PI に関する取り組み 特集

米国内務省開拓局意思決定のためのガイドブックについてにし の

国土交通省国土技術政策総合研究所総合技術政策研究センター主任研究官

西野
み わひとし仁じゅんじ

危機管理技術研究センター主任研究官

三輪 準二

独立行政法人土木研究所水工研究グループ上席研究員（水理水文）

吉谷 純一

よしたにじゅんいち

任を定義している。このガイドブックはその下で．はじめにの任意利用と位置付けられる。このような体制の下で，最終意思決定はあくまで行政側である開拓局が責任を持って行う。

社会資本整備を進めていく上で，多様な意見をこのガイドブックは，開拓局の意思決定プロセ聞き計画を決定していく必要があるが，多様で利スの背景をなす基本的概念について述べると同時害が対立する関係者間で意思決定を行うにあたっに，可能な限り数多くの状況において問題を解決ては困難が伴う。土木研究所（当時）は米国内務するための柔軟性のある意思決定プロセスと意思省 開 拓 局（Bureau of Reclamation）と の 研 究 交

決定方法を示唆している。また，簡便な意思決定流の過程で，開拓局が意思決定を研究し職員研修のための参考文献の役割も果たす。関係規則を正を行うチーム（社会学者等で構成）を持ち，その確かつ詳細に引用することはせずに，それよりも成果を「意思決定ガイドブック」として発刊して読者に柔軟性のある手順を示すことに重点がおかいることを知った。このガイドブックの内容は，れている。また，問題解決のためのテンプレート

開拓局に限らず，日本の多くの公共事業における（定型書式集），作業確認早見表，政府機関の意思合意形成にも有益と思われる共通部分が多いこと

決定の分かりやすい解説書，新規参加者のためのから，都市河川研究室と建設マネジメント技術研入門書として活用することもできる。

究室が共同で翻訳し，土木研究所資料第３７７９号

ガイドブックの主な構成は，「概観」「基盤」「意意思決定作業の進め方 意思決定のためのガイド思決定のプロセスのステップ」に分けられていブック（訳），平成１３年３月として印刷した。

る。「概観」では，意思決定プロセスにおける基本稿では，このガイドブックの概要を紹介する。

本事項について述べている。
「基盤」では，意思決定のステップをたどる前に準備しておくべき課

．ガイドブックの概要題を解説している。
「意思決定のプロセスのステップ」では，標準的な意思決定プロセスとして１０のステップに分解して詳述している。また，ガイ

１． ガイドブックの位置付け
開拓局は「政策（Policy）」でパブリック・インボルブメント（PI）を義務付け，その下の「指令と基準（Directive and Standards）」で業務責

ドブックの欄外のスペースには重要なコンセプトに関する注意事項等簡単な解説が記載されている。
以下にガイドブックの具体の内容を紹介する。

建設マネジメント技術

2002 年 2 月号 １３

特集 PI に関する取り組み

２． 意思決定プロセスにおける基本的事項

 成功の定義

全な方法で，関連資源を管理，開発，保全する。
・偏った態度「合意形成」という用語は，場合により，計画偏見をすこしでも見せたら「開拓局はすでに決案に対する賛成を取り付ける技術との誤解を与え定済みなのだ」という見方に信憑性を与えてしまかねない。ガイドブックでは，目指すべきゴール

う。

を，できるだけ誤解を招かない適切な用語で次の・優越的な考え方とおり定義している（図―１）：誰もがコンセンサス（consensus）するに越したことはないが，優越感は他者を理解するために必要な感性を鈍らせる。

同意（consent：争わないことへの合意）を得ら 成功および失敗の活用れるだけで十分である。コンセンサスは誰もが解

何が成功して，何が失敗して，なぜそうなった決策を支持し，その実施に向けて一致して作業にのかなど成功した意思決定プロセスの解決策，失あたるよ う な１
００%の 合 意 を 意 味 す る こ と に 対敗から得た教訓を文章化し，共有することで，次し，同意は誰もが問題が重要であるとし，その解の意思決定プロセスやプロジェクトにおいて，失決には積極的に反対せず中止させようとしない，敗の回避，時間と費用の節約が可能となる。

