＊＊＊＊(禁無断転載)主催 公益財団法人 全国商業高等学校協会

会計実務検定試験

管理会計 過去問解説
第７回（平成27年）～ 第11回（令和元年）

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令和元年度 第 11 回 会計実務検定試験 管理会計
【１】
1.

品質上の⽋陥を早い段階で防⽌するために⽀出される原価を予防原価といいます。また、製品の出荷前に⽋陥や品質不良が発⾒された場合の処理に関連して発⽣する原価を内部失敗原価といいます。なお、品質原価計算における品質原価には、このほかに評価原価と外部失敗原価があ
ります。

2.

原価分解の⽅法には、各費⽬の性質にもとづいて費⽤を変動費か固定費のいずれかに分類する⽅法である費目別精査法や、散布図表法ともよばれるスキャッターグラフ法（スキャッターチャート法）など（⾼低点法や最⼩⾃乗法）があります。

3.

意思決定において、いかなる代替案を選択しても、⼀定の⾦額の発⽣が⾒込まれる原価を無関
連原価といいます。また、ある代替案を選択したことによって失われる未来の利益を機会原価と
いいます。

【２】
問1
⑴

損益分岐点における売上⾼と販売量
製品Ａの１個あたり貢献利益：＠1,800 円(販売単価)−＠720 円(変動費)＝＠1,080 円
損益分岐点販売量：

2,700,000円(年間固定費)
＠1,080円＝2,500 個

損益分岐点売上⾼：＠1,800 円×2,500 個＝4,500,000 円⑵

販売量が 10％増加した場合の予想営業利益
当期の営業利益：＠1,080 円×3,200 個−2,700,000 円＝756,000 円
販売量の増加量：3,200 個×10％＝320 個
貢献利益の増加額：＠1,080 円×320 個＝345,600 円
予想営業利益：756,000 円＋345,600 円＝1,101,600 円⑶

販売単価が 10％増加した場合の予想営業利益
販売単価の増加額：＠1,800 円×10％＝＠180 円
貢献利益の増加額：＠180 円×3,200 個＝576,000 円
予想営業利益：756,000 円＋576,000 円＝1,332,000 円⑷

安全余裕率を 40％にするために必要な売上⾼
安全余裕率＝

S(売上⾼)−損益分岐点売上⾼
S
S(売上⾼)−4,500,000円
S

第 11 回

＝0.4

＝ 0.4

∴ Ｓ＝7,500,000

管理会計

―1―

問2
活動基準原価計算（ＡＢＣ）においては、各コストプールに集計された製造間接費をそれぞれのコストドライバー（配賦基準）によって各製品に配賦します。
１．各コストの配賦率（予定配賦率）
各コストの年間予算÷コストドライバーの年間予定⽔準 によって求めます。
段取作業費： 15,000 千円÷60 回＝250 千円/回

機械関連費：360,000 千円÷120,000 時間 ＝３千円/時間
購買関連費： 20,000 千円÷250 回＝80 千円/回

梱＝2,860 千円/回

包

費： 143,000 千円÷50 回

２．各製品への予定配賦額
製品Ｘ
段取作業費

機械関連費

購買関連費

梱包費

＠250 千円×3 回

製品Ｙ

製品Ｚ

＠250 千円×2 回

＠250 千円×1 回

合計＠250 千円×6 回＝750 千円＝500 千円＝250 千円

＠３千円×3,000 時間

＠３千円×2,400 時間

＠３千円×4,800 時間

＠３千円×10,200 時間＝9,000 千円＝7,200 千円＝14,400 千円＝30,600 千円

＠80 千円×10 回

＠80 千円×6 回＝800 千円

＠80 千円×4 回＝480 千円＝320 千円＝1,500 千円⑴

＠80 千円×20 回＝1,600 千円

＠2,860 千円×2 回

＠2,860 千円×1 回

＠2,860 千円×1 回＝5,720 千円＝2,860 千円＝2,860 千円＝11,440 千円

17,830 千円

45,140 千円

合計

16,270 千円

11,040 千円⑵

＠2,860 千円×4 回

3．製品 Z の当⽉製造原価
8,000 千円(直接材料費)＋7,680 千円＊(直接労務費)＋17,830 千円(製造間接費(上記２より))＝33,510 千円 ⑶＊＠1,200 円(予定賃率)×6,400 時間(直接作業時間)＝7,680 千円

4．製造間接費の配賦差額
段取作業費：1,500 千円(予定配賦額(上記２より))−1,540 千円(実際発⽣額)＝△40 千円(不利差異)
機械関連費：30,600 千円−30,100 千円＝500 千円(有利差異)
購買関連費：1,600 千円−1,460 千円＝140 千円(有利差異)
梱包費：11,440 千円−12,080 千円＝△640 千円(不利差異)

以上より、配賦差額の絶対値がもっとも⼤きい費⽬は梱包費です（640 千円の不利差異）。⑷

第 11 回

管理会計

―2―

【３】
問1
⑴

製品Ｘの販売数量
まずは、売上⾼の総額を求めます。
現⾦売上：5,070,000 円(＜資料＞3⑴より))
⼿形売上：11,286,000 円(＜資料＞3⑵より))
掛 売 上：＜資料＞3⑵の売掛⾦のデータから推定します。
3,840,000 円(期⾸有⾼)＋Ｓ円(掛売上)−24,598,000 円(現⾦回収)＝3,776,000 円(期末有⾼)∴ Ｓ＝24,534,000 円
売上⾼の総額：5,070,000 円＋11,286,000 円＋24,534,000 円＝40,890,000 円
次に、＜資料＞1 の販売予算から、製品Ｘの販売数量を推定します。
＠1,015 円×24,000 個＋＠435 円×Ｘ個＝40,890,000 円
製品Ｗの売上⾼製品Ｘの売上⾼∴ X＝38,000 個⑵

直接労務費の金額＜資料＞2 より、製品Ｗと製品Ｘの直接労務費を推定します。
① 製品Ｗ
完成品量：24,000 個(販売数量)＋1,500 個(期末製品)−1,800 個(期⾸製品)＝23,700 個
⽣ 産 量：23,700 個＋1,300 個×50％(加⼯進捗度)−1,000 個×35％(加⼯進捗度)
期末仕掛品の完成品換算量

期⾸仕掛品の完成品換算量＝24,000 個
直接労務費：＠160 円(直接労務費の１個あたり標準原価)×24,000 個＝3,840,000 円② 製品Ｘ
完成品量：38,000 個(販売数量)＋500 個(期末製品)−1,000 個(期⾸製品)＝37,500 個
⽣ 産 量：37,500 個＋1,500 個×20％(加⼯進捗度)−2,000 個×40％(加⼯進捗度)
期末仕掛品の完成品換算量

期⾸仕掛品の完成品換算量＝37,000 個
直接労務費：＠160 円(直接労務費の１個あたり標準原価)×37,000 個＝5,920,000 円
合計：3,840,000 円＋5,920,000 円＝9,760,000 円⑶

見積損益計算書
売上⾼：＜資料＞1 より、
製品Ｗ：1,015 円×24,000 個＝24,360,000 円

製品Ｘ：435 円×38,000 個＝16,530,000 円

売上原価：＜資料＞2 より、
製品Ｗ：700 円(１個あたり標準原価)×24,000 個＝16,800,000 円
製品Ｘ：300 円×38,000 個＝11,400,000 円

第 11 回

管理会計

―3―

販売費
現⾦⽀出：＜資料＞3⑴現⾦⽀出より、4,289,000 円
減価償却費：＜資料＞4 より、495,000 円×32％(建物)＋70,400 円(⼯具器具備品)＝228,800 円
合計：4,289,000 円＋228,800 円＝4,517,800 円
⼀般管理費
現⾦⽀出：＜資料＞3⑴現⾦⽀出より、3,271,000 円
減価償却費：＜資料＞4 より、495,000 円×8％(建物)＋17,600 円＊(⼯具器具備品)＝57,200 円＊

70,400 円(販売費)÷32％×8％＝17,600 円

合計：3,271,000 円＋57,200 円＝3,328,200 円
問2⑴

Ｙ製品の売上総利益差異の分析① 販売数量差異
予算上の１個あたり売上総利益：＠500 円(販売単価)−＠300 円(製造原価)＝＠200 円
販売数量差異：＠200 円×（4,300 個(実績販売数量)−3,600 個(予算販売数量)）＝140,000 円（有利差異）② 総利益額差異（単位売上総利益差異）
実績の１個あたり売上総利益：＠410 円(販売単価)−＠246 円(製造原価)＝＠164 円
総利益額差異：（＠164 円−＠200 円）×4,300 個＝△154,800 円（不利差異）⑵

