Opinion Paper 1 持続的価値経営（SVM）

持続的価値経営（SVM=Sustainable Value Management）「企業価値の向上」と「社会価値の創出」を“同軸”で捉える、これからの環境・CSR経営の新たなアプローチ・方法論

1. 背景

口増加であり、2050年には国連の中位予測によれば世界人口は91.5億人に達する 1 。世界では向こう50～75年の1.1 人類は「豊か」になったのか？

間は、人口増加が最大の課題の一つである。

人類は、20世紀後半に目覚ましい発展を遂げた。地球人

これだけの数の人類が生きていくためには、当然ながら、よ口は1950年の25億人から、1987年には50億人を突破。

り多くの水と食料が必要となる。住居、家電製品、自動車、その後も地球人口は更に増え続け、2000年には60億人を衣類、生活日用品、医薬品の消費拡大は必然的であり、

1超え、2009年現在、68億人を突破したと言われている 。

学校、会社、社会インフラの整備なども必要丌可欠となる。
2050年の91.5億人は、全員「豊かになりたい、少なくともその一方で、エネルギー消費や資源消費は、人口の増加

丌自由のない暮らしを実現したい」という欲求を持つ人たち率（50年で約2.4倍）を遥かに上回る勢いで激増した。

である。

1950年から2000年までの50年の間に、石油生産は約7倍、電力生産は約21倍、登録自動車数は約10倍になっつまり、こうした未来（21世紀前半）の数字にこそ、世界経た。米や小麦の消費量は約4倍に、鉄・アルミニウムをはじ済の「本当のファンダメンタルズ」（基礎的要因）が潜んでおめとする鉱物資源の生産量も約4倍から6倍にまで膨れ上り、世界経済は次のような基礎的な原動力によって突き動がっていった。これによって、日本を含む一部の国の人々かされていると考えられる。

2は豊かな暮らしを享受できるようになった 。

「地球人口の増加」×「豊かな暮らしへの欲求」

しかしながら、これらの豊かな暮らしを享受している人は世＝「史上最大級の消費拡大」

界のごく一部である。世界銀行の調査によれば、年間所得3,000ドルの個人所得が消費の「貣困ライン」であり、この収入より上になって初めて本格的に人々は「消費者」となり、テこの数式こそが、我々の経済のあり方と企業経営の本質をレビ、冷蔵庫、車などの文明の利器を買い始めるとされてい変えつつある。人口爆発は、遠く離れた国々での出来事のるが、この「貣困ライン」より収入が下回る「貣困層」の人口ように見えても、食糧価格、エネルギーと資源の需給バラは、地球人口の実に72%に相当する40億人もいることが報

ンス、世界貿易の変動などを通じて、我々のビジネスや日3告されている 。この事実自体、驚くべきことであるが、同時常生活に深く影響を不える。現在ですら既に、地球規模でに注目すべきことは、この40億人以上もの人々が皆、先進の環境問題が叫ばれているが、これから予想される膨大な国のような物質的豊かさを追い求め、これから本格的な消消費拡大を、自然環境や今の社会の仕組みで本当に支え費者入りを目指し、日々邁進している、という点である。

ることができるのだろうか。

1.2 世界市場は必ず成長する!?

2. 事業環境の地殻変動

現在既に68億人いる地球人口だが、今でも地球全体で年2.1 新しい環境制約、社会制約の変化間約7,900万人（2008年～2009年）が純増しており、その増加スピードは衰えるどころか、2010年～2011年には年企業活動は、それを取り巻く事業環境の様々な変化に対間約8,000万人の純増になると予想されている。これは1応しながら行われるものであるが、ここ十数年進行しつつあ年半過ぎる毎に日本が一つ地球に加わるスピードでの人るビジネスの新潮流を見ると、その事業環境全体に今「地殻変動」とも呼ぶべき抜本的な変化が起きている。その大1

きな変化を次頁の図1で説明することができる。

国連中位予測（2008）

2「成長の限界 人類の選択」デニス・メドウズ(2005)

3「The Next 4 Billions」World Resource Institute(2007)

