研究報告

研究報告

白 書 ２０１6

白 書 ２０１6

変わり続ける社会、生き残る企業

変わり続ける社会、生き残る企業

東京財団

東京財団

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C C
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R R

白書2016
CSR
CSR白書
2016

変わり続ける社会、
変わり続ける社会、
生き残る企業
生き残る企業

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CSR白書 2016
変わり続ける社会、生き残る企業

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刊行によせて

社会課題の解決に企業がもっと貢献するためにはどうすればよいのか？
私たちが、企業活動を「社会課題解決」の視点から調査分析するにあたり、考えてきた問いです。その答えの一環として、2014 年から毎年『CSR 白書』を発刊してきました。１冊めでは社会課題解決と事業活動の「統合」の必要性を指摘し、２冊めでは社会に応える「しなやかな」企業のあり方を論じました。
本年１月、2030 年までに国際社会が達成すべき「持続可能な開発目標（SDGs）」
への取り組みが始まりました。また、昨年９月の年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）による国連責任投資原則（PRI）署名等にあるとおり、投資の世界でも社会的責任を志向する動きが活発です。
こうした社会の動きをふまえ、３冊めとなる本書では、「変わり続ける社会、生き残る企業」をテーマに４つの特集を編みました。第１部では、統計分析結果から
日本の CSR の課題を明らかにしました。第２部では、社会の視点から自社の経営を見直すアウトサイドイン・アプローチの意義と可能性を、第３部では、投資家や金融市場の変化、ガバナンス改革の進展による影響を、第一線で活躍する実務家・
有識者の方々にそれぞれ論じていただきました。第４部では、事例分析を通じて、中小企業における CSR の意義と実現のための具体的な方法を探ります。
本書の刊行にあたり、多くの方々にご協力をいただきました。
「CSR 企業調査」に回答を寄せてくださった 200 余社のみなさま、自社の工夫と努力の結晶を惜しまず事例として提供してくださった CSR 先進企業・団体のみなさま、さらには、示唆に富んだ論考を寄稿してくださった実務家・有識者の方々に深謝申し上げます。
今後とも、社会課題解決の視点からの企業活動に関する調査研究をさらに充実していくことをお約束いたします。
2016 年９月

公益財団法人東京財団理事長
星 岳雄

1

目

次

刊行によせて第1部

星 岳雄………………………………………………………………………………………………………… 001

第3部

変化がみえてきた SRI の動向

ESG 投資の広がり：
倫理としての SRI から、企業価値評価としての ESG 投資へ変わり続ける社会における企業

河口 真理子 …………………………………………………………………………………………………………………… 114

あらためて「統合」の意義の確認を

責任投資の日本での進展と企業への影響― SDGs の導入は日本企業をどう変えるのか

森澤 充世 ……………………………………………………………………………………………………………………… 120

亀井 善太郎 …………………………………………………………………………………………………………………… 006

投資家の変化CSR 加速の打ち手は何か― SRI の動向の変化、ガバナンス改革の胎動―第 3 回「CSR 企業調査」分析

近江 静子 ……………………………………………………………………………………………………………………… 126

倉持 一、亀井 善太郎 ………………………………………………………………………………………………… 014

政府系ファンドが担う天然資源と SRI のはざま
― ノルウェーの事例から

第2部

庄司 貴由 ……………………………………………………………………………………………………………………… 132

生き残る企業とは

SDGs にみる企業社会への期待
今井 章子 ……………………………………………………………………………………………………………………… 052

持続可能な開発と日本の役割
ジェフリー・サックス ………………………………………………………………………………………………… 061

CSR の 50 年

第4部

小さいからこそ「できる」
― 中小企業が取り組む社会課題解決
中小企業にとっての CSR の意義
影山 摩子弥 …………………………………………………………………………………………………………………… 140

倉持 一 …………………………………………………………………………………………………………………………… 068

業界横断のインフラを設計、切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現

金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

亀井 善太郎 …………………………………………………………………………………………………………………… 146―アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

慎 泰俊 …………………………………………………………………………………………………………………………… 085

NGO の巻き込み力・企業の巻き込まれ力― フィリピンの事例から― 印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

具体的な実践を積み重ねて社会に役立つ会社をつくる― ソーケンの取り組みにみる中小企業の CSR
亀井 善太郎 …………………………………………………………………………………………………………………… 160

藤原 未来子 …………………………………………………………………………………………………………………… 098

インクルーシブビジネス― 新市場の形成
寺﨑 直通 ……………………………………………………………………………………………………………………… 1042

資料篇

第３回「CSR 企業調査」質問票・参考資料 …………………………… 167

執筆者略歴 ………………………………………………………………………………………………………………… 195

3

第

1

部

変わり続ける社会における企業

第1部

変わり続ける社会における企業

図１

あ ら ため て「 統 合 」の 意義 の確 認を―― SDGs の導入は日本企業をどう変えるのか
亀井 善太郎2016 年は SDGs 元年
持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals：SDGs）は、2016 年１月
１日から開始し 2030 年を期限とする 17 の目標（169 のターゲットを含む）からなる国境を越えた人類共通の行動計画である1。2015年までの目標であったミレニアム
開発目標（Millennium Development Goals：MDGs）の成果と課題をふまえ、３年に及ぶ議論や対話を経て、2015 年９月 25 日の第 70 回国連総会において全会一致で採択された。
国際機関、各国政府だけでなく、Social Responsibility（社会に応える力2）を求められるすべての企業や組織、市民にも、アジェンダ（行動すべき課題）として共有し、その解決に向けて活動することが求められている。
SDGs は、MDGs の理念「人間の安全保障」を引き続き根幹に据える一方、途上国の課題が中心で先進国の日本や日本企業には実感として当事者意識をもちにくいと指摘されてきた3 MDGs の弱点を補い、日本や日本企業としても取り組むべき 17

SDGs の 17 の目標（邦訳）●目標 １（貧困）：あらゆる場所のあらゆる形態の貧困を終わらせる。
●目標２（飢餓）：飢餓を終わらせ、食料安全保障及び栄養改善を実現し、持続可能な農業を促進する。
●目標３（保健）：あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を促進する。
●目標４（教育）：すべての人に包摂的かつ公正な質の高い教育を確保し、生涯学習の機会を促進する。
●目標５（ジェンダー）：ジェンダー平等を達成し、すべての女性及び女児の能力強化を行う。
●目標６（水・衛生）：すべての人々の水と衛生の利用可能性と持続可能な管理を確保する。
●目標７（エネルギー）：すべての人々の、安価かつ信頼できる持続可能な近代的エネル
ギーへのアクセスを確保する。
●目標８（経済成長と雇用）：包摂的かつ持続可能な経済成長及びすべての人々の完全かつ生産的な雇用と働きがいのある人間らしい雇用（ディーセント・ワーク）を促進する。
●目標９（インフラ、産業化、イノベーション）：強靱（レジリエント）なインフラ構築、
包摂的かつ持続可能な産業化の促進及びイノベーションの推進を図る。
●目標 10（不平等）：各国内及び各国間の不平等を是正する。
●目標 11（持続可能な都市）：包摂的で安全かつ強靱（レジリエント）で持続可能な都市及び人間居住を実現する。
●目標 12（持続可能な生産と消費）：持続可能な生産消費形態を確保する。
●目標 13（気候変動）：気候変動及びその影響を軽減するための緊急対策を講じる。
●目標 14（海洋資源）：持続可能な開発のために海洋・海洋資源を保全し、持続可能な形で利用する。
●目標 15（陸上資源）：陸域生態系の保護、回復、持続可能な利用の推進、持続可能な森
林の経営、砂漠化への対処、ならびに土地の劣化の阻止・回復及び生物多様性の損失を阻止する。
●目標 16（平和）：持続可能な開発のための平和で包摂的な社会を促進し、すべての人々に司法へのアクセスを提供し、あらゆるレベルにおいて効果的で説明責任のある包摂的な制度を構築する。
●目標 17（実施手段）：持続可能な開発のための実施手段を強化し、グローバル・パート
ナーシップを活性化する。
出所：SDGs に関する外務省仮訳、日本政府における持続可能な開発目標（SDGs）推進本部第一回会合提出資料（2016 年５月 20 日）（http://www.kantei.go.jp/jp/singi/sdgs/dai １ /sankou3.pdf）の目標が具体的に示されているのが特徴だ。
一方で、17 の目標をみてみれば、各国・地域が直面する課題は、その現れ方は異なるとしても共通しており、先進国と途上国の二項対立でとらえるべきではない
ことにも気づかされる。これは SDGs に限ったことではない。あらゆる企業や組織

1
SDGs が掲げられている文書「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」の前文冒
頭では、「このアジェンダは、人間、地球及び繁栄のための行動計画である。これはまた、より大きな自由における普遍的な平和の強化を追求するものでもある。我々は、極端な貧困を含む、あらゆる形態と側面の貧困を撲滅することが最大の地球規模の課題であり、持続可能な開発のための不可欠な必要条件であると認識する」と謳われている（国連文書 A/70/L.1 をもとにした外務省による邦訳文より）。
2
Social Responsibility は「社会的責任」と邦訳されるのが一般的だが、その本質的な意義をふまえ、筆者は『CSR 白書 2014』（東京財団、2014 年）以来、「社会に応える力」や「社会の要請への応答能力」、「社会の変化に応ずる力」と記してきた。その趣旨については同書等を参照されたい。
3
実際、これまでの東京財団の調査でも、日本企業の社会課題に対する関心と実践において、貧困や飢餓、保健等は相対的に低いことが明らかになっている。

6が用いる Social Responsibility のガイドライン（手引書）の一つ、ISO260004 をみても同様に感じることができるであろう。ISO26000 が Social Responsibility を対象としたガイドラインであるのに対し、SDGs は現代社会が向かい合うべき社会課題を

4
ISO26000 では７つの中核主題（組織統治、人権、労働慣行、環境、適正な事業慣行、消費者課題、コミュ
ニティへの参画・コミュニティの発展）が挙げられ、これらに対する Responsibility を果たすための７つの原則（説明責任、透明性、倫理的な行動、ステークホルダーの利害の尊重、法の支配の尊重、国際行動規範の尊重、人権の尊重）が示されている。

あらためて「統合」の意義の確認を――SDGs の導入は日本企業をどう変えるのか

7図２明示する。自分自身が直面していなくとも、存在するであろう社会課題や弱者の存

企業における社会課題と事業運営の「統合」

在を具体的に想像するきっかけとして、企業やあらゆる組織が活用できるのではな
いだろうか。

CSR において不可欠な「統合」のプロセス
こうした SDGs や ISO26000 の国際的な文書やガイドラインを使って社会課題を知ろうとする営為は、CSR を考えるときに重要な「統合」のプロセスに通じるものでもある。
企業は、自社の製品やサービス、あるいは事業プロセスを通じて、社会との関わりをもつ。この社会との関わりそのものが、企業経営においては、事業機会の獲得と事業リスクの回避・低減の二つの意義をもち、ひいては、企業の社会における存在価値を具現化することにもつながる。「CSR は経営そのもの」と考える企業もあるように、企業を人になぞらえると、CSR とは社会からの全人格評価といえるの

出所：東京財団

出所：東京財団

かもしれない。
社会からすれば、企業のもつ技術力や組織力、国境を越えたフィールド等のリ

置づけ、取り込み、自分たちの企業経営や日々の行動を考え直すツールとして活用

ソースを使って社会が抱える課題を小さなものにしていくことができるし、新しいできるかどうかが問われているのだ。
このように、 企業にとって、なにより社会にとっても不可欠な CSR

付加価値を生み出すことも可能となる。このことは企業には政府や市民とは異なる実現に不可欠なのが「統合」の考え方であり、そのプロセスである。こ

貢献が可能であることを意味している。
このように、企業にとって、何より社会にとっても不可欠な CSR だが、この実にとっての利益（社会課題解決への貢献）と会社にとっての利益（事業日本企業の初動は何か

献）の二つのモノサシ（図 2 の縦軸と横軸）を用いて、また、短期の事

現に不可欠なのが「統合」の考え方であり、そのプロセスである。これは、社会に東京財団では、2016 年が SDGs 元年であることをふまえ、国連総会で採択される

とっての利益（社会課題解決への貢献）と会社にとっての利益（事業活動への貢前の 2015 年７月に、SDGs 作成の中心を担ったコロンビア大学地球研究所所長ジェ献）の二つのモノサシ（図２の縦軸と横軸）を用いて、また、短期の事業活動へのフリー・サックス氏を招き、SDGs を中心とした今後の社会のあり方を探る公開

貢献のみを志向するのではなく、より長期の事業の持続性を考えることによって、フォーラムを開催した5。また、2015 年秋から 2016 年春にかけては、これまで『CSR

社会と会社、双方にとっての利益を実現する経営や事業を進めていくことを意味す

白書』で取り上げた事例企業を中心に声掛けし、SDGs が企業経営に与える影響、る。図２でいえば、いかにして、右上のゾーンに、企業経営全体、個々の事業運

また、CSR 担当部署が直面する課題に関する研究会を組成し6、対話を進めてきた。

営、さらには、一人ひとりの日々の活動をシフトさせていくかが重要なのだ。

複数の企業事例を分析した。そのやり方は さまざまであった 。経営のフSDGs の内容を検討するとともに、SDGs
導入をふまえた各社の対応、その際に直貢献のみを志向するのではなく、より長期の事業の持続性を考えること

社会と会社、双方にとっての利益を実現する経営や事業を進めてい くこる。図２でいえば、いかにして、右上のゾーンに、企業経営 全体、個々のさらには、一人ひとりの日々の活動をシフトさせていくかが重要なのだ

すでに『 CSR 白書 2014』、『CSR 白書 2015』において、「統合」 に成すでに『CSR 白書 2014』、『CSR 白書 2015』において、「統合」に成功している複クとして導入 する事例、組織づくりで進める事例 、また、一人ひとりの面する課題を共有した。

数の企業事例を分析した。そのやり方はさまざまであった。経営のフレームワークの意識を変えていく人材育成の事例もあった。どの成功事例にも共通す
各社で行われていることの共通項として、①
SDGs
導入をきっかけとした人材育として導入する事例、組織づくりで進める事例、また、一人ひとりの役員や社員の成、②統合の再設計・自社
CSR
会の視点」
（図の捉え直しの動きをみることができた。
2 の縦軸）を取り入れ ていることであった 。

SDGs が導入されたことを ふまえれば、この縦軸に 相当するのが SD

意識を変えていく人材育成の事例もあった。どの成功事例にも共通するのは、「社
会の視点」（図２の縦軸）を取り入れていることであった。
SDGs が導入されたことをふまえれば、この縦軸に相当するのが SDGs だ。SDGsが示す 17 の目標を社会の要請として捉え、自らの事業活動との関係性において位

5

本フォーラムにおける講演内容の詳細は本書「持続可能な開発と日本の役割」（61～67 頁）を参照されたい。
が示す 17 の目標を社会の要請として捉え、自らの事業活動との関係性

6
参加企業・団体は以下のとおり。曙ブレーキ工業、味の素、伊藤忠商事、キッコーマン、キリン、資生堂、置づけ、取り込み、自分たちの企業経営や日々の行動を考え直すツール
損保ジャパン日本興和、武田薬品工業、デンソー、電通、ファンケル、富士ゼロックス、グローバル・コンパ
クト・ネットワーク・ジャパン、東京財団。

できるかどうかが問われているのだ。
�
日本 企業の初動 は何か

89� 東京財団では、 2016 年が SDGs 元年であることをふまえ、国連総会
あらためて「統合」の意義の確認を――SDGs の導入は日本企業をどう変えるのかる前の 2015 年 7 月に 、SDGs 作 成の中心を担ったジェフリー・サック多くの企業が、「SDGs とは何か、わが社の経営や事業活動にどのような影響があるのか」をテーマに、経営トップへの個別のレクチャーから、役員や社員を対象

統合の再設計・自社 CSR の捉え直しは道半ばにした研修プログラムなどを実施している。17 の目標にはそれぞれどのような具人材育成に続く、もう一つの対応に「統合の再設計・自社 CSR の捉え直しの動体的な意味があるのか、社会の要請の変化をどのように認識すべきか、事業機会のき」がある。CSR の世界でいう「マテリアリティ（重要分野の特定、優先順位づ獲得やリスクマネジメントの観点から、それぞれの立場でいかなる対応が求められけ）」に至るものであり、社会からの要請と企業としての利益をいかに統合させる

るようになるのか等について、外部講師を招いた座学だけではなく、社会起業家やかが問われるプロセスでもある。ここでは、社会からの要請を受けとめるためにス

NGO・NPO を交えたグループ・ワークショップも行われている。単に知識を習得

テークホルダーとの対話等が行われ、社会の関心と事業の関心のすり合わせが、経するだけではなく、日々の実践に活かされるよう意識改革にまで及ぶ企画が実践さ

営の枠組みから個々の人材育成のレベルまで、さまざまな方法で進められる7。

れている。役員や社員にとっては、CSR を経営や日々の事業プロセスに活かす視

統合のプロセスは時間がかかるものである。また、CSR の捉え直しともなれば、点は希薄になりがちだ。社会課題解決にまい進する社外の当事者との対話によっしかるべき段階を踏まなければならない。そのため、現時点での各社の対応は「初て、自分たちの技術力や組織力の活かし方を考え、社会課題が自分たちのリスクにめの一歩」のレベルにとどまっている。具体的には、SDGs で示された 17 の目標を、もなりうることを実感できるようにすることが人材育成プログラムの目的だ。

現行のマテリアリティにあてはめる作業、言い換えれば、社会の縦軸と会社の横軸

人材育成において特に重要なのは、経営トップの役員層の意識改革だ。日本におの図表に落とし込む作業が行われたにすぎない。さらにいえば、こうしたことだけける CSR の変遷を振り返れば、メセナや社会貢献が中心であった時代の経験もあ「課題設定よりも実際のプロを続けているようでは、すでに指摘してきたように8、り、「CSR は経営そのもの」という意識をもちにくい世代の役員もいる。特に、営グラムがはじめにありき（社会課題の実態やその変化への着目よりも自らの社会貢業成績や生産のコスト・品質・納期管理等、具体的な目標を短期的に投資家等にコ

献プログラムを実施していることを重んじる現状追認）」という日本企業特有のミットしている担当役員からすれば、CSR は他人事にもなりかねない。

CSR の問題にもつながりかねない。

役員層の意識改革として有効な対応の一つとして挙げられたのが、ダボス会議等

これらの作業は、現在、自社が取り組んでいる CSR、つまり、製品およびサーの国際会議への参加だ。それにより、自分自身がマーケットとし、また、調達や生ビス、事業プロセスを通じた社会との関わりを、17 の目標の該当する箇所にあて

産プロセスを担っている地域では、どのような社会課題が生じているのか、あるいはめただけの作業である。１～17 のうち、自社ではどれが該当したかをみているはこれから生じそうなのか、政府や NGO、企業はどのような対応をしてきているにすぎない。つまり、現状追認にすぎないのだ。

のか、そもそも社会は企業に何を求めているのかを実感できる。社会をめぐる問題

SDGs は、しかるべき国際的な対話のプロセスをふまえ、持続可能な社会の構築への意識は、担当者のレクチャーによる知識だけで身に付くものではない。国際会のためにさらに取り組まねばならないさまざまな視点を私たちに提供している。み議のようなさまざまな当事者、利害や関心の異なるステークホルダーが一堂に会するべきは、自分たちに足りない視点はどこなのか、従来の取り組みではカバーできる場は、世界の一つの断面である。一つのテーマに対して異なる観方があり、いずない社会課題は何かを知るところにある。

れの言い分にも一理あるもので、その対立構造こそが社会課題そのものである場合

もちろん、すべての社会課題に網羅的に向き合える企業が優れた企業というわけもある。会議という断面を通じて国際社会の現実に直に触れることにより、参加しではない。しかし、事業機会からみるにせよ、リスクマネジメントからみるにせた経営者自身が直感したことこそ、大切なことなのかもしれない。社会課題をめぐる対話に慣れていくことが経営者にも社員にも必要である。対話に最も必要な「相手の考えることを思いやる想像力」は、こうした対話の経験を積み重ねることによって培われるものであり、それこそが、自らの関心と社会の関心を「統合」できる人材となっていくプロセスであるからだ。

7 「統合」の方法には、広く社会に聞くプロセスを尽くし有識者の積極的活用を進める「損保ジャパン日本興亜」、社員が社会課題を見出しボトムアップで進める「伊藤忠商事」、国際会議やグローバル NGO との対話を通じて次なる社会の声を受けとめる「武田薬品工業」、ステークホルダーとの対話の実践を通じて個々の社会課題に注力する「資生堂」、現場の実践や気づき、人材育成を通じて統合を日々実現させる「電通」や「ファンケル」、定量的な目標設定の落とし込みと愚直な継続で統合を実現する「富士ゼロックス」等、さまざまな方法があり、正解はない。詳細は『CSR 白書 2014』『CSR 白書 2015』を参照されたい。また、中小企業や業界団体における進め方については、本書第 4 部「小さいからこそ『できる』―中小企業が取り組む社会課題解決」（140～
166 頁）を参照されたい。
8 『CSR 白書 2014』東京財団、2014 年等。

10

あらためて「統合」の意義の確認を――SDGs の導入は日本企業をどう変えるのか

11

9
図３ 「統合」における SDGs の各目標のあてはめの例（概念図）

図４

日本企業の CSR の強みと弱み（概念図）

課題発見（社会との接点づくり）●重要な課題発見の機会で、社会との接点ともなる「対話」の機会が少ない●変容する社会や多様な視点の取り入れが不足しがち●結果として課題発見を偶然に頼る場合が多くなりがち

組織への内包化（課題の受けとめ）

出所：各社の取り組みを参考に東京財団作成

出所：各社の取り組みを参考に東京財団作成

課題解決

よ、企業価値を保全し、さらに高めていく視点において、社会からの要請の変容を●発見した課題を、組織がしっ
かり受けとめる仕組みづくりはまだまだ●不足しているのは「CSR マイ
ンドを有する人材育成」、「組織で共有できる具体的な目標設定（KPI 等）」●技術力や組織力といった自社の強みを発揮し、社会課題を解決する十分な能力はある●問題はここに至るかどうか� これらの作業は、現在、自社が取り組んでいる CSR、つまり、製品およびサービ
いかに受けとめることができるかは、企業の存在意義としてはもちろんのこと、企業経営の持続性にとっても極めて重要な視点である。自らの技術力や組織力を何にス、事業プロセスを通じた社会との関わり を、17 の目標の該当する箇所に あてはめ
役立てることができるか、従来見落としていた視点を考えるためのガイドラインとただけの作業である。 1～17 のうち、自社ではどれが該当したかを みているにすぎ

出所：東京財団

9

して、SDGs を位置づけることが不可欠なのである。
ない。つまり、 現状追認に すぎないのだ。

また、17 の目標にしても、それぞれが独立したテーマである一方、それぞれが続可能な社会を構築するための「統合」の象徴なのかもしれない。であればこそ、密接に関わることも多い。地域によって差はあるが、貧困と飢餓、貧困と保健衛

企業経営としては、SDGs 導入を契機に、社会の声を改めて受けとめ直す必要があ

生、貧困と気候変動、働きがいのある仕事（ディーセント・ワーク）と持続可能なる。これまでの『CSR 白書』でも指摘してきたとおり、日本企業の CSR の強みは、生産・消費と持続可能なインフラなどはそれぞれ深く関係し合って、問題を複雑

具体的な課題解決のフェーズにおける技術力・組織力の発揮にある。しかしその一化・深刻化させているのが実態だ。だとすれば、17 の目標についても、それぞれ方、社会との設定づくりでもある「社会課題の発見」や組織にミッションとして落を別々にあてはめるのではなく、「統合」して考えていくことが求められるのではとし込む「組織への内包化」は依然として弱いのが現状だ10。

� � SDGs は、しかるべき国際的な対話のプロセスを ふまえ、持続可能な社会の構築のためにさらに取り組まねばならない さまざま な視点を私たちに提供している。
みるべきは、自分たちに足りない視点はどこなのか、 従来の取り組みではカバーできない社会課題は何かを知るところにある。

もちろん、すべての社会課題に網羅的に向き合える企業が優れた企業というわけ

ではない。
しかし、
事業機会から みるにせよ、リスクマネジメントから みるにせよ、ないだろうか。これまでのISO26000やグローバルコンパクトと同様、社会の要請

CSRのリーディングカンパニーが進む方向性は確かなものだ。一人ひとりの人材、

企業価値を保全し、さらに高めていく視点において、社会からの要請の変容をいかをどう受けとめるかがSDGs においても同じように問われているのだ。

そして組織にとっても、変化する社会の要請をしっかりと受けとめる「統合」を進に受けとめることができるかは、企業の存在意義としてはもちろんのこと、企業経めるために SDGs を活かし始めている。これからやらねばならないことも明らかだ。

営の持続性にとっても 極めて重要な視点である。自らの技術力や組織力を何に役立

SDGs のスタートをきっかけに、日本企業の強みがさらに活かされ、社会がよりよてることができるか、従来見落としていた視点を考えるためのガイドラインとして 、いものになる、そこに日本企業が貢献し、競争力が高まる―そうした正の循環をSDGs と企業経営のこれから

SDGs は先進国と途上国というこれまでの一つの分断を乗り越えて合意された持SDGs を位置づけることが不可欠なのである。

もたらすためにも、社会の視点と会社の視点のさらなる「統合」が求められている。

また、17 の目標にしても、それぞれが独立したテーマである一方、それぞれが密9

あてはめの具体を共有するための想定例であり、特定の企業の事例ではない。

接に関わることも多い。地域によって差はあるが、貧困と飢餓、貧困と保健衛生、

10

亀井善太郎「社会に応える『しなやかな』会社のつくり方」『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年。

貧困と気候変動、働きがいのある仕事（ディーセント・ワーク）と持 続 可能 な生 産 ・
消費と持続可能なインフラ などはそれぞれ深く関係し 合って、問題を複雑化・深刻
12化させているのが実態だ。だとすれば、17 の目標についても、それぞれを別々にあてはめるのではなく、「 統合」して考えていくことが求められるのではないだろうか。

あらためて「統合」の意義の確認を――SDGs の導入は日本企業をどう変えるのか

13

第1部

貼り付け用データ�

変わり続ける社会における企業

図１

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CS R 企業調査」 分 析
倉持 一、亀井 善太郎

����調査（前々回）�
2013
年調査（前々回）

����調査（前回）�
2014
年調査（前回）
2015
年調査（今回）
����調査（今回）�

�� 人権�

�� 人権�

�� 貧困・飢餓��� 貧困・飢餓��� 児童貧困��� 女性���

�� 乳幼児死亡・�
周産期�
�� 女性�

東京財団 CSR 研究プロジェクトでは、多くの企業の協力のもとで実施した定量
分析に基づき、2014、15 年に刊行した『CSR 白書』において、社会解決への貢献と事業活動への貢献の「統合」こそが重要であり「CSR は経営そのもの」であると繰り返し伝えてきた。これまで CSR は一般的には「企業の社会的責任」と邦訳されることが多く、これがコンプライアンスや環境に限られたものとして理解され、また、過去の CSR の変遷から、一部の年代（特に経営者層）では、CSR とは

社会課題の再編�� ����ﾏﾗﾘｱ・�
死亡ﾘｽｸ�

�� 疾病予防・�
死亡ﾘｽｸ�
�� 環境汚染�

�� 環境�
�

�� 生態系保全�

�� 地域風土・�
文化保全�

�� 地域風土・�
文化保全�

�� その他���� 高齢化��� 気候変動対応�

���その他�

寄付や本業とは別の社会貢献であるという誤解もいまだに多い。
しかし、本プロジェクトでは、あらゆる組織が Social Responsibility をもつことをふまえ、Corporate Social Responsibility の本来の意味により近い「社会に応える力」や「社会の要請への応答能力」、「社会の変化に応ずる力」と認識し、「統合」（１）本調査の構造を進めることが、社会にとっての意義はもちろんのこと、その企業にとっても新し

これまで東京財団では、2013 年（前々回）、14 年（前回）、今回の３回、CSR 企

い事業機会を得ること、リスクを回避・縮小することにつながり、自らの企業価値業調査を実施している。3 回の調査とも基本的な方針に変更はない。それは、社会の創造と保全に資することを明らかにしてきた。

課題を中心に組み立てられているということだ。類似の調査では、企業活動が中心

統合報告書の拡大、投資家の環境・社会・ガバナンス（ESG）への関心の高まになっていることが多い。しかし、われわれは、CSR の本質は社会課題の解決にり、社外役員の導入といったガバナンス改革等、企業経営を取り巻く変化に伴っあるとみている。具体的には、前２回の調査と同様、今回の調査においても引き続て、『CSR 白書』発刊後のこの数年だけをみても、こうした認識は拡がりつつある。

き、社会課題を 10 項目に再編したうえで、国内と海外に分けて考えた（図１）。

しかし、認識が拡がれば拡がるほど、「CSR は経営そのもの」として、社会課題解

前々回の調査をもとに刊行した『CSR 白書 2014』でみえたのは、「社会課題解決

決への貢献と事業活動への貢献の「統合」を経営レベル、事業レベル、人材育成、への貢献」と「事業活動への貢献」の「統合」の必要性であった。前回の調査をもそれぞれにおいて具体的に実現するためにわが社はどうすればよいのか、という質とに刊号した『CSR 白書 2015』では、その統合を果たし、持続可能な社会をつく

問を各企業からいただくことが多くなってきている。

るための企業像として、「しなやかさ」が導き出された。
「しなやかさ」を有する企すでにこうした問いに応える企業事例を掲載してきたが、特に『CSR 白書 2015』
では、日本企業の CSR の課題として「社会課題の発見」と「内包化」の弱さを指摘

14

１．東京財団 CSR 企業調査について

業は、社会課題の「発見」や「内包化」に長けていることが、前回の企業調査や事例分析からみえてきた。それと同時に、日本企業の CSR の課題もみえてきた。

した。2015 年（今回）の企業調査は、継続調査の強みを活かし、これをふまえ、「課

前回調査で浮き彫りとなった課題は、次の３段階のプロセスとして表すことがで題発見」と「内包化」を実現するための具体的施策は何かを探求したものである。

きた。
「社会課題発見」、「組織への内包化」、「実践による課題解決」である（図２）。

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

15

題もみえてきた。
� 前回調査で浮き彫りとなった課題は、次の 3 段階のプロセスとして表すことが できた。それが、「社会課題発見 」、「組織への内包化」、「実践による課題解決」である（図 2）。この一連のプロセスに滞りがあっては 打ち手に欠けるため 、CSR による社会課題 解決はスムーズに進まない。
図 2：前 回調査 で明らかに なった 日本 企業の CSR の課 題

図２

前回調査で明らかになった日本企業の CSR の課題

マインドを有する人材の育成」と「組織で共有できる具体的な目標設定（KPI 等）」に課題があることが明らかになった。
第三の課題は、プロセスの最終段階である課題解決にあった。日本企業の多く
は、社会課題解決に必要な技術力や組織力を有している。しかし、同時に、多くの企業は課題解決に向けた実践のプロセスにまで進められていないこともみえてきた。課題を発見し、それを内包化できたとしても、課題解決の実践段階にまで至っていなければ結果は出てこない。逆にいえば、実践段階に入れるかどうかが日本企
業の CSR の大きな課題といえる。
となれば、企業の一連の CSR のプロセスのどこかにボトルネックが生じていることになる。では、そのボトルネックを解消する打ち手とは何だろうか。
今回の企業調査は、この打ち手を探ることが目的である。東京財団では、打ち手になりうるものとして、「①全体に影響を与える経営トップのコミットメント」、「②社会課題の発見に繋がる対話」、「③内包化に直結する目標設定・評価」と「④人材の育成」、それを支える「⑤体制整備」の５項目を取り上げた。そして、この５項目のそれぞれと、社会課題の関心の高さ（度合い）や実践の有無、自社にとっての成果との関係性をみることで、打ち手を探すことにした（図３）。結果として、
これまでの企業調査に比べて質問事項も多く内容も複雑となっている。それにもかかわらず 200 社を超える企業から回答をいただけたことは、日本企業の CSR への意

この一連のプロセスに滞りがあっては打ち手に欠けるため、CSR による社会課題
解決はスムーズに進まない。

3

第一の課題は、課題発見にあった。CSR に着手する前には、あらゆるステーク

16

識の高さの表われだともいえるだろう。
そのほか、本調査では新たに、社会課題と企業の関係性をより深く理解するため
いくつかの質問を行った（図４）。

ホルダーによって構成された社会からの要請にはどのようなものがあるのかという１つめは、「社会課題に関心をもったきっかけ」である。すでに明らかになった

社会課題の発見が必要となる。どこにどんな社会課題があるのか。それを知らなけ

ように、社会課題への関心にはバラつきがある。では、何をきっかけに企業は社会

れば、CSR は始まらない。とはいうものの、企業が日常業務を通じて社会課題を課題に関心をもったのだろうか。この点を把握することで、企業の社会課題の発見

発見する機会は多くない。企業と社会との接点は意外と限られている。従業員や株の向上に資することができる。法律のような外部要因がきっかけとして多いのか。

主、取引先といった社内や身近な相手との対話だけでは、得られる情報は限定されそれとも、従業員意見のような内部要因がきっかけなのか。それを社会課題別にみてしまう。

ることで、向上策の端緒が得られる。

そこで必要となるのが、能動的な「対話」の場である。さまざまなステークホル

２つめは、「自社 CSR への評価」である。企業は自社 CSR をどう評価しているのダーと対話することで、企業は社会課題の存在や詳細、そして自分たちへの期待をか。本調査では、日本企業に過去一年間の自社 CSR を振り返ってもらった。満足知ることができる。人間であれ企業であれ、コミュニケーションが重要なのだ。ししているのか、満足していないのか。また、何に満足なのか不満足なのか。そこにかし、前回調査ではこの「対話」の機会が少ないという現状が明らかとなった。

は、日本企業の CSR が抱える新たな課題が隠されている。

第二の課題は、組織への内包化にあった。仮に課題を発見したとしよう。しか３つめは、「現時点での SDGs への関心」である。2015 年９月、国連で持続可能

し、企業側に組織としてその課題を受け止めるだけの体制がなければ、その課題はな開発目標（SDGs）が採択された。この SDGs は、現在国際的に解決が急がれる

手付かずのままにされてしまうかもしれない。前回調査では、この点に関し、「CSR

17 の社会課題を列挙したものであり CSR と大きく関係する。SDGs への関心の度合

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

17

図３

今回の企業アンケート調査の基本構造

そして、CSR 担当部署をまったく設けていない企業が７％であった。前回調査の打ち手となりうるもの

同じ質問に対しては、それぞれ、59％、30％、10％との回答を得ている。母集団が①経営トップのコミット● 取締役会への付議状況● CSR 会議への役員の出席状況②対話● 特に社会課題に直面する
NGO・NPO、マイノリティ等
ソーシャルセクターとの対話③目標設定・評価● 目標設定および評価の現状

CSR 専任部署を設けている企業が 63％、他部署が CSR も兼任している企業が 30％、４割近く入れ替わっている割には、比率に大きな差は出ていない。これは、すでに日本企業の CSR 体制が成熟期に入っていることを示すと同時に、本調査がこれま×

社会課題への関心の高さ、実践の有無
CSR の自社にとっての成果 等での調査と同等の有意性を保っていることを示している。このほか、CSR 担当役
員の設置状況、取締役（社外取締役含む）の人数やバックグラウンドについても前回調査と有意な差はみられなかった。
２）回答企業はどのような企業か
今回調査の回答企業 205 社の企業規模はどうだろうか。これまでの調査と同様、④CSR 人材の育成● 人材育成の有無、方法（CSR 担当者、役員、社員）

この調査は無作為抽出ではなく、上場企業が中心となっている。

⑤体制整備● CSR 専任部署の設置● 担当役員の有無、兼務状況

円、経常利益約 742 億円、従業員数約２万 4,000 人となっている。この回答企業の具体的な数値であるが、回答企業 205 社の平均をみると、売上高約１兆 1,270 億
平均像を東証一部にあてはめると、おおよそ 130 位前後の企業規模となる。いわゆ
る「大企業」が中心となっているが、回答企業のなかには従業員数が 10 名に満た

図４

社会課題と企業との関係性を探るための質問事項⃝ 社会課題に関心をもったきっかけ（社会課題別）⃝ 自社 CSR への評価
⃝ SDGs への現時点の関心 等

ない企業も含まれている。
また、CSR への関心が高まっていることもあり、上場企業にはこうした CSR に関するアンケート調査への回答依頼が数多く寄せられている。本調査に対しても、「類似の依頼が多すぎて対応しかねる」と回答する企業もあった。こうした環境のなかで、質・量ともに決して簡単とはいえない本調査に協力いただいた企業は、半ば必然的に CSR に対する関心が高いか、CSR の取り組みが進んでいる企業が中心

いによって、企業の社会課題への関心を推し量ることができる。
以上が、前回の企業調査で明らかになった日本企業の CSR の課題と、今回の企となる。すなわち、本調査の母集団は、CSR という経営課題に関して極めて高いレベルで Respond している企業である。

業調査の目的である。詳しい調査結果に入る前に、今回の企業調査への回答状況について触れておきたい。

（２）回答状況
１）引き続き 200 社超から回答（１）経営層の関与度

以上をふまえ、2015 年８月１日、公開情報をもとに上場企業や大手非上場企業

まずは、経営層の自社の CSR に対する関与度の影響をみてみよう。今回の調査

約 2,000 社に郵送によりアンケートを送付した。回答期限は当初９月 30 日に、そし

では、経営層が自社の CSR にどれだけ身近に接しているかを把握するための質問て最終的には 10 月 31 日に設定し、郵送またはメールにより 205 社から回答を得た。

を行った（図５）。その結果、６社では過去１年間、毎回 CSR が議題に上った一方、この内の 129 社（約 63％）は、前回の調査でも回答をいただいた企業である。残り２社では取締役にまったく CSR が議題に上らず、かつ CSR に関する議題を扱ったの 76 社（約 37％）は入れ替わったことになる。母集団の入れ替わりという点に関

最もハイレベルな会議に役員がまったく参加していなかった。そこで、６社を経営して、興味深い結果が出ている。

層の関与度の高い「Hi 企業」と、一方の２社を「Low 企業」と定義し、この両グ

今回調査では、前回に引き続き CSR 担当部署の設置状況を尋ねた。その結果、

18

２．本調査から明らかになったこと

ループの CSR に関する特徴点を探った。

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

19

図５

回答企業の経営層の自社 CSR 関与度の状況

取締役会における CSR 課題頻度

6社
Hi 企業
5社

取締役会以外のハイレベル会議への出席状況
2 社 Low 企業
4社
12 社

66 社

Low 企業２社に共通しているのは、以下の点であった。Hi 企業との違いに注目していただきたい。
１つめは、国内外のすべての社会課題に対して、解決に向けた実践段階に至っていない。つまり、まだ CSR の実行段階にないということになる。半ば必然ではあるが、やはり SDGs への関心も有していない。２つめは、社会課題の解決の実践段階に至っていないだけでなく、その前段階となる社会課題の発見と内包化などもできていない。この２社は、国内の社会課題に対しては若干の関心を示すものの、海66 社

外の社会課題にはまったく関心をもっていない。その要因の一つには、２社ともス
テークホルダー対話を一切実施していないことがあるのではないか。さらに、この

0回

毎回

1 ～ 2回
無回答

２社は CSR 人材育成も目標設定・事後評価もまったく実施していない。こうなる

48 社

62 社

と、社会課題を発見するだけでなく、内包化するすべも極めて限定されてしまう。
3 回以上

役員不参加

社長以上参加役員のみ参加無回答

Q：過去１年間、貴社の取締役会において CSR 活動に関する議題はどれくらい上りましたか（左図）。
「０回」と回答された場合、CSR に関する議題（案件）を上げた最もハイレベルな会議は何ですか。また、その会議には、以下の役員の誰が参加していますか（右図）。

以上のとおり、経営層の自社 CSR への関与度の高低が、当該企業が取り組む
CSR に強い影響を与えていることが判明した。経営層が取締役会やその他のハイレベルな会議において自社 CSR に数多く触れることで CSR への関心が高まり、社会課題の解決に向けた取り組みに積極的になる。本調査からみえてくるのは、こうHi 企業６社のプロフィールは、製造業や建設業が中心であるものの、売上高はした好循環モデルである。

数千万円規模から２兆円超まで、従業員数は 10 名未満から４万 5,000 名超までと幅（２）ステークホルダー対話

広い。業種や企業規模と経営層の自社 CSR への関与度の高さには、関係性はみられない。Hi 企業６社に共通しているのは、以下の点であった。
まず１つめは、国内・国外の別なく、社会課題に対する関心度が高い。特に、ほぼすべての国内の社会課題に対してなんらかの取り組みを実施中である。そして、

ステークホルダー対話の実施状況はどうだろうか。今回の調査で明らかになった
ことは、日本企業がステークホルダー対話に対して積極的に取り組んでいるということである。その実施比率は実に９割であり、ほとんどの日本企業が社会課題の発見に繋がるステークホルダー対話に取り組んでいるといってもいい（図６）。

CSR にとって新たなテーマとなる SDGs への関心も極めて高い。CSR の眼がしっか

しかし、ステークホルダー対話の相手にはバラつきがみられる（図７）。特に、社りと機能している。２つめは、社会課題の発見と内包化がしっかりと行われている

会的弱者や社外評価機関との対話を実施している企業は少数派である。社会的弱者

点だ。社会課題の発見に繋がるステークホルダー対話に積極的であるだけでなく、も社外評価機関も、自社に対して肯定的な意見だけでなく、批判的な意見を提供し

他の多くの日本企業が苦手としている NGO・NPO や社会的弱者との対話も、このてくれる貴重な存在だ。ステークホルダー対話にはある種の勇気が求められる。時６社は実施している。そして CSR 人材の育成にも積極的に取り組み、CSR に関連として相対することになる両ステークホルダーとの対話に消極的になる気持ちも理解した組織能力の向上に努めている。３つめは、自社の CSR 活動に対する成果を強できるが、あらゆる社会課題を把握ないし理解するには彼らとの対話も必要だろう。

く感じている点にある。社会課題を発見した後にそれを内包化し、解決に向けた実

また、NGO・NPO との対話にも物足りなさが残る。回答企業の 62％と、過半数践に取り組み、そして成果を感じる。この一連の CSR のプロセスを順調に回すこを超える企業が NGO・NPO との対話を実施していることは望ましい状況だが、少とができているのが、この Hi 企業の特徴である。

なくとも、行政担当者との対話実施率と同程度の 75％までは引き上げてもらいたい。

一方、Low 企業２社のプロフィールは、業種は製造業と販売業であり、売上高

そうすることでようやく、企業セクター・市民セクター（NGO・NPO など）
・公的は約 500 億円と約 6,500 億円、従業員数は約 600 名と約 1,800 名である。業種や企業

セクター（行政担当者など）の３つのセクター間の対話が同水準になるからだ。

規模と経営層の自社 CSR への関与度の低さにも、特段の関係性はみられない。

20

手探り状態では、CSR を進めることは困難である。

ステークホルダー対話の実施の有無は、当該企業の有する社会課題関心にどの程

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

21

図６

図８

回答企業のステークホルダー対話実施状況

ステークホルダー対話実施企業（185 社）の各社会課題別の関心状況

1％

具体的検討段階

9％

90％
n＝205
ステークホルダー対話を実施している

図７

ステークホルダー対話を実施していない

無回答

回答企業のステークホルダー対話の相手の状況（実施比率）
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

株主・投資家83

顧客・消費者

83

サプライヤー・ビジネスパートナー

79

従業員

86

地域社会・地域コミュニティ

83

行政担当者

75

NGO・NPO など

62

社会的弱者

22

社外評価機関
その他

100

34
15

n＝185
複数回答可
単位：％

Q：貴社が対話を行っている具体的なステークホルダーは誰ですか。

度の影響を与えるのだろうか。今回の調査では、前回に引き続き、日本と世界全体とに分けて、各社会課題に対する関心の程度を、「具体的検討段階」、「社会課題の

無回答

80

16

1

3

日本における貧困の撲滅など

56

24

15

5
2

日本における女性の地位向上

82

15

2

日本における疾病の蔓延防止など

41

39

16

5

日本における環境汚染の防止

89

8

1

2
3

日本における生態系の保全

71

20

6

日本における気候変動への対応

88

8

2

2

日本における地域の風土・文化の尊重など

53

34

10

4

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

64

26

6

4

日本における上記以外の社会課題

49

18

14

19
5

世界全体における人権の尊重

46

39

9

世界全体における貧困の撲滅など

30

50

14

6

世界全体における女性の地位向上

29

54

12

5

世界全体における疾病の蔓延防止など

29

48

18

6

世界全体における環境汚染の防止

57

33

6

4
4

世界全体における生態系の保全

42

43

11

世界全体における気候変動への対応

62

28

7

4

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

21

54

21

4

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

16

57

22

5

世界全体における上記以外の社会課題

46

17

18

19

単位：％

図９

ステークホルダー対話未実施企業（18 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

承知しているが検討していない まったく検討していない

無回答

日本における人権の尊重

39

22

11

日本における貧困の撲滅など

0

33

39

28
28

日本における女性の地位向上

28

39

6

28

日本における疾病の蔓延防止など

11

28

33

28

日本における環境汚染の防止

39

28

6

28

日本における生態系の保全

22

22

28

28

日本における気候変動への対応

50

11

11

28

日本における地域の風土・文化の尊重など

6

39

28

28
28

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

33

22

17

日本における上記以外の社会課題

6

28

33

33

世界全体における人権の尊重

6

39

28

28

世界全体における貧困の撲滅など

11

22

39

28

世界全体における女性の地位向上

6

33

33

28
28

存在を承知しているが検討していない」、「まったく検討していない」という選択肢

世界全体における疾病の蔓延防止など

0

33

39

を設けて質問している。

世界全体における環境汚染の防止

11

39

22

28

世界全体における生態系の保全

0

39

33

28

世界全体における気候変動への対応

6

44

22

28

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

0

33

39

28

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

0

33

39

28

世界全体における上記以外の社会課題

0

22

39

39

まず、ステークホルダー対話を実施していると回答した 185 社の各社会課題別の関心の程度は図８のとおりである。マス目の右から左へ進むほど、各社会課題に対する関心の度合いが高まっていく。無回答率の違いにも注目してもらいたい。
一方、ステークホルダー対話を実施していないと回答した 18 社の関心状況は図22

承知しているが検討していない まったく検討していない

日本における人権の尊重

単位：％CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

23

９のとおりである。
両者の違いは明らかだ。ステークホルダー対話を実施している企業は、社会課題の解決に向けてなんらかの具体的な検討に入っている割合が、ステークホルダー対話を実施していない企業に比べて大きい。特に、未実施企業は、各社会課題の解決に向けて「まったく検討していない」と回答する率が高い。そしてステークホル
ダー対話を実施していない企業の無回答率が高いことも興味深い。
次に、ステークホルダー対話が具体的な実践段階にどれだけ影響を及ぼすのかをみていこう。本調査では、「以下の社会課題分野それぞれについて、貴社が解決のための具体的な実践に取り組んでいるのはどの分野ですか」との質問を行い、選択肢として「Y．課題解決のため、独自プログラム、寄付、役職員の参加等、企業としての具体的な取組みがある」、「N．具体的な取組みは行っていない」を用意した。
ステークホルダー対話を実施していると回答した 185 社の具体的な状況は図 10 のとおりである。
一方でステークホルダー対話を実施していない 18 社の各社会課題の解決に向けた実践状況をみてみると、図 11 のとおりである。
社会課題に対する関心の度合いの段階ですでに、ステークホルダー対話の実施の図 10

ステークホルダー対話実施企業（185 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

N 具体的な取組みは行っていない

無回答

日本における人権の尊重

83

12

5

日本における貧困の撲滅など

47

45

8

日本における女性の地位向上

29

63

8

日本における疾病の蔓延防止など

41

50

9

日本における環境汚染の防止

83

12

5

日本における生態系の保全

28

63

9

日本における気候変動への対応

45

46

9

日本における地域の風土・文化の尊重など

34

57

10

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

90

6

4

日本における上記以外の社会課題

59

35

6

世界全体における人権の尊重

79

17

4

世界全体における貧困の撲滅など

50

43

8

世界全体における女性の地位向上

90

6

4

世界全体における疾病の蔓延防止など

62

32

6

世界全体における環境汚染の防止

62

31

6

世界全体における生態系の保全

25

66

9

世界全体における気候変動への対応

61

33

6

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

16

76

8

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

49

32

19

世界全体における上記以外の社会課題

43

37

19

単位：％

有無の影響は見て取れたが、実践の段階になると影響はさらに強まるようだ。つまり、関心の高まりから実践へと移行する段階で、大きなラグが生じるのだ。ステー
クホルダー対話を実施していないと、この移行がことさらうまくいかなくなる。それどころか、海外のいくつかの社会課題（人権の尊重、女性の地位向上、気候変動への対応）に関しては、関心の度合いと取り組みの状況が逆転する。関心は高くな
いのに、取り組んでいるということになる。ここに受け身の姿勢が見て取れる。
さらに本調査では、ソーシャル対話を実施している企業と実施していない企業との比較を行った。ここでのソーシャル対話とは、「NGO・NPO」「社会的弱者」のいずれか、または、両者とのステークホルダー対話とした。
回答を分析したところ、ソーシャル対話を実施しているのは 115 社、実施していない企業は 87 社となった。先ほど検討した、ステークホルダー対話では実施率が90％ということで、実施企業と未実施企業との間にサンプル数で大きな差が生じていたが、ソーシャル対話ではその差は小さくなる。実施と未実施の数がより拮抗しているなかで、社会課題への関心状況にはどのような違いが生じているのだろうか。
まず、ソーシャル対話を実施していると回答した 115 社の状況を、次いで実施していないと回答した 87 社をみてみよう（図 12、13）。
全体的に、ソーシャル対話を実施している企業の方が、実施していない企業に比べ社会課題に対する関心の度合いは高い。特に海外の社会課題に対する関心の度合

24

図 11

ステークホルダー対話未実施企業（18 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

N 具体的な取組みは行っていない

無回答

日本における人権の尊重

39

33

28

日本における貧困の撲滅など

6

67

28

日本における女性の地位向上

11

61

28

日本における疾病の蔓延防止など

17

56

28

日本における環境汚染の防止

33

39

28

日本における生態系の保全

6

67

28

日本における気候変動への対応

6

67

28

日本における地域の風土・文化の尊重など

0

72

28

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

44

28

28

日本における上記以外の社会課題

11

61

28

世界全体における人権の尊重

22

50

28

世界全体における貧困の撲滅など

0

72

28

世界全体における女性の地位向上

50

22

28

世界全体における疾病の蔓延防止など

6

67

28

世界全体における環境汚染の防止

6

67

28

世界全体における生態系の保全

0

72

28

世界全体における気候変動への対応

33

39

28

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

0

72

28

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

6

61

33

世界全体における上記以外の社会課題

0

61

39

単位：％

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

25

図 12

ソーシャル対話実施企業（115 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

承知しているが検討していない まったく検討していない

無回答

日本における人権の尊重

90

10

0

1

日本における貧困の撲滅など

36

54

7

3

とが一体となった存在である。温暖化は地球規模で進んでおり、地域を区切って影響を考えることはできないはずだ。しかし実際には、ソーシャル対話の実施の有無

日本における女性の地位向上

90

9

1

0

によって、「世界全体の気候変動への対応」で「具体的検討段階」にある企業の割

日本における疾病の蔓延防止など

50

37

10

3

日本における環境汚染の防止

95

3

2

0

合には、33 ポイント（71％と 38％）もの差が生じる。また、貧困問題に対する関日本における生態系の保全

83

13

3

0

心状況に関して、ソーシャル対話の実質の有無は極めて大きな影響を与えている。

日本における気候変動への対応

96

3

1

0

日本における地域の風土・文化の尊重など

65

30

4

1

ソーシャル対話を実施することで、特に海外の社会課題や貧困問題に対する関心

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

77

19

3

1

日本における上記以外の社会課題

58

17

7

18

世界全体における人権の尊重

60

33

4

3

世界全体における貧困の撲滅など

42

43

10

5

が高まることがうかがえる。企業の対話の相手となる NGO・NPO には、貧困問題が深刻な外国で活動したり、海外の NGO と結びつきが強かったりする団体も多い。
彼らの有する社会課題に対する認識が、対話を通じて企業に伝わっているとみるのが自然だろう。

