セルフ・キャリアドック制度を活用したキャリア形成支援実践トレーニング
通信①
株式会社リバース１−１ セルフ・キャリアドック制度• セルフ・キャリアドックとは従業員のキャリア形成を促進・⽀援することを⽬的として、定期的なキャリアコンサルティングとキャリア研修などを組み合わせて⾏う組織的な仕組みのことです。
※「セルフ・キャリアドック」導⼊の⽅針と展開より「セルフ・キャリアドックで会社を元気にしましょう！（リーフレット）」より

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１−２ セルフ・キャリアドックの概要• 企業がその⼈材育成ビジョン・⽅針に基づき、キャリアコンサルティング⾯談と多様なキャリア研修などを組み合わせて、体系的・定期的に従業員の⽀援を実施し、従業員の主体的なキャリア形成を促進・⽀援する総合的な取組み、また、そのための企業内の「仕組み」→キャリアコンサルティングの導⼊推進したが、平成30年度導⼊率は正社員で44％（昨年38％）半数以下。
改善のためのより⼀層の仕組みとして、セルフ・キャリアドック制度が新設。
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１−３ 意義・必要性• 平成 28 年 4 ⽉ 1 ⽇改正職業能⼒開発促進法「労働者は⾃ら職業⽣活設計（キャリアデザイン）を⾏い、これに即して⾃発的に職業能⼒開発に努める⽴場にあることが規定されました。同時に、この労働者の取組を促進するために、事業主が講ずる措置として、キャリアコンサルティングの機会を確保し、その他の援助を⾏うことが規定」⇒新卒採⽤者、育児・介護休業者、中堅社員、シニア社員と幅広く対応をしており、さらには⼥性の事務職員や⾮正規雇⽤など職場内で上の役職に就く可能性がない⽅も対象。
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１−３ 意義・必要性

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１−４ 導⼊⽬的、効果と実施形態（１）効果① 従業員にとっては⾃らのキャリア意識や仕事に対するモチベーション の向上とキャリア充実② 企業にとっては⼈材の定着や活性化を通じた組織の活性化（２） セルフ・キャリアドックの実施形態
企業が抱える多様な課題としては次のようなものがあります。
• ①新卒採⽤者の離職率が⾼いという課題• ②育児・介護等で休業者の職場復帰率が低いという課題• ③中堅社員のモチベーション低下という課題• ④シニア社員の⻑い⽣涯のキャリア形成とその実践等の課題
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１−４ 導⼊⽬的、効果と実施形態

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１−５ キャリアコンサルタントの役割
今までも職業⽣活の設計という役割がキャリアコンサルタントにはあった。背景に幅広い「よろず悩み事相談」があったが、 それに加えて具体的なキャリアプランの設計とその⽀援、キャリ アプランを実現するための能⼒開発プログラムの策定とその⽀援 が求められる。
主な業務的な役割としては、• 導⼊までの相談• キャリア研修・キャリア教育• キャリアコンサルティング• フォローアップ
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１−５−１ 標準的プロセス• １、⼈材育成ビジョン・⽅針の明確化• ２、セルフ・キャリアドック実施計画の策定• ３、企業内インフラの整備• ４、セルフ・キャリアドックの実施• ５、フォローアップ

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１−５−２ 具体的な実施• 「導⼊までの相談」は経営者や⼈事担当者などのキャリア開発の主体となる⽅との相談になります。初めのビジョン・⽅針の明確化の段階から、実施計画の策定、インフラの整備と各段階において相談が考えらます。

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１−６ ⼈材育成ビジョン・⽅針の明確化
⼈材育成ビジョン・⽅針を明確化することは⾮常に重要。
組織的な⽬標を定める事であり、⽬標に沿ってキャリア研修・キャリア教育の⽅向性が定まる。
経営者のビジョンをしっかりと確認し、⽅針として落とし込むことが重要。

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１−６−１ 経営者のコミットメント• 経営者には、職業能⼒開発促進法で規定された従業員に対するキャリアコンサルティングの機会の確保を、セルフ・キャリアドックの仕組みの具体化により明確化し、社内（全従業員）に対して各社の適切な形で明⽰・宣⾔することが求められる。
• 経営者のコミットメントが低いと、キャリア研修やキャリアコンサルティングの効果は下がる。
コミットメントが⾼い状況と効果は⾼まり、従業員の意識改⾰にもつながりやすくなる。
しっかりとコミットメントを獲得できるよう経営者に対してのキャリアコンサルティングも必要。
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１−６−２ ⼈材育成ビジョン・⽅針の策定• ⼈材育成ビジョン・⽅針とは、「企業の経営理念を実現するために、従業員に期待する⼈材像とそのための⼈材育成⽅針を明らかにするもの」• 企業の中にはこのビジョンや⽅針が定まっていないケースや、⽇々の業務に追われて明確になっていないケースもある。
• ビジョン・⽅針によりキャリア教育を⾏うため、最初にビジョン・⽅針がぶれると、効果的に進めることが困難になる。
しっかりとビジョン・⽅針を理解し、取り組みの中に落とし込む関わりは重要。
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１−６−３社内への周知• 策定した⼈材育成ビジョン・⽅針は、各社の適切な形・⽅法により、全ての従業員に対して提⽰する必要がある。
• 時に従業員の⽅は経営者層の指⽰ということで、消極的に参加することが考えられる。
• 主体的に取り組まれた⽅がセルフ・キャリアドックの効果は⾼まる為、社内の意識醸成は⾮常に重要な役割と。