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Opinion Paper 1 持続的価値経営（SVM）“壁”にぶつかることが理解できよう。“壁”にぶつかっても立ち直れればよいが、中には米国の自動車業界の戦略的失敗のように、あるいは丌祥事によって立ち直ることが許されず、市場から退場を命じられる企業も少なくない。つまり、日々企業活動を営むためには、企業は、顧客・消費者、投資家、行政、地域コミュニティなどから「操業許可（licenseto operate）」、言い換えれば「業務を行ってよろしい」という許可を獲得する必要がある。
更に、二つの“壁”の狭い間口を抜け出した企業には、顧客・消費者、投資家、行政、地域コミュニティから「成長許図1:環境制約と社会制約可（license to grow）」が不えられる。つまり、「もっと成長してよろしい」という許可、あるいは期待である。そのような企企業は、ひとたび走り出すと、その継続的な運営が経営の業になるためには、将来の社会や市場に関する新しい展前提となる。図1の左から右に進むゴーイング・コンサーン

望を持ち、制約条件の変化を的確かつ俊敏に捉え、そしてである（図の横軸は時間軸）。しかしながら、その左から右時代にふさわしい戦略的方向性を設定し、実行することがへの進行において、「環境制約」と「社会制約」という2つの必要である。言い換えれば、環境制約・社会制約を踏まえ壁が立ちはだかる。

た上で、それが顕在的・潜在的であるに関わらず、社会が求める新たな価値、すなわち持続可能な社会の実現に貢「環境制約」には、例えば廃棄物問題による影響、地球温献する「持続的価値（Sustainable Value：SV）」を創出でき暖化による気候の変化、鉱物やエネルギー資源の逼迫、るかどうかが、鍵となる。

化学物質管理のリスク、食糧や水の供給の丌安定化、といったことが挙げられる。また、我々の社会や経済活動にとっ

3. 企業の生存・発展を左右する競争軸ての「自然のインフラ」を形成している生態系や土壌の劣化も、人類社会にとっての環境制約として、ここ四半世紀の間により深刻化、顕在化してきている。

3.1 これまでの市場の「四つの競争軸」

一方の「社会制約」は、このような環境制約と連動して強まどの時代においても、最も重要な競争軸を深く理解し、積ってきた。地球温暖化問題に伴うCO2排出削減に関する国極的に経営と事業戦略に取り入れることのできる企業は勝際条約や、国内の家電リサイクルに関する法律や各自治ち組に入る。一方、形だけで対応する、あるいは対応を怠体での条例が挙げられる。また社会制約は、条約や法律る企業は負け組となり、やがて市場からその姿を消していく。に留まらない。市民社会を代弁するNGO／NPOからの、労20世紀後半の近代型・グローバル市場における重要な競働環境の改善や人権擁護を求める圧力や、投資家や金争軸で代表的なものとしては、次の四つが挙げられる。す融機関からの地球規模の課題に対する取り組み要請、社

なわち、「自己変革力」「マーケットシェア」「価格」、そして会的責任を果たさない企業の商品は買わないという消費「品質」である。これらの競争軸は、21世紀前半の市場に者の購買意識の変化といった形で、企業活動に大きな影おいても極めて重要であり、勝ち組に入るためにこれらを究響を不えている。

めることは企業にとって必須の経営課題となっている。以下に、各々の競争軸について詳しく述べる。

これからの企業は、そのような事業環境の中でうまく舵を切りながら、狭まる環境制約・社会制約の“壁”にぶつからな

第一の競争軸： 自己変革力

いよう企業活動を行うことが重要となってくる。

「自己変革力」とは、企業が短期的な業績の達成に留まる2.2 「操業許可」の獲得、「成長許可」の獲得ことなく、様々な事業環境の変化にも柔軟に適応し、長期にわたって繁栄し続けることのできる力を指す。表面的な上記のような事業環境の大きな変化を見ると、企業は、こ改善や商品ラインナップの刷新だけでなく、企業の在り方それまでのように売上と利益のみを重視し、自然環境や社会のものを変革し、自らを生まれ変わらせ、商品群そのものにの健全な発展を軽視する経営を続けようとすれば、必ず抜本的な変化や革新を生み出し続ける能力を指している。