一種の妥協を意味する。

 参加者

効果的な意思決定プロセスの参加者とは，全員一致の合意・意思決定によって影響を受ける可能性があるとやるべきだと全員が合意

反対レベル

現実的な合意考える人々（プロジェクトが地域社会内で実施最善ではないが現実的と全員の意見が一致される，資源を大切だと思っているなど）

中止の可能性一部に中止しようとする人がいる

強い反対

支持レベル

たは職務によって）ほとんどの人が反対 失敗の回避

・意思決定への関与が求められる人々（管轄権ま・意思決定に助言または影響を与える人々（技術図−１的または政治的）・意思決定プロセスを促進する人々

ガイドブックでは意思決定のプロセスにおけるであり，開拓局の職員の他，個人，グループ，団回避すべき大きな失敗例を以下のように示してい体，パートナーシップ，政府機関（連邦，州，地る。

方など）およびその職員が考えられる。
招かれざる参加者の復讐はすさまじいものとな・焦点を失う
ニーズの過大評価（ニーズに対し非常に費用のる可能性がある。必要な情報，参加の機会が十分かかる解決策作成），ニーズの過小評価（解決策に与えられているか，参加者全員の意見が聴取さが許容可能なレベルに達しない）。

れているかに常に注意を払う必要がある。

・順序を誤る
事実が検討され，データが分析されるより前に，解答を作成したり，予想する。
・「教科書」どおりの規則に依存する
実行可能な手段，方法，技術は，状況に応じて大きく変わり得る。問題の解決に普遍的な規則は柔軟性のないスケジュールにより，・分析を急がせ，不正確な分析結果あるいは異議を招く可能性がある。
・分析を省略し，致命的欠陥を見過ごす可能性がある。
・参加者が準備できないまま意思決定プロセスを存在しない。

次のステップへと移行してしまう。

・開拓局の任務を忘れる
アメリカの国民のために，環境的・経済的に健１
４ 建設マネジメント技術

 スケジュール

2002 年 2 月号

・恣意的な意思決定という印象を生じる。

PI に関する取り組み 特集

信用の獲得
信用を獲得し，維持するために・他者の立場を尊重する。

ァシリテーターには以下の点が要求される。
・客観的でなければならない。
・全当事者またはほとんどの当事者から信頼され・答えを見つけるために他者を参加させる。ているか，あるいは公平と思われていなければ・すべての問題を意欲的に検討する。

ならない。

・全参加者と平等な立場でデータを取り扱う。
・完全で最も信頼できる情報源となる。
・必要な場合を除き情報の利用を制限しない。
・状況が変化したら速やかに参加者に伝える。
ことが必要である。信用を失うのは簡単である

・発言されること，また，発言されないことにも注意深く耳を傾ける。
・賛否両論に耳を傾ける（参加者の意見を確実に聞くように努める）。
・全員が状況を理解していることを確認するためが，取り戻すのは困難である。信用がすぐにも失事実確認を行う。

われる落とし穴として以下の例が挙げられる。

３． 意思決定のステップ

・分析の必要性を無視する。
・意見の衝突を解決しようとせずに柔軟性のないスケジュールに固執する。
・自分が問題およびニーズを理解していると思い込む。

ガイドブックでは成功例に共通する標準的な意
思決定プロセスとして以下の１０ステップを示している。
第１ステップ：ニーズの把握
第２ステップ：目標の設定

・住民を排除し，住民の意見に応答しない。

第３ステップ：資源と制約条件の確認

・何事についても独断的になる。

第４ステップ：選択肢（オプション）の考案・文化的差異を無視する。

第５ステップ：選別基準の設定と適用

コミュニケーション

第６ステップ：代替案の作成

コミュニケーションは，問題処理ならびに意思

第７ステップ：評価決定の基礎である。コミュニケーションがなけれ第８ステップ：選択ばあなたがなぜ検討を行っているのかを誰も理解

第９ステップ：実行しないし，誰もそれを支援しない。コミュニケー

第１０ステップ：フォローアップ

ションをとるときには以下のことを行う。

このプロセスにおいては，検討の進行を把握

・専門用語を避け，参加者全員が理解できる表現を用いる。

し，検討を正しい方向に進ませるために，参加者は定期的に以下の質問をする必要がある。

・事実は事実，意見は意見として述べる。

・われわれはなぜこれを行っているのか（目的）・相手が理解していることを確認する。こちらが・われわれはなぜこれを検討しようとしているの理解していることを相手に確認する，話の内容を自分の言葉で確認する。

