無限

チに

性を

の

可能

カタ

2023
統合報告書

Ca r l i t R e p o rt

価値創造ストーリー

統合報告書発行にあたって与するか」といった社会課題に対し、事業活動を通じて解決することを使命とし、独自性のある
価値創造に挑戦し続けてまいりました。
2022年度を初年度とした中期経営計画「Challenge2024」は、2030年のありたい姿「持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい」からバックキャストして策定しました。事業ポートフォリオを導入し、その最適化により企業価値の向上を目指すことを掲げました。また、ステークホルダーにとって、そして当社にとっての重要性という視点からマテリアリティの見直しを行いました。計画の遂行により、「利益ある成長」と「高度なESG経営」を具現化し、社会に信頼される企業グループを目指します。
今年の統合報告書は「Challenge2024」の初年度となる2022年度の取り組みをお示しするとともに、当社グループの中長期ビジョンをより深くご理解いただくことを念頭に「国際統合報告フレームワーク」、「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」などを参照し、各部門との密接な連携を図りながらグループ横断的な情報を集約し作成しており、記載内容が正確であることを表明します。

価値創造ストーリー
イントロダクション

発行済株式の総数
03 社長メッセージ
11 価値創造のあゆみ
単元株式数
13 培ってきた強み
株主数
15 事業領域
17 財務・非財務ハイライト
上場証券取引所
東京証券取引所
19 価値創造プロセス
証券コード
4275

所有株式数
株主名
2030年のありたい姿に向けて（千株）

24,050,000株

改革と成長にみずほ信託銀行株式会社退職給付信託 丸紅口
邁進していきます。
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

