第1 章

ものづくりのデジタル化
ものづくりのデジタル化は、必ずしも自動化、無人化を目指す取組ではない。ものづくりに必要な情報はデジタル化し、データとして扱えるようにする
ことで、コンピュータを用いて高速に、正確に、大量に計算できる。そして、データとすることで、さらに情報の共有や再利用が容易となる。ものづくりの現場はモノの世界である。これまではモノと情報は一体として扱ってきた。しかし、ものづくりのデジタル化により、情報はモノから離れ、瞬時に世界中を飛び回ることができるようになった。ものづくりの現場は、むしろ情報の伝達や共有、そして再利用においてデジタル化の効果が大きいのである。本章では、ウィズコロナ、アフターコロナの時代において、デジタル化を進める製造業の現状と、あるべき姿を示し、そこへ向かう上で考慮すべき課題をまとめる。

1-1 製造業の DX
18 世紀半ばから 19 世紀にかけて起こった産業革命により、いわゆる工業化がスタートした。産業としての製造業の起点と言える。そこで起きたものづくりの改革を、主に石炭や火力を動力としたエネルギー革命とすると、19 世紀後半に起きた第 2 次産業革命によって、電気や石油を動力とする大量生産、大量消費の時代となり、そして 20 世紀後半の第 3 次産業革命では、コンピュータやロボティクスによる自動化が製造業の在り方を大きく変えた（図 1-1）。
そして現在、進行中の第 4 次産業革命ではものづくりのデジタル化、データ化など、通信技術やソフトウェア技術による大きな変革が起きている。こうした産業のデジタル化の流れは、デジタルトランスフォーメーション（DX）として、製造業を超えてあらゆる産業のあらゆる企業に大きなインパクトを与えつつある。
日本政府はこうした時代の大きな流れをとらえ、Society 5.0（超スマート社会）として狩猟社会、農耕社会、工業社会、そして情報社会に続く新たな社会の到来であるとした。“スマート”という用語は、スマートフォンの登場によって“洗練された”“賢い”といった意味とともに、“デジタル技術やネットワーク技術によって高機能化された”という意味で使われるようになった。すなわち、超スマート社会はデジタル技術やネットワーク技術によってさまざまな課題を解決し、人々が活き活きと活動できる社会を目指している。
一方、足元では、製造業は大きな岐路に直面している。製造業の IT 化やデジタル化は、今に始まったものではないし、戦略、改革、イノベーションといったキーワードも、言葉としては目新しいものではない。DX もそうした言葉の置き換えでしかないという見方もできる。
しかし、巨大な IT プラットフォーマーやテック企業が世の中を席巻するデジタル化の波が、製造業の工場の隅々までやってくる日はそれほど遠くはないだろう。ディスラプト（破壊）テクノロジーとも言われるデジタル化技術は、これから未来に向かう製造業にとって強力な武器にもなるが、滅びゆく製造業に対する凶器となる可能性もある。
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■ 第 1 章 ▶ ものづくりのデジタル化

エネルギー

火力などによる動力革命により、鉄をベースとした機械や製品の製造が可能となる

大量生産

規格化された製品を大量に作ることでコストを下げ、多くのニーズに対応可能となる1980 年頃～
第 3 次産業革命

自動化

エレクトロニクスによる自動化により、高品質で低コストな製品を提供可能となる2010 年頃～
第 4 次産業革命

データ化

製品や工程などのデータやサービスに関するデータが、資産として付加価値となる

1800 年頃

第 1 次産業革命

1900 年頃

第 2 次産業革命

図 1‑1

製造業にとっての産業革命

テック系 IT 企業を例に説明しよう。急成長する IT 企業の多くは、スケール型のビジネスモデルを基本としている。ここで スケールとは、事業規模が拡大、つまりスケールアップするしくみを指す。たとえば、スタートアップ企業が、一つのサービスをソフトウェアを用いて具体化し、10 社の顧客を獲得したとする。スケール型のビジネスモデルは、この 10 社が 100 社、あるいは 500社となるための期間および追加費用が、それほど必要とはならない構造となっている。言い換えれば、新たな顧客を 1 社増やすための限界費用を、限りなくゼロに近づけたしくみである。
いくつもの産業革命を経て現在に至る製造業の歴史を、こうしたスケールという視点でたどってみよう。産業革命前のものづくりは、一つの製品を 1 回の労力で生産するのに、一人の生産者が必要であった。これが産業革命による機械化、自動化により、一人の生産者が 1 回の労力で N 個生産可能となった。生産性は N 倍である。20 世紀後半の第 3 次産業革命では、このように 1 回の労力当たりの製品の生産性を飛躍的に高めた。
第 4 次産業革命あるいは Society 5.0 では、製品の数量ではなく、製品が提供する価値を最大化することに注目する。すなわち、製品が価値を生み出す個々の消費の現場において、その場のニーズに合った機能を提供することが求められる。たとえば、一つの製品で M 種類のサービスに対応できるとすれば、N×
M 倍の消費のバリエーションを製品とサービスが融合することで、物理的な 1回の労力でまかなうことが可能となるのである（図 1-2）。
11タイプ 1：第 1 次産業革命