Ｚ製品の売上総利益差異の分析① 販売数量差異
予算上の１個あたり売上総利益：＠400 円(販売単価)−＠260 円(製造原価)＝＠140 円
販売数量差異：＠140 円×（4,050 個(実績販売数量)−4,500 個(予算販売数量)）＝△63,000 円（不利差異）② 総利益額差異（単位売上総利益差異）
実績の１個あたり売上総利益：＠380 円(販売単価)−＠200 円(製造原価)＝＠180 円
総利益額差異：（＠180 円−＠140 円）×4,050 個＝162,000 円（有利差異）

第 11 回

管理会計

―4―

【４】
仕掛品
⽉初

製

300 個 完成

3,100 個⽉初(100 個)
当⽉投⼊

当⽉完成

品

200 個 販売
3,100 個3,200 個⽉末

(3,200 個) ⽉末

3,000 個
300 個

400 個
(200 個)※（⑴）内は完成品換算量

全部標準原価計算による月次損益計算書
Ⅰ売上⾼：2,800 円×3,000 個＝8,400,000 円
Ⅱ売上原価
全部原価計算の場合、製品原価はすべての製造原価（変動製造原価と固定製造原価）により計算されます。
⽉初製品棚卸⾼：1,260 円(原価標準)×200 個＝252,000 円
当⽉製品製造原価：1,260 円×3,100 個＝3,906,000 円
⽉末製品棚卸⾼：1,260 円×300 個＝378,000 円
原価差額賦課前の売上原価：252,000 円＋3,906,000 円−378,000 円＝3,780,000 円
原価差額
直接材料費

580 円×3,200 個(当⽉投⼊)−1,860,000 円(実際発⽣額)＝△4,000 円(不利差異)

加680 円＊×3,200 個(当⽉投⼊)−(1,216,000 円＋352,000 円＋704,000 円)

⼯費＝△96,000 円(不利差異)＊
合計

加⼯費の原価標準：360 円＋120 円＋200 円＝680 円△4,000 円＋△96,000 円＝△100,000 円(不利差異)

売上総利益：8,400,000 円(売上⾼)−3,780,000 円(原価差額賦課前の売上原価)−100,000 円(原価差額)＝4,520,000 円
Ⅲ販売費および⼀般管理費
販

売費：80 円(変動販売費)×3,000 個＋900,000 円＝1,140,000 円

一般管理費：1,800,000 円(固定⼀般管理費)
合計：1,140,000 円＋1,800,000 円＝2,940,000 円

営業利益：4,520,000 円(売上総利益)−2,940,000 円(販売費及び⼀般管理費)＝1,580,000 円

第 11 回

管理会計

―5―

⑵

直接標準原価計算による月次損益計算書
Ⅱ変動売上原価
直接原価計算の場合、製品原価は変動製造原価のみにより計算されます。
⽉初製品棚卸⾼：1,060 円(原価標準)＊×200 個＝212,000 円＊

580 円＋360 円＋120 円＝1,060 円

当⽉製品製造原価：1,060 円×3,100 個＝3,286,000 円
⽉末製品棚卸⾼：1,060 円×300 個＝318,000 円
原価差額賦課前の変動売上原価：212,000 円＋3,286,000 円−318,000 円＝3,180,000 円
原価差額
直接材料費

580 円×3,200 個(当⽉投⼊)−1,860,000 円(実際発⽣額)＝△4,000 円(不利差異)

変動加⼯費

480 円＊×3,200 個−(1,216,000 円＋352,000 円)＝△32,000 円(不利差異)＊

合計

変動加⼯費の原価標準：360 円＋120 円＝480 円△4,000 円＋△32,000 円＝△36,000 円(不利差異)

変動製造マージン：8,400,000 円(売上⾼)−3,180,000 円(原価差額賦課前の変動売上原価)−36,000 円(原価差額)＝5,184,000 円
Ⅲ変動販売費：80 円×3,000 個＝240,000 円
貢 献 利 益：5,184,000 円(変動製造マージン)−240,000 円(変動販売費)＝4,944,000 円
Ⅳ固定費
直接標準原価計算を採用している場合は、直接実際原価計算を採用しているときと同様に固定製造間接費の実際発生額を当期の費用として処理します。
704,000 円(固定製造間接費)＋900,000 円(固定販売費)＋1,800,000 円(固定⼀般管理費)＝3,404,000 円
営業利益(直接標準原価計算)：4,944,000 円(貢献利益)−3,404,000 円(固定費)＝1,540,000 円
固定費調整
先ほど説明したように、直接原価計算では当期に発⽣した固定製造間接費の全額を当期の費⽤とします。⼀⽅、全部原価計算では固定製造間接費を製品原価に含めて計算します。そこで、直接原価計算による営業利益をスタートとして、全部原価計算による営業利益を⽰すためには次の調整を⾏います。
全部原価計算の営業利益＝直接原価計算の営業利益＋⽉末製品・仕掛品の固定製造間接費−⽉初製品・仕掛品の固定費製造間接費
⽉末製品・仕掛品に含まれる固定費：200 円＊×(300 個＋200 個)＝100,000 円
⽉初製品・仕掛品に含まれる固定費：200 円＊×(200 個＋100 個)＝60,000 円＊

固定製造間接費の原価標準

営業利益（全部標準原価計算）：1,540,000 円＋100,000 円−60,000 円＝1,580,000 円

第 11 回

管理会計

―6―

【５】
⑴

各年度末の税引後キャッシュ・フロー
＜第１年度末＞税引後当期純利益：(17,300,000 円−7,800,000 円−9,000,000 円＊(減価償却費))×(1−25％)＝375,000 円＊

27,000,000 円÷3 年＝9,000,000 円

税引後キャッシュ・フロー：375,000 円＋9,000,000 円＝9,375,000 円
または、(17,300,000 円−7,800,000 円)×(1−25％)＋9,000,000 円×25％＝9,375,000 円
タックス・シールド＜第 2 年度末＞
税引後当期純利益：(20,900,000 円−9,500,000 円−9,000,000 円)×(1−25％)＝1,800,000 円
税引後キャッシュ・フロー：1,800,000 円＋9,000,000 円＝10,800,000 円
または、(20,900,000 円−9,500,000 円)×(1−25％)＋9,000,000 円×25％＝10,800,000 円＜第 3 年度末＞
税引後当期純利益：(19,200,000 円−9,100,000 円−9,000,000 円)×(1−25％)＝825,000 円
税引後キャッシュ・フロー：825,000 円＋9,000,000 円＝9,825,000 円
または、(19,200,000 円−9,100,000 円)×(1−25％)＋9,000,000 円×25％＝9,825,000 円⑵

会計的投資利益率（投下資本利益率）(税引後キャッシュ・フローの合計−投資額)÷投資期間
会計的投資利益率 ＝
投資額(9,375,000円＋10,800,000円＋9,825,000円−27,000,000円)÷３年＝

27,000,000円＝3.70… ％⑶→ 3.7％（⼩数点第 2 位を四捨五⼊）

回収期間
投資額
回収期間 ＝
税引後キャッシュ・フローの平均
27,000,000円＝(9,375,000円＋10,800,000円＋9,825,000円)÷３年＝

27,000,000円
10,000,000円＝2.7 ＝2 年 8.4 ヵ⽉ → 2 年 9 ヵ月（⽉未満の端数切り上げ）

第 11 回

管理会計

―7―

⑷

正味現在価値法
正味現在価値：9,375,000 円×0.9615＋10,800,000 円×0.9246＋9,825,000 円×0.8890−27,000,000 円＝734,167.5 円 → 734,168 円（円未満を四捨五⼊）⇒

正味現在価値が正の値を⽰しているので、本投資案を採用「すべきである」。

⑸ 内部利益率法① 年⾦現価係数と内部利益率の⽬安
割引率 4％：0.9615＋0.9246＋0.8890＝2.7751
割引率 5％：0.9524＋0.9070＋0.8638＝2.7232
割引率 6％：0.9434＋0.8900＋0.8396＝2.6730
27,000,000 円(投資額)÷10,000,000 円(税引後キャッシュ・フローの平均)＝2.7 より、内部利益率は 5％〜6％の範囲内であると予想します。
② 正味現在価値
割引率 5％のときと割引率 6％のときの正味現在価値を計算します。
割引率 5％のとき：9,375,000 円×0.9524＋10,800,000 円×0.9070＋9,825,000 円×0.8638−27,000,000 円＝211,185 円
割引率 6％のとき：9,375,000 円×0.9434＋10,800,000 円×0.8900＋9,825,000 円×0.8396−27,000,000 円＝△294,555 円
以上により、内部利益率は、5％〜6％の範囲内であることがわかりました。
③ 補間法
最後に、補間法によって、内部利益率を計算します。
211,185円＝ 5.41… ％ → 5.4％（⼩数点第 2 位を四捨五⼊）
5％＋211,185円−△294,555円

第 11 回

管理会計―8―

平成 30 年度 第 10 回 会計実務検定試験 管理会計
【１】
1.