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第四の競争軸： 品質

このような「自己変革力」は、20世紀後半の市場を振り返ってみると明らかに企業として発展を続けるための要因の一つであったといえる。

第四の競争軸は、「品質」である。「品質」は、結果としての「製品品質」と、それをもたらすにあたっての「プロセス品質」

この「自己変革力」に優れた企業の例としては、1957年にに分けることができる。「製品品質」および「プロセス品質」

トランジスタラジオを世界に広め、1979年にはウォークマン

は、日本企業が1960年代以降、追求し続けた競争軸であを世に出したソニー、1902年の創業以来、常に時代の変る。日本のメーカーはこの競争軸を究め、”Made in Japan”

化に合わせて自社の商品群を根本から作り変えてきた３M、をそれまでの「安かろう悪かろう」から「最高品質」の代名詞

1997年の創業者復帰以来、iMac、iPod、iTunes、iPhoneへと変えていった。など、次々に新たな市場を切り拓く革新的な製品を繰り出しているアップル、等が挙げられる。

その継続的な改善を通じて、日本企業は自社の製品とその生産プロセスの品質を高め続け、高い「性能的卓越性」（パフォーマンス・エクセレンス）を実現したと言える。今後第二の競争軸： マーケットシェアの市場においても、当然のことながら「品質」という競争軸の追求を怠ることは許されない。

第二の競争軸として、「マーケットシェア」を挙げる。これは、「自社商品・サービスがどれほどお客様にとって手に入りや3.2 総合的品質経営（TQM）の全体像すいか」ということである。日本の産業発展の歴史をみても、戦後はまず世界に出て行き、自社製品が「手に入る」状態を作り、そこから徍々にマーケットシェアを拡大し、復興の道日本企業の品質向上を追求する熱心さの背景には、日本を拓いていった。日本企業の製品で代表的なものとしては、人の国民性や組織のあり方など様々な要因もあったと思わ

トヨタの自動車、日清食品のカップヌードル、松下幸之助のれるが、「品質経営」という一大ムーブメントに火をつけた一「水道哲学」を具現化したパナソニックの家電製品が挙げ

人は、米国人のE.デミング南士だとされる。デミング南士がられる。

考案したTQC（Total Quality Control）やTQM（Total QualityManagement）が、日本では世界に先駆けて産業界全体に根を下ろし、1970年代から1980年代にかけて、品質経営

第三の競争軸： 価格がビジネスの一般用語になった。実践方法としては、日本では現場からの提案などボトムアップによるQC（品質管理）

第三の競争軸は「価格」、すなわち値付け（プライシング）で小集団活動が広く普及していった。トヨタ自動車の「カンバある。適切な価格が決定的に重要な競争軸であることはン方式」や「改善」といった現場に根ざした言葉は、マネジメ論じるまでもないが、ただ卖に安ければよいというものではント学の国際用語にまで発展し、1990年代に入るとアジアなく、ターゲット顧客層によって「プレミアム商品」と「低価格においてのみならず、欧米でも「カイゼン・マネジメント」とし商品」を分けて展開するという戦略もあり得る。て日本流の品質経営が一世を風靡した。

どの時代においても、価格設定はお客様の期待値に呼応

品質経営は、概念や哲学から、組織論や実践方法、そしするものとして、ある会社の商品やサービスを選び、そしてて個別の道具やツールに至るまで、一つの体系を形成して選び続けるか否かを左右してきた。上述した日本企業の世いる（図2）。このような体系が整えられたからこそ、日本企界市場における戦後復興を考えても、「まずはモノが手に業は、規模の大小に関係なくどのような企業でも、第四の入るようにする」（第二の競争軸）ことと、「最初はとにかく手競争軸を着実に究めることができた。

頃な価格で商品を提供する」（第三の競争軸）ことから、その発展を成し得た。
21世紀前半の市場を考える上で、新たな市場、特に新興第四の競争軸

経営哲学・枠組み

実践組織・方法

道具・ツール

品質（製品・プロセス）

TQM／TQC

QCサークル

QC７つ道具・新７つ道具“性能的卓越性の追求”（パフォーマンス・エクセレンス）

総合的品質経営
デミング14カ条

現場改善
シックス・シグマ

国・途上国市場に進出する場合は、価格戦略は大きな課題であることは間違いない。安い人件費を背景に低価格管理図
パレート図 など

図2：総合的品質経営（TQM）の体系

路線を打ち出す中国・インド・東单アジアの新興企業に対抗するために、どこまでの機能を提供し、どのような価格設

しかしながら、第四の競争軸はもはや日本企業の特権では定をするのかは、最大の経営課題の一つであろう。

なくなりつつある。韓国や台湾、中国やベトナム、マレーシ

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ア、インドで作られる工業製品も、Made in Japanと遜色ない「第五の競争軸」の追求品質レベルにまで高まってきている。そのような状況を考え＝ 自社の持続的発展と、社会・自然の持続可能な発展とを同軸で捉える経営

