2024
Annual Report
ForumsandSymposium

研究所第 18 回フォーラム「もう一つのモチベーション論：失敗回避が求められる仕事でいきいきと働くために 」
池田浩（九州大学）

皆さん，こんにちは。

ラブルが起きると，それを咎められることがある。そ九州大学の池田でございます。今日は貴重な機れは恐らく学生の皆さんもアルバイトでもあるでしょ会をいただきまして，誠にありがとうございます。

うし，そのような仕事は実は多いように思います。

今回の『もう一つのモチベーション論』というタ

医療現場でも，安全の手順や，やるべきこと，そイトルは，どういったことを意図したタイトルかと申ういったことをきちんとやって当たり前であって，ミし上げますと，もともと私は，モチベーションをずっスをすればひとたび責められます。そういう仕事にと研究していたわけではなく，学部時 代からリーおいてモチベーションの理論はどのように当てはま

ダーシップの研究をしておりました。リーダーシップるのだろうかというと，なかなか説明できないとこの研究を進めていく中で，私の中で疑問といいます

ろがあります。実際に目標設定理論を理論的な根

か，思うところがありました。リーダーシップの効果

拠として運用されている目標管理制度も，なじむ職として，組織のメンバーにどういった効果あるのだ

場となじまない職場があると昔からよく言われていろうかということを，いろいろな変数から見ていくこます。なじまない職場というのは，きちんと取り組とになります。パフォーマンスが主たるアウトカムのむことが当然と考えられている仕事です。そのよう変数ですが，それだけではなく，リーダーシップにな仕事で働いている人たちをどのようにすればモチよってメンバーのモチベーションはどのように変わる

ベーションを高めることができるかということが，私のだろうかということが，関心としてありました。た

の研究の主な着眼点です。従来とは異なる視点かだ，「モチベーションを測定する尺度がない」というらモチベーションに焦点を当てて，そこでのモチベーのが，当時から疑問に思っていました。その後，共ションを規定する要因と，そしてリーダーシップの同研究者の森永先生と出会い，モチベーションの研究が自分の研究のテーマですので，リーダーシッ

研究を始めることになり，いろいろな企業の現場でプの視点からモチベーションをどのように醸成するの研究の機会をいただくようになりました。

ことができるかというところも，今日お話をさせてい今日，問題にしている「もう一つのモチベーショ

ただきたいと思っています。内容としましては，モン論」の「もう一つ」の意味を，簡単にお伝えしま

チベーションをいかに可視化するかということと，もすと，従来のモチベーションの理論の多くは，基本

う一つのモチベーション，先ほどお話ししたような的には何かを達成することが前提としてあったと思

職場でのモチベーション，そしてモチベーションをどいます。目標設定理論も，ロックとレイサムの実験

う引き出すのか，この三つを，お話をさせていただが有名ですが森林伐採のフィールドで労働者がどれきたいと思っております。

ぐらい木を伐採できるかをはじめとして，どれぐら
い業績や売り上げ等を上げることができるのか，つ34

なぜ今，ワーク・モチベーションか？

まり何か私たちが仕事に取り組んで，どれぐらいパ

まず，なぜ今，モチベーションなのかということ

フォーマンスを上積みしたり評価を上げたりするようをお話しておきたいと思います。MARS モデルは，な，そういう仕事が暗黙の前提だったと思います。

モチベーションの教科書では，よく紹介されるモデそして私たちが研究を進めていく中で，ある企業

ルです。このモデルが，なぜ重要なのかというと，様との共同研究から関心が広がりました。いわゆる，基本的には組織の中で働く人たちの，効果的な職

きちんとやって当たり前というような仕事，よく，企務行動や，パフォーマンスといったアウトカム，そ

業では管理とか運営というような，与えられている，

ういったものを生み出す上で，モチベーションと能あるいは，やるべき仕事をきちんとミスなく完遂して力というのは，決して切り離せない両輪であると言当たり前という仕事があります。こうした仕事はやる

えます。モチベーションがあっても能力なければ空べきことをきちんとやって当たり前であって，何かト

回りになりますし，逆に能力あったとしてもモチベー

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ションがなければ，せっかくの能力が宝の持ち腐れ35ていたことがうかがえます。

になってしまうということで，やはり両方が相乗的な

その後，1960 年代にも産業・組 織心理学の中効果を持ちながら，効果的な職務行動や結果を生での大きなモチベーションに関わる問題が生じたの

み出していくということが言えるかと思います。

が，高度経済成長期に伴う大量生産だったと理解

そ れ と MARS モ デ ル の もう 1 つ の R は Role

しています。具体的には，当時，日本やアメリカでPerception で役割認識というものです。これも昨今，も大量生産が広がり分業が行われるようになりまし非常に注目を集めています。後半のところで，ジョブ・

た。具体的には，生産ラインを思い浮かべてもらえ

クラフティングや仕事の意義の話を紹介しますが要ると分かりやすいかと思います。経営管理のサイドは，自らモチベーションを上げていくときに，自分からすると，労働者に高品質で多くの製品を生産しの役割や自分の仕事とは一体何なのか，組織から与てもらうためには，1 人当たりの作業内容を細かくえられた仕事を，そのまま文字通り捉えるのではな

分業することで必要な知識やスキルも少なくて済み

くて，仕事を再定義する，自分なりにその仕事の意

ます。非常に合理的な考えによるマネジメントです。

味や意義を捉え直すということもモチベーションに

しかし，当時，その合理的な考えとは逆の問題が生影響を与える非常に大事な要因かと思います。いずじました。すなわち，分業し過ぎると，かえって働れにしても，能力とモチベーションが合わさって，結く労働者はやる気が出ない，やりがいがない，つま果に影響を与えるという意味で，仕事の定義，仕事らないという単調労働の弊害が問題になりました。

の再定義も，昔から重要視されている要因かと思いそこで，当時，リチャード・ハックマンたちは職務ます。

特性理論を提唱して，やる気ややりがいを感じる「仕私なりに，いろいろな時代的な背景とモチベー事の特性」を理論化するようになりました。例えば，ションとの関連性を整理しますと，モチベーション

