agile fluency model

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agile review 02/2018

agile fluency model

Agile Fluency Model
Ein Leitfaden zum Erfolg mit Agilität
Agile Methoden sind im Mainstream verankert, aber diese Popularität bringt
durchaus Probleme mit sich. Führungskräfte beklagen, dass die erwarteten
Vorteile ausbleiben. Dieser Artikel stellt das Fluency-Modell vor, das Ihnen
helfen wird, Ihre agilen Ideen optimal umzusetzen. Fluency entsteht über vierverschiedenen Zonen, die alle ihre eigenen Vorteile, erforderlichen Fähigkeiten
sowie Kennzahlen aufweisen. Von Diana Larsen und James Shore.

Wir führen und unterstützen Teams bei ihrer agilen Ent-mehr gelehrt. Jetzt haben wir diesen bekannten Artikel

wicklung seit den späten 90er Jahren. In dieser Zeit haben

aktualisiert, um unsere neuesten Erkenntnisse einzube-

wir miterleben können, wie sich die Agile Bewegung aus

ziehen.

einer Leidenschaft von Programmierern mit Enthusias-

Dieser Artikel hilft Ihnen zu verstehen, welche Vorteile

mus und Innovationsgeist zu einer Zugmaschine entwi-

Sie von Ihren agilen Teams zu erwarten haben; welcheckelte, der die Software-Welt erobert hat.

Investitionen Sie tätigen müssen, um diese Vorteile zu er-

Dem Erfolg zum Trotz – oder vielleicht gerade deswegenhalten; und wo Sie genauer hinschauen sollten, wenn Ihre

– erfüllen agile Ansätze nicht immer die an sie gestellten

Teams nicht die Vorteile liefern, die Sie brauchen. Even-

Erwartungen. Agile Koryphäen veröffentlichen Artikel

tuell brauchen Sie dafür einen Spiegel.

wie zum Beispiel Flaccid Scrum (2009) von Martin Fowler. Es werden Beschwerden laut, dass Unternehmensbe-Über das Modell

ratungen Profit schlagen, indem sie den Menschen star-(Eine Kurzversion finden Sie ganz unten in den Schluss-re, un-agile Prozesse aufzwingen. Führungskräfte haben

bemerkungen.)Sorge, dass sie nicht die erwünschten Vorteile erhalten.

Wir beobachten, dass agile Teams entlang ihrer Lernkur-

In all den Jahren, in denen wir agile Teams unterstützen,

ve vier verschiedene Zonen durchlaufen. Jede Zone bietet

haben wir viel darüber gelernt, was es bedeutet, mit dem

besondere Vorteile:

agilen Ansatz Erfolg zu haben – und warum so viele Or-

n Focusing-Teams produzieren Geschäftswert.

ganisationen nicht die erwünschten Ergebnisse erzielen.

n Delivering-Teams liefern im Einklang mit der Markt-2012 haben wir all dies als das Agile Fluency™ Model for-Kadenzmuliert und es veröffentlicht. In den vergangenen sechs

n Optimizing-Teams führen ihren Markt an.

Jahren hat uns die Anwendung des Modells noch vieln Strengthening-Teams stärken ihre Organisation.

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Jede Zone ist auf eine Reihe agiler Fähigkeiten angewie-

Reifegrad zu erreichen. Das wäre ein Fehler. Anders als

sen. Eine Fähigkeit ist ein erkennbares Verhalten – bei-

Reifegradmodelle, bei denen ein höherer Reifegrad immer

spielsweise „Das Team arbeitet mit einem Vertreter desbesser ist, beschreibt das Fluency-Modell eine Sammlung

Business zusammen, der dem Team die Perspektiven und

zur Auswahl stehender Zonen. Jede Zone repräsentiert ei-

Erwartungen der Business-Seite vermittelt“ –, aus dem

nen vollen Reifegrad. Jede bringt Wert mit sich.

die Zone ihre Vorteile gewinnt.

Stellen Sie sich Fluency wie eine Busfahrt vor. Wenn Sie in

Beim Agile Fluency Model sind wir in erster Linie an flu-den Bus steigen, können Sie eine Fahrkarte für die Zone

ent Fähigkeiten interessiert: einer Geläufigkeit, d.h. diesekaufen, zu der Sie fahren möchten. Eine Zone, die weiter

Fähigkeit jederzeit an den Tag zu legen, sogar unter Druck.

weg ist, ist nicht grundsätzlich wertvoller; sie ist lediglich

Jeder kann bestimmte Techniken befolgen, wenn er inteurer und es dauert länger, sie zu erreichen. Manchmal

einem Klassenzimmer Zeit dafür hat und sich konzen-

kaufen Sie eine Fahrkarte für ein Ziel außerhalb des Zen-trieren kann; bei echter Fluency handelt es sich um einetrums, weil Sie ein großes Shopping-Center besuchen

gekonnte, routinierte Leichtigkeit, die selbst dann vor-wollen. Manchmal kaufen Sie eine Karte für das Stadtzen-

handen ist, wenn sie von anderen Dingen abgelenkt sind.

trum, weil Sie ein Theaterstück sehen wollen. Keins vonAgile Entwicklung ist ein Mannschaftssport und Fluency

beiden ist an sich besser; es hängt alles davon ab, was Sie

ist eine Eigenschaft des gesamten Teams, nicht der einzel-

an dem jeweiligen Tag brauchen.

nen Mitglieder. In der Praxis werden einige der Fähigkei-

So, wie jede Zone einen Wert hat, bringt sie ebenso

ten von allen Teammitgliedern mitgebracht, andere nur

Herausforderungen mit sich. Wenn Sie in mehr investie-von einigen einzelnen. In jedem Fall ist es die Fähigkeit

ren als Sie benötigen, wirkt sich das auf die Organisati-aller Teammitglieder, sich selbst so zu organisieren, dasson eventuell negativ aus und kann möglicherweise sogar

alle individuellen Kompetenzen bei den passenden Pro-dazu führen, dass die Leute sich ein falsches Bild davon

blemen zum richtigen Zeitpunkt eingesetzt werden, wasmachen, was agile Ideen eigentlich sind.

zur Fluency im gesamten Team führt.

Überlegen Sie sorgfältig, welche Abwägungen für Sie

Das Team ist fluent in einer Zone, wenn es in allen Fähig-wichtig sind, anstatt anzunehmen, dass mehr immer

keiten der Zone fluent ist – und das schließt die vorange-

besser ist.

henden Zonen mit ein. Auch wenn die Reihenfolge, in der

Die für Ihre Teams passende Zone hängt von Ihrer Or-

Teams Fähigkeiten entwickeln, beliebig ist und sogar inganisation ab. Meistens ist es am besten, Delivering odermehreren Zonen gleichzeitig stattfinden kann, haben wir

Optimizing anzuvisieren, aber Focusing und Strengthening

beobachten können, dass die Reihenfolge, in der Teams

können ebenfalls eine gute Wahl sein.

Fluency in einer Zone erzielen, sich meistens vorhersagen
lässt.

Auswahl der Zonen Die Focusing Zone repräsentiert agile Grundlagen,und fluent Teams sorgen für spürbare Vorteile in Hinsicht auf Transparenz und Teamwork. Focusing-

Da jede Fluency-Zone neue Vorteile bietet, glaubt man

Fluency umfasst zwar keine nachhaltigen Technologie-

vielleicht, das Modell sollte als Reifegradmodell begrif-

Praktiken, aber es ist dennoch eine großartige

fen werden, bei dem das Ziel darin besteht, maximalen

Möglichkeit, Erfolg zu demonstrieren und weitere30

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Investitionen absegnen zu lassen. Sie passt außerdem

jeder Zone. Während Sie sich alles zu den Zonen durchle-

gut zu Teams, deren Software nicht auf Langfristigkeit

sen, vergessen Sie nicht, dass jede Zone unterschiedlicheausgelegt ist, z. B. einige Digitalagenturen.

