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〒106-6234 東京都港区六本木3-2-1
六本木グランドタワー34階

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SDGs↝˖ಅኺփ↧↝ࢨ᪪

刊行によせて2015 年 9 月に国連総会において SDGs（持続可能な開発目標）が採択されてから、まもなく 4 年が経とうとしています。SDGs のロゴマークや、17 色のピンバッ
ジを街中で見かけるにつれ、徐々に、しかし確実に SDGs に対する認識・関心の高まりを感じます。もちろん、サステナブルな社会を実現するために、社会課題を解決する担い手としての企業の実際の取り組みが重要であることは言うまでもありません。
第 6 回企業調査では、企業における現在の SDGs の活用状況とその方法、活用する際の課題について調査しました。2014 年の刊行から 6 冊目となる本書『CSR 白
書 2019』では、この企業調査で得られた結果をもとに、SDGs のさらなる有効活用についてさまざまな角度から検討しています。この白書の調査結果や提言が社会課
題解決に向けた企業の動きをさらに活性化することを願っています。
本書の刊行にあたり、今回も多くの方々にご協力をいただきました。弊研究所のCSR 企業調査にご回答いただきました約 300 社の企業の皆さまをはじめ、本書の趣旨にご賛同いただき自社の CSR の取り組みについて、その工夫と努力、時にはご苦労をお話しいただきました企業の CSR ご担当者の皆さま、また幅広いご経験をもとにご専門の立場からの示唆と最新の動向をご紹介いただきました有識者、実務家の方々に、この場を借りて深謝申し上げます。
2019 年 8 月

公益財団法人東京財団政策研究所理事長
門野 泉

1

目

次

刊行によせて001

エグゼクティブ・サマリー

006

個別社会課題（気候変動・ジェンダー）気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性
山口 健一郎126

ジェンダーをめぐる世界の動向と日本企業のとるべき対応
第1部――ジェンダー投資にどう対応するか

企業調査分析
第 6 回「CSR 企業調査」分析

小木曽 麻里012「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って

第3部――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から
倉持 一

058

企業事例
株式会社イトーキ「環境」への先駆的取り組みから「働き方変革」の実践へ

第2部

150

住友金属鉱山株式会社

SDGs の企業経営への影響

伝統的な CSR の精神、先駆的な CSR の活動――求められる情報共有のあり方

156

千代田化工建設株式会社

企業の視点から

グローバルステークホルダーの要請に誠実に応えて

SDGs とダイナミック・ケイパビリティ――未来社会起点の自己変革能力
金田 晃一

138

072

161

東京海上ホールディングス株式会社「全員参加型」CSR――方針をもとに各自が考え実践する

167

SDGs は CSR にどう影響を与えているのか
倉持 一

085

資料篇
投資家・銀行の視点から

SDGs が加速させる ESG 投資
河口 真理子

第 6 回「CSR 企業調査」質問票

174

第 6 回企業調査分析補足（クロス分析）

185

096

社会に求められる CSR 活動の進化――企業価値の創造に向けて
松本 千賀子

106

執筆者略歴

192

社会課題の解決と金融機関に求められる役割――ESG 融資としての日本政策投資銀行の評価認証型融資
内山 勝久

2

116

3

公益財団法人 東京財団政策研究所について
非営利・独立の民間シンクタンクとして、日本が「課題先進国」である逆境を好機ととらえ、理論やデータに基づく科学的な政策研究、現実に根ざした具体的な政策提言を通して、重要な政策課題について未来に新たな選択肢を与えられるよう、世界に先駆けて取り組んでいる。また、将来を担う人材の発掘・育成をミッションのひとつに掲げ、広い視野と深い知恵をもった優秀な人材を育成するプログラムを国内外で展開している。

CSR 研究プロジェクトについて
国境を越えて広がり複雑化していく、環境問題や経済格差、人権尊重などの社会的な課題の解決に向け、組織力と資金力を持つ企業セクターの役割に期待する声が、以前にも増して高まっている。そのような企業セクターがもつ強みを戦略的に活かして社会課題を解決するというアプローチを、日本にももっと広げられないだろう
か――。緊縮財政の中、政府部門だけの取り組みに硬直化することなく、広く民間部門を巻き込んだ公益活動を日本に醸成していくことを目指して、下記の有識者による委員会のもと、「CSR 研究プロジェクト」を開始。初年度である 2013 年度から、企業の社会課題解決に対する認識を切り口に実態を探る「CSR 企業調査」（アンケート）を行い、2014 年度から『CSR 白書』を刊行している。

東京財団政策研究所 CSR 委員会委員
有馬 利男

一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・
ジャパン代表理事

岩井 克人（座長代理） 公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、国際基督教大学特別招聘教授、東京大学名誉教授
門野 泉

公益財団法人東京財団政策研究所理事長

川口 順子

公益財団法人東京財団政策研究所名誉研究員、武蔵野大学客員教授 国際総合研究所フェロー、元外務大臣

小宮山 宏（座長）

株式会社三菱総合研究所理事長、第 28 代東京大学総長、プラチナ構想ネットワーク会長

笹川 陽平

4

公益財団法人日本財団会長

エグゼクティブ・サマリー

それぞれ約 6 割の回答率である。
「新たに解決すべき社会課題の発見・確認」としての活用も約半数の企業が行っているが、「経営戦略や事業計画の取り入れ」

エ グ ゼク テ ィ ブ ・ サマ リー

は約 4 割の回答率にとどまっている。
・SDGs を活用する際の課題としては、「具体的な内容が知られていない」、「目標
設定や成果評価の方法がわからない」が約 4 割の企業から課題として挙げられて【プロジェクト実施の目的】
東京財団政策研究所では、2013 年度より毎年、多くの企業にご協力をいただき、いる。

有識者論考からCSR 活動についてアンケートを実施し、有識者論考や企業事例と合わせ、『CSR 白【企業の視点】 企業は SDGs から、自社の長期的な経営戦略を考える際に認識し書』を刊行してきた。

ておくべき機会情報やリスク情報を読み取ることができる。SDGs を参照すること

2015 年 9 月に国連総会において SDGs（持続可能な開発目標）が採択されて約 4で、将来の社会を起点としてバックキャストし、現時点から取り組むべき課題や活年が経った。SDGs がメディアで取り上げられる機会も多く、その認識・関心が高動について考えることができる。SDGs を、自社が取り組むべき重要な社会課題のまる一方で、具体的な活用方法としては、既存の取り組みを分類・マッピングして洗い出しや、ステークホルダーとの協働を含めた対応可能性の検討に活用している

いる段階の企業が多いのではないか。また、SDGs の認識・関心の高まりなどを背企業もある。

景に ESG 投資が日本でも広がりを見せているが、社内外のステークホルダーの理【投資家の視点】 投資家にとっては、SDGs とは今の世界が直面する ESG 課題解を得るために重要な情報共有、特に「目標設定・成果評価およびその開示」につとその評価システムのフルセットであり、各国の政府や企業、市民社会も同時に取いては、企業間のばらつきが大きいのでないか。こうした問題意識のもと、2018

り組んでいる共通言語であるため、SDGs を自らの ESG 投資に活用する動きが広年度に実施したアンケートでは、毎年共通の質問項目に加え、① SDGs の活用状

がっている。

況、②社会課題解決に向けた取り組みにおける目標設定・成果評価およびその開示【銀行の視点】 銀行は、サステナブルな経営を指向する企業を支援することで、状況、の 2 点を明らかにすることを目指した。

社会課題の解決に向けた企業と社会の共通価値の創造を図ろうとしている。

その現状を踏まえたうえで、SDGs のさらなる有効活用、および、今後求められ【個別社会課題：気候変動】 世界的に気候変動対応に関して要となる取り組みがる情報共有のあり方について、研究者・実務家・アドバイザー等、異なる視点から

SDGs と相前後していくつか打ち出され、企業が取り組みやすい環境が整いつつあ

有識者論考を執筆いただき、様々な示唆を得た。

る。

以下、アンケートと有識者論考からの示唆をもとに、企業の社会課題解決に向けた取り組みについて提言する。

【個別社会課題：ジェンダー】 より多くの企業が SDGs 課題への取り組みを積極化させていること、女性・平和・安全保障に関する国別行動計画が示され、ジェンダー平等推進のためのイニシアチブが進んできている。

【企業への提言】
1 ．SDGs のさらなる有効活用のために

提言
・SDGs には、経営戦略・事業計画を考えるうえで検討すべき社会課題が、具6

アンケート分析結果

体的な機会とリスクとして提示されており、その活用は、長期的に持続可能・調査対象企業の 3 分の 2 が SDGs を活用していると回答している。具体的な活用

なビジネスモデルの創出・変革に重要である。

方法としては、SDGs 課題を既存の取り組みに「分類・マッピング」する、ある・具体的な活用方法は企業の判断に委ねられるが、既存の取り組みを目標に当いはそれを CSR レポート等に記載して「社外への情報発信」を行うというのがてはめる「分類・マッピング」にとどまらず、「新たに解決すべき社会課題

エグゼクティブ・サマリー

7

の発見・確認」、さらには「経営戦略や事業計画の取り入れ」へと SDGs のリスクとリターンが判断基準だったが、SDGs との融合は、SDGs 目標達成に寄与

活用を深めることがビジネスモデルの変革に繋がっていくと考えられる。

するかあるいはネガティブに作用するのか、といったインパクトという評価軸が不・SDGs は、投資家のみならず、政府・市民社会・銀行など広範なステークホ

可欠となる。

ルダーにおいて、社会課題についてのグローバルな共通言語となりつつあ【銀行の視点】 企業が果たすべき社会的責任のうちいくつかの側面を間接金融のり、それをどう活用しているかの「社外への発信」は引き続き行うべきであ

手法によって支援しようとする評価認証型融資を申し込む企業は、設定した目標にる。社内的には、SDGs の各目標の具体的内容や事業活動に取り込むことの関する成果の評価のあり方を念頭に置きつつ、内部管理での活用や情報公開の面で意義の浸透をさらに推進することが重要。

の有益性を高く評価している。
【個別社会課題：気候変動】 社会課題への取り組みについては、企業のその他の事業活動と一体的に財務情報の中でインパクトを見極め、企業価値向上に繋げてい2 ．今後求められる情報共有のあり方

く必要がある。TCFD 提言への対応を進めた CDP の質問書に回答することで、気候変動イニシアチブの全ての要素が繋がり、サプライヤーも含めての企業価値を向アンケート分析結果

上させる情報開示環境が整ってきている。

・取り組んでいる社会課題に対して、目標設定を行っている企業、成果評価を行っ【個別社会課題：ジェンダー】「ジェンダー平等ランキング」において、欧米のている企業はそれぞれ約 7 割程度となっている。目標設定・成果評価を行ってい企業と比較してアジア企業の一番遅れている点と指摘されたのはデータ開示であっない理由としては、「その段階に達していない」が最多となっているが、その背た。すぐにデータを公表するのが難しいケースもあると考えられるが、公表時期を

景は、事業活動と同様の PDCA（計画・実行・評価・改善）の概念が導入されコミットして改善の努力をしていくことで投資家の理解は得られる。ただしデータていないことなどが自由記述・ヒアリングから想定される。

そのものの改善を図るためには、無意識の偏見の入り込みにくい採用制度、昇進制

・課題に対する目標設定、成果評価を社外に開示している割合はそれぞれ約 8 割、度などの「システム」を整えるべきである。

7 割である。
・社会課題別に見ると「気候変動・災害」において、目標設定率・成果評価率、およびそれぞれの開示率が高い結果となっている。

提言
・企業価値を高めるために社会課題解決に向けた取り組みをしている以上、事有識者論考から業活動と同様の PDCA（計画・実行・評価・改善）の概念を導入して、企【企業の視点】 日本企業の CSR に関するコミュニケーション戦略は、評価機関・

業価値や社会インパクトの向上を目指すべきである。そしてその PDCA の

ESG 投資家・メディアの存在を背景に、「社外への情報発信」から始まったが、基本として、取り組みに対する目標設定・成果評価は（少なくとも定性的なSDGs への理解が深まる中で、「社外からの情報収集」機能の強化が予測される。

ものは）不可欠と考えられる。

【投資家の視点（情報開示全般）】 CSR 活動がいかなる企業価値を創造するかだ

・また、社会課題解決に向けた取り組みによって企業価値を創造するだけでなけではなく、企業価値を外部のステークホルダーに有効にコミュニケートすること

く、開示できないのは内容がないからであるという誤解を避けるために、そも重要な課題である。情報は出すのが当たり前で、出さない企業は実質的な内容がの価値・インパクトを外部のステークホルダーに伝えることが重要。

ないから出せないのだろう、と判断されるのが現代のグローバル社会での現実であろう。現時点においては、投資家の求める非財務情報と開示主体者である諸企業が開示する情報には、まだまだギャップが存在しており、投資家の約 6 割が非財務情報開示の標準化について有用と回答している調査結果もある。
【投資家の視点（目標設定・成果評価）】 今までの ESG 投資では、金融上の投資

8

エグゼクティブ・サマリー

9【今後の検討課題】
これまでプロジェクトでは、あるべき CSR 活動を積極的に遂行するに際し、企業サイドで課題となっている事項を主に検討してきた。ただ、企業の努力に期待しているだけでは、社会課題解決はなかなか進展しないことも事実である。
今後は、アンケートをベースにした企業向け提言を継続しつつ、政策面からどのような形で、企業の社会課題解決に向けた取り組みをインセンティブ付けできるかについても、検討していく予定である。

第

1

部

企業調査分析

10

第1部

企業調査分析

（ 2 ）回答状況

第 6 回 「 C S R 企 業 調 査」 分析

東京財団政策研究所では、2018 年 10 月下旬から同年 12 月中旬にかけて、CSR
企業調査を実施した。調査対象企業は、東証一部上場企業を中心とした約 2,500 社
であり、郵送で質問票を送付し、郵送またはオンラインで回答を得た。
今回の回答企業総数は 295 社であり、前回調査（288 社）とほぼ同数の企業から回答をいただくことができた。CSR 関係のアンケートが多数実施されている中で、

1．東京財団政策研究所 CSR 企業調査について（ 1 ）本調査の概要

本調査への回答にご協力をいただいた担当者の方に改めて御礼申し上げたい。な
お、今回の回答企業のうち、前回調査でも回答をいただいた企業は 189 社、第 1 回調査から 6 年連続で回答をいただいている企業は 51 社である。

東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクトでは、2013 年より毎年 1 回、CSR 企
業調査を実施してきた。第 6 回にあたる 2018 年度も、CSR をめぐる企業の取り組
み・認識を明らかにするため、企業への大規模なアンケート調査を行っている。本稿は、このアンケート調査から得られた結果および解釈を示したものである。

回答企業の属性（業種）
製造業と非製造業の内訳（n=295 社）

0

今回の調査では、例年尋ねている項目に加え、以下の 2 つのテーマを設定し、こ製造業 53

10

12

食料品
機械

してきた。SDGs の採択から 3 年が経ち、企業による SDGs の認知度は高まってき小売業た一方で、その活用状況には、企業間で大きな差異が生まれつつあると考えられ

その他製品
単位：％

情報・通信業
輸送用機器
銀行業

第二のテーマは、社会課題解決に向けた取り組みにおける目標設定・成果評価の

非鉄金属

現状、およびその開示状況である。ESG（環境・社会・ガバナンス）投資が日本で

金属製品
繊維製品
医薬品

理解を得るためには、取り組みに対して適切な目標設定・成果評価を行い、その内陸運業

容を社外へ開示することが、ますます重要になっている。そこで、今回の調査で電気・ガス業は、目標設定・成果評価に着目し、この現状を社会課題別に明らかにすることを目

8

サービス業

建設業

も広がりを見せる中、社内外のステークホルダー、とくに投資家や顧客、従業員の6

化学
非製造業 47

ンケート調査でも、2016 年度の第 4 回調査から、SDGs に依拠して社会課題を分類

用状況やその方法、および活用する際の課題を解明することを試みた。

4

電気機器

第一のテーマは、企業による SDGs（持続可能な開発目標）の活用状況である。

る。そこで、今回のアンケートでは、SDGs の活用に関する設問を複数用意し、活2

卸売業

れについて詳細な質問項目を用意した。
2015 年 9 月に国連総会において SDGs が採択され、東京財団政策研究所によるア

業種別回答企業数／全回答企業数（n=295 社）

不動産業
その他

指した。

単位：％

今回新たに設定したこれらのテーマに加え、CSR をめぐる主要な質問項目については、前年度から引き続き定点観測を行っている。具体的には、社会課題に対す業種の判定については、証券コード協議会が上場企業に割り当てている業種分類

る関心・取り組み、ステークホルダーとの対話・協働の実施状況などを尋ねていを利用し、非上場企業については、回答内容から総合的に判断した。また、製造業

る。

／非製造業の区分も、証券コード協議会の分類を利用した。水産・農林業、鉱業、建設業は、いずれも非製造業に含まれている。

12

第 6 回「CSR 企業調査」分析

13

今回の調査では、製造業が 53％、非製造業が 47％と、およそ半々の比率であり、従業員数については、およそ半数（51％）が従業員数 5,000 人以下、もう半数

前回調査の業種比率と大きく変わっていない。細かな業種の内訳をみると、製造業（48％）が 5,000 人超である。総じて、回答企業の属性は、前回と今回でほぼ変わっでは「電気機器」（全体の 9％）、非製造業では「卸売業」（10％）が、それぞれもっていない。

とも大きな比率を占めている。

2．本調査から明らかになったこと

回答企業の属性（売上高）【今回調査（n=295 社）】
10 億円以下
2
不明
2

10 億円超100 億円以下
4

100 億円超
500 億円以下
15

1 兆円超
19

500 億円超
5,000 億円超
1,000 億円以下
1 兆円以下10141,000 億円超
5,000 億円以下
34
単位：％

【参考 前回調査（n=288 社）】

不明
3

10 億円以下
2

1 兆円超
20

今回企業に送付した調査票は、大きく 4 つのパートに分かれている。
第Ⅰ部は、CSR 活動（社会課題解決に向けた取り組み）に関する全般的な質問

10 億円超100 億円以下
6

100 億円超
500 億円以下
15

500 億円超
5,000 億円超
1,000 億円以下
1 兆円以下10
1,000 億円超
125,000 億円以下
32単位：％から構成されている。ここでは、活動体制・規模、社会課題に対する関心や実施状
況、およびその効果などを尋ねている。これら前回から継続して尋ねている項目に加え、今回のテーマの 1 つ、社会課題別の目標設定・成果評価の状況に関する設問も、このパートに含まれている。
第Ⅱ部では、CSR 活動における、ステークホルダーとの対話状況、およびソー
シャルセクターとの協働について質問している。また、これに関連して、ESG 投資への意識の強さも尋ねている。これらはすべて前回から継続している項目である
ため、今回の結果とともに、その経年的な変化も合わせて分析している。
第Ⅲ部は、今回の調査で新たに設けたパートである。今回のもう 1 つのテーマ、SDGs への対応について、活用の程度、活用方法、および活用に際しての課題を尋

各企業の年間売上高については、最頻値は、「1,000 億円超 5,000 億円以下」（34％）
であり、これに続くのが「1 兆円超」（19％）、「100 億円超 500 億円以下」（15％）
である。

ねた。
第Ⅳ部では、自由記述として、現在直面しているもっとも大きな課題、国や自治体に期待すること、等について質問しており、Ⅰ〜Ⅲ部のアンケート結果の背景理解や提言、今後のテーマ設定などに活用している。

回答企業の属性（従業員数）【今回調査（n=295 社）】

なお、アンケートの分析においては、下記の他団体のアンケートを適宜参照して【参考 前回調査（n=288 社）】
10 万人超3

10 万人超
2
5 万人超
10 万人以下
3

1 万人超
5 万人以下27
5,000 人超
1 万人以下
16

不明
1

5 万人超
10 万人以下
5

1,000 人以下
19

1,000 人超5,000 人以下
32

単位：％

14

・一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）
・

不明
2

公益財団法人地球環境戦略研究機関（IGES）（2019）『SDGs 調査レポート

1,000 人以下
17
1 万人超
5 万人以下24
5,000 人超
1 万人以下15いる（参照順）。

VOL. 3 主流化に向かう SDGs とビジネス：日本における企業・団体の取組み
現場から』・一般社団法人企業活力研究所（2017）『社会課題（SDGs 等）解決に向けた取1,000 人超5,000 人以下
34

り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方に関する調査研究報告書』
・CSR Europe（2017）, “The Sustainable Development Goals（SDGs）: The
Value For Europe”

単位：％・一般社団法人日本経済団体連合会（2018）『企業行動憲章に関するアンケート

第 6 回「CSR 企業調査」分析

15調査結果』
・公益社団法人企業市民協議会（CBCC）（2017）『「CSR 実態調査」結果』
・一般社団法人企業活力研究所（2018）『新時代の非財務情報開示のあり方に関Ⅰ（1 ）貴社では、CSR 活動（社会課題解決に向けた取組）を主導しているのはどの部署ですか。

する調査研究報告書：多様なステークホルダーとのより良い関係構築に向けて』

CSR 活動を主導している部署（n=295 社）

・東洋経済新報社『CSR 企業総覧：東洋経済「CSR 調査」業種別集計結果』
その他の部署
7

無回答
1

経営層・
経営会議体
21

CSR 担当部署（兼任）
30
CSR 担当部署
（専任）
41
単位：％

Ⅰ
（1）では、CSR 活動を主導している社内部署を尋ねている。前回までは、CSR
活動を「担当する」専任部署の有無を質問していたが、今回は「主導している」部
署を尋ねる形に変更した。これは、より実際の活動に即した形で、社会課題解決に取り組む社内体制を明らかにすることを目指したものである。
結果を見ると、今回の調査対象企業の中では、専任の担当部署が取り組みを主導している企業がもっとも多く、全体の 41％を占めている。次いで、兼任部署が30％、経営層・経営会議体が 21％となっている。経営層・経営会議体は、今回から新たに設けた選択肢であるが、この結果から、トップ層が社会課題解決を主導する企業が一定数存在していることが読み取れる。この傾向は他団体の調査でも確認されている。たとえば、一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・
ジャパン（GCNJ）と公益財団法人地球環境戦略研究機関（IGES）が 2018 年に実施した調査（以下、GCNJ・IGES 調査）では、CEO が SDGs の活動推進主体となっている企業が調査対象の 14％、取締役会および経営執行会議体が活動推進主体である企業がそれぞれ 6％を占めている1。

1
一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）
・公益財団法人地球環境戦略研
究機関（IGES）（2019）『SDGs 調査レポート VOL. 3 主流化に向かう SDGs とビジネス：日本における企業・団
体の取組み現場から』、10 頁

16

第 6 回「CSR 企業調査」分析

17

Ⅰ
（2 ）

貴社が取り組む社会課題解決に向けた取組のための支出規模はどのくらいですか。

Ⅰ（3 ）貴 社 が 現 在、 解 決 す べ き も の と し て 重 要 視 し て い る 社
会課題は何ですか。

支出規模（n=295 社）【参考 前回調査】〜 5,000 万円

3〜 1 億円〜 5 億円30〜 10 億円

34〜 50 億円
6

50 億円〜
開示しない方針911

重要視している社会課題の選択率（n=295 社）（選択数／全回答企業数）

4 3

無回答
単位：％

前回までに引き続き、社会課題解決に向けた取り組みの支出規模を、選択式で尋ねている。
支出規模を開示している企業に限定すると、もっとも多かったのが「〜5,000 万円」で 30％、次に「50 億円〜」の 11％、「〜5 億円」の 10％となっている。この
傾向は、前回の調査結果と概ね同様であり、支出規模の構成比に関して前回から大

0
1. 貧困
2. 飢餓
3. 健康・福祉
4. 教育
5. ジェンダー
6. 衛生
7. エネルギー
8. 経済成長・雇用
9. インフラ・産業
10. 不平等是正
11. 都市・居住
12. 生産消費13. 気候変動・災害
14. 海洋15. 陸域
16. 平和17. パートナーシップ
18. その他

20
40
17
19

60

重要視している社会課題の選択率（n=288 社）（選択数／全回答企業数）

80

100

65
43
62
28
59
77
59
28
51
65
73
26
43
26
42
3

きな変化は見られなかった。

単位：％

0

20

40

60

80

100

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

国内

海外

単位：％

「開示しない方針」を選択した企業は 34％と、前回の 27％から増加している。この背景には、支出額を開示することへの抵抗感の高まりだけではなく、前回の白書

設問Ⅰ
（3）〜
（9）は、SDGs（持続可能な開発目標）に準拠した質問項目である。

でも指摘したように、本業と CSR の統合が進んだことで、CSR の支出規模を定義

Ⅰ（3）では、企業が解決すべきものとして重要視している社会課題を、SDGs に準することが困難になっているという事情もあると考えられる。

拠した課題カテゴリーに対応させて、複数回答可で尋ねている。同様の質問項目を設けていた前回の調査では、各社会課題への関心を、国内・海外に分ける形で尋ねていた。しかし、自社の関心および取り組みについて、それを国内・海外どちらかに決めることに困難を感じた企業も少なくなかったようで、結果的に相当数の不規則回答が生じることとなった。そこで今回は、国内・海外を区別せずに、各社会課
題への関心・取り組みを尋ねた。
今回の調査対象企業の中で、もっとも多くの企業が重要視していたのは「経済成長・雇用」に関する社会課題であり、全体の 77％が選択していた。ついで、「気候
変動・災害」が 73％、「生産消費」「健康・福祉」がともに 65％、「ジェンダー」が62％となっている。これらの上位 5 課題は、前回調査での国内における選択率上位
5 課題と一致しており、基本的には前回と同傾向の結果が得られた。一方で「貧困」

18

第 6 回「CSR 企業調査」分析

19

「飢餓」は、選択率が比較的低く、これも前回から続く傾向である。
このような選択率の差異について、日本企業を対象とした他団体の調査では類似した傾向が見られる一方、海外企業については結果がやや異なっているようであⅠ（4 ）貴 社 が 現 在、 解 決 す べ き も の と し て 重 点 的 に 取 り 組 ん
で い る 課 題 を 、（3 ）の 社 会 課 題 か ら 5 つ ま で 選 択 し 、枠内に社会課題番号・項目を記入してください。

る。日本企業を対象として一般社団法人企業活力研究所が 2016 年に実施した調査【参考 前回調査】（以下、企業活力研究所 2016 年調査）では、「生産消費」「気候変動・災害」を重視している企業が多く、「貧困」の選択率は低い2。それに対して、ヨーロッパのビジ
ネスリーダーを対象に CSR Europe が GlobeScan と共同で 2017 年に実施した調査（以下、CSR Europe 調査）では、自社の事業にとっての優先度において、「貧困」「飢餓」は他の社会課題と比較して中位程度の位置づけを与えられており3、日本企業ほど関心の低い社会課題であるわけではない。
本調査、および日本企業を対象とした類似調査で確認される、重要視される社会
課題間の選択率の差異は、前回の白書でも指摘したように、本業および日常的な企業活動との結びつきの強さを反映している可能性がある。この点については、設問
Ⅰ（6）で直接尋ねているため、そちらでより詳細に検討する（25 頁）。

重点的に取り組んでいる社会課題（n=288 社）（総得点）

重点的に取り組んでいる社会課題の選択率（n=295 社）（選択数／全回答企業数）
0
1. 貧困
2. 飢餓
3. 健康・福祉
4. 教育
5. ジェンダー
6. 衛生
7. エネルギー
8. 経済成長・雇用
9. インフラ・産業
10. 不平等是正
11. 都市・居住
12. 生産消費13. 気候変動・災害
14. 海洋15. 陸域
16. 平和17. パートナーシップ
18. その他

20

40

60

80

100

5
5

0

100

200

300

400

500

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

45
25
31
8
35
60
41
6
30
42
60
6
17
4
15
3
単位：％

国内

海外

単位：得点

次に、企業が重点的に取り組んでいる社会課題について、前問と同じ 18 課題から、最大 5 つまで選択してもらった。先ほどの設問は、各社会課題への「関心」の有無を複数回答可で尋ねたものであるのに対し、この設問は、実際の「取り組み」
状況を選択数を限定して尋ねている点が特徴である。また、この設問についても、
前回から選択肢を変更し、国内・海外の区別を無くした。
まず、「経済成長・雇用」「気候変動・災害」の 2 つについては、重点的に取り組まれている選択率がもっとも高く、ともに 60％の企業が選択している。その次に来るのが、「健康・福祉」「生産消費」「インフラ・産業」の 3 課題であり、いずれ
も 40％以上の企業が重点的に取り組んでいる課題として挙げている。先ほどの設問と同様、これら上位 5 課題は、前回調査で国内での選択率が高かった上位 5 課題と重なっており、各課題への取り組み状況は、1 年間でさほど変化していないこと
2 一般社団法人企業活力研究所（2017）『社会課題（SDGs 等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方に関する調査研究報告書』、24 頁
3 CSR Europe（2017）, “The Sustainable Development Goals（SDGs）: The Value For Europe,” p. 31

20

がわかる。
また、Ⅰ
（3）社会課題への関心と同様、取り組みについても、日本企業を対象と

第 6 回「CSR 企業調査」分析

21

する他調査の結果は、本分析の結果と類似している。たとえば、一般社団法人日本
経済団体連合会が 2018 年に行った調査（以下、経団連調査）結果でも、「経済成重要視している課題のうち、実際に重点的に

長・雇用」「気候変動・災害」「インフラ・産業」の選択率が、他の社会課題と比較取り組んでいる課題に選択された割合

4（n=2,310 課題）
重点課題選択数／重要視課題選択数（重要視課題選択数順）

して高くなっている 。

0

20

40

60

100

80

8. 経済成長・雇用76

13. 気候変動・災害

80

12. 生産消費63

3. 健康・福祉68

5. ジェンダー

49

重要視課題
選択数
228
215
193
191
182

9. インフラ・産業

69

174

7. エネルギー

57

174

11. 都市・居住

56

149

52

4. 教育

128

15. 陸域38

127

17. パートナーシップ

35

124

28

6. 衛生

83

10. 不平等是正

2282

14. 海洋2378

16. 平和

15

78

2. 飢餓

25

55

1. 貧困

27

49

単位：％

設問Ⅰ
（3）
（4）
から、各社会課題を重要視している企業の中で、そのうち何割の企業が、その課題解決に実際に取り組んでいるかを分析したのがこのグラフである。それぞれの社会課題は、重要視していると回答した企業数が多い順に、上から並べられている5。
全体的な傾向としては、重要視している企業が多い社会課題ほど、実際に取り組む選択率も比較的高いことがわかる。もっとも多くの企業が関心を持っている「経済成長・雇用」および「気候変動・災害」については、その選択率もそれぞれ 76％、80％と、全課題の中でもっとも高水準である。一方で、こうした傾向からやや外れているのが「ジェンダー」である。重要視課題としての選
択率は 5 番目に高く、調査対象企業の 60％以上が関心を持っているのに対し、その中で課題解決への重点的な取り組みを実施している企業は半数に満たない。

422

一般社団法人日本経済団体連合会（2018）『企業行動憲章に関するアンケート調査結果』、15 頁

5

ある課題について、「重要視していないが取り組んでいる」と回答した企業は除いている。

第 6 回「CSR 企業調査」分析

23

（4）で 選 択 し た 重 点 課 題 は 、 主 と し て 日 本 国 内 中 心 の課 題 か、 日 本 を 除 く 海 外 中 心 の 課 題 か 、 国 内 海 外 双 方（5 ） の 課 題 か 、 1 つ 選 ん で 回 答 し て く だ さ い 6 。

Ⅰ

重点課題の国内と海外の内訳（n=1,294 課題）（重点課題選択数順）
0

20

40

60

80

100

8. 経済成長・雇用
13. 気候変動・災害
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
14. 海洋1. 貧困
2. 飢餓
16. 平和18. その他
社会課題総計

重点課題
選択数
178
178
133
125
122
103
92
88
73
49
45
23
18
18
14
14
13
8
1,294

国内中心

海外中心

国内海外双方Ⅰ（4 ）で 選 択 し た 重 点 課 題 の 解 決 の た め に、 貴 社 で は ど（6 ） のような取組を行っていますか。

a/b/c 各取組の全体に占める割合（2018：n=2,063 件、2017：n=2,046.5 件）（全社会課題総計・経年）
60
40 40

39 41

b. 事業プロセスc. 製品・サー
ビス

40
20

21 19

0
a. 社会貢献
活動

2017

2018

単位：％

単位：％

a/b/c 各取組の全体に占める割合（n=2,063 件）（重点課題選択数順）
0

20

40

60

80

100

8. 経済成長・雇用
13. 気候変動・災害
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
14. 海洋1. 貧困
2. 飢餓
16. 平和18. その他
社会課題総計
a. 社会貢献活動

b. 事業プロセス

重点課題
選択数
178
178
133
125
122
103
92
88
73
49
45
23
18
18
14
14
13
8
1,294

c. 製品・サービス単位：％

この設問では、企業が重点的に取り組んでいる社会課題について、それが国内・海外どちらを中心とした課題であるかを尋ねている。ただし、「国内」「海外」の二企業が重点的に取り組んでいる社会課題に対して、その取り組み内容を尋ねたの択で尋ねた前回の調査に対し、自社の取り組みをどちらかに区別することが困難でがこの設問である。前回の分類を踏襲し、取組内容を「a. 社会貢献活動を通じて」あるという声が複数企業から挙げられたため、今回の調査では「国内海外双方」と「b. 事業プロセス、雇用・人事管理を通じて」「c. 製品・サービスの研究開発や販売いう選択肢を加え、三択で尋ねる形式をとった。

を通じて」の 3 つに大別したうえで、各課題への取り組みを複数回答可で尋ねた。

合計で見ると、国内海外双方の課題として取り組まれているものがもっとも多全課題における a、b、c の配分は、前回とほぼ変わらない。b、c がそれぞれ全く、全体の 60％程度にのぼった。国内中心に取り組まれている課題は 40％弱であ体の 4 割を占めており、a が 2 割という構成になっている。社会課題別に見ると、り、海外中心の課題は 2％にも満たなかった。グラフ上部に位置する、重点課題と「経済成長・雇用」「ジェンダー」は b の比率がかなり高い一方で、「インフラ・産

しての選択数が多い課題を中心に課題別傾向を見ると、「気候変動・災害」は国内

業」「エネルギー」はともに c の比率が 50％を上回っている。また、重点課題とし海外双方の課題として取り組まれる比率が、「ジェンダー」「都市・居住」は国内中ての選択数は少ないものの、「貧困」さらに「飢餓」「教育」で a の比率がかなり高心の課題として取り組まれる比率が、それぞれ社会課題総計よりも大きく高い点がい点は注目に値する。

特徴的である。

b、c の比率が高いという結果は、前回の白書で指摘したように、本業と社会課題解決の統合がかなり進展している状況の反映と考えられる。また、こうした取り組

6
グラフの右に示した「重点課題選択数」はⅠ（4）の単純集計結果である一方で、グラフに示した結果はⅠ（5）での無回答を除外している。下記の設問でも同様の処理を行っている：Ⅰ（6）、Ⅰ（7-1）〜（7-5）、Ⅰ（8-1）〜
（8-4）
、Ⅰ
（9-1）
。

24

み内容の比率は課題間の差も大きく、社会課題解決に取り組む手法の選択について
は、企業特性だけでなく、各課題の特性も強く影響している可能性がうかがえる。

第 6 回「CSR 企業調査」分析

25

Ⅰ

自社の社会課題解決に向けた取組に対して何らかの目（7 -1 ） 標 設 定 を 行 っ て い ま す か 。

業にとって標準的になっているといえるだろう。
社会課題ベースでは、60％で目標が設定されており、重点課題としての選択数が多い社会課題の中では、「気候変動・災害」（79％）
「ジェンダー」（77％）の目標設
定率が高いことが読み取れる。その反面、選択数が低い社会課題については、その目標設定を行っている企業の割合（n=295 社）

目標設定の有無（n=1,294 課題）（重点課題選択数順）
0

2

26

72

目標設定を行っている企業
目標設定を行っていない企業
無回答
単位：％

20

40

60

8. 経済成長・雇用
13. 気候変動・災害
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
14. 海洋1. 貧困
2. 飢餓
16. 平和18. その他
社会課題総計
目標あり

目標なし

80

目標設定率も全般的に低い傾向にあるといえる。
重点課題
100 選択数
178
178
133
125
122
103
92
88
73
49
45
23
18
18
14
14
13
8
1,294

目標設定を行っている企業の割合自体も興味深いが、より詳細に検討すべきは、目標を設定していない企業群が、どのような理由で、非設定に至ったかである。これについては、設問Ⅰ（7-5）で直接尋ねている（32 頁）。また、課題別の結果から、
目標設定の有無には、企業特性だけでなく、各社会課題が持っている性質も関係していることが推測される。

単位：％

今回の調査では、社会課題解決に向けた取り組みに関して、その目標設定・成果
評価の現状を詳細に尋ねている。2014、2015 年度調査でも、目標設定・成果評価の有無を企業単位で尋ねているが、今回は取り組みのある社会課題ごとに目標設
定・成果評価の状況を質問した。
まず、自社が取り組んでいる社会課題に対して、そのうち 1 つでも目標を設定していれば「目標設定を行っている企業」、1 つも目標設定を行っていない場合は「目標設定を行っていない企業」として、その比率を左のグラフに示している。72％の企業が、何かしらの目標を設定しているのに対して、26％の企業は、自社の社会課
題解決に関して、目標設定を全く行っていない。公益社団法人企業市民協議会（CBCC）が 2017 年に実施した調査（以下、CBCC 調査）では、「CSR への取り組
みに関する目標や行動計画等を策定している」と回答した企業は、調査対象の78％にのぼっており7、本調査の結果も踏まえると、目標を設定すること自体は企

7

26

公益社団法人企業市民協議会（CBCC）（2017）『「CSR 実態調査」結果』、14 頁

第 6 回「CSR 企業調査」分析27

Ⅰ（7- 1）で「 目 標 設 定 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題（7 -2 ） に つ い て 伺 い ま す 。 そ れ は ど ん な 目 標 で す か 。

目標の内容（n=778 課題）（全社会課題総計）

22

30

48

定量的のみ
定量・定性の両方
定性的のみ
単位：％

目標の期間（n=778 課題）（全社会課題総計）

目標の内容（n=778 課題）（目標あり選択数順）
0

20

40

60

80

100

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費5. ジェンダー
7. エネルギー
9. インフラ・産業
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
2. 飢餓
14. 海洋16. 平和
1. 貧困
18. その他
社会課題総計
定量的のみ

定量・定性の両方（7 - 1 ）で 「 目 標 設 定 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題に つ い て 伺 い ま す。 そ れ は 目 標 設 定 時 か ら 何 年 後 に 達（7 - 3 ） 成する計画の目標ですか。

Ⅰ

目標あり
選択数
140
114
79
78
71
64
58
43
33
27
22
16
10
6
5
5
4
3
778

目標の期間（n=778 課題）（目標あり選択数順）
0

12

19

15

12

42

1 年後

2 〜 4 年後

5 〜 9 年後10 年以上先

特に設定していない
単位：％

20

40

60

80

100

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費5. ジェンダー
7. エネルギー
9. インフラ・産業
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
2. 飢餓
14. 海洋16. 平和
1. 貧困
18. その他
社会課題総計
1 年後

定性的のみ

2 〜 4 年後10 年以上先

単位：％

目標あり
選択数
140
114
79
78
71
64
58
43
33
27
22
16
10
6
5
5
4
3
778

5 〜 9 年後特に設定していない

単位：％

設問Ⅰ
（7-2）〜（7- 4）は、
（7-1）で「目標設定を行っている」と回答のあった社会課
題について、目標の内容をより詳しく尋ねている。
（7-2）では当該目標について、それが「定性的」か「定量的」か「定性・定量の両方」かを択一式で質問した。

28

続いて設問
（7-3）では、目標が設定されている社会課題について、目標達成までの期間を択一式で質問している。他の類似調査では、短期・中期・長期の三択形式

課題総計では、定量・定性双方の目標が設定されている社会課題がもっとも多くで問われることが多いが、本調査ではより細かく、「1 年後」「2〜4 年後」「5〜9 年

48％、次いで定量的な目標のみが 30％、定性的な目標のみが 22％となっている。課後」「10 年以上先」の 4 区分に「特に設定していない」を加えた五択形式で尋ねて題別に見ると、「気候変動・災害」
では、94％の企業が定量的な目標を設定しており、いる。

目標設定数で上位に位置する社会課題の中では、もっとも多い比率を示している。

全体としては、2〜4 年先の目標が定められている課題がもっとも多く 42％を占分析結果から、目標が設定されている社会課題のうち、78％で何かしらの定量的めていた。それ以外の選択率はかなり均等に近く、「1 年後」19％、「10 年以上先」

目標が設定されていることがわかり、（7-1）で示された目標設定率が 60％であった

15％、「特に設定していない」「5〜9 年後」がともに 12％となっている。課題別にことを踏まえると、企業が取り組んでいる社会課題のうち、およそ 47％で定量的見ても、多くの課題で 2〜4 年後が多数を占めているが、中でも「ジェンダー」でな目標が設定されているといえる。また、「気候変動・災害」で定量的な目標設定

は 62％と、選択数の多い課題の中では最大比率を示している。他方で、もっとも率が著しく高い背景には、この課題をめぐる様々な外部指標が存在し、それらへの選択数の多い「気候変動・災害」は、10 年以上先の目標が設定されている課題が対応に関するノウハウも、多くの企業で蓄積されてきていることが考えられる。

34％にのぼる点が特徴的である。

第 6 回「CSR 企業調査」分析

29

多くの社会課題は、2〜4 年のスパンで目標設定が行われており、ここから、これらの課題解決に向けた取り組みが、中期経営計画と連動する形で計画・実施されている様子がうかがえる。

（7 - 1 ）で 「 目 標 設 定 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題に つ い て 伺 い ま す。 そ の 目 標 を 社 外 に 開 示 し て い ま す（7 - 4 ） か。

Ⅰ

この結果は他調査でも確認でき、「SDGs に関連した事業の計画策定状況」を尋
ねた GCNJ・IGES 調査では、「中期（3〜5 年）の取り組みがある」の選択率がもっ「SDGs に関連した今後の取り組み状況」を聞いている企業活力研究所
とも高く8、