仕事を細かく分業するのではなく，ある程度まとまという言葉自体が使われ出したのは大体 1950 年代りを持った仕事を任せたり，フィードバックを提供

とか 60 年代ぐらいだと思います。ただ，そういっするなど，仕事の特性を工夫することでモチベーショ

た言葉自体は明確に使われなかったとしても，科学

ンや職務満足感を高めようとしました。

的管理法の時代では，モチベーションという言葉はそして，働く人々のモチベーションに大きな変化

存在しなかったけれども，労働者の意欲やモチベーをもたらしたのが，バブル崩壊後に多くの組織で導ションに類するものが，当時から問題になっていた

入された成果主義です。記憶に新しい方も多いかとということが言えると思います。というのは，当時

思いますが，働く人々のモチベーションを刺激して，は産業革命の大きな流れの中で，多くの労働者が成果への貢献を促すために，きちんと成果を評価

1 つの場所に集まって作業をするようになりました。

をして，それに基づいて処遇するというのが成果主

当時は，1 日当たりの労働に対して賃金が支払われ義でした。しかし，モチベーションを高めるうで一ていたようですが，労働者からすると，なるべく長見すると合理的に見える成果主義もいろいろな弊害

い期間，賃金をもらいたいが故に，みんなで何となをもたらしました。

く少し手を抜きながら作業をすることで，比較的長こうして見ると，時代によって働き方が変化するたい期間，賃金をもらおうとする問題が当時起きていびに，それに応じて働く人たちのモチベーションとたようです。これは集合的怠惰と言われていました。

いうものが問題になり，そしてそこでのモチベーショ

それに対して，科学的管理法を提唱したフレデンを高めるためにはどのようにすれば良いかというリック・テイラーは，標準的な作業量と作業時間にことが問題になってきたことが分かります。モチベー

着目して，通常の能力を持つ人であれば，1 日当た

ションの研究が，組織を取り巻く環境の変化と大きりどれぐらい作業をするのかをきちんと計測しながく関連付けられていることが分かります。

ら，作業量と賃金の関係を定めていくようにしまい

そして最近では，モチベーションに類する言葉とた。ここでもモチベーションという言葉は存在しま

して，エンゲージメントやウェルビーイングなど関連

せんが，働く人たちのやる気をどう引き出すのか，する新しい概念が取り上げられていますが，その背そのようなマネジメントが当時から関心が寄せられ景には注目すべき働く環境の変化があります。それ

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が，働き方改革やリモートワークです。現在。多く

チベーションであるということです。

の企業で一定程度リモートワークが導入されていま一方で，冒頭でお話をしましたが，このような定すが，リモートワークも便利な一方で解決すべき問義がある中で，モチベーションをどのように測定し題がでてきています。大きな問題は，やはり私たちたらよいか考えた際に，なかなか測定する尺度が見が出社せずに自宅で働かないといけないことです。

当たらないということが課題でした。

それ自体は，通勤しなくて非常にありがたいという

そのような研究課題を抱えながら，2013 年にド声もあります。育児や介護をしている人にとっては有イツで国際学会が開催されたさいに，当時，立教

り難い制度です。一方で，自宅にいて，出社したと大学にいらっしゃった森永先生と学会でご一緒しまきと同じような気持ちで働けるかといえば，それも人した。そこで森永先生と話が盛り上がり一緒に研究によって様々です。考えてみると，私たちが仕事にしましょうというのが，私がモチベーション研究を行くときは，きちんと着替えて，身支度をして電車始めるきっかけだったです。そして，これまでの心内に乗って，そして会社に行くということ自体が，私理学や経営学ではどのようにモチベーションを測定たちがモチベーションにスイッチを入れる一連の取してきたのだろうかと，2 人の中で研究を整理してり組みだったといえます。そのような一連の刺激がみたときに，大きく 3 つの測定の方法が存在するこなくなるとどうでしょうか。コロナ禍でリモートワーとを明らかにしました。

クが普及した際によく耳にしましたが，人によっては，

1 つ目は，これは心理学の「動機」の研究です。

パジャマ姿で仕事をするっていうこともあったわけでマクレランドをはじめとして，TAT という投影法をす。そうすると，家庭生活の「ライフ」と仕事という使った測定になります。2 つ目は，モチベーション「ワーク」の境界が曖昧になります。そのような環境というもの自体を，直接的に心理尺度で測定するので私たち自身が，どのように自分でモチベーション

ではなく，間接的に測定をしたり推論する方法でを高めていけるのかということも，今後の大きな課す。例えば，目標設定理論であれば，どのような題でしょう。あるいは，また最近では，世代の問題

目標を設定すればパフォーマンスが高いのか，ととして，シニアに対するモチベーションの問題がありいうフィールド実験が中心でした。ここでは，モチます。いろいろな環境の変化が伴って，モチベーショ

ベーションを直接的に測定するというよりは，そのンは重要視されていくべき問題だと思っております。

目標の設定の仕方とパフォーマンスとの関係性のなかからモチベーションという心理学的構成概念

ワーク・モチベーションをいかに可視化するか36を考えました。また，「モチベーション」の測定でモチベーション研究を進めていく中で，いかにしいえばデシたちの内発的モチベーションの研究もてモチベーションを可視化していくことができるか

特筆すべきアプローチです。デシの有名なアンダーが，私の研究のスタートでした。モチベーションのマイニング効果の実験ではソマパズルという当時多定義については，テレンス・アール・ミッチェル教

くの人が夢中になった課題に取り組ませ，そして実授の定義がよく紹介されます。すなわち，「何かの目験セッションとは別に休憩時間に自由に過ごしても標に向けて行動を方向づけ，活性化し，そして，維

よい時間でもあえてソマパズルに取り組んだ時間

持する心理プロセス」と定義されています。この定の長さを内発的な動機づけの程度として操作的に義の中に三つの次元が含まれています。ポイントは，定義して，モチベーションを測定しています。非常

モチベーションという，私たちが何か課題に向かっにユニークな測定方法で，今でも語り継がれる古て一生懸命取り組んでいる一連の心理的なプロセス

典的な重要研究です。

の中には，どこに向かっているのかという「方向性」

そして 3 つ目が，特定の尺度を使った研究です。

と，どれくらいそれに対して熱心に，熱い気持ちを

経営学と心理学の主要なジャーナルをレビューしな

もって取り組むかという「強度」と，そして課題達

がら，どのような尺度が使われていたのかを調べ成はすぐに実現できるわけではないので，どれぐらたところ，モラール尺度（三隅，1978），内発的動

いその気持ちを持続させて取り組んでいけるのかと機づけ尺度（田尾，1984），達成動機尺度（堀野，いう「持続性」の 3 つの次元が内包されたのがモ

1987）の 3 つの尺度が特定されました。ただし，

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この 3 つの尺度を，先ほどのミッチェルの定義に照すが，ただ達成だけではなくて，働く現場ではいろらし合わせてみると，最新の定義を踏まえた尺度にいろな仕事の特性がありますので，それぞれの仕事なっているのかといえば，必ずしもそうでないというの特性に特化したモチベーションもやっぱりあるだことが言えます。

