カンファレンス・プロシーディングス

目次

vol.1 マーケティング研究の可能性
マーケティングカンファレンス 2012 日本マーケティング学会設立記念大会
2

プログラム
学会長講演

「マーケティング研究の可能性」

3

石井 淳蔵

基調講演①

「ネスレ日本のBusiness Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」
高岡 浩三

基調講演②

「マーケティング研究の可能性」

613

加護野 忠男※ 本プロシーディングスの掲載内容は，マーケティングカンファレンス 2012 の講演録である。

カンファレンス委員長
小川 孔輔（日本マーケティング学会 常任理事，法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科 教授）
カンファレンス副委員長
西川 英彦（日本マーケティング学会 常任理事，法政大学経営学部 教授）

1

Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

プログラム12:30 受付開始
会員総会

13:00 発起人挨拶 後藤 卓也（日本マーケティング協会 会長）
13:05 会員総会
司会：小林 哲（常任理事，大阪市立大学大学院経営学研究科準教授）

テーマ「マーケティング研究の可能性 」
13:20 学会長講演 石井 淳蔵（日本マーケティング学会 学会長，流通科学大学 学長）
14:00 基調講演① 高岡 浩三（ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO）
14:40 基調講演② 加護野 忠男（神戸大学 名誉教授，甲南大学 特別客員教授）
15:20 休憩
15:40 パネルディスカッション

コーディネーター：小川 孔輔（常任理事，法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント
研究科 教授）パネリスト：加護野 忠男（神戸大学 名誉教授・甲南大学 特別客員教授）
内田 和成（副会長，早稲田大学商学学術院 教授）
高岡 浩三（ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO）

設立記念大会16:40 日本マーケティング学会プログラムのご紹介
学会で計画している研究プログラムについてお話します。
司会：西川 英彦（常任理事，法政大学経営学部 教授）「 マーケティング・リサーチプロジェクト 」の説明
ブランド＆コミュニケーション研究会

田中 洋（副会長，中央大学大学院戦略経営研究科教授）
東南アジア・マーケティング研究会
小川 孔輔（常任理事，法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科 教授）
観光・地域マーケティング研究会
高橋 一夫（理事，近畿大学経営学部教授）「 マーケティングサロン 」の説明
長崎 秀俊（マーケティングサロン委員，インターブランド，法政大学MBA田中洋ゼミOB）
高村 和久（マーケティングサロン委員，早稲田大学MBA内田和成ゼミOB）
17:20 大会終了
18:00 懇親会開始 楽しく食事をしつつ，学会員同士の交流をはかります。
懇親会

場所：ホテルグランドヒル市ヶ谷 3階「瑠璃」 東京都新宿区市谷本村町4-1
司会：西川 英彦（常任理事，法政大学経営学部 教授）
高橋 千枝子（マーケティングサロン委員，三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティング株式会社，神戸大学MBA OG）
20:00 懇親会終了

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）2

学会長講演

マーケティング研究の可能性
日本マーケティング学会 会長・流通科学大学 学長

石井 淳蔵

日本マーケティング学会の最初の会長に選ばれました

さて，2011年7月4日に，嶋口理事長の呼び掛けで，学会石井と申します。初めてお会いする方が多いのではないかの設立準備委員会が立ち上りました。準備委員会委員をと思いますが，よろしくお願いいたします。

お願いした方々に集まって頂き，どのような学会をつくっ学会設立にあたって，「マーケティング研究の可能性」

たら良いのか検討が始まりました。何度となく集まり，話というテーマで，これからお二人の基調講演があります。

が少しずつ整理されていきました。そして，フィリップ・コト

それに先立って，30分ほどの時間を頂いて，本学会設立のラー教授やデビット・アーカー教授を初めとして，世界から経緯と，その目指すところについて，お話させて頂きたい

ビジネスの方も含めて57名の方に，発起人となって頂くこと思います。

とになりました。この発起人の方々には，学会の重要性を宣伝していただき，多くの方に参加への呼び掛けをして頂きました。
そして，今日の2012年11月11日に至りました。この間，多くの方にいろいろとご協力頂きました。とりわけマーケ
ティング協会のスタッフの皆さんには，有形無形のご支援を頂きました。ふつう，学会をつくるというときには，研究
畑の人間ばかりになり，「ああしたらどうだ」「こうしたらどうだ」と理屈ばかりが先行してなかなか実績には結びつかないのですが，協会のスタッフの方に付いて頂いたおかげ，ことのほかスムーズに進みました。
さらに，博報堂の方々からも，Webやロゴ等のデザイン制作を中心に，いろいろご支援頂きました。本学会を組織するうえで，Webを軸にしたいという意見が準備委員会

Ⅰ．日本マーケティング学会設立の経緯からも強く出ました。さてどうするかという段で，ウェブデ

まず，本学会の設立の経緯について，最初にご紹介いザインをよく御存じの先生方が揃ってはいたのですが，時たします。日本マーケティング協会が公益社団法人に変わ間とマンパワーがなくて実現できる状況にはありませんでる際に，マーケティング学会をつくったらどうかという話がした。そのときに，博報堂のWebチームからご支援を頂き生まれてきました。これがスタートになりますが，これにつました。

いては，先ほどマーケティング協会の後藤卓也会長からそうしたご支援ご協力の結果，無事，このような形で日お話がございましたので，繰返し申し上げることはありま

本マーケティング学会設立記念大会を開けることになりません。ただ，後藤卓也会長，嶋口充輝理事長，そして石橋した。多くの方々の自発的なご支援・ご協力の下に生まれ

正明専務理事の協会のお三方には，この学会の設立に際たということを述べさせて頂くと共に，あらためてそれらしまして最初の第一歩からここに至るまで，力強いご支援の多くの方々に感謝申し上げたいと思います。

を頂いております。

3

Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

学会長講演「マーケティング研究の可能性」

Ⅱ．マーケティングの精神

Ⅳ．学会の戦略目標「組織の課題は顧客創造。その役割を担うのはマーケ

この「探求と創発」という学会の目指す姿勢がはっきりティング」というのは，今から半世紀ほど前に，ピーター・

したところで，これから数年間，学会としてやるべき戦略目

ドラッカー教授によって言われたことです。企業であれ学標がおのずから出てきます。

会であれ，組織として顧客創造を計る上で必要なことは，

第1は「新しい価値の創発」です。最近の日本企業は，「未だ実現されていないニーズに応えること」です。「未少し失速気味です。30年ほど前，1980年代にはあれほどだ実現されていないニーズに応えることにより，組織は成

