MHIREPORT
2022

三菱重工グループ 統合レポート
2022年 3月期（2021年度）

目次
Overview
経営理念（社是）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

グループ概要 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

社会の進化とともに 〜 MHI の歩み〜 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

Messages from Management
社長メッセージ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

CFO メッセージ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

Mission Net Zero
CTO 対談：カーボンニュートラルの実現に貢献する
三菱重工グループ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
特集：

カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み . . . . . . . . . . . . . . . .

寄稿：

24
30

カーボンニュートラルと企業価値―三菱重工グループの取り組みと貢献― . . . . . . . .

41

Business Strategy
事業戦略：全体概要 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

事業戦略：エナジー . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

事業戦略：プラント・インフラ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48

事業戦略：物流・冷熱・ドライブシステム . . . . . . . . . . . . . .

50

事業戦略：航空・防衛・宇宙 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

Governance & Sustainability
取締役紹介 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

会長と社外取締役による鼎談 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

コーポレート・ガバナンス . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

リスクマネジメント . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

コンプライアンス . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

サイバーセキュリティ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

サステナビリティ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

気候変動によるリスクと機会への対応（TCFD 提言に沿った開示）. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

86

人材基盤の強化 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88

Performance Data
財務・非財務ハイライト . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92

11 ヵ年財務・非財務データ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

連結財務諸表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

会社概要

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

IR 活動の状況 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2

MHI REPORT 2022

本レポートの発行目的
三菱重工グループは、経営理念である社是に基づき、現在そして将来の社会の課題やニーズに多様な技術で応える
ことにより、その発展に貢献することで、成長を実現することを目指しています。
その理念を株主 ･ 投資家やさまざまなステークホルダーの皆さまにご理解いただくため、2014年 3月期（2013年度）
から、経営戦略や業績などの財務情報と、それらを支える経営資源やコーポレート・ガバナンス、リスクマネジメントに加え、当社グループと環境や社会との関係性などの非財務情報を一体的に伝える統合レポートとして、本レポートを発行しています。

参考にしたガイドライン：「国際統合報告フレームワーク」
Value Reporting Foundation（VRF）
グローバル・リポーティング・イニシアティブ（GRI）：「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」
経済産業省：「価値協創ガイダンス」
環境省：「環境報告ガイドライン（2018年版）」

情報開示の体系「MHI REPORT」には、当社をご理解いただくために重要な情報を集約して掲載しています。より詳細な情報についてはウェブ
サイトをご覧ください。
https://www.mhi.com/jp/finance/

財務情報

非財務情報

MHI REPORT

重要

詳細
（網羅）

有価証券報告書

ウェブサイト
「IR 情報」

ESG DATABOOK

ウェブサイト「サステナビリティ」

https://www.mhi.com/jp/
ﬁnance/library/ﬁnancial/https://www.mhi.com/jp/
ﬁnance/https://www.mhi.com/jp/
sustainability/library/https://www.mhi.com/jp/
sustainability/

MHI REPORT 発刊にあたって
本レポートのうち、業績見通しなどに記載されている将来の数値は、現時点で入手可能な情報に基づき判断したもので、リスクや不確実性を含んでおり、
また、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。従いまして、これらの業績見通しのみに依拠して投資判断を下すことはお控えください
ますようお願いいたします。
実際の業績はさまざまな重要な要素により、これら業績見通しとは大きく異なる結果となり得ることをご承知おきください。実際の業績に影響を与える重要な要素には、当社グループの事業領域を取り巻く経済情勢、対米ドルをはじめとする円の為替レート、日本の株式相場などが含まれます。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

3

Overview
経営理念（社是）
創立時から一貫してステークホルダーとともに歩み、時代に先駆けた「ものづくり」を通じて社会の発展に貢献しています。

一、顧客第一の信念に徹し、社業を通じて社会の進歩に貢献する
一、誠実を旨とし、和を重んじて公私の別を明らかにする
一、世界的視野に立ち、経営の革新と技術の開発に努める

三 菱 重 工 グル ープ の 起 源 は、創 業 者 で ある 岩 崎

現 在、「ものづくり」とエンジニアリングのグローバ

彌 太 郎 が1884年 に 長 崎 で 造 船 事 業 を 本 格 的 に 開

ルリー ダ ーとして、造 船 を はじ め、交 通 輸 送 シス テ

始したことにさか の ぼります。 以 来 130年 以 上 に わ

ム、民 間 航 空 機、発 電 シス テム など の インフラからたり、お 客 さま、株 主 を はじ めとした 多 様 な ス テ ー

宇宙システムに至るまで、幅広い分野に高度な技術力でクホ ルダー の 皆さまとともに歩 み、時 代 に先 駆 けた

統合したソリューションを提供しています。また、活躍の新しい「ものづくり」に挑 戦し続 けてきました。 そしフィールドは世界に広がっています。新興国の急速な都て、人々の暮らしを支える製 品やサービスの提 供を通市化、先進国のインフラの更新、さらには気候変動をはじて、社 会 の 発 展 に貢 献することで 成 長 を 実 現してじめとした環境問題など、当社グループは複雑な地球規

います。これは三菱グループの根本理念「三綱領」に基づ模の課題を解決し、より広く社会の進歩に貢献することき制定された社是「顧客第一の信念に徹し、社業を通じを目指しています。

て社会の進歩に貢献する」「誠実を旨とし、和を重んじて公私の別を明らかにする」「世界的視野に立ち、経営の革
新と技術の開発に努める」を不変の理念として、一貫して取り組んできたものです。

初代社長 岩崎 彌太郎

4

MHI REPORT 2022

OverviewMessages from Management

社是制定主旨昭和45年6月1日

Mission Net Zero

当社の発祥は遠く明治3年（1870年）にさかのぼるが、当社の今日あるのはひとえに創業者岩崎彌太郎を始め歴代の経営者、従業員のたゆまぬ努力の所産である。
これら諸先人の残された数々の教訓は今なお我々の脳裡に刻まれているが、今これらの先訓を思い起こし、当社の将来への一層の飛躍に備え、伝統ある当社にふさわしい社是を制定せんとするものである。

このたびの社是の文言は直接には第四代社長岩崎小彌太（いわさきこやた）の三綱領の発想に基づくものであるが、さらにこれを会社の基本的態度、従業員のあるべき心

Business Strategy

光明、立業貿易̶

̶所期奉公、処事構えそしてまた将来会社の指向すべき方向をこの三つの観点から簡明に表現したものである。時あたかも
三菱創業百年を迎え、激動する70年代の幕開けに際し、当社は時勢に応じ、絶えず新しい意欲を持って前進したいと思う。
ここに新たな感覚を盛込んだ社是を制定する所以である。

Governance & Sustainability
Performance Data

1885年当時の長崎造船所

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

5

Overview

グループ概要

株主資本

財務資本

※

有利子負債

15,766

億円

7,349

億円

※ 親会社の所有者に帰属する持分合計

従業員1人当たり

連結従業員数人的資本

教育研 修時間

名

研究開発費

知的資本

1,136

億円

7,902

自然資本

6

MHI REPORT 2022

1,060

25,654

件

設備投資額

億円

社会貢献活動費

社会・関係資本時間

特許 保有件数

有形固定資産製造資本

13.6

77,991

1,228

億円

人権啓発研修受講者数

1,570

百万円

約

再生可能エネルギー使用量

水使用量

119GWh

名

682 m
万

3

Overview▶ セグメント別／地域別売上構成比（2021年度）

エナジー

15.6%

42.4%

■ 日本
■ 米州
■ EMEA

76％
22％
2％

Messages from Management

航空・防衛・宇宙■ 日本
52％■ アジア・
パシフィック 16％■ 米州
18％■ EMEA14％

売上収益

38,602億円

物流・冷熱・
ドライブシステム■ 日本
45％■ アジア・
パシフィック 29％■ 米州
15％■ EMEA
11％

Mission Net Zero

■ 日本
32％
■ アジア・
パシフィック 26％■ 米州
21％■ EMEA
21％

プラント・インフラ

16.7%

25.3%

プラント・インフラ
主な事業

主な事業
※

火力発電システム●

商船

原子力発電システム●エンジニアリング●

コンプレッサ●

環境設備●

航空エンジン

●

製鉄機械

●

舶用機械

●

機械システム●●Business Strategy

エナジー

Governance & Sustainability※ ガスタービンコンバイ
ンドサイクル、スチーム
パワーおよび排煙処理システムを含む

物流・冷熱・ドライブシステム
主な事業

航空・防衛・宇宙
主な事業
民間航空機

エンジン

●

防衛航空機

●

ターボチャージャ

●

飛しょう体

●

冷熱製品

●

艦艇

●

カーエアコン●

特殊車両●

特殊機械（魚雷）

●

宇宙機器

●

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

物流機器

●

●

7

Overview

社会の進化とともに〜 MHI の歩み〜

創 業 以 来、三 菱 重 工グル ープ はお 客さま、パート「ものづくり」を通じて培った豊富な実績とノウハウ、人ナー、その他 関 係する皆さまや社 会とともに歩み、時材を駆使して、今後も経済発展と環境負荷軽減の両立

代に先 駆けた新しい「ものづくり」に挑 戦することで、などの課題に取り組み、世界の人々や地球にとってより

世 界の人々の暮らしを支えるさまざまな製 品やサー

よい未来となるよう挑戦し続けます。

ビスを提 供し続け、社 会の発 展に貢 献してきました。

ものづくりをベースに、
社会的価値の変化や技術革新を取り入れ■ 深刻な造船不況に対応し、発電設備

事業領域を拡大や航空機等の成長分野に注力するな■日本の近 代 化の歩みとともに、造 船■ 終 戦 後、船 舶 事 業を柱としながら、事 業を核に、自動 車や航 空 機、ター

自動車部門の分離・独立を進める一ビン、内燃機関などのさまざまな機械方で、急増する電力需要や旺盛な民分野に進出し、事業の多角化を進めま

間設備投資に対応し、高度経済成 長した。

を支えました。

ど、船舶主導型経営からの転換を図るとともに、海外に活路を求めて事業のグローバル化を積極的に推進しました。
また、宇宙開発への取り組みに代表される高度な技術力を磨きました。

1880’s >>1950’s >>1970’s >>日本の近代化とともに歩む

戦後復興と高度経済成長を支える技術立国の一翼を担う

製鉄所向け
圧延プラント8長崎造船所最初の鉄製汽船「夕顔丸」

三菱ウエスティングハウス型タービン

世界一周親善飛行に成功した「ニッポン」

MU-2A 型小型多用途機第 1号機

MHI REPORT 2022

N-1 ロケット初号機

ドーバー海峡トンネル TS 工区貫通式

OverviewMessages from Management

現在・今後への対応と環境負荷軽減の両立が課題となる中、再 生 可 能エネルギーを

Mission Net Zero

■ 経済発展に伴うエネルギー需要拡大

エナジートランジション

脱炭素化

活 用した洋 上 風 車、クリーンガスパ
ワー、CO2回収プラント、排煙脱硫装
置など、さまざまな製 品やソリュー
ションを提 供し、持 続 可 能な社 会にBusiness Strategy

向けて貢献しています。

2000’s >>持続可能な社会に向けて貢献

水素混焼・専焼ガスタービン

CCS/CCUS（CO2回収・利用・貯留）▶ 詳細は P30 の「特集 カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み」を参照ください。

Governance & Sustainability

社会インフラのスマート化

電化・知能化

Performance Data

CO2 回収プラント“Σ SynX ” を適用した AGF コンセプト機

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

9

Messages from Management
Messages from Management

社長メッセージ

カーボンニュートラル社会の実現に向け志をつないでいく

Shared Aspirations fora Carbon-Neutral Future
10

MHI REPORT 2022

OverviewMessages from Management

Mission Net ZeroBusiness Strategy

Governance & Sustainability

Performance Data

取締役社長 CEO

泉澤 清次

11

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Messages from Management

社長メッセージ

三菱重工グループの価値創造ストーリー
三菱重工グループは、長い歴史の中で培われた技術「MISSION NET ZERO」をテーマとし2021年 10月、に最先端の知見を取り入れることで、人々の豊かな暮らた当社グループの「2040年カーボンニュートラル宣言※1」

しを実現してきました。祖業としての造船や発電プランを公表しました。日本を含む多くの国は2050年までにト、さらには多様な産業機械や宇宙開発、近年では CO2

カーボンニュートラルを実現するという目標を表明して回収プラントなど、それぞれの時代の社会の要請に応じいます。これを達成するため、当社グループの製品や技て製品やサービスを提供することで社会課題の解決に術が社会実装されるまでのリードタイムを考慮し、政府貢献してきました。われわれの存在意義はそこにあると

目標よりも10年 早い2040年に CO2排 出 量 実 質ゼロを思います。

目指す意志を社内外に示したものです。

現在、気候変動問題が喫緊の課題となっていますが、当社グループがお客さまに納める製 品の使用による私が入社した1980年代初めには、石油資源の枯渇に伴CO2排 出 量（Scope3）は、約 15億トン（2019年 時 点）

う代替燃料の確保やエネルギーの効率的使用が課題とと計算されています。当社の技術力によりこれを削減すなっていました。三菱重工グループは、当時からエネル

ることで、当社は世界のカーボンニュートラル実現に大ギー・環境分野のリーディングカンパニーとして、高効きく貢献することができます。

率ガスタービン、地熱発電や風力発電などの再生可能「Scope3＋
2040年カーボンニュートラル宣言では、

エネルギー、省エネに貢献するヒートポンプなどの製品（Scope3排出量に CO2回収による削CCUS 削減貢献」

を世に送り出してきました。

減貢献分を加味したバリューチェーン全体からの CO2排

社会に必要とされる日本初、世界初の製品やサービ出量）を2030年までに2019年比 50% 削 減し、2040年

スをつくり、世に出していくことはわれわれの誇りです。

までに実質ゼロ（Net Zero）にすることを目標とします。

それぞれの社員が仕事に誇りを持ち続けることが、さま

また、当社グループの生産活動に伴う工場等からの CO2

ざまな困難に直面しても粘り強く考え、解決しようとす

排 出 量（Scope1、2）を2030年までに2014年 比 50 ％る強い意 志につながっています。社 会 課 題の解 決に向削減し、2040年までに実質ゼロにすることも目標として

けて高い志を持つ集団であり続けること。それは三菱グいます。これら Scope1、2 排 出 量については、すでにループの根本理念である「三綱領」に基づいて制定され40% 以 上の削 減を達 成していますが、さらに当社の三た社是に表れています。これからも、常に社会の求める

原 製 作 所では、使用するすべての電力を再 生 可 能エネ

ものを提供し続けたいと思います。

ルギー由来のグリーン電力に置き換えることや、熱源の電化やエネルギーマネジメントの導入などにより「カー当社グループは、社会的課題のうち優先して対応すべ

ボンニュートラル工場」を実証する計画を進めています。

き重要課題（マテリアリティ）への取り組みを通じ、事業

こうした取り組みによる知見も活用しつつ、他社とも連と連動したサステナビリティ経営を推進しています。最携しながら、カーボンニュートラル社会の実現に向けた大 のミッションは、地 球 規 模 の 課 題であるカー ボン

ソリューションの開発を行い、お客さまへ提案していき

ニュートラル社会の実現に向け、当社グループの製品・たいと考えています。

技術、特に脱炭素分野での実績を活かして気候変動対※ 1 詳しくは、特集「カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工策に貢献していくことです。

12

MHI REPORT 2022

グループの取り組み」(P30-40) を参照ください。

Overview「2021事業計画」におけるカーボンニュートラルへの取り組み
トラルの達成に向けた取り組みとして「エナジートランジ

発化しています。私たちは電力・化学産業向けの大型ション」と「社会インフラのスマート化」を進めています。

CO2回収装置において高い世界シェアを誇りますが、こ「エナジートランジション」では、「既存インフラの脱炭素の 分 野 におけるこれまで の 実 績 をご 評 価 いただき、化」「水素エコシステムの実現」そして「CO2 エコシステム

2021年度は、CO2回収量で約 2,700万トン / 年相当規模の実現」の３つに取り組んでいます。CO2排出量の削減のフィージビリティスタディ（実現可能性調査）を受注しは、水素などへの燃料転換および原子力発電の活用なました。豊富な実績と独自技術を強みに、これらを回収どによって進めていきますが、鉄 鋼やセメントのように装置の受注につなげていきたいと考えています。さらに脱炭素化が困難（hard-to-abate）な産業もあります。

日本 IBM 社と連携し、排出側と輸送、さらに貯留・利活

また、ごみを焼却すれば必ず CO2 が排出されます。カー

用までを結び付け、CO2流通量を可視化するデジタル・ボンニュートラル社会の実現のためには、このような排プラットフォーム「CO2NNEX ※2」の開発を進めています。

出が避けられない CO2 については「回収」する必要があ

また、エネルギー供 給 側の脱 炭 素 化といえる「エナります。そして、回収した CO2 はまず「貯留」して、将来

ジートランジション」と並 行して、需 要 側でも省エネ・

的には「利活用」することも考えていく必要があります。

省 人 化・脱 炭 素 化を進める「社 会インフラのスマート

Mission Net Zero

現在、北米、欧州、日本において CO2 の回収市場が活
Messages from Management

中期経営計画「2021事業計画」
では、カーボンニュー化」に取り組みます。
Business Strategy※ 2 詳しくは、P37 を参照ください。

▶ サステナブルな社会に向けた三菱重工の取り組み■ サステナブルで安全・安心・快適な社会の実現に向けて、カーボンニュートラルの達成は不可欠■ 当社グループは、エナジートランジションによる脱炭素化（供給側）と、社会インフラのスマート化による省エネ・省人化・脱炭素化（需要側）を両面で推進する

安心

快適

脱炭素

エナジートランジション

水素
エコシステムCO₂
エコシステム+

省エネ

エネルギーの需要側

社会インフラのスマート化
脱炭素 省人化 （モビリティ等の新領域）
知能化
物流システムPerformance Data

既存インフラの脱炭素化

MISSIONNET ZERO

安全・安心・快適な社会

エネルギーの供給側

Governance & Sustainability

安全

データセンターの 自動化モビリティを
脱炭素・省エネ
支えるインフラ

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

13

Messages from Management

社長メッセージ

近 年、デジタル社 会の進 展に伴い、データの通 信 量
や処理量が顕著に増大しているデータセンターでは、発生する熱を冷 却するための大 量の電 力 消 費が課 題になっています。当社グループは、大規模データセンター向けに高効率の冷熱機器や発電システムを提供していますが、さらに効率よく冷却するシステムを開発し CO2
排出量の削減につなげていきます。
またすでに、優れた機動性を有する AGF( 無人フォー
クリフト ) や、地 球 温 暖 化 係 数の低い CO2/NH3冷 媒を用いた自然 冷 媒 冷 凍 機を市 場に投 入していますが、今後、例えば自動冷凍倉庫のような、物流機器の自動化・省人化と冷熱・電力供給を統合・協働させる開発を進め、画期的な省エネと脱炭素化を実現していきます。

▶ データセンターの脱炭素・省エネ

2021〜
電力機器

2024〜

発電システム発電システムの脱炭素化
市場投入（水素発電システム）

脱炭素

2027〜
CO₂削減
6.5 万トン / 年→02030
ハイパースケール※2

高効率冷熱機器

冷熱機器
省エネ

PoC

※1

次世代冷却装置( 局所冷却他 )

高密度化・
小型化
市場投入 12ft コンテナ

市場投入

ソリューション
電力・冷熱供給と設備管理を最適化

電力使用効率（PUE※3）
1.1 以下マイクロ

データセンターの脱炭素・省エネby

売上目標：400 億円（2026 年度）※1 Proof of Concept : コンセプトの実証

14

MHI REPORT 2022

※2 標準的なハイパースケール DC1 施設あたり ※3 Power Usage EffectivenessOverview「2021事業計画」の進捗と事業環境の変化
私たちは以前から、目指すカーボンニュートラルといは、通常よりも半年ほど前倒しして策定しました。これ

う山の頂は同じでも、そこに至る登り方は国や地 域には新型コロナウイルス感染症の影響、気候変動問題やよって異なると考えてきました。例えば、再生可能エネ

地 政 学 的リスクの高まりなどにより事業環境が急 速にルギーを安 価かつ安 定 的に確 保しやすい欧 州では、そ変化していることに鑑み、その変化に適応した成長戦略

れを利用したエネルギーの脱炭素化へのハードルは比や収益計画を早急に策定・実行していく必要性を強く較 的 低い一 方、風 況などの条 件に恵まれず、再 生 可 能感じたためです。

エネルギーの確保が難しいアジア地域において、同じや2018事業計画では M&A などを含めた事業規模の拡大を目指しましたが、2021事業計画では次の成長に向り方で脱炭素化を進めるとコストの上昇が避けられず、現実的ではありません。

とする「成長領域の開拓」とならび、「収益力の回復・強な脱 炭 素 化・低 炭 素 化など、カーボンニュートラル社

化」を重 点テーマとしました。事 業 計 画 期 間の初 年 度

会の実現には、世界各国の地域特性や経済性を考慮しにあたる2021年 度の決 算では、収 益 性、財 務 健 全 性、た取り組みが必 要です。このように現 実 的で実 現 可 能

株主還元のすべての面で目標を達成することができましなロードマップが、世界でも日本でも少しずつ受け入れた。この点については社員の頑張りはもちろんのこと、られつつあると感じています。

ステークホルダーの皆さまのご支援やご協力に対しても※3 欧州連合（EU）のサステナブルファイナンス戦略の一環として制定が進Business Strategy

そこで、既存の発電システムの燃料転換による段階的

Mission Net Zero

けた足元を固めることとし、先に述べた脱炭素化を中心感謝しています。

Messages from Management

現在取り組んでいる中期経営計画「2021事業計画」

められてきた、「持続可能な経済活動」の基準。2022年 2月、天然ガスと原子力を利用した発電について、一定の条件下で、「移行期の活動」
として「持続可能な経済活動」に分類されました。

しかし、私自身は決してこの数字に満足しているわけ
ではありません。2021事 業 計 画の２年目である2022※4 安全性 (Safety) ＋エネルギーの安定供給 (Energy Security)、経済
効率性 (Economic Efficiency)、環境への適合 (Environment)

年度こそが真価を問われる年と考えていますが、計画策
Governance & Sustainability

定以降も引き続き、当社グループを取り巻く最近の社会情勢や事業環境は大きく変化しています。それらへの認識を踏まえ、当社グループがさらに講じていく打ち手についてお話しします。
まず気候変動問題に関しては、この１年でこれまでよりもかなり現実的な解決策の議論が始まってきたと強く感じています。EU タクソノミー※3では、カーボンニュー

Performance Data

トラル社 会への移 行 期に必 要な発 電 技 術として、天 然
ガスによる火力発電と原子力発電が分類されましたし、日本政府の第６次エネルギー基本計画では、安全性を前提としたうえで、安定的かつ低コストなエネルギー供給を実現し、同時に、環境への適合を図る「S+3E ※4」の視点が重要とされました。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

15

Messages from Management

社長メッセージ

また、ロシアによるウクライナ侵攻を契機とする世界

フォーメーション（DX）の取り組みが加速していますが、情勢の不安定化とエネルギー供給不安により、国家安

当社は、防衛・原子力製品に代表される複雑な機械や全保障やエネルギーセキュリティに関する議論が進んで社会インフラを確実に稼働させる、精緻なデジタル制御

います。この点について、防衛や原子力の分野におけると高度なセキュリティ技術に強み（コアコンピタンス）がリーディングカンパニーである当社グループに対し、社あります。具体的には、長年の研究開発と実地検証に会からの注目も高まっているものと認識していますので、基づくモデル & シミュレーション技術、豊富な運転実績

積極的に皆さまのご期待に応えていきます。

に基づくデータ収集とアナリティクス技術、多様な製品

一 方で、新 型コロナウイルス感 染 症の今 後に対する不透明感、世界的なインフレーションや半導体を中心とシステムに適用してきた AI 技 術、さらに防 衛 製 品 等で培ってきたセキュリティ技術を蓄積しています。

する原材料不足が、当社グループの事業活動に影響を

これらを活用して製品やサービスを「かしこく・つな与える可能性があります。こうした外部環境の変化に対ぐ」ことで、機械システムのポテンシャルをさらに発揮さしては、生産性の向上を図るとともに、お客さまのご理せることができます。すなわち、当社が提供する個別の解も得ながら応分の負担をお願いすることで、事業計画

機械システムの知能化・自律化から、機械システム同士の目標達成に向け基盤を固めます。

の協調、さらには社会システムの知能化を通じて、人間

加 えて、さまざ ま な 企 業 によるデ ジ タルトランスの負担の最 小 化、社 会リスクの低 減およびエネルギー▶ お客さまとのソリューション共創を支えるDX

DX プロセス

三菱重工グループのデジタルトランスフォーメーション技術基盤
データ・アナリティクス技術

つなぐ

知能化する

データ解析ノウハウの集積●

価値ある情報に変換

AI 技術
SynX-Vehicle

かしこく・つなぐ
最適化する

●

●

豊富なデータ●

深い知識●

効率的な学習●信頼性の高い検証

リアル
データ

多様な製品群モデリング＆シミュレーション技術
バリューチェーン
を創造する

16

MHI REPORT 2022●●

忠実度の高いモデル
デジタルツインにより、システム状態を確実に把握

フィジカル
モデル

Overview

事 業ポートフォリオの見 直しについては、2021年 度

基盤を構築することができます。私たちが目指す DX は、までに、課題となっていた事業の譲渡や拠点の再編に一

このように機器をつなぎ、知能化し、最適化することに定の目途を付け、事業基盤の足元を固めることができまよる新たな社会価値の創造です。

した。これからはそれを発展させるフェーズに入りますが、トップレベルの競争力を有している事業か、海外をの展開を目的として、2022年7月に「デジタルイノベーショ

含めて成長していく余地は十分かといった評価がより重要

ン本部」を新設しました。この新体制の下で、製品群とになります。今後も戦略的事業評価制度の下、当社グルー

デジタル技術の「かしこく・つなぐ」を一層加速し、お客プが取り組むことでシナジーを発揮し強みを活かせる事業

さまに新たなソリューションとデジタル価値を提供してと、他社の方が伸ばすことができる事業とを見極めながいきます。

ら、事業ポートフォリオの検討を進めていきます。

Mission Net Zero

当社は、従来からある技術基盤の共有化とグループ内

Messages from Management

資源の最適化等を実現し、安全・安心で効率的な社会

ステークホルダーの皆さまへ̶ 環境と経済の両立を目指し、志をつないでいく̶
います。株主や投資家の皆さまには、引き続きご理解、ます。地域との共生や自然との共生という横軸と、先人、ご支援をいただきますようお願い申し上げます。サステ

自分たち、次 世 代という縦の時 間 軸の両 方を包 摂した

ナブルで安全・安心・快適な社会の実現に向けて邁進

仏教の考え方ですが、この考え方は、私たちが20年先、する三菱重工グループに、是非ご期待ください。

Business Strategy

私が大切にしている言葉に「共生（ともいき）」があり30年先を見据えて取り組んでいくカーボンニュートラル
Governance & Sustainabilityへの挑戦に通じるものがあります。
気候変動問題の解決にあたっては、環境か経済かという「二項対立」の発想ではなく、環境と経済を両立して「二項調和」させるような最適解を導き出さなければなりません。私たちが目指すべき社会は、住んでいる国や地域にかかわらず、安価で安定した電力の供給を通じ、誰もが快適で文化的な生活を享受することができる社

Performance Data会です。私は、当社グループがこれまで培ってきたさま
ざまな技術を活用することで、「二項調和」を必ず実現できると確信しています。当社グループは、そうした社会の実現に向けて取り組み続けるべきだと考えています。
われわれはこれからも、次の世代にバトンをつなぎな
がら、連綿と志をつないでいく会社でありたいと考えて

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

17

Messages from Management

CFO メッセージ

株主・投資家の皆さまとの対話を行いながら企業価値の向上に努めます

取締役常務執行役員 CFO

小澤 壽人

18

MHI REPORT 2022

Overview

財務戦略の基本的な考え方
を改 善させる活 動を継 続していますが、全 社 的な資 産

益、総資産、時価総額の比率を1:1:1とすることを理想形

効 率 性の向 上は CFO が担っています。すなわち、稼 働とする、当社独自の Triple One Proportion (TOP) と率が低いなど収益性の劣る資産を、将来の収益への貢いう指標を掲げています。TOP を達成している状態とい献が期待される資産に組み替えていく、アセットマネジ

うのは、事業規模と総資産の関係では総資産回転率 1回

メントを進めています。不動産や過去の投資だけでなく、であり、製造業としての一つの目安と考えます。総資産

事業の組み替えも対象としています。
もちろん、投資家や株主の皆さまが ROE を重視して考え方にもよりますが、株価は主に収益性と連動するといることも十分に理解しています。利益水準そのものを考えると、ROA で６％以上が必要になると考えています。

高めていくことに加えて、現在は資本を厚めに持つ保守

これと当社の現状を比較しますと、2021年度実績で、的な資 本 構 成を基 本としていますが、収 益 性の向 上と総 資 産 回 転 率は0.75、ROA は2.3% にとどまっており、資産内容の改善に応じて徐々にレバレッジを利かせていまだまだ改善が必要な状況です。

くことも選択肢として考えています。

Mission Net Zeroと純利益の関係では、株価のバリュエーションの方法や

Messages from Management

三菱重工グループの目指す財務状態として、売上収

それぞれの事業ごとに、キャッシュ・コンバージョン・
サイクル (CCC) の短 縮や生 産 性 向 上などにより ROIC

Business Strategy

2021事業計画の進捗
2021事業計画の初年度にあたる2021年度において画」では、「成長領域の開拓」および「収益力の回復・強は、受 注 高、売 上 収 益および事 業 利 益において、期 初化」を重点テーマとして掲げています。財務指標として見通しを上回り、事業利益率は約 4.2%、ROE は約7.7%

は、収益性に関する「事業利益率」や「ROE」に加え、財となりました。フリー・キャッシュ・フローに関しては、

Governance & Sustainability

2021年 4月から開始した中期経営計画「2021事業計

務健全性に関する「有利子負債」の３点を重視し、事業計画の最終年度である2023年度に、事業利益率 7％および ROE 12％の達成と、有利子負債 0.9兆円水準の維持を目指すこととしています。そのため、2021事 業 計
画における3 ヵ年の資金配分計画でお示ししたとおり、
収 益 力を向 上させて定 常 営 業キャッシュ・フローを

Performance Data

増加させ、その資金を成長領域への投資に振り向けながら、有 利 子負債 水 準を抑 制し、財 務 健 全 性の維 持・強化を図ります。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

19

Messages from Management

CFO メッセージ▶ 財務指標の時系列推移
2018年度

2020年度

2023年度

4.1兆円

3.7兆円

4.0兆円

事業利益率

5%

1.5%

7%

ROE

7%

3.1%

12%

5.1兆円

4.8兆円

4.5兆円

0.67兆円

0.9兆円

0.9兆円

1.7兆円

1.4兆円

1.5兆円

D/E レシオ

0.4

0.6

0.6

株主資本比率

34%

28%

33%

1株当たり配当金

150円

75円

160円

売上高

総資産
有利子負債
資本

D/Eレシオ: Debt/Equityレシオ

2021 事業計画
キャッシュイン

3 年累計（億円）
キャッシュアウト
成長領域 2,100
事業拡大

定常営業 CF

2,000

7,500
収益重視、その他

2,900

アセットマネジメント等

1,800

Debt 返済 600
配当金 1,400※従来の開示資料から2020年度の前倒し実現分を調整しています。

営 業キャッシュ・フローの増 加に加え、政 策 保 有 株 式度については、サプライチェーンが安定しない中で、在の売却を含めたアセットマネジメントにより投資キャッ

庫水準やリードタイムをいかに上手くコントロールしてシュ・フローも大きく増 加し、過 去 最 高の3,018億 円

CCC の改 善を図るかが課 題と捉え、対 策を進めていまとなりました。これらの結 果を踏まえ、1株当たり年 間す。一方で、有利子負債については、2021年度末に前100円と、期初の計画を上回る配当を実施しました。

年 度 末 比 約 1,700億 円 減 少の約 7,350億 円となり、手元の現預金等を控除したネット有利子負債は前年度末

バランスシートに関しては、2021年度末の総資産は、比約 2,400億円減少の約 4,200億円となりました。

サプライチェーンの混 乱に備えて在 庫を増やしたこと

先ほど申し上げた事業利益率、ROE および有利子負や、期末にかけて円安が進んだことにより外貨建資産の債の観点から総括すると、1年目としては悪くなかったと円貨 換 算が膨らんだこと、手 元 資 金を厚めに保 有した思います。しかしながら、2023年度の事業利益率 7％、こと等により、2020年 度 末と比 較して約 3,000億 円 増