ろうと考えました。

例えば，私の研究室の初代教授である三隅先生

具体的には，仕事を達成するということから，例がリーダーシップの研究の中でモラール尺度をよくえば営業などのように同僚と業績を競い合うような使用されていました。非常に先駆的ではありますが，仕事であれば，競争的なモチベーションもあるでしょこの尺度に使われた項目を丁寧に見てみると，先ほうし，チームで働くことを考えると，協力志向的な

どの 3 次元のうち，強度と方向性に偏った尺度だっモチベーションもあります。また，絶えず新しい知識，

たのではないかと思います。また，組織心理学の中スキルを学ぶことが求められるところであれば，学ではモチベーション研究で非常に著名な先生である

習志向的なモチベーションが求められます。もちろ

田尾先生が当時使われた内発的動機づけ尺度も，ん，どれか一つというわけではなくて，仕事の中身

やっぱり先ほどの 3 次元のうち，強度を扱った尺度

によっては，例えば看護の現場であれば，協力も必であるようです。

要だし学習も必要だということで，複数のモチベー

こうしてやはり従来のモチベーションを測定した

ションが求められていくわけです。より仕事に特化

尺度自体が，今の最新の定義には，どうしても沿っしたようなモチベーションっていうのも，考えていくてない，不十分であるということからモチベーショ必要があるだろうということで，尺度作成を行ったンを測定する尺度を作っていったわけです。森永先ということになります。

生とともに，バリックという研究者たちのモデルを参考にしながら作っていきました（スライド『多面的37

もう一つのモチベーション論

モチベーション・モデル』参照）。一般的に考えらそして，今日の本題に入っていくわけですが，もれているモチベーションは，何かを達成するというう一つのモチベーションの研究を進めていくことにことが大きな前提としてあったと思います。その達なったわけです。具体的には，こちらの図を見てい成に関わるモチベーションの中でも，例えばさっき

ただきたいのですが（スライド『職務における「接近」のモチベーションの中に内包される，方向性や強度，

vs.「 回避」』参照），組織における仕事は様々なも持続性，この三つの要素をきちんと含んだ尺度を作のが存在しますが，接近と回避という枠組みで考えることを目指しました。

ることができるのではないかと考えました。社会心

モチベーションを表す代表的な達成ということを理学でも，制御焦点理論などがありますが，何かに想定したときにも，方向性や強度，持続性の三つ接近するということと，回避するということがあるわの次元を入れつつ，また，モチベーションというもけですが，それを職務というところで捉えてみたとのは，達成というのが一番中心になっていくわけできに，こういうふうに分けることができるのでないか

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というようなことを，当時，考えたわけです。過去

ンドとインバウンドという分け方があります。インバの代表的な研究，理論を見たときも，やっぱり達

ウンドとはお客さまから電話がかかってきて，それ

成動機や期待理論とか目標設定理論が前提としてを受電・対応する仕事です。よくあるのは，何か商

いた課題は，右側の，接近に関わる課題が暗黙の品を買いたいとき電話をかけて手続きをするケース前提にあったのではないかと思っております。

です。もう一つはコールセンターのオペレーターが，一方で，失敗からの回避が求められるような仕事
では，具体的にどのような研究が当てはまるのだろ

お客さまに電話をして，営業や販売を行うというア
ウトバウンドのケースです。

うか，どのような理論で説明できるのだろうかという

コールセンターにはいろいろな業種がありますが，ことを考えた際に，それに関わるものが見当たらな

私たちが共同研究を行った企業さんはお客様からのいということに気づかされました。失敗からの回避

トラブルやクレームを受電・対応するコールセンターという，きちんとやるべきことをやって当たり前に捉でした。この種のトラブルやクレームに対応する仕

えられる仕事というのは，どんな特徴があるのかを事は，なかなかタフな仕事です。皆さん焦りながら，考えました。具体的には，完遂する，きちんとミス

イライラしながら電話をかけてこられますので，そなく遂行することを前提としているということで，きれを対応するオペレーターも大変です。

ちんとやったところで，それによって業績，あるい

コールセンターの現場は，例えば，ある現場では，は人事考課が高くなるわけではないというところが，

4，50 人ぐらい大きなフロアにいらっしゃいますが，特徴としてあります。また，きちんとやるべきことが3 つか 4 つの島がありまして，1 つの島につき大体当たり前であるために，なかなかその仕事の遂行度

三社ぐらいの仕事を担当しておられました。電話がとか達成度というものが数値化しづらいところもあないときには，ずっとパソコンの画面前で待機してります。

おられますが，電話がかかってくると，どこの店舗加えて，完全に遂行するということが当たり前でからかかってきたかという情報がパソコンの画面にあるために，ひとたびエラーやミスが生じると，そ表示されます。そうするとオペレーターの皆さんたれが顕在化されて，場合によっては，とがめられた

ちは，それぞれの企業様でマニュアルが違うので，り，叱責を受けることもあります。また，このようなマニュアルを切り替えて，ぱっと取らなければいけ

失敗からの回避というのは，いろいろな仕事の現場ないわけです。その電話に対応することも大変ですがある中で，どちらかというと，きちんとしたマニュ

し，マニュアルが違うということも大変です。一方

アルや手順があるために，比較的，非正規の方がで，その電話を受電して，先ほどお話ししたような担うことも多いように思います。そのような職務で，トラブルを解決しなければならないということですモチベーションというものをどのように考えて，どのが，お客さまはネガティブな感情を抱えているので，ようにマネジメントしたらいいのだろうかということ

オペレーターの皆さんたちも，大変な対応だと思いが，私のモチベーション研究の大きなテーマになっます。きちんと対応したところでお客さまから感謝ていきました。

されるということは滅多になく，当たり前のように電話を切られるということで，皆さんもこういった電話

企業での現場研究38

を，日々，1 日中受けることを考えると，気がめい

私の中でも比較的長い期間，取り組んだのが，るような作業かと思います。実際，インタビューや

コールセンターの組織現場です。九州大学の研究メ調査をしてみると，皆さんモチベーションも低い現

ンバーとともに，2015 年ぐらいからかれこれ 3，4状でしたし，離職率も高い。どうしたらいいのだろ

年ほど，この企業様とお付き合いをして，最初の頃うかというご相談だったのです。

は組織の現場によく足を運び現場観察をさせて頂

もちろんこの企業様もいろいろな対策をされていいたり，多くのオペレーターの方々にインタビューをました。具体的にはオペレーターの皆さんたちにイしながら研究を行ってました。

