大林グループ

中期経営計画２０２２『事業基盤の強化と変革の実践』(２０２２年～２０２６年)

大 林 グ ループ は 、 新た な 中期経営計画 2022『事業基盤の強 化と変革の実践 』 において以下の３つの基本戦略を実行します。

① 『建設事業の基盤の強化と深化』「国内建設事業の業務プロセス変革 」 、「建設バリューチェーンの拡充 」 、「革新的な建設生産システムの実現」による生産性の向上、営業力と付加価値提供力の強化② 『技術とビジネスのイノベーション』「カーボンニュートラル」と「ウェルビーイング（安全・安心・快適・健康）」をビジネス機会とする新たな顧客提供価値の創出③ 『持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充』
建設を核としグローバルに多様な事業領域で培った技術およびネットワーク等の強みと 、オープンイノベーションや積極的な投資による新たな収益機会の継続的な獲得

これにより、連結営業利益1,000億円をボトムラインとして安定的に利益を創出できる事業基盤を構築
す る と と も に 、 計 画 期 間 内 の 更 な る 収 益 向 上 を 実 現 し ま す 。 ま た 、 果 断 な 投 資 を 継 続 す る こ と で、 企 業
価値の持続的な成長への道筋を確立します。
大林グループは、 人とイノベーションを原動力に変革に挑戦し続ける企業グループとなり 、人々が集う空間、街、環境等のサステナビリティに係る社会課題に多様なソリューションを提供します 。

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INDEX

１ ビジョンと社会課題
２ 中期経営計画2017の振り返り
３ 経営環境と継続課題
４ 中期経営計画２０２２（1）全体像（2）基本戦略の２つのステージ（３）基本戦略の３つの柱①建設事業の基盤の強化と深化②技術とビジネスのイノベーション③持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充（４）経営指標目標①財務指標・投資計画 ②非財務定性指標（５）経営基盤戦略①人材マネジメント戦略 ②組織戦略 ③ＤＸ戦略 ④技術戦略⑤サプライチェーン戦略 ⑥財務・資本戦略 ⑦サステナビリティマネジメント体制（６）事業戦略①国内建設事業 ②海外建設事業 ③開発事業 ④グリーンエネルギー事業 ⑤新領域ビジネス
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ビジョンと社会課題

企業理念

持続可能な社会の実現に貢献する

企業行動規範「社会的使命の達成」「企業倫理の徹底」

三箴「良く、廉く、速い」

社会のあるべき姿「地球・社会・人」のサステナビリティの実現

Obayashi

グループの３つの目標「脱炭素」、「価値ある空間・サービスの提供」

Sustainability「サステナブル・サプライチェーンの共創」

Vision 2050

基本理念

⚫ 既存の価値観が大きく変化する不確実で複雑な時代⚫ カ ー ボ ン ニ ュ ー ト ラ ル 、 ウ ェ ル ビ ーイ ン グな ど の 潮 流へ の 対 応 は地 域 を問わないグローバルな社会課題
これらの社会変容を踏まえ、2050年の大林グループ像を以下のとおり定める『人とイノベーションを原動力に変革に挑戦し続ける企業グループとなり、人々が集う空間、街、環境等のサステナビリティに係る社会課題に多様なソリューションを提供する』

2050年の大林グループ

ブランドビジョン「MAKE BEYOND つくるを拓く」の展開が、基本理念とビジョンの達成に向けた後押しとなる
注）「Obayashi Sustainability Vision 2050 」 https://www.obayashi.co.jp/sustainability/vision.html「MAKE BEYOND つくるを拓く」 https://www.obayashi.co.jp/makebeyond/4

中期経営計画2017の振り返り

財務指標⚫ 売上高、営業利益等は2019年度まで概ね計画に沿って推移。2021年度は大幅な減益。
⚫ 資本の蓄積は順調に進み、自己資本は9,000億円を達成。自己資本比率も 40％前後に。
2017年度
実績

