20
2023

開催結果
報告書

2023年11月13日、日越外交関係樹立50周年記念事業として認定された「Aureoleカンファレ
ンス2023」を開催しました。今回は「クロスカルチャー・ファシリテーション」をキーワードに、
ベトナム中部トゥアティエンフエ省フエ市での開催となりました。オンライン参加者を含め、日本・ベトナム両国より多数のご参加をいただき、盛況のうちに終了することができました。ご来場いた
だきましたお客さまをはじめ、ご協力賜りました関係者の皆さまに、心より感謝申しあげます。
カンファレンスの論点をまとめた開催報告書を作成しました。ご参加くださいました皆さまにおかれましては、当日を振り返る資料としていただければと存じます。また、今回ご参加できなかった
皆さまにおかれましては、本報告書をご覧いただき、次回カンファレンスにご興味をお持ちいただ
けましたら幸いです。

開催日時

プ ログラ ム2023年11月13日（月）14：00 ～16：20（ベトナム時間）
開催場所

阮（グエン）朝 王宮劇場「閲是（ズエットティ）堂」【世界遺産】（ベトナム・トゥアティエンフエ省フエ市）
参加者数

計 1 30名

<内訳>

日
系
企
業
ベトナム現 地 企 業
大 学 関 係 者
政 府 系 関 係 者

45 名
35 名
34 名
16 名

フエ伝統舞踊パフォーマンス

14：00～14：10

開会 主催者挨拶

14：10～14：20

来賓挨拶

14：20～14：30

基調講演

14：30～15：10

パネルディスカッション

15：20～16：20

閉会

16：20

2023

開催結果 報告書と、日系企業がベトナムで事業を成長させていくうえで

開催趣旨

重要なテーマである人材育成・組織開発をテーマに掲げてまいりました。

Aureoleグループと三谷産業株式会社は、2015年より
ベトナム政府および関連機関、主要大学ならびに企業各

8 回目となる今回は、国や民族および文化的背景が社の方々が集う場として「Aureoleカンファレンス」を開異なるメンバーによって構成される多様性に富んだチー

催してまいりました。

ムを前提に、円滑なコミュニケーションや意思決定プロ

過去の開催テーマは、セスをサポートする役割を果たす「クロスカルチャー・

第 1 回 2015年
（ハノイ）
：人材育成
第 2 回 2016年（ホーチミン）：
インターンシップとチームビルディング
第 3 回 2017年（ハノイ）：
Works as a Team, Effort as a Teamそして、これまではハノイ市およびホーチミン市で開催してきましたが、今回はトゥアティエンフエ省フエ市
で開催しました。同市はベトナム最後の王朝の遺跡群な
ど歴史や文化を豊かに残しながらも、IT分野を中心に新

第 4 回 2018年（ホーチミン）：現場の活性化

産業および人材育成に積極的でもあり、多様な文化・価

第 5 回 2019年（ハノイ）：コア人材の育成

値観を内包し成長している今回のテーマに相応しい都市

第 6 回 2020年（Web会議）：“新しい時代”の経営人材です。トゥアティエンフエ省人民委員会・越日友好協会

2021年（動画配信）：のご協力により、世界遺産である阮（グエン）
朝 王宮劇場「Aureole Conference 2021 Special Edition– VIDEO「組織進化論」
第 7 回 2022年
（ハノイ）
：

01

ファシリテーション」をキーワードに据えました。

「閲是（ズエットティ）堂」を会場とし、華やかな文化と重厚な歴史が感じられる空間の中で執り行うことができました。オンラインでご参加の皆さまにも、配信映像を通The Key Is Engaging Leaders

してベトナムおよびフエの文化に触れていただける機会～新しい組織の鍵は高度人材にあり～となったのではないかと思います。

2023日越外交関係樹立50周年を迎え、日本とベトナムのつながりをさらに深化させていこうという機運が高まるな
か、本カンファレンスが両国の相互理解を深めるきっか
けとなれば幸いです。

挨拶
主催者挨拶
三谷産業株式会社

取締役

三浦 秀平
当カンファレンスの主催者であるAureoleグループと三谷産業株式会社を代表し、取締役の三浦秀平より開会

三谷産業株式会社取締役 三浦 秀平の挨拶を行いました。
■今回のAureoleカンファレンス2023が、ベトナムで最も歴史と文化価値の高いトゥアティエンフエ省フエ市

どもはベトナム国内の多くの省や教育機関と関係を築において開催できることを大変喜ばしく思う。開催にいているが、トゥアティエンフエ省はその中でも最もあたり多大なるご支援をいただいたトゥアティエンフ

深く意味のある関係づくりができている省である。

エ省人民委員会ならびに越日友好協会に対し、改めて■日越外交関係樹立50周年の本年は、両国のつながり感謝を申しあげる。Aureoleカンファレンスは、産・をさらに深めるだけでなく、互いに理解を深め、尊重

官・学にとって最も重要な課題である「人材育成」をしながら高め合う「対等なパートナー」となることが議論する場として、「インターンシップ」「組織力」な

期待されている。ベトナムで事業を展開する日系企業

どをテーマとしてきた。日越双方の企業、政府機関、は、日本から技術やノウハウを持ち込み教育するだけ

教育機関が一つの場に集い、大変意味のある深い議論ではなく、ベトナムの方々が能力を存分に発揮できるを展開し、それらの課題を乗り越えながら成長してき組織を構築し、ベトナムの方々と共に事業を成長さた。そして、これらの議論を通じて得られた成果は、せ、進化させていくことが重要である。そのようなこ

私ども三谷産業のベトナムにおける事業成長においてとから今回のAureoleカンファレンスは「クロスカルも大変有効なものであった。

チャー・ファシリテーション」をテーマとした。「クロ■三谷産業は1994年からベトナムで事業を開始し、現在スカルチャー」とは、国や民族、文化的背景が異なるメ

はAureoleグループとして７つの事業をこの地で展開

ンバーによって構成される多様性に富んだチームを前している。 1 回目のカンファレンスを開催した2015年

提に、お互いを認識し、理解しながら、推進力や想像に約 1 ,700人だった社員数が、現在では約 2 ,400人に力に変えていくという意味である。そして、その多様まで増え、事業も拡大してきた。その過程で2018年に性を活かして組織全体のパフォーマンスを最大化する

トゥアティエンフエ省で事業を開始したことは、私ど組織づくりを考究する場を実現するという意味で「ファもにとって大変重要な転換点であった。トゥアティエ

シリテーション」と表現した。ベトナムで最も歴史とンフエ省において、私どもが事業を始めて成長できた文化を尊びながら、ＩＴ政策などの経済成長もバラン

背景には、拠点の運営を任せられるコア人材の配置とスよく推進しているトゥアティエンフエ省は、本開催

自律的なチームの成長が大きく寄与している。それにテーマに最も相応しい地であり、本日は世界遺産にも加えてトゥアティエンフエ省人民委員会には円滑な事指定されている王宮劇場を舞台に開催する。

業推進のために大変親身なご支援をいただき、各大学■最後に、Aureoleグループは2024年にベトナムにおけと各短期大学には人材採用や育成に多大なご協力をいる事業開始から30年の節目を迎える。このベトナムのただいた。そして私ども企業がトゥアティエンフエ省