責任会計とは、経営管理者の組織や階層上の責任にむすびつけて、原価や収益に関する情報を収集・分類・集計して、意思決定者に伝達するしくみのことです。

2.

直接原価計算では、製造原価のうち変動製造原価のみが製品原価に算⼊され、固定製造原価はその全額が当期の費⽤として計上されます。⼀⽅、全部原価計算では、すべての製造原価が製品原価に算⼊されます。そのため、直接原価計算を採⽤する場合、外部報告に必要な全部原価計算による営業利益は固定費調整により算出します。
3.

操業度に関連づけて製造間接費の配賦をおこなう伝統的な原価計算では、多くの操業を要する⼤量⽣産品の原価が過大に評価されがちです。⼀⽅、活動ごとに原価を割り当てる原
価計算⼿法であるＡＢＣでは、より正確な製品原価が計算され、経営者の意思決定に役⽴つ情報を提供することができます。

【２】
問1
社債（負債、他⼈資本）の資本コストは、課税所得の計算上損⾦算⼊されるため、法⼈税等の影響を考慮する必要があります。⼀⽅、株式の資本コストである配当⾦は、損⾦算⼊されません。
社債の資本コスト：6％×(１−30％(税率))＝4.2％
株式の資本コスト：10％
加重平均資本コスト：4.2％×50％(他⼈資本の割合)＋10％×50％(株主資本の割合)＝7.1％
問2⑴

来年度の予定販売数量
20,000 個×1.25＝25,000 個⑵

来年度の予定営業利益
売上⾼

＠7.2 千円＊１×25,000 個＝180,000 千円

変動費

＠3.6 千円＊２×25,000 個＝ 90,000 千円

貢献利益
固定費

90,000 千円
63,000 千円×1.1

営業利益
＊１

＝ 69,300 千円
20,700 千円

当年度の販売単価：180,000 千円(売上⾼)÷20,000 個＝＠9 千円
来年度の販売単価：＠9 千円×80％＝＠7.2 千円＊２⑶

当年度の変動費単価：72,000 千円(変動費)÷20,000 個＝＠3.6 千円（来年度も同じ）

来年度の損益分岐点の販売数量
損益分岐点では、貢献利益と固定費が等しくなります。そのときの販売数量をＸとおくと、（＠7.2 千円(販売単価)−＠3.6 千円(変動費単価)）×Ｘ＝69,300 千円∴

19,250 個
第 10 回

管理会計

―1―

【３】
問1
Ａ製品の販売数量差異：＠500 円(予算販売単価)×(2,800 個(実績)−3,000 個(予算))⑴＝△100,000 円（不利差異）
Ａ製品の販売価格差異：(＠600 円(実績販売単価)−＠500 円)×2,800 個(実績)＝280,000 円（有利差異）
Ｂ製品の売上原価数量差異：＠360 円＊１(予算売上原価単価)×(2,500 個(予算)−3,000 個(実績))⑵＝△180,000 円（不利差異）
Ｂ製品の売上原価価格差異：(＠360 円−＠330 円＊２(実績売上原価単価))×3,000 個(実績)＝90,000 円（有利差異）

問2＊１

900,000 円(予算売上原価)÷2,500 個(予算販売数量)＝＠360 円＊２990,000 円(実績売上原価)÷3,000 個(実績販売数量)＝＠330 円

予算運算表の試算表欄は各科⽬の期⾸時点の残⾼を⽰しています。予算欄には、貸借対照表科
⽬については当期の増加・減少額、損益計算書科⽬については当期の発⽣額を記⼊します。
製品Ｗの販売単価：＠520 円(標準原価(＜資料＞1⑵より))÷65％＊１＝＠800 円＊１

原価率：1−35％(製品Ｗの売上⾼総利益率(＜資料＞1⑴より))＝65％

製品Ｘの販売単価：＠260 円(標準原価(＜資料＞1⑵より))÷65％＊２＝＠400 円＊２a

原価率：1−35％(製品Ｘの売上⾼総利益率(＜資料＞1⑴より))＝65％

受取⼿形の増加：＠800 円×18,000 個(製品Ｗの予算販売数量)＋＠400 円×32,000 個(製品Ｘの予算販売数量)−1,725,000 円(＜資料＞2⑴より)−17,833,000 円(＜資料＞2⑵より)＝7,642,000 円

b

材料仕⼊：1,227,000 円(＜資料＞2⑴より)＋2,722,000 円(＜資料＞2⑵買掛⾦より)＋2,745,000 円＊３＝6,694,000 円＊３＜資料＞２⑵における⽀払⼿形の期中仕⼊による増加をＸとおくと、
225,000 円(期⾸有⾼(試算表))＋Ｘ−2,715,000 円(＜資料＞2⑴より)＝255,000 円(期末有⾼)∴ Ｘ＝2,745,000 円

c

減価償却累計額の増加＜資料＞3 より、建物：294,000 円÷70％＝420,000 円
機械設備：220,000 円
⼯具器具備品：10,800 円÷6％＝180,000 円

第 10 回

管理会計―2―

合計 820,000 円

d

⼀般管理費：2,247,000 円(＜資料＞2⑴より)＋420,000 円(建物減価償却費)×6％＋10,800 円(⼯具器具備品減価償却費)＝2,283,000 円

e

当期に製造する製品の標準原価：＜資料＞1⑵より、520 円×16,000 個＋260 円×28,000 個＝15,600,000 円【４】
直接原価計算を採⽤しているため、製品原価は変動製造原価のみにより計算されます。
仕掛品
⽉初

900 個 完成

製
8,800 個⽉初(600 個)当⽉投⼊

当⽉完成

8,400 個(8,600 個) ⽉末

品

800 個 販売

9,000 個8,800 個
⽉末

600 個

500 個
(400 個)※（）内は完成品換算量

標準変動売上原価
⽉初製品棚卸⾼：7,200 円(原価標準)×800 個＝5,760,000 円
当⽉製品製造原価：7,200 円×8,800 個＝63,360,000 円
⽉末製品棚卸⾼：7,200 円×600 個＝4,320,000 円
標準変動製造マージン：99,000,000 円(売上⾼)−64,800,000 円(標準変動売上原価)＝34,200,000 円
標準変動販売費：200 円×9,000 個＝1,800,000 円
標準貢献利益：34,200,000 円(標準変動製造マージン)−1,800,000 円(標準変動販売費)＝32,400,000 円
変動原価差異材料消費価格差異：(550 円−535 円)×35,000 ㎏(実際消費量)＝525,000 円(有利差異)
材料消費数量差異：550 円×(33,600 ㎏＊(標準消費量)−35,000 ㎏)＝△770,000 円(不利差異)＊ 8,400 個(当⽉投⼊量)×4 ㎏/個＝33,600 ㎏
賃率差異：(720 円−750 円)×41,700 時間(実際時間)＝△1,251,000 円(不利差異)
作業時間差異：720 円×(43,000 時間＊(標準時間)−41,700 時間)＝936,000 円(有利差異)＊ 8,600 個(当⽉投⼊量)×5 時間/個＝43,000 時間
予算差異：280 円×41,700 時間−12,093,000 円(実際発⽣額)＝△417,000 円(不利差異)
能率差異：280 円×(43,000 時間−41,700 時間)＝364,000 円(有利差異)
変動販売費差異：1,800,000 円(標準変動販売費)−1,620,000 円(実際発⽣額)＝180,000 円(有利差異)
実際貢献利益：32,400,000 円(標準貢献利益)−433,000 円(変動原価差異)＝31,967,000 円
固定費予算額：予算額を記⼊します。
固定原価差異固定製造間接費差異：23,400,000 円(予算額)−24,380,000 円(実際発⽣額)＝△980,000 円(不利差異)
固定販売費及び⼀般管理費差異：4,200,000 円−3,940,000 円＝260,000 円(有利差異)

第 10 回

管理会計

―3―

【５】
問1
⑴

Ａ案以外の代替案のなかでの最⼤の利益額が機会原価です。
よって、Ｃ案の利益額 600,000 円（＝1,100,000 円−500,000 円）が機会原価となります。

