ソーシャル・イノベーションを通じた社会的課題の解決に向けて

東京財団政策研究所

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ソーシャル・イノベーションを通じた社会的課題の解決に向けて〒106-6234〒106-6234
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六本木グランドタワー
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34階 34階

CSR 白 書 ２０20
CSR 白 書 ２０20

定価（本体
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2,000円＋税）
2,000円＋税）

研究報告

研究報告

ISBN978-4-86027-014-8
ISBN978-4-86027-014-8
C2034 C2034¥2000E¥2000E

CCSR
SR白書
白書20202020

ソーシャル・イノベーションを通じたソーシャル・イノベーションを通じた
社会的課題の解決に向けて
社会的課題の解決に向けて

CSR白書 2020

ソーシャル・イノベーションを通じた
社会的課題の解決に向けて

刊行によせて2015 年 9 月に国連総会が採択した、SDGs（持続可能な開発目標）の達成期限まで、10 年となります。
2020 年は、新型コロナウイルスの流行が世界中で猛威を振るい、人類にとって大きな転換を迫られる年となりました。感染者・死亡者はいまだに増え続け、健康や飢餓、貧困等 SDGs の実現についても後退を余儀なくされています。しかし、我々の様々な行動が制約を受けるコロナ禍は、従来の発想・行動を問い直すこと
で、SDGs の共通理念である「誰も置き去りにしない」社会の実現に向け、社会一丸となり社会的課題の解決を図る好機と捉えることもできるのではないでしょうか。
こうした状況を踏まえ、2014 年の刊行から 7 冊目となる本書『CSR 白書 2020』
では、企業によるソーシャル・イノベーション（社会課題解決のために、革新的なアイデア・仕組みを生み出すこと）に焦点を合わせることといたしました。第 7 回
企業調査ではソーシャル・イノベーションを実現した企業の特徴、企業が取り組んでいるソーシャル・イノベーションの内容を明らかにするとともに、社会課題の解決に取り組む企業の事例を紹介するなど、ソーシャル・イノベーションについて
様々な観点から調査しています。
この白書の調査結果が社会課題解決に向けた企業の動きをさらに活性化することを願っています。
本書の刊行にあたり、今回も多くの方々にご協力をいただきました。弊研究所のCSR 企業調査にご回答いただきました 269 社の企業の皆さまをはじめ、本書の趣旨にご賛同いただき自社の CSR の取組について、その工夫と努力、時にはご苦労をお話しいただきました企業の CSR ご担当者の皆さま、また幅広いご経験をもとにご専門の立場からの示唆と最新の動向をご紹介いただきました有識者、実務家の方々に、この場を借りて深謝申し上げます。
2020 年 11 月
公益財団法人東京財団政策研究所理事長
門野 泉

﻿﻿

1

目

次

刊行によせて001

エクゼクティブ・サマリー

006

滋賀銀行
先駆的な CSR 活動で地域社会との共存共栄を目指す

145

大日本住友製薬株式会社
第1部

第 7 回「CSR 企業調査」分析
第2部

企業理念の実践＝CSR 経営を目指して

企業調査分析

ナカバヤシ株式会社

012

豊かな社会づくりへの貢献を目指して

新しい “つなぐ” を目指して

169

資料篇

ソーシャル・イノベーション

ソーシャル・イノベーションの理論と実践
078

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク―社会価値創出のための ESG 経営モデル
金田 晃一

161

株式会社フジクラ﻿ ーシャル・イノベーション、CSR を巡る諸課
ソ
題と対応

倉持 一

153

第 7 回「CSR 企業調査」質問票

178

企業調査分析補足（クロス分析）

189

087

執筆者略歴

個別社会課題202

社員ボランティア、消極派と積極派の分断をつなぐ
中村 天江

102

TCFD 提言を踏まえた気候関連情報開示と不確実性時代の経営戦略

第3部

松本 千賀子112

新型コロナウイルスの流行と社会的課題

122

凡

企業事例

本書における略称の正式名称は以下のとおりである。

株式会社アダストリア
ワクワクさせる活動が社会を変える

130

2

CSR：Corporate Social Responsibility，企業の社会的責任
ESG：Environmental, Social and Governance, 環境・社会・ガバナンス
SDGs：Sustainable Development Goals，持続可能な開発目標

株式会社サンゲツ
社員一人一人が経営を担い、社会的価値の実現を目指して

例138

CSV：Creating Shared Value，共有価値の創造3

公益財団法人 東京財団政策研究所について
非営利・独立の民間シンクタンクとして、日本が「課題先進国」である逆境を好機ととらえ、理論やデータに基づく科学的な政策研究、現実に根ざした具体的な政策提言を通して、重要な政策課題について未来に新たな選択肢を与えられるよう、世界に先駆けて取り組んでいる。また、将来を担う人材の発掘・育成をミッションのひとつに掲げ、広い視野と深い知恵をもった優秀な人材を育成するプログラムを国内外で展開している。

CSR 研究プロジェクトについて
国境を越えて広がり複雑化していく、環境問題や経済格差、人権尊重などの社会的な課題の解決に向け、組織力と資金力を持つ企業セクターの役割に期待する声が、以前にも増して高まっている。そのような企業セクターがもつ強みを戦略的に活かして社会課題を解決するというアプローチを、日本にももっと広げられないだろう
か――。緊縮財政の中、政府部門だけの取組に硬直化することなく、広く民間部門を巻き込んだ公益活動を日本に醸成していくことを目指して、下記の有識者による委員会のもと、「CSR 研究プロジェクト」を開始。初年度である 2013 年度から、企業の社会課題解決に対する認識を切り口に実態を探る「CSR 企業調査」（アンケート）を行い、2014 年度から『CSR 白書』を刊行している。

東京財団政策研究所 CSR 委員会委員
有馬 利男

一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・
ジャパン代表理事

岩井 克人（座長代理） 公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、国際基督教大学特別招聘教授、東京大学名誉教授
門野 泉

公益財団法人東京財団政策研究所理事長

川口 順子

公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、武蔵野大学客員教授 国際総合研究所フェロー、元外務大臣

小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、第 28 代東京大学総長、プラチナ構想ネットワーク会長

笹川 陽平

4

公益財団法人日本財団会長

エグゼクティブ・サマリー

ノベーションを「実現できた」、「やや実現できた」と認識しており、多くの企業

エ グ ゼ ク テ ィ ブ ・ サマ リー

が社会課題解決を起点として、イノベーションの創出まで至っている。
・従業員規模が大きくなるほど、「実現した」と回答した企業の割合は高まる。
・経営層・経営会議体や専任の CSR 担当部署が CSR 活動を主導する場合、兼任のCSR 部署等が CSR 活動を主導する場合と比較して、「実現した」と回答する企【プロジェクトの趣旨】
東京財団政策研究所では、2013 年度より多くの企業にご協力をいただき、CSR（企業の社会的責任）活動についてアンケート・ヒアリングを実施するとともに、
有識者による論考を加え、『CSR 白書』を刊行してきた。

業の割合は高まる（従業員規模をコントロールした場合も結果は同様）。
・ソーシャル・イノベーションを種類別に見ると、実現度が比較的高いのは、「他の企業や NPO・NGO、行政など外部組織との連携」と「研究・技術開発を通じた解決」である。
・実現した課題として最も多いのは、環境問題（エネルギー：再生可能エネルギー『CSR 白書 2020』は、副題を「ソーシャル・イノベーションを通じた社会的課題。
の導入、省エネ技術の推進等、気候変動問題への対応：CO2 削減目標の導入等）の解決に向けて」とし、ソーシャル・イノベーションに焦点を合わせることとし

次いで医療・健康（医薬品開発等）、働き方改革（テレワーク、育児支援制度のた。SDGs（持続可能な開発目標）が国連総会で策定されて 5 年が経過したが、途導入等）である。

上国を中心に多くの社会的課題は解決されておらず、2030 年の目標達成に向けて取組のスピードを高める必要に迫られている。また、先進国では少子化・高齢化・

有識者論考から

過疎など SDGs に包摂されない課題が深刻化しており、先進国・途上国を問わず現・ソーシャル・イノベーションの主旨は、企業活動を通じ社会課題の解決を目指す

在も様々な社会的課題に直面している。このように従来から続く社会的課題を解決「新結合」にある。社会課題の解決に企業が貢献すべきではないかとの学術的、するには、従来の発想にとらわれない、革新的な取組が奏功することがある。そこ

実務的な模索が広まる中、企業はソーシャル・イノベーションの創出が問われてで、今年の白書では「社会課題解決のために、革新的なアイデア・仕組みを生み出いる。ソーシャル・イノベーションの実現に向けて、企業は社外に広く目を向けすこと」をソーシャル・イノベーションと定義し、ソーシャル・イノベーションに

社会課題解決に向けた外部組織との連携を目指すのと同時に、社会課題解決に資取り組む企業の特徴や企業が実現するソーシャル・イノベーションの具体的内容等するようなアウトプットを市場に提供するケイパビリティの向上に努める必要がを明らかにすることを目指した。

ある。

また、今年の白書では、CSR 活動と人材獲得・活用についても分析を行うこと

・近年、企業は社会価値の創出、すなわち、社会課題の解決による社会や地球の持とした。若年層を中心に社会貢献意識が高まっており、CSR に対する企業の理念

続可能性に対する貢献についても強く意識した上で行動するように要請されていや CSR 活動が就職先を決める際の判断基準となっている可能性がある。ESG（環る。社会課題を解決する性能を備えた製品の提供、社会負荷を低減させるプロセ

境・社会・ガバナンス）投資を重視するなど投資家を意識して CSR 活動を行う企ス・イノベーション、社会課題解決に向けたネットワーク・コミュニティの形成

業は増加しつつあるが、「若者に選ばれる」という意識で CSR 活動と人材採用・活など、様々なタイプのイノベーションのフレームワークから社会にインパクトの用を結び付けて考える企業がどの程度存在するか分析した研究は見当たらないことある活動の展開が期待される。

から、今年の白書の分析テーマとした。

1 ．ソーシャル・イノベーション
アンケート分析結果
・回答企業の 83％が、自社が取り組む社会課題について何らかのソーシャル・イ

6

まとめ・経営陣がリーダーシップを発揮する企業はソーシャル・イノベーションを実現しているケースが多い。経営陣のリーダーシップのもと、CSR が企業理念として位置付けられたり、社会的課題を解決するための創造的な提案が奨エグゼクティブ・サマリー ﻿

7励されたりするなど、ソーシャル・イノベーションを創出する企業風土が確立している可能性が示唆される（この点は複数の企業事例でも確認されてい

まとめ

る）
。

・アンケートでは学生の社会貢献活動への関心の高さや社会貢献活動の経験を評価する企業が 7 割近くに上り、CSR 活動により優秀な人材獲得に成功したと考える企業が 5 割を超えるなど、人材獲得プロセスにおいて CSR 活動
を有機的に活用している企業は比較的多いことが明らかになった。

2 ．CSR 活動と人材獲得・育成
アンケート分析結果

・企業には、社会貢献意識の高い人材を獲得することで、会社を通じて社会問
題を解決する、ソーシャル・イノベーションを実現する能力を高めることが期待される。

・回答企業の 68％は CSR 活動を就職希望の学生に伝達し、採用活動のツールとして活用。
・回答企業の 67％が、学生の社会貢献活動への関心の高さや社会貢献活動の経験を「高く評価」、「評価」している。
・CSR 活動により優れた人材の採用に成功したと考える企業は過半数を超える（新卒では回答企業の 57％、中途採用では同 51％）。
・従業員数が 5,000 人以下の企業では優れた人材の採用に成功した企業の割合は半数以下であるが、5,000 人を超えると成功した企業は大幅に増加する（新卒・中途採用どちらも）。

（1）気候変動

有識者論考から・2017 年 6 月に公表された TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言
は、気候変動の事業インパクトを財務情報として開示し、事業インパクトを評価

・経営層・経営会議体や専任の CSR 担当部署が CSR 活動を主導する企業は、兼任するにあたりシナリオ分析の活用を推奨している。シナリオ分析の実施はハードの CSR 担当部署等が主導する企業よりも CSR 活動により優れた人材を獲得できルが高いが、不確実性に対応する企業の経営戦略と事業計画の強靭性が高めらたとする回答の割合が高い（従業員規模をコントロールした場合も結果は同様）。

れ、長期的価値の保全、気候変動を緩和するイノベーションや技術革新による新・回答企業の 65％が、社員向けに CSR 研修を実施。

8

3 ．個別課題

たな企業価値の創造も考えられる。

有識者論考から（2）新型コロナウイルスの流行と社会的課題

・社 会貢献意識が高まる一方で、社員の CSR の活動への関心には温度差があり、・人口百万人あたりの累積感染者数や感染者の致死率は、国ごとに大きく異なる。

CSR 活動を広げる上で障害となっている。社員ボランティアは、社会に貢献で感染者数の増加に医療提供体制の拡充が間に合わない国では医療体制が崩壊し、きることはもちろん、社員のキャリア開拓における自信につながるとともに、死者数が増加した可能性を示唆している。すなわち、医療体制を巡る国のガバナ「多様な意見の統合」など社員の能力向上にもつながり、個人・企業・社会のンスの違いが原因となっている。

「三方良し」の活動である。人生百年時代を迎える中、ボランティアへの参加促・日本でも検査体制の不備など医療を巡るガバナンスの問題が発生した。行政から

進は企業が採るべき重要な人事施策・CSR 施策と考えられる。活動促進に向け国民への一方向の意思疎通でなく、現場の声が反映されるよう多様な背景を持つ消極派の「無意識のバイアス」を払拭し、企業全体でボランティアに前向きな風

地域や企業が自らの意志で自ら動く、「自律分散協調型」に移行すればより良い土を醸成していくことが肝要である。

ガバナンスが期待される。

エグゼクティブ・サマリー ﻿

9

第

1

部

企業調査分析

第1部

企業調査分析

第 7 回 「 CS R 企 業 調査」 分析を実施した。調査対象は東証一部上場企業を中心とした 2,470 社であり、調査票の配布・回収は郵送またはメールで行った。
今回ご回答いただいた企業数は 269 社であり、前回の 295 社よりは若干少ないものの、直近 2 回と同様 250 社を超える企業から回答をいただくことができた。年末
年始を含む多忙な時期であったにもかかわらず、本調査にご協力いただいた担当者の方に心より感謝申し上げる。なお、昨年に引き続きご回答いただいた企業は 125

1．東京財団政策研究所 CSR 企業調査について（ 1 ）本調査の概要
東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクトでは、2013 年度より毎年、CSR 企業調査を実施してきた。

社である。

回答企業の属性（業種）
製造業/非製造業の割合（n＝269 社）

第 7 回にあたる 2019 年度調査では、例年の質問項目に加え、以下の 2 つのテーマを設定し質問を行った。
1 つ目のテーマは、企業によるソーシャル・イノベーションへの取組である。今回の調査では、ソーシャル・イノベーションを「社会課題解決のために、革新的なアイデア・仕組みを生み出すこと」と定義し、企業は社会課題解決を起点としてど

非製造業
49

製造業
51

のような価値創造・イノベーションの創出を行ってきたかを捉えることを試みた。
具体的には、ソーシャル・イノベーション実現に向けて取り組む課題を挙げていた
だくとともに、実現に向けての手法を「新商品の開発やサプライチェーンの転換」、「新しい市場の開拓」、「これまで組んだことのなかった組織とのパートナーシップ」、「社内組織や勤務形態の変更」に分類し、課題ごとにどのような手法により取り組んでいるか、どの程度実現しているか尋ねた。
もう 1 つのテーマは CSR 活動と人材採用・育成の関係である。社会課題解決への取組の意識は、特に若い世代で高まりつつある。こうした意識の変化を踏まえれば、企業が CSR 活動に積極的に取り組み、その姿勢を就職希望者に伝えることで優れた人材獲得に成功するかもしれない。そこで、企業説明会等において CSR 活

単位：％

電気機器
卸売業
化学
小売業
建設業
サービス業
食料品
機械
情報・通信業
医薬品
その他製品
非鉄金属
銀行業
金属製品
陸運業
輸送用機器
電気・ガス業
繊維製品
不動産業
鉄鋼
水産・農林業
ガラス・土石製品
保険業
精密機器
その他金融業
その他
証券・商品先物取引業
海運業
パルプ・紙
倉庫・運輸関連業
石油・石炭製品
鉱業
空運業
ゴム製品

0

業種別回答企業数／回答社数（n＝269 社）
2

4

2.60
2.60
2.60
2.23
2.23
1.86
1.86
1.49
1.49
1.49
1.49
1.12
1.12
1.12
1.12
0.74
0.74
0.74
0.37
0.37
0.37
0.37
0.37

6

4.09
4.09
4.09

7.06
6.69
6.69
5.95
5.58
5.20

今回新たに設定したこれらのテーマに加え、CSR を巡る主要な質問項目については、前年度から引き続き定点観測を行った。具体的には、CSR 推進体制、社会的課題への関心及び取組、ステークホルダーとの対話・協働等について質問した。

10

12
10.41
9.67

単位：％

動に関連する情報を伝達しているか、CSR 活動に取り組むことが優秀な人材の獲得につながっているかなど、CSR 活動と人材採用の関連について調査した。

8

業種の判定については、証券コード協議会が定める業種分類を利用し、非上場企業については、回答内容や企業 Web ページなどから、総合的に判断した。また、製造業／非製造業の区分も、証券コード協議会の分類を利用した。
回答企業に占める製造業／非製造業の割合はそれぞれ 51％、49％と概ね均等であり、前回・前々回の調査と同様の傾向である。業種別にみると、電気機器が（ 2 ）回答状況

10.4％でもっとも多く、これに卸売業（9.7％）、化学（7.1％）と続く。

東京財団政策研究所では、2019 年 12 月から 2020 年 2 月にかけて CSR 企業調査

12

第 7 回「CSR 企業調査」分析

13

回答企業の属性（売上高）

2．本調査から明らかになったこと

今回調査（n＝269 社）

前回調査（n＝295 社）

10 億円以下
1

不明
3
1 兆円超
17

10 億円超100 億円以下
4

100 億円超
500 億円以下
15

5,000 億円超
1 兆円以下13
1,000 億円超
5,000 億円以下
36

500 億円超
1,000 億円以下
11

単位：％

不明
2

10 億円以下
10 億円超2
100 億円以下
4

100 億円超
1 兆円超
500 億円以下
19
15
500 億円超
5,000 億円超
1,000 億円以下
1 兆円以下10141,000 億円超
5,000 億円以下
34
単位：％

年間売上高については、「1,000 億円超 5,000 億円以下」がもっとも多く、回答企
業の 36％とおよそ 3 分の 1 を占める。これに、「1 兆円超」が 17％と続く。一方で500 億円以下の企業も回答企業の 20％を占め、一定のプレゼンスを示している。この傾向も昨年の回答企業とほぼ同じである。

10 万人超
2
5 万人超
10 万人以下
3
1 万人超
5 万人以下25
5,000 人超
1 万人以下16

不明
21,000 人以下
18
1,000 人超5,000 人以下
34
単位：％

第 I 部は、CSR 活動（社会課題解決に向けた取組）に関する質問から構成されている。昨年度の調査から引き続いて、活動体制、規模、重要視している社会課題とその社会課題解決に対する取組について尋ねた。CSR リーダーの指導力や計画的な CSR 活動ができているかについての質問を新規項目として加えた。本アン
ケート調査のテーマの 1 つである CSR 活動と人材採用・育成の関係についての質問もこのパートに含まれる。
第 II 部は、企業によるソーシャル・イノベーションへの取組について質問した。
どの程度ソーシャル・イノベーションが実現できたかを尋ねるとともに、実現した
ソーシャル・イノベーションの事例、実現する上での課題・障壁とそれを克服するために行った取組を自由記述の形式で尋ねた。
第 III 部は、CSR 活動における SDGs（持続可能な開発目標）の活用状況について尋ねた。この質問は、前回から継続して尋ねている項目であるため、経年的な変化も合わせて分析した。

回答企業の属性（従業員数）
今回調査（n＝269 社）

今回の調査票は、5 つの部分に分かれている。

第 IV 部は、ステークホルダーとの対話状況と ESG（環境・社会・ガバナンス）
前回調査（n＝295 社）
10 万人超
2
5 万人超
10 万人以下
3

不明
1

1 万人超
5 万人以下27
5,000 人超
1 万人以下16

投資への意識についても尋ねた。2014 年度調査より、同様の質問を用いているため、経年変化も分析した。
第 V 部は、社会課題解決に向けた取組を進めるうえで、現在直面しているもっとも大きな課題や国や自治体に期待することを、自由記述の形式を用いて尋ねた。

1,000 人以下
19

アンケートの第 I 部から第 IV 部の結果の背景を捉えたり、今後のテーマを設定したりするために活用している。

1,000 人超5,000 人以下
32
単位：％

従業員数については、「1,000 人超 5,000 人以下」がもっとも多く全体の 34％を占めており、これに続くのが「1 万人超 5 万人以下」（25％）、「1,000 人以下」（18％）
である。従業員数の分布も、昨年度の調査と概ね同様である。

14

第 7 回「CSR 企業調査」分析

15

Ⅰ

（1 ）

貴 社 で は、CS R 活 動（ 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 ） を主導しているのはどの部署ですか。

会議体が CSR 活動を主導する割合は、従業員数が 1,000 人以下の企業で 40％と、もっとも回答企業数の多い 1,001〜5,000 人の企業の 23％と比較してかなり高く、また専任の CSR 部署を設置している企業の割合が 4％と他の階層と比較して極端に少ない。このことから、従業員数が 1,000 人以下の企業の中には、企業規模を理由として経営層が CSR を主導している企業が含まれていると思われる。

CSR 活動を主導している部署（n＝269 社）
その他の部署9

無回答
1

CSR担当部署（兼任）
25

従業員数が 1,001〜5,000 人の企業では、兼任の CSR 担当部署や他の部署が主導する企業の割合が 44％と 4 割を超えるが、従業員数が 5,000 人を超えると CSR 担
当部署が兼任である割合は低下し、経営層・経営会議体や CSR 専任部署が CSR 活

経営層・
経営会議体
29

動を主導する企業が多数を占めるようになる。
このように、CSR 活動を担当する専門部署を設置したり、経営層・経営会議体
が CSR 活動を主導したりする企業は、それだけ CSR 活動を企業経営における重要

CSR担当部署（専任）36

な課題と意識していると考えられる。こうした意識は強まりつつあるのであろうか。この点を確認するため、2015 年から 2019 年まで連続して回答した企業 66 社

単位：％を対象に、CSR 専任部署の有無、CSR 活動を主導する部署の回答の推移を確認した1。

従業員数と社会課題解決に向けた取組を主導している部署のクロス集計
従業員数
1,000 人以下
（n＝48）

1,001～5,000 人（n＝91）

5,001～1 万人（n＝42）

10,001 人以上（n＝82）

不明
（n＝6）

総計
（n＝269）

経営層・経営
会議体

CSR 担当部署（専任）

CSR 担当部署
（兼任）

その他の
部署

無回答

40％

4％

38％

17％

2％

23％

32％

32％

12％

1％

43％

33％

19％

5％

0％

23％

60％

13％

2％

1％

33％

33％

17％

17％

0％

29％

36％

25％

9％

1％

CSR 活動の担当部署の推移を見ると、2016 年に CSR 専門部署を設置した企業数が増加している。また、直近の調査を昨年の調査と比較すると、経営層・経営者会
議体が主導する企業の割合が増加しており、CSR 活動をより重要視する企業が増加しつつあることを示唆している。

I（1）では、CSR 活動を主導している社内部署を尋ねている。集計結果によると、CSR 専任の担当部署が主導する割合が 36％ともっとも多く、ついで経営層・経営会議体が 29％、CSR とその他の業務を兼任する部署が 25％となっている。約3 割の企業で経営層が主導しており、こうした企業は経営層が主体的に CSR 活動に取り組んでいる可能性もあるが、企業規模が小さいために CSR 専任の部署を設置できず、結果的に経営層が主導せざるを得ない場合もあるかもしれない。
そこで、従業員数と CSR 主導部署のクロス集計の結果を見ると、経営層・経営

16

1
過去の企業調査における質問は、2015〜2017 年までは「貴社では CSR 活動について専任の部署または担当者を置いていますか」、2018〜2019 年は「貴社では、社会課題解決に向けた取組を主導しているのはどの部署ですか」である。

第 7 回「CSR 企業調査」分析

17

CSR 活動を主導している部署（5 年連続回答した企業、n＝66）
100
80

5

2
13

3
12

100
80

23

CSR 活動を主導している部署（5 年連続回答した企業、n＝66）
3

3

12

11

60

60

36
40
20
0

51
37

2015 年

専任部署あり20

2016 年2017 年

兼任部署あり

（2 ）

なし

単位：％
注：棒線内の数字は回答企業数。2015 はこの設問に回答しなかった企業が１社ある。

0

15
2018 年

経営層・経営会議体
CSR 担当部署（専任）
CSR 担当部署（兼任）
その他の部署

31

無回答
2

その他
5
その他の部署の長4212019 年

注：棒線内の数字は回答企業数。

貴 社 で は、 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 主 導 し て い る方（C S R リーダー）はどなたですか。
CSR 活動を主導している方（CSR リーダー）（n＝269 社）

40

51

Ⅰ

単位：％

CSR 担当部署の長
15
その他の役員
5

経営者
36

CSR 担当役員
33
単位：％

CSR 活動を主導するリーダーが誰であるかを見てみると、経営者が 36％、CSR
担当役員が 33％とほぼ同じ割合を占める。また、その他の役員（5％）と合わせて、
約 4 分の 3 の企業では、経営の中核を担っている経営者・役員が CSR リーダーになっており、CSR 活動と経営が強く結びついている。

18

第 7 回「CSR 企業調査」分析

19

Ⅰ（ 2） で 回 答 し た CSR リ ー ダ ー に 関 す る 以 下 の 設 問 に（3 ） つ い て 、次 の 選 択 肢 か ら 1 つ 選 ん で 回 答 し て く だ さ い 。

るか」）については、回答企業の 49％が「当てはまる」、24％が「やや当てはまる」と回答している。4 分の 3 の企業では積極的に評価されているが、前の 2 つの質問と比べ「あまり当てはまらない」、「当てはまらない」と回答した企業の割合がやや大きい。

Ⅰ（2）で回答した CSR リーダーに関して、「CSR や CSR 活動全般について、最後の行動力に関する質問（「CSR 活動を推進するための行動力を持っている豊富な知識を持っているか」「CSR 活動と事業（利益を上げること）において生まか」）に関しては、「当てはまる」、「やや当てはまる」と回答した企業の割合はそれれた軋轢に対しバランスの良い対応ができているか」「CSR 活動の計画に沿って、ぞれ 57％、26％であり、合計 83％の回答企業が CSR リーダーの行動力を評価して活動を推進しているか」「CSR 活動を推進するための行動力を持っているか」の 4いる。

点について、5 段階評価を依頼した。

まとめると、多くの企業において、CSR リーダーは、CSR 全般の知識を持っているだけでなく、事業とのバランスを取りつつ CSR 活動を計画的に推進できてい
CSR リーダー

0

10

豊富な知識

20

30

40

50

60

48.7

バランス

49.1

計画遂行

48.7

行動力

70

80

90

30.1

13.8

27.9

3.7

2.6

16.0

26.4

ると評価されている。また、4 つの評価基準のうち、行動力については他の基準よりも評価する企業が多い。

2.6

15.6

24.2

56.5

100

4.8

11.2

1.1
2.6

2.2
2.6
3.7
3.0

1.1 1.9

当てはまる

あまり当てはまらない

やや当てはまる
当てはまらない

単位：％
どちらともいえない
無回答

CSR に関する知識についての質問（「CSR や CSR 活動全般について豊富な知識を持っているか」）については、回答企業の 49％と約半数の企業が、CSR リーダーに「当てはまる」（豊富な知識を持っている）と回答しており、「やや当てはまる」
も含めると、割合は 79％に上った。
CSR 活動は時に会社の営利活動に相反することがある。そのようなときに「CSR
活動と事業（利益を上げること）において生まれた軋轢に対しバランスの良い対応ができているか」を尋ねたところ、回答企業の 49％が「当てはまる」、28％が「やや当てはまる」と回答しており、やはり 8 割近い企業において CSR リーダーは、事業活動と CSR 活動の間でバランスをうまく取っているようである。
CSR 活動の計画性に関する質問（「CSR 活動の計画に沿って、活動を推進してい20

第 7 回「CSR 企業調査」分析21

Ⅰ

1,001〜5,000 人の企業になると、CSR 担当部署を持たない割合は 21％とかなり少（2 -1 ）

貴社の CSR 担当部署では、 何 名 が 働 い て い ま す か 。

なくなるが、担当部署が 5 人以下の企業の割合が 48％と半数近くを占める。
従業員数が 5,001〜1 万人の企業では、5 人以下である企業の割合が 48％と半数近くを占めるが、6〜10 人が 19％、11〜20 人が 17％となり、一定の規模を持つ企業の割合も増加する。従業員数が 10,001 人以上の企業になると CSR 担当部署の規CSR 担当部署で何名が働いているか（n＝269 社）
21 ～ 50 人
5

模はさらに大きくなり、6〜10 人が 35％、11〜20 人が 22％、21〜50 人が 12％とな

無回答
2

11 ～ 20 人
12
6 ～ 10 人
23る。このように、企業規模が大きくなると CSR 担当部署の規模も大きくなることがわかる。

CSR 担当部署は
ない
18

5 人以下
40
単位：％

総従業員数
1,000 人以下
（n＝48）

1,001～5,000 人（n＝91）

5,001～1 万人（n＝42）

10,001 人以上（n＝82）

不明
（n＝6）

総計
（n＝269）

CSR 担当
部署はない

5 人以下

6～10 人11～20 人21～50 人

無回答

44％

40％

10％

4％

0％

2％

21％

48％

21％

6％

2％

2％

12％

48％

19％

17％

5％

0％

1％

28％

35％

22％

12％

1％

33％

50％

17％

0％

0％

0％

18％

40％

23％

12％

5％

2％

CSR 担当部署の規模を確認するため担当部署で働く人数を尋ねたところ、「5 人以下」と回答した企業が 40％ともっとも多く、次いで「6〜10 人」が 23％、「11〜20 人」が 12％、「21〜50 人」が 5％であった。6 割以上の企業では CSR 担当部署の人数が 10 人以下と、企業規模と比較してかなり少ない人員で業務にあたっていることがうかがえる。また、18％の企業は担当部署を設けていない。
従業員数と CSR 担当部署で働く人数の関連を捉えるためにクロス集計分析を行ったところ、従業員数 1,000 人以下の企業では、44％の企業が CSR 担当部署を持たず、40％の企業では CSR 担当部署の従業員数が 5 人以下である。従業員数が22

第 7 回「CSR 企業調査」分析23

Ⅰ

CS R 担 当 部 署 の 業 務 の 何 パ ー セ ン ト が C SR 活 動 に 関（2 -2 ） 係していますか。

ない。この点を明らかにするために、CSR 担当部署の規模と業務の何パーセント
が CSR 活動に関係しているかを、クロス集計した。CSR 担当部署で働く人数が「5人以下」の企業では、業務の 50％未満が CSR 活動に関係していると回答した企業が 40％にのぼる。
「6〜10 人」では 48％が、「11〜20 人」では 56％が、「21〜50 人」
では 57％の企業が 100％が CSR 活動に関係する業務と回答しており、CSR 担当部

担当部署の業務の何％が CSR 活動か（n＝269 社）
開示しない方針
11

署で働く人数が多い企業ほど、その業務は CSR に関わるものである割合が高くな

無回答
8る傾向にある。
100％（全て）
33

50％未満
32

50％以上
16
単位：％

専任の CSR 担
当部署はない（n＝48）
5 人以下（n＝109）6～10 人（n＝62）

11～20 人（n＝32）

21～50 人（n＝14）
無回答
（n＝4）

総計
（n＝269）

100％

50％以上

50％未満

開示しない

無回答

0％

2％

23％

40％

35％

29％

22％

40％

7％

1％

48％

20％

29％

2％

0％

56％

16％

28％

0％

0％

57％

0％

36％

7％

0％

0％

0％

0％

0％

100％

33％

16％

32％

11％

8％

I（1）で「CSR 担当部署が兼任である」と回答した企業が 25％にのぼるなど、
CSR 担当部署でも CSR 活動に専念できるとは限らない。そこで、業務におけるCSR 活動の割合を尋ねたところ、「100％」と回答した企業の割合は 33％で、「50％
以上」
（16％）
、「50％未満」（32％）と合わせ、半数近い企業では CSR 活動以外の業務を担当していた。
CSR 担当部署の規模が小さくても、業務の 100％が CSR に関する業務かもしれないし、CSR 担当部署の規模が大きくても CSR に関わる業務はその一部かもしれ24

第 7 回「CSR 企業調査」分析25

貴 社 で は 、 社 会 課 題 の 解 決 に 向 け た 価 値 観、 動 機、 取
組課題の優先順位が文書などで明確にされています（2 -3 ） か。

Ⅰ
Ⅰ

Ⅰ

貴社が取り組む社会課題解決に向けた取組のための支（2 - 6 ） 出規模はどのくらいですか。

CSR 活動を年次報告書に記 載 し て い ま す か 。

（2 -4 ）

Ⅰ

支出規模（n＝269 社）
無回答
2

CSR 活動の行動計画があり ま す か 。

（2 -5 ）

戦略的 CSR 活動の実施状況
0

20

文書での明確化

40

60

68.8

年次報告書

73.2

行動計画
はい

いいえ

無回答

～ 5,000 万円
30

戦略的 CSR
80

100

28.6

2.6

25.3

1.5

32.7

65.4

開示しない
方針
33

0

20

40

50.6

1.9

単位：％

60

23.0

80

13.0

50 億円～
10～ 50 億円～ 10 億円
4
3

100

13.4

～ 1 億円
9～ 5 億円
9単位：％

単位：％
明文化、年次報告書、行動計画いずれも実施している
企業
明文化、年次報告書、行動計画のうち 2 つを実施している企業
明文化、年次報告書、行動計画のうち 1 つを実施している企業
いずれも実施していない企業

社会課題解決に向けた取組への支出規模を尋ねた。もっとも多かったのが「〜
5,000 万円」と回答した企業で、回答企業数の 30％を占めた。以下、「50 億円〜」（10％）
、「〜1 億円」（9％）
、「〜5 億円」（9％）と続いている。この傾向は前回の調査と概ね同様であるが、「〜1 億円」と回答した企業の割合が 3％ポイント増加している。

次に、CSR 活動がどの程度戦略に沿って行われているのかを、3 つの質問で尋ねた。
まず、社会課題の解決に向けた価値観、動機、取組課題の優先順位を文書などで明文化しているか尋ねたところ、69％の企業が「はい」と回答した。年次報告書にまた、「開示しない方針」を選択した企業が 33％と、約 3 分の 1 を占めている。
この割合も昨年（34％）と概ね同じで、CSR 活動について文書を策定するなど戦略的に取り組む企業が多いものの、予算の開示には消極的である企業も一定数存在
することが明らかになった。

CSR 活動を記載している企業は 73％、CSR 活動の行動計画を策定している企業は65％だった。
3 つの質問への回答状況をまとめると、すべてに「はい」と回答した企業が 51％と約半数を占めた。2 つに「はい」と回答した企業が 23％、1 つに「はい」と回答した企業が 13％と、CSR 活動について文書化、年次報告への記載、行動計画の策定のいずれかの対応を行った企業は 87％にのぼった。

26

第 7 回「CSR 企業調査」分析27

Ⅰ

企 業 説 明 会 な ど の 採 用 広 報 活 動 に お い て、CSR 活 動 に（3 -1 ） 関連する情報を学生に伝達し て い ま す か 。

Ⅰ

入社希望者の社会貢献活動への関心の高さや、社会貢（3 -4 ） 献活動の経験は、採用プロセ ス に お い て 評 価 し ま す か 。
CSR 活動に関する情報の学生への伝達（n＝269 社）
無回答
1

いいえ
31

社会貢献活動への関心・経験の評価（n＝269 社）

無回答
6
評価しない
6

あまり
評価しない
21

はい
68
単位：％

高く評価する6Ⅰ

CSR 活動を実施することで、優れた人材を獲得できて（3 - 3 ） いますか（新規卒業生と中途採用別々に）。
優れた人材の獲得：新規卒業生（n＝269 社）
無回答
11
いいえ
32

無回答
11
はい
57

単位：％
評価する
61

優れた人材の獲得：中途採用（n＝269 社）

いいえ
38

はい
51

単位：％

次に、CSR 活動をすることで、優れた人材を獲得できているか、新規卒業生、単位：％

中途採用ごとに尋ねたところ、新規卒業生では回答企業の 57％が、中途採用では51％が「はい」と回答した。

人材採用・育成と CSR 活動の関係に関しては、まず採用活動について、近年の若年層の社会貢献意識の高まりを踏まえて企業がどのような対応をしているか、上記の 2 つの質問を尋ねた。
まず、CSR 活動について就職を希望する学生へ情報伝達しているか尋ねたとこ
ろ、68％の企業が「はい」と回答しており、7 割近い企業が CSR 活動を広報する
ことで社会貢献意識の高い入社希望者の獲得につながると判断していると推測される。一方、CSR 活動に関する情報伝達をしない企業も 31％と一定の割合を占めている。
次に、企業が入社希望者の社会貢献活動への関心の高さや、社会貢献活動の経験を採用プロセスにおいて評価するか尋ねたところ、「高く評価する」（6％）、「評価する」（61％）と回答した企業が 7 割近くにのぼる一方、「あまり評価しない」（21％）
、「評価しない」（6％）と回答した企業も合計で 3 割近くを占めている。このように、回答企業は入社希望者の社会貢献活動への関心・経験を評価し CSR 活動を積極的にアピールする企業と、入社希望者の社会貢献意識は採用上考慮しない
企業に分かれた。

28

第 7 回「CSR 企業調査」分析29

採用活動において、入社希望者の社会貢献意識・社会貢献活動を評価する企業と評価しない企業に二分されるが、このように評価軸が違えば、人材獲得における CSR 活動の評価も当然異なると予想される。すなわち、社会貢献意識・
社会貢献活動を採用上評価する企業は、CSR 活動が優れた人材獲得につながっていると評価する傾向にあり、社会貢献意識・社会貢献活動を採用上評価しない企業は、CSR 活動が優れた人材獲得につながっていないと評価する傾向があると考えられる。

社会貢献活動に対する採用時の評価
高く評価するはい（n＝15）

60％

あまり評価しない （n＝57）

32％

評価する

評価しない
無回答

（n＝165）（n＝17）（n＝15）

総計（n＝269）

優れた人材の獲得：中途採用

62％
41％

0％

51％

いいえ

無回答

32％

6％

20％

63％
53％

7％

38％

20％
5％
6％

93％

11％

この点を確認するため、採用プロセスにおける社会貢献活動への関心・社会貢献活動経験の評価と、CSR 活動を通じた優れた人材獲得についてクロス集

CSR 活動によって優れた人材を「獲得できている」という回答は、企業規計を行った。採用時に社会貢献活動を「高く評価する」「評価する」と回答し模の影響を受けている可能性がある。入社希望者に対して同じように CSR 活

た企業は、CSR 活動を通じて優秀な人材を「獲得できている」と回答する割動をアピールしたとして、入社する側は CSR 活動だけではなく企業規模を就合が 60％を超えており、「獲得できていない」という回答を大きく引き離して職先を決定する際の判断材料にしている可能性があるからである。そこで、優いる。一方、「あまり評価しない」と回答した企業でも、CSR 活動を通じて優れた人材を獲得できているとする割合を従業員規模別に比較した。また、規模れた人材を「獲得できている」と回答した割合が新規卒業生で 44％、中途採

ごとに CSR 主導部署の分類も行っている。

用で 32％を占めた。
「評価しない」と回答した企業についても中途採用に関し大まかにいえば、新卒採用、中途採用とも、従業員が 5,000 人を超えると優ては CSR 活動が優れた人材獲得につながっていると回答している企業が 41％れた人材を獲得できているとする回答の割合が大幅に増えており、企業規模がにのぼっており、入社希望者の社会貢献意識・経験は採用上評価しないもの

影響している可能性がうかがえる。

の、CSR 活動が人材採用上一定の効果があることを認めている企業が少なか

また、CSR 主導部署によって、CSR 活動が優れた人材獲得に与えた影響にどのような違いが見られるかも確認した。

らず存在していることが明らかになった。

従業員数が 5,000 人を超える企業では、主導部署による評価の相違はそれほ
社会貢献活動に対する採用時の評価
高く評価する
評価する（n＝15）

無回答

いいえ

無回答

25％

6％

27％

13％

（n＝165）69％（n＝17）

29％

59％

12％

57％

32％

11％

あまり評価しない （n＝57）
評価しない

はい

60％

ど大きくない。これが従業員数が 5,000 人以下の企業では主導部署の間で評価

優れた人材の獲得：新規卒業生（n＝15）

総計（n＝269）

44％
7％

51％

7％

5％

87％

の差が大きくなる。特に、従業員数が 1,000 人以下の企業では、「経営層・経営会議体」が CSR 活動を主導している場合、CSR 活動が優れた人材獲得につながっていると評価する割合が低く、新卒は約 25％、中途は約 20％の企業しか、CSR 活動が優秀な人材獲得につながったと感じていない。このような企業の中には、リソース不足から「経営層・経営会議体」が CSR 活動を主導せざるをえず、その結果 CSR 活動を戦略的に人材獲得に結びつけることができていない企業が含まれているかもしれない。

