将来予測に関する記述について
本資料に記載されている事業計画、業績予想、および事業戦略は、本資料配布時点で得られる情報を考慮し、経営陣が行った判断に基づくものです。
これらの予想は、以下のリスクや不確定要因により、実際の業績と大きく異なる可能性があることに留意してください。
•••••••••

市場での価格競争の激化
当社の事業を取り巻く経済動向の変化
資本市場における大きな変動
上記以外の不確定要因
原材料費の高騰
税制環境の変化
経営陣が決定したレベル、またはタイミングどおりに生産効率の実現と設備投資を実施するCCEJの能力
効果的な販売や流通を実施するCCEJの能力
上記以外の不確定要因

本資料の情報は情報提示を目的としており、当社の株式への投資勧誘を目的としたものではありません。
当社発行の株式に投資するかどうかの判断はご自身のご判断において行うようお願いいたします。

オープニングビデオ

Classified - Internal use

ワールドクラスの、日本のコカ・コーラボトラーを目指してコカ・コーライーストジャパンのご紹介• 前例のないスピード感での進化• 持続的成長を実現するためのコークブレイク
事業戦略の方向性• 成長を実現する確かなプラン• 統合シナジーを生かしたコスト削減• インフラや能力開発への投資

質疑応答

ロードマップ2013年7月1日設立
東京および名古屋証券取引所に上場、証券コード2580

ボトラー4社の統合(26 事業会社もを含む)• コカ・コーラセントラルジャパン（上場）• 三国 コカ・コーラボトリング（上場）• 東京 コカ・コーラボトリング（非上場）• 利根 コカ・コーラボトリング（非上場）

三国利根

東京
セントラル

親しまれた製品と市場に根付いた販売網

800超のSKU＊

日本最大のコカ・コーラボトラー* 2012 pro-forma results我々は最も馴染みのあるブランド飲料を販売しているコカ・コーラシステムの一員としてコカ・コーラシステムとは?
• 永続的かつ効果的なフランチャイズ• 消費者とカスタマーの双方のニーズを満たし、市場で勝ち抜く+
イノベーション グローバルな視点