⑵

最⼤の利益をもたらす案はＣ案です。
Ｃ案を選択した場合の機会原価は、Ｃ案以外の代替案のなかでの最⼤の利益額であるため、Ｄ案の利益額の 500,000 円（＝1,200,000 円−700,000 円）となります。

問2⑴

１個あたりの貢献利益
製品Ｘ：2,000 円(販売価格)−600 円(変動製造原価)−100 円(変動販売費)＝1,300 円
製品Ｙ：3,000 円−600 円(製品Ｘの変動製造原価)−500 円−200 円＝1,700 円⑵

製品Ｘのまま販売した場合の利益
＠1,300 円×1,000 個−1,000,000 円(固定費)＝300,000 円
製品Ｙとして販売した場合の利益
＠1,700 円×1,000 個−1,210,000 円＝490,000 円
よって、製品Ｘ1,000 個を追加加⼯し、製品Ｙとして販売した⽅が、190,000 円だけ有利です。
なお、製品Ｘの固定費 1,000,000 円は、追加加⼯の有無にかかわらず発⽣するため、意思決定上の無関連原価として計算から除いても同じ結果が得られます。
製品Ｘ：＠1,300 円×1,000 個＝1,300,000 円
製品Ｙ：＠1,700 円×1,000 個−210,000 円(追加的な固定費)＝1,490,000 円⑶

ここでの最低販売価格とは、製品Ｘのまま販売したときの利益を下回らない価格のことです。
そこで、製品Ｘのまま販売した場合の利益 300,000 円と同額以上の利益を⽣むための製品Ｙの価格を求めます。製品Ｙの価格を y とおくと、(ｙ−1,300 円(製品Ｙの変動費))×1,000 個−1,210,000 円 ≧ 300,000 円
1,000ｙ≧2,810,000∴ ｙ≧2,810

よって、製品Ｙの最低販売価格は、2,810 円となります。
問3３年間の年々のネット・キャッシュ・フロー
2,500 万円−1,600 万円＝900 万円
正味現在価値
900 万円×（0.9259＋0.8573＋0.7938）−2,000 万円(投資額)＝319.3 万円 → 319 万円（万円未満四捨五⼊）
よって、正味現在価値が正の値を⽰しているので本投資案を「採用すべきである」となります。

第 10 回

管理会計―4―

平成 29 年度 第 9 回 会計実務検定試験 管理会計
【１】
1.

管理会計は、企業内部の経営管理者に必要な情報を提供することを⽬的とします。経営管理者
による意思決定は、企業の未来に関する決定であるため、管理会計が提供する情報も未来情報が中⼼となります。

2.

変動費は操業度に⽐例して発⽣し、固定費は操業度に関わらず⼀定額が発⽣します。この分類
は、コストビヘイビア（原価の発⽣態様）の違いによる分類です。また、原価の発⽣源泉により分類すると、製造や販売といった活動により発⽣するアクティビティ・コストと⼀定の経営能⼒の維持のために発⽣するキャパシティ・コストとに分かれます。

3.

品質原価は通常、予防原価、評価原価、内部失敗原価及び外部失敗原価の４つに分類されます。
このうち、評価原価は品質不良の製品を発⾒するための活動によって発⽣する費⽤であり、材料の受⼊検査費や製品検査費などが該当します。また、外部失敗原価は品質不良の製品に対して製品の出荷後に発⽣した費⽤であり、苦情処理費やアフターサービス費などが該当します。

【２】
問1
事前コストは、機械の購⼊時の費⽤であるため、現在価値計算の必要はありません。⼀⽅、事後コストは、機械の購⼊後に毎年発⽣するものであるため、年⾦現価係数によって現在価値を計算します。
甲社
事前コスト：17,200 千円＋1,000 千円＝18,200 千円
事後コスト：(1,730 千円＋220 千円＋200 千円＋150 千円)×4.580＝10,534 千円
⼄社
事前コスト：15,300 千円＋1,000 千円＝16,300 千円
事後コスト：(2,150 千円＋280 千円＋350 千円＋220 千円)×4.580＝13,740 千円
丙社
事前コスト：14,800 千円＋1,000 千円＝15,800 千円
事後コスト：(2,320 千円＋330 千円＋540 千円＋360 千円)×4.580＝16,259 千円
よって、ライフサイクル・コストが最も低い甲社の機械が最適です。
問2⑴

最も操業⽔準が⾼い⽉は 12 ⽉（400 時間）、最も操業⽔準が低い⽉は 4 ⽉（200 時間）です。
変動費率：(145,000 円(12 ⽉)−124,000 円(4 ⽉))÷(400 時間(12 ⽉)−200 時間(4 ⽉))＝105 円/時間
固定費：124,000 円(4 ⽉)−＠105 円×200 時間(4 ⽉)＝103,000 円
または、145,000 円(12 ⽉)−＠105 円×400 時間(12 ⽉)＝103,000 円

第9回

管理会計

―1―

12×490,125,000−3,600×1,620,750 46,800,000
変動費率：＝＝97.5 円/時間
12×1,120,000−3,600２
480,000⑵

50,790,000,000
1,120,000×1,620,750−3,600×490,125,000＝＝105,812.5 円
固定費：480,000
480,000⑶

⾼低点法は、操業⽔準が最⾼のときと最低のときの２つのデータのみを⽤いますが、異常値の操業⽔準の値が⽤いられる可能性もあるため、⾼低点法による変動費率と固定費の予測値は必ずしも正確とはいえません。

【３】
現金収支予算表
期⾸有⾼：＜資料＞１の期⾸残⾼より、1,080,000 円
現⾦収⼊
製品売上：37,500,000 円(＜資料＞2⑴より)−7,500,000 円(＜資料＞3⑵⼿形売上より)−26,300,000 円(＜資料＞3⑵掛売上より)＝3,700,000 円

受取⼿形の回収：＜資料＞3⑴より、7,540,000 円
売掛⾦の回収：＜資料＞3⑴より、26,560,000 円
現⾦⽀出
材料仕⼊：＜資料＞3⑴より、1,275,000 円
⽀払⼿形の決済：＜資料＞4 より、5,658,000 円
買掛⾦の決済：＜資料＞4 より、7,218,000 円
借⼊⾦の返済：＜資料＞3⑴より、2,000,000 円
直接労務費：＜資料＞2⑵より、＠150 円×20,000 個(製品Ｗ)＋＠150 円×37,500 個(製品Ｘ)＝8,625,000 円
製造間接費
製造間接費は現⾦⽀出費⽤と減価償却費から構成されるため、製造間接費の総額から、それに含まれる減価償却費を差し引いて求めます。
製造間接費の総額：＜資料＞２⑵より、＠114 円×20,000 個(製品Ｗ)＋＠114 円×37,500 個(製品Ｘ)＝6,555,000 円
減価償却費（製造経費）：＜資料＞4 より、958,000 円
製造間接費のうちの現⾦⽀出費⽤：6,555,000 円−958,000 円＝5,597,000 円
販売費：＜資料＞3⑴より、4,300,000 円
⼀般管理費：＜資料＞3⑴より、1,150,000 円
利息の⽀払い：＜資料＞3⑴より、85,000 円
⼯具・器具・備品の購⼊：＜資料＞3⑴より、774,000 円
予算期末有⾼：38,880,000 円(現⾦収⼊合計)−36,682,000 円(現⾦⽀出合計)＝2,198,000 円

第9回

管理会計

―2―

期末の見積貸借対照表
現⾦預⾦：現⾦収⽀予算表の予算期末有⾼より、2,198,000 円
受取⼿形：960,000 円(期⾸残⾼)＋7,500,000 円(＜資料＞3⑵より)−7,540,000 円(＜資料＞3⑴より)＝920,000 円
売掛⾦：1,200,000 円(期⾸残⾼)＋26,300,000 円(＜資料＞3⑵より)−26,560,000 円(＜資料＞3⑴より)＝940,000 円
有価証券：1,035,000 円(期⾸残⾼)
建物：17,500,000 円(期⾸残⾼)
機械設備：3,500,000 円(期⾸残⾼)
⼯具・器具・備品：786,000 円(期⾸残⾼)＋774,000 円(＜資料＞3⑴より)＝1,560,000 円
減価償却累計額：△2,400,000 円(建物分の期⾸残⾼)＋△2,100,000 円(機械設備分の期⾸残⾼)＋△655,000 円(⼯具器具備品分の期⾸残⾼)＋△1,110,000 円＊(当期の減価償却費)＝△6,265,000 円＊ ⼯具器具備品の減価償却費(製造経費)：52,000 円(販管費)÷20％×80％＝208,000 円
建物の減価償却費(製造経費)：958,000 円−350,000 円−208,000 円＝400,000 円
建物の減価償却費(販管費)：400,000 円÷80％×20％＝100,000 円
減価償却費合計：500,000 円(建物)＋350,000 円(機械設備)＋260,000 円(⼯具器具備品)＝1,110,000 円
⽀払⼿形：900,000 円(期⾸残⾼)＋5,478,000 円(＜資料＞4 より)−5,658,000 円(＜資料＞4 より)＝720,000 円
買掛⾦：1,480,000 円(期⾸残⾼)＋6,842,000 円(＜資料＞4 より)−7,218,000 円(＜資料＞4 より)＝1,104,000 円
⻑期借⼊⾦：4,250,000 円(期⾸残⾼)−2,000,000 円(＜資料＞3⑴より)＝2,250,000 円
利益剰余⾦：貸借差額より、5,388,000 円
または、2,450,000 円(期⾸残⾼)＋2,938,000 円＊(当期純利益)＝5,388,000 円＊ 37,500,000 円(売上⾼)−(600 円×20,000 個+450 円×37,500 個) (売上原価)−4,300,000 円(販売費)−1,150,000 円(⼀般管理費)−152,000 円(減価償却費(販管費))−85,000 円(⽀払利息)＝2,938,000 円

