2016 年 06 月度 研究レポート「相性配属の検証結果および新人育成メカニズムに関する考察」

2016 年 06 月度 研究レポート「相性配属の検証結果および新人育成メカニズムに関する考察」
人的資産研究所
本研究では新人と配属環境の定量的なマッチングを行うことで，新人育成を促進する取り組みを続けてきました．2015 年卒の相性配属の結果を検証すると，相性と人事考課サーベイの関連性は強く，再現性の高い人材育成が可能になったことが証明できました．また，データから得られた知見により，新人の社内評判が上がるまでのプロセスが浮き彫りになり，より効率的な育成プログラムが構築可能となってきました．

弱やバランスで表現するもので，各因子のスコアが０～20

1. はじめにまでの 21 段階あるため，約 408 万通り（21 の５乗）の個

人的資産研究所の基本概念として，人は研修等で「育て性が存在します（図２）．

る」のではなく，職場環境での様々な経験を通して「育つ」と考え，この「育つ」を支援すること自体を人材育成と定義しています．人は一生涯で約７万時間を職場で費やすた
め，人材と職場環境のマッチングは人材育成の効率を高める上で最重要な因子だと考えられます．このような概念の基，人と職場環境の相性を定量化し，人の成長を当社独自運用の３６０度評価（以降サーベイと呼ぶ）で確認すると

図 2

パーソナリティスコア（FFS 診断結果）の例

いうセプテーニグループ独自の方程式（図１）を考案し，再現性高く「人が育つ」人材育成の実現に取り組んでいます．

診断によって得られたパーソナリティデータを基に，上司部下の関係性の良し悪しをスコアリングしています．

図 1

育成方程式

上記のようなイコールで結ばれる方程式を構築しているため，相性が定量化できればそれがどの程度成果に起因しているかを検証し，改善していくことができます．本稿で

図 3

１to１の相性定量化ロジックのイメージ

は相性配属を実施する上での相性の定量化技術の構築および，実際に技術を活用した配属の結果を検証していきます．

上記のロジックにより，「上司（b）と新人の相性」と「トレーナーと新人の相性」が定量的に算出可能な仕組みにな

本稿に記載されている内容については、著作権は当社または正当な権利をっています．

有する第三者に帰属し、著作権法によって保護されております。
「私的使用のための複製」又は「引用」等で、著作権法上認められた行為を除き、許2.2 組織全体の相性を定量化

可なく複製、編集、翻訳、翻案、放送、出版、販売、貸与、公衆送信、送前項で述べた１to１の相性算出ロジックを応用し，配属信可能化はできません。
「私的使用のための複製」又は「引用」等を超える組織全体との相性を算出しています．まず新人と配属組織場合の使用については、当社の使用許諾が必要です。

構成員全てとの相性を定量化し，それらを複合したスコアを基軸としています．

2. 相性の定量化
2.1 １to１の相性を定量化
人的資産研究所で採用しているパーソナリティのアセスメント（a）は１人１人の思考行動特性を５つの因子の強a) FFS 診断の結果を当社ではパーソナリティと呼んでいる．

Human Capital Labb) 新人が所属するチームのマネージャーを上司と定義．

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3.2 各種相性のクロス分析（関連性調査）
次に，前述の３つの相性の関連性について調査しました．
最もサーベイスコアに影響の大きかった「組織全体相性」を基軸とし，「上司相性」と「トレーナー相性」の良し悪しに応じたサーベイの変化を確認しました．
表 2

図 4

各種相性のクロス分析

組織構成員全てとの相性の定量化イメージ

２年前に実施した相性配属では直接このスコアを採用して実施しましたが，当社においてはサーベイスコアと比較検証をした結果若干のブレが生じていたため，今回はもう１つスコアを補正する要素を追加しました．
それが「異質補完性（c）」という指標です．FFS 理論に上記から読み取れることは２点あります．１つ目は上の基づく仮説では新人の適応には「同質性」の影響が大きい

表より，「上司相性」は「組織全体相性」が「×」の場合はという考え方でしたが，当社においては「異質補完性」が良し悪しでサーベイの差が少なく，「○」の場合に 0.3 ポイ

一定レベルで配属後のサーベイスコアに影響を与えることントほどプラスに働くということから，配属を行う場合はが認められたため，新たにロジックに組み込み相性配属をまず「組織全体相性」を合わせ，その上で「上司相性」を実施することとしました．

合わせてあげた方が良いことがわかりました．
（≒「上司相性」を合わせるだけでは然程サーベイの向上が期待できな

3. 15 年卒の相性配属検証結果
3.1 各種相性の検証い）
２つ目は下の表より，「組織全体相性」が「×」の場合，「トレーナー相性」が「○」だと，スコアが 0.2 ポイント

前項で記載した相性定量化ロジックを用いて「組織全体ほど回復するが，「組織全体相性」が「○」の場合，すなわ相性」「上司相性」「トレーナー相性」を算出し，それぞれち新人がスムーズに組織に適応できる場合は「トレーナーを配属対象者の相性平均値を基準に「○」「×」に区分し，相性」は特段プラスに働かない（この現象については次章配属から半年経過した 10 月度のサーベイスコアを「○」「×」にて考察）という興味深いデータが得られました．このデごとに平均して精度を検証しました．
以下がその結果です．

