18歳人口減、コロナ禍、社会や産業界の変化、文科行政･･･
これら次々に押し寄せる荒波は、個人や部署ごとの努力だけではとうてい乗り切れない。
今こそ大学は、「組織力」が問われていると言えるだろう。
この特集では、中期計画を使って、中期計画
2020 11- 12

After 計画を判断基準として、皆が同じベクトルに向かって努力

中期計画

Before 計画はあっても浸透せず。

努力のベクトルがバラバラ･･･

中期
計画

3

＂
＂チーム として大学が危機を乗り越える術を考えてみた。

みんなで進める2020 11- 12 2

何のた め？ ど うつく る？ 実 効 性 を 高 め る に は？

【 図表 1 】み んなで進める中期計画に向けた７ステップ

GOAL▶KGI＊1に対するKPIを設定する▶KPI＊2を達成するための、実行計画（アクションプラン）を決める▶策定した計画を学内外に発表・共有する▶計画を実行する個人の行動計画に反映させる▶進捗状況（KPIの達成度等）
を定期的に集約する▶毎月、半期ごとなど定期的に進捗を確認し、未達成の場合はその原因を分析し、必要に応じて対策を施したり、計画を見直したりする

理事会／主管部署・財務部／
IR担当部署

理事会／主管部署

理事会／主管部署／計画策定
委員会（ワーキンググループ）など

主 管 部 署 ／ 計 画 策 定 委員会 、ワーキンググループ／各部署など

理事／主管部署／計画策定委
員会（ワーキンググループ）
など／
全構成員

全構成員

理事会／主管部署／IR担当部
署／各部署など

・「 建学の精神 」
を現代的に解釈し、パーパス（ 社 会 的 存 在 意
義）を定める・計画策定委員会等の会議体には、大学の将来を支える若手・中堅の教職員も含める
・KGIは、極力客観的数値で測ることができ、努力すれば達成可
能なものに・現場で策定したほうが参画意識が高まる
・KPIは、KGIとの因果関係が強
いもの、極力客観的数値で測ることができ、努力すれば達成可能なものに。定性的なものなら５W1Hで・項目数は精選する・学内は、管理職だけでなく、全構成員に共有する・学外向けには、Webサイトで掲出するだけでなく、特に重視したい
ステークホルダーへの広 報は手厚くする

・中期計画達成に向けた一人ひとりの行動を促す人事評価制度を設けたり、新規教員採用においては中期計画の方針に合う人物の採用をしたりするなどの、
マネジ
メントシステムもあると効果的

・外部環境の変化が著しい中、少なくとも1年ごとには進捗状況から計画を点検し、場合によっては計画を見直したい

担い手

プ）を交えてもよいポイント＊1 Key Goal Indicator。重要目標達成指標 ＊２ Key Performance Indicator。重要業績評価指標。KGIを達成するためのプロセスの進捗を測る。P.10参照

陸大学木下雅之企画本部長）といわせたのが中期計画だった」（北中期計画を立てる
組織力を見直すよい機会となる。
ただ、往々にして大学では経営へう声のように、中期計画は大学の

意味は？
A 変 化 が 大 きい か ら こ そ、の危機意識から、まずはトップだ
し、多くの大学を取材した結果、

構 成 員 が 同じ方 向 を 向いて予測困難な時代だからこそ、中「これからの自分たちの羅針盤づけで中期計画を立てがちだ。しか長期的な計画は必要だ。なぜならくり」には、現場の教職員にも参進 む た めの羅 針 盤 が 必 要 。

歳人口の減少に加えて、変化の終始してしまい、気づいたら経営向を向いたまま目先の問題解決にらないままだと各自バラバラな方

わる中で、向かうべき方向が定ま波の連続で目まぐるしく環境が変すことにつながるからだ。

性を高め、主体的な取り組みを促が共有され、現場の計画への納得

危機意識」や「めざすべき方向性」

い。それにより、「大学の現状と画してもらうことをお勧めした

さらに、中期計画の中で大学のる。
「改善できるかどうかは別となく〝全て〞集めることも含まれまた、大学という組織は、さま

個性を打ち出すことができれば、して、学長室で全ての課題を集め、いからだ。
「定員未充足が続く中、大学のブランドを向上させること議論した。それにより、やるべきざまな立場から意見が出てまとまにもつながる。近年、大学はさまことが見えてきた」（日本文理大各自目先の仕事で手いっぱいだっ

ざまなステークホルダーと協働

学吉村充功学長室長）。不正確な

りにくいが、中期計画によって目し、社会課題の解決を図ることが認識に立った計画としないためにた現場のベクトルを、再建に向か求められている。この役割を果たも、まず財務状況の分析、学生募

大学IR課齋藤渉課長補佐）といす意味でも、「この大学がどこを集状況や中退率などの経営に関わ標 が 明 確 に な り、「や る べ き か、

めざしているのか」を、
長期ビジョ

る重要データの収集・分析に取りう。この〝正確に〞は、抜け漏れ

ン、中期計画等を通じて社会に発組もう。加えて「これまで掲げてきた大学のあるべき姿に対して現状はどうか」という視点での検証
は、ビジョンづくりに役立つ。二松学舎大学では、学外のステークホルダーにもアンケートを行い、客観的に自学のポジションを確認

題の把握」
。これは、
〝正確に〞把まず行うべきは「現状分析と課

大 き な ゴー ルを 設 定 し よ う 。

A 現 状 を 把 握 し て 共 有 し、現代的な解釈や、近年注目されるては、私学なら「建学の精神」のめた。なお、
ビジョン設定にあたっ

ジョンという大きなゴールにまとになりたいのかを議論し、長期ビしたうえで、自分たちがどんな姿握することがポイントだ。そこで、〝パーパス〞（社会的存在意義）とは、最初にIR課が学内のデータ

実行〜見直しのプロセスを【図表

実効性の高い中期計画の策定〜

いう視点も取り入れたい。
を集め、議論のベースを提供した

１】にまとめた。参考にされたい。
重要の学生募集や財務の状況変化などは、部局が異なると正確に認識されていない面もあった」（同

現状分析と課題の把握が全ての出発点になるが、「特に自校の歴史と経営上最幅な見直しをした東北学院大学でIRの出番である。中期計画の大始めるべき？

Ｑ まず何から

中 期 計 画 は 、大 学 の 組 織 力 と ブランドを向上させる

信することが大切だといえよう。

否か」を判断しやすくなる。

が悪化、という状況になりかねな

18
POINT

実行計画・

何のた めの中 期 計 画 か？

「 計画はあれど現場に浸透せず実行されない」「 KPIの設定が難しい」など、大学関係者から寄せられた諸問題。
先んじて中期計画に取り組む大学の知恵と工夫から、計画の実効性を高めるヒントを提示したい。

▶計画策定委員会等の会議体を組織し、ゴールに至るまでの戦略を検討する▶KGIを決定する▶PDCAの回し方も決める（進捗
確認の方法、
タイミングなど）

・他大学（ベンチマーク校）
とも
比較・分析をする・学外からの評価や声も聞くと社会的な立ち位置を確認しやすい

中期的な戦略・

Ｑ 社会変化が激しい中、▶建学の精神を改めて確認する▶自学の存在意義をふまえたうえ
で、長 期 的なビジョン（＝大きな
ゴール）
を設定する
▶ゴールに到達する期限を決める

内 容▶自学の状態をデータ、
エビデンスに基づいて分析し、課題を共有▶（あれば）前期の中期計画を点検し、課題を抽出▶外部環境の変化をインプット＊ここから計画策定委員会（ワーキンググルー

・
7 進捗の確認見直し・改善

6 実行
5 計画の発表
3 重点項目・KGIの決定 4 KPIの策定
1 現状分析と課題把握 2 ビジョンの設定
ステップ

POINT

2020 11-12 42020 11-12

5

中 期 計 画 の諸 問 題

特集 みんなで進める中期計画

文／本間学

特集 みんなで進める中期計画【 図表2 】
「み んなでつくる」しくみ

主体的に実行しやすくなる。中期

画」になるため、納得度が高まり、

う龍谷大学の例は参考になるだろを構想や改革の参考とした」といる」（学校法人二松学舎・水戸英るための前向きな議論につなが大学であれば、地元からの信頼が

則理事長）
。

していくには、学外のステークホ

経営の命綱である。高校や高校生、う。さらに、自学が今後、この社メンバーに入れたワーキンググ

ルダーからの評価や意見も取り入

保護者はもちろん、地域の自治体

計画の策定・推進を担当する会議

ループを設置し、現場の意見を反れ、社会的な存在価値を高めるこや企業、市民の課題は何かを探り、参画させるべき？

A 計 画の実 効 性 を 高 める た
め、 策 定 から 巻 き 込 も う 。

映させている大学も多い。なお、とも必要だ。対象としては、在学

自学への期待を中期計画に取り込「地域の大学」を標榜している

長期ビジョンとそれを実現する

日本文理大学のように、1期めは生の保護者、高校教員、卒業生、会の中で教育研究機関として継続ための戦略は、執行部や主管部署

トップ、2期めは学長室主導、3POINT体の下に、若手・中堅の教職員をが中心となって練り上げていくべ（2020年策定）

きだろう。しかし、具体的な行動

学生

全学学生ワークショップを開催し、解決してほしい
課題や大学のあるべき姿等について聞く
（約150
人が参加）

龍谷大学
基本構想400

むことが、地域での存在価値を高教職員

全学教職員ワークショッ
プを開催し、計画案と関連した７つのテーマについて意見交換（約180人が参加）

外から見た自学の姿や期
待 は 、中 期 計 画 の よ い 検 討
材 料 にな る

龍谷大学

まず議論の土俵を用意しよう。こ

こでは、議論の大前提として、策定メンバーにあらかじめインプッ

トしておきたい情報を整理している【図表４】。財務や学生募集状

学生、教職員、「N’
2020Planの検証」
役員・評議員、「N’
2030Planでの改革
取引先金融機関、 事項」についてアンケー業者等ト調査を実施地域関係者等が挙げられる。取引

学生、保護者、卒業生、教職員、役員等「2020年のあるべき姿」「建学の理念を体現した
人材イメージ」「ビジョン
実現に必要な具体的改
革・改善事項」などについてアンケート調査を実施

期めはボトムアップと、段階的に（2012年策定）

ヒアリング内容

かい りN’
2020Plan

ヒアリング対象

乖離している場合、その溝を埋め

計画名

POINT

「 み ん な で つ く る 」し く みをつく る

二松 学 舎 大 学

Ｑ 議論がかみ合わず進まない …
。

を共有しよう。

A 議 論 の ベー ス と な る 情 報2020 11-12

議 論 す る 前の準 備 が 肝 心7況といった経営の基盤となるデー

外部環境
の変化

・文科行政の変化、見通し
・高校教育の変化
・18歳人口動態
・産業構造の変化
・高等教育の国際的な情勢 など「中期計画やビジョンなど、正・地域からの評判・地域連携企画の実施状況と成果 など

POINT

タのほか、教育・研究・地域貢献

地 域

解 の な い テ ー マ の 議 論 は、ゼ ロ

・構成員の内訳 など

大学

N’2030Plan

に関すること、加えて外部環境の人 事

ベースでやってもかみ合わないの

財 務・収入の状況
（学納金・手数料・補助金・寄付金・外部研究資金…）
・支出の状況（人件費・教育研究費・管理費…）など【 図表3 】計 画 策 定 時 のヒアリングの 例（2017年策定）

変化に関する情報も共有しておき・論文数（国際共著論文数）・被引用論文数 など

たい。

研 究

は当然。会議の前に課題や論点を・就職データ、企業からの評判
・奨学金受給率・留学生や海外派遣留学比率や数 など整理したり、コアな部分を詰めて・成績や学修時間
・学修成果
・学生調査結果
・中退率

おくような準備を」（北陸大学木教育・
学生支援

・入試区分別の状況
・募集地域や高校
・高校からの評判 など

下企画本部長）というアドバイス

学生募集

・募集倍率
・定員充足率・入試難易度（偏差値）のように、主管部署が中心となり、【 図表 4 】議 論のためにインプットすべき情報（いずれも複 数 年の推 移を見る）

聞くべきか？

中期計画こそ、自学の持続可能性を高めるといっても過言ではないでしょう。

の声にも 耳 を 傾けて。

もまた中期計画の中で“パーパス”を掲げる意味は大きいでしょう。

A 学 内 だ け で な く、学 外

このように建学の精神と共に社会的存在意義を落とし込んだ

中期計画の策定にあたっては、るのか」を意識し、共有することです。

前述のとおり、トップだけでなく、なります。今後、大学は社会から必要とされる存在であり続けな
ければ生き残ることが困難です。企業に限った話ではなく、大学現場の教職員の問題意識や意見をれには、まず「自分たちの活動は、社会にどんなよい影響を与え吸い上げることが、計画の実効性

会から見て自学は何者であるか」を示すパーパスとは視点が異を高めるうえでは重要だ。また「学局の役割、教職員一人ひとりのアクションに落とし込むこと。そ

修者本位の教育」が求められる今、ります。中期計画を実質化するために重要なのは、計画を各部

在学生の声にも耳を傾けたい。
「学

一方で大学には設立の原点である、建学の精神があります。
これは自ら「われわれはこうありたい」と規定したものなので、「社生の声を聞くワークショップを開加えてパーパスは、
インナーブランディングの面でも意味があミッションやビジョンを定義する根幹としています。