201８年度
実績

201９年度
実績

20２０年度
実績

20２１年度見通し

中期経営計画2017
2021年度 P/L

連結売上高19,006億円

20,396億円

20,730億円

17,668億円

19,600億円

２兆円程度

連結営業利益1,378億円

1,554億円

1,528億円

1,231億円

345億円

1,500億円程度

親会社株主に帰属する当期純利益

926億円

1,131億円

1,130億円

987億円

350億円

1,000億円程度

１株当たり当期純利益（EPS）

129.09円

157.65円

157.59円

137.64円

48.82円

150円程度

自己資本当期純利益率（ROE）

14.5％

15.6％

14.3％

11.3％

3.8％

10%超の水準

2017年度末実績

201８年度末実績

201９年度末
実績

20２０年度末
実績

20２１年度末見通し

6,848億円

7,689億円

8,178億円

9,310億円

9,422億円

9,000億円

4,048億円

4,981億円

5,870億円

6,615億円

6,797億円

7,000億円

自己資本比率

32.2％

34.7％

36.7％

41.0％

38.9％

40％

ネット有利子負債

866億円

1,035億円△664億円

74億円

ーゼロ

有利子負債

2,767億円

2,722億円

2,485億円

2,659億円

3,000億円

2,500億円

現預金1,900億円

1,686億円

3,150億円

2,585億円

ー2,500億円

自己資本額
利益剰余金

中期経営計画2017
2021年度 B/S※ 2021年度の1株当たり当期純利益（ＥＰＳ）は、2021年12月末時点の発行済株式数から自己株式数を控除した株式数にて算出※ 2021年度末の自己資本額及び利益剰余金は、2020年度末実績に2021年度の当期純利益見通し及び年間配当支払額を加減算して算出※ 2021年度末の自己資本比率は、2021年12月末の総資産額を用いて算出

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中期経営計画2017の振り返り

投資計画⚫ 5年間の投資総額は、計画値4,000億円を上回る4,600億円程度を実施できる見通し。「将来への布石」である大型の賃貸不動産投資を着実に実行。
⚫ 不動産賃貸事業、再生可能エネルギー事業ともに、中期経営計画2017期間の投資の利益貢献は 2022年度以降。
中期経営計画2017

年度平均

実績見込み

■ 「最高水準の技術力と生産性を備えたリーディングカンパニー」であり続けるための継続的な投資
建設技術の研究開発

1,000億円

200億円1,200億円

工事機械・事業用施設

500億円

100億円

630億円

■ 「多様な収益源を創りながら進化する企業グループ」の実現に向けた投資

デジタル基盤変革を含む

中期経営計画2022期間の利益貢献

不動産賃貸事業

1,000億円

200億円

1,850億円

約50億円/年 以上

再生可能エネルギー事業ほか

1,000億円

200億円

550億円

約40億円/年 以上

500億円

100億円

370億円

オープンイノベーション投資を含む

4,000億円

800億円

4,600億円■ 機会を捉えた成長投資
M&Aほか

５年間の投資総額

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経営環境と継続課題

社会・経済の変容

事業環境

中期経営計画2017の継続課題⚫ 新型コロナウイルス感染症拡大による行動様式や価値観の変容⚫ 国内建設市場規模の均衡状態による競争激化⚫ 国内建設事業における事業基盤の強化⚫ 世界的なサプライチェーンの脆弱さの露呈⚫ 国土強靭化、再開発、リニューアル、スマートシティ、グリーンエネルギー等の分野は堅調な需要を期待

安全、品質を最優先とする企業文化の伝承⚫ 半導体不足、原油価格高騰による物価上昇⚫ カーボンニュートラル、水素をはじめとした脱炭素やウェルビーイングへの取組みがグローバルに加速⚫ 経済と安全保障に係るリスクの高まり
等

提案能力と生産能力の拡充、購買力の強化⚫ 海外建設事業の成長地域への進出戦略とローカル化の推進⚫ カーボンニュートラルに向けた顧客ニーズの急速な高まりと多様化⚫ グリーンエネルギー事業の環境変化⚫ 改正労働基準法の残業時間上限規制適用への対応⚫ BIM/CIM等の建設バリューチェーンでのデータ活用、建設テックやロボティクス等の次世代技術の実装 等⚫ 少子化高齢化に伴う建設産業の担い手不足 等⚫ デジタル化による業務プロセス変革

