〒100-0004 東京都千代田区大手町 1-9-2
大手町フィナンシャルシティ グランキューブ
Tel. 03-5533-2111

https://www.nri.com/jp

Dream up the future.
未来創発

統合レポート 2023
2023 年 3 月期

Printed in Japan

私たちNRIグループは、ありたい未来をかなえるため、お客様の社会への想いとともに。
不確実性を極めた時代に、誰も見えなかった新たな豊かさを、鮮明に描く。

変革への道筋を見いだし、緻密に大胆に実現する。
創造は挑戦で、挑戦は成長で、成長は可能性だ。
私たち一人ひとりが、未来を動かす力になる。

Envision the value, Empower the change

まだ見ぬ価値をともに描き、変革にさらなる力を。

CONTENTS
04

CEOメッセージ

12

NRI の価値共創12
14

NRIの企業理念
変わらぬ価値共創のあゆみ

16

NRI at a glance20

価値共創プロセス

22

26

2030年に向けた成長ストーリー
26

成長戦略の変遷

28

V2022の振り返り

30

NRIのビジネスモデル「コンソリューション」

25

NRIの企業理念とNRI Group Vision 2030の体系

マテリアリティ48

コーポレート部門管掌役員
メッセージ

50

マテリアリティ一覧

52

創出する価値

34 V2030検討プロセスとマテリアリティ
特定プロセス

外部環境の変化による機会とリスク24

NRI Group Vision 2030

（ V2030）48

中期経営計画（2023–2025）（中計 2025）

44

CFOインタビュー

経営基盤（ ESG）

78

52 活力ある未来社会の共創
54 安全安心社会の共創
55 価値共創浸透活動の取り組み
56

価値を生み出す資本56 人的資本の拡充
70 知的資本の創出・蓄積

92

企業情報、データ

102 ガバナンスの高度化

124

財務ハイライト

地球環境への貢献

102 ガバナンス対談

126

78 気候変動のリスク低減や機会創出に向けた取り組み（ TCFD）

106 社外監査役インタビュー

過去 10年間の要約
連結財務諸表108 NRIのコーポレート・
ガバナンス

128

連結財務データ130

非財務ハイライト

110 取締役会および
諮問委員会

132

非財務データ134

会社情報／株式情報

90 自然資本の保全・回復に向けた取り組み（ TNFD）

53 最適社会の共創36 2025年度に向けた
環境認識
37

124
78

社会的責任の遂行

94 ステークホルダーとの協働
98 情報開示・
コミュニケーション
100 ステークホルダーマップ

112 取締役会・監査役会の体制
115 取締役・監査役の報酬等

136 イニシアチブへの加盟・賛同
137

ESGに関する外部からの評価

118 取締役会の実効性評価
120 役員一覧
122 内部統制／
倫理・コンプライアンス

統合レポート2023

01

編集方針／情報体系

統合レポートの編集方針

NRIでは、2014年3月期から、NRIの全体像をわかりやすくお伝えするために、重要な財務・非財務情報を関連付けながら説明する統合レポートを発行しています。
統合レポート2023では、長期経営ビジョン NRI Group Vision 2030や中期経営計画（2023–2025）において、中長期の成長ストーリーおよびマテリアリティをご紹介しています。

NRIウェブサイト

https://www.nri.com/jp

情報開示の体系については、下図をご参照ください。統合レポートに掲載しきれない詳細情報や関連情報は、下記およびP. 3のリンク集に加え、統合レポートの各ページにおいてウェブサイトや有価証券報告書等の情報ソースを紹介していますので、ぜひご活用ください。

NRIでは、中長期的な企業価値向上に邁進し、その価値をご判断いただくために、ステークホルダーの皆様とのより深いコミュニケー

企業情報https://www.nri.com/jp/company

ションに努めていきます。
企業理念

https://www.nri.com/jp/company/c_philosophy

開示にあたって参考にしたガイドライン

欧州

国際統合報告評議会（IIRC）

経済産業省「国際統合報告フレームワーク」「価値協創のための統合的開示・
対話ガイダンス」

グローバル・レポーティング・

米州

経営ビジョン

イニシアティブ
（GRI）

https://www.nri.com/jp/company/vision「GRIスタンダード」

メインオフィス
アジア

国内グループ会社

大洋州

コーポレート・ガバナンス

その他の関連会社・団体

https://www.nri.com/jp/company/governance

国内・海外拠点

https://www.nri.com/jp/company/map

情報開示の体系
戦略との関連性／ストーリー性

株主・投資家情報（IR）https://ir.nri.com/jp/ir.html

統合レポート（アニュアルレポート）
株主通信（NRIだより）

会社案内

サステナビリティブック

IRライブラリ

https://ir.nri.com/jp/ir/library.html

企業情報サイトサステナビリティサイト

非財務

財務

株主・投資家情報（IR）サイト- 決算短信・説明会資料- スモールミーティング資料- NRIの事業概要・事業説明会資料

サステナビリティ

https://www.nri.com/jp/sustainability

サステナビリティブック2023

https://www.nri.com/-/media/
Corporate/jp/Files/PDF/sustainability/Sustainability_
Book2023.pdf- 有価証券報告書
有価証券報告書

コーポレート・ガバナンスサイト

ESGデータブック
情報の網羅性

注意事項
・本統合レポートは、2023年3月期の業績および今後の経営戦略に関する情報の提供を目的としたものであり、㈱野村総合研究所（NRI）
が発行する有価証券の投資勧誘を目的としたものではなく、また何らかの保証・約束をするものではありません。
・本レポートに記載されている意見や見通しは、作成時点におけるNRIの見解であり、その情報の正確性および完全性を保証または約束するものではなく、また今後、予告なしに変更されることがあります。
・本レポートのいかなる部分も一切の権利はNRIに帰属しており、電子的または機械的な方法を問わず、いかなる目的であれ、無断で複製または転送等を行わないようお願いいたします。
・本レポートに登場する商標は、NRIまたは各社の商標です。

（アニュアルレポート）- 統合レポート- 株主通信（NRIだより）株式・債券情報

https://ir.nri.com/jp/ir/stock.html

ESGデータブック2023

https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/sustainability/library/ESG_
Databook2023.pdf

個人投資家の皆さまへ

https://ir.nri.com/jp/ir/individual.html

ナレッジ・インサイト
ソリューション・サービス
ニュース
採用情報

NRI DNANRI People
NRI JOURNALNRI Voice・本レポート内の NRI は、一部 NRIグループ 全体を指す場合がありますが、便宜上 NRI と表記しています。
・記事、写真の説明等における所属・役職は実施当時のものを掲載しています。

02

野村総合研究所

統合レポート2023

03

CEOメッセージ

CEOメッセージ

NRIグループは、DXの先にある豊かさを洞察し、
デジタル社会資本で世界をダイナミックに

NRIの価値共創

変革する存在になるべく、2030年に向けた歩みを進めていきます。

の潮目の変化になりました。当社も当初は影響を社長に就任した2016 年からの 7 年間、NRIには2度の大きな潮目の変化が訪れました。
2000年代、私は、あるお客様の新しいビジネス

年程度を要すると予想していたDX が一気に加速

モデルの構築をお手伝いしました。時代に先駆けし、NRIもその追い風に乗りました。V2022では、てO2O（Online to Offline）を導入するために、私2023年3月期の営業利益の目標として1,000億円

たちコンサルタントがお客様と目指すビジネスモを掲げました。2015 年 3月期から倍増となる非常デルを議論し、その議論に併走するITソリューション

に高い目標でしたが、1年前倒しで達成することがのエンジニアがシステムを構築するアプローチをできました。これは想定以上の強い追い風に恵ま試みました。バックオフィス業務の効率化を目的とれた結果というのが偽らざる心境です。
を持って進めてきたのが、V2022のもう1つの柱でプローチでした。私はこの経験を通じて、ITの利活

あるグローバル事業の拡大でした。長期的に日本

用によってビジネスモデルを変革する時代の到来の総人口は減少が続き、2050年頃には1億人を割と、コンサルタントとシステムエンジニアが連携す

り込むと予想されています。必然的に内需も減少

るNRIの強みが発揮できる市場が広がっていく予

傾向をたどっていく中で、国内に依存した経営がリ感を覚えました。そうした予感を徐々に確信に変スクを孕んでいるのは明白です。加えて、新しいえながら策定に携わったのが、2015年に公表する

テクノロジーの多くは海外で生まれ、海外での事ことになる長期経営ビジョン「Vision2022（」以下、業基盤がないと国内企業に対するグローバルなV2022）でした。や が て V2022 公 表 の 2 年 後 の視点での支援もできません。NRIが持続的に企業

2017年頃から新しい潮流が本格化し、他に先駆け価値を高めていくためには、事業ポートフォリオのたNRIは企画・構想段階からコンサルティングとIT中に一定の海外のポーションを保持していく必要

ソリューションがお客様と併走し、仮説検証を繰りがあるという考えが、V2022でグローバル事業の返しながらDXをお手伝いするビジネスモデル「コン強化を打ち出した理由です。2015年3月期に200

ソリューション」の真価を大いに発揮していくこと

億円にも満たなかった海外売上収益を、1,000 億になりました。私が「DX 元年」と呼ぶこの 2017 年

円に拡大する高い目標を掲げましたが、こちらもが1つ目の潮目の変化です。

超過達成して最終年度を終えることができました。

さらに、V2022 後半の中期経営計画において、人的資本と競争優位性の好循環

経 済 価 値と社 会 価 値 の 一 体 的な創 出を目指す
サステナビリティ経営についても力を注いできたあるお客様の社長に、プロジェクト完了後のご結果、Dow Jones Sustainability Indices（World

挨拶に伺った時のことです。その方より「人材のへの採用、MSCI ESG Ratingsで最高位のIndex）

質の高さを実感した」という大変ありがたいお言

AAA 獲得、CDP（Carbon Disclosure Project）の葉を頂戴しました。そのプロジェクトは、レガシー

気候変動 Aリストへの選定など、数多くの外部評

システムから当社の共同利用型サービスへのマ

価機関より高い評価を獲得できたことも申し添え

イグレーションを行うものでした。人々の生活をさせていただきたいと思います。

支える大規模なシステムであるため、大きなトラ

V2022では、非財務の取り組みに加えて、全てブルは許されません。社長も心配されていたそうの財務目標を達成することができました。事業環ですがプロジェクトは無事完了し、当社メンバー

境の変化を見通した戦略、ビジネスパートナーをが先々に問題となりうるリスクの解消など、プロジェ含めた優秀な人材の確保、一人ひとりの現場でのクト全体にわたって極めて緻密に計算している点

地道な努力を通じたケイパビリティの発揮などのに驚かれたとお話しくださいました。

企業情報︑データ

年程度かかることもあった当時としては異例のア

経営基盤︵ESG ︶

一方、外部環境いかんにかかわらず、固い信念

此本 臣吾

マテリアリティ

したシステムでは、構想から開発・運用まで4〜5

2023年7月
代表取締役会長 兼 社長

価値を生み出す資本

野村総合研究所

ネスモデルが急速に広がるなど、従来 5 年から10創出する価値04

免 れ ま せ ん でした が、非 対 面・非 接 触 の ビ ジ

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

新型コロナウイルス感染症の感染拡大が2つ目

V2030

これまでを振り返って全てがこのような結 果につながったと自負しています。

統合レポート2023

05

CEOメッセージ

リアル空間とが同期し合うデジタルツインが普及げていくためには、企業相互の信頼関係を醸成す

し、ブロックチェーンなどの進化によりWeb3.0 のることが重要であることは言うまでもありません。

世界が広がっていると予想されます。様々なサー

それには現場間で信頼関係ができていることがビスが連携する多様なプラットフォームが広がり、前提となります。その根底をなすのは、先のプロ業界の壁が取り払われた新たな産業構造への移ジェクトでも言及した、あらゆるソリューションや行が進んでいくものと思われます。
地球規模の社会課題への対応も不可逆的な潮続けている高いプロジェクトの品質、すなわち、緻流です。気候変動による自然災害の激甚化や生物密な業務遂行能力です。NRIは、底流に流れ続け多様性の損失、社会的不平等といった負の遺産をている企業理念に基づく一貫した企業活動を通じ解消し、未来の世代に豊かな社会や美しい地球をてそうした強みを磨き上げてきました。

残していかねばなりません。そうしたパラダイム

先導する存在であり続けるという決意を込めています。

察し、その実現を担う」「 お客様の信頼を得て、お1つが日本です。GDP の成長に貢献する要素とし客様とともに栄える」に基づき、社会の変化を的確て、就労者数、年間総労働時間、労働生産性があに捉えたご提案を差し上げ、社会的有用性が高けります。これら3つの要素のうち、前の 2 要素を高ればたとえ難度が高くてもそれに挑戦し、お客様めることは難しいと思います。つまり、これからののご要望に高い品質でお応えしてきました。こうし日本が活力ある経済を維持するには、圧倒的に生償却という考え方であるのに対し、「デジタル資本サイバーリスクに強いレジリエントなインフラのた付加価値を追求する企業文化が高い収益性を産性を高めるしかないのです。NRI が貢献できる主義」では、時間の経過とともに価値を高めていく

整備にも貢献していきます。

もたらし、それを原資とした業界平均を上回る経のは、この生産性を高めることであり、その実現「増価蓄積」という真逆のメカニズムに変わります。

こうした社会の実現に向けて「なくてはならな

済処遇によって優秀な人材の継続的な採用を実現手段としてデジタルが位置付けられるのです。

そこでは、時間が経過するほどデータが蓄積し、い存在」となるのが、V2030で当社が目指す企業像です。2024年3月期から3年間の「中期経営計画

す。このような好循環が続く限りは当社の競争優

たな長期経営ビジョン「NRI Group Vision 2030」の源泉となるわけです。少ない労働力で高いアウ（2023–2025）（」以下、中計 2025）
で、実現に向け

位性は持続し、過当競争に巻き込まれることもな（ 以 下、V2030）を公 表しました。V2030 では、ビトプットを生み出す生産性の高い社会を築き上げた仕込みを着実に進めていく方針です。しかし、いと考えています。

ジョン・ステートメントとして「Envision the value,ていくには、官民、業界・業態の垣根を越えてデー

これまでの道を外れて未開の地に踏み出していく

より一層、高い次元で「使命」を果たしていくた「Envision
Empower the change」を掲げています。

タを共有財として扱い、経済価値と社会価値を同わけではありません。V2022で描いた軌道を一筋めに、これからも企業理念を受け継ぎ、強みを磨

the value」は、これまで同様に価値提供を追求して時に増加蓄積する「デジタル社会資本」を形成しにたどりながら、NRI のコア領域をより高い次元

き続けていきます。

いく姿勢を表明するものです。そして「Empowerていかねばなりません。当社は、人的資本と知的で磨き上げていけば、自ずとデジタル社会資本のthe change」には、私の強い想いを込めています。

資本の強みを結集することで、「デジタル社会資

蓄積につながっていくと考えています。

それはNRIこそが、変革を先導する存在であり続本」の形成と蓄積をリードし、人々が豊かに暮らす

けるという決意です。

ことができる社会の実現に貢献していきます。

より高次元で磨き上げていくコア事業

経営基盤︵ESG ︶

ラットフォーム上でのデジタルサービスの提供、マテリアリティ

アルゴリズムが進化していきます。データが価値

また、そうした社会を持続性のあるものにして目指す社会像とNRI の決意

いわゆるXaaS（Everything as a Service）への転いくためには、複雑化する社会課題の解決策を導コンソリューションによる顧客企業のビジネス

き出していかねばなりません。デジタルプラット

モデル改革を中心とするDXや、レガシーIT資産のNRIは、産業革命以来続いてきた産業資本主義

フォームやデジタルツイン等を用いた可視化に

マイグレーション、共同利用型サービス等のビジ

がるD2C（Direct to Consumer）と呼ばれる事業から「デジタル資本主義」への移行を提唱してきよって、環境破壊などの外部不経済を抑制する

ネスプラットフォーム事業で構成されるコア領域は、形態も急拡大しました。最近では生成 AIを活用しました。前者はモノ中心、後者はデジタルサービ

一方で、社会資源の最適活用など社会や環境に2030 年に向けても当社の大切な収益源であり続た新たなイノベーションが次々に誕生しています。

ス中心の経済です。企業経営で見ると、モノ中心

とって有益な行為を後押しする仕組みや、災害やけます。深化と拡大を進めていく方針です。

視点を2030年頃に移すと、そこでは仮想空間との世界では時間とともに価値が劣化していく減価企業情報︑データ

換が進みました。小規模事業主が直接顧客とつな価値を生み出す資本

2023年4月、当社は2024年3月期から8年間の新創出する価値し、再び高い付加価値の創出につながっていきま中計2025

そうした変化が喫緊の課題となっている国の2030 年に向けた成長ストーリー

して記されている、「新しい社会のパラダイムを洞V2030の変化に対応する上でもデジタルが鍵を握ります。

コロナ禍では、様々な領域でモノの提供からプ

野村総合研究所

新たな社会へのパラダイムチェンジを

NRIは1988年の合併以来、企業理念に「使命」と変革を先導する存在でありたい06

ビジョン・ステートメントには、

NRIの価値共創サービス、業務において私たちがこだわりを持ちCEOメッセージ

当社がお客様と長期にわたる関係性を築き上統合レポート2023

07

CEOメッセージ

中計 2025では、そのための足腰を鍛えていき

ナンスコストの削減、既存 IT 資産のモダナイズやるプラットフォームに、当社の強みが発揮できる大化できる一定の形となって確たる実績を生み出します。これまでもシステム開発の生産革新につい

生産性向上に資するデジタル IP（Intellectual Pro

きな可能性を感じています。

てきました。一方、DXの潮流が本格化するに従い、ては、開発現場でのアイデア共有や、表彰制度のperty）の共有も進めていく方針です。

類似したビジネスモデルを有する競合が台頭して設置、数多くのビジネスパートナーの巻き込みなコア領域の1つである、金融系ビジネスプラット

ル DX」のテーマでデジタル社会資本の実績を積きました。システム開発の品質面では絶対的な強ど工夫を凝らしてきました。ビジネスパートナーよフォームなど高付加価値なIP型ビジネスモデルのみ上げていき、並行して環境共生と経済効率の両みがあると自負していますが、2030年に向けて優り「ほかにはない掘り下げた取り組み」との評価も拡大も推進していきます。そしてその進化の同一立を図る「バリューチェーンDX」、持続可能でレジ位性を確保していくためには、競争力を一層、高いただいています。生産性の向上は、地道な取り線上にあるのがDX3.0です。

リエントな社会インフラの実現をテーマとする「インめ て い か ね ば ならな いと考 えて い ます。中 計

組みが求められ、成果を得るまでには時間を要し

2025では、コンサルタントの個の突破力を鍛え上ますが、一方で、期間を区切り明確な目標を定め社会にインパクトをもたらす

げるとともに、コンサルティングとITソリューション

ないと、投資による成果を十分に得ることはでき

DX3.0に挑戦の連携強化を進めることで、コンソリューションのませ ん。中 計 2025 期 間 中 の 生 産 性 向 上 投 資にレベルを一段上げ、顧客の深耕と顧客基盤の拡大

よって、3年間で上積みする営業利益のうち4分の

個々の企業に最適化したシステム開発やレガシー廉性も求められるなど、ビジネスの難度が極めて高を進めていく方針です。

1 程度を積み上げるなど一定の成果を出し、そのシステムのマイグレーション等を通じて、顧客のビ

くなります。当社は強みをさらに進化させることで、NRI の営業利益率は業界でトップを維持してい次の中期経営計画で本格的な刈り取りを図るイ

ジネスプロセスを変革するのがDX1.0である一方、

DX3.0に挑戦していきます。中計2025ではその一ますが、かつてと比較すると、他社との差が縮まっ

メージを社内で共有しています。比較的早期に効企業や業界を超えてデジタル技術によって産業そ環として、シンクタンク機能を進化させていきます。

てきていることに危機感を抱いています。優秀な果が表れるのは、すでに実現しているAIを活用しのものを変革していくのがDX2.0です。㈱EARTH

NRIは、設立からこれまで社会課題や経済課題

人材の採用と高付加価値の好循環を持続していたテスト工程の工数削減です。さらに、テスト工程

BRAIN が進める業界横断型プラットフォームは、を洞察・分析し、政策調査、政策提言、制度設計等

くためには、圧倒的に高い収益性が求められるか

より上流の開発工程への波及効果も見込んでいデータによって「増価蓄積」
していくという特徴をにつなげることで社会に貢献してきました。今後も、らです。V2030では抜本的な生産革新を通じて、ます。今後は、品質の確保に留意しながらAI の活有します。このDX2.0の範囲を社会全体に広げてそれを担う未来創発センターの機能を強化し、社

収益性の持続的な向上と一人ひとりの社員が成用範囲を様々な開発工程に広げていく方針です。

いくのが DX3.0 です。V2030 では、DX2.0 や社会会課題の導出とデジタル社会資本の形成に向け長を実感できる環境整備を実現していきます。

開発規模の最適化による開発期間の短縮とメンテに大きなインパクトをもたらすDX3.0 への挑戦をた情報発信、新市場のルールメイキングを政策当強めていきます。設定した20個ほどあるテーマの局等との関係構築を通じて進めていく方針です。

候補からNRIの付加価値が提供できるビジネスのそしてDX3.0を推進する新組織のもと、機会発見

探索を進め、V2030の後半にかけて具体化していと多様な市場参加者を束ねたエコシステムの組成

くイメージを持っています。

を行うイネーブラー機能も高めていきます。こうした「次世代シンクタンク機能」でデザインしたデ

ビスや地方創生・地域のデジタル化です。他に先ジタル社会資本を、コンソリューションによる実装

駆けて実現した、証券業界におけるマイナンバーにつなげることで、構想から実現まで一貫して手を活用したサービスに象徴されるように、構想から掛けるNRIのアプローチを社会全体に広げていく

実現までを担うNRIらしいアプローチで、デジタル考えです。

マテリアリティ

現在、すでに目途が立っている領域が行政サーるビジネスの創出を進めていく考えです。すでにグローバルにNRI の付加価値をいくつかの事業を立ち上げていますが、早期に軌提供していくために

経営基盤︵ESG ︶

社会資本の蓄積を進めて社会コストの削減に資す

道に乗ることを期待しています。

2021 年 12 月に北米でCore BTSを買収して以た基本方針」によれば、サプライチェーン全体で温降、株主・投資家の皆様より海外事業に対する懸室効果ガス排出量を可視化する必要があり、2026

念の声をよく耳にするようになりました。そこで、年度からは排出量取引が本格稼働する予定です。

海外展開に関する基本的な考えをご説明したいとこの領域では、温室効果ガス排出量削減に貢献す思います。

企業情報︑データ

2023 年 2 月に閣議決定された「GX 実現に向け価値を生み出す資本

野村総合研究所あるため、生活者の負担や財政負担を軽減する低創出する価値

08

な調整が必要になります。社会インフラの領域で中計2025

環境整備を実現していきます。

DX3.0では、様々なステークホルダー間の複雑

2030 年に向けた成長ストーリー

一人ひとりの社員が成長を実感できる

フラDX」の可能性も探索していく方針です。

V2030

収益性の持続的な向上と中計2025では、DX2.0を拡大しながら「ソーシャ

NRIの価値共創抜本的な生産革新を通じて、

CEOメッセージ

V2022 の期間中に、コンソリューションは差別

統合レポート2023

09

CEOメッセージた。それを象徴するのが、最初の本格進出地域をりと行い慎重に進めていく方針です。また、IT の豪州としたことです。豪州は人口が増加傾向にあ

新しい技術は北米から生まれることが多いので、り市場の成長率も高い一方で、北米ほどの厳しい

日本のお客様に適切な ITソリューションを提供す競争環境にはなくバリュエーションも相対的に低いるためには、北米市場で実際に事業に取り組んでという特徴があります。7年間で10社のM&Aを実得られる経験や知見が必須であると考えています。

施してきましたが、その過程でもEV／EBITDA 倍

V2030では、世界三極の自律的な成長を実現する

率が10〜20倍程度で、当社がマネージできる規模とともに、地域間の連携も深めながらDXビジネスの企業をターゲットとし、ハンズオンで企業価値をを進化させていく考えです。将来はNRI の役員の高める方針を貫いてきたことが、大きな失敗もな

中に海外の経営者が入るなど、経営もグローバル

く事業基盤を構築できた理由だと考えています。

化していく方針です。グローバル事業は、NRI の豪 州 では、コンサ ルティング、金 融 機 関 向 け

持続的な企業価値向上のために必要な取り組み

ASPサービス、アプリケーション開発、マネージドであることをご理解いただき、ぜひ長い目でご覧

サービスなど事業基盤は整いました。今後は外部いただきたいと思います。

世界三極の自律的な成長を実現するとともに、地域間の連携も深めながらDXビジネスを進化させていく方針です。

環境に左右されることなく安定的に成長できる事業基盤へと熟成させるステップに移行していき

定めた道筋に向かって前進するNRIます。豪州をベースキャンプと位置付けることもでき、ここで積み重ねてきた7 年間の経験は北米への展開に活かせます。

するために、こうした課題解決の必要性についてしい CEO のもとで、本音で議論し合えるメンバー

社員との対話の中でも問いかけています。

による経営が始まります。そのCEOも任期後半に北米市場は、大企業の基幹系システムの刷新

されています。それが品質という強みにつながっ

大変光栄なことにNRIは、一般社団法人日本取等には、大規模なリソースを有するグローバルベンている反面、過度にリスクを避ける傾向にあると締役協会が主催する「コーポレートガバナンス・オ

ダーが存在感を発揮しています。規模ではなく付いう懸念を抱いてきました。NRI全体で、社会イン

ブ・ザ・イヤー2022」の Winner Companyに選出

これからの NRIは大きな挑戦に踏み出していき加価値に軸を置く当社は、中堅企業を対象に構想フラを担っていくための品質と、イノベーションにされました。中でも経営継承の独自性が高く評価ますが、私には、何の迷いもありません。企業理から実装までを総合的に提供する地域密着型の挑戦する気概というある意味二律背反することをされました。当社の分析では、リーダーシップが念に掲げた「創発する社会」の実現に向けて役職

ベンダーとの連携によって、大手のベンダーとは両立できるようになる必要があります。以前、あ強い CEO が長期間就任すると、数代後に企業価員が一丸となって取り組む先には新しい社会が見異なる立ち位置で展開していく方針です。その土る社外監査役が各本部へのヒアリングの後、「社

値が大きく毀損される傾向があることが明らかにえてくると信じ、V2030で定めた道筋を突き進ん台となるCore BTSでは、2022年に営業体制を刷

員のロジックの組み立て方が全て同じであることなっています。トップの在任期間が長すぎると、トッでいきます。株主・投資家の皆様におかれましても、新しました。中計2025では、まずその成果を出し、に驚いた」とお話になりました。その方のご出身

プとナンバー2以下との経験値の差が大きくなり、「デジタル社会資本」の創出を通じて社会の変革

同社を安定成長軌道に乗せることに力点を置いのメーカーでは、研究開発、生産、営業など部署

結果として、次世代の経営者育成が滞ってしまうに挑戦するNRIを引き続きご支援いただければ幸ていきます。その成果を見定めた上で追加的なによってものの考え方が異なるとのことでした。

のです。特に当社が身を置く領域は極めて変化いです。

M&Aを通じてケイパビリティを補強していき、長

当社の経営陣や社員は NRI ならではの勝ち筋でが激しく、一人が知りうる範囲には限界もあるため、期的な視座のもとで日本同様の収益性が高いビ

国内事業の成功を実現した実績があります。これ一人の突出したCEOに依存していては持続性がジネスモデルの構築を進めていく方針です。

は効率的に意志を固め、以心伝心で行動に移すこ

危うくなりかねません。こうした考えのもと、NRI

2030 年に海外売上収益 2,500 億円超を実現すとができる利点がある一方、ダイバーシティの観では次世代の経営の中核を担う人材を選出してるにはM&Aを実施する必要がありますが、豪州よ点では課題があるかもしれません。ダイバーシティ

計画的に次期経営チームを形成し、その中から社

りもバリュエーションが高い北米で、数字ありきの&インクルージョンの取り組みとして、女性活躍機

長後継者を選出する経営継承方法を採用してい無理なM&Aを実施する考えはありませんし、全社会の拡大はもとより、考え方の多様性も高めています。前 CEO が在任中に次期経営チームに入れの利益率を毀損するほど海外事業を拡大する考く必要があると考えています。中途採用を強化替え、そのチームが戦略の設計等でチームワーク

なると再び、次期経営チームの育成を行うこととなっています。

マテリアリティ

価値を生み出す資本
経営基盤︵ESG ︶

代表取締役会長 兼 社長

企業情報︑データ

野村総合研究所

ご期待を裏切ることなく作り上げることに最適化を育みます。やがてチームの中から選出された新創出する価値10

当社の組織は、高品質なサービスをお客様のしているのはそのためです。目指す企業像を実現

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

エーションの評価やリスクマネジメント等をしっか

V2030

適切にコントロールしながら、投資を行ってきまし

NRIの価値共創

えもありません。海外でのM&Aは、引き続きバリュ
CEOメッセージ

当社はグローバル事業に関して、常にリスクを統合レポート2023

11

NRI の価値共創

NRIの企業理念

使命創発する社会

私たちの価値観社会に対して：新しい社会のパラダイムを洞察し、その実現を担う

夢と可能性に満ち、豊かさを実感する、活力ある社会

先見性と緻密さで、期待を超える

人々の英知がつながり、環境にやさしい持続可能な社会

多彩な個が互いに尊重し、志をひとつにする

強くてしなやかな、
安全で安心に満ちた社会

情熱と誇りを胸に、あくなき挑戦を続ける

お客様に対して：
お客様の信頼を得て、お客様とともに栄える

Dream up the future.
未来創発

ティングからITソリューションまで一貫したサービスを提供する企業です。
私たちは、新しい社会やビジネス、そして未来を生み出そうとする姿勢を企業理念に掲げ、変化の激しい今の時代においてもNRI創業の精神を継承しながら、新たな社会価値を生み出し、様々な社会課題の解決に取り組んでいます。

創出する価値

脈々と継承されるNRI創業の精神
日本初の民間総合シンクタンク

日本初のコンピュータ商用利用が調査部の機能を拡充し、より高度な資質を備えた研究調査機設置された計算部です。1955年には、アメリカで完成したばかり（NRI）が誕生しました。新生NRIは、両社の創業当時の精神を受け継ぎ、単にリサーチ・コンサルティングやITサービスを提供するだけにと関への飛躍・発展を期して、旧㈱野村総合研究所を設置したことの商用コンピュータ（UNIVAC-120）
を導入、日本初のコンピュー

どまらず、新たな社会価値を創造し、社会やお客様の課題を解決することを使命としています。

にさかのぼります。

タの商用利用として話題となりました。これは、「これまでの世のしたものです。
ター※ が設立されました。その設立理念は、「 野村證券におけるこれは、本業を通じて新たな社会価値

高度な情報システム開発から得た様々なノウハウを、より多くの企業の経営合理化などに役ことを第一義とするNRIのDNAとして、立てること」とされ、社会へ今日まで受け継がれています。

の奉仕と、新たな価値を生み旧・野村総合研究所
設立

ITソリューション
野村證券
電子計算部

出す姿勢を表しています。

1988年1月

新生NRI誕生

2001年12月

東証一部上場

2023年4月

長期経営ビジョン「NRI Group Vision 2030」
およびビジョン・ステートメント発表

1966年1月

野村コンピュータ
システム設立「来るべき高度情報社会を見通した時、システム機能を持たないシンクタンクはあり得ないし、シンクタンク機能を持たないシステム企業もあり得ない」（新生NRI合併調印式後の記者会見より）野村證券に導入された商用コンピュータ（UNIVAC-120）

経営とIT（情報技術）が一体となるデジタル時代の到来を予見し、将来の日本が世界で活躍する企業情報︑データ※ 1972年に野村コンピュータシステム㈱に社名変更

野村総合研究所

1965年4月

合併

分社化を創造し、社会課題の解決に取り組む

野村證券
調査部

経営基盤
︵ESG ︶

1966 年には、計算部が分離・独立して㈱野村電子計算セン

会への奉仕」の2点が謳われています。

旧・野村総合研究所の設立趣意書（1962年に野村證券が作成）

リサーチ・コンサルティング
分社化

研究所となること」「研究調査を通ずる産業経済の振興と一般社

中にない新しい仕組みを創り出していきたい」という想いが実現

マテリアリティ

1988年、情報サービス企業のあるべき姿を予見して旧㈱野村総合研究所と野村コンピュータシステム㈱が合併、新生・野村総合研究所

価値を生み出す資本

NRIのITソリューション事業の源流は、1953年に野村證券㈱に設立の狙いとして「日本にこれまでにない、あたらしいタイプの

12

NRIのなりたちとその使命

NRIのコンサルティング事業の源流は、1965年に、野村證券㈱その設立趣意書「野村総合研究所ーその構想と方針ー」には、

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

コーポレート・ステートメント

初めてコンピュータの商用利用を実現した「野村コンピュータシステム㈱」の合併で誕生した、コンサル

V2030

NRIは、日本初の本格的な民間総合シンクタンクとして誕生した「旧㈱野村総合研究所」と、日本でNRIの価値共創

創業の精神を礎に、受け継がれてきた企業理念

CEOメッセージ

企業理念

ために一番必要な会社を生むことが、両社合併を主導した経営陣の想いでした。

統合レポート2023

13

NRI の価値共創

変わらぬ価値共創のあゆみ

2021年
上場

8,0008,000（注）1. 1987年以前は旧㈱野村総合研究所と野村コンピュータシステム㈱の合算値
2. 1988年〜1996年はNRIの単体業績値、1997年以降は連結業績値
3. 1989年は決算期変更のため6ヵ月決算（88.10〜89.3）。
便宜上「6ヵ月実績×2」でグラフ化
4．2021年3月期までは日本基準、2022年3月期以降はIFRS

東証一部上場

1988年

600 600600

300 300

300

0

0

リーマン

新生NRI誕生

ショック

1966年
野村コンピュータシステム㈱
設立

ITバブル

バブル
景気崩壊
2,0002,000

2,000

中計2025

崩壊2030 年に向けた成長ストーリー

4,000

900

50周年

V2030

4,0004,000

900 900

創業

6,000

旧㈱野村総合研究所設立

1,200

2015年

2001年

1965年

1,2001,200

NRIの価値共創6,0006,000（億円）（億円）（億円）（右軸）
8,000 営業利益

CEOメッセージ

20周年（億円）（億円） 売上収益
（億円）
（左軸）

創出する価値

000077.9 80.9 80.9

80.9

90.3 90.3

90.3

00.3 00.3

00.3

10.3 10.3

10.3

20.3 20.3

20.3

マテリアリティ24.3 24.3
24.3（予想）（予想）（予想）

社会的要請に応えて生み出してきたサービス

14

野村総合研究所

1984年
システムクリニックサービス開始（システムコンサルティングの先駆け）

1989年
年金制度研究に着手（後に、日本版401k制度化で結実）

1970年
野村證券「総合オンラインシステム」稼働

1979年
セブン‒イレブン・ジャパン「新発注システム」稼働
1987年
共同利用型サービス「I-STAR」稼働（ホールセール証券会社向け）

1974年
共同利用型サービス「THE STAR」稼働（リテール証券会社向け）

1994年
日本で6番目に企業ウェブサイトを開設

1997年
第1回生活者1万人アンケートを実施（以降、3年ごとに実施）

2003年
CIO補佐官を、厚生労働省、農林水産省等に派遣開始

2000年
ユビキタスネットワーク提唱（新たな情報技術パラダイム）

2007年
清華大学・野村総研中国研究センター設立インサイトシグナル事業開始（広告効果測定サービス）

1987年
野村證券「ファミコントレードシステム」稼働（現在のネットトレードサービスの先駆け）

1993年
共同利用型サービス「T-STAR」稼働（資産運用会社向け）

1999年
インターネット専業証券会社向けサービス
提供開始

2012年
共同利用型サービス「Value Direct」稼働（インターネットバンキングシステム）

2017年
マイナンバーによる本人確認サービス「e-NINSHO」提供開始

1988年
日米間の国際VAN（付加価値通信網）
サービス開始1997年
共同利用型サービス「BESTWAY」稼働（投信窓販向け）
都市銀行と共同で「eキャッシュ」実験開始（日本初の電子マネー実験）

2004年
共同利用型サービス「e-JIBAI」稼働（自賠責保険向け）

2016年
AIソリューション「TRAINA／トレイナ」提供開始

2018年
マイナポータルと連携する民間初の官民連携クラウド「e-私書箱」提供開始

1995年
慶應義塾大学とサイバー社会基盤研究推進センター（CCCI）
設立
CCCIにてネットショッピングモール「電活クラブ」運営開始（日本のネット通販の草分け）

2011年
東日本大震災復興に向けた提言活動
2012年
資生堂の総合美容ウェブサービス「watashi+」のサービス設計からシステム構築までを包括支援

2014年「NISA」制度設計からシステム構築までを包括支援
2020年
新型コロナウイルス対策緊急提言

統合レポート2023

企業情報︑データ

ITソリューション

1988年
NRIを含む世界5大シンクタンク「T5」の提言活動を推進
（1995年まで）

経営基盤︵ESG ︶

コンサルティング

1970年
大阪万博の入場者予測などの調査受託（マネジメントコンサルティングの先駆け）価値を生み出す資本

77.9 77.9

15

NRI の価値共創

NRI at a glance
4つの事業セグメント
CEOメッセージ

NRIの事業は、「コンサルティング」「金融ITソリューション」「産業ITソリューション」「IT基盤サービス」の4つのセグメントで構成されます。各事業セグメントは、それぞれの領域で業界トップレベルの競争力を持っています。

コンサルティング

柔軟に社内横断のチーム体制を構築することで、顧客への提供価値を最大化します。

売上収益

営業利益

6,921億円

ROE

企業や官公庁向けに、経営コンサルティング、業務コンサル

主に証券業、保険業、銀行業、資産運用業等の金融機関向けに、

ティング、システムコンサルティングを提供しています。また、システムコンサルティング、システム開発および運用サービス、社会、経済、ビジネス、技術等に関する研究、未来予測、社会

共同利用型システム等の ITソリューションやBPO サービスを提言を行っています。

提供しています。
主要な関係会社

1,118億円

NRIプロセスイノベーション㈱、㈱だいこう証券ビジネス、

20.7%

NRIの価値共創2023年3月期実績

金融ITソリューション

㈱DSB情報システム、日本証券テクノロジー㈱、Cutter Associates, LLC、

17,394名

1,000名超

売上収益（内部売上収益を含む）

営業利益・営業利益率

売上収益（内部売上収益を含む）（億円）（億円／%）

（億円）

500
400

営業利益率

従業員1人当たり営業利益

従業員1人当たり売上収益

39.79百万円

444
396

40

128

381
100

300

6.42百万円

150

24.0

200

3,000 2,769 2,920

123

28.9

100

94

20

50

同業他社と比較してトップクラス

21.3

22.3

23.3

0

20.3

21.3

営業利益

22.3

23.3

0

7.3%

6.7%

2023年3月期

保険業
11.1%

38.6%

野村総合研究所

0

20.3

21.3

22.3

23.3

0

営業利益率

います。

構築等のサービスを提供しています。また、外部のお客様に対して、IT基盤ソリューションや情報セキュリティサービスを提供
しています。さらに、先端的な情報技術等に関する研究を行っています。

Planit Test Management Solutions Pty Limited、

主要な関係会社

Core BTS, Incorporated.

NRIセキュアテクノロジーズ㈱、NRIデータiテック㈱、売上収益（内部売上収益を含む）

営業利益・営業利益率

売上収益（内部売上収益を含む）（億円）（億円／%）

（億円）

2,760

2,500

250

2,299

0

14.3

15.3

16.3

17.3

18.3

NRI籍
国内子会社
海外子会社
※ NRI本体採用のグループ会社社員等を含む

19.3

20.3

21.3

22.3

23.3

20

300

200

1,500

150

1,000

100

500

50

254
220

1,800

244

1,386 1,426

194

1,575

（億円／%）
1,698

20.3

21.3

22.3

23.3

0

11.1
10.3

8.9

21.3

22.3

23.3

営業利益率

233

209

13.9

13.3

14.0

0

20

13.7

120

10

0

197

180

600

20.3

240

194

10

60

※

0

営業利益・営業利益率

1,200

12.2

営業利益

16

23.3

金融ITソリューションセグメント、産業ITソリューションセグメント

2,000 1,814 1,895

47.5%

22.3

等に対して、データセンターの運営管理、IT基盤・ネットワーク

3,000

銀行業
8.0%

金融ITソリューション

21.3

20.3

21.3

22.3

23.3

0

20.3

営業利益

21.3

22.3

23.3

0

企業情報︑データ

産業ITソリューション

その他
金融業等
7.9%

20.3

NRIデジタル㈱

4,500

流通業
10.2%

100

主に流通業、製造業、サービス業、公共向けに、システムコン

NRIネットコム㈱、NRIシステムテクノ㈱、NRIデジタル㈱、9,000

6,921億円

10200

サルティング、システム開発および運用サービス等を提供して

証券業
20.4%

売上収益

12.4

経営基盤
︵ESG ︶

製造・
サービス
業等
28.4%

14.9

14.2

IT基盤サービス

NRIオーストラリア、
13,50012.3

営業利益

主要な関係会社

18,000362

マテリアリティ

コンサルティング

438
341

価値を生み出す資本

IT基盤サービス

300

1,500

0

497

創出する価値

社員数の推移
（名）

2,000

営業利益率

産業ITソリューション
事業セグメント別外部売上収益

400

500

20.3

20

600
500

1,000

100
0

3,083

（億円／%）
3,341

2,500
25.8

26.4

3,500

中計202516.2%

478

営業利益・営業利益率

2030 年に向けた成長ストーリー

1,188億円

コンサルタント人数

V2030

従業員数

営業活動によるキャッシュ・フロー

Australian Investment Exchange Limited

営業利益率

統合レポート2023

17

NRI の価値共創

安定的な収益構造

強固な顧客基盤

安定的な収益構造を構築しています。

NRIは、業界トップクラスの企業との長い取引関係を通して、様々な業界や業務に係る経験やノウハウを蓄積しています。こうした知的資産を活用して、共同利用型サービスなどの革新的なソリューションを生み出し、高品質のサービスを提供し続けるこ

CEOメッセージ

NRIは、共同利用型サービス、運用アウトソーシングやエンハンスメント（保守・運用）など継続性の高い事業が約6割を占めるとで、強固な顧客基盤を築いています。
サービス別売上収益

コンサルティングサービス
商品販売

7,000

開発・製品販売（新規）継続的な事業約60%

NRIの価値共創（億円）

システム開発・運用
アウトソーシング

景気循環に連動する事業
約40%

野村證券
あいおいニッセイ同和損害保険（旧・大東京火災海上保険）
オンワード樫山
（旧・樫山）
国分グループ本社
セブン-イレブン・ジャパン
ほか多数

・運用アウトソーシング
・共同利用型サービス

0

15.3

16.3

17.3

18.3

19.3

20.3

21.3

22.3

I-STAR（ホールセール証券会社向け）

1970年代Cognizant
15

SCSK

IBM
10

2,000

4,000

6,000

売上収益（億円）（出所）
各社決算資料よりNRI作成

34,00036,000

保険業

銀行業

15社

12社

13社

• 野村證券• みずほ証券• SBI証券• 三菱UFJモルガン•スタンレー証券

15

30

など

45

60

75

2019.32020.32021.32022.3

1人当たり売上収益（百万円）（出所）
各社決算資料よりNRI作成（出所）
SPEEDAよりNRI作成（注）各社の決算月
Accenture：8月
IBM、Cognizant、Capgemini：12月
NRI：翌年３月