目標の社外への開示（n=778 課題）（全社会課題総計）

目標の社外への開示（n=778 課題）（目標あり選択数順）「気候
2016 年調査でも、同様の結果が見られた9。このような傾向を考慮すると、

0

変動・災害」は、やや例外的な結果を示しているといえる。これには、気候変動に関連する国際的な指標が長期的なスパンで設定されていることが影響していると考

23

えられる。
77

開示している
開示していない
単位：％

20

40

60

80

100

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
3. 健康・福祉
12. 生産消費5. ジェンダー
7. エネルギー
9. インフラ・産業
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
2. 飢餓
14. 海洋16. 平和
1. 貧困
18. その他
社会課題総計
開示している

開示していない

目標あり
選択数
140
114
79
78
71
64
58
43
33
27
22
16
10
6
5
5
4
3
778

単位：％

（7-4）
では、設定された目標が、社外へ開示されているかどうかを尋ねている。
社会課題総計では、設定された目標のうち、77％が社外へ開示されていることがわかる。社会課題ベースでは取り組みに対する目標設定率が 60％（
（7-1）
）であった
ことを考えると、全取り組みのおよそ 46％で、設定された目標が社外へ開示されているといえる。CBCC 調査でも、目標や行動計画を策定している企業の 69％がそれらを公表しており10、本調査と概ね同じ水準であることがわかる。
社会課題別に結果を見ると、目標設定数が上位の社会課題の中では、「気候変動・
災害」の開示率が比較的高い。企業活力研究所が 2017 年に実施した調査（以下、
企業活力研究所 2017 年調査）でも、「気候変動及びその影響を軽減する緊急対策」の開示率がもっとも高く11、この課題は他と比較して開示されやすい傾向にある。
8 一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）・公益財団法人地球環境戦略研
究機関（IGES）（2019）『SDGs 調査レポート VOL. 3 主流化に向かう SDGs とビジネス：日本における企業・団
体の取組み現場から』、13 頁
9 一般社団法人企業活力研究所（2017）『社会課題（SDGs 等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方に関する調査研究報告書』、52 頁

30

10 公益社団法人企業市民協議会（CBCC）（2017）『「CSR 実態調査」結果』、14 頁
11 一般社団法人企業活力研究所（2018）『新時代の非財務情報開示のあり方に関する調査研究報告書：多様なステークホルダーとのより良い関係構築に向けて』、211 頁

第 6 回「CSR 企業調査」分析31

（7- 1）で「 目 標 設 定 を 行 っ て い な い 」 と 回 答 さ れ た 課
題について伺います。目標設定を行っていない最大の（7 -5 ） 理 由 を 、次の選択肢から 1 つ 選 ん で 回 答 し て く だ さ い 。

Ⅰ

目標設定を行っていない理由（n=511 課題）（全社会課題総計）

目標設定を行っていない理由（n=511 課題）（目標なし選択数順）
0

10
26
18

4
42

基準がない
その段階に達していない
人的・金銭的リソース不足
評価になじまない
その他
単位：％

20

40

60

80

100

8. 経済成長・雇用
9. インフラ・産業
3. 健康・福祉
12. 生産消費11. 都市・居住
4. 教育
7. エネルギー
13. 気候変動・災害
17. パートナーシップ
15. 陸域
5. ジェンダー
14. 海洋1. 貧困
2. 飢餓
10. 不平等是正
16. 平和6. 衛生
18. その他
社会課題総計

目標なし
選択数
63
63
53
47
44
39
39
38
23
22
21
13
10
8
8
8
7
5
511

Ⅰ

自 社 の 社 会 課 題 解 決 の 取 組 の 成 果 に 対 し て、 何 ら か の（8 - 1 ） 評価を行っていますか。

評価を行っている企業の割合（n=295 社）

成果評価の有無（n=1,294 課題）（重点課題選択数順）
0

2

30
68

評価を行っている企業評価を行っていない企業
無回答
単位：％

20

40

60

80

100

8. 経済成長・雇用
13. 気候変動・災害
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
14. 海洋1. 貧困
2. 飢餓
16. 平和18. その他
社会課題総計評価を行っている

基準がない
その段階に達していない
評価になじまない
人的・金銭的リソース不足
その他

重点課題
選択数
178
178
133
125
122
103
92
88
73
49
45
23
18
18
14
14
13
8
1,294

評価を行っていない

単位：％

単位：％

32

（7-5）では、（7-1）で「目標設定を行っていない」と回答のあった社会課題につい設問（8-1）〜（8-4）では、社会課題解決に向けた取り組みの成果に対する評価の有て、その理由を単一選択式で質問している。
（7-2）から（7-4）までで、目標設定を

無、およびその詳細を質問している。これも、2014、2015 年度調査とは異なり、行っていた取り組みに対して、その内容を詳細に確認してきたが、この設問では、取り組みのある社会課題ごとに評価状況を尋ねた。まず、設問（8-1）では、社会課

目標が設定されていない取り組みに着目し、その要因を企業に尋ねている。

題別に、評価の有無を回答してもらった。

全体としては、「その段階に達していない」がもっとも多く 42％、次いで「基準目標設定と同様に、1 つでも成果評価を行っていれば「評価を行っている企業」、がない」が 26％、「評価になじまない」が 18％となっている。「人的・金銭的リ全く行っていない場合は「評価を行っていない企業」と定義し、その比率をグラフ

ソース不足」の選択率は低く、全体の 4％に留まった。

に示している。グラフから、評価ありの企業が 68％、評価なしの企業が 30％を占目標設定を行っていない理由が、「基準がない」「リソース不足」ではなく、「そめていることが読み取れる。社会課題ベースでは、全課題の 58％で成果評価が行の段階に達していない」が最多となった背景は、①事業活動と同様の PDCA（計われており、重点課題選択数が比較的多い課題の中では、「気候変動・災害」の評

画・実行・評価・改善）の概念が導入されていないこと、②目標を設定するハード

価率が高い一方で、「インフラ・産業」の評価率は低い。

ルを高く見積もっていること、③グローバル企業や大企業において、目標について「目標設定を行っている企業」は全体の 72％を占めており、「評価を行っているの合意形成が困難なこと、などが自由記述や個別企業へのヒアリングから想定され企業」よりも多い。これは、成果評価の前提に目標設定があることを考慮すると自る。

然な結果であると同時に、目標設定を行いながらその評価に至っていない企業が存

第 6 回「CSR 企業調査」分析

33

在していることを示している。CBCC 調査でも、目標や行動計画を策定している企業のうち、約 13％が事後評価を実施していないという結果が得られている12。社会課題別には、やはり「気候変動・災害」が目標設定・成果評価ともに実施率が高Ⅰ（8 - 1 ）で 「 評 価 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題 に つ（8 - 2 ） いて伺います。それはどんな評価ですか。

く、目標設定から成果評価に至るプロセスが、既に多くの企業で共有されていることがうかがえる。

評価の内容（n=747 課題）（全社会課題総計）

評価の内容（n=747 課題）（評価あり選択数順）
0

20
31

49

定量的のみ
定量・定性の両方
定性的のみ
単位：％

20

40

60

80

100

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
12. 生産消費3. 健康・福祉
7. エネルギー
5. ジェンダー
9. インフラ・産業
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
2. 飢餓
14. 海洋16. 平和
1. 貧困
18. その他
社会課題総計定量のみ

定量・定性の両方

評価あり
選択数
131
105
79
74
58
56
55
43
39
30
21
14
11
9
8
7
4
3
747

定性のみ

単位：％

（8-2）では、「評価を行っている」という回答があった課題に対して、その成果評
価の内容を、「定性的」「定量的」「定性・定量の両方」から選択してもらった。
課題総計で見ると、成果を定量・定性双方に評価しているものがもっとも多く
49％、次いで定量的のみが 31％、定性的のみは 20％となっている。これは（7-2）
で示した目標設定形式の比率とほとんど変わらない（定量・定性／定量／定性：
48％／30％／22％）。社会課題別に見ると、定量的な評価がされている比率がもっとも高い課題は「気候変動・災害」（95％）であり、これも目標設定と同様の傾向を示している。

1234

公益社団法人企業市民協議会（CBCC）（2017）『「CSR 実態調査」結果』、16 頁

第 6 回「CSR 企業調査」分析35

（8- 1）で「 評 価 を 行 っ て い る 」 と 回 答 さ れ た 課 題 に つ
いて伺います。その評価結果を社外に開示しています（8 -3 ） か 。

Ⅰ

評価の社外への開示（n=747 課題）（全社会課題総計）

評価の社外への開示（n=747 課題）（評価あり選択数順）
0

30

70

開示している
開示していない
単位：％

20

40

60

80

100

13. 気候変動・災害
8. 経済成長・雇用
12. 生産消費3. 健康・福祉
7. エネルギー
5. ジェンダー
9. インフラ・産業
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
2. 飢餓
14. 海洋16. 平和
1. 貧困
18. その他
社会課題総計
開示している

評価あり
選択数
131
105
79
74
58
56
55
43
39
30
21
14
11
9
8
7
4
3
747

（8 - 1 ）で 「 評 価 を 行 っ て い な い 」 と 回 答 さ れ た 課 題 に
つ い て 伺 い ま す。 評 価 を 行 っ て い な い 最 大 の 理 由 を、
（8 - 4 ） 次の選択肢から 1 つ選んで回答してください。

Ⅰ

評価を行っていない理由（n=537 課題）（評価なし選択数順）

評価を行っていない理由（n=537 課題）（全社会課題総計）

0

7
29

17
4
43

基準がない
その段階に達していない
人的・金銭的リソース不足
評価になじまない
その他

単位：％

20

40

60

80

100

8. 経済成長・雇用
9. インフラ・産業
3. 健康・福祉
12. 生産消費13. 気候変動・災害
7. エネルギー
11. 都市・居住
5. ジェンダー
4. 教育
17. パートナーシップ
15. 陸域
1. 貧困
14. 海洋6. 衛生
10. 不平等是正
16. 平和2. 飢餓
18. その他
社会課題総計

開示していない

評価なし
選択数
72
66
58
46
46
44
44
36
32
24
18
10
10
8
7
6
5
5
537

基準がない
その段階に達していない
人的・金銭的リソース不足 評価になじまない
その他

単位：％

単位：％

（8-3）では、評価が行われている取り組みについて、その結果が社外へ開示されているかどうかを質問している。これは、目標設定における設問（7-4）と対応して（8-4）では、（8-1）で「評価を行っていない」と回答された社会課題に着目し、ないる。

ぜ評価が行われていないのかを尋ねた。設問（7-5）と同じく、5 つの選択肢を用意

全体では、成果評価が行われている取り組みのうち、70％がその結果を開示してし、択一式で尋ねた。

いる。課題ベースでは全取り組みにおける評価率が 58％であったことを考慮する

社会課題総計では、「その段階に達していない」がもっとも多く 43％、これにと、全取り組み課題の約 41％で、その成果評価が開示されていることがわかる。

「基準がない」29％、「評価になじまない」17％、「その他」7％、「人的・金銭的リ

社会課題別の結果を確認すると、評価実施数が上位である社会課題の中では、「気

ソース不足」4％と続いている。

候変動・災害」の開示率が比較的高く、目標設定の開示率（7-4）と同様の傾向を示している。

成果評価を行っていない理由が、「基準がない」「リソース不足」ではなく、「その段階に達していない」が最多となった背景には、①事業活動と同様の PDCA（計画・実行・評価・改善）の概念が導入されていないこと、②グローバル企業や大企業において、データ収集や評価についての合意形成が困難なこと、などが自由記述
や個別企業へのヒアリングから想定される。

36

第 6 回「CSR 企業調査」分析37

Ⅰ

社会課題解決に向けた取組は、貴社にどのような効果（9 -1 ） を も た ら し ま し た か 。

効果を認識している企業の割合（n=295 社）

0

5

10

15

a. 新しいビジネスチャンスを得た

12

11

b. 人材育成/優秀な人材の確保につながった

e. 投資家・評価機関からの社外評価が向上した
f. 企業収益の向上に寄与した

h. 今のところ明確な効果は感じていない

何らかの効果あり
無回答

9
2
2017

明確な効果なし

18

11
12
12
12

g. リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった

10

7
2018

各効果の全体に占める割合（n=3,248 件）（効果を 3 カテゴリに分類・
重点課題選択数順）
重点課題

25

18
19

d. 自社のイメージアップにつながった

86

20

14
15
16
15

c. 自社の製品・サービスや技術力を向上できた

社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 は、 貴 社 に ど の よ う な 効 果（9 - 1 ） をもたらしましたか。

各効果の全体に占める割合（n=3,248 件）（重点課題選択数順）

各効果の全体に占める割合（2018：n=3,248 件、2017：n=3,746 件）（全社会課題総計・経年）

2

Ⅰ

単位：％

単位：％

設問
（9）では、課題解決に向けた取り組みが企業にもたらす効果を扱っている。

0

20

40

60

80

人材育成

製品・サービス

イメージアップをもたらしているか、もたらしているならばそれはどのような効果なのかを複数回

社外評価

企業収益

答可で尋ねている。これは、前回の調査と同一の質問項目であるため、前回と今回

リスク対策

明確な効果なしの結果を比較することも可能である。

0

20

8.
13.
3.
12.
9.
7.
5.
11.
4.
15.
17.
6.
10.
14.
1.
2.
16.
18.
総計

8. 経済成長・雇用
13. 気候変動・災害
3. 健康・福祉
12. 生産消費9. インフラ・産業
7. エネルギー
5. ジェンダー
11. 都市・居住
4. 教育
15. 陸域
17. パートナーシップ
6. 衛生
10. 不平等是正
14. 海洋1. 貧困
2. 飢餓
16. 平和18. その他
社会課題総計ビジネスチャンス

まず、（9-1）では、企業が実施している各取り組みに対して、それが何らかの効果

100

単位：％

40

60

80

100 選択数
178
178
133
125
122
103
92
88
73
49
45
23
18
18
14
14
13
8
1,294

直接的効果
（ビジネスチャンス＋製品・サービス＋企業収益）
間接的効果（社内）（人材育成＋リスク対策）
間接的効果（社外）（イメージアップ＋社外評価）
明確な効果なし

単位：％

まず、それぞれの企業について、1 つ以上の課題で効果を認識していれば「何らかの効果あり」、効果を認識している課題が全くない場合は「明確な効果なし」と（9-1）で尋ねた効果の有無、および効果の内訳について、これを社会課題別に整定義して、その比率を円グラフに示している。ここから、86％の企業が何らかの効理した結果をグラフ（左）に示している。ただし、選択肢の数が多いため、このま果を認識しているのに対して、効果を全く感じていない企業も 12％存在している

まの形では社会課題ごとの特徴を把握しづらい。そこで、取り組みの効果を、「直ことが読み取れる。次に、選択された効果の内訳を示したグラフを見ると、認識さ接的効果」「間接的効果（社内）」「間接的効果（社外）」の 3 カテゴリに再分類しれた効果の内容は、昨年と概ね同様であることがわかる。もっとも多く認識されてた。
「直接的効果」は、「新しいビジネスチャンスを得た」「自社の製品・サービス

いた効果は、前回でも今回の調査でも、「自社のイメージアップにつながった」でや技術力を向上できた」「企業収益の向上に寄与した」を統合したカテゴリであり、あった。
「新しいビジネスチャンスを得た」「企業収益の向上に寄与した」という効

本業に対する直接的な効果があったことを意味する。
「間接的効果（社内）」は、事果の認識は相対的に低く、社会課題起点でビジネスモデルを創出・変革することの業へのダイレクトな効果ではないものの、企業内部における資源・認識に何らかの難しさがうかがえる。

形で寄与したことを示すカテゴリである。
「人材育成／優秀な人材の確保につながった」「リスクの発見・分析、リスクの回避・縮減につながった」を統合して作38

第 6 回「CSR 企業調査」分析

39

成した。
「間接的効果（社外）」は、企業外のステークホルダーの認識に対して貢献があったことを意味しており、具体的には、「自社のイメージアップにつながった」「投資家・評価機関からの社外評価が向上した」の 2 つから成るカテゴリである。
以上の 3 カテゴリに基づき、社会課題別の効果を再整理したものが右のグラフである。
重点課題選択数が比較的多い社会課題に着目すると、いくつかの課題で社会課題
総計とは異なる傾向が読み取れる。
「インフラ・産業」「エネルギー」は、「直接的（9 - 1 ）で 選 択 し た 効 果 を も た ら し た 要 因 と し て 考 え ら
れ る 組 織 的 対 応 を、 次 の 選 択 肢 か ら 選 ん で 回 答 し て ください。
Ⅰ ま た、（9 - 1 ）で「h . 今 の と こ ろ 明 確 な 効 果 は 感 じ て い（9 - 2 ） な い 」 と 回 答 さ れ た 課 題 に つ い て は、 今 後、 効 果 を 得
る た め に 必 要 と 考 え ら れ る 組 織 的 対 応 を、 次 の 選 択 肢から選んで回答してください。

効果」の比率が高く、「ジェンダー」は「間接的効果（社内）」の比率が、他と比較して突出している。

要因選択率（各要因選択数／重点課題選択数）（全社会課題総計）
0

20

40

60

56
70
73

b. 取組の意義・内容の社内浸透（情報共有）

d. 従業員の自主性を支援するしくみ

e. 取組を行う予算・人員の十分な確保

f. 取組の意義・内容の対外発信

100

65

a. 経営層のリーダーシップ

c. 社内研修・教育の実施

80

36
22
24
18
26
32
51
46

単位：％
■「何らかの効果あり」と回答があった社会課題について、効果要因として選択された割合（n=1,051 課題）■「明確な効果なし」と回答があった社会課題について、必要な対応として選択された割合（n=202 課題）（9-2）では、（9-1）で回答された効果に対して、それをもたらした組織的対応を尋ねている。グラフに示した 6 つの選択肢を用意し、当てはまるものを複数回答可で選んでもらった。
（9-1）で「効果なし」と回答された取り組みに対しては、効果を得るために必要な組織的対応を、同様に複数回答可で挙げてもらっている。効果の有無によって、結果をどう解釈するかが異なるため、これら 2 つの結果を分けてグラフに示している。
何らかの効果が認識されている場合、その要因として選択率がもっとも高かったのは「取り組みの意義・内容の社内浸透（情報共有）」（70％）であった。これに、「経営層のリーダーシップ」（65％）
、「取り組みの意義・内容の対外発信」
（51％）

40

第 6 回「CSR 企業調査」分析

41

が続く。明確な効果が認識されていない場合、各要因の選択率は効果が認識されている場合と比べて、その順序はほとんど変わらない。前述の 3 要因は、効果なしの場合でも、選択率上位 3 位を占めている。

Ⅱ（1 ）

貴 社 で は、 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 に お い て、 様 々な ス テ ー ク ホ ル ダ ー（ 利 害 関 係 者 ） と の 対 話 を 行 っ ていますか。

ステークホルダーとの対話の有無（n=295 社）

ステークホルダーとの対話の有無（経年）
0

20

40

60

80

100
82
90
90
86
83

行っている

17

15
9
10
13
17

行っていない

83

3
1
無回答 0
1
0

行っている
行っていない
単位：％

2014

2015

2016

2017

2018 単位：％Ⅱ（1）では、社会課題解決に向けた取り組みにおいて、さまざまなステークホル
ダー（利害関係者）との対話を行っているかどうかを尋ねている。この質問は、過去のアンケート調査から継続して行ってきたものであるため、その経年変化も、合わせてグラフに示している。
今回の調査対象企業のうち、ステークホルダーとの対話を行っていると回答した
企業は、全体の 83％にのぼった。これは、昨年、一昨年よりも低い値ではあるものの、過去数年と比較して値に大きな変化があるとはいえず、80〜90％を推移していることがわかる。

42

第 6 回「CSR 企業調査」分析43

（1）で 「 は い 」 と 回 答 さ れ た 方 に 伺 い ま す。 貴 社 が 対話を行っている具体的なステークホルダーを次の選択（2 ） 肢から選んでお答えください 。

（1 ）で「 は い 」 と 回 答 さ れ た 方 に 伺 い ま す。 貴 社 が 対話を行っている具体的なステークホルダーを次の選択（2 ） 肢から選んでお答えください。

ステークホルダー対話の具体的な相手（n=245 社）（実施件数／対話実施社数）

ステークホルダーとの対話実施率（実施件数／対話実施社数・経年）

Ⅱ

0

20

40

60

80

a. 株主・投資家

（％）
100

100
86

b. 顧客・消費者

株主・投資家90

74

c. サプライヤー・ビジネスパートナー

顧客・消費者
80

70

d. 従業員

従業員
60

71

f. 行政担当者

地域社会・地域コミュニティ
50

61

g. ソーシャルセクター

行政担当者
40

49

h. 社会的弱者

ソーシャルセクター30

15

i. 社外評価機関

サプライヤー・ビジネス
パートナー

70

89

e. 地域社会・地域コミュニティ

j. その他

Ⅱ

社会的弱者
20

29

社外評価機関
10

7

その他
0

単位：％

2014 2015 2016 2017 2018

Ⅱ（2）では、Ⅱ（1）でステークホルダーと対話していると回答した企業に対して、
2014

2015

2016

2017

2018

株主・投資家

77

83

85

86

86

顧客・消費者

82

83

84

83

74

サプライヤー・ビジネスパートナー

77

79

82

80

70

従業員

92

86

92

87

89

地域社会・地域コミュニティ

82

83

84

81

71

行政担当者（国、都道府県、市町村）

75

75

76

66

61

話先として選択していた。一方で、企業によって対話を実施するかどうかが分かれ

ソーシャルセクター（NGO・NPO 等
の専門家）

61

62

57

50

49

るステークホルダーもいくつか存在しており、「行政担当者」の選択率は 61％、

社会的弱者

18

22

21

16

15

社外評価機関

―

34

34

29

29

対話の具体的な相手を複数回答可で選択してもらった。グラフに示した比率は、ス
テークホルダーとの対話を実施している 245 社を分母にとった値であり、調査対象
企業全体の中での比率ではない点に注意が必要である。
もっとも多くの企業が選択したステークホルダーは「従業員」（89％）で、これに「株主・投資家」（86％）が続く。「顧客・消費者」「地域社会・地域コミュニ
ティ」「サプライヤー・ビジネスパートナー」も、それぞれ 70％程度の企業が、対「ソーシャルセクター（NPO・NGO 等の専門家）」は 49％であった。ステークホルダー
対話を扱った他団体の調査でも、基本的には本調査と同様の傾向が確認できる13。

その他

13

15

11

8

7

N=

173 社

185 社

177 社

248 社

245 社

13 一般社団法人企業活力研究所（2018）『新時代の非財務情報開示のあり方に関する調査研究報告書：多様なステークホルダーとのより良い関係構築に向けて』、205 頁、公益社団法人企業市民協議会（CBCC）（2017）『「CSR 実態調査」結果』、43 頁。

44

第 6 回「CSR 企業調査」分析

45Ⅱ（2）で質問した、対話を行っているステークホルダーについては、過去の調査でも同様の形で尋ねている項目である。そこで、過去 5 年間の結果について、各項目の選択率を、グラフおよび表で示している。

Ⅱ（3 ）

貴 社 で は、 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 進 め る に あ
たって、E S G 投資を意識していますか。

この結果を見ると、「従業員」「株主・投資家」の 2 つは、5 年間一貫して選択率が高いことが読み取れる。どちらの項目も、ほぼすべての年で、対話実施企業のESG 投資に対する意識（n=295 社）

ESG 投資に対する意識（経年）080％以上が選択している。一方、他の項目に関しては、とくにこの 3 年間で、選択8率が減少している。特に、「行政担当者」（2014 年：75％→ 2018 年：61％）「ソー14

シャルセクター」（2014 年：61％→ 2018 年：49％）で、減少幅が大きい 。

20

2017

25

2018

31

40

60
42

80

100

17

14 1

31

20

41

41

大変意識している

意識している

あまり意識していない

意識していない

20

8 0

無回答

単位：％
大変意識している

意識している

あまり意識していない

意識していない単位：％

つづいて、設問Ⅱ（3）では、自社の ESG 投資に対する意識を、4 段階評価によって尋ねている。前回調査でも、同様の質問項目を設けていたため、単純集計に加えて、前回の結果からの変化を示したグラフも合わせて掲載している。
ESG 投資を「大変意識している」企業は 31％、「意識している」企業は 41％であり、この 2 つを合わせると、合計 72％の企業が、ESG 投資への意識の強さを自認している。

14 直近の 2 回の調査では回答企業数が大幅に増えているが、上記の傾向は第 1 回からの継続回答企業にサンプルを限定しても大きくは変わらない。

46

第 6 回「CSR 企業調査」分析

47

Ⅱ
（4 ）

貴 社 で は、 社 会 課 題 解 決 に 向 け た 取 組 を 進 め る に あ
た っ て 、 ソ ー シ ャ ル セ ク タ ー （ N PO ・ N G O 等 の 専 門家）と協働を進めていますか 。

ソーシャルセクターとの協働の実施状況（n=295 社）

0

20

40

60

80

100

61
62
57

50
49

49
73

ソーシャル
セクターとの
協働あり

はい
いいえ

起していきたい。

ソーシャルセクターとの協働と対話の実施状況（経年）ソーシャル
セクターとの対話あり

51

シャルセクター等へのヒアリングも実施したうえで協働の活性化についても問題提

単位：％

67
63
57
49

2014

2015

2016

2017

2018 単位：％設問Ⅱ（2）に関連して、Ⅱ（4）では、ソーシャルセクターとの協働の有無を尋ねている。これも、過去の調査から継続して尋ねている項目であるため、単純集計とともに、回答率の経年変化もグラフに示している。ただ、Ⅱ（4）のグラフに示した比率は、調査対象企業全体を分母としたときのものであり、ステークホルダーとの対話がある企業のみを分母としたⅡ（2）とは異なる点に注意が必要である。
結果から、調査対象企業の 49％が、ソーシャルセクターとの協働を実施していることがわかる。経年変化を見ると、協働率は、この数年一貫して低下傾向にある
ことが読み取れる。2014 年の 73％と比較すると、4 年間で 20％以上低くなっており、今回は初めて「協働なし」が「協働あり」を上回った15。
ソーシャルセクターとの協働について、東洋経済新報社が毎年実施している
CSR 企業調査でも、過去 5 年間での NPO・NGO との連携率は 45〜50％程度に留まっており16、企業とソーシャルセクターとの連携が活性化しているとはいえない状況である。ソーシャルセクターとの協働が進まない現状については、特に『CSR
白書 2017』で詳しく論じたが、引き続き定点観測を続け、必要に応じ企業やソー

15 直近の 2 回の調査では回答企業数が大幅に増えているが、上記の傾向は第 1 回からの継続回答企業にサンプルを限定しても大きくは変わらない。
16 東洋経済新報社『CSR 企業総覧 2015〜2019：東洋経済「第 10 回〜第 14 回 CSR 調査」業種別集計結果』「NPO・NGO との連携」から集計。

48

第 6 回「CSR 企業調査」分析

49

Ⅲ
（1 ）

貴 社 で は 、 SDGs を CSR 活 動 の 検 討 ・ 実 施 に あ た り 、どの程度活用されていますか。

SDGs の活用状況と目標設定・成果評価の実施率の関連性
SDGs の活用状況と目標設定の実施率の関連性

12

20

0

SDGs の活用状況（n=295 社）

40

大いに活用している（N＝60）

1

活用している

20
大いに活用している
活用している

23

あまり活用していない
全く活用していない

44

無回答（N＝129）あまり活用していない
全く活用していない
無回答

18

1
3

36

3
33

33

設定なし

2

26
無回答

単位：％

SDGs の活用状況と成果評価の実施率の関連性
20

0

40

大いに活用している（N＝60）

活用している

した質問項目から、SDGs をめぐる企業の対応状況を明らかにすることを試みた。

あまり活用していない

まず、Ⅲ（1）では、SDGs の活用状況を、4 段階評価で尋ねている。SDGs を「大（N＝67）

2 つを合わせると 64％となる。今回の調査対象企業のうち、およそ 3 分の 2 が、

81

72

組みに活用するうえでの困難も見え始めている。そうした状況を踏まえ、今回設定

いに活用している」企業は全体の 20％、「活用している」企業は 44％を占め、この2

58（N＝295）

SDGs への対応である。SDGs が採択されてから 3 年以上が経過し、その存在・内容が日本企業にも一定程度浸透してきた一方で、これを社会課題解決に向けた取り

13

33

（N＝3）

100

85

39

（N＝36）

設定あり

今回の調査で、目標設定・成果評価とともに重点的に扱ったテーマが、自社の

80

61（N＝67）

総 計
単位：％

60

（N＝129）

全く活用していない（N＝36）

無回答（N＝3）

SDGs を活用しているといえる。ただ、SDGs がすべての企業に共通のフレーム

総 計

ワークになっているともいえず、「全く活用していない」企業も 12％にのぼった。

（N＝295）

60

80

83

15

2

81

18

2

49

3

48

31

3

67

33

33

33
67

設定あり

100

設定なし

30

2
単位：％

無回答

SDGs を活用している企業とそうでない企業の間には、どのような違いが見られるだろうか。SDGs の活用状況と、目標設定・成果評価の実施率との間で、関連性を分析した。
この分析結果からは、SDGs の活用状況によって、目標設定・成果評価の実施率にも明確な差異があることが確認できる。SDGs を活用する程度が高いほど、目標設定・成果評価ともに、実施率が高くなる傾向にある。

50

第 6 回「CSR 企業調査」分析

51

一方、
「d．経営戦略や事業計画への取入れ」（36％）
、「c．目標設定や成果評価

Ⅲ（2 ）SDGs を 具 体 的 に は ど の よ う に 活 用 さ れ て い ま す か 。

の際の KPI（主要業績評価指標）」（25％）という形で SDGs を活用している企業は少数派であった。GCNJ・IGES 調査でも、「目標を設定する」「経営へ統合する」
段階に至っている企業は比較的少なく18、同様の傾向が確認できる。

SDGs の具体的な活用方法（n=295 社）（選択数／全回答企業数）
0

20

SDGs に代表される社会課題の解決により、長期的に持続可能なビジネスモデル

40

60

80

100

65

a. 既存の取組の分類・マッピングの創出・変革を目指すのであれば、「d．経営戦略や事業計画への取入れ」の選択が増えることが期待される。さらに、企業活力研究所 2016 年調査から、SDGs を
17 の社会課題のレベルで検討している企業は調査対象企業の 54.0％にのぼるもの

50

b. 新たに解決すべき社会課題の発見・確認「c．目標設定や成果評価の際の KPI」
が明らかになっていることを考慮すると19、
36

d. 経営戦略や事業計画への取入れの選択が増えるためには、17 の社会課題だけでなく、その下位に位置する 169 のターゲットへの理解も必要であると考えられる。

55

e. 社内研修・教育や社内での情報共有
f. CSR レポート、ステークホルダーミーティング
等の社外への情報発信

62
24

g. グローバルスタンダードへの対応
h. その他の、その下位にある 169 のターゲットまで検討している企業は 24.8％に留まること

25

c. 目標設定や成果評価の際の KPI（主要業績評価指標）

4

単位：％

次にⅢ
（2）では、SDGs の具体的な活用方法を尋ねている。想定される活用方法
をあらかじめ複数用意し、企業には、当てはまる項目を複数回答可で選択してもらった。また、企業独自の方法で SDGs を社会課題解決に活用している可能性も考えられたため、「その他」の選択肢も用意し、自社の活用方法を記述式で回答してもらった。
もっとも選択率が高かったのが、「a．既存の取り組みの分類・マッピング」（65％）であり、これに「f. CSR レポート、ステークホルダーミーティング等の社
外への情報発信」（62％）が続く。経団連調査でも、すでに SDGs に対応している企業の中でもっとも多い対応策は取り組みのマッピングであり17、これが企業にとって実施しやすい対応であることが示唆される。上記 2 つの選択肢に、「e．社内研修・教育や社内での情報共有」（55％）、「b．新たに解決すべき社会課題の発見・確認」（50％）を合わせた計 4 項目は、概ね半数以上の企業が選択しており、この4 つが、回答企業にとってオーソドックスな活用方法であると想定される。17 の社会課題というフレームワークが、既存の取り組み分類や新たな課題の発見（a, b）、
および社内外への情報発信（e, f）に利用されている様子が読み取れる。

1752

一般社団法人日本経済団体連合会（2018）『企業行動憲章に関するアンケート調査結果』、14 頁

18 一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）・公益財団法人地球環境戦略研
究機関（IGES）（2019）『SDGs 調査レポート VOL. 3 主流化に向かう SDGs とビジネス：日本における企業・団
体の取組み現場から』、10 頁
19 一般社団法人企業活力研究所（2017）『社会課題（SDGs 等）解決に向けた取り組みと国際機関・政府・産業界の連携のあり方に関する調査研究報告書』、19 頁

第 6 回「CSR 企業調査」分析

53

した CSR Europe 調査でも、「SDGs に取り組むにあたり企業が直面している主要Ⅲ（3）

SDGs を 活 用 す る 際 の 課 題 は 何 で し ょ う か 。

な困難・課題」としてもっとも多くの企業に挙げられているのが「SDGs の社会的認知度が低い／限定的である（51％）
」であり、これに「SDGs に取り組むための指示／手法が不明確（37％）
」が続く21。

SDGs を活用する際の課題（n=295 社）（選択数／全回答企業数）
0

20

40

本調査・他団体の調査ともに、選択率の高かった項目は、SDGs の内容自体を問
60

80

100

視する選択肢である。この状況を考慮すると、SDGs の各目標の具体的内容や事業

43

a. 具体的な内容が知られていない

活動に取り込むことの意義の浸透を、特に中間管理職・一般社員に対して、さらに

24

b. 活用に強制力が伴わない題視する（c, g に相当）というよりも、その受容がうまくいっていないことを問題推進することが必要と考えられる。
20c. 目標、ターゲットの数が多すぎる

43

d. 目標設定や成果評価の方法がわからない
30

e. 人的・資金的リソースが足りない
17

f. 経営層のリーダーシップが足りない
7

g. 日本独自の重要な課題が明確に示されていない
h. 他に活用しやすい目標がある
i. その他

2
12

単位：％

Ⅲ
（3）では、SDGs を活用するうえで、企業が認識している課題について尋ねた。
前問と同じく、設定された項目から複数回答可で選んでもらったうえで、「日本独自の重要な課題が明確に示されていない」「他に活用しやすい目標がある」「その他」を選択した場合は、その具体的な内容も記述式で回答してもらった。
選択率がもっとも高かった項目は 2 つあり、「具体的な内容が知られていない」と「目標設定や成果評価の方法がわからない」（いずれも 43％）であった。これに、「人的・資金的リソースが足りない」が 30％でつづく。一方で、「日本独自の重要な課題が明確に示されていない」を選択した企業は、全体の 7％に留まった。
上記の傾向は、国内外の他調査でも確認できる。GCNJ・IGES 調査では、組織における SDGs の認知度は高まっているが、SDGs 推進の課題としては、「中間管理職の理解度が低い（48％）」「一般階層の理解度が低い（47％）」「社内での展開方法が未確定（44％）」の選択率が高い20。ヨーロッパのビジネスリーダーを対象と20 一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）・公益財団法人地球環境戦略研
究機関（IGES）（2019）『SDGs 調査レポート VOL. 3 主流化に向かう SDGs とビジネス：日本における企業・団
体の取組み現場から』、7、13 頁

54

21

CSR Europe（2017）, “The Sustainable Development Goals（SDGs）: The Value For Europe,” p. 30

第 6 回「CSR 企業調査」分析55

3．まとめ

2 倍程度であった（→Ⅰ（6））
。
最後に、社会課題解決に向けた自社の取り組みがもたらす効果について。全体とここまで、アンケート調査の結果を、設問ごとに結果と解釈を示す形で整理してしては、9 割弱の企業が、何らかの効果があったことを実感していた。効果の内訳

きた。ただ、質問数も多く、その内容も多岐にわたったため、分析結果の要点を、はかなり多様であったが、相対的には、「自社のイメージアップにつながった」が再度示しておく。

もっとも多くの企業に選択されていた（→Ⅰ（9-1））
。そのような効果をもたらした

まず、今回の調査において重点的に扱った 2 つのテーマに関してである。第一のテーマは、企業がどの程度、そしてどのように SDGs を活用しているかであった。

要因としては、「社内浸透」「リーダーシップ」「対外発信」が比較的多く選択されていた（→Ⅰ（9-2））
。

今回の回答企業のうち、およそ 3 分の 2 の企業が SDGs を「大いに活用している」

以上の分析結果を踏まえ、有識者論考からの示唆を加えて企業の社会課題解決に「活用している」と回答しており、SDGs の利用自体は一般的になっているといえ向けた取り組みについてまとめたものが巻頭のエグゼクティブ・サマリーである

る（→Ⅲ
（1）
）
。その活用方法としては、SDGs によって整理された社会課題を、既（6〜10 頁）
。今後も、現在の質問フォーマットをベースに、企業の社会課題解決を存の取り組みに「分類・マッピング」し、それを CSR レポート等の形で「社外へ取り巻く環境の変化に応じて質問を追加・修正してアンケート調査を継続する予定の情報発信」を行う、というものがもっともオーソドックスであった。一方で、である。担当者の方々には引き続きのご協力をお願いしたい。

「経営戦略や事業計画の取り入れ」「KPI（主要業績評価指標）」としての活用は、
いまだ少数の企業に留まっている（→Ⅲ（2））
。SDGs の活用に際しての課題としては、「具体的な内容が知られていない」「目標設定や成果評価の方法がわからない」の 2 つがもっとも多く挙げられていた（→Ⅲ（3））
。
第二のテーマは社会課題解決に向けた取り組みに関する情報共有、とくに目標設
定と成果評価の現状であった。調査の結果、目標設定・成果評価ともに、それらを部分的にでも実施している企業は全体の 7 割程度を占めることがわかった（→Ⅰ
（7-1）
（8-1）
）。一方で、目標設定や成果評価を全く行っていない企業も、調査対象企業の 3 割程度存在することが明らかになった。それらの企業が目標設定・成果評価を行わない理由として、もっとも挙げられていたのが「その段階に達していない」
であった（→Ⅰ
（7-5）
（8-4）
）。
前年度以前から継続して扱っている項目、とくにアンケート第Ⅰ部に相当する
CSR 活動に関する全般的な質問についても、主要な結果を再度整理しておきたい。
重要視課題としての選択率（重要視度）や、重点的取り組み課題としての選択率（取り組み率）は、その課題と事業活動との統合可能性にかなり依存していることが明らかになった。つまり、企業が本業として取り組みやすい社会課題ほど、重要視度・取り組み率ともに高くなる傾向にあり、「経済成長・雇用」「気候変動・災害」がその典型である。一方で、本業との距離が比較的遠いと想定される「貧困」「飢餓」「平和」などの社会課題では、重要視度・取り組み率ともに比較的低かった
（→Ⅰ
（3）
（4）
）。このような、社会課題解決と本業との統合傾向は、他の設問からも確認され、取り組み内容としても、「製品・サービスの研究開発や販売を通じて」「事業プロセス、雇用・人事管理を通じて」の比率が「社会貢献活動を通じて」の

56

第 6 回「CSR 企業調査」分析

57

第1部

企業調査分析

体を振り返りこれまでよりも俯瞰的に分析をしてみようと思う。したがって、ここでの分析結果は、本『CSR 白書 2019』に掲載された第 6 回調査の結果分析の論考「 C SR 企 業 調 査 」とは異なる着眼点を持って構成されている。その過程では異なる解釈が生まれているかもしれないが、それには上述した理由があることを、予めご理解いただきた過 去 6 回 を 振 り 返 ってい。

――C S R に重要なリーダー シ ッ プ と パ ー ト ナ ー
シ ッ プ の 観点から
倉持 一

さて、本稿で取り上げたいのは、過去 6 回の調査を経て見えてきた日本企業の
CSR の特徴と若干の課題である。先程述べたように、CSR は非常に柔軟であり、何が正解と言えるものではない。企業規模、事業領域、会社の歴史、地域特性など、様々な要因によって、CSR は変化を見せる。しかしながら、ある程度の共通した傾向が見えてきたことも事実である。回答企業の入れ替わりなどもあり、最大
公約数的な分析とはなるが、MDGs（ミレニアム開発目標）を経て SDGs（持続可1．はじめに

能な開発目標）へと社会課題の解決目標が移行した今、過去 6 回の調査結果を振り返っておくことには意味があるだろう。

CSR に関する企業アンケートの結果の多くが示すのは、CSR がもはや企業経営

なお、過去 6 回の調査の過程で、質問項目の削除や追加、質問項目の文言の変更

にとって無視できないコンセプトであるということだ。企業経営に関する共通言語などを行っているため、本稿で用いるデータが常に過去 6 回すべての調査結果に基として機能していると言っても過言ではない。しかし、実際の CSR 活動の動機、づいているわけではないこと、また、回答企業に入れ替わりがあるため厳密な比較

実践内容、成果の測定や評価などは企業によって千差万別であり、CSR と本業と分析とは言い難い面があること、には留意されたい。

の統合が叫ばれる今、各企業が取り組む CSR には個性豊かな側面がある。それであるがゆえに、CSR は、「統一した定義や理解がない」といった評価がなされる場面も多い。ただし、こうした評価は、何も CSR の価値の低さなどを示しているのではなく、CSR が有する柔軟性や社会追従性の顕現の結果としてプラスの意味で捉えることが可能である。

58

2．リーダーシップとパートナーシップの観点から過去 6 回の調査結果を分析する
ここ最近、企業の方から「CSR には、終わりがない。どこまでやればよいのか

こうした CSR の特性を踏まえた上で、東京財団政策研究所は過去 6 回、主に上わからない」といった意見を聞く機会が増えたように感じる。CSR が重要だとい場企業を対象とした「CSR 企業調査」を実施してきた。CSR の変化を捉えるべく、う共通認識が高まる一方で、「これが CSR だ」という具体策の共通認識ないし共通

定点観測として固定した質問を毎回繰り返すと同時に、その時々の企業経営を取りのフォーマットは存在していないのが現状である。そういった事情を鑑みれば、企巻く情勢の変化に対応した新たな質問を織り交ぜることで、日本企業の CSR のト

業が CSR に対する一種の不透明感を感じることには、やむを得ない面がある。

レンドを把握しようと努力してきた。回答していただいた企業の数には変動がある

しかし、CSR を自社の製品やサービスと同種の存在と位置づけると、この認識が、毎回、非常に多くの企業が真摯に質問票と向き合い、自社の CSR を振り返るは変わる。つまり、CSR を自社の提供する品質の一つと捉えてみるのだ。ビジネ