地で長きにわたって事業を続けることができたのは、の成長のために果たすべき役割や責任について、省人ひとえに「ひとづくり」を中心とした事業推進にこだ

民委員会や各教育機関とは大変多くの議論を交わし、わってきた賜物であると考える。本日のカンファレン

様々なことを実行してきた。トゥアティエンフエ省のスが、日越両国の絆をさらに深め、未来を結ぶ一つの災害地区に対する支援、Covid-19に関する各教育機関

きっかけとなることを願っている。

への食糧配布などは、これらの活動の一つである。私02今後も、三谷産業はじめ日系企業と協力し、産業を発展させることを期待している。
■2023年は両国の外交関係樹立50周年を迎えるが、今後さらに日系企業には各種産業分野から当地に進出してもらいたい。また、製薬、バイオ、医療、IT、農業、港湾開発、物流サービス、都市開発、国際的なリゾート開発などの分野へも進出してもらいたいと考え
トゥアティエンフエ省人民委員会計画投資局
副局長 ファン・クオック・ソン 氏

来賓挨拶ており、そのための人材派遣や人的交流を促進させたい。将来的にはトゥアティエンフエ省と日本を結ぶ直行便の就航を目指し、投資環境を整備していきたい。

来賓挨拶

トゥアティエンフエ省人民委員会計画投資局

副局長

ファン・ク オック・ソン 氏

在ダナン日本国総領事館

矢ケ部

総領事

義則氏

トゥアティエンフエ省投資促進・ビジネス支援機関を代

日本政府および在ダナン日本国総領事館を代表して、表して、ソン副局長より、投資の促進や人材育成、人的交

矢ケ部総領事より、ベトナムにおける産学連携による人材流への期待を交えたご挨拶を賜りました。

育成への期待を交えたご挨拶を賜りました。

■トゥアティエンフエ省は、700年の歴史と伝統を誇■三谷産業グループは、ベトナムにおける高度産業人材

り、世界文化遺産、無形文化遺産、そして世界の記の育成をテーマとして、毎年のようにハノイ市やホー

憶の 3 つが揃う地域である。美しい自然景観も豊富

チミン市でAureoleカンファレンスを開催してきたであり、東南アジア最大規模のタムザン-カウハイラ

が、本年は「クロスカルチャー・ファシリテーション」

グーンは観光資源の一例である。この地はベトナムのをキーワードに、歴史と文化のまちであるトゥアティ

中部に位置し、北部と南部を結ぶ非常に重要な地点でエンフエ省フエ市で同様のカンファレンスを開催されもある。加えて、フバイ国際空港とチャンメイ深水港ることを高く評価する。

を整備しており、東西経済回廊の入り口としてミャン■本年は日越外交関係樹立50周年にあたるが、日越関

マー、タイ、ラオスとベトナムを結ぶ要所である。省係は過去50年の間に様々な紆余曲折を経て発展してき内に 6 つの工業団地を有し、2006年に首相によって直た。両国間で外交関係が樹立したばかりの1970年代か接承認されたチャンメイ・ランコ経済特区がある。公ら80年代にかけての時代は、東西冷戦や第 3 次インド

共のインフラ整備を推進するとともに、風通しの良い

シナ戦争等の影響もあり、現在のような緊密なパート

事業環境・投資環境の整備に努めてきた。教育分野では 8 つの所属校と 3 つの研究所を有するフエ大学、医療分野では国際基準に準拠し特別級病院の一つとして評価されるフエ中央病院がある。2022年のGRDP（域
内総生産）
は約30億ドルであり、文化・歴史の中心でありながら、あらゆる分野で高度な成長を遂げている。
■トゥアティエンフエ省は、2030年までに科学技術や多岐にわたる教育分野においてベトナム国内の中心地となり、東南アジア地域における文化、観光、高度医療の拠点となることを目指している。将来的にはアジアの文化、観光、高度医療の拠点都市になることを目指している。現在、FDI（海外直接投資）の投資額は45
億ドルにのぼり、その多くは日系企業によるものである。本日の主催者である三谷産業もAIT社とACSD社の2 社が事業展開をしている。三谷産業は、トゥアティ
エンフエ省政府機関や地域の学校と、採用や産学共同研究による人材育成の面で良好な関係を築いてきた。

03

2023

在ダナン日本国総領事館
総領事 矢ケ部 義則 氏

ナーの関係ではなかった。しかし1990年代以降は、日を帯びているダイバーシティ＆インクルージョンの視本からのODAや投資が急速に拡大し、それ以降、日本

点からもCQの大切さを伝えたい。その後、ベトナムとはベトナムの経済発展に大きな貢献をしてきた。

日本の文化をCQの観点から比較し、目に見える文化の■現在でも日本は、ODA、投資、貿易等を通じ、ベト

比較ではなく、心の奥底の見えない部分に埋め込まれナムとは非常に緊密かつ強固な経済関係を維持していた文化的価値観の違いを取り上げる。最後に、今回のる。他方、時代は変わり、これまでのように日本が一テーマである「クロスカルチャー・ファシリテーショ

方的にベトナムを支援するといった「上下の関係」ではン」をどのように組織の進化に活用するのかという点になくなっている。現在のベトナムは、経済的に十分成ついて述べる。

長し、Ｇ７サミットに対話のパートナー国として何度も招待されるなど、国際社会の中でも責任ある立場で活躍している。そうした中で、日越関係も相互に助け文化とは、CQ（Cultural Intelligence：
異文化適応力）とは何か合う「対等なパートナーシップの関係」へと変化してき■皆さんにとって「文化」とはどのようなものだろうか。

ている。
■日越外交関係樹立50周年を機に、今後は「対等なパートナー」として関係を一層深化させていくことになるが、それは人材育成分野においても同様であり、今後の高度産業人材の育成は日越両国が対等なパートナー
として取り組んでいく課題になるものと考える。ベト
ナムの高度産業人材は、ベトナムの産業発展の鍵となると同時に、少子高齢化の進む日本経済・日本企業にとっても、その重要性は今後益々高まっていくものと考える。
■トゥアティエンフエ省は、ベトナムの中で際立って教育水準が高い省の一つであり、これは他省市にない強みの一つといえる。日越外交関係樹立50周年のタイミ
ングでAureoleカンファレンスがトゥアティエンフエ
省フエ市で開催されることは、時宜を得た適切なものといえ、日本総領事館としては、三谷産業とともに高度人材育成を含む日越間の各種の連携・協力事業に取り組んでいきたいと考えている。

Webサイトで「文化」の定義を検索すると多数の定義がある。その中で最も有名な定義の一つは、ある集団と他の集団を区別するための考え方やマインドのプ
ログラミング。もう一つが、ある集団内で歴史的に築
かれ、引き継がれる価値観、思考、反応パターンである。どちらも個人に属するものではなく、集団としての現象である。簡単にいうと「私たちのやり方はこうだ」「ここでは当たり前だ」「ここではそのやり方は駄目だ」という目に見えないルールが文化だといえる。
なぜ文化が重要なのかというと、それは文化が、私たちの感じ方、考え方、そして行動に大きな影響を与えるプログラミングの一つだからである。私たちは人間という動物として共通の遺伝子を持っており、感情を持っている。まずこれが人類共通のプログラミングである。そして個々人として持つ別個の遺伝子や生来の気質、異なる経験などの個人のパーソナリティも、プ
ログラミングとして私たちの思考や行動に大きな影響を与える。これら 2 つの分野は関心を集め、研究が盛んだが、もう一つの文化によるプログラミングは割と基調講演「クロスカルチャー・ファシリテーションによる組織進化」
一般社団法人CQラボ主宰
アイディール・リーダーズ株式会社 Chief Culture Officer