ROE 12％という目標を達成するには、もう１段、２段と加しました。冒頭に申し上げた TOP の達成に向けて総収益性の向上を実現し、マーケットの皆さまの期待に応

資産を抑制したい中での増加となっていますが、意思をえなければならないと感じています。

もってコントロールしている範 囲のものです。2022年

リスクへの対応20

今後の大きなリスク要因として捉えているのがサプラ

今後も影を落とす可能性があります。ただし、こうしたイチェーンの混乱の継続です。2021年において世界的状況はすべての企業にとって共通の課題でもあり、お客に問題となった半導体不足、素材価格の高騰、あるいはさまの理解を得ながら、応分の負担をお願いしていきた

物流コストの上昇といったことが当社グループの収益にいと考えています。

MHI REPORT 2022

Overview▶ 2021年度決算実績
受注高

売上収益

EBITDA（ 単位：億円）

33,363

直近予想値

40,41336,00036,99938,60237,500

2,924
億円

2020

2021 （年度）

2019

事業利益

2021 （年度）2020（前年度比 +5,790 億円）

EBITDA マージン

営業キャッシュ・
フロー

871

540

1,000
900

（増減率）

億円

純有利子負債

4.2%

△295

2019

2021 （年度）

4,206 億円
（前年度比 △2,395 億円）

1 株当たり配当金

100 円／株( 前年度比 +25 円／株 )Business Strategy

2020

2020

（前年度比 +4.6%）（前年度比 △1,706 億円）

406

事業利益率

2019

+179%

7.7%

Mission Net Zero

（増減率）

1,500

ROE

7,349

1,135

期初予想値

2,855 億円

（前年度比 +3,805 億円）

有利子負債

1,602
+196%

（前年度比 +2.4%）

当期利益
1,600

億円

（前年度比 +990 億円）

7.6%
2019

3,018

Messages from Management

40,677

41,686

フリー・キャッシュ・フロー2021 （年度）全体の借入の最適化や資金調達コストの低減を実現で的に取り組んでいきます。コスト構造の改革は継続的なきるだけでなく、グループ会社個社の資金の動きも把握

テーマであると考えており、2021事 業 計 画では、期 間できるようになり、さまざまなリスクの抑制につながっ

中に販売費及び一般管理費の20% 削減という目標を掲ています。
また為替リスクに関しては、海外生産比率が増加した

化や集中購買などに加え、業務プロセスおよび IT システ

ことなどにより、全体的にはかつてに比べ為替変動によムの改 善による組 織・人 員の最 適 化を進めています。

る損益影響は小さくなりましたが、一方で取り扱い通貨

例えば、財 務 部 門が使う IT システムを国内外のグルーのマルチ化が進み、US ドル・ユーロ以外の為替変動のプ会社で統一していくとともに、システムだけではなく、影響が相対的に大きくなってきている面もあります。金それにつながるさまざまな業 務も標 準 化・共 通 化して利水準に関しても、新型コロナウイルス感染症の拡大以いくことによって、プロセスの運用コストを低減しようと降続いていたグローバルでの金融緩和からの政策変更

しています。これらの取り組みの成 果は、2023年 度にが進みつつあります。マーケット自体は私たち自身がコは現れてくるものと期待しています。

ントロールできるものではありませんので、「変動する」

財務リスク全般に対しては、当社グループ全体の資金を金融子会社に集約し、余剰資金をグループ会社間でPerformance Data

げ、以前から進めてきた間接部門のシェアードサービス

Governance & Sustainability

一方で、自助努力によるコストの抑制については継続ことを前提とし、さまざまなヘッジ手法も取り入れてリ
スクの極小化に取り組んでいます。

融通する仕組みを構築しています。これによりグループ

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

21

Messages from Management

CFO メッセージ

成長投資と資本政策・株主還元に対する考え方
2021事業計画では、カーボンニュートラル社会の実現に向けた成長領域として、「エナジートランジション」と手 段を講じていく必 要がありますので、そのための調査・研究は継続的に実施しています。

「社会インフラのスマート化」を掲げており、これらの分株主還元については現在、配当性向 30％程度を目途

野へ成 長 投 資を積 極 的に行っています。具 体 的には、としています。一方で、株主・投資家の皆さまの中長期

自社の設備投資や研究開発に加え、M&A やベンチャー的なご期待に応えるためには、配当は水準とともに安定

企業への投融資などを想定しており、当面、成長分野に性が重要だと考えます。将来的には、エクイティに対すは年 間 約 2,000億 円、全 体では年 間 約 3,000億 円 規 模

る還元率である株主資本配当率（DOE）を採用することの金額を投入する計画です。

も、株主還元を考える上での選択肢になるのではないか

これに要する資金は、自らの営業キャッシュ・フロー

と思っています。

に加え、政 策 保 有 株 式の売 却も含めたアセットマネジ

短期的な株主還元としては自社株買いという方法もメントの成果を活用することで基本的に賄えると考えてありますが、事業の時間軸の長い当社においては、長期います。また、これまで進めてきた有利子負債の抑制に的な成 長 投 資と安 定 配当を両 立させることの方が、株よって財務体質が改善しデットの調達余力もありますの主・投 資 家の皆さまにもご納 得いただけるのではない

で、自己資金プラス負債活用を基本とし、現時点ではエかと思います。まずは定常収益力の改善を通じて配当

クイティファイナンスの活用は予定していません。もっ水準の引き上げを図った上で、その次のステップとしてとも、金 融 市 場の動 向や資 金 需 要 次 第では、当然のこ

他の株主還元方法を検討していきたいと考えています。

とながらエクイティファイナンスを含め適切な資金調達

事業ポートフォリオマネジメントの考え方
当社グループでは独自の戦略的事業評価制度に基づ
き、経営単位である SBU（Strategic Business Unit)

22に対しては意図的に資金を潤沢に配分することとしています。

の事業性の評価を継続的に実施し、これを踏まえた経営

2021事 業 計 画の期 間中も、工 作 機 械 事 業や長 崎 造

リソースの適切な配分を通じて、その組み替えや最適化

船所香焼工場の一部を他社に譲渡するなど、課題を抱を進めています。具体的には、それぞれの SBU の今後

えていたものの整理を進めつつある一方で、三井 E&Sの成 長 性や収 益 性を見 極めた上で SBU ごとにエクイ

グループから艦艇・官公庁船事業を譲受するなど、徐々ティとデットを配分しており、どの SBU にどれだけどうにですが組み替えが行われています。

いう形で配分するかという点には、まさに経営の意志を

当社グループの事業ポートフォリオのどこを伸ばすべ

込めています。この配 分においては、SBU の現 時 点のきなのかを検討するにあたり、私が軸にしている視点は２

パフォーマンスだけではなく今後の成長性なども踏まえつあります。一つは、マーケットの成長が期待できる事て経営陣で協議して決めていますが、リソースを引き揚業か否かです。ただ、ここで注意しなければならないのげるべきと整理した事業に対してはそのためのアクショ

はマーケットをどのように定義するかです。自分たちがアンをとっていきますし、逆に、これから伸ばしていく事業

クセスできないエリアを含めて成長分野だと思い込んで

MHI REPORT 2022

競合他社とのポジショニングなども踏まえて見極める必

マネジメントの巧拙などを総合的に考慮し、当社と他社

要があります。もう一つは、当社グループが他社よりものどちらがその事業を成長させ価値を高めることができ価値を高めることができる事業は当社が取り込むべきでるのかを冷 静に見 極めることは、事 業ポートフォリオあり、その逆も然りという「ベストオーナー」の発想です。

マネジメントにおいて重要な視点だと思います。

Messages from Management

グループのプレゼンス、さらには当該ビジネスにおけるOverview

は意味がありませんので、物理的なアクセシビリティや技 術 的 な 強 み は もちろん、マー ケットにおける当 社

株主・投資家の皆さまとの対話を通じた企業価値の向上
株主・投資家の皆さまに毎年の取り組みを引き続き基づいて制定された社是の精神に則り、その時々の社会丁寧にご説明していくとともに、2021事業計画の達成からの要請に応じ、社会・産業インフラを支える製品・という成果をお示しすべくこれからも尽力してまいりま

技術を世界に提供してきました。

すので、引き続きご理解とご支援をいただきますようおそして「2021事業計画」では、地球規模の課題である

Mission Net Zero

当社は、三菱グループの根本理念である「三綱領」に願い申し上げます。

カーボンニュートラル社会の実現に向け、「エナジートランジション」と「社会インフラのスマート化」を注力分野
Business Strategyと定め取り組んでいます。財務の面でも、二度のグリー
ンボンド発 行や2022年 度のトランジションボンド発 行などを通じて、これら取り組みに必要な資金の調達の一部とすると同時に、当社のカーボンニュートラルの社会実装に向けた取り組み・姿勢についても理解していただ
く機会になればと考えています。

Governance & Sustainability

株主・投資家の皆さまとの対話では、かつては財務や短 期 的な業 績に関する話題が中心でしたが、最 近では ESG といったサステナビリティ関連のトピックへの関心が高まっているように感じられます。財務情報のみならず非財務情報についても適切に開示していくことで、SDGs にアラインした当社の経 営 実 態をきちんと投 資
家の皆さまにお伝えしていきたいと考えています。新型

Performance Data

コロナウイルス感染症の影響もあり、株主・投資家の皆さまと直 接 会ってお話をする機 会が減っていましたが、より深いコミュニケーションができるよう、今後は直接お会いする機会を増やしていければと思います。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

23

Mission Net Zero

CTO 対談カーボンニュートラルの実現に貢献する
三菱重工グループ〜脱炭素社会への鍵を握る三菱重工グループの水素技術〜

常務執行役員 CTO

伊藤 栄作

元気象庁長官

橋田 俊彦 氏三 菱 重 工の高 砂 製 作 所は、世 界 最 高クラスの発 電 効 率を誇るガスタービンの開 発・製造拠点であり、脱炭素社会への鍵を握る水素ガスタービンの開発にも取り組んでいます。この地に第 25代気象庁長官を務められた橋田俊彦氏をお招きし、常務執行役員

CTO の伊藤と対談を行いました。

対策が急がれる気候変動問題と三菱重工グループの取り組み
本日は当社の高 砂 製 作 所までお越しいた同時に緩和・脱炭素化に関する取り組みの実態をもっだき、誠にありがとうございます。この高砂製作所は世と知りたいと思っていましたので、本日の見学はとても界最高クラスの発電効率を誇るガスタービンの主力工楽しみにしていました。

伊藤

場であり、近年では、水素ガスタービンをはじめとする

先ほど、水 素の燃 焼 特 性などに関する各 種 研 究の水素活用技術の研究開発にも取り組んでいます。カー

状況をお聞きし、計算や実験による物理現象の解明が、

ボンニュートラル社 会の実現に向けた当社の最前 線の製品の設計を支えていることが分かりました。気象の分

取り組みを、橋田様のような気 象の専 門 家にご見 学い野でも、膨大なシミュレーションによって自然界を再現ただけてうれしいかぎりです。

する数値予測を行っており、共通している点が多いと感じましたが、貴社のようなメーカーでは、さらに要素技

橋田

気 候 変 動 問 題に関して災 害 対 策を含 む

適応の観点から考えたり話をする機会は多いのですが、

24

MHI REPORT 2022

術を組み合わせ、「モノ」として実用化しておられることについて特に感銘を受けました。

Overview伊藤

気候変動問題については、専門家のお立場

からどのように見ておられますか ?
毎 年のように夏の猛 暑や豪 雨 災 害が頻 発

Messages from Management

橋田

し、地球温暖化の影響を肌で感じている人も多いのではないでしょうか。日本では豪雨と熱波が顕著ですが、加えて世界では干ばつなどの影響も深刻です。近年の気候変動が私たちの生命や財産、生活に影響していること
は、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）の評価でも裏付けられています。
一つ目に挙げられた物理的リスクに関しては、津波や化に伴う物理的リスクの軽減、そして温暖化の原因であ

洪 水、強 風による建 造 物の倒 壊など、災 害の激 甚 化にる温室効果ガスの削減です。2021年 11月に COP26 で対応するためにわれわれのシミュレーション技術が役立

グラスゴー気 候 合 意が採択されましたが、温室 効 果ガ

てられると考えています。水の流れ、空気の流れ、それ

スの排出削減を進め脱炭素につなげて、事態の悪化をに人の流れを統合した詳細な防災シミュレーションを研早 急に食い止めなければなりません。私たちの世 代の究しています。

責 任として、持 続 可 能な社 会を次 世 代に引き継ぐため二つ目に挙げられた、地球温暖化を食い止めるための脱炭素化についても、われわれにはソリューションがありBusiness Strategyに、今すぐ取り組まなければいけない課題なのです。

Mission Net Zero

喫緊の課題は、地球温暖化に起因する災害や環境変ます。当社の主力製品である発電設備に関しては、製品自体の性能を向上させることによって、あるいは水素など

く同 感です。当社では社 会 課 題の解 決を通じて自らもの脱炭素燃料に転換することによって、世界各地の発電

中長期的な成長を果たしていく上での重要課題（マテリ

所から排出される CO2 の量を低減できます。三菱重工グアリティ）を特定していますが、その中で「脱炭素社会に

ループの脱炭素化技術を通じて、社会に大きなポジティ

向けたエネルギー課題の解決」や「安全・安心な社会のブ・インパクトを与えることができると考えています。

Governance & Sustainability

早急な取り組みが必要であるとのこと、全伊藤構築」を掲げています。

カーボンニュートラルの鍵を握る水素関連技術
目 標 とするカ ー ボ ンニュートラル を 宣 言しまし た。

「MISSION NET ZERO」を宣言されました。2040年

2050年にカーボンニュートラル社会を実現するためにまでにカーボンニュートラルを目指すという目標は、非は、お客さまの準備期間も考慮し、われわれ自身が先ん

常に意欲的だと感じました。

じてカーボンニュートラルを実現させる必要があると考Performance Data

三 菱 重 工 グ ル ー プ は、2021 年 10月 に

橋田

えて目標を設定しました。
世界各国でカーボンニュートラルに向けた

当社グループの場合、CO2 の排出に関しては、自社の取り組みが 進められ、日 本 政 府も2050年のカーボン事業活動による排出よりも、お客さまに納入する製品のニュートラルを宣言した中で、当社グループは2040年を使用による排出の方が多いという特徴があります。これ伊藤MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

25

Mission Net Zero

CTO 対談水素ガスタービンの開発は、カーボンニュー

橋田

トラル 実 現 の 鍵 を 握るシンボリックな 取り組 みだと思います。三菱重工グループの強みや優位性はどういうところにあるのでしょうか。
水素の燃焼に関していえば、当社は製鉄所

伊藤向けのガスタービンを50年以上前から納入しており、水素を多く含む副生ガスを燃焼させる基礎的な技術を持っています。また、当社ではロケットエンジンの開発を通じて、水素の取扱いや燃焼に関するノウハウも多く蓄積しています。現在取り組んでいる水素ガスタービンの開発には、こうした経験や技術が活かされています。
を水素などへの燃料転換やカーボンキャプチャーにより削減すれば、CO2削減に大きく貢献できます。その規模

本日は、高砂製作所内のガスタービンの製

橋田

は世 界 排出量の約 3 〜 4% に相当します。当社グルー造現場や、実証設備である複合サイクル発電所、それにプが脱炭素に取り組むことで、われわれの競争相手やお「高 砂 水 素パーク」の建 設 予 定 地などを見 学しました。

客さまも同じことを求めるようになり、世 界 全 体での製作所の敷地内に大型の実証発電設備があり、これはCO2排出削減に向けて、波及効果が一気に高まることもまさに発 電 所そのものなのですが、ここで実 機による期待できます。

▶ カーボンニュートラル社会実現に向けてのロードマップ
2024 年 3 月

2021 事業計画

2030 年

2040 年2050 年以降の事業計画

Scope1、2

50% 削減 (2014 年比）

Scope3+
CCUS 削減貢献

50% 削減 (2019 年比）

日本政府・主要国
Net Zero 達成予定

2040 年Net Zero 達成

エネルギーマネジメントシステム

開発・YHH ※での実証

社会実装

カーボンニュートラル工場

開発・投資

三原工場のカーボンニュートラル実現・他工場展開・社会実装
次世代水素製造技術を順次実証・社会実装

開発

水素製造装置
水素ガスタービン

開発

高砂水素パーク

開発・投資

中小型 100% 専焼
大型 50% 混焼

大型 100% 専焼・社会実装
運用

原子力

再稼働・特重・燃料サイクル

次世代軽水炉・小型炉・高温ガス炉

バイオマスガス炉

パイロット実証試験・FS

社会実装

小型 CO2 回収装置

開発

ラインアップ拡充

社会実装※ Yokohama Hardtech Hub：当社横浜製作所本牧工場内に開設しているベンチャーやものづくりに携わる企業、自治体、教育機関などが集う共創空間26

MHI REPORT 2022

Overview

実 証 試 験ができるというのは、開 発に携わる技 術 者にとって恵まれた環境ですね。
そのとおりです。この高砂製作所の特徴は、Messages from Management伊藤同じ敷地内に研究開発、設計、製造、実証の４機能を有していることです。各部門のスタッフが近くに揃っていることで、問題の解決もスピーディーにできますし、検証
試験の結果をすぐにフィードバックして開発や設計に活かすことができます。ご覧いただいた大型実証発電設備（出 力 566MW）は、2020年 7月に運 転 開 始しました。
化して短期間で仮説検証を繰り返すことで、１個ずつの家庭や工場などに供給されていますから、万一われわれ

チャレンジは小さくて済みますし、一斉に取り組めば全の設 備が止まれば大 変な影 響が生じます。そうしたプ体の開発スピードを上げることもできます。

レッシャーの下、言い訳なしの真剣勝負で開発を進めて当社のシェアードテクノロジー部門では、このようないます。このような環境は、これまでも高効率ガスター

アプローチを「ピボット開発」と呼び、開発のスピードとビンの開発に役立ってきましたし、水素ガスタービンの成功確率を高めています。開発のハードルは高く見えて開発においても大きなアドバンテージとなっています。

も、正しいターゲットを設 定できれば、このようなプロ
セスで必ず成功できると確信しています。

Business Strategy

さらに、予定地をご見学いただいたように、2023年度

Mission Net Zero

ここで発電した電力は電力会社の系統を通じて一般のの稼働開始を目指して「高砂水素パーク」の建設を始めています。ここでは水電解方式に加え、メタンの熱分解によるターコイズ水素などの次世代水素製造技術の実証を行い、隣接する実証発電設備では水素燃焼技術の試
験・実証運転を行うことになります。水素の製造、貯蔵、

橋田

Governance & Sustainability

発電までを一気通貫で検証できる体制が構築できます。
そのような体制が整っていると、開発も一層加速されそうですね。脱炭素の新技術を生み出すために、研究開発においてはどのような工夫をされていますか。

伊藤

水素ガスタービンのキーコンポーネントでさんあります。
ですが、いきなり大きな技術課題にチャレンジしても、なかなか上手くいきません。当社グループは多くの製品事業を有していて、それを支える技術の種類は600以上にのぼります。大きな課題もこうした小さな単位に細分

Performance Data

ある燃焼器をはじめとして、解決すべき開発要素はたく
橋田 俊彦 氏 プロフィール
第 25代気象庁長官（在任：2016 〜 2019年）
気象・地球環境や地震津波・火山などの幅広い分野の気象事業と、気象行政に関する防災・国際協力・技術開発などの企画・運営に携わり、気象データ利用の産学官連携なども推進。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

27

Mission Net Zero

CTO 対談▶ 水素ガスタービン（EUタクソノミーへの適合）
タクソノミーに適合

中小型 GT

高砂水素パークを活かし、厳しい CO₂排出規制である

EU タクソノミーにも、開発スケジュールが適合

・2025 年の水素専焼ガスタービンの商用化に向けて
高砂水素パークにて実機検証し、EU タクソノミーに適合

CO₂（g/kWh）■ 中小型ガスタービン400

水素専焼用マルチクラスタ燃焼器

大型 GT
300

270g/kWh(Direct)( 天然ガス )
（30％
混焼）

200

EU タクソノミー（50％混焼）■ 大型ガスタービン
100

・水素 30％混焼技術は、2018 年に開発完了し、(水素専焼 )

2025 年商用化に向けて高砂水素パークにて実機検証
・水素 100％専焼は 2030 年に実現し、EU タクソノミーの基準より早く達成見込み

2020

2025

2030

水素

100％専焼2035

水素焚き燃焼器
100％専焼【中小型 GT】（40MW クラス）
【大型 GT】（450MW クラス）

30 〜 50％混焼

100％専焼ところで、EU では、環境的に持続可能な経として、ご指摘のとおり従来の性能向上のアプローチでは済活動を定義する「EU タクソノミー」の制度化が進んで達成が難しいレベルが求められており、私も水素燃焼など

おり、これは貴社の製品開発にも影響があると思います。

に誘導するための仕掛けではないかと考えています。

橋田

公表された厳しい基準を見ていると、エナジートランジ

当社グループは、こうした基準が示されるよりも早く、ションに向けたインセンティブのような意味があるように将来を予測して準備を進めてきました。大型ガスタービも思われますが、三菱重工グループではどのように捉え

ンの燃焼器ではすでに30％混焼までは開発完了しておているのでしょうか。

り、50% 混 焼で安 定 的に燃 焼させることについても技術的にはクリアしています。今後は2030年の商用化をEU タクソノミーは、一定の条件の下、天然目指している大型ガスタービンの水素 100% 専焼に向けガスや原子力による発電を「脱炭素化への移行期に必要て、関連する技術リソースをフル活用してチャレンジするな発電技術」に含めました。他方、新設が認められる基準

ステージにきています。

伊藤

大切なのはリアリスティックなエナジートランジション橋田

脱 炭 素がブームのようになっていますが、が期待されていると思います。

「MISSION NET ZERO」にはきちんとした技術の裏付けがあり、三菱重工グループでは自信を持って取り組ん

28

伊藤

おっしゃるとおり、事業を継続していくことでいるのですね。また、技 術を通じて地 球 的 規 模の課は非常に大事なポイントであり、そのためには、われわれ

題解決に取り組む姿勢からは、三菱重工の社是の精神の提案する製品やソリューションが、お客さまに選んでいを思い起こしました。企業も社会の一員としての役割をただけるものでなければならないと考えています。つま担っておられる以上、しっかりと事業を継続していくこと

り、環境価値と併せて経済合理性があることが必要です。

MHI REPORT 2022

Overview▶ 高砂水素パーク

2023 年度に稼働開始
水素製造から発電までの技術を一貫して検証

水素ガスタービン（中小型）■ 既存実証拠点に水素製造・貯蔵設備追設
自社での確実な実証を通じ製品信頼性を向上

Messages from Management

水素ガスタービン（大型）

水素製造設備

水電解、
ターコイズ水素※1、SOEC※2 等、次世代水素製造技術の電気試験・実証を順次実施

水素※1 ターコイズ水素 : メタンを水素と固体炭素に熱分解

水素貯蔵設備※2 SOEC (Solid Oxide Electrolyzer Cell): 高温水蒸気電解■ 水素ガスタービン実機実証
大型ガスタービンで 30％混焼、中小型では 100％専焼の製品を
2025 年の商用化に向けて検証

水素を軸にさまざまな産業を結びつけることで持続可能な社会を

熱

水素ガス

2025

2030

水電解で運転実証

固体炭素【ターコイズ水素】

Mission Net Zero

■ エネルギー・インフラ技術と水素関連技術のさらなる融合・進化

2020

水素製造･貯蔵
GTCC へ供給

実証試験

形成する
「水素エコシステム」の確立に向けた一歩実証試験＊図は SOFC【SOEC】とができません。われわれはそれが社会にとって本当にいと考えます。既存のハードウェアに対する最低限の改良いことなのかという視 点で常に考えています。当 社

造や付加によって脱炭素化を実現すること、すなわち、発グループは、2030年にここまで実 現する、2040年には

電燃料の転換であれば、ガスタービンの燃焼器を交換し、ここまでやるというトランジションの目標をきちんと設

発電所の隣に水素のタンクや製造装置を置くだけで水素定して、社会に貢献しようと考えています。

Business Strategy

お客さまは通常、既存の設備をなるべくそのまま使いたを混焼できるとか、脱炭素が進みにくい製鉄やセメントな
どの分野なら、当社が開発した標準型の回収装置を置く

橋田

伊藤CTOの話をうかがって、三菱重工グルー

プが高度な技術力はもちろん、2040年の目標達成に向客さまにとっても望ましいと考えます。

けた確かな戦略を持っていることが実感できました。三

Governance & Sustainability

だけで CO2を回収できるといったご提案ができれば、お菱重工グループには、ぜひともカーボンニュートラル社
毎日の経 済 活 動や社 会 生 活を支えている会を実現すべく世界をリードしていただきたいと強く感じ

インフラですから、できるだけ動きを止めずに、現実的ます。
「MISSION NET ZERO」の成功を期待しています。

橋田に解決する必要があるということですね。
伊藤

激励のお言葉をいただき、ありがとうございます。当社グループは、エネルギーの供給側と需要側のることは、リアリスティックなエナジートランジションで双方を成長領域と位置づけています。本日ご見学いただ

す。メーカーの責任として、
「S+3E

※」
をきちんと兼ね備

いた水素関連技術以外にも多くのソリューションを提供

えたソリューションを準備しないと、カーボンニュートラ

して、カーボンニュートラル社会の実現に貢献していく所

ルは実現できません。既存の社会インフラを今すぐに全存です。世界中の人々が安心して暮らせる地球の未来の部変えてしまえばよいと考える人もいるかもしれません

ために、これからも挑戦しつづけていきます。

が、それでは経済的に成り立たないし、持続性を保つこ※ S+3E：安 全 性（Safety）を 前 提 と し た 上 で、安 定 供 給（Energy

Performance Data

そのとおりです。われわれが大切にしてい伊藤Security）、経済効率性（Economic Efficiency）、環境適合（Environment）を追求
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

29

特 集

カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み

三菱重工グループは、社会課題の解決を通じて企業価値を向上させ中長期的に成長していくために、取り組んでいくべき重要課題（マテリアリティ）の特定を2020年に行い、その一つに「脱炭素社会に向けたエネルギー課題の解決」を掲げました。
そして、このマテリアリティを具体化する全社目標として、2021年 10月、MISSION NET

ZERO、2040年カーボンニュートラルを宣言しました。ここでは、カーボンニュートラル
社会の実現に向けた考え方と具体的な取り組みについてご紹介します。

2040年カーボンニュートラル宣言
2020年に発 表した中 期 経 営 計 画「2021事 業 計 画」

カーボンニュートラル社会の実現は地球規模の課題において、エネルギー供給側で脱炭素化を目指す「エナであり、当 社グループは、脱 炭 素 分 野での実 績を誇る

ジートランジション」と、エネルギー需 要 側で脱 炭 素・

リーダーとして、気 候 変 動 対 策を牽 引していくことが省エネ・省人化を実現する「社会インフラのスマート化」

ミッションであると考えています。社員一 人ひとりが、を2 つの成 長 領 域に定めました。これらの領 域の事 業

お客さま、ビジネスパートナー、国、自治体、研究機関を推進し、また既存の事業の脱炭素化・電化・知能化などと積 極 的に連 携し、Net Zero の未 来、カーボンを推 進することにより、2040年には CO2排出量の実 質

ニュートラル社会の実現に向けて行動していきます。

ゼロ（Net Zero）を実現し、カーボンニュートラル社会の実現に向けて貢献します。

▶2040年カーボンニュートラル宣言に関する詳細情報は、当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.mhi.com/jp/expertise/carbon-neutral

30

MHI REPORT 2022

Overview

MISSIONNET ZERO

Messages from Management

CO2 排出
現在

カーボンニュートラル＝ Net Zero とは ?

2040

た合計をゼロにする」ことを意味します。つまり、CO2排出を可能な限り削減した上で、排出せざるを得なかった分については、同じ量を植林や再利用に

排出

より「吸収」または地下貯留などで「除去」することで、差し引きゼロ、つまり吸収・除去

Net Zero（正味ゼロ）にするということです。
右図にカーボンニュートラルのイメージを示します。

CO2 除去Mission Net Zero

排出削減

カーボンニュートラルとは、「CO2 の排出量から吸収量と除去量を差し引いカーボン
ニュートラル
排出量と吸収・除去量の差し引きゼロBusiness Strategy▶ MISSION NET ZEROに向けたロードマップ
2021 年2023 年

2040 年2050 年

中期経営計画「2021 事業計画」
エネルギー供給側の脱炭素化
エナジー
トランジション
既存インフラの脱炭素化

水素エコシステムCO 2 エコシステム

エネルギー需要（使用・利用）側の脱炭素化・省エネ・省人化
社会インフラのスマート化
知能化物流システム

自動化モビリティを支えるインフラ

三菱重工
グループの
カーボン
ニュートラル実現

Performance Data

既存事業

データセンターの脱炭素・省エネ

Governance & Sustainability

MISSIONNET ZERO

脱炭素化・電化・知能化

各国・地域のカーボンニュートラル実現に向けた社会実装へ貢献

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

31

特 集
カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み

CO2排出量の削減目標
MISSION NET ZERO「2040年カーボンニュートラ

よる削減貢献分を差し引いた、バリューチェーン全体かル宣 言」では、当 社グループの CO2排 出 量（Scope1、

らの CO2排 出 量を、2030年までに2019年 比 50％削 減

Scope2）を、2030年 ま で に2014年 比 50 ％ 削 減 し、し、2040年までに実 質ゼロにすることを第 二の目標と2040年までに実 質ゼロにすることを第 一の目 標とし

します。

ます。

※ Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage

また、当社グループ製品の使用によるお客さまの CO2（CO2回収・利用・貯留）

排出量が大部分を占めている Scope3 から、CCUS ※に三菱重工グループの CO2排出削減

バリューチェーン全体を通じた社会への貢献

2030年▲ 50％（2014年比）▲ 50％（2019年比）

2040年

Net Zero

Net Zero

目標年

Scope1、2

Scope3＋ CCUS 削減貢献

※ Scope1、2：算出基準は、GHG プロトコルに準じる。

Scope3： 算出基準は、GHG プロトコルに準じる。ただしこれに独自指標の CCUS による削減貢献分を加味。

Scope1、2、3とは ?