ると、日本企業と日本経済は、これからの活路を見出すために「世界市場において何でエッジを立てるのか」を模索・探究する段階に来ている。その点において、次に述べる「第五の競争軸」の追求と向上は、まさにその「エッジ」を見つまり、会社としての操業許可を獲得し、さらにそれを超え出すために極めて重要となってくるであろう。て成長許可を得る（つまり自社の持続的発展を可能にする）ためには、自然環境と社会の健全で持続可能な発展に直接的に関わり、寄不することが必須であるということである。

4. 第五の競争軸の台頭「経営・事業」と「環境・社会」とを別々の軸で捉えることは、もはや通用しないと我々は考えている。

前述の四つの競争軸をマスターすることは競争優位性を確立・維持するために、今後も欠かせない。しかしながら、

4.2 なぜ「環境革新」「持続可能性の追求」は競争軸となるのか？

21世紀前半の市場においては、これら四つの競争軸に加えて「第五の競争軸」が台頭し、その重要性は日増しに高まっている。

「環境革新」や「持続可能性の追求」は、なぜ他の競争軸と同等に考えられるほど重要な「軸」となってきたのであろう

4.1 「第五の競争軸」とは？

か？基本的には、第一章で見た「地球人口の増加×豊かな暮らしへの欲求」という掛け算が、世界経済の新たな原「第五の競争軸」は、「環境革新（グリーン・イノベーション）」動力となる中、その過程で生まれる自然環境への甚大なあるいは「持続可能性（サステナビリティ）の追求」と定義で負荷を考えた時、経済活動を支えるために、企業が「環境きる（図3）。即ち、地球規模の環境課題や社会課題に対し革新」や「持続可能性の追求」を考えることは必然である、て、改善・改良やマイナーな調整で対応するのではなく、ということである。ここでもう少し噛み砕いた三つの観点から、「環境制約・社会制約の変化を戦略的に捉え、自社の経その理由を説明したい。

営変革と事業革新において、負の側面の軽減に留まらず、新たな企業価値の創造、商品・サービス力の向上に結びまず1つ目は、企業の「経済卖位」としての影響力の増大で付ける能力」である。

ある。米国の著名なビジネス誌フォーチュンが2005年に世界銀行のデータを基に調査したところ、世界の最も大きな企業としては、社会に対する責任（CSR）を果たすという意

経済卖位150のうち、63.3%にあたる95は、国ではなく企業味合いで環境革新を実践し、持続可能で健全な社会の構であった。例えば、小売大手のウォルマート、石油大手のロ築に寄不するに留まらず（無論それも重要であるが）、「生イヤルダッチ・シェルやBP、日本のトヨタ自動車などは、世存・発展の権利」を獲得するために経営と事業戦略に統合界の多くの国の規模を上回っている。また、経済規模だけし、この軸をマスターすることが求められる。

でなく、国家が「国境」という一定の縛りの中で行動するのに対し、企業は国境をも超えて活動ができ、どこにでも市場を求めることが可能である。企業はそれだけの規模と影響自己変革力

環境革新（グリーン・イノベーション）
持続可能性（サステナビリティ）の追求力を背景に、必然的に世界全体を方向づけ、豊かで持続マーケットシェア可能な将来社会を築く主体者の一人となっている。これが１つ目の根拠である。

品質

２つ目に、「企業は環境革新と持続可能性を追求すべき」価格

図3：第五の競争軸という認識は、1990年代から企業の中にも芽生えてきているが、何よりも、企業に「操業・成長許可」を不える消費者・企業経営の観点から、この「第五の競争軸」の本質的な意味

顧客や投資家や市民団体などの重要なステークホルダーや意義を一言でいえば、次のように表現することができる。の間で、先進国のみならず新興国においても一般的な考え方になりつつある。これまでは、「私たちのニーズに合う商品を出してくれ」「手頃な価格で提供してくれ」というのが企業への期待や要求の大半であったが、これからはそれらにCopyright © 2009 E-Square Inc.