もてはやされた日本企業の勢いは，見る影もないような状

長し，さらには社会も発展します。この命題は，まさにマー態に落ちています。その一つの原因は，マーケティングのケティングの精神にほかなりません。

力不足にあることは明らかです。その意味で，私たちの社

本学会も，その精神を基本理念とし，またその精神の会の中に，
マーケティングの考え方や大切さをさらに伝え実現を通じて，学会の発展を図りたいと思います。同時ていくことが必要でしょう。さらに言えば，
マーケティングに，企業や組織に対してあるいは社会に対して，このマーを通じて新しい価値を創造する，その実践と理論づくり

ケティング精神の大事さを提唱していきたいと思います。

が，学会として大切な仕事になると思います。
第2は「マーケティングの理論と実践の融合」です。これについては，学会ホームページのあいさつの中の言葉を，Ⅲ．マーケティング学会のミッション

そのまま引用したいと思います。「マーケティングの理論と実践との深いレベルでの交流を促し，理論研究者は，本学会のミッションは「探求と創発」となっています。

実践からの挑戦を糧に，新しい理論づくりに励みます。

先ほども申しましたように，博報堂のWebチームには，学他方，実践者は，理論によって，時代を超え，文化を超え

会のWebデザインや制作にご協力頂きました。加えて，た，力強い支えを与えられます。理論なき実践は，いかに

マーケティングの実践と理論の融合を計る運動をしていく

独創的であっても，社会に定着することはかないません。

うえで，どのようなスローガンを打ちだしたらいいのかに

この意味で，理論と実践は互いに支え合いながら成長す

ついても考えて頂きました。いくつかの案を提案して頂いることになります」と書かれています。

て，その中から準備委員会で選び出したのがこの「探求とこれまでは，学会は学者のための学会で，研究は学者

創発」です。

だけでやればいいという風潮がありました。しかし，
マー

私たちは，新しいマーケティング実践を創るため，新しケティングの理論と実践の融合を目指して，両者が互いにいマーケティング理論を創るため探求します。「創発」と密に協力し合って考える，このスタンスこそがこの学会のいう言葉は，解りにくいかもしれませんが，「世の中にとっ特色だと思っています。

て，これまでなかったような，役に立つ価値を生み出す」と第3の戦略目標は，「マーケティング概念の拡張」にかいうことだと理解してください。

かわります。マーケティング概念は，アメリカで1950年代

これまでにない，新しい実践や理論を創り出す，こういうに誕生しました。そして，「統合されたマーケティング・マ

想いを「探求と創発」という言葉に込めています。既にあネジメント」，「消費者志向」，「経営理念としてのマーケ

る何かを見つけ出すというよりも，未だこの世の中にないティング」といった考え方が経済社会に普及していきまし何かを創りだす，これが学会の大事なミッションになりまた。それも，たんに消費財メーカーに普及するだけでなく，す。

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）

多様な広がりを持つようになっています。

4

学会長講演「マーケティング研究の可能性」

Ⅵ．学会員の，学会員による，
学会員のための学会

ホテルやレストランやコンビニ，さらには医療や観光や地域おこし等々，多様なサービス分野や非営利分野にお

最後に，お集まりの会員の皆様に，一つお願いをして，いて，「未だ実現されていない新しい価値を創りだす」

私の話を終わりたいと思います。

努力が行われています。マーケティング概念が，サービス

今まで申し上げました多くの方々にご協力を頂いて，の分野にまで広がっていくことを認識して，本学会は，そマーケティングの実践と研究と教育に関係の深い方々がの受け皿になりたいと考えます。

集まる場をつくることができました。いろいろな方が，会員として参画して頂いています。しかし，正念場はこれか

Ⅴ．マーケティング学会のスタイルらです。「この学会という場が，どのように利用されるのか」，「このコミュニティにおいて，どのようなプログラムが本学会のスタイルですが，会員相互の広くかつ深い交試みられるのか」，これから皆さま方と一緒に考えていき流が要になることを，あらためて強調したいと思います。

たいと思います。

学会を構成する一番の基礎となるものは，学会のなかでできたばかりの学会で，完成度もまだまだです。
「学会交わされる一つ一つのコミュニケーションです。学会の員の，学会員による，学会員のためのマーケティング学会」

なかで，実践や研究の発表があり，それをめぐっての建のいっそうの隆盛に向けて，これからも挑戦し続けたいと

設的な討議が行われます。そうしたコミュニケーションの思います。あらためて，皆さん方のご協力の方よろしくお願

広がりと力強さが，学会の価値を創りあげます。

いしたいと思います。

そのために，会員同士の深いレベルでの交流が不可

ご清聴どうもありがとうございました（拍手）。

欠です。先ほど，述べましたように，本学会では，多様な分野におけるマーケティング実践者やマーケティング研
究者が参画されます。企画や営業や開発など仕事の内容が異なる方，医療や観光や情報など分野の異なる方，･･･。本学会の一番大事なことは，この学会でなければ会
い難い方々とお会いする，そして深いレベルでの交流を図ることです。これが本学会のさしあたりの目標になります。
その目標に向けて，具体的には，このような大会の開催に加え，ジャーナルの発行，研究プロジェクトの設置，あるいはサロンの開催とかといった形で，交流の場がつくられる予定です。会員の皆様の探求への思いが，具体的な形や成果となって現れるよう，学会執行部としては，
こうした場の形成と維持に努めたいと思います。
多面的な場を通して，理論と実践の深化を目指します。独創的な理論の開発・展開や，これまでなかったよ
うな新しい実践の試みが，こうした場における交流とコ
ミュニティのなかから生まれてくることを期待しています。

5Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

基調講演①

ネスレ日本の Business Redesign― 成熟先進国モデルへの挑戦 ―ネスレ日本株式会社 代表取締役社長兼 CEO

高岡 浩三

はじめに

ことで記者会見をはじめ積極的に広報活動をするようになりました。

皆さん，こんにちは。ネスレ日本の高岡です。このような

今日は，まずは世界のネスレグループ，あるいはネスレ

第1回の記念大会の最初の基調講演をさせていただきま

日本の実情を多少説明した上で，本題に入らせていただ

して，大変光栄に思っております。

きたいと思います。

私は，ネスレに入社してほぼ30年になりますが，どうしてネスレを選んだかというと一つ特殊な事情がございました。父親を小学校5年のときに肺癌で亡くしました。ちょうど42歳の厄年でした。そのときに喪主を長男ですから務めるわけですが，実は祖父も42歳で他界していたということを知らされまして，長男で2世代にわたって厄年で死ぬ。
母親からお前も気を付けろと言われて育ったものですか
ら，自分の人生は42歳で終わるのかなと思いながら，卒業を迎えました。父親は事業を営んでいましたが，当然，卒業するころには畳んでおりまして，私としては就職の道しかなかった。そして，実力次第で早く自分の希望する仕事ができるポジションに出世ができるのは外資系企業しかⅠ．ネスレグループ概要

