刊行によせて

本書は公益財団法人東京財団「CSR 研究プロジェクト」が 2013 年 7 月から10 月にかけて全国の約 2,000 社を対象に実施した「CSR 企業調査」の結果・分析を紹介するとともに、読者の皆さんにとって実践のヒントとなるような
日本企業６社の事例と、CSR の実務家・有識者 13 名による論考をまとめたものです。
日本の CSR の実態については、各社が「CSR レポート」や「サステナビリ
ティ報告書」でそれぞれに公表しているほか、専門誌（紙）による包括的な調査が企業間の比較も行っています。
しかし社会課題の解決の担い手として企業セクターへの期待が高まる中、そうした「課題」との関係性において、日本の CSR がどのような状況にあるのかについては、まだそれほど実態がつかめていません。
この調査は、企業が社会課題をどのように認識し、それに対して組織としてどのような体制とポリシーで対応しているのかを明らかにすることを目的としています。「社会課題」から企業活動を分析する調査はおそらく日本でも初めての試みです。
調査活動は、産業界から有馬利男氏、学術界から小宮山宏氏と岩井克人氏、高巌氏、市民セクターから笹川陽平氏、政策面からは川口順子氏と秋山昌廣が参加する「CSR 委員会」の助言を参考に、CSR 研究プロジェクトメンバーが実施しました。
本書を刊行するにあたって、企業が内に秘めている社会変革の力、その可能性を示唆する事例を提供してくださった、損保ジャパン、伊藤忠商事、武田薬品工業、キリン、電通、曙ブレーキ工業の各社の皆さま、さらに、日本、
世界のCSRをめぐる最新の動向を踏まえた論考をご寄稿くださいました実務家・有識者の方々にもこの場を借りて深く御礼申し上げます。
また、何百もの調査依頼の中から時間を割いて私たちの「CSR 企業調査」に回答を寄せてくださった 200 余社に謝意を申し上げるとともに、これをユ
ニークな定点観測とすべく、つねに改良を加えながら継続的に調査を実施していくことを約束したいと思います。
秋山昌廣
公益財団法人東京財団理事長
1

目

次

第３部

刊行によせて

第１部

秋山昌廣

1

短期主義からの脱却──その手段としての ESG—河口真理子145

６社の事例から見る CSR のこれから外国人機関投資家の視点で考える CSR から ESG への流れ
—小森 博司

154

損保ジャパン――

世界の課題解決に対する日本企業への期待
—内藤 徹

160

真のグローバル経営とは ── CSR の視点から
—牛島慶一

170

企業経営と CSR ── 実践者の立場から
—金田晃一

177

自社の本業ど真ん中で攻めの CSR を—田久保 善彦

184

企業の社会的責任 ── 可能性と課題—デイヴィッド・ヴォーゲル

194

グローバル社会における企業サステナビリティ—ジョージ・ケル

203

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示
—寺﨑直通

212

CSR と公共政策の 35 年
── 事業活動と社会課題解決の「統合」をめぐる発展史
—庄司貴由

227

亀井善太郎

8

対話型

広く社会に「社会課題」を聞く

34

伊藤忠商事―― ボトムアップ型
社員が「社会課題」を考える

50

武田薬品工業―― グローバル型
グローバル企業として「社会課題」を特定する

65

キリン―― 戦略型
組織化して「社会課題」に取り組む

82

電通―― ラボ型
みんなの思いを集めて「社会課題」を解決する

98

曙ブレーキ工業――継続型
とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

2

CSR ／ SR とは何か ──あらゆる組織に求められる SR の意義
128
—関 正雄
報告、対話からエンゲージメントへ──日本企業のステークホルダー・エンゲージメントの進化と今後への期待
135
—川北秀人

今、なぜ CSR なのか
統合を目指す CSR ──その現状と課題

第２部

CSR 最前線 ── マルチステークホルダーの視点から

113

3

第４部

企業は社会課題解決の担い手となれるのか ── 解題「CSR企業調査」

執筆者一覧︱

日本の CSR が直面する課題と展望—亀井善太郎／平野 琢

牛島慶一

234

分析篇

2013 年「CSR 企業調査」

266

資料編

第１回「CSR 企業調査」質問票／参考資料

291

316

EY 総合研究所株式会社ビジネス調査部主席研究員

デイヴィッド・ヴォーゲル（David Vogel） カリフォルニア大学バークレー校教授
金田晃一
亀井善太郎
川北 秀人

執筆者・翻訳者略歴（五十音順）

河口真理子

武田薬品工業株式会社コーポレート・コミュニケーション部（CSR）シニア・マネジャー
東京財団政策研究ディレクター・研究員、CSR 研究プロジェクト・リーダー
I I HOE（人と組織と地球のための国際研究所）代表者
株式会社大和総研調査本部主席研究員

ジョージ・ケル（Georg Kell） 国連グローバル・コンパクト事務局長
小森博司

三井住友信託銀行証券代行コンサルティング部

庄司貴由

東京財団リサーチ・アシスタント

関株式会社損害保険ジャパン CSR 部上席顧問、公益財団損保ジャパン環境財団専務理事

正雄

田久保善彦
寺﨑直通

グロービス経営大学院経営研究科長
東京財団 CSR 研究アドバイザー

内藤

徹 独立行政法人国際協力機構（JICA）中国国際センター市民参加協力課長

平野琢

東京財団リサーチ・アシスタント

翻訳者︱
今井章子

4

東京財団常務理事5第１部

今、なぜ CSR なのか図1

行政の機能と社会における課題の広がり（概念図）

統合を目指す CSR ──その現状と課題
亀井 善太郎１

今、なぜ CSR なのか

拡大するパブリック、相対的縮小を迫られるガバメント

出所：東京財団作成

雇用、教育、医療、福祉、財政、外交──人々が直面する課題の多くは、長

つい最近まで工場等の企業拠点立地の誘致は多くの地方自治体首長の最優先らく主として政府部門が取り組むものとされてきた。それぞれの問題ごとに公約の一つであった。地域雇用を促進する企業誘致は多くの自治体で進めら担当する官庁があり、どこが担当するかが決まれば、たいていの問題は解決れたが、現在では、環境保護はもとより、雇用の流動化を招き地域産業の維へ向けて動いていたし、そうなるように期待されてもいた。

持ができなくなるとして、これに反対する動きも見られるようになってきてしかし、昨今の問題は、そうした枠組みで解決できるほど単純ではなく、また多様化しており、それらが国境を越えて広がることで、さらに複雑化している。また、制度間の狭間に落ちてしまう問題も増加しており、課題の複雑化、細分化はますます進んでいる。

いる（図１）。国境を越えた経済活動やコミュニケーションの活発化に伴い、このように、国境を越えた課題、複雑化・細分化された課題に対して、政各々の活動が世界各地の環境や文化、
日々の暮らしに影響を及ぼしている。
そ

府はどれだけ機能するのだろうか。国境を越えた課題については一国の政府の変化が急激であればあるほど、既存の価値観との対立も深刻なものとなる。

ではカバーできず、国際機関や関係諸国政府の協働による取組みが期待され

気候変動、汚染防止、生物多様性の維持保全といった環境問題のように、国る。しかし、環境や個別地域を対象とした会議等の実態を見れば、お互いの境を越えた地球全体に共通する問題に対しては、国境を越えた存在であり、ま主張を述べ合うばかりで、各国政府の立場を大きく越えた合意や行動が現実た、技術力や開発力等ソリューション機能を有する企業への期待はますますのものとなるにはまだ時間がかかりそうだ 。また、よりミクロな分野に目大きくなっている。加えて、企業の国境を越えた行動が活発化すればするほを転じてみても、日本を例にとって考えてみれば、現行の制度をベースに行ど、お互いの国や地域における価値観の違いによる問題が生ずることも想定

政サービスを維持するだけでも、高齢化の進展に伴って財政がますます厳し

１される。
また、日本のような近代化した国においては、社会の成熟化に伴う価値観の多様化が問題を複雑にしている。例えば、都市開発と環境保護の相克がそうだ。かつての価値観であれば、都市開発を優先して物事が進められていた。
81

例えば、リオ＋ 20（2012 年にブラジル・リオデジャネイロで開催された地球サミット）においてはグリーン経済や持続可能な開発等が議題となったが、グリーン経済については「各国がそれぞれのアプローチで実施すべし」とされ、持続可能な開発については具体的な数値目標が設定されなかった。

第１部

今、なぜCSRなのか

9くなる。政府部門の拡大を見込むのは現実的ではない。加えて、公平性を重認定特定非営利活動法人（認定 NPO 法人）数の推移を見たものだ。認定 NPO

んじる現行の政府（国も地方も）の姿勢では、実際に社会で起きている課題

法人とは寄付税制の特例適用を受けることができる、いわば本格的な活動をを機動的に解決することは難しくなってきている。実際、大規模災害対応や行っている NPO だが、全体の 0.6% にとどまっている。

コミュニティ特有の課題は、行政の枠組みだけでは対応できないことは東日
本大震災の経験からも明白だ。

図３

NPO 総数と認定 NPO 法人数の推移

市民セクターの活動は活発化するも、本格化するには課題もこうした変化に対応して、
市民セクターの動きは活発になってきている。
図２は社会の動きを概観する一つの手法として、新聞記事における特定キーワードの掲載数の推移を見たものだ。ここでは、市民による社会課題を解決する取組みを表す言葉として「ボランティア」を取り上げた。1995 年の阪神淡路大震災を契機に拡大し、その後も大規模災害が起きるたびに拡大してきている。近年では東日本大震災やその後の復興はもちろんのこと、日本各地の災害復旧や復興にボランティアの活躍が見られるようになってきている。
もちろん市民セクターにも課題はある。図３は非営利組織（NPO）総数と図２

新聞記事掲載数：「ボランティア」

出所：内閣府ホームページ「改正特定非営利活動促進法について」（内閣府、2011 年 11 月）等をもとに東京財団作成

図４

事業規模で見る市民セクターの担い手３つの類型（年）

注：全国紙・地方紙・専門紙・スポーツ紙を対象に「ボランティア」を含む記事数を時系列に比較
出所：G-search 記事検索より東京財団作成

10

統合を目指すCSR──その現状と課題

出所：「認定 NPO 法人ディレクトリ」（山内直人編）、関係者インタビュー
等をもとに東京財団作成

第１部

今、なぜCSRなのか

11

図４には、日本の NPO を事業規模で大別した３つの類型を示した。大半のた推移となっている（図５）。

NPO が、スタッフ人件費や管理費等の日常の組織運営費を賄うことができる
ようになる事業規模３億円の壁を乗り越えていないのが現状だ。その逆に規この「ボランティア」と「CSR」の図表の違いをどうとらえたらよいのだ
ろうか。

模拡大に成功した NPO、経営安定型に移行できた団体の多くは行政の事業の２

大規模災害といった社会の動きと関係が見られないことは、CSR がすなわ

受託 、企業との協働を実現している。そうした NPO はまだ少ないことは市

ち Corporate Social Responsibility であり、社会に対し受け答え（respond）で民セクターの課題として理解しておく必要があろう。

きるというその定義からすれば、矛盾が生じる。CSR が社会に広く浸透し、もはや特段取り上げるほどの事象ではなくなったとの理解もあるかもしれない。

企業による社会課題解決の動きはどうか

しかし、現段階が浸透しきった状態というにはほど遠い。その詳細は本稿ででは、企業による社会課題解決の動きはどうだろうか。企業と社会の関わ後述する。

りを示した一つの言葉である「CSR（Corporate Social Responsibility）」を使

経済のグローバル化の進展により、企業のビジネス活動が及ぼす影響の範って概観してみよう。

囲も急速に拡大している。これまで企業の責任の範囲は株主や消費者など比「ボランティア」（図２）が大規模災害といった社会的な出来事、まさに社較的狭義に捉えられていたが、サプライチェーンの先の先にある、自国から会課題の解決を必要とするタイミングに敏感に反応しながら拡大傾向にある

遠く離れた地域の環境や雇用の問題、さまざまな人権保護をも包含するようのに対し、「CSR」はそうした連動は見られない。むしろ、2000 年代前半のになり、民間部門も多様な社会的課題に対して無関心ではいられなくなって各企業でのCSRの導入やガイドラインの普及に伴う急拡大の後はほぼ安定しいる。社会課題が、つまるところ、日常を生きる市井の人々が抱える多様な悩みの複合体であることからすれば、当然その解決にも、社会のあらゆる分

図５ 新聞記事掲載数：「CSR」

野のあらゆる階層が、それぞれに全力で取り組むよりほかはない。中でも組織力と資金力を持つ企業セクターへの期待は、以前にも増して高まっている。

２．CSR を進める「統合」とは何か事業活動に劣後する「社会課題解決への貢献」
企業は、社会課題の解決に大きな役割が期待されている。しかし、それにもかかわらず、日本企業による CSR 活動は社会や会社に根付いた活動にはなっておらず、まだまだ解決すべき課題は多い。それは、企業が、株主への配
当原資となる利益を創出するための事業活動にはヒト・モノ・カネといった（年）

リソースを注ぐ一方、社会課題を解決するための取組みには事業活動ほどには注力できていない現状がある。

注：全国紙・地方紙・専門紙・スポーツ紙を対象に「CSR」を含む記事
数を時系列に比較
出所：G-search 記事検索より東京財団作成

本書で紹介する東京財団による「CSR 企業調査」の分析では、多くの企業
が「社会課題解決への貢献」と「事業活動への貢献」を両立していくこと、つ2

事業規模の拡大に成功した多くの NPO は政府（国・地方）からの補助金や事業受託等を通じて、政府からの資金を獲得し、一定規模に至る道すじをつくってきたことを踏まえれば、
市民セクターの担い手育成への影響も踏まえた政府支出の使い方が求められよう。

12

統合を目指すCSR──その現状と課題

3

詳細については本書第 4 部「日本の CSR が直面する課題と展望」（２「アンケート結果」）
を参照されたい。

第１部

今、なぜCSRなのか

13

まり、両者の「統合」を目指すという理念を持ちながら、個別の活動に落と

図６

社会の利益と会社の利益３

し込んで見てみると、それがなかなか実現できていないことがわかった 。
本節では、「統合」がうまくいかない理由を明らかにする前に、この「統合」という概念について、まずは考えてみたい。
個人にせよ企業にせよ、ヒトもモノもカネも限られているわけだから、その制約条件のもとで何をするかが、最も重要な決断となる。多様な事業を抱える企業においては、事業の取捨選択がポイントとなるだろう。また、単一事業の企業であっても、自社の事業活動プロセスのどこに重点を置くかの判断は難しい。例えば、他社に先駆けた研究開発力で差別化をする企業もあれば、マーケティング能力の強化に特化する企業もあるだろう。いずれにせよ、
その判断は難しいばかりか、時には企業の命運を左右しうる。

出所：東京財団

資源を注力する事業（あるいはプロセス）の取捨選択を、経営の世界ではポートフォリオ・マネジメントという。このポートフォリオ・マネジメント

ところが、企業の実情を聞けば、横軸の「事業活動への貢献」については

において重要なのは、組織の中で「判断のモノサシ」を共有化することにあ

当然よく考えているが、縦軸の「社会課題解決への貢献」となると曖昧な答る。例えば、事業のポートフォリオ・マネジメントの古典として有名なのはえが多く返ってくる。さらにいえば、何が社会課題解決への貢献なのか、経プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントだ。そこではモノサシとして「市営者や社員の間で考えや理念、方向性に関する対話が図られていない。その場成長率」と「市場占有率」を使う。縦軸に自社の市場成長率（市場全体のため、同じ組織で同じ方向性に向かって努力しているにもかかわらず、社会

伸び）、横軸に自社の市場占有率（マーケットシェア）をとり、その上で、自との関係については、人それぞれにまったく違うことを考えていることも多社がどの事業を選択するのか、現在の儲け頭はもちろんのこと、長い時間軸い。下手をすれば正反対の意見すら出てきてしまう。このことこそ、CSR との中で育てていく事業を選択していくために使われている。

いう言葉に対する認識が幅広いこと の一つの理由かもしれない。

４

多様な価値観を批判するつもりはまったくない。むしろ、多様性こそが重大切なのは２つのモノサシ要だ。そもそも働き方に対する考えにもいろいろあろう。しかし、企業の存

さて、話を再び「統合」に戻そう。プロダクト・ポートフォリオ・マネジ

在意義とは、人が集まり組織になることによって、個人の能力を越えた仕組

メントと同様、「統合」においても、それを考える上で重要なのは２つの独立

みや規模を実現し、社会をより豊かなものにすること、つまり、社会の課題

したモノサシである。１つは社会にとっての利益、つまり公益の実現にとっを解決する存在であることにほかならない 。「事業活動への貢献」には熱心ての重要性のモノサシ（社会課題解決への貢献）、もう１つには企業経営や事に取り組むのに対し、「社会課題解決への貢献」への意識が希薄であることは、業活動にとっての重要性のモノサシ（事業活動への貢献）である。

自社の存在意義そのものが揺らぐことをも意味する。経営学者ピーター・ド

５

ゆえに「統合」の実現には「社会課題解決への貢献」と、「事業活動への貢献」がともに高い行為（あるいは事業）を実践することが求められている。図６でいえば、右上の領域を目指すということである。また、それらを実現するためには、自社の事業活動の範囲や自らの強みを踏まえた上で、自社がどのような社会課題の解決に向き合っていくのがよいか、全社を挙げて見極めていくプロセスが不可欠だ。
14

統合を目指すCSR──その現状と課題

4

CSR は「企業の社会的責任」と訳されるが、各々の人にその意味を問えば「本業とは別物」、「いやいや本業そのもの」と正反対の意見を聞く。実際の活動についても同様で、それぞれが思い浮かべる具体的な活動について問えば、その内容は多岐に及ぶ。地元社会との付き合
い、利益の社会還元・寄付、社員ボランティア派遣、人権教育、女性の登用、ダイバーシテ
ィ、コンプライアンス、環境保護・気候変動対応、新しい市場創造、新技術の提供、本業を通じた社会還元など、認識の幅に呼応した幅広い活動内容が示される。
5
厳密にいえば、これは企業に限らず、あらゆる組織についていえることでもある。

第１部

今、なぜCSRなのか

15

ラッカー氏は「企業にとって利益は企業存続の条件であって目的ではない」

分果たせているだろうか。

という。事業活動を通じて利益を出すことは確かに難しい。しかし、それは図９で社会貢献活動支出額の構成を見ると、「各種寄付」それも「金銭寄自社の存在意義を継続して発揮するための必要条件の一つであって、その目付」の割合が高く、事業活動そのものというよりは、その結果である利益か的は「社会において、社会に対し何をするか」にほかならない。それにもかかわらず、「社会課題解決への貢献」について、全社レベルで真剣に考え、そ【図８】2011 年度資本金階層別の社会貢献活動支出額（１社あたり平均）の合意を組織全体で共有できているかというと「心もとない」というのが、企業に携わる多くの人たちが持つ実感ではないだろうか。

３．「統合」における現状と課題統合ができない会社の現状
一般社団法人日本経済団体連合会（以下、経団連）が中心となり企業による社会貢献を推進する活動に「１％（ワンパーセント）クラブ」がある。彼
らのとりまとめによれば、
近年の企業による社会貢献は 1 社あたり約 3 〜 4 億円で推移し、東日本大震災関連で上積みされた 2011 年度には 5.7 億円にも達した（図７）。
金額ベースで見れば、企業による社会課題を解決するための取組みは一定

出所：経団連社会貢献推進委員会１％クラブ「2011 年度

社会貢献活動実績調査結果」の概要

程度の広がりがある（図８）。しかし、社会において企業が担うべき機能は十
図７

企業の社会貢献活動支出額（１社あたり平均）

出所：経団連社会貢献推進委員会１％クラブ「2011 年度

16

統合を目指すCSR──その現状と課題

社会貢献活動実績調査結果」の概要

図９＊2011 年度要素別社会貢献活動支出額 （1 社あたり平均支出額の内訳）＊：具体的な中身が明らかになっていない災害被災地支援（東日本大震災関連）額を除いたもの
出所：経団連社会貢献推進委員会１％クラブ「2011 年度 社会貢献活動実績調査結果」の概要をもとに東京財団作成

第１部

今、なぜCSRなのか

17

らの拠出が社会貢献活動に使われている。現在の日本企業の多くのCSRにおを越えてグローバル化することを考慮すれば、この問題は企業経営に深刻ないては、「社会課題解決への貢献」と「事業活動への貢献」が分化してしまっ

影響を与えかねないリスクをはらんでいる。

ていると考えられる。

そもそも、社会課題は世の中の変化に影響を受ける。以前は必要なかった

企業が社会に資金を提供するのは大切なことだ。しかし、カネには色はな

手当てが今は必要とされることも多い。そこに対応するのは政府の仕事だとく、誰が出しても同じものだ。金額の多寡はあろうが、そこには、研究開発

いう人もいるかもしれないが、政府は硬直的な主体だ。財政の制約も大きく、力、技術力、組織力といった企業が持つ本来の強みは発揮されていない。図

公平性を重んじるため、一定水準まで問題が広がらないうちはなかなか手が６（社会の利益と会社の利益）で表せば左上の領域だ。事業利益が出ている

打てないし、問題の広がりに先駆けて率先して解決することなどまったく期

うちは活動を維持できるが、結局は利益次第になってしまうし、そもそも、企待できない。だからこそ、市民や企業といった民が動かねばならない。今は業本来の強みは発揮されにくいから、レバレッジも効きにくい。

そういう時代だ。そうした中、企業が柔軟に動けているかといえば、こと、

企業によるボランティアの提供も近年盛んになってきた。大規模災害の被CSR 活動については厳しい評価をせざるをえない。

災地域のため、苦しむ人のために何かしたいと思っても、個人ではどこから企業で取り組まれている CSR 活動のすべてが「よき活動（善行）」である

入っていけばよいのかわからないし、勇気も出ない。そこで、企業が仲介しがゆえにそれぞれが貴く、そしてそれぞれを否定できない。けれども考えてて被災地域に社員を派遣し、地域の大きな力になっている事例も増えてきた。

みれば、企業活動である以上、制約条件があるはずで、社会がその企業に求政府任せではなく、個人が社会をよりよいものにするためのきっかけが増えめているものは何なのか、常に見直していかねばならない。検討を重ねた結てきている。そうした活動ができる企業にいること、役員と社員が同じ場で果、続けることになればよいのだが、しばしば見られるのは、よき行動であ汗をかくことができる企業にいることを誇りに思う社員も増えてきたという。

るがゆえにやめられない。本当はすぐ横にやらねばならないことがあるのにただ、それぞれのボランティア派遣において、企業の本来の強みは活かさ

気が付かない、手を付けられないということになる。いつの間にか、なぜやれているだろうか。単に志の高い、有能な社員を送り込むための窓口にとどっているのか、誰も答えられなくなる。そんな状況に陥ってしまうのを見た

まってはいないだろうか。経営層にしても、自ら率先して被災地に乗り込み、ことはないだろうか。

社員とともに汗をかく人が増えてきたというが、自社事業で日頃発揮してい企業も個人も否応なくグローバル化が進む現代では、社会課題そのものがる高いマネジメント能力を現地で活かせたという話をなかなか聞くことはでいろいろな形で変わっていく。仕事でも遊びでも日本を出たことがないのできない。やはり、まだ、日本企業の多くは図６（社会の利益と会社の利益）

グローバル化とは関係ないという人がいるが、それは誤解だ。いま食べていの左上の領域にとどまっているのかもしれない。自社の強みはそもそも何か、るもの、着ているもの、日本だけで完結するものは多くはない。日頃の暮ら

自社で育成した社員や役員の能力を相手先のどんなところで活かせばよいのしで使っている製品には「made in」の後に何と書いてあるだろう。Japan でか、事業プロセスを通じて得た自社の強みを組織的にもっと活かせる場はどあったとしても原材料や部品は日本製ではないかもしれない。逆にいえば、純こにあるのか── そこまで考えたボランティア派遣ができれば、社会課題解粋に made in Japan のものを探す方が難しい時代だ。

決における企業の存在意義はもっと高まるのではないだろうか。

それらをつくった国や地域で、それらをつくるプロセスにおいて、それに関わる人たちの労働環境はどうだろうか、その地域の固有の言語や伝承され変容する社会課題──対応できなければグローバル化の地雷を踏むてきた風土や文化が守られる生産体制づくりはできているのだろうか、女性

企業が、社会課題の解決と自社事業活動を、なかなか統合できないというの登用は配慮されているだろうか、小さな子どもたちが働かされていること

問題は、単に社会課題解決の領域における企業の存在意義の確保という問題はないだろうか、廃水や農薬等によって環境が壊され、彼らの健康を脅かしにとどまらない。社会課題が技術・文化・社会・時間といったさまざまな要てはいないだろうか、紛争を引き起こすきっかけとなる材料を使ってはいな因によって変動すること、そして、それ以上に企業活動が今後ますます国境

いだろうか……。自分には関係ないという人もいるかもしれない。しかし、企18

統合を目指すCSR──その現状と課題

第１部

今、なぜCSRなのか19

業は、そうしたことに自ら気付き、十分な配慮を行う必要があるし、自らのわれわれの「CSR 企業調査」でも明らかだ。ところが、諸外国ではそれでは

顧客や最終消費者に対し、十分な配慮、対策を講じていることを示す情報を不十分とされる。諸外国では、企業のバリューチェーンのそれぞれのプロセ

提供することが求められている。企業に対する社会の期待に応えるとは、そス── 研究開発、調達、生産、販売、アフターサービスなど企業のすべてのうしたことも含まれている。それができなければ、持続可能な社会は実現で事業活動において、すべてのステークホルダーに関する人権課題を具体的にきない。こうしたことは、企業のリスクマネジメントの上でも不可欠な視点明らかにして、その実施状況を示すことが期待されているのだ。

だ。そうでなければ調達にせよ、生産にせよ、継続的な事業活動の妨げとなってしまう。

これでは、日本語で書かれた CSR 報告書や統合レポートを、単純に英語化、現地語化しても、内容は諸外国・地域で受け入れられない水準になってしま

通信手段や物流の発達によって、日本企業のグローバル化はますます進んでいる。企業の公用語の英語化とか、海外企業の買収といった、はっきりとう。それどころか、劣後しているために反感を買ったり、実際に問題を引き起こすなど、意図せずに「地雷」を踏んでしまうこともありうる。

わかりやすいことばかりがグローバル化ではない。世界各地の拠点の分業に

真にグローバル化に対応する経営とはそうした「地雷」を予見し、回避でよって成り立つグローバルサプライチェーンの構築によって、自分たちの日きるものでなければならない。社会課題を企業経営のリスクマネジメント面

頃の活動そのものが知らず知らずのうちに国境を越え、グローバル化していでいかに位置付けるかは、極めて重要な経営課題の一つなのだ。

るのだ。
また、従来型の、業容拡大に伴い、段々と時間をかけ市場開拓や拠点増設検討より実行重視 ── 体系化されない CSR 活動の展開によってグローバル化していく「線形」型の成長プロセスとは異なり、ある「CSR 企業調査」の分析から見えてきた興味深いことの一つに、CSR 活動

日突然、M&A（合併・買収）によって海外企業を取得することで、一気にの検討プロセスと実行プロセスの関係に関する分析がある。

販売国も調達国も増え、風土の異なる組織を一緒にマネジメントしなければ個人にせよ、企業にせよ、何事も活動を進めていく上で重要なのは検討プ

６

ならないといった「非線形」の成長プロセスを経験する企業が増えてきた 。

ロセスだ。何をやるのか、なぜやるのか、誰がどうやってやるのか、あらか「非線形」のプロセスで危険なのは、知らず知らずのうちにグローバル化に伴じめきちんと検討した上で実行プロセスに移ることが大切だ。通常のプロセう「地雷」を踏んでしまうことだ。

スであれば、検討して、実行するのを止める、実行しないという判断がある

例えば、NTT グループが実施している市民調査「環境・社会報告書読者調
７

わけだから、検討プロセスと実行プロセスの取組みでは「検討＞実行」とな

査結果報告」 がある。この調査では、企業の CSR 報告書を読む市民が企業にる。ところが、日本の CSR 活動では、検討プロセスよりも実行プロセスに重期待する項目の違いを国際比較で見ている。

きが置かれがちであることが見えてきた。

特徴的なのは、人権保護課題の重要性への認識が、諸外国と日本とで格差
８

国内の環境分野といったすでに法規制もしっかり整っていて、取組みが成が大きいことだ 。日本社会では、人権保護について、消費者や投資家であ熟化している社会課題であれば、そうなるのも当然かもしれない。しかし、人る市民があまり厳しく問わない。それゆえ、企業の人権保護課題への関心の権保護や女性の登用、相対的貧困率の上昇や児童貧困といった課題は、まだ高さは諸外国に比べて劣後している。日本企業における人権保護に関する取まだ課題の発見も含めた検討プロセスが重要なはずだ。

組みといえば、役員や社員を対象とした人権教育が中心であり、その傾向は

９

しかし、われわれが「CSR 企業調査」で企業に示した内外 18 の社会課題（人権、女性、環境、貧困、児童貧困、疾病等、ほか）のうち、検討＞実行と6

非線形型の成長プロセスが、企業経営にどのような影響をもたらすかは、おそらく今後、新たな企業経営のケーススタディとして（成功例／失敗例のいずれかはともかく）さまざまな形で取り上げられるだろう。
7
http://www.ntt.co.jp/csr/symposium.html
８
http://eco.goo.ne.jp/business/event/env_report/web_sympo2012/report01/07.html

20

統合を目指すCSR──その現状と課題なったものは 0（ゼロ）、検討≒実行（プラスマイナス 10% 以内）が 9 課題、検討＜実行となったのが 9 課題であった。
実際に、各社の CSR 報告書や統合レポートを読むと、実行プロセスに重きを置く企業が多いことがわかる。企業は自社のCSR活動を具体的かつ積極的
第１部

今、なぜCSRなのか21

にレポートやウェブを通じて公開しているが、その内容をよく見れば、役員・った方がよいがなくてもよい」ものと考える役員も多い。ボランティアで現社員によるボランティア参加のスナップ写真や個々の活動説明の列挙にとど

地に足を運ぶ役員であったとしても同様だ。CSR こそ、会社と社会の関係のまっている。「社会課題を俯瞰し、自社として解決すべき社会課題をいかに選

再構築であり、自社の存在意義そのものであり、リスクマネジメントで経営

び、自社の強みや事業との関連性を踏まえ、どんな活動を実践しているか」の根幹である。そうならねばならないのだが、理解はなかなか進まない。

という観点からの説明は希薄だ。つまり、活動の実践の説明ばかりが先立ち、その理由や根拠といった前段の説明がほとんどない。誤解を恐れずにいえば、会社一本で頑張ってきた役員・幹部社員世代が陥るワナ

実行を重視するがゆえに日本の CSR 活動は、個々の「よき活動（善行）」が日本社会は少子高齢化が進んでいる。日本企業も同じ、との指摘がある。実体系化されずに「ホチキス綴じ」となっているのが現状である。社会課題の際、今回の「CSR 企業調査」に回答した企業の企業年齢の中心値は 60 歳代で解決と自社事業活動の「統合」に不可欠な計画や評価に長期的視点を持ち込あった。確かに戦後の財閥解体やその後の日本の経済復興が企業の興隆のきむ以前に、企業内の評価が、また、もっといえば日本社会における企業評価

っかけだったとすれば、合点がいく。

も、実行に重きを置いているためにそうなってしまうのかもしれない。
何かしら動かねばならないという危機感や意識も大切だが、目的を見失い、日本の多くの大企業は経営学者ジェームズ・アベグレン氏が指摘したように「終身雇用」をベースにしてきたといわれる。現在の役員、次世代の幹部

やらねばならない課題を見落としてしまうならば、社会が企業に期待する役

クラスは終身雇用時代の入社だ。彼らは自社で使われる言語については長け

割を企業自ら放棄しているも同義だ。そういうことでは、社会課題の解決とている。取引先の悩み、顧客や消費者が求めるものへの探求には誰にも負け

自社の事業活動の「統合」を為しえないのも必然ともいえよう。

ない力を発揮する。しかし、そこからはみ出た途端にわからないことばかりになってしまう。会社のことは誰よりもわかるが、社会のこととなるとまっ

属人的で仕組みに落とせない企業が多い
本プロジェクトでは多くの企業を対象にインタビューしてきた。そのインタビューを通じて見えてきた、別の課題もある。会社と社会の関係を考え、
実

たくわからなくなってしまう傾向が強いのだ。両親が要介護状態になり、PTA や子供会で役員になり……そういうきっかけがなければ、退職して初めて会社以外の社会と関わる人すらいるかもしれない。

践する CSR は属人的な要素が大きいということだ。そこには２つの「依存」

会社を出た後の人生も長い。生涯を考えた場合、いわゆる会社人間というがある。１つにはトップのコミットメントの大きさへの依存であり、もう１

生き方は本人にとって幸せなのだろうか。価値観は人それぞれだが、『ワー

つには CSR 担当部署の頑張りへの依存だ。

ク・シフト』のリンダ・グラットン ロンドン・スクール・オブ・エコノミク

CSR 担当部署は組織としての権限確保はまだまだで人員も少ない。仕事の重みや範囲の大きさに比べて人手は少なく、多くの企業で担当者が踏ん張っス（LSE）教授が指摘するように、今、働き方そのものが変わりつつあるのかもしれない。

ている。長い時間軸で社会を見ているので、社内とは異なる視点を持つこと

さて、本人の幸せを別にしても、会社と社会の関係を考えた場合、こうしもある。長期の視点と短期の視点は対立しがちで、CSR 担当部署が浮いてした会社人間は、会社と社会のよりよい関係を構築することができるのであろ

まうこともありうる。そんな中、トップのコミットメントが強ければ、ほかうか。

の部署への説得力も高まるし、全社への影響力を持つこともできる。何より、会社と社会との関係に対する意識の差は世代間の違いが現れる一つの例か

やりがいも生まれる。ところが、役員世代・幹部社員世代の CSR に対する誤もしれない。会社人間となりがちな 40 代より上の世代（いわゆる第２次ベビ

解は依然として強い。メセナであり社会貢献で、本業から遠い存在にある「あーブーム世代、日本ではバブル期入社あたりまで）は社会への関心がより希
薄なのに対し、30 代以下（いわゆる y 世代、日本ではポスト団塊ジュニア世

9

国連グローバル・コンパクト（UNGC）、ミレニアム開発目標（MDGs）などを参考に東京財団が選定。個々の分野の社会課題の中身については、回答企業の判断に委ねた。社会課題の詳細は本書第４部「分析篇 2013 年『CSR 企業調査』」）を参照されたい。.

22

統合を目指すCSR──その現状と課題代を指す）は自らの評価を会社だけでなく、社会との関わりを重要視して考える傾向が見られる。役員や幹部世代が「事業活動への貢献」に重きを置く
第１部

今、なぜCSRなのか

23

一方、部下世代は「社会課題解決への貢献」にも重きを置く構造が同じ会社

まだまだ短い。

の中にある。同じ組織の中に異なる価値観が同居するわけで、組織としてのCSR 実務者のインタビューを重ねていく中で明らかになってきたのは、ビ

一体感の醸成が難しいのはもちろんのこと、人心が離れる要因になるかもし

ジネスパートナーばかりでなく、広く社会の各層と対話を進めている CSR 担れない。組織への愛着や帰属意識を高めていくためにも、両者の統合を目指

当部署やそのメンバーが長期視点を持つことができてきたのに対し、経営層していくことが求められている。

を含め社内の別のセクションがこれに同調できない現実である。CSR 部署が社内で浮いてしまうのだ。CSR 部署の提案に対し、「長い目で見ればそうか

４．企業がさらに社会課題解決を担っていくためにもしれないが、今はこの環境を乗り切ることが重要であり、そこは二の次だ」

どんな社会課題解決に自社が向き合うのか ── 大切なのは長期の視点に、そこを見失ってしまう企業が多い現実だ。

というような会話が繰り広げられ、長い時間軸で見ればあるべき方向性なの「統合」とは、自社の事業活動の範囲や自らの強みを踏まえた上で、どんな

特に、社会の価値観の変容、グローバル化の進展により、グローバル化に

社会課題の解決に自社が向き合っていくのがよいのか、全社を挙げて見極め伴う地雷を踏むことが経営リスクそのものになってしまうことをCSR部署がていくプロセスである。利益の実現や追求を優先し、社会との関係を考慮し感知していながら、経営に取り入れることができないという企業経営の根幹ないという選択肢は短期的にはありうるかもしれない。しかし、企業の活動に関わるリスクにも直面している。これは CSR を社会貢献だとか、メセナとを持続的に発展させるという視点に立てば、会社の利益と社会の利益を統合

か、横並びの寄付といった「あったらなおよいもの」といっているレベルのして考えない、行動しないという選択肢は、企業の社会における存在意義か問題ではない。

らも、リスクマネジメントの視点からも、企業がとるべきものではない。

しかし、企業によっては CSR をリスクマネジメントとも位置付け、CSR 担

ところが、しばしば指摘されるように資本主義の下で、企業は短期的な思

当部署が社会の各層との対話によって得た知見を社内の各部門の事業運営や考に陥ってしまいがちだ。例えば、典型的な例としては四半期決算の開示が投資、さらには全社レベルの経営判断に役立てている事例も見られるように挙げられる。本来、多くの投資家が年金運用等、長期の視点で投資を志向しなってきた。例えば、投資案件で考えれば、かつての M&A では、事前のデているのにもかかわらず、運用主体のパフォーマンス評価が短期で行われる

ュー・デリジェンス（M&A の合意前に行う専門家による事前調査）といえことによって、その投資が短期的な思惑に左右されてしまう。その結果としば財務と法務に限られることが多かったが、近年では、CSR 部門が主導し、環10て、株主を見た企業経営は短期主義に陥ってしまう 。
英国では、政府の依頼を受けたロンドン・スクール・オブ・エコノミクス（LSE）教授のジョン・ケイ氏によって英国の株式市場の課題が分析され、投境や人権課題も対象として行われるようになってきている。CSR は企業経営そのものであり、事業運営そのものなのであるという CSR の本質が徐々にではあるが広がりつつある。

資家や運用機関が長期視点で意思決定できる仕組みの導入、四半期開示の廃11止等の提案がされている 。

投資家から長期視点に変えていく動き

要するに「統合」に重要なのは、企業経営や日頃の運営に長期の視点を持

社会と会社の関係を長期で考え、行動しようとしても、市場、つまり投資ち込むことだ。しかし、日本の多くの大企業の経営計画である中期計画の期家が同意してくれなければ、企業は変わることはできない。そこで、ジョン・間は 2 〜 3 年であり、解決に長い時間を要する社会課題の時間軸からすると

ケイ氏のレポートに代表される、投資家の思考や行動を変えていこうとする動きは各国で見られる。
特に欧州では、年金基金を中心に社会との関係を重視した企業への投資、

10

日本においては、株主の投資行動に左右されるというよりは、役員や幹部社員の人事の時間軸が短いことによる影響がより大きいかもしれない。
11
ケイズ・レビュー、2012 年 7 月最終報告書を公表。

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統合を目指すCSR──その現状と課題

SRI（Social Responsibility Investment、社会的責任投資）が盛んで、CSR への取組みの後押しとなっている。欧州のSRI残高は日本のそれの約1,000倍に
第１部

今、なぜCSRなのか

25

至っている（欧州連合［EU］）は 6.76 兆ユーロ：2011 年末、日本は 7,598 億
円：2012 年末）。
英国はじめ各国では、企業年金法や会社法、条例等の法規制の整備が進み、企業にも投資家にも SRI を促している。

このように、各国の年金基金では、国連グローバル・コンパクト等の国際文書を投資方針や投資戦略、購入・売却の判断基準等にしている。
では、日本においてはどうだろうか。日本労働組合連合会（連合）が「ワ12

ーカーズキャピタルに関する連合の考え方 を明らかにし、日本の年金の運

そのきっかけとなった英国の企業年金法では、企業年金基金に対し SRI に用機関である年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）に対して SRI の運用

関する投資政策や投資方針の開示を求めている。また、会社法では、企業のを進めるよう提言をしている。年金基金こそステークホルダーの一つである取締役に対し、情報開示等を通じ、環境・社会・ガバナンス（ESG）に関す

従業員にとって望ましい投資をすべきであり、長期視点から SRI の促進が不る報告を義務化するとともに、機関投資家に、法規制によって導入された基可欠であるとの考えに基づいたものである。

準等に対する意思決定結果（投票）の開示義務化も求めている。フランスで2014 年２月、機関投資家の行動規範や倫理を定めた、いわゆる「日本版スは環境法によって、ファンドマネージャーに対し、どのように投資政策の中

チュワードシップ・コード」が定められ、GPIF をはじめ多くの投資家がこれで ESG 基準を考慮し、どの資金が関係するのかをウェブ上と年次報告書で説を導入している（2014 年５月末までに 127 の投資家が導入）。この導入が投資明するよう求めるとともに、企業に、年次報告書で環境や社会的影響に関す家の行動をどう変えるのかは現時点ではまだ見えないが、SRI の推進に向け、る情報を公にするよう求めている。

その第一歩として期待されるところだ。

海外の年金基金においては、CSR に取り組む企業への投資促進、CSR にきちんと取り組まない企業への投資除外が行われている。

個別に企業を見れば、投資家を企業自ら選ぶ事例も出てきている。四半期決算を義務化されない取引所に絞って上場するグローバル企業もある。日本

フランスのフランス退職金積立金基金（FRR、公的年金制度の積立金運用

企業でも、コミュニケーションを深める投資家、中長期の投資を志向し、財機関）の投資戦略は国連グローバル・コンパクトをベースとし、国際労働機

務のみならず、自社の社会との関わり方を理解してくれる投資家を積極的に関（ILO）中核的労働基準も活用して策定している。具体的には、責任投資

選んで IR ミーティングを戦略的に開いている企業もある。

に関する規定「責任投資戦略」（1993 年理事会決定、2008 年改訂）は国連グ

また、経営層が CSR によりコミットするため、主要な SRI インデックスへ

ローバル・コンパクトの 10 原則の指示に基づいている。2008 年に評議委員会の継続採用を、経営幹部の業績評価指標の一つとしている企業もある。そもの下に設置された責任投資委員会は、ILO 中核的労働基準の 8 基本条約の適そも、SRI とは、従来型の投資インデックスと異なり、財務情報に基づいた用状況を評価し、理事会に報告する。理事会は重大な侵害を認めた場合、当分析のみならず、企業の CSR、つまり、環境、社会、ガバナンス（ESG）と該企業との対話や売却等の行動を起こす、としている。

いった切り口から社会的責任を果たしているかについて評価を加えた投資行

ノルウェー政府年金基金は国連グローバル・コンパクトに加え、経済協力動を指す。財務がよかった企業でも、法令違反はもちろん、一度でも不祥事

開発機構（OECD）多国籍企業ガイドラインと OECD コーポレートガバナンがあれば、企業価値は激減してしまうし、環境を軽視する企業は短期的な収ス原則を基礎にしている。上記原則に基づき長期的財務リターンの改善を図

益のかさ上げが可能かもしれないが、長期で見れば持続はできない。女性がるため、株主権利を行使（株主総会での投票等）する。また、クラスター爆

活躍する企業は女性の視点を取り入れることができて成長の機会をより得や弾等の「基本的人権を侵害する恐れがある武器を製造する」企業、容認しがすいという指摘もある。こうした財務情報以外の視点を取り入れた投資であたいリスクがあると認められた企業、殺人・拷問・自由剥奪等、重大またはり、より長い時間軸で投資回収する一つの考え方でもある。採用されている

制度的な人権侵害、戦争または紛争における人権の侵害、深刻な環境破壊、悪主な SRI インデックスとしては、①米国ダウ・ジョーンズ社による「Dow

質な買収等を投資対象から除外することを決めている。

Jones Sustainability Asia Pacific Index」、②英国 FTSE インターナショナル
社 に よ る「FTSE4Good」、 ③ ベ ル ギ ー・ エ テ ィ ベ ル 社 に よ る「Ethibel

1226

http://www.jtuc-rengo.or.jp/kurashi/sekinin_toushi/data/20101216_workers_capital.pdf

統合を目指すCSR──その現状と課題

Excellence」、④日本・モーニングスター社による「モーニングスター社会的第１部

今、なぜCSRなのか

27

責任投資株価指数（MS-SRI）」などが挙げられる。
モーニングスターやダウ・ジョーンズ等の経済金融情報を提供する企業がガイドラインの活用で取り組む課題を明示する

自ら CSR に積極的な企業を選定し、株式指数として組成する。選定する側は、

実行プロセスに重きを置く「個々のよき活動のホチキス綴じ」ではなく、対公開情報やアンケート等を通じて、社会との関わり、環境問題への対応、ガ象とすべき社会課題をより網羅的にかつ効果的に検討するための工夫の一つ

バナンスといった ESG を中心に CSR の取組みを調査し、これをもとに採用のにガイドラインの活用がある。
13

可否を決める。社会の要請によって調査項目も変動するし、相対的な評価な

CSR のガイドライン（正確にはすべての組織の SR のガイドライン ）であので、全体の水準が上がっていれば、前年と同じであっても評価は低下し、採る ISO26000 は解決すべき社会課題についてあらゆるステークホルダーの観用から漏れる場合も出てくる。

点から「中核主題」とその詳細である「課題」を整理している。
例えば、「人権」という中核主題は８つの「課題」に分けられている。①デ

では、「主要な SRI インデックスへの継続採用」を評価項目にすることは、その企業にとってどんな意味があるのだろうか。

ュー・デリジェンス（一般にデュー・デリジェンスというと、前述のとおり、

SRI への採用銘柄を選定する金融情報サービス会社は、企業の開示情報、アビジネスでは投資家が投資対象に関して財産価値などを調査することを指す

ンケート調査等を使って個々の企業を分析する。CSR の各項目、例えば、環

ことが多い。ISO26000 では、組織の決定や活動が社会・環境・経済に与える

境の取組みでいえば、大気汚染防止の取組み、水質汚染防止の取組み、気候

負の影響を調べることをいう。人権の中核主題では、影響の中でも特に組織変動抑制に関する取組みなど、それぞれについて、各社を調査した上で相対が人権に与える影響について注目する）、②人権に関する危機的状況（政治が評価する。最上位と比較してどのくらいの取組みなのか、点数化する。加点

腐敗している場合や、法律で保護されていない取引関係など、特定の状況での根拠は定量的なデータに基づく場合もあるし、定性的な取組みを評価する

は人権を侵害する行為が見過ごされやすいため、特別な注意を払うべきであ場合もある。各社間での相対評価なので、昨年と同じ取組みをしていても、最ること）、③加担の回避（組織が人権侵害に加担することや他者の人権侵害に上位が取組みを進化・深化させていれば、自社の評価は落ちてしまう。そう

よって利益を得ることなど、人権侵害によって不当な利益を得ることを回避

したそれぞれの項目の積み上げによって、自社の評価が決められるわけだ。

すること）、④苦情解決（人権が侵害された時に、それを組織に伝えられる制

主要な SRI インデックスへの継続採用を経営幹部の業績評価指標の一つに度を確立することで、人権に関する苦情の解決をすること）、⑤差別および社置いている企業では、それを達成するために必要な項目を、環境・法務・人会的弱者（組織に関係するすべての人に対する直接的・間接的の差別を禁止

事など、それぞれの部門にブレイクダウンしている。これにより、経営幹部し、不利な状況に立たされやすい社会的弱者の機会均等と権利の尊重に特にに限らず、それぞれの部門の評価項目に組み込むことができる。社会が求め配慮すること）、⑥市民的および政治的権利（自由な言論、表現、政治への参る水準はどこか、他社はどのくらいの取組みの進化・深化に至っているのか、加など、人として、社会の一員としての尊厳をもった生活を送るための権利

自己目的化した評価項目ではなく、社会のニーズという第三者的視点が評価を尊重すること）、⑦経済的・社会的および文化的権利（人が生きていく上で、ポイントになるのだ。

精神的・身体的に健康で幸せな生活を追求するための権利を尊重すること）、

主要な SRI インデックスへの継続採用を業績評価項目の一つに取り入れる⑧労働における基本的原則および権利（ILO が定める労働における基本的権ということは、自社の CSR の評価を外に委ねることにもなる。それは、辛く利［結社の自由、団体交渉権、強制労働の撤廃、児童労働の廃止、差別の撤

きついことなのかもしれない。しかし、社会との関係においてのみ、企業の廃］を尊重すること）。
また、「環境」では以下の４つの「課題」を設定している。①汚染の予防

存在意義を見出すことができるのであれば、このことは原理原則に適った判断である。
ただ、このように世界的潮流に積極的に追随する事例も見られるが、全体としてはまだわずかで、日本全体の潮流とはなりえていないのが現状である。
28

統合を目指すCSR──その現状と課題

13

企業に限らずすべての組織による活動が社会および環境に及ぼす影響に対して組織が担う責任を対象とする。

第１部

今、なぜCSRなのか29

（大気への排出、排水、廃棄物、有毒・有害化学物質の排出、およびその他の的弱者、そして社員など、さまざまなステークホルダーの関心や期待に耳を原因による汚染を防止すること）、②持続可能な資源の利用（電気、燃料、原傾けている。アンケートや対話によって、ステークホルダーが社会課題のど料及び加工材料、土地、および水の使用に責任を持ち、持続可能な資源の利んなところに関心を有しているのか、自社に何を期待しているのかを、明ら用を促進すること）、③気候変動緩和および適応（温室効果ガスの排出削減のかにするプロセスに取り組んでいる。また、社会課題が変容することを踏まための取組みを行うこと、および気候変動に関連する損害を回避、または最え、定期的に見直ししている。「ステークホルダーとの対話」と一言でいえば小限に抑えるための対策を講じること）、④環境保護、生物多様性、および自

簡単だが、「やりました」という証拠づくりでもなく、ガス抜きでもなく、本然生息地の回復（人間の活動によって変化してしまった環境を保護し、自然

当の果実を得ようとする本物の対話にするには、これらのプロセスは手間の生息地および生態系の回復のための取組みを行うこと）である。

かかるものだ。周到な準備がなければ、愚直ともいえる繰り返しを続けられ

実践よりも検討により重きを置く企業では、ISO26000 や国連グローバル・
コンパクト、MDGs 等をうまく使って、自社の活動を整理し、概観できるよ

なければ、真摯な姿勢で臨まなければ、ステークホルダーは本音を話してくれないし、お互いに当事者意識を持った核心に迫る対話にはならない。

うにしている（図 10）。具体的には CSR 報告書の目次や対照表の明示等によもちろん、いずれのプロセスも CSR 担当部署や関連部署だけで完結させるって、自社の活動がどのような社会課題に取り組んでいるか、どの分野の取べきでないことはいうまでもない。経営者が真剣に取り組まなければならな組みが浅いのかも含めて明らかにしているのだ。これは社外への開示のみないし、事業部門の覚悟が足りなければ、事業との統合は進まない。実際の活らず、自社の活動のあり方、すでに述べた「統合」のあり方を社内で熟考す動を担うのは年次の低い社員としても、すべての社員を巻き込んでいくことる上でも羅針盤の役割を果たすはずだ。

が不可欠だ。これも一言でいえば簡単だが、長い時間軸での、すべての役員・社員を巻き込む CSR 担当部署の弛まぬ努力としたたかさが求められる。

社会課題の探索をステークホルダーとともに進める会社もさらに進んだ企業では、顧客・消費者、サプライヤー、ビジネスパートナ
ー、投資家、幅広い市民（消費者でない）、NPO・非政府組織（NGO）
、社会
図 10

社会課題解決と事業活動の ” 統合 ” に関する３つの類型

社会に関わりたいという思いを会社の力にする仕組み「昔は、有能な人は他所より高い給料を出せば採用できたが、今は違う。本
当に採りたい人はカネでは来ない。社会に役に立つ仕事を心から探している。
では、官僚になるかといえばそれも違う。本当にできる人は官僚が社会を変えるとは思っていない。刺激的な仲間と社会をよりよいものにできる、その仲間に入りたいと思ってもらえなければ、うちに来てもらえない。われわれが社会に役立つ仕事を続けている最大の目的は人材獲得だ」──学生に抜群の人気を誇る、ある企業経営者の言葉だ。
会社にとって必要な人材を確保するため、社会との関わりに積極的に取り組む事例は多い。ボランティア派遣でも、「そうしたアレンジメントができる
わが社」、「一緒に被災地に行く仲間がいるわが社」といったように、社員と会社とのつながりを強めることはできるが、それでは、「この会社」である必
然性は弱い。その会社、その組織だからこその強みを発揮する社会課題解決に関わることができれば、自分自身がその仲間の一員として参加する必然性は当然強くなる。

出所：各社 CSR 報告書、インタビュー、ISO/SR 国内委員会資料等より東京財団作成

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統合を目指すCSR──その現状と課題

3M やグーグルにおける取組みとして、就業時間の一定割合（10 〜 20%、つ第１部

今、なぜCSRなのか31

まり週のうち半日〜１日）を自分自身が関心を持つ研究開発テーマや社会課
題の解決に充てるというやり方は有名だ。しかし、日本の会社で同じことができるかというと現実的ではないかもしれない。同様の主旨をうまく実現している日本の会社に、一律に一定割合を課すのではなく、社会課題の解決をテーマとした部門横断型のチームをつくり、これを会社が公認する仕組みを導入しているところもある。また、社会課題の解決と自社事業にとっての成果の両立を必ず求める仕組みを導入し、自社の事業戦略に社会課題という要素を織り込むことでイノベーションを促す取組みを始めた会社もある。
社会を変えていくのはどんな会社か
CSR 研究を深めていく中で、社会を変えていく会社とはどんな会社なのか、
どんな工夫をしているのか、その源泉はどこにあるのか、その特徴が見えてきた。
第一に、社会課題の解決と企業活動の「統合」を長い時間軸で考え行動していること。
第二に、社会課題の解決に自社の強みを活かす努力を続けていること。
第三に、そう仕向けるよう、具体的な仕組みに落とし込んでいること、である。
優れたキーマンはそれぞれの現場にいた。社長や役員である場合もあるし、CSR 担当である場合もある。顧客に接する最前線の社員の力も大きい。その愚直ともいえる努力の積み重ねには感銘することばかりであった。それこそ、長い時間軸の思考であり行動だが、何より重要なのは、諦めずに続けることなのかもしれない。
会社は社会を変えられる── 研究当初の仮説は確信に変わりつつある。社会にとってはもちろんのこと、会社にとっての伸びしろも大きい。改善すべき点は大いにあるし、これからの社会や会社、そして、一人ひとりの働き方、生き方まで考えれば、その方向は必然ともいえる。
企業は、そして経営者や社員は、社会課題の解決と自社の事業活動の「統合」を目指していくしかない。まずは、広く社会に目を向け、その課題とは何か、長期の視点で自社は何ができるのか、自社は何をしなければならないのかを、経営者はもちろん社員も巻き込み、しっかり考える時間を割くことこそがそのスタートとなるはずだ。

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統合を目指すCSR──その現状と課題

第２部

６社の事例から見る CSRのこれからければ起きない方がよい。加入者が辛い時に、損害保険会社の最も重要な役

損保ジャパン──対話型
広く社会に「社会課題」を聞く割の一つである「保険金の支払い」が発生するのだ。保険金の支払いが発生する事故は日々起こっているが、やはり巨大災害のインパクトは大きい。2011
年 3 月 11 日に発生した東日本大震災は過去最大の支払い件数となった。
損害保険各社は震災の対応に総力を挙げた。損保ジャパンでもグループの総力を挙げ、3,000 人を超える体制で被災者の対応にあたった。同社が大切に

東京財団 CSR 研究プロジェクト

したのは、①顧客に「1 日も早く保険金をお支払いすること」、②契約手続き
等「お客さまサービスを途切れることなくご提供すること」の２点だ。震災発生直後から被災地への応援社員の派遣を始め、災害対策本部の立ち上げや実地調査、顧客対応等を行った。
被災地での取組みを通じて社員が痛感したことがあるという。それは、「未曾有の大災害の今こそ保険会社が果たせる役割がある」ということだ。保険

東日本大震災で気付いたこと会社が支払う保険金は次なる暮らしの一歩となるお金だ。それだけで失った家をすべて建て直すことはできないかもしれない。その後の生活が万全とな

損保ジャパンは社名のとおり、損害保険を扱う会社だ。個人でいえば交通るわけではない。けれども、被災者たちが立ち上がる最初の一歩のために不事故、火災、地震、海外旅行での事故等に対する保険がある。保険の対象は可欠なお金であることに間違いはない。社員は被災者からも励まされたとい

自分や家族自身だけでなく、迷惑をかけてしまう相手であることも想定してう。自分はいい、もっと困っている人がいるはずだ、早くそこに行ってほしいる。企業の場合も、保有資産などに関する保険が必要なのは個人と同じ構い、という声がたくさんあったというのだ。どんなに困難な状況に直面して造だが、組織であるがゆえに従業員に対する責任、つまり就業中や通勤中のも立ち上がろうとする人がいる。加入者の相互扶助の精神のもとに保険制度

災害や事故を対象とした保険もある。

は存立できる。しかし、その保険を扱う企業の社員として、社会のために自そもそも、日本損害保険代理業協会資料によれば、保険とは「将来起こるかもしれない危険に対し、予測される事故発生の確率に見合った一定の保険分が何をしているのか、人のために役立つ仕事とは何か、多くの社員が自らの存在意義を考えさせられたのだ。

料を加入者が公平に分担し、万一の事故に対して備える相互扶助の精神から地震保険についていえば、日本では、そのリスクをまず民間保険会社が引生まれた助け合いの制度で、私たちを取りまくさまざまな事故や災害から生き受け、再保険を通じて政府とリスクをシェアしている。顧客との窓口業務

命や財産を守る為のもっとも合理的な防衛策のひとつ」だという。

はすべて民間保険会社が引き受けている。こうした場面においては、損害保政府による保険には、国民健康保険、国民年金、雇用保険、船員保険などがあって、社会保障政策として実施されている。ほかに、民間による保険も険会社の役割は迅速な保険金の支払いにこそある。突然の不幸に直面した人に対して、損害保険会社の社員が担うべき役割は大きい。

あり、同社が担っているのはこの部分だ。加入者の相互扶助の仕組みを民間企業が担っている。
損害保険を扱う企業やその社員にとって皮肉なのは、自分たちが社会の役

事務スキルが被災地で活きるに立っていると実感するのは、災害や事故といった加入者にとって望まざる

本業そのもの、それも社員が担う役割の大きさを未曾有の大震災で実感しことが起きた時であることだ。加入者からすれば、あらかじめ起きるかもした損保ジャパンだが、その後の被災地域での取組みは興味深いものがある。

れないと考えているから保険を掛けているわけだが、そうしたことは起きな

日本企業の多くが東日本大震災の復旧、復興支援を行った。多くの社員ボ

34

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

35ランティアが派遣され、巨額の資金援助や物的援助もあった。各社の個性をは、現場で支援を必要とする高齢者一人ひとりのケアに集中する。その代わ活かした支援も多い。

りにバックオフィス的な仕事はどちらかといえば滞りがちになってしまう。

損保ジャパンは考えた。被災地での保険金支払いを通じて社員一人ひとり

引き継ぎがうまくいかないこともあった。地域の課題に関する情報共有や数が自らの存在意義を見つめ直す機会となった。社員ボランティアの派遣もよ値化ができず、確信をもって行政に訴えることまではできずにいた。あまりい、自らのネットワークを活かした募金を集めて被災地に贈るのもよい、たに多忙なため、看護師たちの交通費の精算も滞ってしまう。助成金の申請にだ、日ごろの事業活動を通じて磨いてきた自分たちの「強み」を活かした支は不慣れでチャンスを逃しがちだった。

援をすることはできないのだろうかと。

損保ジャパンはキャンナス東北の課題に着目した。キャンナス東北のようそもそも損保ジャパンの「強み」とは何か。損保ジャパンは自らの強みのな団体こそ、自分たちの「事務スキル」を必要としているのではないかと。そ一つに「事務スキル」があると考えている。銀行や生命保険会社と同様、顧こで、事前にキャンナス東北のニーズと自分たちの強みが合致することを確

客の大事な資産に関する仕事だ。間違いは許されない。加入者の契約、事故認した上で、3 カ月にわたり、計 10 名の社員をキャンナス東北に派遣した。

処理、保険金の支払いなど、日々の事務量は莫大だ。東日本大震災のような派遣された社員たちは、キャンナス東北の業務フローの見直しを行い、後々大災害が起きた際にも迅速に被害実態を把握し、保険金を被災者に支払うた

自分たちが引き揚げた後もキャンナス東北のスタッフだけで事務が回るよう、めには正確に膨大な業務をこなす高度な事務能力が求められる。きちんと対彼らの能力開発にまで取り組んだ。具体的には、住民情報データベースの作応するのは当たり前と思われるかもしれないが、業務量のピークをも想定し、成、地域の医療福祉介護の課題の可視化、そのために必要な共通帳票の作成

間違いを起こさせないような業務フローの企画と構築、その執行、改善は、同や表計算ソフト等のスキル教育、さらには助成金申請の支援等を行ったので社の強みの一つといえる。

ある。

その強みが活きた被災地支援に、宮城県牡鹿エリア（気仙沼市本吉町、石キャンナス東北は、「事務スキル」を得て、より持続可能で地域に役立つ組

巻市など）を中心に活動する「キャンナス東北」への事務支援がある。
「キャ織となったわけだが、派遣された社員にも大きな気付きをもたらした。それンナス」は神奈川県藤沢市に本部を置く訪問ナースの全国組織だ。日ごろ忙は自分自身の強みの再発見だ。普段当たり前に行っている自分の仕事にも復しい家族に代わり、医療や介護の手伝いをする地域のボランティア看護師の興のために意味があるものだと気付くことができた。震災直後の瓦礫撤去の登録・派遣業務を行っている。

ようなボランティアと違い、自らが会社で会得した力を社会のために活かす

東日本大震災後に設立されたキャンナス東北は、震災により長期化する身ことができることがわかったのである。しかも一人ではなく、組織で活動す

体や心の問題を抱える被災者を対象に看護師やリハビリスタッフを派遣し、る意義も理解することができた。これらの気付きは彼らが職場に戻った時に行政や地域団体、地域の住民とともに医療・保健分野の支援活動を展開して意義をもたらすはずだ。自分は何のために仕事をしているのか、そこを腹にいる。具体的には、避難所・地域・仮設住宅において、地元訪問看護ステー

落として実感しながら仕事ができるのだから。

ションではカバーしきれない利用者に対し、訪問看護・介護・リハビリテー
ション、うつ・アルコール依存傾向にある人を中心としたデイサービスなど、
健康相談、心のケアのほか、環境改善、イベントなどのボランティア活動、これに伴う雇用創出に多職種協働で取り組んでいる。

源流は 20 年前のリオ地球サミット
そんな損保ジャパンの CSR の源流は、ブラジルのリオ・デ・ジャネイロにこうした活動で損保ジャパンが役立てられることは何か。損保ジャパンのおいて 1992 年 6 月 3 〜 14 日に開催された国連環境開発会議（地球サミット）

社員は看護師の資格も持っていないし、ケアの経験が豊富なわけでもない。

に遡る。同サミットでとりまとめられた「環境と開発に関するリオ宣言」は、

東日本大震災後に設立されたキャンナス東北では、高齢者を中心にあらゆ1972年の国連人間環境会議で採択された人間環境宣言（ストックホルム宣言）

る身体や心のケアを積極的に展開し、大きな成果をあげていた。看護師たちを再確認するとともに、これを発展させることを求めている。各国、社会の36

損保ジャパン──対話型

広く社会に「社会課題」を聞く

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

37重要部門および国民間の新たな水準の協力をつくり出すことによって、新しへ、テーマそのものが拡大し、取組みは本格化していった。グループ全体でい公平な地球的規模のパートナーシップを構築するという目標を持つものだ。

CSR 研修に取り組み、各職場での具体的事例を材料に職場全員で話し合うよ

そうはいっても当時の日本からの参加者の大半は行政関係者であった。そううになった。その伝統は徹底した社内・社外の対話を繰り返す習慣として、今した中、民間企業のトップとして参加したのが損保ジャパンの前身の一つ、
安も継続されている。