いたところ、学生からさまざまな位概念として明確にしておいたほうが、自学の方向性が明確になり、それを旗印として中期計画も取り組みやすくなるはずです。

改善要望が出されたため、それら

義」
とも言い換えることができます。今後、社会から必要とされな
ければ持続できない、という危機感から、企業ではこれを組織の計画については、現場の教職員がにおいては、「自分たちは社会において何者なのか」を経営の上めることになろう。

立てられます。
しかし環境変化が激しく、先が見通しにくい時代

組織が必要なのか？」という問いへの答えで、「 社会的存在意Ｑ 誰に意 見 をいう概念が注目されています。
“ パーパス”とは「社会でなぜその先にもアンケートを実施している

若手教職員のWGを立ち上げ、第Ⅰ期計画の中間検証および第Ⅱ期計画の策定に参画させる。方針について学内でパブコメを求めたり、管理職以外も説明会に参加できるようにする

現場主導にする手もある。このよ

中期計画との関連で言えば、パーパスがなくても中期計画は

近年、企業戦略におけるキーワードの一つとして“パーパス”と自分たちで問題意識を持って策定

東北学院大学“パーパス”とは「社会から見た自学のあるべき姿」 自学の持続可能性を高めるために活用を

二松学舎大学は、ネガティブな意

計画の策定にあたっては、若手教職員による将来構想タスク
フォースを設置するほか、全教職員から意見を募るワークショッ
プを実施し、計画を自分ごと化することに努めている

うにトップダウンとボトムアップ

龍谷大学に取り組んだほうが、「自分の計執行部と現場をつなぐ学長室を設置。学長室と各部局が話し合いながら、
マスタープランに基づいたアクションプラン
（実行
項目）とKPIを数か月かけて策定

見も重視しているという。
「自分

これからの中期計画に求められる「社会的存在意義」という視点

こうさかえ い いち●（ 株 ）ベ
ネッセコーポレーション（旧福武書店）入社以来、高校向け、大学向けの教育事業に携わる。
（株）ベネッセi‐キャリア取締役
教育事業本部長を経て、現職。

をうまく融合させるしくみを整え

日本文理大学高坂栄一

たちが思う姿と外部から見た姿が工夫例

よう【図表２】。

大学

Ｑ 策定段階から現場をパーパス×中期計画（株）進研アド
改革支援室長2020 11-12 6

特集 みんなで進める中期計画

Ｑ 意思決定が進まない。
高める工夫も求められる。意見を会議の場でメンバーの納得感を

A 会議前から意思決定しやすくなる環境整備を。
がら「一部の人間が思いつきで主タなど、第三者的な視点も交えな出す際は、文部科学省の資料や外参加者の気持ちや行動を１つの張しているわけではない」ことをとはいえ、中期計画のような重目的と、意思決定がゴールならそヤーで決める」「現場側の意見がいことを決断し、「より高いレイの場合は責任者がその場で決めな………………
…………………
……………

アクション
プラン
本学の教育成果として

入学者確保
退学防止
就職率向上

2025年までに学生の成長力

目を整理し、重み付けを変えることが実効性を高めると言える。
策定にあたっては、大きなゴール（＝長期ビジョン等）を出発点として戦略やKGIを設定し、そこから大学として特に重点的に取り組むべき重点項目や、具体的な行動計画を立てていく。
【図表５】
では、北陸大学の中期計画の例を示した。実際の計画書も表形式で整理され、一番左端にビジョンをおき、そこから戦略、KGI…最後は重点項目別のアクションプランが記されており、ゴールを明確に意識した計画書になっている。

ビ ジョン 達 成 の た め に 挑 戦
す るこ と を 整 理 す る

企画を提案したが予算がなかった！
A 財 務 計 画 と セット で 考 え「 教 学 と 経 営 の一体 化 」 を 図任せられてきた。しかし、今、社の教育をどうするのかは、大学にの安定を図ってきた。一方、学生り返すことで学生を増やし、経営

ス整備や学部新設などの投資を繰

これまで学校法人は、キャンパ

ろう。

②学生支援

③研究活動活性化※詳細な計画書には、さらに重点項目別に、「責任者」「担当部局」「関係会議体」「年度別アクションプラン」
を記し、実効性を高めている

１の教育を実践する大学となる

学生の成長を支える魅力ある教育・研究の実践
教職員の活性化
安定した経営基盤の確立▶▶▶

のかを判断し、計画に解決策を盛り込むとよいでしょう。

▶▶▶

合、それが短期的に解決できるものか、長期的に取り組むべきも用計画も先まで考えておく必要があります。

①３つのポリシーを点検と…
②学修成果の調査・測定の…
③大学全体としての共通の…

上手な会議のコツは？

ベクトルに向かわせる準備をした
示すのもやり方の一つだ。

のために必要な議題を決め、参加必要」など、ケースに応じて次の収入に関わる学生募集計画、支出に関わる教職員の人事・採行動計画

部コンサルタントがまとめたデー

うえで会議に臨めば、メンバーの総意としての意思決定が自ずとし者に伝えること。そして、全体的アクションを決めよう。主管部署

要な計画は、結論が出にくい。そな方向性やコアとなる内容は、主の日頃からの各方面へのコミュニやすくなる。まず、事前に会議の管部署からたたき台を示すとよケーションも欠かせない。

ストが増えた要因は何かを分析し、過去の失敗は繰り返さないことが肝要です。分析によって自学の課題が浮き彫りになった場

行動目標

Ｑ 中 期 計 画 に 基 づきい。ただし、参加者が積極的に関主要な支出項目である教職員人件費、奨学金、教育研究費などは可能な限り精緻に見通しを立てておくべきでしょう。同時に⑤地域・産学官連携推進・ネットワーク強化

与することも重要であるため、「会も分析できるはずです。収入が減ったとき何が起こったのか、
コ

KPI

議前に決めておく部分」と「会議の主要収入項目である学納金、資産運用、補助金、寄付金や、④国際化推進重 要 な のは 、事 前 準 備 、段 取
り、
コミュニケ ー ション

ます。統計学的な分析は、その組織の過去の姿を正確に映し出します。そして長いスパンで見ていくほど外部環境の変化の影響①教育改革で議論したうえで決定する部分」

大学の財務は、法人の運営状況や大学の学生募集動向に大きく左右され、先の予測が難しいものではあります。
しかし、大学基本方針のバランスを取ることも大切だ。

けでなく、過去20年の財務状況を分析することも重要だと考え
計画の裏付けとしています。

重点項目

中期計画で何を決める？
するために、何に挑戦するかを定めるものだ。
「第Ⅰ期計画は、ルー
ティンワークも織り交ぜた計画

行えるしくみを設けています。

KGI

Ｑ 実効性が高い
項目の立て方は？
に何をすべきか不明瞭だった」（東からです。本法人は毎年、外部の格付け機関から財務の格付け

戦略だったため、将来に向け、具体的A ビ ジョン を 出 発 点 と して、項 目 の 整 理、重 み 付 け
北学院大学）という例もあるよう部署を企画・財務課にして、事業企画立案と予算措置を同時に

長期
ビジョン

を考えること。

サイクルを回しやすくなるためです。また、中期計画推進の主管期計画を推進しようとすれば、文字通り計画倒れになってしまうに、なすべきことを全て入れるの

財務計画を立てておく必要があります。財務と連動していない中⑥入学者確保⑦経営基盤強化

施 設・設 備 だ け で な く 、教 育の質 が 経 営 指 標 にような取り組みもある。

進している」（日本文理大学）のた取り組みに投下し、特色化を推削減された予算を中期計画で定め長室から予算の使い方を提言し、（二松学舎大学）や、「各部署に学の実行計画に反映させたりする」の部署に特別予算をつけたり全学

務と理事会で検討し、次年度にそ秀な案には報奨金を出したり、財務効率化のアイデアを募集し、優げる工夫は可能だ。例えば、「業しにくい。しかし現場の志気を上場から出ても、新たな予算を投下

みにくい状況では、よい企画が現

ただし、飛躍的な収入増が見込画とセットで検討しよう。

らぬためにも、中期計画は財務計

た餅」で終わってしまう。そうなの裏付けがなければ、「絵に描い計画を立てても、そこに財務計画

一方でどんなにすばらしい中期きだろう。

質向上に向けての投資を重視すべている。今後は、経営上も教育のが十分に活用できない状態が続い育の質だ。折しもコロナ禍で施設ることができるのか」といった教その大学で「何を学び、身に付け会や受験生から問われているのはNo.

中期計画は大学が5年後、 年ます。年度で区切ることで予算とのリンクが容易になり、PDCA

2020 11-12 82020 11-12

9

中期計画を策定する際、長期ビジョンと同様にしっかりとしたではなく、大学の状況に応じて項期計画達成に向けたアクションプランを年度単位で策定してい後、めざす姿（ビジョン）を実現

中期計画の実効性を高めるには財務との連動が不可欠【 図表5 】ゴ ー ルから細 分 化 、詳 細 化して項目に落とし込む ～北陸大学「 第１期中 期 計 画 」の例＊
POINT

POINT

中期計画の見直しを行う際は、自学の現状と将来を考えるだ
を受けており、
その際に立てた向こう５年間の収支予測を中期

みとひでのり●1969年日本銀行入行。日本銀行青森支店
長、株式会社肥後銀行常務取締役等を経て、2004年学校法
人二松学舎事務局次長。
2011年9月より現職。

10

財務は各部署の実行・行動計画にも影響します。本学では中計画の策定・推進では常に財務を意識するべき

水戸英則

・３つのポリシーの多様な学習歴①薬剤師
明確化と実質化を持つ学生が国家試験入学してくる中、合格率（新卒）
・カリキュラム・ポリシー
まずもって
……………
（ＣＰ）
に基づいた
重要なのが、……………
学力の保証
学生が目標を⑤公務員採用
設定し・
・
・
合格者
（新卒）
・初年次教育と……………
教養教育の再構築⑦TOEIC750点
以上取得者
・学生の能動的な学修を……………
促すための取り組みと教育力及び教育の質向上
POINT

学校法人二松学舎
理事長

財務×中期計画＊北陸大学の資料を基に編集部にて作成

特集 みんなで進める中期計画

ポイントは？

Ｑ KPI設定の最終到達点との因果関係が極めて「絶対条件」だ。よってKPIはしてみよう。現場も交えて「自分政が示した基準等を考慮して設定に取り組みたい。

合」なども加え、そのための施策には、今後は「第１志望の学生割すことが肝要だ。学生募集の指標

社会からの信頼と支援たちが決めた目標」という意識を▶各大学が学修者本位の観点から教育を充実するうえで、学修成果・教育成果を自発的・積極的に公表していくことが必要▶地域社会や産業界、大学進学者といった社会からの評価を通じた大学教育の質の向上を図るうえでも情報公表は重要▶積極的な説明責任を果たすことで、社会からの信頼と支援を得るという好循環の形成が求められる

持ってもらうのもよいだろう。

積極的な説明責任

れらを通じて教育の質向上を図る

Ⅴ 情報公表しくみを考える際に参考になるの

項目の例は
別途整理

学位プログラム共通の考え方や尺度（アセスメントプラン）に則り、大学教育の成果を点検・評価。

ど う 盛り込むべきか？

▶DPに沿った学修者本位の教育を提供するために必要な望ましい教職員像を定義▶対象者の役職・経験に応じた適切かつ最適なＦＤ・ＳＤを、教育改善活動としても位置付け、組織的かつ体系的に実施▶教学マネジメントの基礎となる情報収集基盤である教学ＩＲの学内理解や、必要な制度整備・人材育成を促進

が、文部科学省から出された「教▶一人一人の学生が自らの学修成果を自覚し、エビデンスと共に説明できるようにするとともに、DPの見直しを含む
教育改善にもつなげていくため、複数の情報を組み合わせて多元的に学修成果・教育成果を把握・可視化▶大学教育の質保証の根幹、学修成果・教育成果の把握・可視化の前提として成績評価の信頼性を確保

POINT

学マネジメント指針」だ【図表７】。

ルーブリック、
ＧＰＡ、
学修ポートフォリオ

Ⅲ 学修成果・教育成果の把握・可視化

Ⅰ～Ⅴの取り組みを、
大学全体、学位プロ
グラム、授業科目のそれぞれのレベルで実施しつつ、全体として整合性を確保。

なお、教学マネジメントでは学「授業科目」
レベル「大学全体」
レベル高いもので設定すべきだ。中間目

A 教 学マネ ジ メン ト の し く
み づく り こ そ 、 中 期 計 画 。

シラバス、
カリキュラムマップ、
カリキュ
ラムツリー、
ナンバリング、キャップ制、
週複数回授業、アクティブ・ラーニン
グ、主専攻・副専攻

標に数値を置くような単純なもの

これによって教職

教学マネジメントとは「教育を位プログラムレベルのPDCAが

Ⅱ 授業科目・教育課程の編成・実施▶明確な到達目標を有する個々の授業科目が学位プログラムを支える構造となるよう、体系的・組織的に教育課程を編成▶授業科目の過不足、各授業科目の相互関係、履修順序や履修要件について検証が必要▶密度の濃い主体的な学修を可能とする前提として、授業科目の精選・統合のみならず、同時に履修する
授業科目数の絞り込みが求められる▶学生・教員の共通理解の基盤や成績評価の基点として、シラバスには適切な項目を盛り込む必要「学位プログラム」レベル