30

第 7 回「CSR 企業調査」分析31

Ⅰ

優れた人材獲得（新卒）に成功した企業の割合（規模 × 主導部署別、n＝263 社）
0

20

40

60

80

100

（3 - 2 ）社員向けに C S R 活動に関する研修を行っていますか。
社員向けに CSR 活動に関する研修を行っているか（n＝269 社）

1 万人超

無回答
1

5,001～1 万人
1,001～5,000 人

いいえ
34

はい
65

1,000 人以下
経営層・経営会議体

CSR 担当部署（専任）

CSR 担当部署（兼任）

注：「その他の部署」はケース数が少ないため除いている。

単位：％

最後に、現職の社員向けに CSR 活動に関する研修の実施状況を尋ねた。CSR 活

優れた人材獲得（中途）に成功した企業の割合（規模 × 主導部署別、n＝263 社）
0

20

40

60

80

100

1 万人超

動に関する研修を実施している企業は 65％と、就職希望者への情報伝達を行う企業とほぼ同じ割合である。
社内の職員向けに CSR 研修を実施している企業は、CSR 活動に関する情報の学
生への伝達にも積極的であると思われる。そこで、CSR 活動の情報伝達と社員向5,001～1 万人

け CSR 活動研修のクロス集計を行ったところ、意外にも学生への情報伝達と社員向け CSR 研修の両方を行っている企業は 51％と少なく、学生への情報伝達はして1,001～5,000 人

いるが社員向け研修を行っていない企業が 16％、社員研修を実施しているものの学生への情報伝達をしていない企業が 13％と、一方のみ対応している企業が 3 割

1,000 人以下
経営層・経営会議体

単位：％を超えている。また、研修、情報伝達両方を行っていない企業も 18％を占めてい
CSR 担当部署（専任）

CSR 担当部署（兼任）

注：「その他の部署」はケース数が少ないため除いている。

単位：％る。このように、職員に対する CSR の啓蒙や就職希望者への発信など、人材を巡る CSR 活動には、より一層普及する余地があると思われる。
学生への CSR 情報伝達
はい

（n＝182）

いいえ （n＝83）
無回答 （n＝4）

総計（n＝269）

32

社員向け CSR 活動研修

はい

いいえ

無回答

13％

18％

0％

51％

0％

65％

16％

0％

34％

0％

1％

1％

計
68％

31％

2％

100％

第 7 回「CSR 企業調査」分析

33

Ⅰ

（4 ）

貴社が現在、解決すべきものとして重要視している社
会課題は何ですか。

重要視している社会課題（選択数／回答社数（269 社））
0

20

40
19

1. 貧困
2. 飢餓

3. 健康・福祉

60

26
45
30

6. 衛生

7. エネルギー

11. 都市・居住50

12. 生産消費13. 気候変動・災害

34

14. 海洋15. 陸域28

16. 平和17. 少子化対策

18. 過疎対策・地方活性化
19. その他

6

0

20

40

60

80

100

2. 飢餓

8. 経済成長・雇用

10. 不平等是正

10. 不平等是正

11. 都市・居住74

11. 都市・居住

12. 生産消費13. 気候変動・災害

15. 陸域

15. 陸域14. 海洋45

16. 平和17. 少子化対策

17. パートナーシップ

33

18. 過疎対策・地方活性化

18. その他

単位：％

単位：％

19. その他

4

9

80

6. 衛生

7. エネルギー52

8. 経済成長・雇用

9. インフラ・産業
10. 不平等是正

44

11. 都市・居住59

12. 生産消費13. 気候変動・災害

1314. 海洋12

17. パートナーシップ

15. 陸域
16. 平和18. その他

単位：％設問 I（4）では、企業が解決すべきものとして重要視している社会課題を、複

34

3

60

4. 教育

37

28

9

40

5. ジェンダー39

414. 海洋16. 平和38

10

12. 生産消費13. 気候変動・災害

20

3. 健康・福祉28

8. 経済成長・雇用

9. インフラ・産業

0
2. 飢餓

45

23

7. エネルギー

80

60

7

6. 衛生

7. エネルギー

40

1. 貧困

4. 教育

9. インフラ・産業

67

20

5

5. ジェンダー

6. 衛生

77

0

3. 健康・福祉

5. ジェンダー（2018 年）重点的に取り組んでいる社会課題（選択数／回答社数（295 社））

重点的に取り組んでいる社会課題（選択数／回答社数（269 社））

2. 飢餓

3. 健康・福祉61（5 ）

貴 社 が 現 在、 解 決 す べ き も の と し て 重 点 的 に 取 り 組 ん
で い る 課 題 を、（4） の 社 会 課 題 か ら 5 つ ま で 選 択 し、枠内に社会課題番号・項目を記入してください。

1. 貧困

4. 教育

60

29

10. 不平等是正

100

66

60

8. 経済成長・雇用

9. インフラ・産業

80

1. 貧困

4. 教育

5. ジェンダー（2018 年）重要視している社会課題（選択数／回答社数（295 社）
）

Ⅰ

単位：％

数回答可で尋ねている。社会課題のリストは、昨年までと同じく SDGs（持続可能I（5）では、前問で挙げた社会課題のうち、各企業がその解決を目指して重点的な開発目標）に概ね準拠している。SDGs は地球規模で取り組むべき開発目標であに取り組んでいるものを、5 つまで挙げてもらった。I（1）、I（2）で示された人

るが、今年度は、日本を含む先進国特有の課題として、「少子化対策」「過疎対策・的・資金的リソースの制約のもとでは、企業は重要視しているすべての社会課題の地方活性化」も選択肢に加え、これらの社会課題に対する企業の認識も合わせて尋解決に取り組むことができるわけではない。企業が実際に取り組んでいる社会課題

ねた。また、「パートナーシップ」は課題ではなく手段であり、他の選択肢との整を示した I（5）の結果は、I（4）で選択された重要視課題の中でも、企業が特に重合性を取るため今年度は選択肢から削除した。

要だと認識している課題が現れているといえる。

回答企業の中で、もっとも多くの企業が重要視している社会課題は「経済成長・

回答企業の取組率がもっとも高かった社会課題は「気候変動・災害」で、全体の雇用」であり、全体の 77％が選択していた。これに「気候変動・災害」（74％）
、

59％にのぼった。SDGs の諸目標の中で、企業は「気候変動・災害」を優先的に対「生産消費」（67％）、「健康・福祉」（66％）が続く。これらの 4 課題は、昨年の調処すべき領域だとみなし、課題解決に取り組んでいることがわかる。このほか取組

査における選択率上位 4 課題と一致しており、多くの日本企業が、これらの社会課

率の高い課題として、「経済成長・雇用」（52％）や「健康・福祉」
（45％）
、
「生産

題を継続して重視していることが推察される。一方で、「少子化対策」を重視して消費」（44％）がある。今年の調査結果は、昨年の調査結果の傾向と類似の傾向をいる企業は 38％、「過疎対策・地方活性化」については 33％と、他の社会課題と比示している。

べてより重視されているとはいえなかった。これらの課題は、社会問題として注目

一方で、
「平和」
（3％）
、
「不平等是正」
（4％）
、「貧困」
（5％）
、
「飢餓」
（7％）と

されることが多いが、それを重要視している企業は、本調査の対象である大企業の取組率が 10％前後の社会課題もあり、取り組みやすい社会課題とそうでない課題

中でも限定的であることが読みとれる。

の間で、二極化傾向にあることが読みとれる。
「少子化対策」（9％）や「過疎対策・

第 7 回「CSR 企業調査」分析35

地方活性化」（12％）への取組率も低く、日本固有の社会課題解決に向けて実際に行動している企業はごく一部にすぎないことが推察される。これらの課題について
は、効果が現れるまで長い期間が必要であることに加え、一企業の成果を定量的にⅠ（ 5 ） で 選 択 し た 重 点 課 題 の 解 決 の た め に、 貴 社 で は ど（6 ） のような取組を行っていますか。

表すのが困難であることが、取り組む企業が少ない一因と思われる。
取組内容選択率（2019：n＝1,164 課題、
2018：n＝1,294 課題）

重要視課題のうち重点取組課題に選択された割合
重点取組課題選択数／重要視課題選択数（n＝2,264 課題、重要視課題選択数の多い順）
0

20

40

60

8. 経済成長・雇用

0

100

80
66

13. 気候変動・災害

78

12. 生産消費65

3. 健康・福祉67

5. ジェンダー

2018

47

40
32

31

9. インフラ・産業

65

社会貢献活動7. エネルギー

62

研究開発・販売

11. 都市・居住

56

4. 教育

52

15. 陸域

2040

8. 経済成長・雇用（n＝139 課題）

64
65

事業プロセス
単位：％

社会貢献活動

80

70

100

77

16

88

48
45

3. 健康・福祉（n＝121 課題）

12. 生産消費（n＝118 課題）

60

35

13. 気候変動・災害（n＝159 課題）

38

6. 衛生

0

100

64
66

25

18. 過疎対策・地方活性

23

64

72

68

事業プロセス

84

研究開発・販売単位：％

33

10. 不平等是正
2. 飢餓

80

22

14. 海洋16. 平和60

30

17. 少子化対策

159I（6）では、I（5）で「重点的に取り組んでいる」と選択された社会課題に対し

29

単位：％

36

2019

20

取組内容選択率（社会課題別・重点取組数上位課題）て、どのような取組によって課題解決を目指しているのかを尋ねた。取組内容は昨年までと同様の 3 分類、「社会貢献活動を通じて」「事業プロセスや、雇用・人事管I（4）でそれぞれの社会課題を「重要視している」と選択した企業のうち、理を通じて」「製品・サービスの研究開発や、販売を通じて」を用いた。社会課題

何割程度が実際に取り組んでいるかを示したのが上の図である。各社会課題

によっては、様々な取り組み方を組み合わせることが有効な場合もあるため、各取は、上から重要視している企業の比率が高い順に並んでいる。

組は複数回答可としている。

全体的な傾向として、図の上部に位置している社会課題群の割合が高い。こ

左の図から、取組内容として選択率がもっとも高いのは「研究開発・販売」

れは、多くの企業が重要視する社会課題については、実際に課題解決に向けた（66％）であり、「事業プロセス」（64％）もほぼ同程度選択されている。一方で、取組がなされる可能性も高いことを意味する。特筆すべきは「気候変動・災「社会貢献活動」を通じた取組はあまり行われておらず、全取組課題の 3 割程度で害」で、重要視している企業の実に 78％が、重点的に取り組んでいる課題とある。こうした傾向は、左図の下部に示した昨年度の結果とほぼ同様である。

しても選択している。その一方で、「ジェンダー」は、重要視課題としての選

右の図は取組内容の選択率を社会課題別に示したものである。ただし、すべての択率はかな り 高 い も の の、 取 組 率 は 他の 上 位 課 題 と 比 べ て 明 ら か に 低 く

課題について結果を示すと煩雑になるため、ここでは取組選択率の高い上位 4 課題（47％）
、前年の結果（49％）よりも低下している。
「ジェンダー」に関しては、に絞って取組内容の内訳を示している。この図から課題ごとに企業の取り組み方が企業の認識と取組の間に大きなギャップがあり、「ジェンダー」をめぐる課題

異なることが読みとれる。たとえば「経済成長・雇用」に関わる社会課題は、事業解決に向けた取組が進展していないことが明らかになった。

プロセスを通じて取り組まれる割合が非常に高い一方で（88％）
、「生産消費」の領

第 7 回「CSR 企業調査」分析

37

域は研究開発・販売によって取り組まれる傾向にある（84％）。また、「健康・福祉」については、社会貢献活動を通じた取組が一定程度確認される（45％）点も興味深い。それぞれの企業は、同一の取組内容に固執しているわけではなく、各社会

Ⅰ

自社の社会課題解決に向けた取組に対して何らかの目（7 - 1 ） 標設定を行っていますか。

課題に適した取組を柔軟に選択し、時にそれらを組み合わせて課題解決を目指していることが、この結果から示唆される。

目標設定を行っている企業の割合（n＝269 社）
32473

目標設定を行っている企業

目標設定を行っていない企業
無回答

単位：％

目標設定の有無（n＝1,160 課題、無回答除く
社会課題別、重点取組課題選択数順）
13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計

0

20

目標あり

40

60

目標なし

80

100

単位：％

I（7）では、昨年に引き続き、社会課題解決に向けた取組に対する目標設定・評価について調査を行った。まず I（7-1）では、I（5）で選択した取組課題について、何らかの目標を設定しているかどうかを尋ねている。
目標設定について、企業ごとの全体的な傾向を示したのが、左の円グラフである。ここでは、取り組んでいる複数課題の中で 1 つでも目標を設定していれば「目標設定を行っている企業」、1 つも設定していない場合は「目標設定を行っていない企業」として定義している。結果を見ると、全体のおよそ 4 分の 3 にあたる
73％の企業が、取り組んでいる課題について何らかの目標を設定していることがわかる。これは、昨年の結果（72％）とほぼ同じ傾向である。
取組課題別の目標設定状況を示したのが右の図である。社会課題全体の 64％で目標が設定されている。全体的な傾向として、図の上部に位置している取組数が多い課題については、目標設定率も平均より高いことが読みとれる。なかでも、取組

38

第 7 回「CSR 企業調査」分析

39

課題選択数がもっとも多い「気候変動・災害」は、目標設定率が 82％にのぼる。
気候変動・災害に関わる領域は様々な指標が国内・国外の双方で整備されていることもあり、他の課題に比べて定量的な目標を設定しやすいことも、目標設定率の高（7 - 1 ） で「 目 標 設 定 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題に つ い て 伺 い ま す。 そ の 目 標 を 社 外 に 開 示 し て い ま す（7 - 2 ） か。

Ⅰ

さにつながっていると思われる。
目標の社外への開示（n＝739 課題）

2278

開示している

開示していない

単位：％

目標の社外への開示（n＝739 課題、無回答除く
社会課題別、目標あり選択数順）
13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
12. 生産消費3. 健康・福祉
7. エネルギー
9. インフラ・産業
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
6. 衛生
14. 海洋18. 過疎対策・地方活性19. その他
10. 不平等是正
17. 少子化対策
2. 飢餓
1. 貧困
16. 平和社会課題総計020

開示している

40

60

80

100

開示していない単位：％次に、（7-1）で「目標設定している」と回答された取組課題について、その目標が社外に開示されているかどうかを尋ねた。
左側の円グラフから、目標設定された社会課題のうち、78％の企業が社外にも「開示している」と回答している。昨年の調査で「開示している」と回答した企業の割合は 70％であり、より多くの企業が開示するようになっている。
右側のグラフに示した取組課題別の開示状況を見ると、社会課題全体では 78％の課題で目標が開示されている。多くの企業が目標を設定している課題について
は、概ね 6〜8 割の目標が社外に開示されているといえる。

40

第 7 回「CSR 企業調査」分析

41

Ⅰ

自 社 の 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 の 成 果 に 対 し て、 何
（7 -3 ） らかの評価を行っていますか 。
評価を行っている企業の割合（n＝269 社）
43165

評価を行っている企業評価を行っていない企業
無回答

単位：％

る。ここでも「気候変動・災害」の実施率はもっとも高く、取組数の 79％で成果評価が実施されている。一方、今回追加した「少子化対策」「過疎対策・地方活性化」については、どちらも評価実施率が 40％前後と低かった。

成果評価の有無（n＝1,130 課題、無回答除く
社会課題別、重点取組課題選択数順）
13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計020

40

評価を行っている

60

80

100

評価を行っていない単位：％

I（7-3）では、それぞれの取組課題について、成果に対する評価を行っているか尋ねた。
左側の円グラフは、企業ごとの評価実施状況を示している。I（7-1）と同様に、
1 つでも成果評価を行っている取組課題があれば、「評価を行っている企業」としている。全体としては 65％の企業が何らかの形で評価を行っている。これは （7-1）
Iで示した目標設定率（73％）よりもやや低く、課題に対する目標を設定している企業の中に、その成果を評価する段階には至っていない企業が一部存在することがうかがえる。この傾向は、昨年の調査でも同様に確認されている（目標設定：72％、評価：68％）。
右の棒グラフは社会課題別の評価実施状況を示したものである。社会課題全体のうち、63％について評価が行われている。社会課題は上から取組数が多い順に並べており、取組数の多い課題については、それぞれ 6〜7 割程度評価が実施されてい42

第 7 回「CSR 企業調査」分析43

（7-3） で「 評 価 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題 に つ
い て 伺 い ま す。 そ の 評 価 結 果 を 社 外 に 開 示 し て い ま す（7 -4 ） か。

Ⅰ

評価の社外への開示（n＝708 課題）

27

73

開示している

開示していない単位：％

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
12. 生産消費3. 健康・福祉
9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
6. 衛生
18. 過疎対策・地方活性2. 飢餓
14. 海洋17. 少子化対策
10. 不平等是正
19. その他
1. 貧困
16. 平和社会課題総計2040

60

社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 は、 貴 社 に ど の よ う な 効 果（8 - 1 ） をもたらしましたか。
効果を認識している企業の割合（n＝269 社）

評価の社外への開示（n＝708 課題、無回答除く、
社会課題別・評価あり選択数順）
0

Ⅰ

80

5

100

4

各効果の内訳（n＝1,160 課題、無回答除く重点取組課題総計）
0

10 20 30 40 50 60

a. 競合する企業との差別化につながった33

b. 人材育成（従業員の社会課題解決に向けた理解・関心の向上）

40c. 自社の製品・サービスや技術力を向上できた

44

d. 自社のイメージアップにつながった

91

54

e. 投資家・評価機関からの社外評価が
向上した

36

f. 新規の顧客の獲得につながった
g. リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった

何らかの効果あり
明確な効果なし
無回答

21h. 優秀な人材の獲得につながった

単位：％

21

i. コストの削減

13

j. 社員の会社に対する好感度の上昇

35k. 今のところ明確な効果は感じていない

開示している

27

9

単位：％

開示していない単位：％

I（8）では、昨年と同様、社会課題解決に向けた取組がもたらした諸効果についI（7-3）で「評価している」と選択された社会課題について、その評価が社外に開示されているかどうかを尋ねたのが I（7-4）である。

て調査を行った。まず I（8-1）では、重点的に取り組んでいる取組課題ごとに、それがどのような効果を自社にもたらしたのかを、複数回答可で尋ねている。

左側に示した円グラフから、評価がなされた取組課題の 73％については、その効果の有無について、今回の調査対象企業における傾向を示しているのが、左の評価が社外にも開示されていることがわかる。これは昨年度の結果（70％）からや円グラフである。ここで「何らかの効果あり」と表示している企業は、取組課題のや増加している。

中で 1 つでも効果を認識している企業、逆に「明確な効果なし」と表示している企

右に示した社会課題別の開示状況を見ると、社会課題全体の 73％について評価

業は、効果を認識している取組課題が 1 つもない企業である。結果から、全体のが開示されており、I（7-2）で示した目標の開示状況と同様に、7 割を超える社会91％にあたる企業が、自社の取組課題に関して何らかの効果を認識していることが課題について評価も開示されている。取組数が多い課題については、6 割以上が評わかる。これは昨年の調査（86％）を上回る水準である。

価を開示している。

右の図には、社会課題ごとの効果の内訳を示している。もっとも多くの社会課題に対して選択されている効果は「d．自社のイメージアップにつながった」であり、54％の取組課題で選択されている。これは、昨年・一昨年の調査と同様の傾向である。
「c．自社の製品・サービスや技術力を向上できた」（44％）
、「b，人材育成（従44

第 7 回「CSR 企業調査」分析45

業員の社会課題解決に向けた理解・関心の向上）」（40％）も比較的多くの課題で効効果（社内）」「間接的効果（社外）」については、上位 4 課題とも社会課題総計と果があったと認識されている。

同程度の値であり、課題ごとに大きな違いは見られない。しかし「直接的効果」に
ついては、「生産消費」で社会課題総計を上回る値である一方、「経済成長・雇用」

効果選択率（社会課題別・重点取組数上位課題）
0

10

20

30

40

50

の値は大きく落ち込んでいる。I（6）の結果から、「生産消費」の社会課題は研究

効果選択率の平均値（効果を 3 カテゴリーに分類
社会課題別・重点取組数上位課題）
60

0

10

20

30

40

開発・販売によって取り組まれる傾向にあったことを踏まえると、企業収益に直結
50いことが示唆される。

13. 気候変動・災害（n＝159 課題）

13. 気候変動・災害（n＝159 課題）

する直接的効果は、研究開発・販売を通じた社会課題解決によってもたらされやす

8. 経済成長・雇用（n＝139 課題）

8. 経済成長・雇用（n＝139 課題）

3. 健康・福祉（n＝121 課題）

3. 健康・福祉（n＝121 課題）

12. 生産消費（n＝118 課題）

12. 生産消費（n＝118 課題）

社会課題総計（n＝1160 課題）

社会課題総計（n＝1160 課題）

直接的効果（競合企業との差別化＋製品・サービス＋新規顧客獲得＋コスト削減）

競合企業との差別化

人材育成

製品・サービス

間接的効果（社内）（人材育成＋リスク＋社員好感度上昇）

イメージアップ

社外評価

新規顧客獲得間接的効果（社外）（イメージアップ＋社外評価＋人材獲得）

リスク

人材獲得

コスト削減

明確な効果なし

社員好感度上昇

効果なし

単位：％

注：タイトルの「効果選択率」は、各社会課題においてそれぞれの効果があったと選択された割合を意味する。

単位：％

注：タイトルの「効果選択率」は、各社会課題においてそれぞれの効果があったと選択された割合を意味する。
このグラフでは、3 つに統合した各カテゴリーにおける「効果選択率」の平均値を示している。

次に、社会課題別の効果について整理したグラフを示している。ここでは、多くの企業が取組課題として選択している上位 4 課題に限定している。全般として、それぞれの社会課題への取組によってもたらされたと認識されている効果に大きな相違は見られない。ただし、個々の社会課題特有の傾向も確認される。たとえば、「d．自社のイメージアップにつながった」については、上位 4 課題でまんべんな
く選択されている一方、「g．リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった」は「気候変動・災害」で、「b．人材育成（従業員の社会課題解決に向けた理解・関心の向上）」は「経済成長・雇用」で、それぞれよく選択される傾向がある。
社会課題別の傾向を理解しやすくするため、それぞれの効果を「直接的効果」、「間接的効果（社内）」、「間接的効果（社外）」の 3 カテゴリにまとめて表示したのが右のグラフである。各カテゴリの定義は、グラフの凡例に示している。「間接的46

第 7 回「CSR 企業調査」分析47

（8-1） で 効 果 が あ っ た と 答 え た 人 に お 聞 き し ま す 。 効
果 を も た ら し た 要 因 と し て 考 え ら れ る 組 織 的 対 応 を、
（8 -2 ） 次の選択肢から選んで回答し て く だ さ い 。

Ⅰ

効果をもたらした要因（社会課題別・重点取組数上位課題）

効果をもたらした組織的対応（n＝1,037 課題、無回答除く
重点取組課題総計）
0

20

40

60

リーダーシップ

40

60

80

自主性支援

52
6

単位：％

社会課題総計（n＝1037 課題）

リーダーシップ
予算・人員

社内研修
その他

80

3. 健康・福祉（n＝8 課題）36
28

12. 生産消費（n＝9 課題）

7

単位：％
社内浸透
対外発信

60

18

対外発信
その他

40

8. 経済成長・雇用（n＝18 課題）

27

予算・人員

12. 生産消費（n＝106 課題）

20

13. 気候変動・災害（n＝15 課題）

42

自主性支援

0

80

60
55

社内浸透

3. 健康・福祉（n＝111 課題）

24

対外発信

40

社内研修

19

予算・人員

20

リーダーシップ

8. 経済成長・雇用（n＝119 課題）

37

効果を得るために必要な組織的対応（社会課題別・重点取組数上位課題）効果を得るために必要な組織的対応（n＝106 課題、無回答除く
重点取組課題総計）
0

68

社内研修

その他

20

13. 気候変動・災害（n＝143 課題）

57

社内浸透

0

80

（8- 1） で「 k． 今 の と こ ろ 明 確 な 効 果 は 感 じ て い な い 」と 回 答 し た 人 に お 聞 き し ま す。 今 後 、 効 果 を 得 る た め（8 - 3 ） に 必 要 と 考 え ら れ る 組 織 的 対 応 を、 次 の 選 択 肢 か ら 選
んで回答してください。

Ⅰ

自主性支援
単位：％

社会課題総計（n＝106 課題）

リーダーシップ
予算・人員

社内浸透
対外発信

社内研修
その他

自主性支援
単位：％

I（8-1）で何らかの効果が認識された社会課題について、その効果をもたらした
組織的対応を複数回答可で尋ねたのが I（8-2）である。

48

I（8-2）とは対照的に、I（8-1）で「今のところ明確な効果は感じていない」と左のグラフでは、それぞれの組織的対応の内訳を示している。もっとも選択され回答された取組課題について、今後効果を得るために必要な組織的対応を尋ねていているのが「取組の意義・内容の社内浸透（情報共有）」で、効果が認識された取るのが I（8-3）である。選択肢は I（8-2）と同一であるため、数値の違いを両設問

組課題の 68％と 3 分の 2 以上で選択されている。これに、「経営層のリーダーシッ間で比較することも可能である。

プ」
（57％）
、
「取組の意義・内容の対外発信」（52％）が続き、この 3 項目が過半数

左のグラフを見ると、回答の中でもっとも多かった選択肢は「経営層のリーダーを上回っている。社内における情報共有、対外的な情報発信に加えて、取組全体をシップ」で、55％の社会課題に関して選択されている。社会課題解決に向けた取組

牽引するリーダーシップが、社会課題解決に向けた取組を実りあるものとするためが明確な効果につながっていない場合、リーダーシップの欠如が影響している可能に重要であることがうかがえる。

性が高いことを示唆している。
「経営層のリーダーシップ」のほか、「取組の意義・

右のグラフは、取組数上位 4 課題について、効果をもたらした組織的対応を示し

内容の社内浸透（情報共有）
」
（42％）
、
「取組を行う予算・人員の十分な確保」

たものである。課題ごとに値の差は多少見られるものの、全体の傾向は 4 つの課題（36％）を挙げるケースが多かった。
「取組を行う予算・人員の十分な確保」は成果ともかなり類似している。本設問で選択数の多い組織的対応は、課題の種類に関係をもたらした要因としての回答は比較的少ない（24％）が、成功しない場合は資金なく重要性が高いといえる。

的・人的リソース不足が阻害要因になっている場合も少なくない。

第 7 回「CSR 企業調査」分析49

第 7 回 「C S R 企業 調査 」分 析

右のグラフは、取組数上位 4 課題について効果を得るために必要な組織的対応を示したものである。効果をもたらした組織的対応の場合と同様、課題ごとに値の差は多少見られるものの、全体の傾向は 4 つの課題ともかなり類似している。

Ⅱ

（1 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 の た め、 次 の よ う な ソ ーシ ャ ル・ イ ノ ベ ー シ ョ ン を ど の 程 度 実 現 し た と お 考 えでしょうか。
ソーシャル・イノベーションの実現度（無回答除く）ソーシャル・イノベーションが実現できた企業の割合（n＝269 社）

5

無回答

40

60

80

100

b. 研究・技術開発（n＝947 課題）

83

実現できていない20

a. サプライチェーン（n＝905 課題）

12

実現できた

0

c. 新市場の進出・創出（n＝916 課題）

単位：％

d. 外部組織と連携（n＝926 課題）
e. 社内組織・勤務形態（n＝919 課題）
総計（n＝のべ 4,613 課題）
実現できた

やや実現できた

あまり実現できなかった

全く実現できなかった
単位：％

第 II 部では、今年度のテーマの 1 つであるソーシャル・イノベーションについて尋ねている。冒頭にも示したように、今回はソーシャル・イノベーションを「社会課題解決のために、革新的なアイデア・仕組みを生み出すこと」と定義した。そのため、社会課題解決に直接寄与しないイノベーションや、革新的とはいえないア
イデア・仕組みについては、ここでの回答対象には含まれていない。設問 II（1）では、ソーシャル・イノベーションを生み出す方法により a〜e の 5 つに分類し、企業が重点的に取り組んでいる社会課題について、ソーシャル・イノベーション a〜e の実現度を 4 段階評価で尋ねた。
左側の円グラフには、企業ごとのソーシャル・イノベーションの実現状況を示している。回答企業の 83％が、自社が取り組む社会課題について何らかのソーシャ
ル・イノベーションを「実現できた」と認識しており、多くの企業が社会課題解決を起点として、イノベーションの創出まで至っていることがわかる。ただし、ここでの「ソーシャル・イノベーションが実現できた企業」は、社会課題のうち 1 つでもイノベーションを「実現できた」または「やや実現できた」社会課題がある企業

50

第 7 回「CSR 企業調査」分析

51

を指しており、条件がやや緩い点には留意する必要がある2。

ソーシャル・イノベーションの実現と企業の特徴の間には、どのような関連が見右側の図では、社会課題ごとのソーシャル・イノベーションの実現度を、イノられるだろうか。いくつかの基本的な企業の属性に関して、ソーシャル・イノベー

ベーションの種類別に示している。実現度が比較的高いのは、「d. 他の企業やションの実現度にどのような違いが見られるかを分析した。実現度については、前NPO・NGO、行政など外部組織と連携した」と「b. 研究・技術開発を通じて解決

項で用いた「イノベーションが『実現できた』または『やや実現できた』社会課題した」であり、d は取組課題の 55％、b は 54％について、ソーシャル・イノベー

が 1 つ以上あるかどうか」という基準に加えて、より厳しい基準である「イノベー

ションが「実現できた」「やや実現できた」と回答されている。一方で、他の 3 項ションが『実現できた』社会課題が 1 つ以上あるか」でも結果を確認している。

目については実現度が低く、特に「c. 新市場に進出した。または新市場を創出し

企業規模別に実現度を確認したのが前ページ左のグラフである。グラフから、企た」については、「実現できた」「やや実現できた」比率が取組課題の 36％にとど業規模が大きくなるほど、ソーシャル・イノベーションの実現度も一貫して高くなまっている。イノベーションの実現度は種類間で一様ではないことから、イノベー

る傾向にあることがわかる。たとえば、イノベーションが「実現できた」企業の割ションの種類によって、その実現に向けた課題が異なっていることが示唆される。

合は、従業員数 1,000 人以下の企業で 53.7％であるのに対し、1 万人超の企業では72.6％にのぼる。その右のグラフでは、イノベーションの実現度を CSR 活動へのソーシャル・イノベーションの実現度と企業属性の関連

支出規模別に比較している。ここでも、支出規模が大きくなるほど、ソーシャル・
イノベーションの実現度も高くなっており、支出規模が 5,000 万円以下の企業と 10

ソーシャル・イノベーションの実現度（従業員規模別、n＝236 社）
0

20

40

60

80

0

100

1,000 人以下
（n＝41）～ 5,000 万円（n＝78）

1,001 ～ 5,000 人（n＝78）～ 1 億円（n＝22）

20

40

60

80

100

0

（n＝35）「実現できた」＋「やや実現できた」
単位：％

20

40

60

80

100

経営者
（n＝87）

開示しない・無回答（n＝72）「実現できた」＋「やや実現できた」「実現できた」

ベーションを実現するには、ある程度の人的・資金的リソースが必要であることがソーシャル・イノベーションの実現度（CSR リーダー別、n＝236 社）

10 億円超1 万人超（n＝73）

差がある。この結果から、社会課題解決に向けた取組を通じてソーシャル・イノ
示唆される。

～ 10 億円（n＝29）

5,001 ～ 1 万人（＝38）

「実現できた」

億円を超える企業の間には、イノベーションを「実現できた」比率に 40％ほどのソーシャル・イノベーションの実現度（CSR 支出規模別、n＝236 社）

単位：％

役員
（n＝93）
部署長（n＝44）
その他・無回答（n＝12）「実現できた」＋「やや実現できた」「実現できた」

単位：％

続いて、社内の CSR 活動を主導している CSR リーダーが誰であるかによって、
ソーシャル・イノベーションの実現度に違いが見られるかどうかを確認した。ケー
ス数の少ない項目を統合し、職階に応じた 4 カテゴリ、「経営者」「役員（＝CSR
2

52

4 段階評価の最上位である「実現できた」を選択した企業に限定すると 53％まで比率が低下する。

担当役員＋その他の役員）」「部署長（CSR 担当部署の長＋その他の部署の長）」「そ第 7 回「CSR 企業調査」分析

53

の他・無回答」を作成し、実現度を比較した。

は 50％に満たない。CSR 担当部署が設置されていない企業では、社内のリソース結果を見ると、CSR リーダーがより高位の職階に就いている企業ほど、イノベー不足という消極的な理由から経営層が CSR 活動を主導せざるを得ない場合があり、ションの実現度も平均的に高いことが読みとれる。経営者および役員がリーダーでそうした企業ではソーシャル・イノベーションを実現できるほどの成果を上げるこある場合、実現度はどちらも 60％を超えているが、部署長が CSR リーダーの場合とが難しいのかもしれない。一方、それぞれの行における 1 番上の項目「CSR 担

は実現度が 50％を下回る。CSR 活動からイノベーティブな成果を引き出すには、当部署・6 人以上」を比較すると、すべて 65〜75％程度の範囲に収まっている。大経営層が活動をリードすることが効果的であることがうかがえる。

規模な CSR 担当部署が設置されている場合、CSR 活動を主導しているのが経営層であるか担当部署であるかに関係なく、ソーシャル・イノベーションが実現されや

ソーシャル・イノベーションの実現度（「実現」、主導部署・専任部署有無別、
n=236 社）

ソーシャル・イノベーションの実現度（「実現」＋「やや実現」、主導部署・専任部署有無別、n＝236 社）
0

20

40

60

80

100

0

経営層・
経営会議体
（n＝74）

経営層・経営会議体（n＝74）CSR 担当部署（専任）（n＝85）CSR 担当部署（専任）（n＝85）CSR 担当部署（兼任）（n＝56）CSR 担当部署（兼任）（n＝56）

その他の部署（n＝21）

その他の部署（n＝21）

6 人以上

5 人以下

CSR 担当部署はない

単位：％

6 人以上

20

5 人以下

40

60

80

すいと考えられる。

100

CSR 担当部署はない

単位：％ソーシャル・イノベーションの実現度が、CSR 活動の主導部署、および CSR 担
当部署の有無・規模によってどのように異なっているかもあわせて確認している。
左の図はイノベーションが「実現できた」または「やや実現できた」社会課題が 1
つでもある企業の比率を示しており、右は「実現できた」社会課題を 1 つ以上持つ企業の比率を示している。左の図を見ると、兼任部署が主導している企業を除くと値はほぼ 100％に近く、大きな差異は見られない。そこで、より厳しい条件に基づく右の図で解釈を行う3。
経営層・経営会議体が主導している企業（n＝74）に着目すると、CSR 担当部署が設置されている企業の方がソーシャル・イノベーションの実現度は高かった。
CSR 担当部署が設置されている場合、その規模によらず 60％以上の企業でソー
シャル・イノベーションが実現されているのに対し、担当部署がない場合の実現率
3 ここに示した図では、CSR 担当部署（専任）の「CSR 担当部署はない」について、結果が表示されていな
い。これは 0％という意味ではなく、このカテゴリに該当する企業が存在しないためである。専任部署が主導しておりかつ CSR 担当部署がないという状態はそもそも成立しないと考えられる。

54

第 7 回「CSR 企業調査」分析

55

Ⅱ

（1 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 の た め 、 次 の よ う な ソ ー
シャル・イノベーションをどの程度実現したとお考えでしょうか。
a ． 従 来 の 生 産・ 調 達・ 物 流 な ど サ プ ラ イ チ ェ ー ン を大幅に転換した。

サプライチェーンの転換に該当する具体的な回答事例としては、「マイクロプラ
スチック削減のため、ストローを木製にした」「ごみ削減のため、食べられる食器の生産を開始した」などがある。

ソーシャル・イノベーション「a. サプライチェーン」の実現度（n＝905 課題、重点取組課題選択数順・無回答除く）
13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計
実現できた

0

20

やや実現できた40あまり実現できなかった

60

80

全く実現できなかった

100

単位：％

社会課題の性質により解決に適したソーシャル・イノベーションも異なる。そこ
で、ここからはソーシャル・イノベーションの種類別に、どのような社会課題の解決につながったかを見ることとする。まず、「a. 従来の生産・調達・物流などサプ
ライチェーンを大幅に転換した」というイノベーションについて、取組課題別および社会課題総計の実現度をグラフに示している。
企業の供給体制を根本から見直すことは大掛かりな作業であり、実際に取り組む
ことができる企業は少なく、実現できる企業はさらに少ない。しかし、実現できれば、社会的課題の中でも比較的インパクトの大きい課題の解決につなげることが可能である。実際、グラフ上部に示している取組数の多い社会課題に着目すると、「12．生産消費」（持続可能な生産消費形態を確保する）や「13．気候変動・災害」（気候変動およびその影響を軽減するための緊急対策や、災害対策を講じる）といった社会的影響の大きな課題について、ソーシャル・イノベーションが「実現できた」「やや実現できた」とする比率が相対的に高い。

56

第 7 回「CSR 企業調査」分析

57

Ⅱ

（1 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 の た め 、 次 の よ う な ソ ー
シャル・イノベーションをどの程度実現したとお考えでしょうか。
b．研 究 ・ 技 術 開 発 を 通 じ て 解 決 し た 。

鮮度を長期間維持する包装技術を開発し、食品ロスを大幅に削減した」「再生可能エネルギーの発電効率を飛躍的に向上させた」などの回答があった。

ソーシャル・イノベーション「b. 研究・技術開発」の実現度（n＝947 課題、重点取組課題選択数順・無回答除く）
13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計
実現できた

0

20

やや実現できた40あまり実現できなかった

60

80

全く実現できなかった

100

単位：％

次の表は、
「b. 研究・技術開発」を通じたソーシャル・イノベーションについて、実現度を社会的課題別に示したものである。
研究・技術開発は通常の業務として行っている企業も多く、「実現できた」、「やや実現できた」という回答は、a.〜e. の選択肢の中で d. に次いでもっとも多い。取
組数の多い社会課題の中では、「9．インフラ・産業」（強靭（レジリエント）なイ
ンフラ構築・維持、包摂的かつ持続可能な産業化の促進およびイノベーションの推進を図る）や「7．エネルギー」（すべての人々の、安価かつ信頼できる持続可能な
近代的エネルギーへのアクセスを確保する）の実現度が高い。ソーシャル・イノ
ベーションが「実現できた」「やや実現できた」比率は、「9．インフラ・産業」で81％、「7．エネルギー」で 74％を占めている。この 2 つの課題を選択した企業は、
取組内容（設問 I（6））として「製品・サービスの研究開発や販売を通じて」を選択する比率も高く、研究開発志向の強さがうかがえる。
このソーシャルイノベーションに含まれる具体的な回答事例としては、
「食品の

58

第 7 回「CSR 企業調査」分析

59

Ⅱ

（1 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 の た め 、 次 の よ う な ソ ー
シャル・イノベーションをどの程度実現したとお考えでしょうか。
c．新 市 場 に 進 出 し た 。 ま た は 新 市 場 を 創 出 し た 。

このソーシャル・イノベーションに含まれる回答事例としては、「途上国の健康改善のため、途上国向け衛生商品の提供を開始した」「水不足解消のため、海外で海水を淡水に変えるサービスを開始した」などが挙げられる。

新市場の進出・創出に成功しているのはどのような企業か？

ソーシャル・イノベーション「c. 新市場の進出・創出」の実現度（n＝916 課題、重点取組課題選択数順・無回答除く）
13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計
実現できた

0

20

40

60

80

100

「c. 新市場の進出・創出」を実現した
企業の属性（n＝57, 製造業/非製造業の割合）「c. 新市場の進出・創出」を実現した
企業の属性（n＝57, 従業員数）
1,000 人以下
5

非製造業
40

1 万人超
49

製造業
60

5,000 人超
1 万人以下
18
単位：％

単位：％

やや実現できた

あまり実現できなかった

全く実現できなかった

単位：％「c. 新市場の進出・創出」を実現した
企業の支出規模（n＝57）
無回答4～ 5,000 万円
16

次に、「c. 新市場に進出した。または新市場を創出した」の実現度を確認する。
新市場への進出・新市場の創出は企業自身の取組だけでは実現せず、市場からの支持を得ることが必須となるため、実現の難易度は高い。
「c. 新市場の進出・創出」の実現度は他のソーシャル・イノベーションに比べて低く、社会課題別でもさほど