GHG Greenhouse Gas

GHG プ ロトコ ル ※ で 規 定 さ れ た、する他社の排出であり、上流側は原材

CO2排 出の Scope1、２、３の定 義を料が生 産される過 程や輸 送される時

右下 図に示します。Scope1 は、当社に発 生する CO2 など、下 流 側 は当 社※

グル ープ自らの CO2 の直 接 排 出であグループの製品、例えば納めた発電機

世界的に推奨されている温室効果ガス（GHG）

り、主 に燃 料 の 燃 焼 により発 生しま器の運転に伴い発生する CO2 や廃棄さす。例えば、工場の生産設備で必要とれる時に発生する CO2 などが対象にななる熱源を工場内に設置したボイラー

ります。

GHG プロトコル

排出量の算定、報告の基準。米国の環境
シンクタンク WRI（World Resources

Institute：世界資源研究所）と WBCSD（World Business Council for

Sustainable Development：持続可能なで賄う場 合、このボイラーからの排ガ開発のための世界経済人会議）が主導し、スとして放出される CO2 が対象になり各国政府機関も関与して開発された基準。

ます。Scope2 は、他 社から供 給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出であり、電気の使用が主要因となり

Scope3
・原材料の製造・輸送CO2ます。例えば、ビルや工場で電力会社

Scope1

Scope2・燃料の燃焼 ・電気の使用

CO2

Scope3・製品の使用
・廃棄

CO2

CO2

から購入した電気を使用する場合、その電 気の発 電 過 程で発 生した CO2 などが対 象になります。Scope3 は、当社グループの上 流および下 流に位 置

32

MHI REPORT 2022

上流

三菱重工グループ

下流

Overview

カーボンニュートラル実現に向けたロードマップと取り組み実装されるまでのリードタイムを考慮して設定したもの

ル宣 言」は、日本を含めた主 要 先 進 国が表 明しているです。つまり、当社が世界に先駆けてカーボンニュート「2050年のカーボンニュートラル実現」という目標よりラルの実現を果たすことで世界に対する旗振り役となる10年早く、2040年に CO2排出量実質ゼロを目指すものという野心的な目標であり、かつ、私たちの決意を示す

ですが、これは当社グループの製品や技術が社会全体にものです。

Messages from Management

MISSION NET ZERO「2040年カーボンニュートラ

2024 年 3 月

2021 事業計画

2030 年

2040 年2050 年以降の事業計画

50% 削減 (2014 年比）

日本政府・主要国
Net Zero 達成予定

省エネ／自社技術の導入／脱炭素電源の導入

Business Strategy

三菱重工グループのCO 2 排出削減
Scope1、2

Mission Net Zero

▶ カーボンニュートラル実現に向けたロードマップと取り組み

2040 年Net Zero 達成
カーボンニュートラル工場の実現

50% 削減 (2019 年比）

Scope3+
CCUS 削減貢献

脱炭素を進める事業の開発・社会実装（燃料転換／省エネ／電化）

CCUS 事業の拡大

Governance & Sustainability

バリューチェーン
全体を通じた社会への貢献2040 年Net Zero 達成

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

33

特 集
カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み

Scope1、2
当 社グループの Scope1 および Scope2排 出 量は、トラル化に課 題を抱えているのが現 状です。自社 工 場

2014年実績で約 94万トンでした。2021年の実績は約を開発フィールドとして得られた脱炭素化ソリューショ

55万トンと、すでに40％以上の削減を達成しています。

ンの実績や知見をお客さまの工場でも使っていただくこ

この取り組みをさらに加速すべく、当社グループの脱炭とで、今 後の当社グループのビジネスの潜 在 的 可 能 性

素化ソリューションを自社工場に率先して導入するととの発掘、ひいては産業界全体のカーボンニュートラル達

もに、クリーンエネルギーを利活用することで、2040年

成に向けた大きな推進力となると考えています。

の Scope1 および Scope2排出量実質ゼロを実現します。
具 体 的には、生 産プロセスのエネルギー使 用 合 理化、ヒートポンプなどによる熱源の電化、CCUS および

三菱重工グループの CO2 排出削減
Scope1、2

AI を利用したエネルギーマネジメントシステムによる非化石エネルギーの効率的な利用などの脱炭素製品・ソ

自社技術を自社工場へ導入

リューションの導入検討を開始しています。

2022年６月には、中国電力が当社の三原製作所に設置した太陽光発電設備により発電したグリーン電力を、千トン -CO2
1,000

オンサイト型とオフサイト型の PPA（電力販売契約）に省エネ

エネルギーマネジメント

より当社へ供給する取り組みについて、中国電力と基本合意しました。これにより2023年末までに、同製作所が使用するすべての電力が脱炭素化される計画です。こ

自社技術の導入500

高温ヒートポンプ
水素・CCUS などの結果、同製作所が排出する CO2 のうち年間約１万トン

CO2 排出量が削減されることになります。
これら Scope1 および Scope2 については、当 社グ
ループだけでなく、多くの企業が工場のカーボンニュー

0

2014

2021

脱炭素電源の導入

2030

2040

Scope3＋CCUS 削減貢献
Scope3排出量の削減
当社グループの Scope3排出量は2019年時点で約 15なる製 品、技 術の開 発を推し進め、早 期に社 会 実 装することによって削減を進めていきます。

億トンと計算されており、Scope1および Scope2と比較エネルギーの供給側における脱炭素化を目指す当社

してその規模も、社会に与える影響も大きいといえます。

グループの取り組み「エナジートランジション」について、
まず短期的には、既存火力発電設備の置き換えによる34

この Scope3排出量については、エネルギーの供 給高効率化を進めています。当社の JAC 形大型ガスター側と需 要 側 双 方の脱 炭 素 化を実 現するためにコアとビンは世界最高水準の発電効率を誇り、世界各地でのMHI REPORT 2022

当社がお客さまに納入する火力発電設備をこのようなさせるべく、世界初の水素ベースの微粉鉄精鉱直接還CO2排出量のより少ない高効率ガスタービンに置き換え

元プロセス（HYFOR：HYdrogen-based Fine-Oreていくことにより、Scope3排出量の削減を進めること

Reduction）を使用したパイロットプラントを2021年 4が可能です。

月から稼 働させ、製 品 化に向けたさまざまな実 証 試 験

Messages from Management

生していますが、水素を利用した脱炭素プロセスへ転換

Overview

受 注・納 入・運 転 実 績を着 実に積み上げていますが、に取り組んでいます。

水素やアンモニアの活用
さらに、水素の製造から利用までのバリューチェーン

いるのが水 素やアンモニアの活用です。水素は燃 焼 時を構築すべく、水素の製造、貯蔵、発電の一貫した実証に CO2 を排出しないクリーンなエネルギーであり、なお設備である「高砂水素パーク」を、2023年の稼働を目指

かつ、地球上に水の形で豊富に存在しています。また、して当社高砂製作所の実証設備複合発電プラントに隣アンモニアも、水素と同様に燃焼時に CO2 を排出せず、接して整備中です。水素製造設備は、水電解装置の採水素と比べて運搬・貯蔵が容易であること、すでに大量用に加え、メタンを水素と固体炭素に熱分解することに生産の設備が整っているというメリットがあることから、よるターコイズ水素の製造など、次世代水素製造技術

カーボンフリー燃料として注目されています。

の試験・実証を順次行います。

当社グループは、水素やアンモニアへの燃料転換による既存火力発電設備の脱炭素、すなわち「既存インフラ▶ 詳細は P24 の「CTO 対談

Mission Net Zero

CO2排出量の削 減に劇 的な効 果があると期 待されてカーボンニュートラルの実現に貢献する三菱重工グループ」を参照ください。

Business Strategyの脱炭素化」を進めていきます。例えば水素焚きの分野
では大型ガスタービンにおける燃焼試験で30％混焼までは開発完了しており、50% 混焼で安定的に燃焼させる技 術 的 課 題も克 服しています。水 素 100% 専 焼については、2025年に中小型ガスタービンでの、2030年にバリューチェーン全体を通じた社会への貢献
Scope3+CCUS 削減貢献

大型ガスタービンでの商用化を目指して実証を進めている、アンモニア混焼および専焼が可能なバーナーの共同

脱炭素技術を早期に確立し、社会実装に貢献

開発にも参画しており、2028年までに実証を行う予定です。これら水素やアンモニアの混焼・専焼は、既存の百万トン -CO2
1,500

発電設備の改造により対応可能であり、現状の発電イ
ンフラを有効活用し、社会的コストを抑えた形で脱炭素化を実現することができます。

燃料転換

エナジートランジション

1,000

省エネ／電化500

CO2 排出量

水素を活用して画期的な脱炭素を図るための技術開発を進めています。現状、鉄鉱石の還元プロセス（鉄鉱石の主成分である酸化鉄から酸素を取り除くプロセス）には石炭を利用しており、ここで多量の温室効果ガスが発02019 2021

2030

Performance Data

社会インフラのスマート化
既存事業の電化・高効率化

また、エネルギーの需要側として、世界の温室効果ガ
ス排出の7 〜 10% を占めるといわれている鉄鋼業でも、Governance & Sustainability

ます。また、既存の石炭を燃料としたボイラに適用でき

2040

CCUS 事業拡大

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

35

特 集
カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み

CCUS による削減貢献
ここまで、Scope1、2、3排出量それぞれの削減に向

例えば、米国の Petra Nova Carbon Capture プロ

けた取り組みを述べてきましたが、当社の「2040年カージェクトには、2022年現在、世界最大の4,776トン / 日

ボンニュートラル宣言」の独自性は、Scope3排出量の削の回収能力を持つ CO2回収装置を納入しました。また減に、CCUS による削減貢献分を差し引いている点です。

英 国の大 手 電力会 社 Drax 社のバイオマス発 電 所から「既存インフラの脱炭素化」などにより、CO2排出量のCO2 を回収するプロジェクトにおいても、当社グループ

削 減自体は可 能ですが、排出量を完 全にゼロとするこの CO2回収技術が使用されることとなり、これが実現すとはできません。現在の試算によれば、2050年においれば約 800万トン以上 / 年の CO2排出量を削減することても年間約 40 〜 130億トンの CO2排出量が残ってしまができます。

うと見 込まれています。これは、鉄 鋼、セメントなどのまた CO2回収のみならず、輸送・貯留・利活用といっCO2排出削減が困難（hard-to-abate）な産業分野がた CCUS 全体に着目した新たなサービス事業を創出し、存在するためです。カーボンニュートラル社会の実現の「CO2 エコシステムの実 現」に伴う多 様なニーズに応えためには、このような産業から CO2 を回収する必要があるべく、さまざまな取り組みを進めています。
このように「Scope3+CCUS 削 減 貢 献」という目標

ります。
当社グループは1990年から関西電力と共同で、アミ設定は、CO2回収技術とその商用化実績において、すでン吸 収 液を用いた化 学 吸 収 法による CO2回 収 技 術のに世界をリードする立場にある当社グループの事業活動

開発に取り組んできました。また、商用 CO2回収装置をと親和性があるだけでなく、CCUS の社会実装、CO2 エ

世 界 各 地のプロジェクトに納 入してきた豊 富な実 績をコシステムの実現を通じた、カーボンニュートラル達成

有し、現在、産業設備で発生する排ガスからの CO2回収

への当社グループの貢献を示すことにつながるものとい

設備容量ベースで世界トップシェアを誇ります。

えます。

CO2 排出量（億トン）

主要レポート※をもとにした当社推定400

再エネの拡大原子力発電の最大活用
社会インフラの省エネ・電化・脱炭素化
燃料転換（水素・アンモニア）

300

世界

200

CO2

排出

多様化する排出源からの CO2 回収
CO2 貯留の拡大・利用技術の実用化

100

世界 CO2 回
0

36

2020

MHI REPORT 2022

2030

※ IEA Net Zero by 2050
McKinsey 1.5℃シナリオ等

カーボンニュートラル
達成

量

収量

約 40 〜
130 億トン

2040

2050

Overview

カーボンニュートラル実現のためには CCUS（CO2 のMessages from Management

CCUS バリューチェーンをつなぐデジタルプラットフォーム
CCUS バリューチェーンの構築

回収・利用・貯留）の実用化が不可欠です。以下では、回収した CO2 の全量は CCUS の後流に輸送され、利その実用化を加速するために三菱重工グループと日本

活用や貯留に消費される必要があります。また、CO2 のIBM 社が共同で構築に取り組んでいる CCUS のデジタ

需要側である利活用サイドでは、CO2 が原材料として安

ルプラットフォーム「CO2NNEX」をご紹介します。

定的かつ経済的に供給されないことには、安心して事業を営めません。さらに、利活用しきれずに余る CO2 はす

CCUS と は、CO2（C）の 回 収（Capture）、利 活 用（Utilization）、貯 留（Storage）の 頭 文 字 を 取 っ

べて地中貯留することにより安全に地球内部に固定さMission Net Zero

CCUS の現状と課題れないことには、積極的に回収量を増やすことができません。

たもので、温 室 効 果ガスの中でも特に排出量の大きい

逆に言うと、CO2 の回収、輸送、利活用および貯留まCO2 を回収し、地中などに貯留したり、化学工業製品のでの各プレーヤーをつなぐ「CCUS バリューチェーン」が原材料などとして利活用したりすることを指します。

上手に構築できれば、需要量も回収量も飛躍的に拡大することになります。また、後述のカーボン・プライシ
ング制度等により、CO2 が経済的価値を持つことになれれており、これを減らすべく世界各国で化石エネルギー

ば、「CCUS バリューチェーン」における経済取引に多くから再 生 可 能エネルギーなどへの転 換が進んでいますのプレーヤーが参加するだけでなく、そこから全く新しが、それでも2050年時点で約 40 〜 130億トンの CO2排

い形態のビジネスが生まれる「CO2 エコシステム」に発展出が残ると予想されています。カーボンニュートラルをすることが期待されます。

Business Strategy

現 在、地 球 全 体で年 間 約 400億トンの CO2 が排出さ達成するためには、これらの CO2 を回収する必要があり
Governance & Sustainability

ます。
しかし、現 時 点では回 収した CO2 の用 途や貯 留 地が限定されていることや、CCUS にかかるコストが高く経済性が成り立たないといったことが原因で、CO2 の回収は伸び悩んでいます。このため、CO2 の年 間 排 出 量 約

400億トンのうち、回収される CO2は1億トン未満（2022年）にとどまっています。

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

37

特 集
カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み▶ CO2エコシステムの実現

CCUS デジタルプラットフォーム
回収源

パイプライン

利活用

農業・工業利用
化学

製鉄

輸送
燃料合成
火力

セメント
化成品利用

液化
ごみ焼却・発電バイオマス発電
鉱物化利用

DAC※

陸域貯留

海域貯留

食品利用

※ Direct Air Capture

フィジカルとサイバーの CCUS をつなぐ
CO2NNEX とは、CO2削 減による環 境 価 値を最 大 化

では、共通のインターフェイスを持つスマートメーター

するデジタルプラットフォームです。このプラットフォー

を流通経路の要所に設置することによって、CO2 が今ど

ムにつながるプレーヤーの間で CO2 を流通させれば、そこにどれだけあって、どこに向かっているのかを一目での状 態をデータ化・可視化・追跡し、その証跡を改ざ把握できるようになります。それにより CO2 の削減量がん不可能な形で提供することができるようになります。

データとして把握できます。この仕組みが、フィジカル

CCUS バリューチェーンに登場するプレーヤーは、エな現実世界と対になるサイバー世界、すなわち「デジタミッター（排出者）や回収事業者、利活用事業者、貯留事業者、輸送業者、排出権やクレジットの取引を扱う事業者などです。こうしたさまざまなビジネスプレーヤー
を、パイプラインや、船舶、鉄道、トラック輸送といったインフラでつなぎ、流通経路ができあがります。

38

ここで重要なのは流通のデジタル化です。CO2NNEXMHI REPORT 2022

ルツイン」となります。

Overview▶ CO2NNEXの概念
スマートメーター
入

貯留サイト
利活用

船

舶

輸

送

陸路
・鉄
路

港

船舶

輸送

利活用

IoT

Messages from Management

圧

貯留サイト
圧入

排出権・クレジット
CO2 輸出輸送

流通インフラ
網
イン
プラ
パイ

ブロックチェーン
CO2 キャプチャ

大気

大気

CO2 キャプチャ

CO2 キャプチャ

大気

フィジカル世界サイバー世界（デジタルプラットフォーム）（流通インフラストラクチャー）

CO2 の流通情報を正確に可視化

排出削 減 努力を認 証 機 関がクレジットとして認 証したんどが、相 対 契 約の関 係にある特 定のプレーヤー間でなプレーヤーが金融商品のようにクレジット市場で取引作られています。CO2NNEX が適用されると、それらのするようになることが予想されます。CO2NNEX による「線」のバリューチェーン間を互いにつなぎ合うことで、正確な記録と追跡は、環境価値の正しい証明になり、補さらに広範囲でマルチエンドなプレーヤー間での「面」の助 金やクレジットなどの金 銭 価 値を評 価する上で不 可

バリューチェーンに発展します。このように面でつなが欠なものになります。

る CCUS バリューチェーンが実現すれば、CO2 の削減に

※ 排出される CO2 に価格付けをし、支払いを義務化することで、排出者のGovernance & Sustainability

り、さらにそのクレジットを個人投資家を含むさまざま

Business Strategy

現 在、CCS や CCU のバリューチェーンは、そのほとよる環境価値を、より自由で柔軟な形で取引できると予Mission Net Zero

CO2 排出源CO2 キャプチャ

行動変容を促す政策手法。炭素税、排出量取引、クレジット取引などの仕組みが考案されている。

想されます。それにより、CO2 の回収量や流通量の指数関数的な拡大に大きく寄与すると考えられます。

また、CO2NNEX では、信 頼 性の高いデータをさま
ざまなサービスプロバイダに提 供することができます。
これにより CO2NNEX 上に、新しい環 境 価 値をマネタ

流通情報を追跡するだけでなく、高度なセキュリティがイズすることができる事 業 者を呼び込むことができ、確保されたブロックチェーン技術により、CO2 の取引をCCUS に関連した全く新しいビジネス・エコシステムが安全かつ公正に行うことができ、流通の結果を改ざん不形 成されることが期 待されます。例えば、政 府・金 融可能な形で残すことができるようになります。

機関等の資金提供者に加えて、個人投資家、メタバース

近い将来、各国でカーボン・プライシング※の制度がや Web3等 仮 想 空 間における事 業 者や消 費 者なども、導入されると、エミッターによる金銭を介した環境価値

新たな CO2 エコシステムの担い手になることが期待できのオフセット取 引が進んだり、企 業で進められる CO2

ます。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

CO2NNEX では、トレーサビリティ技術により CO2 の

39

特 集
カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工グループの取り組み

今後の展開
CCUS に 関 し て は、北 米 の EOR（Enhanced Oil

ことは不可能です。オープンなプラットフォームである

Recovery：原油増進回収）のように稼働済みのプロジェ

CO2NNEX においては、三 菱 重 工グループと日本 IBM

クトに加え、2025年ごろには北米や欧州で CO2 の商用社はその取りまとめとして、フィジカル・サイバー双方の貯留が本格化する見込みです。税制や補助金、企業にCCUS サービス提供者と連携しながら、新しいソリュー

投 資を促すカーボン・プライシングなどの各 種 制 度がションを生み出していきます。

整った英国、欧州、米国およびカナダを中心に、大型のCO2貯留プロジェクトが次々に発表されています。

これにより当社グループは、従来の製造業としての事
業 領 域、またルールフォロワーの立 場に留まらず、CO2

一方、日本でも、CO2 の貯留や利用に関する制度設計に関 連する新しい商 流や BtoC 取引への拡 大なども視の検討が本格化しています。例えば、経済産業省「CCS

野に入れながら、CCUS のプラットフォーマーとして、

長期ロードマップ検討会」の中間とりまとめ（2022年５CO2 エコシステムの実現とカーボンニュートラル達成に月）においては、2030年までに CO2 の国 内 商用 貯 留も貢献していきます。

しくは海 外 越 境 貯 留を開 始すべく、政 府がその事 業 環
境整備にコミットすることとされました。CO2利用分野においても、CO2吸収型コンクリートの開発や化学工業製品の原材料への CO2利用の実用化が進んでいます。
当社グループは、このように2020年代半ばから急速に盛り上がると予想される CCUS 市場拡大の機会を逃さず、そして2030年 以 降の本 格 的な CCUS 時 代には、CCUS におけるキープレーヤーとなることを目指します。
2025年ごろには CO2NNEX のデジタルプラットフォー
ムが社会実装されている状態を創り出します。

40

なお、CO2NNEX のコンセプトを当社だけで実現する

MHI REPORT 2022

【寄稿】カーボンニュートラルと企業価値
Overview―三菱重工グループの取り組みと貢献―

三 菱 重 工グループは、カーボンニュートラル
社 会の実 現をはじめとするサステナビリティ
Messages from Management

課題に取り組んでいます。
そこで、企業ファイナンスがご専門の京都大学
経 営 管 理 大 学 院の砂 川 伸 幸 教 授に、企 業の

ESG 指標と財務パフォーマンスの関係をめぐる最新の研究に基づき、当社グループの取り組みの意義について解説していただきました。

Mission Net Zero

京都大学経営管理大学院 教授

砂川 伸幸
方に合 致したものであり、実 際の効 果も見え始めていティを維 持することは、現 世 代に課せられたミッショます。例えば、三 菱 重 工グループ統 合レポート『MHIンといっても過 言ではありません。わが国においても、

REPORT 2021』では、水素／アンモニアによるカーボ

2050年のカーボンニュートラルの実現に向けて、政府・ンフリー発電に向けたロードマップなど「脱炭素・カー

産業界そして大学等の研究機関がさまざまな取り組み

ボンニュートラル社会に向けた新たな挑戦」が特集されを本格化させています。

ています。水 素やアンモニア燃 料を利 用したカーボン

2021年 度に改 訂されたコー ポレートガバナンス・

フリー発電の実証と商用化、水素エコシステムの実現、

コードの基本原則２には、次のことが明記されています。

CO2回収技術の開発などが、文系出身の筆者にも理解「「持 続 可 能な開 発目標」
（SDGs）が国 連サミットで採できるほど分かりやすく説明されています。

への賛同機関数が増加するなど、中長期的な企業価値メッセージでは、三菱重工グループが顧客企業に納めるの向上に向け、サステナビリティ（ESG 要素を含む中長製品が排出する CO2 を削減することで、世界のカーボン期的な持続可能性）が重要な経営課題であるとの意識

ニュートラルの実現に貢献する熱い志が述べられていまが高まっている。こうした中、我が国 企 業においては、す。CTO 対談においては、社長メッセージを裏付ける三

サステナビリティ課題への積極的・能動的な対応を一菱重工グループの脱炭素化技術・水素関連技術が具体層進めていくことが重要である。上場企業が、こうした的に説明されています。技術力が集約された主力製品

認 識を踏まえて適 切な対 応を行うことは、社 会・経 済である発 電 設 備によって、世 界 各 地の発 電 所から排出全体に利益を及ぼすとともに、その結果として、会社自される CO2 の量を低減できますという CTO の発言には、身にも更に利益がもたらされる、という好循環の実現に

力強さと自信を感じることができます。

資するものである。」

Performance Data

本統合報告書『MHI REPORT 2022』における社長

Governance & Sustainability

択され、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

Business Strategy

気 候 変 動リスクを回 避し、地 球 環 境のサステナビリ

産業界で進む ESG と経営の統合を背景に、筆者の研三 菱 重 工グループのカーボンニュートラルへの取り究領域である企業価値評価とファイナンスにおいても、

組みは、まさにコーポレートガバナンス・コードの考え

非財務要素である ESG と企業の財務パフォーマンスとMITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

41

Mission Net Zero

【寄稿】カーボンニュートラルと企業価値の関 係を統 合する動きが進んでいます。企 業のデータ

GHG 排出量が減少すると、その後の ROIC は上昇し（係開示が進んだため、非財務情報といわれる ESG 要素や数の符号がマイナス）、株主資本コストは低下していま

ESG レーティングと企業の財務パフォーマンスとのコネす（係数の符号がプラス）。近年の日本企業は、温室効

クタビリティを統計的に検証することができるようにな

果ガス排出量の抑制に取り組むことで、財務パフォーマ

りました。まだ新しい領域であるため、完全に合意されンスの改善と資本コストの低下を実現してきたことが分た結 果は多くありませんが、脱 炭 素など ESG への取りかります。財務的な価値創造は、資本利益率が資本コ

組みが資本利益率や資本コストなどの財務指標に好影

ストを上回ることで実現されます。CO2 や GHG の排出響を与える可 能 性が確 認されています※1。また、投 資

量を積極的・能動的に削減している企業は、気候変動

家がグリーンボンドの発行に対して、ポジティブな評価

への取り組みと財務的な企業価値の向上を両立させてをする可能性も示されています。

いると言えそうです。

図表 1 は、京都大学の砂川研究室が行った実証分析※1 企業の ESG 活動と財務パフォーマンスの研究を包括的にまとめた最近の論文に、Gillan, S., Koch, A., and L. Starks (2021) Firms andsocial responsibility: A review of ESG and CSR research incorporate finance, Journal of Corporate Finance がある。この論文では、ESG レーティングが高い企業ほどリスク指標と資本コストが低くなること、ESG レーティングが高い企業ほど資本利益率や株の結 果を示したものです。2010年 以 降の日本 企 業のデータを用いて、CO2 を含む温 室 効 果ガス（GHG）排出量の変化とその後の投下資本利益率（ROIC）の変化

価パフォーマンスが高いことなどが示されている。

の関 係を詳 細に調べました。図 表から分かるように、▶ 図表1 温室効果ガス排出量と財務パフォーマンスの関係
・対 象は2012 〜 2020年の東 証 1部 上 場 企 業のうち

被説明変数

ROIC の変化分
温室効果ガス（GHG）変化量

本コストは Bloomberg から取 得、財 務データは日経メディアマーケティング社の NEEDS Financial

QUEST から取得。

−0.015**0.009**

・温室効果ガスの変化量は t-1年から t 年にかけての変−1.254**−0.944*化 量。ROIC と株 主 資 本コストの変 化は t-1年からt+1年にかけての変化量。

トービンの Q

2.057**−0.490**・パネルデータ分 析の固 定 効 果モデルを適 用。** は財務レバレッジ

0.638**

1.312

646

662

（トン / 売上高百万円）

資産総額の対数

対象企業数

1%、* は5% 有意水準を満たす推定量。

企 業のカーボンニュートラルへの取り組みは、投 資行によって調達された資金は、環境関連プロジェクトや家にも評 価されています。図 表 2 は、グリーンボンドや社会課題解決のための活動に投下され、CO2 の削減やSDGs 債の発行に対する株価の動向（株式リターン）を環境要素（E 要素）の改善というアウトプットを生み出し示したものです。パネル A は日本の株式市場、パネル B

ます。図 表 1 の結 果から分かるように、CO2 の削 減や E

はグローバルな株式市場を対象とした研究の結果です。

要素の改善は、資本利益率の上昇と資本コストの低下

グリーンボンドや SDGs 債の発行を受けて、株価は上昇

を通じて、財務的な企業価値の向上というアウトカムにしたことが分かります※2。

結び付くことが期 待されます。将 来を先 読みする株 式

図表1と図表2の結果を統合すると、次のようなストー
リーができあがります。グリーンボンドや SDGs 債の発42データが取 得できた企 業。温 室 効 果ガスと株 主 資

株主資本コストの変化分

MHI REPORT 2022

市場は、企業価値の向上に対する期待を株価の上昇という形で織り込んだと考えられます。

Overview▶ 図表2 SDGs債・グリーンボンドの発行に対する株式市場の評価（A）日本の研究（B）欧米の研究

3
2.5

2
1.5
1
0.5
0

1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1

AD

-1
0
AD
-9
AD
AD 8
-7
AD
-6
AD
-5
AD
-4
AD
-3
AD
-2
AD
-1
AD
0
AD
1
AD
2
AD
3
AD
4
AD
5
AD
6
AD
7
AD
8
AD
AD 9
10

0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Green Bond Event Day

・2007 〜 2017年の期 間にグローバルな市 場でグリーンボンドを発 行し表された日を AD0とし、標準的な手法を用いて、その前後 10日間の株式た132社の株価の反応。発行が公表された日を0（Green Bond Event

Day）とし、標 準 的な手 法を用いて、その前 後 10日 間の株 式リターン

・株価リターンは有意に正であることを確認。

（Cumulative Abnormal Return (%)）を算出。

・同時期の SDGs 債以外の社債（普通社債）の発行に対する株価の上昇は・株式リターンは有意に正であることが確認されている。

確認されなかった。
・( 出所 ) 砂川研究室で行った調査結果から抜粋。

・( 出所 ) Tang, D., and Y. Zhang, 2020, Do shareholders benefit

from green bonds? Journal of Corporate Financ e 61.

「三菱重工業株式会社グリーン／トランジションファイ

ラルへの取り組みは、まさに、社会・顧客・自社の三方ナンス・フレームワーク」を策定しています。技術力を良しといえるでしょう。コーポレートガバナンス・コー

集約したカーボンニュートラル戦略にグリーン／トランドがいう「上場企業が、こうした認識を踏まえて適切なジションファイナンス戦略を統合することで、2030年、対応を行うことは、社会・経済全体に利益を及ぼすとと2040年、2050年に向けた企 業 価 値の向 上に取り組ん

もに、その結果として、会社自身にもさらに利益がもたでいく真 摯な姿がより鮮 明になります。本 統 合 報 告 書

らされるという好循環の実現に資するものである」ことの CFO メッセージにあるように、ESG やサステナビリのベストプラクティスになるのではないでしょうか。

ティに対する投資家の関心も高まっています。事業利益

三菱重工グループの「カーボンニュートラル社会の実率や ROE などの財務的な指標の回復とカーボンニュー

現に向け志をつないでいく」経営方針に賛同するとともトラル戦略への期待を反映して、同社の株価は上昇トレに、地球で生活する一人の人間として、その進展に大いンドにあります（2022年 7月時点）。

に期待しています。
※2 図表 2と同様の研究結果は、Flammer, C., 2021, Corporate green

bonds, Journal of Financial Economics においても確認されてい現に結び付きます。三菱重工グループが歴史の中で蓄る。さらに、Flammer の研究では、第三者の認証（certification）

積してきた技術やノウハウを活かして顧客企業の CO2 や株価は上昇するが、認証を受けていないグリーンボンド（noncertified
green bond）を発行した企業の株価は上昇しないことが示されている。この結果からは、グリーンボンドや SDGs 債の認証の重要性が理

GHG の排出量削減に貢献することで、社会全体のカー
ボンニュートラルが進みます。顧客企業の E 要素の改善

Performance Dataは、顧 客 企 業や社 会 全 体のカーボンニュートラルの実

Governance & Sustainabilityに結び付きます。三菱重工グループのカーボンニュート

Business Strategy

三菱重工グループもグリーンボンドを発行しており、繰り返しになりますが、三菱重工グループのビジネス

Mission Net Zero・2016 〜 2020年の期間に日本企業が行った42件の SDGs 債の発行が公リターンを算出。

Messages from Management

Cumulative Abnormal Return (%)

2
1.8を受けたグリーンボンド（certified green bond）を発行した企業の解できる。

は、顧客企業の財務パフォーマンスや企業価値の向上

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

43

Business Strategy
事業戦略：全体概要▶ セグメント別ハイライト（2021年度実績）

INPUT

OUTPUT
2021 年度

総資産51,163
億円

従業員数

研究開発費

設備投資額

名

億円

億円

77,991

1,136

1,228

受注高※1

40,677億円

受注残高

売上収益※2

事業利益

億円

億円

億円

54,88538,602

1,602■ エナジー

29.8%
38.9%

38.2%

35.5%
42.4%
53.8%

56.8%

■ プラント・インフラ
17.3%

4.3%
7.6%
21.9%
16.7%

10.0%

■ 物流・冷熱・
32.7%

ドライブシステム

14.7%

30.8%

24.4%

22.7%

28.7%

25.3%

19.1%
0.8%

■ 航空・防衛・宇宙

14.1%

20.0%
19.0%
14.8%

■ その他

8.0%

※1 その他、消去・共通△ 324億円

44

MHI REPORT 2022

4.8%
※2 その他、消去・共通△457億円

19.7%
15.6%

12.4%

Overview▶ セグメント別売上収益内訳（2021年度実績・2022年度見通し）■ エナジー
17,722
15,903※

火力発電システム● 原子力発電システム● コンプレッサ● 航空エンジン● 舶用機械
●※ ガスタービンコンバインド
サイクル、スチームパワー
および排煙処理システム
受注高 売上収益2019 年度
を含む

16,51014,443

16,500

Messages from Management

主な事業

（億円）

14,000

火力発電システム
原子力発電システム
コンプレッサ航空エンジン
受注高 売上収益
2021 年度■ プラント・インフラ

受注高 売上収益
2022 年度
（見通し）

舶用機械

Mission Net Zero

8,909
7,399

（億円）

7,929
6,518

6,500

6,500

商船
エンジニアリング

主な事業

環境設備
製鉄機械
機械システム
受注高 売上収益
2021 年度■ 物流・冷熱・ドライブシステム
9,859

9,901

9,923

9,865

受注高 売上収益
2022 年度（見通し）

10,50010,500

（億円）

物流機器

物流機器
● エンジン● ターボチャージャ● 冷熱製品
受注高 売上収益● カーエアコン
2019 年度

エンジン
ターボチャージャ
冷熱製品
カーエアコン
受注高 売上収益
2021 年度■ 航空・防衛・宇宙
7,192

7,049

民間航空機
● 防衛航空機● 飛しょう体● 艦艇● 特殊車両● 特殊機械
（魚雷）
受注高 売上収益● 宇宙機器 2019 年度●

受注高 売上収益
2022 年度
（見通し）

（億円）

7,742
6,052

6,500

Performance Data

主な事業

Governance & Sustainability

主な事業●

Business Strategy

商船● エンジニアリング● 環境設備● 製鉄機械
受注高 売上収益● 機械システム2019 年度
●

6,000
民間航空機

防衛・宇宙

受注高 売上収益
2021 年度

受注高 売上収益
2022 年度（見通し）

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

45

Business Strategy

事業戦略：エナジー

GTCC 発電所（タイ）

現状認識
世界最高水準の高効率・高出力発電システム ● ガスタービン“ 開発・設計・製造・実証・アフターサービス ” の一貫体制 ● 幅広い製品ラインアップ● 水素やアンモニア、各種副生ガスなど多様な燃料に対応する燃焼技術● 最先端の低・脱炭素化および環境対策技術 を纏めるインテグレーション能力● 水素製造から発電までを一貫して検証できる技術力と体制●