教 学マネ ジメン ト ＝「 大 学 の
持続可能性を高めるしくみ」

Ⅳ 教 学マネ ジメントを 支 える基 盤（ＦＤ・ＳＤ、教 学ＩＲ）

Ⅰ「三つの方針」を通じた学修目標の具体化▶学生の学修目標および卒業生に最低限備わっている能力の保証として機能するよう、ＤＰを具体的かつ明確に設定

POINT

客観的な指標を立て、実現性のある数値を掲げることが肝要

員が自学の状況を常に改善するサイクルを回し、教果たす役割が大きい。総合大学だ

三つの「卒業認定・学位授与の方針」（DP）、「教育課程編成・実施の方針」（CP）、「入学者受け入れの方針」（AP）
教学マネジメントの確立に当たって最も重要なものであり、学修者本位の教育の質の向上を図るための出発点
方針

PDCAをど う 回す か？

俯瞰的に把握でき育の質向上を図るしくみの構築」と全学と学部でバラバラなDPに学長のリーダーシップの下、学位プログラム毎に、以下のような教学マネジメントを確立することが求められる。

をする仕掛けづくりも大切だ。こる よ う に し、計 画だ。教育機関である以上、教学マ

どう横串を刺すか、学長の力量が【 図表 7 】「教学マネジメント指針」概要の実績値の差分をへの参画意識の向ネジメントこそ 、大学の中期計画問われるだろうし、主管部署が各撮影／荒川潤Ｑ 教学マネジメントを上につなげている。

そのものと言える。これを中期計学部に入って、現場の主体的なア

出して、結果をダッ

３ つ 目 は、目 標

画に盛り込むポイントは３つある。

クションを引き出すマネジメント

シュボードで学内値 を「努 力 す れ ば

１つ目は「自学で、どんな人材に 共 有 し て い る。

実 現 で き る」レ ベも求められる。認証評価でも、担ての持続可能性を高める中期計画の要そのものなのです。

を育成するのか」というKGI（学のように教学マネジメントへの取り組みは、大学の教育機関としに進むと、「自分の科目ではこんな能力は育成していない」という

ル に す る こ と。なせるために、各段階で合意形成をすることです。納得感がなくⅢ

当部署はあるが、PDCAサイクが回り、結果的に大学の歯車が回ることが表現されています。こ＊大学の資料を基に編集部にて作成

修目標）をDPから具体的に設定

よく見ると、授業レベルの歯車が回ることで、学位レベルの歯車

上場企業
内定者数

偏差値別
出身校

ぜなら現場の志気

直す、
もしくは、育てたい能力要件を別途策定してみてもよいでしょう。次に重要なのが、最終的にマネジメントサイクルを機能さ本学出身者が代表 ホームカミングデー
参加率を務める組織数

ルのしくみができていないと指摘

公表すれば、教育力ブランディングにつながるでしょう。下の図を入学選抜方式別
追跡調査結果すること。２つ目は、そのためのい、という大学が殆どです。中期計画策定を機に、思い切って見

運用資産
余裕比率

は、達 成 へ の 道 筋

をデータで表し、それを基に教育を改善する文化があること」は、

教員採用者数を受けた大学が多い。中期計画策

せん。そもそもDP自体が達成度を測ること前提で作られていな

ラーニング・コモンズ
活用度

志願度・人気度

教育プログラムの編成、実施。3

す。
「エビデンスを基に施策が決定されていること」や「学修成果

寄付金件数をイメージできてして終了、その後の教育改善に結びつかないことが少なくありま

公務員試験
合格者率

定を機に、実質化を図りたい。

デンスを基にしてFDへの展開、カリキュラム改定などを検討しま

海外交換留学協定校数

つ 目 は、学 生 の 成 長 プ ロ セ ス を用にアセスメントを導入するケースが多く、その場合、結果を報告

給付奨学金額こ そ、上 が る も の重要で、FDの実質化にもつながります。
Ⅰ、Ⅱ、Ⅲが整ったら、エビ

入学定員充足率チェックすること。各学年で学生肝心です。
しかし往々にして、とりあえずⅢの学修成果の可視化

寄付金額

だ か ら だ。ベ ン チ

りします。このように教学マネジメントは可視化までの過程こそが金融業就職者率

自身が「何ができるようになった

そのため、まずは素直にⅠから順に自学の現状を俯瞰することが受け入れ・派遣
留学生数

マ ー ク 校 の 数 値、ていてもどの科目でも育成していない能力があることが判明した

HPアクセス数か」を実感できるフィードバック

学位のDPの中で何を担うのか自覚しやすくなったり、中には定め収斂させ、方向性を示したものが、「 教学マネジメント指針」です。

収容定員充足率自 学 の 実 績 値、行されてきた数々の教育設計施策。これら全てのパーツをつないで

戦略指標

が、
Ⅱの授業科目・教育課程の編成・実施を行う中で、各教員がレ ファレ ン ス 指 標

３つのポリシー、IR、学修成果の可視化…etc.。文科省から出

なお、人口減少の中でも社会にDP達成度（実態・満足度）

マネジメントは学位レベルで回すことが中心に据えられています

ではないことに注意しよう。２つ

DP達成度（外部アセスメント）② 客 観 的 数 値 、③ 実 現 可 能

教育活動
収支差額比率A ①ゴー ルと の 因 果 関 係、

授業外学習時間

とって不可欠な存在であり続ける

経常収支
差額比率

目は、達成度がわかるように、で大企業就職者数（従業員3千人以上）

な レ ベル が ポ イ ン ト 。

授業評価

ためには、第１志望の学生を増や

入試難易度
（偏差値）

KPIとは、最終的なゴールに

事業活動
収支差額比率標にすること。
【図表６】は二松

現住所把握率向けて、仕事のプロセスが適切に

就職率

学舎大学のKPIの例だが、同大

学生満足度実行されていることを測る指標

志願者倍率等学では、学部ごとに複数のベンチ積立率だ。ポイントは３つ。まず、それ卒業後マーク校を設定し、KPIに対す

就職るベンチマーク校の平均値と自学教育が達成されればKGIが達成され話になり、教育改善の歯車は止まってしまいます。ちなみに教学

入学る確度が上がるものであることが遠回りでもⅠから整えることが一番の早道

きむらえいじ●2013年（株）ベ
ネッセコーポレーション入社。高校 教 育 支 援 に 携 わった 後 、
2016年より大学の教育改革支援を担当。教学領域における
PDCA設計支援を多数実施。

コア 指 標「教学マネジメント指針」を“自学に落とし込む”
ためのコツ

木村英司

経営基盤

きるだけ数値化できる客観的な指教学マネジメント×中期計画【 図表6 】定量的なKPIを設定し進捗を可視化する ～二松学舎大学の例（株）ベネッセi-キャリア教育事業本部＊文部科学省資料を基に作成

112020 11-12

2020 11-12 10

特集 みんなで進める中期計画

Ｑ 実行計画の進捗を
管 理 す る 際の度末の１回にとどめている。

と通常業務に支障が出るため、年いう声が聞かれた 。外 部 環 境がぎたため、実効性が低下した」と

A 定期的な進捗の管理は
必 須。タ イ ミング は K P I
で進捗管理と結果共有を行ってい画は前期末、年末と年度末の３回は年１回、連動した単年度事業計る」「通常 業務に含まれるような

ルと関連性の強い項目だけにす初の計画策定時に、「設定したゴーケースが出てくる場合もある。最基に、実行計画やKPIの策定に変化した結 果、
「これ以上取り組の性 格に応じて決 める。
た。項目によってはまめにチェッ
項目は外す」など、できるだけ項
関わり、現場にも、中期計画に対そのほか、日本文理大学では年

進捗管理は一定の時期を定め、クすべきものもあるだろうし、逆目を精選する工夫が求められる。

んでもあまり意味がない」という定期的に行うべきだ。二松学舎大に短期間では成果が測れない指標

２回、北陸大学では中期計画全体

学では、計画全体の進捗管理、部もある。決めたKPIの性格に応コツはある？

署ごとのアクションプランの進捗
じて、進捗管理の頻度を設定する画までブレークダウンさせ、各人加えて、中期計画を個人の年度計する役割と責任を担ってもらう。

管理を毎月実施し、さらに年度末のがよいだろう。

進 捗 管 理 の タ イ ミン グ や 頻
度 、ど う 生 か す か も 重 要に取りまとめて、学内に共有しての中期計画の役割と責任を明確にすること。待遇面のインセンティ

なお、今号で取材した複数の大Ｑ 中期計画を う まく
ブを設け、大学の将来をよりよいいる【図表８】。ただし、個人計

進める組織・人事のものにするための取り組みが個人のメリットになるしくみもあるて、各職員に「担当課題を年度末と、さらに計画達成への主体的な主管部署だけが動いても計画はまでにどういう姿に持っていきた

取り組みが期待できる。二松学舎

進まない。実行する各部署、各教いのか」を決めてもらい、年度末

署 の 役 割 を 明 確 化 し、責 任

職員が主体的に動いてこそ計画全にその達成度合いに応じて、通常

A 計画達成に向けた各部

体がうまく進んでいく。そのための人事評価とは別にインセンティ

大学では、所属部署の計画に対しには、前述のように、まず、計画なわないためにマイナス評価はせブを与えている。職員の意欲を損を自覚してもらう。

の策定段階から一人でも多くの現ず、プラス評価としてのみ使って場の教職員を参画させ、大学の将来＝ 年後、 年後の自分に責任いる点も参考になる。

主 体 性 を 求 め る ので は な く 、
主 体 性 を 促 す し く みが 大 事えで、ある程度柔軟に対応してい存在であるのか、共通理解をつく

情 報 公 表にど う

学も「パーパス（社会的存在意義）」を意識した経営が求められることから、義務対応としての情報公表ではなく、中期計画の重要項目として、取り組みたい。
積極的な例としては、例えば二発行している。龍谷大学でも、特松学舎大学では、年度ごとに「『アA 構 成 員 の 自 覚 を 促 し、
ブ ラ ン ディン グ に つ な が る

設サイトを設けたり、冊子を作成

クションプラン』年次報告書」をた め 、積 極 的 に 取 り 組 も う 。

して学外のステークホルダーに配ず だ。日 々 の 業 務 へ の モ チ ベ ー

実現に向けた本気度が向上するは責任を自覚することにつながる。

とで、教職員がそれぞれの立場で材育成の方針を社会に発信するこが多い。まず、自学の方向性、人公表に取り組んだほうがメリットの成功のためには、積極的に情報に掲載するなど、受け手に応じた情報の一部を再編集して大学案内

その保護者に伝えたいのであれば集した配布物をつくる、高校生とのであれば高校向けに情報を再編

意味がない。高校教員に伝えたい

んと伝わる形にしなければ公表のダーに発信する場合、相手にきちた だ し、学 外 の ス テ ー ク ホ ル

布したりしている。

ションや大学組織への帰属意識の情報の出し方を考えるべきだ。

なビジョンで教育を提供していく

校に対して、自学が今後どのよう大学の組織としての力を高め、社

ニケーションをとる中期計画が、学外に対してもオープンなコミュ

いずれにせよ、学内だけでなく、か、その成果は出ているかについ会から支持されることに資する。
で 発 信 し て い く こ と は、ブ ラ ン
ディングそのものだ。ブランディ
ングとは自学が誰にとってどんな

情 報 公 表は中 期 計 画の重 要
項目て、中期計画やその進捗報告の中

また、社会や地域、受験生や高高まりも期待できる。

公表する義務はないが、中期計画

現時点では中期計画そのものを取り組むべきか？

会の中では、企業はもちろん、大りあげる行為だ。変化の激しい社

目 標 は 変 え ず に 、目 標 達 成 の ための手段を見直すこと

くことが必要だろう。

スタープラン（重点実行項目）をとに担当部局と責任者を決め、マしてもらおう。その次に、項目ごを持つ自覚を促し、アイデアも出20

学から「実行項目を多く設定しす

工夫は？

場合は、実行計画の見直しをするとよいだろう。ただし、KPIの目標値を下げることは慎重に判断

10

画の達成状況報告は、頻繁すぎる

Ｑ 計 画 を 見 直す
タ イ ミング やで、計画全体が崩れる可能性があ

ポイントは？
るからだ。逆に想定よりも早く目したい。安易に下げてしまうことが 外 部 環 境 の 変 化 で あった

A 達成状況の遅れの要因
標を達成した項目については、新たな目標を設定し、次のステップに進むとよい。

POINT

Ｑ 中期計画の場合は柔軟に見直しを。
中期計画は一般的に５年程度の長さで立てられるが、この期間が本年度はコロナ禍の影響により、オンライン授業の導入・実施

終了するまで全く見直しできない
わけではない。思うように進まなが加速した。今後は対面×オンラ

い授業編成をどう構築していくのか」「オンラ
イン授業に必要な教員のスキルをどう上げていくのか」「そのためのF D・S D を ど う す るの か」な ど は、今 後 の計画の見直しの際に議ては原因を分析したうな い。実 行 計 画 に 関 し