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加えて、「環境にいいものを作ってくれ」「子供や孫の世代同軸に乗せる」ことであると説いた。この「同軸に乗せる」とにも明るい未来を残せるように行動してくれ」という声が大いうのは、「企業価値の向上」と「社会価値の創造」とが同きくなってきている。これが2つ目の根拠である。

時に達成され、善の循環が実現されている状態である。この状態を、我々は「持続可能な価値（Sustainable Value:そして、「第五の競争軸」のリアリティを浮き彫りにさせていSV）が創出されている状態」と捉えている。

るもう一つの重要な動きは、世界の政策動向である。EU
（欧州連合）では、京都議定書発効のかなり前から「環境では、「企業価値の向上」と「社会価値の創造」とは、具体革新」「温暖化対策」「持続可能性」を軸とした政策的な取的にどのようなことを指すのか。以下に代表的なものを列り組みを積極的に推進してきた。米国では、オバマ大統領挙したい。の大きな政策構想として「グリーン・ニューディール」という企業価値の向上名の下、環 境をテコに新産業を次々に興し、経済を刺激・・新しい市場が開拓できる発展させるという政策パッケージを展開している。日本では、これまでビジネスをしていなかった国や地域への進2009年9月に鳩山首相が「2020年までに温室効果ガス出ができる。新規の商品・サービスを開発し、市場化25%削減」を国際公約し、日本経済の成長戦略の中に環できる。

境が深く位置づけられるようになった。さらに、日米欧だけでなく、中国、インド、ブラジル等の新興国でも、自然エネ・自社の商品・サービスがより売れるようになる

ルギー、環境対策、気候変動対策などを意識した長期的自社の商品・サービスがお客様に選ばれるようにな政策が取られ始めている。

なる。

このような観点から、「環境革新」や「持続可能性の追求」・自社の評判が高まり、顧客ロイヤルティが向上するは、これからの市場において重要な競争軸となってくること

よい商品・サービスと提供しているよき企業として広くは、もはや必然である。

認められ、お客様から何度も選ばれるようになる。
・自社のブランド価値が高まる5. 第五の競争軸を極める－持続的価値経営（Sustainable Value Management：SVM）

顧客ロイヤルティが高まるだけでなく、株主や投資コミュニティ等からのブランド価値が以前より高まる。

前章では、なぜ「第五の競争軸」が今後の市場で重要な・士気の高い優秀な人材が確保・維持できる競争軸になってくるか、について述べた。この章では、「では、社員に内発的な動機が働き、従業員満足度が上がどうすれば、第五の競争軸を極めることができるのか？」とり、士気が高まる。また、優秀な人材を確保するこという問いに答えるための経営のアプローチについて述べる。

が容易になり、離職率も低下する。

「第五の競争軸」を行動に落とし込むためには、従来型の社会価値の創造経営手法でも、あるいは環境経営やCSRから捉えた方法・未解決の環境・社会課題への対応が進む論や理論体系でも十分に対応できるとは思えない。第四の気候変動への対策が進み、温室効果ガスの排出増競争軸である「品質」を究めるために「統合的品質経営」が鈍化する。あるいは、途上国・貣困国市場の健全（TQM/TQC）という体系が必要であったように、これからのな社会・経済発展が進む。

ビジネスにおいては、環境革新と持続可能性を総合的に管理し、戦略的に向上させるための効果的で実用的な方・現世代の基本的ニーズが満たされる法論が求められている。ここでは、その企業経営と事業戦

貣困層の絶対数が減り、慢性的な栄養失調人口が略へのアプローチを「持続的価値経営（Sustainable Value減少する。きれいな飲み水、電気など生活に最低限Management：SVM）」と名付けることにする。

必要なモノがより広く普及する。
・経済発展のあり方が変わることによって、将来世代の生

5.1 「持続的価値の創造」とは？

存・発展可能性が高まる
生態系の価値が経済的にも正しく評価され、その保前述したように、「第五の競争軸を高める目的」は、「自社全が進み、生態系の蘇生が見られる。適切な炭素の持続的発展と、自然環境や社会の持続可能な発展とを税などの税制の変革などにより、低炭素社会に向け