宮森 千嘉子 氏
基調講演には、50か国を超える国籍のメンバーと協働する経験を持ち、日本・欧州・アメリカ・アジアの企業や地方自治体におけるCQ（Cultural Intelligence：異文化適応力）の支援に取り組む宮森千嘉子氏にご登壇いただ
きました。専門的知見を持つ宮森氏に、リーダーのためのCQについてお話しいただきました。
■本日は、文化が私たちに与える影響、文化をリーダー
シップのスキルとして使いこなすための知性であるCQを取り上げる。そして、昨今の経営課題として重要性見過ごされがちである。人間は社会的な動物であるため集団に属さなければ生き残ることができない。その集団のルールは無意識に学ぶのだが、それが行動や感じ方に大きな影響を与えるのである。
例えば「クマ」と「イラスト」という二つの言葉をWeb
サイトで検索した結果を日本とイギリスで比較すると、日本のサイトではかわいらしいアニメーション化されたクマの絵が出てくる。一方、イギリスのサイト
ではとてもリアリティのあるクマの絵が出てくる。つまり同じ 2 つの言葉を使って同じようにWebサイトで検索をしても、国が違えば見えるものが違ってくる。
つまり、文化のプログラミングは、私たちの見える世
界も変えるのである。
■私たちには人類共通の感情というプログラミングがされている。私たちは成長する過程で、その感情をコントロールし、表出させていく方法をプログラミングされる。そのプログラミングは無意識のうちにおこなわれるため、自分と違うプログラミングを持った人に対04

して、少し変だと思ったり、嫌だと感情的に思ったり■多様性のあるチームがモノカルチャーのチームよりもすることがある。だからこそ、文化をリーダーシップ

イノベーティブであるかというと、ただの多様性の集や組織開発のスキルとして活用していく力が重要なのまりでCQが低いチームは、モノカルチャーの均質的なである。これをCQと呼んでいる。異なる文化的背景

チームよりパフォーマンスが低くなる。なぜならば、を持つ人と効果的に関係をつくり、成果を出す力であ

多様性のあるチームはコミュニケーションにコストをる。単に仲良くするという力ではなく、違いを活かし

要し、効率が落ちるためである。しかし、均質的なてそれを成果につなげていく力である。CQは、IQやチームでは平均的なパフォーマンスしか出せない。そEQに続く21世紀のリーダーに必要不可欠な 3 つ目のこで、今よりさらにイノベーティブなパフォーマンス

知性として捉えられ、多くの企業がリーダーシップスを出すために、多様な人材を活用する、つまりCQの高キルとして活用している。CQが高い人は、違いを変だ

い組織をつくることがリーダーの覚悟として求められと思わず、違いはただの違いだと受け止めることがでている。CQの高い多様性のあるチームをサポートする

きる。文化によって生まれる違いに善し悪しはなく、リーダーは、文化の違いを財産にすることができる。

ただ違うだけである。そして文化によって生まれる違一方、違いを嫌だと捉えるCQの低いリーダーにとって

いは、仕事の効率性や成果とは全く関係がない。

は、違いがコストにしかならない。これはかなり大きな違いである。CQは誰でも伸ばすことができる能力でCQは誰もが開発可能なスキル

あり四つの要素がある。一つ目は、自分と違う人たち■私たちは誰もが、プログラミングされた自分の文化ととともに働きたいと思うモチベーションの有無。二ついう眼鏡をかけて物事を見ている。他の文化に対して

目は、自分と相手の文化の共通点と相違点に関する知

無関心であったり、あるいは違う文化に出会うと嫌だ

識。三つ目は、モチベーションと知識を戦略に落としと思ったり、自分の文化を防衛しようと感情的に反応込んで計画すること。四つ目がその戦略に沿ったアクしてしまう。あるいは文化は違えどもお互いに人間だ

ションである。この四つの要素がCQを支え、相互に関から最終的にはわかりあえると、共通点だけにフォー連している。

カスしてしまう。CQが高まるということは、自分の眼鏡を外して、他の眼鏡をかけて物事を多面的にみることができるということである。そうすると自分と相手

CQナレッジを活用した越日文化比較～ホフステード 6 次元モデル～を相対化することができ、ともにイノベーションを起■ベトナムと日本の文化的価値観についてCQナレッジとこしていく「共創」という段階に発達できる。それゆえいう視点でヘールト・ホフステード博士が開発した 6

CQはダイバーシティ＆インクルージョン経営の中で重次元モデルを活用し、そのうちの四つに注目して比較要な要素なのである。ダイバーシティというのは、多してみる。

様な人がそこにいる状態、人材が混ざっている状態で一つ目は、個人と社会の関係についてである。「個人ある。その違いを活かせるか否かは、インクルージョ主義」「集団主義」という言葉を聞いたことがあるとンができているか否かに尽きる。

思うが、個人の目標を追求することと集団の調和を大（参考）出典：宮森 千嘉子氏 Aureoleカンファレンス2023基調講演資料

05

2023

事にして集団のゴールを大事にすることのどちらが大事だろうか。集団のゴールを重要視する方には集団主義の傾向があり、ベトナムは集団主義の傾向がある社会である。中国などもそうである。グループの調和、グループで前に進むことを大切にし、仕事を頼まれたら所属するグループに確認するなど、相談しながら仕事を進めることを好む。グループの調和を乱したくないが故、コミュニケーションも間接的、あるいは明確ではないことがあるが、顔色や声のトーンなども使っ

一般社団法人CQラボ主宰
アイディール・リーダーズ株式会社 Chief Culture Officer
宮森 千嘉子 氏て理解し合う社会である。一方、アングロサクソン諸国、アメリカ、イギリス、西欧などは個人主義の社会ある。個人主義の社会は、自分の選択、自分のゴール

う言われても、少し考えたいし、沈黙も大事だし、あが何よりも重要で、仕事を依頼されると自己責任で遂の雰囲気ではこれは言えないな」ということが起こる。

行しようとするため、コミュニケーションは明確であ

これが職場におけるコミュニケーションのギャップとることを好む。

して大きな課題になることがある。日本は集団主義と

例えば、自分を含めた家族が一緒にボートに乗っていいわれているが、ベトナムと比較すると西欧、アメリる状況だとして、ボートが沈み始めたときに救えるの

カに近い個人主義に寄っている。日本には「親子の仲は 1 人だけという場合に、誰を救うかを想像してもらでも金銭は他人」とか「兄弟は他人の始まり」といういたい。個人主義の国では60％が「子どもを救う」、ことわざがあり、家族と距離を置く一面がみえる。一

30％が「配偶者を救う」と答える。日本では95％が方、ベトナムには「水を飲んだら水源を思え」、つまり「子どもを救う」と答える。集団主義の国では80％が自分が生きているのは両親や祖先のおかげだから感謝「母親を救う」と答える。この結果を証明するようなを忘れないようにしようという意味の美しいことわざ

実験もある。それは集団主義の中国人のグループと、がある。家族の中の一員であるという集団主義を体現

個人主義のアメリカ人のグループを集めて三つの質問しているのがベトナムの社会なのである。

をし、その質問に関してどの脳の領域が使われるかを
MRIでみたものである。一つ目の質問は「あなたはど

階層志向vs参加志向

んな人か」、二つ目の質問は「あなたの母はどんな人■二つ目の次元は、自分よりもパワーを持っている人

か」、最後の質問は「他人をどう思うか」である。アメへの考え方や対応である。世の中は不平等で、決してリカ人は「あなたの母はどんな人か」と聞かれたら、他平等ではない。例えば皆さんが上司と全く違う意見を人を認識する脳の領域が動く。中国人は「あなたの母持っていたとして、それを上司に伝えることを良しとはどんな方か」と聞かれたら、自分を意識する脳の領するか躊躇するか、どうだろうか。上司の意見と違っ域を使う。これは、自分に対する価値観が集団主義とていてもそれを伝えた方が良いと考える方は、権力格個人主義では全く異なることを示している。個人主義