Kosten und Nutzen hat. Überlegen Sie, welcher Nutzenn Für Teams, die ihre Software über einen längeren Zeitraum als nur ein paar Monate anpassen und erweitern,
ist Delivering-Fluency oft die bessere Wahl. Diese Zone

für Sie richtig ist, und gehen Sie nicht davon aus, dassmehr auf jeden Fall besser ist.

repräsentiert agile Nachhaltigkeit. Delivering-Teams

Fluency erreichen

weisen wenige Schwächen und eine hohe Produktivi-

Fluency ist mehr eine Frage von Gewohnheit als von Kön-

tät auf, und sie nehmen Anfragen aus dem Businessnen. Die zugrundeliegenden Techniken können zwar im

auf. Hier ist Fluency für die meisten Teams ein großer

Training vermittelt werden, aber um die Leichtigkeit einer

Schritt vorwärts.

fluent Fähigkeit zu erreichen, braucht es bewusster, über-n Organisationen, die das Tempo bestimmen wollen, inlegter täglicher Praxis, und das über Monate hinweg. Man

dem sich ihr Markt verändert, oder die erkennen, dasserreicht sie dadurch, dass man bewusst ins Lernen durch

sich Disruptionen im Markt anbahnen, profitieren vonPraxis investiert.

der Optimizing Zone. Optimizing steht für das Ver-Die Fähigkeiten, die spätere Zonen mit sich bringen, sindsprechen von Agilität: innovative Unternehmensagi-

normalerweise zeitintensiver als die Fähigkeiten früherer

lität. Es zahlt sich am Ende zwar enorm aus, aber dazu

Zonen. Je früher ein Team anfängt, an den Fähigkeiten ei-

sind einschneidende Veränderungen der Organisa-

ner Zone zu arbeiten, desto schneller wird es die entspre-

tionsstruktur erforderlich. Solche Änderungen las-chende Fluency erzielen. Agile Fähigkeiten bedingen sichsen sich in kleineren, flexibleren Organisationen

zudem gegenseitig. Sie sollten also am besten immer die

oftmals leichter umsetzen.

Fluency-Zone auswählen, die Sie anstreben, und die Fä-n Führungskräfte, die sowohl in Hinsicht auf Manage-

higkeiten, die sie für diese Zone sowie alle vorangehenden

ment-Theorie als auch Management-Praxis die Vor-

Zonen benötigen, gleichzeitig praktizieren. (Sie kön-

reiterrolle einnehmen wollen – vor allem in kleinennen natürlich immer Ihre Meinung ändern. Es ist nicht

und mittelständischen Unternehmen – stellen even-schlimm, mit einer Zone zu beginnen und dann doch eine

tuell fest, dass die Strengthening Zone am besten zu

andere anzuvisieren. Es dauert nur etwas länger.)ihren Teams passt. Diese Zone stellt eine potentielle

Während ein Team seine Fähigkeiten praktiziert, entsteht

Zukunft der Agilität dar. Hochmoderne agile Prak-

Fluency schubweise. Fähigkeiten bauen sich nicht in einer

tiken scheinen sich in diese Richtung zu entwickeln.

ordentlichen Reihenfolge von einer Zone in die nächste

Diese Zone macht es jedoch erforderlich, sich mit in-auf; stattdessen entstehen sie parallel in allen Zonen. Sie

novativer Management-Theorie auseinanderzusetzen

werden vermutlich schon bald ermutigende Anzeichen

und neue Arbeitsansätze zu entwickeln.

erkennen, aber der Prozess, bis Fluency wirklich zuver-

Sogar innerhalb einer einzigen Organisation können fürlässig beherrscht wird, kann langsam und frustrierend

unterschiedliche Teams unterschiedliche Fluency-Zonen

sein. Fähigkeiten erreichen Plateaus, springen vorwärts

geeignet sein. Im weiteren Verlauf dieses Artikels be-

und rückwärts und vollziehen sich in unterschiedlichen

schreiben wir die jeweiligen Investitionen und Vorteile

Tempos.

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Einer der wichtigsten Faktoren, die Team-Fluency beein-von Fluency ist eine hohe Fluktuationsrate. Ein Team, dasflussen, ist die Unterstützung seitens der Organisation.

zu viele Mitglieder gewinnt oder verliert, kann Probleme

Um die Bus-Metapher wieder aufzugreifen: Das Team

damit haben, das Gelernte aufrechtzuerhalten. Vor allemmuss bis zu seiner Fluency Zone im Bus bleiben. Das

für Unternehmen, die für jedes Projekt ein neues Teamkann keiner für sie übernehmen. Eine Organisation, diezusammenstellen, ist das ein Problem.

Fluency erwartet ohne Unterstützung zu bieten, wird ent-

Schnelles Wachstum und von oben auferlegte Prozesse

täuscht. Schlimmer noch, unzureichende Unterstützung

können ebenfalls den Verlust von Fluency nach sich zie-

kann Fluktuation fördern und zu einer zynischen Un-

hen. Damit haben erfolgreiche Startups oft zu kämpfen.

ternehmenskultur führen, in der keine Verbesserungen

Solange sie klein sind, operieren Startups instinktiv inmöglich sind. Bevor Sie sich auf Ihre Fluency-Reise bege-

der Optimizing und sogar in der Strengthening Zone.

ben, vergewissern Sie sich, dass Ihre Organisation Ihnen(Sie sind nicht notwendigerweise fluent in jeder Fähig-die für Ihre Reise erforderliche Unterstützung bietet.

keit, aber sie bewegen sich instinktiv auf diese Zonen zu.)

Eine der größten Investitionen, die die Organisation

Sobald ein Startup schnell wächst, führt es oft Bürokra-

machen wird, ist Zeit. Bis echte Fluency erreicht ist, dauert

tie und Prozesse ein, welche die Ad-hoc-Prozesse und

es länger, als man will oder erwartet. Nach unserer Er-

Ad-hoc-Kultur zerstören.

fahrung im Coaching von Teams dauert es zwei bis sechs

Ebenso geben Unternehmen, die Erfolg haben, weil sie

Monate, bis ein Team in der Focusing Zone fluent ist. Es

agile Ideen in einzelnen Teams umsetzen, ihren Teams

dauert weitere 3-24 Monate, um die Delivering Zone zu er-

manchmal einen Scaling-Rahmen vor. In den meistenreichen, je nachdem, wie viel technische Schuld im CodeFällen sind diese Rahmen nur dazu gedacht, Focusing-steckt. Optimizing-Fluency kann weitere 1-5 Jahre dauern

Fluency zu unterstützen; manche werden nur aufgestellt,

und hängt vom Vertrauen des Unternehmens und der Be-

weil sie der Geschäftsführung zusagen, und nicht, weil sie

reitschaft ab, Hierarchien zu ändern.

agile Exzellenz fördern. Dadurch ist es schwierig, Fluency

Verlust von Fluency

in späteren Zonen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten.
Das bedeutet aber nicht, dass Ad-hoc-Wachstum die rich-

Stabile Teams verlieren von sich aus ihre Fluency nur sel-tige Antwort ist. Die Beziehung zwischen Wachstum, Sca-ten. Unserer Erfahrung nach sind es externe Störungen,ling und Fluency ist komplex und sollte in einem anderen

die zum Verlust von Fluency führen.