形で設問に回答してくれたことで、日本企業の CSR に対する現状把握と課題抽出スにおいては、品質の追求に終わりはない。企業側とステークホルダー側の双方のが容易になった。ここで改めて、調査に協力していただいた企業にお礼を申しあげ

事情によって、企業の提供する製品やサービスというものは、明日は今日以上の品たい。

質が求められる。企業側の都合というのは、例えば、技術進歩によってこれまで以筆者は、東京財団政策研究所がこれまで 6 回実施した調査の第 3 回から第 5 回の上に高い品質を実現することが可能になるケースが挙げられる。他社よりも高い品調査に参画し、質問票の設計や結果分析などに携わった。そこで得られた知見など

質は、自社に競争優位をもたらす。だから企業は新技術の開発などに多額の資金をは過去の CSR 白書の中で表現してきたつもりだが、ここで改めて、調査結果の全投入する。

「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って ――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から

59

2
図表 1：取締役会における CSR 議題頻度（第 3 回調査）

一方、ステークホルダーは、企業の提供する製品やサービスが今以上に良いものになることを望んでいる。株主、消費者、NGO・NPO など、各ステークホルダー

3 2の立場、役割、企業との関係性などはそれぞれ異なるが、企業に要望する重要事項の一つは品質である。そして、その欲求には終わりはない。間断なきステークホル
ダーからの品質への要望が、企業活動を形作り、利便性の高い現代社会をもたらし32ている。この企業活動における品質の基本原則を応用し、CSR の経営の品質と再32

認識することで、なぜ CSR に終わりがないのかの理由が見えてくる。経営品質としての CSR の現状と課題を理解し、今後の CSR の展開の一助となることが本稿の一つの使命である。
30

自社の CSR を客観的に位置づけることは、企業にとってなかなか難しい。しかし、他社事例の参照という定性的な分析だけでなく、アンケート調査という定量的な分析を参考にすることで、自社の CSR の優れている点や遅れている点をより効■ 全くなかった ■ 1 から 2 回 ■ 3 回以上 ■ 毎回 ■ 無回答

果的に把握することが可能となる。そこで、単純な調査結果と分析は過去の『CSR

単位：％
出所：『CSR 白書 2016』

白書』を参照していただくとして、本稿はこれまでの『CSR 白書』とは異なる切り口から過去 6 回の企業調査を再分析してみることとする。その切り口は、リー「全くなかった」と回答した企業が 32％で、「3 回以上」と「毎回」とを合計した

ダーシップとパートナーシップである。
1

近年、企業経営における共感力の重要性が強調され始めている 。企業と社会と35％とそこまでの違いはなかった。

の関係、企業と市場との関係、企業内部の社員間の関係。そうした様々な関係の中

CSR が取締役会に過去 1 年間全く議題として上らなかったという企業は、おそに共感力を生み出すことで、企業経営に強みが増す。CSR を企業経営の本流としらく、CSR 担当役員ないし CSR 担当部署が専権事項として CSR を計画し推進して取り込み、活性化させ、サステナビリティを向上させるためには、リーダーシッているのであろう。こうした企業が必ずしも CSR に消極的であるとは言えないが、プやパートナーシップを通じた共感力の醸成が欠かせない。今回、リーダーシップ

逆に、3％（6 社）と数はかなり低いが、取締役会に毎回 CSR が議題に上っているとパートナーシップの 2 つの ship の観点を通じて日本企業の CSR の現状と課題を企業の特徴として、図表 2 の事項が明らかになっている。

示してみたいと考えた理由はここにある。

図表 2：取締役会に毎回 CSR が議題に上っている企業の特徴3（ 1 ）リーダーシップ（Leadership）

・各社会課題に関する関心度が極めて高い。
・各社会課題の解決に向けた実践状況を見ると、ほぼすべての「国内の社会課題」に関する取り組みを実施。
・取り組みの成果に関しては、「成果はなかった」と回答する項目は極めて少ない。
・ステークホルダー対話（他社の取り組みが遅れている NGO・社会的弱者・評価機関含む）を実施。
・「ステークホルダー対話の成果を CSR 活動に活用している」と回答。
・CSR 人材育成に取り組んでおり、特に、CSR 担当者を社外研修や国内プログラムに積極的に参加させている。
・SDGs への関心は 3 社が「大変ある」、2 社が「まあある」、1 社が「わからない、知らない」
であり、回答企業平均より関心度が高い。

最初の ship は「リーダーシップ」である。CSR 活動が企業活動の一部である限
り、リーダーシップと無縁になることはない。では、CSR におけるリーダーシッ
プの現状はどうだろうか。まず検証したいのが、取締役会における CSR の取り上げ頻度である（図表 1）。
2015 年度に実施した第 3 回調査では、「過去 1 年間、貴社の取締役会において
CSR 活動に関する議題はどれくらい上りましたか」と質問を行った。その結果、出所：『CSR 白書 2016』1
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部編、DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部訳（2018）『共感力』ダイヤモンド社など。

60

2
3

『CSR 白書 2016』20 頁の図 5 をもとに筆者作成。
『CSR 白書 2016』20 頁の内容を筆者が要約した。

「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って ――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から

61

サンプル数が 6 社と少ないため、上記の特徴は厳密なものではなく、あくまでも

図表 4：CSR がもたらした効果の要因（第 6 回調査）
要因選択率（各要因選択数／重点課題選択数）（全社会課題総計）

傾向レベルという表現に留めたいが、とはいえ、6 社が共通して社会課題への関心度が高く、また、取り組みの幅も広いことは事実である。取締役会に CSR が議題

0

20

40

60

80

100

に上る頻度が高いことで、CSR におけるリーダーシップが、社長個人レベルからた、取締役会に議題として上がっているということは、CSR 担当役員や CSR 担当

65

a. 経営層のリーダーシップ

取締役会全体に拡散し、それが組織内へ好影響を及ぼしている可能性がある。ま

56
70
73

b. 取組の意義・内容の社内浸透（情報共有）

部署と取締役会との間にコミュニケーションが成立しているということを意味しており、こうしたコミュニケーションが CSR の推進に役立っているのだろう。

c. 社内研修・教育の実施

36
22

そして、2018 年に実施した第 6 回調査では、質問の仕方を変更し、「貴社では、CSR 活動（社会課題解決に向けた取り組み）を主導しているのはどの部署ですか」と質問している。その結果は、図表 3 のとおりであるが、経営層・経営会議体が主

d. 従業員の自主性を支援するしくみ

e. 取組を行う予算・人員の十分な確保導していると回答した企業は、21％であった。
f. 取組の意義・内容の対外発信

この数字を高いと捉えるのか、あるいは、低いと捉えるのかには、様々な議論が

24
18
26
32
51
46

あるだろう。関連して、CSR の推進の議論では、「トップダウン型かボトムアップ
単位：％型か」が話題になることがありその結論は出ていないが、この調査結果から言うと、トップダウン型で CSR を進めている企業は比較的に少ないようである。
次に、経営層のリーダーシップが当該企業の CSR の効果にどういった影響を及■「何らかの効果あり」と回答があった社会課題について、効果要因として選択された割合（n=1,051 課題）■「明確な効果なし」と回答があった社会課題について、必要な対応として選択された割合（n=202 課題）
出所：東京財団政策研究所

ぼしているのかを見てみたい（図表 4）。第 6 回調査では、CSR が企業にもたらした成果があったか否かを質問した上で、その要因を答えてもらっている。

ここで明らかになるのは、経営層のリーダーシップは、社内への CSR の浸透よりも影響が弱いということである。そして何より注目すべきは、リーダーシップは

図表 3：CSR 主導部署（第 6 回調査）

CSR の効果を感じない際の要因として、社内浸透よりもかなり影響力が小さくな

無回答
1

るという点だ。つまり、CSR にプラスの効果があった際にはリーダーシップが発

その他の部署7

揮されているが、逆に CSR に効果がなかった際にはリーダーシップはそこまで影響していない。検証はこれからだが、この結果からは、「CSR は当該企業の組織力のおかげで一定程度の効果は半ば自動的に生み出せるが、それ以上の効果を生じさ

経営層・経営会議体
21

せるためにはリーダーシップが必要になる」という仮説が導き出せる。
ここで参考となる過去データを確認しておこう。図表 5 は、企業が CSR に取り

CSR 担当部署（兼任）
30

組む際の社会課題探知のきっかけと当該社会課題に対する関心の強弱を分析したものである。
これを見てわかるように、経営者からの指摘をきっかけに認知した社会課題だかCSR 担当部署（専任）41

らといって必ずしも関心が強まるわけではない。それよりも法令や業界基準といった環境要因の方が、より強く関心度に作用する。つまり、リーダーシップが企業の単位：％

出所：東京財団政策研究所

62

社会課題認識力、探知力に及ぼす影響は限定的である。社会課題を自発的に認識、探知していく企業はまだ少ない。

「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って ――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から

63

4
図表 5：社会課題探知のきっかけ（第 3 回調査）

「トップダウンもボトムアップも」を意識して CSRる5。当たり前かもしれないが、

高関心
内

低関心

環境汚染 気候変動

人権

女性

生態系

高齢化 地域文化

疾病

貧困

その他

に取り組むことが肝要である。

（ 2 ）パートナーシップ（Partnership）

経営者からの指摘

15％

14％

9％

18％

8％

11％

11％

6％

4％

4％

従業員からの指摘

12％

7％

16％

20％

7％

11％

12％

7％

4％

3％

2 つ目の ship は「パートナーシップ」である。企業は、CSR を実践していく中投資家からの指摘

15％

16％

11％

19％

12％

7％

5％

6％

4％

4％

で、様々なステークホルダーと対話を行い、また、協働を実施している。まずは、ビジネスパートナーからの指摘

19％

14％

13％

7％

12％

10％

10％

5％

5％

6％

顧客からの指摘

17％

19％

13％

8％

9％

11％

10％

6％

3％

6％

他社動向

15％

14％

15％

16％

13％

9％

6％

4％

5％

3％

有識者からの指摘

14％

16％

16％

12％

15％

7％

7％

4％

5％

4％

NGO・NPO からの指摘

13％

14％

14％

8％

15％

6％

12％

5％

9％

4％

ある。
「行っていない」との回答が増加している点や無回答が極めて少ない点など

メディア報道

13％

14％

12％

14％

11％

11％

7％

6％

8％

3％

を鑑みると、ステークホルダーと対話している企業は実際に減っていると判断できる。この明確な理由は定かではないが、パートナーシップの初歩とも言える対話が

業界基準

23％

20％

13％

10％

12％

6％

4％

4％

3％

4％

国際規格等

19％

19％

16％

9％

13％

4％

4％

5％

7％

3％

法令

21％

17％

19％

15％

9％

7％

3％

4％

2％

3％

外

20％以上 ■、10％以上 ■、9％〜 5％ ■ 、4％以下 □

ｎ＝205
複数回答可

この変化を見てみよう（図表 6）。
ステークホルダーとの対話の実施率は 80％以上であり、全般的に高い状態にあると言えるだろう。しかし、ここ最近は、若干ではあるが、実施率が下がる傾向に低調になっていくことは、CSR の前提となる社会課題認識や第三者の目からの事
後評価など、CSR の PDCA サイクルの観点からも気になる点である。

Q：その社会課題を知った「きっかけ」について教えて下さい
出所：『CSR 白書 2016』

図表 6：ステークホルダーとの対話の有無（過去 5 回の推移）
0

20

40

60

80
82

しかし、リーダーシップの影響力がたとえ限定的だとしても、組織全体に CSRの目的・意図・効果が共有されていれば、結果としては問題ないはずだ。もちろ

90
90

行っている
86
83

ん、今以上に CSR でリーダーシップが発揮されることが望ましいが、ある程度は組織学習で補える。こうした組織のトップとボトムが CSR に相互補完的に関与し15ていく有機的な CSR 体制を構築できている企業はまだ少数派だろうが、今後、企業が目指していく姿の一つである。

9
10

行っていない13
17

先程、トップダウンかボトムアップかという話をしたが、基本的には、トップダ
ウンで CSR に関する経営戦略を策定し、ボトムアップで CSR の個別具体的な戦術を構成することが必要だ。特に、CSR の戦略性を高めるためには、両者の役割分
担と調和が重要となる。その理屈は次のとおりである。
経営層が創り出す戦略は、中長期的な視点で組み立てられている反面、目まぐる
しい社会の変化に即時に対応できるわけではない。一方で、現場で戦術を考え実行

100

3
無回答

1
0
1
0

出所：東京財団政策研究所■ 2014■ 2015■ 2016■ 2017■ 2018単位：％する従業員は短期の動向に敏感である反面、自社の価値提供の可能性をすべて把握できているわけではない。トップとボトムでは、見えている世界も捉え方も異な

4 『CSR 白書 2016』44 頁、図 37。

64

5
ポール・レインワンドほか著、PwC Strategy& 社訳（2016）『なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか―
高収益企業になるための 5 つの実践法』ダイヤモンド社「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って ――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から

65

では、ステークホルダー対話の相手に変化はあるのだろうか。図表 7 を見てわか

は懸念を表明しておきたい。特に、NGO・NPO といったソーシャルセクターとのるように、企業と株主・投資家との対話の実施率は上昇している。これは、SRI

対話実施率の低下傾向は深刻である。アンケートの回答企業に一定数の入れ替わり（Socially Responsible Investment： 社 会 的 責 任 投 資 ） や ESG 投 資（ 環 境が生じている中でも、低下傾向が顕著に出ている。この理由を推察してみよう。

（Environment）、社会（Social）、統治（Governance）に対する企業の対応を考慮

まず考えられるのは、企業の CSR 推進体制が向上し、また、これまでの CSR のして行う投資）の普及という社会情勢に応じた変化だろう。また、日本の株式市場遂行による経験の蓄積が進んだため、ソーシャルセクターの力を借りなくとも、企における外国人投資家比率の上昇も影響していると考えられる。従来、日本企業の業が単独で CSR に十分対応できるようになったという理由が考えられる。アン

主要な株主は、系列企業、取引関係のある関連企業や銀行などの金融機関がメイン

ケートの回答状況を見てみると、企業の社会課題の関心は、SDGs で言えば、エネ

であり、これは株式持ち合いやメインバンク制などと呼ばれ、日本特有のものとさ

ルギー、インフラ、経済成長といったビジネスと直接的に結びついた事項に集中しれていた。彼らは俗に「物言わぬ株主」と呼ばれ、株主総会での議決権を背景とし始めている。戦略的 CSR や CSV（Creating Shared Value：共有価値創造）の考た監視機能の形骸化や、企業ガバナンスの維持・改善の足かせになりうると指摘さえ方が広まったこともあり、解決すべき社会課題とビジネスとを直結することで、れていた。しかし、近年では、企業は、上述した SRI や ESG 投資の広がり、そし

社会的価値と経済的価値の両方にアプローチしやすくすることが CSR の主流とて、外国人投資家の増加に対応する必要が生じている。

なってきている。

ステークホルダーとしての株主・投資家の重要性が増していることは納得できる

こうしたロジックを CSR 担当者らが説明して初めて、経営者が「なるほど。

として、逆に、対話の実施率が低下しているステークホルダーが現れていることに

CSR は単なるコストではなく、我が社の利益になる活動なのか」と納得してくれたという例もあると聞く。企業の持続可能性の大部分は、利益追求の成果に依存するのだから、経営者が自社利益を中心に物事を判断することは自然である。

図表 7：「ステークホルダー対話の相手（過去 5 回の推移）

つまり、状況はこうだ。CSR を遂行していくだけでなく、株主・投資家との対
2014

2015

2016

2017

2018

株主・投資家

77

83

85

86

86

た、CSR でターゲットとする社会課題とビジネスとを直結することが、企業利益

顧客・消費者

82

83

84

83

74

の拡大や企業内理解の促進のために望ましい。しかし、ソーシャルセクターとの対サプライヤー・ビジネスパートナー

77

79

82

80

70

従業員

92

86

92

87

89

作為で生じる不都合は、確かに、他のステークホルダーとの場合と比べて小さい。

地域社会・地域コミュニティ

82

83

84

81

71

図表 8 は、ソーシャルセクターとの対話と協働の実施率の経年変化である。対話

行政担当者（国、都道府県、市町村）

75

75

76

66

61

ソーシャルセクター (NGO・NPO 等の専門家）

61

62

57

50

49

あくまで過去 5 回の中での変化であるが、協働の実施率の下落の幅のほうが対話

社会的弱者

18

22

21

16

15

の実施率よりも大きい。企業はソーシャルセクターとの対話以上に、協働を行うこ

社外評価機関

―

34

34

29

29

その他

13

15

11

8

7

な実行段階の行動ということになる。企業は、CSR を独自に実行する傾向が強まっ

173 社

185 社

177 社

248 社

245 社

ているのかもしれない。これには、効率化という目的もあるだろう。企業に CSR

単位：％
複数回答可

が根づけば根づくほど、実行段階まで来てしまえば「あとは自分たちでやる」こと話を進めていかなければ、SRI や ESG 投資では投資対象として見てくれない。ま話をしなかったといって、何か目に見える不都合は生じない。逆に、企業にとって耳の痛い話を指摘されなくてすむかもしれない。ソーシャルセクターとの対話の不の実施率が低下傾向にあることは上でも述べたが、協働の実施率も歩調を合わせる
ように低下していることがわかる。

とに消極的になってきている。先程のステークホルダー対話を社会課題認知という
CSR プロセスの初期段階の行動の一つだと位置づけるのであれば、協働は具体的

N＝
出所：東京財団政策研究所

66

が可能となる。社会課題を認識さえすれば、あとのプロセスは、経営層のリーダー「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って ――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から

67

を活用することで、そうした問題の多くは解決可能である。アウトサイド・インの

図表 8：ソーシャルセクターとの対話と協働（過去 5 回の推移）
0

20

40

60

80

100

視点を加えるためにも、企業はソーシャルセクターとの対話や協働について改めて考える必要があるだろう。それがパートナーシップの向上に繋がり、CSR をさら

61
62

ソーシャル
セクターとの対話ありに発展させていく、あるいは精緻化させるからだ。

57
50
49

3．おわりに紙幅の関係で詳細には振り返ることができなかったが、ここまで見てきたように、過去 6 回実施された CSR 企業調査は日本企業の CSR の進展状況を明らかにし73

たと同時に、いくつかの課題も我々の眼前に提示した。

67

ソーシャル
セクターとの協働ありリーダーシップに関しては、成果認識に対するプラスの影響の存在を示したと同63
57

時に、その限界も見えてきた。パートナーシップに関しては、企業が CSR の経験

49を積むことで自社単独で取り組むことができるようになっている可能性が高いことがわかった。しかしそれは、アウトサイド・インの視点を弱めることにもなりかね

出所：東京財団政策研究所■ 2014■ 2015■ 2016■ 2017■ 2018単位：％

ない。物事の性質として避けられないのが、概念の普及の反作用として生じる目的
意識の希薄化である。アウトサイド・インの視点がなければ、CSR は社会課題解決という目的が枠外に追いやられ、自社にとって取り組みやすい内容だけに矮小化

シップないし経験を積んだ CSR 担当部署の能力と努力によって、自社にマッチししていく恐れがある。社会課題を企業の力によって解決していくことが、CSR のた CSR を実行可能な段階まで持っていける。これがアンケート回答企業の実際な目的の一つである。かつて経済産業省は、「CSR 課題は、企業経営に重大なインパのかもしれない。

クトをもたらしうるリスクであると同時に、戦略的に取り組めば日本企業に多くの

しかし、ここで立ち止まって考えてほしい。CSR は social な問題であり、社会メリットをもたらすチャンスでもある」と指摘した6。この一文は、CSR のさらな課題を public とは異なる立場から解決していくプロセスだったのではないか。とる活発な取り組みを企業に動機づける上で重要な指摘であることは間違いないだろなれば、企業にとって最も身近な仲間となりうるのは、NGO・NPO といったソーう。しかし、CSR はそうした企業にとってのメリットやチャンスを目的とした誘

シャルセクターである。企業の目は、あくまで市場を向いており、必ずしも社会を因や動機としての存在だけではないはずだ。戦略的 CSR や CSV の議論で持ち出さ分析するために最適化されていない。どうしても、インサイド・アウトになりがちれたように、CSR が価値を生み出す企業活動なのだとすれば、社会課題解決といだ。逆に、ソーシャルセクターは、社会の問題を起点として解決のアプローチを探う基本原則に「生み出す価値の極大化」の観点を加味した上で、企業目線だけでなるアウトサイド・インの視座を有するが資金や人員などのアセットが十分ではな

く社会目線からも CSR を今一度捉え直していく必要がある。ぜひ、企業の皆さんい。社会課題解決を起点とするならば、本来は、両者が噛み合うことが最も合理的には、今後も立ち止まることのない CSR の推進と幅広い価値創造をお願いしたい。

なはずである。
一例を挙げれば、CSR の成果評価は協力しやすい領域ではないか。2018 年に実施した「第 6 回 CSR 企業調査」によると、約 7 割の企業が CSR の成果目標に対する評価を行っているが、残りの約 3 割の企業は、当該評価を実施していない。成果
目標の評価をしない理由（問題）は様々である。評価基準が存在していなかった
り、評価するだけの材料が揃っていなかったりする。しかし、ソーシャルセクター

68

6

経済産業省（2014）『グローバル企業が直面する企業の社会的責任の課題（調査報告概要）』「CSR 企業調査」過去 6 回を振り返って ――CSR に重要なリーダーシップとパートナーシップの観点から

69

第

2

部

SD G s の 企 業 経 営 へ の 影 響―求 め ら れ る 情 報 共 有 の あ り 方

第2部

SDGs の企業経営への影響

図表 1：持続可能な社会の実現へのアプローチ

SD G s と ダ イ ナ ミ ッ ク・

社会規定型
バックキャスティング

達成目標

ケ イ パビ リ テ ィ

SDGs
行動規定型

――未 来 社会起点の自己変革 能 力
金田 晃一

エレクトロニクス、証券、製薬、航空、IT と業種の異なる 5 つの日系グローバ
ル企業に CSR オフィサーとして従事し、20 年が経過した。CSR の推進に向けて、＊社会規定型「行動は自由だが，このような持続可能な社会を作ろう」→行動にはイノベーティブな発想や技術が必要

行動指針類− ISO26000− OECD 多国籍企業ガイドライン− 日本経団連・企業行動憲章
開示指針類
− GRI
− IIRC− SASB
アクション・プラットフォーム− 国連グローバル・コンパクト− BSR− CSR ヨーロッパ− CSR アジア

＊行動規定型「このように行動することで持続可能な社会を作ろう」→ 持続可能な社会像に関するコンセンサスが必要

フォアキャスティング

これまでは ISO26000、OECD（経済協力開発機構）多国籍企業ガイドライン、日
本経団連・企業行動憲章などの「行動指針類」、GRI（グローバル・レポーティン

（現在）

時間軸

（未来）

出所： 筆者作成

グ・イニシアティブ）、IIRC（国際統合報告評議会）、SASB（米国サステナビリ
ティ会計基準審議会）などが示す「開示指針類」、国連グローバル・コンパクトやBSR（ビジネス・フォー・ソーシャル・レスポンシビリティ）などが提供する「アクション・プラットフォーム」など、“取るべき行動” を示す「行動規定」型イニ

1．SDGs ループ

シアティブを中心に活用してきた。その一方で、2015 年の国連総会での採択以降、2003 年以降、「元年」という象徴的な言葉とともに CSR、CSV、サステナビリ

積極的に活用している持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals、以ティ、ESG など、企業の社会への関わり方を示すコンセプトが次々と日本に現れ、降 SDGs）は、“創るべき社会” を示した「社会規定」型イニシアティブであり、こ2018 年には、SDGs が存在感を示した。時代に即した新しい考え方が紹介されるこ

れまでとは異なるタイプの気づきを得ている（図表 1）。

とは望ましい一方で、「CSR、CSV、ESG など関連する 3 文字コンセプトが現れる

本稿は『CSR 白書 2014』（東京財団、2014 年）、および『CSR 白書 2017』（東京

たびに社内での理解が追いつかず、活動が停滞しかねない」という声も聞かれた。

財団、2017 年）掲載論考の続編である。
『CSR 白書 2014』では、1999 年から 2014

しかし、“創るべき社会” の姿を示した SDGs がそのような状況を変え始めている。

年までの日本の CSR の変化を概観し、グローバルに事業展開する企業を中心に

1 つ目の気づきは、「SDGs の登場により、（SDGs を含む）5 つのコンセプトの関連

1『CSR 白書 2017』では、SDGs が CSR のCSR の経営統合が進展している と論じ、がシンプルに整理できるようになった」という点である。整理の具体例として、

経営統合に及ぼす影響を、企業価値の保全・向上の観点から分析するとともに、

SDGs を起点と終点とし 5 つのコンセプトの繋がりを段階的に表す SDGs ループモ

SDGs の達成には社会課題の理解者であるソーシャルセクターとの協働が不可欠でデルを考案した。以下にその考え方を紹介する（図表 2）。

2あることを示した 。
『CSR 白書 2019』掲載の本論考では、2015 年から現在に至る
までの 4 年間、SDGs を活用する中で得られた 4 つの気づきを取り上げ、それらが示唆する CSR の経営統合に関する今後の展開について考察する。

（ 1 ）ステップ 1 ：SDGs（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）――認識すべき機会とリスク

1 金田晃一（2014）「企業経営と CSR―実践者の立場から」『CSR 白書 2014』東京財団、177〜183 頁
2 金田晃一（2017）「SDGs 時代の CSR 活動―ソーシャルセクターとの協働の意味」『CSR 白書 2017』東京財団、46〜57 頁

72

SDGs は 17 の目標と 169 のターゲットから構成され、環境や社会の長期的かつ多様な変化を想定して作られている。企業は、アウトサイド・インのアプローチ

SDGs とダイナミック・ケイパビリティ ――未来社会起点の自己変革能力73

（ 3 ）ステップ 3 ：CSR（Corporate Social Responsibility：

図表 2：SDGs ループモデル
目標／機会とリスク

Sustainable Development Goals

企業の社会的責任）――実践すべき活動

SDGs

ESG を考慮した経営とは具体的に何を意味するのか。これを活動レベルで説明
Environment, Social, Governance

Sustainability
状態

サステナビリティ

ESG

側面

するコンセプトが CSR である。CSR を直訳すれば「企業の社会に対する『責任』」となるが、このループモデルでは、「企業による社会に対する責任ある『活動』」に置き換える3。活動内容を概観する際、ISO26000 の中核 7 主題（組織統治、人権、
労働慣行、環境、公正な事業慣行、消費者課題、コミュニティ参画および開発）やCreating Shared Value

Corporate Social Responsibility
CSV

CSR

価値

活動

日本経団連・企業行動憲章の章立て（持続可能な経済成長と社会的課題の解決、公正な事業慣行、公正な情報開示、ステークホルダーとの建設的対話、人権の尊重、消費者・顧客との信頼関係、働き方の改革、職場環境の充実、環境問題への取り組
み、社会参画と発展への貢献、危機管理の徹底、経営トップの役割と本憲章の徹底）が参考になる。CSR 活動はアプローチ別に以下の 3 つに分類できる4。

出所：筆者作成①社会課題を解決・軽減する製品・サービスの提供活動
で、これらの変化を参照しながら、自社の長期的な経営戦略を考える際に認識しておくべき機会情報やリスク情報を読み取る。SDGs を参照することで、未来の社会を起点としてバックキャストし、現時点から取り組むべき課題や活動とは何かにつ②事業に起因する社会負荷を低減する誠実な事業プロセスの維持・向上活動（人権、労働、環境、ガバナンス、コンプライアンス、リスク管理など）③企業資産の無償提供に代表される社会貢献活動

いて考えることからループは始まる。

（ 4 ）ステップ 4：CSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）（ 2 ）ステップ 2 ：ESG（Environment，Social, Governance：
環境、社会、ガバナンス）――考慮すべき側面――創出する企業価値と社会価値
CSR 活動を通じて企業が創出する価値は何か。これを説明するコンセプトがCSV である。この価値には、「企業に対する価値」と「社会に対する価値」がある5。

SDGs を参照した後、具体的には、どのような経営を行えば良いのか。これを大ステップ 3 に記載した CSR の 3 つのアプローチ別の活動は、それぞれ、「企業に対括りで説明するコンセプトが ESG である。ESG は、主に投資家との間で使用されする価値」と「社会に対する価値」を創出するが、提唱者であるハーバード大学経る用語であり、特に、株の長期保有に関心が高い投資家が投資判断する際に考慮す

営大学院のマイケル・ポーター教授は、特に、①社会課題を解決・軽減する製品・

る 3 つの側面、すなわち、環境側面（E）、社会側面（S）、ガバナンス側面（G）をサービスの提供活動に着目する6。市場メカニズムを活用する①の活動は、企業、意味する。企業としては、長期投資家からの ESG 投資を呼び込むため、あるいは、引き揚げを避けるために、ESG 側面を考慮した経営、すなわち、ESG 経営を推進することが重要となる。

74

3
欧州では、CSR の代わりに RBC（Responsible Business Conduct）という用語が頻繁に使われるようになってきた。在欧日系ビジネス協議会のウェブサイトや OECD デューディリジェンス・ガイドラインを参照。
4 3 分 類 の 詳 細 に つ い て は、『CSR 白 書 2014』178〜182 頁、 お よ び『CSR 白 書 2017』48〜54 頁（https://www.tkfd.or.jp/research/detail.php?id=60）参照。
5
CSR 活動が創出する「企業価値」と「社会価値」については、金田晃一（2015）「武田薬品工業の CSR（統合報告書と CSV コンセプトの活用）」三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング編著『CSV 経営による市場創造』
日科技連出版社、134 頁参照。
6
ポーター教授は、②や③が創出する価値を否定していない。企業が最も得意とする①こそインパクトのある社会価値を創出する点に企業に気づいて欲しいと語った（2013 年 5 月 23 日ボストンで開催された Shared
Value Forum にて、筆者からの質問に答えて）。

SDGs とダイナミック・ケイパビリティ ――未来社会起点の自己変革能力75

社会の双方に対するインパクトの大きさの観点から、SDGs 時代に最も期待される

図表 3：CSR 推進戦略フレームワーク

アプローチである。

渉外・インテリジェンス戦略

アドボカシー
ロビイング
ルールメイキング（ 5 ）ステップ 5：サステナビリティ（Sustainability：持続可能性）――企業自身の持続可能な状態と社会の持続可能な状態①社外収集戦略②社内発信戦略④社外発信戦略③社内収集戦略

CSV によって、企業と社会はどのような状態になるのか。これを説明するコン
セプトがサステナビリティである。企業価値の創出によって企業自身の持続可能性

コミュニケーション戦略は高まり、同様に、社会価値の創出によって社会の持続可能性も高まる。社会の持続可能性が高まることによって、SDGs 達成の実現可能性が高まり、2030 年までに

CSR 推進戦略

達成すべき目標、という意味での SDGs に還ることにより SDGs ループは完成す①製品・サービス戦略 社会課題解決型ビジネスる。SDGs が暫定的な目標であることを考えれば、2030 年以降も新たな社会課題のパフォーマンス戦略

解決・軽減に向けて、このループはエンドレスに回り続ける。
このように SDGs ループモデルは、SDGs → ESG → CSR → CSV →サステナビ
リティ→ SDGs の流れに沿って、「企業は SDGs を参照して、自社にとっての機会とリスクを把握し、ESG（環境、社会、ガバナンス）側面を考慮した CSR 活動を②事業プロセス戦略

人権・労働・環境・
コーポレートガバナンス・
コンプラアンス・リスク管理，など③社会貢献戦略

寄付/寄贈・協賛・財団・基金・ボランティア・プロボノ・
役員派遣・施設開放，など

出所： 筆者作成行うことにより、CSV（企業価値と社会価値）を創出して、自社と社会のサステナ
ビリティを高め、SDGs の達成に貢献する」というワンセンテンスで表現できる。
NTT データでは、社員向け SDGs ワークショップで CSR の経営統合について解

このコミュニケーション戦略のフレームワークに照らし合わせ、SDGs から得ら説する際に、このモデルを活用している。社内浸透が進むことによって、CSR のれた 2 つ目の気づきとは、「SDGs は『社外からの情報収集』機能の強化を促して経営統合はさらに深化する。

いる」という点である。アウトサイド・インのアプローチを実践するためには、未来の社会の変化を分析する調査・研究機関をはじめとする多様なステークホルダー

2．渉外・インテリジェンス

からの情報収集が欠かせない。
翻って、これまでの経験と観察から言えば、日本企業は必ずしもこの「社外からCSR オフィサーの重要な業務の 1 つに、CSR 推進戦略の立案がある。立案の際の情報収集」プロセスに投資してきたようには見えない。日本企業の CSR に関すは、3 つのパフォーマンス戦略と 4 つのコミュニケーション戦略で構成したフレー

るコミュニケーション戦略は、CSR 活動の外部評価機関や NGO、また、その評価

ムワークを活用している（図表 3）。3 つのパフォーマンス戦略とは、SDGs ループ

情報を活用する ESG 投資家、さらにはランク付けを進めるメディアの存在などをモデルのステップ 3 で紹介した 3 つのアプローチ別の戦略であり、4 つのコミュニ

背景に、まず「社外への情報発信」から始まった。次に CSR 活動の実践者である

ケーション戦略とは、CSR 情報の流れに着目した、以下の 4 つのプロセス別の戦社員に対する CSR の理解・浸透の観点から「社内への情報発信」に注力し、続い略を指す。

て「社外への情報発信」の充実に向けてデータの網羅性と正確性を高めるため「社内からの情報収集」に取り組み、結果として、「社外からの情報収集」を後回しに

76①社外からの情報収集：自社を取り巻く社会環境や経営環境の変化の感知する傾向があった。他の 3 つのプロセスに比較して「社外からの情報収集」が軽視②社内への情報発信：自社の CSR に関する考え方の社内浸透されてきた理由としては、「外部からの強い要請がない」、「費用と工数をかけるメ③社内からの情報収集：自社の CSR 活動状況の把握

リットが感じられない」、「情報収集しなくても特段の支障がない」などが挙げられ④社外への情報発信：自社の CSR に関する考え方や活動状況の開示、および発信る。

SDGs とダイナミック・ケイパビリティ ――未来社会起点の自己変革能力77しかしながら今後は、SDGs への理解が深まる中で、日本企業の間でも「社外か図表 4：NTT DATA Technology Foresight 2019 が示す近未来の情報社会トレンドらの情報収集」機能が強化され、さらには、これを一歩進めた CSR に関する「渉外・インテリジェンス」機能への移行が始まると予測している7。具体的には、自社を取り巻く社会環境、経営環境データを収集、分析した上で、アドボカシーやロビイングを通じたルールメイキング・プロセスへの間接的な参画、あるいは、メンバー資格を得た上でのルールメイキング・プロセスへの直接的な参画などの動きが活発になる。すでに、日本においても一部の CSR 先進企業の間では、CSR の経営統合を表す、以下の動きが始まっている8。

デジタル化による主導権シフトが社会の仕組
みを変革する

個の影響力拡大が新たな価値の源泉を生み出す技術がもたらす潜在課
題が意識や行動の変化を促す

循環視点の連携が持続可能な社会を実現する

出所： NTT DATA Technology Foresight 2019

―社会課題に詳しいグローバル NGO や規制当局とのコミュニケーション―CSR の最新情報を提供する経済団体や業界団体の委員会活動への参加

ン（以降、DX）が不可避となる」という点である。DX には様々な定義があるが、―グローバルな CSR 推進団体への加盟と主導的ポジションの確保

ここでは、経済産業省の DX レポート10 にある「新たなデジタル技術の活用で新た―グローバルリスクやサステナビリティが議題となる世界経済フォーラムや国連な製品、サービス、ビジネス・モデルを創出するために、あらゆる企業が “デジタル企業” になる」ことが DX であるという解釈を援用する11。

主催のグローバルな CSR 関連会議などへの経営トップの参加、など

SDGs は、2030 年を達成年としているが、この時間制約のもとで、SDGs で提起
NTT データの場合、今後 3 年から 10 年の間に大きなインパクトをもたらす社

された社会課題を解決するためには、ハイスピード、ローコストで、ビッグデータ

会動向や先進技術を自ら継続的に調査し、調査結果から導出した将来予見を “NTT

（Data）が処理され、可視化された社会課題（Information）、解決のためのアイデ

9

DATA Technology Foresight” として、2012 年以来、毎年公表している （図表ア（Knowledge）、実効性のある解決方法（Wisdom）がシェアされる必要があり4）。なお、自社の CSR の重要課題（＝マテリアリティ）を見直す際には、SDGs

12、これらを可能にするデジタル技術に注目が集まる13。デジタル技術に（図表 5）

や個別のステークホルダーとの対話から得た情報に加え、この “NTT DATATechnology Foresight” を活用している。

図表 5：DIKW フレームワークと社会課題解決

3．デジタルトランスフォーメーション（DX）
3 つ目の気づきは「SDGs の達成には、企業のデジタルトランスフォーメーショ
7 193 の国連加盟国が SDGs を採択したことにより、CSR は政策マターとしての色を強めた。
8 筆者自身も CSR オフィサーとして、BSR 加盟、PRI（責任投資原則）への署名、国連 GC・LEAD プログ
ラム参加、IIRC パイロットプログラム参加など、日本企業初のアクションを主導してきた。
Think the Earth ウェブサイト、BSR 加盟
http://www.thinktheearth.net/jp/sp/thinkdaily/report/2000/12/rpt-01̲6.html
大和投資信託ウェブサイト、PRI 署名
https://www.daiwa-am.co.jp/company/managed/pri.pdf
法政大学 GC 研究センターウェブサイト、国連 GC・LEAD プログラム参加
http://gc-rc.org/repo/110306/110306̲05.pdf
Sustainable Japan ウェブサイト、IIRC パイロットプログラム参加
https://sustainablejapan.jp/2014/08/13/integrated-reporting/11422
9 NTT データウェブサイト、NTT DATA Technology Foresight 特設ページ
http://www.nttdata.com/jp/ja/insights/foresight/sp/index.html

78

データ（Data）：
ビッグデータ情報（Information）
：
社会課題

知識
（Knowledge）：
解決アイデア知恵（Wisdom）：
解決策

出所： 筆者作成

10 経済産業省ウェブサイト、「DX レポート〜IT システム「2025 年の崖」克服と DX の本格的な展開〜」平成30 年 9 月 7 日
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono̲info̲service/digital̲transformation/20180907̲report.html
11 株式会社 NTT データ経営研究所ウェブサイト、「情報未来」No. 60 January 2019, 27 頁
https://www.nttdata-strategy.com/pub/infofuture/backnumbers/60/ebook/html5.html#page=27
12 DIKW は、Data, Information, Knowledge, Wisdom の頭文字で情報を解釈するためのフレームワーク。
13 SAP 社は、デジタル技術の特徴を、1. 差分コストゼロ、2. 無制限、3. 時差ゼロ（リアルタイム）、4. 記録、分析、予測、5. 明細×組み合わせによるパーソナライズ、としている。
（村田聡一郎/SAP ジャパン（2018）『Why Digital Matters?』プレジデント社、111 頁）

SDGs とダイナミック・ケイパビリティ ――未来社会起点の自己変革能力79

図表 6：デジタル技術による社会課題解決●

IoT 技術：−社会課題に関する精緻なデータの計測−適切なデータのリアル
タイムでの収集●AI 技術：−大量データの大規模計算，分析（識別・予測・実行・
判断）−社会課題の可視化−課題解決のアイデア共有−課題解決策の創出・共有

図表 7：NTT データの ESG 経営〈課題解決の方向（例）〉●

ロボット技術：−人間が行ってきた定型的な作業の代替・支援●ブロックチェーン技術−効率的な取引や追跡可能性の向上

出所： NTT データ 2019 年 3 月期 決算説明資料
出所： 日本経団連 Society 5.0 を参考に筆者作成

図表 8：中期経営計画における 3 つの重点戦略

は、ブロックチェーン、ビッグデータ・BI（ビジネス・インテリジェンス）、クラウドコンピューティング、決済、オープンソースソフトウェア、セキュリティ・認
証、Web サービス、システム基盤設計、GIS（地理情報システム）
・GPS（全地球測位システム）、AI（人工知能）、IoT（モノのインターネット）、ロボットなどが挙げられるが14、2018 年 11 月に日本経団連が発表した「Society 5.0 ―ともに創造する未来」では、IoT、AI、ロボット、ブロックチェーンを取り上げ、デジタル技術による社会課題解決までの流れを以下のように説明している（図表 6）。
―IoT 技術により、社会課題に関する精緻なデータがセンサーで計測され、適切なデータがリアルタイムで収集される。
―AI 技術により、収集された大量データの大規模計算、分析（識別・予測・実

出所： NTT データ 2019 年 3 月期 決算説明資料

行・判断）を通じ、社会課題が可視化され、課題解決のアイデアが共有され、課題解決策が創出される。

明記した（図表 7、8）
。事業を通じた SDGs 達成への代表的な貢献事例の 1 つに、―課題解決策が瞬時に世界に共有され、社会課題は解決の方向に向かう。一例と全世界デジタル 3D マッピングサービス「AW3D」がある。特に、アジアやアフリして、ロボット技術は、人間が行ってきた定型的な作業の代替・支援に、まカをはじめとする新興国において、防災対策や衛生分野における疫病の感染拡大のた、ブロックチェーン技術は、効率的な取引や追跡可能性の向上に貢献する。

対策など幅広いグローバルな課題に対してソリューションを提供している（下記コ
ラム参照）。

NTT データでは、2019 年度から始まる 3 年間の中期経営計画において、お客様との事業、および企業活動を通じて SDGs 達成への貢献を目指す ESG 経営を引き続き推進し、お客様への提供価値を最大化するために DX をさらに加速することをAW3D とは、世界で初めて 5 m 解像度で地球上の全ての陸地の起伏を表現した「デジタル 3D 地図」である。長年にわたる衛星画像処理技術の蓄積を持

1480

NTT データウェブサイト、テクノロジー分類
https://www.nttdata.com/jp/ja/services/

つリモート・センシング技術センター（RESTEC）と、高速・高精度データ処理技術を持つ NTT データが共同で開発・販売している。地図の元となるSDGs とダイナミック・ケイパビリティ ――未来社会起点の自己変革能力81データは、広域性に優れた宇宙航空研究開発機構（JAXA）の陸域観測技術衛星「だいち（ALOS）」と、世界最高性能の衛星を運用する米国 DigitalGlobe
社の高精細な衛星画像を活用。広域性と高精細性を兼ね備えた全世界 3D 地図の提供を実現している。