現 に 至 る 道 は１ つ で はい。長 期 ビ ジ ョ ン の 実

べ き」と い う こ と は なも最初の計画を完遂す

さ れ な い。何 が あ っ て育機関だから失敗は許いずれにしても、「教論すべき事柄だろう。

＊大学取材を基に編集部で作成

2020 11-12 122020 11-12

13

――――

個 人

インのハイブリッド授業の導入も□教職員の働き方、人事制度

い項目に関しては、それが外部環□国際交流事業の新たな戦略、手法

境の変化によるものなのか、内部□サークル・部活動など教育以外の大学コミュニティ活動のあり方進むと考えられる。環境整備はも□新たな対面授業のあり方

要因によるものなのかを分析し、□オンライン授業拡大の中での施設・設備計画の見直し

ちろん、「オンラインにふさわし□オンライン授業の在学生以外の活用

外部環境の変化が主な要因である□オンライン授業の質保証のあり方

POINT
POINT

部 署

▶「部課長会議」で各課別
A Pの状 況を確 認 、複 数 部
署間連携の調整▶システムに進捗状況入力▶ 経 営 層と各 部 課 長が各部署の進捗を確認するミー
ティングを実 施 、各 部 署の課題を共有化▶ 各 部 署が 入 力した進 捗
状況に各担当理事がコメン
ト、A P 推 進 管 理 委 員 会が検討し、次年度計画に反映

全 体▶「アクションプラン（ A P ）推 進 管 理 委 員 会 」が 確 認し、必要に応じて計画を修正する。前年度の「 未進捗重点課題」についてもフォロー▶理事会に状況報告□地域社会との関わり方

年度末
毎月□経済状況や受験生の意識変化の学生募集への影響

POINT▶全学＞課別＞個人の行動計画までブレークダウン▶全員がダッシュボードで全体の進捗を確認・共有▶毎年見直すことで時代の要請や環境変化に速やかに対応

工夫点▶ 課 別 A Pをもとに立てた「 行 動 計 画 」の 達 成 状 況に応じて評価、期末手当に反映など□危機管理体制の見直し【 図表8 】進 捗 管 理 の 工 夫 例（ 二 松 学 舎 大 学 の 場 合 ）【 図表9 】withコロナによる検討事項の例

「 み ん な で 進 め る 」要 はココに

理事
WG

WG

WG

WG

WG

・「学長室」は教職協働の組織として、（ 事務組織ではなく）大学組織の中に設置・各学部の副学部長や事務方の次長など、各部局のNo.２が兼務。
トップと現場の橋渡し役を務めている

教学に疎いと思われてうまくいか

中期計画の策定、浸透を担う、学長室や企画部などの部署。
ここでは、主管部署の動きに焦点をあて、
P ． 〜 で紹介する大学の工夫を拾い上げる。

ない。中期計画は教学マネジメン

長は、教務畑の出身だ。
「法人の設。指揮を執る木下雅之企画本部

画の〝司令塔〞として企画部を新しているという。北陸大学では計伝える相手に合わせ適任者が説明も見える景色は異なることから、教員と職員とでは同じ取り組みで

功学長室長）。また、トップと現場、場が持ってくれている」（吉村充

しかたないね、という空気感を現にのることで、学長室が言うならいる。
「普段から各部の企画相談話が通じるNｏ ．２で構成されて副学部長や次長など上にも下にも

日本文理大学学長室のメンバーは、双方から信頼される必要がある。

伝えること。それを全うするには、向を現場に、現場の声をトップに部署の重要な役割が、トップの意

中期計画の策定と浸透を支える課課長）。

に注力している」（須田充彦企画など、現場の参画を促すサポートを求め一つひとつの声に返答する

行う、学内にパブリックコメント

全員参加の中期計画策定説明会をの東北学院大学企画課は「希望者様に現場主導で次期計画を策定中いる」（島田企画・財務課長）。同のやる気を高めることを重視して場。自分たちは調整役として現場

学舎大学では、「実行するのは現ンを重視する形に切り替えた二松と現場の双方向コミュニケーショ

前計画が現場に浸透せず、トップ

一方、トップダウンでつくった企画部が計画の原案をつくった。

ボトムアップは難しいと判断し、にノウハウがないため、最初からた」。初の計画策定とあって学内

め、教学の肌感覚がある人を入れて議論がまとまりにくいのが大学組織。いかにしてベクトルをそろいる。龍谷大学は、本年度開始しンググループ（ＷＧ）を主宰してワークショップ（ＷＳ）やワーキ

多くの主管部署は、教職員による高めることが欠かせない。そこで場を巻き込み、計画への納得度を計画の実効性を高めるには、現が重要。 年後の外部環境と大学や詳細な状況を客観的に示すことした。
「特に学生募集の経年推移タを集め、ファクトブックを作成

議論の出発点となる各部署のデー

では、次期計画の策定にあたり、だ。東北学院大学の学長室ＩＲ課

議論の土台になるのが、ファクト

えるか、主管部署の腕の見せ所だ。

た計画の原案作成を 〜 代の教

若手、ＷＧ、縦割打破 …
「みんなで進める」工夫管理部門だけでやると、教員からトのしくみづくりが核となるた

トップと現場 をつなぐ

20

コミュニケーションの結節点

29

各部局へのヒアリングを行い、全る教職員は全員参加できるＷＳ、

澤雄二学長室長。さらに、希望す

かせたいと考えた」と語るのは東を議論する〝文化〞を学内に根づ職員が担った。
「責任世代が将来

文科行政の動向も方向性を決め、の設定についても取り組む。また、人の企画課と共に、適切なＫＰＩ

ＩＲ課課長補佐）。同部署では法成につながった」（齋藤渉学長室の将来像の共有が、改革意識の醸成に工夫を凝らした。
「組織力が北陸大学のＷＧは、メンバー構から文科行政の情報を集めて会議した」（日本文理大学）、「日ごろ

ト指針を、改革の御旗として活用

ドデザイン答申や教学マネジメン

ないと変化に対応できない。多様たとえ素晴らしい計画ができて資料に必ず盛り込み、納得度を高から、幅広い年齢層、女性や専門も、財務の裏付けなしでは絵空事な視点を得られるのも本人の成長

外の者も必ず入れ、バックボーン

で終わってしまう。二松学舎大学

めている」（北陸大学）。

や所属を超えた議論を促して共同る」役割を担う手もあるだろう。

い方を変えるよう各部に提案すはなく、計画にあわせ、予算の使ように、学長室が「予算ありきで部署になるほか、日本文理大学ののように財務も担う企画課が主管

よくも悪くも、多彩な意見が出

ど う やってまとめるか

拡散しがちな議論を体チームをつくろうとしている。

につながる」（木下本部長）ことと言える状態をめざした。

改革を促す土台となる。
「グラン

20

アクションプラン、KPIの共同策定
将来構想タスクフォース

REPORT

教職員が「計画策定に携わった」

40

マスタープランの策定

支援
情報提供（KPIダッシュボード等）

理事

各部局

20

学長室
学内会議体

現場の状況

2020 11-12 142020 11-12

15

理事

検討メンバーや学内構成員の主体性を喚起することを重視。学内全構成員が計画を“自分ごと”
化することを目的に、若手教職員による将来構想タスクフォースを設置。
また全教
職員や学生から意見を募るワークショップを実施
・最初からボトムアップでやろうとすると議論が拡散する。まずは全体を俯瞰できる部署（企画部）
が原案をつくる・主体的な行動を促すために、努力すれば達成可
能なKPIを設定し、実行計画は現場が作成する・WGはより多く、多様な人に参加してもらい、大学の未来を担う意識を醸成する

各部局
情報提供
理事

各部局
理事

アクション
理事
プラン策定、
進捗確認
WG

長期ビジョン・中期計画策定委員会
アンケート、
パブリックコメント、説明会
実行計画、
KPI、予算・KPIの達成度やベンチマーク校との比較を全教職員に公開・格付け機関に財務状況のチェックを依頼。計
画実現の財政的な基盤を固める
・事務局はあくまで裏方なので、前面に出ないよ
うにする
・策定前に現場の意見を吸い上げ、計画の浸透に努める
・20年後の大学を担う若手教職員をＷＧメンバーに・学長室ＩＲ課のサポートによる、データやエビデンスに基づいた検討、決定・主体性を持たせるため、実行計画や予算、KPI
は現場が作成し、調整する

WG
WG
WG
WG
WG

※教職協働組織

大学将来構想委員会
アクションプラン推進管理委員会、
二松学舎政策会議、常任理事会等

教学運営
協議会
企画部
重点項目、
KGI、KPI策定

事務局

伝達
トップの意向
情報提供
提案
WG
WG

・マスタープラン（５年）の策定
・各部局におけるアクションプラン
（１年）
策定の推進・支援
・アクションプランの中間報告会（夏）、審査会（年度末）を開催
・各部局に予算の使い方を提言
・中期計画策定、進捗管理の事務局を務める。各会
議体の課題整理、アクションプランなどの策定を支援
・法人や執行部の意向をまとめ、推進、進捗管理のしくみをつくる
・現状把握のための情報収集と提供
・キックオフ説明会実施
・進捗報告書の作成と全教職員に公開

業務
遂行上の
工夫点

企画・財務課

学長

WG

・中長期計画策定、運営の事務局を務める。各会議体の課題整理、情報収集、アジェンダの設定などを支援
・進捗管理・事業検証作業
（年２回）
の推進
・現状は学長室（企画推進）
が、ＩＲ室を兼務。将来構想タ
スクフォース等に情報を提供
・大学の将来像の明示
・20年後を担う教職員による中間検証推進
・現状把握のための各種データ提供、
それに基
づく提案
・パブリックコメントの募集
・中期計画説明会実施

中期計画
における
役割

企画部

Ｉ
Ｒ室

企画・財務課
現場の状況
トップの意向

計画内
での
位置付け

法人事務局庶務部企画課、学長室ＩＲ課

学長室（企画推進）
法人事務局庶務部企画課

学長室

二松学舎大学支援理事会
理事会

学長室（企画推進）、
ＩＲ室

北陸大学

学長
事務局
常任理事会
学長室
IR課

日本文理大学
学生数：約2600人 学部数：４学部

中期計画の
主管部署

常任理事
（総務担当）
中間検証、
方針、KGI、策定方法

学生数：約2500人 学部数：２学部

龍谷大学

学生数：約20000人 学部数：９学部

学生数：約3000人 学部数：２学部

学生数：約11100人 学部数：６学部

東北学院大学・中長期計画策定、運営の事務局を務める。部課別アクションプランの策定支援、進捗管理などを支援
・KPIダッシュボードの管理・財務担当として、
キャンパス整備計画の推進、財政基盤の維持など

学長室 ／企画部 の現場

特集 みんなで進める中期計画

文／児山雄介特集 みんなで進める中期計画

大学には、寄附行為、
監 査 報 告 書 、財 務 情報等、役員等名簿、役員報酬基準をインター
ネットで 一 般 向けに広く公開することを義務付け

大 学には、将 来を見据 えた 経 営 判 断や 、教 学と経 営 の
一 体 化を図るため、

破 綻 処 理 手 続きを
迅 速 に 行うため、解※評議員会の同意が必要求められる昨今の社会情勢をにらレベルで自主性と公共性の発揮が中 期 計 画 作 成の義務化等を定めた
改 正 私 立 学 校 法の狙いと 内 容 を 、
文科省取材等を基に解 説 する。

改正の狙いは

目的は、「私立学校の特性にかんなどについて定めた法律だ。その私立学校を管理運営する学校法人

私立学校法（以下、私学法）は、

持 続 的 な 発 展 に 向 け た 「透 明・法改正への対応を出発点として、点に特徴がある
【図表１】
。つまり、

く自律的な学校運営を求めている

る社会的な存在意義と規範に基づみ、学校法人に対して自らが定めがみ、その自主性を重んじ、公共
校の健全な発達を図ること」（同性を高めることによって、私立学行うためのしくみ」の確立が、各公正かつ迅速・果断な意思決定を

この背景には、 歳人口の減少

大学に求められているのだ。

私立学校は、国公立の学校とは法第１条）にある。

＊2る。そこで私学法では、私立学校

るため、一定の公共性が求められ

じく公教育の一翼を担う存在であいる。一方で、国公立の学校と同よる規制はできるだけ制限されてを基に設立されるため、国などに

スピード感を持って対処する必要と、これらの課題に明確な方針と社会からの信頼が欠かせないこ

官民の支援が不可欠で、それにはど環境変化の激流に対応するにはること、グローバル化や情報化な定性が大学選びの重要な観点となが今後本格化する中で、経営の安の自主性を損なうことなく公共性があることなどがある。

