株式会社丸井グループ
2017.5.23 MARUI IR DAY 事業中期経営計画進捗説明会【小売事業質疑応答概要質問内容】

Ｑ. 17年３月期に定借化率を20％から60％へと大幅に引き上げたが、現場は相当大変だったのではないか。現場ではどんな苦労があり、どのように問題を解決してきたのか。
Ａ. 17年3月期に42％の定借化をおこないましたが、新しい店舗をゼロからつくるのではなく現状百貨店型の店舗をSC・定借化するのは非常に大変でした。お客さまからの見え方は違いませんが、お取引先さまへのお支払いなど裏側の仕組みは大きく異なります。
システムや物流を内製化しているからこそ、インフラを整えながら切替に向けた交渉や店づくりができたのだと考えています。また「共創」による店づくりも、現在全社一丸となって取り組んでいます。
Ｑ. 仕入区画の大型テナントの収益性について話があったが、定借でリーシングしている大型テナントにおいては同様のことは起きないという理解で良いか。また、導入したテナントがうまくいかなかった事例があれば聞かせてほしい。その場合、定借期間満了まで待たずに早めに見直すこともあり得るか。
Ａ. 改装を進めている中、大型テナントも導入していますが、定借契約の場合は目標家賃に加え経費も負担していただいており、収益は確保されています。もちろん商売なので、うまくいかないこともあります。その際は、お客さまとの対話でニーズを再確認することで面積、場所、あるいはメニューそのものについて見直しをしていきます。
Ｑ. 体験ストアはどのくらい拡張していけるビジネスモデルなのか。全店に拡げていく場合のボトルネックの有無や、ＰＢ商品以外でも取扱可能かどうかについて教えてほしい。
Ａ. 体験ストアの拡張は、試行錯誤をしながら実験をしている最中です。21年3月期にＥＣ取扱高330億を見込んでいますが、その何分の１かの規模への拡大は想定しています。
Ｗｅｂ上ではご提供できない試着ニーズにお応えするためにＰＢ商品から始めていますが今後、独自性の高い商業施設として生き残るためには体験ストアが店舗全体に拡がることもありえます。スキームが整ってきた段階でＰＢ商品以外にも取り組む想定をしております。
Ｑ. 体験ストアでは受注から配送までのフルフィルメントを御社で手掛けているとのことだがそうしないと収益化できないのか。
Ａ. 現状は自主・ＰＢ商品が中心なので自社の仕組みを用いていますが、今後、他社と協業する際には異なる手法も考えていきます。現状のＥＣでも全てを自社物流センターでまかなっているわけではなく、お取引先さまからお客さま宅へ直接配送するようなこともおこなっています。こうした動きと連動していくことはありえると考えています。

Ｑ. 定借化が進むとカードの獲得主体はテナントのスタッフになってくると思うが、新規会員の入会数が減少しないためにどんな対策を考えているか。
Ａ. これまでは全体の半数ぐらいが自主ショップからのご入会でしたが、ビジネスモデルが変わることで当社の強みである小売を入口にしたカードご入会の方法も変わってきます。
そこで現在はいくつかのトライアルを進めています。ひとつは「統合運営モデル」です。
客数の多い自主売場とカードセンターを統合することで、小売の人員減を補って余りあるくらいのご入会を促進します。また、既存ショップの約８倍のカードご入会率がある体験ストアを丸井内外を問わず出店していくことで新規会員を増やしていきます。
グループ全体の取組みでは、アニメなどのコンテンツビジネスもカードご入会に繋がることが実証されています。EC拡大により、Webを通じたご入会も増えると考えています。
Ｑ. 定借のテナントにも、カード獲得のインセンティブはあるのか。
Ａ. ご入会特典を使いやすくするなど、テナントのスタッフの方にもカードご入会をおすすめしやすい手法の実験を進めています。
Ｑ. 改めて、なぜ待機区画が発生してしまうのか。御社の人手が足りていないのか、消化仕入の契約内容によるものなのか。定借化完了後の定期的な入替時にも待機区画は発生するのか。
Ａ. 待機区画はないに越したことはありませんが、テナントさまとの交渉は相手がある話なので必ずしも切替のタイミングに目標家賃でニーズにかなったテナントさまが見つかるとは限りません。その際に敢えて理想のテナントさまが見つかるまでの期間を待機区画として運用しています。したがって当社の従業員の数が問題なのではございません。
また、定借化が100%完了したのちにも、3年、5年といった契約期間が満了した際にも、テナントさまの入替は発生します。そのため定借化完了後も１～３％くらいの割合で待機区画は恒常的に発生するとみています。
Ｑ. 柏マルイ２階に食品テナントを導入した効果は館ベースの数字か。
他フロアへの買い回り効果などはどうなっているか。
Ａ. 今回ご説明した数値は導入フロアでの効果ですが、食品テナント導入によりご利用客数が増えるため、中層・上層フロアにも買い回りの効果は波及しています。
【フィンテック事業質問内容】