田火災海上保険株式会社の後藤康男社長（当時）だ。

それから 20 年、CSR は全社レベルの取組みとして深化している。現在は、

地球サミットの開催日程は株主総会シーズンの直前であり、当時、経営ト

人事考課の面談で使用する自己評価シートに、「社会的責任への取組み」の項

ップで参加しようと手を挙げたのは彼一人だったという。しかし、後藤は環目があり、上司と部下との面談において必ず採り上げられるよう仕向けてい境や持続可能な社会の構築こそが社会にとっても企業にとっても重要であるる。ただし、この項目に対する記載内容は、あくまでも対話の材料として活と考え、このサミットに高い関心を寄せていた。ゴッホの「ひまわり」を購用し、評価の対象からは外しているのも、長年検討を繰り返してきた同社の入した経営者として広く知られる後藤が、環境や持続可能性に関心を持つき

工夫ではないだろうか。評価の対象になるからという理由で行われるようなっかけも「ひまわり」だった。

「社会との関わり」は持続可能なものではなくなってしまうだろう。

世界の名作「ひまわり」を購入し一般公開したのは、保険金を支払う時以外にも加入者、つまり社会に何か還元したいという気持ちからだった。そして、そんな経営者に会いたいという米国の自然保護団体 TNC（自然保護協会）の訪問を受けたのをきっかけに、後藤の環境への関心は深まっていった

さまざまなステークホルダーとの対話を繰り返し、自社が取り組む社会課題を特定という。「企業には徳と力が必要」という後藤の理念のもと、
地球サミットへ

前章にも書いたとおり、社会課題解決への貢献と自社事業活動への貢献のの参加、そして、その対応強化のための地球環境室の設置など、トップダウ「統合」が重要であるわけだが、損保ジャパンの「統合」のプロセスは極めてンでスタートした。

興味深く、多くの示唆を含んでいる。

確かなトップの理念に加えて、1990 年代初頭、保険業は規制産業で、価格面でも商品企画面でも差別化できる項目は少なかったことも忘れてはならな
い。そこで考え出されたのが環境問題だった。社会とその未来をきちんと見ている企業・社員は顧客から選ばれる、との確信が後藤にはあった。

同社では CSR「5 つの重点課題」を定めている。
１つ目は、「安心・安全」の提供だ。社会におけるさまざまなリスクに備え、顧客の「安心・安全」を支援する先進的なサービスを提供することだ。
２つ目は、気候変動をはじめとする地球環境問題への対応だ。「適応と緩和」のアプローチで、気候変動のリスクに自ら対処するとともに、ほかのセトップ依存ではなく、全社員の課題にクターとのパートナーシップで新しいソリューションを開発していくという。
３つ目は、金融機能を活かした社会課題の解決だ。ESG（環境・社会・ガ

トップ依存の CSR は多い。そういう場合、トップの交代とともに、やがてバナンス）課題を組み込んだ責任投資を推進するとともに、金融・保険機能

はその活動が萎んでしまうのをよく目にする。ところが、損保ジャパンはそを活用して社会的課題の解決に寄与する商品・サービスの開発に取り組むこうはならなかった。
「全員参加、地道・継続、自主性」を合言葉にトップダウとである。

ンで終わらせず、全社浸透を愚直ともいえるほどに続けたのだ。この合言葉

４つ目は、NPO などとの協働を通じた持続可能な社会づくりへの貢献だ。

は現在まで一貫して続く同社のモットーだ。

最後に、人材育成とダイバーシティ推進による強い組織づくりがある。多地球サミット翌年の1993年には社員のボランティア組織「ちきゅうくらぶ」

様な人材を受け入れ、全社員がいきいきと働き、能力を発揮できる環境を整を発足させ、社員による取組みを活発化させた。同年には「市民のための環

備することで、事業を通じて社会に貢献できる人材の育成に努めていくとし境公開講座」も開始し、市民社会との関わりも始めた。やがて、環境から CSRている。

38

損保ジャパン──対話型

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

39これらの CSR「５つの重点課題」はほかの会社でも見ることができるが、大の中核主題と課題への対応を検討・実行しなければならないことだ。例えば、

半の企業では CSR 担当部署や経営企画の作文であったり、トップダウンであ「人権」といっても、誰の人権なのか、どんな課題がありうるのか、といったったりすることが多い。ところが、同社の策定プロセスはそのいずれとも異ことについて、このガイドラインをうまく使って、自分の組織にとっての人なり、3 つのステップに分けられる。① ISO26000 に基づく分析・アンケート

権保護に関する課題を特定していかねばならない。

の実施（重点課題分析）、②有識者ダイアログの開催、③ CSR「５つの重点課題」の特定だ。

同社の場合、まず、ISO26000 というガイドラインを使って、どんな課題がありそうか抽出するところから始める。その上で、一般へのアンケート（有まず① ISO26000 に基づく分析・アンケートの実施（重点課題分析）では、

効回答数 1,032 名）を行い、ステークホルダーから自社への期待の高いものはISO26000 による社会課題のマッピングと一般市民を対象としたアンケート

何かを明らかにさせる。さらに自社の事業活動にとっての重要度を併せて考により同社への期待度を聞いている。

える。この２つの軸、つまり「ステークホルダーからの期待度」と「自社に第１部拙稿でも触れたが、ISO26000 とは、先進国から開発途上国まで含め

とっての重要性」をマッピングするのだ。

た国際的な場で複数のステークホルダー（消費者、政府、産業界、労働、NGO、

これを踏まえ、②有識者ダイアログに進む。一般に、同社での有識者との学術研究機関ほか）によって議論され、開発された国際規格だ。ISO14001

ダイアログにはCSR担当部署だけが臨むのではない。環境や市民セクターの（環境）のような「認証」を目的としたマネジメントシステム規格とは異なり、第一人者を招き、経営陣、現場の各部門はもとより、新入社員までさまざま

ステークホルダーを重視し、組織が効果的に社会的責任を組織全体に統合すな階層で対話を重ねるのだ。それによって、社会と会社の関係を常に考え、行るためのガイドライン（手引き）である。

動を担う人材を育てることができる。

ISO26000 で重要なのは、組織が関わるすべてのステークホルダーにとって重点課題の特定プロセスでの有識者ダイアログでの発言を見てみよう。有識者からは以下のような指摘がなされている（以下、カッコ内は同社「CSR

図１

ISO26000 に基づく重点課題分析評価のマッピング

コミュニケーションレポート 2012」からの引用）。
「先進的な課題設定のためには、国内外の有識者や NPO との意見交換を通じ、世の中から少し先の視点をもつことが重要です。今回は、一般生活者のオンラインアンケートに加え、過去から損保ジャパン、日本興亜損保それぞれのCSRをみてきた専門家としてのわれわれの意見を聞く場を設定してくださったと理解しています」、「例えば東日本大震災後の日本では、温暖化問題への取組みのペースは遅れがちですが、タイの洪水のような災害はこの先、増えていくと考えられ、『気候変動』の問題は保険会社にとって重要な課題だと思います。幅広い視点を失わず、半歩から 0.7 歩ほど先を見据えた先進的な課題設定ができるとよいですね」、「重点課題のテーマ設定にあたっては『時間軸』も考慮に入れるとよいと思います。今すぐに課題を解決できるものもあれば、長期間かかる課題もある。

※ NKSJ グループ：損保ジャパン、日本興亜損保などの持株会社 NKSJ ホールディングスの傘下にある企業群のこと
出所：同社「CSR コミュニケーションレポート 2012」40

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広く社会に「社会課題」を聞く

50 年〜 100 年単位の視点で物事をとらえている有識者と意見交換をし、中長期的に重要となるテーマを抽出するプロセスは引き続き必要でしょう」
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

41

（環境ジャーナリスト、ジャパン・フォー・サステナビリティ代表

枝廣淳子氏）

図２

重点課題のマッピング「現在保険にご加入いただいている方の期待にきちんと応えていく部分と、少し先を考えてバランスを取るとよいと考える有識者の期待に、重層的に対応できる課題を選定できるといいですね。また、そのテーマに取り組んだ結果からもたらされるものに対するコンセンサスを、グループ全体で持つことが重要だと感じています」、「『安心・安全』の提供については、既存のサービスを通じて価値を提供していく手法と、新たなサービスをつくり出して価値を提供していく手法があると思います。たとえば、エコ安全ドライブサービスの提供は、日本においてはすでに当たり前のサービスかもしれません。一方、途上国では交通死亡
注：2014 年に改定し、現在は「グループ CSR ６つの重点課題」に改定（参照：http://www.nksj-hd.com/csr/system/ ）出所：同社「CSR コミュニケーションレポート 2012」

事故がこれから顕在化する課題であり、予防的なサービスとして提供していくことが求められ、ニーズとしても高まっていくでしょう」、「たしかに、広がりや奥行きのある視野をもって課題を選定するということは重要ですね。ただ、長期間かけてステークホルダーの声に応えていくことている。

と、短期に成果を求められるものが混在すること自体は構わないと思います」、

こうして、③ CSR「５つの重点課題」の特定に進む。ここでは、①重点課「今後は、地域ごとの 10 年先の課題に向き合った商品開発やサービス提供

題分析の結果に②有識者ダイアログから得られた 3 つのキーワードを踏まえ、ができるかが問われます。今回選定される重点課題が、将来的にその地域に改めて、「ステークホルダーからの期待度」と「自社にとっての重要性」の２おける最適な金融ソリューションサービスの提供にどう結び付いていくのか。

つの軸を使ってマッピングを行う。

つまり、企業として地域の 5 年先 10 年先の社会づくりにインパクトを与えて同社の CSR「５つの重点課題」のプロセスは、ガイドラインをうまく使い、いくことを意識した課題設定もあっていいと、私は思っています。CSR の取社会の声に真摯に耳を傾け、ちょっと先や幅広い知見を有する有識者との対組みを通じて、新しい価値を生み出すプロセスをつくっていただきたいです

話も重ね……、といった極めて手間のかかる方法を採っている。
どうせ結論が見えているのだから、そんなに手間をかけなくてもよいではね」（IIHOE［人と組織と地球のための国際研究所］代表

川北秀人氏）

ないか、自分たちがやっていることをうまく要約すれば同じ結論になるのではないか、と思う人もいるかもしれない。しかし、誤解を恐れずにいえば、本有識者ダイアログを通じて、ややもすれば、現在の視点に陥りがちな市民や企業それぞれの視点を将来に転じ、中長期の時間軸を取り入れることがで当に重要なのはこの５つの言葉ではない。重点課題の特定は、何か書いておけばよいというお役所仕事でも単なるペーパーワークでもない。

きるようになっている。また、日本国内の視点が強まってしまう部分の是正

同社は、CSR「５つの重点課題」を明示した上で、こうも書いている。「今にも役立っている。時間軸でも地域軸でも多様なステークホルダーの視点を後もステークホルダーとの対話を継続して行い、会社の取組みを見直しして取り入れることに成功しているのだ。

いきます」。ここには、社会の期待は常に変動しているとの認識がベースにあ

同社では、有識者ダイアログから得られたキーワードを「幅広いステークる。社会課題は常に変動している。自然環境、政策、経済・景気、企業行動・ホルダーとの対話の継続」、「広がりや奥行きのある先進的な課題設定」、「新

儲け方の変化、人々の働き方、家族・家庭の形、それぞれの価値観などさましい価値を生み出すことで社会への積極的な働きかけを」の 3 つであるとし

ざまな要素が絡まり合って、互いに影響し合って、予想もしない変化にさら42

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

43

されている。

ーケットを創出、拡大させる可能性もある。こうした認識を踏まえ、同社で愚直な対話の積み重ねにより、経営トップや社員一人ひとりが「社会は常は「気候変動をはじめとする地球環境問題への対応」を自社のリスク・マネに変容している」「自分たちがその変化に対応できるかどうか」を問われていジメントとしてとらえるばかりではなく、自らが事業機会を創出し、市場のることに気付かされるのである。去年と同じことをやっていては、社会課題

リーダーシップを発揮する成長の機会としてもとらえている。あらゆるステは解決できなくなっているかもしれないし、社会の期待に応えられなくなっークホルダーにとっての「気候変動をはじめとする地球環境問題への対応」ているかもしれない。そうした気付きを会社全体にきめ細かく与える対話プ

をいかに進めるのか、関係各部署が「自分事」として検討し、実行を進めてロセスこそが重要なのだ。

いるのである。

組織は硬直的だ。一度決めたらなかなか変えられないし、変わらない。け

具体的には、自社の強みであるリスクの分析、そして、これをもとに金融

れども社会と積極的に関わっていくためには、半歩先、0.7 歩先の未来を見据機能を発揮させて保険として商品化させる力、さらには自社の事業プロセス

えながら、謙虚に愚直に対話に向き合うことこそが不可欠なのだ。そのことの一つひとつにおいて、「気候変動をはじめとする地球環境問題への対応」のに気付いている同社の姿勢に先見性が現れている。

ために自社に何ができるかをそれぞれの部門が徹底して考え、その力を発揮させている。

重点課題ごとに自社の強みを使ってできること、
事業プロセスでできることを探す「緩和」の面からの方策としては、自動車事故修理時のリサイクル部品の活用、Web 型約款の推進による紙使用量の抑制、調達プロセスにおけるグリー
ン調達の導入、エコ安全ドライブの普及活動などへの取組みがある。これら

では、特定された重点課題にどのように取り組んでいるのか。

は、事業プロセスにおける実践の一つだが、自社のみならず、ビジネスパー

例えば、「気候変動をはじめとする地球環境問題への対応」という重点課題

トナーである保険代理店や修理業者、原材料メーカーや納入業者などと連携について見てみよう。まず、気候変動をはじめとする地球環境問題には「どし、また、顧客への呼びかけを行い、その利用率を上昇させるよう努力を重んな社会課題があるのか」という問いから出発している。1980 年以降の気象ねている。自社の各部門が、それぞれが担うバリューチェーンに「気候変動

災害の経済損失と保険損害の推移を見ると、気象災害が拡大傾向にあること、をはじめとする地球環境問題への対応」の具体的なアクションを落とし込ん

それが地球各地の経済活動などに大きな影響を及ぼしていること、ひいては、でいるからこそ、できることといえよう。

自らの業態にとっても重大な問題であることがよくわかってくる。特に、気また、再生可能エネルギーの普及を後押しする専用保険や、再生可能エネ

象災害に遭遇する確率を経済協力開発機構（OECD）加盟国と途上国で比較

ルギー事業に潜むリスクを診断するサービスの提供といった、自社が有する

すると、OECD 加盟国ではその確率が 1/1500 であるのに対し、途上国では高い専門性を発揮した商品開発力などにより、低炭素社会へのシフトにも貢1/19 と極めて高い確率で、大きな格差があるのだ。気候変動による地球環境

献している。

問題は経済的に厳しい地域により厳しい結果をもたらしている。

再生可能エネルギーの普及を後押しする専用保険では、同社が開発した「売気候変動による自然災害の増加や健康への影響、生物多様性の喪失などの電収入補償特約」を付した。この補償特約を付けるため、同社は、独立行政

制御・調整機能の低下は、保険事業にとって、支払う保険金の増加、それに法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）が公表している所在地

伴う保険料の上昇などの影響を及ぼしかねず、安定して保険を提供すること

別、月別の過去の発電量を活用して予想売電収入を算出するなど、事業リスが難しくなる可能性もある。そのことが、社内できちんと理解されている。

クの分析に取り組んだ。これにより、太陽光発電システムが火災や自然災害

一方で、気候変動に対する適応策や緩和策が、保険事業にプラスに働くケなどにより損害を被って事業計画上の発電量に達しない場合に、営業利益のースも認識している。例えば、再生可能エネルギー事業のリスクをカバーす

減少を補償することができるようになる。太陽光発電事業者のリスクを軽減る保険、社会の低炭素化に向けた技術革新を促す保険などが、新しい保険マできるため、再生可能エネルギー事業の普及に貢献できることとなる。

44

損保ジャパン──対話型

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

45タイ北部の農家を対象とした
気候変動リスクヘッジ商品も開発・販売
一方、「適応」の面からの方策としては、自然災害に関するリスク分析能力、った。
同社は、リスク・ファイナンス手法を開発するとともに、地域の農家向け金融機関であるタイ農業協同組合銀行（Bank for Agriculture and Agricultural
Cooperatives）と組んで、地域への普及と販売を進めた。

また、実際にリスクが顕在化した場合の迅速な保険金支払い能力を発揮させ、また、商品開発にあたっては、自社の強みであるリスク評価や金融機能を新しい商品提供等を行っている。これは気候変動に脆弱といわれる島嶼国や活かしたリスク・ファイナンス手法の開発はもちろんのこと、保険に馴染み

途上国において、保険によるリスクのカバーが十分になされていない現状をのない現地の農家の声にも真摯に耳を傾け、わかりやすいシンプルな商品と踏まえての企画開発だ。

した。

NKSJ グループ（損保ジャパン、日本興亜損保などの持株会社 NKSJ ホール

2010 年度にタイ東北部の 1 県（コーンケン県）から始まった「天候インデ

ディングスの傘下にある企業群）では、2007 年から国際協力銀行（JBIC）なックス保険」の販売は、2011 年度には 5 県に、2012 年度には 9 県にまで拡大

どとともに気候変動に対応するリスク・ファイナンス手法の研究を進めてきしている。2012 年度には、一部地域において干ばつが発生したが、多くの保た。2010 年からは、タイ東北部において「天候インデックス保険」の提供を

険加入農家が保険金を受け取ることができ、その効果・効力を認識すること開始している。
「天候インデックス保険」は、稲作農家の干ばつ被害の軽減をとなった。

目的として、タイ気象庁が発表する累積降水量が一定値を下回った場合に一定の保険金を支払う商品だ。
この種の保険を企画開発するためには、信頼できる気象データが長期間にわたって蓄積されていることが必要だが、同地域では条件を満たすデータ測CSR でも PDCA を回し、さらなる徹底のため、CSR の KPI 策定にも着手している定のインフラが整っていた。また、現地の農家では、多くが、農作業に着手

こうした各部門、各プロセスで重点課題に取り組むことができるのは、損する前に銀行から資金を借りて、収穫された農作物の販売を通じて現金化す

保ジャパンが社会との関係において自社が何をするのがよいのか、「検討」プることで、資金の返済に充てるという習慣がある。しかし、干ばつなどによロセスを各部門が実施しているからばかりではない。「実行」プロセスにおいり収穫高が大幅に減少すれば、返済資金が不足してしまい、農家にとってもても同様に、CSR「５つの重点課題」ごとに目標を掲げ、その実績をレポー

銀行にとっても深刻な問題となっていた。
そうしたリスクを恐れるあまり、
銀ト等を通じて明らかにするとともに、次のアクションに向けた改善も続けて行が金利を高くしたのでは、これも農家のためにならない。気候変動に伴ういる。CSR でも PDCA（Plan［計画］→ Do［実行］→ Check［評価］→ Act

リスクを適切な保険料でカバーすることができれば、地域社会にとっても、
同［改善］）プロセスを回しているのだ。

社にとっても意義がある。だからこそ、本地域での先行導入を決めた。借入

さらには KPI（Key Performance Indicator：重要達成指標）の策定にも着とセットで普及できるのも、こうした保険の概念を導入するには好都合であ手している。ここでも同社らしいのが、有識者とのダイアログを開催しているという点だ。

図３

タイ北東部における「天候インデックス保険」の仕組み

KPIというのは具体的な指標、つまり数値化を進めるということである。日
本企業は生産や販売といった自社事業のプロセスの数値化は得意だ。
「カイゼン」に代表される現場改革では数値化や可視化が不可欠であり、実際に多くの会社で取組みが進んでいる。ところがCSRはそのレベルには遠く及ばない。
CSR に優れていると評価される外国企業ではこの分野の数値化・可視化が得意だ。彼らのレポートに記載された非財務情報には定性的な情報のみならず、

出所：同社資料46

損保ジャパン──対話型

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

47

定量化された情報が多く、そのインパクト、スケール感が読者、つまりあら「KPI を策定し『見える化』することは企業としての成長のエンジンであり、ゆるステークホルダーによく伝わるようにできている。
「彼らは数字をつくる

ステークホルダーとの信頼性向上や相互会話に結びつけられるような指標にのがうまいのだ」という人もいるかもしれないが、それは違う。事業活動のしていくことが重要だと強く感じました」

情報についていえば日本企業も数値化や可視化は得意なのだから、CSR につ（損保ジャパン・日本興亜損保専務執行役員［当時］ 磯谷隆也氏）

いてはできないということはありえない。単にCSRは数値化が不要だという「KPI を考えるということは、NKSJ グループの社会的責任を深く考えるこ

社内の認識がまだまだ多数を占めているからだろう。
そんな中、損保ジャパンは CSR の KPI に取り組んでいる。現在、検討プロとです。我々が与えるポジティブな社会的インパクトをいかに大きくしていセスにあるというが、その中で、役員や部門長が参加した社外の有識者とのくか、そのためには何を目標としなければならないのか、という観点で CSR

対話でのそれぞれの発言が興味深い（以下、カッコ内は同社「CSR コミュニについて議論をするスタートラインだと考えています」（損保ジャパン・CSR 部上席顧問

ケーションレポート 2013」からの引用）
。

関正雄氏）

「KPI を作るポイントをいくつか提示します。一つ目は、あるべき姿の旗を確かに CSR の KPI をつくることは難しい。しかし、社会と会社の関係、つ立てるバックキャスティング型で作ること。測れるか、公表できるかは関係

まり、会社として社会のために何ができるのか、そもそもこの会社は何のたない。最初はその縛りを取り払うことです。二つ目は、どのくらい時間をかめにあるのか、あらゆるステークホルダーとの関係において会社とは何か、けて作るかということ。データの取り方がわからないため、初めからすべて

KPI の策定というプロセスを通じて、そこをさらに深く考え、実行するのが用意できないこともありますが、進化する KPI で良いということです。三つ同社だ。そんな高みを目指す活動を愚直に続け、さらなる高みを目指してい

目は、KPI 自体の PDCA を回していくこと。一回作ったら終わりではなく、ぶる。

れずにしなやかに、時代や社会の要請に応える KPI とすることです」（枝廣淳子氏）「KPI とは、ロングレンジのロードマップに基づいたマイルストーンであり、それが年度目標として達成されたかどうかを 5 〜 7 年ぐらいを視野に入れて作られるべきです。年次でみるときには必ずしも全部開示されていなくても良いのですが、目標として設定されたマネジメント指数に則っているかどうか、できなかったことはどこまでできていて、いつ頃を目標にしているかな
どということは確認させていただきたいポイントです」、「何を KPI にするかということは、自分たちの経営方針に照らしながら、どういう社会的インパ
クトを生み出していくべきという観点から考えていくべきです。したがって、
短期目標だけではなく、中長期の目標もまた必要だということをご認識いた
だきたいと思います」（川北秀人氏）

これに対し、同社はこう答えている。

48

損保ジャパン──対話型

広く社会に「社会課題」を聞く

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから49

トできたとしても、生産高が増えるかどうかわからないし、相手が高く買っ伊藤忠商事──ボトムアップ型
社員が「社会課題」を考えるてくれるとも限らない。やはり、農家からすればありえない選択であった。
苦境に面したインドの綿農家。この現状を同社が知ることになったきっか
けは、ある著名な音楽グループのコンサートイベントだった。「コンサートグ
ッズにオーガニックコットンを使いたい」── そんなアーティストの要望を聞いて、伊藤忠の担当者は現地に飛んだ。現地に行かなくても T シャツはつ東京財団 CSR 研究プロジェクト

くることができる。繊維に強い自社のネットワークを使えば、調達先もすぐにわかるし、手配もできる。けれども、現地の農家が何に困っているのか、自分の目で確かめなければ、自分が何をすべきなのか、自分たちがどんな付加価値を付けることができるのか、わからない。それがわからなければ自分たちがビジネスを担う必要もない。
現地に行ってわかったのは、農薬を使用することによる農家の健康被害や「何に困っているか、まず耳を傾ける」
──現場主義から生まれる CSR

環境問題であった。綿花の栽培では劇薬である農薬が散布される。素手で触り素足で踏めば、どうしても皮膚が直接ダメージを負ってしまう。口から吸えば気管や内臓にも影響がある。土壌に染み入れば、土の中の微生物が減り、

伊藤忠商事（以下、伊藤忠）の CSR の特徴は何かと聞いてみると、意外な土が痩せる。そうなれば収量はだんだんと減少してしまう。さらに土に入っ答えが返ってきた。それは「現場主義に徹すること」だという。CSR と現場た農薬等は地下水を経て井戸に入り、飲み水に混ざり、人はもちろん家畜ま主義、どんなつながりがあるのだろう。

で、その地域の健康への影響は計り知れないものとなる。農家が農薬等を購

同社の CSR 案件はいろいろあるが、代表的な案件の一つに「プレオーガニ

入するための経済負担も重い。農薬が増え、土地が痩せ、収穫量が減る、そックコットンプログラム」がある。インドの農家によって生産されている綿

してまた農薬が増え……という悪循環に陥り、農家の経済負担は拡大し、挙（コットン）を脱農薬のオーガニック栽培への移行を支援しながら、サプライ

句の果てはそれに耐えきれず自殺に至ってしまう農家もいるという。

チェーンの川下の最終製品に付加価値を付けて消費者に販売することで、その川上にいる農家の経営も安定させようという取組みである。

農薬を使わず、オーガニック農法に転じることができれば、この悪循環から脱し、健康被害もなくすことができるはずだが、そこには大きな壁があっインドでは、1960 年代以降、綿の栽培における遺伝子組み換え種子とこれた。オーガニック農法への転換そのもので挫けるのだ。そもそもオーガニッに対応した農薬・化学肥料の使用が急拡大し、環境悪化と綿農家の健康面・

ク農法がわからない。今まで使っていた遺伝子組み換え種子ではなく、オー

経済面での負担が深刻な課題となっていた。綿花畑の面積は、世界の全農作

ガニックに対応する遺伝子組換えをしていない種が手に入らない。より高くの耕作面積の約 5% にすぎないが、ここでは世界の殺虫剤の 25% が使われて買ってもらうためのオーガニックの認証制度がわからない。害虫や栄養不良いるという。貧困にあえぐ農家にとって、種子や農薬・化学肥料の費用負担

で収穫量が落ちる。農家としてはそんなリスクを負ってまで、まったく経験は大きいし、農薬や化学肥料の使用の積み重ねは土壌の環境悪化を招く。彼のない世界には足を踏み入れることができないでいた。

らは、農薬と化学肥料漬けの土壌から農薬を抜いてオーガニックに移行する

そこで伊藤忠の担当者は考えた。付加価値を付けて売ることができるオーというアイディアを知っていたとしても、土壌を元に戻すには時間がかかる

ガニックコットンの意義を理解してくれるアパレルメーカーや消費者を得て、し、その間、既存の栽培・生産を続けることは厳しく、生産高も落ちてしま

農家のオーガニック農法へのシフトに要する期間の３年間（３年目にオーガ

うため、そんな状況に耐えることはできない。そもそもオーガニックにシフ

ニックコットン認証を取得）をサポートするプログラムをつくれるのではな

50

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

51

図１

プレオーガニックコットンプログラム

東日本大震災復興支援も現場から社員が現地を訪れ、現地の声に耳を傾ける徹底した現場主義は東日本大震
災の復興支援でも貫かれている。伊藤忠は震災発生以降、多くの社員ボラン
ティアを東北各地に派遣した。社員ボランティアの派遣はたくさんの会社で見られるが、そこで終わらないところが同社らしいところだ。
伊藤忠の復興支援の特徴は一つひとつの取組みの規模が企業規模のわりにはあまり大きくなく、分散しているという特徴がある。プログラムのタイプもそれぞれに異なり、一見すると脈絡がないようにも見える。ところが、そんな彼らの支援に共通していることがある。それは、支援のスタートが「社員」なのだ。

出所：同社ウェブサイト

被災地を訪れた社員ボランティアは、他社と同様、各地で現地の人と交流
いかと。オーガニックコットンに移行するまでの綿をプレオーガニックコッを深めた。交流が深まれば、やがては本音を語り合えるようになる。当然、そトン（移行期間綿）と名付け、これを対象とした支援を行うのだ。移行を望こで聞く話はうれしい話ばかりではない。辛いこと、悲しいこと、厳しいこむ綿農家に対して、オーガニック認証の条件である、遺伝子組換えをしていと、どうにもならないこと、嘆き……いろいろな話を聞く。同社の支援のスない種を配布、オーガニック農法の指導者や第三者機関の認証検査員も派遣

タートはここだ。社員が見てしまった、聞いてしまったことから始まるのだ。

する。そして、生産量が落ちる分については、プレミアを付けて購入するこ見てしまえば、聞いてしまえば、やらねばならない。それが商社マンだ。自とにしたのである（図１）。

分たちはビジネスをゼロからつくってきた経験がある。組織のどこを押せば綿農家は本サポートを通じオーガニック農法に移行することで、農薬によ組織が動くか、それはよくわかっている。本音の会話という小さい種が大きる健康被害、土壌汚染から開放される。農薬を購入するための借金苦からもく育って、いろんな支援プログラムが生まれる。時にはビジネスを産み出す

脱することができる。

こともある。これもビジネス開発の一つかもしれない。

2008 年のプログラム開始からこれまでに、3,348 世帯の農家が参加し、うち
1,179 世帯がオーガニックの認証を取得した。また、綿花はアパレルメーカー
や自然化粧品メーカーなど、40 社を超える製品に導入され、2013 年に取扱量

CSR の方向性を決める時も社員の声を聞く

1,500 トン、関連製品売上高５億円に達している。2014 年にはアパレルメーカ

伊藤忠では個々の CSR 案件がボトムアップで生まれてくるが、CSR の枠組

ーや自然化粧品メーカー等との取組みがプレオーガニックコットンの売上とみを考えるプロセスも社員発だ。自社がどんな社会課題に取り組むのか、こ市場拡大を牽引し、取扱量 2,500 トンを見込んでいる。今後は、欧米市場などの特定プロセスが CSR を会社として進めていく上では不可欠だ。

海外にも拡大し、2015 年には取扱量 5,000 トン、関連商品売上高 23 億円、2017年には 1 万トン、50 億円規模を目指している。
一人のアーティストの声から、現地に飛び、現地を自らの目で見て、その声を聞き、実態をつかんだからこそ、環境改善や人権保護といった社会課題
解決につながった例であり、伊藤忠の CSR の特徴は、このような本業を通じた「現場主義」と「本業直結」といえる。
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伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

前章で取り上げた損保ジャパンでは、一般や有識者も含めた「外の声」をうまく活用していた。ステークホルダーの期待が何か、それを社会課題解決への貢献として位置付け、自社事業活動での重要度と重ね、「統合」させることで取り組むべき社会課題の分野を特定していた。
伊藤忠の場合、損保ジャパンとやり方は異なる。大きな枠組みとして、「社
会課題解決への貢献」と「自社事業活動における重要度」を「統合」させる
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから53

ということには変わりはないが、同社の特徴は、自社が取り組むべき社会課の座右の銘は「商売は菩薩の業、商売道の尊さは、売り買い何れをも益し、世題は何かを「社員に聞く」ことにある。

の不足をうずめ、御仏の心にかなうもの」だったという。ビジネスと菩薩のステークホルダーが数多くいる中、なぜ、社員なのか。それは商社という業、一見すると理解しづらいが、「世の不足をうずめ」という言葉にあるとお業態と関わりがある。商社は、それぞれの事業ごとにビジネスモデルが異なり、社会の要請に応えることこそが会社の存在意義であると考えていたことる。投資や融資をして儲けるもの、貿易に絡んで儲けるもの、物流を担ってがわかる。

儲けるもの、小口販売を担って儲けるもの、商標やアイディア等のライセン
ス料を取って儲けるもの、などいろいろだ。
例えば、資源ビジネスは投資や融資を行う。油田やガス田、鉱山の権益にこうした創業の理念のもと、1992年、同社は企業理念を定めた。
「Committed
to the Global Good（豊かさを担う責任）」だ。この企業理念を定める際、同社は全世界の社員 1 万人（当時）が参加・議論し、１年をかけたという。

出資し、必要な設備を整えるための融資を行う。油田やガス田、鉱山を掘っまた同社はここ数年CSRの方向性を決めるために社員アンケートを実施して、素材を手に入れる。エネルギー源となる場合もあるし、何かの基礎原料ているが、驚くことに全対象者 6,738 人のうち、回答者は 6,505 人、実に 96.5%になることもある。これらを販売して収益を稼ぎ、投資や融資を回収するとが回答している（2013 年）。その内訳は、単体社員では 99.5%（4,844 人に対いう一連の流れがある。

して 4,818 人）、海外スタッフでも 89.1%（1,894 人に対して 1,687 人）に及ぶ。

繊維ビジネスでも儲け方はさまざまだ。綿花の売買のように素材を扱うビ
ジネスもあれば、糸から生地（テキスタイル）への貿易や物流に絡んだビジネスもある。ブランドを付けて付加価値を上げるビジネスのやり方もある。
早このアンケートは月次の社内報の CSR 特集、およびイントラネットを通じて毎年実施しており、回答率は前年の 85.4% からさらに改善している。
同社はさまざまな場面においてステークホルダーとの対話を重ねているが、く代金を払うかわりに安く買って差額を儲けるという手形割引のような金融

こうした社会課題を特定するプロセスにおいても、損保ジャパンと同様、外機能でビジネスをする場合もある。大量に買うので安く買って、これを小口部有識者との対話を2006年より行っている。伊藤忠では社長や役員と外部有に販売して差額を儲けるやり方もある。

識者の対話になるが、この対話も全社員にオープンにして開催した。こうし扱うモノ、取引の相手、相手のニーズ、それぞれによって千差万別のビジた会社全体のコミュニケーションの良さがボトムアップ型のCSRを可能にしネスモデルがあるからこそ、商社のビジネスの実態はよく見えてこない。一ているともいえるし、逆にいえば、長年の歴史によって積み重ねられた同社

般の人に「商社ってどんなことをしている会社だと思いますか」「商社が社会の社風からすればもっとも自然な形なのかもしれない。

課題の解決に取り組むとするとどんなことをしてもらうのがよいと思います

こうしたプロセスを経て、同社は CSR の重点課題を、①気候変動、②持続か」と聞いたとする。たとえ、商社と取引をしたことがある人でも、それぞ可能な資源の利用、③人権の尊重・配慮、④地域社会への貢献、の４つの対れにあまりに認識が異なり、誰もきちんと答えられないかもしれない。なら象にフォーカスしている。また、これらのアンケートを通じて、取り組むべ

ば、社員に聞こう、社員に考えてもらおうというわけだ。それが「社員に聞き CSR 課題として「社会的課題の解決に資するビジネスの推進」を挙げた回く」ということなのだ。

答が 2010 年の 40.8％から 2012 年には 54.8％と半数を超えてきており、社内における「社会課題解決への貢献」と「自社事業活動」の「統合」に対する理徹底したボトムアップ、全社員 CSR アンケートに 96.5％が回答

解がより浸透してきていることがうかがえる。前述のプレオーガニックコッ
トンのような取組みも増えてきているという。

伊藤忠商事の創業は、1858（安政 5）年、初代の伊藤忠兵衛が滋賀県豊郷村から長崎を目指して麻布の持ち下りの旅に出た所までさかのぼる。
彼は、出身地である近江の商人の経営哲学「三方よし」の精神を事業の基盤としていた。「三方よし」とは、「売り手よし」「買い手よし」「世間よし」であり、彼
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伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

社内報の 9 月号は毎年 CSR 特集
事例や背景にある担当者の考えを共有する社風が前提にあるとはいえ、ボ
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから55

トムアップ型CSRを支える仕組みをつくるのは簡単なことではない。伊藤忠

ればその先、商売上の責任はなかったのですが、困っているお客さんを見捨は全世界の社員向けに社内報を毎月発刊しているが、毎年9月の社内報はCSR

てるわけにもいかず、必死に考え抜きました。その案が功を奏し、お客さん特集としている。日本語と英語で書かれた社内報を見てみよう。

は『商売が終わった後もうちのためにようやってくれた』と大変喜んでくれ、CSR特集の表紙は世界地図の上でさまざまなプロジェクトが立ち上がって信頼関係を築くことができました。これは商売上のエピソードですが、お客いる様子を表わすイラストだ。そのテーマは「世界の社会的課題と戦う伊藤さんの課題（悩み）を社会の課題に置き換えて考えれば、CSR の考え方にあ忠商事」だ。それぞれの現場が取り組んでいる CSR 案件を採り上げている。

てはまるのではないかと思います。」

一目瞭然、自分たちが世界のさまざまな場所でさまざまな課題を扱っている「CSR という言葉はやや難しく聞こえますが、我々が商売上でお客様の課ことがよくわかる。

題をお客様のために解決するのと同様に、目の前の社会的課題の解決に取り

伊藤忠商事社内報 2013 年 9 月号の表紙を開くと（右側から開けば日本語、
左組んでいくと考えれば、一歩を踏み出しやすくなるのではないでしょうか。」

側から開けば英語、以降、すべて同じ内容が日英で書かれている）、巻頭は「事業活動における人権や環境面の影響、さらにサプライチェーンの中で生「社長メッセージ」だ。
「伊藤忠商事の CSR の基本的な考え方は『本業を通じじる人権侵害や環境汚染などの負の影響に間接的に加担していないかなどをて持続可能な社会の実現に貢献していく』ことです。ぜひこの機会に、我々

きちんと把握し、国際基準に照らして取り組んでいかねばなりません。社会の事業活動と社会との関わりについて考えてみてください」から始まる社長と共通の価値観のもとで持続可能なビジネスを創り上げていくことは、決しの言葉をいくつか引用してみよう。

て容易なことではありません。近道などなく、謙虚な姿勢で、社会からの声を聴き、知恵を絞っていくしかないのです。」「私がまだ駆け出しのころ、在庫処理で困っている問屋のお客さんに解決策を提案したことがありました。伊藤忠はその客先には、仕入れた品を売り切
図２

世界の社会的課題と戦う伊藤忠商事

社会と会社の関係は自社の存在意義そのものであり、ビジネスを発展させていく上で必要不可欠なものだと表すとともに、社会課題そのものにきちんと対処することができなければ、企業価値を毀損してしまうことをわかりやすい言葉で伝えている。
次に続くのが「CSR 座談会」だ。社会課題に向き合い、その解決を本業の立場から取り組んでいる複数の担当者による座談会だ。繊維カンパニーからプレオーガニックコットンプログラムの担当者、エネルギー・化学品カンパ
ニーからリチウムイオン電池事業の担当者、機械カンパニーからはインドネ
シアにおける地熱発電事業の担当者が参加している。それぞれが最初に語る
テーマは「社会貢献と収益性を両立させる難しさ」についてだ。現場での社会課題の発見から自社の強みを活かしたビジネス化への流れを示すことでその両立が可能となることを示している。当初の投資が大きくなる案件もたくさんあるが、これも単に目の前の社会課題だけに対応するのではなく、さま
ざまなバリューチェーンを組み合わせ、統合することで収益性を確保し、社会課題の解決とビジネスの両立を図っている。
もう一方で「社会貢献とはそもそも何か」についても語っている。以下、座談会の発言から引用する。

出所：同社資料56

伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

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「我々は『よいこと』をしているように思っているけれども、それが独りよ図３

CSR アクションプランの策定と全社とりまとめがりになっていないということを常に我々自身に問い続ける必要があります。
自己矛盾を感じる課題もあるかと思いますが、外部からの意見や評価が方向性を示してくれることもあるのではないでしょうか。
」
社会課題との関わりにおいて、自社の立場からの視点ばかりではなく、多様なステークホルダーの視点こそが重要であることも示している。この座談会を通じて、CSR 案件を単にビジネス・スキーム（仕組み）として紹介するばかりではなく、その背景にある、これを担った人の考え方を共有することを目的としている。商社のビジネスモデル（儲け方）はさまざまだ。スキームだけ共有しても横展開はできない。重要なのは社会課題に対して取り組む姿勢であり、考え方なのだ。
次に「ビジネスと人権について考えよう」というコラムがある。事業創造
ばかりではなく、リスク・マネジメントの視点から社会課題とビジネスの関

出所：同社ウェブサイト

係をわかりやすく伝えている。そもそも「人権」とは何か。なぜ、人権を考えなければならないのか。国境を越えた活動をしている商社にとって何が重量化までは求めない、ある意味「緩い」マネジメントに徹している。

要なのか。国際的なさまざまな動きやそこで合意された規範を紹介するととまず、海外を含むすべてのカンパニー（繊維、機械、金属、エネルギー・

もに、ビジネスの現場で起きがちな具体例を使って、社員が当事者として考化学品、食料、住生活・情報）に対し、CSR アクションプランの策定を要求えるよう仕向けている。

する。カンパニー組織の下にある各部門が、それぞれの CSR 課題や社会課題

このコラムはイントラネットの確認テストとも連動していて、単なる読み物ではなく、社員の能動的なアクションを求めているのも特徴的だ。対象者が回答する確認テスト（前述のアンケートと連動）は日本語、英語、中国語で実施され、回答率 96.5% という徹底されたものとなっている。

を明らかにした上で年度計画を書く。その計画による実績を明らかにし、自己評価した後、次年度の計画をつくる。
各カンパニーで策定された計画は、カンパニープレジデントによる中長期成長戦略の説明とともにホームページや CSR レポート等において公表し、それぞれが「やらねばならない」状況に追い込んでいる。商社という分散型の現場を重んじた、「緩い」マネジメントのもと
CSR アクションプランを組織単位で策定・実行
伊藤忠が CSR を進めていく上で重要なのは、CSR に関する PDCA（Plan［計画］→ Do［実行］→ Check［評価］→ Act［改善］）サイクルだ。とはいえ、何度も繰り返してきたように商社のビジネスモデルはそれぞれの事業ごとに異なる。CSR を本業と溶け込ませる、社会課題の解決と収益性を両立さ組織だからこそのやり方と見ることもできようが、ここにも現場を重んじた
マネジメントがあると見ることもできる。

社会課題に伴うリスクが大きくなってきているという自覚
商社は国境を越えたビジネスを扱うため、社会課題そのものが、自社の事
業領域におけるリスクとなる可能性を有している。

せるといっても、同じやり方を現場に要求したのではうまくいくはずがない。

サプライチェーンの原材料調達や生産プロセスの中では「児童労働」など

そこで、同社の CSR の推進は、PDCA サイクルを各現場に要求しながらも定生産地の人権保護が蔑ろにされるケースが懸念される。自社としてどんなに58

伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

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図４

商社の事業領域とリスク

法は、紛争鉱物に関する企業の取引を直接的にも間接的にも規制することにより、重大な人権侵害等の根源となる武装勢力の拡大を絶つことを目的としたもので、法律からすれば、米国で上場していない日本企業はその対象とはならないが、法の趣旨からして、日本企業も、その取組みが求められていることはいうまでもない。
紛争鉱物に限らず、「人権」の保護や「環境破壊」への対応をどう位置付け
るかは、企業にとって極めて重要な問題だ。例えば、資源の原産地における先住民の人権保護がある。もともと、その場所に住んでいた先住民が、そこに何らかの資源があることによって、住む地域を奪取されてきた歴史がある（過去の植民地化も同様）。この問題については、「先住民族の権利に関する国
際連合宣言」が、2007 年に国連総会で採択されている。国際法上の法的拘束力はないが、先住民が保有するさまざまな権利（文化の保全等も含む）を保

出所：同社資料

護するとの社会的合意は存在している。これに対する企業の対応はどうか、社注意していたとしても、ビジネスパートナーがそうしたケースに対する配慮

会は見ているのだ。

が十分でなければ、購入者である自社の責任は免れない。

「人権」とは極めて広い意味、範囲を含む言葉であり、世界中のすべての人資源分野では「紛争鉱物」という社会課題に直面することも多い。
「紛争鉱（Human）が生まれながらに当然に持っているさまざまな権利（Rights）の物」とは、重大な人権侵害を引き起こす内戦や紛争、武装勢力や反政府組織ことであり、Rights とあるように複数の権利の総体を表している。生きるこの資金源となるような鉱物のことである。現在米国は、金融規制改革法（ドとそのものはもちろん、生活水準、健康、教育、勤労、労働の条件、社会へ

ッド・フランク法、2010 年）によって、米国で上場している企業のうち、コの参画、表現、思想、宗教等々の多くの概念を含む。これを企業活動からどンゴ民主共和国（旧ザイール）およびその周辺国で産出される鉱物（タンタ

うとらえるのだろうか。世界各地で活動する以上、その地域の固有の考え方

ル、スズ、金、タングステン等）を必要とする企業に対し、当該鉱物の購入・の尊重も含め、あらゆる「人権」に照らした対応が求められることはいうま

使用が武装勢力の資金源となり紛争地域での人権侵害に寄与していないことでもない。

を確認するため、米証券取引委員会に、その使用状況に関する情報を開示することを義務づけている。

例えば、前述の社内報コラム「ビジネスと人権について考えよう」で示された同社の仮想事例を使って示してみよう。

一見、私たちに関係が薄いように感じるかもしれないが、タンタルは携帯

仮想事例：「ABC 社は、新たな資源開発事業をパートナー企業と共同で開

電話、カメラレンズ、インクジェットプリンタ、PC、TV、ジェットエンジ

発、現地地方政府からの協力も得ていた。が、実際に始めてみると、その地ン等に使われているし、スズは食品・エアゾール等の缶、ハンダ、メッキ、台域に古くから居住している先住民を含む地域住民が抗議に殺到したので、や所用品、集積回路等に、タングステンは白熱電球、エックス線管、集積回路、

むをえず、契約している警備会社に警備を依頼した。その一方で、対話の場

放熱板等に使われていて、最終製品を見れば、どれも日常生活のごく近くにを設定し代表者に事情を聴いてみると、本事業について何も知らされていなあるものばかりだ。

いとのことだった」。

コンゴの人権侵害は極めて深刻だ。もともと天然資源に恵まれた国であったがゆえに、紛争を呼び込み、貧困と人権侵害、深刻な感染症が拡大してしまった。特に女性に対する性暴力は深刻といわれている。ドッド・フランク
60

伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

これに対する問い：「この仮想事例において、問題となったのは『誰の』『どの権利』でしょうか。自社のバリューチェーン上で考えてみましょう」。
答えは以下のとおりだ。
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから61「ここでは近隣に住む『住民』の『土地や資源開発に合意を求められる権行わない、不当な低賃金労働の防止、環境や生態系の保全、環境汚染の未然利』が侵害されていることになる。また独自の歴史や文化を持っている先住防止、公正な取引および腐敗防止等につき定め、当該項目に関する情報の開民については、特別な配慮がなされなければならない。大規模な開発を行う

示を行うものである。

場合は、事前に地域住民と対話を実施し、事業への合意を得る努力が必要でこれに加え、同社では、高リスク国、取扱商品、金額等一定規模以上の取ある。また警備会社を雇う必要がある場合は、警備員の武器使用が住民の人引があるなど、一定のガイドラインの下、グループ会社や取引先（直接・間権侵害につながらないように方針を策定することが求められている」。

接）に対して「CSR 実態調査」を実施している。
「サプライチェーン CSR 行

事例に対する解釈はいろいろあるかもしれないが、「人権」の総論ではなく、個々の状況に応じた対応が求められることを理解することが重要だ。
環境破壊の問題も同様だ。何が環境破壊に相当するのか、これに関わるす
べてのステークホルダーの立場から考えた環境に対する具体的対応を行わなければ、後になって、社会としてはもちろん、企業として責任を追及され、長い目で見れば、企業価値を毀損することがあるかもしれない。

動指針」をグループ会社や取引先に示し、同社の考え方を伝えるとともに、指針に示した内容に対する理解と実践への協力を働きかけている。これらの調査は CSR 担当部署が行うのではなく、各カンパニーの取引先と接する営業部門が直接訪問してヒアリングやアンケートなどにより実施している。
また、人権・労働、環境をカバーする共通の 10 項目に加え、各カンパニーの特性に応じたチェック項目を追加し、より実態に合わせた対応を進めていアフリカを中心に貧困と飢餓の問題、また HIV やマラリア等の感染症による。例えば、生活資材部門（木材・紙パルプ）では森林保全のチェック項目、る問題も深刻だ。自社のビジネスが地域の貧困や飢餓、感染症を拡大させる

食料カンパニーでは食品安全に関わる項目、繊維カンパニーでは知的所有権ことはあってはならないことだし、それらを放置したままでは、自社ビジネ

保護の項目等を追加している。

スの持続性も発展性も疑わしい。特にこの地域における商社ビジネスは食料

こうした調査は毎年行われており、2012 年では 430 社の調査を行った。こや資源等、時間をかけて、投資した資金を回収するものが多い。だからこそ、れらのプロセスの繰り返しを通じ、取引先への浸透はもちろんのこと、社会こうした社会課題をリスク・マネジメント面からはもちろん、事態を改善す

課題をリスク・マネジメントの立場から自社社員も同時に理解していくといる方向そのものから取り組んでいるのだ。

うプロセスが構築されている。

食料カンパニーにおけるアフリカ農業支援への取組みはその一つだ。世界
トップレベルの研究開発技術を有する日本の食品加工メーカーと組んで、モザンビークでの小規模農家を対象にした農業開発プロジェクトを展開していCSR の知見をリスクヘッジに活用る。特に製品への加工適性の高い種子の開発を日本とモザンビークで展開し2011 年 3 月に 1 ドル＝ 76 円 25 銭を付けた一連の円高局面においては、多くており、できた農産品にプレミアムをつけて購入できるスキームを構築中だ。

の企業が対外投資を積極化した。拠点の整備等も進んだが、M&A による買この地域での農家の生活レベルを改善させるとともに、日本にとっても安定収も盛んとなった。この流れは伊藤忠も例外ではない。こうしたプロセスで的な食料調達が可能となることを目指している。

重視されたのが社会課題に関するリスク・マネジメントだ。
M&A の目的はさまざまあり、市場シェアの獲得、新しい事業機会の獲得、サプライチェーン上のリスクを回避するため、取引先を対象に CSR 実態調査を実施
サプライチェーン上にもさまざまな社会課題に関わるリスクが存在するが、販売・生産・開発等の事業拠点の獲得、人的リソースの獲得等、企業が次なる発展を目指す一つの方法であり、巨額の資金によって「時間を買う」ことも含め、いわば外科的に組織を拡大させる手段だ。一方、新しい組織を追加
的に自社に組み込むこととなるため、従来の企業経営では考えられなかった

これを回避するため、伊藤忠では「サプライチェーン CSR 行動指針」を制定

リスクを抱える場合もある。しばしばいわれる社風の違いもその一つだが、社している。これは人権の尊重、児童労働・強制労働を行わない、雇用差別を

会課題をめぐるリスクの顕在化も重大な問題だ。

62

伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから63M&A は、その合意前に、投資家が投資対象に関して専門家による財産価値などの調査を行う「デュー・デリジェンス」を実施するのが通例だ。保有資産の評価は適正か、財務上の粉飾は行われていないか、訴訟等の紛争に巻き込まれていないか、といった伝統的デュー・デリジェンスでは、会計士や金融といった財務の専門家や、弁護士などの法務の専門家が担ってきた。
近年の M&A 案件では、これだけでは予見できないリスクに備え、新しい

武田薬品工業──グローバル型
グローバル企業として「社会課題」
を特定する分野のデュー・デリジェンスが行われるようになってきており、これを CSR

東京財団 CSR 研究プロジェクト担当部門が推奨するようになってきている。それは環境分野や人権分野に関するデューデリジェンスである。社会課題の一つである「環境」や「人権」などについては、前述したとおり、そのリスクの大きさが重要視されるようになってきている。優れた技術を有する企業だからと買収してみれば、原材料の原産地の環境対策がまったく手つかずであったとか、先住民への配慮がまったくされていないとか、製造工程から出る排水を地域の河川に垂れ流しにしていたとか、中間部材を扱う取引先で児童労働が行われていたことを放置していた、などのことが起こりうる。

グローバルファーマ、武田のCSR ──企業価値の「創造」と「保全」
グローバル化が進むことによって社会課題がリスクとなりうることを前章

そうした社会課題に関わる問題を見抜けないまま企業買収をしたのでは、では示した。武田薬品工業（以下、武田）は国内最大の、世界規模の製薬企投資した資金の回収がままならないばかりか、買収前にやっていたことの責業（グローバルファーマ）であるため、自社のグローバル化に取り組んでい任を買収後に自社が引き受けることにもなりかねない。
そうした観点から、人る。CSR は企業価値を高めるものと企業価値を守るものに二分できる。武田

権保護に関する専門家や環境問題に関する専門家を使った事前調査が不可欠

ではこれをそれぞれ、企業価値の「創造」と「保全」と呼ぶ。
武田の事例を通じて見えてくるのは、企業経営に CSR を織り込むことがいになってきたのだ。
M&A 等の投資案件に関する審査を行う委員会組織がある。一般論として、

かに大切かということである。CSR をうまく進めれば、企業価値を高めるこ

こうした組織はどうしてもビジネス推進の立場に立つ。特に、事業部門は、
財

とも可能になるし、さまざまな社会課題によって毀損する恐れのあるリスク

務や法務はともかく、社会課題に関するリスクに対して情報が不十分になりをあらかじめ回避することも可能になる。そのためには経営者や現場の担当がちだ。これに対して、同社では、会社全体としての当該課題に関する知見者が、それぞれの視点を活かして CSR を戦略的に位置付け、当事者として担を有する CSR 関連部門が、投資案件の審査に積極的に関わり、社外の専門家っていかなければならない。武田の事例は、そういう意味で、企業経営や事の登用を含め、ブレーキ役としての役割を担っている。

業運営とCSRの関係をより溶け込ませるために何をすべきかについて多くの社会課題の解決は本業そのものである。そこには２つの意味がある。現場示唆が含まれている。

に行き、現場で何に困っているのか、その声に耳を傾けることから伊藤忠のビジネスと CSR は始まる。それを担う人材の育成こそが重要であり、その考え方を広く浸透させていくことが会社の力そのものになると信じている。そ巨大化する製薬企業と 2010 年問題：製薬業界をめぐる環境変化

れと同時に、グローバル化が進む中、社会課題そのものがリスクに転じるこ武田の CSR の話に入る前に、武田が置かれた業界環境を見ておこう。

ともよく承知している。会社全体として知見を集約させながら、リスク・マ

武田は日本の製薬業界では最大手企業だ。とはいえ、世界で見れば 16 位

ネジメントとしての CSR への取組みも現場主導で積極的に進めているのだ。

（2013 年、売上高ベース、IMS health 社）、医薬品売上高で見れば、トップの64

伊藤忠商事──ボトムアップ型

社員が「社会課題」を考える

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから65ファイザー（米国）の約３分の１の水準だ。

危険性を孕む。

1990 年代には国境を越えた企業の統合合併が行われ、世界を舞台に活動す2010 年問題は、1990 年代の製薬企業の規模拡大型の M&A に加え、小さくる製薬企業の巨大化が進んだ。
こうした動きは沈静化するかに見えたが、2000

ともキラリと光る開発に特化した専門性の高い製薬企業を買収し、次なる新年代以降は新薬開発を手掛ける研究開発型企業の買収等、90 年代とはまた別

薬開発のネタの確保を目的とした新しいタイプの M&A を誘発することとなの形で企業再編が進んでいる。

った。製薬業界の専門用語に「パイプライン」という言葉がある。研究開始

そもそも、製薬業界で企業規模を拡大させている理由は多大な資源と時間から承認・発売に至るまでの開発品のことを指す。2000 年代以降の製薬企業を要する新薬の開発を支えるためだ。新薬の研究開発は成功確率が低い。失に関する M&A はいわば「パイプライン」を充実させることを目的としたも敗のリスクをヘッジするためには数多くの研究開発プロジェクトを同時に走のが多い。

らせる必要がある。また、個々の研究開発プロジェクトでは、データの収集や既存特許との関係性の検討、さらには基礎実験や治験（薬事法上の承認を得るために行われる市場に出す前の臨床試験）で一定量以上のプロセスを経ることが求められており、その担い手となる研究員や資金も相当の規模を確

環境変化を踏まえた武田の対応
こうした事情は武田も同じだ。抗潰瘍薬「タケプロン」、糖尿病薬「アクトス」など年間 1000 億円以上の売上をもたらしてきた薬剤がいずれも 2010 年前保することが必要となる。
製薬業界において、多くの企業が抱えている課題に「2010 年問題」があっ後に特許切れを迎える。これらの薬剤は同社の売上の５割以上を占めてきた

た。売上の大きい薬剤の多くが 2010 年前後に特許切れを迎え、従来の売上や時期もあったからこそ、特許切れのインパクトを最小限に抑えるため、新製利益が確保できなくなってしまうという問題だ。

品を早期に発売する必要があった。

製薬事業のビジネスモデルは、複数の薬剤（候補）を長い時間軸で幅広いとはいえ、現実はそれほど甘くはない。薬剤の市場規模の観点からだけ見領域に持ち、研究開発に投資を行い、その研究開発の成功確率を高め、当初

れば、その対象となる患者数が多く、また、治療が長期にわたる領域ではす計画したとおりに市場に出し、これを生産し販売を拡大して投資を回収してでに各社による研究開発競争が激しく、なかなか新たな市場を見つけることいくという一連のプロセスによって成り立っている。資金から見れば、手前ができないのが現実だ。

で大きな投資を必要とし、事業をしっかり進めることによって回収するといそうした中、同社は 2008 年に米国・ミレニアム社を約 0.9 兆円、2011 年にう投資と事業がセットとなったもので、その回収には時間がかかる。である

スイス・ナイコメッド社を 1.1 兆円（金額・為替レートはいずれも経営統合当からこそ、複数の領域で薬剤を持ち、現在の売上から投資資金を捻出し、将時の水準）かけて買収、統合した。

来の成長の原資となる薬剤を育てていくという長期の視点に立った経営が求

米国・ミレニアム社は、癌・炎症疾患を重点研究開発領域と位置付け、そこに強力なパイプラインを有する、世界有数のバイオ医薬品会社だ。ヒトゲめられる。
そうした中、「2010 年問題」は製薬業界各社にとって深刻な課題であった。

ノムに関する豊富な知見、疾患メカニズムへの深い理解、包括的・統合的な特許が切れれば安価なジェネリック医薬品（後発医薬品）が出てくる。ジェプラットフォームの活用などを通じて、画期的な医薬品の研究開発に取り組

ネリック医薬品は、患者から見れば、安く処方を受けられるし、対象となるんでいる。武田は、従来強みとしていた生活習慣病関連（アクトス等）に加症例を数多く経ているので、有効性や副作用が理解されている。また、厳し

え、この統合によって癌領域を中心に新しいパイプラインを拡充することにい各国の財政と拡大する医療需要を踏まえれば、ジェネリック医薬品のさら成功した。

なる普及が求められる。しかし、先発品を扱う製薬メーカーからすれば、ジスイス・ナイコメッド社は、欧州を拠点に新興国を含む多くの事業ネット

ェネリック医薬品にシェアを奪われることで、次の新薬開発の原資を確保しワークを持ち、慢性閉塞性肺疾患の薬剤などを有している。ナイコメッド社

にくくなる。新薬開発が促進されず、医薬の進歩が実現しなくなってしまうの場合、パイプラインの獲得以上に大きいのは、成長余力の大きい新興国（ブ66

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定する

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

67ラジル、ロシア／ CIS 等も含む）での事業ネットワークの充実・統合だ。ナ

こともできないという製薬企業の主張は、ある意味、正論ともいえよう。

イコメッド社が持つ開発基盤はもとより、販売網・拠点を活かすことにより、しかし、当時の欧米の製薬企業と社会の間には、この問題の重要性に対す武田が持つ既存パイプラインをより大きな市場で展開することが可能となる

る認識ギャップがあった。世界全体で見れば、HIV 感染者総数はいまだ拡大のだ。

が続いている。増加傾向の抑制には成功しつつあるものの、劇的な削減には至っていない（UNAIDS Global fact sheet）。HIV はサハラ以南のアフリカ地

かつてのグローバルファーマの轍を踏まない域の割合が極めて大きい。しかも、HIV 感染が拡大しているのは、一日 2 ドル以下で生活する人の比率が全人口の約 7 割を占める（世界銀行資料）最貧

そうした企業統合を含めグローバルファーマとして事業活動を進める武田

困地域でもある。こうした現実と、製薬企業のそもそもの存在意義が医薬品の CSR を見ていこう。まずは企業価値の「創造」と「保全」のうち、「保全」の提供を通じて世界の人々の健康に貢献することであることを考え合わせるの部分、つまり、グローバル化に伴って現れる社会課題と関わるリスクをいと、当時の提訴という判断は妥当だったのか、判断は難しいところだ。

かに管理していくのか、そういう視点から CSR を見ていきたい。

いずれにせよ「製薬企業が社会との関係をどう構築していくのか」というグローバルファーマの一員になったことに伴い、武田は新たな課題に直面

命題によって、製薬業界が企業の存在意義を問い直すことになったのはもちするようになった。どの業種でも、グローバル化に伴い重視されることの一ろんのこと、社会との関係を構築し損ねると企業経営そのものにとっても大つは、世界各地の異なる価値観を理解し、尊重することだ。それに加え、製きなリスクになりうるという学びとなったことは間違いない。

薬業界にはグローバル化に伴う特有の課題もある。事実、社会課題との関係
で一つの厳しい経験をしている。

このことはグローバルファーマの一員となった武田にも重要な示唆を与えた。武田にとって社会と会社の関係を構築する CSR の一つの意味、つまり、2001 年 3 月、南アフリカにおいて、欧米の大手製薬企業 39 社が同国政府を

企業価値の「保全」に資する CSR とは、ほかのグローバルファーマと同様、訴える裁判を起こした。南ア政府が HIV ／ AIDS の特許薬の安価な複製品を経営陣と現場が社会課題に関して、いかにしっかりとしたリスク・マネジメ

輸入・製造することを認める法律をつくったことに対する訴訟であった。製ントの視点を持つかということなのだ。

薬企業の主張は「南ア政府の主張が認められれば世界の特許をはじめとする
知財システムそのものを侵すことになりかねない」というものだ。その一方、南ア政府は国際的な非政府組織（NGO）とともに「アフリカ諸国では HIV 感
染者数／ AIDS 患者数が多く、また、家計はもちろん、国全体としても財政余力が乏しく、その治療のために多くの費用を賄うことができない。薬が高額になっている理由は特許によるライセンス料であり、これがなければ、多くの命を救うことが可能となる」と主張した。

グローバル企業会議に参加し、共通の社会課題を探るとともに、自らトレンドセッターに企業価値の保全にせよ創造にせよ、武田はどのように自らの重点課題を決めているのだろうか。
武田は、そのミッションである「優れた医薬品の創出を通じて人々の健康

結局、４月になって、39 社はその訴えを取り下げた。製薬企業は人命よりと医療の未来に貢献する」こと、すなわち事業そのものが CSR の根幹に位置もビジネスや利益優先だという認識が広がり、南アのみならず国際世論が製すると考え、すべてのバリューチェーンを通じて、さまざまなステークホル

薬企業にとっては厳しいものとなった影響もあろう。個々の企業や業界からダーに与える影響を事前に認識した上で「事業プロセス」をよりよいものにすればイメージ悪化は避けられないという判断もあったかもしれない。

していくことを重視している。同時に、企業は社会の一員、法人という人格

前述したとおり、新薬の開発には巨額な資金が必要だ。市場に出すことができる新薬も決して多くはない。だからこそ、これを正当な価格で販売することができなければ、企業として存続できず、次の新薬の準備に取り掛かる
68

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定するを持つ「企業市民」として、社会の持続可能性を高める活動に努めている。
では、「社会課題の解決への貢献」と「事業活動への貢献」の「統合」を、
武田はどう進めているのだろうか。実はその進め方は他社にはあまり見られ
第２部６社の事例から見るCSRのこれから

69

ないユニークなものであり、同社にとってはもっとも効果的・効率的なもの

る経営資源を踏まえ、自らが取り組むべき社会課題が何か、その特定を進め

だ。

ている。

武田は、国連グローバル・コンパクトの LEAD プログラム（2009 年より国

現在、武田が認識している重要な課題領域は２つだ。１つは「Access to

連グローバル・コンパクト、2011 年より LEAD プログラムに参加）や BSR

Healthcare」であり、医薬事業および企業市民活動を通じて、世界の人々の（Business for Social Responsibility、1992 年に米国で発足した CSR に関する