２０２０年の改正は、そうしたけが把握しておけばよいというものため法人役員や一部の担当者だ

よって今回の改正は、法的対応

法の趣旨をふまえながらも、高い求めたものだ。

なり改革を推進するために、教職学校運営に関わる（Ａ）（Ｂ）（Ｃ）の

ここでは４つのポイントのうち、員全員が趣旨やポイントを理解しその前に、改めて学校法人の組い。学校法人は、最終的な意思決

織体制について確認しておきた経営の安定性、透明性、定機関である「理事会」、法人の営の透明性を高めるためのもの（Ｂ）情報公開の充実は、学校運の 職 務 及 び 責 任 の 明 確 化 等 や、ントをまとめている。
（Ａ）役員【図表２】に、４つの改正ポイて、まず ① 学校法人の責務が新学校法人全体に通じる改正とし理事と監事が「役員」と呼ばれる。

議員会」で構成される。このうちクホルダーからなる諮問機関「評「監事」、
職員や卒業生などのステー

例えば企業では、 コーポレートても、ガバナンス（統治）強化の責任の明確化等では、法人の運営

そして、（Ａ）役員の職務及び「教育の質向上」「運営の透明性の制度改革が行われている。それら

基盤の強化が果たされるよう、他

ガバナンス・コードの策定・見直の動きと足並みをそろえるためのの法人制度に倣って各組織の適切確保」を図ることが「責務」とし改正が、今回実施されたのだ。

な職務の遂行や相互監視の強化

しが急速に進んでおり、公益法人（Ｄ）破綻処理手続きも他の法が図られた。 具体的には ② 役員てはっきりと示された。

人制度に倣い、解散命令による解の責任の明確化において、役員は善管注意義務や損害賠償責任を織が一丸となって取り組むことををめざした〝攻め〞の面でも、組の面だけでなく、中長期的な発展や不祥事の防止といった〝守り〞も義務付けられた。これは、不正

さらに、（Ｃ）中期計画の作成は２倍）や責任限定契約（非業務執行理事・職員理事は４倍、監事

額（理事長は報酬額の６倍、業務重にならないように最低責任限度定された。一方で、その責任が過負うことが改めて法律の条文で規任できる規定が追加された。

散の場合は、所轄庁が清算人を選や社会福祉法人、医療法人におい設され、「運営基盤の強化」と共に、だ。この 年余りの間他の法人、業務や財務状況などを監査する

教育の質向上が「責務」にておく必要があると言えよう。

３つを詳しく取り上げる【図表３】。

信頼と支援を得て、全学が一丸とのではまったくない。社会からのルを定めている。

を保つために、必要最低限のルー

異なり、創設者の 寄附財産など

18！

認 証 評 価の結 果をふまえた中 期 計 画 の 作
成を義務付け確化

自律的な学校運営の実現

４つのポ イント 解 説

これまで 一 般 的 な 解釈とされてきた役員の責任や、禁止事項、相互 監 視 の 職 務などの内容を法律として明2020 11-12 162020 11-12

17＊4

破綻処理手続きの円滑化

中期的な計画・役員報酬基準への意見（42条）＊1＊3

中期的な計画の作成

理 事の業 務 執 行 状 況の監 査（ 3 7 条 ）、理 事 会の招 集 請 求権・招集権・評議員会の招集権の付与（不正等の場合）（ 37条）、理事の法令違反行為等の差止め（40条の5）

10

情報公開の
充実

④監事の理事に対する牽制機能の強化：＊文部科学省資料を基に編集部で作成＊文部科学省資料を基に編集部で作成

役員の職務及び責任の明確化等
学校法人の業務、財務状況等を監査。
２人以上の監事を置かなければならない

取材・文／児山雄介＊1 そのため私立学校の定款は「寄附行為」と呼ばれている＊2 株式会社東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」のコーポレートガバナンスの定義より引用＊3 実効的なコーポレートガバナンスの実現に資する行動原則の指針。上場企業には、行動原則どおりの実施か、実施しない場合の理由の説明が求められる＊4「善良な管理者の注意義務」の略。業務を委任された人が、その能力や社会的地位などから一般的に期待されるレベルの注意を払う義務

改正私立学校法

特別の利害関係を有する理事の議決権排除（36条）、利益相反取引制限の対象拡大（40条の5）、監事への報告義務（著しい損害を及ぼすおそれのある事実）（ 40条の5）③理事・理事会機能の実質化：

散 命 令 による解 散 の場 合 は 、所 轄 庁が 清算人を選任できる規定
を追加

（D）

⑤評議員会機能の実質化：（C）
予算、事業計画、寄附行為の変更等について、理事長があらかじめ諮問。
職員・卒業生に加え寄附行為の定めるところにより選任された者が就任。理事の定数の２倍超で組織

（B）

評議員会

（A）

諮問
意見
選任 ※

監事

【 図表２】改 正 私 学 法 の４つ の ポイント
（理事長が）

監査

自主性
理事会

法令順守・幅広い意見反映など
裁量の大きい寄附行為など
学校法人の業務に関する最終的な意思決定機関。
５人以上の理事で組織され、議長は理事長

公共性
中期計画
ガバナンス・コード
の活用

今さら
聞けない

学校法人

自ら定める社会的存在意義と規範
善管注意義務（35条の2）、法人・第三者への損害賠償責任（44条の2～44条の4）、学校法人から役員等に対する特別の利益供与禁止（26条の2）

学校法人は、
自主的にその運営基盤の強化を図るとともに、その設置する私立学校の教育の質の向上及びその運営の透明性の確保を図るよう努めなければならない（24条）～2020年４月施行の私学法改正の狙い
青字が今回の改正内容

自律性②役員（理事、監事）の責任の明確化：①学校法人の責務の新設：【 図表１】“自主 性 ”と“ 公 共 性 ”を高 いレベ ルで実 現 する“自律 性 ”【 図表３】機 能の実質化と牽制強化を法律の枠 組み の 中で規 定～学校法 人のしくみと私 学 法 改 正の内 容特集 みんなで進める中期計画

文科省に聞く！
私学法は、条文の数も記述量も他の法律と比べて非常にスリムです。
そこには、私学の自助努力、自浄作
用を重んじてきた教育行政の方針が反映されています。他方、企業や他の法人では、細かな規則を定めることで社会からの信頼を高める制度改革が進んでいます。この背景には、不正や不祥事をきっかけに、社会の見る目が厳しくなったことがあります。こうした状況に、学校法人はどう対処していくか。
そこで今回の改正
では、役員の責任など、
これまで条文を設けずに一般的な解釈で運用してきたことを明文化し、あいまいさをかなり減らしました。法がめざす方向性はこれまで通りで、内容がガラッと変わったというわけではありません。
明文化したことで、２つのことが実現できると考えています。
１つは、社会に対するアピールです。経営の迷走や不正の防止機能を法で規定することで、私学は相互監視が効いた透明性の高い組織であると、社会に示すことができます。監事の牽制機能の強化などがこれに当たります。
もう１つは、積極的な意思決定の後押しです。今回、役員が損害賠償責任を負うことと併せて、最低責任限度額や責任限定契約のしくみも明示しました。責任が及ぶ範囲を明確にして、果敢な経営判断を促し、後継者・外部の人材確保も応援したい

一般社団法人日本私立大学連盟

一般社団法人大学監査協会

日本私立大学協会憲章「私立大学版 ガバナンス・コード」〈第１版〉

私立大学ガバナンス・コード【第１版】

大学ガバナンスコード
2019年（令和元年）7月11日改訂

自学の取り組みなどを、下記５つの原則に基づき国民に対して宣言する際に規範となるもの

大学運営の指針となる内容を、「基本原則」の基に体系化して示し、会員法人に順守を求めるもの

大学ガバナンスに係る主要課題を提示し、チェックリストとしての利用を期待するもの

今後内容の調査・分析を進める予定です。

第１章 私立大学の自主性・自律性（特色ある運営）
の尊重

基本原則
「１．
自律性の確保」

基本原則１
大学設置法人として、設置大学の目的を達成するに必要な環境の整備

共に中期計画の実現をめざす
私学行政をめざしていきたい

第２章 安定性・継続性（学校法人運営の基本）

基本原則
「２．
公共性の確保」

基本原則２
ステークホルダーとの適切な協働第３章 教学ガバナンス（権限・役割の明確化）

基本原則
「３．
信頼性・透明性の確保」

基本原則３
適切な情報開示と透明性の確保

あいはらやすと●2004年文部科学省入省。高等教育局大学設置室、初等中等教育局幼児教育課専門官、福岡県教育委
員会義務教育課長・高校教育課長などを経て、2020年より現職。

資料の
性 格

示しました
【図表５】。
このようなプロセスや内容に留意
して計画を策定するうちに、
自ずとガバナンスが強化されていくと考えています。各大学の計画については、

現在開催中の「学校法人のガバナンスに関する有識者会議」
では、社会福祉法人や、公益社団・財団法

資料の
構 成

人制度での改革をふまえ、学校法人が同等のガバナン
ス機能を発揮するための改革案を検討しています。例
えば公益法人では議決機関とされている評議員会の役割や、会計監査のあり方などが議題となっています。
とはいえ、他の法人制度をそのまま取り入れたいとは考えていません。学校法人は、理事会が強い権限を持つ独自の制度の下でガバナンスを発揮しています。

況などを示す事業報告書は公開が開の義務はないが、事業の進捗状

義務付けられている。その中で中執行理事・監事の特例）のしくみ③ 理 事・理 事 会 機 能 の 実 質 化期計画の進捗・達成状況などを必も併せて示された。

では、利益相反行為の対象が代表

今回の法改正に合わせて、３団然的に説明することになる。

体から私立大学を対象としたガバ権の有無にかかわらず拡大され、は、学校を支える関係者の知見を、

自律的運営の指針となる

中期計画などに生かすための規定

ナンス・コードが発表された。こ④ 監事の理事に対する牽制機能などが盛り込まれた。

れは、改正の狙いをふまえた取りの強化では、前回の改正に続いて（Ｂ）情報公開の充実では、運営組みだと言える【図表４】。ガバ「ガバナンス・コード」の透明性として、大学に対して「閲ナンス・コードには、「法律で定監事機能のさらなる強化が図られ覧」だけではなく「公表」を義務めるほどではないが全大学が共有＊5た。⑤ 評 議 員 会 機 能 の 実 質 化 で付けた点がポイントだ。対象となすべき考え方」や、「各法人の実しいルール」などが指針として示情に合わせて工夫することが望ま

義務付けられた「役員等名簿」「役されている。これに照らした運営

る書類は「寄附行為」、「監査報告

員報酬基準」だ。大学には全国かの取り組みやこれを基に独自に策書」、 財務情報等、新たに作成がら受験生が集まるため、求めに応定したコードを各大学で公表する

撮影／荒川潤

じた閲覧ではなく、インターネッ＊「学校教育法等の一部を改正する法律等の施行について（通知）」（ 文部科学省2019年7月12日）
よりことが期待される。

▶教学、人事、施設、財務等に関する事項について計画を立てること▶原則として５年以上の期間とすること▶抽象的な目標にとどまらず、データやエビデンスに基づく計画であることが望ましい

トを利用して一般向けに広く情報

策 定 内 容文部科学省私学行政課の相原課▶あらかじめ評議員会の意見を聴くこと▶認証評価において指摘された改善事項等をふまえること公表することが義務付けられた。

策定プロセス

長補佐は、「今後は各団体と意見【 図 表５】中 期的な計画に求められる事項

交換しながら、法で定めるべきこ

な関わり方を模索したいと考えています。

（Ｃ）中期計画については、〝認

さわしい計画のあり方を、施行通知の留意事項の中でと、ガバナンス・コードで示すべ

各法人に伴走し、中期計画の実現を後押しできるよう

証評価の結果をふまえて〞作成し政に携わる人員を補強して、実情の把握に努めながらなければならないとされた点がポみ、教学と経営の一体化を図ってほしいというメッセー
ジを込めています。
そのほか、「 社会との約束」
としてふ

きこと、各校の自治に任せるべきたり、議論し合ったりしたほうが、社会の期待を実現す
る近道になるのではないでしょうか。そのため、私学行イントだと言える。認証評価では、規定しています。そこには、経営資源の獲得だけでなく、それを生かした教育・研究の拡充も計画に盛り込ことの、よりよい振り分け方を検ない行政”をよしとしてきましたが、時には身を乗り出し