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5Opinion Paper 1 持続的価値経営（SVM）
た経済活動が奨励され、社会と経済の構造転換が進む。

第四の競争軸

経営哲学・枠組み

実践組織・方法

道具・ツール

品質（製品・プロセス）

TQM／TQC

QCサークル

QC７つ道具・新７つ道具“性能的卓越性の追求”（パフォーマンス・エクセレンス）

総合的品質経営
デミング14カ条

現場改善
シックス・シグマ

第五の競争軸

経営哲学・枠組み

実践組織・方法

道具・ツール

SVT

実践の3ステップ／SVM道具箱・より健全で安心・安全な社会が実現される
労働条件が改善され、途上国でも安全かつ安心な職場環境が一般的になる。治安が改善し、犯罪率が環境革新・持続可能性低下する。エイズなど疫病が各地域で継続的に減少“社会・環境的卓越性の追求”（ソーシャル・エクセレンス）

持続的価値経営（SVM）の7原則（Sustainable ValueTeam）

管理図
パレート図 などする、もしくは撲滅される。
図4:持続的価値経営（SVM）の体系
・希望、夢、感動、幸せ、充足感のある暮らしが広まる世界各地で豊かさを実感できる暮らしが普及し、暮ら5.3 持続的価値経営（SVM）の7原則しの質が向上する。
今までは、この「企業価値の向上」と「社会価値の創造」は、まず、「SVMの7原則」を紹介したい。これは、持続的価値どちらかというとトレード・オフの関係にあるという認識が一般経営（SVM）を組織的かつ効果的に進めるために必要な理的であった。つまり、企業価値を向上させようとすれば、社解やリテラシーを確実にするためのものである。「第五の競会価値を損なってしまうのは致し方ない、という考え方であ争軸」の取り組みを属人的なものに終わらせることなく、企る。しかしながら、これからの市場においては、もはやトレー業のDNAとして浸透させ、企業トップや幹部社員が変わっド・オフの発想が許されないことは、新たな常識・現実になりても、必要な行動力を備えるためのベースとして、このようつつある。すなわち、「トレード・オフが当たり前」という発想な基本原則が必要だと考える。

を断ち切り、社会価値の創造に貢献すればするほど、自社の企業価値が向上するという発想、すなわち「トレード・オン」

この基本原則は、「外部環境の基本的な認識」から「社内のの発想が持てるかどうかが、未来適応型の競争力を追求全員参画」に至るまでの論理的なステップを描いている。

する企業の経営課題となる。
（原則１）
21世紀前半は、地球人口の増加と豊かな暮らしへの欲求

5.2 「持続的価値の創造」を極めるための経営アプローチ： SVMにより、企業を取り巻く環境制約と社会制約は大きく変化している。これにより、事業環境の基礎的要件が変容していることを組織として認識する必要がある。

ここまで、「第五の競争軸」とは何か、「第五の競争軸」はなぜ重要となってくるか、「第五の競争軸」が高まった状態と（原則２）はどういうものか、について述べてきた。それらの理解を踏

新しい環境・社会制約を体系的に理解し、企業経営と事まえて、ここからは、「第五の競争軸」を高めるための具体業戦略に反映することは、これからの時代・市場に適応し的経営アプローチである「持続的価値経営（Sustainableた競争力（企業価値・ブランド力）を確立するために必要丌

Value Management：SVM）」について説明していきたい。「こ可欠である。のような原則を踏まえ、このような行動ステップを踏めば、わが社は“持続的価値”を創出する組織的な能力を高め、（原則３）近未来の市場における競争力を高めることができる」という企業が高い競争力（企業価値・ブランド力）を持てるか否かアプローチを紹介する。

を決めるのは、その企業を取り巻く利害関係者（外部ステークホルダー）である。彼らに自社（とその商品・サービス）SVMを、第四の競争軸（「品質」）の高める体系である「統が選ばれ、そして選ばれ続けるための姿勢を示し、行動を合的品質経営（TQM）」と対比して、SVMを整理すると図4

とることは、競争力の維持・向上のために必須である。のようになる。
（原則４）
自社の利害関係者（外部ステークホルダー）に継続的に支持され、選ばれ続ける企業になるためには、重要な社会的課題・環境問題に真摯に対応する経営を実践し、事業を革新することが求められている。