保健医療アクセスの向上を目指す、包括的な取組みをしていくこと。もう１

国際的な企業会員組織）、さらには IIRC（国際統合報告評議会）等、グロー

つは「バリューチェーン・マネジメント」で、バリューチェーンの各段階にバル企業や国際 NGO によって構成されるコミュニティにおける対話に参加おける社会課題を認識し、ISO26000 の中核主題フレームワークを活かして、し、これを通じて、まずはグローバル企業に共通する重要課題を認識していCSR 活動を進めることにある。その内容については後述するが、前者は本業

る（図１の①）。

そのものの価値を上げる（主に企業価値の「創造」）とともに企業市民として

次に、IFPMA（国際製薬団体連合会）や BSR のヘルスケアワーキンググ
ループといった、グローバルファーマやグローバルヘルスに関連する国際の活動を指しており、後者は事業プロセスにおける CSR の徹底（主に企業価値の「保全」）を意味している。

NGO が集う国際会議に参加し、グローバルファーマ共通の重要課題を認識しこれまで見てきたように、損保ジャパンはさまざまなステークホルダーとている（図１の②）。この議論に参加し、他社の考えや行動を知ることで、重の対話を積み重ね、伊藤忠商事は社員に聞くというボトムアップ型の方法を

要課題に関する世界の潮流を理解することはもちろん、IIRC（国際統合報告採っている。武田の場合は、グローバル企業やグローバルファーマ、さらに協議会）などリーディングプロジェクトに参加して自ら積極的に発言するこは彼らとともに国際的に活動する NGO 等の市民セクターとの対話を繰り返とで、グローバル企業やグローバルファーマ相互の議論をリードすることが可能となる。

図２

武田は図１に示された①と②を踏まえ、さらに自らの経営戦略や制約とな
図１

重要課題（マテリアリティ）特定の 3 つのプロセス

出所：同社「アニュアルレポート 2013」70

重要課題を特定するプロセスとして武田薬品工業が参加した国際会議（2012 年 6 月から 2013 年 6 月）

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定する

出所：同社「アニュアルレポート 2013」

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから71すことによって、自らが社会の中で何をしていくべきなのか、社会と会社の関係はどうか、自社の存在意義やリスク・マネジメントの観点からも、社会図３ CSR 担当部署が取り組んだリスク・クライ
シス事例の現場への共有
同業界には、どのようなリスク・クライシス事例があるかの要請と自社事業活動の「統合」を検討している。
世界各地を駆け回る CSR 担当者の負担は大きいかもしれないが、これは武田にとっては最も効果的・効率的な方法である。かつてグローバルファーマ

化学業界や食品業界はどうかが南アフリカで経験したように、社会との関係構築を誤ることは企業経営そのものをリスクにさらすことにつながる。社会課題は幅が広く、どの国や地域で起きるか、場所も時期もなかなか予見し難い。そうした社会の変化をカバーするには一社の力には限界がある。だとすれば、社会の半歩先を見ている国際 NGO やほかのグローバルファーマとともに次なる課題を考え、注意深グローバルに展開する企業ではどうか
出所：同社ヒアリングをもとに東京財団作成

く見ておくことこそが、同社のような立場に置かれた企業には最も合理的なした人の排泄物に残留する化学物質が河川や海に与える影響はどうなるのか、判断なのだ。

ひいては人や生物に与える影響はどうか、といった従来はあまり採り上げら病気に対抗する薬剤を扱う、体の中に入り、人の生死に関わる。それだけれなかった課題が注目されるようになるかもしれない。

に、社会から厳しい要求にさらされる。このような業態はほかにはないかも

優れた薬剤で患者の健康を回復・改善することだけ考えていればよい時代しれない。しかし、日本企業がさまざまな意味でグローバル化する中、世界ではなくなりつつあるのだ。そもそもグローバルに活動することによる「地の国や地域によって異なる価値観をそれぞれ受容していかねばならないとい雷」もたくさんある。それぞれの国や地域が有してきた価値観を尊重するとう一点だけを考えても、武田の「マテリアリティの特定」プロセスは大いにいうのはどういうことなのか、日本だけで活動してきた人にはなかなか理解参考になるはずだ。

できないことも多い。
そうした中で、企業価値を「保全」するために、経営者も現場も社会課題

社会課題に伴うリスク・クライシス事例を経営層や現場に共有をとらえ、考え、行動しなければならない。そのために CSR 担当部署は、グ

CSR を企業価値の「保全」、つまり企業価値の毀損の回避、リスク・マネ

か、類似業種である化学業界や食品業界ではどうか、そして、グローバルにジメントの観点から徹底させるため、武田は社会課題に伴うリスク・クライ

展開する製薬企業ではどうか、それぞれについて情報を収集し、関係各部門

シス事例を経営層や現場と共有している。

に情報提供を行っている。それぞれの分野の具体的な事例を見せることによ

ローバルに展開している企業では社会課題との関係でどんなリスクがあるの

前述のとおり、同社は社会課題の抽出・その特定のプロセスにおいてグロって、経営陣も、関係部門も、自分たちは大丈夫か、「地雷」を踏むことはな

ーバル企業やグローバルファーマ、国際 NGO との対話を繰り返しており、そいのか、と省みることが可能となる。CSR 担当部署の地道な情報提供によっこで得られたネットワークを活かして、社会との関わりにおいて起きてしまて、経営レベルでも、現場レベルでも社会と会社の関係を当事者として考えったリスク・クライシス事例を収集している。南アフリカでのエイズ訴訟にる素地づくりが進んでいる。

限らず、製薬企業は社会との関わりにおいて、常に新しいリスクに直面する。
科学技術の最先端、生命倫理の境界線にいることで新しい社会課題を生むこともありうる。科学技術を突き詰めていけば実現できることは増えるかも

国際的なガイドラインを用い、枠組みから CSR 経営を再構築しれないが、それらが生命倫理の観点から許されないことであることもしば

武田は、社会課題解決への貢献と自社事業活動の「統合」はもちろん、CSR

しばある。環境保全に対するハードルも上がっている。例えば、薬剤を服用のさまざまなプロセスにおいて、国際的なガイドラインをうまく使っている。

72

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定する

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから73

活動する際の原則には、国連グローバル・コンパクトを採用している。検討、 実 践 に お い て は ISO26000、 開 示 に お い て は GRI（Global Reporting

としての視点とリスク・マネジメントの視点の双方を記載することで企業価

Initiative）と IIRC（国際統合報告評議会）、対話においては AA1000（英国ア

値の創造と保全の双方について説明）、②情報の結合性（事業戦略と CSR 活

カウンタビリティ社が発行した説明責任に関するガイドライン）を使ってい動の両面について自社バリューチェーンに落とし込んだ開示を心がけ、結合る。世界のスタンダードを使うよりも自社独自の基準にこだわる企業もあろ性に配慮）、③ステークホルダー対応性（事業と関わるステークホルダーを特うが、国連グローバル・コンパクトや ISO26000 などいずれのガイドラインに定、多様なコミュニケーションの機会を設定等。G4 に対応しステークホルダ

も、その策定プロセスにおいて世界中のさまざまなステークホルダーによるーに対応する所管部署等も開示）、④重要性と簡潔性（多様な開示媒体を用意

議論の積み上げによって得られた知見が反映されている。同社は、それらのする一方、特に投資家や株主にとって重要性の高い情報のみ統合版アニュア

知見を積極的に活かしており、公共財の活かし方としてはうまいやり方といルレポートに掲載。G4 のマテリアリティの特定プロセスの開示等）、⑤信頼

えよう。また、これを可能とするには、CSR 担当部署や担当者がこれらのガ性と完全性（経営トップの発言を動画で確認できるようホームページに掲載、イドライン等に関する知見を深く理解していることが不可欠なことはいうま

非財務情報の第三者保証の付与、ISO26000 の中核主題の枠組みを活かし、重でもない。

要課題の漏れを回避）、⑥一貫性と比較可能性（G4 を参照し定量的なデータ

例えば、「開示」においては、IIRC が示す 6 つの基本原則（案）をベースに
GRI による G4（GRI 第 4 版、2013 年発行）も参照している。6 つの原則ごとに具体的な内容を示せば以下のとおりだ。①戦略的焦点と将来志向（成長戦略を通じた開示等）。
自社がどんな開示をすればよいのか、悩んでいる CSR 担当者も多いと聞く。
何もないところから悩むよりは、こうしたガイドラインが示すもの、また、その背景にある考え方を理解するところから出発すれば、やるべきことはそれ

図４

武田の CSR 活動の参照規範

ほど複雑なものではないはずだ。
「対話」においては AA1000 が示すフレームワークを活かし、「患者・医療従事者」、「株主・投資家」、「社会」、「環境」、「取引先」、「従業員」とそれぞれのステークホルダーや対象ごとに適切な対話の方法を定めている。例えば、「患者・医療従事者」を対象とした方法であれば、医薬情報活動、くすり相談室、ホームページなどを通じた情報提供、健康講座などの開催、広告を通した情報提供。「社会」であれば、NGO/NPO と協働したプログラムの実施、経済団体・業界団体を通じた諸活動、社会人・学生を対象にした CSR 講演、意見交換会（ダイアログ）、ボランティア活動。「環境」であれば、工場・研究所周辺の地域住民の皆さまとの対話、アニュアルレポート、ホームページなどを通じた情報公開といったように具体的に明示されている。
これも「開示」と同様、それぞれに指摘されれば、わかりきったことかもしれない。しかし、こうしてフレームワークとして具体的に明示することによって、それぞれの現場が何をしなければならないのか、どんな対話が求められているのか、対話の当事者として考え、行動し、対話の質をより高める
きっかけを与えることができるはずだ。ガイドラインをどう使うのか、武田のやり方には多くのヒントが込められている。

出所：同社「アニュアルレポート 2013」74

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定する

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから75バリューチェーンごとの「人権」課題の明示・開示

そうした課題認識を踏まえて、それぞれの部門、例えば、研究部門においては、生命の尊厳および人権を尊重するポリシー・規約を体系づけ、研究活

例えば、武田がガイドラインをうまく使った例として、バリューチェーン

動を推進している。具体的には、ヒト由来の試料（血液、組織、細胞等）のへの社会課題の落とし込みがある。社会課題を網羅的に考えるのは難しいが、使用については研究倫理審査委員会を設置し、その使用の可否を審査する等、

ISO26000 の中核主題を自社のバリューチェーンに落とし込むことによって、それぞれの課題に対応した実践が進められている。調達・生産・物流といっ

企業価値の「創造」と「保全」、双方の立場から、自社が社会に対して何をすたサプライチェーン全体における課題に対しては、「グローバル購買方針」おべきなのかを整理している。

よび「CSR 購買ガイドライン」を定め、すべての人の人格を尊重し、国籍、人繰り返し書いてきたように ISO26000 は組織の社会的責任、つまり、組織活

種、民族、信条、宗教、性別、年齢、障がい、疾病、社会的身分による不当動が社会および環境に及ぼす影響に対して組織が担う責任に関するガイドラ

な差別、その他差別的取り扱いや嫌がらせを行わないなどの人権の尊重、差インだ。つまり、すべてのステークホルダーに関わる課題を考え、取り組む

別の撤廃を自らに課すとともに、サプライヤーにも期待事項として明示し、そべきとしている。ISO26000 は７つの中核主題を使い、「人権」課題を明らかの改善に努めている。

にしている。武田のアプローチを見てみよう。

重要なことは、これらが実践されていることはもちろん、そもそも、自分研究、開発（臨床試験を含む）、調達、生産、物流、販売、それぞれのバリたちが何を課題として認識し、その課題解決のためにどんな行動をとるのがューチェーンにおいて、どのような人権に関する課題がありうるのか、具体

よいか、あらかじめ検討することにある。東京財団の CSR 企業調査やインタ的に示すことを通じて、それぞれの部門が人権課題をきちんと認識できるよ

ビューを通じて見えてきたのは、多くの企業の「人権」課題に対する行動が、う、仕向けている。

従来型の従業員向け研修等の実施という限られたアクションにとどまっているという現実だ。本来、自社の活動に関わるすべてのステークホルダーを対

図５

バリューチェーンごとの「人権」課題の明示・開示

バリューチェーン全体における人権課題／ISO26000 の中核主題との関わり象とした人権課題でなければならないし、その課題認識は具体的なものでなければならないはずだが、現実はそこまでには至っていない。武田の取組みのように、自らのバリューチェーンに落とし込むことによって、はじめて課
題を具体的に認識することができるようになる。実践につながる課題の認識をそれぞれの部門が進めるためにも、同社の取組みは大いに参考になるはずだ。

Access to Healthcare の一つとして、感染症予防に貢献するワクチン事業の強化を武田が CSR の重点課題に取り上げているのが「Access to Healthcare」であり、「バリューチェーン・マネジメント」だ。すでに後者は前述したので、ここでは「Access to Healthcare」について共有しよう。
「Access to Healthcare」とは世界の人々の保健医療アクセスの向上を目指
す、包括的な取組みのことだ。その一つに世界のアンメット・メディカルニ
出所：同社「アニュアルレポート 2013 CSR データブック」

76

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定するーズ（いまだ満たされていない医療ニーズ、いまだ有効な治療方法がない医第２部

６社の事例から見るCSRのこれから77療ニーズ等）への対応がある。

図６

タケダイズム

世界にはワクチンで予防できる感染症によって死亡する人がまだまだ多くいる。武田では、2020 年までに世界のトップワクチン企業の一つになるため、主要な市場において公衆衛生上の優先度が高いワクチンを対象としたパイプラインの拡充と開発の推進に取り組んでいる。
そうした中、同社は先進国、途上国、それぞれのワクチンのニーズを見出している。先進国を見れば、ノロウイルスは先進国における胃腸炎・食中毒の最大の原因で年 2,100 万人の感染者が発生、途上国では年 20 万人もの死亡原因となっている。一方、途上国を見れば、デング熱は蚊を媒介とするウイ
ルス感染症で最も深刻な疾病の一つであり、世界中で年 4 億人が感染、年 1 億人が発症しているものの、現在有効な治療法はなく、そのワクチンは世界保

出所：同社資料

健機構（WHO）によって優先的に開発すべき 4 つのワクチンの一つに位置付けられている。
そこで武田は、ノロウイルスワクチンの研究開発を進める米国・リゴサイ

熱」、「イノベーション」に努めるというものだ。

ト社を2012年10月に買収した。リゴサイト社は独自のウイルス様粒子技術に1781 年の創業以来 230 年以上続いている武田の歴史を踏まえ、異なる国や基づく新規ワクチンの開発に特化するバイオ企業である。また、デング熱ワ

地域社会に育った会社や人に武田自らの判断基準を定着させるためには、共

クチンと手足口病ワクチンの研究開発を進める米国・インビラージェン社も通言語化が必要となる。グローバル化するからこそ、わかりやすい言葉への2013 年 5 月に買収するなど、パイプラインの充実を図っている。

落とし込みが不可欠となるのだろう。
こうした共通のモノサシをベースに自らの存在意義を同社はこう記してい世界に医薬で貢献する
グローバルファーマを目指すためのタケダイズム
グローバル化を目指すといっても、長年、武田が大切にしてきたことを捨てるわけではない。多様な価値観を受容するためにも、武田らしさとは何かと考え、その実践を繰り返してきた。

る。
「優れた医薬品の創出を通じて人々の健康と医療の未来に貢献する」
確かに、医療に関わる製薬企業はその社会における存在意義はわかりやすいものだ。しかし、日本のように経済が発展している国とまだまだ開発途上の国では、その意義も異なる。
武田は日本のみならず、広く世界各地で、それぞれに必要な医薬品を調査

武田が大切にするのは「タケダイズム」だ。普遍の価値観として位置付けし、その期待に応えることを目指している。実際、経営統合等を経て、武田ているタケダイズムの中心には「誠実」、すなわち「公正」
、
「正直」
、
「不屈」

の医薬品が販売されている国や地域は格段に増えている。すでに世界18カ国がある。さらにその周囲に「ダイバーシティ」、「チームワーク」、「コミットに 27 の生産拠点を持ち、グローバルなサプライチェーンを有している（2013

メント」、「透明性」、「情熱」、「イノベーション」がある。武田の社員は、い

年6月末現在）。従来からの武田の強みでもある生活習慣病薬などの薬剤のみかなる場面においても、常に誠実であることを旨とする。誠実とは、何事にならず、世界の公衆衛生の改善において優先度の高いワクチンの開発により、も高い倫理観をもって、公正、正直に取り組む基本姿勢と、より良き姿を追

途上国を中心とした医薬品のアンメット・メディカルニーズに対応すべく研求し続ける不屈の精神をいう。それらをコアにして、日々の業務における行究開発を進めている。

動は「ダイバーシティ」、「チームワーク」、「コミットメント」
、
「透明性」
、
「情
78

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定する

つまり、患者を中心に据え、「イノベーション」、「パフォーマンス評価」、
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

79

「連携」、「緊急性」を 4 つの行動原則とし、多くのパイプラインを同時に動か

定非営利活動法人「自殺対策支援センター・ライフリンク」）、⑤被災地支援

し、世界各地でいまだ満たされていない・有効な治療方法がない医療ニーズ

制度の内容と活用方法の情報提供事業および被災地支援制度の課題の改善をを満たすべく、自らに使命を課して、研究開発を進めている。これこそ、社政府に提案する活動（特定非営利活動法人シーズ・市民活動を支える制度を会と企業の関係、すなわち CSR における企業価値の「創造」そのものだ。

つくる会）の 5 つの事業だ。
そこに共通するのは、被災地の復興を支えるネットワークを対象としていタケダイズムをベースにする考え方を震災支援にも展開ることだ。民間支援のあり方を改めて振り返り、今後の方向性を明らかにする。担い手相互の情報交換をスムーズにするといった、基盤整備に注力して武田の経営の表面だけを見ると、潤沢な資金を使って企業買収を繰り返すいる。それも基盤といっても制度やインフラをつくるのではなく、人材その投資銀行的な行動が目立つようにも思える。しかし、忘れてはならないのは、ものに着目している。復興はカネによって実現するのではない。それを担う自社の存在意義を見出し、リスク・マネジメントを徹底するため、言い方を人であり、それを支える人にこそ着目しなければならないとの毅然とした考

変えれば、自社の企業価値の「創造」と「保全」の双方から、社会と会社のえがそこにはある。

関係を徹底して考え、行動するよう、あらゆる場面において仕向けているこ

それはタケダイズムがつくる一つのカタチなのかもしれない。「誠実」を中とにあり、また、そのための仕掛けを徹底的に準備していることにある。

核に据えたタケダイズムから出発する武田のCSRは至るところに浸透していまた、もう一つ重要なのは、タケダイズムという長年続いた経営哲学を、役る。その徹底した落とし込みはやがては企業経営と溶け合い、CSR という言員や従業員にとっての価値判断のモノサシとしてあらゆる面で徹底している葉そのものがなくなってしまうまで続くのかもしれない。CSR とは本来そうことにある。誠実を核としたあらゆる行動規範が生きている。そうした考えいうものなのだと、武田の取組みは私たちに教えてくれる。

方、哲学は東日本大震災の復興支援にも見ることができる。
武田は、東日本大震災の復興支援を日本 NPO センターとともに進め、１つは NPO 等への助成、もう１つは自主・連携事業を実施してきた。助成の対象
は被災地の現場で復興の担い手となる NPO や任意団体、一般社団法人であり、そこにいる人材である。
社会的に弱い立場にある被災者（子ども、高齢者、病人、障がい者、災害遺児・遺族、経済的困窮者等）が尊厳をもって生きていけるよう、その人権を尊重し、日常生活を支援し、保健・医療・福祉の充実を図る活動（いのちの再生）、そして、被災した人が生きがいのある暮らしを回復できるよう、生活の場・仕事の場を再建し、生活基盤を整備する活動（くらしの再生）に取り組んでいる。期間は震災復興にかかる期間を 10 年と考え、2020 年まで支援活動を続ける。
武田らしさがより表れているのは自主・連携事業だ。その対象は、①被災地支援に取り組む団体間のネットワークと情報受発信事業（東日本大震災支援全国ネットワーク）、②東日本大震災における民間支援の軌跡と動向分析（日本 NPO 学会）、③東北 3 県における被災障がい者支援およびそこから波及するサービス（被災地障がい者センター）、④震災遺族への総合支援事業（特80

武田薬品工業──グローバル型

グローバル企業として「社会課題」を特定する

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから81りあえずビール」や「最初の乾杯といえばビール」が当たり前の時代は過去

キリン──戦略型
組織化して「社会課題」に取り組むのことだ。家庭では低税率で価格の安い、いわゆる「第三のビール」が浸透し、価格競争は激化している。また、酒販の形態も変化してきており、大手量販店にシフトが進んでいる。こうした状況は清涼飲料でも同様で、低価格化の流れはますます進んでいる。消費者としては歓迎すべきことかもしれな
いが、事業会社にとっては厳しい状況だ。製品ライフサイクルというマーケ

東京財団 CSR 研究プロジェクト

ティング用語がある。製品が市場に出てから退出するまでの期間を指す言葉だが、国内飲料の場合、これが極めて短期化しており、なかなかブランド構
築がままならないという現実がある。せっかく市場に新しい製品を出してもすぐに陳腐化してしまい、価格競争に陥ってしまうのだ。そうなれば、企業にとっては利益の回収は難しい。
飲料もそうだが、広く食品産業では、経済が成熟化した市場で戦う場合、持大きな成長の見込めない厳しい国内飲料市場でいかに生き残るか

続的な成長をいかに達成するかが重要だ。持続的な成長を実現している食品

これまでの 3 つの章では、社会課題の解決と自社事業活動の「統合」をいないものの、企業価値の創造においては CSR を戦略的に位置付けている。長

かに進めているか、それぞれの事例で見てきた。損保ジャパンは社会との対い時間軸の下、社会と企業の関係を不断に見直し、企業行動に昇華させるこ

話、伊藤忠商事は社員からのボトムアップ、武田薬品工業はグローバル企業とで社会における自社の存在意義を見出し、その一方でリスクの回避も可能との連携、とそれぞれ異なるがいずれも「統合」を進めるために優れたやりにし、持続的な成長を実現している。

企業をグローバルに見てみれば、ネスレやユニリーバ等、急激な成長は追わ方を採りつつ、会社全体にその意識や考え方を浸透させる取組みを続けていキリンは、国内綜合飲料会社としての立上げにあたり、そうした先進企業る。本章では、キリングループの国内飲料事業会社であるキリン株式会社のから学び、成熟市場において自社が何をすべきか、改めて明らかにしたので事例から、具体的な組織、個別戦略への落とし込みを見てみたい。

はないだろうか。その答えの１つが事業再編（図１）であり、もう１つの答

キリンの前身は 1885 年ジャパン・ブルワリーの横浜での設立に遡ることができる。1888 年にはキリンビールを販売、1907 年にはジャパン・ブルワリー

図１

キリングループの事業再編（2013 年 1 月）の経営を引き継ぎ麒麟麦酒株式会社が設立され、1928 年には炭酸飲料キリン
レモンが販売された。戦後は、清涼飲料を手掛けるキリンビバレッジの設立、医薬等ライフサイエンス分野への進出等も果たした。2006 年にはワイン醸造を手掛けるメルシャンと業務提携を行い、飲料のフルライン化が進んだ。そうした中、2007 年に純粋持株会社制に移行し、キリンホールディングス株式会社に商号を変更、持株傘下の事業再編を行った。その一環として、2013 年に従来のキリンビール、メルシャン、キリンビバレッジを統合し、国内綜合
飲料事業会社である「キリン株式会社（以下キリン）」の設立に至っている。
そもそも国内飲料市場は厳しい競争にさらされている。少子高齢化と人口減少による市場全体の縮小に加え、若者のアルコール離れが進んでいる。
「と82

出所：同社資料

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから83えが「ブランドを基軸とした経営」への転換だ。
消費者が数ある飲料の中から商品を選ぶというのはどういうことなのだろうか。もちろん美味しさは必要だ。価格も重要であるが、選択の要素はそれバブル期とも相俟って文化・芸術への貢献が進んだが、この時期の活動は企業活動そのものというよりは、利益の一部の社会への還元としての位置付けであるように、企業活動そのものとの統合ではない。

だけではなさそうだ。原材料・製造工程への信頼感があるかもしれない。環1990年代中盤から阪神淡路大震災をきっかけとしたボランティアの活動が境にやさしいからという理由もあるかもしれない。企業への好感度もあるか盛んとなり、企業の活動もこれにシフトした。92 年のブラジル、リオ・デ・もしれない。あの時に飲んだものだからというパーソナルな思い出もあるか

ジャネイロでの地球サミット、97 年の京都議定書等もあり、地球環境問題へもしれない。人それぞれに選択の理由はある。ブランドといえば一言だが、ブの取組みが進んだのもこのころだ。2000 年代に入って、CSR という言葉が入ランドをつくる、ブランドを構築していくプロセスはそうしたさまざまな思ってきた。1999 年の国連グローバル・コンパクトは国家のみならず企業に対いに応えることでもある。

しても社会課題の解決を促すものであり、あらゆる組織がすべてのステーク

キリンはそのブランドをいかに強くしていくか、という課題に取り組むたホルダーに対して責任を有しているという概念が広がった。

め、「ブランドを基軸とした経営」を掲げた。それは顧客にとって価値がある

こうしたさまざまな問題について、自社としていかに取り組むのか、企業

商品を創造し提供し続けていく連鎖をつくり出すということだ。そのためには問われるようになり、企業には CSR 専門部署が置かれるようになった。さ顧客の総和である社会に対する価値創造と自社にとっての価値、つまり企業らには第１部拙稿でも触れたように、政府や市民セクターが解決できない社

経営の統合に挑戦することを明らかにした。社会課題の解決と自社事業活動

会課題に対し、企業が組織力や技術力等の強みを活かして、その解決にあたの「統合」を企業戦略の根幹に据えたのだ。

ることが期待されるようになってきている。
こうした経緯を振り返ると、企業に対する社会の期待や要請が時代ととも突き詰めたのは社会における自社の立ち位置の再設定
そもそも CSR とはどういうことだろう。Corporate Social Responsibility、に変容を遂げていることがよくわかる。日本においては、2011 年に未曾有の災害である東日本大震災があり、まさにそこで何をすべきか、あらゆる企業が問われ、その実践に取り組んできている。

企業の社会的責任だ。責任というとピンとこないがキリンはこう定義した。

キリンは、そうした経緯を踏まえ、自社が社会との関係において何をすべ「社会の期待や要請に対し適切な意思決定と行動を取り、より良い社会の実現

きなのか、検討を重ねてきた。そうした中でわかってきたのは、飲料を通じに貢献すること」、
ひいては「お客様や社会に対して価値を創造するという企た社会との関係のあり方そのものだ。

業本来の目的を追求することを CSR ととらえる」（現在は Creating Shared
Value［CSV］に取り組んでいるためにこの定義は使われていない）。

飲料業界では他社との差別化でまず行われるのが「機能的な価値の追求」
だ。トクホ（特定保健用食品）はその一つで、身体の生理学的機能等に影響社会から企業に対する期待や要請は時代とともに変化してきている。1970

を与える保健機能成分を含んでいる食品のことだ。個別に生理的機能や特定年代は４大公害訴訟やオイルショック等もあり、公害問題や省エネ対応が主の保健機能を示す有効性や安全性等についての科学的根拠に関する審査を受だった。自社の製造工程等の見直し、廃水や排気の見直し、使用エネルギー

けて、消費者庁長官の許可を得られれば、例えば、「お腹の調子を整える」やの縮減が主なテーマとなった。80 年代から 90 年代前半になると、利益の一部「脂肪を消費しやすくする」など、消費者がある特定の目的を期待できること

還元・陰徳が社会からは期待された。

を表示することができる。同じ飲み物でも、そういう機能によって差別化す文化の擁護を意味するフランス語を語源とするメセナ等に積極的になり、ることができれば選択されるし、価格競争にも陥りにくい。入口としては大社会や文化への利益の還元に取り組んだ。企業メセナ協議会が設立されたの切なことだ。しかし、すべての飲料で機能的な価値を追求できるわけではな

が 1990 年。日本経済団体連合会（経団連）を中心とする１％クラブが設立さい。

れたのも 1990 年。利益の１％相当額以上を社会に還元しようという趣旨だ。
84

キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

次に考えたのが「感性的・象徴的な価値」だ。モノづくりから価値づくり
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから85

へ、と言い換えてもいいかもしれない。広告等において多くの人が憧れるス

キリンは国内飲料の事業再編・統合に伴って、組織を改編した（図２）。まポーツマンやタレントを起用することで商品そのもののイメージを擬人化しず、ビール等のアルコール、ノンアルコール、ワインに分かれていた研究開高めていく、顧客の感性に訴えていく手法だ。これも効果的だが、価値観が発部門を統合し、「R&D 本部」として一本化した。さらに、ブランド戦略を多様化する時代にあっては、そうした擬人化は簡単ではない。

担う部署として、また、社会課題の解決と自社事業活動の統合を実現する組

次に出てきたのは「経験的な価値」を重んじるやり方だ。キリンでは「モ織として「CSV 本部」を立ち上げた。CSV とはハーバード大学教授のマイケ

ノからコトへ」と表現している。商品が消費者のもとで飲まれるシーンを具ル・ポーターが提唱する「社会と企業にとっての共通価値の創造こそが企業体的に考えそこに合った価値を提供することである。どんなシーンで飲まれの競争戦略としても必要」という考え方に基づく。キリンは従来の CSR をるのか、誰と飲まれるのか、どんな気持ちと一緒なのか……。単に飲料とし

CSV に進化させると位置付け、社会課題の解決と自社事業活動の統合を目指て、商品として位置付けるのではなく、擬人化するのでもなく、顧客が飲むした。

シーンを具体化することで顧客そのものに近づけていくアプローチだ。キリCSV 本部には、① CSV 推進部、②ブランド戦略部、③コーポレートコミュ

ンでは、この「モノからコトへ」をさらに進化させ、「モノからコトへ、コト

ニケーション部を置き、本部は「ブランドを基軸とした経営」の実現をミッからヒトへ」とすることで、より顧客一人ひとりの考えや行動に寄り添った

ションに活動している。

商品づくりを進めている。

CSV と商品のブランド戦略を一体運営させることで、長期の視点を取り入

併せてキリンが取り組んだのは、企業主語からお客様主語へ、さらにはおれていることも特徴だ。一般的に、社会課題を扱う CSR 担当部署はほかのセ客様志向から社会志向へとその考え方を転換していったことにある。企業主

クションと比べて長い時間軸で考え、行動するので、企業の中で浮いてしま

語をお客様主語に変えていくのはよくあることだ。それをさらに広く社会にう。しかし、キリンでは、事業計画等の時間軸よりも長い商品ブランドを担進化させたことが興味深い。損保ジャパンの事例でも述べたが、顧客は現在わせることによって、短期ではなく、中長期の時間軸を取り入れさせるととを生きている。
それがゆえに多くの顧客が次の時代のことは考えにくいし、
実

もに、お互いの認識が異なったとしても、より長い時間軸で議論できるようは今自分が飲んでいる商品が世界のどことつながっているかはなかなか考えにくい。
けれども、企業が社会課題の存在を明らかにし、その解決が必要なこと、自図２

キリングループの組織図（2013 年 1 月

キリン株式会社立ち上げ時）社がその解決に取り組んでいることを訴えれば、顧客はその課題に気付くし、その解決に向けた企業の取組みに共感を覚えることもあるかもしれない。顧客が飲むシーンのみならず、そこに至るまでの社会課題、また、その先にある課題にも取り組むことで、顧客にとっての価値をより高めることが可能になるのだ。顧客とともに創る価値ばかりではなく、「社会的価値」により進化させていくことで、より顧客信頼感は強まっていく。そこまでやらねば、真に支持されるブランドは構築できないというのがキリンの考え方だ。

社会課題解決と事業活動の統合を組織に落とし込む
では、キリンは「社会的価値」を生み出すブランド戦略をどうやって現実のものとしているのだろうか。
86キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

出所：同社資料

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから87

想定される投資とリターン等、その参入の意義を簡潔に示したもの。また手仕向けている。
具体的には、CSV 本部は、商品のブランディングを担うことに伴って、資法の工夫・改善であれば、技術要素の変更、コスト面のメリット等を示し、経源配分機能も担い、権限も確保されている。加えて、広報機能を有するため、営判断がしやすく、現場にとって検討を進めやすい共通の基盤としてつくら

新しいマーケティング手法の協力・支援等を担うことができる。販売等の現れていることが多い。こうしたシートは企業の行動規範につながるものであ

場に CSV の具体的なメリットを実感させることで、結果として、求心力を高り、DNA にもなる。場合によればイノベーションを促すものにもなりうる。

めることが可能となる。人事面でも、CSV 本部担当役員（常務）に前経営企だからこそ、それぞれの企業が工夫を凝らし、改善を重ねている。

画部長を登用、CSV 推進部長も執行役員とし、組織としての位置付けも重く、深いコミットができるようにデザインされている。

キリンは、社会的価値の創出が自社商品のブランド力を高め、その仕組み
を担う人づくりにつながり、ひいては自社競争力も高めると考えた。そのたこうした CSV、またこれを担う部門を事業戦略や会社組織のど真ん中に置

めには社会課題解決への貢献と事業活動への貢献による経済価値の創出とのく試みは他社ではなかなか見ることができない。大半の企業では、総務部や両立を図る必要がある。キリンでは両立が図られているかを社内で共通言語

広報部といった管理部門に置いていることが多く、経営企画との融合はまだ化するための価値判断のモノサシが本社部門から現場に至るまで共有されてまだだし、現場部門の戦略とは関係しないというのが大勢だ。国内飲料事業

いる（図３）。１つの CSV プランにおいて社会課題解決への貢献だけしか描という厳しい競争環境ならでは、と見ることもできよう。うちは違う、まだ、

けないものは社会貢献の色合いが濃く、これだけではかつてのメセナや社会

そんな状況ではない、多くの読者が感じる現時点の答えかもしれない。しか貢献と変わらない。一方、事業活動への貢献を考える場合――これこそが企し、前項に書いたとおり、「機能的価値」の追求から始まり「社会的価値」の業が経営層や社員に共有していきたい考え方であるが――、企業の利益しか実現に至る彼らの問題意識の進化は、消費財企業／非消費財企業の区別にか実現できないものは、既存の競争の枠組みから抜け出せていない。

かわらず、どの会社にも共通のことばかりのはずだ。現状に甘んじていては、

国内綜合飲料という厳しい競争環境に置かれたからこそ、このような考え

競合企業が先んじてしまう。気付いた時は遅いのかもしれない。そもそも、社に至ったのであろう。既存の競争の枠組みの下では、商品をせっかく出して

会課題の解決と自社事業活動の統合ができなければ、社会における自社の存もすぐに陳腐化し、価格競争に陥って寿命の短いものになってしまう。

在意義も見出せないし、知らず知らずに踏んでしまう社会課題の「地雷」を

社会と企業が価値を共有できる商品をつくるプロセスをつくり出す「キリ避けることもできない。そう考えれば、これらの統合を実際のものとするたン型『統合』戦略」ともいえる考え方を、社内に浸透させることからキリンめの組織論として、会社はいかに決断すべきか、その一つの答えがキリンの工夫にある。

図３

キリン型「統合」戦略（概念図）

現場に徹底するための枠組みで事業を再位置付け
キリンの工夫は組織にとどまらない。一つひとつの事業を立ち上げる、あるいは再構築する際の個々の活動でも徹底されている。
キリンは社会課題の解決と自社の事業活動の統合を実現するため、１つの事業・取組みで社会と企業の双方の価値を両立できる組み立てが必要であると考えた。
多くの企業では、事業や投資等、何か取組みを進める際、社内で検討するための共通シートがある。事業や投資であれば、市場の成長性や自社の強み、
88

キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

出所：インタビュー等をもとに東京財団作成

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

89

はスタートした。

和国のユニセフは水と衛生に関する取組みとして、井戸づくりとその後の 10年間のメンテナンスを引き受けている。つまり、顧客が 1 リットルの水を買

過去の成功事例の共有を通じ、自社 DNA の確認と CSV の浸透を促進
シート一つで企業が変わるなら、こんなに楽なことはない。シートとはいえ、所詮は紙にすぎない。いくらでも作文は可能だ。作文がうまい官僚のような社員はどこにでもいる。彼らの活躍を許してしまっては企業がよくなる
はずはない。

った結果、マリ共和国の人が 10 リットルの清潔で安全な水を 10 年間手に入れることが可能になるということだ。プログラム開始以来、マリ共和国に提供できた水は約 39.8 億リットルに及び、70 基の井戸を新設、160 基の手押しポンプを修復、ソーラーパネルを使用した給水設備 14 基を建設している（いずれも 2013 年 9 月末現在まで）。
マリ共和国では、清潔で安全な水源にアクセスできる人の割合は人口の約64％、農村部においては 51％と報告されており、まだまだ改善しなければな

キリンは過去の成功を改めて見直してみることにした。そこでわかったのらない現状にある。また、多くの子どもがマラリア、急性呼吸器疾患、下痢

は、自分たちがうまくいった、成功したとなんとなく共有している取組みに性疾患等予防・治療可能な病気により命を落としている。特に 5 歳未満児のは共通項があることだ。いずれの取組みも社会課題解決と自社事業活動への死亡率が高く、出生 1,000 人あたり 176 人にのぼる（ユニセフ「世界子ども白貢献の両立を遂げているのだ。キリンはこれを経営にも現場にも共有するこ書 2013」）。清潔で安全な水があれば、疾病を予防できるほか、子どもたちがとにした。

遠くまで水を汲みに行く必要がなくなり、学校に通えるようにもなる。

最初の事例は 1923（大正 12）年にまで遡る。操業を開始したばかりのキリ

このように「1ℓ for 10ℓ」は社会課題の解決に多大な貢献をし、同時にボンビール仙台工場は、その年の 9 月、関東大震災によって同社主力の横浜工

ルヴィックにとっても売上の大幅増をもたらした。社会課題の解決のために場が被災したため、増産に対応しなければならなくなった。製造はどうにか

顧客からの賛同・応援消費を引き起こす CRM（Cause Related Marketing）

なったが、問題は輸送だった。当時、ビール壜は木で組んだ箱に詰められてというマーケティング手法がある。これにより、顧客の商品の選択はもちろ

いたが、輸送の際、これがぶつかって割れてしまうという問題があった。

ん、商品や企業への共感、愛着を産むことも可能になる。商品を買うことが仙台工場では、せっかく造ったビールが割れないよう、荒浜（現在の仙台市若林区）地域の農家に苞（ツト：藁を細工してビール瓶を包む筒状の包装

図４

ボルヴィック「1ℓ for 10ℓ」による支援の実績

材）の製作を依頼した。同社にとっては、輸送プロセスで破損する商品が少なくなり、実損を減らせるメリットがあった。一方、荒浜地域の農家にとっては、副業の縄づくりに比べて２倍の収入を得ることが可能になり、農閑期の出稼ぎに行かないで済むようにもなった。農家の疲弊がいわれていた時代に、地域社会、キリン双方にとって価値を創出することが可能になった取組みとして、同社では自社の元祖事例として位置付けている。
商品・サービスの提供では近年の事例がいくつかあるので紹介しよう。
１つ目は、ボルヴィックで展開している「1ℓ for 10ℓ（ワン・リッター・
フォー・テン・リッター）」という取組みだ（図４）。2005 年にドイツで始められ、2007 年には日本で開始された同プログラムは、顧客が購入した水 1 リ
ットルにつき、アフリカ・マリ共和国で清潔で安全な水 10 リットルを産み出すための資金が国際連合児童基金（ユニセフ）に寄付されるものだ。マリ共90キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

出所：同社資料

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから91遠い国の支援につながる点、気楽にプログラムに参加できる点、同じ水でつ本ワインのステータスを上げるとともに自社ブランドも向上し、販売実績もながっている、といったわかりやすい仕組みが顧客から支持されたのである。

増加させることができている。

また、こうした一連の活動は多くのメディアで紹介され、広報面でも多大なメリットを産み出した。

商品・サービスの事例ばかりではない。バリューチェーンにおけるプロセ
スでの改善例もある。キリンは環境負荷の低減と顧客の使いやすさの向上を

商品・サービスの事例の２つ目は、2009 年のノンアルコール飲料「キリン目指して包装容器の軽量化に取り組んできた。壜では国内最軽量の大壜を独フリー」の発売だ。キリンフリーはアルコール度 0.00％のビールテイスト飲自開発し、約 21％の軽量化を実現したほか、国内最軽量の炭酸飲料の 330 ミ

料だ。酒税法上の定義ではアルコール度数 1％未満を “ ノンアルコール ” としリリットル・ワンウェイ壜を採用した。

ている。つまり、酒税法上でノンアルコールビールだといわれても、アルコ

缶では上ぶたの口径を小さくし、缶胴を薄くしたものを業界に先駆けて導ール度数で１％未満のものを飲んで運転すれば飲酒運転になる。本当の意味

入するとともに、製缶工程で洗浄がいらない缶の実用化も果たした。缶の口で社会から飲酒運転をなくさなければならないという考えから生まれたのが径の縮小・缶胴の薄肉化によって、約 29％の軽量化を実現し、アルミの使用「キリンフリー」である。地域社会での宴席、ゴルフの帰り、アウトドアでの量を削減できた。1994 ～ 2012 年の累計では、原材料の縮減量で見れば 27 万

キャンプやバーベキュー帰り、そうしたシーンにキリンフリーを提案したのトン、CO2 排出量では 225 万トン削減したことになる。
ペットボトルでは軽く・薄く・簡単につぶせるボトル（約 45％軽量化）をである。
同社では、キリンフリーの販売に併せて、飲酒運転根絶へ向けた取組みと一部の商品に導入している。また、飲料缶を複数詰めるダンボール箱「カーして、全日本交通安全協会、日本フードサービス協会そして日本自動車連盟

トン」は四隅を切り落としたコーナーカットカートン（約 11％軽量化）を業（JAF）が推進する「ハンドルキーパー運動」を支援している。これは自動車

界では初めて採用している。

で仲間と飲食店などに行く場合、仲間同士や飲食店の協力を得て飲まない人

こうした取組みは企業にとっても当然コストダウンにつながる。材料使用＝ハンドルキーパーを決め、その人は酒を飲まず、飲ませず、仲間を安全に減も大きいし、輸送コスト減にもなる。これも社会課題の解決と自社事業活自宅まで送り届けるようにしようという運動だ。

動の統合である。

飲酒運転の根絶という社会課題の解決策を打ち出した一方、キリンフリー

紙幅の都合でごくわずかの事例の紹介にとどめるが、過去のうまくいったは発売後さまざまなシーンで飲まれるようになり、想定以上の範囲にユーザ事例を通じて見えてきたことがある。CSRやCSVというと何か目新しいもの

ーが広がった。同社にとって、ノンアルコール市場という新しい市場を創造のように聞こえるが、これは、突然生まれたものではない。何か違うものがすることができたのだ。

やってきて移植されたわけでもない。先輩たちや自分たちが長い時間をかけバリューチェーンの川上、つまり原材料に焦点を当て、新しい市場の創造て考えてきたこと、やり遂げてきたことを積み重ねて生まれた考え方や行動を狙った取組みもある。ワイン事業を担うメルシャンは、山梨県、長野県、秋

なのではないか、ということだ。そこにキリンの経営も社員も気が付くこと

田県、福島県の契約栽培農家からワイン用ブドウを調達していたが、日本でができた。

製造するワインのさらなる品質向上や普及、市場の拡大を目指して、2003 年
まり こに長野県上田市に椀子ヴィンヤードを開園し自社栽培事業を始めた。この農地はブドウの栽培に適した気候風土であったが、以前は遊休農地（20 ヘクタ

原材料を担うスリランカ紅茶農園の持続可能性の確保ール）だった。しかし、地域の協力も得て、農地の環境を整えながら栽培をそうなれば、キリンとしての行動は早い。社会課題の解決への貢献という続けること 7 年、2010 年にはファーストヴィンテージとなるワインを販売す価値の実現、そして、自社事業活動の統合をどうすれば実現できるのか、そるまでにこぎつけた。ここでつくられたワインは 2011 年、2012 年と連続で国れぞれの社員たちは考え、実践に移した。2013 年度より展開はじめた CSV で産ワインコンクール金賞に輝くなど、品質面でも高い評価を獲得している。
日あるが、初年度でそれなりのロケットスタートが可能となったのは、社内の92

キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

93

各層が過去の好事例を再認識したからかもしれない。
いくつかの事例があるが、まずはバリューチェーンにおける改善事例を見

東日本大震災の復興支援として６次産業化支援にも取組み
2011 年 3 月 11 日の東日本大震災はキリンにも多大な被害をもたらした。キてみよう。
キリンは多くの茶葉を輸入して使っている。日本に輸入される紅茶葉の約

リンビール仙台工場は港に隣接しており、高さ 7 メートルにも及ぶ津波によ

６割がスリランカ産だ。そのうちの約４分の１をキリンの商品である「午後る被害は甚大であった。大型タンクが倒れ、倒れたタンクの周辺は、津波での紅茶」に使用している。これを受けてキリンではスリランカの紅茶農園の流された社員の車やプレハブの建物、工場の資材などのがれきで覆われた（図持続可能性について調査を行った。また、自社の調達先の紅茶農園について、

５）。

その農園の生態系保全への対応状況を各種農法認証の取得状況から評価した。

甚大な被害を乗り越え、４月７日、仙台での記者会見で再建を表明、被災調査の結果、生物多様性に寄与する認証を取得している農園が約 4 割ある

後 200 日目の９月 26 日に仕込みを再開し、11 月２日には出荷も再開すること

一方、資金的な厳しさから認証取得に対応できない農園が多くある実態も把ができた。関係者の努力は並々ならぬものがあろうが、その背景には 1923 年

握することができた。そこで、将来的には地域全体の持続性が向上することから続いた仙台工場への想い、地域社会との強い関係があり、自らの工場再を目指して、まずは意欲ある農園に対して、持続可能な農法認証制度である

開こそが被災地の復興支援そのものだとの確信があったはずだ。

「レインフォレスト・アライアンス認証」の取得を支援することにした。これ

こうした経緯を通じて、キリンは被災地の復興支援に自社として何ができは、農園が環境保護、社会的公正、経済的競争力の全てについて持続可能でるのかを考え、「地域社会と企業との共同による価値の創出」を目指した活動あることを、農業活動の社会的・環境的持続可能性を促進する独立した非営を進めている。ボルヴィックと同様、CRM（Cause Related Marketing）に

利環境保護団体の連合体であるサステイナブル・アグリカルチャー・ネット

より、顧客が購入した対象商品（一番搾り、ラガー、氷結等）１本につき１ワークの基準に照らして独立した立場から監査し保証する国際的な認証制度

円を復興支援に使うことに決めたのだ。

である。自社に茶葉を提供している茶農家に対し、認証取得するためのトレ集められた資金は、キリングループが 2011 年７月に立ち上げた「復興応援ーニングに必要な資金を「レインフォレスト・アライアンス」に提供することを通じて、取得をサポートしている。初年度となる 2013 年度は 15 農園を支

図５

キリンビール仙台工場の被災時の様子援した。また、これらの取組みと併せて、スリランカの紅茶農園で育つ子どもたちの教育を図書の寄贈を通じて支援する活動も継続している。
スリランカの農家支援をキリンの事業活動の立場から考えてみよう。この取組みを短期的に見てしまうと、コスト増要因となる。しかし、長期の視点
では見え方が変わってくる。良質な茶葉を持続的に安定的に確保していくことや、消費者の安全・安心志向への対応をあらかじめ考えに入れれば、事業
活動上、必要な投資と考えることができる。すでに一部の消費者には、茶葉の残留農薬を気にして、自らの購買行動の選択理由とする人も出てきている。
こうした動きはどこで大きくなるかわからないし、何もせずにいて気が付いた時にはすでに遅いということもありうる。消費者の選択に応えるという意
味でも、事業活動の上でも、必要な判断といえるだろう。
出所：同社提供94

キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

95キリン絆プロジェクト」で使われた。３年間で約 60 億円を拠出し、
「絆を育

図６

キリン氷結和梨リーフレット

む」をテーマに「地域食文化・食産業の復興支援」、「子どもの笑顔づくり支
援」、「心と体の元気サポート」の３つの分野での支援が展開されている。
特に食文化・食産業の復興支援はキリンらしさが強く出ている。キリンは「モノでコト、コトでヒトに貢献する」と謳っている。自社の商品がどんな場面で飲まれているのか、そのシーンにおいてその人にどんな思いを届けることができるのか、そうしたことを考えた商品づくりを進めている。キリンの主眼はいわば食卓にあるとも考えられる。食卓にまで届くには農業や水産業の現場が元気でなければならない。農業や漁業といった第一次産業が生み出した食料を加工する第二次産業も成り立たねばならない。単にモノをヒトに届けるのではなく、そこに付加価値を付ける第三次産業がなければならない。
そんなことを考えて、第一次、第二次、第三次という区分けを越えたすべてを足して、掛け合わせた六次産業化に対する支援をどうやってすべきか考え

出所：同社提供ている。
例えば、「東北復興・農業トレーニングセンタープロジェクト」では、「農業経営者リーダーズネットワーク in 東北」と「農業復興プロデューサーカリ紙）もある。これもまた CSV であり、キリン型「統合」戦略を具現化した商品になっているのだ。

キュラム in 東京」をそれぞれ開設。常に相互の連携を行いながら農業ビジネ

キリンの取組みは始まったばかりともいえるし、これまでの歴史の積み重スの創出と、それによる被災地域の復興を目指している。また、2013 年からねがあったゆえのことともいえる。いずれにせよ、どんなに歴史があったとは、復興支援第 2 ステージとして、「生産から食卓までの支援」をテーマに、しても、自らの存在意義を社会との関係において再定義しなければ、独自の農作物・水産物のブランド育成支援、六次産業化に向けた販路拡大支援など「統合」戦略は生まれなかったはずだ。CSV の導入もコロンブスの卵かもしを並行して展開している。

れない。しかし、よくよく見てみれば、このことはイノベーションの定石でもある。１つの目的に適う方法を見つけるのは簡単だが、２つの目的に適う

福島県産の梨の活用
東日本大震災の復興支援から生まれた商品に「キリン 氷結 和梨」がある（図６）。風評被害に悩む福島県産の梨を使ったチューハイだ。
「氷結」
は缶チ

１つの方法を探すのは容易ではない。それも一見すれば、また、短期的に考えれば相反する可能性が高い２つの目的だ。その容易ではない両立に挑戦す
るからこそ、イノベーションが生まれる。そのハードルを課すことこそがイ
ノベーションにつながるのだ。

ューハイカテゴリーのトップブランドである。これに福島県の2013年産の梨

厳しい競争にさらされているからこそ絞り出された知恵がそこにある。絶を使用し、同年 11 月から期間限定で販売した。もちろん、この商品でも 1 本

えざる進化、弛まぬ努力、積み重ねこそが社会課題を解決し、自社事業活動につき 1 円が、農業の復興支援に活用された。

をより前に進める、そうした統合を自分のものとすることができる唯一の方

キリンにとっては、従来とは異なる顧客接点や市場開拓を可能とし、また、法なのかもしれない。

メディア・行政・市民団体との接点にも変化をもたらしている。福島県の農家は「キリン 氷結 和梨」によって大いに励まされ、勇気づけられた。また、それが農家の友人や親せきの購買動機となったという報道（販売当日の地元
96

キリン──戦略型

組織化して「社会課題」に取り組む

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから97

ことに大きな意味がある。人権とは何か１つのことを指しているのではない。
いろいろな種類の課題の積み重ねや集合体こそ、われわれが本来保護すべき

電通──ラボ型
みんなの思いを集めて「社会課題」を解決する人権なのだ。多くの企業における人権保護に対する具体的な取組みが自社の研修や勉強会を通じた社員の意識の醸成や相談窓口の設置等にとどまるのに対し、電通における「人権」への取組みは多くの対象があり、多様な取組みが積み重なっている。そうした人権への思い入れも見てもらいたい。
東京財団 CSR 研究プロジェクト

長年にわたる人権に対する取組みの１つに「人権スローガン」の募集と「人権ポスター」があり、また、この発展形として「人権アートプロジェクト」がある。
1988 年から実施している「人権スローガン」の募集は、電通グループの社
員および家族を対象としている。多様な人権に関わるテーマについて、問題提起する言葉を募集している。2013 年度の応募作品数は 9,866 点で、多くの発信と表現のプロゆえの「人権」への思い入れ社員が参加している。応募作品の中から優秀な作品を選び、このスローガン
をもとに電通社員であるクリエーターが「人権ポスター」を制作している。こ

これまでの章では「統合」の３つのパターンと、組織や戦略への落とし込れまでの 25 年間で 100 枚を超えるポスターが制作され、各地の自治体や企業みを見てきた。本章では、電通において取り組まれている「ラボ」を通じて、に貸し出され、各種の人権関連のイベントで活用されている。対象としていまた別のカタチの社会課題への取組みを明らかにしたい。

るテーマはさまざまだ。これらのポスターは、言葉の力はもとより、デザイ

広告会社、電通。TV や新聞、さまざまなメディアを使った広告を扱う。広

ンの力も相俟って、人権に関わる各種の課題を提起し、考えさせるものにな

告の依頼主は企業である場合も、政府である場合もある。非政府組織（NGO）っている。言葉の力、デザインの力は電通が持つ強みそのものであり、自社や非営利組織（NPO）、地域の団体や個人の場合もある。文字どおり、依頼の強みを積極的に活かしている事例ともいえよう。

主の要請に応え、社会に広く告げる、それが広告会社の仕事だ。さまざまな

また、近年では、美術大学の学生との共同制作「人権アートプロジェクト」

技術の発展に伴い、広告の方法や形態も変わってきている。新聞への掲載やも始めている。人権スローガンをもとに、ポスターのビジュアルデザインを

TV での CM といった伝統的手段ばかりではない。インターネットや SNS の

電通社員のクリエーターのサポートを得ながら美大生が担うというものだ。

活用、口コミをうまく使うやり方もある。新聞や TV に載せるにしても、「広2007 年度から女子美術大学との間でスタートし、2008 年度には武蔵野美術大

告」ではない手段もある。そうした広告ばかりではなく、個々の相互の関係

学、2009 年度には東京藝術大学、2010 年度には多摩美術大学が加わり、2011

構築、社会との関係構築、つまりコミュニケーションを扱うのも電通の仕事

年度には関西圏で初めてとなる京都造形芸術大学と共同制作を行うに至ってといえるだろう。

いる。

電通の CSR を見てみると、１つの特徴がある。それは「人権」に対する思参加した学生の声をいくつか見てみよう。いずれも電通との協働が彼ら自い入れだ。コミュニケーションは相互の発信や表現に関わるものだ。発信や身の考え方に変化をもたらし、当事者として「人権」に取り組むきっかけを表現に関わっているがゆえに「人権」についてはさまざまな経験を重ねてきつくっていることが窺える。

た。発信と表現によって護られ、尊重されることもあれば、必ずしもうまくいかず、苦い経験をすることもあったかもしれない。すでに前述したとおり、人権とは英語で表記すればHuman Rightsである。Rightsと複数形で表される
98「広告と人権がこんなにも密接に関わっているとは思っていませんでした。
『人権』というと難しい言葉に感じますが、『社会が向かっている方向』と思
第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

99

図１

人権ポスター（左２点）、人権アートプロジェクト作品（右）ボにはいろいろな形態がある。ある顧客向けの問題解決のためのラボであったり、ある分野の新しい技術を開発するためのラボであったりする。
電通には、個別企業やメディア等に対応する部門とともに、デザインや製作、管理等を担うソリューション部門があるが、新しい技術や知見はどうしてもそれぞれの現場に分散してしまう。例えば、顧客企業の環境対策が進んでいれば、それに対応して担当者は顧客企業以上に環境対策への理解を深めていく。ところが、守秘義務もあろうが、その知見はその顧客企業担当にばかり溜まっていく。特定のターゲット（顧客となる消費者層等）や共通の課題に対してどう取り組むべきか、組織としての知見が溜まりにくいし、活かされにくい。そこに問題意識を持った社員たちが、それらを組織全体に活か【キャッチコピー】【キャッチコピー】
その送信ボタン、凶器の発射ボタンに 「当たり前」って、だれ基準？
なってませんか。
【テーマ】
【テーマ】
障がい者の人権のためにネット上の人権侵害をなくすために 【制作意図】【制作意図】
自分にとっては容易にできることか
送信ボタンを押す前に、一瞬相手の顔 もしれません。
を思い浮かべてみよう。
でもそれは “I can” なだけで、“Anyone can”ではないことを知って欲しいと思います。

出所：同社提供

すため、異なる機能の社員が自発的に集うのがラボだ。また、ラボは、自らの所属組織が担う本業とは別のことができる緩やかな組織でもある。
電通ではラボを公認している。就業時間内でも上司や周囲の理解が得られれば参加可能だ。活動予算はラボの事務局が申請し、部署にしばられないラ
ボ内のワーキング・グループが自主的に運営している。
電通では、このラボをうまく使って、社会課題の解決に取り組んでいる。社
会課題をテーマとするラボをつくり、社員を集める。社会課題の解決に寄与することはもちろん、そうした活動に取り組みたい社員のモチベーション維

うと、とても重要だと思いました。広告という誰もが目にしやすいものだか

持・向上にも寄与している。また、外部の専門家との連携を推進することで、らこそ、事実を正確に伝えていく必要があると思います。
」、

社外の知見の取り入れにも成功している。さらには結果として、広告会社た「『人権ポスター』と聞き、とっつきにくいイメージがありましたが、参考る電通の本業にも貢献させているのだ。実際、ラボの成果は電通の本業にととして持ってきていただいたポスターは、切り口がとても鮮やかで、とってっては研究開発であり、マーケティングといった機能も果たしている。自社も楽しくみせていただきました。
ソーシャルコミュニケーションについて、
このバリューチェーンの川上の役割をも担っている。

れを機に、もっともっと考えていきたいと思いました。
」、

会社の仕事をしながら社会課題の解決を行うやり方としては Google（グー「実はこのポスターを作るまで、そんなに人権について深く考えたことはあグル）の 20% ルールが有名だ。もともとはポストイットを産み出した 3M（ス

りませんでした。ですが作っていくなかで、自分がいる社会は今どのようなリーエム）の 10% ルールの進化版ともいわれているが、就業時間の 20%、つ状況にあるのか、など考えるようになりました。
」

まり週5日のうちの1日を社員独自の研究やプロジェクトに割いてよいという（人権アートプロジェクト・ホームページより）ものだ。これをうまく使って、その 1 日で社会課題の解決に取り組む社員もいるという。グーグルが Gmail 等の主要サービスを産み出したイノベーショ

異なる機能が集まるラボの魅力

ンの源泉には 20% ルールの存在があったという指摘もある。
電通のラボは Google の 20% ルールのようなものだが、強制的なものではな

電通では従来より、異なる機能を担う部署が同じ目的のために集まるプロ

い。20% という、はじめに時間ありきでもない。やりたいこと、それも個人

ジェクトチームをつくっている。これを電通では「ラボ」と呼んでいる。ラ

的な探究心よりも、社会課題の解決につながる仕事がしたいという社員の前

100

電通──ラボ型

みんなの思いを集めて「社会課題」を解決する

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから101向きな気持ちをうまく引き出すやり方になっている。

図2

電通が、UCDA、イワタ社とともに開発した「みんなの文字」「みんなの文字」からスタートした「電通ダイバーシティ・ラボ」
電通の社会課題をテーマとしたラボとして「電通ダイバーシティ・ラボ

みんなの文字

一般的なフォント

（DDL）」がある。
多様性（ダイバーシティ）、子ども視点、シニア向け IT サポート、子育て
ママ視点、若者視点、IT を中心とした新技術開発・利用等、さまざまなラボ

老眼シミュレーション➡

があるが、DDL は約 100 名の社員が参加する最大のラボだ。
DDL が立ち上がった経緯を遡ると、きっかけは顧客企業からの要請だった。
ある消費財企業から、自社の説明資料の文字が小さい、これではお客さまに読んでいただけない。高齢者や障がい者にも読みやすくするためには、どうしたらよいかという相談を受けたのが発端だ。考えてみれば、その企業に限らず、これは社会全体の課題だ。ユニバーサルデザインに関する専門性の高白内障シミュレーション➡

いユニバーサル・コミュニケーション・デザイン協会（UCDA）によれば、紙面 1 ページに入っている文字数が一定数を超えてしまうと読み手は見づらい

出所：同社サイトと感じるという。逆にいえば、ある一定数以上の文字を盛り込んだペーパーは作り手が読ませないためにつくっているとも解釈されてしまう。そうした

ルデザインに取り組む UCDA、消費者調査等の担い手として東京電機大学、知見が共有されている現代において、企業の消費者に対する責任として、文フォントを扱う専門企業としてイワタが集まった。それぞれの強みを活かし

字がたくさんつまったペーパー、つまり、読んでもらわないことを前提としてチームをつくることにより、「みんなの文字」の開発は始まった。

たペーパーを出すことはありえない選択になっている。実際、企業と消費者

最初に考えたのは「読みにくい文字」の原因だ。想定されるのは、①読みとの係争や裁判等において、情報の非対称性があることを踏まえた判例等も手の視力に問題がある（老眼、白内障など視覚障害、疲労等による視力低下）ある。これは一企業の課題ではなく、また、読み手の立場からすれば、社会こと。次に想定されるのは、②読む際の環境が悪い（暗い環境、低コントラ全体の課題になりうるものだ。

スト）こと。また、③（縮小・拡大コピー等による）印刷物の劣化（文字のならば、世間にたくさんいるかもしれないコミュニケーションに課題を持

かすれ・つぶれ、文字間の詰まり等）も起こりうる。そうした３つの課題をっている人たちのためになる活動を続けられないか、そうやって社内に声掛すべて想定したさまざまなフォントを用意し、文字単体はもちろんのこと、文けして集まったのが、DDL だ。

字の連なりである単語や文章においてはどうか、多くの被験者を対象とした

みんなで知見を持ち寄り、本当に社会のためになる、ひいては顧客企業の課題に応える解決策をつくっていくべきだと考え、2011 年 6 月、高齢者や障がい者等、読み手の視力に問題があったとしても読みやすい文字、「みんなの文字」の開発に着手した。

実験を重ね「読みやすい文字」はどういうものなのか、検討を進めた。その結果、つくられたのが「みんなの文字」だ。
今では、みんなの文字は企業製品の説明資料、金融商品の約款等に使われている。

まずは電通社内からデザイナーや顧客企業の担当者等、さまざまな知見を持つ社員が集まった。これに加え、コミュニケーションに関するユニバーサ
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電通──ラボ型

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

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多様性を理解する視点、活かす思考を身に着けるため、
まず勉強を始める

図３ 「みんな」の多様な構成「みんなの文字」によって、文字を見る・読むことにおける弱者のために、１つの解決策を見出すことができた。ユニバーサルデザインは確かに１つの解決策だ。しかし、コミュニケーションに関する課題はまだまだたくさんあるのではないか、ダイバーシティを認め合い、尊重し合える社会のためにやるべきことはたくさんありそうだということも見えてきた。
例えば、日本では補聴器を装着する年齢が遅いといわれている。欧米では60 代から使い始めるのに対し、日本は 70 代に入ってからだという。難聴がより厳しくなってから、ようやく装着しているのだ。本来、補聴器を必要とする人が多くいるにもかかわらず、実際には大半の人たちが使っていない。それは結果として、本人からすれば聞きたいことが聞こえない、他人からすれ

出所：DDL 資料

ば聞こえてほしいことが聞こえていない、というコミュニケーションに課題を持っている人の多い社会になってしまっているということだ。

りうるかもしれない。

これは社会課題である。そして、ビジネスの立場からすれば、単に補聴器

DDL ではそうしたコミュニケーション弱者になりうる人、ダイバーシティの普及促進のみならず、コミュニケーションギャップを埋めることができれを実現する社会を考える上で忘れてはならない人たちのことを「みんな」とばチャンスになるかもしれない。広告の世界から見れば、せっかく TV で 15呼んだ。おそらく、ここに示した「みんな」は「少なく見積もってもこのく

秒の CM を流していても音声情報部分がほとんど伝わっていない人が少なか

らいはいる」と考えてもよい数だ。加えて、3 人に１人が「みんな」だとすらずいるということなのだから。

れば、自分も含め、自分の家族や友人、周囲には必ず、そうした人がいるこ

多様性を認め合う、多様性を重んじると口でいうのは簡単だが、そもそもコミュニケーションの弱者になりうる人たちは誰なのか、そして、私たちの社会にどのくらいいるのかということをまず考えねばならない。