第9回

管理会計

―3―

【４】
問1
全部原価計算の場合、固定加⼯費を含めたすべての製造原価によって製品原価を計算します。
共通固定加⼯費の配賦
配賦率：18,000 千円÷30,000 個＝0.6 千円/個A 製品への配賦額：＠0.6 千円×9,000 個＝5,400 千円
B 製品への配賦額：＠0.6 千円×14,000 個＝8,400 千円
Ｃ製品への配賦額：＠0.6 千円×7,000 個＝4,200 千円
売上原価
A 製品：13,500 千円(直接材料費)＋18,540 千円(変動加⼯費)＋8,640 千円(個別固定加⼯費)＋5,400 千円(共通固定加⼯費)＝46,080 千円
B 製品：10,500 千円＋23,100 千円＋12,600 千円＋8,400 千円＝54,600 千円
Ｃ製品：17,500 千円＋13,580 千円＋7,000 千円＋4,200 千円＝42,280 千円
共通固定販売費及び⼀般管理費の配賦
配賦率：4,500 千円÷30,000 個＝0.15 千円/個A 製品への配賦額：＠0.15 千円×9,000 個＝1,350 千円
B 製品への配賦額：＠0.15 千円×14,000 個＝2,100 千円
Ｃ製品への配賦額：＠0.15 千円×7,000 個＝1,050 千円
販売費及び⼀般管理費
A 製品：2,250 千円(変動販売費)＋1,600 千円(個別固定販管費)＋1,350 千円(共通固定販管費)＝5,200 千円
B 製品：2,800 千円＋3,000 千円＋2,100 千円＝7,900 千円
Ｃ製品：2,100 千円＋1,400 千円＋1,050 千円＝4,550 千円
営業利益
A 製品：54,000 千円(売上⾼)−46,080 千円(売上原価)−5,200 千円(販売費及び⼀般管理費)＝2,720 千円
B 製品：67,200 千円−54,600 千円−7,900 千円＝4,700 千円
Ｃ製品：45,500 千円−42,280 千円−4,550 千円＝△1,330 千円
問2
直接原価計算の場合、変動製造原価のみによって製品原価を計算します。
変動売上原価A 製品：13,500 千円(直接材料費)＋18,540 千円(変動加⼯費)＝32,040 千円
B 製品：10,500 千円＋23,100 千円＝33,600 千円
Ｃ製品：17,500 千円＋13,580 千円＝31,080 千円

第9回

管理会計

―4―

貢献利益
A 製品：54,000 千円(売上⾼)−32,040 千円(変動売上原価)−2,250 千円(変動販売費)＝19,710 千円
B 製品：67,200 千円−33,600 千円−2,800 千円＝30,800 千円
Ｃ製品：45,500 千円−31,080 千円−2,100 千円＝12,320 千円
セグメント・マージン
A 製品：19,710 千円(貢献利益)−8,640 千円(個別固定加⼯費)−1,600 千円(個別固定販管費)＝9,470 千円
B 製品：30,800 千円−12,600 千円−3,000 千円＝15,200 千円
Ｃ製品：12,320 千円−7,000 千円−1,400 千円＝3,920 千円
営業利益9,470 千円＋15,200 千円＋3,920 千円−18,000 千円(共通固定加⼯費)−4,500 千円(共通固定販管費)＝6,090 千円
問3
全部原価計算によると、Ｃ製品は 1,330 千円の営業損失が計上されます。⼀⽅、直接原価計算によると、Ｃ製品は 9,470 千円のセグメント・マージンが計上されます。この場合、Ｃ製品の製造・販売を中⽌すると、全社的には営業利益を 9,470 千円減少させることになってしまいます。

【５】
問1
購⼊案の原価：＠900 円×1,000 個＝900,000 円
⾃製案の原価：(＠240 円(直接材料費)＋＠180 円(直接労務費))×1,000 個＋200 円/時間(変動製造間接費)×2 時間/個×1,000 個＝820,000 円
したがって、⾃製した⽅が購⼊した場合と⽐べて 80,000 円だけ有利です。
なお、固定製造間接費は、部品 A を購⼊しても⾃製しても同額発⽣するため、意思決定上考慮する必要のない無関連原価です。
問2⑴

製品 Y を 2,000 個製造するために要する機械作業時間：2 時間/個×2,000 個＝4,000 時間
製品 X の製造に使⽤できる機械作業時間：10,000 時間(⽣産能⼒)−4,000 時間＝6,000 時間
製品 X の最⼤⽣産量：6,000 時間÷1 時間/個＝6,000 個⑵

製品 X の１個あたりの貢献利益：900 円(販売単価)−400 円(変動製造原価)−20 円(変動販売費)＝480 円製品 Y の１個あたりの貢献利益：1,200 円(販売単価)−600 円(変動製造原価)−20 円(変動販売費)＝580 円⑶

貢献利益：480 円×6,000 個(製品 X)＋580 円×2,000 個(製品 Y)＝4,040,000 円
営業利益：4,040,000 円−1,600,000 円(固定製造原価)−200,000 円(固定販売費)−240,000 円(固定⼀般管理費)＝2,000,000 円

第9回

管理会計

―5―

⑷

特別注⽂を引き受けない場合の営業利益：＜資料＞１より、1,800,000 円
特別注⽂を引き受けた場合の営業利益：⑶より、2,000,000 円
したがって、特別注⽂ 2,000 個を引き受けた⽅が、引き受けない場合に⽐べて 200,000 円だ
け有利です。

⑸

製品 Y をさらに 500 個製造するために要する機械作業時間：2 時間/個×500 個＝1,000 時間
製品 X の製造に使⽤できる機械作業時間：10,000 時間(⽣産能⼒)−（4,000 時間＋1,000 時間）＝5,000 時間
製品 X の最⼤⽣産量：5,000 時間÷1 時間/個＝5,000 個
貢献利益：480 円×5,000 個(製品 X)＋580 円×2,500 個(製品 Y)＝3,850,000 円
営業利益：3,850,000 円−1,600,000 円(固定製造原価)−200,000 円(固定販売費)−240,000 円(固定⼀般管理費)＝1,810,000 円

特別注⽂ 500 個を引き受けない場合の営業利益：⑷より、2,000,000 円
したがって、特別注⽂ 500 個を引き受けた⽅が、引き受けない場合に⽐べて 190,000 円だけ
不利です。

第9回

管理会計

―6―

平成 28 年度 第 8 回 会計実務検定試験 管理会計
【１】
1.

⼀般に組織活動はＰＤＣＡサイクル（⽬標の設定(Plan)→活動(Do)→分析(Check)→制御(Action)のサイクル）によって管理されます。そこでは、活動の結果を次の⽬標設定に反映させるフィードバックが⾏われます。予算をもって⾏われる統制（予算統制）は上記のような管理の代表的なものです。

2.

新たな設備投資などの経営の基本的な構造そのものの変⾰を意図した意思決定は経営戦略に関わるものであることから、戦略的意思決定ともよばれます。多くの場合、そのような意思決定
は多額の投資を要し、その影響は長期間におよびます。

3.