100株
36,801名

36 サステナビリティマネジメント
37 サステナビリティ推進体制

50 ダイバーシティ＆インクルージョン
50 働きやすい職場環境づくり

ホームページのご案内
51 健康経営

52 グループ全社の生産・品質リスク管理
52 安全、衛生的な職場環境の整備

53 社会との共生

編集方針

53 ステークホルダーコミュニケーション

カーリットグループ（カーリットホールディングス㈱および連結子会社）は、あらゆる事業活動において、54 人権の尊重

ステークホルダーの皆さまとの積極的な対話を重要視しています。本報告書は、経営戦略や事業・CSR活動

54 品質クレームの撲滅の報告を通じて、カーリットグループが創出する社会的・経済的価値について総合的に理解を深めていただ

54 地域貢献活動

くことを目的としています。

55 コーポレートガバナンス

報 告の範 囲● 国際統合報告評議会（IIRC）「 国際統合報告フ● 2022年4月1日から2023年3月31日まで（2023

レームワーク」● 経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

年4月以降に開始した事業活動の内容を含みます）● 本文中の「当社グループ」
・「当社」は、カーリッ
トホールディングス㈱およびその連結子会社
を指します

59 特集 ガバナンス委員座談会
63 リスクマネジメント
65 コンプライアンス
67 役員一覧

913

3.8

700

2.9

長瀬産業株式会社

700

2.9

芙蓉総合リース株式会社

ROE
522

2.2

464

1.9

5つの戦略

ESG経営
の高度化

カーリットホールディングス

物流事業インフラの再構築

明治安田生命保険相互会社
+

研究開発

P.19

チェーン

調達

製造

Challenge2024

ローリングプラン2023➡ P.24

価値創造プロセス

営業利益
（百万円）

ROE

6,000

4,000

6.0%
2.9%
0.0%

12%～

ROE
10%
ROE
8%

関東電化工業株式会社
ROE
7%

2021

2022

2023

2024

10%～

2030

カーリットホールディングス従業員持株会

420

1.8

ダイソーケミカル株式会社

418

1.8

P.24

中期経営計画「Challenge2024 ローリングプラン2023」

2030年のありたい姿に向け稼ぐ力をつけるため
積極投資を後押しします
財務部

副課長

丸山 一輝

P.25

財務・資本戦略

人 事 担 当 役 員メッセージ

積極的な人的資本への投資で企業価値の向上を目指す

株主・投資家情報
https://www.carlithd.
co.jp/ir/

社長×社外取締役

会社データ

引地 智則

P.47

安心・安全で活き活きとした職場環境づくり

カーリットグループ早わかり
https://www.carlithd.co.
jp/corporate/
guide.html

69 11年間の主要財務・非財務データ

https://www.carlithd.co.jp/▶▶▶▶▶
71 会社概要・株式情報
P.59

01

販売
マーケティング

執行役員

55 信頼性・透明性・収益性のある経営基盤の強化

参 考にしたガイドライン

3.8

みずほ信託銀行株式会社退職給付信託 みずほ銀行口
成長事業
研究開発
既存事業の
バリュー
再信託受託者の加速化の拡充株式会社日本カストディ銀行
収益性改善

0

50 人財の活用

915

社長メッセージ
Challenge2024

41 サプライチェーンマネジメントの推進

49 価値創造を支える人財の育成

7.5

日油株式会社
中期経営計画41 豊かな社会創造への貢献

47 安心・安全で活き活きとした職場環境づくり

1,807

P.03

38 マテリアリティ● 個人・その他
39.0%● 証券会社48 人事担当役員メッセージ● 国内法人21.8%● 政府および地方公共団体
49 未来を担う人財の採用

8.3

金子 洋文

2,000

● 外国法人等

1,997

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

監査法人
EY新日本有限責任監査法人
21 カーリットグループの成長戦略
株主名簿管理人
みずほ信託銀行株式会社
23 長期展望・中期経営計画Challenge2024
25 財務・資本戦略 東京都千代田区丸の内一丁目3番3号
27 研究開発・知的財産戦略
29「事業インフラの再構築」戦略■ 所有者別株式分布状況
31 事業別戦略：化学品事業
33 事業別戦略：ボトリング事業
34 事業別戦略：金属加工事業
35 事業別戦略：エンジニアリングサービス事業

持株比率
（％）

代表取締役兼社長執行役員

プライム市場経営戦略

43 気候変動への対応● 金融機関30.3%

会 社データ■ 大株主

80,000,000株

サステナビリティ戦略（ESG）
代表取締役兼社長執行役員

サステナビリティ戦略（ESG）

CONTENTS

株式の状況（2023年3月31日時点）
発行可能株式総数

当社グループは、1918年の創業当時から「社会が何を求めているか」、「社会の成長にどう寄

経営戦略

特集 ガバナンス委員座談会 社長×社外取締役

20232023
02 72
カーリットレポート
カーリットレポート

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ価値 創 造ストーリー

社 長メッセージ
経営理念体系

存在意義（パーパス）

改革と成長に目指す姿（2030年にありたい姿）

価値観（行動指針）

代表取締役兼社長執行役員

金子 洋文

信頼と限りなき挑戦

経営理念

2030年のありたい姿に向けて邁進していきます。

「奮闘努力」（浅野総一郎揮毫）

創業の精神

信頼のモノづくりとサービスで、「安心」と「豊かさ」を届ける
持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい
1.お客様第一主義

お客様のニーズの把握とニーズに沿った商品・サービス提供によりお客様の信頼を得ること

コーポレートスローガン

2.安全第一

お客様・社会が求める良質で安全な商品・サービスを、
スピード感を持って提供すること

3.社会貢献取り巻く問題を自らの問題と考え、社会への責任も果たすこと

無限の可能性をカタチに創業から積み重ねてきた「信頼」と「無限の可能性」

グループ一丸となって、
幸せな暮らしを支えていきます。
当社グループの創業者である浅野総一郎は、
セメント、
石油、
炭鉱、
港湾、
海運、
鉄道、
教育など様々な事業を起こし、「セメント王」「京浜工業地帯の父」と言われ、一代で浅野財閥を築きました。
1918年、
浅野は輸入に依存している産業用爆薬（ダイナマイト）の国産化を目指して、
スウェーデンの会社から「カーリット爆薬」の特許権を取得し、翌年から製造を開始しました。
当社の創業の精神である「奮闘努力」
は、逆境にあっても諦めることなく不屈の闘志で社会に必要な事業を起こす、という浅野の信念が反映された日
本カーリットの精神的支柱でした。
2013年の持株会社体制への移行を機に「信頼と限りなき挑戦」
を企業理念としました。
当社グループのキー
ワードは
「信頼」
です。
私個人としても、この「信頼」という言葉を大切にしています。
お客さまとの関係構築はもちろん、
社内やグループ内も信頼関係がないと、物事が成立しないからです。
社外取締役の当社評価も、信頼を示す「実直で真面目ないい会社」。
まさに、当社グループを表している言葉が
「信頼」
なのです。
当社の祖業である産業用爆薬は、政府をはじめ社会から厳格な管理が求められる化学製品で、製造現場はもちろん、事故防止のための社内のチームワークと細心の注意が必要です。
こうした
「危険物」
を祖業としたことで、社内外に対して強固な信頼関係を築いていくことが、
当社グループの社風として浸透し、DNAとして定着
03