経営課題⚫ 顧客への提案力と建設プロセスに係る生産能力を拡充し、建設事業の基盤を強化⚫ 社会課題解決を新たなビジネス機会とするための技術とビジネスのイノベーション⚫ グローバル市場での事業活動が企業存続の所与の条件であることを前提とした事業ポートフォリオの拡充『事業基盤の強化と変革の実践』
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中期経営計画２０２２ （１）全体像『事業基盤の強化と変革の実践』〈基本戦略〉❶ 建設事業の基盤の強化と深化「国内建設事業の業務プロセス変革」、「建設バリューチェーンの拡充」、「革新的な建設生産システムの実現」による生産性の向上、営業力と付加価値提供力の強化❷ 技術とビジネスのイノベーション「カーボンニュートラル」と「ウェルビーイング（安全・安心・快適・健康）」をビジネス機会とする新たな顧客提供価値の創出❸ 持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充
建設を核としグローバルに多様な事業領域で培った技術およびネットワーク等の強みと、オープンイノベーションや積極的な投資による新たな収益機会の継続的な獲得〈経営基盤戦略〉〈事業戦略〉❶ 人材マネジメント

❷ 組織

❸ DX

❹ 技術

❺ サプライチェーン❻ 財務・資本❼ サステナビリティマネジメント

国内建設を中核とし、グローバルに多様な事業を展開するポートフォリオ

国内建設

海外建設

開発事業

グリーンエネルギー

新領域
ビジネス

各事業の技術シーズ

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中期経営計画２０２２ （2）基本戦略の２つのステージ

大林グループ中期経営計画2022
建設事業の基盤強化への取組み

変革実践への取組み（～2023年度）（～2026年度）

基盤強化

変革実践

2022年度、2023年度は、連結営業利益1,000億円をボトムラインとして、業績の回復、安定に最優先に取り組む。

2024年度以降は、その後の成長に取り組むステージとして、事業変革を進めて中長期的な成長への道筋を確立する。

基本戦略①建設事業の基盤の強化と深化⚫ 受注ポートフォリオの構築⚫ BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）⚫ 競争力と採算性の向上⚫ サプライチェーン維持・強化・拡大⚫ 改正労働基準法による残業時間上限規制適用への対応

基本戦略①建設事業の基盤の強化と深化⚫ 建設バリューチェーンの強化と建設サービスの領域拡大⚫ 革新的な建設生産システムによる生産性向上の実現

基本戦略②技術とビジネスのイノベーション⚫ 革新的な建設生産システムの構築
基本戦略③持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充⚫ ROICを指標に採用し、資本効率を重視した経営

基本戦略②技術とビジネスのイノベーション⚫ 新たな事業分野での新たな顧客提供価値の実現⚫ カーボンニュートラルやウェルビーイング等の社会課題の解決に繋がるビジネスモデルの創出と技術の獲得
基本戦略③持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充⚫ ５つの事業分野への資源投入による成長基盤の確立、事業ポートフォリオの拡充

9中期経営計画２０２２ （３）基本戦略の３つの柱❶ 建設事業の基盤の強化と深化
a. 業務プロセス変革とリスクマネジメントによる収益の確実性の向上
b. 高付加価値化と建設プロセス(営業、設計、調達、生産、サプライチェーン)強化による競争力と採算性の向上
c. 建設バリューチェーンの強化と建設サービスの領域拡大
開発、コン サル、設計、 施 工、 維持 管 理、リ ニ ュー アル 等 の一 連 の「 建 設 バリュー チェ ー ン 」 を 強 化す ると とも に 、 木造 / 木 質化 、洋上、スマート 道路 等、 新 たな「 建設 サ ービ ス領 域」 へ の 取組 み を推 進