世界全体における女性の地位向上

42

49

8

2

世界全体における疾病の蔓延防止など

37

46

13

3

世界全体における環境汚染の防止

67

30

3

1

世界全体における生態系の保全

55

37

7

1

の影響を及ぼすのであろうか。ここでも、ソーシャル対話の実施の有無という視点

世界全体における気候変動への対応

71

24

3

1

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

30

57

13

1

でみてみることにする（図 14、15）。

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

22

60

17

2

世界全体における上記以外の社会課題

56

17

10

図 13

承知しているが検討していない まったく検討していない

それでは、ソーシャル対話の実施は、社会課題解決に向けた取り組みにどれだけ先ほどの社会課題に対する関心の度合いと同様に、ソーシャル対話の実践の有無

18

は、当該企業の社会課題解決に向けた取り組み状況にも大きな影響を与えているこ単位：％とがわかる。やはり、海外の社会課題に関する差が大きい。日本国内の社会課題に
関しても、
「人権」
「貧困」
「女性の地位向上」といった項目の取り組みに大きな差がソーシャル対話未実施企業（87 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階26

いにはより顕著な差がある。しかし本来、気候変動という社会課題は、国内と海外みられる。NGO・NPO だけでなく、社会的弱者との対話が、実践段階に効いてい無回答

日本における人権の尊重

57

30

7

6

日本における貧困の撲滅など

5

55

32

8

日本における女性の地位向上

60

31

3

6

日本における疾病の蔓延防止など

23

40

29

8

日本における環境汚染の防止

74

18

2

6

日本における生態系の保全

45

32

16

7

る可能性が高い。今後、日本企業は苦手意識を克服し、ソーシャル対話を積極化させていく必要があるだろう。

（３）目標設定と評価
CSR に関して事前に目標設定を行っているか、また、事後の評価を行っている

日本における気候変動への対応

72

15

6

7

かを聞いた。回答によれば、CSR に取り組む際に事前に目標を設定している企業

日本における地域の風土・文化の尊重など

25

43

24

8

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

39

39

14

8

は、全体の 80％であった。また、同様に事後評価を実施している企業は、全体の日本における上記以外の社会課題

28

23

29

21

世界全体における人権の尊重

21

49

22

8

世界全体における貧困の撲滅など

10

53

29

8

世界全体における女性の地位向上

7

59

25

9

73％であった（図 16、17）。
目標設定と事後評価の両方を実施している企業を集計すると、145 社であった。
そこで、この 145 社を「目標設定・評価実施企業」とした。その一方で、目標設定
も事後評価も行っていないと回答した企業が 34 社存在した。この 34 社を「目標未世界全体における疾病の蔓延防止など

10

47

33

9

世界全体における環境汚染の防止

37

38

17

8

世界全体における生態系の保全

15

52

24

9

世界全体における気候変動への対応

38

36

17

9

目標設定・事後評価と社会課題関心や解決に向けた取り組みの実践との関係をみて世界全体における地域の風土・文化の尊重など

2

48

40

9

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

5

49

37

9

いくことにする（図 18、19）。

世界全体における上記以外の社会課題

23

18

37

22

なお、目標設定を行っている一方で事後評価を実施していない企業が 19 社存在単位：％した。これら 19 社から寄せられた自由記述欄の回答部分には、「事前に目標を設定

設定・評価未実施企業」とした。この対照的な２つのグループを比較することで、CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

27

図 14

図 16

ソーシャル対話実施企業（115 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

N 具体的な取組みは行っていない

1％

91

7

2

日本における貧困の撲滅など

41

54

5

日本における女性の地位向上

92

6

2

日本における疾病の蔓延防止など

57

37

6

日本における環境汚染の防止

95

3

2

日本における生態系の保全

90

9

2

日本における気候変動への対応

97

1

2

日本における地域の風土・文化の尊重など

75

23

3

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

74

23

3

日本における上記以外の社会課題

58

25

17

日本における人権の尊重

回答企業の目標設定状況

無回答

世界全体における人権の尊重

59

36

5

世界全体における貧困の撲滅など

54

41

5

世界全体における女性の地位向上

41

54

5

世界全体における疾病の蔓延防止など

43

50

7

世界全体における環境汚染の防止

67

30

3

世界全体における生態系の保全

61

34

5

世界全体における気候変動への対応

72

24

3

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

35

60

5

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

20

76

4

世界全体における上記以外の社会課題

53

30

17

19％

80％
n＝205
CSR 活動の目標設定を行った

CSR 活動の目標を設定していない

無回答

Q：貴社は、過去１年間において、自社の CSR 活動に対して何らかの目標設定を行いましたか。

図 17

回答企業の事後評価状況（過去１年間）
2％

単位：％

図 15

24％

ソーシャル対話未実施企業（87 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

N 具体的な取組みは行っていない

無回答

日本における人権の尊重

62

29

9

日本における貧困の撲滅など

9

79

11

日本における女性の地位向上

60

30

10

日本における疾病の蔓延防止など

22

67

11

日本における環境汚染の防止

76

17

7

日本における生態系の保全

52

40

8

日本における気候変動への対応

72

21

7

日本における地域の風土・文化の尊重など

32

56

11

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

38

52

10

日本における上記以外の社会課題

26

53

21

世界全体における人権の尊重

22

67

11

世界全体における貧困の撲滅など

20

68

13

世界全体における女性の地位向上

6

82

13

世界全体における疾病の蔓延防止など

14

74

13

世界全体における環境汚染の防止

40

51

9

世界全体における生態系の保全

23

67

10

世界全体における気候変動への対応

38

53

9

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

5

83

13

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

7

80

13

世界全体における上記以外の社会課題

21

57

22

単位：％

28

73％
n＝205
自社の CSR 活動に対して何らかの評価を行った
無回答

自社の CSR 活動に対して評価を行わなかった

Q：貴社は、過去１年間において、自社の CSR 活動に対して何らかの評価を行いましたか。

することよりも事後評価の方が数段難しい」、「事後評価を義務づけると結果ありきの CSR になってしまう」などといった意見があった。これが企業の率直な本音だ
ろう。CSR に関する評価は、その実施の妥当性という問題と同時に、いかにして評価するのかといった問題を含め、現在の日本企業の課題の一つとなっていることが明らかとなった。
この結果から、確かに、両グループの関心状況には違いがみられる。しかし、そCSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

29

図 18

目標設定・評価実施企業（145 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

無回答

さい傾向がある。特に、国内の各社会課題に対する関心状況を見比べると、グルー日本における人権の尊重

87

11

0

2

日本における貧困の撲滅など

54

38

4

4

日本における女性の地位向上

26

58

12

5

日本における疾病の蔓延防止など

32

51

10

6

日本における環境汚染の防止

86

12

0

2

日本における生態系の保全

34

52

8

5

ステークホルダー対話・ソーシャル対話に比べれば、それほど企業の社会課題関心

日本における気候変動への対応

49

34

12

5

日本における地域の風土・文化の尊重など

34

46

13

6

に大きな影響を与えないようである。そこで、その点をさらに検証すべく、社会課

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

93

4

1

2

日本における上記以外の社会課題

66

28

3

3

世界全体における人権の尊重

78

16

4

2

世界全体における貧困の撲滅など

49

40

7

4

プ間の差の小ささに気づかされる。目標未設定・評価未実施の企業でも、「まった
く検討していない」と回答する企業は比較的に少ない。
どうやら、目標設定や事後評価の実施の有無は、経営トップのコミットメントや題解決に向けた実施の状況についても検証してみることにする（図 20、21）。
実践状況になると、先程の関心の度合いよりも、目標・評価の実施の有無の差が大きくなる。とはいうものの、環境汚染や気候変動といったいくつかの国内の社会世界全体における女性の地位向上

95

3

0

2

課題に対しては、目標未設定・評価未実施企業であっても 60％以上という高い割

世界全体における疾病の蔓延防止など

70

25

2

3

世界全体における環境汚染の防止

57

31

8

3

合で具体的取り組み段階にある。これはステークホルダー対話未実施企業やソー世界全体における生態系の保全

24

54

17

4

シャル対話未実施企業では、あまりみられなかった点である。目標設定や事後評価を実施しなくとも、日本企業の有する組織的なセンスとして、日本国内の環境汚染

世界全体における気候変動への対応

65

27

5

3

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

19

57

19

5

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

54

17

10

19

世界全体における上記以外の社会課題

52

16

14

図 19

承知しているが検討していない まったく検討していないや気候変動といった社会課題への関心は一定程度確保されているといえるだろう。

18以上のとおり、目標設定と事後評価の実施が社会課題に対する関心と解決に向け

単位：％た実践へ与える影響は、限定的であることが示唆された。では、各企業が感じている取り組みの成果にはどのような影響を与えるのだろうか。今度はその点を確認し

目標未設定・評価未実施企業（34 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

30

承知しているが検討していない まったく検討していないの違いの大きさは、ステークホルダー対話やソーシャル対話の実施の有無よりは小

てみたい。

無回答

日本における人権の尊重

76

18

3

3

日本における貧困の撲滅など

22

54

18

6

日本における女性の地位向上

77

19

2

3

本調査では、「具体的な取り組みがある」と回答した活動に関して、自社にどのような効果があったかを複数回答可として聞いた。複数回答可であるため、また、
いずれか一つでも社会課題の解決に向けた取り組みを実施している企業が回答して日本における疾病の蔓延防止など

38

39

19

5

日本における環境汚染の防止

85

10

2

3

日本における生態系の保全

67

21

9

3

日本における気候変動への対応

85

8

3

3

目標設定・評価実施企業、目標未設定・評価未実施企業の３グループである（図日本における地域の風土・文化の尊重など

48

35

13

4

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

60

27

8

4

22、23、24）。ただし、３番目の目標未設定・評価未実施企業は回答企業社数が 34いるため、総回答企業数は 200 社となった。ここで比較するのは、回答企業全社、日本における上記以外の社会課題

45

19

16

20

社と他の２グループよりも母数が少ないため、結果的に分析後のパーセンテージが世界全体における人権の尊重

43

40

12

5

世界全体における貧困の撲滅など

28

47

18

7

比較的に高めに算出されていることに注意が必要である。

世界全体における女性の地位向上

27

53

15

5

世界全体における疾病の蔓延防止など

26

46

21

6

世界全体における環境汚染の防止

54

33

9

4

世界全体における生態系の保全

38

43

14

5

世界全体における気候変動への対応

57

29

9

5

の尊重」における「g. リスク面」など）が確認できるが、その差は数％でしかない。

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

19

52

24

5

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

14

55

25

5

つまり、成果の実感の段階に至っても、目標設定・事後評価の実施の有無が及ぼ世界全体における上記以外の社会課題

41

18

21

20

す影響は小さいことになる。なお、目標未設定・評価未実施企業になると、複数の単位：％社会課題に関して「h. 効果を実感していない」と回答する率が高くなっている。こ

まず、回答企業全社と目標設定・評価実施企業を比較すると、着色されている項
目（10％以上）にはほとんど違いがないことがわかる。若干ではあるが、回答企業
全社よりも目標設定・評価実施企業の方が、数値の高い項目（「日本における人権

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

31

図 20

目標設定・評価実施企業（145 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

N 具体的な取組みは行っていない

れは他の２グループにはみられない点である。

無回答

88

9

3

日本における貧困の撲滅など

30

64

6

日本における女性の地位向上

88

9

3

価の実施の有無にあるのではなく、目標設定の内容にあるのではないか。本来であ日本における疾病の蔓延防止など

50

44

6

日本における環境汚染の防止

94

4

2

れば「アウトカム」であるべき目標が「インプット」に設定されていることが考え日本における生態系の保全

84

14

1

日本における気候変動への対応

94

4

1

日本における地域の風土・文化の尊重など

66

30

3

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

63

34

3

日本における上記以外の社会課題

54

30

15

世界全体における人権の尊重

52

43

5

世界全体における貧困の撲滅など

41

52

6

世界全体における女性の地位向上

31

63

6

ホルダー別に設定されており、例えば「従業員」に関しては、「従業員満足指数」

世界全体における疾病の蔓延防止など

39

54

7

世界全体における環境汚染の防止

66

31

3

「役員および管理職に占める女性の割合」「従業員の年間総労働時間」などが定量的世界全体における生態系の保全

55

40

5

な目標として掲げられている。こうした項目は、業種や企業規模などにそれほど左世界全体における気候変動への対応

68

29

3

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

29

66

6

右されずに導入可能であろう。

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

19

77

5

世界全体における上記以外の社会課題

50

33

図 21

N 具体的な取組みは行っていないは、それほど大きな意味をなさないのだろうか。恐らく問題は、目標設定と事後評られる。この点の改善が、今後のカギとなるだろう。
例えば富士ゼロックスの取り組みは、CSR の目標設定の好事例として参考になる1。同社は CSR を長期的に取り組むものとして位置づけ、達成すべき目標を「CSR指標」と呼び、半期ごとに進捗状況をレビューしている。具体的な指標は「お客
様」
「従業員」
「取引先」
「地球環境」「地域社会」「株主・投資家」といったステーク（４）人材育成

17

CSR が企業経営にとって重要視される現在、社会課題解決のための人材育成に単位：％取り組んでいる企業は多い。実に 80％もの企業が CSR 人材育成に取り組んでいる（図 25）。そこで、人材育成に取り組んでいると回答した 165 社に対し、その内容の目標未設定・評価未実施企業（34 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

詳細を聞いてみた（図 26）。

無回答

日本における人権の尊重

44

47

9

日本における貧困の撲滅など

18

71

12

日本における女性の地位向上

44

47

9

日本における疾病の蔓延防止など

18

71

12

日本における環境汚染の防止

65

29

6

日本における生態系の保全

35

53

12

日本における気候変動への対応

65

26

9

員として参加」であった。ここから読み取れるのは、人材育成に関する「CSR 担

日本における地域の風土・文化の尊重など

18

68

15

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

35

53

12

当者を社外に出し、そこで得られた知見・体験を社内に持ち帰り、一般社員向けに

日本における上記以外の社会課題

15

65

21

世界全体における人権の尊重

18

68

15

世界全体における貧困の撲滅など

32

53

15

世界全体における女性の地位向上

15

71

15

世界全体における疾病の蔓延防止など

9

76

15

世界全体における環境汚染の防止

26

62

12

世界全体における生態系の保全

18

71

12

世界全体における気候変動への対応

26

62

12

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

3

82

15

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

3

82

15

世界全体における上記以外の社会課題

9

71

21

単位：％

32

この分析結果をどのように捉えるべきなのだろうか。目標設定と事後評価の実施

日本における人権の尊重

その結果、CSR 担当者向けが CSR 担当者以外向けよりも多かったのは、
「社外研
修参加」
、
「国内のプログラムにリーダーとして参加」、「ステークホルダー対話に参加」といった取り組みであった。一方、CSR 担当者以外向けの方が多かったのは、「社内研修参加」、「国内のプログラムに一員として参加」、「国外のプログラムに一

社内研修を行うことでそれを広める」という標準的なモデルである。
では、この人材育成の実施の有無が、当該企業の社会課題への関心に与える影響をみてみよう。人材育成実施企業 165 社と人材育成未実施企業 38 社の社会課題に関する関心状況は図 27、28 のとおりである。
これらの図から見て取れるように、人材育成の実施の有無は特に海外の社会課題の「具体的検討」段階に影響を与えている。しかし、人材育成実施企業であっても1
詳しくは「富士ゼロックス：愚直な継続がつくる『CSR は経営そのもの』の進化と深化」（『CSR 白書 2015』
東京財団、2015 年、91～110 頁）を参照されたい。

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

33

図 22

図 24

回答企業全社（200 社）の効果実感状況

日本における人権の尊重
日本における貧困の撲滅など
日本における女性の地位向上
日本における疾病の蔓延防止など
日本における環境汚染の防止
日本における生態系の保全
日本における気候変動への対応
日本における地域の風土・文化の尊重など
日本の高齢化・長寿命化社会への対応
日本における上記以外の社会課題
世界全体における人権の尊重
世界全体における貧困の撲滅など
世界全体における女性の地位向上
世界全体における疾病の蔓延防止など
世界全体における環境汚染の防止
世界全体における生態系の保全
世界全体における気候変動への対応
世界全体における地域の風土・文化の尊重など
世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応
世界全体における上記以外の社会課題

a ビジネスh 効果を
b 人材育成・ c 技術力 d イメージ e 社外評価 f 企業収益チャンス
g リスク面 感じて i その他
人材確保
向上
アップ
向上
向上
を得た
いない
2
9
4
13
12
10
13
11
21
11
1
7
3
12
12
10
13
13
23
8

26
13
36
13
8
10
8
11
18
11
25
10
33
11
9
9
8
10
14
8

30％以上

2
4
3
11
14
11
15
6
12
12
2
3
2
12
16
13
16
9
16
10

、29～20％

16
26
23
16
18
25
19
38
17
20
16
31
23
19
14
22
15
30
14
17

14
17
15
9
13
17
14
17
8
12
16
19
19
11
15
18
14
15
6
16

、19～10％

3
9
5
13
14
7
15
6
11
11
2
4
5
11
14
8
14
7
13
9

30
14
8
22
19
14
15
6
8
18
32
10
8
18
20
16
17
10
11
25

、9％以下

5
7
5
1
0
4
1
3
3
2
4
11
5
3
0
2
1
4
1
4

2
2
1
2
1
2
1
2
1
2
3
4
2
3
1
2
1
4
2
3

目標未設定・評価未実施企業（34 社）の効果実感状況

日本における人権の尊重
日本における貧困の撲滅など
日本における女性の地位向上
日本における疾病の蔓延防止など
日本における環境汚染の防止
日本における生態系の保全
日本における気候変動への対応
日本における地域の風土・文化の尊重など
日本の高齢化・長寿命化社会への対応
日本における上記以外の社会課題
世界全体における人権の尊重
世界全体における貧困の撲滅など
世界全体における女性の地位向上
世界全体における疾病の蔓延防止など
世界全体における環境汚染の防止
世界全体における生態系の保全
世界全体における気候変動への対応
世界全体における地域の風土・文化の尊重など
世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応
世界全体における上記以外の社会課題

a ビジネスh 効果を
b 人材育成・ c 技術力 d イメージ e 社外評価 f 企業収益チャンス
g リスク面 感じて i その他
人材確保
向上
アップ
向上
向上
を得た
いない
0
0
0
8
12
8
11
9
20
0
0
6
0
11
13
8
10
14
17
13

23
17
30
23
12
8
11
18
12
23
27
18
33
22
25
15
24
14
17
13

30％以上

複数回答可

5
17
4
15
12
15
14
9
8
8
0
12
11
22
17
15
19
14
17
13

、29～20％

目標設定・評価実施企業（145 社）の効果実感状況

日本における人権の尊重
日本における貧困の撲滅など
日本における女性の地位向上
日本における疾病の蔓延防止など
日本における環境汚染の防止
日本における生態系の保全
日本における気候変動への対応
日本における地域の風土・文化の尊重など
日本の高齢化・長寿命化社会への対応
日本における上記以外の社会課題
世界全体における人権の尊重
世界全体における貧困の撲滅など
世界全体における女性の地位向上
世界全体における疾病の蔓延防止など
世界全体における環境汚染の防止
世界全体における生態系の保全
世界全体における気候変動への対応
世界全体における地域の風土・文化の尊重など
世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応
世界全体における上記以外の社会課題

27
12
36
13
8
10
8
11
18
10
25
10
33
10
7
8
7
9
14
8

30％以上

2
4
3
10
14
11
15
6
12
12
2
2
2
11
15
12
16
8
16
9

、29～20％

15
25
23
16
17
25
18
38
16
18
15
33
24
20
15
22
16
30
14
16

15
19
16
9
14
18
14
17
8
12
17
20
20
11
15
18
15
16
6
16

、19～10％

3
8
5
13
14
7
14
6
11
11
2
4
4
10
14
8
13
6
13
9

31
14
8
22
19
14
16
6
8
19
32
11
7
18
20
17
18
10
11
27

、9％以下

4
5
3
2
0
3
0
3
3
2
3
8
5
4
0
2
1
3
1
4

2
2
1
3
1
2
2
2
1
2
3
5
2
4
1
2
1
4
2
3

複数回答可
単位：％

34

、19～10％

0
0
4
8
16
8
18
9
12
8
0
6
11
11
13
8
19
14
17
13

23
17
7
23
14
4
5
0
4
0
36
6
11
11
8
0
5
0
0
0

、9％以下

18
50
19
0
0
15
5
9
12
0
9
29
0
0
0
8
0
0
0
13

5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

複数回答可

業には一定の成熟化が見て取れる。この傾向は、先にみたソーシャル対話の実施のa ビジネスh 効果を
b 人材育成・ c 技術力 d イメージ e 社外評価 f 企業収益チャンス
g リスク面 感じて i その他
人材確保
向上
アップ
向上
向上
を得た
いない
2
10
4
13
13
10
13
11
22
11
1
8
3
12
12
10
13
13
23
7

5
0
15
8
8
12
9
9
12
15
0
12
11
11
8
15
10
14
17
13

単位：％

単位：％

図 23

23
0
22
15
26
31
27
36
20
46
27
12
22
11
17
31
14
29
17
25

有無の影響と近似している。その原因としては、人材育成実施企業の多くが、CSR担当者を社外研修やステークホルダー対話に参加させているため、結果として、人材育成の実施有無の影響とソーシャル対話の実施の有無の影響が近しいものになることが考えられる。
ただし、人材育成実施企業とソーシャル対話実施企業とを比較した場合、前者のほうが後者よりも各社会課題に関して「まったく検討していない」と回答する企業が若干多い。人材育成の実施だけでは、限界があることがうかがわれる。そうだとすれば、企業はどうすればよいのだろうか。仮説として提言すれば、経営層からのいわゆるトップダウンが有効ではないか。人材育成によるボトムアップと経営層のコミットメントによるトップダウンの両輪がうまく噛み合うことで、社会課題に対する関心はさらに向上することが期待される。
それというのも、CSR に関する人材育成の取り組みが、社員個人の社会課題に関する知識の涵養、危機意識の共有などに効果的であることは間違いないが、企業という組織体となると話が違ってくるからである。いくら一般社員や CSR 担当者の社会課題への関心が高まったとしても、組織全体としてその関心の高まりを共有

未実施企業であっても、複数の国内の社会課題に対しては、比較的に高い割合で具させることは容易ではない。社員数が１万人を超えるような大企業ともなれば、な体的検討段階に入っている。国内の社会課題に対する関心という意味では、日本企

おさらである。やはり、経営層のトップダウンによる社会課題への関心の向上といCSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

35

図 25

図 27

回答企業の人材育成取り組み状況

人材育成実施企業（165 社）の各社会課題別の関心状況

0％

具体的検討段階

19％80％

人材育成に取組んでいる人材育成に取組んでない

無回答

Q：CSR 活動をはじめとする社会課題の解決を推進するための人材の育成に何か取組んでいますか。

図 26

人材育成の取り組みの詳細
0

10

20

30

40

50

60

70

46

社内研修参加
社外研修参加100

12

日本における貧困の撲滅など

26

55

14

5
2

日本における女性の地位向上

84

13

1

日本における疾病の蔓延防止など

43

36

16

4

日本における環境汚染の防止

90

6

2

2
2

日本における生態系の保全

74

16

7

日本における気候変動への対応

93

3

1

2

日本における地域の風土・文化の尊重など

56

31

10

4

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

67

24

6

3

日本における上記以外の社会課題

53

18

12

17
4

世界全体における人権の尊重

51

38

7

世界全体における貧困の撲滅など

35

46

13

6

世界全体における女性の地位向上

33

52

12

4

世界全体における疾病の蔓延防止など

30

46

18

5

世界全体における環境汚染の防止

62

30

5

3
4

世界全体における生態系の保全

45

41

11

世界全体における気候変動への対応

66

26

5

3

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

23

55

19

4

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

17

58

21

4

世界全体における上記以外の社会課題

50

17

16

17

単位：％

62

図 28

68

人材育成未実施企業（38 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

39

承知しているが検討していない まったく検討していない

無回答

日本における人権の尊重

47

42

11

日本における貧困の撲滅など

5

53

39

3

日本における女性の地位向上

53

42

5

0

日本における疾病の蔓延防止など

16

50

32

3

日本における環境汚染の防止

71

26

3

0

日本における生態系の保全

37

45

16

3

日本における気候変動への対応

55

32

11

3

CSR 担当者以外向け

日本における地域の風土・文化の尊重など

16

53

29

3

Q １：CSR 担当者向けの取組みは何ですか。
Q ２：一般の役員及び社員（CSR 担当者以外）向けの取組みは何ですか。

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

39

42

16

3

日本における上記以外の社会課題

13

29

34

24
3

国外のプログラムに一員として参加
国外のプログラムにリーダーとして参加

10

16

ステークホルダー対話に参加
ステークホルダー対話におけるファシリテーションの実践

その他

4

10

22

52

65

5

CSR 担当者向け

n=165
複数回答可
単位：％

う側面は欠かすことができない。今回の調査では、CSR に関する経営層のコミッ
トメントの重要性が明らかとなった。よって、経営層のコミットメントというトップダウンが、この人材育成というボトムアップと相関的に絡み合い、企業の社会課
題に対する関心度の向上に大きな影響を及ぼすことが、期待される。
では次に、人材育成の実施の有無が社会課題に対する解決の取り組み実践に与える影響についてみてみたい（図 29、30）。
社会課題の解決に向けた実践の取り組み状況になると、ある特徴がみえてくる。

36

13

85

32

22
24
26

90

無回答

84

73

国内のプログラムに一員として参加
国内のプログラムにリーダーとして参加

80

承知しているが検討していない まったく検討していない

日本における人権の尊重

0

世界全体における人権の尊重

13

53

32

世界全体における貧困の撲滅など

3

55

39

3

世界全体における女性の地位向上

5

61

32

3

世界全体における疾病の蔓延防止など

8

50

39

3

世界全体における環境汚染の防止

21

50

26

3
3

世界全体における生態系の保全

8

61

29

世界全体における気候変動への対応

18

47

29

5

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

0

45

53

3

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

3

47

47

3

世界全体における上記以外の社会課題

5

21

45

29

単位：％

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

37

図 29

人材育成実施企業（165 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

N 具体的な取組みは行っていない

図 31

日本における人権の尊重

84

12

4

日本における貧困の撲滅など

30

62

7

日本における女性の地位向上

84

12

5

日本における疾病の蔓延防止など

45

47

8

日本における環境汚染の防止

91

5

4

日本における生態系の保全

79

17

4

日本における気候変動への対応

92

4

4

日本における地域の風土・文化の尊重など

64

30

5

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

64

31

5

日本における上記以外の社会課題

53

32

15

世界全体における人権の尊重

50

44

7

世界全体における貧困の撲滅など

44

49

7

世界全体における女性の地位向上

30

62

7

世界全体における疾病の蔓延防止など

33

58

8

世界全体における環境汚染の防止

64

32

5

世界全体における生態系の保全

52

42

7

世界全体における気候変動への対応

67

28

5

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

27

65

7

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

16

77

7

世界全体における上記以外の社会課題

47

37

16

単位：％

図 30

N 具体的な取組みは行っていない

30％

63％

n＝205
CSR 専任部署あり

CSR 兼任部署で対応なし

それは、人材育成を実施していない企業でも、具体的取り組み段階に入っている企
業数がほとんどの社会課題で 20％前後存在するようになるのだ。これはどういうことだろうか。理由は２つほど考えられる。
一つは、特段の CSR 人材育成措置をとっていなくとも、CSR を実行できるだけ測といえる。企業の多くは、インタビュー調査や意見交換の際に、持続的な CSR

無回答

日本における人権の尊重

61

37

3

日本における貧困の撲滅など

13

82

5

日本における女性の地位向上

58

39

3

日本における疾病の蔓延防止など

24

71

5

日本における環境汚染の防止

74

26

0

日本における生態系の保全

47

47

5

日本における気候変動への対応

66

32

3

的な取り組みを実践していることには違いない。もしかしたら、この隘路に嵌って日本における地域の風土・文化の尊重など

24

68

8

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

37

58

5

いる企業がかなり存在するのではないか。いずれにせよ、今回の調査結果は、「人

日本における上記以外の社会課題

13

61

26

材育成をやっていなくても、社会課題解決に向けた取り組みには積極的だ」などと世界全体における人権の尊重

16

76

8

世界全体における貧困の撲滅など

21

71

8

手放しで喜べるだけの確信がもてないものとなった。

世界全体における女性の地位向上

11

82

8

世界全体における疾病の蔓延防止など

18

74

8

世界全体における環境汚染の防止

21

74

5

世界全体における生態系の保全

18

76

5

世界全体における気候変動への対応

18

76

5

また、専任部署とまではいかなくとも、広報部や企画部、社長室といった重要部署

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

3

89

8

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

5

87

8

が兼務で CSR を担当している企業が 30％存在した。つまり、すでに日本において世界全体における上記以外の社会課題

8

63

29

単位：％

38

7％

の質の高い社員や仕組みを社内に有している可能性だ。ただし、これは楽観的な予人材育成未実施企業（38 社）の各社会課題別の実践状況
Y 具体的取組みがある

回答企業の CSR 担当部署の状況

無回答

人材育成の難しさを指摘するからだ。
もう一つの理由は、CSR を全体的なプロセスとして捉えずに、局所的な実践だ
けで済ませている可能性だ。実行だけであれば、誰かが計画をつくり、誰かがやればいい。CSR 人材などほとんど必要ない。活動自体は一話完結型になるが、具体（５）CSR 体制整備
前回までの調査と同様、本調査でも CSR 担当部署の設置状況について質問した（図 31）。その結果、すでに 60％を超える企業で、CSR 専任部署が設けられていた。

は、CSR を受けもつ部署がまったくない企業はかなり少数派ということになる。
次に、CSR 専任部署を有する130 社とCSRを担当する部署をまったくもたない14 社

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

39

図 32

図 33

CSR 専任部署あり企業（130 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

承知しているが検討していない まったく検討していない

CSR 部署なし企業（14 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

無回答

承知しているが検討していない まったく検討していない

無回答

日本における人権の尊重

88

12

0

1

日本における人権の尊重

43

43

7

7

日本における貧困の撲滅など

28

58

11

4

日本における貧困の撲滅など

14

57

21

7

日本における女性の地位向上

88

12

0

1

日本における女性の地位向上

43

50

0

7

日本における疾病の蔓延防止など

47

36

13

4

日本における疾病の蔓延防止など

14

50

29

7

日本における環境汚染の防止

97

2

0

1

日本における環境汚染の防止

64

21

7

7

日本における生態系の保全

79

17

2

2

日本における生態系の保全

50

29

14

7

日本における気候変動への対応

95

2

1

2

日本における気候変動への対応

64

14

14

7

日本における地域の風土・文化の尊重など

55

35

7

2

日本における地域の風土・文化の尊重など

43

43

7

7

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

69

26

2

2

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

43

43

14

0

日本における上記以外の社会課題

57

18

5

20

日本における上記以外の社会課題

21

36

29

14
7

世界全体における人権の尊重

58

35

4

3

世界全体における人権の尊重

7

50

36

世界全体における貧困の撲滅など

38

48

9

5

世界全体における貧困の撲滅など

7

50

36

7

世界全体における女性の地位向上

38

52

7

4

世界全体における女性の地位向上

7

50

36

7

世界全体における疾病の蔓延防止など

35

45

15

5

世界全体における疾病の蔓延防止など

7

50

36

7

世界全体における環境汚染の防止

67

28

2

2

世界全体における環境汚染の防止

14

43

36

7

世界全体における生態系の保全

48

42

7

3

世界全体における生態系の保全

7

57

29

7

世界全体における気候変動への対応

70

25

3

2

世界全体における気候変動への対応

14

43

36

7

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

21

63

14

2

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

14

43

36

7

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

19

62

16

3

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

0

57

36

7

世界全体における上記以外の社会課題

57

17

6

20

世界全体における上記以外の社会課題

7

36

43

14

単位：％

単位：％

という両極端な２グループの、社会課題への関心状況を比較してみたい（図 32、33）。

図 34

回答企業の CSR 役員の状況
2％

ここで明らかとなったのは、CSR 専任部署を設けるなどして積極的に CSR の体制整備を図っている企業と、CSR 担当部署をまったく設けていない企業とでは、特に12％

海外の社会課題に対する関心の度合いが異なるということである。これは、人材育6％成の実施の有無と同様である。しかし、全体として「承知しているが検討していない」と回答する企業の割合が高い点では、あまり違いが出ていない。特に、海外の社会課題に対して「承知しているが検討していない」と回答した企業の割合が、他の分析事項に比べて総じて高い。上述したステークホルダー対話の実施の有無との違い（図５、６）を見比べると、その違いが顕著であることが理解されるだろう。
80％

では次に、CSR 担当部署の有無と並んで CSR の体制整備に大きな影響を与えるであろう CSR 担当役員の状況をみてみたい（図 34）。
ここで明らかとなったのは、CSR 専任役員をおいている企業はかなり少数派ということだ。CSR 専任部署をおく日本企業が過半数を超える一方で、役員についn＝205
CSR 専任役員あり兼任役員が担当なし

その他

Q：CSR 担当役員を置いていますか。

ては CSR を専任で担当する状況にはないという現状がみえてきた。この結果は、日本企業にとって CSR は、専任の役員をおいて高度かつ専門的な経営判断を必要とする経営課題というよりは、専任部署を設けて計画・実践を行うものとして位置40

づけられていることを示しているのではないか。
では、CSR 専任役員をおいている 13 社と CSR を担当する役員がまったくいない

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析41

25 社とでは、社会課題に対する関心状況にどのような違いが生じているのかをみていく（図 35、36）。
両グループのサンプル数は、13 社と 25 社で他の分析項目に比べて少ない。しか図 35

CSR 専任役員あり企業（13 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

承知しているが検討していない まったく検討していない

無回答

日本における人権の尊重

85

15

0

0

日本における貧困の撲滅など

54

46

0

0
0

し、結果をみると、CSR 役員の有無が社会課題に対する関心に及ぼす影響の程度

日本における女性の地位向上

38

54

8

は、CSR 部署の有無と似通ったものとなっている。共通して「承知しているが検日本における疾病の蔓延防止など

31

62

8

0

日本における環境汚染の防止

92

8

0

0
0

討していない」の比率が高い。どうやら、CSR の体制整備は、社会課題の関心を「承知しているが検討していない」から「具体的検討段階」へ大幅に引き上げるだ
けの力は有していないようである。もちろん、CSR 専任部署や専任役員をおくといった体制整備がマイナスに作用することはないと考えられる。しかし、体制整備
それ自体が、自動的に企業の社会課題の関心を高め具体的な検討段階にまで引き上げる効果があるとはいえない。体制整備という組織構造的なアプローチだけでは、不十分であることがうかがえる。

（６）社会課題探知のきっかけ
本調査では初めて、各社会課題を把握したきっかけを質問した。日本企業は各社
会課題の存在をどのようにして探知したのだろうか。われわれ個人とは異なり、企業は組織である。組織であるがゆえに、探知のきっかけは、法律やメディア報道と日本における生態系の保全

54

38

8

日本における気候変動への対応

54

38

8

0

日本における地域の風土・文化の尊重など

38

54

8

0

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

85

15

0

0

日本における上記以外の社会課題

54

46

0

0
0

世界全体における人権の尊重

77

15

8

世界全体における貧困の撲滅など

46

46

8

0

世界全体における女性の地位向上

77

23

0

0

世界全体における疾病の蔓延防止など

62

31

8

0

世界全体における環境汚染の防止

46

38

15

0
0

世界全体における生態系の保全

23

62

15

世界全体における気候変動への対応

85

15

0

0

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

31

62

8

0

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

54

15

8

23

世界全体における上記以外の社会課題

46

23

8

23

単位：％

いった外部からの情報だけでなく、従業員からの内部情報もあるだろう。きっかけ
を知ることで、企業の社会課題の探知能力の現状がみえてくる。それに、各社会課
題によって知りえたきっかけが大きく異なるのであれば、探知能力の向上を図る手段のヒントが得られるかもしれない。
図 37 の横軸（高関心から低関心）は、回答企業全社の各社会課題に関する関心（国内外を問わず）の度合いの平均値の高低を示している。日本企業は、左方にある環境汚染や気候変動といった社会課題に対する関心が高い一方で、右方にある疾病や貧困に対する関心は低いということになる。
それと同様に、縦軸（内から外）は企業を中心としてみた場合、そのきっかけが企業の外なのか内なのかを示している。経営者や従業員が企業の最も内側となり、法令や国際規格等が外側になる。各欄の数字は、各きっかけ別の割合をパーセントで示したものであり、そのうえで、パーセントが上がるに連れて色が濃くなるように各欄を着色している。
最も色が濃い欄を挙げると、「従業員からの指摘による女性の地位向上」、「業界基準をきっかけとする環境汚染」、「業界基準をきっかけとする気候変動」、「法令による環境汚染」となる。
これは、女性従業員からの声（意見）が社内で上がりやすい環境になってきてい
ること、また、環境汚染や気候変動といった社会課題を把握するのは法令や業界基

図 36

CSR 専任役員なし企業（25 社）の各社会課題別の関心状況
具体的検討段階

承知しているが検討していない まったく検討していない

無回答

日本における人権の尊重

44

40

8

8

日本における貧困の撲滅など

16

40

36

8

日本における女性の地位向上

40

44

8

8

日本における疾病の蔓延防止など

8

48

36

8

日本における環境汚染の防止

56

28

8

8

日本における生態系の保全

32

40

20

8

日本における気候変動への対応

64

16

8

12

日本における地域の風土・文化の尊重など

28

48

16

8

日本の高齢化・長寿命化社会への対応

44

32

20

4

日本における上記以外の社会課題

16

32

32

20

世界全体における人権の尊重

16

40

36

8

世界全体における貧困の撲滅など

12

36

44

8

世界全体における女性の地位向上

8

44

40

8

世界全体における疾病の蔓延防止など

4

48

40

8

世界全体における環境汚染の防止

20

40

32

8

世界全体における生態系の保全

8

44

40

8

世界全体における気候変動への対応

16

36

36

12

世界全体における地域の風土・文化の尊重など

8

40

44

8

世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

4

44

44

8

世界全体における上記以外の社会課題

8

24

48

20

単位：％

42

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

43

図 37

回答企業の社会課題探知のきっかけの状況

高関心

内

外

環境汚染 気候変動

女性

生態系

経営者からの指摘

15

14

9

18

8

11

11

6

4

4

従業員からの指摘

12

7

16

20

7

11

12

7

4

3

投資家からの指摘

15

16

11

19

12

7

5

6

4

4

ビジネスパートナーからの指摘

19

14

13

7

12

10

10

5

5

6

顧客からの指摘

17

19

13

8

9

11

10

6

3

他社動向

15

14

15

16

13

9

6

4

5

有識者からの指摘

14

16

16

12

15

7

7

4

5

4

NGO・NPO からの指摘

13

14

14

8

15

6

12

5

9

4

メディア報道

13

14

12

14

11

11

7

6

8

3

業界基準

23

20

13

10

12

6

4

4

3

4

国際規格等

19

19

16

9

13

4

4

5

7

法令

21

17

19

15

9

7

3

4

2

20% 以上人権、10% 以上、9％～5％

高齢化 地域文化

低関心

、4％以下

Q：その社会課題を知った「きっかけ」について教えて下さい。

疾病

貧困

複数回答可

その他

回答企業（205 社）の自社 CSR に対する評価状況

社会の要請にかなった社会課題の設定
が行えた

肯定
否定
（全くそう思う・そう思う） （全くそう思わない・思わない）

分からない

無回答

76

13

7

4

社会課題の解決に向けて様々な CSR 活動を実施できた

73

18

6

3

CSR を推進する目標設定ができた

68

8

6

19

6

CSR 活動の評価ができた

65

10

8

18

3

CSR 活動の内容を分かりやすい形で対外発信できた

79

13

4

3

69

22

5

4

ステークホルダーとの対話を進めることができた

NGO・NPO との協働を進めることが
できた

60

33

4

4

3

CSR の理解を深め・関心を高める社内
研修・教育を行えた

58

34

4

4

3

CSR 活動を行う予算を十分に確保できた

40

46

10

4

社会課題の解決に寄与した

69

14

14

3

n=205
単位：％

準といった外部環境に依存する割合が高いこと、などを示している。また、「高齢化」や「地域文化」では、社内をきっかけとして、それらの社会課題を把握することが比較的に多い。
この２項目を含むローカルな社会課題は企業の内で、環境汚染や気候変動を含む

44

図 38

単位：％

（７）自社の CSR 活動に対する評価
日本企業は、自社の CSR 活動に対してどのような評価を下しているのだろうか。
本調査では、CSR 活動の全体的な満足度評価ではなく、CSR の個別具体的な活動面に対する評価について尋ねた（図 38）。

グローバルな社会課題は企業の外がきっかけになっていることが明らかとなった。

評価が高かったのは、「社会課題設定」、「CSR 実践」、「対外発信活動」であった。

つまり、社内でのコミュニケーションには一定の成果がみられるものの、自発的・自社として解決すべき社会課題を設定し、その解決に向けた実施を行い、それを社内生的にグローバルな社会課題を探知している企業はまだまだ少ないということに外に向け広報する。一連のサイクルを回せていると自覚している企業が多いことをなる。ステークホルダー対話などを通じた社内外との能動的コミュニケーションに意味している。しかし、その一方で、CSR のサイクルの初期段階である「社会課よって視野を広げる努力が、今後、日本企業には求められる。

題設定」の段階に対して否定的な評価を下している企業が 13％存在する。これは、一方で、この調査結果を公共政策の問題として考えるとどうだろうか。図 37 か社会の要請とあまりマッチしていない社会課題をなんらかの事情で設定せざるをえ

ら見て取れるように、法令や基準といった、いわゆる「ハードロー」や「ソフトなかった企業の存在を意味する。企業によってその事情はさまざまだろうが、このロー」が企業の社会課題探知に及ぼす効果は大きい。その一方で、法令や基準を通段階でつまずきがあると CSR 活動そのものの意義が問われる。ここは、改善が望じて地域文化、疾病、貧困といった社会課題を知ることは比較的に少ない。つままれる点である。

り、環境汚染や気候変動といった社会課題に企業の目をより向けさせるためには、

また、CSR 関連の予算額に対しては、他の項目とは異なり唯一、否定的評価がまた、地域文化、疾病、貧困といった社会課題に対する企業の関心をさらに高める

肯定的評価を上回った。もっと予算があれば、もっと CSR を進めることができる

ためには、これまで以上に公共政策が介在しなくてはならないことになる。しかと考えている企業が多いということになる。CSR を実際に企画・運営する社員たし、過度の介在は企業の自主的な取り組みを阻害する可能性があり、CSR に「おちの本音だろう。しかし、本調査全体の質問内容との関連で分析してみると、予算上志向」を植えつけかねない。企業活動としての CSR と公共政策とのバランスは、

額が億単位の企業でも、この CSR の予算という点に関しては否定的な評価を下し

今後、議論を進めなければならないだろう。

ていたりする。逆に、予算が少額でも肯定的な評価を下している企業もある。いずCSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

45

図 39

回答企業（205 社）の SDGs に対する関心状況

変化、自社 CSR に対する影響などを確認したいと考えている。

（９）まとめ

10
24

2

最後に、本調査が明らかにした社会課題解決に向けた打ち手について振り返って

54

みたい。本調査では、打ち手になりうる５つのポイントを中心に検討した。
まず、経営トップのコミットメントの問題である。これについては、経営トップ
が自社の CSR 活動に関する情報に触れる機会が多いほど、当該企業の CSR 活動が38

活発化し成果も上がることが、今回の調査によって明らかになった。ここで示唆されるのは、「経営トップのコミットメントが大切」などといった抽象的なものでは不十分ということである。経営トップが参加する取締役会やその他のハイレベル会

77

議で自社の CSR 活動を議題に取り上げ、なにかしらの現状説明や意見交換が行わ

n＝205
大変ある

まあある

あまりない

全く無い

知らない・分からない

未回答

Q：2015 年に達成期限を迎えるミレニアム開発目標（MDGs）の次に策定されるべき開発目標として国連などの場で議論されているのが「ポスト MDGs（SDGs）」ですが、2015 年 9 月の国連で合意文書が採択され、2016
年１月から次の 15 年間のグローバルな目標となる予定です。貴社はこの「ポスト MDGs」の動向に関心がありますか。

れることで、CSR 活動は充実する。しばしば、「CSR は企業トップのコミットメン
ト次第」という声が聞かれる。それはある面では正しいが、企業トップのコミット
メントが自然発生的に得られるケースは少ないのではないだろうか。となれば、コ
ミットメントを得られるような場を積極的に設定する必要がある。これは企業トップだけではなく、CSR を担当する部署・社員にとっても大きな役割の一つである。

れにせよ、CSR に予算を無尽蔵に回せる企業は存在しない。その点をふまえ、特２つめは、対話である。本調査では、ステークホルダー対話とソーシャル対話をに、CSR に対する予算配分や予算執行に関しては、全社的な議論が必要だろう。

検討した。その結果、社会課題の発見のための対話は有力な打ち手であることがみ（８）SDGs に対する関心えた。特に、NGO・NPO や社会的弱者とのソーシャル対話を行っている企業は社

最後に、回答企業の SDGs に対する関心の状況をみておこう（図 39）。回答を寄会課題に敏感、かつ、解決に向けた取り組み実践にも積極的だ。NGO・NPO や社

せた 205 社のうち 54 社が「大変ある」、77 社が「まあある」としており、合計で全会的弱者は、時として、企業にとって厳しい意見を投げかけてくる。そういった面

体の６割以上となる 131 社が SDGs に対してなんらかの関心を有していた。

もあり、企業のソーシャル対話の実施率はそれほど高くないのだろう。今後の課題

SDGs は、2015 年９月にニューヨークの国連本部において開催された「国連持続の一つは、その改善にある。CSR 戦略「プラン A」の大前提としてさまざまな外部可能な開発サミット」において、150 を超える加盟国首脳の参加のもと、その成果

ステークホルダーとの対話を位置づけているマークス・アンド・スペンサーは、ス文書として採択された「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 ア

テークホルダーとの対話の先進的事例として参考になるだろう2。社会課題の解決にジェンダ」で掲げられた目標である。

向けた実践力を高めるため、諸々の CSR 活動にステークホルダーとの対等な立場

前文にあるとおり、SDGs は「人間、地球および繁栄のための行動計画」であり、での対話を巧妙に組み入れることで、同社は NGO・NPO との対話を当然のものと国連に加盟するすべての国々は、全会一致で採択したアジェンダをもとに、2015

し、協働のパートナーとして位置づけることを可能としている。対話によって相手

年から 2030 年までの間に、貧困や飢餓、エネルギー、気候変動、平和的社会など、を知る。知ることで相手との関係性に信頼が生じてくる。そして、信頼を土台とし持続可能な開発のための諸目標を達成すべく力を尽くすことになっている。日本もて協働へと歩み出す。こういったプロセスが、ステークホルダー対話の最終目標と国連加盟国の一員として、SDGs の掲げる目標達成に向けてさまざまなアクションなるだろう。

を起こす必要がある。今回の調査に協力していただいた企業の多くは、SDGs が国

３つめは、目標設定と評価である。結果からいえば、確かに目標設定と評価は、連で採択されるよりも前に回答を寄せている。その状況のなかで、６割以上の企業
が SDGs に関心を有していることは、よいスタートダッシュとなっているのではな
いか。次回の調査でもこの件に関する質問を行い、SDGs に対する関心の度合いの462
詳しくは「マークス・アンド・スペンサー：ステークホルダーとの対話を協働につなげる」（『CSR 白書2015』東京財団、2015 年、54～62 頁）を参照されたい。

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析47

打ち手になりうるものであった。しかし、その効果は経営トップのコミットメント

プログラムの実行などを通じ、社員の心に CSR を根づかせようとしている。また、や対話に比べると見劣りする。CSR それ自体は、中長期的に取り組むべき活動でファンケルでは、外部プログラムへの参加のみならず、特例子会社であるファンケ

ありながら、目標設定や事後評価の対象期間が短期にならざるをえないという事情

ルスマイルを通じ障害者雇用に積極的に取り組むことで、社内のダイバーシティをもあるだろう。この違和感が今回の調査結果に表れているのかもしれない。また、高め、障害のあるなしに関係ない働き方や人材育成を進めている。

目標設定という行為よりも、目標そのものに課題があるのかもしれない。目標とな

また、ドイツのソフトウェアメーカーSAP は、将来の幹部候補に対する人材育

る KPI の設定となると、多くの企業で真っ先に思いつくのは電気使用量の削減、排成プログラムに CSR 人材育成の要素を統合することで、結果として経営層に CSR

出ゴミの削減、活動への参加人数などといった数値化しやすい項目に落ち着きやすを「埋め込む」ことをめざしている5。日々の経営課題に追われなかなかまとまったい。こうしたインプットベースの目標だけではなく、いかに社会課題の解決に貢献

時間を取りにくい経営層に対して、いかに CSR 人材育成を図っていくか。その一したかという観点によるアウトカムの目標をどう設定するか。この点に悩む企業もつの答えが、SAP の人材育成プログラムだろう。日本企業でも、SAP と同様、幹多いだろうが、従来の目標項目に新たに社会の側の視点を加えた目標項目を加える

部候補向けの人材育成プログラムを特別に設定している企業も多いのではないか。

努力が必要となる。本調査の結果は、CSR の目標設定や事後評価の明確化・具体そういった意味では、CSR 人材育成を中長期的な課題として捉え、10 年後、20 年化に悩む企業の実情を反映しているのと同時に、今後の新たな課題を提示するもの

後を見据えた人材育成に取り組むことで CSR へのコミットメントを引き出そうとになっているといえよう。

いう SAP のやり方は、日本企業でも応用可能ではないか。いずれにせよ、今後、

その意味では、前述した富士ゼロックスの取り組みは目標設定の参考になるし、ほかにも特に環境や生物多様性といった社会課題の解決に関する目標設定に秀でて目していきたい。

いるデンソーの目標設定・評価のやり方などは、他の企業にとってもお手本になる

最後の５つめは、CSR の体制整備である。この点に関しては、前回の調査と同だろう。デンソーは、目標設定と評価を適切に行うことで CSR を自社の意識変革

等の結果が得られた。多くの日本企業はすでに、CSR を担当する部署を設け、まに結びつけ、「社会の窓」とすることでややもすれば内向きになりがちな社員の意

た、担当する役員をおいている。CSR を前へと推進する体制づくりは一定程度行

3

識を外側に向けさせている 。CSRの目標設定と評価それ自体を自社の価値向上に結われていることになる。しかし、この体制整備が、社会課題への関心やその解決にびつけようという同社のやり方は、特に、同じ B to B 企業にとって参考になるの向けた取り組みの向上に大きく結びついているとまではいえない。実際の効果は限ではないか。

定的となっている。逆にいえば、CSR 専任部署や CSR 専任役員がいなくとも、

４つめは、CSR 人材の育成だ。今回の調査によって、日本企業の CSR 人材育成

CSR は前に進むということになる。体制整備を進めることは重要な CSR 活動の一の標準モデルとして、「CSR 担当者を外に出し、彼らが社内でその他の社員に伝えつであるが、それに固執することなく、全社的な問題として社会課題に目を向けらる」という構図が浮かび上がった。業務分担の観点からいえば、このモデルに落ちれるかのほうがより重要であろう。

着くことはやむをえない面がある。一定の効果もうかがえる。しかし、このモデル

この点に関しては、CSR に熱心に取り組む先進的な中小企業の存在が参考になる

では、CSR 担当以外の社員にとって、社会課題の存在は実感が湧きにくく遠いもだろう。本来、CSR の体制整備となれば、規模の大きな企業の方が人材面でも資金のになる可能性が否定できない。今後は、経営トップのコミットメントに通じる全面でも余裕がある分、取り組みやすい。しかし、本書でも取り上げたように、中小社的な人材育成や能力開発の仕組みを構築できるかがカギとなるだろう。

企業であっても眼を見張るような成果をあげているケースが存在する6。彼ら中小企CSR の人材育成に力を入れているのがファンケルだ。同社の CSR は、人材育成
448

多くの日本企業がこうした総合的な人材育成措置を講じられるかに、われわれも注

業は、自社の有する能力が限定的であることを自覚したうえで、それを補完すべくを起点として構成されている 。福祉施設への訪問や身だしなみに着目した各種支援

さまざまな方策に打って出ている。こうした真摯、かつ、貪欲な姿勢は、本アン

3
詳しくは「デンソー：B to B 企業だからこそ磨くことができる CSR の視点」（『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年、63～73 頁）を参照されたい。