火力発電システム

強み

原子力発電システム

S

再生可能エネルギー●“開発・設計・製造・建設・保守”まで一貫して対応できる、世界唯一の原子力総合プラントメーカー●

軽水炉のみならず、燃料製造、再処理施設、高速炉等、原子燃料サイクル全般を網羅●

世界最高水準の安全技術・製品品質、国内原子力産業のリーディングカンパニーとしての豊富な実績●

パートナーと協調し、風力発電システム事業を展開●

コンプレッサ航空エンジン●●●

燃焼器・低圧タービン分野の技術力 ● 航空エンジンメーカーとの強固な連携
三菱重工グループのターボマシナリー技術とのシナジー●

MET 過給機の舶用 2 ストロークエンジン市場における高シェア●

省エネおよび環境規制強化に対するソリューション技術 ● 国内外の広範な顧客網●

弱み

火力発電システム

グローバルに見た地域的なカバレッジの偏り

原子力発電システム●

グローバルビジネスの経験値の低さ

W

コンプレッサ●Oil ＆ Gas 市場でのシェアの低さ

航空エンジン●航空エンジンメーカーの事業戦略による影響大

舶用機械

●

限定的な規模、製品ラインアップ

舶用機械

●

火力発電システム●

機会O

原子力発電システム●●

脱炭素社会の実現に向けた世界的な動きの加速および環境規制強化に伴う高効率・クリーン電力ニーズ ● 再生可能エネルギー拡大に伴う負荷調整ニーズ ● エネルギーセキュリティ強化に伴う発電方式、発電燃料の多様化ニーズ ● 既設発電所の高効率化やレジリエンス強化のニーズ
脱炭素・大規模安定電源、エネルギー自給率向上ニーズの増大（新増設／リプレース）
既設原子力発電所の有効活用ニーズ増大（再稼働プラント数増、60年運転実現）
海外での新増設計画に伴う機器供給ニーズ増大

コンプレッサ●プラントの老朽化による更新需要
エナジートランジション加速による CCUS ※1用の CO2コンプレッサ、カーボンフリー燃料として期待される水素・アンモニア等向けコンプレッサのニーズ増大 ● 油価高騰を受けたエネルギー需要の増加

航空エンジン●

航空機需要の伸長によるエンジン市場の拡大

●

舶用機械

火力発電システム●●●

海運・造船分野の環境規制強化（CO2排出削減および GHG ゼロエミッションの取り組み加速）によるニーズ増大
海外競合他社とのさらなる競争激化 ● 将来のエネルギーポートフォリオの不確実性
国際情勢不安定化による地政学的リスク

脅威

原子力発電システム●

他電源との競争激化

T

コンプレッサ●

競争激化、中国メーカーの台頭 ● 業界再編や新化学プロセスによる影響

航空エンジン舶用機械46

化学分野（エチレン・肥料）における多数の実績
自社製スチームタービンとコンプレッサとの最適組み合わせと試運転まで一貫した生産・品質管理体制 ● 三菱重工グループのターボマシナリー技術とのシナジー

MHI REPORT 2022●●●

技術革新による航空機ビジネスモデルの変化
アフターコロナにおけるサプライチェーンを含めた業界変動
国内造船業界の弱体化

2021年度の概況と2021事業計画における重点戦略
世界的に脱炭素化の潮流が加速する中、当社グループ

重大事故等対処施設（特重施設）の設置、燃料サイクル
施設の竣工に向けた対応等に取り組んでおり、2021年度

システムは、エナジートランジションの重要な役割を担うは関西電力美浜３号機の安全対策工事を実施し、国内初ものと考えています。連結受注高は、GTCC、原子力発電となる40年超プラントの再稼働実現に貢献するとともに、システム、バイオマス発電設備の受注等により、前年度を四国電力伊方 3号機の特重施設の完工にも貢献しました。

上回る1兆 4,443億円となりました。売上収益は、GTCC

加えて、2030年代半ばの実用化を目標に、革新技術を採や原子力発電システムが増加したことなどにより、前年用した世界最高水準の安全性を実現する次世代軽水炉の度を上 回る1兆 6,510億 円となりました。事 業 利 益は、設計を推進しています。また、将来の多様な社会的ニーズ

GTCC、原子力発電システムが安定的に収益を確保したに対応できるよう、将来炉（軽水小型炉、高温ガス炉、高一方で、前年度は洋上風力発電システム事業関連の株式

速炉、マイクロ炉、核融合炉）の開発にも取り組んでおり、譲渡益の計上があったため、全体としては前年度を下回る

2021年度には米国テラパワー社（ビル・ゲイツ氏が最大862億円となりました。

出資者）が開発中の高速炉（Natrium 炉）について、当社

カーボンニュートラル社会の実現に向け、当社グループ
ではエナジートランジションに関する具体的な取り組みをが開発に協力することが決定しました。
また、パートナーと協調し、風力発電システム事業も展
Mission Net Zero

進めています。火力発電システム事業では、既存インフラ

Messages from Managementが有する GTCC 、原子力発電システム、バイオマス発電

Overview※2

開しています。
コンプレッサ事業では、CCUS 用の CO2コンプレッサ、そおり、開発・製造拠点である高砂製作所における燃焼試

して水素・アンモニアのサプライチェーンにおいて用途に

験や米国ジョージア州の発電所で大型ガスタービンでの水合わせたコンプレッサの提案を行っています。また舶用機

素燃焼試験に成功するなど、2025年の商用化に向けて順械事業では、国際共同調査・研究プロジェクトに参画し、調に実証を進めています。加えて高砂製作所では、世界で新技術の調査・研究に注力、海事産業の脱炭素化加速と初めて水素製造から発電まで一貫して検証できる「高砂水国際ルール策定に取り組んでいます。航空エンジン事業

素パーク」の整備に着手しました。これと並行して、移行については、コロナ禍前の市場規模への回復が見込まれ段階の対策として、既存火力発電設備の高効率化とバイオており、2020年に生産を開始した長崎工場にてコスト競

マス・アンモニア混焼による低炭素化にも取り組みます。

争力を強化していきます。エネルギー需要拡大や低・脱原子力事業では、既設軽水炉プラントの再稼働、特定炭素化への対応として、当社グループは幅広い事業においBusiness Strategyの脱炭素化のために水素ガスタービンの開発を推進してて市場ニーズに応える体制を整えています。
Governance & Sustainability

2021事業計画における事業施策
脱炭素社会の実現に向けた水素焚きガスタービン等クリーンパワー製品の開発・実証
ガスタービン受注拡大とコストダウンによるさらなる収益力強化● 高度なメンテナンス・イノベーション事業の拡大 ● エナジーソリューションによる産業用ビジネス拡大●

火力発電システム●

国内軽水炉プラントの再稼働・特定重大事故等対処施設設置の支援、再稼働後の安定供給、経済性向上に資するサービス事業強化
原子力発電システム ● 原子燃料再処理施設竣工に向けた支援、竣工後の保全工事の支援、国内における原子燃料サイクルの実現● 軽水炉プラント廃止措置、東京電力福島第一原発の支援 ● 革新技術を採用した世界最高水準の安全性を実現する次世代軽水炉、将来炉（軽水小型炉、高温ガス炉、高速炉、マイクロ炉、核融合炉）の開発推進●

アフターサービスのリソース増強・体制整備による事業拡大
新設本体工事の競争力を強化し、Oil&Gas 分野での安定受注や化学分野でのトップシェア継続を目指す● 新エネルギー分野（水素分野用超高周速コンプレッサ、CCUS 向けギアドコンプレッサ）への取り組みの加速●

コンプレッサ●航空エンジン●●

Performance Data●

MRO ※3事業における新機種（PW1100G-JM）ならびに部品修理事業の立ち上げ
長崎工場での燃焼器の一貫生産による内製力・コスト競争力の一層強化
航空エンジンメーカーとの共同開発や協業深化による設計技術力強化

海運・造船分野のGHGゼロエミッション対応技術に関し、顧客・Technical Solution Providerとのグロー
バル R&D 協業に参画し、将来事業を育成● MET 過給機事業拡大（主力の2 ストロークエンジン市場のシェア拡大・維持と成長分野の4 ストロークエン
ジン市場への進出加速） ● グローバルネットワーク強化等によるサービス事業の拡大●

舶用機械※1 CCUS：CO2回収・利用・貯留 ※2 GTCC：ガスタービンコンバインドサイクル ※3 Maintenance, Repair and Overhaul

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

47

Business Strategy

事業戦略：プラント・インフラ

CO2回収プラント（米国）

現状認識
商船

エンジニアリング

強み

S

他社を凌駕する環境・省エネ技術●

LNG/LPG 船で培ったガスのハンドリング技術●

国内外の豊富な納入実績を持つ独自の CO2回収技術●

実績を活かした脱炭素事業（アンモニア・メタノール・CO2回収等）への対応力

化学プラント・交通システムのプロジェクトマネジメント力、システムインテグレー
ション能力● 交通システムにおける計画から設計・製造・建設・試験・運転・保守までの一貫
した対応力
●

●

環境設備

廃棄物処理プラントの建設〜運営〜保守までの全ステージをカバーする総合エンジニアリング力●

豊富なプラント納入実績に基づくアフターサービス●

上流から下流に至るフルラインアップ体制とグローバル事業展開●

自動化や AI 化等を融合した差別化された技術力●

特に脱炭素分野での三菱重工グループ技術の活用、融合

機械システム●

多岐にわたる事業分野と幅広いメカトロニクス技術力

商船●

貨物船など船殻比率が大きい船の相対的なコスト競争力

弱み

エンジニアリング●

受注・利益のボラティリティの高さ

W

環境設備

●

受注生産体質によるコスト競争力

製鉄機械

●

リソースのフレキシビリティ

機械システム●

国内主体の成熟事業が多い●

海運の低・脱炭素化に向けた環境規制●

船舶の安全性・効率性向上ニーズの高まり●

全産業分野での世界的な脱炭素化への加速●

O&M ※1 ・サービス需要の増加●

脱炭素化・低環境負荷志向の高まり●

デジタル技術によるプラント運営の自動化

製鉄機械

商船

機会

O

エンジニアリング
環境設備
製鉄機械

●

機械システム●※1 O&M:Operation & Maintenance48●

脱炭素化・低環境負荷志向の高まり、電磁鋼板・高張力鋼板等高付加価値製品の需要拡大
社会の電 化 ･ 知 能化（IoT、AI、CASE ※2）に対 応する新事 業（モビリティ分 野）の伸展※2 CASE: Connected, Autonomous, Shared & Service, Electric

商船●

競合他社との競争激化 ● 素材・資機材価格高騰

脅威

エンジニアリング●

参入企業の増加 ● 競合他社の脱炭素新技術の開発加速

T

環境設備

●

競合他社との競争激化 ● 長期的な国内市場の縮小

製鉄機械

●

競合他社との競争激化

機械システム●

既存事業の国内市場縮小、電化 ･ 知能化新事業分野での開発競争激化

MHI REPORT 2022

Overview

2021年度の概況と2021事業計画における重点戦略
2021事業計画では、収益力の安定・向上を目指し、各鉄機械をはじめ、商船やエンジニアリングも市場が回復傾

事業の市場環境と事業特性に応じた施策を進めています。

向にあり、連結受注高は、前年度を上回る8,909億円とな

また、ドメイン全体では、脱炭素社会の実現に貢献する環りました。売上収益は、製鉄機械や環境設備が増加した

境対応製品のソリューションプロバイダーとして関連技術

ことなどにより、前年度を上回る6,518億円となりました。

の横通しや人材流動化によりビジネス機会の拡大を図っ

事業利益は、一部海外工事の追加費用はあるものの、構ています。さらに、デジタライゼーションを活用したサー

造改革効果等によりエンジニアリングや製鉄機械が増加

ビス事業の強化を継続して推進し、設備・プラントのライし、前年度から改善して236億円となりました。

フサイクル全体を通じてお客さまをサポートするライフサ

Messages from Management

世界的な鉄鋼需要増大を背景として受注が拡大した製イクル事業の拡充を進めていきます。
Mission Net Zero

2021事業計画における事業施策
●

全般

●

●

商船

環境設備

製鉄機械

設備・プラントのライフサイクル全体を通じてお客さまをサポートするライフサイクル事業の拡充●

官公庁船・フェリーなど艤装密度の高い船の建造●環境規制等に対応したエンジニアリング事業の伸長●

クリーンフュエル事業（燃料アンモニア・メタノール・水素）への取り組み強化●

CO2回収ラインアップ（大型〜小型）拡充による産業分野への適用先拡大●

遠隔監視・運転支援サービスによる O&M・サービス事業の拡充●

新設案件の受注確保のための提案営業力とコスト競争力の強化●

持続的な利益増出のためのエンジニアリング力の向上●

三菱重工グループ内での協業を軸にした脱炭素化、低環境負荷分野への取り組み強化●

ライフサイクル事業の拡充（保守サービス事業拡大、デジタライゼーションを駆使した高度化サービスの展開）●

コスト競争力の強化とフレキシブルなサプライチェーンの構築●

社内リソース共有・人材流動化による効率的経営●

DX 活用によるモノ売りの強化とコト売りの拡大●

技術の掛け合わせで新製品・新事業の開発加速

Performance Data

機械システムデジタライゼーションを活用したサービス事業強化

Governance & Sustainability

エンジニアリング

脱炭素社会の実現に貢献する環境対応製品のソリューションプロバイダーとして、関連技
術の横通し、人材流動化によりビジネス機会を拡大

Business Strategy●

収益力の安定・向上を目指した各事業の市場環境・事業特性に応じた施策の推進

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

49

Business Strategy

事業戦略：物流・冷熱・ドライブシステム

新 AGF コンセプト機「SynX-Vehicle」

現状認識
幅広い製品分野で培ったノウハウとリソースのドメイン内での有効活用
強み

S
弱み

W

物流機器

●

港湾からウェアハウスまで一貫して提供できる製品ラインアップと充実した販売網

冷熱・カーエアコン●

豊富な製品ラインアップと世界トップレベルのエネルギー環境技術

ターボチャージャ●

高速回転、熱・流体力学の技術を活かした高性能・高品質の製品開発力

エンジン

●

水素等新燃料への対応力

短期的な景気動向に左右される事業が比較的多い
ターボチャージャ●

単一製品に特化した事業であり顧客景況により大きく影響を受ける

物流機器

●

eコマース拡大に伴う物流ソリューション市場の拡大

機会

冷熱・カーエアコン●

環境・省エネ規制に対応した製品の市場拡大

O

ターボチャージャ
エンジン

脅威

T

50

●

●

電動化への移行期における HV 車へのターボ搭載増加、およびその後のターボ
チャージャ技術を応用した新製品の需要拡大
データセンター市場の拡大および東南アジアにおけるガス分散型電源市場の拡大

米中貿易摩擦、新型コロナウイルスによる景況への悪影響
ターボチャージャ●EV の拡大急速化に伴う中長期的な市場縮小

エンジン

●

エナジートランジションによるディーゼル・ガスエンジンの中長期的な需要縮小

MHI REPORT 2022

Overview

2021年度の概況と2021事業計画における重点戦略
新型コロナウイルス感染症の影響から回復した物流機
器や冷熱製品が増加したことなどにより、連結受注高は、期に実行したため、事業利益への影響も最小限に抑制しています。

流機器や冷熱製品、エンジンが増加したことなどにより、分野、冷熱は省エネ・環境対応で、市場が拡大しており、前年度を上回る9,865億円となりました。事業利益は、材成長事業と位置づけています。エンジンは、拡大が期待さ

料費・物流費の高騰や半導体不足に伴う自動車メーカー

れるデータセンター向けバックアップ発電機と、ガス分散の生産調整の影響を受けたものの、全体的な増収に伴う利型電源設備に注力しています。また、ターボチャージャは、益の増加等により、前年度を上回る306億円となりました。

現行エンジン車およびハイブリッド車向け拡販と、電動化

2019年度下期から新型コロナウイルスが猛威を振るい、に対応した製品開発を加速、カーエアコンは、電動化車

物流・冷熱・ドライブシステムドメイン全体が影響を受け両の市場拡大の中、EV 用電動コンプレッサ等に注力してましたが、2020年度第 1四半期を底として売上収益は回います。

Mission Net Zero

2021事業計画において、物流機器は自動化・無人化

Messages from Management

前年度を上回る9,923億円となりました。売上収益は、物復傾向となりました。また、固定費最適化等の対策を早Business Strategy

2021事業計画における事業施策
全般

中量産品は2021年度にはコロナ前のレベルに回復し、以降堅調な市場拡大を見込んでいる。固締りな体制を維持しつつ、拡大に向けた対応を実施●

販売戦略強化（販売網再編、新機種投入）●

各地域ニーズに合った商品ラインアップの拡充による BtoB 分野の拡大

冷熱・カーエアコン●

販売強化（代理店の直営化ほか）●

低環境負荷対応製品の拡充●

固定費最適化により、需要変動に柔軟に対応し安定した利益を創出●

電動化に対応した新製品の開発加速●

中大型主力製品へのリソース集中●

有望分野対応推進（データセンター向け、東南アジア向けガス分散型等）●

水素（混焼・専焼）エンジン開発

ターボチャージャエンジン

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

エンジニアリングとソリューション事業で成長戦略を推進
Governance & Sustainability

●

物流機器

51

Business Strategy

事業戦略：航空・防衛・宇宙

準天頂衛星「みちびき」を搭載した H-IIA ロケット44号機

現状認識
民間航空機のバリューチェーン全域をカバーする事業領域（構造 Tier1、完成機、アフターマーケット）

●

強み

S

民間航空機

防衛・宇宙

弱み

民間航空機

W

防衛・宇宙

民間航空機
機会

O

●

複合材主翼等の大型構造部材の設計・製造技術●

1,000機以上の運航機数を擁する機体 (CRJ) の整備事業基盤●

防衛・宇宙製品の開発で培った先端技術●

防衛： 統合防衛システム提案力、国際共同事業のノウハウとチャネル●

宇宙： ロケットならびにロケットエンジン開発力、世界最高水準の信頼性●

民間航空機の事業ポートフォリオ・サプライチェーンの偏り●

海外顧客中心のため為替変動への感応度が大きい●

防衛： 輸出案件の経験が少ない●

宇宙： 世界市場におけるコスト競争力●

旅客需要の長期的な成長に応じた新造機および整備需要の成長可能性●

エアラインの運航に対する総合的な支援ニーズの高まり●

脱炭素・電化等の環境適応のための革新的技術ニーズの増大●

防衛： 防衛装備移転三原則の閣議決定
閣議決定された「骨太の方針 2022」にて、国内の防衛生産・技術基盤を維持・強化する
観点を一層重視する方針が明記され、それを踏まえて現行の「防衛計画の大綱」「中期防衛力整備計画」が改定される見込み

防衛・宇宙
●

●

脅威

T

52

民間航空機

防衛・宇宙

MHI REPORT 2022

宇宙：安全保障分野での宇宙利用を含む衛星利用ニーズの増大に伴う打上げ市場の拡大
紛争、経済危機、疫病、天変等のイベントリスクによる旅客需要減の影響を受けやすい
事業環境●

グローバルな業界再編とそれに伴う競争の激化●

防衛： 装備品の海外調達増加による国内正面装備予算の減少●

宇宙： 海外衛星打上げの米国新興企業参入による価格破壊のおそれOverview

2021年度の概況と2021事業計画における事業施策
防衛航空機や飛しょう体、艦艇等の防衛関連製品が増ターマーケット事業においては、CRJ をはじめとする既存加したことなどにより、連結受注高は、前年度を上回るの MRO 事業のさらなる生産性向上に加え、新たにコン

7,742億円となりました。売上収益は、民間航空機や飛ポーネント修理事業等の提供による規模拡大と収益力向

しょう体、宇宙機器が減少したことなどにより、前年度を上を図ります。SpaceJet 事業については、引き続き事業

下回る6,052億円となりました。事業利益は、固定費削減

環境の整備に努めていきます。

※1

防衛分野では、世界水準の製品の提供を通じて安定的費用が減少したことなどにより、前年度から改善して200な事業運営を続けながら、指揮統制や無人機システムな億円となりました。

ど新たな事業領域への拡大を図ります。同時に、培ってき※2た技術等を活用し、MRO ＆ U 、教育・訓練等の周辺分

規模に見合った固定費削減等の損益改善策を継続する

野の拡大、海外事業の拡大、および高度セキュリティに係とともに回復期に向けて、生産性向上とサプライチェーン

る民生分野への展開を進めていきます。また、宇宙分野の強化など、高収益生産基盤の構築に取り組みます。まにおいては、低価格かつ信頼度の高い打上げ輸送サービ

た、これまで培ってきた複合材加工技術等を活かし、新規スを実現する H3ロケットの開発を進めています。

Mission Net Zero

民間航空機分野では、構造 Tier1事業において、売上プログラム参画へ向けた取り組みを進めていきます。アフ

Messages from Management

等のコストダウン施策の効果や三菱スペースジェット関連※1 MRO: Maintenance, Repair and Overhaul※2 MRO&U: Maintenance, Repair, Overhaul, and Upgrade

Business Strategy

2021事業計画における事業施策●

構造 Tier1事業

民間航空機

●

アフター

●

●

SpaceJet 事業

●

既存分野

国内既存分野・周辺分野の拡大

防衛・宇宙展開事業の確立

次期基幹事業の着実な推進（次期戦闘機、H3 ロケット）
指揮統制、M&S ※3等の分野拡大

維持整備分野での MRO ＆ U、教育・訓練事業の拡大
新たな周辺分野への進出（宇宙（衛星データ利用等）、サイバー、無人機等）●

周辺分野
国内装備品コンポーネントの海外装備品への適用
国際共同開発事業

デュアルユース●

事業環境の整備獲得したナレッジ・ノウハウの活用

●

●
●

●
●

既存事業で培った海外メーカーとのチャネルを活用
企業間協議と並行して政府と連携
同盟国との共同開発事業の立ち上げ（政府支援）
共同開発事業への参画

Performance Data

海外事業拡大●整備格納庫の拡充とコンポーネント修理の拡大

Governance & Sustainability

マーケット事業

売上規模に見合った固定費削減等の損益改善策の継続
複合材技術、自動組立技術を活用した新規プログラムへの参画

防衛・宇宙事業のコア技術を活用
セキュリティ
（安全・安心）分野を中心に民需展開（サイバーセキュリティ、警戒監視、広域状況把握）●●※3 M&S：Modeling and Simulation

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

53

Governance & Sustainability
取締役紹介
2022年 7月1日現在

略歴

取締役会長

選任理由

1972年 4月
2006年 4月
2006年 5月
2008年 4月
2008年 6月
2011年 4月
2013年 4月
2014年 4月
2019年 4月

当社入社
当社執行役員、機械事業本部副事業本部長
当社執行役員、機械・鉄構事業本部副事業本部長

機械・鉄構事業の運営等に携わった
後、2013 年 4月 か ら2019 年 3月 ま で

当社常務執行役員、機械・鉄構事業本部長

は取締役社長として、ドメイン制への当社取締役、常務執行役員、機械・鉄構事業本部長

移行などの経営改革と事業規模の拡当社取締役、副社長執行役員、社長室長
当社取締役社長

大を推 進してきました。2019年 4月

当社取締役社長、CEOからは取 締 役 会 長を務め、取 締 役 会

当社取締役会長（現職）

議 長として当社 経 営の監 督と取 締 役

宮永 俊一

会活動の強化における中心的役割を（1948年 4月27日 生まれ）担っています。

略歴

取締役社長 CEO ※1

泉澤 清次

選任理由

1981年 4月
2008年 4月
2011年 4月
2013年 4月
2013年 6月
2016年 4月
2017年 6月
2018年 6月
2019年 4月
2020年 4月

当社入社

研究開発、技術管理、技術開発戦略

当社技術本部技術企画部長
当社技術統括本部技術企画部長

関連業務に従事し、当社技術基盤の三菱自動車工業株式会社常務執行役員

強化と発展に貢献したほか、2017年

同社取締役

6月から2018年 6月までは 監 査 等 委

当社執行役員、技術戦略推進室長
当社取締役 常勤監査等委員員である取締役を務めました。2019

当社取締役、常務執行役員、CSO ※2

年 4月からは取 締 役 社 長・CEO とし

当社取締役社長、CEO 兼 CSO
当社取締役社長、CEO（現職）て、当 社 全 体の戦 略の立 案・ 推 進、
グローバル体 制の構 築 等を推 進して（1957年 9月3日 生まれ）

おり、経営の指揮を執る者として当社
経営意思決定に参画しています。

略歴

選任理由

1986年 4月 当社入社
2019年 10月 当社執行役員、CoCFO
2020年 4月 当社執行役員、CFO
2020年 6月 当社取締役、執行役員、CFO
2021年 4月 当社取締役、常務執行役員、CFO（現職）

長年財務・経理業務に従事し、主要子会社の財務・経理部長を務めてきました。2019年 10月からは CoCFO、2020年 4月からは CFO を務め、経 済
情勢や事業環境に応じた財務活動等を推進しており、当社の財務に精通し取締役 常務執行役員 CFO※3

た者として当社経営意思決定に参画

小澤 壽人

しています。

（1962年 4月2日 生まれ）

※1 CEO： Chief Executive Officer

54

MHI REPORT 2022

※2 CSO： Chief Strategy Officer※3 CFO： Chief Financial Officer

1984年 4月
2018年 4月
2019年 4月

2021年 6月

選任理由
当社入社
当社執行役員、グループ戦略推進室副室長
当社執行役員、CoCSO、
マーケティング＆イノベーション本部長
当社常務執行役員、CSO
当社常務執行役員、CSO 兼ドメイン CEO、
エナジードメイン長
当社取締役、常務執行役員、CSO 兼ドメイン CEO、エ
ナジードメイン長（現職）

取締役、常務執行役員、
CSO 兼ドメイン CEO、
エナジードメイン長

長年原子力発電システムの技術開発
や 事 業 運 営 に 携 わった 後、2019年4月からは CoCSO、2020年 4月から

Messages from Management

2020年 4月
2021年 4月

Overview

略歴は CSO を務めています。CEO の下で
当社 全 体の戦 略を立 案・推 進しており、当社の経 営 方 針の企 画 全 般を担う者として当社 経 営 意 思 決 定に参 画しています。

加口 仁（1960年 2月15日 生まれ）

取締役

選任理由
大蔵省入省
財務省国際局長
同省財務官

財 務 官や国 際 通 貨 基 金（IMF）副 専
務理事を務めるなど、行政官として得同省顧問

た財政金融政策に関する幅広い見識

国際通貨基金（IMF）特別顧問

や国 際 機 関の幹 部として得たグロー同基金副専務理事（2015年 2月まで）
当社取締役（現職）

バルな視 点を有しています。社 外 取東京大学政策ビジョン研究センター教授（2018年 3月

締 役として当 社 経 営に対して有 益な

まで）

篠原 尚之

Business Strategy

1975年 4月
2006年 7月
2007年 7月
2009年 7月
2010年 2月
2010年 3月
2015年 6月
2015年 7 月

Mission Net Zero

略歴

ご意 見や率 直なご指 摘をいただいており、経 営 意 思 決 定の健 全 性・透 明（1953年 2月8日 生まれ）性の向上につながっています。

小林 健
三菱商事株式会社
相談役

選任理由
三菱商事株式会社入社
同社取締役 常務執行役員
同社常務執行役員

三菱商事株式会社の取締役社長や取締 役 会 長を務めるなど、幅 広い事 業

同社副社長執行役員

分 野に精 通し、グローバル企 業の経

同社取締役 社長

営トップとして得た豊富な知見・経験

同社取締役会長
当社取締役（現職）等を有しています。社外取締役として

三菱商事株式会社取締役 相談役

当社 経 営に対して有 益なご意 見や率

同社相談役（現職）

Performance Data

取締役

1971年 7月
2007年 6月
2008年 6月
2010年 4月
2010年 6月
2016年 4月
2016年 6月
2022年 4月
2022年 6月

Governance & Sustainability

略歴

直なご指摘をいただいており、経営意
思決定の健全性・透明性の向上につながっています。

（1949年 2月14日 生まれ）

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

55

Governance & Sustainability

取締役紹介

取締役

平野 信行
株式会社三菱 UFJ 銀行
特別顧問（1951年 10月23日 生まれ）

略歴

選任理由

1974年 4月
2005年 6月

株 式 会 社 三 菱 UFJ フィナンシャル・

株式会社三菱銀行入行
株式会社東京三菱銀行常務取締役
株式会社三菱東京フィナンシャル・グループ取締役
2008年 10月 株式会社三菱東京 UFJ 銀行専務取締役
2009年 6月 同行副頭取、株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ
常務執行役員2010年 6月 同社取締役
2010年 10月 同社取締役副社長
2012年 4月 株式会社三菱東京 UFJ 銀行頭取
株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役
2013年 4月 同社取締役社長
2015年 6月 同社取締役 代表執行役社長
2016年 4月 株式会社三菱東京 UFJ 銀行取締役会長
2019年 4月 株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役
執行役会長
株式会社三菱 UFJ 銀行取締役（2020年 4月まで）
2019年 6月 当社取締役 監査等委員
2021年 4月 株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役（2021年６月まで）
株式会社三菱 UFJ 銀行 特別顧問（現職）
2021年 6月 当社取締役（現職）

略歴

グループの代表執行役社長・執行役
会 長や株 式 会 社 三 菱 UFJ 銀 行の頭
取・取 締 役 会 長を務めるなど、国 際的な金融機関のトップとして得た豊富な知 見・経 験 等を有しています。社
外 取 締 役として当社 経 営に対して有益なご意 見や率 直なご指 摘をいただ
いており、経 営 意 思 決 定の健 全 性・透明性の向上につながっています。

選任理由

1984年 4月

当社入社

2017年 4月

当社執行役員フェロー、総合研究所副所長

2017年 6月

当社執行役員フェロー、技術戦略推進室長

2019年 4月

当社シニアフェロー、総合研究所技師長に貢 献してきました。2021年 6月か

2021年 6月

当社取締役 常勤監査等委員（現職）らは監査等委員である取締役を務め総合研究所において長年要職を務めるなど、当社の技 術 開 発 部 門の強 化ており、常 勤の監 査 等 委 員の立 場から当社 経 営 意 思 決 定に参 画し、監 査

取締役
常勤監査等委員の実効性の確保や当社経営意思決定德永 節男の健全性・適正性の確保と透明性の（1958年 10月20日 生まれ）向上に努めています。

略歴

選任理由

1981年 4月

当社入社

2013年 4月

当社経営監査部調査役

2014年 2月

三菱日立パワーシステムズ株式会社監査役（常勤）2020年 9月

三菱パワー株式会社監査役（常勤）

社の常勤の監査役を務めてきました。

2021年 6月

同社監査役室フェローアドバイザー

常勤の監査等委員の立場から当社経2021年 10月 当社エナジードメイン内部統制室フェローアドバイザー
2022年 6月
取締役
常勤監査等委員56

当社取締役 常勤監査等委員（現職）

長年財務・経理業務に従事したほか、管理部門の要職を歴任し、主要子会

営意思決定に参画し、監査の実効性の確 保や当 社 経 営 意 思 決 定の健 全性・適正性の確保と透明性の向上に

髙栁 龍太郎

努めています。

（1958年 8月26日 生まれ）

（2022年 6月29日 取締役就任）

MHI REPORT 2022

選任理由
日本電信電話公社入社
日本電信電話株式会社取締役
同社常務取締役

日 本 電 信 電 話 株 式 会 社の代 表 取 締役社長を務め、国内ビジネス競争力・

同社代表取締役副社長

収 益力の強 化、海 外ビジネスの拡 大

同社代表取締役社長

等に取り組むなど、最 先 端 事 業を有

同社相談役
当社取締役 監査等委員（現職）

する企業の経営トップとして得た豊富

日本電信電話株式会社 特別顧問（現職）

な知 見・経 験 等を有しています。監Messages from Management

取締役
監査等委員

1973年 4月
2002年 6月
2007年 6月
2008年 6月
2012年 6月
2018年 6月
2019年 6月
2021年７月

Overview

略歴

査 等 委員である社 外 取 締 役として当鵜浦 博夫

社 経 営に対して有 益なご意 見や率 直

日本電信電話株式会社
特別顧問

なご指摘をいただいており、監査の実（1949年 1月13日 生まれ）効性の確保や当社経営意思決定の健Mission Net Zero

全性・適正性の確保と透明性の向上につながっています。

略歴

選任理由
蝶理株式会社入社
アメリカ大和証券株式会社入社
アーサーアンダーセン会計事務所入所

外資系企業において内部監査・経理等の業務を経験したほか、経営者としモトローラ株式会社入社て管 理 部 門 全 般を統 括するなど、グ同社取締役

ローバル企 業における事 業 管 理や組

ボッシュ株式会社入社
同社取締役副社長（2018年 12月まで）

織運営に関する豊富な知見・経験等

当社取締役を有しています。監査等委員である社

当社取締役 監査等委員（現職）

Business Strategy

取締役
監査等委員

1981年 4月
1988年 8月
1991年 9月
1995年 3月
2005年 3月
2009年 6月
2010年 8月
2020年 6月
2021年 6月

外取締役として当社経営に対して有益

森川 典子

なご意見や率直なご指摘をいただいて（1958年 10月18日 生まれ）

おり、監 査の実 効 性の確 保や当社 経
Governance & Sustainability

営意思決定の健全性・適正性の確保と透明性の向上につながっています。

略歴
1990年 7月
1995年 4月
2004年 4月
2005年 4月
2021年 6月

選任理由
世界銀行調査局研究員
横浜国立大学経済学部助教授
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授

医療経済学分野の研究者・大学院教授として培われた高度な知見と、世界

同大学国際・公共政策大学院教授（現職）

銀行調査局研究員、日本放送協会経同大学大学院経済学研究科・経済学部教授（現職）

営委員を務めるなどグローバルで豊富

当社取締役 監査等委員（現職）ある社外取締役として当社経営に対し

取締役
監査等委員

て有益なご意見や率直なご指摘をいた

井伊 雅子

だいており、監査の実効性の確保や当一橋大学国際・公共政策大学院教授
一橋大学大学院経済学研究科・
経済学部教授社経営意思決定の健全性・適正性の確（1963年 2月8日 生まれ）

Performance Data

な経験を有しています。監査等委員で保と透明性の向上につながっています。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

57

Governance & Sustainability

会長と社外取締役による鼎談

三菱重工のサステナビリティ経営を支える取締役会

取締役会長

宮永 俊一

取締役 監査等委員（社外取締役）

取締役 監査等委員（社外取締役）

井伊 雅子

鵜浦 博夫

三菱重工グループを取り巻く環境とマテリアリティ
̶̶ 新型コロナウイルス感染症の世界的流行に続き、このように世界が大きく変動する中で、従来大切とさウクライナをはじめとする地政学リスクの高まり等、世れていたことがどう変わっていくのか、これまでにない新界情勢は先行きの読めない状況が続いています。どのしいことは何なのかを探り当てることが、未来の社会をように見ておられますか ?