4．ダイナミック・ケイパビリティ
最後に、CSR の経営統合の方向性を展望する上で、SDGs が果たす役割を経営戦
略論の観点からから考えてみたい。この分野で、最も活発な研究領域の 1 つに「ダ世界 110 カ国以上、900 を超えるプロジェクトで活用されており、特に、ア「ダイナミック・ケイパビリティ」
イナミック・ケイパビリティ」研究15 がある。

ジアやアフリカをはじめとする新興国において、地図整備、防災対策、電力分とは、カリフォルニア大学バークレー校のデイビッド・ティース教授が展開してい野の発電計画、資源分野の鉱区探査、衛生分野における疫病の感染拡大の対るコンセプトで、「変化対応的な自己変革能力」と訳され、3 つの能力、すなわち、策、都市計画や設備計画など幅広い分野でソリューションを提供している。

① Sensing： 機 会 を 感 知 す る 能 力、 ② Seizing： 機 会 を 捕 捉 す る 能 力、
③ Transforming（Reconﬁguring）：企業の内外に存在する資産を再構成、再結合、（プロジェクト例）
ニジェール：下水経路の把握によるポリオウイルス感染ルートの識別再配置する能力、で構成される16（図表 10）。
翻って、本稿では、これまで、SDGs の活用から得られた 3 つの気づきに端を発

中国：四川省での崩壊土砂の到達エリアのシミュレーション

して CSR の経営統合について述べてきた。
「1. SDGs ループ」では、社会環境や経

ネパール：ネパール大地震後の土砂災害ハザードマップ作成（図表 9）

営環境の変化から、機会情報やリスク情報を読み取ることが企業価値の向上につな

ミャンマー：地震防災対策に向けた「活動層分布の把握」

がること、「2. 渉外・インテリジェンス」では、すでに一部の CSR 先進企業の間

ベトナム：ベトナム中部の国道沿いでの 1000 カ所以上の危険個所の抽出で、機会情報やリスク情報を収集、分析した上で、ルールメイキング・プロセスにスリランカ：ヘリコプター調査での災害前後の正確な比較による被害全容と被災地や周辺地域の二次災害の危険性の把握

図表 10：ダイナミック・ケイパビリティの構成要素

インドネシア：詳細な地形モデルを活用したスメル火山における火砕流の流動シミュレーション
ホンジュラス：首都の市街地での地滑り危険地域の抽出

Sensing感知

図表 9：2015 年ネパール大地震被害エリアの土砂災害ハザードマップ

Transforming

Seizing変容

捕捉

出所： 菊澤研宗（2019）『成功する日本企業には「共通の本質」がある』

出所： NTT データ ウェブサイト

82

15 筆者は、2017 年度の 1 年間、法政大学大学院サステナビリティ学科で、ダイナミック・ケイパビリティについて学ぶ機会を得た。
16 菊澤研宗（2019）『成功する日本企業には「共通の本質」がある―ダイナミック・ケイパビリティの経営学』
朝日新聞出版、デイビッド・ティースほか（2010）『ケイパビリティの組織論・戦略論』中央経済社、参照。

SDGs とダイナミック・ケイパビリティ ――未来社会起点の自己変革能力

83

第2部

SDGs の企業経営への影響

能動的に関わる動きが活発化し始めていること、「3. デジタルトランスフォーメーション」では、SDGs で提起された社会課題解決のためには、企業自らのデジタル化、すなわち、DX が不可避となることをそれぞれ指摘した。図らずも、これらは、
ダ イ ナ ミ ッ ク・ ケ イ パ ビ リ テ ィ を 構 成 す る Sensing（ 感 知 ）, Seizing（ 捕 捉 ）,Transforming（変容）の各能力を企業が高めていくことの正当性を裏書きするもSDGs は CSR にどう影響を与えて
いるのか
倉持 一

のとなっている。そこで、4 つ目の気づきとは、「SDGs は企業のダイナミック・ケ
イパビリティを問うている」という点になる。
アウトサイド・インのアプローチが求められる SDGs の時代、「変化対応的な自己変革能力」を意味するダイナミック・ケイパビリティは、「未来社会起点の自己変革能力」として CSR の経営統合の文脈からも研究が進むことであろう。

1．はじめにSDGs は、Sustainable Development Goals の略称であり、「持続可能な開発目標」と邦訳されている。この SDGs は、2015 年の国連サミットで 150 カ国を超える国
連加盟国の賛同のもと採択された、「持続可能な開発のための 2030 アジェンダ」の中で定められている、2016 年から 2030 年までに我々が解決すべき 17 の目標と 169のターゲットである。また、SDGs は、「地球上の誰一人として取り残さない（leave
no one behind）」ことを誓い、持続可能な世界を実現するために、発展途上国と先進国がともに努力していくことを目指している。
他方、CSR は、特に 2000 年代に入ってから、その戦略性の追求が顕著となっている。企業にとって、戦略性を高める一つの方策は、本業との整合性を図っていくことである。本業のプロセスの中に、いかに CSR を落とし込んでいくか。海外でも、「embed（埋め込み）」という表現を用いて本業と CSR との関係性が述べられるケースも増えている。企業経営における CSR の重要性が一定程度の市民権を得た今、CSR の戦略性をどれだけ高めていけるかが課題である。
つまり、現在、企業は CSR の戦略性を高めることを目標としながら、同時にSDGs に的確かつ迅速に対応していかねばならない。SDGs が区切りとする 2030 年までに残された時間は長いようで短い。企業が対応を求められる事象は、質と量の双方の面で増していくことが考えられる。本稿は、こうした背景をもとに、SDGs
が企業の CSR に与えた影響を考察するものである。

2．CSR のトレンド
すでに CSR は企業経営において欠かせないキーワードになっている。多くの企

84

SDGs は CSR にどう影響を与えているのか

85

図表 1：影響度マトリックスの一例2

業には CSR 担当部署や担当社員が配置され、日々、自社の特徴を活かした CSR を展開すべく努力している。そして、CSR と本業とを密接に結びつけ、CSR により・水資源の枯渇
極め て 高 い

戦略的に取り組んでいこうという動きに衰えは見られない。ビジネスと CSR との両立の是非が問われた時代を経て、2000 年代に入り戦略的 CSR や CSV（Creating
方などに大きなインパクトを与えた1 流れが、いまだ継続している。
しかしながら、企業の本業は千差万別である。CSR を本業の文脈の中で遂行し企業と CSR との間に成立している生来的な多様性の基本構造は、企業の視界や思考にベールを覆いかぶせることになる。CSR の戦略性を高めるというテーマに関・持続可能なモビリティ社会の実現
・バリューチェーンにおけるサステ （ゼロ・エミッション、安全を含む）

ナビリティマネジメント

・製品品質、セールス・サービス品質

・資源の利用効率

・持続的な利益ある成長

・コーポレートガバナンス

・再生可能エネルギー
・大気の質

とても高い

ていこうとすればするほど、マニュアル的な CSR では通用しなくなる。こうした、

ステークホルダーの関心度

Shared Value：共有価値創造）といった概念が登場し、企業の CSR に対する考え

・燃料消費・製品からの CO2 排出・事業活動からの CO2 排出・生物多様性と生態系システム

・ダイバーシティ

・安全な職場の構築

・ブランド・廃棄物の最終処分量

・従業員の育成

・化学物質の使用

・リスクマネジメント

・社会貢献活動・ルノーと日産のアライアンス

しては、成功事例の応用という、企業経営におけるオーソドックスな手法が通用し高いなくなるため、途方に暮れる企業も少なくない。
こうした難しい状況の中でも、CSR 先進企業とも呼ぶべき複数の企業の CSR は、
力強く前に進んでいる。これを検証してみると、最近になって新たな傾向が現れてきていることに気づく。また、主に経営学の領域で進んでいる CSR の学術的研究

高い

とても高い

極めて高い

でも、新たな研究テーマが現れ始めている。こうした新たな局面に入りつつある
自社への潜在的な影響度（自社への重要度）

CSR の最近のトレンドを確認してみたい。
まず、1 点目のトレンドとして、企業の実務面での動きから指摘できるのは、

出所：NISSAN MOTOR CORPORATION（2015）

CSR における「影響度マトリックス」の活用である。細かな語句の違いを除けば、多くの企業は、「自社への影響度（自社にとっての重要度）」と「ステークホルダー

果たして、競争戦略論と同様に、CSR でも「二兎を追う者は一兎をも得ず」のの関心度（ステークホルダーにとっての重要度）」を縦軸と横軸に設定したマト図式が成立するのであろうか。CSR の実務面における活動領域やターゲットの絞リックスを作成している。その上で、両軸の影響度がもっとも大きくなる右上の象

り込みの重要性、必要性が、最近、特に海外で強く指摘されるようになってきた3限に焦点を絞り、優先して CSR に取り組んでいる。一例として示した次ページのが、この絞り込みの功罪の問題はもう少し丁寧に議論する必要があるのではない

2

図は、日産自動車の作成したマトリックスである（図表 1）。
こうすることで、ややもすれば百花繚乱になりがちな CSR 活動に、強弱ないしそれは、この絞り込みが、企業の CSR の広がりを失わせる危険性もはらんでい

先後をつけることが可能となる。企業の有するリソースは有限であり、かつ、元るからである。つまり、企業が自らの CSR の可能性や発展性の道を閉じるという来、そのリソースは利益追求のためのものであって、必ずしも CSR の実践に有効ことだ。それは同時に、ある社会課題の解決が遠のいていく可能性を意味する。安なものばかりではない。こうした現実的な課題を乗り越えるためにも、CSR にお易な「選択と集中」には警鐘を鳴らしたい。

いてターゲットの絞り込みを行うことは必要である。換言すれば、CSR にも「選86か。

2 点目のトレンドを学術面から指摘するとすれば、それはイノベーションの議論択と集中」の思想が持ち込まれてきたといえる。

との結びつきである。2010 年に出版された、

1
この経緯などは、倉持一（2016）「CSR の 50 年―アウトサイドイン（社会ありき）の発想へ」『CSR 白書2016』東京財団、68〜84 頁などを参照されたい。
2 NISSAN MOTOR CORPORATION（2015）,, p.133
例えば、Wicks, J.（2018）,
published などがある。
4
Louche, C., S. Idowu and W. L. Filho（Eds.）（2010）,, Routledge

4や、2014 年に出版

, Independently

SDGs は CSR にどう影響を与えているのか

875のように、企業の CSR とイノベーショされた『実践 ソーシャルイノベーション』
6

ンとを直接的に結びつけて考察した研究だけでなく、「デザイン思考」 や「レジリ7いプロアクティブ（能動的）な姿勢であり、ビジネスにおけるアダプティブ（法令、基準、規則、他社動向に適合させていく）ではないトランスフォーマティブ

エンス」 といった新たな概念をフレームワークとすることで CSR とイノベーショ「我々に何かできることはないだ（大きな変化を自ら引き起こす）な発想である9。

ンとの密接な関係を解明する研究も行われている。こうした一連の研究で主張されろうか」を愚直なまでに考えていくことで、CSR は従来の殻を破り、発展的なもていることは、「企業は CSR を通じイノベーションを創出することが重要である」のへと形を変えていく。そして、そこで生じた CSR イノベーションは社会だけでという点だ。戦略的 CSR や CSV が示したのは、CSR 活動によって価値を創出しはなく、企業にも価値をもたらす。これは、自社の価値を中心に組み立てられた競ていくことの重要性である。企業から社会への一方通行になりがちなフィランソロ

争戦略論に立脚した CSV の考え方とは異なる、CSR を起点とした価値創造のコン

ピー的な CSR では、企業はコスト意識を持ってしまい積極的になることが難しい。

セプトである。

CSR を競争優位の獲得に結びつけ、社会にとっての価値だけではなく、自社にとっもちろん、企業が CSR イノベーションを生み出すことは容易ではない。クリスての価値を見出していけば、企業の CSR は新たなステージへと昇華する。こうしテンセンが「イノベーションのジレンマ」の議論10 で主張したように、人間だけでた考えは企業、その中でも特に経営層にとって受け入れやすいものである。

なく企業も、生来的に変化には慎重で、自己変革を伴う大胆な一歩を踏み出すこと

この考え方をもう一歩進めたものが、上述した研究成果に通底する CSR イノ
8には勇気が必要である。しかし、こうした積極的な姿勢で社会課題の解決に立ち向ベーションの発想である（図表 2）。このタイプのイノベーションを創出するため

かい、大きな変化を自社や社会に起こすことで CSR イノベーションを創出していに企業に求められるのは、社会課題の存在に対してリアクティブ（受動的）ではな

る企業の事例が、数はまだ多くはないが、存在していることもまた事実である。
以上、ここまでの話を総合すれば、2000 年代以降の CSR のトレンドは、CSR のトランスフォーマティブ

図表 2：CSR イノベーションの概念図

戦略性の追求を極限まで高めるため、①自社 CSR で対象とする領域や課題の優先度を影響度の観点から分析した上で自社リソースの集中投下を図り、②社外の基準に合わせるという他律的な動きに留めることなく、自ら大きな変革を巻き起こし

CSR イノベーション

CSR イノベーションを創出していくことにある。

3．企業の SDGs の活用例

アダプティブ

近年、CSR において上述したトレンドが確認される中、2015 年に新たに企業の眼前に登場したのが SDGs である。企業は、これ以降、新たに「本業と CSR との結びつきを強めていく」ことに加え「SDGs に対応する」ことが求められることになった。
前身の MDGs（ミレニアム開発目標）では「自分ではない誰かのために、どの
リアクティブプロアクティブ

出所：筆者作成

5
野中郁次郎、廣瀬文乃、平田透（2014）『実践 ソーシャルイノベーション―知を価値に変えたコミュニ
ティ・企業・NPO』千倉書房
6 ティム・ブラウン著、千葉敏生訳（2014）『デザイン思考が世界を変える』早川書房
7
リンダ・グラットン著、吉田晋治訳（2014）『未来企業 レジリエンスの経営とリーダーシップ』プレジデ
ント社
8 筆者作成。

88

ような善行ができるか」が問われたが、SDGs では、企業は「持続可能な社会の実現のために、自らがどう変わることができるか」が問われている11。では、企業は

9
例えば、Davis, S. T.（2010）“Strategic CSR in the Japanese Context: From Business Risk to Market
Creation,”, Greenleaf Publishing などで強調されている。
10 クレイトン・クリステンセン著、伊豆原弓訳、玉田俊平太監修（2011）『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』翔泳社
11 モニターデロイト（2018）『SDGs が問いかける経営の未来』日本経済新聞出版社、58 頁

SDGs は CSR にどう影響を与えているのか89

SDGs に対応するべく、どう変わってきているのだろうか。ここ最近の企業の動向や取り組みの状況と比べると、国外の社会課題に対しては後ろ向きな面がある。こを観察してみると、変化の度合いなどは別として、すでに顕在化してきた点がいく

れには文化的、経済的な背景など様々な理由があり、企業側の「海外の社会課題へ

つか確認できる。本稿では、その中でも、特に「マテリアリティの絞り込み」との対応と言われても、我が社のリソースや事業内容では対応が難しい」という意見「CSR レポートへの活用」の 2 点を取り上げることにしたい。

にも一理ある。

1 点 目 の 変 化 は、 マ テ リ ア リ テ ィ の 絞 り 込 み で あ る。 こ の 作 業 は、SDGs
12

しかし、CSR は自社単独でしか行えないものではない。「インサイド・アウト」

Compass における「ステップ 2」に該当する（図表 3） 。先程の CSR レポートへの視点に立つと、「これはできるけど、これはできない」という思考に陥る。逆に、の活用は、対外発信や自社理解促進といった、どちらかといえば自社ビジネスの補SDGs を起点として「アウトサイド・イン」の視点で考えれば、「この課題を解決

強機能の側面が強かったが、マテリアリティの絞り込みは、戦略的な CSR の遂行、するために直接的に自社ができることはこれだけだが、自社を取り巻く様々なス

すなわち本業との統合を促進するプロセスの一環と位置づけられる。

テークホルダーと協力していけば間接的にはこれもできる」という発展的な思考がマテリアリティを絞り込むというプロセスの登場は、前章で検証した、近年の可能となる。マテリアリティの絞り込みを、インサイド・アウトで行うのか、あるCSR のトレンドを背景としたものだろう。SDGs には、17 の解決目標と 169 のター

いは、アウトサイド・インで行うのかの違いは大きい。アウトサイド・インの視点

ゲットが含まれている。その対象領域は膨大だ。一企業が、SDGs のすべての目標で行われた CSR 概念図を見れば、単なる影響度マトリックスの活用を超えた、とターゲットに対処していくことは容易ではない。特に、日本企業の CSR は、

13。
SDGs を基軸とした CSR と自社の経営との統合の進み具合がよくわかる（図表 4）

様々な機会において「内向き」と指摘されるように、日本国内の社会課題への関心

自社を中心として判断していく影響度マトリックスの活用だけでは見えなかった社
会課題の存在や対応可能性が、SDGs を通じることで、新たに見えてくるように

12

図表 3：SDGs Compass

図表 4：SDGs を活用したマテリアリティの絞り込みの例13

出所：GRI、国連グローバル・コンパクト、WBCSD（2016）

12 GRI、国連グローバル・コンパクト、WBCSD（2016）『SDGs Compass：SDGs の企業行動指針―SDGs を企業はどう活用するか―』5 頁

90

出所：オムロン株式会社

13 オムロン株式会社ウェブサイト、「サステナビリティマネジメント全体図」
https://www.omron.co.jp/sustainability/omron̲csr/sustainability̲management（2019 年 2 月 15 日）

SDGs は CSR にどう影響を与えているのか

91

告ガイドライン（2018 年度版）」と「GRI サステナビリティリポーティングガイドなった企業もあるのではないか。
特に違いが大きいのは、パートナーシップの発想が生まれるか否かであろう。企業が取り組む CSR は、あくまで社会課題の解決が目標とされるべきであり、自社

ラインスタンダード」を参考に構成したとあり、項目立ては SDGs で掲げられた
17 目標のうちの 13 目標と対比したものに変更されている。

の活動の範囲内だけで語られるべきではない。東京財団政策研究所が実施してきた

過去の同社のレポートをさかのぼって確認すると、2016 年版から 2017 年版、そCSR 企業調査の結果を見ても、日本企業の CSR は二つの意味で「内向き傾向」がして 2018 年版へと年を追うごとに SDGs との関連性を強調する構成に変化してき

強まっている。

ている。社会情勢の変化を敏感に感じ取り、SDGs の活用という時宜にかなった対

一つは、貧困、飢餓、衛生などといった、海外の発展途上国でいまだ深刻とされる社会課題に対する意識が弱いという近視眼的側面を示す「内向き」であり、もう応を逐次行い続ける同社の積極的な姿勢が、同社の CSR レポートの構成の変化から読み取れる。

一つは、NGO・NPO などといった外部組織との協働に消極的だという内向的側面

たかが CSR レポートという意見もあるだろうが、従前の構成のまま旧態依然のを示す「内向き」である。東京財団政策研究所や経団連が実施した SDGs の取り組レポートを作成し続けている企業がどれほど多いか。SDGs が解決目標である以上、み状況に関するアンケート調査結果を見ても、日本企業が現在関心を持って取り組

目標に沿った構成によって、読み手に自社の CSR の内容と成果、そして社会への14

んでいるのは、自社ビジネスと関連づけやすい経済や環境に関する目標である 。
マテリアリティの絞り込みそれ自体は、最近の CSR のトレンドでありリソース

インパクトを知らせるということは、当該企業の変革の第一歩だと評価して良いのではないだろうか。

を集中するという意味で有益である。しかし、マテリアリティの絞り込みが、自社が現在できることの再確認になってしまっていないだろうか。SDGs をマテリアリ
ティの絞り込みに活用することの本質は、様々な社会課題の存在を認識すること、

4．SDGs の CSR への影響と今後の課題

そして、自社の CSR の可能性を捉えることにある。自社 CSR の可能性を、SDGs

ここまで見てきたように、CSR は 2000 年代以降、戦略性の追求の名のもと、に照らし合わせながら常に追求していく。それができるかどうかが、カギとなるだ

CSR を本業の文脈の中で行っていくことが求められるようになった。最近では、

ろう。

このトレンドが強まり、影響度マトリックスを活用したターゲットの絞り込みを行

2 点目は、CSR レポートに現れている変化である。ここ数年の間に発行された企業の CSR レポートを渉猟してみると、いくつかの傾向が出始めていることに気がい、積極的な姿勢で自社とビジネスに変革を引き起こし、CSR イノベーションの創出を目指していくことが主張されている。

つく。それは、CSR レポートの構成などの重要な領域に、SDGs の 17 目標が活用

そして、2015 年に登場した SDGs は、企業の CSR に、マテリアリティの絞り込されているという点である。その好例として、本稿では「ヤシノミ洗剤」で有名な

みや CSR レポートの構成といった複数の面で影響を与えている。こうした変化は、

大手化学・日用品メーカーのサラヤ株式会社を取り上げたい。

企業の CSR の遂行において重要な、課題認識、解決案の策定、実践、評価などと

15

同社の CSR レポート の 2015 年版を確認すると、同レポートにも説明書きがあいった諸々のプロセスを促進させていくものであり、基本的には歓迎すべき変化でるように、「環境省環境報告ガイドライン（2012 年度版）」と「GRI サステナビリ

ある。SDGs で 17 目標が明示されたことで「これが CSR で解決すべき社会課題な

ティリポーティングガイドライン Version 4.0 日本語版」を参考に構成されている。

のか」と気づかされた企業も多いのではないか。その意味で、SDGs は、それまで

すなわち、「生物多様性」、「温室効果ガス排出」、「化学物質」など、社会課題別に漠然としがちだった CSR の明確化の一助となったはずだ。

項目が整理され、自社の取り組み状況や成果が説明されている。
同社 CSR レポートの 2018 年版を確認すると、冒頭の説明書きに「環境省環境報

しかし、すでに、複数指摘されているが、日本に比べ海外の企業の方が SDGs への反応が敏感な傾向がある。日本政府も、2016 年に SDGs に関わる施策の実施について、関係行政機関相互の緊密な連携を図り、総合的かつ効果的に推進するため、内閣に SDGs 推進本部を設置している。そして同本部は、2018 年 12 月には

14
15

92

例えば、『経団連企業行動・CSR 委員会活動報告』2018 年 12 月 17 日付を参照されたい。
https://www.keidanrensdgs.com/blog/20181217̲fut
同社は、『持続可能性レポート』として発行している。

「SDGs アクションプラン 2019」を公表し、中小企業の SDGs 取り組み強化やイノ
ベーション創出、そして次世代・女性のエンパワーメントなどを重点課題として取SDGs は CSR にどう影響を与えているのか

93

に影響を与えている。特に、企業が従来有していた「CSR の目標をどこにおけばり上げている。
こうした動きにもかかわらず、SDSN（持続可能な開発ソリューション・ネット

よいのか」という疑問への応答としての役割は大きい。加えて、SDGs Compassワーク）と独ベルテルスマン財団が作成・発表した 2018 年の SDGs 達成度ランキ

は、企業の本業のプロセスの中にいかにして SDGs の目標を落とし込むかの道標とングでは、日本は 156 カ国中 15 位に入ったものの、昨年の 11 位から順位を落としして機能する。SDGs が掲げる 17 の目標と、そのプロセスを示す SDGs Compassている。政府の取り組みが、まだ現実の成果として実を結んでいない部分がある。

が両輪となって、企業は従前にも増して CSR に取り組みやすくなったのではない

この構図は、同ランキングで 54 位の中国も同様である。中国は、2016 年 3 月にか。

開催した全人代において、2016 年から 2020 年までの経済・社会の政策目標である

しかし一方で、SDGs も SDGs Compass も、あくまで指標であって、それ自体「第 13 次 5 カ年計画」を決定した。この中では、経済発展だけでなく、イノベー

が企業への変化を促す存在ではない。上述したように、企業が目指すべき CSR のション、民生福祉、資源環境といった項目が設けられ、日本でもニュースで取り上理想形は、自社と社会に変革をもたらす CSR イノベーションである。その文脈でげられる GDP 成長率目標のほか、二酸化炭素排出量や汚染物質排出量の目標など、判断すれば、SDGs そのものはイノベーションを創り出す起爆剤とまでは言えない。

SDGs に関連した目標が細かく設定されている。中国政府はこの政策目標の達成に肝心の企業自身が、変革を強く望み、変革を起こすための努力を継続しなければ、向け、全機関が一丸となって様々な政策を立案し実行している。

SDGs は単なるこれまでの CSR 関連の諸活動にラベルを付すだけの存在になってそれにもかかわらず、その成果はなかなか見えてこない。その原因の一つとしてしまう。

指摘されるのが、中国における NGO・NPO といったソーシャルセクターの活動の2030 年という、SDGs が目指す社会を実現していく目標期限までに残された時間弱さである。中国では関連法規により、ソーシャルセクターの活動に制限がある。

は、長いようで実際にはそれほど多くはない。企業は、「変わるんだ」、「変えるん

さらに国土は広大で、かつ、都市部と農村部の間の教育・経済状況の格差も大きだ」という意識を持って、今後も積極的に SDGs に向き合い、CSR イノベーショ

い。こうした制約もあり、中国では企業とソーシャルセクターとのパートナーシッ

ンの実現を目指し、ステークホルダーとのパートナーシップを駆使しながら CSR

16

プが育まれにくい 。日本の CSR に関しても、しばしばパートナーシップの弱さを積極的に展開していく必要がある。

が指摘されている。実は、日本と中国の状況は類似している。
以上の本稿の考察を通じて浮かんでくるのは、「SDGs の影響は現時点では限定的なのではないか」という疑問である。そう判断する理由の一つは、企業の SDGsの活用方法が、依然としてアダプティブなものが中心となっているからだ。SDGsの目標やターゲットを達成するために、自社やビジネスをどう自律的に変革し、
CSR イノベーションまで昇華させていくのかが問われている現在、日本企業の動きはまだ弱い。企業がいま求められているのは、SDGs を活用した「自社のできることの再確認」ではなく、CSR を通じて SDGs の目標に貢献し社会をより良いものへと変革していく壮大な仕掛けを、パートナーシップを発揮しながら構築し実行していくことであろう。

5．おわりにこれまで見てきたように、SDGs の発効と認知度の向上は、企業の CSR に確か

16

94

倉持一（2016）『中国の CSR（企業の社会的責任）の課題と可能性』丸善プラネット

SDGs は CSR にどう影響を与えているのか

95

第2部

SDGs の企業経営への影響

後 1960 年代から 70 年代の米国では反戦運動や公民権運動など社会運動が盛んになる。その一環として、たとえばダウケミカルに対して枯葉剤の原料の製造中止を株主総会で提案したり、GM に対して黒人の取締役選任を株主総会で求めるなど、社

SD G s が 加 速 さ せ る E S G 投 資

会的な活動を求める株主行動（今のエンゲージメント）が活発化した。これも SRIと認識されるようになる。よって SRI は、投資家の宗教的社会的価値観を反映さ

河口 真理子せた特殊な投資手法として社会に定着した。
一方で 90 年代半ばになると、様々な CSR の取り組みが世界的に広がり始める。
1996 年には環境マネジメントシステム ISO14000 シリーズが発行され、日本企業の間では環境経営への取り組みが始まった。欧州では EU 統合を前にソーシャルイン
クルージョン（社会的包摂）が大きな社会課題となり、移民や低所得者にも雇用機

1．はじめに会を確保することが企業の社会的責任として求められるようになる。また米国で
は、GAP が途上国の下請け工場にて児童労働をさせて搾取していたことが社会問

SDGs（持続可能な開発目標）は予想以上に日本社会に浸透しつつあるようだ。

題となり、学生の間で大規模な不買運動に発展する。また 2000 年代に入ると日本筆者も企業経営者、自治体、NGO、学校関係者向けなどに SDGs について話す機

国内では乳業会社の食中毒事件や、米国ではエンロン事件など企業倫理やコンプラ会が増えているが、そこでよく訊かれる質問に「ESG と SDGs の違い」がある。

イアンスの問題が浮上する。一方で、京都議定書に合わせて、世界初のハイブリッ

日本で ESG 投資への関心が高まり始めたのが 2015 年だが、私たちの国民年金を運

ドカー「プリウス」の発売でトヨタ自動車は環境経営に熱心な企業として賞賛され用する GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が PRI（責任投資原則）に署名るようになる。

したことがその契機となった。

このように 1990 年代から 2000 年代前半にかけて環境、雇用、ダイバーシティ、

そもそも GPIF の PRI 署名は、2015 年 9 月の国連総会における安倍首相の SDGs

途上国の人権配慮、企業倫理、コンプライアンスなどの、E・S・G の取り組みは受諾演説の中で公表されたという経緯があり、SDGs と ESG 投資は切っても切れ

企業リスクやチャンスにつながることが明らかになり始め、企業評価に不可欠と考ない縁がある。そこで初めて ESG や SDGs に触れた一般の企業人や金融関係者にえる投資家が出てくる。ちなみに日本では、99 年に環境経営を評価に取り入れた

とって、どちらも同義語に見えても当然かもしれない。しかしその発生の経緯は異投資信託エコファンドが発売され、環境に関心の高い個人投資家向けに一時ブームなっている。SDGs は新たに生まれた概念だが、ESG 投資は長い歴史がある。

となった。

本稿では、その ESG 投資について概観したうえで、SDGs との関連、日本の金融市場に与える影響について考察する。

様々な動機（宗教、社会的正義、運用パフォーマスのためなど）をもつ投資家
が、ESG 情報を考慮した独自の投資を行い始める。これらはそれぞれの立場から、倫理的投資、社会的投資、社会的責任投資、グリーン投資など多様な名称で呼ば

2．サステナブル金融と ESG 投資（ 1 ）ESG 投資の歴史

96

れ、欧米の機関投資家を中心に市場が広がり始めた。
そうした投資家の動きをいわば集結させたプラットフォームが PRI（Principles
for Responsible Investment：責任投資原則）である。PRI は、環境に関心がある

ESG 投資とは、財務情報以外に、環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）の要金融機関の団体である国連環境計画金融イニシアチブと世界的な CSR の推進プ

因 を 加 味 し た 投 資 手 法 で あ る。 こ れ は、 か つ て SRI（Socially Responsible

ラットフォームであるグローバル・コンパクトが協働して公的年金基金などの主導

Investment：社会的責任投資）と称された投資手法と基本的に構造は同じである。

により 2006 年に発足した。PRI では、6 つの責任投資に関する原則（図表 1）を定

SRI は 1920 年代に米国で始まったとされる。キリスト教会の資産を運用する際に、め、それに賛同する投資家はこの原則に署名して、原則に従って行動することを呼アルコールなど教義にはずれる事業を投資対象から排除したことから始まる。そのびかけた。PRI 署名機関は、2006 年発足時は米国のカルパース、英国のハーミー

SDGs が加速させる ESG 投資97

図表 1：責任投資原則の 6 原則
1．私たちは投資分析と意思決定のプロセスに ESG 課題を組み込みます。
2．私たちは活動的な所有者となり、所有方針と所有習慣に ESG 問題を組入れます。
3．私たちは、投資対象の企業に対して ESG 課題についての適切な開示を求めます。
4．私たちは、資産運用業界において本原則が受け入れられ、実行に移されるよう働
きかけを行います。
5．私たちは、本原則を実行する際の効果を高めるために協働します。
6．私たちは、本原則の実行に関する活動状況や進捗状況に関して報告します。
出所：Principles for Responsible Investment「責任投資原則」
https://www.unpri.org/pri/what-are-the-principles-for-responsible-investment

持続的成長』に資するものと考える」1 としている。
物事を世の中に広める際にはネーミングが重要だが、ESG 投資がここまで広がってきた理由はこの ESG 投資というネーミングも一役買っていると思う。従来のSRI（社会的責任投資）の「社会的責任」は宗教や社会運動から発生したため宗教色や特定の思想、倫理観に結びついたという印象が強く、パフォーマンス向上が目的の機関投資家には受け入れられにくい。一方「責任」という言葉には「上から押しつけられた義務」というニュアンスがありこれも自己判断する投資家にとってすっきりしない。これに対し「ESG」には思想中立的な響きがある。パフォーマン
ス向上のために E・S・G 要素を評価する手法は、投資対象評価の精緻化をもたらズ、ノルウェー政府年金基金など欧米の公的年金を中心に 68 機関からスタートしたが、2019 年 4 月 4 日現在で 2372 機関に増え、今や ESG 投資推進の世界的なハブとなっている。

すと考えられる。
ちなみに責任の英語 responsible には信頼にこたえるという意味もあり、日本語
的 ニ ュ ア ン ス は な い の で、 英 語 で は ESG Investment と 同 様 に Responsible
Investment が使われている。また、ESG 投資は基本的に株式の場合の手法なので、（ 2 ）ESG 投資という言葉の由来
PRI では、責任投資という言い回しを使い、直接 ESG 投資と言っていないが、ESG 投資は、PRI の前文と 6 つの原則（図表 1）にその由来がある。

債券や不動産などほかのアセットクラスを前提にするとサステナブル投資という名称も使われる。
筆者が共同代表理事を務める NPO 法人日本サステナブル投資フォーラムもサス
テナブル投資を使っている。しかし日本では、ESG は短く書きやすいこともあり

私たち機関投資家には、受益者のために長期的視点に立ち最大限の利益を最大

ESG 投資という言い方が一番通りが良いようだ。

限追求する義務があります。この受託者の役割において、（ある程度の会社間、業種間、地域間、資産クラス間、そして時代毎の違いはあるものの）環境、社（ 3 ）ESG 投資と SDGs の関連性

会、企業ガバナンス（ESG）課題が投資ポートフォリオのパフォーマンスに影前述したように、ESG 投資は直接 SDGs とは関係なく広がってきた。そして響する可能性があると考えます。また、これら 6 つの原則を適用することによ

ESG 考慮は投資家のパフォーマンス向上につながる可能性が高いことが常識としり、投資家がより広範な社会の目的を達成できるであろうことも認識していまて広がり始めたことを意味する。PRI で ESG とパフォーマンスに関して 1970 年かす。したがって、受託者責任と一致することを条件に、私たちは以下にコミッ

らの 2,000 本以上の論文を精査したところ、63％がプラスの関連性を報告し、マイトします。
（下線部筆者）

ナスの関連性は 10％にとどまった2。

出所：Principles for Responsible Investment「責任投資原則」

ESG 分析では、企業の CO2 の排出量や、女性取締役の数など、短期的に示される数字だけでなく、企業の長期戦略（環境戦略、気候変動対策、ダイバーシティをすなわち、責任投資とは ESG 課題が投資プロセスに組み込こまれた投資であり、含む人材戦略、世界的な人権問題への取り組み）など数字に表れない定性的な要素それを推進するのは「ESG 課題を考慮する投資は投資ポートフォリオのパフォーも不可欠となる。そのために、投資家は独自に ESG 情報を集め分析に活用してきマンスに影響し、かつ広範な社会の目的を達成できる」投資であり、投資家と社会にとって「win-win な投資手法」という主張である。ここから、責任投資≒ ESG
投資と理解されるようになった。GPIF でも PRI 署名の理由を「投資先企業における ESG（環境・社会・ガバナンス）を適切に考慮することは……『被保険者のために中長期的な投資リターンの拡大を図る』ための基礎となる『企業価値の向上や

981
年金積立金管理運用独立行政法人プレスリリース「国連責任投資原則への署名について」平成 27 年 9 月 28日https://www.gpif.go.jp/investment/pdf/signatory-UN-PRI.pdf（2019 年 4 月 5 日）
2
PRI ウェブサイト、A Blue Print for Responsible Investment
https://www.unpri.org/download?ac=2973（2019 年 4 月 5 日）

SDGs が加速させる ESG 投資99

た。たとえば、国際 NPO の CDP は 2002 年から気候変動情報を知りたいという投めのファイナンス原則「ポジティブ・インパクト・ファイナンス原則（PPIF）」を

資家の要請をうけて世界の主要企業にアンケート調査を行ってきた。結果を公表し主要金融機関 19 機関（仏の BNP パリバ、ソシエテジェネラル、オランダの INGて個別企業の取り組みを評価、ランクづけしている。彼らが評価するテーマも、気グループ、英のハーミーズ、ブラジルのイタウバンコなど）とともに策定した。

候変動からスタートして、地水資源、森林資源、サプライチェーンの取り組みへとSDGs に着目する投資家の動きは早く、現在 UNEP FI4 や、PRI5 のサイトには拡大し、投資家の ESG 情報ニーズにこたえる努力をしている。CDP は今でこそ企SDGs 関連の特設ページがあり、投資家のさまざまなイニシアチブや資料などが掲業の間で知名度も高まっているが、設立当初は、なぜ投資家が気候変動課題を重要載されている。

視しているのかを、企業に対して丁寧に説明し、企業の協力を得るという活動を根
気強く重ねてきた。

PRI が 2017 年 10 月に公表したレポート、SDG Investment Case6 では、SDGsと投資の関連性を以下のように整理している。

一方、PRI 署名の投資家は、個別の投資対象企業に対し影響のある ESG の個別課題に関して企業との対話（エンゲージメント）を積極的に行っている。その代表① SDGs はグローバル社会が賛同した持続可能な社会フレームワークである。

的イニシアチブに 2017 年 9 月に PRI などが中心になって設立した Climate Action②マクロ的リスク：公的年金基金のように、巨額の資金を長期で広く分散して投資100＋がある。323 の機関投資家が加盟しており、世界の気候変動にインパクトのするユニバーサル・オーナー（つまり世界中の企業に投資しているような立場）

大きい企業 161 社に対して集中的に、脱炭素にむけたエンゲージメントを行っていの場合は、世界経済の健全な発達がパフォーマンスの源泉となる。自身のパ3る。

フォーマンスを上げるためには、経済と市場の持続可能性の推進が必要となる。

このように独自の努力を重ねて ESG 課題を特定して、その情報を企業から入手③マクロ的チャンス：SDGs のゴール達成はグローバル経済のけん引役ともなる。

したり、企業へ働きかけをしてきた投資家にとって、SDGs とは今の世界が直面す

SDGs は社会や環境に不公平な負荷を与えず健全な経済発展を促す。ユニバーサ

る ESG 課題とその評価システムのいわばフルセットである。さらに、投資家が独

ル・オーナーにとっては、マクロ的経済発展が企業の業績に結びついて、結果的自に考えたものではなく、各国の政府や企業、市民社会も同時に取り組んでいる共に自身のパフォーマンスに反映されることになる。

通言語という便利なツールなのである。

④ミクロ的リスク：SDGs の取り組みが進展していけば、温室効果ガス排出などの
外部不経済に伴うコストが内部化され個別企業のコストとなる可能性が高い。

（ 4 ）投資家による SDGs への取り組み
以上の観点から、SDGs を自らの ESG 投資に活用する動きが広がっている。

SDGs で生じてくる新たな社会的リスクを組み込んで、従来の企業のリスクフ
レームワークを強化できる。

2016 年 9 月にはオランダの資産運用機関（PGGM、APG など）とスウェーデン⑤ミクロ的チャンス：企業自身も持続可能なビジネスへの転換を図ることになる。

の年金基金（AP1、AP2、AP3、AP4 など）は、投資判断のフレームワークとし

SDGs 達成に寄与するビジネスは新たな投資チャンスを生み出す。SDGs ができて「持続可能な開発目標（SDGs）」を共同で活用すると宣言し署名し、同年 12 月

たことで、漠然としていた新たなビジネスチャンスやリスクが明確になり、投資には、オランダの機関投資家 18 機関が SDG Investing Initiative（SDGI）を結成

戦略に反映されることになる。

し、 国 や 中 央 銀 行 と と も に SDGs へ の 投 資 を 積 極 化 す る こ と を 提 案 し た 提 言“Building Highways to SDG Investing” を公表した。
なお SDGs の活用は、新たな視点を ESG 投資に導入した。ESG 投資の SDGs 達⑥特に PRI 署名機関の場合は、ESG 投資の結果生じる社会的インパクトにも関心を払わなければならないが、SDGs のゴールは現実社会へのインパクトを明確にしているので、自身の投資の現実社会へのインパクトを評価できるようになる。

成への寄与を示す、「投資が社会に与えるインパクトの評価」である。2017 年 1 月、
国連環境計画金融イニシアチブ（UNEP FI）は SDGs 達成をめざす金融機関のた

3 Climate Action 100＋ウェブサイト
https://climateaction100.wordpress.com/investors/（2019 年 4 月 8 日）

100

4UNEP FI ウェブサイト
https://www.unepfi.org/positive-impact/positive-impact/（2019 年 4 月 5 日）
5
PRI ウェブサイト
https://www.unpri.org/sdgs（2019 年 4 月 5 日）
6
PRI ウェブサイト、SDG Investment Casehttps://www.unpri.org/sdgs/the-sdg-investment-case/303.article（2019 年 4 月 5 日）

SDGs が加速させる ESG 投資101

（ 5 ）SDGs 達成のための資金の流れ

図表 2：世界のサステナブル投資市場（単位：10 億）

ここまでみたように、ESG 投資の切り口から SDGs との関連を述べたが、SDGs
地域ごとの市場残高の中では投資家・金融業界への役割も規定されている。パートナーシップとして知2014 年られている「ゴール 17」では、経済的側面での達成目標が定められている。たと残高＊

えば、ターゲット 17.3 は「開発途上国のための追加的資金源を動員する」、17.4 は2016 年

総運用残
高に占め
るシェア

残高

総運用残
高に占め
るシェア

世界市場
2018 年

残高

伸び率

総運用残 （2014〜
高に占め 2018 年
平均）
るシェア

2018 年
残高※

地域別
シェア

「開発途上国の長期的な債務の持続可能性の実現を支援し、重債務貧困国の債務リ

欧州€ 9,885

58.8％€ 11,045

52.6％€ 12,306

48.8％

6％

＄14,075

46％

スクを減らす」、17.5 は「後発開発途上国のための投資促進枠組みを導入・実施す米国＄6,57217.9％＄8,72321.6％＄11,995

25.7％

16％

＄11,995

39％

る」である7。
SDGs 達成のために直接つながる資金の流れを作ること自体が、金融機関に求められる SDGs の取り組みなのである。UNCTAD では8、SDGs 達成のために必要な

日本

￥840

NA

￥57,056

3.4％￥231,952

18.3％

308％

＄2,1807％

カナダ＄1,01131.3％＄1,50537.8％＄2,13250.6％

21％＄1,699

6％

＄203

16.6％

＄707

50.6％

＄1,033

63.2％

50％

オセアニア
合計

＄734

2％

＄30,683100％

投資資金は、毎年 5 兆〜7 兆ドルと予想している。特に途上国向けニーズはインフ（注）＊：残高は各国通貨表示。※：2017 年 12 月 31 日時点の為替で米ドル換算。ただし日本は 2018 年 3 月 31 日の値を使用。

ラ投資と食糧安全保障、気候変動、健康衛生と、教育分野で 3.3 兆〜4.5 兆ドルと作成

出所：Global Sustainable Investment Alliance “2018 GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEW” より大和総研

推計している。
これらの資金ニーズにこたえるためには、本稿で述べてきた企業評価に SDGs の観点を組み込み、その結果として企業行動を変えることを期待する株式投資だけでなく、事業やプロジェクトに直接投資する債券投資が重要な役割を果たす。

PRI 署名機関は、GPIF 署名前の 2015 年 8 月時点で 33 にすぎなかったが、2019 年
4 月 4 日現在は 70 と倍以上に増えた。
当然、金融業務の現場にも大きな変化がある。各運用機関には ESG 投資担当部

ICMA（International Capital Market Association）では、資金使途が環境事業署が設置された。5 年前には想像しがたいことだが、気候変動問題や森林破壊の現に限定される債券のグリーンボンド（GB）や、社会問題解決に限定されるソーシャ

状、ダイバーシティや途上国の人権問題などを、金融業務の一環として分析する

ルボンド（SB）の支援活動を行っている。GB や SB の基準を定め透明化を図って

ESG 投資の専門家が増えてきた。金融業界では環境や社会課題は直接関係ないと

きたが、SDGs 対応としてこれらの債券の資金使途と SDGs のゴールとの関連を示いう認識が主流だったが、大きく変わりつつある。図表 2 の GSIA の統計の日本の9

すガイドブックを作成している 。

数字の出所は日本サステナブル投資フォーラム（JSIF）の「サステナブル投資残高調査」である。JSIF では、毎年機関投資家向けアンケート結果をもとに市場動3．日本の金融業界の取り組み
こうした世界の動きに対して日本国内での変化は、大きく 3 つの動きに整理される。

へ、また回答機関の総資産残高に占める ESG 投資残高の比率は、平均で 2016 年の16.8％から 2018 年には 41.7％に拡大した10。ESG 投資を手がける機関投資家の数と同時に、各運用機関における ESG 投資のシェアの拡大が進んでいる。

1 つは GPIF の PRI 署名がきっかけとなった ESG 投資拡大の動きである。図表 2

2 つ目は、各金融業界団体の動きである。2017 年 9 月に日本証券業協会は、「証には GSIA（Global Sustainable Investment Alliance）による世界のサステナブル

券業界における SDGs の推進に関する懇談会」を設置。2018 年 3 月には SDGs 宣

投資市場動向を示したが、2014〜2018 年の日本市場の伸びは年率平均 308％と突出言を策定し、貧困、飢餓、地球環境保護、働き方改革や女性活躍支援、社会的弱者していることがわかる。また世界市場におけるシェアも 7％まで広がった。日本のへの教育支援、SDGs の認知の向上などの取り組みを推進するとした11。

7
8
9

102

向の調査を公表している。アンケート回答機関数は 2016 年の 31 から 2018 年は 42

環境省（2018）「すべての企業が持続的に発展するために 資料編」17 頁、平成 30 年 6 月
UNCTAD（2014）,, pp. x‑xi
International Capital Market Association,, June 2018 edition.