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１−７ 実施計画の策定• ⼈材育成ビジョン・⽅針に基づいてセルフ・キャリアドックをどのように進めていくのかについて、企業としての具体的な実施計画を策定する。
• 実施計画に盛り込む項⽬とそれぞれの⼀般的な実施内容は、①キャリア研修②キャリアコンサルティング⾯談

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１−７−１ キャリア研修① 定期的にキャリアプランの策定・⾒直しを促す場合
⼊社時、⼀定年数経過時（5 年、10 年等）、⼀定年齢到達時（35 歳、45 歳、55 歳等における年齢など からくるライフキャリ
ア上での課題や次の節⽬への準備など）に該当する従業員を対象者とする。
② 特定の条件にある従業員のキャリア⽀援を図る場合
⼊社直後〜数年間の若⼿従業員（定着促進）、育児・介護休業復帰者（復帰・定着）、組織の中での期待 や役割の変更に対応する中堅社員（キャリア再構築、活性化）、シニア層の従業員（職務・責任の変化や 新たな環境への適応）等それぞれの課題に応じて対象者とする。
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１−７−２

キャリアコンサルティング⾯談① 実施時期対象従業員の属性とキャリア形成上の課題に応じて、実施時期や頻度等を設定。
② ⾯談の場所
落ち着いて⾯談が実施できるように、外部に⾳漏れがしない社内会議室等を設定。
③ ⾯談時間⼀回の⾯談時間は 45 〜 60 分程度。それ以上は、効果が低減、所属部署の業務の影響が⽣じるおそれがある。
④ ⾯談の内容
・対象従業員ごとのキャリア形成上の課題
・組織の期待・希望などに対する本⼈の気づきなど⑤ ⾯談のフォローアップ
⾯談実施後に、効果を把握することで、後のよりよい取組につなげられる。
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１−７−３ 必要なツールの整備・⾯談（記録準備）シート
キャリアコンサルティング⾯談で使⽤する⾯談（記録準備）シート
・全体報告書キャリアコンサルティング⾯談の結果を、キャリアコンサルタントから⼈事部⾨（⼈事部⾨がない場合 には⼈事を担当する関連部⾨。以下同じ。）に報告するための様式。
・アンケート様式
キャリア研修及びキャリアコンサルティング⾯談をより良いものとしていくために、対象従業員からのフィードバックをアンケート等で把握する必要がある。
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１−７−３

必要なツールの整備

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１−８

企業内インフラの整備／責任者などの決定• セルフ・キャリアドックを推進していくために、社内における責任者を定めます。
• この責任者は、セルフ・キャリアドックに関わるキャリアコンサルタントを統括するという位置づけを 持つと同時に、⼈材育成に関して社内に影響⼒を有することが重要であるため、⼈事部⾨に限らず幅広い ポストの中から適任者を選定することも検討してください。 また、セルフ・キャリアドックの実施組織（社内キャリアコンサルタントを含む担当者）を決定します。

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１−８−1 社内規定の整備• キャリアコンサルティングの機会の確保を、セルフ・キャリアドックの実施・推進が果たすことを、従業員に対して明⽰する必要がある。
• セルフ・キャリアドックを社内の制度として制定し、運⽤するために、企業としてのビジョン、⽅針、実施内容などの規定を就業規則や社内通達として出し、セルフ・キャリアドックの⽅針、具体的な活動内容などを明⽰する。

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１−８−2 キャリアコンサルタントの育成・確保• キャリアコンサルタントには、①社内キャリアコンサルタント（資格を保有する従業員）、②社外キャリアコンサルタントの２種類がある。
社内・社外のキャリアコンサルタントに共通する事項① 資質② 守秘義務等 ③ 質の向上
社外キャリアコンサルタントに特有の事項①企業の経営⽬的や経営戦略、⼈材育成ビジョン・⽅針や⼈材育成計画、⼈材育成に関する現状の課題等などの理解。
②問題発⽣時の情報・意⾒交換、早期に問題解決ができるよう、対応窓⼝と担当責任者を決めておくことが必要。
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１−８−３