描くうえで重要であると感じています。

宮永

58

現在のロシア・ウクライナ問題にもつなが鵜浦

宮永さんの考えに共感しています。近年はる東欧の民主化と政治的混乱、新興国の台頭、グロー

英国の EU 離脱や世界的なパンデミック、ロシア・ウク

バリズムの中での富の偏在や格差の固定化、さらにはエライナの問題など、まさかと思うことの連続です。これら

ネルギー不足や気候変動問題の深刻化など、冷戦終結の出来事に何か共通する背景があるのかは、まだ分かり後の30年間に世界中で起きていた変化により助長されません。今を生きるわれわれは、人類が豊かに安心しててきた負の側面が、さまざまな課題となって顕在化して生きていける社会を目指して地道に取り組んでいくこといるのが今日の状況だと考えます。

が大切だと思います。

MHI REPORT 2022

がうまく活かされているか、そのための制 度や環 境が決する上での重要課題として、2020年に5つのマテリア整っているかといった観点から、旧来の企業文化にとら

リティを再特定しました。

われない変革を促していきたいと考えています。

社外取締役として再特定の議論にも参加し宮永

Messages from Management

鵜浦

Overview

̶̶ そのような中、三菱重工グループは社会課題を解

マテリアリティを再 特 定するにあたって議ましたし、KPI を検討した若い社員たちともディスカッ論を尽くしたことで、その定義がより明確になり、分かションをしました。

りやすくなりました。
特に「脱炭素社会に向けたエネルギー課題の解決」にが示された時も、今後三菱重工グループが進むべき道をついては、気候変動問題が人類全体の生存に関わるファ示すものとして良いものができたと受け止めました。次ンダメンタルな課 題であるという認 識の下に、第 一にの関心は「これをどうやって実現していくか」ですが、マテ

取り上げました。カーボンニュートラルを目指して社会リアリティが中期経営計画に反映され、さらには「2040全体が大きくトランジションする中で、当社グループは

年カーボンニュートラル宣言」にもつながったことで、今既存の火力発電設備等の改良や CO2回収のような移行後会社としてしっかりと取り組んでいくための整理がな期に役立つ技術を持っています。また、移行後を見据えされたと評価しています。

た全く新しい先 進 技 術の開 発も行っています。社 会のMission Net Zero

このマテリアリティは完成度が高く、取締役会に原案

変化に応じてわれわれのプロダクトミックスを変革させ井伊

私は大学で公共政策を教えており、財政やBusiness Strategy

税制をはじめとして国の在り方や政策づくりを専門にしています。そして、三 菱 重 工グループのマテリアリティの中でも「脱炭素社会に向けたエネルギー課題の解決」には特に関 心を持っています。エネルギーや地 球 環 境の問題は公共政策上の重要なイシューでもありますが、当社の取 締 役に就 任したことで、民 間 企 業の側からビ“社員の能力を活かすために企業風土や文化の変革を促す

̶̶ 井伊

”

Governance & Sustainability

ジネスとして解 決に挑んでいる状 況を知ることができ、難しいけれども意義深い課題だと感じています。
また、コーポレート系のマテリアリティにある「ダイバーシティ推進とエンゲージメントの向上」にも着目しており、私がお手伝いできる点であると認識しています。
タウンミーティング等の機会に社員の方と直接交流し、とても優秀な方が多いという印象を持ちましたが、上位

Performance Data

者の承 認 取 得などの社 内 手 続きが多く、慎 重な業 務
プロセスが意思決定のスピードを阻害しているのではな
いかといった話も耳にします。今後は、社員の高い能力

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

59

Governance & Sustainability

会長と社外取締役による鼎談

つつも、カーボンニュートラルを目指す社会のニーズに貢献ができるものと確信しています。そして、これを受け

移 行 期および移 行 後の技 術の両 面から応えていくことて2021年 10月にカーボンニュートラル宣 言を行いまで、三菱重工グループならではの現実的で実効性のあるした。

カーボンニュートラルをガバナンス面で支えていく̶̶ 三菱重工グループのカーボンニュートラルへの取り組みについて、どのように評価していますか ?

ただし、このような目標は決して三菱重工グループだ
けの力で達成できるものではありませんし、諸々の技術
的 課 題が一 挙にクリアになり、社 会への実 装がドラス

カーボンニュートラル宣言について説明をティックに進むとも思えません。大変息の長い活動であ受けた時は、率直に言って「ここまで言うのか」という印

り、次世代、さらに次の世代へと、世代を超えて取り組

象 を 持 ち まし た。Scope1、2 に 留 まらず、サプ ライ

んでいくべき課題です。

鵜浦

チェーン全 体での CO2排出量である Scope3 にまで言したがって、三菱重工グループはこのような大きな課及し、かつ説得力のあるロードマップが示されています。

題を自身で抱え込むのではなく、社会全体の変革のため

三菱重工グループがリーダーシップを発揮して社会的責の新しい技 術 開 発やそのための投 資を、ユーザー企 業

任を果たすという意志表明であり、高く評価できると思などのパートナーと目的意識を共有し、協力を得ながらいました。

進めていくべきです。そういう意味で、カーボンニュー
トラルは世の中全体を巻き込んでいくテーマと言えるで“

カーボンニュートラルは
世の中全体を巻き込んでいくテーマ

̶̶ 鵜浦

しょう。

”

井伊

鵜浦さんが指摘されたパートナーとのコラ

ボレーションとも関係しますが、エネルギー政策に関わる部 分は当然、三 菱 重 工グループだけでは決められません。
とはいえ、政 府は、エネルギー政 策の主 役は民 間 企業であり、技 術 開 発に対する財 政 支出を含め、予 見 可
能 性を担 保する形で民 間 投 資を促 進すると言っています。したがって、技術や市場の最前線にいる三菱重工グループは、従来のように政府がつくった需要に応じて製品を納入するというハード面の貢献だけでなく、グランドデザインを自ら描いて政府や世の中に働きかけていく
ようなソフト面の貢献も積極的に行うべきだと思っています。

60

MHI REPORT 2022

変参考になります。私も、三菱重工グループがカーボン

し、われわれのお客さまや各 国 政 府を含む幅 広い議 論

ニュートラル実現のために積極的な技術開発やパートを喚起し、社会的コストに対する理解や受容にもつながナーとの協働を行っていることについて、社会での認知ります。三菱重工グループのカーボンニュートラル宣言

度を高めていくことが重要であると感じています。それは、そのような良い意味でのタービュランスを起こしてが他 社にとっての刺 激となり、参 加するプレーヤーがいくのではないかと考えています。

Messages from Management

市場競争が起きればさらなる進化が生み出されます

Overview

鵜浦さん、井伊さんのそれぞれの視点は大宮永増えることも期待しています。われわれとは全く異なる
発 想や技 術を持つ国 内 外のスタートアップ企 業などとも、補完関係を築いていける可能性があります。

Mission Net Zero

グローバルカンパニーとしての取締役会の在り方
̶̶ 三菱重工グループのガバナンス、取締役会について、どのような印象を持っていますか ?

鵜浦

取 締 役 会は井 伊さんがおっしゃるとおり、

大変オープンで非常に良い雰囲気だと評価しています。
いくつかの重要なテーマについて、社外取締役による意

井伊

三 菱 重 工の取 締 役 会は、いつも自由に意

見交換の機会も設けられています。
当社は監査等委員会という日本独特の仕組みを採用に対する配慮として、三菱重工グループのさまざまな事していますが、これを上手く機能させていくことが大切

業の現 状や方 向 性などについて、かなり丁 寧な説 明をだと思います。私は監 査 等 委員ですので、既 存 事 業や受けています。私は、カーボンニュートラルに向けた対新規事業のリスクをしっかりと見ていきたい。そのため

応をはじめとして、会社が進めようとする施策が社会にに質問をし、意見交換をし、助言できることは助言する

どのように貢献するのか、どのように当社の企業価値向というのが基本的な役割だと考えています。

Business Strategy

見を述べられる雰 囲 気があります。また、社 外 取 締 役

ています。

宮永

私自身は2013年４月から2019年３月まで

ガバナンスの手法については、形式にこだわることよ社長を務めましたが、当時から大切にしているのは、問りも、それぞれの国や企 業の文 化や歴 史を尊 重するこ

題が起きた時はできうる限りオープンにするということとが大切であり、日本企業のやり方を、米国や欧州の企です。経 営 上の判 断は必ず成 功するわけではありませ

業のやり方に近づけること自体が目的化してしまうべきん。失敗した時にこそきちんと説明することが大切と考ではないと考えます。やはりガバナンスの役割とは経営えています。

きるのではないでしょうか。

取締役会の運営においても、法令上最低限の事項だ

Performance Dataの実績を残し、企業価値そのものを高めていくことに尽Governance & Sustainability

上に結び付くのかといった点に留意してモニタリングしけを付議するという姿勢ではなく、現在起きていること、これからやろうとしていることを社 外 取 締 役にも極 力

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

61

Governance & Sustainability

会長と社外取締役による鼎談

オープンにしてきました。監査等委員会設置会社へのして経営層と同じ意識を持って取り組んでいくことが重移行を含め、経営の監督と執行の分離を進めたことなど要です。

により、取 締 役 会の監 督 機 能が強 化され、経 営 陣が時そのためにも、今 後も社 外 取 締 役が一 般 社員とディとしてリスクを取り、しかし慎重に判断するということをスカッションする機 会を持ち、彼らがやりたいことなど支える形ができたと考えています。

について雑 談も交えた対 話をしながら、当事 者 意 識を

このような改革が進んだ2019年に、鵜浦さんに社外
取 締 役に就 任していただきました。鵜 浦さんは当社グ持ってもらえるようなお手伝いを積極的に行っていきた
いと考えています。

ループとは全く違う業界のご出身ですが、世界的に見ても非常に大きな企業グループの経営者として、さまざま

ガバナンスに関連して付け加えると、不正な課題に対峙し、改革を進めてこられました。そうしたの防止という観点から「社員同士の対話」や「物を言い経験や知見をもとに、時代の変化の中で組織がどのようやすい風土」の重要性が指摘されています。当社グルーに変わっていくべきか、どのような価値観を持つべきなプにおいても、部門の垣根を超えたヨコの対話やつながのかといったことについて、多くの有益なアドバイスをいりを、意 識して促 進していくことが必 要ではないでしょただいています。

うか。

また井伊さんは公共政策に明るい学識者です。当社

また、今の学生と話していると、同じ会社・組織・団グループは、社会や公共に関わる事業を多岐にわたって体に一生ずっと勤め続けたいという感覚はあまり強くな展開してきました。時代の変化とともに新しいソリュー

いようです。自分が所 属している組 織や世 界から飛びションが求められる中で、独りよがりな経営になってい出し、他社での職務や自営・独立開業等を通じて多様

ないか、あるいは「公益」という言葉の下で事業性のなな経 験を積み、いつかまた戻ってくるというようなキャいプロジェクトを推進してはいないかといった観点から、リアパスがありうる。当社としてもそういうメッセージ

しっかりとモニタリングをしていただき、かつ事業にとっが出せたら、優秀な人材の獲得という面でもっと有利にても有益なアドバイスをいただきたいと考えています。

なるかもしれません。

鵜浦

三菱重工グループは幅広い事業をやっていますから、常にいろいろなリスクがあると思います。宮
永さんが言われたようにそれを「隠さない」、「きちんと説明する」という姿勢は、基本的ですが非常に大切なことだと思います。
また、コーポレート・ガバナンスを実効性のあるものにするためには、トップ一 人がそれを叫ぶのではなく、
安 全 管 理や品 質 向 上、コンプライアンス、企 業 風 土の改革といった活動に、社員一人ひとりが、自分の問題と

62

井伊

MHI REPORT 2022

また同時に、われわれが大切にしている理念や考え方するお二 人のお話を受けて、どのようなことを感じまを、株 主・投 資 家をはじめとする多 様なステークホル

したか ?

ダーの方々に丁寧に説明し、ご理解いただく必要があり

Overview

̶̶ 三 菱 重 工グループのガバナンス、取 締 役 会に関

鵜 浦さん、井 伊さんのお話を聞いていて、本位にならないように、社外取締役には多様な知見と客当社のガバナンスについて評価いただいていることを大観的な視点からの監督と助言をお願いしたいと思ってい変うれしく思いました。同時に、われわれはガバナンス

ます。

宮永

の強化に努めてきましたし、最近ではESGやSDGsといっ社外取締役の方々のおかげで、取締役会では非常にた課題への対応も進めていますが、まだ道半ばだなとい

活発な議論ができており、本当に感謝しています。三菱

うのが実感です。

重工グループが引き続き健全で透明な経営を行い、社会課題の解決に貢献することで企業価値を高めていける

にわたって、非常にチャレンジングな、やりようによってよう、取締役会としてもガバナンスを機能させてまいり

はとても夢のある環境に身を置くことになると思います。

ます。

Mission Net Zero

三菱重工グループは、これから少なくとも20 〜 30年

Messages from Management

ます。そして、それらの考え方や説 明が独 善 的で自己当社グループの社員はまじめで、言われたことを丁寧にきちんとやる人が多く、その結果、大きな組織として安定してきました。加えて、人に対する優しさとか長い目で人を育てるといった組織の中の「潤い」が、われわれの強Business Strategy

みである「困難に耐える力」を生み、企業自身の持続可
能性につながっています。
その一方で、激変する事業環境に対応していくためには、ただ安定した状態に留まるのではなく、新しい課題に果敢に挑戦する必要がありますし、外の世界へ飛び出していったり、逆に外から戻ってくることができるような“激変する事業環境に対応するため
新しい課題に果敢に挑戦します

̶̶ 宮永

”

Governance & Sustainability

闊達な組織になってほしいという思いもあります。
世界で事業を展開するグローバルカンパニーとなった
現在、われわれとは価値観の異なる国々や社会に対しても、お互いの良いところを認め、共通点を探して仕事ができるというような、多様性を包摂できる組織であることも必要です。

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

63

Governance & Sustainability

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
当社は、社 会の基 盤づくりを担う責 任ある企 業としの健 全 性・透 明 性の向 上および多 様 性と調 和を重 視て、すべてのステークホルダーに配 慮した経 営を行う

した「日本的グローバル経営」の構築に取り組んでいまとともに、当社グループの持 続 的な成 長と中長 期 的なす。また、当社のコーポレート・ガバナンスに関する基企 業 価 値の向 上を図るため、継 続 的なコーポレート・

本的な枠組みおよび考え方を「三菱重工コーポレート・

ガバナンスの強 化に努めることを基 本 方 針としていま

ガバナンス・ガイドライン」として取り纏め、当社ウェブ

す。当社は、この基 本 方 針のもと、経 営の監 督と執 行

サイトにおいて公開しています。

の分 離や社 外 取 締 役の招へいによる経 営 監 督 機 能の▶ 三 菱重工コーポレート・ガバナンス・ガイドライン

強化に取り組むなど、経営システムの革新に努め、経営

https://www.mhi.com/jp/finance/management/
governance/pdf/corporate_governance.pdf▶ コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み
統治体制

取締役会の構成

その他

取締役数／社外取締役数（比率）（役員報酬、エンゲージメント）
●

2012
2014

●

チーフ・オフィサー制度の導入

12名／ 3名（25％）

2015

●

監査等委員会設置会社への移行

14名／ 5名（35.7%）●

役員指名・報酬諮問会議を設置

2016

●

取締役会の実効性評価を開始●

独立社外取締役による会合を開始

●

2019
●

●

海外機関投資家向け SR 訪問を開始

役員に対する株式報酬制度の導入

11名／ 5名（45.5％）

役員指名・報酬諮問会議を取締役会の諮問機関に変更
相談役・特別顧問制度を廃止

12名／ 6名（50%）

2020▶ 取締役数・社外取締役比率の推移※
（名）

（％）

30

60

25

50

20

40

15

30

10

20

5

10

0

2012
取締役

2013
監査役

2014

2015

社外取締役比率※2015年度から監査等委員会設置会社に移行しています。

64

MHI REPORT 2022

2016

2017

2018

2019

2020

0
2021（年度）

Overview

コーポレート・ガバナンス体制等
決定、監査等委員でない取締役の選任等および解任等に社制度を採用しており、コーポレート・ガバナンス体制の関する意見陳述権など、法令、定款等で定められた権限

概要は次のとおりです。

を有しています。

1 取締役（取締役会）

3 チーフオフィサー・常設担当役員
2
的には、CEO ※（社長）の下に、CEO の責任と権限の一る取締役が3 名）を社外から選任しています。社外取締役

部を委譲されたチーフオフィサーとして、
ドメイン CEOには、業務執行部門から中立の立場で当社経営に有益な（各ドメイン長）のほか、CSO ※3 、CFO ※4および CTO ※5を意見や率直な指摘をいただくことにより、経営に対する監置いています。
このうち、CEOは当社の全般の業務を総理督機能の強化を図っており、社外取締役による監督機能をし、ドメインCEOはグループ全体戦略の下で各ドメインのより実効的なものとするため、当社が定める「社外取締役事業推進を統括・執行しています。また、CSOは全社経営の独立性基準」※1を満たす社外取締役の人数は取締役会

方針の企画に関する業務全般、CFO は財務・会計に関す全体の3分の1以上としています。取締役会は、さまざまなる業務全般、CTO は技術戦略、製品・新技術の研究・開バックグラウンドを持った人材で構成されており、業務執発、ICT 、バリューチェーン、マーケティングおよびイノベ

行者に対する監督がバランスよく行われる体制としていーションに関する業務全般をそれぞれ統括・執行しています（次ページ「5 取締役のスキル・マトリックス」
参照）。

ます。さらに、CSO 、CFO および CTO は、それぞれの所掌

また、当社は定款の定めおよび取締役会の決議に従機能について全社に対する指揮・命令権を持つとともに、い、法令により取締役会の専決事項として定められた事

ドメインに対する支援を行う体制としています。このほ

項、事業計画、取締役・チーフオフィサー・役付執行役員

か、当社は CEO の職務を補助する常設の担当役員としの選解任および報酬、その他特に重要な個別の事業計て 、G C ※ 6 および H R ※ 7 担 当 役 員 を 置 いてい ます。G C

画・投資等を除き、社長または別に定める取締役に業務は、CEO の命を受け、経営監査、総務、法務およびリスク執行の決定を委任しており、迅速な意思決定と機動的な管理に関する業務全般を、ＨＲ担当役員は、CEO の命を業務執行を可能とするとともに、取締役会の主眼を業務受け、人事および労政に関する業務全般をそれぞれ統執行者に対する監督に置くことを可能としています。

括・執行しています。CEOと、
これらチーフオフィサー等を※1「三菱重工コーポレート・ガバナンス・ガイドライン」に掲載中心とする業務執行体制の中で、審議機関として、社長がGovernance & Sustainability

る取締役が5名）で構成され、６名（うち、監査等委員であBusiness Strategy

当社は、チーフオフィサー制を導入しています。具体Mission Net Zero

当社の取締役会は、取締役12名（うち、監査等委員であMessages from Management

当社は会社法上の機関設計として監査等委員会設置会司会を務める経営会議（社長、チーフオフィサー、常設担

2 監査等委員会
当社の監査等委員会は、当社経営意思決定の健全性・当役員等から構成）を置き、業務執行に関する重要事項を合議制により審議することで、より適切な経営判断および業務の執行が可能となる体制を採っています。

の「監査等委員会の活動状況」に記載の諸活動を行って※2 CEO：Chief Executive Officer※3 CSO：Chief Strategy Officer※4 CFO：Chief Financial Officer※5 CTO：Chief Technology Officer※6 GC：General Counsel※7 HR：Human Resources

います。監査等委員会は、取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成、株主総会に提出する会計監査人の選任および解任ならびに不再任に関する議案の内容のMITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

適 正 性 の 確 保 と 透 明 性 の 向 上 な ど を 目 的 に 、後 掲

65

Governance & Sustainability

コーポレート・ガバナンス

４ 役員指名・報酬諮問会議

中期経営計画「 2021 事業計画」では、長い歴史の中で培当社は2016年1月から役員指名・報酬諮問会議を設置

われた技術に最先端の知見を取り入れ、変化する社会課

しています。同会議の概要および開催実績は下表のとお

題の解決に挑み、人々の豊かな暮らしを実現することをりです。

ミッションとして掲げています。
このミッションのもと、多様な事業をグローバルに展位置付け開している当社グループの経営を監督するうえでは、当取締役会の諮問機関※8

社グループの基本理念や事業への深い理解を前提に、す取締役候補者の指名、取締役の解任およ

べてのステークホルダーとの関係を含む「社会課題・トレ

びその他の経営陣幹部の選解任に関する目的

事項や、監査等委員でない取締役の報酬

ンド」を適切に捉え、2021 事業計画において当社グルーの決定等に関する事項について、取締役

プが注力している「収益力の回復・強化」および「成長領会における審議に先立ち、独立社外取締

域の開拓」に関し、「 技術基盤・人材基盤・財務基盤の強役の意見・助言を得ることで、手続きの透化」、「リスク管理」等の多様な観点から議論していくこと

明性および健全性を確保するが必要です。

出席者

取締役会長、社長および社外取締役

開催実績

2021年度は5回開催

このためには、「社会・経済課題」「、リスク管理・コンプラ
イアンス」、「 グローバル企業経営」、「 技術・デジタル」、「マーケティング」、「 財務会計」および「人材開発・育成」※8 2019年4月から、同会議を取締役会の諮問機関に見直し、構成員に取締役会長を追加の知識・経験・専門性が重要と考えており、
当社の取締役会において、これらをバランスよく備えることが求められます。
各取締役の有する知識・経験・専門性は次のとおりで5 取締役のスキル・マトリックス

あり、取締役会として上述の知識・経験・専門性が適切に

当社グループは、経営の基本理念および目標として社備わっているものと考えています。

是を掲げ、これを着実に達成するため、定期的に事業計画を策定しています。現在当社グループが推進している知識・経験・専門性
在任年数
社内／ 監査等 （2022 年 6 月
リスク管理・
技術・
マーケ
29 日株主総会 社会・経済 コンプライ グローバル
社外
委員
課題
企業経営
デジタル
ティング
終了時）
アンス

宮永

俊一

社内

泉澤

清次

社内

小澤

壽人

社内

●

14
5
2
1
7
6
3
1

社内

●

新任

●

●

博夫

社外

●

●

●

●

森川 典子

社外

●

●

●

●

井伊

社外

●

3
2
1

●

●

加口 仁

社内

篠原 尚之

社外

小林

健

社外

平野

信行

社外

德永

節男

社内

髙栁

龍太郎

鵜浦

雅子

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

※ 表中の●印は、当該取締役のすべての知識・経験・専門性を表すものではありません。

66

MHI REPORT 2022

財務会計

人材開発・
育成

●
●

●
●

●

●
●
●
●

●
●
●

●
●

●
●

2021年度の取締役会の主な審議内容は下表のとおりです。

役員・取締役会

いるかを検証することにより、取締役会の実効性につい・定時株主総会の招集事項決定
・決算・株主還元の方針
・取締役会の実効性評価・役員報酬・役員て一層の向上を図るとともに、ステークホルダーに対する説明責任を十分に果たすことを目的として、取締役会
全体としての実効性に関する分析・評価（以下、「取締役会評価」といいます）を年に1度実施することとしています。2021年度の取締役会評価のプロセスおよびその結・取締役のスキル・マトリックス

果、前年度（2020年度）の取締役会評価結果を踏まえた

経営計画

・2021事業計画の推進状況

対応への取組状況および今回の評価結果を踏まえた今

内部統制

・内部統制システムの運用状況
・各ドメイン等の事業の状況

重要な業務執行 ・各チーフオフィサー等の業務執行のの決定および
執行状況

後の対応方針は下表のとおりです。

2021年度の取締役会評価のプロセスおよびその結果

状況

2020年度に引き続き、主に「取締役会の構成」、「取締役会の運営」、「取締役会の監督機能」、

・成長戦略の進捗状況「社外取締役のサポート体制」の4 つの点を軸に以下の評価プロセスにより取締役会評価を実 施いたしました。当 社は、アンケート調 査
結果の分析にあたって従来専門的知見を有す

・カーボンニュートラル社会実現に向ける外 部 機 関を起用しておりましたが、本 年 度

た取り組み

は、透明性や客観性の向上を目的に、当該外・重要課題（マテリアリティ）の全社目標

部機関による各取締役に対するインタビュー

および進捗モニタリング指標（KPI）

も実施いたしました。
プロセス

・政策保有株式の保有適否の検証

インタビューにより自己評価を実施② 社外取締役の会合において・コーポレートガバナンス・コード改訂

意見交換を実施に伴う当社対応③ 取締役会においてアンケート調査および上記に加え、取締役会で自由闊達な議論・意見交換がインタビューの結果に基づき議論
Performance Data

行われることを目的として、議題については社外取締役④ 上記の評価、議論等を踏まえて、取締役会への事前説明を行っています。また、後述の「取締役会の評価の結果を取締役会において決議

実 効 性 分 析・評 価 の 結 果と今 後 の 取り組 み 」のとおバーシティの対応、マテリアリティ・サステナビリティへ① 社外取締役を含む全取締役に対するアンケート調査および各取締役個別の・サステナビリティの取り組み

り、2021年度は、成長戦略の推進状況、働き方改革・ダイ

Governance & Sustainability

・当社経営に対する資本市場の見方

Business Strategy

・三菱パワー（株）の統合

・重要リスクの抽出とその管理プロセス

その他

Mission Net Zero

（チーフオフィサー等を含む）選任

関連

Messages from Management

決算等

取締役会の実効性分析・評価の結果と今後の取り組み当社は、取締役会全体が実効的にその役割を果たして

主な審議内容
株主総会

Overview

取締役会の主な審議内容

取 締 役 会の実 効 性に関する重 大な懸 念 等は
結果なく、取 締 役 会 全 体としての実 効 性が 確 保
されているものと評価しています。

の取り組み等のテーマについて議論するなど、取締役会の実効性評価にて認識した課題に取り組みました。
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

67

Governance & Sustainability

コーポレート・ガバナンス

前年度（2020年度）評価結果を踏まえた対応への取り組み

１．取締役会等の議題および活動計画を定めた年間スケジュールに基づき、成長戦略の推進状況、働き方改革・
ダイバーシティの対応、マテリアリティ・サステナビリティへの取り組み等のテーマについて取締役会等において議論しました。また、説明内容・審議時間の最適化に努め、活発な議論を喚起しました。
２．役員指名・報酬諮問会議において、取締役候補者の選定プロセス等について議論する機会を設けました。
３．取締役会の年間スケジュール等を監査等委員会と共有するとともに、監査等委員会の監査等活動の取締役会への報告頻度を増やすなど、取締役会と監査等委員会の間の連携強化を図りました。また、外部専門家のレクチャーを実施し、取締役会・監査等委員会の役割等について議論の場を設定しました。
今回の評価結果を踏まえた今後の対応

１． 議論の充実に向けた取り組み
年間議題等スケジュールに基づき取締役会を着実に運営し、成長戦略および人事戦略に関して、中長期的な視点から議論する場を設定するとともに、成長領域の開拓に関する取組状況の報告を予定議題といたします。
２． 当日資料・説明のさらなる改善
各事業状況の報告について、報告内容の充実化を図るとともに、当日の審議時間の最適化および事前説明の活用に向けた取り組みを継続していきます。
３． 社外取締役への情報共有の在り方
年間スケジュールに従い、社外取締役と従業員との対話および拠点視察の機会を充実させていきます。また、
独立社外取締役による会合のさらなる活用に向けた議論の場を設定していきます。
４． 社外取締役を含めた取締役会の構成等についての議論

2021年度において取締役会のスキル・マトリックスを策定いたしましたが、取締役会の構成や取締役に望まれる要件等について、さらに議論していきます。

68

MHI REPORT 2022

Overview

監査等委員会の活動状況
また、事業年度を通じた取締役の職務の執行の監視・検おり、
このうち過半数の3 名が社外取締役です。当社は監証により、監査等委員会は当該事業年度に係る計算関係

査等委員会の活動の実効性確保のために定款において常書類が会社の財産および損益の状況を適正に表示してい勤の監査等委員を選定する旨を定めており、当該規定にるかどうかに関する会計監査人の監査の方法および結果

従って監査等委員の互選により常勤の監査等委員を２名の相当性について監査意見を形成しています。

選定しています。
また、常勤の監査等委員のうち1名は、経さらに、監査等委員会は、経営監査部および会計監査

理・財務部門における業務経験があり、財務および会計に人と定期的に情報・意見の交換を行うなどして緊密な連関する相当程度の知見を有する者を選任しています。

携を図っています。常勤の監査等委員は、毎月開催する経営監査部との情報交換会等を通じて、経営監査部による委員会監査基準、監査等活動計画等に従い実施されてい監査計画の策定・進捗状況を適時確認し、監査結果につます。

いて報告を受けています。監査等委員会と会計監査人

なお、監査等委員会の職務をサポートするため、監査等委員

は、会計監査人による監査計画や監査結果等についての会室を設けて専属スタッフ
（6名）
を配置し、
監査等委員会の円意見を定期的に交換し、常勤の監査等委員と会計監査人

滑な職務遂行を支援しています。
監査等委員会は、主な検討が毎月情報交換会を開催するなどしています。
これらのほか、監査等委員会は、監査等委員でない取締

会計監査人の監査の相当性、内部統制システムの実効性

役の選任等および報酬等についての意見を、2022年6月

等を監視および検証し、その結果を監査報告として株主

29日開催の定時株主総会において表明しています。また、に提供しています。2021 年度において監査等委員会は、監査等委員会は、有限責任あずさ監査法人が「職務の遂「2021事業計画」に向けた主要施策のうち監査等委員会