とにもなる。自分もそうなるかもしれない。みんなの問題は文字どおりみん
な＝社会の全員にとっての問題だ。
それぞれの違いを「優劣」ではなく、「個性」として尊重し合える豊かな社

DDLはまず日本社会における対象を例に考えてみることにした。障がい者会を目指す。そうした意識を共有しながら、みんなの問題を考えていきたい。

にもいろいろな人たちがいる。視覚や聴覚等に障がいがあれば文字や会話でみんながみんなのことを考え、行動できる社会をつくっていこう、そのためのコミュニケーションに壁ができてしまう。身体の障がいだってそうだ。まにコミュニケーションの切り口から課題を明らかにして解決策を示していこた、性的少数者（セクシュアル・マイノリティ）は事実と異なる誤解や偏見

うというのが DDL のビジョンだ。

がコミュニケーションの壁になっていることも多い。これらの人たちを合計すると約 1,690 万人、日本の人口の約 13% に相当することがわかった。これに老化等に伴う各種身体能力が劣ってくる 65 歳以上の高齢者を足せば、日本の約 36% がコミュニケーションの弱者になりうる。ここには子どもは入ってい「ダイバーシティ・シンキング」というアプローチ
ダイバーシティという言葉のとおり、「みんな」にはそれぞれの事情がある。

ない。軽度の障がいを伴う人も含んでいない。慢性的な疾患に苦しむ人も入同じ「障がい」で括られても困る。それぞれの事情や違いに対する認識をおっていない。もしかするともっと多くの人がコミュニケーションの弱者にな互いに持つことこそが重要だ。そうした観点から、DDL では、みんなの課題

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから105

を考える大前提として、「ダイバーシティ・シンキング」から始めることにし図４

みんなのミライを実現するキーワード

た。
世の中にはダイバーシティを重んじた働き方があるだろう。ダイバーシテ
ィを重んじたビジネスのつくり方もあるだろう。ただ、その前提にある共通の視点、そもそものダイバーシティとは何かということに対する理解が足りなければ、いずれも独りよがりに陥ってしまう。それでは「みんな」にとっての課題を解決することにはならない。そこで、DDL では「ダイバーシテ

出所：DDL 資料ィ・シンキング」を大切にしているのだ。
例えば、こんな話がある。ここは郊外のレストランだ。ちょっとごちそう

フロア・マネージャーのあなたがすべきは「まず彼／彼女の希望を聞いてを食べたいと思った人が訪れるところで、値段は少し高めだが、評判もよい。

みること」なのだ。お客さまが入ってきた、車椅子の人も一緒だ、そこでの普段着ではなくちょっとおしゃれをしていくハレの場のレストランだ。

最初のアクションは「お客さま、窓際のよいお席がございますのでご案内さ

そのレストランに足が不自由で車椅子に乗った人を含む家族 4 名がやってせていただきたいと思いますが、お客さまはほかの皆さまと同じ椅子に座らきた。あなたはフロア・マネージャーだ。
「いらっしゃいませ」と声をかけた

れますか、それとも、そのまま車椅子でテーブルにつけるように椅子を１つ

あなたは車椅子に乗るお客さまが１人いることに気付いた。今なら窓際の 4外しましょうか」ということなのだ。

人掛けのテーブルがちょうど空いている。日射しも暖かでちょうどよいだろ

もちろん、前述のとおりにしたからといって文句をいったり、怒ったりすう。気を利かせて考えたあなたは「お客さま、しばらくお待ちください。窓る人はほとんどいないだろう。だからこそ、その行為をした人はまったく気際のお席がちょうど空いておりますので、準備いたします」と声をかけ、近付かないまま、皮肉にも次も同じことを繰り返してしまう。

くにいるウエイターに指示をした。
「あの 4 人掛けのテーブルの１つ、窓が見障がいを伴っている人に対してまず何をすればよいのか、それは本人がどえる一番よいお席の椅子を外してください。こちらのお客さまが車椅子のま

うしたいのか聞くこと、声をかけることである。一見当たり前のように聞こま入れるように」と。おかげで家族 4 人は楽しい時間を過ごすことができた

えるが、実はなかなか簡単なことではない。実際、あなたは本当にそれがでのだった……。

きているだろうか、知らず知らずのうちに過去の経験をもとに「よかれと思

この事例を一見すると、大変気が利くフロア・マネージャーのおかげで障う」行動をとっていないだろうか。

がいを伴った人も家族みんなで楽しい食事ができた話のように見える。確か「ダイバーシティ・シンキング」が深まれば、自ずから働き方に対する考えにこれでうまくいく場合もあるかもしれないが、車椅子を使う人たちの感覚

も、ビジネスの深め方も変わってくる。実際、上記のレストランのような「まは、必ずしも同じではないようだ。

ず聞いてみる」という対応ができるようになったところでは、ファン層がつ車椅子を使う人の中には、家族みんなと同じように椅子に座りたい、車椅

くられるようにもなると思われる。

子から家族と同じ椅子に移りたいという気持ちを持つ人が少なからずいる。

「ダイバーシティ・シンキング」には、また別のアプローチもある。公益財

車椅子が食卓の椅子と同じ高さとは限らない。高さが違えば食事をとりにく

団法人共用品推進機構が提唱し、DDL と一緒に取り組んでいる「みんなの会

い。周囲の目も気になるかもしれない。せっかくのおしゃれをして来たレス

議」も、そうした考え方に基づく会議だ。DDL では、こうした会議を積極的

トランだからこそ、
車椅子から離れたいという気持ちもあるかもしれない。サ

に開催し、自社の顧客、製品やソリューション（解決策）について、活用しービス精神を発揮し、よかれと思ってしたことなのに、結局、本人は望んでてもらうことを進めている。

いなかったりすることも多いのだ。もちろん、車椅子のままテーブルにつきたいという人もいるはずだ。では、どうすればよかったのだろうか。
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みんなの思いを集めて「社会課題」を解決する

例えば、「段差」。段差は車椅子を使う人からすれば、まったくない方がよいのだが、目が不自由で白杖を使う人からすれば、段差があることで行って第２部６社の事例から見るCSRのこれから

107

図５

みんなの会議（共用品推進機構）をつくった。それぞれのテーマごとにアプローチは異なるが、いずれも「ダイバーシティ・シンキング」からスタートすることは同じだ。
ただ、考えるにしても材料がないテーマもある。そもそも対象者がどのくらいいて、どんなことを考えているのかがまったくわからないテーマである。
その１つが LGBT だ（図６）。LGBT は L（レズビアン）、G（ゲイ）、B（バイセクシュアル）、T（トランスジェンダー、性同一性障がい、身体的な性と心理的な性が異なる）の頭文字をとった言葉で、性的少数者（セクシャル・マ
イノリティ）を表す総称だ。
日本ではオネエ系と呼ばれるタレントが TV に出演していて一見オープン
なように見えるが、いまだ、差別や偏見を恐れて LGBT であることを隠している人が大半である。国際的には、ロシアにおいて同性愛者への差別を助長しかねない法律が成立したこともあって、ソチ・オリンピックの開会式を欧
米各国の首脳がボイコットしたことは記憶に新しいが、欧米を中心に、LGBT

出所：共用品推進機構資料よりにおける人権を重んじ、市民権を得る動きもある。2011 年には国連人権理事会において同性愛者の人権を擁護する採択が決議されている。また、米国ではいけないところがわかるので不可欠な存在だ。それぞれもっともな意見で、は 77 兆円、英国でも 7 兆円と推定される LGBT に関連する市場があるともい

片やあるのは困る、片やなければ困るのだから、一見するとそこに折り合いわれている。

のつけようはないようにも思える。ところが「みんなの会議」で同じテーブ

そもそも、日本の場合、差別や偏見を恐れて本人が LGBT であることを隠ルに座って、それぞれの意見を聞いて、お互いの事情を知ることで解決策をしているので、どのくらいの人がLGBTなのかもわからない。DDLではLGBT

見出すことができるようになるという。

とはどういう分類になるのか、専門家の協力を得て、事実を丹念に掘り起こした。2012 年 2 月、7 万人を対象としたネット調査「電通総研 LGBT 調査」を

多様性ある人材を活かす
DDL を立ち上げた時に 100 名の社員が手を挙げた。これらの社員の中には、

実施し、その中から LGBT はどのくらいいるのかを見出し、基礎情報を収集するとともに、その思考や行動について嗜好も含め調査した。
この調査を通じてわかったのは、7 万人のうち約 5.2% が LGBT であること

何かしら「みんな」に該当する人が多かったという。障がい者もいるし、国籍が日本ではない人もいる、セクシャル・マイノリティもいる。身の回りに図６LGBT の構成

そういう人がいるという人もいる。もちろん、社会に対して何かしたい、役に立ちたい、何かできるはずだという考えの人もいる。いずれにせよ、自分自身が当事者として、会社での働き方をもう一度考えてみたい、社会に対して何かアクションを起こしたいという思いで集まった人たちが多い。
DDL では、障がい（身体的・知的・精神的等）、ジェンダー（性別、男女共同参画、LGBT［後述］等）、多文化（国籍、文化、民族、宗教等）、ジェ
ネレーション（シニア・子ども・世代間格差等）の 4 つのワーキングチーム
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出所：DDL 資料

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから109だ。また、特にファッション、グルメ、旅行、インテリア、ペット等、自分図７

ユニボイスが印刷された資料と読み上げ端末のために多くの金額を費やす傾向が強いことも明らかになった。5.2% といえば、20 人に 1 人。実際、同調査でも約 10% の人が「身近に当事者がいる」と回答しており、働く会社のあり方としても市場規模としても無視できない存
在であることがわかった。
企業の LGBT に対する姿勢やサポートも変化している。電通自身が LGBTに対する差別撤廃を表明した企業行動憲章へと改定し、日々の働き方、オフィスの配置を工夫し、差別や偏見をなくすため、素朴な疑問集も含めたわか

出所：同社資料

りやすいパンフレットを作成している。
こうした取組みは自社の人権保護はもとより、顧客企業からの要請による人権教育等、さまざまな形で活かされている。さらには、その市場インパク

分の秘密を知られてしまうので、お互いに気まずい気持ちになる。何か手伝

トの大きさを踏まえ、LGBT 市場の開拓を促す活動も進めている。すでに同ってもらったとしても、財産目当てなのかと要らぬ心配や疑念すら湧いてき性カップルも「家族」の対象とする会社も出てきており、社会全体で LGBTてしまう。ひどい場合には、本当のことを伝えてもらえず、騙される障がいマーケットとして、ビジネスとして考えることを通じて、ダイバーシティを者もいるという。

実現しようという活動にも取り組んでいる。

ユニボイスは音声コードを携帯電話等の端末で読み取って、音声で情報を読み上げてくれる技術だ。ユニボイスは JAVIS（NPO 法人日本視覚障がい情多様性を市場の可能性ととらえる

報普及支援協会）が特許取得も含めてその開発を担った、漢字を含む文字データを約 800 文字記録できる、携帯電話・スマートホン対応の 2 次元バーコーLGBT のように働き方だけではなく、市場のインパクトとしてとらえるのドだ。印刷物に付けられた音声コードをカメラで撮影することによって、そは、ほかの「みんな」に対しても同様だ。まずは事実にとことん向き合った

こに書いてある文字データを読み取り、表示や保存ができる。DDL は、このLGBT とは異なり、視覚や聴覚等の障がい者に関する課題は、さまざまな企

技術を採り上げ、どんなニーズとマッチングできるか、JAVIS とともに考え、業が解決策を持っているのにもかかわらず、それらがニーズとつながってい

社会に解決策として提案していったのである。

ないという現実があった。そこで「障がい」に関するワーキングチームが、ダ

視覚障がい者にとっては、ユニボイスがあれば、他人に知られたくない情

イバーシティ・シンキングを身に着けた後にまず取り組んだのは解決策を持

報を自分自身で聞くことができる。年金定期便から始まり、税金納付書、郵っている企業と仲良くなることだった。

便貯金の残高等への拡大が進んでおり、過誤が許されない薬局でのやりとり

一つの事例として、「ユニボイス」を採り上げたい。視覚の障がいによって、に必要な薬剤情報・レセプトへの採用も推進されている。

文章を読めない、見えない人がいる。一般に流通している新聞や雑誌、ある

加えて、この音声コードに、言語翻訳というもう一つの機能も加わった。ユいは役所からのお知らせといった情報であれば、誰かに読んでもらうとか、
点

ニボイスの音声コードを読み取り、言語翻訳機能を使って、端末が英語、中字にしてもらえば問題ない。

国語、韓国語による音声読み上げをしてくれる。これができれば、2020 年のところが、他人に知られたくない情報の場合、彼らが情報を得るのはなか

東京オリンピック・パラリンピックに向けた観光用のガイド等はもちろんのなか難しい。例えば、銀行や郵便局の預金残高が書いてある通帳、年金の加こと、すでに採用が進む税金納付書や貯金残高、薬局での処方箋による薬の入情報や受け取り見込み額が書いてある年金定期便がそうだ。まず、個人情

受け渡し時の確認においても、言語の壁を越えるコミュニケーションが可能

報なので読んでもらえない場合があるという。読んでもらったとしても、自となるのだ。

110

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

111ダイバーシティを実現する社会づくりと自社事業活動を統合させることへのこだわり
働く場において、ビジネスとしてのコミュニケーションを活用しダイバーシティを実現する。その前提として、ダイバーシティを当たり前のこととして考えられるよう、思い込みを廃し、事実に謙虚に向き合う——それこそが曙ブレーキ工業──継続型
とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

DDL の取組みだ。そこでの最大の悩みは「ダイバーシティを実現する社会」

東京財団 CSR 研究プロジェクトという課題への貢献と自社の事業活動とのバランス、つまり「統合」だという。会社全体となれば、予算をかけただけの成果を求められる。何が成果かといっても人によって評価はさまざまだ。
DDL での活動を通じて数々のソリューションを打ち出してきた担当者たちはいう。「社会にとって意義があることだからこそ、
最後は自社のビジネスにつながるようこだわりたい」。
「自分たちが得意なコミュニケーション領域
において自らの強みを活かしたビジネスになるようにこだわりたい」。
一方で、社員の顔があふれる事業・CSR レポート

ビジネスというよりも、純粋に、プロボノ、つまりボランティアとして自分

曙ブレーキ工業の事業・CSR を統合した報告書「AKEBONO REPORT」

自身のスキルを活かした社会貢献をしたいと考え、DDL に参加してくる社員を読んで、すぐに気付くことがある。ほかの会社よりも社員の姿が目立つのもいる。

だ。例えば、2013 年度のレポートの表紙を見てみよう。23 枚の写真が掲載さ

ここでそれぞれの意見に賛否を述べたり、優劣をつけるつもりはない。たれているが、このうち、社員や社員の活動の様子は 16 枚、自社の製品やそれだ、「統合」へのこだわりを持つ彼らがいうのは、そこを忘れてしまうと、社会にソリューションとして提供する際に精度が落ちてしまい、結局は社会に

図１ 「AKEBONO REPORT 2013」表紙

受け入れられないものになってしまうということだ。ビジネスとしての真剣さこそが、社会に新しいソリューションを提供するのに不可欠だと考えてもよいかもしれない。
「統合」への思い入れはまた、DDL をラボの一つとして公認し、参加社員の自主性を重んじている電通が、会社として、こうした活動を継続していこうと志向していることにほかならない。実際、現在の DDL の位置付けは明確
で、社会課題の解決の担い手であると同時に、電通自身のバリューチェーンのある部分をしっかりと担っている。DDLを通じて示された考え方や枠組み、
また、具体的なソリューションは電通のさまざまな現場で使われるようになっている。バリューチェーンで見れば、川上の研究開発やマーケティング機
能をダイバーシティの側面から担っているともいえる。社会課題の解決と自社事業活動を「統合」させることは長期の時間軸で考えると同時に、ビジネスに落とし込める精度で社会課題の解決に取り組むことと同義ともいえよう。
112

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第２部

６社の事例から見るCSRのこれから113

を使った完成車や F1 カーが 4 枚、社長の活動が 3 枚、残り 1 枚は 2012 年 12 月を組み合わせて、競争力を高めていく考えを書いている。ここでは、そうしに竣工したグローバル研修センターの写真だ。圧倒的に社員の露出が多い。

た技術の差別化を担う 12 名の若手技術者が登場し、それぞれの持ち場から、2012 年度も同じ傾向で、2011 年度にいたっては、すべての写真が世界各地でその内容を具体的に語ることを通じて、同社が何を目指し、そして、具体的活躍する社員の顔だ。

には今から何をすればよいのかが誰にもわかるようになっている。

表紙を開いても出てくるのは社員の顔だ。表紙の裏の「曙の理念：私達は、『摩擦と振動、その制御と解析』により、ひとつひとつのいのちを守り、育み、
支え続けて行きます。」という言葉の下には、社員の顔写真とともに、その「理念」を自分自身に引き寄せた彼ら自身の言葉が書かれている。普遍化、
結晶化された理念としての言葉と、当事者として考え行動する社員たちの身近

社員の会社や製品に対する誇りこそが必要
では、なぜ、これほどまでに社員の顔が並ぶのだろうか。そして、社員が自分の言葉で語ろうとしているのだろうか。

な言葉。２つを通じて、曙ブレーキとはどのような会社であるのか、そこでそもそもの話に戻るが、曙ブレーキは自動車や鉄道等のブレーキをつくる

働くことは社会にとって、そして、自分自身にとってどのような意味がある会社だ。自動車用ブレーキ分野で高いグローバルシェアを誇る、日本を代表のかをわかりやすく表現している。

するモノづくりの会社の一つだ。

「AKEBONO REPORT」の 3 つの特集の見せ方にも、曙ブレーキらしさがちょっと難しい言い方をすれば、ブレーキとは、摩擦現象を利用して、運感じられる。2013 年版の特集の１つ目は「新中期経営計画」、
２つ目は「2020

動エネルギーを熱エネルギーに変換し（摩擦材を押し付け、その摩擦力で回年に向けた製品開発」、３つ目は「東日本大震災後の取組み」だ。その内、２

転を止める）、車を減速させ、止める装置の総称のことである。

つ目の「2020 年に向けた製品開発」では、ベースとなる「製品」と「造りブレーキといってもいろんなタイプの製品や部品がある。運転者がブレー方」を世界共通にしていくこと、そして、個別のニーズに対応した「特性」

キを制動させるために足で踏むのがブレーキペダルだ。踏んだペダルの力を油圧や近年は電気信号で車輪の中にあるブレーキ本体に情報を伝える。そこ

図２ 「AKEBONO REPORT 2013」1 ページ目（抜粋）からブレーキを効かせるのだが、制動方式によって２つのタイプに分けられる。ディスクブレーキは車輪と一体として回る金属の円盤（ディスクローター）をディスクパッドが両側から挟むことでブレーキを効かせる。ドラムブ
レーキは、車輪と一緒に回る円筒式のドラムに、その内側にあるブレーキシ
ューを押し付けてブレーキを効かせるものだ。
さて、読者の皆さんの中で自動車を運転したことがある人は考えてみてほしい。自分が運転している車はどの種類のブレーキを使っているだろうか。この質問に即答できる人は、車がかなり好きな人だろう。一般に乗用車はディ
スクブレーキが多く、バスやトラックはドラムブレーキが多いといわれているが、自動車によっては前輪と後輪でディスクとドラムを使い分けている場
合もあり、そこをきちんと答えられる人は決して多くはない。ましてや、ブレーキの最も重要な部品である摩擦材（パッド等）にはさまざまな素材が使われていて、その耐久性や効き方によって素材が選択されているとか、また、そのために素材の開発を進めているといわれてもピンとこないかもしれない。
ブレーキとは、命を守る大切な役割を果たしている縁の下の力持ちのよう

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曙ブレーキ工業──継続型

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから115な存在だ。しかし、その一方、ユーザーからすれば、かなり地味な存在であキの統合報告書である「AKEBONO REPORT」は、重要な読み手として社ることも事実だ。トヨタ、日産、ホンダ、マツダ、三菱……と、完成車メー

員を強く意識している。社員が会社のことを自分自身のこととして考え、行カーの名前は知られているが、ブレーキメーカーの名前を挙げられる人は多動することができるよう、その手引きとしてもつくられている。

くはない。

実際、「AKEBONO REPORT 2013」のトップメッセージの結びには、こもってまわった言い方をしたが、曙ブレーキのことを理解する上でここはう書かれている。

重要なところだ。曙ブレーキで研究開発、調達、生産等、さまざまな機能を「ブレーキは、自動車の単なる一部品ではなく、クルマを『安全かつスムー

担って、これをつくっている人たち、つまり社員にとってもそれは同じこと

ズに走らせる』ためになくてはならないものです。akebono グループの全員だ。自社の製品を直接手にすることができない、完成車を見ても自社の製品

が、ブレーキという製品を通して人々の『安全と安心に貢献している』といが使われているかはよくわからないのがブレーキだ。日々の努力を積み重ねうことに誇りを持って、自分の価値を知り、自ら積極的に考えて行動できる

た製品や部品であっても、表からは見えにくい製品を扱うがゆえに、自社製

人財になってほしいと願っています。akebono が 2005 年より取り組んでいる品や自社に対する誇りが失われがちになってしまう。

コーポレートブランド（CB）経営にはそうした意図があります。社員が曙ブレーキでは、自社や自社製品に対する評価について、さまざまなステ

akebono にとって最大のブランド発信者であるという認識を持って日々の業

ークホルダーを対象に調査を行っている。この評価で見えてきたのは、完成

務に取り組むことが、ひとりではできないことをみんなで実現するという会

車メーカーや原材料・部品供給先のビジネスパートナーが曙ブレーキやその社の組織力を強くし、広くステークホルダーに企業としての価値を認識して製品に対して極めて高い評価をしているのに、自社社員による評価がそれをいただくことにつながっていくと信じています。」

下回ってしまうという問題だ。よいものをつくり、よいものをつくる会社と近年、企業が発行する CSR 報告書の一番の読み手は、将来の社員候補であして、顧客やビジネスパートナーには評価されているのに、自分自身の評価る学生だという。就職試験に臨むにあたって、どの会社がよいのかを考えるが必ずしもそれに追いついていない。

ための材料にする。長い時間軸で会社のことを考えるからこそ、社会のこと

同社は 2020 年度のグローバルシェアの達成目標として OEM ディスクブレ

と会社のことをどう考え、行動しているのか、いかに統合しているのか、そーキパッドのシェア 30% 獲得を掲げている。現在の 18% からさらにシェアをうしたところを読むのだろう。ところが、会社に入った途端に自社の CSR 報

高めていこうとする意欲的な目標で、そこまでの水準を視野に入れることが告書に目を通す人は減ってしまう。長期視点で入ったはずなのに、入社してできるほど優れた会社ということだ。しかし、そんな曙ブレーキであっても、しまえば短期視点に陥ってしまう。

社員の会社に対する誇りにはまだまだ改善の余地がある。

トップメッセージのとおり、曙ブレーキでは、「AKEBONO REPORT」を、

同社では CSR に全社で取り組み、取りまとめる役割を「ブランディング推

社員一人ひとりが自社のことを考え、行動するきっかけと位置付けている。す進室」が担当している。ブランドは消費者のロイヤリティをつくるもので、消でに曙ブレーキは連結売上高も社員数でも約 6 割を海外が占めている。グロ費財企業ではしばしば事業戦略の一つとして位置付けられるが、企業を顧客ーバルな競争を考えれば、日本で「モノづくり」を続けるのは容易なことでとするB to B企業におけるブランディング推進はあまり聞かない。曙ブレー

はない。しかし、同社は社員の潜在能力を最大限に発揮することができれば、

キにおけるブランディングとはどういうことなのか、なぜブランディングな

前述の目標はもとより、真にグローバリゼーションに対応した会社をつくるのか、何を推進しているのだろうか……。

ことが可能であると考えている。そのためにも、基盤となる会社や製品に対彼らにとってブランディングとは社員にとっての会社や製品に対する誇りする誇りを育てることこそが重要だと位置付けている。

を育てることであり、そこに大半のリソースを注いでいる。なるほど、一般

同社では人材を「人財」と記す。人財を育てるため、世界から集まる人財に、事業報告書や CSR 報告書、統合報告書、アニュアル・レポート等はすべの育成を担う研修センターもつくった。曙ブレーキでは、それぞれの現場のてのステークホルダーを読み手として想定して書かれたものだが、曙ブレー

ことはもちろん、社員一人ひとりに広い視野で企業経営全体を考えさせ、自116

曙ブレーキ工業──継続型

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

117

らの仕事は会社全体のどこに位置付けられ、それがどこにつながっているのの福島製造では、社員たちの努力により、震災の 10 日後の 3 月 21 日には生産

か、長い時間軸の中でどこに向かっていくのか、そのために自分自身は何を可能な状況に復旧することができた。曙ブレーキらしさが出るのは、その後しなければならないのか……、そうしたことを考えさせるために AKEBONOの対応だ。同社では「震災を通して感じたこと、気づいたこと」について、ア

REPORT を活かそうとしている。

ンケートを収集した。同年 5 月 27 日時点で 239 件の回答が寄せられ、「社員同あらゆるステークホルダーを念頭に置くのは当然のことだ。しかし、誰の士のつながり、一体感・団結力・連帯感」、「会社が社員を大切に思う気持ち」、ためのレポートなのか、誰に読ませるレポートなのか、焦点が絞り切れず、や「地域の方々、お客様、お取引先様からの感謝の気持ち」に関する意見が多くやもすれば、作成そのものが目的化してしまう企業も多い中、自社の最大の出されたという。

課題の一つである「社員の誇りづくり」を促し、「広い視野・長い時間軸で考

この被災からの復旧、後にはタイの洪水被害等の経験は、同社のサプライ

えるクセをつける」、「当事者としての課題探し」を育てるレポートをつくる

チェーンのあり方を見直すきっかけになったという。原材料や部品を供給し曙ブレーキからの学びも多い。

てくれる会社はグローバルにどのくらいあるのか、いざという時に原材料や部品を代替して調達するリスク・マネジメントはどのくらいできているのか、

東日本大震災の経験、震災直後の社員アンケートの実施

そうした情報収集はもとより、材料や部品の互換性の確認等、自らのサプラ
イチェーン、ひいてはモノづくりの見直しにも取り組んでいる。

「社員の誇りづくり」を第一に考える姿勢は、東日本大震災からの復旧・復また、こうした一連の経験を経て、曙ブレーキの信元久隆社長は、同社グ興でも生きていた。同社グループは東日本に 4 つの生産拠点を持つ。被害がループ社員の潜在能力の高さを再認識したという。その上で、「社員みんなが最も大きかったのは福島県伊達郡桑折町で自動車用のブレーキ摩擦材部品等

一つの目標に向かって、それぞれの役割を果たせば、大きなことができる。でを製造する子会社、曙ブレーキ福島製造株式会社（以下、福島製造）だ。そきないことはないのだ。ただ、それがいつもできていないのはなぜか、そこをわれわれは考えていかねばならない」というのが、社員に繰り返し問いか

図３

震災後の社員アンケートの意見

けている社長の言葉の一つだ。社員の誇りづくりはもちろん、その潜在能力を引き出すため、すべての社員に対し、より広く・高い視点を求め続ける、それが曙ブレーキの経営だ。

50 年前から始まった「保専生」を支援する取組み
震災後の社員アンケートにも記載されているが、被災した福島製造の迅速な復旧の力の源泉の一つとなったのが「保専生」たちだ。保専生とは、同社の工場で働きながら、短期大学に通い、３年間で幼稚園教諭や保育士・栄養士資格等を取得できる就職進学制度のもとでがんばっている女子学生たちのことだ。
この制度は曙ブレーキが1964年から50年続けている取組みだ。もともとは、
先代社長が、自ら官費留学で大学に通った経験から、若者が働きながら学べる機会を提供しようと始めたものだ。高校卒業後、家庭の事情等で大学や専門学校などに進学できなかった学生に、会社が仕事と寮を提供し、受給者は、
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曙ブレーキ工業──継続型

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから

119全員が３年間寮で共同生活を送り、工場での交代勤務に従事する。給与から

就職後の評判もよい。保育士として、栄養士として、幼稚園教諭として、東学費を払い、自分の力で学校を卒業し資格を取得する。すでに同制度を利用

北各地で活躍している。

した卒業生は 3,000 人を超え、親子２代に亘る人もいるという。保育士を目指す学生が多いことから「保専生」と呼ばれている。

2011 年３月に卒業を迎えた保専生たちは、被災後の復旧に多大な貢献をしたものの、3 月 17 日に大学で予定されていた卒業式は中止になってしまった。

朝から工場で仕事し、午後から夜にかけて勉学に勤しむ保専生たちは、曙
ブレーキグループの生産拠点の一つである福島製造の士気を左右する存在だ。

図５

新たな創造への旅立ちに

彼女たちは働きながら学んでいる。なかなかできないことだ。わずか３年の間に大きな成長を遂げる姿、ひたむきに努力する姿、そうした姿に励まされ、自らを省みるきっかけをもらったり、多くの気付きを得られる社員は数多いという。がんばっている彼女たちがいる前で泣き言をいうわけにはいかない。
彼女たちが頑張っているのにいい加減なことはできない。だからこそ、福島製造は他の生産拠点に比べて、何かあった時の勤務交替等、社員相互の協力関係がスムーズだともいわれている。
曙ブレーキの社員はいう。
自分たちが彼女たちを支えているのではない、
自分たちこそ、彼女たちから多くを学び、彼女たちに支えられているのだと。
そもそも、この保専生という取組みは、全国各地の生産拠点で実施されていたが、今となっては福島製造のみとなっている。ここには、東北全域から受け入れた学生たちが来ており、卒業すれば、
また東北各地に帰っていく。彼
女たちは働きながら学んできた学生だ。寮での共同生活も経験してきたので、※

図４

曙ブレーキでの 2011 年度「保専生」卒業式の記念写真※ LETʼ
Z：十数名からなる「全社横断プロジェクトチーム」が中心となって計画し、会社の将来について話し合う、任意参加の社員総会の名称。この LETʼZ において、保専生を中心とした福島太鼓が開会を担うことが多い。2013 年は 11 月９日 ㈯ に開催。約 800 名が参加した。
出所：同社提供

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曙ブレーキ工業──継続型

出所：同社提供

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから121そこで、その代わりとして、曙ブレーキでは同年４月 10 日に日本橋本店で卒業生の門出を祝う保専生だけの卒業式を挙行した。その趣旨を聞いた着物レ

思わぬつながりが会社の力にンタル店や美容院の支援により、卒業式に参加した全員が袴姿で臨むことが曙ブレーキは障がい者雇用を促進するため、特例子会社「あけぼの 123 株できた。社長や役員をはじめとする関係者が集い、卒業生の門出を祝ったと

式会社」を持っている。2013 年 9 月に創立 10 周年を迎えた埼玉県の製造業でいう。

は初めての特例子会社だ。

保専生という取組みは、一見すると会社が学生を支えるだけのものに見え曙ブレーキの障がい者雇用率は、グループ全体でも 2.28 % と法定雇用率をてしまう。会社にとっての意義は置き去りで、社会にとっての意義だけを考上回る水準にあるが、曙ブレーキとあけぼの 123 を足した数字は 3.88 % だ。日える取組みのように思えてしまうかもしれない。実際、50 年の間には、会社

本全国の平均の実雇用率が 1.76%、1,000 人以上の規模の企業でも 1.98%。民にとっての負担が重いため、そろそろ止めたらどうかという意見もあった。
し間企業の法定雇用率である 2.0% を達成している企業の割合は全体の 42.7% とかし、実態は、会社の風土そのものを変えるだけの力を有している。周囲が半数を下回る状況にある中、曙ブレーキとあけぼの 123 は極めて高い水準に泣き言をいえなくなる、彼女たちの存在そのものが励みになる、日々の反省ある。

や気付きにつながるという現場の声は大切なものだ。単に社会に対し利益のあけぼの 123 の場合、多くの障がい者を雇用するという量の面だけが優れ一部を還元し、たまのボランティアとして社員が関わるのではなく、日々のているのではない。障がい者ができる仕事を増やし、また、それぞれの社員

事業プロセスの中で真剣に彼女たちと交わってきた長い経験があるからこそ、の障がいや個性を踏まえて、その育成に努め、彼らのできることを増やして現場の社員や会社が保専生から得てきたものは大きい。それこそ、社会にときたこと、また、それぞれの社員の適性に応じた仕事の割振りを丁寧に行うっての意義と会社にとっての意義が溶け合ったものとなっている。

という質を高めるマネジメントによって、ここまで成長してきたのだ。

2013 年度の保専生の卒業に際して、信元社長が卒業生たちに送った「新たな創造への旅立ちに」（図５）には、
曙ブレーキにとっての「保専生」の位置
付けを垣間見ることができる。

図６

曙ブレーキ工業──継続型

あけぼの 123 の仕事の拡大状況

曙ブレーキの障がい者雇用率

出所：同社資料、厚生労働省資料より作成

122

図７

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

出所：同社資料

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから1232003年の立上げ当初には曙ブレーキグループの清掃を引き受けるところか

謝の気持ちを強く持っているという。

らスタートした同社だが、年々、自らの仕事を拡大してきている。当初は５地元に戻って保育園や幼稚園で働き、やがて家庭の中で母親として子育て名だった社員数が2013年には25名の雇用を実現するまでに至っている。創業もひと段落し、次の自分の人生を考えていた、そんな時に、自分の基盤をつ６年目となる 2008 年には「ブレーキ部品のリペアキットの袋詰め」という製

くってくれた、いちばんつらい時にお世話になった曙ブレーキで、子育てに造の仕事にも着手し、曙ブレーキから製造工程の一部を受託することに成功

関わってきた経験を活かせる仕事があると気付いた。それが、あけぼの 123した。工場内には、あけぼの 123 のためのラインが置かれ、同社グループので指導員として働くきっかけだったという。

一員として、日本のモノづくりの一翼を担っている。あけぼの 123 の社員た
ちは技術等を競うさまざまな大会等での表彰も多く受賞しており、また、障がい者雇用に優れた会社として、学校・施設等の訓練実習の受託も手掛けて

保専生やあけぼの 123 が示す会社の目指すべき道すじ
この指導員たちや保専生たちこそが曙ブレーキが目指す社員の姿だ。自分いる。
この背景にあるのが、齋藤光司あけぼの 123 社長と指導員の存在だ。彼らの仕事、自分の仲間、自分の会社に誇りを持ち、高い問題意識を掲げながら、は、社員一人ひとりの個性を見極め、どんな能力を育てていけばよいのか、ど

日々の挑戦を続けている彼女たち。まさに信元社長のメッセージのとおりのんな仕事を任せればよいのか、そして、どんなサポートを必要としているの人財だ。

か、将来のキャリアアップも視野に入れた丁寧なマネジメントを行っている。

50 年前に保専生制度を、10 年前に障がい者特例子会社を立ち上げた時には、一人ひとりの仕事のやりがいを見出し、社会の中で活躍する場所をしっかり

企業の社会的責任を全うするために始めたはずである。その成果が、自社のとつくっていくという使命感に燃えた人たちばかりだ。

経営課題のど真ん中に対する答えを見出すことになろうとは、経営トップもその指導員は、なんと全員が「保専生」の OG なのだ。かつて家庭の事情で進学を断念しようかと悩んでいた時に知った「保専生」制度。
「これなら勉

現場社員も考えなかっただろう。ましてや、「保専生」と「あけぼの 123」がつながるなんてことは考えるはずもない。

強ができる。社会に出るきっかけがつくれる」と、この制度で進学を果たし

しかし、経済事情に苦しむ学生の支援、障がい者の働く場づくりといった

資格を取得した。OG たちには、全寮制のもと努力を重ねる保専生の仲間に

社会課題の解決を会社が長年にわたって続けているうちに、図らずも、人財対してはもちろん、さまざまな形で支えてくれた工場の上司や同僚への感謝、開発という自社の最も重要な経営課題の解決の糸口を見出すことができた。

そして、その制度を続け、一丸となって彼女たちを育ててくれた会社への感

ここで勘違いしてはならないのは、単に社会課題の解決に関する活動を会

図８

工場内に設置された「あけぼの 123」ライン

社が取り組んでいればよいというものではないということだ。単なる利益の一部を充てた寄付では多くの社員にはつながらないし、ボランティア派遣も日頃の事業活動とは異なることが多く、そのつながりを実感できる人はごくわずかだ。規模としても、その内容にしても、自社の身の丈に合わないことをしていれば、余裕がある時だけの取組みとなってしまい、長い年月にわたって続けることはできない。つまり、これまで挙げてきた各社における数々の事例のように社会課題の解決に関する取組みは、その会社らしさ、社員の気風、そして、日頃の事業活動との両立ができていることはもちろん、お互
いに溶け合っていることが重要なのだ。その積み重ねがあるからこそ、自社の経営課題解決のきっかけとなり、糸口ともなりうる。
曙ブレーキの事例から見えてくるのは、社会の中での会社の存在意義その出所：同社提供

124

曙ブレーキ工業──継続型

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

第２部

６社の事例から見るCSRのこれから125

ものであり、会社とそこで働く社員の関係のあり方である。決して無理はしない、背伸びもしない。しかし、長い時間をかけて社会と向き合っていく。社会のことと会社のことが溶け合った、統合の一つのカタチがここにある。

第３部

CSR 最前線
──マルチステークホルダーの視点から

126

曙ブレーキ工業──継続型

とにかく続けることで「社会課題」を強みにする

混迷を深める政府間交渉の一方で、ガバナンスの変化を示す一つの動きがあった。これまで COP での存在感がまったくなかった企業セクターが、ハ

CSR／SR とは何か

イレベルの対話フォーラムを、COP 史上初めて公式会議場の中で開催したの で あ る（ 図 １ 参 照 ）。 対 話 を 主 宰 し た 国 連 グ ロ ー バ ル・ コ ン パ ク ト── あらゆる組織に求められる SR の意義（UNGC） の 気 候 変 動 に 関 す る イ ニ チ シ ア チ ブ Caring for Climate は、
１

COP19 に合わせて、企業の責任ある政策関与に関する報告書 も発行した。

関 正雄

産業界はこれまで、環境規制を嫌い、ネガティブな政策ロビーイングをする存在だった。今後は解決側に立って、積極的に政策形成過程に関わるべきとし、実際そのとおりに行動したのである。
政治的リーダーシップが弱体化する一方で、持続可能な発展に向けてさま
ざまな非政府セクターが課題解決に参加する、新たなグローバル・ガバナンスの確立が模索されている。とりわけ、これまで以上に役割発揮を期待され

グローバルな文脈で CSR をとらえよているアクターが企業である。こうしたグローバルな文脈で、CSR をとらえることが必要である。

環境問題と貧困問題の同時解決をうたう「持続可能な発展」の理念が、CSR の本質的理解に関して、2010 年に発行された社会的責任（SR）の国

1992 年国連環境開発会議（地球サミット）で高らかに掲げられてから 20 年

際規格 ISO26000 は、社会的責任や持続可能な発展の理念を経営に統合する余り。だがこの理念の実現はむしろ遠のいている。地球温暖化はとどまらず、こと、としている。ここで統合とはすなわち、経営戦略や日々の意思決定そ極端な気象現象が目に見えて増えてきた。環境の持続可能性は改善するどこ

して業務プロセスの中に、社会や環境への配慮を組み込むことを指す。本業

ろか、危機に晒されている。貧困問題についても、統計上世界の最貧困人口

図１

は減少に転じたが、市場・労働のグローバル化は富の偏在を加速し、途上国

COP19 会場内でのハイレベル・ビジネス対話

でも先進国でも、国内での格差拡大と貧困はむしろ普遍化してきた。
こうした状況にあって、国際政治のパワーバランスは一変してリーダー不在となり、環境と開発をめぐって対立する国々の利害を調整する能力を失った。政治的リーダーシップで利害対立を克服し、持続可能な発展の理念を実現することは困難となった。地球規模課題の解決にあたって、従来型の政府
中心のガバナンスには疑問符が付いているのである。
政府セクターの弱体化を象徴する場面は、2013 年 11 月に行われた第 19回気候変動枠組条約締約国会議（COP19）でも見られた。ここ数年、気候変動国際交渉の場における政治的リーダーシップは、目に見えて低下している。政治交渉からは課題解決への道筋が一向に見えてこない。COP19 では、

COP19 公式会議場内で開かれた Presidency Business Dialogue（2013年 11 月 20 日）筆者撮影

これまで長く国際交渉の場で重要な役割を果たしてきた主要非政府組織（NGO）が、会期終盤で怒りとともに会場から去った。前代未聞の事態であ
る。
128

1

United Nations（2013）, “GUIDE FOR RESPONSIBLE CORPORATE ENGAGEMENT IN
CLIMATE POLICY - A Caring for Climate Report 2013”

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

129

の中に不可分なものとして一体化する、ということである。また、翌 2011 年て極めて小さい。

に発表された欧州委員会のコミュニケーション（政策文書）では、CSR は

総じて、ステークホルダーからの圧力が弱いことは日本の CSR の特徴で企業が社会に与えるネガティブインパクトを最小化し、ポジティブインパク

あり、欧米の大企業がステークホルダー、とりわけ NGO からの厳しいエントを最大化すること、としている。企業は本業を通じてグローバル・イシュ

ゲージメントで鍛えられたのとは対照的である。これは市民セクターの成熟ーに取り組み、問題を引き起こす側ではなく、解決する側になることを求め度の違いだけでなく、対立よりも共生や調和を好む日本の文化・社会風土にられているのである。

もその一因があると思われる。
この市民社会組織との関係性は、日本企業の CSR の弱みともいえるが、日本の CSR の特質

むしろ強みにしていくことも可能であろう。東京財団の「CSR 企業調査」
では、多くの日本企業がステークホルダーとの協働に積極的で、73％の企業

日本の CSR を語る時によく引用されるのが、江戸時代から受け継がれてが協働を実施している。その理由は、社会課題解決のパートナーとして（経きたといわれる近江商人の家訓「三方良し」である。
「売り手良し」「買い手

験・ノウハウを）期待しているから、としている 。同様に、経団連の調査良し」「世間良し」の３つを実践することが成功の秘訣とされた。自らの利でも、NPO との協働の実績のある企業の割合は 3 年ごとに 10％ずつコンスを追い求めるだけではなく、社会の発展への貢献、共存共栄を求める点で、タントに上昇し、直近では 50％を超えている 。これらの調査結果は、日本

現代の CSR に通じる考え方を含んでいる。

企業が課題解決のために積極的に市民セクターと協力関係を結んできたこと

こうした精神は日本の良き伝統として継承すべきだが、現代の CSR はそ
れとイコールではなく、上述のグローバルな文脈で理解する必要がある。

２３を示している。今後も、市民社会組織との日本型の建設的協働関係を発展させ、強みとしていくべきである。
一方で、日本企業の課題もある。前出の東京財団の調査によると、日本企

CSR は既存のステークホルダーとの関係を良好に保つという静的なものではない。企業は課題解決のための変革を生む役割が期待されている。

業は国内の課題だけではなく、環境・人権・貧困など海外の課題にも目を向

歴史を振り返れば、欧州市場に進出していた電機メーカーなど先進的な日

けて、実際に取り組み始めている。ただ、日本企業は、世界の CSR の潮流

本企業が、社内に専門の CSR 推進部署を初めて設置したのが 2003 年。日本を取り入れて自らの CSR を磨くことには熱心だが、国際的なイニシアチブの CSR 元年と呼ばれる。また、2004 年には一般社団法人日本経済団体連合

や規範づくり、政策提言などに積極的に参加して汗をかくことには概して消会（経団連）の企業行動憲章が、グローバルな CSR のトレンドを取り入れ極的である。今後はこうした国際的な議論にも大いに参加して、日本企業のたものに大幅改定される。それから数年の間に、日本では CSR バブルとまCSR 実践に基づく知見を発信しつつ、リーダーシップを発揮していく必要で呼ばれるほどの勢いで、急速に浸透していった。サステナビリティ・レポがあろう。

ート発行率は世界でもトップクラスとなり、世界の最新トレンドも取り入れながら日本企業は CSR に主体的に取り組んできた。
日本企業の CSR が欧米と比べて大きく違う点は、これまでの展開におけさらなる進化と主流化に向けてるステークホルダーとの関係である。日本企業の CSR は、ステークホルダ

CSR は世界の共通言語になったとはいえ、まだ発展途上である。先進的ーからの圧力ではなく、企業自身のイニシアチブによって育った、という特な事例は規模が小さく、社会変革を巻き起こすまでのインパクトをもちえて徴がある。日本では企業と NGO／非営利組織（NPO）等市民社会組織とが厳しく対立することは極めて稀である。また、政府も欧州のように体系的な
CSR 政策を打ち出すことがなく、同様に関与が弱い。機関投資家も責任投資（RI）には消極的で、その結果社会的責任投資（SRI）残高は欧米に比べ130

CSR／SRとは何か

2

東京財団「CSR 企業調査データ集」（2014）の「6．CSR 活動における外部組織との協働の現状」。
3
経団連「2011 年度 社会貢献活動実績調査結果」（2012）の「Ⅱ−４．企業と非営利組織と
の連携」。

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から131いない。課題はスケールアップであり、社会における主流化を促進する必要がある。その観点から、今後を展望する上での３つのキーワードについて考
えてみたい。

図２

中国における CSR レポート発行数推移

,

,

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,

（１）企業セクターのリーダーシップ強化
持続可能な発展のための世界経済人会議（WBCSD）は、1992 年の地球サ

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ミットを機に、産業界も政策提言をしようと結成された団体であり、この分
野で長く世界の産業界をリードしてきた。世界の CSR をリードするユニリーバ社最高経営責任者（CEO）のポール・ポールマン氏が 2013 年に会長に就任している。すでに発表済みの長期ビジョン VISION2050 に基づいて、注）2013 年は１〜９月の数字

2013 年にはシンクタンクであるストックホルム・リジリエンス・センター

出所：China WTO tribuneと協働して、科学的知見に基づく行動計画 ACTION2020 を策定し、COP19の政策対話でも提言を行った。

振り返れば 2000 年からの 10 年間、CSR は国連グローバル・コンパクト

また、国連グローバル・コンパクトは、今や 12,000 を超える署名機関をなどのイニシアチブや GRI（Global Reporting Initiative）ガイドラインなど

擁し、世界最大の CSR のイニシアチブとなった。2012 年の国連持続可能なの国際基準の普及と相俟って、主に先進国で広がってきた。それ以降現在で開発会議（リオ +20）においてはコーポレート・サステナビリティ・フォー

は、特に新興国・途上国において急激なスピードで CSR が浸透しつつある。

ラムを主催したが、参加者は 2,700 名にのぼり、4 日間で 120 ものセッショ

その傾向は、2013 年 5 月の GRI 国際会議でも見られた。80 カ国以上が参ンが開かれて、そのプレゼンスを発揮した。また世界各国の地域ネットワー

加する中、参加者数ベスト 10 に、開催国オランダなど先進国と並んで、中クは CSR 普及浸透のハブとして機能している。

国、ブラジル、インド、南アフリカといった新興国が軒並み名を連ねていた。

注目すべきは、こうした代表的な企業イニシアチブ同志が、連合体を組み新趣向として設けられた各国主催のセッションでは、これらの国々で CSR

つつあることだ。WBCSD と国連グローバル・コンパクトは、企業連合体のやレポーティングがどのように進展しているかが紹介され、多くの参加者の連合（Coalition of Coalitions）を結成して、冬のダボス会議、秋の国連総会

関心を集めた。例えば南アフリカのセッションは、世界初の統合報告書発行などあらゆる機会を使って、産業界からの声を発していこうとしている。

義務付けをテーマに開催され、フロアからの質問が相次いだ。

持続可能な発展に積極的な役割を果たそうとするこれらの企業連合は、世新興国の台頭は、前回 2010 年の GRI 国際会議以降最も大きく変わった点

界の企業全体からすればまだ少数派であり、いかにその声を大きくしていくだ。この３年の間に、南アフリカでは上場企業に統合報告発行を義務付け、かが課題である。その意味で、こうしてそれぞれ強みをもつ連合体同志が連ブラジルでも証券取引所がガバナンスをテーマにした新インデックスを立ち携することによって、企業セクターがより強いリーダーシップを発揮するこ上げた。インドは CSR を会社法で義務付け、そして中国では 1,800 を超えとが望まれる。

る企業が CSR レポートを発行するまでになった（図２）。わずか 3 年の間に、これら新興国で急激な変化が起こっている。

（２）新興国・途上国への浸透をますますグローバル化が進み、フラット化する社会において、CSR によ

政治・経済と同様に CSR においても、これからの展開において新興国・途上国が大きな役割を果たしていくであろう。

り広がりと実効性をもたせる上では、新興国・途上国への浸透が一つの鍵を（３）CSR から SR へ──新たなサステイナブル・ガバナンス

握る。
132

CSR／SRとは何か

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

133

図３

ステークホルダー・エンゲージメント

報告、対話からエンゲージメントへ──日本企業のステークホルダー・エンゲージメントの進化と今後への期待出所：経団連「企業行動憲章実行の手引き

第 6 版」（2010 年９月）

川北 秀人

CSR の主役は企業自身だが、企業セクター単独では社会に大きな変化を引き起こすことはできない。流れが変わるようなパラダイムシフトを生むために必要なのは、企業を含むステークホルダー間の相互作用であり、そこから生まれる共同行動である。
ISO26000 は、企業だけではなくすべての組織の社会的責任（SR）、という概念を提唱した。これまでの企業実務の中で形成されてきた CSR の行動「地球上のすべての生命にとって、調和的で民主的な発展のために」を組

規範をさらに普遍化し、すべての組織が持続可能な発展のために集団的行動

織目的とする IIHOE（人と組織と地球のための国際研究所、代表・筆者）を起こすことを促進する、という考えに立脚している。策定作業部会にも、は、1994 年の設立以来、非営利組織（NPO）や社会事業家をはじめとする

国際標準化機構（ISO）としては初の試みとして、マルチステークホルダ

社会の課題に挑む団体の運営支援を中心に、さまざまな事業・活動を行ってー・プロセスが導入された。

きた。同時に、設立直後から、社会貢献や社会責任に熱意をもって臨む企業

多くのステークホルダーが関わり、協働しながら、その相互作用の中で持からも依頼を受け、市民団体の立場から、その取組みを支援している。

続可能な発展に向けた社会変革や課題解決につながるイノベーションを生み

本稿では、その経緯の振り返りを通じて、これまで 20 年間の日本企業の出し、それをスケールアップさせていく。こうした新たなサステナブル・ガ

ステークホルダー・エンゲージメントの進化を概観するとともに、今後、求バナンスの時代を見据え、その中で今後企業が果たす役割を考えていく必要

められる進化についても述べたい。

がある。したがって、ステークホルダー・エンゲージメントも、課題解決に向けたステークホルダー間のダイナミックな相互作用、という観点からとら
え、実践していくべきである（図３参照）。

一方的・単発的な報告から、信頼を高めるコミュニケーションへ

実際に、ユニリーバなど先進企業においては、企業側からバリューチェー

東西冷戦構造の崩壊直後の 1992 年にブラジルのリオ・デ・ジャネイロでン全体を巻き込む動きが始まっている。ユニリーバが主導するサステナブ

開催された国連環境開発会議（地球サミット）は、国際的な課題に取り組む

ル・リビングプランでは、持続可能な消費の実現に向けて、政府・NGO・

構図の変化、特に政府のみによる交渉から、企業と市民の参画という大きなサプライヤー・消費者・研究機関など多くのステークホルダーに働きかけて進化をもたらすきっかけとなった。国際社会において自らに期待される役割いる。企業は大きな社会変革やパラダイムシフトを生み出すきっかけをつくの大きさに気付き始めた日本企業も、国内の環境問題への関心の高まりに呼ることができる。そして、共通の目的を達成するために進んでステークホル

応する形で、「地球にやさしい」ことを主張する広告や、自然保護・再生活

ダーを巻き込むような、企業側からの強いエンゲージメントを行っていくべ

動への取組みを、新聞広告などを通じて発信するようになった。

きである。

そ の 直 後 に 日 本 企 業 に 大 き な 影 響 を 与 え た の が、ISO14001 の 発 行 とSustainability Reporting Guideline（のちの Global Reporting Initiative, GRI）の134

CSR／SRとは何か

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

135

制定だといえる。
特に欧州市場への輸出を重視する企業では、環境管理の国際規格への適合

第三者意見による環境・社会マネジメント・サイクルの改善は不可避の課題と位置付けられ、最終製品メーカーを皮切りに、部品、素材、

そこで、売上への直接的貢献は難しいものの、信頼の向上や取組みの改善

物 流 と い っ た サ プ ラ イ チ ェ ー ン、 さ ら に は 流 通 業 を も 巻 き 込 ん で、に結びつくきっかけをつくるために、先駆的な企業は第三者意見を求めるよISO14001 の認証取得が加速的に進んだ。これに伴い、ISO14001 が要求するうになった。筆者も 2001 年に当時の安田火災海上保険（現在の NKSJ ホー

コミュニケーション（4.4.3）に適合する意義を理解した先駆的な企業が、環ルディングス）が同年に発行した環境報告書での執筆を求められたのを皮切境報告書における実績データの開示や、環境系非政府組織（NGO）との対

りに、これまでに 28 社からのべ 117 回の執筆を依頼された。

話の機会づくりを試みるようになった。

環境報告書や CSR レポートなどに第三者意見を掲載する企業は、現在で時を同じくして、企業が自らにとって都合のよい事柄についてのみ発信すは 200 社を超えていると考えられるが、そのほとんどは、完成直前の原稿をることが、「発信量は増えても信頼が増大しない」という課題を引き起こす

執筆者に送付し、その内容に対するコメントを寄せてもらっているにすぎなことになった。このため、企業や NGO の協議に基づき、環境報告に織り込い。しかし、第三者意見は、読書感想文ではない。企業自身でも、顧客や取むべき項目を列挙する動き（イニシアチブ）によって取りまとめられた GRI

引先でもない第三者として、中長期的に求められる価値や短期的に是正が求は、先駆的な日本企業に、国際標準を前提とした情報開示と、それを可能にめられる項目などを、社内の実践を確認した上で明確かつ具体的に示し、環する環境管理体制づくりを促した。

境・社会マネジメントの PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルが継続的

しかし総じて 1990 年代の日本企業は、世界的に関心が高まった環境問題への対応の一環として、自らの取組みの適正性を主張するために、環境管理体制に基づく実績データの開示という一方的な発信（monologue）を、毎年な改善や進化を生み出すよう促す必要がある。
このため I IHOE では、第三者意見執筆に際して、事前に以下の項目に合意するよう、依頼者に求めている。

1 回、報告書という形で単発的に行うことにとどまってしまっていた。
その後、状況を大きく変化させた要因として、インターネットの普及と、環境報告の費用効果を問う社内の圧力が挙げられる。
インターネットの普及により、報告書を届けられるのを待つのではなく、企業のウェブサイトなどにアクセスし、自ら情報を探して閲覧する、情報感性の高い市民が増え始めた。その一方で、労力やコストを投じて制作・発行（1）意見に取り上げる項目、内容や表現、また、事前にヒアリングする項目について、一切の制約を設けないこと。
（2）事前のヒアリングの対象について、一切の制約を設けないこと。
（3）ヒアリングや視察のスケジュールを、早めにご調整・ご確定いただくこと。
（4）意見の中で「改善を求める点」として指摘された事項については、次年度の報告書またはウェブサイトの中で、必ずお取り組みの進捗をご報告いただくこと。

された環境報告書が、自社への信頼や評価に結びついているのか、そもそも、（http://blog.canpan.info/iihoe/archive/34）

環境報告書は「誰に向けて、何のために出しているのか」という点について、

このように、「事前のヒアリング」を必須としているため、依頼してくだ

企業の内部でも問われるようになってきた。

さる企業には、必ず、環境や CSR の担当部署のみならず、法務、安全衛生、環境問題や社会問題に関心の高い人々からは、より網羅的で詳細な報告を頻度高く求められる半面で、それが自社製品・サービスの購入やブランドへの信頼に結びついているという実感も得られない。環境や広報を担当する部
署にとって、目的や意義（と効果）を問われる事態に直面することになった。

表１

筆者が第三者意見を担当した社数の推移（2014 年２月現在、計 28 社）

年 2001 02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13 2014 計

社数

4

6

10

12

13

13

12

13

11

9

10

1

2

1

117

※2013 年に担当した企業（執筆開始時期と五十音順）：NKSJ ホールディングス（旧・安田火災、損保ジャパン）、ブラザー工業、デンソー、カシオ計算機、アルバイン、横浜ゴム、協和発酵キリン、日立
ソリューションズ、SG ホールディングス、積水ハウス

136

報告、対話からエンゲージメントへ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

137

情報セキュリティや事業継続計画（BCP）に至るまで、10 前後の部門責任

イントを紹介したい。
２

３

者の方々に直接話をうかがい、可能な限り、生産や販売などの現場の視察も最新の 2013 年 と、ちょうど 10 年前の 2003 年 の調査を比較すると（表織り込んでいただくようお願いしている。そのヒアリングだけで１〜2 日を２）、環境・社会報告書を「読んだことがある」「目にしたことはある」とい要し、その後、当方からの質問や指摘に対する回答を受けた確認など、数日

う回答は合わせて 36.7% から 27.7% へと減少し、「あることを知らない」とに及ぶ工程を覚悟の上で、当方に継続的に意見執筆を依頼くださっている企いう回答が 25.1% から 39.2% へと増加している。サンプル数が 10 倍になっ

業には、その真摯な改善を積み重ねる姿勢に、深く敬意を表したい。

たことを考慮しても、CSR への取組みが開示されている、あるいはその内容執筆を始めた当初は、環境や安全衛生などへの取組みが、定量的な目標をへの認知度が高まっているとはいえない。

定め、継続的かつ全社的に展開されるよう、マネジメント・システムの整備

報告書の記載内容については、「十分に信頼できる」「まあ信頼できる」がを促す指摘が多かったが、ここ数年間、最も時間をかけてやりとりしている合わせて 54.2% から 47.9% へ、「やや信頼できない」「まったく信頼できなのは、人事と調達・購買の担当者だ。いずれもグローバル化や可視化（定量い」も合わせて 12.3% から 9.9% へと減少し、「どちらとも言えない」が的な目標設定による進捗と課題の把握）、海外を含むグループ全体での標準

33.0% から 41.8% へと増加している。この背景には、GRI や ISO26000 への化が後れていた領域だったといわざるをえない。しかし先駆的な企業では、対応のため、記載される項目や記述内容が詳しくなっているものの、それが両部門の方々が報告する内容が着実に充実しつつある。

一般の人々には理解しにくくなっていることがあるといえる。
では、市民はどのような項目について、企業が公開すべきだと考えている

このように、企業が自ら定めた目標に対する現場での実践の結果や経過を報告し、課題や次の目標を意見として述べることで、環境や社会に対する
CSR マネジメントの PDCA サイクルのＣからＡへの部分を、自社のみで行

表２ 「環境・社会報告書読者リサーチ」結果

うよりも、踏み込んで進める契機として活用していただいている。

2003 年2013 年（回答 2,643 社）（回答 23,657 社）

企業の報告は、市民からの信頼に結びついたか⑴

環境・社会報告書を
16.3%

12.6%（▲3.7％）②目にしたことはある

20.4%

15.1%（▲5.3％）③知っているが目にしたことはない

38.2%

33.1%（▲5.1％）④あることを知らない

25.1%

39.2%（＋14.2％）

5.0%

5.5%（＋0.5％）②まあ信頼できる

49.2%

42.4%（▲6.8％）③どちらとも言えない

33.0%

41.8%（＋8.8％）

では、日本企業の CSR への取組みは、市民からの信頼に結びついている①読んだことがあるといえるだろうか。独善的・自己満足的な発信の改善を促すために、NGOが企業に対して影響力や緊張感を与えられればよいのだが、残念ながら日本⑵

ではそれは難しい。

報告書の記載内容は①十分に信頼できる

このため I IHOE では、日本電信電話株式会社（NTT）のグループ会社
である NTT レゾナントが運営する「環境 goo」に協力して、2000 年から「環境・社会報告書読者リサーチ」を行ってきた。当初は日本国内のみで約④やや信頼できない

9.5%

6.3%（▲3.2％）

2,000 人、現在では国内で 3 万〜4 万人、海外も英国、ドイツ、中国、マレ⑤まったく信頼できない

2.8％

3.6％（＋0.8％）

ーシアの 4 カ国で 500 人ずつを対象に、CSR レポートへの評価や、企業が出所：NTT グループ、環境 goo「環境・社会報告書読者アンケート 2003」、
同「環境・社会報告書読者アンケート 2013」１

取り組むべき社会課題についてたずねている 。世界で初めて、また、現時点でも世界で唯一のこの調査を 14 年間継続してきた中から、特に重要なポ
2
1

138

http://www.eco.goo.ne.jp/business/event/env_report

報告、対話からエンゲージメントへ

3

http://www.eco.goo.ne.jp/business/event/env_report/web_sympo2013/report01/report.pdf
http://www.eco.goo.ne.jp/business/marketing/er/enquet04.html/

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から139

のだろうか。2003 年は当時の GRI ガイドライン、2013 年は ISO26000 が挙
げた項目について、企業が公開すべき重要性についてたずねた結果が、図１、図１ 「サステナビリティ・レポート記載事項に関する読者と発行者の優先順位の対比」（2003 年）２だ。
2003 年については、環境・社会報告書の発行者である企業の担当者で構成される「環境報告書ネットワーク」（現・サステナビリティ・コミュニケーション・ネットワーク）の協力により、発行者側の認識との対比も示している。さらに 2011 年からは、英国、ドイツなど海外でも調査を開始し、特に ISO26000 が挙げた項目について、企業が取り組むべき重要性などをたずねている。
海外での調査を開始して以来、一貫している傾向として、日本では「雇用・労働」や「消費者課題」が上位に挙げられるのに対し、英国やドイツでは「人権保護」がより強く求められている（図３）。
さらに昨今では、日本国内でも、世代別の課題認識の差が大きくなっている。同じく ISO26000 の中核主題について、重要なものを 3 つまでたずねる
設問では（図４）、50 歳代以上は「環境保護」（62.9%）を最上位に、「雇用・ 労 働 」（54.7%） を 次 に 挙 げ て い る が、20 歳 代 以 下 は「 雇 用・ 労 働 」（66.5%）が最上位、「環境保護」（48.5%）を次に挙げている（図４）。この意
識の差は、社内において、現場の最前線の若者たちは「環境も大切だが、雇用はもっと大切」と感じているのに対し、経営者・管理職層は「当社は環境

出所：NTT グループ、環境 goo「環境・社会報告書読者アンケート 2003」12 頁

への取組みはそれなりに進めたから、もう CSR への取組みは十分」と、雇用、とりわけ多様な人材の中長期的な育成や活用について、方針も施策も打ち出していない構造をあぶりだしている。

図２ 「企業が公開する情報としての重要性（「非常に重要」の割合）」

出所：NTT グループ、環境 goo「環境・社会報告書読者アンケート 2013」7 頁

140

報告、対話からエンゲージメントへ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から141

図３ 「企業の社会的責任の取り組みにおいて重要なこと（３つまで）」（2013 年）

対話からエンゲージメントへ
このようにギャップを明示することにより、企業の CSR 担当者が、経営陣やほかの部門に対して、取組みや情報開示の重要性を強く、また、具体的な根拠とともに訴えることができるようになった。はなはだ手前味噌ながら、
この調査結果は、日本企業の CSR への取組みの進化、少なくとも日本企業の CSR 担当者の意識と行動の変化に寄与していると自負している。毎年 12月の「エコプロダクツ展」（一般社団法人産業環境管理協会、日本経済新聞社主催。日本最大の環境展示会）に合わせて開催される同調査の報告会は、
今では CSR の担当者のみならず、人事や調達など、CSR の最前線に携わる
人々にとって「最も重要なイベント」と評価するようになった。
この報告会では、調査結果を報告するだけでなく、次の数年間を視野に入れた課題をテーマに、パネルディスカッションも行っている。そのテーマの推移（図５）をご覧いただくと、報告（monologue）から対話（dialogue）