カーリットホールディングス

してきました。
私の営業時代にある取引先から言われた言葉、「あなたの会社は嘘をつかない。
だから大好きだ」
この言葉は、
当社グループの勲章です。
「信頼」という勲章を旗印にして、当社グループは新たな成長を目指した挑戦を続けました。
創業時から蓄積した化学技術を転用して、パルプ用漂白剤、除草剤、ロケットの固体燃料の酸化剤など様々な分野で画期的な製品開発に挑戦し、また、M＆Aによって事業領域拡大に挑戦をしてきました。
そして従業員の人権や多様性を
尊重し、
人材を
「人財」
と捉え、
成長を促進するための体制作りを行ってきました。
特に新卒女性の採用比率、
女
性管理職比率の目標を定め経営の意思決定に関わる女性社員を増やす取り組みを進めています。
そして、2018年にコーポレートスローガンを「無限の可能性をカタチに」と決定し、これまで開発に挑戦してきた製品群、広げてきた事業領域のポジションを再確認し、新たな成長に向け、
グループ一丸となって取り組む
決意を込めました。
2022年に策定した中期経営計画「Challenge2024」
では、「2030年のありたい姿：持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい」と「存在意義＝パーパス：信頼のモノづくりとサービスで、
「安心」
と
「豊かさ」
を届ける」
を発表しました。
2030年に向け、
超スマート社会の実現、
便利で安心なインフラとモビリティ、
もっと豊かで、環境に優しい生活といった社会課題に対し電子材料、
シリコンウェーハ事業、
次世代電池評価サービス、基礎化学品といった領域に注力・育成していくビジョンを掲げました。
当社グループの製品やサービスを改めて俯瞰してみると、自動車に搭載され故障や事故の際に安全確保のために使用される発炎筒、夏の風物詩として夜空を彩る花火の原料、森林育成に活躍する除草剤や、
地震に強い建物や水害を軽減する下水道の設計、
環境負荷低減に貢献する高温炉の耐熱金物、これからの発展が期待
カーリットレポート 202304

価値創造ストーリー
価値 創 造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ社長メッセージ

されるロケットの固体推進薬原料、
電池デバイスの発展に伴う効率的な電材開発や電池そのものの性能・安全性評価など、
実に幅広い分野で私たちの暮らしを支え、生活者の皆さまに幸せをもたらすお手伝いをしている
ことがわかりました。
さらに、M＆Aを経て仲間入りしたグループ各社によって、当社グループの幸せをもたらす領域は拡大を続けています。

また、取締役は各担当領域の中長期的な業績の向上と企業価値の増大に責任を持ち、貢献する意識を高めることを目的に報酬と業績および株式価値との連動性を明確にした業績連動型株式報酬制度としています。
事業インフラの再構築ではDXの推進に取り組みます。
経営判断のスピードアップを目的とし、デジタル投資を加速し、高度化・複雑化するサイバー攻撃の増加に備えサイバーセキュリティ対策を強化します。

持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい。
「2030

そして、
これまでのレガシーシステムから脱却し、クラウド化、
ペーパーレス化、
サイバーセキュリティ対策を年のありたい姿」
は日本カーリットの化学製品だけではなく、グループ各社がもたらす技術、そして多様な人財高度化させ各部門別に分かれていた情報を集約、連携させていくことで経営のスピードアップとともにリスクもプラスすることで、イノベーションを促進し、より多くの幸せを支える企業を目指していきたいという、
当社グルー