基本原則5
学長等の責務

教育・研究の質がチェックされる。

かもしれません。非常時を除いて、
これまでは
“口を出さ

証評価で指摘された内容を反映することは法の中で

第５章 透明性の確保（情報公開）

討したい」という。

本省と各法人との関わり方も変えていく必要がある

基本原則４
理事会等の責務

教育の質向上は学校法人の責務でに応えられる制度を検討していくつもりです。

ガバナンス・コードは、中期計先駆けて実現しています。他の法人に追随するのではなく、私学ならではの特徴を生かしながら、社会の要求あり、教学と経営の一体的な発展

ダーの意見を経営に反映させる機能を、他の法人に基本原則
第４章 公共性・信頼性
継続性の確保」（ステークホルダーとの関係） 「４．

＊各団体の資料を基に編集部で作成

画と併せて自律的な学校運営に欠

また、学外の構成員を含む評議員会は、
ステークホルす。国立大学のように形式は統一していませんが、認2020 11-12

資料名

相原康人

学にとって中期計画は、不可欠な意思決定ツールで19

日本私立大学協会をめざす計画の立案が求められて18歳人口が減少し、難しいかじ取りを強いられる大

団体名

かせないツールだと言えよう。

教学と経営の一体的な改革推進が中期計画作成義務化の狙い

18【 図表４】大 学ガ バ ナンス・コードの 概 要

文部科学省
高等教育局私学部
私学行政課 課長補佐いるのだ。中期計画そのものは公との考えがあります。

歳 人 口 減 少 期 を 乗 り 切 る ため、
中 期 計 画 を ど う 活 用 す る？

経営責任に上限を設けるのは果敢な経営判断を後押しするため＊5 財産目録、貸借対照表、収支計算書、事業報告書

2020 11-12 18

特集 みんなで進める中期計画

C A SE STUD Yてしまったこともあったようです。

けて何に挑戦するのか」がぼやけました。中間検証を若手に任せた

現計画の課題をあぶり出していきＲ課が加わり、ファクトを基に、LOVE」に統一し、建学の精神

モットーも「LIFE LIGHT

置校ごとに異なっていたスクール

中間検証で浮かび上がった第Ⅰ期の課題をふまえ、現場主体の第Ⅱ期中期計画策定へとかじを切った同大学に、その背景とプロセスについて聞く。

まだ始めて２年半。正直、そのま

20

第 Ⅰ期 計 画 の 課 題 を 直 視 し
現 場 主 導 で 実 効 性 を 高 める

大 幅 見 直 しのきっか け は

全 員 向 け アン ケ ー ト

画を、予算やＫＰＩも含めて実施

を教育で体現するための５か年計担う職員に主体的に取り組んでほ主体の部署が立てています。策定のは、 年後の大学経営の中核をしいから。第Ⅰ期は、組織運営の前には、誰でも参加できる開かれ

まやり過ごすこともできました。

しかし、最初の一歩でつまずいて基本施策に「イノベーティブな組

20

本学は今、次年度から始まる第Ⅱ期中期計画策定の大詰めを迎えて見直すことが長期的にはメリッた。現場で計画を考える中では、

この先はあるのか？ 今、思い切っました。しかし、現場は日々の業

自ずとルーティンワークも見直さています。第Ⅱ期は計画を実行す

決断のもと、第Ⅱ期に着手する前務に追われ、新しいことに挑戦すれるでしょう。そうなれば新しいた中期計画説明会を実施しましる現場主導の策定方法をとっていに、まず第Ⅰ期の計画そのもののる余裕がありません。そもそも目施 策 に 取 り 組 む 姿 勢 も 出 て、ス

織文化を育てる」ことを掲げています。第Ⅰ期中期計画は、５年前、中間検証にじっくり取り組み、計標を共有できていなければ、一人タッフの成長にもつながります。

2020 11-12

トになるはず、という現理事長の

少子化に危機感を持った法人の画の建て付けそのものから変える

ひとりの心に将来像づくりへのモ

予 算 に つ い て も、
「定 額 の 消 化」

21

る実施主体部署が実行計画を考えトップが 年スパンの長期ビジョ

方向にかじを切ったのです。
チベーションなど生まれにくいもではなく、自ら掲げたＫＰＩの達＊ワーキンググループ」とン「 TG Grand Vision150
併せて策定しました。しかし、計のです。このような第Ⅰ期の反省

コミュニケーション重視

20

年後を担う若手がトップダウン

20

画はなかなか進みません。そこで

現場に
対して

成状況により、変動させる主体性あり、現場で予算も検討から、第Ⅱ期ではボトムアップをなし

トを実施したところ、２割の教職

財務との
連動

２０１８年に全員対象のアンケー

極力定量化できる指標にを期待しています。このように執定量化できない
ものも意識し、委員会とＷＧで決めた方

KPI

夢 を 描 け る 計 画へ一本化＊員が計画自体を「知らない、わか複数

行部と現場が共に中期計画に取り

スクール
モットー

針について、学内にパブリックコ

委員会とWG

中間検証、そして第Ⅱ期の策定

法人トップ

35

らない」という結果が出たのです。

策定
主体

組み、徐々に学内に改革マインド

第Ⅱ期

メントを求めました。寄せられた

第Ⅰ期

は、法人の企画課が事務局を務め同大学では義務化以前にいち早く中期計画に着手した分、その点検を通じて早期に課題に気づき、対処できたという。具体的には、若手中心のＷＧの中で、第Ⅰ期の計画について、学内の浸透や計画の進捗を阻む理由を探った。
例えば、
スクールモットーは設置校ごとに複数あり、かつ抽象的だった。これでは自分たちのアイデンティティーが定まらず、現場が戸惑う。
ＫＰＩも定量化できるものでないと進捗が測れない。財務計画の裏付けやトップと現場教職員の相互理解がなかった点も指摘された。
ＩＲからは、学生募集状況や中退率とその理由なども含めたファクトが提供され、大学を取り巻く環境と学内の現状の共有も図られた。
「もはや計画がなくても何とかなる時代ではない。厳しい選択
しん しを迫られる状況に陥らないために、中期計画には真摯に取り組むべきだ」と語る阿部常任理事。現計画そのものの見直しに正面から向き合うことが、長期ビジョンのＰＤＣＡを回し、第Ⅱ期の計画の実効性を高めることにつながる。

第Ⅰ期の課題と第Ⅱ期の変更例

なぜか？ 一つは計画をトップだ

注目！ 第Ⅰ期中期計画の中間検証が第Ⅱ期策定の助走にが根づいていけば、 年後も東北▶理事会で決定後、ＨＰで公表予定。公表することで本学の教育方針を社会に対してコミットし、全教職員がそれぞれの立場で責任を持つことをめざす

声を計画に生かしたり回答したり

情報公表る企画委員会及び小委員会と、若

PDCAを
回す工夫

▶まず第Ⅰ期中期計画の中間検証を現場教職員主体で行い、浸透や進捗を阻む課題をあぶり出し、
第Ⅱ期はその課題を解決する方法で取り組む▶トップダウンとボトムアップを繰り返し、中期計画に対する相互理解を促進する
Ｉ、予算は実施主体部署が策定。
ＫＧＩやＫＰ
Ｉは適度なチャレンジを伴い、かつ達成できるものに▶具体的な実行計画やＫＰ▶説明会などを繰り返し行い、ミッションとビジョンを共有する▶進捗報告はポートフォリオのように工夫し、負担を減らす方法を検討中

け で 策 定 し た こ と、も う 一 つ は第Ⅰ期の学内 委員会、ＷＧ、 委 員 会 、ＷＧ 実施主体部署 ３月に 学 内 で １年 ごとに 進
浸透状況を検 ＩＲ課で第Ⅰ期 で全 体 方 針を が 実 行 計 画 、 発表、４月に学 捗・達成状況
証の 課 題 検 証 。 決 め 、学 内 パ ＫＰＩ、予算まで 外へ公表予定 を確 認、評 価（ 発 表 方 法 は する
ファクトによる ブリックコメン 立てる
現状把握
ト実施（ 取 材 時 はこ 検討中）
（予定）
の時点）

地区における一番手の総合私立大

法人トップがグ
ランドビジョン
と同時に策定⑥ 2020年（年度末） ⑦ 2021年度
第Ⅱ期中期計画 第Ⅱ期スタート
発表（予定） （予定）

④ 2019～20年 ⑤ 2020年
第Ⅱ期中期計画 実行計画
策定
策定など、現場とのコミュニケーショ

策定実行
のプロセス

③ 2019年
中間検証

手教職員 人による３つの ＷＧ② 2018年
全構成員向けアンケート実施

ルーティンワークの項目も織り交① 2016年
第Ⅰ期中期計画策定

学であり続けられるはずです。

法人事務局庶務部企画課を事務局とし、学長室ＩＲ課がサポートンを大切にして進めています。設主管部署

で進めています。そこに学長室Ｉ

めざすもの▶建学の精神「個人の尊厳の重視と人格の完成」の教育。
スクールモットー「LIFE LIGHT LOVE」
をもとに、
ブランディングも同時に行う▶2023年の新キャンパス統合とそれに合わせた教育改革と学修成果の可視化、
外部環境の変化（人口減、グランドデザイン答申、私学法改正）への対応、これらを支える経営基盤の強化ぜた計画だったため、「将来に向第Ⅱ期中期計画（2021～2025年）のポイント

東北学院大学所在地／宮城県仙台市
学生数／約11100人
学部／文、経済、経営、法、工、教養
大学院／文学、経済学、経営学、法学、工学、人間情報学▶THE世界大学ランキング日本版2020／151-200位

阿部重樹

常任理事（総務担当）

あべしげき●1982年東北学院大学大学院経済学研究科博士課程後期課程満期退学、同年東北学院大学経済学部助手。2007年教授、2010年共生社会経済学科長、2014年学長室長を経て現職。東北学院企画委員会委員
長及び大学キャンパス整備準備室長。社会福祉を専門に、仙台市の地域福祉計画に広く関わる。
取材・文／編集部

撮影／池上勇人

2020 11-12 20

が続き、皆「何とかしなくては」です。長年にわたって定員未充足学になってしまう」という危機感のままでは受験生に選ばれない大ました。背景にあったのは、「こ

ジョンと第１期中期計画を策定し

本 学 は 2 0 1 7 年 に、長 期 ビ学です。現代に伝わる言葉で大学が、今は文系学部も擁する総合大開学当時は薬学の単科大でしたて建学の精神を再確認しました。

い」と決意が固まりました。続いたり前のことができる大学にした職率などの不調が可視化され、「当めました。募集状況や退学率、就タを集めて自学の状況把握から始の策定に着手します。まずはデー

から、総合企画局を新設し、原案初めて中期計画に取り組むこと現実的なKPI

主体的行動を促すための期中期計画ができあがりました。

職員のおよそ半分が参画し、第1いて議論したのです。結果、全教部局を越えて大学のこれからにつ

中堅教職員をコアメンバーとして、検討しました。将来を担う若手・定委員会とワーキンググループで項目別に責任者の理事を決め、策した。具体的な行動計画は、重点場の教職員の参画にもこだわりま担当組織に任せることで浸透度や動計画の項目が多すぎたという反います。第１期を振り返ると、行

今、第２期に向けて新たな策定

とめて、学外に発信する予定です。

果が出ました。中間報告を取りま

増、志願者130%増と一定の成中期計画。計画前より入学者 %本年度で区切りを迎える第１期

主体的な行動を期待しています。

ようにして、自ら改善につなげる

ますが、管理を厳しくしすぎないます。年に1回進捗報告書を出し

76

学事本部長・企画本部長
教学支援センター長・企画部長

C A SE STUD Yと思ってはいるのに、目の前の仕の使命を「健康社会の実現」と再中期計画の推進には現場の意欲＊

北陸大学は、学部再編と新教育体制の構築を機に、長期ビジョンと中期計画を策定。教職員の足並みをそろえ、ビジョンの達成へと歩みを進める。

事で手一杯。対症療法的な施策が定 義 し ま し た。そ れ を も と に実効性を高めたいと考えていま

使 命・ビ ジョン を 頂 点 に

続 く 中、「言 っ て も 変 わ ら な い」

「2025年までに学生の成長力を維持することが不可欠です。そ2020 11-12

構 成 員の行 動 を 再 設 定という諦めがまん延していましNo．1の教育を実践する大学と23委員会で、計画の骨子を議論してた。起死回生の策として4学部同＊計画策定前の2016年度と2020年度を比較した値

省があります。数を絞り、詳細は時改組をするものの、それ自体が▲第１期中期計画のキックオフ説明会の様子。各重点項目の責任者である担当理事が、どう計画を進めていくのかを説明した。下段
右は「全体最適＞部分最適」の重要性を語る理事長（学長兼任）。

す。長期ビジョンには、「教職員「中期計画策定の真の目的は、“チーム北陸大学”作り」と断言する木下本部 長 。目標 達 成までの具 体 的なアクションプランを決める７つのW Gのメン
バーは、若手・中堅の教職員を主体にするほか、年齢層に幅を持たせ、女性や複数部局の教職員も入れた構成にしている。多様なメンバーがさまざまな角度
から部局を越えて議論をする中で、「これからの大学を牽引するのは自分たち」という意識を芽生えさせることが狙いだ。
「これはある意味で次の幹部を育てる
研修の一環。学部や部局を越えて大学の将来を考える経験は、普通のFD・SDでは得られない」という。完成した中期計画の学内向け共有のしかたもひと工夫ある。管理職向けに文書を出して終わり、ではなく、全員が一堂に会す
るキックオフ説明会を開催。理事長・学長だけでなく、各重点項目の担当理事から目標と行動計画を発表した。各組織の役割と責任を明確にし、構成員の参画意識を高めている。

こでこだわったのがKPIの設定

注目！ 一体感を高めるしくみを取り入れ、“チーム北陸大学”の意識醸成なる」とビジョンを定め、重点項▶毎年度、進捗・達成度を取りまとめ、全教職員に配布▶第１期中期計画が終わった段階で、ホームページ等で学外に公表予定