開示しない
方針
33

大きな違いは見られない。ただ、「3．健康・福祉」（あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉（高齢化社会への対応を含む）を促進する）の実現
度は総計よりやや高く、全体の 51％が「実現できた」「やや実現できた」と回答し単位：％50 億円～
23

1,000 人超5,000 以下
28

「c. 新市場の進出・創出」を実現した企業の CSR 活動を主導している部署（n＝57）
その他の部署5～ 1 億円
5～ 5 億円12～ 10 億円
2～ 50 億円
5

CSR 担当部署（兼任）
19

経営層・経営
会議体
32

CSR 担当部署
（専任）
44

単位：％

ている。これは、今回の回答企業に健康・福祉を本業とする企業4 がそれほど多くない（→ p.13、業種分布）ことを踏まえると、健康・福祉それ自体が本業ではない

ソーシャル・イノベーションを生み出す 5 つの方法の中でも、「c. 新市場に企業でも、本業と健康・福祉を結びつけることで、新市場の開拓につながる可能性進出した。または新市場を創出した」は特に革新的な手法であるといえる。そがあることを示しているのかもしれない。

こで、どのような企業が、新市場の進出・創出に成功しているかを明らかにするために、企業属性と「新市場の進出・創出」の実現度との関連を検討した。

460

回答企業のうち健康・福祉を本業とする企業は 13 社で、医薬品製造、臨床検査、病院給食等に従事している。

ここでは、「c. 新市場に進出した。または新市場を創出した」を「実現できた」

第 7 回「CSR 企業調査」分析

61

と回答した課題が 1 つ以上ある企業を、新市場の進出・創出に成功した企業として定義している。この定義に該当する企業は全 269 社中 57 社であった。
まず新市場の進出・創出に成功した 57 社について、業種・企業規模の内訳を確認した。I（2）「回答状況」で確認した回答企業全体の内訳と比較すると、新市場の進出・創出に成功した企業は製造業が多く、企業規模も大きい傾向に

Ⅱ

（1 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 の た め、 次 の よ う な ソ ーシ ャ ル・ イ ノ ベ ー シ ョ ン を ど の 程 度 実 現 し た と お 考 えでしょうか。
d ． 他 の 企 業 や N P O ・N G O 、 行 政 な ど 外 部 組 織 と 連 携した。

ある。また、I（2-6）で確認した企業の CSR 支出規模についても、回答企業

ソーシャル・イノベーション「d. 外部組織と連携」の実現度（n＝926 課題、重点取組課題選択数順・無回答除く）

全体と比較して、支出規模の大きい企業の比率が大きいことが読みとれる。
CSR 主導部署との関係も合わせて検討している。I（1-1）で確認した全体の傾向と比較すると、新市場の進出・創出に成功した企業は、「経営層・経営会議体」および「CSR 担当部署（専任）」が主導している比率が相対的に高い
一方で、「CSR 担当部署（兼任）」「その他の部署」が主導している比率は全体よりも低い。経営層や専任部署が積極的に CSR 活動を主導することで、新市場の開拓につながっていることが示唆される。

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計
実現できた

0

20

やや実現できた40あまり実現できなかった

60

80

全く実現できなかった

100

単位：％

上のグラフは「d. 他の企業や NPO・NGO、行政など外部組織と連携した」ことによるソーシャル・イノベーションの実現度を社会的課題別に確認したものである。外部組織との連携は、a.〜e. の選択肢の中では「b. 研究・技術開発」と並んで比較的取り組みやすいものである。
社会的課題の 55％について「実現できた」「やや実現できた」という回答が得られており、取組課題の過半数において、外部組織との連携を通じたソーシャル・イ
ノベーションが実現している。取組数の多い社会的課題の実現度はどれも比較的高
いが、「3．健康・福祉」（あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉（高齢化社会への対応を含む）を促進する）の比率は他と比較して若干高い（64％）
。
「c. 新市場の進出・創出」において健康・福祉が本業ではない企業でも本業と健康・福祉を結びつけることで新市場の開拓につながる可能性が示唆されたが、この結果は本業と健康・福祉の領域を結びつける過程で、外部組織との連携が62

第 7 回「CSR 企業調査」分析

63

実現していることを示しているのかもしれない。
このイノベーションの事例として、「NPO と連携し途上国で学校を結ぶクラウド
ネットワークを構築し、教育機会を拡充した」「ウェアラブル端末企業と連携し、歩数に応じてキャッシュバックする保険商品を開発した」などの回答が寄せられて
いる。

Ⅱ

（1 ）

貴 社 で は、 社 会 的 課 題 解 決 の た め、 次 の よ う な ソ ーシ ャ ル・ イ ノ ベ ー シ ョ ン を ど の 程 度 実 現 し た と お 考 えでしょうか。
e．社 内 組 織・ 勤 務 形 態 の 大 幅 な 変 更・ 社 内 施 設 の 拡充を行った。
ソーシャル・イノベーション「e. 社内組織・勤務形態」の実現度（n＝919 課題、重点取組課題選択数順・無回答除く）

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域18. 過疎対策・地方活性6. 衛生
17. 少子化対策
14. 海洋2. 飢餓
1. 貧困
10. 不平等是正
19. その他
16. 平和社会課題総計
実現できた

0

20

やや実現できた40あまり実現できなかった

60

80

全く実現できなかった

100

単位：％

最後に、
「e. 社内組織・勤務形態の大幅な変更・社内施設の拡充を行った」ことによるソーシャル・イノベーションの実現度を社会的課題別に見ていく。
この取組みは頻繁に実施できるものではないが、取り組んでいる企業数は少なくない。取組数の多い課題の中で、イノベーション実現度が相対的に高いのは、企業の社内組織・勤務形態と密接に関連している「5．ジェンダー」（ジェンダー平等を達成し、すべての女性および女児の能力強化を行う）と「8．経済成長・雇用」（包
摂的かつ持続可能な経済成長およびすべての人々の完全かつ生産的な雇用と働きがいのある人間らしい雇用（ディーセント・ワーク）を促進する（働き方改革など））である。
「5．ジェンダー」では 70％が、「8．経済成長・雇用」では 64％が、イノベーションを「実現できた」「やや実現できた」と回答している。これは、他の 4つのイノベーションとは大きく異なる、「e. 社内組織・勤務形態」に固有の傾向である。とくに「5．ジェンダー」については、他の a. から d. の 4 タイプでは社会的64

第 7 回「CSR 企業調査」分析

65

課題総計を大きく下回るにもかかわらず、このイノベーションについては平均より高い実現度となっている。

3 番目に多かった回答が働き方（22 件）である。アンケートの実施期間（2019 年 12 月〜2020 年 2 月）は新型コロナウイルスが流行する前であったが、具体的な回答事例としては、「地方創生・社員の健康増進のため、地方にテレテレワークの導入という回答が散見された。このほか、有給休暇取得の奨励、

ワークオフィスを開設した」や「男性職員の育児休業を義務付けた」が挙げられ

育児支援制度の導入・拡充、職場における多様性の実現等に取り組んでいるとる。

いう回答が寄せられている。
4 番目の経済成長（21 件）は、自社による、あるいは他社との連携による商もっとも効果的なソーシャル・イノベーション

今回の調査では、「もっとも効果的なソーシャル・イノベーション」について自由に記述していただいた。回答していただいた 269 社のうち、のべ 166 件の取組について御紹介いただいた。

品の開発・提供をまとめたものである。このほか、上記の表のとおり、少数の企業が取り組む課題もいくつか見られた。
次に、課題を課題解決の手法別に分類したのが、以下のグラフである。アン
ケートの回答と同様に、研究・技術開発による問題解決を図る企業がもっとも166 件の取組を課題別に分類すると、以下のとおりである。もっとも多く扱われているのが環境問題で、70 件と半数近くにのぼる。環境問題でも多くの多かった（86 件）。特に、環境問題や医療・保健問題は、主に研究・技術開発による解決を図る企業が多かった。

企業が取り組んでいるのが再生可能エネルギーや省エネ技術の推進などのエネ研究・技術開発の次に多い手法は他者との連携（37 件）であった。商品開ルギー問題、温室効果ガス排出量の削減を目指す気候変動問題である。そのほ発では同業他社や異業種、社会貢献では地方自治体、NGO との連携が比較的かにも、製品のリサイクル、食品ロスの削減など、様々な取組が行われてい

多かった。

る。

環境

社内制度の改正（26 件）は、特に働き方改革を行う際の手法として顕著で
課題
エネルギー

課題数
70
20

具体例
再生可能エネルギーの導入、省エネ技術の推進など

気候変動

17

CO2 削減目標の設定、排出削減に役立つ製品開発など

その他

28

食品ロスの削減、環境負荷を軽減する素材の利用など

リサイクル

5

医療・健康

26

経済成長

21

働き方

社会貢献

地域活性化
防災

少子高齢化
インフラ

貧困・飢餓
合計

22
9

医薬品開発、途上国への医薬品提供など

テレワークの導入、育児支援制度の導入、有給休暇の取得促進など
新商品の提供、他企業との連携による商品開発など

海外の難民への物資供給、子供の貧困解消事業など

農家との協働、地方自治体との協働による住民サービス提供など

3育児を支える働き方を制度化、認知症向け保険の開発など

2
2

166

取組としては少ないが、新市場の創出（途上国への医薬品の提供など）やサ
プライチェーンの改善（委託先・携先企業における調達方針・労働環境の改善）に取り組むという回答も寄せられた。

自社製品のリサイクル体制の確立、廃棄物の利活用など

6
5

あった。

製品提供を通じた排水機能の強化、地震対策製品の提供など
都市のインフラの整備・管理能力の強化

途上国における健康被害の防止、新品種開発

0

20

40

研究・技術開発

80

100
86

他者との連携37

社内制度の改正

26

新市場の創出
サプライチェーン

60

14
3
単位：件

これに続くのが医療・健康問題（26 件）である。医薬品製造業企業を中心に、医薬品の開発・提供を通じて健康増進に貢献しているという回答が多く見
られた。

66

第 7 回「CSR 企業調査」分析

67

Ⅲ

（1 ）

貴 社 で は、S DGs を C S R 活 動（ 社 会 課 題 解 決 ） の 検討・実施に当たり、どの程度活用されていますか。
SDGs の活用状況経年比較
0
2018

20
20

40

60

44

80
23

100
12

1

Ⅲ

SDGs を 具 体 的 に は ど の よ う に 活 用 さ れ て い ま す か。
（2 ） （複数回答可）
SDGs の具体的な活用方法（選択数／社数）
2019 年（269 社）, 2018 年（295 社）
0

10

20

30

40

25

46

18

9 1

50

c. 目標設定や成果評価の際の KPI（主要業績評価指標）として使用する

25

d. 経営戦略や事業計画への取入れ
大いに活用している全く活用していない

活用している
無回答

あまり活用していない
単位：％

60

70

66
65

a. 既存の取組の分類・マッピング
b. 新たに解決すべき社会課題の発見・確認

2019

50

る。SDGs の活用について 4 段階評価で尋ねたところ、「大いに活用している」「活

59
62
62

25
24

g. グローバルスタンダードへの対応
h. その他

49
55

f. CSR レポート、ステークホルダーミーティング
等の社外への情報発信

今回の調査では、前回に引き続き SDGs をめぐる対応状況について質問してい33
36

e. 社内研修・教育や社内での情報共有

54

3
4

2019

2018

単位：％

用している」と回答した企業は、それぞれ 25％、46％であり、昨年より少し増加
し、4 分の 3 弱の企業が SDGs を活用している。一方、「あまり活用していない」

次に、SDGs の具体的な活用方法を尋ねたところ、「既存の取組の分類・マッピ（18％）
、「全く活用していない」（9％）企業も約 4 分の 1 で、SDGs の企業への浸ング」（66％）がもっとも多く、「CSR レポート、ステークホルダーミーティング

透は若干進んでいると考えられる。

等の社外への情報発信」（62％）
、「社内研修・教育や社内での情報共有」（59％）が続く。これらは主に SDG コンパスのステップ 1（SDGs を理解する）とステップ 2（優先課題を決定する）の一部とステップ 5（報告とコミュニケーションを行う）に使用されていることを示唆している。
「新たに解決すべき社会課題の発見・確認」に使用している企業は 54％にのぼった。SDG コンパスではステップ 3（目標を設定する）に関して、アウトサイド・イ
ン・アプローチ（社会のニーズを SDGs を用いて考察し、事業を通して何ができるかを考え、ゴールを設定する）を取ることを推奨しているが、半数以上の企業が取り組んでいることが明らかになった。
「目標設定や成果評価の際の KPI（主要業績評価指標）として使用する」企業は 33％とおよそ 3 分の 1 であったが、昨年（25％）
よりも増加している。
昨年と比較してもっとも増加したのは、「経営戦略や事業計画への取入れ」に
SDGs を活用していると回答した企業の割合で、49％と昨年の 36％から 10％ポイ
ント以上増加している。SDG コンパスが推奨するステップ 4（経営への統合）に取68

第 7 回「CSR 企業調査」分析

69

り組む企業が着実に増加していることを示唆する結果となっている。

貴社では、社会課題解決に向けた取組において、様々な ス テ ー ク ホ ル ダ ー（ 利 害 関 係 者 ） と の 対 話 を 行 っ て
いますか。

Ⅳ

（1 ）

IV では、社会課題解決に向けて、様々なステークホルダー（利害関係者）との対話について質問している。
まず、IV（1）ではステークホルダーとの対話を行っているか尋ねたところ、「行っている」と回答した企業は 80％だった。2014 年以降の結果と比較すると、2016 年をピークに、少しずつではあるが減少する傾向にある。
経年比較 2014 ～ 2019 年

ステークホルダーとの対話（n＝269 社）
1

0

20

80
無回答

単位：％

2019

80

100

80
83
86
90
90
82

19
17
13
10
9
15

行っていない行っていない

60

行っている

19

行っている

40

1
0
1
0
1
3

2018

2017

2016

2015

2014
単位：％

無回答

70

第 7 回「CSR 企業調査」分析71

（1） で 「 は い 」 と 回 答 さ れ た 方 に 伺 い ま す 。
貴社が対話を行っている具体的なステークホルダーを（2 ） 次 の 選 択 肢 か ら 選 ん で お 答 え く だ さ い （ 複 数 回 答 可 ）。

Ⅳ2014 年から 2019 年までの回答の経年比較によると、「株主・投資家」との対話は増加傾向にあったが、今回の調査では減少に転じた。この他、「従業員」は増加から減少に転じている。一方、「地域社会・地域コミュニティ」、「サプライヤー・
ビジネスパートナー」、「行政担当者」については増加に転じており、減少傾向に歯IV（2）では、ステークホルダーとの対話を実施していると回答した 216 社に、止めがかかった。

対話を行っているステークホルダーを選択してもらった。もっとも多くの企業が選択した回答は「従業員」（85％）で、これに「株主・投資家」（84％）が続く。このほか、「顧客・消費者」（74％）
、「地域社会・地域コミュニティ」（73％）
、「サプラ
イヤー・ビジネスパートナー」（72％）は 7 割以上の企業が対話の相手としている。
これに対し「ソーシャルセクター（NPO・NGO 等の専門家）
」
（49％）
、
「社外評
価機関」
（28％）等については企業によって対応が分かれている。
ステークホルダー対話の具体的な相手（実施件数／対話実施社数（216 社））
株主・投資家

0

20

40

60

80

顧客・消費者

74

サプライヤー・ビジネスパートナー

72

従業員

63

ソーシャルセクター

顧客・消費者

70

サプライヤー・ビジネス
パートナー
従業員

60

地域社会・地域コミュニ
ティ

50

行政担当者
ソーシャルセクター

30

0

14

社外評価機関80

社会的弱者
社外評価機関

10

49

社会的弱者

株主・投資家

20

73

行政担当者

90

40

85

地域社会・地域コミュニティ

その他

100
84

ステークホルダーとの対話実施率（実施件数／対話実施社数・経年）

（％）
100

その他

2014

2015

2016

2017

2018

2019

28
8
単位：％

72

第 7 回「CSR 企業調査」分析

73

Ⅳ

（3 ）

貴 社 で は、 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 進 め る に あ
た っ て 、 ESG 投 資 を 意 識 し て い ま す か 。

続いて、IV（3）では、自社の ESG 投資に対する意識について、4 段階評価により尋ねている。ESG 投資を「大変意識している」、「意識している」と回答した企

Ⅳ

（4 ）

貴 社 で は、 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 進 め る に あ
た っ て、 ソ ー シ ャ ル セ ク タ ー（NPO・NGO 等 の 専 門家）と協働を進めていますか。

ソーシャルセクターとの協働（n＝269 社）
1

業はそれぞれ 27％、47％で、約 4 分の 3 の企業が ESG 投資を意識している。

0

している」の合計は増加傾向にあり、ESG 投資の意識は企業の間に着実に浸透し
つつある。

49

50

0

10

20

30

27

大変意識している

11
27

14

25

意識している
14

あまり意識していない

大変意識している
意識している

あまり意識していない
意識していない

8

意識していない

47

無回答

単位：％

2019

11

40

50

31
41
42

47

20
17

40

はい

無回答

いいえ

2018

50

49
49
50
49
49

2017

2016

2015

60
57

57

2014

70

80

62
61
63

67

73

単位：％

単位：％

の 49％と約半数の企業がソーシャルセクターとの協働を進めていると回答してい

14

2018

30

IV（4）では、特にソーシャルセクターとの協働の有無を尋ねている。回答企業
る。これは昨年の調査と同じである。

1
0
1

2019

20

ソーシャルセクターとの協働ありESG 投資に対する意識（経年）110ソーシャルセクターとの対話あり2017 年から 2019 年までの経年比較の結果を見ると、「大変意識している」「意識

ESG 投資に対する意識 2019（n＝269 社）

ステークホルダーとの対話と協働経年比較

2017

単位：％

右のグラフは、IV（2）の質問で尋ねたステークホルダーとの対話の中からソーシャルクターとの対話が「ある」という回答の割合と、ソーシャルセクターとの協働の有無について、それぞれ経年比較したものである5。ここ数年、協働・対話とも減少傾向にあったが、近年減少傾向に歯止めがかかりつつあることがわかる。

無回答

5 「対話あり」については、IV（1）の設問でステークホルダーとの対話を「行っている」と回答した企業のうち、IV（2）の設問でソーシャルセクターとの対話が「ある」と回答した企業の割合である。これに対し、「協働あり」については、IV（4）の設問に回答した企業のうちソーシャルセクターと「協働している」と回答した企業の割合である。

74

第 7 回「CSR 企業調査」分析

75

ESG 投資とソーシャルセクターとの協働
ESG 投資を意識している企業は、ソーシャルセクターとの協働に消極的とも積極的とも考えられる。株主・投資家や顧客・投資家との対話に時間と労力を費やしていると考える企業は、ソーシャルセクターとの対話や協働は減少するかもしれない。あるいは、株主・投資家や顧客・投資家と並びソーシャルセ
クターも重要な対話の相手と捉える企業は、ソーシャルセクターとの協働にも前向きであるかもしれない。
この点を確認するため、ESG 投資への意識とソーシャルセクターとの協働をクロス集計した。
ESG 投資を「大変意識している」と回答した企業の 72％がソーシャルセク
ターとの協働を実施していると回答しており、ソーシャルセクターとの協働に非常に積極的な企業が多数を占めた。対照的に、ESG 投資について「意識していない」と回答した企業の 79％は、ソーシャルセクターとの協働をしてい

第

2

部

ない。ESG 投資への意識は、ソーシャルセクターを含めた外部と関わり合う
企業の姿勢を示唆しているという意味で、大変興味深い。

ESG 投資への意識
大変意識している（n＝72）

意識している（n＝128）あまり意識していない（n＝37）

意識していない（n＝29）

無回答
（n＝3）

総計
（n＝269）76

ソーシャルセクターとの協働
はい

いいえ

無回答

72％

28％

0％

48％

52％

0％

32％

65％

3％

21％

79％

0％

33％

33％

33％

49％

50％

1％

ソーシャル・イノベーション、
CSR を巡る諸課題と対応第2部

ソーシャル・イノベーション、CSR を巡る諸課題と対応

2．ソーシャル・イノベーションとは何か

ソ ー シ ャ ル ・ イ ノ ベー ショ ンのソーシャル・イノベーションの内容に踏み込む前に、まずはイノベーションにつ理論と実践

いて取り上げる。イノベーションは、外国語でありながらほぼ日本語のように、日倉持 一

常的に使用されている単語である。
「イノベーションとは何か」と質問されれば、概ね、「新規性のある製品」と答えるケースが多いだろう。しかし、これはイノベーションの考え方の一部を示しているに過ぎない。
先に紹介したシュンペーターは、イノベーションを 5 種類に分類する。すなわ
ち、①新しい生産物の創出（プロダクト・イノベーション）、②新しい生産方法の導入（プロセス・イノベーション）、③新しい市場の開拓（マーケット・イノベー

1．はじめにション）、④新しい資源の獲得（サプライチェーン・イノベーション）、⑤新しい組織の実現（組織イノベーション）、である。そして彼はイノベーションの本質的要

企業経営にとって最大のテーマの 1 つがイノベーションである。シュンペーター

件として「新結合」を指摘する。つまり、新たな結びつきによって 5 つの種類のイが示すように、企業はイノベーションを通じて成長を遂げ、生き残りを図っていく

ノベーションを実現していくことが、シュンペーターが考える企業の大きな役割で1からだ 。学術界でも実業界でも、イノベーションを巡る議論は現在も尽きない。

ある。

そうした状況の中、特に近年、新たな形のイノベーションが注目を集めるように

そして従来、シュンペーターが唱えるこの「新結合」という魅力ある概念は、企なった。それが、本稿の主題にもある「ソーシャル・イノベーション」だ。SDGs

業と市場との関係性の中で解釈され議論されてきた。それは、クリステンセンが提（持続可能な開発目標）に掲げられた 17 の目標と 169 のターゲットが象徴するよう案し日本でもその重要性が共有されている「破壊的イノベーション」の考え方 2 や、に、今なお、我々の社会には解決すべき多くの社会課題が残されている。細かな点

ゴビンダラジャンが豊富な企業事例をもとに生み出した「リバース・イノベーショは後述するが、ソーシャル・イノベーションの主旨は、企業活動を通じ社会課題のン」の考え方 3 にも通底している。破壊的イノベーションは、既存事業の秩序を破解決を目指す「新結合」にある。この「新結合」をいかに設計し実現していくか。

壊し、業界構造を劇的に変化させるイノベーションであり、リバース・イノベー

ソーシャル・イノベーションは、企業にとって大きなチャレンジでもある。

ションは、新興国市場で生まれた革新的技術、新興国市場向けに開発された製品、とはいえ、新しい考え方であるソーシャル・イノベーションを巡る議論は、まだ経営上のアイデアなどを先進国に導入することで生じる新たなイノベーションであ成熟しているとは言い難いのが実際である。そこで本稿は、先行研究を踏まえ、る。両イノベーションの趣旨からも読み取れるように、イノベーションにまつわる

ソーシャル・イノベーションを巡る議論を整理した上で、今回、東京財団政策研究

議論の焦点は、いかにして企業が市場でイノベーションを発揮して競争優位を獲得

所が実施した「第 7 回 CSR 企業調査」の結果から見えてくる傾向を捉え、先進的し、消費者からの支持を得るのかにある。その意味では、イノベーションの概念な取り組みを見せる企業の関連活動を検証することで、ソーシャル・イノベーショ

は、企業の市場志向の眼差しから生み出される「新結合」である。この伝統的なインの理論と実践を整理していきたい。

ノベーションの概念を、新たに企業・社会間関係に落とし込んだのが、ソーシャ
ル・イノベーションである。

1 Schumpeter, J. A.（1912）Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Quadriga（ 八 木 紀 一 郎 訳（2002）『シュンペーター 経済発展の理論』初版、日本経済新聞出版）

78

2
Christensen, C. M.（1997）The Innovatorʼs Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,
Harvard Business School（伊豆原弓訳、玉田俊平太監修（2001）『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社）
3
Govindarajan, V. and C. Trimble（2012）Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere,
Harvard Business Review Press（渡部典子訳（2012）『リバース・イノベーション』ダイヤモンド社）

ソーシャル・イノベーションの理論と実践

79

元来、企業活動は原則として自由である。各企業は、自らのリソースを最大限に活用し、競合他社に負けない財やサービスを生み出す。自由があるからこそ、新たな市場価値が生み出され、私達の生活は、より快適に、より便利になっていく。し3．アンケート調査分析から見えたソーシャル・イノベーショ
ンの傾向

かし、企業は社会との関係性の中に存在していることも、また事実である。特に今般、東京財団政策研究所が実施した「第 7 回企業調査」は、ソーシャル・イノ

2000 年代以降顕著になったこうした新たな企業・社会間関係の認識の広がりととベーションに関する企業の意識を問うている。ここでは本稿の趣旨である「新結もに、社会に未だ残存する課題の解決に企業が貢献することが可能なのではない合」に関する部分のみ取り上げるので、調査結果の詳細については、別稿を参照さか、また、そうすべきではないのか、との学術的、実務的な模索が広まっている。

れたい。

その 1 つの現象が、「CSR とビジネスとの両立」から「CSR とビジネスとの統合」

まず、企業がソーシャル・イノベーションを実現できたと自覚しているかどうかへ、そして「価値創造としての CSR」へ、という CSR（企業の社会的責任）に関であるが、回答企業の 83％が肯定的な回答をしている。この数値は、複数存在す

4

する議論の大きな歴史的変化 であろう。

る社会課題のうちの 1 つでも「実現できた」あるいは「やや実現できた」と回答しとはいえ、ソーシャル・イノベーションが示す意味は、現時点では柔軟であり多た企業の割合であり、高めな数値が出ている可能性は否定できないが、そうした点義的でもある。例えば、野中・廣瀬・平田（2014）は、ソーシャル・イノベーショを配慮したとしても、比較的多くの企業がソーシャル・イノベーションの創出を自ンを「ある地域や組織において構築されている人々の相互関係を、新たな価値観に覚している。そして、この肯定的回答をした企業の 55％は、「d．他の企業や5より革新していく動き」だと、やや広義に捉える 。また佐野（2020）は、ソーシャ

NPO・NGO、行政など外部組織と連携した」ことに対し、「実現できた」や「ややル・イノベーションを「社会問題に対する革新的な解決法であり、既存の解決法よ実現できた」と回答している。この調査結果を見ると、企業と外部組織との連携

り効果的・効率的かつ持続可能であり、創出される価値が社会全体にもたらされるは、ソーシャル・イノベーションの実現の自覚に何かしらの効果があるようだ。

もの」だと定義し、人々の関係性を革新する目的として、社会課題の解決を挙げて6

その反面、「c．新市場に進出した。または新市場を創出した」という点に関している 。このソーシャル・イノベーションを社会課題の解決に資するものと位置づは低調であり、社会課題を解決に導くようなプロダクト・イノベーションやマーける考え方は大室（2007）も同様であるが、彼はソーシャル・イノベーションを

ケット・イノベーションの実現は容易ではない様子が見て取れる。ただしこの現象「社会的課題の解決のために市場メカニズムを活用した新しい製品、サービスの供は、ソーシャル・イノベーションと市場との関係に着目して考えれば、半ば必然的

7

給、そのための新しい仕組み」と定義し、より企業活動との連関を強調している 。

なものである。ソーシャル・イノベーションにおける外部組織との連携が、市場にこうした先行研究の知見に、イノベーションの本質は「新結合」にあるというおいてその経済的価値を直接問われることは原則として少ないからだ。その反面、シュンペーターの主張、そして東京財団政策研究所が示す「社会課題解決のため連携によって自社と外部組織の活動が活性化することは、ソーシャル・イノベー

8に、革新的なアイデア、仕組みを生み出すこと」という定義 を加味すれば、ソーションの実現を期待させやすいと考えられる。それには、連携は創発を生み出しや

シャル・イノベーションは、「社会課題を新結合によって解決していくための仕組

すいという事情も含まれる。創発とは、以前には存在しなかった原理が出現する過み」であると、再定義可能だろう。本稿は、以後、この独自の定義を用いて企業の程 9 であり、新結合がもたらす果実の 1 つである。こうした事情を勘案すれば、企ソーシャル・イノベーションを分析していくこととする。

業が外部組織との連携により手応えを感じることは不思議ではない。一方で、社会課題解決に資するようなアウトプットを市場に提供することは、当該企業が有する

4 倉持一（2016）「CSR の 50 年―アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ」『CSR 白書 2016 変わり続ける社会、生き残る企業』東京財団、68～84 頁。
5 野中郁次郎、廣瀬文乃、平田透（2014）『実践ソーシャル・イノベーション』千倉書房
6 佐野淳也（2020）「内発的発展としての地域イノベーションとエコシステム」『同志社政策科学研究』21、pp.87-100。
7 大室悦賀（2007）「ソーシャル・イノベーション―機能・構造・マネジメント」『21 世紀フォーラム』105、
pp.20–27。
8
東京財団政策研究所（2020）『CSR 白書 2020 ソーシャル・イノベーションを通じた社会的課題の解決に向けて』東京財団、12 頁。

80

ケイパビリティへの依存が外部組織との連携に比べれば相対的に大きくなる。そもそもの地力がない企業には、市場での評価が加わるアウトプットでのソーシャル・
イノベーションの実現は容易ではないだろう。つまり、企業は社外に広く目を向け
社会課題解決に向けた連携を目指すのと同時に、自社のケイパビリティの向上にも
9

Polanyi, M.（1966）The Tacit Dimension, Gloucester（高橋勇夫訳（2003）『暗黙知の次元』筑摩書房）

ソーシャル・イノベーションの理論と実践

81

努めなければならない。

そもそも、企業と外部組織との連携は、概ね次の 3 つのパターンに分類可能だと最後に、今回の調査では触れられていないが、ソーシャル・イノベーションの実される。すなわち、①フィランソロピー（チャリティ）型、②トランザクション

現には、解決すべき社会課題に対する構造分析が重要であることを指摘しておきた（取引関係）型、③インテグレーション（事業統合）型である 11。①のパターンは、い。SDGs の 17 目標やそれに基づく 169 のターゲットで示されるとおり、解決が企業から外部組織への資金提供などが典型であり、いわゆる一方通行の関係とな待たれる社会課題は多種多様であり、かつ、地域によって課題の深刻度も異なる。

り、企業の関与度は相対的に低い。②のパターンは、企業と外部組織との間に相互そうした社会課題の特性に対応するためには、その社会課題がいかなる構造で生じ理解と信用関係が成立している関係であり、両者には価値観の類似などが見られているのかを丁寧にひもとく必要がある。社会課題の構造を分解しどこにインパクる。最後の③のパターンは、事業に統合されるレベルの強い連携であり、ミッショ

トを与えることが効果的なのかを見極めなければならない。しかし、企業はあくま

ンや価値観の共有が進み、組織同士の関与が高まると同時に、両者の組織文化にもで営利事業の効率化を追求した組織であり、必ずしもそうした社会課題の構造分析大きな影響が生じる段階である。①よりも②、②よりも③という順番で企業と外部に最適化されていない。そこで必要となるのが、社会や社会課題をシステムとして組織との連携の度合いが深まっていく。この 3 パターンを通じ、企業は外部組織と把握する力である。こうした近年、「システム思考」と呼ばれる新たなケイパビリの連携を図り社会課題解決に向け努力しているが、本稿では、注目される 2 つの事

10

ティの獲得に注目が集まっている 。社会課題を複雑な因果関係がもたらしたもの

例を検証してみたい。

と理解し、その解決に向けたストーリーを描き出す。紙幅の関係で詳しくは言及し

まずは、敷島製パン株式会社の「ゆめちからプロジェクト」である。このプロ

ないが、こうしたシステム思考によって社会課題をより具体的に可視化すること

ジェクトは、製パン業界第 2 位の同社が国産小麦 100％の製パンに挑戦したものでが、ソーシャル・イノベーション実現の前提条件となるだろう。

ある 12。その発端となっているのは、同社社長である盛田氏の「国産小麦のパンを作り、多くの方々に食べていただくことで、食料自給率向上に貢献する」との強い

4．事例検証と考察思いである。これに賛同した、行政、小麦流通業者、製粉業者、小麦生産者らが同社に協力したことで、農業試験場の試作段階であった「国産小麦ゆめちから」は実

それでは、これまで言及してきた点について、先行する企業事例をもとに整理し用段階に至ることになった。そして、同社の有する高い製パン技術というケイパビてみよう。すでに指摘したとおり、ソーシャル・イノベーションの要諦は、社会課

リティによって、「ゆめちから入り食パン」はテスト販売を経て現在では通年販売

題解決に向けた「新結合」にある。企業は現在、社会課題の解決に向け、新たな結されるようになり、現在、同製品は同社の競争優位性を担保する特徴ある存在と合を作り出せるか否かが問われている。そして、先程見たように、我が国の企業のなっている。これが、「国産小麦ゆめちから」を中心に敷島製パン株式会社と複数ソーシャル・イノベーションの傾向として言えることは、外部組織との協働に対すの外部組織が結びついたソーシャル・イノベーションである。

る一定の成果認識と、市場におけるアウトプット面の改善の必要性である。そのた次に、セブン−イレブン・ジャパン社、日本コカ・コーラ社、そして日本財団がめには、外部組織との協働を模索する広い視野の獲得と、自社のケイパビリティの連携して取り組む「海洋ごみ対策プロジェクト」を取り上げたい。近年注目を集め向上が求められる。

る海洋ごみ問題であるが、2020 年 7 月 1 日より「プラスチック製買物袋の有料化」

こうした状況のもと、これまでにも多くの企業がソーシャル・イノベーションのがスタートしたことで、国民にとって一段と関心が高まったのではないだろうか。

実現に向け努力しており、参考となる事例も出てきている。そこでここからは、ア

関連省庁が共同で発表した資料によると、今回の有料化措置は、①生態系を含めた

ウトプットまで結びついた事例を検証し、社会課題解決に向けた「新結合」の実態

海洋環境への影響、②船舶航行への障害、③観光・漁業への影響、④沿岸域居住環を見ていくことにする。

境への影響、といった海洋プラスチックごみがもたらす様々な影響への懸念を端緒とする 13。

10 Stroh, D. P.（2015）Systems Thinking for Social Change, Chelsea Green Publishing（中小路佳代子訳、小田理一郎監訳（2018）『社会変革のためのシステム思考実践ガイド―共に解決策を見出し、コレクティブ・イン
パクトを創造する』英治出版）

82

11 Austin, J. E.（2000）The Collaboration Challenge: How Nonprofits and Businesses Succeed throughStrategic Alliances, Jossey-Bass
12 詳しくは、盛田敦夫（2014）『ゆめのちから』ダイヤモンド社を参照されたい。

ソーシャル・イノベーションの理論と実践

83この海洋ごみ問題に対し、複数の企業と NPO という新たな形の新結合を見せてンイノベーションは、本来、企業の研究・開発におけるパラダイムシフトであり、いるのが、先ほど紹介したプロジェクトである。このプロジェクトの特徴は、各自

社内の技術やリソースの活用には限界があること、そして、新たなイノベーション

がその特性を活かし、役割分担を図っている点にある。

の創出のためには、社外の技術やリソースを取り込む必要があることを示していまず、日本コカ・コーラ社と日本財団が、2019 年 4 月から 12 月にかけて神奈川る 15。しかしこのオープンイノベーションの着想は、企業が社会課題の解決のため

県、富山県、岡山県、福岡県の河川流域を中心に実施した「陸域から河川への廃棄に外部組織との「新結合」を目指すという意味で、ソーシャル・イノベーションと物流出メカニズムの共同調査」は、海洋ごみの発生メカニズムを解明することを目軌を一にする。社外に目を向けることの重要度は、オープンイノベーションもソー的としたものである。この調査により、海洋ごみの 7～8 割を占めるとされる陸域

シャル・イノベーションも同様である。企業は社会課題解決に向け、これまで以上

からの流出が、「投棄・ぽい捨て系」と「漏洩系」の 2 つの系統で発生しているこに積極的に外部組織との連携を模索するべきである。視野を市場だけではなく社会

14と、そして、前者と後者の比率が約 10：1 であることが明らかとなった 。

へと広げること。そして、自社だけではなく、社会に存在するステークホルダーの

これと並行して、セブン−イレブン・ジャパン社と日本財団は、店頭でのペット強みを理解し、彼らとの連携を積極的に推進すること。今後企業には、こうした従ボトル回収機の設置を進めている。これは、先程の調査で明らかとなった海洋ごみ

来の市場起点とは異なる、社会課題起点の「新結合プロセス」へのパラダイムシフ

発生メカニズムを踏まえたもので、川などを通じて海に流れ着くごみを減らすことトが求められる。

を目指して実施されている。
そして日本コカ・コーラ社とセブン−イレブン・ジャパン社は、2019 年 6 月から世界初となる店頭回収した PET ボトルを 100％使用したオリジナル商品「セブ5．おわりにンプレミアム一（はじめ）緑茶」を開発、販売を開始した。こうした 3 者の連携が本文中でも述べたが、ソーシャル・イノベーションはまだ新しい概念である。し生み出す様々な観点からの取り組みが同時並行で進行することで、我が国でも対応

かし、すでにその存在感は増しており、企業経営にも大きな影響を及ぼし始めていが急がれる海洋ごみ問題に対するソーシャル・イノベーションが、組織単独ではなる。本稿は、そうした現象面での新たな胎動を、学術的な面から論じてきた。これし得ない規模とスピードで実現している。

までも経営学は、企業社会論や CSR 論といった複数の文脈の中で、企業経営にお以上、これら 2 つのソーシャル・イノベーションの事例は、インテグレーション

ける社会への配慮や貢献を取り扱ってきた。これは企業が見せる「社会への優し型の「新結合」であると考えられるが、これら 2 つの「新結合」は偶然の産物ではさ」の議論とも言える。他方、イノベーション論は経営学や企業経営の中心にあなく、企業と外部組織の双方が、「この社会課題を解決する」というミッションをり、今後も様々な角度から議論や実践が進んでいくだろう。それは、伝統的な「企共有することで成立している。未来のよりよい社会づくりに向けた努力の賜物であ業の強さ」を探る試みである。

る。社会課題解決は一筋縄にはいかない。企業単独のリソースやケイパビリティだ

ソーシャル・イノベーションの考え方は、この企業の優しさと強さの議論が輻輳けでは限界がある。上述した先行事例も例外なく、そうした認識をもとに企業と外した部分に存在している。ややもすれば、企業が優しさを発揮するのは当たり前だ

部組織とが連携し、お互いの強みを活かし、弱みを克服することで創発を生じさせと捉えられがちだが、いくら優しさを備えていても強さを失った企業に未来はなている。

い。こうした難しさがある中でも、企業はソーシャル・イノベーションの重要なア

この自己の強みを提供する連携を前提としたプロジェクトの組み立て方は、社会課題解決に向けたオープンイノベーションと言い換えることが可能である。オープ

クターとして活動していかなければならない。そのためにも、企業は「両利き」を目指す必要がある。
企業経営における「両利き」とは、自社の既存事業を深堀りして磨き上げる「深13 経済産業省ウェブサイト、財務省・厚生労働省・農林水産省・経済産業省・環境省「プラスチック製買物
袋の有料化～2020 年 7 月 1 日スタート～」
https://www.meti.go.jp/policy/recycle/plasticbag/document/session_document.pdf（2020 年 7 月 13 日）
14 日本財団ウェブサイト、日本財団・日本コカ・コーラ（株）「『陸域から河川への廃棄物流出メカニズムの共同調査』調査結果を報告」
https://www.nippon-foundation.or.jp/app/uploads/2020/02/new_pr_20200221_01.pdf（2020 年 7 月 10 日）

84

15 Chesbrough, H. W.（2003）Open Innovation―the New Imperative for Creating and Profiting fromTechnology, Harvard Business Review Press（大前恵一朗訳（2004）『OPEN INNOVATION―ハーバード流イ
ノベーション戦略のすべて』産業能率大学出版部）

ソーシャル・イノベーションの理論と実践

85

第2部

化」と、新たな事業機会を求めて既存事業の範囲を超えて認知を広げていく「探索」の双方を同時に追求していくことを示す 16。ソーシャル・イノベーションの実現に向け、企業は「新結合」に向けた深化と探索に努めなければならない。本稿や本書が、その一助となれば幸いである。

ソーシャル・イノベーション、CSR を巡る諸課題と対応

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベー
ション・フレームワーク
社 会 価 値 創 出 の た め の ES G 経 営 モ デ ル
金田 晃一