2023.3

製造・サービス業

国内その他業種

15社

23社

13社

• セブン-イレブン•ジャパン• イトーヨーカ堂• ビックカメラ• 国分グループ本社• KDDI• ヤマト運輸• リクルート
• 味の素

海外
など

企業情報︑データ

野村総合研究所

など

流通業

など

18

• セブン銀行• 野村信託銀行

500• 東京海上日動火災保険• かんぽ生命保険• ソニー生命保険• あいおいニッセイ同和損害保険
など

2

0
0

Capgemini

BIPROGY（旧・日本ユニシス）

NTT データ

0

Accenture

証券業

経営基盤
︵ESG ︶

520

日鉄ソリューションズ

TIS

2023年3月期

マテリアリティ伊藤忠テクノソリューションズ
BIPROGY
NTT データ（旧・日本ユニシス）

（%）

NRI

6

4

2020年代

価値を生み出す資本

SCSK

人当たり営業利益︵百万円︶

営業利益率

日鉄ソリューションズ

1025

伊藤忠テクノソリューションズ

2010年代

（%）
30

NRI

2000年代

107社

86社
2019年3月期

8

TIS

1990年代売上収益10億円以上の顧客数および主要顧客名

EBITDAマージン比較（2023年3月期）

1

1980年代創出する価値

従業員1人当たり
売上収益・営業利益比較

15

24社

マイナンバー関連ソリューション
（e-BANGO／e-NINSHO／e-私書箱）

連結営業利益）を維持しています。

NRI

110社

Value Direct（インターネットバンキング）

NRIは、国内外の同業他社と比べて、トップレベルの収益力（営業利益率・EBITDAマージン）と生産性（1人当たり連結売上収益・

20

80社

BESTWAY（銀行等向け）

1965年創業（2023年3月期）

28社

T-STAR（資産運用会社向け）

23.3

高い収益力と生産性

売上収益・営業利益率比較

87社

中計2025

14.3

2023年3月末現在の利用社数

THE STAR（リテール証券会社向け）

2030 年に向けた成長ストーリー

共同利用型サービス

運用サービス

3,500

V2030

開発・製品販売（エンハンスメント）

16社

統合レポート2023

19

NRI の価値共創

価値共創プロセス「持続可能な未来社会づくり」と「 NRI の成長戦略実現」を一体的に追求

使命
社会に対して：新しい社会のパラダイムを洞察し、その実現を担う
お客様に対して：

先見性と緻密さで、期待を超える

人々の英知がつながり、環境にやさしい持続可能な社会

多彩な個が互いに尊重し、志をひとつにする

強くてしなやかな、安全で安心に満ちた社会

情熱と誇りを胸に、あくなき挑戦を続ける

価値をDream up the future.
未来創発

創 出 する価 値

DX生み出す資本

デジタル社会資本の充実を通じた

活力ある未来社会の共創

コア領域の

グローバル

深化・拡大

人的資本の拡充

地 域 の 広 がり

社会資源の有効活用を通じた最適社会の共創
顧客接点
洞察・提案

知的資本の創出・蓄積

企画・変革

コンサルティング

コンサルティング

ビジネスモデル

金融ITソリューション

ITソリューション
テクノロジーの

分析・検証

融合・実装

産業ITソリューション

安全安心社会の共創

マテリアリティ一覧⇒P.50
マテリアリティ

データの社会インフラの高度化を通じたIT基盤サービス

社会・関係資本経 営 基 盤（ E S G ）マテリアリティ一覧⇒P.50

ビジネスパートナーとの協働による

ステークホルダーとの関係強化による

戦略的なリスクコントロールを実現する

地球環境への貢献

社会的責任の遂行

ガバナンスの高度化

財務資本

経営基盤
︵ESG ︶

自然資本

中期経営計画（2023–2025）
の数値計画

⇒P.43

企業情報︑データ

野村総合研究所

価値を生み出す資本

⇒P.50

⇒P.22

ビジネスの
創出する価値

個々の知を組織力に昇華させる

マテリアリティ一覧

20

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

成長ストーリーコア領域の進化

V2030

多様なプロフェッショナルの挑戦・成長によるコーポレート・ステートメント

夢と可能性に満ち、豊かさを実感する、活力ある社会

ビジネスの広がり

外
部
環
境
の
変
化
に
よ
る
機
会
と
リ
ス
ク

私たちの価値観

NRIの価値共創

お客様の信頼を得て、お客様とともに栄える創発する社会

CEOメッセージ

企業理念

統合レポート2023

21

NRI の価値共創

外部環境の変化による機会とリスク
機会
社会課題解決では協調領域が拡大
社会・投資家から企業に対する社会課題解決への期待の高まり

・共同利用型サービスによるお客様の温室効果ガス削減

緊急事態での事業継続
・高度防災機能を有するデータセンターのニーズ

国際政治動向の複雑化に連動した

サイバー攻撃の増加
社会課題のグローバルな規制動向の変遷

ティサービスのニーズ
・情報セキュリティ専門人材の不足に起因して、専門家による産業構造の

既存の収益モデルの成長限界

権利保護の強化生成AI、クラウド、次世代通信など技術の進化

ノーコード／ローコードなどのコモディティ化

法令違反や重大事故の予防
・権利保護の実践・定着に向けた助言サービスのニーズ

DX関連の事業創発多様化

個人を尊重、新しい働き方の定着

グループガバナンス

ビジネスパートナー
・海外でのオフショア開発に対する規制強化、効率性の低下

サプライチェーン全体での対応
・Scope3目標達成の遅延

品質・大規模な障害の発生・運用するシステムの不安定な稼働

・第三者の知的財産権を侵害

プロジェクト・当初の見積もりを超えた作業工数

・専門性を備えた人材の確保・育成が不足

・共同利用型サービスへのシフト

・労働生産性の低下、人材流出

・ビジネスパートナー、外部人材との協働による価値創造

NRIのコーポレート・ガバナンス

P.108

ビジネスパートナーとの協働

地球環境への貢献

P.97

P.78

知的資本の創出・蓄積

P.70

NRIの品質マネジメント

P.73

内部統制／倫理・コンプライアンス

P.122

知的資本の創出・蓄積

P.70

NRIの品質マネジメント

P.73

人材確保・育成

・業務の効率化や生産性向上ニーズの高まり

・テレワークの活用などNRIに最適な働き方を追求

P.40

・国内外の法令・規則の違反

・お客様との協業を通じたノウハウ蓄積による事業創発

働き方の多様性、多彩な人材

中計2025 グローバル戦略

コンプライアンス・納期の遅延・新しい技術を利用したシステムのモダナイゼーション

P.122

ビジネスパートナー
・ビジネスパートナーの確保が不足
・ビジネスパートナーおよびNRIにおける生産性や品質の低下

人的資本の拡充

経営基盤︵ESG ︶

価値観・働き方のリスク管理PDCAサイクル

金融システミックリスクへの波及

・DX関連を中心とした先端的テーマの研究開発

ITサービスの利用拡大

P.76

マテリアリティ進展・コンサルティングとITソリューションの連携により、お客様のP.97

情報セキュリティの品質

P.56

ビジネスパートナーとの協働

NRIの品質マネジメント

P.97
P.73
企業情報︑データ（注）リスクの詳細に関しては、有価証券報告書の「事業等のリスク」参照

22

野村総合研究所

価値を生み出す資本

コモディティ化の経営とテクノロジーの融合

ビジネスとITの両方を同時に変革するニーズ

流動化

先端技術の進化と産業・ビジネスモデルの再定義、ビジネスパートナーとの協働創出する価値

デジタル化で業種業態の境界が溶解

・コンサルティング、ITソリューション

P.73

金融関連規制・法令への対応

・グローバル戦略を推進する体制が不十分

温室効果ガス排出量の管理

P.97

NRIの品質マネジメント

中計2025

関心の高まり・NRIおよびビジネスパートナーでのルール違反

・海外において競争力のあるIPを獲得

サービスのニーズ

地球環境への貢献に対する・外部からの不正アクセスによる情報漏洩

・M&Aや提携による相乗効果が不十分

・グローバルでサプライチェーンを構築する企業に対する助言

ビジネスパートナーとの協働

情報セキュリティ

・海外市場におけるIT投資ニーズの取り込み

サプライチェーンの再構築

P.122

2030 年に向けた成長ストーリー

経済安全保障の重要性の高まり

海外市場への展開

内部統制／倫理・コンプライアンス

V2030

海外市場規模の相対的拡大

事業継続
・新型コロナウイルス、大規模自然災害への準備不足

助言サービスのニーズ

金融分野の新商品、新サービス

複雑化

社会的責任
・人権・労働慣行に関する取り組み不足

関連する取り組み

NRIの価値共創

情報セキュリティの強化
・個人情報などのデータを安全・安心に管理する情報セキュリ

リスク

CEOメッセージ

主な外部環境変化

統合レポート2023

23

NRI の価値共創

NRIのビジネスモデル「コンソリューション」

NRIの企業理念とNRI Group Vision 2030の体系

運用などにより、課題の解決を実現する「ITソリューション機能」。その2つを組み合わせることで、NRIは企業理念から事業計画まで、社会価値へ貢献する考え方を貫くために、NRIの企業理念には、私たちが共創する社会像を明（マテリアリティ）を設定しています。
示しました。また、NRI Group Vision 2030では、サステナビリティ基本方針

CEOメッセージ

課題の発見から的確な解決策にまで導く「コンサルティング機能」と、先進技術を駆使したシステム開発・

経済価値と社会価値との一体化を中核に据えたVisionへ

独自のビジネスモデルを展開しています。

一貫した「コンソリューション」で革新的かつ継続的な価値を創出・提供

企業理念は、「使命」と「私たちの価値観」に加えて、私たちが共創する社会像を「創発する社会」として明示しました。これにより、NRIが取り組む内容を具体的に表現しています。
長期経営ビジョンVision2022までは、財務目標と非財務目標を併記する形でNRIのサステナビリティ経営を提示していました。

コンサルティング
調査・研究に基づき社会提言などを行うシンクタンク能力に加え、様々な業界や業務プロセスに精通したコンサルタントが多数在籍しています。コンサルタントの経験やノウハウをもとに、お客様の組織やビジネスの変革、ひいては社会の変革を推進し

NRIの価値共創コンサルティングとITソリューションがお客様と併走し、仮説検証を繰り返しながら価値を高めていきます。

NRIでは、企業理念（Mission & Values）
を恒久的なもの、長期経営ビジョン（Vision）
を時限的なものと位置付けています。

NRI Group Vision 2030では、財務目標と非財務目標を区別するのではなく、経済価値と社会価値を一体化する考え方に基づいて、サステナビリティ基本方針（マテリアリティ）を設定しています。

ITエンジニアが、それらの変革を先端技術の活用による情報システムや多様なサービスで実現します。先端的技術の動向を見通し、戦略的にソリューションに取り入れて提供します。

「コンソリューション」の概念

NRIの企業理念とNRI Group Vision 2030の体系

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

ITソリューション

V2030

ます。

企業理念

企画・変革

Mission ＆Values使命
創発する社会

コーポレート・ステートメント

私たちの価値観

コンサルティング

2030年のNRIの姿

融合・実装

Vision

成長ストーリーまで、社会価値の考え方を貫くビジョン・
ステートメント
経営基盤︵ESG ︶

分析・検証

︵時限的︶

テクノロジーの

中期経営計画（各年度の事業計画）

マテリアリティ

NRI Group Vision 2030（V2030）

サステナビリティ基本方針（マテリアリティ）

中期経営計画
企業情報︑データ

24

野村総合研究所

価値を生み出す資本

企業理念からITソリューション
データの創出する価値

ビジネスの

︵恒久的︶

洞察・提案

統合レポート2023

25

2030年に向けた成長ストーリー

成長戦略の変遷

2017年3月期〜2019年3月期

2020年3月期〜2023年3月期

2024年3月期〜2031年3月期

業界横断的・市場横断的顧客基盤の裾野を広げ、

ビジネスプラットフォームの提供へ

グローバルやデジタル等の新領域へ挑む

経営とテクノロジーの融合で時代を先駆け、DXの先にある豊かさを洞察し、
デジタル社会資本で世界をダイナミックに変革する存在へ

成長戦略

業界平均を上回る成長、業界で突出した収益力
目標

2.6％

売上成長率
CAGR

（2008年3月期から2016年3月期）

13.8％

営業利益率

ビジネスプラットフォーム戦略※※

クラウド戦略※2008年3月期実績

主な実績

2016年3月期実績

2大顧客「以外」拡大

58％

→

74％

産業分野の拡大

19％

→

24％

12％

→

22％

グローバル関連事業の拡大

1％

→

6％

グローバル関連事業の基盤構築

2023年3月期実績

財務目標

売上収益

6,921億円

6,700億円以上（2016年3月期比）※ 社数は2019年3月期

財務目標と実績
財務目標

営業利益1,118億円

1,000億円

売上収益

5,012億円

5,000億円

営業利益率

16.2%

14%以上

営業利益

714億円

700億円

海外売上収益1,232億円

1,000億円

営業利益率

14.3％

14％

EBITDAマージン

22.5%

20%以上

海外売上収益

530億円

580億円

ROE

20.7%

14%※

ROE

12.3％

12％前後

※ 継続的に高い資本効率を目指す

2016年3月期

1,062
831

6,000

4,245

582

585

651

5,012

714

5,288

1,200

20.3

6,116

900

（注）グラフの記載数値は、2021年3月期までは日本基準、2022年3月期以降はIFRS

13.8

12

10.6
300

6

0

0

10.7

13.8

14.3

12.9

12.3

15.7

2023年3月期

2016年3月期

2023年3月期

20.7
16.2

15.7

2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

営業利益率

ROE

海外 3.5%

海外 17.8%

コンサルティング 6.7%

コンサルティング 6.7%

国内 96.5%

国内 82.2%

金融ITソリューション 60.0%

金融ITソリューション 47.5%

産業ITソリューション 24.1%

産業ITソリューション 38.6%

IT基盤サービス 6.8%

IT基盤サービス 7.3%

その他 2.4%

26

野村総合研究所

統合レポート2023

企業情報︑データ

営業利益

13.8
600

21.3
17.4

18

5,504

2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

売上収益

21.8

6,921

2,000

0

24

セグメント別売上収益比率

経営基盤︵ESG ︶

4,214
4,000

4,714

865

1,118

20%以上

マテリアリティ

国内・海外売上収益比率

営業利益率

価値を生み出す資本

営業利益率／ROE
（%）

うち海外

1兆円超
2,500億円超売上創出する価値

2019年3月期実績

売上収益／営業利益

8,000

2030年の数値イメージ

財務目標と実績

・JV設立：4社

（億円）

グローバル

地 域 の 広 がりビジネスITの創出

主な取り組み野村證券へのTHE STAR導入
産業分野での子会社設立や買収
・3社
新たな業界標準プラットフォームサービスの提供開始
・金融機関向けサービスラインアップの拡充
・マイナンバー関連サービスの拡充
海外拠点の開設
・アジアを中心に5拠点

深化・拡大

人材・リソース戦略

・グローバルでの買収：豪州2社、北米1社（注）%は全て売上高比率

コア領域の中計2025

業界標準ビジネスプラット
フォームの拡大グローバル戦略

コア領域の進化

2030 年に向けた成長ストーリー※
・売上高10億円以上の顧客数：86社（＋22社）

力強い事業ポートフォリオの構築

DX

V2030

73社（+5社）
・BESTWAY：114社（+5社）
・T-STAR：78社（+5社）
・THE STAR：

13％以上（2016年3月期）

DX戦略

業界標準ビジネスプラットフォームの拡大と顧客の大型化

7％成長

成長ストーリー

ビジネスの広がり

実績

成長戦略

国内得意領域の生産性向上

NRIの価値共創中期経営計画（2019–2022）

V2015の成長目標と実績

成長戦略とEnvision the value, Empower the change

中期経営計画（2016–2018）2009年3月期〜2016年3月期
目指すもの

NRI Group Vision 2030

Share the Next Values !

NRInnovation !

CEOメッセージ

Vision2022

Vision2015

27

2030年に向けた成長ストーリー

V2022の振り返り
外部評価機関から高い評価を得たESGの取り組み

価値共創を通じた社会課題の解決（CSV：Creating Shared Value）
およびESGの取り組みについても、外部評価機関
から高い評価を得ることができました。

V2022では、財務目標の達成に向けた取り組みのみならず、ESGを含む非財務の領域においても積極的に取り組みを進めてきました。これらの取り組みは様々な外部評価機関から評価され、Dow Jones、MSCI、CDPからはいずれも最高位の評価を得てCEOメッセージ

NRIは、長期経営ビジョン「Vision2022」において、財務目標では全ての指標で計画値をクリアするとともに、います。
また、一 般 社 団 法 人日本 取 締 役 協 会 が 主 催する「コーポレートガバ ナンス・オブ・ザ・イヤー2022」にお いて Winner

V2022の成果
V2022で掲げた財務目標は、中期経営計画（2016–2018）と中期経営計画（2019–2022）の取り組みを経て、全ての指標で計画値を達成しました。

外部からの評価（例）（評価されている主なポイント）

V2022では、成長戦略の5つの柱として、「グローバル化の飛躍的拡大」、「IPのラインアップ強化」、「ビジネス価値創造の推進」、「生産革新のさらなる追求」、「多様な人材の連携と結集」を推進し、営業利益1,000億円、営業利益率14%以上、海外売上収益

Dow Jones Sustainability Indices1,000億円、ROE14%の財務目標の達成に向けて取り組んできました。

• 環境：気候変動における財務インパクトの• World Index• 社会：人材関連データの充実、人材育成への投資

2016年から7年連続採用• ガバナンス：コンプライアンスなどへの取り組み• MSCI ESG Leaders Index®

• ESGに関するリスク軽減の取り組み

2016年から7年連続採用• ダイバーシティ&インクルージョン• 2021年から2年連続• データセキュリティの強化 など

V2022の財務目標と実績

売上収益

4,214億円

2023年3月期
実績

6,921億円

V2022
財務目標

―

年平均成長率（CAGR）MSCI ESG Ratings※

最高位「AAA」獲得+7.3%• コーポレート・ガバナンス、コンプライアンスへの取り組み

As of 2022, Nomura Research Institute, Ltd.
received an MSCI ESG Rating of AAA

創出する価値

CDP
うち、海外

146億円

1,232億円

1,000億円+35.6%• 2020年から4年連続• 開示内容の充実（温室効果ガス排出量など）

気候変動Aリスト• ビジネスパートナーとの良好な• サプライヤー・エンゲージメント評価で2020年から4年連続最高評価

1,118億円

1,000億円• 温室効果ガス削減目標の設定勧奨• 温室効果ガス排出量に関する情報開示の

+9.8%

働きかけ
※ THE USE BY NRI OF ANY MSCI ESG RESEARCH LLC OR ITS AFFILIATES ( MSCI ) DATA, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX

営業利益率

13.8%

16.2%

14%以上

―

マテリアリティ

582億円

エンゲージメント

NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT, RECOMMENDATION, OR PROMOTION OF NRI BY MSCI. MSCI SERVICES AND DATA ARE THE
PROPERTY OF MSCI OR ITS INFORMATION PROVIDERS, AND ARE PROVIDED AS-IS AND WITHOUT WARRANTY. MSCI NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS ORSERVICE MARKS OF MSCI.

経営基盤︵ESG ︶「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2022」のNRIのコーポレート・ガバナンス

Winner Companyに選出
ROE

10.6%

20.7%

14%

―

https://www.nri.com/jp/news/info/cc/lst/2023/0202_1

https://www.nri.com/jp/company/co_governance

企業情報︑データ

28

野村総合研究所

統合レポート2023

価値を生み出す資本

営業利益

中計2025• Asia Pacific Index

2030 年に向けた成長ストーリー

CAGRは＋35.6%と高い伸び率で成長しました。

シナリオ分析

V2030

2018年から5年連続採用

取り組みが進展したことにより見えてきた新たな課題を克服し、営業利益の年平均成長率（CAGR）
は＋9.8%、海外売上の2016年3月期
実績

NRIの価値共創

Companyに選出されました。

29

V2030

NRI Group Vision 2030（V2030）
成長ストーリーを根幹にして、
NRI Group Vision 2030ではサステナビリティ基本方針（マテリアリティ）

コア領域「持続可能な未来社会づくり」と「NRIグループの成長戦略実現」を一体的に追求します。

コンソリューションによって顧客との価値創造をさらに深める「深化・拡大」に加えて、ビジネスプラットフォーム拡大と抜本的CEOメッセージ

NRIは、企業理念から事業計画まで一貫して経済価値と社会価値を一体化する考え方を中核に据えています。

な生産革新で圧倒的な競争力と高付加価値を実現する「進化」の2側面での成長を目指します。
成長ストーリーの基軸である「コア領域」をさらに磨くことは、NRIの成長とV2030で目指す社会価値創出の一体的な実現に2030年のNRIの姿
めざす姿

DX

経営とテクノロジーの融合で時代を先駆け、

DX の先にある豊かさを洞察し、てデジタル社会資本の創出に取り組んでいきます。
グローバル加による成長が期待でき、ITサービスの知的資本に対する保護・管理が整備された先進国市場への展開を進めていきます。

豊かで活力のある社会を実現するためには、極めて生産性の高い社会を実現する必要があります。人口減少の局面を迎えた

旧野村総合研究所は、経済価値と社会価値を一体化する考え方に基づいて設立されました。経済価値と社会価値を一体化する考え方は、設立趣意書「野村総合研究所―その構想と方針―」に記載され、現在では、企業理念として明文化されています。

V2030においてNRIが目指す姿は、長年にわたって実践してきた事業活動と整合したものであり、私たちが磨き続けているものです。つまり、様々なステークホルダーにとってのデジタル社会資本を構築することは、NRIの事業そのものです。

2030年の数値イメージ

デジタル社会資本の創出
圧倒的な競争力と高付加価値の実現

DX3.0

コア領域の
進化

V2030では、企業理念に新たに掲げた「創発する社会」を2030年に向けてどのように実現するかについて検討しました。

売上

1兆円超

うち海外

2,500億円超

営業利益率

20%以上
創出する価値

DX2.0• NRIの優れた人的・知的資本を結集し、豊かな未来社会に向けたデジタル社会資本を創出する

中計2025

活用していくことが求められます。

2030年の成長ストーリー

ビジネスの広がり日本において、政府、産業、生活者などいずれのステークホルダーも、従来の産業資本とは異なる「デジタル社会資本※」を実現し、2030 年に向けた成長ストーリー

長期的視点で見ると日本市場だけに依存することはリスクが高く、成長の可能性が限定されてしまいます。将来も人口の増

V2030

デジタル社会資本で世界をダイナミックに変革する存在へ

DX1.0、DX2.0に加えて、企業や産業を超えて社会にインパクトをもたらすDX3.0に挑戦していきます。DX2.0やDX3.0を通じ

NRIの価値共創

つながるものと考えています。

• 社会資源の有効活用のためのビジネスプラットフォーム導入や最適社会の実現に向けたデジタルツイン等の取り組みを推進する• あらゆる人が安心してデジタルサービスを享受できるように、災害やサイバーリスクに強いITインフラを実現し、追求するとともに、顧客との価値創造をさらに深めていきます。
※ デジタル社会資本：デジタル技術で新たな価値を生み出し、社会や産業を支える共通のインフラやサービス

顧客との
価値創造

北米展開

コア領域の
深化・拡大

日本・アジアの
事業成長

豪州事業
の強化
地域の広がり

経営基盤︵ESG ︶NRI Group Vision 2030 ステートメント

NRIらしらしいプロフェッショナル
サービスの事業基盤確立

マテリアリティ

これらの方針に適う領域・テーマに経営資源を集中し、NRIの成長ストーリーにおけるビジネスの広がりと地域の広がりを

DX1.0

NRIが考えるDXの分類
社会のトランス
フォーメーション

DX3.0

パラダイム変革

DX2.0

ビジネスモデル変革

社会課題を解決し、パラダイム変革を実現する
デジタル技術で新しいビジネスモデルそのものを生み出す
企業情報︑データ

顧客・業界のプロセス変革トランス
フォーメーション

まだ見ぬ価値をともに描き、変革にさらなる力を。
30

野村総合研究所

既存ビジネスのプロセス変革・インフラ変革に寄与する

DX1.0

価値を生み出す資本安定運用する

インフラ変革統合レポート2023

31

V2030サステナビリティ基本方針（マテリアリティ）

マテリアリティのPDCA管理
NRIは、サステナビリティに関連するリスクと機会を評価・管理してマテリアリティを推進するため、中期経営計画（2023–2025）

この方針ではNRIのマテリアリティを「持続可能な未来社会づくり」と「NRIの成長戦略実現」のために2030年に向けて重点的に取り組むテーマと定義しており、これらを一体的に追求することが企業理念の実践につながると考えています。

において、重要指標（マテリアリティ指標）と目標値を定めています。重要指標は事業計画のPDCAサイクルで管理し、四半期

CEOメッセージ

V2030では、サステナビリティ基本方針（マテリアリティ）を新たに組み入れました。

ごとに取締役会に報告しています。

NRIのマテリアリティは3層構造となっており、「創出する価値」ではお客様との価値共創を通じて持続可能な未来社会を実現す
サステナビリティ経営の推進プロセス

創の前提となるESGの取り組みをビジネスパートナーの協力を得ながらサプライチェーンへと拡張することを志向しています。

NRIの価値共創ることを、「価値を生み出す資本」ではその価値共創を人的資本と知的資本によって支えることを、
「経営基盤
（ESG）
」では価値共PDCAサイクル

NRIのサステナビリティ基本方針（マテリアリティ）「持続可能な未来社会づくり」と「 NRI の成長戦略実現」を一体的に追求

活力ある未来社会の共創

社会資源の有効活用を通じた最適社会の共創社会インフラの高度化を通じた安全安心社会の共創事業計画策定取締役会でモニタリング（3〜4年に1回）（年1回）（四半期ごと）サステナビリティ・ガバナンス
NRIは、サステナビリティを重要な経営課題に位置付けています。取締役会の構成や監督においてサステナビリティを考慮し、サステナビリティに知見のある社外取締役の選任に加えて、サステナビリティ基本方針（マテリアリティを含む）
を取締役会で多様なプロフェッショナル

価値を決議しています。

個々の知を組織力に昇華させる

人的資本の拡充

知的資本の創出・蓄積

また、取締役会の監督のもとで、サステナビリティ経営推進担当取締役を委員長とするサステナビリティ会議およびその下部委員会である、それぞれ常務執行役員を委員長とする価値共創推進委員会、サステナビリティ推進委員会がグループ全体のサ

経営基盤
（ESG）

ビジネスパートナーとのステークホルダーとの戦略的なリスク

協働による関係強化によるコントロールを実現する

地球環境への貢献

社会的責任の遂行

ガバナンスの高度化

ステナビリティを推進し、活動の進捗を定期的に取締役会へ報告しています。サステナビリティ推進委員会は、ESGの観点で基盤となる活動を推進する役割を担っています。
なお、取締役および執行役員の株式関連報酬の決定においては、温室効果ガス排出量削減、人的資本拡充を含む当社のサ指標の取組状況考慮の仕組みの導入については、p.116に記載しています。

マテリアリティ

業界・社会変革を実現する

活力ある未来社会の共創DX2.0/3.0総投資額・施策額

社会資源の有効活用を通じた最適社会に貢献する

最適社会の共創

ビジネスプラットフォーム売上高

社会インフラの高度化を通じた

強くてしなやかな社会を支える

安全安心社会の共創

安全安心関連売上高※2
価値共創共感度※3（国内グループ）

価値を
生み出す

従業員エンゲージメント（NRI籍）の総合スコア

挑戦・成長による人的資本の拡充

女性への機会付与率※4（NRI単体）

個々の知を組織力に昇華させる
知的資本の創出・蓄積

ビジネスパートナーとの協働による地球環境への貢献

知的資本創出・蓄積のための投資額

温室効果ガス排出量削減率・再生可能エネルギー利用率（基準年：2020年3月期）

経営基盤
（ESG）

「NRIグループビジネスパートナー行動規範※6」による社会的責任の遂行への同意または同等規範の保有率※7

戦略的なリスクコントロールを重大なリスクの発現件数（規制当局への実現するガバナンスの高度化報告またはそれに準ずるNRI責の事案）
外部評価指標 DJSI World

サステナビリティに関するガバナンス体制
取締役会

1,410億円

監督

2,160億円

上程・報告

サステナビリティ会議

70%
サステナビリティ重要事項の審議、マテリアリティの進捗状況モニタリングの実施など

総合スコア：70以上継続機会付与率：17%

410億円※1
2031年3月期目標
Scope1＋2：ネットゼロ※5
Scope3：30%削減
再生可能エネルギー利用率：100%
国内グループ 90%（参考：グローバル 80%）

0件

委員長

サステナビリティ経営推進担当取締役

委員

関連役員

価値共創推進委員会

サステナビリティ推進委員会

MVV／価値共創浸透推進、価値共創リーダー育成、
モニタリング・評価の実施など

サステナビリティ経営の枠組み、脱炭素化、情報開示、連携

ステークホルダー対話、グローバル対応など

委員長

常務執行役員委員長

常務執行役員

委員

関連役員、関連部長等

委員

関連役員、関連部長等

企業情報︑データ

ステークホルダーとの関係強化

630億円※1

経営基盤︵ESG ︶

資本多様なプロフェッショナルの2026年3月期目標

マテリアリティ

価値

重要指標

デジタル社会資本の充実を通じた選定継続※1 中期経営計画（2023–2025）
期間の累計値 ※2 内部取引を含む ※3「価値共創」や「3つの社会価値」の概念に強く共感する社員の割合※4 プロジェクトや事業における責任者の女性比率 ※5 Scope1＋2の排出量を97%削減、残余排出量は中和化 ※6 環境・人権等を含む※7 システム開発委託先など、NRIグループの調達先企業における同意または同等規範保有率32

野村総合研究所

統合レポート2023

価値を生み出す資本

創出する

創出する価値

ステナビリティ指標の達成に向けた取り組み状況を考慮する仕組みを導入しています。この株式報酬に対するサステナビリティ
マテリアリティ指標と目標値

中計2025の挑戦・成長による生み出す資本2030 年に向けた成長ストーリー

デジタル社会資本の充実を通じた

中期経営計画策定

V2030

創出する価値

長期ビジョン策定

33

V2030V2030検討プロセスとマテリアリティ特定プロセス

多数の役職員が関与しながら丁寧に取り組みました。

マテリアリティ特定プロセス
国際基準・ガイドライン、ESG評価機関からの要請、企業理念・成長戦略との整合、社外取締役・有識者の意見等を参考に、経営の視点や社外ステークホルダーの視点からNRIのマテリアリティ（重要課題）
を2010年に特定し、2017年に改定しました。

CEOメッセージ

V2030およびマテリアリティをNRIらしい内容に結晶化するため、その検討・特定のプロセスでは、

その後、NRIのビジネス環境や社会環境の変化、ダブルマテリアリティの考え方も踏まえて、自社にとっての影響（財務面）のV2030検討プロセス

みならずステークホルダーからの期待・要請（環境・社会への影響）を考慮したマテリアリティを2023年に再度特定し、V2030に
2023年3月期

環境分析／V2030骨子

MVVダイアログ／V2030

未来を洞察する調査・研究（ビジョン策定の下地）組み入れています。
価値創造

STEP

社会課題・ニーズ

期待・要請の
把握・整理

国際基準・

ESG評価機関

業界へのガイドラインの要請

期待・要請

過去の役員層によるNRIの業務特性や成長戦略上、重要な要素

未来を洞察する調査・研究
サルタント、システムエンジニアも自分たちの専門性を活かして情報発信を行っています。また、社内で実施している若手役員
勉強会では、外部から講師を招聘し多様な考え方をインプットするなど、社会価値と経済価値の一体化についての考察を深めています。

︵環境・社会への影響︶

継続討議を経て定めた

3つの社会価値を取り込み

社内外の知見を結集した環境分析
中長期で取り組むべき課題を抽出するにあたり、コンサルティングセグメントの知見を活用しています。長期ビジョンを構築
するプロセスにおいては、検討内容を取締役へ報告（2022年3月期は3回報告）し、重要テーマである「社会課題解決」
、
「人材・

STEP

2

マテリアリティの
特定組織」、「グローバル」を中心に助言を得ています。また、独立役員の意見を重点的に聞くための独立役員向け報告会を実施

V2030の成長ストーリー

しました。

と関連付け

ステークホルダーからの期
待・要請（環境・社会への影

2030 年に向けた成長ストーリー

未来を洞察するための活動として、社長自らが率先して情報発信（NRI未来創発フォーラム、書籍出版など）を行うとともに、コン響）と自社にとっての影響（財務面）の2軸により課題の優先度をつけマッピング

創出する価値

自社にとっての影響（財務面）

MVVダイアログ、価値共創活動

中計2025

NRIの対応水準

V2030

ビジョン・経営計画

ステークホルダーからの期待・要請

１

社会からの

資本・経営基盤

NRIの価値共創2022年3月期

V2030を検討する過程では、NRIの多様な人材がMVVダイアログや価値共創活動を通じて、MVV（Mission&Values、V2030）をよりどころに想いを共有しました。この取り組みは、経営層がトップダウンで検討したMVVを改めてボトムアップで再検討するものであり、一体感の醸成や組織力の向上にとって非常に重要な活動です。

3

最終化

創出する価値れるチームが対話を重ねて、社会価値を様々なステークホルダーと共創するために実施すべきことについて深掘りしました。
STEP

4

5

事業計画への反映

取締役決議

資本・経営基盤のマテリアリティ
価値を生み出す資本

経営基盤
（ESG）

最終化したマテリアリティを各事業部門における中期計画・事業計画へ反映
経営基盤︵ESG ︶

STEP
挨拶する此本臣吾

価値創造のマテリアリティ

マテリアリティ

ためにやるべきこと」をテーマとした活動が開始されました。この活動では、様々な部署から選ばれた価値共創リーダーで構成さ社外役員・有識者との議論や経営討議を経てマテリアリティを特定

マテリアリティのサステナビリティ基本方針として取締役会決議（2023年3月）
サステナビリティ会議にて年に1度改定の要否等を検討

企業情報︑データ

価値共創活動の対話

34

野村総合研究所

価値を生み出す資本

また、価値共創活動の一環として、2022年6月に「V2030実現を目指すNRIをディスラプトするシナリオ作成とそれを阻止する

STEP

メンター役の北川園子

統合レポート2023

35

中計2025

2025年度に向けた環境認識

中期経営計画（2023–2025（）中計2025）

中期経営計画（2023-2025）の3年間における事業環境の見通しについては次のように見ています。

中期経営計画（2023–2025（）以下、中計2025）
では、成長戦略の柱として「コア領域」、「DX進化（DX2.0/3.0）」、

背景として生産性向上を図るためのDX需要は健在です。資本効率を向上させるためのビジネスモデル改革にとってDXの重要「グローバル」、「マネジメント」の4つを掲げています。2026年3月期の目標として、

性はますます高まっていくでしょう。また、基幹系システムでのAI活用、レガシーシステムのモダナイゼーションなど、DXはより

売上収益8,100億円（2023年3月期から2026年3月期の年平均成長率5.4%）、営業利益1,450億円（同9.0%）、

進化していくと想定しています。

営業利益率17.9%を掲げています。

事業環境認識2025年度に向けた事業環境変化• 2023年はインフレ、金利動向が企業の業績を圧迫したが、• 社会課題解決が企業の最重要課題に。

産業構造の流動化• 経営とテクノロジーのコンバージェンスが進展、テクノロジー活用が優劣を分ける• 気候変動は深刻化しGX※関連投資も拡大。
金融投資もESGシフトがさらに進展※ グリーントランスフォーメーション• 業界再編・異業種参入が加速、事業環境の先読みと機動力が競争を決する• 先進企業はデジタル・ファーストへ転換を加速

やデジタルIP（DiPcore）などIP型ビジネスモデルの拡大、サイバーセキュリティなどIT基盤サービスの進化、抜本的な生産革新による競争力向上・付加価値向上を目指します。

DX進化（DX2.0/3.0）
旧野村総合研究所の設立時より保持するシンクタンク機能のさらなる強化によりデジタル社会資本の共創を加速し、また、
マイナンバー関連サービスやグリーントランスフォーメーション（GX）
関連など新たな領域におけるデジタル社会資本の構築に挑戦します。

（XaaS、デジタルツインなど）

グローバル• DX需要は業界トップだけでなく後続へも波及。

日本・豪州・北米の3極での事業運営に向けて、豪州では安定成長、北米では事業基盤の確立を目指します。

IT投資はDX領域で活況が続く

中計2025• 各社が業態を超えた新たなビジネス領域模索

マクロ要因の課題対応に追われる

顧客の長期的な戦略パートナーとなることで顧客基盤をさらに拡大するとともに、金融ビジネスプラットフォーム（金融BPF）

2030 年に向けた成長ストーリー• 混迷を増す国際政治動向が複雑化に拍車をかける• 地政学リスク、資源価格、為替リスク等、

コア領域

V2030

勝者総取りではなく、協調的な枠組みへとシフト

2024年以降徐々に回復

NRIの価値共創成長戦略の柱社会変革の「うねり」と企業インパクト

社会課題の複雑化

CEOメッセージ

地政学的なリスクや金融政策の不透明感など、リスクが顕在化する可能性があると認識しています。一方で、人手不足等をマネジメント• グローバルIT大手はクラウド高機能化。

• AI、メタバース、次世代通信等の技術進化• ノーコード／ローコード等コモディティ化が同時進行

AIのビジネス視点の活用がより重要に• 企業のレガシーIT資産のモダナイズは待ったなし、
基幹系まで刷新の動きが広がる

テナビリティの取り組みをサプライチェーンへ拡張していきます。
中計2025：成長戦略の柱• デジタルリスクの高度化・複雑化で、ビジネスモデルの進化で競争力と付加価値を向上

サイバーセキュリティへのニーズが高まる• 経済格差など集団として二極化、多様化進展• 一人ひとりが創造性を発揮するための• 多彩な人材・才能の活用が企業の生き残り条件となる• 抜本的な生産革新により、生産性を向上

人員確保が企業の成長力に直結
多様性とエンゲージメントがより重要に• 金融BPFなどの高付加価値なIP型ビジネスモデルを拡大

マテリアリティ• IT人材獲得競争が激化。

• 顧客の長期的な戦略パートナーとなり、顧客基盤をさらに拡大

デジタル社会資本の共創と新領域への挑戦
DX進化（DX2.0/3.0）• シンクタンク機能の強化によりDX2.0/3.0創出を加速•「デジタル社会資本」の実績を積み上げ（マイナンバー関連サービス、NRI-CTS※など）

経営基盤︵ESG ︶※ カーボントレーシングシステム

世界3極での事業運営に向けた体制整備
グローバル• 豪州安定成長と、北米事業基盤の確立• グローバルガバナンス体制を拡充し、事業推進・管理機能を強化
企業情報︑データ

経営基盤の盤石化
マネジメント• 採用拡大、D&Iの定着など人的資本の拡充により成長を加速• サステナビリティ経営を強化。環境対応をサプライチェーンへ拡張

36

野村総合研究所

価値を生み出す資本

コア領域

価値観・働き方の多様化創出する価値技術の進化とコモディティ化

新たな価値創造のための経営基盤の盤石化に向けて、人的資本の拡充により成長を加速するとともに、環境対応を含むサス

統合レポート2023

37

中計2025
コア領域

DX進化

グローバル

マネジメントコア領域

コア領域の深化（国内顧客の拡大）

DX進化

グローバル

マネジメント次世代シンクタンク機能による、DX2.0/3.0事業の創出
ビジネスモデル変革を支援するDX2.0、社会課題解決に取り組みパラダイム変革を支援するDX3.0の各領域において、新た

ネス・業務・基幹システムを統合した大規模なDX需要が顕在化していくでしょう。顧客のビジネスとITを知り尽くしていることが、な事業の創出に取り組んでいきます。DX2.0/3.0では、顧客個社のニーズのみならず、業界全体、社会全体の課題を把握しつつ、競争力を規定します。NRIにとっては、コンソリューションの強みを発揮する機会が拡大すると捉えています。

自らが市場を形成するメカニズム構築に積極的に関与することがますます重要となります。NRIは、このような「イネーブラー機能」を推進するために新たな組織を設置するとともに、従前より社会提言などの情報発信を行う未来創発センターと組み合わ中計2025：セグメント別施策（例）• ビジネスモデルと組織改革、KPI設定やデータによるPDCAなど、
デジタルファーストへ向けた複雑化するDXに対し、課題設定から実行支援までトータル支援• GXなど新たなテーマを取り込みながら、公共向けなど

金融ITソリューション
（＋400億円〜）• BPFをアンバンドリングし、業界横断サービスを展開。
加えて、ニーズに対応してサービスラインアップを拡充せた次世代シンクタンク機能を強化していきます。これにより、ITソリューションを活用するプラットフォーム型ビジネスの市場を新たに創り出していきます。
DX2.0/3.0事業化の全体像• 顧客のレガシー脱却ニーズに、クラウド移行など

社会・顧客

モダナイゼーション支援を拡大• 証券+地銀など業界再編、新規参入向けサービス強化

社会課題系コンサル案件を拡大• AI活用による業務プロセス改革にコンソリューションで対応し、• オンプレミス／クラウド双方のメリットを活かす新サービスなど

発フレームワークの刷新、開発プロセスへのAIの適用などにより、抜本的な生産革新に取り組みます。また、中計2025の3年間
で合計約200億円の生産性向上投資を計画しています。

コード※形成支援機能

情報発信による社会課題の導出

ルール・慣習・価値観変革• 社会・政策・産業に関わる発信で、デジタル社会資本の充実に向けた提言と情報発信• 政策当局等との関係を構築し、社会課題に対応した市場を創造

未来創発センターによる発信・コード変革※コード：ルール・慣習・価値観

イネーブラー機能

機会発見・エコシステム構築• デジタル社会資本の社会実装を実現する、多元的プレーヤーを束ねたエコシステムをデザイン・組成

DX3.0新組織による事業推進
DX2.0/3.0案件をトップダウンで戦略的に創出・事業化

38

野村総合研究所

AIテスト支援STEP2
AIプログラム生成
AIテスト自動化

STEP3
NRI版AIエンジン活用

AIを活用したテスト工程のテスト工程＋開発工程のテスト工程＋開発工程の

工数削減

工数削減

工数削減の適用拡大

企業情報︑データ

開発プロセス確立

経営基盤︵ESG ︶✔ 開発フレームワークのバージョンアップ
• ローコード／ノーコード、自動化などを組み込んだ開発フレームワークの構築• 社内のノウハウ共有拡大と、共通的なモジュールをシェアする仕組みの整備

STEP1AIを活用した

マテリアリティ

開発フレームワーク✔ 金融ビジネスプラットフォームの機能統廃合など、システム規模の最適化✔ 基盤刷新、クラウド移行など産業分野のモダナイズ推進

価値を生み出す資本

中計2025：生産革新施策（例）

モダナイズ

創出する価値︵強化する機能︶THE STARなどの金融ビジネスプラットフォームを含む既存IT資産のモダナイズ、システム開発の標準化・効率化に資する開次世代シンクタンク機能

基幹系システムの大型刷新をリード

コア領域の進化（抜本的な生産革新）

ITソリューションによるPF開発・運用

デジタルツイン×リアルPF

業界DX推進中計2025• フロントDXに伴う会計・人事、コールセンター、CRM等、）内の数値は、2023年3月期から2026年3月期の売上伸長

プラットフォームの提供

インテリジェンス機能

クラウド基盤サービスを拡充

顧客を深掘りコンサルティングによる2030 年に向けた成長ストーリー

中、拡大するサイバーセキュリティ関連ニーズへの対応を強化

フロントプレーヤー変革

複数業界を巻き込んだ業界DXの推進

V2030

需要の取り込み• デジタルリスクは高度化・複雑化。法制度対応なども求められる機能︵既存の強み︶• セカンドティアの企業群へ波及するECなどビジネスのDX化のIT基盤サービス（＋50億円〜）

コンソリューション

産業ITソリューション
（＋400億円〜）

既存IT資産のNRIの価値共創コンサルティング
（＋50億円〜）（CEOメッセージ

コア領域をとりまく事業環境については、経営とテクノロジーの融合が進展していくと想定しています。DXは複雑化し、ビジ

統合レポート2023

39

中計2025
コア領域

DX進化

グローバル

マネジメント

豪州：M&Aによる拡大フェーズから、安定成長と収益性向上へ

北米：Core BTSを核に事業基盤を確立

計2025では、安定成長と収益力強化を図りつつ、日米豪3極のシナジー創出などの質的成長を目指しています。

2021年12月に子会社化したCore BTSは、ネットワーク構築を祖業とする会社です。2019年から2021年の間に、クラウドコン
サルティング、DXアプリケーション開発などのケイパビリティを持つ会社をM&Aで拡充しながら事業領域を拡大してきました。

CEOメッセージ

2017年3月期から2023年3月期の7年間では、主にM&Aを通じて事業領域と地域を拡大し、事業基盤を整備してきました。中中長期的には、このCore BTSを核としながら、クラウド事業およびネットワーク事業におけるDXのソリューションをフルライン
アップで提供し、特に、クラウド基盤、アプリケーション開発、セキュリティといった、内製要員では対応が困難な専門性の高い領

2016年12月に買収したASGは、2023年2月にNRIオーストラリアへと名称を変更しました。ASGは、2017年から2022年にか域においてコンサルティングからシステム開発・導入、運用までを手掛けるデジタル・エンジニアリング事業を北米ITサービス

けて実施したM&Aで、下流工程（managed service）
から上流工程（advisory & solution）
へのケイパビリティ拡大、DXコンサル

市場において提供することを目指しています。

ティングやアプリケーション開発等の機能強化、地理的な拡大を実現し、コンサルティングから開発・運用までを展開するNRIら

2023年3月期は、途上にあった営業体制の一体化を加速するため、営業トップのCRO（Chief Revenue Officer）
採用、地区営

しいサービスラインアップを提供しています。この社名変更により、豪州IT市場におけるNRIブランドの浸透を促進するとともに、業責任者の交代、DXコンサルティングの営業研修、マーケティング等の営業支援組織の刷新など、営業体制の再構築に向けた

豪州内の各事業会社がNRIというブランドのもと一体となり、より一層、事業連携、融合を進め、NRIのグローバル事業の柱とし取り組みを行いました。また、日系企業への営業やデリバリー能力補完に向けたNRI・海外グループ子会社間での連携を検討て着実に成長することを目指します。NRIオーストラリアは、豪州で人気が高いラグビーチームの The New South Wales

するなど、中長期の成長に向けた施策を実施中です。
実現に向けて成長を目指します。

指しています。
北米でのM&A

PlanitPlanitは、ITシステムの品質維持・向上に関わるコンサルティングからテスト工程の実行支援、テスト自動化ツールの提供等を2019.22020.82021.22021.62021.12AUSIEX
Vision

理するNRIのグローバルソリューションであるI-STAR/GVのエンジンをAUSIEXのシステムに移管する取り組みを進めています。

Core BTS is a digitaltransformation consulting firmwith a focus on creating andmanaging workloads in hybrid
cloud environments.