5
詳しくは「SAP：経営幹部に CSR マインドを内在化させる人材育成プログラム」（『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年、84～90 頁）を参照されたい。

4
詳しくは「ファンケル：『人を育てる』に着目した CSR のつくり直し」（『CSR 白書 2015』東京財団、2015 年、74～83 頁）を参照されたい。

6
詳しくは本書第 4 部「小さいからこそ『できる』―中小企業が取り組む社会課題解決」（140～166 頁）を参照されたい。

CSR 加速の打ち手は何か――第 3 回「CSR 企業調査」分析

49

図 40

2015 年 CSR 企業調査で明らかになったことのまとめ

企業が、社会課題解決に、積極的になるには何が必要なのか？
社会課題への関心・実践との相関性

現時点の分析・その意義等

１．経営トップのコミット◦ 取締役会への付議状況◦ CSR 会議への役員出席状況

極めて高い相関◦ 付議する・社長出席企業は◎◦ 付議しない・社長欠席企業は×

抽象的な「コミットが大切」ではなく、具体的な行動である「取締役会付議」や「CSR 会議へのトッ
プ参加」の必要が明らかに。

２．対話◦ 特にソーシャルセクターとの対話

極めて高い相関◦ IR・従業員との対話は多いがソーシャルセクターは少数

具体的なアクションとして「ソーシャルセクターとの対話」を求めていくことが必要。

３．目標設定・評価◦ 目標設定・評価の現状

相関あり（ただし、課題もみられる）◦ 多くの企業が実施◦ 個別回答をみれば、目標設定への疑問も本来あるべき「アウトカム」ではなく「インプット」に目標設定してしまう企業が多い現状をいかに変えていくか。

４．CSR 人材の育成
やや相関あり（課題あり）◦ 人材育成の有無、方法◦ CSR 担当者は外の研修参加、役（CSR 担当者、役員・社員）
員・社員は中の研修◦ 人材育成の成果は認識できるが、社会課題の関心には繋がらず

CSR 担当偏重、知識を与えるばかりの現在のやり方には限界。
特に注力すべきはトップ層のリテ
ラシー向上。

５．体制整備◦ CSR 専任部署の設置◦ 担当役員の有無、兼務状況

体制整備にこだわる必要なし。
いずれすべての機能に溶け込んでいくべきとの多くの CSR 識者が語
るとおり。

相関なし
◦ CSR 専任部署有無は関係ない◦ 担当役員の担務状況にも有意な差はみられず

ケートに中心的に回答いただいたような大企業にとっても参考になるものだろう。
図 40 が、本調査によって明らかとなった点の最終的なまとめである。企業が社
会課題の解決に対して積極的になるための打ち手は一つではない。各項目が相互に関係し合っているため、多角的な検討が必要である。一口に企業といっても千差万別だ。それぞれ、主戦場となる市場も異なれば組織形態や有する能力も異なる。しかし、すべての企業が、社会課題の解決に貢献するなにかしらの力をもっているはずだ。CSR 時代ともいえる現在、企業に対する期待と関心は高まっている。その期待に応え持続可能な社会をつくるために、わが社は何を考え、何を行うべきなのか。また、何を打ち手とすべきなのか。CSR が当然の企業活動となった今、改めて考えてみる必要があるのではないか。

50

第

2

部

生き残る企業とは

第2部

生き残る企業とは

図１．持続可能 な開発目標が定める �� 項目の目標�
図１

SDGs が定める 17 項目の目標

図2

宣言：我々のビジョン（抜粋）SD G s に み る 企 業 社会 への 期待
今井 章子

2014 年から発刊している東京財団『CSR 白書』では、多様化・複雑化する社会課題に対し、経済社会はどのような責任をもちいかなる対処が可能かについて、さまざまな視点から掘り下げている。今回の白書では、2015 年９月に国連が発表した「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」で掲げられている持続可能な開発目標（SDGs）について、コロンビア大学地球研究所所長
ジェフリー・サックス氏の講演を採録する（61～67 頁）とともに、SDGs をめぐって国際社会が企業社会にどのような期待や責任を求めており、どのような動きが始まっているかを報告したい。

SDGs がめざす理想の世界
そのためにもまず、鳴り物入りで始まった SDGs がどういうものなのか、国際社会におけるインパクトをみておく必要があると思う。
SDGs は、2000 年に国連が貧困と飢餓の削減をめざし 15 年計画で策定されたミレニアム開発目標（MDGs）の後継として、2015 年から 2030 年をカバーする新目標
群で 17 項目の目標、169 ターゲットが盛り込まれている（図１）。このため、８目
標 21 ターゲットだった MDGs が達成できなかったことに引き続き取り組むための目標と思われがちだが、SDGs の射程は途上国の貧困削減に留まらない。先進国が抱える都市型課題も盛り込まれているのが特徴だ。採択文書の「宣言」では国連がめざすべき世界像が詳述されている。少し長くなるが、この後の議論にかかわるので図２に引用しておきたい1。この記述からも明らかなように、論点は「人間」「地
球」
「繁栄」
「平和」
「連帯」へと拡大しており、それぞれの領域において世界全体で７．
（中略）我々は、すべての人生が栄える、貧困、飢餓、病気及び欠乏から自由な世界を思い描く。我々は、恐怖と暴力から自由な世界を思い描く。すべての人が読み書き
図 2 2 つのアプローチの達成度のギャップできる世界。すべてのレベルにおいて質の高い教育、保健医療及び社会保護に公平かつ普遍的にアクセスできる世界。身体的、精神的、社会的福祉が保障される世界。安
全な飲料水と衛生に関する人権を再確認し、衛生状態が改善している世界。十分で、安全で、購入可能、また、栄養のある食料がある世界。住居が安全、強靱（レジリエント）かつ持続可能である世界。そして安価な、信頼でき、持続可能なエネルギーに誰もがアクセスできる世界。
８．我々は、人権、人の尊厳、法の支配、正義、平等及び差別のないことに対して普遍的な尊重がなされる世界を思い描く。人種、民族及び文化的多様性に対して尊重がなされる世界。人間の潜在力を完全に実現し、繁栄を共有することに資することができる平等な機会が与えられる世界。子供たちに投資し、すべての子供が暴力及び搾取から解放される世界。すべての女性と女児が完全なジェンダー平等を享受し、その能力強化を阻む
法的、社会的、経済的な障害が取り除かれる世界。そして、最も脆弱な人々のニーズが満たされる、公正で、衡平で、寛容で、開かれており、社会的に包摂的な世界。
９．我々は、すべての国が持続的で、包摂的で、持続可能な経済成長と働きがいのある人間らしい仕事を享受できる世界を思い描く。消費と生産パターン、そして空気、土地、
河川、湖、帯水層、海洋といったすべての天然資源の利用が持続可能である世界。民主主義、グッド・ガバナンス、法の支配、そしてまたそれらを可能にする国内・国際環境が、持続的で包摂的な経済成長、社会開発、環境保護及び貧困・飢餓撲滅を含めた、持続可能な開発にとってきわめて重要である世界。技術開発とその応用が気候変動に配慮しており、生物多様性を尊重し、強靱（レジリエント）なものである世界。
人類が自然と調和し、野生動植物その他の種が保護される世界。

「持続可能な開発」をめざす具体的な「行動計画」が、SDGs なのである。
ここでは「持続可能な開発」の定義を「将来世代が自らのニーズを満たすことを

1

以下、SDGs に関する日本語は外務省による和訳 http://www.mofa.go.jp/mofaj/files/000101402.pdf より引用。

出典：「SDG コンパス」 19 頁。
損なわないよう、現世代のニーズを満たすこと」としている。現世代が自らのニー

http://ungcjn.org/gc/pdf/SDG_COMPASS_Jpn.pdf（2016 年 7 月 15 日アクセス）52

SDGs にみる企業社会への期待

53

ズを満たすのに、次世代の可能性を潰すようなことをすべきでないということだ。

続可能性に取り組むという極めて広範な目標を掲げる SDGs には、多様化の名のもそしてそのためには、「経済成長」「社会的包摂」「環境保護」の３側面を調和させるとで理念が拡散しかねないことを意識して、規範の共有という機能が期待されていことが不可欠としている。

るように思われる。採択文書では「我々が共有する原則と約束」として、国際法とそのための実施手段として SDGs では「活発なグローバル・パートナーシップ」
を強く求めており、「政府や民間セクター、市民社会、国連機関、その他の主体及国連憲章の尊重を宣言し、世界人権宣言、国際人権諸条約、ミレニアム宣言、2005
年サミット成果文書にも基礎を置くと明示されている。

び動員可能なあらゆる資源を動員して全ての目標とターゲットの実施のために地球

こうして、民主主義、法の支配、グッド・ガバナンスなど国連の基盤となってい規模レベルでの集中的な取組を促進する」としている。この点は、貧困削減を南北る価値観を再確認する一方で、「共通だが差異ある責任」を打ち出して、なるべく問題ととらえ、途上国の取り組みにファイナンスする先進国という構図だった

多くの国が「乗れる」よう工夫されているのは、現在のグローバル・ガバナンスのMDGs との際立った違いといってよい。

難点を意識してのことであろう。

これには 1990 年代以降の「開発」を取り巻く状況の変化が影響している。まず国情とその価値観が多様化すればするほど、国際合意は困難になる。国連ビジネ

新興国や中所得国が増え、「先進国クラブ」対「途上国」という単純な南北問題でスと人権特別委員会特別代表を務めたジョン・ラギー氏は、「人権」を含め、過去はなくなってきたことが挙げられる。先進国とも途上国とも言い難い位置づけの20 年間、多国間条約は何度も却下されており、一方でそれを補うように、「原則」

国々は高い経済成長を誇る一方で、社会的包摂や環境保護などの持続可能性においを示した「ソフト・ロー」の活用が急速に拡大していると指摘する。

てもひときわ強い責任を負っていることから、こうした国々をいかに巻き込んでい「共通だが差異ある責任」の考え方は 1992 年の地球サミットで示されたが、1998

くかは、地球規模課題の解決において大きな分岐点となりうる。

年気候変動枠組条約第３回締約国会議（COP ３）で採択された京都議定書では、

次に、国際社会の規範やアジェンダ設定をけん引してきた先進国は、どこも財政先進国だけに排出削減目標が課されていた。その後の COP でも先進国と途上国の難に見舞われており、開発資金の引き受け手になる余裕がなくなっていることが挙責任の押しつけ合いが続いたが、ついに 2015 年 12 月の COP21「パリ協定」では、げられる。SDGs は 2030 年までに年間３～４兆ドルが必要と試算されており、政府

経済力の差異を認めたうえで、いかなる国も等しく「各国が決めた貢献（Nationally

開発援助（ODA）に加え、企業の「経済成長力」をも動員した、広範な民間資金

Determined Contribution）」を行うことと、それについて「国際的な報告・検証制

2が必要となっているのである 。
もちろん民間セクターは、資金源として注目されているだけではない。新興国と同様、特にグローバル企業がもつ開発責任はますます大きくなっている。内閣府発度」を整備することが合意された。排出の歴史的責任や南北経済対立を乗り越えて、すべてのステイクホルダーが自らの責任と義務へのコミットメントを表明したという点において画期的な合意といわれている。

行の「世界経済の潮流」によると、世界の国内総生産（GDP）におけるグローバ

SDGs にも「共通だが差異ある責任」が貫かれており、採択文書には「各国の現ル企業のプレゼンスは 25 パーセント、世界貿易全体に占めるグローバル企業関連

実、能力及び発展段階の違いを考慮に入れ、かつ各国の政策及び優先度を尊重しつの貿易は 79 パーセントに達していると推測されている。多国籍にまたがって事業

つ、すべての国に受け入れられ、すべての国に適用されるもの」「先進国、開発途上を展開し、長いバリューチェーンをもつ企業の中には、１国の GDP を凌駕する影国も同様に含む世界全体の普遍的な目標とターゲットである」と明示されている。

響力をもつところも少なくない。当然、地球規模課題に対する経営責任から逃れることはできなくなっている。

よくいえば、「オール・グローブ」によるパートナーシップ精神の表明だが、多くの識者が指摘するように、SDGs は「先進国から開発途上国、国際機関や民間活動団
体など、さまざまな関係主体がそれぞれ大事だと思う目標を、ほとんどすべて丸の国際社会が「共有する原則と約束」の明示

54

みにして並べた」ものであり、
異論の出ようがないものであった3。169 もの「べき論」
を前に、「共通だが差異ある責任」という考え方や「報告と検証プロセス」という「途上国の貧困の削減」というメインテーマをもっていた MDGs とは異なり、持フォローアップをうまく活用しない限り、SDGs は大きな画餅に終わる危険性もある。

2 「アディスアベバ行動目標（The Addis Ababa Action Agenda）」（2015 年開発資金国際会議）。

3

田中明彦「妊産婦死亡率 有効な指標」「読売新聞」2016 年５月９日付朝刊。

SDGs にみる企業社会への期待

55

とまれ SDGs は、G７伊勢志摩サミットのアジェンダに盛り込まれ、日本政府も重そうした責任体質が担保できたうえで、「事業機会を見出す」として、これまで、

要課題と位置づけている。これから先 15 年にわたり国際社会は、この SDGs に向かっ男女格差、気候変動、水資源、グッド・ガバナンス、貧困、教育といった分野で、て一丸となって智恵を絞り、政策を定め予算を配分していくことになるだろう。社

グローバル・コンパクトが企業とともに協働し実績を上げてきたことから、「企業会課題解決と事業活動の「統合」をめざす企業にとって、国際社会のお墨つきのビは、ビジネス・モデルを社会的課題に資するよう転換しつつあり、それをうまく新ジョンと行動計画は、今後の CSR 経営における説得力あるナビゲータとして「活用たな市場に取り入れるようになった」と述べている。同時に、SDGs のすべてが、し甲斐のある」ものとなりうる。そこで、企業活動と SDGs との関連をみていこう。

あらゆる事業と関連性があるというわけにはいかないことから、企業は「自社がどの目標なら取り組むことができるか見定めるため、取り組みのインパクトやリスク
アセスメントや事業機会についてしっかりとした査定を行うべきである」という。

企業社会とのパートナーシップへの期待

SDGs では、目標８：ディーセントワークや、目標９：強靭なインフラ構築と包SDGs が軸とする３側面、「経済成長」「社会的包摂」「環境保護」は、いずれもが、摂的かつ持続可能な産業化やイノベーション、目標 17：実施手段の強化とパート

経済活動と密接に関連しているが、採択文書では「民間企業の活動・投資・イノ

ナーシップの活性化などにおいて、技術革新を求めている。雇用や産業化など企業

ベーション」の促進、「ビジネスと人権に関する指導原則と国際労働機関の労働基経営そのものの革新のみならず、企業がもつ技術力が問題の解決を早め企業の成長

準」や「児童の権利条約」の尊重、「世界貿易機関（WTO）に基づく公平・無差別をも促すとの主張は、サックス所長も本書収録の講演において指摘している5。またで包摂的な多角的貿易体制の促進」などに言及している。

国際協力機構（JICA）理事長北岡伸一氏も「温暖化ガス排出削減や感染症ワクチ

具体的に企業社会はどのような対応をしているのだろうか。国連が加盟国政府のン開発、食糧の確保、水質浄化などの課題解決に向け、科学技術イノベーション

みならず、企業社会や NGO など多様なアクターとパートナーシップを組むことを（革新）の役割が強調され」ており、LIXIL の無水トイレや、ソニーの非接触 IC

模索し始めたのは、2000 年に発足した「グローバル・コンパクト」が最初である。

カード「フェリカ」システムなどを例に、「SDGs には多くのビジネスチャンスがグローバル・コンパクトは主として企業が、持続可能な開発をめざして、自社の事眠っている」という6。

業影響の及ぶ範囲内で「人権」、「労働」、「環境」、「腐敗防止」における価値観と10 の原則を理解し、支持し、実行することを盟約（compact）する取り組みで、1990 年代後半にコフィ・アナン事務総長（当時）が提唱したイニシアティブだ。

SDG コンパス
グローバル・コンパクトでは、SDGs 推進のための啓蒙やガイダンス資料の開発

現在では約 160 カ国以上で 8,000 を超える民間企業と、4,000 を超える民間団体が加も行っている。例えば、国際 NGO オックスファムとともに、企業活動が貧困問題盟する。
グローバル・コンパクトは、加盟企業に求めている 10 原則の順守が SDGs 達成にに与える影響を評価するツールキット「貧困フットプリント」を開発したり、コン寄与するとして、最初に「責任ある行動（Act Responsibly）」を取り、次に「機会サルティング会社の KPMG と協働で、金融、食品、医療保健、製造、エネルギーを発見（Find Opportunity）」すべきと説く。責任ある行動とは、自社の事業活動

といった産業別に SDGs への取り組みのアイデアや事例を紹介する「SDG マトリッが社会や環境に及ぼすかもしれない「負の影響」を特定し、発生を防止したり影響

クス」を発表している。

を緩和し、あるいはその帰結に責任を負うとともに、社内に「統合」と「コンプラなかでも各国から注目されているのが、グローバル・コンパクトが国際団体「グイアンス」を備えた企業文化を定着させることだという。世界のどこの国で操業しローバル・レポーティング・イニシアティブ（GRI）」と「持続可能な開発のため

ようと、人権や労働、環境保護や腐敗防止などにおいて同じ基準で対応することの世界経済人会議（WBCSD）」とともにまとめた「SDG コンパス：SDGs の企業行

や、ある分野での善行を別の分野での蛮行の穴埋めに利用しないなど、「責任を負動指針」だ。

4う」という文化を、組織全体に統合的に浸透させなければならないと説く 。
4 “A Global Compact for Sustainable Development”（国連グローバル・コンパクト）

56

企業が SDGs を具体的に取り入れる手順をまとめたもので、特に市場で大きなイ
5ジェフリー・サックス「持続可能な開発と日本の役割」本書 61～67 頁。

6「『持続可能な開発目標』の視点 産官学・NPO など協働を」「日本経済新聞」2016 年３月 21 日付朝刊。

SDGs にみる企業社会への期待

57

図 2 2 つのアプローチの達成度のギャップ

図３

ンパクトをもつリーディング企業の指針となっている。グローバル・コンパクト・

２つのアプローチの達成度のギャップ

ジャパンから詳細な日本語版が出ているので、ここでは詳論を避けるが、全５段階の取り組みとなっている。
ステップ１：SDGs を理解し、企業活動にもたらす機会と責任を見極める。
ステップ２：バリューチェーンのどの段階にどの目標が関係しているのかをマッピ
ングし、影響の大きい領域を適切な指標を使って特定し、優先課題を決定する。
ステップ３：目標範囲を設定し KPI を選択。ベースラインを設定して、目標タイプ
を選択し、意欲度を設定。SDGs へのコミットメントを公表する。
ステップ４：持続可能な目標を企業に定着させ、すべての部門に持続可能性を組み込んで経営に統合する。パートナーシップに取り組む。
ステップ５：SDGs 達成度について、効果的な報告とコミュニケーションを行う。

アウトサイドイン・アプローチ
特に、ステップ３の「意欲度」の設定で実例として挙げられている「アウトサイ
ド・イン・アプローチ」が話題だ。業界のリーディング企業が設定する目標は、おのずと同業他社に対する働きかけの効果をもつ。その自覚から、リーディング企業の多くが「アウトサイド・イン・アプローチ」を取り入れ始めているという。企業の外側にある「社会」が必要としている目標達成レベルを科学的に数値目標などで割り出し、それを自社の現在の達成度に照らしあわせ、両者のギャップを埋めるべく実施計画を立てるやり方で、課題に対する大きな意欲とコミットメントを示すこ

出典：「SDG コンパス」19 頁。http://ungcjn.org/gc/pdf/SDG_COMPASS_Jpn.pdf（2016 年７月 15 日アクセス）

出典：「SDG コンパス」
19 頁。
のだろうか。

2015 年６月から９月にかけて、会計事務所プライスウォーター・クーパースがhttp://ungcjn.org/gc/pdf/SDG_COMPASS_Jpn.pdf
世界各国で実施した調査「ビジネスと持続可能な開発目標：SDGs 実現に向けて企（2016 年 7 月 15 日アクセス）

業に何が求められているのか」によると、回答した 986 社の 92 パーセントが SDGsとができ、業界全体への波及効果も期待できる。自社のこれまでの達成度に対するを知っており、71 パーセントがすでになんらかの行動を開始していると回答した。

過去データや現在の達成度、同業他社の達成度をもとに内部から「できることをでだが、具体的にツールを設定して目標を特定している企業は 13 パーセントにすぎきるだけ」積み上げていく「インサイド・アウト・アプローチ」では、規模もスず、ここにも「SDG コンパス」のような行動指針が求められている理由が表れてピードも各段に早く広がる世界的な課題に十分に対応することができなくなっていいる。

ることから、大きな視点であるべき外の世界を設定し、それに向かって大胆に挑む
スタイルが注目されているのである（図３参照）。

日本企業についてはどうか。グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン
が 2015 年７～11 月に実施した会員企業向けの「取り組み状況実態調査」によると、

9

134 社中 85 パーセント（114 社）が SDGs をなんらかの形で認知していたものの、本格的な取り組みはこれからここまで、SDGs やグローバル・コンパクトが企業社会に求めている社会的責任と期待について述べてきたが、実際のところ企業はどの程度 SDGs を認識している

58

うち 72 パーセントは「CSR 担当者だけが知っている」状況で、取り組みにおける課題は SDGs の「社会的な認知度が高まっていない」ことだと回答している。他方で 114 社中 24 パーセントは「経営陣も知っている」と高い認知度を示し、課題としては「定量的な指標など評価方法がわからない」を挙げたという。

SDGs にみる企業社会への期待

59

第2部

生き残る企業とは一方、ほぼ同時期に東京財団が約 2,000 社を対象に実施した CSR 企業調査でもSDGs ついて尋ねているが、回答を寄せた 205 社のうち６割以上にあたる 131 社がSDGs に対してなんらかの関心を有していた（詳細は 46 頁参照）。私たちはまた、
日本企業の CSR 担当者による勉強会においても、SDGs への取り組みについて報告

持続可能な開発と日本の役割会を行ったが、現段階では自社の CSR 活動のマテリアリティを「社会課題解決」

ジェフリー・サックスと「自社事業のインパクト」の両面からマッピングしているところがほとんどで（詳細は 11～12 頁参照）、CSR 担当者たちは SDGs をいかに使える「ツール」として活用し、その取り組みを中長期経営計画に入れ込めるかが、本当の「統合」のための一里塚と認識していることがわかった。

Think Big への挑戦

この 15 年ほど、国連加盟各国はミレニアム開発目標（MDGs）のもと、極度の貧困の削減に注力してきたが、これは容易ならざる課題であった。というのも極貧

SDGs のように啓蒙的で「なんでもありのてんこ盛り」目標に対して、アウトサとは、政治や経済や社会的な要素が絡みあった複雑な課題だからである。そのうえ

イドインで臨めというのは、ファクトに基づく積み上げ型の経営スタイルにはなじ

国際社会は、ひどく貧しい人々のことにそれほど関心を寄せようとしない。市場経

みにくいかもしれない。しかし、それこそが現在の地球規模課題の難しさ、取り組

済では、購買力をもつ富裕者をいかに取り込むかに全力が注がれるし、注目を浴び

み甲斐の大きさを表している。

るのは常にメディアや広告で目立つ人々や、政治や公共政策にかかわる人たちばか「科学的な検証に基づいてあるべき姿を設定する」といっても、環境はともかく、りだ。

人権や各国間の不平等といった領域では、そもそも指標が存在していない。昨今、そこで国連は 15 年前、道義上もまた現実問題としても、人類が取り組むべき最社会イノベーションの世界では、こうした想定外のスケールをもつ目標に対してい大の課題は貧困の克服だと主張し、世界の耳目を貧者へと向けさせる意義深い取りかに Think Big をなしうるかがテーマとなっている。例えば、達成すべき大目標

組みを始めた。貧困あるところに不安定あり、紛争あり、感染症あり。極度の貧困（平等な人間生活、感染症からの解放など）と現状とを比較し、両者のギャップをを解決することは、万人にかかわる課題なのだ。

埋めるためのロードマップを描くセオリー・オブ・チェンジや、何年後にはこうなっているというあるべき姿を根拠をもって設定し、そこから逆算して現在から将来への目標を段階的に設定していくバック・キャスティング、シナリオ・プラニン

持続可能な開発の時代

グなどが話題だ。また企業が SDGs をイノベーションの機会として考えるための

MDGs は 2015 年を達成年としており、まさに、いまがその 15 年計画の最終段階

ツールとして、サックス所長は、R ＆ D 型企業が多用するテクノロジー・ロード・である。各国政府はこれまでの進捗状況に安堵し、これの後継として、次の 15 年

マッピングの手法を持続可能性課題に応用することを推奨している。

へ向けた新たな目標を策定することにした。それが持続可能な開発目標（SDGs）

世界的に国家財政がひっ迫しつつあるなか、待ったなしの地球規模課題の解決にで 2015 年から 2030 年をカバーするものになっている。持続可能な開発には貧困削

は、マルチステイクホルダー間の連帯で臨むしかない。企業社会に寄せられるそう

減（1990 年から半減へ）のみならず多くの事柄が関係しているため、SDGs はした期待の大きさは、その能力に見合う社会責任を問う声でもある。企業にとってMDGs よりも達成が難しい。従来のように貧困国を対象としているのではなく、日自社の生き残りをかけた激しい競争のなかで、SDGs を商機に活用し、自社の価値

本、米国、中国、欧州連合（EU）などを含むすべての国が、持続可能な成長を達

創造を保全する「大きな思考」こそが、これからの日本企業に求められるスケール
感なのかもしれない。

60

注 本稿は、2015 年７月 30 日に「東京財団フォーラム」（主催：東京財団、協力：日本経済研究センター、ミレ
ニアム・プロミス・ジャパン）にて行われた、コロンビア大学地球研究所所長ジェフリー・サックス氏の講演をもとに編集部にて構成したものである。

持続可能な開発と日本の役割﻿

61

図１

成するためによりいっそう努力することが求められている。

地球の境界（プラネタリー・バウンダリー）

実際、「持続可能な発展」は壮大な課題であり、政府だけで背負いきれるもので

化
学
物
（

解決へ向け積極的に参画することが必要だ。
では、持続可能な発展とはいったい何だろうか。これは経済発展、社会包摂、環

気候変動
海
洋
の
酸
化
性

染
汚
よる
に
）
質
測
計
未

はない。ビジネス界、学術界、NGO などを含む、社会のあらゆるセクターが課題

境持続性の三つの概念に基づいている。
大気エアロゾルの負荷（未計測）

オゾンの破壊圏の成層

経済面では、最貧国が自国の貧困を克服できるような経済発展を達成し維持することが目標であり、社会面での包摂目標は、社会のあらゆる人々が、女性は男性と同じように、女児は男児と同等に、少数派は多数派と同じく、貧者は富者と同様に
社会的恩恵を受けられるようにすること。そして環境の持続可能性は、さらなる環

損失
性の
様
多
物
生

的としている。

窒素の
循
環
生物
地球
化学 リン
の
的
な 循環
流
れ

境悪化を誘発しないようグローバル経済が持つ破壊的な影響を食い止めることを目

土地利
用の
変化

MDGs で謳われた目標の一つに、貧困率を 1990 年レベルから半減させるということがあったが、現在、絶対的貧困状態にある人々の割合は減少しつつある。1990

水利用
な淡
界的
世

拡大する格差年当時、発展途上国では人口の 43 パーセントが貧困状態にあったが、2010 年には
21 パーセントに、そして現在はほぼ 15 パーセントに下がった。
つまり MDGs が極度の貧困の削減速度を上げ、それによってエイズ、結核、マ

注：が境界線
出所：Stockholm﻿Resilience﻿Centre

ラリアなどの感染症対策にも貢献したのである。だからこそ、国連加盟国はさらに
今後 15 年の目標を策定することに合意したのであった。しかし問題は、成し遂げいる。この考え方によれば、境界線の中であれば多少の環境破壊があっても安全にた成果と裏腹に、それ以外の重要な領域で持続可能な開発を進めることにおいて活動できるが、閾値を超えると相当の危険な環境変化が生じることになる。

は、われわれは失敗しつつあるという現実だ。
まず、多くの国で格差が拡大している。例えば米国では、一世代の間に貧富の差ら排出される二酸化炭素（CO ２）などによる温室効果ガスの濃度上昇が引き起こが相当拡大してしまった。中国でもそうだ。世界各地の街角で、人々が拡大する格す気候変動だ。ほかにも、淡水資源の枯渇、窒素やリン系化学肥料による河川の汚差や失業に対する抗議の声を上げている。

染、生息地破壊、生物多様性の喪失、海洋資源の乱獲や海洋の酸性化といった問題

次に、極度の貧困状態で暮らす 10 億人の人々は、アフリカ大陸に集中しており、その数は、世界人口 70 億人の実に 15 パーセントを占めている。
第三に、地球はいま、多くの人々が思っているよりはるかに深刻なレベルで、危機的な環境汚染に見舞われている。例えば、2009 年にストックホルム・レジリエ

62

環境面での最大の脅威は、世界経済の動力として燃やされる石炭、石油、ガスかもある。
大気中の CO ２が海水に溶けることによる海洋の酸性化も進んでおり、これは海洋生態系全体への脅威となっている。そして世界経済の進展にともない、この脅威も拡大しているのだ。

ンス・センター所長ヨハン・ロックストローム氏を中心とした科学者グループによ現在地球人口は 73 億人で、世界の総生産は 100 兆ドルだから、一人当たり１万り発表された、世界経済にとって安全に稼働できる境界を定義する「地球の境界

3,000 ドルの計算だ。このレベルを維持するためには「地球の境界」を損ねないよ（プラネタリー・バウンダリー）」（図 1）では、すでに閾値を超える分野が続出してうな技術革新が求められているのである。

持続可能な開発と日本の役割﻿

63

図２

６メートルの海面上昇により失われる陸地

した危機に向きあうことが心理的に不得手だ。だが、私たちにはいつもどおり普通のことをする時間はもう残されていない。だからこそ、人類には SDGs17 項目の目
標が必要なのである。
重要項目の一つはエネルギー問題、つまり経済活動の石炭や石油やガスへの依存
度を下げようという基本課題である。化石燃料は CO ２を発生させ、それが温暖化を招く主因となっている。これからの半世紀で、風力、太陽光、地熱、水力、そして可能なら原子力によるエネルギーへとシフトしていかなければならない。日本にしても、米国にしても、中国にしても、石炭に依存し続けるのは不可能だ。それぞれの国が真剣に、原子力や再生可能エネルギーにかかわる国家戦略で、厳しい選択
をせざるをえない時期がきているのだ。
これからのあり方をめぐる議論は非常に重要だが、私は人々がその答えとして「現状と同じことを続けよう」と考えるはずはないと信じている。それでよいわけ

出所：NASAがない。人類はエネルギーシステムの脱炭素化プロセスを研究する必要がある。私は国連事務総長潘基文（バン・キムン）氏による「大規模な脱炭素化への道筋プロ

世界規模災害の予兆はあるのか

ジェクト（DDPP）」を主導しているが、これは化石燃料を減らし、より低炭素エ
ネルギーを使った経済活動を可能にすることを目的としている。

最近のデータによると 2015 年６月は、観測史上最も暑い６月であったという。
その次に暑かったのが 2015 年５月で、過去 130 年のどの５月よりも暑く、その次が同年４月であった。つまり私たちは危険なほどに変貌しつつある惑星にいるということなのだ。その一つの表れが、水資源の危機である。水源は枯渇し、世界各地で
深刻な干ばつが起こっている。

64

グリーン・イノベーション
では、この分野における日本の責任と機会は何であろうか。世界には特許体系がすでに確立している三つの主要地域があり、それらはすでに世界経済のイノベー

南極大陸の氷床は、その下にある温かい海水によって下から浸食され、南極の氷

ションの中心地でもある。一つは日本、韓国、中国を抱える北東アジアであり、二河が横滑りして海に落下するのを早めている。それにより 100 年の間に海水面が数

つめは西欧、三つめが米国だ。中でも日本は世界有数の科学や技術の中心地であメートル上昇し、世界規模の災害を引き起こす可能性がある。地球の歴史に基づく

り、日本のビジネス界は持続可能な開発のための技術を先導していく必要がある。

最近の科学データからも、実際の南極観測からも、その可能性はかなり高いとい

例えば、トヨタはハイブリッドカーで先陣を切り、いまや燃料電池自動車やゼロう。米国政府で過去 30 年地球温暖化研究をけん引してきた前米国航空宇宙局

エミッション電気自動車の分野でもパイオニアである。これは脱炭素化戦略の重要（NASA）ゴダード宇宙研究所所長ジェームズ・ハンセン氏は、人類は無謀で極端な一部となりうるが、同時に、繁栄のための戦略だともいえる。もしトヨタがベスに危険な方向へまい進しており、いま直ちに何らかの対策をとらなければ、現代社

トな製品で最初に脱炭素化を達成すれば、それは日本のさらなる繁栄を意味するか

会が根底から崩壊するのを目の当たりにすることになろう、と警告する。

らである。同様に、無公害技術、環境に優しい交通、低炭素エネルギー、廃棄物リ

グ リ ー ン

図２で白く示されている陸地は、海面が６メートル上昇すると失われてしまう部

サイクルシステムなどを確立した国は、新しい世界経済の勝者となるだろうし、既分だ。これをみると、世界の大都市のほとんどが居住不能となり、海抜の低い国土存のやり方を続ける国はどこであれ、最終的には敗者に甘んじることとなろう。私に１億人を抱えるバングラデシュのような国は存在できなくなってしまう。人類はたちはみな、向かう方向を変えなければならないのである。

いま、本物の危機に確実に直面しているのだが、私たち人間は、今日と同じような人類はいま、自分たちの将来の有無を決するこれからの 20 年について、真剣に明日を信じ、いつもと同じ普通のことをいつもどおりにこなそうとするため、こう考える必要がある。図３が示すように、世界経済においては東アジアが成功のカギ

持続可能な開発と日本の役割﻿

65

図３

（％）
30

世界の GDP のシェア（％）の農園が児童労働をさせることなく、適正なやり方で環境汚染に配慮して操業され
日・中・韓
3カ国
EU

25

米国

ていることをしっかりと確認していなくてはならない。アパレル企業であれば、ラオスであろうがカンボジアであろうが、どこでその洋服が製造されているとしても、労働基準が守られていることを保証できなくてはならない。
それこそが、「測ってわかる価値」ではなく「本物の価値」の創出を促すのである。
「本物の価値」を付加するとは、まず第一に何人をも欺いていないこと、第二20に、社会的な目的のためのイノベーションを含んでいること、例えば、住友化学がアフリカのマラリア感染防止のために過去数十年にわたり行ってきた技術革新の

15「オリセットネット」という蚊帳は好例だ。この蚊帳をはじめとする MDGs での数々の努力により、マラリアはかつての６割以上も削減できたのである。そして「本当の価値」を付加する第三の方法は、保健、教育、インフラ、財政、交通、再10

生可能エネルギーなどの分野における、企業と政府のパートナシップ（PPP）に参加することである。私が主宰する「国連ミレニアム・ビレッジ・プロジェクト」

5

は、ソニー、トヨタ、住友化学などの日本企業と協力関係にあるが、パートナー
シップを組む理由は、企業が自社のノウハウや技術を、貧困削減や感染症対策、教
（年）

20

18

20

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16

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14

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20

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20

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94

19

19

92

19

19

90

0

育振興など持続可能な開発の達成のために活用することが、企業自身にとっても非常に意義深いことだと考えるからである。
私はバン・キムン事務総長より、持続可能な開発を阻む諸問題の解決へ向けて、となるだろう。点線は EU の、薄い実線は米国のシェアだが、唯一、上昇傾向にあ

世界中の大学やシンクタンク、企業による知的ネットワークを構築するよう依頼さる実線は、日本、中国、韓国の３カ国国内総生産（GDP）を合算したものだ。

れ、これを受けて構築した「国連持続可能なソリューション・ネットワーク」は世

東アジアはいまや、世界最大の経済域であり、域内でよき協力体制をつくること

界各国にメンバーが広がっている。日本支部は、有名大学や企業、NGO、財団なができれば最も繁栄する経済圏となろう。３カ国の GDP を合算することも大切だ

どが加わって横浜で設立されたばかりだが、これから大幅な脱炭素化、エネルギーが、互いに密接に協力しあって持続可能な発展を達成することも極めて重要だ。も効率化、ロボティクス、IT、都市デザイン、環境に優しい化学物質、高齢化や福し日本、中国、韓国が持続可能な開発において協力することができるならば、私利厚生などの課題に取り組んでいく。

は、世界全体も必ず成功できると信じている。それほど、東アジアは極めて大きな役割を担っているのである。

持続可能な発展を世界全体で達成するには、大きな課題がたくさんあり、その解決において日本は世界のリーダーである。そんな日本に対する私の期待は、やむことはない。

グリーンなビジネス慣行の実現（翻訳、構成：今井章子）

ビジネス界は「持続可能な開発目標」の達成にどのような貢献ができるのだろうか。すぐにも着手できるのは、倫理的なビジネス慣行の追求だ。つまり、適正に納税し特許料を支払い、環境を保護し、自社の排出物はすべて浄化する、正しい労働基準を確保し、サプライチェーン全体をきちんと管理するといったことである。ある企業がたとえ 8,000 キロメートル離れた国の生産者から買い入れたとしても、そ66

持続可能な開発と日本の役割﻿

67

第2部

生き残る企業とは

ロソフィ3』にまで遡ることができる。ただし、議論の焦点は組織体としての企業ではなく、経営者という社会における特別な地位を有する個人の社会貢献意識にあて

C SR の 5 0 年られていた。これは“noblesse oblige（ノブレス・オブリージュ）”を意味し、当時――アウトサイドイン（社会 あ り き ） の 発 想 へ
倉持 一の CSR は、どちらかといえば責任よりも義務に近いものとして受け止められていた。
1930 年代に入ると、経営者個人ではなく、規模を拡大し社会への影響力を増した組織体としての企業に注目が徐々に集まるようになった。それまでにも、企業は国家に信託されて富を保有していると考える富の信託の原理や、強大な力をもつ企
業は国家に代わり従業員の福利厚生に対する責任を負うべきと考える開明的絶対主義が登場していた。しかし、その富や力があまりにも大きくなり始めたために、ノブレス・オブリージュだけを理由に経営者にすべての責任を負わせることの限界が「CSR は生きている」。現在、多くの人々が CSR に対して高い関心をもっている。

みえてきたのだ。その変化を察し新たな議論を始めたのが、経営組織論研究では著しかし、CSR が生きていることに気づく人はほとんどいない。

名な C. I. バーナードである。

1

進化 論の考え方によれば、生物は長い時間をかけその時代の外部環境に適合す

彼は、組織を「２人以上の人間の意識的に調整された行動または諸力の体系」とべく変化する。そうして、変化しながら生きながらえる。逆にいえば、生き残って定義し、組織には①共通の目的、②協働への意欲（貢献意欲）、③コミュニケー

いる生物は何かしらの変化を遂げてきている。

ションが必要であるとした。そして、組織（企業）を良好に維持するためにも、コ

このプロセスは何も生物に限ったことではない。H. E. オルドリッチが示したよ

ミュニケーションの仕組みを整え、協働関係を構築することが経営者の役割であ

うに、生物だけでなく企業組織や経営戦略といった企業経営に関する諸概念も外部り、企業と社会との調和を常に意識することが経営者の社会的責任だと主張4 した。

環境（社会・経済情勢など）に適合すべく進化し続ける2。となれば、CSR もそのバーナードの登場により、経営者の社会的責任の源が経営者という身分にあるので時々の外部環境に適合する形で進化し今まで生き続けてきたことになる。

はなく、組織内外の協働関係を維持し企業の持続可能性を高める経営者の本来的機

本稿は、1950 年代半ばから本格化した CSR の議論を整理し、CSR がおおよそ半能にあることが示唆された。この背景として、1932 年に A. バーリと G. ミーンズ

世 紀 の 時 を 経 て「 イ ン サ イ ド ア ウ ト（inside-out）」 か ら「 ア ウ ト サ イ ド イ ン

が、企業の巨大資本化に伴う企業の所有と経営の分離の現象と、専門的経営者によ（outside-in）」へ進化してきた様子を描き出す。外から内をみる―単純かもしれ

る企業支配の出現の必然性を主張5 したことが挙げられる。バーナードは、新たにないが、なかなか容易ではない。すでに難しさを実感している人もいるだろう。し

登場した企業を直接所有しない専門的経営者に、ノブレス・オブリージュを期待す

かし、すでに外から内をみなければ CSR が成立しないという時代になってきていることに警戒心をもったのである。彼の登場によって、CSR はノブレス・オブリー

る。CSR の 50 年を振り返ることで、これからの CSR の展開のヒントを得てほしい。

ジュ頼みの状況から脱することになったが、依然として CSR は経営者の社会的責

本稿は CSR の回顧録であると同時に、未来像の輪郭を描くものである。

任の範疇にあった。
その後２つの大戦、第一次世界大戦と第二次世界大戦が生じたことで、1940 年

１．1940 年代までの CSR ― 経営者の社会的責任
CSR の議論の歴史は、1920 年代に O. シェルドンによって著された『経営のフィ

1

本稿の進化という言葉には、進歩や発展といった価値基準・価値判断は含まれない。

2
Howard E Aldrich, Organizations Evolving, Sage Publications, 1999.（若林直樹ほか訳『組織進化論―企業のライフサイクルを探る』東洋経済新報社、2007 年。）

68代における企業の貢献対象は主に国家へと向かうことになった。国家の指示に従い

3
Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, Sir Isaac Pitman and Sons, 1923.（企業制度研究会訳『経営のフィロソフィ』雄松堂書店、1975 年。
）
4
Chester I. Barnard, The Functions of the Executives, Harvard University Press, 1938.（山本安次郎・田杉競・飯野春樹訳『新訳・経営者の役割』ダイヤモンド社、1968 年。
）
5
Adolf A. Berle & Gardiner C. Means, The Modern Corporation and Private Property, Transaction
Publishers, 1932.（北島忠男訳『近代株式会社と私有財産』文雅堂書店、1958 年。
）

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

69

戦争に必要な物やサービスを優先的に生産し、自国の勝利に貢献することが社会的を追求することは当然であると述べ、ノブレス・オブリージュのような理想論的な責任であると考えられた。こうした事情もあってか、H. F. メリルがバーナードの

CSR の議論を戒めた。さらに彼は、自分たちだけの考えで公衆の利益を決定する

6

議論を引き継ぐ形で『ビジネス・リーダーシップの責任 』を著し、リーダーシップ

ことは必ずしも適切ではないとも述べ、利己主義的な CSR の台頭に警鐘を鳴らし論の観点から CSR 論じたものの、他の年代に比べればそれほど活発な議論はなさた。これは、現代的なアウトサイドインの考え方を先取りしたものだ。ボーエンにれず、CSR に大きな変化はみられなかった。

よって、CSR は利益追求を第一に考える経営者の社会的責任へと軌道修正された。

この当時、日本でも CSR の中心は経営者の社会的責任にあったが、欧米に比べこの変化をふまえ、K. デイヴィスは、1967 年に“Understanding the Socialてその議論状況は 10 年以上のタイムラグをみせた。例えば日本の CSR 研究の先駆

Responsibility Puzzle”を発表した。彼は、第二次世界大戦後にさらに事業範囲や者である山城章は、1949 年の論文において、企業家たるものの備えるべき資質の資本規模が増大していった当時の企業経営の実態に合わせる形で、社会的責任の所

7筆頭として、社会的責任を自覚する能力を挙げている 。日本では、1940 年代の終わ

在を経営者から企業へと完全に移行させた。それでは、なぜ実体をもたない企業がりになっても CSR の議論の中心にノブレス・オブリージュがもちだされていたこ

経営者に代わって責任を負うのか。彼はその疑問にも答えている。すなわち、企業とになる。そのほか、1940 年代から 1950 年代にかけて日本国内では、CSR が主要の存在性は当該企業が有する現実的な影響力（権力）から直接的に生じるものであ

テーマの学術論文や書籍が合計８件発表されたが、その内の実に６件が、企業の社

り、社会に対する責任に応じなければ影響力（権力）を有する根拠を失うという会的責任ではなく経営者の社会的責任を論じたものであった。

かつ、「権力＝責任」均衡論を主張したのである10。企業の生殺与奪権が社会にあり、以上のとおり、1940 年代までの CSR は、欧米でも日本でも経営者の社会的責任が議論の中心であった。経営者が社会的責任を負う理由は、企業規模の拡大などと企業の社会的責任の遂行状況に左右されるとなれば、経営者だけでなく企業全体が必死になって社会的責任を果たすだろうと仮定したのだ。

いった環境の変化に適合すべく、ノブレス・オブリージュから企業を長期間存続さこうして CSR の議論は、1950 年代から 1960 年代を境に「経営者の社会的責任」

せるという経営者の役割へと移行した。今となっては小さいものだが、学術的にもから「企業の社会的責任」へと完全に移行した。劇的な進化である。この衝撃は日

実際の経営者にとっても、確実に意味のある進化だった。とはいえ、1940 年代ま本にも伝播し、以後、日本での CSR の議論も変化をみせる。

8での CSR の議論 は、あくまでも「経営者は国家や社会に対して何をなすべきか」に注目が集まっており、内から外をみる「インサイドアウト」であった。

1958 年、今井俊一が CSR を経営者の社会的責任とすることに異を唱えた。彼は、人間関係や社会関係を優先する株主の積極的な経営への関与、ないしは、経営者としての経営への直接参加が必要であると主張した11。つまり、CSR は企業所有者で２．1950 年代から 70 年代までの CSR ― CSR かビジネスかある株主の責任だと捉え直したのだ。当時、この株主責任論が主流になることはな
かったが、これは株式会社の本質を問う議論であり、社会的責任投資（SRI）にも1950 年代に入ると、CSR 議論の主軸は「経営者の社会的責任」から現在と同様の通じていく視点である。また、1960 年代には、日本でも、第二次世界大戦後の経「企業の社会的責任」へ明確に移行した。その嚆矢となったのが、時として「CSR

済成長に伴い次第に存在感を増してきた企業に対して、社会維持のための経済活動

9の父」と称される H. R. ボーエンの研究成果の『ビジネスマンの社会的責任 』である。

の重要性や利益追求の必要性を認めつつも、大企業には大企業としての社会的責任

彼は、利益追求のために人為的に創設された企業とそれを生み出した側である社があると論じられるようになった。企業規模に応じて生じる社会的影響をみつめる会との相互関係に着目した。そして、企業が社会利益のためといいつつも経済利益ことで、より慎重な行動や大きな責任観念を引き出すことが求められるようになった。こうして日本でも、欧米との若干のタイムラグを経て、経営者という個人では

6
Harwood F. Merrill（ed.）, The Responsibilities of Business Leadership, Harvard University Press, 1948.
（今西宏次・正木久司訳『ビジネス・リーダーシップの責任』晃洋書房、1992 年。）
7

山城章「経営の社会的責任」『経営評論』1949 年４巻 10 号、8-19 頁。

8

日本では 1950 年代終わりまで。

9
Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman, Harper & Brothers, 1953.（日本経済新聞社
訳『ビジネスマンの社会的責任』日本経済新聞社、1960 年。）

70ない組織体としての企業が果たす社会的責任が、議論の中心となった。
ボーエンの登場以降、欧米や日本で CSR の議論が活発化するなか、1960 年代か
10 Keith Davis,“Understanding the Social Responsibility Puzzle,”Business Horizons, 1967, vol. 10, iss.
4, pp. 45-50.
11今井俊一「経営者社会責任論に関する考察」「同志社商学」1958 年 10 巻５号、399-420 頁。

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

71

図１
1970
年の
図表１
�����
年 CSR
の ���に関する経営者アンケート調査結果の要旨①に関する経営者アンケート調査結果の要旨①�

ら 1970 年代を中心に、CSR に反対する有力な論考が登場した。
例えば、欧米の自由主義者や、企業の営利獲得機関としての存在性を特に強調す回答者（肩書は当時）�

る原理主義的なリバタリアニズムの立場からは、経済のなかの一組織にすぎない企
業が市民社会の場に越境し、なんらかの権力を振るうことに対してあからさまな嫌「企業の社会的責任とは何を指すか？」�

飯田新一・高島屋社長�

安定配当。�

岩佐凱実・富士銀行頭取�

企業収益を確保し、国家社会と共に繁栄する。�

特に、ノーベル経済学賞を受賞した M. フリードマンの主張は、大きなインパクト

長谷川周重・住友化学工業社長�

自由企業体制で経済社会の発展に寄与する。�

をもたらした。

大友恒夫・秩父セメント社長�

株主への責任�

若杉末雪・三井物産社長�

株主のため経済発展に寄与�「公正かつ自由でオープンな競争を行うというルールを守り、資源を有効活用して利牛尾治朗・ウシオ電機社長�

収益確保。�

潤追求のための事業活動に専念すること」だと明言した。彼は、企業の社会貢献活中司清・金淵化学工業社長�

企業を発展させること。�

藤野忠次郎・三菱商事社長�

企業目的の効率的な追求。�

である利益追求を外れた社会貢献活動の行動主体となることを批判している。彼の小林敦・ライオン歯磨社長�

株主の繁栄を図る。�

見方によれば、企業が社会貢献活動に勤しむことは社会的責任の遂行などではなく、

越後正一・伊藤忠商事社長�

企業繁栄の活動。�

企業イメージ向上のための仮面にすぎない偽善となる。企業が社会貢献活動をわざ

北裏喜一郎・野村證券社長�

利潤追求活動と経済社会との調和。�

篠島秀雄・三菱化成工業社長�

株主に対する寄与。�

悪感や警戒感が表明された。また、利益追求を旨とする企業が CSR を取り入れる
ことは企業活動の効率性を阻害するとも主張された。それら CSR 批判のなかでも

12

フリードマンは、著書『資本主義と自由』 において、企業は株主利益を考えるだ
けでなく社会的責任を考慮すべきとの見方を明確に否定した。そして、CSR とは動それ自体を否定しているのではない。利潤追求のために人為的に設立されたはずの企業が、個人に成り代わって、法的に定められた納税義務だけでなく、設立目的

わざ CSR と呼び、その遂行の重要性を強調することは正直な企業経営とはいえず、倫理的にも許されない。これが、フリードマンが終始一貫して主張する CSR 批判である。この企業と市場との関係性を強く主張するフリードマンらの CSR 批判に対抗する形で、「企業と社会との関係性」に改めて注目が集まることになった。CSR はフリードマンによる批判に対処すべく、新たな進化の方向を模索したのである。
その一環として、CSR が取り扱う責任の程度や範囲などが、新たな問題として

出 所：『日経ビジネス 』���� 年 � 月 号 を も と に 筆 者 作 成 。な お 、下 線 は 筆 者 追 記 。 �
出所：『日経ビジネス』1970年４月号をもとに筆者作成。なお、下線は筆者追記。
��

『日経ビジネス』1970 年４月号の特集記事「企業の社会的責任をどう考える？」
図 表 ２ ����� 年 の ��� に 関 す る 経 営 者 ア ン ケ ー ト 調 査 結 果 の 要 旨 ② �には当時の大企業の経営者 32 名に対するアンケート調査結果が掲載されており、浮上した。例えば、CSR の Responsibility（責任）の範疇をめぐっては、企業の社

回 答 者 （ CSR
肩書は当時）�
「企業の社会的責任とは何を指すか？」�
当時の経営者のに対する認識を把握することができる。

会応答性（Corporate Social Responsiveness）という新たな概念が登場した。これ「企業の社会的責任とは何を指すか？」との質問に対して、32 名中 12 名（37.5％）

は、社会の多様化やグローバル化に伴い、企業は、従来から伝統的に負っている適の経営者が、企業収益や株主貢献などといった、いわゆるフリードマンらが主張す切な財やサービスの提供といった責任だけでなく、それをも超えた社会課題解決のるタイプの社会的責任に言及している（図１）。

期待を背負っているとの考えである。
こうして CSR が大きく進化し、その議論の幅を広めていったのが、1950 年代から 1970 年代にかけてである。とはいうものの、学術的な議論がすぐさま実際の企
業経営に反映されるわけではない。

本田宗一郎・本田技研工業社長�

人に迷惑をかけず、人に繁栄をもたらす。�

大屋晋三・帝人社長�

社会進歩に貢献し、公害を防止すること。�

その一方で、企業と社会との関係性を基とする社会的責任について言及した経営
河原亮三郎・東芝機械社長�
企業を取り巻く人々の幸福追求に貢献。�
者は、32 名中 10 名（31.25％）であった（図２）。
田實渉・三菱銀行頭取�

大衆の利益を重視すること。�

藤本一郎・川崎製鉄社長�

企業利害集団の保護促進またはその間の調整。�

従来、「欧米企業は利益重視で、日本企業は社会関係重視」が定説とされてきた。
しかし、実際には 1970 年代の日本の大企業の CSR は、利益重視と社会的関係重視の考え方がほぼ拮抗、ないし若干前者が優位であった。責任主体は企業であるとの

12 Milton Freidman, Capitalism and Freedom, University of Chicago Press, 1962.（ 村 井 章 子 訳『 資 本
主義と自由』日経 BP 社、2008 年。）

72


認識が学術界で強まると同時に寄せられた
CSR 批判によって、経営者の意識も「CSR かビジネスか」という二者択一的なものになった。

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

73

北裏喜一郎・野村證券社長�

利潤追求活動と経済社会との調和。�

篠島秀雄・三菱化成工業社長�

株主に対する寄与。�

出 所：『 日 経 ビ ジ ネ ス 』���� 年 � 月 号 を も と に 筆 者 作 成 。な お 、下 線 は 筆 者 追 記 。 �
�
�

図２
1970
年の
CSR
図表２
�����
年の
���に関する経営者アンケート調査結果の要旨②に関する経営者アンケート調査結果の要旨②�
回答者（肩書は当時）�



「企業の社会的責任とは何を指すか？」�

基本法が制定され、公害の定義13 が定められた。以後、同法を基本としたハード・
ローの法整備や環境省の誕生などによって、大規模な公害問題が発生することは稀になった。しかし、特に製造業にとっては、環境に配慮した事業活動には相応のコスト負担が生じる。CSR とビジネスとの両立で、「言うは易し」の状態が続いたの

本田宗一郎・本田技研工業社長�

人に迷惑をかけず、人に繁栄をもたらす。�

大屋晋三・帝人社長�

社会進歩に貢献し、公害を防止すること。�

河原亮三郎・東芝機械社長�

企業を取り巻く人々の幸福追求に貢献。�

年代から1990 年代にかけて取り組んだ一連の研究のなかで、W. C. フレデリックは、

田實渉・三菱銀行頭取�

大衆の利益を重視すること。�

先ほどのデイヴィスの「企業の社会応答性（Corporate Social Responsiveness）」の藤本一郎・川崎製鉄社長�

企業利害集団の保護促進またはその間の調整。�

考えを発展させ、CSR を事後対処的なものではなく事前予防・事前配慮的なもの

駒井信一郎・日立製作所社長�

仕 事
を通じて国家社会に貢献すること。�

存在だと批判した。哲学的存在としての CSR では、目の前に実存する社会課題の小菅丹治・伊勢丹社長�

地域社会の向上。�

解決には対応しきれないのではないかという危機感を示したうえで、CSR のコス赤井三郎・赤井電機社長�

よりよい社会の形成。�

ト問題に真正面からぶつかるのではなく社会課題解決を旗印にすることで議論の停宮崎一雄・日本長期信用銀行頭取� 企業の社会的影響を認識し、問題解決に協力。�
森下泰・森下仁丹社長�

社会にどのくらい奉仕しているかということ。�

出『日経ビジネス』1970
所 ：『 日 経 ビ ジ ネ ス』 ���� 年 � 月 号 を も と に 筆 者 作 成 。 な お 、 下 線 は 筆 者 追 記 。�出所：
年４月号をもとに筆者作成。なお、下線は筆者追記。

も無理はない。
両立の困難性をなんとか克服しようと、欧米では精力的な研究が後を続いた。1980

として定義した14。さらに彼は、それまでの CSR をビジネスと切り離された哲学的滞を打破しようとした。
この議論がリードする形で、企業が法律などの要求する以上に環境や生態系の保護に配慮すること、そして、より広範な社会課題の解決に貢献することは、徐々に当然視されるようになった。CSR は 1960 年代の批判を乗り越えたのと同様に、コスト問題に対してもビジネスとの両立という方向性を示すことで、新たな進化を果�
図 表 ３ �伝 統 的 ��� か ら 戦 略 的 ��� へ の 変 化 �

以上のとおり、1950 年代から本格化した CSR の議論は、1960 年代に生じた CSR

たしたのである。

経 営 戦 略 と ��� と の 機 能 的 関 係 性 �
批判の波を乗り越える形でさらに活性化していった。特に、経営者から企業へと責そして A. B. キャロルは、企業の負うべき責任の範疇が経済事情や社会変化を背

経営戦略的次元�
任主体が完全に移行し、CSR
がビジネスとの関係で語られ始めたこの時期は、CSR

景に「経済的責任→法的責任→倫理的責任→社会貢献的責任」へと移り変わったと

伝 統 的 ����伝統的経営戦略�

戦 略 的 ����無 関 係 。良 き 振 る 舞

製品やブランドに��� 的 な 価 値 を 付 加 した15。これによって、それまでの一連の CSR の議論が社会的責任遂行の一つの発展

いはそれ自体が報

対する消費者の注た製品に対する消費者モデルへと置き換えられ、一つに集約されることになった。
「Pyramid of CSR」のの 50 年にとって大きな節目である。
知名度向上�

３．1980 年代から
90 年代の CSR ― CSR とビジネスとの両立
酬 で あ り 、長 期 的 に 目 を 集 め る 。 �やステークホルダーの見れば利益に結び注目を集める。�

1980 年代に入ると、企業が CSR を実行することは半ば当然のこととして認識さつく。�

れるようになった。それと同時に、CSR も企業活動である以上、何かしらのコス指摘し、その変化をピラミッド型の階層構造（Pyramid of CSR）として表現し登場によって、企業の果たすべき社会的責任の範疇がより明確化されたのと同時に、CSR の最終的な目標が CSR とビジネスとの両立を超えた「統合」にあることが示唆された。

市 場 占 有 可 能 性 � 無 関 係 。良 き 振 る 舞 企 業 へ の 価 値 追 加 企 業 へ の価値追加を可トになりうることが危惧され始めた。そこで議論の中心は、CSRとビジネスとのい は そ れ 自 体 が 報 を 可 能 とでコスト負担が生じたとしても、す る た め 能とするために、ステ両立へと移っていかざるをえなくなった。CSR酬 で あ り 、長 期 的 にに、サプライヤー、ークホルダーとの関係

見れば利益に結び

消 費 者 、競 合 他 社 と性を管理する。�

つく。�

の関係性を管理すビジネスの利益獲得で相殺しようという発想が誕生したのだ。

このコスト問題を軸とした議論は、日本でも行われた。1980 年代から 1990 年代にかけて、1988 年の尼崎公害訴訟や 1996 年の東京大気汚染訴訟といったように、る。�

14 William C. Frederick,“From CSR １ to CSR ２： The Maturing of Business-and-Society Thought,”
Business and Society, 1994, vol. 33, no. 2, pp. 150-164.