建設バリューチェーン強化

川上

開発・AM

開発提案力を強化し、工事受注に向けた非価格競争力を拡充

大林新星和不動産

コンサル・エンジ

再エネ､環境､ICT､医薬等への対応能力強化、コンサル領域への展開、エネルギー政策への対応

オーク設備工業設計

リスクマネジメント機能の強化、社外設計事務所等との協業
BIM/CIMの実装拡大

オーク情報システム

施工

受注ポートフォリオによる収益確保、木造/木質化、洋上、スマート道路への取組み、機械化やサプライチェーンの強化で生産性向上とコスト圧縮

大林道路

維持管理
PM・BM

ビル管理業務体制の拡充、私募ファンド運用を通じたPM・BM受託

内外テクノス

リニューアル

インフラ更新需要への対応、Ｍ＆Ａを含む能力・業容拡大

大林ファシリティーズ

川下

建設サービス領域拡大

10中期経営計画２０２２ （３）基本戦略の３つの柱❷ 技術とビジネスのイノベーション
a. 技術のイノベーションによる建設事業の基盤強化
b. ビジネスのイノベーションによる付加価値創造と事業領域拡大
c. 社会課題の解決を新たなビジネス機会とする経営戦略の立案・実行(参考)ブランドビジョン「MAKE BEYOND つくるを拓く」における大林グループの強み「構想力」「実現力」「人間力」

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中期経営計画２０２２ （３）基本戦略の３つの柱❸ 持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充
a. ５つの事業分野への適正かつ積極的な資源投入によるグローバルな成長基盤の確立
国内建設事業を中 核と し 、 海外 建 設事 業、 開 発事 業、 グ リー ン エ ネ ル ギー 事 業、 新領 域 ビ ジ ネ スを 加 えた 全 ５分 野 への 展 開を前提に 、事業ポー トフォ リ オ の 拡 充に 向け て 経営 資 源を 配 分

b. 資本効率を重視した経営（投下資本利益率(ROIC)の採用）
c. リスクマネジメントの強化による不確実性の低減
国内建設を中核とし、グローバルに多様な事業を展開するポートフォリオ
ROIC
マネジメント指標としてROICを採用。
各事業への資源配分と事業間の連携をコントロールし、全社ROICの向上を達成。
ROIC逆ツリー
各事業が、事業別の想定WACCを上回るROICを達成すべく、ROIC逆ツリーを活用して資本効率向上に取り組む。

新領域ビジネス：スマートシティマネジメント事業、PPP/コンセッション事業、アグリ・バイオ関連事業、宇宙関連事業、コンサルティング事業等

12中期経営計画２０２２ （４）経営指標目標
財務指標
連結営業利益1,000億円をボトムラインとして安定的に利益を創出できる事業基盤を構築し、競争力の強化やビジネス機会の拡大により更なる収益向上を実現

国内建設事業の基盤強化による収益性の改善とあわせ、３割以上を国内建設以外の事業で稼ぐ強靭な企業体質へ
連結営業利益1,500（億円）■ 国内建設事業

1,378■ 海外建設事業■ 開発事業■ グリーンエネルギー事業
■ その他

1,063

1,000

500

351

345

178

156

195

155

350程度

250程度

02012

2015

中期経営計画2012

中期経営計画2015

2017

中期経営計画
2017

2021

基盤強化

変革実践

更なる成長

中期経営計画2022

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中期経営計画２０２２ （４）経営指標目標
財務指標■ 業績指標
連結売上高
連結営業利益１株当たり当期純利益（EPS）

2兆円程度
1,000億円以上

大林グループの長期的な業績推移から見ると一段高い水準。
事業基盤の変革により、連結営業利益1,000億円をボトムラインとして安定的に利益を創出。

100円以上■ 健全性指標
自己資本比率40%程度

中期経営計画2017で達成した水準を維持し、健全性を保つ。

■ 効率性指標
投下資本利益率（ROIC）

中期的に5%以上(参考)自己資本当期純利益率（ＲＯＥ）

中期的に8%以上

ROICは中期的に5%以上を確保。（ROEでは8%に相当）
事業別ROICとROIC逆ツリーにより資本効率向上の意識を浸透。

■ 株主還元の目安
自己資本配当率（DOE）

3%程度

利益の蓄積による自己資本の充実を株主に中長期的に還元する方針とし、自己資本配当率（DOE）を採用。

ROIC ＝ 連結営業利益×(1-実効税率) ÷ {(前期末投下資本＋当期末投下資本)÷2}
ROE ＝ 親会社株主に帰属する当期純利益 ÷ {(前期末自己資本+当期末自己資本)÷2}
DOE ＝ 年間配当総額（中間＋期末） ÷ {(前期末自己資本+当期末自己資本)÷2}

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中期経営計画２０２２ （４）経営指標目標
投資計画
中期経営計画2022
2022～2026