ブランド

消費者志向

卓越した洞察力

カスタマー志向

コストの最適化
サプライチェーン

世界に誇れる実行力

販売網

エリアに精通進化し続ける日本のコカ・コーラシステム
1957-99 17 ﾎﾞﾄﾗｰ

2001 14 ﾎﾞﾄﾗｰ

2006 12 ﾎﾞﾄﾗｰ

東京

東京

東京

利根

利根

利根

三国

三国

三国

CCCJ

CCCJ

仙台

仙台1

仙台

仙台

みちのく

みちのく

みちのく

みちのく

北陸

北陸

北陸

北海道

北海道

北海道

北海道

四国

四国

四国

四国

沖縄

沖縄

沖縄

沖縄

近畿

近畿

富士中京

北陸
長野

2001

1999

三笠

三笠

山陽
北九州
南九州

1999

CCWJ
南九州

2006

CCW
南九州

2013 8 ﾎﾞﾄﾗｰ

CCEJ
2013

2013

CCW

市場で勝つための進化

2017- 東京オリンピックとそれ以降
2015-20172014-20152013-20142012-2013

Forming

Storming
新しいビジネスモデルを明確化し、展開する

Norming
新しいビジネスモデルの質を高め、最適化する

Accelerating

Performing
ボトラーの世界水準に近づける

ワールドクラスのボトラー水準に到達し、それを上回る

まだ我々のロードマップは始まったばかり

2017- 東京オリンピックとそれ以降
2015-20172014-20152013-20142012-2013Forming
2013年
第3四半期

Storming
新しいビジネスモデルを明確化し、展開する

Norming
新しいビジネスモデルの質を高め、最適化する

Accelerating

Performing
ボトラーの世界水準に近づける

ワールドクラスのボトラー水準に到達し、それを上回る

ボトラー4社の統合を超えて• 激しい競争環境下で進められる統合• 26社から１つの最適な組織構造へ  複雑性を排除したシンプルな構造に

26

統合初日（Day1）時点での事業会社の数

コカ・コーライーストジャパン
セントラル

三国

東京

利根

イースト
ジャパン
プロダクツ

4

6

4

4

2

子会社

子会社

子会社

子会社

子会社

将来の姿

コカ・コーライーストジャパン

最適化された組織構造へ前例のないスピードで進化
5人の非常勤取締役

2013年 7月1日

を採用

部門毎の統合が完了

2,000人以上の従業員の再配置

 バランスの取れたガバナンスの確立

 統合初日から部門別組織を実現 オフィスの分散化と本社所在地の変更

事業会社の統合開始
 26 社の事業会社を統合
 製造会社4社を 1社に統合
 さらなる統合を検討

管理職対象の希望退職制度の開始

一元化された購買部門の設立、稼働

 人材アセスメント進行中

 すでにコスト削減効果をもたらしてる将来の成長に向けた投資
300億円の設備投資（2013年）
 成長のための積極投資
 2017年までに450-500億円を投資

人材への投資が進行中

5製造ラインを発注済み
 最新技術の導入により、生産能力を向上

 120名のリーダーを対象にコカ・コーラ世界共通のトレーニングを実施
 千葉で営業のパイロット・プログラムを開始

コカ・コーラのグローバル
ERP システムの導入

新しい営業体制

 世界の主要ボトラー10社で使用されているモデル

 従来のボトラーのエリアを超え、チャネルと主要カスタマーに注力
 成長戦略に応じて変化

多様で経験豊富な経営陣
世界のコカ・コーラシステムから各分野の専門家が集結

Forming: 第３四半期累計実績
2013年Q3累計実績のﾌﾟﾛﾌｫｰﾏ*から、統合に関する一時的な費用を除き標準化
円、百万2013 Q3累計

2013 Q3累計

実績 (報告ベース)

ﾌﾟﾛﾌｫｰﾏ2013 Q3累計一時発生損益（標準化）

132,405

217,163

217,163

実質売上高

246,786

407,596

407,596

限界利益

107,781

188,361

188,361

営業利益

8,077

9,848

1,922

11,770

経常利益

8,177

9,335

1,922

11,257

純利益

15,481

15,592-9,337

6,255

2013 Q3累計
売上数量(BAPC) (,000 cases)*比較のため４社統合が年度当初から行われていたという前提での試算Forming: Q3累計実績に含まれる一時発生損益
一時発生損益 （2013 Q3累計）
P/L 列

項目

2013 年Q3
累計 (CCEJ)

P/L 列

項目

百万円

百万円

1,135

特別利益負ののれんによる一時的な利益会計の標準化

369

特別損失

統合費用

営業経費

ＰＰＡ関係のインパクト-410

営業利益より下営業経費

リストラクチャリング費用

828原価

在庫評価のインパクト

営業経費

営業利益における総経常外損益

1,922

2013 年Q3累計(CCEJ)-12,969
3,416-9,553

Forming: 値下げ競争とミックスへの継続的な 圧力
売上売上高比較 – 2013 Q3累計

計

販売数量 (BAPC)

0%

価格-1%

ミックス0%• 活発にスピード感を持って統合を進めながら、販売数量を維持• 市場競争下での値下げ圧力が、売上高に影響• シェアと売上拡大のため、オケージョン（飲用機会）、ブランド、パッケージ、プライス（価格）、チャネル（OBPPC）のセグメント化による強力なプランを実行中

Forming: 成長を示唆するトレンド
カテゴリー別 Ｑ３累計数量

チャネル別 Ｑ３累計数量(売上数量構成比)(売上数量構成比)

0%
炭酸飲料
26%
お茶20%

その他
12%

スポーツドリンク12%

果汁 6%
コーヒー15%
水9%

その他

11%

スーパー22%

ベンディング

31%

料飲
14%

CVS
12%

カテゴリーの数量伸長

チャネルの数量伸長(前年同期比）（前年同期比）• 炭酸飲料は維持• 無糖茶 +3%
• スポーツドリンク +2%• コーヒー (-4%)• スーパーマーケット +1%• ドラッグ・量販店 +3%• ベンディング(-2%)

ドラッグ・量販店
10%

Forming: 2013年度見通しハイライト• 熾烈な競争下においても年間販売数量は伸長• 価格への厳しいプレッシャーがＮＳＲに影響• 製造原価におけるコスト低減シナジーが限界利益改善に貢献