出所：NTT グループ、環境 goo「環境・社会報告書読者アンケート 2013」
10 頁

図４ 「企業の社会的責任として重要な課題」（2013 年）

図５ 環境・社会報告書シンポジウムのディスカッション・テーマ
2000 年 「環境報告書のコミュニケーション力」
2001 年 「環境コミュニケーションがひらく新社会のステージ」
2002 年 「サスティナビリティ・コミュニケーション元年の環境経営報告」
2003 年 「報告書の信頼性とは？ーCSR コミュニケーションの深め方・つなぎ方ー」
2004 年 「社会・社内との対話は進んだかー環境報告書から CSR コミュニケー
ションへー」
2005 年 「エンゲージメントを開くリポーティングへ〜2010 年の CSR コミュニケーションを俯瞰する〜」
2006 年 「責任から信頼へ：社内と社外をどう巻き込むか〜」
2007 年 「企業のイノベーション戦略がもたらす CSR 経営から低炭素社会に向けたイノベーションとコミュニケーション〜」2008 年 「2001 年代に向けた取り組みを俯瞰する〜脱炭素と生物多様性〜
2009 年 「2050 年・CO2 ８割削減を可能にするイノベーションとは？〜社会経済システムと脱炭素のシナリオ」
2010 年 「日本とアジアで SR コミュニケーションをどう進めるか」2011 年 「震災復興後のパラダイムにどう備えるか」2012 年 「安全訴求から信頼形成へ〜バリューチェーン全体の取り組みと開示をどう進めるか〜」2013 年 「2020〜30 年に備えた人材ポートフォリオ〜組織は未来に備えている

出所：NTT グループ、環境 goo「環境・社会報告書読者アンケート 2013」6 頁

142

報告、対話からエンゲージメントへ

か〜」

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

143

へ、そして気候変動（地球温暖化）への取組みの進化、さらにはグローバル
な信頼性向上や、人的多様性を向上・活用した組織基盤の拡充へと、論題も深化していることがおわかりいただけるだろう。
すでに販売も生産も世界化が進んだ日本企業にとって、価値と組織を国際標準とできるかどうかが、次の 20 年を左右する。その時、私たち市民とし短期主義からの脱却──その手段としての ESG

っかりエンゲージして、一緒に考え、一緒に決め、一緒に動いていくのか、
それとも、これまでのように、自分たちだけで考え、決め、動いていくのか。

河口 真理子

世界で愛され、信頼されるブランドであり続けるために、世界の人々と効果的にエンゲージできる企業を増やせるよう、私どもも微力を尽くし続けたい。

CSR を「企業が自社の事業を通じて社会的課題解決に寄与する活動」と定義すると、投資家が CSR を働きかける有力なステークホルダーとなる。
投資家の目線で企業の CSR をもとに企業価値を評価することは、企業のCSR 活動の深化をもたらすとともに、短期主義に陥っている金融市場に長期的な視点を組み込むことになると考える。長期的な視点の重要性と、CSR（環境・社会・ガバナンス［ESG］）の果たす役割を概観し、その観点から今回の東京財団「CSR 企業調査」結果の示唆するところを提示する。

長期的視点 vs. 短期的視点
2008 年以降、リーマンショックが引き起こした世界経済の大混乱に対して「強欲な金融資本主義」に対する批判が高まった 。そして資本市場サイドでも、今までの短期的な利益至上主義への反省から従来の資本主義・金融市場のあり方を見直す動きが広がりつつある。その一つが短期主義からの脱却である。金融市場、特に株式投資の場合は３カ月ごとに発表される四半期決算中心の企業評価の弊害が市場関係者の間でも広く認識されるよ
うになってきた。
経営者は四半期ごとの業績を成長させるために、長期的戦略に基づく研究開発や投資などより、今期の売上増につながる事業を重視するようになる。例えば木材資源を原材料として調達する場合、単価が高くなりがちな自社林を使わず、あるいは持続可能な森林経営の木材の購入をせず、東南
144

報告、対話からエンゲージメントへ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から145

アジアなどで乱伐した安い輸入材を使えば、短期的なコスト競争力は上がる

図１

短期的業績見通しと長期的トレンド

かもしれない。しかし、長期的には森林資源が枯渇し砂漠化をもたらすと同時に、自社の原材料調達に支障を来すことになる。また、野菜づくりをする
場合、有機栽培では生産性が低くなるため農薬や化学肥料を大量に使えば、数年で土地が痩せて収穫ができなくなるリスクもある。化学肥料や農薬のコ
ストもばかにならない。
実際に日本で短期的利益を優先した弊害が露呈した事例として、2013 年
秋に相次いで発覚したホテルなどでの食品偽装事件が挙げられる。伊勢海老や九条ネギなど高級食材と偽ったメニューで顧客に提供していたことが発覚
し、社会の厳しい批判を受けることになった。一方、世界のアパレル工場といわれるバングラデシュで 2013 年 4 月に起きた縫製工場の崩落事故では、
1,100 人以上の犠牲者を出した。その結果、現地で外資系企業が抗議デモに
出所：大和総研作成

よる被害を受け、また非政府組織（NGO）のネガティブキャンペーンの対象となるなどして、委託先の工場の労働環境を大幅に改善するなど契約条件の大幅な見直しを余儀なくされた。
目先の利益のために不当表示や低賃金労働などに頼れば、結果として、長ドは直線Ａとなり、Ａに基づいた企業評価が長期的な評価として求められることになる。

期的な利益のチャンスを失うどころか場合によっては会社の存続も危うくなる危険性もある。投資家として長期的に運用パフォーマンスを上げたいのであれば、目先のノイズのような収益の乱高下に対応するのは当然としても、長期的評価と ESG 投資

それに惑わされることなく、長期的な視点で企業の経営戦略を見極め、判断

しかし、実際に与えられた数字はＱ１，Ｑ２，Ｑ３……である。直線Ａをを下すべきである。しかし、経営判断が四半期ごとの数字に依拠するのであ導くためには何が必要なのか。それは財務データのほかに、企業の CSR 活

れば、好決算を示すデータの背景に児童労働、劣悪な労働条件、森林乱伐な動に関する情報、すなわち、環境（Ｅ）の取組み、労働や人権配慮など社会どがあり、その社会的な影響度が小さくないこと、将来リスクになる可能性的（Ｓ）な取組み、および企業のガバナンス（Ｇ）である。

が高いことを認識するのは難しいだろう。

北米では 1960 年代から、欧州では 1990 年代から、企業の CSR にも着目

四半期ごとの決算は、製品のサイクルや、ヒット作の有無、顧客の好み、した投資がなされるようになった。社会的責任投資（SRI）、あるいは倫理

為替水準、天候、課税などのイベントに大きく左右されるものである。企業

投資と称され、教会や労働組合などによる、教義や理念に反するたばこやアの長期的な成長ベクトルを知るためには、短期的なイベント要因を除いた長ルコール関連企業を投資対象から排除するニッチな投資手法として広がって期的なトレンドを判断しなければならない。その考え方のイメージを図１に

きた。

示した。

こうした従来型の SRI に対して、2006 年以降広がり始めたのが、パフォー

曲線が四半期ごとの業績の積み重ねだとすると、それぞれの時点での業績

マンス向上と受託者責任のために、CSR の 3 つの要素、環境（Ｅ）、社会

予想は、その時点（Ｑ１，Ｑ２，Ｑ３……）における傾き、すなわちその時（Ｓ）、ガバナンス（Ｇ）を評価の際に考慮する新たな SRI（別名 ESG 投資）

点で瞬間的に予測できる業績の方向性といえるのではないか。ここに示したである。この考え方を明確に打ち出したのが、2006 年に策定された責任投ようにその傾きは大きく変わっている。しかし、長期的な企業業績のトレン

資原則（Principles for Responsible Investment, PRI）である。これは、国146

短期主義からの脱却──その手段としてのESG

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

147

連グローバル・コンパクト（UNGC）と国連環境計画・金融イニシアティブ（UNEPFI）の協同の下、カルパースやハーミーズなどの主要な欧米の公的企業を ESG で評価することの意義

年金が主導して策定した原則である。受託者責任とパフォーマンス向上、お繰り返しになるが、なぜ ESG に着目した投資が海外で伸びているのか。

よび社会的課題解決への投資の活用、すなわち投資家の社会的責任という観その背景には、①先述したとおり、より精度の高い多面的な企業評価を投資点から、公的年金を含め、長期的運用を行う投資家・運用者からの賛同を集家が望んでいること、②投資家としての社会的責任を果たすために、環境問めている。2014 年６月６日現在で、1,262 の機関（年金などの資産所有者、題や貧困問題解決に果たす投資の役割を期待していること、③長期的な評価

運用機関、金融サービス業者）が署名し、この原則に則った ESG 投資に取手法として重要という認識、がある。
では ESG と長期的な企業価値の評価にはどのような関係があるのか。環り組んでいる。
ではESG投資はどのくらいの規模か。
2013年1月にGSIA（Global Sustainable１

境対応や人財育成はいずれにせよ短期では達成できない。最近日本で注目さInvestment Alliance ）より発行された“Global Sustainable Investment Review

れる女性の活躍推進も、例えば女性の管理職比率を上げるには、数年から数2012” によると、SRI の世界市場規模は 13.6 兆ドル（約 1,220 兆円）、運用会社

十年の時間がかかる。管理職にふさわしい女性社員を育成しなければならななどによって運用される全金融資産の 22％に相当するとされる。

いからだ。外部から適財を登用するにも限度がある。また、森林や植林、水地域別市場規模を見ると、欧州（65％）
、米国（28％）、カナダ（4％）で全源の浄化などの環境対策も、その効果が現れるには数年から数十年かかるも体の 97％を占める。残り 3％（4,810 億ドル）の内訳は、アフリカが 2,290 億ドのが少なくない。省エネに関しても大規模な改修などを行えば長期的には二ル、豪州の 1,780 億ドル、日本を除くアジアが 640 億ドル。日本は最下位の 100

酸化炭素（CO 2）の削減と同時にエネルギーコストの削減にもつながるが、億ドルと、世界市場のシェアは 0.1％程度にとどまっている（表１参照）。ち

短期ではそのメリットは現れない。

なみに欧州市場は、2009 〜 2011 年の 2 年間で 22％拡大した。また米国市場も、

CSR を長年調査研究している立場の感覚からすると、CSR は体質や健康2009 〜 2011 年で同様に 22％拡大しており、リーマンショック後も順調に拡状態のようなものに見える。企業の業績を人の体にたとえてみると、100 m

大している。

を９秒台で走るというパフォーマンスは業績であり、CSR は、体重・身長、心拍数、血圧、筋肉、心臓や消化器、肝臓などの内臓の状態などの体質や体の状態である。ウサイン・ボルトのような走力を得るためには超人的な筋肉
表１や心臓と骨が必要だが、強靭な筋肉や心臓や骨があっても、速く走れるわけ

世界の SRI 市場

市場規模（億ドル） シェア

運用資産に占めるSRIのシェアではない。しかし高血圧や心臓疾患など持病がある場合、無理を続ければそのうちに倒れるリスクは高い。長期にわたり良いパフォーマンスを上げるに

欧州

87,580

64.5％

49.0％

米

国

37,400

27.6％

11.2％

カナダ

5,890

4.3％

20.2％

体力であり、それがあって努力するから速く走れる（業績を出す）というこ

アフリカ

2,290

1.7％

35.2％

オセアニア

1,780

1.3％

18.0％

とではないだろうか。そういう意味で、ESG の側面は、筋肉、骨や心臓、アジア（除く日本）

640

0.5％

2.9％

日

本

100

0.1％

0.2％

合

計

135,680

出所：Global Sustainable Investment Alliance, “2012 Global Sustainable Investment Review”

は体調管理が大事である。CSR は速く走れる（業績を出す）ための体質と血圧に該当する。また体の条件が悪くても、瞬発力があれば１〜２回は速く走れるかもしれないが、長年続けると体を壊す。よって長い期間速く走り続
けたいのであれば、体の状態をチェックし、健康に保つことは必要条件となる。
世界的な金融インデックスを提供する MSCI の内エグゼクティブ・ディ

1148

http://www.gsi-alliance.org/resources/

短期主義からの脱却──その手段としてのESG

レクターは、投資家向けのセミナーで ESG 問題の重要性を下記のように説
第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

149

２

長期戦略と ESG

明している 。
・ESG 問題は、そもそもゲームの前提条件が変わるような場合の、将来の耐性・対応力を見ている。一方伝統的金融分析は、それらを多少考慮することがあったとしても、アナリストの関心の中心には「今の競争力と魅力度」がある。

さらにこの動きを加速させる要因が、2013 年 12 月に国際統合報告評議会（IIRC）により公表された統合報告のフレームワークである。ここでは、「統合報告」を「組織による、長期的な価値創造に関するコミュニケーショ

・新興国における児童労働やブラック企業問題は、従来の金融分析では低コスンをもたらすプロセスであり、定期的な統合報告書という形で最も明示的にト戦略として評価されかねない。どこで「低コスト戦略」というポジティブ表される」、そして「統合報告書」は「組織の外部環境を背景として、組織評価が「人権問題」というネガティブ評価に変わるのかは、ESG の専門性がなければ判定できない。

の戦略、ガバナンス、実績及び見通しが、どのように短、中、長期の価値創３・──なぜ？「社会に影響を与える問題かどうか」の見極めが求められるから。

造につながるかについての簡潔なコミュニケーション（報告書）である」と 定 義 し て い る。 そ し て、 価 値 を 生 み 出 す 資 本 に 関 し て、 ６ つ の 資 本

また、ESG と財務の関係は図２のようにも整理できる。企業は、資本や（capital）── 財務、製造、知的、人的、社会関係、自然 ──を提示している。

借入金をもとに、人（Ｓ）を雇い、地域のルールに従ってオフィスや工場な

経済学・経営学の世界で、最初の３つは馴染みのある資本だが、ESG にど拠点を構え（Ｅ、Ｓ）、資源やエネルギー（Ｅ）を使い、組織としての意

関わる後半の３つを資本とするのは違和感があるだろう。特に経済学では、

思統一を図りながら（Ｇ）、製品やサービスを提供して収益（Ｆ）を得る。

水や大気を無料と定義しており、社会やコミュニティを資本とする考え方がつまり、投資家が重要視するＦは、ESG の結果生まれるものなのである。

存在していないからだ。しかし、中国の PM2.5 などの大気汚染問題、世界

しかし、過去においては ESG のそれぞれの情報が入手できず、またＦへの的な水不足問題などから、水や空気は無料ではなく希少性のある有料の財にインパクトについても判断材料となる情報が少なかったため、Ｆ情報をもとなりつつある。また、もともと経済学でも労働は財として認めている上で、に企業評価を行ってきた。しかし、企業が CSR 活動を経営戦略として推進

最近では非財務的な価値の源泉は優秀な人財という考え方は常識となっていしていく中で、企業発の情報も増え、PRI 署名機関を中心にそれぞれのる。

ESG の活動が企業収益やリスクに結び付くルートを発掘し、その効果に着目する投資家が増えている。
図２

つまり、SRI が ESG に着目してきた手法について、統合報告のフレームワ
ークが６つの資本に焦点を当てたことで、企業の価値創造のプロセスと ESGの関連性が明確になったのである。統合報告書を 2014 年に作成する企業はESG と F の関係

100 社を超えるといわれる。今後ますます長期的な企業戦略を開示すること、そして ESG を含めた非財務情報のプレゼンスが高まると予想される。そし

S

金融機関

F

E

企業

S
E

エネルギー
資源
従業員
コミュニティ
社会
行政てそれを可能にするのは企業価値を生み出す事業戦略の一環としての CSR
を各社がきちんと構築できるか否かにかかっている。

CSR 企業調査データから見えること
ESG を企業の長期戦略の一環と考えると、今回の東京財団「CSR 企業調

出所：大和総研作成

2150

内誠一郎「ESG 投資の波」（2013 年 12 月 6 日開催「MSCI 年金セミナー2013 冬」レジュメ）

短期主義からの脱却──その手段としてのESG査」アンケート調査は何を示唆しているだろうか。このアンケートでは 9 つ
3

新日本有限責任監査法人 市村清著『統合報告 導入ハンドブック』（第一法規、2013 年）34 頁

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

151

の社会課題ごとに企業の取組み状況とその効果について調査されている。こな課題があるので取り組むといった社会的価値が大きいことなどは軽視されれを見ると、効果が見られない（と担当者が判断している）、あるいは課題

るようだ。担当者が課題を認識したとしても、周囲の理解を得られなければの内容が事業と関係が薄いと思われている課題は、軽視されている。

組織を動かすことはできない。そして周囲の理解は問題がかなり大きくなら一方で、課題について検討し、具体的に取り組まれ、なおかつ高い効果がないと得られない傾向があるのだ。しかし今、日本社会では関心が薄く対応認められているのは、国内と海外の「環境持続可能性の確保」、続いて国内していないだけに将来大きなリスクになる懸念がある重要性の高い分野があの「女性の地位向上」である。環境対策が社会貢献活動の一環とされた 15る。国内の人権や児童労働などの問題である。また、この 1 月下旬に、コン

年前の京都議定書策定時とは打って変わって、今では、自社からの環境負荷

ビニエンスストアのフォアグラを用いた弁当が、非人道的・動物の権利上問削減およびコスト削減のみならず、世界市場においても製品サービスの開発

題であるとのクレームで発売中止になったことが報道され、ネット上で賛否にも直結する領域になったので、この結果は当然といえよう。女性の地位向

両論を巻き起こした 。このことは、人権だけでなく、動物の権利保護とい上も、アベノミクスで注目されたこと、また海外との比較で日本が大きく立う欧米では最近話題となっている新たな観点も CSR 担当者は認識していか

ち後れていること、実質的に人財確保の面からも必要性を認める企業が多い

なければならないし、そうした新たな価値観に対して自社の価値観や方針もことから、この状況も納得がいく。

きちんともたなければいけないことを示唆している。

４

反対に、「貧困と飢餓の撲滅」に関して、国内での活動は 175 社が取組み

今回のアンケート結果は、世間的にも社内的にもやりやすいことは頑張っなしと回答し、取組みありはわずか 31 社である。一方で海外の場合は 74 社てできるが、そうではない分野に取り組むのは厳しい、という当たり前といが具体的な取組みありと回答している。貧困問題は海外のことで国内では大えば当たり前のことを示している。CSR に求められるのは、まだ小さい段したことがないと認識した結果なのか、あるいは国内での貧困問題への活動

階の社会課題の芽である。その芽が大きくなったら CSR 担当部署でなくてからは効果が期待できない、あるいは事業の関連性が見つけられないためなも重要性はわかる。まだ双葉くらいの芽の課題をきちんと見つけてフォローのか。ワーキングプアや給食費を払えない児童の問題などが社会問題化してし、自社との関連性についてきちんと把握しておくのが CSR に求められるいる現状から、この領域への注目を高める必要があると感じる。同様に「児最も大事なタスクだと思う。余所がやっていないからウチもやらなくて大丈童貧困の解消」についても海外の取組みの方が手厚い。逆に「風土・文化の夫、ではなくて、そういってスルーした領域に意外なリスクがないか、とい

尊重および保全の推進」は国内では 154 社が具体的な取組みがあるのに対し、う視点で洗い直すことが今後はますます重要になるだろう。それができる企

海外では 70 社である。具体的な検討をしている会社も国内は 129 社に対し業が長期的に価値を創造していける企業なのであろう。

て、海外は 58 社である。国内の文化への理解はあるが、海外では現地の文化に馴染みがないから少ないのだろうか。
また、認められた効果については、「人材育成に役立った」「優秀な人材の確保に役立った」「自社のイメージがアップした」が主流で、「企業収益が向上した」は国内外の環境対策以外では極めて少ない。すなわち、ブランドや人財の育成といった、財務的な企業価値向上につながる要素を改善させる効
果が今のところ大きい。つまり先述した体質改善・体力向上が現時点ではまだ主たる効果のようだ。今後は、こうした体質改善の効果をいかにパフォー
マンスにつなげていけるかが CSR 担当者の腕の見せ所となろう。
全体を通じて、担当者が常識的に理解できること、社会の空気として常識とされていることは推進できるが、まだ社会的認知度が低いけれども、大き152

短期主義からの脱却──その手段としてのESG

4

http://www.family.co.jp/company/news_releases/2014/140124_01.pdf

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

153

誰が見ているか ── 答えは ESG 調査機関である。彼らは、機関投資家の依頼を受けて投資対象先の CSR レポート、アンケート、時には取材により外国人機関投資家の視点で考える
CSR から ESG への流れ

分析、レーティングを行っている。調査機関各社が独自のリサーチ手法を有するが、このような制約はグローバル投資家に共通している。
その評価結果によれば、日本企業全般の評価は各国と比較すると中位から下位というのが現実であり、従来から大きな変化はない。評価は環境＋社会

小森 博司＋コーポレート・ガバナンス全般について行われており、環境はトップグル
ープ、社会は中位以下、コーポレート・ガバナンスは下位という結果はいず
れの評価機関においても共通している。

2013 年５月、アムステルダムの GRI（Global Reporting Initiative）総会

外国人機関投資家の変化において G4 ガイドラインが公表され、それと歩調を合わせるかのように国

上記が CSR レポートに関する現実であるが、もう少し大きな時間軸から

際統合報告評議会（International Integrated Reporting Council, IIRC）がパ

外国人投資家の視点を見てみたい。実は、過去 10 年間の前半５年間ほどにブリックコメント期間を経て統合レポートのフレームワーク（最終版）をおいて外国人機関投資家との間で CSR が話題になった記憶はない。これは12 月に公表した。こうした流れの中で本稿では、筆者自身が過去 10 年以上

筆者自身の問題意識がコーポレート・ガバナンスにあったことも一因であるにわたって接触している外国人機関投資家の視点から、現在および今後の日が、機関投資家側でも、例えば社会的責任投資（SRI）ファンド以外のメイ

本企業の課題について私見を述べることとしたい。なお、本稿は筆者個人のンストリーム投資家（中長期保有投資家）の主たる関心は、短期的なリター見解であることをあらかじめお断りしておく。

ンであった。この事情を大きく変えたのがリーマンショックである。
リーマンショックでダメージを受けたのは投資家、特にアセットオーナー

外国人機関投資家の事情自身であり、本来は 10〜30 年、さらに長期にわたって義務を果たすべき公的年金基金を中心に、短期的利益を追求しすぎたことの強い反省がなされた。

まず、外国人機関投資家側の事情について説明しておこう。海外でも国内

その結果、「機関投資家としてリターン追求は大前提であるが、同時に資産でも「機関投資家」と称される主体は、資金の出し手である「アセットオー価値を可能な限り毀損することのない、安全かつ安定的な企業価値に基づくナー」（年金基金、財団等）とアセットオーナーから資金運用を委託されて中長期投資」の重要性が再認識されるに至った。この反省と新しい価値観かいる「アセットマネージャー」に大別される。日本株投資を行っている外国ら出てきたのが「ESG」である。

人機関投資家の中で、実際に日本企業各社の CSR レポートを読んでいるのでは、CSR と ESG の違いは何か。筆者自身は、「CSR はステークホルダ

はごく一部である。これはひとえに投資家内部のリソースの問題が大きい。

ー全般を考慮に入れた発行会社として中長期に存続するための基本的な活動

グローバル運用の場合、中規模のアセットマネージャーで約 1,000〜2,000 社、

である一方、ESG は中長期に企業価値の安全かつ安定的な向上を求める機

大規模クラスになると 5,000 社以上の銘柄保有をしており、最近では運用部

関投資家を対象とした活動」と定義している。すなわち、CSR と ESG は別門とは別に環境・社会・ガバナンス（ESG）専門部署が設けられているとは物ではなく、CSR 活動の対象から企業価値に関わる重要事項（materiality）

いえ、投資対象全社の CSR レポートをカバーするのは物理的に不可能であを抽出して機関投資家向けの開示と中長期の対話に活用することが ESG でる。

ある。企業としての CSR 活動の重要性に今後も何ら変化はないが、ESG は

154

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から155

従来の CSR レポートでは明確に語られてこなかった「中長期的な視点からローバルスタンダードになっていることを意味しており、日本の事情は考の企業価値」についての外国人機関投資家のニーズに対応するものである。

慮されない。また、比較対象もグローバル運用ポートフォーリオの中の各国企業であり、日本企業間の比較ではない。

発行企業の課題
上記の議論をベースにして、現在および今後の発行会社における CSR 活動の課題について私見を述べたい。

②グローバルスタンダードとは性悪説であり、「レポートに書いていない＝
やっていない」と認識される。
③調査機関は、書いていないことを再確認する目的でアンケート等の追加調査を行う。日本企業の場合、確認しなければならない点が毎年同じ内容に関することであり、しかも追加調査でも十分な回答が得られないことが多（１）アニュアルレポート＋ CSR レポート⇒統合レポートい。

G4 ガイドラインと統合報告制度の流れは、外国人機関投資家の変化をき④コーポレート・ガバナンスにおいて、現在の日本の制度自体が大きく先進っかけとしたものである。G4 ガイドラインについては従来のマルチステー

諸国から後れていることは事実である。社会問題ではサプライチェーン、

クホルダー向け CSR レポートの構成を維持しながら、重要性（materiality）

人権、従業員、多様性（Diversity）の項目において見劣りする。

という言葉で企業価値に踏み込んでいる。

以上から推測される日本企業の CSR レポートの問題点は、「毎年同じようまた、統合報告は、従来のアニュアルレポート（財務情報）と CSR レポーな内容」であり、「誰が読者でどのようなニーズがあるのか」、「比較対象は

ト（非財務情報）では企業価値を把握するには不十分と認識するようになっ

どこの国のどの会社で、実際にどのようなレポートがつくられているか」、た外国人機関投資家のニーズを反映している。その意味では、外国人機関投「問題点の洗い出しと改善計画」等の「目的とマーケティング」について十

資家（および調査機関）にとって、今後もデータベースとしての両レポート

分な議論をすることなく、いつの間にかつくることが目的になっている実態の有用性に変わりはない。統合レポートはまさにその名称が示す通り、両レを窺わせる（東京財団「CSR 企業調査」結果、本書第４部参照）。

ポートが記す財務情報と非財務情報において「企業価値に重大に（materially）

これらはあくまでも全体での認識であり、評価の高い日本企業があること影響のあるファクターに焦点を当てる『新たなレポート』」である。両レポー

も事実である。しかし、残念ながら、全体評価が下位の国の中から優秀な

トの単純な合体、それによるボリューム増と情報開示の後退は避けなければ

CSR レポートを探そうという動機は期待できない。

ならない。
（２）現在の CSR レポートの評価

外国人機関投資家の課題

ESG のベースとなる CSR レポートであるが、上記のとおり、日本企業の一方、日本企業から見えにくいのは「運用担当者（ファンドマネージャ

全体的な評価として先進国中の平均点またはそれ以下の評価が定着しており、ー・アナリスト）が本当に ESG を重視しているのか」である。運用担当者

最近ではブラジルや南アフリカといった新興国企業が肉薄している。作成側が投資対象を決定する際には売却のターゲットプライスを割り出す。その時からすれば「あれだけ時間と手間をかけた、あのボリュームの CSR レポーに注目し分析するのは財務情報である。このことは、リーマンショックの後トがなぜ、この評価なのか」と思うことは不思議ではない。各評価機関におも、筆者の知る限りでは変わっていない。おそらく、これが日本企業におけいて日本企業を担当しているのは日本人リサーチャーであることが多く、彼る投資家向け情報提供（IR）、株式、CSR 各部門が縦割り組織になっているらの言葉を借りると以下の問題点が見えてくる。

こと、また、IR ミーティングで ESG がテーマにならないことの理由の一つ①外国人機関投資家の日本株運用において日本株がグローバル株式運用またであろう。最近の海外出張でヒアリングした欧米企業の内部においてもこうはアジア株運用の one of them になって久しい。このことは評価基準がグした社内事情は多かれ少なかれ同様である。ただし、日本企業においても、

156

外国人機関投資家の視点で考えるCSRからESGへの流れ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

157

ESG の重要性に気が付いた企業では各部門間のコミュニケーションが重要き姿に思いをめぐらす余裕を失い、発行企業自身が短期的な思考回路に陥っ視されている。

ていたのではないだろうか。

また、外国人機関投資家は、ヘッジファンドの超短期、高速回転投資をす

アベノミクス効果によって、企業業績や株価において余裕と自信を取り戻る人や、短期〜中期〜長期それぞれの時間軸で投資する人などさまざまであしつつある今、企業価値を上げ、次世代以降の長きにわたって企業を継続さる。多くの日本企業では、中長期投資が望ましく、短期投資は良くないといせるため、創立の原点に立ち返った経営陣を含めた議論が必要と思われる。

う認識がある。しかし、基本的に市場での取引においては善悪の区別はなく、統合報告はあくまでもフレームワークであり、materiality は発行企業自身

機関投資家である限り、それぞれの投資家にはぞれぞれの資金提供者が顧客が考える構成である。同時に、外国人機関投資家も、現段階で統合報告につとして存在し、それが市場の厚みとなって株価を決定している。ただし、現いて具体的なイメージをもっているわけではない。統合報告の内容はまさに在の統合レポート、ESG の議論をリードしているのは、中期から長期保有

各社の企業価値の定義と戦略、そして機関投資家との対話次第である。

の投資家、特にアセットオーナーであることは事実である。リーマンショッ
クで大きなダメージを被ったアセットオーナーの関心は、「中長期保有に耐えられる企業かどうか」であり、その意味では、まず ESG のテーマで発行
企業が対話すべき相手はアセットオーナーである。また、アセットマネージ
ャーの場合、運用部門ではなく ESG 担当との対話になる。基本的に運用部
門は投資決定した後の財務情報ベースのフォローを行っており、非財務情報
ベースのリスク分析や議決権行使をしているのは ESG 部門である。ESG ベースの中長期保有投資家との対話によって、発行企業が能動的に自社にふさわしい中長期保有機関投資家づくりにつなげることを期待している。

日本企業にとっての意義
最後に日本企業にとっての ESG、統合レポートの意義について考えてみたい。過去、筆者の関心はコーポレート・ガバナンスが中心であった。CSRや ESG に関わるようになった直接のきっかけはリーマンショック前後の外国人機関投資家の変化である。この問題意識をもってさまざまな角度から本テーマを眺めるうちにあることに気が付いた。それは、CSR、中長期的な企
業価値、環境と社会等のキーワードが意味することが、多くの日本企業の創立時に掲げられた設立目的や企業倫理と重なっている、ということである。
おそらく、創立時には関係者の誰もが「長く存続し、社会に貢献しながら、継続的に利益を上げ、同時に株主への利益還元を含めて皆に必要とされる企業になりたい」と思っていたはずである。バブル崩壊後、新興国との熾烈な競争、デフレ下での価格競争、円高、少子化、震災や洪水等の災害の対応に明け暮れる中で、いつの間にか、５年後、10 年後、さらにその先のあるべ
158

外国人機関投資家の視点で考えるCSRからESGへの流れ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

159

具体的な取組みの少ない日本企業の CSR 活動

世界の課題解決に対する日本企業への期待

それでは、これまで日本企業は、どの程度海外の課題に取り組んできただ
ろうか。CSR 活動の調査結果によると、残念なことに国際協力の活動が占める割合は非常に小さい。2012 年に一般社団法人日本経済団体連合会（経団連）が実施した「社会貢献活動実績調査」（サンプル数 397 社）での分野

内藤 徹

別 CSR 支出額データによると、国際交流・協力分野の支出割合は、総支出額のわずか 2.0％にすぎない。順位も、14 の分野のうち、教育、文化・芸術、学術研究、健康・スポーツ、環境、災害被災地支援、地域活動・文化保全、
社会福祉に次いで第 9 位と低い。
では、日本人の海外の課題への関心も同様に低いのだろうか。正確な比較は難しいが、個人の社会課題の関心を分析した、インテージ社による「The世界の課題に対する企業の新たな責任

Social Overview（NPO マーケティングのための基礎情報レポート）」という調査の結果が参考になる（2010 年、全国の 15〜69 歳の個人、サンプル数 17

世界では、貧困、環境、人権、紛争等、多岐な解決すべき課題が、途上国万人以上。なお、2011 年の調査もあるが、東日本大震災直後の特殊なデーを中心に各地で広がっている。これらの課題を解決するために、国際機関、

タであるため、ここでは扱わない）。これによると、個人が直近１年間に行各国政府、援助実施機関、そして非政府組織（NGO）／非営利組織（NPO）

った活動として、途上国支援の順位が 20 の社会課題のうち、自然保護、省がさまざまな活動をしてきた。これに対して、先進国の企業は、これまでは

エネ・リサイクル、災害救援、障害者福祉、保健・医療に次いで第 6 位と上

直接課題解決に関わることはなく、各国政府や援助機関が行うインフラ整備、

位にあがっている。そして、先の経団連の社会貢献活動の調査において、企施設建設、機材や物資の提供を受注し、携わる程度だった。

業の優先順位が国際交流・協力よりも高かった教育、社会福祉、文化・芸術

しかし、近年途上国における先進国企業の影響力はこれまでになく大きくといった分野が、個人の活動では、途上国支援より優先順位が低い結果にななっている。経済成長に伴い、マーケットとして、また生産拠点として途上っている。このことから、国際協力への個人の関心や活動実施割合の高さの国の魅力が高まり、今や先進国の途上国への民間資金の流入量は、政府開発

割に、企業の社会貢献活動としての取組みは十分に行われていないというこ

援助（ODA）による支援額よりはるかに大きくなっている。

とがいえる。

企業の活動は、経済的な面のみならず、現地の生活にも影響を及ぼす。そさらに、今回の東京財団による「CSR 企業調査」（2013 年、サンプル数

こで、国連グローバル・コンパクト（UNGC）に代表されるように、企業が218 社）において、社会課題への対応に関して国内・海外別の詳しい調査が市民社会において、環境、人権、労働環境等に関し、責任ある行動を率先しなされている。具体的には、９つの社会課題（①人権、②貧困・飢餓、③乳て行うことを求められるようになった。また、途上国の貧困層の課題解決に児死亡率・妊産婦の健康、④児童貧困、⑤女性の地位向上、⑥疾病蔓延防止、ビジネスを通じて貢献しようとする BOP（Base of the Economic Pyramid）⑦環境、⑧風土・文化保全、⑨その他）につき国内外の比較でデータが取ら

ビジネスが世界的に広まり、企業が世界の課題解決に直接貢献するという新れおり、ここから海外での課題に対する企業 CSR 活動の特徴が見えてくる。

たな役割が期待される時代となった。

まず、国内課題に関する活動は、自社が独自で行うプログラムによる実施が多いが、海外の課題に関する活動は、NGO、NPO 等への資金や物品による寄付行為が主流である。また、CSR 活動による自社への効果として、独

160

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

161

自プログラムの実施が多い国内課題に関しては、人材育成、優秀な人材確保、うことで、日本の海外支援の土壌づくりに大きく貢献しているケースがある。

技術力向上等に良い効果があったとされる一方、寄付行為主流の海外課題に

例えば、ダスキンは、日本の障害者リーダーの海外への派遣と、アジア太平

関しては、人材育成や技術力向上といった自社内部への効果は特になく、対洋地域の障害者リーダーの日本での研修を 30 年以上も続けている。この事

外的なイメージアップという広報的な効果が主であった。

業は、各国関係者相互の理解と信頼の醸成に貢献し、現在日本の障害者支援

この調査結果から、海外の社会課題に関して日本企業の多くは、個人の関団体が海外で実施している活動の多くが、このプログラムをきっかけに始ま心の高さの割に十分な取組みがなされていないといえる。また、実施していっている。また、味の素が NGO 等に対し公募を行い、支援先を選定して実る場合であっても、NGO、NPO 等への資金や物品による寄付行為がほとん

施する「食と健康」国際協力支援プログラムも、10 年以上継続的に実施さどで、その結果、企業にとっての効果はイメージアップしか得られていない、れている。この事業も、健康・栄養改善分野で活動する日本の NGO が、海という現実が浮き彫りにされている。

外活動へのチャレンジするきっかけと実績づくりに貢献してきている。

CSR 活動による途上国支援の代表的な事例（３）国連機関、NGO と連携したコーズリレーテッドマーケティング

ここで、これまで日本企業が途上国で実施してきた活動の中で、特に代表的なアプローチを４つ紹介したい。

消費者による購入金額の一部を社会貢献のための寄付に使う、コーズリレーテッドマーケティングの手法を活用した途上国への貢献が、消費財を扱う
企業の商品販売において広がっている。これは、途上国支援に対する個人の関心の高さを背景に、公的機関との連携による資金的な支援を、消費者も巻（１）植林事業

き込み魅力的な形にした好事例といえる。

まずあげられるのが、海外で事業を行う企業を中心に実施されてきた環境

先駆的な事例は、キリンが国際連合児童基金（ユニセフ）と組んで実施し分野、特に植林事業への支援である。先の東京財団の調査においても、海外

た、「ボルヴィック 1L for 10L プログラム」である。この試みはボルヴィッ

での取組みの中で、環境分野の件数は突出している。

クの販売増加にも繋がった一方、そこで集められた資金は 5 年以上継続して

例えばトヨタ自動車は、自動車販売の市場として重要な中国において、砂マリ共和国における安全な水の供給に活用された。企業にとっても経済的な漠化防止プロジェクトを 10 年間実施してきた。大手製紙会社、コマツ、住メリットを得ながら国際貢献をし、イメージアップの成果もあげた点は特筆

友林業等も、海外で植林事業を行っている。本業において森林伐採に関わるに値する。同様な手法で企業とユニセフが実施している事例として、東ティ

企業は、森林資源を再生するために植林に取り組む場合が多い。植林事業は、モールを支援する王子ネピアの「千のトイレプロジェクト」や、ウガンダを環境への取組みとして企業の対外広報にも効果的で、成果も具体的でわかり支援するサラヤの「100 万人の手洗いプロジェクト」がある。また、日本のやすいことから、企業内で比較的理解を得やすい海外活動といえる。そして、

NGO と企業が組んだ事例として、森永製菓が児童労働問題に取り組む ACE

消費者に対しても理解が浸透し、支持されている活動である。

（エース）やプラン・ジャパンと連携して、売上げに応じアフリカでの活動

実施にあたっては、日本、あるいは現地の NGO や公益機関と連携して行の支援を行う「１チョコ for １スマイル」があげられる。

うことで、企業にとっては資金支援が主体の比較的取り組みやすい活動となっている。さらに、二酸化炭素（CO2）削減による排出権取引でメリットが得られることへの期待も、企業側の実施の動機として大きい。

（４）フェアトレード
途上国の生産者の生活に配慮し、適正な価格で取引を行うフェアトレード
は、20 年ほど前の日本の導入時期には、まだ一部の NGO やフェアトレード（２）公募による社会活動への支援プログラム
社会活動を行う市民団体や個人に公募により資金支援を企業が継続的に行
162

世界の課題解決に対する日本企業への期待団体による小規模な市場だった。その後、社会貢献意識の高まりと消費者への認知の広がりにより、多くの日本企業で取り扱われるようになった。近年
第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から163

は、ゼンショーやイオンといった飲食・流通業界の大手企業が、フェアトレ

よる双方向通信システムを利用した被災地の車両通行実績データの公開といード事業の推進を積極的に行うことで、業界全体への広がりを見せている。

った活動が成果をあげ注目された。これらは、各企業に独自の強みがあり、商品販売を通じた途上国支援は、流通、飲食産業にとって、企業の強みであそこに何か貢献できないかという強い思いがあったからこそ実現した支援でる販売力を活かした社会貢献として有効であり、また顧客に対する社会貢献ある。海外の課題に対しても、このような思いで日本企業のもつ力を活かせメッセージの発信効果も高いことから、今後さらなる広がりが期待される。

ば、きっと今までになかった革新的な支援が実践できるのではないかと大いに期待する。

これからの日本企業への期待と政府機関、NGO の役割（２）よりいっそうの環境、人権、労働環境への配慮

では、今後日本企業が世界の課題へ貢献する取組みはどう変わるべきだろ日本企業が海外進出する際に現地で直面するのは、環境、人権、雇用、法うか。また、それに合わせて、政府機関、そして NGO は、何をすべきだろ

令順守等に関する配慮不足が引き起こす問題である。従業員や地域コミュニうか。

ティからの指摘もさることながら、アドボカシー系の国際 NGO から警告を受けるケースは、日本国内とは比較にならないほど多く、企業経営の社会的（１）企業のノウハウ、技術、人材を活かした貢献の拡充

責任とリスクマネジメントの観点からも、慎重に対処する必要がある。

近年、日本政府と企業は一丸となって、積極的に海外進出への取組みを行

また、配慮すべき対象について、現地で自社が行う事業の社会的責任のみっており、より多くの日本企業が、海外における資源の調達、生産、製品のならず、資源の調達先や、生産を委託している現地企業で発生した問題まで販売を進めるものと考えられる。

もが、先進国企業の責任として問われるようになってきている点も要注意で

他方、海外援助の今後の方向性に関しては、国連のイニシアティブで設定ある。例えば、国際 NGO の指摘で、スポーツメーカーが、海外の委託生産されたミレニアム開発目標（MDGs）の目標年度である 2015 年以後のあり工場に関して児童労働の実態を十分監査することを求められた事例や、バン方（ポスト MDGs）について議論が始まっており、その中の主要課題の一

グラデシュで縫製工場の入ったビルの倒壊や火災が続いたことに対し、労働つとして、民間セクターの関与が取り上げられている。また、日本政府が行環境に対する管理体制が不十分であることが問題視され、工場と取引する国

う援助に関しても、2014 年 3 月に開始した ODA 大綱見直しの有識者懇談

際企業の責任が問われた事例がある。それだけ先進国企業の影響力は大きく、会において、民間投資や企業 CSR の国際協力における役割の重要性があら

社会的責任は重いものととらえられていることを日本企業も忘れてはならな

ためて指摘されている。

い。

企業の海外進出による経済効果や、BOP ビジネスへの期待も大きいが、これに関連して、日本の CSR に関する有識者が発起人となり、「CSR ともう一つ重要なのが CSR としての社会貢献である。しかし、先に述べたとCreating Shared Value（CSV）の原則」を最近発表した。これは、事業がおり、日本企業の国際協力への CSR 支出は、日本人の関心の高さの割に少社会課題の解決に貢献することを目指す CSV という考えが、CSR に取ってないのが実情である。

代わるかのような日本での論調について懸念を示し、ISO26000 の視点に立

そこで、第一に、より多くの日本企業が、現地の課題解決に役立つ社会貢

ち返り、企業活動が社会や環境にマイナスの影響を与えないよう改善する

献活動を行うことを期待したい。しかし、ここで重要なのは、企業への期待「企業の社会への影響に対する責任」の重要性をあらためて指摘したものでが単に資金だけでなく、企業のもつノウハウ、技術、人材でもあることだ。

ある。

先の東日本大震災において日本企業が行った支援として、例えば富士通によこのように、政府機関や NGO が企業の社会的責任に関して役立つ情報とる被災者情報と NGO とのマッチングを行うデータベースの構築、グーグル

して、国際規格である「ISO26000」や、「国連ビジネスと人権に関する指導による各被災地に掲示された安否情報の収集と WEB 上での提供、ホンダに原則」の説明や、海外の現場で現実的に発生している企業の社会責任上の問

164

世界の課題解決に対する日本企業への期待

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

165

題に関する事例の紹介をセミナー等を積極的に行い、日本企業が国際基準上

もとにサポートをするグランマという会社もある。

も望ましい形で社会的責任を果たすよう促すことは重要である。また、政府

社会起業家は、先進国だけでなく、むしろ途上国に多く存在する。現地で機関が海外進出する企業を支援する際に、社会的責任に対する高い基準を設必要なサービスや商品は、まさに現地の人々の課題を解決し、生活を向上さ

けたり、児童労働のような人権上配慮すべき事項に関するガイドラインを作せるようなものだからである。そして、社会起業家は、事業の立上げ時や拡成したりすることも、今後推進すべきと考える。さらに、日本の NGO は、大期においては、通常の営利事業以上に経済的に厳しく資金が必要となる。

環境や人権に関する専門性を高め、企業活動における環境や人権配慮に関す

また、世界で同様に活躍する社会起業家の情報や、事業実施ノウハウを必要るモニタリングやコンサルテーションを、企業からの依頼で実施する役割をとしている。このような社会起業家の力と課題に早くから注目し、世界中か担うことも期待されると考える。

ら独自の目利きで起業家を選び、ネットワーク化し、支援し続ける団体として、世界の社会起業関係者に圧倒的な影響力をもつアショカ財団がある。資

（３）社会起業家のアプローチからの学びと連携
世界の社会起業家が、これまで実施されてきた課題解決の仕組みとは異なる革新的な支援を実施するようになり、成果を出し始めている。
途上国の課題に取り組む有名な事例としては、アメリカの団体の KIVA

金に関しては、世界各地の社会的な事業に投資を行う先駆的な組織として、アメリカにアキュメンファンドがある。日本でも、個人や企業から投資資金を集め、カンボジアをはじめとする途上国の社会起業家に投資する先駆的な組織として ARUN がある。

がある。KIVA は、ネット上で途上国の小規模事業家と先進国の資金提供者

日本企業が社会起業家の活動に注目し、連携を進めることは大変有効であを直接つなぐ仕組みを構築し、オンライン上でのマイクロファイナンス事業る。その理由として、まず、社会起業家は、自立的・継続的な経済活動を通を展開している。これまで世界中の 100 万人を超える個人が、1 口 25 ドル

じた課題解決を目指しており、援助機関や NGO の活動において課題であるの小口の資金支援を行い、総額 5 億ドルを超える投資を行っている。また、「支援が終わった後の現地での事業の継続性」や、「成果の拡大・発展」につ日本人が共同代表を務める米国 NPO コペルニクは、ネット上で革新的なテ

いて、これまでにない成果をあげる可能性が大きいことがあげられる。また、クノロジーをもつ商品を紹介し、企業や個人から資金を集め、支援を受けた

社会起業家によるビジネスの手法を活用した活動は、企業活動との親和性がい途上国の現場に提供する仕組みを構築した。これまでに 16 カ国で、3 万高く、企業が社会起業家の事業の有効性を判断することや、ビジネススキル点に及ぶ商品を提供してきている。2 つのケースは、いずれも援助の枠組みに基づきノウハウを提供することも期待できる。さらに、成果をあげているに、今までにない形でＩＴを活用し、国境を越えて支援を直接行う仕組みを

社会起業家の革新的な取組みは、企業が途上国で社会に貢献する活動を実施

つくり上げ、継続性と広がりのある新たなビジネスモデルとなっている。

する際のアプローチとしても、大きな学びがあると考えられる。

日本においても、事業を通じた途上国の貢献を行う事例が増えている。例

すでに一部の日本企業は、現地の社会起業家に対する資金的な支援や、社

えば、バングラデシュでバッグ生産の材料の調達から製造までを行うことに会起業家を支える仕組みに対する支援活動を始めている。例えば、ANA

より、就業機会の提供や人材育成に貢献するマザーハウスや、鉱山でありが（全日空）は最近アショカ財団が選定するフェローに支援するプログラムをちな搾取や環境破壊といった負の影響を与える素材は使わず、エシカル（倫開始した。また、ベネッセは、ソーシャルビジネスに投資をするインパクト

理的）な商品であることを明示し、購買行動の新たな価値基準を提示した

インベストメントファシリティを立上げ、すでにインドの教育事業に投資を

HASUNA、そして、エチオピアのシープスキンを使ったバッグを現地で生行っている。今後もこのような支援、連携がさらに広がり、新しい形での社産し、ハイブランド企業を目指す Andu Amet といった会社がそれである。

会の課題解決のムーブメントが広がることが期待される。

また、途上国で企業や個人が課題に挑戦する場を提供することで人材育成に貢献するクロスフィールズや、Very50 といった事業型 NPO 法人、企業が途上国で行う社会課題解決ビジネスの立上げに際し、現地の草の根の情報を
166

世界の課題解決に対する日本企業への期待（４）海外の現場で活動する人材・組織の活用
これまで主に NGO や援助機関を通じて資金や物品を提供してきた企業に
第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から167

とって、自らの力で現地に入って海外の課題を把握し、企業の CSR 活動と約 50 校のモデル校を選んでグローバル教育の取組みを促進していく予定でして解決策を実施することは困難なことである。しかし、単に海外の課題のある。これまでも国際理解教育、開発教育という名のもとに、学校教育の現中から自社の行う支援に適切な課題を選び、日本から資金や物資の支援を中場で途上国の生活や国際協力に関する理解のための指導が行われてきたが、心とした活動を行うだけでは、自社の強みを活かした支援を行うことはでき

実施する学校や時間は限定的だった。今後、世界の現状と課題を理解し、国ない。さらには、CSR 活動がもたらす人材育成や技術の活用といった自社

境を越えて社会的な責任を果たす人材を育成するプログラムが、よりいっそにとっての効果も十分得られない。今後企業としてより大きな効果をあげる

う実施されることが望まれる。

ためには、企業人材が現地に入り、社会課題に向き合うことも一つの重要な方法である。

（５）企業、政府機関、NGO、有識者からなる場づくり

しかし、これまで経験のない新しい国に入り、現地で活動を行うことは困

先の CSR 関連調査の分析から、個人の関心や活動に比較して、CSR 活動難である。そこで企業は NGO／NPO、社会起業家等との連携や、途上国ででの途上国支援の活動の優先度が低いと指摘したが、この理由として、海外活動経験のある人材の活用といった方法により、新たな体制を整えることがの事情は理解しづらく、株主への説明も難しく、また社内人材の関わりも期必要となってくる。例えば、リコーはインドで将来的な BOP ビジネスの立待できない、といったことが考えられる。企業がより多くの CSR 活動を効上げを目指して、社内で国際協力 NGO 経験者や元青年海外協力隊員などを果的に行うために、援助に関わる行政や NGO 側も、企業に対する途上国の含むチームをつくり、現地の社会的企業と組んで、現地調査から行っている。

課題や現地事情に関する情報の提供や、企業が受け入れやすい具体的な連携

また、政府機関や NGO も、企業人材が途上国で経験を積むための事業をの提案、途上国での CSR 活動に関する優良事例のシェア等をさらに行うこ

開始している。例えば日本貿易振興機構（JETRO）は、国際即戦力育成イとが望ましい。

ンターンシップ事業で、若手人材を途上国の政府や民間団体に派遣し、独立

現在、日本全国の国際協力団体をネットワーク化する国際協力 NGO ネッ

行政法人国際協力機構（JICA）は、民間連携ボランティア制度により、途トワーク（JANIC）が、企業と国際協力 NGO との連携を促進するため、上国の開発の現場における企業人材の育成の場を提供している。さらに、「NGO と企業の連携推進ネットワーク」を設置している。ここでは、登録すNGO 法人クロスフィールズは、企業向けに海外の NGO 等の現場で技術をる NGO および企業が定期的に会合を行い、連携の事例紹介や、ガイドライ

活かした課題解決のプログラムを実施する留職プログラムを展開している。

ンづくりなどを行っている。今後、援助機関も含めたこのようなネットワー

国際協力の現場を経験した人材は、途上国の生活や社会を理解し、海外でクの場の重要性はさらに高まると考える。また、例えば、環境、水、医療、

主体的に動ける人材であり、企業の海外進出や世界の課題に取り組む CSR

教育、人権といった具体的な課題ごとに、企業、政府機関、NGO、有識者

業務の人材として有効といえる。実際、青年海外協力隊に関しては、経験者が集まって議論する場を設けることも、各アクターが自らの役割を考え、具の求人数が、この 2 年間で 4 倍に急増している。先に日本の社会起業家とし体的な連携が生まれることに貢献すると考える。

て紹介したクロスフィールズの小沼大地氏や、Andu Amet の鮫島弘子氏も青年海外協力隊の経験者である。企業の人材育成、確保に関するニーズはさらに高まっていくと考えられ、政府機関、NGO はそれぞれのミッションを※本稿は筆者の個人的見解に基づき記載したもので、所属する組織を代表する見解ではありません。また、本稿で紹介した企業や社会起業家の取組みは、公開情報に基づき、あくまで一例として紹介したものです。

踏まえながら、人材の育成と活用の面で連携を強化することが望まれる。
長期的な人材育成には、教育現場での取組みも重要である。すでに日本の大学は文部科学省の予算を活用し、グローバル人材育成の一環として、海外に行き現地の課題を学ぶプログラムを積極的に取り入れており、JICA や
NGO も協力している。さらに、2014 年度からは、高校に対しても文科省が168

世界の課題解決に対する日本企業への期待

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

169

る社会貢献やリスク管理、となるのである。
ここでは CSR 経営の本質と、CSR からグローバル経営のあり方を考察し真のグローバル経営とはてみたい。

── CSR の視点から進化し続ける経営のために
牛島 慶一「CSR は企業経営そのものである」という言葉をよく耳にする。実はこの言葉は思考停止ワードである。つまり、わが社の事業は社会に役立っており、
わが社の経営はいわば CSR そのものである、したがって今のままで十分である、といったロジックに陥りがちなのである。
企業は、法律を破っても倒産はしないが、社会と共感できなければ容易に市場から排除される。つまり、持続可能な経営とは、社会の変化を取り入れ、誤解される CSR

社会に適合しながら進化し続ける経営である。CSR のコンセプトには、法的コンプライアンスを越えた領域、サスティナビリティ（持続可能性）の要

CSR という言葉がさまざまな場面で語られるようになって 10 年余りが経素が含まれる。つまり、CSR 部門の役割は、法律や規制をフォローするに過した。しかし、今なおその意味は誤解されたままであり、経営の本流に位とどまらず、既存の法律や規制を越えて経営を社会に適合させること、さら

置付けている企業は少数である。さすがにチャリティーやコンプライアンスに、持続可能な経営と社会の実現のために長期的な経営の方向性を経営者にと考える人は少なくなったものの、依然として経営や事業、ボトム（利益）

提言していく、いわば中長期経営企画の機能が本来望まれるのである。

とは区別して語られることが多い。
東京財団の「CSR 企業調査」（本書第４部「日本の CSR が直面する課題と展望」図 14、15［250 頁］、図 18、19［254 頁］参照）によれば、さまざ企業文化が社会から支持されてこそ

まな社会課題は認識されていても、そうした課題への対策が製品やサービス

経営がグローバル化するのに伴い、経営課題も複雑化している。法律の施に反映されている例は環境分野くらい。ほかは事業を行う上で配慮している

行や商慣習の異なる国での事業や価値観の異なる人との仕事は、特定の国の程度で、ブランドイメージアップや人材育成といった、いわばほかの目的達

常識や成功体験が通用しないこともある。

成のための手段として活用されているケースが多い。

にもかかわらず、日本企業の多くは、日本で生まれ育った日本人を中心に、この背景には、CSR を経営のコンセプトとして理解せず、CSR 部門が担日本にある本社でグローバルな意思決定をしている。想像してみてほしい。

う具体的な役割や業務を定義しないままにしていることが原因として挙げら

東京にあるビルの窓から外を見てグローバルを感じるだろうか。日本の新聞れる。コンセプトとしての CSR には、サプライチェーンや環境、人権、Ｂやテレビを見てグローバルを理解するだ ろうか。

ＯＰビジネスなども対象範囲に含まれるだろう。一方、こうした業務はすでミャンマーには今でこそ多くの日本企業が市場参入しているが、軍事政権に、サプライチェーンであれば調達部、環境は環境部、人権は人事部など、が人権を抑圧していた時代、ある日本の会社で同国に事業展開することの是

既存の部門が管理しており、CSR 部は引き受け手のなかった社会貢献や、非を議論したことがある。当時、欧米各国は同国に経済制裁を発動していた。

CSR に看板が変わる前の業務であったリスク管理などを中心に行うことと欧米の常識からすると、ミャンマーで事業をするなどありえないことであっなる。その結果、社内で CSR として認知されるのは、CSR 部門の仕事であた。しかし、その日本企業では多くの人が日本の法律を根拠に「何が問題な

170

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

171

のか」と主張してきた。国や地域によってルールや常識の異なる問題を、本任意識を醸成する一つの要素になっている。考えてみれば、今や一都市、一社が日本にあるという理由で日本のルールを当てはめ、判断しようとしてい国よりも売上規模や社員数の多い企業もあり、こうした大企業に対して相応るのである。特定の国のルールや常識を全世界に適用しようとすること自体の責任と自覚が求められるのも当然だ。このほか、産学連携は研究開発の分に無理がある。

野で盛んだが、さまざまな社会課題の解決においても学術界と企業の連携が他方、さまざまな国・地域のルールや常識を尊重するあまり、国際ルール

増えつつある。さらには投資の分野においても、社会課題に積極的に取り組を支持しない立場をとる日本企業の例もよく耳にする。例えば、国連グロー

む企業を支援するファンドも増えてきた。このように、さまざまなグローバ

バル・コンパクト（UNGC）への参加の是非を検討する際、「結社の自由」

ル社会の課題が、政府、市民団体、学術界、投資家、企業、とセクターを越の原則がネックになるという。組合をつくることを禁止している国もあるた

えた共通の課題となってきているのである。

め、「結社の自由」の原則を押し付けることに躊躇するというのである。こボーダレスには別な側面もある。国境だ。水や空気は国境にかかわらず移うした理由は往々にして建前にすぎず、本音は組合をつくられ賃金上昇の圧動するものゆえ、環境問題などはボーダレスな課題であることは直観的にわ力をかけられたくないのだ。最初から反対ありきの理屈である場合が多い。

かるだろう。しかし、情報通信技術（ICT）の発展に伴い、情報も今やボー

この２つは、一見正反対の事例のように映るが、本質は同じだ。いずれも、
特定国のルールや価値観をすべてに当てはめる論理であり、「違い」や「矛盾」に対して「右と左のどちらが正解か」を議論しているのである。

ダレスだ。遠い国で起きた出来事も、翌日には世界中で知られることになる。
このことは、たとえ被害や影響範囲が限定的であったとしても、グローバ
ルなブランドや評判に影響しかねないことを意味する。実際、ある複数のグ

ここで問題になるのは、自社の価値観だ。同じ問題でも、アングルが変わ

ローバル企業が、春節の時期に中国で不買運動の対象となった。この第一報

れば映って見える形も異なる。
「違い」が問題なのではなく、「違い」を前提を伝えたのは中国ではなく欧州の新聞だった。これら企業の欧州におけるブとして、自分は何に立脚して判断するかが重要であり、その立脚点が組織と

ランドや評判に負の影響が出るのは必至だ。多くの人は、中国で起きた問題

して共有できているかがポイントとなる。グローバル経営において、矛盾がであるから、中国国内の問題として処理すべき、と考えるだろう。しかし、生じるのは当たり前のことである。矛盾を議論するのではなく、自分たちの報道された欧州において、何の説明もないまま騒ぎは収まるだろうか。同様

企業が立脚すべき価値観や哲学、さらにはこれに基づく行動や言動、企業文の報道がほかの国に飛び火する可能性も否定できない。こうした問題が起き化が社会から支持されてこそ、持続可能な経営といえるのだ。

た場合、企業は当事国だけでなく、世界の拠点で情報を共有し、世界地図の上で影響を見極め、各国の拠点が連携して事態に当たることが重要だ。

ボーダレス化時代に相応しいリーダー像

このように、国境とは、政治的な境界線にすぎず、経済や情報、事業はす
でにボーダレスである。ボーダレス化や事業のグローバル化は、一企業を一

国際社会のさまざまな課題はすでにボーダレスな中で議論されている。い国の法人体から、グローバル、ボーダレス社会の一市民としての責任を果た

わばマルチステークホルダー・ダイアログというアプローチだ。これからはすよう求めている。問題は、経営者がさまざまな「違い」を越えた上で自社ボーダレスな人材がリーダーに求められよう。

の価値観と倫理観をもって企業を統治しているかにある。企業や経営を客観

これまで、環境や人権などの問題解決は政治の役割と認識されていた。しかし、国連グローバル・コンパクトや欧州連合（EU）の CSR 戦略など政府的に見る視点をもち、多様性を尊重し統合できる人こそ、グローバル化、ボーダレス化の時代に相応しいリーダーであろう。

系の団体やイニシアチブが、こうした社会課題の解決に企業の参画を求めるようになった。また同時に、グローバルな社会課題に取り組む市民団体や非政府組織（NGO）などが企業に対して法律の要請を越えた圧力をかけ、問題解決の場に企業を巻き込んでいる。こうした動きが企業に対して社会的責172

真のグローバル経営とは──CSRの視点から真のグローバル経営
時に、大企業では本社にいるだけで世界を支配している、と勘違いしてい
第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

173

る人がいる。これを続けている以上、その企業はグローバル企業にはなれない。日本に本社があるからといって、日本人あるいは日本のすべてが世界の標準であると考えるのはおこがましい。むしろ世界から見れば日本がガラパゴス化していることを自覚した方がいい。

理念の実践を繰り返し述べるが、多くの矛盾が存在するグローバル経営においては、判断の拠り所となる自社の価値観や哲学の共有が重要となる。これが、つまりでは、本当のグローバル企業とはどのような企業なのだろうか。一つは、は「経営理念の共有」である。当たり前のことと思われるかもしれない。し世界中の最も強いモデルを統合し、それを世界で活かすことのできる企業でかしそれは、念仏のように毎朝読み上げていればいいわけではなく、体現さある。例えば、ファッションセンスのあるイタリア人がデザインを考え、手れていることが重要なのだ。

先の器用な日本人がモノをつくり、プレゼンの得意なアメリカ人が商品を説

日本の大企業において、自社の理念を暗唱している人は多いだろう。しか明し、数字に強いインド人が財務経理を担当する、といったことができる企

し、自分の行動が理念どおりに行われているのか、理念が実践される職場環業だ。世界で最も厳しい市場や環境で育ったものこそ洗練されている。これ境にあるのか、と問われれば、自信をもって答えられる人は少なくなるだろらをいかに組み合わせて価値を最大化するか、これがグローバル戦略の肝だ。

う。外国人社員に比べて、社の理念が DNA に刻み込まれている日本人社員

もう一つは、グローバルな視点を経営の意思決定プロセスに反映させるこの方が、理念を神棚に飾るだけで、現代に置き換えて解釈し直そうとしていとのできる企業だ。グローバルに経営判断する上では、先に述べたとおり日ない。日本独特の不文律で、当たり前のことは深く考えない、いや、考える本のルールや常識に基づいていては不可能だ。自分にない常識や価値観をい必要がないから考えることを放棄させてしまっている。さらには、組織が大かに取り入れるかがポイントである。日本型ヒエラルキー経営は情報が経営きくなり、誰かが解決してくれるだろうといった事無かれ主義が横行し、時に届くまでに多くのフィルターがあり、また間に挟まる人が都合のいい解釈の経営学で教わった「経営とは参入機会のある市場を見つけること（儲かるをすることも多い。さらに、日本企業は均質的な教育を受けた均質化された市場を探すこと）」との理解が植え付けられ、理念はいつしか建前となって人材が集まっており、波風立つ議論や異論を唱える人を避ける傾向にある。

いった。

こうした職場ではグローバルな経営判断をすることはまず無理だ。経営陣そ先の東京財団の調査結果（本書第４部「日本の CSR が直面する課題と展のものがグローバルに多様な構成であるか、経営の意思決定プロセスに世界望」図 14、15［250 頁］、図 18、19［254 頁］）をもう一度見てもらいたい。環の多様な視点が反映されるか、異なる視点が経営に反映される仕組みが構築

境問題への対策については制度的な支援もあり、市場が形成されたため、各社されていることが、グローバル経営の必須要件だろう。

とも製品・サービスを投入している。しかし、ほかの社会課題に対しては限定

このような、世界で最も強いモデルを世界で活かす経営、世界のさまざま的だ。この調査が貧しい時代の日本であれば結果はどうだっただろうか。おそな視点を経営の意思決定プロセスに反映する仕組みの前提となるのが、理念

らく、経営そのものが社会や市民の抱える課題に向いており、社会的使命を負や経営哲学の共有だ。企業理念はその企業の存在意義であり、社会に提供さって業を営んでいたのではないだろうか。今の日本を見れば、物質的には豊かれるべき価値を表しているケースが多い。何のために仕事をするのか、なぜになったといえよう。一方で、海外に目を向ければ、さまざまな社会課題を抱

その事業を行うのかが説明されている。この「理念（なぜ）」を共有しなけ

えながら成長しようとしている国は多い。こうした国に、当時の日本と同じ感

れば、世界で働く社員は四方八方好き勝手なことをやるだけで、個々の力は覚で理念の実践を再現できているだろうか。儲かる市場に参入するといった発統合されない。個々の力が統合されなければ、社会に与える影響力も限定的想から、儲かる市場をつくるといったイノベーションが求められるのである。