伝統的な製造間接費の配賦計算では、機械稼働時間などの操業度を配賦基準とした総括的な配賦が⾏われてきました。⼀⽅、活動基準原価計算では製造間接費をアクティビティ（活動）に関連づけて把握し、それぞれに適切な配賦基準による配賦を⾏います。その基本的な⽬的は、製造間接費の配賦計算を精緻化し、より正確な製品原価を算定することにあります。

【２】
問1
⑴

評価原価は、品質不良の製品を発⾒するための活動によって発⽣した費⽤です。本問では、製品検査費と材料受⼊検査費が該当します。
1,505 千円(過去半年間の合計。以下同様)＋1,005 千円＝2,510 千円
対売上⾼⽐：2,510 千円÷338,900 千円＝0.740…％ → 0.74％（％未満第３位を四捨五⼊）
内部失敗原価とは、品質不良の製品に対して製品の出荷前に発⽣した費⽤です。本問では、仕損費と補修作業費が該当します。
3,870 千円＋390 千円＝4,260 千円
対売上⾼⽐：4,260 千円÷338,900 千円＝1.257…％ → 1.26％
外部失敗原価とは、品質不良の製品に対して製品の出荷後に発⽣した費⽤です。本問では、ア
フターサービス費と製品回収費が該当します。
2,280 千円＋1,185 千円＝3,465 千円
対売上⾼⽐：3,465 千円÷338,900 千円＝1.022…％ → 1.02％⑵(a)・(c)(b)

グラフより、内部失敗原価は減少傾向にあり、外部失敗原価は増加傾向にあります。

内部失敗原価が減少傾向にあるということは、品質不良の製品の発⽣が減少したと考えられ、予防原価や評価原価による品質管理活動の成果といえます。
(d)

外部失敗原価が増加傾向にあるということは、品質不良の製品を⾒抜けずに出荷してしまったことによる部品交換が原因であり、評価活動に何らかの問題があったと考えられます。

第8回

管理会計

―1―

問2
製品に共通の制約条件は、機械の使⽤可能時間の１つだけであるため、線形計画法を⽤いる必要はありません。
⑴

機械加⼯時間１時間あたりの貢献利益が⾼い製品を優先的に製造・販売することで営業利益を最⼤化することができます。
・各製品の１個あたり貢献利益
製品Ｘ：2,700 円(販売単価)−1,400 円(変動製造原価)−220 円(変動販売費)＝＠1,080 円
製品Ｙ：2,000 円−1,100 円−180 円＝＠720 円
製品Ｚ：1,500 円−900 円−100 円＝＠500 円
・各製品の機械加⼯時間１時間あたりの貢献利益
製品Ｘ：1,080 円÷2 時間＝＠540 円
製品Ｙ：720 円÷1.5 時間＝＠480 円
製品Ｚ：500 円÷1 時間＝＠500 円
したがって、X→Z→Ｙの順に販売できるだけ製造します。
・最適セールス・ミックスにおける製造数量
製品Ｘ：予想最⼤需要量の 1,600 個（1,600 個×2 時間/個＝3,200 時間＜ 機械の使⽤可能時間 8,000 時間）
製品Ｚ：予想最⼤需要量の 3,000 個（3,200 時間＋3,000 個×1 時間/個＝6,200 時間＜ 8,000 時間）
製品Ｙ：製品Ｘと製品Ｚの製造のために機械を 6,200 時間使⽤するため、製品Ｙの製造に使⽤できる残りの時間数は 1,800 時間（＝8,000 時間−6,200 時間）です。
1,800 時間÷1.5 時間/個＝1,200 個⑵

営業利益＝貢献利益−固定費＝＠1,080 円×1,600 個(製品Ｘ)＋＠720 円×1,200 個(製品Ｙ)＋＠500 円×3,000 個(製品Ｚ)−2,000,000(固定費)＝2,092,000 円⑶

最適セールス・ミックスが変化するのは、機械加⼯時間１時間あたりの貢献利益による優先順
位が変化するときです。
製品Ｚの販売単価の値下げにより、製品Ｚの貢献利益（当期は＠500 円）が製品Ｙの貢献利益（当期は＠480 円）より⼩さくなるとき、製品Ｚよりも製品Ｙを優先的に製造・販売すべきことになります。したがって、製品Ｚの販売単価が 20 円よりも多く値下げされ、貢献利益が＠20 円
よりも多く減ると、最適セールス・ミックスが変化します。
＠1,500 円−＠20 円＝＠1,480 円→ 製品Ｚの販売単価が 1,480 円を下回った場合、最適セールス・ミックスが変化します。

第8回

管理会計

―2―

【３】
問1
⑴

＜資料＞１の期⾸残⾼に、他の資料の数値を加減して、第１四半期末の⾦額を求めます。
現⾦預⾦1,614,000 円(期⾸残⾼)＋3,640,000 円(＜資料＞４⑵より)＋9,240,000 円(＜資料＞４⑵より)−13,182,000 円(＜資料＞４⑴の現⾦⽀出合計より)＝1,312,000 円⑵

売掛⾦
840,000 円(期⾸残⾼)＋9,270,000 円＊−9,240,000 円(＜資料＞４⑵より)＝870,000 円＊ 掛売上：13,000,000 円(売上⾼)−3,730,000 円(＜資料＞４⑵受取⼿形より)＝9,270,000 円⑶

買掛⾦
1,460,000 円(期⾸残⾼)＋3,240,000 円(＜資料＞４⑵より)−3,620,000 円＊＝1,080,000 円＊ 次のように、＜資料＞４⑴の現⾦⽀出欄の買掛⾦の⽀払いを求めます。
・現⾦⽀出欄の⽀払⼿形の決済：2,680,000 円(＜資料＞5 ⽀払⼿形より)・現⾦⽀出欄の製造間接費
製造間接費は現⾦⽀出費⽤と減価償却費から構成されるため、製造間接費の総額から、それに含まれる減価償却費を差し引いて求めます。
製造間接費の総額：＜資料＞3 より、＠40 円×12,000 個(製品Ｗ)＋＠40 円×19,000 個(製品Ｘ)＝1,240,000 円
減価償却費（製造経費）：＜資料＞5 より、280,000 円×70％+150,000 円+84,000 円＝430,000 円
製造間接費のうちの現⾦⽀出費⽤：1,240,000 円−430,000 円＝810,000 円
・現⾦⽀出欄の買掛⾦の⽀払い
現⾦⽀出合計 13,182,000 円にもとづく差額計算により、3,620,000 円

問2
売上⾼：＜資料＞2 より、
製品Ｗ：600 円×13,000 個＝7,800,000 円

製品Ｘ：260 円×20,000 個＝5,200,000 円

売上原価：＜資料＞3 より、製品Ｗ：480 円×13,000 個＝6,240,000 円

製品Ｘ：208 円×20,000 個＝4,160,000 円

売上総利益：売上⾼−売上原価
販売費：1,189,000 円(＜資料＞４⑴より)＋106,000 円(＜資料＞5 より)＝1,295,000 円
⼀般管理費：838,000 円(＜資料＞４⑴より)＋14,000 円(＜資料＞5 より)＝852,000 円
⽀払利息：＜資料＞3⑴現⾦⽀出より、15,000 円

第8回

管理会計

―3―

【４】
全部原価計算の場合、製品原価はすべての製造原価（変動製造原価と固定製造原価）により計算されます。⼀⽅、直接原価計算の場合、製品原価は変動製造原価のみにより計算されます。
仕掛品
⽉初

900 個 完成

製
9,600 個⽉初(600 個)
当⽉投⼊

当⽉完成

品

700 個 販売

9,400 個9,600 個9,500 個⽉末

(9,400 個) ⽉末

900 個

800 個
(400 個)※（）内は完成品換算量問1
売上⾼：2,500 円×9,400 個＝23,500,000 円
⽉初製品棚卸⾼：609,000 円＋168,000 円＋112,000 円＋231,000 円(固定製造間接費)＝1,120,000 円
当⽉製品製造原価
⽉末仕掛品原価（先⼊先出法）
直接材料費：8,550,000 円÷9,500 個×800 個＝720,000 円
加⼯費：(2,350,000 円+1,316,000 円+2,632,000 円(固定製造間接費))÷9,400 個×400 個＝268,000 円
合計：988,000 円
当⽉製品製造原価：1,212,000 円(⽉初仕掛品原価)＋14,848,000 円(当⽉製造費⽤)−988,000 円＝15,072,000 円
⽉末製品棚卸⾼（先⼊先出法）：15,072,000 円÷9,600 個×900 個＝1,413,000 円
売上総利益：23,500,000 円(売上⾼)−14,779,000 円(売上原価)＝8,721,000 円
販売費：180 円×9,400 個＋1,300,000 円＝2,992,000 円
問2
⽉初製品棚卸⾼：609,000 円＋168,000 円＋112,000 円＝889,000 円
当⽉製品製造原価
⽉末仕掛品原価（先⼊先出法）
直接材料費：8,550,000 円÷9,500 個×800 個＝720,000 円
加⼯費：(2,350,000 円+1,316,000 円)÷9,400 個×400 個＝156,000 円
合計：876,000 円
当⽉製品製造原価：1,044,000 円(⽉初仕掛品原価)＋12,216,000 円(当⽉製造費⽤)−876,000 円＝12,384,000 円
⽉末製品棚卸⾼（先⼊先出法）：12,384,000 円÷9,600 個×900 個＝1,161,000 円
変動製造マージン：23,500,000 円(売上⾼)−12,112,000 円(変動売上原価)＝11,388,000 円