はじめに
気候変動やパンデミックなどグローバルな社会課題に直面している現在、イノベーション論で語られてきた企業の役割は転換期を迎えている。これまでのイノ
ベーション論は、その多くが、以下のように顧客価値や自らの企業価値の創出に焦点を合わせて展開されてきた。
・新 しい技術や製品・サービスが、生活の便利さや豊かさという顧客価値を高め、その “結果として”、社会を変革する・新しい研究方法、開発方法、購買方法、生産方法、流通方法、マーケティング
方法、販売方法、組織管理方法、収益モデルなどが、大幅な効率性、生産性、収益性などの向上を通じて企業価値を高め、その “結果として”、社会を変革する
しかし、近年、企業は顧客価値や企業価値の創出と同様に、その先にある社会価値の創出、すなわち、社会課題の解決による社会や地球の持続可能性に対する貢献についても、“当初から” の目的として、強く意識した上で行動するように要請されている（図表 1）。その要請こそが SDGs であり、2015 年に「2030 年目標」という形をとって可視化された。
そこで本稿では、社会価値の創出が強く求められる SDGs 時代のイノベーション
16 Oʼreilly, C. A. and M. L. Tushman（2016）Lead and Disrupt―How to Solve the Innovatorʼs Dilemma,
Stanford University Press（渡部典子訳、冨山和彦解説、入山章栄監訳・解説（2019）『両利きの経営』東洋経
済新報社）

86

について考察する。考察にあたっては、ラリー・キーリーが整理した 10 タイプのイノベーション・フレームワークを援用する。具体的には、イノベーションの目的

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル87

図表 2：イノベーション・タイプの比較

図表 1：イノベーションが目指す価値

新しい-技術-製品・サービス

当初から

結果として

・豊かさ
・便利さ

・既存市場の活性化
・新市場の創出・収益

顧客価値・企業価値創出のための10タイプ・イノベーション

社会価値創出のための10タイプ・イノベーション

企業の基本構造社会インパクト 利益モデル ネットワーク
 組織構造 プロセス 製品・サービス 事業プロセス 社会貢献オファリング新しい-事業プロセス-組織管理-収益モデル

当初から

結果として

・効率性
・生産性
・収益性

・企業の活性化

ステークホルダー経験
 ステークホルダー・エンゲージメント
 チャネル フォローアップ ブランド 製品機能 製品システム

顧客経験

当初から
・社会の持続可能性

 サービス チャネル ブランド 顧客エンゲージメント

出所：筆者作成

をラリー・キーリーが想定している「顧客価値や企業価値の創出」から、本稿の企業の基本構造 組織構造 利益モデル ネットワーク

出所：筆者作成

テーマである「社会価値の創出」に置き換えた場合、1）この 10 タイプのイノベー

い 10 タイプのイノベーションについて、一部、名称を変更して以下の 3 カテゴ

ション・フレームワーク、そして、2）個々のタイプの解釈はどのように変化する

リーに再構成した上で、個々に新しい解釈を展開する。

かについて筆者の考え方を整理し（図表 2）、NTT データの事例を中心に具体的な・社会インパクト2：「製品・サービス」「事業プロセス」「社会貢献」

イノベーションを紹介する。
ラリー・キーリーは著書『ビジネスモデル・イノベーション：ブレークスルーを・ステークホルダー経験：「ステークホルダー・エンゲージメント」「チャネル」

起こすフレームワーク 10』（以降、『フレームワーク 10』）において、以下の 3 カテ

「フォローアップ」「ブランド」

ゴリーで構成される 10 タイプのイノベーションを提示している。

・企業の基本構造：「組織構造」「利益モデル」「ネットワーク」

・企業の基本構造：「利益モデル」「ネットワーク」「組織構造」「プロセス」
・オファリング：「製品性能」「製品システム」
・顧客経験：「サービス」「チャネル」「ブランド」「顧客エンゲージメント」

社会インパクトに関するイノベーション（ 1 ）製品・サービス・イノベーション『フレームワーク 10』での名称は「製品性能イノベーション」。
「独自の特性や機1

本稿では、このうち「製品システム」 を除く 9 つのタイプに、社会価値の創造

能をどのように開発するか」に関するイノベーションを意味し、製品・サービスのには不可欠な社会貢献活動に関係する「社会貢献」イノベーションを加えた、新し

質や使いやすさ・簡素化、社会・環境への配慮、カスタマイズのしやすさなどが含まれる（『フレームワーク 10』より）。

1 「補完的な製品・サービスをどのように生み出すか」、すなわち、個々の製品・サービスをどのようにつな
げたり、まとめたりすると顧客にとって魅力的なものになるかに関するイノベーションを意味し、いくつかの関連製品をセットにして販売する製品バンドリングなどが含まれる（『フレームワーク 10』より）。本稿では、製品・サービス・イノベーションのバリエーションのひとつと捉える。

88

2 社会インパクトのカテゴリーに入る「製品・サービス」「事業プロセス」「社会貢献」は、CSR 活動の 3 つのアプローチに相当する。金田晃一（2019）「SDGs とダイナミック・ケイパビリティー未来社会起点の自己変
革能力」『CSR 白書 2019』東京財団政策研究所、75 頁参照。

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル

89

SDGs 時代に求められる中心的な製品性能は、「社会課題を解決する性能」とな

住民の生活権を尊重する、顧客間の差別やプライバシーの侵害につながらないようる。現在、新型コロナウイルスという社会課題に対して、製薬企業を中心に様々なに AI 倫理や情報セキュリティを徹底する、子どもに対するマーケティングに配慮

取組が行われているが、高い有効性を備えたワクチンや治療薬は代表的なイノベー

するなど、それぞれの側面での社会・環境負荷低減に向けたイノベーティブな取組

ションとなる。但し、予防や治療だけがイノベーションではない。NTT データのが期待される。

場合は、結核の AI 画像診断技術を新型コロナに応用できるようにインドの Ruby
HallClinic で実証実験を展開している3。

（ 3 ）社会貢献イノベーション

このタイプのイノベーションを論じる際に、注意すべきポイントがある。それ

これは『フレームワーク 10』に含まれていないタイプのイノベーションである。

は、「社会・環境課題解決型製品・サービス」と「社会・環境配慮型製品・サービ

社会インパクトを創出するイノベーションについて言及する際には、上記（1）（2）

ス」との違いである。社会価値の創出という文脈で、本イノベーションに該当するに加えて、新規に設ける必要がある 1 タイプである。

ものは、それを活用することで、社会・環境課題が解決に向かう「社会・環境課題
解決型製品・サービス」となる。

一般的に社会貢献活動といえば、金銭寄付や製品寄贈、社員ボランティア／プロ
ボノ活動、企業財団活動に代表される企業資産の無償提供活動を指すが、特に日本

他方、「社会・環境配慮型製品・サービス」の本質は、本稿でいえば、むしろ（2）では、「見返りを求めないことを善とする」傾向があった。しかし、SDGs 時代にで述べる事業プロセス・イノベーションにある。社会・環境負荷を従来比でかなりは、見返りの有無というよりも、その活動が、社会課題の解決を通じて、社会の持低減できる製品の生産プロセスやサービスの準備プロセスに革新性を見出せるため続可能性の維持・向上にどれだけ貢献するかを重視する。貢献度の大きさに納得感である。

が得られれば、将来のビジネス開発、投資家のポジティブな評価、現在の社員のモチベーションアップ、将来の社員を対象にした有利なリクルーティングなど、企業（ 2 ）事業プロセス・イノベーション『フレームワーク 10』での名称は「プロセス・イノベーション」。
「独自の優れた方る。むしろ、このような見返りがあったほうが活動の継続性が保たれるという側面

法をどのように使って業務を遂行するか」に関するイノベーションを意味し、リーンもある。

生産方式、プロセスの標準化、予測分析などが含まれる（『フレームワーク 10』より）。

グローバルなサステナビリティ先進企業に共通する、2 つの社会貢献イノベー

このタイプのイノベーションは、研究、開発、調達、生産、流通、マーケティン

ションが観察できる。社会に give をしながら実際にはしっかりと社会から take すグ、販売など広範囲な事業プロセスを対象としている。
『フレームワーク 10』では、るところに戦略性がある。1 つめは、社員による多様性の高い社会への参画である。

主に、事業遂行における効率性やコスト削減にイノベーションを見出しているが、そ の 一 形 態 が、 海 外 の NGO や 地 方 政 府 の 現 場 で 実 施 さ れ る 社 員 プ ロ ボ ノ

社会価値に注目する SDGs 時代の事業プロセス・イノベーションは、事業プロセス

InternationalCorporateVolunteering（ICV）である4。この社員スキルの無償提供で発生する社会負荷や環境負荷の低減に着目する。

活動は、グローバルな製薬企業やコンサル企業など、また、日本では一部の電機事業プロセス・イノベーションによって SDGs 達成への貢献を考える場合、まずメーカーなどが採用している。海外にある課題の現場を訪れる本アプローチは、コは、SDGs の公式解説書「SDG コンパス」で推奨しているバリューチェーンマッピ

ロナ禍の影響で、現時点では修正を余儀なくされるが、SDGs のゴール 17 にあるングを行い、自社の事業プロセスに起因する外部不経済を確認し、最小化・内部化

セクター間の連携は、社会課題解決に必須であるだけでなく、社員の異なるセクすることが重要である。例えば、環境側面では、社内設備を省エネ仕様や再生可能

ターとのコミュニケーション能力向上やチームビルディング、そして、将来の事業

エネルギー対応仕様に切り替える、生物多様性の保全活動をする、リサイクルシス

機会の発掘など、企業価値の創出に貢献する。

テムを構築する、人権側面では、社員やサプライチェーン上の労働者の権利や地域

3 （株）NTT データウェブサイト、2020 年 5 月 25 日付ニュースリリース
https://www.nttdata.com/jp/ja/news/release/2020/052501/（2020 年 11 月 3 日）

90

自身の持続可能性に貢献する正当な見返りを意図しても文句は出なくなってきてい2 つめは、社会価値の創出を目的としたソーシャル・イノベーション・ファンド

4
日本で ICV をサポートしている NPO 法人クロスフィールズのウェブサイトを参照。
http://crossfields.jp（2020 年 11 月 3 日）

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル91

図表 3：信頼構築の PDCA サイクルの活用である。一定規模の基金を設定し、社会課題解決のアイデアを持つスタート
アップ企業や NGO/NPO を公募し、優秀な案件に対して助成するプログラムであPerform

る。民間企業であるスタートアップ企業に対する助成が社会貢献活動なのかという（実践）

声もあるが、このアプローチには、スタートアップ企業に失敗を含む様々な経験を無償で提供するという教育的側面がある。また、提案されたアイデアや技術に可能性を見出せれば、次の段階で投資案件に発展させてもよい。
2020 年 6 月、NTT データとマイクロソフトは新たなデジタルソリューションに向けた協業を開始すると発表したが、4 つの協業の柱のうちの 1 つが、社会貢献活

Appreciate

Disclose（理解・感謝）（開示）

動での協業である。特に、ヘルス分野での戦略的協業を進める5。
Communicate

ステークホルダー経験（SX）に関するイノベーション（ 4 ）ステークホルダー・エンゲージメント・イノベーション（対話）

出所：筆者作成『フレームワーク 10』での名称は「顧客エンゲージメント・イノベーション」。
「心をつかむインタラクションをどのようにして促進するか」に関するイノベー

報告書への掲載を念頭に、多様なステークホルダーを一堂に集めたエンゲージメン

ションを意味し、コミュニティや帰属意識の形成などが含まれる（『フレームワート会議を開催することがある。約 10 年前、ある自動車メーカーからの依頼で、スク 10』より）。

テークホルダー・エンゲージメント会議に参加したが、この会議は今から考えると「顧客」をより広い「ステークホルダー」に置き換えてエンゲージメント手法をSDGs コンセプトを先取りしたイノベーティブなものであった。政府機関、経済団

考えると、SDGs 達成に向けた様々なイノベーションがイメージできる。株主・投体、企業、NGO/NPO、シンクタンク、アカデミアなどから招待を受けた約 20 人

資家・アナリストに対する ESG に特化した説明会や懇談会、また、人権デューデの専門家が、まず、人権、環境などテーマごとに 5 人程度のチームに分かれて、将リジェンスの一環で実施する NGO/NPO との定期対話などの手法が挙げられるが、来、社会が直面する具体的なリスクと機会について議論を重ねた。そして、会議のいずれの場合も、経営トップ自身の関与のあり方に革新性が現れてくる。経営トッ

最後の段階になって自動車メーカーの社員が加わり、リスクと機会を念頭に、自社プとの直接的なコミュニケーションは、ステークホルダーから見ると、企業の信頼として「（何ができるかではなく）何をすべきか」について議論を深めるという内性を推し測る貴重な機会となる。経験上、ステークホルダーとの信頼関係を構築す容であった。バックキャスティング型であると同時に、社会課題起点型のエンゲーるための基本動作として、Plan（計画）– Do（実行）– Check（評価）– Act（改ジメント会議といえる。

善）とは異なる、“もう 1 つの PDCA サイクル” があると感じている。Perform（実一般的なエンゲージメント会議の場合、サステナビリティの専門家を招き、自社

践）– Disclose（開示）– Communicate（対話）– Appreciate（理解・感謝）であのパフォーマンスについて評価できる点、改善すべき点を指摘してもらいながら意6。
る （図表 3）
サステナビリティへの取り組みに熱心な企業は、統合報告書やサステナビリティ

見交換する、という形式をとることが多いが、この自動車メーカーは、そのような「うちの会社はどうですか？」から議論を始めず、「これからの地球、社会はこのま
まだとどうなりますか？」から始めていた。このような立て付けの会議であれば、5 （株）NTT データウェブサイト、2020 年 6 月 10 日付ニュースリリース
https://www.nttdata.com/jp/ja/news/release/2020/061001/（2020 年 11 月 3 日）
6 総合研究開発機構（2005）「第 5 章 CSR 行動規範 枠組みモデルのグランド・デザイン」、『NIRA セミ
ナー報告書』No. 2004-01、46 頁
https://www.nira.or.jp/past/icj/seminar/2004/p3/2004-1.pdf（2020 年 11 月 3 日）

92参加した専門家自身も他の専門家の考え方から多くを学べるというメリットを感じられるだけでなく、持続可能な社会の創造に向けた協働意識も醸成される。

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル

93

（ 5 ）チャネル・イノベーション

図表 4：STO 解説パンフレット「自社のオファリングをどのようにして顧客に届けるか」に関するイノベーショ
ンを意味し、旗艦店の開設、期間限定チャネルの設置などが含まれる（『フレームワーク 10』より）。
社会価値の創出に向けたチャネル・イノベーションの代表的事例に、イノベー
ション・ラボがある。一般的に、イノベーション・ラボといえば、社員の創造性を形にするための仕組みと受け止められがちだが、NTT データでは、特に、保険・証券・銀行など金融領域全体のお客様の社会課題解決型事業の創発を支援する「SPLABTM」を大手町に設置している7。具体的には、社会課題のリサーチと解決策の検討、発信、実現、また、解決策の新規事業化や既存事業への導入による事業変革を目指した事業デザインをサポートする。設立の背景には、昨今、SDGs や
ESG といった観点が注目され、社会課題を起点としたビジネス検討が重要となったこと、また、新型コロナウイルスの流行が示すように、VUCA（Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性））と呼ばれる予測不可能な時代へと突入し、それによる社会構造そのものの変化への対応が、金融業界でも求められていること、などが挙げられる。5 年先、10 年先に必要とされる複数の新しいサービス、ビジネスの創発を目標に、バックキャスティン
グの手法も活用しながら、事業を通じて社会変革に取り組む。
チャネル・イノベーションの事例として紹介したいもう 1 つの事例は、デザイ
TM

ナー集団「Tangity

8」の活動である 。NTT データでは、世界各国で 16 拠点のデNPO をはじめとするステークホルダーに体験、理解してもらう SX は、パートナー
シップによる社会価値創造の可能性を大きく高める。

ザインスタジオを運営している。日本では東京・六本木のデザインスタジオでオン
ラインツールも活用しながら、お客様によるサービスの企画からプロトタイピン
グ・実証実験までをシームレスに支援するプロジェクトや各種イベントを実施してTM（ 6 ）フォローアップ・イノベーション『フレームワーク 10』での名称はサービス・イノベーション。
「自社のオファリ」は、中央共同募金会との協働により「赤い羽根福祉基ング（顧客に提供する製品またはサービス）の価値をどのようにして維持、増幅す

金」から助成を受けた中間支援 NGO/NPO 向けに、無償でサービスデザイン講座

るか」に関するイノベーションを意味し、製品の用途の拡大、メンテナンス、ユーを継続的に実施しており、中間支援 NGO/NPO の課題発見力強化を通じて、社会ザーコミュニティ、サポートシステム、パーソナライズサービス、返金保証など、価値の創出を目指している。「顧客」をより広い「（NGO/NPO を含む）ステーク

自社のコア・オファリングの周辺で提供する追加のサポートや強化策などが含まれホルダー」に置き換えた活動と言える。

る（『フレームワーク 10』より）。

いる。なお、「Tangity

イノベーション・ラボやデザインスタジオのようなチャネルを活用して、企業の

NGO/NPO の社会課題解決型プログラムをサポートする NTT データの事例から、

考え方、社会課題解決のケイパビリティ、特定のオファリングをお客様や NGO/

「追加のサポートや強化策」の文脈で、フォローアップ・イノベーションを考えてみたい。2018 年、日本 NPO センター、CodeforJapan、ETIC. の 3 団体は、
「STO

7 株式会社 NTT データウェブサイト、2020 年 8 月 3 日付ニュースリリース
https://www.nttdata.com/jp/ja/news/release/2020/080300（2020 年 11 月 3 日）
8 株式会社 NTT データウェブサイト、2020 年 6 月 15 日付ニュースリリース
https://www.nttdata.com/jp/ja/news/release/2020/061501（2020 年 11 月 3 日）

94（Social Technology Officer） 創 出 プ ロ ジ ェ ク ト 」 を 立 ち 上 げ た9。STO と は、NGO/NPO 版の CTO（Chief Technology Officer）、企業の最高技術責任者に相当し、経営の観点から NGO/NPO 向けに IT の利活用についてアドバイスする日本初

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル

95

の職業である（図表 4）。日本に STO を増やしていくことで、NGO/NPO の IT 利の方面からもサステナブル・ブランド評価を高めていくことは可能であろう。

活用を促し、NGO/NPO の組織基盤強化と NGO/NPO 活動による社会インパクトの増大を意図したプロジェクトである。
2019 年より、NTT データは寄付を通じて本プロジェクトへの支援を開始したが、2020 年より、本プロジェクトの運営事務局を支援する社員を募集し、その後、社

企業の基本構造に関わるイノベーション（ 8 ）組織構造イノベーション

員プロボノ活動が始まった。
「寄付して終わり、あとは NGO/NPO の皆さんにお願「人材や資産をどのように編成し、連携させるか」に関するイノベーションを意いします」ではなく、その寄付を活かすために、さらに別のアプローチから応援で味し、報酬制度の構築、営業コストや管理の複雑さを縮小するための資産の標準

きることはないかについて知恵を出し、実施したフォローアップ策である。企業が化、企業内大学の創設などが含まれる（『フレームワーク 10』より）。

応援する NGO/NPO プログラムに対して社員が共感し、ボランティア／プロボノ
活動で関わる事例はこれまでも存在したが、社員がプログラムの運営側に入り、SDGs 達成に向けて、組織全体を動かすための「王道」ともいえるアプローチがある。

NGO/NPO スタッフと一緒にプログラムを支え、社会価値の創出を目指すアプロー
チに革新性が見出せる。

1）SDGs の趣旨を軸としたミッションやパーパスの策定、または見直し
2）長期ビジョンや経営計画への ESG コンセプトの組み込み（ 7 ）ブランド・イノベーション

3）フォーカスエリアとしての CSR 重要課題（マテリアリティ）の特定「自社のオファリングと事業をどのように描き出すか」に関するイノベーション

4）マテリアリティに対応した全社 KPI の設定を意味し、ブランド拡充、価値観の整合性などが含まれる（『フレームワーク 10』5）全社 KPI の各組織 KPI への落とし込み

より）。
「社会課題の解決に貢献しながら収益を上げる企業」というサステナブル・ブラという 5 段階アプローチで、これを実施するためには全社連携が必要となる。4）ンディングを展開するためには、経営トップの力強いコミットメントが効果的であまで進めば、ESG 格付け機関から一定の評価は得られるであろうが、この段階でる。SDGs 関連イベントや映像メディア、あるいは株主総会において、経営トップ

は統制が効いているとはいえず、5）に到達することで ESG 経営としての体をな

自らが登壇し、自社のパーパス（存在意義）や取り組みについて語るケースが増えす。NTT データでは、2018 年度下期から準備を始め、2019 年度に 2）と 3）を終ている。特に、サステナビリティのプロフェッショナル兼インフルエンサーで構成

えて、2020 年度に 4）と 5）を実施することで、SDGs 達成に向けて体制を整備されているサステナビリティ推進団体に対する経営トップの直接的な関与は、メ

し12, 13、現在、各組織は KPI に従い、社員に対して SDGs や ESG 経営の浸透施策

ディア・アテンションを高める。

を進めると同時に、社会課題の解決に向けた事業や企業活動に取り組んでいる。

そのほか、金融コミュニティに対するブランディングという意味では、有力な

このほか、国連や政府、NGO/NPO、企業での業務経験を持ったトライセク

ESG 関連インデックスの常連企業で居続けること、また、学生や一般市民に対す

ター・リーダー14 の積極採用なども、サステナビリティ先進企業が実践している組

るブランディングは、メディアが主催するサステナビリティ・ランキングの上位に織構造イノベーションとして、注目すべき事例といえよう。

定着することが基本である。2018 年にはカンヌライオンズ、2020 年には広告電通賞10 が SDGs 関連の広告コミュニケーション表彰枠を新設している。SDGs ウォッ11

シュ の罠に陥ることなく人々の共感を獲得できれば、広告・クリエイティブ表現

9 日本 NPO センターウェブサイト、ソーシャル・テクノロジー・オフィサー（STO）創出プロジェクト
https://www.jnpoc.ne.jp/?p=19357（2020 年 11 月 3 日）
10 宣伝会議ウェブサイト、広告電通賞 SDGs 特別賞について
https://www.advertimes.com/20200302/article308564/（2020 年 11 月 3 日）

96

11 SDGs ウォッシュについては「SDGs Communication Guide」を参照。
https://www.dentsu.co.jp/csr/team_sdgs/pdf/sdgs_communication_guide.pdf（2020 年 11 月 3 日）
12 株式会社 NTT データ（2020）「アニュアルレポート 2020」41 頁
https://www.nttdata.com/jp/ja/-/media/nttdatajapan/files/ir/library/ar/ar20_j_all_p.pdf（2020 年 11 月 3 日）
13 株式会社 NTT データ（2020）「サステナビリティレポート 2020」10 頁
https://www.nttdata.com/jp/ja/-/media/nttdatajapan/files/sustainability/report/library/2020/sr2020_all.pdf（2020 年 11 月 3 日）
14 ニック・ラブグローブ、マシュー・トーマス（2014）「トライセクター・リーダー：社会問題を解決する新たなキャリア」『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2014.2

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル

97

（ 9 ）利益モデル・イノベーション「どのようにして利益を得るか」に関するイノベーションを意味し、プレミアム

図表 5：社会価値創出に向けた「10 タイプ・イノベーション」から抽出したキー
ワード

価格やオークション価格などの価格設定制度、あるいは、従量制、定額制などの課

社会インパクト金の仕組みなどが含まれる（『フレームワーク 10』より）。
SDGs 時代には、社会課題解決に資する製品・サービスに対する需要は、一般消費者やクライアント企業からのものだけにとどまらない。「誰一人取り残さない」（１）製品・サービス（２）事業プロセス（３）社会貢献

社会課題の解決性能
外部不経済の最小化・内部化
社員による多様性の高い社会への参画、ソーシャル・イノベーション・ファンド

SDGs の達成に向けて、国連機関や政府による調達や一定の財源を擁する民間財団からの需要にも対応する必要がある。2020 年には神戸に民間企業の国連調達への参加を促す国連プロジェクトサービス機関（UNOPS）グローバル・イノベーショ
ン・センターが開設されたが、調達元としての国連機関や NGO/NPO を組み込ん

ステークホルダー経験（４）ステークホルダー・エンゲージメント（５）チャネル（６）フォローアップ（７）ブランド

社会課題起点型エンゲージメント会議
社会課題解決型ラボ、社会課題発見型デザインスタジオ
NGO/NPOの事務局参加型社員プロボノ
経営トップによるサステナブル・ブランディングだ利益モデル・イノベーションの動きが加速するであろう。
また、現時点ではまだ稀であるが、社会課題の解決に資するイノベーティブなアイデアを持った事業型 NGO/NPO が企業に対して、システム開発やアプリ開発を発注するケースがある。高い社会インパクトを見込みながらも、提示された事業予算の規模感にギャップがあり、成立し得ない案件を企業としてどのようにハンドリ

企業の基本構造
全社ESG/CSR・KPIの組織KPI化、トライセクター・リーダーシップ「誰一人取り残さない」ための需要対応
ルールメイキング・コミュニティへの参画（８）組織構造（９）利益モデル（10）ネットワーク

出所：筆者作成

ングするか。デジタル技術の活用などにより事業コストを圧縮する工夫や、その案件が創出する将来の社会価値を踏まえたダイナミックな視点からの判断も SDGs 時
代には必要となる。

・大企業 5,000 社、NGO や研究機関等 3,600 団体を含む、計 15,000 団体で構成される、国連グローバルコンパクト（UNGC）
・200 社の CEO が参画する、持続可能な開発のための世界経営者会議（WBCSD）（10）ネットワーク・イノベーション「価値を生み出すために、どのようにして他者とつながるか」に関するイノベー

・250 社 の サ ス テ ナ ビ リ テ ィ 先 進 企 業 が 参 加 す る、Business for Social
Responsibility（BSR）

ションを意味し、パートナーシップ、コンソーシアム、提携、オープン・イノベー。
ション15 などが含まれる（『フレームワーク 10』より）

これらは、関心のあるメンバー企業、国連機関、政府、NGO/NPO、アカデミア、

サステナビリティ先進企業の多くは、国際機関、NGO/NPO、研究機関など、異シンクタンクなどを招き、解決したい社会課題別のワーキンググループを作り、持なるセクターのメンバーで構成されているネットワークタイプのサステナビリティ

続可能な社会に向けた関連ルールの策定作業やコレクティブ・アクションを促すイ推進団体に加盟している。このネットワーク・コミュニティとつながることで、確ニシアティブを立ち上げている。

度の高い将来の社会リスクと機会を認識し、それらを事業計画に取り込むことで、これまでのキャリアを通じて、特に、ルールメイキング分野のネットワークメン

適切かつ有効なアクションを素早く実施することが可能となる。ネットワークタイ

バー資格を得ることに大きなメリットを感じている。UNGC の LEAD プログラム

プのサステナビリティ推進団体としては、以下の 3 団体が代表的である。

に参加していたことで、国際統合報告評議会（IIRC）が「国際統合報告フレームワーク」策定のためのパイロットプログラムを立ち上げる情報を事前に確認し、プ
ログラムメンバーとなって自社の報告書制作に役立てる16、また、BSR のヘルスケ

15 NTT データでは 2014 年より「豊洲の港から presents グローバルオープンイノベーションコンテスト」を開催している。ベンチャー企業×お客様企業×NTT データの win-win-win を実現し、新たなデジタルビジネス
創出や社会課題解決を目指している。
https://oi.nttdata.com/contest/（2020 年 11 月 3 日）

98

16 IIRC ウェブサイト、国際統合報告フレームワーク日本語訳
https://integratedreporting.org/ 国際統合報告-フレームワーク-日本語訳 /SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル

99

ア・ワーキンググループに参加し、「ヘルスケア・アクセスに関するガイド原則」の策定に関わることで、医薬品アクセス問題を経営計画に統合し、医薬品アクセ
17

ス・インデックスの上位を狙う施策づくりに役立てる などの経験をした。

ジェフリー・A・ムーア著、栗原潔訳（2016）『ライフサイクル

イノベーション』

翔泳社
テンダイ・ヴィキ、ダン・トマ、エスター・ゴンス著、渡邊哲、田中陽介、荻谷澄
人訳（2019）『イノベーションの攻略書』翔泳社

おわりに
社会価値の創出に向けた「10 タイプ・イノベーション」から取り上げたキーワー
ドは、以下の通りである（図表 5）。

田中克昌（2019）『戦略的イノベーション・マネジメント』中央経済社
丹羽清（2010）『イノベーション実践論』東京大学出版会
玉木欽也（2018）『ビジネスモデル・イノベーション』中央経済社
クレイトン・クリステンセン著、伊豆原弓訳（2013）『イノベーションのジレンマ』
翔泳社

1．社会課題の解決性能
2．外部不経済の最小化・内部化
3．社員による多様性の高い社会への参画、ソーシャル・イノベーション・ファ
ンド

近能善範、高井文子（2017）『コア・テキスト

イノベーション・マネジメント』

新世社
亀川雅人、栗屋仁美、北見幸一（2020）『市場とイノベーションの企業論』中央経済社

4．社会課題起点型エンゲージメント会議

小沢一郎（2019）『進化的イノベーションのダイナミクス』白桃書房

5．社会課題解決型ラボ、社会課題発見型デザインスタジオ

星野達也（2016）『オープン・イノベーションの教科書』ダイヤモンド社

6．NGO/NPO の事務局参加型社員プロボノ

残間幸太郎（2019）『オープンイノベーション 21 の秘密』星雲社

7．経営トップによるサステナブル・ブランディング

スチュアート・クレイナー、デス・ディアラブ著、関美和訳（2014）『イノベー

8．全社 ESG/CSR・KPI の組織 KPI 化、トライセクター・リーダーシップション』プレジデント社

9．
「誰一人取り残さない」ための需要対応
10．
ルールメイキング・コミュニティへの参画
SDGs の達成年まであと 10 年、今後も、この 10 タイプ・イノベーションのフ
レームワークの中から、あるいは新たなタイプから、社会インパクトのある具体的な活動が展開されることを期待するとともに、企業のサステナビリティ担当として実例を創出していきたい。
【参考文献】
ラリー・キーリー、ライアン・ピッケル、ブライアン・クイン、ヘレン・ウォル
ターズ著、平野敦士カール監修、藤井清美訳（2014）『ビジネスモデル・イノベーション

ブレークスルーを起こすフレームワーク 10』朝日新聞出版

紺野登（2020）『イノベーション全書』東洋経済新報社

17 吉田力、西本紘子（2014）「『“CSV と統合報告” 講演会』開催される」『JPMA News Letter』160, pp.22-23
http://www.jpma.or.jp/about/issue/gratis/newsletter/archive_until2014/pdf/2014_160_08.pdf（2020 年 11 月 3 日）

100

SDGs 時代の 10 タイプ・イノベーション・フレームワーク 社会価値創出のための ESG 経営モデル

101

第2部

ソーシャル・イノベーション、CSR を巡る諸課題と対応

社 員 ボ ラ ン テ ィ ア 、消 極派 と積 極派の分断をつなぐ2．社員ボランティアに注目すべき 4 つの理由
（ 1 ）ボランティア経験率は会社員が最も少ない企業の CSR には多種多様な活動があるなかで、筆者が社員ボランティアに注目

中村 天江

する理由は 4 つある。第 1 に、企業人のなかに「社会の役に立ちたい」と思っていながら、行動に至っていない人が相当数いるからだ。
実は、この 30 年間で、社会の役に立ちたいと思いながら、ボランティア活動に至らない個人は倍増している。
「社会の一員として、何か社会のために役立ちたいと思っている」人は、1986 年の 47.0％から 2016 年には 65.0％まで増えているにもかかわらず、実際にボランティア活動をしている人の割合は、期間中に多少の上下

1．CSR 活動における企業内の「分断」

はあるものの、1986 年は 25.2％、2016 年は 26.0％と横ばいのままである（図表 1）。
そのなかでボランティア経験率が最も低いのが会社員である。職業別にボラン

テクノロジーデバイドや環境問題、貧困、孤立など、今日の社会課題は複雑で、ティア経験率をみると、会社員は 12.9％で、派遣社員・契約社員・パート・アルバ

技術力と資本力のある企業の解決行動に期待が高まっている。かねてより CSR や

イトは 14.3％と、主婦・主夫 20.2％、学生 21.9％よりも低いだけでなく、同じよう

CSV（共通価値の創造）が標榜されてきたが、2001 年の国連による SDGs の発表に働いている自営業・家族従業者 24.1％や医師・弁護士等の資格職 22.6％、公務や、株式市場で ESG 投資が活発になるにつれ、社会課題への取り組みを表明する

員・団体職員 27.1％よりも低い（図表 2）。

企業は増加する一方だ。いまや CSR 推進室やサステナビリティ推進室を設置し、NPO との協業や社員ボランティアの推進、本業事業を通じた活動を行う企業は珍

図表 1：個人の社会貢献活動

しくない。
しかし、このような流れとは裏腹に、企業の CSR 推進部門は長く、ある難題を社会の役に立ちたい人の割合

解決できずにいる。それは「CSR に積極的な一部の社員と、それ以外の社員の温ボランティア活動者の割合

度差が大きく、CSR 活動を社内で一定の範囲以上に広げることができない」とい

出所：上段
下段

う悩みだ。
CSR 推進部門だけで実行する施策や、本業事業を通じた取り組みでは、このよ
うな悩みは生まれないが、社員ボランティアのように社員の自主性に委ねた活動では、その取り組みに対する社員の温度差が如実に表れる。
実際、筆者らが企業にインタビューをしていても、社会貢献活動積極派の CSR
推進部門や本社企画部門とは全く異なる、一般社員の本音に遭遇することがある。
ボランティアに対して、「自分とは無縁の活動」というだけでなく、「仕事が暇だか
ら逃げているだけ」といった辛辣な意見を聞くことも少なくないのだ。
そこで、本稿では社員ボランティアをめぐる企業内の分断と、その解決策について論じていきたい。

1986 年

2016 年

25.2％

26.0％

47.0％

65.0％

内閣府（1986、2016）「社会意識に関する世論調査」
総務省統計局（1986、2016）「社会生活基本調査」

図表 2：ボランティアの経験率
会社員
派遣・契約社員・パート・アルバイト

12.9
14.3
22.6

医師・弁護士等の資格職

27.1

公務員・団体職員
自営業・家族従業者

24.1

主婦・主夫

20.2

学生

21.9

無職

18.7

その他

22.7

出所：内閣府（2016）「平成 28 年度市民の社会貢献に関する実態調査」

102

社員ボランティア、消極派と積極派の分断をつなぐ ﻿103

図表 4：社外活動が本業に活きるという管理職の認識

今の会社員には潜在的なボランティア活動ニーズが存在するのである。

（ 2 ）危うい会社人間、強いボランティア
第 2 の理由は、企業人のキャリア形成において、ボランティア活動が有益な経験となるからである。

社外活動

積極群

社外活動

消極群

図表 3 は、将来のキャリア展望と所属コミュニティの関係を分析したものである。
「キャリア展望」とは、今後のキャリアや人生を「自分で切り開いていける」「明るいと思う」などの合成変数である。長い職業キャリアを充実して過ごせるか

60.3

39.7

60.6

39.4

スピルオーバー 高群

スピルオーバー 低群（注）スピルオーバー：「プライベートでの経験が仕事でも生かされている」等、3 項目の平均値を中央値で高群と低群に分割。
出所：リクルートマネジメントソリューションズ（2018）「RMS﻿Message﻿vol.﻿51」

は、長寿社会では非常に重要だ。
図表 3 の結果をみると、キャリア展望が最も低いのは「同じ部署の同僚」のコ
ミュニティだけの人、逆に、キャリア展望が最も高いのは「ボランティア・NPO」のコミュニティに参加している人である。つまり、将来のキャリアの展望は、職場に人間関係が閉じている「会社人間」が最も低く、ボランティア・NPO 活動を行っ

み信頼関係をつくり、お金という判断基準がないなかで、チームで 1 つのことをなしとげていく。
会社人間とボランティア人材では、不確実な環境における自己効力感に差があり、それが不透明な未来への姿勢の差となって表れるのだろう。

ている企業人が最も高いのである。
この違いは次のように説明できる。会社人間は、同じ部署の同じメンバーのなかで、しかも役職という上下関係による意思決定ができる環境で、過去の延長で仕事をしている。一方、ボランティアや NPO では、自ら新たなコミュニティに飛び込（ 3 ）社員の越境学習は、企業にもメリット
第 3 の理由は、社員のボランティア活動は、企業にとってもプラスになるとの研究結果が出てきているからである。
プロボノ（仕事の専門性や経験を活かしたボランティア）活動の前後で、「多様な意見の統合」や「メンバー間の信頼関係の構築」の能力が向上し、プロボノがダ

図表 3：所属コミュニティとキャリア展望の関係

イバーシティ・マネジメントの経験になることがわかっている1。あるメーカーで

0.413
0.358
0.299
0.183

0.319
0.272

0.171

0.289

0.252

0.221

0.193

は、プロボノ経験後、社員の仕事に対するスタンスが前向きになり、企業に対する

0.342
0.283
0.219

0.213

忠誠心が高まった2。

0.311
0.196 0.193

さらに、社外活動を積極的に行っている管理職は、そうでない管理職に比べ、0.156

学生時代の友人

社会人からの友人

地元の仲間

芸術活動の仲間

スポーツ仲間

趣味仲間

マンション管理組合

ボランティア・NPO

PTAなど

町内会・自治会

スクール・講座・大学

仕事とは関係ない学び仲間「違う職場の」学び仲間「同じ職場の」学び仲間

副業仲間

プロジェクトチーム

社外ネットワーク

同期入社仲間異なる部署の仕事仲間

同じ部署の同僚（注）「キャリア展望」とは、これからのキャリアや人生について「自分で切り開いていける」「前向きに取り組んでいける」「明るいと思う」の合成変数。数字は因子得点。
出所：リクルートワークス研究所（2018）「人生 100 年時代のライフキャリア」

104「社外活動が本業に活きる」と考える割合が 2 割も高く、6 割を超えるという調査結果も存在する（図表 4）
。

0.095

ビジネスの不確実性が高まり、柔軟な発想や、変化への適応力がますます求められる今後、社員の社外活動の充実は企業にとってもメリットがあるのである。

（ 4 ）自助・公助から、共助社会へのシフト
そして第 4 の理由は、人口減少と長寿化が進んでいる日本社会では、共助社会へ
1﻿ 石山恒貴（2018）『越境的学習のメカニズム―実践共同体を往還しキャリア構築するナレッジ・ブローカーの実像―』福村出版
2﻿ 藤澤理恵（2015）「『Panasonic﻿NPO サポート プロボノ プログラム』参加者への調査からのご報告」
https://www.panasonic.com/jp/corporate/sustainability/citizenship/pnsf/npo_summary/2017_rmreport_01.
html（2020 年 10 月 13 日）

社員ボランティア、消極派と積極派の分断をつなぐ ﻿

105

の転換が急務であり、ボランティアはそれを体現するものだからである。

図表 5：ボランティア支援制度の導入率（複数回答）
ボランティア休暇制度………………………………… 52％

日本では人口構造の変化から、社会保障費などの公助をこれ以上拡充することはボランティア休職制度………………………………… 18％

難しい。かたや、個人のキャリア自律も乏しく、頼るコミュニティもサービスも十

青年海外協力隊参加休暇制度………………………… 16％分普及していない現状で、長いキャリアの発展を、個人の自助努力だけに期待する

ボランティア活動表彰制度…………………………… 16％のも限界がある。よって、共助の仕組みを健全に整えていくことが必要なのだ。

ボランティア活動者登録制度………………………… 9％

なかでも、ボランティア活動をしたいと思っていながら、できていない企業人がボランティア研修制度………………………………… 4％いるのであれば、その人たちが活動しやすい環境を整備する意義は大きい。個人の退職者ボランティア支援制度………………………… 3％

選択の自由を広げることになるからだ。

マッチング・ギフト資金支援制度…………………… 22％

ただし、ここで留意が必要なのは、「社会コストの削減を目的としたボランィア

地域貢献活動推進運動………………………………… 29％への負担の転嫁」である。このような行政側の思惑がすける政策は、これまでも強く批判をされてきた。あくまで個人の選択肢を増やし、個人の自由意思を尊重することが重要だ。

その他…………………………………………………… 4％
出所：日本経済団体連合会（2014）「2014 年度社会貢献活動実績調査結果」

このような前提を満たすことができれば、社員ボランティアは、個人・企業・社会「三方良し」を具現化する存在となる。

（ 2 ）トヨタ、日本生命は経営方針
実際に社員のボランティア活動率が高い企業をみると、企業内の風土醸成に取り3．ボランティアに対する偏見（ 1 ）企業には「制度はあるが風土がない」

組んでいることがわかる。
トヨタ自動車は、創業 80 周年だった 2017 年度、全社員の約 6 割、4.5 万人がボ
ランティア活動を行った。3 割だったボランティア活動率が 3 年間で倍増したのだ。