ンセンティブを付けるということです。組織の現場

この研究プロジェクトは，どのような内容かと言では，マネジメントでよく使う方法です。しかし，経えば，コールセンターの仕事の種類にはアウトバウ

営層の思惑とは異なる問題が発生しました。それは，Annual Report 2024

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オペレーターの皆さんのほとんどが派遣社員でしたのは，最初の年に現場観察やインタビューを多く行

が，派遣社員っていうのはいわゆる派遣元からお給うなかで，何がやりがいになるのか，モチベーショ

料が支払われます。派遣会社が違うことで時給も違ンになっているのかを聞いたときに，特にベテラン

います。また，同じ仕事でも，いつ入ったかで時給の方から言われたことは，確かにお客さまから感謝が結構違うのです。前からいらっしゃるベテランさされることは滅多にないけれども，自分の対応によっんっていうのは，比較的，安いときに入られたわけて，お客さまの問題が解決できたという感覚が，自です。

分にとってすごくうれしいんだ，というようなことを，私が関わったときの 8 年前というのも既に人手がおっしゃっていたのです。確かに直接的な感謝の言

足りなくて，時給をかなり上げないと派遣会社に登録葉があると，それが非常に励みになるわけですが，してくれないという状況でした。そうすると同じ仕事トラブルや問題は対応して当たり前だという仕事だをしているのに，なんで時給が違うのだ，という不と，お客さまもそういった言葉を掛けられる方はい

協和音も起きたりして，難しい問題だったわけです。

らっしゃらない。そういった中で，このコールセンター

そういった中で，マネジメントしてらっしゃる管理の仕事を続けてらっしゃる方ほど，顧客だけではな

職の人たちも，何とか皆さんたちにやりがいを持っくて，同僚にも自分の対応が，うまく貢献できて役て取り組んでほしいということで，ボーナスを付けるに立ったという感覚を皆さん持ってらっしゃるというようにされたわけです。つまり，いい受電をした人

ことが明らかになりました。同僚といいますのは，個に対して，ボーナスを与えるような取り組みをされま

人個人で対応していると思いきや，チームプレイもした。

かなりあるのです。具体的には他の人が受電をして一般的に考えると，うれしい話だな，ということいるときに手が空いていたら，どういう受電なのかになりますが，先ほどのようなトラブルの対応を，どとい うこと に つ いて 聞 き 耳 を 立 て な が ら， 必のような基準で評価してインセンティブを付けるの

要 な 対 応 を 連 携 するチ ームワ ー ク が 求 め ら れか，難しい問題です。電話を早く切れればいいかとま す。

いえばそうでもないですし，長ければいいかといえ

私たちのほうでは，自分の仕事を通じて，お客さばこれも違います。こういったコールセンターの現場

まや同僚または上司，職場とか，自分の周りの人たというのは，基本的には，いつ何分に受電したかとちに対して，自分の仕事によって何か貢献できたと，か，そういったものは，いろいろな測定がされます

そのような感覚のことを社会的貢献感と名付けて研ので記録として残りますが，仕事の品質のよさとい

究をしていこうということで，これを中心的な概念

うものを測定，評価できません。管理職側で，こうに据えてやってきました。実際に，全国 6 事業所あっいう人の受電がよかったなっていうことで，ひとたびたわけですが，調査を行ったところ，やっぱりこのボーナスをあげたとしても，他のオペレーターの皆貢献感がモチベーションにつながり，これがお客ささんたちが，なんであの人がもらうんだ，と管理者

まへの対応にも効果があったということが明らかに側から見たときの評価と，オペレーター同士の評価なりました。

に乖離がありました。そのため，かえってオペレー研究としては，これで一段落つきそうですが，組ターの皆さんたちがインセンティブをもらうと，他織の現場において，この知見を実践的に取り組む方の同僚からなんでっという目で見られるので，辞退法はないのだろうかということになりました。社会される方が多かったわけです。

的貢献感を意識化させるような，介入ができないか

こうした経緯から，どのようにすればモチベーショということを考えました。しかし難しいのは，貢献ンを上げることができるのかという難しい課題に取感は非常に大事なキーワード，概念であることが分り組むようになったことが，私たちの研究の始めにかったわけですが，現場で働いておられるオペレーなります。そこで，数年かけて様々な研究や取り組

ターの皆さんは，日々，きちんとした対応がほとんみを行うようになりましたが，私たちにとって，大きどなのですが，それにも関わらず終業のときには，な発見が「社会的貢献感」という概念です。これはなんとなく精神的に疲れた気持ちで皆さん帰宅され私たちが独自に考案して名称を付けました。というるわけです。それを引きずって，翌日の仕事にも持Annual Report 2024

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ち込んでしまう方もいらっしゃいました。

わずかな傾向としては，介入があったところほど同

私たちは，いい体験とか，うまくできた体験があっ僚への貢献感の得点が上がり，モチベーションも少たとして，そのときの感情というのは，その瞬間はし高まるような傾向も見られました。また，そうしインパクト強いわけですが，達成感などの感情は，た傾向はベテランの方と若手の方でもちょっと傾向

持続性が短いところがあるかと思います。一方で，が違ったのです。具体的には，ベテランの方はそれイライラしたり，落ち込んだりしたときに感じるネガほど効果がなかったわけですが，一方で，経験年数

ティブな感情というのは，インパクトが強く，持続が浅い方の方が比較的，効果が見られました。

性も長いという特徴があります。そういったことをいろいろ考察をしたのですが，基本的にはベテラ

考えたときに，やはりオペレーターの皆さんたちが，ンの方ほど，そういうことを考える習慣を，もう既

うまくできた対応がほとんどでもあるにもかかわらに持ってらっしゃる，つまり，続けてらっしゃるので，ず，ネガティブな感情を引きずってしまう。そういうその仕事に対して適応的，継続的に働いていくた

ことから，それを少し逆手に取りつつ，よく言われめに，ネガティブな気持ちを引きずらないような心ているようなポジティブ心理学の取り組みや実験なの習慣を持ってらっしゃると解釈しました。むしろ，

どを，うまく参考にしながら，嫌なことをどうしても勤続年数の浅い方，経験年数が若い方によく見られ

引きずってしまうっていうことであれば，1 日の仕事たというのは，どうしてもネガティブなところを引きの終わりに，うまく自分がその日にできた対応を，ずってしまうので，そういう意識的な，介入的な取思い出してもらって，それを意識化してもらおうといり組みが効果を持ったのではないかというような考

うような介入をやっていました。実際にそれを思い察をしております。

出してもらうだけではなくて，次のような
（スライド
『鍵

続いて，二つ目の研究です。コールセンターの研付き投函箱使用』参照），鍵付きの投函箱を購入し究が，少し一段落するぐらいだったのですが，別のまして，ある用紙に，今日 1 日の中でうまく対応で組織の現場との共同研究の機会をいただきました。