これにより、サービスラインアップをウェルスマネジメント領域から証券バックオフィス業務へと広げていく予定です。

NRIオーストラリア・ホールディングス（Enterprise Resource Planning）
シス
豪州事業を統括するNRIオーストラリア・ホールディングスでは、グループ会社のERP
テム統合や間接業務のシェアード化による生産性向上に取り組むなど、収益力の向上に努めています。

クラウド・コンサルティング

クラウド・コンサル、

NRI

子会社化

創出する価値AUSIEXは、金融市場の低迷などに対応して、2022年にコスト構造改革を実施しました。また、証券のバックオフィス業務を管DXアプリ開発
クラウド・コンサル、
データアナリティクス

マテリアリティDXアプリケーション開発

2017.9設立
NRI Australia Holdings
Pty Ltd

2019.11
1ICT

2020.3
Group102021.11PRAGMA

2022.3velrada

経営基盤︵ESG ︶

2017.9SMS

NRI Australia（旧ASG）

豪州事業スタート

2021.5
Planit2022.7（NZ）
Qual IT2022.11
Shift Left
（英）
企業情報︑データ

2021.5AUSIEX40

野村総合研究所

価値を生み出す資本

豪州でのM&A

2016.12
ASG子会社化

中計2025行うテスティング専業の会社です。2022年に買収した子会社との連携を密にして安定成長を目指します。

2030 年に向けた成長ストーリー

は2022年9月から2025年8月）。このスポンサー契約を通じて、豪州だけでなく、オセアニア地域でのさらなる知名度向上を目Core BTSの Vision（ハイブリッドクラウド上でのDX実装）を策定したことで、目指すべき方向が可視化されました。VisionのV2030（ニューサウスウェールズ・ワラターズ）のプリンシパルパートナーとしてスポンサー契約を締結しています（契約期間
Waratahs

NRIの価値共創

NRIオーストラリア（旧ASG）

統合レポート2023

41

中計2025
コア領域

DX進化

グローバル

マネジメント

数値計画

人的資本の拡充

2023年3月期から2026年3月期にかけて、売上収益は年平均成長率（CAGR）
5.4%の8,100億円、営業利益は年平均成長率ます。また、社員の志向・経験を考慮しながら一人ひとりの能力を最大限に引き出すことで、人的資本の成長サイクルを加速さ（CAGR）
9.0%の1,450億円、営業利益率は17.9%を目標としています。また、2026年3月期の海外売上収益は1,500億円を目せていきます。

標としています。いずれもM&Aを含まないオーガニック成長を前提とした数値目標です。

ダイバーシティ＆インクルージョンにも継続的に取り組み、多様なプロフェッショナルが活躍できる、エンゲージメントの高い

営業利益目標1,450億円の達成に向けた3年間の増益額のうち、約2分の1は国内事業における増収効果、約4分の1は国内事業の生産性向上による利益率上昇、残りの4分の1はグローバル事業の成長・収益性向上によって実現する計画です。

中計2025：人的資本の施策（例）中計2025の数値計画

新卒・キャリア
採用強化

新卒採用

399名

約500名

キャリア採用

335名

約370名

（億円）
1,450
17.9%

• タレントマネジメントによる成長機会付与と成長実感向上•「DX」「事業創造」「グローバル」などのケイパビリティ可視化と、計画的な機会付与• 管理職への登用など、女性活躍機会の拡大• グループ全体のエンゲージメント向上
・全社員参加の「MVVダイアログ」を通じて、MVVを基軸に多彩な個が結集
・キャリア入社社員のオンボーディング強化

営業利益

1,062

（利益率）

17.4%

売上収益

6,116

（うち海外）

765

16.3%

8,100

7,200

1,500

16.2%
6,921

営業利益

CAGR ＋9.0%

1,170
1,118

2023年3月期→2026年3月期

売上収益

CAGR ＋5.4%

1,300

1,232

6,600
（うち国内）

5,351

5,900

5,689

中計2025

インクルージョン

2026年3月期計画

2030 年に向けた成長ストーリー

ダイバーシティ＆2023年3月期実績

V2030

成長機会の拡大（NRI籍）

NRIの価値共創組織を構築していきます。

• 第二新卒採用の強化• 学生インターン受け入れの拡大• アルムナイやリファラル採用など
採用チャネルの拡大

CEOメッセージ

NRIの成長ストーリーを実現するために必要な人員数の拡大については、新卒採用、キャリア採用ともに積極的に行っていき※ MVV：Mission & Values, V2030

人的資本の拡充については、P.56以降に詳しく記載しています。

2022.32024.3

2023年3月期

2024年3月期

2026年3月期

実績

計画

計画

売上収益

6,921億円

7,200億円

8,100億円

営業利益1,118億円

1,170億円

1,450億円

営業利益率

16.2%

16.3%

17.9%

サプライチェーン全体へ脱炭素化の取り組みを拡張するため、2051年3月期にNRIの温室効果ガス排出量（Scope1＋2＋3）
を
ネットゼロとする新たな目標を掲げました。また、Scope1＋2におけるNRIの温室効果ガス排出量は、2031年3月期にネットゼロを目標としています。

2025.32026.3

社会的責任の遂行に関して、NRIグループビジネスパートナー行動規範の適用範囲を拡大するなど、サプライチェーン全体
マテリアリティ

での取り組みを図っていきます。
ガバナンスについては、グループ会社の増加、グローバルな地理的拡大に応じた体制・取り組みへの強化を行うとともに、ESGの観点で基盤となる活動を推進する会議体を拡充するなどサステナビリティ・ガバナンスを強化しています。
中計2025：ESGの施策（例）（注）2024年3月期の計画値は2023年7月27日時点のものです。

ステークホルダーとの戦略的なリスク

協働による関係強化によるコントロールを実現する

社会的責任の遂行

ガバナンスの高度化

サプライチェーン全体での脱炭素化

ステークホルダーのウェルビーイングの向上

グループ・グローバルでの取り組み加速• ネットゼロ実現の取り組み加速• 再生可能エネルギーの利用拡大• 気候変動情報、自然資本・生物多様性等の開示充実• ワークインライフ・健康経営の進化• NRIグループビジネスパートナー行動規範の適用拡大• 人権デューデリジェンス強化、AI倫理動向の把握・対応• 情報開示の充実• サステナビリティ関連のガバナンス強化• サステナビリティ経営を加速する役員報酬の設計

企業情報︑データ

地球環境への貢献

経営基盤︵ESG ︶

ビジネスパートナーとの経営基盤（ESG）については、P.78以降に詳しく記載しています。

42

野村総合研究所

価値を生み出す資本

2023.3

創出する価値ESGの取り組みをグループ・グローバル、さらにサプライチェーンへと拡張

統合レポート2023

432030年に向けた成長ストーリー

CFOインタビュー
同時期に、当社大株主に対するNRI株式売却要請に社の財務活動が高く評価され、「DEALWATCH AWARDS

2022」の総合部門の最優秀賞に当たる「Issuer of the Year」
こちらは当初の財務戦略には入っていませんでした。マク

V2030の成長ストーリーのロ経済環境とは関係のないイベントであり、個別かつ慎重に
対象株式総数の大きさから、売却による当社株価への影もそうでしたが、今後もステークホルダーの皆様の利益を考響が懸念材料としてありました。負債調達による自己株式の慮した財務戦略を実施していく必要があると感じています。

取得は当社クレジット（財務健全性）の観点から配慮が求めら

財務活動をリードします。

れました。内外関係者と対応方針について何度も協議を重ね、「株式売出し」という方法で課題解決を図りました。国内外の常務執行役員
CFO「中期経営計画（2023–2025）」の財務方針のコンセプトをお聞かせください。

投資家へのロードショーは代表取締役以下全社一丸となっ

須永 義彦となりましたが、株価のパブリック・オファリング（以下、PO）

は同時に公表した「NRI Group Vision 2030」
下、中計2025）に影響を与えるリスクの最小化、財務健全性の維持、株主分（以下、V2030）の前半期間という位置付けです。NRIは、コア

散による市場流動性向上の3点で当社および関係者にとって領域、DX、グローバルの3つの軸でV2030の成長ストーリー

最良のスキームでした。

を描いています。コア領域では、コンソリューションで顧客とと高付加価値を実現する「進化」を遂げます。DX領域では、

株主構成比率の推移
8%

10%

25%

になるべく長期の社債を発行する決定を下しました。ただ、

33%

2023年3月期は、新型コロナウイルスの流行がピークを越え、徐々に社会経済活動が正常化に向かった1年でした。
世界経済に目を向けると、各国中央銀行による長年の金融緩和政策に伴う過剰流動性の発生や新型コロナウイルス流の部分もありました。

難しい環境でしたが、各種施策の結果についてギャップが拡大し、大幅な円安が進行する事態となりました。

に大幅な需要超過という結果で終わりました。これは当社に

年度中盤には、日銀総裁の交代を見据えたイールドカーブ・

とって過去最大の社債発行金額です。特に7年債・10年債とコントロール政策（以下、YCC政策）の見直し観測から、国債いう長期債についても投資家との入念な対話で着地点を見

金利および為替ボラティリティが上昇したことは記憶に新し出だすことができたと思います。条件決定直後の日銀金融

いと思います。

政策決定会合でYCC政策の見直しがあったのは偶然ですが、結果としてベストなタイミングでの起債だったと思います。

社はここ数年、豪州と北米でのM&Aを積極化させてきたこ調達した資金は既存の外貨調達の返済に充てるなどして金とから外貨調達金額が膨らんでおり、急激な金融費用の増

融費用削減につなげました。円貨調達に切り替えることで発加が経営課題になりました。この課題解決のため、まずは外生する為替変動の影響については、バランスシート変動を考

貨調達を円貨調達に切り替える選択をしました。また、円貨

慮に入れながら、適切なヘッジ戦略を実行しています。

野村総合研究所

います。

23.3 末（注）
自己株式除く

株価推移

格付情報

（倍）
3

NRI
TOPIX

株式売出し公表日

2

格付投資情報センター
（R&I）

1

2019年3月末
株価 1,677円※
0

格付機関名

19.3

20.3

21.3

2023年3月末
株価 3,065円
22.3

23.3

S&Pグローバル・レーティング・
ジャパン

19.3末

23.3末

AA-

AA-

（安定的）

（安定的）

A

A

（安定的）

（安定的）

（注）長期格付（見通し）（注）2019年3月末の株価は調整後株価です。上のグラフは2019年3月末の終値を1としています。
（出所）NRI作成

統合レポート2023

企業情報︑データ

この環境下で、当社は難しい舵取りを求められました。当

22.3 末経営基盤︵ESG ︶

10年債の3年限総額650億円の起債を行いましたが、最終的益率20%以上を想定していますので、財務部門としては、この目標を支えるバランスのとれた投資・調達・還元を考えて19.3 末めに動きました。各国金利が急激に上昇した結果、対円金利

2030年には、売上1兆円超（うち海外2,500億円超）、営業利

マテリアリティ

44

国内法人等

53%

どのように評価していますか。

なりました。これにウクライナ戦争によるコモディティ価格の調達については、長期金利の上昇を想定し、2022年のうち財務戦略もこの道筋に沿ったものでなくてはなりません。

67%
57%

うまくいったと思います。2022 年 12 月に5 年債・7 年債・展開し、NRIらしいプロフェッショナルサービスの事業基盤を確立します。

需要が減少していたこともあり、うまくいくかどうかは手探り

上昇が追い打ちをかけ、各国中央銀行が一斉に金融引き締

戦し、デジタル社会資本を創出します。また、グローバルでは、
アジア・豪州に加え、巨大かつ高い成長力を持つ北米市場へ価値を生み出す資本

行によるサプライチェーン分断によりインフレ傾向が顕著に

外国法人等

35%

企業や産業を超えて社会にインパクトをもたらすDX3.0に挑創出する価値

市場環境としては、長期金利上昇の観測が出始め、長期債の

個人その他

12%

中計2025

プラットフォーム拡大と抜本的な生産革新で圧倒的な競争力

2030 年に向けた成長ストーリー

2023年4月に公表した「中期経営計画（2023–2025）
（
」以

V2030

て実施しました。最終的には当社最大となる1,200億円規模の価値創造をさらに深める「深化・拡大」に加えて、ビジネス

2023年3月期の財務活動の総評をお聞かせください。

NRIの価値共創

柔軟かつ積極的な

前回の中期経営計画を策定した2019年3月期と比べ当社の株主構成・財務構成は大きく変化しています。今回のPO対処しなければならない課題でした。

実現に向けて等、複数の賞を受賞しました。

CEOメッセージ

端を発した「株式売出し」というイベントもありました。

財務戦略に基づいた大型起債と株式売出しによって当45

2030年に向けた成長ストーリー

株主還元という意味では、目先の急速な業績拡大を追わV2030までの長期的なスパンで見ると「既存事業投資」、「成

目標を17.9%と開示している通り、事業の成長を伴いながら「成長のための種まき期間」、その後の2030年までを「成長ず、ROE目標は現在の20%以上という水準を維持していく長投資」および「株主還元」のキャッシュ配分はバランスして健全にROEを維持・向上させていくことを基本的な方針としの果実を刈り取る期間」と捉えています。前半と後半にはそ方針です。一方、「種まき期間」であっても、成長の果実を適くると考えています。

ています。

れぞれメリハリを持たせています。

正なレベルで株主還元することは重要と考えています。そのため、中計2025では配当性向の目標を現在の水準から40%

中計2025の財務方針の中で、経営指標として最後にV2030に向けた決意表明をお聞かせください。

に段階的に引き上げることとしました。

ROEを重視している理由をお聞かせください。

中計2025ではどのような点に重点を置いたのか

NRIの飛躍的成長と変貌に向けた経営戦略、成長ストー

今後のキャッシュ配分方針はどのように中計2025までの期間は、文字通り飛躍的成長と変貌を遂考えていますか。

げるための「種まき期間」ということです。この期間は成長基

ROEは、これまでも当社が経営指標として重視してきた指リーの実現を財務的側面からリードします。グローバルに目標です。資本効率性を計測する指標として、世界的に最も受を向けると、今後も地政学的リスクや各国金融政策転換など、け入れられています。他の経営指標や企業との比較が容易

将来見通しが目まぐるしく変わることが予想されます。だか
らこそ、今回策定した財務方針を大きな柱としながらも、柔ビス拡大、DX2.0/3.0での事業創造、生産性向上に投資は欠ます。キャッシュ配分方針については、中期経営計画（2019–

経営指標ではあるものの、唯一絶対の指標ではありません。

軟かつ機動的な財務運営を実践します。ステークホルダー

かせません。また、外部成長には海外事業会社の買収が必期間における実績に表れているように、「既存事業維持」、
2022）

自己株式の取得や会計的な手法により資本を調整するこの皆様に引き続きご理解・ご支援いただけるよう取り組んで要になります。後者については、市場環境やタイミングにも「成長投資」、「 株主還元」のバランスを考慮しながら配分をとで、中計2025で掲げているROE20%以上の目標を達成す

左右されるので、無理に実行することはありませんが、適時行ってきました。先に述べたように、中計2025はV2030に向るということは考えていません。最終年度の営業利益率の適切な成長機会が訪れた際には、難なくチャレンジできるよ

けた成長のための「種まき期間」となりますので、時には外部うな財務的オプションをすでに検討しています。

調達を活用しながら、DX需要に対するプラットフォーム化へ

1株当たり年間配当金・基本的1株当たり当期利益・配当性向の推移

この「種まき期間」については、外部調達による一時的なの対応やDX3.0事業の創出、これらに加えて北米事業基盤を（円）

バランスシートの拡大を想定しているため、財務規律を経営より強固にするための新規投資に積極的に資金を配分する

戦略に沿って一定程度緩和する方針であり、ネットD/Eレシオ

方針です。

の上限を0.5倍、ネット有利子負債EBITDA倍率の上限を1.3倍に設定しています。

そのため、中計2025までの期間では「成長投資」に重きを置いたキャッシュ配分方針になることを想定していますが、（2025年の姿）

41.5

40.0
33.1

40

50

20

19.3

20.3

21.3

22.3

23.3

0

26.3

手元運転資金売上高の2ヵ月程度

バランスシート運営方針

ネット有利子負債はEBITDAの1.3倍の範囲内

中計2025におけるキャッシュ配分方針

積極投資■ 外部成長投資• 外部成長は、主に北米での地域拡大とケイパビリティ拡大の手段として継続検討• 中計2025の業績目標は外部成長を織り込まず、機会をみて実施

負債

現金及び現金同等物

有利子負債（社債・借入）安定した運転資金の確保（売上高の2ヵ月程度）

一時的な運転資金の不足等に対しては、機動的に短期資金調達

余剰資金は財務状況の改善に活用

新規事業投資への資金需要として、必要に応じて外部からの資金調達を活用

投資有価証券、事業用および非事業用資産

長期的な有利子負債の管理方針※

政策保有株式は、企業価値向上に即した合理性の中で保有

ネットD/Eレシオは0.5倍を上限

事業資産は資本コストや設定し、投資・撤退を判断

ネット有利子負債はEBITDAの1.3倍の範囲内

負債

営業利益率等をもとにハードルレートを
働き方改革と連動したオフィスの再編

経営基盤︵ESG ︶• 既存サービスの維持・サービス拡大に加え、DX2.0/3.0事業創造、生産性向上に既存事業維持36%

資産

ネットD/Eレシオ0.5倍を上限

マテリアリティ

20%以上

純資産

資産
自己資本
純資産

成長・還元を両立する欧米並みの資本効率を意識
企業情報︑データ

非財務情報の株価への影響を認識■ 株主還元

配当性向40%（2026年3月期）• 配当性向を2026年3月期までに35%→40%に引き上げ使途が見込まれない自己株式は保有しない• ROEは20%以上。自己株式取得は株価水準など勘案して機動的に実施

自己株式の取得・消却を継続検討※ 有利子負債は、連結財政状況計算書に計上されている負債のうち、社債および借入金を対象としている。

46

野村総合研究所

価値を生み出す資本ROE

1株当たり年間配当金（左軸）
基本的1株当たり当期利益
（左軸）
配当性向
（右軸）
（注）
1. 2019年3月期は日本基準
2. 当社は、2019年7月1日付で、普通株式1株につき3株の割合で株主分割を行いました。基本的1株当たり当期利益（EPS）、希薄化後1株当たり当期利益（EPS）
および1株当たり親会社
所有者帰属持分（BPS）
は、それぞれ2019年3月期の期首に株式分割が行われたと仮定し算出しています。なお、2019年3月期の1株当たり年間配当金（DPS）
は、当該分割が行われる前の1株当たり金額です。

■ 事業投資（平均約500億円／年）※ 2020年3月期の自社株TOBを除く

34.9

配当性向を2026年3月期までに40%キャッシュ配分実績
中期経営計画（2019–2022）期間

成長投資
29%

41.3
33.2

株主還元

財務規律

株主還元
36%

60

100

0

財務方針

（%）

150

創出する価値

中計2025の財務方針

いく所存です。

中計2025であることも、採用理由の1つです。ただし、ROEは重要な

2030 年に向けた成長ストーリー

まず、手元運転資金は売上高の2ヵ月程度を目安に保持しV2030盤を確保することを重視します。既存サービスの維持・サー

NRIの価値共創

詳しくお聞かせください。

CEOメッセージ

2030年までの期間を大きく分けると、前半の中計2025を統合レポート2023

47

マテリアリティ

コーポレート部門管掌役員メッセージ
V2030：サステナビリティ基本方針（マテリアリティ）
NRI Group Vision 2030
（以下、V2030）
では、サステナビ

社会変革に貢献する経営を

リティ基本方針（マテリアリティ）を新たに定め、取締役会で実践し続けていきます。

すが、2層目の「価値を生み出す資本」に人的資本と知的資

安齋 豪格

躍が期待できる人材を高い処遇で雇用する「マイスター職」

む総量削減目標を設定し、2050年度にScope3を含めたネッを設けることで、意欲と能力の高い人材が引き続き活躍するトゼロを達成するという目標を設定しました。今後、ビジネ

環境を整備しています。

スパートナーと協働して持続可能な未来の実現に貢献していきます。

価値の源泉：知的資本

本を位置付けています。NRIの価値を生み出す源泉は人的資本と知的資本であると明文化することは、組織として力を「価値を生み出す資本」のもう1つは、知的資本です。そのビジネスパートナーの皆様にNRIとともに取り組んでいただ

結集する上で、また、個人として能力を発揮する上での指針根幹となる品質管理は、こだわりを持って進めています。長きたい事項をまとめた「NRIグループビジネスパートナー行となります。

年にわたり品質へのこだわりを実現する組織・体制・活動を動規範」を引き続き広げていきます。なお、この行動規範に高度化し続けてきました。

対する同意書は、2022年6月時点で282社から取得し、2023

私たちは、企業理念に掲げる「私たちの価値観」を常に意回の開催実績を重ねています。NRI認定資格の保有者を含ガバナンスの高度化に関して、国内外のグループ会社に新たな価値の創出につながると信じています。

む社内の専門家たちがレビュアーとして会議に参加し、多面対してコーポレート・ガバナンスの充実に取り組むとともに的な観点でプロジェクトのリスクを検討することにより、高品規程やガイドラインを整備してきました。近年では、M&Aに質なシステムを実現しています。複雑で大規模なシステムは

よってNRIグループとなった企業が増えてきました。今後は、開発・運用の難易度が高く、社会インフラとして活用される

これらの企業に対して実効性の高いガバナンスの仕組みを

NRIの人的資本の特徴は、各人がそれぞれの分野においシステムには安全・安心が要求されます。システム開発会議

整備していきます。

てプロフェッショナルであり、事業や業務で各々が主役としは、お客様にとって重要なシステムを高い品質で開発する知また、サステナビリティに関するガバナンス体制としてサて活躍していることです。それぞれの社員が個の強みを発

恵や工夫を体系化して蓄積し、新たなシステム開発に還元すステナビリティ会議を新設するなど高度化にも取り組んでい揮し、かつ、個の活躍を後押しする制度を会社が運用するこる場として運営されています。当たり前のことを愚直にやります。

とが価値創出力を持続的に高めていくと考えています。そこ続けることがNRIの文化です。このような文化も広い意味でで、個としての人材の強みを最大限発揮する人材マネジメン

知的資本の一部と見ています。

経営と現場を結ぶMVV

過去から蓄積を重ねている技術に加えて、生成型AIのよう秀な人材の採用に始まり、早期にプロジェクトリーダーやプな新しい技術への取り組みも積極的に行っています。NRIは、

V2030で掲げた成長ストーリーの実現と社員個人の成長

ロジェクトマネージャーに任命する挑戦的なアサインメント

AIありきではなく、課題を解決する1つの選択肢としてAIを活の実現の両方を成し遂げる上で、一人ひとりが企業理念に共によって成長する機会を付与します。加えて、社会に対する用しています。社内外を問わずあらゆるリソースを活用して、感し、2030年にめざす姿を自分事として取り組む必要があり

責任・自覚を持って仕事をやり遂げることは自らの仕事に誇

課題解決の最適解を導きます。

ます。NRIは、会社の目指す姿と社員の取り組みを結びつけ「MVVダイアログ」を継続してきました。実際、V2030を発表

きるなど、魅力的な職場であり続けることにより、人材の強重ねによりその価値を高めることができる増価蓄積型の資するまでの間に延べ3,000名がMVVダイアログに参加し、数みはさらに強化されていきます。

本です。これからも、社会に変革を生み出す価値の源泉とし多くの対話が行われました。例えば、「V2030の内容が自分ての人的資本と知的資本を磨き続けていきます。

の担当業務とどのように結びつくのかわかりにくい」と意見を述べる若手がいるなど、率直な意見交換が行われました。

経営基盤
（ESG）
の強化

このような対話を通じて経営層と社員の間で目線を合わせることができたと感じています。経営層と社員の対話は、ビ験を積んだ社員は組織の長に昇格する形が主であり、専門領域をさらに突き詰めるキャリアパスは必ずしも明確になっ新たな挑戦を続ける前提として、経営基盤が盤石であるこていませんでした。キャリアの複線化により、様々な分野でとが求められます。NRIはサステナビリティ経営の中で、地V2030の実現に向けてどのようなNRIグループを形作ってい専門性を活かして大きな成果を出している人材を高く評価

球環境への貢献、社会的責任の遂行、ガバナンスの高度化

くか、一人ひとりの想いを組織の行動として昇華する過程とできるようになりました。役割等級制度は、過去の業績ではに取り組んできました。V2030では中長期の成長に向けてして継続していきます。

なく、今必要な役割で成果を発揮してくれる人材を登用する

改めて課題を定義しています。

することでキャリアを切り開くことを狙いとしています。

地球環境への貢献に関して、温室効果ガス排出量の削減に積極的に取り組んできました。その結果、外部評価機関かジョン策定までの取り組みとして終わらせるのではなく、経営と社員の距離感が近いことを新たなNRIの強みとして、世の中に変化を起こすために挑戦し、2030年にめざす姿の実現に向けて邁進していきます。

統合レポート2023

企業情報︑データ

ことで多様な人材の活用を促し、各人が新たな役割に挑戦

経営基盤︵ESG ︶

複線化、役割等級制度を特徴としています。従前、一定の経

マテリアリティ

NRIにとっての人的資本と知的資本は、経験や知見の積み価値を生み出す資本るためにMission & Values, Vision（MVV）を題材とした対話

つながっています。組織の枠を超えてやりたいことに挑戦で事制度の運用を開始しました。この人事制度は、キャリアの創出する価値

トサイクルを推進しています。このサイクルでは、多様で優社員の挑戦を後押しするために、2022年4月より新しい人

中計2025にしながら、真摯に仕事に取り組む日常を積み重ねることは、りを持つことに結びつき、それが個人および組織の成長にも

野村総合研究所

年6月には501社となりました。

2030 年に向けた成長ストーリー

例えば、1987年より始めたシステム開発会議は、約3,000

V2030

識しています。社員一人ひとりが「私たちの価値観」を大事

価値の源泉：人的資本48

社会的責任の遂行に関して、持続可能な未来社会の実現のためにはサプライチェーン全体での取り組みが不可欠です。

NRIの価値共創代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門管掌

決議しました。8つのマテリアリティを3層に構造化していまら高い評価を得ています。また、2023年2月にScope3を含CEOメッセージ

一人ひとりの活躍がまた、定年後の再雇用制度では、経験や知見が豊富で活49

マテリアリティ

マテリアリティ一覧

企業理念に掲げた「創発する社会」の実現こそがNRIの存在意義であることを常に意識し、8つのマテリアリティに※6 Scope1＋2の排出量を97%削減、残余排出量は中和化※7 環境・人権等を含む※8 システム開発委託先など、NRIグループの調達先企業における同意または同等規範保有率

CEOメッセージ

持続可能な未来社会づくりとNRIの成長戦略は一体という考えに基づいて、サステナビリティ経営を推進していきます。

※1 中期経営計画（2023–2025）
期間の累計値※2 Direct to Consumer※3 IT基盤サービスセグメント売上高（内部取引を含む）※4「価値共創」や「3つの社会価値」の概念に強く共感する社員の割合※5 プロジェクトや事業における責任者の女性比率

取り組みます。

デジタル社会資本の充実を通じた

活力ある未来社会の共創

重要指標

2030年にめざす姿（目標）

2026年3月期目標

優れた人的資本・知的資本と、そこから価値を生み出すためのデジタル社会資本が充実し、業界・社会変革を実現する

あらゆる人が豊かに暮らす、活力ある社会の実

DX2.0/3.0総投資額・施策額

630億円※1

現に貢献している（参考）

2023年3月期実績

最適社会の共創よるリアル空間の可視化や予測等を通じて、
社会資源（人材・公共財・知的財産等を含む）の有効活用や自然資源の循環等、スマートな社会

最適社会に貢献する
ビジネスプラットフォーム売上高

1,698億円

70%64%の実現に貢献している
社会インフラやデータが、災害やサイバーリス
社会インフラの高度化を通じたクに強く高度で安定稼働するIT基盤によって安全安心社会の共創

サービ スを 享 受 できる、強くてしな や か な

守られ、あらゆる人が安心して様々なデジタル

強くてしなやかな社会を支える
安全安心関連売上高※3

社会の実現に貢献している
4
価値共創共感度※（国内グループ）

多様なプロフェッショナルの価値を

人的資本の拡充し続ける場を生み出し、価値創出につながっている

従業員エンゲージメント（NRI籍）の総合スコア
5
女性への機会付与率※（
NRI単体）

総合スコア：

70以上継続機会付与率：
17%

総合スコア：

71
機会付与率：

14.3%• 一人ひとりの成長機会の拡大• ダイバーシティ&インクルージョンの定着• 成長ストーリーを実現するケイパビリティの増強 など創出する価値

挑戦・成長による高い専門性や多様な価値観を持つ人材が集い、
プロフェッショナルとして自律的に挑戦・成長

生み出す
資本

個々の知を組織力に昇華させる

知的資本の再生可能エネルギーのさらなる高度利用を進め関係強化による

ナーと協働しながら、自然資本への配慮と持続可能な地球環境づくりに貢献している

ステークホルダー（ビジネスパートナー、従業員、社会など）との良好な関係を形成し、健全な雇用・労使関係、人権への配慮等、サプライチェーン全体で社会的責任を遂行している

戦略的なリスクコントロールをグループ・グローバル全体で長期視点のリスク実現する

ガバナンスの高度化

コントロールを実現するため、戦略に応じたリス
クテイクも含む、バランスのとれたガバナンスに取り組んでいる

再生可能エネルギー利用率（基準年：2019年）「NRIグループビジネスパートナー
行動規範 」への同意または※7

同等規範の保有率※8

野村総合研究所

2030年度目標
Scope1＋2：
ネットゼロ※6
Scope3： 30%削減
再生可能エネルギー
利用率：
100%

Scope1＋2：

66%減
5%増
Scope3：
再生可能エネルギー
利用率：73%• 温室効果ガス排出量削減・再生可能エネルギー利用の促進（Scope1＋2）• Scope3における温室効果ガス排出量削減に向けた対応など

国内グループ90%（参考：グローバル 80%）

当社国内グループ
63%（参考：
当社グループ56％）• 従業員のウェルビーイング• 人権・労働慣行に関する取り組み（AI倫理など含む）• ビジネスパートナーとの協力関係強化、ステークホルダーやコミュニティとの関係形成 など

重大なリスクの発現件数（規制当局への報告またはそれに

0件

1件

選定継続

選定

準ずるNRIグループ責の事案）
外部評価指標 DJSI World

50

132億円

• グループ全体でのガバナンスと内部統制システムの整備・運用• 統合リスク管理（ERM）• 品質監理、情報セキュリティ管理の強化• 情報開示促進と透明性向上• コンプライアンスの徹底 など

企業情報︑データ

社会的責任の遂行

温室効果ガス排出量削減率・410億円※1

経営基盤︵ESG ︶

ステークホルダーとのるとともに、Scope3を視野にビジネスパート

投資額

マテリアリティ

ビジネスパートナーとの知的資本創出・蓄積のための• ビジネスモデルの進化（ソフトウェア資産の拡充等）• 進化し続けるブランドの形成（情報発信のコンテンツ充実等）• 事業展開を支える組織ケイパビリティの強化（品質監理、生産革新等）など価値を生み出す資本創出・蓄積

地球環境への貢献

経営基盤（ビジネスモデル・ブランド・ケイパビリティ）を創出・蓄積し、価値創出につながっている

協働による

（ESG）

個々の知を組織力に昇華させる優れた知的資本

中計20252,160億円• 持続可能な社会インフラ実現• ITインフラ変革- セキュリティ、クラウドサービス• 安定サービス運用• 防災･減災政策提言･復興支援 など

1,410億円

2030 年に向けた成長ストーリー

1,285億円• ビジネスプロセス変革- 戦略／業務／システムコンサル- バリューチェーンDX（CO2可視化、サーキュラーエコノミーPF創出）• ビジネスPFによる共同利用促進- THE STAR, BESTWAY など

V2030

価値

社会資源の有効活用を通じたSDGsへの貢献• ビジネスモデル変革- DXコンサル、アナリティクス（2024年3月期より- ソーシャルDX（マイナンバー活用、地方創生など）
計測）- D2C※2、金融デジタル事業• 社会・制度提言、情報発信 など

ビジネスプラットフォームの共同利用、データに創出する

主な取り組みNRIの価値共創マテリアリティ

統合レポート2023

51

創出する価値

CEOメッセージ

デジタル社会資本の充実を通じた

社会資源の有効活用を通じた

活力ある未来社会の共創

最適社会の共創

この目標に向けて、コンサルティングとITソリューションの

NRIは、THE STARやBESTWAYなどの共同利用型プラッこの目標に向けて、グリーントランスフォーメーション（GX）、

新しいビジネスをお客様と一緒に構築するDX2.0、社会課題

両方で様々な取り組みを進めていますが、特に、中長期の視トフォームを展開して、金融機関のビジネスプロセス変革、さ循環経済（サーキュラーエコノミー）など地球規模の課題解を解決しパラダイム変革を実現するDX3.0を推進しており、点で社会変革に寄与するプラットフォームの構築に注力してらに情報システムの共同利用による温室効果ガス排出量の決に資するITソリューションの開発およびコンサルティング

新たなビジネスの創出や、お客様との共創事業を積極的にいます。

削減に貢献しています。

に取り組んでいきます。

立ち上げています。

例えば、温室効果ガスの実測値に基づいた正確な情報を2030年に向けては、優れた人的資本・知的資本と、そこか

国民IDプラットフォームや電子ポストサービス、税や社会保データによるリアル空間の可視化や予測等を通じて、社会資（カーボンタイムリーに共有できるソリューション「NRI-CTS

ら価値を生み出すためのデジタル社会資本が充実し、あらゆ

障など行政サービスのワンストップ化など、マイナンバー関源（人材・公共財・知的財産等を含む）の有効活用や自然資

トレーシングシステム）」のように、社会課題の解決に貢献する人が豊かに暮らす、活力ある社会の実現に貢献している状連サービスを拡充しています。このようなデジタル社会資本源の循環等、スマートな社会の実現に貢献している状態を目るプラットフォームを提供し、企業や社会の資源をムダなく態を目指しています。

の提供を通じて、情報を適切に管理しながら、利用者個人に指しています。

有効活用できるビジネス基盤を共創する事業を進めていき

最適化された政策・サービスの実現を支援していきます。

取り組み例：NRI-CTSによるサプライチェーン全体の温室効果ガス排出量の把握

2025年

2030年

マイナンバーカードの保有・利活用拡大

個人に最適化された政策・サービスの実現

上流

テーラーメイド化（自動で最適な行政・サービス）

ガバメントクラウド

エージェント化（行政手続きワンストップ、公的給付等）（本人に代わる判断・役務）販売会社 D社

マテリアリティ

自己情報コントロール（完全な自己情報の掌握）

部品製造 A社

組立 C社

NRIのマイナンバー関連サービス
部品製造 B社（国民IDプラットフォーム、
電子ポストサービス等）

取引報告書

控除証明書

源泉徴収票

雇用契約書

医療・投薬

健康診断

エージェント
機能拡大

資産運用

税務申告

就労・社会保険

行政申請・給付

医療情報管理教育・学習

販売会社 E社

上流のCO2排出量を自社製品に経営基盤︵ESG ︶

税や社会保障のワンストップ化などで、さらに利便性を向上

本人をデジタル空間で再現

紐付けて下流に展開

企業情報︑データ

52

野村総合研究所

価値を生み出す資本法定調書の電子提出・通知（税務、職域、年金等）

下流創出する価値

金融機関への制度適用（保険生前収集、銀行預金付番等）

自社

中計2025

取り組み例：DX3.0を通じたデジタル社会資本の創出ます。

2030 年に向けた成長ストーリー

2030年に向けては、ビジネスプラットフォームの共同利用、

V2030

具体的には、マイナンバーカード保有数の増加を踏まえた

NRIの価値共創

NRIは、お客様のビジネスプロセスを高度化するDX1.0、

統合レポート2023

53

創出する価値

価値共創浸透活動の取り組み

社会インフラの高度化を通じた力となって表れると考えています。
自分の仕事がどうやって社会課題の解決に結びつくかをマイストーリーとして描くことは、業務に新たな気づきを与える

安全安心社会の共創一助として「価値共創浸透活動」を体系的に推進しています。

できる、強くてしなやかな社会の実現に貢献している状態をを担保したインフラをマネージドサービスとして請け負う事目指しています。

業を推進しています。ビジネスとテクノロジーの融合は加速

この目標に向けて、先進性のある技術の獲得とともに、安しており、デジタルツインが新たなビジネスモデルをもたら全・安心で高品質なサービスの創出に取り組んでいきます。

すことが想定されます。

例えば、お客様とビジネスを保護し、社会の要請に応える

イバーリスクに強く高度で安定稼働するIT基盤によって守らて、デジタルツイン上で多数の企業が安全・安心にビジネス

れ、あらゆる人が安心して様々なデジタルサービスを享受を推進できる基盤を整備していきます。

2020年3月期から価値共創の実践を通じて変革を主導

価値共創の意味や意義を自分事とし、さらに認知と共感し続ける 伝承者 として「価値共創リーダー」を育成してを育んで、実践につなげていくことを目的に、各組織においます。各組織から集まった価値共創リーダーは、2年間いて「価値共創DAYS」、「Value Day」など独創的で工夫をの育成プログラムを通じて、自分自身やNRIの価値共創に凝らした取り組みを定期的に開催しています。

ついて考え、組織を超えたネットワークを構築します。また、こうした取り組みは、一人ひとりが普段の業務から離れ社長や経営層との対話を通して、価値共創の実践に取りて少し立ち止まり、自身の業務と社会課題とのつながりを組みます。

考える機会となっています。

プログラム終了後には価値共創を実践するだけではなく、自身の所属組織において価値共創浸透活動を推進しています。

取り組み例：デジタルツインの信頼性を確保する「デジタルトラスト」

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

ことで仮想空間の信頼性を確保するデジタルトラストによっ

価値共創の浸透

V2030

2030年に向けては、社会インフラやデータが、災害やサ

価値共創リーダーの育成

NRIの価値共創

NRIは、情報インフラが複雑化していく中で、セキュリティ

以降、組織と個人の両方を活性化するとともに、仕事に対する誇りの醸成にもつながります。中期経営計画（2019–2022）

CEOメッセージ

NRIでは、社会への貢献を含め、業務周辺の様々なことについての対話は、思考の深みとして蓄積されて個人や組織の安全安心社会の共創
価値共創リーダーとメンター役員とのディスカッション「価値共創DAYS」でのダイアログ

NRIグループへの価値共創の浸透

お客様を巻き込んだ価値共創の実践創出する価値

アズ・ア・サービス
ソーシャルDX、バリューチェーンDX、サーキュラーエコノミー、グリーンDX…
個人

分人※

NRIグループが全体で価値共創に取り組むため、グルー
プ会社における浸透活動を推進しています。
トラスト基盤中心となって、価値共創の意義を共有し、「価値共創」の認ID・トラスト
フィジカル空間

サイバー空間

データ・トラストサービス・トラスト

図るとともに、普段とは異なる視点や高い視座で今後社会に提供していく価値を検討することを目的に、お客様を交えた価値共創ワークショップを開催しています。

知、共感に取り組んでいます。

マテリアリティ

グループ各社から選抜された価値共創リーダーなどが異なる発想に触れ、視野の拡大や相互理解・人脈形成を㈱だいこう証券ビジネス（DSB）とDSBグループの各社
では、NRIの完全子会社となった2020年から価値共創の考

サプライチェーン・トラスト

えに触れ、2022年10月にはグループ内において価値共創

セキュリティ管理
他社の製品・サービスとの信頼できるサービスかユーザーの個人情報が都度確認せずにユーザーがどう使われているのかを

連携等も踏まえた

任意のサービスを行き来できる

透明性をもって説明できる

セキュリティ対策がされている㈱だいこう証券ビジネスでの価値共創ワークショップ

54

野村総合研究所

企業情報︑データ

3つの対策と
目指す姿

データ保護

経営基盤
︵ESG ︶

ワークショップを実施しました。

アイデンティティ管理

価値を生み出す資本※ 受 益するサービス単 位の別人格

お客様とのワークショップ

統合レポート2023

55

価値を生み出す資本

NRIは、優秀な人材が優秀な人材を惹きつけることで採用市場における高いプレゼンスを維持しています。また、若いうちかいます。このようなストレッチアサインを可能としているのは、それを支える仕組みや風土にあります。

人的資本の拡充

成長を支える人事制度の考え方
NRIはあえてミッションや役割を厳密には設定しません。私たちは指示通りに仕事を行うのではなく、自らが考え、ミッ

ノリシロ のある役割付与

NRIの強みはまさにこの人的資本にありますが、それに加えて優秀な人材を惹きつけ、成長を促す様々な取り組みや仕組みにもまた、強みがあります。

NRIの人材は高度な専門性を持ち、自ら設定した目標のもとで自律的に挑戦・成長し続ける

異動やアサインメントも本人の成長につながる「偶然の幸福＝セレンディピティ」と考え、それらの両立を大切にしてセレンディピティの両立います。

プロフェッショナルにふさわしい

NRIの給与・賞与・福利厚生などの総合的経済処遇はプロフェッショナルにふさわしい水準としています。また、率先処遇と育成投資して学び、早期に専門性を高められるよう、様々な研修プログラムの受講や資格の取得を奨励しています。

お客様から高い評価をいただくことは仕事に対する誇りを生み、社員のエンゲージメントの向上につながります。社員一人ひとりが高いコミットメントで仕事に取り組むことにより、個々人さらには組織の強みが生み出され、それがまたそれぞれの成長へ

NRI独自の成長サイクルとつながっていきます。

的資本を形成しています。

NRIの人的資本投資

中計2025

NRIでは、従前より独自の成長サイクルを回すことで、成長を支える人材のケイパビリティを最大化し、最大の強みである人

2030 年に向けた成長ストーリー

私たちは、こうした志の高い人材が能力を高め、最大限発揮できるような仕組みや環境づくりを常に重視しています。

NRIでは、社員が自律的にキャリアを形成することが重要だと考えています。同時に、本人の意図しない会社からの自律的なキャリア形成とV2030

プロフェッショナル集団です。

ションや役割を超えて行動することをよしとしています。

NRIの価値共創

NRIは人的資本の拡充を、企業の価値を生み出す資本としてマテリアリティの中核に位置付けています。

CEOメッセージ

ら責任・裁量のある役割を委ねるなど、未経験領域への挑戦を促すことがNRIの特長であり、これが個々人の成長につながって

多様なプロフェッショナルの挑戦・成長による

NRIでは、人的資本に係る投資の効果的な実現と一層の充実に向けて、投資額の定量的な把握に取り組んでいます。
個々の人材の強み
プロフェッショナリズム

変化対応力✓ 高い専門性を磨き続ける

自律的成長力✓ 様々な経験から多くの知見を吸収✓ 好奇心旺盛✓ 事業環境やお客様ニーズの変化に✓ 新しい技術やスキルを自ら習得しも果敢に挑戦し、知見を応用

異才
（彩）
融合
✓ 集団として幅広く多様な専門性と自己研鑽を継続能力を保有✓ 互いを尊重しつつ、力を結集する

人的資本がその価値を発揮するためには、専門性の強化やダイバーシティ&インクルージョンを通じて組織へのエンゲージメン
トを高め、個々の社員の力を組織の力として最大化する取り組みが重要だと考えています。こうした考えに基づき、人的資本について採用強化などのための取り組み、社員一人ひとりのケイパビリティを高める人材開発の取り組み、そして人的資本の価値創出する価値✓ 早い時期からプロフェッショナルとしての自覚を醸成集団としての強みを十分に発揮するためのエンゲージメント向上などに対する取り組みについてそれぞれ適切に投資することで、バランスのとれた人的資本の充実を目指しています。今回、取り組みの一環として、2023年3月期の人的資本投資について、投資額を算定しました。
（2023年3月期：NRI単体）

人材開発のための投資

97.5億円エンゲージメント向上などのための投資

43.5億円

人材を魅了

多様な優秀人材の採用

仕事に対する
コミットメント

32.9億円マテリアリティ

個々人・組織の成長

採用強化などのための投資

成長サイクル

経験の有無にかかわらず（注）ESGデータブックで開示している「人材育成投資費総額」は連結の値。
経営基盤︵ESG ︶

ストレッチアサイン

仕事に対する誇りの醸成

チャレンジングな重大な仕事を

アサインメント

任されている自覚／
お客様からの高い評価

野村総合研究所

企業情報︑データ

成長を支える人事制度

56

価値を生み出す資本

優秀な人材と働きたい

統合レポート2023

57

価値を生み出す資本
成長ストーリーを実現するケイパビリティの増強

V2030の実現に向けた取り組み

NRIでは、人的資本の成長サイクルを支える人材を積極的に採用するだけではなく、人事制度や処遇の充実により、社員一人

ビリティの増強や成長機会の拡大、誰もが活き活きと働ける環境づくりに向けた取り組みを行っていきます。

NRIの採用V2030の実現に向けた施策

NRIでは、高度な専門性を持ち、自ら設定した目標のもとで自律して働き、変革を恐れずに挑戦するプロフェッショナ

新たな施策による採用の一層の強化
ケイパビリティの増強（第二新卒、リファラル採用強化、アルムナイ等）

ルとなる社員を積極的に採用しています。

DXや事業創造、グローバル事業のケイパビリティを有する人材の可視化と計画的な機会付与
ベテラン層の活躍促進
・マイスター制（定年後再雇用制度）の運用定着など

特に近年は、キャリア採用を強化しています。
新卒採用

次世代経営層の育成強化や、研修を通じた管理職層の人的マネジメント力向上

NRIでは、以前よりRJP（Realistic Job Preview）にこだわっミッショングレード制（役割等級制度）の若手への拡大検討

キャリア入社のオンボーディング強化（横のつながりづくりなど）るためには、人事部門の採用担当だけでなく、現場社員の参

新卒採用れています。

21

33

33

53

237

247

246

223

233

175

67
266

319

308

393

380

399

2014.3 2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3
キャリア採用※ NRI本体採用のグループ会社社員等を含む（注）
専門職の採用人数、「ITを知る体験型1dayワーク」「女子学生向け座談会」など、様々
主に「現場配属型の5daysまたは10daysインターンシップ」

2023年3月期実績

DX活躍人材数

3,200名2,997名事業創造人材数

200名

155名

グローバル人材数

̶（2024年3月期より計測）

新卒採用

500名

399名

キャリア採用

365名

335名

75％

72.1％

97％

93.5％

70以上継続71

キャリア採用女性の管理職比率

13％

8.5％

NRIは、近年加速する様々な企業のDX戦略・グローバル戦略などの支援・推進をするため、キャリア採用を強化しています。キャ

女性への機会付与率※2

17％

14.3％

人的マネジメント能力の高い（社内調査における人材関連項目が高スコアの）管理職掌の割合
総合スコア
従業員エンゲージメント（NRI籍）※1 専門職の採用人数。集計対象範囲に、子会社等への出向者を含む※2 プロジェクトや事業における責任者の女性比率

発信しています。
また、多くの現場社員が採用活動に参加し、業務を離れ客観的な視点を持つことで、自身の従事する仕事の意義、魅力、価値などを考えるきっかけが生まれ、その結果、組織エンゲージメント強化への好循環にもつながっています。

リア入社者は、IT業界のみならず、多様な業界から参画しており、その専門性を活かしてデジタル社会の変革に寄与しています。

エキスパートにおける比率 エキスパートにおける比率

また、ウェブ媒体、イベント出展、交通広告等への掲載などによるキャリア採用の認知度向上に向けた活動のほか、新卒採用とマネジメントにおけるとマネジメントにおける比率が同等を維持

比率が同等
（26％）

と同様にRJPを意識した「社会人1dayインターンシップ」を開催し、転職潜在層に向けた「NRIを知る機会」の提供を行っています。
最近は、リファラル採用、アルムナイ採用にも取り組み、マッチ度の高い優秀人材の獲得、異業種等で活躍してきた元社員の再雇用なども推進しています。

マテリアリティ（母集団の中からの公平な登用）

近年は、オンラインでのOB／OG訪問が可能なプラットフォームサービスを導入し、300名を超える現場社員がNRIの魅力を価値を生み出す資本

キャリア入社の管理職比率生が参加し、NRIの仕事を伝えるとともに、コンサルティング・IT業界への理解を深めるきっかけを提供していることから、就職
活動中の学生からも大変好評をいただいています。

創出する価値

成長実感比率（社内調査に基づく）

なイベントを現場社員が担当し、ありのままのNRIを伝えています。特に現場配属型インターンシップでは、例年約800名の学中計2025

2026年3月期目標

採用者数※1

の定着

200

0

KPI

ダイバーシティ＆インクルージョン

102

注力し推進しています。NRIの幅広い業務領域の魅力を伝え

施策 の 柱

一人ひとりの成長機会の拡大

400

管理職登用の促進による女性活躍

また、中期経営計画（2023–2025）においては、こうした施策に対して適切なKPIを設定し、PDCAを回していきます。

ケイパビリティの増強

335

た採用活動、つまりは「NRIを飾らずに率直に伝えること」にグループ全体での従業員エンゲージメントの維持・向上

画が必要不可欠と捉え、人事＋現場との一体運営に力を入成長ストーリーを実現する

600

2030 年に向けた成長ストーリー

の定着

800

V2030

ダイバーシティ＆インクルージョン

（名）

139

タレントマネジメント高度化による成長機会付与と成長実感向上
一人ひとりの成長機会の拡大

NRI籍※採用者数の推移
NRIの価値共創

成長ストーリーを実現する

ひとりの挑戦を支えています。

CEOメッセージ

V2030の成長ストーリーに掲げる「コア領域」、「DX」、「グローバル」の戦略を推進するために、人事制度の改定を含むケイパ

詳細はESGデータブック2023参照

経営基盤︵ESG ︶

人的資本に関する社外有識者とのダイアログ
NRIでは、グローバルなトレンドを把握し、経営戦略等に反映するため、定期的に社外の有識者とのダイアログを行っています。

2022年12月、ロート製薬㈱取締役CHRO髙倉氏と執行役員の桧原、柳澤（所属、役職はいずれもダイアログ当時）
が成長戦略と人材育成の関連など、
企業情報︑データ

人的資本に関する対話を行い、NRIの長期経営ビジョンV2030マテリアリティにおける人的資本の位置付けやV2030成長ストーリーとしての人材育成について、また投資家に対する人的資本経営の伝え方についても、ディスカッ
ションを行いました。
有識者ダイアログ「人的資本：NRIの人的資本経営」

58

野村総合研究所

P.96

統合レポート2023

59価値を生み出す資本

定年退職後の社員雇用と活躍への支援

評価制度

NRIでは、定年後においても、高度な専門性を持つ社員が、格のための評価においては、NRI社員の上位者としてふさわしい姿勢と資質が備わっているかどうかについて、部下からの評価

定年後再雇用制度利用率も取り入れるなど、適正な登用の推進にも取り組んでいます。

（%）

その能力を引き続き発揮することを目指し、定年後再雇用制
度を設けています。従来、定年後再雇用制度では、短日数勤

90

75.0%

務を設けるなど、多様なライフスタイルに対応できる制度と

82.3%

78.8%

72.9%

68.6%

処遇制度
給与・賞与・福利厚生など総合的経済処遇をプロフェッショナルにふさわしい水準としています。特に、持続的な企業価値向60上の実現という中長期的な貢献に対するインセンティブとして、退職手当、確定拠出年金制度、社内持株制度、E-Ship（信託型