ないと考えました。
神戸で外資系というと，ネスレとP&Gという選択があり

ネスレグループは，創業は1866年で，あと数年で創立ました。当時，神戸大学の占部先生のもとで経営学，特に150周年になります。ほぼ全ての国で事業を展開しており組織論を専攻しておりまして，その中でマーケティング，あます。社員数は33万人，そのうちスイス本社の役員は13人

るいはブランドに大変興味がありました。また，ネスレはと大変少なく，そして国籍はさまざまです。

非常に年金が手厚いということを聞いておりましたので，製品の事業構成につきましては非常に多岐にわたって

そういうことも含めて最終的にはネスレを選んだ。父親かおりまして，バランス良く事業を行っています。日本ではどらの遺言は何もなかったのですが，人と違う選択をさせてうしてもネスカフェやキットカットがおなじみになるのです

くれたのではと，父に大変感謝をしております。

が，世界的には食品，水，ペットケア，菓子共に世界のトップクラスという売り上げを達成しています。

ネスレは100年日本で事業活動をしておりますが，その間トップがほとんど外国人だったこともあり，実は日本においてほとんど情報開示していませんでした。私はちょう

Ⅱ．2011年ネスレグループ業績

ど先月でCEOに就任にして2年がたちました。就任当初より，ネスレはこれから日本の情報をもっと開示しようという

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）2011年のネスレグループの業績ですが，様々な国で事6

基調講演①「ネスレ日本の Business Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」

業を展開しており，為替変動が売り上げに影響を及ぼしダーの期待に応えていくというのが超一流企業の使命でます。また，買収売却の影響によって売り上げが増減しあると考えています。そして，利益率を毎年改善していかます。そのため，ネスレではオーガニックグロースという為

なければならないのです。

替変動ならびに買収売却の影響を除いた対前年の伸び

先ほどネスレの役員は本社に13人と申しました。この13率を重要指標にしています。また，値上げや値下げの影

人に加え，トップ15のマーケットヘッド（現地法人の社長）

響を除いたボリュームベースの対前年伸び率RIG（Realが年に2回招集され，トータル約30人で拡大役員会議を行internal growth，実質内部成長率）も重要指標にしていいます。このトップ15のマーケットヘッドの定義は，売上ます。売上については，この二つの指標をもっています。

金額ではなく，利益金額のトップ15です。その中に日本も入っておりますので，私も参加します。

また，売上と同時に重きを置いているのは，当然ながら営業利益であり，2011年はネスレグループ全体で60bpsつまり0.6％利益率を改善しています。営業利益率としては15％を達成しています。ネスレは増収増益では十分ではⅣ．2011年ネスレ日本グループ業績

なく，増収と増益率が大事です。すなわち営業利益率を毎さて，ネスレ日本の業績は，具体的な売上金額等は発年0.1％でも改善していくことを目標としています。

表をしておらず，オーガニックグロースなどの重要指標のみ発表しています。まず，売り上げの構成比は，皆さんご存じのネスカフェは全体の売上の4割でして，10％がネスⅢ．
2011年全ての地域，
新興・先進市場ともに成長

カフェ ドルチェ グストのようなレギュラーコーヒーのマシンの売り上げです。それから，チョコレート，ペットフード

ネスレは，大きく全ヨーロッパ，全アメリカ，アジア・オセ

等々，コーヒー以外が大体半分ぐらいです。

アニア・アフリカという三つのゾーン（地域）で管理してい昨年はオーガニックグロースで3.2％，営業利益額ではます。従って，売上の責任を持つ3人の副社長を有しており

12.4％伸びました。震災があり，またデフレの中，円高にます。
先進国を抱えるゾーンヨーロッパの成長に対して，新興助けられたとはいえ大変原料が上がりまして，値上げもや国が多い南アメリカを抱えているゾーンアメリカ，それかむを得ず実施したのですが，そういう流れの中でこの業ら，新興国が非常に多いゾーンアジア・オセアニア・アフリ

績の達成は大変でした。営業利益率も0.8％向上しましカの成長が著しいです。ただし，先進国が売上を伸ばしてた。
日本企業と比べると突出した利益率となりますが，これいないかというとそうではなく，昨年は4.3％の成長，それは，あるカテゴリーもしくはセグメントでトップシェアをもっに対して新興国では13.3％の成長です。
ゾーンの売上の構成比を見ますと，現時点では全アメリていることが強みになります。インスタントコーヒーのネカが約半分，3割がアジア・オセアニア・アフリカです。全

スカフェは語る必要がないでしょう。実はレギュラーコー

ヨーロッパが2割です。私どもが全てのステークホルダー

ヒーには，長らくネスレは参入しておりませんでした。なぜに約束しているネスレモデルは，オーガニックグロース（金参入していなかったかといいますと，レギュラーコーヒーは額ベース）で最低でも先進国では2～3％，グローバルには意外に儲からない。豆をブレンドして焼いて詰めるだけと5～6％を達成することと営業利益率を改善していくこということで，そこに付加価値を付けることは難しかった。

です。ネスレでは，あるときは10％，あるときは1％，2％とそれを儲かるシステムにしようと長年研究してきたのがネいう成長を大変嫌います。毎年確実に5～6％です。弊社

スプレッソでした。レギュラーコーヒーが入った専用カプセ

会長のピーター・ブラベックは，毎年確実にステークホル

ルをセットして簡単なボタン操作で1杯ずつ入れておいし7

Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

基調講演①「ネスレ日本の Business Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」

いコーヒーを作る。このビジネスモデルのイノベーション

ループの中でお手本となるという宣言を2年前にネスレが発明されて，レギュラーコーヒーにネスレは参入した。こスイス本社に対して行い，展開しています。その中心になのレギュラーコーヒーの家庭用のシングルサーブ（一杯抽るのはもちろんマーケティングです。私自身も，ネスレも，出型）マシンのセグメントにおきましては85％のシェアを

マーケティングとは経営そのものだと考えており，あらゆる持っておりますので，われわれとしては近い将来，インス部門で，マーケティングをどのように展開していくかというタントコーヒーを抜くような存在になると思っています。まことを常に意識して実行しています。