2013
年間累計
ﾌﾟﾛﾌｫｰﾏ*

売上数量

2013

2013

2012

年間累計

年間累計

年間累計

一時発生項目見通し（標準化）

ﾌﾟﾛﾌｫｰﾏ

前年比差%

285,433

285,433

283,497

1,936

1%

実質売上高

536,900

536,900

543,146(6,246)-1%

限界利益248,400

248,400

247,671

729

0%

営業利益

8,100

1,900

10,00010,689

(689)

‐6%

経常利益

7,500

1,600

9,100

10,090(989)-10%

純利益

11,000-5,7005,300

5,336(36)‐1%(BAPC) (千ケース)*比較のため４社統合が年度当初から行われていたという前提での試算

ここまでのまとめ• かつてないスピードと変革領域– 26の事業会社からのスタート– 250を超える統合プロジェクトが進行中– 目に見える成果が至るところで出始めている• 持続的成長に向けた当社のロードマップが動き始めている– 2013年第3Q 我々のロードマップは始まったばかり持続的成長のためのロードマップ

成長への確かな道筋
2017- 東京オリンピックとそれ以降
2015-20172014-20152013-20142012-2013

Forming

Storming
新しいビジネスモデルを明確化し、展開する

Norming
新しいビジネスモデルの質を高め、最適化する

Accelerating

Performing
ボトラーの世界水準に近づける

ワールドクラスのボトラー水準に到達し、それを上回る

ロードマップ 世界水準の業績目標

長期：２０１
７年
まで業績経営• マーケットシェア自エリア内でのNARTD*市場No1• 販売数量伸長

業界平均以上• 実質売上高伸長

中長期のボリューム成長を上回る• 営業利益率**

2017までに+4ポイント

従業員の意識改革

顧客満足度の向上* NARTD= 非アルコールパッケージ飲料** 比較ベース

人材・能力の開発

2020年 東京オリンピック: “開催地ボトラー”

未来に向けて成長

スピード

現行の強みと将来的な成長のバランス

かつてないスピードと変革領域

インフラ
最適なオペレーション
体制の擁立

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

人材
世界のモデルになる従業員

未来に向けて成長

スピード

現行の強みと将来的な成長のバランス

かつてないスピードと変革領域

インフラ
最適なオペレーション
体制の擁立

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

人材
世界のモデルになる従業員ロードマップ:成長の柱• マーケットシェア拡大を最重要視• 販売数量と価格の適正なバランス

チャネル
実質売上高

• ベンディングを競争優位性の高い武器とし、再成長させる• 主要カスタマーでの勝利

エリア/オケージョン
実質売上高• 料飲チャネルにおける営業強化• 首都圏への人材配置強化

カテゴリー
実質売上高

• 5つの主要カテゴリーへの注力

成長
現行の強みと将来的な成長のバランス

ロードマップ:成長の柱
チャネル
実質売上高

ベンディングを競争優位性の高い武器として活用• インドアシェアの向上(29%から34%へ)• 消費者に根差した、価格とパッケージラインナップ• ワールドクラスの省電力機材(2014年に140億円)• 標準化されたオペレーションおよびシステム• サポートとリソース: “市場開拓担当者”を30％増

主要カスタマーでの勝利• 投資対利益率を最重視• 新規に最適化された営業組織を実現• 新プロセスやツールによる店舗内実行力の強化

成長
現行の強みと将来的な成長のバランス

ロードマップ:成長の柱
エリア/オケージョン
実質売上高

成長

販売拠点作りと売り場作り• マーケット滞留時間の増: 30%  50%• 現場へのサポート重視の組織へ:
300人以上の営業担当者を増強• 冷却販売拠点を増やす: 冷却機材を増やす

Classified - Internal use

現行の強みと将来的な成長のバランス

ロードマップ:成長の柱
カテゴリー
実質売上高

5つの飲料カテゴリーへの注力• 炭酸: コカ・コーラを中心にファンづくりや購買を喚起させる活動• コーヒー: ポートフォリオを充実させる• 茶: 勢いを更に加速させ、無糖茶全体で勝利する• スポーツ: アクティブなライフスタイルと水分補給• 水: 飲みきりサイズでのリーダーとなる成長
現行の強みと将来的な成長のバランス