自発的行動�
企業利益と法律的 学習能力に基づい 法律的な要求を超えする大気汚染や水質汚濁などは、依然として大きな問題だった。1993
年には環境

15 A r c h i e B . C a r r o l l ,“T h e P y r a m i d o f C o r p o r a t e S o c i a l R e s p o n s i b i l i t y： T o w a r d t h e M o r a l
Management of Organizational Stakeholders,”Business Horizons, 1991, vol. 34, iss. 4, pp. 39-48.

公害問題は一時よりも件数などは減少したものの、企業活動の負の部分として表出

74

13 「環境の保全上の支障のうち、事業活動その他の人の活動に伴って生ずる相当範囲にわたる大気の汚
染、水質の汚濁（水質以外の水の状態又は水底の底質が悪化することを含む）、土壌の汚染、騒音、振動、地盤の沈下（鉱物の掘採のための土地の掘削によるものを除く）及び悪臭によって、人の健康又は生活環境（人の生活に密接な関係のある財産並びに人の生活に密接な関係のある動植物及びその生育環境を含む）に係る被害が生ずること」。

な 要 求 を 超 え て 、社

たイノベーション。

て、社会的活動に参加

会的活動に参加す

決定論的な行動で

する。�

る。�

はない。�
CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

75

同じころ、R. E. フリーマンと D. R. ギルバート Jr. は、経営戦略と不可分の存在
16

会に存在する企業として、払うべきコストである（65.3％）」の方が賛同する意見である経営目的そのものを倫理的な立場から検討することを提案している 。彼らが多かった。つまり、当時の経営者は、経営者の倫理性の欠如によって企業不祥事

は、あらゆる事業戦略に倫理を統合することで経営戦略全体としての倫理性の向上は発生するが、企業の社会的責任は企業存続のために社会へ支払うコストにすぎなを図り、倫理性あふれる経営戦略、すなわち、ビジネスと CSR との統合を訴えた。

いと考えていた。すなわち、CSR かビジネスかという二者択一である。経営者のまた、M. B. メツナーは先ほどのキャロルらと共同研究に取組み、経営戦略を CSR

この考え方が、３年間で変化する。

17の文脈のなかで解釈することで新たな形式の経営戦略の理論を構築した 。メツ

経済同友会は、その後、2006 年３月にも CSR に関するアンケートを実施し、結ナーらが注目したのは、企業の持続可能性をもたらす経済利益獲得とステークホル

果を公表している。その報告書「企業の社会的責任（CSR）に関する経営者意識調

ダーへの価値提供とをいかにして同時並行で追求するかであった。企業がビジネス査」によると、経営者が考える CSR の意味は、前回最多の支持（65.3％）を集めたを通じてコインの裏表の存在である両価値を同時に追い求めることの重要性が強調「社会に存在する企業として、払うべきコストである」が 55.4％に低下し、代わっされたといえる。

て、前回は 50.7％であった「経営の中核に位置付けるべき重要課題である」がこうして CSR の存在が一般化していくなかで、CSR は新たな進化を遂げ、ビジネスとの両立からビジネスとの統合へ向けて大きく歩み始めた。この一歩が、次の戦略的 CSR の登場という、CSR の 50 年における最大の進化のきっかけとなる。

69.1％へと大幅に支持を増やし最多となった。
一方、同じころ、欧米では経営戦略論の観点から CSR を論じる動きが活発化した。そもそも経営戦略とは、企業経営の重要な柱である。企業はビジネスによって利益を生み出すが、経営戦略はビジネスの基本設計図と位置づけられる。2000 年

４．2000 年代以降の CSR ― CSR とビジネスとの統合

ビジネスの基本設計図段階でのCSRとビジネスの高度な統合を強調するものであっ

まず、2000 年代の日本において、CSR がいかなる存在だったのかをみてみよう。

た。企業の持続可能性を利益獲得面だけでなく社会への価値提供面からも考察した

日本で CSR という単語が一般的に利用され始めたのは 2001 年から 03 年ころにかけ

彼らの功績は大きく、その後も類似の研究が後を続いた。例えば B. W. ハステッドてである。これは、雪印食品による牛肉偽装事件（2001～02 年）や三菱自動車にと D. B. アレンは、経営戦略と CSR との機能的関係性を、①伝統的 CSR、②伝統的よるリコール隠し事件（2000 年と 04 年）といった、主にコンプライアンス違反に戦略、③戦略的 CSR の３象限の動的変化として捉え、戦略的 CSR という概念をよ関する企業不祥事に端を発するものであった。では、「企業の社会的責任」ではな。
り明確化することに成功している19（図３）

く「CSR」という単語が欧米から輸入され始めたこの時期、日本では経営者の CSR

経営戦略に関する議論においてポーターは、「ポジション理論（ポジショニングに対する意識の変化が生じている。それは、経済同友会の実施したアンケート結果派）」の代表格として取り上げられる機会が多い。市場分析を行うことで当該市場から読み取れる。

の５つの力を読み解き、自社を有利な位置取りへと導くことを主眼とする競争戦略

2003 年３月に経済同友会から公表された政策提言「『市場の進化』と社会的責任

76

代に M. E. ポーターと M. R. クラマーが発表した戦略的 CSR の考え方18 は、まさに論は、彼の代名詞といえる。

経営―企業の信頼構築と持続的な価値創造に向けて」のなかで行われたアンケー

一方、ポジション理論と対抗する重要な経営戦略論の一つとして位置づけられる

トによると、73.2％の経営者が企業不祥事の原因を「経営者（コンプライアンスにのが、自社のコア・コンピタンス（中心的な競争力の源泉）を活かした競争優位の関する意識やリーダーシップの欠如等）」だと自認しているものの、CSR の意味に獲得を説く「資源ベース論（Resource Based View：RBV）」である。この資源

ついては、「経営の中核に位置付けるべき重要課題である（50.7％）」よりも、「社ベース論の代表的論者の一人として知られるのが J. B. バーニーである。彼は、経16 Edward Freeman & Daniel R. Gilbert Jr., Corporate Strategy and the Search for Ethics, Prentice
Hall, 1988.（笠原清志監訳『企業戦略と倫理の探求』文眞堂、1998 年。）

18 Michael E. Porter & Mark R. Kramer,“Strategy and Society：The Link between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.

17 Martin Meznar, James J. Chrisman & Archie B. Carroll,“Social Responsibility and Strategic
Management： Toward an Enterprise Strategy Classification,”Business and Professional Ethics Journal, 1991,
vol. 10, no. 1, pp. 47-66.

19 Bryan W. Husted and David B. Allen,“Strategic Corporate Social Responsibility and Value
Creation among Large Firms：Lessons from the Spanish Experience”, Long Range Planning, 2007, vol. 40, iss.
6, pp. 594-610.

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

77

赤井三郎・赤井電機社長�

よりよい社会の形成。�

宮崎一雄・日本長期信用銀行頭取� 企業の社会的影響を認識し、問題解決に協力。�
森下泰・森下仁丹社長�

社会にどのくらい奉仕しているかということ。�

出 所 ：『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 ���� 年 � 月 号 を も と に 筆 者 作 成 。 な お 、 下 線 は 筆 者 追 記 。�
�

図３
伝統的
CSR
CSR
図表３
�伝 統 的���から戦略的か ら 戦 略 的 ���
へへの変化
の変化�

的にみなすことができると述べている20。その後、「資源ベース論」の文脈において

経 営 戦 略 と ��� と の 機 能 的 関 係 性 �
経営戦略的次元�

知名度向上�

伝 統 的 ����伝統的経営戦略�

戦 略 的 ����無 関 係 。良 き 振 る 舞

製品やブランドに��� 的 な 価 値 を 付 加 しいはそれ自体が報

対する消費者の注た製品に対する消費者酬 で あ り 、長 期 的 に目を集める。�

やステークホルダーの見れば利益に結び注目を集める。�

争優位の源泉を自社の資源として可視化させ、それを経営戦略に取り入れるという方策も示された。
以上のように、2000 年代に入って活発化した戦略的 CSR の議論は、その後、さまざまな角度から検証が試みられ、多様な発展を遂げている。例えば、戦略的CSR の登場により、CSR が、社会的価値を創出するのと同時に、企業にとって重要な経済的価値を生み出す存在であることが強調された。また、戦略的 CSR としての事業活動（Corporate Social Performance： CSP）は、当該企業の財務パフォーつく。�
市場占有可能性�

は、CSR によって企業の組織内外に潜む「インタンジブル」と呼ばれる隠れた競マンス（Corporate Financial Performance： CFP）として明示的な結果を生じさ

無 関 係 。良 き 振 る 舞

企業への価値追加

企業への価値追加を可

いはそれ自体が報を可能とするため能とするために、ステせるほか、当該企業の組織内部にも従業員の労働意欲向上や企業への忠誠心向上と酬 で あ り 、長 期 的 にに、サプライヤー、ークホルダーとの関係

いった正の影響を及ぼす、といった主張も行われている。多くの議論を経ることに見れば利益に結び

消 費 者 、競 合 他 社 と性を管理する。�

よって、戦略的 CSR は、企業にとって倫理的にのみならず財務的にも取り組むべつく。�

の関係性を管理すき存在へと、その説得性を増した21。

る。�
自発的行動�

重要性�

経営戦略論の二大潮流ともいえるポジション理論と資源ベース論の双方から戦略

企業利益と法律的学習能力に基づい法律的な要求を超え的 CSR の妥当性に対するお墨つきが得られたことで、戦略的 CSR の立場は盤石とな 要 求 を 超 え て 、社

たイノベーション。

て、社会的活動に参加なった。この戦略的 CSR の確立は、CSR による利益追求を正当化するのと同時に、会的活動に参加す

決定論的な行動でする。�

インサイドアウトからアウトサイドインへの移行を決定づけた。CSR の 50 年にお

る。�

はない。�

無 関 係 。良 き 振 る 舞

製 品・サ ー ビ ス の イ

製品・サービスのイノ

いは社会的要求とノベーションによベーションによって社

いて最も基礎的かつ重要な視点は、企業を客観的に観察・評価することにあるから結びついているが、って価値創造を図会的問題と関連した価だ。客観的に企業を分析することで、「何が強みで、何が弱みか」がみえてくる。

ビジネスミッショる。 �

値創造を図る。�

その現状把握を前提とし、利益を究極的に追い求めるために組み立てられるのが、ける最大の進化が、ここで生じたのである。

ビジネスの基本設計図としての経営戦略である。したがって、戦略的 CSR は必然

ン の 中 心 で は な い 。�積極的事前行動�

それはなぜなのか。ポジション理論であれ資源ベース論であれ、経営戦略論にお社会的問題に対す

先行者が優位性を市場機会が見いだせる

る予測的行動。�

築く。�

社会的問題に対する予測的行動。�

出 所 ： ��������������（�����������） を も と に 筆 者 作 成 。 �
出所：Husted& Allen（2007, p.598）をもとに筆者作成。

的に利益追求とアウトサイドインを前提としたものになる。外から内をみなければ、そもそも戦略的とはいえない。アウトサイドインが現代的 CSR のスタンダードとなった理由はここにある。

５．2010 年代以降の CSR ― 価値創造としての CSR

�
図 表 ４ �従 来 の モ デ ル と ��� モ デ ル と の 関 係 性 �営戦略と CSR との関係性について、株主価値の最大化のみをめざすような経営戦�
二者択一モデル�
両立モデル�
��� モ デ ル �
略を時代遅れだと指摘したうえで、あらゆる企業や状況に適合できるわけではないが、CSR
を資源ベース論の視点から眺めれば、企業の競争優位の源泉として戦略論� 点�
経済合理性�
社会合理性�
二つの合理性の両立�

78

視� 点�

企業中心視点�

市民中心視点�理� 念�

企業利益の最大化�

社会や地域への貢献�

共有価値創造�

利益・事業の拡大�

事業の継続�

20

ジェイ・B・バーニー「競争優位の新たな源泉」『日経ビジネス』2011 年８月１日号、76-79 頁。

21 Jeremy Moon, Corporate Social Responsibility： A Very Short Introduction, Oxford University
Press, 2015.

社会的価値と経済的価値の最大化�目� 標�

2010 年代に入ると、戦略的 CSR の今日的展開として、「CSV（Creating Shared

社会的課題解決と事業の継続�

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

79積極的事前行動

社会的問題に対す

先行者が優位性を市場機会が見いだせる

る予測的行動。

築く。

社会的問題に対する予測的行動。

出 所 ： Husted & Allen（ 2007, p.598） を も と に 筆 者 作 成 。

図４ 図 表従来のモデルとCSV モデルとの関係性
４ 従 来 の モ デ ル と CSV モ デ ル と の 関 係 性
二者択一モデル

両立モデル

CSV モ デ ル

一方の Conscious Capitalism とは、企業経営のみならず、資本主義の枠組みその24」に通ずる考え方
ものに高い倫理性を求める「道徳資本主義（Moral Capitalism）

である。具体的には、利益追求一辺倒の資本主義を見直し、①崇高な経営目的やコ

論

点

経済合理性

社会合理性

二つの合理性の両立

視

点

企業中心視点市民中心視点

共有価値創造的ステークホルダー（顧客、従業員、投資家、サプライヤー、地域社会、環境など

理念

企業利益の最大化

社会や地域への貢献

社会的価値と経済的といった多種多様なステークホルダーとの調和）、③意識の高いリーダーシップ

価値の最大化

（自分自身と組織の繁栄を同一視し、企業の経営目的に合致するように行動する）、

目

標

利益・事業の拡大

事業の継続

社会的課題解決と事④意識の高い企業文化とマネジメント（前述の３点を達成できるような企業文化を

業の継続
手

段

競争戦略など地域内の連携さまざまな協働

社会貢献

本 業 外（ メ セ ナ 、フ ィ

本業

本業

の本拠地

ランソロピー）

発想効率化、経営改善

共生、地域内連携

共生、競争優位

類

型

アメリカ的

旧日本的

グローバル

経済活力の源泉

地域形成の礎

価値創造の源泉

存在意義

アバリュー（利益追求や株主価値最大化だけでない、より高い目標設定）、②統合

創造すること）という４つの点を最大限意識することで、社会に対する価値創造や価値提供を促そうというものである25。
新たな資本主義観に関しては、W. J. バウモルらも、そもそも資本主義は生来的には善なる存在でも悪の存在でもないことを指摘したうえで、資本主義そのものが善悪なのではなく、われわれの社会的な意思決定や営みが資本主義の善悪を決すると強調している26。そして彼らは、資本主義を健全なものにするためにも、企業は社会的貢献を行う必要があるし、また、われわれはそれを支援するような意識づけ
や環境づくりを行わねばならないと訴えている。

1
出所：
22 杉 村 を も と に 筆 者 作 成 。
出所：杉村をもとに筆者作成。

この他、近年では、「賢慮のリーダー（The Wise Leader）」という新たな理想的

1

杉 村 樹 可（ 2011）「 地 域 小 規 模 企 業 の『 社 会 経 営 』行 動 」重 本 直 利 編『 社 会 経
営 学 研 究 』 , 晃 洋 書 房 , pp. 95-110.

経営者像が提唱されている。賢慮のリーダーに必要な要素とは、高度に発展し多様

Value：共通価値創造）」や「Conscious Capitalism（意識の高い資本主義）」といっ化した社会に対応できる形式知と暗黙知に加えた「実践知」だとされる27。企業がた、価値創造に焦点を当てた新たな概念が主張されはじめた。22

CSR を着実に実行するためには必要な能力があるはずだ。賢慮のリーダーの議論

3

まず、CSV とは、「企業が事業を営む地域社会の経済条件や社会状況を改善しな
23

は、その仮定が出発点になっている。CSR が企業活動である以上、やはり経営者

がら、みずからの競争力を高める方針とその実行 」である。すなわち、CSR の取が CSR にコミットしていなければうまくいかない。実際に、経営者がボトルネッ

り組みと競争戦略との高度な融合をめざすためのプロセスと実践を意味している。

クとなっている企業も多くあるだろう。野中郁次郎らは、その解決のヒントを哲学

従来の CSR があまりに社会貢献性に着目していたがゆえ、企業にとって CSR はコに求めた。賢慮のリーダーに必要な実践知とは、アリストテレスがかつて提唱したストであり、決して価値創造をめざす存在ではなかった。ポーターらは、そのこと

フロネシスの概念を起源としたものであり、倫理的に健全な判断を可能とする経験への反省として、CSR という言葉（単語）そのものからの概念的脱却を図り、的知識である。

CSV を登場させることで価値創造にその焦点を移行させた。CSV の優れた点は、

野中らは、実践知を備えた賢慮のリーダーとなるためには、①何が会社と社会に「CSR かビジネスかの二者択一」、「CSR とビジネスの両立」、「CSR とビジネスの統合」といった従来の議論のすべてを巧みに体系化した点にある（図４）。

22 杉村樹可「地域小規模企業の『社会経営』行動」重本直利編『社会経営学研究』晃洋書房、2011 年、
95-110 頁。
23 Michael E. Porter & Mark Kramer,“Creating Shared Value,”Harvard Business Review, Jan/Feb
2011, pp. 62-77.（DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部編集「経済的価値と社会的価値を同時実現
する共通価値の戦略」『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2011 年６月号、8-31 頁。）

80

24 Stephen Young, Moral CAPITALISM, Berrett-Koehler Publishers, 2003.（ 経 済 人 コ ー 円 卓 会 議 日 本委員会・原不二子監訳『CSR 経営 モラル・キャピタリズム』生産性出版、2005 年。
）
25 John Mackey & Rajendra S. Sisodia, Conscious Capitalism, Harvard Business Review Press, 2014.
（鈴木立哉訳『世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー』翔泳社、2014 年。
）
26 William J. Baumol, Robert E. Litan & Carl J. Schramm, Good Capitalism, Bad Capitalism, and theEconomics of Growth and Prosperity, Yale University Press, 2007.
27 野中郁次郎・竹内弘高「賢慮 のリーダ ー」『DIAMOND ハーバード・ビジ ネス・レビュー』2011 年９月号、10-24 頁。

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

81

とっての善かを考えたうえで意思決定する、②状況や問題の本質を素早くつかみ、的効果、すなわち、社会課題解決への貢献度などを見据えたものになったことがう

人、物、出来事の性質や意味を直感的に理解できる、③経営幹部や社員が相互交渉かがえる。消費者の社会をみる目も、アウトサイドインへと変化している。

を通じて新たな意味を構築できるよう、フォーマルな場（共有された文脈）を絶えず創出する、④メタファー（隠喩）やストーリーを使って、みずからが実際に経験したことの本質を伝え、個人やグループにとっての暗黙知に転換する、⑤政治力を

６．まとめ ― 「CSR の 50 年」を経て行使して、相反する目標をもつ人たちを束ね、行動を促す、⑥徒弟制やメンタリン

ここまで、1920 年代から 2010 年までの CSR の議論の流れを整理してきた。特に、グを通じて、他者（特に現場社員）の実践知の養成を促す、という６つの能力を兼議論が急速に活発化した 1950 年代から 2000 年代を CSR の 50 年として集中的に振りね備えていなければならない、と主張する。

返った。CSR が、批判論の乗り越えや経営戦略との統合など、かなりの紆余曲折

また、賢慮のリーダーが登場したのと同時期に、「志高きリーダー（The Higher-

を経て進化してきたことがおわかりだろう。それは、その時々の社会情勢や経済状

Ambition Leader）」という理想的経営者像も示されている。N. R. フーテらは、経況、あるいは活発な学術的議論などといった外部環境に適合し生き残るために必然済的価値と社会的価値との両立を図る世界各国の優れた経営者に対するインタ的なものだった。そのなかでも特に、インサイドアウトからアウトサイドインへのビュー調査を実施した。そのうえで、志高きリーダーの条件として、①戦略ビジョ

移行を決定づけた戦略的 CSR の登場は、CSR の 50 年において最も重要な進化であンの確立、②同ビジョンの実現に向けた努力と組織教育の実施、③リーダー自らがる。すでに進化した以上、基本的に後戻りはしない。今後、CSR はアウトサイド

28

同ビジョンの実現に向けて奔走する、という主に３つの条件を導き出した 。
当然ながら、賢慮のリーダーや志高きリーダーで求められているハードルは極めインが前提となる。外から内をみるというプロセスを CSR に取り入れることはもはや必然といえる。

て高い。アウトサイドインの視点から戦略的に物事を捉え、かつ、自社の人材育成

例えば、CSR レポートに関しても、読み手を意識した構成・表現になっているなどにも目を配らなければならない。CSR 時代ともいえる現在、経営者には利益だろうか。CSR レポートの発行は、あくまで企業活動の透明性向上のためである。

追求だけでない新たな視点の能力が要求されている。これまでみたように、CSR

この基本原則を忘れてはならない。われわれが知りたいのは、企業が何を知らせたは確実に進化している。経営者に求められる能力にも変化がみられる。では、消費

いかではなく、企業が何をしているかなのである。些細なことかもしれないが、読者の変化はどうだろうか。

み手の立場に立った誌面づくりも、アウトサイドインの一つとして認識してもらい消費者の意識変化に関しては、2014 年に米国のコンサルティング会社が、現代たい。

の消費者は自身の社会貢献を考える際、どこかに（誰かに）チャリティとして寄付

最後に、CSR の未来像について述べておきたい。CSR の進化の理想は、企業経するよりも、社会的に価値のある商品の購入を選択する傾向にある、とする調査結営に溶け込むことである。あらゆる事業、あらゆる経営判断など、企業そのものが29

果を発表している 。具体的には、同社が実施した米国の一般消費者 1,010 名を対象

社会的責任と一体化する。社会課題の解決に向け、さまざまな形の協働形態が生まとしたアンケート調査によれば、その 30％が「CSR に取り組む企業の商品やサーれてくる。この段階になると、企業の概念的境界線は曖昧になり、外も内もなくビスの購入額を増やす」と述べる一方で、18％が「寄付の金額や頻度を増やす」となってくるだろう。アウトサイドインは、企業の内外ではなく、社会課題の内外へ回答している。これは 2013 年の同調査と比較して、前者が１％の微増で後者が３％と置き換わる。これが理想であることは間違いない。もちろん、CSR がすぐにこの減少となっている。この調査結果からは、CSR が時代とともに戦略性を増したのような理想へと進化するわけではない。これまでと同様、きっかけとなる議論がのと同様に、消費者の意識も戦略性を増し、商品の購入という行為のもたらす社会必要となる。その際の論点として、ここでは２点ほど指摘しておきたい。いずれも新たなアウトサイドインの提案である。

28 Nathaniel Foote, Russell Eisenstat & Tobias Fredberg,“The Higher-Ambition Leader,”Harvard
Business Review, September 2011, pp. 46-59.
29 Good.Must.Grow,“Charitable Giving Cools as More Consumers Turn to Responsible Shopping as
Way to‘Give Back’,”Good.Must.Grow.-press release, 2014.
http://www.goodmustgrow.com/ccsindex/downloads/GmGPressRelease.pdf

82

一つは、CSR を品質の一種だと理解することである。企業にとって品質は、極めて重要な問題である。常日ごろから品質の向上や維持に務めていることだろう。
その品質には、ある特徴がある。それは、品質の追求そのものには終わりがない一方で、コストやリソースの面から企業活動としての限界点が存在するということ

CSR の 50 年――アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ

83

第2部

生き残る企業とはだ。CSR も同様である。より効果的な CSR の追求に終わりはないが、CSR を無限に行える企業など存在しない。限られたなかで何ができるかを考えねばならない。
限界を知ることで、それを補うための協働の方策がみえてくる。
もう一つは、CSR の存在は市民社会や国家行政の責任を免責するものではないという点である。CSR は市民社会や国家行政の不十分さを補うが、決して彼らの金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

責任を代替しない。最近、学術界でもこの視点を忘れた議論が散見される。われわ慎 泰俊

れは CSR に期待すると同時に、市民社会の責任や国家行政の責任を問わなくてはならない。社会課題を起点した解決の枠組みを、セクターを越えて構築するためにも、まずは責任の明確化や分担がしっかりと行わなければならない。
この２つのポイントを議論することで、CSR は新たな進化を生じることになるだろう。CSR の 50 年は極めてダイナミックだったが、これからの 50 年をつくり上

誰もが自らの宿命を乗り越え、よりよい人生を勝ち取る機会を有する世界をつくげるためにも、われわれは今以上に CSR を多様な方向から議論する必要がある。

るために、五常・アンド・カンパニー（五常）はつくられました。このビジョン達

本稿が、そして『CSR 白書 2016』が、そのきっかけとなれば幸いである。

成のための当面のミッションは、2030 年までに民間版の世界銀行となり、全世界の途上国で金融アクセスを提供することです。
社名は二宮尊徳がつくった信用組合である五常講からとっています。五常とは仁
義礼智信のことです。ふつう「XXX・アンド・カンパニー」という社名をつける
とき、XXX は人名になりますが、そうしなかったのは、この組織は誰か特定の個人ではなく理念に対して集まった人々の会社にしたいという思いがあるからです。
五常はマイクロファイナンス機関のホールディング会社です。2016 年７月現在、カンボジア、スリランカ、ミャンマーの３カ国に現地子会社があり、そこでは 220
人の従業員が２万人以上のお客さまに対面で金融サービスを提供しています。2030
年までに 70 カ国１億人に金融サービスを提供し、世界の金融アクセス問題を解決していきたいと考えています。
本稿では、まずマイクロファイナンスとは何かを説明し、全世界のマイクロファ
イナンスの課題、私たちの経験と今後の課題を論じます。

マイクロファイナンスとはGlobal Financial Development Report によると世界人口約 73 億人のうち、金融機関に口座をもたない人は 25 億人以上いると推計されています（図１）。その多くは途上国に住む貧困層です。
日本では金融アクセスがすべての人に当然のように提供されているので、理解されにくいかもしれませんが、これは深刻な問題です。銀行口座がないとお金を安心して貯めることができませんし、日本人であれば皆が入っている国民健康保険にも84

金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

85

図１

銀行口座を保有する人の比率（％），2014 年

0-19
20-39
40-64
65-89
90-100
データなし

出典：Global Financial Development Report 2014 より筆者作成

入ることができません。自分で事業をしようとしても、その資金は自分で貯めない

ミャンマーのお客さま。写真は筆者撮影といけません。
このような人たち向けに金融アクセスを提供するのが、マイクロファイナンス機
関です。彼・彼女らは、小口の融資（マイクロクレジット）、預金（マイクロセー
ビング）、保険（マイクロインシュランス）など、さまざまな金融サービスを途上国の貧困層に提供してきました。

せんでした。
銀行が貧困層にお金を貸そうとしなかった理由を理解するために、ちょっとした計算をしてみましょう。
どこの国でも、金融機関で働く人々はある程度教育を受けている人々で、新入社

例えば、途上国の人が衣服をつくり商売をするとしても、手縫いでは多くの服を員であっても月収は２万円以上になります。本社費用やその他コストを考えると、つくることができません。ミシンがあるだけで生産性が何倍にもなりますが、その現場社員は自分が受け取っている給料の４～５倍、すなわち 10 万円を稼ぐ必要がためのお金がないとその日暮らし分しか稼ぐことができず、いまの生活サイクルかあります。

ら抜け出すことができません。そこで、１万円を借りてミシンを買えば、手作業で月に２％の金利を得て 10 万円を稼ごうとしたら融資残高として 500 万円が必要で裁縫をするよりはるかに多くの服をつくって売ることができるので、利息付きでおす。１人あたりの融資残高が２万円だとすると、１人の現場社員は 250 人の顧客を金を返しても、手元にお金が残るようになります。

担当しないといけません。

いま世界中には資産規模数億円以上のものだけでも 1,000 以上のマイクロファイ
ナンス機関があり、途上国の人々に金融サービスを提供しています。

１人が 250 人の審査をきちんと行い、かつ毎週もしくは毎月顧客を訪問してお金を回収することは不可能であり、多くの債務不履行が生じることが想像されました。銀行が貧困層を相手にしてこなかった理由も、町の金貸しの金利が高かった理なぜ貧困層に出したお金が返ってくるのか86

由もここにあります。
グラミン銀行をはじめとするマイクロファイナンス機関は、高額な利子が当たり

マイクロファイナンス機関が登場する以前、途上国の貧困層にお金を貸してくれ前だった世界を 30％に変えたことで、途上国の金融分野に革新をもたらしました。

るのは村の金貸しだけであり、その金利は 200％以上というケースが少なくありま

その事業のビジネスとしての本質は、村にあるコミュニティの力を活かし、効率化

金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする87

て 、 � �％ 前 後 の 金 利 水 準 で � � �％ 以 上 の 経 常 利 益 率 を 維 持 し て き た

ロ ク レ ジ ッ ト の 残 高 は 、 �� �� 年 以 降 急 激 な ス ピ ー ド で 成 長 し て き�
図２

マイクロファイナンス融資残高は GDP の 3.5 倍で成長

年

�
集会場でのミャンマーのお客さまたち。中央は現地法人の社長

なお、近年においては、連帯責任を組むケースは減少傾向にあります。というの

�も、厳密な連帯責任を採用すると、本当に困っている人や村人とうまくコミュニと低デフォルト率を実現したことです。
具体的には、借手に５人で連帯責任のグループをつくってもらいます。５人組をつくる本人たちがお互いをチェックして選定しているので、マイクロファイナンス

� なお、近年においては、連帯責任を組むケースは減少傾向にあり
ケーションが取れていない人が排除されてしまう可能性があるからです。とはいえ、なんらかの形で村社会のコミュニティを活かすという点で、多くのマイクロも、厳密な連帯責任を採用すると、本当に困っている人や村人とう

ファイナンス機関は共通の手法をとっています。

機関側はいくつか必要な確認をするだけで、きちんとお金を返せる人を選別できるーションが取れていない人が排除されてしまう可能性があるからでまた、借手のほとんどは女性です。これは女性のエンパワーメントという側面もようになりました。これによって、金融機関側が本来負担していた審査コスト（従ありますが、女性の移動が制限されている場合が多いため、問題があっても逃げる
なんらかの形で村社会のコミュニティを活かすという点で、多くの業員が審査に費やす時間）を大幅に削減することに成功しました。グループ間の連帯感を強める努力をすることで、お互いが助け合い、返済をきちんと行えるようにもなりました。
さらに資金の回収も集会場で行うことで、効率を高め、デフォルト率を下げることができました。というのも、マイクロファイナンス機関の社員は、集会場に行くだけで大勢の人から資金を回収することができるため効率が高まりますし、「集会

ケースが少ないという理由もあります。五常でも、カンボジアで顧客の９割以上、

ナ ン ス 機 関 は 共 通 の 手 法 を と っ て い ま す 。�ミャンマーとスリランカでは借手のほぼ全員（99％以上）が女性です。

� また、借手のほとんどは女性です。これは女性のエンパワーメン

マイクロファイナンスは消費者金融とどう違うのかありますが、女性の移動が制限されている場合が多いため、問題が日本ではよくマイクロファイナンスは消費者金融のようなものと誤解されがちでケースが少ないことも理由もあります。五常でも、カンボジアで顧

場でほかの村人のみる中でお金を返せなかったら、村での信用を失ってしまう」とす。そこで、マイクロファイナンスを提供している金融機関に関して、商業主義的思う人々は一生懸命に返そうとするためです。

な側面の強いプレーヤーと、社会起業的な側面の強いプレーヤーの違いをまとめてこういった手法の組み合わせで、マイクロファイナンスは全世界でも平均デフォ
ルト率３％未満をずっと維持してきました。国債金利が 10％前後になる途上国において、30％前後の金利水準で 10％以上の経常利益率を維持してきたのです。マイク
ロクレジットの残高は、2000 年以降急激なスピードで成長してきています（図２）。

ミ ャ ン マ ー と ス リ ラ ン カ で は 借 手 の ほ ぼ 全 員 （ ��％ 以 上 ） が 女 性�
おきましょう。なお、私はどちらが善であるかを主張するわけでは決してないことを確認しておきます。

マイクロファイナンスは消費者金融とどう違うのか�

私の理解するところでは、一番の違いは時間軸にあるように思います。短期間で

� 日本ではよくマイクロファイナンスは消費者金融のようなものと利益を上げようとすれば、デフォルト率と収入水準を両睨みしながら、顧客にとっす。そこで、マイクロファイナンスを提供している金融機関に関し
88

強いプレーヤーと、社会起業的な側面の強いプレーヤーの違いをま金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

89ょう。なお、これは違いであり、私はどちらが善であるかという主し い 」 と 考 え が ち な の で 、 不 当 に 大 き な 金 額 を 融 資 す る の は 彼 女 らの 無 知 に つ け こ
む こ と に も な り ま す 。 例 え ば 毎 年 � ％ の 貸 し 倒れ が 生 じ る と い う こ と は 、 そ れ は 毎
年 � � 人 中 � 人 を 不 幸 に す る ビ ジ ネ ス と い え る の か も し れ ま せ ん 。��
図３ 同じ人に対する融資額の違いに対する収入の違い同じ 人に対する融資額の違いに対する 収入の違い�

なお、この批判に対し、コンパルタモスの会長は「金融アクセスの問題を解決するためには、早くこのセクターにお金が入り込む必要がある。であれば、十分な利

高�
�
� e
返
済b
率�
�
�
低�

a

益を出すことが重要であり、高い金利はそのためのものだ」と反論しました。それf

ぞれに正義があり、難しい問題です。
最後に、規模に関していうと、商業主義の強いマイクロファイナンス機関は地元

cの銀行やリース会社など、大規模な資本をバックにつけている場合が多いようです。もちろん、グラミン銀行などのように社会起業色が強い大手マイクロファイナ

融資額が増える ほど �
返済率は低く な る �

ンス機関もあるのですが、世界各国でみるとそれは少数派のように思います。
なぜそうなるかというと、グラミンのように 40 年をかけて有機的成長を続け大小 g

企業になった場合はさておき、多くの国において現代的なマイクロファイナンスのd
融資額

歴史は 20 年程度であることに起因しているように思います。そのような状況にお大��

四角の面積が貸倒れ後の収益

�

四角の面積が貸倒れ後の収益�

いては、ある程度の資本力のある組織がバックにあるマイクロファイナンス機関が開始直後の規模で差をつけ、その差をそのまま拡げていくことになります。
銀行やリース会社は上場している場合が多く、創業株主の持分もさほど大きくなて必要な金額ではなく、会社が利益を最大化できる金額を融資することになりまい、もしくはそもそも創業者が個人でない場合もあるので、一般株主からの株価最す。例えば、日本の消費者金融ではデフォルト率５％くらいの前提で事業をしま

大化要求に応える必要がある場合が少なくありません。結果として、商業主義的な� 社会起業的な側面の強いマイクロファイナンス機関は、顧客のビジネスの成長をす。それくらいの「歩留まり」を想定するのが利益最大化には望ましいわけです。
通 じ た 長 期図３をみていただければわかりますが、単に収益の最大化をめざすのであれば、的な利益の最大化をめざします。よって、可能な限りデフォルトが出な

ドライブがかかりやすくなります。
ほかの細かい点も含めてまとめると、図４のようになります。

abcd の四角のように多少返済率が下がっても融資額を大きくしたほうが望ましい

いように慎重に審査をして、適正な金額を貸し出し、上図の赤い四角のような収益のです。また、利息の怖さを知らないお客さまは、「金額が大きいほど望ましい」水準となっていきます。また、顧客事業の長期的な成長のために、事業支援や金融と考えがちなので、不当に大きな金額を融資するのは彼・彼女らの無知につけこむ
ことにもなります。例えば毎年５％の貸し倒れが生じるということは、それは毎年教育なども行 い つ つ 、 顧 客 と の 関 係 づ く り に 時 間 を 割 き ま す 。�20 人中１人を不幸にするビジネスといえるのかもしれません。

� 金利に関しては、仮にその国に金融機関があまり多くない場合には、商業主義のマイクロファイナンス業界の抱える課題
私が 2009 年から途上国を回り現地の様子をみてきたなかで、マイクロファイナ
ンス・セクターにおいて問題と感じているのは次の三点です。

社会起業的な側面の強いマイクロファイナンス機関は、顧客のビジネスの成長を第一に、まだセクターにおいて資金が足りていないこと。先述したように、いま

マイクロファイナンス機関は顧客が受忍できる最大水準の金利を提示します。それ通じた長期的な利益の最大化をめざします。よって、可能な限りデフォルトが出なも世界中で 25 億人が金融アクセスをもっておらず、その人々にサービスを提供しいように慎重に審査をして、適正な金額を貸し出し、図３のの四角のような
も単にビジ
ネ ス の 成 長 だ け を 考 え れ ば 合 理 的 な 判 断 と もaefg
いえる で し ょ う 。世 界 で 初ていくためには数十兆円規模の資金が必要となります。

収益水準となっていきます。また、顧客事業の長期的な成長のために、事業支援やめて上場したコンパルタモスというメキシコのマイクロファイナンス機関は、顧客
金融教育なども行いつつ、顧客との関係づくりに時間を割きます。

第二に、業界における経営人材が育っていないこと。特に途上国では、一番優秀な層は若いころから英語の学校に通い、大学からは留学をしたり国内最高の大学にに � � ％ 以 上金利に関しては、仮にその国に金融機関があまり多くない場合には、商業主義のの金利を請求していたため、マイクロファイナンスの実務家たちから大入ったりして、就職はグローバル企業に、ということが少なくありません。結果とマイクロファイナンス機関は顧客が受忍できる最大水準の金利を提示します。それきな批判を浴びました。�

して、多くのマイクロファイナンス機関の経営について、大きな改善余地があるとも単にビジネスの成長だけを考えれば合理的な判断ともいえるでしょう。世界で初いうのが私の感想です。素晴らしいマイクロファイナンス機関であっても、カリスめて上場したコンパルタモスというメキシコのマイクロファイナンス機関は、顧客マのあるリーダーと、経営スキルの足りない人々で経営陣が構成されていることが� なお、この批判に対し、コンパルタモスの会長は「金融アクセスの問題を解決するためには、早くこのセクターにお金が入り込む必要がある。であれば、十分な利に 60％以上の金利を請求していたため、マイクロファイナンスの実務家たちから大きな批判を浴びました。
益を出すことが重要であり、高い金利はそのためのものだ」と反論しました。それ少なくありません。
私はもともとプライベート・エクイティの投資をしており、ファンドの投資先でぞれに正義があり、難しい問題です。�
� 最 後 に 規 模 に 関 し て い う と 、 商 業 主 義 の 強 い マ イ ク ロフ ァ イ ナ ン ス 機 関 は 地 元 の90銀行やリース会社など、大規模な資本をバックにつけている場合が多いようです。

金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする91

い 、 も し く は そ も そ も 創 業 者 が 個 人 で な い 場 合 も ある の で 、 一 般 株 主 か ら の 株 価 最大化要求に応える必要がある場合が少なくありません。結果として、商業主義的なドライブがかかりやすくなります。�
� 他の細かい点も含めてまとめると、次のようになります。�
�

図４

マイクロファイナンス機関の２つの類型

図５

途上国の金利水準（概算）の比較

え

立

かと私は考えています。

��
ある会社に入って経営のお手伝いをしていました。その感覚からすると、きちんと�

いかにして途上国の金融サービスの課題を解決するかした訓練を受けた人々が現地に入り、本気でマイクロファイナンス機関の事業改善

五常はこういった現状を変えるために次のことを行おうとしています。

に取り組めば、大きく成長する金融機関が多いと思うようになりました。

１）各国に自分たちのマイクロファイナンス機関を設け、きちんとした経営をす

マイクロファイナンス業界の抱える課題� �� ここまで、マイクロファイナンスとは何で、マイクロファイナンス・セクターが第三に、金利を含め、マイクロファイナンスのサービスがまだまだ高価だというること。

ど の よ う な 状 態 に あ る の か を み て き ま し た 。 私 は � � �� 年 か ら 途 上 国 を 回 り 現 地 のことです。確かにマイクロファイナンスは途上国の貧困層の借入金利の相場を年率

２）複数カ国展開を活かしたサービスをつくり、収益源を多様化すること。

様 子 を み て30％にまで押し下げることに成功しましたが、30％の金利水準はまだき た の で す が 、 問 題 と 感 じ て い る の は 次 の 三 点 で す 。�200％超から

３）最終的には、金融サービス全体の値段を安くしていくこと。

一部の人には高すぎる水準です。特に、痩せた土地や山間部に住んでおり、商売を� 第一に、まだセクターにおいて資金が足りていないこと。先述したように、今も通じて事業を大きくできる余地が少ない人にとっては、30％の金利で資金を借りて
世 界 中 で �� 億 人 が 金 融 ア ク セ ス を も っ て お ら ず 、 そ の 人 々 に サ ー ビ ス を 提 供 し て いも、利息返済だけで首が回らなくなることもありえます（図５）。

くためには数十兆円規模の資金が必要となります。�

創業から２年で、私たちはカンボジア、スリランカ、ミャンマーの３カ国で事業金利水準が 30％程度から下げられないのには理由があります。第一に、そもそ展開をしています。それぞれの国に、子会社であるマイクロファイナンス機関を有も途上国では国債金利が 10％であることが珍しくなく、金融機関が株や借入・預し、そこに五常の社員が常駐または頻繁に訪問して、現地での経営改善を行ってい

金・株式で資金を調達した場合にこれら投資家に返さないといけないリターンが加ます。拠点拡大方法も、既存企業の買収、チームアップを含めた新規設立、総業後入ったりして、就職はグローバル企業に、ということが少なくありません。結果と重平均で15％くらいにはなること。第二に、いくら効率化を図っているとはいえ、間もないマイクロファイナンス機関と組んでの新規設立とさまざまです。

� 第二に、業界における経営人材が育っていないこと。特に途上国では、一番優秀な層は若いころから英語の学校に通い、大学からは留学をしたり国内最高の大学に小規模の金融では限度があり人件費率や管理費などが高くつくこと。第三に、多く7のマイクロファイナンス機関が顧客からの利息収入だけに頼っていること。
こういった構造的な問題があるため、相当に効率的なオペレーションを行っても、貸出金利水準は 25％くらいが限界となっているのが現状です。途上国での金
利 25％とは、日本でいえば金利７％程度の水準で、もっと低くできるのではない

92（１）各国で拠点をつくってしっかりとした経営を行う

リテール事業で海外展開に成功している金融機関はほとんど存在しません。先進国の銀行もそうですし、マイクロファイナンスも例外ではありません。バングラデ
シュなどの大手マイクロファイナンス機関は他国に進出して自分たちのオペレー
ションを拡げようとしてきましたが、大抵が失敗に終わっています。
なぜうまくいかないかというと、一般人を相手にするリテール金融は本質的に金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

93ローカルな商売であり、現地展開するには現地事情に合わせたカスタマイズが必要

とつだけ譲らなかったのは、課題解決を可能な限り早くしていく組織をつくる、とであるにもかかわらず、多くの金融機関はそれを上手にできないからです。

いう点です。というのも、いい会社には世界的に共通の型があると思うからです。

もう少し詳しく説明しましょう。あくまで私見ですが、人々の所得が下がれば下

具体的には、課題を課題として認識し、分析し、打ち手を考え、解決するまで粘りがるほど、その人々の生活や行動様式にはローカルな要素が強くなってきます。と強く取り組む気風や制度、人材が存在していることです。こういった課題解決が徹いうのも、ある程度お金を持っている人は、会う人、訪れる場所、使いこなせる言

底しているかどうかで、ほぼ会社の勝ち負けが決まる気すらしています。

語などが多様になり、結果としてさまざまな情報へのアクセスを有するようになる

また、マイクロファイナンスは本質的に「ピープルビジネス」であり、顧客に接一方で、逆もまたしかりだからです。現在３カ国で仕事をしながら、融資がうまくする従業員の人間性が事業の成否に大きな影響を与えます。よって、従業員の満足いくための仕組みや、あるべき人事制度の形などが異なっていることを痛感してい度と質を高めることが各国において事業を成功させる鍵となります。

ます。

私が一番注意を割いているのもこの従業員満足度の向上にあり、さまざまな施策なので、リテール事業で海外展開をするためには、その国や地域ごとの文化や宗を行ってきました。結果として、現在五常の各国子会社での離職率は 10％程度で、教、慣習などをきちんと理解して、オペレーションや組織制度を変えていかなけれ

これは離職率 20～30％が当たり前の途上国の金融事業においては非常に低い水準ばいけません。しかし、多くの大手マイクロファイナンス機関は、どこに行くにもです。

自社名を入れることにこだわり、多くの場合において自国の人々を経営陣に据え、自国のやり方で事業を行っています。これでうまくいくわけがありません。
こういったアンラーニングをしていくのが難しい理由も想像がつきます。という

リテール金融ビジネスは通常「規模の経済」だけで仕事をするものです。すなわのも、金融という業種においては、あるマニュアルやポリシーがあり、それに基づ

ち、ある程度規模を大きくしていくと、相対的に本社費用とシステム費用の負担がいてテクノクラート的に事業を推進する人々がいることが強みだからです。こう下がり、利益率が上がっていく。また預金もとれるようになっていくと、資金的にいった人材たちは、決まったものごとを粛々とこなしていくには強いのですが、仕も楽なポジションになります。

事の仕方を一から変えるのは不得意な場合が少なくありません。
だからこそ五常にもチャンスがあるわけですが、私たちは各国子会社に五常という名前をつけるようなことはしません。そんなことをする必要がまったくないばか