管理や調達・生産・在庫管理の効率化も図れます。
システムの刷新はこれまで諦めていた新たな発想の創出のプからステークホルダーへの皆さまへの決意表明です。

促進にもつながると確信しています。

私たちは、
持続可能な社会を構築するメンバーの一人として、
ESG経営の高度化、事業インフラの再構築、さらには、将来を担う従業員の育成、
職場環境改善といった企業基盤強化も進めてまいります。
そして、人びとの幸せな暮らしを支えるための歩みを着実に一歩ずつ進めていきます。

2030年のありたい姿に向け、着実な一歩を刻む

2030年に向けたイノベーションが順調にスタートしました。
2030年のありたい姿からバックキャストした中期
経営計画「Challenge2024」の初年度が終了しました。
「持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい」。
この2030年のありたい姿は収益の柱でもある化学品に重きを置きつつも幅広く展開している製品・サービスが生活者の幸せな暮らしを支えていくカー
リットホールディングスが目指す未来です。
中期経営計画「Challenge2024」
は、
このありたい姿を実現するマイルストーンとして短期的な売上志

2023年3月期も過去最高の営業利益・経常利益を更新

一部事業で環境変化の影響を受けましたが、2期連続の増収増益となりました。
2022年度は原材料価格・エネルギーコストの高騰や半導体不足による生産調整、
中国のロックダウンなどの厳しい事業環境ではありましたが、過去最高の営業利益・経常利益となりました。
化学品やボトリング、
産業用部材
からエンジニアリングサービスに至るすべての事業部門で増収となりましたが、営業利益では、ボトリングとエンジ
ニアリングサービスで減益となりました。
ボトリングは、
エネルギーコストの高騰に伴う原価上昇、エンジニアリングサービスは、収益性の高い案件の減少が減益要因となりました。
ボトリングの原価上昇は、
ペットボトルへの価格転嫁を中心とした適正価格へのシフトが遅れたことが原因で、2024年3月期には解消に向かうと思われます。
一方、2023年3月期から導入した事業ポートフォリオ別にみると、基盤領域と育成領域に事業については、
概ね計画通りの推移となりましたが、注力領域の電子材料とシリコンウェーハ事業については、
上期は順調であった
ものの、下期は中国経済の後退に伴う市場の需要の落ち込みから、年度全体では、減収減益となりました。
この
影響は2023年の年末まで続く可能性があるといわれていますが、環境が好転した時に着実に売上と収益の向上が図れる体制の整備を進めています。
決算概要

向からの脱却、事業ポートフォリオの最適化による企業価値の向上を目指し、
下記の５つを軸に具体的な施策を実行していくというイノベーションです。
⃝成長事業の加速化

電子材料、シリコンウェーハ事業、基礎化学品分野を重点に適切なリソース配分⃝研究開発の拡充

コア技術の進化とロングライフ製品開発、
スピード感のある新たな製品の創造⃝既存事業の収益性改善

粗利益、販管費のKPI設定による財務規律の徹底と計画的な設備投資⃝ESG経営の高度化

気候変動やカーボンニュートラルへの対応、
ステークホルダーとの対話など社会とのつながりを拡充⃝事業インフラの再構築

05

カーリットホールディングス

成長投資、株主還元など財務方針明確化。
経営の効率アップを目指すDXの推進

売上高（単位：百万円）

2022年3月期実績

2023年3月期実績

33,89436,00825,24627,321

6,140

6,046

営業利益

2,506

2,640

経常利益

2,742

2,910

親会社株主に帰属する当期純利益

2,336

2,246

売上原価
販売費及び一般管理費

差異

増減率

+2,114+6.2%+2,075

特別利益 投資有価証券売却益
特別損失 関係会社株式売却損

+8.2%

△94

△1.5%

+133
+5.3%

+168
+6.1%

△89

△3.8%

424
82
カーリットレポート 202306

価値創造ストーリー
価値 創 造ストーリー

会 社データ

ROE向上では、デュポン分析を参考に、構成要素とドライバー、
検討事項に分解し、PBR向上に向けた取り組
みとして整理しました。
営業利益率の向上、IT推進による業務見直しや管理部門の統合、
退職給付信託の設定