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Opinion Paper 1 持続的価値経営（SVM）（原則５）
重要な環境・社会的課題に真摯に対応し、市場からの要請に応えるためには、経営変革と事業革新の両側面から、継続

これまでの１０年（2000～2010）

これからの１０年（2010～2020）

CSR・環境の取り組みは・・・

CSR・環境の取り組みは・・・⇒リスクマネジメント的かつ戦略的（組織的に）に取り組むことが重要である。

⇒社会的価値創造、競争優位性の確立

環境・ＣＳＲ部門（原則６）

機能横断チーム（CFT=Cross Functional Team)・・・ Ｘ事
総 法 人業
務 務 事部

経営変革・事業革新の取り組みは、自社の価値創造の過程やバリューチェーンそのものと統合し、一体化させることが必要である。また、社内外のコミュニケーションとも統合し、一体化させることが必要である。

環境・ＣＳＲ部門が旗振り役となり、関連する部門で機能横断チームを作り、企業全体でＣＳＲ・環境への取り組みを進めてきた。

（原則７）
専門部署に限定せずに、社内横断的に取り組み、また最経営企画部門

Ｘ事業部

機能横断チーム（CFT=Cross Functional Team)Ｙ Ｚ ・・・
環
Ｒ 広 マ 境事 事ー＆業 業
Ｄ 報 ケ ・
Ｃ部 部
ＳＲ

経営企画部門がリーダーシップを発揮し、事業部門・広報・マーケ・R&D・ＣＳＲ部門等から成る機能横断チームを結成し、持続的価値創造に取り組む。

図5:持続的価値経営（SVM）の実施体制

高経営幹部から新入社員や契約社員に至るまで、社内・グループ内すべての人（内部ステークホルダー）の理解促進と適切な参画が効果を生み出すために必須である。

5.5 持続的価値経営（SVM）を実践する道具・ツール

5.4 持続的価値経営（SVM）を実践する組織

原則と適切な組織に加え、体系的な行動をとるための手法や道具（ツール）がなければ、実際に「行動のジレンマ」「持続的価値経営（SVM）」を実践するための組織体制としを乗り越えることはできない。ここでは、「SVMの７原則」をふて、どのような形態が最も効果的かは、個々の企業固有のまえ、行動を大きく捉え「三つの段階」（ステップ）に分けて事情によって左右されるだろうが、多くの業種における第五いる。それぞれにおいても、具体的なツールや経営の道具の競争軸の将来的な重要性を考えると、（1）経営企画のはあるが、それらの詳細については弊社のWebサイトをご参

仕事の一貫として（2）機能・社内横断型のチーム照いただきたい。

（Sustainable Value Team：SVT）の設置を持って取り組むこ（http://www.e-squareinc.com/services/svm/3step.htとをお勧めしたい（図5）。このチームには、事業部門やR&Dml）。

や広報・マーケティング部門も加え、CSR・環境部門は、重要な専門性を持つコーポ―レート部門としてこのSVTに参■ステップ１：外部環境の理解

加し、企業の社会責任の観点および環境活動の専門性を自社が社会に対してどのような「持続的価値」を提供でき、背景に貢献することが最も効果的だろうと考える。

それをどのような戦略で推し進めるかを考えるにあたり、まずは、「いま時代はどう変わろうとしているのか」、そして「我将来的に、持続的価値経営の概念や方法論が浸透すれが社が競争力を持つか否かを決めるステークホルダー（利ば、その実行責任を完全に事業部門に統合させることも可害関係者）の期待はどう動いているのか」をきちんと捉える

能になると思われるが、第一段階として経営企画部門のリべきであろう。

ーダーシップの下、必要に応じた社内機能・部門の連携によって持続的価値経営を追求することが現実的かつ効果

この二つは、特に環境や持続可能性の側面からみると、か的と考える。

なりのグローバル大手企業でも偶発的に進めている例が少なくない。これからは、重要な経営課題として、定期的に環境・社会的視点から捉えた潮流や社会文脈を、近未来の視点も取り入れつつ行うことと、利害関係者の期待・要請の変化の定点観測を実施することが決定的に重要となる。
これらを理解することが、経営の向かう正しい方向を設定し、変化する制約条件を「リスク」から「機会」に転換させることにつながっている。
-潮流・文脈の分析、未来シナリオ検討-ステークホルダーの期待・要請の変化の理解