差が低い参加志向という傾向である。アングロサクソ

は、周りに大切な人がいても、その大切な人と自分はン諸国、ドイツや北欧の国々が参加志向の国々であ独立しているものと考える。その関係性に重なりはな

り、上司は部下がイニシアティブを取ることを期待い。一方の集団主義は、自分の大切な人、父や母、兄し、部下は上司から相談されることを期待する。参加

弟、友人たちは自分と重なり合っていると考える。こ志向の国では、よいアイデアはどんな階層からも出のように協調的に依存している自己観を持っているのてくると考えるため、意思決定も上司と部下が共に行が集団主義の特徴である。職場における事例として、

う。CEOや経営幹部の役割は便宜的なもので、イノ個人主義の人が「役割分担をしたから、この仕事を頼ベーションやよいアイデアは組織のどこからでも出てむね」と言ったとする。集団主義の人が「ちょっと相談くるという考え方を持っているのである。一方、インしたいのだけど」と答えると、個人主義の人は「役割分

ド、ベトナム、中国やフランスなどの階層志向の国々担をしたのに、この人は仕事ができないのかな。何では、組織のヒエラルキーをとても大事にする。ディも聞いてきて困る」と言ったりすることがある。またコ

シジョンはトップが行ない、部下はそれを忠実にこな

ミュニケーションの好みも全く異なり、個人主義の社す。部下は上司を信じて、上司の指示についていく。

会では直接的に明確に話をすることを好む。例えば、部下は、上司や先生、あるいは医者など自分よりもパ

質問を投げかけて挙手を求めても反応がなかったときワーが上だと思う人に対して、知識としても職業人とに「皆さん手を挙げてくれなかった」と判断するのが個しても優れていてほしい、そして人間としても優れて

人主義の社会である。一方、集団主義の社会では「そいてほしいと考える。この違いはグローバルビジネ06

スにおいては難しい次元でもあり、例えば私たちは欧に予測を高めたい、計画やルールが必要だと考えるの米、西欧と簡単に括りがちだが、フランスは権力格差で、このような反応になってしまう。

の高い階層志向、ドイツは参加志向の国である。フラ一方、ベトナム、中国、インド、そしてアングロサク

ンスの大統領執務室は豪華絢爛で机も大きく、やや近ソン諸国は曖昧さを許容する社会である。つまり不確寄りがたい雰囲気がある。一方、ドイツの大統領執務

実なことを楽しもうという傾向がある。新しいことを室はどこかの社長室のようなシンプルで近づきやすい

する、これまでの考え方とは全く違うものを持ち出す

感じのしつらえである。これが職場にどのように反映ということが奨励され、頻繁な変化にもフレキシブル

されるのかというと、例えば参加志向の上司は、プロに対応する。決まったことが全てではなく、何か新し

ジェクトの運営について「このプロジェクトをこのよ

い状況になったらそこに対応していこう、必要十分なうに動かしたいのだが、意見を聞かせてほしい」と部下データがなくてもプロジェクトを前に進めていこうとに意見を求めようとする。しかし部下が階層志向だと考えるのが、曖昧さを許容する国の人々である。日本「上司なのに部下に意見を聞くのはどういうことなのには「石橋を叩いて渡る」という言葉があるが、ベトナだろう、上司として優秀なのだろうか」と思い、自分

ムでは「臨機応変」という言葉が大事にされていると聞の意見を話すことよりも上司に意思決定を求めるのでいた。この違いは、日々一緒に仕事をするなかで皆さある。上司は部下に対して、イニシアティブを取ってんも感じたことがあるのではないか。

ほしいから意見を求めているのに、部下は意見を言わず、積極性に欠けるようにみえるため「この部下は優■ 四つ目の次元は、これもベトナムと日本の違いをよ

秀なのだろうか」と誤解をしてしまう。これはただ世界く表しているのだが、どこにモチベーションがあるの観が違うだけなのである。私は日本企業の方から、アかという切り口である。ここに二つのビール広告があジア、アフリカ諸国や中東の方々について「言われたる。一つはKING OF BEERS、つまり「ビールの王様」

ことはちゃんとやるが、イニシアティブを取らない」ととアピールしたバドワイザーの広告。もう一つはカーいう相談を受けることがある。私はそれに対して「そルスバーグの「もしかしたら世界で一番おいしいビー

れはパワーホルダーへの世界観が違うからである。部

ルかもしれない」という広告である。どちらのビールを下にイニシアティブを取ってほしいなら、上司が多大買いたいと思うだろうか。カールスバーグを選んだ方

なる努力をしなければならない」と伝えている。

は、生活の質を大事にする社会の方で、ベトナムやオ
ランダ、北欧諸国がこの傾向である。仕事はするが、石橋を叩いて渡るか、臨機応変か

仕事よりも自分の大事な人と一緒にいる時間を大事に■三つ目の次元は、未知なことや不確実なことへの対したいと考える。そして協働やチームワークを非常に応である。私たちが生きていて確かなことは一つしか重要視する。秀でることは重要だが、ただ秀でるよりない。私たちはいつか死ぬ、これは全員に与えられたも良い人でありたいと思う。そして自分が秀でている事実である。それ以外、人生は不確実なことに溢れてと自慢することを良しとしない社会である。一方、バおり、その不確実な人生をコントロールしたいと思う

ドワイザーを買いたいと思われた方は達成志向で、アか、それとも不確実であることを楽しみたいと思う

メリカ、中国、日本、インド、ドイツに見られる社会

か、これは国によって異なる。例えば、部下が仕事にである。ゴールを設定してそれを達成することにモチ関する質問をした際に、上司はその答えを全て持ってベーションを感じる社会である。こうした社会では、いた方がよく、そうでなければ良い上司になれないと仕事がかなり人生の大事な部分になっており、ゴール

思うか。あるいは上司も全ての答えは知らないだろうを達成するためには長時間労働もいとわない。ステーと思うか。部下の質問に全て答えた方が良い上司であタスや競争で勝っていくことに価値を見いだす社会でると考えるのであれば、不確実性の回避が高い傾向にある。日本はそれほど達成志向ではないと思われるかある。国としては、日本はそれが非常に高く表れていもしれないが、例えば日本は雪だるまがすごく精緻にる。フランス、ドイツも同様である。不確実性の回避

作られ、お弁当づくりでは親たちが一生懸命キャラ弁が高い国は、押し並べていろいろなことを何とかコンを作る。日本は、仕事でも仕事以外でも一生懸命頑

トロールしたいと思うのである。不確実性を避けるた

張ってしまう。有償無償にかかわらず労働時間が最もめに計画を立て、予測性を高める。そのために必要性

長く、頑張ってしまうというのは達成志向の表れであが低くてもあらゆるデータを集めたいと考える。「何る。ベトナムでは、仕事もしっかりするが、仕事を終

か新しいことをやろう」としたときに、「そんなこと、えた後に大事な人たちと過ごす時間を重要視する方がうまくいくのか」「前例があるのか」という。新しいこ多いのではないか。