きた出来事を記述してもらって，それを 1 日の仕事

これは私たちが生活していく上で不可欠なライフラの終わりに投函してもらうということを，1カ月間やっ

インに関わる組織の現場でした。当時，若い社員たていただきました。

ちの離職があり，現場のモチベーションはどうなっているのかということが問題になり，現場の皆さんのところにも足を運びながら，皆さんがどういうふうに働いているのかを観察をしたり，話を聞いたりしました。
しかし，私たちが思っている以上に，皆さん，モ
チベーションが高いんです。なぜ 高いのかを聞いてみたときに，この地域のこのライフラインというのは，自分たちが担っているのだという，仕事に対する「誇り」を強くお持ちであるということでした。実は，安全に関わる現場の中でも，きちんと取り組んで当たり前っていう仕事ではあるのですが，仕事に対する誇りというんですかね，その企業で働

40

具体的には 6 つある事業所のうち 3 つの事業所

いていること自体も，その地域からすると非常に誇のオペレーターの皆さんたちに，それに取り組んでりですし，また，取り組んでいる事業自体も，私たもらって，取り組みがなかった事業所と比較したとちの生活に不可欠なことをやっているっていうこと

きに，取り組んでもらったオペレーターの皆さんたから，そういった意味でも誇りを感じていらっしゃ

ちに社会的貢献感やモチベーションが高まるかとい

るということで，社会的な貢献感はもとより，こううことを現場検証したわけです。それほど劇的な結いった誇りを持つこと自体もモチベーションにもつ果が出たかというと，そうでもなかったわけですが，ながりますし，また，その現場の皆さんたちのメン

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タルヘルスにも，大きな影響を与えているというこたいというところが関わっているのではないかというとが分かった研究になります。

ことで，自己価値充足モデルと言っております。具そして三つ目ですけれども，失敗からの回避のと体的には，きちんとやって当たり前という仕事をやっころでも大事な要素かと思っているところは，このたとしても，自分が誰かの役に立ったということで組織の中で，いかに自分が求められているかとか，

自分の価値を満たしたり，自分はこんな組織で働い

信頼されているのかということです。これを，よくている，こんな事業をやっている，そういう誇りか

産業組織の中では組織内自尊心っていう言い方をしら自分の価値を高めたり，自分が必要とされているます。自尊心という概念自体は心理学では有名な概ような，そういったことも自己価値を満たす要因な念であるのですが，それを，組織の中で，いかに自のかと思います。そういったことを考えると，インセ分が有能で価値ある存在として，人から必要とされンティブだけではなくて，私たちが自分の価値を満ているのかというような概念も，非常に大事な要素

たすような要素も，モチベーションを高める要因にであるということが言えるかと思います。

なっているということが言えるのではないかと思って実際に，こういった貢献感や誇り，そして自尊心おります。

というものを，年代別に比較してみると，年代によって，モチベーションに対する影響の違いが見て取れます。具体的には，看護師を対象にしたデータではありますが，比較的，経験年数の浅い 20 代ぐらいの現場の看護師の皆さんは，まだ十分なスキルとか能力が備わっていないために，自分が人の命に関わる意義ある仕事に取り組んでいるというような誇りが，モチベーションに影響を与えるのに対し，30 代，
40 代という，ちょうどその組織の中で中核的な役
割を担うような人たちであれば社会的な貢献感，自分の仕事が患者さんとか，いろいろな人にインパクトを与えていると，そういうところの影響が出ていました。一方で 50 代，60 代になってくると，社会

この三つの要素は，それぞれ別々の働きがあるわ

的な貢献感も効果はありましたが，この組織内自尊

けですけれども，失敗からの回避の職務に取り組ん

心が効果をもつという知見を得ております。具体的でいる人たちが全て満たさないといけないかというには，ちょうど 50 代，60 代というのは，いろいろと，そうでもないと思っています。具体的には，キャな役職から離れるとか，あるいは定年を迎えて雇用

リアとか雇用制度とか，いろいろなところで満たせ制度が変わっていくというキャリアかと思います。そるものと満たせないものっていうのがあるのではな

ういった中で，自分がこの組織から必要とされていいかと思います。例えば，私が現場で共同研究をやっるという感覚がやっぱり必要だということで，キャリた，コールセンターのオペレーターであれば，やはアによっても違ってくる可能性があると言えるかと思り非正規の雇用形態ですので，なかなかそういう組います。

織内自尊心も感じづらいとこもあるでしょうし，また，失敗からの回避の仕事のもとで，どういう要因

コールセンターの会社自体が，非常に知名度が高けが重要なのかということを整理して並べてみたときればいいのですが，それほど知られているような会に，私のほうでこういう図を作ってみました（スライ社では一般的にありませんので，誇りも感じづらい。

ド『WM の源泉としての「自己価値充足モデル」』参

唯一，自己価値を満たせるものは，自分のやった仕照）。社会的貢献感，誇り，組織内自尊心の三つの事自体がお客さまにどう役立っているのか，そこが要因は，失敗からの回避が特にそうですけれども，自己価値を満たす大きな要素になるのかなと思い

成功への接近でも同じようなこと言えるかと思いまます。

すが，基本的には仕事を通じて自分の価値を充足し41

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また，二つ目のライフラインの現場であれば，こAnnual Report 2024

41

れはもう誰もが知っている，非常に大手の企業では先ほどライフラインの話もありましたけれども，ありますけれども，大手の企業であるが故に，そこ私のほうでも，このような安全の現場の研究が続きで働いてらっしゃる皆さんたちというのが，一人一人ました。具体的には，先ほどのライフラインの研究がお客さまに，直に何か貢献できるような感覚を持っの他に，医療組織を対象とした研究を行いましたが，てらっしゃるかというと，なかなかそうではなくて。

先ほど，森永先生と作成したモチベーション尺度のこういう社員の皆さんであれば，自分がこういう組枠組みでは，なんかちょっとフィットしないなってい織で働いている，こういう事業をやっている，そううところがあったんです。