複数カ国展開をできるようになると、さらに「範囲の経済」もきくようになります。というのも、拠点をさまざまな国にもっているからこそできるビジネスがあるからです。例えば、次のようなことです。

りか、子会社にすることで組織名が変わることを気持ちよく思う人はあまり多くな

・顧客データ販売：多くの金融機関は顧客の信用情報を一カ国でしかみることがいからです。場合によっては「植民地化された」と思う人もいるかもしれません。

できませんが、五常では複数国のデータを横串でみることができるようになっ

当然のようにロゴもそのままで、経営陣も現地の人々です。だからこそ、時間をかていきます。こういったデータに対する需要は、国際機関や研究所などで一定

けて信頼できるパートナーを探して、その人々と事業を二人三脚で行っています。

数存在しており、それらを販売することができます。

必要に応じ、現地に集中して張り付いて、経営改善をします。カンボジアでは、・マーケティング：マイクロファイナンスにおいては、現場社員は月に１度以上

投資から１年間は現地に張り付いて、ターンアラウンドをしていました。これは経顧客と顔を合わせて資金回収をしています。このタイミングで試供品などを配験則でしかないのですが、多くの組織は 300 ぐらいの課題解決をするとベスト・プ

り、その感想を次回の回収時に聞くことが可能です。現時点でも、先進国の消ラクティス組織になります。そのうち 100 ぐらいを自分がリードしてやってみせま

費財の会社に対して３カ国 300 人のデータ集めをすれば数百万円の収入になりした。具体的には、現場社員の１日の行動観察をして無駄を割り出して行動スケます。

ジュールをつくり変えるといったレベルの話から、抽象性の高いビジョン、ミッ・国際送金：現在の国際送金は高価でかつ時間もかかりますが、それは各国で送ションをもう一回考えるところまで、すべてに着手しました。ある程度目途をつけ金の窓口をしている金融機関の使っているシステムが異なり、そのつなぎ込みたタイミングで、現地の人たちにバトンタッチしました。

にコストと時間がかかるからです。私たちは各国に同じシステムを導入するこ

その際にも、決して先進国の常識を押し付けるようなことはしませんでした。ひ94（２）複数国展開を活かしてサービスをつくって収益を多様化させるとができるので、国内送金と同じようなコストと時間で送金が完了するシステ

金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

95

図６

コスト構造の概算（融資残高に対する比率）

従来型のマイクロファイナンス機関
利息収入依存のため、金利は高止まり。

は当たり前のものになっていくはずです。また、これは難しい技術を必要とするものではなく、創意工夫と意志の力さえあれば達成できることです。

五常が長期的にめざすもの
世界中に拠点をもつことを強みに調達・収入源を多様化させ、金利もを 10％まで下げる。

今後の事業成長を担保するためには、継続的な資金調達と現地事業をきちんと回していく人材の二つが必須となります。
五常は開始２年の間に 12 億円を株で調達しましたが、2030 年までに 70 カ国で１億人以上に金融サービスを提供するという会社の目標を達成するためには、１兆円ほどの資本金が必要となります。利益の積み上げだけで１兆円を達成するのは難し
いため、絶え間なくファンドレイジングを成功させることが必要となります。当然のように、その何倍にもなる資金を預金や借入等で調達することも必要となります。
また、ピープルビジネスであるマイクロファイナンスの経営をしっかりと行っていく経営人材も必要です。優秀な経営人材はどの国においても希少であり、ビジョ
ンとミッションを軸に素晴らしい人材がやってくる組織、人材が育つ組織をつくり��

ムをつくることができます。

上げる必要があります。
「2030 年までに民間の世銀をつくる」というミッションを達成するために越える

今後の課題�

・クラウドファンディング：マイクロファイナンス向けのクラウドファンディン

� 五常がいまやっている事業を世界中で実現できれば、人類にとって金融サービス

グのプラットフォームには KIVA や Lendahand などがありますが、これらのは当たり前のものになっていくはずです。また、これは難しい技術を必要とするもべき壁は少なくありません。それでも、人類にとって金融サービスを当たり前のものにするために、地道に懸命に事業を続けていきます。

プラットフォーマーは自分たちでオペレーションをみることができていないたの で は な く 、 創 意 工 夫 と 意 志 の 力 さ え あ れ ば 達 成 で き る こ と で す 。� �

め、掲載する情報を作成するのに多大な手間を割いています。五常は複数国で� 今後の事業成長を担保するためには、継続的な資金調達と現地事業をきちんと回事業を行い、かつ各国で同じシステムを採用しているため、さほど手間をかけしてい
く 人 材 の 二 つ が 必 須 と な り ま す 。�ずに魅力的なプラットフォームをつくり上げることができるようになります。
� 五常
は 開 始 � 年 の 間 に � � 億 円 を 株 で 調 達 し ま し た が 、 �� �� 年 ま で に � � カ 国 で �
これにより、既存のマイクロファイナンスに較べ、資本調達コストを下げるこ
億人以
上 に 金 融 サ ー ビ ス を 提 供 す る と い う 会 社 の 目 標 を 達 成 す る た め に は 、� 兆 円とが可能です。
ほどの資本金が必要となります。利益の積み上げだけで � 兆円を達成するのは難し

いため、絶え間なくファンドレイジングを成功させ続けることが必要となります。

このように、収益源を多様化させつつ資金調達のコストを下げていくことで、将当然の よ う に 、 そ の 何 倍 に も な る 資 金 を預 金 や 借 入 等 で 調 達 す る こ と も 必 要 と な り
来的にはマイクロファイナンスの金利水準を落としていきたいと考えています。違ます。�
�う表現をすると、お客さんから受け取る利息だけに頼る商売ではなく、お客さんかま た 、 ピ ー プ ル ビ ジ ネ ス で あ る マ イ ク ロ フ ァ イ ナ ン ス の 経 営を し っ か り と 行 っ ていく経営人材も必要です。優秀な経営人材はどの国においても希少な存在でありまらいただく情報や手数料収入で稼ぐ商売にすることをめざします。すぐに達成できすが、ビジョンとミッションを軸に素晴らしい人材がやってくる組
織、人材が育つることではありませんが、今から事業の種を蒔きながら、2020
年から本格化させ組
織を作り上げる必要があります。�
ていきたいと思っています。
� 「 � � �� 年 ま で に 民 間 の 世 銀 を つ く る 」 と い う ミ ッ シ ョ ン を 達 成 す る た め に 越 え るべき壁は少なくありませんが、人類にとって金融サービスを当たり前のものにする

今後の課題 ― 継続的な資金調達と人材とた め に 、 地 道 に 懸 命 に 事 業 を 続 け て い こ う と 思 い ま す 。�� 五常がいまやっている事業を世界中で実現できれば、人類にとって金融サービス
�

96

12

金融アクセスを人類にとって当たり前のものにする

97

第2部

生き残る企業とはる。そこで暮らすことで人としての尊厳を回復させ、貧困から脱出する機会へとつなげていく。

NGO の巻き込み力・企業の巻き込まれ力創始者のアントニオ・メロト氏は、豊かではない家の出ながら奨学金を得てフィリピンのトップ校、――フィリピンの事例からアテネオデマニラ大学を卒業した後、世界最大手の日用品メーカーである P&G に勤務した、マーケティ

藤原 未来子ング、ブランディングの専門家である。数々のコミュニティ形成を主導してきたことにより、2006
年、アジアのノーベル賞ともいわれるマグサイサイ

フィリピンはこの５年の平均経済成長率が６％弱という、際立った経済成長を遂げつつある国でありながら、一方で、貧困ライン（１日 1.9 米ドル未満の生活費）以「フィリピン人には貧困でなければならない理由は何一つとしてない」とメロト氏。

賞を受賞するなど、国内外でその名を知られた存在である。
メロト氏は語る。
「貧困は人々から尊厳を奪い、下で生活する人々の数が人口比 25 パーセント（アジア開発銀行統計。2014 年）を

夢をみる力と夢を実現する機会を奪う」。けれど、

超え、激しい貧富の格差が存在する国でもある。都市部ではスラム街に住む人々も「フィリピンは天然資源に恵まれ、才能溢れた、英語を話す人々の国だ。貧困を、多数いる。このような環境にあっては、社会課題も解決すべき優先順位も明白だ。

この国の運命としてとらえるべきではない。フィリピン人には貧困でなければなら

貧困からの脱却。企業にとっても、将来のクライアント増に直結する問題だ。本稿ない理由は何一つとしてない」。この思いがGawad Kalingaの立ち上げにつながった。

では、国内外の多くの企業と連携して貧困解消に取り組むフィリピンの NGO の事
例を紹介したい。

貧困解消は国づくり98

コミュニティづくりを企業とともにGawad Kalinga の特徴の一つに、大企業出身のメロト氏の経験から生まれた、企業とのパートナーシップがある。
「われわれは慈善団体ではない。貧困を解消し国

タガログ語で「支援する」を意味する Gawad Kalinga は、キリスト教系の団体

づくりを進めることは、新たなマーケットをフィリピンに創出することにつながを前身として 2003 年に設立されたフィリピン最大級の NGO である。「2024 年まで

る」。活動当初から、メロト氏は Gawad Kalinga の役割を明確にイメージした。コに 500 万世帯の貧困を終わらせる」という目標を立て、掲げたスローガンは、「土ミュニティづくりを通じた国づくり。行政だけではなく、自分たちの手で、フィリ地のない者に土地を、家のない者に家を、飢えに苦しむ者に食料を」、そして「誰ピンという地でビジネスをする企業やその他のセクターと協働して進めていくこと

一人とりこぼさない」。

が不可欠と考え、積極的に企業を巻き込んでいった。

貧困のなかで暮らすことは、人々に人間としての尊厳を失わせる。貧困からの脱同氏がはじめから意識していたポイントが二つある。一つは、お金だけ出すとい却は、尊厳を回復するプロセスであると同時に、人々が支えあって伸びていくという企業の申し出は断るということ。資金は必要だ。しかし国づくりはお金だけではう、フィリピンの国づくりのプロセスである。貧困の解消は国づくりそのものなのできない。貧困解消を通じた国づくりを自らの課題と捉える企業と連携したい。慈である。この認識をベースにした Gawad Kalinga の最初の取り組みは、マニラ市

善事業という意識の企業はパートナーにはなりえない。二つめは「規模のメリッ

内のスラム街に不法に住みつく最貧困層のために、別の場所に家を建て、自立してト」。マーケティングのプロとして、それなりの規模で資金・リソースを投下した生活できる地域コミュニティを創出するという地域開発プロジェクトだった。安心方が PR 効果も含めて効果的だと考えた。企業と組むことで組織自体をブランド化

して暮らせるということは、人の生活の基本である。掘っ立て小屋ではなくきちん

し、知名度を上げ、さらに大きな企業との協働も可能にする。この二つのポイントとした家を建て、そういう家々から成る、ともに助け合って暮らせる地域をつくを勘案すると、企業のマーケティング部門と組むという戦略が導かれた。設立当時

NGO の巻き込み力・企業の巻き込まれ力――フィリピンの事例から99

は、フィリピンにある企業の CSR 部門の多くは、本業と直接関係のない慈善活動

台風など自然災害で大に資金を拠出するのがメインであり、また一つひとつに投下する金額もさほど大ききな被害を受けた地域

くなかった。マーケティング部門が扱う金額とは大きく違う。メロト氏は、マーケ

でのコミュニティ再建

ティング部門にターゲットを絞った。

も含まれる。初期に設Gawad Kalinga のコミュニティづくりのシステムはこうだ。地方自治体や地主か立したビレッジの住民

らスラム街の人々を居住させる土地の権利を提供してもらう。パートナー企業は、のなかからは、大学進

建築費と建築のための社員ボランティアを提供。受益者となる人々とともに建築作学を果たす子どもたち業を行う。出来上がった家々からなるコミュニティは、企業名を冠した○○も出てきている。スラGawad Kalinga ビレッジと名づけられる。家屋建設のほかに、共同設備の建設など

ム街に住んでいた子ども行われている。建設後も、医薬系なら健康についての研修を行うなど、それぞれもが、大学に進むまでの企業の特徴にあわせたサポートを実施するのも盛んだ。安定した環境のなかで暮になったのだ。

らせることで、人々の心も安定し、やる気も生まれる。生活は向上し、子どもの教育費を捻出することも可能になる。
現在、フィリピンの通信最大手 GLOBE やスマート・コミュニケーションズ、石100「貧しい者がここにいて、富める者がここにきて、そして互いの世界が変わり始めている」。

なぜ企業を巻き込めたのか

油大手のシェル、現代自動車、日本企業では富士ゼロックスといった大企業が自社

2010 年にはマニラの中心部から車で４時間ほどの郊外に、Enchanted Farm（魅の名前の付いたビレッジをもっている。シェル・フィリピンは、Gawad Kalinga 設

惑の農園）という名の大規模な農業施設を開設した。フィリピンはチョコレートや立当初からパートナーシップを組み、シェル・ビレッジを複数建設しているほか、

牛乳、チーズなど、多くを輸入に頼っている。これだけ自然と資源に恵まれた国な「夢の実現に向けてたゆむことなく歩む人物」として同社の広告にメロト氏を起用

らば農業生産をもっと伸ばせるはずだ。土地を有効活用し、研究を重ね、斬新なアしたこともある。富士ゼロックスフィリピンは 2007 年に自社の名を冠したビレッ

イディアを注入して農業をもっと魅力あるものにする。海外に出稼ぎに出る代わりジを建設。さらにコミュニティ・センターも完成させ、コンピューター教育などのに農業に従事して、フィリピンの人々はもっと豊かになれるはずだ。その思いから場を提供して住民の経済的な自立の機会をつくった。さらに、子どもの教育に焦点始まった農園では、農民たちのほか、路上生活をしていたり、日雇い労働をしていを当て、他企業とも連携して、子どもが英語を自主学習するためのワークブックをたスラム街の貧困層出身の若者たちが居住して生産性と収益性の高い農業をめざ作成し、複数のビレッジで配布している。

し、取り組んでいる。この農園には「村の大学」と名づけた、農業と社会起業をあこうやって企業がサポートすることで住民は生きる力を付けていく。彼らの脳裏わせて学べる学校も併設した。農園で働く若者たちや社会起業家を志す若者たちには、自分たちの住むコミュニティをつくってくれた企業の名が刷り込まれていが、この大学の２年間の在学中に農業を実学と座学で学び、さらには社会起業に関る。Gawad Kalinga とのパートナーシップは、未来の購買層を増やす、まさに企業する知識（財務、マーケティングなど経営全般を含む）も身に付ける。

のマーケティングそのものなのだ。ほかにもネスレ、ユニリーバ、HSBC、マクド

この Enchanted Farm でも、独自の戦略が展開されている。コミュニティづくり

ナルド、P&G、IBM、ファイザーなど、パートナーとなっている企業は枚挙に暇で得た知名度を武器にした、フィリピンや欧州の名門ビジネススクールとの提携とがない。企業自身が PR し、マスコミも関心を寄せる。そのことでまた知名度がさ

インターンの受け入れだ。意識的にこの農園のなかに国際的なコミュニティをつくらに上がり、信頼度も増し、他の企業も参画を希望する。ビレッジ建設に必要不可

りだしている。これは「最良の教育と機会」に恵まれた若者たちや社会起業家をめ

欠な土地を得るための行政の協力も得られやすくなるなど、狙いどおり、ポジティ

ざして社会課題を解決しようとしている若者たちと、貧しい暮らしから抜け出そう

ブな循環ができている。

としている若者たちの人生を交差させ、互いに刺激を与え、新たな何かへとつなげ

現在、Gawad Kalinga はコミュニティづくりをフィリピン全域およびカンボジるためだ。
「貧しい者がここにいて、富める者がここに来て、そして互いの世界が変ア、インドネシアなど海外でも展開している。その数およそ 2,500。そのなかには、わり始めている」とメロト氏はいう。インターンたちは貧困層出身の青年たちととNGO の巻き込み力・企業の巻き込まれ力――フィリピンの事例から

101

もに農場で働き、大学でも席を並べる。

するという設定が、企業にとって自社の企業理念、事業とリンクさせやすかったこ

予期せぬ効果も生まれた。名門校のとも大きな理由の一つだろう。

学生は、親が企業のマネジメント層であるケースも多い。学生たちがイン

社会課題の解決も新たなビジネスの種

ターンに行ったり、メロト氏の講義を聞いたりして感化され、その話を親に企業サイドの巻き込まれる力も見過ごしてはならない。国民の８割がカトリックすることで、親が関心をもつケースが教徒という宗教心の厚い国柄であるフィリピンでは、もともと人々の意識は高く、社会課題の解決に関心のある企業などが集まってつくった団体が複数あり、積極的相次いだのである。企業トップたちの「村の大学」の学生たちはともに農場で働き、大学でも席を並べる。

に活動している。フィリピンでビジネスをする企業およそ 270 社がメンバーの「社トップたちとビジネス・ミーティングをした際に、自分たちの子どもがインターン

Progress）はその筆頭である。社会課題解決に特化した経団連、あるいは経済同友に行ったが、フィリピン政府として Gawad Kalinga や Enchanted Farm に何か支援会が存在するようなものである。それら団体の活動を通じ、日ごろから企業間でのをしているのか聞かれたというエピソードもある。世界的な IT 企業の CEO など、情報共有が盛んである。自社だけでは難しい課題解決も、その課題に特化したプロ

多くの企業幹部が実際に農園を訪れた。そしてそれがきっかけで、企業との連携がフェッショナルである NGO と組めば、相乗効果も生みやすい。だからこそ、各社進むケースが生まれ始めた。シェルやユニリーバなどは、研修先として Enchantedとも常にアンテナを張りめぐらせ、有能な NGO に注意を払っているのである。連Farm を選び、マネージャークラスの社員を送り込んでいる。社会課題と対峙し、携の可能性がある NGO がファイル化されており、組むべき相手がみつからないとその解決法をともに学び、考えることで、明日のビジネスの種をみつけようとしていう状況は想像しづらい。また、前述したように、グローバル企業のトップたちのいるのである。それはアウトサイドインの考え方と重なる。「グローバル企業の情報収集能力は極めて高い。そして彼らのフットワークは軽い。自らの耳で聞いた

CEO など要職にある親がフィリピンにまで視察に来るというフットワークのよさ

ことを確かめにフィリピンにすぐに飛び、自らの目で確かめる。彼らのなかに、アは、こちらの想像以上だった」とメロト氏は語る。インターンの受け入れが期せず

ウトサイドインの発想、「社会課題の解決も新たなビジネスの種としてのオプショしてグローバル企業と連携を呼び、双方にとって新たな取り組みを可能にする。

ンだ」という発想が強くなっていることも大きいだろう。

間で口コミは広まる。アキノ元大統領
が在任当時訪仏し、フランスの企業会をよくするためのフィリピン企業連合」（The Philippine Business for Social

貧困解決をゴールに据え、企業との連携を望む NGO はフィリピンにも多数ある。

社会課題を単独で解決することは難しい。NGO や NPO に必要なのは、明確なビ

Gawad Kalinga が企業を巻き込めた理由はなんだったのか。メロト氏は、自分が大ジョンをもち、解決への道筋を描くこと、そして課題解決のために自分たちがなく企業出身で、ビジネス界との共通言語をもっていたことを成功の理由の筆頭に挙げてはならない存在であることを企業に知らしめ、巻き込んでいく力。企業に求めらる。企業人脈に加え、フィリピンのトップ校である出身大学の人脈があったこともれるのは、感度を磨き、組むべき相手を目利きする力。そして積極的に動き、組む

プラスだっただろう。共通言語の面はどうだろうか。フィリピンの場合、多くのべき相手に巻き込まれていく力なのである。

NGO は宗教団体や慈善団体の色が濃く、とかく「よい行い、親切な行いを為す」「わたしはラディカルな楽観主義者だ」と、メロト氏はいう。
「ひどい状態のスラことのみに関心が行きがちであり、「慈悲心はあっても現実的な力量に欠ける」き

ムも美しいコミュニティに変わる。必ず変われる。だからわたしは常に闇ではなくらいがある。そして多くの場合、大きな全体像を描くことを不得手としている、と光の部分をみる。問題が深刻であることを考えるのではなく、その解決策を考え

メロト氏は指摘する。アドボカシー（自分たちの活動とその意義を知ってもらうたる。かつて支えられた人が、今は支える側に回っている。われわれ皆で、社会を変めの広報）も不足している。企業にとっては、そういう組織をパートナーとして選えていく」。Gawad Kalinga にとっては、SDGs とは、自分たちがずっとやってき択し、多額の資金を投下する可能性は低い。結果、組織を持続的に発展させることたことを改めてまとめたものという位置づけだ。企業を巻き込み、社会を変え、は難しい。その点、Gawad Kalinga は目標が数値化されており、道筋も明快。アドフィリピンの新たな国づくりがたゆみなく進んでいる。

ボカシーにも長けていた。貧困解消という社会課題の解決を通じて「国づくり」を

102

NGO の巻き込み力・企業の巻き込まれ力――フィリピンの事例から

103

第2部

生き残る企業とは組みの方向性を実例を交え論じることにより、問題点や課題を浮き彫りにし、日本企業のインクルーシブビジネス推進への示唆としたい。

イ ン クル ー シ ブ ビ ジネ ス

新興国・途上国の社会的課題に繋がるビジネス――新市場の形成
寺﨑 直通

国連が掲げる持続可能な開発目標（SDGs）17 項目のうちの「１：世界中からのあらゆる形態の貧困撲滅」と「目標２：飢餓を終わらせ、食糧安全保障及び栄養改善を実現し、持続可能な農業を促進する」は、BOP 層の４人に３人が農村部に居住し、農業に従事している途上国におけるインクルーシブビジネスに密接に関わっている。
また、BOP 層は、貧困の結果として非常に多くの社会的課題を抱えている。こ注目を集めるインクルーシブビジネス
新興国・途上国の低所得者（Base of the Economic Pyramid：BOP）層を対象と1したインクルーシブビジネス が世界的に注目されている。

ができていない実態がある。つまり、従来の開発援助は、先進国が途上国に資金と技術の提供を行い、社会インフラの整備を行い、それにより民間の直接投資を呼び起こすもので、直接的に SDGs の課題解決に向けて働きかけるものではなかった。

現在、世界人口 73 億人のうち約 45 億人が年間所得 3,000 ドル以下の BOP 層に属

国際社会では、貧困撲滅、飢餓撲滅等はグローバルな課題としてすべての国の対している。彼・彼女らは１日８ドル未満で生活しなければならず、多くは保健医応が求められており、先進国・途上国間の協力形態も従前の援助中心の支援プログ

療、福祉や教育へのアクセスをもたない。BOP 層はこれまで開発援助の対象としラムから現地における持続可能な社会課題解決に繋がるインクルーシブビジネスのてのみみられてきた。しかしながら、近い将来、BOP 層が中間所得者（MOP）層構築へと変化を遂げようとしている2。

となり、新たな市場を形成することが期待されている。

途上国における SDGs の達成を視野に、持続的に社会課題解決に資するには、民2030 年には、35 億人超の BOP 層が MOP 層に移行することにより、現在 15 億人

間セクターの協力は不可欠である。その理由として、第１に、大企業はじめ中小企

規模といわれる中間層市場の倍以上の規模の新たなボリュームゾーンが形成される業、NPO・NGO 等の民間セクターのグローバルな経験、ノウハウが不可欠であると予測されている。46 兆ドルの新たな中間層市場が出現するということである。中こと。第２に、貧困削減に重要な雇用の創出、人材の開発や育成はおもに民間セクでも急速な経済成長を続けるのがアジアの国々、特に大きな人口を抱えるインド、

ターによってなされること。第３に、新しい技術やイノベーションを生み出し、開インドネシア、バングラデシュで、世界の BOP 層人口の４分の３以上がアジアに集発途上国の社会に役立つ“物”と“サービス”を提供できること。第４に、市場原中することになる。大きな将来性を秘めたこれらの国々の市場は魅力的である。

理に基づいた変革を地域社会に引き起こすことが可能で、金融市場からの資金調達

こうしたなか、参入が相次ぐ欧米の企業のみならず、中国、韓国、そして、日本力にも優れていることなどが挙げられる。

企業のインクルーシブビジネスへの関心が高まっている。そこで、本稿では日本企とはいえ、多くの途上国ではインクルーシブビジネス成功の前提条件である、民業が新たなボリュームゾーンに対しどのようにアプローチし、どのような機会を捉間セクターの開発とインクルーシブマーケット（包括的な市場）― BOP 層を生えることができるのかを論じる。これらの課題解決に向き合う企業の考え方、取り産者、賃金労働者、消費者等として捉え、BOP 層の選択肢と機会を拡大できる市

１ 以前は、BOP ビジネスと呼ばれていたが、最近では貧困層を対象とした搾取ビジネスというイメージを避けるために「インクルーシブビジネス」という名称が定着しつつある。これは 2005 年に World BusinessCouncil for Sustainable Development（WBCSD）によって唱えられた概念で、ビジネスのバリューチェーンのなかに開発途上国の地域社会で暮らすおもに低所得者（BOP）層を生産者・労働者・消費者等として取り込みながら、事業の発展のみならず、雇用や商品・サービスを生み出すことによって、商業ベースでこれらの人々の選択肢の拡大と、企業の事業機会の拡大を同時に実現するビジネスソリューションと位置づけている。本稿では便宜上、BOP ビジネスの同義語として「インクルーシブビジネス」を使用する。

104

れまでの開発援助の形態では、十分にそのニーズに合致した商品、サービスの供給場―の開発という条件が整っていないという課題が内在している。

２ インクルーシブビジネスのスタート時点においては、多くの場合 ODA の一環として政府から財政支援を受けられる。しかし、これは一過性のものであり、インクルーシブビジネスはあくまでも民間企業による事業であることは喚起しておきたい。

インクルーシブビジネス――新市場の形成

105従来の新興国・途上国ビジネスとの違い
インクルーシブビジネスとは、「主として、途上国の低所得階層を対象（消費者、生産者、販売者のいずれか、又はその組み合わせ）とした持続可能な、現地における様々な社会的課題の解決に資することが期待される新たなビジネスモデル」3 であに本業のビジネスを展開し、持続的に社会課題解決に資するとともに利益創出を確保できる持続的なビジネスモデルをいかに構築できるかである。

社会性と経済性の複合性―社会経済的収束能力る。インクルーシブビジネスの考え方の根底にあるのは、BOP 層の自立の重要性

現在までのところ日本企業の多くは、持続可能なインクルーシブビジネスを確立に着目して、そのニーズに合った商品・サービスを提供し、逆に BOP 層は主体的するために不可欠な、戦略的 CSR とインクルーシブビジネスをリンクし統合できに消費活動を行う。インクルーシブビジネスの浸透は、地元の雇用創設に寄与し、ていないのが実情である。インクルーシブビジネスに持続的に取り組み、社会課題

4

BOP 層の所得向上に資する、という概念だ 。
インクルーシブビジネスは従来型の新興国・途上国ビジネスとは異なる。このこと解決に寄与しつつ事業から利益を生み出していくには企業に何が求められるのだろうか。それは「社会性」と「経済性」の両立である。

は、SDGs の前身であるミレニアム開発目標（MDGs）が貧困撲滅を提唱したことを社会性とは、途上国における社会課題解決に資する製品やサービスの提供であ契機にインクルーシブビジネスが誕生したことからも明らかである。インクルーシブ

る。BOP 市場は貧困に伴うさまざまな社会課題を抱えており、世界の BOP 層の年ビジネスは貧困削減、飢餓の撲滅等の社会課題解決に寄与することをめざし、現地の間購買力は５兆ドルに達するとはいえ、個々の購買力は小さい。先進国や途上国のBOP 層特有のニーズに合致した製品、サービスを提供できるビジネスモデルの開発

富裕層・MOP 層にのみ売れる製品やサービスをそのまま提供するのでは有効なビ5が必要 とされる。一方、従来型の新興国・途上国ビジネスは富裕層・中間層のみを

ジネスモデルとはいえない。

対象とし、社会課題解決を目的とするものではない。また、先進国市場で成功体験の経済性とは、地域の直面する社会課題を解決しながら、ビジネス継続に十分な利あるビジネスをそのまま新興国・途上国で展開するビジネスモデルであった。インク益を確保するビジネスモデルの構築である。そのためには、まず BOP 市場に進出しルーシブビジネスを推進することによって、民間企業の投資、NPO・NGO、地元政て、将来の有望な顧客となりうる BOP 層の人々との接点をもち、現地コミュニティ

府との連携、協働といった新たなリソースの活用によりBOP 事業を共創し推進しての生活習慣、価値観など文化を理解し、信頼関係を築くことを通じて製品、サービ

いくという点で、従来型の新興国・途上国ビジネスとは大きな相違があるといえる。

スに対するニーズを探ることで戦略を策定する必要がある。また、現地の生産者、日本においてもインクルーシブビジネスに関する認識は広まりつつあるし、魅力

労働者、消費者をいかに国内外の市場と結びつけ、統合させるかが重要となる。

に感じている企業も多い。しかしながら、現在までのところ、表面的、あるいは
誤った解釈で捉えられていることが少なくない。例えば、日本や先進国の既存の商品やサービスをそのまま、BOP 層に合わせた価格や量で販売すればよいというような短絡的な考え方である。BOP 層が抱える課題解決のための製品やサービスを

106

インクルーシブビジネス成功の鍵となるのは、BOP 市場の社会課題解決のため

途上国市場において社会性、経済性双方を追及し、実現している実例を検証すると、事業計画の段階から自社がもつ社会性への感受性が高い点が指摘できる。
ここでいう「社会性」とは、製品、サービスや事業プロセスが自社を取り巻く多様なステークホルダーに与える影響を意味する。

供給する方法を検討する、あるいは途上国の発展の基盤となるインフラ、社会シス

慶應義塾大学教授岡田正大氏によると、この社会性への感受性のレベルには個々

テムの整備をビジネスとして展開することをめざせば、これまでと異なったイノベの企業間でばらつきがあるが、後天的に学習して高めることができると考えられてイティブ（革新的）な思考、アプローチが求められる。今後インクルーシブビジネ

いる6。岡田教授はまた、ステークホルダーとの関係性を活用しながら事業展開する

スに取り組んでいく企業にとっては、社会課題の解決という視点をビジネスに組み能力は「社会経済的収束能力（Socio-Economic Convergence Capacity）」というコ込むことで、これまで検討していなかった革新的なビジネスモデルの開発を促すこ

ンセプトとして提示している。ここで重要になるのは、経済的価値を生み出すためとが可能になるのである。

の経済性投資は、副次的に社会的価値を生み出す、ということである。また、社会３

経済産業省「日本政府による BOP ビジネへの政策的支援と具体的取組」１頁。

４

瀬超雄二「日本企業による BOP ビジネス」大和総研ウェブサイト、2010 年 10 月 19 日。

５

関西経済同友会提言「BOP ビジネスに日本企業はどう向き合うか」2013 年２月、２頁。

的価値を生み出すための社会性投資は、副次的に経済的価値を生み出す、というこ
６ 岡田正大「包括的ビジネス成功の原則―自社の社会性をいかに自覚するか」ダイヤモンド ハーバードビジ
ネス オンライン、2013 年７月 29 日。

インクルーシブビジネス――新市場の形成

107とである。社会経済的収束能力とは、この二つの副次効果を大きくする能力であり、経済性投資と社会性投資の間に相乗効果を生み出す能力である。まさに、マイケル・ポーター教授等が 2011 年に唱えた共有価値の創造（CSV）の実践を通じて共有価値を創出する能力のことである。この社会経済的収束能力は岡田教授により
以下の３つに分類される。
１）自社の製品、サービスが有する社会性を用いて外部非営利組織（非営利団
体、政府、国際機関等）からの資源獲得（提携協力や補助金等）を可能にする能力。
２）自社が事業に投入する、より経済目的の強い経営資源やノウハウを、自社の社会的成果へも結実させる能力。
３）自社や提携する外部非営利組織が事業に投入する社会目的の強い経営資源やノウハウを、自社の経済的成果へも結実させる能力。

図１ 「緑豆プロジェクト」の意義①バングラデシュ農村地区において、単位あたりの収穫量および品質を向上させる。所得の向上につながるほか、生産拡大に伴い、女性も含めた契約農民の雇用増加が期待される。また、現地での緑豆の販売を通じ、人々の栄養改善に寄与する。
②現地農民に向け説明会を継続して実施し、農民の理解を得てきた。農民との対話を繰り返し、彼らの利益につながることを実感してもらい、信頼関係を構築した。本プロジェクトに参加する農民は 3,500 人にまで拡大した。
③ NGO・NPO との連携も促進し、2016 年６月にバングラデシュ政府系開発機
関 Palli Karma-Sahayak Foundation（PKSF）と業務提携を締結した。PKSF
は約 2,000 万人の農家ネットワークを保有しており、今後３年で本プロジェ
クトに参加する農民数を約１万人まで増やす予定。なお、この契約農民の増加にかかる活動費等は、国連の関連機関である国際農業開発基金（IFAD）
から拠出され、その金額は３年間で１億円以上となる見通し。

インクルーシブビジネスに取り組む場合、上記３つの評価基準で自社の事業評価が可能となる。それらは資源の適切な配分、投資判断の際の指標となるであろう。

図２

成功事例紹介こうした社会性、経済性双方を追及したアジアの BOP 市場での成功事例はいく
つかあるが、ここではバングラデシュにおけるユーグレナ社の「緑豆プロジェク
ト」7 と Procter & Gamble Company（P ＆ G）の「飲料水浄化プロジェクト」を紹
介したい。

（１）
「緑豆プロジェクト」

飲料水浄化プロジェクトの意義① P&G の研究所において水を浄化する技術が開発され、それを CDC との共同開発によって製品化することにより多くの人命を救うことが可能になる。
② NGO、国際機関との戦略的パートナーシップにより流通や啓発活動コストを削減。地域・国ごとに適したパートナーを選別して連携し、輸送費や販売・啓発活動などもすべてパートナーに任せるため、国内他地域および他国への横展開が比較的容易。
③将来の新市場の獲得、優秀な学生の獲得に繋がる。従業員の絆の醸成、企業
レピュテーションの向上に資する。

バングラデシュは国民の大半が農民という農業国で、地方の農村の農民の多くは貧困にあえいでいる。農業技術（農薬や肥料の活用等）が低く、生産性が低いこと

ビジネスの推進や貧困層の農民支援に活用する。高品質緑豆の栽培ノウハウの指導が主因である。同国でのユーグレナ社の「緑豆プロジェクト」は、栄養価の高い食による農民の所得向上、収穫後の選別作業や販売業務における雇用創出を実現す材として現地で食されている緑豆の生産性を日本の技術で安定的に向上させ、同国る。また、日本としても、緑豆の大半を中国からの輸入に依存しているため、食糧内で販売するだけでなく、日本にもやしの原料として輸出し、もやしメーカーに販供給の安定化につながる。

8

売するものである。農村部に幅広いネットワークをもつグラミン農業財団 と合弁会社を設立し、協働でプロジェクトを展開しており、合弁会社の利益はソーシャル（２）飲料水浄化プロジェクト
P ＆ G は、PUR（ピュリファイア オブ ウォーター＝水を浄化する粉末）を他セ

７ 2015 年１月、株式会社ユーグレナが株式会社雪国まいたけより Grameen Yukiguni Maitake Ltd.（GYM）の株式を取得。
８ バングラデシュ人初のノーベル平和賞に輝いたムハマド・ユヌス博士率いるグラミングループの財団で、地方の農民に対してマイクロクレジット（少額融資）を実施。

108

クターとのパートナーシップを活用して販売することにより、流通・人々への啓発活動にかかる膨大なコストを削減し、ビジネスを成り立たせている。アジア、アフリカ、中米の国々において販売・流通している。腸チフスやコレラを起こすウイル

インクルーシブビジネス――新市場の形成

109スやバクテリアを殺し、寄生虫や DDT などの殺虫剤、砒素などの重金属、その他

シュの「緑豆プロジェクト」など限定的である。

危険な汚染物質を減少させる効果があり、PUR で浄化された水は世界保健機関

他方、インクルーシブビジネスのモデル構築を実現し、ビジネス化のためのス（WHO）基準にも適合している。また、CDC（米国保健社会福祉省疾病対策予防

ケールアップのフェーズに移行している企業もある。これらのプロジェクトには共センター）の臨床試験では下痢疾患を 50％まで軽減することが確認されている。

通して以下の意義が見出せる。将来の市場の獲得、原材料の安定供給、製品開発・

P&G は Populations Services International（PSI）、ユニセフなど NGO や 国際機関

サービスのイノベーション、流通・販売チャネルの拡充、グローバルな人材育成、を戦略的パートナーとし、彼らに１袋 3.5 セントで販売すると共に、流通・ 啓発活

現地の実情に適合したバリューチェーン全体に及ぶビジネスモデルのイノベーショ

動を任せている。この粉末１袋で、10 リットルの安全な飲料水を得ることができン、である。特に、ビジネスモデルのイノベーションには、国連開発計画（UNDP）

る。途上国では毎年 180 万人の子供が下痢のために死亡している。

等の国際援助機関や NGO・NPO、地元政府、現地パートナー等との連携が極めて

上記のような途上国におけるインクルーシブビジネスで成功を収める企業にみら重要となる。連携とは、事業計画検討段階、事業化段階、事業拡大段階、進捗段階

れる共通性として、３つのことが挙げられる。まず、３つの社会経済的収束能力のとそれぞれの段階において適切な連携パートナーと協力、協働するということであ一つ「外部非営利組織からの資源獲得」はじめ複数の共通の社会経済的収束能力をる。そうすることで、事業を立ち上げ、発展させることが可能となる。経済性の見共有していること。２つめに、自社の製品、サービスや事業プロセスの社会性ゆえ

地からは、インクルーシブビジネスに取り組んでいる企業の多く、特に中小企業に、外部非営利組織（NGO・NPO、政府、国際機関）から補助金などの追加的資は、事業化に向けて資金調達の課題がある。資金調達先となる民間金融機関のほ源を得る機会がある。それだけでなく、ノウハウの供与、製品の買い上げなどの収か、外部非営利組織（NGO・NPO、政府、国際機関）からの補助金を含めた資源益機会もある。３つめに、それぞれの事業が、途上国における貧困撲滅と飢餓の撲獲得も事業化に向け検討に値する。

滅、女性の社会進出といった複数の課題の解決をめざしていることである。

最後に、日系・非日系企業の成功事例を分析すると、インクルーシブビジネスを成功に導く鍵となる以下のポイントが見えてくる。

戦略的視点に立脚したビジネスの手法を１）事業化に向けた中長期的な経営のコミットメントがある。

日本においては 2009 年がインクルーシブビジネス元年といわれている。

２）現地のニーズに合致した製品・サービスの提供。

インクルーシブビジネスを今後のビジネスチャンスと捉えている企業は少なくな

３）BOP 層を消費者としてのみならず、バリューチェーン全体に位置づける。

い。しかしながら、BOP 市場の調査、リスクの分析、フィージビリティスタディ

４）BOP 層の直面する社会課題を的確に把握し、解決に資する事業を構築。

までは実施しても、事業に展開できない企業が多いのが現状である。

５）外部非営利組織（NGO・NPO、政府、国際機関）との連携と資源獲得。

日本では、経済産業省、外務省、国際協力機構（JICA）、日本貿易振興機構（JETRO）等の機関が日本企業のインクルーシブビジネスを推進している。経産省
はインクルーシブビジネスを総合的に支援、推進する仕組みとして「BOP ビジネ
ス支援センター（Japan Inclusive Business Support Center）」を設立。JICA は
9６）現地民間セクターとの連携。
７）事業の中心を BOP 層に置きつつも MOP 層、高所得者（TOP）層も含む全体のビジネスモデルの構築。
インクルーシブビジネス事業化に向けては、他の事業同様、中長期的な経営トッ「協力準備調査（BOP ビジネス連携促進）」という支援制度 を設けている。2010 年

プのコミットメントが絶対的な要件である。上述の JICA 協力準備調査採択案件のの制度設立以来すでに 107 件（2010 年 -19 件、2011 年 -30 件、2012 年 -13 件、2013

多くは、社会性、経済性を両立させ、事業として成り立つと思われる案件にもかか10

年 -21 件、2014 年 -16 件、2015 年 - ８件） の採択案件があるが、実現された案件は112010 年のガーナの離乳期栄養強化食品事業 、先に紹介した 2011 年のバングラデ

わらず、社内 CSR 部門止まりとなってしまい実現に至っていない。
また、BOP ビジネスというと「BOP 市場限定のビジネス」と捉えられがちであるが、そうした狭い視野で捉えると、事業の将来性、発展性が制約されがちであ

９ 官民パートナーシップでの BOP ビジネス実現に向けた課題に取り組み、途上国における課題解決に向けた
持続的な動きを促進することをめざす。

110

る。BOP 層、MOP 層を含む途上国の市場開拓・獲得のための一手法として、社会10

国際協力機構（JICA）「民間連携事業」2016 年４月、53-61 頁。

課題解決に繋がるインクルーシブビジネスの戦略的活用を検討するというアプロー

11

味の素株式会社による離乳期栄養改善サプリメント（ココプラス）の開発、普及プロジェクト。

チが求められる。

インクルーシブビジネス――新市場の形成

111

さらに、
「製品・サービスをいかに販売するか」ばかりを考えがちであるが、例
えば、事業を通じいかに雇用創出を支援できるかは重要なアピール要素となる。現
地の雇用創出に貢献するとともに、技術・技能移転を図り、将来の経済発展を担う人材育成を図ることが求められる。
双方の政府、NGO・NPO、国際機関、民間セクターといった多様な機関との連携の重要性はいうまでもない。現地のニーズ、文化、商習慣、直面する社会課題に熟知した現地の機関、資金調達先となる金融機関等とのパートナーシップの構築は
成功への大きな鍵を握っている。
今後急速な発展が予測されるアジアの BOP 市場と MOP 市場において、日本企業
は欧米、中国、韓国企業と比べ出遅れたとの見解をよく耳にする。巨大な BOP 市
場と MOP 市場が形成されてからでは、市場規模に比例して投資規模が大きくなりすぎて企業は対応できなくなるであろう。それまでに市場への進出を果たし、将来有望なマーケットとなる現地との接点と信頼関係を構築し、BOP・MOP 市場の成長とともに自社の事業を発展させるという戦略的視点に立脚したビジネスの手法が

第

3

部

今求められている。

変化がみえてきた SRI の動向

112

第3部

変化がみえてきた SRI の動向保することが企業の社会的責任として求められるようになる。また衣料小売大手

ESG 投資の広がり：倫理としてのSRIから、
企業価値評価としての ESG 投資へ
河口 真理子GAP の途上国の下請け工場にて児童労働をさせて搾取していたことが大きな社会問題になり不買運動に直面するのもこの時期である。また 2000 年代に入ると、日本国内では雪印乳業の食中毒事件や、日本ハムの偽装問題、米国ではエンロン事件など企業倫理やコンプライアンスの問題が浮上する。
こういう社会的な変化のなかで、企業の環境マネジメント、雇用の平等、ワーク
ライフバランス、サプライチェーンの人権配慮などは、コスト要因の「社会貢献活動」ではなく、ビジネス上のリスクでありチャンスであるという見方が経営者の間でも増えてくる。と同時に、企業価値を評価する手段として環境や社会的課題への対応に着目する投資家が増えてくる。また、こうした問題を起こす企業風土、不透SRI から ESG 投資へ（１）世界の動き

明な意思決定プロセス、取締役の高額報酬などのガバナンスの課題も経営リスクとして認識されるようになる。
つまり、E・S・G の課題に対応することは、コストアップの社会貢献活動では今年に入り「ESG」という言葉を新聞紙上などでも見かけることが増えてきた。

なく、本業のリスクでありチャンスである、という認識が欧州や米国で広がってい

ESG は環境（Environment）の E、社会（Social）の S、ガバンナンス（Governance）

くようになる。投資家の間でも、宗教や社会運動の観点から社会貢献活動を評価すの G を示し、環境保全、女性活躍、人権配慮など企業の CSR 活動を示す言葉としる SRI ではなく、ESG の観点から企業のリスクやチャンスを評価し投資判断に生かても使われる。それに「投資」を付けた「ESG 投資」とは、企業の環境・社会・

す ESG 投資の重要性が認められるようになる。また、同時に ESG 投資を通じて、ガバナンスの側面も考慮する投資である。世界の ESG 投資市場規模は 2014 年末時

企業が ESG 活動を積極化させ社会に良い影響を与える効果も期待される。特に、点で 21.3 兆ドル（当時の為替水準だと 2,560 兆円）にも上り、プロの運用者による公的使命があり長期運用を行う欧米の主な公的年金基金では、ESG 投資のパフォー

運用資金の３割が ESG 投資で運用されているとされる。

マンスと社会に与える好影響に着目するようになる。こうした動きは、後述する

環境や社会を考慮する投資は長いこと、社会的責任投資（Socially Responsible
Investment：SRI）として知られてきた。SRI は 1920 年代の米国で教会が運用する2006 年に発足した責任投資原則（PRI：Principles for Responsible Investment）の発足を契機に、欧州の機関投資家を中心に拡大に弾みがついていく。

際にたばこやアルコール関連企業を宗教的価値観から投資対象から排除する投資として始まった。第二次世界大戦後、反戦運動や公民権運動の高まりのなかで、社会114（２）日本の SRI 市場

運動の一環として企業に対して環境や人権配慮を求める株主行動も、SRI として活

日本でも地球問題への関心が高まっていた 1999 年以降、企業の環境活動も投資用されるようになった。しかしいずれにせよ、こうした投資は金銭的リターンより判断に加味する投信信託「エコファンド」や CSR を評価する SRI ファンドが相次

宗教的倫理や社会的主張の反映を重視した特殊な投資とされてきた。

いで設定され、環境問題や社会課題に関心のある個人投資家層を中心に販売される

一方、世界の 1990 年代以降の動きをみると、さまざまな観点から ESG に対するようになる。しかし、ESG が企業価値に直結するという欧米の大手機関投資家の関心が高まってきたことがわかる。E に関しては、1992 年のリオの地球サミット、認識とは異なり、日本では SRI イコールエコファンドや SRI ファンド、つまりリ

1996 年環境マネジメント認証規格 ISO14001 の発行、1997 年の京都議定書の策定なターンより社会貢献や環境保全に関心の高い一部の個人投資家向けのニッチな投資

ど世界的に環境意識が高まり、気候変動のみならずリサイクルや化学物質規制な

信託、という位置づけが定着してしまった。そのため、企業の環境経営や人権配慮

ど、さまざまな環境規制やルールが策定されていく。

を企業価値と関連づけて議論する機関投資家はごく少数にとどまった。特に、欧米

他方、欧州では、欧州連合（EU）統合をめざしてソーシャルインクルージョン

市場ではドライバーとなった大手公的年金がこの議論に参加しなかったため、結果（社会的包摂）が大きな社会課題となっていた。移民や低所得者にも雇用機会を確として日本の ESG 市場は 2014 年末で１兆円にも届かず、世界市場の 0.5 パーセント

ESG 投資の広がり：倫理としての SRI から、企業価値評価としての ESG 投資へ

115

にも満たず一種の鎖国状態であったといえよう。しかし、この鎖国にも黒船が相次託者責任の法的関係を分析し、「考慮することは許容される」と結論づけた。さらいでやってきた。2014 年の日本版スチュワードシップ・コード、2015 年のコーポに、2015 年のアセットオーナーの動向を調査したアンケート調査報告書1 では、

レートガバナンス・コードがそれである。さらに 2015 年９月には世界最大の公的「ESG の適切な考慮は受託者責任上不可欠」であると結論された。

年金である年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が PRI に署名し、その結果2015 年には、こうした投資業界の認識の変化をさらに強化する二つの世界的な

PRI 署名機関は世界 20 大年金基金の過半数となり、その資産は７割を超えるよう枠組みも発足している。そして、これらによって PRI 発足から 11 年めを迎えるになった。

ESG 投資市場は第二フェーズに移行している。

ESG 投資の目的と意義

COP21 のパリ合意と SDGs

そもそも ESG 投資という言葉の生みの親は、先述した 2006 年に発足した責任投（１）COP21 とパリ合意

資原則（Principles for Responsible Investment：PRI）である。PRI とは 2006 年に京都議定書以降の新たな気候変動に関する国際的枠組みづくりを議論した、国連

国連の主導で発足した ESG 投資の世界的なプラットフォームのことで、2016 年 6

気候変動枠組条約第 21 回締約国会議（COP21）では、現在の気候変動問題が危機

月 6 日現在で 1,531 機関が署名している。署名資格があるのは、GPIF などの年金基的な状況にあることで合意された。そして地球の気温の上昇幅を摂氏２度未満（で金などの資産所有者（310 機関）、運用機関（1,011 機関）とサービス提供機関（210

きれば 1.5 度未満）に収めるために、今世紀後半には人間活動による温室効果ガス機関）である。それぞれの署名機関は、投資プロセスにおいて財務情報に加え、環の排出ゼロをめざすことで合意。そのためにすべての国が法的拘束力のある義務を境（E）、社会（S）、コーポレート・ガバナンス（G）を考慮し、その状況を公開すもつとされた。具体的には、各国が削減目標を策定しそれに向けて国内での施策をること等が求められる。

導入、その達成状況は国際的に検証・評価されることとなる。そしてこの目標は社

この考慮とは具体的にどのようなことか？

基本的には投資する際に投資対象事

会情勢の変化を反映させ５年ごとに見直される。

業の環境配慮（自社の低炭素化、省エネ、省資源、リサイクル、水資源管理、再生

この合意を反映して、企業、自治体、投資家の間ですでにさまざまな動きが出て可能エネルギー推進、化学物質管理、森林保全、水産資源保護、環境配慮型製品のいる。例えば、グローバル企業を対象とした RE100（再生可能エネルギー100 パー

製造販売など）や、社会的取り組み（職場のダイバーシティ推進、サプライチェー

セントにコミットするイニシアチブ）が策定され、イケア、ネスレ、スイス Re、ンにおける人権配慮、児童労働や強制労働の排除など）およびコーポレート・ガバ

フィリップス、マイクロソフト、ゴールドマン・サックス、タタ・モーターズ、

ナンスの仕組みなどを、投資する際の判断基準に組み込むこと、あるいは投資対象

グーグルなどが参加を表明している。自治体の動きとしては、自治体による気候変に対してそうした取り組みをするよう働きかけることなどを指す。

動対策へのコミットメントであるパリ市庁舎宣言が策定されている。また、投資家

しかし、従来からコストアップ要因とされてきたはずのこうした取り組みが、なの間では再生可能エネルギーや省エネへの投資、石炭関連企業へのダイベストメン

ぜ企業価値評価にとって重要視されるようになったのか？ 一般的な答えは、社会ト（インベストの逆で投資を引き上げること）や、座礁資産への関心が高まっていの枠組みの変化である。激化する気候変動などの地球環境問題や、貧富の差、難民る。化石燃料の確認埋蔵量は 2,795Gt の二酸化炭素（CO ２）を発生させるが、温暖問題やテロなどの社会問題の深刻化によって、消費者や労働者などステークホル

化を２度上昇以内に抑えるために排出可能な CO ２は 565Gt であり、残りの 2,230Gt

ダーの意識が変化すると同時にさまざまな法規制なども整備されるようになってい分の化石燃料は排出できない、つまり化石燃料のストックは使用できない「座礁る。21世紀はESGに配慮しないことは大きなリスクであるという認識が増えている。

化」する資産なのである。しかしこの座礁化の評価は、まだ財務諸表には反映されこの認識の違いは、年金基金など資産を受託して運用する側に課せられる受託者ていない。
さらにまた FSB（金融安定理事会）では、2015 年 12 月気候関連財務ディスク責 任 解 釈 の 変 遷 に も 表 れ て い る。2005 年 に 法 律 事 務 所 Freshfields Bruckhaus
Deringer の報告書が出るまで、ESG 要因を倫理的理由によって考慮することは受託者責任義務違反と考えられてきた。しかしこの報告書では、先進国の ESG と受

116

1

Responsible Investor,“RI Insight: Asset Owner Survey 2015, Future Trends in Responsible Investment”.