とをやろうとしているのだから、前例も何もないのだ
が、不確実性をできる限り回避したい社会は、感情的

07

2023

CQナレッジの高いリーダーが日常的に行っていることわせると、意思決定や権限委譲に関する傾向が見えて■四つの切り口からベトナムと日本をみてきたが、文化くる。例えばベトナムは家族のモデルであり、トップ的価値観の違いがおわかりいただけたと思う。この違リーダーが意思決定することが好まれる。アメリカやいを理解し日々のリーダーシップを発揮するか否かがドイツだと、自分で自律的に意思決定したり権限委譲

大事なことである。文化の違いと共通点を認識して、したりすることが好まれる。フランスでは、ピラミッ

文化の違いに合わせて自身のリーダーシップの在り方

ド型に固めの意思決定が好まれる。日本は、集団主義

や表出の仕方を変えていく、あるいはコミュニケー

でも個人主義でもなく、参加志向でも階層志向でもなションの仕方を変える。これがCQナレッジの高いリーい。真ん中にあってバランスが取りやすいが、ベトナ

ダーが日常的に行っていることである。不確実性の回

ムとは少し離れているので、このギャップをどのよう避の高い社会のメンバーに対しては、必要なデータをに埋めるかを考える必要がある。加えて、職場のモチ渡したり、細かい指示をしたりする。一方で曖昧さをベーションも大事である。それは不確実性をどのよう許容する社会のメンバーに対しては、枠を決めず、メに捉えるのかということと、生活の質志向あるいは達ンバーたちが新しいアイデアをもっと出すためにはど

成志向、この二つを組み合わせることで考察すること

うしたらよいのかを考える。

ができる。ベトナムの方々は、周囲の人と新しいこと

今回は国の文化について話をしているが、文化的価値をゲーム感覚で楽しんで取り組むことにモチベーショ

観だけで全てが読み解けるわけではない。しかしCQをンがあるように考えます。一方、日本はどうしても備えておくと、目の前で起こっている事象や物事の原

不確実性の回避が高く、達成志向も強いので、安全安因がどこから来ているのかを見極めることが容易にな

心、完全ということにモチベーションが行きがちである。そして文化の違いだとわかればストレスも減るだ

る。新しさも安心安全も大事であるので、新しさと安ろうから、皆さんのリーダーシップの道具箱に入れて全性の両立を両方の文化の皆さんで話し合うとよいの

おいてもらいたい。

ではないか。

組織の進化にCQをどう活用するか■最後に、組織の進化にCQをどう活かしていくのかに

日本のダイバーシティ推進における現状「同化では違いを活かせない」

ついて触れる。前述のとおりCQは誰もが伸ばすことの■日本は、不確実性の回避が非常に高く、達成思考も強できる能力である。学習するスキルでもある。ただ、いため、違いをパワーにしづらいという文化的価値知識だけでは行動につながらないこともあり、モチ観を持っている。不確実性の回避が高いと、自分が知ベーションと知識を戦略とアクションにつなげていく

らないものを恐れる傾向にある。そして達成志向が強ことが、組織を進化させるためには大変重要である。

いと、早期達成に向けて自分と同じような考え方の人

今回ご紹介した集団主義／個人主義という考え方と権と前に進みたいと捉える傾向がある。日本企業は、多力格差の階層志向／参加志向の二つの切り口を組み合様な人材を活用したり外国に拠点を出したりしている08

が、日本のやり方に従ってくれとか、日本ではこうしてやっているのでこれを教えたいというような要望がまだあると聞く。それは、多様性を活かすインクルージョンではなく同化である。同化では違いを活かすことにはならない。このことを日本人は自覚する必要がある。加えて、国によって暗黙のうちに組織構造に対する好みが変わることも認識してもらいたい。組織を運営する上で、誰が意思決定をするのか、そして戦略を実践するためにどんなプロセスを踏まなければいけな
いのかという問いがあるが、これを権力格差と不確実性の回避を組み合わせて考えてみる。ベトナムは、家族のような組織を理想とし、ドイツではよく動く機械のような組織が理想で、アメリカでは株式市場のようなフェアな競争ができる組織が良しとされている。ベ
トナムで理想とされる家族のような組織とは、父母のようなリーダーがメンバー全員の幸せを気にし、フレ

パネルディスカッション
パネリスト：

宮森 千嘉子 氏（一般社団法人CQラボ 主宰、アイディール・リーダーズ株
式会社 Chief Culture Officer）

ドー・ティ・ミー・チャウ 氏（トゥアティエンフエ省外務局

副局長）

グエン・ティ・フオン・チャー 氏（フエ大学外国語大学日本語日本文化学部

学部長）

小野瀬 貴久 氏（EYベトナム 日系企業担当インドシナ統括パートナー、
JCCH 副会頭、JCCID 副会頭）
モデレーター：

木下浩之（三谷産業株式会社ベトナム事業企画促進室、AUREOLE
EXPERT INTEGRATORS INC. 取締役）

キシブルにいろいろな変化に対応していく温かな家族

木下：パネルディスカッションの開始にあたり登壇者をのような組織のことである。それに比べて日本は集団

ご紹介します。まずは基調講演にもご登壇頂いた宮森千主義でも個人主義でもない。参加志向でも階層志向で嘉子さん。そして、ここから登壇となるトゥアティエンフ

もない。そして達成志向がすごく強くて不確実性の回エ省外務局副局長のドー・ティ・ミー・チャウさん、フエ

避が強い。このような文化的価値観を持った国は日本

大学外国語大学日本語日本文化学部のグエン・ティ・フのみである。日本の物事のやり方が、非常にユニーク

オン・チャーさん、そしてEYベトナム日系企業担当インだということを考えながら適応していくことが重要に

ドシナ統括パートナー、ホーチミン商工会議所副会頭、なる。

ダナン商工会議所副会頭の小野瀬貴久さんです。
早速ですが、チャウさんは外務局、そして日本大使館

09

CQ（Cultural Intelligence）
を高める

での勤務経験に加え、越日友好協会の会長としてベトナ■CQを高めるためには、まずは自分の国、あるいは自分

ムと日本の相互理解、文化交流に取り組んでいらっしゃにどういう文化の影響があるのかを知り、そして他者います。そうしたお立場から、ベトナム人と日本人がはどんなプログラミングを受けているのか、他者と自パートナーシップを結んで一緒に仕事をしていくうえ

分の相違点と共通点にオープンに好奇心を向け続けてで、ベトナムの文化や考え方について日本人にもっともらいたい。そして、このやり方は駄目だと判断する

知ってほしいこと、あるいは日本についてベトナム人の前に一瞬立ち止まることも重要である。立ち止まるた

方々が知っておくとよいことについて教えてください。

めに、視点を置き換えるテクニックであるPerspective

チャウ：グローバル化された現在において、事業を展開

Takingを覚えてもらいたい。これは、自分の眼鏡をしていくためには他国との交流が必要であり、その際に外して相手の状況を見る。そして相手の眼鏡をかけては文化という要素が極めて重要となります。文化は全て相手の立場から物事を見て、観察する力である。さまの物事の基礎であり、コアな部分であるといえます。例

ざまな学術書において、ダイバーシティ＆インクルー

えばベトナム人が日本で仕事をしたり勉強したりする場

ジョンのトレーニングとして最も有効なテクニックだ

合、そのベトナム人は日本人の考え方や日本の文化などとされている。CQが高くなると、いろいろな景色が見を学んで理解することが必要です。そうすれば自信をえるようになる。フランスの文豪マルセル・プルース