いう誇りが，自己価値を満たす要因になっているか

そのような時に，安全の現場でのモチベーション

もしれません。どういう仕事のところで働いているを，あらためて考えてみようという研究を行うようにかによって，満たしづらいものはあるかと思います

なりました。安全の現場に関する研究，看護の研が，私たちは，いずれかの要素で自己価値を満たす

究なんかでもそうですけれども，モチベーション研

ことによって，こういう仕事の中でもモチベーション

究がほとんどないのです。求められる職務自体を，を高めるきっかけになるのではないかと思います。

きちんとやり続けるということが当たり前であるとい

先ほどご紹介したものを，総合的に整理したもの

うことから，基本的には安全に関わる手順とか基準

が次のスライドです（スライド『職務における「接近」

を，きちんと日々反復しなければいけないというよvs.「回避」』参照）。基本的には，成功への接近のうなことが求められる仕事かと思います。

仕事については，達成感とか成長感とか評価それとはいえ，実際そこで働いている皆さんたちから自体が肯定的な自己評価につながって，そしてモチ

すると，その安全意識を高めて，ずっとやり続けるっ

ベーションにつながります。一方で，失敗からの回

ていうこと自体が，なかなか大変なところがあると避の仕事の中では，先ほどご紹介したような，自己思います。それと，安全に関わるモチベーションの

価値充足モデルと言いましたけれども，社会的な貢種類も，安全の現場は，達成とはちょっとまた違う

献感とか誇りとか自尊心とか，そういったものが私

ところがあるかと思います。そういったことから，こたちの自己価値を満たしてくれて，それが肯定的なこに関わる研究も続けてみました。

自己評価につながり，モチベーションにつながって

安全の現場を説明するものは，よく安全パフォーいると言えるのかと思います。ただ，社会的貢献感

マンスという言い方をします。安全をきちんと順守をはじめとした要因は，失敗からの回避だけが関するような行動や，より安全を高めるような活動とわってくるかというとそうではなく，これらの要因は，いったものが多くのパフォーマンスになるわけです

成功への接近に関わるところでも，同じように説明

けれども，それを説明する要因として，安全風土とできる要因だと思います。そういった意味では，両か安全文化というのが取り上げられていました。私方の仕事に関わる効果，影響力，説明力を持っていの研究室の初代教授である三隅先生も，安全におるといえます。

けるリーダーシップの研究もされてらっしゃったわけですけれども，基本的には，こういった組織レベルとか職場レベルの要因で説明することが多かったと思います。
一方で，安全に関わる意識的に安全を重視するよ
うな気持ちを日々持ち続けなければならない。つまり安全に関わる強度も，しっかり高く持たないといけないですし，また，その気持ちを持続させなければいけないということで，安全に関わるモチベーションというのが，非常に大事なのではないかということを考えていったわけです。
そういったことから，先ほど森永先生と作成したモデルに，新しいモチベーションの要素を加えて研42

Annual Report 2024

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究をしていきました。具体的には，失敗からの回避

ベーションに移行するポイントになります。

は，特に医療とかライフラインとか，そういった安そのような考え方に自己決定理論というものがあ

全を順守するような現場では，安全志向的なモチります。これは，デシたちが内発的動機づけに関す

ベーションを新しい要素として加えて検証しました。

る研究を行ったのちに，この外発と内発は二律背反

実際にこの種の研究の中でも，福岡のほうで看護師的な位置づけではなくて，自己決定の程度によって1000 名ぐらいの複数の病院を対象に調査をさせて調整スタイルが移行することを示すものです。具体

いただいたり，あるいはトラックによる運輸を営む的に自己決定の程度とは，外発的なモチベーション

安全が求められる現場でも調査をさせていただき検の中でも，言われたからやるという「外的調整」は，証をしました。モチベーションの自己価値充足モデ

他律的なモチベーションの状態です。次いで，自己ルも影響力を持っていたわけですが，安全の現場に決定の度合いがやや高まる「取り入れ的調整」ではおける，安全順守とか安全参加に安全に関わるモ仕事に取り組まないと罰を受ける，評価や報酬をチベーションが大事な要因であるということが明らもらうことができるなどやや他律的ではありますが，

かになりました。

ただ言われたからやるよりも，その人の自己決定が少し含まれていることが分かります。さらに自己決

ワーク・モチベーションをいかに引き出すか

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定度合いが高まると「同一化的な調整」になります

最後のテーマに入っていきたいと思います。モチが，この仕事によって自分が成長できるとか，誰かベーションに関わる研究に取り組みつつも，やはりの役に立てるなど，自己決定の度合いが深く前向き

私の中では，リーダーシップの視点から，モチベーになります。この調整スタイルから自律的なモチベー

ションをどのように引き出すことができるだろかといションとなります。

う関心を常に持ち続けています。モチベーションがそして「統合的調整」になると，今度はその仕事生まれる原因の所在について考えた際に，よく外発自体をやることがもう当たり前であると，自分にとっ的モチベーションと内発的モチベーションという分て仕事に取り組むことが自然になっている状態です。

け方を用います。内発と外発という枠組みは，産業・そして，内発的な調整になると，今度は仕事自体

組織心理学だけではなく，教育心理学など様々なが楽しいとか面白いとか，ポジティブな感情が付随

心理学の分野で説明されます。

してくる状態です。この自己決定理論は，非常に説内発的なモチベーションとは，私たちの内から湧明力が高く，いろいろなところに応用可能だと思いいてくるモチベーションで，仕事が面白いとか，楽します。私たちが取り組む際に，その課題をどう定義し，いなどを要因とします。一方で，外発的なモチベー

どう意味付けするのかによって，われわれの取り組

ションは，組織であれば，リーダーの指示や命令，

み方が変わるということが言える，非常に優れた理

人事評価や報酬と罰などの要因によって，働く人た論だと，あらためて感じています。

ちのモチベーションが刺激される要因になります。

先ほど冒頭のほうでも，Role Perception という

そこで，外発的モチベーションと内発的モチベーのが最近のテーマだと話をしましたが，仕事自体がションのどちらが良いかと言えば，想像の通り内発

他律で，外発で始まるものの，その仕事自体を私た的モチベーションが優れていることはよく知られてちがどう意味付けしていくのかというところが，現在います。ただし，子どもの勉強のような場面と，組の大きなテーマになっています。それに関連する理織の現場と大きく違うところは何かというと，基本論が最近注目を集めているジョブ・クラフティングと的に組織で働く人たちのモチベーションは外発からいうものです。これに関して，昨今多くの研究が蓄始まるということです。すなわち，基本的に仕事と積されています。ジョブ・クラフティングとは，自分は組織から与えられるものですので，外発的なモチの仕事を耕すというように，主体的に，仕事に新たベーションから始まるわけです。とはいえ，外発的な意味を見いだしたり，仕事に取り組む内容や範囲