行が適正に行われることを確保するための体制」を整備が注視することが必要と考える事項の推進状況や経営へしており、「独立性」、「監査の相当性」および「監査能力及の影響が大きい個別事象への対応状況等を「重点ポイン

び専門性」等の観点から同監査法人を評価したところ問ト」
として掲げ、活動してきました。

題がないと総合的に判断したので、会計監査人の再任をGovernance & Sustainability

常勤の監査等委員は経営会議、事業計画会議、コンプBusiness Strategy

事項として取締役の職務の執行、事業報告等の適正性、Mission Net Zero

監査等委員会による監査は、同委員会が定める監査等

Messages from Management

当社における監査等委員会は取締役５名で構成されて決議しました。

ライアンス委員会等の重要会議に出席し、経営執行状況の適時的確な把握と監視に努めるとともに、遵法状況の点検・確認、財務報告に係る内部統制を含めた内部統制システムの整備・運用の状況等の監視・検証を通じて、取締役の職務執行が法令・定款に適合し、会社業務が適正に遂行されているかなどを監査しています。

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

69

Governance & Sustainability

コーポレート・ガバナンス

役員報酬の仕組み
1 監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の報酬
基本報酬に加え、業績の反映および株主との価値共有

し、税引前利益 4,000 億円を超えてからはこれを据え置きます。
業績連動型報酬および株式報酬の算定において基礎とという観点から、業績連動型報酬および株式報酬によりなる指標は税引前利益であり、当該指標を選択した理由

構成されます。

2019年6月27日開催の第94回定時株主総会で決議さは、金融収支を含む事業活動の成果を業績連動型報酬おれた株式報酬制度改定後、支給割合は、社長で概ね基本

よび株式報酬に反映させるためです（ただし、会計基準

報酬３割、業績連動型報酬４割および株式報酬３割を目安

変更の影響等を評価して、報酬算定上、一部補正するこ（連結の税引前利益（以下「税引前利益」という）2,000とがあります）。

2021年度の税引前利益の目標（期首見通し）は1,300億円達成の場合。2018 年度中に付与した株式交付ポイ
ントの公正価値で算出）とし、上位役位ほど業績連動性

億円、実績は1,736億円です。

の高い体系とします。また、税引前利益2,000億円を超え

また、2021年度の株式報酬の算定に用いる2020年度てからは、中長期のインセンティブとしての株式報酬をの税引前利益の目標（期首見通し）は 0 百万円、実績は拡大し、自社株保有の促進により株主との利益共有を一493億円です。

層高めるとともに、業績連動型報酬の伸びを徐々に抑制

種類別の報酬の額等の決定方法（監査等委員会でない取締役（社外取締役を除く）の報酬）

基本報酬：役位別基準額＋職務加算額●

役位別基準額は、役位および職務内容等に応じて決定●

職務加算額は、最高 50 万円／月の範囲で決定

業績連動型報酬：役位別支給係数●

当年度税引前利益／ 10,000 業績係数

業績連動型報酬は、当年度の税引前利益（一部補正をする場合には補正後のもの）が黒字であり、かつ剰余金の配当を行う場合に支給●

役位別支給係数は、役位および職務内容等に応じて決定●

業績係数は、担当事業の業績・成果等を評価し、1.3 から 0.7 の範囲で決定

株式報酬： 役位別基準ポイント●

業績係数

原則として株式交付ポイント付与から 3 年経過後、当社株式および当社株式の換価処分金相当額の金銭を交付または支給●

役位別基準ポイントは、役位および職務内容等に応じて決定●

業績係数は、前年度の税引前利益を基礎に決定●

当社取締役として著しく不都合な行為があった場合などには、株式交付ポイント付与および株式交付等の見合わせ、
または交付済相当額の支払請求を行うことがある

70

MHI REPORT 2022

Overview▶ 役員報酬の推移（監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）の報酬の総額）
（人）

1,500

25

1,200

20

Messages from Management

（百万円）

対象取締役

（期中就退任者
も含む）

900

10

Mission Net Zero

600

15

株式報酬

300

業績連動報酬 5
基本報酬

0

2012

2013

2014

2015

2016

2018

2019

2020

2021

（年度）

0

3 監査等委員である取締役

社外取締役には、社外の立場から中長期の在り方を

監査等委員である取締役の報酬等の額またはその算主体とする客観的なご意見やご指摘をいただくことを期

定方法の決定に関する方針は、監査等委員である取締役

待しているため、基本報酬（相応な固定報酬）のみを支の協議により定めています。

給しています。

Business Strategy

2 社外取締役

2017

監査等委員である取締役の報酬は基本報酬のみとし、Governance & Sustainability

その役割・職務の内容等を勘案し、常勤および非常勤を区分の上、相応な固定報酬とします。
ただし、常勤の監査等委員については、会社の経営状
況その他を勘案して、これを減額することがあります。

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

71

Governance & Sustainability

コーポレート・ガバナンス▶ 取締役の報酬等の額（2021年度）
金銭報酬
基本報酬

区

分

監査等委員でない取締役

人員（名）

株式報酬

報酬等の総額（百万円）

業績連動型報酬

総額
（百万円）

人員（名）

総額
（百万円）

人員（名）

総額
（百万円）

9

243

5

180

4

114

538

（4）

（43）

（―）

（―）

（―）

（―）

（43）

8

158

―

―

―

―

158

（うち社外取締役）

（5）

（54）

（―）

（―）

（―）

（―）

（54）

合

17

401

5

180

4

114

696

（9）

（98）

（―）

（―）

（―）

（―）

（98）

（うち社外取締役）
監査等委員である取締役

計（うち社外取締役）※ 表の人員には、2021年６月29日（第 96回定時株主総会の会日）に退任した監査等委員でない取締役 2名（うち、１名は同日に監査等委員である取締役に就任）および監査等委員である取締役 3名（うち、１名は同日に監査等委員でない取締役に就任）を含みます。
※監査等委員でない取締役に対する1事業年度当たりの金銭報酬支給限度額は1,200百万円です（2015年 6月26日第 90回定時株主総会決議）。
※株式報酬の総額は、役員報酬 BIP（Board Incentive Plan）信託（監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）に対し、各取締役の役位および当社の業績等に応じて付与された株式交付ポイントに基づき、当社株式および当社株式の換価処分金相当額の金銭を交付または支給する株式報酬制度）に関して、当事業年度中に総数 378,000 ポイント（対応する当社株式数にして37,800株相当）を付与した株式交付ポイントに係る費用計上額です。 なお、監査等委員でない取締役（社外取締役を除く）に対して1事業年度当たりに付与する株式交付ポイントの総数の上限は1,000,000 ポイントです（2019年 6月27日第 94回定時株主総会決議）。
※監査等委員である取締役に対する1事業年度当たりの金銭報酬支給限度額は300百万円です（2015年 6月26日第 90回定時株主総会決議）。

政策保有株式の保有方針および縮減の状況
保有方針

保有の合理性を検証する方法と検証結果

当社は、事業の戦略的展開、事業機会の創出およびそ当社は毎年、保有するすべての株式について事業戦略

れにつながる取引関係の構築・維持・強化のための手段との整合性、事業機会の創出・拡大の状況・見通し、収益の一つとして、持続的成長と中長期の社会的・経済的価性、取引関係強化等の観点からその保有目的・意義や効

値向上につながり必要と判断する企業の株式を取得・保果を確認・検証しています。収益性については、個別銘柄有しています。また、資本の効率性や保有リスクの抑制等

ごとに配当金や関連取引利益等の関連収益の合計が当の観点から、保有する株式の縮減を進めています。

社で基準とする資本コスト（加重平均資本コスト）を上回っているか否かを確認しています。2021 年に実施した検証の結果、一部の銘柄で当初の保有意義の薄れと収益性の不足を確認しました。

72

MHI REPORT 2022

Overview

縮減の状況の株式（当年度末時点の貸借対照表計上額の合計額は

9 3 9 億 円 ）が 含 ま れてい ます。当 社 は 中 期 経 営 計 画

え、2021年度は34銘柄/978億円分を売却し（一部売却9「 2021 事業計画」において「エナジートランジション」を銘柄を含む）、当年度末時点の貸借対照表計上額の合計

成長領域と位置付けていますが、これらの株式は、
それぞ

額は3,376億円（前年度末比△611億円）となりました。

れ再生可能エネルギー分野およびグリーン水素事業分

なお、当社が政策保有株式として保有する上場株式には、Vestas Wind Systems A/SおよびHydrogenPro AS

Messages from Management

最新の検証および保有先企業との対話の結果を踏ま

野の戦略的パートナーとして、両社との良好な関係の維持・強化を図ることを目的に取得したものです。

▶ 政策保有株式（上場株式）の貸借対照表計上額および保有銘柄数
Mission Net Zero

（億円）

4,000

1,176

2,788

939
60 銘柄

2,000

1,889
52 銘柄

Business Strategy

48 銘柄
38 銘柄

2,357

1,968

2020

2021

0

2018
上場株式

2019
Vestas 社および HydrogenPro 社

（年度）

保有銘柄数

Governance & Sustainability▶ 2021年度増減の内訳（銘柄数・保有額）
銘柄数（銘柄）2020年度

減少※１

増加※３

2021年度

非上場株式

142

6

12

148

上場株式

48

19

9

38

計

190

25

21

186

2020年度

減少※２（売却価額）

非上場株式

452

-30

18

28

468

上場株式

3,534

-947

59

262

2,908

計

3,987

-978

78

289

3,376

※１

全数売却分のみの数値。この他に、9銘柄を一部売却※２

全数売却と一部売却の合計値※３

主に三菱パワー（株）統合に伴って取得したもの

増加（取得価額）

株価の変動等

2021年度MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

保有額（億円）73

Governance & Sustainability

リスクマネジメント事業等のリスクとその対応■ 三菱重工グループの財政状態、経営成績およびキャッ

蓋然性の検討を行い、当社グループの事業に重要な

シュ・フロー（経営成績等）の状況に重要な影響を与影響を与える可能性があり、かつ定量化可能なリスえる可能性があると経営者が認識している主要なリス

クを特 定して整 理しています。定 量 化の難しい定 性

クには、下表のようなものがあります（記載事項のう的なリスクについても、リスクの網羅的なリストに基ち将来に関する事項は、2021年度末において判断しづき特定しています。
■ なお、下表中の対策は、主要なリスクに対して、当社たものです）。
■ 当社グループでは、事業遂行上のリスクを抽出・討グループがあらかじめ講じている具 体 的な対 策を例

議する経営管理プロセスを策定し、これに基づきリス示しており、当該対策を講じることを踏まえて、主要

クの一覧化に取り組んでいます。リスク抽出にあたっなリスクが経営成績等の状況に与えうる影響を挙げては、社外の知見も取り入れ、リスクの網羅的なリスています。当社グループでは、対策に例示しているもトを作成し、これに基づき概ね10年以内に顕在化すのに限らず、主要なリスク以外も含め、各種リスクのる可能性が懸念される具体的なリスクの洗い出しを類 型や性 質に応じて、リスクを回 避・低 減するため実施しています。その上で、講じている対応策の効果の取り組みを進めるとともにリスクが顕 在 化した場も踏まえて当該リスクが顕在化した場合の影響度と合の影響の最小化に努めています。

経営成績等の状況に与えうる影響主要なリスク（当社グループの売上の約３分の２を占めるイン
フラ関連企業および官公庁向けの受注品事業）●案件の進捗遅延による売上計上時期の遅れ●
渡航制限やサプライチェーンの停滞●
契約交渉や受注プロセスの遅延等対策

収益力強化に向けた取り組みの推進
市場拡大が見込まれる分野への投資、販売網の強化、サービス事業へのシフト
人員対策を含めた固定費の圧縮、従業員の一時帰休
新型コロナウイルス
工場稼働率の見直しや生産調整、外部流感染症の感染拡大 （民間航空機関連事業）
出費用の削減、投資計画の見直し、余剰●
航 空 会 社の設 備 投 資 削 減 等による、生 産やリソースの有効活用、各国の助成制度のサービス事業への影響
活用等●
在宅勤務環境の整備、ツールの拡充、制度の見直し等の実施
●

■

■

■

ウクライナ侵 攻 長 期 化に伴う世 界 経 済の混乱や米中対立による経済デカップリングの進行等による、商談やサプライヤー選定等における制約の発生●
為替レートの急激な変動、原材料価格の高騰●
日本における人材不足の深刻化や製造現場の空洞化などの発生による競争力低下●
環 境 意 識の高まりによる製 品・サービスの需 要 減 少による、事 業 規 模の縮 小、投 下 資
本の回収困難●化石燃料由来の電力需要の激減や競合他社との競 争 激 化 等に伴う受 注 減 少や、サービス事業の停滞●想定以上の各種環境規制の厳格化への対応に課題が生じたことによる、市場競争力の低下や受注機会の逸失●
M&A やアライアンスが目論見どおり進捗しな
い場合の減損損失等の計上●

事業環境の変化74

MHI REPORT 2022

世界情勢、各国法令・規制等に関する情報を収集、それを踏まえた各種対応を実施●
研究開発や設備投資を通じた、性能・信頼性・価 格・環 境 対 応 等に関する製 品 競 争
力の維持・強化を前提に、社外の知見も取り入れた新たな機 能やソリューション提 案への注力●
2020年４月に設立した成長推進室による、新しい領 域の事 業 開 拓や既 存 事 業の組み合わせを通じた製品・サービスの開発推進●
M&A・アライアンスにおける、入口での審議やモニタリング等を通じた、円滑な PMI ※1 に向けた取り組みの実践●※1 Post Merger Integration

Overview

経営成績等の状況に与えうる影響主要なリスク
●●製 品の性 能・納 期の問 題、安 全 上の問 題、 ● 各種規則の制定・運用、事業リスクマネジ
仕 様 変 更や工 程 遅 延 等に起 因するコスト悪 メント体制の整備・強化
化、材 料・部 品 等の調 達や工 事に伴う予 期 ● 個別案件の事前審議や受注後のモニタリン
しない問 題の発 生、特 定の材 料・部 品のサ グの実施
プライヤーと取引不能となる場合およびサプ ● プロジェクト遂行責任者や事業部長クラス
ライヤー・ベンダーによる品 質 不 正が発 生への教育の実施、製品安全に関する講座のした場 合の当社 生 産 活 動や顧 客への製 品・ 継続的な開催
サービス提供への影響等の発生による、追加 ● 過去に生じた大口赤字案件に関する原因・
費 用の発 生、顧 客への損 害 賠 償、社 会 的 評
対策の総括と社内教育への反映等の再発防価および信用の失墜
止策の実施

Mission Net Zero

製品・サービス関連の問題生産拠点が集中する日本・タイのほか、世界 ● 保険の付保、各国の情勢や安全に関する情
各 地の拠 点の被 災による生 産 設 備の滅 失・ 報収集やこれを踏まえた各種対応、関連省
毀損、サプライチェーンの停滞・混乱、生産庁との連携に必 要な材 料・部 品 等の不 足やサービスの ● 災 害 対 策 支 援ツールの活 用、連 絡 体 制・提供停止、生産拠点の操業低下・稼働停止、 事業継続計画（BCP）の策定・整備、工場
代替生産設備・取引先の喪失、損害保険等の点 検や設 備の耐 震 化、各 種 訓 練の定 期の補填不足発生
的な実施

Messages from Management

各種の災害

対策

▶詳 細は P76 の「事業リスクマネジメント」を参照ください。

知的財産関連の紛争

製 品の基 本 計 画・設 計・製 造の各 段 階で他 者が保 有する知 的 財 産を十 分に調 査す
ることによる知的財産関連の紛争の未然防
止策の実行●
教 育・人 材 育 成を通じた知 的 財 産 部 門の専門性向上等●

Business Strategy

知的財産侵害にかかる訴訟等の敗訴による損 害 賠 償 責 任の負担、特定の技術が利用できなくなる可能性●
第 三 者からの技 術 導 入を受けられないことで、事業遂行に支障をきたすおそれ●

日々高度化・悪質化しているサイバー攻撃等 ● CTO ※2直 轄のサイバーセキュリティ推 進 体による情 報 漏 洩の発 生に伴う競 争力の大 幅制の構築による、サイバーセキュリティ統制
な低下、社会的評価および信用の失墜等（基 準 整 備・ 対 策 実 装・自己 点 検・ 内 部
サイバーセキュリティ ●監査）やインシデント対応等の対策の実施
端 末やサーバ等への障 害 発 生による事 業 遂
上の問題※2 CTO: Chief Technology Officer
行への影響●
当局の調 査、顧 客 等から損 害 賠 償 請 求 等を受ける可能性●法令等の違反Governance & Sustainability

当局からの過料、更正、決定、課徴金納付、営業停止、輸出禁止等の行政処分等の措置、当局や利害関係者からの損害賠償請求●
事業遂行困難、社会的評価および信用の失
墜等のおそれ●当社グループのすべての役員・従業員を対象とした「三菱重工グループ グローバル行
動基準」や各種規則の制定・運用●
コンプライアンス委 員 会の定 期 的な開 催、
内部通報体制の整備●
法令遵守の徹底に関する経営層からのメッ
セージの発信、各種社内教育の充実と継続的な実施、内部監査等の実施●

Performance Data▶コンプライアンス強化に関する詳細は P78の「コンプライアンス」を参照ください。

▶情 報 管 理に関する詳 細は P79 の「サイバーセキュリ
ティ」を参照ください。

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

75

Governance & Sustainability

リスクマネジメント

事業リスクマネジメント
三菱重工グループは、多くの事業分野でさまざまな新事業リスクマネジメントに対する考え方

しい取り組みや挑戦をする中で、持続的に成長してきま

リスクマネジメントはガバナンスの一 環であり、「制したが、併せて、大規模な損失も経験してきました。ま度・プロセス」「企 業 文 化」「人 材」という各 要 素が全 部

た、近 年、事 業のグローバル化と案 件の大 型 化や技 術

整って初めて機能するものと考えています。グローバルの発展・複雑化などに伴い、発生するリスクの規模もさ市場においてより果敢にリスクに挑戦すると同時に、そらに大きくなってきています。

のリスクをどのようにマネージできるかが企業価値を継一 方、絶え間なく変 化する事 業 環 境の中で、企 業が続的に増大させるための両輪であり、その意味で、下図

持 続 的に成 長していくためには、既 存 事 業における改（事 業リスクマネジメントのマトリックス）のとおり、プ善・強 化に加え、新 分 野、新 技 術および新しい顧 客・ロセスからストラテジーまでの幅広いリスクを、実務層

地域への挑戦も続ける必要があります。このような挑戦から経 営 層まですべての事 業 参 画 者ごとに包 括 的、網に事業上のリスクを伴うことは当然であり、その軽減能

羅的に把握し、コントロールしていくことが非常に大切力の高さが企業の業績および成長性を大きく左右するであると考えています。

ことになります。
このような挑戦を推進し、次の飛躍に備えるために、
過去の経験と反省の上に、事業リスクマネジメントを確実に遂行できる仕組みを構築するとともに、トップマネ
ジメントの戦略判断を支える高度なインテリジェンス体制やプロセスモニタリングを強化し、事業伸長へのチャレンジを実行できる「コントロールド・リスク・テイキン
グ」を志向していきます。

▶ 事業リスクマネジメントのマトリックス
ストラテジーリスク

カルチャーリスク事業戦略（参入・継続・撤退）
企業風土リスク（社内慣習、に係るリスク
体質、歴史、価値観、人事制度）

プロセスリスク
事業遂行（計画立案・実行）に係るリスクトップマネジメント（経営者）

ミドルマネジメント（事業部長・SBU ※ 長）エグゼキューション（実務者）※ SBU: Strategic Business Unit（戦略的事業評価制度における事業単位）

76

MHI REPORT 2022

Overview

事業リスクマネジメントの体制
当 社 グ ル ープ で は、下 記 施 策 により 事 業 リス ク
マネジメント体制の体系化と経営者、事業部門、コーポ「事業リスクマネジメント憲章」
Messages from Management

レート部門の役割明確化を図っています。

CEO
CFO

1

CSO
GC

当社グループの最上位ルールとしての「事業リス
クマネジメント憲章」の遵守・実践

事業リスク
マネジメント委員会

CTO
HR

経営幹部
コーポレート→ 事 業リスクマネジメント対 象の定 義 等を明 確 化
し、これを遵守・実践

2
事業リスク総括部→ トップマネジメントレベルでの重要リスク情報の共有や対応方針協議

事業部門

・事業リスクマネジメント体制の整備

・事業リスクマネジメントプロセスの実践

・リスク一覧化・事業遂行能力の向上

・個別プロジェクト・事業投資の審議

・リスク感度の高い人材育成

Mission Net Zero

「事業リスクマネジメント委員会」の開催

・受注後、投資実行後のモニタリング
・グローバル保険の付保方針

当社グループでは、事業リスク総括部を責任部門として、経営者、事業部門、コーポレート部門の三者が一体となって、事業リスクマネジメントに取り組んでいます。
具体的な活動内容としては、右図（事業リスクマネジメ
ントプロセス）のとおり、事業リスクの予防と発生頻度の強化だけでなく、当社幹部も交えた教育などを通じて、事業リスクマネジメント人材の育成やリスク対応文化の醸

事業リスクマネジメント・インフラ
有識者の参画体制整備
リスクマネジメントツールの整備（可視化、知見共有）事業部長・SBU 長クラスの教育事業リスクの発生

個別対策チームの立ち上げと対策推進（活動サイクルの中でモニタリングなどを実施）

CHECK/ACTION実行

成にも取り組んでいます。

リスクの
特定

モニタリングモニタリングおよび改善・
改良点のマネジメント
プロセスへの反映

Governance & Sustainability

低減、対応策の検討・実行に関する制度やプロセス面の▶ 事業リスクマネジメントプロセス

Business Strategy

事業リスクマネジメントの活動内容

PLAN

リスクの
分析・評価

DO

経験者の適切な投入による案件遂行能力向上

残余リスク
の特定

対応策の
検討・実行

事業リスクの定義と分類

Performance Data

リスクの「低減、回避、移転、保有」の方針検討
リスク検討会への知見者参画
審議強化

ツールの開発リスクの定量化、
可視化、AI の活用

トップマネジメント、事業部門、
コーポレート部門の参画

事業リスクの予防と発生頻度の低減
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

77

Governance & Sustainability

コンプライアンス

三菱重工グループでは、法令はもとより社会規範を遵さらに、社員一人ひとりのコンプライアンス意識を高守し、公正で誠実な事業活動を推進しています。推進にめるため、さまざまな事例をテーマとしたディスカッショ

あたっては、GC（執行役員）を委員長とする「コンプライ

ン形式の研修を毎年実施し、独占禁止法、贈賄防止おアンス委員会」を設置し、当社グループ全体としてのコンよび輸出関連法規の遵守に関する e ラーニングや講習会

プライアンス推進計画の立案と実行、進捗状況の確認を実施しているほか、ものづくりの各現場では技能職向のほか、グループ内における取り組みや事例の共有など

け「コンプライアンスガイドブック」を使って遵法意識のを通じて、継続的なコンプライアンスの強化を図ってい向上を図っています。

ます。

海外地域におけるコンプライアンスの徹底がこれまで

また、国内外に「コンプライアンス通報窓口」を設置し、以上に求められている中、当社グループは、米州、欧州、

コンプライアンス違反または違反のおそれがある行為にアジア・パシフィック、中国の4地域それぞれにコンプラ直面した時など、さまざまなコンプライアンス・リスクに

イアンス推進者を配置し、地域や国ごとにコンプライア

迅速に対応するように努めています。

ンス連絡会やモニタリングなどを通じて海外グループ会

多様な経歴、国籍、文化を持つ人々からなるグローバ

社のコンプライアンス推進強化にも取り組んでいます。

ル企業である当社グループにとって、こうした多様性は
大切な財産であり、さまざまなバックグラウンドを持った社員一人ひとりが共通の企業文化の下で事業を推進しコンプライアンス推進 e ラーニング受講人数ていく必要があります。このため、当社グループ共通の約

行動規範として「三菱重工グループ グローバル行動基82,000名（2021年度）

準」を制定し、e ラーニングによる教育や冊子の配布などを通じて、世界中の当社グループ社員一人ひとりへの浸透を図るとともに、「コンプライアンス推進グローバルポ
リシー」を制定し、コンプライアンスを推進するための体制、役割、管理事項等の基本事項・ルールを明確にして
います。

年度／件

通報件数の内訳
労働・職場環境
規律・マナー違反
取引関連法令
相談・意見
その他
合計

（うち、是正・改善件数）

2018
81
13
15
1
32
142
(59)

2019 2020 2021
69
83
68
13
12
6
12
5
8
2
3
1
44
36
45
140
139
128
(66) （96） （65）▶ コンプライアンス推進体制
社長

ドメイン長
本部長
コーポレート部門長（2022年 4月1日現在 )委員長： GC

コンプライアンス
委員会

委 員： グループ戦略推進室・成長推進室・コーポレート部門の総括部長・部長・室長、総合研究所・各本部・各ドメイン・セグメントの管理担当部長
機 能： 三菱重工グループ全体としてのコンプライアンスの推進
事務局： 経営監査部

部門コンプライアンス委員会
各管理者
各社員

78

MHI REPORT 2022

コンプライアンス連絡会

コンプライアンス通報窓口

地域統括会社
コンプライアンス推進者グループ会社
コンプライアンス責任者を配置し、グループ会社管理部門により、国・地域に応じた取り組みを指導サイバーセキュリティ
Overview

提供する製品の制御システムについても、セキュリティリス

業 情 報 および 個 人 情 報 等 を 含 む）を 守っていくこと

クをコントロールするフレームワークを構築し、製品の継続は、社 会 に多くの重 要インフラを提 供する三 菱 重 工

的なサイバーセキュリティ対応を進化させていきます。このグループの責 務との認 識から、サイバーセキュリティ

分野における次世代ソリューションの開発を促進し、便利での 確 保 と 向 上 を 目 指 し、当 社 グ ル ープ の サ イバ ー

快適な生活、安全・安心な社会の構築に貢献していきます。

セキュリティ方針およびサイバーセキュリティ戦略を策※1 N IST CSF: National Institute of Standards and Technology
Cyber Security Framework※2 経済産業省が2016年12月に公開

定しています。また、当社グループではサイバーセキュリ
ティリスクを重 要なリスクの一つと認 識し、マテリアリ
ティ（重要課題）として定期的にモニタリングを実施し、サイバーセキュリティインシデント対応

CTOが経営会議・取締役会に年1回以上報告しています。

た場 合には、インシデントの分 析 調 査、原 因 究 明、シ

当 社 グル ープ で は、サイバー 攻 撃 によるリスクのステムの復 旧、再 発 防 止 措 置 等をリードする CSIRT

最 小 化を推 進するため、CTO 直 轄のサイバーセキュリ（Computer Security Incident Response Team）

ティの推 進 体 制を構 築し、当 社グループのサイバーセを設置し迅速に対応するとともに、関係省庁を含むステー

キュリティ統 制（基 準 整 備・対 策 実 装・自己点 検・内

クホルダーへの報告や公表等も実施します。重大なイン部監査）、サイバーセキュリティインシデント対応、サイシデントの場合は、取締役および社内関係者へ報告する

バーセキュリティ教育等を実施するとともに、グローバ

とともに、社の危機管理体制で対応します。より迅速なルレベルのフレームワーク構築に貢献しています。

経営判断・情報発信が求められるランサムウェア攻撃の当社グループでは、NIST CSF※１を参考にサイバーセ
キュリティの基準を整備し、複数の外部インテリジェンス

流行に対応すべく、インシデント対応訓練を通じて、有事の際の組織の対応能力・課題を確認し、見直しています。

サイバーセキュリティ教育
当社グループでは、役 員を含む全 社 員を対 象に、役正等により、ウイルス等の侵入の未然防止のみならずサイ割に合わせたサイバーセキュリティ教育を定期的に実施

バー攻撃に対する多層的な防御措置を講じています。昨

し、社員のセキュリティレベルの維持・向上を図ってい今増加している「Emotet」と呼ばれるマルウエアへの感ます。また、各 製 品のセーフティとセキュリティの両 方染防止対策として、パスワード付き圧縮ファイルを添付しを考慮できる技術者の育成を図っています。

グローバルレベルのフレームワーク構築に貢献

収集・分析等を通じて、巧妙化するサイバーセキュリティの産 業サイバーセキュリティ研 究 会 ※3、Charter of

最新情報を把握し、教育と合わせて社内ポータルを使った

Trust ※4、経団連サイバーセキュリティ経営宣言に関す情報発信と共有によりセキュリティ意識の向上を図るとともる取組み（2020年 3月に公表）等への参加を通じて、グに、定期的な自己点検や内部監査などにより基準への適合

ローバルレベルのサイバーセキュリティ対策におけるフ状況を確認しています。また、サイバーセキュリティ経営ガ

レームワーク構築に貢献しています。

イドライン※2等、政府・団体からのガイドライン策定・改訂※3 産業サイバーセキュリティ政策検討のための経済産業省主宰の活動。
当社は2017年 12月より参加※4 サイバーセキュリティ信 頼 性 構 築のための民 間 企 業レベルの活 動。
当社は2019年 4月より参加

状況を参考に、当社グループの適合状況・課題を踏まえて、基準類を見直しています。当社グループ各社がお客さまに

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

リティの維持・向上のため、脆弱性診断や脅威情報のGovernance & Sustainability

サービスも活用したサイバーセキュリティリスクの把握・是たメール受発信を禁止しました。さらに、サイバーセキュ

Business Strategy

万 一、サイバーセキュリティインシデントが発 生しMission Net Zero

CEO がサイバーセキュリティ戦 略を監 督するとともに、

サイバーセキュリティ統制

Messages from Management

企 業 活 動 における情 報（知 的 財 産、技 術 情 報、営79

Governance & Sustainability

サステナビリティ
サステナビリティ・CSR に関する方針
当社グループは、三綱領に基づき制定された「社是」の社会」を実現することを基本としています。

精神に則り、社業を通じて社会の進歩に貢献するものづ

三菱重工グループ社員の共通の心構えとなる「CSR 行

くり企業として、社会・産業インフラを支える製品・技動指針」は、「社業を通じて社会の進歩に貢献する」とサ術を世界に提供しています。環境問題をはじめとする地

ステナビリティの理念が謳われている当社社是を、社員球規模の課題解決に向けて、当社の製品・技術による貢が常に念頭に行動する上で、具体的にイメージしやすい

献のみならず、事業プロセス全体における各種活動を通形にしたものです。

じてさまざまな社会的課題の解決に取り組み、事業と連2015年には「三菱重工グループグローバル行動基準」

動したサステナビリティ経営を目指しています。また、多を制定し、多様な経歴、国籍、文化を持つ当社グループ

様なステークホルダーに配慮した事業活動を展開し、得の社員がどのように行動すべきかという共通の規範を規られた利益をすべてのステークホルダーの皆さまに最適定しました。また、環境については1996年に「環境基本に還元するとともに、卓越した製品・技術の提供を通じ方針」および「行動指針」を制定し、この方針・指針のもて、人と地球の確かな未来、「サステナブル（持続可能）なと環境負荷低減の取り組みを進めています。

サステナビリティに関する体制
社会のサステナビリティ（持続可能性）に配慮した経国際社会や機関投資家などから企業に対して求められ

営を推 進するため、2021年 10月1日付で、従 来の CSR

る環境・社会・経済の持続可能性に配慮するとともに、委員会をサステナビリティ委員会に発展、改組するとと現代社会が抱える課題や価値観を軸としたサステナビリ

もに、新たに「マテリアリティ推進会議」を設置しました。

ティ経営体制をより一層強化します。

▶ サステナビリティ推進体制図
取締役会
経営会議
マテリアリティ推進会議

サステナビリティ委員会

マテリアリティの目標実現に向けた事業活動を推進サステナビリティを巡る課題への対応に関し、ステークホルダーの視点を踏まえて当社グループが果たすべき責任を追求議長：社長• サステナビリティ経営の推進に向