注力分野のシリコンウェーハ事業を化学品事業部門に移管しました。

や子会社の整理統合、
M＆Aや不動産の売却など、具体的な方策を実行していきます。
これらの施策の確実な実行を裏付けにROEの目標を2024年8％から10％へ、
2030年には10％から12％以上とロードマップを改訂しました。

増収増益で終えた2023年3月期のよい流れを、
2024年3月期も継続していきます。
一方、中国経済の後退に伴う半導体市場の需要の落ち込みから苦戦した電子材料とシリコンウェーハ事業については、事業の立て直しとともに好転した際の体制整備に注力することにしました。
そこで、シリコンウェーハ事業を産業用部材事業部門から当社グループの主力事業セグメントである化学品事業部門に移管し、マネジメントの強化を行います。
これにより産業用部材事業
部門は耐熱炉内用金物と各種金属スプリングおよびプレス品の2分野となることから金属加工事業部門に名称変更
し、
セグメント名と事業内容を社内外でわかりやすくすることにしました。
事業ポートフォリオ経営に合わせた変更です。
電子材料とシリコンウェーハは事業ポートフォリオの区分では、さらなる収益の拡大を見込み、成長を加速するための集中した資源配分を行う「注力分野」に位置づけた事業です。
半導体市場はシリコンサイクルと呼ばれるように、好不況を繰り返しながら成長を続けてきた市場です。
2024年3月期はこの谷間にあたることから、再び成長軌道を辿る局面になった時の需要を着実に獲得できるようにするための集中投資を実行していきます。
大手半導体メーカーが「作らない」
マーケットへのアプローチをスタートし、「作れない」
領域へ新たなマーケットをお客さまとともに創出していきます。
開発段階から協業を進めることで量産時の販売躍進を狙います。
そのための設備も更新・増強を進めます。
シリコンの単結晶インゴットの引上炉や、高精度枚葉研磨機、アニール炉など生産

2024年３月期連結業績予想

このほかの「基盤領域」と「育成領域」
については、
中期経営計画「Challenge2024」の施策を着実に継続していきます。
2024年3月期も売上と営業利益については増収増益を見込んでおりますが、電子材料とシリ（単位：百万円）

2023年3月期 2024年3月期
実績
予想

能力と機能の増強を図ります。
売上高36,00838,000

営業利益

2,640

3,150

経常利益

2,910

3,400

コンウェーハ事業の市場環境の好転が前倒しとなれ

親会社株主に帰属する当期純利益

2,246

2,600

ば、
さらなる業績向上も見込めると考えています。

期末配当

20円

20円

差異

増減率

これは、
当社の経営企画部が中心となって取りまとめたボトムアップの改革です。
この分解図が取締役会の議題として提出された時、私は「この計画をステークホルダーへコミットすることで、当社は新たなステージ
へ進むことができる」と確信しました。
そして、自らそれを実行できることに感動しました。
公開後、
取引先企
業の経営陣からは、「よくここまで公開しましたね」というお褒めの言葉をいただきました。
また、
株主総会で
説明した際には、
当社のROE、
PER向上への姿勢に対して、株主の皆さまからも高く評価していただいた手応
えを得ることができました。
ROEを高めるための取り組みを7点、PERを高めるための取り組みを8点の計15点の取り組みを実行し、企業価値の向上を実現していきます。
特に、営業利益率プラス3%以上アップについては、
収益性の改善、
ノンコアア
セットの整理といった価値創造の加速と、人的資本経営、
脱炭素といったESG経営の高度化に取り組みます。
営業利益率3％アップを実現した際には、事業ポートフォリオ経営に基づき、注力・育成領域の投資に1％、株主還元に1％、
人的資本投資に1％、各々上乗せして投資・還元し「2030年のありたい姿」に向け取り組みを加速していきます。
ROE向上に向けた考え方と取り組み⃝PBRを向上させるには、ROEを高めることが出発点かつ極めて重要⃝中長期的な価値創造ストーリーに基づき具体的な打ち手を計画的に実施
デュポン分解＋1,992＋510＋19.3％＋490＋16.8％＋354＋15.7％