ータが意味することは，全体では「トレーナー相性」の有効性は確認できませんでしたが，詳しくデータを見てみる

表 1

15 年卒相性配属サーベイ検証と，相性の良いトレーナーは新人が組織に適応し難い個性だった場合にのみ，サーベイにプラスの影響を与えることから，トレーナーは「新人を組織に適応させること」には寄与しているといえます．

※サーベイスコアの範囲は 0.00～5.00

4. 結論と考察
本稿では３年間の改善の末に開発した相性の定量化技

上記のように，「組織全体相性」は良い方が 0.4 ポイント術を用いて，15 年卒の新人配属の結果をサーベイで確認しほど高く，「上司相性」は良い方が 0.2 ポイントほど高い結ました．結果としては新たに「補完性」の要素を加えた「組果となり，相性の有効性が確認できました．また，各相性

織全体相性」が一番有効的に働き，その上で「上司相性」の影響度の大きさは，「組織全体相性」＞「上司相性」＞「トが良いと更に高いパフォーマンスが発揮されやすいというレーナー相性」の順にサーベイスコアに起因していること結果でした．また「トレーナー相性」については「組織全も分かりました．

体相性」が良くない場合に新人の適応をサポートする働きがあることもわかりました．まとめると，まず「組織全体」

c) FFS 理論の研究で，短期的には「同質」の関係性，中長期的には「異質補完」の関係性が好ましいという結果が出ている

Human Capital Labを合わせ，次に「上司」，そしてやむを得ず相性が良くない© SEPTENI HOLDINGS CO.,LTD. ALL RIGHTS RESERVED.

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環境に配属する場合は「トレーナー」を合わせると最も全ナーや組織の「右腕」のような存在となり，「○○さんがい体効率が向上するということです．次年度以降の相性配属ると助かる．○○さんがいないと困る」という具合にアイのプロセスが明確になる大きな気づきが得られました．

デンティティーを形成していくでしょう．勢いよくアポをまた配属環境への「適応のしやすさ」を数値化した相性がサーベイにプラスに影響していた事実から，組織での評取るトレーナーの下で，そのアポの調整や準備を効率的にきちんと行っていく新人が育つイメージです．

判（サーベイ）は，環境適応がスムーズ行われることで上

この２パターンを比較した場合，どちらが評判の良い新がってくるものだということもわかってきました．まずは人になるでしょうか？ 武器が先輩と被ってしまう「代わり」

組織に存在を認めてもらうことが，会社人生を歩む上で必の存在よりも，武器が先輩と異なる「右腕」の存在の方が要不可欠なのです．

比較的評判がよくなりやすいのではないでしょうか？ 実

そして 3.2 で触れた「組織全体相性」が「○」の場合，際２年間の検証結果から得られた「相性が良く，トレーナすなわち新人がスムーズに組織に適応できる場合は「トレーと異質」だった新人のサーベイが全体よりも高いというーナー相性」はプラスに働かない，という意外なデータに事実は，このようなプロセスを経て記録されたものだと考ついてですが，この現象について追加調査してみたところ，えられます．

14 年卒でも全く同じ傾向が見られました．今回得られたデ

しかし繰り返しになりますが，この一連の現象の大事な前ータは偶然ではなかった可能性が高いといえます．この現提条件は「組織全体相性」が良く，「適応がスムーズに進ん象は，配属からサーベイ取得までの流れを時系列で整理すだ場合」における当社で確認できた特有の現象です．組織

ると解明できます．
まず配属された新人は「組織全体相性」

適応が進んでいない状態で単に異質な存在だと，「こいつはが良いので，自然とスムーズに組織に適応することが予想何もわかっていない．やり方が違う．言われたとおりにやされます．スムーズに適応が進んだ新人は組織内で自分のらない」と悪い評判が立ってしまいます．つまり，異質な存在が認められ，アイデンティティー（役割）をつくるフ

関係性をプラスに影響させるには「相性のコントロール」

ェーズに突入します．またそれが組織内で認められると，と「適応状態のチェック」が鍵なのです．人的資産研究所「○○さんは■■ができる．○○さんがいないと困る」とではこの「相性のコントロール」を「相性配属」にて行い，いった評判が立ちはじめ，サーベイのスコアが上がってい「適応状態のチェック」を「適応サーベイ」にて確認でききます．

るプログラムを提供しています．このプログラムを通し，考察した一連の現象を「意図的に」生みだし，組織の全体最適を進めていきたいと考えています．

図 5

新人の配属後のプロセス

人的資産研究所では今回の特有なケースにおける「トレーナー相性」は，上記のプロセスにおける「アイデンティティー形成」に影響していると考えています．新人は多くの場合，最初の１年間はトレーナーと一緒に働きます．ト
レーナーとの相性が「○（比較的トレーナーと新人のパーソナリティが似ている）」の場合，新人はトレーナーと同じようなことが得意分野であり，トレーナーを見習うように育っていきます．ゆくゆくはトレーナーであった人の「代わり」のような役割が担えるようになり，「○○さんは■■さんみたいに成長してきたね．それなら■■さんの業務をたくさん引き継いでいこうか」という具合にアイデンティティーを形成していくでしょう．喩えるなら勢いよくアポを取るトレーナーの下で，同じように勢いよくアポを取る人材が育つイメージです．
一方，トレーナー相性が「×（新人とトレーナーのパーソナリティが似ていない）」の場合，新人はトレーナーが得意としていないところが得意であり，トレーナーの苦手な部分を補うような形で育っていきます．ゆくゆくはトレー

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