Artikel behandelt werden. An dieser Stelle bleibt nur zu

Der häufigste Grund für den Verlust von Fluency ist, wenn

sagen, dass Sie Fluency in jedem einzelnen Team habeneine neue Geschäftsführung entscheidet, dass der agile

müssen, um Scale-Up-Fluency zu erreichen. Wenn Sie Sca-

Ansatz nicht zu ihrer Vision passt. Ohne die Unterstüt-

ling-Optionen evaluieren, überlegen Sie, auf welche Weisezung seitens der Organisation und ohne die Möglichkeit,

diese sich förderlich oder hinderlich auf die Fähigkeiten indas Gelernte zu praktizieren, verliert ein Team seine Flu-den Zonen, die Sie anstreben, auswirken würden.

ency schnell. Das geht oft Hand in Hand mit dem Verlust
von Expertise, da unzufriedene Teammitglieder sich nach

Fluency der Organisation

neuen Positionen umsehen.

In einer agilen Organisation wird die Arbeit der Organi-Ein damit zusammenhängender Grund für den Verlust

sation von in Teams zusammen arbeitenden Mitarbeitern

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erledigt, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und an zu-„Focusing“-Teams produzieren Geschäftswert.

sammenhängenden Aufgaben arbeiten. Das Ergebnis ist,

Kurzdarstellung: Agile Grundlagen
Vorteile: Besserer Einblick in die Arbeit der Teams; Möglichkeiten zum Umsteuern
Investition: Teamentwicklung und Gestaltung der Arbeitsprozesse
Lernen von: Scrum, Kanban, nicht-technischem XP
Dauer: 2-6 Monate

dass Fluency in den Teams selber entsteht. Eine Einzelperson oder eine Organisation kann zu der Fluency eines
Teams beitragen, aber sie können nicht alleine fluent sein.
Auch wenn eine Organisation für sich nicht fluent sein
kann, ist es sinnvoll, über die Fluency zu sprechen, dievon einer Organisation ermöglicht wird. Team-Fluency
ist von mehr Faktoren abhängig als nur den Kompetenzen der Teammitglieder. Sie hängt zusätzlich von den
Management-Strukturen und Beziehungen sowie derUnternehmenskultur und vielen anderen Faktoren ab.

FOCUSING: Das Team denkt und plant in Hinsicht auf
die Vorteile, die seine Geldgeber, Kunden und Nutzer
aus der Software ziehen werden.

Machen Sie nicht den Fehler, Einzelpersonen die Schuld
für fehlende Fluency im Team zu geben oder zu glauben,

Fluent Focusing-Teams arbeiten als ein Team mit gemein-

dass eine einzige hochqualifizierte Person Fluency garan-samen Zielen zusammen. Sie denken und planen in Hin-tieren wird. Viel ausschlaggebender ist der Kontext der

sicht auf die Vorteile, die ihre Geldgeber, Kunden und

Organisation. Wenn ein Team während der Fluency-Ent-

Nutzer aus ihrer Software ziehen werden. Damit unter-

wicklung auf ein Hindernis stößt, hat es meistens mit ein

scheiden sie sich von Teams, die ihre agile Reise gerade

paar bestimmten Fähigkeiten zu kämpfen. Manchmal ist

erst begonnen haben und bei denen üblicherweise tech-es fehlendes Wissen oder fehlende Kompetenz, und alles,nische Überlegungen wie Softwareschichten im Vorder-

was das Team in diesem Fall braucht, sind Training und

grund stehen; diese leisten ihren Beitrag häufig als Einzel-

Mentoring. Viel häufiger sind es von der Organisation auf-

personen mit individuell zugewiesenen Aufgaben.

erlegte Beschränkungen, die die Entwicklung des Teams

Scrum, Kanban und die nicht-technische Elemente vonverhindert. Sie können solche Beschränkungen aufspü-

Extreme Programming sind Beispiele für agile Methoden,

ren, indem Sie eine Fluency-Diagnose in mehreren Teams

die Teams verwenden, um Focusing-Fluency zu erreichen.

durchführen. (Das Agile Fluency Project stellt Diagnose-

User Stories sind dabei die am häufigsten eingesetzte

Optionen auf agilefluency.org zur Verfügung.) Falls meh-Technik. Andere Techniken sind Backlogs, Retrospek-

rere Teams mit den gleichen Fähigkeiten Probleme haben,tiven, Timeboxen (wie Sprints) und Team-Taskboards.

liegt ein Systemfehler vor, der Investitionen und Verände-Focusing-Teams achten außerdem auf Interaktions-Kon-

rungen auf Organisationsebene erforderlich macht.

zepte wie psychologische Sicherheit, Team Charter, Grup-

Im nachfolgenden Abschnitt werden die Fähigkeiten undpenlernen und Peer Feedback.

Investitionen auf Unternehmensebene beschrieben, dieTeams, die in dieser Zone fluent sind, zeigen mindestensfür jede der Zonen notwendig sind. Während Sie sicheinmal pro Monat, woran sie arbeiten und wie diese Ar-

diese durchlesen, überlegen Sie, welche Zonen Ihr Unter-beit in Hinsicht auf Geschäftswert vorangeht. Das ist dienehmen aktivieren will und welche momentan struktur-

zentrale Kennzahl für Focusing-Teams: Es ist nicht nur

bedingt verhindert werden.

der Vorteil, den man von einem fluent Team erwarten

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sollte, sondern auch eine einfach Methode, um zu über-diesen Kategorien ist keine technische Herausforderung,

prüfen, ob ein Team fluent ist. Wenn Sie keinen Einblickaber die Veränderung der Teamkultur kann für einige

in die Business-Prioritäten des Teams haben, oder wenn

Personen schwierig sein. Teammitglieder müssen lernen,

diese Prioritäten nicht wiedergeben, woran das Teamin Hinsicht auf Business Value und nicht in Hinsicht auf

gegenwärtig arbeitet, ist das Team noch nicht fluent.

Technologie zu planen. Sie müssen lernen, sich für den
Erfolg des gesamten Teams verantwortlich zu fühlen und

Erwartete Vorteile

nicht nur für ihren eigenen Beitrag. Führungskräfte müssen lernen, Teamwork zu unterstützen anstatt individuelle Leistungen zu belohnen und Aufgaben zu planen.

Transparenz
Zentrale Kennzahl: Das Team zeigt mindestens einmal
pro Monat, woran es arbeitet und wie diese Arbeit in
Hinsicht auf Geschäftswert vorangeht.
Risiko minimieren: Die Geschäftsführung weiß, wenn
ein Team das Falsche entwickelt oder wenn es keine
Fortschritte macht, und kann positiv eingreifen.

Errungenschaften
Produktivität erhöhen: Das Team reflektiert, justiert undpasst seine Arbeitsgewohnheiten an, um mehr Wert zu
erzeugen.
ROI erhöhen: Das Team konzentriert sich bei seiner Arbeit auf die Priorität, von der es weiß, dass sie für das
Unternehmen am wichtigsten ist.
ROI erhöhen: Das Team erzielt jeden Monat inkrementellen Fortschritt in Hinsicht auf die Business-Prioritäten.

Ausrichtung
Produktivität erhöhen: Kollaborative Kommunikation
minimiert Missverständnisse und Verzögerungen beiÜbergaben zwischen den Teammitgliedern.
Focusing-Vorteile entstehen durch effektive Kommunikation, kollaboratives Teamwork und kontinuierliche
Weiterentwicklung des Teams. Die Fluency-Fähigkeit in

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Fähigkeiten der Zone
Auf Geschäftsanforderungen reagieren
Auf Geschäftsanforderungen reagieren
Das Team arbeitet mit einem Fachexperten zusammen,
der dem Team die Perspektive und die Erwartungen aus
Business-Sicht näher bringt.
Stakeholder können sich darauf verlassen, dass dasTeam es anstrebt, das in den Augen des Vertreters derFachseite wertvollste Ziel zu erreichen.
Das Team plant seine Arbeit und demonstriert den
Fortschritt in Abschnitten, die der Fachexperte versteht
und wertschätzt.
Der Business-Repräsentant schaut sich mindestenseinmal pro Monat die Entwicklung des Teams an undsteuert gegebenenfalls um.
Das Management ermöglicht es dem Team, in einem
Tempo zu arbeiten, das dem Team erlaubt, ständig auf
Geschäftsanforderungen zu reagieren.