10 日本サステナブル投資フォーラム（2019）『サステナブル投資残高調査 2018』7 頁
11 日本証券業協会ウェブサイト
http://www.jsda.or.jp/about/torikumi/sdgs/index.html（2019 年 4 月 5 日）

SDGs が加速させる ESG 投資103

全国銀行協会は 2018 年 3 月に「行動憲章」を改定し12、SDGs の推進体制および

会社ブラックロックの CEO ラリー・フィンクによる 2019 年の “letter to CEOs”

主な取り組み項目を定めた。行動憲章では環境問題、人権問題等の課題への対応ののタイトルは “Purpose and Proﬁt”16 であった。投資家は企業に対して収益を期待

重要性や、金融機関の資金供給等によるサポートの重要性が記載され、推進体制やして投資する。しかし、企業は収益を追求するだけでなく、そのミッションと社会13

活動目標も整えられた 。
3 つ目は、行政の取り組みである。金融庁が 2018 年 6 月に公表した「金融行政と SDGs」では金融庁の基本的な方向性として「……SDGs は、企業・経済の持続で果たす役割が重要だ、というメッセージである。自己利益最大化を是とした 20
世紀型の市場至上主義経済から、利益と社会性のバランスという利他的市場経済への移行が見え始めた。SDGs はその動きを加速する起爆剤として期待される。

的成長と安定的な資産形成等による国民の厚生の増大を目指すという金融行政の目標にも合致するものであり、金融庁としてもその推進に積極的に取り組む」、「SDGs
は、本来的には企業・投資家・金融機関といった各経済主体が自主的に取り組むべ
きものであるが、何らかの要因でそうした動きが妨げられて外部不経済が発生している場合には、経済全体としての最適な均衡の実現に向け、当局として促すことも必要」と明記。以上の政策推進に向け、2019 年 3 月にチーフ・サステナブルファ
イナンス・オフィサーを任命した14。
環境省は、2018 年 1 月に、金融業界の団体トップからなる「ESG 金融懇談会」
を設置、2018 年 7 月には「ESG 金融懇談会提言〜ESG 金融大国を目指して〜」15 を公表した。そこでは直接金融市場における ESG 投資の加速化と間接金融によるESG 融資の促進に向けた具体的な活動の柱が提言された。
なお、いずれの組織も、SDGs 推進に向けた金融教育の重要性を強調している。
SDGs の浸透は日本の金融リテラシーをも向上させることが期待される。

4．結びに代えて
ここまで述べたように、SDGs が金融の在り方を根本的に変える可能性が見えてきた。
今までの ESG 投資では、金融上の投資リスクとリターンが判断基準だったが、SDGs との融合は、SDGs 目標達成に寄与するかあるいはネガティブに作用するのかという、3 つ目の「インパクト」という評価軸が不可欠となる。世界最大の運用

12 全国銀行協会ウェブサイト、「行動憲章」
https://www.zenginkyo.or.jp/fileadmin/res/news/news300355̲1.pdf（2019 年 4 月 5 日）
13 全国銀行協会ウェブサイト、「全国銀行協会における SDGs の推進体制、および主な取組項目について」
https://www.zenginkyo.or.jp/news/2018/n9108/（2019 年 4 月 5 日）
14 金融庁ウェブサイト、「チーフ・サステナブルファイナンス・オフィサーの任命について」
https://www.fsa.go.jp/news/30/20190315̲CSFO.html（2019 年 4 月 5 日）
15 環境省ウェブサイト、「ESG 金融懇談会提言」
http://www.env.go.jp/policy/01ESG.pdf（2019 年 4 月 5 日）

104

16 ブラックロック社ウェブサイト、Purpose and Profit
https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter（2019 年 4 月 8 日）

SDGs が加速させる ESG 投資

105

第2部

SDGs の企業経営への影響

業と関連させるべきか

社 会 に求 め ら れ る C S R 活 動の 進化

・社会インパクト活動の掌握部署を ESG、サステナビリティ、CSR のどの言葉を使って表すのが最適だろうか――企 業 価値の創造に向けて
松本 千賀子こういった質問は、他国にある弊社オフィスにも寄せられているらしく、CSR活動を展開する企業にとってはグローバルな問いであると言える。
上記の質問が寄せられる背景には、グローバルで社会における価値観の変化があり、社会や一般市民が企業に期待する内容が大きく変化してきたことがある。
SDGs にしても、持続可能な開発に関する目標として、国家が取り組むべき目標として国連において採択されたが、今では世界中の大企業にとっての共通用語という

1．CSR 活動の進化とその背景

ステータスを得た言葉となり、非財務情報報告書などによく登場することとなった。サステナビリティという言葉も、SDGs と同じく元々は国際開発業界でよく使2015 年 9 月に国際連合総会において SDGs（持続可能な開発目標）が採択されてわれていた用語であり、10 年以上前までは一般人にとっては馴染みのない言葉で3 年以上が経ち、その認識と関心はグローバルに高まっている。また、2017 年にあった。それも、今日においてはハウスホールド（一般家庭）用語となり、多くのGPIF（Government Pension Investment Fund：年金積立金管理運用独立行政法

一般市民にとっても馴染みのある言葉となった。持続可能な発展という言葉が注目人）が ESG（環境・社会・ガバナンス）投資を取り入れることを発表して以来、されるようになったのは、過去 50 年間における世界人口のエクスポネンシャルな

ESG 投資が日本でも急速な広がりを見せている。

増加により、「無尽蔵の資源を持った地球」から「限りある資源しかない地球」へ

EY（Ernst and Young）のコンサルティング・サービスには、気候変動とサス
テナビリティ・サービスという部署がある。私はこの部署で民間セクターの企業をと地球と人類の関係に関する認識が大きく変わり、地球資源に関する持続可能性の危機が認識されるようになったからではないだろうか。

クライアントとして、気候変動、サステナビリティ（持続可能性）、CSR（企業のまた、社会や地球環境において様々な資源（環境資源、社会的資源、人的資源

社会的責任）、CSV（企業の共有価値）、ESG、SDGs という様々な英語や外来語が等）を動員して経済活動を行う企業には、社会課題の解決や社会へのポジティブな飛び交うテーマに関するコンサルティング業に従事している。現場における最近のインパクトの創生が、操業のライセンス（license to operate）つまり経済活動を行トレンドとしては、企業における本業の戦略や事業活動および企業文化と CSR 活

うためのライセンスを得る条件として求められるという事情がある。そして、社会1動 をいかに統合するかが課題となっている。また、この業界においては企業のからの期待に応じるべく CSR 活動を拡大してきた企業は、内外の様々なステーク

CSR 活動が、ESG、サステナビリティ、CSR といった様々な用語で表されており、ホルダーに向け、フィランソロピーから、PR やブランディングを目的とするプロ

それらは時には同義語として、時には異なる意味を持たせて使われているようだ。

グラム、投資家向けの活動、市場における差別化のための戦略的な活動など非常にこういった中で、以下の質問が寄せられることが多い。

幅が広く目的も様々に異なる CSR 活動を展開している。一企業内においても、社会や一般市民からの期待もエスカレートする中、CSR 活動に関しても様々な概念

・サステナビリティ、CSR、ESG、SDGs のうち、どれを社会インパクト活動の中核に位置づけるべきか
・サステナビリティ、CSR、ESG のそれぞれを社内でどのように定義づけ、本や用語が使われるようになり、一種の混乱状態を引き起こしているとも言えよう。
こういった背景の中、上記の問いが多くの企業から寄せられるのは、全く無理もな
いことと考えられる。

1 企業による社会的インパクトを創造する活動には様々な名称が使われているが、本稿においては便宜上それらを総括して CSR 活動と呼んでいる。

106

社会に求められる CSR 活動の進化 ――企業価値の創造に向けて

107

2．CSR 活動は企業価値創造の一環

ダウ・ケミカル社のマテリアリティ・アセスメント

一企業がその CSR 活動を総括する名称として何を使うべきかを考える際に、狭義の意味での用語の定義や、名称はかくあるべきという議論から入ると、抽象論に

ダウ・ケミカルは、前 CEO のアンドリュー・リヴェリス氏の強力なリー終始しがちで中心的な視点を失うきらいもあるのではないだろか。ここで言う中心

ダーシップの下でサステナビリティを企業経営に取り入れ、企業価値を高めて的な視点とは CSR 活動を通しての「企業価値の創造」であると筆者は考える。地きたことで知られている。ダウ・ケミカルでは、「2025 年のサステナビリティ

球や社会との関係において企業の存在を考えると、企業は、環境資源等の地球資源目標」を策定するにあたり、マテリアリティ・アセスメントを行い、そのプロや人的資源も含めた社会資源をインプットとする生産活動を通し価値を創造していセスにおいて、内外のステークホルダーとのエンゲージメントを行い、多くのる。便宜的ではあるが、企業の生産活動には経済的対価の派生する営利活動と、経重要なインプットを得たことを報告書等で開示している。ダウ・ケミカルがエ

済的対価は派生しないが社会的価値を創造する CSR 活動（非営利活動）の二種類

ンゲージメントを行ったステークホルダーの数は 300 を超え、外部委員によっに分類することができる。どちらの活動であっても、共通点は「企業価値の創造」て構成される同社のサステナビリティ諮問委員会をはじめ、NGO、学界、政である。

府、顧客やサプライヤー等、広範囲にわたっている。ダウ・ケミカルでは、ラCSR が企業価値を創造する活動であるならば、その活動は、（i）誰に対して、

イフサイクル・アセスメントとシナリオ分析を加え、「2025 年のサステナビリ（ii）どのような価値を生み出すべきなのかが重要な問いとなろう。この問いに答え

ティ目標」における重点分野の優先順位づけと検証を行っている。また、同目2るために使われるのが、「マテリアリティ・アセスメント」 と呼ばれる手法である。

標においては、「科学」、「革新」、「コラボレーション」に焦点を合わせ、サス「マテリアリティ・アセスメント」においては、企業の CSR 活動にとって重要とな

テナビリティに関するグローバルな課題に取り組むことを目的としている。まる内外のステークホルダーを特定し、特定化されたステークホルダーをターゲット

た、自社の製品とサービス全体にサステナビリティを統合させることを努力目とした重要課題の洗い出しが行われる。このプロセスを経て、企業の CSR 活動が標として開示している。

誰をターゲットとし、何を中心的な目的とし、どのようなイシューエリアで価値を創造するのかが、確定される。最近ではマテリアリティ・アセスメントにおいて

ダウ・ケミカルのサステナビリティ戦略の特徴は、イノベーションと市場におけるSDGs を重要イシューエリアの洗い出しのツールに利用する例も見られる。

差別化を明確な目的と定めていること、そしてその推進のために外部ステークホル

3

例えば CSR 活動 で世界的に有名なダウ・ケミカル・カンパニー社（The Dow
4

Chemical Company、以下ダウ・ケミカルと呼称する）を例として見てみよう 。

ダーとのパートナーシップを強化している点である。ダウ・ケミカルは、サステナ
ビリティと経営の統合が進展し、本業の経営戦略から事業活動に至るまでサステナ
ビリティが浸透している例である。裏返すと、サステナビリティつまり CSR 活動
が企業の価値創造として認識されているところに、CSR 活動と本業の統合を進める原動力があるとも言える。

3．価値創造を伝える非財務情報開示―投資家の視点から
CSR 活動がいかなる企業価値を創造するかだけではなく、企業価値を外部のス
2 マテリアリティ・アセスメントは、本稿で議論するところの CSR 活動の戦略や内容を策定する場合に使われるとともに、非財務情報開示において開示内容の決定のためにも使用される。方法論的には同様であるが、戦略策定の場合と開示内容の選択においては、「マテリアル（重要）」と判断される内容は変わってくる。
3 ダウ・ケミカルにおいては CSR 活動をサステナビリティと呼んでいるため、以下の説明文ではサステナビ
リティとして表記する。
4 Dow Chemical（2018）,, Dow Chemical

108

テークホルダーに有効にコミュニケートすることも重要な課題である。CSR 活動による企業価値の創造があったとしても、それが外部に正しく伝えられなければ市場において認知されず、マーケットメカニズム（市場経済原理）を通して顕在化す
る株価に反映されることはかなわない。

社会に求められる CSR 活動の進化 ――企業価値の創造に向けて109日本文化には、実質的な面で質の高い業績や活動を行っていれば、あえてそれを宣伝しなくとも世間は評価をしてくれる、という考え方もまだ根強くあるようだ。
この考え方にはグローバル社会に通じる普遍的な価値観も含まれている。いくら宣

図表 1：投資意思決定において非財務情報を考慮する投資家の割合
非財務情報の開示については、
ほとんどまたは全くレビューを行っていない

3%

伝に力を入れても、そこに実質的な内容が伴わなければ社会の評価はついてこないという教えである。その一方、企業活動と市民生活の双方がグローバル化し、過剰

32%
65%

な情報が常態として錯綜する現代社会においては、的を射た実質的内容を効果的に

非財務情報の開示について体系的かつ整然とした評価を常に行っている

発信しなければ、情報戦争の中に埋没してしまう。情報は出すのが当たり前で、出さない企業は実質的な内容がないから出せないのだろう、と判断されるのが現代のグローバル社会での現実ではないだろうか。非財務情報コミュニケーションの重要性は、強調してもしすぎることはないと考えられる。

非財務情報の開示について
体系的なものではないが常に評価を行っている
出所：EY（2018）

非財務情報開示のターゲット・オーディエンスは企業によって異なるであろう
が、全産業に共通するステークホルダーとして機関投資家が挙げられる。投資家視としているかどうかのデータがある。非財務情報を投資判断の評価対象とし投資決点から諸企業の非財務情報の開示を評価した場合、最近の兆候として以下の 4 点が定にとってピボタルな重要性があると回答した投資家の割合は近年急速に増加し、挙げられる。

2015 年の調査では 52％であったが、2017 年には 78％、2018 年の調査では 97％と急増した（図表 1）。非財務情報開示の重要性の高まりには、様々な要因による複・機関投資家の投資判断にとって、非財務情報開示の重要性が急速に増してい合的な影響が考えられるが、上記調査 2018 年版においては、非財務情報が企業の長期的なパフォーマンスを評価する材料として、投資家に注目されていることがそる。
・企業経営と CSR 活動の関連性においてマテリアリティを理解した分析と情報の理由として指摘されている。
「ESG の開示は、〔投資ファンドの〕ポートフォリオ内の各企業の長期的価値志開示が求められている。
・開示内容は改善してきているが、開示項目の分野により開示内容の範囲や情報向との整合性度を示す。
（そのため）ESG に関する諸案件のモニタリングと（評価）枠組みは、〔私達の投資ファンドの〕最終投資家に長期的な〔投資〕価値を生み出の質にバラつきがある。
・財務情報に求められるレベルの開示基準が、非財務情報の開示に関しても今後す基盤となるものである」とヴァンガード社、プリンシパル兼投資スチュワード
シップオフィサーのグレン・ブーラム氏は述べている。昨今の機関投資家において確立されることが求められる。

は長期的視点からの企業の持続的な価値創造力を投資決定判断の材料にしているこEY では、2015 年より機関投資家に対して非財務情報に関する意識調査をグロー
5とが明らかである。バックワード・ルッキング（backward-looking）な、過去に何バルで実施している。最新となる 2018 年の調査 では、220 以上の機関投資家からが行われたかという情報のみではなく、20 年から 30 年先を見据えたフォーワーの回答を得ている。以降において、EY による本調査をベースに、上記 4 点についド・ルッキング（forward-looking）な情報の開示も期待されている。本業におけて具体的に取り上げていきたい。

る長期的な経営戦略の目的を達成するために重要となる環境的および社会的要因を特定すること、そして長期戦略として定められた期間内に達成するべき目標やその（ 1 ）非財務情報開示の重要性の高まりと長期的視野からの企業価値
EY の調査では、調査対象となった投資家が、非財務情報を投資判断の評価対象

5 EY ウェブサイト、EY（2018）,Does your nonfinancial reporting tell your value creation story?
https://www.ey.com/en̲gl/assurance/does-nonfinancial-reporting-tell-value-creation-story（2019 年 3 月 28 日）

110

成果を評価する指標は特定化された環境的および社会的要因に直接関連するものであることが、投資家が求めるものであると言えよう。

（ 2 ）マテリアリティを理解した情報の開示が重要
有用な非財務情報報告書であるためには、マテリアリティの概念を理解し、どの社会に求められる CSR 活動の進化 ――企業価値の創造に向けて111

図表 2：投資家による企業のマテリアリティ・アセスメント実施状況の評価モニターしている企業で、ESG のマテリ
アリティ・アセスメントを適切に行っているところはほとんどない（25％以下）
7%

モニターしている企業の多く（25〜50％）は ESG のマテリアリティ・アセスメ
ントを適切に行っている

図表 3：マテリアリティ・アセスメントにおいて重視されている ESG 要素
モニターしている企業は、10 段階評価ではどの程度 ESG の 3 要素のマテリアリティ・アセスメントを行っているか

6%

モニターしているほとんどすべての企業（75％以上）が ESG のマテリ
アリティ・アセスメントを適切に
行っている

9%

78%

モニターしている
ほとんどの企業（50〜75％）は ESGのマテリアリティ・
アセスメントを適切に行っている

出所：EY（2018）

ガバナンス要素82%

社会的要素
環境に関する要素

15%

64%
11%

3%

33%

3%

86%
（10 段階評価）

3%
8〜10

4〜7

1〜3

出所：EY（2018）

いてはガバナンスに関する開示はかなり成熟し、開示にも客観性が観察される。残念ながら日本企業に関して言えば、ガバナンスの開示もまだ国際的な先進企業のレベルには至っていないとの調査結果となっている。その原因としては、日本では取締役会の独立性が充分に確立されていないことが挙げられる。これは日本だけでは非財務要因が当該企業の本業に関するビジネスモデルにとって最も重要であるかのなく中国や他の APAC 諸国全般に見られる傾向であることも指摘されている。

選別が求められている。つまり、事業との関連性のない非財務情報は、投資家にガバナンスの開示に比べ、環境と社会に関する開示の質はまだまだ改善の余地がとって意味のある情報とは受け止められないと言えよう。図表 2 に示されるようある（図表 3）。環境面では、CDP の浸透により二酸化炭素排出量や水に関する開に、非財務情報の開示内容は急速に改善しており、本業のビジネスモデルに重要な示は進んでいるが、それ以外の環境要因に関しては同等の質の開示は進んでいな影響を与える CSR 関連情報を開示する企業は増えていると報告されている。地域

い。社会要因に関しては、最近サプライチェーンにおける人権問題が企業責任とし的に見ると、本業との関連性や CSR 関連情報開示のマテリアリティの質に関してて問われるようになり、その認識が国際的に高まっている一方、「責任あるマーケ

は、ヨーロッパの企業が一番進んでいる。マテリアリティは財務情報開示においてティング」や「報酬に関する男女間平等」といった重要な社会課題に関する開示はは確立された概念だが、CSR 活動やサステナビリティに関してはまだ充分には浸まだまだ充分ではないと、投資家は考えている。さらには、開示ありきといった、透しているとは言えない。CSR におけるマテリアリティは、企業の事業とサステ形式にとどまり実態が伴わない情報開示に関しては、「開示すること自体を目的とナビリティ、CSR 活動や ESG との統合が進んでいる企業ほど理解度が高い。パー

した非財務情報には、興味はない」と言い切る機関投資家もいる。
「マーケティン

トナーズ・グループのカルメラ・モンディーノ氏は、「ESG 要因が直接的にまたは

グや美しい写真、または企業の本業に関するビジネスモデルにとって関連性のない

明確にビジネスモデルに組み込まれている企業の場合は、マテリアリティ・アセス

指標といったものは、効果的な ESG レポートとは言えない」との発言も寄せられメントも優れている」と述べている。逆に言えば、マテリアリティの理解があってている。

こそ、事業とサステナビリティ・ESG の統合を企業内で進展させることができると言える。その一方、モンディーノ氏によると、企業によっては、非財務情報を開示していても ESG 要因とビジネスモデルの関係性を説明できない企業、あるいはその関係性を全く見出せていない企業もあるとのことだ。

（ 4 ）財務情報の開示基準と同等の質的レベルが、今後非財務情報の開示にも求められる
特に上場企業の非財務情報開示にあたっては、財務情報と同程度の精査をもたせる必要があるとの投資家の意見が今回の調査では多く寄せられた。調査対象の投資（ 3 ）分野により開示内容の範囲や情報の質が異なる

112

家の 59％（2017 年の調査では 26％で 33％の上昇）が、非財務情報開示の標準化はCSR 活動の環境、社会、ガバナンスのそれぞれの分野における開示に関しては、有用と回答した（図表 4）。開示基準の標準化により、開示情報とデータが比較可

ガバナンスに関する会計基準や上場企業を対象とする諸規制が多くの国にあること

能となり、また、それによりベンチマークやトレンドの分析が可能となるとの意見から、その開示内容が最も充実している。ヨーロッパ、米国、オーストラリアにおがある。同業間だけでなく業種を超えて比較可能なデータや情報が求められ、開示社会に求められる CSR 活動の進化 ――企業価値の創造に向けて

113

アプローチを持った CSR 活動が混在し、企業の CSR 活動を評価する機関投資家に

図表 4：非財務情報の有用性を向上させる施策
非財務情報開示の標準化
IIRC 発行の International Integrated Reporting
Framework に沿った統合レポート
企業の価値創造戦略にとって最も重要であると経営陣が判断することに基づく企業の開示

59%

30%

11%

12%

58%

30%

11%

58%

31%

られる現状である。この錯綜や混乱は進化の副産物でもあると理解でき、CSR 活動が次のステップへ進展するにあたり、通らなければならない創造的ケイオスのプ

企業独自の判断による財務情報と非財務情報の統合レポート

10%

業種別または産業別の報告基準と KPI

9%予想される将来の業績に関する記述および測定指標とその非財務的リスクへの関連性

8%

77%

15%

サステナビリティに関する報告と財務報告の分離

8%

78%

14%

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）が勧告した、財務報告書における気候関連情報の開示

5%

71%

19%

82%

66%

大変有用である

ある程度有用である

とっては情報錯綜の要因ともなっているが、活動主体の企業側においても混乱が見ロセスとも言えよう。この創造的ケイオスから生み出されてきたイマージング・ト
9%

レンドの最重要点と考えられるのは、CSR 活動を長期的時間軸の視点からの企業
価値創造と理解するアプローチである。CSR 活動が企業価値として位置づけられ

29%ることにより、CSR 活動の重要課題と企業の営利事業との関連性の明確化が必然

有用ではない

的に重要となる。このようなトレンドは、非財務情報開示に対し投資家が求める内

出所：EY（2018）

容とも一致している。非財務情報開示においては、CSR 活動の重要課題と企業の営利事業との関連性を明確化するマテリアリティ・アセスメントの確立が望まれて

図表 5：投資家期待と実際の非財務情報とのギャップを埋めるリーダーシップ
各国の規制当局

70%

国際機関と NGO

性のある企業価値に関するストーリーを語ることが大切である。

60%

投資家および資産運用会社
開示主体の企業または民間団体いる。非財務情報開示においても、CSR 活動の各分野間を俯瞰する戦略的で整合

56%
20%

出所：EY（2018）

情報の価値向上になると投資家は考えている。
現時点においては、投資家の求める非財務情報と開示主体者である諸企業が開示する情報には、まだまだギャップが存在している。非財務情報の開示にはさらなる進化が求められており、投資家期待とのギャップを埋める努力が必要とされている。このギャップを埋めるにあたっては、図表 5 に示されるように、規制当局にリーダーシップを期待する投資家の意見が最も多い（回答者の約 70％）
。国際組織や NGO（60％）、機関投資家や資産運用会社（56％）のリーダーシップを期待する声もある。逆に意外ではあるが、開示主体である企業や民間の企業団体・協会が主導権を握るべきだと考える回答者はわずかであった（20％）。効果的な開示基準の策定には、機関投資家、規制当局、各業界団体、NGO といったマルチなステーク
ホルダー間での協業が必要との意見も多く見られた。

4．結びに専門家だけでなく一般市民による SDGs への関心の高まりや ESG 投資の浸透を背景に、CSR 活動は急速に進化してきたと言える。同時に、様々な目的や異なる114社会に求められる CSR 活動の進化 ――企業価値の創造に向けて

115

第2部

SDGs の企業経営への影響

投資に期待しているところも少なくない（本書 47 頁）。企業が自らの持続可能性を社 会 課題 の 解 決 と 金融 機関 に追求することで、結果として投資家等のステークホルダーからの評価が高まり、

求 め られ る 役 割 ＊ることになる。このように、企業が SDGs の取り組みを推進する背景の一つには、

ESG 投資を通じた資金調達も容易になるなど、長期的な企業価値の向上につなが
近年拡大を続ける ESG 投資による国際的な投資資金の流れの変化を企業が意識していることがあると考えられる。

――E S G 融資としての日本 政 策 投 資 銀 行 の評 価 認 証 型融資

ESG 投資は SDGs に対する関心の高まりとともにグローバルな観点から大きな

内山 勝久

流れを形成しつつあるが、一方で課題がないわけではない。
本稿では、ESG 投資の課題を確認した上で、社会課題解決を支援する資金の流れを一層太くするために、銀行に代表される金融仲介機関が果たしうる役割について考察する。とくに DBJ（日本政策投資銀行）の取り組みを採り上げ、同行が提1．はじめに供する評価認証型融資の一つである環境格付融資の概要を紹介し、期待される効果等について論じる。なお、本稿では企業の SDGs 達成への取り組みを含む社会課題

SDGs（持続可能な開発目標）は、政府のみならず民間部門や市民社会を含めた解決に向けた活動を CSR 活動の一形態として捉え、以下では簡単に「CSR 活動」

社会全体で協働して達成することが期待されている。社会の構成員である企業でと表記し、それを実践する主体を「CSR 企業」「CSR 経営」などと呼ぶことにする。

も、従来の CSR 活動を拡張する形で積極的・戦略的な対応を図る動きが活発化しており（本書 50 頁）、企業が業務を通じて自らの持続可能性を追求することで、経済や社会全体の持続的発展にも貢献しようとしている。社会課題の解決に自社の製2．ESG 投資の課題と金融仲介機関の役割

品や蓄積しているノウハウを生かすことで、商機に結びつけようとする動きもある。

企業は長期的企業価値の向上を目的とした CSR 活動の実践とその情報開示を通金融機関も例外ではなく、SDGs 達成に向けて、あるいは自らの CSR 活動とし

じて ESG 投資家から必要な資金調達を行っている。機関投資家等は ESG 投資の意て、さまざまな活動を展開している。例えば機関投資家は ESG（環境・社会・ガ

思決定プロセスに関する不断の改善を図り、エンゲージメント等を通じて企業のバナンス）投資を推進したり、銀行はサステナブルな経営を指向する企業を支援しCSR 活動に影響を与えている。このような仕組みを伴った ESG 投資は、金融市場

たりすることで、社会課題の解決に向けた企業と社会の共通価値の創造を図ろうとを媒介とした環境問題や社会課題解決のための手段の一つであり、その規模も拡大している。最近大手金融機関が TCFD（気候変動関連財務情報開示タスクフォー

している。
環境問題を念頭に環境政策の枠組みで考えるならば、外部不経済を内部化する手ス）への賛同を表明しているのもそうした取り組みの一つであろう。
金融機関や金融市場は経済社会のインフラとして機能しており、社会における影段として、工場のような固定排出源の場合には、汚染排出者の活動に直接介入する

響力は大きい。金融機関が本業を通じた社会課題解決あるいは SDGs 達成に向けて規制的手段が採用されてきたほか、環境汚染の原因として移動排出源が注目される

期待される役割は、金融市場を適切に活用すること、すなわち、リスク管理に配意ようになると、汚染排出者に削減インセンティブを与える環境税や排出権取引としながら資金の流れや量を変えることにあろう。近年わが国でも拡大をみせる

いった経済的手段の導入が検討されてきた。

ESG 投資はこうした役割を具現化したものの典型である。
一方、SDGs を経営に取り込んでいる企業のなかには、資金調達手段として ESG＊ 本稿の内容や見解はすべて執筆者個人に属するものであり、株式会社日本政策投資銀行の見解を反映する
ものではない。

116

これらの手段に加えて、Tietenberg（1998）は企業の情報開示が第 3 の手段として環境改善に役割を果たしうると指摘している1。企業の情報開示が注目される

1

Tietenberg, T.（1998）, “Disclosure strategies for pollution control,”11, pp. 587‑602

社会課題の解決と金融機関に求められる役割 ―ESG 融資としての日本政策投資銀行の評価認証型融資

117

のは、開示制度が整備され自らの環境負荷や汚染削減量などの情報を開示するようきるものである。次節では、ESG 融資の一つの例として DBJ 環境格付融資を採りになると、企業はステークホルダーに対する説明責任を果たすべく、自発的な環境

上げてその機能や効果を概観することで、ESG 投資のように社会課題の解決に向配慮活動を推進するようになると期待されるためである。この意味において、環境

けて一定の役割を果たしていることを確認したい。

情報開示は企業の自主的な環境配慮活動の一つとして位置づけられよう。
企業の自主的な環境配慮活動の目的には、ステークホルダーに対する説明責任のほかに、企業価値を長期的に高める狙いがある。有村・片山（2017）は企業が自主的な環境配慮活動を行う理由の一つとして、政府による環境規制や環境税の導入を
2

3．DBJ 環境格付融資の概要（ 1 ）DBJ 評価認証型融資

牽制するためという点を挙げている が、これも最終的には自社の長期的な価値をこうした融資活動のうち、企業の環境配慮活動に注目して評価するものは、今日意識したものと考えられる。ESG 投資の場合には、企業が自主的な環境配慮活動

では環境融資として知られている。従来は銀行等が太陽光発電システムや省エネ設

やその結果に関する情報開示を通じて、前述のように社会における評判を高めて資備を備えた住宅や電気自動車等の購入を対象に融資するものが多かったが、これら金調達を容易にすることで、長期的な企業価値を向上させるためであると理解できる。

は主として個人向けの商品で「エコローン」などと呼ばれていた。

企業の自主的取り組みを金融市場から得られるインセンティブが支えるという企業向けの環境融資商品としては、初期の頃は環境マネジメントシステムの国際

ESG 投資は、環境対策や社会課題解決において重要な役割を担っているという認標準である ISO14001 の認証を取得した企業に対して優遇金利で融資するものが存

識が高まっているが、一方で課題もなくはない。大きな課題の一つが、ESG 投資在したが、2004 年に DBJ が世界で初めて環境格付の手法を適用する商品（DBJ 環

は証券投資の一形態であることから、投資対象となる企業が主として上場企業に限

境格付融資）を開発してからは、企業の環境格付に応じて決定される優遇金利によ定されることである。

り融資する手法が普及していった。DBJ はその後、企業の防災対策や事業継続対ESG 投資という上場企業を中心としたグローバルな動きが注目を集める一方で、策を評価して優遇金利を適用する「DBJ 防災格付融資」を 2006 年から開始しサステナブルな社会を構築するためには、ローカルに活動する中堅・中小企業も重（2011 年に「DBJ BCM 格付融資」に名称変更）、2012 年からは企業の健康経営に要なプレーヤーとなることを改めて認識する必要がある。中堅・中小企業のなかに関する取り組みの程度を評点化して融資条件に反映させる「DBJ 健康経営格付融は卓越した技術を有していたり、先見性のある経営トップがリーダーシップを発揮資」を商品化している。DBJ 環境格付融資も含めたこれら 3 つの商品は「DBJ 評したりすることで、優れた CSR 経営を実践している企業も少なくないからである。

価認証型融資」と呼ばれており（図表 1）、企業が果たすべき社会的責任のうちいしかし、こうした企業が非上場である場合には ESG 投資の対象にはなりにくい。
銀行などの金融仲介機関は、融資という間接金融の機能を活用してこの ESG 投

図表 1：DBJ 評価認証型融資の体系

資の欠点を補完することができる。すなわち、融資であれば ESG 投資の対象とならない中堅・中小企業を含む非上場企業でも対象とすることができ、金融仲介機関が有する審査能力やリスク管理能力を活用して優れた CSR 企業を選定して支援することが可能となる。さらに、間接金融のウェイトが相対的に高いわが国では、金融仲介機関は経済社会におけるインフラとして数多くの顧客、ひいては社会に対する幅広い影響力も有していることから、CSR 経営の概念を普及・促進させる役割を果たすのみならず、より主体的に企業を CSR 経営に誘導することも期待できる。
こうした融資は ESG 投資を補完する、いわば「ESG 融資」として捉えることがで

2 有村俊秀、片山東（2017）「企業の自主的な環境取り組みの実証分析」『環境経済学のフロンティア』19〜
44 頁、日本評論社

118

出所：日本政策投資銀行ウェブサイト（https://www.dbj.jp/service/ﬁnance/rating/index.html）

社会課題の解決と金融機関に求められる役割 ―ESG 融資としての日本政策投資銀行の評価認証型融資

119くつかの側面を間接金融の手法によって支援しようとすることを企図している3。

より、企業の環境リスクを環境経営体制のあり方まで含めて適正に評価するととも以下では評価認証型融資のなかで最初に創設された「DBJ 環境格付融資」についに、その経験を土台にして DBJ 自身の環境リスクマネジメントの強化、あるいはて経緯や仕組みを概説する。

企業の CSR 活動を促進する他の金融商品の開発につなげている。

（ 2 ）創設の経緯（ 3 ）格付のプロセス
8
最初に融資申し込み企業に対して「環境スクリーニング」を実施する（図表 2）。

1999 年 10 月に総合政策金融機関として発足した DBJ は、政府の政策に基づき、日本の経済社会にとって有益なプロジェクト、換言すると社会課題の解決に資する

スクリーニングは当該企業の「環境経営」と「サステナビリティ」のパートに分か

プロジェクトを金融面から支える銀行であった。DBJ は 2008 年 10 月に株式会社

れ、このうち「環境経営」についてはさらに「経営全般」、「事業関連」、「環境パ化したが、こうした社会課題の解決に金融面から貢献するという姿勢を維持していフォーマンス関連」の 3 分野にわたり、環境に配慮した経営体制、サプライチェーる。

ン全般にわたる環境の取り組み、その結果である環境側面に関するデータに着目
4〜6

とりわけ環境問題を重要なものとして位置づけており、2001 年 6 月に DBJ はし、評価を定性的、定量的に行う。また、環境リスクといったダウンサイド面の評

邦銀として初めて「UNEP（国連環境計画）金融機関声明」に署名し、UNEP FI

価のみならず、課題解決と事業の成長の両立という最近の潮流を踏まえたアップサ（Finance Initiative）に加盟した。この声明は金融機関が経済発展と環境保全の調

イドの評価も加味するようにしている。「サステナビリティ」については、サステ和を目指し、協力して環境問題の解決に努力することを宣言するものである。

ナブル経営における重要課題や戦略について長期的視点で評価する。

また、DBJ は 2003 年 10 月にアジアで初の開催となる「2003 UNEP FI 東京会

評価に際しては、まず一次スクリーニングとして公開情報や事前質問票に基づい議」の共催者となって、環境面における金融機関相互の協力体制構築に尽力するとて、当該企業の「環境経営」（評価項目約 120 項目、70 点）と「サステナビリティ」

ともに、UNEP FI の総意として「東京原則」を発表した。東京原則では環境改善（同約 30 項目、30 点）の各パートを合計 100 点満点で評価する。さらに、企業のに貢献する金融商品開発が謳われていることも踏まえ、DBJ は環境面における金融機関の役割を考察していくなかで、2004 年に「環境配慮型経営促進事業」融資

図表 2：DBJ 環境格付融資のプロセス

7制度を創設するに至った 。その特徴は、従来の個別プロジェクト単位での融資という枠を越え、企業経営そのものの環境経営度を評価しようとする点にあった。
企業の環境経営度を測定するためには、事業活動が環境に与える影響や、経営全般あるいは事業部門ごとの持続可能性への取り組みを定量的に把握する必要がある。DBJ は企業を新たに環境面から格付けする独自の手法を開発し、融資に連係させた。このためこの融資制度は当初から「環境格付融資」と呼ばれ、DBJ の民営化後は「DBJ 環境格付融資」の名称となり現在に至っている。SRI（社会的責任投資）のような直接金融に対して、間接金融の手法を応用することにより、環境リ
スクと企業価値評価を結びつけようという考え方に基づいている。こうした手法に3 DBJ 評価認証型融資のウェブサイト（https://www.dbj-sustainability-rating.jp/）も参照。
4
DBJ の環境改善に対する金融活動は古い歴史を有する。母体の一つである日本開発銀行では、政策金融機関として政府の政策に則り、1960 年から「公害防止融資制度」を開始し、多くの融資実績とともに公害の克服に貢献した。詳しくは内山（2013、2015）を参照5, 6。
5 内山勝久（2013）「公害防止と開銀融資―わが国高度成長期における経験」RCGW Discussion Paper 45
6 内山勝久（2015）「環境対策と開銀融資―1980〜90 年代における変遷」RCGW Discussion Paper 51
7
当時は政策金融機関だったので、金融商品という扱いではなく、正式には「融資制度」という呼称であった。

120

出所：日本政策投資銀行ウェブサイトより筆者作成

8

DBJ BCM 格付融資、DBJ 健康経営格付融資についても、評価プロセスはほぼ同じである。

社会課題の解決と金融機関に求められる役割 ―ESG 融資としての日本政策投資銀行の評価認証型融資

121

環境部門の方々を中心にインタビューを実施し、一次スクリーニング結果の相互確認を行うほか、インタビューから得られた追加的な情報を評価に反映させる。そし図表 3：DBJ 評価認証型融資の累計実績
（件数）

1,200

て双方の合意形成がなされた時点で得点に応じて環境格付が行われる。
評価の過程において、DBJ は企業との対話を重視している。対話を通じて開示

健康経営格付されていない情報のなかから企業の強みや弱点を把握することが可能になるほか、企業も DBJ の評価に十分な納得感を持つことができる。

137

BCM 格付

1,000

107

環境格付
800

75

融資対象となった企業は環境格付により 3 段階に区分され、融資金利の優遇を受ける。得点の高いグループが最も優遇度の高い金利（特別金利Ⅱ）の適用を受け、

45
234

600

17

以下得点グループの順に特別金利Ⅰ、一般金利となり、得点が低いと適用金利水準は相対的に高くなる。適用金利の差が企業に一層の環境経営を促進するインセン

400

1
55

ティブとなることを企図したものとなっている。
融資時における環境格付の結果はその時点における評価として融資条件を規定することになるが、当然ながらその環境経営水準は少なくとも融資の期間中は維持される必要がある。このため、融資実行後は、DBJ は金融機関として通常の企業財