持って仕事ができ、カルチャーショックも生じず、日本

トは「新しい発見の旅というのは、新しいことを探すこに馴染めるのではないかと思います。文化を学ばずに他とではなく、これまでと違う目で見ることだ」と言って国に行くのは、ルートがわからないまま道を進んでいく

いる。CQが高くなると、さまざまな景色が違ったもの

ようなものです。それは困難なことであり、ゴールに到に見え、これまでの経験を再編集することができる。

達するまでにかなり時間を要するのです。

そして、私の恩師であるホフステードは「人間がサバイ

私が日本人から一番学んだことは「おもてなし」です。

バルする能力は、自分と違う考え方を持っている人と「おもてなし」の哲学は日本人のイメージを形成しまし

協働する力に懸かっている」という言葉を残した。これた。世界のどこに行っても日本人は「おもてなし」で有名がCQの本質である。これだけ複雑な世界で多様性を活です。「おもてなし」とは、仕事に対して責任感を持ち、かしていくために、是非CQを活用してほしいと思う。

心をこめて一生懸命に働くということなのです。自分の2023

利益よりも、お客様の期待以上のことを追求して働くとは、大学において日本語だけではなくビジネスマナーのいうことです。それによってお客様は満足し、サービス面も含めて日本文化を教えていらっしゃるお立場です。

提供者を尊重するのです。私はこの哲学を研究し、ベト

実際にベトナムの学生たちに向けて、日本文化をどうい

ナムの学生や企業に対して「おもてなし」の精神についてう特徴があるものだとして教えていらっしゃるのか、お発信してきました。

聞かせいただきたいと思います。

加えて、日本人には計画をたてるという特徴がありま

チャー：当学部では言語以外に、異文化理解として日本す。日本人は計画を上手につくり、月次計画や年次計画

文化、日本地理、日本の歴史、そして日本のビジネス文をそのとおり実現していきます。日本人は業務フローや化も教えています。日本には「報告・連絡・相談」という手順の作成も上手です。小さなことであってもマニュア文化があります。ベトナムの学生に「報告・連絡・相談」

ルをつくり、しかもマニュアルは手帳やハンドブックにを教えると、「いちいち報告しないといけないのか。自なっていることが多いです。

分で対応できるものは別に報告しなくてもよいのではな

ベトナムへ進出した日系企業のみなさんには、ベトナ

いか」という反応があります。あるいは「仕事を効率良くム人の性格を理解していただきたいです。ベトナム人は進められないのではないか」と言われることもあります。

日本人に比べると計画策定を少し苦手としていますが、それに対して「組織や周囲に影響が出ない範囲では自分一方で柔軟性は高いです。日本人は非常に時間を厳守しで対応してよいが、基本的には報告･連絡をするように」ますが、ベトナム人は少しアバウトです。ベトナムにはと教えています。他にも人間関係の構築や時間厳守など「自分のことを理解して他人のことを理解すれば必ず勝も含め、日本のビジネスマナーの基本を教えています。

つ」ということわざがあります。お互いの文化を勉強した学生が日本語を学ぶ理由として上位にあがるのは「日り、考え方などを理解したりすることがとても大切だと

本の侍精神を学びたい」ということですが、日本語が難思います。

しくて途中で学習をやめてしまうことがあります。他に最後にフエの人々についてです。一般的にベトナム人

も、日本の社会は建前が強すぎて、なかなかその社会にはオープンな性格ですが、フエの人は新しい環境で外国入り込めないのではないかと感じている学生もいます。

人と接するときに少し遠慮することがあります。ハノイ

日本企業のみなさんには、若い学生たちにいろいろと日やホーチミンと比べると中部の人の性格は少しクロー

本人の考え方を共有してあげてもらいたいと思います。

ズ気味ですので、中部に投資する企業のみなさんには

個人的には、日本人はとても親切で真面目に仕事をする「もっとオープンに」とフエの人々に働きかけて環境づくという印象があります。学生には「君たちが真面目に誠りをお願いしたいと思います。フエの人々は物静かであ

実に仕事をすれば報われます。日本人は親切に接してくまりお喋りではなく、物事を深く考えます。そこは日本れるはずです」と教えています。私は日本人のみなさん

人と似ています。日本人は文化的なことを好みますが、に、ベトナム人が憧れている、多分ベトナム人だけではフエの人々も同様で、日本人が目指しているような生なく世界が憧れる、日本人らしい勤勉さや真面目さを無活、生き方と似ているのではないかと思います。よって

くさないでほしいと思っています。そして日本人には、フエに進出した日系企業は、カルチャーショックが少な

もう少しベトナム人に対して親切にフランクに接してもく仕事もしやすいのではないかと思います。

らえると、なおよいとい思います。私たちベトナム人は

木下：日本人とベトナム人をわかりやすい対比でお話し日本のことを愛しており、憧れていますので、是非みな

いただきました。みなさんも各々共感されることがあっさんのお力で日本文化がベトナム社会に普及するようにたのではないかと思います。そして外国で働く際には渡サポートしていただきたいと思います。これまでは日本

航前に文化を勉強することが、基礎でベースになるとい語が一番人気のある言語だったのですが、現在は少しラうことをお聞かせいただきました。

ンクが落ちて 2 位になってしまいました。是非その地位

そこで次はチャーさんにお伺いします。チャーさんを戻せるように協力していただきたいと思います。
木下：ここまで、ベトナム人の視点から両国の特徴などをお話しいただきました。次は日本人の視点からのお話を小野瀬さんより頂戴したいと思います。仕事をする際にベトナム人社員の方々とチームワークを築いたり、あるいはベトナム人社員の主体性や創造性を引き出したりするうえで、心がけていらっしゃることや大事だと思っていることを教えてください。
小野瀬：まず、ベトナムと日本を愛している人間として、日本語を学ぶ学生の数が減ってきたということは非10

常に残念だと思います。そういった意味では、私だけでげましたが、日本は世界の中では異端児です。他の国ははなくこの場にいる日本人みんなで、日本がもっと魅力

ホフステードの 6 次元モデルで六つの文化圏に分類でき的な国になるように、そして学生に日本語を勉強したい

ますが、日本と同じ国は一つもないのです。それだけユと思ってもらえるような国になるように、環境づくりを

ニークな価値観を日本人が持っているのだということをしていければと思っています。

自覚して、お互いにコラボレーションして、さらに良いもご質問についてですが、私は本業や商工会議所の活動を通じて、いろいろな会社の方とお付き合いをさせてい考える大変重要な時期にあると思います。

ただくことが多々あります。ベトナムでの経営が大変上

小野瀬：先程ベトナムの学生には来日前に日本の文化を手な人もいれば、ただただ日本型経営をしてベトナムに教えているという話がありましたが、日本人はあまり赴任溶け込めずに帰国していく人もいます。日本語には「外先の国の文化を学んでから行こうとはしないですよね。

人」という典型的な言葉があって、どうしても日本人だけ

宮森：一般的に日本企業よりもグローバル企業の方が、でつるんでしまうことが多々あります。そして日本人の海外駐在員への文化にするコーチングや知識の共有に熱

悪い癖として、欧米人のことは上に見て、東南アジア人心です。今でも日本企業には「行けば何とかなる」と思っのことは若干下に見ているような節が残念ながらあるとていらっしゃる方がいる気がします。現実は、もう行け思います。得てしてそういう人は、ベトナムでのビジネ

ば何とかなる世界ではないのです。地図を持たずに新しスがあまり上手くいかないことが多いです。ベトナム人い国を旅することはできませんし、泳ぎ方を知らずに海と日本人が対等にワンチームで一緒にビジネスができてに飛び込むことはできません。文化というものをご自身いる会社は伸びていきます。よくベトナムの経済指標をのリーダーシップや組織開発のスキルにしていくこと持ち出して「今のベトナムは何年前の日本と一緒だ」といが、間違いなく必要になってきています。