第8回

管理会計

―4―

変動販売費：180 円×9,400 個＝1,692,000 円
貢献利益：11,388,000 円(変動製造マージン)−1,692,000 円(変動販売費)＝9,696,000 円
固定費：2,632,000 円(固定製造間接費)＋1,300,000 円(固定販売費)＋2,400,000 円(⼀般管理費)＝6,332,000 円
営業利益（直接原価計算）：9,696,000 円(貢献利益)−6,332,000 円(固定費)＝3,364,000 円
固定費調整
直接原価計算では、当期に発⽣した固定製造間接費の全額を当期の費⽤とします。⼀⽅、全部原価計算では固定製造間接費を製品原価に含めて計算します。そこで、直接原価計算による営業利益をスタートとして、全部原価計算による営業利益を⽰すためには次の調整を⾏います。
全部原価計算の営業利益＝直接原価計算の営業利益＋⽉末仕掛品・製品の固定製造間接費−⽉初仕掛品・製品の固定製造間接費
⽉初製品・仕掛品に含まれる固定製造間接費：231,000 円(⽉初製品)＋168,000 円(⽉初仕掛品)＝399,000 円
⽉末仕掛品の固定製造間接費：2,632,000 円÷9,400 個×400 個＝112,000 円
当⽉製品製造原価のうちの固定製造間接費：168,000 円(⽉初仕掛品)+2,632,000 円(当⽉発⽣)−112,000 円(⽉末仕掛品)＝2,688,000 円

⽉末製品の固定製造間接費：2,688,000 円÷9,600 個×900 個＝252,000 円
⽉末製品・仕掛品に含まれる固定製造間接費：252,000 円(⽉末製品)＋112,000 円(⽉末仕掛品)＝364,000 円
営業利益（全部原価計算）：3,364,000 円＋364,000 円−399,000 円＝3,329,000 円【５】
問1
現時点（Ｘ１年度期⾸）：機械Ａを使⽤し続けるため、機械を取得・売却することはなくキャッシュ・フローは 0 です。
Ｘ１年度末：（8,000 万円(売上収⼊)−4,000 万円(現⾦⽀出費⽤)）×（１−30％）＋1,800 万円＊×30％＝3,340 万円＊ 年間減価償却費：10,000 万円−1,000 万円）÷５年＝1,800 万円
または、（8,000 万円−4,000 万円−1,800 万円(減価償却費)）×（１−30％）＋1,800万円(減価償却費)＝3,340 万円
Ｘ2 年度末：Ｘ１年度末と同じ
Ｘ3 年度末：3,340 万円＋1,000 万円(機械Ａの売却収⼊)＝4,340 万円
問23,340 万円×0.9259＋3,340 万円×0.8573＋4,340 万円×0.7938＝9,400.98 万円→ 9,401 万円（万円未満を四捨五⼊）

第8回

管理会計

―5―

問3
現時点（Ｘ１年度期⾸）：6,400 万円(機械Ａの売却収⼊)−12,000 万円(機械Ｂの取得⽀出)＝△5,600 万円
Ｘ１年度末：（8,000 万円(売上収⼊)−2,000 万円(現⾦⽀出費⽤)）×（１−30％）＋3,600 万円＊×30％＝5,280 万円＊ 年間減価償却費：12,000 万円−1,200 万円）÷3 年＝3,600 万円
または、（8,000 万円−2,000 万円−3,600 万円(減価償却費)）×（１−30％）＋3,600万円(減価償却費)＝5,280 万円
Ｘ2 年度末：Ｘ１年度末と同じ
Ｘ3 年度末：5,280 万円＋1,200 万円(機械Ｂの売却収⼊)＝6,480 万円
問4△5,600 万円＋5,280 万円×0.9259＋5,280 万円×0.8573＋6,480 万円×0.7938＝8,959.12→ 8,959 万円（万円未満を四捨五⼊）
問59,401 万円（機械Ａの正味現在価値）−8,959 万円（機械Ｂの正味現在価値）＝442 万円
よって、機械Ａの正味現在価値が機械Ｂの正味現在価値より、442 万円⼤きいため、機械Ｂに取り替える「べきでない」となります。

第8回

管理会計

―6―

平成 27 年度 第 7 回 会計実務検定試験 管理会計
【１】
1.

経営者は、どのような販売戦略をとるか、どのように製品を製造するかなどの意思決定を⾏います。管理会計の基本的な⽬的はその意思決定に役⽴つ情報を提供することです。
経営者の経営管理活動のプロセスは、⼤きくわけて、計画を⽴てること、計画通りの結果が得られるように業務を統制することの⼆つです。

2.

複数の制約条件の下で最適セールス・ミックスを求める際によく⽤いられる⽅法は線形計画法です。最適セールス・ミックスとは、限りある経営資源のもとで、利益を最大化することのできる製品販売量の組み合わせのことです。

3.

設備などの取得から使⽤・廃棄にいたるまでのライフサイクル全体におけるコストをライフサ
イクル・コストといい、それを計算・分析することをライフサイクル・コスティングといいます。
イニシャル・コスト（初期投資額）を多くかけて、⾼性能の設備を取得すると、その後のラン
ニング・コスト（保守費⽤など）は少なく済むなど、多くの場合両者にはトレードオフ関係（⼀⽅を⾼くすると、もう⼀⽅は低くなるという関係）があります。

【２】
問1

活動基準原価計算（ＡＢＣ）においては、各コストプールに集計された製造間接費をそれぞれのコストドライバー（配賦基準）によって各製品に配賦します。

１．各コストの配賦率（予定配賦率）
各コストの年間予算÷コストドライバーの年間予定⽔準 によって求めます。
段取作業費：15,000 千円÷1,000 件＝15 千円/件
運搬作業費：2,700 千円÷900 回＝３千円/回
品質管理費：4,200 千円÷700 回＝６千円/回
⼯程補助費：10,500 千円÷35,000 時間＝0.3 千円/時間
設備保全費：4,250 千円÷17,000 時間＝0.25 千円/時間
２．各製品への配賦額
製品甲
段取作業費
運搬作業費
品質管理費
⼯程補助費
設備保全費
合計

製品⼄

＠15 千円×15 件＝225 千円

製品丙＠15 千円×45 件＝675 千円⑴

＠3 千円×50 回

＠15 千円×30 件

＠3 千円×140 回＝150 千円
＠6 千円×10 回＝450 千円
＠3 千円×70 回=420 千円
＠6 千円×30 回＝210 千円
＠6 千円×20 回=60 千円=180 千円=120 千円

＠0.3 千円×1,400 時間

＠0.3 千円×4,200 時間

＠0.3 千円×2,800 時間＝4,200 千円＝1,260 千円＝840 千円

＠0.25 千円×700 時間

＠0.25 千円×3,500 時間

＠0.25 千円×1,400 時間＝175 千円＝875 千円＝350 千円

4,810 千円
第７回

管理会計

3,410 千円
―1―⑵

1,970 千円

⑶製品丙の製造原価：2,400 千円(直接材料費)＋＠320 円(予定賃率)×2,800 時間(直接作業時間)
直接労務費＋1,970 千円(製造間接費)＝5,266 千円
問2⑴

品質原価のうち、予防原価は品質不良の製品の製造を予防するためにかける費⽤です。
①品質保証教育訓練費、⑥製造⼯程改善費、⑩製品設計改善費が該当します。

⑵

品質原価のうち、内部失敗原価は、品質不良の製品に対して製品の出荷前に発⽣した費⽤です。
③品質検査不合格品の⼿直し費、⑤仕損費、⑫仕損品の再検査費が該当します。
③60,000 円＋⑤340,000 円＋⑫32,000 円＝432,000 円