となる。理念を理解することで、社員はその実現方法を考え始め、そこから生み出される行動は自ずと理念の実現に向けたものとなり、経営者は権限を現場に委譲することができる。理念の共有とはそれだけ重要なのだ。

「課題解決先進国」日本への期待
2020 年、日本の東京でオリンピックが開催される。1964 年の東京オリン174

真のグローバル経営とは──CSRの視点から

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

175

ピックは、高速道路ができ、夢の超特急新幹線が走り、カラーテレビが普及するなど、日本人の生活を激変させた。次のオリンピックは日本に何をもたらすだろうか。
震災をはじめ自然災害が多く、少子高齢化が進む課題先進国日本。同時に、100 年以上の歴史をもつ企業数も世界トップといわれるほど、持続可能な経企業経営と CSR ──実践者の立場から

営のモデルも多い。ちなみに、100 年以上の歴史をもつ企業数は、諸説ある
が 4,000 社以上あるといわれ、２位で約 2,000 社のドイツや３位で約 500 社

金田 晃一といわれるイギリスを大きく上回る。成熟国であり、課題先進国である日本だからこそ、これからの持続可能な経営のヒントが隠されているように思う。
課題先進国日本から、課題解決先進国日本へ。モノからサービスへ ── 今こ
そ自社の理念を現代社会に置き換えて再認識し、短期的なコストや利益よりも長期的な信頼を優先する経営、さらには、社会・環境課題を解決しながらあるべき社会を創造する経営の実践に期待したい。

企業の社会的責任（Corporate Social Responsibility、以下 CSR）が意味す
るものは、場所によって異なり、また、時代とともに変化する。さらに、同
じ場所、同じ時代であったとしても、「（活動の主体である）企業が考える
CSR」と「（活動の対象となる）社会が考える CSR」では、そのとらえ方が異なる。企業はそのギャップを具体的な CSR 活動を通じて埋めようとするが、埋め終わった時には、「社会が考える CSR」はすでに変化しており、新たなギャップが生まれている。CSR 活動が「終わりなき旅（Endless Journey）」と称されるゆえんである。ただし、CSR 活動を着実に進めることで、企業は「円滑にビジネスを行うためのチケット（Ticket to Operate）」を手に入れ、さらなる企業経営への統合を通じて、自社のサステナビリティをこれまで以上に高めることが可能となる
本稿では、1999 年から今日までの期間における日本の CSR の変化を、企業のCSRオフィサーとしての実体験に基づいて概観することを目的としている。
具体的には、CSR 活動を構成する代表的な３つの実践活動、すなわち、「製品・サービス提供活動」、「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」、「社会貢献活動」（タケダでは「企業市民活動」と表現する）、および、「CSR 情報の開示活動」に着目し、それぞれの活動が企業経営に統合されるプロセスについて紹介する（図 1 参照）。

176

真のグローバル経営とは──CSRの視点から

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

177

図１

CSR 活動とサステナビリティの関係図（タケダのケース）

出所：同社資料（１）製品・サービス提供活動

図２

CSR 関連の国際会議

・2012 年 6 月：国連持続可能な開発会議（リオ＋ 20）国連 GC フォーラム（於：リオ・デ・ジャネイロ）・2012 年 11 月：CSR ヨーロッパ・エンタープライズ 2020 （於：ブリュッセル）・2013 年 5 月：グローバル・シェアードバリュー・リーダーシップサミット（於：ボストン）
・2013 年 9 月：CSR アジア・サミット（於：バンコク）・2013 年 9 月：国連 GC・リーダーズサミット（於：ニューヨーク）
・2013 年 11 月：BSR 年次カンファレンス（於：サンフランシスコ）

CSR に関わるマテリアルな課題を把握するため、2012 年から 13 年にかけて、
国連グローバル・コンパクト（GC）や BSR、CSR ヨーロッパ、CSR アジアな政府セクターでも市民社会セクターでも担えない、企業セクターだからこどが主催する主要な CSR の国際会議に参加する機会を得たが、これらの会議

そ担える社会に対する責任とは何か。この問いに対する企業側の答えが、CSRに共通していたキー・メッセージとは、まさに、アイディア、技術、資本を活動を構成する１つ目の代表的な活動、すなわち、「製品・サービス提供活もつ企業セクターに対する「ソーシャル・インパクト創出への期待」であっ動」である。

た（図２参照）。

この場合、企業側は、社会を構成する多様なステークホルダーの中でも、主に顧客・消費者に対する責任を念頭に置き、この「製品・サービス提供活動」
を「本業を通じた CSR」と表現する。しかし、その一方で、この企業側のロ（２）誠実な事業プロセスの維持・向上活動

ジックに対しては、市民社会側から「通常の事業活動をもって社会に責任を他方、「製品・サービス活動」を通じてソーシャル・インパクトを創出した

果たしているというのはおかしい」「収益活動を正当化するための言い訳にすとしても、その過程で社会に負荷をかけて課題をつくり出していては本末転ぎない」などと異議を唱えられることもある。
「責任」という言葉の解釈をめ倒である。CSR 活動を代表する２つ目の活動は、CSR の基礎ともいえる、倫

ぐる企業側と市民社会側のギャップを端的に示している。

理的行動や法令順守を意味する「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」で「製品・サービス提供活動」はビジネスそのものであるため、本来的に企業ある。

経営に統合されているものだと考えれば、あえて本稿で統合プロセスについ1999 年のダボス会議で、当時のアナン国連事務総長がグローバル企業の不て言及する必要はない。しかし、近年、日本でも「製品・サービス提供活動」

誠実な事業プロセスが引き起こす人権・環境分野の負の外部性を取り上げたが“より社会性を帯びた形”で企業経営に統合される動きが見られ始めている。

ことが契機となり、日本でもグローバル企業を中心に、特に人権や環境面でこの動きを後押しする考え方が、米ハーバード大学経営大学院のマイケル・の倫理的行動が、企業価値の毀損回避の観点から経営戦略のテーマとして

ポーター教授が提唱する「共有価値の創造（Creating Shared Values、以下

徐々に認識されるようになった。特に、2003 年より CSR 専門組織の設置やCSV）」である。
「社会課題」を「潜在市場」と読み換えることで、企業が製CSR 行動規範の作成に次々と着手するようになったため、この年は日本の品・サービスを通じて、社会と企業の双方に価値を提供できることを示唆し

CSR 元年と呼ばれている。

ている。ただし、CSV 事業と認められるためには、製品・サービスが、社会

近年では、ソーシャル・メディアの発達により、事業プロセスの透明性が課題の軽減に対して一定以上の規模感（＝ソーシャル・インパクト）をもっ

これまで以上に求められ、その結果、「社会が考える CSR」の範囲が急速にて貢献する必要がある。

拡張している。企業は自らの事業プロセスが社会に与える影響を人権や環境178

企業経営とCSR──実践者の立場から

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

179

図３

CSR のバリューチェーン／サプライチェーン管理（タケダのケース）

表１ 「タケダ -Plan 保健医療アクセス・プログラム」の進捗状況（2009 年 7 月〜 2012 年 6 月）

側面からバリューチェーンごとに分析し、予防措置、代替措置、補償措置を検討するように迫られている。さらには、自社のガバナンス外のサプライチ
ェーン上の行為、すなわち、原材料の採掘者や部品製造業者、あるいは、生産／販売委託業者を含むビジネスパートナーの行為についても、当該企業の責任範疇になるという解釈が常識となりつつある。海外では、人権や環境面での自社のバリューチェーンやサプライチェーンの管理の甘さによって、ボイコット、ストライキ、訴訟などによる数百〜数千億円に上る企業価値の毀営への統合度合いは企業によってまちまちであった。

損事例も出てきている。このように、企業価値の保全（＝毀損の回避）の観

しかし、時間とともに、社会貢献活動の株主・投資家に対する説明責任の点から、「誠実な事業プロセスの維持・向上活動」を企業経営に積極的に統合観点などから、活動の社会価値向上と企業価値向上の両方への道筋を明示すする動きが進んでいる（図３参照）。

る必要性が高まってきた。この数年、CSR に関心のある企業の多くは、（活動の効率性やブランディングの観点から）「重点分野の置き方」、（活動のレバ（３）社会貢献活動
３つ目の代表的な活動とは、寄付活動、従業員ボランティア推進活動、企業財団管理活動などの「社会貢献活動」である。
1999 年当時の日本では、経営に影響しない予算規模、しかも社会からの依

レッジや社会課題の理解の観点から）「非政府組織（NGO）／非営利組織（NPO）とのパートナーシップ」、（多様性の理解や従業員満足度の観点から）「従業員の社会参画」、（知名度や将来の顧客づくりの観点から）「マーケティ
ング手法としての社会貢献活動」などについて議論を進めており、社会貢献活動の企業経営への統合に向けた動きが活発化している。

頼に対して受身の姿勢で活動する企業が大半を占めていた。寄付先について

特に、直近では、活動の「進め方」だけではなく、活動の「評価」を重視

は海外では国連関係機関、国内では政府に近い団体などが多く、情報開示にする動きもある。行政評価や政府開発援助（ODA）評価で用いられる Input-

ついても「陰徳陽報」を基本とする企業が少なくなかった。社会貢献活動に

Output-Outcome-Impact 分析の手法を社会貢献活動に応用する事例（表１参

内包される純粋性ゆえに、社会貢献活動を経営戦略に組み込むことに対する照）や、活動の社会価値を金額換算して評価する社会投資収益率（Social

アレルギーが担当者と経営者の双方に見られた。
「寄付に見返りを求めてよい

Return on Investment, SROI）などを評価に取り入れる事例も出始めている。

のか」、「従業員ボランティアの推進を会社の施策で行う意味は何か」、「企業

また、ソーシャル・インパクト・ボンド（Social Impact Bond, SIB）とい財団を維持することのメリット・デメリットとは」などが議論され、企業経

うスキームに注目が集まっている。SIB とは、社会課題の軽減に向けてこれ

180

企業経営とCSR──実践者の立場から

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

181

まで政府が実施していた事業を、民間投資家から必要な資金を募り、NPO な

うな道筋で影響を与えるかを開示するよう求めている。

どが政府に代わって効率的に実施し、ソーシャル・インパクトの実現を条件に政府が民間投資家に償還を行う仕組みで、英国では、受刑者の再犯防止な以上、CSR 活動が企業経営に統合されるプロセスを４つの活動別に概観しどの課題を軽減するために活用されている。日本の社会貢献担当者の間でも、てきたが、最後に、2011 年 3 月 11 日に発生した東日本大震災が、これら４つ

自社への金銭的なリターンを期待せず、もっぱらより大きなソーシャル・イの活動のすべての側面から、統合の流れを推し進めている点について指摘しンパクトの創出を期待するという前提で、企業の寄付金を SIB の仕組みを通たい。具体的に見てみると、「製品・サービス提供活動」については、復旧期

じて社会投資する可能性について議論が始まっている。

における事業活動の早期再開や復興期における経済活動の活性化、「誠実な事
業プロセスの維持・向上活動」については、復旧・復興期における健全な雇（４）CSR 情報の開示活動

用、「社会貢献活動」については、緊急期における製品・サービスの支援シス
テム、そして、復興期における長期支援を可能にするための予算制度の導入

ステークホルダーに対する CSR 情報の開示に関しては、「Global Reporting

や従業員ボランティア活動の支援制度の整備、「CSR 情報の開示活動」につInitiative（GRI）ガイドライン」（2000 年）、
「ISO26000 規格」（2010 年）、「国

いては、事業継続計画（BCP）情報の積極的な開示、などが統合を語る上で際統合報告フレームワーク」（2013 年）といった CSR のグローバル規格の発のポイントとして挙げられる。

効が大きな節目となっている。

このように見てみると、CSR 活動と企業経営の関係は、これまでの「CSR

まず、「GRI ガイドライン」は、それまで、環境報告書、社会貢献報告書な側が企業経営に入り込む」関係から、最近では「企業経営側が CSR を取り込

ど分野別に報告書を発行していた日本企業に対して、CSR 活動の包括的な開む」関係に相転移し始めているように感じる。なお、現在は、グローバルな示、または、CSR 報告書の制作を促した。また、ガイドラインに記載されて社会課題リストであると同時に、潜在市場リストでもある POST2015（国連いる開示要請項目の「数の多さ」と「内容の多様さ」を通じて、ストレートが定める 2015 年以降の国際的な開発目標）のアジェンダの行方に注目していに日本企業に新鮮な驚きを与えた。

る。CSR 活動と企業経営の統合ドライバーとして重要な役割を果たしていく「ISO26000 規格」は、CSR 活動の実践に関わる規格であるが、開示に関しことであろう。

ても大きな影響力をもっている。CSR の中核的な７つの主題（「組織統治」「人権」「労働」「環境」「公正な事業慣行」「消費者課題」「コミュニティ参画
および発展」）を明示したため、日本でも CSR 報告書上で、この７課題ごとにページ枠を用意して情報開示を試みる企業が現れている。その結果、これまで比較的開示に躊躇する傾向があった「人権」に関する取組みについても、
物理的に開示しやすい環境を提供することになった。特に、「人権」に関する
情報開示に与えた影響は大きかった。具体的には「従業員の人権」に加え、「顧客・消費者の人権」や「地域住民の人権」など、事業によって影響を受ける多様なステークホルダーの人権に関する活動について開示する流れをつくった。
「国際統合報告フレームワーク」は、そのコンセプト自体が、開示の観点から、CSR 活動の企業経営への統合を目指したものである。具体的には、CSR
活動の経営戦略への統合が企業の短期、中期、長期の企業価値創造にどのよ
182

企業経営とCSR──実践者の立場から

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

183

つ、さまざまなコミュニティーの発展に資する活動を展開しているケースが少なくない。時に驚くほど深く地域と関わり合いを持ち、まさに地域と共存

自社の本業ど真ん中で攻めの CSR をしている企業や工場も多数存在する。東日本大震災の折にも、数多くの企業が素晴らしい活動をしたことは記憶に新しく、地域を大切にする日本企業の姿勢は特筆に値する。
しかし、もう一歩踏み込んで、今日的な企業経営に照らしてみた時に大切

田久保 善彦なことは、三方良しといった象徴的なキーワードに思考停止せずに、意識すべきステークホルダーの数や種類は格段に増え、そしてそれらの変化が激しいということの意味を真に理解しながら対応していくことである。近年では、非営利組織（NPO）や非政府組織（NGO）そして企業の社会的責任に重きを置く投資家の存在が企業経営に与える影響が大きくなってきている。また、国際標準化機構（ISO）の ISO26000 や国際連合（国連）の定めたグローバ

１

CSR に対する考え方の転換を

CSR は経営そのもの広く知られるように、CSR を日本語で表すと「企業の社会的責任」となる。そもそも企業とは社会に対し責任を果たしつつ、何らかの価値を提供することによってのみ存在できる主体である。その観点に立てば、CSR とは

ル・コンパクト 10 原則などをはじめとして、今、グローバル社会から問われていることは多岐にわたっている。現代、そしてこれからは実に多くのス
テークホルダーとの関係性、バランスを考えなければならないのである。
事例分析
曙ブレーキ工業株式会社
曙ブレーキ工業では自社の社員を重要なステークホルダーととらえ、さまざまな「企業経営そのもの」であることは明らかであり、それを何か特別なものか活動をしている。例えば、同社ではブレーキというその重要性に比して目立たないのごとく切り出して議論したり、取り組んだりするものではないという認識

部品を製造するメーカーとして、従業員に誇りをもってもらうための社内向けのブをもつことが重要である。
ここ数年、日本においても「CSR は経営そのものである」と考えられるようになりつつあるが、企業の経営者がその概念を頭で理解することと、

ランディング活動に本気で取り組んでいる。企業が生み出す社会的価値の源泉は従業員にあることを理解した上で、大切なステークホルダーと位置付けている証左であろう。
また、同社の工場で働きながら短期大学の保育科などに通い、保育士などの資格

日々の経営にどれだけ落とし込んでいるかは別問題である。従来型のメセナが取得できる「就職進学制度」を 50 年も前から継続している。さらに、多数の障活動などの延長線上にあるカギ括弧付きの切り離された「CSR」に終始してがい者雇用を特例子会社で実現している特筆に値する。

しまっている企業はいまだに数多く存在している。
「三方良し」からマルチステークホルダーの概念へ
日本で CSR の議論になると、必ずといっていいほど引用されるのが、「三方

従来型の多くの CSR 活動はその時々の業績に左右され取り止めになってしまうことも多いが、同社は重要視している施策を継続し、結果的にそれを会社の強みにまで昇華している。容易に真似できる方法ではないが、日本型の CSR の一つの方法論をここに見出すことができる。

良し」という言葉である。
「売り手良し」「買い手良し」「世間良し」と、三方それぞれが発展するように商売をすべきという近江商人の哲学と呼ばれるもCSR は環境対策、コンプライアンスだけではないので、この哲学自体は、時代を越え、いまだに輝きを失わずにいる素晴らし日本企業のこれまでのカギ括弧付きの CSR の特徴として、環境対応とコい考え方である。例えば、各地に存在する工場では、多くの雇用を維持しつ

ンプライアンスの２分野への重点が置かれすぎてきたことが挙げられる。過

184

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

185

去の公害問題という苦い経験を教訓にして、特に日本の製造業の環境対策は

けようとする際に最も大切なことの一つは、時代の変化に応じて、自社はな

世界的に見てもトップクラスとなった。それ自体は素晴らしいことである。

ぜ、何のために、誰のために存在し、どのような強みを活かしつつ、事業展

また、コンプライアンスが守られなければ、その企業は社会的に抹殺され存開を行い、価値を提供していく存在なのかという、「自社、そして自社の社在することすらできない。そのため、その企業の価値発揮の根源である生業

会的意味合いに対する理解を深めること」である。

の発展と、コンプライアンスを重視するのは基本中の基本である。

経営戦略を議論する際には、当然これらに深い思索をめぐらせることにな

しかし、特定の分野への対応のみがフォーカスされた結果、近年のグローる。しかし、多くの企業で、この種の本質論とカギ括弧付きの CSR の議論

バル社会からの要請に応え切れていない部分があることも否めない。例えば、が個別になされているために、経営に最も近いステークホルダーの一つであ

海外における二次受け、三次受けの労働管理などに関して、日本企業は課題

る従業員が意味を感じえないことが「CSR 施策」として展開されている。

を指摘されることも少なくない。

そして、こうした離れ小島的な施策は、他社との横並び意識に基づいたり、特にグローバルに事業を展開する企業においては、地域ごとに意識すべき
社会の状況や成熟度は異なり、その変化のスピードは速い。このような状況

自社の強みを基盤にしていないこともあるため、継続しなかったり、高い価値を生み出さないものも少なくない。

下で社会的な責任を果たし続けていくためには、中長期の視点で CSR を経換言すれば、今後日本企業が CSR を議論する際には、コンプライアンス

営戦略の中心的要素ととらえ、統合していくための組織構築、情報収集能力を守ることは前提として、自社の存在意義や強みを再認識し、それを活かしの構築、そしてそれらを実行していくことが必須になる。CSR に対する考た企業戦略の上に意味のある CSR を成立させるという当たり前の発想をもえ方を変えていかなければならないのだ。

つことが肝要なのである。つまり、「自社の本業ど真ん中で攻めの CSR」を

事例分析
株式会社損害保険ジャパン
日本において、「環境対策とコンプラインスへの取組み＝ CSR」という位置付け

行っていくと考えるのだ。本業との関係が薄い、または関係がない施策につ
いては、考える順番として二番目で十分である。ちなみに、筆者は東日本大１

震災の際に優れた支援を行った企業の取組みを調査して上梓した 。各社、をしている企業はいまだに数多く存在している。そのような中、製造業などと比較

緊急性の高い、特殊な環境下での活動であっても、各企業の生業の強みをフすると必ずしも多面的な CSR に取り組みやすいとはいえない保険業を営む損害保ルに生かしたものであった。このことは「自社の本業ど真ん中で攻めの険ジャパンでは５つの重点領域を設定し、さまざまな取組みを実施している。また、
この５つの重点領域は① ISO26000 に基づく分析・アンケートの実施（重点課題分析）、②有識者ダイアログの開催、と外部の声をふんだんに取り入れた上で決定するというユニークな方法を採用している。自然の成り行きに任せると考え方が硬直化
してしまいやすい「組織」というものの特性をよく理解しているからであろう。
さらに、
同社は CSR 活動にも重要業績評価指標（KPI）を設定し、しっかり PDCA
（Plan-Do-Check-Act）を回そうとしている。社外の動きに十分な関心を払いつつ、活動を KPI でしっかり管理しながら前進させる。今後の日本企業に大いに参考になる取組みである。

CSR」の重要性を物語っているのではないだろうか。
しかし、ここでまた陥りがちな罠がある。それは「当社は事業、つまり本業そのものが社会貢献」といって、それ以上自社の社会的責任の意味を深く理解し、その範囲を深掘りしたり、広げたりしない状態になってしまうことだ。本業が社会的責任を果たす根源価値であるなら、なおさら、激変する社会の潮流を踏まえつつ、本業の強みを維持、向上させ、競争に勝ち残っていかなければならない。
このように考えてくれば、CSR と特に中長期の経営戦略は不可分である
ことは明らかであろう。

２

中期、長期戦略と整合した CSR を企業の強みと CSR を一体化して考える
複雑化する社会の中で、企業が「その企業らしい社会的責任」を果たし続186

自社の本業ど真ん中で攻めのCSRを

1

グロービス経営大学院、田久保善彦『日本型「無私」の経営力』（2012 年、光文社）

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から187

短期と中長期のバランス、そして社会課題からイノベーションを当然ながら、企業はその定義上短期的な利益も上げ続けなければならない。
そのための活動と中長期の社会的ニーズが、時に一致しない場合もある。
しかし、長い目で見れば社会的ニーズは多くの場合顕在化し、ビジネスチ

CSR はグローバル化における中心課題の一つ
多くの地域でビジネスを展開するという視点から見ると、CSR はグロー
バル化における中心的課題の一つであることが見えてくる。次のような話をあるメーカーの CSR 担当役員から聞いたことがある。

ャンスにもなっていく。いくつかの日本企業は 20〜30 年前からアジア各国「環境に関わる規制は各国の政府や自治体が決める。一方で企業活動は国境に進出し、しばらく後に顕在化する可能性のある地域の社会ニーズを探り、を越えている。異なる国で似たような製品をつくる場合、コスト削減を理由

それに少しずつ応え、地域との共存を図りながらビジネスを拡大してきた。

に低レベルの基準に適合させるのか、その企業のスタンダードを設定するの地域に根差し、地域で愛されビジネスを行うには相応の時間がかかる。短期

かは、各企業の判断に委ねられる。コストを取れば低レベルの基準に合わせ的な意思決定にはそぐわない。逆にいえば、こういったことが中長期の経営ることになり、そのことをまったく異なる地域で活動する NPO などに指摘さ戦略と CSR、つまりその地域においてどのように社会的責任を果たしていれ不買運動などが起きる可能性もある」。

くかを切り離さず一体化して考えることの意味である。

これは各国の法律の要請と社会的要請の差から生まれる課題である。さま

また、中長期の社会的ニーズに応えていく先に、これから先の新しいイノ

ざまな地域で事業を行う企業はこのような問題にも対応していかなければな

ベーションが生まれる可能性という希望の光を見出すこともできる。環境対らない。企業独自の基準を設定し全世界統一で運用することを決めた場合に策としてのハイブリッド車の開発、ここ数年間の日本の小型自動車の燃費改

は、目先のコストが安いと考えられる地域が本当に進出先として最適な場所

善、抗エイズ薬などさまざまな新薬の開発、東日本大震災後の事故対応ロボなのかどうか慎重に見極める必要がある。ISO26000 に従えば、企業の負うットの開発、より安全な通信網の整備、低環境負荷型の工場、簡易かつ安価べき責任の範囲はバリューチェーン全体に及ぶため、バリューチェーン構築

な診療機器の開発などは、まさに社会ニーズに正面から応え、それをビジネの根本を揺るがすことも発生するかもしれない。このように考えれば、このス化した、もしくはビジネス化しつつある好例であるといえるだろう。

種の話は、その場しのぎで対応するようなことではない。企業として何を大

事例分析
キリン株式会社
キリングループでは「1action 2values」と同社が呼ぶ活動を積極的に展開している。１つの取組みが、社会にとっての価値と会社にとっての価値の２つを同時に生み出さなければならないとしている。一見当たり前のように見える施策であるが、社内書類に明確に社会的価値を記載させるなど、現場の最前線から浸透させ、実行度を高める活動は特筆に値する。
飲酒運転の撤廃を目指したキリンフリーの開発、午後の紅茶の原料となるスリランカの紅茶農園の環境改善、東日本大震災の被災地の果物を活用したチューハイの開発など、このコンセプトの下で２つの価値を実現している事例は多い。これらは、「1action 2values」活動の結果出てきた「イノベ

切にし、どう勝ち残っていくか大方針を打ち立てていく中で、つまり中長期の戦略構築の中で議論していくべきである。実際に、環境対策などはこれまでも、そしてこれからも産業構造に大きな影響を与え続けることは明らかである。

３

CSR の全社的統合とグローバル社会からの要請への対応の充実を

社内情報統合をーション」ともいえる。社会的な価値をつくることを、ある種の制約条件とし、そ一般に企業規模が大きくなり、事業範囲が広がり、物理的な展開も広がる

れを従業員が強く意識した結果、新しい価値の創出に成功しているのだ。移り変わと、相互理解、情報交換も難しくなる。結果的に、各施策が個別に動くことりの極めて激しい食品業界において、この種のイノベーションの成果が、どの程度になり、統合的理解が進まないことが多くなる。
「当社は CSR に関してもいの期間継続するのかという課題はありつつも、CSR 的な意味合いを追求することがイノベーションの「きっかけ」となっている好事例といえるだろう。

ろいろやっています」という状況だ。これでは、社内に存在するさまざまな情報が宝の持ち腐れとなってしまう。特に、活動エリアがグローバルになり、事業が多角化すると現場に聞かないとわからないような状況になりがちである。

188

自社の本業ど真ん中で攻めのCSRを

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

189

不可避的に発生してしまうこのような状況を理解し、社員アンケートで今後重視すべき課題を明らかにしている企業もあるが、その数は多くない。

的要請の一つだ。ここでは、バリューチェーンに重い位置付けがなされている。当該組織だけではなく、組織の方針や事業そして活動を通じて、その組社内体制に目を向けてみると、今回の東京財団が実施した「CSR 企業調織が影響を及ぼす範囲を対象にしているのが特徴である。つまり、当該組織査」結果から明らかなように環境対策の部署は充実している一方、その他のは川上から川下まで責任を負わなければならないのである。日本の製造業で問題は各事業部門にお任せという状況が多くなっている。また、CSR の部も使用していた部品の一部が欧州の環境規制をクリアできず持ち込みを拒ま

署は小規模であることが多く、個人依存性の高い仕事をしている場合も散見れるなどの事態が発生したことがある。

される。このことは経営の中枢に CSR が位置付けられていない一つの現れでありそうだ。
結果的に、社内情報の有効活用の不徹底はもとより、今、国内そしてグローバル社会で何が求められているか、次に何がアジェンダになるのかなどに関する十分な情報収集や分析ができる体制になっていないことも多い。
事例分析
伊藤忠商事株式会社
総合商社の伊藤忠商事は、手がける事業分野が極めて広く、業務の現場が海外に点在している。これらの特徴に加え、環境変化が激しい昨今の状況を鑑みると、CSR

このような状況にありつつも、企業全体としての活動範囲はとどまるところを知らない。結果的に、規則やルール、状況を知らなかった、認識していなかったことが理由で、さまざまな課題に面してしまうリスクは日に日に高まっているのである。
最近の話でいえば、2010 年 7 月、コンゴ民主共和国の紛争鉱物を必要とす
る米国の上場企業は SEC（米証券取引委員会）に報告することが義務付けられた。国内紛争が絶えないコンゴ民主共和国の武装集団の資金源を絶つことを目的としたものだ。これを受け、ある企業グループは「紛争鉱物対応方針」を定め、同年 10 月にはホームページ上に公開し、事実上コンゴの紛争関連の部署のみで総合的に情報収集するのに大きな困難が伴うことは明らかである。

鉱物は使わないことを宣言した。ある国の内戦の深刻さに対する国際的関心

そのため「専門性をもった現場に聞く」手法は合理的である。また、そもそも商社の高まり、それに基づく社会的要請が発端となり、グローバル企業が、地域には、途上国の社会問題を解決したいという意向を持った社員や、活発に地域密着型の活動をしている社員も多数存在している。ボトムアップでCSR課題を抽出する
方法は整合しているのである。しかし、社員の特性と採用している方法論がマッチしているだけで良い活動になるとは限らないし、継続するのは難しい。現在の伊藤紛争解決という大義の実現のためにサプライチェーンを根本から見直したことを示している。
つまり、市場や競合やサプライヤーといったこれまでのビジネスの枠組み

忠商事の活動の根底には、創業の精神から始まる長年培ってきた社風や企業文化、そではとらえきれない動きが企業活動に大きな影響を及ぼしているのである。

して企業理念の浸透の度合いが大きく影響しているように思われる。

事例分析

グローバル社会からの要請への対応を
グローバル社会からの要請の代表例として、1999 年に国連が定めた「グローバル・コンパクト１０原則」がある。この原則に沿って企業活動をすることを国連に約束した企業は認証をもらえる仕組みで、最近では、社会責任
投資（SRI）の指標に反映されるなど実効性も出てきている。しかし、日本
企業で加盟しているのは 2014 年１月現在 181 社にとどまっている。これだ
けグローバル化が叫ばれる中、より多くの企業が興味、関心を示してもよいと思うのは筆者だけだろうか。
ISO26000（組織統治、人権、労働慣行、環境、公正な事業慣行、消費者
課題、コミュニティへの参画およびコミュニティの発展などを規定）も国際
190

自社の本業ど真ん中で攻めのCSRを

武田薬品工業株式会社
製薬業界には、売り上げが兆を超えるメガファーマと呼ばれる巨大企業が多数存在している。これらの企業はグローバルに事業を展開し、国境を越えた M&A なども頻繁に起きている。また、CSR 先進地域である欧州に有力企業が多数存在している。このような環境下では、武田薬品工業をはじめとする日本の製薬企業もグローバル社会からの多種多様な要請や、先端企業がつくる業界スタンダードを意識せざるをえない。また、ステークホルダーとして厳しい NGO や NGO 等、地域社会との接触も多い。そして、そもそも人命に関わる製品を扱っている。こういったことなどから、「さまざまなステークホルダーを意識しつつ、社会とどう向き合っていくか」は企業経営ど真ん中の課題であり、CSR ＝経営戦略となっていくのは必然であるといえる。このような意味から、武田薬品工業の取組みは、製薬企業以外の日本企業が本格的にグローバル展開した時の一つのモデルともなりうるだろう。

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

191

繰り返しになるが、中長期の視点に立った時に、CSR 的側面で何が次のグことができるクラウド・ファンディングの仕組みなどで、資金を集めやすく

ローバルのアジェンダになるのかを理解しつつ、戦略構築をしていくことはなったというような社会的な背景も大きいだろう。

必須である。また、これが企業がグローバル化することの一つの意味である

時代の変化を受け、大きなうねりとなりつつある「社会貢献意識」。このともいえる。多様化するステークホルダーの動きを見極めながら、グローバ

ような価値観が強い若者に、ビジネスにおいて活躍の場を提供し続けること

ル社会からの要請に応える十分な準備を日本企業は始めなければならない。

が、今後の企業戦略において必要不可欠な要素になっている。CSR は人材

まさに、これは経営戦略ど真ん中の最重要課題なのだ。

採用、育成の観点からも企業経営の中心的なアジェンダになっているのだ。
若手がワクワクする場、活躍する場を提供するために、まずは、現在の生人材採用、育成としての CSR
最後に CSR の日本における今日的な意味を述べたい。2008 年の金融危機、業の社会的な意味合いを再確認し、それを言語化し、繰り返し伝えることが大切だ。「自社がなぜ、何のために、誰のために存在し、どのような強みを2011 年の東日本大震災の後、日本人の価値観は少なからず変化したように活かしつつ、事業展開を行い、価値を提供していく存在なのか」を語るのだ。

感じられる。特に十代、二十代の若者の社会的課題に対する意識は極めて高繰り返しになるが、企業は社会的な価値を生み出し、責任を果たしているかい。ボランティア活動や NPO 活動に学生時代の多くの時間を投じる人も少らこそ、この世に存在しているはずである。この意味をもう一度見定めなけなくないといわれる。筆者も実際に大学生や若手のビジネスパーソンとの接ればならない。

点の中で、このような意識の高まりを強く感じる。就職人気ランキングの上位にランクインする企業と小規模な NPO が、就職活動の際に当たり前のよ
うに比較対象になっている。NPO の採用募集に集まる履歴書の数なども、耳を疑うほど多い組織も多数存在する。企業経営者はこの実態に対する理解を深めるべきだ。
特に優秀な若者は社会に貢献しているという実感を強く求めている。ソーシャル・ネットワーク・サービス（SNS）をはじめとするインターネット上のさまざまな仕組みのおかげで、いつでも誰でも、国境を越え何かを始める
事例分析
株式会社電通社員の自発性に基づく「ラボ」という仕組みを通じて、社会問題の解決に正面から、自由な方法で向き合う場を上手く設けている。このことは、新入社員採用面や人材育成の面で大きな貢献をしているように思える。ラボにおいては、組織上の役割などに関係なく、比較的若手でもリーダー的な役割を担うことができる仕組みになっていることから、人材育成に大きな貢献があることは容易に想像できる。
また、広告代理店業界トップとして、もともと自律性の高い人材の確保に成功してきたと推察されるが、自由にそして自発的に取り組ませる仕組みが、既存の人材、そして今後求める人材の特性としっかり整合していることが素晴らしいポイントである。さらに、ラボの活動自体がさまざまな広がりをもつ潜在的な可能性を秘めており、広告代理店という、コミュニケーションに関係すればどんなことでも仕事にすることができる本業の特性とも高い整合性があることは特筆すべきであろう。

192

自社の本業ど真ん中で攻めのCSRを

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から193きにする事態が頻発しているのである。CSR は、このようなグローバル化によって生じるガバナンス・ギャップ（統治の格差）を埋めるため、あるいは、企業の社会的責任 ──可能性と課題

国家と市場との間に「公」の領域（パブリック・ドメイン）を創出するもの
として、発達したのである。
企業の事業活動における規範が変化したことを示す注目すべき傾向を示そう。今や CSR はグローバル企業が意思決定を行う際に、当然検討すべき項目

デイヴィッド・ヴォーゲルの一つとして広く認識されている。経営者にとってCSRはますます重要な優
先課題となっており、その重要性と正当性が着実に増大していることはさま
ざまな調査結果にも表れている。
・CSR 活動に関する年次報告書を発行するグローバル企業が大幅に増加。
・CSR 事業を取り入れているグローバル企業も大幅増。
・第三者による監査を受けている CSR 報告書が大幅に増加。

本稿ではまず、CSR（企業の社会的責任）の発展について全般的な動きと

・「企業行動綱領」を持つ企業は着実に増加している。例えば化学、金融、

日本における動きを論じ、さらに企業がより効果的に CSR 活動を行うための鉱物資源、茶葉・コーヒー、玩具、繊維、ダイヤモンド、スポーツ用品、改善策を提示するとともに、CSR が成し得ること、成し得ないことについて

エレクトロニクスなど、ほとんどすべての国際的なセクターにはその業界も考察したい。

としての綱領が存在しており、これらのコードによって、主に従業員の権
利、労働条件、環境への負荷に関する責任ある企業行動の基準が確立され

CSR の発展ている。こうした綱領の中には企業自らが管理・運営しているものと、フェア・トレード・インターナショナルやフォレスト・スチュワード・カウ

この数十年で、企業に対する市民の期待は確実に増大した。投資家がいまンシルなどの非政府組織（NGO）とのパートナーシップを通じて管理・だに企業に対して利益の最大化を求めているのに対し、市民は企業活動が社運営されているものとがある。また、林業や衣料品等一部のように、複数

会や環境に及ぼす影響の大きさをますます重視するようになってきた。今やの業界綱領が存在するセクターもある。

企業には、負の外部性（すなわち、事業活動によって生じる公害などの害悪）

・国内に CSR を取り入れている企業がある国は増加している。現在、国連グを低減させ、正の外部性（貧困撲滅など重要な社会問題や環境問題に対する

ローバル・コンパクトには世界 130 カ国、7,000 を超える企業が署名してい寄与）を増大させるべくあらゆる努力を行うことが期待されているのである。

る。同様に、民間金融機関が大規模開発や建設のプロジェクト・ファイナグローバル経済の拡大は政治的な反発を引き起こした。多くの人々が、グンス（特定事業に対する融資）を行う際に、社会や環境に関して順守すべ

ローバル化による恩恵が不十分なのに、社会や環境に対する犠牲は極めて大き基準を確立した「エクエーター原則（赤道原則）」は、この種の融資に携きいと考えている。このことは、不平等の拡大や経済不安、人権侵害、環境

わるほぼすべての銀行によって承認され、世界標準となっている。

悪化などとも関連してくる。また特に途上国において、多くの政府がグロー・社会的・倫理的投資ファンドやインデックスが増加しており、ほぼすべて

バル企業とその複雑な供給・流通ネットワークをコントロールできていない、の資本市場に存在している。換言すれば、CSR もグローバル化したというあるいはコントロールしたがらないことがわかってきた。このことは、巨大ことである。

グローバル企業が持つ権力と各国政府による規制との間に著しい不均衡があることを物語る。グローバル企業が進出先政府の規制を抑え込んだり、骨抜
194

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から195

日本における CSR

じ業界内であっても、例えば事業展開している場所や戦略、規模や財務実績などに応じ、各社の CSR 戦略は違ってくるはずだ。したがって、すべての企

CSR はもともと西洋の概念として主に米国と英国で発展したことから、日本には比較的遅れて入ってきており、2003 年が「CSR 元年」と呼ばれること

業にとって共通の課題は「各社に固有の」CSR 戦略を策定することなのである。

が多い。今では日本の主要企業で、グローバルな CSR 規範や CSR 慣行を取りでは、どのようにして独自の CSR 戦略の開発に取り掛かればよいのだろう

入れており、そのことは東京財団の CSR 企業調査をはじめほかの情報源からか。以下に、一連のアクションを順序通りに列挙する（重要度の順位を示すも明らかだ。一例を挙げよう。

ものではない）。これらは、企業経営者が自社の CSR の取組みをさらに発展

・日本の主要企業の多くが CSR 担当部署を設置し、CSR 報告書を発行していさせることができるよう意図したものである。

る。
・日本では、ほかのどの国よりも多くの企業が ISO14000 の認証を受けている。
（ISO14000 シリーズとは環境マネジメント・システムに関する国際規格であり、特に西ヨーロッパにおいて、多くの大企業がサプライヤーの選定に活用している）。

リスクの特定最初の第一歩として考えられるのは、CSR が持つ自己防衛的な特性に焦点を当てることである。これには、人々に十分に責任を負っていない企業だと・日本では、ほかのどのアジア諸国よりも多くの社会的・倫理的責任投資フ
ァンドが発行されている。

思われてしまうことで生じるレピュテーション・リスク（評判上のリスク）、
あるいは、そのことで生じるかもしれない財務上のリスクも含まれる。これ

・国連グローバル・コンパクトに署名している日本企業は 181 社に上る 。

に備えるには、CSR 関連の事業リスクを特定し予測しておくことだ。例えば、・経済同友会は日本における CSR の実践に関する複数の報告書を発行、日本

自社事業の中で報道機関や NGO から攻撃されかねない部分があるか、自社を1

経済団体連合会は企業行動憲章を制定している。

批判してくるとしたら誰か、そしてそれはどのような理由からか、そうした批判や攻撃が自社に与えるダメージはどれくらいか、言い換えれば、自社事

CSR パフォーマンスの向上業が持つ脆弱性は何であり、どこで、どうして、そうなるのかということの特定と予測を行うのである。

世界でも日本においても CSR 活動にかなりの成長が見られるものの、自社

CSR への投資を、レピュテーション・リスクに備える保険の一つと考えれの CSR 方針や実践をどう向上させていけばよいかについては、いまだに多くば、これも有効と認識されよう。CSR の主たる目的の一つに、自社の評判がの企業が苦戦している。では、CSR のパフォーマンスを改善するために企業損なわれる可能性を低減することがある。その意味で、もし今現在、同業他

は何をすべきなのだろうか。

社が批判に晒されているなら、入念なモニタリングを行うべきである。なぜ肝要なのは、国連グローバル・コンパクトが謳う 10 原則や有名な CSR ガイ

なら、それは、自社も早晩直面しうる課題を事前に教えてくれているというドライン「ISO26000」は重要であるとはいえ、それがどの企業にもあてはまことかもしれないからである。もう一つの積極的な戦略として、記者や調査る「フリーサイズ」なものでないことを認識することだ。企業にとってはむ

員や活動家グループとフランクな関係をつくっておくことが挙げられる。そしろ、自社の特徴的な事業運営やコアコンピタンスに合わせた独自の CSR をうすることでこれからの報道機関や NGO の動きを予測するのに役立つはずつくり出すことの方が決定的に重要な意味を持つ。金融機関のCSRが扱う課だ。また、企業の CSR 戦略は、最終的には危機管理の取組みにリンクさせて

題は、石油会社や衣料品メーカーが注目する課題とは当然異なるし、また同いくべきである。そのためにも、突然の不意打ちを受けないよう、CSR にかかわる危機への対処法を前もって開発しておくべきだ。

1

2014 年 6 月 17 日現在。

196

企業の社会的責任──可能性と課題

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

197

社会や環境に対する影響評価

事業目標との関連性

CSR 戦略を発展させるための第二のアプローチは、自社の社会的および環

CSR 戦略を発展させる第四のアプローチは、事業運営の視点から検討する

境的影響を慎重かつ包括的に評価することである。CSR の重要な要素としてことである。事業目標や戦略に照らして、CSR がその達成に貢献するのはど

企業の負の外部性を軽減することが含まれるとするなら、経営者はまずそれのような時だろうか。例えば、企業がより高い熟練度とモチベーションを持が何であるかを学び、理解することが極めて重要だ。そしてこのことは同時

つ従業員を惹きつけたいというような場合がこれにあたる。あるいは、サプにやり甲斐のある難題でもある。というのも、企業はその製品やサービスのライチェーンの一環として、もしくは新規顧客の獲得をめざして、自社事業

ライフサイクルを包括的に分析することが求められるからである。
例えば、製を海外で展開したいと考えるような場合もある。その国には、自社が求めて品やサービスがどこでどのように供給され、輸送され、加工され、販売され、いる重要な顧客層が存在しているかもしれないのである。そのような事業目

消費され、処分されるか、といったことを徹底的に調査するのである。

標を達成するにあたり、CSR はどのように役立つのだろうか。

この作業は、環境への負荷や「カーボン・フットプリント」の削減を進め

これら四つのステップ、すなわち、CSR リスクを特定し、CSR 全体が与えたい企業にとって特に有意義である。このした自己評価によって、過去にはる影響力を特定し、広い視点での社会課題を特定し、そして CSR がサポート認識していなかった、自社の供給・流通チェーンが社会や環境に与える影響

し得る事業目標を特定することは、いずれも企業が自らの CSR 課題を設定しの大きさが明らかになることから、多くの企業がこの作業を非常に有益であ

優先順位を決める際に役立つ取組みだ。つまり、提案した CSR 活動がレピュったと認めている。このような自己評価を行うことで、取り組むべき CSR 課

テーション・リスクを低下させ、負の外部性を削減し、緊急の社会的ニーズ

題を見出し、具体的な改善策を打ち出すことが可能になるのである。

を解決し、事業目標の達成に寄与すればするほど、自社の CSR 活動を追求す
る意義もまた高まるのである。

自社の枠を越えた視点で課題をとらえる
CSR 戦略における第三のアプローチは、社会一般、もしくは進出先の国が独創性のある具体的アクション

直面する社会・環境課題を非常に広くとらえるということである。課題を認CSR の優先順位を決めたら次の課題は、企業が何を実行すべきか具体的に識した後は、次のステップとして、そのような社会課題の解決に取り組む場

決定することである。これに関しては独創的に、幅広く考えることが肝要だ。

合、自社ならどのような役割を担うことができるかを見出すのだ。これを考なぜなら企業が CSR パフォーマンスを向上させ、それによってポジティブなえる時には、自社の枠組みを越えて、自社が組み込まれているもっと広い社

社会的影響をもたらす方法はさまざまだからである。例えば、最も伝統的な会の視点に立って考えることが不可欠である。そのように考えてみたら、実CSR の形式である慈善活動を行うこと、従業員を多様な社会活動に積極的には社会が抱える課題や弊害と自社事業との間には、ほとんど重なり合う部分

参加するよう許可したり奨励したりすること、あるいは製品構成を変更するがないことが判明する場合がある。そうなったら、できることは、ほとんど、ことも含まれるし、さらに下請けやサプライヤーの選考基準の変更やサプラ

あるいは何もない。反対に、認識された社会・環境課題と重なり合う領域にイチェーン監視の改善、自社の業務運営の環境効率の改善などもあるだろう。

おいて、自社が比類ない能力を有している場合は、その課題と取り組むことこれらの作業に取り組むにあたり、経営者は自分の組織を越えて考える必が可能と判断できる。

要がある。業界が自主的に定める規範や綱領は数も質も増加しているから、企業にとっての重要なリソースとなろう。業界綱領の多くは、個別企業の行動綱領を生み、さらにはそれを実現するための具体的な戦略とポリシーに応用されている。また、これらの綱領は、業界の「ベストプラクティス」に関す

198

企業の社会的責任──可能性と課題

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

199

る重要な情報源にもなる。
これらの業界綱領に参画するメリットとしてほかに考えられることは、行
動規範をつくる過程で、また、場合によってはできた綱領の運営管理におい

事業活動にとってのメリット
最後に、企業は CSR が自社事業に与えるメリットについて総合的、戦略的、ても、NGO や活動家組織が参加している場合が多いことである。NGO や活

創造的に考えるべきである。中には、CSR が事業活動に与えるメリットがす

動家たちの優先事項そのものが、まさに企業のレピュテーション・リスクをぐに測定できる場合もある。例えば、CSR によって既存の製品やサービスに示している場合がある。だから自社のコアコンピタンスを高めるために、新たな市場がもたらされるかもしれない。あるいは製品・サービスの新規開NGO や非営利組織（NPO）と直接のパートナーとなることは有益だ。もちろ

発や改良につながる場合もあろう。CSR によってエネルギー使用量を削減しん、パートナーシップの運営には注意を要するが、セクターを越えた連携をたために、自社事業の稼働効率を向上させる場合もある（環境への取組みが、組むことで企業に大きな利益をもたらしたケースは多く、一社単独で取り組非常に多くの企業に広がっている理由の一つは、多くの場合それが運用コス

むよりも、NGO や活動家と連携した方が良い結果がもたらされているといトの削減に繋がっており、しかもそれが即座に測定できるからである）。だが、う。

一般的には、CSR の事業面のメリットは測定困難なケースの方が多い。
たとえ事業メリットの定量化が困難な CSR があるからといって、そのよう指標や基準の必要性

な CSR が重要でないということにはならないし、取り組む価値は十分にある。
定量化が困難な CSR のメリットとして、例えば、レピュテーションの向上や多くの企業が、自らの CSR 目標を明確にしていないがゆえに CSR 事業で失従業員の士気の向上、レピュテーション・リスク回避などが挙げられる。ま敗を経験することになる。このため、まずその CSR 活動で何を達成したいの

た、経営者自らが関心を持つ分野であれば、その取組みは本人にとっても大か明確に定義し、達成すべき目標へ向けた明瞭な指標や評価基準を開発すべ

きな価値を生み出すはずだ。差し迫った社会・環境課題の改善のために、経きである。これらの指標は非常に重要なビジネスツールでもあり、自社にと営幹部が自社のリソースを用いる権限を持つことは、幹部への非賃金の補償って CSR のどの取組みが重要かを理解したり、達成に向けての進捗状況を明の一つと見ることができる。それによって経営陣は、株主価値の創造以上に、確に測ることもできる。またこれらの指標は、自分たちは何を達成したいの

自社の社会貢献の幅を広げることが可能になるからである。

か、何を達成できるのか、自らが設定した目標をどこまで達成しているのかといったことを、一般市民に伝える重要なコミュニケーションのツールでもCSR と美徳の市場ある。さらに、明確な CSR 目標を設定して進捗状況を公表することは、自社の CSR 活動の正当性を確立するうえで、重要かつ不可欠な手段でもある。

CSR が成功するか失敗するかは、基本的には同じ一つの理由、すなわち、こうした目標はまた、変更不可能なものであってはならない。むしろ定期

CSR が事業利益に直結するかそれほどでもないかということで決まる。
「美的に見直されるべきである。上方修正や下方修正が必要になる場合もあれば、徳の市場」というものは存在しており、より責任ある行動を取ることによっ一部を放棄、あるいは追加しなければならない場合も出てこよう。だが、CSRて事業にもメリットをもたらすことは明らかだ。例えば、企業のレピュテー

目標の見直しや改定のプロセスは大変重要だ。見直しや改定によって、自らションの向上、従業員の士気の向上、ステークホルダーとのより良い関係、資設定した目標が現実的で達成可能かどうか確認することができるからである。

源利用の効率向上、マーケティング効果の向上や革新などがそうだ。さらに、あるいは、CSRパフォーマンスが足りない部分に警鐘を鳴らすこともあり、そCSR を広報リスクに対する保険と考えれば、CSR への投資も事業的に理にかれによって改善も可能になる。

なったものといえる（たとえ、そのメリットを評価することが必ずしも容易でないとしても）。非常に多くのグローバル企業が CSR の取組みを拡大させている理由は、これらのメリットから説明できる。

200

企業の社会的責任──可能性と課題

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

201

より責任を取ろうとする企業が、さほど責任を負わない企業に比べて、財政的に悪い結果を生じないという点は喜ばしいことであるが、しかし両者とも、財政的に向上することもないという、残念な事実もある。そうなる理由
は、一般的な企業では、利益率や投資収益率、あるいはマーケットシェアに比して、CSR の相対的な重要性が低いからだ。企業が CSR 活動を行う、あるグローバル社会における企業サステナビリティ

いは行わないことに伴う財政的な影響は、他の競合する要素や圧力や機会の陰に隠れて目立たなくなってしまう。このため、本来 CSR の成果向上に充てジョージ・ケル

るべきだった、あるいは充てようとしていたリソースを、逆に減少させてしまう企業は多い。このように、企業が自社の CSR 活動の効率を向上させる可能性は確かにあるものの、グローバル市場の激しい競争がゆえに CSR 活動がある程度抑止されてしまうことも、私たちは認識しておかなければならない。
以上述べてきたように、私たちは CSR の限界を意識しながらも、CSR によって達成されたあらゆることを認め、称賛するべきであろう。腐敗を減らす、
あるいは世界規模での気候変動リスクに対処するといった多くのグローバル

国連と企業サステナビリティとの関係性な重要課題は、営利を目的とする企業が有効に改善できる範囲を明らかに越「企業サステナビリティ（持続可能性）」といえば、政治や権力や技術革新えている。これらの課題に十分に取り組むには、各国政府の支援と協力も不など、生産性向上や富の創出のための最強の原動力という文脈の中で定義さ可欠であることを忘れてはならない。

れ発展しているが、同時に公益や社会改善を求める社会からの要請にも常に（翻訳・構成今井章子）

対応してきた。今日のグローバル化された世界では、複雑かつ喫緊の課題を
単一のアクターや組織だけで解決させることはできない。国際連合が、課題解決のための重要なパートナーとしてビジネス界と向き合うことがますます増えているのも、そのような背景があるからである。
国連の設立にあたり、ビジネス界が手厚い支援をしたことはあまり知られていない。第二次世界大戦が終結した 1945 年、「実用主義」の精神は希望に満ち、広く人々に受け入れられ、ビジネス界もまた、繁栄と平和は表裏一体のものであるということを理解したのであった。社会の繁栄や企業の成長には、公平で差別のない国際協力が必要不可欠であるということが認識されたのである。
国連とビジネス界との連携はその後、冷戦時代に戦争やイデオロギー対立
により停滞したものの、冷戦が終結し、アクセス可能な市場の重要性がグローバルな総意として再認識されると、ビジネス界と国際機関との交流も再開した。
1990 年代後半になると、何らかの行動を起こす必要性はもはや明白であった。経済発展とは裏腹に人権や社会や環境が軽視され、人々の強い反発を202

企業の社会的責任──可能性と課題

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から203招いていたし、強制労働や環境破壊、汚職などの面で、企業の行動規範が非長期の時間軸を持たない現行のシステム

難の的になることが増え、先進諸国では雇用不安や安全保障上の懸念から

政治家の多くは、選挙サイクルに合わせて業績を上げようとするし、市場

人々の不満が増大し、保護主義を求める声が高まった。また、国際貿易や投は短期収益にとりつかれたままで、企業の持続性がきちんと評価されていな資が巨大化したにもかかわらず、それが途上国の経済成長や機会創出にはつい。何事もその緊急度合いで決まっていくような世の中では、政治家も企業ながらなかったということも、さまざまな形で明らかになってきた。

も人々も、自らの利益を越えたところを見据えて公益を守り抜こうという欲2000 年、「グローバル市場に人間らしい顔を付与するため、共有の価値と求に欠けてしまう。

普遍的原則についてのグローバルな盟約」を結ぶべきとの提案により、国連だからこそ、グローバル化世界が共有する課題を、いろいろな立場やセクとビジネス界が共同で「国連グローバル・コンパクト」を発足させたのはこ

ターが集団的に解決することが明らかに重要なのである。明白な証拠がそろのような文脈からであった。そしてこれを契機に企業サステナビリティを追っているのに、課題解決策や合意を見出すことは容易でない。現代社会が直求する運動が勢いづいていったのである。

面する課題は、急速に進行するばかりか、グローバル化の影響で相互に複だがそれ以降、この動きを鈍らせるような厄介な問題も浮上してきている。

雑・複合化しているからである。
すでにその兆候は見受けられる。食物や電気や安全な飲料水を確保できな相互依存しつつも分断されている世界

い人々は 10 億人以上に上り、世界の生態系の多くは衰退しつつある。また、不平等や格差拡大も今や世界規模の現象となっている。さらに気候変動や人今日のグローバル化した世界においては、人類や国家がますます相互依存

口増によって、こうした問題はさらに悪化するかもしれない。天然資源やを深めている一方で、互いに協力し合おうとする意欲や能力は衰えつつある。

人々の健康や安全に関わる負の影響が、経済的繁栄や生産性の向上を根本か

知識や貿易や投資が自由な往来と、最新技術によって、かつてないほどの規ら脅かしている。

模で世界の人々の生活が改善した。
しかし、世界を結合させ互いに協力するよう促してきた制度自体が、今やストレスにさらされ重大な亀裂を見せている。危機管理やショート・ターミ

企業サステナビリティの重要性

ズム（短期主義）、ポピュリズム（大衆主義）といった現象は、今の分断さビジネスの刷新や成長ができるかどうかは、繁栄や公平さ、自由、尊厳、れた社会を象徴している。消滅したと見えた国家間の壁が再び現れはじめ、平和などの理念を支える集団的な体制が構築できるかどうかにかかっている。

ナショナリズムや保護主義も復調の兆しがあり、それらが相俟って、国際社

つまり、ビジネスにとってよいことは社会にとっても良いことなのである。

会がグローバルな脅威に適切に対処することを難しくしている。

以下に述べるように、この 10 年でサステナビリティを踏まえたビジネス展
開は大幅に増加し、その概念や慣行も飛躍的に発展した。

劣化しつつある多国間体制
狭義の国益が幅を効かせ、相互依存を支えてきた仕組みや思考はもはや必道徳的義務からマテリアリティー（重要性）へ変容する企業サステナビリティ

要とされる政治的資質ではなくなってしまった。恒久的な平和と繁栄は、相企業経営者は、「責任ある行動」、「持続可能な発展」、「ビジネスの長期的互依存という基盤があって初めて成立するという戦後のアーキテクチャの理な成功」は、相互に強化し合っていく関係にあることを、より深く理解する

念は、もはや万人の支持を得ているわけではない。貿易や投資や企業によっようになってきた。環境や社会や経済に関わる世界規模の課題は、企業の最て富を生み出し分配するという展望や、政治的自由や社会的公正さという理

終収益に影響する可能性があるし、実際そうなってもいる。市場の混乱や社念が、劣化し始めている。

会不安や生態系の破壊が起こると、それが発生している場所からの遠近にかかわりなく、企業のサプライチェーン、資本移動、世論形成、従業員の生産

204

グローバル社会における企業サステナビリティ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

205

性などが現実に影響を受けてしまう。

（RPI。1,000 超の機関投資家が署名、総計 30 兆米ドル超の資産を運用）と、こうしたことから、サステナビリティ（持続可能性）という考え方を自社責任ある経営教育原則（PRME。80 カ国弱の 500 超の教育機関が署名）での行動計画に組み込む企業が増えてきた。それはつまり、財務、社会、環境、ある。国連グローバル・コンパクトと姉妹関係にあるこれらのイニシアチブ

倫理の４つの領域において長期的に価値を生み出すことであり、国連グローによって、機関投資家やビジネススクールを企業サステナビリティの世界に

バル・コンパクトでは「ビジネスのクアドラプル・ボトムライン（４つのボ迎え入れることができたのである。

トムライン）」と定義されている。

こうした動きは端緒としては素晴らしいが、しかしまだ極めて多くの企業が何も行動しておらず、今こそビジネス界がさらなる努力をすべき時が来て国際社会の新たな一アクターとしてのビジネスいる。新しいレベルの企業努力が求められているのであって、これまでの実

国際援助において長きにわたって資金提供を行ってきたドナー国の多くが践努力では不十分だ。「普遍的価値」は、いまだ企業の経営戦略や首脳陣に緊縮財政に陥る中、新興国の経済成長は目覚ましく、新しい開発パラダイム

浸透しておらず、深みのある行動もまだない。また推定 8 万社といわれる多を形成する可能性を秘めた援助パートナーとして期待できる。また、海外直国籍企業や何百万もある中小企業も、集団として影響を与えるには、まだも接投資を通じたビジネス主導による経済発展も大いに有望視されている。

っと多くのことをやらなければならない。
新しい展開としては、企業が自社の壁を越えてその先を展望し、社会に突向上する透明性
情報通信技術の発達や、企業活動における透明性確保の要求の高まりから、企業が法を軽視したり世論を無視することは以前ほど簡単ではなく、企業にき付けられた課題の緊急性を考えるようになったということがある。そのような企業は、刷新的に物事を進め、極めて困難な社会的課題の改善へ向け影響力を出しうる他者との協働に参加し始めている。

とって、サプライチェーンをよりよく管理する以外に対応策はほとんどない。

例えば、国連グローバル・コンパクトには、課題別プラットフォームや原

かつては、企業が普遍的原則と事業活動との関係性を説明することすら難題

則群やグローバルワーキンググループが数多くつくられており、企業行動をであったが、今日では、数千もの企業がサステナビリティに関する具体的な促したり、課題解決策やそのための活動への道筋をつけたりしている。多く取組みについて年次報告書を発行している。

の課題別プラットフォームに、「公約し、行動し、報告する」モデルに従ったエンゲージメントの手順があり、それぞれのプラットフォームには、集団

今日私たちが置かれている状況

的行動や大規模行動や特定行動を起こす潜在能力がある。

先駆的な企業は、公益と私益とは複雑に絡み合っているということを十分

・「Caring for Climate イニシアチブ」では、300 超の参加企業が個別あるい理解しており、行動を起こすことも決めている。今日では、世界 140 カ国かは協働で、エネルギー効率向上、再生可能エネルギー、適応、資金調達のら 8,000 以上の企業が国連グローバル・コンパクトに署名しており、これにためのイノベーションに取り組んでいる。

より、先進国も途上国も関係なく、ほぼすべてのセクターのあらゆる規模の組織で働く約 5,000 万人を代表していることになる。

・「The CEO Water Mandate イニシアチブ」は、企業による水管理の原則を推進するためのプラットフォームである。

グローバル・コンパクトに参加する企業は、人権、労働基準、環境、腐敗・新設された「Business for Peace（ビジネスと平和）イニシアチブ」では、防止の各分野に関わる 10 原則を尊重して事業を展開し、その進捗状況を開民間セクターの透明性やアカウンタビリティを推進したり、紛争に敏感に示している。コンパクト（盟約）の完全性維持の観点から、年次ごとの開示反応するビジネス慣行を定着させることで、民間セクターによる平和のた

要件を満たすことができずに除名された企業は、これまでに数千社に上る。

めの行動の拡大と深化を図っている。

国連グローバル・コンパクトと密接に関連しているのが、責任投資原則
206

グローバル社会における企業サステナビリティ

・新しく始まった「Rule of Law and Business（法の支配とビジネス）イニ第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

207

シアチブ」は、特に人権と良き統治とを重視した法の支配を強化するため

図

ポスト 2015 における企業エンゲージメントの基本構造図の構築に、企業に具体的な措置を講ずるよう働きかけている。
・「The Women’s Empowerment Principles（女性のエンパワメント原則）」
は職場や市場やコミュニティにおけるジェンダー平等および女性のエンパ
ワメントの推進を促すものである。これまでに 600 名以上の CEO がこの原則に署名しており、ビジネスにおけるこの問題の重要性を示唆している。
・「Children’s Rights and Business Principles（子どもの権利とビジネス原則）」は、すでに 30 カ国以上で始まっている。本原則についてはスウェー
デン政府が絶大な支援を提供してくれたことを特筆しておきたい。
このほか、「国連グローバル・コンパクト・ローカル・ネットワーク」は、
100 カ国超の各国でそれぞれ参加企業を束ね、サステナビリティ問題に地道に取り組んでいる。このローカル・ネットワークは、各国の事情を考慮しな
がら、グローバルな規範や課題別プラットフォームやキャンペーンを根付かせるために重要な役割を担っている。経験上、パートナーシップのほとんどは同一国内で形成されるが、この国連ネットワークにはそのような連携を容易にする態勢が整っている。国連グローバル・コンパクトはまた、ネットワ
ーク同士の能力開発や知識共有も促進し支援している。

出所：国連グローバル・コンパクト「ポスト 2015 における企業エンゲージメントの基本
構図を構築する」

最後に、国内外で同じ課題解決のために活躍する人々をつなぐための情報

バル戦略の優先度に合わせて目標を設定し、進捗状況を測れるようなフレー技術を備えた「アクションハブ」も始まった。国連グローバル・コンパク

ムワークになっている。ビジネス活動のみならず公益にも資する価値を創造

ト・ビジネス・パートナーシップ・ハブでは、気候変動、水資源管理、社会する可能性は非常に高い。

的企業、腐敗防止、国連ビジネス・パートナーシップなどの行動をいっそう活性化させるはずだ。

そこでビジネス界が新しいレベルでグローバルな優先度を設定することができるよう、昨年９月の国連グローバル・コンパクト・リーダーズ・サミッ
トで、バン・キムン国連事務総長は「ポスト 2015 における企業エンゲーメ

ビジネス界に新しい機会−ポスト 2015 における開発アジェンダ
今年、国連は新たなスタートラインに立った。
「ミレニアム開発目標」の達成期限である 2015 年を前に、国連加盟国政府が 2015 年以降の開発アジェ
ンダの策定作業に入っているのである。

ントの基本構図」を発表した。この「基本構図」は大規模変革を起こすための工程表（ロードマップ）である。企業の共同投資や、開発目標推進のための協働、誰もが利益となる市場をつくるための社会全体の信頼向上といった行動への公開招待状だ。
この「基本構図」を活用して、世界中の企業はもっと持続可能なことを行