社員ボランティアを推進するうえで、企業の環境は重要だ。経団連の調査によれ

多忙な社員も参加できる簡易なボランティア・プログラムを開発し、社外での活動

ば、実はすでに 8 割以上の企業がボランティア支援の何らかの制度を導入しているをポイント換算し会社から寄付するなどの施策を社員にメールで周知したそうだ。

（図表 5）。ところが、ボランティア休暇の取得率は極めて低く、「仕事を休めない」

日本生命も、3 年連続で約 7 万人がボランティア活動に参加している。日本生命「上司・同僚の理解が得られない」「ボランティアどころか PTA 活動にも参加できではボランティア活動を人材育成方針の一環と位置付け、ホームページにも掲げてない」という声があちこちから聞かれる。

いる。役員が積極的にボランティア活動を行い、各拠点の取り組みをメールで全社

この状況を大阪ボランティア協会の早瀬昇常務理事は、企業のボランティア支援に紹介している。

には 3 段階「①奨励→②促進→③後援」があるが、日本企業は制度整備という「③この 2 社に共通するのは、社員ボランティアの推進が CSR などの担当部門に閉後援」から取り組み、職場でボランティアに対する前向きな風土をつくる「①奨

じておらず、経営として推進していることだ。単に制度を整えるだけでなく、経営

励」や、ボランティアに対する心理的なバリアの払拭といった「②促進」が後手にから「ボランティア活動を行うことは善きこと」というメッセージが発信されていなりがちだと説明する。

れば、現場の社員は同僚の目を気にせず活動に参加できる3。

「制度はあるが風土がない」という状況は、働き方改革やダイバーシティ推進でも往々にしてみられ、日本企業の特質がボランティア支援でも表出しているといえる。だとすると、社員ボランティアを普及する鍵は、企業の風土づくりということ（ 3 ）風土なき会社に潜む「レッテル」
一方、社員のボランティア活動を支援する制度はあるにもかかわらず、現場の社になる。
3﻿ トヨタ自動車、日本生命の取り組みは、リクルートワークス研究所（2019）『個人のキャリアを豊かにする
企業の社会貢献活動―社員ボランティア 2020 をレガシーに―』から抜粋。

106

社員ボランティア、消極派と積極派の分断をつなぐ ﻿

107

員が参加しにくいと感じている企業では、上司や同僚が気になって「参加できな
4い」「活動していることを内緒にしている」といったコメントが聞かれる 。
つまり、企業内には、制度があったとしても、ボランティア活動を行いたい社員「ボランティアは意識高い人がやるもの」「ボランティアは素晴らしいと思うけど、自分にはちょっと」「子育てで忙しくてボランティアどころではない」と、ボランティア活動を評価しない上司・同僚の間に、ボランティア活動に対する「ボランティアなんて暇な社員がやっているんだろうと考えている役員もいる」

価値観のギャップが存在するのである。消極派のステレオタイプな偏見を払拭し、「会社がいやでたまらなくてボランティアに逃げ出している」

価値観のギャップを解消することこそ、職場の風土醸成の要となる。

「ボランティアをしているのは仕事が忙しくなくて、優秀ではない人たち」

実際、先行研究でも、「企業ボランティアへの取り組みが、仮に制度的に整い、十分な情報提供がされていたとしても、社員にとって、先に挙げたボランティアに前半の 3 つは、禁欲的な慈善活動のイメージや、時間的な制約が阻外要因になっ参加したがために貼られる『暇な人というレッテルへの懸念』や『メリットが社内ていると指摘するものだ。しかし、後半の 3 つは、ボランティア活動を行う社員にに共有されていないために生じるハードルの高さ』など風土や文化的な影響で、参対して、企業人として低評価を下したものになっている。このような上司がいる職

加に至っていない場合がある」、「禁欲的な活動のイメージからの解放」や「イメー場で、部下がボランティア活動を積極的に行うのは容易ではない。

ジや情報のバリアを解消して参加しやすい環境整備を進める」必要があるとの指摘
5, 6

がなされてきた 。
先のトヨタ自動車や日本生命は、経営方針としてトップダウンで風土を醸成している。しかし、多くの企業では、ここまでの取り組みはなされておらず、CSR 推
進部門やボランティア活動を行いたい一握りの社員の行動力にかかっているのが実態だ。

（ 4 ）社員ボランティアに対する冷ややかな本音
いまや、ボランティアの力なく、震災や豪雨などの危機は乗り越えられない。行
方不明男児を発見した捜索ボランティアの男性がスーパーボランティアとして脚光を浴び、芸能人のボランティア活動が話題になることもある。

ボランティア積極派にはにわかには信じられないかもしれないが、企業のボラン
ティア消極派のなかには、こういった本音が厳然と存在する。なぜなら、同じような趣旨のコメントを、いくつもの企業で CSR 部門から遠い事業現場の方からは、
繰り返し聞くからだ。
はたして社員ボランティアに対するこの評価は妥当なのだろうか。もしこれが偏見だとしたら、どうすればその偏見を払拭できるのだろうか。

4．ボランティアを行う社員は有望（ 1 ）むしろ「有望な人材」という事実
そこで筆者らは、 日本財団ボランティアサポートセンターが行った調査のデー

ボランティア活動に意味を見出している人にとっては、このようにボランティア

タを用い、社員ボランティアに対する「仕事ができないヒマな社員がやるもの」

活動は有益で発展性が大いにある。だが、それが多数派ではないから、「社会の役「会社で評価されないからボランティアに逃げている」というレッテルが本当に正に立ちたい」人は増えているのに、企業は支援制度を整備してきたのに、ボラン

しいのか検証した7。

ティア経験率は増えていないのである。ボランティア積極派と消極派の間には、残念ながら、深い溝が存在しているのだ。
では、消極派はボランティア活動をどのように見ているのか。筆者が実際に企業で聞いたコメントをあげてみたい。

その結果、明らかになったのは、そのようなレッテルは偏見の可能性が高いということだった。
ボランティア活動を行っている社員はそうでない社員と比べ、労働時間は短くない。さらに、自己効力感やボランティア活動が仕事に活きると考えている割合が高
く、組織に対する愛着も強い。企業によっては、ボランティアを行っている社員の4﻿ 労働政策研究・研修機構（2019）『生涯現役を見据えたパラレルキャリアと社会貢献活動―企業人の座談会（ヒアリング調査）から―』
5﻿ 小林智穂子（2016）『社員による企業ボランティア参加に関する現状と課題』全労済協会
6﻿ 社会福祉法人大阪ボランティア協会編（2011）『テキスト市民活動論―ボランティア・NPO の実践から学ぶ―』大阪ボランティア協会

108

7﻿ 分析に用いたデータは、日本財団ボランティアサポートセンター（2019）「東京 2020 オリンピック・パラ
リンピックにおける社員ボランティア〈大会前〉調査」。東京 2020 オリンピック・パラリンピックで大会ボラ
ンティアをする予定の社員と予定のない社員のデータを比較した。分析は、リクルートマネジメントソリュー
ションズ組織行動研究所主任研究員藤澤理恵と共同で行った。

社員ボランティア、消極派と積極派の分断をつなぐ ﻿

109ほうが、むしろワークエンゲージメントが高く、人事評価も平均より良い。
ここから浮かび上がるのは、ボランティア活動を行っている社員がいまひとつな

いくには、積極派の目には見えない、消極派の「無意識のバイアス」を払拭し、企業全体でボランティアに前向きな風土を醸成していくことが肝要である。

のではなく、高いポテンシャルを持った人材を、上司や同僚が過小評価しているという事態だ。複数の先行研究が、ボランティア経験を通じた能力開発や本業へのメリットを指摘していることを考えれば、「仕事ができない」「仕事がヒマ」という評価のほうが不適切であってもおかしくない。

（ 2 ）「無意識のバイアス」が分断を生む
なぜポテンシャルのある人材を過小評価してしまうのだろうか。それは、心理学の「無意識のバイアス（unconscious bias）」によって説明できる。
無意識のバイアスとは、「男性は女性より仕事ができる」「年をとると能力は低下
する」「育児中の女性は働きたがらない」といった決めつけや思い込みのことだ。
近年、さまざまな場面で、アンコンシャス・バイアスの問題が露呈しているため、ダイバーシティ研修などでは、悪気がなくてもアンコンシャス・バイアスが存在し、個人の選択や組織の人材マネジメントに負の影響を与えることを学ぶようになっている。
おそらく、これと同じことが、社員ボランティアでも起きている。ボランティア
活動を行ったことがなく、意味がないと思っている人が、ボランティアを行う社員の意欲やポテンシャルを理解できていないのだ。

5．社員ボランティアは、個人・企業・社会「三方良し」
企業を取り巻く環境は変化の連続だ。デジタライゼーションやグローバリゼー
ションといった変化に適応し、新たな社会的な事業を生み出していかなければならない。社員に求められているのは、過去の成功体験をひきずることではなく、変化の兆しを察知し、新たな協業者と手を組み、イノベーションを起こしていくことだ。
そのような変化を牽引するのに、ボランティア活動を行う社員の情報感度や問題解決への意欲、行動力は大いに役立つだろう。ある企業の人事は、社員ボランティ
アの分析結果に対して、「人事がこれまでに把握していなかった、ポテンシャルのある光る人材を発見した気分です。今後、彼らに任せる役割など考える余地があると思いました」と述べている。
ボランティアは一般に利他的な活動と考えられている。しかし、社員ボランティ
アは、個人・企業・社会の「三方良し」の活動である。社員ボランティアを広げて

110

社員ボランティア、消極派と積極派の分断をつなぐ ﻿

111

第2部

ソーシャル・イノベーション、CSR を巡る諸課題と対応

図表 1：TCFD 提言が推奨する情報開示の 11 項目

T C F D 提 言 を 踏 ま えた気 候関 連情 報
開 示 と 不 確 実 性 時 代の 経営 戦略
松本 千賀子

1．はじめにTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）や気候変動といった言葉が、最近は日本のビジネスパーソンの会話にも上るようになり、気候変動による自然災害の甚大化や企業価値への影響を報じる記事やニュースも日本の新聞やテレビで取り

出所：TCFD（2017）「最終報告書 気候関連財務情報開示タスクフォースによる提言」

上げられることが多くなった。本稿においては、気候変動の企業価値への影響が重要視されるトレンドの背景にあるものや、TCFD 提言の内容、TCFD 提言を踏まを行うためのフレームワークを提示している。このフレームワークは、どの産業セ

えた情報開示に関するメリットを概観し、TCFD 提言の本質とそこから学ぶ不確

クターにも通用し、全ての企業が活用できるものとして作られている。しかし、実性に対応する経営戦略について議論してみたい。

TCFD 提言自身には法的強制力はないので、気候変動に関する情報開示は、企業の任意であり、情報開示をする場合においても、TCFD 提言のフレームワークを

2．TCFD 提言とは使用するか否かも、企業の選択に任せられている。
TCFD 提言は、気候変動の事業への影響を、「ガバナンス」
、
「戦略」
、
「リスク管

TCFD とは、気候変動に関する情報開示のフレームワーク提言を考案したタス理」、「目標と指標」という 4 項目において情報開示することを推奨している。項目

クフォースの名称である。タスクフォース創設は、2015 年に締結されたパリ協定

ごとに 2 つから 3 つのサブ項目があり（図表 1）1、合計 11 のサブ項目に沿って情に遡る。200 近くの国が合意したパリ協定では、2100 年における地球の平均気温の報開示をすることになる。TCFD 提言においては、気候変動に関するリスクは移上昇を第一次産業革命以前の気温に比べ 2 度以下に抑えることが共通の目的とされ

行リスクと物理的リスクに分類される。2100 年時点での地球の平均気温上昇を 2た。パリ協定での合意を受けて、G20 が FSB（金融安定理事会）に対し、気候変度以下に抑えるためには、炭素系エネルギーに依存した経済から低炭素経済に「移動が金融セクターにもたらす影響を評価することを指示した。これをきっかけに、行」する必要があり、経済を支えるエネルギー源の転換に伴う政策や法規制の導FSB によって TCFD が 2015 年 12 月に設立され、投融資家、保険会社が投融資先

入、技術革新や市場の変化、一般消費者の嗜好や価値観の変化といった経済社会的や取引先企業にとっての気候関連のリスクや機会を適切に評価するための情報開示変化に伴うリスクを「移行リスク」として分類している。その一方で、地球の平均のフレームワークを開発することがタスクフォースのマンデート（与えられた任温度が上昇することによって起こる自然災害（台風、豪雨、干ばつ、海面上昇な務）とされた。

ど）の激甚化やそれに伴う生態系の破壊、農産物や漁獲量の減少などは、「物理的タスクフォースの座長は、元ニューヨーク市市長のブルームバーグ氏で、彼のリスク」と分類される。機会としては、資源の利用効率の向上や再生エネルギーへ

リーダーシップのもとに、2017 年 6 月には「気候関連財務情報開示タスクフォーの移行に伴うビジネス機会の醸成や、低炭素経済への移行において製品やサービススによる提言」と題する最終報告書が発表された。最終報告書は、一般的にTCFD 提言と呼ばれるもので、企業が気候関連のリスクや機会に関する情報開示

112

1﻿

TCFD（2017）「最終報告書

気候関連財務情報開示タスクフォースによる提言」2017 年 6 月

TCFD 提言を踏まえた気候関連情報開示と不確実性時代の経営戦略 ﻿113

図表 2：グローバルリスクマップ（2020 年）のイノベーションが起こる機会、消費者嗜好の変化にともなう新たなビジネス機会などが挙げられる。
TCFD 提言の特徴は、移行リスクや物理的リスク、また機会といった気候変動4.0の事業インパクトを財務情報として開示することと、事業インパクトを評価するに

気候変動対策の失敗
大量破壊兵器

生物多様性の喪失

あたりシナリオ分析の活用を推奨している点にある。気候変動は、ESG においては、E（環境）に属する課題として捉えられる。ESG に関する企業情報は、財務情情報インフラの故障報に対比させて「非財務情報」と呼ばれることが多い。TCFD 提言が発表される感染症の広がりトから考えると、今回タスクフォースが、財務情報としての気候情報開示を推奨す

非自発的移住

財政危機
失業

社会的不安定財務情報としての開示とは、企業の損益計算書や貸借対照表といった財務諸表へ

インフラの故障のインパクトを定量分析し開示することである。例えば、世界が低炭素経済へ移行

テロ攻撃

するシナリオにおいて、炭素税の導入を仮定する場合には、企業が使用するエネル

資産バブル

データの不正利用

カテゴリー

国家統治の失敗

国家の崩壊

技術進歩の悪影響

経済

エネルギー価格の急激な変動

ギーコストの上昇が予測されるため、エネルギー関連経費の増額を試算することが

環境

インフレ
U

必要となる。TCFD 提言の発表以前においては、気候変動の事業インパクト分析

めることとなる。

グローバルガバナンスの失敗

金融機関の破綻

3.47
平均

ることには大きな意味が込められていると理解する必要があろう。

クと機会の棚卸しと評価、そして事業インパクトの定量分析に取り組むことから始

国家間紛争

食糧危機

3.5

自然災害

サイバー攻撃人為的な災害までは、ESG 情報は定性的情報としての開示が一般的であった。そのコンテクスを行っていた企業は少数派である。多くの企業にとっては、気候変動に関するリス

異常気象

水危機

3.0

地政学

都市計画
の失敗

社会

デフレ

影
響

不正な資金の流れ

2.5

3.0

発生の可能性

3.5

4.0

テクノロジー

3.31
平均

出所：World﻿Economic﻿Forum（2020）The﻿Global﻿Risks﻿Report﻿2020

3．気候変動情報開示の背景増していることが見て取れる。

（ 1 ）グローバルリスクとしての気候変動

ちなみに、感染症リスクも図表 2 のリスクマップには登場していて、発生した場

WEF（世界経済フォーラム）は、毎年「グローバルリスクレポート」において合のインパクトの大きさからはトップ 10 リスクに入っている。感染症によるパンリスク発生可能性と発生した場合のインパクトの大きさの 2 軸で評価した重要リス

デミック発生のリスクは、感染症専門家間では長く議論されてきているので、リスクを発表している。「グローバルリスクレポート」はビジネス界の視点のみではな

クの存在を認知していたグローバルビジネスリーダーは、意外に多かったのではな

く、広く産官学の視点や研究結果を反映し、世界が何を重要リスクとして捉えていいだろうか。しかしパンデミックリスクの事業インパクトを定量分析し、財務的なるのかを報告している。2020 年度版では、最重要リスクの 4 つに、気候変動緩和

影響を把握していたグローバル企業はどれくらいあったであろうか。

の失敗、異常気象、生態系の破壊、自然災害といった気候関連リスクが挙げられた2（図表 2）。人為的環境破壊を含むと、最重要リスク 5 つの全てが環境リスクとなっようとする動きは、まさに今我々が経験しているような世界経済の機能不全や資本たのは、WEF のグローバルリスクサーベイが始まって以来初めてであると報告さ

市場の混乱を回避するためである。ピーター・ドラッカーの言葉に「計測できないれている。また 2007〜2020 年の 14 年間における重要リスクの変遷をたどると（図ものは、管理できない（If you don’ t measure, you can’ t manage it.）
」がある。

2

表 3）、2010 年以降より環境リスク（同図内、）が現出し、毎年その重要度が2﻿ World﻿Economic﻿Forum ウェブサイト，The﻿Global﻿Risks﻿Report﻿2020
https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2020（2020 年 9 月 30 日）

114

気候変動リスクの事業インパクトを定量的に分析しその財務インパクトを理解し企業が気候変動のリスクと機会を管理し、自社の企業価値を保全・創造するには、
気候変動による事業インパクトを定量分析する必要がある。

TCFD 提言を踏まえた気候関連情報開示と不確実性時代の経営戦略 ﻿115

図表 3：リスクランドスケープの変遷（2007〜2020 年）発生の可能性が高いグローバルリスクの上位５位
2007

2008

2009

2010

2012

2013

2014

インフラの故障

資産価格の暴落

資産価格の崩壊

資産価格の崩壊

暴風雨・
熱帯低気圧

極端な所得格差

極端な所得格差

極端な所得格差

国家間紛争

大規模な
非自発的移住

異常気象

異常気象

異常気象

異常気象

慢性疾患

中東の不安定中国経済成長鈍化

中国経済成長鈍化

洪水

長期間にわたる
財政不均衡

長期間にわたる
財政不均衡

異常気象

異常気象

異常気象

非自発的移住

自然災害

気候変動対策の失敗

気候変動対策の
失敗

石油価格の
急激な高騰

国家破綻および
危機

慢性疾患

慢性疾患

不正行為

温室効果ガス
排出量の増大

温室効果ガス
排出量の増大失業・不完全
雇用

国家統治の失敗

気候変動対策の失敗

自然災害

サイバー攻撃

自然災害

自然災害

中国経済の
ハード
ランディング

石油価格の
急激な高騰

グローバル
ガバナンスの欠如

財政危機

生物多様性の喪失

サイバー攻撃

水供給危機

気候変動

国家の崩壊
または危機

国家間紛争

テロ攻撃

データの
不正利用

データの
不正利用

生物多様性の喪失

資産価格の暴落

慢性疾患

グローバル化の抑制（新興諸国）

グローバル・
ガバナンスの
欠如

気候変動

水供給危機

人口高齢化

サイバー攻撃高度の構造的
失業または
過少雇用

自然災害

データの
不正利用

気候変動対策の失敗

サイバー攻撃

人為的な
環境災害

1st

2nd

3rd

4th

5th

2011

2015

2016

2017

2018

2019

2020

100%

2007

2008

2009

2010

2012

2013

2016

2017

2018

2019

2020

資産価格の暴落

資産価格の崩壊

資産価格の崩壊

財政危機

2011

システミックな
金融破綻

システミックな
金融破綻

財政危機

水危機

気候変動への対応の弱さ

大量破壊兵器

大量破壊兵器

大量破壊兵器

気候変動対策の失敗

グローバル化の抑制（先進国）グローバル化の抑制（先進国）グローバル化の抑制（先進国）

気候変動

水供給危機

水供給危機

気候変動

感染症疾患の迅速かつ広範囲
にわたる蔓延

大量破壊兵器

異常気象

異常気象

気候変動対策の失敗

大量破壊兵器2nd

グローバル化の抑制

国家間の戦争や
内戦

中国経済の
ハード
ランディング

石油・ガス価格の急騰

石油価格の急騰

地政学的紛争

食糧危機

長期間にわたる
財政不均衡

水危機

大量破壊兵器

水危機

水危機

自然災害

異常気象

3rd

生物多様性の喪失

パンデミック

石油価格の
急激な高騰

慢性疾患

慢性疾患

資産価格の崩壊

長期間にわたる
財政不均衡

大量破壊兵器失業・不完全
雇用

国家間紛争

非自発的移住

自然災害

気候変動対策の
失敗

水危機

異常気象

石油価格の
急激な高騰

パンデミック

財政危機

財政危機

エネルギー価格の急激な変動エネルギー・
農産物価格の
急激な変動

気候変動対策の失敗

重要情報
インフラの故障

気候変動対策の失敗

エネルギー価格の変動

気候変動対策の
失敗

水危機

自然災害

水危機

1st

4th

5th

経済

環境

地政学

2014

社会

2015

テクノロジー

出所：World﻿Economic﻿Forum（2020）The﻿Global﻿Risks﻿Report﻿2020（ 2 ）企業の無形資産価値に関する情報開示の重要性

32%

80%
60%

83%

20%
0%

68%
17%
1975

20%

13%

68%

40%

影響が大きいグローバルリスクの上位５位
資産価格の暴落

図表 4：米国 S ＆ P 500 対象企業の無形資産の価値 3

80%

87%

32%
1985

1995

有形資産

2005

2015

無形資産

出所：Ocean﻿Tomo ウェブサイト
注：米国 S ＆ P﻿500 対象企業の資産における有形資産・無形資産の割合に重要と考えられている無形資産の価値が測定されておらず、比較可能な形で情報が開示されていないことが、近年における資本市場の重要課題である。正しく企業価値を評価するための重要情報の開示が整備されていないということは、経済活動

資本市場において上場企業の価値が正しく評価されるためには、正しい財務情報の血流ともいえる資本が正しい場所（企業）に流されていないことを意味する。今を開示することが重要であるが、昨今においては財務情報のみでは企業価値の評価

日の資本市場において、インベストメントチェーン（投資の流れ）がディスコネク

が困難になってきていることが資本市場の課題の 1 つである。それは企業価値の大ト（断絶）してしまっているというのは、本来投資されるべき優良企業に資本が流きな部分が、財務情報には現れにくい企業の無形資産から生み出されているからでれず、間違った企業に資本が投資されていることを意味している。

3ある。図表 4 は、米国の資本市場で取引される企業の価値の 9 割近くが無形資産

このインベストメントチェーンの断絶は、気候変動関連の企業情報開示に関しての価値であることを示している。GAFAM（グーグル、アマゾン、フェースブッ

も起こっているといわれる。気候変動の事業インパクト分析に関しては、大きく分

ク、アップル、マイクロソフト）の 5 社の時価総額が 2020 年 7 月には 64 兆 US ド

類すると 2 種類のシナリオが利用されている。1 つは「成り行きシナリオ」で炭素ルとなり、また 8 月にはアップルの時価総額が 20 兆 US ドル以上となり、サウジ

系エネルギーに大きく依存した現在の経済活動がこのまま継続する世界を想定し、アラムコの時価総額を超えたことが話題となった。E コマースの顧客数やソーシャ

2030 年を超えるあたりから自然災害が甚大化し生態系が破壊されていくというシ

ルメディアの会員数、ゲームや音楽をストリーミングするプラットフォームは、財ナリオである。もう 1 つは「低炭素経済に移行するシナリオ」で、自然災害や生態務情報のみからは価値を評価することができない無形資産であるが、これらの無形系の破壊は緩和されるが、温室効果ガス排出に関する規制の導入、技術革新、市場資産が巨額の富を生み出している。

変化など様々な経済社会的変化といった企業リスクが予測されるシナリオである。

GAFAM のようにドラマチックな例でなくとも、イノベーションを生み出す力

気候変動のどのシナリオに対しても長期的な強靭性を持った企業を正しく見極め、や技術力、人材や組織文化、危機管理能力や経営陣のマネジメント能力は、企業のそこに資本市場の血流を流していくことができれば、金融システムと市場の安定は長期価値を保全・創造する無形資産として認識されている。企業の長期的価値創造確保される。しかし、戦略の強靭性やリスク管理能力は、企業の無形資産価値の中に含まれていて、財務諸表だけでは判断することはできず、判断するための企業情

3﻿ Ocean﻿Tomo（2015）“Ocean﻿Tomo﻿Releases﻿2015﻿Annual﻿Study﻿of﻿Intangible﻿Asset﻿Market﻿Value”
https://www.oceantomo.com/insights/ocean-tomo-releases-2015-annual-study-of-intangible-asset-market-value/（2020 年 9 月 30 日）

116

報が開示されていないというのが、TCFD 提言が発表される以前の課題であった。
TCFD 提言は、「投資家が投資家のために作った提言だ」と言われる。投資判断を

TCFD 提言を踏まえた気候関連情報開示と不確実性時代の経営戦略 ﻿

117

するために必要とされる気候関連の企業情報は何かを選定し、それらの情報がどのラリー・フィンクが言うように、気候変動情報開示は企業と投資家双方にとってようなフォーマットで開示されるべきかを考えて作られたのが、TCFD 提言なの重要であるが、企業にとっては、気候変動の事業インパクトを測定し、戦略的対応である。

を講じることが、より本質的に重要である。気候変動のインパクトは、経済構造そのものの変換を起こすエネルギー源の問題であったり、生態系などの自然資本の問

4．TCFD 提言に基づく情報開示のメリット題であったり、多くの企業にとって、 ビジネスモデルやビジネスインフラの転換といった、経営戦略や事業計画の根本部分の見直しが必要とされるインパクトが多気候変動に関する情報を開示するには、まず事業インパクト分析の実施が必要

い。多くの製造業にとっては、省エネやエネルギー効率の高い生産設備や輸送シス

で、企業内関連部門を巻き込んだ体制作りをはじめとし、人材や時間などのコスト

テムへの投資や材料調達の安定的確保等、中長期的事業計画の見直しが必要となろがかかる。そのメリットはあるのかと、疑問に思う企業経営者も多いのではないだう。そのため、数ヶ月で完了する分析や経営判断ではなく、数年間にわたり分析深ろうか。現時点では、気候変動に関する情報開示をしなくとも、企業価値が低く評

度を深めつつ、戦略や事業計画の方向を転換していく場合が多いと考えられる。

価され株価への悪影響がすぐに起こるわけではないだろう。しかし、企業の ESG

自社事業の大きな転換が予想されない産業セクターにおいても、現行の経営戦略

パフォーマンスを投資判断材料に取り入れる機関投資家は確実に増えているし、や中期計画の延長線上にある自社企業の成長や長期ビジョンが、気候変動リスクに

ESG 投資額は毎年増加を続けている。ブラックロックの CEO であるラリー・フィ

鑑みて、強靭性を持ち合わせているのかを検証することは大切である。
「計測でき

4

ンクが投資先企業 CEO に宛てた 2020 年 1 月のレター は、気候変動リスクにかな

ないものは、管理できない」。様々な仮定を積み重ねた算定値であっても、計測すりのスペースを割いてその重要性を語り、「気候リスクは、投資リスクである」とることで初めて明らかになる点もあり、リスクと機会に関する定量分析の結果が、言い切っている。企業の気候変動に関する情報開示の重要性について語り、TCFD定性分析で予想した結果とは異なることもある。また、様々な要因による事業イン提言に基づいた情報開示フレームワークが有用であることにも触れている。日本でパクトを貨幣価値として分析することで、インパクトの比較が可能となり規模感もは、GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が 2019 年 8 月に気候変動の投資明確になる。定量分析となるとハードルは高くなるが、そのメリットは大きい。

ポートフォリオへのインパクトに関する情報開示を行った。2020 年にはシナリオ分析を行い、移行リスクと物理的リスクの影響を開示している。GPIF の動きを受けて、日本国内のアセットマネジャーによる気候変動関連の情報開示も進んでくると予測される。

5．未来から学ぶ経営戦略
気候変動に対応する経営戦略のキーワードは、「不確実性」である。不確実性が

このトレンドの中で、特に上場企業に関しては、気候変動関連の情報を開示しな

高い気候変動は、企業戦略策定にあたって考慮するには向かないと考えた経営者

いことのリスクやコストが高まることが予想される。あらゆる情報が溢れるデジタ

は、COVID19 以前には多かったのではないだろうか。不確実性の高いリスクであル社会においては、企業が気候変動に関する情報を発信しなければ、投資家などのるパンデミックによる経済の甚大な被害を経験する我々にとっては、もはや「不確ステークホルダーは、第三者が発信した自社の気候変動に関する情報に基づき、自実性」を企業戦略の外部経済（エクスタナリティ）として捉えることは考えられな社の企業価値を勝手に判断してしまうであろう。デジタル社会においては、情報発

い。今後は不確実性をマネージできる経営者能力が、企業価値を差別化するのでは信を怠ることから生じる誤解も、企業側にその責任があるとの認識が必要だ。自社ないだろうか。

価値を正しくステークホルダーに評価してもらうためには、自社に関する正しい情

TCFD 提言が推奨する「シナリオ分析」は、長年ロイヤルダッチシェル社が、報をプロアクティブに発信し、自社価値の正しい判断へと導くコンスタントなコ戦略策定に使用してきたツールとして知られている。米国においては、第二次世界

ミュニケーション努力が重要である。

大戦後の核戦争に備える戦略を策定する手法として、米国空軍が設立したランド
コーポレーション（Rand Corporation）5 がシナリオ分析を活用したことがその始4﻿ BlackRock ウェブサイト
https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter（2020 年 9 月 30 日）

118

まりと言われている。現在企業の多くは、過去のデータと経験則をもとに自社の未来の成長戦略を策定している。つまり過去から学んだことをもとに、未来に備える

TCFD 提言を踏まえた気候関連情報開示と不確実性時代の経営戦略 ﻿

119

わけである。しかし未知の世界、あるいは予測できない不確実な世界に対応するに

析の実施はハードルが高く、人的・財務的なコストも大きい取り組みではあるが、は、過去の経験やデータに基づいた判断のみでは通用しない。そこで活用されるの多くの日本企業が積極的に取り組むことによって、日本企業の経営戦略と事業計画

が「シナリオ分析」で、「未来から学ぶ」戦略立案の手法である。当時ロイヤルの強靭性が高められ、それをもって日本企業の長期的価値の保全につながるものとダッチシェル社のピエール・ワック氏は、ランドコーポレーション出身のヘルマ

考えられる。また気候変動を緩和するイノベーションを起こし、新たな企業価値をン・カーン氏からシナリオ分析の手法を学び 1970 年代初めにビジネス戦略の策定

創造する日本企業も増えるだろう。さらには、こういった気候変動対応の実質的なに取り入れていた。1973 年にはオイルショックが起こるが、ロイヤルダッチシェ

経営判断、戦略、事業活動に裏付けられた情報開示があってこそ、強靭で持続的にル社はシナリオ分析を行っていたために、競合他社よりもダメージを受けずに危機価値を創造する企業に向けて資本を投資する健全な日本の金融システムとインベス

6

トメントチェーンが確立され、資本市場の安定した成長が確保されると言えよう。

を乗り切ることができたと言われている 。
シナリオ分析を用いる戦略策定においては、人間の「想像力」を駆使することによって、起こりうると考えられる複数の異なる未来の世界像を構築する。それぞれのシナリオで想定される 10 年後、20 年後あるいは 30 年後の未来世界において、自社が生き延び成長しているためには、今現在の時点において戦略的に何をしているべきなのかを、未来からのバックキャストで考察する。複数のシナリオで起こりうる未来のシミュレーションをする中に、どのシナリオにおいても重要と考えられる戦略的要素があぶり出されてくるが、それらを企業戦略や事業計画に反映することで戦略の強靭化を図る。人間の持つ想像力を駆使した想定される未来から学び、不確実性に対応する企業戦略の強靭性を高めていくことが、シナリオ分析の本旨である。
マルチステークホルダー資本主義の世界においては、グローバルな社会問題である気候変動に対して、自らの持続可能性を担保するだけでなく、気候変動をくい止めリバースするソリューションを見出すことが、企業とその企業に資本を流す金融機関に求められている。社会問題の解決は、もはや政治と行政だけの責任ではな
く、地球上で自然資本や社会資本を使って経済活動を行う企業と金融機関にも責任があると認識されている。世界経済の安定とそのために必要とされるエネルギー供給を確保しながらも、低炭素経済へのスピード感ある移行を可能とするイノベー
ションが必要とされており、イノベーションを創出する資本の流れを作っていくこ
とも急務である。
TCFD 提言が推奨する情報開示への取り組みは、表面的には、負担の大きい非財務情報開示を企業に要求するもう 1 つの厄介な国際的なムーブメントのようにも見える。しかし、TCFD 提言の本質的目的は、企業が不確実な未来にも対応できる経営能力を備え、企業戦略と事業計画の強靭性を高めることにある。シナリオ分
5﻿ Rand﻿Corporation ウェブサイト，“Brief﻿History﻿of﻿Rand”
https://www.rand.org/about/history/a-brief-history-of-rand.html（2020 年 9 月 30 日）
6﻿ J.﻿P.﻿Scoblic（2020）“Learning﻿from﻿the﻿Future，” Harvard﻿Business﻿Review,﻿July-August﻿2020

120

TCFD 提言を踏まえた気候関連情報開示と不確実性時代の経営戦略 ﻿

121

第2部

ソーシャル・イノベーション、CSR を巡る諸課題と対応

新 型 コ ロ ナ ウ イ ル スの 流行 と社 会的課題

12020 年は年初から新型コロナウイルスが世界的に流行し、秋に入っても収束の気配は見られず、むしろ欧州や北米ではさらに拡大する兆しすら見られる。未知な
る感染症の流行は世界中で甚大な人的・経済的被害をもたらしているが、こうした被害は社会的課題によって増幅しており、その修正・解決を図ることで被害を軽減できる可能性がある。また、ウイルスの流行により人々も企業も様々な行動様式の転換を余儀なくされているが、見方を変えれば従来の行動を抜本的に見直し、従来から続いている社会的課題の解決を図る好機と捉えることもできる。
では、今回のウイルスの被害に大きく関わった社会的課題は何か。我々が見直すべきこと、目指すべき社会の在り方とは何か。この点については、東京財団政策研究所 CSR 委員会の小宮山宏座長（三菱総合研究所理事長）が 2020 年 5 月 11 日に行った SDGs 未来会議（主催：日本経済新聞社 日経 BP 社）基調講演および日本医師会への寄稿「『コロナ禍からの脱出』のための知の構造化」（2020 年 5 月 13 日）

図表 1：コロナウイルスによる SDGs への影響の例○飢餓・飢餓に苦しむ人々の数は年末までに、パンデミックが本格化する前と比べて 82％増加し 2 億 7,000
万人に達すると予想。中南米での影響が最も深刻で、低・中所得国の都市部のコミュニティーで食料支援を必要とする人々の数がほぼ 3 倍に増加。（国連食糧計画 https://ja.wfp.org/news/worldfood-programme-assist-largest-number-hungry-people-ever-coronavirus-devastates-poor）○健康
・少なくとも 68 か国 800 万人以上の幼児が、コロナウイルスの流行のためジフテリアやおたふくかぜなど通常の予防接種を受けられないでいる。（WHO & UNICEFF, https://www.who.int/news/item/
22-05-2020-at-least-80-million-children-under-one-at-risk-of-diseases-such-as-diphtheria-measlesand-polio-as-covid-19-disrupts-routine-vaccination-eﬀorts-warn-gavi-who-and-unicef）○雇用・2020 年 7 ～ 9 月の労働時間は、前年同期比 12.1％減少。2020 年 1~3 月期の労働収入は、前年同月比 10.7％減少。特に低・中所得国では深刻で、15.1％減少。（国際労働機関 “ILO Monitor:
COVID-19 and the world of work. Sixth edition Updated estimates and analysis” https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@dcomm/documents/brieﬁngnote/wcms_
755910.pdf）○貧困・今回のパンデミックにより 5 億人の人々が再び貧困に陥る可能性がある。（NPOOXFAM https://www.oxfam.org/en/press-releases/half-billion-people-could-be-pushed-poverty-coronavirus-warnsOxfam）○教育・2020 年４月 24 日の時点で、165 か国の幼稚園から高校までの生徒の 83.7％、1,465,679,660 人が、休校等の措置により教育の機会を喪失した。（UNESCO https://en.unesco.org/covid19/educationresponse）
出所：図表中の各ウェブサイトより事務局作成が示唆に富む。そこで、本稿ではその内容を中心に紹介する。
人（2020 年 10 月 23 日時点）と世界全体で 100 万人を超えている。

後退を余儀なくされる社会的課題の解決

新しい感染症のため治療法が確立しておらず、感染の拡大を防止するために人々の移動・外出を厳しく制限する必要に迫られた。世界各地で外出禁止、店舗の営業

新型コロナウイルスは 2020 年 1 月に中国で感染が急速に拡大し、その後世界各制限、旅行・渡航制限等の措置や自粛要請が行われ、経済活動は大幅な減速を余儀地に拡大した。2020 年 10 月 23 日時点における世界全体の感染者数は累積 4,158 万なくされた。IMF によれば、2020 年の世界経済は 4.4％の縮小が見込まれている4。

4,690 人に到達した2。この数は 2020 年の世界の総人口 77 億 9,500 万人3 の 0.5％に人々の移動が厳しく制限を受けることで、社会課題解決に向けた活動にも制約が相当し、およそ 1,000 人に 5 人の割合で新型コロナウイルスに感染したことになる。

強いられることとなった。2030 年を達成目標年とする SDGs についても、以下の死者数も米国、欧州、ブラジル、インド等を中心に増え続けており、113 万 5,767

ように、飢餓、健康等に対するコロナウイルスの様々な影響が報告されている（図表 1）。

1 本稿は 2020 年 10 月 29 日に執筆したものである。
2 The Center for Systems Science and Engineering（CSSE）at Johns Hopkins University（JHU）“COVID-19 Dashboard” による。
https://coronavirus.jhu.edu/map.html（2020 年 10 月 23 日）
3 国連人口基金（2020）による。

122

また、新型コロナウイルスの被害は、現代において様々な格差が存在することを再認識させた。先進国と発展途上国の間では医療へのアクセスに大きな相違があ4International Monetary Fund（2020）による。

新型コロナウイルスの流行と社会的課題

123

り5、貧困や飢餓に直面するのも発展途上国である。しかし、先進国においても格図表 2：医療提供体制の崩壊を防止し、経済社会活動への影響を最小化するため差が顕著に現れており、例えば貧困な地域ほどコロナウイルスによる死亡率は高まの 6 つの緊急提言（コロナ危機下の医療提供体制と医療機関の経営問題

6

る傾向にあることが明らかになっている 。また、米国では、人種間で入院率・死亡率に差が見られ、特に黒人系の人々の入院率・死亡率が高く、それぞれ白人系の7

人々の 4.7 倍、2.1 倍に上る 。経済活動の停滞により、低所得者層ほど所得低下に見舞われる傾向も見られる8。
このように、新型コロナウイルスの流行により様々な社会的課題が深刻さを増している。

浮き彫りになったガバナンスの重要性9
さらに、新型コロナウイルスの被害の拡大は、組織のガバナンスの重要性を浮きについての研究会）

提言１：医療資源を最大限に効率的に活用するため、医療機関の集約化・役割分担・連携を大胆に進める。
提言２：全国の診療所や小規模病院の力を活かし、病院・保健所の負担軽減、検査の迅速化、患者の安心・安全を図る。
提言３：メリハリのある思い切った財政支援によりコロナに対応するための医療提供体制を強化する。
提言４：検査体制を増強するとともに、迅速な検査実施を実現する。
提言５：高リスク者を重点的に守る。
提言６：新型コロナウィルス感染症のリスクの理解と感染実態の分析を踏まえ、正確な情報発信を行いつつ、合理的な行動抑制を設計する。同時に偏見、差別、社会的非難を無くして行くために社会全体で取り組む。
出所：コロナ危機下の医療提供体制と医療機関の経営問題についての研究会（2020）より事務局作成

彫りにした。感染が世界に拡大し流行が長期化するに伴い、人口 100 万人当たりの累積感染者数や感染者の致死率に国ごとに大きな相違が生じていることが徐々に明10て少ないことは流行初期から指摘されており、感染率が低いにもかかわらず 3～5