ROE
当期利益⬆︎
自己資本⬇

資産オフバランス

株主還元拡充具体的な取り組み

利益率改善・コスト削減

営業利益率+3%~up

成長投資
含み益実現
政策株式売却キャッシュ活用
増配 (業績連動型の安定配当)

管理部門統合業務見直し・IT化推進
退職給付信託の設定
子会社の整理・統合
M&A
含み益不動産の売却⃝PBRを向上させるには、利益成長の期待値とされるPERを高めることも重要⃝PER向上には成長戦略の策定実行に加え、財務と非財務両面への取り組みを通じて資本コストを低減
構成要素

PER
1︎

ら高く評価していただける戦略を推進するために、
PBRのベースとなるROE（Return On Equity：自己資本r⬇ - g⬆︎「Challenge2024 ローリングプラン2023」
として2023年3月期決算発表とともに公開しました。

売上高
総資産⬇

検討事項

PER向上に向けた考え方と取り組みとした資本収益性や市場評価の改善要請が高まってきています。
そこで当社グループでは、マーケットか利益率）とPER（Price Earnings Ratio：株価収益率）の向上に向けた考え方と具体的な施策を、
中期経営計画総資産回転率

総資産
自己資本⬇

—

現在、
資本市場を中心に、上場企業に対して、
PBR（Price Book-value Ratio：株価純資産倍率）
向上を目的

EPS向上

当期利益⬆︎
売上高

財務レバレッジ—

PBRの向上を目指したローリングプランを策定。
ROEの目標ロードマップを上方修正しました。

ドライバー

当期利益率

＋5.5％

2030年への基盤強化に向け、ボトムアップの改革がスタート

カーリットホールディングス

サステナビリティ戦略（ESG）

社長メッセージ

事業ポートフォリオ経営の観点から、2024年3月期に事業セグメントを再編

07

経営戦略

資本コスト

ドライバー
最適資本構成

（r）
⬇

成長率
（g）
⬆︎

成長期待醸成検討事項

具体的な取り組み

資本負債構成見直し

中期経営計画のローリング

成長戦略策定・見直し

値上徹底による低採算事業縮小

事業ポートフォリオ経営

知的資本投資 / 生産設備増強

E（自然資本・脱炭素・生物多様性）
S（人的・知的・社会関係資本）
G（ガバナンス高度化）

非財務戦略
（ESG）

各要素を踏まえ
戦略的に対応IR・SR戦略強化(研究拠点整備 / 工場のイノベーション)