中で、特に専門性が高く、より責任ある役割を担う社員を高い処遇で雇用するマイスター職を設け、定年後社員の活躍

従業員持株インセンティブ・プラン）などを導入しています。

30と働きがいの向上を支援しています。
02019.32020.32021.32022.32023.3（注）NRI籍社員（NRI本体採用のグループ会社社員等を含む）

（千円）

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

2018年
3月期

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

10,911

10,892

11,56011,514

11,66012,217

12,352

12,251

12,32012,421

NRIは従前より「業績・成果・能力主義」の人事制度を運用してきましたが、さらに既存ビジネスのたゆまぬ変革と新たなビジネスへの挑戦を後押しする人事制度が必要と考え、2022年4月に新しい人事制度を導入しました。常に現状に危機感を持ち、変わること・挑戦することを恐れないプロフェッショナルであり続けることを目指しており、役割・ミッションに応じた期待を明ら

一人ひとりの成長機会の拡大

接することを大切にしています。
現在の制度では、過去の功績や成果ではな

新人事制度の体系

く、当期の職務や各本部で定めた期待されるのため、常にチャレンジし、世の中の変化に対

管理職掌

役割の達成度に応じて職階が決まります。そアパスである「チーフエキスパート」を設けま

GM課長：M

GM課長級：C
エキスパートE+

C&A制度
社員の自発的・計画的な能力開S発を幅広く支援しつつ、一人ひとり

アソシエイトが目指すキャリアを上司と共有し、A管理職掌においては、過去の功績や成果ではなく、その期に担う職務や期待される役割に応じて職階が決まります。また、マネジメントではないスペシャリストとしてのキャリアパスを明確化しマネジメントと同格の「チーフエキスパート」という職階を用スペシャリストは自身の専門性に常に磨きをかけつつ組織貢献することで、それぞれがチャレンジをし、プロフェッショナルとして成長し続け、成果を上げる人に対してより適切に処遇できるようにしています。
昇降格

は、期初に上司との目標設定面談を行い、半期の活動の後に再び上司との面談を行って成果を確認し合うサ
イクルを繰り返します。
新人事制度の導入に伴い、管理職 掌 の 社 員については、組 織ミッ
ションを個々の期待役割に落とし込む「Mission-C&A」へ改定しました。

成績評価
能力評価

目標設定
（C&A面接）

半期の活動

※1

育成

成果確認
（C&A面接）＜管理職掌＞
成果とチャレンジ
行動の評価
姿勢と資質の評価

自己研鑽※1 管理職掌の社員※2 メンバー職、アソシエイト職を対象

各種研修

企業情報︑データ

管理職掌における職務・役割に応じた柔軟な昇降格を可能としています。また、非管理職掌においては飛び級を導入しており、年齢にとらわれず成果に応じて処遇しています。

60

野村総合研究所

経営基盤︵ESG ︶

意しています。このようなキャリアの複線化により、マネジメントは一層部下のキャリア形成支援やエンゲージメント向上に注力し、&Act）制度を設けています。C&Aで育成体系・能力要件

等級制度

を面談で確認するC&A（Challenge＜非管理職掌＞

観察

マテリアリティB

自ら 設 定した 目 標とそ の 達 成 度

コーチ※2

個々の期待役割

メンバー

C＆A制度

経営戦略

にしたものです。

計画的な育成の取り組み

価値を生み出す資本

飛び級による
最上位層の早期引き上げ長機会の拡大に取り組んでいます。

組織方針・目標ていく人に対してより適切に処遇できるよう

部室長級：C+

シニアアソシエイト

非管理職掌

フェッショナルとして成長し続け、成果を上げ

部室長：M+

E

トではないプロフェッショナルとしてのキャリした。これは、キャリアの複線化により、プロ

チーフエキスパート

創出する価値

応することが求められます。また、マネジメン

キャリアパス複線化と職務・役割に応じた
ダイナミックな昇降格

NRIでは、一人ひとりが専門性を追求しながら成長し、活躍するために、様々な制度や育成プログラムの充実を図るなど、成マネジメント中計2025かにした上で、その成果に報いる仕組みとしています。また、相手や立場に関係なくMutual Respect（相互尊重）の精神で人と2030 年に向けた成長ストーリー

2014年
3月期

V2030

挑戦を支える人事制度と魅力的な処遇（給与・賞与）平均年間給与の推移（単体）

NRIの価値共創

していましたが、2024年3月期からは、定年後再雇用制度のCEOメッセージ

NRIの評価制度では、期初に立てた目標に対する成果を複数の目で評価し、賞与に反映させます。加えて、特に管理職掌の昇統合レポート2023

61

価値を生み出す資本

DX人材

事業創造人材
事業創造人材拡大を実現するための指標として、社内認

キルを活かしながら活動領域をDX分野に広げてもらうための各種研修等を用意し、DX人材ケイパビリティ

定資格であるCBA（認定ビジネスアナリスト）
、CBD
（認定ビ

の拡大を戦略的に進めています。

ジネスディベロッパー）の認定者増を掲げています。KPIは2031年3月期の合計認定者数250名としています（グラフ4）。
（ DX 人材育成プログラム）

目標達成に向け、中堅以上の社員に対しては、実務に即したスキルを実践的に学べる数多くの講座やCBAPなど外部資

DX人材育成プログラム（図1）
セキュリティ

5G ／IoT

ブロックチェーン

バルマーケットで活動する顧客企業の海外拠点へ若手社員

ビジネス＋
コンシューマ＋
コミュニティ

マネジメント＋
リーダーシップ

でに200名を超える人材が海外18ヵ国32都市に派遣されてエンジニアリング＋
アート／デザイン＋
アジャイル

テクノロジー
＋
サイエンス
＋
アカデミア

DXスキル開発講座数の推移（グラフ1）

DXスキル開発講座受講者数と1人当たり受講日数の推移（グラフ2）

（講座）

（名）

5

6,000

3.49

7,476
3.45

8,422
3.83

3.84

4

20

新規講座

20.3

21.3
継続講座

55

22.3

4,000

535

2
1,000

0

1

20.3

21.3

690

2,500

450

3

5,353

2,000

23.3

24

26

29

30

0

43

47

52

58

2014.3 2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3

CBA（認定ビジネスアナリスト）
認定者数
CBD（認定ビジネスディベロッパー）
認定者数（注）
NRI籍社員（NRI本体採用のグループ会社社員等を含む）ており、2023年3月期までの10年間の累計で58名が留学し

22.3

23.3

受講者数
（左軸）
1人当たり受講日数（右軸）（注）
1. 受講者数は各講座の受講者数を単純集計
2. 集計単位：グループ0

海外トレーニー派遣者数の累計（グラフ5）
（名）
250

200

183
141

150

198

207

214

229

164

121
95

100

68

ています。海外の大学、ビジネススクールにおけるMBA取得

50

や法務
（LLM）
に加え、コンピュータサイエンス（MSE／MCS）

0

2014.3 2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3（注）
NRI籍社員（NRI本体採用のグループ会社社員等を含む）

220
415

500
0

740
20.3

554

1,095

21.3

888

される人材のKPIを策定し、グローバル事業拡大に向け計画的な機会付与を行うなど、グローバル人材の育成計画を策定していきます。

616

1,419

1,217

22.3

経営基盤
︵ESG ︶

0

53

50

23

います。これをもとに、今後のグローバルビジネスで必要と

3,000

1,500

40

20

め、社員のグローバルスキルを可視化する施策を実施して

（名）

2,000

60

89

20

マテリアリティ

8,000

40

97

23.3

基本レベル
中級レベル
上級レベル
（注）
NRI籍社員（NRI本体採用のグループ会社社員等を含む）

企業情報︑データ

62

野村総合研究所

価値を生み出す資本

8,442
19

57

62

73

55

67

52

60

89

2023年3月期から、グローバル人材の計画的な育成のた

DX活躍人材の推移（グラフ3）（日）

10,00048

います（グラフ5）。また、「派遣留学」では毎年数名を派遣しなどの学位取得も盛んです。

59

80

86

創出する価値

加しています（グラフ3）。

120

78

中計2025を派遣する「海外トレーニー制度」に力を入れており、これま

自己研鑽（MOOC・資格取得）

受講することで（グラフ2）、DX活躍人材は着実に増50

な育成プログラムが用意されています。いずれも、社内のプ

海外プログラムを実施しています。特に海外拠点やグロー

外部機関連携（産学連携・業界団体参画）

施しています（グラフ1）。
自が能力開発目標の達成に必要な研修を継続して

120
100

キームが定着していることがNRIの人材育成の強みです。

BIT基礎講座のブラッシュアップを中心とした継続的な改廃を実

KPIをもとにした計画的な機会付与と併せて、各1402030 年に向けた成長ストーリーの3年間で一旦整備を終え、2023年3月期より内容

160

グローバル人材

スキル・知識・フレーム（図1）。これらのカリキュラムは、2022年3月期まで180

本人の意欲とスキルを高めながら認定人材に近づけるようグローバル人材ケイパビリティ拡大を目的として、多くの強化を図るためのカリキュラムも用意しています

80ては、事業創造の素養を持つ人材を早期にピックアップし、

ロフェッショナルが講師となって率先して後進を育成するスづくりなど、DX 時 代に必 要 なケイパビリティの100

格取得の対策講座を提供しています。また、若手社員に向け

250名

（名）

V2030

DS・アナリティクス／AI

クラウド／PCIケースから先鋭的なビジネスインサイトを学ぶ場

マイクロサービス／API

ため、ITスキルのみならず、最新のビジネスユース

アジャイル「DXビジネス」の創出と拡大を牽引する人材育成の

UX デザイン／デザイン思考

実践ノウハウ・ユースケース

研修プログラムにおいては、成長戦略の柱となる

デジタルマーケティング

おり、その増加に向けた取り組みを行っています。

システムコンサルナレッジ

以上の人数を「DX活躍人材数」としてKPIに定めて

ビジネスコンサルナレッジ

用しています。このDXスキルレベルが「基本レベル」

DX ビジネスデザイン

ナレッジ・
インサイト

の棚卸しをして、次のスキルアップの目標設定に活2031年3月期目標

NRIの価値共創

C&A制度の中で、自身のDXスキル（領域・レベル）

事業創造人材のKPI（グラフ4）

CEOメッセージ「＋DX」のコンセプトのもと、従来の能力を備えたコンサルタント、システムエンジニアに対して、既存ス

統合レポート2023

63

価値を生み出す資本

充実した研修プログラム

中核人材の成長と社内認定資格

研修や選抜制の中核人材育成プログラムを除いて自ら選択受講できます。
「ダイバーシティ&インクルージョン（D&I）
関連プログラム」では女性活躍支援、ダイバーシティやワーク・ライフ・バランスを②研修
キャリア実践研修受講

③自己研鑽

選抜
GM課長

中核人材

女性リーダー育成
プログラム

ITソリューションスキル研修

キャリア基礎研修

女性部室長・GM
課長選抜プログラム

キャリア実践研修

認定者選抜研修

キャリア実践PRO

部室長向け講演会

DX人材育成プログラム直しました。また、ワークショップとは別に、毎年、全社員が受講可能なキャリア・セミナーを開催してキャリア意識の醸成に努め

マイキャリアデザイン● 自身のキャリア選択と開発に主体的に取り組み、年齢によらずたゆまぬ変革と挑戦を実践し続けるようになる。

アンコンシャス・バイアス、介護などダイバーシティ推進関連eラーニング

目的

仕事と育児の両立支援プログラム（あるいは低下を抑止）するとともに、● 一定期間ごと、あるいはキャリアの転機に際して、モチベーションをアップ
環境変化に柔軟に適応できるようになる。

入社

年齢

自己研鑽支援プログラム

MCD：マイキャリアデザイン

キャリアフィールド

30代
シニア
アソシエイト

40代

50代

継続雇用終了

60代
サポート

エキスパート
チーフエキスパート

マイスター

マネジメント

キャリア自律を促すための
研修

定年退職

経営基盤
︵ESG ︶

高度な専門性の追求

職階

20代
メンバー

事業本部／セグメント別プログラム

役職定年

マテリアリティ

組織開発支援プログラム

専門分野を持つ多能な人材、スペシャリストの育成推進、中堅層以上の育成強化を目的とし、専門職社員には20の「キャリアフィールド」を定めています。各社員は、自身が目指す領域を選択して専門性を磨き、さらに複数のキャリアフィールドで第一人者を目指します。

シニアアソシエイト昇格時
マイキャリアデザイン1
Discovery

エキスパート昇格時
マイキャリアデザイン2
Expedition（43歳）
マイキャリアデザイン3
Frontier（50歳／52歳部室長）
マイキャリアデザイン4
Horizon（57歳）
マイキャリアデザイン5
Voyage
企業情報︑データ

認定資格制度
キャリアフィールドごとの目指す姿として、高度な専門性を持つプロフェッショナル人材を社内認定しています。認定資格は「スキル開発プログラム」では、7資格18区分で構成され、社員が将来のキャリア像、キャリアパスを描く際の目標になっています。
社内認定資格取得に向けたスキルアップを目的とする専門性の高いプログラムを数多く揃えています。

64

野村総合研究所

価値を生み出す資本

人間力向上プログラム

アソシエイトその他

ログラムの充実を図るとともに、2024年3月期からのマイスター職の導入に向けて、50歳代後半向けのプログラムを大幅に見創出する価値

部室長GM課長向けD&Iセミナー

人間力・組織開発プログラム

りキャリア自律を目指すワークショップ型研修を設定しています。40歳代以降に実施する研修では、ワークショップに引き続き、キャており、2023年3月期は約800名の社員が受講しました。

グローバル人材育成プログラム

D&I

イキャリアデザイン研修」を開始しました。このプログラムでは、20歳代〜50歳代後半まで、計5回の個々人のキャリアを振り返

オプションプログラムが用意されており、主体的な学びをサポートしています。2023年3月期は、越境学習などのオプションプ

スタッフ人材育成プログラム
ヒューマンスキル・その他スキル養成プログラム

社員のキャリア自律とベテラン人材の一層の活躍に向けて、2022年3月期より、従来のキャリア開発研修を抜本的に見直し、「マ

リア開発の取り組みの実効性を高めるためのキャリア・コーチングや1on1面談、リスキリングのためのeラーニングなど豊富なコンサル系研修
スキル開発

キャリア自律とベテラン人材の活躍

中計2025

新入社員
研修

女性リーダー養成塾

新未来
創発塾

2030 年に向けた成長ストーリー

DS：データサイエンティスト

入社時スタートアップ研修

V2030

情報処理技術者（高度）資格取得などITA：ITアーキテクト
ISM：ITサービスマネージャー

選抜リーダー育成プログラム

NRIの価値共創

経営管理／本社スタッフ

業務管理スタッフ

品質管理スペシャリスト

プロジェクト管理スペシャリスト

AE：アプリケーション
エンジニア

データサイエンティスト

BA：ビジネスアナリスト

IT

研究員

昇格時・
役職別

新任
部室長

＜認定の条件＞

認定DS①実績

セキュリティスペシャリスト

アソシエイト
昇格時

BD：ビジネスディベロッパー
PM：プロジェクトマネージャー

新任
GM課長

認定ISM

適切なジョブアサイン
プロジェクト経験

サービスマネージャー

エキスパート
昇格時

MCD5

IT

基盤スペシャリスト

シニア
アソシエイト
昇格時

MCD4

IT

アプリ共通基盤スペシャリスト

入社時
集合

MCD3

認定ITA

20のキャリアフィールド

アプリケーションスペシャリスト

MCD2

認定AE

基盤アーキテクト

MCD1

アプリケーションアーキテクト

階層別

MCD0

プロジェクトマネージャー︵エンハンス︶

キャリアセミナー

プロジェクトマネージャー︵新規︶

2：上位者の指導のもとに担当
1：最低限必要な基礎知識を有する

エキスパート〜

シニアアソシエイト

3：サブリーダー、独力で遂行

営業／アカウントマネージャー

アソシエイト公募

ストラテジスト中堅

推薦

システムコンサルタント

メンバー

5：部・グループ内の第一人者、エキスパート

認定PM

各キャリアフィールドのトップ人材

業務コンサルタント

若手

分類

キャリア
研修

必須

認定BA

6：社内の第一人者、
プロフェッショナル

4：リーダー、後進を指導

社内研修プログラム体系

認定BD

7：業界の第一人者、業界で貢献、
NRIのブランドに貢献

戦略コンサルタント

意識したプログラムを用意しています。

レベル

CEOメッセージ

年間を通じて400を超える講座が延べ1,000回近く開催される社内研修は、社員に必要な領域を網羅しており、必修の階層別

統合レポート2023

65

価値を生み出す資本
ダイバーシティ＆インクルージョンの定着

チャレンジングなアサインメントによる社員の成長

NRIでは、従業員と会社がともに働きがいを高めていく「働きがい共創」、多様な人材の総力を結集するダイバーシティ&イン

20代でプロジェクトリーダーを経験します。また、システム開発プロジェクトにおけるプロジェクトマネージャー
（PM）
の約30%
は20代から30代前半です。

クルージョンの推進、充実したワーク・イン・ライフを実現する働き方改革や健康経営の推進に取り組むことで、誰もが価値を発揮し働くことのできる環境づくりを進めています。また、NRIの事業活動から影響を受ける、全ての人々の人権尊重にも取り組んでいます。

多様な働き方の推進と健康経営

長年の実績で培われたNRI流のプロジェクトマネジメント手法とナレッジ共有の仕組みが人材の育成とチャレンジングなアサイン
メントを可能にしています。こうした経験は社員の成長を促すだけでなく、社員自身が成長を実感することで仕事に対しての誇コンサルティングプロジェクトにおけるプロジェクトリーダーの
年齢構成（2023年3月期実績）

システム開発プロジェクトにおけるPMおよび事業責任者の年齢構成（2023年3月期実績）

（%）

（%）

45歳〜
20.9%

49.1%

45歳〜
13.5%

〜34歳

29.7%

40〜44歳
22.5%「働きがい」を支える風土醸成（組織開発研修等の提供、イベントなどによる情報発信）「働きがい共創」を全ての従業員が主体的に取り組めるように、組織開発や人材開発（1on1など）
に関する研修／動画コンテンツの提供や、様々な形での情報発信を通じた風土醸成にも力を入れています。
組織開発に関する研修プログラムを新任管
理職向け研修にも組み込み、全社エンゲージ
メントサーベイ実施に合わせて「働きがい共

35〜39歳
17.9%

35〜39歳34.3%

を開催し社内外のエンゲージメント向上に関わる情報を共有しています。また、社内イント
ラネット上の「働きがい共創サイト」にて、社内の様々な組織における働きがい共創活動の 事 例 などを定 期 的に発 信し、NRI 全 体で次世代経営層の育成強化「働きがい共創」に取り組めるよう働きかけて次世代の経営人材、幹部人材の育成を目的として2つの選抜研修を実施しています。
次世代経営人材の育成に向けた「新未来創発塾」は、毎年5〜8名の役員登用候補者が受講しています。社外経営者との対話います。

中計2025

経営を支える人材の育成

2030 年に向けた成長ストーリー

創フォーラム」（毎年700名近い従業員が参加）

V2030

40〜44歳
12.2%〜34歳「働きがい共創」 ー従業員エンゲージメントー

NRIの価値共創りを醸成する好循環を生んでいます。

P.92

人権尊重の取り組み

CEOメッセージ

NRIでは、若い世代であっても、大きな責任と裁量のある役割を任されます。コンサルティングプロジェクトでは、多くの場合、「働きがい共創フォーラム2022」登壇者の発表風景「働きがい共創」取り組み事例紹介ページなどを通じて経営者の想いを知り、社内外有識者からの指導のもと経営への理解を深めていき、受講者各々に提示された経営30名が受講し、その中からは11名が役員に登用されています（2023年3月期末時点）。また、部室長登用の候補者を対象に「選抜GM課長研修」を開催し、毎年約20名が受講しています。事業戦略を全社視点から考えることで、現在の役職より高い視座を養っ（2023年3月期末時点）。
ていきます。2023年3月期までの5年間で89名が受講し、その中からは52名が部室長に昇格しています

管理職層のAHEADプログラム
人材関連項目の高スコア者比率※

職場のエンゲージメント向上活動に活用するため、社内イントラネットで従業員に開示しています。
※1 ㈱アトラエ提供のツール※2 NRIからの出向者が多くを占める、NRIセキュアテクノロジーズ㈱、NRIワークプレイスサービス㈱、NRI社会情報システム㈱、NRIデジタル㈱、公益財団法人野村マネジメント・スクールのグループ会社5社。

（%）

を重視してカリキュラムの見直しを図りました。いずれの研修でも組織の総力を結

97

93.5

（2023年6月）

層向けにも、人的マネジメント力強化のための研修を2024年3月期後半に開始予360度評価「AHEADプログラム」を実施しています。2024年3月期からは「AHEAD
プログラム」を有効活用するためのeラーニングを開始予定です。

経営基盤︵ESG ︶

NRIスコア：71

マンスマネジメントを組み込んでいます。そして既任グループマネージャー／課長
定です。また、管理職掌の部下育成力と共創型リーダーシップ力の向上を目指し、従業員向けサーベイの結果報告ページ

エンゲージメントスコア

集するためのビジョンマネジメント、人と組織の可能性を最大化するためのポテンシャ
ルマネジメント、部下育成とキャリア自律を支えつつ目標を達成するためのパフォー利用し、2021年より年に1回（毎年6月）、NRIおよび一部のNRIグループ会社※2の社員をマテリアリティ

長向け、新任グループマネージャー／課長向け研修にて、人的マネジメント力向上

ゲージメント」を計測しています。調査にはエンゲージメント測定ツール「Wevox※1」を

71

67

67

67

2021年6月

2022年6月

2023年6月

70

10

2023年3月期

2026年3月期（目標）※ AHEADプログラムでの部下による上司評価の結果
観察／理解／目標付与／機会付与／フィードバック／
成長支援の6分野における平均点が3.5以上の上司の割合（1〜5の5段階評価）

20

F

30

E–

40

50

60

70

80

E E+ D– D D+ C– C C+ B– B

90

B+

100

A

＜参考＞
Wevox利用企業のうち「SIer・受託開発」業界の平均スコア：67

企業情報︑データ

71

NRIのエンゲージメント総合スコア
Wevox利用企業のうち「SIer・受託開発」業界の平均スコア（NRIセキュアテクノロジーズ㈱、NRIワークプ（注）1. ㈱アトラエが提供するエンゲージメント解析ツール「Wevox」を利用し、NRI単体およびNRIからの出向者の割合が高いグループ会社5社
レイスサービス㈱、NRI社会情報システム㈱、NRIデジタル㈱、公益財団法人野村マネジメント・スクール）の社員を対象に調査したもの
2. エンゲージメントスコアをA-Fランクの指標でランク付け

66

野村総合研究所

価値を生み出す資本

プマネージャー／課長層の人的マネジメント力向上が重要です。そこで、新任部室

従業員の働きがいを把握し、会社全体で働きがいを共創していくために「従業員エン対象に実施しています。調査結果は、各種人事施策立案の参考材料とするだけでなく、管理職層の人的マネジメント力向上「成長サイクル」を2030年に向けてさらに加速させるためには、部室長、グルー

組織状態の「見える化」（エンゲージメントサーベイの実施）創出する価値

課題に取り組みます。これら一連の活動を通して経営とは何かを考える機会を提供しています。2023年3月期までの5年間では統合レポート2023

67

価値を生み出す資本

ダイバーシティ&インクルージョンの推進

NRIでは成長戦略の柱であるDX事業・グローバル事業の拡大に

NRIのダイバーシティ&インクルージョン推進活動方針を結集することが組織の強みにつながると考えており、多様向けて、キャリア採用を推進しており、キャリア入社社員がいち早く新しい職場に慣れ、存分に専門性・能力を発揮する環境を整えるた

年齢、世代が異なっていても、互いの強みを認め合い活躍する

男女問わず「活躍し続ける」
職場環境づくりを進めるな社員が皆、活き活きと働き、挑戦し続けられる公平・公正

め、入社時オンボーディングを強化しています。

な職場環境づくりを目指しています。
右図にある7つの領域のうち、特に「ジェンダー
（性別）
「
」キャ

ジェンダー

様々なライフスタイル（育児・介護、健康状態など）を持つ社員一人
ひとりが活躍し続ける

世代

（性別）

ほか、各領域に関連する制度や事例についての情報共有を強化することにより、社員の働き方に関する相談に応じています。

キャリア入社社員向けポータル「NRIの歩き方」

い情報をまとめた社内ポータル「NRIの歩き方」を開設しました。各（育児・介護・健康）

多様な人材の連携と結集

リティ活動、「NRIらしい価値共創」について伝えています。2023年3月期には、キャリア入社社員の声を受けて、NRI入社当初に知りた

ライフ
スタイル

キャリア・
専門性

全社共通の取り組みとしては、毎月「入社時スタートアップ研修」を開催し、会社の制度・ルールや福利厚生、人材育成やサステナビ

NRIの価値共創

リア・専門性」の2つを重点領域と定め、活動を推進している

多様なキャリア・
専門性を持つ社員が活躍する

CEOメッセージ

NRIでは、様々な強みや個性を持つ社員一人ひとりの総力

キャリア入社社員のオンボーディング強化

種取り組みの中でも、入社1年以内のキャリア入社社員を対象に半期に1度開催しているキャリア入社社員と社長の交流イベン
トは、社長に直接質疑応答ができる機会があり、毎回好評を博しています。
配属先となる事業本部においても、入社直後から、本部の特色に応じ様々なオンボーディング策（本部の事業説明・フォローアッ
プ面談・本部内の人脈づくり・本部役員層との交流イベント）を実施しています。

SOGI（性的指向・性自認）
文化的背景や価値観を互いに尊重しながら活躍する

仕事と出産・育児・介護の両立支援
障がいの有無にかかわらず、全
社員が心のバリアフリーを持つ立支援研修」に男性社員も参加しています。

2008年に社長直轄のプロジェクトとして始まったNRI Women s Network（NWN）の活動を継続しています。仕事と育児の両立のための制度や研修整備など女性が働きやすい環境づくりを行い、ライフイベントを経ても女性が働き続けることを当たり前のこととしました。

女性のキャリアアップを促す施策を強化しています。これらの取り組みにより、2019年4月策定の「行動計画」で掲げた• 全社員の年間の有給休暇取得率を75%以上にする。

4つの
取り組み

• 男性の育児目的休暇含む育児休業取得率を80%以上にする。

障がい者の活躍支援•女性の管理職・管理職掌候補に対して計画的な機会付与と登用を行う。

NRI特例子会社※のNRIみらい㈱では、様々な障がいのある社員が、会議室の整備、研修支援、社内便の集配送、用度品管理、•事業の意思決定に関わる女性社員の育成を目的とした研修プログラムを実施する。
•女子学生の応募増加施策を継続する。
•多様性を前提とした働き方に関する環境整備および風土醸成を実施する。

13%

100

8.5%

となっています。
（雇用率2.42%）

9.5%

10

2020.3カフェ「そらかふぇみらい」を運営するNRIみらい㈱の社員

46

2022.32023.3LGBTQ等性的マイノリティに関する取り組み

2021.3比率（右軸）2024.32026.3（目標）0LGBTQ等性的マイノリティに関する取り組みとして、全社員が受講できる理解促進研修（eラーニング）
や制度運用を推進しています。配偶者に関する制度については、地方自治体が発行する婚姻と同等であるパートナーシップ証明を持つ社員にも適用しています。

統合レポート2023

企業情報︑データ

46

40
0※ 障がい者の雇用促進のために特別な配慮をし、一定の条件を満たした子会社を指す。国から認定を受けることで、特例子会社で雇用する障がい者は親会社が雇用しているものとみなされる。

5

27

人数
（左軸）

野村総合研究所

なお、2023年6月現在のNRIとグループ適用会社の障がい者雇用数は208名

69

4.1%

（注）数値は各期初（4月1日）
時点

68

査と発表を行うなど、障がい者の雇用機会拡大に向けて取り組んでいます。

15

6.5%

5.9%
50

（%）

経営基盤
︵ESG ︶

150

ブアサイン・育成計画も意識しながら、女性の活躍推進に取り組んでいます。

また、障がい者雇用および特例子会社の経営課題や動向に関する定点調

女性管理職（部長・課長等）推移（集計単位：単体）（名）

ごとに評価して、賞与加算をしています。さらなる女性役員・管理職の登用に向け、各本部長と次の候補者を確認し、ジョ

タベース提供サービス（IDS）のデータ入力業務の一部を担当するなど、職域を広げています。

めとしたダイバーシティ推進について議論が行われており、2022年3月期からはダイバーシティ推進の取り組みを本部

社員へのマッサージサービスなど幅広い分野で活躍しています。木場オフィスでのカフェ運営やNRIが提供する金融情報デー

マテリアリティ

経営会議・取締役会の場においても、女性幹部登用をはじ

育児中にPMを務めた社員を招いた座談会価値を生み出す資本

自に定義付けし、17%以上とする目標を定めました。

の制度を設け、介護セミナーを定期的に開催しています。

• プロジェクトや事業における責任者の女性比率を17%以上にする。

わせ、仕事での活躍が役職登用につながると考え、プロジェ
クトや事業における責任者の女性比率を「機会付与率」と独

また、仕事と介護の両立を推進するため、介護休業や介護短時間勤務など

5つの目標 • 女性の採用比率30%以上を継続する。

ました。
年3月期に女性の部長・課長比率を13%以上とすることと合方の事例を掲載し、テレワーク等を活用した柔軟な働き方を紹介しています。

2023年4月〜2026年3月• 管理職（部長・課長等）の女性比率を13%以上にする。

女性管理職掌比率目標（2023年3月期に8.5%以上）を達成し2023年4月には新たな「行動計画」を策定しました。2026

社員などロールモデルを招いた座談会を継続開催しています。仕事と育児の両立の工夫をまとめた「ワーキングペアレンツ事例集」には、父親・母親両女性活躍推進法に基づく行動計画
期間

度の説明会や、育児による制限勤務中にプロジェクトマネージャーを務めた創出する価値

3月期からは女性役員が講師を務める「リーダー養成塾」と社内における育児関連の情報共有も強化しており、育児期に利用できる制中計2025ようにしました。以前は女性社員とその上司が対象だった育休復帰後の「両女性活躍の推進2016年3月期からは「リーダー育成プログラム」、2019年

NRIでは、男女ともに仕事と育児を両立しやすい職場づくりを進めています。2023年3月期に、男性社員にも「配偶者妊娠届」を導入し、届出者に育児に関する諸制度の説明や育休取得を推奨するとともに、所属部長が部下の育休取得予定を把握できる性的マイノリティに関する
基本的な理解を促進する

2030 年に向けた成長ストーリー

障がいの
有無

V2030

クロス
カルチャー

69

価値を生み出す資本

共同利用型サービス
なソリューションを提供してきました。これらの長期的なノウ

知的資本の創出・蓄積

ハウの蓄積の結晶が共同利用型サービスです。

CEOメッセージ

NRIは長期にわたり金融業界の顧客ニーズに応え、革新的

個々の知を組織力に昇華させる

共同利用型サービス
THE STAR

BESTWAY

共同利用型サービスとは、個別顧客向けシステムのシステ
ム構築で培った技術・ノウハウを盛り込みながら、お客様にNRIの価値共創

必要な業務を標準化した上でNRIがソフトウェアを構築し、SaaS型サービスとして提供するものです。規制や制度を深く理解したNRIがコンサルティングからITサービス、BPOに

知的資本は、NRIの競争力の源であり、他社との違いを際立たせる重要な要素です。
知的資本のマネジメントを通じて、NRIはお客様との長期的な関係を続け、高付加価値サービスを提供し、成長してきました。個々の知を比類なき組織力に昇華させる知的資本を創出・蓄積し、時代を超えて継承していきます。

わたって一貫したサービスの提供を行うことが強みです。
共同利用型サービス利用者数の増加は、事業の拡大だけ

A証券

B投信

C銀行

D信託

ではなく、収益構造の安定化に貢献しています。

主な共同利用型サービス

進化し続けるブランド

卓越したビジネスモデル
ITソリューション

優れた洞察力高度な実現力- 業界・業務知識、技術知識- 顧客の経営課題認識- 提案書、報告書、調査データなど- 開発・運用ドキュメント- ソフトウェア資産（共同利用型サービス、
デジタルIP、アルゴリズム等）など- 政策提言- 市場予測・調査（知的資産
創造、ITロードマップ等）- 未来創発フォーラム、情報発信など- 品質、顧客満足度- 社会インフラとしての実績- 業界トップ企業へのサービス実績など

コンソリューション

信頼感・企業イメージ

1974年稼働

THE STAR
リテール証券会社向け
総合バックオフィスシステム

1987年稼働

I-STAR
ホールセール証券会社向け
総合バックオフィスシステム

1993年稼働
特許権、著作権、商標権、意匠権

事業展開を支えるケイパビリティ- コンサルティングフレームワーク、業界ネットワーク、実行支援ノウハウ、
アナリティクス手法・ツール- ITソリューションノウハウ・規程（NRI標準フレームワーク、プロジェクト
マネジメント、システム運用、データセンター運営等）など- 品質監理（NRI-QMS、システム開発会議、情報セキュリティ管理、
パートナー推進等）- 生産革新（各種ツール、エンハンスメント業務革新活動、製品・技術情報等）- 事業開発（事業評価委員会、研究開発委員会、ステージゲート管理等）など

1997年稼働BESTWAY
銀行等向け投信窓販口座管理システム※ 生損保・投信会社等も含む

2015年稼働

e-BANGO
マイナンバー管理サービス

マイナンバー保管 累計件数

3,800万件

約2017年稼働

80社

e-NINSHO
本人確認トータルソリューション
※ 出所：総務省「公的個人認証サービスの民間利用」より

375社※

2018年稼働

110社

e-私書箱

※

マイナポータルと連携する民間初の官民連携クラウド※ 出所：国税庁「マイナポータル連携可能な控除証明書等発行主体」の利用企業より

83社※

マテリアリティ

組織力を支えるプロセス

資産運用会社向け
信託財産管理システム

24社

Value Direct
インターネットバンキングシステム

利用社数および件数は2023年3月31日時点

価値を生み出す資本

組織力を高めるナレッジ

T-STAR

28社

2012年稼働創出する価値

知的財産のマネジメント活動

87社

中計2025

コンサルティング

2030 年に向けた成長ストーリー

知的資本

V2030

ビジネスプラットフォーム売上収益：1,285億円（2023年3月期）

デジタル IP の開発

卓越したビジネスモデル

ビジネスモデル（コンソリューション）を有しています。また、運用・エンハンスや共同利用型サービスといった、継続性の高いビジネスが安定的な収益を生み出しています。さらに、その継続的な事業を支えるソフトウェア資産（共同利用型サービス、

顧客のDXを実現するためのキーテクノロジーをコンポーネント化したものです。DXを実現するための主要なテクノロジーであ

経営基盤︵ESG ︶

NRIは、コンサルティングとITソリューションというビジネスの両輪が、継続的かつ同時並行的にお客様の改革を支える独自の

近年、DXビジネスの領域で、顧客や業界をまたいで活用可能な「デジタルIP」の開発を進めています。NRIの「DiPcore」とは、るAIの先端アルゴリズムとクラウドテクノロジーを組み合わせ、Eコマースサイトや基幹業務システムに組み込むなど、デジタルIPを活用することにより、パッケージソリューションでは対応が難しいビジネス要件への柔軟な対応と、スピーディーなシステム提供を実現します。NRIはデジタルIPの開発により競争優位性を強化し、お客様のDXの実現に貢献します。

デジタルIP等）の付加価値を高め続けることで、競争優位性を実現しています。
企業情報︑データ

70

野村総合研究所

統合レポート2023

71

価値を生み出す資本

事業展開を支えるケイパビリティ

日本初の民間シンクタンクを源流の1つとするNRIは、未来予測に基づいた社会提言を強みとしています。未来社会を洞察す

個々の知を組織力に昇華させるNRIのケイパビリティは、ナレッジとこれを生み出すプロセスから成ります。ナレッジは、各種コン

る専門家集団としての未来創発センターは、日本の競争力向上や社会課題解決に資するような提案を行い、それに向けた取り

サルティングフレームワークや各種ITノウハウ・規程などから成り立っています。このナレッジを生み出して循環させるプロセス

組みを実践しています。社会・業界を独自の優れた視点で洞察し、その成果を書籍やフォーラム、メディア等を通じて広く社会には、システム開発会議をはじめとする品質監理プロセスや、ソフトウェア開発等を効率化する生産革新手法、将来の知的資本に発信し、高い評価と信頼を得てNRIのブランド力を高めています。

の形成に向けた研究開発等の事業開発活動があります。これらのケイパビリティが卓越したビジネスモデルと進化し続けるブラン

未来予測・社会提言

NRI の品質マネジメント

NRIは創業以来、未来予測や社会提言などのシンクタンクとしての活動を継続してい

NRIは創業以来、一貫して「品質へのこだわり」を重視してきました。社会インフラとしての情報システムを担う責任の大きさを認識し、ます。金融や流通、ITなど各産業分野の調査研究、消費者の動向調査や未来予測などをサービスの品質向上に取り組んでいます。

行い、書籍の出版のほか、シンポジウム、雑誌・新聞・テレビ等を通じてその成果を広く社会に発信しています。

NRIの品質フレームワーク

ナビゲーション
NRI未来創発フォーラム2022「WIRED」創刊編集長 ケヴィン・ケリー氏を迎えての特別対談

課題を将来にわたって洞察し、科学的な判断に基づき、その処方箋を提言・発信する「未来志向型シンクタンク」を目指しています。

GrowthInnovation

Sustainability
well-being

Data-analytics
Data-security

成熟・脱炭素時代の社会インフラ研究 等連携を進めつつ、課題解決に資する先駆的な取り組み

生活者の価値観・ライフスタイル研究
雇用・人材に関する政策研究

情報システム構築の品質

情報システム構築の品質
NRIでは、情報システムを新規に構築するプロジェクトから、保守・運用のプロジェクトに至るまで、品質監理や生産革新を専門とする組織を中心に、全社を挙げて品質にこだわり、支える体制を整えています。
収集・蓄積したナレッジを社内のウェブサイトに掲載し、ノウハウ・事例を全社で共有する取り組みを進めています。
情報システムの品質向上に向けたプロジェクト支援体制

デジタル人材
（データサイエンティスト）
研究 等

NRI-QMS

しています。今後も、社会の変容を敏感に捉え、意欲的に新規領域の開拓を行うとともに、活動成果を発信し、生産革新（品質マネジメントシステム）

地域・都市・国土地方創生とローカルハブ（自立〈独立〉都市圏）の研究
イノベーションプログラムの推進
地域DXの推進 等

情報システムエンハンスメント
プロジェクト情報システム新規構築プロジェクト計画

プロジェクト監理

構築

障害管理

リリース

リスク管理

運用・改善
経営基盤
︵ESG ︶

知的財産として戦略的に活用していきます。

NRI
標準フレームワーク

マテリアリティ

来社会のあり方を提起する主体としての存在感を発揮

センター運営の品質

働く環境の品質査・研究活動成果をフォーラム等の場で広く情報発信することによって、分析・提言力への信頼性を高め、未クラウドサービスの品質

エンハンスメント
業務革新

知的財産のマネジメント活動
知的資本を維持・拡充し、NRIの競争優位性を高めるため、知財部門は戦略的かつ継続的な活動を推進しています。IPランド
企業情報︑データ

スケープ※ 等の手法を用いて関連部門と密に連携し、ビジネスモデルおよびブランドの形成に寄与する知的財産権の保護・活用に取り組んでいます。
※ 知的財産の動向を軸に事業環境を捉えて戦略立案に活かす手法

72

野村総合研究所

価値を生み出す資本

テーマドメイン

生活・雇用・人材

稼働システムの品質創出する価値

公的ID・公共DXと社会のあり方研究

資する様々な提案を行います。また国内外の主体との社会・産業・生活・地域などの領域における独自の調デジタル活用

デジタル社会像の研究

来像を描きつつ、日本の競争力向上、社会課題解決に蓄積した知的財産の情報発信によるプレゼンス向上

社会課題解決社会・産業・インフラ各領域で高い専門性を有したメンバーが、社会の未を支援していきます。

競争力・
成長力獲得

情報システムの保守・運用

中計2025不透明さを増す日本・世界が直面する社会課題・経済

情報システムの企画・構築

経営戦略立案

情報セキュリティの品質

価値の発揮方向

NRIのシンクタンク機能を担う未来創発センターは、

ソリューション
2030 年に向けた成長ストーリー

活動は、NRIの企業ブランド・イメージの向上に大きく寄与しています。

V2030

いずれも各種メディア等で取り上げられ、各方面から高い評価を得ています。これらの未来社会を洞察する専門家集団の挑戦

NRIの価値共創ドを支えています。

CEOメッセージ

進化し続けるブランド

統合レポート2023

73

価値を生み出す資本

情報システム構築の品質を支える

プロジェクト監理活動

安定稼働を支えるセンター運営の品質

社内レビュー体系

情報システムを新規に構築するプロ

全社プロジェクト
ウォッチング活動

経営会議

ジェクトに対して、「 監視機能」と「推進・・プロジェクトの認知システム開発会議

います。NRIでは、各プロジェクトを実践・

提案・見積審査
委員会

成功させるための「管理」とは別に、プロシステムリリース
委員会

・定例報告からのウォッチング・各種レビュー、定例会への参加
・プロジェクト
成果物の確認期発見、早期対策を支援する「プロジェク・プロジェクト
状況評価と対策

本部設計会議ト監理活動」を推進しています。
社内レビューを単なるプロセスチェッ
クに終わらせず、各本部から集まった委常に重要です。

NRIでは、情報システムの安定稼働を担保し、安全・安心なサービス品質を提供するため、データセンターサービスに関わるリスクの可視化、各種センター障害を想定した対応訓練、センター設備を連動させた点検などを行っています。これらの取り組みについては、
第三者機関による認証や保証を取得しています。
当社のデータセンター【関東地区】

部内設計会議／プロジェクト内レビュー

員がシステムの内容にまで厳しくチェッ
クを行うことにより、高品質を実現して

NRIの価値共創

ジェクトの品質向上を目指し、問題の早システム開発委員会

プロジェクト支援機能」の両面で各事業本部を支えて

情報システムの安定稼働には、情報システム自体の品質に加え、その情報システムを管理・運用するデータセンターの運営品質も非CEOメッセージ

プロジェクト監理活動【関西地区】
東京第一データセンター

大阪第二データセンター

竣工：2012年

竣工：2016年

延床面積：38,820m2

延床面積：18,360m2

受電能力：4万KVA

受電能力：7,500KVA

横浜第二データセンター

プロジェクトのレビュー会議は審議対象のプロジェクトマネージャーだけではなく、レビュアーとして参加する社員、陪席する

竣工：2007年

プロジェクトマネージャー候補の社員の学びや成長の場としても機能しています。

延床面積：15,888m2

PM

レビュアー

他本部・他部・他チームのプロジェクトを多数評価

若い経験途上のPMでもリスク対処ができる

領域を超えて活躍できるPM人材としてさらに成長

中計2025

受電能力：1.5万KVA

PM経験者がレビュアーに
他本部・他部・他チームからの客観的な指摘（他山の石）

2030 年に向けた成長ストーリー

人材育成の場としてのプロジェクト監理活動

V2030

います。

安全・安心フォーラム
データセンターの安定稼働はNRIの社会的使命です。その使命のもと、毎年、レビュアーや陪席経験を通じPM・PMO※・プロジェクト監理人材に創出する価値「安全・安心」をテーマにフォーラムを開催しています。2023年3月期は、社会、企業、個人に損失を与える失敗の原因の解明および防止に関する事業を行い、※ プロジェクト・マネジメント・オフィス。NRIでは、PM経験者がPMOに入り、新任PMの側面支援をするケースが多い。

社会教育の推進を図る特定非営利活動法人失敗学会副会長 飯野謙次氏を講師に迎え「ダメ失敗撲滅の仕組み作り」と題して講演をいただきました。

稼働システムの品質

本フォーラムでは、
「考える」
「学ぶ」
「忘れない」をコンセプトに、外部専門家

完成した情報システムを高い品質で保守・運用していくことは、お客様との信頼関係を築くだけでなく、お客様や社会の活動を支え、

特定非営利活動法人失敗学会副会長

る誓いの場としています。

マテリアリティ

NRIでは、このような意味で、保守・運用プロジェクトを「エンハンスメントプロジェクト」と呼び、新規のシステム構築プロジェクトと同

東京大学・環境安全研究センター特任研究員

飯野 謙次氏様に重視しています。

NRIに対する認証や保証の一例

生産革新の取り組み
社会環境が大きく変化する一方で、長年保守・運用しているシステムの複雑化

・ISO27001（情報セキュリティマネジメント）

ITサービス業界のリーダーとしてあくなき「カイゼン」を続け、新たに挑戦する
生産革新フォーラム 授賞式

SO

aicpa.org/soc4so

C

fo r

Ser v

i c e O rg a n i z ati on iz a ti o n s
O rg a
ic e

組みを表彰する「生産革新フォーラム」を2011年3月期から毎年開催しています。

AICPA
SOC

rv

・ISO20000（ITサービスマネジメント）

Se

・ISO14001（環境マネジメントシステム）

部での生産性・品質向上に関する取り組みを全社横断的に共有し、革新的な取り経営基盤︵ESG ︶

・ISO9001（品質マネジメントシステム）などにより、従来の手法を変える挑戦の重要性が増しています。NRIでは各事業本

組織風土を醸成しています。

ns

|

™

・ISO27017（クラウドサービスセキュリティ）・SOC1/SOC2保証報告書（内部統制の保証報告書）※
・Uptime Institute M&O（アップタイム・インスティテュートが定めた、データセンター運営におけるグローバルな認証基準）

企業情報︑データ

社会インフラを支えるクラウドサービスの品質※ 東京第一データセンター、横浜第二データセンター、大阪第二データセンターが認証取得

多くのユーザーが共同で利用するクラウドサービスは社会システムを支える存在であり、安全・安心な運営が求められます。

NRIでは、各機関が発行しているガイドラインをもとに、社内で基準を定め、定期的にリスク評価を行い、対策を実施しています。また、独立した組織でこれらの運営について定期的に監査や評価を行い、改善プロセスを回すことで、高い統制、セキュリティ品質を確保、維持しています。

74

野村総合研究所

価値を生み出す資本

その発展に貢献するための活動であり、新たな「改善・提案」の機会を生み出します。

による安全に関する講演のほか、社員一人ひとりが考えた「安全・安心」に対する標語の中から優秀な標語を表彰するなど、情報システムの安定稼働に対す

統合レポート2023

75

価値を生み出す資本

また、個人情報保護委員会が定める法令・ガイドラインの改情報セキュリティの品質正にも対応するなど、社会的な要請の変化にも柔軟に対応して情報セキュリティ管理体制ています。いかなる時も、サービスを継続し、重要情報を守るた

NRIは、情報セキュリティ統括責任者を任命し、組織全体としめに、高度な情報セキュリティ管理の枠組みを確立することで、て情報セキュリティ管理体制を整えています。全ての事業本部

お客様や社会から信頼され続けるよう努力しています。

に情報セキュリティの責任者と担当者を配置し、組織横断的な活動を行えるメッシュ構造を構築しています。これにより、情報

情報セキュリティに関する方針

セキュリティ施策の促進に加え、情報セキュリティ障害やサイバー業が果たすべき役割を十分に認識し、社会の範となる高度な情報セキュリティマネジメントの枠組みを確立させて、お客様や社会から信頼をいただける企業であり続けることを宣言します。