国連で「ポスト 2015 アジェンダ」と呼ばれるこの目標は、ビジネス界のい、反対に持続可能でない行動には終止符を打つことが求められている。今

貢献や関与に新たに道を開くものである。持続可能な開発についてのグローこそ世界中の経営者たちがリーダーシップを発揮して、企業サステナビリテ

バルで意欲的な開発目標であり、ビジネス界が行動を起こすことを促すもの

ィのために積極的な舵取りをする時なのである。

になる。目標やターゲットが簡潔に示されているため、企業は自らのグロー
208

グローバル社会における企業サステナビリティ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

209

1. Lead（先導せよ） 環境問題や社会的課題はビジネスの長期的成功にお理念と矛盾しないか確認すべき。また、活動の主眼を自社の長期的利益でいて重要な意味を持つことを理解し、それを組み込んだ企業統治システム

はなく、社会と共通の利益の追求に置くべき。企業が環境や社会的な実績を確立すべき。例えば、取締役たちの能力強化を図り、社会的な側面を理によって報われるような効果的なインセンティブや法的枠組みを各国政府解し、その観点で事業を監督できるようにする。

が導入するよう要望する。

2. Integrate（統合せよ） 組織横断で持続可能性の問題を統合できるよう、

8. Advocate（推奨）このメッセージを同僚やパートナーや消費者など、ま精緻で包括的なアプローチを取ること。取締役会からトップダウンで社内だ行動を起こしていない人々や形勢をうかがっている人々、あるいは明ら

全体や子会社へ、さらにサプライチェーンも含め、セクションを越えて持さまに改革に反対している人たちに伝えよう。今こそ、私たちみんなが持続可能性問題を関連付け、取り組むべきである。そして、気候、水資源管

続可能性の緊急性に目覚めて、行動を拡大し、共同で解決策を加速させる

理、ジェンダー問題、子どもの権利などの課題別プラットフォームに参加べき時である。

し、行動力と影響力を発揮すること。
企業が普遍的原則にかなったアプローチで事業を行えば、経済は均衡を取
3. Make（作り出せ） 持続可能性への対応がますます求められている中、り戻し、グローバル市場の社会的正当性に対する人々の信頼向上も促進する

そのような要請に応えた商品やサービスはもっと奨励され報われるべきでだろう。もちろん、強い政治的リーダーシップも不可欠だ。また、この問題ある。消費者も市場もそれを待ち望んでいるのに、経済活動のインセンテを規制する法令が整備されるまでの空白を埋めたり、施行された規制が不十ィブ構造が変化する価値観や志向に追いついていない状況だ。

分だったり不適切に施行された場合に、順守水準を上げるには、国連グローバル・コンパクトのような自主的イニシアチブが有効だ。持続可能性の課題

4. Commit（公約せよ） 企業は、個別あるいはパートナーシップを組んで、に取り組む企業がますます増えている中、政治指導者も持続可能な未来への

持続可能な開発にどう対応するか、明確な目標とアカンタビリティ手段を移行を目指して、自らの役割を果たすよう触発され励起されることが望まし講じて取り組むことを公約せよ。物事を変革する力を備えた官民パートナい。

ーシップによって、政策や市場構造や社会規範に好影響を与え続けることができるはずだ。

この 10 年間余、企業サステナビリティを追求する中で、私たちはグロー
バル化する世界に、環境、社会、統治という 3 つの大黒柱を打ち立てることができたが、一方で、いまだに企業サステナビリティは、グローバル・ガバ

5. Collaborate（連携せよ） 計画や実践にあたり、例えば、非政府組織

ナンスの欠点を補うための応急措置となっている。私たちは、グローバル市（NGO）などの市民社会や地域コミュニティ、従業員や学識者など外部か場の拡大によって「普遍的価値」が、あらゆる国にもたらされ、しっかりとらの情報や意見を求めよ。複合的にからみ合う課題に取り組むには、単独

そこに根付くよう努力を続けなければならない。その日が来るまで、責任あよりも合同の方がより高い効果を生むことから、政府や他企業や市民社会

る企業社会は重要な解決策を提供できる存在として、その役割を担い続けるとパートナーシップを組んで連携すべき。

はずだ。
（翻訳・構成：今井章子）

6. Report（報告せよ） サステナビリティに関する取組みについて公的に報告して、新世代の投資家の要請に耳を傾け、応えるべき。
7. Lobby responsibly（責任あるロビー活動を）自社のロビー活動が、企業
210

グローバル社会における企業サステナビリティ

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

211

ホルダーの利益の実現に配慮し、社会が求め、期待する CSR を遂行しつつ経営を行うことが企業のあるべき姿とする考えである。さらには、企業の CSR

企業価値創造につながる
サステナビリティ情報開示への取組みが、各ステークホルダーからの信頼向上につながるとともに、市場を介して企業の競争力を強化し、収益改善に寄与するとの認識である。
1970 年代半ば、米国で CSR の定義をめぐりさまざまな議論が繰り返された。その中で注目されたのは、「重要なことは、企業が“社会的責任を負って

寺﨑 直通

いる”
ことではなく企業が“社会的環境に応えている”こと」である、との考えである。ピッツバーグ大学教授のウィリアム・フレデリック氏は前者を Corporate
Social Responsibility（CSR １）、後者を Corporate Social Responsiveness（CSR ２）と識別した。CSR１は企業が社会的な責任を“負う”姿勢を強調してい2

るが、CSR２は社会に対し文字通り“応える”ことに重きを置いていると説明する 。

CSR の多様なあり方──歴史を振り返る

CSR をめぐる議論
近年、企業は、不祥事や環境汚染などの問題を起こすたびにその対応が厳

各国、地域、そしてまた企業の業種、規模によって求められる CSR のあしく問われるようになってきた。社会からの不信を払拭し、信頼を得るととり方は多様である。歴史を振り返ると、CSR の動きは米国から始まり、英もに持続可能な社会の発展に寄与するため、経済、環境、社会の３つの側面

国を中心とする欧州大陸へと波及し、その中心は移っていった。

を総合的にとらえた事業活動が求められている。
「CSR 元年」といわれる

米国では、1990 年代の後半から企業に CSR が求められるようになる。企2003 年以降、日本においても新しい企業行動のあり方── CSR（Corporate

業は利益を追求するだけでなく、環境への配慮、地域コミュニティへの社会Social Responsibility: 企業の社会的責任）が注目されている。

貢献、法令遵守などが求められた。2000 年代になるとエンロン事件、ワー

そもそも、CSR の概念は曖昧で、明確かつ具体的に定義するのはほぼ不ルドコム事件が起こる。財務状況を隠蔽する不正な会計処理の発覚により、可能である。CSR とは何を指すのか、環境保護、人権、労働環境などの分

CSR はさらに強く意識されるようになった。そこで 2002 年、国の公開会社

野で企業は何にどのように対応しなければならないのか、具体的な定義はでの監査制度、企業統治、開示義務などに関する抜本的な改革を行うことを目きない。なぜならば、CSR は企業と社会・市場との関係においてその内容的として米国企業改革法（サーベンス・オクスレー法：Sarbanes-Oxley

が決まるものだからである。CSR の概念は、企業を取り巻く市場や社会、

Act.：SOX 法） が制定される。企業に対する社会的責任に関する法的整つまり多様なステークホルダーに対する企業の責任を問う概念であるといえ備・拘束等が進められていくこととなった。

3

英国を除く欧州においては、CSR という概念は比較的新しい。欧州連合

る。言い換えれば、CSR の具体的な実践内容は、企業が市場や地域社会と1の対話や交流を通じて数ある社会課題の中で決まってくるものなのである 。
そこで、本稿では CSR を現在一般的に認識されている概念をもとに論じることとする。つまり「企業がステークホルダーに対して負う責任」を CSRと考える。企業が利潤の最大化のみならず、社会を構成する多様なステーク
1212

高巖・他『企業の社会的責任─求められる新たな経営観』（日本規格協会、2003 年）11 頁

2

Archie B. Carroll and Kareem M. Shabana, “The Business Case for Corporate Social
Responsibility: A Review of Concepts, Research and Practice”, International Journal ofManagement Reviews vol. 12, no. 1, (March 2010), 87-88.
3
正式には、Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002（上場企業会計改革および投資家保護法）。その内容は、監査の独立性強化、経営者の責任の厳格化・明確化、情報開示の強化など多岐にわたる。

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から213

（EU）は 2000 年のリスボンサミットにおいて「世界で最も包括的で競争力

また、国際標準化機構（International Organization for Standardization:のある社会になる」という戦略目標を掲げ、CSR を重視する姿勢を明らか

ISO）の定める ISO26000（2010 年）、GRI ガイドライン第３版（G3、2006 年）にした。

など、CSR に関する国際的な原則やガイドラインが普及する中、CSR の新欧州においては、企業の CSR への取組みは包括的で、経営の根幹の問題

たな定義が不可欠となる。

として推進している。その背景には、ＥＵ加盟国間で主導的にさまざまな基

2011 年欧州委員会は、欧州経済危機の中で、CSR の推進により「持続可準を整備していること、もともと一般市民の環境や労働に対する意識が高い

能な成長」、「責任ある企業行動」、「中長期における持続的な雇用創出」の条ことなどから、経済的競争と社会的結束の２つのテーマが社会や意識の底流

件を整備することを主目的として「CSR に関する EU 新戦略 2011 ‐ 2014」

4にあることが指摘されている 。

を発表、その中で CSR は「企業の社会への影響に対する責任」と新たに定EU が CSR を最初に定義したのは 2001 年のことで、CSR を「企業が社会義された。

および環境についての問題意識を、自主的に自社の経営およびステークホル

これを推進するために、企業は法令遵守、労働協約の尊重のみならず、すダーとの関係構築に組み入れること」とした。
「持続的な経済成長が可能で、べてのステークホルダーと協働しながら経済、環境、社会、人権に関する問

より多くのよりよい雇用といっそうの社会的結束力を備えた、世界で最も競題や消費者の懸念を事業活動や事業の中核的な戦略に統合しなければならな

争力と活力のある知識基盤型経済圏」の構築を目指すリスボン戦略（2000〜

いとした。つまり、CSR は本業の企業経営、そして事業を通じた利益の創2010 年）の目標達成に向け、CSR 活動の強化を重要な要素と位置付けたの出という経営の根幹に関わる事柄であり、この CSR 戦略を通じ、株主はじである。

めすべてのステークホルダーと社会の間で「共通価値の創造」（Creating
6

EU という共同市場創設の目的の一つは、人、物、サービス、資本の自由

Shared Value） を最大化し、経済、環境、社会等へのマイナスの影響を最な移動により資源の最適配分を通して経済発展を実現することである。しか小化することを推進することとなった。新戦略では、新たな８つのアジェン

し、人の移動は物やサービスと異なり、単純に経済合理性によって促される「ビジネスの信頼性レ
ダ として、企業の CSR 活動の「見える化」の強化、ものではない。構造的失業が増大する中、財政出動による雇用創出もできな

ベルの改善」等を定め企業の自発的な活動を推進している。

7

同時に欧州においても 2000 年代半ば頃より自主規制から法的規制への移

くなり、それにより派生する社会のさまざまな問題、経済の停滞が最大の懸5念となってきた。そこで欧州委員会は、８つのアジェンダ に基づいた企業

行が始まった。最も際立ったのは、環境問題、特に地球温暖化に関するものの自発的な活動を推進した。

は、2004 年の京都議定書の EU による批准を機に、それまでの任意の政策

2008 年にリーマンブラザース破綻を引き金に世界的金融危機が発生し、が、法的に拘束力をもつものとなった。

欧州市場も甚大な影響を受ける。頻発する企業の倒産、さらなる若年層の失以上、米国、欧州の例が明示するように、CSR という言葉は国、EU 等国業問題の深刻化の中、EU は「賢い成長（Smart growth）」、「持続可能な成長 (Sustainable growth)」、「包括的な成長 (Inclusive growth)」の３つの相互補完的な重要課題を掲げた新たな 10 カ年経済成長戦略「欧州 2020」を採択。
CSR は企業の信頼確立に大きく貢献するとし、EU が直面する課題解決のた
め企業のさらなる貢献を求めた。
４

高巖・他『企業の社会的責任─求められる新たな経営観』（日本規格協会、2003 年）62 頁① CSR に関する意識向上とベストプラクティスに関する情報交換、②マルチステークホ
ルダーイニシアティブへの支援、③加盟国との協力、④消費者情報と透明性、⑤研究活動、⑥教育、⑦中小企業、⑧ CSR の国際的尺度の定義

５214

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示６

Creating Shared Value の概念はハーバード大学ビジネススクール教授のマイケル・E・ポーター氏が中心となり 2011 年 1 月に提唱したもの。企業が事業を営む地域社会の経済条件や社会状況を改善しながら、自らの競争力を高める方針とその実行と定義される。共通価値を創出するにあたって重視すべきことは、社会の発展と経済の発展の関係性を明らかにし、これを拡大することである。
７①企業の CSR 活動を誰でも把握できるようにする「見える化」の強化とグッドプラクテ
ィスの普及、②ビジネスの信頼性レベルの改善と信頼悪化の原因調査、③自主規制、共同規制のプロセス改善、④ CSR に対する市場報酬の拡大、⑤企業の社会・環境の情報開示の改善、⑥ CSR に関する教育・訓練・研究を中等教育、高等教育などさまざまな教育プログラムで実施、⑦加盟国におけるＣＳＲ政策の重要性の強調、⑧ CSR に対する欧州と世界のアプローチ
の調整

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

215

家連合を含めた地域により多様に定義され、解釈され、多義にわたって使わだからといって市民規制と政府規制が別個に機能しているわけではない。

れている。CSR、つまり企業の社会的責任を語る時の ｢社会｣ として、社会

実は相互に作用し、機能している。市民規制は企業に対し社会的責任を果たの構成員である多様なステークホルダーの中のどのステークホルダーの利害すよう促す機能を果たす場合もあれば、逆に、市民社会の要求、プレッシャに重点を置くかは、企業の置かれた立場、状況により異なってくる。CSR

ーに窮する企業は、政府に対し競争条件の平準化を求める場合もある。政府の対象として一定の共通理解ができつつあることも確かであるが、現状ではの介入を望まない企業は、介入を避けるために結果として社会的責任を果た国や地域により具体的な関心事項や優先課題は異なる。グローバル化が進展すという、対外的には、いわば自主規制を行ったと同様の結果を生む場合もし、世界経済状況などが変化する中、常に世界的にあらゆる業種、業態の企ある。政府規制と企業自身の自主規制のみでは企業の不祥事はじめ倫理問題

業や団体に共通で具体的な CSR に関する関心項目や優先課題を定めることの発生を防ぐには限界が出てきたのである。法的規制を課すことができるのはできない。

は政府や国際機関であるが、NGO、NPO、環境や公益に関心をもつ投資家
等のステークホルダーは、独自の活動を通じ企業に対して圧力をかけ、企業

CSR の広がり──グローバル化 ･ 官民役割変化と市民規制の台頭に起因する社会問題の解決を促すことができるのである。
こうした NGO、NPO の活動は当初は米国中心であったが、1980 年代頃
より世界的に波及し活発になっていった。企業に対し大規模な抗議デモ活動

先に述べたとおり、CSR は米国で起こり、やがて中心地は米国から欧州、を行ったり、不買運動を起こしたり、近年はインターネット上で企業の不正

特に英国に移っていくと同時に世界的に広がっていった。また、新たな側面を暴露したりすることで、企業に圧力をかけ是正、改善を求める活動をするに焦点が当てられるようになる。

組織がある。その一方で、企業との連携、協働を模索して課題の解決に取り過去には、CSR は企業の置かれた地域社会との関係、国内の環境や人権組もうとする協調的な関係を構築する組織もある。環境保全を推進する問題に限定されていた。しかし現在、企業活動は投資先、製造基地、販売先

Ceres（Coalition for Environmentally Responsible Economies: 環境に責任のみならずサプライチェーン全体、資金調達、研究開発面等あらゆる分野でをもつ経済のための連合）とサステナビリティ報告を推進する GRI（Global

グローバル化が進んでいる。CSR の対象もグローバルになった。グローバ

Reporting Initiative）という NPO は後者に属する。

ルに展開する多国籍企業は、その企業活動、影響力がグローバルであるため、次節以降、GRI とその前身である Ceres を取り上げ、その設立過程から現もはや各国政府だけでは効果的に監視し、規制することができない。言い換

在に至るまでの活動を振り返り、企業やほかのステークホルダーとの関わりえれば、グローバルな企業は、国境を越え、国際社会で最も影響力のある存から社会にいかに影響を与えてきたかを考察する。併せて、Ceres が企画、在となっているのである。

策定した非財務情報であるサステナビリティ情報（経済・環境・社会の側面）

さらに近年、官民の役割が変化してきている。

の開示に関するガイドラインについても、その最新版 G4 を中心に考察する。

米国を中心に、各国レベルでは CSR は政府規制の代替策として機能している現状がある。非政府組織（NGO）、非営利組織（NPO）による二酸化炭素（CO2）排出削減、森林保護などの要求には、これまでは政府が法的規制

企業が自主的に取り組む課題を課すことで対応してきた。しかし米国では現在、政府に対する産業界の影

欧州委員会がリスボン戦略を策定した当時、企業の CSR に義務や法的規響力が増大して、政府が規制することは難しくなってきている。そのため、制を課すことはせず、自主規制に委ねていた。この企業の自発性、自主性を活動家の多くは政治家ではなく、企業に陳情するようになった。政府の政策を変えさせるよりも、いくつかの大企業の方針を変えさせる方が通常は容易8だという現実的な選択からである 。
216

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示8

デービッド・ボーゲル『企業の社会的責任（CSR）の徹底研究』小松由紀子他訳（一灯舎、2007 年）17 頁

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から217尊重する姿勢は、企業が自ら持続的に成長し、持続可能な社会の創造に貢献

Ceres は 1989 年 に タ ン カ ー、 エ ク ソ ン・ ヴ ァ ル デ ィ ー ズ 号（Exxon

し続ける上で重要な要素となりうる。もし企業に法的規制を課し、一定の基

Valdez）原油流出事故を契機に小グループの投資家（年金基金や投資信託

準、規格により CSR のあり方を強制することとなれば、CSR に関する企業

会社）によって米国で設立された NPO である。持続可能な戦略および実践のイノベーションは発揮されないであろう。個々の企業、業種のもつ特性、を企業、投資家および経済分野におけるほかの重要なプレーヤーの組織構造

9オリジナリティ、強みが発揮されることもなくなる 。企業は、自社のイノと意思決定に織り込むことを主唱して活動を続けている。持続可能性分野にベーテイブな CSR 活動を模索し、推進することではなく、規格をクリアー

おけるリーダーシップを発揮して、健全な世界経済を構築するために、投資することを優先課題としてしまうであろう。

家、企業および公益グループの強力なネットワークを結集することをミッシ

他方、自主性を尊重するだけで CSR を徹底させることは困難であり、自ョンとしている。

発的な努力を引き出す不断の啓蒙活動とともに強力な指導も必要となる。

エクソン・ヴァルディーズ号の座礁による大量の原油流出は、これまで海CSR を進める上で、企業の自主性を損ねることのない国際的に共通の理解上で発生した人為的環境破壊のうち最大級のものと見なされている。タンカ

や国際的に認知された一定の手法があることは、企業が CSR への取組みをー所有者であるエクソンモービル社の過失責任は大きく、同社は、物的損害推進する上で一助となるであろう。そこで、CSR は世界的な課題との認識

賠償責任のみならず、懲罰的損害賠償責任義務も負った。莫大な損害賠償は、10が広がる中、国連グローバル・コンパクト（UNGC ）や経済協力開発機構

最終的には大部分を保険会社が支払ったものの、企業の存続を危うくするほ（Organization for Economic Co-operation and Development：OECD）多国

どの金額であった。同社は、事故直後の対応、現地でのクリーンアップ作業

1112

といった国際原則、ISO26000 といった国際的ガイドラへの対応の遅れに関しても、地元アラスカのみならず広く世界から非難を浴インが現れた。また、GRI のガイドラインはじめ、企業の情報開示に対するびた。後年、同事故に関するプレスリリースで不適切と非難を受ける発言、

国際的なガイドラインも現れた。

さらに、エクソンモービルの内部関係者が事態の深刻度を軽視して原油流出

籍企業行動指針に関する報告書の内容を改ざんしたことが明るみに出たことは、適切な企業

Ceres ──社会的投資の観点より企業の環境保全を推進

統治とコンプライアンスの欠如、環境のみならず CSR 全般に対する対応の遅れを露呈し、警鐘を鳴らした重要な事例となった。

GRI は、サステナビリティ（持続可能性）報告の国際的なガイダンスを策

Ceres は、企業が環境保全のため、環境破壊行為を極力避けることなど定する目的で、1997 年に米国で設立された組織である。そのルーツは環境

10 項目の倫理綱領を遵守する旨を認めさせる「Ceres の 10 原則」を公表し

13

NPO の Ceres と研究・政策 NPO の Tellus Institute であり、UNEP が設た。この原則は、その後の世界の産業界に大きな影響を与えるものとなった。

立に協力した。

Ceres は、企業に「Ceres の 10 原則」に則って環境に対し責任ある行動をとるよう促す GRI プロジェクト部門を立ち上げ、説明責任（accountability）

９

高巖・他『企業の社会的責任─求められる新たな経営観』（日本規格協会、2003 年）177 頁。
国連グローバル・コンパクトは、各企業・団体が責任ある創造的なリーダーシップを発揮することによって、社会の良き一員として行動し、持続可能な成長を実現するための世界的な枠組みづくりに参加する自発的な取組み。
11
OECD が 1976 年、行動指針参加国の多国籍企業に対して，企業に対して期待される責任ある行動を自主的にとるよう勧告するため策定されたガイドライン。直近では 2011 年に改訂。
12
ISO が 2010 年発表した社会的責任に関する国際規格（ガイダンス）。
13
Tellus Institute はボストンに本部がある非営利の研究および政策組織（NPO）。その使命
は、持続可能で、公正で、人道的なグローバルな文明への推移（transition）を進めること。
資源と環境戦略についての研究目的でポール・ラスカン等により 1976 年に設立。当初は
Energy Systems Research Group（ESRG）と呼ばれていた。1976 年以来約 3,500 の資源と環境政策に関わるプロジェクトを実施。
10218

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示

メカニズムを構築した。
エクソン・ヴァルディーズ事故後、一部の投資家を対象にしたフレームワークの開発から始まった活動は、徐々に企業をはじめほかのステークホルダ
ーを巻き込んでいった。現在、NRDC など環境保護団体はじめ Oxfam などの NPO と多くの機関投資家グループなど 130 以上の組織が Ceres 連合に加盟している。この原則を支持する会社は 80 社を超え、その３分の１は Fortune
500 にリストされている。また、Ceres は気候変動に由来する企業活動へのリスクに関する投資家の問題意識の高まりを背景に組織した INCR（Investor
第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

219

Network on Climate Risk）を組織している。その 90 社を超す投資家の運用
資産総額は 10 兆ドル近くに上る。Ceres は巨大な資本と影響力をもつ組織

さらに、2011 年には G3 の改訂版

14である G3.1 が発表されたが、ジェンダー、

コミュニティ、人権に関するパフォーマンス指標等限定的な変更のみであった。

として企業の環境保全を監視、環境保全を推進する活動を続けている。
このように、GRI の包括的なマルチ・ステークホルダーアプローチは組織
が Ceres の一部門であった時代にすでに確立されていた。Ceres は GRI ガ

G4 ガイドライン──サステナビリティ情報開示ガイダンス

イダンスを開発するため、1998 年にマルチ・ステークホルダー運営委員会

2006年GRIがUNGCとの戦略的パートナーシップを締結して連携の強化をを設立した。運営委員会の枢要な使命は環境課題以外への取組み── “do図ったのと前後して、ISOもUNGCと同様のパートナーシップを締結した。そmore than the environment” であった。これによりフレームワークの範囲は

れにより、CSR に関する GRI と ISO という別個の国際的な取組みは、収斂は拡大され経済、社会とガバナンス課題を包含することとなった。こうして、されないまでも、このあたりから一つのまとまりをもってきたといえる。2010

環境のみならず、経済、社会の側面も評価しようとする、GRI のいわゆるト年に発行された ISO26000「社会的責任に関する国際規格（Guidance on Social

リプル・ボトムラインのコンセプトは出現した。幅広く企業の非財務情報を

Responsibility）」は、7 つの原則と７つの中核主題を挙げ、社会的責任とは何開示するための GRI ガイドラインの礎はすでに Ceres の時代に築かれていか、そしてそれを実施する上で組織が何に、また、どのように取り組むべきたといえる。

なのかガイダンスを提供する国際規格である。これは第三者認証を目的としCeres は 1999 年に持続可能性報告ガイドライン（Sustainability Reporting
Guidelines）公開草案（exposure draft）を作成。翌 2000 年に最初のフルガた規格ではなく、企業のみならず、組織の規模・業種を問わずあらゆる組織
で活用できるガイダンスである。

イドライン（G1）を発行し、2001 年 GRI を独立の組織とした。GRI のガイ

GRI のミッションは「組織にガイダンスと支援を提供することによりサス

ダンスは、報告ガイドライン（Reporting Guidelines）を中核に持続可能性

テナビリティ（持続可能性）報告を標準・基準とすること」と定められてい報告のフレームワークとしての地位を確立した。

る 。まさに GRI のガイドラインによるサステナビリティ報告をグローバ

15

2002 年には第二世代のガイドラインとしてＧ 2 を発行した。同年 GRI は

ルスタンダードに、と標榜するものである。GRI のガイドラインは最も新し

国連事務総長により国連環境計画（UNEP）協力機関として正式に承認を受く優れた手引きとなることを目指して定期的に改定し、効果的なガイダンス

け、同時に本部をオランダに移した。

を提供する。こうした継続的な改善を通じて持続可能性に関する情報の透明2006 年に発表された第三世代のガイドラインである G3 により、GRI ガイ

性を高め、信頼できる情報交換ができる環境を創ることを目指している。

ドラインへの理解、国際的な認知度は格段に引き上げられた。G3 の作成に最新のガイドラインである G4 は 2013 年 5 月に発行された。G3.1 は G3 か関しては 3,000 名以上のビジネス界、市民社会、労働運動等の分野と国際機

らの限定的な改訂にとどまっていたので、実質的には 2006 年の G3 以来の関の専門家が参加した、まさにマルチ・ステークホルダーによるガイドライ

大幅な改訂となった。G4 策定に向けて GRI では、ビジネス界、市民社会、ンとなった。さまざまな知見、経験をもつステークホルダーによる議論、検討

労働運動、投資家等の分野と国際機関の専門家が参加する従前以上にマルの結果としてまとめられた成果としてのガイドライン G3 の意義は大きかった。

チ・ステークホルダーによる検討を 3 年近くにわたり行った。これらのステ

G3 の発表後、GRI は UNGC と正式な戦略的パートナーシップ（strategic

ークホルダーには途上国からの参加者も含まれていた。
今回の GRI 改訂（G3 → G4）の主要目的は以下のとおりである。

partnerships）を締結、また、OECD、国際標準化機構（ISO）とも同様の
戦略的パートナーシップを締結した。人権・労働・環境・腐敗防止に関する
10 の原則を通じて企業市民活動を推進している UNGC との提携は、「世界の民間セクターに、包括的、組織的、統合的でほぼ普遍的に受け入れられる責任ある事業戦略を標榜する機会を提供する」ものである。
220

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示

14

GRI は G3.1 を “an update and completion of G3” と紹介“GRI’s Mission is to make sustainable reporting standard practice by providing guidanceand support to organizations.” (https://www.globalreporting.org/Information/about-gri/Pages/default.aspx)
15

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

221

＊初心者・経験者双方にとってユーザーフレンドリーであること＊文言の明確な定義による技術的な質の向上

統合思考に見る財務報告と非財務報告の統合とその展望
16

ここで、IIRC の統合報告と GRI のサステナビリティ報告の関連性につ＊他の国際的な報告基準との整合性＊「マテリアリティ（重要性）」に焦点を当てた（Materiality focus）報告

いて考察してみたい。

＊国際統合報告評議会（The International Integrated Reporting Council：

2013 年には「統合報告書」を発行する企業が 100 社を超える見込みであIIRC）との整合をはかり、サステナビリティ報告と統合報告とをリンクさせるる。しかしながら現在までのところ、大多数の企業は、法令に基づいた財務＊データアクセスの向上（XBRL［拡張可能な事業報告言語］の採用）

諸表による財務報告と環境・社会 ･ ガバナンス（ESG）面の非財務情報を、

今回の改定の主要ポイントはマテリアリティへのフォーカスが重視されて環境報告書、ガバナンス報告書、サステナビリティ報告書や CSR 報告書ないる点である。さらに、３段階の「アプリケーションレベル」が廃止され、代どの媒体を介して、異なる開示の枠組みの下で別個に開示している。この方替して中核（Core）と包括（Comprehensive）の２つの準拠性（in accordance法では環境・社会・ガバナンスの問題への対応や企業の経営理念、中長期的with）規準が導入された。新しい準拠性規準でも一定のパフォーマンス情報な経営戦略等が経営実績にどのような影響を及ぼしたかはわかりづらい。その開示が求められるが、開示が求められるのは、「特定された重要な側面のため財務情報と非財務情報を、組織内の事業・機能単位で結合性、相互依（identified material Aspect）」に関するパフォーマンス情報のみである。こ存の関係を考慮しつつ関連づける、すなわち、これらの情報を「統合」し、の「重要な側面」は「組織の著しい（経済・環境・社会的）インパクトを反明確性・正確性・一貫性のある形式に基づく情報開示を行うことが求められ映する側面、あるいは、ステークホルダーの評価や意思決定に大きな影響をる。そこで、組織の戦略、ガバナンス、パフォーマンスおよび展望がどのよ与える側面」と定義されている。報告組織にとって重要でない情報は報告す

うに短期・中期・長期において価値を創造し維持するかについて関連づけてる必要はないが、組織は、どのように開示情報を特定したのかというマテリ

書かれた報告書が「統合報告書」である。

アリティ選定プロセスやその結果として特定された重要な側面のリストを開

このように統合報告が開発されることになった背景にはいくつかの要因が示することが求められる。組織は報告原則に従って、重要な側面とバウンダ考えられる。すでに統合リポートを発行している企業や IIRC の主催するパイリーを識別し、前者の情報は、マネジメント手法の開示項目（Disclosure on

ロット・プログラムに参加している企業の統合報告化の背景に共通するのは、グManagement Approach: ＤＭＡ）および指標として報告されることとなる。

ローバル化に伴う社会課題や事業環境の認識に変化が起きていることである。

パフォーマンス指標については、経済・環境・社会の３つのカテゴリーの第１に、投資家の変化である。過去の情報である財務諸表の開示が投資家

うち、経済パフォーマンス指標では追加されたものはないが、環境パフォーの短期思考を誘発、促進してきた。同時に投資家の短期思考により招かれた

マンス指標、社会パフォーマンス指標では、それぞれ 6 指標、10 指標が追金融危機を契機に、情報開示側の企業に対する信頼性の低下が起こった。そ加されている。環境・社会に共通して追加された指標としては、サプライヤの結果、投資家が企業に求める開示情報が変化したのである。英米を中心にーにおける取組みに関する指標が多く、「環境−サプライヤーの環境評価」、

1980 年 代 半 ば 以 降 に 世 界 的 に 拡 大 し て き た 社 会 的 責 任 投 資（Socially「社会−サプライヤーの労働慣行評価、サプライヤーの人権評価や苦情処理

Responsible Investment：SRI）の概念である。

制度」に関する指標がある。これは、グローバル社会においては、組織が直SRI は財政面のみならず、ESG への対応等も考慮して投資先を決定する

面するサステナビリティの課題は単独での解決が困難であり、購入先のみな投資方法で、企業が社会的責任をいかに果たしているかを投資の世界から評らず、委託先も含めたバリューチェーン全体の社会適合性の課題として取り価する動きである。投資の世界における過度の短期志向の利益追求からの反組み、対応すべきと認識した結果と考えられる。パフォーマンス指標以外の開示項目としては、ガバナンスに関する開示項目の追加が多数見られるのが特徴的である。
222

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示

16

IIRC は 2013 年 12 月に国際統合報告フレームワークを公表した。財務資本以外の人的資
本、知的資本、環境資本等 5 つの資本の拡大概念により進化した企業開示の枠組みが求められるようになり統合報告は開発された。

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から223

省も含め、欧米の中長期の運用を行う年金基金等では、ESG に配慮した経必要がある。サステナビリティ報告はあらゆるステークホルダーと広範にわ営を戦略的に行う企業に投資することが、長期的視点で見れば利益に繋がるたる一方、統合報告は投資家を主な対象としている。統合報告からサステナという認識が広まりつつある。この認識は、国連グローバル・コンパクトとビリティ報告に参照（reference）する手法では、投資家を主な対象とする

UNEP の推進する責任投資原則（Principles for Responsible Investment,

報告形態を志向する統合報告においては、投資家以外のステークホルダーにとPRI）によりさらに後押しされている。

って重要なサステナビリティ情報が十分開示されなくなる懸念がある。今後、第２に、企業は前述のように、複数の媒体を通し一貫性のない情報を社内

企業のサステナビリティ報告、統合報告を規定していくのは報告側ではなく、部門間の連携もなく個別に開示してきた実態がある。統合報告の採用は、異報告により開示される情報の利用者であろう。報告は利用者にとって使い勝なるステークホルダーに対し異なる情報開示をしてきた企業の負担軽減とい手がよく、必要な重要な情報が開示されていることが大前提である。いずれう側面もある。

にしても、統合報告は発展途上にあり、今後の利用者を交えた検討と実務の第３に、資本概念の拡大が挙げられる。人的資本、知的資本など財務資本進展の動向を視野に入れながら評価、判断していくこととなると考える。

17以外の資本の企業価値全体に占める割合が増加している 。
おそらく、多くの日本企業にとって統合報告はサステナビリティ報告の次のステップであり課題であると位置付けられているであろう。統合報告化をおわりに目指すことは、現在の CSR への取組みを経営の中でどう位置付けるかを考

本稿においては、サステナビリティ情報開示ガイダンスの例として GRI

える絶好の機会となるであろう。また、統合報告書を発行する企業は、そのガイドラインを取り上げ、主に最新版Ｇ 4 への改定点を概観してきた。そも作成過程において、社内横断的に部門間が連携する風通しのいい企業であり、

そも GRI ガイドラインは、報告原則、開示基準、および報告組織がサステ

持続的に価値を創造する企業風土や文化をもっている、と投資家からプラス

ナビリティ報告書を作成するための実践的なマニュアルを提供することを趣の評価を受けることもあろう。

旨としている。GRI ガイドラインを活用する組織は、2006 年の G3 発行当時

G4 の目的の一つでもあった IIRC の統合報告と GRI のサステナビリティ

は約 800 であったが、2013 年の G4 発行時には約 3,000 に増加したといわれ報告の整合性、関連性については、「G4 ガイドライン」6 章 1 節「統合報告ている。GRI ガイドラインは、世界的にかなり普及してきたサステナビリテとサステナビリティ報告の関連性」で、「サステナビリティ報告と統合報告ィ報告書作成ガイダンスであることは否めないであろう。

は互いに異なる目的を持つ場合もあるが、統合報告にとってサステナビリテ

GRI の前身である Ceres の理念とその生い立ちからもわかるように、GRI

ィ報告は不可欠な要素である」と説明している。さらに「サステナビリティ

ガイドラインは欧米地域のステークホルダーに対応し、開示する報告書作成

報告は、重要課題や戦略目標を特定するだけでなく、目標設定や長期的な価ガイドランで、欧米型の一定のスタンダードを提示しているといわれている。

値創造の能力の評価に向けた情報を提供することにより、組織の統合思考やこのことは、GRI がこれまでさまざまなステークホルダーとの対話を重ね、

18

報告プロセスの基盤を形づくる役割を果たす」 と記述されている。ここで検討を加えてガイドランを策定し、また、企業との協調、協働の関係を築きは、組織の戦略目標、ビジネスモデルといった経営の根幹部分とサステナビ

ながら普及させてきた実績とあわせ、一定の評価に値する。

リティとの関連が強調されている。

GRI ガイドラインの経済・環境・社会の 3 つのカテゴリーの中で、社会カ

また、IIRC 統合報告と GRI サステナビリティ報告が併存する形を模索しテゴリーに属する、児童労働を含む労働慣行と公正な労働条件、人権というていると思われるが、両者は想定される対象利用者が異なることに留意する

社会的課題は、近年、欧米はじめ先進国企業が進出している途上国において17

三代まり子「国際統合報告評議会（IIRC）の開示フレームワーク―開発状況と今後」「ディスクロージャーニュース」vol.19（2013 年 1 月）

224

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示18「G4 サステナビリティ・レポーティング・ガイドライン 日本語版」（77 頁［暫定版］、79
頁［正式版］）6 章「クイックリンク」

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

225

大きな社会的課題となっている。今回の改定で、サプライヤー評価に関する指標が数多く追加されたことや、2013 年バングラデシュで起きたラナプラ
ザ工場崩壊事故

19

CSR と公共政策の 35 年

で顕在化した、調達取引先における労働環境適正化や環境負荷低減等の問題は、企業にサプライチェーン全体を通じた CSR の取組み──事業活動と社会課題解決の「統合」をめぐる発展史が強く求められてきている証左であろう。
GRI がサプライヤー評価を追加した背景には、サプライチェーン全体を巻き込んだ社会課題の多くが、もはや単独組織での解決が困難なことを認識したこ

庄司 貴由とがあると考えられる。ラナプラザ事故対応で欧米の企業が実践した連携で見られるように、時として、一社で企業責任を負おうとするには限界があり、サステナビリティの観点より、企業間での協調行動が求められてきている。
しかしながら、こうした労働慣行と公正な労働条件、人権の課題は、日本国内では問題化されておらず、日本企業の報告書においては開示例が非常に少ない。日本企業は、総じて ESG のうちでＥ（環境）には強いがＳ（社会）、Ｇ（ガバナンス）は弱い。というよりむしろ、これからの課題ととらえてい「さまざまな方が、創造的に、熱意をもって CSR 活動に取り組んでいる姿に感銘を受けており、着実に進展が見受けられることを心強く思う。ここでは、最近の主な展
開、そしてわれわれが将来のために重点的に取り組む必要がある課題に焦点を当てた
1い。」 ──ステファン・ティムズ（Stephen Timms）

る傾向がある。
得意分野の環境の観点から GRI ガイドラインを検証すると、日本におけるエネルギーの使用の合理化に関する法律（省エネ法）、地球温暖化対策の推進に関する法律（温対法）等の先進的な取組みが GRI ガイドラインでは

はじめに

参考文献と認められておらず、日系企業のもつ優位性が発揮されていない。

トニー・ブレア（Tony Blair）率いる英国労働党政権下で、企業の社会的このことも日本企業が GRI ガイドラインを採用することに消極的な一因と責任（Corporate Social Responsibility, CSR）を担うエネルギー・E - コマー

考えられる。しかし、急速にグローバル化が進み、世界規模での激しい競争

ス・郵政担当相を務めたティムズが冒頭の言葉を残した時期は、今や「CSR

環境にある日本企業は、グローバルな大企業のみならず、そのサプライチェ先進国」とも評される英国のみならず、世界が「重点的に取り組む必要があーンまで辿ればほぼすべての企業がグローバルな環境でビジネスを行っている課題」を探し求めている渦中にあった。いわゆる「CSR 元年」とも呼ばれる。サステナビリティ報告書作成に際し、国際的に普及した開示手法や測定

る 2003 年を境に、いくつかの日本企業が、本来の事業活動と社会課題解決の基準を提供する GRI ガイドラインの採用を検討する意義はあるのではない

最適な「統合」を模索してきたことも、世界的潮流の一環としてとらえられか。ガイドラインに則って開示された情報の活用や比較が容易となり、ステるだろう。

ークホルダーの意思決定にも有用となる。一部の大企業の例外的な取組みと当然のことながら、このような「統合」を目指す動きは、「報告」の次元にしてではなく、業種、企業の規模にかかわらず、すべての企業にとって、そまで波及した。機関投資家たちが、社会的責任投資（Socially Responsible

れを上手に活用することにより、CSR 先進国である欧米のステークホルダ

Investment, SRI）を一つの評価基準として重視し始めた結果、「財務情報」とーからの要請に対し具体的に対応することができうるのである。

「非財務情報」の戦略的連携を志向する統合報告書の作成・導入がにわかに進192013 年 4 月、世界第２位のアパレル輸出国バングラデッシュのアパレル工場の入った不法建築の巨大ビルが崩壊し、劣悪な労働環境下の従業員 1,200 名以上が犠牲となった事故。

226

企業価値創造につながるサステナビリティ情報開示

1

United Kingdam, Department of Trade and Industry, Corporate Social Responsibility:
A Government Update, 2004, p.3.

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

227

んだからである。

つの特徴があった。

だが、事業活動と社会課題解決の「統合」が、どのように浮上したのかを、だが、２つの保守党政権下における「小さな政府」の推進は、社会課題のわれわれは意外なほど「暗黙の了解」として扱ってきたのではないだろうか。

発生と表裏を成していた。公害や貧困・失業問題がそれであり、それらがや

カリフォルニア大学バークレー校教授のデイヴィッド・ヴォーゲル（David

がて都市の衰退に結び付き、産業界はもとより、個々の企業による自主的取Vogel）が指摘したように、
CSR が変化の著しい「動く標的（moving target）」

組みが進むようになる。例えば、取締役会レベルでの CSR 関係委員会設置を

2

なら 、「統合」という新たな局面の検討は、CSR の本質を描出することでもはじめ、専門スタッフの拡充、行動規定や報告書の作成などが挙げられるもある。そうした試みは、よりダイナミズムを伴いながら CSR の歴史的諸相をのの 、これらは本業を通じて社会課題解決を目指す、いわばチェック機能の理解し、いったい何が「重点的に取り組む必要がある課題」なのかを導き出

導入にすぎず、事業活動との「統合」がさほど進展を見たわけではない。とす一つの手掛かりとなりうるはずである。

はいえ、今に至る CSR の原型がこうして「発見」されたのも事実であり、そ3

れを「起点」とした「統合」への営みが、ほどなくして世界的に本格化する

CSR の「発見」──「統合」の萌芽
もとより、CSR という概念は、アメリカからヨーロッパに伝播し、やがて世界的に広がったものとして認知されてきた。しかし、アメリカの CSR は、ことになる。

ガイドラインの形成と導入──「統合」の世界化

主に寄付行為を意味するフィランソロピーの要素が強く、本業を通じて社会英国に端を発する本業を通じた社会課題解決としての CSR が、世界的に事課題解決を試みる CSR、「統合」とは本質的に懸け離れている。それでは、「統業活動との「統合」に向けて本格的に始動するようになるのは、1990 年代に合」の起源は、いったいどこに求められるのか。

入ってからである。

英国の公共政策を繙けば、この答えが浮かび上がる。1970 年代後半、労働とりわけ国連では、1992 年の「環境と開発に関するリオ宣言」を一つの契機と党政権下の「揺りかごから墓場まで（from the cradle to the grave）」とも称

し、2000 年の国連グローバル・コンパクト（United Nations Global Compact,

される手厚い福祉政策の代償として、英国は巨額の財政赤字を抱え、「英国

UNGC）などのガイドラインが整えられた。もっとも、1976 年の時点で、経病」とも呼ばれる経済不振に喘いでいた。1979 年の選挙で首相に就任した保済協力開発機構（Organization for Economic Co-operation and Development,

守党のマーガレット・サッチャー（Margaret Hilda Thatcher）は、北海油田

OECD）の多国籍企業ガイドラインが採択されており、「統合」を促したと思の開発に加え、国営機関の民営化、エージェンシー（独立行政法人）化を推われるかもしれない。けれども、これは同ガイドライン参加国が第三国で引し進め、いわゆる「小さな政府」を目指していく。

き起こした環境、貧困、人権などの問題を最小化するという社会課題解決のサッチャーの後継として、1991 年に首相に就任したジョン・メージャー

枠組みにほかならず、事業活動との「統合」に結び付くほどではない。つま（John Roy Major）も、政策の基調として「小さな政府」を推し進めた点でり、従来までは、事業活動と異なるものとしてとらえられる傾向が強かった

は、サッチャーとさして変わらない。ただし、メージャーは、PFI（Private

社会課題が、1990 年代以降、親和的、相互補完的な意味合いを与えられるよ

Finance Initiative）、VFM（Value for Money）という政策手法を追求し、市うになったのである。事業活動と社会課題解決の「統合」への第一歩はこう

場機能の活用によって、「小さな政府」の質的改善をより促進したところに一して踏み出された。
「統合」に向けたガイドラインの形成は、必ずしも国連と非政府組織（NGO）

2

David Vogel, The Market for Virtue: The Potential And Limits of Corporate Social
Responsibility, Washington, D.C. : Brookings Institution Press, 2005, p.xxi（デービッド・ボー
ゲル著、小松由紀子、村上美智子、田村勝省訳『企業の社会的責任（CSR）の徹底研究―利益の追求と美徳のバランス』一灯社、2011 年、ⅵ頁）。

228

CSRと公共政策の35年──事業活動と社会課題解決の「統合」をめぐる発展史

3

矢口義教「近年のイギリスにおける CSR の展開―政策面に着目して」、明治大学大学院編『経営学研究論集』第 27 号、2007 年 9 月、31 頁。

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から

229

がまったく別離して進められたわけではないが、報告枠組みの形成をめぐっ

考慮し、どの資金が関係するのかを、ウェブ上と年次報告書で説明するようては、それまで以上に両者の緊密な関係が構築された。その典型例として、

ファンド・マネージャーたちに求める 。

5

GRI（Global Reporting Initiative）ガイドラインが挙げられる。GRI の前身は、

一方、ドイツ、オランダなどの国々は、特徴的な法規制を整えつつある。ド1989 年 に 設 立 さ れ た Ceres（Coalition for Environmentally Responsible

イツの再生可能エネルギー法（2000 年）では、風力、水力、太陽光、バイオ

Economic）という名の NGO であり、1997年、Ceres は国連環境計画（United

マスの発電業者は一定程度の保障が与えられ、これらに対する投資のインセ

Nations Environment Program, UNEP）と連携し、1999 年には遂にガイドラ

ンティブとなっているし、オランダでは、クラスター爆弾への投資を禁止す

4

6

イン第一版を発表する 。環境面に加え、社会、経済面の報告も「トリプルボ

る法律が係争中である 。いわば、法規制の本質には、透明性や保障の確保がトムライン」として求める GRI ガイドラインの確立によって、外部報告の側伏在しており、それらが事業活動と社会課題解決の「統合」を下支えしてい面で企業が「統合」の程度・度合いを比較考量し、より客観視する道も開かたのであった。

れたといえよう。

法規制を導入するアプローチとは対照的に、既存のガイドラインや枠組み

このように事業活動と社会課題解決の「統合」は、1990 年代以来のガイドに準拠する SRI のアプローチも少なからず生まれた。2006 年 4 月、機関投資ラインの形成を通じて促されたが、そもそも企業のあり方は、国家、国際機家が自らの意思決定基準として ESG を重視し、受益者の長期的投資成果の向構、NGO のみから影響を受けているわけではない。ガイドラインをめぐる議上を目指す国連の責任投資原則（Principles for Responsible Investment, PRI）

論で相対的に希薄化されていたのは、ほかならぬ市場機能、中でも冒頭で触が公表され、フィンランド、スウェーデン、ノルウェーなどの国々は、SRIれた投資の側面であった。そして世界は、
SRI という具体的施策を通じた「統関連の具体的な法規制の導入に踏み切らず、PRI と国内の枠組みに準拠する合」の新たな時代を迎えていく。

アプローチを採用している 。

7

こうした SRI をめぐる２つのアプローチの誕生と定着によって、事業活動

SRI をめぐる２つのアプローチ──「統合」の浸透と社会課題解決の「統合」は、企業を取り巻く「環境」の側面からだけではなく、企業にとって最も身近な存在で、かつ根幹である「市場」の側面でも国連グローバル・コンパクトが発行された 2000 年 7 月以降、事業活動と社本格的に浸透するようになった。そして、「統合」をめぐる営みは、SRI を一会課題解決の「統合」は、
これまでのガイドライン以外の形でも促された。む種のクロスポイントとし、この二つの側面が部分的に結び付く形でも発展をろん、GRI ガイドラインが版を重ねただけでなく、2013 年 12 月に国際統合報遂げていたのである。

告評議会（International Integrated Reporting Council, IIRC）のフレームワークが発行されるなど、ガイドラインの整備に進展がなかったわけではない。
だが、企業に最も近く、根本から影響を与えてきたのは SRI であった。

おわりにガイドライン以上に拘束力を有する SRI 関連の法規制は、今やアジア諸国

これまで事業活動と社会課題解決の「統合」は、主として多様化と精緻化にも広がりつつあるが、その発展を牽引してきたのはヨーロッパ諸国である。

の２つの側面で概ね発展を遂げてきた。そして、地域、企業によって、程度

例えば、英国の企業年金法（2000 年改正）は、環境、社会面など責任ある投の差こそあるが、いくつもの制度が複合的に絡み合う形で「統合」の試行錯

資政策の情報開示を義務付けている。また、フランスの環境法（2012 年）も、誤の営みは今なお進行中である。

ESG（Environmental, Social and Governance）基準をどのように投資政策で
5
4

Global Reporting Initiative, Carrots and Sticks: Promoting Transparency andSustainability, 2010, p.6.

230

CSRと公共政策の35年──事業活動と社会課題解決の「統合」をめぐる発展史

6
7

Eurosif, European SRI Study 2012, 2012, pp. 34, 59.
Ibid, pp. 39, 47.
Ibid, pp. 32, 49, 55.

第３部

CSR最前線──マルチステークホルダーの視点から231

だが、物事の発展は、必然的に停滞や退潮という側面から免れられないものだろう。だとしたら、現在の「統合」をめぐる試行錯誤が、真価や意義を問われてくるのは、むしろこれからではないだろうか。
そもそも、事業活動と社会課題解決の「統合」を促す基盤は、ほかならぬ企業など「担い手」の存在である。理屈の上では、ガイドラインなど枠組みが多く生まれるほど、パッチワーク的に企業が選択しうる機会も増す。しかし、枠組みを作成する主体が、たとえどれほど企業経験を蓄積し、専門性を有したとしても、「担い手」の育成が進まなければ「統合」の発展は見込めない。本書が指摘したように、「統合」に向けて枠組みを適切に運用している企業はむしろ少数派である。世界的な枠組みの林立は、もう一つの原動力である「担い手」育成をめぐる議論をかえって始め難くしている。
もっとも、直近の社会課題や投資家の存在という２つの「外圧」も相俟って、ガイドラインや法規制の整備も進められたが、こうした枠組み自体にも矛盾がないわけではない。企業が利益を得ると同時に、社会課題解決に寄与する「統合」を「目的」とした場合、あくまでこれらの枠組みは「手段」にすぎないはずである。一見、「手段」の多様化、精緻化は、企業が「統合」を進める便利な道標を与えるように見える反面、実は「手段」を利用するさらなるコストの増加をも意味する。つまり、「手段」の多様化、精緻化の進展は、「統合」に到達するどころか、「手段」の「目的化」にも陥りやすいという弊害も孕んでいるといえよう。
「統合」が長らく意識されながらも、それが多くの企業で実を伴わなかった一つの理由がここから導き出せる。
今から 30 年以上も前に英国で「発見」された CSR が、これほどの広がりと奥行きをもって発展するとは誰も知る由がなかったであろう。
それはまた、
社
会課題解決としての CSR が事業活動との「統合」を次第に深めていく過程でもあった。そして、この広がりと奥行きは、先に指摘した２つの矛盾、すな
わち古くて新しい「重点的に取り組む必要がある課題」を残し続けてきたの
である。

232

CSRと公共政策の35年──事業活動と社会課題解決の「統合」をめぐる発展史

第４部

企業は社会課題解決の担い手となれるのか──解題「CSR 企業調査」

２

調査 もある。投資家の視点を活かした社会的責任投資（SRI）に関する調査
３も継続されている 。しかし、社会課題の解決という切り口から日本の CSR
活動の実態はつかめておらず、CSR 活動と事業活動、企業戦略との相関、企

日本の CSR が直面する課題と展望

業価値の創出プロセスなどを全体像として分析・検証することも、それほど進んではいない。

亀井 善太郎平野 琢

そこで、2013 年に発足した東京財団 CSR 研究プロジェクト最初の研究活動として、全国約 2,000 社（一部上場企業、主要非上場企業、主要外資系企業）に対して、日本社会や国際社会が抱える課題と CSR の関係性に焦点を当てた
アンケート調査を実施することにした。アンケートでは、調査対象企業が優れた CSR 活動として自ら評価する取組みにはどのような特徴があるのか、数ある「社会課題」の中で何を対象としているのか、そしてそれらを自社の CSR
活動とどのように関連付けているのか、また、他社や非政府組織（NGO）な

１「CSR 企業調査」の実施（１）導ど市民社会との連携や協働は行われているのか、CSR を進める上での課題は
４

何か、などを問いかけた 。

入社会課題は複雑化・細分化している。そのため、政府主導で解決すること（２）本調査の基本的視点にはすでに限界が見えつつある。企業のCSR活動を通じた課題解決への社会調査結果の解説に進む前に、本調査の基本的視点を解説する。

の期待は、今後ますます強まることは予想に難くない。しかし、いうまでもまず、本調査における「社会課題」を定義する。この用語には、social

なく企業は営利組織である。公共の福祉の増進を一義的な目的とする政府とproblems, social challenges, social issuesなど多くの訳語や概念定義が存在す

同様のアプローチで社会課題を解決するのは困難であろう。特に、企業活動

る。また、社会課題といった場合、一般に思い浮かべられるのは、環境、貧は公共事業に比して厳しい費用対効果の制約がかかる。このことはCSR活動

困、性差による差別などグローバルに関心が寄せられている課題から、地方を通じた社会課題解決のありように大きな影響を及ぼすはずである。ゆえに、における限界集落の増加問題や地域による医療格差の存在など、国内や地域企業の CSR 活動を通じた社会課題の解決を促進するには、社会と企業の双方に密着した課題まで多岐にわたる。つまり、社会課題という言葉は多様な意

にとって望ましい CSR 活動のあり方を検討する必要がある。そのためには味を包含し、しかもそれは時代とともに変化する。定義の難しい言葉である。

「社会課題の解決」という観点から日本の CSR 活動の実情を知ることが重要

しかし、社会課題を扱った文献を俯瞰すると、「課題の解決が社会の持続的発展等の公益への貢献をなす」、「課題に対して十分な解決策が講じられていである。
日本の CSR の実態については、各企業が「CSR レポート」や「サステナビない」などのいくつかの普遍的な共通項が存在する。そこで、本調査では、こリティ報告書」で公表している。企業間の比較については、東洋経済新報社の共通項を糸口として、なるべく多くの概念を包括できる定義を独自に示し、１や日本経済新聞など専門誌（紙）による包括的な調査が行われている 。また、CSR レポートの読み手である市民サイドから企業の活動を見た調査として、NTT グループが継続してきた環境・社会報告書読者アンケートに基づく
1234

東洋経済新報社『CSR 企業総覧』等。

2

環境・社会報告書読者調査は 2000 年から実施。また、同調査結果を受けたシンポジウムも併せて開催。http://eco.goo.ne.jp/business/event/env_report/web_sympo2013/report01/01.
html
3
JSIF による調査（http://www.jsif.jp.net/ ）等。
4
アンケートの設問については本書 291 〜 305 頁を参照されたい。

第４部

解題「CSR企業調査」

235

アンケートの回答を得ることにした。具体的には、
本調査では社会課題を「社

含めるなど、近似した分野の社会課題も分類に含めることとした。

会の持続的発展のため、解決が必要な問題でありながら、その問題解決に十アンケート調査では、各企業に自社の CSR 活動がどの社会課題の解決に向分な資源（ヒト、モノ、カネ、技術、知識など）が投下されていない課題」

けられたものなのかを、本調査での分類 ――９つの課題それぞれ国内・海外と定義した。

についての計 18 項目――に基づいて回答を求めた。その際、調査対象企業が分類されたそれぞれの社会課題を具体的にイメージしやすいよう、具体例を（３） 社会課題の分類軸とアンケート調査の概要

５

示した参考資料集を添付した 。

次に、この定義をもとに社会課題を分類するフレームワークを検討した。
すまた、社会課題ごとに、CSR 活動の内容、策定から実践に至るプロセス、活でに、国連が定めた「ミレニアム開発目標（Millennium Development Goals,

動から得られた成果や最も優れた成果を得た活動について、さらに分析の基

MDGs）」や「国連グローバル・コンパクト（UNGC）」など、社会の持続的本資料とするため、CSR 活動の推進体制や予算等の項目についても回答を求発展を実現するため、解決が不可欠とされる課題群を列挙・明示した文書等

めた 。

６

がある。それらを参照しながら、解決の重要度や分類軸と具体的な課題の整合性を考慮して分類項目を設定した。
その結果、「その他を含む９つの内容分類」（図１）と「国内・海外の地域分類」の２軸を本調査における社会課題の分類フレームワークとした。

2

アンケート結果

７（１）調査対象企業の概要、回答企業の特性

このうち、海外で解決が求められる社会課題であっても、国内ではすでに本調査では、（1）東京・大阪・名古屋

解決済みの課題がいくつかある。例えば、妊産婦の健康改善や疾病蔓延の防証券取引所の一部上場企業、（2）未上場

止等である。これらについては、課題定義を拡張した。具体的には、妊産婦

有力企業、（3）大手外資企業、（4）自己の健康改善に関する社会課題については、乳幼児の死亡率改善や妊産婦の疾

推薦企業の約 2,082 社に質問票を送付し病による死亡リスクの低減に限定せず、出産、育児がしやすい社会の創造もた。

図２

回答企業の上場別件数

有効回答数は 218 社。そのうち、東京
図１

９つの分類項目

証券取引所の一部上場企業は 185 社で全体の 85％を占める。また、非上場企業 12社（５％）、外資系企業５社（２%）、自薦企業３社（２%）、東京証券取引所二部
やマザーズ上場企業等その他の証券取引所に上場する企業 13 社（６％）からも回答を得た（図２）。

5

参考資料の詳細については本書 307 〜 315 頁を参照されたい。
CSR の活動予算については、企業によって判断基準が異なり、統一した基準での集計が難しいことが明らかとなった。非財務情報に関する開示をいかに進めていくかは CSR に限らず、日本企業共通の課題ともいえよう。
7
本稿において、以下に示すグラフや図表の出所は、特段の記載がないかぎり、東京財団による「CSR 企業調査」をもとに東京財団が作成したものである。
6236

日本のCSRが直面する課題と展望

第４部

解題「CSR企業調査」

237

回答企業を業種別に分類すると、電気機器が一番多く、全体の 11% を占めも多く、次に 70 年以上 80 年未満（30 社）、90 年以上 100 年未満（23 社）が続る 23 社であった。以下、卸売業 19 社（９%）
、化学 17 社（８%）
、銀行業 16

き、これらの企業が回答企業全体の約 50％占める。明治後期から戦後間もな社（７%）、食料品 14 社（６％）
、サービス業 12 社（５%）の順で多くの回答

い時期に設立した比較的企業年齢の高い企業から数多くの回答を得る結果とを得ており、上位５業種で全体の回答率の約 41％を占める結果となった。全なった。

体の業種分布については（図３）に示す。
企業年齢で分けると（図４）、操業 60 年以上 70 年未満の企業（51 社）が最
図３（２）分野別社会課題への取組み状況
社会課題の分野別に、課題解決に向けた取組み状況を見ると、分野および回答企業の業種別件数

国内・海外によって大きな差異があった。以下、国内・海外の現状、その比較検討を進める。
① 国内および海外における取組みの現状

図５は、国内の社会課題の分類ごとに、CSR 活動を実践している企業数を集計したものである。
各分野の件数に注目すると、環境汚染対策、気候変動対策、生物多様性の保護など「環境」を対象とした取組みを実践している企業が最も多く、全体
図５

国内社会課題別の取組み企業数

９※業種は東京証券取引所業種 33 分類に基づいて分類。非上場企業は、企業 HP 等の情報を基に分類。

図４

回答企業の企業年齢別件数

8＊

妊産婦の健康改善に関する課題には、生みやすく育てやすい
社会の創造も含む。
＊＊ 疾病の蔓延防止には HIV 等の疾病蔓延予防に加え、自殺など他の死亡リスクの削減も含む。

9

8

238

企業年齢は 2012 年時点。『会社四季報』（東洋経済新報社）等をもとに東京財団作成。

日本のCSRが直面する課題と展望「国内の社会課題分野それぞれについて、貴社が解決のための実践に取り組んでいるのはどの分野ですか」に対する回答の集計。

第４部

解題「CSR企業調査」

239

の 96％に上る。また、地域の伝統や文化を守る「風土や文化保全」、周産期

題解決の空白領域が多く存在している。

の支援も含めた「妊産婦の健康改善」、あらゆる人権保護を対象とする「人実際、各社の CSR 報告書等を見ても、海外における課題解決への取組み事権」、女性登用や働きやすい職場環境を整える「女性の地位向上」についても、例に挙げられているのは社員のボランティア参加等が多く、例えば、その地50％以上が課題解決に向けた取組みを実践しているという結果が得られた。

域における人権への配慮に関する記載は十分とはいえない。個別の案件にお一方、年代ごとの死因となる病気や不慮の事故、自殺等への対応策を含む

いては海外の社会課題に対する取組みを見ることはできるが、社会課題別に「疾病の蔓延防止」、日本での相対的貧困率の高まりを踏まえた「児童貧困の取組み状況を見てみると、空白領域が多い。

改善」、「貧困・飢餓の改善」については、これに取り組む企業数は少なく、課
題解決の空白領域であった。

② 国内・海外の比較から見えること

次に、海外の社会課題の解決に向けた CSR 活動の実践状況を見る。
図６は、前項の国内と同様、海外における社会課題の分野ごとに、CSR 活

日本企業の多くが市場を求め、またグローバル・サプライチェーンの最適化を目指し、海外への展開を積極的に進めている。国内市場の成熟や近年の為替動向は、こうした動きを加速させた。それに伴い企業は、海外地域にお動を実践している企業数を集計したものである。
各分野の件数を見ると、「環境」が最も多く、67％の企業が取り組んでいる。

いて現地社会と密接な関係性を構築することが求められ、国内と同様、それ

しかし、環境以外の社会課題では、いずれも 50％を下回っている。次に取ぞれの地域における社会課題にも無関心ではいられなくなっている。

組み企業数が多い分野は「人権」、「児童貧困改善」、「貧困・飢餓」、「風土・文化の保全」と続くが、これらの課題解決に取り組んでいる企業は全体の 30

では、社会課題解決の取組み状況について、国内と海外で比較した場合、そこに違いはあるのだろうか。あるとすればどんな違いがあるのだろうか。

％前後にとどまる。最も少なかった「妊産婦の健康改善」については、取組

図７は、改めて CSR 活動による社会課題の解決に向けた取組みの実践状況みを実践している企業数は全体の 23％（48 件）程度だ。つまり、海外においを社会課題の分野ごとに集計し（企業数ベース）、国内と海外で比較したものては「環境」を除くすべての分野で課題解決に取り組む企業数が少なく、課

である。

図６

海外社会課題別の取組み企業数

10

まず、国内と海外の社会課題の解決に関する取組みの総数を比較すると、大きな差が見られる。国内では 1,069 件、海外では 692 件と、海外は国内の約 65
図７

社会課題別の取組み企業数の比較【国内■ / 海外■】

10

「海外の社会課題分野それぞれについて、貴社が解決のための具体的な実践に取り組んでいるのはどの分野ですか」に対する回答の集計。

240

日本のCSRが直面する課題と展望＊は全体の 50％以上の企業が課題解決の取組みを実践している分野。

第４部

解題「CSR企業調査」

241

％に満たない。
「風土・文化保全」、「妊産婦の健康改善」、「女性の地位向上」

ある。とはいえ全体として取り組んでいる企業は比較的少数であり、国内外については、国内と海外では２倍以上の開きがある。また、全体の 50％以上それぞれでさらなる取組みが求められる。しかも、これらの分野は、決しての企業が課題解決の取組みを実践している分野は、国内の社会課題では８分解決が求められる事象が少ない分野ではない。