ゴールではありません。われわれ

情報公表

が学生と共に成長する意識を持

PDCAを
回す工夫

▶計画の中で、役割と責任、期限、数値目標（KGI・KPI）を明確にする▶計画を実効力のあるものとするため、重点項目の責任者を理事とする▶計画全体の進捗管理は推進委員会が行うが、基本的には現場に任せ、中期計画に主体的に取り組むしくみにする▶項目別の担当会議体を明確にし、年度当初に必ず目標と計画を確認したうえで進捗管理を行う▶中期計画に基づく単年度事業計画の進捗状況を、理事、役職教授、幹部職員で構成される会議体で年３回確認する▶毎年度、進捗・達成度を取りまとめ、全教職員に報告書を配付する▶「内部質保証の方針」の中で進捗プロセスを明確に定めるレベルです。完璧をめざせば〝理

達成度を取りま
とめて 全 教 職
員に共有。
第１期 計 画 の終了後に学外に公表予定

目と基本方針案をまとめました。

部局ごとのほか、推進委員会と各推進チームが重点項目ごとの進
捗 管 理を行い、全体に発信の目的は、時代に合った教育をし、

策 定 委 員 会とW Gでアクショ
ンプランと年度
別目標を設定ち」と明記されています。中期計

総 合 企 画 局と常 任 理 事 会で
ビ ジ ョン と 戦
略、重点項目を策定

想〞に な っ て し ま い、
〝計 画〞にベンチマーク校の データ分 析や先行大学、
企 業 の 事 例を
研究計画の実効性を高めるため、「誰

建 学 の 精 神をふまえたうえで大 学 の 使 命を現 代に合わせた形で再定義優秀な卒業生を出すこと。そのた学内のデータを収 集し、分 析・可視化。
問 題 意 識を共有する

画はわれわれが〝チーム北陸大学〞

⑦
情報の
共有・公表

はなりません。達成できない数値⑥
進捗管理が、いつまでに、どこまで達成す

⑤
アクション
プラン策定

め、執行部の体制変更をきっかけ④
長期ビジョン・
中期計画策定と し て 成 長 す る た め の、最 適 な

③
他大学や
企業の研究

目標は思考停止を招くため、
「努

②
教育理念の
再定義

るのか」
、
つまり「役割と責任」
「期

策定実行
のプロセス

①
現状分析

に、行動する軸としての中期計画

総合企画局

FD・SDだと言えるでしょう。

主管部署

力すれば達成可能」な値にしてい2025年までに学生の成長力No.1の教育を実践する大学となる限」「目標数値」を明確にし、現めざすものをつくることにしたのです。

北陸大学Vision50（by2025）
・第1期中期計画

北陸大学

所在地／石川県金沢市
学生数／約2600人
学部／薬、経済経営、国際コミュニケーション、医療保健▶THE世界大学ランキング日本版2020／151-200位〝 チ ー ム北 陸 大 学 〞作 り に 向 け て
中 期 計 画 は 最 適 な F D・S D

特集 みんなで進める中期計画

木下 雅之

きのしたまさゆき●大学卒業後、民間企業に就職し、マー
ケティング、営業企画などの業務に従事。1995年北陸大学に入職し、教務・学生厚生・就職支援、広報業務などを担当。他大学の事務長代理を経験したのち、北陸大学の企画部、新学部等設置準備室などを経て現職。

取材・文／本間学

撮影／中西優2020 11-12 22

します。
「この計画が実現すれば学校法人二松学舎
理事長

C A SE STUD Y

げています。ミドルマネジメント

自分たちの処遇がよくなり、働き時代の変化に対応して計画の見直しを図る
二松学舎大学。実効性を高める工夫、
目標達成に向けたしくみについて聞いた。

層に当たる彼らは、現場の問題意やすくなる」――つまり、中期計

40

気の搾取につながり、現場は疲弊

や計画の肉付けはボトムアップで識を代表して述べる存在であり、画に取り組むことが「自分たちの30

代、 代の職員の意見を吸い上行うように変更しました。

将来の大学経営を支える存在でもため」になるとの思いが、計画推が定めるものの、課題の洗い出し

私学を取り巻く環境変化をふまあります。自分たちが解決したい

進の原動力になっているのです。

計 画 推 進の鍵 は2030

問題、実現したい大学像がビジョ

モチベーションの維持には、達構 成 員の参 画 意 識 向 上を策定したときも同様です。
Plan
検討にあたってはまず、教職員やンに盛り込まれれば、当然現場のN'私が着任した2004年当時、学生、卒業生はもちろん、金融機

えて、2 0 1 7 年 に力は今一つの状態でした。これは参画意識は高まります。

本学は長い伝統と好立地を誇りな

時間をかけて解決すべき 課題です

関等の取引先も対象としたアン

全教職員が閲覧可能なダッシュ

がら、一般社会に対するブランド

が、当時はそのために必要な長期ケートを実施しました。聞くのは、組 織の課 題 解 決 を成度の共有も不可欠です。主要課

ビジョンや計画がありませんでし

前プランの検証と次期プランの改

題にはKPIと目標値を設定してた。そこで、2005年度を起点

ラン推進管理委員会（議長：西畑

企画・財務担当常任理事）で毎月進捗を管理しています。

ボードで視覚化し、アクションプ

現場の参画意識を高める仕掛けは個 人の行 動 に 変 換 す る

学外からの率直な声は、たとえ革事項の２つ。580人に依頼しネガティブな意見であっても客観

欠かせません。本学では、全学ととするマスタープランを作成するれたメンバーで作成したため、教的で貴重なもの。多くの関係者か

で は、
今 回 の 2 0 3 0 Plan
世紀型の教育カリキュラム改革て回答率は約６割でした。

職員の主体的なアクションを喚起

部課別のアクションプランを基にN'ことにしたのです。しかし、限らするには至りませんでした。

ら理解を得られる計画にするに21プランの実行段階においても、

中長期計画を達成するためにを柱の一つに置きました。大学を各職員が毎年度、個人推進計画を◀ K P Iごとに目標値までの達成
度 を パ ーセン
テージで表示▼ベンチマーク
校と自学の実績
値の経年変化も折れ線グラフで確認できるは、多様な意見の取り込みは欠かよくするには、教育・研究を磨き

N’
2030PlanのKPIダッシュボード

は、構成員が将来に向けた改革を立てて取り組み、その成果、貢献

情報公表▶N'2030Planを創立140周年記念式典で学内外に公表 ▶ホームページでN'2030Plan、アクションプランを公表▶アクションプランの年次報告書を毎年作成して進捗状況を公表せません。

アクションプラン推進管理委員会にて、１年単位で進捗管理

自分自身の課題として捉える必要

⑦
進捗管理

PDCAを
回す工夫

学校法人二松学舎では、N’2030Planに基づくアクションプランの進捗管
理に、KPIダッシュボードを活用している。学校運営を「入学（入り口）」「教育」「 就職（出口）」「 卒業後 」および「 経営基盤 」の５つの局面に分け、約30のKPIを設定。各指標に対して学科、部署ごとにベンチマーク校を４、
５校設定し
てもらい、
その平均値と自学の実績値との乖離をひと目でわかるようにしている。このダッシュボードは学内で共有されるほか、アクションプラン年次報告書などで、計画の達成度を外部発信する際にも活用している。
ダッシュボードによる達成度の共有は、現状把握のほか、組織の枠を超えた構成員のコミュニケーションを活発にしている。
「奨学金受給率に課題があった際、問題は奨学金制度の『 数 』
なのか『 金額 』
なのかを、学生支援課と共に議論したことがあった。KPIの共有は部・課の枠を超えて解決策を探るきっかけにもなっている」（ 企画・財務課島田課長）。

上げるしかありません。そのうえ

N'▶長期ビジョン検討委員会の下に、30代、40代の職員が加わるWGを設置して意見を聴取。
中堅・若手層の計画への参画意識を高める▶長期ビジョンに基づく全学アクションプランを設定。これを部課別アクションプラン、個人推進計画に落とし込み、単年度の進捗を把握→改善行動につなげる▶約30のKPIを設定し、目標達成度をダッシュボードで全学に共有。毎月開催されるアクションプラン推進管理委員会で重点課題の進捗を確認。進捗に遅延がある場合、担当理事と担当部局、企画・財務課等が対応策を検討する

注目！ 計画の達成状況を全構成員と共有
学内の対話を活性化

度をプラス評価して期末手当の一

長 期ビジョン ５か 年 の アク検討委員会が ションプランとまとめ た 案 を 連 動した事 業
理事会で承認 収 支 見 込みを作成

長期ビジョンの原案検討では、

ミドルマネジメ
ント層がワーキ
ンググ ル ープ
で現場の意見を吸い上げるがあります。そのため、2012

人口動態や私学 経 営 環 境 、マクロ経済環境等の 変 化から、変化に対 応するための課題を抽出で、学生募集との好循環を構築し、教職員、役員・ アン ケ ート 結
評議員、学生・ 果をふまえて、
生 徒 、取 引 先 N'2020Planなどに 改 革 の を 検 証し 、成成 果と要 望を 果と課 題を明
聞く
らかにする

⑥
財務計画
との連動

部に反映する人事制度を設けてい

策定実行
のプロセス

②
③
④
⑤
N'2020
長期ビジョン 理事会でマクロ環境とPlanの検証 行政動向の分析 の原案検討 決定「長期ビジョン検討委員会」の下①
ステークホルダーへのアンケート

ビジョンの実現をめざします。

企画・財務課ます。理想を掲げるだけではやる

主管部署にワーキンググループを設けて、めざすもの

東京所在の中堅私立大学から更に優れた私立大学へのブランドアップ
教育の根幹に「国語力」の養成を据え、少人数教育により愛校心を高め、育成する人材像を実現し、
人文系分野で世界的にも高いレベルの教育研究体制を構築。在籍5000人規模の大学を目標

か
年に発表した 2020 Plan
らは、ビジョンの方向性はトップ

新長期ビジョン「N’2030Plan」

二松学舎大学所在地／東京都千代田区
学生数／約3000人
学部／文、国際政治経済
大学院／文学、国際政治経済学

トップダウンからボトムアップへ「自分たちのため」の中期計画

特集 みんなで進める中期計画

水戸 英則

みとひでのり●1969年九州大学経済学部卒業。1969
年日本銀行入行。日本銀行青森支店長、株式会社肥後銀行常務取締役等を経て、2004年学校法人二松学舎事務局次長。2011年9月より現職。文部科学省学校法人運営調査委員、
日本私立大学団体連合会会計監事、
日本私立大学協会常務理事等を務める。
取材・文／本間学

252020 11-12

2020 11-12 24

特集 みんなで進める中期計画

20

C A SE STUD Y

若手教職員が主体となり、全学の意見を取り入れて策定した年間の「 超長期 」計画を、本年度スタートさせた龍谷大学。
変化が激しいこの時代に、なぜ、「 年 」なのか。

地域の方々や卒業生、保護者の人ひとりの構成員に「自分ごと」

タスクフォースのメンバーは、

方 々 か ら は、計 画 に 対 す る パブ

問機関である大学将来構想委員会〜 代の若手教職員 人。 年

健全化やキャンパス整備など、検リックコメントをもらいました。

として捉えてもらう必要があると後の大学を中心となって支える責というのも、構想４００は本学がと、その下に置かれた将来構想タ

一方、理想の姿にたどり着くた

任世代であり、また若手ならでは討や実行に時間がかかる施策は、めの施策は、時々の環境に応じて地域と共に成長する姿、社会と共揺るぎない将来ビジョンと

想４００」
（以下、
構想４００）は、最適なものを選ばねばなりませの新たな発想が期待できると考えに築く未来を描いた計画だからで考えたからです。

創立４００周年の２０３９年度にん。時局に合った取り組みを行うての編成です。彼らは自分たちのす。構想の将来ビジョン「『まごスクフォースが作成しました。

向けた長期計画です。その実現にために４年×５期とした中期計画

議論に加え、学内各所の声を反映

ころ〜Magokoro〜』ある市

15

ゴールが見えないまま進めても頓向けて、 年を５期に分けて１期

では、学部改組やカリキュラム改させながら計画の構想を練りまし民を育む」には、学生ほか、学外

2020 11-12

20

40

20

20

諮問

大学将来構想委員会
副学長、学部長、職員ら計10人

合同で検討

将来構想タスクフォース
20～40代の若手教職員15人

全教職員
ワークショップ

学生
ワークショップ

各部局
ヒアリング

＊

＊立場の異なる団体がビジョンを共有し、互いを補強し合って社会課題の解決をめざすアプローチ

27

20

環 境 変 化に対 応 し た 施 策

４年の中期計画を積み上げていく

革、高大接続改革などを扱います。

た。全教職員に参加を呼び掛けたのさまざまな人々も市民として含2020

挫してしまうでしょう。

「超長期 中期ハイブリッド方式」

これにより、常に新しい教育に取

ワークショップには１８０人が参20－

現在展開中の「龍谷大学基本構

本学は１９７５年度から中長期り組む姿勢をステークホルダーに10で進めています。

計画に取り組んできましたが、多めています。これには学内外の協働で、 コレクティブ・インパク加。 年後の教育のあり方などをトを創出したいという意図があり

話し合いました。各部局を回り、参加者以外からもヒアリングをアピールできます。さらに、年２

状況に応じてアクションプランをます。これまで計画の策定、公表

回の進捗管理・事業検証をふまえ、がありません。未来が不確実な現行っています。学生対象のワーク

くは 年単位で、 年の計画は例

代においては、むしろ期間を５年柔軟に軌道修正しています。

学長

る過程で、本学のブランドがさら若手教職員集団、将来構想タスクフォースが大学将来構想委員会と合同で、構想400について議論を始めたのは2018年。計画実施のおよそ2年前だった。
「削ることは後からでもできる、
まずは大風呂敷を広げようと、20年後の自学を想像して自由に意見を出し合うところから始めました」と当時を振り返るのは、
メンバーの１人だった学長室（企画推進）の西 智宣課長。10年計画だと現実が見えて、めざす姿の幅が狭まるが、20年計画であったため、純粋に理想を追うことができたという。描いた理想像をワークショップやヒアリングを通じて他の教職員に問いかけながら、計画を形にしていった。
議論に費やした期間は１年半。それぞれの本務と並行して、多い時には週１回、キャンパスを越えて集まる負担は大きかったが、「自分たちが、全学の構成
員の意見を吸い上げて計画案をつくりあげたという強い実感を持てた」（西課長）。実行にあたっての意欲や責任感も、過去の計画以上に大きいという。