4
103

28

200

0

315
278

19

13

23
244

126

162

33

11
100

198

67

2004

05

06

07

08

09

10

308

11

369

12

190

145

415

13

470

14

523

15

574

16

ところで、環境経営への取り組みのあり方や重視する環境負荷の種類は業種ある

2018 年 3 月末

いは事業モデルにより大きく異なることが一般的である。DBJ はそうした特性を実績

2017 年度

累計

累計金額

勘案し、事業モデルに応じた設問パターンを用意しているほか、設問の内容は外部

環境格付

47 件

621 件

1 兆 3,025 億円

は環境面での評価だけではなく、通常の企業審査（企業信用リスク評価、担保評価等）も並行して行われ、融資の可否と条件が決まる。

4．期待される効果
環境格付融資には多くの企業から申し込みを受けているが、2018 年 3 月末までの累計で 621 件、1 兆 3,025 億円の融資を実行した（図表 3）。業種別に見ると、初

格付件数

格付融資

BCM 格付

37 件

315 件

3,956 億円

健康経営格付

30 件

137 件

1,550 億円

合計

114 件

1,073 件

1 兆 8,533 億円

出所：日本政策投資銀行ウェブサイト（https://www.dbj-sustainability-rating.jp/about/overview.html）より筆者作成る。まさに環境経営を促進させるという目的に適った事例と言えよう。
環境格付融資に期待される効果は、企業の環境経営の水準全体が向上することであるが、実際に融資を受けた企業からは次のような成果も寄せられている。

年度の 2004 年度には紙・パルプ、セメント、化学などの素材型産業、あるいはエ第 1 に、金利面でのメリットである。企業にとっては環境経営水準を改善し環境

ネルギー関連産業など、一般的には環境負荷が高いと認識され、そのため早くから格付を獲得すれば、それに応じて金利コストの削減になる。企業内部における環境

環境対策を進めてきた産業が中心であった。これに対し、最近では製造業でも加工部門はコストセンターと見なされる場合もあったが、低金利での資金調達に貢献す

組立産業や食品など多岐にわたっているほか、非製造業全般にも広く利用されていることで、その位置づけが見直された例もある。

る。企業規模別に見ても、当初は環境経営に自信のある大企業が多かったが、その後は融資の狙い通り中堅企業による利用も増加している。
リピート需要が発生している点も特徴的である。一度格付を得た企業が DBJ の評価を基に環境経営の水準を上げ、再度の評価で格付のランクアップを実現してい

122

17
（年度）

務面でのモニタリングとともに、事業の環境面でのモニタリングも行う。

有識者のアドバイスを得ながら、毎年改良を重ねている。なお、与信判断に際して621

第 2 に、内部管理における活用である。DBJ による評価は当該企業にフィードバックされるため、企業は自社の環境対策に関する客観的評価や、格付を受けている他社との相対比較に関する情報を獲得することにより、今後の環境経営水準の向上に役立てることができる。

社会課題の解決と金融機関に求められる役割 ―ESG 融資としての日本政策投資銀行の評価認証型融資

123

第 3 に、情報公開目的での活用である。DBJ のような中立的機関から格付を受DBJ の事例のみから SDGs 時代の金融機関、とりわけ銀行に対して求められるけたことが新聞で報道されたり格付結果を CSR 報告書に記載したりすることで、役割を一般化するのは必ずしも容易ではないが、何らかの示唆を得ることは可能だ

自社の CSR 活動をステークホルダーにアピールする機会になる。従業員のモチろう。

ベーション向上につながる例もある。

一つは対話の重要性である。ESG 投資・融資が金融市場において一層拡大する企業にとっては、自社の CSR 活動について社内外のステークホルダーから理解ためには、企業の情報開示が質・量ともにさらに充実する必要があるのは言うまでを得ることが大きな関心事となっており、そのためには目標設定、成果の測定、おもない。一方、企業が保有する情報は豊富であり、そのすべてを開示することは難よびそれらの開示が企業の役割として求められる。そうした取り組みを既に実践ししい。企業は自らの判断で開示内容を決めているものの、開示されていない情報のている企業も少なくないが、期待した効果が得られているかを計測・評価するのはなかにステークホルダーにとって有益なものが含まれていることも少なくない。こ

困難を伴うことも多く、戸惑う企業も見受けられる。近年の超低金利下においてのとき、銀行の役割として重要なのは、企業とのリレーションシップにおいて対話

は、金利メリットは必ずしも大きいとは言えないかもしれないが、こうした点を反を重ねながら、企業の強みにつながるような潜在的価値を引き出すことである。東映して、融資を申し込む企業はむしろ、設定した目標に関する成果の評価のあり方

京財団政策研究所の調査によると、企業の株主・投資家以外のステークホルダーとを念頭に置きつつ、内部管理での活用や情報公開の面での有益性を高く評価していの対話実施率が最近は低下傾向にあることがうかがわれるが（本書 43 頁）、銀行はると思われる。また、こうした効果は環境格付融資にとどまらず、評価認証型融資

企業のビジネスパートナーというステークホルダーの一人としてこれを補完しうる。

全体についても該当する。

銀行には持続可能性の高い企業を見出し、その企業が金融市場で正当に評価され評価認証型融資は DBJ にとっても効果がある。直接的な効果は、融資先が抱えるよう支援することが求められる。そのために銀行は、企業の持続可能性に影響をる環境面や災害時の事業継続可能性、従業員の健康などのさまざまなリスクが低減与えうる情報の宝庫である非財務情報の分析・評価能力に磨きをかけることが必要

することにより、DBJ 自身の取引費用が低下することである。加えて、環境格付となる。また、これを補強するものとして企業との対話は重要であり、銀行は対話

融資を含めた評価認証型融資の提供が DBJ 自身の本業を通じた CSR 活動となってを通じて当該企業の持続可能性につながる潜在的価値を引き出す能力を今後向上さいることも大きな効果である。

せる必要があろう。
ESG 投資の拡大とともに、このような価値観を有する銀行が増えて ESG 融資も5．結びに代えて―金融機関と企業の対話の重要性成長することを期待したい。

本稿では、SDGs に対する関心の高まりを背景に企業が自身や社会全体のサステ
ナビリティを目指した活動を模索していくなかで、金融仲介機関が果たしうる役割について DBJ 環境格付融資を例に考察し、環境格付融資は、ESG 投資のような直接金融の対象にはなりにくいが、持続可能性の面で優れた企業を支援していること、融資を受ける企業にも DBJ にもさまざまな利点があることを指摘した。
環境格付融資あるいは評価認証型融資の特徴は、SRI の考え方を間接金融に導入した点にある。すなわち、非財務情報も十分活用しながら、企業の持続可能性に向けた取り組み全般をバランスよく評価し、低リスクと判断される企業には優遇金利で融資するなど、間接金融の機能を活用しながら資金の流れを CSR 分野に振り向け、CSR 経営に優れた企業を支援する役割を果たしている。ESG 投資に比べて融資で動く資金量は大きくないものの、この意味において DBJ 評価認証型融資はESG 投資の融資版と言えよう。

124

社会課題の解決と金融機関に求められる役割 ―ESG 融資としての日本政策投資銀行の評価認証型融資

125

第2部

SDGs の企業経営への影響

気 候 変動 対 応 で 企 業に 求め られ る

2．CDP を通じての環境情報開示 “全ては開示から始まる”
CDP は英国生まれの国際的 NGO である。投資家・企業・自治体・政府・公共団体のために、環境への影響を管理するグローバルな情報開示システムを運営して

情 報 開示 の 重 要 性いる。2000 年に設立され、投資家からの企業に対する情報開示要請に呼応して、

山口 健一郎

主要企業に気候変動対応に関する質問書を送付する活動から始まった。そしてその回答を回収し、レポートに纏めて、投資家、政府、自治体、そして企業に還元した。 設 立 当 初 は、 気 候 変 動 の 情 報 の み を 扱 っ て い た の で Carbon Disclosure
Project と呼ばれていたが、その後、気候変動（カーボン）の質問書だけでなく、
水セキュリティ、森林コモディティなど他の環境分野に関する質問書の取り扱いも

1．はじめに始まり、団体名も Carbon Disclosure Project の頭文字を取って CDP と変更された。
開示スキームを始めた当初は、賛同する署名投資家数も、回答要請に応えて回答

SDGs（持続可能な開発目標）は、人類が持続可能な繁栄を続けるために克服しを寄せる企業数も少なかったが、“全ては情報開示から始まる” という信念のもと、なければならない深刻な経済、社会、環境の諸問題を網羅的に示し、全世界にその賛同する署名投資家を増やし、年々回答企業の輪を広げて、今日（2018 年の開示対応を投げかけている。企業経営から見ると、SDGs への対応は、もはや CSR 活サイクル）では、650 社を超える署名投資家からの要請に応える形で、90 カ国に跨動の一部としてではなく、企業の強みを活かし、長期ビジョンを示しながら、最優

る 7,000 社に及ぶ企業からの回答を受けている（図表 1）。

先で取り組むべきビジネスの課題であり、企業価値向上の機会である。

この 20 年弱の CDP の歩みは、環境データ開示の重要性の認識が世界的に拡大

SDGs に向けてのこうした企業の取り組み姿勢は、東京財団政策研究所の企業アしてきた歩みとも言える。2003 年から主要企業からの回答を受け、2008 年からは、ンケートの回答の中にも表れているが、それぞれの目標の中での関心の度合いや、当初の投資家要請スキームに加えて、大手購買者企業のサプライヤーにも回答要請

取り組み方には当然ながら濃淡がある。その中で、目標 13 に掲げられている気候を出すサプライチェーンプログラムが始まる。2010 年には、気候変動に加え、環変動への具体的対応に関しては、SDGs の 17 個の目標の中で、企業が取り組もう

境に大きな影響を与える水セキュリティに関する質問書の取り扱いが始まった。

とする意識がかなり高い分野であることがアンケート結果からうかがえる。それは、気候変動対応の分野において、企業の情報開示の土壌がかなり以前から整っていたこと、また、世界的に気候変動対応に関して要となるイニシアチブが、SDGsと相前後して打ち出され、情報開示を通じて、企業価値向上に向けて、企業が取り組みやすい環境が整いつつあることが背景として挙げられる。

図表 1：開示企業数の拡大
（社）
7,000
6,000

本稿は、2000 年初頭から投資家からの要請に基づき、企業の環境情報開示に従5,000

事 し て い る NGO で あ る CDP の 視 点 か ら、SDGs と 相 前 後 し て 打 ち 出 さ れ た、

4,000

Science Based Targets（SBT）や、RE100 などのイニシアチブ、そして、パリ合

3,000

意、気候関連財務情報タスクフォース（TCFD）などの一連の気候変動を取り巻く

2,000

大きな流れを顧みて、気候変動対応に関して、今、企業に求められる企業価値を高1,000める情報開示について考察する。

0
森林コモディティ
水セキュリティ
気候変動

2003
0
0
228

2004
0
0
300

2005
0
0
349

2006
0
0
915

2007
0
0
1,395

2008
0
0
2,166

2009
0
0
2,403

2010
0
176
2,903

2011
0
283
3,531

2012
100
345
4,112

2013
138
589
4,482

2014
159
1,064
4,968

2015
179
1,237
5,532

2016
199
1,426
5,815

2017
264
1,997
6,251

2018
455
2,113
6,937

出所： CDP126

気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性

1272011 年からは、企業だけでなく、自治体や州政府などからの回答を受け取る CDP

図表 4：A リスト企業の 5 年間のアウトパフォーム

シティのプログラムも開始された。そして、2012 年からは森林破壊に大きな影響

250を及ぼす 4 つのコモディティ（木材、パーム油、大豆、牛製品）についての質問書

225が加わり、現在に至っている。企業と自治体のこうした環境への取り組みについて200の回答を回収して纏め、スコアを付けることで、グローバルに企業や自治体の環境

175へのエンゲージメント向上を促している。図表 2 は CDP が現在カバーする 3 つの150

質問書のキー項目である。

125

CDP のスコアリングは、図表 3 にあるように、現状把握している情報開示の段
階を D、リスクと機会を認識している段階を C、リスクや影響をマネージメントできている段階を B、そして環境課題の主体的解決ができている段階を A として、企業が環境課題解決に向けてエンゲージメントの階段を上り、対外的な評価を上げ

100
2012

2013

2014

2015

STOXXⓇ Global Climate Change Leaders Index

2016

2017

STOXXⓇ Global 1800 Index

出所：STOXX ウェブサイト
https://www.stoxx.com/document/Indices/Factsheets/2017/October/SXCCLEG.pdfていくことへのインセンティブを提供している。
図表 4 は、STOXX（スイス証券取引所）に上場されている A リスト企業（CDP
で A 評価を取得した企業）だけを集めた気候変動リーダーシップインデックスが、

図表 2：3 つの質問書●

気候変動

主要質問項目：ガバナンス
リスク・機会
事業戦略
目標と実績
排出量算定方法
GHG 排出量
排出量詳細
カーボンプライシング
エンゲージメント（協働）サプライヤーモジュール●

水セキュリティ●

主要質問項目：現状
ビジネスへの影響
手順
リスクと機会
施設別水アカウンティング
ガバナンス
事業戦略
目標
他の環境問題との繋がり
サプライヤーモジュール

森林コモディティ

主要質問項目：現状
手順
ガバナンス
リスクと機会事業戦略と実践
他の環境問題との繋がり
サプライヤーモジュール＜4 つのコモディティ＞：
木材、パーム油、牛製品、大豆

ベンチマークの株価インデックスに比して、5 年間で 12％アウトパフォームしていたことを表している。こうしたサステナブルなプレミアムをマーケットは確実に織り込んでいる。

3．CDP の 2 つの開示スキーム
前章で触れたように、企業からの情報開示には、設立当初からの投資家要請によるスキームと、2008 年から始まったサプライチェーンプログラムを通じてのスキームが存在する。図表 5 は、その 2 つのスキームに関して、2018 年の開示サイクル
において、それぞれの質問書（気候変動、水セキュリティ、森林コモディティ）の

出所： CDP

回答状況が記されている。
図表の上半分は投資家要請スキーム、下半分はサプライチェーンプログラムの回図表 3：回答評価

答状況を表している。気候変動質問書の回答企業数に注目してみよう。投資家回答

情報開示（D or D-）● 現状の把握
出所： CDP128

認識（C or C-）● 環境リスクが自社にどのような
影響をもたらすか

マネージメント（B or B-）● 環境リスクやその影響をどのように管理しているか

リーダーシップ（A or A-）
● 環境課題を主体的に解決しているか

要請スキームでは 2,300 社の回答であるが、サプライチェーンプログラムでの回答
サプライヤーの数は 5,600 社であり、サプライチェーンプログラムでの回答社数の方が 2 倍以上多いことがわかる。水セキュリティや、森林コモディティのケースでも、サプライチェーンプログラムでの回答社数の方が圧倒的に多い。
2018 年の開示サイクルでは、115 社の購買者メンバー企業の総購買力合計金額は3.3 兆 US ドルを超えるが、この購買力をバックにしたサプライヤーへの回答要請の方が、650 社の投資家の合計約 90 兆 US ドルの資産をバックにした回答要請よ

気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性129

図表 5：CDP の 2 つの開示スキーム（2018 年実績）

図表 6：サプライヤーの回答状況
気候変動

投資家要請からの回答社数
投資家要請のスキーム
650 社に及ぶ署名投資機関が参加。その資産総額
合計は約 90 兆 US ドル。

気候変動
水セキュリティ
森林コモディティ

投資家要請
企業数
5,700
1,300
1,100

投資家要請
回答企業数
2,300
630
250

回答率

6000

40％
47％
22％

5000

森林コモディティ
5562
4700

3932

4000

305

300

2868

3000

企業
回答

サプライチェーンプログラム
115 社のサプライチェ ーンメンバー（購買企業）が依頼者として参加。その購買力の合計は 3.3 兆
US ドル。

2415

1200
826
800

150

気候変動
水セキュリティ
森林コモディティ

サプライチェーン
要請企業数
11,7003,800
520

サプライヤー
回答企業数
5,600
1,700
305

1000

回答率
48％
45％
59％

出所： CDP

0

88

400

1000

229

50
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

0

660

600

100

サプライヤーからの回答社数

987

1000
200

1864

2000

1530

1400

250

3395

質問書

1714

1600

350
4313

水セキュリティ

1800

200
2017

2018

0

2013 2014 2015 2016 2017 2018

出所： CDP

増加する（通常購買者メンバー企業が増えれば、重複回答要請先も増えるので回答率も上がる）。図表 6 は、CDP サプライチェーンプログラムでいかにサプライヤー

りも、回答企業数では、影響力があると言える。開示を通じてより良い世界を目指の回答企業数が増えてきているかを表している。2008 年に気候変動のサプライ

す CDP としては、サプライチェーンでの開示の輪を広げていくことの意味は大きい。

チェーンプログラムが始まったときは、購買者メンバー企業は 19 社であったが、2018 年は 115 社まで増え、2019 年は 125 社を超えている。水セキュリティのサプ

4．サプライチェーンプログラムを通じての情報開示の拡大
多くのサプライヤーは、複数の購買者メンバー企業からの回答要請を受けていライチェーンプログラムは 2013 年から開始され、現在 40 社を超える購買者メンバーが参加。森林コモディティのサプライチェーンプログラムは 2017 年から始まって、現在購買者メンバーは 14 社である。

る。1 社で 30 社以上の購買者メンバーからの回答要請を受けている場合もある。

持続可能な社会への貢献を考えたときに、サプライチェーンでの社会課題への対多くの購買者からの依頼が入る方がより回答率が高まる傾向は確実に表れている。

応についても、自社の責任の一部であるという認識が強まっている。また、温室効

その場合、CDP のフォーマットで答えれば、コア部分の質問書に複数社からの依果ガス（GHG）の排出削減で言えば、自社での排出量に比べて、通常、サプライ

頼に一括で回答できるメリットがあり、サプライヤーにとって開示にまつわる大幅チェーンでの排出量の方が圧倒的に大きい。業界によって開きはあるが、2019 年

な負担軽減となる。

の CDP サプライチェーンレポートでは、全産業平均でサプライチェーンでの排出サプライチェーンプログラムの購買者メンバーの業種は、小売、自動車、金融、機械、電気、食品、化学、コンサルティング会社など、あらゆる業種に及ぶ。日本

量は、自社での排出量の 5.5 倍あると集計されている。飛躍的な排出削減を進める
にあたってサプライチェーン全体での排出削減を進めることは必須と言える。

企業では、花王、日産、トヨタ、ホンダ、味の素、富士通、三菱自動車、ブリヂス
トン、積水化学、NEC が参加している。民間企業だけでなく、米国政府一般調達局（GSA）や、日本の環境省が購買者メンバーとして参加し、サプライチェーン
管理の重要性について模範を示している。

130

5．一連の気候変動対応に関わる取り組み（ 1 ）持続可能な開発目標（SDGs）

サプライチェーンプログラムでの回答要請先は現状最大 500 社まで登録できる。

2015 年 9 月に発表された SDGs は、人類と地球が直面している社会、環境、経サプライヤーにかなりの重複はあるものの、購買者メンバーの数が増えれば、その済の深刻な課題を総括的に捉えて、世界にその解決を投げかけているが、それは大分必ず回答要請先の数も増えるので、回答率が極端に減らない限り、回答企業数はきな経済的機会でもある。持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）で

気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性

131

は、SDGs は年間 12 兆 US ドルの経済効果と、3 億 8 千万人の雇用を生み出すと試図表 7：Science Based Targets（SBT）
コミット企業数 554 社（うち 日本企業 76 社）

算している。
企業としては、社会的課題解決に向けて貢献する長期のビジョンを立て、企業の本来の事業活動、経済活動を通じて、企業価値、企業としてのブランド価値を高めていくというクリエイティング・シェアード・バリュー（CSV）を実践する格好の機会でもある。成長分野が限られてきている昨今のビジネス環境において、企業としても生き残りをかけて、経済効果が望める SDGs 等のサステナブルな分野に目を向け、CSR から CSV の発想への移行を進めることは、企業の長期戦略上極めて重要である。
なお、気候変動へ具体的対策を、というのが SDGs 目標の 13 番目であるが、そ産業革命以降の気温の上昇を 2℃未満に抑えるために、中長期の飛躍的排出削減目標を個別企業ごとに設定（コミット）し、SBTI からの承認を受ける。
IPCC からの提言を受けて、2℃よりさらに厳しく 1.5℃未満の温度上昇を目指し、SBT の基準も改訂中。2030 年
から 2050 年にかけてネットゼロの世界の実現を目指している。

承認企業数 210 社（うち 日本企業 42 社）
2050 年に 49〜72％削減を目安として、
2025〜30 年の目標を設定。
業種ごとの基準が広く定着。
SDA（Sectorial Decarbonization Approach）
も業種別。

の他にも、食糧問題・水問題には、気候変動は大きく関わってくる。

（ 2 ）パリ合意

出所： CDPSDGs と同じ年の 12 月にパリ合意が成立した。産業革命以後の気温上昇を 2℃以内（努力目標として 1.5℃以内）に抑えるために、世界が合意した条約である。先2℃以内では不十分との見解があり、SBT も 1.5℃の世界を実現するように舵を切

進国にのみ枠が与えられた 1996 年の京都議定書と違い、中国、インドを含む新興

り始めている。実質的には 2030 年から 2050 年にかけてネットゼロ排出の世界を目

国、途上国も条約に参加し、世界が自らに課した目標に合意した画期的な協定であ指す。

る。各国が自主的に課した目標を足しこんだだけでは 1.5℃はおろか、2℃以内も難

現在、世界では、554 社がコミット（SBT イニシアチブに排出削減目標を提出）しい状況ではあるが、全世界の国々が、人類が直面している最大の課題に対して、していて、そのうち 210 社以上が承認されている。日本では、環境省の支援事業を同じ方向に向かうことに同意したことは地球規模で大きな意味がある（米国のトラ受けて、すでに 76 社がコミットし、うち 42 社は承認を受けている（2019 年 5 月

ンプ大統領がパリ協定からの脱退を決定したことは人類と地球が抱える課題への対

現在）。各社、スコープ2 1 と 2 に飛躍的な削減目標を立てる一方、スコープ 3 が全応という点では誠に残念である）。

体の排出の 40％を超える場合は、スコープ 3 にも野心的な排出削減目標の設定が求められている。SBT の中長期の目標をサプライヤーとシェアして、サプライ（ 3 ）Science Based Targets（SBT）

チェーン全体での飛躍的削減を目指す企業も増えている（図表 7）。

Science Based Targets（SBT）は、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）の提言による科学的根拠1 に基づき、産業革命以降の世界の気温の上昇を 2℃未満に

132（ 4 ）RE100することを目標に、企業にセクターごとの排出削減モデルを当てはめて、中長期RE100 は、CDP と the Climate Group の 2 つの英国ベースの NGO が運営する。

（5 年から 15 年）の飛躍的排出量削減目標を設定することを促す。各企業は目標策

2050 年までにグローバルな操業にかかる電力消費を、100％再生可能エネルギーに定し、それを SBT イニシアチブに申請し、承認を得るフレームワークである。

することを宣言する取り組みである。すでに、世界で 166 社が参加しており、日本

CDP、WWF、WRI（世界資源研究所）、国連グローバルコンパクトの 4 団体が共では（SONY、Ricoh など）17 社が参加している（2019 年 3 月現在）
。金融機関や同で運営にあたっている。直近の IPCC のレポートで、産業革命以降の気温上昇を製造業など幅広い参加がある。「影響力のある」企業であることが参加できる条件

1 IPCC は 1988 年に設立された国連気候変動に関する政府間パネル。第 5 次報告書が 2013 年に発表され、パリ合意、SBTI の科学的根拠となっている。

2
温室効果ガスの排出量の算定範囲。スコープ 1 は、事業者自らによる温室効果ガスの直接排出。スコープ 2
は、他者から供給された電気・熱・蒸気の使用に伴う間接排出。スコープ 3 は、その他バリューチェーンまでも含めた間接排出。

気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性

133

となる。Apple や Microsoft 社などはすでに 100％に近い RE 調達を達成している。

ストリームの財務情報へのインパクトの開示を明確にした。また、セクターごとの分野では、TCFD から指摘のある 22 のセクターについて、まず 15 セクターに個（ 5 ）気候関連財務情報タスクフォース（TCFD）
TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）は、金融市場の安 定 化 の た め に、G20 か ら の 要 請 に 基 づ き、 イ ン グ ラ ン ド 銀 行 総 裁 の Mark

別質問を 2018 年に導入し、2020 年までに 22 セクター全てへの個別質問が完了する。カーボンプライシングに関しては質問書に項目を追加した。また、シナリオ分
析は、事業戦略の章で対応している。

Carney が議長を務める Financial Stability Board（FSB）によって、2015 年に創TCFD では、気候関連リスクを、脱炭素社会への移行リスク（政策・法令、技設された民間主導のタスクフォースである。2017 年 6 月に提言が纏められ、その術、市場、評判）と、異常気象などによる物理的リスク（急性：台風、洪水など、時点での賛同企業・金融機関は約 100 社であったが、2019 年 3 月時点でその数は

慢性：気温上昇、降雨量変化、海面上昇など）に大きく分けている。また、機会に

すでに 600 社以上となり、急速に支持を増やしている。

ついても、気候変動緩和策・適応策による経営改革の機会として、5 つ（資源の効TCFD の目指すところは、気候関連情報と企業のメインストリームの財務情報

率性、エネルギー源の脱炭素化、製品・サービスの脱炭素化、新規市場へのアクセとの一体化である。投資家等が財務上の意思決定を行うためには、気候関連のリス

ス、強靭性）に分類している。そして、リスク・機会両面で、ダメージや施策が、

ク・機会と、将来のキャッシュフロー・資産・負債の関係を理解することが必要とキャッシュフロー・損益計算書・貸借対照表に与える影響について分析をして、具なる。

体的に開示することが求められている。

TCFD のフレームワークは、ガバナンス、戦略、リスク管理、そして指標と目標という形になっている（図表 8）。このフレームワークは CDP の気候変動質問書と基本共通であるが、いくつか新たな要素もあり、CDP としても、TCFD からの6．求められる企業価値を上げる情報開示

提言に呼応すべく、2018 年から質問書に必要な追加・修正を加え、質問書を通じ社会課題対応への企業の取り組みや、そのリスクと機会への対応が、CSV 的なての開示という点では、CDP に回答することで、TCFD からの提言に沿う形にアプローチに移行すると、企業の他の事業活動と同じ枠組みで評価して、そうしたなってきている。

社会課題対応要素に対しても、財務的影響を追求することが、企業価値を測るうえ

CDP 質問書での TCFD への具体的な対応点としては、ガバナンスでは、モニで必要となってくる。投資家からのこの視点を気候変動対応に関して明確に示してターや情報プロセスの追加、ストラテジー、リスク管理、指標と目標では、メインいるのが TCFD の提言である。この章では、TCFD や、その他の気候変動対応の取り組みや提言に含まれているそうした開示要請の要点を列挙し、その中から見えてくる企業価値の向上に繋がる開示の視点を明らかにしてみたい。

図表 8：TCFD のフレームワーク

ガバナンス
戦略

①ガバナンス：気候変動対応を経営戦略の中に反映することを経営トップが責任を持って対応している。経営部門がその中でいかに機能しているか、それぞれの役
割の明確化も大切。
②戦略、リスク管理、指標と目標：この部分の開示については、CDP に以前からリスク管理含まれているが、それぞれの影響について、見積もりも含めて、キャッシュフ
ロー、損益計算書、貸借対照表へのインパクトをできるだけ明確にすることが求

指標と目標

められる。
③財務情報との一体化：戦略、リスク管理、指標と目標に関して、気候変動に関する情報開示を財務情報に統合して、企業経営、投資判断に繋げていこうというの

出所： TCFD

134

が TCFD 最 大 の 目 的。Climate Disclosure Standards Board（CDSB） と気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性

135

Sustainability Accounting Standards Board（SASB）の共同での TCFD 導入ガ一体化）という 2 つの視点を明確にする。この長期という視点では、企業のサステ

イダンスが発表されており、アニュアルレポートなどの企業の主要な報告書（メナブルな長期ビジョンやブランド構築を、開示を通じて明確に示していくことが求

インストリームレポート）への影響の掲載が必要。

められる。そして、そうした活動を、サプライチェーン全体で実現していくことが④シナリオ分析の導入：長期的で不確実性の高い課題に対して、組織が戦略的に取企業価値向上のために求められている。

り組むための手法。重要シナリオの前提条件も含めて開示することが求められてガバナンスは、もともと CDP の質問書でも重要な要素である。また、SBT のよいる。シナリオ分析は、将来の曖昧さ・不確実性に対応した戦略立案を可能にす

うな長期目標や、再生可能エネルギーの活用については、以前から CDP の質問にる。移行リスク・物理リスクに関して、適用可能な IEA（国際エネルギー機関）

取り入れられている要素である。一方で、TCFD の提言によって新たに出てきたなどの既存シナリオや、AIM モデルの SSP（社会経済シナリオ）なども用いて、財務との一体化という視点については、2018 年の質問書の追加・修正を経て、不確実な長期の世界でのリスクと機会を見極める。

CDP の質問書の中に取り入れられている。結果として、気候変動対応では、CDP⑤ SBT に代表される長期削減目標設定：2030 年から 2050 年に向けての実質ネットゼロの世界実現を目指し、中長期の飛躍的削減実施に向けて、削減目標の設定が必須。
⑥カーボンプライシング：気候変動対応に経済的要素を取り入れるためには、カーボンプライシング制度の導入や利用は不可欠。インターナルなカーボン価格の設定や、市場への参加について開示。

に答えることで、TCFD、SBT、RE100、そして SDGs の気候変動対応についても対応している状態が築かれている。
最初に見たように、気候変動対応の分野は、SDGs の他の分野に比して、開示について投資家からの要請も、企業としての取り組みも圧倒的に進んでおり、企業価
値の向上に繋がる視点も明確である。
CDP としては、気候変動対応での、こうした情報開示の流れを一層促進すると⑦再生可能エネルギーの調達・供給への対応：排出削減を飛躍的に進めるには、化ともに、CDP が現在扱っている、水セキュリティや森林コモディティの分野にも石燃料から脱却して、RE100 に代表されるような、長期の画期的な再生可能エ

この視点の拡張を進めている。2003 年から始められた CDP の企業の環境情報開示

ネルギー導入プランを提示することが必須。BT グループや、Microsoft 社など

は、一連の取り組みと提言を経て、その重要性がますます大きくなってきている。

は、サプライチェーンを通じて、サプライヤーと再エネ導入の目標をシェアしてグローバル化の進展で、その影響力が格段に拡大している企業が主役となって、多いる。

くの変革が進行する中、情報開示を通じて、持続可能な様々な要素が繋がり、企業⑧セクター別質問：インパクトも、解決策も、セクター（業種）によって異なるの

価値を高める開示への一層の理解と参加が求められている。

で、セクターごとの対応が求められる。TCFD では、4 つの非金融セクター（エ開示はすべての始まりであり、そこには大きな変革の力が備わっている。企業がネルギー、運輸、原料・建築物、農業・食糧・林業製品）と金融セクター（銀そうした開示で示した長期のサステナブルなビジョンに沿って、飛躍的な排出削減

行、保険会社、資産保有者、資産運用者）には補助ガイダンスがあり、これからや、その他の事態の改善に邁進できる体制を整えることは、人間と社会と地球の持セクター別の質問が増える。

続的繁栄にとって鍵である。それは経済をベースに高度に発展拡大した現代社会に⑨サプライヤーエンゲージメント：サプライチェーンでの排出には、自社のスコー

おいては唯一残された希望かもしれない。気候変動対応を取り巻く一連の取り組み

プ 1 & 2 の排出よりも大きな削減余地がある（全産業平均で 5.5 倍）。サプライや提言、そして社会課題全般に対しては SDGs が、私たちにそのことを語りかけてヤーと中長期に目標をシェアして削減に取り組む、また、サプライヤーが SBTいる。

を設定することで、カスケード的（小滝が広がるように流れる様子）に広がりを見せることが望まれる。サプライチェーン全体での企業イメージ形成が必要。
以上 9 項目が、昨今の気候変動対応の取り組みや提言の内容から見えてきた企業
価値の向上に繋がる情報開示の要点である。まずガバナンスを固め、次に、戦略、
リスクと機会、目標と指標の設定において、長期という視点と、経済性（財務との136

気候変動対応で企業に求められる情報開示の重要性

137

第2部

SDGs の企業経営への影響

また、2018 年度の東京財団政策研究所調査によると、ジェンダーを重要な社会ジ ェ ンダ ー を め ぐ る世 界の 動向 と課題と認識している企業は調査企業全体の 62％を占め、18 項目中 5 番目に多い項

日 本 企業 の と る べ き対 応を行っている企業は 49％に留まった。これは気候変動を重点項目と挙げた企業の――ジ ェ ンダー投資にどう対 応 す る か

さらにジェンダーに対する取り組みについて目標を設定している、と答えた企業は目となったが、ジェンダーを重要課題と答えた企業の中で実際に何らかの取り組み
うち約 80％が何らかの取り組みを実施していることに比べると、低い数字である。

小木曽 麻里全体の 80％近くと平均の 60％を上回ったが、取り組みに対する成果評価を行っているのは全体の平均と同程度である 60％に留まった。これらの調査結果から、日本企業の多くがジェンダー平等を重要な社会課題として認識しているものの、ジェンダー課題についての取り組み率は他の SDGs 課題に比べると低く、成果評価が難しい、といった認識がある状況が読み取れる。実際、ジェンダーを含め、多様性の1．はじめに
ここ数年、国内外でジェンダー関連の話題に触れることが多くなってきている。
米国に端を発し世界を席巻した #MeToo 運動に加え、日本でも官僚や政治家など確保は対策が難しい、女性はすぐに会社を辞めてしまう、幹部に登用したくてもパ
イプラインがない、という声を企業側より聞くことが多い。実際、私が話をしたある中小企業は、社長がリーダーシップを取って熱心に女性の採用を進め新卒採用を男女半々としたが、女性はどんどん辞めてしまう、と嘆いていた。

の発言や、セクハラ行為などが多数話題となった。ではなぜ近年、海外でも国内で当論考では、これらジェンダー関連の動きの中でも経済面、特に金融の世界におも、ジェンダーに関する課題がより声高に叫ばれるようになってきたのだろうか？

いてジェンダーの要因がいかに捉えられ、企業への投資にどのように反映されてい勿論 #MeToo 運動などの広がりにより、女性がより声を上げるようになったこと

るのか、また反映されていくのか、その結果、企業がこれらの動きに対していかにもあるだろう。また、より多くの企業が SDGs（持続可能な開発目標）課題への取対応して行くべきかにつき、考察を試みたい。

り組みを積極化させていること（ジェンダー平等は SDGs の目標 5）、2000 年に国連安全保障理事会により採択された「女性・平和・安全保障に関する国連安保決議
第 1325 号」に基づいた国別行動計画が示され、国レベルでジェンダー平等推進のためのイニシアチブが進んできていることも大きいと考えられる。また、ジェン

一方で、投資家のジェンダー課題に関する動きは活発になりつつある。2017 年 3

ダー平等や女性の活躍が経済や企業の収益にどのような影響を及ぼすか、という分

月、 ニ ュ ー ヨ ー ク の Bowling Green Park に、 腰 に 手 を 当 て、 毅 然 と し た 姿 で

析や、人材不足の中で経済成長を維持するために女性や外国人をもっと労働力とし

ウォールストリートの Charging Bull に対峙する、120 センチの女の子の銅像が突て活用すべき、という議論もここ数年でより活発になってきている。

如出現した（図表 1）。銅像には “Know the power of women in leadership. SHE

日本でジェンダー平等の推進が遅れていることは、残念ながら世界でもよく知らmakes a diﬀerence” というメッセージが添えられた。このフェアレス・ガールとれるところとなっている。2018 年 7 月時点で日本の上場企業の役員に占める女性

名づけられた銅像を建てたのは、ステートストリート・グローバルアドバイザーズ

割合は 4.1％で OECD 諸国ではほぼ最低となり、安倍首相の掲げる 2020 年までので、自らが販売するジェンダーファンド SHE の販売開始に合わせて設置したもの

目標である 30％には遠く及びそうもない。世界経済フォーラムが発表しているである。このフェアレス・ガールの銅像は人々の人気を集め、人だかりや写真を撮2018 年の Global Gender Gap Report によると、こちらも日本は 149 カ国中 110 位

る人が交通の邪魔になるという理由で、その後ニューヨーク証券取引所の前に移設と OECD 諸国の中でほぼ最下位である。ランキングではさらに詳細な項目別の順された。

位も示されており、日本は 149 カ国のうち教育では 65 位、保健は 41 位であるが、経済参加が 117 位、政治参加が 125 位と大きく順位を下げる要因となっている。

138

2．広まるジェンダー投資（Gender Lens Investment）

この SHE ファンドのように、企業のジェンダー平等の状況を明確に投資分析や投資判断に組み込んだ金融商品やその手法をジェンダー投資と言う（英語ではジェジェンダーをめぐる世界の動向と日本企業のとるべき対応 ――ジェンダー投資にどう対応するか

139

図表 1：チャージング・ブルに対峙するフェアレス・ガール像

への投資、そして女性の金融アクセスを改善するための投資等がある。
ジェンダー投資が急激に注目を集めている背景には、SDGs の盛り上がりに加え、欧米での企業のダイバーシティが企業の収益およびガバナンスリスクを左右する、との考えの広がりがある。そして欧米で企業や経済の男女別のデータの開示が進んだことがこの動きを後押しし、ここ数年でジェンダーと経済パフォーマンスに関する研究結果が多く発表された。デロイトによると、フォーチュン 500 社のうち、女性の幹部比率が最も高い 25％の会社は一番低い 25％の会社より 53％利益が高い。
また、世界銀行グループの国際金融公社（International Finance Corporation）が2019 年 3 月に公表した報告書によると、「シニア層のジェンダーバランスが取れている投資チームを有するプライベート・エクイティおよびベンチャー・キャピタル
は、それ以外の企業に比べて収益率が 10〜20％高い」とし、その理由としてはシ
ニア経営層やボードの多様性はより多くのリスクを捉えることに成功するため意思決定により時間を要するが、リスクは減少し収益は上がる、と述べた。W20 におⒸ Anadolu Agency/Getty Images

ける夕食会で安倍首相が「リーマン・ブラザーズがリーマン・ブラザーズ・アン
ド・シスターズであったら、潰れていなかっただろう」と言って笑いを取ったが、ンダーを投資フィルターに組み込んだ、という意味合いで Gender Lens Invest-

こうしたリスクに関するジェンダーの認識は欧米では自然なこととして受け入れら

ment が使われる）。ジェンダー投資は数年前にはほとんど聞くことのなかった言れ始めている。

葉であるが、近年欧米にて急速に注目を集めている。2019 年 6 月に大阪にて開催

世界で 549 兆円の運用資産を持つ米国のバンガード・インベストメンツ社は、株される主要 20 カ国・地域（G20）首脳会議に向け、課題別の議論を行い G20 に向主に向けたレターの中で、「クリティカルマスを満たす女性がいる企業は、いない

けて提言を行う W20（Woman 20）が同年 3 月に東京にて開催されたが、W20 で企業に比べて利益率が高い」と投資企業へのダイバーシティ促進を呼びかけてい

初めてジェンダー投資のセッションが開催され、安倍首相へ手渡された W20 の共る。当然日本企業にもこの波は急速に押し寄せつつある。ステートストリート・グ

同コミュニケにも初めてジェンダー投資が登場した。ウォートン大学の調査による

ローバルアドバイザーズは、今後女性役員のいない企業に対しては女性役員を採用と、2017 年には 1,340 億ドルのジェンダー投資の上場ファンドが立ち上げられておするよう株主として働きかけていくと公言しており、同アジア太平洋地域のスチュ

り、ファンド数は 2016 年に 8、2017 年には 21、2018 年には 35 と急激な伸びを見ワードシップの責任者は、「投資先の企業の中で、取締役会に女性が 1 人もいないせている。

日本企業が 281 社あった。女性を加えるよう要請するとともに、改善しなければ指1

ジェンダー投資の定義についてはいくつかの説がある 。ここでは「ジェンダー名委員会の委員長の取締役選任議案に反対票を投じる方針を発表したところ、50に関する分析を投資判断に組み入れている投資」、としたい。具体的には、女性の社以上が応じた」とその成果を強調した。一方で、社外の監査役に女性を 1 人加え管理職や役員が多い企業への投資、女性向けのサービスや製品を提供している企業

るだけでは全く効果的には不十分だ、とも述べた。また、機関投資家に株主総会の議決権行使を助言する米グラスルイスは、2019 年度より候補者を含め取締役や監

1 GIIN（Global Impact Investment Network）の定義によると、「計測可能な方法を用い、意識的にジェンダー平等に資することを目的とした投資。投資判断を行うためジェンダーダイナミックスを検証する」（GIIN
ウ ェ ブ サ イ ト https://thegiin.org）。 ウ ォ ー ト ン 大 学 の Project Sage で は、Positive screen（with quantified
thresholds）on gender related metrics as part of stated investment criteria, or gender as one factor of analysisと定義されている。また、Criterion Institute は Gender lens investing incorporates a gender analysis into afinancial analysis in order to get to better decisions（Anderson, J. and K. Miles（2015）,, Criterion Institute）と定義している。