らかになった 。感染率の高い国は致死率も高い傾向があり、感染者数の増加に医「PCR はゲノム研究を行う通常
月には医療崩壊が懸念される事態にまで至った11。

療提供体制の拡充が間に合わない国で医療体制が崩壊し死者数が増加した可能性を技術であり、日本全体として、機器も人も技能も、世界の劣等国であるはずがな

示唆している。つまり、医療体制を巡る国のガバナンス（統治する仕組み）の違い

い。医療資源に関しても、感染者とベッド数の関係からも、足りないとはとうていが結果の相違をもたらしているかもしれない。

思えない。資源を有効に使うシステムが劣後しているに違いない」（小宮山 2020b）

日本は、人口 100 万人当たりの累積感染者数や死亡者数は、欧米・南米諸国に比という指摘は傾聴に値する。

較して少ないが、アジア諸国の中では少ないとはいえない。加えて、ガバナンスに組織のガバナンスにおいては、組織内の様々な立場にある関係者が各自の意見を関わる様々な問題が発生している。一例を挙げれば PCR 検査数が諸外国と比較し交換し、協力しより良い仕組みを作り上げていくことが望ましい。しかし、日本では、行政の指示や要請に対し、その根拠が曖昧であっても国民は従う傾向が強い（例えば、2020 年 4 月 7 日に発出された「新型コロナウイルス感染症緊急事態宣言」

5 国連開発計画（2020）によれば、先進国では人口 1 万人に対して病院の病床数は 55 床あり、医師が 30 人
以上、看護師が 81 人いるのに対し、発展途上国では、同じ人数の人々に対して病床数は 7 台しかなく、医師は2.5 人、看護師は 6 人しかいない。
6 一例として、英国における地域別の貧困度による死亡率の差が挙げられる。詳細は以下を参照されたい。
Office of National Statistics ウ ェ ブ サ イ ト、“Deaths involving COVID-19 by local area and socioeconomic
deprivation: deaths occurring between 1 March and 31 July 2020”
https://www.ons.gov.uk/peoplepopulationandcommunity/birthsdeathsandmarriages/deaths/bulletins/deathsin
volvingcovid19bylocalareasanddeprivation/deathsoccurringbetween1marchand31july2020#deaths-involvingcovid-19-by-local-area-and-socioeconomic-deprivation-data（2020 年 10 月 23 日）
7Centers for Disease Control and Prevention（USA）ウェブサイト、“COVID-19 Hospitalization and Deathby Race/Ethnicity”
https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/covid-data/investigations-discovery/hospitalization-death-by-raceethnicity.html（2020 年 10 月 23 日）
8 例えば、大久保（2020）は、慶應義塾大学大久保敏弘研究室と NIRA が実施した「テレワークに関する就
業者実態調査」の結果より、2020 年 6 月時点で 3 月時点と比べて全般的に所得が減ったと感じている人（「所得が大きく減少」あるいは「減少」と答えた人）の割合が低所得層ほど高くなる傾向があることを示している。
9 この節は小宮山（2020b）に基づく。
10 谷口・平川・山口・林（2020）による。

124に基づき、対象地域の都道府県知事が住民や企業に外出自粛や営業自粛を要請した
が、違反者に対する罰則がないにもかかわらず概ね受け入れられていた）。こうした「強すぎる行政とそれに慣れてしまった国民」（小宮山 2020b）の関係は一方通行になりがちで、現場の声を行政の指示・要請に反映させることがともすれば困難になる。
今後のガバナンスの在り方を考察する上でのヒントとなるのは、今回の新型コロ11 日本における検査体制の不備は流行当初から指摘されており（例えば「【経済学者による緊急提言】新型コ
ロナウイルス対策をどのように進めるか？―株価対策、生活支援の給付・融資、社会のオンライン化による感染抑止―」（2020 年 3 月 18 日公表、https://www.tkfd.or.jp/files/PR/200317COVID-19/20200318COVID19.pdf）、
2020 年 9 月 25 日に公表された、コロナ危機下の医療提供体制と医療機関の経営問題についての研究会（2020）
においても、「検査体制を増強するとともに、迅速な検査実施を実現する」ことを提言の一つとしている（図表2）。

新型コロナウイルスの流行と社会的課題

125ナウイルスの流行に対し、現場に近く独自の対策を実施した地方自治体や病院の存在である。和歌山県、北海道、千葉市、川崎市、大阪府、新宿区など、地方自治体
が、政府に先んじて、あるいは政府とは異なる方針を打ち出した。また、国に先ん

的な需要不足状態になる13。
新型コロナウイルスの流行を人類史の転換期と捉え、こうした諸課題の解決に向け、前に進むべきである。

じて PCR や抗体の検査を行う病院も散見され始めた。
このように、多様な背景を持つ地域や企業が自らの意志で自ら動く、自律分散協調型へ移行することができれば、より良いガバナンスの実現につながることが期待される。

プラチナ社会がけん引する SDGs14
こうした地球環境問題や高齢化等の課題を克服した、「地球が持続して、豊かで、人の自己実現を可能にする」社会を、小宮山（2020a）は「プラチナ社会」と提唱

アフターコロナの社会的課題12
新型コロナウイルスの流行により、人も企業も日常生活について根本的な見直しを余儀なくされた。しかし、冒頭で触れたように行動様式を抜本的に改める機会とすることができるかもしれない。

している。より具体的には、①環境や地球などエコロジーが維持されている、②資源（食料、エネルギー等）の心配がない、③参加型である、④雇用がある、⑤自由な選択が可能である、という条件を満たした社会である15。
現在、全国各地で自律分散型の取組が行われている。その一例が、三島市源兵衛
川における自然共生と経済再生を同時に実現している取組である16。源兵衛川は

人類の歴史を振り返ると、これまで経済は非常にゆっくりと成長してきたが、産1960 年代から工業化や生活環境の変化に伴い汚染が進み、美しい水辺環境を失っ

業革命を機に大規模な変化がもたらされた。産業革命により、人類は 1 人当たり生た。そこで、市民・NPO・行政・企業がパートナーシップを組み水辺環境の再生

産性を急速に増加させ豊かになるとともに（1900 年と比較し現在は 7～8 倍に増に取り組んだ結果、都市中心部を流れる河川としては、他に類をみないほどの豊か加）、寿命も伸びるようになった（世界の平均寿命は 1900 年の 31 歳から今は 72な生態系をもつ水辺自然空間が再生・復活した。加えて、総延長 52 キロの遊歩道

歳）。その結果、人口が増加し、人間の活動も劇的に活発になり、結果として相対を作ったところ、それが大きな誘因となり 25 年間で観光客が 4 倍に増加し、若者的に地球が小さくなってきている。

はもちろん女性やシニアの方が活躍できる場が作られた。

こうした変化が短期間で実現したことは、経済の発展に寄与した一方、人類にひこのように、地域や企業、社会が自らの意志で自発的に、自律分散協調的に行動

ずみももたらした。一つは「人権」に関わるひずみである。変化のスピードに対応

し、経済とエコロジーを同時に実現するのがプラチナ社会である。
（ガバナンスに）できた一部の国や地域を除き、「きれいな水が飲める」「子供たちは学校に行ける」

国や行政が動くのを待つのではなく、社会全体が一緒に進化していく、この構造がなど基本的な人権が保障されない国や人々が世界で多数存在している。もう一つの

我々に求められている。

ひずみは「地球環境」である。経済成長は温室効果ガスの大量発生をもたらし、世界各地で異常気象が発生するなど地球環境にダメージをもたらしている。こうしたひずみを軽減・解消し、地球上の「誰一人取り残さない」ように定めた目標が、2015 年 9 月の国連サミットで採択された SDGs である。
また、先進国は先進国特有の課題にも直面しており、中でも「高齢化」と「需要不足」は深刻な課題である。経済が豊かになると出生率が下がり、寿命が伸びることで高齢化が進展する。また、生活に必要なモノが一通り揃っている先進国では、技術革新による生産性の向上と新興国からの安価な輸入品の増大が相まって、慢性12 この節は小宮山（2020b）に基づく。

126

13 先進国における慢性的な需要不足に関する部分については、三菱総合研究所プラチナ社会研究会ホームペー
ジ「プラチナ構想」を参照した。
http://platinum.mri.co.jp/platinum-society/preface/index（2020 年 10 月 23 日）
14 この節は小宮山（2020a）に基づく。
15 プラチナ社会については、三菱総合研究所プラチナ社会研究会ウェブサイト、「プラチナ社会研究会」を参照されたい（注 13 参照）。
16 特定営利法人グランドワーク三島ウェブサイト
http://www.gwmishima.jp/modules/information/index.php?lid=35（2020 年 10 月 23 日）

新型コロナウイルスの流行と社会的課題

127【参考文献】
International Monetary Fund（2020），“World Economic Outlook, October 2020，”
https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2020/09/30/worldeconomic-outlook-october-2020（2020 年 10 月 23 日）
大久保敏弘（2020）「コロナショックが加速させる格差拡大―所得格差とデジタル格差の「負の連鎖」―」『総合研究開発機構 NIRA オピニオンペーパー』53
https://www.nira.or.jp/pdf/opinion53.pdf（2020 年 10 月 23 日）
国連開発計画（2020）「新型コロナウイルスと格差」
https://feature.undp.org/coronavirus-vs-inequality/ja/（2020 年 10 月 23 日）
国連人口基金（2020）「世界人口白書 2020」
https://tokyo.unfpa.org/ja/publications/%E4%B8%96%E7%95%8C%E4%BA%B
A%E5%8F%A3%E7%99%BD%E6%9B%B82020-0%23h1#h2（2020 年 10 月 23 日）
小宮山宏（2020a）「プラチナ社会がけん引する SDGs」SDGs 未来会議基調講演資
料

第

3

部

小宮山宏（2020b）「『コロナ禍からの脱出』のための知の構造化」日本医師会
COVID-19 有識者会議寄稿
https://www.covid19-jma-medical-expert-meeting.jp/topic/1107（2020 年 10 月 23日）
コロナ危機下の医療提供体制と医療機関の経営問題についての研究会（2020）「医療提供体制の崩壊を防止し、経済社会活動への影響を最小化するための 6 つの緊急提言」
谷口丈晃・平川幸子・中村弘輝・林俊洋（2020）「新型コロナウイルス各国施策分
析レポート 1：各国の感染者数と死亡者数から見た医療提供体制の状況」
https://www.mri.co.jp/knowledge/column/20200415.html（2020 年 10 月 23 日）

128

企業事例

第3部

企業事例

株 式 会 社 ア ダ ス ト リア

を自分ごととして捉え、積極的に企画やアイデア、アドバイスを提供してくれる。

ワ ク ワ ク させる活動が社会を 変 え る進に大きく貢献しているようだ。

こうした「巻き込まれていく天才たち」（藤本さん）が多い社風が、CSR 活動の推しかし、同社の精力的な CSR 活動を支えているのは、社内風土だけではない。
CSR 専任チームもまた「巻き込んでいく天才たち」であり、専任チームと社風の

創業：1953 年 10 月 22 日（設立）
本部所在地：東京都渋谷区
資本金：2,660 百万円
売上高：2,223 億 76 百万円（2020 年 2 月期、グループ合算）
従業員数：正社員 5,715 名（2020 年 2 月末時点、グループ合算）
URL：https://www.adastria.co.jp/
事業内容：衣料品・雑貨等の企画・製造・販売
経営理念：なくてはならぬ人となれ なくてはならぬ企業となれ相乗効果によって、CSR 活動が推進されてきたことがわかる。それが端的に表れているのが、自社で取り組む社会課題を策定した際のプロセスである。

「社会課題解決の策定フロー」
同社 Web サイトの CSR 関連ページを見ると、ある特徴的な点に気づく。他社と同様に、CSR レポートや、目標・活動内容がわかりやすく示されているが、これと併せて、優先的に取り組む社会課題の策定フローも公開されているのだ（図表130

株式会社アダストリアは、国内外に多彩なブランドを展開する、ファッションカ

1）。現在では多くの企業が自社で取り組む社会課題を公表しているが、その課題をジュアル専門店チェーンである。1953 年、茨城県水戸市にて紳士服小売業として設定したプロセスまでオープンにしている企業は多くない。では、いったいどのよ創業した。その後、1970 年代に支店展開、1980 年代にはチェーン化推進と、徐々うなプロセスで、自社が取り組む社会課題を決定し、また、こうした策定プロセスに規模を拡大し、1990 年代にはストアブランドの育成とともにレディースカジュ

をなぜ社外にも公表することにしたのだろうか。

アルウェア小売業へと進出した。2000 年代には海外事業展開もスタートさせ、現

取り組むべき社会課題の設定に至る背景をうかがうと、CSR 活動に対する同社

在までに台湾、香港、中国、韓国、アメリカへの出店を果たしている。現在では、の熱量の高さや取組の速さが見えてくる。活動初期から企業理念に基づいた事業活製品の製造から販売まですべて自社で行う SPA（製造小売業）の仕組みを背景に、動、社会の課題解決を通じて豊かな社会づくりに貢献する意思を込めた CSR 方針「GLOBAL WORK」「LOWRYS FARM」「niko and …」など 30 以上のブランドを「ファッションを通じて社会がワクワクする活動を続けていきます」（2011 年〜）

展開している。また、店舗数は 2020 年 2 月時点で、国内 1,315 店舗、海外 77 店舗と取り組むべき重点課題（女性、グローバル、商品の信頼性）を策定していたが、にのぼり、「グローバルマルチブランドファッション SPA カンパニー」を目指して

2013 年には早くも見直しを行った。経営理念の実践と事業活動を通じて、社会課

現在も成長と変革を続けている。

題を解決し継続的で豊かな世界へと変えていくことを目指し、敢えて経営理念

アダストリアの CSR（企業の社会的責任）活動は、専任チームに属する 3 名の「ファッションは世界を変える力を持っている」を CSR の方針に策定したのだ。そスタッフが中心となって推進している。2010 年頃に広報と兼任で CSR 担当者が設して、同時期に取り組むべき CSR 重点テーマとして「環境を守る」「人を輝かせけられたのをきっかけに、2014 年には CSR 専任担当者の設置、2016 年頃には広報る」「地域と成長する（2017 年までは、「地域に貢献する」）」を設定した（図表 2）。

から独立して CSR 専任のチームが作られるなど、同社の CSR 推進体制は徐々に拡

川上から川下まで、多くのステークホルダーと接点を持つ事業の特性を踏まえて、充されてきた。後述するように、多くの CSR 活動を精力的に進めている同社の姿

テーマを選択したという。とはいえ、藤本さんによれば「当時はテーマを決めるだ

勢を踏まえると、3 名の専任スタッフでこれらの活動を進めていくのはかなり大変

けでも精一杯だった」ようだ。

なように思える。この点について、経営企画室 CSR 担当の藤本朱美さんにうか

その後、この 3 つのテーマを踏まえて、優先的に取り組むべき社会課題の設定にがってみると、「他の人のことを自分ごととして受け入れてくれる社員や従業員が至るのは 2016、2017 年頃のことになる。これは 2015 年 9 月の国連総会で採択され多いので、かなり協力体制は敷けているのでは」という回答が返ってきた。CSR

た SDGs（持続可能な開発目標）が日本企業に普及していった時期とも重なってお活動に際して他の社員に協力を仰いだ場合でも、協力を引き受けるどころか、活動

り、SDGs の採択という外発的な動機付けによって社会課題の策定に至ったように

株式会社アダストリア

ワクワクさせる活動が社会を変える131

図表 1：社会課題の策定フロー①取り組むべき社会課題の設定

図表 2：自社で取り組むべき 3 つの重点テーマ②ステークホルダーからの意見をふまえ優先度を評価

重点テーマ

ビジョン

事業による環境負荷を低減させ、ファッションの世界をサステナブルにします｡

未来に繋がるものづくり

環境への配慮と営業活動の両立
ファッションロスのない世界

環境を守る

お客さまも、従業員も、関わる誰もが重要な社会課題として国連加盟国 193 カ国が全会一致で採択した SDGs（持続可能な開発目標）の指標を使用しました。

③ビジネスとの関連性から重要度を評価

毎日ワクワクできる環境をつくります。

環境や人権など多様な分野における有識者やお客さ

ま、従業員約 6,800 名にアンケートやヒアリングを行い、アダストリアグループが取り組むべき社会課題を自分らしくファッションを楽しめる社会
多彩な個性を伸ばし成長する組織

人を輝かせる

抽出し優先度を評価しました。

地域社会と共生し、ともに新しい価値を④取り組むべき社会課題の決定創ります。

ファッションを通じた出店地域の活性化
生産地域の持続可能な発展

地域と成長する

出所：同社 HP

最終的に 5 つが決定された（図表 3）。
策定フローの公開を決断したのは、「会社としての考えや大切にしていることを、「ビジネスとの関連性」から事業の経済的・環境的・
社会的影響の重要度を評価しました。

①～③のプロセスを経て、より優先度の高い課題を選定、アダストリアグループにおける社会課題を決定しました。

出所：同社 HP

しっかり背景まで伝えたい」という気持ちから、自然とそのような選択に至ったという。
「社会課題をなぜそれに決めたのか、そこに公平性や透明性はあったのか。
CSR をしっかり学ばれている方や知見のある方には、おそらくそういう情報が必要。そこへの真摯さを期すために公開しました」（藤本さん）。
情報公開・伝達に対する真摯さは、対社外への姿勢に限らない。同社の CSR レ

思えるが、実際には「もちろん SDGs は 1 つの指標として取り入れていますが、ポートを見ると、他の企業のものと比べて非常にカジュアルな内容であることに気SDGs に引っ張られてということではなく、『企業としてどの社会課題に取り組むがつく。これも、10 代のアルバイト従業員を含むすべての従業員に内容を理解しかが大事』という考えから、自発的に課題を策定していきました」（藤本さん）。

てもらうための工夫である。また、CSR レポートのデザインは外注ではなく社内

社会課題の決定に際しては、ビジネスとの関連から課題の重要度を評価するだけではなく（図表 1、策定フロー③）、顧客や従業員などのステークホルダーにアンのクリエイティブチームで制作しており、制作側が従業員の状況を理解しているこ
とも、わかりやすさに一役買っている。

ケートやヒアリングを行い、課題の優先度を評価している（同、策定フロー②）。

このような社会課題解決の策定・発信のプロセスを見ていくと、同社の CSR 専

多様なステークホルダーの要望を組み込んで課題をマッピングしていくのは大変な任チームが主体的にリードしつつも、社内外を「巻き込みながら」社会課題の決作業に思えるが、従業員と顧客が重視する課題は概ね一致していたようだ。そし定・発信・浸透を進めていった様子がうかがえる。

て、半年以上に及ぶこのようなプロセスを経て、優先的に取り組む社会課題として

132

株式会社アダストリア

ワクワクさせる活動が社会を変える

133

図表 4：“Play Cycle! ” の概要

図表 3：優先的に取り組む社会課題

重点テーマにもとづく SDGs のゴール

マテリアリティ分析により導かれた重点テーマに紐づく SDGs の目標は以下の通りです。グローバルに展開する企業として、SDGs を自分ごととして捉え、「誰一人取り残さない」持続可能で多様性と包括性のある社会の実現に貢献します。

※SDGs とは、2015 年 9 月に開催された国連持続可能な開発サミットで採択された「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」の中で宣言されている Sustainable Development Goals の略です。

出所：同社 HP

出所：同社（2019）「CSR BOOK 2019」

他社との協働に基づく “Play Cycle! ”

づく他社との協働体制の確立が、社会課題解決に向けた取組に結実していることがそれでは、上記のようなプロセスで策定・公表された取り組むべき社会課題に対して、具体的にどのような取り組みが行われているのだろうか？

同社の CSR レ“Play Cycle! ” でもう 1 つ特筆すべき点は、店頭で回収されている衣料品が自社

ポートを読むと、多様な活動に精力的に取り組んでいることがわかるが、ここではブランドの製品に限定されているわけではないということである。その理由につい“Play Cycle! ” という取組について紹介したい。

て「最初に設定した社会課題は、うちの洋服がリサイクルされていないということ“Play Cycle! ” とは、不要になった衣料品を店頭や商業施設のイベントスペース

ではなく、社会全体として洋服のリサイクルが進んでいないというものでした。そ等で回収し、新しい資源にリサイクルする取組である（図表 4）。店頭で回収されこで、回収をアダストリアの製品に限定していては社会をよりよくできないと考えた衣料品は協業先のリサイクル工場に持ち込まれ、リサイクル繊維などに生まれ変て、他社さんの製品も含めて広く集めるようにしています」と語る藤本さんの発言わる。その一部は、同社で展開するブランドの製品となり、再び店頭に並ぶ。

からは、同社の資源循環に取り組む真摯な姿勢が感じられる。自社・他社の製品に衣料品回収への着手は 2014 年、ちょうど 3 つの重点テーマ（図表 2）が決定された直後だった。重点テーマの 1 つ「環境を守る」にもあるように、ファッション

かかわらず、不要になった衣料品を回収することで、上記のような大規模の Cycle
を動かすことに成功している。

企業として、洋服を製造・販売したあとの責任を十分に負えていないという問題意

このような資源の循環＝Cycle は、年々規模を拡大しており、2019 年には前年の識が背景にあったようだ。そこから、他の企業へのヒアリングや、テストイベント

約 2 倍、9.8 t にも及ぶ衣料品を回収している。ただ、“Play Cycle! ” の実施や推進の実施などを経て、2016 年に運用フローが確立し、現在の “Play Cycle! ” につなには困難もあった。まず、店頭で衣料品を回収するイベントであるため、当初事前がっている。

の告知がうまく行き届いていなかったときには、なかなか衣料品が集まらなかった“Play Cycle! ” の特徴は、社会課題解決に向けた取組を、他社との協働によって実現しているということだ。店頭で回収された衣料品は、リサイクル開発事業者の

134

わかる。

ようだ。これについては、告知の方法や時期の工夫、たとえば古い洋服を整理する
衣替えの時期にイベントを行うことで、回収量の増加につなげていった。

もとに運ばれる。そこで衣料品の分別が行われ、ポリエステル繊維のものは新しい

また、リサイクル開発事業者へのリサイクル委託は、「1 kg あたりいくら」とい資源へのリサイクル用に、それ以外のものは工業用にリサイクルされる。このようう条件だったため、回収量が増えると、それだけ自社のコストも増えてしまうといな他社との協働を決めたのは、海外のアパレルで協働体制をベースとしたリサイク

う難しさもあった。ただ、これについては基本となる社会課題に立ち返って活動のルが主流であることを情報として知っていたからだという。積極的な情報収集に基目的を伝えることで、社内での合意を得ることができた。また、衣料品回収時に株式会社アダストリア

ワクワクさせる活動が社会を変える

135

図表 5：アップサイクルワークショップの一例

力的な社内の雰囲気が、積極的な取組となって実を結んでいる様子が表れている。

今後の展望
このように、社会課題解決に向けて明確な方針と目標を掲げ、精力的な取組を続けている同社だからこそ、消費者側の意識の変化も敏感に感じとっている。個人のSNS 発信の影響力が高まってきたことで、海外での環境に対する意識の高さが日本にもダイレクトに伝わっている。食に対する意識も若者を中心に変わってきており、ベジタリアンやグルテンフリーの話題も目立つようになってきた（同社は飲食
体験型収穫祭として参加した今年は「アップサイクル」をテーマとし、生産の過程でどうしても発生してしまう残布を使い、新しい装飾へと生まれ変わらせるワークショップを企画しました。参加者は様々な素材や色柄の生地の違いを楽しみながら選び、世界にひとつだけのオリジナルガーランドを制作。イベントは約 40 名の方にご参加いただき、大盛況のうちに終了いたしました。
出所：同社 HP

事業も手掛けている）。レジ袋の有料化や、プラスチックの問題が注目されていることなど、「お客様の身近な生活の中で、環境問題が話題になりやすくなってきた」（藤本さん）という変化を感じとっている。
このような意識の高まりを受けて、同社では、今後の活動も細やかに修正・変更していく必要があると感じている。たとえば、“Play Cycle! ” について、これまでクーポンを配布することで、新たな需要喚起につながったこともあり、リサイクル

はクーポンの配布を通じて購買意欲の喚起につなげてきたが、「これからは『お得に対する同社の姿勢が顧客に浸透していったことまで踏まえると、「会社全体でみだから持っていく』ではなく、『リサイクルしたいから持っていく』という動機にると、赤字ではない」と同社では認識している。

変わっていくのではないかと感じています。そのときに、『お得だから持ってきてください』というメッセージでは、企業としての真摯さが十分に伝わらないのでは支店と連携した「アップサイクルワークショップ」

ないか」という懸念も抱いており、発信の仕方に工夫の余地があると感じているようだ。常に社会課題ベースで取組を実施し、顧客・従業員・関連他社など多様なス

同社の事業の特徴の 1 つに、支店のネットワークが全国に張り巡らされているこ

テークホルダーと密に交流・連携してきた同社ならば、今後も芯の通った新しい取とが挙げられる。国内店舗数は 1,315 を数え、全国 47 都道府県すべてに実店舗が組を推し進めていくだろう。同社のミッションにあるように、どのような「ワクワある。こうした支店ネットワークを活用した取組が、「アップサイクルワークショッ

クさせる」取組をこれから見せてくれるのか、楽しみにしたい。

プ」である。これは、地域やディベロッパーを巻き込み各地で行われるワークショップであり、資源を再利用しながら、循環型の社会に対する興味や知識に楽し
んで触れられる機会を提供している（図表 5）。2015 年に始まったこのイベントは徐々にその規模を広げ、先述した “Play Cycle! ” と合わせてそれぞれの支店で開催されることも増えている。
アップサイクルワークショップは、各地域単位で展開されていることからもわかるように、重点テーマの 1 つである「地域と成長する」に対応した取組である。イベント自体も、本社が主導して行うわけではなく、基本的には支店が主体的に取り組んでおり、ワークショップの内容についても支店の裁量が大きい。ただし、CSR専任チームと支店を統括する支店営業本部とのミーティングは週 1 回実施されており、情報共有や意見交換は頻繁になされている。ここにも、CSR 活動に際して協136

株式会社アダストリア

ワクワクさせる活動が社会を変える

137

第3部

企業事例

株式会社サンゲツ

図表 1：長期ビジョン「DESIGN 2030」

社 員 一 人 一人が経営を担い、 社 会 的 価 値 の 実 現 を目指して
設立：1953 年（創業：嘉永年間）
本社所在地：愛知県名古屋市
資本金：13,616 百万円（2020 年 3 月 31 日時点）
売上高：161,300 百万円（連結）（2020 年 3 月 31 日時点））
従業員数：2,241 名（連結）（2020 年 3 月 31 日時点）
URL：https://www.sangetsu.co.jp/company/
事業内容：インテリアの専門商社（壁紙、床材、カーテン、椅子生地などトータルインテリア商品の開発・販売）
企業理念：インテリアを通じて社会に貢献し、豊かな生活文化の創造に寄与します。
出所：同社レポート 2020

株式会社サンゲツは、インテリアのファブレス企業（製造機能を持たない、専門商社）として日本の建設業界、インテリア業界の発展とともに成長してきた。江戸とが必要であり、また、（ii）同社だけでなく社会も持続的な成長を実現するために時代、名古屋城巾下町の南側に表具師として暖簾を掲げた日比弥助が「山月堂」をは、従来の取組で見えてきた課題に加え、価値観の変化といった現在・将来の課題

創業して以来 170 年、日本の住宅関連産業が急成長する中で、常に商品開発・営業を踏まえた “未来起点” の視点で事業の変革を行うことが重要であるという認識か

体制・物流体制の強化を図り、インテリア業界の発展に貢献してきた。同社の原点

ら、2030 年を見据えた長期ビジョンの策定に至ったそうだ。

1

である「社是」「企業使命」に「ブランド理念」を合わせ、サンゲツの「企業理念」

長期ビジョンでは SDGs に依拠した目標設定が行われているが、全社での CSRとしている。同社は 2020 年 5 月に 2030 年をターゲットにした Sangetsu Group 長推進を掲げる中で社長をトップとする CSR 委員会を 2017 年 4 月に設置し、課題を期ビジョン「DESIGN 2030」（図表 1）を発表しており、経済的価値とともに社会出して目標を設定し PDCA を回していく中で必要な要素が徐々に形成されたとい的価値を実現するスペースクリエーション企業を目指し、「みんなで（Inclusive）、う。他社の表現も参考にしながら、最終的に 2020 年 5 月「みんなで（Inclusive）、

いつまでも（Sustainable）、楽しさあふれる（Enjoyable）、社会の実現」への貢献

いつまでも（Sustainable）、楽しさあふれる（Enjoyable）社会の実現」を掲げるをうたっている。

こととなった。多くの女性が活躍するインテリア関連事業を長年展開してきた中長期ビジョン策定の経緯について、同社総務部長日比茂雄さん、総務部 CSR 推

で、ジェンダーやダイバーシティはこれまでも強く意識してきた。加えて、後述す

進課長保田貴博さん、総務部担当課長長谷川美智子さんにお話をうかがった。2014

る、ファブレス企業として取り組むサプライチェーン全体での CSR 対応、社員に年に同社初となる創業家以外の安田正介社長が就任したことをきっかけに、“社員よる児童養護施設の改装支援や見本帳リサイクルにおける障碍者の自立支援にも取が経営を担う” 新しい企業像、CSR の推進、ESG 各分野で社内浸透の取組を開始

り組むなど、社内外問わず多くの人々を Inclusive し、社会に還元していく文化は、した。以降、3 年に 1 度中期経営計画（以後、中経）を策定していたという。だが、同社の DNA の一部として脈々と受け継がれているのではないだろうか。SDGs の2020 年度の計画を策定するにあたり、（i）昨今の不透明かつ変化の激しい経営環境

共通理念「誰一人残さない」には、すべての人を一般的な水準にという趣旨もある

下で今後も持続的な成長を実現するためには、より長期的な成長ビジョンを描くこが、「『より豊かな生活文化の創造』を企業理念に掲げていることから、“enjoyable”という言葉に、自社らしく『人々の暮らしを豊かにする』という色を乗せた」（保1 株式会社サンゲツウェブサイト、企業理念
https://www.sangetsu.co.jp/company/philosophy.html（2020 年 9 月 15 日閲覧）138田さん）とのことである。
現在の CSR 推進体制についてうかがうと、同社の CSR 委員会（図表 2）は傘下

株式会社サンゲツ

社員一人一人が経営を担い、社会的価値の実現を目指して

139

図表 2：CSR マネジメント体制

図表 3：環境配慮型商品の開発

出所：同社レポート 2020に 5 つの分科会が設けられ組織横断的な取組を通じて世の中の要請に対応している。CSR 推進課は CSR 委員会事務局と記載されているが、CSR 委員会と各分科会のコントロールが主な業務であり、CSR 委員会で方向付けをされた後、各分科会
および関係部局が実務を行う仕組みである。推進課は 3 名（2020 年 8 月時点）であるが、関係部署がそれぞれ目的意識を持ち、社内全体で適切に CSR 活動を実行してきた結果が今に繋がっているという。
ステークホルダーとの対話についてうかがうと、「ファブレス企業としてこれま

出所：同社レポート 2020

で大切にしてきた『顧客・社会の声を聴く』姿勢が社員一人ひとりに浸透しており、CSR 活動へも波及している」（保田さん）という。

同社の営業力、強みから生まれた事例は様々だ。そうした一人ひとりの課題意識から生まれた、社会課題解決に繋がる事例を 2 つ紹介したい。

一人ひとりの課題意識から生まれるソーシャル・イノベーション

140

1 つ目は、「環境配慮型商品」だ。この商品は、環境問題を解決しようとする社内の動機から生まれたわけではない。市場の声を吸い上げる中で、個人の住宅であ

同社が実践するソーシャル・イノベーションについてうかがうと、「製造業ではれば「長持ちさせたい」「汚れがすぐとれる」「美観を維持できる」「掃除しやすい」

ないため、先進技術のような話とはかけ離れており、実際の技術的なイノベーショなど、ニーズが多々あったという。こうした声に一つ一つ丁寧に応えてきたことンを実現するのは委託先だと感じている」（保田さん）とのことだが、ファブレス

が、最終的にロングライフ商品（耐久性の高い壁紙や床材等）や省エネ効率の高い企業として常に課題意識を持ち、顧客・社会の声を吸い上げることを徹底してきたガラスフィルムの開発に繋がっている（図表 3）。市場の声とサプライヤーを繋ご同社。そうした声を元に企画を行い、「誰に作ってもらうか」を判断するのが商社

うと、同社の営業力を展開していくにつれ「環境問題が社会的に取り上げられるなのノウハウであり、技術や表現力、コストパフォーマンス、機能性などそれぞれでど、時代と商品が次第に軌道を合わせてきたのではないか」と日比さんは話す。決アレンジすることが同社の強みである。

して環境配慮ありきではなく、“自己満足” ではなく他者満足” であろうとする姿

株式会社サンゲツ

社員一人一人が経営を担い、社会的価値の実現を目指して

141

図表 4：平成 30（2018）年度エコドライブ活動コンクール一般部門環境大臣賞受賞

図表 5：仕入れ先へのアンケート実施

出所：同社レポート 2020
出所：同社

勢があってこそ、こうした時代の変化を見逃さず商品開発に繋げることができたと

サプライチェーンにおける社会的責任の推進「取引先を大事にせよ」という教えが社内に浸透し、昔からサプライヤーと密な思われる。
2 つ目は、「全社をあげたエコドライブ」の実践だ。これも環境ありきでスター関係を築いていた同社。2014 年に CSR 推進に取り組み始めたタイミングで、ファトしたわけではなく、当初の課題は車両管理マネジメントと車両事故に伴う保険料

ブレス企業として、サプライヤーにおける CSR 活動の取組支援も同時に始めていの経費削減であったという。2014 年に安田社長が就任し「社内の安心・安全重視」

る。取引先とはいえ他社の CSR 活動に関与することは容易ではないが、同社ではの観点からリースへの切り替えとともにリスクマネジメントを徹底することとな

検討の結果こうした活動に踏み切った。検討の際に重視されたのは、1 つは迅速なり、2014 年に全車両へ安全機器（テレマティクス）を搭載した。
「経費削減だけで社会課題の解決である。同社の中だけで人権問題や腐敗問題、過重労働対策を行っなく社員の安心安全が経営に重要だとの視点から、事故数削減を目指し全社導入にても限定的であり、顧客とサプライヤーを繋ぐ、ハブとして位置する同社が先陣を至った」（長谷川さん）という、総務主導の取組だ。

切ってサプライヤーと手を取り合えば、社会課題は実現しやすくなり、また、社会

燃費・CO2 排出量のほか、急加速回数・急減速回数・アイドリング時間比率・速的な認知も高まると考えている。もう 1 つは、サプライチェーン全体のリスクマネ

度超過回数などの運行データを収集し、個人別・部署別に分析し、フィードバック

ジメントである。同社のサプライヤーの規模は様々だが、中には家庭内手工業のよを行っている。運行データが本人や上司に通知されるため、やさしい運転を意識す

うな小規模のサプライヤーもある。そうした企業には、バリューチェーン上で影響ることになり、本来の目的である事故件数改善（2014 年度（活動前）比で人身事

力を持つ同社のポジションを意識し、CSR への取組を後押ししていくことで、サ

故、対物事故が 44.7％削減）に加えて燃費などの数値改善にも繋がったという。本プライチェーンにおける問題の発生を未然に防ぐ、いわばリスク管理の側面もある

取り組みは、2018 年度のエコドライブ活動コンクールで一般部門環境大臣賞（図

という。

2

表 4）を受賞している 。

取り組みの具体例として、仕入れから施工に至るサプライチェーン全体での改善に向けて、「サンゲツ CSR 調達方針」「お取引先さま向け CSR ガイドライン」をもとに、2019 年 2 月に仕入れ先へのアンケートを実施している（図表 5）。海外法人

2 公益財団法人交通エコロジー・モビリティ財団ウェブサイト、平成 30 年度エコドライブ活動コンクール優秀取組事例集http://www.ecomo.or.jp/environment/ecodrive/ecodrive_backnumber.html（2020 年 9 月 15 日）

142などを除く国内すべての仕入れ先について、法令・社会規範の遵守と公正・公平な
企業活動、人種・労働安全衛生への配慮など CSR 活動に関して各社を評価した。

株式会社サンゲツ

社員一人一人が経営を担い、社会的価値の実現を目指して

143

第3部

評価ランクを S〜E の 6 段階で設定し、評価は S〜E まで様々だが、このレベルを一緒に上げていこうとの考えで進めている。
同社 CSR 委員会の「事業慣行／消費者課題」分科会で、購買責任者や事業部長が議論を進める中で大事にしていることがあるという。「経営者が方針を認識し、方針を掲げ社内に周知する。まずはスタート地点に立ちましょう、というスタンス
でサプライヤーと話すこと」（保田さん）だ。2019 年 12 月、海外法人などを除く
国内すべての仕入れ先に、サプライチェーン全体での CSR 取組強化への同意書を依頼したところ、年度末までにすべての仕入れ先から賛同を得られたそうだ。サン
ゲツ CSR 調達方針には、CO2 の算定に協力するなど、ハードルの高い項目も多い。
仕入れ先と何度もやり取りを重ね、具体的に協力の相談をする中で、全仕入れ先からの同意に繋がったという。
「2019 年 2 月にアンケートも実施する中で、CSR に関する意識がサプライヤー全体に醸成されたのではないか。従業員の安心・安全のた

企業事例

滋賀銀行
先 駆 的 な CS R 活 動 で 地 域 社 会 と の共存共栄を目指す
創業：1933 年 10 月 1 日
本社所在地：滋賀県大津市浜町 1 番 38 号
資本金：330 億円
売上高：888 億 71 百万円（2020 年 3 月期）
総資産：6 兆 2,850 億円（2020 年 3 月 31 日時点）
従業員数：2,389 人（2020 年 3 月 31 日時点）
URL：https://www.shigagin.com
事業内容：金融業
行是：「自分にきびしく 人には親切 社会につくす」
CSR 憲章（経営理念）：「地域社会」「役職員」「地球環境」との共存共栄

め、売上のためだけではなく、まずは経営者の覚悟や想い、世の中に対しコミット
していくというスタート地点に立てたと感じている」（保田さん）。
今後は、アンケート結果について丁寧にフィードバックを行い、同社の理念、調滋賀銀行は、1933 年に、「健全経営」を旨とする第百卅三国立銀行と、「進取」

達に関する考え方をより理解してもらえるよう、また CSR の社会的な動向を発信の気風に富んだ八幡銀行が合併し誕生した地方銀行である 1。共存共栄を経営理念

するための、セミナーの開催等を検討しているという。

に掲げて堅実経営に徹し、地元から厚い信頼を得る一方、近江商人としてのフロン
ティアスピリッツで、他の金融機関に先駆けて 1938 年に京都支店を開設。その後、社員が経営を担う体制の確立
2014 年の新社長就任以来、“社員が経営を担う体制” が着実に形となっている同

大阪、東京にも相次いで支店を開設するなど、早くから広域地銀として活動してきた。戦後も業績を順調に拡大し、1977 年には株式上場を果たし、現在は滋賀県を中心に 133 の店舗を運営している地方銀行である。近江商人の「三方よし（売り手社。社員一人ひとりの “課題” 意識・“顧客起点” 意識がしっかりと根付いている同

よし、買い手よし、世間よし）」の精神を継承した「自分にきびしく社だからこそ、社員が経営を担う体制が築かれているのであろう。これからも社内社会につくす」を行是とする同行は、2017 年に SDGs 宣言を策定し、ニュービジ

外問わず多くの人と手を取り合い（Inclusive）、「みんなで（Inclusive）、いつまで

ネスサポート資金（SDGs プラン）を創設し地域において社会的責任を果たそうとも（Sustainable）、楽しさあふれる（Enjoyable）社会」の実現をすることを信じする企業・個人を力強く支援するなど、社会課題の解決という時代の要請に向き合てやまない。

い、金融業界の中でも先駆的な取組を展開している。

人には親切

社会課題への関心が高い地域性と CSR 憲章
同行の積極的な CSR 活動の背景を探るべく、総合企画部 CSR 室の山本卓也調査
役に話をうかがった。山本さんが最初に強調されたのが、滋賀県に住む人々の、他

1
滋賀銀行ウェブサイト、統合報告書（ディスクロージャー誌 2019）https://www.shigagin.com/pdf/investor_bank_2019_honshi.pdf

144

滋賀銀行

先駆的な CSR 活動で地域社会との共存共栄を目指す

145

図表 1：CSR 憲章（経営理念）

締役頭取を委員長とし、役員、部室長、関連会社社長が出席する CSR 委員会が年3 回開かれ、グループ横断的に優先課題を議論、決定している」（山本さん）とのＣＳＲ憲章（経営理念）
私たちは、伝統ある近江商人の「三方よし(売り手よし、買い手よし、世間よし)」の精神を継承した行是「自分にきびしく
人には親切 社会につくす」
をＣＳＲ（企業の社会的責任）の原点とし、社会の一員として「共存共栄」を実現してまいります。

地域社会との
共存共栄

役職員との
共存共栄

地球環境との共存共栄

地域とともに歩む銀行として、お客さまの信頼と期待にお応えするため、
「健全」
と
「進取」
の精神を貫き、
地域社会の発展に努めます。

役職員一人ひとりの人権や個性を尊重し、働きがいのある
職場づくりに努め、心身ともに「クリーンバンクしがぎん」の実現に努めます。

琵琶湖畔に本拠を置く企業の社会的使命として「環境経営」
を実践し、地球環境を守り、
持続可能な社会づくりに努めます。

ことである。また各部署の施策で CSR に関連した不明確なことがあれば CSR 室の見解を求められたり、CSR 室から各部署に対して「ジェンダー平等の観点から女性行員だけの制服は問題ではないか」、「ペットボトルの使い捨てを行内ではなくす
べきではないか」等の問題提起も行っており、行内の隅々まで CSR 活動と経営が（2007年制定）