年度平均

（参考）
2017～2021
実績見込み

200億円

■ 経営基盤強化のための無形資産投資
人材関連投資

250億円

50億円

デジタル関連投資

700億円

140億円

資産計上分を含む

550億円

技術関連投資

800億円

160億円

資産計上分を含む650億円■ 建設事業の基盤の強化と深化を中心とした継続的な有形資産投資
工事機械・事業用施設

500億円

100億円

630億円

■ 事業ポートフォリオの拡充に向けた成長投資
3,000億円

600億円

グリーンエネルギー事業

500億円

100億円

M&Aほか

250億円

50億円

6,000億円

1,200億円

開発事業

５年間の投資総額※大型M&A等の投資は上記計画には含まず

売却による回収1,400億円含まず(回収と合わせNET1,600億円)

1,850億円
550億円

オープンイノベーション投資を含む

370億円

4,800億円(人材関連投資は概算推定値)

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中期経営計画２０２２ （４）経営指標目標
投資計画■ 中期経営計画2022期間のキャッシュ配分
キャッシュインキャッシュアウト■ 投資CFの内訳
項目

法人税等

連結営業利益1,000億円をボトムラインとして安定的に利益を創出する前提

配当金

投資キャッシュフロー
3,100億円程度

減価償却費 200億円/年
5年間で1,000億円

政策保有株売却
1,500億円

人材関連投資250億円

デジタル関連投資700億円

技術関連投資800億円

工事機械・事業用施設

500億円

開発事業

5年間で5,000億円以上

投資計画

3,000億円

グリーンエネルギー事業

500億円

M&Aほか

250億円

投資計画

6,000億円

投資キャッシュフロー対象外分控除▲ 1,500億円

開発事業の資産売却による回収分▲ 1,400億円

投資キャッシュフロー分

3,100億円

更なる企業価値向上のための投資キャパシティ

5年間で7,500億円のキャッシュを創出

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中期経営計画２０２２ （４）経営指標目標
非財務定性指標

環境 Environment
CO２排出削 減量（ sc op e 1, 2 ）①温室効果ガス排出量の削減

達成時期203 0 年度 、 2 01 9 年度 比

46.2％

減

⚫ SBTにコミットし、2050年までのカーボンニュートラル実現を目指す⚫ 社会のカーボンニュートラルに資する技術の獲得と付加価値提案の推進②カーボンニュートラル実現への取組み⚫ 水素をはじめグリーンエネルギーの推進（顧客の事業への支援、EPC事業者、エネルギー事業者といった多様な立場から）③環境投資の推進⚫ 温室効果ガス排出量の削減と社会のカーボンニュートラル実現に資する投資の推進

社会 Social①安全・品質の確保⚫ 死亡災害・重大災害・重大品質不具合の根絶⚫ 快適で安心、災害に強いインフラ、スマートシティ、建物づくりへの提案・参画②ウェルビーイングへの取組み⚫ サプライチェーンとの連携による安全・安心な就労環境の整備・創造⚫ 従業員のワークエンゲージメントや幸福度の向上③多様な人材の活躍⚫ 多様な人材が活躍できる環境の整備・向上、健康経営の推進

ガバナンス Governance①企業の持続的な成長に向けたPDCAの実践⚫ 新設するサステナビリティ委員会によるサステナビリティ課題の検討、モニタリング②コンプライアンスの徹底⚫ コンプライアンス意識の向上、法令違反の防止

17中期経営計画２０２２ （５）経営基盤戦略❶ 人材マネジメント戦略「働き方改革」から「働きがい改革」へ⚫ 人材マネジメント方針の新設⚫ 人材マネジメント方針に基づく取組み［人材マネジメント方針 骨子］
大林グループは、個の尊重と働きがいのある職場環境や成長機会の提供を通じて、各人の自己実現を 推進する 。併せて 、 闊達に議論し合える企業風土にお いて一人ひとりの自律的な行動を促し、各役職員と会社が豊かな未来を拓くことを目指す。

▶ 技術の伝承と競 争力 強 化の ため の 多様 な 人材 の 採用
▶ 育成を勘案し た最 適配 置 と発 揮 能力 の 最大 化
▶ 自主的な学びを 掘り 起こす 教 育体 系 の構 築