か（範囲）・資金および合意の状況はどうか（合意）・相手に耳を傾ける。

・総予算はどれくらいか（制約条件）

・一部がおかしいように思われるだけで，あるい・どのようなニーズに対応すべきか（コミュニケは話し手が考えを明確に表現できないか，専門ーションと協力）的な事に精通していないというだけで，その考・意思決定者はだれか（責任）えを却下しない。

・必要な作業は何か（作業計画）

進行役（ファシリテーター）の役割
ファシリテーターは全体的な状況を判断して，公平な調停者としての役割を果たす。すぐれたフ・だれが作業するか（組織）・いつ決定が必要か（スケジュール）
意思決定はこれに従えば成功するというもので建設マネジメント技術

2002 年 2 月号 １
５

特集 PI に関する取り組み

代替案の比較考察

代替案の発見

責任ある判断

危機感

希望的観測

意識の現れ

解決策の実施

実践的な解決図―２ 参加者の意識のスパイラル模式例はない。これは成功例に共通する標準的なステッ説明するようなことはないこと，技術報告書は解プで，状況に応じて臨機応変に対応することの重析を行った専門家ではなく１人のライターが執筆要性がガイドブックでは強調されている。意思決するとのことである。ライターは，一般向けの分定プロセスの柔軟性や参加者の意識の変化は，ガかりやすいコンピュータ・アプリケーション解説

イドブックでは図―２の例のようなスパイラルで書を執筆するように，誰でも分かるような専門用表現されている。意思決定プロセスでは，会議を語を使わない平易な言葉で，しかも，別個の解析

重ね参加者の理解が高まったと思われても振り出結果の矛盾がないかを自ら判断し調整した上で執しに戻ることがよくあるが，参加者が同じ発言を筆する専門家である。ライターはチーム間の異分していてもその意識は以前より高まっていること

野の技術者間での解釈の調整役としても機能するを示している。計画者はこれを理解し，全体の意重要な役目と言うことができる。専門家は開拓局

思決定プロセスの中で現在どこに位置しているか内のテクニカル・サービス・センターから集めるを意識することにより，効率的な意思決定に寄与のが一般的だが，外部に委託することもある。

することが多いことを示している。

．ホームページ

．学際専門家チームによる解析

当ガイドブックは２〜３年に一度の頻度で更新
ガイドブックには，チームあるいはリソース・され，その概要は http : //www.usbr.gov/guide／マネジャーといった日本では馴染みのない言葉がで見ることができる。また，参考文献にあげた翻頻繁に登場する。チームとは開拓局が問題解決の訳版は，希望があれば国総研（筆者担当）から入ための専門的な解析等を行うために集められた専手できる。

門家集団で，そのリーダーがリソース（人材）マネジャーである。専門家は問題の程度により２人【参考文献】

から６０人弱の規模で編成され，構造物設計，地下

１） 国土交通省土木研究所都市河川研究室，建設マ

水水文，河川水文，水生生物，野生生物，経済，

ネジメント研究室：土木研究所資料第３７７９号「意社会分析，PI，ライター（執筆）等の専門家から成る。特に興味深いのは，説明会等で対外的な接触を持つのは PI 専門家の役割でエンジニア等が

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６ 建設マネジメント技術

2002 年 2 月号

思決定作業の進め方 米国内務省開拓局 意思決定」，
平成１３年３月のためのガイドブック（訳）２） 吉谷純一：米国開拓局の意思決定ガイドブック，
土木技術資料４
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