Ｑ. 業種別の取扱高について。今後もＥＣの構成は大きく伸びていくと思うが、中計最終年度の取扱高目標のうち、どのくらいをＥＣが占めるとみているか。
Ａ. 17年3月期のＥＣ取扱高は1.3倍の伸長率でしたが、こうした流れは今後も変わらないと考えています。エポスカード取扱高全体の成長率よりもＥＣ取扱高の成長率が高いため、ＥＣの構成はこれまで以上に高まってくると想定しています。現在約15％ある構成が、おそらく20～25％あたりまで高まると予測しています。

Ｑ. 他社よりも会員の年齢層が若いことが収益性の差に繋がっているとの説明だったが、今後、少子高齢化が進んでいくと、他社と同じような会員構成になっていくのではないか。
Ａ. これまで通りマルイの店舗だけで会員を増やしていこうとすると、少子高齢化の波に飲まれていくこともあると思います。そこで、これからの若者がどういう思考を持ってどういうことにお金を使うのかを考えてアニメ事業などの取組みをおこなっています。
既存会員さまの年齢は上がっていきますが、それよりも早く若いお客さまのご入会を進めていけば結果的な構成は大きくは変わっていかないと考えています。
クレジットカードではお付き合い期間が収益の重要なファクターです。若いうちにご入会いただき長く使っていただくことが、カード１枚あたりの収益を高めることに繋がります。
よって引き続き若い方にご入会いただける取組みを推進してまいります。
Ｑ. エポスカード利用者がどこで買い物をしたかという情報は、御社のリーシングや提携施設への提案などに活用しているのか。
Ａ. 多くの商業施設さまから他社の購買情報などもわかるクレジットカードの情報を活用したいという声をいただいています。クレジットカードのデータの活用については、これから精度が高まっていく段階であり現在はまだ情報を共有する程度にとどまっています。
今後は国による取組みもあり、クレジットカードによるデータを活用したビジネスが本格化していく可能性はあると思います。当社では、小売事業においてもカードのデータを店舗の改装などにも活かせる体制になっています。
Ｑ. キャッシュレス化の脅威について。今後モバイル決済などが進んできた時に、クレジットカードをスルーした決済が出てくるリスクをどう考えているか。御社の強みである与信が関与しない決済が出てくることも考えられるか。
Ａ. キャッシュレス化については、キャッシングビジネスには少し影響があると思いますがショッピングクレジットは、2020年のオリンピック・パラリンピックに向けてインフラもこれまで以上に整備されてきて、逆にビジネスチャンスが広がると考えています。
モバイル決済も現在はまだ規模は大きくないですが、伸び率は非常に高いです。
そこでも与信情報は必要となってきますので、我々のノウハウが活かせるところであり、ビジネス拡張に向けてトライアルを重ねてまいりたいと考えています。
Ｑ. 今後、投資・運用などに取組んでいくとのことだが、この分野は銀行や証券なども手掛けている。御社ならではの強みは何か。どういう強みを活かしたビジネスモデルを作ろうとしているのか。
Ａ. 当社の強みとして店舗と自社社員というリソースがあります。これから取り扱っていく金融商品などでもこうしたリソースを活かして、例えば店舗という敷居の低い空間でお客さまに寄り添ったご案内をしていくなどの方法をまずは考えています。

Ｑ. お金を持っているのは若者よりは上の年齢層だと思うが、店舗と自社社員を活かすという意味ではやはり若者をターゲットにしていくということか。
Ａ. インクルージョンということで、これまで富裕層に限定されていた金融商品を、すべてのお客さまにご提供していくことをポリシーとして考えています。その中で、まずは若い方を中心にご提供をしていこうと考えています。
Ｑ. 若年層や初めてカードを作る人に対する御社の与信ノウハウはどういう点にあるのか、改めて教えてほしい。
Ａ. 日本で初めてクレジットビジネスを始めた1960年から「信用はお客さまと共に創るもの」という共創の考え方で取り組んでまいりました。例えばゴールドカードについても他社とは異なり、お客さまのご利用実績などを見ながらご案内をしています。リボ・分割払いについてもご利用状況を見ながら無理なく便利に使っていただけるようにしています。
初めてカードを作る方に対しては、外部信用情報をベースにしつつ、さらに独自の与信ノウハウを活かしています。

以上