野中５分野である一方で、海外の社会課題では 8 分野中１分野にすぎない。

例えば、図８は海外経済協力開発機構（OECD）加盟国における子どもの回答企業の業種別で見ても、国内で事業が完結する業界はそれほど多くな

相対的貧困率を高い方から並べたもので、日本は９位と比較的高い水準にあ

いにもかかわらず、また、近年積極的に海外展開がなされているにもかかわる。また、図９は、最近の国内の子どもの貧困率の推移だ。多少の増減変化

らず、その CSR 活動は国内の社会課題解決を重視する傾向にあり、それとははあるものの全体的に増加傾向にあり、社会課題として採り上げるべき分野

裏腹に海外の社会課題解決への取組みを実践できている企業は少ない。すでの一つといえる。

11に本書で示された指摘等 でも明らかなとおり、社会課題の解決に取り組む

以上、社会課題別に CSR 活動を見ると、①海外における社会課題解決の拡ことは、企業価値の創造にも、保全にも重要である。つまり、CSR 活動は、長充、②日本における貧困問題など、解決が求められる社会課題でありながら期的な競争優位の源泉とも、リスク・マネジメントともなりうる。海外の社も CSR 活動が及んでいない分野への取組み強化、が課題として浮かび上がる。

会課題の解決に向けた取組みの拡充は、その前提となる企業の認識を含め、調査対象企業が抱える一つの課題といえよう。

（３）CSR 活動の手法の特徴

次に、分野別に比較した場合、国内・海外ともに環境分野に取り組む企業

社会課題分野別のCSR活動を通じて企業が社会課題の解決を実践する手法

が最も多い点は一致している。日本企業が「環境」に強いことを示唆していはさまざまに存在する。例えば、事業活動で得た利益の一部活用、役員・社る一方で、国内の活動に比べると海外での活動にはまだまだ伸びしろがあることも表している。
「風土や文化保全」については、国内・海外ともに、事業拠点周辺の地域に

図８

子どもの相対的貧困率、OECD 加盟国比較

12

図９ 日本における子どもの相13
対的貧困率の推移

対する配慮等が結果に反映されていると思われる。ただし、特に海外での活動については、ほかの社会課題との関連性を考慮し、それぞれの地域社会にとって真に必要とされているか、個別の内容の精査が必要かもしれない。
国内と海外で課題の質が異なる「妊産婦の健康改善」については、国内外で取組みに濃淡が出るのは当然かもしれない。しかし、留意すべきは「人権」
や「女性の地位向上」である。同じ社会課題を対象としているにもかかわらず、内外でこれだけの差が生じるのは、人権等に関しグローバルな見方を身に着けていないことが原因であろう。例えば、すでに別章で指摘しているとおり、日本語でいう「人権」が諸外国の言葉で示されるものと同義であろうか。企業価値の保全の立場からも、今一度それぞれの概念がグローバルな文
脈に沿っているか点検しておく必要はあろう。
「児童貧困」や「貧困・飢餓」については、日本と海外、特に途上国の事情の違いがあり、海外における取組みが国内での取組みを大きく上回る状況に
12
11

242

第１部拙稿、第２部６社の事例など。

日本のCSRが直面する課題と展望

13OECD Family Database、厚生労働省資料より東京財団作成。
OECD Family Database、厚生労働省資料より東京財団作成。

第４部

解題「CSR企業調査」

243

員のボランティア派遣、さらには BOP（Base of the Pyramid）ビジネスと呼表１

CSR 活動の内容特性の比較

ばれるような自社の製品、サービス、人材、ノウハウを直接的に社会課題の
図 10

14

CSR の活動内容（国内）解決に充てる手法も存在する。本節では、社会課題の分野ごとに CSR 活動の手法の特徴を見ていく。
図 10 は国内、図 11 は海外の社会課題の解決に向けた活動の内容別分類である。具体的には、自社独自プログラムの実施、自社役職員の外部組織運営の社会活動プログラム等への派遣、製品・サービスの寄付、金銭寄付に分類し
ている。
図 11

15

CSR の活動内容（海外）グラフから読み取れるのは、すべての社会課題に共通し、主要な活動手法
が、「自社の事業活動を含む独自プログラムの実践」あるいは「金銭の寄付」
であり、「自社の従業員を外部組織の運営する社会支援プログラムに派遣」する手法や、「自社製品・サービスの寄付」を通じた手法はあまり多くないことがわかる。
また、社会課題の分野ごとの活動内容は、おおむね①「ほとんどの活動が自社プログラムの実施によってなされている『自社プログラム型』」、②「ほとんどの活動が金銭の寄付によって実施されている『金銭寄付型』」、③「両方の手法がほぼ均衡して実施されている『自社プログラム・金銭寄付均衡型』」の３つの特性に分類できる（表１）。
全般的に「自社プログラム型」の社会課題分野が多い。「金銭寄付型」は、国内にはなく、すべて海外であった。この背景には、国内の社会課題に対しては、その把握および解決手段への企業のアクセサビリティーが高く、自社独自のプログラムを通じた社会課題解決の実践が容易であることが考えられ

14「社会課題の解決のための活動は、具体的にどんなものですか（複数選択可）」に対する回答の集計。
15「社会課題の解決のための活動は、具体的にどんなものですか（複数選択可）」に対する回
答の集計。

244

日本のCSRが直面する課題と展望

る。

第４部

解題「CSR企業調査」

245

（４）CSR 活動の形成プロセスにおける特徴と課題① 検討よりも実行に重きを置く CSR 活動の実態

企業活動のプロセスにおける PDCA（Plan［計画］→ Do［実行］→ Check

しかも、調査の結果を見ると、前節で挙げた空白領域とも呼べる社会課題
が実践（Ｄ）優先になっていることが読み取れる。
この結果は、各社の CSR 報告書や統合レポートからも観察される傾向だ。

［評価］→ Act［改善］）サイクルの徹底は、企業収益を向上させる一手段に多くの日本企業が、自社の CSR 活動を公開しているが、概して役員・社員にとどまらず、ステークホルダーに対する責務を果たす取組みとしても、近年、よるボランティアのスナップ写真や個々の活動説明の列挙にとどまり、「企業

16

重要な意味合いを持つようになっている 。CSR 活動も企業活動の一部であ全体として解決すべき社会課題をどのように選定し、かつ事業との関連性をり、そのプロセスにおける PDCA サイクルがいかなる現状にあるのかは興味踏まえて、何を実践しているか」という観点からの説明は希薄だ。別章で指深い視点の一つだ。

摘されているとおり、実行を重視するがゆえに日本の CSR 活動は、個々の表２は、社会課題分野ごとに、企業によって課題および解決策の検討（P）が行われている分野と、課題解決のための具体的な実践（D）がある分野を「社会的良い活動」が体系化されずに「ホチキス綴じ」となっているというのが現状ではないだろうか。

比較したものだ。
調査対象企業の CSR 活動は、海外・国内を問わず、大半の社会課題分野で検討・計画（Ｐ）の実施よりも、具体的な活動の実践（Ｄ）に重きを置いていることがわかる。

② 専任部署の存在が「検討」を促進させる
それでは、この「検討よりも実行に重きを置く傾向」の改善策はないのだ
ろうか。一連のプロセスにおいて「検討」を促進させる要因とさまざまな変数とのクロス分析を行った。
その結果、CSR の専任部署がある企業では、当該部署がない（他部署と兼

表２

社会課題別 CSR のプロセス［検討：Ｐ→実行：Ｄ］比較

任を含む）企業と比べて、検討に基づいた CSR 活動が多く、検討に基づかない CSR 活動が少ないことがわかった。図 12 は CSR 専任部署を持つ企業による CSR 活動における「検討に基づいた CSR 活動の数」と「検討に基づかない活動」の比率を社会課題分野ごとに示したものである。そして、図 13 は当該部署がない企業による CSR 活動の同様のデータを示したものである。
両グラフの比較からは、専任部署を持つ企業による「検討に基づいた CSR
活動の数」の比率が、当該部署がない企業による比率と比較して、すべての社会課題分野で多いことがわかる。また、専任部署がない企業の場合、検討に基づかない活動が約半数を占める社会課題分野が６分野ある一方、専任部署を持つ企業では１分野も存在しない。これは、専任部署の存在が CSR 活動の形成プロセスの「検討」を促進させる一要因といえよう。専任部署の存在が寄与する詳細なメカニズムは今後の調査課題であるが、少なくとも専任部署の設置が「検討プロセスよりも実行に重きを置く傾向」を改善する有効な手段として位置付けられる。

16

昨今の企業の内部統制（internal control）による企業活動プロセスの最適化が法的義務として要求されている事実はこれをよく表している。

246

日本のCSRが直面する課題と展望

第４部

解題「CSR企業調査」

247

まず、企業が思い描く「CSR 活動と事業の関連性」における理想像を推察

図 12 （CSR 専任部署あり）検討に基づいた活動■と検討に基づかない活動■の比率

し、それが「統合」された CSR 活動とどのようにつながっているのかを明らかにする。次に、本調査で得られたすべての社会課題分野ごとの CSR 活動と事業の関連性を同様に分析し、その違いを見る。
本調査では、企業が最も優れた成果を得たと考え、かつその活動をぜひ社会に共有したいと考える CSR 活動について回答を求めた。換言すれば、各社が取り組む数々の CSR 活動の中から「わが社一押し」、あるいは「おすすめ」
を挙げてもらったわけである。各社の回答を見ると、具体的な活動としては、
気候変動や生物多様性保護といった「環境」と、東日本大震災等をはじめと17する災害の「復旧・復興支援」に関するものが多く見られた 。
一連の質問では、活動内容の概略とともに、当該活動から得られた成果や、事業との関連性についても回答を得た。この設問を通じて明らかになるのは、
図 13 （CSR 専任部署なし）検討に基づいた活動■と検討に基づかない活動■の比率

企業が理想とする CSR 活動を自社事業の関連性や獲得した成果から見た「ありよう」といえる。
本節ではまず、この設問から得た結果をもとに企業が理想とする CSR 活動と事業の関連性を、次に理想とする獲得成果について、それぞれ示したい。
② 理想は事業と統合された手法の実践

図 14、図 15 は、前述した設問で企業が「わが社一押し」あるいは「おすすめ」の CSR 活動と自社事業の関連性を示したものである。
割合が高いのは２つだ。１つは調達や製造プロセスで発生する廃棄物・排出物の積極的な削減・浄化、各種の人権保護への配慮、女性の登用の積極的推進等といった自社の生産・販売・雇用等の「事業プロセスにおける実践」
であり、もう１つは医薬品が不足している希少疾病の治療薬の開発や、風評被害を受けている農作物を利用した新製品開発等といった「自社の製品・サービスの利用」だ。割合が低いのは、寄付行為を主体とした「事業活動で得（５）理想の CSR 活動の実践手法とその達成度①導た利益を利用した活動」である。
この結果からわかるのは、事業の結果である利益を活かした活動よりも、事入「CSR の取組みを自社の事業とどのように統合するか」という問題は、企業そのものと両立した活動を「あるべき姿・理想」として位置付けているこ

業の実務家そして CSR の専門家・研究者にとって最も大きく、かつ長年の関心でありながら、有効な解を見出すことができていない悩ましい問題だ。
本節では、この問題意識をもとに、企業の CSR 活動と事業活動の関連性を
見ていく。
248

日本のCSRが直面する課題と展望

17

具体的な活動内容については次章「分析篇 2013 年『CSR 企業調査』」に掲載している。また、本書に示した 6 社の事例でも東日本大震災の復興支援に関する各社の活動に触れているので参照されたい。

第４部

解題「CSR企業調査」

249

内外 18 の社会課題分野において、国内における「環境」のみであった。

CSR 活動と事業の関連性
図 14 優れた成果が出たと認識する CSR 活動において企業が実践した手法「人権」においては、事業プロセスにおける実践は「理想形」と同様、高い
図 15

個別社会課題の取組み

18割合を示す一方、自社製品・サービスの活用は低い現状にあり、事業活動と「統合」しているとは言い難い。これは内外共通で「女性登用」等でも同じ傾19

向が見られる 。
「児童貧困」は取組み自体も僅かだが、利益の活用やプロセスにおける実践が事業との関連として位置付けられており、「理想形」における「統合」とはほど遠い現状にある。これは海外における社会課題に多い傾向で、児童貧困と同様、社会課題としての認識と実践が広がっていない分野で多く見られる。
結局、国内における「環境」だけが、事業活動との「統合」を実現しているのだ。
次に、それぞれの社会課題分野ごとの関連性を類型化するため、図 16 およ20とだ。

び図 17 では、実際の CSR 活動と事業活動との関連性を、社会課題分野ごと

理想の CSR とは、事業活動の産出物である製品・サービスを活かし、あるに比率を示す。図 16 は国内、図 17 は海外の社会課題を表している。

いは、事業プロセスを通じたもの、つまり自社の事業活動と「統合」したものと位置付けているのだ。

それぞれの社会課題別の活動を見ると、事業プロセスにおける実践では、
50% 以上を占めるのが５分野、40 〜 50% は３分野あり、事業プロセスにおける実践が中心を占めるのが最も多い。次に、利益の利用では 50% 以上が 4 分③ 事業との統合は達成されているかでは、このような自社の事業活動と「統合」した CSR 活動は、実際にどの野、40 〜 50% は２分野で次に続く。最も少ないのは自社製品・サービスを活用した活動で、40% 以上で見ても該当するものはない。

程度行われているのであろうか。
本調査では、社会課題分野ごとに実践されている CSR 活動と事業活動の関連性を調査した。

したがって、社会課題分野ごとに見た実際の CSR 活動は、分野ごとのバラツキはあるものの、国内の社会課題では、事業プロセスとの関連を持たせるという点ではある程度進んでおり、自社製品・サービスとの関連を持たせる

個々の社会課題分野ごとの詳細は次章「分析篇」に示すが、ここでは、典段階までには達していない。加えて、海外の社会課題を見れば、利益の利用型的な例を挙げ、企業が優れた活動として自己評価している CSR 活動と個別にとどまっており、「統合」からはほど遠い現状にある。つまり、①国内ではの社会課題に対する取組みにおける事業活動との「統合」状況について明ら

自社製品・サービスとの関連の強化、②海外ではまずは事業プロセスにおけ

かにしたい。

る落とし込みが次なるステップとして求められる。本書に示した各社の事例

A．企業が「理想形」と自己評価している CSR については、自社の製品や研究は、次なるステップに進むための示唆となることだろう。

サービスの活用、事業プロセスの中での実現が高いのに対し、B．個別の社会課題分野における取組みを見てみると、これと同じような形状を示すのは、
19

18「その取組みは貴社の事業とどのような関連性を持っていますか（複数選択可）」に対する回答。優れた成果が出た取組みとは回答企業が選んだ「３つの優れた取組み」のこと。個別社
会課題はいずれも国内。

250

日本のCSRが直面する課題と展望

次章「分析篇 2013 年『CSR 企業調査』」273 〜 290 頁、個別社会課題別の CSR 活動概要の各ページ「6. 事業との関連性」を参照されたい。
20
これらのグラフでは、「おすすめ」と個別の社会課題分野の活動における事業との関連性の傾向を比較しやすいよう、各々の活動手法の総件数を母数とする比率で示す。図 14 とは数値が異なることに留意されたい。

第４部

解題「CSR企業調査」

251

図 16

21

CSR 活動と事業の関連性（国内社会課題分野別）

別々に測定され、一つの活動に対し、企業価値と社会価値の両面で定量評価を行っている事例は少ない。CSR 活動の定量評価については、社会価値を測23定する重要業績指標（Key Performance Indicator, KPI） を用いた評価の掲載が一般的である。しかし、これまで本書の各所で述べたとおり、企業活動における企業価値と社会価値は相反するものではなく、むしろ２つの価値を統合させ向上させる企業活動こそ、社会の持続的発展と企業の長期的な競争
優位をもたらすはずだ。
本節では、このような問題意識に基づき、CSR 活動がもたらした成果を企
業価値の観点から見ていきたい。とはいえ、いきなり定量的な数値を企業に求めるのは現実的ではない。まずは、企業が思い描く「CSR 活動から得られる企業価値に対する成果」の項目について、その理想像を推察する。次に、前
図 17

22

CSR 活動と事業の関連性（海外社会課題分野別）

節と同様、すべての社会課題分野別に CSR 活動から得られた成果について分析し、理想像との比較を行う。
② 理想は企業価値への直接的貢献

図 18 は、前述した設問において企業が「わが社一押し」あるいは「おすすめ」の CSR 活動から得られた企業価値に対する成果を示したものである。
CSR 活動による企業イメージアップは最も高いが、それ以外にも、育児休業制度の整備や女性役員の積極登用等を通じた人材育成、事業機会の獲得、技術力向上といった企業価値の向上につながる項目が半数以上を占める。また、収益向上といった企業価値そのものも半数近くに達している。
このように、企業は、企業価値の向上に貢献するものを理想的な CSR 活動と位置付けている。前節も含めれば、あるべき CSR 活動とは、事業の関連性でも、成果でも、事業活動と「統合」したものにほかならない。
（６）社会課題分野別の CSR 活動から得られる成果①導入③ 理想的成果が得られているのは国内・国外ともに環境分野

CSR 活動がどう評価され、それがどう企業価値に結びつくかという問題は、では、実際に行われている CSR 活動で見た場合どんな成果を得ているのだ

実務でも認識や把握が難しく、専門研究でも、いまだ明らかにされていない。

ろうか。事業との関連性を示した前節と同様 、ここでは、典型的な例を挙

24

実際に企業が開示する CSR 報告書でも、企業価値と社会価値は、基本的に21「その取組みは、貴社の事業とどんな関連性を持っていますか（複数回答可）」に対する回答の集計。
22「その取組みは、貴社の事業とどんな関連性を持っていますか（複数回答可）」に対する回答の集計。

252

日本のCSRが直面する課題と展望

23

KPI とは目標の達成度合いを計る定量的な指標のことであり、主に社会価値への貢献度やス
テークホルダーの満足度といった定量的計測が難しいものを定量化する際に使用される。
24
次章「分析篇 2013 年『CSR 企業調査』」273 〜 290 頁、個別社会課題別の CSR 活動概要の各ページ「7. 得られた成果」を参照されたい。

第４部

解題「CSR企業調査」

253

CSR 活動と成果の関連性
図 18 優れた成果が出たと認識する CSR 活動において企業が得た成果

図 19

個別社会課題の取組み

図 20

CSR 活動において企業が得た成果（国内社会活動別）
（%）

図 21

CSR 活動において企業が得た成果（海外社会活動別）（%）

25

げ、理想の CSR 活動と個別の取組みにおける成果との関係について明らかにしたい。
A．企業が「理想形」と自己評価している CSR については、企業価値の向上につながる成果を見ているのに対し、B．個別の社会課題分野における取組みを見てみると、これと同じような形状を示すのは、内外 18 の社会課題分野において、事業との関連性と同様、全体としてはやや数値が下がるものの、国内における「環境」のみであった。
「人権」においては、人材の育成や確保に限られてしまう。
「児童貧困」では、イメージアップばかりが突出している。
成果から見ても、事業との関係性と同じ傾向が見られた。これは事業活動との「統合」が、成果としても、企業価値に直結することを示している。
26

図 20 および図 21 は、これも事業との関連性の分析と同様、CSR 活動がもたらす企業価値の成果を、個別の社会課題分野ごとに比率で示したものである。
調査の結果、国内・海外の間で CSR 活動が企業価値に与える成果の傾向に
25「その取組みは『貴社ならではの “ 強み ”』を向上させましたか（複数選択可）」に対する回答。優れた成果が出た取組みとは回答企業が選んだ「３つの優れた取組み」のこと。
26「その取組みは、どのような『貴社ならではの “ 強み ”』を 向上させましたか（複数選択可）」
に対する回答の集計。これらのグラフでは、「おすすめ」と個別の社会課題分野の活動における事業との関連性の傾向を比較しやすいよう、各々の活動手法の総件数を母数とする比率で示す。
図 18 とは数値が異なることに留意されたい。

254

日本のCSRが直面する課題と展望

大きな差は見受けられない。内外の違いよりも、むしろ、成果の相違は社会課題分野の違いによって顕著となる。理想形、つまり「おすすめ」から得られた成果では「事業拡大」、「収益向上」、「技術力向上」等の短期的・直接的に企業価値の向上に結びつく成果が最も多く回答されていたが、個別の分野
第４部

解題「CSR企業調査」

255

ごとに見ると、こうした企業価値に直結する成果を得ている活動は少ない。

推進部門までが一体となって推進すべきものであり、CSR 推進部門以外の組

前述のとおり、「おすすめ」と同様、企業価値に直結する成果を得ているの織が認識する課題も調査することが、今後の CSR 活動の課題解決に向けて重は内外の環境だけだ。次いでは、疾病の蔓延防止に関する分野が比較的高い要である 。本調査では、このような問題意識をもとに、経営層、CSR 推進

割合を示している。本分野に取り組む企業は特定産業に限られ、比較的事業部門、事業執行部門の３つの階層における CSR 活動に対する課題意識を調査との関連は高いが、それでも、イメージアップが多くを占めているのが現実

した 。

27

28

だ。ほかの分野では、人材育成・確保の成果、イメージアップが主要な成果となっており、これらの分野では、企業価値に直結する事業拡大や収益向上① 担当組織によって異なる課題意識の存在

本調査では、経営層、CSR 推進部門、事業執行部門（現場）の３つの階層・が占める割合は 10％前後にしか満たない。
したがって、中長期・間接的な企業価値への貢献に加え、企業価値に直結部門を対象に、自社の CSR 活動が直面する課題に関する認識を聞いた。質問する成果を得るとした理想の成果像に近似した分野は、環境や疾病予防等のは記述回答式でテキストマイニング、および定性分析から内容を分類 ・集一部に限られ、実際の CSR 活動で得られている成果の実情は、イメージアッ

計した。表３は、それぞれに挙げられた課題のうち、多いものから 5 つをま

プや人材確保・育成のような中長期・間接的に企業価値へ貢献する成果がほとめたものである。

29

CSR 活動に対する課題認識は各階層によって相違が見られる。経営層と事

とんどであり、これらの分野における CSR 活動で企業価値につながる成果をいかに得るかということが、今後の CSR の重要な課題と指摘できよう。

業執行部門では CSR 活動を事業活動にいかに結びつけるか、落とし込むかと今回の調査では、CSR 活動が事業拡大や収益向上等の成果をさらにもたらいう課題がもっと多く認識されている一方、CSR 推進部門では活動方針の社す促進要因については明らかにできなかったが、クロス分析からは、CSR 活

内への浸透が最も多く挙げられている。つまり、CSR 推進部門では、実践や動において社会的弱者や特定非営利活動法人（NPO 法人）との対話を行っている企業、さらには NPO 法人や専門家等の外部組織との連携・協業を行って表３いる企業では、これらを行っていない企業と比較した場合、事業拡大や収益

各階層・部門における CSR 活動に対する課題認識向上等の成果を得ている企業が多いことが見えてきた。一見迂遠なようにも思われるが、個々の活動において、丁寧な対話を繰り返し、自らが取り組む
べき社会課題を見出し、自社の競争力の源泉を理解しているがゆえに他者との協働に踏み出すことができる。そこまで目配りができる人材を擁する企業
こそが、CSR と事業活動の「統合」を成し遂げ、社会価値においても、企業価値においても、果実を得ることができるといえるのではないだろうか。
（７）CSR 活動における課題意識
社内への浸透、事業への落とし込み、評価測定の指標づくり等、CSR を進める上での課題は、すでにさまざまな調査研究で指摘されている。これらの調査研究の多くが、ISO26000 等の既存のガイドライン等に照らして CSR 活動を評価し、それに基づいて課題を指摘したものや、企業の CSR 推進組織が認識する課題に焦点を当てたものである。
しかし、本来、CSR 活動とは、CSR 担当部門のみならず、経営層から事業
256

日本のCSRが直面する課題と展望

27

実際、CSR 部門と経営層や社内の他部門との認識のずれ、視点の対立等が大いにありうることが、東京財団が実施してきたインタビュー等で明らかになっている。
28とはいえ、本調査の回答主体はあくまでも CSR 担当部門である場合が多いことには留意されたい。
29
分析の結果、項目を以下の 11 分類とした。（1）CSR の理解不足（方針不明を含む）、（2）重点分野の不明、（3）事業活動への落とし込み、（4）グローバル化への対応、（5）方針の社内浸
透、（6）ステークホルダー等への対外発信、（7）他部門との協業、（8）効果測定が困難、（9）
活動の継続体制、（10）資源不足、（11）その他。

第４部

解題「CSR企業調査」

257

事業への統合化以前に、基本理念や指針が社内で共有されていないという課といった「環境」保護の取組みについて、回答企業のほとんどが実践してい題認識があるのだ。一見するとカードの裏表であり、立場の違いだけで、同るものの、各種の人権問題への関心や女性登用といった組織運営の基本中のじことを課題認識しているように解することもできよう。しかし、片や「方基本とも位置付けられる分野がいまだ 7 割にとどまる現状もある。さらに付針」の浸透が進まないと理念や考え方を意識しているのに対し、経営や現場言すれば、「疾病の蔓延防止・各種死亡原因等への対策」や「貧困問題への対では、具体的なアクションに関心を持っている。すでに指摘した「検討より応」といった普遍的で、現代日本においても、深刻な課題に対する解決策のも実行に重きを置く」姿勢の現れかもしれないし、CSR という多様な定義を実践は全体の３割にも満たない。

持つ言葉を対象とするだけに、CSR 推進部門の悩みはむしろ深いことが想像できる。経営層と現場において「CSR に対する理解不足」が上位を占めるの社会課題は多様であり、企業もまた多様な存在だ。それにもかかわらず、これだけ共通する傾向が生じるのはなぜなのだろう。

も同じ課題を示しているのかもしれない。

一つには企業の横並び意識の強さが理由として挙げられるかもしれない。

また、CSR 推進部門や事業執行部門では、資源不足が課題として広く認識

CSR の変遷を見ても、時代に応じた流れは確かにあり、そこに多くの日本企されているにもかかわらず、経営層ではそのような認識は比較的希薄である。

業が横並び意識を持って臨んできたことは多くの関係者が語るところだ。

このことは、CSR 活動の実質的な計画・実践を行っている部門で、充当でき

しかし、筆者は、本質はもっと深いところにあるのではないかと考える。前る人員、資金等が不足している実情が経営層まで届いていない現象がありう節でも紹介したが、実践（D）に重きが置かれ、検討（P）が相対的に軽んじ30ることを示唆している 。

られている傾向は日本の CSR の特徴を示しているのではないだろうか（図 22

こうした点とは対照的に、CSR 活動を市場や事業のグローバル化に呼応しを参照）。このアンケート調査の実施にあたり、多くの企業から問い合わせをてどのように変化させていくかは、経営層、CSR 推進部門、事業執行部門そ受けた。自分たちの CSR 活動で何をやっているかは説明できるが、どんな社

れぞれの回答数の差が小さく、組織横断的に共通の課題認識が存在することも読み取れる。リスク・マネジメントの立場から企業価値の保全を担う CSR

図 22

32

社会課題解決と事業活動の ” 統合 ” に関する３つの類型（再掲）を進めていこうとの認識の共有が進んでいる証左とも考えられよう。
結局のところ、同一企業内においても階層や組織によって CSR 活動の課題
意識は相違し、決して一様ではない。さらに、各組織において課題意識が十分に共有されているとはいえない。社内のこのような課題意識のばらつきをいかに集約し、全社的な CSR の PDCA サイクルにつなげるかという問題は、
31

今後の CSR 活動の展開で重要な鍵となるだろう 。

３

考察── CSR はどこへ向かい、何をすべきか？

（１）選択こそが重要
社会課題分野別の取組みの濃淡から、今の日本の CSR の現状が見えてくる。
まずは国内の状況を改めて見てみよう。気候変動対策や生物多様性の保全

30
31

258

実際の記述式回答では、人員不足と経営層の理解不足の回答の組み合わせが多く見られた。
本書で採り上げた企業の事例はまさにそうした点に配慮したものが多い。

日本のCSRが直面する課題と展望

32

各社 CSR 報告書、インタビュー、ISO/SR 国内委員会資料等より東京財団作成。

第４部

解題「CSR企業調査」

259

会課題を解決しようと考えているかなんて聞かれたことがないというのだ。

の取組みは低い水準にある。最も高い「環境」であっても、国内の水準には「○○している」という手段は雄弁に語ることができるが、「○○を解決した及ばない。全体として見ても、国内と海外で比較すれば、明らかに内向きない」という肝心の目的に対する意識が希薄なのだ。

のだ。

本書の第 1 部拙稿にもすでに書いたが、「個々のよき活動のホチキス綴じ」

強みを活かすという視点でいえば、しばしば指摘されるように、日本の得から、どのような社会課題があるのか、社会からの期待は何か、自らの強み

意技が「環境」であるならば、海外に対してもっと積極的に取組みを拡大でを活かせる分野は何か、そして、自社はどんな社会課題の解決に取り組むのきるであろう。国内で培った技術を外に出すことができれば、事業プロセス

か、といった検討のプロセスが蔑ろになっていれば、他社の動きを見た横並の中で実践してきた CSR 活動を、企業価値を直接生み出すものに転換させる

びやトップの思いばかりに左右される CSR 活動に陥ってしまう。

こともできるかもしれない。環境については、国内と海外の法制等の整合性

企業自身も理想形と位置付ける、社会課題解決と事業活動を「統合」させを課題として指摘する向きもあるが、整合するのを待つよりは自らの強みをていくには、ステークホルダーとの対話の繰り返しやガイドラインの意義を再定義し、これを積極的に位置付けるという経営判断もありうるのではない

よく踏まえた活用等、さまざまな仕掛けや努力が不可欠なことはいうまでもだろうか。いずれにせよ、国内と同様、海外の社会課題についても、自社のない。また、「統合」こそが、企業価値の創造と保全の両面で、その実現のた存在意義に照らして、どんな社会課題に取り組むのかを選択することこそがめには不可欠だ。何より、その前提として認識すべきは、社会と企業の関係重要となる。

そのものであり、自社の存在意義にも確たるものとする CSR を企業としていかに位置付けるのか、今まさに、そこが問われているのである。

（２）多くは事業プロセス実践型と寄付型にとどまる

CSRとはCorporate Social Responsibilityのそれぞれの単語の頭文字をとっ

すでに分析で示したとおり、社会課題解決のための取組みと事業活動の「統た言葉だ。一般的に「企業の社会的責任」と訳される。responsibility を「責合」を高めていくことは、企業価値向上への貢献も期待される、企業の理想

任」と理解したことで横並び的な発想が生まれ、広がった。しかし、よくよ形と考えられている。しかし、現実は、これに近い状況にあるのは「環境」

く考えれば、responsibility の語源 respond は「応答する、応じる、反応する」

分野のみで、ありたい姿への道のりはまだまだ遠い。

といった意味を内包する言葉だ。英語を母国語にする人によると respond と多くのCSR活動は２つに大別される。①事業プロセスにおける実践型――

いう言葉のイメージは、風船が弾むように外からの刺激に反応する、無機的

つまり、性別や障害等に基づく差別問題、汚染物質の排出等が自社の事業活

で硬い反応というよりは有機的かつ柔らかでしなやかだという。企業は社会動で発生しないよう配慮し、自社がその深刻化の原因にならないようにするのあらゆるステークホルダーから respond することを求められている。それ

タイプ、②事業活動を通じた利益の活用・寄付型――つまり、海外の貧困問は企業によって求められ方も違うだろうし、企業の respond の方法が違うの

題等に対して、自らが直接的な解決主体となるのではなく、NGO や市民セクも当然だ。いずれにせよ、respond がきちんとできることによって、企業は社

ター等の第三者に金銭（あるいは製品）を提供し、社会課題の解決に自社が会の中で存在意義を発揮することができる。Corporate Social Responsibilityと間接的に寄与するタイプだ。

は、まさに、企業の社会における存在意義そのものを示す言葉なのかもしれ①の活動は、企業外部の社会課題を解決するというよりは、自社の事業活動が新たな社会課題を発生させる、あるいは既存の社会課題の深刻化を防ぐない。
今、日本が直面する社会課題は何か。わが社が存在意義をかけて、強みを保全的な意味合いが強い。国内においては「人権」、「女性地位向上」を目的活かして、社会のあらゆるステークホルダーの期待に応えることができる社として制定された法令等（例えば、事業活動における雇用の差別や、プライ会課題は何か。プロセスを尽くして、しっかり考えることが求められている

バシーの侵害を禁じたもの）に基づくコンプライアンスの徹底や、
「生みやす

のだ。

く育てやすい環境づくり」に関する課題解決の具体的事例で圧倒的に多かっ海外における社会課題ではどうか。海外では、「環境」以外の社会課題分野
260

日本のCSRが直面する課題と展望

た出産・育児休暇制度の整備等が挙げられる。
第４部

解題「CSR企業調査」

261

②の活動は、企業の外部に存在する社会課題の解決を目的とし、企業自身

国境を越えた利用を可能にする一方、負の資源（例えば、害虫、疫病、大量はその担い手ではなく、資金提供者としての役割を担う寄付的な意味合いが破壊兵器に転用可能な技術など）も世界中に運んでしまい、その負の資源が強い。海外における「貧困・飢餓」、「妊産婦の健康改善」に関する課題解決

もたらす社会課題の拡大にも影響している。グローバル化した企業は、資源の具体的事例に多く見られた、NPO・NGO への寄付や、国内における拠点地の国境を越えた移動の担い手であり、その一義的な受益者でもある。したが域等を対象とした「風土・文化保全」に関する課題解決の具体的事例に多くって、負の資源の移動に起因する「国境を越えた社会課題」に対して、現代見られた、拠点周辺地域の祭事への寄付等はこの一例である。

の企業は有効な解決手段を実践できる主体であり、その発生抑止に責任を有

こうした多くの CSR 活動は、今後も続くのだろうか。筆者は、その継続はする主体になりつつある。

必然ではないと考える。現在の社会の変化、企業の置かれた状況、特に否応

もう一つは「異なる文化や価値観が国境を越えることに伴う社会課題」へなく進む「グローバル化」を考えれば、企業自ら変容せざるをえないのではの対応だ。国境を越える企業は、事業活動を通じ、多様な文化・価値観を有ないだろうか。

するさまざまな地域と密接な関係性を構築していかなければならない。いい換えれば、自国とは異なる、その地域に続いてきた文化や価値観を理解し、尊（３）グローバル化がもたらす変化

重することが求められる。ところが、現実にはそれは容易ではないし、グロ33

1990 年代の後半から世界の物流のトレンドが変わった 。原材料調達からーバル化に伴う「地雷」を踏んでしまう企業も数々ある。本書で繰り返し指生産、在庫、販売まで、世界各地に拠点を配し、全体を統括するサプライチ

摘しているように 、日本社会の「人権」に対する感度の低さは、NTT グルェーンマネジメントが進展した。中間製品も含めれば、複雑なサプライチェープによるCSR報告書の読み手を対象とした国際比較調査でも明らかになっーンが国境を越えて展開されている。原材料から構築したサプライチェーンており、まずは、その自覚からスタートするしかない。

34もあれば、消費者に近い市場から始まる短いサプライチェーンもある。扱う

グローバル化に伴う社会課題への対応は企業価値の保全に資するもので、素材や製品、顧客の特性に応じて、最適なサプライチェーンをつくることが予見し、これを予防する活動が主となるべきだが、そのためには、グローバ

企業の競争優位を成し遂げるために不可欠なポイントだ。また、日本企業は、

ル化、さらには、科学技術の進展等、社会課題を変容させていくさまざまな成熟した日本市場では企業の持続的成長が見込みにくいので、成長余力のあ要素をしっかり見ておく必要がある。現場から見る「アリの目」も、視野をる海外市場への進出もするようになった。その是非についてはさまざまな立

広く見る「トリの目」も、そして、時代のさまざまな変化やその流れを見る場があろうが、いずれにせよ、市場開拓やサプライチェーン再構築の観点か「サカナの目」も求められる。そうした複眼を組織として持つためには、社会ら、多くの企業が国境を越えた活動を増やしている、つまり「グローバル化」

課題と事業活動の双方の言語を理解できる人材の育成が求められるが、一朝を進めているのは、もはや企業経営の前提条件と位置付けることができよう。

一夕で適うものではない。それは、真に心を開き、耳を傾ける有識者との対

さて、そうした中、社会課題や CSR とグローバル化の進展はどのような関話の積み重ね等を通じて、また、CSR 部門を長期の視点で社会を見ることが係があるのだろうか。

できる人材の登竜門として社内で位置付けることによって可能になるのであグローバル化の進展に伴い、企業の活動範囲は広くなった。自らが直接、販る。こうした常に変容する社会課題のありようを見つつ、自社との距離感や売活動や購買をしていなかったとしても、サプライチェーンをたどれば企業関係を掴み取れるよう、組織として能力を向上させる努力を積み重ねていかの活動範囲はますます拡大している。

ねばならない。
35

そもそも、リオ＋ 20 でも明らかになったように、社会課題解決の面で、政その変化は、「負の資源等が国境を越えることによる社会課題の発生・拡大」をももたらす。グローバル化は、優れた技術や製品あるいは希少資源の34
33

この時期から 2000 年代初頭にかけ、太平洋航路を中心に、移動する物量が飛躍的に拡大した。

262

日本のCSRが直面する課題と展望

35

第 1 部拙稿、第 2 部６社の事例など。
2012 年 6 月にブラジル・リオ・デ・ジャネイロで開かれた国連持続可能な開発会議。

第４部

解題「CSR企業調査」

263

府の機能が相対的に低下していることを企業は改めて自覚すべきだ。政府はューの積み重ねによる事例分析・定性分析によって、社会にも、企業にも、進国境を越えた存在ではない。国境を越えた活動をするためには異なる国と国

むべき「ありたい姿」を再確認し、改めて共有するとともに、そこへ転換しの政府の合意が必要となるが、それも容易な時代ではない。これに対し、企ていくための材料探しに少しでも資することができればと考えている。そう業は、国境を越える存在として日々活動している。その企業が国境を越えたした意味で、2014 年度以降も本調査を継続し、定量的なデータがまだまだ少社会課題に取り組まなくて、誰が取り組むのだろうか。グローバル化した社

ない当該分野における定点観測可能な情報インフラとして、本調査をより精会課題の解決をグローバル化した存在である企業が率先して取り組むことは、度を高めていきたい。次年度においては、本稿でも述べた PDCA サイクルの社会の要請として当然のことなのかもしれない。

状況やグローバル化への対応等について、より詳細な調査を実施する予定だ。
社会課題解決と企業行動は分離し、対立しているといった考えに戻る必要（４）CSR のこれから――私たちはどこに向かうのか
経済学では、しばしば、社会の構成要素を 3 種類に分類する。市民、政府、
企業（市場）だ。

はない。
「統合」した CSR の実現に向け、CSR 担当者はもちろんのこと、経営層や現場それぞれがその担い手であることを自覚することが求められている。

社会の課題を解決する主体は、これらの３つのいずれかしかいない。政府の限界はすでに述べたとおりだ。国境の壁と財政の限界の影響は大きい。近代国家は福祉国家に転じ、多くの先進国では多かれ少なかれ厳しい財政危機に直面している。政府に過度に期待した結果が財政問題なのだとすれば、持続可能な状態ではないのは明らかだ。
市民や市民による組織の可能性も期待されるが、日本に限っていえば、諸外国に比べて、規模の面でも、担い手自身の意識でも、まだまだ未成熟だ。
企業の場合、社会課題解決こそが自社の存在意義につながり、企業価値の創造にも保全にも資する。何より、企業は技術力や組織力を持ち、新しいイ
ノベーションを導入し、規模を拡大するのが得意で、社会課題解決の恩恵をより広い範囲に広げる担い手としては最も望ましい。
３者の関係は歴史を経て変化してきている。現代はまさに企業が社会課題解決の前面に立たねばならない時代に入りつつあるのだ。
今回の調査で明らかになったのは、企業自身が、社会課題の解決と事業活動の「統合」を目指し、それに積極的に取り組もうという意志を持っていることだ。社会の要請やさまざまな環境変化に伴う必然に対する理解は進み、
ありたい姿、理想形は見えている。ところが、現実はそこには至っておらず、従来型の取組みを繰り返している、それが今の日本の CSR の等身大の姿だ。違う言い方をすれば、やるべきことははっきり見えているのに、踊り場から脱することができない、その脱出のための方策探しに喘いでいるということなのかもしれない。
本プロジェクトでは、アンケート調査や資料等による定量分析とインタビ
264

日本のCSRが直面する課題と展望

第４部

解題「CSR企業調査」

265

（２）調査対象企業の従業員規模別
図２

分析篇

１

調査対象企業の従業員規模別分類

2013 年「CSR 企業調査」

調査対象企業の概要（１）調査対象企業の上場状況調査対象企業（全 218 社）の中心は東京証券取引所の一部上場企業で全体の 85％を占める。残りの 15％を、非上場企業（5％）
、外資系企業（2%）
、（３）調査対象企業の業種
図３

調査対象企業の業種一覧 *自薦企業（2%）、そして東京証券取引所 2 部やマザーズ上場企業等その他の証券取引所に上場する企業（6％）が占める結果となった。
図１

調査対象企業、上場別分類* 業種は東京証券取引所業種 33 分類に基づいて分類。非上場企業は、企業 HP 等の情報をもとに分類。

266

第４部

解題「CSR企業調査」

267

２

３

CSR の推進体制（１）CSR 推進の専任部署および専任役員の設置状況

バリューチェーン上における自社の CSR 活動の範囲に対する認識

大きく分けて３つの特徴が観察できる。第１に、各業務を自社の CSR 活

過半数を超える企業（約 62％）において CSR 推進の専任部署が設置され動の対象と認識する企業の数は、自社のガバナンスの関与の強い組織ほど高ているが、専任役員を設置している企業は少ない。CSR 推進の専任部署をい。第２に、自社のガバナンスが及ぶ範囲（自社、子会社、関連会社）では、他部署と兼務した役員が担当するという構図が最も多い推進体制といえる。

バリューチェーン全体の活動（すなわち、原材料調達、生産、営業販売、顧担当役員の兼任先としては、経営企画、広報、総務の割合が高い。

客対応）と、総務や人事等の支援業務を含む包括的範囲が CSR の活動対象と認識する傾向が共通する。また、総務や人事等の支援業務に関する認識度

図４

CSR 専任部署の設置状況 *図５

CSR 担当の役員の設置状況 **が、ほかの業務よりも高い傾向がある。第３に、自社のガバナンスが及ばない範囲（他社・他者）に関しては、支援業務に対する認識率が他の業務よりも低いという逆の現象が見られる。
図７

自社の CSR 活動の範囲 [ 機能／主体別 ]*）*「CSR 活動について専任の部署または担当者を置いていますか」という問いに対する回答（n=218）**「CSR 担当役員を置いていますか」という問いに対する回答（n=218）

図６

CSR を担当する兼任役員の兼任先 ****「自社の CSR 活動として認識し活動している範囲をご教示ください」に対する回答。セル内の数値は回答件数（n=218)** 自社によるガバナンスの強さは「持ち株比率」、「経営方針への影響度」から測定される。原則的にその強さは「自社＞子会社＞関連会社」とされる***「兼任役員の場合、他の分掌業務は何ですか」という問いに対する回答

268

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

269

４

図 10 CSR 活動における対話の有無 *CSR 活動の発信状況

図 11 CSR 活動に関する対話の相手 **ほとんどの企業が、何らかの手法で自社の CSR 活動を対外的に発信している。手法としては CSR 報告書、自社ホームページ、新聞・雑誌等のメデ
ィアを通じた発信が主要な方法となっている。
図８

CSR 活動の発信状況 *図９

CSR 活動の発信手法 ***「社会課題の解決に関する取組みにおいて、さまざまなステークホルダー（利害関係者）との対話を行っていますか」に対する回答
・はい＝「対話を行っている」／・いいえ＝「対話を行っていない」**「対話を行っている具体的なステークホルダーは誰ですか（複数回答可）」に対する回答。* において「はい（対話を行っている）」と回答した企業のみ回答

６

CSR 活動における協働

外部組織との協働も対話と同様に多くの企業が行っている。また協働に期待するものとしては、社会課題の探索から実践に至る PDCA サイクルへの*「社会課題解決のための実践の状況（CSR 活動等）について、どんな発信をしていますか（複数回答可）」に対する回答を集計
・発信あり（複数手法）＝ 2 つ以上の発信手法を選択した企業の総計
・発信あり（単一手法）＝ 1 の発信手法しか選択しなかった企業の総計
・発信なし＝発信手法について選択がまったくなかった企業の総計**「社会課題解決のための実践の状況（CSR 活動等）について、どんな発信をしていますか（複数回答可）」に対する回答

５

CSR 活動における対話寄与が多い。
図 12 CSR 活動における協働の有無 *図 13 CSR 活動の協働において求めるもの **図 14 CSR 活動において協働しない理由 ***多くの企業が CSR 活動について対話を実施している。対話相手は企業の内部・外部ともに大きな差異は見られないものの、社会的弱者との直接対話は非常に少ない。

270

分析篇

2013年「CSR企業調査」*「NGO や NPO 等の市民セクターと協働を進めていますか」に対する回答**「彼らに期待することは何ですか（複数回答可）」に 対する回答。＊において「はい（協働を進めている）」と回答
した企業のみ回答***「NGO や NPO 等の市民セクター等の外部の専門家と協働しない理由は何ですかに対する回答。＊において「いいえ（協働を進めていない）」と回答した企業のみ回答

第４部

解題「CSR企業調査」

271

７

社会課題別に見た CSR 活動の概要

本節で用いる分析表の見方は以下のとおり。

事業との関連性

①
②

⑥

③
④
⑤

『1. 社会課題の具体例』
本調査で当該社会課題分野の課題と考えられる具体事例『2.「優れた成果を発揮している CSR 活動」として挙げられた具体事例』
回答企業が自社の CSR 活動で最も優れた成果を得たと考える取組みとして選んだ事例の中で、当該社会課題の解決に向けた取組みとして分類できる活動例『3. 検討状況』「それぞれの社会課題分野の解決について、
現在、どの程度の関心を有していますか」に対する回答の集計『4. 具体的取組みの状況』「社会課題分野それぞれについて、解決のための具体的な実施に取り組んでいますか」に対する回答の集計『5. 活動の内容』「社会課題の解決のための活動は具体的にどんなものですか（複数回答可）」に対する回答の集計『6. 事業との関連性』「その取組みは、貴社の事業とどんな関連性を持っていますか（複数回答可）」に対する回答の集計『7. 得られた成果』「その取組みはについて、『貴社ならではの“強み”』は向上しましたか（複数回答可）」
に対する回答の集計※ 3～5 の項目名右、【】はグラフの大まかな傾向

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【自社独自プログラム寡占型】

・人種・障害・信条・門地等による差別行
為および、差別行為を起因とする経済等の社会格差の問題
・いじめ、虐待等の暴力による生命・身体への危害問題・プライバシーの侵害問題
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として

6. 事業との関連性【事業活動プロセス型】

挙げられた具体事例
・社内で人権問題の研究会を設置し、研究会で発見された課題について自社の強みを生かした解決活動の実践
・差別の禁止、プライバシー保護を目的とした各種法令のコンプライアンスの徹底
・人権意識啓発のイベント実施
7. 得られた成果【人材面とイメージ向上が3.

検討状況【積極的な検討が実施】

中心】①社会課題の名称と国内・海外の表記②調査対象企業において課題検討を実施している企業の割合。右欄の天候マークは
おおまかな企業の検討実施率を示す
・晴れ＝ 75% 以上
・晴れ時々曇り＝ 50% 以上～75% 未満
・曇り＝ 25％以上～50% 未満
・雨＝ 25% 未満③調査対象企業において社会課題への解決に関して具体的な取組みを実施している企業の割合。右欄の天候マーク
は、おおまかな企業の取組みの実施率を示す。比率による区分は②と同様④課題解決の活動の主要な取組み内容を示す。取組み内容は「自社オリジナルプログラム」「自社で生産する製品・サービスの寄付」「金銭の寄付」の３分類のうち、過半数を占める内容を「○○型」として表に示した。なお、

4. 具体的取組みの状況【積極的な取組みが実践】

過半数を占める取組み内容がなく、複数の取組み内容の比率が拮抗する場合は「均衡型」として表記している⑤課題解決の活動の主要な活動手法を示す。活動手法は「事業活動プロセスにおける実践」「自社で生産する製品・サービスの利用」「事業利益の活用」の３分類。過半数を占める活動手法がある場合はそれを単独で表記した。なお、過半数を占める取組み内容がなく、複数のみ内容の比率が拮抗する場合はそれぞれの活動手法を併記している⑥課題解決の活動によって得られた成果のうち、多いものから３項目を表記。右欄の比率は挙げられた全成果に占
める割合

272

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

273

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【自社独自プログラム寡占型】

・人種・障害・信条・門地等による差別行

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付主体】

・国内の所得格差拡大の問題

為（表現を含む）問題

・低所得者層における就労・就学機会の低・差別行為を起因とする社会格差の問題

下問題

・児童労働・強制労働等、社会的弱者に対・世代間の貧困の再生産問題

する人権侵害の問題
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙挙げられた具体事例

げられた具体事例

6. 事業との関連性【事業活動プロセスで・勤労学生に対する就学・就職支援

・海外の取引先に対する、児童労働・強制

6. 事業との関連性【事業活動プロセス型】

労働の有無の監査

・貧困問題の解決活動に従事する、NPOの実践と利益の活用】

等の外部組織への寄付

・児童労働・強制労働を行う企業との取引を禁じたガイドラインの設定
3.

3. 検討状況【希薄な課題認識】

検討状況【具体的検討は進展途上】

7. 得られた成果【人材面とイメージ向上が中7. 得られた成果【人材面とイメージ向上が心】

中心】
4. 具体的取組みの状況【取組の空白域】

4. 具体的取組みの状況【取組みの実践は進
展途上】

175

具体的な
取組みはない124

課題解決のため具体的な取組みがある

84

0

274

分析篇

50

100

150 件数2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

275

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付主体】

・アフリカ・南アジア地域における 1 日 2

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムが 8 割以上】

・出産・育児を理由とした女性退職者の多＄以下で暮らす人々の高い比率さに代表される、出産育児と就業の両立

・低所得者層における就労・就学機会の低問題

下・待機児童の増加等、未就学児を有する家・世代間の貧困の再生産問題

族の支援に関する問題
・結婚・家族体系の多様性に配慮した出

2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例

産・育児支援の問題
6. 事業との関連性【利益の活用が主体】

・貧困地域の農家を技術支援し生産性改善

6. 事業との関連性 【ほとんどが事業プロ
2.「優れた成果を得た CSR 活動」としてさせるとともに、それら農家を原材料調

セスでの実践】

挙げられた具体事例

達先とすることで間接的経済支援および・出産・育児休暇の制度化と取得支援

安定した原材料調達を実現

・出産・育児休暇明けの従業員のキャリア

・社内備品にフェアトレード製品を導入

サポートシステムの充実化

・貧困問題の解決活動に従事する、NPO・社内保育所の開設等による従業員の就業等の外部組織への寄付と育児の両立支援7. 得られた成果【イメージ向上が中心】

3.

検討状況【課題検討は進展途上】

3. 検討状況【積極的な具体的検討が実施】

7. 得られた成果【人材面とイメージ向上
が中心】

154

4. 具体的取組みの状況【取組みの実践はい
まだ希薄】

276

分析篇

4. 具体的取組みの状況【積極的な取組みの実践】

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

277

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【寄付中心の活動】

・南アジア・アフリカ地域における周産期

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付主体】

・国内の児童貧困率の増加問題

女性・および乳幼児の高い死亡率の問題

・貧困層の児童における、就学・就職支援

・出産に伴う女性の疾病に対するケア不足の不足による貧困の再生産問題の問題
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例

2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例
・乳幼児へのワクチン接種への寄付、製品・勤労学生への雇用と、就学、就職支援
6. 事業との関連性【事業利益の活用が中心】

6. 事業との関連性【事業活動プロセスで
3.

提供

検討状況【課題検討は進展途上】の実践と利益の活用】

・医師の派遣による出産女性の疾病に対するケアの充実化
・食糧製品、医薬製品の寄付を通じた乳幼児の健康・栄養に関わる問題の解決
3. 検討状況【課題検討は進展途上】
7. 得 ら れ た 成 果【 イ メ ー ジ 向 上 が 中 心、
成果を感じない比率も高い】

7. 得 ら れ た 成 果【 イ メ ー ジ 向 上 が 中 心、
4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みは成果を感じない比率も高い】

希薄】

4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みは
希薄】

278

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

279

1. 社会課題の具体例
・アフリカ・南アジア地域における貧困児

4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みは希薄】

童の高い存在率の問題

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムが寡占】

・国内企業における女性役員比率が国際的・貧困層の児童における、栄養・健康不良に低いという問題の問題

・賃金・昇進における女性と男性の格差が・貧困層児童における児童労働の問題

存在する問題・貧困層の児童における、就学・就職支援
2.「優れた成果を得た CSR 活動」としての不足による貧困の再生産問題挙げられた具体事例
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付主体】

・女性役員登用の数値目標の設定等による、 6. 事業との関連性【事業活動プロセスで挙げられた具体事例

積極的な採用・奨学金等による児童の就学支援制度の構の実践】

・男女雇用機会均等法など、談所間格差を築是正する法令の順守

・支援施設の運営による、子供たちの生活

・女性のキャリア支援プログラムの実践

権の確保
3.

・児童貧困問題を解決する NPO 等への寄検討状況【積極的な課題検討】

付
・自社製品の提供による、児童の栄養改善
・児童労働を行う企業との取引停止

6. 事業との関連性【事業活動プロセスでの実践と利益の活用】

7. 得られた成果【人材面とイメージ向上が中心】

3. 検討状況【課題検討は進展途上】
4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みも充実】

7. 得られた成果【イメージ向上が中心】

280

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

281

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムが寡占】

・教育機会、就業機会の男女格差の問題

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムが中心】

・癌、HIV 等の治療法が未確立な疾病の・女性に対する差別的表現の問題

予防や治療の問題

・女性に対する、本人の意思に反する婚姻、・自殺率の増加問題

労働の強制問題・希少疾病の治療法・治療薬の研究開発に対する投下資本の不足問題

2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例
・特定の疾病を患った女性に対する、疾病治療の援助と社会的差別の解消活動

2.「優れた成果を得た CSR 活動」として
6. 事業との関連性【事業活動プロセスでの実践】挙げられた具体事例
・自社による疾病予防キャンペーンの実施

6. 事業との関連性 【事業活動プロセスでの実践と自社製品の利用が中心】

・低利益率の希少疾病の治療法、治療薬に
3. 検討状況【積極的な課題検討】

対する積極的な投資
・看護家族への支援制度、設備の構築
3. 検討状況【課題検討は希薄】

7. 得られた成果【人材面とイメージ向上

7. 得られた成果【人材面とイメージ向上

が中心】

が中心】

4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みも充実】
4. 具体的取組みの状況【具体的取組みは希
薄】

282

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

283

1. 社会課題の具体例
・経済振興国と発展途上国の医療格差の問題

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付が中心】

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムが寡占】

・森林伐採、温暖化効果ガス等、事業活動が与える環境負荷の問題

・癌、HIV 等の治療法が未確立な疾病の・生物多様性の確保問題

予防や治療の問題
・マラリア等の患者が増加している疾病の2.「優れた成果を得た CSR 活動」として予防問題挙げられた具体事例
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として・事業活動の改善による環境負荷の軽減活挙げられた具体事例
・自社製品、サービスの提供による医療格

6. 事業との関連性【事業で得た利益の活
用が中心】

差の改善活動

6. 事業との関連性【事業活動プロセスで動・環境負荷の軽減に貢献する製品サービス

の実践】

の改善
・環境保護活動への投資を促す金融商品の・疾病予防に関する活動を行う NPO 等へ

開発

の寄付

・環境問題の解決に関する NPO 等への寄・公衆の医療知識が不足している地域での付

疾病予防教育の実践

3. 検討状況【積極的な課題検討】

3. 検討状況【課題検討は希薄】

7. 得られた成果【イメージ向上と企業利益
7. 得られた成果【人材面とイメージ向上がや技術力の向上が中心】

中心】
193

4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みは

4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みも
充実】

希薄】

200

284

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

285

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容【独自プログラムが寡占】

・森林伐採、温暖化効果ガス等、事業活動

1. 社会課題の具体例
・方言・伝統芸能、祭事等の無形資産文化が与える環境負荷の問題

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付が
中心】

の保護問題

・環境技術が未成熟な地域における産業発・遺跡、自然、伝統工芸品等の有形文化財

展が齎す自然破壊の問題の保護問題

・動植物の絶滅危惧種の増加問題
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として・生物多様性の確保問題挙げられた具体事例
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例

6. 事業との関連性【事業活動プロセスでの実践と自社製品の提供が中心】

・事業活動の改善による環境負荷の軽減活動

・事業展開地域における伝統的祭事への寄付・芸術、芸能を担う人材を援助する基金、

6. 事業との関連性【寄付と自社プログラ
ムの均衡】

財団の設立

・環境技術が未成熟な地域に対する、技術・文化財の保護を行う NPO への寄付

提供

・自社所有の産業文化財の保護活動

・生物多様性問題の解決に関する NPO 等への寄付

3. 検討状況【積極的な課題検討】
3. 検討状況【積極的な課題検討】
7. 得られた成果【人材面とイメージ向上が中心】

7. 得られた成果【イメージ向上が中心】

4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みも4. 具体的取組みの状況【具体的な取組みも

充実】

充実】

286

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

287

1. 社会課題の具体例
・言語・文字等の無形資産文化の保護問題

5. 活動の内容【独自プログラムと寄付が中心】

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容

・東日本大震災支援

・遺跡、自然等の有形文化財の保護問題

・高齢化社会への対応

・事業プロセスにおける海外文化とのコン

・若者の就業率の低下問題

フリクト問題
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例挙げられた具体事例

・東日本大震災被災地域への各種支援

・文化財保護活動への自社技術、製品、ノ・高齢化社会における交通弱者の増加に対
6. 事業との関連性【事業で得た利益の活

ウハウの提供・文化財保護活動を行う NPO 等への寄付

用が中心】

活動

6. 事業との関連性する運輸サービスの提供
・高齢者の再雇用プログラムの充実化
・若者の就業支援プログラムの実施

・文化財保護を行う、財団の設立
3. 検討状況
3. 検討状況【課題検討は希薄】
7. 得られた成果
7. 得られた成果【イメージ向上が中心】

4. 具体的取組みの状況
4. 具体的取組みの状況【具体的な取組み
は進展途上】

288

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

289

1. 社会課題の具体例

5. 活動の内容

・公務員贈賄への対応問題
・水資源の問題
・紛争鉱物の問題
2.「優れた成果を得た CSR 活動」として挙げられた具体事例
・公務員贈賄等を禁止するガイドラインの設定と組織浸透プログラムの実施

6. 事業との関連性

・原材料調達先の組織が反社会的勢力かどうかの確認プロセスの導入
・水資源問題の解決に関わる NPO 等への寄付
3. 検討状況
7. 得られた成果

4. 具体的取組みの状況

290

分析篇

2013年「CSR企業調査」

第４部

解題「CSR企業調査」

291

292

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

293

294

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

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296

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

297

298

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

299

300

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

301

302

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

303

304

資料篇

第１回「CSR企業調査」質問票

第４部

解題「CSR企業調査」

305

第４部

解題「CSR企業調査」

307

308

資料篇

第１回「CSR企業調査」参考資料

第４部

解題「CSR企業調査」

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310

資料篇

第１回「CSR企業調査」参考資料

第４部

解題「CSR企業調査」

311

312

資料篇

第１回「CSR企業調査」参考資料

第４部

解題「CSR企業調査」

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314

資料篇

第１回「CSR企業調査」参考資料

第４部

解題「CSR企業調査」

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執筆者略歴︱（五十音順）

牛島慶一（うしじま けいいち）

庄司貴由（しょうじ たかゆき）

大学卒業後、大手生命保険会社等を経て、日立製作所に入社。日立では、グループ全体の CSR・サステ

慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科後期博士課程修了、博士（政策・メディア）。二松學舍大学助

ナビリティ戦略に従事。2013 年 9 月より、ＥＹ総合研究所株式会社にてグローバルビジネスやサステナ手。

EY 総合研究所株式会社ビジネス調査部主席研究員

ビリティに関する研究やアドバイスを行う。

デイヴィッド・ヴォーゲル（David Vogel）

東京財団リサーチ・アシスタント

関正雄（せき まさお）

株式会社損害保険ジャパン CSR 部上席顧問、公益財団損保ジャパン環境財団専務理事

カリフォルニア大学バークレー校政治学教授、同学ハース経営大学院企業倫理学教授

東京大学法学部卒業後、損害保険ジャパン入社。CSR 推進を担当し、ISO26000 策定にも関わる。2013 年

企業倫理、CSR研究の第一人者。
著書にThe Politics of Precaution: Regulating Health, Safety and Environmental

より明治大学特任准教授を務める。

Risks in Europe and the United States,『企業の社会的責任（CSR）の徹底研究』など。

金田晃一（かねだ こういち）

田久保善彦（たくぼ よしひこ）

グロービス経営大学院経営研究科長

武田薬品工業株式会社コーポレート・コミュニケーション部（CSR）シニア・マネジャー

慶應義塾大学理工学部卒業、同大学院理工学研究科修了。株式会社三菱総合研究所を経て、現職。著書

ソニー渉外部通商政策課、在京米国大使館経済部通商政策担当などを経て、1999 年よりソニー（再入に『志を育てる』、『日本型「無私」の経営力』、『社内を動かす力』など。

社）、大和証券グループ本社、武田薬品工業の３社にて CSR 活動を推進。

亀井善太郎（かめい ぜんたろう）

寺﨑直通（てらさき なおみち）
東京財団 CSR 研究アドバイザー

東京財団政策研究ディレクター・研究員、CSR 研究プロジェクト・リーダー

全日本空輸株式会社（ANA）総務・CSR 部アドバイザー

慶應義塾大学卒業。日本興業銀行（現みずほ銀行）、ボストン・コンサルティング・グループ、衆議院議

学習院大学卒業。英国サウサンプトン大学（修士課程）、ロンドン大学（博士課程）修了。国連海洋法会員を経て現職。この間、神戸大学経済学部講師も務める。現在、みずほ総合研究所アドバイザー、アジ

議（UNCLOS）事務局、国連貿易開発会議（UNCTAD）事務局などを経て、ANA 入社。サンフランシ

ア教育友好協会理事を兼務。

スコ支店長、シカゴ支店長、国際業務部ワシントン事務所長などを歴任し、現職。

川北 秀人（かわきた ひでと）内藤

京都大学卒業、株式会社リクルートを経て、国会議員秘書や国際交流 NGO の日本代表を務め、1994 年（民間連携・市民参加エキスパート職）に IIHOE 設立。

ボストン大学経営大学院修了（MBA）、JICA 入団。現在、NGO・大学・自治体・企業・社会起業家・

IIHOE（人と組織と地球のための国際研究所）代表者

河口真理子（かわぐち まりこ）

株式会社大和総研調査本部主席研究員
大和証券グループ本社 CSR 室長、大和総研環境・CSR 調査部長などを経て現職。専門は CSR、SRI。東
京都環境審議会委員、NPO 法人社会的責任投資フォーラム共同代表理事などを兼務。

ジョージ・ケル（Georg Kell）

徹（ないとう とおる）

独立行政法人国際協力機構（JICA）中国国際センター市民参加協力課長

学校を通じた国際協力の普及業務を担当。ソーシャルベンチャー・パートナーズ東京の立上げに参画、
社会起業大学国際貢献学部講師も務める。

平野琢（ひらの たく）

東京財団リサーチ・アシスタント
一橋大学経営学修士課程修了。大手出版社にて内部統制推進業務に従事した後、学協会倫理委員を経て現職。昭和女子大学非常勤講師。専門分野は経営倫理およびリスクマネジメント。

国連グローバル・コンパクト事務局長
ベルリン工科大学で経済学、工学の上級学位を取得。アフリカ、アジア地域各国でファイナンシャル・
アナリストとして勤務した後、1987 年国連入り。以来、一貫して民間部門とのエンゲージメントに従事。

小森博司（こもり ひろし）

三井住友信託銀行証券代行コンサルティング部
三井住友信託銀行にて証券代行機関の視点に基づくESGコンサルティングに従事。発行企業と国内外機関投資家との橋渡し役を目指す。

翻訳者略歴︱
今井章子（いまい あきこ）
東京財団常務理事

横浜市立大学卒業。英文編集者を経て米国ハーバード大学ケネディー行政大学院にて行政学修士。広報
渉外担当ディレクター兼研究員を経て現職。昭和女子大学特命教授。共訳書に「暴走する資本主義」（ロ
バート・ライシュ著。東洋経済新報社）ほか。

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