トヨタの海外戦略と現地事業体運営の歴史…
TPSは現地に素直に受け入れられたのか？…
…TPS(株)九州モノづくり研究所
代表取締役

雨澤 政材

本日の講演内容
1. トヨタの海外生産のあゆみ
2.本格的な海外進出時における取組み
3. 海外事業体の自立化に向けて

1. トヨタの海外生産のあゆみ• 地域別生産と販売状況

トヨタのグローバル販売の現状
１６０ヶ国での販売台数

84万台

169万台
33万台
16万台

＜‘12年実績＞

226万台
22万台

計799万台

227万台

22万台

トヨタのグローバル生産の現状
日本および海外24ヶ国42生産会社での生産台数

46万台
349万台

172万台
（内OEM7万台）（内OEM7万台）

256万台
9万台

＜‘12年実績（速報値）＞

11万台

24万台

計874万台（OEM含む）

トヨタの国内･海外生産の歴史

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ生産拡大（03年〜）

（万台）

800

700

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ展開（00年〜）

先進国展開（84年〜）

600

500

部品輸出
現地組立（74年〜）

400

海外生産

300

200

完成車輸出
（58年〜）

輸 出100

国内販売
55

60

65

70

75

80

85

90

9500

12

海外生産拠点数の拡大
１９８０年：９カ国１１拠点→２０14年：２7カ国5４拠点

2. 本格的な海外進出時における取組み• NUMMI（GMとの合弁）• TMMK急激な円高の進行

日米自動車
貿易摩擦

￥＄rate• 日米自動車貿易摩擦による生産台数の伸び鈍化
プラザ合意

日米自動車
貿易摩擦

TMMK
TMMC
NUMMI

NUMMIの設立 1983
• 貿易摩擦への対応• GM側はトヨタのモノづくりを研究したい• トヨタ側はトヨタのマネジメントの導入を米国での実証NUUMIでのトヨタ工場運営の実践
基本方針「トヨタ方式による高度な生産性を実現し、高品質・低コストの乗用車を提供」
創業前に解決すべき課題
1. 安定した労使関係とトヨタ生産方式を支える制度
UAW本部と労働協約を締結「労使は共通の目的を達成するためのパートナー」

柔軟な異動を可能とする少職種・時間給に関する規定、昇格・異動に関する会社の人事権

チーム制や多工程持ち、不良が発生した場合の作業者による迅速なラインストップなどのトヨタの方式の実現

創業前に解決すべき課題
2. フリモント事業準備室を設置


工場・生産技術・人事・経理も含む全社横断的な推進組織

3. 「親工場制度」を採用
高岡工場でNUMMIのグループリーダーとチームリーダー合計257人を9回に分けて研修



標準作業の重要性・異常があればラインを停める自働化思
想やQC活動などの基礎教育と現場実習

4. 国際的に通用する調達業務に見直し

部品メーカーの選定方法や品質管理などの手法がトヨタと現地とでは大きく異なり、図面や品質目標などの「技術情報」についての見直しトヨタの工場運営の米国における実証

成達を
質
品の全米＃１

ラインオフ 一号車
高岡工場でのトレーニング

カナダオンタリオ州にTMMC設立 1986 生産1988
米国ケンタッキー州にTMMK設立 1986 生産1988

ChLomoloss
Byrread

TMMKの全景

TMMKでのカムリラインオフ式

TMMK (Toyota Motor Mfg. Kentucky Inc.)TMMK全景Geogetown,
Scott County,
Kentucky

エンジン工場★

車両工場
TMMKヘッドオフィス

経営方針実現のための対応
地域社会
地域社会
・地元優先の雇用・市、郡への特別な配慮
・マイノリティー、女性の積極登用
・広範な広報活動
・地場企業のTPS指導

・同一賃金制度・EEOの推進
・頑張れば報われる
賃金制度

工場運営
工場運営
・日本と同じ組織・コーディネーター制
・日本で練りこまれた設備・親工場制
・経営層を含むT/L以上
全員の日本研修

労務政策
労務政策
・チームワークの醸成
・ﾏﾙﾁｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝﾁｬﾝﾈﾙ
・安全な職場・内部昇格優先