攻撃などの、緊急事態への迅速かつ的確な対応を確実に行うことを可能にしています。
また、先端的な情報技術の調査・研究等を行う専門組織や、
情報セキュリティに関する専門会社であるNRIセキュアテクノロ
ジーズ㈱をグループ内に有し、その技術やノウハウ、知識を各種

情報セキュリティ対策についての宣言文
https://www.nri.com/jp/site/security_declare

個人情報保護方針
https://www.nri.com/jp/site/security
個人情報の取扱いについて
https://www.nri.com/jp/site/privacy

サイバー攻撃への対応
サイバー攻撃対策として、ウイルス対策ソフトおよびEDR※1の導入、ハードディスクの暗号化、各種セキュリティデバイス
（ファ
イアウォール、WAF※2、振る舞い検知型マルウェア対策※3など）の導入など、システムによる防御のためのシステム対応だけでサイバー攻撃を受けても攻撃が成功しないようにする防火型の活動として、脆弱性情報、攻撃情報などを収集、評価、共有し、組織的かつ迅速、適切に対策を講じています。標的型攻撃メー
ルの体験型訓練などの教育、訓練も実施しています。
※1 Endpoint Detection and Responseの略。PCやサーバー（エンドポイント）における不審な挙動を検知し、迅速な対応を支援するソリューション
※2 Web Application Firewall：ウェブアプリケーションの脆弱性を悪用した攻撃を検出、あるいはその攻撃を防御するシステム※3 標的型攻撃に使われるマルウェアは、その会社専用に作られる場合など、ウイルス対策ソフトでは検知・駆除できないことがある。このため、サンドボックスと呼ばれる隔離環境で、マルウェアに見えるソフトウェアを動作させ、情報搾取やそのための事前活動といった振る舞いをしないかを調べ、駆除するための対策とする※4 Computer Security Incident Response Team： コンピュータインシデントに関する通知を受け取り、適切な対応を実施する組織（チーム）
またはその機能

NRIの価値共創

NRIは、法令を遵守するとともに情報サービスを提供する企います。

のための体制）を整えています。

CEOメッセージ

NRIは、金融、流通など社会を支える重要なインフラを運用し4は不十分であると認識し、CSIRT※（情報セキュリティ事故対応

施策の立案、実施に活かしています。

「情報セキュリティ管理規程」「 機密情報管理規程」「 個人情報管理規程」「特定個人情報管理規程」「情報資産管理規程」などの管理規程を、適宜新設、ないしは改定しています。

リティの責任者および担当者を任命し、各社の体制整備と情報
セキュリティ向上計画の作成を指示しています。また、NRIグルー
プとしての情報セキュリティ対策基準を設け、基準達成に向けた改善活動を推進しています。

国内外のIT調査会社にサイバーセキュリティ市場のリーダーと評されるNRIセキュアテクノロジーズ
NRIセキュアテクノロジーズ㈱は、アメリカの大手リサーチ・コンサルティング会社、FROST &SULLIVANが主催するベストプラクティスアワードの「サイバーセキュリティサービス部門」および「特権アクセス管理部門」において、それぞれ日本市場における最高位表彰（カンパニーオブザイヤー）を受けました。また、アメリカの大手ITリサーチ会社であるForrester Researchがグローバル向けに発行

また、それぞれの管理規程に対し、実施要領やガイドライン、している「マネージドセキュリティサービス」や「企業向け不正管理ソリューション」に関するレポートでマニュアルなどを用意し、一貫性と実効性のある情報セキュリティ

は、グローバル市場で活動するベンダーの1社として紹介されています。

管理が行われるようにしています。

FROST & SULLIVAN「2022 ベストプラクティスアワード」を受賞

情報セキュリティ管理体制

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

情報セキュリティに関わる法令や情報技術の進展に対応して、

V2030

国内外の各グループ会社については、会社ごとに情報セキュ

情報セキュリティに関する関連規程

企画・推進

情報セキュリティ
活動のレビュー

情報セキュリティ部

本社機構
情報セキュリティ推進委員会

支援（総務部、法務・知的財産部、経営企画部（統合リスク管理室）など）（施策推進部署の担当役員・部室長などで構成）

本部
情報セキュリティ担当者
部室責任者

NRIワークプレイスサービス㈱個人情報（個人番号を含む）の取扱い

社員の健康を守るため、オフィス内の3密を避け、訪問者の発熱

ワークスタイルの革新や組織の風土革新を推進し、より働きやを検知するデジタルソリューションの導入を開始するなど、働く

すい職場の実現に取り組んでいます。また、プロジェクトマネー

環境の高度化に継続的に取り組んでいます。

ジャーやプロジェクト管理部署がプロジェクトメンバーの残業時

NRIでは、2つの分類で研究開発を進めています。1つ目は、

テーマ

術、生産・開発技術の研究および社会提言のための調査研

調査研究

取り組み方針・中長期視点でのリサーチおよび理論研究
・NRIの事業開発に資する調査研究

究などを、2つ目は、「DX事業開発」として長期経営ビジョン
や中期経営計画に沿った新事業・新商品開発に向けた研究

・NRIの技術競争力強化、事業開発の活性化に資する
先端技術調査研究や事業性調査、プロトタイプ開発、実証実験などを進めてい・制度政策研究、生活者調査等

おけるセキュリティ品質向上などのため、継続的に情報セキュリ

いて」を公開しています。社員はそれらに沿って、個人情報の保ティ教育を実施しています。また、本部やグループ会社の特性護に関する法律、行政手続における特に応じた個別研修も実施しているほか、海外拠点向け研修は、定の個人を識別するための番号の利

2023年3月期は、49億円の研究開発費を投じ、主に事業

英語や中国語でも受講できるようにしています。集合研修のほか、用等に関する法律（いわゆるマイナン

開発系のテーマについて新たな価値創造につながる事業のeラーニングも積極的に取り入れています。

バー法）、その他関係法令を遵守して事業化ノウハウの蓄積を図りました。

ます。

DX事業
開発

・政府機関や企業経営に資する提言活動
・5G、次世代店舗、スマートシティなどの重点テーマに対する事業開発
・DX関連技術を中心とした技術調査

統合レポート2023

企業情報︑データ

NRIは「個人情報保護方針」を定め、「個人情報の取扱いにつ

野村総合研究所

研究開発のテーマ分類と取り組み方針「調査研究」として情報技術に関する先端技術調査や基盤技

情報セキュリティ意識の啓発や、規程類の周知、設計開発時に

います。

76

NRIへ来訪されるお客様やパートナーの企業の社員並びにNRI

アドレス化と会議室等共用スペースのオープン化を実現するなど、経営基盤︵ESG ︶

社員

情報セキュリティに関する教育センター、大阪総合センターのいずれのビルも執務室のフリー

先進的な研究開発支援部室内
情報セキュリティ担当者

間を日次で把握できる仕組みを導入し、社員の健康面に配慮しています。さらにコロナ禍では、独自のデジタル技術を活用し、マテリアリティ

本部責任者

NRIでは、心身ともに活き活きと働き続ける職場環境づくりを目指して様々な取り組みを進めています。東京本社、横浜総合

価値を生み出す資本

NRIセキュアテクノロジーズ㈱実践

働く環境の品質創出する価値

情報セキュリティ
統括責任者

77

経営基盤
（ ESG）

Net-Zero Journey分科会
が同分科会の長を兼ね、気候関連問題に知見のある社員をメンバーとして、NRIのカーボンニュートラル、Scope3排出量削減、地球環境への貢献

再生可能エネルギー調達などの気候関連施策の検討と対策を進めています。

CEOメッセージ

サステナビリティ推進委員会のNet-Zero Journey分科会では、サステナビリティ推進委員会の委員長を務める常務執行役員

ビジネスパートナーとの協働による

なお、取締役（社外取締役を除く）
および執行役員その他の従業員（役員待遇）
に対して支給する株式関連報酬の決定においては、温室効果ガス排出量削減を含むNRIのサステナビリティ指標の達成に向けた取り組み状況を考慮する仕組みを導入しています。

NRIは、気候変動対応を含む地球環境の保全・回復を世界共通の課題であると認識し、コンサルティングとITソリューション
のサービスを提供する企業として、その洞察力と実現力を活かしながら解決に取り組み、あらゆるステークホルダーと連携して持続可能な未来社会づくりに貢献します。

NRIの価値共創

取締役会の気候変動に関連する主な審議・報告事項（2023年3月期）• ビジネスプラットフォームを通じた顧客の環境効果創出の状況（四半期ごと）• ビジネスパートナーの環境目標設定支援状況• Scope3を含む2050年ネットゼロ目標（SBTi水準）の設定
サステナビリティ推進委員会の気候変動に関連する主な審議・報告事項

再生可能エネルギー調達の推進状況

TCFDシナリオ分析結果（資産運用ソリューション事業、コンサルティング事業）

ガバナンス

NRIは、気候変動対応を含むサステナビリティを重要な経営課題に位置付けています。取締役会の構成や監督においてサス
テナビリティを考慮し、サステナビリティに知見のある社外取締役の選任に加えて、サステナビリティ基本方針（マテリアリティ

主要データセンターの使用電力の再生可能エネルギー化

2022年3月期

GXリーグ基本構想への賛同についてを含む）
や重要事項を取締役会で決議しています。
また、取締役会の監督のもと、サステナビリティ経営推進担当取締役を委員長とするサステナビリティ会議を設置しています。
その下部委員会としてそれぞれ常務執行役員を委員長とする価値共創推進委員会、サステナビリティ推進委員会があり、グルー

ビジネスパートナーの環境目標設定支援状況

2023年3月期

Scope3を含む2050年ネットゼロ目標（SBTi水準）設定に関する検討状況
CDPとのトップ・ダイアログの実施

プ全体のサステナビリティを推進し、活動の進捗を定期的に取締役会へ報告しています。気候関連事項については、取締役会に年に2回以上報告されています。

TCFDシナリオ分析結果（証券ソリューション事業）

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

2021年3月期

V2030

SBT1.5℃認定取得に向けた環境目標の改定

気候変動のリスク低減や機会創出に向けた取り組み（TCFD）

サステナビリティ会議（2023年4月新設）の気候変動に関連する主な審議・報告事項（2023年5月開催）
創出する価値

サステナビリティに関するガバナンス体制• 役員の株式関連報酬におけるサステナビリティ（気候変動を含む）の取り組み状況を考慮する仕組みについて• サステナビリティ（気候変動を含む）
関連事項の外部情報開示方針

取締役会
監督

• 下部委員会（価値共創推進委員会、サステナビリティ推進委員会）
について

上程・報告

サステナビリティ会議

サステナビリティ経営推進担当取締役
関連役員

NRIでは、2019年3月期より気候変動によるリスク・機会の特定や当社グループへの財務的影響についてシナリオ分析を継続して実施しています。

マテリアリティ

委員長
委員

これまでに実施したシナリオ分析
価値共創推進委員会

サステナビリティ推進委員会
サステナビリティ経営の枠組み、脱炭素化、情報開示、
ステークホルダー対話、グローバル対応など

連携

委員長

常務執行役員委員長

常務執行役員

委員

関連役員、関連部長等

委員

関連役員、関連部長等

ESG情報開示

サプライチェーン・人権グループ・
グローバル情報連携（現在は「2℃シナリオ」を「1.5℃シナリオ」に読み替えて適用）

2020年3月期
2021年3月期
Net-Zero Journey

・2℃、4℃シナリオでのリスク・機会を特定

2022年3月期

重要度が高い事業を対象にシナリオ分析
・データセンター事業を対象に実施
収益部門を対象にシナリオ分析
・資産運用ソリューション事業、コンサルティング事業を対象に実施
シナリオ分析の対象事業の拡大
・証券ソリューション事業を対象に実施

企業情報︑データ

サステナビリティ構想

当社グループ事業の全体でのリスク・機会の特定

2019年3月期

経営基盤︵ESG ︶

MVV／価値共創浸透推進、価値共創リーダー育成、
モニタリング・評価の実施など

シナリオ分析継続、開示体系検討

2023年3月期

・シナリオ分析を継続
・より進化した情報開示の枠組みを検討（注）各シナリオの詳細については、TCFD最終提言に対する取組み（https://www.nri.com/jp/sustainability/environment/tcfd）
をご参照ください。

78

野村総合研究所

価値を生み出す資本戦略

サステナビリティ重要事項の審議、マテリアリティの進捗状況モニタリングの実施など

統合レポート2023

79

経営基盤
（ ESG）

想定シナリオ

NRI事業全体におけるリスク・機会事業分野「4℃シナリオ」）の2種類を想定しました。

1.5℃シナリオ
顧客企業に脱炭素への変革が求められるため、参照したシナリオと想定内容

2℃未満／1.5℃シナリオ（規制・対策強化シナリオ）

4℃シナリオ（現行シナリオ）

コンサルティング

＋（STEPS）
IEA Stated Polices Scenario

IPCC RCP 2.6

IPCC RCP8.5

政策面①＋技術面
炭素税導入

向けの補助金等

企業の収益構造、企業価値等へ
影響大

が充実

政策面②

ESGや
気候関連の
開示強化

の関心向上

ESG関連の開示強化が要請／義務化され、企業の開示情報が増加
また、開示フレームワーク等が標準化される向けの補助金はサプライチェーンや物流プロセスの効率化支援
企業価値等へソリューション

＋

影響小

ESGや
気候関連の
開示強化

は、低炭素化につながるものであり、今後関連する取り組みが進展することは、需要増加の機会

クラウド型システムの提供により、自然災害が生＋

自然災害を考慮した立地選定とともに、複数のNRIは、全ての電力を再生可能エネルギーでESG関連の開示強化が要請され、企業の開示情報が増加
ただし、開示フレームワーク等の標準化はされていないアセットオーナー・個人が自らの資産運用における環境・社会インパクトについて関心を高める

環境・社会への関心向上

データセンター（IT基盤サービス）＋＋

賄う、脱炭素型のデータセンターを目指して

自然災害の
激甚化

停止リスクを抑制しているため、需要増加の機会になる。

おり※、顧客の環境配慮が強まれば、需要増加の機会になる。

データセンターによる相互バックアップで事業

自然災害に伴う電力障害や真夏日の増加は、機−器のメンテナンス・更新費用や冷却費用を増大させるリスクになる。

アセットオーナー・個人が自らの資産運用における環境・社会へのインパクトについて関心をあまり高めない

自然環境面
現状と大きな変化はない

じた場合の被害を最小限にとどめることが可能であり、お客様のリスクを抑えることができる。

になる。

一定程度

自然災害の激甚化が顕著になるとともに、
気候パターンの変化も明らかになる「コンサルティング」「金融ITソリューション」「産業ITソリュー
在想定されている以外の対策が実行されない「4℃シナリオ」を設定し、ション」「データセンター（IT基盤サービス）」の4つの事業分野を対象としました。なお、現在は「2℃シナリオ」を「1.5℃シナリオ」

個別の対象事業におけるシナリオ分析（2020年3月期〜）
上記対象事業のうち、「コンサルティング」「金融ITソリューション
（資産運用ソリューション／証券ソリューションに区分）「」デー
タセンター」については、気候関連の事象を想定して、NRIとしてのリスクと機会やNRIへの財務的影響をより具体的に分析しました。
なお、2020年3月期、2021年3月期の分析では「2℃未満シナリオ」および「4℃シナリオ」を、2022年3月期の分析では「1.5℃シナリオ」および「4℃シナリオ」を適用しています。
マテリアリティ2019年3月期は、NRI事業の全体でリスク・機会を特定しました。シナリオとして2℃に気温上昇を抑える「2℃シナリオ」と現（注）＋：対象事業全体に正の影響が働く −：対象事業全体に負の影響が働く※：分析時点。2023年3月期末時点ではNRI保有の全てのデータセンターの電力は全て再生可能エネルギー由来

事業別シナリオ分析の実施状況
2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

2024年
3月期

経営基盤
︵ESG ︶

データセンター事業
資産運用ソリューション事業
コンサルティング事業

全社単位の
算定を実施
証券ソリューション事業
企業情報︑データ80

野村総合研究所

統合レポート2023

価値を生み出す資本

NRI事業の全体でのリスク・機会の特定（2019年3月期）に読み替えて適用しています。

産業IT

合には、提供するサービスへの需要に影響する創出する価値

激甚化

利用率を増加させることで、需要は増加する。

企業の収益構造、滞の要因となり、金融機関の収益が悪化した場
リスクがある。

経済・社会面

自然環境面
自然災害の

らにRE100の達成に向けた再生可能エネルギー

政策面②

経済・社会面
環境・社会へ

補助金等

環境関連技術−中計2025

想定内容

新技術向け

30〜50ドル／
t-CO2

排出量、コストを大幅に削減することができ、さ2030 年に向けた成長ストーリー

補助金等

環境関連技術＋政策面①＋技術面
炭素税導入

気候変動が資産の損失やマクロ経済の長期停システムを開発する場合より、消費電力やCO2

V2030

新技術向け

75〜140ドル／
t-CO2

金融IT

は、マクロ経済の停滞や顧客の収益を悪化させ、事業の売上に影響するリスクがある。

NRIの共同利用型サービスは個別企業が独自にソリューション

IPCC RCP 1.9−

NRIの価値共創

IEA Net Zero Emission Scenario by 2050 case
（NZE）

NRIの持つ、サステナビリティに関する知見や4℃シナリオで想定するような自然災害の激甚化

ソリューションへの需要が高まる。

IEA Sustainable Development Scenario（SDS）
参照シナリオ

4℃シナリオ

CEOメッセージ＋ 機会 − リスク）と現行シナリオ（後述のシナリオ分析においては、規制・対策強化シナリオ（後述の「2℃未満シナリオ」または「1.5℃シナリオ」

81

経営基盤
（ ESG）

データセンター事業を対象としたシナリオ分析（ 2020年3月期）

4℃シナリオでは、データセンターの設備が受ける自然災害からの影響を調査するため、データセンター周辺の洪水、土砂災を行いました。シナリオの定義・特定については、対象期間を2030年以降の中長期とし、2℃未満シナリオと4℃シナリオの2つを設定しました。
データセンター事業におけるリスクと機会は以下の通りです。気候関連の事象のうち、薄い水色は気候変動による経済社会

害リスクをハザードマップ等で分析して、影響は小さいと評価しました。なお、データセンターでは、想定されるリスクに対しての対応策も講じています。
4℃シナリオにおける影響の評価
想定リスク事業の移行を示す「移行リスク」を、濃い青色は気候変動による物理的な変化を示す「物理的リスク」を表しています。

機会

気候関連の事象①

リスク

機会にもリスクにもなりうる

リスク／
機会

想定される変化②

再生可能エネルギーの利用拡大

再生可能エネルギー導入目標達成のために費用負担が発生
ただし、目標が達成されれば、炭素税導入の影響緩和が可能③

自然災害の激甚化

データセンターの設備が自然災害から影響を受ける（取水制限・断水、水害（集中豪雨等）、強風被害、電力供給障害等。ただし、ハザード
マップ等を分析した結果、影響は小さいと評価）

・水冷式の空調設備は、取水制限・断水が生じた場合に備え、水を備蓄・水の使用量を最小限化するべく、空冷式の設備を優先的に活用

水害（集中豪雨等）

・降雨量等を参考に、十分な能力の排水設備を設計
・各種災害による影響を受けにくい場所を建設場所として選定

強風被害

・建築基準法に基づき、建物の高さや地域性を考慮
・対象部位に応じて風荷重を設定し、外装材などの強度を設計

電力供給障害・障害発生時、バッテリー送電へ自動的に切り替わり、給電を継続
・バッテリーから自家発電機給電への切り替えを実施

資産運用ソリューション事業を対象としたシナリオ分析（ 2021年3月期）

2021年3月期は、金融ITソリューション事業のうち、資産運用ソリューション事業を対象にシナリオ分析を行いました。シナリ
オの定義・特定については、2℃未満シナリオと4℃シナリオの2つを設定しました。

2℃未満シナリオでは、炭素税や再生可能エネルギー導入による財務的影響について、ベースライン、ケース1、ケース2の状
世界において、当社として再生可能エネルギーを調達しなかった場合を想定しました。これに対してケース1は2020年3月期時
点の目標として掲げていた「2031年3月期までに再生可能エネルギー調達比率36%」を達成した場合を、ケース2ではケース1と同じ条件で、かつ再生可能エネルギー調達価格が下落した世界を想定しました。結果、2℃未満シナリオでは、再生可能エネ
ルギー調達目標の達成により、炭素税導入の影響緩和が可能であることがわかりました。

らがあるかを分析しました。下表はその結果を示したものです。

ESGの情報開示などが進むことで、様々な機会があると想定しました。想定される変化に関しては、顧客企業の経営層などへのヒアリングを実施しています。
資産運用ソリューション事業におけるリスク・機会
機会

17.9 〜 19.0

3.1 〜 4.2

炭素税（75〜100ドル／t-CO2）
No Action①

カーボンプライス（炭素税等）の導入、新技術に対する補助

企業の競争力、企業価値が変化し、資産残高に影響が生じる

3.1〜4.2

ー②

企業へのESG／気候関連の情報開示の強化の要請、標準化の促進

企業から開示される情報量が増加、また、開示内容が標準化されていくことで、資産運用会社において企業情報の整理ニーズが増加③

資産運用会社への情報開示強化

監督当局、アセットオーナーより運用におけるESG投資、サステナブルファイナンス
に関する開示強化により、その支援に対するニーズが増加④

金融商品のESG情報開示の強化

資産運用会社が開発する個人向け金融商品におけるESG関連の項目についての説
明等が求められる⑤

個人のESGや気候変動への関心増加

環境・社会問題への関心が高いミレニアル世代・Z世代を中心にESG投資やインパクト投資への需要が高まることで、資産運用による環境・社会への影響の可視化へのニーズが増加⑥

自然災害の激甚化

自然災害により損失が生じたことに起因して、経済活動が停滞し、資産残高は一時的に下落

炭素税増額分 再生可能エネルギー調達分 電気代合計

ケース１

6.7

炭素税＋再生可能エネルギー

9.5

18.2 〜 18.9

2.0 〜 2.7

3.4〜4.1

36%調達
通常電気代

ケース２

炭素税＋再生可能エネルギー36%調達

炭素税増額分 再生可能エネルギー調達分 電気代合計

再生可能エネルギー調達コスト軽減によるコスト削減額2.0 〜 2.7
9.5

1.1

17.1 〜 17.8

5.6

再生可能エネルギー調達
価格が下落

通常電気代

Δ0.1〜0.3

炭素税増額分 再生可能エネルギー調達分 電気代合計

2.3〜3.0

Δ1.1〜Δ0.8

経営基盤︵ESG ︶

ベースラインとの差額（億円／年）

リスク／
機会

マテリアリティ

通常電気代

炭素税導入による電気代の増加額想定される変化

追加費用総額※（億円／年）

14.8

導入により電気代21〜28%上昇

機会にもリスクにもなりうる※ 追加費用総額は No Action と比較した電気代の増額分

企業情報︑データ82

野村総合研究所

価値を生み出す資本

ベースライン0,000

リスク

創出する価値

気候関連の事象

2℃未満シナリオにおける財務的影響の評価
炭素税および再生可能エネルギー導入目標達成が与える影響（億円／年）

中計2025況を想定して評価しました。ベースラインでは、炭素税が導入されたことにより、電気代が2019年3月期比で21〜28%上昇した

6つの気候関連の事象を仮定し、顧客企業で想定される変化と各サービスへの影響を調べて、NRIとしてリスクと機会のどち

2030 年に向けた成長ストーリー

2℃未満シナリオで想定する炭素税が導入されたことにより電気代が上昇

取水制限・断水

V2030

カーボンプライス（炭素税等）の導入

対応策概要

NRIの価値共創

データセンター事業におけるリスク・機会

CEOメッセージ

2020年3月期は、特定したリスクと機会の中でも、最も気候変動の影響が大きいデータセンター事業を対象に、シナリオ分析

統合レポート2023

83

経営基盤
（ ESG）

次に顧客企業における想定される変化から、収益の変動要因の変化を予測し、4つの事象にとりまとめて財務的インパクトを響が大きくなることがわかりました。

リオの方が、4℃シナリオよりもコンサルティングニーズが高まり、売上が増加するという分析結果になりました。

CEOメッセージ

算定しました。その結果、2℃未満シナリオでは、売上増加の影響が相対的に大きくなりますが、4℃シナリオでは売上減少の影

機会については、現在のサステナビリティ関連事業の実績から、今後の売上の伸びを予測しました。その結果、2℃未満シナ

コンサルティング事業におけるサステナビリティ関連の売上（分析時点での予測）

資産運用ソリューション事業における財務的影響の評価（%）

売上の変化幅

5.0
4.0

NRIの価値共創℃未満シナリオ

2

3.0
2.0
1.0
0
–1.0

（%）

売上の変化幅開示強化

ESG投資への関心増加

自然災害の激甚化

合計
2018.32019.32020.3Business as Usual（＝4℃シナリオ）

2021.32022.32023.32024.32025.32026.32027.32028.32029.32030.32031.32℃未満シナリオ追加分

1.0
0.5

リスクについては、世界が脱炭素化に向けた移行に失敗した場合、自然災害の激甚化が生じ、景気の悪化が生じます。景気の0.0

悪化による影響は、リーマンショックと同じような影響を受けると想定して、売上でマイナス12.1%の影響があると算定しました。

–0.5

コンサルティング事業におけるショックイベント発生時の過去の影響

–1.0
–1.5

2009年3月期

2010年3月期

変化率181.2億円

172.7億円

–4.7%

–2.0
炭素税等の導入

開示強化

ESG投資への関心増加

自然災害の激甚化

生産実績

合計

脱炭素化に向けた移行の失敗によりコンサルティング事業を対象としたシナリオ分析（ 2021年 3月期）

受注状況

322.5億円

282.3億円–12.5%

想定される本事業の減少幅

未満シナリオと4℃シナリオの2つを設定しました。
コンサルティング事業におけるリスクと機会の分析結果は下図の通りです。気候変動により、サステナビリティ関連のコンサ
ルティングのニーズが高まる一方、脱炭素化への移行の失敗や自然災害の激甚化による景気の停滞が発生した場合は、事業に対するリスクも大きいことがわかりました。

–12.1%

リスク／機会

リスク

証券ソリューション事業を対象としたシナリオ分析（ 2022年3月期）

2022年3月期は、金融ITソリューション事業のうち、証券ソリューション事業を対象にシナリオ分析を行いました。シナリオの定義・特定については、1.5℃シナリオと4℃シナリオの2つを設定しました。
気候関連の事象に対して、NRIの外部で生じることが想定される変化とNRIの各サービスへの影響を調べて、リスクと機会のどちらがあるかを分析しました。次ページの表はその結果を示したものです。
「移行リスク」に関しては、炭素税をはじめとしたカーボンプライシングの導入により、サービスの維持管理のための光熱費やサー

経営基盤︵ESG ︶

脱炭素化への移行に向けた戦略構築、事業構造変革等の必要性が高まることによるコンサルティング事業へのニーズ増加

バーなどの機材に係る費用増加が想定されるため、NRIのASPサービスに与えるリスクが大きいと判断しました。
一方で、長期的には脱炭素化への移行に失敗した企業が多い場合には、コンサルティング事業の売上に影響を及ぼす可能性がある

気候パターンの変化

一方で、対応策の構築に向けたコンサルティング事業へのニーズが増加する可能性がある

一方、サステナビリティ関連債券市場区分の設定、サステナビリティ企業のランク付けなどの市場改革や、環境配慮行動への要請の増加により、サステナブル投資を重視する個人投資家が増加することは、NRIの証券ソリューション事業にとって機会であると考えています。
「物理的リスク」に関しては、マクロ経済全体が停止・停滞するため、NRIを含め、社会全体としてリスクが大きいと判断しました。
企業情報︑データ

自然災害の激甚化

自然災害により損失が生じたことに起因して、経済活動が停滞することでコンサルティング事業の売上に影響を及ぼす可能性がある

野村総合研究所

288.8億円

マテリアリティ想定される変化

市場における気候変動を加味した
取引条件の設定84

328.7億円

価値を生み出す資本機会

新たな環境技術による市場構造の変化

販売実績（注）上記は当時の有価証券報告書に基づき作成。当時とはセグメントの考え方やビジネス構造が異なるため、あくまで参考値

コンサルティング事業におけるリスク・機会

カーボンプライス（炭素税等）の導入、新技術に対する補助

自然災害の激甚化が生じ、それを契機に景気が悪化した場合に創出する価値

同じく2021年3月期には、コンサルティング事業についてもシナリオ分析を行いました。シナリオの定義・特定については、2℃

気候関連の事象中計2025℃シナリオ

42030 年に向けた成長ストーリー

炭素税等の導入

V2030

–2.0

統合レポート2023

85

経営基盤
（ ESG）

シナリオ分析結果の活用

証券ソリューション事業におけるリスク・機会
気候関連の事象リスク

機会にもリスクにもなりうる想定される変化

リスク／機会NRIでは、このような財務的影響に関する分析結果を踏まえ、再生可能エネルギー導入等の温室効果ガス排出量削減の取り組みがカーボンプライス（炭素税等）の導入や環境配慮行動への要請拡大等によるリスクを緩和する施策となるとの認識のもと、対応を進めています。具体的には、NRIの温室効果ガス排出の多くが電力に起因していたことから、事業で使用する電力を再生

カーボンプライス（炭素税等）
等移行に向けた政策の導入・強化

企業の競争力、企業価値が変化し、資産残高に影響が生じる②

カーボンプライス（炭素税等）の導入

カーボンプライシングによる光熱費の高騰に伴い、サーバーなどの機械製造コス
ト増加

③

市場改革
（サステナブルファイナンス関連）、環境配慮行動への圧力・要請拡大④

取引条件の変化、環境配慮行動への圧力・要請拡大取引条件に再生可能エネルギー利用率の導入が要請される⑤

取引条件の変化、環境配慮行動への圧力・要請拡大上記に対して、再生可能エネルギー調達をする場合は一部コスト増加。ただし、再生可能エネルギー費用が削減されればコスト抑制が可能⑥

自然災害の激甚化

自然災害の激甚化に伴い、市場での取引が停止（一方で対応策を他社よりも整備することで競争優位を創出）⑦

自然災害の激甚化

自然災害の激甚化への対応策として、広域被災への対応が求められる

スク管理PDCAサイクルの評価やリスク対応策の審議等を行い、その結果を取締役会に報告しています。

⑧

自然災害の激甚化、
気象パターンの変化

自然災害の激甚化に伴い、海外での開発停止を国内で代替することで費用増加
資源価格などの高騰に伴う人件費増加

スク項目は、定期的にリスクの主管部署が評価し、リスク項目・重要度・影響度の見直しを行います。13のリスク分類のうち、年①

可能エネルギー由来のものに切り替えることが、脱炭素に向けた重要な取り組みであると考えています。これらの認識のもと、NRIが保有する全てのデータセンターの電力は、2023年3月期末時点で全て再生可能エネルギー由来となっています。また、サステナブル関連の市場改革（区分の設定、税制優遇など）と環境配慮行動への要請の高まりにより個人投資家のサステナブル投資が拡大する

なお、NRIは2023年2月に温室効果ガス排出量の削減目標を改定し、後述の「指標と目標」に記載の目標を掲げています。さ̶（影響なし）

リスク管理
気候関連リスクを含むNRI全般のリスク管理においては、リスク管理担当役員を任命するとともに、リスク管理統括部署とし

紫色のグラフが売上への影響、水色のグラフが費用への影響を示しています。

紐づけられています。
これに加えて、特に気候関連リスクおよび機会の特定、評価、対応に関しては、2019年3月期よりサステナビリティ推進委員会において、気候関連リスク（自然災害の激甚化などによる事業継続リスクも含む）
について、外部環境やイニシアティブの状況、証券ソリューション事業における財務的影響の評価

サービス提供部門からの情報等を勘案し、各気候関連リスクに対する施策の検討および決定を行っています。

売上費用創出する価値

指標と目標

15

NRIでは、グループのバリューチェーン全体の脱炭素化を目指すために、SBTイニシアティブの「企業ネットゼロ基準」に則り、

10

シナリオ

2023年2月に、以下の通り環境目標を改定しました（SBTイニシアティブによる削減目標の認定については現在申請中です）。ま0

脱炭素化に向けた指標と目標（参考）
2023年3月期排出量実績①カーボンプライス等の影響（株価）⑥自然災害の
影響
（株価）

③個人投資
拡大の影響
（株価）

（%）

⑥自然災害の影響（取引停止）②カーボン
プライスの影響（調達）

売上④、⑤再生可能エネルギー調達の影響（調達）

⑦広域被災
対応の影響

⑧オフショア開発の
停止の影響
（人件費）

［2030年度］
Scope1＋2：ネットゼロ※166％減20千t※3

温室効果ガス排出量削減率（基準年：2020年3月期）

費用［2030年度］
Scope3：30％削減

5％増

190千t※3［2050年度］
Scope1＋2＋3：ネットゼロ※2

12％減

211千t

［2030年度］
再生可能エネルギー利用率：100％

73％※3

̶

目標

経営基盤
︵ESG ︶

2023年3月期実績

指標

マテリアリティ

た、NRIは2019年2月にRE100に参加しています。

10
5

シナリオ

再生可能エネルギー利用率

0

–5

①カーボン
プライス等の影響（株価）86

野村総合研究所

③個人投資
拡大の影響
（株価）

⑥自然災害の影響（株価）⑥自然災害の影響（取引停止）②カーボン
プライスの影響（調達）④、⑤再生可能エネルギー調達の影響（調達）

⑦広域被災
対応の影響

⑧オフショア開発の
停止の影響
（人件費）

※1 Scope1＋2の排出量を97％削減、残余排出量は中和化。なお、残余排出量とはネットゼロ目標年度の時点でNRIのバリューチェーン内で削減できない排出量、中和化とはバリューチェーンの外で炭素除去技術等を活用し残余排出量を相殺することを指します。
※2 Scope1＋2＋3の排出量を90％削減、残余排出量は中和化。
※3 実績値は第三者保証を取得しています。

統合レポート2023

企業情報︑データ–10

価値を生み出す資本

5

–5

4
˚C

中計2025

想定される変化による売上と費用への影響額を、1.5℃シナリオと4℃シナリオそれぞれにおいて、影響の幅で表したものです。

なお、13のリスク分類の1つに「経営戦略リスク」があり、「サステナビリティ経営に関するリスク（気候変動対応等）」はその中に2030 年に向けた成長ストーリー

具体的には、NRIの業務遂行上発生しうるリスクを13項目に分類し、さらにリスク分類ごとにリスク項目を設定しています。リ

V2030て統合リスク管理室を設置しています。統合リスク管理室は、リスク管理の枠組みの構築・整備、リスクの特定・評価・モニタリン
グおよび管理態勢全般の整備等を実施しています。リスク管理担当役員を委員長とする統合リスク管理会議を年2回開催し、リ次に、想定される変化から収益の変動要因の変化を予測して気候関連の事象ごとに財務的インパクトを算定しました。下図は、

1.5
˚C

らに現在、2030年および2050年を見据えて長期的かつ安定的な再生可能エネルギーの調達方法について検討を進めています。

NRIの価値共創

オフィスにおいても、2022年3月期から一部の主要なオフィスの電力を再生可能エネルギー由来に切り替えています。

度ごとに、特に重要度が高いと認識するものを「リスク管理に関する重点テーマ」として統合リスク管理会議で選定しています。

（%）

CEOメッセージ

機会

87

経営基盤
（ ESG）

温室効果ガス排出量の削減目標と移行計画

NRI Net-Zero Journey

Scope3
再生可能エネルギー
利用率

30%削減

97%削減、残余排出量は中和化

24万t-CO2
Scope1＋2

バリューチェーン全体での「2050年度ネットゼロ」の実現に向けては、自社だけでなく様々なステークホルダーとの協働が重2050年度
ネットゼロ

要だと考えています。このネットゼロを達成する道のりをビジネスパートナーとともに歩む取り組み「NRI Net-Zero Journey」をScope1＋2＋3というゴールに向けて、ビジネスパートナーとのパー
進めています。下図に示す通り、NRIは「持続可能な未来社会づくりへの貢献」

ネットゼロ

90%削減、残余排出量は中和化

CEOメッセージ

2030年度
Scope1＋2

トナーシップを大切にしながら、ともに成長していきたいと考えています。

100%

NRI Net-Zero Journeyのコンセプト
NRIの価値共創12万t-CO2
Scope3

持続可能な
未来社会づくりへの貢献

ビジネスパートナーとNRI双方のメリット

の重点施策

の長期施策

2050年度

産業界への貢献• 社員のエンゲージメント向上• 採用市場で選ばれる存在へ

ビジネスパートナーの排出量削減に向けた協働・支援
オフィス電力の再生可能エネルギーメニューへの切り替え
炭素除去技術や森林吸収策の活用による中和化

ビジネスパートナー
NRI社員

ビジネスパートナーとNRI

上記に加えて、

ICP（インターナルカーボンプライシング）の検討
NRIで使用する機器のグリーン調達
顧客が使用するネットワーク機器等のグリーン調達促進

株主
投資家

2050年度ネットゼロ実現に向けた取り組み

NRIでは、主なCO2発生源であるデータセンターに

国内オフィス（NRI-EMS未導入）

あるISO14001の認証を取得しています。加えて、主12.4%

要なオフィスにおいては、NRI独自の環境マネジメン

0.3%• 投資の呼び込み

海外オフィス①見える化（NRI-EMS未導入）

現在のScope3排出量の算定方法は、活動量に排出原単位を乗じて算定しており、削減努力と関係なく活動量が増加すると9.7%

それに比例して排出量も増加する計算式になっています。NRIでは、削減努力が適切に反映されるような算定方法への見直しが重要と考えています。そのため2022年3月期からCDPサプライチェーンプログラム※に参加し、取引先の排出量関連データ

EMSカバー率の収集を進めています。

77.9％

マテリアリティ（NRI-EMS導入済）• 投資家への説明責任

また、CDPサプライチェーンプログラムを通じて、取引先へ気候関連開示を促すことは、バリューチェーン
全体、社会全体でのネットゼロの実現に向けて意味のある取り組みだと考えています。このプログラムを通国内オフィス（NRI-EMS導入済）

20.4%

データセンター（ISO14001導入済）

57.3%

じて収集したデータをもとに、2023年3月期よりScope3カテゴリー1の算定方法の変更について検討を進価値を生み出す資本

トシステム「NRI-EMS」を導入しています。

海外オフィス• 規制への対応、先取り

Scope3削減に向けた取り組み

EMSの導入状況

おいて、環境マネジメントシステムの国際標準規格で• お客様から選ばれる存在へ創出する価値

環境マネジメントシステムの推進

政府
国際機関

地域社会

• ブランディングや信頼獲得

お客様
消費者

中計2025

2050年度まで

2030年度

2030 年に向けた成長ストーリー

主 な 施 策︵ 移 行 計 画 ︶2030年度まで

（中和化）
V2030

2019年度（基準年）（中和化）

めています。CDPの有識者の意見を参考に検討し、従来の環境省の原単位から、各取引先独自の原単位に切り替えることで、活動量が増加した場合であっても数値に削減努力を反映することは可能という試算結果

前述のTCFDシナリオ分析の結果を踏まえ、NRIは2019年2月にRE100に加盟し、2021年には電力使用量の大きい3つのデー
タセンターで使用する電力を再生可能エネルギー由来に切り替えました。同年に、東京本社や横浜総合センターといった主要なオフィスにおいても再生可能エネルギーを導入しています。また、当初は、2050年度までに全ての電力を再生可能エネルギーで賄うことを目標としていましたが、将来的な法規制強化を視野に、目標年を2030年度へ前倒ししました。なお、NRIが保有す※ 国際環境NGO「CDP」が運営する環境情報開示プログラムの1つ。CDPがサプライチェーンプログラムのメンバー企業に代わり、メンバー企業のサプライヤーに対して環境関連情報の回答要請を行い、収集したデータを分析し還元する仕組み。

②エンゲージメント

2023年3月期より、NRIのScope3排出量の多くを占めるカテゴリー1のソフトウェア開発パートナーの排出量削減に向けて、「NRI Net-Zero Journey」の考え方に基づきビジネスパートナー各社とのエンゲージメントを強化しています。その一環として、企業を取り巻く動向、GHG排出量算定方法、SBT水準の目標設定までを解説するワークショップを開催しました。ワークショッ
プは当社のコンサルティング事業本部の専門家が講師となって実施し、算定や目標設定に関する疑問点をいつでも問い合わせ

企業情報︑データ

る全てのデータセンターの電力は、2023年3月期末時点で全て再生可能エネルギー由来となっています。

となりました。

経営基盤︵ESG ︶

再生可能エネルギー調達の推進できる窓口を設置しました。

88

野村総合研究所

統合レポート2023

89

経営基盤
（ ESG）

あるENCORE※等を参照して把握しました。その結果、主に①データセンター・オフィス利用に関する接点（エネルギーや設備のビジネスパートナー各社とのエンゲージメント

A. 説明会
B. 重要取引先説明会• NRIのサステナビリティ経営の目指す姿の共有

国内外重要取引先（2022年11月開催）

C. ワークショップ
D. パートナーダイアログ• NRI Net-Zero Journeyのコンセプト説明

調達額上位で環境目標未設定の企業• ビジネスパートナーへの環境目標設定のお願い

NRIの事業と自然との接点
バリューチェーンの整理• NRIコンサルタントによるワークショップでの支援
NRIの事業

取引先の経営層（2023年1月開催）※ ENCORE（Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure）：Natural Capital Finance等が提供するウェブベースのツールであり、GICSに基づく157の産業と自然への潜在的な依存・影響などを把握することができる。TNFDでも、Scopingや、LEAPのLocate等の実施に役立つツールとして参照されている。

依存・影響の把握実施している経済活動と自然との接点

今後の方針

3
コンサルティング

全4回実施済、30社が参加
第2回（2022/12/21）

第3回（2023/1/13）

第4回（2023/1/20）

排出量算定①

排出量算定②

目標の検討

目標策定の社内折衝③サステナブル調達

2022年3月期には、環境配慮を含む法令遵守、人権などの規範を定めた「NRIグループビジネスパートナー行動規範」を策定しました。これは、NRIのサステナビリティ経営実現に向けた想いや、RBA（Responsible Business Alliance：責任あるビジネス

産業
ITソリューションに取り組んでほしい事項をまとめたものです。NRIでは、ビジネスパートナーからこの行動規範への同意書の取得を進めており、取得率は年々増加しています。さらに一部のビジネスパートナーには、行動規範への遵守状況の確認のためにセルフ・アセスメン

IT基盤サービス

2
金融、流通など幅広い企業へのサービス提供電力・水、機器などの調達

データセンターやオフィス等を利用しての各種の事業活動

温室効果ガスや水、その他廃棄物の排出等

ト※を実施していただき、その結果をもとに個別の意見交換も行っています。
※ 一般社団法人 グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）の「CSR調達セルフ・アセスメント・ツール」を用いています。

ゲージメント評価で最高位の「リーダー・ボード」に選定されました。
（2020年から継続選定中）

NRIと直接関係

1

主要な要素について
深掘り

1
直接の、または上流を通じた
影響・依存

主要な拠点等にLEAPを踏まえた分析を実施

NRIと間接的に関係創出する価値

これらのScope3削減に向けたビジネスパートナーへの働きかけなどが評価され、CDPサプライヤー・エン（凡例）

2
顧客を通じた
影響・依存

顧客による自然への影響と依存

LEAPのAssessやPrepareでリスク・機会とその対応を検討

中計2025

アライアンス）が策定・公表する「RBA行動規範6.0（」当時）を踏まえて作成しており、ビジネスパートナーの皆様に、NRIととも間接要因を通じた
貢献

2030 年に向けた成長ストーリー

金融
ITソリューション

社会の変革に寄与する
各種施策の実施

3

V2030

第1回
（2022/12/2）

社会提言
官公庁等へのサービス提供分析の深掘りNRIの価値共創（2022年12月〜2023年1月実施）（バリューチェーンの調達等、バリューチェーンの上流を含む）、②ITソリューションおよびコンサルティング等のサービス提供先
下流）、③社会提言やコンサルティングサービスを通じた社会変革等の間接的な接点の3種類があることを整理しました。

調達額上位8割の取引先（2022年10月開催）

ワークショップ開催概要

取り組み概要CEOメッセージ

主な対象

この結果を踏まえ、今後は自然との接点をより詳細に把握するとともに、シナリオ分析によるリスク・機会の把握に向けた検討を進めます。最も直接的に自然と関連する①については、データセンターや自社オフィスをはじめとする主要拠点やそこで用いる調達品目等に注目し、LEAPを踏まえた分析を検討しています。また、顧客を通じて自然と関わる②については、関係するセクターや地域が多岐にわたることから、水資源など複数セクターで重要と考えられる要素について深掘りすることを検討してい自然資本の保全・回復に向けた取り組み（TNFD）
現状の取り組みな利用促進に向けた取り組みを推進しています。また、NRIグリーンスタイル活動として、自社の環境負荷低減や自社が提供するサービス・政策提言を通じた社会の環境負荷低減に貢献しているほか、2021年にはNRIグループビジネスパートナー行動規範を策定し、ビジネスパートナーの皆様に地域、環境、および天然資源への有害事象の最小化と安全環境の確保を依頼するなど、自社のバリューチェーンを通じた環境負荷の軽減に貢献しています。
こうした中、NRIは2022年7月にTNFDフォーラムに参画し、自然資本への取り組みのさらなる高度化に向けて、TNFD開示フレー
向けて検討を進めています。

LEAP分析の実施にあたっては、まずNRIの事業と自然との大まかな接点を把握しました。具体的には、NRIのバリューチェーン
を整理し、各要素が自然に対しどのような依存・影響関係にあるか、セクターごとに自然との依存・影響関係を示すツールで90

野村総合研究所

まえ、2019年3月期より実施しているTCFDの取り組みとも将来的には統合して分析・開示することを想定しています。

LEAP の各項目における検討事項
Locateでは、NRIの事業拠点（データセンター、オフィス）を含むバリューチェーンについて、地理的な情報を整理します。また、各種ツール等を用いて各地域の自然に関する状態等を整理し、優先的に対応すべき拠点等を把握します。

Evaluateでは、Locateの整理結果と各拠点等における事業プロセスや活動の性質から、より具体的な環境への依存・影響関係を把握します。また下流については、特に影響が大きいと考えられる項目について、分析の深掘りを試みます。現状では、水資源への依存・影響関係を対象とする予定です。

Assessでは、Evaluateで把握した依存・影響関係に加え、社会提言やコンサルティングサービスを通じて社会変革に貢献するという形での自然との接点も踏まえ、将来的にNRIにとってどのようなリスク・機会が生じるか、シナリオ分析等により把握します。

企業情報︑データ

ムワークで示されているLEAP（Locate, Evaluate, Assess, Prepare）
アプローチを参考に、自然関連のリスク・機会の特定にまえ、上記の検討やその結果の開示に向けた取り組みを進めていく予定です。また、気候変動と自然資本の密接な関係性を踏