Als Team effektiv arbeiten
Das Team stellt seine eigenen laufenden Aufgaben undPläne zusammen (auf Grundlage der Anforderungender Fachseite).
Teammitglieder sehen ihren Plan als die Arbeit für das

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Team an, nicht für einen einzelnen.
Teammitglieder übernehmen gemeinsam die Verantwortung für die Umsetzung des Plans.
Das Management sieht den Plan als die Arbeit für dasTeam an und weist Einzelpersonen keine Aufgaben zu.

richtigen Entscheidungen trifft, ohne dass das Management explizit daran beteiligt ist.
Wir sehen viele Unternehmen, die diese Investitionen
nicht tätigen, von ihren Teams aber trotzdem Fluency erwarten. In solchen Fällen entwickeln sich die Teamfähigkeiten langsam, und vollständige Fluency wird nur selten

Team-Exzellenz verfolgen

erreicht. Falls Ihr Unternehmen die erforderlichen Investi-

Das Team akzeptiert einen gemeinsamen Ansatz bei
seiner Arbeit und verbessert ihn kontinuierlich.
Dem Team ist bewusst, dass die Beziehungen der einzelnen Mitglieder untereinander sich auf die Fähigkeit
des gesamtes Teams auswirken, Erfolge zu erzielen,und strebt aktiv danach, sie zu verbessern.
Dem Team ist bewusst, dass sein Arbeitsumfeld sichauf die Arbeitsfähigkeit auswirkt, und strebt aktiv danach, es zu verbessern.

tionen nicht machen kann, werden Sie vom agilen Ansatz

Kosten-Nutzen-Abwägung: Es dauert zwei bis sechs
Monate, bis eine Gruppe von ihren individuellen Beitragleistenden Einzelpersonen zum kollaborativen Teamwork
wechselt. Ihre Fluency ist nicht nur von ihren eigenen Bestrebungen abhängig, sondern auch von den Investitionen
seitens ihrer Organisation. Wie bereits gesagt, kann ein
Team den Fluency-Bus fahren, aber die Organisation mussdie Fahrkarte lösen.
Es sind nicht die finanziellen Investitionen, die für viele
Führungskräfte und Unternehmen die größte Herausforderung darstellen. Um es einem Team zu ermöglichen,effektiv als ein Team zu arbeiten, kann es erforderlichsein, dass das Management Verhalten ändert, dass Teammitglieder in Vollzeit zu einem Team gehören und dassArbeitsplätze umgestaltet werden. Führungskräfte müssen sich davon lösen, die Beiträge von Einzelpersonen zu
managen, und stattdessen das gesamte Arbeitssystemmanagen: indem sie Teamprozesse, Arbeitsgewohnheiten,
Kompetenzen und Kontext so führen, dass das Team dieagile review 02/2018

enttäuscht werden.

Typische Investitionen der Organisation
Wählen Sie Teammitglieder aus, die die passenden
Kompetenzen, Erfahrungen und die Bereitschaft zur
Zusammenarbeit mitbringen. Weisen Sie diese zu 100%
ihrem jeweiligen Team zu.
Sorgen Sie für einen gemeinsamen Arbeitsbereich, derauf Produktivität ausgerichtet ist, am besten für einen
gemeinsamen physischen Raum für das ganze Team.
Wenn ein solcher Raum nicht verfügbar ist, gestalten
Sie stattdessen einen interaktiven virtuellen Arbeitsbereich; dabei müssen Sie aber in Kauf nehmen, dass dies
weniger effektiv sein wird.
Stellen Sie dem Team eine Person, die über Expertise
bezüglich der Business-Prioritäten und Kundennutzenverfügt, als Business-Repräsentant zur Verfügung.
Beseitigen Sie alles was effektive Teamarbeit behindert,
wie zum Beispiel vergleichendes Ranking, individuelle
Belohnungen und verteilte Teams.
Organisieren Sie für die Teammitglieder Training und
Coaching, das ihre Focusing-Fähigkeiten schult.
Schulen Sie Führungskräfte darin, wie sie ein Umfeld
kreieren, in dem Teamwork unterstützt wird, und wie sie
das gesamte Arbeitssystem und nicht nur die Beiträge
einzelner managen können.

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Als Gegenleistung für diese Investitionen erhalten Sie einetragen. Entsprechende Continuous-Delivery- und Conti-

bessere Einsicht in die Arbeit Ihrer Teams, und Sie werden

nuous-Deployment-Werkzeuge werden von den meisten

es in eine Richtung entwickeln können, dass es die 20% der

Delivering-Teams verwendet. Andere nützliche Werk-

Arbeit durchführt, die 80% des Wertes generieren.

zeuge sind evolutionäres Design, Collective Code Ownership und Pair-Programming oder Mob-Programming.

„Delivering“-Teams liefern im Einklang mit derMarkt-Kadenz

Teams, die in Delivering fluent sind, entwickeln Software

Kurzdarstellung: Agile Nachhaltigkeit
Vorteile: Wenige technische Fehler und hohe Produktivität
Investition: Geringere Produktivität während technische
Kompetenzen aufgebaut werden
Lernen von: Extreme Programming, DevOps-Bewegung
Dauer: +3-24 Monate

das Unternehmen es braucht. Wenn ein Team ein neues

DELIVERING: Das Team kann das Release für seine letzte
Software-Entwicklung unter minimalem Risiko und zu
minimalen Kosten gewährleisten, wann immer vom
Business benötigt.

Fluent Delivering-Teams legen den Fokus nicht nur auf
den Geschäftswert, sondern sie erzielen diesen Wert auch,indem sie so oft liefern, wie ihr Markt es akzeptiert. Das
wird als „liefern im Einklang mit der Markt-Kadenz“ be-mit wenigen Fehlern, die so oft geliefert werden kann, wie
Release nicht jederzeit auf Wunsch liefern kann, ist es
noch nicht fluent.

Erwartete Vorteile
Transparenz
Zentrale Kennzahl: Das Team kann das Release seiner
aktuellsten Entwicklung unter minimalem Risiko undzu minimalen Kosten gewährleisten, wann immer vom
Business gewünscht.
Risiko minimieren: Systemische Fehler in Ihrem Produktionslebenszyklus werden frühzeitig aufgedeckt.
Zufriedenheit erhöhen: Das Team erstellt bei Bedarf
eine hilfreiche Prognose in Hinsicht auf das neue Release für Führungskräfte und Kunden.

zeichnet. Delivering-Teams unterscheiden sich von Focusing-Teams nicht nur durch ihre Fähigkeit, zu liefern, son-

Errungenschaftendern durch ihre Fähigkeit, auf Wunsch zu liefern.

Produktivität erhöhen: Das Team hat eine niedrige Fehlerquote, sodass weniger Zeit auf Fehlerbehebung aufgewendet und mehr Zeit in Optimierung investiert wird.
Produktivität erhöhen: Die Codebasis des Teams hat eine
niedrige technische Schuld, sodass Änderungen schnell
und kostengünstig vorgenommen werden können.
ROI erhöhen: Das Team liefert im Einklang mit derMarkt-Kadenz und erzielt so Wertschöpfung so oft wie
der Markt es erlaubt.

Extreme Programming (XP) war der Vorreiter bei vielen
der Techniken, die bei Delivering-Teams Anwendung
finden, und sein Einfluss bleibt bis heute ungebrochen.
Seine wichtigsten Innovationen, z. B. kontinuierliche Integration, testgetriebene Entwicklung und laufendes Refactoring, werden von fast allen fluent Teams genutzt.
In den letzten Jahren hat die DevOps-Bewegung die Ideen
von XP auf moderne cloud-basierten Umgebungen über-36

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Erfolgslieferanten

agile fluency modelAusrichtung

Als Team effektiv arbeiten

Produktivität erhöhen: Niedrige Fehlerquoten fördern
Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmoral, wodurch
Fluktuation verhindert und Produktivität verbessert
wird.