情報共有化のルール• キャリアコンサルティング⾯談により得られた情報を、⼈事部⾨及び関連部⾨（産業医等）と共有化するルールを整備する必要がある。
• また、単に共有化だけでなく、その後、教育訓練・⼈事管理諸制度にどのように反映させるかなど も想定した準備をあらかじめ検討したり、対応の実践などを⾏ったりすることも望ましい。

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１−８−４ 社内の意識醸成• 現場管理職の理解• 対象従業員の理解• 共通⾔語化• ①「キャリア」とは• ②「キャリア⾃律」とは株式会社リバース23１―９

対象従業員向けセミナーの実施• キャリア研修・キャリアコンサルティング⾯談の実施に先⽴ち、対象従業員等に向けて、セルフ・キャ リアドックの趣旨・⽬的、スケジュール、研修や具体的⾯談内容（提出物等を含む）、情報の取扱い（キャ リアコンサルタントの守秘義務を含む）等を事前に説明し、了解を得る。

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１−９−２ キャリア研修• 集合形式の研修により、これらを実施する場を設定することが効果的です。また、集合形式で実施することで、他の対象従業員からの学びの機会を得て、相互啓発を通した変化や気づきを促すことも期待できる。
決める内容• １、対象者• ２、実施時期• ３、内容• ４、振り返り
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１−９−２

キャリアコンサルティング⾯談

キャリアコンサルティング⾯談の基本的なプロセスやそれぞれの内容は以下のようなものです。
• １、守秘義務に関する約束• ２、キャリアコンサルティング⾯談の⽬的の共有• ３、⾃⼰理解• ４、仕事理解• ５、意⾒・要望事項等の聴取• ６、キャリアビジョンの策定• ７、キャリア形成上の課題とその対策の明確化• ８、⾯談後のフォロー
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１−９−３ 振り返り
１、個別のキャリアコンサルティング⾯談の効果把握
個別のキャリアコンサルティング⾯談が終了するたびに、対象従業員に対し、⾯談の実施効果について の簡単なアンケートや場合によっては別途のヒアリングをするとよい。
２、セルフ・キャリアドック全体の効果把握
対象従業員等のキャリア形成意識にセルフ・キャリアドックにおける取組がどのような変化をもたらしたかなどの効果を調べるた
め、キャリア研修の実施直後と⼀定期間（概ね３か⽉以上）後にアンケート等を実施。
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１−１０

セルフ・キャリアドックの結果の報告• ⼀つのセッションが終了したら、そのフィードバックの観点から、キャリアコンサルタント及び⼈事部⾨は以下を⾏います。
１、キャリアコンサルタント
個⼈のキャリア意識の課題、職場内やメンバーとの⼈間関係、組織上の問題などをまとめた個別報告書を作成。
２、⼈事部⾨
① 報告書の従業員のキャリア意識の傾向、個⼈の課題と組織的な課題及びその課題に対する解決の⽅針作成など。
② キャリアコンサルティング⾯談結果（個別）のうち、本⼈の同意を得て報告された内容で、特に組織的な検討及び対応が必要と思われる重要な事案及びその解決策
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１−１０−１

従業員に係るフォローアップ• １、追加的キャリアコンサルティング⾯談• ２、上司へのコンサルテーション• ３、関係部署等との連携等

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１−１０−２ 組織的な改善措置の実施• 組織的な改善措置を実⾏する際には、セルフ・キャリアドックで実施したことを契機とし、改善措置の実⾏に⾄ったことを従業員に周知するなど、セルフ・キャリアドックの成果をインパクトの⼤きさや効果のスピード、本⼈や組織にとっての成⻑や変⾰の度合いなどを考慮して改善策（例えば、規則等の⾒直しや運⽤の⾒直し）を検討し、経営層から発信することなどにより社内で共有し、より⼀層の意識醸成につなげる⼯夫を⾏うことも重要。

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１−１０−３ 継続的改善• セルフ・キャリアドックを、毎年よりよい仕組みにしていくために、継続的な改善を⾏います。
• キャリアコンサルタントは、⼈事部⾨や関連部⾨と協働で、⼈事部⾨は、キャリアコンサルタントと協働で、対象従業員やその上司などに対して、キャリア意識や仕事ぶりに変化が出たかどうかを定期的にモ ニターし、追加的なキャリアコンサルティング⾯談や、翌年のキャリアコンサルティング⾯談で結果を話し合うとよいでしょう。また⼈事部⾨は、⼈事部⾨が⾏う⾯談などで話合いの場をもつなどの⼯夫や、他 社の先進事例のベンチマーキングも⾏うとよい。
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