た，クリーミーパウダーや液状クリーマーがありますが，これもそれぞれカテゴリートップシェアを持っている。
それから，意外と知られていませんが，「ネコ大好きフリⅦ．ネスレロードマップ

スキー」でおなじみのフリスキーも私どものブランドです。

グローバルなネスレのロードマップがあります。競争上

フリスキーをはじめネコちゃん向けのペットケア製品につの強みとしては，製品とブランド，充実したR&D，世界でいては，
トップシェアを持っています。

のプレゼンス，そして，人材，企業文化，価値観を大きな財

チョコレートは，キットカットをはじめとする3ブランドで産とする，また競争上の利点としています。

展開しております。

成長のための製品戦略として，まず，Nutrition（栄それから水です。実は，ホテル，レストランなどでペリエ養），Health（健康），Wellness（ウエルネス「幸せ」）分

とか，
サンペレグリノが提供されています。

野が挙げられます。このキーワードをわれわれのビジネスの成長の原動力にしていかなければなりません。
また，家庭外の消費。特に国の発展，流通の発展ととも

Ⅴ．ネスレ日本のグループ内におけるミッションに，食品の消費が家庭から家庭の外へ移っていくということがあります。

これまではアジア・オセアニア・アフリカのなかで圧倒的に利益を稼いできたのが日本とオーストラリアでした。日

それから，ネスレは新興国においては，おいしくて栄養本の役割は，過去30年はcash cow（キャッシュ・カウ）と価の高く，しかも手の届く価格帯の製品を供給していまいう重要な役割がありました。だからこそ，ネスレ日本のす。一方で，先進国においては，プレミアムな製品を展開し過去のマーケットヘッドはスイスの本社の役員の中に入っます。このアップダウンプライスといわれるお店の競争価ております。私の前任者は今，全アメリカ担当の副社長で格帯，つまり，手の届く価格帯の製品群とプレミアム価格

す。

帯の製品群を両方展開していくというのが非常に重要な

今後の日本の役割は何か，新しい現実に目を向けてい時代となってくる。例えばコーヒーを見てみますと，1杯10ます。確実に世界の先進国は高齢化して，そして，人口増

円以下の手の届く価格帯のインスタントコーヒーをフィリが見込めない状況の中で衰退していく。最も難しいマー

ピンや中国，インドで売りながら，一方ヨーロッパや日本のケットである日本において，売上の伸びと利益率の改善をような国ではネスプレッソという1杯80円のレギュラーコー

実現するビジネスモデルをつくることが日本の新しい役割

ヒーのコーヒーマシンも販売している。その国に合った値であり，実現すれば世界の先進国のモデルになります。

段と価値を徹底的にローカルで突き詰めていきながら商品開発をして出すということが，ネスレの大きな強みになります。

Ⅵ．ネスレモデルの追求
日本が先進国における成長モデルをつくり，ネスレグ

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）8基調講演①「ネスレ日本の Business Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」

Ⅷ．ネスレ日本の事業戦略

Ⅹ．コーヒーマーケットの変遷

四つのグローバルの基本戦略がありますが，これをそまた，この20年で世界のコーヒーの消費が変わりまし

れぞれの国でどのように展開するのか考えるのは，それぞた。大手カフェチェーンの登場で，今まではブラックコー

れの国を任されているわれわれマネジメントの仕事です。

ヒーに砂糖とミルクを入れるかしか選択がなかったのが，一つは，イノベーションとリノベーション，二つ目に消費

カフェというメニューになった。われわれは「ブラックコー

者とのコミュニケーション，三番目にいつでも，どこでも，

ヒーからホワイトカップに変わった」と言っております。日

どんな形でも 製品の入手が可能である，です。最後が，低本において，この20年，喫茶店の数が激減する一方，カ

コストで高効率のオペレーション。戦略というよりは目標

フェチェーンが増えている現象が起こっております。

に聞こえるかもしれませんが，これをその国々で本当の戦そうなれば家庭においても，カフェでの飲むようなメ

略にしていく能力がそれぞれのローカルのマネジメントにニューを気軽にお求めやすい値段で，しかもおいしいも求められるということです。これを日本ではどのようにしのを飲みたいというニーズが生まれます。それにわれわれているかというお話をさせて頂きます。

がどのように取り組むのかということが，実はこの10年間の非常に大きな課題でした。

Ⅸ．統計データから見る産業の危機とビジネスチャンス

Ⅺ．四つの基本戦略
1．イノベーション＆リノベーション

まずイノベーションのお話です。時間の関係もあります

私たちは，今なおインスタントコーヒーで65％以上のので，分かりやすくコーヒーに絞らせて頂きます。
人口が減って，世界で最も早く高齢化している日本は，シェアを持っておりますが，さすがにインスタントコーヒー

胃袋の数が減って，なおかつサイズが小さくなっていく。

も，金額としては若干上がっておりますが，ボリュームは確実に食品メーカーにとって市場が小さくなっている。とこの10年ほとんど変わっていません。しかしながら，日本

ころが，別の視点では，過去の失われた20年の中で世帯のネスカフェの売上は金額で世界1位，非常に重要なマーの数は増えており，そのなかで少数世帯が増え，今や60％ケットです。

の世帯は一人か二人世帯です。昔，戦後は長男が家を継い

市場の変化の中でインスタントコーヒーをカフェで楽し

で親の面倒を見るということは当たり前のようにしてきまんでいただけるような，しかもレギュラーコーヒーと遜色したけれども，
もはやそうではなくなっている。その結果，ないおいしいコーヒーを作るにはどうしたらいいか。これ

田舎ではお年寄りだけ残る。災害や津波があり，いかには家で，スプーンでコーヒーをすくってカップに入れ，お湯

農村部で高齢者世帯，あるいは一人住まいの高齢者の世を注いで混ぜていたらできない。コーヒーマシンのネスカ

帯が多いかということが分かったと思います。これをわれ

フェ ゴールドブレンド バリスタで実現させたのです。こ

われはオポチュニティと見なさなければいけない，ここにのバリスタに簡単に詰め替えができる専用のカートリッジ

消費の大きな変化が出てはいないか。実際に3500万世帯

製品も販売しています。
このマシンのすごいところは，従来のコーヒーメーカー

しかなかったものが，今は5100万世帯まで伸びている。こでは絶対につくれないクレマという細かな泡ができるこ

れをどう見るかということです。

とです。目隠しでテストをしましても，このバリスタで作ったコーヒーとレギュラーコーヒーはほぼ見分けられないで9Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