ESG 投資の広がり：倫理としての SRI から、企業価値評価としての ESG 投資へ

117

ロージャータスクフォースを立ち上げて、2016 年 12 月末までに任意開示について

は、投資家と企業は長期的な企業価値向上に向けて建設的な対話を行うことが期待の提言をまとめることとなっている。以上のことからも明らかなように、今後グされており、ここでも ESG への注目度が高まっている。長期的な戦略を語るうえ

ローバルビジネスを行ううえで脱炭素化は大前提となりつつある。

で、人材や環境戦略は関心の高いテーマとなりうるからだ。しかし、ESG といっても幅広いテーマを包摂しており、具体的な企業評価に落とし込む際にはどの課題（２）持続可能な開発目標（SDGs）に着目し、どのように評価するのかという具体的な手法は確立されていない。一方

パリ合意に先立ち 2015 年９月、国連総会では SDGs が全会一致で採択された。こで企業も、SDGs とパリ合意の枠組みのなかから自社に関連するテーマを、長期企

れはわれわれ人類の持続可能性を脅かすテロや貧困問題などの社会問題や、気候変業戦略に紐づけしようとする試みが増えてきている。ESG について投資家、企業

動や生物多様性などの環境問題を解決しようとする野心的なグローバルな行動計画

双方が手さぐりで情報を出し分析するとうキャッチボールが始まろうとしている。

であり、2030 年をめどに貧困撲滅、貧困問題の解消、教育の普及や衛生状態の改

今まで企業の IR 担当者や主要な機関投資家の間では、日本には SRI は根づかな

善、持続可能な都市、再生可能エネルギー、持続可能な生産消費形態、気候変動問いという議論があった。しかし、先述した JSIF のアンケートでは、ESG 投資の１題への対処など 17 の目標と 169 のターゲットが定められている。日本ではほとんど

機関あたりの平均残高は１兆円超である。日本版スチュワードシップ・コードの署認知されていないが、すでに各国で SDGs の目標に沿ってさまざま施策が始まって

名金融機関は 200 を超えている。日本の ESG 投資市場が 100 兆円規模になる日も遠いる。例えば英国では 2015 年に現代奴隷法が策定され、英国で 60 億円程度のビジ

くないのではないか。

ネスをする企業はサプライチェーンの透明性を確保するよう努めなければならなくなる。フランスのエネルギー転嫁法では、金融商品の炭素量を公表することを求めている。日本でもこの５月に内閣府に総理大臣を本部長にすべての国務大臣をメンバーとする推進本部が設置され、今後社会だけでなく経済活動のさまざまな政策に反映されていくことになる。すでに、筆者の周りの先進的な企業の間でも、SDGsの目標に沿って CSR や経営戦略を見直す動きが始まっている。

日本の ESG 投資市場のこれから
以上のような枠組みが整備されつつあるなかで、１兆円に満たないとされてきた日本の ESG 投資市場も後れを取り戻すように、活性化されつつある。実は日本版
スチュワードシップ・コードの影響で 2015 年から先進的な機関投資家は動き始めていた。社会的責任投資フォーラム（JSIF）が 2015 年 10～11 月に行った機関投資家アンケートでは、回答 24 機関の ESG 投資残高は 26.7 兆円、運用資産に占める比率は 11.5％と報告された2。さらに、2015 年９月の GPIF の PRI 署名を契機にその動きは一段と加速し、PRI 署名機関は 2015 年９月から 16 年６月までの９カ月で９機
関増え 45 機関となり、ESG 担当者や部署を設置する運用会社も急増している。
一方、日本版スチュワードシップ・コードとコーポレートガバナンス・コードで
2
社会的責任投資フォーラム「JSIF は日本の機関投資家によるサステナブル投資の初のアンケート調査を実施―回答 24 機関によるサステナブル投資残高は 26 兆 6 千億円に！」2016 年 1 月 15 日。
http://japansif.com/160115.pdf

118

ESG 投資の広がり：倫理としての SRI から、企業価値評価としての ESG 投資へ

119

第3部

変化がみえてきた SRI の動向

図１

PRI 署名機関数の変遷（兆米ドル）
70

責 任 投資 の 日 本 で の進 展と企 業 への 影 響

60
50
40
30

森澤 充世

20
10
0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

管理資産運用額合計額
署名機関数

2012

2013

2014

2015

（機関）
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
2016年

（出所）PRIPRI の推進する責任投資とは何か

先を ESG 情報で選定する ESG インテグレーションと投資先企業に対してエンゲー

責任投資原則（Principle for Responsible Investment：PRI）は 2006 年４月に発1ジメントを促進する原則、PRI がコフィ・アナン国連事務総長（当時）、大手年金足した。投資原則というとおり、投資家、なかでも機関投資家 を対象とした考え

基金、保険会社、国連グローバルコンパクト、国連環境計画金融イニシアチブ

方を示す原則である。責任投資は、長期の視点からの投資であり、財務情報に加え（UNEP FI）の賛同のもとにニューヨーク証券取引所で発足した。

て持続性や成長性を考慮するために、環境、社会、コーポレートガバナンス（ESG）

PRI は 2006 年に発足し、2007 年の金融危機いわゆるリーマンショック以降に、情報を活用する投資である。ESG 情報は、非財務情報と呼ばれることもあるが、投資の信念や投資戦略を見直す機関投資家の署名参加により増加し始めた。2011

将来に影響を与える情報であることから、ここでは将来財務情報と定義する。PRI

年に任意であった会費を必須とし、さらに 2013 年には報告の枠組みを改訂し署名原則の前文には投資の信念が次のように明記されている。

機関の年次活動報告を義務化するなかで、賛同署名する機関投資家は年々増加して「私たち機関投資家には、受益者のために長期的視点に立ち最大限の利益を追求いる。このことは ESG 投資が市場で浸透してきていることを意味する。

する義務がある。この受託者としての役割を果たすうえで、企業、業種、地域、資産クラス、そして時代によって差異はあるものの、環境上の問題、社会の問題およびコーポレートガバナンスの問題が運用ポートフォリオのパフォーマンスに影響を

責任投資を分解して、理解する。

及ぼすことが可能であると考える。さらに、これらの原則を適用することにより、前述したとおり、投資家が ESG 情報を財務分析に組み込むことを ESG インテグ

投資家たちが、より広範な社会の目的を達成できるであろうことも認識している」。

レーション、また、その投資家が投資先企業に対して働きかけを行うことを投資家

企業に対する行動規範として、2000 年に国連グローバルコンパクトが策定されエンゲージメントという。責任投資を分解すると、ESG インテグレーションと投たのに対して、投資家に対する原則として、PRI が策定されたといえる。策定にあ資家エンゲージメントの２つが企業に対して大きく影響してくる。

たっては、資産保有者（アセットオーナー）が主体となって活動する枠組みを念頭

財務分析の過程に ESG 情報を組み込む、すなわち、財務分析の過程で、経済分において、2003 年から検討が続けられた。それは投資のバリューチェーンの上流

析、業界分析、企業戦略、財務報告書における ESG 要因を特定し、中長期での企に位置するアセットオーナーが、投資方針に ESG 要因を取り入れ中長期な運用を業の強みや弱みを評価する機関投資家の数は年々増えている。資源の入手可能性や考察することが重要と考えたからである。そして 2006 年４月、長期の視点で投資価格は経済成長に影響を与える。一方で、資源を保護する、あるいは外因性を価格に反映する政策が進み、先進国だけでなく途上国の一部でも環境法の整備が進んで

1
機関投資家は法人投資家であり、資産保有者、資産運用者の双方を含む。なお、文中での名称表記については、資産保有者についてはアセットオーナー、資産運用者については資産運用者、資産保有者や資産運用者
以外の市場の事業者をサービスプロバイダーと日本で使用されている頻度が高い名称を採用する。

120

いる。また、国と企業両方のガバナンスを考慮することの重要性への認識も高まっており、人権や労働基準に対する国際的なコンセンサスが形成されつつある。経済

責任投資の日本での進展と企業への影響

121

分析において、これら ESG 要因がマクロテーマにどのような影響を与えるかを理

図２

PRI 協働エンゲージメント参加の機関投資家の地域分布

解することが必要である。
また、業界により ESG のマテリアリティ（重要性）は異なる。例えば 2007 年に施行された REACH 法は、化学業界、とりわけ欧州の化学業界に大きな影響を与えており、化学物質管理についての透明性や厳格な調査を求める圧力が高まっている。また自動車セクターは、温室効果ガス排出量削減政策に関連した各国の車両排出量規制に晒されている。消費者の燃費効率、低排出量車の選好もあり、環境の重要性が顕著な業界といえる。このように ESG 要因を業界のファンダメンタルズや財務に関連づけて分析することが進んでおり、先進的な機関投資家は、財務報告書の売上高分析、営業利益分析に ESG 要因を組み入れている。企業の業務内容によっては、前述のように、消費者の選好、原材料の価格や調達可能性、人件費等がESG 要因から影響を受けるからである。
投資家エンゲージメントとは、機関投資家が選定して投資した企業に問題があると（出所）「PRI 進捗状況報告レポート」2015 年

判断した際に、投資家が企業に対して働きかけを行うことである。エンゲージメント
で改善しなかった場合は、株主提案や議決権行使へと発展し、さらには投資先から外すことになる。投資先企業に対してエンゲージメントを実施するのは、議決権行使の前の段階のことである。PRI では世界での各アセットクラスにおける署名機関との協働で、リスクを軽減し ESG 課題をより適切に管理するため、さまざまなセクターや地域の投資先企業に対して、協働エンゲージメントを年間数回実施している。

日本のアセットオーナーの PRI 署名の増加― 26 兆円から 221 兆円へ
日本において、2015 年度にアセットオーナーの PRI 署名が相次ぎ、その管理運

図２は協働エンゲージメント参加署名機関数の地域別比率である。ヨーロッパの用資産額（Asset Under Management：AUM）の合計額が大きく変化した。年金

署名機関の参加が多いのは、署名機関の数が多いことに加えて、エンゲージメント

積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が 2015 年９月に PRI に署名したことを含め、に積極的な署名機関が多いことが要因である。

この１年間で日本のアセットオーナとしては損害保険会社１社、生命保険会社２

協働エンゲージメント実施することで企業の活動が変化した事例が数多くある。

社、大学１機関、年金基金２基金が PRI に署名している。2015 年５月と 2016 年５

例えばリテール業界において財務リターンの相関性がある良好な雇用関係に関する月を比較すると、アセットオーナーの数は５機関から 11 機関に拡大し、アセット

KPI（Key Performance Indicator）を６つ策定したうえでグローバルなリテール

オーナーの AUM 合計額は 26 兆円から 221 兆円へと大幅に増加した。この進展の背

企業 80 社を選定し、上位 20 社と下位 20 社に対して PRI で協働エンゲージメントを景には、2014 年スチュワードシップ・コード日本版が策定され、アセットオーナー

2実施した 。前者へは科学的根拠に基づきさらに改善するよう対話し、後者へは財務リターンへの相関性をみせながら KPI に関して説明し情報開示を促した。

が賛同署名していることが挙げられる。
このアセットオーナーの PRI 署名増加は、ほかのアセットオーナーへも伝播し、企業にとって、投資家協働のエンゲージメントの利点は、類似した内容の対話の長期投資として ESG 情報の活用を検討している。署名機関は前述のアセットオー

繰り返しが不要となる点がある。また投資家グループが豊富な知識を蓄積しているナーとしては 11 機関だが、資産運用会社、サービスプロバイダーを合わせると場合は対話の質が良いことが期待でき、そしてパフォーマンス指標についてより広2016 年５月末時点で 45 機関である。この日本の機関に加えて、海外に本部がある

範なフィードバックを得ることが可能となるという利点がある。

署名機関の日本支社（以下、国際署名機関）も日本での PRI の活動に参加している。これら国際署名機関が本国をはじめとする国際的な取り組みの経験を日本の機

2

122

PRI,“An Investor guide to engaging retailers on employee relations,”2015.

関投資家と情報共有することで、活動の向上が図れている。日本でのアセットオー

責任投資の日本での進展と企業への影響

123

ナーの PRI 署名増加により、欧米で責任投資を積極的に実施している国際署名機関

含め協定に合意したすべての国が削減目標・行動を５年ごとに提出し更新する。国が、新たに日本での業務を開始しており、またすでに日本で業務を開始していた機レベルの合意であるが、企業、機関投資家が技術開発をはじめ温室効果ガス排出量

関においても ESG 担当を新設している。この国際署名機関の日本での活動拡大に削減に向けて、活動を開始している。すでに温室効果ガス排出量削減に対する競争

より、グローバルな責任投資経験の活用が図られ、日本市場での責任投資の進展に優位によって、企業の業績に影響が出ているセクターがあるが、世界的な合意であ

加速度がついている。

るパリ協定は、まだ温室効果ガス排出量削減競争が潜在的なセクターにとっても、競争優位が明確になることを意味している。

ESG マテリアリティ（重要性）の変化
2014 年にスチュワードシップ・コード日本版が、2015 年にコーポレートガバナ

投資家と企業の相互発展の望ましい将来像

ンス・コードが策定されている。これらの規範が策定されたことにより、ESG の責任投資は最新の投資手法のように思われるが、この考え方の根底にあること

マテリアリティは大きく変わったといえる。ESG マテリアリティは、法律や政策

は、長期的な視点での投資分析であり、アセットオーナーにとって理解しやすく、の変化、リスクに関する変化、社会の期待と規範の変化によって進化する。
「『日本

また受益者からの賛同を得やすい考え方である。企業が環境上の問題、社会の問再興戦略』改訂 2015」では、「日本企業の『稼ぐ力』の回復に向けてコーポレート

題、コーポレートガバナンスに取り組むことを後押しする投資ともいえる。機関投

ガバナンスの強化を第一の柱に掲げ、スチュワードシップ・コードとコーポレート

資家が、受益者のために長期的視点に立ち最大限の利益を追求する受託者としてのガバナンス・コードを策定することで、金融・資本市場を通じて企業経営に規律を役割を果たすことで、企業の持続的成長を促進し、より広範な社会の目的を達成す

働かせ、経営者による前向きな判断を後押しする仕組みを導入した」と、市場参加ることが可能である。日本においてはアセットオーナーからの発信が始まったばか者に対してこれらコード策定についての政策が明確に提示されている。

りであるが、このアセットオーナーの意向を受け、資産運用会社、サービスプロバ

2015 年には、世界的に重要でかつ長期に企業や投資家に影響を与える規範の制イダーへと一気に責任投資が拡大している。責任投資は財務分析に ESG という将定や目標設定が行われた。９月に持続可能な開発のための 2030 アジェンダが採択

来財務情報を組み込んで判断するものであり、その ESG のマテリアリティは政策され、その中には一連の持続可能な開発目標（SDGs）が含まれている。SDGs はをはじめとする社会の期待の変化で進化する。投資家はその進化し続ける ESG マ

ミレニアム開発目標（MDGs）の後継として定められた、MDGs で残された課題やテリアリティを理解し分析するために、研究を続けることが必要である。2015 年

近年新たに顕在化した課題についての目標であり、17 の目標、169 のターゲットかに新たな国際目標である SDGs が設定され、さらにはパリ協定が締結されたことで、らなる。SDGs の 17 の目標は、ジェンダー、水、気候変動、エネルギーをはじめ

責任投資は、今後もいっそう発展すると考えられる。企業は戦略策定にあたり、経ESG 要因と捉えることができる。SDGs は企業の経営目標や活動に大きな影響を与済や業界の ESG 要因を理解し、それら ESG 要因が起因するリスクを考慮する、まえるが、機関投資家も目標や活動に取り込むことが必要である。すでに機関投資家

たは機会として活かすことが重要である。さらには ESG に関連する活動実績や計の認識確認調査を実施し、そして SDGs の目標項目と投資機会を関連づけたレポー

画について、投資家が企業分析に活用していることを理解して、詳細に報告するこ

3

ト を作成している機関もある。このことは、今後 2030 年までに SDGs に関連しての ESG インテグレーション、エンゲージメントが増加していくことを示唆している。

とも必要である。
責任投資は、企業にとっても、投資家にとっても、そして社会にとっても持続可
能な良い投資手法であるといえる。責任投資原則は 10 年前に策定され、世界で進さらに 12 月に国連気候変動枠組条約（UNFCCC）第 21 回締約国会議（COP21）化している。日本の企業、投資家をはじめとする市場関係者が現在の市場でのでいわゆるパリ協定が締結された。世界的な平均気温を産業革命以前に比較して摂ESG 投資の芽を育て、今からの 10 年後には日本がこの投資の潮流の中心にいるこ氏２度より低く保つ、さらには 1.5 度以内に抑えるように促すものである。日本をとを期待している。

3
Share Action,“Transforming Our World through Investment,”2016. 世界の52機関投資家が調査に協力し、PRI も作成にあたり後援している。

124

責任投資の日本での進展と企業への影響

125

第3部

変化がみえてきた SRI の動向

実力を向上させる活動を推進する中心メンバーを人選することなどが挙げられている。

投 資 家の 変 化

運用機関が投資判断部門や企業調査部門、議決権行使担当部門や経営層などによ―― S R I の動向の変化、ガバ ナ ン ス 改 革 の 胎 動
近江 静子

る部門横断的な委員会や合議体など専門の体制を設けることは、スチュワードシッ
プ責任を果たすための取り組みの一貫性や実効性を高めるうえで有効である。多くの運用機関は投資哲学の異なるさまざまな運用戦略を採用しており、スチュワード
シップ責任を果たすための方針も運用戦略ごとに異なる場合がある。そのため、会社としての一貫したポリシーに加え、各運用戦略がめざす建設的な「目的をもった対話」を、ファンドマネージャーやアナリスト、議決権行使担当者がどのように協働して実現するのかが明確に示されることは、取り組みの実効性を判断するうえで

日本版スチュワードシップ・コードが策定されて２年以上が経過し、コードの受一つの鍵になる。

け入れ表明機関数は 212（2016 年 7 月 28 日更新）に増加した（うち、年金基金は
1。各機関はスチュワードシップ責任を果たすための基盤整備を進める一方、企26）（２）目的をもった対話

業側のコーポレートガバナンス・コードへの対応はほぼ出揃った。両コードが整備

運用機関等による企業側との目的をもった対話とは、従来の取材とどのように異された今、企業の持続的な価値向上と長期の投資価値の拡大に向けた取り組みが、なるのだろうか。先のアンケート結果によると、対話の議題としては、ガバナンス

コードの形式的遵守に堕することなく実質を伴って持続することが真に求められてに関わる項目、企業戦略や長期見通し、株主還元など資本政策、リスク要因などがいる。本稿では投資の現場における変化について論じたい。

重視されている。とはいえ、従来からアナリストやファンドマネージャーなど運用担当者は、投資評価の際、財務情報や非財務情報などさまざまな情報を収集、活用

投資家における「新しい」取り組み（１）体制の整備しており、取材などの機会に企業と意見交換を行う際には、当然、事業戦略や中期経営計画、投資政策、資本政策そして株主還元方針などは、不可欠な議題であり続けてきた。

日本投資顧問業協会が 2015 年 10 月に運用機関等に行ったアンケート結果による一方、企業活動のグローバル化に伴う事業環境の不確実性の増大、リーマン危機と、日本株式に投資する 86 社のうち 37 社（43 パーセント）が、この１年間にエン後の企業の先行きに対する予測可能性の低下は運用担当者にとって切実な課題とゲージメント活動の実効性を高めるための実例蓄積に向けた情報共有化や対話方針なった。四半期決算は情報開示に資するために導入されたのだが、本来は中長期的の決定、事例検討などによる実力向上に向けた新たな取り組みを実施したと回答しな視点のなかで理解されるべき情報が、十分咀嚼されないまま株式市場で大きな影

2

響力をもつようになった結果、業績を当てにいく短期指向も横行した。持続的な企

その具体的内容としては、実例蓄積に向けた情報共有化や対話方針の決定、事例

業価値の向上とその成果の享受こそが投資家にとっての果実であるとの本質に立ち検討などの取り組み、また運用部門やガバナンスの担当者間の連携により、対話の戻れば、責任ある投資家として能動的な役割を担うために行う対話は従来の取材とた。

は異なる趣旨をもつ。企業価値を分析し投資銘柄を選別するにとどまらず、企業価
1 金融庁ホームページ、「『責任ある機関投資家』の諸原則≪日本版スチュワードシップ・コード≫～投資と対話を通じて企業の持続的成長を促すために～の受入れを表明した機関投資家のリストの公表について」（2016年５月 27 日更新）。
http://www.fsa.go.jp/singi/stewardship/
2
日本投資顧問業協会ホームページ、「日本版スチュワードシップ・コードのへの対応等に関するアンケート（第２回）の結果について（2015 年 10 月実施分）」。
http://www.jiaa.or.jp/sintyaku/pdf/nssca280310.pdf

126

値の向上に能動的に資することが求められる一方、運用担当者には、投資分析の専門性に加え、企業へのコミットメントが求められる。運用機関においては、対話を担う人材を育成し支援する体制を整備するための、マネジメントの支持と適切な投資が不可欠となる。

投資家の変化――SRI の動向の変化、ガバナンス改革の胎動

127

（３）対話の具体例
スチュワードシップ・コード受入れ表明機関のホームページには、具体的な対話の事例として、中長期的な経営戦略に関わる資本政策や株主還元、投資政策への提主資本利益率（ROE）、資本政策などに関する質問や、短期的な業績見通しに関する質問に比して中長期的な持続的成長に関する質問が増えてきた、との回答が増加していることが示された。

言や、資本効率向上策、不採算事業への経営判断、ガバナンス体制の強化や透明性

年金基金など運用委託者にとって、委託先運用機関が適切にスチュワードシップ

向上、企業価値向上に向けた環境・社会・ガバナンス（ESG）課題への対応など、責任を果たしているかを把握し、適切に評価することは、喫緊の課題である。この

いずれも企業の中長期的な価値向上に深く関わる議題が挙げられている。企業の対観点から、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）は、委託先運用機関に対し応状況には差があることから、対話の目的も、まずは情報開示の向上や戦略の明確てヒアリングを行うとともに、客観性を補うために、2016 年１月に JPX 日経イン化を求めるものから、目標設定の適切さについて説明や見直しを求めるもの、資産

デックス 400 採用企業に対しアンケート調査を実施した。このアンケートは、エンの有効活用により資本効率の向上に向けた具体的な取り組みを迫るものなど、多段

ゲージメント活動が企業側にどのように受け止められているかを把握することによ

階での対話がもたれていることが確認できる。

り全体のレベルアップを図ることを目的としたものである。260 社から回答を得、議題が適切であっても、対話が実を結ぶためには、担当者の企業への十分な理解結果を４月にホームページ上で公表している4。調査によると、回答企業の６割が、に基づいた信頼関係が構築され、中長期の企業価値向上に向けて、対話が継続してスチュワードシップ・コード導入後の機関投資家の変化を認め、中期的視点に立っもたれることが肝要である。認識の共有の積み重ねにより、明確な成果があった場

た経営戦略や ESG に関する質問が増加したことを肯定的に捉えているほか、資本合においても一段の企業価値向上に向けた対話の継続が期待される。一方で、成果

政策や資本効率への関心が増大したと回答した。課題としては、株主還元などに関のある対話の裏側には、多くの成果につながらない対話もあるわけだが、これらのする形式的、画一的な質問の増加が指摘された。また、企業側から投資家への今後対話も相互に検証されることで、実効性の向上に向けた軌跡が示されていくことにの期待として、企業価値向上や持続的成長に向けての中長期的な視点をもった対話

期待したい。

や、継続的な意見交換と相互理解が多く挙げられたほか、委託運用会社への年金基金側の運用機関への働きかけや、企業と年金基金との直接対話によるインベストメ

企業からみた投資家の変化

ントチェーン全体での考え方の共有を求める意見も示された。
運用機関がいかに実効的にスチュワードシップ責任を果たしているのかをモニ

企業側からみたとき、投資家の行動に変化は認められるのだろうか。

ターする立場にある運用委託側も、評価に向けた模索が始まったところであるが、日本 IR 協議会が４月に公表した「第 23 回 IR 活動の実態調査」は、全上場会社

すでに肯定的な変化を認める結果が出ていることを評価したい。

（3,622 社）を対象に 2016 年１月 28 日から３月７日まで実施し、983 社から回答を得ている3。調査によると、スチュワードシップ・コード、コーポレートガバナンス・
コード導入後の投資家の行動・質問に変化が「見られる」とした企業の割合は 37.0
パーセントと、前年比で 4.5 パーセントポイント上昇し、「見られない」とした企業

128

企業への期待（１）コーポレートガバナンス・コード

35.3 パーセント（-3.4 パーセントポイント）を上回り昨年と順位が逆転した。また、運用機関からみた企業の対話に向けた取り組みは、両コードの策定後、全体とし「見られる」、「どちらとも言えない」と回答した企業のうち、両コードの導入によて格段に進展している。東京証券取引所によると、2016 年３月末時点で市場第一り対話が「促進された」と考える企業が過半数となった。定期的な取材や面談にお部・第二部の 2,018 社がコーポレートガバナンス・コードへの対応状況を開示していても、エンゲージメントを意識した、非財務情報やコーポレートガバナンス、株おり、このうち一部原則をエクスプレインしている企業は 88.9 パーセントであっ3 一般社団法人日本 IR 協議会ホームページ、ニュースリリース「2016 年度『IR 活動の実態調査』結果まとまる―日本版スチュワードシップ・コードとコーポレートガバナンス・コードに則した IR 活動が着実に浸透」
2016 年４月 19 日。
https://www.jira.or.jp/file/topics_file1_27.pdf

4
年金積立金管理運用独立行政法人ホームページ、「『機関投資家のスチュワードシップ活動に関する上場企
業向けアンケート集計結果』の公表について」2016 年４月７日。
http://www.gpif.go.jp/operation/pdf/summary_report_of_stewardship_activities.pdf

投資家の変化――SRI の動向の変化、ガバナンス改革の胎動

129

た5。当初は実質を伴わないコンプライが多いとの指摘もあったが、各社が実情に見コードの受入れを表明した 59 機関を対象に実施した調査7 によると、日本における合ったエクスプレインを行うことにより、投資家と企業が認識の共有をはかるため

SRI 投資残高は 26 兆円超にのぼることが明らかになった。スチュワードシップ・の素地ができたことの意義は大きい。エクスプレイン比率が 64.1 パーセントと最もコードの導入に加え、従来は公表数値として入手可能な SRI 投資信託と社会貢献型

高い、取締役会による取締役会の実効性に関する分析・評価と開示に関する補充原債券に集計が限られていたのが、初めて機関投資家へのアンケートが実施されたこ則（４ -11 ③）についても、今後実施する予定、あるいは検討中とする企業が大半とで、より広い把握が可能になったためである。運用プロセスにおいて財務要因にであり、すでに評価を実施し公表している企業は、審議の充実化に向けたプロセス

加えて ESG 要因を考慮する投資や、議決権行使など企業に対してエンゲージメンの改善などさまざまな取り組みを実施している。取締役の選任プロセスの透明化

トを行う投資が主である。

や、取締役会の実効性評価など、ガバナンスの中核をなす課題に対する企業側の体2015 年は公的年金基金として初めて GPIF が、そして大学として初めて上智大学

制整備や情報開示の進展は、運用機関が経営の実効性をより適切に投資評価に反映

が国連責任投資原則に署名するなど、ESG 投資に向けた動きが顕著になった。

することにつながることから、今後の企業側の積極的な取り組みに注目している。

2015 年はまた、企業における重大な不祥事も散見され、アナリストやファンドマ
ネージャーが、財務情報のみならず ESG 課題への企業の対応を、リスクマネジメ（２）統合報告と非財務情報開示

ントの観点からも投資において考慮する意義は高まっている。日本ではコードの策

中長期的な企業価値創造への取り組みを体系的に説明するに際して、統合報告書
6

定を受け、ガバナンスに注目が集まっているが、少子高齢化に直面するなか、人材を作成する企業は年々増加しており、2015 年には 200 社以上となった 。価値創造の活用や女性活躍推進なども喫緊の課題である。世界に目を向けると、持続可能な開全体像が、明確な経営戦略、経営資源や中長期の財務・非財務の業績評価指標を通発目標（SDGs）の策定や、パリ協定を受け、環境、社会の各方面における課題がじて有機的に示されることにより、投資家は中長期的な企業価値向上の可能性につ目白押しである。とりわけ、気候変動に関する物理的、ないしは政策に付随するリ

いて納得することができる。海外の優れた統合報告書と比べ、日本企業の非財務目

スクへの認識が高まっていることも指摘したい。運用機関が投資プロセスにおいて標に関する言及はやや消極的だが、将来ビジョンを共有するためにも中長期的な目企業の ESG 課題への取り組みを適切に把握することは受託者責任の観点からもま標の設定や開示が望まれる。

すます重要になろう。

企業における非財務情報の開示は積極化している。ESG 課題への取り組みについての説明会を開催する企業、IR 部と CSR 部を統括し統合的開示に努める企業、明確な経営陣の関与のもと、中計の目標値として財務のみならず非財務目標を掲げる企業も出てきている。企業が非財務情報を開示するうえで、重要性の高いリスクや機会を特定し、課題への対応を明確化することは、投資家が中長期的な企業価値評価を行ううえで大変参考になる。

日本における SRI の動向
社会的責任投資フォーラム（JSIF）が 2015 年 11～12 月にスチュワードシップ・
5 金融庁ホームページ、株式会社東京証券取引所「企業と機関投資家の間の建設的な対話関連 資料」2016 年
４月 26 日。
http://www.fsa.go.jp/singi/follow-up/siryou/20160426/02.pdf
6 KPMG ジャパン「日本企業の統合報告書に関する調査 2015」2016 年４月。
http://www.kpmg.com/Jp/ja/knowledge/article/integrated-reporting-article/Pages/integratedreporting-20160407.aspx

1307NPO 法人社会的責任投資フォーラム編「日本サステナブル投資白書 2015」2016 年３月。

投資家の変化――SRI の動向の変化、ガバナンス改革の胎動

131

第3部

変化がみえてきた SRI の動向

２．ノルウェー市場と GPFG ― 効果の射程

政 府 系フ ァ ン ド が 担う 天然 資源 と
SR I の は ざ ま

GPFG の起源は、1990 年に設立された「政府石油基金（Government Petroleum
Fund）」にまで遡る。石油・天然ガスが枯渇し、収入が得られなくなったノル
ウェー国民の年金資金等を確保する機関で、現在の名称には 2006 年１月に改めら――ノルウェーの事例かられた。
「石油・天然ガスという『鉱物』資産を『金融』資産に転換し、将来にわた庄司 貴由

り、その果実を高齢化社会の財政支出補填に充当していくという戦略」（引用部分の下線省略引用者）を掲げ、政府は GPFG を運用してきた3。2015 年末時点の実績では、世界の企業 9,050 社の株主である4。
欧 州 責 任 投 資 フ ォ ー ラ ム（The European Sustainable Investment Forum,
Eurosif） の 2014 年 版 報 告 書 に よ る と、 ノ ル ウ ェ ー は、
「SRI の 最 前 線（the１．問題の所在 ― SRI と年金のリンケージ

forefront of SRI）」の一角を占め、世界的に SRI 市場のさらなる成長が見込まれて1920 年代の米国で、たばこ、アルコール、ギャンブルなど教義と相容れないもいる国家である。それゆえ GPFG は、国内外の運用会社（asset managers）や投資のを排し、資産の運用を進めたキリスト教会の営為は、今や社会的責任投資家（investors）たちの「ロール・モデル（role model）」として異彩を放ってき1（Socially Responsible Investment, SRI）の起源として広く認知されている 。それかた5。将来における国民と国家の繁栄、そしてノルウェーと世界の叡智として機能しら一世紀という節目を迎えるなか、ある種の禁欲を嚆矢とする SRI の試みは多様さてきたわけである。

を極め、企業の社会的責任（Corporate Social Responsibility, CSR）と併存する形
で世界に浸透しつつある。

意外にも、ノルウェー社会は明示の法的枠組みを整備していない。こうした市場
では、「責任投資原則（Principles for Responsible Investment, PRI）」など、国際

もっとも近年では、SRI に年金積立金をリンケージさせる国が増加傾向にある。

的イニシアティブの導入と定着が SRI の基礎となりうるが、PRI 署名数はいまだ少日本もその例 に漏 れ ない。2006 年 ４月 に「年 金 積立 金管 理 運用 独立 行 政法 人

数にとどまる。実際、2014 年６月１日時点で、署名数は運用会社と投資家をあわ（Government Pension Investment Fund, GPIF）」を設立しているが、その先駆的

せても、わずか 10 にすぎない。ノルウェーとは対照的に、数多の法規制を整備しな 例 と し て、
「 ノ ル ウ ェ ー 政 府 年 金 基 金 グ ロ ー バ ル（Norwegian Governmentてきた同時期の英国の PRI 署名数は 150 に上る6。あくまで数字上ではあるが、Pension Fund-Global, GPFG）」が挙げられよう。GPFG は、世界最大の政府系ファGPFG による PRI 浸透度合いは、法的枠組みのそれよりも極めて限定されているとンド（Sovereign Wealth Funds）として名を馳せ、2015 年 10 月にはニューヨーク、

いえよう。

2

ロンドンなど世界の主要都市に続き、東京にも不動産投資の拠点を開設している 。

とはいえ、ノルウェーの SRI は、GPFG の存在を避けては通れない。SRI をめぐ

将来の国家と国民の生き残りを賭け、天然資源を元手に北欧から世界へと展開さるノルウェーの世界的な位置づけ、また法的枠組みの不在によって、GPFG の運用れてきた SRI のメカニズムとは、果たしてどのようなものなのか。別言するなら、や機能は SRI の唯一の国内制度として固定化されるからである。それはまた、

GPFG の運用をめぐって、イニシアティブを行使してきた政府機関は、いかなる関GPFG の運用と機能を司る担い手たちが、国家の命運を賭け、いかに重責を担って係を構築し、それぞれどのような役割を演じてきたのか。その過程では、いったい何に準拠し、いかなる政策を施してきたのか。担い手たちが残した確かな足跡が、未知の実像を映し出してくれるに違いない。

3
在ノルウェー日本国大使館「政府年金基金―グローバルの概要（Government Pension Fund-Global）
」2014
年３月。
4
Norges Bank Investment Management, Government Pension Fund Global, Annual Report/2015, No.18,
2016, p.26.

132

1

河口真理子「企業の社会的責任―環境から持続可能性へ」「大和レビュー」秋季号第８号、2002 年、115 頁。

5Eurosif, European SRI Study 2014, 2014, p.53.

2「日本経済新聞」2015 年 10 月 19 日。

6

Ibid, p.53, 65.

政府系ファンドが担う天然資源と SRI のはざま――ノルウェーの事例から

133

きたかの象徴でもあった。

も調整する関係にあり、そこに財務省を加えた年次会議も１件開催されている10。
このように、財務省、ノルウェー中央銀行、倫理委員会のネットワークを通じて

３．GPFG のメカニズム ― 組織と運用

GPFG は運用されてきた。残るは、GPFG の周到な運用を根本から支える判断基準にほかならない。彼らが世界に提示した解答は、二つの基準の併用だった。

（１）組織構造 ― ネットワークの担い手たち
元来、ノルウェーの石油・天然ガス事業をめぐっては、国会（Storting）が最高（２）運用基準と運用実績 ― 二つの基準とポートフォリオ運用
それでは、どのような活動に企業が関係した場合、除外・監視の対象となりうる

意思決定機関として認知されてきた。なぜなら、社会的厚生水準に同事業が及ぼす
7

影響が大きいからである 。ただし、GPFG の運用に至っては、あくまで三つの政府のか。彼らが用いてきた基準は、「プロダクト・ベース（product-based）」と「コ関係機関に委ねられてきた。すなわち、第一に財務省（Ministry of Finance）、第ンダクト・ベース（conduct-based）」の二種類に分けられる。前者の例として、主二にノルウェー中央銀行（Norges Bank）、第三に倫理委員会（Council on Ethics）に基本的人権原理に違反する武器、たばこの製造、国債についての投資制限対象とである。

なる国家への武器や軍事物資の販売などが列挙されている11。一方、後者をめぐっこれらのうち、倫理委員会（民間も含む委員５名、事務局８名で構成）の任命はては、次のような規定が存在する。

財務省が担うため、いわば諮問機関としての位置づけが付与されている。同委員会a）例えば、殺人、拷問、自由の剥奪、強制労働、最悪の形態の児童労働のようが、後述する倫理規定に基づき、企業の研究・評価を行うとともに、投資先からのな、重大な、あるいは組織的な人権侵害

除外か、監視かの勧告を財務省に提供する。なお、倫理委員会が 2015 年に調査しb）戦争、紛争状況における個人の権利の重大な侵害た企業は、総計 184 社を数え、そのうち調査を終えたのは半分未満の 73 社であっ8c）深刻な環境破壊倫理委員会の勧告に基づき、ノルウェー中央銀行執行委員会（Norges Bank’sd）許容できない温室効果ガス排出を全社レベルでもたらす作為、ないしは不作た。
Executive Board）が、個々の企業への対応を遂次決定していく。
「われわれのミッ為ションは、将来世代のための財政上の富を保護し、構築することである」という言e）甚だしい汚職

辞から始まる中央銀行の報告書は、2015 年の実績を詳細に教えてくれる。中央銀f）その他、基本的倫理規範のとくに深刻な違反12

行は投資対象から７社を除外し、１社を監視対象に決定した。ただし、後に除外された１社も、また監視対象企業も投資先に復している9。

こうした二つの基準を巧みに組み合わせ、2016 年２月１日時点で GPFG の投資倫理委員会とノルウェー中央銀行は、それぞれ異なる役割を果たすものの、必ず対象から除外された企業の理由ごとの内訳は、クラスター弾５社、核兵器 12 社、しも乖離しているわけではない。両者の関係は多岐に亘る。2015 年の一年間、ノ対人地雷１社、たばこ 21 社、人権侵害３社、戦争、紛争状況における個人の権利

ルウェー中央銀行投資管理部門（Norges Bank Investment Management, NBIM）の侵害３社、環境破壊 17 社、汚職１社、基本的倫理規範のその他とくに深刻な違から倫理委員会事務局宛に送られた企業情報関連文書は 16 件、定例の情報共有会

反２社、である13。
実は、除外対象とされた企業のなかには、世界的に名の知れた企業も少なくな

議は４件だった。彼らは、しばしば情報共有を図るばかりか、企業へのコンタクトい。ボーイング（核兵器）、ブリティッシュ・アメリカン（たばこ）、フリップ・モ
7
福島淑彦「石油・天然ガス政策」、岡沢憲芙、奥島孝康編『ノルウェーの経済―石油産業と産業構造の変容』
早稲田大学出版部、2004 年、147 頁。
8
Council on Ethics for the Norwegian Government Pension Fund Global, Annual Report 2015, 2016, pp.7-8,
10. 在ノルウェー日本国大使館、前掲「政府年金基金―グローバルの概要」。
9Norges Bank Investment Management, Responsible investment： Government Pension Fund Global,
Report/2015, No.2, 2016, pp.2, 98-99.

134

10

Ibid, pp.99-100.

11

Council on Ethics, Annual Report 2015, p.48.

12

Ibid.

13

Ibid, p.32.

政府系ファンドが担う天然資源と SRI のはざま――ノルウェーの事例から

135

リス（同）、ウォールマート（人権侵害）、ポスコ（環境破壊）、リオ・ティント

てきたのである。

（同）、など錚々たる企業名も並ぶ。日本企業では唯一、日本たばこ産業（JT）がノルウェー近海の油田を原資とし、広汎な地域や企業で投資を展開する営みは、除外対象に名を連ねる。他方、同時期に監視対象として指定されたのは、環境破ある種の管理の体系を要するものでもあった。その第一が、「プロダクト・ベース」、

14

壊、汚職、それぞれ１社であった 。

「コンダクト・ベース」という判断基準であり、第二が、企業別、地域別のポート二つの基準を通じて、除外、監視を精査する一方で、GPFG は特徴的な運用実績

フォリオ運用である。いまだ法的枠組みを有しておらず、国際的イニシアティブのも残してきた。市場価格（年末）の推移に目を転じると、３兆 8,160 億ノルウェー・

定着が遅滞しがちなノルウェーにとって、いずれも代替枠組みの樹立を意味し、リクローネ（2012 年）、５兆 380 億クローネ（2013 年）、６兆 4,310 億クローネ（2014

スクマネジメントの確かな立脚点としても機能を発揮してきた。

15年）、７兆 4,750 億クローネ（2015 年）と右肩上がりで上昇し続けている 。

だが、いかなる政策も決して万能ではない。例えば、ミャンマーのヤダナー

市場価格の良好な推移には、ある種のリスクマネジメントが欠かせない。GPFG（Yadana）とイェータグン（Yetagun）の天然ガスをめぐっては、パイプライン敷の場合、すでに論じた判断基準はもちろん、ポートフォリオ運用もそれに該当す

設に伴う深刻な人権侵害が報告され、軍の関与も指摘されている。鉱区の掘削を司る。例えば、一企業の株式保有率は 10％までが上限とされ、最大比率を占めたの

る海外の石油会社には GPFG が投資され、アースライツ・インターナショナルはアイルランド企業の 9.2％であった。また、地域別の投資先（2015 年 12 月 31 日時（Earthrights International）は、倫理委員会に除外基準のより厳格な適用を勧告し点）は、国際機構 1.0％、欧州 38.1％、中東 0.4％、アフリカ 0.6％、アジア 16.1％、た18。本来なら、企業に是正勧告する側であったはずの GPFG が、一転して非政府組

オセアニア 2.0％、北米 40.0％、南米 1.8％、である16。一企業の株式保有率をミクロ、織（Non-Governmental Organizations, NGO）に勧告されるという予期せぬ逆説に

地域別の投資先をマクロとするなら、三つの機関は異なる二重のレベルで分散投資も向かい合わねばならなくなったのである。

を施し、市場価格の継続的上昇に寄与していたのである。

こうしたミャンマーの事例が示唆するのは、ポートフォリオ運用の陥穽ではないだろうか。投資先が多岐に亘るほど、サプライチェーンにおける「不安定」の芽も４．結語 ― ロール・モデルの行方
市場価格が上昇を遂げていくなか、2015 年の GPFG 運用益は 2.74％にまで低下した。1998 年１月１日から 2015 年 12 月 31 日までの平均利益率は 5.64％、過去 10 年平

多様化し、それらはますます捉え難くなる。そうした状況にもかかわらず、倫理委
員会の調査能力はもはや臨界点に達してしまっている。数字で可視化された経済・金融上の「不安定」はおろか、GPFG の行方には、新たな不整合が突き付けられている。

均は 5.34％、過去５年平均は 7.21％、過去３年平均は 8.62％と上昇していたから、イングベ・スリングスタッド（Yngve Slyngstad）NBIM 最高経営責任者（Chief
Executive Officer, CEO）が指摘したように、まさしく 2015 年は「不安定な年（Avolatile year）」であった17。
もっとも、「不安定な年」の到来は、いかに四半世紀に及ぶ「安定」を導き出してきたかの裏返しにほかならない。そうした「安定」を創出してきたのが、財務省、ノルウェー中央銀行、倫理委員会による統治であった。ネットワーク内で情報を張りめぐらせ、絶え間なく接触と調整を繰り返しながら、GPFG の運用を牽引し

136

14

Ibid.

15

Norges Bank Investment Management, Government Pension Fund Global, pp.8-9.

16Ibid, pp.8, 37.

17

Ibid, pp.12-13,17.

18 ミャンマーにおける GPFG の運用状況と勧告内容については以下が詳しい。Earthrights International,
Broken Ethics: The Norwegian Government’s Investments in Oil and Gas Companies Operating in Burma（Myanmar）, December 2010.

政府系ファンドが担う天然資源と SRI のはざま――ノルウェーの事例から

137

第

4

部

小さいからこそ「できる」― 中小企業が取り組む社会課題解決

第4部

小さいからこそ「できる」―中小企業が取り組む社会課題解決

年に印刷業界が立ち上げた CSR の認定制度2 や 2012 年から隔年で産廃処理業界が実施している CSR の表彰制度である。

中 小 企業 に と っ て の C S R の意 義前者は、全日本印刷工業組合連合会が運用している制度で、認定ランクを入門編の星１つから最上位の星３つまでに分け、印刷業に深く関わる８領域それぞれにおける取り組みと、星２つと３つでは、独自規格に基づくマネジメントシステムの構

影山 摩子弥築を求めている。認定は、星１つから始めねばならず、２年ごとに更新するか星２つに挑戦するか選択できる。
８つの領域とは、コンプライアンス、環境、情報セキュリティ、品質、雇用・労働安全、財務・業績、社会貢献・地域志向、情報開示・コミュニケーションで、領域ごとに設定された取り組みポイントをクリアすることが求められる。

先進諸国において、中小企業は企業数の 99 パーセントを占め、地域に根づいた
1

後者は、2009 年から全国産業廃棄物連合会青年部協議会が推進していた二酸化

地域企業 も少なくないことから、国内経済に与える影響も無視できない。そこで、炭素（CO ２）削減の取り組みを発展させる形でスタートさせたもので、2012 年は、景気動向が芳しくない先進国にとって、中小企業の活性は重要な課題となってい

ご当地 CSR 活動、コンプライアンス、環境貢献、社会貢献、地域貢献、ステークる。ただ、社会の複雑化が増している現代においては、政府の施策だけではなく、ホルダーとの共同実施、ぴりり3、人づくりの８部門で表彰が行われ、2014 年はさら各企業がそれぞれに効果的戦略を展開する必要がある。そこで注目されるのがに啓発部門が加わっている。

CSR である。
CSR は中小企業にとって不可欠の経営戦略であるだけでなく、大企業より有利（２）深化する CSR
中小企業においても、工夫が凝らされ、取り組み水準が上がってきているが、であったり、効果を得やすかったりする。
しかし、地域特性や中小企業の事情を反映した課題もある。また、中小企業といっ

CSR の深化を象徴する例としては、第１に経営戦略的観点の洗練、第２に社会貢ても幅があり、規模の大きな中小企業の場合、専従の担当者を貼り付け、取り組み

献を経営戦略化した社会性戦略の展開、第３に他企業や NPO、教育機関などとのメニューをそろえ、CSR 報告書を発行するなど、大企業並みといえる例もある。

地域連携、第４に CSR 報告会の開催を挙げることができる。
中小企業は財務規模が小さく制約も厳しいため、経営的意味がみえにくい取り組

そこで、以下では、比較的小さな中小企業を念頭に、日本の現状を参照しつつ、解説を行う。

み、例えば事業継続計画（BCP）のようなリスクマネジメント系や社会貢献活動には取り組みにくい傾向がある。しかし、横浜の（株）羽後鍍金は、BCP の取り組み

１．拡大・深化する中小企業の CSR
日本の中小企業を概観すると、近年、CSR の経営戦略的意味が理解され、すそが生産ラインの柔軟で効率的な使用につながることに気づき、取り組みを進めている。また、大阪の印刷会社（株）ダイムでは、営業ツールの面から BCP を捉え取り組んでいる。

野の広がりと深化がみられるように思われる。

社会性戦略の例としては、大分の甲斐電波サービス
（株）
や鎌倉の
（株）
バニーフー
ズのように、障がい者を戦力として雇用するだけではなく、社内の人間関係改善な（１）CSR の拡大
すそ野の広がりを象徴的に示す一方、拡大の促進要因ともなっているのが、2013

1 横浜市職員であった吉田正博氏が職員時代に提唱した概念で、地域に顧客や取引先、従業員が多く、地域に根づいた企業のこと。中小企業であることが多い。

140

どダイバーシティ効果を引き出している例を挙げることができる。効率的、効果的経営が求められる現代において、人間関係のシナジー効果を生むダイバーシティの2
詳しくは本書「業界横断のインフラを設計、切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現―印刷業界の CSR 認定制度と各社事例」（146～159 頁）を参照。
3

胡椒が小粒でも「ぴりり」と辛いように、小規模でも工夫や目を引く取り組みのこと。

中小企業にとっての CSR の意義

141

取り組みは不可欠の重要性をもつが、成果を引き出している例として注目に値す

発国の追い上げが厳しく、2002～13 年の 11 年間で出荷額も事業所数も 27 パーセンる。

ト減少している5。

また、現代の社会課題は領域横断化しており、さまざまな学問領域を融合させて分析する必要が叫ばれている。課題解決の取り組みを進める際も、企業や NPO、

（２）促進要因としての地域 CSR の認定制度

行政がそれぞれの得意分野を持ち寄って連携せねばならない。これがオープンイノ

ただ、危機感だけが要因ではない。積極的な促進要因も指摘できる。

ベーションや協働の背景をなす。もちろん、要素技術に特化した中小企業による

横浜市では、地域活性化の施策として 2007 年より、地域をターゲットとしたネットワーク型の連携は以前からあったが、本業だけでなく、社会性戦略の領域に

CSR の取り組みを評価し、認定する地域貢献企業認定制度を、経済観光局（現、おいて企業同士や NPO・行政との協働がみられるようになったのである。

経済局）、市の外郭団体である横浜企業経営支援財団、横浜商工会議所、日本青年

最後に、CSR 報告書に類するものを作成する中小企業も増えたが、横浜の石井会議所（JC）を引退した若手経営者による NPO 法人横浜スタンダード推進協議会、

造園
（株）
、
（株）大川印刷、（株）協進印刷は、地域住民や大学なども含めた利害関係

横浜市立大学 CSR センターが連携して構築し、運用している。このような制度は、者を集め、CSR 報告会を開催している。

横浜市に続き、宇都宮市やさいたま市でも構築されている。
認定制度は、CSR とは何かがわかる、何にどう取り組んだらよいか認定基準に示されている、横浜市の場合、CSR に関する講習を受けた「評価員」が立ち入り

２．拡大・深化の背景

審査をする際などにアドバイスがもらえる、認定は取り組みの適切さを客観的に示（１）社会の変化と中小の危機感してくれる、利害関係者へのアピールになるなど、CSR の促進要因になる。

このような取り組みの背景には、中小企業の危機感がある。

他方、地域における CSR の促進は、構造改革によって地方が疲弊し、地域格差

第１に、企業や企業集団を擬似共同体化した日本的経営が崩れ、系列の恩恵に浴が拡大するなか、地域活性化の有効な方策となりうる。つまり、地域企業が CSR

せなくなっただけではなく、企業に厳しい社会になり、品質表示を偽装したミートに取り組めば、経営改善や取り引き増、雇用拡大によって経済を活性化することにホープ（株）の事件のように、中小企業の不祥事にもマスコミが集まるようになっ

加え、地域課題に取り組むことによって地域の福祉水準も改善され、地域活性化をた。

もたらす可能性がある。

第２に、大企業のサプライチェーンマネジメントに対応する必要である。国際標準化機構（ISO）の審査会社に依頼し、取り引先の CSR 監査を実施する大企業もあるように、近年、大企業のサプライチェーンマネジメントが強まっている。その背景には、小泉改革に象徴される規制緩和を背景に企業不祥事が頻発していること、

３．中小企業の CSR の特徴と導入の意義（１）中小企業の特徴

不祥事企業に対する社会の対応が厳しくなっており、（株）
ベネッセコーポレーショ

先に指摘したように、中小企業は財務面の制約が大きく余裕がない。そのため、ン の 例 に み ら れ る よ う に 外 部 委 託 で あ っ て も 批 判 を 浴 び る こ と、2010 年 に

まず第１に、売上や顧客の評価、社員のモチベーションなど、経営的意味のある取ISO26000 が発行されたことなどがあると考えられる。

り組みを志向する傾向にある。戦略性が高いのである。
第２に、取り組みが追加的負担を生まないよう、本業のなかや本業のノウハウ、

第３に、中小企業共通の課題や業界独自の課題がシビアになってきたことであ4る。大卒初任給は企業規模が小さくなるほど低くなる傾向にあるが 、中小企業は、製品に関わる形で取り組んでいる場合が多い。前者の例は、品質改善や環境保全を大企業に比べて雇用・労働条件が悪いイメージがあり、人材難の傾向がある。特にコスト削減に結び付ける取り組みなどにみられる。また、後者の例は、社員のプロ

産廃業では、業界に対するイメージが悪く、その傾向が強い。また印刷業は地域企ボノを奨励したり、売上と寄付を連動させたりする取り組みが指摘できる。

業が多く、構造改革による地方の疲弊の影響を受けたことや、中国を中心とした後
4142

厚生労働省『平成 27 年賃金構造基本統計調査』の企業規模別データより。

経営的意味があれば、それに取り組むことは容易に察せられる。つまり、第３5

経済産業省『工業統計』各年版より。

中小企業にとっての CSR の意義

143

に、CSR という用語を知らなくても、自然に CSR に取り組んでいる場合が多い。

ありうる。

老舗の中小企業にみられることであるが、誠実に製品をつくる、地域に評価される企業になるといったことが存続のカギとなることに気づいた場合、それを経営理念に反映させ、継承している例もある。

（２）対策としての協働と巻き込み
中小企業における経営資源の制約をカバーするとともに、多様化し領域横断化す
る現代に対応するために、地域や業界での企業間連携や、NPO や行政、研究・教（２）中小企業が取り組む意義
このことは、CSR が中小企業にとっても不可欠であることを示している。しかも、大企業より有利であったり、効果的であったりする面がある。すなわち、中小育機関との協働、取り組みへの利害関係者の巻き込みがみられる。例えば、既述の印刷業界や産廃業界の取り組みや、オープンイノベーションによる技術・製品開発も一例である。

企業は業務の規模も範囲も限られているため、従業員や顧客など、重要な利害関係

社会貢献活動に際して、NPO と連携し、その NPO が企業の取り組み情報を発信者とそのニーズを絞込みやすい。したがって、ニーズに対応する取り組みを導出

すれば、利害関係者側に立つ組織からの情報、もしくは、客観的情報として受け入し、取り組みができれば、重要な利害関係者の評価を得ることができる。加えて、れられ、取り組みに対する好意的観点に結び付きやすくなる。また、利害関係者を規模が小さいということは小回りが利き、環境変化に柔軟に対応しやすい場合もあ

巻き込み、一緒に活動を行えば、おのずと取り組みが伝わる。

る。
また、社会貢献の取り組みは、利害関係者の心に届くことが重要である。そこ
で、 工 夫 や 企 業 側 の 思 い を 込 め る こ と に 加 え、 利 害 関 係 者 を 巻 き 込 む こ と協働や巻き込みの結果、効果的に CSR に取り組むことができれば、取引や業務領域の拡大（近年、自社の CSR 実績を元に、クライアントの CSR コンサルティン
グを行う企業も目に付く）によってリスク分散につながる可能性もある。

（Engagement）がポイントとなる。地域に顧客や社員が多い地域企業の場合、地ただ、連携や協働は、単に、不足する経営資源を安価に調達するためのものでは域で社会貢献を展開すれば、利害関係者に届きやすく、利害関係者のリアクションない。
「深化する CSR」で触れたように、企業も NPO も単独では効果的な取り組みも把握しやすい。

ができない場合、それぞれの得意分野を持ち寄り連携のシナジー効果を生み、ひいては地域活性化に結び付けるためである。

４．中小企業の取り組みにおける課題と対策（１）中小企業の課題
ただ、中小企業は、経営資源の制約から、CSR に関する知識を得、自社が取り組むべき CSR を析出し、取り組みを進めるための専従の従業員や資金を割くこと

2015 年に改訂された ISO9001、ISO14001 は、構成が統一されるとともに、利害関係者のニーズの把握やリーダーシップが強調されるようになり、CSR の観点が色濃くみられる。CSR は時代のトレンドとして確立しているといってよい。

ができず、利害関係者の期待に添えないこともある。その結果、経営危機に陥るこ

最後に、中小企業が今後の取り組みで留意すべき点を２つだけ挙げておこう。

ともありうる。例えば、日本では、CSR を慈善事業と解し、経営的意味はないと

まず、CSR のカギは現場の社員にあり、自分が何をすることが CSR であるのかする二重の誤解があった。中小企業においては、いまだにこのような誤解があったを考え、実践できる社員を育成する必要がある。そのためには、社長や同僚とのコ

り、CSR が何かを知らなかったりする企業も散見される。これでは、効果的な戦ミュニケーションによる CSR の浸透と、従業員満足度（ES）向上の取り組みが有略を展開することはできない。

効であるが、前者については、内部接触の密度が濃い中小企業に優位性があること

また、CSR のポイントの１つは、取り組みを利害関係者に伝えることであるが、中小企業では費用をかけた広告宣伝は難しいことに加え、特に社会貢献活動の場
合、発信しても売名行為にみえる可能性がある。
さらに、利害関係者を絞り込みやすいことは、リスクでもある。例えば、特定の顧客への依存度が大きい場合、その顧客の動向次第で大きなダメージを被ることも144（３）今後の展開におけるポイント

は、容易に理解できよう。
次に、取り組みの効果を評価する必要がある。特に、リスクマネジメントや社会貢献など成果を把握しにくい取り組みや数値化しにくい取り組みの効果を見える化し、評価することが重要である。それは、改善や利害関係者へのアピールにおいて意味をもつことになる。

中小企業にとっての CSR の意義

145

第4部

小さいからこそ「できる」―中小企業が取り組む社会課題解決

図１
図１ 全印工連の全印工連のCSR
CSR認定制度（ワンスター、ツースター、スリースター）
認定制度（ワンスター、ツースター、スリースター）

業界横断のインフラを設計、切磋琢磨
を通じて、それぞれの進化・深化を実現

マークの種類 �――印刷業界の CSR 認定制 度 と 各 社 事 例

亀井 善太郎CSR は会社が大きいから「やらねばならない」「できる」のではない。あらゆるマークの名称�

ワンスタ ー認定�
マーク�

ツースター認定�マーク�

スリースター認定�
マーク�

認定のレベル �

標準認定�

上位認定�

最上位認定�

認定開始年月 ����� 年６月～ ����� 年６月～ ����� 年６月～ �

出所：全印工連
CSR 認定制度 パンフレットより抜粋
出所：全印工連
CSR 認定制度パンフレットより抜粋

主体が Social Responsibility をもつ以上、社員数や売上の規模にかかわらず、それ

1 を 2013 年 6 月から開始した。 標準認定
� 全印工連では、全印工連
CSR 認定制度情報開示・コミュニケーションとあり、財務・業績、7.
社会貢献・地域志向、8.