140

査役に女性がいない企業の総会では、会長もしくは社長の選任議案に反対票を投じるよう投資家に推奨する、としている。

ジェンダーをめぐる世界の動向と日本企業のとるべき対応 ――ジェンダー投資にどう対応するか141

図表 2：ジェンダースコアカード

3．まずはデータの取得および情報開示から

Equileap の評価基準

定義

A

リーダーシップおよび職場におけるジェンダーバランス

1

取締役会

企業の取締役会 / 執行権を持たない取締役会（または監査役会）におけるジェンダーバランス

2

経営陣

企業の経営陣 / 執行委員会におけるジェンダーバランス

3

上級管理職

企業の上級管理職におけるジェンダーバランス

この指数は日本の主要企業 500 社の従業員や役員に占める女性比率などをスコア化

4

従業員

企業の全従業員におけるジェンダーバランス

し上位 214 銘柄を採用したものであり、「職場において高いレベルで性別多様性を

5

昇進およびキャリア開発の機会

一般従業員と比べた時の上級管理職のジェンダーバランス

B

報酬の平等性とワーク・ライフ・バランス

6

公正な賃金報酬

法的に最低賃金を定めていない国でも、全従業員に公正な賃金を支払うことに対する企業コミットメント

7

男女間の賃金格差

同一賃金（同じ仕事に対し同じ賃金を払う）に関する透明性の確
保と男女間の賃金格差解消へのコミットメント

ジェンダーの観点から選ばれる企業と、そうでない企業の選別は今後も進む可能性

8

育児休業

法人設立国での女性および男性（主となる養育者と第二養育者）
両方に対する有給の育児休の付与

が高い。

9

フレックスタイム制の導入

勤務日の開始時間および終了時間、または勤務する場所を従業員が選択できるオプションがあるか

アジアでは欧米に比べるとこういった動きはまだ一部に留まるものの、日本でもGPIF（年金積立基金管理運用独立行政法人）が 2017 年に 3 つの ESG（環境・社
会・ガバナンス）指数を選定した際、「MSCI 日本株女性活躍指数」が採用された。

推進する企業は、将来的な労働人口減少による人材不足リスクにより良く適応できるため、長期的に持続的な収益を提供する」との理念に基づいている2。世界最大の機関投資家である GPIF はこの MSCI 指数に 3,800 億円を超える投資をしている。

このような動きが金融にも広がってきた理由には、ジェンダー平等を求める世界

C

ジェンダー平等を促進する企業ポリシー

的な世論に加え、投資のための企業の男女別のデータの取得や開示が進んできたこ

10

トレーニングとキャリア開発

会社のすべてのレベルで、男女両方に平等にトレーニングとキャリア開発プログラムを提供するコミットメントとが背景にある。前述の MSCI インデックスでは企業全体および各階層における

11

採用戦略

女性を含むあらゆる種類のグループ層に対する差別撤廃へのコ
ミットメント12

暴力、虐待、セクシャルハラスメント 言葉の暴力、物理的な暴力、セクシャルハラスメントを含む、職対策
場でのすべての種類の暴力の禁止

13

職場の安全性

就業時、通勤時、業務に関連する出張時の従業員の安全、および職場における仕入先の安全確保に対するコミットメント

Equality UCITS ETF に使われた Solactive/Equileap インデックス3 では、これま

14

人権

法的、市民的および政治的な活動へ参加する権利を含む、従業員の人権保護へのコミットメント

で主流であった女性活躍の指標とされた従業員全体や上級管理職に占める女性の割

15

ソーシャルサプライチェーン

労働または性的搾取を含む人身売買を容認、支援、またはその他の形での関与する事業関連活動を禁止するなど、サプライチェー
ンにおける社会的リスクを軽減するためのコミットメント

おけるジェンダー平等など、UN WOMEN の女性エンパワーメント原則4 に基づい

16

サプライヤー・ダイバーシティ

女性が所有する事業からの調達を含む、サプライチェーンの多様性確保へのコミットメント

た 19 項目が評価に取り入れられている（図表 2）。エクイリープ（Equileap）は

17

従業員の保護機密の第三者倫理ホットラインまたは書面で苦情を内密に申し立てるためのシステムへのアクセスなど、報復を受けることなく内部の倫理順守の苦情を報告するためのシステムおよび企業ポリシーがあるか

男女の従業員別のデータのみが加味されているが、近年は男女別の賃金格差や有給の育児休暇など、より多様なデータが分析に加えられるようになってきている。
たとえば、UBS アセットマネジメントが 2018 年に起債した UBS Global Gender合に加え、企業のジェンダーポリシー、社内の男女賃金格差、サプライチェーンに

ジェンダー平等に関するデータ収集と分析を行うオランダの NPO であり、ジェン
ダー平等ランキングも同時に公表している。ちなみに 2018 年のグローバルジェン
ダー平等ランキングには、アジアからはシンガポールの 1 社のみがランクインした。
また、エクイリープは笹川平和財団の要請により、日本、香港、シンガポールの

透明性および説明責任に対する取り組み

18

女性のエンパワーメントに対するコミットメント「 女 性 の エ ン パ ワ ー メ ン ト 原 則（Womenʼs Empowerment
Principles: WEPs）」に署名しているか
Equileap の認定する第三者によるジェンダー監査証明書を取得

19

監査

ジェンダー平等におけるベスト企業 100 社を 2019 年 3 月に公表しており、日本企

E

アラート

業では資生堂（6 位）、日本航空（13 位）、武田薬品工業（14 位）がトップとなった。

企業は非倫理的なビジネス慣行についても監視されています。企業に下記いずれかの記録がある場合、当社のアラートの対象となります。
・男女差別あるいはセクシャルハラスメントに関して、企業や従業員に不利な司法判断もしくは判決が下された
場合・または男女差別あるいはセクシャルハラスメントに関して企業や従業員が訴えられたまたは 2 回以上の訴訟あるいは 1 回の集団訴訟があった場合
・企業のマーケティングおよび広告における男女差別行為に関する 2 回以上の司法判断または判決があった場合

2 MSCI 社ウェブサイト、「日本株女性活躍指数」
https://www.msci.com/msci-japan-empowering-women-index-jp（2019 年 5 月 14 日）
3 Solactive Equileap Global Gender Equality 100 Leaders Net Total Return Index
4 UN Women ウェブサイト、Womenʼs Empowerment Principles
https://www.un.org/en/ecosoc/newfunct/pdf/womens̲empowerment̲principles̲ppt̲for̲29̲mar̲briefingwithout̲notes.pdf（2019 年 5 月 14 日）

142

D

出所：エクイリープ（2019）『日本、香港、シンガポールにおけるジェンダー平等ランキング 100』
※日本、香港、シンガポールにおけるジェンダー平等―2019 年 3 月
職場のジェンダー平等について大手企業 100 社を評価

ジェンダーをめぐる世界の動向と日本企業のとるべき対応 ――ジェンダー投資にどう対応するか143

このランキング公表の際、エクイリープが欧米の企業と比較してアジア企業の一がうかがえる。また、文化や習慣、社会規範といった、一企業ではどうにもならな

番遅れている点、と指摘したのはデータ開示であった。同ランキングを公表した報い問題も多い。そしてその上、日本人は世界の中でも非常にジェンダーへの無意識

告書では、調査対象となった日本、シンガポール、および香港の企業のうち男女別の偏見（アンコンシャス・バイアス）が高いという調査結果もでている。ただ一方

賃金情報を開示しているのは全体の 10％だったが、欧米のランキングトップ 100

で、こうしたジェンダーバランス改善への社会全体の動きを単にネガティブなも企業の平均は 48％だった。これらのインデックスやランキングでは、データを開の、プレッシャーとだけ捉え、悲観的になる必要は全くないと筆者は考える。なぜ示していないとそこの部分の評価点が 0 点となってしまうため、非常に不利な評価

ならジェンダー平等のもたらす多様性に富んだ文化は企業におけるイノベーション

を受ける結果となってしまう。

を推進し、よりジェンダー平等な企業はリスクを軽減し利益率を高める「ジェンでは企業は、どの程度の男女別のデータ開示を行うべきなのだろうか？

内閣府

5が 2019 年に機関投資家に対して行った調査によると 、日本の機関投資家が投資判

ダー配当」を享受できる、ということが多くの調査で証明され始めているからである。

断において女性活躍情報を活用する理由は「企業の業績と長期的には影響がある情2018 年にコンサルティング大手アクセンチュア社が 34 カ国 2 万 2 千人に実施し報を考えるため」が 68.9％で一番多く、活用しているジェンダー関連の情報は、女「ダイバーシティの高いた大規模な調査6 によると、女性が昇進しやすい企業は、

性取締役比率（48.7％）、女性管理職比率（43.7％）、女性活躍の取り組みを踏まえ経営層の企業、ファミリーフレンドリーで女性のみでなく男性も支援し、採用やリた経営戦略（経営ビジョンや経営方針）（37.8％）が一番多かった。この情報からテンションにおいて偏見のない企業、さらに従業員を信頼し、個人を尊重し、創造すると、やはりまずは取締役、役員や上級管理職に女性を多く登用する取り組みを性を発揮できる自由があり、フレキシブルな仕事や研修が可能な企業である」と結進め、その後エクイリープの指標で採用されている育休の充実、社内の男女賃金格論づけている。つまり、女性が昇進しやすい職場は制度の透明性が高く、「男女双差の情報収集と公開、ジェンダーに対するポリシーの制定などを徐々に実施してい方」にとって働きやすい職場である、ということが言える。ダイバーシティを促進

くことが妥当であろう。勿論すぐにデータを公表するのが難しいケースもあると考することは、長い目で見て男性にとっても働きやすい職場環境を作り、社会全体のえられるが、その場合は何年後に公表する、というコミットをして改善の努力をしウェルビーイングが向上することである、と考えられるのである。

ていくことで機関投資家の理解は得られる。大手アセットマネジメント会社のトッではいかにしたら、こういった男女共に働きやすく、ジェンダー平等な職場が実

プの方よりうかがった話では、企業がデータを公表するとパフォーマンスの改善が現できるのだろうか？

期待されるとのことである。例えば企業が男女の賃金格差のデータを取り始め公表

る。ここでは紙面の都合により詳述は避けるが、ジェンダー平等が日本に比べて進するようにすれば、自然と数字を改善する意識が高まり、そのためにその結果をもんでいる欧米でも多くの企業が引き続きジェンダー平等推進の努力を続けており、たらした根源的な原因をつきとめようとしたり、解決法を探したりする意識が高まこれらの例から日本企業が学べることは多いと考える。

る、ということである。

これについては、他社の成功ケースから学ぶのが近道であたとえば経営層の男女比率改善についてであるが、これは自ずと女性の昇進と採用が鍵となってくる。ここで昇進における男女差についてみると、女性は評価者に4．ジェンダー・アンコンシャス・バイアスの入りにくい「システム」構築を144

対して自分の業績をアピールしない傾向が強い。また自己評価・肯定感が低い傾向にある。これについては、女性なのに自分をアピールするのはみっともない、という考えを幼少期より社会の中で植えつけられていることも原因と言われている。いただしデータを取得するのはいいとしても、これらジェンダーや女性活躍関連のずれにしても対策としては、勿論自己評価についての女性の意識を変えていくこと

データの改善を図るのは容易でない。これまで政府が声高に女性活躍推進をうたっも必要であるが、短期的には女性のこういった特徴を理解した上で、客観的に業績ているにもかかわらず、内閣にも全く女性が増えない事態を見ると問題の根の深さを評価できる透明度の高い昇進制度を採用していくことである。グローバルのマネ

5 内閣府（2019）「投資や業務において活用している女性活躍情報」『機関投資家が評価する企業の女性活躍推進と情報開示』10 頁

6
アクセンチュア社ウェブサイト、When she rises, we all rise, 2018https://www.accenture.com/es-es/̲acnmedia/PDF-73/Accenture-When-She-Rises-We-All-Rise.pdf（2019 年 5月 14 日）ジェンダーをめぐる世界の動向と日本企業のとるべき対応 ――ジェンダー投資にどう対応するか

145

ジメントコンサルティング企業の CEO の女性も、「自分も初めは自分のサラリーや昇進を交渉するのは嫌だった。でも 1 回やってみたら、その後は躊躇なくできるようになった。最初のメンタルなバリアーを破れるかが問題だ」と話していた。
残念ながらどんなに努力しても、ジェンダーに対する無意識の偏見を消すことは

5．今後働きやすく、競争力の高い職場を作っていくために
ここまで世界におけるジェンダー投資の動向とそれに対する考えられる企業側の対策について述べてきた。

難しい。米国において実施された数々のテストでは、男女が同じ仕事に応募した場

残念ながら、ジェンダーを含め、ダイバーシティの推進は楽ではない。男女両方

合、経歴もほぼ同じで採用面接に同じ返答をしたとしても男性の方が高い評価を受が入ったグループの方が男子のみ、または女子のみのグループよりパフォーマンス

7

け、女性より高い年収を提示される、という調査結果が出ている 。こういった偏がいいというデータは知られているが、この実験後話を聞くと男女両方からなるグ見を乗り越えるためには、特に取り組みの初期段階において一時的にクオータ制をループに属した人々は、「あまりパフォーマンスが良かったとは思わない」「タスク

導入したり、部や部門におけるジェンダーバランスを業績考課に反映させたりするが面白くなかった」と答える人が多かった、という。特に仕事においては男同士、ことも効果的だと考えられる。筆者が働いていた世界銀行ではほぼジェンダーバラ

女同士、また日本人同士でいた方が、楽で楽しい、効率が高いと感じる人が多いよ

ンスは均等であったにもかかわらず、マネージャー以上は業績評価の際、必ずジェうである。しかしながら、ビジネス環境は変容している。日本人がこれまで重視しンダーバランスを評価された。つまりマネージャー層は、男性が増えすぎたら女性てきた、協調性に基づいた組織の力で、1 人 1 人がミスなく協力して仕事をするこを、女性が増えすぎたら男性を採用しなくては自分の業績が下がってしまうことにと で 業 容 が 拡 大 で き た 時 代 か ら、 今 は 第 4 次 産 業 革 命、VUCA（Volatility,

なる。勿論男女半々、といったような目標を立てるのは難しいとしても、全体のUncertainty, Complexity, Ambiguity）と呼ばれる予測困難で不確実性、不透明性

20％、または 30％でも、マネージャーにジェンダーバランスについての数字目標の高まった時代へ突入している。つまり、これまでのビジネスの拡大のみでなく、を課していくことは効果的な手法とされている。

イノベーションを起こし新たなビジネス分野を常に切り開いていくことが重要な経

最後に、このような対策を立てる際に非常に重要なのは、自分自身の持つジェン

営課題になっているのである。このような状況では、「歯車」としての個人より、ダーへの無意識の偏見を理解することだ。無意識の偏見というのは、ある物事を他

解決策を「共創」できる専門性、個性が重要となってくる。つまり、似た者同士のの物事にどれだけ早く無意識のうちにリンクするか、ということであるので、決し気持ちのいい空間から抜け出して、あえて多様性の高い、イノベーションを志向すて常にマイナスに作用するものではない。むしろチームの人々が同じ偏見を持ってる環境作りが必要となってくるのである。

いることで、物事が説明せずとも効率的に進むこともある。また勿論、ジェンダー

日本企業は残念ながらジェンダーを含めた多様性への取り組みにおいてはスターに対する偏見は男性だけに存在するわけでなく、男女ともに同じように存在する。

ト地点が低い分、欧米より多くの努力が必要とされるかもしれない。ただ一方で、女性もジェンダーバイアスがあるのである。そして日本のような均一な社会で育つ

日本企業は改善の余地が大きく、その結果得られる配当も大きい。そしてその結果と、自分だけジェンダーに対する無意識の偏見から逃れるのは難しい。では、どう得られる多様性に満ちた職場は、女性だけでなく男性にとってもより働きやすく、したらいいのだろうか？

ハーバード大学のアイリス・ボネ教授は、なるべく多く日本の生産性と国際競争力を高めてくれる可能性が高いのである。1 社でも多くのの人が、偏見なく行動できるシステムや制度を作り上げることが大切、と言う。つ

日本企業が、女性活躍という側面のみでなく、企業のリスクを減らし成長の源泉とまり、上記に示した通り、無意識の偏見の入り込みにくい採用制度、昇進制度などなるものとしてジェンダーと多様性の問題を捉え、より早急に積極的な対策を講じの「システム」を整えることである。

ていかれることを願いたい。

7
Isaac, C., B. Lee, and M. Carnes,（2009）, “Interventions that affect gender bias in hiring: A systematic
review,”
84, pp.1440‑1446.

146

ジェンダーをめぐる世界の動向と日本企業のとるべき対応 ――ジェンダー投資にどう対応するか

147

第

3

部

企業事例

第3部

企業事例

株 式 会社 イ ト ー キ「環境」への先駆的取り組み か ら 「 働 き 方 変 革 」 の実践へ「社会課題の解決を見据えて、そこから新たなビジネスを創出できるようになるのが次のステップです」と、CSR 推進部長の原孝章さんは言う。そのためには、社内において社会課題への感度を高めて、SDGs を認知・浸透させることが欠かせない。しかし、これがなかなか難しいという。なぜ新たなことを始めなければいけないのかとか、CSR と言うとどうしても社会貢献、イコール慈善事業という認識

創業：1890 年 12 月、設立：1950 年 4 月
本社所在地：東京都中央区
資本金：52 億 7,700 万円
売上高：1,187 億円（2018 年 12 月期）
従業員数：4,102 名（2018 年 12 月時点）
URL：https://www.itoki.jp
事業内容：事務用家具製造販売
企業コンセプト：ビジョンステートメント「人も活き活き、地球も生き生き」ミッションステートメント「明日の『働く』を、デザインする。」

でとらえられがちで、数字を追いかけている営業の現場にしてみたら面白くないと感じる意見もあるようだ。しかし、もともと営業の統括を担当されていた原さんだ
からこそ、様々な立場もわかるし、こうした率直な意見も吸い上げることができるのだろう。こうした意見には、SDGs は新たな取り組みではなく物差しを変えることであるし、お客様のもつ社会課題に対してどう提案することができるか、きちんと位置づけて、伝わる話をするには SDGs の理解が必要なのだと、ていねいに話をすることで現場で働いている人も理解してくれるという。
マテリアリティの 1 つに掲げている環境経営についてのイトーキの取り組みの歴

株式会社イトーキは、1890 年創業の日本でも有数のオフィス家具メーカーであ史は古く、その意識の高さがうかがえる。Ud & Eco（ユーデコ）スタイルと呼ばる。先進性のあるデザインと優れた機能を有する製品づくりに加え、オフィス空れるコーポレートメッセージの標榜は、1990 年代にまで遡ることができるのだ。

間、公共空間や生活空間等の、人を取り巻く「空間」「環境」「場」づくりの領域

Ud とは、安全・安心、利便性などを高め、「人に悪い刺激を減らす」活動に、「人

で、組織、個人が抱える課題に対し、提案や施工を通じてその解決をサポートしてに良い刺激を増やす」活動を加え、楽しみやモチベーションが高まるような創造いる。また、空間を構成する建材やメカニカルな設備機器の分野でも、未来を見据的・感動的環境を作ることで、こころとからだ両面の快適性を追求する。また Eco

えた製品を作り続けている。

は、3R（リデュース・リユース・リサイクル）に代表される「資源を大切に使う」

企業コンセプトとして、ビジョンステートメントに「人も活き活き、地球も生き活動に、「地球環境負荷を減らす」活動を加え、CO2 削減に貢献する省エネルギー・生き」を掲げ、活動領域における徹底的な環境配慮と人々の多様な価値観を受容す

創エネルギーの視点で、低炭素社会実現をサポートする提案を進めるもので、「人る寛容さをもち、創造的で豊かな活力ある社会の実現を目指している。また、ミッも活き活き、地球も生き生き」のビジョンを実現させる人への配慮と地球への配慮

ションステートメントには「明日の『働く』を、デザインする」を掲げ、心身の健を融合させた価値観だ。

康、高い生産性、力強い創造性で価値あるイノベーションを生み出していく、そうした人々の働くという活動を支援していくことを宣言している。

もちろんイトーキの環境経営は Ud & Eco プロダクト製品の開発にとどまらない。地球温暖化の防止、有害化学物質管理・削減、汚染防止、資源の有効活用から

企業コンセプトに基づく具体的な社会課題解決の取り組みを伺うと、まさにイ

生物多様性の保全に至るまで網羅的にカバーされ、毎年度定量的な数値目標を掲げ

トーキが特定するマテリアリティ（重要課題）の 4 つの柱が浮き彫りになった。まて算出方法も含め達成状況もすべてウェブサイト、サステナビリティレポートで公ず筆頭に働き方改革（「お客様活き活き」を創出する）、そして社員の心と身体の健開している。また、グリーン購入ネットワーク（GPN）や生物多様性民間参画パー

康（「社員活き活き」を向上する）、イノベーション（「時代の先端」を切り開く）

トナーシップ、日本エシカル推進協議会等、Ud や環境問題に携わる関連団体やと続き、最後に環境経営（「地球生き生き」に貢献する）がそれである。いずれも、

NPO と連携して、最新の動向調査や基礎研究も推進しているのだ。

SDGs（持続可能な開発目標）が国連で採択される以前からイトーキが手掛けてきたもので、取り組みを分類するために SDGs を活用している。広がりつつある
SDGs の概念とシンボルマークを使うことで、若い方から年配の方にまでイトーキの行う活動の対外的な情報開示・発信に役立てているのだ。

150

働き方変革への挑戦―実践から提案に向けてこうしたイトーキの取り組みが、企業の CSR の黎明期である 1990 年代にすでに株式会社イトーキ 「環境」への先駆的取り組みから「働き方変革」の実践へ

151

始まっているのには驚く。しかし、時代を見据え事業展開していくスピリットはイ

それをきちんと表現できるかだと思っている」と原さんは力説する。自らの実践を

トーキ創業時からのもので、現在、最も力を入れている「働き方変革」の取り組み

通して、社外に働き方改革の提案をすることは、イトーキの事業活動そのものといからもその一端がわかる。

う認識である。

まさに、現時日本の社会課題として多くの企業、個人が「働き方改革」に直面しもちろんその背景には、日本における少子高齢化による労働力人口の減少、多様ているわけだが、イトーキは 2015 年に就任した平井嘉朗新社長（現社長）のもと、なワークスタイルの拡大に加え、効率よく、また介護や子育てなど生活にあわせて

昨今の潮流に先んじて「働き方変革」を打ち出し、社内で様々な取り組みを実践し働くために、働く場所を自宅やサテライトへと広げる企業が増えている実態があている。ミッションステートメントにあるように、「働く」を取り巻く諸問題を社る。今後、少子高齢化によってオフィス自体が減っていけば、それはイトーキに

会課題ととらえ、これに対するイノベーションを創造することはイトーキの事業にとっても大きなリスクだろう。しかし、そんな危機感にも得意の創造性と先見性の直結するものである。

強みを活かして、たとえば、リビングラボ（日本版）という産学官民の共創連携活「サービス残業は不要、時間管理を徹底して働く」。平井社長の働き方変革への強動を行っている。生活者、自治体、市民団体、大学と協働して新たな製品やサービ

いイニシアチブは、まもなく創業 130 年に届く古い体質の残る社内にも少しずつ、ス開発を進めるモデルにより、在宅勤務者向けのオフィス家具を生活者主体の視点

しかし確実に浸透し、具体的取り組みとなって表れている。昇格要件や人事評価制で協創し、利用者（企業や生活者）ニーズの変化にあった新たな製品開発をしてい度の変更、ダイバーシティハンドブック（図表 1）、育児支援ハンドブック、仕事るのだ。最近では、働き方や健康状態、生産性をイトーキがもつ統計情報と照らしと育児の両立支援ブック for Men、朝型勤務制度、残業未申請 PC ログオフ等がそて分析、偏差値で評価して、環境改善のアドバイスを企業向けなどに行うコンサルの取り組みの例だ。

タントも始動している。創意工夫で新しい価値を生む、その先進性によって、新たもちろん、これらの活動は社内だけにとどまらない。「B to B の事業展開が大きな課題に対してもより先を見据えた提案をしているのだ。

いということは、企業のパートナーとして相応しい企業になる必要がある。パート

社内の働き方変革は、もちろん制度整備や意識変革だけではない。これまでの働ナーとして相応しいかは、働き方改革の分野でどれだけ取り組んでいるか、そしてき方を次の次元へと進化させるために、本業である「空間」「環境」「場」づくりにおいても実験的試みを始めている。自ら新しい働き方を実践するために、「WORK」

図表 1：イトーキダイバーシティハンドブック
図表 2：ITOKI TOKYO XORK

出所：同社

152

出所：同社

株式会社イトーキ 「環境」への先駆的取り組みから「働き方変革」の実践へ

153

図表 3：ABW の考え方に基づく「10 の活動」

行錯誤してやっているので、まだ困惑している現状もある。ただ、これをやり切ってみようと、机上でこんな働き方が大事なんですと言うのは簡単だけど、失敗も成功も顧客に説明できることが、働くということで社会を変えていくことなんじゃな
いかと思う」と言う原さんの発言からは、苦労しながらも、日々の試行錯誤は決して無駄にはならない、経験から得られた知見でお客さんの課題を解決するんだという強い意気込みが感じられる。
イトーキ新本社オフィスは、ABW とともに、働く人々の健康やウェルネス、快適性を保証する建築物に与えられる WELL の予備認証（2019 年本認証予定）も得ており、瞑想ができリラックスできる和空間、照明や区分けによる作業環境等を有するオフィスはそのゴールドレベルに達している。WELL 認証は、空気、水、食物、光、フィットネス、快適性、心の 7 つの基本コンセプト、100 項目にものぼる審査で認証が決まる厳しいものだ。働き方変革の取り組みとともにマテリアリティに掲げられている「社員の心と身体の健康」についての取り組み例と言えるだろう。

2020 年度の新体制発足に向けて
ESG の視点からイトーキの活動を見てみると、先述したように、環境（E）分野
出所：同社©2018 VELDHOEN+COMPANY All Rights Reserved.

についてはその目的・目標の設定と実績、さらに定量評価に至るまで、社会（S）、
ガバナンス（G）に比して数段進んでいる印象を受ける。
実際、原さんは、「S と G については、結果としての数値はウェブサイトにも出の「W」に続く「X」から始まる「XORK（ゾーク）」を掲げ、2018 年秋、東京エ

しているけれども、その目標の情報開示までは至っていなくて、これから社内で議

リアに点在していた 4 つの拠点を日本橋に集約したのだ（図表 2）。オフィス内は、論していかなければいけないところが多くあるんです」と正直に語ってくれた。し仕 事 内 容 に 合 わ せ て 働 く 場 所 や 机 を 選 ぶ 働 き 方 で あ る ABW（Activity Based

かし、S や G に関しても、一見すると企業にとってマイナスに受け取られる可能性

Working）の考え方で構成されている。これは、単に自席が固定していないフリーのある数字でも、正直な会社であることを示す重要性を意識して公開している姿勢

アドレスとは違い、1 人での仕事、2 人での仕事、3 人以上での仕事、その他に分に、長期的な視野で事業活動をとらえ、生み出す製品に対する大きな自信が感じら

け、活動を 10 に区分し、各活動に最適化したシングルタスクを行うための集合体

れた。

1としてのワークプレイスというものだ（図表 3）。その数、個室だけでも実に 93

イトーキは今、CSR 活動をさらに発展的に押し進めていくために、2020 年度に室にものぼるという。このオフィスを見学するために、毎日 10〜20 組の見学者が向けて体制も含め大きく転換しようとしている。「現在個別に走っている複数の委全国から訪れているというのも頷ける。まさに、イトーキの実験的な取り組みを間

員会を統合して、非財務情報全般を一括で対応できる体制を作り上げることが理想

近で、説明を受けながら教えてもらうことができるのだ。

と考えています。その体制ができたときに経営の中に SDGs の落とし込みが完了で「ペーパーレス、ノンテリトリー、ここで話しちゃダメ、あそこで。と、日々試きると思います」（原さん）。それによって、環境分野だけでなく、社会やガバナンスの目標と成果についての情報開示や、CSR 活動の社内認知・浸透への取り組み

1 「10 の活動」はオランダのワークスタイルコンサルティング企業 VELDHOEN＋COMPANY 社の研究により作られた考え方で、イトーキは同企業と ABW のビジネス展開について業務提携を結んでいる。

154も進展していくのだろう。

株式会社イトーキ 「環境」への先駆的取り組みから「働き方変革」の実践へ

155

第3部

企業事例

住 友 金属 鉱 山 株 式 会社

登り、先人の取り組みを見学してもらうことで、同社に根付く事業精神を伝える活伝 統 的 な CSR の精神、先駆 的 な C SR の 活 動「当社で伝統的に CSR の考えが根付いているのは、事業活動と CSR 活動の考え動をしている（図表 1）。
が切っても切り離せないからです」と CSR 部 CSR 担当課長の平井明子さんは話す。
資源のあるところでしか事業ができず、一旦事業が始まると長期間にわたって事業

創業：1590 年
本社所在地：東京都港区
資本金：932 億円
売上高：9,335 億円（2018 年 3 月期）
従業員数：7,782 名（2018 年 3 月時点）
URL：http://www.smm.co.jp
事業内容：資源開発、非鉄金属精錬業、電子材料・機能性材料の製造、その他
経営理念：住友の事業精神に基づき、地球および社会との共存を図り、健全な企業活動を通じて社会への貢献とステークホルダーへの責任を果たし、より信頼される企業を目指します。人間尊重を基本とし、その尊厳と価値を認め、明るく活力ある企業を目指します。

を行うことになる。事業を長期間継続して行うためには、地域社会からの信頼が必
要不可欠なのである。地域社会からの信頼を得て事業を行っていくことは、Social
License to Operate（操業のための社会的な認可）という言葉に集約される。同社
は ICMM（International Council on Mining and Metals：国際金属・鉱業評議会）に加盟しており、会員企業として、ICMM の基本原則やポジションステートメン
トを遵守するための取り組みを行い、さらにその取り組みを国際規格である GRI（Global Reporting Initiative）ガイドラインに則り報告し、内容について第三者からの保証を受けることが求められている。これらの活動を通じて地域社会からの信頼を得てきたのである。

そ

が

り

え

もん

住友金属鉱山株式会社の歴史は古く、1590 年に蘇我利右衛門が銅吹きと銅細工2008 年に策定された「2020 年のありたい姿」では、CSR 活動の重点分野としての店を開業したところから始まった。現在では、鉱脈を探し掘り起こす資源事業、「資源の有効活用」、「環境保全」、「地域貢献・社会貢献」、「人権・人材の尊重」、

掘り出した鉱物から高品質の銅やニッケル、金等を生み出す製錬事業、電気自動車のリチウムイオン電池に用いられるニッケル酸リチウムやハイブリッドカーのニッ

図表 2：CSR 重点 6 分野における「2020 年のありたい姿」

ケル水素電池の材料である水酸化ニッケルといった機能性材料を生産する材料事業

業を 1894 年に始め、緑豊かな状態に戻したり、1905 年、製錬で生じる亜硫酸ガス

SMMを知るに含まれている。開抗後、森林の伐採により荒れ果ててしまった別子銅山の植林事

持続的な成長と企業価値の最大化

長期ビジョンと2020年のありたい姿の関係をコアとしている。そんな同社では、古くから CSR の考えが、会社の DNA の中

SMMグループは価値創造の方向性を示すものとして、長期ビジョンおよび「2020年のありたい姿」を掲げています。
この２つの目標を達成するための活動はSMMグループがめざす、「持続的な成長と企業価値の最大化」を図るうえで不可分であり、一体のものとして進めています。

価値創造

が周辺の農作物に悪影響を与えたときには、莫大な費用と時間がかかるにもかかわ2020 年 の あ り た い 姿
─ C S R 重 点 ６ 分 野 にお け る ─

長 期 ビ ジョ ン
また、2021年度がターゲットである長期ビるための目標であり、素材や製品の長期的なジョンを達成するために、中期の戦略目標とし安定供給をめざします。

て3年ごとに中期経営計画（中計）を定めています。

事業概況

らず、製錬所を無人島へ移転したりした。現在は、新入社員研修で、旧別子銅山へ

長期ビジョンは継続的な成長戦略を実行す

長期ビジョン

環境保全

固有技術を活用し環境負荷を低減させ、地球環境保全に貢献する企業［ KPI ］［ KPI ］

副産物の新規用途開発と有効利用

生物多様性保全の推進

リサイクルの推進

重大環境事故ゼロの維持

サステナビリティ

図表 1：明治時代（左）と現在（右）の別子銅山

資源（低品位鉱、難処理鉱等）の効率的回収技術の開発と応用

マネジメント

資源の有効活用

独自の技術で資源を生み出す企業

世界の非鉄リーダー ＆日本のエクセレントカンパニー
長期ビジョンのターゲット

世界の非鉄リーダー
銅

ニッケル

権益シェア分年間生産量

30

年間生産能力

15

万トン

万トン体制

銅資源は、すでに稼働している鉱山に加え、モレンシー銅2017 年度はニッケル純分換
算で計約 9 万 4 千トンを生産

鉱山の追加権益取得、シエラ
ゴルダ銅鉱山の安定操業によし、年間 10 万トンの安定生産をほぼ実現しています。さ

金

新規 材料

権益シェア分年間生産量30トン

コテ金開発プロジェクトへの参入により鉱山権益シェ
ア分を年間約 2.7 トン増加させることになりますが、一方の開発を加速させ、2021 年
度までに新規材料で年間 50

り、権益シェア分年間生産量
30 万トンが視野に入ってきらに長期ビジョンとして新規鉱源確保などにより年間 15で、ポゴ金鉱山の売却により、2021 年度の目標としている

億円の利益貢献をめざしています。

万トンに引き上げる構想を描いています。

30 トンには依然として大きな開きがあるため、引き続き

いきます。

売上高

1

兆円

写真提供 住友林業株式会社

出所：「明治 14 年別子銅山全景」住友史料館、「現在の旧別子銅山跡」住友林業株式会社

156

18

住友金属鉱山統合報告書

関係するステークホルダーと共に積極的に人権が尊重される社会を目指す企業

1. 地域コミュニティとのコミュニケーションを通じて、［ KPI ］

操業地域における社会課題を把握し、その解決を支援するプログラムを実施する

人材が活き活きと活躍できる企業
多様性の尊重
人材育成
重大な人権侵害の防止

2.事業立地国の教育環境整備、
学術活動、
文化・

伝統・芸術の維持と発展を支援する
3.大規模災害の復旧・復興を支援する

1から3までの活動のための財務的手当を行う

優良案件の探索に取り組んでいきます。

日本のエクセレントカンパニー

写真提供 住友史料館

億円

材料事業部門と研究開発部門の連携により、新規材料製品

ましたが、引き続きさらなる権益獲得の可能性を追求して人権・人材の尊重
多様な人材がそれぞれの能力を十分に発揮してそれぞれの分野で活き活きと活躍している企業［ KPI ］

経常利益50

地域貢献・社会貢献事業および地域に根差した
社会貢献活動を通じて、地域の発展に貢献し信頼を得る企業

安全・衛生の確保

ステークホルダーとのコミュニケーション

安全を最優先し、快適な職場環境を確保している企業

地球規模ですべてのステークホルダーと透明性のあるコミュニケーションを図り、相互理解を深める企業［ KPI ］

安全の確保

当期純利益

快適な職場環境の確保

1,000［ KPI ］

従業員との相互理解促進
地域住民、
市民団体との相互理解促進億円

株主・投資家との相互理解促進
その他のステークホルダーとの相互理解促進

2018

住友金属鉱山

統合報告書

2018

19

出所：同社

住友金属鉱山株式会社

伝統的な CSR の精神、先駆的な CSR の活動

157

「安全・衛生の確保」、「ステークホルダーとのコミュニケーション」の 6 つが挙げを行い、その結果、住友金属鉱山の価値創造の源泉を「7 つの強み」に集約した。

られ、これら 6 つは住友金属鉱山の経営理念にもある「地球および社会との共存」

2016 年 10 月に初めての統合報告書が発行されるまで 3 年がかかったが、専門家やを目指したものとなっている（図表 2）。直近の例では、従来、採算性から廃棄さ投資家からは高い評価を得ることができた。

れていた品位の低いニッケル鉱石を有効活用する技術を世界で初めて商業レベルで活用し、「資源の有効活用」と「環境保全」に貢献した。

経営層のコミットメントに支えられた CSR 活動の展開

158「2030 年のありたい姿」策定に向けて住友金属鉱山では、2020 年の発表を目指し、「2030 年のありたい姿」の作成に取り組んでいる。最終的な検討は経営者が行うが、案の作成は CSR 部だけでなく住友金属鉱山は、2008 年には CSR 重点 6 分野を定め、2016 年発行の統合報告書

CSR 重点 6 分野の活動を推進する部所横断的組織（部会）が中心となる。また、の中で、CSR 活動と企業価値との関係性を説明している。CSR 活動とその開示に参考意見として 2030 年にフロントラインに立っている入社 10 年前後の若手総合職

早くから取り組み始めた要因の 1 つとして挙げられるのは、経営トップのコミットのグループや、同社主要製造拠点の別子事業所（愛媛県）の各工場でリーダーを務

メントである。世界の非鉄メジャーが参加する ICMM に経営トップが参加しておめるプロパー社員のグループに、「2030 年のありたい姿」を議論してもらう。

り、環境問題や社会問題に対する取り組みや開示について先進的な海外の企業との「2030 年のありたい姿」では、同じく 2030 年を目標年としている SDGs（持続可交流が経営層の CSR 活動へのコミットメントを促進し、それが全社レベルでの能な開発目標）との連関は不可欠である。これまでは、CSR 活動を SDGs の各目

CSR 活動を推進するという流れができている。

標と対比することはしていなかったが、SDGs を起点として同社の事業およびス

CSR 活動の 6 分野と「2020 年のありたい姿」の策定：同社では、2007 年頃からテークホルダー双方の観点から重要な課題は何かを議論している。
「現在の 6 分野

CSR 活動の策定を始めた。そのきっかけになったのが、2003 年に策定した中期経の単なる延長線だけでなく、新しい価値創造、新しい考え方ができるような仕掛け

営計画で非鉄メジャークラス入りを宣言したこと、またその宣言を起点に 2005 年を考えなければいけない」と CSR 部 CSR 担当主任の中原悠貴さんは話す。社員全に海外（フィリピン）へ進出したことであった。それまでも環境問題には真摯に取員に新しい「ありたい姿」を理解しその実現に向けて実践をしてもらうため、現在り組んでいたものの、海外進出にあたり社会問題（特に人権問題）にグローバル企

は、社員に SDGs の内容について、専門家による講義や、e ラーニングの提供を業としてどう取り組むかが問われることになった。経営トップからの指示を受け行っている。

て、全役員が 8 回にわたってワークショップを開いて、2008 年に CSR 活動の 6 分

2008 年時点では「ありたい姿」は漠然としていたが、何をしたら「ありたい姿」

野と「2020 年のありたい姿」を策定した。また 2015 年には、世界情勢や SMM グになれるのかを考え、2015 年に「2020 年のありたい姿」を見直したときに、具体ループへの要請の変化に対応するため「2020 年のありたい姿」の見直しを行った。

的目標と Key Performance Indicator（KPI）を設定した。統合報告書では、この統合報告書の発行：2013 年には、統合報告書の発行について経営トップから指KPI に対して、年度の実績・課題・次年度の計画が詳細に説明されており、PDCA示があった。同社には事業を続けていくうえで、地域あるいは社会との共存が大切

サイクルがしっかりと回されていることがうかがえ、投資家からも期待を上回る開であるという精神が受け継がれているということは前述した。しかし、統合報告書示がされているとの評価を受けている。

では、CSR 活動が会社の精神にあるというだけでは不十分で、企業価値や事業計

個別の課題に対し、KPI の設定は非常に難しいという。例えば、ここ数年、女性

画とどう関わっているのか、達成目標は何なのか、目標はどの程度達成できたのかが働きやすい職場づくりに取り組んできたが、KPI の「総合職採用における女性比を、わかりやすくまとめることが求められている。約 430 年にもわたる歴史があ

率：3 分の 1」の達成は厳しいと考えられている。資源精錬を専門とする女性が少り、歴史の中で社員にとっては当たり前だということを改めて明文化するのは意外ない中で、女性の活躍をどう実現していくかが課題である。ただ、AI（人工知能）に難しい。当時統合報告書を発行していた企業はまだ多くはなく、参考にする事例

や ICT（情報通信技術）による労働環境の改善は進んでおり、旧来のイメージをも少ない中、CSR 担当部門が関係部門長をメンバーとするワーキンググループを変えていくことが、業界として重要と考えている。「女性・外国人・障がい者など立ち上げた。経営トップや事業本部のトップはもちろん、様々な部署にヒアリング

多様性の尊重についてはしっかりと取り組んでいきたい」（中原さん）。

住友金属鉱山株式会社

伝統的な CSR の精神、先駆的な CSR の活動

159

第3部

「2030 年のありたい姿」の作成にあたり、社会課題を起点として検討を進め、KPI としてできるだけ定量的、ないし外部から判断できる指標を策定することが重要な検討事項である。そのために CSR 専門家の方々との対話を行うなどして外部の意見も参考にしているとのこと。2020 年に発表される、住友金属鉱山の「2030企業事例

千代田化工建設株式会社
グローバルステークホルダーの要請に誠実に応えて年のありたい姿」に期待したい。
設立：1948 年
本社所在地：神奈川県横浜市
資本金：434 億円
売上高：5,109 億円（2018 年 3 月期）
従業員数：6,176 名（2018 年 3 月時点）
URL：https://www.chiyodacorp.com/jp/
事業内容：総合エンジニアリング事業（ガス、電力、石油、石油化学、一般化学、医薬品等の設備ならびに公害防止・環境改善・保全および災害防止用等の設備に関するコンサルティング、
計画、設計、調達、施工、試運転およびメンテナンス等）
経営理念：総合エンジニアリング企業として、英知を結集し研鑽された技術を駆使してエネルギーと環境の調和を目指して事業の充実を図り、持続可能な社会の発展に貢献します。

千代田化工建設株式会社は、日本を代表する総合エンジニアリング企業である。
1948 年の創業以来、世界 60 カ国以上の国においてプラントを建設してきた。特に液化天然ガス（LNG）の分野では随一の技術力を誇り、世界を牽引している。
「エネルギーと環境の調和」を経営理念に掲げ、エネルギー産業や化学工業の発展を支えるとともに、大気汚染防止装置や排水処理の技術開発など、地球環境対策にも取り組んできた。加えて近年では、培ってきた技術と経験を活かして、水素サプライチェーンやバイオマス発電などの新エネルギー、医療・ライフサイエンスといった新しい分野でも事業を展開している。
同社では 2018 年度よりチーフオフィサー制度が導入され、CSR を統括する CSO（Chief Sustainability Oﬃcer）が設置された。これは、「CSR は単に社会貢献活動を指すのではなく、経営の一部であり、世の中の課題解決と経営を結び付けて展開していく」という意図が込められている。
また、グループ全体の CSR 活動推進組織として「グループ CSR 連絡会」が設置されている。「グループ CSR 連絡会」は、国内のグループ会社が顔を合わせて
CSR 活動について社内外の情報共有を図るとともに、年度計画の策定、実績の取りまとめ、活動推進等、CSR の各テーマについて協議することを目的としている。
グループ会社でコンセンサスを取り、経営会議に諮るといった仕組みになっている（図表 1）。
CSR 活動の社内浸透策としては、社内有志による CSR 活動参画を業務として会160