基調講演①「ネスレ日本の Business Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」

しょう。加えてミルクをカップに入れて，ボタンを押してい

２．消費者とのコミュニケーション

ただくだけで，自動でラテ系のメニューをつくるというの次に，消費者とのコミュニケーションに移ります。私どもも優れた点です。

の大きな戦略は，広告からパブリシティへ，それからデジ

もともとこのマシンのしくみは，ネスレプロフェショナル

タル，あるいはダイレクトマーケティングへという戦略を21という業務用飲料事業で生まれました。ヨーロッパでは高世紀型マーケティングとして志向しています。

級なレストランでもインスタントコーヒーメーカーとして使

コミュニケーションとメディアには，オンライン（デジ

われています。これでレギュラーコーヒーと同じようにお店タル）とオフラインがあります。また，PAID MEDIA，で提供する。そのマシンを家庭用に小さくして開発しても

OWNED MEDIA，EARNED MEDIAの3つの種類がらいました。日本が発信元となって開発してもらった，世あります。従来の広告である，テレビや紙媒体，あるいはイ界初の商品でした。

ンターネットに広告を出すのがPAIDです。それに対して，

しかし，インスタントコーヒーベースのこのマシンだけで

OWNED MEDIAというのは，自社ホームページ，あるいは，カフェ需要を家庭内に100％取り込むことは難しいとは自社の商品のパッケージ，それから，店頭のPOPなど自いうことで，ネスプレッソに加え，カフェバラエティが楽し社に備わるメディアです。そして，これから積極的に使ってめる専用カプセル式のネスカフェ ドルチェ グストを展開

いかなければいけないのはEARNED MEDIAです。PRしています。ブラックカップでは1杯約50円なので，ミルクやソーシャルネットワークです。

カップでは約100円です。

私はチョコレートのマーケティングを10年ほどしていま

どうしてこの1杯分のコーヒーがよく売れているかといした。当初は，それこそ利益率3％くらいだった。これを日いますと，世帯の数が増えていると同時に，世帯の人数が本のネスレとして大きく改善していくということになった。

減っています。一人か二人です。仮にお子さんと4人で今生

その当時，すでによく知られたネスカフェやキットカットの活されている世帯を見ても，コーヒーを4人で家族一緒にようなブランドの売上を広告で上げるというのは非常に難団らんに飲むという時間はほとんどないのでしょうか。私しかった。そしてテレビの広告はやめようということになりが子供のころは，必ず夜は一家4人で食事の後にコーヒーました。一方，テレビの番組で，お医者さんがタマネギにはを飲むという時間がありましたが，今は子供さんも塾や何こういうものが入っていると言うと，次の日にはタマネギがかで忙しい，朝食さえも出掛ける時間が全員ばらばらで店頭からなくなるぐらい売れる。自分自身がおいしいものある。こういうところでは従来のコーヒーメーカーは非常を食べに行く時，おいしいレストランを探している時，広告に不便です。3杯，4杯，まとめて作らなければいけない。

を見て行かないし，仮にそれを見たところで信用しない。

放っておくとすぐ酸化して味が落ちる。そうみれば，4倍も利害関係のない自分の友達とか，知り合いから「あの店5倍も値段はかかるが，1杯ずつの方が便利でおいしい。こはおいしいのだ」と言われたら行く気になります。相対的のニーズを捉えたということです。

に，いわゆる作り手からのメッセージや広告の説得力が低

しかも，マシン本体の店頭での実勢価格が1台7980円

下していくという問題があります。

で，マシン本体では利益は出ていない。携帯電話と同じよ

そこで取り組んだのが，皆さんご存じのキットカットの

うに最初から利益を取らない価格設定にしました。全く

受験生応援キャンペーン。要するにブランドにニュースを競合がありません。家電量販店で値下がりしないのは，つくるということなのです。ニュースをつくればみんな話し

アップルのiPhoneと掃除機のルンバ，そしてこのネスカ

たくてしょうがないから，さらに話してくれる。それが急速

フェ ドルチェ グストだけだということです。

に広がる時代になったのが，Twitterなどソーシャルネット
ワークの出現です。

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）10

基調講演①「ネスレ日本の Business Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」

ならではのベネフィットをお楽しみいただけます。

一方，オンライン（デジタル）ですが，企業のホームペー
ジは全く人気がありません。そういうところで例えばテレビの広告とか商品の情報を出しても，本当に一部の人しか4．低コストで高効率の運営

興味を持ってもらえません。そこで，いろいろな業態と組

最後に低コストで高効率の経営について，昨年，地震でんで，私どもの300万人を超える会員に対して，面白いコン

電力の供給問題が起こったときに，私どもはグローバル

テンツを作って，遊びにきてもらうようなサイトを作ってい企業として，日本の電気代が高いということは前々から承ます。2012年は8カ月で3300万人の方がサイトを訪れてい知していましたので，10年前から取り組み，現在２カ所でます。今年1年で6000万人ぐらいの方が来ていただければコジェネレーションの設備を導入しています。さらに，
マー

いいなと思っています。

ケティング以外の部門においてマーケティングをどのように展開できるかという中で，サプライチェーンの取り組み

3．いつでも，どこでも，どんな形でも製品の入手が可能を一つ紹介します。メーカーが製造工場から製品を出荷

インターネットを通じて会員募集をやっていきますと，して，いったん営業倉庫に入れて，その後，販売計画に応当然ながら「いつでも，どこでも，どんな形でも製品の入じて，卸売業，小売業へと出荷している。そのため，ストッ

手が可能」という戦略の中で，小売ルートのみならず，自クポイントが三つあるのです。ネスレは，営業倉庫をなく社のネット直販に取り組みます。ましてや，私が最も尊敬

し，製造工場から直接，卸売業の倉庫に納品するというフする企業の一つヤマト運輸さんの，日本のデリバリーシス

ローの確立に取り組んでいます。メーカーの在庫がゼロにテムは世界一です。だからこそネットショッピングなどのビなるため，キャッシュフローは劇的に改善し，また物流フジネスが機能するわけです。もう一つ面白いのは，Out of