ぞれの CSR が存在する。さらに重要なことは「小さいからこそ」社会にとってもである「ワンスター」 を取得するには、申請書に明記されている
CSR 取り組み項
それぞれの項目について「企業がCSR として具体的にやるべきこと」つまり「社会社にとっても意義深い CSR ができる。以下では、中小企業における CSR に関す

目 に チ ェ ッ ク を し 、 証 明 書 類 を 添 付 し て 提 出 す る 。 取 り 組 み 項 目 は 、 1. コ ン プ ラ
会が企業に求めているであろうこと」を明らかにしている。印刷業界ならではの独る具体的な事例研究を取り上げる。

自のモノサシもみられるが、特筆すべきは、中小企業だからこそ「社会に求められ

2

イアンス、2. 環境、3. 情報セキュ リ ティ、4. 品 質 、5. 雇 用・労働 安 全、6. 財 務 ・業 績 、 7. 社 会 貢 献 ・ 地 域 志 向 、 8. 情 報 開 示 ・ コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン と あ り 、 そ れ ぞるであろうこと」を具体的に明示していることにある。

れの項目 について「 企業が CSR として具体的にやるべきこと」つまり「社会が企全印工連による CSR 認定制度とは中小企業における CSR はどうしても経営者の独断に陥りやすい。地域との人間業に求めてい るであろうこと」を明らかにし ている。 印刷業界ならではの独自のモ関係から発することが多い「社会貢献・地域志向」はしっかりやるが「コンプライ
ノサシも みられるが、特筆すべきは 、中小企業 だからこそ「 社会に求められるであ

CSR は大企業ならではのものであり、中小企業では進まないとされる。CSR 専任

アンス」は弱い。
「雇用・労働安全」についても従来型の発想や自分自身の経験がろうこと 」を具体的に明示していることにある。

部署を設置するにせよ、コンプライアンスを徹底するにせよ、社会貢献活動を展開

� 中小企業における CSR はどうしても経営者の独断に陥りやすい。 地域との人間
先立ち、これを是として、社会の変化の一つともいえる新しい働き方への対応は後するにせよ、ある程度の規模が必要とされるということがそのひとつの理由である。

関係から発することが多い「 社会貢献 ・地域志向 」はしっかりやるが「コンプライ
手に回ってしまいがちだ。

全日本印刷工業組合連合会（島村博之会長、以下、全印工連）では、加盟企業がアンス」は弱い。
「雇用・労働安全」についても従来型の発想や自分自身の経験が先
しかし、全印工連
CSR 認定制度における取り組み項目には、例えば
1. コンプラCSR を推進するために CSR 推進専門委員会（池田幸寛委員長）を設置している。

イアンスでは、「法令順守」や「納税」に加えて、「知的財産権などの権利関係を説

全印工連は全国の中小の印刷業者で組織される団体である。100 名超の大規模もあ明する窓口がある」など、印刷業界ならではの、また、新しい社会課題に対応した

るが、多くは 20 名前後の小規模の企業が集まる連合会で、現在の組合員数は 5,000

項目がある。また、5. 雇用・労働安全では、「人事評価制度の文書化」といった経社を超える（2016 年４月末現在）。

営者のワンマン企業ではなかなか手が届きにくい項目はもちろんのこと、「在宅明する窓口がある 」など、 印刷業界ならでは の、また、新しい社会課題に対応した

全印工連では、全印工連 CSR 認定制度1 を 2013 年６月から開始した（図１）。標
準認定である「ワンスター」を取得するには、申請書に明記されている CSR 取り
2

立ち、これを是として、社会の変化の一つとも いえる新しい働き方への対応は後手に回ってしまいがちだ。

しかし、全印工連 CSR 認定制度における取り組み項目に は、例えば 1. コンプラ

イアンスでは、「法令順守 」や「納税」に加えて、「知的財産権などの権利関係を説

ワーカーの契約の有無」といった新しい働き方に対応した項目がある。7.
社会貢
項 目があ る。 また、 5. 雇用 ・労働 安全で は、「人 事評価 制度の 文書 化 」と いった経
献・地域志向には、近年、会社・社会双方にとっての意義が改めて見直されている営者のワンマン企業ではなかなか手が届きにくい項目はもちろんのこと、「 在宅ワー

組み項目 にチェックをし、証明書類を添付して提出する。取り組み項目は、1. コ「インターンシップの受け入れ」も含まれている。多くの業界での CSR ガイドライ

ンプライアンス、2. 環境、3. 情報セキュリティ、4. 品質、5. 雇用・労働安全、6.

ンが最低ラインを示すばかりなのに対して、全印工連のCSR 認定制度は社会の要
1 認定制度は全印工連に加盟していない企業でも 利用することができる。
2「ワンスター」認定に用いられるチェックリストの大項目の順。個別項目も開示さ
請をふまえた次なるアクションを示している。

1

2 「ワンスター」認定に用いられるチェックリストの大項目の順。個別項目も開示されているので、詳細は全印工連 CSR 認定制度ホームページでチェックリスト（http://www.aj-pia.or.jp/csr/img/checklist_201602.xlsx）
を参照されたい。

146

れているので、詳細は全印工連 CSR 認定制度ホームページで チェックリスト
全印工連では、認定機関として、外部の有識者を加えた CSR 認定委員会3（鍋島裕（http://www.aj-pia.or.jp/csr/img/checklist_201602.xlsx）を参照されたい。

認定制度は全印工連に加盟していない企業でも利用することができる。

3

筆者も 2015 年度より認定委員として参加。

2

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

147

俊委員長、外部有識者）を設置し、全印工連の CSR 推進委員会と共に、個社の申請

るのか、そこに対して、自社がいかに応えなければならないのかが示される。そのの認定審査に取り組んでいる。あわせて、認定制度のチェックリストを社会の要請

うえで、関係法令や各種ルールの確認、倫理的行動規範の策定、CSR 方針の策定、をふまえて常に見直している。直近では、法制度の変更に伴い、5. 雇用・労働安全

これに基づく目的と目標の設定、実施計画の作成等が挙げられている。③実施でに「法定を超えるメンタルヘルス対策をしている」等を追加した。法定では企業規模

は、経営資源の確保から始まり、組織の構築、従業員の自覚の促進と能力開発、さに応じて規定されている（50 人以上が法定、50 人未満は努力義務）が、企業規模

らには CSR コミュニケーション、文書管理等まで幅広い。④評価では、実施してにかかわらず取り組むべき重要課題である。なぜなら、メンタルヘルスの問題は、みての不適合に対する対処や是正等、記録管理、内部監査等を含む。⑤改善ではマ

企業にとって重要な競争力の源泉である人材に関わり、また、働き甲斐のある仕事

ネジメント・レビューの定期的な実施を求めている。

を創造するという社会にとって企業の重要な機能に関わる問題であるからだ。短期ツースターでは、ワンスターで示された８つの項目（社会課題等）について、そ的には負担となるため敬遠されがちだが、長期的には会社も社会も統合して取り組

れぞれ①～⑤（特に①～③）のプロセスで、継続性・発展性を有した CSR の取り

むべき重要な課題の一つだという全印工連のメッセージとも捉えられよう。

組みになっているかどうかを、現地審査をし、認定を行っている。会社全体の仕組

このように、さまざまなステークホルダーによって構成される社会の要請が常にみを見ながら、具体的な社会課題に対応した取り組みの内容を、ステークホルダー

変容することを前提として、認定制度は運用されている。また、認定された企業はの立場（つまり社会の視点）と企業経営の立場双方からみているのだ。このこと

二年に一回更新審査を求められる。社会の要請が変わっていくことに対応できていは、全印工連 CSR 認定制度が当初から CSR における「統合」の重要性5 を認識してるかをみているからだ。

いることにほかならないし、それこそ、企業規模とは関係のない問題であることをあらためて実感させられる。

CSRの進化を促すツースター、
さらに進化をめざすスリースター
2015 年６月からは上位認定であるツースターが始まった。
ツースターでは、CSR を活かしたマネジメント・システムが社内で定着できているかどうかが認定の主眼となる。
CSR マネジメント・システムとは、「企業の目的・目標について、それらをどのようなやり方で達成するのか、誰がどのような役割分担で活動を行うのか、目標が現在、全印工連では最上級認定としてのスリースターの制度設計を進めている。
スリースターは 2017 年度から開始予定である。CSR 経営をさらに進化・深化させるために必要なことが明らかになるのであろう。
2014 年８月から、CSR 認定企業の具体的な活動、さらには背景にある考え方や今後の抱負等を共有するための機関紙「CSR マガジン shin」（図２）を発行している。ややもすれば観念的になりがちな CSR を具体的に理解して、明日の具体的な取り組みに反映していくための取り組みだ。

達成できない場合はどのように挽回するのか……といった、達成するための活動の仕組みやルールのこと」であり、「一般に PDCA の管理サイクルによって設計される」4 ものだ。全印工連の CSR 認定制度におけるマネジメント・システム規格では、企業が CSR を進めるために必要な事柄が PDCA に沿って規定されている。
CSR マネジメント・システム規格で示されるのは、①経営層の責任、②計画（Plan）、③実施（Do）、④評価（Check）、⑤改善（Act）の項目に分けられる。
①経営層の責任では、CSR に関する「ビジョン」策定と内外への公表、CSR マ

全印工連の CSR 認定制度のもう一つの特徴に外部との連携がある。すでに挙げた CSR 認定委員会が第三者機関として機能しているが、横浜市立大学 CSR センター
（以下、横浜市大）との連携も忘れてはならない（図３）。もともとの制度設計から共同で取り組み、認定審査は横浜市大が行っている6。

ネジメント・システムの構築・運用等に責任をもって経営層が取り組むリーダー

横浜市大による審査は、要件を確認するだけではない。事業運営の難しさをよくシップが示される。②計画では、冒頭からステークホルダーのニーズと社会的責任

知り、CSR に関する知見を備えた評価員（企業でさまざまな経験を積んできたシの明確化として、自分の会社にとってのステークホルダーが誰で、どんな要請があ4

148

外部の専門家との協働が産んだ信頼

全印工連資料より。

5 「統合」をめぐる論点等については『CSR 白書 2014』（東京財団、2014 年）を参照されたい。
6
横浜市大は、地域で初めての CSR 認定制度である横浜市における取り組み（横浜型地域貢献企業認定制度、2007 年より）を主導してきた。

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

149

図２
CSRマガジン
マガジンshinshin
図２ CSR

個社の審査プロセスという運用においても、CSR の理解と実践のための工夫が続けられている。

CSR を備えていなければ競争にも勝てないし、事業承継もできないという危機感
それにしても、こうした認定制度を創設し、充実させながら地道に運用させてこられたのはなぜか。
その源泉は、バブル崩壊やリーマンショック、東日本大震災等の影響、さらには情報技術の進展も相まって、価格破壊や競争激化が進み、多くの中小印刷事業者が��

廃業に追い込まれたという。このままではいけないという危機感かもしれない。

出所：全印工連
出所：全印工連

企業の戦略には大別して二つの戦略があるといわれている。一つは大量生産に

図３ CSR 認定の仕組み
図３

CSR 認定の仕組み

外部 の専門家と の協働が産 んだ信頼

� 全印工連の CSR 認 定制度の もう一つの 特徴に外部との連携がある。すでに挙げた CSR 認 定委員会が第三者機関として機能しているが、横浜市立大学 CSR センター（以下、横浜市大） との連携も忘れてはならない。 もともとの制度設計から共同で取り組み、認定審査は横浜市大が行っている 6 。

よってコストを下げ、安く売る、シェアを獲得してさらに大量生産を実現してさらに安く売る「コスト戦略」。もう一つは人と違う価値を提供して人より高くものを売る「差別化戦略」だ7。中小企業にとっては、コスト戦略は規模の経済性をとれな
い以上選択しにくい。自社ならではの差別化ポイントを確保し、付加価値を生み出す差別化戦略をとるほかない。CSR を備えるということは「社会を味方にすること」だと CSR 認定企業の経営者たちは口を揃える。社会といっても観念的なものだ。持続可能な社会をつくるためにそれぞれが考え、実践していることが社会の要請そのものだとすれば、これに応える方法にはいろいろなバリエーションがある。
業界のみんなで、そうした社会と共に生きる会社の作法を打ち立てる、事業機会につながるものを探す、リスクになりうる社会の要請にアンテナを立てておくことにつながっていることが、業界としての認定制度創設の一つの意義といえるだろう。
関係者のインタビューを通じてもう一つみえてきたのは、経営上の壁、事業承継の存在だ。この認定制度を牽引してきた CSR 推進専門委員会委員長の池田さんの経験が興味深いので共有したい。
池田さんはバブル崩壊直後に 30 代で父親から会社を引き継いだ。自分より年上の社員が半分以上、きちんとした経営方針と手法をもたねば誰もついてこない、そ出所：全印工連 CSR 認定制度パンフレットより抜粋

出所：全印工連 CSR 認定制度パンフレットより抜粋

ニアが活躍）が、現場が直面する悩みに答え、具体的なアドバイスを行う。次なる� 横浜市大による審査は、要件を確認するだけではない。事業運営の難しさをよくう し た 危 機 感 か ら、QC（Quality Control、 品 質 管 理 ） や ISO（International
Organization for Standardization、国際標準化機構）の採用に辿り着いた。自分の言葉としてではなく、社会の要請なのだと社内に向かって説いた。

アクションを示唆して、現場の活動をさらに改善させることを促し、認定申請企業

まずは品質管理の ISO9000 シリーズ、環境対応の 14000 シリーズに取り組んだ。

6 横浜市大は、地域で初めての知り、CSRに関する知見を備えた評価員（企業でさまざま な経験を積んできたシニ
CSR 認定制度である横浜市における取り組み（
横浜

にとっての付加価値が（もちろん社会にとっての付加価値も同様に）大きくなるよ
型地域貢献企業認定制度 、2007 年より）を主導してきた。

アが活躍）が、現場が直面する悩みに答え、具体的なアドバイスを行う 。次なるア
う、運営されている。全印工連の CSR 認定制度はその制度設計もさることながら、

5
クションを示唆し て、現場の活動をさらに改善させることを促し、認定申請企業に

7

マイケル・ポーター『競争優位の戦略』（1985 年）。

とっての付加価値が（もちろん社会にとっての付加価値も同様に）大きくなるよう、運営されている 。全印工連の CSR 認定制度はその制度設計もさることながら、個150

社の審査プロセスという運用においても、CSR の理解と実践のための工夫が続けられている。

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

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品質と環境はトレードオフの面が多い。両立させるためには役員や社員一人ひとり

図４ 従業員満足度アンケートの結果（ 2015 年 12 月実施）
図４

従業員満足度アンケートの結果（2015 年 12 月実施）

が双方をきちんと認識できる意識をもつことが重要だとわかり、各自の意識を変え、能力を高める人材育成に積極的にリソースを投じた。時間もかけたし、お金もかけた。規格は難しい、中小企業にはハードルが高いという声もあったが、役員・社員が総力を挙げて取り組むことでチームの結束力が高まった。結果的には会社を引き継いでから 10 年経って総合認証をとることができた。会社の体質が変わったことも重要だったが、ワンマン・カリスマで会社を引っ張ってきた先代とは違うア
プローチが必要だったのかもしれない。
ワンスター認定企業は 79 社、ツースター認定企業も 15 社、CSR 認定企業は合計94 社（2016 年４月末現在）まで拡大した。企業規模もさまざまだ。ただ、5,000 社を超える会員企業数から考えれば、まだまだ拡大の余地はあろう。地域によるバラツキもある。課題を挙げればキリがない。
しかし、ここでまずみるべきは「小さいからやらなくてよい」とか「小さいからできない」という発想を根本から転換し、「小さいからこそやらねばならない」「小
さくてもできる」を実現するため、ある時はお互いの力を合わせ、ある時は切磋琢
磨する、そのためにさまざまな工夫、不断の努力がそこにあるということではないだろうか。

職場の空気を徹底的に見える化―従業員満足度アンケートを続ける六三印刷

境配慮の基準あり）であることに加え、グリーン基準で決められている印刷資材

ここからは、CSR 認定制度をつくり、先頭を走ってきた企業の具体的な事例を

� 質問項目で興味深いのは、徹底的に「やりがいのある仕事、職場づくり」にこだ（用紙、インキ、表面加工材料、製本のりについてグリーン基準あり）を使用する

通じて、どのような価値を社会と会社に創造しているのか、価値の保全に寄与してわっていることにある。
職場とは、稼ぎを得る場である以上に自己実現の場であり、ことによって認定される、環境負荷ばかりではなく、工場等で働く人たちへの影響いるのかをみていきたい。

それを実感できなくては、人材は育たないし、なにより社員が自社を選択しないは等も考えた制度である。

最初に取り上げるのは六三印刷グループ（島村信彦代表取締役社長、以下、六三印刷）だ。全印工連会長を務めるのが同社代表取締役会長の島村博之氏であり、グループ全体の従業員数 100 名以上の規模の全印工連のリーディング企業の一つでも8ある 。
六三印刷は環境負荷の低減をめざした「グリーンプリンティング（GP）」製品の受注件数で日本一になる等、さまざまな CSR 活動を進めている。GP は製造工程がそうしたさまざまな CSR 活動のなかでも際立つのが従業員満足度アンケートのずだという考えがうかがえる。
実施だ（図４、５）。
質問項目で興味深いのは、徹底的に「やりがいのある仕事、職場づくり」にこだわっていることにある。職場とは、稼ぎを得る場である以上に自己実現の場であり、それを実感できなくては、人材は育たないし、なにより社員が自社を選択しないはずだという考えがうかがえる。

環境に配慮した GP 認定工場（デザインからデリバリーに至るまですべての工程にそれぞれの質問は会社からすれば「聞きにくい」質問だ。こうしたアンケートのおいて、資源消費、節水、廃液回収、騒音振動、エネルギー消費等、さまざまな環

場合、評価との連動のあり方についてさまざまな意見があろうが、六三印刷では評

8

152

出所：同社

出所：同社

同社は機能ごとに分社化した経営体制を採り、社内のやりとりも収支を明確化している。

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

153

よりよい仕事を つくっていくこと ができるのではないだろうか」。
� 六三印刷の事例の紹介の最後に、彼ら の思いを端的に顕した言葉 を紹介したい。
「印刷業界における環境活動（＝あらゆる意味での CSR 活動、筆者補記）は、環境に対応した社屋や設備を導入することではなく、環境への意識の高い人を創るフ
ェーズに移り変わっているように思います」。

図５ これまでの回答結果（時系列） 9

図５9
これまでの回答結果（時系列）

図６
六三印刷の考え方
図６ 六三印刷の考え方

出所：同社
出所：同社
価値 観を共有す るしか生き 残りの道は ない ―― CSR で 思いを 伝える協進 印刷

同社のこのような取り組みの推進を牽引してきた三島秀夫さん（専務取締役）は「印刷屋さんはたいへんでしょう」。

いう。
「印刷業界はインク等を使用するために世間では危険な仕事だと思われていいろいろなところで言われてきた。確かにたいへんなこともあるが そんなものじる。また、繁忙期の忙しさや顧客との関係から労働環境も厳しいものだと思われがゃない。印刷屋には使命があるんだ、 もっと可能性があるんだ ――そうした溢れん

出所：同社

ちだ。しかし、そうした課題は経営者も含めた職場の一人ひとりの改善でまったくばかりの思い をどうやって伝えたらよいのだろうか、協進印刷の江森さんはずっと

出所：同社

違うものになる。印刷という仕事は 100 パーセントオーダーメードの完全受注の仕価とは連動させていない 。では、同社ではどんなふうに活かしているのだろうか。

11
事だ。さらにいえば、お客様以上にお客様のことを知らねば、本物のコミュニケー

一つは、全社の課題の解決の材料になっている。みんなが思っているかもしれな

ションをサポートすることはできない。そうした DNA をもつ自分たちだからこそ、

いがなんとなく言いにくいことを言い出す場になっている。
「傘立てが小さい」と環境や社員を含めた社会の要請がどこにあるのか、自分たちが応えるべきは何かをいがなんとなく言いにくいことを言い出 す場になっている 。
「傘立てが小さい」といいう声はその一つかもしれない。評価と連動しないこととも関係するが、「全体の探しながら、よりよい仕事をつくっていくことができるのではないだろうか」。

もう一つは、個人面談で活用する。アンケートではこんな声が出ているがあなたとして経営層が受けとめる意義がある。

「印刷業界における環境活動（＝あらゆる意味での CSR 活動、筆者補記）は、環と聞かれれば、聞かれた方も話しやすい。自分一人だけではない、
�はどうですか？
もう一つは、個人面談で活用する。アンケートではこんな声が出ているがあなた境に対応した社屋や設備を導入することではなく、環境への意識の高い人を創る

私も同じだ、私は違う、とそれぞれに話を引き出すきっかけになるという。
はどうですか？
と聞かれれば、聞かれた方も話しやすい。自分一人だけではない、

フェーズに移り変わっているように思います」（図６）。

� それぞれの質問は会社からすれば「聞きにくい」質問だ。こうしたアンケートの910

場合、評価との連動のあり方について さまざま な意見があろうが、六三印刷では評
価とは連動させていない 10 。では、同社ではどんなふうに活かしているのだろうか。

� 一つは、全社の課題の解決の材料 になっている 。みんなが思っているかもしれな声」として経営層が受けとめる意義がある。
う声はその一つかもしれない。評価と連動しないこととも関係するが、「全体の声」

六三印刷の事例の紹介の最後に、彼らの思いを端的に顕した言葉を紹介したい。

私も同じだ、私は違う、とそれぞれに話を引き出すきっかけになるという。
アンケートを実施しはじめてから、六三印刷では上司と部下の面談の回数が増え�たという。面談のガイドラインにもなったということなのだろう。さらには、社員アンケートを実施し はじめてから、六三印刷では上司と部下の面談の回数が増えの三年以内の離職率が三分の一以下に大きく減少したという成果も得られた。もち

価値観を共有するしか生き残りの道はない― CSR で思いを伝える協進印刷

成すること、新たなチャレンジを続けることなど、会社のあり方に共感する社員が「印刷屋さんはたいへんでしょう」。

たという。面談のガイドラインにもなったということなのだろう。さらには、社員の三年以内の離職率が三分の一以下に大きく減少したという成果も得られた。もちろん従業員満足度アンケートによるものばかりではない。GP 認定基準の工程を達

9154

同社では、このよ うな数値以外にも、個別の意見に対する回答も併せて公開していることが「やりがいのある仕事」につながっていく。
いる。
10 直近の調査は無記名回答。
9
同社では、このような数値以外にも、個別の意見に対する回答も併せて公開している。

じゃない。印刷屋には使命があるんだ、もっと可能性があるんだ――そうした溢れ

10んばかりの思いをどうやって伝えたらよいのだろうか、協進印刷代表取締役社長の直近の調査は無記名回答。

10

いろいろなところで言われてきた。確かにたいへんなこともあるがそんなもの

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

155

江森克治さんはずっと考えてきた。

図７
座談会：仕事、夢、不安、そして未来へ
図７ 座談会：仕事、夢、不安、そして未来へ

協進印刷は自宅勤務も含めて 10 名ほどで運営する中小印刷企業だ。業界ではよくある規模だという。
協進印刷の CSR 報告書は 2015 年で二冊目になる。なんとも温かみのある手触りのよい黄色い表紙を開けば目に飛び込むのは協進印刷の地元の駅前の写真だ。横浜
市内のそれほど大きくない駅のロータリーに人が行き交っている。さらにめくると江森さんの挨拶が載っている。短い文章だが、一つの会社を率いる、そして会社を通じて社会に関わるレスポンシビリティに満ちた文章だ。

平素は格別のお引き立てを賜わり厚く御礼申し上げます。
昨年に続き第２号の CSR 報告書を発行することができました。まずは「３日坊主」にならなかったことをホッと安堵するとともに、日々の積み重ねがこのような形になることに感慨ひとしおです。
この一年は社員が介護に直面するという事態に遭遇し、会社として社員の生活をどのようにサポートしてあげられるのかを真剣に考える機会に恵まれ、人事制度の大幅な見直しを実施することができました。
こうして私たちの活動をご報告できますのも、偏にご支援・ご協力いただきました皆様のご厚情の賜と心より感謝申し上げます。
至らぬ点が多々あることは自認しておりますが、是非本書をご一読いただき、忌憚のないご意見、ご質問、叱咤激励など賜われれば幸いです。

出所：同社「CSR報告書
2015」
出所：同社「CSR 報告書
2015」� 大企業の CSR 報 告書でも巻頭の対談をよく見るが、大半は有識者との対談を通ページをくくると 2015 年度のインターン学生と江森さんの対談が続く（図７）。

じて、経営方針、その年のトピックになる事業活動の紹介が多い。これに対して、働く若者も、働くことに慣れてしまった社員も、働く意義を見直す機会につながる。

大企業の CSR 報告書でも巻頭の対談をよく見るが、大半は有識者との対談を通

協進印刷の対談は、江森さんが学生たちに働くことや仕事への思い、未来への希望
社会の声を社員が知るきっかけにもなるし、新しい声は会社を変えるきっかけにな

じて、経営方針、その年のトピックになる事業活動の紹介が多い。これに対して、る。国際交流も含め、一年で 20 名以上のインターン生を受け入れている（図８）。

協進印刷の対談は、江森さんが学生たちに働くことや仕事への思い、未来への希望

かんでく る。それぞれの人にとっての働きやすさとは 何か、子育てと仕事は 両立でい。しかし、読めば読むほどに江森さんやインターン 生が働く協進印刷の実像が浮多様な働き方を受けとめることができる会社づくりは「日本の労働人口が急激にを尋ね、これに学生が答えるばかりで会社の経営方針や事業活動は一つも出てこな

減ってくるので、どの企業にとっても人材確保は至上命題」（対談での江森さん発
きるのか、働き甲斐 はどうやって生まれてくるの かなど、誰もが 不安に思いながら、い。しかし、読めば読むほどに江森さんやインターン生が働く協進印刷の実像が浮

少しでも明るい方へ向かって努力を重ねている課題について のそれぞれの思いが感言）との問題意識を含め、「短時間正社員」の区分の増加等、法定よりも手厚い規

かんでくる。それぞれの人にとっての働きやすさとは何か、子育てと仕事は両立でじられる。読み方は人それぞれだろうが、冒頭の江森さんの挨拶と相まって、2015
程類を整備し、正規・非正規・性別に関係なく、ワークライフバランスを向上しやきるのか、働き甲斐はどうやって生まれてくるのかなど、誰もが不安に思いながすい制度を整えたという。

ら、少しでも明るい方へ向かって努力を重ねている課題についてのそれぞれの思い� インターン生の受け入れは、社会、会社双方 にとって大きな 意義をもつ。初めて年度に取り組まれた「人事 制度の大幅は見直し」 の根本にある考え方が 理解ができるかもしれないし、何より等身大の会社の姿 を改めて実感させられる。

短時間正社員の導入は、会社における仕事の進め方にも変革をもたらした。短時が感じられる。読み方は人それぞれだろうが、冒頭の江森さんの挨拶と相まって、間しか会社で一緒にいることができないとなれば、情報共有のやり方の改善も進む

2015 年度に取り組まれた「人事制度の大幅は見直し」の根本にある考え方が理解

13
し、お互いさまという信頼関係も生まれてくる。それぞれの働き方・生き方を重んができるかもしれないし、何より等身大の会社の姿を改めて実感させられる。

じれば、制約が増えてしまいそうだが、実際はそうはならなかったし、むしろ、よインターン生の受け入れは、社会、会社双方にとって大きな意義をもつ。初めて

156を尋ね、これに学生が答えるばかりで会社の経営方針や事業活動は一つも出てこな

い回転をもたらしている。

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

157

図８ いつまでも働きやすい会社に―多様な働き方への対応／インターン生の受け入れ

出所：同社「CSR 報告書 2015」

図９ 「JO」「JO」
図９

図 10 えほんプロジェクト
変わってきた顧客の一つに「タツミのえほんプロジェクト」がある。自分たちの価値観をわかって一緒に仕事をやりたいと先方が声掛けしてくれる。そんな仕事の形が増えてきている。 社会と共に歩む会社の姿がここにある。

もともと、大企業のシステムエンジニア出身だった江森さんは、祖父が創業し、父親の経営していた協進印刷を引き継いだ。小ロット・多品種対応のコスト戦略で

図 10 えほんプロジェクト

戦えると考えていたが、東日本大震災、リーマンショック後の印刷業界の厳しさはそれで対応できるものではなかった。
コスト戦略から差別化戦略へ。観念的には理解できるが、どうすればよいのだろう。あるとき気づいたのが、顧客と自社の価値観の共有、信頼関係の醸成の必要性だ。とはいえ、印刷業は受注型ビジネスで、自分の価値観を出す機会はない。自分の価値観は伝わらない。社会や会社に対する思いを伝えて、価値観を共有する顧客

出所：同社「CSR 報告書 2015」と一緒に仕事ができないものだろうか。そういう思いから 2012 年、「JO（ジェイ・オー）」を発刊（図９）。足元にある材料をうまく使いながら、自分たちの思いを表

分たちの価値観をわかって一緒に仕事をやりたいと先方が声掛けしてくれる。そん明する場、クリエイターたちの表現の場として、協進印刷の等身大の姿を伝えてきな仕事の形が増えてきている。社会と共に歩む会社の姿がここにある。

た。そうした積み重ねを通じて、気がつけば、顧客層が変わってきたという。
変わってきた顧客の一つに「タツミのえほんプロジェクト」がある（図 10）。自158

出所：同社「CSR 報告書 2015」

業界横断のインフラを設計、
切磋琢磨を通じて、それぞれの進化・深化を実現――印刷業界の CSR 認定制度と各社事例

16

159

第4部

小さいからこそ「できる」―中小企業が取り組む社会課題解決

具 体 的な 実 践 を 積 み重 ねて社 会 に役 立 つ 会 社 をつ くる――ソーケンの取り組みにみ る 中 小 企 業 の C SR
亀井 善太郎ソーケングループは社員総勢 60 名のオフィス等の内装工事を担う会社だ。いまの社長の父親である有吉徳礼さんが 1967 年に立ち上げ、もうすぐ 50 年を迎える。
仕事の質の高さにこだわり続けてきた 50 年だ。グループ会社のソーケン製作所が木造の特注家具も扱うこともあって、文化財の保全や美術館の内装など、木を使っ

先代の手帳。会社とは、経営とは、仕事とは……孤独な経営者ならではの言葉が（同社提供）

た自分たちでなければやれない仕事を続けてきた。最初からよいお客さんに恵まれたわけではないし、すべてがうまくいったわけでもない、山あり谷あり、試練の連なかった。そういえば、先代は余ったものをもっとうまく使えといつもいってい続のなか、信頼を一つひとつ積み上げてきての今日だという。

た。節約の発想でそういっているのかと思っていたが、ベースにはこういう思いがあったのだと気づいた。自分たちの仕事をもっと見直せることがある。
「木を使っきっかけは亡父の言葉
2004 年８月、徳礼さんの急死に伴い、息子の徳洋さんが社長になった。それまで営業課長だった徳洋さんは自社の仕事はよくわかっていたが、会社の経営となる

社会的養護を必要とする子どもたちとの交流が始まると何もわからなかった。経営に関する相談もしたかったが、あまりに急なことでそ

人の役に立つ、社会の役に立つと観念的なことだけいっていても前に進まない。

んな時間もなかった。

親を失う、育児放棄やネグレクト等のため、社会的養護1 を必要とする子どもた

無我夢中で会社を引き継いで二年が経った。そんなときに、ふと、会社に開かずちのために自分たちは何ができるのだろうか―。身近な役所に行ってみて何がでの金庫があることを思い出した。苦労して開けてみれば、そこには先代の手帳だけ

きそうか相談してみた。地元ではうまくいかず、紹介を経て、神奈川県川崎市にあが残っていた。筆まめで、何かにつけてメモを欠かさない人だった。

る社会福祉法人新日本学園に辿り着いた。

会社とは、経営とは、仕事とは……孤独な経営者ならではの言葉がたくさんあっ新日本学園を訪れて、自己紹介をし、子どもたちのために何かしたいという思いた。突然の就任以来、社長として二年間、頑張ってきたからこそ心に届く言葉だっを伝えたところ、学園からこういわれた。
「ならば、クリスマスの時期にみんながた。それぞれに考えさせられる言葉ばかりだが、妙に心に残る言葉があった。

楽しくなるツリーがほしい。学園にはモミの木がない。安全で、使用しないときに一月一日

木の命を使っているのだから、木の命を大切にしていこう。

新年最初の言葉だ。いわれてみればあたりまえのことだが、一度も考えたことは

160て人の役に立つ」ことをやろうと考えた。

1
保護者のない児童や、保護者に監護させることが適当でない児童を、公的責任で社会的に養育し、保護するとともに、養育に大きな困難を抱える家庭への支援を行うこと。その現状については「社会的養護の課題と将来像の実現に向けて（厚生労働省雇用均等・児童家庭局家庭福祉課、2016 年４月）」が詳しい。
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/0000108940.pdf

具体的な実践を積み重ねて社会に役立つ会社をつくる ――ソーケンの取り組みにみる中小企業の CSR

161

て分業が進んでいるが、そのなかでも早くに終わってしまうのが床工事だ。よほど念入りな施主でないかぎり、床工事に立ち会うことは少ない。学園での内装工事
は、子どもたちが生活しているなかで行われている。そうなると、日々の工事を子どもたちがみに来るし、手伝いにやって来る。見る見るうちに形がつくられていく
床の様子、これまでとは見違える変化を目の前にして、子どもたちの反応は素直だ。
「おじさん、すごいね。魔法みたいだ」。めったに褒められることのない床工事の職人の気持ちが動く。いつのまにか、普段は無口な職人は話し出し、子どもたちと一緒に床工事を進める職人が増えていくという。

働くことをそれぞれが考えるきっかけとなる
インターン受け入れ
希望に応えてつくった組み立て式クリスマス
ツリー（同社提供）

子どもたちとの交流を通じて、直接の受益者である子どもたちはもちろんのこと、社員にとっても「自分の仕事の価値の再発見」という大きな果実があることがは場所を取らずにしまっておける組み立て式のツリーをデザインしてつくってもらえないか」。
ソーケンは、間伐材と小さな子どもたちがなめても大丈夫な天然素材の塗料を使って、組み立て式クリスマスツリーをつくり、学園に贈った。
そこからソーケンと学園の子どもたちとの交流が始まった。交流してみれば、いろんな課題がみえてくる。自分たちが子どもたちのためにできることもみえてくる。

わかった。こういう機会がある会社で働けることがうれしいという声もある。
ソーケンは、新日本学園ばかりではなく、子どもたち、特に働くことや仕事に対するイメージをもちにくい彼らとの新たな交流の可能性を模索し、インターンの受
け入れを開始した。
インターン受け入れは新日本学園と同じ効果をもたらした。会社の価値、自分自身の仕事の価値を再発見する社員が増えた。

まず、みえてきたのは学園の内装だ。自分の専門領域だからよくみえる。ちょっ

しかし、その一方で混乱も生まれた。子どもたちが学びたいことなど彼らのニーと変えれば新しくなるし、使い勝手もよくなる。古いからと諦めていた子どもたち

ズを十分に把握できないままインターンを受け入れてしまったため、職場は混乱や職員の気持ちも変わるかもしれない。何より、自分たちが「こうしたい」というし、十分な学びを提供できないこともあったかもしれない。

思いが具体的に実現すれば、そこにあるものに対する思いはもっと深くなるはずだ。

早速、ソーケンは NPO との協働を開始した。協働のパートナーである特定非営

もう一つ気づいたのは、子どもたちの「仕事」に対する感覚の薄さだ。いずれ社

利活動法人ブリッジフォースマイル2 は、児童養護施設から社会に巣立つ子どもた会に出て仕事をするにしても、身の回りにいる大人の仕事の多様性に乏しいので、ちが、未来への希望をもって生きられるよう支援している。施設とのネットワーク

なかなか具体的なイメージがわかないようだ。

や信頼関係の構築、コミュニケーションについては、彼らが専門家だ。仕事のこと

子どもたちとの交流を重ねて仲良しになったソーケンのチームメンバーたちは、を教えるにしても、それはソーケンだけの役割ではない、ソーケンの仕事に興味がまず、この内装をどうしたいのか、子どもたちに聞いてみた。いろいろな希望が出ある子ども、相性のよさそうな子どもが来て初めて効果が生まれる。どんな子どもてくる。
「ここは自分たちの学園だ。自分たちで何かいえるし変えられる」というがソーケンに来るとよさそうなのかは、他者がみた方がうまく判断できる面もあ

気持ちが出てくるようになった。プロの職人と一緒にリフォームの手伝いができるる。ブリッジフォースマイルの職業体験プログラムの一翼を担うことで、子どもたようにしてみた。仕事の面白さと大変さも伝わった。リフォーム後、この場所については、子どもたちの掃除が念入りになったという。
内装工事をしているとき、職人にも変化が起きた。内装工事は必要な技術に応じ

162

2
児童養護施設を出た子どもたちの自立サポートを担う。2004 年 12 月設立。ボランティア人数約 250 名（2015年４月１日現在）、協賛・協力企業数 109 社。
http://www.b ４ s.jp/

具体的な実践を積み重ねて社会に役立つ会社をつくる ――ソーケンの取り組みにみる中小企業の CSR

163

と、それまでみえてこなかった社員のさまざまな顔をみることができるという。会社ではあまり活躍していないのかと思っていた人物が、実は相手の話をじっくり聞くことができる人なのだと気が付くことができたのは、プロボノ・ボランティアのおかげだ。
2016 年の熊本・大分の震災被害でもプロボノの派遣も実施している。内装事業
者ならではの情報提供も活発だ5。

内装工事会社のできることを熊本震災支援でも。雨漏り補修の要望に応えて（同社ブログ）

試行錯誤で進化と深化を重ねる CSR
社長の有吉さんが進め、社員と一緒に具体的な活動と共に育ててきたソーケンのちと社員のマッチングもしやすくなり、小さな会社でもできるインターン制度を確
3立することができた 。

CSR はいろいろなつながりを産んでいる。東日本大震災の復興に一緒になって取6とのつながりもその一つだ。会社、経り組んだ石井造園（横浜市、石井直樹社長）「デザインを学びたい」「絵を描くなら誰にも負けない」「木工に興味がある」「手営、社員、仕事……、そうした大切なことを一緒に考える仲間のつながりにもなる

先が器用」「映像をつくってみたい」「体を動かすのが大好き」……、夏休みや冬休し、新しい仕事の可能性も拡がっている。

みになるといろんな子どもたちがソーケンにやってくる。社員も彼らを心待ちにしそんなソーケンだが、2016 年１月には重篤な労災事故を起こしてしまった7。しかている。人に教えるということは、何よりの学びにつながる。自分の仕事の再発し、その後の対応がしなやなか応答力をもつソーケンらしい。事故が起きたこと、見、誇りを育てるばかりではなく、社員の観察力が向上する等、あらたな能力開発

その原因究明とこれをふまえた解決策の明示等、その後のプロセスをすべて SNSにもつながっているという。

等を通じて開示しているのだ。いまや「日本一安全な職場」をめざし、自分たちは何ができるのか、社員と外部の知恵を総出でアイディアを出し合い、その実現に取社員の本当の顔が見えるプロボノ4・ボランティア

り組んでいる。
会社が続いていくことはよいことばかりではない。そうしたことも含め、社会か2011 年３月の東日本大震災の復旧と復興を支えるため、社長の有吉さんと社員らみてあたりまえの会社をいかにつくっていくのか、有吉さんはじめソーケンの社がそろって現地に向かった。初めて訪れたときは何をしたらよいのかわからず、右員はそれぞれの立場を越えて、具体的な実践と改善を積み重ねることを通じて、進往左往しているうちに現地の方から叱られてしまった。しかし、そこでめげずに現化と深化をカタチにしている。一つひとつの実践や改善は小さな会社でもできるこ

地が求めることをきちんと聞いて、一週間後再び訪れた。網戸がない、換気扇の水とかもしれない。しかし、大切なのはこれを続けることだ。それぞれが当事者意識

漏れ、部屋が暑くなってしまう、被災された人たちが直面するさまざまな課題を自をもって取り組み続けるという組織としての意思の共有こそが重要なのだ。小さい分たちの技術で一つひとつ解決していった。彼らの活動は、自らの専門性を活かし企業では継続が難しいという人もいるかもしれないが、こうした継続には企業の規た社会貢献ボランティアのであるプロボノの一種だ。いまでも、最初に自分たちを模は関係ないのではないだろうか。ソーケンの実践はその一つの答えでもある。

叱った自治会長さんとの付き合いは続いているという。

有吉さんは、下請けを担う中小企業だからこそみえてしまう、廃棄物の問題や業そうした現地での活動は一週間ほどかかる。一週間ほどの共同生活をしている
5

164

同社ブログ「熊本地震の雨漏り補修の備忘録」http://ameblo.jp/soken-report/entry-12158515565.html

3 ブリッジフォースマイルとの協働は、現在では、インターンだけでなく、児童養護施設等出身者のためのアフターケア事業である「よこはま Port For」等にも広がっている。
http://www.b ４ s.jp/activity/ypf/

6
同社の詳細は「未来に選ばれる会社：CSR から始まるソーシャル・ブランディング」（森 摂、オルタナ編集部）に詳しい。
http://www.ishii-zouen.co.jp/

4

7

各分野の専門家が、職業上もっている知識・スキルや経験を活かして社会貢献するボランティア活動全般。

同年５月にはリハビリを経て現場復帰。

具体的な実践を積み重ねて社会に役立つ会社をつくる ――ソーケンの取り組みにみる中小企業の CSR

165

資料篇

上の欄は記入しないでください

第３回

CSR 企業調査 質問票
2015 年 9 月 30 日（水）までに同封の封筒で東京財団にご返送ください。
【記入上の注意】
・選択式質問は該当項目にチェック（☑、☒）をつけてください。記述式質問は該当欄にご記載ください。
・PC でのご入力を希望の方は、下記 URL より質問票（Word）をダウンロードしご利用ください。http://www.tkfd.or.jp/research/project/sub1.php?id=431
・貴社が純粋持ち株会社の場合は、「貴社名」の欄に事業会社名もご記入いただくとともに、回答に際しては事業会社の活動を含めご回答ください。

事故後、日本一安全な職場環境をめざして、作業前のストレッチなどさまざまな取り組みを始めた（同社提供）

界の悪しき習慣も含めた社会の矛盾にどう立ち向かっていくのかも考えていかねばならないという。習慣を変えていくのは困難な道だ。見て見ぬふりをして建前だけ取り繕うのは簡単だが、その姿勢を最もよく見ているのは社員だ。社員が会社を見放してしまえば、会社の存続はままならない。課題を課題として真正面から受けとめ、一つひとつの小さな改善を加え、よい方向に向かっていく。狭くても確実な道

貴 社 名：業

種：

売 上 高：

百万円

CSR とは、担当部署やレポートの有無ではない。小さな会社だからこその発想

経常利益：

百万円

と機動力、そして継続力によって、会社と社会のよりよい関係のあり方を模索し、

従業員数：

人

すじを探して歩を進めていく、それしかないという覚悟が随所で感じられる。

社会の変化にしなやかに応じる会社のカタチがここにはある。

（うち海外売上高：（うち海外従業員数：

百万円）

人）

（上記数値は前年度の連結ベースの数値を記入ください）
貴部署名：

ご担当者名：

郵便番号：
ご 住 所：T E L：F A X：

E m a i l：

166

第３回「CSR 企業調査」質問票

167

Ⅰ

貴社の CSR 活動に関連した組織体制について教えてください。

東京財団ＣＳＲ企業調査 趣意書
環境、貧困、人権などの社会課題は、長らく主として政府部門が取り組むものとされてきましたが、グローバル経済の進展によりビジネス活動が及ぼす影響の範囲が急速に拡大している今、民間部門もこうした問題に対して無関心ではいられない時代になりました。また、大規模災害対応やコミュニティ特有の課題に対しては、行政や政府の枠組みだけでは対応できないことが増え、企業も、社会の成員として責任を持って、こうした問題と向き合うことが求められるようになりました。
こうした「ＣＳＲ（Corporate Social Responsibility）」の概念は近年日本でも広く浸透し、CSR レポートやウェブサ
イトで実績を紹介する企業も増えました。しかしながら、多くの場合、事例紹介にとどまっているのが現状で、せっかくの CSR 活動でありながら、各社が持つ高い問題解決能力が認識されないままになっています。
そこで、東京財団では、企業の強みを活かした社会課題の解決がより加速するような CSR 活動を、日本社会で醸成していくことを目指し、有識者や実務家による委員会（下記参照）のもと、「CSR 研究プロジェクト」に取り組んでいます。
2013 年度よりアンケートを実施し、多くの企業にご協力を賜り、『CSR 白書 2014』、『CSR 白書 2015』（東京財団）や『会社は社会を変えられる』（プレジデント社）の発刊、公開フォーラムの開催等の研究成果を発信してきました。こうした社会課題解決を切り口とした CSR に関する定量データは少なく、実務家や専門家からもご評価を頂いています。
本年度も、引き続き、アンケート調査を行い、貴社の CSR 活動と内外に存在する社会課題との関連性、ステー
クホルダーとの対話、成果目標の設定方法などにつきお伺いしたいと思います。ご回答は、昨年度と同様、非営
利・中立の独立したシンクタンクである当財団ならではの観点で分析と検証を進め、広く社会と共有し、共に新たな CSR のフロンティアを開いていけたらと考えています。
つきましては業務ご多忙の中、長尺な質問票を差し上げ誠に恐縮ではございますが、上記のような趣旨に鑑み、この「CSR 企業調査質問票」にぜひともご回答賜りますようお願い申し上げます。

東京財団ＣＳＲ委員会（五十音順）
秋山 昌廣
公益財団法人東京財団理事長
有馬 利男

国連グローバル・コンパクトボードメンバー（1）貴社では CSR 活動について専任の部署または担当者を置いていますか。
ａ．専任部署あり（専任部署名：）

ｂ．兼任部署で担当（部署名：

）

ｃ．なし

（2）CSR 担当役員を置いていますか。
ａ．専任役員を置いている

ｃ．なし

ｂ．兼任役員が担当している

ｄ．その他（）

兼任役員の場合、他の分掌業務は何ですか（複数回答可）。
ａ．経営全般・経営企画

ｆ．コンプライアンス・リスクマネジメント

ｂ．総務

ｇ．研究開発ｃ．人事

ｈ．営業企画・営業

ｄ．広報

ｉ．調達

ｅ．法務

ｊ．その他（）（3）貴社の全ての取締役（社外を含む）について、バックグラウンドごとの人数および合計人数をご記入ください。
・自社出身

（

）人

・銀行等の金融関係（）人

・他の民間企業

（

）人

・法曹関係

（

）人

・学者

（

）人

・会計士・税理士（）人

・NGO、NPO 関係（）人・コンサルティング

（

）人

・官公庁

（

）人

・その他（

） （

）人

合計

（

）人

岩井 克人（座長代理） 東京大学名誉教授、国際基督教大学客員教授、東京財団名誉研究員
川口 順子

明治大学特任教授、東京財団名誉研究員、元外務大臣

小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、元東京大学総長

笹川 陽平

公益財団法人日本財団会長

髙 巖

麗澤大学大学院経済研究科教授

東京財団ＣＳＲ研究プロジェクト（担当）亀井、倉持、前川TEL: 03-6229-5529 FAX: 03-6229—5508（4）貴社の社外取締役について、バックグラウンドごとの人数および合計人数をご記入ください。
・自社出身