Die Programmierer sehen den Code und andere Artefakte als Eigentum des ganzes Teams, nicht als das vonEinzelpersonen; sie fühlen sich gemeinsam dafür verantwortlich, diese zu modifizieren und zu verbessern.
Alle Alltagskompetenzen, die fürs Designen, Entwickeln,
Monitoring, Pflege usw. vom Produkt des Teams erforderlich sind, stehen dem Team jederzeit zur Verfügung.

Delivering ist die technisch-intensivste Fluency-Zone.
Viele Kompetenzen müssen erworben werden. Einige
wie testgetriebene Entwicklung fallen in die Kategorie„Schnell gelernt aber erst in der Ewigkeit gemeistert“.

Technologische Exzellenz verfolgen

Teammitglieder profitieren davon, die von Extreme Pro-

Wenn Teammitglieder am Code oder ähnlichen Artefakten arbeiten, verlassen sie den Quelltext immer ein
bisschen besser als sie ihn vorgefunden haben (Pfadfinder-Regel).
Das Erzeugen von Releases ist automatisiert und erfordert höchstens zehn Minuten manueller Arbeit.
Das Team produziert einen produktionsfähigen Code,ohne dass eine manuelle Testphase erforderlich ist.
Alle Teammitglieder sind sich bewusst, dass ihre professionellen und technischen Kompetenzen sie dazu befähigen, die Zielsetzungen des Teams zu erreichen und
Wartungskosten zu senken. Sie streben aktiv danach,diese Kompetenzen auszubauen.

gramming, DevOps und von Gurus im Bereich agile
Software-Qualität beschriebenen Techniken zu erlernen
und zu praktizieren. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass sich ein Team aus Mitgliedern zusammensetzt,
die gemeinsam die erforderliche Expertise aufweisen; sie
müssen außerdem Stakeholdern vermitteln, dass sorgfältiges Arbeiten wichtiger ist als Zweckdienlichkeit.

Fähigkeiten der Zone
Auf Geschäftsanforderungen reagieren
Der produktrelevante Code des Teams hat Produktionsreife und seine letzten Ergebnisse werden mindestenseinmal täglich an eine Umgebung geliefert, die einem
Produktionsumfeld entspricht.
Der Business-Repräsentant des Teams kann die aktuelle Arbeit des Teams als Release ausliefern (oder anderweitig aktivieren). Das Team erstellt bei Bedarf eine
hilfreiche Prognose in Hinsicht auf das neue Release fürden Business Repräsentanten.
Zusammen mit den Stakeholdern koordiniert das Teamdie Entwicklung seines Codes und anderer Artefakte so,dass sie kostengünstig und unbegrenzt gewartet werden können.

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Kosten-Nutzen-Abwägung: Die Entwicklung von Kompetenzen der Teammitglieder bis zur Fluency ist zeitintensiv und aufwendig. Delivering-Fluency stellt sichüblicherweise 3-24 Monate nach Focusing-Fluency ein,je nachdem, wie viel Coaching das Team zur Unterstützung erhalten hat und wie hoch die technische Schuld in
der Codebasis war. Bei großen Systemen mit sehr hoher
technischer Schuld kann es sogar noch länger dauern.
In Kursen können die Konzepte, die fürDelivering-Fluency erforderlich sind, vorgestellt werden,
aber Teilnehmer haben oft Schwierigkeiten, die Beispiele
aus den Kursen in ihre Alltagsprobleme zu übersetzen. In

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vielen Fällen ist es notwendig, dass ein praxiserfahrener
Coach mit dem Team an seinen realen Projekten zusammenarbeitet. Außerdem geht Produktivität oft scheinbar
zurück, wenn das Team anfängt, neue Kompetenzen zu
erlernen und die technische Schuld in bestehendem CodeInvestition: Es wird soziales Kapital in die Verlegung vonBusiness-Entscheidungen und -Expertise ins Team investiert
Lernen von: Lean Software Development, Lean Startups, Beyond Budgeting
Dauer: +1-5 Jahre

abzuzahlen.

Typische Investitionen der Organisation
Stellen Sie sich auf einen Zeitraum verminderter Produktivität ein, während die Teammitglieder neue Kompetenzen erlernen.
Integrieren Sie technische Disziplinen, die nichts mit
Programmieren zu tun haben, ins Team, z. B. Qualitätssicherung und Betrieb.
Sorgen Sie für Training in den technischen agilen Praktiken.
Beauftragen Sie praxiserfahrene Coaches, die das Teambei seiner realen Arbeit betreuen.

OPTIMIZING: Das Team versteht, was sein Markt will,
was Ihr Unternehmen braucht und wie man dieseBedürfnisse erfüllt.
Fluent Optimizing-Teams verstehen, was ihr Markt will,
was Ihr Unternehmen braucht und wie man diese Bedürfnisse erfüllt. Oder – in einer Startup-Umgebung – sie wissen, was sie lernen müssen und wie sie das am besten tun.
Anders als Delivering-Teams haben Optimizing-Teams
nicht nur die Fähigkeit, den Markt zu beliefern, sondernsie wissen auch, womit sie den Markt beliefern sollen.
Die meisten agilen Methoden sind darauf ausgelegt,
Teams dabei zu helfen, Focusing- oder Delivering-Fluency
zu erreichen. Um Fluency in der Optimizing-Zone zu erlangen, sollten Sie eine Delivering-Grundlage legen (z. B.

Der Kosten zum Trotz sind die Vorteile, die Delivering-

Scrum + XP + DevOps, Kanban + XP + DevOps, oder nur

Fluency bietet, enorm. Fluent Teams produzieren Soft-

XP + DevOps) und darauf produktzentrierte Techniken

ware mit wenigen technischen Defekten und halten die

aufbauen.

technische Schuld auf einem Minimum, wodurch sie

Lean Startup und Lean Software Development – die trotz

mehr Zeit haben, Features zu liefern. Es kann etwas dau-

einer ähnlichen Bezeichnung unterschiedliche Ansätze

ern, bis die bestehende technische Schuld abbezahlt istbeschreiben – sind gute Ausgangspunkte. Führungskräf-

und sich die Vorteile bemerkbar machen; sobald das aber

te werden davon profitieren, sich mit Beyond Budgeting

der Fall ist, wird die Entwicklungsdauer verkürzt, dievertraut zu machen. Anschließend sollten Sie sich darauf

Qualität der Software erhöht und die Reaktionszeit dra-

einstellen, sich mit produkt-zentrierten agilen Techniken

matisch verbessert.

auseinanderzusetzen und zu experimentieren. Nützliche
Themenbereiche sind Customer Discovery, Continuous„Optimizing“-Teams führen ihren Markt an

Product Discovery, Design Thinking, Story Mapping und

Kurzdarstellung: DAS Agilitäts-Versprechen
Vorteile: Lieferung hochwertigerer Produkte und bessere
Produktentscheidungen

Adaptive Planning.