製品 1

生産 1

消費 1

タイプ 2：第 2 次、第 3 次産業革命

製品 N

生産 1

機械化
自動化

生産性 N 倍タイプ 3：第 4 次産業革命

消費 N

製品 N

消費 N×M

生産 1
生産性 N×M 倍
× 無限大

図 1‑2

モジュール化、標準化

産業のスケール構造の変遷

インターネットの普及により、消費者の購買行動に関する意思決定プロセスの大半がリアルからネットの世界に移行した。それに伴い、多くの商店が廃業していった。下請け型の中小製造業の廃業が進んでいる主たる要因はデジタル化ではないものの、こうした流れの大きな要因の一つであることは間違いない。デジタル化とネットワーク化は、既存の取引関係のスイッチング（切替）コストを飛躍的に押し下げる。結果として、より生産性が高く、スケールする要素を持った企業に取引が集まるという構造となるのである。
こうした時代の流れは現在、リアルな現場を持ち、多くの受注を抱えている製造業にとって、今日、明日の経営には大きな影響はないかもしれない。しかし、今後 3 年、5 年、そして 10 年という時間軸で考えると、避けては通れない現実となるだろう。
では、どう対応すべきなのか。生産現場を持たないファブレス企業になることが唯一の解決策であるわけでもない。下請け型の中小製造業も含め、こうした時代の流れをチャンスととらえて成長する方法はいくらでもある。詳細は本書の中で解説していくが、ここで重要なのは、こうした流れがもたらす世界を製造業全体で見た場合に、総じて中小企業の取引の総額を増やす方向に働くという点である。つまり、デジタル化は、立場の弱い企業をふるいにかけるものではなく、小回りのきく小さな企業がより強くなるための取組なのである。
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■ 第 1 章 ▶ ものづくりのデジタル化

1-2 生産現場の理想と現実
日本のものづくりの強みを一言で言うならば、“現場力”だろう。日本の製品の品質の高さは、現場力の高さに起因していると言ってよい。どれだけ設計が優れていても、多くの場合、設計の通りにモノはできない。現場のさまざまな環境条件や設備の状態、材料のばらつきなど製造の前提は常に変わる。このような状況において、現場は臨機応変な対応によって要求された仕様に落とし込む。これは、高度な技能と経験に裏打ちされた職人技の世界だろう。
これに対して、日本のものづくりの弱みは“IT 活用力”である。先進的な企業を除き、多くの現場はホワイトボードと帳票で日々の仕事が進められている。これには大企業も含まれる。IT がものづくりの現場で活用されていないのは、これまでの IT が、現場の作業者の臨機応変な意思決定に追従できていなかったからであると考えることができる。つまり、日本のものづくりの強みと弱みは裏腹の関係にある。
しかし、デジタル化の時代となり、状況は大きく変化した。IT 化されていない現場は柔軟で自律的ではあるものの、外部からは見えない、外部とつながらない、外部から見れば融通がきかない存在となりつつある。コロナ禍により、この状況はさらに顕著となった。現場に実際に出向き、担当者に話を聞き、対象とするモノを目で見て確認しなければならない状況は NG なのである。
では、どうすればよいのか。もちろん、現場の抵抗を抑え込み、強引に IT化を進めることでは何も解決しないばかりか、かえって競争力を失うことになるだろう。解決策は簡単ではないが、確実に存在する。ここでは、具体的な解決策の議論の前に、まずは製造業におけるものづくり現場の IT 化の現状について、おさらいしておく。
大企業であれば、社内に情報システム部門が存在し、IT を専門とする技術者がいる。中小企業でも 50 人を超えるくらいの規模の会社なら、IT に関する課題を扱う担当者がいる場合が多い。どの事務所でも、コンピュータは情報伝達においてなくてはならない存在となっており、工場に関してももはやコンピュータが存在しない工場を探すほうが難しい。しかし、残念ながらものづく
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りの現場の大半は、コンピュータの指示では動いていない。そして現場のリアルな状況は、コンピュータの中からは読み取ることができない。つまり、IT化されていないのだ。
さらに、社内で大々的に立ち上げた IT プロジェクトも、当初想定した効果を挙げていないという報告がいくらでもある。人財と資金を投入すれば解決する、という問題でもないようだ。逆に資金を投入したので今さら止められないという状況の中で、形としては動いているが、かえって現場の柔軟性を阻害しているシステムもある。「ERP を導入したらかえって手間が増え、在庫も増えた」「スケジューラーを導入したが 1 年後には使われなくなった」「最新鋭の設備を導入したが、スループットが上がらない」「進捗管理システムはあるのに現場がデータを入力しない」という例だ。これらは、IT 投資後の“あるある話”の代表である。
図 1-3 は、日本の多くのものづくりの現場における IT 化の状況を模式的、イメージ的に描いたものである。ここで示しているように、実際にものづくりの現場がデータやデジタル技術を活用していないかというと、そうではない。
むしろ、それぞれの現場でそれぞれ独自の方法で、さまざまなデータが存在するのが実情である。
問題は、そうしたデータが属人的であったり、業務固有の形式なので外部からは意味が理解できなかったりする点である。変化が激しい環境に身を置くほど、つながらないデータはどんどん陳腐化し、工事現場の瓦礫のごとく通行の邪魔となり、全体の見通しを悪くする。これからの時代、デジタルでつながらないことは業務の効率性を極端に落とすことになり、変化への対応力を欠いた組織となる。その先にあるのは、ディスラプション（破壊）である。
担当者が個人ベースで知識やノウハウをデジタル化、データ化するだけではなく、IT を業務の流れや仕事のやり方、知識の共有と再生産のための新たなしくみとして構築するというアプローチが、なぜここまで停滞しているのか。
拙速な犯人捜しをする前に、まずはその本質を正しく理解し、的確な対応を今一度考え直す必要があるだろう。
IT がものづくりの現場に特に受け入れられない理由は、その柔軟性、拡張性にある。IT のシステムは、それ自体は人工物であるので、あらかじめ定義したことしかできない。これに対して、ものづくりの現場は常に新しい状況に対応した問題解決の繰り返しとなる。当初、想定していなかった状況が常に発14