モチベーションのままで終始するのではなく，そのを拡張する考え方です。

仕事を，いかに自分なりに意味付けをしながら，前ジョブ・クラフティングを構成する要素としては，向きに取り組んでいくことができるかが内発的モチ

仕事の意義，捉え方を変える「認知クラフティング」

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と，仕事の内容や方法を変えるような「作業クラフ

取り組むことをプロセスとして考えると，仕事は，何ティング」，そして人間関係を変えるような「人間関かに取り組み始める段階，取り組んでいる途中の中係クラフティング」という三つがあると言われており

途段階，取り組み終えた結果・完了段階に大きく 3ます。中心となるクラフティングは何かといいますと，段階に分けることができます。自宅でテレワークをやっぱり認知クラフティングだと思います。具体的にする際にも，まずは仕事に取り組み始めるときに，は，仕事の意義とか捉え方という，自分の仕事がど

今日は何をやるかとか，どんなことを目指してやってんな意味を持っているのか，そこの意味をどう捉えいくのか「目標焦点的な方略」があります。そして，

るかによって，この仕事の中身である作業クラフティ

仕事をやっているときにも，複数のタスクを抱えてングや，誰とどう関わっていくのかという人間関係クいますので，俯瞰的に見ながら，段取りどうするとラフティング自体も大きく影響を受けます。

いうことも意識したほうがいいでしょう。あるいは仕実際に，このジョブ・クラフティングの例を紹介し事の進捗状況，どれぐらい自分が進められるのかとたいと思います。イソップ寓話の『3 人のレンガ職人』

いうことを俯瞰的に見たり，あるいは，適宜，休憩

はよく耳にする話かと思います。ある旅人が，道中，を挟みながらメリハリをつけたり，ということも大事

出会ったレンガ職人に，何をしているのですか，とかと思います。そして，仕事がある程度終わったと尋ねたところ，1 人目は，親方から言われてレンガ

きに，職場であれば上司とか同僚からお疲れさまとを積んでいるのだ，と嫌々レンガを積んでいる。先かいろいろな形で声を掛けられるものが，それがあほどの，デシたちの自己決定理論で言えば，まさにりませんので，自分なりに自己報酬を与えるような

外的調整にあたります。2 人目は，生活費を稼ぐた方略も必要だろうということです。

めに積んでいるのだ，一生懸命やっていますが，先こういった自己調整力を，どう私たちが身に付けほどの自己決定理論で言えば，取り入れ的調整にあていけるかというところが非常に大事になってくるとたります。最後の 3 人目は，将来たくさんの人が訪いうことです。これも（スライド『テレワークでの働れる，立派な大聖堂を立てているのだと目を輝かせき方の変化と自己調整』参照），テレワークにおけながら働いています。これは同一化的調整にあたりる働き方として，説明力は限定的ではあるのですけます。同じ，レンガを積む仕事ですが，なんのためれども，いろいろな方略が，モチベーションだけでにやっているかとか，何を目指してやっているのか，はなく，チームワークとか情報共有とか，いろいろ

それによって取り組み方が大きく変わるということがなところに影響を持つということが明らかになりま

分かる話かと思います。

した。

その他，よく知られている事例として，新幹線のそして，今日の最後の話になりますが，ここまで

清掃チームの事例も，ジョブ・クラフティングと密の話というのは，いかに自分でモチベーションを高接に関わっています。親会社から出向された担当者

めるのかというところにフォーカスを当てたわけです

が，清掃テームの皆さんたちの働き方を大きく変えけれども，マネージャーや管理職と言われるようなたということで，マスメディアで紹介されました。この会社では，単に新幹線を清掃するという仕事から，お客さまに気持ちよく新幹線を利用していただいて，かけがえのない思い出を作っていただくことと仕事を再定義することでスタッフの皆さんの仕事に対する取り組み方が大きく変わったようです。
また，自分でモチベーションを上げる自己調整という方法も重要なセルフマネジメントと言えます。コロナ禍をきっかけに，テレワークが行われるようになり，自宅で仕事をしなければならなくなりました。
自分で，どのようにモチベーションを調整して高めていくのかについて研究を行ってきました。仕事に
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リーダーから，どうモチベーションを高めていけるで取り組むとか，前向きに取り組むとか，粋に感じのかということを，考えていきたいと思います。

て意欲的に取り組んでくれるとか，先取りしてやる

よく私のほうで紹介するのが，モチベーションととか，自分で工夫するということが出てくるわけです。

リーダーシップのパラドックスという考え方です。や

そういう気持ちは，多分ほとんどのマネージャーのはりリーダーからすると，メンバーの皆さんに自ら方とか，管理者の皆さんはお持ちだと思います。

進んで仕事に取り組んで欲しい，先取りしてやって

ところが，そういった，いわば自立性とか，あるほしいっていう気持ちを持っています。最近，いろいは産業組織の領域でいえばプロアクティブといういろな企業の方にインタビューをしており，テレワー

言い方をしますが，プロアクティブなモチベーショ

クの中で改めて重要な要素として言われるのが信頼ンを持ってもらいたいと，ひとたび思ったとしても，関係です。確かに信頼関係が大事ですけれども，信それを引き出すためにどういうふうに働きかけたら頼関係とは具体的に何を表しているのかを考えた際いいのかというところが難しい。これは，子育てでに，少し抽象的であると思い，私のほうではリーダー

子どもたちに勉強してほしいということと一緒だととメンバーとの間の信頼について解像度を上げて考思うんです。子どもに勉強しなさいと言った時点で，えてみました。リーダーがメンバーに対して信頼をいわゆる受け身になりますが，それもリーダーシッ

寄せますが，そのメンバーへの信頼をメンバーはしっプの文脈と同じで，仕事をちゃんと前向きにやってくかり受け取っているのか，言い換えると，メンバー

れよということを言った時点で，メンバーは，もう他側もリーダーから信頼されているという被信頼感も律的になってしまいます。自律的になってもらおうと大事です。そして，それがリーダーに対する信頼に働きかければ働きかけるほど受け身になってしまう

つながり，そして，そのメンバーがリーダーに対してというのを，ここではモチベーションとリーダーシッ

思う信頼が，リーダーから見るとメンバーからの信プのパラドックスという言い方をしております。

頼を感じる被信頼感がありそれが螺旋状にぐるぐる

こういった自律的なモチベーションを引き出すた回っているのではないかという考えを，私は，「信頼めに，どうすればいいのかというところが最後の大のらせん関係」と呼んでいます。