将来構想タスクフォースの位置付け

募ったのは、計画は全学で推し進

注目！ 大学の未来を託されて生じた若手教職員の強い参画意識に高まることを期待しています。

情報公表▶大学Webサイト内に基本構想400（長期計画）の特設サイトを設け、計画を公開▶基本構想400の全体スキーム、
目標、戦略などを解説した冊子を作成し、ステークホルダーに配付めるものであり、そのためには一

PDCAを
回す工夫

▶各部局が中期計画アクションプランの実施展開に先立ち、「 事業推進シート」を策定。
事業の実施概要、期末（第１期は2023年度末）の到達点、
ＫＰＩとその設定理由等を記入する。
これを基に執行部が事業やＫＰＩの妥当性をチェックし、進捗を確認する▶各部局は年に２回、アクションプランの進捗、
ＫＰＩの達成度を執行部に報告。
報告内容は学内教職員に公開。執行部の評価を各部局にフィードバックする▶各部局と執行部は随時、社会の変化に照らしてアクションプランが妥当かを確認し、必要に応じてプランを修正に縮めるべきではないかとの意見

４年ごとに中期計画を総括し、
次期中期計画を策定するを通じて、学内外に連携を呼び掛

年 に２回 、進
捗管理や事業
検 証を行 い 、必 要 に 応じて
軌道修正

ショップも開き、大学への思いやアクションプランに 基 づき各部 局が実 施案、
ＫＰＩ等を策定し、実行もありました。しかし、社会の変執行部で原案をブ ラッシ ュ
アップ 。評 議会・理 事 会 にて内容を承認

けてきました。今後、全学、地域

原案作成の過程で、教職員や学 生の意 見を収 集 。地 域 等にはパブリック
コメントを実施

要望を聞いて計画案に取り入れま⑦
次期中期計画の策定

全 学 、地 域 が一体 と な り

⑥
評価

とう た

⑤
実施案
策定・実行

化が激しく、かつ大学が淘汰され④
承認が一体となってビジョンを実現す学 長が「 大 学 「 大 学 将 来 構
将来構想委員 想委員会」の下会 」に 長 期 計 に「将来構想タ
画 、中 期 計 画 スクフォース」
をの作成を諮問立ち上げ、原案
作成に着手

③
意見を収集

構想４００の原案は、学長の諮

策定実行
のプロセス

②
原案作成

した。こうして多方面から意見を大学将来構想委員会が検討し、執行部が取りまとめ。両者を学長室（企画推進）が支える

共 に め ざ す ビ ジョン

主管部署る時代に入る今後は、揺るぎない▶「まごころ～Magokoro～」ある市民を育み、新たな知と価値の創造を図ることで、あらゆる「壁」や「違い」を乗り越え、世界の平和に寄与するプラットフォームとなる（2039年の将来ビジョン）▶ＴＨＥ世界大学ランキング日本版で上位５％以内、世界版で上位３％以内にランクイン（構想400全体のＫＧＩ）

将来ビジョンを持たなければ環境

ほん ろう

めざすもの

①
学長諮問

変化に翻弄されます。特に財政の龍谷大学基本構想400のポイント

不 確 実 な 時 代 だ からこそ年先を見据えて進む

龍谷大学

所在地／京都府京都市
学生数／約20000人
学部／文、経済、経営、法、政策、国際、先端理工、社会、農短期大学部／社会福祉、
こども教育
大学院／文学、経済学、経営学、法学、政策学、国際学、理工学、社会学、実践真宗学、農学▶THE世界大学ランキング2021／1001+位、同日本版2020／＝100位

学長室長
理事 法人事務室長

東澤雄二

ひがしざわゆうじ●1989年学校法人龍谷大学入職。理工 学 部 教 務 課 、学 長 室 、情 報メディアセンター事 務 部 課
長、公益財団法人大学基準協会への出向、教学部事務部長などを経て、2016年より現職。

取材・文／児山雄介

撮影／谷口哲2020 11-12 26

特集 みんなで進める中期計画

C A SE STUD Y

学長室長
教育推進センター長
工学部建築学科教授

日々の業務と大学の将来をつなぐ生き残りをかけた中期計画

５年単位の中期計画の３期目を迎えた
日本文理大学は、計画を判断基準とすることで、全構成員が同じ方向を向きつつある。

幹部の面接を加えて、中期計画の

人材の方向性がより具体的になり中期計画なのです。２期目からは方向性に沿う人材を優先的に招き思っています。つまり、自学が生

２０１９年度からスタートしたなった」という声が現場の教職員「や る こ と が 明 確 で 働 き や す く

２期目の計画に盛り込んだ地域

成するための１年単位のアクショ

３期目では、さらに現場の主体的入れるようにしています。

ました。以前は各学部で行ってい本学が中期計画を運用し始めたな取り組みを促すため、学長室は連携教育が ＣＯＣ採択という形

き残る道筋を全構成員に示し、業のは２００９年度です。当時は定アクションプランやＫＰＩのたた

予算の使い方も大きく変わりまンプランの作成を各部局で行うよ

員未充足であったため、学生募集

き台をつくるにとどめ、内容は部で 結 実 し て 以 降、「地 域 の 大 学」

１期 、２期 、３期 とや財務体質の改善が急務でした。

した。２期目の途中から予算編成として信頼されるようになり、定た教員の採用選考に、現在は教学

そのような中、執行部が打ち出し

局と学長室で話し合いながら詰めを中期計画と連動させ、計画の実員充足が常態化しました。計画に務の〝よりどころ〞となるものがた第１期計画は、教養教育の改革、ていくようにしました。また、あ現に不可欠な項目に予算を集中投

沿って取り組んだことが成果としうにしました。

支出の削減などを達成した一方、らゆる課題を解決しようとするあ下する方針をとっています。ただて表れ、現場の教職員も手応えを実効的な計画に進化

学内に戸惑いも残しました。執行

まり、手が回らないアクションプ

し計画を実行するための予算を別＊から挙がるようになりました。

部が示した理念を現場が十分に理途確保することはしていません。

とはいえ募集エリアの大分県は2020 11-12

18

各部局が持つ予算の使い方を変え

29

38

他県以上に 歳人口の減少が顕著です。地域連携教育を通して築い＊地（知）の拠点整備事業71ることで、これを実現しています。

特に３期目は、計画に資するか否た地域との信頼をベースに、３期評価をフィードバックかを基準に各部局の取り組みを大→外部理事、監事
らが達成度を評価

目は産学連携を推し進めて、教育

年度末

審査会

胆に絞り込み、支出の削減と教育・

学長室と各部局でアクション
プランを作成と研究の両面で「地域になくては実行→全教職員対象。
計画の進行状況を共有きます。

日本文理大学のアクションプランは、２期目に導入された２つのチェック機
能により、ＰＤＣＡをスムーズに回すことに成功している。
夏休みに開催する進捗報告会には、全教職員が参加。部局の責任者がアクションプランの進展と今後の見通しを報告し、計画の進捗を全学で共有する。年度末の審査会では、各部局が取り組み内容、ＫＰＩの達成度を報告する。外部理事と監事を含む審査員がＳ／Ａ／Ｂ／Ｃ／Ｄの５段階で評価し、春先にかけて結果をフィードバック。それを基に学長室と各部局が、次年度のアクションプランの詳細やＫＰＩ、予算配分などを検討するしくみだ。
「計画は柔軟に変更することが重要」と話す吉村学長室長。成果が挙がらない項目は学長室が原因を探り、改善の可能性が低ければ内容の変更や中止の決断をもいとわない。実現が難しい理想を深追いするのではなく、手が届
く範囲に目標を設定することで、計画の実効性と現場の意欲を高めている。

研究の特色化の推進とを同時に実

注目！ 共有→評価→ブラッシュアップ アクションプラン（年次計画）のＰＤＣＡ
夏休み
年次計画のＰＤＣＡを回すしくみ
進捗報告会

ならない大学」へと踏み込んでい▶中期計画としての公表はこれから。
ただし法人として公表している事業計画、事業報告の内容は、中期計画と連動させている

現することに挑戦しています。

情報公表

人事面でも、募集・採用すべき

PDCAを
回す工夫

▶マスタープラン（５か年計画）を達成するために、部署ごとのアクションプラン
（年次計画）
を毎年策定▶全教職員が計画の進捗を共有する報告会を夏に開催▶担当部局は月１回の業務推進会議（議長：理事長）
で、計画の進捗を報告▶アクションプランの達成度を評価する外部理事、監事を審査員に含む審査会を年度末に開催▶教職協働組織である学長室が、トップと現場、あるいは教員と職員の仲介役として、コミュニケーションギャップを埋める

ランが多かったことから、３期目

1 年 ごとに 見直しブラッシュアップ

解できず、何をすべきなのかが不各部局で予算検 討 、中 期 計
画との整 合 性
確認

感じています。

月次 、夏 の 報
告 会 、年 度 末の審 査 会を実
施

した。

経営戦略会
議 、大 学 評 議
会 、理 事 会 にかけるはその数を から にまで絞りま②を基に各 部
局 ごとで アクションプランと指標作成

明瞭だったからです。これは、現学長室で作成し承認を得る場の視点で理念を翻訳する機能が学 内の課 題を全 て 集 め 、やるべきことを見極める

どの組織にも存在していなかった

⑦
中期計画の
見直し

ことが原因でした。

⑥
次年度の
予算策定

その反省を生かし２期目は、執⑤
進捗確認

業 務 、予 算 、人 事 …
あ ら ゆ る 判 断の基 軸 に④
承認

行部と教職員の橋渡しを行う機関

③
アクション
プラン作成

私は、現場の日々の業務が大学

②
マスター
プラン作成

として学長室を新設。５か年のマ

策定実行
のプロセス

①
課題分析

の将来にどうつながるかを示すこ

学長室

スタープランの策定とＫＰＩの設主管部署とが、中期計画の一番の役割だとめざすもの

学部・学科の魅力をさらに高め“選ばれる大学”のポジションを確立する▶カリキュラムマネジメントの推進▶ＣＯＣの成果を生かした、地域・企業との共同研究の増加▶収入増加と経費削減、安定的な大学運営など

定を学長室主導で進め、それを達第３期中長期改善施策のポイント

日本文理大学所在地／大分県大分市
学生数／約2500人
学部／工、経営経済
大学院／工学吉村充功

よしむらみつのり●2003年広島大学大学院工学研究科環境工学専攻博士課程後期修了。同年日本文理大学
工学部講師に着任。基礎学力支援センター長、人間力育成センター長などを経て2014年建築学科教授、学長室長に。2017年より教育推進センター長。研究分野は交通計
画・まちづくりなど。
取材・文／児山雄介

撮影／福山哲2020 11-12 28

特集 みんなで進める中期計画

中期計画の実効性を高める

7

まと め

つのポイント「中期計画」は、額に入れて飾っておくものではない。自学が今後も理想とする教育を提供し続けるための羅針盤として、全構成員が使うものだ。
使いやすい中期計画とするために押さえておきたいポイントを以下にまとめた。

1

ゴール

これまで

これから

つくること

使うこと

義務化されたから「作文する」では、絵に描いた餅。大学の将来に向けた活動に使おう

2

策定担当

トップ

みんな

「みんな」
とは、計画を実行する現場の教職員、学生、外部関係者、地域なども含む

3

学内浸透

管理職のみ

みんな

全ての構成員一人ひとりに浸透させて、初めて中期計画に血が通うことに4

指標

やることベース

客観的な数値成果が出たかどうか客観的に測れる指標に。努力すれば達成できる目標が主体性を促す

5

進捗管理

計画期間単位

1年または毎月5年ごとなど計画期間単位での管理では変化に対応できない。少なくとも1年単位で

6

人事制度

特になし

成果に応じた待遇

ビジョンだけでは人は動かない。組織のメリットが個人のメリットになるしくみをつくろう

7 情報発信義務対応

積極的に発信これからの中期計画は、パーパス（社会的存在意義）が重要。情報発信もオープンに2020 11-12 30