ケンタッキー州民の反応会社としての認知度・地域への貢献度すべてに州民の高い評価（％） TMMKに対する好感度
100

＜凡例＞
ケンタッキー州民
工場近郊地域住民（％）（％）

州内の主な企業の認知度

500

TMMK Ford（％）

GE

UPS

LexMart

WalMart

企業市民としての認知度

50

0

良いふつう

悪い 未回答0

TMMK FordGE

UPS

LexMart

WalMart（01年のデータ）

品質（JDパワー表彰履歴）＜車両工場＞
プラチナプラント2011
ゴールドプラント
1990
1993
1994
2000
シルバープラント
1991
2001
ブロンズプラント
1992
1997
2009

＜エンジン工場＞
ゴールドプラント1995

2. ケンタッキー工場の立上げの歴史

TMMKの運営支援関係
本社機能

TMMK 創業時

TEAMA（生産本社）

人事機能

人事部

人事部

経理機能

経理部

経理部

調達機能

調達部

調達部

生産技術機能工場部門

生産技術（生産技術含む）

TMMK 現在
親工場＝堤工場

工場部門

Coordinator 制度
CEOVP
部長

Executive Coordinator

課長

課長

Executive Coordinator

係長

係長

Coordinator日本人の役割の変化
創業時
トヨタの工場マネジメント・技術の指導役
コーディネーターは黒子といえどもマネジメントの中心的役割
人種差別や社会制度、ビジネス習慣の壁は存在
しかし、創業時は日本人が主導で進めても問題とはならなかった日本人の役割の変化
コーディネーター交代時代
コーディネーター交代時代
交代した日本人のマネジメントの手法が前任者と異なっていたり、部門ごとで異なり現地ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄに戸惑いが発生し始めて来た現地マネジメントも経験を積んできて自ら職場をマネジメントする意欲が出てきたにも拘らず日本人側はそう思っていないコーディネーターと現地マネジメントに少しずつ軋轢が出始める

第２ラインの増設(1994)に伴い様々な課題が発生
背 景

北米の需要増に対応するため生産規模倍増



高級セダン：アバロンの追加導入

困難な状況
 新たに３０００人規模の増員（6000人以上の移動が伴う）
 職制ポジションの倍増（一時的に職務能力が低下）
 急激な変化で対応する組織体制や人材育成が追いつかず
 新工場で新車種の生産

海外工場のマネジメント現地化の推進
マネジメントの完全現地化


創業10年となりマネジメントを現地人に完全移行し、意思決定に日本人コーディネーターを介さない

現地のマネジメントとコミュニケーションが不十分な日本人に戸惑いが発生



日本人側は現地マネジメントも経験を積んできたとはいえ、まだまだ任せられないと思っているコーディネーターと現地マネジメントの軋轢は極めて大きくなった→Team Kentuckyの崩壊の危機

Team Kentuckyの再構築
日本人出向者の意識改革

マネジメントは現地人主体を継承するも、意思決定に日本人コーディネーターを関与させる



日本人のみの会議はすべて禁止



日本人の交代時の摩擦を避けるために3年間のビジネスプランを日本人と現地人が徹底的に議論し毎年度作成し、日本人交代時には一年間は合意した方針を継承



会議での日本人の発言をもっとするよう促し、対等の関係を醸成（会議で発言せず、後で反対は厳禁）

TMMK

新VISIONの策定

TMMKの現状を再認識
TMMKの現状を再認識


創業時のTOPマネジメントやシニアマネジメントは退社や転職でほとんどいなくなった



日本人も創業時にはいなかった人に全て交代



コンサルタントを採用し自社の診断を実施



結論は予想通り、各人の考えや目指す方向はバラバラ

TMMK

新VISIONの策定

TMMKの新しいVISONを確立
TMMKの新しいVISONを確立

一年間かけて現地人も日本人も次長以上の人でTMMKの向うべき方向と現状の問題点を共有化

経営理念・価値観として共有して守り抜くかを合意



課長・係長・組長・班長と一般へ述べ4万時間をかけ理解活動

The Toyota Way 2001
暗黙知として存在するトヨタ独自の信念･価値観･手法をトヨタウェイとしてグローバルトヨタで見える化･共有化
トヨタウェイ：普遍的合理性を持ち世界中どこでも通用するもの【2本の柱】【５つの要素】

