解説

IBMに学ぶグローバル調達改革

グローバルな調達の統合と高度化は IBM が今日のベストプラクティスとされている。1990 年代初頭に巨額の赤字に陥り、瀕死の状態にあった同社は、再建をかけて改革に取り組み、約 20 年にわたり方法論を積み上げてきた。その経験から多くを学ぶことができる。
（大矢昌浩）

購買改革 サ=プライチェーン統合
ＩＢＭは企業の調達機能の成熟度を測る「プロ3.サプライヤー4.7のこと。一九九二年に同社は約五〇億ドルもの赤ガースナーＣＥＯは、ＩＢＭのビジネスモデルを字を計上し創業以来の危機に陥った。再建のため

Ｉ Ｂ Ｍ 自 身がソリューション型に大きく転 換すると同 時に、 調カーが抜きん出ている。コンピュータは極端にモジそのトップランナ達に抜本的なメスを入れた。ＣＥＯ就任初年度のュラー化の進んだ製品で、部品の購入費が製造原ー だ。 米 Ｉ Ｂ Ｍ

九 三 年に本 社にグローバル調 達 本 部を設 立。 その初めて社外からトップを招聘。アメリカン・エクスが そ れ ま で製 品指揮を執る最高調達責任者（ＣＰＯ）を、ＣＥＯ、価の大部分を占める。技術革新と陳腐化のスピーや拠 点 単 位 に分ＣＦＯに次ぐナンバー３のポジションに就けた。

し てグローバル

工 場 か ら切 り離ごとにバラバラで、 誰が注 文を出しているのかさおける地 位は低く、 調 達プロセスは国や事 業 部 門のオペレーション部 隊にすぎなかっ た。 組 織 内にられた購入先と、価格交渉や発注処理をするだけ

それまで調達部門は研究開発部門によって決め

散 し て い た調 達

プレスやＲＪＲナビスコでＣＥＯを務めたルイス・

5.実績詳細に統 合したのは、

16

AUGUST 2013

キュアメント・ マチュリティ・ アセスメント（ Ｐ ＭＡ）」と呼ぶプログラムをグローバルに運用している。
「戦略」、「サプライヤー管理」、「業務オペレーション」など八つの角度から調達の現状をベンチマーキングするためのツールだ（ 図 １）
。世界約一万五〇〇〇社のデータがそこに蓄積されている。
日 本 Ｉ Ｂ Ｍの佐 伯 哲 雄 戦 略コンサルティンググ
ループサプライチェーン変 革アソシエート・ パート
ナーは「ＰＭＡの分析結果を見る限り、日本企業は総じて調達の成熟度が低い。そのことに自分でも気付き始めていて、ここ数年、日本企業から調達改革の相談を受ける機会が増えている」と言う。

2.リーダーシップ

ドも速いため、調達機能が競争力の決め手になる。

4.7

ガースナー氏を会長兼ＣＥＯに起用した。

1.戦略それだけに高度化に向けた取り組みが進んでいる。

調達の成熟度を業界別に見るとコンピュータメー

2.5

2.5

4.5 4.組織

6.ナレッジ
マネジメント

2.7

4.6 管理2.9

3.0

7.業務オペ
レーション

3.7

4.7

8.IT技術活用

4.8

3.0

4.5

現状レベル

4.9

2.3

3年後レベル

購買業務成熟度分析
図1

も う二 〇 年 も前部 門 を事 業 部 や日本IBMの佐伯哲雄
アソシエート・パートナー

日本IBMの嵯峨均シス
テム・テクノロジー開発製造統括部長

門 売 却の受け皿となったフランスの大 手 ３ Ｐ Ｌの

現在、物流サービスは二〇〇八年に本社物流部

時には具体的な改善策まで提案する。

マンスを常にウオッチして課題があれば指摘をし、物流サービスの購買担当者がジオディスのパフォー

えよく分からない状態だった。それを一気に会社）をグローバルパートナーと位ジオディス（ Geodis
置 付けている。 これに伴いジオディスは日 本にも物流パートナーを一つの３ＰＬにグローバルに集外 部からの起 用のほか、 計 画 的な人 事ローテーシ

エンジニア 」 と呼ばれる各カテゴリー の専 門 家をを統 合するグローバルＳ Ｃ Ｍ 部 門「 Ｉ Ｓ Ｃ 」 を二約してしまうケースは珍しい。 世 界 的な３ Ｐ Ｌでョンや自社開発したトレーニングシステムによってそれから約 一 〇 年。 同 社は次のステップとしての中核部門に引き上げた。
改革のスコープをサプライチェーン全体に拡大した。
〇九年に現地法人を立ち上げている。

