--------------------【Ｐ１】--------------------------------------------------------------TPSとは何か︖
TPSは「お客様第⼀」を理念として、「ジャスト・イン・タイム」と「⾃働化」の2本の柱で成り⽴っています。⾃働化とは⾃律化、⾃⼯程完結を意味する。⾃⼯程完結の意味は、「品質は⼯程で造りこむ」という考えです。
「仕事に携わる⼀人ひとりが「⾃」らで「⼯程」を「完結」させること,の意味です。
「ジャスト・イン・タイム」という⾔葉は、トヨタが創った⽇本語英語。
必要なモノを「必要な時に、必要な量、造り運ぶ」の意味。

目的は納期短縮、リードタイム短縮です。リードタイムとは、「材料や部品がある⼯程に⼊り、完成品として次⼯程に出ていく時間」を意味します。
次にTPSの目標や、あるべき姿。
TPSの目標は、「改善できる人材の育成」にあります。TPSのあるべき姿は、「顧客の引きに応じた、滞留のない流れを構築すること」、 そのために「ムダ」の排除なのです。
〇再度、重要な2点を強調しておく。
TPSの「ジャスト・イン・タイム」の目的は、仕事に流れを創る事。そのためムダを排除してリードタイムを短くすること。
TPSの⾃働化は、機械にも人間の知恵を持たせる事。⾃⼯程完結で、品質100％を確保すること。
80年代にTPSの理想とする構造や組織モデルは、オーケスラ管弦楽団として、我々、⽣産システムの研究者達は「調和型⾃律分散システム」と命名した。
TPS導⼊の第⼀ステップとして実施する事は以下の3つ。
トップのTPSの気づき。「TPSをやる強い意志がなければ、教えても意味はない」
張社⻑の発⾔を何度か聞いた。「会社の⽂化を変えられるのは社⻑ダケ」
5S
⾒える化。
これを職場で実践できれば、50%以上、TPSを完成した事になります。
--------------------【Ｐ２】--------------------------------------------------------------TPSのあるべき姿は、顧客の引きに応じた、滞留のない流れを構築すること。
TPSにおける流れをつくる⽅法論やツールは沢⼭ある。
かんばん⽅式によるPULL⽣産、段取り時間を短縮して、小ロット⽣産にする。

⼯程の流れづくりの改善を進めれば、結果として在庫削減により⼤きなメリット期待できる。
ここでは、⼯程の流れをつくる3つの事例を上げています。
① ある部品を造る⼯程で、中間⼯程（熱処理、メッキなど表⾯処理）を外注に出すな。 知恵を出して⾃前でやれ。
乱流より整流化。 設備が高いから、と⾔うのなら、安い道具を創ればよい。
1個流し。すなわち⼯程順に1個ずつ流す。
--------------------【Ｐ３】--------------------------------------------------------------前のスライドの流れづくりの最後の事例は、⼯程順に1個ずつ流す「⼀個流し」です。
「⼀個流し」について、参考図で説明する。
下図の絵で、右の3人の作業者で、⼀個ずつ⽣産する「⼀個流し」の場合と、左の3人の作業者が20個ずつ、ロット⽣産する場合を比較する。
リードタイムとは、モノが最初の⼯程に⼊り、完成して出ていくまでの時間。
右の場合は、A、B、Cの3人の作業者が組み⽴て作業に⼀人10分かって、次の人に手渡しするため、Aの組⽴開始からCの組⽴完了まで、⼀個流しのリードタイムは30分。
⼀⽅、左の場合のロット⽣産では、A,B,Cそれぞれの作業⼯程の前後に、各人が20個の中間在庫を置いて組⽴てるため、リードタイムは、計算すると630分になります。
⼀個流しでは30分のリードタイムが、ロット⽣産では630分となる。
TPSのジャスト・イン・タイムの目的は、リードタイム短縮です。
--------------------【Ｐ４】--------------------------------------------------------------ESD21の「全社最適JIT研究会」のリーダで、TPSの流れづくり、リードタイム短縮を会計学的に研究している名城⼤学名誉教授の河田先⽣の⽂献を引用。
「もの（材料、部品）の流れ」、「⾦の流れ」をトヨタ、⽇産、ホンダ、マツダの4社を、2008年から2015年まで比較したグラフを示しています
TPSで重要なジャスト・イン・タイムによるリードタイム短縮、すなわち「流れづくり」のメリットが、会計データにも明示されている事を理解頂きたいと思います。
--------------------【Ｐ５】--------------------------------------------------------------Just-In-Timeの目的はリードタイム短縮。リードタイム短縮のためには、モノの流れ、⼯程の流れ、仕事の流れを阻害する要因は何か︖です。それをTPSではムダ、として、7つのムダに分類している。
現場の作業においても、皆さんのオフィス業務においても、仕事の中で価値をつけている時間、正味作業の割合、付加価値作業の割合は20％以下です。ボルトとナットを組付ける