５つのマテリアリティごとに分科会を設置
脱炭素に向けたエネルギー課題の解決

AI・デジタル化

CSO

成長推進室長成長推進室長

による
社会の変革

けた検討

安全・安心な
社会の構築

ダイバーシティ
推進とエンゲージメントの向上

コーポレート・
ガバナンスの高度化

CTO

HR 担当役員

GC

事務局：サステナビリティ推進室

80

MHI REPORT 2022

•ESG の取り組みのさらなる強化• 社会貢献活動の推進 等
委員長：CSO

Overview

ステークホルダーとの関わり的知見を有する有識者、NGO とのダイアログにより、社

イヤー、ビジネスパートナー、グループ社員、地域コミュ

会的な視点を取り入れるように努めています。また、事ニティなど、事業活動に関わるさまざまなステークホル

業拠点を置く各地域のニーズや課題に応えるとともに、ダーの声を経営に活かす取り組みを重視しています。日々NPO などと相互に協力関係を構築し、グローバルな社の事業活動の中でステークホルダーの声に真摯に耳を傾会的課題解決に貢献する活動を展開しています。

Messages from Management

ステークホルダーとの関わりにおいては、顧客、サプラ

けるとともに、サステナビリティや社会課題に関する専門

国際行動規範への適合と情報開示
組織の社会的責任に関する国際的なガイドラインであるに国際的な行動規範に則った事業活動を行っています。

ISO26000を重視し、サステナビリティ活動の推進に活2004年から「国連グローバル・コンパクト」に参加し、人用しています。情報開示に関しては、GRI の「サステナビ

権、労働、環境、腐敗防止の4分野における10原則の普リティ・レポーティング・スタンダード」をはじめとした、及・実践に努めていくことをコミットしています。また、国内外の報告基準に沿った情報開示に努めています。

Mission Net Zero

三菱重工グループは、グローバル・カンパニーとして、常社 グループがステークホルダーに与える人権への負のいる人権および労働者の権利を尊重します。当社グルー影響を特定し、防止および軽減の措置を講じることを定

プで働く人びとは、人種、肌の色、宗教、政治的信条、め、2022年度より取り組みを開始しています。

性別、年齢、国籍、性的指向、結婚歴、障がいに一切関▶人権https://www.mhi.com/jp/sustainability/
social/humanrights.html▶三菱重工グループ 人権方針
https://www.mhi.com/jp/sustainability/
social/policy_on_humanrights.html

わりなく、等しく尊厳と敬意をもって扱われます。2013
年には「三菱重工グループ 人権方針」を策定し、2021
年に改定しました。
人権方針の中で、「ビジネスと人権に関する指導原則」

Governance & Sustainability

三菱重工グループは、国際条約等の中で表明されてBusiness Strategy

人権への取り組みに基づく人権デューデリジェンスの仕組みを構築し、当Performance Data▶サステナビリティに関する最新情報は当社グループのサステナビリティサイトをご覧ください。
https://www.mhi.com/jp/sustainability▶E SG 情報に関する詳細情報は「三菱重工グループ ESG DATABOOK」をご覧ください。
https://www.mhi.com/jp/sustainability/library

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

81

Governance & Sustainability

サステナビリティ

マテリアリティ
三菱重工グループでは、社会課題の解決を通じて企業価値を向上させ中長期的に成長していくために、2020つ分科会を設置し、この責任者と取り纏め部門が具体的な施策やロードマップを検討しています。

年度に当社グループが取り組んでいくべき重要課題（マまた、2021年 10月より社長を議長とし、コーポレート

テリアリティ）の特定を行いました。特定したマテリアリ

担当役員およびドメイン・セグメント長が出席する「マテティは、中期経営計画（2020年 10月発表の2021事業計

リアリティ推進会議」を新設し、マテリアリティの目標実画）に反映しています。各マテリアリティは、進捗モニタ

現に向けた事業活動をフォローするとともに、目標に取リング指標（KPI）で進捗を管理し、着実な PDCA を実践

り組む各部門へ必要な対応を指示する体制を構築しま

しています。

した。2021年 12月に第 1回会議を、2022年 6月に第 2回マテリアリティに取り組む活動は、サステナビリティ経会議を開催し、各マテリアリティの進捗状況が共有され、営を事業面で具現化するものであり、実効性をもたせる

闊達な質疑や意見交換を行っています。活動の内容はサ

ために、各マテリアリティに責任者と取り纏め部門を持ステナビリティ経営における重要テーマとして、定期的に取締役会にも報告しています。

マテリアリティの特定プロセス
Step 1
社会課題の整理

Step 2
マテリアリティマップの作成

当社の事業・取り組みを棚卸し、SDGs や GRI スタンダード、ISO26000、SASB
スタンダード、EU タクソノミー等の国際的な枠組みを整理した社会課題リストとの紐づけを行い、当社グループと関係のある37 の社会課題テーマを特定

1. 社会課題の重要度を２軸で評価、マッピングを実施（縦軸 : 社会に対する影響度、横軸 : 自社における重要度 右図「マテリアリティ特定の考え方」参照）

2. マテリアリティマップをもとに、9項目のマテリアリティを仮定
1. マテリアリティ検討会議（CSR 委員会メンバー）で議論を行い、6項目のマテリア

Step 3
妥当性の検証Step 4
マテリアリティ特定

Step 5
全社目標／進捗モニタリング指標
設定

82

MHI REPORT 2022

リティに絞り込みを実施
2. 外部有識者 3名との意見交換会を実施（詳細は、ESG DATABOOK 2020 P10）【外部有識者の氏名】
立教大学 21 世紀社会デザイン研究科 特任教授 河口 眞理子 様
特定非営利活動法人サステナビリティ日本フォーラム 代表理事 後藤 敏彦 様
東京大学大学院 工学系研究科 副学長・経営企画室長 教授 坂田 一郎 様
※ 所属・役職は 2020年 9月時点

CSR 委員会にて 5 項目のマテリアリティに絞り込み、2020 年 9 月の経営会議・取締役会を経て正式決定

1. 若手・中堅社員で構成されたタスクフォースチームが中心となって、マテリアリティの全社目標 / 進捗モニタリング指標の原案を策定
2. マテリアリティの各分科会でさらに検討し、マテリアリティ推進会議で決定、開示Overview▶ マテリアリティ特定の考え方
社会課題

関連する社会課題を統合してマテリアリティを設定
Messages from Management

大当社グループにとって重要な社会課題をもとに社会に対する影響度

5 つのマテリアリティを特定事業を通じた貢献●

脱炭素社会に向けたエネルギー課題の解決●

AI・デジタルによる社会の変革●

安全・安心な社会の構築

自社における重要度●

ダイバーシティ推進とエンゲージメントの向上●

コーポレート・ガバナンスの高度化

Mission Net Zero

事業を支える基盤

大マテリアリティ特定プロセスの Step5「全社目標／進よい経験になったのではないかとのコメントがありました。

捗モニタリング指標設定」
においては、将来の当社グルー

今後については、積極的な議論・意見交換を継続す

プを担う若 手・中 堅 社員で構 成されたタスクフォース

ることが大切であるとの意見を尊重し、活発な議論を継チームが中心となって検討し、2021年 5月に当該目標・続的に行っていきます。

Business Strategy

全社目標／進捗モニタリング指標（KPI）の設定 ( 特定プロセス :Step5)

指標について、タスクフォースチームメンバーのアンカー
Governance & Sustainability

役５名と社外取締役との懇談会を開催し、意見交換を行いました。
懇談会に出席した社外取締役からは、こうした経営数
値目標・指標をトップダウンで設定する企業が多い中、タスクフォースチームメンバーから選出したアンカー役
が中心となり、社会課題と当社グループの価値創造の関わりを考慮して各目標・指標を検討したことは、当社グ

Performance Data

ループやタスクフォースチームのメンバーにとって非常に▶マテリアリティに関する詳細情報は当社グループのサステナビリティサイトをご覧ください。
https://www.mhi.com/jp/sustainability/management/materiality.html

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

83

Governance & Sustainability

サステナビリティ
マテリアリティ・KPI 一覧
マテリアリティ【責任者】

全社目標
三菱重工グループの CO2排出削減
Scope1、2を、2040年 Net Zero

進捗モニタリング指標（KPI)
事業活動における CO2総排出量（Scope1、2) を2030年までに50％削減し (2014年比 )、2040年に Net Zero を達成
する
バリューチェーン全体の排出量（Scope3+CCUS による削減貢献）を2030年までに50％削減し (2019年比 ) 、2040
年に Net Zero を達成する

脱炭素社会に向けたエネルギー課題の解決
2040年までにバリューチェーン全体を通じた社会への貢献Scope3+CCUS 削減貢献を、2040年 Net
Zero▶ CSO/ 成長推進室長

2040年までにエネルギー供給側の脱炭素化に資する製品・サービスを開発する（エナジートランジション）

2040年までにエネルギー需 要 側の省エネ、脱 炭 素 化、省人化に資する製品・サービスを開発する（社会インフラのス
マート化）

炭素循環に資する新製品・サービスを開発・実証する

AI・デジタル化による社会の変革

顧客や利用者に寄り添った便利でサステナブ
ルな AI・デジタル製品の拡充

AI・デジタル化により適切かつ効率的に電力需給を管理する未来型エネルギーマネジメン
トで、持続可能な社会へ貢献▶ 成長推進室長

クリエイティブな製品を生み出すための環境づくり

安全・安心な社会の構築

製品・事業 / インフラのレジリエント化▶ CTO

製品・事業 / インフラの無人化・省人化
三菱重工全製品の継続的なサイバーセキュリ
ティ対策の深化▶ HR 担当役員

社員のクリエイティブな時間・環境に対する認識を向上させる
各種災害による影響評価を実施し、レジリエンス性を追求した設計・技術の開発、実用化を推進する製品・事業 / インフラの遠隔 / 自動運転、遠隔 / 自動検査・点検に向けた技術開発、実用化を推進する
サイバーセキュリティ技術の開発、実用化を推進する

2030年までに役員に占める女性比率を30％以上にする2030年までに管 理 職に占める女 性比 率を2倍（2021年 度

ダイバーシティ推進とエンゲージメントの向上

顧客課題解決に対応する高度な AI・デジタルソリューショ
ンの新規開発件数 ( サービス、製品、R&D) を段階的に引き上げる
お客様に地域の特性に応じた最適なエネルギーインフラの提案を行う
未来型エネルギーマネジメントシステムと連携する当社製品数を拡大する

多様な人材による新たな価値創出比）にする
三菱重工グループ人権方針に基づき、グループ社員に対する教育の実施等を通じて、多様性の尊重に関する意識の向上を図る

安全で快適な職場の確保

毎年度の労働（休業）災害度数率を、同業種の事業者の平均以下にする
社員意 識 調 査による「エンゲージメント」スコアを2030年
度までにグローバル平均以上に向上させる

社員を活かす環境づくりと健やかで活力にあ
ふれ社会に貢献できる人材づくり

重大災害件数をゼロにする

取締役会に占める独立社外取締役の割合 50％以上
取締役会審議のさらなる充実

コーポレート・ガバナンスの高度化
法令遵守と誠実・公平・公正な事業慣行の推進取 締 役 会の実 効 性を毎 年 評 価し、実 効 性を確 保・向 上させる

重大な法令違反・不祥事ゼロ

風通しの良い組織風土の醸成に向けた活動を継続する▶ GC

CSR 調達のグローバルサプライチェーンへのさらなる浸透非財務情報の説明機会創出

サステナブルなサプライチェーン構築に向け、パートナーと協働でサステナビリティ・CSR 調達活動を推進する
サステナブルなサプライチェーン構築に向け、パートナーへ
サステナビリティ・CSR 調達教育を継続的に実施する

ESG 説明会の年１回実施を継続する※1 CO2NNEX（コネックス）：CO2 の環境貢献価値を最大化する新社会への転換を目指すデジタルプラットフォーム。
※2 TOMONI®：高度な制御機能、人工知能 (AI) 、機械学習と多層的なサイバーセキュリティを活用して、エネルギーシステムをよりスマートにするインテ
リジェントデジタルソリューション。
：質の高いエネルギーインフラのあるべき姿の方向性を社会・経済・環境の３側面から定量的に示す三菱重工独自の指標。
※3 QoEn®（クウォン）

84

MHI REPORT 2022

2021年度の進捗状況・取り組みトピックス

三菱重工グループ( 国内・海外 )・2021年 10月に、三菱重工グループとして2040年までにカーボンニュートラルを実現する目標「MISSION NET ZERO」
を発表し、製品・技術・サービスを通して、社会の CO2排出量削減に貢献することを宣言した。
・三原製作所（広島県三原市）内の電力需要を非化石電力で賄うことにより、2023年度末までに CO2排出量をゼロとする” カーボ
ンニュートラル工場 ” の実現に向けて準備を開始した。

三菱重工グループ( 国内・海外 )・納入した製品から発生する CO2排出量および CO2排出削減貢献量（SBU ごと、年単位）のモニタリングを開始した。

三菱重工グループ( 国内・海外 )三菱重工グループ( 国内・海外 )三菱重工グループ( 国内・海外 )三菱重工グループ( 国内・海外 )・廃棄物の処理・利活用（加水分解）、大型構造物の循環型デコミッショニング等の開発を開始した。
・TOMONI® ※2等の AI・デジタルソリューションの適用により、製品・サービスの DX 化を推進している。
2025年の水素ガスタービン商用化に向け、水素製造から発電までの技術を一貫して検証する世界初の設備「高砂水素パーク」においても、TOMONI® を使用して各種エネルギーの最適化を実施していく。
・金融機関と、実案件に対して社会・経済・環境の３側面から定量的に示す指標である QoEn®（クウォン）※3 の適用可能性を検証する共同研究を開始した。
・カーボンニュートラル型 EMS（エネルギーマネジメントシステム※4）技術に、熱源機器のマネジメント機能を拡張した EMS 基盤シ
ステムの開発を開始した。
・クリエイティブな環境として、以下を実施した。
場づくり ：社内コミュニティサイトを立ち上げ、情報を発信した。
人づくり ：社員教育を充実し、DXリテラシー教育およびサービス事業拡大やDX推進をテーマとしたオンラインセミナーを実施した。
時間づくり：デジタル活用による生産性の向上を目指し、データ可視化ツールの社内への提供を開始した。
・自然災害や大規模な事故に対して、インフラの被害を予測し被害軽減対策を検討できる防災シミュレーション技術を開発した。
・発電所等で展開している電気集塵技術や放電によるオゾン生成技術を用い、大規模空間向け空気清浄装置を商品化した。
・次世代無人フォークリフトのプロトタイプ機の基本性能を確認した。( ∑ SynX：シグマシンクス※5)
・ごみ焼却炉プラントの持続可能性を支援する AI 遠隔監視・運転支援システム「MaiDAS®」を開発した。
・サイバーセキュリティ監視・保守サービス技術を開発した。
・2021年度のサイバーセキュリティ技術の研究開発投資を2020年度比 2.5倍に拡大し、制御システムセキュリティソリューションの開発を推進した。

Mission Net Zero

三菱重工グループ( 国内・海外 )・横浜市と東京ガスと協働で、横浜市のごみ焼却設備からの CO2分離、回収、有効利用に関する実証試験を開始した。
・世界初の CCUS 向け液化 CO2船舶輸送の実証試験船の建造契約を締結した。
・関西電力美浜発電所 3号機における新規制基準適合の安全性向上対策を実施し、運転期間 40年超のプラントとしては国内初の再稼働を達成した。
・米国テラパワー社と高速炉開発協調に係る覚書を締結した。
・水素ベースの粉鉱石還元（Hydrogen-based fine-ore reduction：HYFOR）パイロットプラントのテストにおいて、還元剤に100％水素を使用し CO2排出量ほぼゼロを達成した。
・東邦ガスと共同でコージェネレーションシステム用ガスエンジン商品機による都市ガス・水素混焼実証に取り組み、水素混焼率
35％（体積比）での定格運転に国内で初めて成功した。
・山口県周南市で稼働中のトクヤマのセメントプラントにおいて CO2回収実証試験を開始した。
・日本 IBM と協力し、デジタルプラットフォーム「CO2NNEX TM（コネックス）※1」の構築を開始した。

Messages from Management

三菱重工グループ( 国内・海外 )Overview

取組範囲

◆
◆
◆

三菱重工グループ( 国内・海外 )三菱重工グループ( 国内・海外 )三菱重工単体三菱重工グループ（国内・海外）三菱重工グループ（国内・海外）三菱重工グループ
（国内）

・女性を含む将来の幹部候補社員に対して、計画的な指導育成を実施している。
・社員がキャリアを継続するため、育児や介護などに配慮したさまざまな支援制度の拡充に取り組み、仕事と家庭を両立しやすい職場環境・組織風土の構築を推進中。
・「三菱重工グループにおける人権尊重」教育コンテンツの新規開発を開始した。
・職場のリスクの性質に応じた対策を実施し、死亡・重大災害件数ゼロを達成した。
・労働（休業）災害度数率は、同業種の事業者平均より若干高い値になった。
・過去に発生した災害をベースに予兆検知や真因分析等を行い、部門横断で対策を検討・立案した。
・社員意識調査結果を踏まえたガイドラインの作成、専用サイトの更新、パルスサーベイツール※6 を展開し、グループ員のエンゲー
ジメントの促進と組織力の向上に取り組んだ。

Governance & Sustainability

三菱重工グループ（国内・海外）Business Strategy

三菱重工グループ( 国内・海外 )・独立社外取締役の割合を50％（12名中 6名）とし、意思決定の迅速化と監督機能の強化を図っている。
三菱重工単体・取締役会の実効性を評価するため、以下の取り組みを行った。
全取締役に対するアンケート調査および外部機関によるインタビューを実施した。
独立社外取締役会合および取締役会で評価結果について議論した。
評価および議論を踏まえて2021年度評価結果について取締役会で決議し、今後の対応方針を策定した。
・重大な法令違反や不祥事は無かった。
・社内への啓発活動としてコンプライアンス遵守に役立つ事例を月次で公開した。
・海外グループ会社向けに、該当地域固有のコンプライアンス関連情報を共有し、発生防止に努めた。
・海外グループ会社におけるコンプライアンス通報窓口整備社数を10社増やした。
・国内外の社員向けに、以下のコンプライアンス推進教育を実施した。
国内：e ラーニング・ディスカッション研修・階層別教育
海外：e ラーニング
・継続的に一定額の発注がある国内のパートナー企業に CSR アンケートを実施し、「三菱重工グループサプライチェーン CSR 推進
ガイドライン」への同意を取得した。
・パートナー企業に定例で依頼する CSR アンケート発信時に CSR 調達教育資料を合わせて配信し、各社内への理解・浸透についての確認を行った。
・事業説明会・パートナー会議の場で CSR 調達教育を実施した。
・カーボンニュートラル関連の説明会を実施し、製品・技術・サービスを通して社会の CO2排出量削減に貢献することを説明した。
CCUS 説明会（2021年 10月開催）
カーボンニュートラル説明会（2022年 3月開催）◆◆◆

三菱重工グループ( 国内・海外 )◆◆三菱重工グループ( 国内・海外 )Performance Data

三菱重工グループ( 国内・海外 )◆◆：CO2排出量削減のため、情報通信技術を活用して、家庭やオフィスビル、工場などのエネルギー（電気やガス※4 EMS（エネルギーマネジメントシステム）等）の使用状況をリアルタイムに把握・管理し、最適化するシステム。
：さまざまな機械システムを同調・協調させる三菱重工の標準プラットフォームで、機械システムの知能化により最適運用を※5 Σ SynX（シグマシンクス）
実現するデジタル・テクノロジーを集約。
※6 パルスサーベイツール：社員意識調査よりも高い頻度で簡易な質問によるアンケートを実施し、より早期に職場に応じた課題の解決を目指す手段。
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

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Governance & Sustainability

気候変動によるリスクと機会への対応（TCFD 提言に沿った開示）
三菱重工グループは、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明
し、TCFD 提言に基づいた分析・取り組み・開示を行っています。
ガバナンス体制■ 化石燃料依存シナリオ

当社グループは、「脱炭素社会に向けたエネルギー課

2100年時点における世界の平均気温が、産業革命以前

題の解決」を重要課題（マテリアリティ）の一つと認識しと比較して4.0℃上昇することが想定される「気候変動政ています。

策が厳格化されず引き続き化石燃料に依存するシナリオ」

マテリアリティへの取り組みは、社長を議長とする「マテリアリティ推 進 会 議」を年に2回 開 催し、マテリアリ

想定した気候シナリオにおける当社のリスクと機会

ティの目標実現に向けた事業活動をフォローするととも「脱炭素シナリオ」では、当社グループ共通の移行リスに、事業部門へ必要な対応を指示します。また、Chief

クとして、例えば炭素税などの規制が強化され、炭素排Strategy Officer（CSO）を委 員 長とする「サステナ出に対するコストが大きく上昇することを想定していま

ビリティ委員会」を、サステナビリティ課題への対処と、す。しかしながら、脱炭素化に対応した当社製品・技術

ESG の取り組み強 化を目的として原 則 年 2回 開 催しての強みを活かすことで、事業機会も十分に存在するものいます。2021年度は TCFD 提言に沿った開示について、と考えています。

サステナビリティ委員会の下にタスクフォースを設置し、同委員会にて進捗確認を行いました。

一方、「化石燃料依存シナリオ」では、気候変動による物理的リスクが中心となります。

また、TCFD 提 言に沿った開 示を含むサステナビリ

機会については、当シナリオにおいても、現在すでに

ティ委員会の活動状況を、定期的に取締役会に報告し各種環境規制を推進している先進諸国において今後、規ています。

制が緩和されることは想定しがたいことから、当社の脱炭素技術の優位性を提供することで事業機会が生じる戦略（シナリオ分析）と考えています。

気候シナリオ以下 2 つの気候変動シナリオを設定し、2030年における各事業への影響を分析しました。

リスクと機会に対する戦略（シナリオ分析）
上述の2つの気候シナリオに伴うリスクと機会に対し、グループ共通で取り組むべき事項と、事業別に戦略に落■ 脱炭素シナリオとし込むべき事項の観点で検討を行いました。事業別の2100年時点における世界の平均気温の上昇を、産業革戦略においては、当社グループの成長戦略「エナジートラ

命以前と比較して1.5℃以下に抑制しながら経済成長をンジション」「社会インフラのスマート化」を担う代表的な目指す「気候変動政策厳格化により脱炭素を推進する部門であり、事業規模が比較的大きい「エナジードメイ

シナリオ」

ン・原子力セグメント」と「物流・冷熱・ドライブシステ
ムドメイン」を対象としたシナリオ分析を行いました。
今後も、事業環境の変化を踏まえつつ、リスクと機会の分析の対象範囲拡大と精緻化を図ります。

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MHI REPORT 2022

グループ共通リスク（移行リスク）
脱炭素シナリオ カーボンプライシング

対応策• 炭素税を含むカーボンプライシングの強化によるコスト負担増加。特に、当社拠点からの排出の7割以上を占める、日本における当該規制の強化• カーボンニュートラル工場化の推進▶詳細は P34を参照ください。
• 高温ヒートポンプや、水素発電機器・CCUS などの自社工場への導入を検討■ 脱炭素シナリオ■ 化石燃料依存シナリオ

グループ共通リスク（物理リスク）
両シナリオ 自然災害
リスク

• 自社工場、パートナー、既納プラントの被災。特に、過去 5年の災害件数のうち、約 9割が日本の拠点の被災（台風・豪雨）

対応策

関係者の訓練• 損害保険によるリスクヘッジ• 国内全工場を対象としたリスクサーベイにて特定されたリスクへの対策の実施■ 脱炭素シナリオ事業リスク（移行リスク）
脱炭素シナリオ（対象：エナジードメイン・原子力セグメント）• 化石燃料代替エネルギーとしての水素・アンモニ

第一の目標は、当社グループの CO2排出量（Scope1、※12 ）を、2040年までにNet Zero にすることです。また、
その中 間 目 標として、2030年までに50% 削 減（2014年比）します。これは、生産活動に伴う当社グループの工場等からの CO2排出量の削減です。開発した技術を導入して、さらなる省エネを推進することで、カーボン
ニュートラル工場を実現していきます。
第二の目標は、バリューチェーン全体からの CO2排出量を、2040年までに Net Zero にすることです。また、
その中 間 目 標として、2030年までに50% 削 減（2019年比）します。 これは、主に当社グループの製品の使用によるお客さまの CO2排 出 量（Scope3※2）の削 減に、CCUS の普及に伴う削減貢献分を加味したものです。
当社グループは、全ての事業領域において、お客さまの既存設備の脱炭素化も含めた幅広いメニューを保有しており、多様な解決策を提案することで、世界の CO2
排出削減に貢献していきます。
※1 温室効果ガス（GHG）排出量の算定と報告の国際基準である GHG プ
ロトコルにおける Scope1、2※2 温室効果ガス（GHG）排出量の算定と報告の国際基準である GHG プ
ロトコルにおける Scope3▶詳しくは、P30特集「カーボンニュートラル社会の実現に向けた三菱重工
グループの取り組み」を参照ください。

リスク管理体制
各事業部門においては、移行リスクと物理リスクを経
営 計 画 策 定の勘 案 要 素として検 討しています。サステ
ナビリティ委員会では、気候変動に関連する上記リスク

事業リスク（移行リスク）
脱炭素シナリオ（対象：物流・冷熱・ドライブシステムドメイン）と機会のうち代表的なものに関する検討結果について

リスク

製造技術の優位性の後退• 急激な電化推進による半導体・バッテリー等構成品の供給不足による影響• 当社グループ知見を有効活用したソリューション
対応策
・機会

提案

• 従来のバッテリー式だけでなく、燃料電池などを動力源とするフォークリフトや港湾物流機器の開発加速

Performance Data

■ 脱炭素シナリオ• 電化に伴う製品のコモディティ化により当社設計・Governance & Sustainability

対応策
・機会

「
• 高砂水素パーク」の整備等、水素製造から発電までを一貫して検証するなど、水素ガスタービンの商用化の加速 ▶詳 細は P35を参照ください。
• 既存石炭火力への CCUS 適用• 脱炭素燃料であるアンモニア／バイオマス焚きボ
イラーなどの開発• 大規模脱炭素電源である、原子力プラントの再稼
働、特定重大事故等対処施設の設置、燃料サイク
ル確立の支援• 安 全 性を高めた次 世 代 軽 水 炉の開 発・ 実 用 化（2030年代半ば）• 分 散 型 電 源としての小 型 軽 水 炉、資 源の有 効 活
用・放射性廃棄物の有害度低減に資する高速炉、産業界の脱炭素化／水素ニーズに応える高温ガス炉等の開発・実用化（2040年〜）

しています。

Business Strategy

リスク

アのサプライチェーン形成の遅れ、それに伴う新市場の立ち上がりの遅れ• CCUS 市場の立ち上がり遅れにより、その適用を見込んでいた既存火力発電プラントの退役と、それに伴うアフターサービスの減少• 想定以上の再生可能エネルギーのイノベーション推進により、大規模集中電源需要の急速な後退

ル社会の実現に向けて、2 つの新たな目標を策定し発表

Mission Net Zero

• BCP（事 業 継 続 計 画）の定 期 的な見 直し、社員・

当社グループは、2021年 10月にカーボンニュートラ
Messages from Management

リスク

Overview

指標と目標■ 脱炭素シナリオ

確認しています。
上 記の内 容も含め、サステナビリティ委員会の活 動
状況については、定期的に取締役会へ報告しています。

▶T CFD 提言に沿った開示の詳細は、当社ウェブサイトをご覧ください。

https://www.mhi.com/jp/sustainability/environment/
climate_tcfd.html
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

87

Governance & Sustainability

人材基盤の強化
三菱重工グループの持続的発展のために社員一人ひとりが自律的に働くことができる環境づくりを推進します

三菱重工グループの事業を取り巻く環境は、価値観の多様化や社会課題の複雑化等により加速度的に変化しています。三菱重工グループがいかなる環境の中にあっても持 続 的に発 展していくためには、そこで働く社 員 一 人ひとりが、お客さまのニーズに対して一人称で考え、行動することが必要です。HR 部門はそれができる人材の育成とその人材を最大限に活かす企業文化の醸成、一人ひとりの主体性や活力をさらに引き出すことができるワークスタイルへの転換に鋭意取り組んでいます。

次世代経営人材育成「長い歴史の中で培われた技術に最先端の知見を取り公募方式導入等によるさらなる人材発掘も図りながら、入れ、変化する社会課題の解決に挑み、人々の豊かな暮

経営人材プールの一層の多様化、拡大を進めていくこと

らしを実現する」という当社グループのミッションを果たにより、グローバルレベルの次 世 代 人 材を着 実に育 成していくため、次世代を担う経営人材の育成についてはし、企業価値の向上に努めていきます。

中長期視点で計画的に取り組んでいます。
当社グループの経営をリードし得るポテンシャルを有する人材を、グループ全体から幅広くかつ早い段階で選抜し集中的な育成を行っています。育成プログラムについては、世界各地のビジネススクールとも連携し、経営
知識・スキルの習得のみならず、リーダーとしての「志」の涵養も併せた内容となっています。また、選抜された人材を国内外における複数の重要な経営ポジションに就けることで、幅 広い業 務 経 験を積ませるための取り組みも鋭意進めています。今後は対象者層の若年化や

88

MHI REPORT 2022

MHI Leadership Program の様子

Overview▶ 三菱重工グループ

三菱重工グループ 人材育成方針
人材育成方針三菱重工グル ープのミッションは、「 長い歴史の中で培われた技術に最先端の知見を取り入れ、変化する社会課題の解決に挑み、人々の豊かな暮らしを実現する」です。

この実現に向けて、三菱重工グループはグループ員一人一人の能力の伸長とキャリア開発の支援を行い、全員が学び成長できる環境を整備します。

人材育成の考え方

私たちは三菱重工グループのミッションの実現に向けて、
3つの価値観を共有し、グループ員一人一人が行動します。

グループ員一人一人の成長が三菱重工グループの持続的な発展の源泉と位置づけ、中長期的な視点で計画的・継続的に人材育成に取り組みます。

自律

対話を通じて成長課題を特定し、目標を定め、日々の業務での経験とフィードバック（ OJT ）、
それを補完する研修・自己啓発（ O -JT ）を通じた成長とキャリア形成の支援を行います。

● 一人一人が自分自身の役割を認識し、一人称で仕事に向き合い、自ら考え、プロとして責任を持ってやり遂げます。

自らの成長実現に向けて、成長の機会を活用し、自ら学び、積極的に挑戦します。

● 主体的に課題を設定し、社員の役割解決のために考え抜いて行動します。

協働● 未来志向で協力し合い、長い歴史の中で培ってきた技術の更なる発展を通じ、社会に貢献します。

● 前例に捉われず、本質を追求し、最後まで諦めずに挑戦し続けます。

求める人材を明らかにするとともに、自らの成長を志す社員に対して、成 長できる機 会を積極的に提供します。

● 自ら周囲に働きかけ、
チャンスを創り、成長し続けます。

会社の役割

Mission Net Zero

人材育成を最も重要な業務の一つであると位 置 づけ、社員一人一人とよく話し合い、
目標
を定め、
O JT・O f f -JTの機 会
付与とフィードバックを通じて配下を育成します。
自身も絶えず努力し、謙虚に成長を志します。

● 互いに尊重し合い、高め合いながら、チームで成果を出します。

挑戦

Messages from Management

三菱重工グループが大切にする価値観

上司の役割

社員一人ひとりを最大限に活かす企業文化の醸成
マネージャーと社員の対話を促進することにより職場環ことが組織の活性化につながる」との考えの下、社員の境を改善、向上させるためのパルスサーベイを導入してエンゲージメントを重要指標と位置づけ、定期的に、当います。パルスサーベイは簡 単な質 問を高 頻 度で投げ社グループ全体でエンゲージメントサーベイを実施してかけ、社員が持つ課題感等をタイムリーに把握、明確化います。

するもので、グローバルな導入を進めています。
引き続き、心理的安全性の向上、コミュニケーション

善・向上活動を展開しており、HR 部門としてはグルーの一層の活発化を図ることで、より高い生産性の実現を

プ全 体の課 題に対してベンチマークや水 平 展 開、さま目指します。

Governance & Sustainability

本サーベイ結果を受け、各部門においてさまざまな改

Business Strategy

当社グループでは「社員のエンゲージメントを高める

ざまなツール整備を実施しています。その一例として、

Performance Data

風土改革に係る社内イベントの様子

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

89

Governance & Sustainability

人材基盤の強化

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
当社グループは、事業活動を通じて社会課題の解決

施 策に取り組んでおり、新たな目標として、「2030年まに貢献し、持続的な成長を目指しています。 多様な経でに女性役員比率30％、管理職に占める女性比率を2倍

歴、国 籍、文 化を持つ数 万 人からなる当 社グループに（2021年度比）にする」ことをマテリアリティにも掲げ、とって、多様性は大切な財産であり、さまざまなバック