それだけのスキルを備えた「プロキュアメント・調 達から製 造、 配 送に至る全てのオペレーション〇〇二年に設立。本社調達部門をその傘下に置いもエリアによってサービスレベルやコスト競 争 力に時間を掛けて育ててきた。

ずの領域だけに大幅なコスト削減が期待できる。

構築する。それには物流人材が不可欠だ。手付か率の良いインバウンド・ ロジスティクスを設 計し、るところから始める必 要がある。 その上で最も効

引 条 件を改めて、 商 品 価 格と物 流コストを分 離す定に集中する。日本の場合はまず物流費込みの取そして本 社スタッフは調 達 戦 略の立 案と意 思 決は現在全て中国で処理されている。

安い地域に集約できる。実際、日本ＩＢＭの発注定 型 業 務はシステム化できる。 あるいは人 件 費のいる。しかし、その業務プロセスを標準化すれば、積書や注文書の発行などの事務処理に忙殺されて“統合”だった」と振り返る。通常、バイヤーは見括部長は「ＩＢＭの購買改革とは、一言で表せばてきた嵯 峨 均システム・ テクノロジー開 発 製 造 統

日本ＩＢＭで二五年にわたり調達業務に携わっンジニアが、その“目利き”を行う。

をどこから購 入するのか。 プロキュアメント・ エバルに統 合して、 何をローカルに任せるか。 それどの単位でカテゴリーを切り分けるか。何をグローを実務に落とし込む段階ではスキルが必要になる。

ーを働かせるというロジックはシンプルでも、それバラバラの調達をまとめることでバイイングパワ

グローバル調 達 部 門のスタッフとして抱えている。て、 製 品や部 品、 ソフトウェアだけでなく、 物 流は濃淡があるからだ。それでもＩＢＭは集約によースが目 立 っ てきた。
一 方 で「 サプライヤー・ ダイ
バーシティ・ プ
ログラム 」 も 本
格 化 し て き た。
こ れ ま で の女 性と少 数 民 族に加え、 退 役 軍 人や障 害 者などの社 会 団 体が発 言 力を増している。 とりわけイラク戦 争を経 験した退 役 軍 人の就 職 問 題はアメリカの大きな政治的テーマになっている。
そこからマイノリティ が経 営 陣の五 一 ％ 以
上 を占 め る会 社 を「 ダイバーシティ・ サプライヤー」として認証する動きが広がっている。
ペンタゴンを は じ め米 政 府 機 関 は調 達 の際、ダイバーシティ・ サプライヤーから見 積りを取ることが義 務 付けられている。 同じ条 件であれば優先的に採用される傾向にあるようだ。
それに倣 っ て軍 需 産 業に近い民 間 企 業や、ウォルマートやデルタ航 空など、 マイノリティを顧 客 層に抱える企 業が同 様のルールを採 用し始めている。 これも米 国 市 場の復 活に期 待する日 本 企 業にとっ ては無 視できない動きだ
ろう。
（談）

サービスを含めたあらゆるサービスの調達に管理対

NPO法人 日本サプライマネジメント協会 上原 修 理事長

る効 率 化を重 視した。 ただし、 丸 投げはしない。

製造業の米国回帰《Reshoring》が進んでいる象を広げた。

現在、米国では製造業の「リショアリング（国内回帰）」 が購 買・ 調 達 分 野における最 大のトピックとなっ ている。 中 国の人 件 費 高 騰が
原 因だが、 製 造だけでなくＲ＆Ｄまで中 国に移した結果、知財権が著しく侵害されたことで、やはりＲ＆Ｄは本 国に残すべきだとの考えに大 勢が傾いている。 雇 用を本 国に戻そうという要素も大きい。ウォルマートは米国製のタオルや靴などの調 達を今 後 一 〇 年 間で五 〇 〇 億ドル増やすという。
工場はＧＥがケンタッキー州のルイスビルへ、キャタピラー はジョージア州、 アップルも移 転計画を公表し、メキシコやカナダも含めた広い意 味での北 米に回 帰している。 ただし、 中 国から工 場を完 全に引き上げてしまうのは、 労務 問 題なども絡んでくるので簡 単ではない。
そのため各 社は現 地の生 産 規 模を段 階 的に縮小するソフトランディングを図っている。
リショアリングの結 果、 調 達 先も大きく変わる。中国のサプライヤーに代わって、地元の北米と南米、東南アジア、中でも「新・新興国」と言われるカンボジア、 ラオス、 ミャンマーのサプライヤーが新たな調 達 先に浮 上している。
そのためにシンガポールもしくはクアラルンプールに国 際 調 達 拠 点（ Ｉ Ｐ Ｏ ） を新 設するケ

AUGUST 201317

調達物流特集