う人がいますが、そこからの行動が伴わない。「何年前木下：チャーさんにお尋ねします。大学に異文化理解のの日本と一緒だ」とわかっていても、そこでアクション科目があるという話でしたが、実際にベトナムの教育やが起こせないと、知っていることが何の意味もなさない

社会において、異文化理解への意識や関心は高いのでのです。例えば社員旅行に行ったときに、日本人同士でしょうか。

集まってゴルフをしている光景があります。しかし一昔

チャー：大学では、異文化について事例を用いて教えて前の日本であれば、社員旅行に行ったら社内のポジショいます。例えば時間についてですが、日本人は 9 時に仕ンの上下関係なく一緒に温泉に入ったり、みんなで飲ん事のアポイントを取ると、 9 時前にはもうその場所に来だり、会社の中でエイエイオーと鬨の声をあげたりしていて、 9 時から仕事を始めます。ベトナム人は 9 時にていました。でもベトナムにくるとそれができない。そそこに来ます。学生からはこの慣習について「理解できういった辺りを変えていけば、ベトナムで、日本人としない」という声があげられます。さらにチャウさんの話て、日系企業として、もっと上手くやっていけるのではにもありましたが、日本人は 1 週間、 1 か月、半年、 1

ないかと思っています。

年間とみなさん普通に計画を立てます。しかしベトナム

木下：日本人とベトナム人が対等に、そしてお互いに理

人はそこまで計画を立てません。私は以前、JICAの方か解して学び合うことが重要なのだろうと思います。これ

ら「チャーさんの 1 年間の計画を教えてください」と依までお三方からそれぞれの視点でお話しいただきましたが、次は宮森さんにホフステードモデルの観点からどのように考えられるかをお聞きします。
宮森：お三方のお話をホフステードモデルで読み解きますと、まさに日本の「不確実性の回避」とベトナムの「曖昧さの許容」、それから「達成志向」と「生活の質」の違いが表れていたと思います。これだけ不確実なことがあって正解がない世の中ですので、ベトナムの不確実なことを嫌がらずにオープンにトライしてみようとするところ、
それと同時にお互いの関係性をすごく大事にして、コンセンサスを取り、生活の質も大事にしようというバランス感覚からに本人は学ぶことが多くあると思います。私が自分のお客様にずっと申しあげているのは「文化に善し悪しは無い。日本の眼鏡で見ると少し違うと思うかもしれないけれど、それは相手国から見るとこちらが違うということになる」ということです。基調講演でも申しあ11のをつくっていくためにはどうしたらよいかということを2023

頼されたことがあります。私が「ありません」と回答する

木下：本日の聴講者にはマネジメントする立場にいる日と「では半年の計画でもいいです」とおっしゃるのです。

本人が多く参加しています。そこでチャウさんには、ベ

さらに「ありません」と回答すると、次は「では 1 か月のトナム人のお立場から日本人に期待するマネジメントや計画を教えてください」と。一応 1 か月の計画はありま

リーダーシップのスタイル、役割、資質といったことにすが、結局はそれらも調整し、変えてしまうことを説明

ついてアドバイスをお願いします。

しました。最初の頃、このような状況について日本人のチャウ： 2023年は越日外交関係樹立50周年という両方々はあまり理解できなかったようでしたが、ベトナム国にとって記念すべき年です。「両国の外交関係、友好に少し滞在した後は理解できるようになったそうです。

関係の基盤となっているのは、人と人の理解と共感であそして「ベトナム人は柔軟に対応できるので、ベトナムる」という言葉もあったように、相互理解と共感により信人との生活は楽しい」とも話してくれました。

頼関係が構築され、両国が広範な戦略的パートナーシッ

お互いの文化を尊重することはとても大切です。日本

プの関係になるのだと思います。それをふまえて質問に語を勉強する学生は、日本の文化もしっかりと勉強し、回答すると、まずリーダーである日本人が先にベトナム尊重しています。日系企業のみなさんがベトナム人のこ

人社員のことを理解し、共感するということを希望しまとを理解し、尊重してくだされば、上手くいくと思います。ベトナムでは社員は家族にも等しいです。家族の構す。宮森さんが基調講演で「ベトナム人は家族モデルだ」

成員であるにも関わらず、お互いに理解し合わない、おとお話しされましたが、ベトナム人はすごく温かく、何

互いを許容しない、何でもルール化してしまうと、人間か問題が生じたとしても寛容さをもって対応する傾向が関係が悪化します。距離が縮まらないのです。

あるので、そういった点でも家族的だと感じています。

組織を進化させていくことも極めて重要です。過去

小野瀬：先日、日本人とベトナム人の結婚式に出席したに、JICAの専門家がベトナムの工場で指導をする際に際に、開始 3 時間ぐらい前に「結婚式の開始が 2 時間遅通訳を経験しましたが、改善指導が大変上手な方々でしれる」という連絡を受けました。ベトナムでは結婚式がた。そしてOJTを通じて、改善の精神とイノベーション

時間どおりに始まらないということは聞いていたのですの精神について忍耐強く教えていました。このような努が、 2 時間も遅れるのはすごいと思いました。そして 2

力を重ねると、ベトナム人社員も心を開いてその指導を時間後に行こうと思ったら、うっかり寝てしまい、逆に受け入れます。日本人の厳しさを少し和らげ、人間関係

私が30分遅刻してしまいました。それでも全てが上手くをベースにしてベトナム人社員に接していただきたいといくベトナムに心地よさを感じたことを覚えています。

思います。

もちろん、日本の鉄道やバスのように正確に時間が定

一般的に、日本の組織ではメンバーがみんなトップをまっていることも良いのだと思いますが、それは案外ス

見ています。ベトナムにもそれに近い文化があり、上司のトレスがかかり、パワーもかかるだろうなと思っていま動きを見ています。共通点がわかればシナジー効果を発す。それはまさに宮森さんがお話しされたように、善し揮することができると思います。日本にはないものがベ

悪しではなく、違いなのだろうと思いました。

トナムにあるかもしれませんし、お互いに補完関係にな

宮森：日本人が時間に正確だという話がありましたが、れるかもしれません。日本には昼寝の習慣はありません

私はドイツの友人に「全然正確ではない」と言われましが、ベトナムにはあります。それは文化の違い、習慣の違た。「みんな始業時刻の 9 時に出社しているけれど、終いだということを理解していただきたいのです。相互理

業時刻を守らない。残業をする日本人のどこが時間に正解ができ、お互いに許容し合えば、ベトナムに限らず、日確なのか」と。ですので、お互いの見方は違うという視点

本人はどこに行っても成功するだろうと思います。

で相互理解を進めていくことが大切です。私は12年ぶり

木下：ありがとうございました。異文化間だけではなくに日本に帰国したときに、そんなに時間どおりに電車がて、例えば世代間などでも常識やカルチャーの違いがあ来なくてもよいのではないかと思ってしまいました。加ると思います。宮森さんの基調講演にインクルーシブな

えて「ホームに電車が来ます」とか「扉が開きます。気をスタイルというお話がありましたが、必ずしもベトナム付けてください」とか、公共の場で頻繁に注意を促されと日本の間だけではなく、リーダーシップのスタイルとるのですが、みなさん、あのアナウンスをどう思います