（

）人

・銀行等の金融関係（）人

・他の民間企業

（

）人

・法曹関係

（

）人

・学者

（

）人

・会計士・税理士（）人

・NGO、NPO 関係（）人・コンサルティング

（

）人

・官公庁

（

）人

・その他（

） （

）人

合計

（

）人

email: csr@tkfd.or.jp

1168

第３回「CSR 企業調査」質問票

169

（5）貴社の全ての取締役（社外を含む）のうち、外国人取締役および女性取締役の人数をご記入ください。

（11） 貴社が取り組む CSR 活動等、社会課題解決のための支出規模はどのくらいですか。
（単年度ベース。貴社の換算でけっこうですので、人件費等も含めたおよその金額をご選択ください）・外国人取締役（）人・女性取締役（）人

ａ．～5,000 万円

・外国人かつ女性取締役（）人

ｂ．～1 億円
ｃ．～5 億円
ｄ．～10 億円

（6）貴社の社外取締役のうち、外国人取締役および女性取締役の人数をご記入ください。
・外国人取締役（）人・女性取締役（）人

・外国人かつ女性取締役（）人

ｆ．50 億円～（

円）

ｇ．開示しない方針（7）過去 1 年間、貴社の取締役会において CSR 活動に関する議題はどれくらい上りましたか。
ａ．毎回

ｃ．1～2 回

ｂ．複数回

ｄ．0 回（全くなかった）（8）P2、Ⅰ問（7）で「 a.～c. 」にチェックを付けた場合、その内容は主に何でしたか（複数回答可）。

Ⅱ

貴社の社会課題解決に関する取組みにおける、ステークホルダーとの対話について教えてく
ださい。

（1） CSR 活動をはじめとする社会課題の解決に関する取組みにおいて、貴社では、さまざまなステークホルダー（利害関係者）との対話を行っていますか。
はいａ．中長期的な CSR 活動方針
ｂ．当年度の CSR 活動方針

いいえ

（2） P3、Ⅱ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。貴社が対話を行っている具体的なステークホルダーは誰ですか。「 h.～j. 」を選択された場合は、具体的内容もご記述下さい（複数回答可）。

ｃ．当年度の CSR 活動の進捗状況
ｄ．前年度の CSR 活動の評価
ｅ．その他（ｅ．～50 億円

ａ．株主・投資家）

ｂ．顧客・消費者（9）P2、Ⅰ問（7）で「ｄ．0 回」と回答された場合、その理由は何だと思いますか（複数回答可）。

ｃ．サプライヤー、ビジネスパートナー

ａ．CSR 活動は取締役会で議論する事項ではないためｄ．従業員（グループ会社を含む）

ｂ．他に議論すべき問題（経営課題）が複数あるため

ｅ．地域社会・地域コミュニティ

ｃ．自社の CSR 活動は順調であり取締役会に報告する必要がないため

ｆ．行政担当者（国、都道府県、市町村）

ｄ．その他（ｇ．市民セクターの専門家（NGO、NPO 等））

ｈ．社会的弱者（（10）P2、Ⅰ問（7）で「ｄ．0 回」と回答された場合、CSR に関する議題（案件）を上げた最もハイレベルな会議は何ですか。また、その会議には、以下の役員の誰が参加していますか（複数回答可）。

会議の名称：「」

ａ．会長

ｈ．法務担当役員

ｂ．社長

ｉ．コンプライアンス・リスクマネジメント担当役員

ｃ．副社長

ｊ．研究開発担当役員

ｄ．経営全般・経営企画担当役員

ｋ．営業企画・営業担当役員

ｅ．総務担当役員

ｌ．調達担当役員

ｆ．人事担当役員

ｍ．その他（ｇ．広報担当役員

ｎ．役員は参加していない

2

170

）

ｉ．社外評価機関（
ｊ．その他（））（3） P3、Ⅱ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。貴社が行ったステークホルダーとの対話の成果は、総合的に見てありましたか。
はいいいえ（4） P3、Ⅱ問（1）で「いいえ」と回答された方にお聞きします。ステークホルダーとの対話を行わない理由は何ですか（複数回答可）。
）

ａ．対話しない方針だから

ｄ．メリットがないからｂ．接点がないから

ｅ．今後予定している

ｃ．適切なステークホルダーがわからない

ｆ．その他（具体的に）3

第３回「CSR 企業調査」質問票

171

（5） P3、Ⅱ問（3）で「はい」と回答された方にお聞きします。ステークホルダーとの対話で得られた成果は何ですか（複数回答可）。

ここからは、貴社の社会課題の設定の仕方や CSR 活動の結果に対する認識、そして社会課題の関心や解決に向けた実践などについてお聞きします。章によって、10 項目ないし 20 項目の社会課題（その他・自由記入欄も含む）を列挙しています。これらは、「国連グローバル・コンパクトａ．経営陣の自社の CSR 活動に対する理解が深まった

10 原則」および「ミレニアム開発目標（MDGs）」をふまえ、持続可能な社会を実現するため、何らかの資源投入があれば解決可能と見込まれる

ｂ．従業員の自社の CSR 活動に対する理解が深まったテーマと考えられるものを抽出しました。なお、これらの詳細解説等については、東京財団のホームページに掲載しております「社会課題に関する参考資料（http://www.tkfd.or.jp/files/doc/2015csr.pdf）」をご覧いただければ幸いです

ｃ．CSR 担当部署の自社の CSR 活動に対する理解が深まった
ｄ．自社が CSR 活動の対象としている社会課題への理解が深まったⅣｅ．新たな社会課題を認知できた
ｆ．その他（）（6） P3、Ⅱ問（3）で「はい」と回答された方にお聞きします。ステークホルダーとの対話で得られた成果は、その後の貴社の CSR 活動に活かされていますか。
ａ．はい

貴社の社会課題の設定の仕方について教えて下さい。

（1）貴社が現在、解決すべきものとして重要視している社会課題は何ですか（複数回答可）。
①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメントの防止等）②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）

ｂ．いいえ→「ａ．はい」の場合、具体例：「」③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）

Ⅲ

貴社の社会課題の解決を推進する人材の育成について教えて下さい。

（1） CSR 活動をはじめとする社会課題の解決を推進するための人材の育成に何か取組んでいますか。
ａ．はい⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）

ｂ．いいえ⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）（2）P4、Ⅲ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。CSR 担当者向けの取組みは何ですか（複数回答可）。

⑩その他（

）

ａ．社内研修に参加
ｂ．社外研修に参加
ｃ．国内の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムに一員として参加（ボランティア等を含む）（2）その社会課題を知った「きっかけ」について教えて下さい。以下の表のそれぞれの欄につき、当てはまるものに、「○」をご記入ください（複数回答可）。

ｄ．国内の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムにリーダーとして参加（企画立案等を含む）
ｅ．国外の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムに一員として参加（ボランティア等を含む）
ｆ．国外の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムにリーダーとして参加（企画立案等を含む）

社会課題
きっかけ

人権

貧困

女性

疾病

環境
汚染

生態系

気候

地域

変動

文化

高齢化

その他

法令

ｇ．ステークホルダーとの対話に参加
ｈ．ステークホルダーとの対話におけるファシリテーションの実践
ｉ．その他（

国際規格等
業界基準

）

メディア報道（3）P4、Ⅲ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。一般の役員及び社員（CSR 担当者以外）向けの取組
みは何ですか（複数回答可）。

他社動向
顧客からの指摘ａ．社内研修に参加
ビジネスパートナーからの指摘

ｂ．社外研修に参加
ｃ．国内の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムに一員として参加（ボランティア等を含む）
ｄ．国内の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムにリーダーとして参加（企画立案等を含む）

NGO・NPO からの指摘

ｅ．国外の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムに一員として参加（ボランティア等を含む）

経営層からの指摘

ｆ．国外の具体的な社会課題の解決に向けたプログラムにリーダーとして参加（企画立案等を含む）

投資家からの指摘

ｇ．ステークホルダーとの対話に参加

従業員からの指摘

ｈ．ステークホルダーとの対話におけるファシリテーションの実践
ｉ．その他（

（その他）

）

4

172

有識者からの指摘

5

第３回「CSR 企業調査」質問票

173

Ⅴ

貴社の社会課題に対する関心および解決のための実践について教えてください。

（1） 貴社は、以下のそれぞれの社会課題分野の解決について、現在、どの程度の関心を有していますか。貴社の関
心の度合いにもっとも近いものを下記の選択肢（a/b/c）から選び、左カッコ内にご記入ください。

（2）P6、Ⅴ問（1）で「ａ．当該テーマの解決について複数回以上会議を持ち、具体的に検討を重ねている」を選択された活動について、どのような検討方法をとっていますか。それぞれの社会課題分野別に、以下のａ～ｆについて、該当する場合はチェックをつけてください（複数回答可）。
ａ．CSR 担当部門における検討

ａ．当該テーマの解決について複数回以上会議を持ち、具体的に検討を重ねている

ｂ．社内の各部門を交えた検討

ｂ．テーマとしては承知しているが、具体的な検討は行っていない

ｃ．社外のステークホルダーを交えた対話

ｃ．まったく検討していない

ｄ．社内を対象としたアンケート①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）（ ）①－１ 日本における人権の尊重（ ）①－２ 世界全体における人権の尊重②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）（ ）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（ ）②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）（ ）③－１ 日本における女性の地位向上（ ）③－２ 世界全体における女性の地位向上④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）（ ）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（ ）④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）（ ）⑤－１ 日本における環境汚染の防止（ ）⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）（ ）⑥－１ 日本における生態系の保全（ ）⑥－２ 世界全体における生態系の保全⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）（ ）⑦－１ 日本における気候変動への対応（ ）⑦－２ 世界全体における気候変動への対応⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）（ ）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全（ ）⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）（ ）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応（ ）⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応⑩その他（具体的に記載）（ ）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）→具体的に記載：（ ）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源1等）→具体的に記載：

ｅ．社外のステークホルダーを対象としたアンケート
ｆ．その他
ａ.

① 人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）①－１ 日本における人権の尊重①－２ 世界全体における人権の尊重

ｂ.

ｃ. ｄ.

ｅ.

ｆ.

②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）③－１ 日本における女性の地位向上③－２ 世界全体における女性の地位向上④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）⑤－１ 日本における環境汚染の防止⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）⑥－１ 日本における生態系の保全⑥－２ 世界全体における生態系の保全⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）⑦－１ 日本における気候変動への対応⑦－２ 世界全体における気候変動への対応⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応⑩その他（P6、Ⅳ問（1）の⑩に記載した課題について）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源等）※「ｆ．その他」を選択した場合、下記に具体的に記載ください。

（）

1紛争資源とは、虐殺や略奪、性的暴力などの非人道的な行為を行う武装勢力が闊歩する国において産出される資源のことで、これらを購入することで、武装集団の資金源となり、さらなる紛争を招くおそれが指摘されています。

6

174

7

第３回「CSR 企業調査」質問票

175

（3） 以下の社会課題分野それぞれについて、貴社が解決のための具体的な実践に取り組んでいるのはどの分野ですか。下記の選択肢（Y/N）の中から選び、左カッコ内にご記入ください。

（4）P8、Ⅴ問（3）で「Y．具体的な取組みがある」を選択された活動について、解決のためにどのような取組みを行っていますか。それぞれの社会課題分野別に、以下のａ～ｄについて、該当する場合はチェックをつけてください（複数回答可）。

Ｙ．課題解決のため、独自プログラム、寄付、役職員の参加等、企業としての具体的な取組みがある
ａ．NGO、NPO 等への寄付（金銭）Ｎ．具体的な取組みは行っていない

ｂ．NGO、NPO 等への寄付（企業製品等の物品）①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）（ ）①－１ 日本における人権の尊重（ ）①－２ 世界全体における人権の尊重

ｃ．役職員の各種社会活動プログラム（自社企画ではないもの）への参加支援
ｄ．貴社独自プログラムの実施（事業活動を含む）

ａ.

ｂ.

ｃ. ｄ.

②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）（ ）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（ ）②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）①－１ 日本における人権の尊重①－２ 世界全体における人権の尊重③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）（ ）③－１ 日本における女性の地位向上（ ）③－２ 世界全体における女性の地位向上②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）（ ）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（ ）④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）（ ）⑤－１ 日本における環境汚染の防止（ ）⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）⑤－１ 日本における環境汚染の防止⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）（ ）⑥－１ 日本における生態系の保全（ ）⑥－２ 世界全体における生態系の保全⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）（ ）⑦－１ 日本における気候変動への対応（ ）⑦－２ 世界全体における気候変動への対応⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）（ ）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全（ ）⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）（ ）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応（ ）⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応⑩その他（P6、Ⅴ問（1）の⑩に記載した課題について）（ ）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）（ ）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源等）

8

176③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）③－１ 日本における女性の地位向上③－２ 世界全体における女性の地位向上⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）⑥－１ 日本における生態系の保全⑥－２ 世界全体における生態系の保全⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）⑦－１ 日本における気候変動への対応⑦－２ 世界全体における気候変動への対応⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応⑩その他（P6、Ⅴ問（1）の⑩に記載した課題について）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源等）

9

第３回「CSR 企業調査」質問票

177

（5）P8、Ⅴ問（3）で「Y．具体的な取組みがある」を選択された活動について、貴社の CSR 活動は、貴社の事業とどのような関連性を持っていますか。それぞれの社会課題分野別に、以下のａ～ｄについて、該当する場合はチェックをつけてください（複数回答可）。

（6）P8、Ⅴ問（3）で「Y．具体的な取組みがある」を選択された活動について、貴社にどのような効果がありましたか。それぞれの社会課題分野別に、以下のａ～i について、該当する場合はチェックをつけてください。（複数回答可）。

ａ．自社が生産・提供する製品サービスが利用されている

ａ．新しいビジネスチャンスを得た

ｆ．企業収益の向上に寄与した

ｂ．自社の事業活動（例えば、生産、販売、営業、雇用）のプロセスにおいて実践されている

ｂ．自社の人材育成や優秀な人材確保に役立てられた

ｇ．リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減

ｃ．自社の技術力を向上できた

ｃ．自社の製品・サービスおよび事業活動とは関連を持たないが、事業活動において得た利益を用いている
ｄ．その他①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）①－１ 日本における人権の尊重①－２ 世界全体における人権の尊重

ａ.

ｂ.

ｃ. ｄ.

につながったｄ．自社のイメージアップにつながった

ｈ．今のところ明確な効果は感じていない

ｅ．SRI を含めた社外評価が向上した

ｉ．その他①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）①－１ 日本における人権の尊重①－２ 世界全体における人権の尊重②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）③－１ 日本における女性の地位向上③－２ 世界全体における女性の地位向上

ａ.

ｂ.

ｃ. ｄ.

ｅ.

ｆ.

③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）③－１ 日本における女性の地位向上③－２ 世界全体における女性の地位向上④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）⑤－１ 日本における環境汚染の防止⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）⑤－１ 日本における環境汚染の防止⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）⑥－１ 日本における生態系の保全⑥－２ 世界全体における生態系の保全⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）⑥－１ 日本における生態系の保全⑥－２ 世界全体における生態系の保全⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）⑦－１ 日本における気候変動への対応⑦－２ 世界全体における気候変動への対応⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）⑦－１ 日本における気候変動への対応⑦－２ 世界全体における気候変動への対応⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応⑩その他（P6、Ⅴ問（1）の⑩に記載した課題について）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題⑩その他（P6、Ⅴ問（1）の⑩に記載した課題について）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源等）（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源等）「ｄ．その他」を選択した場合、下記に具体的に記載ください。

（

178

※

）

10

ｉ.

②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減

※

ｇ. ｈ.

「ｉ．その他」を選択した場合、下記に具体的に記載ください。

（

）

11

第３回「CSR 企業調査」質問票

179

（7）P11、Ⅴ問（6）で「ｈ．今のところ明確な効果は感じていない」と回答された方にお聞きします。事業への貢献が低い理由は何だとお考えでしょうか（複数回答可。貴社の CSR 活動全体を通じて、あるいは、それぞれの社会課題別の分析も可）。

Ⅶ

貴社の CSR 活動に対する目標設定と評価について教えて下さい。

（1）貴社は、過去 1 年間において、自社の CSR 活動に対して何らかの目標設定を行いましたか。
はいａ．「社会貢献や社会課題の解決」と「事業」は別ものであり、事業への貢献は期待しない方針

いいえｂ．「事業貢献や社会課題の解決」は事業利益の活用の一手段であり、事業への貢献は期待しない方針
ｃ．現時点では事業との関連性がない CSR 活動に取り組んでいる（2）P13、Ⅶ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。それはどんな目標ですか（複数回答可）。

ｄ．事業との関連やその結果として事業貢献を期待したいが、CSR 活動と事業とのつながりが見い出せないｅ．事業と関連性のある CSR 活動をしているはずだが、事業に貢献できない
ｆ．その他（ａ．定性的な表現のみ→具体例：「）」ｂ．定量的な具体的数値を含む→具体例：「（8）2015 年に達成期限を迎えるミレニアム開発目標（MDGs）の次に策定されるべき開発目標として国連などの場で議論されているのが「ポスト MDGs（SDGs）」ですが、2015 年 9 月の国連で合意文書が採択され、2016 年
1 月から次の 15 年間のグローバルな目標となる予定です。貴社はこの「ポスト MDGs」の動向に関心がありま
すか。
大変ある

まあある

あまりない

全くない

知らない・分からない」（3）P13、Ⅶ問（1）で「はい」と回答された方にお聞きします。それは何年後に達成する見込みの目標ですか。
ａ．１年
ｂ．２～４年
ｃ．５～９年
ｄ．１０年以上

Ⅵ 貴社が独自に取り組む社会課題解決のための実践（CSR 活動等）に関して、外部の専門家との協働について教えて下さい。
（1）貴社では、CSR 活動を進めるにあたって NGO や NPO 等の市民セクターと協働を進めていますか。

（4）P13、Ⅶ問（1）で「いいえ」と回答された方にお聞きします。目標設定を行わない理由は何ですか（複数回答可）。
ａ．目標設定の基準がない
ｂ．権限を持った部署がない

はい

いいえ

ｃ．時間的余裕がない（2）P12、Ⅵ問（1）で「はい」と回答された方へお聞きします。彼らに期待することは何ですか（複数回答可）。

ｄ．財政的な問題
ｅ．目標設定になじまない

ａ．社会課題の発見、探索、提案

ｆ．他に優先すべき業務がある

ｂ．社会課題へのより深い理解（周辺環境等を含む）

ｇ．現場の負担となる

ｃ．社会課題解決のためのノウハウ

ｈ．自社の CSR は未だその段階にない

ｄ．社会課題解決のための実践力・行動力

ｉ．その他（ｅ．市民セクターが持つ NGO/NPO 同士の連携
ｆ．支援する市民等とのネットワーク）（5）貴社は、過去 1 年間において、自社の CSR 活動に対して何らかの評価を行いましたか。

ｇ．ビジネスレベルと同等のコミュニケーション力

はいｈ．マスメディア等も含めた社会への発信力

いいえ

ｉ．社会課題解決をより拡げるための政策提言力
ｊ．リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減（6）P13、Ⅶ問（5）で「いいえ」と回答された方にお聞きします。評価を行わない理由は何ですか（複数回答可）。

ｋ．自社の CSR 活動に対する指導や助言
ｌ．その他（具体的に）（3）P12、Ⅵ問（1）で「いいえ」と回答された方へお聞きします。NGO や NPO 等の市民セクター等の外部の専門家と協働しない理由は何ですか（複数回答可）。
ａ．協働しない方針だから

ｄ．メリットがないからｂ．接点がないから

ｅ．今後予定している

ｃ．適切な NGO や NPO がわからない

ｆ．その他（具体的に

12

180

ａ．評価の基準がない

ｆ．他に優先すべき業務がある

ｂ．権限を持った部署がない

ｇ．現場の負担となる

ｃ．時間的余裕がない

ｈ．自社の CSR は未だその段階にない

ｄ．財政的な問題

ｉ．その他（）

ｅ．評価になじまない）

13

第３回「CSR 企業調査」質問票

181

（7）目標設定や評価を行った社会課題分野はどれですか。該当する社会課題分野にチェックをつけてください（複数回答可）。
①人権の尊重（労働者の権利の確保、差別の禁止、ハラスメント防止等）①－１ 日本における人権の尊重①－２ 世界全体における人権の尊重

目標設定

評

（9）P14、Ⅶ問（8）で「ある」と回答された方にお聞きします。その理由は何ですか（複数回答可）。
ａ．これまでとは異なる社会課題に取組むため

価ｂ．成果が見込めないため
ｃ．自社のリソース不足が明らかになったため
ｄ．CSR 活動に関する経営方針が変わったため
ｅ．コンプライアンス上の問題②貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正（児童貧困、児童労働廃止、初等教育の完全普及等も含む）②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正

ｆ．予算上の問題
ｇ．社会情勢に変化が生じたため
ｈ．外部の専門家（NGO・NPO 含む）との協働の問題③女性の地位向上（ジェンダー平等推進、子供が産みやすく育てやすい環境の実現等も含む）③－１ 日本における女性の地位向上③－２ 世界全体における女性の地位向上④疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減（HIV/エイズ、マラリア、生活習慣病、乳幼児死亡、事故、自殺等）④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減⑤環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）⑤－１ 日本における環境汚染の防止⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止

ｊ．その他（Ⅷ）

貴社の CSR 活動に対する認識や課題について教えて下さい。

（1）貴社の CSR 活動に対する認識について、以下の表のそれぞれの項目につき、「1～5」のいずれかの欄に「◯」をご記入ください。

（8）過去 1 年間、評価結果を踏まえた上で取り止めた CSR 活動はありますか。
ａ．ある

５
分からない

⑩その他（P6、Ⅴ問（1）の⑩に記載した課題について）⑩－１ 日本における上記以外の社会課題（水資源等）⑩－２ 世界全体における上記以外の社会課題（水資源、政治的腐敗・汚職、紛争資源等）

４
全くそう思わない⑨高齢化・長寿命化社会への対応（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）⑨－１ 日本の高齢化・長寿命化社会への対応⑨－２ 世界全体の高齢化・長寿命化社会への対応

３
そう思わない

⑧地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進（文化財保存、伝統文化支援等）⑧－１ 日本／地域の風土・文化の尊重、その保全⑧－２ 世界全体／地域の風土・文化の尊重、その保全

２

そう思う

貴社の CSR 活動に関する項目⑦気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）⑦－１ 日本における気候変動への対応⑦－２ 世界全体における気候変動への対応

１
全くそう思う⑥生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）⑥－１ 日本における生態系の保全⑥－２ 世界全体における生態系の保全

ｉ．組織改編のため社会の要請にかなった社会課題の設定が行えた
社会課題の解決に向けて様々な CSR 活動を実施できた
CSR を推進する目標設定ができた
CSR 活動の評価ができた
CSR 活動の内容を分かりやすい形で対外発信できた
ステークホルダーとの対話を進めることができた
NGO・NPO との協働を進めることができた
CSR の理解を深め・関心を高める社内研修・教育を行えた

ｂ．ない
ｃ．現時点ではないが、取り止める予定の CSR 活動がある

CSR 活動を行う予算を十分に確保できた
社会課題の解決に寄与した

14

182

15

第３回「CSR 企業調査」質問票

183

参
考
資
料

資料篇

（2） 貴社で CSR を進める上で直面する課題は何ですか。

経営層における課題

社会課題に関する参考資料

－

ここでは、本調査票で示した「社会課題（定義については質問票 6 ページ下段参照）」が具体的にどのようなものであるかをご理解いただくため、国連が考える社会課題の枠組みや、いくつかの事例について、簡単にご紹介します。これは、貴社の CSR 活動と社会課題の関連性を考える上で、また、本調
査回答のご参考のために例示するもので、ご回答にあたりこれに沿っていただく必要はありません。

業務執行部門における課題－
ＣＳＲ推進部門における課題－

Ⅰ．国連グローバル・コンパクト では、責任ある企業がその行動基準とすべき社会課題として以下の（3） その課題を克服するために貴社ではどのような取組みを検討されていますか。

 原則を上げています。
人権分野：
原則 1 ： 人権擁護の支持と尊重
原則 2 ： 人権侵害への非加担

経営層における取組み－
業務執行部門における取組み

環境分野：
原則 7 ： 環境問題の予防的アプローチ
原則 8 ： 環境に対する責任のイニシアティブ
原則 9 ： 環境にやさしい技術の開発と普及

腐敗防止：
原則 10 ： 強要･賄賂等の腐敗防止の取組み

労働分野：
原則 3 ： 組合結成と団体交渉権の実効化
原則 4 ： 強制労働の排除
原則 5 ： 児童労働の実効的な排除
原則 6 ： 雇用と職業の差別撤廃－
ＣＳＲ推進部門における取組み－（4）その課題を克服するために貴社ではどのような取組みを実践されていますか。

経営層における取組み

Ⅱ．また、国連のミレニアム開発目標（0'*V）では、以下のようなことを解決すべき社会課題の目標であるとしました。

－業務執行部門における取組み－
ＣＳＲ推進部門における取組み－（5）その検討のために貴社で必要としている情報にはどのようなものがありますか。

経営層において必要な情報－
業務執行部門において必要な情報－
ＣＳＲ推進部門において必要な情報－

目標 ：極度の貧困と飢餓の撲滅
・1 日 1.25 ドル未満で生活する人口の割合を半減させる
・飢餓に苦しむ人口の割合を半減させる
目標 ：初等教育の完全普及の達成
・すべての子どもが男女の区別なく初等教育の全課程を修了できるようにする
目標 ：ジェンダー平等推進と女性の地位向上
・すべての教育レベルにおける男女格差を解消する
目標 ：乳幼児死亡率の削減
・5 歳未満児の死亡率を 3 分の 1 に削減する
目標 ：妊産婦の健康の改善
・妊産婦の死亡率を 4 分の 1 に削減する
目標 ：+,9／エイズ、マラリア、その他の疾病の蔓延の防止
・HIV／エイズの蔓延を阻止し、その後減少させる
目標 ：環境の持続可能性確保
・安全な飲料水と衛生施設を利用できない人口の割合を半減させる
目標 ：開発のためのグローバルなパートナーシップの推進
・民間部門と協力し、情報・通信分野の新技術による利益が得られるようにする
Ⅲ．ご回答の参考のために以下に社会課題の各種データを列挙します。上記のとおり、これらの例示に沿っていただく必要はありません。

1国連グローバル・コンパクト（81*&）は、各企業・団体が責任ある創造的なリーダーシップを発揮することによって、社会の良き一員として行動し、持続可能な成長を実現するための世界的な枠組み作りに参加する自発的な取り組み。81*& に署名する企業・団体
は、人権の保護、不当な労働の排除、環境への対応、そして腐敗の防止に関わる  の原則に賛同する企業トップ自らのコミットメ
ントのもとに、その実現に向けて努力を継続している。
（国連グローバル・コンパクト・ジャパン・ネットワークより引用）

16

184

1
第３回「CSR 企業調査」参考資料

参
考
資
料

参
考
資
料

①－１ 日本における人権の尊重

②－１ 日本における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正

日本で「人権」というときわめて限られた問題を考える人がいますが、むしろ、あらゆる人が差別されずに活き活きとした暮らしをおくることができているかどうかが本質的な理解といえましょう。そうした意味で、例えば、ここでは障がい者・難病患者の就業状況と収入について見ました。就業できな
い障がい者が多く、また収入でも年収 150 万円に至らない障がい者が多くいるのが現状です。

「貧困」というと途上国の問題と考える人がいますが、貧困に関する国際的比較指標である「相対的貧困率」で見ると、日本は OECD 諸国の中で低い水準にあることがわかります。また、近年のトレンドで見ると相対的貧困率の割合が高まっていることも注目すべきでしょう。これは経済的な問題のみならず、社会的問題の起因ともなることも懸念されます。

障がい別就業者率

（％）

100

2

9

90

福祉的就労
をしている

68 仕事をしていない

75

50

100

69

70

40
30

20
22

32 仕事をしている

20

身体
障がい者

知的
障がい者

精神
障がい者

0

難病患者

1.9

OECD各国における貧困率比較
無回答

0

15

10

万円以上

11

13.0
11.9

カナダ

9.9

イギリス

42

36

29

ドイツ
万未満

フランス

25.3
7.1

6.9

身体
障がい者

知的
障がい者

6.6
精神
障がい者

収入なし



8.8

①－２ 世界全体における人権の尊重
世界全体を見れば、基本的人権が守られているとはまだまだいえません。例えば、強制労働を強いられている人がいまだに 20 百万人を超えており、また、過去の数値と比較しても増加傾向にあります。先進国では 1,000 人あたり 1.5 人に対し、発展途上国では 3.6 人と 2 倍の格差が生じています。

18

17.4

相 16
対
的 14
貧 12
困
率 10
（
折 8
れ
線 6
・ 4
％
）

OECD平均
13.3％

注）日本のみ 2009 年、他は 2010 年データ

200
180 貧
160 困

ラ

140 イ

ン
棒
100 ・
万
80 円
60 ）
120 （

40

2

20

0

7.9

0
1985 8891

94

97 2000 03

06

09

注）貧困ラインとは、国民を等価可処分所得（世帯規模を考慮した一人あたり所得の考え方、世帯合計の可処分所得÷世帯の人数の平方根）の順に並べ、中央値の半分の所得水準を指す。

難病患者

出所：平成 25 年度東京都福祉保健基礎調査「障害者の生活実態」（速報）、厚労省資料より東京財団作成

20

16.0

日本

万
～万円未満

日本の相対的貧困率と貧困ラインの推移
（％）

15

イタリア

43

15

5

アメリカ

44

23

10

0

5.6

11

44

60

30

28

23

50

37

22

5.4

90

40

10

4.9

80

70

60

無回答

34

80

障がい別年収（％）

0

相対的貧困率とは、母集団のうち、貧困ライン以下の国民の割合を指す。

出所：OECD Family Database(2014)、厚生労働省資料より東京財団作成②－２ 世界全体における貧困の撲滅・飢餓問題への対応・所得格差の是正
世界全体で見れば、一日を 2 ドル
以下で暮らす人（貧困層）が世界
人口の約半数を占めます。
地域別で見るとサハラ以南のア
フリカや南アジアでは 7 割を超える人が貧困のもとでの生活を強いられています。
最貧困層（一日 1.25 ドル未満の生活）は近年総人口比でも絶対数でも減少した（世界銀行調査報告書）といわれていますが、まだまだ世界の貧困問題は解消していません。

地域人口に占める1日2＄以下で生活する人口の比率（％）※ 世界銀行2005年～2008年調査報告

サハラ以南のアフリカ

南アジア

中東・北アフリカ

ラテンアメリカ・カリブ地域

東ヨーロッパ・中央アジア

世界平均47％
東アジア・太平洋地域
0

10

20

30

40

50

60

70

80

 出所：The World Bank Development Research Group より東京財団作成

 出所：”ILO Global Estimate of Forced Labor”2012 より東京財団作成

23
第３回「CSR 企業調査」参考資料

参
考
資
料

参
考
資
料

③－１ 日本における女性の地位向上

④－１ 日本における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減

日本企業のマネジメントにおける女性の登用は近年積極的に進められているところですが、国際比較してみると、その水準はまだまだ低いと言わざるをえません。

日本における死因を見てみると、全体では悪性新生物（いわゆるガン）、心疾患、脳血管疾患が上位ですが、年代別では、若年層は「自殺」や「不慮の事故」が上位に位置します。各種疾病の予防や根絶はもちろんのこと、自殺や事故を含む死亡リスクをいかに低減していくかは社会課題のひとつと考えられます。
年代別死因一覧

女性管理職割合

（％）

50

45

第１位

40

総数

第２位

第３位

心疾患

脳血管疾患

100歳以上 老衰

心疾患

肺炎

90代

心疾患

老衰

肺炎

80代

悪性新生物

心疾患

肺炎

70代

悪性新生物

心疾患

脳血管疾患

10

60代

悪性新生物

心疾患

脳血管疾患

5

50代

悪性新生物

心疾患

脳血管疾患

0

40代

悪性新生物

自殺

心疾患

30代

自殺

悪性新生物

心疾患

20代

自殺

不慮の事故

悪性新生物

10代

自殺

不慮の事故

悪性新生物

5～9

不慮の事故

悪性新生物

その他の新生物

1～4

先天奇形等

不慮の事故

悪性新生物

0歳

先天奇形等

呼吸障害等

乳幼児突然死症候群 

35
30
25

20
15

フ
ラ
ン
ス

ア
メ
リ
カ

ス
ウ
ェ
ー
デ
ン

オ
ー
ス
ト
ラ
リ
ア

イ
ギ
リ
ス

シ
ン
ガ
ポ
ー
ル

日
本

ノ
ル
ウ
ェ
ー

韓
国

注）2012 年データ

出所：ILO LABORSTA,日本;総務省労働力調査より東京財団作成

悪性新生物

出所：厚生労働省 平成  年人口動態統計月報年計（概数）の概況より東京財団作成

③－２ 世界全体における女性の地位向上
性別の格差は様々な面で現れますが、ここでは、より根本の問題として識字率の違いを採り上げました。識字率の性別による違いは教育の機会が性別によって異なることを示唆しています。とくにアフリカ、アジア地域における格差が大きく、その改善が求められます。




（％）
100

識字率（男女比較／地域別）
99 98

94
88 88

88

90

92

④－２ 世界全体における疾病の蔓延防止、死亡リスクの低減
男性

女性

78

80

68

70
60

49

50
40
30
20
10
0

ヨーロッパ

アジア

北アメリカ

南アメリカ

アフリカ

出所：総務省統計局刊行，「世界の統計 2009」より東京財団作成

世界全体を見ると、HIV やマラリアと40いった予防等ができる感染症の拡大がＨ 35
続いています。
Ｉ
Ｖ 30
例えば、HIV では、世界全体の感染者
感
数は依然として増加傾向にあり、増加
染 25
傾向の抑制には成功しつつあるものの、 者
総 20
劇的な削減には至っていません。
数（
HIV はサハラ以南のアフリカ地域の割
折 15
れ合がきわめて大きいですが、先進国で線 10も増加しているとの指摘もあります。
・5
百HIV のような予防方策のある感染症の万0対策が各地で求められています。
人
）



7

Ｈ

6 Ｉ

Ｖ

5 新

規
4 感

染

3 者

数
（

2 棒

・

1 百

万
人

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

0 ）出所：81$,'6*/2%$/)$&76+((7 より東京財団作成  45
第３回「CSR 企業調査」参考資料

参
考
資
料

参
考
資
料

参
考
資
料

⑥－１ 日本における生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）

⑤－１ 日本における環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）

産業廃棄物の排出量及び処分量は、再資源化率の向上や事業系一般廃棄物の削減など、業界や企業が独自の目標を設定し、この達成を目指すなどの努力により減少傾向にあります。一方、欧州では、欧州全体及び国別の最終処分量目標を定める動きもみられるようになるなど、更なる削減に向けた取り組みが行われています。
（百万ｔ）

生物は生態系という一つの環のなかで深くかかわり合い、つながりあって生きています。二酸化炭素の吸収や気温湿度の調整、土壌の形成などさまざまな働きを通して、人間にとって欠くことのできない生存基盤を提供しています。しかし現在では、その多くが人間の活動によって生存を脅かされており、絶滅の危機にさらされています。日本においても、ニホンウナギが新たに絶滅危惧種に指定されるなど、多くの野生生物が厳しい状況に置かれています。

産業廃棄物最終処分量の推移

絶滅のおそれがある種の割合

（％）
45

50
45
40

40

35

35

30

30

25
20

25

15

20

10

15

5

0

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
出所：環境省“産業廃棄物の排出及び処理状況等（平成  年実績）について”より東京財団作成

5

0



汽水・
淡水魚類

爬虫類

両生類

哺乳類

⑤－２ 世界全体における環境汚染の防止（廃棄物等による大気、水質、土壌等に対する汚染の防止、対策、騒音・振動等への対策等）

経済成長等に伴う大気汚染や水質、土壌汚染も深刻です。ここでは、大気汚染の代表的な原因物質である硫黄酸化物（SOx）について見てみました。SOx は、石油や石炭などの硫黄分が含まれる化石燃料を燃焼させることで発生し、大気汚染や酸性雨の原因の一つとなる有害物質です。OECD 全体では、硫黄酸化物の排出量は 2011 年までの 5 年間で約 38％減と大幅に減少していますが、世界全体を見れば、今後の経済成長が見込まれる地域では深刻な大気汚染が発生することが懸念されています。

貝類

鳥類

昆虫類

その他
無脊椎動物

維管束
植物

動物

注）2013 年データ

維管束
植物以外

植物

出所：環境省 平成 25 年版環境・循環型社会・生物多様性白書より東京財団作成⑥－２ 世界全体における生態系の保全（生物多様性の保全、自然保護等）
世界全体では、一例として、森林破壊の状況を見てみましょう。森林面積の増減で見ると、植林などにより森林面積が増加している地域もある一方、アフリカや南米を中心にそれ以上の減少が進み、世界全体の森林面積の減少は止まっていません。天候変動や砂漠化、さらには生物多様性問題等への影響も懸念される深刻な問題です。
(百万ha)

森林面積の増減

4
2
0

-2
-4
-6

1990-2000-8

2000-2010

-10

世界合計

注）中国のみ、SO2 の排出量(2013)、その他は SOx の排出量(2011)

出所：2(&')DFWERRN、中国統計摘要より東京財団作成  

6

アジア

欧州

北中米

オセアニア

アフリカ

南米

 出所：United Nations, The Millennium Development Goals Report より東京財団作成
7
第３回「CSR 企業調査」参考資料

参
考
資
料

参
考
資
料

⑦－１ 日本における気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）

気候変動を引き起こす温室効果ガスのひとつである二酸化炭素ですが、日本の一人あたりの二酸化炭素
排出量は世界各国と比べて高い水準にあります。2005 年をピークに 2009 年までは減少傾向にありましたが、近年は原発事故の影響もあり、大幅な増加傾向にあります。
二酸化炭素排出量（一人あたり）

（t/人）
18

（t/人）
12

※2011年

16

二酸化炭素排出量（一人当たり）
の推移
日本

10

14
12

8

10

6

8
6

4

4

⑧－１ 日本における地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進
（文化財の保存、伝統文化への支援）
日本には様々な伝統文化が存在します。各地に伝えられた風土や人
350,000
によって支えられた工芸品や芸能、さらにはお祭り等も含まれるでし
300,000ょう。しかし、これら多くの伝統文化は存続の危機にあります。例
250,000
従
えば、伝統工芸品産業の企業数と業これに従事する人の数を見てみる
者 200,000
数と減少傾向にあります。実際、地（折 150,000
域の人材や資源だけでは存続できれ
ないとの声は各地で聞かれます。  線

ア
メ
リ
カ

韓
国

ロ
シ
ア

日
本

中
国

ド
イ
ツ

ア
合フ
計リ
カ

イ
ン
ド

60,00050,00040,00030,00020,00050,000

0

1971
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2008
2009
2010
2011
2012

0

70,000・ 100,000
人
）

世界

2

2

伝統的工芸品産業の企業数と従業者数の推移

10,000

0

0

1974


出所：&2(0,66,216)52058(/&20%867,21,($67$7,67,&6,QWHUQDWLRQDO(QHUJ\$JHQF\+,*+/,*+76

企
業
数
（
棒
・
件
）

1979

1984

1989

1994

1999

2004

2008

出所：経済産業省製造産業局資料より東京財団作成

地球環境研究センター「日本国温室効果ガスインベントリ報告書 年 月」、('0&／エネルギー・経済統計要覧  年版より東京財団作成
⑦－２ 世界全体における気候変動への対応（温室効果ガスの削減等による気候変動の緩和、気候変動に伴うリスクへの適応等）

大気中の二酸化炭素濃度の増加のうち、4 分の 3 以上は石炭・石油などの化石燃料の燃焼によるものです。途上国では経済成長等に伴って排出量が急激に増加しており、今後も増加が継続するとみられます。

各国の二酸化炭素排出量（総量）

（百万t）

（百万t）

※2012年

10,000二酸化炭素排出量（総量）の推移

35,00030,0008,000

25,0006,000⑧－２ 世界全体における地域の風土・文化の尊重、又はその保全の推進
（文化財の保存、伝統文化への支援）
世界全体に目を転ずると、各地域の文化の存続について見る場合、伝承された言語が引き続き使われているかどうかを見ることが重要です。全世界にある 6000 以上の言語のうち、2200 以上（約３割強）の言語が絶滅寸前にあるといいます。言語は、その地域の風土や歴史によって培われた文化の源であり、尊厳の源です。また、日々の暮らしそのものと考えることもできましょう。

消滅言語の数
7,000

6,000

5,000

538

極めて危険

502

深刻

632

消滅の危険がある

607

消滅の可能性がある

4,481

存続言語

先進国

20,0004,000

15,0004,000

10,000

2,000

3,000

途上国

5,000

0
ア
メ
リ
カ

ロ
シ
ア

韓
国

日
本

ド
イ
ツ

中
国

2,000

0

イ
ン
ド

1990年 2000年 2005年 2009年 2010年
1,000

  出所：United Nations, The Millennium Development Goals Report、bp より東京財団作成

出所：UNESCO 資料より東京財団作成
08

9
第３回「CSR 企業調査」参考資料

参
考
資
料

⑨－１ 日本における高齢化・長寿命化社会への対応
（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）
日本の人口ピラミッドはこの二十数年の間に大きく形を変え、「釣鐘型」から「つぼ型」へと向かっています。その傾向は今後も続き、2060 年には実に人口の四分の一以上を 75 歳以上が占めると予測されています。高齢化や超寿命化に対応した社会をいかに構築していくかは重要な社会課題と考えられます
日本の人口ピラミッドの変化㻌
[1990（実績）]

(歳)
100
90

65～74歳
7%

70

(歳)
100

90

75歳以上
5%

80

[2013（実績）]

(歳)
100

60

80
70

13%

70

12%

70

13%

0
0

1,000

2,000 (千人)

20

10

15%

0
0

1,000

2,000(千人)東京財団広報アドバイザー
横浜市立大学卒業。英文編集者を経て、ハーバード大学ケネディ行政大学院にて行政学修士。東京財団常務理事兼広報渉外ディレクター、研究員を経て現職。昭和女子大学特命教授。共訳にロバート・ライシュ著『暴走する資本主義』、ジョン・ラギー著「ビジネスと人権に関する指導原則」ほか。

30

10

18%

47%

40

今井 章子（いまい あきこ）

アムンディ・ジャパン株式会社運用本部 ESG リサーチ部長
国際基督教大学大学院比較文化研究科修了。エス・ジー・ウォーバーグ証券、クレディ・スイス信託銀行を経てソシエテ ジェネラル アセット マネジメント（現アムンディ・ジャパン）入社。企業調査
アナリスト、投資調査部長として 20 年以上日本企業調査に携わる。2015 年４月より現職。環境省「持続可能性を巡る課題を考慮した投資に関する検討会」委員。

50
54%（五十音順）

近江 静子（おうみ しずこ）

60

20

10

0

27%

30

20
0～19歳
26%

10

80

40

30

20

80

50

57%

40

30

90
18%

60

50

20～64歳61%

40[2060（予測）]

(歳)
100

90
12%

60

50

[2025（予測）]

執筆者略歴

影山 摩子弥（かげやま まこや）

13%

0
0

1,000

2,000 (千人)

0

1,000

2,000 (千人)

出所：総務省統計局 人口推計、我が国の推計人口、
国立社会保障・人口問題研究所 日本の将来推計人口（平成 24 年 1 月推計）より東京財団作成⑨－２ 世界全体における高齢化・長寿命化社会への対応
（現在および将来の人口構造変化により生ずる社会課題への対応等）
少子高齢化は日本だけの課題ではありません。日本以外の先進国はもちろん、途上国においてもそれぞれに長寿命化が進行しています。今後、世界中の各国が、労働力の確保や社会保障制度の見直しなどの
少子高齢化に伴う様々な課題に直面すると考えられます。

横浜市立大学国際総合科学部教授・CSR センターLLP センター長
早稲田大学商学部卒業、同大学大学院商学研究科博士後期課程修了。横浜市立大学商学部教授などを経て現職。専門は経済原論、経済システム論、地域 CSR 論。著書に『世界経済と人間生活の経済学』、『な
ぜ障がい者を雇う中小企業は業績を上げ続けるのか ? ―経営戦略としての障がい者雇用とCSR』など。

亀井 善太郎（かめい ぜんたろう）
東京財団研究員兼政策プロデューサー、CSR 研究プロジェクト・リーダー
慶應義塾大学卒業。日本興業銀行（現みずほ銀行）、ボストン・コンサルティング・グループ、衆議
院議員を経て現職。この間、神戸大学経済学部講師も務める。現在、立教大学大学院特任教授、みずほ総合研究所アドバイザー、アジア教育友好協会理事を兼務。

主要各国の平均寿命の推移
90

[男性]

(歳)

[女性]

(歳)

90

日本
フランス

85

85

イタリア
スイス

80

80

カナダ

75

75

70

70

65

65

ドイツ

河口 真理子（かわぐち まりこ）
株式会社大和総研調査本部主席研究員
大和証券グループ本社 CSR 室長、大和総研環境・CSR 調査部長などを経て現職。専門は CSR、ESG 投資、エシカル消費。国連グローバルコンパクトネットワーク理事、NPO 法人社会的責任投資フォーラム共同代表理事などを兼務。

イギリス

60
1990

1995

2000

2005

2010 (年)

アメリカ
中国
ブラジル
インド

60
1990

1995

2000

2005

2010

(年)

倉持 一（くらもち はじめ）
東京財団 CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント
立教大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）。専門領域は、CSR に代表される高付加価値型ビジネスモデルの探求と、その国際的な応用可能性の分析。特に、同ビジネスモデル
における信頼とコミュニケーションの役割や、CSR の多様性の制度論的分析などに強い関心をもつ。

出所：United Nations, Demographic Yearbook、厚生労働省 簡易生命表より東京財団作成

10

195

ジェフリー・サックス（Jeffrey D. Sachs）
コロンビア大学地球研究所所長
ハーバード大学で博士号取得。同大学教授、同大学国際開発センター所長などを歴任して現職。国連
ミレニアム・プロジェクトにおいては、コフィ・アナン国連事務総長（当時）の依頼を受け、プロジェクトの長を務めた。現在、潘基文（バン・キムン）国連事務総長特別顧問のほか、途上国政府、国際機関のアドバイザーを務める。主な著書に『貧困の終焉― 2025 年までに世界を変える』『世界を救う処方箋―「共感の経済学」が未来を創る』など多数。

庄司 貴由（しょうじ たかゆき）
東京財団 CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科後期博士課程修了、博士（政策・メディア）。日本大学大学院兼任講師。専門は政治学、政策過程論、戦後日本外交論、国際関係論。著書に『自衛隊海外派遣と日本外交―冷戦後における人的貢献の模索』など。

慎 泰俊（しん てじゅん）
五常・アンド・カンパニー代表取締役
朝鮮大学校政治経済学部法律学科卒業。早稲田大学大学院ファイナンス研究科修了。モルガン・スタ
ンレー・キャピタル、ユニゾン・キャピタルを経て、2014 年７月に五常・アンド・カンパニー設立。
2007 年に NPO 法人 Living in Peace を設立し、代表理事を務める。著書に『15 歳からのファイナンス
理論入門』『働きながら、社会を変える。』『ソーシャルファイナンス革命』など単著８冊。世界経済フォーラムの Global Shapers などに選出される。

公益財団法人東京財団について
非営利・独立の民間シンクタンクとして、さまざまな問題の本質を見極め、同時に生活感覚や現場感覚を大切にしながら、具体的な政策を実現するために世の中に働きかけているほか、社会に対する志と、広い視野・深い知恵をもった人材を国内外で育成するプログラムを運営している。政策研究と人材育成を両輪に、社会をよりよく変えていくことをめざして活動している。

CSR 研究プロジェクトについて
国境を越えて広がり複雑化していく、環境問題や経済格差、人権尊重などの社会的な課題の解決に向け、組織力と資金力をもつ企業セクターの役割に期待する声が、以前にも増して高まっている。そのような企業セクターがもつ強みを戦略的に活かして社会課題を解決するというアプローチを、日本にももっと広げられないだろう
か―。緊縮財政の中、政府部門だけの取り組みに硬直化することなく、広く民間部門を巻き込んだ公益活動を日本に醸成していくことをめざして、東京財団は下記の有識者による委員会のもと、「CSR 研究プロジェクト」を開始。初年度である

寺﨑 直通（てらさき なおみち）

2013 年度から、企業の社会課題解決に対する認識を切り口に実態を探る「CSR 企

東京財団 CSR 研究アドバイザー、株式会社ユーグレナ技術顧問
学習院大学卒業。英国サウサンプトン大学（修士課程）、ロンドン大学（博士課程）修了。国連海洋法会議（UNCLOS）事務局、国連貿易開発会議（UNCTAD）事務局などを経て、全日本空輸株式会
社（ANA）入社。シカゴ支店長、サンフランシスコ支店長、総務・CSR 部アドバイザー、株式会社
フグロジャパン社長補佐・開発部長などを歴任。

業調査」（アンケート、事例研究等）を行い、2014 年度から『CSR 白書』を刊行している。

東京財団 CSR 委員会委員
藤原 未来子（ふじわら みきこ）

有馬 利男

国連グローバル・コンパクトボードメンバー

東京財団広報オフィサー
コロンビア大学国際関係・公共政策大学院（SIPA）修了（開発経済、CSR 専攻）。国際協力機構（JICA）、外資系法律事務所等に勤務した後、総理官邸国際広報室にて海外に向けた日本の発信に携わる。その後、日本再建イニシアティブ主任研究員を経て、現職。

岩井 克人（座長代理） 公益財団法人東京財団名誉研究員、国際基督教大学客員教授、
東京大学名誉教授
川口 順子

公益財団法人東京財団名誉研究員、明治大学特任教授、
元外務大臣

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森澤 充世（もりさわ みちよ）

小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、元東京大学総長

PRI グローバルネットワーク＆アウトリーチ ジャパンヘッド、CDP 事務局ジャパンディレクター
東京大学大学院新領域創成科学研究科博士課程修了、博士（環境学）。シティバンク等で金融機関間決済リスク削減業務に従事した後、環境学の研究を開始。2006 年、カーボン・ディスクロージャー・
プロジェクト（CDP）の世界的な対象企業拡大に伴い、日本担当として参加。2010 年、責任投資原則（PRI）の日本ネットワーク創設にあたり、責任者として参加。

笹川 陽平

公益財団法人日本財団会長

高巖

麗澤大学大学院経済研究科教授

星 岳雄

公益財団法人東京財団理事長

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東京財団 CSR 研究プロジェクトメンバー
亀井 善太郎

研究員兼政策プロデューサー、CSR 研究プロジェクト・リーダー

寺﨑 直通

CSR 研究アドバイザー

今井 章子

広報アドバイザー

藤原 未来子広報オフィサー

倉持 一

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント

庄司 貴由

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント

前川 順子

CSR 研究プロジェクト事務局

鈴木 順子

エディター

研究報告

CSR 白書 2016 変わり続ける社会、生き残る企業

発行 2016 年 9 月
著者 東京財団 CSR 研究プロジェクト ｜ 発行者 公益財団法人 東京財団
〒 107-0052 東京都港区赤坂 1-2-2 日本財団ビル 3F ｜ 電話 03-6229-5504
Email：info@tkfd.or.jp ｜ URL：www.tokyofoundation.org

無断転載、複製および転訳載を禁止します。引用の際は本報告書が出典であることを必ず明記してください。
ISBN 978-4-86027-010-0
東京財団は、日本財団およびボートレース業界の総意のもと、ボートレース事業の収益金から出損を得て設立された公益財団法人です。