ローからステップが一つ省略されることで，輸送コストのhome，家庭外からのチャンスがあります。実はオフィスで低減にもつながります。ものすごく大きなメリットです。

のビジネスモデルに取り組んでいます。経済状況が難しい

サプライチェーン部門においてマーケティングの発想で，
サ

なか，企業は社員に対し，福利厚生の一環として，お茶や

プライチェーンのサービス会社として，事業に対してどのよ

コーヒーの供給をする時代ではなくなりました。社員はどうなサービスを提供できるのかを考えた一例です。

うしているかというと，通勤途中のコンビニや自動販売機などでコーヒーを買っています。
そこで，このような背景を受けて，ネスレでは，ネスカ

Ⅻ．基本戦略を支える組織・人事戦略

フェ アンバサダーというオフィスを対象にしたプログラム

人事部門においても同じようにマーケティングの発想をを2012年6月末から北海道でスタートしまして，テレビの展開しています。例えば，採用活動について，就職活動とインフォーマシャルを通じて，ネスカフェ アンバサダーを

学業の両立ができないということで就職協定をずらそう

募っています。これまでに1万人集まりました。2013年末にという話に対して全く納得ができませんでした。むしろ，は10万人集まる予定です。
「ネスカフェ アンバサダー」（ア

その両立ができない学生を欲しいとも思っておりません。

ンバサダー＝大使）に登録すると，オフィスで「ネスカフェ

ネスレでは，2年ほど前からインターンシップなどを含めゴールドブレンド バリスタ」を無料で使用できます。手軽て様々なエントリー方式を導入し，通年で採用活動を行っに本格的なカフェメニューを楽しめる利便性や経済性にていますが，驚くほどグローバルで優秀な人材に応募いた

加え，コーヒーを基点に広がる“コミュニケーションの活だけるようになりました。

性化”といった「ネスカフェ ゴールドブレンド バリスタ」

日本の非常に厳しい状況の中で，成長と高い利益率を11

Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

基調講演①「ネスレ日本の Business Redesign ー成熟先進国モデルへの挑戦ー」

達成するには，全社的に本当にマーケティングを推し進めなければならないと，全社員に向けて，そして自分自身にも言い聞かせているところです。何かのご参考になれば大変ありがたいと思います。ご清聴ありがとうございました（拍手）。
※この講演記録に記載されている情報は，講演当時2012
年11月11日現在のものです。

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）12基調講演②

マーケティングへの期待
神戸大学 名誉教授・甲南大学 特別客員教授

加護野 忠男

この10年ほどの間，日本ではいろいろなところでMBAに日本企業は製品を重視し，コストパフォーマンスを上げのコースが開かれて，MBAをつくれない大学でも専門的て更に良い製品をつくる戦略にあると思います。なぜそうにマネジメントを教えています。しかし，残念ながらマーケ

いう戦略かというと，この戦略というのは高度な言語能力

ティングの専門のビジネススクールはありません。今，本当がいらない，つまり製品をまず見て下さいということで，一に日本の企業で必要なのはマーケティング戦略ではない

切の説明がいらないからです。この戦略には一理あるといでしょうか。宮本武蔵は「鼠頭牛首（そとうぎゅうしゅ）」うことができます。その意味ではこれだけの規模でグローと言いました。ネズミの頭を見てウシの首を想像する，こバル展開し，そのためにコストにつり合わない価格設定

れが戦略であって，小競り合いの小さな世界を見ながら大で，いわゆる薄利多売をしています。
このやり方では顧客とのコミュニケーションが容易になきな世界を思いおこす，そして，それを全体の展開を図る

ります。競争優位の構築というのは仕組みを持つというこというのが戦略なのです。
日本の企業も本当に冷静に考えてみて何が必要なのかとだが，自分たちの企業を技術開発と量産効果の追求，を見て，
マーケティングを頑張ってほしいと思います。そしさらに量産品質の向上など，自分たちの内部で頑張ればて，日本の企業でもっとマーケティング研究の重要性を強市場はついてくるということです。しかし，今までどおりに調していきたいと思います。

やっていては，あまり利益率は高くなりません。今ではもっと利益率を下げています。また，コストパフォーマンス戦
略は，日本の企業だけではなくて，お隣の韓国，中国でもやっています。

2．日本企業の利益率を改善するためにこのコストパフォーマンス戦略というのは，基本的には後発，後から出ていく方が有利ではないかと思います。な
ぜかといいますと，先発の企業は試行錯誤でやっていますが，後発の企業は試行錯誤の結果を見ることができます。私は日本の会社を支えているのは研究所だと思いま

1．日本企業の利益率はなぜ低いのか：す。ある程度の会社には研究所があります。その研究所も

これまでの戦略

いろいろな形でありまして，後発の開発というのは楽なの

その出発点として，日本企業の利益率はなぜ低いのかです。この課題について答えが出るかどうかは分からないいうことを考えてみましょう。これはいろいろな研究があ開発をしている企業があるとします。一方で，少なくともア

りますが，どの産業分野を見ても残念ながら日本企業のメリカなどで答えが出ているということが分かっていて，利益率は海外の企業に比べて低くなっています。なぜそ必ず後から追う会社があります。最初のソリューションがうなのかについてはいろいろな研究がありますが，私は特あって，それを基にしながら，場合によってはそれをもっ13Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

基調講演②「マーケティングへの期待」と具体的な形で改良するのです。しかも設備も，先端企業

倍率，成長がどのぐらいの倍率になるかということを調べが既に確立した設備の最も新しいものを手に入れることたものです。サービス業は，有形固定資産成長倍率は2倍ができます。材料に関しても，そういう企業が開発していを超えています。製造業が1.3倍，その中で食料品産業はる材料をもっと大きな予算で効果的に，トータルで使うこ

1.35倍，電機産業が1.15倍, 化学産業は1.2倍であり，鉄鋼とができる材料を手に入れることが容易になります。これ

業が0.92倍と減っています。冷静に考えてみますと，食料は，後発企業の最も有利なやり方です。そうなってくると品産業は典型的な製品産業で，人口減少社会では伸びる

薄利多売の考え方になり，もうちょっと改良して，少なくとはずのないのですが，そこが具体的な有形固定資産の大も初めから売れると分かっているものを売っていくというきさでも鉄鋼業を超えて，電機産業よりチャンスが大きいことになります。

のです。化学産業も，下には自動車，輸送機がありますが，
やはり重要な産業は伸びています。

実際にこういう例があります。これは小さな会社ですが，ロイヤルブルーティーというお茶を売っている会社で私はよく分かりませんが，とにかく日本の産業構造が変す。ワインボトルにお茶を入れて1本2万円で売る。お茶をわりつつあるということです。ネスレというのは，スイスのワイングラスで飲みましょうということをやっている会社