その実現に向けた仕組みづくりも進めています。

グラウンドを持った社員一人ひとりが一つの共通の企業文化の下で業務に取り組んでいます。

また、障がいを抱える方が安心して活躍できる職場環
境づくり、職域の拡大にも積極的に取り組んでおり、各

女 性 活 躍を一 層 推進していくため、従来、①女 性 社

地域での雇用も鋭意進めています。これからも障がいの員数の拡大 ②キャリアを中断させない仕組みづくり ③

ある方が活き活きと働き、個々の能力を発揮できる環境

女 性 管 理 職の計 画 的な育 成 ④ 風 土 醸 成という４つのの整備・拡大に取り組んでいきます。

HR テック推進およびデジタルトランスフォーメーション支援
グローバルな HR プラットフォームを導入したことによりデータの可視化を加速、財務等の各種事業データ

開しています。

と HR データを掛け合わせて分析する等、より役に立つ

デジタル技術をお客さまへ提供する価値に結び付け

データをもとに事業部門の戦略支援に鋭意取り組んでていくためには、意思決定を担うマネジメント層の一層います。

の能力向上が重要であるとの観点から、全マネージャー

また、当 社グループのデジタルトランスフォーメー
ション推進においては、デジタル人材育成のために AI・

90

IoT・データ分 析 等の領 域における実 践 的な教 育を展

MHI REPORT 2022に対する「DX リテラシー教育」も実施しています。

Overview

安全衛生の取り組み
当社グループは「人命尊重の精神に徹し、安全を何よりも優先する」ことを労働安全衛生における基本方針とし、Messages from Management

その方針を実現するために社員がとるべき行動指針を反映した「三菱重工グループ安全衛生方針」を制定、全世界に跨る事業場において安全かつ安心して業務を遂行でき得る環境の実現を目指しています。
過 去に経 験した労 働 災 害や事 故を従 業員が直 視し、再発防止を誓うため、長崎造船所の安全伝心館をはじめとした啓 発 施 設を複 数 設けるとともに、Stop Work

長崎造船所：安全伝心館 災害展示ゾーン

Mission Net Zero

Authority（SWA：不安全行動・設備を発見した時、役職や所属に関わらず作業を停止させ、是正させる権限）を皆が有し、行使できる環境を創り上げていくことにより、
安全最優先の風土、いわゆる「安全文化」を醸成する努力を続けています。その結果、2021年度は当社グループとして死亡・重大災害ゼロを達成しました。
また、衛生面では社長による「社員が働き甲斐を実感

Business Strategy

し心身ともに健康であることを大切にした健康経営に取り組む」旨の健康経営宣言のもと、三菱重工健康保険組
合とも連 携し、健 康 管 理 計 画「2020-2022年 度 MHI グ
ループ Action5ご健幸に」において具体的な KPI を設け、その達成のための活動をグループ全体で展開しています。
ニューノーマルな生活様式における健康管理の在り方もGovernance & Sustainability

模索しながら、健康経営の推進により、健やかで活力にあふれた社会に貢献できる人材づくりに努めています。
健康経営宣言ポスター

Performance Data

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91

Performance Data
財務・非財務ハイライト

INPUT

OUTPUT（2020 年度比）

2021 年 3 月末時点

資産合計

48,107

1,136

億円

資本合計

14,393億円

40,677

9.6%
DOWN

設備投資額

1,228

億円

億円

1,709

億円

21.9%
UP

38,602

2.2%
DOWN

億円

4.3%
UP

事業利益

GWh

4.7%
DOWN

29,032

1.3%
DOWN

1,602

196.3%
UP億円

海外従業員数

従業員数

79,974億円

売上収益

エネルギー総消費量※ 1

有利子負債

9,056

受注高

研究開発費

名

名

特許保有件数

25,968件

三菱重工グループは2018年度より国際会計基準（IFRS）を適用しています。このため、2017年度の財務数値についても、IFRS に準拠して表示しています。

従業員数／海外人員比率

80,652 80,744 81,631 79,974 77,991

従業員数
（名）

海外人員
比率

研究開発費
（億円）

34.7
%

2017

35.8
%

2018

37.4
%

2019

36.8
%

2020

37.2
%

40,856 40,783 40,413

2017

54.0
%

2018

36,999 38,602

52.0
%

2019

47.4
%

2020

※1 三菱重工業（株）単独およびグループ会社158社を含む。
※2 三菱重工業（株）単独およびグループ会社156社を含む。
※3 三菱重工業（株）単独およびグループ会社157社を含む。
※4 三菱重工業（株）単独およびグループ会社163社を含む。
※5 三菱重工業（株）単独およびグループ会社152社を含む。

92

MHI REPORT 2022

1,257

4.3%

2017

3.7%

2018

特許保有件数※6

売上収益
（億円）

55.1
%

対売上収益
比率

2021（年度）

売上収益／海外売上収益比率

海外売上収益比率

研究開発費／対売上収益比率
1,768
1,521 1,468

51.1%

2021（年度）

21,99823,201

3.6%

1,136

3.4%

2.9%

2019

2020

2021（年度）

24,68325,968 25,654

2019

2020

中国
欧州※7
米国
日本

2017

2018

※ 6 三菱重工業（株）および主要連結子会社の数値。
※ 7 欧州広域特許の数値。
※ 8 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 23 社を含む。
※ 9 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 44 社を含む。
※10 三菱重工業（株）単独およびグループ会社56社を含む。

2021（年）Overview

OUTCOME
2022 年 3 月末時点

2,924

51.3%
UP

億円

EBITDA マージン

179.4%
UP億円

フリー・キャッシュ・フロー

7.6

2.4pt
UP

%

温室効果ガス（CO2）排出量※15,790 億円
UP

億円

億円

6.3%
UP

16,625

億円

15.5%
UP

有利子負債

7.7

7,349

4.6pt
UP

%

配当金支払額（2021 年度分）

403

51,163
資本合計

ROE
6.2%
DOWN

千トン

3,018

（2020 年度比）

億円

18.8%
DOWN

億円

Mission Net Zero

516

1,135

資産合計

Messages from Management

親会社の所有者に帰属する当期利益

EBITDA

従業員数
59.3%
UP

77,991

2.5%
DOWN

名

特許保有件数

25,654

1.2%
UP件

Business Strategy

温室効果ガス（CO2）排出量（千トン）
793※4
711※3
※5
621

親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）

1,135

1,102
550※2

871

516※1

406

2018

2019

2020

(73)
2017

2021（年度）

労働災害度数率

2018

2019

2020

2021（年度）

75

100

Governance & Sustainability

2017

1 株当たり配当金／配当性向
150
0.34
0.22
0.19

0.18

2017 ※8 2018※8 2019※8 2020※9 2021※10（年度）

配当性向

57.2
%

2017

39.6
%

2018

57.8
%

62.0
%
29.6
%

2019

2020

Performance Data

0.17

130

配当金
120
（円）

2021（年度）

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

93

Performance Data
1,604
11.0%

11 ヵ年財務・非財務データ
三菱重工業（株）および連結子会社
3 月 31 日に終了した各会計年度

親会社所有者帰属持分
当期利益率 (ROE)

（億円）

売上収益
事業利益
税引前利益
親会社の所有者に帰属する当期利益
研究開発費
設備投資額
減価償却費
資産合計
資本合計
有利子負債
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

638
3.7%

245

2012/3
受注高

6.5%

973

1.9%

親会社の所有者に帰属する当期利益（各年 3 月期および 3 月末時点）
単位：億円

1,104

7.4%

2010事業計画

2013/3

2014/3

2015/32012 事業計画

2016/32015 事業計画¥ 31,888
28,209
1,119
698
245
¥ 1,2141,207
1,262¥ 39,639
13,063
11,571¥ 2,003(470)
1,533(1,836)¥ 30,322
28,178
1,635
1,554
973
¥ 1,200
1,188
1,194¥ 39,351
14,302
10,312¥ 2,883(767)
2,116(1,542)¥ 34,200
33,495
2,061
2,144
1,604
¥ 1,385
1,486
1,349¥ 48,860
17,7429,574¥ 2,962(1,515)
1,446(1,366)¥ 46,991
39,921
2,961
2,326
1,104
¥ 1,455
1,561
1,570¥ 55,203
21,2009,755¥ 2,128(1,741)386(458)¥ 44,855
40,468
3,095
1,326
638
¥ 1,506
1,755
1,587¥ 55,007
19,997
10,521¥ 2,700(2,624)75(231)¥ 73.15
3,740.84
60.00¥ 290.09
4,109.00
80.00¥ 478.13
4,599.86
80.00¥ 329.04
5,306.47
110.00¥ 190.17
5,003.00
120.001 株当たり情報 ※2 単位：円
基本的 1 株当たり当期利益（EPS）

1 株当たり親会社所有者帰属持分（BPS）
1 株当たり配当金
財務指標
海外売上収益比率
売上収益事業利益率
親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）※3
資産合計利益率（ROA）※4
流動比率
負債資本倍率（D/E レシオ）※5
親会社所有者帰属持分比率※6
配当性向※7

41.9%
4.0%
1.9%
0.6%
153.9%
89%
31.7%
82.0%

44.8%
5.8%
7.4%
2.5%
155.0%
72%
35.0%
27.6%

49.3%
6.2%
11.0%
3.6%
139.2%
54%
31.6%
16.7%

当社グループは 2018 年度より国際会計基準（IFRS）を適用しています。このため、2017 年度の財務数値についても、IFRS に準拠して表示しています。IFRS の項目は日本基準では、「売上収益」
は「売上高」に、「事業利益」
は「営業利益」に、「税引前利益」
は「税
金等調整前当期純利益」に、「親会社の所有者に帰属する当期利益」
は「親会社株主に帰属する当期純利益」に、「資産合計」
は「総資産」に、「資本合計」は「純資産」に、「1 株当たり当期利益」は「1 株当たり当期純利益」に、「親会社所有者帰属持分比率」は「自己資本比率」に該当します。
なお、「事業利益」は、当社グループの業績を継続的に比較・評価することに資する指標として表示しており、「事業利益」は「売上収益」から「売上原価」、「販売費及び一般管理費」および「その他の費用」を控除し、「持分法による投資損益」および「その他の収益」を加えたものです。「その他の収益」および「その他の費用」は、受取配当金、固定資産売却損益、固定資産減損損失等から構成されています。
※1 本レポートの米ドル金額は、日本円の金額を便宜的に2022年3月31日現在の換算為替レート、1米ドル＝122.39円で換算した場合の金額。
※2 当社は2017 年 10月1日付で普通株式 10 株につき1 株の割合で株式併合を行いました。2017 年度の中間配当や2016 年度以前のデー
タはそれぞれの期首に当該株式併合を行ったと仮定して、「1 株当たり情報」を算出しています。
※ 3 親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）＝ 親会社の所有者に帰属する当期利益／（資本合計ー新株予約権ー非支配株主持分）※ 4 資産合計利益率（ROA）＝親会社の所有者に帰属する当期利益／資産合計※ 5 負債資本倍率（D/E レシオ）＝有利子負債／資本合計※ 6 親会社所有者帰属持分比率＝（資本合計ー新株予約権ー非支配株主持分）／資産合計※ 7 配当性向＝配当金／親会社の所有者に帰属する当期利益※8 4 月1日時点の課長相当職以上。原則、三菱重工業（株）単独および三菱日立パワーシステムズ（株）（2020 年 9 月から三菱パワーへ
社名変更）の数値。
※ 9 2017 年度から 2019 年度は三菱重工業（株）単独およびグループ会社 23 社を含む。
※ 10 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 44 社を含む。
※ 11 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 56 社を含む。
※ 12 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 137 社を含む。
※ 13 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 152 社を含む。
※ 14 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 163 社を含む。
※ 15 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 157 社を含む。
※ 16 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 156 社を含む。
※ 17 三菱重工業（株）単独およびグループ会社 158 社を含む。

94

MHI REPORT 2022

53.4%
7.4%
6.5%
2.1%
146.2%
46%
32.3%
33.4%

55.4%
7.6%
3.7%
1.2%
135.7%
53%
30.5%
63.1%

非財務指標
従業員数（名）
海外従業員数（名）8
女性管理職者数※（名）

労働災害度数率※9エネルギー総消費量（GWh）
温室効果ガス（CO2）排出量（千トン）

Scope1（千トン）
Scope2（千トン）
社会貢献活動費（億円）

1,135

1,102
877

7.9%

5.1%

2017/3

7.7%

871
6.6%

3.9%

←日本基準

IFRS →

2018/3

2018/3

2019/32020/3¥ 38,757
41,108
1,265
1,280
704
¥ 1,768
1,584
1,761¥ 54,876
21,644
8,131¥ 3,451(1,371)
2,079(1,521)¥ 38,687
40,856581
392(73)¥ 1,768
1,584
1,761¥ 52,487
16,9388,131¥ 4,057(2,381)
1,675(1,123)¥ 38,534
40,783
2,005
1,950
1,102
¥ 1,5211,473
1,356¥ 52,403
17,286
6,651¥ 4,203(1,618)2,584(2,710)2021/32022/32021 事業計画¥ 41,686
40,413
(295)
(326)
871
¥ 1,468
1,615
1,446¥ 49,856
12,9005,982¥ 4,525(2,395)2,129(2,044)¥ 33,363
36,999540493
406¥ 1,257
1,255
1,392¥ 48,107
14,393
9,056
¥
(949)
(1,822)(2,771)2,217

2022/3
単位：百万米ドル※ 1¥ 40,677
38,602
1,602
1,736
1,135
¥ 1,136
1,228
1,321¥ 51,163
16,625
7,349¥ 2,855
163
3,018(2,557)$33,235
31,540
1,309
1,419
927
$ 928
1,003
1,079
$41,803
13,583
6,004$ 2,333
133
2,466(2,089)Mission Net Zero

¥ 42,756
39,140
1,505
1,697
877
¥ 1,6072,044
1,727¥ 54,819
21,041
9,255
¥
959
87
1,046
(1,620)

3.1%

Messages from Management

2018 事業計画

406

Overview

704

単位：米ドル¥ 209.82
5,431.02
120.00¥ (21.79)
4,153.46
120.00¥ 328.39
4,204.71
130.00¥ 259.39
3,627.73
150.00¥ 120.92
4,064.73
75.00¥ 338.24
4,696.42
100.00

47.4%
1.5%
3.1%
0.8%
104.7%
63%
28.4%
62.0%

51.1%
4.2%
7.7%
2.3%
113.0%
44%
30.8%
29.6%

80,652
27,954149
0.18
2,231※13621※13
※13
188
※13
433
17

80,74428,875171
0.17
2,147※14793※14
※14
184
※14
609
16

81,63130,501204
0.19
2,097※15711※15
※15
185
※15
526
13

79,97429,425258
0.22※10
1,794※16550※16
※16
151
※16
399
12

77,991
29,032258
0.34※11
1,709※17516※17
※17
140
※17
376
11

55.1%
1.4%
(0.5)%(0.1)%
122.2%
48%
26.6%

82,72828,751126
0.28
2,425※12690※12
※12
221
※12
469
25

80,652
27,954149
0.18
2,231※13621※13
※13
188
※13
433
17

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

52.0%(0.7)%
6.6%
1.7%
101.1%
46%
24.4%
57.8%

54.2%
3.1%
3.9%
1.3%
141.0%
38%
33.3%
57.2%

Governance & Sustainability

̶

54.0%
4.6%
7.9%
2.1%
121.6%
38%
26.9%
39.6%

53.5%
3.8%
5.1%
1.6%
139.4%
44%
32.5%
45.9%

$ 2.76438.372
0.817

Business Strategy¥ 261.24
5,299.14
120.0095

Performance Data

連結財務諸表連結財政状態計算書
三菱重工業（株）および連結子会社
3 月 31 日に終了した各会計年度
単位：百万円

資産2021 年度

単位：千米ドル

2020 年度

2021 年度

流動資産
現金及び現金同等物¥   314,257¥   245,421$ 2,567,668

営業債権及びその他の債権

744,466

655,1816,082,735

その他の金融資産

70,95230,677579,720

契約資産654,972

578,936

5,351,515

棚卸資産

798,601

713,498

6,525,051

その他の流動資産219,875

230,955

1,796,511

流動資産合計

2,803,126

2,454,670

22,903,227

有形固定資産790,204

779,696

6,456,442

のれん

128,690

124,500

1,051,474

無形資産

70,40074,722575,210

使用権資産

98,25593,321

802,802

持分法で会計処理される投資

212,828

182,897

1,738,932

その他の金融資産

487,430

560,213

3,982,596

繰延税金資産352,261

378,338

2,878,184

その他の非流動資産

173,144

162,365

1,414,690

非流動資産合計

2,313,214

2,356,056

18,900,351¥5,116,340¥4,810,727$41,803,578

非流動資産

資産合計

96

MHI REPORT 2022

Overview

単位：百万円

負債及び資本2021 年度

単位：千米ドル

2020 年度

2021 年度

社債、借入金及びその他の金融負債¥ 445,147$ 2,489,182

営業債務及びその他の債務

863,281763,7317,053,525

未払法人所得税

28,784

12,237

235,182

契約負債

886,551

731,8147,243,655

引当金203,585

207,876

1,663,412

その他の流動負債

193,865

184,453

1,583,993

流動負債合計2,480,720

2,345,260

20,268,976

773,622790,862

6,320,957

繰延税金負債

6,217

6,597

50,796

退職給付に係る負債

76,824

124,432

627,698

引当金62,21850,485508,358

その他の非流動負債

54,20753,699442,903

非流動負債合計

973,090

1,026,076

7,950,731

3,453,810

3,371,337

28,219,707

資本金265,608

265,608

2,170,177

資本剰余金

45,06147,265368,175

自己株式(5,946)(4,452)(48,582)

1,099,158

952,528

8,980,782

172,728

105,393

1,411,291

1,576,611

1,366,342

12,881,861

85,91873,047702,001

1,662,529

1,439,390

13,583,863¥5,116,340¥4,810,727$41,803,578

Mission Net Zero¥   304,651

Messages from Management

流動負債

非流動負債
社債、借入金及びその他の金融負債

Business Strategy

負債合計

資本

その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計

負債及び資本合計

Governance & Sustainability

利益剰余金

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

97

Performance Data

連結損益計算書
三菱重工業（株）および連結子会社
3 月 31 日に終了した各会計年度
単位： 百万円

2021 年度

単位： 千米ドル

2020 年度

2021 年度

売上収益¥3,860,283¥3,699,946$31,540,836

売上原価

3,204,371

3,116,464

26,181,640

655,911

583,4825,359,187

販売費及び一般管理費

556,727

531,383

4,548,794

持分法による投資損益

16,861

15,158

137,764

その他の収益68,972

167,698

563,542

その他の費用

24,777

180,873

202,443

事業利益

160,240

54,081

1,309,257

金融収益

31,907

11,677

260,699

金融費用

18,463

16,404

150,853

税引前利益

173,684

49,355

1,419,102

法人所得税費用

48,0296,153

392,425

当期利益

125,654

43,202

1,026,668

113,541

40,639927,698

売上総利益

当期利益の帰属：
親会社の所有者
非支配持分¥

12,113

¥

2,562

単位：円

1株当たり当期利益（親会社の所有者に帰属）

2021 年度

98,970

単位：米ドル2020 年度

2021 年度

基本的1株当たり当期利益¥338.24¥120.92$2.764

希薄化後1株当たり当期利益

338.05120.832.762※ その他の収益には受取配当金が含まれます。2020 年度と2021 年度における受取配当金の金額はそれぞれ、10,664 百万円、17,286 百万円です。

98$

MHI REPORT 2022

Overview

連結包括利益計算書
三菱重工業（株）および連結子会社
3 月 31 日に終了した各会計年度
単位： 百万円

2021 年度

2021 年度¥125,654¥     43,202$1,026,668

F V TOCI の金融 資 産の公正価値変動額

18,70037,943

152,790

確定給付制度の再測定

50,14056,097

409,673

232

(163)

1,895

69,074

93,878564,376

12

(271)

98

(178)

874

(1,454)

在外営業 活動体の換算差額

67,08837,962

548,149

持分法 適用会社におけるその他の包括利益

6,889

5,970

56,287

純損 益に振り替えられる可能性のある項目合計

73,812

44,535603,088

その他の包括利益（税引後）

142,886

138,413

1,167,464

当期包括利益¥268,540¥181,616$2,194,133¥248,891¥173,635$2,033,589

19,6497,980

160,544

Messages from Management

当期利益

単位： 千米ドル

2020 年度

その他の包括利益
純損 益に振り替えられることのない項目

持分法 適用会社におけるその他の包括利益
純損 益に振り替えられることのない項目合計

Mission Net Zero

純損 益に振り替えられる可能性のある項目
キャッシュ・フロー・ヘッジ
ヘッジコストBusiness Strategy

当期包括利益の帰属：
親会社の所有者

Governance & Sustainability

非支配持分

Performance Data

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

99

Performance Data

連結持分変動計算書
三菱重工業（株）および連結子会社
3 月 31 日に終了した各会計年度
単位：百万円

親会社の所有者に帰属する持分2020 年 4月1日残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
利益剰余金への振替
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
非支配持分との取引等
その他
所有者との取引額合計
2021 年３月31日残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
利益剰余金への振替
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
非支配持分との取引等
その他
所有者との取引額合計
2022 年３月31日残高

資本金

資本剰余金

自己株式

¥        265,608¥        49,667

—

—

—

83

(5)
364

利益剰余金

その他の
資本の
構成要素

¥       (5,374) ¥ 886,307
40,639¥          22,133 ¥ 1,218,343
40,639132,995
132,995
132,995
173,635(49,668)—(5)
447(25,188)(67)(1,678)789(67)(25,636)¥        105,393 ¥          1,366,342
113,541
135,349
135,349
135,349
248,891(67,792)—(2,550)167(40,313)(221)(1,904)
5,978(221)(38,622)¥172,728 ¥1,576,611

40,63949,668(25,188)—¥        265,608(1,611)(874)(2,402)¥        47,265

—

—

—

25

(2,550)
142

563
1,100
921
(24,087)¥        (4,452) ¥ 952,528¥     113,541
113,541
67,792(40,313)—¥265,608(1,682)(545)(2,203)¥45,061

合計

914
5,610
(1,494)(34,703)¥(5,946) ¥1,099,158

非支配持分

資本合計

¥        71,732 ¥ 1,290,076
2,562
43,202
5,418
138,413
7,980
181,616—(5)447(5,073)(30,261)(1,380)(3,058)(212)
576(6,665)(32,302)¥       73,047 ¥ 1,439,390
12,113
125,6547,536
142,886
19,649268,540—(2,550)167(7,880)(48,194)69(1,834)
1,032
7,011(6,778)(45,401)¥85,918 ¥1,662,529

単位：千米ドル

親会社の所有者に帰属する持分

2021 年 3月31日残高
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
利益剰余金への振替
自己株式の取得
自己株式の処分
配当金
非支配持分との取引等
その他
所有者との取引額合計
2022 年３月31日残高

100

MHI REPORT 2022

資本金

資本剰余金

$2,170,177$386,183

—

—

204

—
$2,170,177(13,742)(4,452)(17,999)$368,175

自己株式

利益剰余金

その他の
資本の
構成要素

合計

$(36,375) $7,782,727 $ 861,124 $11,163,836
927,698
927,698
1,105,882 1,105,882—
927,698 1,105,882 2,033,589
553,901(553,901)—(20,835)(20,835)
1,160
1,364
(329,381)(329,381)(1,805)(15,556)
7,467
45,837
48,843(12,206) (283,544)(1,805) (315,564)$(48,582) $8,980,782 $1,411,291 $12,881,861

非支配持分

資本合計

$596,837 $11,760,683
98,970 1,026,668
61,573 1,167,464
160,544 2,194,133—(20,835)
1,364(64,384) (393,774)
563(14,984)
8,432
57,284(55,380) (370,953)$702,001 $13,583,863

Overview

連結キャッシュ・フロー計算書
三菱重工業（株）および連結子会社
3 月 31 日に終了した各会計年度
単位： 百万円

2021 年度(14,033)
9,677(129,256)
51,744(11,193)
99,214(1,258)11,756
—
4,799
1,660
(60)
204
(20,754)
15,490(1,683)
16,306(9,244)
13,161(146,212)
43,956(15,796)
12,521(1,696)987(71,082)—708(8,482)
222(3,658)4,625(2,260)(182,249)(114,658)
79,066(1,056,099)
422,779(91,453)
810,638(10,278)
96,053—39,21013,563(490)
1,666(169,572)
126,562(13,751)
133,229(182,326)
22,330(31,338)
55,000(45,000)(2,000)(2,550)(40,224)(5,501)
140,608(133,226)(28,154)(3,389)(255,774)
22,74068,836

96,778
212,500(58,146)
65,000(10,000)(22,549)(5)(25,667)(5,144)
139,315(145,045)(22,667)(2,627)
221,737
19,255(36,205)(1,489,713)
182,449(256,050)
449,383(367,677)(16,341)(20,835)(328,654)(44,946)
1,148,852(1,088,536)(230,035)(27,690)(2,089,827)
185,799
562,431245,421¥ 314,257

281,626¥ 245,421

2,005,237$ 2,567,668

MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

Performance Data

$ 1,419,102
1,109,461
13,440(137,764)—(306,659)
43,532(416,953)(479,794)(735,051)
597,279
1,086,567(9,151)
179,499(167,717)
2,195,800
45,240193,046(86,273)(14,592)
2,333,221

Governance & Sustainability¥ 49,355
238,258(5,369)(15,158)(83,041)(45,570)
6,912(27,739)
4,308
57,222(68,731)(124,703)(11,011)
3,496
5,094
(16,677)
5,407
14,968(9,543)(89,102)(94,948)

Business Strategy¥ 173,684
135,787
1,645(16,861)—(37,532)5,328(51,031)(58,722)(89,963)
73,101
132,985(1,120)21,969(20,527)
268,744
5,537
23,627(10,559)(1,786)
285,563

Mission Net Zero

現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

単位： 千米ドル

2020 年度

Messages from Management

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益（括弧内は損失）減価償却費、償却費及び減損損失
金融収益及び金融費用（括弧内は益）持分法による投資損益（括弧内は益）関係会社株式売却損益（括弧内は益）
有形固定資産及び無形資産売却損益（括弧内は益）
有形固定資産及び無形資産除却損
営業債権の増減額（括弧内は増加）
契約資産の増減額（括弧内は増加）
棚卸資産及び前渡金の増減額（括弧内は増加）
営業債務の増減額（括弧内は減少）
契約負債の増減額（括弧内は減少）
引当金の増減額（括弧内は減少）
退職給付に係る負債の増減額（括弧内は減少）
その他
小計
利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産及び無形資産の取得による支出
有形固定資産及び無形資産の売却による収入
投資（持分法で会計処理される投資を含む）の取得による支出
投資（持分法で会計処理される投資を含む）の売却及び償還による収入
事業（子会社を含む）売却による支出
事業（子会社を含む）売却による収入
事業（子会社を含む）取得による支出
事業（子会社を含む）取得による収入短期貸付金の純増減額（括弧内は増加）
長期貸付けによる支出
長期貸付金の回収による収入
デリバリティブ取引による支出
デリバリティブ取引による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金等の純増減額（括弧内は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
非支配持分からの子会社持分取得による支出
自己株式の取得による支出
親会社の所有者への配当金の支払額
非支配持分への配当金の支払額債権流動化による収入債権流動化の返済による支出
リース負債の返済による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る為替変動の影響額
現金及び現金同等物の増減額（括弧内は減少）

2021 年度

101Performance Data

会社概要
2022年 3月 31日現在

本社所在地：〒 100-8332
東京都千代田区丸の内三丁目 2 番 3 号

上場証券取引所：

東京、名古屋、福岡、札幌

電話：（03）6275-6200

証券コード：
株主名簿管理人：

7011
三菱 UFJ 信託銀行株式会社〒 100-8212

設立年月日：

1950 年 1 月 11 日
2,656 億円
発行可能株式総数： 600,000,000 株
発行済株式総数： 337,364,781 株
株主数：247,846 名
従業員数：
77,991 名（連結）22,755 名（単独）

資本金：

東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 5 号

独立監査人：

有限責任 あずさ監査法人〒 162-8551
東京都新宿区津久戸町 1 番 2 号

大株主
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
明治安田生命保険相互会社
野村信託銀行株式会社（退職給付信託三菱 UFJ 銀行口）
三菱重工持株会

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234
JP MORGAN CHASE BANK 385781
三菱重工取引先持株会

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001
STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505225

所有者別株式保有状況

所有株式数（株）

構成比率（%）

52,606,900
17,067,500
8,002,274
6,526,300
6,168,403
5,528,205
3,664,538
3,277,500
3,142,966
3,084,454

15.6
5.0
2.3
1.9
1.8
1.6
1.0
0.9
0.9
0.9

所有株数別株式保有状況
100 株以上

個人・団体等

29.2%

外国法人等

31.2%

500 株以上

証券会社

1,000 株以上

0.1%（15,347 名）

4.9%（21,168 名）
10,000 株以上

74.7%（1,050 名）

9.2%（19,777 名）

3.2%

29.9%

100 株未満

9.2%（183,500 名）

金融機関

5,000 株以上

その他の法人1.9%（1,004 名）

6.5%

株価・出来高推移（東京証券取引所）
（円）

当社株価

TOPIX

TOPIX

8,000

2,400

6,000

1,800

4,000

1,200

2,000

600

0

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

（千株）
80,00060,00040,00020,0000102

MHI REPORT 20220

IR 活動の状況
Overview

個人投資家向け説明会
年間を通して個人投資家向け説明会を開催しており、会社概要、事業戦略、株主還元等に関する説明を行っています。

Messages from Management

アナリスト・機関投資家向け説明会
四半期決算ごとに決算説明会を開催し、CFO から説明を実施しています。
また、年度決算発表および第 2 四半期決算発表と同時に当社の 3 ヵ年の中期経営計画である2021 事業計画の進捗状
況について、社長から説明を行いました。
このほか、テーマ別の事業戦略説明会として、CCUS 説明会、カーボンニュートラル説明会、水素技術バーチャル工場
見学会、CEO スモールミーティングと CFO スモールミーティングを実施いたしました。

国内外機関投資家との対話
日本、北米、欧州およびアジアの機関投資家と面談し、当社の業績や経営戦略等について説明し、機関投資家からは当Mission Net Zero

社経営に対するご意見をいただいています。
また国内外での国内外機関投資家向けカンファレンスにも年間を通して積極的に参加しています。

ESG インデックス組み入れ状況（2022年8月末時点）
三 菱 重 工グループはサステナビリティ重 視の経 営を推 進しており、さまざまな活 動と情 報 開 示に注 力しています。こうした取り組みによって、世 界の代 表 的な ESG（環 境・社 会・ガバナンス）投 資の指 標である「Dow JonesBusiness Strategy

Sustainability Index（DJSI）」における「Asia Pacific Index」の構成銘柄に5 年連続で選定されています。
また、世界最大規模の機関投資家である日本の年金基金、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が、日本株式向けに採用する5 つの ESG 関連指数すべてに選定されています。
•MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ指数•MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）•FTSE Blossom Japan Index•FTSE Blossom Japan Sector Relative Index•S&P/JPX カーボン・エフィシエント指数
この他、SOMPO アセットマネジメント株式会社の「SOMPO サステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に2012 年から連続で選定されています。

Governance & Sustainability

THE INCLUSION OF MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE
USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF MITSUBISHI HEAVY
INDUSTRIES, LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE
EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE
TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

Performance Data

「MHI REPORT 2022」発刊にあたって「MHI REPORT 2022」では、当社グループのサステナビリティに対する取り組み、特にカーボンニュートラル社
会の実現に向けた貢献を主なテーマとして、誌面を構成しました。当社グループは 2021 年 10 月に「MISSION NET

ZERO」を宣言し、マテリアリティの一つでもある「脱炭素に向けたエネルギー課題の解決」に取り組んでいます。
株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまの理解促進の一助として、また、対話やエンゲージメントのツールとして本レポートを活用していただければ幸いです。皆さまからの忌憚のないご意見をお待ちしています。

IR・SR 室 2022 年 9 月
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES GROUP

103

三菱重工業株式会社

本報告書は、環境に配慮した FSC ® 認証紙を使用しています。印刷
インキには揮発性有機化合物を含まないNON-VOCインキを使用しており、印刷はアルカリ性現像液やイソプロピルアルコールなどを含む湿し水が不要な「水なし印刷方式」
で行っています。

MHIIR22J1-A-2, (1.5)22-10, O