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Fluent Optimizing-Teams verstehen ihren Markt. Sie wissen nicht nur, was sie entwickeln sondern auch warum

39

agile fluency modelsie etwas entwickeln. In Gesprächen mit einem fluent

Ausrichtung

Optimizing-Team wird deutlich, dass es eine klare Vor-

Produktivität erhöhen: Durch die breite Expertise desTeams werden Übergaben vermieden und Entscheidungsfindung beschleunigt.
Produktivität erhöhen: Vertrauen zwischen dem Teamund seiner Organisation ermöglicht schnelle, effektive
Verhandlungen.

stellung davon hat, wo seine Produkte auf dem Markt positioniert sind. Das Team wird seine eigenen Kennzahlen(oder andere Fortschritts-Indikatoren) definieren, es wird
seine Entscheidungen verteidigen können und Pläne fürdie Verbesserung der Marktposition haben.
Wenn ein Team kein solches Wissen um seine Produkteund seinen Markt aufweist oder wenn es weniger Wert

Eine der größten Herausforderungen für die Aktivierungals Opportunitätskosten generiert, ist es noch nicht fluent

von Optimizing-Fluency besteht darin, dem Team wirk-

in Optimizing. Eine Begleiterscheinung bei fluent Opti-

lich die Kontrolle darüber zu geben, in welche Richtung

mizing-Teams ist, dass sie sich mit den Führungskräften

sich sein Produkt bewegt. Der Unterschied zwischen

abstimmen, um Produkte und Initiativen von geringem

einem Optimizing-Team und einem Delivering-Team ist,

Wert zu beenden oder in eine andere Richtung zu lenken.

dass das Optimizing-Team seine eigenen Entscheidungentrifft, was finanziert werden sollte und worauf es sichErwartete Vorteilekonzentrieren sollte. Führungskräfte müssen diese Entscheidungsgewalt an Teams delegieren, was für viele Unternehmen eine schwierige Umstellung darstellt.

Transparenz

Um diese Entscheidungen zu kontrollieren, müssen Teams

Zentrale Kennzahl: Das Team beschreibt, wo seine Produkte in seinem Markt positioniert sind und wie es diese Positionierung verbessern wird.
Risiko minimieren: Das Team stimmt sich mit den Führungskräften ab, Produkte und Initiativen von geringem
Wert zu beenden oder frühzeitig in eine andere Richtung zu lenken.

über das notwendige Wissen verfügen, um die richtigen
Entscheidungen zu treffen – oder zumindest wissen, welche Experimente ihnen bei der Entscheidungsfindung
helfen werden. Um diese Expertise aufzubauen, ist es
normalerweise notwendig, Nicht-Entwickler als VollzeitTeammitglieder einzustellen. Üblicherweise handelt essich dabei um Produktmanager, Businessanalysten undFachexperten, aber es können auch Marketing-, Vertriebs-

Errungenschaftenoder Kundensupport-Mitarbeiter sein.

ROI erhöhen: Das Team liefert Produkte, die den Business-Zielen und den Marktbedürfnissen entsprechen.
ROI erhöhen: Das Team lernt durch Feedback vom
Markt, Kundenbedürfnisse zu antizipieren und neueGeschäftschancen zu erschließen.
ROI erhöhen: Das Team verfügt über eine breite Expertise, die optimale Kosten-Nutzen-Entscheidungenermöglicht.

Derartige strukturellen Veränderungen sind nur nach

40

Bewilligung auf höchster Ebene innerhalb der Organisation möglich. Diese lässt sich eventuell nur schwer
einholen. Auch wenn Sie sich versucht fühlen mögen,neue Mitarbeiter einzustellen, um Lücken zu füllen, ist es
normalerweise effizienter, Mitarbeiter einzubinden, diedie besonderen Prioritäten und Einschränkungen Ihres
Unternehmens verstehen.

agile review 02/2018

agile fluency model

Entwickler und QA-Mitarbeiter, vor allem die mit langjähriger Betriebszugehörigkeit, können eine überraschend
nützliche Quelle für die Produktexpertise sein. Wenn Sie
Mitarbeiter suchen, die Businessexpertise zu Ihrem Team

Das Management gewährleistet, dass das Team durch
Vollzeit-Teammitglieder über alle Alltagskompetenzen
verfügt, die es benötigt, um seinen Markt zu verstehen
und seine Businessziele zu erreichen.

beitragen, ziehen Sie die Möglichkeit in Betracht, erfahrenen technischen Mitarbeitern die notwendigen Busi-

Produktexzellenz verfolgen.

ness-Kompetenzen zu vermitteln. Verkaufsgespräche und

Das Team setzt sich mit seinen Kunden und Märkten
auseinander, um Produktanforderungen und Chancen
zu verstehen.
Das Team erstellt Hypothesen über Businesschancen
und führt Experimente durch, um sie auszutesten.
Das Team plant und entwickelt seine Arbeit so, dass es
ihm möglich ist, Pläne binnen einer Frist von unter vierWochen komplett und ohne Verluste zu ändern.

Kundenbesuche sind gute Möglichkeiten, neue Perspektiven zu gewinnen.
Der Unterschied zwischen einem Optimizing-Team undeinem Delivering-Team ist, dass das Optimizing-Team seine eigenen Entscheidungen trifft, was finanziert werdensoll und worauf es sich konzentriert.

Fähigkeiten der Zone

Kosten-Nutzen-Abwägung: Teams die Entscheidungsgewalt und die damit zusammenhängende Expertise zu

Auf Businessanforderungen reagierenübergeben, stellt die Strukturen der Organisation auf die

Das Team beschreibt seine Pläne und seinen Fortschritt
in Bezug auf geschäftliche Kennzahlen, die gemeinsam
mit der Führungsebene ermittelt werden.
Das Team arbeitet – je nach Bedarf – mit internen und
externen Stakeholdern zusammen um festzulegen,wann und ob Release-Prognosen zum besten Return on
Investment führen werden.

Probe. Es kann mehrere Jahre dauern: nicht wegen der er-

Arbeiten als vertrauenswürdiges autonomesTeam

positive politische Kompetenzen wissen und davon über-Das Team stimmt sich mit dem Management ab, um
seine Rolle innerhalb der Unternehmensstrategie zu
verstehen und zu verfeinern.
Das Team als Ganzes übernimmt die Verantwortung dafür, die gemeinsam mit dem Management ermittelten
Businessziele zu erreichen.
Das Management gibt dem Team die Ressourcen und
Entscheidungsfreiheit, die es benötigt, um seine Businessziele zu erreichen.

ter werden ihr soziales Kapital aufwenden müssen, damit

agile review 02/2018

forderlichen Kompetenzen, sondern weil Führungskräfteund Organisationsleitung lernen müssen, ihren Teams zu
vertrauen, dass sie agile Ideen anwenden, bevor sie Änderungen vornehmen, die sich auf ihre Befugnis, Kontrolle
und ihre vertrauten Arbeitsweisen auswirken.
Um in diese Veränderungen zu investieren, muss man um
zeugt sein, dass das Ergebnis es wert sein wird. Befürwordas passiert. Führungskräfte müssen möglicherweise darin gecoacht werden, wie man eine leistungsfähige agile
Umgebung unterstützt, wenn sich ihre eigene Rolle vontaktischer Entscheidungsfindung zur Vorschreibung derRichtungen für das Team und der Steuerung einer organisationsübergreifenden Ausrichtung wandelt.

41

agile fluency model

Typische Investitionen der Organisation
Weisen Sie Teams 100% einem bestimmten Produkt
oder Markt zu.
Integrieren Sie Business- und Fachexperten als VollzeitTeammitglieder. Verlassen Sie sich nicht darauf, dasseine Person ausreicht.
Übergeben Sie Teams die Verantwortung für ihr Budget,
ihre Pläne und Ergebnisse.
Beurteilen Sie es anhand der Ergebnisse, nicht anhand
der Einhaltung der Pläne.
Ermöglichen Sie es Führungskräften, organisationsübergreifend zusammenzuarbeiten, um Hindernisse abzubauen, die die Teamleistung bremsen, und erwarten
Sie von ihnen, dass sie das tun.
Organisieren Sie für Führungskräfte Coachings, in denen sie lernen, auf welche Weise die Arbeit des Management durch leistungsfähige, selbstorganisierte
agile Teams grundlegend verändert wird.