作業において、ボルトを取り、ナットを取る作業は正味作業ではなく、付加価値はないが必要な作業で、正味作業とはボルトをナットに組付ける作業が付加価値作業。後はムダな作業時間です。
⽣産性を上げるということは、全体の作業の中で正味時間の割合をあげること。
図の中には、TPSが定義する7つのムダとして、①造りすぎのムダ、②手待ちのムダ、③運搬のムダ、④加⼯のムダ ⑤在庫のムダがあり、いくつかの例を挙げている。
ぜひ、みなさんの部下に、①正味作業、②付加価値はないが、必要な作業、③ムダを分類してみてください。付加価値を⽣む正味作業の割合は20%以下なのです。
忙しいという人達も多く、時間外労働、残業が必要と⾔いますが、「本当に価値を⽣んでいる仕事なのか」、「価値を⽣まない仕事を、部下に与えていないか」、考えて頂きたい。
「⽣産性の向上」の活動とは、以下となります。
お客様がお⾦を払ってくれる、価値は何か考える。
全体の仕事の中で、価値を付ける「正味作業」の時間の割合を上げる。
--------------------【Ｐ６】--------------------------------------------------------------ここでは、5Sについて説明します。
TPSの導⼊で重要な事は、会社のトップや⼯場⻑がTPSの競争優位を学び、導⼊する「強い意志」。そして、第⼀歩として「5S」と「⾒える化」です。
5Sは整理、整頓、清掃、清潔、しつけ 。 最初は「整理」、「整頓」の2Sです。
5Sの目的は、職場の安全、効率化、快適性UP。 さらに働く人のモラールUP、職場のイメージアップUPにつながります。5Sをきちんと職場に定着できれば、TPSの50%のレベルが到達できたも同然です。
TPS導⼊に先ずは5Sが強調される理由は、TPSに必要な改善活動の要素がほとんど含まれているからです。 清掃だけが5Sではありません。
--------------------【Ｐ７】--------------------------------------------------------------次は「⾒える化」です。 「⾒える化」は改善の道具です。
前の5Sでも「⾒える化」が非常に重要。TPSにおける「⾒える化」は、⽣産現場では、作業標準、品質問題（不具合履歴）、安全などです。トヨタだけでなく、⽇本の製造業を⾒学すれば、多くの⾒える化の事例があります。機会あれば、⼯場⾒学ツアーをアレンジします
ので、ぜひ参加下さい。
⽣産性UPの改善の「⾒える化」の事例として、左上が「Value Stream Map」下は、それを壁に貼って関係者で情報共有し、課題などに付箋を付与している図。
右下は、ソフトウェア開発にTPS/Agile⽅式を適用した例。「⾒える化」により問題点、改善点を「⾒える化」する。
右上図で、⽣産ラインの天井に、通常は緑⾊、故障など異常があれば⾚⾊で遠⽅から「⾒える化」する表示機をアンドンと呼ぶ。
--------------------【Ｐ８】--------------------------------------------------------------冒頭に何度か説明したが、ビジネス活動は、事務所での仕事も⽣産現場の仕事も「人間・機械系」で成り⽴っています。⽣産現場で、お⾦のかかるロボットや⼯作機械を購⼊して⽣産性を上げる事も重要。しかし、その道具を効果的・効率的に使うのは人。
TPS-Toyota Wayの基本は人間性尊重、人の能⼒を100%引き出す人材育成です。
トヨタがアメリカの地で最初にTPSを導⼊した時、⼯場のスタッフの役割は、指示よりも支援。
創意⼯夫制度を働く人のモチベーションUPとして機能させた事はお話しした。全米⼀のローテク⼯場が、1年で全米⼀の⽣産性の高い⼯場に⽣まれ変わった。
⽇本で私の住んでいる家の近くにトヨタの海外研修施設がある。NUMMIを⽴ち上げ時に30人の作業者を3か月弱、合計5クルー、150人、支援⼯場でTPS含めたトレーニングのために、⽇本に滞在した記憶もある。トヨタでは、労働者を指示された事だけをやれば良いとするロボット同様の作業機械ではなく、⾃律して改善する仲間、チーム活動の⼀員として⼤切にする。⽣産性向上、競争⼒のUPが、働く人の満⾜と共に、会社の利益につながる仕組みづくりが、人間性尊重のTPS-Toyota Wayである。