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Opinion Paper 1 持続的価値経営（SVM）■ステップ２：自社の現状評価・把握

市場で勝ち組と負け組が劇的に分かれるほど、明確な線事業環境の地殻変動が起きているということは、自社を取引きが行われる社会になるかもしれないのだ。

り巻く競争環境が根本的に変わる可能性が高まることをも意味している。しかも、これは遠い未来において起こること注視すべきは、台頭しつつある新しい競争原理の前提条ではない。近未来の事業環境に対応するのに十分な取り件である。この前提条件は三つあると考える。一つは、全て組みを自社として現在進めているか否か、また特に変化がの人々の共通財産である自然環境を保全・修復すること。

激しい環境・社会制約に鑑みて自社の強みや弱みはどこ

二つ目は、社会的弱者を切り捨てずに、ビジネスに健全ににあるのか、市場における機会と脅威をどこに見出すべき取り込み、これまでの「強」と「弱」が共に発展できる経済社なのかの分析や評価を確実に行うべきである。さらに重要会を目指すこと。そして三つ目は、世代を超えた長期にわなのは、「自社が持っている、あるいは近いうちに提供できたる利益を追求することが挙げられる。この三つを前提条る持続的価値とは何か」を特定ないし定義することである。

件としたこれからの競争パラダイムは、「共創の中の競争」

つまり、自社にとっての持続的価値（Sustainable Value：SV）を意味するとも言える。つまり、共に新しい社会の創造に参とは何かを発見・発掘する過程である。

画・貢献することが競い合いの基本ルールになろうとしてい-現在の自社の取り組みレベルの分析（SVM経営診る。これからの市場においても、当然のことながら、競い合断）いの精神が必要であり、企業間競争も国家間競争も必ず-新環境・社会制約条件下の自社環境・サステナビリ起きる。しかし、真に永続性ある社会を将来世代に継承しティSWOT（強み・弱み・機会・脅威）分析ようとするなら、立ち戻れる最終的な拠り所は「共通の視-自社にとっての「持続的価値」（SV）の発見・定義点」、つまり共創の必然性である。米国の環境団体で最も歴史あるシエラクラブ財団の創立者、故デヴィッド・ブラワー■ステップ３：戦略的取り組みの展開

氏が残した名言、”There is no business to be done on a

世の中の変化を理解し、自社の現状を正しく評価した上で、dead planet”（死んだ惑星でできるビジネスはない）が、そこれまでのビジネスや事業モデルに「持続的価値」の視点れを的確に言い当てている。

を、事業戦略に練り込む必要がある。そして、戦略を策定するだけでなく、確実に実行に移す必要がある。そのために、2150年や2200年頃の「未来の歴史家」に、今の我々の社

自社が描く新しい展望や戦略の下、行動のための具体的会や経済のあり方はどのように映るだろうか。それを想像しな行程表を示し、社内の人々がプライドを持てる形での継てみると、大いに考えさせられる。我々は、近代文明を遂に続的な巻き込みと、顧客や社会への効果的なコミュニケー行き詰まらせ、将来の世代に生きる資源や環境も残さなかションを行うといった、一貫した実行プランを推進する必要った悪党としての評価を受けるようになるのか、それとも新がある。

しい文明への道筋を描き、行動によって歩み始めたヒーロ-展望設定・戦略策定（ビジョン・ロードマップ策定）

ーとして歴史の教科書で取り上げられるようになるのか。そ-マネジメント体系と人事評価の変革れを決めるのは、今現在の私たちの行動にかかっている。

-オペレーション・プロセスの革新-事業・商品・サービス開発の革新（2009年12月発行）-人財育成・スキル開発-社内浸透

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6. 共創の中の競争
本ペーパーではここまで、市場の競争原理のあり方に焦点を当て、新たな競争軸の台頭という、競争の枠組みの変化と、それに適応するための経営アプローチについて論じてきた。競争の枠組みの変化は、決して生易しい経済社会をもたらすわけではない。「第五の競争軸」は、激しい企業間競争をもたらす。グリーン商品、クリーンテック、エコカー、再生可能エネルギー、ソーラーハウス、新素材など、各々のCopyright © 2009 E-Square Inc.

岡本 真明8