企業でございますが，言語でいえばフランス語圏，スイスです。私が今，尊敬している会社の一つです。

のフランス語圏です。これはマクロの統計でいろいろな国

同じく，私の住んでいる神戸には，沢の鶴という神戸のに対する貿易統計等ですが，ほとんどの国に対して黒字

灘の一番西の端にある日本酒の会社で，社長さんに西村になっていますが，今まで一度も黒字になったことのないさんという方がいます。1本33万円の日本酒があります。聞国が二つあります。一つはフランス，もう一つはイタリアできましたら，この33万円の日本酒はあまり売れない。しかす。この二つの国には今までずっと赤字でした。この二つ

し，その半分の値段の17万円の日本酒は売れるということの国のような輸出の仕方を考えようということで，私はこです。17万円でも十分な値段ですが，売れています。それの9月にフランスに行ってボルドーを飲んで，ボルドーのワから後は，こういうのはやはりマーケティングではないか

インはなぜ高く売れるのかいろいろと話を聞いてきましと思いました。冷静に考えてみまして，日本の企業はコストた。そうすると高く売る知恵がものすごくたくさんありましを下げることを考えることをものすごくやるのです。現場のた。その話をしていきたいと思います。

人々は全員どうやってコストを下げるかということを考えます。しかし，会社の中で高く売ることを，たくさん考えてい4．高価格ブランド戦略の実行のためにる人がいる会社というのはそんなにありません。
私の知っている会社で，京セラは例外的です。現場でそ日本では，まだ高価格のブランド，高価格で売っていういうことを考えて，高く売るということを真面目に考えてくということに関して，一部で行われているが，なかなかいる会社です。そのためにはどういうことをしているのでそれをできないでいます。ベンツとかBMW，ドイツのメー

しょうか。

カー，それから，電気製品で大きく利益をあげている会社
であるが，高級ブランドを売るためにはその戦略が必要になってきます。

3．産業構造の変化

先ほど申し上げました沢の鶴やロイヤルブルーティー

日本の産業構造は変わりつつあります。電機産業よりは，お客さんの価値を高めてから値段を上げるというやりも食品産業の方が，有形固定資産成長率が高いのです。

方です。値段を上げてから対処するのではありません。2

これは1994年と2010年を比べてみて，有形固定資産成長

万円のお茶を一体誰が買うのだろうということで，ロイヤ

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）14基調講演②「マーケティングへの期待」

ルブルーティーのホームページをみてみたのですが。ロイ

年の6月29日にトヨタiQをベースに新しいコンセプトカーとヤルブルーティーを売る一番いい場所というのは日本航して概要が発表されました。クリエイティブで環境に優し

空の国際線のファーストクラスです。私も1回だけファース

く，小型車でありながらプレステージ性を付加することでトクラスに乗った経験があります。アメリカで病気になりま

高い存在感を発揮することを目標に製作されたとありまして，帰るときはファーストクラスで帰りましたが，このときす。トヨタもTME（トヨタ・モーター・ヨーロッパ）を通じは随分損をしたと思いました。せっかくファーストクラスにて，アストンマーチンにiQをOEM供給すると発表していま乗っているのに飲んだ飲み物はミネラルウオーターだけ，す。2009年の12月には，量産仕様の写真を初公開するとと食べた食事はバナナだけ，こういう状況でございました。

もに概要が発表されました。2011年1月に，市販仕様が発

それで，横の家内がドンペリを私の分も飲んでいました。

表されて，同年4月から生産開始。併せて，生産開始記念

ファーストクラスに乗る全員がお酒を飲んでいるとは限ら

モデル「Launch Editions」が発表されました。値段はこない，今までファーストクラスに乗っていた人の中でお酒のときは409万円。128～168万円の車がちょっと手を加えを飲めない人は随分損したということでしょう。そういうるだけで400をちょっと超える409万円。

人にとっては2万円のお茶というのは，JALもやはり自分

フランスのアパレルブランド「コレット」とのコラボレー

たちに心ばかりの高いお茶を出す，そういうところで2万円

ションで製作された世界限定14台の「シグネット＆コレッのお茶は出ているのです。まず値段を見てみたら，一体どト」を発表されました。エクステリアをライトニングシル

ういう人が買ってくれるのかということになりますが，そのバーで塗装し，簡単に言うと化粧です。化粧することに辺をターゲットにしながら，どうやったらこのお客さんによって価値をつけるのです。
実際にこういうことをやろうと思うと，トヨタが今までつ喜ばれるかということを考えているということではないでくってきたサプライヤーのネットワークとは全く違うタイプ

しょうか。
沢の鶴の人に聞きますと，先ほどの17万円の日本酒はの企業からのネットワークが必要になるということです。

一体誰が買っているかというと，韓国で売れているので全く新しいタイプの企業間のビジネス戦略というものをモす。韓国の会長さんが気に入ってくれてたくさん買ってくれ

デルにして，それで成り立たせる。こういうネットワークをます。会長さんは，沢の鶴から大量に買って，配っておられかかえていれば，化粧をした車が620万円，アジアでも日るというお話を聞いたことがあります。実際に価値を上げ本でも475万円，「Launch Edition White」と「Launch

るために値段を上げるのではなくて，値段を上げるから価Edition Black」ということで発売したところ，これでもトヨ値を生む。ブランド効果，それは売れなくても，量にこだわ

タのほぼ3倍，実際3倍にはなっているのだけれどもコストらないということです。少しでもいいから高い値段で売っはそんなに掛かっていないということになります。もちろんていく。

売れるところはそれぞれ違ってくるでしょう。だけれども，

これは奈良の中川政七商店のブランドです。そのぐらいこの価格で売れます。一体これは何でこの価格が採用さ実際に高価格戦略を導入するために一体何をしなければれるのでしょうか。これは技術の問題でなく，マーケティン

ならないのか，これもネットで調べてみました。

グの問題です。

トヨタのiQという車はご存じですか。二人乗りの車でこれだけの価値の上昇というものがどうやっておこるのす。価格ドットコムで調べましたら，トヨタのiQの値段はでしょうか。少なくとも私はお金がないということもありま

128～168万円ということです。ところが，このトヨタのiQとすが，この値段は払わないでしょう。恐らくこの値段を払う

いう車をアストンマーチンという会社が買って，その内装

人がいると思うから，やっているのです。そういう人たちはを変えて，外装にちょっと手を加えて出しています。2009

一体どういう価値を持っているのでしょうか。顧客価値と15Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