将来展望

成長

スピード

現行の強みと将来的な成長のバランス

かつてないスピードと変革領域

インフラ
最適なオペレーション
体制の擁立

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

人材
世界のモデルになる従業員

サプライチェーンロードマップ: 大幅なコスト削減

シナジ－
戦略的なインフラ整備計画の策定
パッケージの最適化
製造の効率化
物流の合理化 =需要、運用、在庫計画策定

コスト削減と効率性の向上

サプライチェーンロードマップ: 大幅なコスト削減
戦略的なインフラ整備計画の策定• 外部業者による高コストなパッケージ製造の削減• 物流拠点の統合パッケージの最適化• 2014年にPETインハウスブロー製法の成形機導入• 軽量化および標準化

シナジ－

製造の効率化

コスト削減と効率性の向上• 製造の内製化およびオペレーティングコストの削減• 稼働率、生産量の改善

流通：需要、オペレーション、在庫計画策定• 社内流通ネットワークの最適化• 直接配送の拡大• 配送業者入札制度の導入

サプライチェーンロードマップ: 購買機能におけるコスト削減
購買機能の一元化やコカ・コーラ標準のERPシステムの導入により、コスト削減効果を最大化:
サプライチェーンにおけるコスト削減総額
2017 vs. 2012

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

間接費• 補修・維持• 設備• 車両管理• 消耗品• 賃貸料

コカ・コーラビジネスサー
ビス管理の直接費• パッケージ• 甘味料(外国為替・商品相場リスクを除く)

将来展望

成長

スピード

現行の強みと将来的な成長のバランス

かつてないスピードと変革領域

インフラ
最適なオペレーション
体制の擁立

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

人材
世界のモデルになる従業員

サプライチェーンロードマップ:成長への投資

2012年時点と比較• 新たな製造ラインの導入✓ 2017年までに~10ライン• 工場内倉庫の拡充• PETボトルインラインブロー製法• 世界標準のERPシステム

インフラ
最適な
オペレーション
体制の擁立

サプライチェーンロードマップ:成長への投資
2014年に5つの新製造ラインを新設• 生産能力の改善• 柔軟性の向上と効率化• 安定供給の確保
岩槻工場

埼玉工場

新製造ライン x 1

インフラ

新製造ライン x 1

茨城工場

名古屋工場

多摩工場

白州工場

東海工場
新製造ライン x 1

静岡工場

海老名工場
新製造ライン x 2

最適な
オペレーション
体制の擁立

将来展望

成長

スピード

現行の強みと将来的な成長のバランス

かつてないスピードと変革領域

インフラ
最適な
オペレーション
体制の擁立

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

人材
世界のモデルになる従業員

人材ロードマップ: 人材シナジー

戦略的な組織の見直し
組織最適化の為にあらゆるプランの検討

正規社員、非正社員のバランス最適化
人的リソースの適材配置

残業代の大幅削減

人材
世界のモデルになる従業員ロードマップ: “実戦力アップ”のための能力開発能力に基づいた管理職の選考• 年功に代わり、各自の専門分野における能力とリーダーとしての資質によって選考された、新たな経営陣を組成120名のリーダーを対象にコカ・コーラ世界共通のトレーニングを実施• コカ・コーラの世界標準リーダー育成プログラムを、日本向けにカスタマイズして実施(LEAP)

人材
世界のモデルになる従業員ロードマップ: “実戦力アップ”のための能力開発
コアスキル開発• セルフ・リーダーシップ、コミュニケーション能力、プレゼンテーション能力、英語といったコアとなるビジネススキルの向上を図るためのトレーニングを実施。 2014年開始予定

部門別の専門性高めるための技術スキル開発• 部門別技術研修の実施および最新のツール・設備 の導入（サプライチェーンにおける現場力向上プログラム、営業における基礎能力開発プログラム）