⚫ 従業員のワークエンゲージメント向上⚫ ダイバーシティ＆インクルージョンの推進⚫ 健康経営の推進

自ら機会を捉えてキャリアを切り拓きながら成長できる自律的な人材❷ 組織戦略
事業・エリア別組織と全店統括組織の縦横の連携と自律的な協働⚫ 本支店、子会社等による事業や地域特性に適した効率的な事業推進（タテ）と、安全・営業等の全店統括組織による全体最適化及びリスクマネジメントの徹底（ヨコ）の、縦横連携⚫ 本支店・子会社が一定規律の下で自律的に事業活動を展開し、本社機能を介さず直接的に協働⚫ Ｍ＆Ａや業務提携等も活用し、事業ポートフォリオに合った組織体制、組織能力を構築

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中期経営計画２０２２ （５）経営基盤戦略❸ ＤＸ戦略
事業基盤の強化と変革の実践に向けたＤＸ
デジタイゼーション

デジタライゼーション〈取り組むテーマ〉▶ 時間外・ 長時間労 働の 縮 減、ム リ・ ム ダ ・ ムラ の 解消
▶ 工事量最盛期に 対応 で きる 施工 能 力の 獲 得▶ 社内データ活用と 顧客 提 案力 の 強化

⚫ BPR
▶ BPR に よる抜 本 的な 業 務プ ロセ スの 変 革⚫ BIM▶ BIM生産基盤への完全移行による建設事業の情報基盤強化⚫ 全社的DX▶ 社内システムのスリム 化、デ ータ プラッ ト フォ ー ムの 整 備▶ 業務の自動化・ 省 人化 、イ ン テリジェ ン ト オ ート メ ー シ ョンの採用

デジタルトランスフォーメーション⚫ 変革の実践に向けたＤＸ▶ カーボンニュートラル、ウェルビーイングといった社会課題の解決に資するデジタル技術の追求▶ 建物とデジタル技 術の 融 合に よる 快 適な 空間・ 付 加価 値の提供、ウェ ルビ ーイ ン グ へ の貢 献
▶ 新たな収益確保、雇用機会創出に向けたＤＸによる新領域ビジネスの開拓【 事業機会】▶ スマートシティ、ス マ ー ト ビ ル マ ネ ジ メン ト
▶ デジタルツイ ン 都市 、デ ジタ ル トリプ レ ッ ト▶ ロボット・ 自動施工 技 術等 の 革新 的 な建 設シ ステム（ 安全性確保、高品 質、 短工 期、 生 産能 力 の向 上）▶ 建設ライ フサイ クル マ ネ ジ メ ン トシ ステム⚫ 情報セキュリティの強化とデジタル人材の育成・確保【 トピックス： DX本 部の 設 置（ 20 2 2 年 2月） 】
IT基盤・システム構築・生産デジタル・DX推進・BPR・BIM/CIMの全ての業務機能について全体最適の意思決定と迅速性をもって強力にデジタルによる業務変革を推進する。ＤＸ戦略の立案からその推進・監理までの権限を有するトップダウン型の 『全社横断型組織』 としてＤＸ本部を設置。

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中期経営計画２０２２ （５）経営基盤戦略❹ 技術戦略
競争優位獲得のための技術ポートフォリオとエコシステムの構築⚫ ＩＰランドスケープの観点を踏まえた技術ポートフォリオの構築▶ 建設バリューチェ ーン の 強 化、 生産 性 の向 上、 安 全・ 品 質 の向 上 及び 就 労環 境 の改 善 を実 現 する 技術 の 獲得
（BIM/CIM、建設DX（ロボット・ICT）、省人化、グリーンエネルギー、スマートシティ、インフラ更新、環境、医薬、木造/木質化、洋上、スマート道路）▶ 社会課題の解決 及び 事 業領 域 の拡 大 に つ な がる 技術 の 獲得 ( カー ボン ニ ュー ト ラル 、 ウェ ルビ ーイ ン グ 、 水 素、 宇宙 等）⚫ 官/学、同業、協力会社との協働やM&A、オープンイノベーションの推進▶ 社会課題の解決 に 向 け て 、 国や 業界 を 巻き 込ん で 標準 化 / デフ ァ ク ト スタン ダ ー ド化 を 目指 す
▶ 自社開発、オー プン イ ノ ベ ーシ ョン に よ る 協業 、外 部 か ら の調 達 型開 発、 補 助金 の 活用 等 を有 機 的に 組み 合 わせ た
エコシステムを構築❺ サプライチェーン戦略
サステナブルサプライチェーンの構築による競争力強化と担い手確保⚫ 建設現場における作業員の就労環境改善、多様な人材が働きやすい環境整備⚫ 環境配慮型の設計や施工等、ESG/SDGｓ推進に向けた共創関係の構築⚫ 協力会社の生産性向上とデジタル化の支援、教育訓練校や研修施設の活用による技術力強化と技能伝承⚫ 協力会社の後継者育成、担い手確保に向けた取組み、大林組林友会の強化・活性化に向けた取組み
注）「大林組林友会」 https://www.obayashi.co.jp/sustainability/suppliers.html