経営基盤︵ESG ︶

NRIは2012年に生物多様性行動指針（現・NRIグループ生物多様性方針）を定め、生物多様性の保全と生物資源の持続可能

今後は、2023年9月に発行予定のTNFDフレームワーク最終版や、自然資本に関する各種動向、データの利用可能性等を踏

マテリアリティ

していきます。

価値を生み出す資本ます。③については、LEAPのAssessにおけるシナリオ分析で考慮するほか、PrepareにおいてNRIとして実施すべき対応を検討

Prepareでは、上記の結果を踏まえ、NRIとして実施すべき事項とその具体的な開示方法について検討します。
統合レポート2023

91

経営基盤
（ ESG）（人工知能）の開発や利活用に関わる企業として、
さらに、AI

社会的責任の遂行

AIによる負の影響を低減させながら、適切な開発・利活用をます。

進めることが不可欠と考え、2019年10月に「NRIグループAI

NRIの人権尊重に関する方針・考え方や取り組みに対する倫理ガイドライン」を策定しました。加えて、AIの開発や利活

ステークホルダーの皆様の理解を深め、コミュニケーション

用時に参照するチェックリストを展開するなど、実務の中でを図りながら、今後も人権尊重の取り組みを深化させていきもAI倫理を意識した取り組みを行っています。

ます。
※ World Business Council for Sustainable Development。持続可能な開発を目指す企業約200社のCEO連合体。

重、法令遵守、地球環境保全など、ビジネスパートナーに遵

NRIは、持続可能な未来社会づくりに向けて自社だけでなく様々なステークホルダーとの協働が重要であると認識し、各ステークホルダー（社会、お客様、社員、取引先、株主・投資家）と良好な関係を形成して、健全な雇用・労使関係、
人権への配慮等、サプライチェーン全体で社会的責任を遂行します。

守していただきたい要件をまとめた「NRIグループビジネス
パートナー行動規範」を2021年4月に制定しました。現在、これを社外委託先や購買先などのビジネスパートナーに周知し、行動規範への同意書を取得しているほか、NRIよりビジネス

NRIでは、働き方改革を進めることで、長時間労働を抑え、自身の健康や生活を大切にしながら、能力を十分に発揮でき

1994年より、当時の日本としては先進的な取り組みとして

NRI健康宣言
基本方針：NRIグループは、社員一人ひとりが自らの健康に対して、正しい知識・認識に基づき、長期的なQOL の向上に積極的に取り組むことを支援します。
生活習慣病を減らす

裁量労働制を取り入れており、「時間にとらわれない働き方」を促進してきました。また、2016年から2017年にかけての

1

オフィスビル移転の際、「ヒト・モノ・コト・情報・目的をつなげ、
新しい価値を生み出す」コンセプトのもと、「場所にとらわれ在は、テレワークと出社勤務を組み合わせた、より柔軟で生2産性の高い働き方の実現に向け、働き方改革に取り組んでいます。
またNRIでは、CEOが「健康経営※」担当のチーフヘルスオ

ため、国内グループの全従業員を対象に毎年eラーニングを

ストレスを減らす状 況、環 境 や 人 権 問 題 などを解 説 するESG 教 育 動 画を・労働安全衛生法に基づくストレスチェックを実施
・仕事上の悩みの相談窓口（社内・社外）を設置㈱simpleshow Japanと共同制作。社内サイトで常時公開し・禁煙サポートを導入
・事業所内喫煙スペースを閉鎖

実施しています。2023年3月期の実施では、98.0%の役職員が受講しました。
ま た、ESG の 基 本とそ の 重 要 性、世 界 の ESG 投 資 のています。
㈱ simpleshow Japanと共同制作したESG教育動画

4

マテリアリティワーク・ライフ・バランスを推進

動目標を軸に、様々な制度整備や取り組みを進めています。

・時間外・休日労働を削減
・有給休暇の取得を促進
・業務効率化、会議効率化、朝型勤務など、現場主導での取り組みを実施

経営基盤︵ESG ︶

人権尊重の取り組み（eラーニング）の継続に加え、2023年より、人権関連研修と章典」や「ビジネスと人権に関する指導原則」などの国際規して「アンコンシャス・バイアス基礎知識」「ハラスメント対策

範をもとに、2019年2月に「NRIグループ人権方針」を策定し、講座」（eラーニング）の全役職員の受講を必須化し、NRIでの人権尊重の取り組みを推進しています。

人 権 啓 発 推 進を図っています。また、WBCSD※ と人 権に2023年3月期においても、「ビジネスと人権に関する指導

関する対話を行い、人権へのより強いコミットメントの必要原則」に則り、NRIおよびグループ各社を対象に定期的な人性など国際動向を踏まえた企業への期待を把握しました。

企業情報︑データ

NRIでは人権尊重を重要な社会的責任と考え、「国際人権権デューデリジェンスを実施しました。人権を含むESG研修

92

野村総合研究所

価値を生み出す資本

フィサー
（CHO）
を兼任し、
「NRI健康宣言」に掲げた4つの活※ 従業員の健康支援を通じて企業価値および社員のQOLの向上を目指す経営方針のこと。
健康経営は特定非営利活動法人健康経営研究会の登録商標

・社員の人間ドック・健康診断の予約状況・受診状況を管理し、受診を促進
・主要なオフィスに健康管理室を設け、産業医が対応する体制を構築

喫煙率を減らす3

NRIでは、当社のサステナビリティに関する考え方や取り組みへの理解促進と、ESGの基礎知識の習得・意識向上の創出する価値ない働き方」を実現するオフィススペースにしています。現

社員向けESG教育

中計2025

る環境を目指しています。

を行い、より一層ビジネスパートナーにサステナビリティへ

2030 年に向けた成長ストーリー

社員との良好な関係づくり ー多様な働き方の推進と健康経営ー

V2030

パートナーへセルフ・アセスメントの依頼およびヒアリング

NRIグループ人権方針
https://www.nri.com/jp/sustainability/social/policies#jinken
NRIグループAI倫理ガイドライン
https://www.nri.com/jp/sustainability/social/policies#AI_Ethics_Guidelines
人権報告書
https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/sustainability/library/
back_number/human_rights_report.pdf
NRIグループビジネスパートナー行動規範
https://www.nri.com/jp/company/partner_code

NRIの価値共創

NRIは、サステナブル調達のさらなる推進のため、人権尊CEOメッセージ

ステークホルダーとの関係強化によるの関心を高めていただきながら、ともに改善に取り組んでい統合レポート2023

93

経営基盤
（ ESG）

ステークホルダーとの協働
NRIは、各ステークホルダー、すなわち、社会（地球環境を含む）、お客様、社員、取引先、株主・投資家の期待を理解し、NRIの有識者ダイアログ

2023年3月期のダイアログでは、人的資本と環境、それぞれの分野の有識者の方々と意見交換を行いました。
環境：気候変動への取り組み〜CDPとのトップ対談（ 2022年 11月）

進しているところです。

ではないかと考えています。

CDP Founder Chair

此本 臣吾

野村総合研究所
執行役員

CDPについてげ、自然資本への配慮と持続可能な未来社会づくりへ貢献

であり、投資家、企業、国家、地域、都市が自らの環境影響「環境」に関する有識者ダイ
しています。2022年11月には、を管理するためのグローバルな情報開示システムを運営しアログを実施しました。以下では、気候変動対応で世界をている。CDPの活動目的は「人々と地球にとって、健全でリードするCDP（右記を参照）
創設者 Paul Dickinson氏との豊かな経済を保つ」ことであり、その目的達成に向け、投資ダイアログの様子を紹介します。このダイアログでは、「NRI

家や企業、自治体に働きかけて、環境に与える影響に関すの成長ストーリーとDX3.0」、「気候変動関連トレンドにおける情報開示を促している。CDPが集めた情報は、世界中のる情報開示の重要性と日本における取り組み」、「持続可能

投資家や企業、政策決定者の意思決定に大きな影響を与な社会に向けてIT企業へ期待する役割」の3つのテーマにえている。

ついて、Paul Dickinson氏とNRI代表取締役会長 兼 社長の此本、執行役員の桧原が意見を交わしました。

Dickinson氏： 深刻化する気候変動問題に対して、世界て、脱炭素に関わる市場を創出し、さらに市場を広げていく

全体で取り組みを強化しなければならない状況と認識してことではないでしょうか。

NRIは、脱炭素化に向けた政策・規制などを社会に対し社会のトランスフォーメーションを実現する先端的な戦略て提言し、さらにそれを現実のものとするべく市場を創造し、やテクノロジーを持っていることは、本当に素晴らしいと感クライアントへの支援を継続することで、社会全体に対してじました。
今後の気候変動への対（社
発フォーラム」を開催していますが、ITがサステナビリティ

は、NRI-CTSに代表される会の持続可能性）
をどのように実現しうるのかということも、サービス提供など、実際に重要なテーマと捉えています。

GXの実行に向けて貢献でNRIのシンクタンク機能では、活動の一環として、「ITを通きるような取り組みを進めじた社会のデジタル化により、どれくらい社会への貢献がています。

あるか」を試算し、社会に対して発信しています。同時に、

NRIはITを通じてサステナビリティの取り組みを社会に実装
気候変動関連トレンドにおける情報開示の重要性と日本にすることもやっていきたいと考えています。DX3.0では、「IT

おける取り組みサービスを使って社会全体の持続可能性を高めていくとい

NRI此本： グローバルな気候変動の潮流において、日本う仮説をつくり、その仮説を実際にITサービスで社会実装

における脱炭素の取り組みはどのように捉えられているのすることを通じて検証する」
ことを目指しています。

でしょうか。

Dickinson氏： 将来に向けて社会全体のCO2排出量をでDickinson氏： 炭素税などの仕組みが今後整備されていきる限り少なくしていくためには、世界中の産業の基盤領くことを考えると、日本の企業や業界が脱炭素化に関わる域を根本的に再設計し、再構築する必要があると考えてい技術を海外へ販売していくことが、将来、非常に大きな機ます。その革命的な変化を起こすために、デジタル化は非会になると思います。

常に重要な役割を担っています。グローバルにおける今後

長年日本と関係を持っている中で、日本は政府も産業界
も、本来は技術的にも戦略的にも準備ができているにもか「脱炭素化」と「デジタル化」の最も大きな2つのトレンドは、だと考えています。

わらず、「脱炭素化に貢献できる、自分たちがそれだけの能IT業界に期待することは、脱炭素に向けて産業を根本か力を持っている」という自信を持っていないのではないかと

ら組み替えていくことに対し、もっともっと野心的な目標を感じています。

掲げ、推進してほしいということです。NRIが、社会全体の様々なステークホルダーが、世界レベルで昨今の極端なチャレンジに向けて、とりわけDX3.0 の取り組みを通じて気候変動や異常気象に直面して、何らかの対策を打たなけ

日本の産業界をリードしていくことは、世界中の人々が期待し、またその実現を楽しみにしていることだと考えています。
2022年度 有識者ダイアログ（環境）https://www.nri.com/jp/sustainability/management/dialogue/2022/
dialogue

経営基盤︵ESG ︶

います。こうした環境下で、NRIが、DX3.0をはじめとした

すし、ITサービスの領域で

マテリアリティ

DX3.0の要諦は、例えば脱炭素化に関する政策提言を通じいて考えてみたいと思います。NRIでは毎年、「NRI未来創

非常に先駆者的な貢献ができるのではないかと期待しています。

NRI此本： 脱炭素に向けた政策形成について、GXリーグ

なく、産業界を巻き込むよでは、グリーントランスフォーメーション（GX）に向けた日本うな実行力ある政策が必

企業の多様なニーズを吸い上げて、政策に反映していこう

要でしょう。NRI が掲げるとしています。GXリーグの運営では、NRIが事務局を務め

企業情報︑データ

応には、金融業界だけでは価値を生み出す資本

NRIの成長ストーリーとDX3.0

NRI此本： それでは、ITとサステナビリティの関連性につ創出する価値

CDPは、英国の慈善団体が管理する非政府組織（NGO）

います。そのため、政策形成の分野では私たちのシンク
タンクやコンサルティング機能が貢献することができま

中計2025

ジネスパートナーとの協働による地球環境への貢献」を掲

持続可能な社会に向けてIT企業へ期待する役割

2030 年に向けた成長ストーリー

野村総合研究所
代表取締役会長 兼 社長

桧原 猛のシンクタンク機能も有し、さらにITサービスも提供して

V2030

Paul Dickinson氏

NRIは、2023年4月に公表したマテリアリティの中で「ビ野村総合研究所に向けて、どういった政策を打てるのか」というのが、全て

NRIの価値共創3月期より、外部有識者の方々と毎年ダイアログを行っています。

94

社会全体のGXに向けた政策的な議論にも深く関わって推NRIは、コンサルティング事業とともに、政策提言など

NRIは、グローバルなサステナビリティのトレンドを理解し、それを経営戦略やリスクマネジメントに反映するために、2011年

有識者

ればならないと各国政府に求めています。今後は、「脱炭素
CEOメッセージ

強みを発揮できる取り組み等を通じて、持続可能な未来社会をステークホルダーとともに共創します。

て全体のコーディネーターを担当しています。その意味で、

統合レポート2023

95

経営基盤
（ ESG）

お客様への価値提供
NRIは、お客様に対して、誠実な営業活動を行うとともに、お客様との契約を守り、お客様に満足していただけるサービスの有識者髙倉 千春氏

ロート製薬株式会社取締役CHRO桧原 猛

野村総合研究所
執行役員

柳澤 花芽

野村総合研究所
執行役員

提供に努めています。
受託案件に関する総合的な審議
お客様からの業務の依頼に対して、品質・納期などの受託㈱ 取締役CHRO 髙倉千春氏を有識者としてお招きしました。

2023年4月に公表したマテリアリティの中でも最重要と位「NRIの成長ストーリーと人的資本の位置付け」、「NRIの成「 人的資本」に関する置付けています。2022年12月には、

長ストーリーと人材育成のリンク」、「 人的資本経営の投資有識者ダイアログを実施しました。本ダイアログでは、家への伝え方」の3つのテーマについて、髙倉氏とNRI執行

国内外の人事・人的資本分野で広範なキャリアを持ち、役員の桧原、柳澤が意見を交わしました。

お客様満足度調査
各プロジェクトで「お客様満足度調査」を実施し、プロジェ
クト全体に関する総合評価をしていただくとともに、提案力
やトラブル対応などについても具体的な意見をいただいています。
調査結果は品質監理部がとりまとめ、担当部署にフィード

NRIの成長ストーリーと人的資本の位置付け

事業の将来性
お客様満足度調査（NRI単体）の評価結果「満足している」または「どちらかといえば満足している」とご回答いただいた比率（5段階評価の上位2項目の合計）
（%）
100

90

髙倉氏： 近年、社会課題の解決や、社会への価値の創出

が、社会に対してNRIの人的資本経営を示すことにつながり、策を実施するなど、サービスの品質向上に役立てています。

なしでは、企業は財務面での持続的成長が実現しえないと社会への価値の創出やヒントの提供にもつながるのではな

60

いう環境になってきました。社会課題の解決に代表される

いかと考えます。

50

人的資本経営の投資家への伝え方

ある各事業会社を新しい価値創造へと導く取り組みに対し、

髙倉氏： 投資家からの要求事項として、まずは比較可能

社会からの期待値が高いと考えています。

な指標を示してほしいということがあります。NRIにおいては、女性や中途入社の社員の活躍に加えて、様々な専門性

いて、多様な方向から世界の最先端の知見を取り入れ、異才を持つ人材が異才（彩）融合でチームを形成しているという（彩）の専門家が集まり、議論を交わし研究を重ねる、NRIの状態が見えると良いと思います。また、人材育成に際して、「場」は、これから非常に価値が高まっていくのではないか

学び（＝インプット）と経験の循環を見せることも重要です。

と期待しています。

さらに、CHROが経営の一角を担い、NRIとしての方向性
トーリーで語ることも重要です。

髙倉氏： 成長ストーリーを実現させるためには、「NRIなら

NRI桧原・柳澤： 貴重なご意見をありがとうございました。

ではの人的資本経営」の発信がとても大切だと思います。

本質的には、多様な視点や、イマジネーション力が重要でNRIならではの特徴として、マクロ視点で未来社会を洞察あり、それらについて会社の中の人材が自由に発言できるできる点が挙げられます。それぞれの人材が切磋琢磨しな

環境をどれだけ整えられるかがとても大事だと感じました。

とは、NRIならではの良さだと思います。

人的資本の成長ストー
リーは、ビジョンや中期経営計画にも反映していまれてしまわないよう、人々の暮らしや実業などの足元の動すが、社外の方々にもしっきを把握する視点も重要になります。二律背反的ですが、かりとストーリーをお伝え

これからは、将来を見るマクロな洞察力と、人々の暮らしをしていきたいと思います。

把握するミクロな視点の両方が重要となります。マクロとミクロの2つの視点を行ったり来たりしながら考察する力が求められます。

野村総合研究所

2022年度 有識者ダイアログ（人的資本）
https://www.nri.com/jp/sustainability/management/dialogue/2022/
dialogue_2

19.3

20.3

21.3

23.3

調査は全事業ユニットを対象に実施しています。調査対象のお客様およびプロジェクト・サー
ビスは事業ユニットごとに一定の基準で抽出しています。

ビジネスパートナーとの協働
NRIの事業は、社外委託先や購買先など、ビジネスパートナーとの協力の上に成り立っています。そのため、健全な商習慣と法令に従った、相互に利益のある取引関係を構築することを基本方針としています。
NRIグループ調達方針
https://www.nri.com/jp/company/partner

システム開発をビジネスパートナーに委託する際には、技術力、商品・サービスの品質・納期・コスト、人員と体制、財務状況、コンプライアンスおよび情報セキュ
リティ管理への取り組みなど総合的に評価しています。海外のビジネスパートナーについてはさらに「外国為替および外国貿易法」などの法令に基づく審査も行っています。

NRIとの業務に携わるビジネスパートナーの社員数は約15,000名にのぼり、そのうち約4割がNRIのオフィスに常駐、またはリモートワークを行っています。

ビジネスパートナーとのサステナビリティ・ダイアログの開催
サステナビリティ活動の情報共有・意見交換の場として、ビジネスパー
トナーとサステナビリティに関するダイアログを毎年開催しています。
2023 年 1 月 の ダ イアロ グ で は、
NRIのサステナビリティの考え方を共有するとともに、相互に学び合うことを目的として、ビジネスパート
ナーから気候変動に関する取り組みをご紹介いただきました。本ダイア
ログでは、過去最多となる89社のビジネスパートナーが参加しました。

NRIはビジネスパートナーとの協働により持続可能な社会に向けた取り組みを推進しています。各社との契約時に「NRIグループビジネスパートナー行動規範」に対する同意書の提出を依頼し、2023年6月時点で501社のビジネスパートナーより同意書を取得しています。
また、適正な請負契約を維持するために「請負業務ガイドライン」を策定しています。さらに請負契約であるビジネスパートナーの社員の執務場所とNRI社員の執務場所を分離して、ビジネスパートナーの社員に対してNRI社員が直接指揮命令する偽装請負の防止に努め、毎年自主点検を実施しています。

パートナー企業とのサステナビリティダイアログ
https://www.nri.com/jp/
sustainability/management/sustainability_dialog_with_business_
partners

統合レポート2023

企業情報︑データ

一方で、未来洞察の結果が実業や社会の実態とかけ離

22.3

70

経営基盤
︵ESG ︶がら、マクロ視点での示唆や提言を考え抜き、導き出すこ89.1

マテリアリティNRIの成長ストーリーと人材育成のリンク

88.7

価値を生み出す資本とその理由について、サステナビリティも関連付けながらス

86.4

創出する価値

どのような変化が起きるのか予測不能な未来社会にお83.8

中計2025バックし、アフターフォローやサービス品質改善に向けた施ます。特にNRIのような知的産業企業では、クライアントで

86.9

80

NRIが生活者としての視点も持って事業に取り組むこと

取り組みは、NRIが掲げる価値共創の考え方にもつながり

96

経営会議や各事業本部の会議における案件ごとの審議

2030 年に向けた成長ストーリー

経済産業省の検討会委員等も多数務めている、ロート製薬

考慮した上で検討を行い、受託を決定しています。

調査会社などの情報を活用した与信審査の実施

V2030

NRIは、人的資本を「価値共創と成長の原動力」と考え、受託案件に関する主な審議項目
NRIの価値共創者責任および案件の法律的・倫理的・経営的リスクを十分にCEOメッセージ

NRI の人的資本経営に関するダイアログ（2022年12月）

97

経営基盤
（ ESG）

情報開示・コミュニケーション
NRIでは、建設的な対話を通じて、株主・投資家の皆様の信頼を得るとともに、資本市場で適切な評価を受けるための促進と、株主・投資家層のさらなる拡充に取り組んでいます。

株主総会充実に向けた取り組み• 集中日を回避した株主総会日程の設定• 株主の皆様が総会議案の十分な検討期間を確保できるよう、招集通知の早期発送に加え、発送日よりも前にNRIおよび東京証券取引所のウェブサイトに掲載
第58回定時株主総会：5月27日公開→6月23日開催（約1ヵ月前）• ご承諾いただいた株主の皆様に招集通知の電子的送付を実施• ㈱ICJが運営する「議決権電子行使プラットフォーム」による議決権行使機会を提供• 株主総会終了後に、株主の皆様を対象に「経営報告会」を開催

適切な情報開示

ナビリティ担当役員、サステナビリティ推進部が株主や投資家のアナリスト、ファンドマネージャー、ESG担当者等と対話を行っています。
年間約700件の対話を行い、投資家からの依頼に対して対応するほか、NRI自らが投資家へ働きかけを行い、対話の機•「情報開示会議」を設置し、開示資料の作成プロセスや適正性を確認✓ 海外事業の状況、今後の計画✓ V2030骨子✓ 人的資本✓ 財務戦略

対話で得られた意見は経営会議および取締役会でフィードバックを行い、経営に活かしています。例えば、NRI Group

Vision 2030の策定にあたっては対話から得られた意見を参考に検討を行いました。
2023年3月期の主な活動
株主アンケート：個人株主 23,391 名に発送し、5,814 名より回答（回収率 24.9% ）機関投資家・アナリスト

国内外での面談人数：延べ 1,056 名
国内：四半期ごとの決算説明会、個別面談に加えて、経営者とのスモールミーティング、事業説明会、
サステナビリティ説明会等を開催、国内で開催されたカンファレンスに参加
海外：対面およびオンラインによる海外ロードショーの実施に加えて、海外で開催されたカンファレンス
に参加

個人投資家

個人投資家説明会：計 2 回実施（オンライン開催）
参加者数 延べ 2,824 名創出する価値株主• ウェブサイトの「株主・投資家情報（IR）」にて、決算情報等を速やかに掲載• 個人投資家向けの専用サイトを設け、開示情報の充実とわかりやすさの向上を推進✓ 国内事業の進捗、今後の見通し会を創出しています。

と情報開示の一層の充実に努めています。

• 長期経営ビジョンや中期経営計画（中長期の戦略、財務目標等）の開示

2023年3月期における主な対話テーマ

中計2025

株主・投資家をはじめとするステークホルダーに対する説明責任を果たすため、以下の活動をはじめとして、適時開示の遂行

代表取締役（社長、専務）、CFO、IR担当役員、IR室、サステ

2030 年に向けた成長ストーリー• 株主名簿管理人である信託銀行によるインターネットを用いた議決権行使機会を提供

株主・投資家との対話

V2030• 招集通知（要約）の英文での提供ています。

NRIの価値共創

株主総会の活性化および議決権行使の円滑化に向けて、以下のような取り組みを行っています。

株主・投資家層の拡大を目指して、直接的・間接的なコミュニケーションによるNRIの事業活動や成長戦略の理解促進に努め

CEOメッセージ

努力を続けています。フェアディスクロージャー（公平な情報開示）を基本に、NRIの事業や中長期的な成長戦略などの理解の株主・投資家との対話の機会の充実

株主・投資家情報（IR）https://ir.nri.com/jp/ir.html

サステナビリティ説明会の開催

・ITサービス・ソフトウェア部門
・個人投資家向け情報提供部門（公益社団法人日本証券アナリスト協会）

取引先の皆様に理解を深めてもらうことを目的に、2018年3月期

マテリアリティ

2022年度（第28回）
ディスクロージャー優良企業

NRIが取り組むサステナビリティ経営について、投資家、メディア、より毎年開催しています。
なお、2023年3月期から、より幅広いテーマについてNRIの取り組みを共有するため、名称を「ESG説明会」から「サステナビリティ

価値を生み出す資本

NRIに対する外部評価

説明会」に改めています。

2023年2月の説明会では、機関投資家を中心に、ESG評価機関・
経営基盤︵ESG ︶

専門家やメディア関係者など、95名の方が参加しました。
サステナビリティ説明会
https://www.nri.com/jp/sustainability/management/esg/2018

企業情報︑データ98

野村総合研究所

統合レポート2023

99

経営基盤
（ ESG）

ステークホルダーマップ
私たちは、「NRIグループ企業行動原則」に基づき、国内外の多様なステークホルダーの声に真摯に耳を傾けることで関係性
では、各ステークホルダーとの関わりや、NRIの取り組みを通じて、皆様の期待にどのように応えていくかを示しています。
社会

主なステークホルダー（地球環境を含む）

社員

取引先

株主・投資家• 価値あるサービス・ソリューション提供• 期待を超える先端的な提案• 適切な品質・サービスの提供• 活力ある未来社会・最適社会・安全安心社会の共創（Decent Work）• 事業を通じた社会価値の創出（お客様との価値共創）- 社会・制度提言、情報発信- 持続可能な社会インフラ実現- 防災・減災政策提言・復興支援など• イニシアティブへの参画• その他の社会参画活動• CO2排出量削減・再生可能エネルギー利用の促進（Scope1＋2）• Scope3におけるCO2排出量削減• 事業を通じてともに成長し、尊重しあえる
関係構築- ビジネスモデル変革- ビジネスプロセス変革- ビジネスプラットフォームによる共同利用促進- ITインフラ変革- 安定サービス運用- 公正な品質監理• 安定した雇用と高い処遇の提供• やりがいのある仕事• チャレンジできる環境づくり• 快適な働く環境づくり• 良好な人間関係の構築• 人権尊重・労働法制の遵守• 相互理解と信頼関係の構築• 対等な立場での誠実な対応• 恣意性を排除した選定• サステナビリティ活動- 法令や社会規範に従った取引の実践、環境・社会（人権含む）
等）
における協働• IR活動等を通じた投資家とのエンゲージメント• 情報開示（財務・非財務）• 外部評価機関の要請への対応• DX3.0の取り組み（ソーシャルDX、デジタル社会資本）：「e-私書箱」
・「e-NINSHO」、GXリーグ事務局、
NRI-CTS など• 社会とのエンゲージメント
パリ協定への賛同・アクション、グローバルなロビー活動への参画（WBCSD PACT※１参画）、
社外有識者とのトップ対話（CDP Founder Chair）、未来創発フォーラム他・
各種フォーラムの開催• 環境への貢献
2050年度ネットゼロ目標達成に向けた取り組み• ビジネスモデル変革（「どこかにビューーン！」、
DXコンサルティング「どこかにマイル」、「EARTHBRAIN」など）、
アナリティクス、ソーシャルDX（マイナンバー活用、
地方創生）、D2C※2、金融デジタル事業• ビジネスプロセス変革
戦略／業務／システムコンサルティング、
バリューチェーンDX（CO2可視化、
サーキュラーエコノミーPF創出）• 共同利用型サービス拡大によるCO2削減
THE STAR, BESTWAY• ITインフラ変革、安定サービス運用
セキュリティ、クラウドサービス、デジタルトラストの提供推進• 品質監理への取り組み• AI倫理への取り組み• C＆A制度※3：公平公正な評価制度• 成長機会の提供：研修の充実、目標管理制度• D&Iの取り組み：女性活躍推進• 働き方改革：テレワーク環境の充実化、健康経営、
社員と家族向けの福利厚生・サポートプログラム• エンゲージメント向上：エンゲージメント
サーベイ、1on1、MVVダイアログ• 従業員との対話：従業員
（組合）
懇談会

• パートナーシップ活動：eパートナー活動、
fパートナー活動※4、パートナー向け経営セミナー、パートナーダイアログ• 調達管理：「NRIグループ調達方針」に則った調達の推進、調達に関する審査、発注管理、支払管
理、コンプライアンスの推進• 調達に関するサステナビリティの推進「NRIグループビジネスパートナー行動規範」への同意書の取得、セルフ・アセスメント（SAQ）、
Net-Zero Journey※5における協働• 株主・投資家からの期待を踏まえた取り組み
グループガバナンスの強化、サステナビリティ
会議の運用、役員報酬へのサステナビリティ要素
織り込み• エンゲージメント強化
投資家面談、機関投資家・個人投資家向け情報発信、サステナビリティ説明会• 外部評価機関からの評価
DJSI World選定、CDP気候変動Aリスト、
MSCI AAAなど（2023年3月期実績）（2023年3月期実績）•「NRIグループビジネスパートナー行動規範」への同意または同等規範の保有率：国内グループのビジネスパートナー63%• 重大なリスクの発現件数（規制当局への報告またはそれに準ずる当社グループ責の事案）：1件• 外部評価指標 DJSI World：選定• 事業を通じた社会価値の創出• 社会提言を通じた社会変革• 未来社会を担う次世代育成• 透明で公正な企業運営• 公平公正な評価と処遇• 仕事を通じた社会貢献• 学びと成長の機会• 快適な職場環境• 心身の健康• ともに発展できる建設的な関係の構築と維持• 企業価値向上• 公平な機会の提供、公明かつ公正な選定• 情報開示の充実• サステナビリティ• サステナビリティ経営の強化- 法令や社会規範の遵守、環境・社会（人権含む）
等への配慮

NRIの価値共創（社会）

ステークホルダーの期待

お客様

CEOメッセージ

を深め、自らの行動を律するとともに、皆様と手を携えて持続可能な未来社会づくりに挑み続けます。ステークホルダーマップ※1 PACT：Partnership for Carbon Transparency。CO2排出量可視化プロジェクト。
※2 Direct to Consumer※3 C&A制度：目標管理と成長支援 Challenge＆Act制度。NRIにおける目標管理と成長支援のための仕組み。
※4 eパートナー：特に専門性の高いノウハウ、情報技術力を持つビジネスパートナー、fパートナー：eパートナーに続くソリューション事業に必要かつ優良なビジネスパートナー。
※5 Net-Zero Journey：2050年ネットゼロの道のりをビジネスパートナーと一緒に歩んでいくことで、Scope3の排出を削減し、経済成長と持続可能な未来社会の実現を目指す取り組み。

（地球環境）

経営基盤︵ESG ︶
企業情報︑データ

野村総合研究所

マテリアリティマテリアリティとの関係

100価値を生み出す資本• 業界・社会変革を実現するDX2.0/3.0総投資額：（2024年3月期より計測）• 温室効果ガス排出量削減率（基準年：2020年3月期）：Scope1＋2 △66%、Scope3 ＋5%（2023年3月期実績）• 最適社会に貢献するビジネスプラットフォーム• 再生可能エネルギー利用率：73%
売上高：1,285億円• 強くてしなやかな社会を支える安全安心関連
売上高：1,698億円

創出する価値（2023年3月期実績）• 価値共創共感度（国内グループ）：64%（NRI籍）の• 従業員エンゲージメント
総合スコア：71• 女性への機会付与率：14.3%• 知的資本創出・蓄積のための投資額：132億円

中計2025

NRIの取り組み（例）（2023年3月期実績）

2030 年に向けた成長ストーリー

ステークホルダーとの関わり

V2030• 気候変動のリスク低減や機会創出に向けた取り組み• 自然資本の保全・回復に向けた取り組み

統合レポート2023

101

経営基盤
（ ESG）

取締役会と業務執行側の両方が中長期の成長戦略につガバナンスの高度化

大橋：V2030や中計2025では闊達な議論が行われていま
深美：取締役会の関与を深める工夫として業務執行側からしたが、個別の審議案件ではざっくばらんな質問や議論をの適切な情報提供は重要です。特に、取締役会冒頭の社長

投げかけにくい、隙のない印象があります。これは、取締役

報告※1、事務局からの事前説明※2に注力しています。

会の審議案件について起案者および取締役会事務局が入※2 事務局からの事前説明とは、業務執行側と取締役会の情報格差を埋めるために、取締役会事務局を担当する役員が案件の概要や議論のポイントを1枚にまとめて説明するもの

念な準備を行っていることによるものと思いますが、審議案件の中にはもっと深掘りすべき事案があるかもしれま
せん。

NRIの価値共創社外役員を巻き込んだ議論を通じてV2030を策定

しょうか。

論を闊達に行えることはNRIの特徴だと思います。

※1 取締役会冒頭の社長報告とは、業務執行側が認識する課題や最近注目している関心事を社長が説明するもの

ガバナンス対談

深美：取締役会の審議案件は、重要なものに焦点を絞るた
めに決裁規程で付議する基準を定めています。取締役会には、業務執行側からの情報提供が鍵を握ります。ご説明での議論をさらに深めていくには、時間制約を考慮すると、いただいた取締役会冒頭の社長報告、事務局からの事前付議する案件の件数を絞り込む必要があります。

説明は大変役に立っています。取締役会冒頭の社長報告

立社外役員と業務執行側が意見交換する場を改めて設けは、例えばグローバル戦略のように、大きな課題を議論す

大橋：業務執行側が熟知していて十分に検討された案件を

深美：本日は、2023年4月に発表されたNRI Group Vision

るなどの検討を重ねてきたことが印象に残っています。

る上で背景となる情報を俯瞰的に理解することができて有社外取締役が確認することよりも、社内での経験が少ない（以下、V2030）や中期経営計画（2023–2025（以下、）2030

V2030は、正式発表となる1年前の2022年4月に骨子を発意義です。事務局からの事前説明は、わかりやすい資料に案件を社外取締役の知見を活かして多面的に検討すること

中 計 2025）を中 心にお 話ししたいと思 います。当 社 の表しましたが、骨子の発表に先立ち環境分析や主要課題に仕上げるまでの準備が大変かもしれませんが、こちらも役に取締役会の時間を割くべきではないでしょうか。取締役

取締役会はV2030や中計 2025 の検討に深く関与してきついての議論を深めてきました。V2030の骨子を発表した

立っています。

会へ付議する基準の変更など、業務執行側への権限移譲ました。

後、業務執行側により精査・策定された中計2025について

中計2025

大橋：V2030の検討では、取締役会での議論に加えて、独2030 年に向けた成長ストーリー

大橋：取締役会の限られた時間で有意義な議論を行うため

V2030

取締役会の雰囲気、運営状況について

いて議論を深めることはあるべき姿であり、そのような議CEOメッセージ

戦略的なリスクコントロールを実現する

深美：取締役会の運営について課題やご要望はありますでを進めていくことが課題と言えます。権限移譲を推奨するも忌憚なく議論しました。
創出する価値

議論の活性化につながっています。

成長を牽引するポイントと理解しました。

社外取締役

取締役会議長

大橋 徹二

深美 泰男

マテリアリティ

日本と海外の人材交流がグローバル事業の価値を生み出す資本

取締役会冒頭の社長報告が経営基盤︵ESG ︶
企業情報︑データ

102

野村総合研究所

統合レポート2023

103

経営基盤
（ ESG）

人口減少に伴って国内の事業機会は今後縮小していきま

顧客と議論しながら課題を整理し、先を見据えた洞察にあります。

す。長期的な視点からグローバルに事業展開する考え方はよる提案を行えること、その提案を高いシステム構築力で適切です。グローバルでの競争を勝ち抜くためには自社の実現できること、つまりコンソリューションが強みですね。

深美：社外取締役の知見は業務執行側が案件を検討する

強みをどのように出していくかが重要です。また、日本にな

特に、サステナビリティ関連のテーマでは、温室効果ガス

上でのインプットにもなります。特に、課題として認識すべ

い技術やノウハウを持つ海外企業を買収するなど、何をもっ削減のような個々の企業の要望にとどまらず、社会全体のきものについて、業務執行側が気づいていないことをご指て戦うかを明確にする必要があります。

生産性向上へ貢献するテーマに取り組んでいることを高くCEOメッセージ

背景には、私たち社外取締役による業務執行側への信頼がます。付議する案件を絞り込む基準は、単純に金額だけで深美：グローバル化が進んでいる製造業では、どのようなはないかもしれません。

取り組みを行っていますか。

NRIの価値共創

評価しています。また、新たな価値を創出し続けること、社

摘いただけると検討の質と効率の両方を高めることができ

会課題の解決に資する提案を行うことを期待しています。
深美：NRIは近年、社会課題の解決に資するデジタル社会

く中長期の成長に向けて大局的な視点から議論や意見交社へ人材を派遣するなど、相互理解を深める取り組みを重テーマでは、例えば、温室効果ガスの排出を追跡するカー換を行うことも重要だと思います。さらなる改善を図るには、視しています。海外子会社の運営がシナリオ通りに進まな

ボントレーシングシステム（NRI-CTS）
を開発しています。

NRIへの期待

多様な視点や意見を取り入れることを狙いとして、議論のかった時、問題解決力に長けた専門家チームを日本から派活性化を促進する工夫があると良いと思います。業務執行

遣してトラブルを解決し、海外子会社との間で信頼関係を

大橋：カーボンフットプリント（生産から廃棄までの温室効果

深美：最後に、社外取締役の視点から見たNRIへの期待に側が緻密に検討していることは十分に伝わっていますので、深めた経験があります。本社のこの機能、この人は頼りに

ガス総排出量）では、データの妥当性やサプライチェーン全

ついてお聞かせください。

例えば、グローバル戦略の検討で実践されていましたが、なると思ってもらえたことで海外子会社との絆が深まりま体でのトレーサビリティ（追跡可能性）が重要です。温室効個別案件に落とし込むより前の段階で、会社としての方針・した。また、海外子会社に対するガバナンスの観点では、

果ガス排出量のデータが改ざんされるリスクを排除すること、

大橋：引き続き日本のDXを牽引してもらいたいです。その方向性についての議論を社外取締役と行うなど、議題およ日本から取締役を送り込むだけでは不十分です。海外事業

様々な企業間の取引において温室効果ガス排出量のデー

ためには、自分たちの強みを磨くことが大事です。自分たびタイミングへの配慮が有意義な運営に結びつくのでは全体に責任を持つ人材を育成する過程として、海外での実タを追跡できること、ブロックチェーン技術など最新の技術

ちの強みは、自分ではわからないこともあります。外部かないでしょうか。

務に携わっていただく必要があります。

を活用することなど、これらはいずれも1つの企業が単独でら見た評価も参考にしてください。社員に対しては、事業実現することが困難なテーマです。コンサルティングとITソ計画の達成に向けて取り組む姿勢、言い訳を許さない厳しさは持ち続けてほしいと思います。

深美：海外の技術や市場を獲得する形でグローバル事業を

リューションを組み合わせ、様々なプレーヤーを巻き込みな営の改善に取り組んでいきたいと思います。

展開していくにあたり、日本と海外の人材交流やキャリアパ

がら、社会に有益なプラットフォームを構築するプロジェク

話は少し変わりますが、私が通っていた大学に、旧野村スを明確にすることが持続的成長を牽引するポイントと理トにおいてNRIは自分たちの強みを発揮できるでしょう。

総合研究所の研究員が会社の取り組みを紹介しに来たこと

中期経営計画（2023–2025）

解しました。

また、マイナンバー関連事業が該当しますが、中長期のがあります。ある観光地でゴミの投げ捨てが問題となって成長に向けて布石を打つことも大切です。製造業では、おり、ゴミの投げ捨てがなぜ起こるのか、起こりやすい場所

5〜10年先の商品化が確定していないテーマでも、将来へはどのような特徴があるのか等についての調査結果を事例化、グローバル、マネジメントの4つです。これらのうち、特2025の実現に向けた優先順位を明確にすることを通じて、の布石としてあえて取り組むものがあります。

として報告していました。その報告では、真の理由を探索に注目している柱は何でしょうか。

皆が同じ方向を目指すことが大切です。それができれば、

大橋：グローバルに注目しています。現在は、日本のデジするため、目立たない場所に観察用の小屋を建てて半年く

組織として強くなり、事業を推進するケイパビリティが格段

深美：当社は、短期的に成果を活用できる領域での研究開

らい観察していたこと、観光客の心理状態までつぶさに分に高まると思います。

発を得意としていますが、長期的なテーマを継続的に取り析していたことなどが印象に残っています。緻密に仕事を組む上で留意すべき点は何でしょうか。

進めていく特徴は昔から脈々と受け継がれているのかもしはまだまだ活況ですが、
タルトランスフォーメーション（DX）

NRIの強みについて

マテリアリティ大橋：海外の社員も含めて価値観を共有すること、中計れません。

NRIのDNAを継承し、強みを磨き続けることで、会社とし

深美：中計2025の実現に向けて、ケイパビリティを高める

終わったとしても新しいことへの挑戦を正しく評価することて、また、個人としての成長を遂げて、地域や社会の発展にとともに、我々が持つ強みをさらに磨いていく必要があるが重要だと思います。コマツでは、スマートコンストラク

ますます貢献することを願っています。

と思っています。社外取締役の立場から見たNRIの強みをション の立ち上げに携わった社員が、何かが変わりそう、

お聞かせください。

面白いことが起きるかもしれない、とワクワク感を持って取経営基盤︵ESG ︶

大橋：企業によって異なるかもしれませんが、たとえ失敗に※3り組んでいました。このワクワク感は、自らがスキルを磨く
動機付けとなり、人材の成長に貢献します。あきらめなけ

強みはコンソリューションだと思います。付加価値の高いればそれが成功です。失敗を乗り越えた先に将来の成功がコンサルティング機能を持つことは、コンサルティング機能あるのです。

104

野村総合研究所

企業情報︑データ

大橋：NRIは持続的に成長し続けていますが、これを支えるが弱いシステムインテグレーターと比べて優位と言えます。

価値を生み出す資本

深美：中計2025で掲げた成長戦略の柱は、コア領域、DX進

創出する価値深美：ご意見ありがとうございます。引き続き、取締役会運中計2025資本の創出に取り組んでいます。地球環境への貢献という2030 年に向けた成長ストーリー

大橋：グローバル事業を推進する上で、日本から海外子会

V2030

大橋：取締役会では、業務執行側を監督する機能だけでな※3 建設生産プロセス全体のあらゆるデータをICTで有機的につなぐことで、測量から検査まで現場の全てを「見える化」
し、安全で生産性の高いスマートな「未来の現場」を創造していくソリューション
統合レポート2023

105

経営基盤
（ ESG）

社外監査役インタビュー
事業の成功には、経営者のみならず、事業に携わる方々の会が年に2回実施されています。ここでの自由な意見交換は、情熱が必要です。情熱を持って、事業を成功に導く、ワク

我々との意思疎通を深めることに貢献しており、有意義なワクする仕事に取り組んでください。

工夫であると評価しています。このような工夫にも支えられ

新しいことに挑戦し、て率直な意見を述べることができるのは、NRIらしい特徴とNRIへの要望と期待言えるでしょう。

事業を発展させることにテーマで委員会※が設けられており、通常のレポートラインと評価で把握された要望についてもスピーディーな対応が行組み合わせて運営されています。これにより、リスクの統制

われていますが、あえて注文を付けると、社内の取締役から

社外監査役

はしっかりと行われていると思います。ただし、社会の変化ともっと多様な意見が出ても良いのではないかと思います。

ともに対処すべきリスクも変化していきます。また、企業買収

取締役は一人ひとりが異なる意見を持っているはずであり、（M&A）のような企業経営の要となる案件についてのリスク

業務執行側で十分に検討された内容が取締役会に付議されは精査が必要です。このようなリスクの統制に関して、外部たとしても、取締役の立場からさらに議論できるのではないの視点を活かした貢献をしていきます。

でしょうか。

小酒井 健吉※ 組織規程に規定された会議体の下部に位置付けられるもの。例えば、事業開発会議の下部には出資諮問委員会や事業評価委員会などが設置されている。

次に、DXを活用した社会課題の解決に向けて中心的な役割を担っていただきたいと思います。NRIの事業活動は、顧客の活動を経由する部分もありますが、社会課題の解決

V2030、グローバル戦略についてに直結するものであり、存在価値を高め続けてください。

2023年3月期に終了した中期経営計画の戦略の柱の1つは、グローバル事業の拡大でした。グローバル戦略のようなたいと思います。

数回の事前説明が行われました。この事前説明が奏功し、取NRIの監査役会は、2名の常勤監査役と3名の社外監査役

面が出てくることもあります。製造業では新規事業や合理化

締役会では多面的な視点から議論を行うことができました。

の強みは、堅実で緻密な仕事をすることで顧客からの厚い信が、各々の経験を踏まえた多様な視点で活発に議論していに関する設備投資に知恵を絞っていますが、NRIの価値の源

当初、グローバル事業の拡大に対する慎重論もありましたが、頼を獲得していること、それを実践できる優秀な人材を保持ます。NRIの社外監査役は、会計士、弁護士、企業経営の経泉は人的資本だと思います。どのような投資が将来の企業提示された多数の意見に対して丁寧に討議を重ねました。

していることだと思います。この強みは磨き続けていくべき験者で構成されており、多様性に富んでいます。

価値向上に結びつくかを深く考察し、実践することを期待し

ITサービスで世界最先端の市場である北米にアクセスしなですが、さらなる成長、事業の発展に向けては、リスクをとるています。

いことのリスクは大きいと思います。厳しい競争にさらされことが求められます。ビジョン・ステートメントに掲げられた

るタフな市場であることを理解した上で、挑戦する意義は大「Envision the value, Empower the change」は、NRIが目指いにあると考えます。2021年12月に買収したCore BTSのすべき方向性を端的に表現しています。挑戦し続けることに買収案件について、最終的に全員一致で決議できたことは、よって、企業価値のさらなる向上を目指していただきたいと取締役会が正しく機能した証左であると評価しています。

思います。

（三様監査）に基づいて、監査役、会計監査人、内部監査室が参加する合同会議を開催し、監査品質の強化と効率性の向社外監査役への期待上を追求しています。監査役、会計監査人、内部監査室は、る被監査部署が同一となる場合があります。つまり、被監査なく客観的で中立的な視点を大切にしています。一般に、監NRIは、これまでの成長によって、事業規模、財務体質、ガ部署から見ると似たような調査・確認が別々に行われる懸念

査役会には経営活動の適法性や妥当性を監査するなど企業

バナンス体制についての基盤を確立できたと思います。従がありますが、あらかじめ三者が連携することによって監査価値の毀損を防ぐための守りの役割が求められています。

前は保守的な取り組みが多かったのですが、将来に向けての効率性を高めつつ、その内容を適切なものとすることに

NRIでは、この守りの役割に加えて、企業価値の向上に向けの挑戦、新たなリスクテイクをしても良いと思います。さら努めています。

た攻めの役割も期待されています。つまり、経営全般に関しなる成長余地がありNRIが得意とする国内の事業に集中す

社会を取り巻く環境の変化に伴ってリスクが多様化・複雑て、広い範囲で率直な意見が求められていると感じています。

べき、というご意見を持つ株主や投資家の方々がいらっしゃ

化していることから、監査役会では様々なテーマを検討した

私は、NRIの外の世界で経験・獲得してきた経営者としてのることは認識しています。短期的に落ち込んだ業績は回復

上で重点テーマを設定しています。例えば、情報セキュリティ、

知見を踏まえて、忌憚のない助言・指摘をしていきたいとさせるしかありませんが、NRIは株主還元と成長投資のバラン

海外を含むグループ子会社のガバナンス強化とリスクコント

思います。

スをとっていますので、中長期的に自社の企業価値を高めら

ロール、人的資本の拡充、生産革新、中期経営計画の進捗状

野村総合研究所

企業情報︑データ

私は、社外監査役として、IT業界の慣習にとらわれること

経営基盤︵ESG ︶

それぞれの目的に従って監査を実施しますが、それに対応す

マテリアリティあります。企業規模が大きくなると解くべき課題に新たな側価値を生み出す資本

最後に、挑戦する力、リスクをコントロールしながら事業を発展させる力を伸ばしていくことに期待しています。NRI況などです。NRIは売上1兆円超を目指す規模に成長しつつ創出する価値