Lernen von: Organisationsdesign und Komplexitätstheorie
Dauer: unbekannt
STRENGTHENING: Das Team versteht seine Rolle in dem
größeren Organisationssystem und arbeitet aktiv daran,dieses System erfolgreicher zu machen.
Während Optimizing-Teams die Fähigkeit besitzen, die
Bedürfnisse ihres Marktes zu verstehen und zu erfüllen,
spielen Strengthening-Teams zusätzlich eine größere Rolle innerhalb ihrer Organisation.
Strengthening-Teams leisten einen dreifachen Beitrag fürihre Organisation. Erstens verstehen sie, inwiefern sie Teileines größeren Systems sind. Sie verstehen, wie sie ihre
Ziele mit denen anderer Teams in Einklang bringen, um
eine übergreifende Strategie zu erreichen. Sie arbeiten aktiv daran, diese Strategie erfolgreicher zu machen.
Zweitens verbreiten sie diese Expertise bewusst innerhalb
Organisation. Sie suchen nach Gelegenheiten, ihre Kompetenzen anderen Teams zur Verfügung zu stellen, undOptimizing-Fluency reduziert den Kommunikationsauf-

sie suchen nach Gelegenheiten, von anderen Teams zu

wand, eliminiert bürokratische Übergaben und ermögli-lernen.

cht schnelle Reaktionen auf veränderte Geschäftsbedin-

Drittens verteilt die Organisation Richtungsentschei-

gungen. Ihre Investitionen stören den Status quo und sinddungen auf die Teams. Führungskräfte gestalten bewusst

deshalb nicht für jede Organisation geeignet. Aber für

Strukturen, innerhalb derer die kollektiven Erkenntnisse

Organisationen, die das Tempo der Veränderung in ihrem

aller Teams destilliert und in organisationsübergreifende

Markt bestimmen wollen, ist eine Investition in Optimi-

Verbesserungen kanalisiert werden.

zing-Fluency eine Überlegung wert.

Anzeichen für Strengthening-Ansätze sind in Organisationen weltweit zu erkennen. Unternehmen wie Valve“Strengthening”-Teams machen ihre Organisation
stärker

Software, Semco, Zappos und AppFolio experimentieren

Kurzdarstellung: Zukunft der Agilität
Vorteile: Teamübergreifendes Lernen und bessere Entscheidungen innerhalb der Organisation
Investition: Zeit und Risiko bei der Entwicklung neuer Ansätze für das Management des Unternehmens

Techniken wie selbst-gewählte Teams und Open-Space-42

in diesem Bereich. Wir sehen außerdem, wie modernste
Strategiemeetings in führenden agilen Teams an Popularität gewinnen. Abgesehen davon ist diese Zone spekulativ. Wir glauben, dass sie die Zukunft der Agilität sein
kann, aber wir wissen nicht genau, wie sie aussehen wird.

agile review 02/2018

agile fluency model

Obwohl wir noch nicht ganz sicher sind, welche Form

Wenn diese Zone für Sie das Richtige ist, sollten Sie Kom-diese Zone annehmen wird, haben wir ausreichend viele

plexitätstheorien wie Cynefin und Human Systems Dyna-

Beispiele gesehen, um Rückschlüsse auf die Vorteile zu

mics sowie neue Ideen im Bereich Organisationsdesign,ziehen, die fluent Teams mit sich bringen würden.

z. B. alternative Verwaltungsstrukturen wie Open Space
Agility, Soziokratie und Holokratie, recherchieren.

Erwartete Vorteile

Selbst wenn Sie keine Fluency in dieser Zone anstreben,sind viele der in diesem Raum entwickelten Technikeneine Überlegung wert. Genauso wie ein fluent Delivering-Transparenz

Team einige Optimizing-Techniken beherrschen wird,

Zentrale Kennzahl: Das Team beschreibt seine Arbeit im
Kontext anderer Initiativen des Unternehmens, sodass
Produkte gegeneinander abgewogen werden können.
Risiko minimieren: Das Team thematisiert frühzeitig
organisationsübergreifende Engpässe und Problemstellungen.

können Sie von Strengthening-Techniken profitieren. Wir
haben zudem sowohl selbstgewählte Teams als auch strategische Open-Space-Meetings selbst erlebt. Beide sinderstrebenswert.
Für die meisten Organisationen sollte

Strengthening-

Fluency wahrscheinlich am besten eine Idee bleiben, dieman sich vom Weiten anschaut – zumindest bis Optimi-

Errungenschaften

zing-Fluency in Reichweite ist. Für kleinere Unternehmen

Produktivität erhöhen: Das Team nimmt an Aktivitäten
teil, in die mehrere Teams eingebunden sind, um den
Wertefluss der Organisation zu optimieren.
Produktivität erhöhen: Das Team erkennt, wann es die
Arbeit eines anderen Teams unterstützen kann, und leitet seine Anstrengungen entsprechend um, falls dieseArbeit wichtiger ist.

jedoch, die bereits auf Lean-Prinzipien und systemisches

Ausrichtung

Wie George Box sagt: „Ihrem Wesen nach sind alle Mo-

Produktivität erhöhen: Das Team forciert team- und organisationsübergreifende Perspektiven, Kontexte, Lernen und Innovationen an.

Denken Wert legen, die dafür prädisponiert sind, Entscheidungsfindung ihren Teams zu überlassen, und dieeinen visionären Ansatz schätzen, kann die Strengthening-Zone eine wagemutige Herausforderung und ein
spannendes Rätsel sein.

Das Agile Fluency Model anwendendelle falsch, aber einige sind nützlich.“ Beim Agile Fluency Model handelt es sich um eine vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit. Trotz der Vereinfachung finden
wird, dass es die Bedürfnisse der meisten Unternehmen

Diese Zone ist am besten für Organisationen geeignet,

akkurat widerspiegelt. Selbst wenn es nicht ganz genau

deren Führungskräfte Vorreiter in Sachen Management-

passt, bilden die von uns beschriebenen Vorteile, Fähig-Theorie und Management-Praxis sein wollen. Dafür ist

keiten und Investitionen einen nützlichen Denkanstoß für

es erforderlich, seinen Vorsprung in Hinsicht auf Orga-ein Gespräch.

nisations-Theorie auszubauen und neue Möglichkeiten zu

Sie können das Modell auf dreierlei Arten anwenden:erschließen, wie diese in agilen Teams anzuwenden sind.

Erstens, um zu sehen, welche agilen Investitionen Ihre

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agile fluency model

Zone

Focusing

Delivering

Optimizing

Strengthening

Vorteile

Investition

Lernen vonBesserer Einblick in
die Arbeit der Teams;
Möglichkeiten zum
Umsteuern.
Wenige Schwächen undhohe Produktivität.

Teamentwicklung und
Gestaltung der Arbeitsprozesse.

Scrum, Kanban, nichttechnische XP

Geringere Produktivität
während technische
Kompetenzen entwickelt
werden.
Lieferung hochwerSoziales Kapital investiert
tigerer Produkte undfür die Verlegung vonbessere ProduktentGeschäftsentscheidungenscheidungen.
und Expertise ins Team.
Teamübergreifendes
Zeit und Risiko bei derLernen und bessere Ent- Entwicklung neuer Fühscheidungen innerhalb
rungsansätze innerhalb
der Organisation.
der Organisation.

Dauer bis Fluency
2-6 Monate

Extreme Programming, +3-24 Monate
DevOps-Bewegung

Softwareentwicklung,Lean Startups, Beyond
Budgeting+1-5 Jahre

Organisationsdesign
und Komplexitätstheorie

unbekannt

Organisation machen muss. Unzureichende Investitionen

stimmen. Diskussionen über agile Ideen sind aufgrundverlangsamen nicht nur den Fortschritt, sondern gene-von Argumenten über bestimmte Methoden, Werkzeuge

rieren auch dauerhaft Zynismus und Ressentiments. Wir

und Praktiken oft schnell festgefahren. Benutzen Sie statt-haben einen solchen Misserfolg bereits zu oft gesehen.

dessen das Modell, um Diskussionen darüber anzuregen,Wenden Sie das Modell an, um sicherzustellen, dass Ihre

was die Menschen erreichen wollen und wie sie dies kön-

Erwartungen und Investitionen aufeinander abgestimmt

nen.

sind.