連動していることがうかがえる。

環境経営～本業を通じた環境問題の解決
同行の CSR の三本柱である環境、福祉、文化のうち、とりわけ環境については、

出所：同行 CSR リポート（2015）p.3
https://www.shigagin.com/pdf/CSR2015_all.pdf

1990 年代から本業を通じて環境問題の解決に取り組む「環境経営」を本格的に展開するようになった。当時の頭取による「21 世紀は環境と平和の世紀になる」と者や社会課題への強い関心である。
「（昭和 50 年代に深刻化した）琵琶湖の水質汚いう判断のもと、先駆的な環境関連商品の提供を開始し、1998 年には滋賀銀行初染問題に取り組むなど、滋賀県は人々の環境意識が高い。福祉への関心も、糸賀一となる環境対応型融資商品「エコ・クリーン資金」の提供を開始した。2008 年に2

雄氏 らによる先進的な取組が行われること等により、人々の意識に深く根差しては環境省による制度「エコ・ファーストの約束 4」の認定を全国で 7 番目、金融機いる」（山本さん）。また、古来より都に近く、人々の文化への造詣も深い。こうし関では第 1 号として受けるなど、「お金の流れで地球環境を守る」との気概で、環た滋賀県の人々に向き合う中で、同行は長年、環境、福祉、文化を三本柱に CSR

境対応型金融商品の開発・推進に取り組んでいる。こうした活動は外部からも高く活動に取り組んできたという。同行が先駆的な CSR 活動を継続してきたことは、評価され、優れた環境コミュニケーションを表彰する「第 17 回環境コミュニケー

古くから行員の間に脈々と受け継がれてきた社会貢献への強い意識の現れである。

ション大賞（2014）」（主催：環境省・一般社団法人地球・人間環境フォーラム）で2007 年に制定・公表した CSR 憲章（経営理念）も、同行が地域社会との関わり

は環境報告大賞とテレビ環境 CM 部門の優秀賞をダブル受賞し、SDGs 達成に向けを重視する姿勢を色濃く反映している。CSR 憲章（経営理念）の制定は、2007 年

優れた取組を行っている企業を表彰する「第 2 回ジャパン SDGs アワード（2018）」

3にリスク管理の国際基準である基礎的内部格付手法（FIRB） に合格し、地方銀行（主催：持続可能な開発目標（SDGs）推進本部）では、特別賞「SDGs パートナーのトップ組として独自のリスク管理を行うことが認められたことを機に「地域社会シップ賞」を受賞している（図表 2）。

に対する企業としての責任の在り方を改めて認識し、決意を新たにすることとした2017 年には地方銀行として初めて「しがぎん SDGs 宣言」を表明したが、ここのがきっかけ」（山本さん）だそうで、憲章の中でも「地域社会との共存共栄」がにも本業を通じた社会課題の解決を重視する同行の姿勢が見て取れる。2015 年 9

真っ先に掲げられている（図表 1）。

月に国連サミットで SDGs が採択されて以降、世界中で「持続可能性」という言葉

CSR 憲章（経営理念）の精神は同行の経営を通じて行内に広く行き渡っている。

が共通の未来を映し出す言葉となるなか、「SDG Compass 5 に見られるように、本滋賀銀行の CSR 活動は総合企画部の中にある CSR 室が主に推進しているが、「取業で課題解決に取り組んでほしいということが SDGs の企業へのメッセージであり、SDGs は滋賀銀行が従来から実践している環境経営を後押ししているものと捉

2
糸賀一雄（1914～1968）は、知的障害児等の入所・教育・医療を行う「近江学園」を創設するなど、障害者福祉活動に取り組んだ人物。「障害福祉の父」とも呼ばれる。
3 内部格付手法とは、銀行に対し、信用リスクに係る規制上の所要自己資本額を算出するためのインプットとなる内部モデルの利用を、一定の制約のもとで認めるものである（金融庁ウェブサイト https://www.fsa.
go.jp/inter/bis/20160325-1/01.pdf）。

146

4
エコ・ファースト制度とは、企業が環境大臣に対し、地球温暖化対策、廃棄物・リサイクル対策など、自ら環境保全に関する取り組みを約束し、その企業が、環境の分野において「先進的、独自的でかつ業界をリードする事業活動」を行っている企業（業界における環境先進企業）であることを、環境大臣が認定する制度である（環境省ウェブサイト http://www.env.go.jp/guide/info/eco-first/kijun.html）。

滋賀銀行

先駆的な CSR 活動で地域社会との共存共栄を目指す147

図表 2：特別賞「SDGs パートナーシップ賞（2018）」受賞

図表 3：しがぎん SDGs 宣言

出所：同行 HP
https://www.shigagin.com/news/topix/1832え」（山本さん）、『変革』の道標にする目的で「しがぎん SDGs 宣言」を表明したとのことである（図表 3）。
「しがぎん SDGs 宣言」は、同行から顧客や地域社会への呼びかけでもある。
「SDGs が普及することで、当行も顧客に SDGs ビジネスなど社会課題の解決に直結する提案をしやすくなる。SDGs はビジネスを展開する上でもとても取り入れやすい概念であり、当行が率先して SDGs 宣言を発表することで、SDGs 達成に向けて地域社会みんなで取り組んでいきましょう、という機運を高めることも目的であった」と山本さんは語る。
環境ビジネスに取り組むすべての企業が悩むのが収益性の問題である。しかし、「従来の市場は、環境よりも経済合理性を優先させてきたが、最近はマーケットの意識も変化してきている」（山本さん）と、環境経営のさらなる発展に手応えを感

出所：同行 HP
https://www.shigagin.com/about/sdgs.html

じているそうである。
見極め、行動に移す、バックキャスティングの考えである。同行では、従来より、課題解決に欠かせないバックキャスティングの思想

地元でニュービジネス（野の花）を育成し、大きく花開いてもらうことを目的に、事業の将来性・成長性などを審査し、新技術の開発や新分野への進出、新しい手法

環境経営を具体的に進める上で重要なことは、社会が求めるニーズ、社会のあるを用いた事業展開をするための運転資金や設備資金を提供する商品である「しがぎべき姿を見据え（アウトサイド・イン）、それに到達するために対処すべき課題をんニュービジネスサポート資金」を提供してきたが、「『しがぎん SDGs 宣言』を発出するに際し、この宣言を実践するための新たな金融商品が必要であると考え、担

5 SDG Compass は、GRI（グローバル・レポーティング・イニシアチブ）、国連グローバル・コンパクト、
WBCSD（持続可能な発展のための世界経済人会議）が策定した、企業が SDGs を経営戦略と整合させ、SDGsへの貢献を測定し管理していくための指針である。
https://sdgcompass.org/wp-content/uploads/2016/04/SDG_Compass_Japanese.pdf#search='SDGs+compass'

148

当部と連携する中で新たな商品が生まれた」（山本さん）という。それが 2018 年 3
月に提供を開始した「ニュービジネスサポート資金（SDGs プラン）」である。
SDGs に貢献する新規ビジネスに挑戦する企業や個人に、通常よりも条件を優遇し滋賀銀行

先駆的な CSR 活動で地域社会との共存共栄を目指す

149

図表 5：しがぎん課題マッピング

図表 4：アウトサイド・インによるアプローチの概念図「未来の顧客」
に対する新しい商品・サービス

新規
ビジネス

顧客

社
会
的
課
題

「既存顧客」
に対する既存の商品・サービス

企業（インサイド）

・プ
アロ
ウダ
トク
ト

社会の持続性へのインパクト

社会（アウトサイド）

製品・サービスの広がり

新産業
創出

生産性
向上

事業継承

少子高齢化
人口減少

琵琶湖の水
質保全

防災

地域の
デジタル化

地域資源
の活用

健康

生物
多様性

脱炭素
再エネ

気候変動

働き方
改革

ダイバーシ
ティの推進

人材育成

コンプライ
アンス

しがぎんグループにとってのインパクト

出所：同行統合報告書（2019）p.31
https://www.shigagin.com/pdf/investor_bank_2019_honshi.pdf

課題を解決し、同行の私募債発行の仕組みを応用することでこれを実現した。
て資金を提供している。商品の提供開始から本稿のインタビューを実施した 2020

このようなソーシャル・イノベーションにつながる商品はどのようにして生み出

年 7 月までに、計 40 件、7 億 7 千万円の利用実績が積み重ねられている。「滋賀銀されるのか、山本さんに尋ねると、「イノベーションは起こそうとして起こるもの

行としては、SDGs 起点のニュービジネスが地域からどんどん生まれるようサポー

ではなく、目の前の課題に対する解決策を探っていく中で生まれると考えている」

トしていきたい。それが滋賀銀行のサステナビリティにつながる」と山本さんは語と明快な回答が返ってきた。こうしたバックキャスティングの思想は、地域社会のる（図表 4）。

あらゆる課題の解決につながる。現在、そして将来の滋賀県はどのような課題に直私募型グリーンボンド発行も環境経営における新たな取組である。地域の新電力

面するのか、SDGs をツールとして用いてバックキャスティングを行うことで見出

会社から、「地域の運送会社の倉庫に太陽光パネルを設置し、地域の小学校 4 校のし、解決法を考えていく。その中で、滋賀銀行が持つ多くのネットワークの中から

照明を LED 化するためにグリーンボンドで資金調達をしたい」との依頼を受けた

今までにない出会いを作り、解決策を探り、新しい商品・技術・スキームを生み出

同行は、環境改善効果のある事業に対して資金を調達するグリーンボンドを中小企す流れを、金融を通じてサポートしていくことが、滋賀銀行の役目なのである（図業が活用する場合のコストと効果に着目した。グリーンボンドを発行すれば、企業

表 5）。

は環境に対する取組を積極的に行っていることが PR でき、社会的な支持や新たな投資家との関係の構築ができるといったメリットがあると指摘されている6。しかし、グリーンボンドは通常 50 億、100 億円規模で発行する場合が多く、発行金額が小規模な前例はなかった。小規模のグリーンボンド発行は、コストがネックになるためである。通常の融資でも対応できたが、グリーンボンドを発行することに意味があると考えた同行では、関係者で協力し、環境省の補助金を活用してコストの150

6環境省ウェブサイト、グリーンボンドとは
http://greenbondplatform.env.go.jp/greenbond/about.html

滋賀銀行

先駆的な CSR 活動で地域社会との共存共栄を目指す

151

第3部

滋賀銀行が目指す未来社会
このように、滋賀銀行は地域社会との共存共栄を目指し、課題解決型の金融サー
ビスを積極的に推進しているが、その地域社会が今後直面する最大の課題が、日本

企業事例

大日本住友製薬株式会社
企 業 理 念 の 実 践 ＝ CS R 経 営 を 目 指 し て

全体で進行する人口減少や高齢化である。滋賀県の人口は 2019 年 12 月時点で 141万人であり、2045 年時点の推計人口は 126 万人と人口減少のペースは他の近畿府県と比較して緩やかであるが 7、それでも 1 割以上の人口減少が見込まれる。高齢化率は 2020 年の 26．3％から 2045 年 34．4％まで上昇する見通しである 8。人口減
少・高齢化が進展すれば、農山村地域の過疎化の一層の進展、担い手不足による耕作放棄地の増加や森林の荒廃化、経営者の引退や後継者不足による廃業企業の増加など、地域社会の成立そのものを脅かす極めて深刻な事態が生じかねない。また、
このような現状を放置すれば、地域社会の発展に根差した同行のビジネスモデルが設立：1897 年（明治 30 年）5 月 14 日
合併期日：2005 年（平成 17 年）10 月 1 日
本社所在地：大阪府大阪市中央区（大阪本社）、東京都中央区（東京本社）
資本金：22,400 百万円（2020 年 6 月 30 日時点）
売上高：459,267 百万円（連結）（2020 年 3 月 31 日時点））
従業員数：6,548 名（連結）（2020 年 6 月 30 日時点）
URL：https://www.ds-pharma.co.jp/profile/profile/
事業内容：医療用医薬品、食品素材・食品添加物、動物用医薬品等の製造および販売
企業理念：人々の健康で豊かな生活のために、研究開発を基盤とした新たな価値の創造により、広く社会に貢献する

成り立たなくなるおそれがある。同行にとって、地域資源を利用し、地域の稼ぐ力を向上させ、地域経済を活性化させることは喫緊の課題なのである。
環境問題を含めた SDGs の実現を目指す企業・個人を力強く支援することで、地大日本住友製薬株式会社は、2005 年 10 月に「人々の健康で豊かな生活のために、域に新しい雇用が生まれ、地域経済が豊かになる。それが同行に新たなビジネス

研究開発を基盤とした新たな価値の創造により、広く社会に貢献する」ことを目指

チャンスをもたらす。こうした、地域社会における社会的課題の解決、地域経済のし、旧大日本製薬株式会社1 と旧住友製薬株式会社2 の合併により誕生した。厳し活性化と同行の業績拡大という好循環が、同行の描くあるべき未来である。

さを増す国内事業環境（医療費抑制、国内業界再編）や新薬開発を取り巻くグロー2020 年には地方銀行としては初めて、国連が銀行に社会的責任を果たすように求める「責任銀行原則」に署名した滋賀銀行。同行のさらなる挑戦に期待したい。

バル競争の激化が背景にあり、合併後は両社のシナジー最大化を目指し、研究開発力を強化し、グローバル展開を推進している。

CSR 経営とマテリアリティの設定
同社では、企業理念の実践を CSR 経営と定義しており、2018 年 7 月に CSR 経営の重要課題（マテリアリティ）を設定し目標を管理している（図表 1）。以前から CSR 活動に取り組んでいた中で、どのような経緯でマテリアリティの設定に至ったのか。同社コーポレートコミュニケーション部 CSR グループマネージャー
辻田英嗣さん、グローバルヘルス・CSR 担当オフィサー丸山潤美さんにお話をうかがった。同社では、2017 年、新たな中期経営計画（以後、中計）策定に先立って、中計へ加えたいアイデアが社内公募され、そこで丸山さんが「マテリアリティ

7 国立社会保障・人口問題研究所ウェブサイト、日本の地域別将来推計人口（平成 30（2018）年推計）
http://www.ipss.go.jp/pp-shicyoson/j/shicyoson18/t-page.asp
8 滋賀県庁ウェブサイト、滋賀県の高齢化の現状・将来推計
https://www.pref.shiga.lg.jp/ippan/kenkouiryouhukushi/koureisya/306174.html

152

1 良質な医薬品の普及を志向する薬業家達により 19 世紀に創業した老舗企業（大日本住友製薬株式会社（2020）「統合報告書 2020」より）。
2
住友の事業精神と技術を受け継いだ化学メーカー発の製薬企業（大日本住友製薬株式会社（2020）「統合報
告書 2020」より）。

大日本住友製薬株式会社

企業理念の実践＝ CSR 経営を目指して

153

図表 1：マテリアリティ（CSR 経営の重要課題）

図表 2：社会に提供する価値

価値創造につながるマテリアリティ ̶ 課題解決が当社の持続的成長にとって重要
非常に
大きい

社
会
課
題
の
大
き
さ

大きい

途上国に対する医療インフラ
整備支援
偽造医薬品対策

グローバルヘルスへの貢献
医薬品アクセス
向上への取り組み

革新的な医薬品と医療ソリューションの創出
サイエンス発展への貢献

地域貢献

患者支援と
アドボカシー

働き方改革
ダイバーシティ &インクルージョン
従業員の育成高い

非常に高い

大日本住友製薬にとっての重要性

事業継続の基盤となるマテリアリティ ̶ 課題解決が当社の持続的成長にとって不可欠
人権の尊重

リスクマネジメント

CSR 調達コーポレートガバナンス

公正・透明な企業活動

従業員の健康・安全衛生

コンプライアンス

信頼性保証、安定供給

環境への取り組み

出所：同社「統合報告書 2020」を策定し、CSR 経営の全体像を再整備してはどうか」と提案したことがきっかけ

出所：同社「統合報告書 2020」となった。この提案が「フロンティア領域」等の新規事業の提案と共に採用され、中計に組み入れられることとなる。

154

同社ウェブサイトでは、策定プロセスに関してシンプルに記載されているが、親公表されたマテリアリティについては、継続的に見直しを行っている。
「統合報会社の住友化学株式会社でも当時マテリアリティ策定の検討過程にあり、グループ

告書発表の節目は、ESG 説明会や投資家から意見をいただけるタイミングでもあ

会社の中で先駆的に策定するというチャレンジでもあった。マテリアリティの策定るため、当社ではマテリアリティの内容を見直す適切な時期と捉えている」（丸山

においては、投資家や医療従事者、患者およびそのご家族、従業員との対話など、さん）との言葉通り、直近でも、2020 年 7 月にマテリアリティの改定を行った。

大掛かりなヒアリングを取り入れるケースが多いが、「ステークホルダーの方々の世界的な人権への関心の高まりに鑑み、それまでサプライチェーンの観点を重視し負担を考え、マテリアリティ策定のためだけに、新たな対話の場を設けることはして「CSR 調達」に包含していた「人権の尊重」を、独立した重要課題として再定なかった」（丸山さん）。代わりに、それまで蓄積していた対話記録を整理し、様々義している。

なステークホルダーから得られた意見を再度分析したという。また、同社に深く関同社従業員数の約 3,000 名（単体：2020 年 6 月 30 日現在）に対し、CSR 推進体

わる社会課題を整理するとともに、これまでの CSR 経営の実績を整理し、同社が制は 6〜10 名と、マテリアリティ策定当時から現在まで人数の規模としてほぼ変わ優先すべき課題や同社の強み等について、中計策定における他の議論の進捗も考慮らないというから驚きだ。CSR 推進部隊として人数も限られる中で、意見の集約しながら、経営陣や関連部門の社員とディスカッションを重ねた。社内公募をきっや浸透の工夫について辻田さんにうかがうと、「事業自体が社会に貢献しているこかけとした提案から約 1 年近い策定期間を経て、2018 年 7 月にマテリアリティのと、社員一人一人の日々の業務そのものが CSR へ直結していること。社会のため公表に至った。

にどう貢献できるか、考えていくこと。それが企業理念でもある」とした考え方を

大日本住友製薬株式会社

企業理念の実践＝ CSR 経営を目指して

155

図表 3：企業市民としての基本姿勢

図表 4：母子保健ボランティアによる家庭訪問の様子（カンボジア）

出所：同社 HP

浸透させるべく、CSR グループが日々情報を発信し続けているという。加えて、「地道な広報活動を繰り返し実施することはもちろんだが、発行物やウェブサイト

出所：同社「統合報告書 2020」を更新すると、職階にかかわらず比較的関心を持ち読んでいる社風がある」（辻田さん）と答えてくれた。CSR グループが中心となり実務面を担いつつ、経営陣・社長の理解もある中で全社的に取り組むべきもの（図表 2）としてしっかりと根付

担う優秀な人材や意識の高い人材に研究開発などに関心を持ってもらい、同社だけいていることが伝わってくる。

でなく医療分野に携わってほしいとの思いもあり、「地域貢献」の中にこうした「次世代育成支援」の観点が含まれているという。

優先的に取り組む社会課題について：健康福祉、少子化、地域貢献
マテリアリティ設定に関連し、第 7 回 CSR 企業調査で回答いただいた「優先的に取り組む社会課題」についてもうかがった。企業調査は、同社のマテリアリティ

マテリアリティについて様々な活動を行う同社がソーシャルイノベーションに成と照らしながら回答したという。最重要課題は、同社事業の根幹であり、重点課

功した事例として、2016 年 7 月からカンボジアのコンポンチャム州で実施してい題・社会課題の 1 番と考えたという「健康福祉」であった。2 番目に選択されたのる、母子保健改善プログラムについて取り上げたい（図表 4）。本プログラムは、は「少子化対策」であり、これは同社マテリアリティの中では「地域貢献」として安全な出産と乳幼児の正常な発育に向けた取り組みとして、NPO や現地政府、地分類されたものだ。マテリアリティマップの中では左下に位置しているが、同社が域社会と連携しながら、家庭訪問を行う保健人材（母子保健ボランティア）を育成

事業を進める中で「様々な地域コミュニティの方々とパートナーシップで事業を進し、妊婦健診や乳幼児健診、栄養や衛生に関する普及啓発を図るものだ。かねてよめていく（図表 3）ことに加えて、実はこの中に『次世代育成支援』の観点も含ま

り支援を続けていた認定 NPO 法人がカンボジアにおける母子保健課題への解決ス

れている」（辻田さん）。

キームを確立し、さらに活動を拡大すべく賛同パートナーを探していると聞き、自医薬品の創出や研究開発はかなりの時間、年数を要するものであり、次の時代を

156

カンボジアにおける安全な出産と乳幼児の正常な発育に向けた「母子保健改善プログラム」の取り組み

社の責任のもとで「地域貢献」ができることは非常に誇らしいことと感じて、プロ

大日本住友製薬株式会社

企業理念の実践＝ CSR 経営を目指して

157

ジェクト運営への支援を開始したそうだ。
2017 年 1 月、二十数社のグローバルに活動する製薬企業を中心に構成される、

図表 5：ピープルズ・ホープ・ジャパン（PHJ）オリジナルの 2020 年ダイアリーと母子保健改善プログラムの関係者

低所得国および低中所得国の非感染症疾患の予防や診断、治療などの改善に取り組
むことを目的としたパートナーシップ活動「Access Accelerated」3 が発足し、同社は趣旨に賛同して参画している。同年 6 月には、カンボジアでの活動を自社のプログラムとして登録し、他社とともに活動実績やノウハウを集約して互いの活動を高めあうなど、継続して取り組んでいる4。
着実に効果が出ている取り組みであるが、初期の苦労は大きかったようだ。開始
にあたっては、活動の「持続性」を重視し、現地の女性を母子保健ボランティアとして採用し、その方に活動の担い手になってもらうことを考えたという。だが、現地では女性が家庭の外に出て活動するという考え方が一般的ではなく、地域の女性参加を実現するための下地づくりに大変苦労したそうだ。
そこで、現地でも定評のある「顔の広い世話好きな女性」を「知識を広める伝道師」として採用した。コンポンチャム州は、首都プノンペンから車で 3 時間程の農村地帯である。湿地帯であるため高床式住居が多く、家々を繋ぐ板やはしごを渡り、互いの家を行き来する文化があるそうだ。「顔の広い世話好きな女性」は、日

出所：認定 NPO 法人ピープルズ・ホープ・ジャパン
参考：2019 年 12 月、PHJ オリジナルの 2020 年ダイアリーを作成し、保健行政区および保健センターのスタッ
フ、保健ボランティアと母子保健ボランティア、その他事業関係者に配布した。ダイアリーにはカレン
ダーのみならず、子どもの保健や栄養に関する適切な知識、保健センタースタッフの連絡先も掲載されており、とても使いやすくて役に立つ手帳だと好評を得た。保健教育の啓発活動を実施するにあたっても参考にされている（「PHJ2019 年度活動報告」より抜粋）。

頃から地域の家々を頻繁にめぐり、住民との信頼関係のもとで自由に出入りできる
ため、伝道師として知識を広めてくれるのではと考えたのだ。教育を修了した母子保健センター、最寄りの病院の関係者と連携しプログラムを作ってきた同社。現地

保健ボランティアには、地域でのさらなる活動拡大に向けてヘッドハンティングの医師や看護師の手と連携しながら、母子保健ボランティアの専門性と親しみやすさ

役割も担ってもらい、2 年近くの活動を続けた現在、計 100 名近くの母子保健ボラを活かした活動を実現できるよう常に意識して支援活動を行っている（図表 5）。

ンティアが誕生したという。

精力的な活動が実を結び、検診は大分根付いてきたという。活動初期は、自宅で分

こうした母子保健ボランティアの育成に加え、ボランティアが使用する啓発資材

娩し、母子ともに命の危険が伴うケースも多かったというが、現在は保健センター

づくりも行っている。ボランティアが 1 軒 1 軒回って母親に見せるテキストブックで分娩し、その前後で母子共に健診を受けることが現地で一般認識として浸透して（日本の小児科医監修による、母子手帳をイラスト化したもの）を作成したり、食きた。母子保健ボランティア育成は 2018 年度 15 名から 2019 年度 55 名、妊婦対象

材が限られる現地で取れるイモ類や川魚などを中心とした栄養豊富なメニューを作の家庭訪問は 2018 年度 91 件から 2019 年度 350 件、産後対象の家庭訪問は 2018 年

り調理教室を開いて普及に努めたりしている。また、母子保健ボランティアの精力度 63 件から 2019 年度 298 件、栄養や衛生に関する啓発などに取り組み、栄養豊富

的な活動を支援するため、車やバイクが走りにくい地域において最も重宝される移な離乳食を作るための調理実習を 2018 年度は計 3 回（延べ 93 人が参加）から動手段だという自転車を提供するなど、インフラ整備のサポートも行っている。

2019 年度は計 5 回実施し、延べ 124 人の地域住民が参加するなど、活動は継続的開始の段階から、どのようなプログラムが役に立つか、カンボジア保健省や現地に実施され、着実に参加人数が増えており、地域に根付いている様子が感じられる。

3 Access Accelerated ウェブサイト
https://accessaccelerated.org/（2020 年 9 月 14 日）
4 Access Accelerated ウェブサイト、Promoting sound child growth pilot project
https://aaopenplatform.accessaccelerated.org/program-profile/promoting-sound-child-growth-pilot-project（2020年 8 月 3 日）

158

本取り組みは、「途上国に対するインフラ整備」「医薬品アクセス向上」に貢献する活動であるとともに、パートナーシップで事業を進めている点や、活動の持続性を重視し現地女性の参画を推奨したこと、次世代育成の要素も含んでいることから「地域貢献」の高い活動でもある。加えて、これまで外で活動するという文化がな

大日本住友製薬株式会社

企業理念の実践＝ CSR 経営を目指して

159

第3部

かった現地の女性に、社会参画の機会や生きがいを創り出している側面もあり、その意味でも大変意義のある活動である。
今後の展望をうかがうと、「理想は、中央政府からきちんと予算がおりて、国全体として仕組みとして回っていくこと」（丸山さん）だそうだ。この仕組みがモデ

企業事例

ナカバヤシ株式会社
豊かな社会づくりへの貢献を目指してルとして政府に認められれば、他の地区へも展開できるものと考えており、同社として、まずはコンポンチャム州内で対象とする村を広げている。地域に密着した地
道な活動がカンボジア全土に広がり、多くの女性や子供たちの未来に繋がっていく
ことを期待したい。

CSR 経営を加速させる企業文化
企業理念の実践こそ CSR 経営と定義する同社。アンメット・メディカル・ニー

創業：1923 年（大正 12 年）
本社所在地：東京都板橋区（東京本社）、大阪府大阪市中央区（大阪本社）
資本金：6,666 百万円（2020 年 3 月 31 日時点）
売上高：65,309 百万円（連結）（2020 年 3 月 31 日時点）
従業員数：2,297 名（連結）（2020 年 3 月 31 日時点）
URL：https://www.nakabayashi.co.jp/
事業内容：ビジネスプロセスソリューション、コンシューマーコミュニケーション、オフィスアプラ
イアンス、エネルギー、その他（農業）
経営理念：コーポレートメッセージ「思いを守る、明日へつなぐ」

ズ解消を目指した事業展開そのものや、「地域貢献」を大事にする姿勢に、SDGsの共通理念である「誰も置き去りにしない」と通じるものがあるように感じられナカバヤシ株式会社は、1923 年（大正 12 年）に図書館製本・古文書の修復業をた。2005 年の合併以来、両社のシナジーを早期に実現するため人心の融合と融和扱う企業として創業し、今日に至る 100 年近い歴史の中で、手帳やアルバム、ノーに注力してきたというが、共に大阪発祥であること、風通しの良い社風に加え、トなどの紙製品や、シュレッダをはじめとする事務機器など、オフィスや家庭で欠CSR 活動に関しても「地域に根差した」活動を大事にしていた点は大きく、それかせない商品やサービスを展開してきた。現在の事業セグメントは、「ビジネスプ

ぞれの地域での活動に全力を尽くすことができたという。こうした社風もまた、大ロセスソリューション（印刷、製本、試験運営、人材派遣など）」「コンシューマー

日本住友製薬株式会社そのものに CSR 経営が根付いている理由の 1 つなのかもし

コミュニケーション（ノート、アルバム、ファイル、チャイルドシートなど）
」
「オ

れない。

フィスアプライアンス（オフィスシュレッダ、オフィス家具など）」「エネルギー」「企業理念の実践をしていくことは、CSR 活動というよりも CSR 経営である。

「その他（農業）」と、多彩なソリューションサービスを提供し続けており、同社の本業である新薬の創出は患者さんをはじめ人々の健康、Quality of Life の向上に貢信条である、「新しい技術開発への挑戦」「新たな需要創出への挑戦」「社会変化へ献することであり、新薬の創出を長期的に継続していくことで、サステナブルな社の迅速な対応」が体現されている。

会の実現に貢献できる」（辻田さん）との思いを胸に、これからも前に進み続ける
同社の活躍が楽しみである。

同社のホームページ「ナカバヤシと SDGs」ページ1 を見ると、事業と連動した
CSR 活動に幅広く取り組まれていることがわかる（図表 1）。なかでも「エネルギー」や「農業」を通じた活動は、過疎対策・地方活性化としてのソーシャル・イ
ノベーションの好例である。少子高齢化、大都市圏への若年層の一極集中化が進行する我が国においては、過疎対策・地方活性化はこれまで以上に取り組んでいくべ
き課題であるが、第 1 部の企業調査分析の結果を見ても、過疎対策・地方活性化に取り組む企業は少なく、企業が成果を上げるハードルが高い課題であることが示唆される。その意味でもナカバヤシの活動は、大変貴重な事例として注目するに値する。
1
ナカバヤシ株式会社ウェブサイト、ナカバヤシと SDGs
https://www.nakabayashi.co.jp/company/sdgs/（2020 年 7 月 10 日）

160

ナカバヤシ株式会社

豊かな社会づくりへの貢献を目指して

161

図表 1：ナカバヤシと SDGs

ナカバヤシの取り組み一例

化人の自家製本（本文を預かり、指示された装丁・表紙材で表紙を付ける）であった。以降、大学図書館から雑誌合冊製本（複数の雑誌を 1 冊に綴じ合わせ、保存しやすいハードカバー製本にする）を安定的に受注し、36 年間「諸製本一筋」であったという。だが、電子化による紙媒体の減少、少子化による図書館の統廃合などで売上高が減少していく。また、図書館製本に求められる技術は熟練の技が必要な一方、図書館製本の業務は大学が休暇に入る 7～8 月と 2～3 月に集中するため、年に2 回訪れる繁閑期は雇用維持を困難にする要因であった。こうした中で、「紙の製品ライフサイクルで還元、最終的には林業まで還元したい」「製本業の繁閑のギャッ
プを埋め、かつ雇用は維持し地域社会へ還元したい」との想いが根底にあり、「エネルギー」「農業」など、事業の多角化を進めていくことになる。

過疎対策・地方活性化に繋がるソーシャル・イノベーション（木質バイオマス発電事業）
同社は、「紙」から派生したシュレッダで展開する、古紙回収再生紙作成事業の発展形リサイクル事業の新展開として、2013 年から島根県松江市で木質バイオマ
ス発電事業を展開している。木質バイオマス発電とは、生物から得られた有機物（バイオマス燃料）を活用した再生可能エネルギーの 1 つであり、エネルギーを生
出所：同社 HP

み出す際に排出される CO2 は、木が成長する過程で大気から吸収したものである
ため、大気中の CO2 量の実質の増加には繋がらないという考え方の「カーボン

なぜナカバヤシは「エネルギー」や「農業」へ進出したのであろうか。「エネルニュートラル」特性を活かした発電事業である（図表 2）。

ギー」や「農業」は、一見すると「製本業」と関連性が薄いように見える。同社大参入したきっかけは 9 年前に遡る。同社はシュレッダの製造をしていることか

阪本社総務部 黒川修さんへ経緯を伺うと、CSR 活動、ソーシャル・イノベーショ

ら、機密文書出張細断サービス（大型シュレッダを搭載したトラックで顧客に出向

ンの創出に繋がる同社の「想い」が根底にあることが見えてきた。

き、その場で文書を細断する）を実施している。その事業の一環として、細断した紙をトイレットペーパーなどへ再生するリサイクル活動を古紙回収再生紙作成事業

祖業より根付く、社会への高い貢献意識の頃、同社が昭和 40 年代に進出し、様々な工場を展開していた島根県松江市の自本業を通じて様々な CSR 活動に取り組んでいる同社だが、「CSR 活動において社用地に空き地があったことから、リサイクル事業の開発担当者が、複数の事業プ

社内で文書化された方針や、明文化されたものはなく、これまで特に意識をしてこランを提案する中で、不採用の予測のもとに「バイオマス発電事業」を盛り込んだなかった」と黒川さんは語る。振り返ると、「紙」を扱う企業として「紙」に関すそうだ。ところが、「紙を使用する一企業として、最終的に林業まで還元できる事ることで社会に貢献したい、との想い。また、製本業ならではの課題から生まれ業形態が望ましい」との辻村肇会長の強い想いもあり、提案者の予測を裏切り参入

た、社会や地球環境への高い貢献意識が、事業活動そのものに組み込まれていたとするに至ったという。そして 2013 年 2 月、島根県林業課による「木質バイオマスいう。

発電事業化支援」対象者公募へ応募し、4 月に当選が決まった。

同社の祖業である「諸製本（もろせいほん）」は、大正・昭和にかけての趣味文

162として展開していたが、事業として伸び悩み新しい事業を模索していたという。そ木質バイオマス発電は、「十分な用地」と製品の材料として使われてこなかった

ナカバヤシ株式会社

豊かな社会づくりへの貢献を目指して

163

図表 2：木質バイオマス発電事業のメリット

質バイオマス発電事業単体では 15 億円程の売上げがあり、そのうち材料費（間伐材由来木材チップ）が 7 億円超えであるという。この金額が毎年地元林業系へ流れている。FIT（固定価格買取制度）もあり、安定した売上げが見込めるため、事業としても順調に推移しているそうだ。
林業の再興による地域活性化に加え、間伐材などを含む未利用木材を使うことで森林が整備され、災害予防や水質の浄化にも繋がるなど、理想的な取り組みといえる。

過疎対策・地方活性化に繋がるソーシャル・イノベーション（にんにく栽培事業）
1973 年に兵庫県養父市（旧養父郡大屋町）にて操業を開始した兵庫工場は、製
出所：同社 HP本・資料保存に特化した工場として、日本最大級の規模である。この間、最大年180 万冊まで生産を伸ばしたが、電子化による紙媒体の減少、少子化による図書館の統廃合などで現在は最盛期の 1/4 以下まで減少している。また、年 2 回繰り返す

未利用材や間伐材を加工した「木質チップ」を大量に必要とするが、松江市の工場

繁閑期は雇用維持を困難にする。図書館製本に求められる技術は熟練の技が必要と空き地を利用し十分な用地が確保できることに加え、島根県は県の総面積の約 8 割され、“職人技術” の伝承を絶やさないためにも、従業員の雇用は必須であり、長を森林が占めており、それだけのチップ供給を確保できる見通しがあり、事業が実年の課題であった。そこでこの繁閑期を平準化する試みとして、2015 年農業への現できたという。

参入を決めることになる。

だが、全く新しい事業への参入である。ノウハウの確保や参入時の課題について黒川さんによれば、にんにく栽培以前に、工場の空きスペースを活用した水耕栽

うかがうと、立ち上げ当初より、他社や地元の民間・行政との連携を大事にされ、培のレタス製造を始めており、農業に携わる下地はあったという。そうした中で、乗り越えてきたという。同社がバイオマス発電事業へ興味を持ち始めた際には、す2014 年 3 月に兵庫県養父市が国家戦略特区として指定され、すでに養父市でにん

でに各地でバイオマス発電事業を展開しノウハウを蓄積していた日本紙パルプ商事

にく栽培をしていたメーカーからにんにく栽培の話を持ち掛けられたことをきっか

株式会社へ協力を仰ぎ、また出資も募っている。工場を立ち上げる際は、先方が運けに、協力を得ながらにんにく作りのノウハウを身に着けていったという。

営するバイオマス発電所へ研修に出向き、操作方法を習得したそうだ。

164

だが、何故「にんにく」だったのであろうか。ポイントは、図書館製本業とにん稼働に向けた課題としては、良質な再生エネルギー供給を維持するため、木質

にく栽培、両者の「繁忙期」の違いにある。図書館製本業の繁忙期は 7～8 月、2～

チップ構成比 90％以上の量的確保をすることと、ボイラー燃焼型の仕組みのため

3 月と、大学等の夏期休暇や春期休暇明けの納品に向けて忙しくなる。一方、にん

地下水を採水する必要があり、周辺住民の生活水維持確保であったという。同社はにく栽培の繁忙期は、植え付け時期が 9～10 月、収穫時期が 5～6 月と、お互いの島根県へ工場進出して以降、地元の民間・行政とのパイプもあり、県の林業系部署

事業の繁忙期がずれているのだ。この点に着目し、製本業の閑散期にちょうど植えとも連携し、粘り強く取り組んだそうだ。地元の島根県素材流通協同組合との連携

付け・収穫を行うことができるにんにく栽培を始めることになったのだ。当初は圃

を通じて、木質チップの量的確保が達成され、また、周辺住民団体の運営に協力

場を借りる術もわからず、20 年以上手を加えられていない耕作放棄地を借り、ほし、生活水の維持（観測）を実施している。

ぼ開墾作業といえる程の労力をかけ始まった養父市でのにんにくの生産。約 0.7 ha

現在、発電所の人員は、現業 16 名＋管理系 5 名であり、計 21 名の雇用創出に繋の農地からスタートし、その後は、同社の取り組みが地域の方へ周知され、現在でがっている（島根県へ工場進出して以降、雇用者は 500～600 人で推移）。また、木は約 13 ha の圃場を借りて農業を実践している。
「寒地系にんにくと暖地系にんに

ナカバヤシ株式会社

豊かな社会づくりへの貢献を目指して

165

図表 3：地域のために企業としてできること

図表 4：ナカバヤシのにんにく（左）とにんにくおかき（右）出所：同社 HP

脱プラ・廃プラに関連する製品開発への取り組みから見える、
企業としての使命感「紙」を扱う企業として「紙」に関することで社会に貢献したい、との会長をはじめとする社員一同の想い。また、製本業ならではの課題から生まれた、社会や地球環境への高い貢献意識が、事業活動そのものに組み込まれ、今日に至る同社。植出所：同社 HP

物由来 100％のでんぷんを使用した、人にも地球にもやさしい国産紙ストロー「NAKABAYASHI paper straw」の製造や、原材料にさとうきびの絞りかすであくを養父市で育てる」を合言葉に、気候・風土・標高差を利用することで、日本でるバガスを約 90％、ヴァージンパルプを約 10％使用した、地球にやさしい非木材も稀な両方のにんにくを栽培することに成功し、今ではふるさと納税の返礼品に認パルプ容器（木製カトラリーや紙ナプキン・おしぼりなど）の「NAKABAYASHI

定されるなど、養父市は新たなにんにくの産地となった。

nature container」など、プラスチック製品に替わる新しい製品として、持続可能雇用の維持、売り上げの確保と両面で同社に貢献していることはもちろんだが、なライフスタイルの実現に貢献する、地球にやさしい紙器製品「asue（あすえ）」

地元農業者を巻き込むことで、にんにくの産地化を促進し、地元農業高校の卒業生の展開に至った経緯をうかがうと、マイクロプラスチックをはじめとする海洋汚染を採用するなど、地域の発展に寄与している点に着目すべきであろう（図表 3）。

問題を知った辻村会長が、「同社として取り組まねばならない」と声を上げたこと

当初の目的であった、繁閑差の解消といった点では、「製本業と農業の二刀流」が発端だという。長年「紙」に携わってきた同社であれば、紙ストローは作れるはは成功しているといえる。だが、「農業についてはまだまだ改善の余地がある」とずだ、と会長の後押しで製品開発を進めていくことになった。同社の紙ストロー

黒川さんは述べる。

は、植物由来のでんぷん糊を使用している点が特徴的であるが、伝統的な製本技術

自然を相手にするため思うような結果が出ないときもあるが、生鮮品としてのにでは、にかわなど化学品ではない糊を使用していたものの、植物由来のでんぷん糊んにくは、兵庫県で流通しており、高級レストランなどへ営業をかけているそうを扱った経験はなかった。だが、作ると決めたからには、糊を化学品で作っては首だ。それでもやはり、生鮮品としてのにんにくは、市場の影響を大きく受ける。そ尾一貫せず面白みに欠ける。無害あるいは有機系でなくてはならない、との強い意