重要戦略に関しては、社外役員に対して、取締役会の前に複また、監査役監査、会計監査人監査、内部監査の3つの監査106ある、くらいの気概を持ってDXの進展に取り組んでいただき

中計2025

日本のDXが他国に後れをとっているのは自分たちの責任で2030 年に向けた成長ストーリー

貢献していきます。

V2030

取締役会では自由闊達な議論が行われており、実効性

NRIの価値共創

守りの役割であるリスクの統制に関して、NRIには様々な監査役会の役割、注力するテーマ

CEOメッセージ

リスクをコントロールしながら取締役会や監査役会とは別に、代表取締役との意見交換れると確信した戦略をしっかりと推進することが望ましいです。

統合レポート2023

107

経営基盤
（ ESG）

NRIのコーポレート・ガバナンス

株主総会

透明・公正かつ迅速・的確な意思決定を行うための仕組みがコーポレート・ガバナンスであるとの認識に立ち、取締役の選任・解任

コーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでいます。
指名諮問委員会
報酬諮問委員会

監査役の選任・解任

取締役会
（取締役）
業務執行

報告

監査役
（監査役会）

非業務執行
※

※

会計監査人

監査役室
※

※

※

※

役員
社外役員

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

会計監査人の選任・解任

NRIの価値共創

NRIコーポレートガバナンス·ガイドライン
https://www.nri.com/jp/company/governance#guidelines
コーポレート・ガバナンス報告書
https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/company/governance/NRI_CorporateGovernance20230630.pdf

取締役会・監査役会の体制についてはP.112–113参照
内部統制／倫理・コンプライアンスについてはP.122–123参照① ステークホルダーとの協働

経営会議

保されるよう適切な対応を行うとともに実質的な平等性を確保する。

サステナビリティ会議

NRIは、法令および東京証券取引所の規則で定められている情報、並びにステークホルダーにNRIを正しく理解してもらうため

人材開発会議に有用な情報を、迅速、正確かつ公平に開示し透明性を確保するとともに、株主との間で建設的な対話を行う。

事業開発会議
情報開示会議NRIは、監査役会制度を基礎として、独立社外取締役・独立社外監査役を選任するとともに、構成員の過半数を独立社外取締役

危機管理会議とする取締役会の諮問機関を設置することにより、経営監督機能を強化する。

業務推進委員会
本社機構

リスク管理統括部署

経営企画部
統合リスク管理室
リスクごとに主管部署を設置

主管部署

指導
サポート
管理

指導
サポート
管理

事業部門
部・室
指導
サポート
モニタリング子会社

中計2025システム開発会議③ コーポレート・ガバナンス体制

リスク管理担当役員
コンプライアンス担当役員

部門内管理部署

DX事業推進会議

内部監査室

2030 年に向けた成長ストーリー

統合リスク管理会議
コンプライアンス会議

社長

会計監査

V2030

NRIは、ステークホルダーの利益を尊重し、ステークホルダーと適切に協働する。特に株主に対しては、その権利が実質的に担② 情報開示とコミュニケーション

監査

選定・監督

※ 独立役員CEOメッセージ

NRIは、社会、お客様、社員、取引先、株主等のステークホルダーの皆様の立場を踏まえた上で、コーポレート・ガバナンス体制（2023年7月1日現在）

上場以降のコーポレート・ガバナンスの主な取り組み内容

取締役の報酬等について透明性の向上を図るため、社外の有識者で構成される報酬諮問委員会を設置

2006年

取締役の員数を15名以内に減員

2008年「長期経営ビジョン」を初めて開示（Vision2015）
株主の権利行使機会の拡大のため、機関投資家向け議決権電子行使プラットフォームに参加

2010年

監督と執行の分離を図るため、取締役会の議長に、非業務執行取締役を選任

2012年

業務遂行上発生しうるリスクを適切に管理するため、統合リスク管理統括部署を新設

2015年

独立社外取締役を2名から3名に増員
独立社外取締役および独立社外監査役で構成する独立役員会議を設置「NRIコーポレートガバナンス・ガイドライン」を制定「NRIグループ企業行動原則」の全面改訂「中期経営計画」を初めて開示（2017年3月期〜2019年3月期）
取締役会の実効性評価を導入

2017年

独立社外取締役を主要な構成員とする指名諮問委員会を新設
報酬諮問委員会の主要な構成員を、社外の有識者から独立社外取締役に変更

2018年

ストックオプション制度を廃止
中長期インセンティブとして「譲渡制限付株式報酬制度」を導入

2022年

取締役と執行役員の役割を明確化するため、取締役および執行役員の役位としていた社長等を執行役員の役位として一本化

野村総合研究所

機関の長

取締役会

全社レベルの業務執行の基本となる意思決定と取締役の職務執行の監督を行う。

取締役副会長深美 泰男

監査役会

監査の方針その他監査に関する重要事項の協議・決定および監査意見の形成・表明を行う。

監査役
坂田 太久仁

指名諮問委員会

構成員の過半数を独立社外取締役とし、取締役、監査役および社長等の役員人事に関する事項について、客観的かつ公正な観点から審議する。

取締役副会長
深美 泰男

報酬諮問委員会

構成員の過半数を独立社外取締役とし、取締役の報酬等の体系、水準および各取締役の報酬等の内容等について、客観的かつ公正な観点から審議する。

取締役副会長深美 泰男

経営会議

業務執行の意思統一のため、会社経営の全般的な重要事項を審議する。

代表取締役会長 兼 社長
此本 臣吾

統合リスク管理会議

社長の指示に基づき、システム障害、情報セキュリティ、事業継続等のリスク管理に関する重要事項を審議する。

常務執行役員桧原猛

コンプライアンス会議

社長の指示に基づき、倫理・法令等の遵守体制の整備、再発防止等、倫理・コンプライアンス
経営の推進に係る重要事項を審議する。

常務執行役員桧原猛

サステナビリティ会議

社長の指示に基づき、サステナビリティに関する重要事項を審議する。

代表取締役 専務執行役員
安齋豪格

DX事業推進会議

社長の指示に基づき、デジタルトランスフォーメーション（DX）
事業の推進に関する重要事項を審議する。

常務執行役員野口 智彦

人材開発会議社長の指示に基づき、社員の能力開発および育成に関する重要事項を審議する。

代表取締役 専務執行役員
安齋 豪格

事業開発会議社長の指示に基づき、研究開発、企画事業、有価証券取得等の投資に関する重要事項を審議する。

常務執行役員
須永 義彦

システム開発会議

社長の指示に基づき、ITソリューションに係るシステム等の顧客への提案・見積り、開発およびリリースに関する重要事項を審議する。

常務執行役員西本 進

情報開示会議社長の指示に基づき、有価証券報告書等の開示に関する重要事項を審議する。

常務執行役員
須永 義彦

危機管理会議社長の指示に基づき、自然災害、感染症、システム障害、情報セキュリティ障害等、危機発生時における迅速な体制の整備と支援等を行う。

代表取締役 専務執行役員
安齋 豪格

業務推進委員会

本社機構と事業部門の部門内管理部署が参加し、有効性・効率性の高い内部統制の定着を図る。

常務執行役員須永 義彦

統合レポート2023

企業情報︑データ

2016年

目的および権限

経営基盤︵ESG ︶

2005年

機関の名称

マテリアリティ

2003年「NRIグループ倫理綱領（2010年「NRIグループ企業行動原則」に改訂）」および「NRIグループビジネス行動基準」を制定

各委員会・会議体の役割と活動価値を生み出す資本

経営と執行の分離を進めるため、執行役員制度を導入
取締役の員数を20名以内に減員し、社外取締役を選任
社外監査役を1名から2名に増員創出する価値

108

2002年

109

経営基盤
（ ESG）

取締役会および諮問委員会
取締役会は、業務執行の権限および責任を大幅に執行役員等に委譲し、専ら全社レベルの業務執行の基本となる意思決定と諮問委員会の状況

取締役会の決議により選任された執行役員等は、取締役会が決定した方針に基づき業務を執行しています。事業活動の総合

報酬諮問委員会を設置しています。

的な調整と業務執行の意思統一のため、社長および代表取締役を中心に執行役員等が参加する経営会議を週1回開催し、経営

指名諮問委員会

長期経営ビジョン
中期経営計画

事業計画（予算策定）
顧客提案案件

役員人事（報酬含む）
・
社員人事

役員人事
役員報酬関連諮問委員会報告
人材戦略（制度、社員エンゲージメント）

サステナビリティ

サステナビリティ推進委員会の取り組み
価値共創推進委員会の取り組み

財務方針・決算・IR

財務戦略
資本政策

年次、四半期決算
有価証券報告書

取締役会実効性評価

リスク管理状況

コーポレートガバナンス・
リスクマネジメント・内部統制

取締役会運営方針

国内外における買収・出資
ソフトウェア投資

月次業績状況
資金・財務状況

国内外グループガバナンス

3回

3回

主な審議内容取締役・監査役候補者、および社長、その他執行役
員、経営役等の役員の選任
社長の後継者計画について、選定プロセスの進捗と修正の要否、後継者候補者の評価、候補者見直しの要否
取締役会の在り方や役割を踏まえた構成に関する議論

V2030 および中計 2025 の達成に向けた取締役、監査役、執行役員、経営役その他役員の報酬体系
および報酬水準に関する議論
役員報酬の決定方針・規程改定に関する審議
役員の基本報酬、賞与、株式関連報酬に関する水準、妥当性の検証
役員報酬の支給に関する審議

監査役監査計画
内部監査室報告（社長直轄組織）

業務執行報告四半期業務執行状況
経営会議（業務執行）の主な議題

その他

顧客満足度調査

剰余金・配当方針
IRの状況

社長の後継者計画
NRIでは、若手経営層の中から次世代の経営の中核を担う人材を選出して次期経営チームを形成し、その中から社長後継者を選出するプロセスを基本としています。指名諮問委員会は、具体的な社長後継者計画について検討・審議するとともに、次世代中核経営人材に対する評価を行いつつ随時計画の進捗状況を確認し、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の中計2025

監査役、内部監査報告

パートナー政策

2030 年に向けた成長ストーリー

経営・事業戦略

V2030

開催回数

主な審議内容NRIの価値共創位置付け

報酬諮問委員会は、過半数の独立社外取締役から構成され、役員報酬に関する取締役会の機能の独立性・客観性・説明力を担保するために設置しています。

全般の重要事項の審議を行っています。
取締役会の主な審議内容（2022年4月から2023年3月）

報酬諮問委員会

指名諮問委員会は、過半数の独立社外取締役から構成され、取締役、監査役、社長その他執行役員、経営役等の役員人事に関する取締役会の機能の独立性・客観性・説明力を担保するために設置しています。

CEOメッセージ

NRIでは、取締役会の機能の独立性、客観性、株主への説明力を担保するため独立社外取締役を過半数とする、指名諮問委員会、取締役の職務執行の監督を担当し、監査役・監査役会が取締役の職務執行を適切に監査します。

向上の実現を指揮するに最もふさわしい者を社長後継者候補として取締役会に答申します。
社長後継者を筆頭とする次期経営チームが集団として経営を継承する慣行は、社長交代に伴う継続性を損なうことなく、経営の円滑な移行が行われることに役立っています。
創出する価値取締役会の年間スケジュール
2022年
4〜6月

2023年
7〜9月

10〜12月

1〜3月

取締役会
マテリアリティ

役員人事（報酬含む）
・社員人事

価値を生み出す資本

経営・事業戦略（サステナビリティ含む）

財務方針・決算・IR
経営基盤︵ESG ︶

コーポレートガバナンス・
リスクマネジメント・内部統制
監査役、内部監査報告

業務執行報告企業情報︑データ

その他（独立役員会議等）

110

野村総合研究所

統合レポート2023

111

経営基盤
（ ESG）

取締役会・監査役会の体制
取締役会の体制

監査役会の体制
独立性確保のため半数以上を社外監査役とします。

取締役の3分の1以上を独立社外取締役とします。

現在、監査役は5名で、うち社外監査役が3名です。独立社外監査役は2名以上を選任します。

取締役は15名以内とし、取締役会全体として、中長期的な経営戦略に照らして備えるべき当社事業、企業経営、リスクマネジ

監査役には財務および会計に関する相当程度の知見を有する者を1名以上選任します。

メント、財務・会計、海外事業等に関する経験のバランスやジェンダー、国際性、職歴・知見の蓄積等を考慮した構成としています。

なお、監査役による監査が実効的に行われることを確保するため、監査職務を支援する監査役室を設置しています。

此本 臣吾

代表取締役会長 兼 社長

性別
＝ 男性
＝ 女性

※ 2022年6月17日就任以降
戦略に関する知見発揮の期待

執行・社外・独立

在籍年数

業務執行

8年

イノベーション

グローバル

専門領域に関する経験・資格
人材

専門領域

企業経営

企業経営

事業・
コーポレート
運営

資格

当社CEO

選任理由

取締役会
14/14回

2016年より社長として当社グループの経営を担っており、当社の経営に関する豊富な経験と実績を有している。また 中 期 経 営 計 画（2020 年 3 月期〜2023 年 3 月期 ）の 利 益 目 標を 1 年 前 倒しで 達 成させるなど、当社の企業価値の維持・向上に大きく貢献している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社の経営に活かせるものと判断した。

非業務執行

1年

金融、M＆A

証券会社役員

取締役会※
11/11回

野村ホールディングス㈱の執行役員および野村證券㈱の専務（執行役員）等を歴任し、当社の主要事業分野の1つである証券業において長年にわたる経験を有している。また野村グループの海外現地法人であるノムラ・ホールディング・アメリカ Inc.等の経営を担うなど、グローバル事業についても豊富な経験と実績を有している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社の経営の監督に活かせるものと判断した。

業務執行

2年

事業

ITソリューション

取締役会
14/14回

コンサルティング、金融 ITソリューション、産業 ITソリューション、IT 基盤サービスの各事業分野における幅広い業務執行経験と実績を有している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社の経営に活かせる
ものと判断した。

業務執行2年

事業、コーポレート、品質ITソリューション、
コーポレート取締役会
14/14回金融ITソリューション、産業ITソリューション、IT基盤サービスの各事業分野およびコーポレート部門における幅広い業務執行経験と実績を有している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社の経営に活かせるものと判断した。

取締役
専務執行役員

業務執行

1年

事業

ITソリューション

取締役会※
11/11回

コンサルティング、産業ITソリューションおよびIT基盤サービスの各事業分野における幅広い業務執行経験と実績を有している。また、海外におけるM＆A等、産業ITソリューション事業分野を中心とするグローバル戦略の推進に貢献している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社の経営に活かせるものと判断した。

坂田 信以

非業務執行
社外
独立

取締役会
14/14回化学業界において安全性などに関する研究者および責任者として、長年にわたり企業の技術戦略をサステナ
ビリティの視点で評価する活動に携わってこられた。また、当社の取締役会や指名諮問委員会・報酬諮問委
員会において、サステナビリティ、ダイバーシティの確保や人材育成に関する議論を深化させるなど、当社の経営監督機能の強化に貢献してこられた。引き続き当社の取締役会および指名諮問委員会・報酬諮問委員
会の構成員として、その豊富な経験と高い見識を活かして、客観的な立場から当社の経営を監督していただ
くため選任した。

大橋 徹二

非業務執行
社外
独立

2年

企業経営

上場企業CEO

取締役会
14/14回

長年にわたり㈱小松製作所の経営に携わられ、建設現場のデジタル化を進めるなど、同社のイノベーション
による成長を推進してこられた。また、当社の取締役会や指名諮問委員会・報酬諮問委員会において、経営全般に関して幅広く的確な意見を述べられるなど、当社の経営監督機能の強化に貢献してこられた。引き続き当社の取締役会および指名諮問委員会・報酬諮問委員会の構成員として、その豊富な経験と高い見識を活かして、客観的な立場から当社の経営を監督していただくため選任した。

小堀 秀毅
取締役

非業務執行
社外
独立

新任

企業経営

上場企業CEO―

長年にわたり旭化成㈱の経営に携わられ、同社グループの成長に向けて事業ポートフォリオマネジメントや
人材育成、研究開発等の戦略を推進してこられた。当社の取締役会および指名諮問委員会・報酬諮問委員会の構成員として、その豊富な経験と高い見識を活かして、客観的な立場から当社の経営を監督していただくため選任した。

坂田 太久仁ー

3年

ガバナンス・内部統制、事業ITソリューション

監査役会
18/18回
取締役会
14/14回産業ITソリューション、IT基盤サービスの各事業分野および当社グループの人材育成部門における幅広い
業務執行経験と実績を有している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社取締役の職務執行の監査に活かせるものと判断した。

稲田 陽一

ー

新任

ガバナンス・内部統制、事業、品質

ITソリューション、
コーポレート―産業ITソリューション事業分野およびコーポレート部門における長年にわたる業務執行経験と実績を有している。その経歴を通じて培った経験と見識が当社取締役の職務執行の監査に活かせるものと判断した。

小酒井 健吉

社外
独立

2年

企業経営

監査役会
18/18回
取締役会
14/14回

長年にわたり㈱三菱ケミカルホールディングス（現 三菱ケミカルグループ㈱）をはじめとする同社グループ各社の経営に携わられ、経理財務部門の業務経験および最高財務責任者としての経験をお持ちである。その経歴を通じて培われた豊富な経験と高い見識を活かして、客観的な立場から当社取締役の職務執行を監査していただくため選任した。

南 成人

社外
独立

1年

ガバナンス・内部統制、
企業会計

公認会計士

監査役会※
13/13回
取締役会※
11/11回監査法人の理事長代表社員を務められ、監査法人の経営経験や公認会計士としての長年にわたる経験をお持ちである。その経歴を通じて培われた財務・会計に関する豊富な経験と高い見識を活かして、客観的な立場から当社取締役の職務執行を監査していただくため選任した。

髙澤 靖子

社外
独立

1年

ガバナンス・内部統制

弁護士

監査役会※
13/13回
取締役会※
11/11回

長年にわたる企業の法務部門における業務経験および弁護士としての経験をお持ちである。その経歴を通じて培われたコーポレート・ガバナンスやリスク管理に関する豊富な経験と高い見識を活かして、客観的な立場から当社取締役の職務執行を監査していただくため選任した。

取締役副会長

江波戸 謙
代表取締役
副社長

安齋 豪格
代表取締役
専務執行役員

舘野 修二

取締役

取締役

監査役（常勤）

監査役（常勤）

監査役

監査役

監査役

3年

ESG、SDGs、
人材多様性

上場企業役員上場企業
副社長・CFO

上場企業役員

スキル分類の考え方と構造

112

野村総合研究所

企業情報︑データ

赤塚 庸

経営基盤
︵ESG ︶

取締役会
14/14回

マテリアリティITソリューション、
コーポレートP.114
統合レポート2023

価値を生み出す資本

事業、コーポレート、品質創出する価値

4年

中計2025

非業務執行取締役副会長2030 年に向けた成長ストーリー

深美 泰男

アジア・欧州地域におけるグローバル事業経験のほか、金融ITソリューション、産業ITソリューションの各事業分野およびコーポレート部門における幅広い業務執行経験と実績を有している。また現在は非業務執行取締役の立場で、取締役会の議長として取締役会の適切な運営と活性化に努めているほか、指名諮問委員会および報酬諮問委員会の委員長として、後継者計画の策定・運用や取締役の指名・報酬決定等の客観性および公正性の確保に努めている。その経歴を通じて培った経験と見識が当社の経営の監督に活かせるものと
判断した。

V2030

出席回数

NRIの価値共創取締役・監査役の構成（2023年6月23日現在）
氏名地位等

CEOメッセージ

業務執行取締役、非業務執行取締役および社外取締役でバランスよく構成します。

113

経営基盤
（ ESG）

取締役・監査役の報酬等
スキル分類の考え方と構造取締役の報酬制度

その戦略推進に必要な「専門領域」とその「専門領域に関する経験・資格」を分類して表記しています。
各スキル分類の内容

CEOメッセージ

経営戦略に照らし、特定した戦略に関する期待項目を「戦略に関する知見発揮の期待」
として表記しています。

・業績の一層の向上を図るため、業績連動性を重視した報酬制度としています。
・業績連動性の高い報酬制度とするために、賞与および株式関連報酬に重きを置いています。
報酬は、情報サービス産業におけるリーディングカンパニーたるべき水準にふさわしいものとなるよう、市場水準および動向

専門領域

専門領域に関する経験・資格等を参考に決定しています。
また、取締役の報酬等について透明性の向上を図ることを目的に、報酬等の体系および水準について客観的かつ公正な視点【イノベーション】DX戦略【企業経営】【企業経営】

から審議する取締役会の諮問機関として、構成員の過半数を独立社外取締役とする報酬諮問委員会を設置しています。その諮問結果を踏まえ、取締役会において、取締役の報酬等を決定しています。

上場会社CEOもしくは副社長経験

ト、品質に関する専門性【事業・コーポレート運営】【事業】

事業部門の本部長クラス、コーポレート部

事業部門のリーダーシップ

門の統括、他社役員の経験【コーポレート】【資格】

経営管理／ガバナンス・内部統制

高度な公的資格の保有（注）
1. 中期経営計画に基づき項目を設定
2. 専門領域の視点からの事業推進、リスク政策等について多面的な知見の発揮を期待

取締役の報酬等は、「基本報酬」「賞与」「株式関連報酬」の3項目から構成されています。
なお、社外取締役には、「賞与」および「株式関連報酬」は支給しません。
総額の上限額【品質】
プロジェクト監理／リスク管理

総報酬

【金融】
当社主要顧客が属する金融・証券業界に

20億円【業績連動報酬】【固定報酬】【M&A】【ESG】【SDGs】【人材多様性】

基本報酬【ガバナンス・内部統制】【企業会計】【中長期業績連動報酬】【短期業績連動報酬】

株式関連報酬
（譲渡制限付株式報酬）

賞与

個別領域に関する知見

企業経営経験者には、全ての戦略への知見発揮を期待
イノベーション、グローバルについては、経験の長さや内容等を踏まえ主に期待する戦略について「取締役・監査役の構成」

8億円※

役職位に応じた固定給（本人

短期インセンティブ報酬として当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えると給と役割給）です。

位置付け、当期の業績を反映し、ともに、株式保有を通じた株主との価値共有の促進という観点か

役職位の違いを加味して決定しら、株式関連報酬として譲渡制限付株式報酬（譲渡制限付株式取ます。

得の出資財産とするための金銭報酬）を支給します。

創出する価値「戦略に関する知見発揮の期待」に関する考え方

割当てを受ける株式数は役職位に応じて決定します。取締役はの表に「●」を記載「役員自社株保有ガイドライン」に基づき役職位に応じた一定数

人材のマネジメントは当社の要であり全取締役・監査役に期待以上の当社株式を保有することとしています。

2.4億円※

5.6億円※

株 式 保 有を通じた 株 主との中 期 経 営 計 画に代 表される

価値共有の促進や当社の企業

当社の中期的な業績および価値の持続的な向上に向けた

株価の上昇に向けた中期イン

長期インセンティブの位置付け

センティブの位置付けです。

上記のほか、全取締役・監査役に、それぞれの専門領域を活かした多面的な知見の発揮を期待

社外役員のスキルの発揮
社外役員はNRIの様々な場面で自らのスキルを発揮しています。

2023年3月期は、ダイバーシティ＆インクルージョンにおける女性活躍推進の取り組みとして毎年開催する選抜研修「女性リーダー養成塾」に坂田社外取締役が参加し、自らの知見です。

譲 渡 制 限 期 間は割 当日から

譲 渡 制 限 期 間は割 当日から3〜5年の間です。

経営基盤︵ESG ︶

中期インセンティブ株式報酬

マテリアリティ

長期インセンティブ株式報酬

当社または当社子会社の役員に基づいて、受講生と対話を行いました。

等を退任するまでです。

また、キャリアやマインドセットに対するヒントを得ることを狙いとした「女性リーダー交流会」に髙澤社外監査役が参加し、これまでのリーダーシップジャーニーについて講演し、参※ 譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権
企業情報︑データ

加者と対話を行いました。
社外役員は、事業だけではなく、NRIの価値共創を支える仕組みの強化に対してもそのスキルを発揮しています。
（上）
坂田社外取締役、（下）
髙澤社外監査役

野村総合研究所

統合レポート2023

価値を生み出す資本

経営管理全般に関する知見について

114

中計2025

関する知見

2030 年に向けた成長ストーリー

特定領域にとどまらない事業、コーポレー【人材】
マネジメント

V2030【グローバル】
グローバル戦略

NRIの価値共創戦略に関する知見発揮の期待

115

経営基盤
（ ESG）

業績連動性の高い報酬制度とするために、賞与および株式関連報酬に重きを置いています。報酬要素の構成割合は、賞与が成要素のおおよその割合は、基本報酬を「1」とした場合、賞与は「1」、株式関連報酬は「1.7」となり、固定報酬「1」に対して業績

監査役の報酬等は、監査役の協議により決定しています。

となります。
連動報酬は「2.7」

監査役は独立した立場から取締役の職務執行を監査する役割ですが、当社の健全で持続的な成長の実現という点では取締役と共通の目的を持っていることから、固定給である「基本報酬」に加え、常勤の監査役に対しては業績に応じた変動給である

取締役報酬の構成比（2023年3月期）「賞与」を一部取り入れています。

2.7【固定報酬】

1

必要な水準としています。

【短期業績連動報酬】【中長期業績連動報酬】

賞与

株式関連報酬

1

1.7

株式関連報酬に対してサステナビリティに関する取り組み状況を考慮して付与株数を決定する仕組みを導入しています。当

本人の経験・見識や役割等に応じた固定給

賞与

常勤の監査役を対象とし、当期の業績を反映して決定（注）監査役に対して株式関連報酬は支給しません。

役員区分ごとの報酬等の総額等
2023年3月期における役員の報酬等の額は次の通りです。

況が不十分であると評価される場合、役職位に応じた株式数を取締役会の評価および決議により減額することができるものです。

役員区分

なお、当該仕組みの導入対象は、社外取締役を除く取締役、執行役員、経営役、研究理事です。

クローバック制度等について

報酬等の総額

固定報酬

業績連動報酬

対象となる

非金銭報酬

（百万円）
基本報酬

賞与

譲渡制限付

計

その他

役員の員数
（名）

株式報酬

836

299

225

308

534

3

11

（うち、社外取締役）

64

64

̶

̶

̶

̶

3

を請求することができる制度（クローバック制度）を導入しています。また、譲渡制限付株式報酬制度において、譲渡制限付株式

監査役

158

115

35

6

42

0

7

の付与対象者が、法令、社内規程に違反する等の非違行為を行った、または違反したと取締役会が認めた場合は、付与した株式（うち、社外監査役）

56

56

̶

̶

̶

0

5

の全部を無償取得することができる条項（マルス条項）を、譲渡制限付株式割当契約書にて定めています。
なお、クローバック制度の対象は、社外取締役を除く取締役、執行役員、経営役、研究理事です。

マテリアリティ

価値を生み出す資本（注）1. 上記には、2022年6月17日開催の第57回定時株主総会の終結の時をもって退任した取締役2人および監査役2人（うち社外監査役2人）を含んでいます。
2.「譲渡制限付株式報酬」は、譲渡制限付株式と引換えに現物出資させることとなる金銭報酬債権の総額を、譲渡制限付株式の割当日から譲渡制限解除日までの勤務期間に基づき均等に費用化しており、2023年3月期において費用計上された金額を記載しています。なお、監査役の譲渡制限付株式報酬は、監査役就任前に付与されたものです。また、「譲渡制限付株式報酬」の費用計上される金額が勤務期間に応じて均等化されるため、上記の各報酬要素別の割合は、P.116に記載した各報酬要素の割合と異なります。
3.「その他」には、確定拠出年金の掛金および傷害保険の保険料を記載しています。

創出する価値取締役

過去3年以内に支給した賞与の算定の基礎とした財務諸表の数値に訂正等が生じた場合、当該賞与の全部または一部の返還

中計2025

報酬等の種類別の総額（百万円）

該仕組みは、前期において当社が定めるサステナビリティ評価指標の成果の目標達成に向けて設定し取り組むアクションの状

2030 年に向けた成長ストーリー

株式報酬に対するサステナビリティ指標の取り組み状況考慮の仕組みについて

基本報酬

V2030

（注）1. 2023年3月期の取締役（社外取締役、期中退任および期中就任取締役を除く）の平均値で計算しています。
2. 株式関連報酬は、譲渡制限付株式と引換えに現物出資させることとなる金銭報酬債権の総額を使用しています。

監査役の報酬等の総額の上限：年額2億5千万円

NRIの価値共創

報酬等の水準は、良質なコーポレート・ガバナンスの確立と運用に重要な役割を果たすにふさわしい人材を確保するために【業績連動報酬】

基本報酬

CEOメッセージ

単期の連結業績、株式関連報酬が付与時点の株価にそれぞれ連動することとなり、2023年3月期の取締役等の報酬における構監査役の報酬制度

経営基盤︵ESG ︶
企業情報︑データ

116

野村総合研究所

統合レポート2023

117

経営基盤
（ ESG）

取締役会の実効性評価
実効性評価プロセスおよび評価方法の見直し

2023年3月期の取締役会実効性評価の概要
評価結果の概要

当社は、①評価準備、②評価、③評価・分析、④報告・開示、⑤運営改善の一連のプロセスを経て、取締役会の実効性

取締役会は、当社の取締役会の実効性は概ね確保されており、その運営は着実に改善されていると判断しました。評

評価を実施しています。②の評価においては、全ての取締役・監査役を対象に「自己評価アンケート」を実施するとと

価結果の概要は以下の通りです。
a. 取締役会の構成・運営状況

①評価準備

②評価

③評価・分析

④報告・開示評価方法の検討

アンケート回答

評価

取締役会報告アンケート設計

意見交換

課題の整理

評価結果開示対応策の検討・実行⑤運営改善

より導入した自由記入欄が拡充されたアンケート構成が、より広範な課題と率直な意見を引き出す上で有効との総意を確認しました。2022年3月期の構成を踏襲し、質問項目を一部更新したアンケートを3月に実施し、回答結果をもとに評価を行うとともに各評価視点における課題を議論しました。

· 社外役員からの活発な意見・助言をはじめとして、取締役会全体として建設的な議論・意見交換が行われている。今後も資料のさらなる論点の明確化や重点議題への絞り込みの推進によって、議論の質の一層の向上が期待される。

b. 取締役への支援· 社外役員には、当社グループの経営戦略会議への参加等、適宜執行側から説明を受けることにより必要な情報を入手する機会が設けられている。

· 取締役会での議論のさらなる活性化のためには、さらに社外役員の間や社外役員と社長、執行役員の間で自由闊達に意見交換を行う場を設けることが望まれる。

c. 経営戦略中計2025

独立役員会議で実効性に関する議論を行い、様々な意見交換を行いました。それらの結果を踏まえて、取締役会で分析・性を認識した。

2030 年に向けた成長ストーリー

評価実施に先立ち、①の評価準備において、2023年2月に社外取締役、社外監査役にヒアリングを行い、2022年3月期決定と監督を担保する体制が整えられている。

· 今後の事業の状況や経営戦略を踏まえ、社外取締役比率や取締役会構成・多様性の在り方については引き続き議論していく必要

V2030

2023年3月期の評価方法· 社内の業務執行・非執行の取締役と独立社外取締役の構成や専門知識・経験の多様性は概ねバランスよく確保され、適切な意思

NRIの価値共創

もに、より具体的な課題を把握するため、独立役員との意見交換を実施しました。

CEOメッセージ

評価のプロセス· 新ビジョン・新中期経営計画の策定にあたっては丁寧な議論が重ねられた。新ビジョンの理解と定着のために、グループ全体への実効性評価において認識した課題への取り組み

浸透策の実施と、進捗状況の継続的な点検が期待される。

· 戦略との結びつきを意識した人的資本の拡充や当社らしい研究開発戦略について、より一層の議論の充実が望まれる。

2022年3月期に認識した課題への取り組み
2022年3月期の実効性評価で認識した諸課題に対しては、以下のような取り組みを行いました。
① 取締役会構成・多様性の在り方についての継続的な議論の推進

議題の論点明確化に向けた論点の明示、業務執行における議論内容の共有を行いました。
③ 社外役員の間や社外役員と執行役員の間で自由闊達に意見交換を行う機会の設定
社外役員と業務執行取締役とのオフサイトミーティングの開催や、新ビジョンや新中期経営計画の策定に向けて独立役員会議を開催するなど、非公式の意見交換の機会を設定しました。
人材マネジメントについては新中期経営計画における重点テーマに据え、独立役員会議において議論を行いました。

· 内部統制・リスク管理については、適切な報告が行われ総じて実効的に機能している。内部統制を機能させるための1線、2線の役割について継続的な整備・点検と報告が望まれる。

· 地政学的リスクの高まりに伴い、オフショア政策面の対応を中心に議論の加速が望まれる。
e. 諮問委員会·「指名諮問委員会」
・「報酬諮問委員会」について、社長の後継者計画、役員候補者の選定や育成プロセス、役員報酬の決定方法等に関する議論・意見交換が適切に行われており、任意の委員会でありながら実効的に機能している。

経営基盤︵ESG ︶④ 成長の基盤である人材マネジメントについてのより一層の議論の充実

ルを記した実施要領の運用状況の評価や海外グループ会社のガバナンス強化のための整備・活動状況の進捗を確認しつつ、ガバナンスのさらなる充実に向けての議論を継続することが重要であると認識された。

マテリアリティ② 取締役会資料のさらなる論点明確化による議論の質の一層の向上· グループ・グローバルガバナンスについて活発な議論・意見交換が行われ、総じて着実に前進している状況が確認された。基本ルー

当社は、この分析・評価を踏まえ、取締役会の実効性の向上を目指し、継続的に取り組んでいきます。

⑤ ガバナンスの充実に向けた議論の継続と、グループ会社の内部統制・リスク管理の整備状況に関するきめ細やかな点検規程の改定とガバナンス実施要領を制定し、グループ会社へのモニタリングと支援のあり方を整備しました。さらに、グループ会
社にて実施要領に関するセルフ・アセスメントを実施し整備状況の点検を行いました。

企業情報︑データ

118

野村総合研究所

価値を生み出す資本

取締役候補の選任に際して、多様性を意識して適任者について審議しました。

創出する価値

d. 内部統制・リスク管理・グループガバナンス

統合レポート2023

119

経営基盤
（ ESG）

役員一覧
取締役

新任

1960 年 2 月 11 日生（338,021株）

監査役

非業務執行

深美 泰男

坂田 太久仁（113,118株）

監査役
（常勤）

非業務執行

取締役副会長（10,900株）

1963 年 10 月 28 日生

1964 年 11 月 9 日生

業務執行

舘野 修二

（119,424株）

非業務執行

社外

独立

1957 年 3 月 31 日生

独立

1963 年 1 月 15 日生

監査役（注1）（̶）

1976年 4月 三菱化成工業株式会社（現 三菱ケミカル株式会社）入社
2010年 6月 田辺三菱製薬株式会社取締役 常務執行役員
2014年 4月 株式会社三菱ケミカルホールディングス（現 三菱ケミカルグループ株式会社）常務執行役員
2015年 6月 同社代表執行役専務 最高財務責任者
2017年 4月 同社代表執行役副社長 最高財務責任者
2017年 6月 同社取締役 代表執行役副社長 最高財務責任者
2019年 6月 同社顧問
2021年 6月 当社監査役（現任）1986年 8月 監査法人朝日新和会計社（現 有限責任あずさ監査法人）入所
1990年 3月 公認会計士登録
1993年 9月 東京赤坂監査法人（現 仰星監査法人）社員
1999年 1月 同法人代表社員
1999年10月 東京北斗監査法人（現 仰星監査法人）理事代表社員
2010年 7月 仰星監査法人副理事長代表社員 東京事務所長
2017年 7月 同法人理事長代表社員
2022年 6月 当社監査役（現任）
2022年 7月 仰星監査法人理事代表社員（現任）（重要な兼職の状況）
ダイダン株式会社社外取締役（重要な兼職の状況）
仰星監査法人理事代表社員
株式会社ファンペップ社外監査役

社外

独立

1964 年 11 月 20 日生

取締役 専務執行役員 産業部門管掌、
グローバル管掌

監査役（注1）（177,333株）

非業務執行

社外

独立

（100株）

1987年 4月 新日本製鐵株式会社（現 日本製鉄株式会社）入社
2009年12月 弁護士登録
曽我・瓜生・糸賀法律事務所入所
2010年10月 小島国際法律事務所入所
2014年 9月 三菱自動車工業株式会社法務部担当部長
2017年 4月 同社理事
2019年 4月 同社執行役員（現任）
2022年 6月 当社監査役（現任）1987年 4月 当社入社
2014年 4月 当社執行役員 基盤サービス事業本部副本部長
2016年 4月 当社執行役員 システムコンサルティング事業本部長兼サービス・産業ソリューション事業本部副本部長
2019年 4月 当社常務執行役員 サービス・産業ソリューション事業本部長
2021年 4月 当社専務執行役員 産業ITソリューション事業担当
2022年 4月 当社専務執行役員 産業部門管掌、グローバル管掌
2022年 6月 当社取締役 専務執行役員 産業部門管掌、グローバル管掌（現任）大橋 徹二（1,500株）

社外

南 成人（重要な兼職の状況）
三菱自動車工業株式会社執行役員（注）1. 取締役坂田信以、大橋徹二、小堀秀毅、監査役小酒井健吉、南成人、髙澤靖子を、東京証券取引所の定めに基づく独立役員として指定し、同取引所に届け出ています。
2. 各取締役は、2023年6月23日開催の定時株主総会で選任されたものです。
3. 監査役は、坂田太久仁が2020年6月18日開催の定時株主総会で、小酒井健吉が2021年6月18日開催の定時株主総会で、南成人および髙澤靖子が2022年6月17日開催の定時株主総会で、稲田陽一が2023年6月23日開催の定時株主総会で、それぞれ選任されたものです。
4.（ ）内は所有するNRI株式数です。2023年3月31日現在の所有状況を記載して
います。

執行役員等
（取締役兼務は除く）

1954 年 3 月 23 日生（732株）

1979年 4月 住友化学工業株式会社（現 住友化学株式会社）入社
2011年 4月 住友化学株式会社理事
2013年 4月 同社執行役員
2016年 4月 同社顧問
株式会社住化技術情報センター取締役副社長
2017年 6月 同社代表取締役社長
2018年 5月 一般社団法人日本化学工業協会常務理事
2020年 6月 当社取締役（現任）

取締役（注1）
1977年 4月 株式会社小松製作所入社
2004年 1月 コマツアメリカ株式会社取締役社長兼COO
2007年 4月 株式会社小松製作所執行役員
2009年 6月 同社取締役 常務執行役員
2012年 4月 同社取締役 専務執行役員
2013年 4月 同社代表取締役社長兼CEO
2019年 4月 同社代表取締役会長
2021年 6月 当社取締役（現任）
2022年 4月 株式会社小松製作所取締役会長（現任）（重要な兼職の状況）
日立造船株式会社社外取締役

新任

非業務執行

社外

独立

1955 年 2 月 2 日生

取締役（注1）（重要な兼職の状況）
旭化成株式会社取締役会長
セイコーグループ株式会社社外取締役ています。
専務執行役員

増谷 洋

執行役員

嵯峨野 文彦

常務執行役員

横手 実

松本 晃

久保 並城

渡辺 徹郎

肥後 雄一

大元 成和

安丸 徹

中丸 泰樹

野口 智彦

桧原 猛

西本 進

森沢 伊智郎

須永 義彦

柳澤 花芽

大野 庄一

中山 浩之

経営役

村上 勝俊

郡司 浩太郎

雨宮 正和

鳩宿 潤二

小原 康司

斉藤 英紀

田原 亜希子

内海 朋範

川浪 宏之

森 克也

宮武 博史

南側 洋司

北川 園子

池谷 武文

八木 貴史

小田島 潤

武田 則幸

山﨑 政明

原 敏文

清水 康次

清水 雅史

桑津 浩太郎

小池 裕

小林 敬幸

小林 一央

亀井 章弘

理事

小暮 典靖

山口 隆夫

研究理事

神尾 文彦
企業情報︑データ

1978年 4月 旭化成工業株式会社（現 旭化成株式会社）入社
2008年 4月 旭化成エレクトロニクス株式会社取締役 常務執行役員
2010年 4月 同社代表取締役社長
2012年 4月 旭化成株式会社常務執行役員
2012年 6月 同社取締役 常務執行役員
2014年 4月 同社代表取締役 専務執行役員
2016年 4月 同社代表取締役社長
2022年 4月 同社代表取締役会長
2023年 4月 同社取締役会長（現任）
2023年 6月 当社取締役（現任）（̶）

当社は、取締役会の経営戦略意思決定と業務執行機能を区分し、業務執行の権限および責任を執行役員等に大幅に委譲し経営基盤︵ESG ︶（重要な兼職の状況）
株式会社小松製作所取締役会長
ヤマハ発動機株式会社社外取締役
アサヒグループホールディングス株式会社社外取締役（̶）

マテリアリティ

取締役（注1）

価値を生み出す資本

坂田 信以

独立

創出する価値

1989年 4月 当社入社
2014年 4月 当社執行役員 流通・情報通信ソリューション事業本部副本部長
2017年 4月 当社執行役員 基盤サービス本部長兼生産革新本部副本部長
2019年 4月 当社常務執行役員 本社機構担当、経営企画、事業戦略、統合リスク管理、人事、人材開発、法務・知的財産、情報システム、IR担当
2021年 4月 当社専務執行役員 コーポレート部門管掌、本社機構担当、品質監理担当2021年 6月 当社代表取締役 専務執行役員 コーポレート部門管掌、本社機構担当、品質監理担当
2023年 4月 当社代表取締役 専務執行役員 コーポレート部門管掌（現任）

監査役（注1）

髙澤 靖子

1964 年 5 月 2 日生

代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門管掌

社外中計2025

1987年 4月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 証券ソリューション事業本部副本部長
2018年 4月 当社執行役員 証券ソリューション事業本部長
2019年 4月 当社常務執行役員 証券ソリューション事業本部長
2021年 4月 当社専務執行役員 金融ITソリューション事業担当、
証券ソリューション事業本部長
2021年 6月 当社取締役 専務執行役員 金融ITソリューション事業担当、
証券ソリューション事業本部長
2022年 4月 当社代表取締役 専務執行役員 コンサルティング部門管掌、金融部門
管掌、IT基盤部門管掌、証券・資産運用ソリューション事業担当
2023年 4月 当社代表取締役 副社長 コンサルティング部門管掌、金融部門管掌、IT基盤部門管掌（現任）

業務執行

安齋 豪格

小酒井 健吉1953 年 8 月 9 日生

代表取締役 副社長 コンサルティング部門管掌、金融部門管掌、IT基盤部門管掌（162,609株）（112,825株）

1988年 4月 当社入社
2012年 4月 当社執行役員 サービス・産業ソリューション第二事業本部副本部長
2015年 4月 当社執行役員 品質監理本部長、統合リスク管理、情報システム、情報
セキュリティ担当
2017年 4月 当社常務執行役員 流通・情報通信ソリューション事業本部長
2023年 4月 当社理事
2023年 6月 当社監査役（現任）

2030 年に向けた成長ストーリー

1990年 4月 野村證券株式会社（現 野村ホールディングス株式会社）入社
2014年 4月 野村ホールディングス株式会社執行役員
野村證券株式会社執行役員
2016年 4月 野村ホールディングス株式会社執行役員
野村證券株式会社常務（執行役員）
2020年 4月 野村ホールディングス株式会社執行役員
ノムラ・ホールディング・アメリカ Inc. CEO
2022年 3月 野村證券株式会社専務（執行役員）
2022年 4月 同社顧問
2022年 6月 当社取締役副会長（現任）

監査役
（常勤）

1984年 4月 当社入社
2010年 4月 当社執行役員 流通・情報通信システム事業本部副本部長
2011年 4月 当社執行役員 サービス・産業ソリューション第一事業本部
副本部長兼関西支社長、中部支社長
2017年 4月 当社常務執行役員 データセンターサービス本部長
兼クラウドサービス本部副本部長
2020年 4月 当社理事
2020年 6月 当社監査役（現任）

業務執行

江波戸 謙

1964 年 12 月 13 日生（150,791株）

V2030

赤塚 庸

新任

稲田 陽一

1961 年 11 月 20 日生

取締役副会長 取締役会議長

1983年 4月 当社入社
2011年 4月 当社執行役員 流通・情報通信ソリューション事業本部副本部長
2016年 4月 当社常務執行役員 流通・情報通信・産業ソリューション事業担当、
流通・情報通信ソリューション事業本部長
2017年 4月 当社常務執行役員 本社機構担当、経営企画、統合リスク管理、
人事、人材開発、法務・知的財産、情報システム担当
2019年 4月 当社専務執行役員 コーポレート部門管掌
2019年 6月 当社代表取締役 専務執行役員 コーポレート部門管掌
2021年 4月 当社取締役副会長 取締役会議長（現任）1965 年 7 月 14 日生

野村総合研究所

独立

NRIの価値共創1985年 4月 当社入社
2004年 4月 当社執行役員 コンサルティング第三事業本部長
2010年 4月 当社常務執行役員 コンサルティング事業本部長
2015年 4月 当社専務執行役員 ビジネス部門担当、コンサルティング事業担当
2015年 6月 当社代表取締役 専務執行役員
ビジネス部門担当、コンサルティング事業担当
2016年 4月 当社代表取締役社長
2019年 6月 当社代表取締役会長兼社長
2022年 6月 当社代表取締役会長 兼 社長（現任）

120

社外

1960 年 8 月 12 日生

代表取締役会長 兼 社長

小堀 秀毅

非業務執行

CEOメッセージ

業務執行

此本 臣吾

業務執行

中島 久雄
フェロー

青嶋 稔

梅屋 真一郎統合レポート2023

121

経営基盤
（ ESG）

内部統制／倫理・コンプライアンス
内部統制システム

グループガバナンスの強化

ク管理統括部署を設置しています。

グローバル戦略を推進していく体制として、北米、アジア地域統括会社等を通じた経営管理
地域統括会社等

および豪州において地域統括会社または持株会社を設置し、また、内部統制システムの構築に関する基本方針を定め、統合リスク管理会議を開催して全社的な内部統制の状況を適宜点検するとともに、各事業部門が出席する業務推進委員会を通じて内部統制システムの定着を図っています。

主に買収子会社に対するガバナンス体制の強化を進めています。また、本社においては2019年4月に設置したグローバ

NRI Holdings America

アメリカ

NRI Asia Pacific

本社からの出向者を要とした意思疎通の向上、ガバナンスのアジア（シンガポール）

NRI北京
（北京）

強化を図っていきます。

中国本土

NRIの価値共創

NRI本体

くとともに、海外子会社のCEOを支える経営層の充実、NRI

リスク管理PDCAサイクル

豪州（ニューヨーク）ル本社機構を中心にグローバル戦略の策定や実行をしてい内部統制システムの構築に関する基本方針
https://www.nri.com/jp/company/internal