問3⑴

解答⽤紙から明らかなように、直接原価計算⽅式の損益計算書を作成します。
売上⾼：＠28,000 円(販売価格)×6,000 個(販売数量)＋＠23,000 円×4,000 個＝260,000,000 円
変動費：(＠11,000 円(直接材料費)＋＠4,500 円(加⼯費)＋＠2,700 円(販売費))×6,000 個＋(＠10,000 円＋＠4,300 円＋＠1,800 円)×4,000 個＝173,600,000 円
貢献利益：260,000,000 円(売上⾼)−173,600,000 円(変動費)＝86,400,000 円
営業利益：86,400,000 円(貢献利益)−69,120,000 円(固定費)＝17,280,000 円⑵

製品Ｘと製品Ｙの数量は 3 対 2 の割合で製造・販売されるため、製品Ｘを３個と製品Ｙを２個を１セットとして考えます。
・製品 1 個当たりの貢献利益
製品Ｘ：＠28,000 円−＠18,200 円(変動費合計)＝＠9,800 円
製品Ｙ：＠23,000 円−＠16,100 円(変動費合計)＝＠6,900 円
・1 セット当たりの貢献利益
＠9,800 円×３個(製品Ｘ)＋＠6,900 円×2 個(製品Ｙ)＝43,200 円
損益分岐点では営業利益が 0 となり、貢献利益＝固定費となります。そこで、損益分岐点での販売セット数をＡとおくと、次の式よりＡを求めることができます。
43,200×A＝69,120,000(固定費)

損益分岐点での貢献利益∴

A＝1,600

損益分岐点における販売数量
製品 X：3 個×1,600 セット＝4,800 個
製品 Y：2 個×1,600 セット＝3,200 個
損益分岐点売上⾼：＠28,000 円×4,800 個＋＠23,000 円×3,200 個＝208,000,000 円

第７回

管理会計

―2―

【３】
予算運算表の試算表欄は各科⽬の期⾸時点の残⾼を⽰しています。予算欄には、貸借対照表科

問1⽬については当期の増加・減少額、損益計算書科⽬については当期の発⽣額を記⼊します。
a

現⾦預⾦の増加：＜資料＞3.⑴より、1,150,000 円+4,725,000 円+8,110,000 円＝13,985,000 円

b

材料仕⼊：＜資料＞3.⑴・4 より、169,000 円+1,830,000 円+1,815,000 円＝3,814,000 円

c

減価償却累計額の増加：＜資料＞4 より、475,000 円＋252,000 円＝727,000 円

d

直接労務費：＜資料＞2 より、120 円×14,000 個(製品Ａ)+60 円×24,000 個(製品Ｂ)＝3,120,000 円

e

当期に製造する製品の標準原価：＜資料＞4 より、350 円×14,000 個+140 円×24,000 個＝8,260,000 円

問2
売上⾼：＜資料＞1 より、
製品Ａ：530 円×15,000 個＝7,950,000 円

製品Ｂ：250 円×25,000 個＝6,250,000 円

売上原価：＜資料＞2 より、製品Ａ：350 円×15,000 個＝5,250,000 円

製品Ｂ：140 円×25,000 個＝3,500,000 円

売上総利益：売上⾼−売上原価
販売費：＜資料＞3⑴現⾦⽀出より、2,025,000 円
⼀般管理費：＜資料＞3.⑴・4 より、1,498,000 円+252,000 円(減価償却費)＝1,750,000 円
⽀払利息：＜資料＞3⑴現⾦⽀出より、63,000 円【４】
直接原価計算を採⽤しているため、製品原価は変動製造原価のみにより計算されます。
仕掛品
⽉初

700 個 完成

製
6,500 個⽉初(350 個)
当⽉投⼊

当⽉完成

500 個 販売

6,250 個6,500 個6,400 個(6,550 個) ⽉末

品

⽉末

750 個

600 個
(400 個)※（）内は完成品換算量

標準変動売上原価
⽉初製品棚卸⾼：6,740 円＊×500 個＝3,370,000 円＊ ＜資料＞２より、1,880 円＋2,700 円＋2,160 円＝6,740 円
当⽉製品製造原価：6,740 円×6,500 個＝43,810,000 円
⽉末製品棚卸⾼：6,740 円×750 個＝5,055,000 円
標準変動製造マージン：62,500,000 円(売上⾼)−42,125,000 円(標準変動売上原価)＝20,375,000 円
第７回

管理会計

―3―

標準変動販売費：400 円×6,250 個＝2,500,000 円
標準貢献利益：20,375,000 円(標準変動製造マージン)−2,500,000 円(標準変動販売費)＝17,875,000 円
変動原価差異材料消費価格差異：(470 円−460 円)×26,300 ㎏(実際消費量)＝263,000 円(有利差異)
材料消費数量差異：470 円×(25,600 ㎏＊(標準消費量)−26,300 ㎏)＝△329,000 円(不利差異)＊ 6,400 個(当⽉投⼊量)×4 ㎏/個＝25,600 ㎏
賃率差異：(900 円−920 円)×20,400 時間(実際時間)＝△408,000 円(不利差異)
作業時間差異：900 円×(19,650 時間＊(標準時間)−20,400 時間)＝△675,000 円(不利差異)＊ 6,550 個(当⽉投⼊量)×3 時間/個＝19,650 時間
予算差異：720 円×20,400 時間−13,872,000 円(実際発⽣額)＝816,000 円(有利差異)
能率差異：720 円×(19,650 時間−20,400 時間)＝△540,000 円(不利差異)
変動販売費差異：2,500,000 円(標準変動販売費)−2,625,000 円(実際発⽣額)＝△125,000 円(不利差異)
実際貢献利益：17,875,000 円(標準貢献利益)−998,000 円(変動原価差異)＝16,877,000 円
固定費：予算額を記⼊します。
固定原価差異固定製造間接費差異：7,980,000 円(予算額)−8,240,000 円(実際発⽣額)＝△260,000 円(不利差異)
固定販売費及び⼀般管理費差異：2,800,000 円−2,660,000 円＝140,000 円(有利差異)【５】
問 1 減価償却費は現⾦を⽀出せずに計上される費⽤（⾮現⾦⽀出費⽤）です。会計上の税引後当期
純利益はこの減価償却費を差し引いて計算されるため、税引後キャッシュ・フローは会計上の税引後当期純利益よりも減価償却費の額だけ⼤きくなります。
問2
第１年度
税引後当期純利益：(3,800,000 円−1,600,000 円−1,720,000 円＊(減価償却費))×(1−40％)＝288,000 円＊

8,600,000 円÷5 年＝1,720,000 円

税引後キャッシュ・フロー：288,000 円＋1,720,000 円＝2,008,000 円
第 2 年度(4,200,000 円−1,800,000 円−1,720,000 円)×60％＝408,000 円
408,000 円＋1,720,000 円＝2,128,000 円
第 3 年度(4,800,000 円−2,000,000 円−1,720,000 円)×60％＝648,000 円
648,000 円＋1,720,000 円＝2,368,000 円
第 4 年度(5,500,000 円−2,800,000 円−1,720,000 円)×60％＝588,000 円
588,000 円＋1,720,000 円＝2,308,000 円

第７回

管理会計

―4―

第 5 年度(4,500,000 円−2,200,000 円−1,720,000 円)×60％＝348,000 円
348,000 円＋1,720,000 円＝2,068,000 円
今後 5 年間の税引後キャッシュ・フロー合計：2,008,000 円＋2,128,000 円＋2,368,000 円＋2,308,000 円＋2,068,000 円＝10,880,000 円
問3
税引後キャッシュ・フロー累計額
第２年度：2,008,000 円＋2,128,000 円＝4,136,000 円
第３年度：4,136,000 円＋2,368,000 円＝6,504,000 円
第４年度：6,504,000 円＋2,308,000 円＝8,812,000 円（＞投資額 8,600,000 円）
よって、第４年度中に（３年と何か⽉かで）投資額を回収できることがわかります。
（8,600,000 円−6,504,000 円(第３年度までの累計)）÷2,308,000 円(第４年度)×12 か⽉＝10.8…か⽉
回収期間：3 年＋10.8…か⽉ → 3 年 11 か月（⽉未満第１位を四捨五⼊）
問4
会計的投資利益率＝{（税引後キャッシュ・フロー合計−投資額）÷５年}÷投資額の総額＝{（10,880,000 円(問２より)−8,600,000 円）÷５年}÷8,600,000 円＝0.0530… ＝5.30…％ → 5.3％（％未満第２位を四捨五⼊）
問5
正味現在価値
2,008,000 円×0.9259+2,128,000 円×0.8573+2,368,000 円×0.7938+2,308,000 円×0.7350＋2,068,000 円×0.6806−8,600,000 円＝67,120.8 → 67,121 円（円未満を四捨五⼊）
よって、正味現在価値が正の値を⽰しているので本投資案を「採用すべきである」となります。

第７回

管理会計

―5―