Sie können das Agile Fluency Model Diagramm modifi-

Zweitens, wenn Sie die erwartete Fluency nicht sehen,zieren und in Ihren Präsentationen verwenden. Sie kön-

kann das Modell Ihnen dabei helfen, festzustellen, wo

nen auch diesen Artikel mit anderen teilen, um Gespräche

es hakt. Führen Sie eine Fluency Diagnose durch, um dieüber Teamfähigkeiten und Bedürfnisse der Organisati-

Fähigkeiten aufzuspüren, mit denen die Teams Schwie-

on anzuregen. Falls Sie darauf aufbauend abgeleitende

rigkeiten haben, und bieten Sie entsprechend Training

Werke erstellen wollen, z. B. eine Veröffentlichung derund Unterstützung an. (Das Agile Fluency Project stellt

Liste von Fähigkeiten, kontaktieren Sie uns bitte vorher

Angebote auf agilefluency.org zur Verfügung.) Falls meh-bzgl. unserer Zustimmung.

rere Teams mit den gleichen Fähigkeiten Probleme haben,

Falls Sie Hilfe benötigen, das Modell anzuwenden oderliegt vermutlich ein Systemfehler vor, der Investitionen

Fluency-Herausforderungen zu diagnostizieren, finden

und Veränderungen auf Organisationsebene erforderlich

Sie beim Agile Fluency Project Kontaktpersonen und wei-

macht.

teres Material. Mehr Informationen gibt es ebenfalls auf

Letztendlich bietet das Modell außerdem eine gute Mög-

agilefluency.org.

lichkeit, Gespräche über agile Ansätze aufeinander abzu-

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agile review 02/2018

agile fluency model

Schlussbemerkungenagile Nachhaltigkeit. Die Kompetenzen sind nicht

Bei unserer Arbeit mit agilen Teams und Unternehmenleicht zu erwerben, aber wenn das Team genügend Zeithaben wir gesehen, dass Teams einige typische Stadien

und Unterstützung seitens der Organisation bekommt,

durchlaufen, während sie die agilen Ansätze und die fürwird es die Fähigkeit erlangen, Software mit wenigen

ihre Organisation dadurch entstehenden Vorteile verin-

Fehlern zu entwickeln und so oft auszuliefern, wie dernerlichen. Diese Stadien haben wir in vier Fluency-Zonen

Markt es akzeptiert. Dadurch erschließen sich für die

eingeteilt. Jede Zone zeichnet sich durch besondere Vor-

Organisation neue Möglichkeiten, bei der Software-teile sowie Herausforderungen aus.

entwicklung schnell Return on Investment zu erzielen.
n Die dritte Zone, Optimizing, steht für das agile Ver-n In der ersten Zone, Focusing, muss ein Team lernen, an

sprechen: ein Team, das flexibel auf Marktverän-einem Strang zu ziehen, um sich darauf zu konzentrie-

derungen reagiert und kollektive Verantwortung fürren, Geschäftswert zu generieren, anstatt lediglich

die Entwicklung des besten Produkts übernimmt, dastechnische Aufgaben zu erledigen. Als Gegenleistung

Ihre Investition kaufen kann. Um Fluency in dieser

erhält die Organisation eine bessere Einsicht in die

Zone zu erreichen, müssen Business-Experten dem

Arbeit des Teams und hat mehr Gelegenheiten,

Team als Vollzeit-Mitarbeiter beitreten. Diese Verän-

diese Arbeit in die richtige Richtung zu lenken. Diesederung kann zwar eine Herausforderung für die Orga-

Zone steht für agile Grundlagen.

nisationsstruktur darstellen, aber sie macht sich be-

n In der zweiten Zone, Delivering, muss ein Team indas Erlernen zahlreicher Kompetenzen im Bereich
Softwareentwicklung investieren. Diese Zone steht füragile review 02/2018

zahlt, da das Team am Ende das Business besser
bedient.
n Die vierte Zone, Strengthening, steht für die Zukunft

45

agile fluency modelder Agilität. Strengthening-Teams arbeiten mit an-Teams gleichermaßen betreffen. Diese sind normalerwei-

deren Teams zusammen, um die gesamte Organisation

se ein Anzeichen dafür, dass organisationsübergreifende

zu verbessern. Um diese Zone zu erreichen, sind inno-

Veränderungen notwendig sind.

vatives Denken und die Bereitschaft zu experimentie-

Wir sehen ständig, wie Teams diese Fluency-Zonen

ren erforderlich.

durchlaufen. Indem wir unsere Erfahrungen mit Ihnen

Jede dieser Zonen bietet Vorteile, und jede Zone ist die

teilen, hoffen wir, dass Sie einen besseren Einblick in dierichtige für einige Teams. Verwenden Sie das Modell, um

Möglichkeiten agiler Ansätze erhalten und besser verste-

Gespräche darüber anzuregen, welche Zonen Ihre Or-

hen werden, welche Herausforderungen mit ihnen einher-

ganisation unterstützen möchte. Sobald Sie Ihre Zonen

gehen. Wir wünschen Ihnen und Ihren Teams eine stetig

ausgewählt haben, überlegen Sie, welche Investitionen Sie

besser werdende Fluency und noch mehr Erfolg. nbenötigen, um Fluency zu erreichen, und entschließen Sie
sich verbindlich dazu, diese Investitionen zu tätigen.
Teams brauchen Zeit, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln.
Diese vollziehen sich schubweise, springen vorwärts undrückwärts und stagnieren. Praktizieren Sie von Anfang an
so viele Fähigkeiten wie Sie können. Die Fluency-Zonen

Jutta Eckstein (info@jeckstein.com) und Wolf-Gideon Bleek(wgb@it-agile.de) haben die Übersetzung des Artikels fachlich betreut und standen in engem Kontakt mit Diana Larsen
und James Shore.

stehen für natürliche Plateaus, auf denen man die Vorteileund Herausforderungen deutlich sieht.
Sie müssen sich bewusst sein, dass Fluency durch den
Kontext der Organisation behindert werden kann. Halten

46

Diana Larsen berät Führungskräfteund ihre Teams, um Arbeitsumgebungen zu gestalten,
in denen Menschen sich entfalten
können und wirtschaftlich erfolgreich sind. Diana ist Co-Autorin von„Agile retrospectives: Making Good
Teams Great“, „Liftoff: Start andSustain Successful Agile Teams“
und „The Five rules of Accelerated
Learning“.

JAMES
SHORE

DIANA
LARSEN

Sie Ausschau nach systemischen Problemen, die mehrere

James Shore unterrichtet agile
Entwicklungspraktiken, schreibtüber agile Entwicklungsprozesse
und arbeitet als Consultant.
Er wurde mit dem Agile Alliance
Gordon Pask Preis für seinen
Beitrag zu agilen Praktiken ausgezeichnet. Er ist Co-Autor von„The Art of Agile Developmen“

agile review 02/2018

Anpacken. Begeistern.

Agile Fluency
1. Simulation

Teams und Führungskräfte erfahren, wie die
Einführung von agilen
Methoden erfolgreich läuft.

2. Game Facilitator
Nutze das Agile
Fluency Gameregelmäßig in
Deiner Arbeit.

3. Diagnostic
Wir finden für Dichheraus, wo Dein
agiles Team steht!

4. Diagnostic Facilitator
Lerne, wie Du Teams diagnostizierst
und ihnen und dem Management
hilfst, um genau an den Dingen zu
arbeiten, die es weiter bringen.

info@it-agile.dewww.it-agile.de

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sgaben)		 b 20 € pro Jahr (3 AuaHier Abo bestellen: www.agilereview.de