ここでは、トヨタの従業員のモチベーションアップの、創意⼯夫制度とQCサークル活動について、トヨタのデータを示している。⼀例で、87年の従業員の年間の創意⼯夫提案件数は、⼀人当たり48件、QCサークルの数は6650サークルと報告。
皆さんの会社でも、1，2年後には従業員⾃⾝がモチベーションを高め、活気ある職場づくりにより、高い現場⼒で収益⼒の高い会社になってくれる事を期待しております。
--------------------【Ｐ９】--------------------------------------------------------------TPSの目標は、「常にあるべき姿を目指して改善し続ける人間集団を創る事」です。
目的は、QCDで競争⼒のある商品やサービスの提供、お客様満⾜、顧客価値の提供です。
TPS取り組みの第⼀歩は、社⻑や⼯場⻑がTPSを理解し、導⼊の「強い意志」です。
TPSの導⼊におけるトップの役割は、非常に重要です。 会社、⼯場全体のベクトル合わせです。Toyota Wayの基本は、「改善」と「人間性尊重」。個人だけでなく、組織として、チームワークによる「改善」が必須です。
そのためには、・働く人が全員参加で情報共有できる仕組みづくり
・⽅針、⽣産実績、品質、安全、創意⼯夫、などの情報共有（⾒える化）
・まずは5Sから・何でも話せる、明るく、楽しく、元気の良い職場づくり
・職場活性化の仕組みづくり。
職場安全の例として、トヨタ在籍中、週末の昼休み15分程度の時間、⾞の運転における⾃動⾞事故の「ヒヤリ・ハット」のミーティングが今でも記憶。安全で、快適な職場づくりに向けて「何をやるか」を検討する事も、TPSにおける重要な改善活動です。
--------------------【Ｐ１０】------------------------------------------------------------これが最後のスライド。経営の基本は人です。
そして、トヨタにおける⽣産現場中心のTPSや、設計部門中心のTQMの活動は、あくまでも人と組織細胞の活性化です。我々は、IMS（知的⽣産システム）など⽇米欧の共同研究プロジェクトで、「人がどんな時に仕事に意欲を感じるのか」を調査・研究してきた。
このデータは、⽇米⾃動⾞メーカの⽣産現場で働く作業者へのアンケート結果です。
⽇米とも、順番は少し変わるが、ほとんど同じ。
仕事の⾃律化、②責任感、 ③仕事の達成感、全て人と組織細胞の活性化にある。
仕事の成果は、下段の中央の図の様に、管理技術や個人のスキルなど「人の能⼒」だけでなく、個人のやる気､元気、情熱など「人の心」の問題に起因しています。
Toyota Way-TPSが、人間性尊重を基本にした⾃律的に改善できる人材の育成に本質がある事を再度、強調させて頂きたい。
--------------------【Ｐ１1】------------------------------------------------------------参考として、私がトヨタのOBの仲間と⼀緒に設⽴したTPS検定協会による各国のTPS導⼊レベルの指標についてです。グローバルなTPS導⼊レベルをGrade（等級）で表しています。
どのような視点で⼯場の現場を⾒てTPSの導⼊レベルを評価するかを、下表の①から⑥に示してある。
職場の活性化、②仕事の標準化 ③作業者の動き ④部品や製品の在庫

設備、機器の状態 ⑥品質（品質の造りこみなど）
これまでUSA、韓国、中国、⽇本で合計約100社の平均的Gradeを1~5で表している。
皆さんの会社のほとんどは、現段階ではGrade1であろうと思います。
皆様の会社が、TPS-Toyota Wayの継続的改善活動でGrade3以上になり、ASEAN各国の中で競争⼒ある会社になってくれることを期待しています。
--------------------【Ｐ１2】------------------------------------------------------------ご清聴ありがとうございました。
最後に、トヨタグループ創始者の豊田佐吉の「障子を開けてみよ。外は広いぞ」という⾔葉を皆様とも共有したい、と思います

質問があれば、英語で私のメールアドレスに送って頂ければ、お答えいたします。