基調講演②「マーケティングへの期待」

いう観点からもう一度自分たちのやっていることを見直す

段で売っているドーナツ屋さんが出てきました。考えてみということを考える典型的な例です。ところが，日本の場ましたら，3倍，4倍といっても値段は知れているので，100合は，どうも物そのものを見ていて，物で売っていこうとい

円の3倍は300円とか，400円とか，こういう低価格のものう姿勢が強くて，顧客価値はあまり考えないところがありほど値段を高くする，ネスレさんは典型的にそうですが，ます。

100円のチョコレートを300円で買ってもそんなに痛くない。100万円の車を300万円で買うとなるとそれは勇気が顧客価値で成功した一番典型的な例は，関西ではじ要ります。これをやっていっています。

めたミスタードーナツというドーナツ屋さんでしょう。東京
からはダンキンドーナツが出てきましたが，お店の広がり

ロイヤルブルーティーのようにヘルシアのペットボトルのよう，そこのスケールを見てみたら，今のところはミスター

お茶も普通のお茶よりも2倍で売れています。2倍というのドーナツの方がいいのではないかと思います。とにかくミは利益としてはすごいことなので，上げた分のほとんどがスタードーナツはドーナツ屋の価値を上手にお客さんに提利益ですよね。この分儲かります。しかもこの値段，100円

供しています。ミスタードーナツのお店に来る人はどんな人のものを200円で売っても，ぶつぶつ文句を言いながらもですかと聞きましたら，かなり詳細にお答えいただきましみんな買えるということですから，お客さんにとっての価た。特に，名刺を持っていない人ということてした。名刺値を提供しているということです。

を持っていないということは，名刺を持っている人に入ら神戸大学にいたころのMBAの学生でパナソニック電工

れたらがっかりするということです。なぜかというと，ミスという，当時は松下電工に在籍した学生がいました。そのタードーナツの価値というのは，女性が男性の目を気にせ学生に教えてもらったのですが，パナソニック電工さんでずにゆっくりとくつろけるドーナツ屋さんだからです。男性

一番利益率の高い商品のひとつは，プラグを差し込む所に入られたら困る。男性でも若い人はいいけれども，駄目の周りにあるプラスチックの板で，家を建てるときにあれなのはおじさんです。おじさんたちに入られなくするというを値切る人はいないということでした。こんなものを値切ことです。

る暇があったらもっとコストの高いものを値切った方がいい。大体単価の安いものを高く売っているのです。

では，どうしたらおじさんたちに「帰れ」と言えるのか。
入り口で振り分けて帰りなさいと言うわけにいきませんか

耐久消費財や電気製品，自動車というのは，値切れる

ら，おじさんたちの入りにくいような店舗設計にします。まけれども，それは非常に難しい。それと比べるとフラン

ず売っている品物がおじさんたちの背筋が寒くなるような

ス，イタリアのブランドというのはいろいろ考え方がありま品物を売る，これがドーナツです。もう一つは，店舗を透

すが，ほとんどのボルドーワインは日本に来ると1000円以

明にしておいて外から見えるようにする。入っていったら下で売っています。それをボルドーの旧シャトーなります

あまり格好いいことがないですよと，外から見えますよとと，1本4～5万円，ブルゴーニュになりますとその2倍，場いう体制にしておいて，おじさんたちを抑える。それから，合によっては100万円を超えるようなワイン，こういう売り

ドーナツ屋さんの入り口には景品が飾ってあるでしょう。

方で売ってくるものというのはなかなかありません。嫌な

あの景品は大体おじさんたちがこんなもの見せられたら入ら買わなくていい。ボルドーの高く売る知恵として，ひとつ

りたくないと思うものです。ピンク色のお弁当箱など置いは売りに行くな，買いに来させろ。買いに来たお客さんとておくと，おじさんたちが行きにくい。こうやって顧客価値いうのは，せっかくここまで来たのだからということで買っを上手に提供しています。

て帰る。そのときに直接売ってはいけません。正規の流通

しかし，これは女性の方だとお分かりだと思いますが，経路へ移します。ボルドーにある一般の酒の小売り屋さん

この中でも最近は普通のドーナツ屋さんの3倍，4倍の値に，買いに行ってくれということをやっています。私はこう

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.1（2012）16

基調講演②「マーケティングへの期待」

どうもありがとうございました（拍手）。

いう知恵も含めて，日本の企業はもっと高く売る必要があると考えています。
日本で例外的に高く売るということが上手なのは京都の人です。京都というのはすごいですね。つまらないものに由緒を付けて高く売っている。同志社大学のビジネススクールでもいろいろとやっていますが，京都商法を売るのではなくて，もっと使えるようにして頂きたいです。これは他の大学にはなかなかまねできない。京都企業というのは本当に高く売ることに長けていますよね。それから，
マイナスのものを全部プラスにしていく。皆さんもご存じの，京都のかばん屋さんで兄弟げんかしたところがありますね。あの兄弟げんかしたかばん屋さんは，あの兄弟げん
かのおかげで売り上げが2倍になったのです。弟さんのお店は前と同じ売り上げを達成して，お兄さんのお店もほぼ同じ売り上げを達成したということで，けんかしてもちゃんとやっています。
私はこういうことに関して，マーケティングというのがもっと多様な事業に役立てば日本の企業は良くなるのではないかと思っています。先ほど石井さんが真理の探求と言いましたが，私はマーケティングに対しては真理の探究ではなくて，役に立つ知恵を探求してほしいなと思います。役に立つということは高く売れるということです。マーケティングのエッセンスというのは高く売る知恵ではないかと思うのです。経営学者はこんなことを考えませんので，マーケティングの学者にこういう知恵を出してもらいた
い，そういう意味でマーケティング学会に対して期待しています。
非常に雑ぱくなお話になってしまいましたが，
マーケティ
ングは今，世の中で一番期待されているのです。もっと役立つ知恵を出す。高く売る。これが恐らく実践的な道です。真理を追うというより，役に立つかどうかというようなことを実践する。役に立つということは高く売れるというのがエッセンスだというふうに考えて頂きたいのです。日
本の企業のために高く売る知恵をどれだけ出せるかということがこれからの勝負だということを，この学会に期待をしていきたいと思います。

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Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.1（2012）

Japan Marketing Academy

Conference Proceedings vol.1
2012 年12 月31日発行
Online edition : ISSN 2188-1677
発行者
発行所・発売元石井淳蔵

日本マーケティング学会〒106-0032 東京都港区六本木 3-5-27 六本木山田ビル 9F（公益社団法人 日本マーケティング協会内）
電話（03）5575-0627
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