千代田化工建設株式会社

グローバルステークホルダーの要請に誠実に応えて

161

図表 1：CSR ／サステナビリティ推進体制
＜任命＞

取締役会

CSR 活動を取り巻く環境の変化―顧客企業の要請への真摯な対応

人事総務本部
チーフ・サステナビリティ・オフィサー

2012 年、同社は「国連グローバルコンパクト」に署名したが、社内で合意を得＜報告＞

るまでの道のりは険しかったという。社内からは「海外事業活動では、サプライ＜指示・承認＞

経営会議＜活動方針の周知＞

IR・広報・CSR 部＜伺い・報告＞れると、すべての場所で組合結成等を認めるのか」といった慎重な意見も多く、抵抗が大きかった。
「お客様の要望には敏感なのだが、こうした取り組みはなかなか＜報告・提言＞＜報告・提言＞

チェーンの幅が広く、モニタリングの徹底が困難である。グループ企業も考慮に入グループ CSR 連絡会＜情報共有・協議＞

必要性を理解してもらいにくい」というのは CSR 担当者共通の悩みであろう。それでも、「グローバルコンパクトの内容は会社の理念と共通しており、これは支持しなければいけないものだ」と各役員、各部署を地道に回って必要性を説明し続けた。粘り強い努力の結果、実に 3 年をかけて署名にこぎつけた。

海外グループ会社

国内グループ会社

千代田化工建設
各本部

当時から CSR を担当している、IR・広報・CSR 部サステナビリティグループの渡辺真さんの目から見ても、ここ数年で CSR やサステナビリティに関する社内の出所：同社

認識は大きく変化しているという。
同社は、2018 年 9 月に人権基本方針を制定している。グローバルコンパクト署
名時と同様、今回も CSR 担当部署が中心となって推進したのだが、社内に協力を社が認定する「CSR 推進スタッフ」の登録制度がある。「CSR 推進スタッフ」は現仰いだ際の反応が、かつての国連グローバルコンパクト参加時とは見違えるものが在 50 名ほどが登録しており、海外赴任中のスタッフを除いた 10〜20 名が活動に協あったという。

力している。プラントエンジニアリングのプロジェクトは期間が 3 年前後で海外業

このような社内の変化に大きな影響を与えているのが、顧客企業からの要請だ。

務が多い。本社社員約 1,500 人を見ても、常時約 25％の社員が入れ替わりながら海

特にサステナビリティについて先進的なヨーロッパ企業との取引では、日本の感覚外に赴任している。社員の動きが激しいだけに情報共有の苦労もあるが、ウェブだとは異なる、新しいルールが次々に持ち込まれる。従前の仕組みでは対応しきれなけでなく、サステナビリティレポートや社内報といった紙媒体もグループ企業を含

い数々の確認や要求に、現場も本社も翻弄される。もちろん、70 年にわたって世めた全員に共有している。例えば SDGs（持続可能な開発目標）について理解を進

界でプロジェクトを展開してきた同社が、一流の技術とともに高い規範意識をもめるため、社内報で自分の仕事が SDGs のどのゴールにつながるのかというテーマ

ち、実質的に顧客の要望を満たす水準にあることは間違いない。人権の尊重に関しで、社員の顔写真も入れた特集記事を組むといった工夫をしている。また、全社員ても、千代田グループの 9 項目から成る行動規範の 1 つとして従来から示していを対象としたアンケートでは SDGs の認知度も計測している。SDGs の認知は向上る。それまで顧客から人権に対するポリシーを尋ねられた場合、この行動規範を示してきたため、次のステップとして、グループ会社を含めたミドル層を対象に、業すことで対応できていた。しかし、「実態としてやっているから良い」では済まさ

務と SDGs のつながりを考えるワークショップを順次開催している。参加者にはれない。最新の国際ルールへの適合を明示することが、先進企業と取引を行う上でSDGs バッジを配布し、アンバサダーとして社内外でのアピール活動を担い、更な不可欠なのだ。

るマインド向上と浸透活動を展開している。

折しも日本では、2018 年 6 月に閣議決定された「未来投資戦略 2018『Society
5.0』『データ駆動型社会』への変革」に、企業行動の原則としての人権の尊重に関わる国別行動計画の策定が明記された。ビジネスと人権は、まさに企業にとって喫緊の課題だ。
「良くも悪くも受注産業で、お客様のご要望に実直に対応してきた結162

千代田化工建設株式会社

グローバルステークホルダーの要請に誠実に応えて163

果であり、先進的に進めてきたとは言いにくい」と、IR・広報・CSR 部サステナ

海外売上高が 8 割を占めるエンジニアリング会社である同社では、労働環境の改ビリティグループリーダーの池尻明紀さんは謙遜する。しかし、顧客への誠実でき

善・多様性の確保が重要な課題である。実際に男性従業員比率は高い同社である

め細かな姿勢こそが、事業活動においても CSR 活動においても、世界の動きへのが、近年、女性の活躍が進んでいる。中東地域でのプロジェクトが中心だった時代

迅速な対応を可能にしていると考えられる。

は、現地の宗教上の理由から、女性が関わることができないこともあった。しか同社では 2006 年より毎年 CSR 報告書（2017 年からはサステナビリティレポー

し、オーストラリアやアメリカなど、世界の様々な国や地域にプロジェクトが広がトに名称変更）を発行している。特徴的なのは、紹介事例に顧客やパートナーからったことで、女性が制約を受けることなく参画できる仕事が増えたという（図表 2）。

のコメントが名前と顔写真入りでいくつも掲載されている点である。毎年毎年、また、海外をはじめ転居を伴う異動が比較的頻繁に発生することもエンジニアリ

様々な顧客が同社のために時間を割き、インタビューに応じているということだ。

ング会社の宿命だ。社内結婚の夫婦ならば、一方の異動に伴い、もう一方は退職を顧客やパートナーと日々誠実に向き合っているからこその信頼関係を見て取ることするか、はたまた単身赴任を選択するかと悩むところである。この点についても、ができる。

社員が長く勤め続けられるよう、帯同家族が帰国後復職できる「配偶者帯同休職制度」を設けている。
「技術と人財3 が強み」という同社において、優秀な社員が働

グローバルに活躍するエンジニアリング会社ならではの目標設定の難しさ

図表 2：海外で働く女性従業員の声

同社のウェブサイトには、CSR データ集というページがある。環境活動報告と従業員の声

しては、国内建設現場やオフィスでの CO2 排出量、産業廃棄物リサイクル率など
本プロジェクトでは Deputy Project Manager と Deputy

を開示、人権・労働・社会貢献活動に関わる取り組みとしては、新卒採用者に占め

Engineering Manager を兼務し、設計から現場工事までる女性の割合、育児休業取得数、復興支援従業員ボランティア参加者数等のデータ

担当しました。PKP※としてプロジェクトに参画するのを、ガバナンス報告としては、コンプライアンス研修の受講人数等を詳細に公開しは今回が初めてで、責任ある立場を任され、多くの価値ている1。しかし、実績データの公開が充実している一方で、各取り組みについてある経験を積むことができました。

の目標設定といった項目が見られない。この点については、「目標の必要性は認識

このプロジェクトを通して、改めて男女それぞれに個性している。しかしながら、受注産業なので、例えば大きな受注があれば CO2 排出としての強みがあり、それを活かすこと量が増えてしまう等、仕事量によってかなり変動が大きい。現場のプラントも 3 年で現地主導の意識向上を引き出したプロ

かけて完成したら引き渡してしまう。自社で所有しているものではないので、そのジェクトの成功に貢献できたと思います。

地域での活動も永続的ではない。継続的に目標設定を行うためにはどうしたらよい

女性エンジニアはいまだ多くはありませか」（池尻さん）と頭を抱えている状況だという。事業活動と同様に、目標を設定

んが、これを機に今後の女性の PKPするからには必達しなければならない、という意識も二の足を踏む要因の 1 つと考

起用の増加につながればと思います。

えられる。しかし、企業アンケートによれば、7 割超の企業が自社の CSR 活動に

SAE 出向対して何らかの目標設定を行っていると回答している2。詳細な情報を真摯に公開

下鳥 翔子

している同社には、目標設定という課題をなんとか乗り越えることを期待したい。
※Project Key Person の略。プロジェクトチームの主要役職
出所：同社
1 千代田化工建設株式会社ウェブサイト、「CSR データ集」
https://www.chiyodacorp.com/jp/csr/data̲sheet/
2 企業市民協議会（2017）『「CSR 実態調査」結果』14 頁、および本書「第 6 回 CSR 企業調査」26 頁など。

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3千代田グループにおいては、人材は財産であることから「人財」と表記している。

千代田化工建設株式会社

グローバルステークホルダーの要請に誠実に応えて

165

第3部

きやすく定着することは重要なテーマだ。
「見渡す限り広々とした埋立地の草の根を掘り起こして、近代的な製油所をつくる」。これは、戦後の産業復興貢献を掲げてスタートした同社が 1960 年に受注し、事業発展の礎となった、三菱石油（株）水島グラスルーツ・リファイナリーのプロ

企業事例

東京海上ホールディングス株式会社「 全 員 参 加 型 」 CS R― 方 針 を も と に 各 自 が 考 え
実践する

ジェクトを表現したものだ。何もない荒野にゼロから臨み、各時代や各地域の要請に技術力で応えてきた。顧客に対する真摯な姿勢と、環境変化に対するしなやかさ
で、今後より複雑化していく、地球社会のサステナブルな発展のために力を発揮していくことだろう。

創業：1879 年
本社所在地：東京都千代田区
資本金：1,500 億円
正味収入保険料：35,647 億円（2017 年度）
従業員数：39,191 名（2018 年 3 月時点）
URL：https://www.tokiomarinehd.com/sustainability/
事業内容：国内損害保険事業、国内生命保険事業、海外保険事業、金融・一般事業
経営理念：東京海上グループは、お客様の信頼をあらゆる活動の原点におき、企業価値を永続的に高めていきます。

東京海上グループは、東京海上日動を中核に、東京海上日動あんしん生命、イー
デザイン損害保険などを連結子会社とする大手保険グループである。海外展開にも積極的で、世界 38 の国と地域に拠点を設けており、海外保険の収益は全体の半分近くにまで成長している。グループ全体の従業員数は約 4 万人に上る。組織の拡大
およびグローバル化に伴い、最も注力しているのは経営理念の浸透である。
東京海上グループは、100 年後もお客様や社会の「いざ」を支えることで、あらゆる人や社会から信頼される会社の実現に向けて、限りない努力を続けていくという決意から、「To Be a Good Company」というグループ共通ビジョンを策定している。世界各国・地域で経営のスピードを高めていくためには、現場で遅滞なく判断し行動できる力が重要となる。グローバル保険グループとして競争力の源泉となるのは、「東京海上グループの精神」を体現できる、誠実で活力に溢れる主体的な人材と組織だ。
理念浸透に対する経営のコミットメントの高さは、組織体制から見える。グルー
プ CEO（最高経営責任者）がグループカルチャー統括という役職を兼任しているのだ。社員と経営層との対話にも多くの時間を割いている。社長が国内外のグルー
プ会社を巡り、「どうすれば Good Company を創っていけるか」を社員と共に議論する、通称「マジきら会（真面目な話を気楽にする場）」は、2017 年度の 1 年間で9 回実施した。他の役員と社員との対話も年間 20 回程度実施している。2013 年から CEO を務めた永野毅氏は、延べ 1 万 8,000 人の社員と対話し、「Good Companyを実現するために、まずは一人ひとりが社会性の高い社員 Good Person になろう」と熱く語りかけてきた。体制や仕組みといった効率的な箱に頼らず、理念に魂を吹

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東京海上ホールディングス株式会社 「全員参加型」CSR―方針をもとに各自が考え実践する

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き込むのは、経営層が発する生のメッセージだ。直接対話をすることで、社員のモSDGs のすべての目標に対して取り組んでいる。SDGs の活用は進んでいるが、そチベーションが向上し、経営理念が我が事となって浸透していくのである。経営層

れでも「部店長クラスの意識は高い一方、営業第一線では収益やマーケットシェア

にとっても、社員の生の声を聴く機会が経営判断の一助となっているという。

の優先順位が高く、社員に、社会のお役に立つというストーリーを示したときの理

また、ホールディングスのもとで東京海上と日動火災を合併した 2004 年より、解がまだ必ずしも十分ではないと感じる」（嶋田さん）という課題意識をもち、継CSR 担当セクションを総務部門から経営企画部門に移管している。経営トップと続的な啓発の必要性を感じている。そのため、CSR キーパーソンを中心に、グルー直結した事業戦略の中枢にあることで、CSR を経営計画にスムーズに織り込むこ

プ CSR 方針の理解を深め、各部店の取り組みに反映していくための意見交換会とができるようになった。担当セクションの移管は、社内の反応にも変化をもたら「CSR コミュニケーションミーティング」を定期的に実施。また、CSR の最新動向した。経営企画にあることで、CSR が「その他の業務」ではなく、「経営に必要不について知見を広げるため、外部から講師を招いて「CSR キーパーソンセミナー」

可欠な業務」の一環として認識されるようになり、社内の理解を得やすくなった。

も実施している。セミナーには CSR キーパーソンだけでなく、だれでも参加が可能で、社内衛星放送で全国に放送している。2015 年には東京海上日動の CSR 表彰

CSR は「全員参加型」

制度を、海外を含めたグループ全体の表彰制度「東京海上グループ CSR CEO 賞」へと拡充し、毎年国内外のグループ会社やその社員等による優れた社会課題解決の「CSR の特徴としてあげられるのは全員参加型であること。社会のお役に立つ取り組みをみんなでやろう、というのが方針です。保険は Peopleʼs Business といわ

図表 1：CSR 推進体制れています。人と人との信頼がすべて。こういった仕事である以上、社会課題に真摯に向き合い、その解決に取り組む姿勢を全社員がもつことが必要なのです」と、
東京海上ホールディングス事業戦略部 CSR 室マネージャーの嶋田浩生さんは話す。
保険は形のない商品である。営業第一線では、価格や補償内容といったわかりやすい部分で差異化するとともに、価格競争を超えた部分でも戦わなければいけない。その状況でお客様から選ばれるには、いつ起こるかわからない「いざ」という時に、この人なら、この会社なら頼りになるという「信頼」しかない。また、「いざ」が起きた時に真価が問われる。例えば自動車事故の場合、契約者である自社のお客様だけでなく、事故の相手と接することになる。相手方が他社の保険契約者であっても、誠心誠意の対応が伝わったとき「次は東京海上日動と取り引きしてみよう」と思っていただけるかもしれない。どんな場面においても、一人ひとりの社員の行動が「信頼」の蓄積に繋がっている。誠実で社会課題解決マインドの高い社員の存在が、会社の持続的成長を支える鍵なのだ。
全員参加型の CSR を実践する上で、「方針を共有し、何をするかは各社・各自が考える」というのが、東京海上グループの取り組み方だ。社員の自発的な CSR を担保するための仕組みも充実している。各社・各部署で CSR の PDCA（計画・実行・評価・改善）サイクルを推進する「CSR キーパーソン制度」を整えている（図表 1）。2018 年度からはこの PDCA に SDGs（持続可能な開発目標）も組み込んでいる。各活動が SDGs のどの目標に関係するかを考えるよい機会になっている。
「業界の特性上、あらゆるステークホルダーの皆様と関係がある」という同社では、

168

出所：同社

東京海上ホールディングス株式会社 「全員参加型」CSR―方針をもとに各自が考え実践する

169取り組みを表彰している。

林事業は、日本企業の CSR で最も知られた活動の 1 つで、令和元年に植林開始 20

こうした取り組みを積み重ねた結果、以前は「CSR はボランティアであって、周年を迎える。きっかけは創業 120 周年記念事業の策定だった。地球環境保護の促

通常業務とは別」と解釈する社員が多かったが、最近ではグループ CSR 憲章にお進を経営方針に掲げたタイミングでもあり、社員に意見募集した結果、環境を守いて明記され、地方創生や健康経営の取り組みで実践しているように、事業活動全り、一過性に終わらず、未来につながるという観点で、マングローブ植林が周年事

般、商品・サービス、コミュニケーション、地域貢献に至るまで、すべての取り組業に選ばれた。同社では、植林を行っている NGO への資金提供だけでなく、国内

みが CSR であるという認識が浸透してきているという。2017 年度の国内グループ

外の社員や代理店にボランティアを募り、植林ツアーを実施している。国内グルーにおける社員の地域社会貢献活動参加率は延べ 136％と、年間目標の 100％を達成

プ社員の多くはボランティア休暇制度を利用して参加するが、旅費は自前だ。当初している。

目標の 5 年で 3,000 ヘクタールの植林を達成し、翌第 2 期からは植林の対象地域を取り組み内容については各社、各部店、各社員に任されている。「自分で地域の拡大した。2007 年には、地球温暖化問題への取り組みとして、マングローブ植林

課題を見つけ、その解決をする。例えば自動車ディーラー代理店を担当する営業部

事業を 100 年間続けることを宣言している。事業経営も CSR も長期的スコープでならば、地場のディーラーさんと一緒に社会課題の取り組みを推進することで地域考えているとはいえ、100 年間の活動にコミットするとはスケールの大きさに目をのネットワークも広がり、本業にもプラスの影響が出てくる可能性もある。またイ

見張る。

ンドでは、会社法で一定規模以上の会社は過去 3 カ年の平均純利益の 2％を社会貢

同社は、ESG（環境・社会・ガバナンス）情報について透明性のある情報開示に献活動に支出することが義務づけられているので、当初はグローバルに実施してい努め、多くのグローバル ESG・SRI（Socially Responsible Investment：社会的責るマングローブ植林による災害被害軽減の取り組みに拠出できないかと提案した。

任投資）インデックス評価機関から高い評価を得ている。取り組む社会課題別に目

しかし現地のグループ会社から、インドでは貧困の方が優先課題だという意見が出

標設定・成果評価を行っているが、20 周年を迎えるマングローブ植林事業についされた。地域の社会課題の解決を現場が大切だと判断したなら、それを尊重する。

ては、CO2 の固定吸収量、経済活動効果、生態系への貢献などについて、第三者機

東京からのお仕着せではない道をつくることが大切だと考えている。できる限り、関による大規模な測定・評価を実施した（図表 2）。評価を行うこと自体にかなり

各社・各社員の自主性と地域ならではの課題解決を尊重・優先したい」と嶋田さん

コストがかかるが未来世代への投資の一環として整理し、グローバル企業として世は話す。
一方、NPO との協働や支援の中で、全店施策で予算規模が大きいものは CSR 室

図表 2：マングローブ植林の経済価値・地域社会への影響

等の本社部門で取り組んでいる。JOC ジュニアオリンピックカップ水泳競技大会への特別後援は 30 年目を迎えた。現在は、パラ（障がい者）スポーツの支援と啓発にも力を入れており、2020 年の東京パラリンピックの競技会場が満員の観客で埋まり、インクルーシブな社会づくりが飛躍的に進むことを目指している。誰もが活躍できる社会づくりは安心・安全でサステナブルな社会づくりを目指す保険会社
にとって大切な取り組み。「年々の収益変動にかかわらず、ある程度財務的、人的なフレキシビリティがある上場企業だからこそ、できる支援がある」という言葉には、日本のリーディングカンパニーとしての矜持を感じる。

マングローブ植林事業に見る CSR の成果評価「一過性の取り組みはやらない方針」と明言する通り、東京海上グループの CSR
は長期的な視点に基づいて実施されている。1999 年に開始されたマングローブ植

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出所：同社

東京海上ホールディングス株式会社 「全員参加型」CSR―方針をもとに各自が考え実践する

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界の投資家や ESG 評価機関から「どう見られるか」も意識した上で、KPI（重要業績評価指標）による情報開示を厚くすることの重要性と向き合い、取り組んでいる。一方、「就業時間外に社員が取り組んでいるボランティアなど、外部からは必ずしも評価されない取り組みについても大切にしていきたい」という思いをもっている。

いつの時代も原動力は人の力
保険は時代によって社会の役に立つ主要な商品・サービスの内容が変わってくる。昔は海上、そして自動車、これからは賠償責任等の新種保険。形は変わってもリスクは永遠に存在・進化し、安心・安全というニーズもあり続ける。企業として、時代とともに変わっていかなければならないことと、変えてはいけないことがある。
「CSR は経営理念の実践そのもの」とする方針のもと、社員が自らの発意による、誠実で思いやりのある行動を積み重ね、お客様や社会からの信頼を高めていくことで、100 年後も Good Company への道を進んでいく。

資料篇

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第 6 回「CSR 企業調査」質問票

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第 6 回「CSR 企業調査」質問票

179

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‫صص‬‫صص‬180

第 6 回「CSR 企業調査」質問票

181⋜岜௼঺峘&65ણ৿‫঺ق‬ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ‫ك‬峕岴岻峵岝崡崮嵤崗嵃嵓崨嵤峒峘ৌਵ岝岴峲峝崥嵤崟嵋嵓崣崗崧嵤峒峘⋝岜௼঺峘6'*V峢峘ৌૢ峕峎岮峐ઇ岲峐岹峊岿岮岞岜岜ੈ௮峕峎岮峐ઇ岲峐岹峊岿岮岞‫كق‬௼঺峑峙岝6'*V峼&65ણ৿‫঺ق‬ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ‫ك‬峘ਫ਼ୈ嵣ৰ઱峕岬峉峴岝峓峘ங২ણ৷岿島峐岮峨峃岵岞‫كق‬௼঺峑峙岝঺ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ峕岴岮峐岝岿峨峀峨峔崡崮嵤崗嵃嵓崨嵤‫ق‬ਹ૩ঢ়બ঻‫ك‬峒峘ৌਵ峼ষ峍峐岮峨峃岵岞ઃ峘৭උ࿔岵峳‫ڭ‬峎৭峽峑৚௦峁峐岹峊岿岮岞D‫؝‬峙岮

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K‫ع‬M峼৭උ岿島峉ৃ়峙岝఻৬৓峔崡崮嵤崗嵃嵓崨嵤峕峎岮峐岾੶஽岹峊岿岮岞K峼৭උ岿島峉ৃ়峙岝఻৬৓峔ણ৷্১峕峎岮峐峬岾੶஽岹峊岿岮岞D ઙ਌嵣਺ৱੇE ൹௢嵣଎ા঻D ใோ峘਄ੌ峘ীథ嵣嵆崫崼嵛崘F 崝崿嵑崌嵌嵤嵣崻崠崵崡崹嵤崰崲嵤E ৗ峉峕ੰৠ峃峣岷঺ভୖ਻峘৅ৄ嵣નੳG జ঵৩‫ق‬崘嵓嵤崿ভ঺峼அ峪‫ك‬F‫؝‬৯ఏਝ৒峮ਛટ௬੼峘੠峘.3,‫ق‬਌ਏ঵ౚ௬੼੐ఏ‫ك‬H ৉ୠ঺ভ嵣৉ୠ崛嵇嵍崳崮崋G ৽੾ਅറ峮হ঵ੑ઺峢峘਄ো島I ষ৆૿ਊ঻‫ق‬ব嵣੃੊ਿ਩嵣৘঴੨‫ك‬H ঺৔ଢ଼ఊ嵣ઇ୘峮঺৔峑峘ੲਾુથJ 崥嵤崟嵋嵓崣崗崧嵤‫ق‬1*2嵣132ಉ峘௧୅ੇ‫ك‬I &65嵔嵅嵤崰岝崡崮嵤崗嵃嵓崨嵤嵇嵤崮崋嵛崘ಉ峘঺ਗ峢峘ੲਾ৅ਦK ঺ভ৓ൠ঻

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‫఻ق‬

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‫఻ق‬

‫ك‬

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E ણ৷峕ਘ਑ৡ岶ൣ峹峔岮

E‫؝‬ਔ௙峁峐岮峵F ৯ఏ岝崧嵤崚崫崰峘ਯ岶੗峃岸峵F‫؝‬岬峨峴ਔ௙峁峐岮峔岮G ৯ఏਝ৒峮ਛટ௬੼峘্১岶峹岵峳峔岮G‫؝‬ਔ௙峁峐岮峔岮H‫؝‬য৓嵣ৱস৓嵒崥嵤崡岶ଌ峴峔岮
I‫੾৽؝‬ಽ峘嵒嵤崨嵤崟崫崿岶ଌ峴峔岮‫(ٮ‬6*਺ৱ峒峙岝਺ৱੇ岶੫঵਺ৱ峼峃峵੠岝੫঵峘ଃਜੲਾ峕ਸ岲岝శଃਜੲਾ岝્峕岝୭୆‫(ق‬QYLURQPHQW‫ك‬峮঺ভਖ਻‫ق‬6RFLDO‫ك‬岝੫঵ଁ੘‫*ق‬RYHUQDQFH‫ك‬峢峘਄ੌ峼ਖ਼૵峘౫મ峕峃峵਺ৱ峘岽峒峑峃岞ফ岵峳ফস஋য়সଵ৶ઈ৷ஆয়ষ৆১য‫*ق‬3,)‫ك‬岶(6*਺ৱ峼઩峫峉岽峒峑ঢ়ੱ岶ৈ峨峍峐岮峨峃岞J ঩মஆঽ峘੎ਏ峔ୖ਻岶৥ન峕ં岿島峐岮峔岮‫఻ق‬৬৓峕‫؟‬‫ك‬K ౎峕ણ৷峁峮峃岮৯ఏ岶岬峵‫఻ق‬৬৓峕‫؟‬‫ك‬L 峇峘౎
‫఻ق‬৬৓峕‫؟‬‫ك‬‫كق‬௼঺峑峙岝঺ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ峼ਤ峫峵峕岬峉峍峐岝崥嵤崟嵋嵓崣崗崧嵤‫ق‬132嵣1*2ಉ峘௧୅ੇ‫ك‬峒ੈ௮峼ਤ峫峐岮峨峃岵岞D‫؝‬峙岮
E‫؝‬岮岮岲

‫صص‬182‫صص‬第 6 回「CSR 企業調査」質問票

183

⋞岜峇峘౎‫ق‬ঽ૓੶஽‫ك‬‫঺كق‬ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ峼ਤ峫峐岮峵র峑岝峆峜঺ভ峕ુથ峁峉岮਄ੌ岶岬島峚岾੶஽岹峊岿岮岞

第 6 回企業調査分析補足（クロス分析）
1．従業員数との関係

ॊ‫ۂ‬ҽ਼ʹक಍෨ॼ
‫঺كق‬ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ峼ਤ峫峵঱峑岝ਠ૔ઉએ峁峐岮峵ਈ峬প岷峔ୖ਻峼岾੶஽岹峊岿岮岞

経営層・
経営会議体

総従業員数
1,000 人以下
（N=57）

1,000 人超5,000 人以下

CSR 担当部署 CSR 担当部署
（専任）
（兼任）

その他の
部署

無回答

26％

5％

51％

16％

2％

23％

35％

36％

5％

1％

24％

41％

26％

9％

0％

17％

68％

12％

3％

1％

10％

60％

30％

0％

0％

0％

71％

0％

29％

0％

0％

50％

50％

0％

0％

21％

41％

30％

7％

1％

（N=95）

5,000 人超 1 万人以下
（N=46）‫كق‬੫঵岶঺ভୖ਻ੰৠ峕਱岻峉਄ੌ峼ਤ峫峵঱峑岝ব峮ঽ੘৬峕਋ୄ峃峵岽峒岶岬島峚岾੶஽岹峊岿岮岞

1 万人超 5 万人以下
（N=78）

5 万人超 10 万人以下
（N=10）

10 万人超
（N=7）

不明
（N=2）

総計
（N=295）‫كق‬ম৹ਪ峕ঢ়峃峵岾ਔৄ岝岾ਏ஦ಉ岶岾峀岮峨峁峉峳岾੶஽岹峊岿岮岞০৏峘૞અ峕岿峅峐岮峉峊岷峨峃岞崊嵛崙嵤崰峙ਰ঱峑峃岞岾ੈৡ岬峴岶峒岰岾峀岮峨峁峉岞‫صص‬184

第 6 回企業調査分析補足（クロス分析）

185ॊ‫ۂ‬ҽ਼ʹ໪ඬઅఈ͹༙ໃ

総従業員数

設定あり 設定なし

1,000 人以下
（N=57）

49％

1,000 人超5,000 人以下

69％

51％

28％

無回答

総従業員数

（N=46）

1 万人超 5 万人以下
（N=78）

5 万人超 10 万人以下
（N=10）

評価あり 評価なし

1,000 人以下

0％2％

（N=57）

49％

1,000 人超5,000 人以下

60％

51％

無回答

0％

78％

86％

70％

20％

12％

20％

2％

3％

10％

5,000 人超 1 万人以下
（N=46）

1 万人超 5 万人以下
（N=78）

5 万人超 10 万人以下
（N=10）

大いに活用 活用して あまり活用 全く活用している
いる
していない していない

総従業員数

1,000 人以下
（N=57）

37％

3％（N=95）（N=95）

5,000 人超 1 万人以下ॊ‫ۂ‬ҽ਼ ʹ6'*V ͹‫༽׈‬ॊ‫ۂ‬ҽ਼ʹ඲Ճ͹༙ໃ

1,000 人超5,000 人以下

（N=7）

100％

0％

10 万人超

0％

（N=7）

76％

22％

2％

5,000 人超 1 万人以下
（N=46）

82％

15％

3％

1 万人超 5 万人以下
（N=78）

70％

20％

10％

5 万人超 10 万人以下

100％

0％

0％

10 万人超
（N=7）

不明
（N=2）

50％

50％

不明

0％

（N=2）

50％

50％

0％

不明
（N=2）

総計
（N=295）

72％

26％

総計

2％

（N=295）

4％

21％

39％

35％

2％

13％

47％

29％

9％

1％

17％

61％

15％

4％

2％

38％

46％

9％

6％

0％

60％

30％

10％

0％

0％

29％

43％

29％

0％

0％

0％

100％

0％

0％

0％

20％

44％

23％

12％

1％

（N=95）（N=10）

10 万人超

無回答

68％

30％

2％

総計
（N=295）ॊ‫ۂ‬ҽ਼ ʹ(6* ౦ࣁ΃͹қࣟあまり大変意識 意識して
意識して
意識して
している
いる
いない
いない

総従業員数
1,000 人以下क಍෨ॼ ʹ ໪ඬઅఈ͹༙ໃ

（N=57）

7％

26％

39％

28％

1,000 人超5,000 人以下

22％

49％

22％

6％

24％

61％

13％

2％

主導部署

（N=95）

5,000 人超 1 万人以下
（N=46）

2．主導部署との関係設定あり 設定なし

経営層・経営会議体（N=62）CSR 担当部署（専任）

1 万人超 5 万人以下
（N=78）

54％

36％

9％

1％

（N=120）CSR 担当部署（兼任）

5 万人超 10 万人以下
（N=10）

80％

20％

0％

0％

（N=88）

その他の部署10 万人超
（N=7）

57％

0％

43％

0％

（N=22）

無回答

不明
（N=2）

0％

100％

0％

0％

（N=3）

総計

総計
（N=295）186（N=295）

31％

41％

20％

क಍෨ॼ ʹ ඲Ճ͹༙ໃ
無回答

68％

31％

2％

85％

13％

2％

60％

38％

2％

64％

36％

0％

33％

33％

33％

72％

26％

2％

主導部署

評価あり 評価なし

経営層・経営会議体（N=62）CSR 担当部署（専任）（N=120）CSR 担当部署（兼任）（N=88）

その他の部署（N=22）

無回答
（N=3）

総計
（N=295）

無回答

63％

34％

3％

83％

15％

2％

53％

44％

2％

55％

45％

0％

33％

33％

33％

68％

30％

2％

8％

第 6 回企業調査分析補足（クロス分析）

187क಍෨ॼ ʹ(6* ౦ࣁ΃͹қࣟ
大変意識
している

主導部署
経営層・経営会議体（N=62）CSR 担当部署（専任）（N=120）3．業種との関係意識して あまり意識
いる
していない

意識して
いない

‫ۂ‬झ ʹ ໪ඬઅఈ͹༙ໃ
31％

42％

16％

11％

46％

44％

8％

3％

16％

39％

34％

11％

業種
非製造業

CSR 担当部署（兼任）（N=88）（N=139）製造業
その他の部署（N=22）

9％

36％

36％

（N=156）

18％

総計
無回答
（N=3）

総計
（N=295）

0％

33％

67％

0％

31％

41％

20％

8％

（N=295）

業種
非製造業

大いに活用
している

活用して あまり活用 全く活用いる
していない していない

無回答（N=139）製造業
経営層・経営会議体（N=62）

19％

35％

23％

21％

2％

（N=156）

総計CSR 担当部署（専任）（N=120）CSR 担当部署（兼任）（N=88）

その他の部署（N=22）

32％

53％

12％

3％

1％

10％

41％

34％

14％

1％

（N=295）（N=3）

総計（N=295）

5％

32％

36％

27％

無回答

63％

35％

2％

79％

19％

2％

72％

26％

2％

業種

評価あり

評価なし

無回答

58％

40％

2％

76％

21％

3％

68％

30％

2％

非製造業
（N=139）製造業（N=156）

総計（N=295）

大変意識している

意識して あまり意識
いる
していない

意識して
いない

27％

41％

22％

11％

34％

42％

19％

6％

31％

41％

20％

8％

0％

0％

0％

33％

67％

非製造業
（N=139）

20％

44％

23％

12％

大いに活用
している

活用して あまり活用 全く活用いる
していない していない

無回答

0％
19％

38％

26％

16％

1％

21％

49％

20％

9％

1％

20％

44％

23％

12％

1％

1％
製造業
（N=156）

総計（N=295）188

設定なし‫ۂ‬झ ʹ6'*V ͹‫༽׈‬

業種
無回答

設定あり

‫ۂ‬झ ʹ(6* ౦ࣁ΃͹қࣟक಍෨ॼ ʹ6'*V ͹‫༽׈‬

主導部署‫ۂ‬झ ʹ ඲Ճ͹༙ໃ

第 6 回企業調査分析補足（クロス分析）

189

4．ESG 投資への意識との関係

5．SDGs の活用との関係
6'*V ͹‫ ʹ ༽׈‬໪ඬઅఈ͹༙ໃ

(6*౦ࣁ΃͹қࣟʹᵱᵢᵥᶑỉ෇ဇ
ESG 投資への意識
大変意識している（N=90）

意識している（N=122）

あまり意識していない（N=59）

意識していない（N=24）

総計（N=295）大いに活用 活用してしている
いる

あまり活用 全く活用していない していない

SDGs の活用度

無回答

大いに活用している
52％

42％

4％

0％

1％

8％

61％

25％

6％

1％

5％

25％

44％

24％

2％

0％

8％

29％

63％

0％

20％

44％

23％

12％

1％

（N=60）

活用している（N=129）あまり活用していない（N=67）

全く活用していない（N=36）

無回答
（N=3）

総計
（N=295）(6* ౦ࣁ΃͹қࣟ ʹ ໪ඬઅఈ͹༙ໃ(6* ౦ࣁ΃͹қࣟ ʹ ඲Ճ͹༙ໃ

ESG 投資への意識

ESG 投資への意識設定あり 設定なし

無回答

85％

13％

2％

81％

18％

1％

61％

36％

3％

39％

58％

3％

33％

33％

33％

72％

26％

2％

評価あり 評価なし

無回答

6'*V ͹‫ ʹ ༽׈‬඲Ճ͹༙ໃ

大変意識している（N=90）

意識している（N=122）

あまり意識していない（N=59）

意識していない（N=24）

総計（N=295）

設定あり 設定なし

無回答

87％

11％

2％

71％

25％

3％

61％

39％

0％

46％

54％

0％

72％

26％

2％

大変意識している（N=90）

意識している（N=122）

あまり意識していない（N=59）

意識していない（N=24）

総計（N=295）

評価あり 評価なし

無回答

89％

9％

2％

66％

30％

4％

49％

51％

0％

38％

63％

0％

68％

30％

2％

SDGs の活用度
大いに活用している（N=60）

活用している（N=129）あまり活用していない（N=67）

全く活用していない（N=36）

無回答
（N=3）

総計
（N=295）

190

83％

15％

2％

81％

18％

2％

49％

48％

3％

31％

67％

3％

33％

33％

33％

68％

30％

2％

第 6 回企業調査分析補足（クロス分析）

191

執筆者略歴（50 音順）内山 勝久（うちやま かつひさ）

小木曽 麻里（こぎそ まり）

日本政策投資銀行 設備投資研究所 主任研究員

元公益財団法人笹川平和財団 ジェンダーイノベーショングループ長

1989 年日本開発銀行入行。1997 年ハーバード大学国際問題研究所客員研究員、1999 年日本政策投資
銀行設備投資研究所副主任研究員等を経て、2005 年より現職。この間、学習院大学経済学部特別客員教授（2015〜17 年）や法政大学人間環境学部などの非常勤講師を務める。専門は環境経済学。著書に、（Springer、2016 年）、『日（共編著、東京大学出版会、2014 年）、『格差社会を越えて』
本経済―社会的共通資本と持続的発展』（共編著、東京大学出版会、2012 年）などがある。

笹川平和財団では、ジェンダー関連事業とアジア最大規模のインパクトファンドである「アジア女性
インパクトファンド」の立ち上げを行う。それ以前は、ワシントン DC および東京の世界銀行グルー
プに 10 年以上勤務し、金融スペシャリスト、MIGA 東京事務所長等を歴任。その後、開発分野における戦略コンサルタントであるダルバーグの日本代表を務める。国際協力銀行海外投融資のアドバイ
ザー、UN WOMEN および ILO のイニシアチブである WeEmpower の日本プログラムのアドバイザーを務める。

金田 晃一（かねだ こういち）

松本 千賀子（まつもと ちかこ）

株式会社 NTT データ 総務部 サステナビリティ担当 シニア・スペシャリスト

EY 新日本有限責任監査法人 気候変動・サステナビリティサービス（CCaSS）
アソシエートパートナー

レディング大学大学院修士課程修了（多国籍企業論）。ソニー渉外部通商政策課、在京米国大使館経済部通商政策担当、ブルームバーグテレビジョン・アナウンサーを経て、1999 年以降、ソニー（再入社）、大和証券グループ本社、武田薬品工業、ANA ホールディングス、NTT データの 5 社にて CSR
活動を推進。現在、国際協力 NGO センター（JANIC）理事、中央共同募金会・赤い羽根福祉基金運
営委員、全国社会福祉協議会・全国ボランティア市民活動振興センター運営委員。以前は経団連社会貢献担当者懇談会座長、日本 NPO センター理事、慶應義塾大学政策・メディア研究科非常勤講師（ソーシャルファイナンス）などを務めた。

EY Japan では、ESG 関連案件を企業経営戦略と財務経営に統合する業務を中心に担当する。EY
Japan 参画前は、世界銀行と米州開発銀行において、国際開発金融とサステナビリティ分野で約 20 年の経験を持ち、財務経営戦略、財務リスク管理、金融商品の開発を担当。世界銀行が初めて発行した
グリーンボンドをはじめソーシャル・インパクトおよび気候変動向け金融商品の開発にも携わる。世界銀行ではダイバーシティ・ボード委員。一橋大学国際公共政策大学院にて講師、東京大学社会構想
マネジメントを先導するグローバルリーダー養成プログラムの産官学アフィリエート委員会委員。米国 CFA 協会認定証券アナリスト資格を保持。

河口 真理子（かわぐち まりこ）
株式会社大和総研 調査本部 研究主幹
一橋大学大学院修士課程修了（環境経済）。大和証券入社後、1994 年に大和総研へ転籍。2018 年 12月より現職。担当分野は CSR・ESG 投資、エシカル消費などサステナビリティ全般。アナリスト協会
検定会員、早稲田大学非常勤講師、国連グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン理事、
NPO 法人日本サステナブル投資フォーラム共同代表理事、環境省中央環境審議会臨時委員（2018〜）、
東京都キャップ＆トレード委員会委員他を務める。著書に、『ソーシャルファイナンスの教科書―「社会」のために「あなたのお金」が働くということ』（生産性出版、2015 年）などがある。

山口 健一郎（やまぐち けんいちろう）
CDP Worldwide-Japan シニア・マネージャー
再エネ資産取引プラットフォーム Megawatt-X 社 パートナー
1982 年慶應義塾大学経済学部卒後、東京銀行（当時）入社。1991 年 JP モルガン入社、VP、商品ビ
ジネス立ち上げに参画。1998 東京三菱インターナショナル PLC 入社（当時、於英国）、Executive
Director を務める。2003 年に Petro-Diamond Risk Management 社設立（於英国）、代表取締役就任。
2010 年にドイツ銀行入社、商品営業担当 Director を経て、2016 年より現職。2016 年ロンドン大学
バークベック校にて環境修士取得。

倉持 一（くらもち はじめ）
東北公益文科大学公益学部 准教授
立教大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）。専門領域は、高い倫理観と透明性を土台とし、社会と企業とに高い付加価値をもたらすビジネスモデルの探求。特に、同ビジネスモデルに効果的な企業と外部組織との協働に必要となる信頼とコミュニケーションに強い関心がある。著書に、『中国の CSR（企業の社会的責任）の課題と可能性―善き経営の実現に向けて』（丸善
プラネット、2016 年）などがある。

192

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東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクトメンバー
鈴木 隆

CSR 研究プロジェクト・リーダー

伊藤 大将

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント吉田 航

CSR 研究プロジェクトリサーチ・アシスタント

佐野 洋子

CSR 研究プロジェクト事務局

矢野間聡子

CSR 研究プロジェクト事務局

研究報告

CSR 白書 2019

SDGs の企業経営への影響

発行 2019 年 8 月
著者 東京財団政策研究所 CSR 研究プロジェクト ｜ 発行者 公益財団法人 東京財団政策研究所〒 106-6234 東京都港区六本木 3-2-1 六本木グランドタワー 34 階 ｜ 電話 03-5797-8404
Email：info@tkfd.or.jp ｜ URL：www.tkfd.or.jp

無断転載、複製および転訳載を禁止します。引用の際は本報告書が出典であることを必ず明記してください。
ISBN 978‑4‑86027‑013‑1
東京財団政策研究所は、日本財団およびボートレース業界の総意のもと、ボートレース事業の収益金から出損を得て設立された公益財団法人です。