担当地域

NRI Australia Holdings（シドニー）

CEOメッセージ

NRI全般にわたって内部統制システムを整備し、かつ継続的な改善を図るため、リスク管理担当役員を任命するとともに、リス

国内・欧州

対して、年度ごとに、リスクごとの主管部署が、その重要度や影また、特に重要度・影響度が高い「重点テーマ」を選定します。

響度を考慮の上で、リスク評価・リスク項目見直しを実施します。

倫理・コンプライアンス体制
倫理・コンプライアンス体制の実効性を確保するため、最高倫理責任者およびコンプライアンス担当役員を置き、コンプライ
アンス会議を設置するほか、「NRIグループ企業行動原則」で会社の行動原則を示すとともに、「NRIグループビジネス行動基準」
で社員の行動指針を明記しています。

議を開催して、全社的な内部統制の状況を適宜点検するとともリスク管理統括部署は、リス
クごとの所管部署等と連携しな

リスク設定

がら管理体制を構築し、統合的NRIグループ企業行動原則
https://www.nri.com/jp/company/company_code

NRIグループビジネス行動基準
https://www.nri.com/jp/company/business_code

それらの原則や指針が遵守され、会社の経営が確実に正しい方向に向かっていることを確認するために、12項目からなる「重要なルール」を作成し、モニタリングしています。

に、各事業部門が出席する業務にリスク管理を行います。必要推進委員会を通じて内部統制シに応じて専門性を持った会議で役員および社員に対し、コンプライアンス意識向上を目的とした定期的な研修や、個別の業務に必要な法律知識等の教育をステムの定着や改善を行います。

審議し、主管部署が事業部門と実施し、その中で、公務員への贈賄・ファシリテーション・ペイメントの禁止や独占禁止法の遵守の重要性などについても周知

リスク
モニタリング・
改善

社会的影響の大きい事業・

リスク対策

（事
サービスについては、BCP（災害復旧）
業継続計画）やDRの整備に取り組みます。

徹底を図っています。

創出する価値

連携して適切な対応を講じます。

中計2025

定期的に、統合リスク管理会

2030 年に向けた成長ストーリー

リスク管理統括部署は、評価をとりまとめた上で、「統合リスク
管理会議」において議論を行い、管理すべきリスクを設定します。

V2030

NRIの業務遂行上発生しうるリスクを「経営戦略」「業務活動」「法令遵守」等、13項目に分類し、さらに細分化したリスク項目に

NRIグループ人権方針／NRIグループAI倫理ガイドライン／NRIグループの贈収賄禁止に関する方針／NRIグループの独占禁止法等遵守の方針／NRIグループ税務方針／
マルチステークホルダー方針
https://www.nri.com/jp/sustainability/social/policies

NRIでは、公益通報者保護法に基づいて公益通報運用規程を定め、国内グループ社員がコンプライアンス関連の問題を相談
マテリアリティ

Ⅰ 稼働システムの品質リスクに対する適切なマネジメントの継続

2024年3月期のリスク管理に関する
重点テーマ

Ⅱ 情報セキュリティ管理態勢の高度化
Ⅲ プロジェクトリスクに対するマネジメントの徹底

コンプライアンス情報伝達プロセス

Ⅳ NRIの内部統制システムの定着
Ⅵ 多様な働き方に適応した労働環境の質の向上に努めています。また、内部監査室は、会計監査人との間で内部監査の実施計画や結果に関して定期的に意見交換を行い、連携を図っ

・リスク顕在化監視・リスク低減策実施
・重要ルールモニタリング実施

役職員への周知・徹底
役員および社員が高い倫理観を持ち、法令等を遵守するため、NRIにおける行動指針等を冊子にまとめて解説した「RULE

懲戒審査会（役職員が守るべ
BOOK

本部長
部室長

き重要なルール）
」を作
通報


♫ෆ㝈

成し、周知徹底すること
で、コンプライアンス体

企業情報︑データ

監査結果は社長等に報告され、是正・改善の必要がある場合には、リスク管理統括部署、主管部署および事業部門が適宜連携し、改善・総合的なリスク評価
・重要ルールモニタリング結果全体集計

コンプライアンス会議事務局を確保するための体制等について、NRIの監査を行っています。

経営企画部
統合リスク管理室

リスク主管部

コンプライアンス・
ホットライン（社内・社外）コンプライアンス会議

本社機構

社長直属の組織である内部監査室（社員22名）が、リスク管理体制やコンプライアンス体制等の有効性、取締役の職務執行の効率性

報告

経営基盤
︵ESG ︶

コンプライアンス担当役員
統合リスク管理会議

内部監査室による社内監査

RULE BOOKによる

社長（最高倫理責任者）

Ⅴ 事業継続責任を果たすための適切な備え制の基盤としています。
社員

派遣社員

ています。

122

野村総合研究所

価値を生み出す資本できる窓口として、社内・社外に「ホットライン」を設定しています。

統合レポート2023

123

企業情報、データ

財務ハイライト

詳しくは、有価証券報告書の第一部第2の4【経営者による財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析】参照

株主価値／株主還元
1株当たり年間配当金（DPS）※2・配当性向※3・総還元性向
（円）

250

xxx.x

100

228

200

90

326.8

90

350

258.9

80

（%）

280

キャッシュ・フロー（CF）

EBITDA※5・EBITDAマージン

（億円）

（億円）

1,500

1,211

1,000
734

500

109

91

100

72

210

60

128

120
88

129.8

40

113.4

50

40

36

32

20

18.3

19.3

20.3

20.3

21.3

日本基準

22.3

0

23.3

18.3

41.5
19.3

33.2

27.9
20.3

41.3

20.3

日本基準

IFRS

33.1

21.3

22.3

61.1
34.9
23.3

70

0

配当性向
（右軸）

総還元性向
（右軸）

営業活動によるCF
フリーCF

6,000

4,250

60

50.3

0

47.6

18.3

19.3

2,871

20.3

20.3

21.3

22.3

4,024

23.3

1,513

1,600

800

0

1,667

0.19

0.25

–0.25

20.3

21.3

日本基準

親会社所有者帰属持分比率
（右軸）

有利子負債
（左軸）

22.3

23.3

–0.50

5,012

5,288

5,287

4,000

8.8

ネットD/Eレシオ
（右軸）

（億円）

（%）

1,200

1,118

1,000

831

800

714

651
10

856

15.7

600

13.8

807
17.4

16.2

0

18.3

19.3

20.3

20.3

日本基準

売上収益
（左軸）

うち海外売上収益
（左軸）

446
21.3

765
22.3

16.2

20.3

20.3

21.3

22.3

23.3

49

49

22.3

23.3

0

IFRS

EBITDAマージン
（右軸）

14.8
12.9
10.4

14.5

14.2

12.3

20.7

18.2

11.6

13.3

11.5

18.3

19.3

20.3

20.3

21.3

22.3

23.3

IFRS

ROA

1,232
23.3

0

研究開発費
（億円）
585

600

14.7

14.3

469
409

382

15

300

161

304
284

262

66

56

10

0

220

5

18.3

19.3

20.3

20.3

日本基準

営業利益
（左軸）

21.3

22.3

23.3

0

IFRS

営業利益率
（右軸）

60
156

419

0

18.3

218

206

19.3

20.3

日本基準

設備投資額
（無形固定資産）

43

44

20.3

21.3

36

30

117
429

216

21.3

51

40

109

333

50

450

359
150

IFRS

海外売上収益比率（右軸）

設備投資額・減価償却費

20
10

22.3

23.3

0

設備投資額
（有形固定資産）

18.3

19.3
日本基準

IFRS

IFRS

減価償却費
企業情報︑データ

野村総合研究所

21.3
18.3

319 304※1 記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。ただし、比率の数値は、表示桁未満の端数を四捨五入しています。
※2 当社は、2019年7月1日付で、普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行いました。基本的1株当たり当期利益（EPS）
は、2019年3月期の期首に株式分割が行われたと仮定して計算しています。なお、2019年3月期の1株当たり年間配当金（DPS）
は、当該分割が行われる前の1株当たり金額です。
※3 配当性向は、配当金総額（NRIグループ社員持株会専用信託に対する配当金を含む）
を親会社の所有者に帰属する当期利益で除して算定しています。
※4 海外売上収益は、2022年3月期より販売仕向先の所在地による方法から各社の本社所在地による方法に変更しています。

124

EBITDA
（左軸）

（億円）

20

200

467

0

450

400

467

19.3
日本基準

財務活動によるCF

25

15

8.1

30

5

530

18.3

5

ROE

1,062

6,921

2,000

435

0

10

経営基盤
︵ESG ︶

8.8

9.2

20

12.5

10.6

23.3

400

20

マテリアリティ

17.8

4,714

22.3

22.5

価値を生み出す資本

（%）

5,503

21.3

日本基準

営業利益・営業利益率

（億円）

6,000

–449

23.9

23.6

23.8

投資の状況

売上収益・海外売上収益※4・海外売上収益比率

6,116–1,30520.3

IFRS

損益の状況／キャッシュ・フローの状況

8,000

–611

IFRS

投資活動によるCF

20

10

–0.11

20.3

20.3

22.2

25

15

608

19.3

–1,499

21.7

21.9

（%）

0

816

IFRS

資本合計
（左軸）

0.27

1,074

18.3

20.3

2,058

400
0

40

創出する価値

資産合計
（左軸）

3,424

3,332

日本基準

0.50

1,200

43.0

2,647

2,400

0.20

30
4,326

（倍）

2,096

6,565

1,296

ROE・ROA

（億円）

2,000

44.1
3,000

90

1,255

中計2025

6,121
67.1
65.2
5,652
5,331
50.9

6,431

8,382

–324

–79

19.3

1,174

2030 年に向けた成長ストーリー

7,896–1,398

18.3

1,031

800

–205
–131

–1,000–1,500

1,088

50

V2030

9,000

–731

1,200

1,554

30

563

日本基準

有利子負債・ネットD/Eレシオ
（%）

–468

–500

財政状態
資産合計・資本合計・親会社所有者帰属持分比率

–168

IFRS

1株当たり年間配当金
（左軸）

（億円）

–178

140

117.1

60.2
39.1

0

32

395

577

640

1,128

1,459

1,188

981

845

1,027

556

0

45

1,600

183

NRIの価値共創

150

1,312

183

（%）

1,074

CEOメッセージ※2
基本的1株当たり当期利益
（EPS）

（円）

※5 EBITDAは、2020年3月期（日本基準）
までは営業利益＋減価償却費＋のれん償却額＋固定資産除却損、（IFRS）
以降は営業利益＋減価償却費＋固定資産除却損±一時的要因で算出しています。
2020年3月期

統合レポート2023

125

企業情報、データ

過去10年間の要約連結財務諸表
事業年度：4月1日〜翌年3月31日
この過去10年間の要約財務データは、あくまで利便性を目的としています。
有価証券報告書と併せてお読みいただくようお願いいたします。

有価証券報告書https://ir.nri.com/jp/ir/library/securities.html

損益計算書：
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
役員報酬
給料及び手当
賞与引当金繰入額
退職給付費用

事務委託費
営業利益
営業外損益
経常利益
特別損益

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

385,932
276,664
109,267
59,450986
20,087
4,715
2,458
3,786
1,853
9,640
49,8162,544
52,360349
21,17531,527405,984
289,210
116,774
65,287
1,316
22,450
5,136
2,105
4,362
1,789
11,17051,486
1,455
52,942
6,132
19,20938,880421,439
287,270
134,168
75,873
1,227
25,395
5,802
2,155
4,935
1,712
14,24658,2952,705
61,001
1,304
19,51342,648424,548
280,761
143,787
85,272
1,213
27,576
5,993
3,038
5,842
1,768
16,72258,514
1,839
60,354
4,638
21,04245,064471,488311,868
159,619
94,481
1,101
29,681
6,751
2,678
6,348
1,705
16,74065,138
1,023
66,161
16,366
26,35655,145501,243
336,508
164,735
93,293
1,069
30,506
6,783
2,533
6,532
1,851
17,07371,442967
72,4094,340
25,21350,931

528,873
売上収益
348,006
売上原価
180,866
売上総利益
97,688
販売費及び一般管理費
1,220 （売上原価、販売費及び一般管理費の内訳）
32,522
従業員給付費用
7,032
事務委託費
2,907
減価償却費及び償却費
6,697
設備機械費
1,840
18,366
83,178
営業利益
1,349
金融損益
84,528
税引前利益
17,96832,288
法人所得税費用
69,276
親会社の所有者に帰属する当期利益

528,721346,101
182,620
97,491

550,337
364,539
185,798
98,366611,634
395,562
216,071
113,536

692,165
452,336
239,829
131,580

164,707
179,72139,38342,954

171,521
190,008
40,911
46,819196,600
217,175
41,94147,597

237,155
236,305
45,092
53,27785,625△140
85,48480,748△9,672

71,075106,218△1,547
104,671

111,832△3,333
108,499

26,38858,195

18,49752,86732,87871,44532,00276,307

469,010208,1219,885
260,888
62,76742,712
̶
155,408
94,766
137,601
79,841
̶
3,083
57,75930,00022,054331,408593,213
298,565
26,469294,647
53,91555,582
̶
185,148
116,480
189,745
113,208
10,645
3,911
75,98830,00021,333
403,467

621,695
306,943
62,138314,751
65,38465,085
7,864
184,280
120,397
196,286
134,304
2,270
1,345
61,327
15,00027,969425,409628,944295,915
152,610333,029
63,79099,48535,404
169,754
103,841
181,646
111,552
2,870
1,591
69,50025,00024,396447,297643,117298,275
159,541
344,842
68,528103,747
36,624
172,566
88,999210,442
162,133
6,074
50
47,71434,082408
432,674

612,192
285,788
124,773
326,404
65,376
91,50527,572
169,52280,203
187,160
124,264
6,345
933
62,41933,931
13,213425,032

533,151
259,855
102,540
273,295
63,422
85,11820,409124,755
28,512245,997
140,456
6,659
300
105,076
73,31017,876287,153565,229
259,187
100,778
306,042
48,611
83,167
16,05355,18931,190300,502
156,179
11,822
390
144,322
91,18636,261
264,727

656,536
323,366
153,187
333,170
46,71489,067
20,351
59,25434,780323,329
174,348
23,844
1,497
148,981
93,65135,748333,206

789,655
333,645
115,610456,01037,482
210,744
95,497
69,21944,220447,168
298,342
116,941
2,646
148,826
91,27529,952
342,486

838,224
349,102129,257
489,122
42,114
237,283
101,850
70,83846,090435,817
198,247
20,235
1,027
237,570
182,725
25,420402,406

102,787
18,382△6,985
121,169
95,801△139,857△3,734△22,421
100,778
104,842

貸借対照表
（期末）
：
資産合計
流動資産
現金及び預金
固定資産
無形固定資産のれん
投資その他の資産投資有価証券
負債合計
流動負債
受注損失引当金
固定負債
社債
長期借入金
純資産合計

現金及び現金同等物
非流動資産
有形固定資産のれん及び無形資産
のれん
その他の金融資産
投資有価証券
負債合計
流動負債
社債及び借入金
引当金
非流動負債
社債及び借入金
リース負債
資本合計

マテリアリティ

短期借入金

流動資産

創出する価値

有形固定資産資産合計

33,83958,71081,47061,14773,49356,349△32,234△1,093△75,344△30,341△17,882△16,826（除く、資金運用目的投資）△38,086△13,800△52,725△41,348△30,162△15,025

フリー・キャッシュ・フロー

1,605△4,246△8,773337△6,83092,792
133,350

57,61744,910△10,536694
47,775140,567
169,023

6,126
28,744
9,326△1,071
14,381
154,949
206,03130,805
19,799△34,327624△2,897152,051
192,028

55,61043,330△46,829△2,5296,251
158,303
185,882

39,52341,324△73,106△1,519△35,102123,200
152,743（除く、資金運用目的投資）
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期末残高
現金及び現金同等物＋資金運用目的投資残高

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
（除く、資金運用目的投資）
フリー・キャッシュ・フロー
（除く、資金運用目的投資）
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期末残高
現金及び現金同等物＋資金運用目的投資残高

112,838
18,382
̶
131,221
̶
△149,908△3,734△22,421
100,778̶

84,594

98,137

118,899△20,522△130,547△61,190△22,811△130,472△60,683

64,071
61,782△13,183
1,520
52,408153,187
154,847△32,41057,70958,215△44,921859
13,646129,257
131,235△32,335△7,995

2,829△37,576
115,610
117,368（注）1. 記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。
2. 消費税および地方消費税の会計処理は、税抜き方式によっています。

126

野村総合研究所

統合レポート2023

企業情報︑データ

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

経営基盤︵ESG ︶

キャッシュ・フロー計算書：

価値を生み出す資本

2016年3月期

中計2025

法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益

2015年3月期

2030 年に向けた成長ストーリー

教育研修費

2014年3月期

V2030

福利厚生費

IFRS

NRIの価値共創売上高

CEOメッセージ（単位：百万円）
日本基準

127

企業情報、データ

連結財務データ（単位：百万円）（単位：百万円）

2020年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

34,577
252,122
118,397
51,83642,22539,662
154,91761,057
93,86029,87034,839252,367
100,309
64,874
43,40443,780180,882
66,814
114,068
33,15338,572
273,571
112,762
66,37451,022
43,411
178,490
66,789111,700
38,23938,572
273,571
112,762
66,37451,022
43,411
178,490
66,789111,700
38,087

37,246288,196
130,427
61,44150,181
46,146
186,051
62,192
123,858
38,84342,807
303,635
133,316
68,89447,07354,351
222,583
68,269154,31342,607

46,100328,576
141,541
77,03955,06954,926
267,190
70,628
196,562
50,29835,3326,561
18.6

35,481
7,786
21.9

39,612
9,515
24.0

39,612
9,494
24.0

38,155
10,05926.4

44,414
12,82028.9

47,821
12,32925.8

254,567
27,67310.9

255,162
27,095
10.6

276,937
35,034
12.7

276,937
34,17012.3

292,038
36,275
12.4

308,376
43,87714.2

334,141
49,71014.9

157,585
15,1199.6

183,580
18,44910.0

181,438
19,71910.9

181,438
22,055
12.2

189,551
19,482
10.3

229,921
25,44911.1

276,031
24,4298.9

138,833
18,454
13.3
96,862
161,703251,908
18,39965,04952,43446,752
8.8

138,680
19,45014.0
96,862
161,703251,757
18,39965,049ー
46,7528.8

142,686
19,785
13.9
90,056
183,847
258,656
17,77766,309ー
43,625
7.9

157,598
20,95513.3
125,460
196,000
272,903
17,26963,025
ー
76,51912.5

169,840
23,346
13.7
156,582
211,512292,874
31,19572,921
ー
123,20717.8%

39,352
284,089
176,867
40,671
540,980
4,339
165,449
98,94917,041
285,779

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

4,339
165,449
98,94917,041
285,779

39,957
307,715
189,587
37,083574,343
7,050
184,968
102,484
15,281
309,785

44,546
317,059
243,501
45,126650,233
8,789
198,391
123,40217,800348,384

49,189342,201
266,947
53,781
712,120
11,929212,716130,186
21,283376,116ーーーーー

304,044
135,522
19,532
44.6
14.4

327,324
150,635
23,21346.0
15.4

337,197
161,305
28,51447.8
17.7

̶161,353
28,51448.1
17.7

354,035
171,560
30,46048.5
17.8

399,558
194,766
36,73048.7
18.9

451,620
214,166
37,43647.4
17.5（単位：百万円）
日本基準

設備投資・減価償却・研究開発：
設備投資額
有形固定資産無形固定資産
減価償却費
研究開発費

IFRS

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

38,201
16,18822,012
31,941
5,170

26,276
5,615
20,66130,427
3,665

28,496
6,684
21,81130,414
4,310

̶
̶
̶

33,372
11,712
21,66040,911
4,468

46,98010,99035,99041,941
4,992

58,565
15,63342,93245,092
4,908

39,383
4,310（注）記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。ただし、比率の数値は、表示桁未満の端数を四捨五入しています。
（単位：%）
日本基準

財務指標：
売上総利益率
営業利益率
EBITDAマージン

ROE
ROA
グロスD/Eレシオ（倍）
ネットD/Eレシオ（倍）
親会社所有者帰属持分比率
株価収益率
（PER（
）倍）
配当性向
総還元性向

IFRS

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

33.9
13.8
21.9
12.9
10.4
0.19
ー
65.2
22.1
39.1
129.8

32.9
14.3
21.7
12.3
11.5
0.15
̶
67.1
23.3
41.5
113.4

34.2
15.7
22.2
20.3
14.8
0.40
̶
50.9
20.9
27.9
258.9

34.5
16.2
23.8
18.3
14.2
0.61
0.20
44.1
24.9
33.2
326.8

33.8
14.7
23.6
18.2
11.6
0.36
△0.11
50.3
38.8
41.3
60.2

35.3
17.4
23.9
21.3
14.5
0.62
0.27
43.0
33.3
33.1
117.1

34.6
16.2
22.5
20.7
13.3
0.52
0.19
47.6
23.8
34.9
61.1

1株当たり指標：
基本的1株当たり当期利益（EPS）
希薄化後1株当たり当期利益（EPS）
1株当たり親会社所有者帰属持分（BPS）
1株当たり年間配当金
（DPS）

IFRS

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

228
227
1,760
90

72
71
587
90

109
109
455
32

91
91
418
32

88
88
547
36

120
120
575
40

128
128
674
45

（注）1. 記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。ただし、比率の数値は、表示桁未満の端数を四捨五入しています。
2. EBITDAは、2020年3月期（日本基準）
までは営業利益＋減価償却費＋のれん償却額＋固定資産除却損、2020年3月期（IFRS）
以降は営業利益＋減価償却費＋固定資産除却損±一時的要因で算出しています。
3. 当社は、2019年7月1日付で、普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行いました。基本的1株当たり当期利益（EPS）、希薄化後1株当たり当期利益（EPS）
および1株当たり親会社
所有者帰属持分（BPS）
は、それぞれ2019年3月期の期首に株式分割が行われたと仮定し算定しています。なお、2019年3月期の1株当たり年間配当金（DPS）
は、当該分割が行われる前の1株当たり金額です。
4. 配当性向は、配当金総額（NRIグループ社員持株会専用信託に対する配当金を含む）
を親会社の所有者に帰属する当期利益で除して算定しています。

経営基盤︵ESG ︶

2020年3月期

34,315
265,724
184,653
33,467518,161
3,559
154,930
100,572
14,609273,6722023年3月期

マテリアリティ2019年3月期

36,285
244,794
174,260
30,154
485,494
6,764
141,574
94,12014,295
256,7542022年3月期（単位：円）

IFRS

2018年3月期

2021年3月期（注）1. 記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。
2. 金額は販売価格によっています。
3. 継続的な役務提供サービスや利用度数等に応じて料金をいただくサービスについては、各年度末時点で翌年度の売上見込額を受注額に計上しています。
4. 受注高は、2022年3月期までは期首受注残高より生じる為替変動影響を含んでいましたが、2023年3月期より当該影響を含めない方法に変更しています。
企業情報︑データ

128

野村総合研究所

統合レポート2023

価値を生み出す資本

受注残高

コンサルティング
金融ITソリューション
産業ITソリューション
IT基盤サービス
計
コンサルティング
金融ITソリューション
産業ITソリューション
IT基盤サービス計

2020年3月期

日本基準（単位：百万円）

受注高

2020年3月期（注）1. 記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。ただし、比率の数値は、表示桁未満の端数を四捨五入しています。
2. 金額は製造原価によっています。各セグメントの金額は、セグメント間の内部振替前の数値であり、調整額で内部振替高を消去しています。
3. 外注実績の割合は、生産実績に対する割合を、中国企業への外注実績の割合は、総外注実績に対する割合を記載しています。

（注）1. 記載数値は、表示単位未満の端数を切り捨てています。ただし、比率の数値は、表示桁未満の端数を四捨五入しています。
2. 相手先別の売上収益には、相手先の子会社に販売したものおよびリース会社等を経由して販売したものを含めています。
3. 2020年3月期にセグメントの区分を一部変更しており、2019年3月期については、当該変更後の区分による数値を記載しています。
4. 海外売上収益は、2022年3月期より販売仕向先の所在地による方法から各社の本社所在地による方法に変更しています。

日本基準2019年3月期創出する価値

127,777
17,13013.4
90,816
150,467
244,273
15,686
60,57949,10953,081
10.6

2018年3月期

中計2025

122,342
14,76412.1
78,987138,111
241,198
13,191
77,93747,001
43,5599.2

生産実績・外注実績：
生産実績
外注実績
うち、中国企業への外注実績
外注比率（%）
中国企業への外注比率（%）

2030 年に向けた成長ストーリー

2019年3月期

V2030

2018年3月期

IFRS

NRIの価値共創セグメント情報：
外部売上収益 コンサルティング（外部顧客への 金融ITソリューション
売上収益）
証券業
保険業
銀行業
その他金融業等
産業ITソリューション
流通業
製造・サービス業等
IT基盤サービス
外部売上収益 コンサルティング＋
売上収益
内部売上収益
営業利益
営業利益率
（%）
金融ITソリューション
売上収益
営業利益
営業利益率
（%）
産業ITソリューション
売上収益
営業利益
営業利益率
（%）
IT基盤サービス
売上収益
営業利益
営業利益率
（%）
サービス別
コンサルティングサービス
外部売上
開発・製品販売
収益
運用サービス
商品販売
主な相手先別 野村ホールディングス㈱売上収益㈱セブン＆アイ・ホールディングス
海外売上収益 海外売上収益
海外売上収益比率
（%）

日本基準

IFRS

CEOメッセージ

日本基準

129

企業情報、データ

非財務ハイライト
E：環境
温室効果ガス排出量（集計単位：グループ）・2023年3月期は2020年3月期比で65.5%削減を実現

2023年3月期

女性採用比率・女性管理職掌比率（集計単位：単体）

男性育児休業等取得率（集計単位：単体）

（%）

（%）

30

カテゴリ6 出張
カテゴリ3
燃料・エネルギー
関連の活動
50.1%

60

55

62.6

62.4

63.8

60

42.3
35.0

40
15

カテゴリ2
資本財

10

27.9
6.8

7.1

7.6

19.3

20.3

21.3

8.3

22.3

9.2
20

17.9

12.6

5
0

カテゴリ1
購入した物品・サービス

20

Scope3
90.5%

23.3

0

23.3

女性採用比率女性管理職掌比率（注）女性管理職掌比率は期初の値

19.3

20.3

21.3

22.3

23.3

（注）Scope2はマーケット基準

グリーンレベニュー（ビジネスプラットフォーム売上高）（集計単位：グループ）（億円）

ITサービス業界全体の電力使用量の増大が懸念される中7,000

で、NRIは、顧客企業も含めたバリューチェーン全体のITによ

6,000

り電力使用を抑制する事業計画を策定しています。具体的

5,000には、NRIが提供する共同利用型サービス関連売上収益が4,000

拡大することで、社会全体としてのCO₂排出量の抑制効果が期待できます。

6,921

5,012

5,288

8.1

5,503

8.3

7.8

7.5

922

900

911

4,252

4,025

5,032

4,474

987
19.3

20.3

21.3

22.3

600

2.5

300

0

23.3

グリーンレベニュー（ビジネスプラットフォーム売上高）

–

–

19.3

20.3

306

その他売上収益

21.3

22.3

0

23.3

（週40時間）を超える時間で算出（注）法定労働時間「−」は算出値が法定労働時間を超えていないことを示す。

講演

353

290

309

227

155

267

1,285

1,084

1,029

1,036

5.0

860

765

666

336
262

244

20

21

18

21

22

19.3

20.3

21.3

22.3

23.3

新聞・雑誌への寄稿

テレビ・ラジオへの出演創出する価値

個々にシステムを構築して運用する場合に比べて、約7割の

1,200

5,636

1,000

CO₂を削減することができると考えられています。

10.0

2,000

0

情報発信・提言活動（集計単位：単体）
（冊／回）

6,116

3,000

共同利用型サービスを利用していただくことで、お客様が従業員1人当たり月平均時間外労働時間（集計単位：単体）（時間）

単行本の発行

採用者数・離職率（集計単位：単体）（名）

18,00012,0009,000

13,43013,278
12,578
1,385
1,579
1,453
1,903
1,860
1,761
218
328
345
12
16
15

6,000

9,004

9,495

9,912

3,296
1,904
1,063
13
10,236

17,394
3,736
1,975
869
16

130

野村総合研究所

600

欧州

20.3
米州

アジア

21.3
豪州

22.3

543

496

452

10,798

23.3

83.8

86.4

88.7

19.3

4.3

3.8

2.7

3.1

2.3

20.3

21.3

10

20

F

30

E–

40

50

60

70

80

E E+ D– D D+ C– C C+ B– B

90

B+

100

A

40

5.1

5.0
3.1

3.1
22.3

（2023年6月）

80

60

3.9

NRIスコア：71

89.1

9

200

0

86.9

12

300

100

19.3

15

622

100

23.3

6
3
0

※1
※2
採用者数
（左軸）
離職率
（右軸）
自己都合離職率（右軸）（注）離職率は、期末の従業員数に対する退職者数の割合※1 定年退職者、継続雇用の期間満了者、他社からの出向者の受入解除者を含む。
※2 定年退職者、継続雇用の期間満了者、他社からの出向者の受入解除者を含まない。

20

0

19.3

20.3

21.3

22.3

23.3

（注）NRIが受注したプロジェクト単位で、アンケート調査を実施「満足している」または「どちらかといえば満足している」とご回答いただいた比率（5段階評価の上位2項目の合計）＜参考＞
Wevox利用企業のうち「SIer・受託開発」業界の平均スコア：67（注）1. ㈱アトラエが提供するエンゲージメント解析ツール「Wevox」を利用し、NRI単体およびNRIからの出向者の割合が高いグループ会社5社（NRIセキュアテクノロジーズ㈱、NRIワークプレイスサービス㈱、NRI 社会情報システム㈱、NRIデジタル㈱、公益財団法人野村マネジメント・スクール）の社員を対象に調査したもの
2. エンゲージメントスコアをA-Fランクの指標でランク付け

統合レポート2023

企業情報︑データ

日本

700

500

18

748

400

3,000
0

800

エンゲージメントスコア

（%）

経営基盤
︵ESG ︶

15,00016,512

お客様満足度（集計単位：単体）（%）

マテリアリティ

従業員数（集計単位：グループ）

価値を生み出す資本

S：社会
（名）

中計20252030 年に向けた成長ストーリー

パートナー出産休暇含む取得率（男性）
育児休業取得率（男性）（注）2022年3月期より集計基準を変更しています。これに伴い、2021年3月期以前も同基準で再集計しています。

V2030

22.3

27.2

68.6

20

30

21.3

76.7

80

25

65.5%

20.3

27.6

28.2

34.1

NRIの価値共創

Scope1＋2
9.5 %

その他

8.2%

33.2

35

CEOメッセージ

温室効果ガス排出量（Scope1＋Scope2）削減率（集計単位：グループ）（千t-CO₂）

131

企業情報、データ

非財務データ
ESGデータブック2023
https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/sustainability/library/ESG_Databook2023.pdf

E：環境

̶
̶
̶

（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）（千t-CO2）

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

（基準年）

8.2
3.3
21.6

50.1
50.6
24.4

65.5
72.6
12.4

0.7
（基準年）

2019年3月期

2020年3月期

1
1
0
64
61
2
66
63
2

2021年3月期

1
1
0
58
56
2
60
58
2

2022年3月期

1
1
0
53
53
0
55
55
0

1
1
0
28
28
0
30
29
0

2023年3月期

1
1
0
19
12
6
20
14
6

従業員数
（集計単位：グループ）
：

日本
欧州
米州
アジア
うち中国
豪州

12,578
9,004
15
345
1,761
1,168
1,453

比率
（%）

100
71.6
0.1
2.7
14.0
9.3
11.6

2020年3月期
名13,278
9,495
16
328
1,860
1,244
1,579

100
71.5
0.1
2.5
14.0
9.4
11.9

2021年3月期
名比率（%）

13,430
9,912
12
218
1,903
1,289
1,385

100
73.8
0.1
1.6
14.2
9.6
10.3

2022年3月期
名2023年3月期

比率
（%）

名名名

比率
（%）

16,512
10,236
13
1,063
1,904
1,323
3,296

100
62.0
0.1
6.4
11.5
8.0
20.0

17,394
10,798
16
869
1,975
1,318
3,736

100
62.1
0.1
5.0
11.4
7.6
21.5
2023年3月期

622
5.1
3.1
14.8
94.1
12,320

748
5.0
3.1
14.6
91.2
12,4212019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

19.8
6.8
4.2
27.6

20.4
7.1
4.1
28.2

20.8
7.6
5.9
27.2

21.7
8.3
6.5
33.2

22.1
9.2
8.5
34.1

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

72
261
188
38
67
112
96.7
92.8
3

78
260
178
51
70
103
98.1
96.8
0

61
273
204
83
65
108
100.0
96.5
1

68
243
175
96
68
94
97.0
94.9
2

67
284
225
124
59
95
97.9
97.0
3

※1 定年退職者、継続雇用の期間満了者、他社からの出向者の受入解除者を含む※2 定年退職者、継続雇用の期間満了者、他社からの出向者の受入解除者を含まない

女性活躍（集計単位：単体）：
女性社員比率（%）※
女性管理職掌比率（%）※
女性管理職比率
女性採用比率（%）※ 比率は期初の値。管理職掌：エキスパート職の社員、管理職：エキスパート社員のうち部長、課長

育児・介護休業（集計単位：単体）：
産前産後休暇取得者数（名）※1
育児休業等取得者数（名）
男性（パートナー出産休暇含む取得）（名）
男性（育児休業取得）（名）
女性（育児休業取得）（名）
育児短時間勤務制度利用者数（名）※2
育児休業取得後の復職率
（女性）
（%）
※3
育児休業取得後の定着率（女性）（%）
介護休業取得者数（名）

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

8.3
67.1
0
1

7.8
70.5
0
0

̶

71.3
0
2

71.1
0
1

8.1
64.1
0
0

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

86.9
̶
̶

83.8
81.8
̶

86.4
̶
̶

88.7
̶
70

89.1
̶
71

※1 法定労働時間（週40時間）を超える時間で算出。
「̶」は算出値が法定労働時間を超えていないことを示す※2 死亡災害および死傷災害による休業4日以上の発生件数

お客様満足度・従業員満足度（集計単位：単体）：※1
お客様満足度（%）※2
従業員満足度（%）
エンゲージメントスコア※3※1 お客様満足度は、「満足している」または「どちらかといえば満足している」とご回答いただいた比率（5段階評価の上位2項目の合計）※2 従業員満足度は、総合的な満足度を尋ねた回答を採用。4段階評価で「満足している」または「どちらかといえば満足している」の割合※3 ㈱アトラエが提供するエンゲージメント解析ツール「Wevox」を利用し、NRI単体およびNRIからの出向者の割合が高いグループ会社5社（NRIセキュアテクノロジーズ㈱、NRIワークプレイス
サービス㈱、NRI社会情報システム㈱、NRIデジタル㈱、公益財団法人野村マネジメント・スクール）の社員を対象に調査したもの

情報発信・提言活動（集計単位：単体）：
単行本の発行（冊）
新聞・雑誌への寄稿
（回）
講演
（回）
テレビ・ラジオへの出演（回）

2019年3月期

人づくり／社会づくり活動（集計単位：単体）：
NRI学生小論文コンテスト応募数（件）
キャリア教育支援
学校数
（校）
参加人数
（名）

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

1,444
31
850

2,300
29
704

1,925
2
41

3,043
4
131

2,215
20
647

20
306
922
267

2020年3月期

21
290
911
155

2021年3月期

18
353
666
227

2022年3月期

21
309
765
244

2023年3月期

22
336
860
262

G：ガバナンス
取締役構成（集計単位：単体）
：
取締役合計
（名）
社外取締役
（名）
女性取締役
（名）

2019年7月現在

931

取締役会開催状況（集計単位：単体）
：
開催回数
（回）
全取締役の出席率（%）
社外取締役の出席率（%）
全監査役の出席率（%）
社外監査役の出席率（%）

2019年3月期

監査役会開催状況（集計単位：単体）
：
開催回数
（回）
全監査役の出席率（%）
社外監査役の出席率（%）

2019年3月期

通報窓口への通報または相談件数（集計単位：単体）：
通報または相談件数（件）

2019年3月期

14
98
95
99
98

17
99
98

4

2020年7月現在

93
1
2020年3月期

14
99
98
100
100
2020年3月期

17
100
100
2020年3月期

3

2021年7月現在

93
1
2021年3月期

14
100
100
100
100
2021年3月期

18
100
100
2021年3月期

4

2022年7月現在

93
1
2022年3月期

14
99
97
100
100
2022年3月期

17
100
100
2022年3月期

3

2023年7月現在

93
1
2023年3月期

14
100
100
100
100
2023年3月期

18
100
100
2023年3月期

7

企業情報︑データ

2022年3月期

543
3.8
2.3
14.7
92.4
12,251

2020年3月期

̶

経営基盤︵ESG ︶

2021年3月期

496
4.3
3.1
14.7
92.8
12,352

健康経営（集計単位：単体）：
従業員1人当たり月平均時間外労働時間※1
年次有給休暇取得率（%）
業務上死亡者数（名）※2
労働災害件数（件）

マテリアリティ

2020年3月期

452
3.9
2.7
14.6
95.9
12,2172019年3月期（注）NRIとグループ適用会社の障がい者雇用者数（注）該当期内に、休暇あるいは休業の取得を開始した人数※1 2022年3月期より集計基準を変更しています。これに伴い、2021年3月期以前も同基準で再集計しています。
※2 復職率：当期の育児休業からの復職者数／当期育児休業からの復職予定者数×100%※3 定着率：前期の育児休業から復職した者のうち、当期3月末時点で在籍している社員数／前期の育児休業からの復職者×100%

132

野村総合研究所

価値を生み出す資本

2019年3月期

191
2.42

創出する価値

雇用関連（集計単位：単体）
：
採用者数
（名）
※１
離職率
（%）
※2
自己都合離職率（%）
平均勤続年数（年）
新卒新入社員の3年後定着率（%）
平均年間給与：従業員全体
（千円）

比率
（%）

2023年3月期

181
2.37

中計2025全体
地域別

2019年3月期
名2022年3月期

170
2.352030 年に向けた成長ストーリー

S：社会2021年3月期

166
2.45

V2030

（注）1. Scope：企業による温室効果ガス排出量の算定・報告の対象範囲
Scope1：燃料の燃焼などの直接排出量
Scope2：電気・熱・蒸気などの使用に伴う間接排出量
Scope3：Scope1、2以外の温室効果ガスの間接排出量。サプライチェーンでの製造、従業員の通勤、出張など
2. 間接的温室効果ガス排出量（Scope2）はマーケット基準

2020年3月期

142
2.26

NRIの価値共創

温室効果ガス排出量（集計単位：グループ）：
直接的温室効果ガス排出量（Scope1）
国内
海外
間接的温室効果ガス排出量（Scope2）
国内
海外
Scope1 ＋ Scope2排出量合計
国内
海外

2019年3月期

2019年3月期

CEOメッセージ

環境KPI（集計単位：グループ）：
CO₂排出量（Scope1＋2）
削減率（2020年3月期比）（%）
NRIグループ再生可能エネルギー利用率（%）
CO₂排出量（Scope1＋2＋3）
削減率（2020年3月期比）（%）

障がい者雇用（集計単位：グループ）：
障がい者雇用者数（名）
障がい者実雇用率（%）

統合レポート2023

133

企業情報、データ

会社情報／株式情報（2023年3月31日現在）
会社情報

大株主の状況
株式会社野村総合研究所

英文社名

Nomura Research Institute, Ltd.

所在地

〒100-0004 東京都千代田区大手町1-9-2
大手町フィナンシャルシティ グランキューブ

資本金

所有株式数 持株比率
（千株）
（%）

株主名

野村プロパティーズ株式会社

67,518

11.41

236億円

野村ホールディングス株式会社

64,32010.87

代表者

代表取締役会長 兼 社長 此本 臣吾

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

30,3465.13

従業員数（連結ベース）

17,394名

NRIグループ社員持株会

24,9704.22

日本生命保険相互会社（常任代理人 日本マスター
トラスト信託銀行株式会社）

24,727

4.18

ステート ストリート バンク アンド トラスト
カンパニー 505223（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

16,7992.84

全国共済農業協同組合連合会（常任代理人
日本マスタートラスト信託銀行株式会社）

13,4342.27

株式会社セブン-イレブン・ジャパン

7,804

1.32

株式情報
東京証券取引所プライム市場

証券コード

4307

事業年度

4月1日〜翌年3月31日

定時株主総会

6月

単元株式数

100株

発行可能株式総数

2,722,500,000株

発行済株式の総数

593,652,242株

単元株主総数

35,350名

株主名簿管理人（連絡先・郵送先）

三菱UFJ信託銀行株式会社
三菱UFJ信託銀行株式会社 証券代行部〒137-8081 新東京郵便局私書箱第29号
Tel. 0120-232-711（通話料無料）

配当基準日

9月30日、3月31日

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント
トリーティ 505234（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

50,0004,000

40,0003,000

30,0002,000

20,0001,000

10,0000

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/30

2018/4/2

7,638

1.29

（TSR）
推移
過去5年間の株主総利回り（注）
1. 当社が保有する自己株式1,959千株は、上記大株主からは除外しています。
2. 所有株式数は千株未満を切り捨て、持株比率は自己株式を控除して計算しています。

（%）

350

NRI

TOPIX

300

中計2025

上場証券取引所

5,000

2030 年に向けた成長ストーリー

12.62

60,000

時価総額
（右軸）

V2030

74,682

終値（調整後）（左軸）

NRIの価値共創日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

6,000

（億円）

CEOメッセージ

会社名

過去５年間の株価と時価総額の推移

（円）

250

200

株主数
（名）

区分

政府・地方公共団体

所有株式数
（単元）

● 金融機関105

1,605,822● 金融商品取引業者

48

99,745● その他の法人

516

1,420,846● 個人以外783

2,072,123

● 個人

75

431

33,823

734,415

外国法人等● 個人その他
合計

5,933,382

̶314,042

金融機関
27.06%

外国法人等
（個人）
0.01%

外国法人等
（個人以外）
34.92%

100

50

金融商品取引業者
1.68%
その他の法人
23.95%（注）
自己株式は「個人その他」に含まれています。

0

2018/3

保有期間

2019/32020/32021/32022/32023/3

1年

2年

3年

4年

5年

NRI

101.6%

139.9%

209.7%

247.5%

193.3%

TOPIX

95.0%

85.9%

122.1%

124.6%

131.8%（注）
株主総利回り（TSR）は、株式投資により得られた収益（配当とキャピタルゲイン）
を投資額
（株価）
で割った比率です。
上のグラフおよび表は、2018年3月末に投資を行った場合のTSRを示しています。2018年3月末の終値を100%としています。
（出所）
NRI作成

経営基盤
︵ESG ︶

単元未満株式の状況（株）35,350個人その他
12.38%

マテリアリティー150（注）1. 自己株式1,959,169株は、「個人その他」に19,591単元、「単元未満株式の状況」に69株含まれています。
2.「その他の法人」および「単元未満株式の状況」の欄には、㈱証券保管振替機構名
義の株式がそれぞれ65単元および34株含まれています。

企業情報︑データ

134

野村総合研究所

価値を生み出す資本ー

所有者別持株比率

創出する価値

株主構成

統合レポート2023

135

企業情報、データ

イニシアチブへの加盟・賛同

ESGに関する外部からの評価
NRIは、サステナビリティに関する外部機関から高い評価を受けています。

国連グローバル・コンパクト（UNGC）
各企業・団体が責任ある創造的なリーダーシップを発揮することによって、社会の良き一員として行動し、持続可能な成長を実現するための世界的な枠組みづくりに参加する自発的な取り組みです。

CDP気候変動Aリスト

MSCI AAA2020年から継続

2021年から継続

CEOメッセージ

2017年5月〜

NRIは、日本のみならずグローバルに活動を展開しています。そのため、今後も社会に信頼され、その期待に応えていくために、2017年5月、国連グローバル・コンパクト（UNGC）に賛同し、参加を表明しました。
As of 2022, Nomura Research Institute, Ltd. received an MSCI ESG Rating of AAA

2018年6月〜

2018年7月〜

気候変動イニシアティブ

気候関連財務情報開示タスクフォース

気候変動対策に積極的に取り組む企業や自治体、団体、NGOな

世界経済の安定を図るための国際組織である金融安定理事会がど、国家政府以外の多様な主体の情報発信や意見交換を強化す設置したTCFDの最終提言への支持を、NRIは表明しています。

Dow Jones Sustainability World Index

NRIは、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）
が国内株式を

2018年から5年連続採用

対象として選定している6つのESG株式指数の全ての構成銘柄に、

Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index

選定当初から採用されています。

2016年から7年連続採用

MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数※

MSCI ESG Leaders Indexes※

事業活動によって生じる環境負荷を低減させるために設立された
環境イニシアチブ。事業運営に必要な電力を100%再生可能エネ
ルギーによるもので賄うことを目標としています。

Business Ambition for 1.5℃
UNGC（国連グローバル・コンパクト）、Science Based Targets

MSCI Global Sustainability Indexes※ THE INCLUSION OF Nomura Research Institute, Ltd IN ANY MSCI INDEX,から改称された指数

AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR
INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP,
ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Nomura Research Institute, Ltd BY
MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVEPROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOSARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

2016年から8年連続採用（SBTi）、We Mean Businessの3者が今後の気温上昇を
initiative

1.5℃に抑える目標を設定するよう企業に要請する共同書簡です。
FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index
創出する価値

2006年から17年連続採用

FTSE Blossom Japan Index

Race to Zero

世界の平均気温の上昇を産業革命前と比べ「1.5℃」に抑えるため

世界中の企業や自治体、投資家、大学などの非政府アクターに、に、企業に対して科学的な知見と整合した削減目標を設定するよ2030年までに温室効果ガス排出量実質を半減するため、その達成

う求めるイニシアチブです。

に向けた行動をすぐに起こすことを呼びかける国際キャンペーン

SOMPOサステナビリティ・インデックス
2012年から12年連続採用

2023

マテリアリティ

2020年6月〜

Science Based Targets initiative

S&P／JPXカーボン・エフィシェント指数
Sompo Sustainability Indexです。

価値を生み出す資本2018年9月〜

中計2025

Renewable Electricity 100%

2020年5月〜

2030 年に向けた成長ストーリー

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）※

V2030

るためのネットワークです。

2019年2月〜

NRIの価値共創

NRIは、代表的なESG銘柄に選定されています。

Euronext Vigeo World 120 Index

2019年1月〜

2022年2月〜

持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）

GXリーグ基本構想（2023年5月よりGXリーグへ移行）
2050年カーボンニュートラル実現と社会変革を見据えて、GXヘの挑戦を行い、現在および未来社会における持続的な成長実現を動を促すため、1995年に創設されました。

目指す企業が同様の取り組みを行う企業群を、官・学とともに協働する場です。

136

野村総合研究所

NRIは、サステナビリティに関する表彰を受けています。
ジャパンタイムズ

日本取締役協会「Sustainable Japan Award2022」「コーポレートガバナンス・オブ・

最優秀賞

ザ・イヤー2022」

企業情報︑データ

経済界からの「持続可能な開発」についての見解を提言することを目的として、環境保全と経済発展に関する国際的関心と必要な行

Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index

経営基盤︵ESG ︶

2021年から継続選定

Winner Company選出

統合レポート2023

137