20中期経営計画２０２２ （５）経営基盤戦略❻ 財務・資本戦略
企業価値と資本効率の向上の推進⚫ 投資方針▶ 一定の財務規律 のも と、 必要 な 場合 は 外部 資 金も 活用 し 、 将来に 向けた人材 、デ ジタ ル、 技術 へ の投 資 や 成 長 投資 に よ り
企業価値を更に 向 上さ せ る⚫ 株主還元方針▶ 長期安定配当の 維持 を 第一 に 、 利 益の 蓄 積に よる 自 己資 本 の充 実 を株 主に 中 長期 的 に 還 元 する 方針 とし 、 自 己資 本 配当 率（ DOE） を指標に 採 用⚫ 政策保有株式の売却方針▶ 2027年3 月 末ま で ので きる だけ 早 い時 期 に 、 連結 純 資産 の 2 0% 以 内を 目 処に 1, 5 0 0億 円 程度 を 売却

❼ サステナビリティマネジメント体制
取締役会の機能強化によるガバナンスの向上⚫ コーポレートガバナンス体制の強化により、持続的成長と中長期的な企業価値向上を図る⚫ サステナビリティの位置づけを社会貢献・環境概念から利益成長ドライバーにシフト⚫ 取締役会の下に「サステナビリティ委員会」を設置し、事業ポートフォリオの長期的な検証を含むサステナビリティ課題を議論

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中期経営計画２０２２ （６）事業戦略
カーボンニュートラルに係るビジネス機会とソリューション
〈ビジネス機会とソリューション〉
長寿命化

三箴の実現
「良く、廉く、速い」⚫ 高品質⚫ リニューアル⚫ コンバージョン 等

建設ライフサイクル
マネジメント
サービスの提供

自然エネルギーや次世代エネルギー（水素等）の活用によるインフラ提供

当社グループの総合的競争力

環境負荷低減に繋がる技術開発とその実用
人とデジタル・ロボットの融合による新たな生産システムの構築

大規模木造建築の実現「OBAYASHI WOOD VISION」

CO2抑制⚫ 再生可能エネルギー⚫ CO2フリー水素⚫ ZEC/ZEB⚫ マイクログリッド 等

森林とともに生きる街「LOOP50」構想
森林資源によるエネルギー循環CO2吸収⚫ 木造建築⚫ 都市の緑化⚫ 農業、森林・里山整備⚫ CO2吸収素材開発 等

CO2再利用⚫ 炭素回生システム（藻類・バイオ燃料）⚫ CO2フリー水素活用

グリーン水素サプライチェーン構築の未来構想［ニュージーランド タウポ］

CO2封込
⚫ CO2回収・貯留（CCS）⚫ CO2封込素材開発 等
22中期経営計画２０２２ （６）事業戦略
ウェルビーイングに係るビジネス機会とソリューション
〈ビジネス機会とソリューション〉
安 全