こで、地元のおかき屋さんなどと協業し加工品を展開しており、同社 HP でも購入

志から、糊メーカーと何度も相談し試作を重ね、でんぷん糊の製造へこぎつけたそが可能だ（図表 4）。今後は、加工品の開発に注力しつつ、同社の設備を利用してうだ（図表 5）。

もらうなど、さらなるにんにくの産地化も進めていきたいとのことで、今後の展開がますます楽しみである。

脱プラ・廃プラに関連した、こうした製品は同社の新しい試みであり、今後が非
常に楽しみであるが、黒川さんによるとまだ課題も多いようだ。市場で主流のプラ
スチック製ストローと比較し、価格差がどうしても埋めがたいため、環境へ関心がある企業の社員食堂やイベント会場などでの使用を想定し、プロモーション活動を166

ナカバヤシ株式会社

豊かな社会づくりへの貢献を目指して

167

第3部

図表 5：asue（あすえ）の紙ストロー・紙容器

企業事例

株式会社フジクラ
新 し い “つ な ぐ ” を 目 指 し て
創業：1885 年（明治 18 年）2 月
本社所在地：東京都江東区
資本金：530 億円
売上高：6,723 億円（連結）（2019 年度）
従業員数：55,936 名（連結）（2020 年 3 月 31 日時点）
URL：https://www.fujikura.co.jp
事業内容：エネルギー・情報通信、エレクトロニクス、自動車電装、不動産、他
経営理念：“ミッション・ビジョン・基本的価値（MVCV）”
Mission フジクラグループは “つなぐ” テクノロジーを通じ顧客の価値創造と社会に貢献する。
私たちは “つなぐ” テクノロジーの分野であくなき挑戦を続け価値ある商品およびソリュー
ションの提供により顧客の信頼に応え社会に貢献します。

出所：同社 HP

株式会社フジクラの歴史は、1885 年に創業者の藤倉善八が電線事業に乗り出したときに始まる。先進技術により信頼性の高い製品を世に送り出すことで事業を拡始めたところだという。コスト面での差額を「誰が」負担すべきか。これは、作り大し、現在は送電線に加え、通信に不可欠な光ファイバ等の製造、FPC などエレ手の企業だけの問題ではなく、社会全体での対応が必要であるという、非常に重要

クトロニクスおよび自動車の電装品など様々な事業を手掛ける世界有数の非鉄金属な気づきである。

企業である。また、創業間もない時期から社会貢献活動にも積極的で、知的障害のある子供達のための施設「藤倉学園」を創設したり、ハンセン病患者のための新「思いを守る、明日へつなぐ」ナカバヤシとして「草津聖バルナバ医院」の設立費用を寄付したりしている。こうした創業期の社会貢献に対する熱い想いは現代に受け継がれている。

CSR 活動に関する文書化された方針などはなかったという同社。だが、同社の同社は、2005 年 創業 120 周年を機に新経営理念「MVCV（ミッション・ビジョ

歴史をひもといてみると、祖業に始まりあらゆる活動を見ても「社会のために」とン・基本的価値）」（図表 1）を導入し、さらなる技術開発と市場開拓推進を掲げていう「想い」がもともと根幹にあり、今回取り上げたソーシャル・イノベーションいる。

の実現に寄与していたように思われる。社会の変化に合わせ、様々な事業を展開し同社コーポレートコミュニケーション部 サステナビリティグループ 勝又修主席てきた同社だが、ESG 投資や SDGs が注目されていることに合わせ、今後は社外

部員と山路祐一主査へお話を伺うと、同社として CSR 活動を正式に開始したのは発信・社内周知にも注力するという。コーポレートメッセージである「思いを守2009 年だという。同年、「フジクラグループ CSR 理念」「フジクラグループ基本方

る、明日へつなぐ」を胸に、これからも社会課題解決に繋がる活動を推進していく

針」「4 つの重点分野（マテリアリティ）」「フジクラグループ CSR 活動指針」1 を制姿を見せてくれることに期待したい。

定し、2010 年に ISO26000 の概念を追加している。創業以来、環境配慮の活動や社会貢献活動、顧客に対する責任、取引先への配慮、また従業員に対する取組など、
1
株式会社フジクラウェブサイト、CSR マネジメント
https://www.fujikura.co.jp/esg/group_csr/principle.html（2020 年 7 月 10 日）

168

株式会社フジクラ

新しい “つなぐ” を目指して

169

図表 1：グループ経営理念 MVCV
Mission

図表 2：CSR マネジメント推進体制

CSR マネジメント推進体制図
取締役会

フジクラグループは“つなぐ” テクノロジーを通じ顧客の価値創造と社会に貢献する

経営執行会議

私たちは社長“つなぐ” テクノロジーの分野であくなき挑戦を続け

CSR委員会

価値ある商品及びソリューションの提供により顧客の信頼に応え社会に貢献します

CSR委員会ワーキングチーム

VisionCore Value“つなぐ” テクノロジーの分野で、顧客に最も信頼されるパートナーになる

カスタマーサティスファクション（Customer Satisfaction)“それでお客様は満足ですか？”

先進的で有用性の高い商品とソリューションを継続的に開発し、“つなぐ” テクノロジーの分野でリーダーになる

CSR委員会
推進事務局

変革（Change)

エネルギー・
情報通信カンパニー

電子電装・
コネクタカンパニー

不動産カンパニー“進歩への意欲を持って取り組んでいますか？”「一人ひとりが主役」として行動し、世界で通用する有能な人財集団になる
共創（Collaboration)“それぞれが十分に能力を発揮するために協力し合っていますか？”

出所：同社グループ統合報告書（2019）

事業拠点、販売拠点
国内・海外グループ会社
出所：同社グループ統合報告書（2019）

個々のテーマとしては機能ごとで進めていた同社。だが、各部から来る各種調査票の対応や、環境配慮への顧客要請の高まりに伴い、グループ全体で CSR というキーワードを用い、より経営に近い形でまとめていくこととなった。
CSR 推進体制を見ても、同社が精力的に活動していることが見えてくる（図表環境配慮型製品（グリーン関連製品）の開発を通じた CSV の実現

2）。監督組織の CSR 委員会は、経営執行会議の一部として年 2 回開催され、委員

高い技術力をもってして「社会課題解決型製品」を世に送り出してきた同社。

長は社長である。執行組織の CSR ワーキンググループは年 4 回開催され、各部門

1992 年に「フジクラグループ地球環境憲章」2 を制定し、環境経営推進に動き出す。

部長級役職者が出席し、主査 CSR 担当役員はコーポレート担当常務取締役である。

製品の環境負荷低減への取り組み強化の観点、また、顧客からの製品要求の高度化

ワーキンググループは、CSR 推進事務局からのトレンド発信が主だという。現在や他社との差別化を目指し、環境に配慮した製品の開発・商品化推進活動を開始しは、コーポレートコミュニケーション部サステナビリティグループが担当しておた。高い技術力を生み出す研究開発体制として、コーポレート R & D 部門が全社

り、各種報道機関や研究機関、外部機関では毎年 PRI（Principles for Responsible

研究開発を、また各事業部門の開発部が部門別開発を担当し、分野別に連携した研Investment）の年次総会での活動テーマを注視しており、各種セミナーなどから究開発を進めている。環境配慮型製品登録目標は年間 60 件と高い重要業績評価指も情報収集に努めているという。

標を掲げ、評価の仕組みも「省資源」「省エネルギー」「リサイクル」
「分解」
「環境
負荷物資」
「ライフサイクルアセスメント」「情報公開」などの評価基準に即し製品の環境性能を厳しく評価している。2011 年から取組を開始し累計で 600 近い製品
2
株式会社フジクラウェブサイト、フジクラグループ地球環境憲章
https://www.fujikura.co.jp/esg/backnumber/2018/environmental/index.html（2020 年 7 月 10 日）

170

株式会社フジクラ

新しい “つなぐ” を目指して

171

図表 3：環境配慮型製品（グリーン関連製品）の一例

図表 4：目指す姿と 4 つの市場分野

ワイヤレスセンサノード※
効果：製品設計技術向上で、ワイヤレスセンサノードの

目指す姿

従来製品

基板構成を大幅簡素化
結論： 製品の性能・生産性を向上し、かつ基板面積をMAIN 基板

31%、部品点数を20% 削減＋

詳細：フジクラ製ワイヤレスセンサノードは、温度・湿子基板 3種度・気圧・照度・人感の 5種類のセンサを搭載し、920MHz帯の特小無線でセンサデータを取得し、ゲートウェイへ送信する製品です。フジクラ製色
素増感太陽電池（ DSC）も搭載し、設置が容易で電池交換不要な点が 特徴です。従来製品から、新開発品

回路・基板・機構全てを見直し、性能と生産性をフジクラグループは、“ つなぐ ”ソリューションの提供により、快適で持続可能な“ みらい ”社会の課題を解決し、継続的に企業価値を高めている

Advanced Communication
高度情報化社会への貢献
進 化し ていくセンシン グ ネット

Energy & Industry
多様なエネルギーの活用と効率的なマネジメント
エネルギーの安定供給につながる持

ワークに立脚した「“ その先 ”のコ

続性の高い電源・蓄電やマネジメン

ミュニケーション」をさまざまな形

トのシステムを構築するとともに、でお届けすることにより、ヒト・モ

高効率・高密度なエネルギーを用い

ノ・コトの間の壁を取り払い、快適

た加工技術やデジタル技術等を駆で活力あふれる社会の実現に貢献します。

使した先進的なものづくりを実現することで、持続可能な地球の実現に貢献します。

MAIN 基板のみ向上し、基板面積、部品点数を大幅削減しました。

● 基板面積※ワイヤレスセンサノード：センサとデータ処理機能や無線機能を実装した装置。

31 % 削減● 部品点数

20 % 削減

出所：同社グループ統合報告書（2019）

Life-Assistance
クオリティオブライフの向上
QOL プラットフォームを基盤に据誰もが移動を楽しむことのできる新え、先端医療や地域・職域に向けた

しい移動手段や、オンデマンドで低さまざまなソリューションをお届け

コストなモノの輸送手段、それらをすることで、医療の高度化と健康リ支える交通インフラ・システムをおテラシー向上を実現し、人類の健康が開発されているが、同社売上げの占めるシェアでも 30～40％と、収益貢献度も非常に高い活動だ。同社グループ統合報告書 2019 年内では、環境配慮型製品の一。
例として「ワイヤレスセンサノードⓇ」が紹介されている（図表 3）

Vehicle次世代モビリティ社会への貢献

寿命延伸と生涯を通した QOL 向上に貢献します。

届けすることで、快適で安全な移動・輸送が可能となる社会の実現に貢献します。

出所：同社グループ統合報告書（2019）

毎年重要業績評価指標を達成している同社だが、自社へ課す目標はさらに高い。

その一例が、2018 年 10 月に長野県大町市と連携協定を締結して実施している

山路さんによれば、これまでの実績は「軽量化（同社従来品と比較）」による環境「除雪管理業務の改善に向けた IoT 実証実験」である。山路さんに詳細を伺うと、負荷低減効果が中心であり、「製品性能の向上」という観点を今後は注視していく

最初の行政との実証実験は 2013 年に実施していたという。このときは他社との協という。国内はもちろん、海外顧客は環境コンプライアンスがはるかに厳しいから働で、位置情報を取得する専用 IoT シューズおよびその位置検知を行う見守りシだ。今後の展望として、「製造段階における基準」での環境負荷低減効果から、「製ステムを開発し、鹿児島県肝付町協力のもと、高齢者の見守りという実際の利用

品使用段階」での削減効果を打ち出すことを目指している。

シーンを想定した実証実験を実施しており、この実績が長野県大町市での実証実験に繋がったそうだ。

「オープンイノベーション」としてのソーシャル・イノベー
ション
3に大きな負担がかかっていた。そこで、2019 年 1 月から他社と共同で、GPS 端末
を用いて除雪車の位置情報をリアルタイムに把握することで稼働時間の自動計算に

同社は 2017 年 3 月「フジクラグループ 2030 年ビジョン」 を策定・発表し、“み取り組んだほか、作業エリアの把握による稼働動線の適正化や住民問い合わせへのらい” 社会の課題解決により、企業価値を継続的に向上させることを表明している。

迅速な対応といった用途に活用することを目的に、実証実験を行った。実証実験の2030 年ビジョンというスローガンのもと、想定する 4 つの市場分野において、オー

結果、除雪に関わる業務のシステム化が安価な方法で実現でき、役所や委託業者のプンイノベーションを通じた新たな価値創出に取り組んでいる（図表 4）。

積算業務の改善が図れ、住民サービスの向上も期待できることが確認できたとい

3 株式会社フジクラウェブサイト、2030 年ビジョン
https://www.fujikura.co.jp/esg/value_creation/2030vision.html（2020 年 7 月 10 日）

172

大町市は、2 月の平均積雪深が 50 cm を超える積雪地帯にあり、冬季の除雪作業う。この実証実験の結果を踏まえ、除雪事業等に活用できる「自治体向け位置情報
ソリューションの製品化」を目指している。同社は、製造業としてケーブルや電子

株式会社フジクラ

新しい “つなぐ” を目指して

173

図表 5：熱中症予防の IoT ソリューション

同社は電線ケーブルなどで「モノとモノを有線で繋ぐ」という高い技術力で事業を展開してきたが、今述べた 4 つの事例は全て「無線技術」であり、同社として新しい分野である。同社の新技術と共に、行政や他社との協業・連携を通じた活動で社会課題の貢献に寄与している意味で、まさに「オープンイノベーション」によるソーシャル・イノベーションの好事例である。

技術貢献を通じた将来世代の人材育成
同社は 2013 年、ミャンマーの農業開発、貧困削減、産業発展にはインフラ整備が不可欠であると考え、電力・通信支援事業を同国で開始した。当時は、同社として EPC 事業（Engineering（設計）、Procurement（調達）、Construction（建設））を進めていた時期であり、これから経済の成長が大きく見込める国々（東南アジ
出所：同社 HPア）は、同社の有望なマーケットであったという。
企業として収益を上げることは重要だが、それ以上に、ミャンマー中央政府との機器など「モノ売り」ビジネスを行っていたが、長野県大町市の事例は「コト売

関係性、いかにその土地に根を張るか、よそ者として信頼を勝ち得るために様々なり」であり、新しい試みである。

貢献活動も大切にしたという。日本の企業としてただ現地に乗り込むのではなく、IoT やセンサを活用した取組はさらに広がりを見せている。最新の取組の一つが、可能な限り対等なパートナーとして位置付けていくべく、2015 年に同国のエンジ「熱中症予防の IoT ソリューション」である（図表 5）。幼稚園・学校・工事現場・ニアリング会社と合弁会社 Barons & Fujikura EPC Co. Ltd. を設立した。こうし介護施設などの「熱中症対策」が近年大きな社会課題となっているが、新たに開発た事業と並行し、同国の配電工事エンジニア計 160 名へ安全で先進的な配電工事方

4した「暑さ指数」 特化型のセンサシステムにより、熱中症の未然防止に貢献する法の研修を実施するとともに、ミャンマー理工系大学および関係省庁のニーズ調査というものだ。クラウド経由の遠隔監視で状況を常に「みえる化」し、異常を検知を経て「フジクラ奨学金制度」の設立および「フジクラ技報」の寄贈を毎年実施しすると、画面表示色の変化・警報音・パトランプ・メールによるアラーム発報で、ている。

関係者へのタイムリーな周知と行動を促す。なお、センサ端末はワイヤレス・バッ
テリーレス（完全配線レス）のため設置が容易で、工期短縮と電池交換コストの低事業成長とともに、社会貢献活動、技術の貢献を通じて、同国の将来世代に向けた使命を果たしていきたいという、強い想いが表れた取組といえる。

減も実現している。
もう一つの事例として、「キャンピングカー『Cat. M1』通信の GPS トラッカーを活用した IoT 実証実験」がある。キャンピングカー業界の社会課題の一つに、「キャンピングカーを貸し出した後に返却されない」ことがある。インバウンド需

このように高度な技術力を背景に社会貢献に取り組む同社であるが、2017 年を要が活性化し、キャンピングカーを 3 週間程借りて日本各地を巡る海外旅行者が増「フジクラ CSV 元年」として、CSV を本格的に考えるスタートの年と制定していえつつあるが、キャンピングカーを乗り捨ててしまい、場所が特定できなくなるとる。以前は、営業や現場で働いている人間からすると、「CSR 活動はどこかの誰かいう問題も頻発するようになった。そこで、キャンピングカーの位置情報を特定すが行うこと」「CSR＝本業ではない社会貢献活動」といった意識が強く、「本業としるために同社の GPS ソリューションを活用する試みである。

て」どのような社会課題を解決していくのか、社会に対しどのようなインパクトを

4 環境省ウェブサイト、暑さ指数（WBGT）とは？
https://www.wbgt.env.go.jp/wbgt.php（2020 年 7 月 10 日）

174

フジクラ CSV 元年

与 え て い け る の か、 と い う 意 識 が 十 分 浸 透 し て い な か っ た。 そ こ で、
「CSV（Creating Shared Value）」の概念を社内で浸透させるべく、CSV を専門とする一株式会社フジクラ

新しい “つなぐ” を目指して

175

橋大学大学院国際企業戦略研究科 名和高司教授を招いて講演会を開催し、同社の伊藤雅彦社長を含め、現場部長級役職者 40～50 人を複数グループに分けたグルー
プセッションを実施し、「フジクラグループで出来る CSV とは何か」についてディ
スカッションを行った。研修後、「スポット的な研修として終わりにせず、継続的に浸透させて欲しい」と伊藤社長からの要望もあり、2017 年を CSV 元年として制定し、継続して CSV の社内への浸透に注力しているという。

挑戦し続けるフジクラとして創業から現代に至るまで、“つなぐ” テクノロジーを通じ社会の発展に寄与してきた株式会社フジクラ。2017 年を CSV 元年とし、また同年 3 月に将来の企業像として 2030 年ビジョンを策定したことで、社会課題解決による共通価値の創造（CSV）に向けさらなる歩みを進めている。コーポレートコミュニケーション部サステナビリティグループでは、研究・開発部門から営業部門まで、バリューチェー
ン全体で、フジクラとしてどのように CSR や SDGs へ貢献できるのか浸透させる
べく、様々な情報発信および啓発、研修などに取り組んでいる。なかでも、顧客と対面する営業が自社製品を紹介する際、製品性能や価格優位性だけでなく「フジクラとして課題解決できる社会課題」と「製品」がどのように結びついているのか、ストーリーとして語れることを特に重視し、日々活動している。こうした地道な活動が社内理解を深め、社員を繋ぎ、フジクラと顧客・社会を繋いできたのであろう。創業期から受け継がれる「社会貢献」への想いと共に、“つなぐ” テクノロジーの分野であくなき挑戦を続けるフジクラとして、これからも社会課題の解決に繋がるソリューションを追求していく。

176

資料篇

178

第 7 回「CSR 企業調査」質問票

179

180

第 7 回「CSR 企業調査」質問票

181

182

第 7 回「CSR 企業調査」質問票

183

184

第 7 回「CSR 企業調査」質問票

185

186

第 7 回「CSR 企業調査」質問票

187

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）
1．従業員数との関係
従業員数 × 目標設定の有無
総従業員数
1,000 人以下

（n=48）

1,000 人超 5,000 人以下（n=91）

5,000 人超 1 万人以下

（n=42）

1 万人超（n=82）

不明

（n=6）

総計

（n=269）

従業員数 × 評価の有無

設定あり

設定なし

無回答

54％

44％

2％

69％

25％

6％

86％

14％

0％

85％

11％

4％

33％

67％

0％

（n=6）

73％

23％

3％

（n=269）総従業員数
1,000 人以下

（n=48）

1,000 人超 5,000 人以下（n=91）

5,000 人超 1 万人以下

（n=42）

1 万人超（n=82）

不明
総計

評価なし

評価あり

無回答

46％

48％

6％

59％

35％

5％

76％

24％

0％

80％

16％

4％

33％

67％

0％

65％

30％

4％

従業員数 × 人材獲得

総従業員数
1,000 人以下

（n=48）

1,000 人超 5,000 人以下（n=91）

5,000 人超 1 万人以下

（n=42）

1 万人超（n=82）

不明

（n=6）

総計

（n=269）188

優れた人材の獲得 - 新卒

はい

いいえ

無回答

31％

60％

8％

46％

40％

14％

67％

24％

10％

80％

10％

10％

33％

50％

17％

57％

32％

11％

優れた人材の獲得 - 中途

総従業員数

はい

1,000 人以下

（n=48）

1,000 人超 5,000 人以下（n=91）

5,000 人超 1 万人以下

（n=42）

1 万人超（n=82）

不明

（n=6）

総計

（n=269）

いいえ

無回答

25％

65％

10％

37％

48％

14％

67％

24％

10％

73％

18％

9％

50％

33％

17％

51％

38％

11％

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

189

従業員数 × ソーシャル・イノベーション

従業員数 ×SDGs の活用

実現できた

実現できて
いない

無回答

79％

6％

15％

1,000 人超 5,000 人以下

81％

4％

14％

5,000 人超 1 万人以下

86％

5％

総従業員数
1,000 人以下

（n=48）（n=91）（n=42）

1 万人超（n=82）

不明

（n=6）

総計

（n=269）総従業員数
1,000 人以下

大いに活用 活用して あまり活用 全く活用している
いる
していない していない

無回答

総計

（n＝48）

17％

38％

23％

23％

0％

100％

1,000 人超 5,000 人以下（n＝91）

14％

49％

25％

10％

1％

100％

5000 人超 1 万人以下

10％（n＝42）

24％

57％

12％

5％

2％

100％

1 万人超 5 万人以下

（n＝68）

43％

47％

7％

3％

0％

100％

5 万人超 10 万人以下

（n＝9）

44％

33％

22％

0％

0％

100％

10 万人超

（n＝5）

60％

20％

20％

0％

0％

100％

（n＝６）

不明

17％

33％

33％

0％

17％

100％

総計

（n＝269）

25％

46％

18％

9％

1％

100％

88％

1％

11％

67％

33％

0％

83％

4％

12％

注：ソーシャル・イノベーションを「実現できた」という企業の割合は、設問 II (1) において、１つ以上の社会的課題についてソーシャル・イノベー
ションを「実現できた」又は「やや実現できた」と回答した企業の割合である。一方、ソーシャル・イノベーションを「実現できていない」という企業の割合は、同じ設問において、「実現できた」又は「やや実現できた」という回答が全くない企業の割合である。

従業員数 × ESG 投資への意識
総従業員数
1,000 人以下

意識して あまり意識
いる
していない

意識して
いない

無回答

総計

6％

40％

19％

35％

0％

100％

1,000 人超 5,000 人以下

14％

58％

16％

9％

2％

100％

5,000 人超 1 万人以下

21％

64％

7％

7％

0％

100％

1 万人超 5 万人以下

57％

32％

9％

1％

0％

100％

5 万人超 10 万人以下

56％

44％

0％

0％

0％

100％

10 万人超

40％

40％

20％

0％

0％

100％

不明

17％

17％

50％

0％

17％

100％

総計

27％

48％

14％

11％

1％

100％

（n=48）（n=91）（n=42）（n=68）
（n=9）
（n=5）
（n=6）

（n=269）

190

大変意識
している

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

191

主導部署 × 従業員規模 × 優れた人材の獲得（新卒）2．主導部署との関係
主導部署 × 目標設定の有無

従業員規模

主導部署

主導部署 × 評価の有無

1,000 人以下（n=48） 1,001 ～ 5,000 人（n=91） 5,001 ～ 1 万人（n=42）
26％

57％

67％

89％

無回答

CSR 担当部署（専任）

50％

55％

79％

80％

CSR 担当部署（兼任）

44％

31％

63％

64％

その他の部署

33％

63％

0％

100％

総計

31％

46％

67％

80％

（n＝77）

主導部署
経営層・経営会議体（n=79）CSR 担当部署（専任）（n=96）CSR 担当部署（兼任）（n=67）

その他の部署（n=24）

無回答

（n=3）

総計

（n=269）

設定あり

設定なし

無回答

72％

27％

1％

90％

7％

3％

61％

36％

3％

54％

46％

0％

0％

0％

100％

73％

23％

3％

主導部署

評価あり 評価なし

経営層・経営会議体（n=79）CSR 担当部署（専任）（n=96）CSR 担当部署（兼任）（n=67）

その他の部署（n=24）

無回答

（n=3）

総計

（n=269）

70％

29％

1％

81％

16％

3％

45％

51％

4％

54％

42％

4％

0％

0％

100％

65％

30％

4％

（n=94）（n=66）（n=23）（n=263）

注：従業員規模が不明な 6 社を除く 263 社の内訳。

主導部署 × 従業員規模 × 優れた人材の獲得（中途）
従業員規模

主導部署

1,000 人以下（n=48） 1,001 ～ 5,000 人（n=91） 5,001 ～ 1 万人（n=42）

主導部署 × 人材獲得

21％

48％

67％

74％

CSR 担当部署（専任）

50％

38％

79％

76％

CSR 担当部署（兼任）

33％

34％

63％

64％

その他の部署

50％

38％

0％

100％

総計

25％

37％

67％

73％

（n=94）

主導部署

はい

経営層・経営会議体（n=79）CSR 担当部署（専任）（n=96）CSR 担当部署（兼任）（n=67）

その他の部署（n=24）

無回答

（n=3）

総計

（n=269）

いいえ

無回答

58％

34％

8％

72％

19％

9％

43％

40％

16％

33％

54％

13％

33％

33％

33％

57％

32％

11％

優れた人材の獲得 - 中途

主導部署

はい

経営層・経営会議体（n=79）CSR 担当部署（専任）（n=96）CSR 担当部署（兼任）（n=67）

その他の部署（n=24）

無回答

（n=3）

総計

（n=269）（n=66）

いいえ

無回答

51％

39％

10％

65％

27％

8％

43％

40％

16％

25％

67％

8％

0％

67％

33％

51％

38％

11％

（n=23）（n=263）

注：従業員規模が不明な 6 社を除く 263 社の内訳。

主導部署 × ソーシャル・イノベーション
主導部署

無回答

実現していない

実現している

経営層・経営会議体

4％

90％

6％

CSR 担当部署（専任）

1％

88％

11％

CSR 担当部署（兼任）

9％

75％

16％

その他の部署

8％

79％

13％

無回答

0％

0％

100％

総計

4％

83％

12％

（n=79）（n=96）（n=67）（n=24）（n=3）（n=269）192

1 万人超（n=82）

経営層・経営会議体（n=77）

優れた人材の獲得 - 新卒

1 万人超（n=82）

経営層・経営会議体

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

193

主導部署 ×ESG 投資への意識
大変意識
している

主導部署
経営層・経営会議体（n＝79）CSR 担当部署（専任）（n＝96）CSR 担当部署（兼任）（n＝67）

その他の部署（n＝24）

無回答

（n＝3）

総計

（n＝269）3．業種との関係意識して あまり意識 意識している
していない いない

無回答

業種 × 目標設定の有無

35％

37％

11％

14％

3％

33％

56％

7％

2％

1％

13％

49％

24％

13％

0％

13％

46％

21％

21％

0％

（n=138）

0％

33％

0％

67％

0％

（n=269）

27％

48％

14％

11％

1％

業種
非製造業

（n=131）

製造業

総計

業種 × 評価の有無

設定なし

設定あり

無回答

63％

34％

4％

83％

14％

3％

（n=138）

73％

23％

3％

（n=269）業種
非製造業（n=131）

製造業
総計

評価あり

評価なし

無回答

55％

40％

5％

75％

22％

3％

65％

30％

4％

業種 × 人材獲得
業種

主導部署 ×SDGs の活用

非製造業
大いに活用 活用して あまり活用 全く活用している
いる
していない していない

主導部署
経営層・経営会議体（n＝79）CSR 担当部署（専任）（n＝96）CSR 担当部署（兼任）（n＝67）

その他の部署（n＝24）

無回答

（n＝3）

総計

（n＝269）

25％

47％

15％

10％

無回答
3％

33％

53％

13％

1％

0％

22％

40％

25％

12％

0％

4％

42％

33％

17％

4％

0％

0％

0％

100％

0％

25％

46％

18％

9％

1％

（n=131）

製造業（n=138）

総計（n=269）

いいえ

業種

無回答

非製造業

50％

38％

12％

64％

26％

10％

（n=138）

57％

32％

11％

（n=269）（n=131）

製造業
総計

優れた人材の獲得 - 中途
はい

いいえ

無回答

44％

42％

14％

57％

34％

9％

51％

38％

11％

業種 × ソーシャル・イノベーション

業種
非製造業

（n=131）

製造業（n=138）

総計（n=269）194

優れた人材の獲得 - 新卒

はい

実現できた

実現できて
いない

無回答

80％

6％

14％

86％

3％

11％

83％

4％

12％

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

195

業種 ×ESG 投資への意識
業種
非製造業（n=131）

製造業（n=138）

総計（n=269）4．人材獲得

大変意識
している

意識して
いる

あまり意識
していない

意識して
いない

23％

45％

18％

14％

1％

30％

50％

10％

8％

1％

27％

48％

14％

11％

1％

無回答

人材獲得 × 情報伝達
優れた人材の獲得 - 新卒

学生への情報伝達

はいする（n=182）しない（n=83）

無回答

業種 ×SDGs の活用
業種
非製造業（n=131）

製造業（n=138）

総計（n=269）

（n=4）

総計

大いに活用
している

活用
している

あまり活用
していない

全く活用
していない

28％

36％

23％

12％

1％

22％

57％

14％

6％

1％

25％

46％

18％

9％

1％

無回答

（n=269）

いいえ

無回答

71％

19％

10％

27％

63％

11％

25％

0％

75％

57％

32％

11％

人材獲得 × 目標設定の有無
優れた人材獲得- 新卒
はい（n=153）いいえ（n=86）

無回答（n=30）

総計（n=269）

目標設定

目標設定

優れた人材獲得
- 中途

設定あり

設定なし

無回答

86％

12％

2％

（n=137）

53％

43％

3％

（n=102）

63％

27％

10％

（n=30）

73％

23％

3％

（n=269）

はい

いいえ
無回答
総計

設定あり

設定なし

無回答

87％

12％

1％

58％

38％

4％

63％

27％

10％

73％

23％

3％

人材獲得 × 評価の有無
優れた人材獲得- 新卒
はい（n=153）いいえ（n=86）

無回答（n=30）

総計（n=269）

196

評価

評価

優れた人材獲得
- 中途

評価あり

評価なし

無回答

78％

19％

3％

（n=176）

47％

50％

3％

（n=82）

53％

33％

13％

（n=11）

65％

30％

4％

（n=269）

はい

いいえ
無回答
総計

評価あり

評価なし

無回答

29％

63％

9％

57％

29％

13％

36％

27％

36％

38％

51％

11％

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

197

ESG 投資への意識

ソーシャル・イノベーション × 目標設定の有無
ソーシャル・イノベーション

設定なし

無回答

79％

21％

0％

42％

58％

0％

45％

27％

27％

73％

23％

3％

（n=224）

実現していない（n=12）

無回答（n=33）

総計（n=269）

評価なし

無回答

71％

28％

1％

33％

67％

0％

39％

33％

27％

65％

30％

4％

（n=224）

実現していない（n=12）

無回答（n=33）

総計（n=269）3％

大変意識している

86％

11％

3％

意識している

76％

23％

2％

意識している

67％

30％

2％

あまり意識していない

62％

35％

3％

あまり意識していない

49％

49％

3％

意識していない

38％

52％

10％

意識していない

34％

52％

14％

無回答

33％

33％

33％

無回答

0％

67％

33％

総計

73％

23％

3％

65％

30％

4％

評価あり 評価なし

無回答（n=29）（n=3）（n=269）SDGs の活用 × 目標設定の有無
SDGs の活用
大いに活用している（n=68）

活用している（n=125）あまり活用していない

全く活用していない（n=24）

無回答
総計

ESG 投資 ×SDGs の活用
あまり活用 全く活用していない していない

40％

4％

0％

0％

意識している

20％

59％

16％

4％

2％

あまり意識していない

3％

46％

46％

5％

0％

意識していない

7％

10％

28％

55％

0％

無回答

0％

33％

0％

33％

33％

総計

25％

46％

18％

9％

1％

（n=29）（n=3）（n=269）（n=128）（n=37）（n=29）（n=3）

総計（n=269）

無回答

90％

7％

3％

80％

18％

2％

61％

35％

4％

21％

67％

13％

33％

67％

0％

73％

23％

3％

SDGs の活用
大いに活用している（n=68）

活用している（n=125）あまり活用していない（n=49）

全く活用していない（n=24）

無回答

（n=3）

総計

（n=269）

84％

13％

3％

72％

26％

2％

53％

41％

6％

8％

75％

17％

33％

67％

0％

65％

30％

4％

無回答

56％

（n=37）

198（n=269）

大変意識している（n=128）（n=72）

SDGs の活用 × 評価の有無

設定あり 設定なし（n=3）（n=72）

無回答

7％（n=37）

6．ESG 投資との意識

大いに活用
活用
している している

評価あり 評価なし

90％（n=49）ESG 投資への意識

ESG 投資への意識

7．SDGs の活用

評価あり

実現している

無回答

大変意識している（n=128）

ソーシャル・イノベーション × 評価設定の有無
ソーシャル・イノベーション

設定あり 設定なし（n=72）

設定あり

実現している

ESG 投資への意識 × 評価設定の有無

ESG 投資への意識 × 目標設定の有無

5．ソーシャル・イノベーション

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

199

8．社会課題向け支出規模

9．CSR リーダー

社会課題向け支出規模 × ソーシャル・イノベーション

社会課題向け支出規模

CSR リーダー × ソーシャル・イノベーション「実現できた」＋「やや実現できた」「実現できない」＋
うち「実現できた」 「やや実現できない」～ 5,000 万円

90%

44%

5%

5%

80%

36%

8%

12%

96%

78%

0%

4%

100%

71%

0%

0%

91%

73%

0%

9%

96%

85%

0%

4%

70%

47%

7%

23%

60%

40%

0%

40%

83%

53%

4%

12%

（n=82）～ 1 億円（n=25）～ 5 億円（n=23）～ 10 億円

（n=7）

無回答

～ 50 億円（n=11）

50 億円～（n=26）

開示しない方針（n=90）

無回答

（n=5）

総計

（n=269）

CSR リーダー「実現できた」＋「やや実現できた」「実現できない」＋

うち「実現できた」 「やや実現できない」

経営者（n=98）CSR 担当役員（n=88）

その他の役員（n=14）CSR 担当部署の長（n=39）

その他の部署の長（n=10）

その他（n=14）

無回答

（n=6）

総計

（n=269）

無回答

85%

58%

4%

11%

88%

53%

2%

10%

93%

79%

7%

0%

79%

44%

13%

8%

80%

40%

0%

20%

79%

36%

0%

21%

17%

17%

0%

83%

83%

53%

4%

12%

CSR リーダー × 人材獲得
社会課題向け支出規模 × 人材獲得

社会課題向け支出規模～ 5,000 万円（n=82）～ 1 億円（n=25）～ 5 億円（n=23）～ 10 億円（n=7）～ 50 億円（n=11）

50 億円～（n=26）

開示しない方針（n=90）

無回答

（n=5）

総計

（n=269）200

CSR リーダー

優れた人材の獲得－新卒

優れた人材の獲得－新卒

はい

いいえ

無回答

48%

45%

7%

56%

32%

83%

はい

いいえ

無回答

41%

50%

9%

12%

48%

44%

8%

13%

4%

70%

30%

0%

86%

14%

0%

86%

14%

0%

82%

9%

9%

91%

0%

9%

88%

4%

8%

81%

8%

12%

47%

38%

16%

42%

42%

16%

20%

20%

60%

0%

40%

60%

57%

32%

11%

51%

38%

11%

経営者

（n=98）CSR 担当役員（n=88）

その他の役員（n=14）CSR 担当部署の長（n=39）

その他の部署の長（n=10）

その他（n=14）

無回答

（n=6）

総計

（n=269）

優れた人材の獲得－新卒
はいいいえ

優れた人材の獲得－新卒

無回答

はい

いいえ

無回答

57%

33%

10%

55%

35%

10%

70%

20%

9%

60%

27%

13%

50%

36%

14%

50%

36%

14%

54%

41%

5%

46%

51%

3%

30%

60%

10%

20%

70%

10%

21%

57%

21%

14%

71%

14%

17%

17%

67%

17%

33%

50%

57%

32%

11%

51%

38%

11%

第 7 回企業調査分析補足（クロス分析）

201

執筆者略歴（50 音順）金田 晃一（かねだ こういち）

松本 千賀子（まつもと ちかこ）

株式会社 NTT データ 総務部 サステナビリティ担当 シニア・スペシャリスト

三井住友信託銀行株式会社 法人企画部 ESG ソリューション企画推進室 室長

ニー渉外部通商政策課、在京米国大使館経済部通商政策担当、ブルームバーグテレビジョン・アナウ

サービス（CCaSS）アソシエート・パートナーとして ESG 関連案件を企業経営戦略と財務経営に統ンサーを経て、1999 年以降、ソニー（再入社）、大和証券グループ本社、武田薬品工業、ANA ホール

合する業務を中心に担当。EY Japan 参画前は、世界銀行と米州開発銀行において、国際開発金融とディングス、NTT データの 5 社にて ESG 経営を推進。東京財団政策研究所・CSR 委員会 WG メン

サステナビリティ分野で約 20 年の経験を持ち、財務経営戦略、財務リスク管理、金融商品の開発を

バー、国際協力 NGO センター（JANIC）理事、中央共同募金会・赤い羽根福祉基金運営委員、全国担当。世界銀行が初めて発行したグリーンボンドをはじめソーシャル・インパクトおよび気候変動向

社会福祉協議会・全国ボランティア市民活動振興センター運営委員、広告電通賞 SDGs 特別賞選考委

け金融商品の開発にも携わる。世界銀行ではダイバーシティ・ボード委員。一橋大学国際公共政策大員長。これまで、国連グローバルコンパクト・LEAD プログラム・メンバー、IIRC 統合報告パイロッ学院講師、東京大学社会構想マネジメントを先導するグローバルリーダー養成プログラムの産官学アトプログラム・メンバー、内閣府「新しい公共」円卓会議構成員、日本経団連・社会貢献担当者懇談

フィリエート委員会委員。米国 CFA 協会認定証券アナリスト資格を保持。

レディング大学大学院修士課程修了（多国籍企業論）慶應義塾大学経済学部卒業（国際経済論）。ソ

2020 年 10 月より現職へ着任。以前は、EY 新日本有限責任監査法人 気候変動・サステナビリティ

会座長、日本 NPO センター理事、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科非常勤講師（ソーシャ
ルファイナンス）などを務めた。日本 NPO 学会員、日本ソーシャル・イノベーション学会員。

倉持 一（くらもち はじめ）
東北公益文科大学公益学部 准教授

立教大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）。専門領域は、高い倫理観と透明性を土台とし、社会と企業とに高い付加価値をもたらすビジネスモデルの探究。特に、同ビジネスモデルに効果的な企業と外部組織との協働に必要となる信頼とコミュニケーションに強い関心がある。著書に、『中国の CSR（企業の社会的責任）の課題と可能性――善き経営の実現に向けて』（丸善
プラネット、2016 年）などがある。

中村 天江（なかむら あきえ）
リクルートワークス研究所 主任研究員

東京大学大学院数理科学研究科修了。1999 年リクルート入社、「Tech 総研」立ち上げ、「リクナビ
NEXT」の企画などを経て、2009 年リクルートワークス研究所に異動。「労働市場の高度化」をテー
マに調査研究や長期予測、政策提言を行う。「2025 年―働くを再発明する時代がやってくる―」「Work Model 2030―テクノロジーが日本の『働く』を変革する―」「マルチリレーション社会」などのレポートを発表。同一労働賃金などの政府委員も務める。2016 年一橋大学にて博士号（商学）取得、専門は人的資源管理論。

202

﻿﻿

203

東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクトメンバー
伊藤 公二

CSR 研究プロジェクト・リーダー

伊藤 大将

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント吉田 航

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント

大熊 雅子

CSR 研究プロジェクト事務局

北原 玲奈

CSR 研究プロジェクト事務局

市原 直子

CSR 研究プロジェクト事務局

矢野間 聡子

CSR 研究プロジェクト事務局

研究報告

CSR 白書 2020

ソーシャル・イノベーションを通じた
社会的課題の解決に向けて発行 2020 年 11 月
著者 東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクト ｜ 発行者 公益財団法人 東京財団政策研究所〒 106-6234 東京都港区六本木 3-2-1 六本木グランドタワー 34 階 ｜ 電話 03-5797-8404
Email：info@tkfd.or.jp ｜ URL：www.tkfd.or.jp

無断転載、複製および転訳載を禁止します。引用の際は本報告書が出典であることを必ず明記してください。
ISBN 978-4-86027-014-8
東京財団政策研究所は、日本財団およびボートレース業界の総意のもと、ボートレース事業の収益金から出損を得て設立された公益財団法人です。