TPSの基礎教育と実践能力の育成
課長に対する
TPS実践教育課長に対するTPS実践教育

TPS基礎教育（全職場の課長級を対象に）



米系部品メーカーを会場に1週間の改善実践教育（社長参加での報告会）



その後一年間で4テーマを自職場で改善を実施し、現場で社長へ報告

受講者の意識は大きく変わってきたTPSの基礎教育と実践能力の育成
班長に対する
TPS実践教育班長に対するTPS実践教育

改善活動にアレルギーがあるHourlyを代表する班長を徹底教育



各製造部単位で部内の班長へのTPS基礎教育を実施



受講者が2か月かけて実施した改善結果を毎週課長以上でフォローし激励

TPS専任班長を親工場に派遣しベンチマークし、自工程の課題を認知し、その解消のために日本の改善自主工程研究会にも参加

3．現地事業体自立化に向けて

現地事業体自立化の条件

・海外工場マネジメント改革+

・海外工場支援の効率化+

・生産ｼｽﾃﾑのｼﾝﾌﾟﾙ化･ｽﾘﾑ化
グローバル人材育成

生産システムのシンプル･スリム化−ボデーライン生産技術開発例−
旧ライン１本分で新ライン２本設
置
2万台/月
2万台/月

第２ライン 第1ライン

第２ライン小ｻﾌﾞｿﾞｰﾝ

2万台/月

2万台/月

第1ライン

ケンタッキーボデー工場への導入例

ケンタッキー工場可動支援状況
FBL

15年間この状態

GBL

ライン可動率

平均可動率

繰り返し支援支援無しでも平均高い可動率を維持

カナダでのレクサス立上げ時の支援の効率化

レクサスラインオフ式

レクサス組立ラインオフ（左：レイ･タンゲイ社長、右：大河内副社長）

支援工数

レクサス工場入口外観現地支援

生生産産準準備
備自
自立立化
化

国内支援

‘00年〜01年 ‘01年〜03年‘98年〜99年（先代カローラ）（現行カローラ） （レクサス）

海外工場マネジメント改革
明示化によるトヨタウェイの伝承

海外工場マネジメント改革
工場基本要件の明文化とアセスメント
工場基本要件の明文化とアセスメント
トヨタ親工場が中心となり海外工場のマネジメントのあるべき姿を明文化＝工場基本要件



これにより現地人マネジメントが自己診断し、不足部分を認知してもらう（ 工務機能・品質機能・原価管理・生産管理・安全管理・・・・）



親工場によるアセスメントを行い自己診断との違いを分析しお互いが納得

課題を認識し自ら改善改革を推進する

海外工場マネジメント改革
各種評価手法の開発と展開
各種評価手法の開発と展開


組立工程評価基準の展開100点満点
60点/100点→80点/100点
工程内不良が激減



塗装工場の不良防止のため守るべき88項目の提示
40％実施→80％実施
不良は半減



親工場を詳細に調査し、自工程の課題の解消を現地のマネジメントチームが自ら実践する風土が出来た

取組み開始5年で親工場のパーフォーマンスに並んだ人材育成の必要性
人は企業の最大の財産人の能力はマネするのに10年かかる
競争力

人

人の潜在能力・資質
マーケティングコンセプト
開発プロセス、開発体制

力
能的力
画
企
工法

力
術
技

製品、仕様
02

出所：Visionary Manufacturing
Challenges for 2020

468

10
12
14
模倣されない期間（年）トヨタ･インスティテュート
TOYOTA INSTITUTE

設立：２００２年１月
初代学長：張 富士夫

海外事業体自立化への人材育成
次の２つの柱で取り組み→専任組織を設立し、実行中①現地経営人材の育成｢トヨタインスティチュート｣
設立：2002年1月②工場オペレーション
管理･監督者の育成｢ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ生産推進センター｣
設立：2003年7月

グローバル生産推進センター
設立：2003年７月
初代センター長：伊奈常務役員⇒日本のモノづくり競争力強化と海外生産事業体自立化促進＜目 的＞
１．人材育成タフでマルチスキルな高い能力を持ったグローバル人材の育成

２．効率的な手法・仕組みづくり
形式知化
・シンプル化・判りやすく・早くグローバル ネットワークの構築
世界最適
人材活用

世界最適
生産

世界最適
調達