三箴の実現
「良く、廉く、速い」⚫ 建物、インフラの安全⚫ 食、水の安全⚫ 激甚化する災害への対応⚫ 職場の安全

安全・安心・快適な
建物・インフラの提供

災害に強い社会防災・減災・復興への取組み

当社グループの総合的競争力

ビッグデータによって空間的にも機能的にも最適化された未来都市 2050年『モザイク・シティ』

安 心⚫ 安心な流通ネットワーク⚫ セキュリティの高い社会形成⚫ 安定的かつ効率的に運営可能な施設群

デジタルツイン上の仮想データ／リアルデータと個人データを統合したエリアマネジメントサービス快 適
デジタルツインによるエリアマネジメント

人とデジタル・ロボットの融合による新たな生産システムの構築⚫ 快適な職住環境（利便性・環境制御等）⚫ 快適な交通ネットワーク⚫ 自然との融和/再生

これからの循環型農業「COMPACT AGRICULTURE」構想

健 康⚫ 働きやすい空間⚫ 住まう人の健康⚫ 医療システムの充実⚫ 従業員/サプライヤーの健康23

中期経営計画２０２２ （６）事業戦略❶ 国内建設事業
サプライチェーンとともに提供価値を最大化⚫ 生産プロセスのBPRをはじめ業務変革により生産能力を継続的に拡充⚫ 生産能力に適した受注ポートフォリオによる安定的な収益の確保⚫ サプライチェーンの維持・強化・拡大に向けた調達基盤の整備⚫ 次世代生産技術・システムやデータ、デジタル技術を活用した生産能力の向上⚫ カーボンニュートラルやウェルビーイング等の社会課題の解決に向けて、ネットワークを活用した建設バリューチェーンの強化と建設サービスの領域拡大（Ｍ＆Ａの活用を含む）
建 築⚫ 営業、設計、調達、生産の各部門が一体となったコスト競争力の実現とリスクマネジメントによる収益の確保⚫ データセンター、半導体工場、医薬品工場、木造・木質・ZEB等の環境配慮型建築といった成長分野への取組み強化

土 木⚫ ECI、DB等の顧客ニーズや社会環境の変化への柔軟な対応による安定的受注と利益の確保⚫ 高速道路の大規模更新等、インフラリニューアル分野の先駆者ノウハウの活用、優位性の維持・強化⚫ グリーンエネルギー分野における競争力及び体制の強化、環境再生、脱炭素等の社会課題解決に向けたネットワークの活用❷ 海外建設事業
強固な事業基盤を活かしグローバル市場で更なる成長機会を獲得⚫ 北米子会社の継続的成長、M＆Aによる施工能力の拡大⚫ アジア子会社のローカル事業基盤の強化と、アジア支店を中心としたクロスボーダー連携体制の構築⚫ 強化対象国を絞り込み、非建設事業のM&Aを含むエリアごとの参入戦略を実行（北米、タイでの開発事業、グリーンエネルギー事業等）

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中期経営計画２０２２ （６）事業戦略❸ 開発事業
資産ポートフォリオを最適化し、投資効率と収益性を向上⚫ ZEB等の環境配慮型ビルや付加価値の高い物流施設等の成長分野への投資によるアセットタイプの多様化と安定的なインカムゲインの確保。
⚫ 私募ファンドの活用による機動的なキャピタルゲインの獲得とビル運営管理モデル（PM・BM業務等）の構築。
⚫ グローバル市場におけるネットワークを活用した優良資産の取得。

❹ グリーンエネルギー事業
カーボンニュートラル実現に向けたニーズに応えて成長⚫ 脱炭素化に向けた顧客ニーズに対応し、建設事業、開発事業との相乗効果を創出（EPC、PPA、コンサルティング等）⚫ 発電能力の拡大とリスク分散①アジアでの再エネ関連事業の検討、②非FITでの電力供給への取組み 等⚫ 水素関連技術の進展と事業化に向けた取組みの強化①水素を利活用した建設業における脱炭素の推進（水素混焼建機等）、②国内外の水素関連実証事業を踏まえた事業の推進 等❺ 新領域ビジネス
新たなビジネスの探索と事業化により成長への新機軸を拓く⚫ 社会課題に応え、当社のコア技術を活用し、成長性のある市場領域に注力。
①カーボンニュートラル、 ②ウェルビーイング、 ③デジタル化や革新的技術がもたらす既存産業の変革、 ④規制緩和がもたらす新たな市場⚫ PPP/コンセッション等への取組み強化、サブスクリプションプラットフォームビジネス等の新たな収益モデルの試行⚫ 事業開発プロセスの整備と経営資源の活用①本支店・各事業部・グループ会社（SVVLを含む）の連携強化、 ②事業創出に向けた研究機関、スタートアップ等とのエコシステム構築 等

注）「SVVL」 https://svvl-construction.com/25

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