人材
世界のモデルになる従業員

持続的成長に向けた

ロードマップ

成長への確かな道筋
2017- 東京オリンピック以降
2015-20172014-20152013-20142012-2013

Storming

Forming

新しいビジネスモデルを明確化し、展開する

スピード感を持って250超の統合プロ
ジェクトを推進

成長機会とコストシナジーの特定

Norming
新しいビジネスモデルの質を高め、最適化する業績を残しながら、ビジネスプロセスを最適化し、ERPシステムを導入

Accelerating

Performing
ボトラーの世界水準に近づける

成長やコストシナジーを加速させるた
め、競争優位性のある新たな手法を確立

ワールドクラスのボトラー水準に到達し、それを上回る世界で通用するワー
ルドクラスの日本のボトラーへ

我々の成長ロードマップ – 数値目標
2017- 2020
東京オリンピックとそれ以降2012 プロフォーマベース

持続的成長に向けた我々のロードマップ

成長への確かな道筋
営業利益率
+1 pt
2013-20142012-2013

Storming

Forming

新しいビジネスモデルを明確化し、展開する

スピード感を持って250超の統合プロジェクトを推進

成長機会とコストシナジーの特定営業利益率+1-2 pts

営業利益率+1-2 pts

2017- 東京オリンピック以降

2015-20172014-2015

Norming
新しいビジネスモデルの質を高め、最適化する業績を残しながら、ビジネスプロセスを最適化し、ERPシステムを導入

Accelerating

Performing
ボトラーの世界水準に近づける

成長やコストシナジーを加速させるた
め、競争優位性のある新たな手法を確立

ワールドクラスのボトラー水準に到達し、それを上回る世界で通用するワー
ルドクラスの日本のボトラーへ

外国為替と商品相場に関する情報
調達のスケールメリット• コカ・コーラビジネスサービスを通じた調達により、日本のコカ・コーラシステムの規模を活かす• グローバル調達組織であるCEPG（Cross Enterprise Procurement Group） との連携を通じて、世界のコカ・コーラシステムの規模やノウハウを活かす

コモディティ
主な品目• ペット• アルミニウム• 甘味料

為替レートが原料費総額にインパクトをもたらす

為替レート
¥1変わる

¥58百万

コストインパクト

ヘッジング• 外国為替• 原材料となるコモディティ（商品）株主への確実な配当実現に向けて一株あたりの配当
2013

一株あたり32円+7%

配当• 一株あたりの配当は2012年の30円から32円に増配• コカ・コーライーストジャパンの統合は、付加価値を生み出せるまたとない機会• 成長に向けた大胆な投資 (2017年までに450-500億円の資本支出)

株主優待プラン2012
一株あたり平均30円**4ボトラーのシェア按分調整後の平均• 100-499株の保有者は年1回12製品• 500株以上の保有者は年1回24製品

2014 統合のマイルストーン
子会社統合の新しい流れ

人員体制についての追加プラン

新人事評価制度とインセンティブの導入

さらなる営業組織の見直し

新ラインの稼働

余剰なインフラの見直し成功への証明

成長

スピード

現行の強みと将来的な成長のバランス

かつてないスピードと変革領域

インフラ
最適なオペレーション
体制の擁立

シナジ－
コスト削減と効率性の向上

人材
世界のモデルになる従業員

COCA-COLA、コカ･コーラ、COCA-COLA ZERO、FANTA、ファンタ、FUNMIX、ファンミックス、SPRITE、スプライト、REAL
GOLD、リアルゴールド、REAL、リアル、REAL ENERGY、リアルエナジー、GEORGIA、ジョージア、ご褒美ブレイク、
EMBLEM、エンブレム、BLUX、ブラックス、GREEN PLANET、グリーンプラネット、爽健美茶、そうけんびちゃ、黒冴、くろさえ、AQUARIUS、アクエリアス、VITAMIN GUARD、ビタミンガード、DAY-START、デイ・スタート、綾鷹、あやたか、一、はじめ、茶織、さおり、茶流彩彩、さりゅうさいさい、煌、ファ ン、QOO、クー、ぷるんぷるん、MINUTE MAID、ミニッツメイド、GOONEW、グーニュー、MONE、モネ、紅茶花伝、KOCHAKADEN、LOVE BODY、ラブボディ、I LOHAS、い・ろ・は・す、森の水だより、からだ巡茶、COCOTEEN、ココティーン、BISTRONE、ビストローネ、OLO OLO、オロオロはThe Coca-Cola
Companyの商標です。
CANADADRY、カナダドライはCanada Dry Corporation Limitedの登録商標です。
GLACEAU VITAMINWATER、GLACEAUは、Energy Brands Incorporatedの登録商標です。
DR PEPPER、ドクターペッパーはDP Beverages Limitedの登録商標です。
SCHWEPPES、シュウェップスはAtlantic Industriesの登録商標です。