して多様性を前提としたうえで創造的に組織をつくってか。私は、もう大人だからそのくらいのことはわかるよ

いくことが重要であると理解できました。

と思ってしまいました。「衣服をエスカレーターに巻き込まれないようにしてください」といった注意も同様です。それだけ不確実性の回避が強い社会は、日本以外、［質疑応答］
Q：世代による文化や価値観の違いについての質問で他にはないのです。日本人はそれを自覚する必要があるす。日本では年配者と若者の間で、「達成/生活の質」やと思いますし、ルールがたくさんある社会はストレスが「個人主義/集団主義」などの志向面で差が生じているよ

溜まりやすいと思います。

うに思います。同じようなことがベトナムでも起こって12

いるのか、学術的な観点もしくはご経験からお話をお伺
いできればと思います。

総括

宮森：CQ
（Cultural Intelligence）が高まると様々な違いに対して寛容になる、あるいは様々な違いを活用できるようになるということを大前提としてお話しします。
世代間の文化の違いは確かに起こっていて、個人主義/集団主義という傾向、それから権力格差という傾向の二つ
は、どちらかというと個人主義に近づいてきています。
そして権力格差は弱い方、つまり参加志向に近づいてきています。ただし2015年の大規模な調査では、世代間の違いに加えて、時代が変わってきていることからそのような動きはあるものの、国と国のポジションはそのままだという傾向が出ています。結論としては、ベトナムの中で世代間の違いは生じているかもしれませんが、ベ
トナムと日本を比べたときには、その国としてのポジションの差は今も変わらないという傾向があるというこ

2023年、日本とベトナムは外交関係樹立50周年を迎とです。世代間の違いを見ると、例えば日本の最近の若え、両国では数多くの記念事業が催され、政府・民間と者は、留学をしたいと思わない方が多かったり、日本にもに多くの人々が互いの存在を意識する一年となりまし

ずっといたいという方が多かったり、リクルートスーツ

た。第 8 回となる今回のAureoleカンファレンスも50周

はみんなと同じものを着たいという方もいる。私から見年記念事業として認定をいただき、両国の今後の発展のると、それはまさに不確実性の回避がさらに強くなっている、達成志向が強くなっているということなのです。
世代間の違いについても、この 6 次元を当てはめて考えていただくと、これまで見えなかったものが見えてくる
可能性があります。
Q：日本人の性格や文化をふまえて、どうやったら日本人観光客をより誘致することができるか、観光行政としてはどのようなことを心がければいいか、是非アドバイスを頂きたいと思います。
小野瀬：例えばダナンを見ていただくと、韓国から多くの観光客にお越しいただいています。それは韓国内でプ
ロモーション活動を一生懸命やっているからだと聞いています。では、ベトナムが日本でそれだけプロモーショ
ン活動をやっているのかというと、比較論としては不足していると思います。例えばタイの方が積極的に日本国たってはトゥアティエンフエ省人民委員会外務局および越日友好協会をはじめ多くの皆様のお力添えをいただきましたこと、ここで改めて関係者の皆様に感謝を申しあげます。
2015年に始まったAureoleカンファレンスでは、これまで一貫して「人材育成」を中心テーマとしてきました。
しかし今回の企画に際しては、日本がベトナム人材をいかに育成するかという観点だけでは今後日本企業がベト
ナムでビジネスを成長させるには不十分な時代になっているのではないか、という問題意識を抱き始めました。
そこで新たに、日本とベトナムは重要なパートナーとして、互いにWin-Winな成長の形を探る必要があるという前提に立ち、今回は「クロスカルチャー・ファシリテー
ションによる組織進化」というテーマを設定するに至りました。
基調講演には異文化理解・異文化間コミュニケーショ

内でプロモーション活動を行っていると聞いています。

ンの専門家である宮森千嘉子様を迎え、ホフステードモ

ですのでフエからの発信さえあれば、もっと多くの日本

デルという理論的枠組みを軸に異文化理解のヒントを提人がフエに来るようになるのではないかと思います。

供いただき、さらに多様性のあるメンバーから成る組織

木下：ありがとうございました。本日はオンラインでもにおいてはインクルーシブなリーダーシップスタイルが多くの方々が視聴されています。この王宮の様子もオンラインで視聴されていると思いますが、やはり会場に入ると全然違います。ですので、オンラインでご視聴の皆さまはぜひフエにお越しいただいて、この王宮の静かで素敵な雰囲気を味わっていただければと思います。
それでは、パネルディスカッションはこちらで終了とさせていただきたいと思います。本当にありがとうござ
いました。

13

一助となることを目指して企画いたしました。開催に当2023

重要であることを解説いただきました。
続くパネルディスカッションでは、日本人とベトナム人、政府・大学・企業のそれぞれの立場の方を交え、互いから見える両国の特徴を論じました。どちらが／何が優れているかではなく、それぞれの特徴を違いとして理解することが重要であるとの認識が共有されました。
変化の激しい現代においては組織メンバーの多様性も高まってきています。多様性を束ねて力に変え創造的であるためには、互いを理解し認めることから始まるファ
シリテーションが重要となるでしょう。

登 壇 者 プ ロ フ ィ ー ル（ 登 壇 順 ）また今回初めてフエ市で開催いたしましたが、フエの人々は一般的なベトナム人とは違った特徴があるというお話もありました。ホフステードモデルを用いて国民単位での特徴を理解することに加え、実際にお付き合いする人々には地域性や個性があることを意識し、互いの考
えや価値観、文化を理解しようとする姿勢が基本として重要であると考えられます。
今後、日本企業がベトナムで事業を行うとき、あるいは日本でベトナム人を迎え入れるときには、より積極的にベトナムのことを学ぶとともに日本の特徴についても理解や自覚を深めることで、自らが変わっていくチャン
スにできるのではないでしょうか。
またベトナムの皆さんにとっても、日本との関わりを通して互いの文化についての洞察を得ていただけることと思います。
今回のAureoleカンファレンスでの議論を通じて、日本人とベトナム人が一つのチームとして成長していくう
えで有益なヒントを得ていただけましたら幸いです。

１．三谷産業株式会社

取締役

三浦

秀平

２．トゥアティエンフエ省
人民委員会計画投資局 副局長
Phan Quoc Son（ファン・クオック・ソン）
氏
３．在ダナン日本国総領事館

総領事
矢ケ部

義則 氏

４．一般社団法人CQラボ主宰、アイディール・
リーダーズ株式会社 Chief Culture Officer
宮森 千嘉子 氏
５．トゥアティエンフエ省外務局 副局長
Do Thi My Chau
（ドー・ティ・ミー・チャウ）氏
６．フエ大学外国語大学
日本語日本文化学部 学部長
Nguyen Thi Huong Tra（グエン・ティ・フオン・チャー）氏
７．EYベトナム 日系企業担当
インドシナ統括パートナー、JCCH副会頭、JCCID副会頭
小野瀬 貴久 氏
８．三谷産業株式会社 ベトナム事業企画促進室、AUREOLE EXPERT INTEGRATORS INC. 取締役
木下 浩之

14

開催結果 報告書
202023
Aureoleグループ、三谷産業株式会社
お問い合せ先■ ベトナ ム 三谷産業株式会社 ベトナム広報戦略室長・ホーチミン/ハノイ駐在員事務所長 金山
T EL . +8 4-2 8-3 8 2 1 - 9 1 1 0■ 日本国内 三谷産業株式会社 人事本部人材開発部

平田

奈津子

発行：2024年３月 印刷：株式会社 笠間製本印刷

純TEL. +81-3-3514-6005