きな問題かと思います。そういった中で私のほうでリーダーシップで考えてみたときに，メンバー側

も，十数年研究しているのが，サーバントリーダー

からリーダーに対して信頼を持つという研究は，実シップという研究です。要はトップダウンと，よく比は昔からあります。メンバーがリーダーに対して抱く

較して説明することが多いのですが，トップダウン

信頼は，ある意味でリーダーにとっての影響力になの場合は，上位下達で指示，命令するような働きりますので，研究の蓄積は，そこそこ昔からあるわ

かけですから，言われたことに対して他律的になっけです。一方で他の要素といいますか，被信頼感はたり，義務感だったり，言われてから行動したりすあまりありません。さらに特に私が注目しているのるということはどうしても出てきます。一方でサーバが，リーダーがメンバーに対して抱く信頼です。実は，ントというと，具体的には奉仕型とか支援型といいその研究はリーダーシップ研究の中では，ほとんど

ますが，このグリーンリーフの考え方自体が，やや存在しません

哲学的な説明になっているので，具体的に何をやっ

今，サーバントとか，セキュアベース・リーダー

たらいいのかというのは，分かりづらいところがあり

シップの研究をしています。これらはリーダーがぐます。要は仕事を任せたり，権限委譲をしたり，あいぐい引っ張っていくのではなくて，フォロワーの主

るいは権限委譲をするだけではなくて，きちんと期

体性を生かすようなリーダーシップを考えたときに，待をかけるとか，感謝するとかねぎらうとか。そう

仕事を任せたり，期待をかけたりとかねぎらったり

いった，直接的に仕事をやりなさいとは言わず，実というのは，やっぱり信頼がないとなかなかできな

際に，なぜあなたに仕事をやってほしいのかとか，いわけです。

どんなことを期待しているかとか，この仕事を行う

管理者のマネージャーの人たちに質問をするので際に，こういう権限を与えるから取り組んでごらん

すけども，どんなメンバーを信頼しますかと聞いたという形で，メンバーに主体性を持たせながらリー

ら，ほとんど出てくるのが，やっぱりメンバーが進んダーが支援していくような，そんなリーダーシップ

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です。そういった形で仕事を任せるということ自体

モチベーションだけではなくて，その人の成長にもが，メンバーからすると，自分で任せられています

つながるということで，結果完了段階も，次のタスので，自分で考えて仕事をしなきゃいけないってい

クを考えるとすごく大事なフェーズです。また，ちょっうことになりますし，自分で決めたことですので，自とさかのぼって戻ってみると，中途段階はモチベー分のやりたい気持ちで仕事をしたり，創意工夫したションが揺れ動く段階ということを考えると，このとり，そういったことが生まれてくるということがある

きに，いかにリーダーが働きかけをうまくできるか

かと思います。

ということが，モチベーションを高く維持する大き私のほうでも，自律的なモチベーションを高めるなポイントかと思います。自律的なモチベーション

リーダーシップとは，どういうものかということも，を，リーダーシップという視点から，どう高めていく

整理しているところです。従来のリーダーシップ理かを考えた際に，この着手段階と中途段階，結果論自体が，自律的なモチベーションとの関係性を考完了段階に分けることによって，それぞれの段階で，えた際に，どんな働きかけが有効なのかというこ

どういう働きかけが他律的ではなくて，自律的なモとを説明していたわけですけれども，いつ，どんなチベーションを生み出していくのかが，少し見えてく働きかけをしたらいいのか，具体的には，どういうるのかと思っています。

フェーズでどんな働きかけが有効なのかというとこ先ほどの話を少し整理してみたときに
（スライド
『課

ろは，十分説明してこなかったところがあると思い

題遂行過程を意識したリーダーシップ行動』参照），

ます。

例えば着手段階の中で，メンバーの皆さんたちが，例えば，どんな仕事も，私たちは仕事に取り組み

自律的なモチベーションを持ってもらうための働き始める段階という，着手段階から始まって，結果がかけとしては，自分なりに仕事の定義をするというこ出るまでの途中の段階の長い時間があるかと思いまとも，もちろんそうですけれども，リーダー側からす。そして，それが終わった結果完了段階っていうも，なぜその仕事に取り組んでほしいのかという意のがあるわけですけれども，従来のリーダーシップ

味付けや，単に仕事を丸投げするのではなくて，そ理論では，どこにフォーカスを当てたのかを考えたの仕事の意義をしっかり伝えてあげるということも際に，比較的，取り組み始める段階にフォーカスを必要です。また，メンバーに対する期待もこの段階当てていたと思います。これはまだきちんとレビューに伝えてあげることが求められます。私たちも期待したわけではないので，私なりの主観的な考えになをかけられると，やっぱりうれしい気持ちになりまりますが，リーダーシップ研究の中でも最も研究数

すし，その期待に応えたい気持ちがありますので，の多い，変革型とか交流型のほうもそうですし，サーそういったところも着手段階の大きなところかと思バントもそうです。

います。また，この仕事を成し遂げることの価値とところが，それだけで結果が出るわけではなくて，か意義をチームの中でしっかり共有するとか，権限中途段階は結構長い時間的なスパンがあって，モを委譲する，これに関わる必要なリソースとかいろ

チベーションという点から考えると，揺れ動く段階

いろなもの，もう任せるから，自分の考えた通りにだと思います。気持ちが落ち込むこともあるかと思やってごらんという，そういう権限委譲もこの段階いますし，なえることもあります。そんなときにどのかと思います。

ように働きかけるかはモチベーションの持続性の点

一方で，中途段階になってくると，モチベーショでも大切です。そして，結果が出たらそれで終わり

ンは結構，揺れ動く時期かと思います。ここのポイ

かといえば，実はそうでもない。結果が出た後に，ントは，下手にリーダーが介入して余計な助言を与またフィードバックを与えたり，精神的な報酬も含めえてしまうと，かえってメンバー自体もモチベーショてですが，それらを与えることによって，また次もンを失ってしまうことありますので，必要に応じたサ

頑張ろうというモチベーションも生まれてきます。

ポート，指導とか助言とか相談が必要かと思います。

また，モチベーションだけではなくて，モチベー

そして結果完了段階になってくると，結果やプロションと合わせて，成長や学習もセットで考える必セスの承認や，ねぎらいとか感謝とかが大事かと思要があります。しっかりとフィードバックを与えると，います。こういったねぎらいとか感謝というのも，着Annual Report 2024

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手段階にしっかりその仕事の意義を提供して，期待をかけているからこそ，最後の結果完了段階での感謝というのが，非常に大きな意味を持つようになると思います。段階ごとに分けたような形で整理す
ると，それぞれのリーダーシップが意図するような，重要な機能といいますか，モチベーションというのが見えてくるのではないかなと思っています。それでは，ちょっと長時間なりましたけれども，私の，『もう一つのモチベーション論』の話は以上になります。
ご清聴ありがとうございました。

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