M&A・子会社統合
サステナブルな製品の開発拡充
人的資本投資・人事制度改革
管理部門統合 / 迅速な意思決定
ターゲットIR

カーリットレポート 202308

価値創造ストーリー
価値 創 造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ社長メッセージ

ESGの各指標をできる限り積極的に開示

ステークホルダーとの対話を通じた
サステナビリティ経営の進化と深化を追求します。
2023年1月には「企業内容等の開示に関する内閣府令」、「企業内容等の開示に関する留意事項について（開示ガイドライン）」等が施行され、当社の2023年3月期の有価証券報告書でも、「サステナビリティに関する考え方及び取組」を新設し、E（環境面）では、
TCFD提言に則った「4℃シナリオ」と「2℃シナリオ」、サプライチェーン排出量削減目標を開示、S（社会面）では、女性活躍の推進やダイバーシティ、人的資本の拡充、健康経営の推進などの取り組みとともに、新卒の女性採用比率や女性管理職比率、男女間賃金格差、男性の育児休業取得率などについて開示しました。
私は、このような開示要請をチャンスと捉え、できる限り積極的に開示を行うべきと考えています。
サス
テナビリティ経営の進化と深化を追求するには、
様々なステークホルダーとの対話が重要です。TCFD提言に則ったシナリオ分析、
サプライチェーン排出量削減目標については、
まだまだ精査すべき内容が多いことは認識しています。
しかし、開示をすることによって、様々なステークホルダーから意見や指摘をいただくことができ、
内容をブラッシュアップすることができます。
機関投資家様、
個人投資家様、そして株主様とのこうした対話が、強いカーリットホールディングスとなるためには不可欠なことだと考えています。
特に、サプライチェーン排出量に関しては、当社グループでコントロール可能なScope1、Scope2に長・主任クラス）比率は14.8％と有望な人材が多いことから、彼女たちを育成して管理職への昇進昇格を推進するとともに、将来的には、経営の意思決定に関わる女性取締役のロールモデルとなってくれることを期待しています。やや時間はかかりますが、当社グループならではの女性管理職・役員の育成に注力していきます。
そして、女性はもちろん、男性の育児休業取得率向上のため、出生時育児休業期間の有給化などを進め、2023年3月期の2週間以上の男性育児休業取得率は、当社および中核会社の日本カーリットの合計
で80％になりました。今後は、男女ともに100％の取得率となるように、労働環境整備の一環として育児休業の取得を制度面からも推進していきます。
また、マテリアリティの最上位に掲げる「安心・安全で活き活きとした職場環境づくり」を実現するた
めに、2022年８月１日に「健康経営宣言」を表明し、2023年３月に当社グループにて「健康経営優良法人」の認定を取得しました。
その他、2022年11月から当社グループでは若手社員の意見を採用し、ノーネクタイを含めたビジネ
スカジュアルを導入しました。グループ内では概ね好評で若手社員の活性化にもつながっていると感じています。
次世代を見据えた取り組みとしてガバナンス委員会を中心に、当社グループの次期経営体制をどうすべきか、当社の今後を支える人物像、後継者計画についても議論を進めています。次期経営層に相応
しいメンバーに対しては、各事業会社のトップを含めた経営層として出向させ、経営の経験を積ませるなど、これまでの取り組みをベースに育成プログラムの強化に取り組んでいきます。

ついて、2030年までに2013年度対比で46％削減することを目標として掲げていますが、当社グループの総排出量のうち約8割を占めているScope3については、算出方法も複雑で多岐にわたるため、現時点でまだまだ不確定な部分も多くあります。ステークホルダーとの対話とともに削減に向けた取り組みを促進し、2050年カーボンニュートラルを見据えた、削減内容の具体化を進めていきたいと考えています。

社員が誇れる企業グループへ

社会から評価される企業グループとなるための人的資本経営に注力していきます。

配当性向30％を目指して注力・育成領域や人的資本への投資とのバランスをとり配当性向30％を目指していきます。
当社グループでは、2024年3月期のスローガンを「改革と成長」としました。
「Challenge2024」
は、
当社グループが加速する環境変化のスピードに対応できる企業グループとなるための改革であり、着実な成長を推進するための基盤強化の3年間です。

この10年で社会からの企業評価が大きく変わってきました。以前は、業績がよい企業が評価を受けて株主の皆さまへの利益還元は、2年連続増配を続けてきました。
今後も、年に1回の期末配当を基本に、配いたわけですが、最近では、従業員の働く環境やエンゲージメントの向上などの非財務的な指標が重要

当性向の目標値として20～30％を掲げているのは変わりありませんが、できる限り30％に近い配当、20％

な評価項目として加わりました。当社グループでもエンゲージメントサーベイによる人事制度改革や台後半の配当性向を目指していきます。
もちろん、その原資となる営業利益の向上に注力していきます。
上

働き方改革などに着手し、女性活躍を起点としたダーバーシティ・インクルージョンを推進し、多様な場企業に求められている資本収益性、市場評価改善を表すPBR向上、
そしてROE向上に取り組みます。

人財が活躍できる職場環境の整備を中心とした人的資本経営を推進しています。
社会的に注目度の高い女性活躍の向上ですが、当社および中核会社の日本カーリットを合わせた株主をはじめとするステークホルダーの皆さまにおかれましては、
引き続きご理解とご支援を賜ります
よう、心よりお願い申し上げます。

2023年3月期の女性管理職比率は1.7％にとどまっています。しかしながら、女性の管理職候補層（係09

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

10

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ価値 創 造ストーリー

価値創造のあゆみ
創業の精神「奮闘努力」

カーリットグループは、塩水の電気分解技術を起点として、長きにわたり日本の産業を支えてまいりました。その間、産業構造は激変しましたが、その度に企業価値創造の道を模索し、努力を重ねました。1990年以降は、各社への資本参加により総合力向上を図り、グルー

当社グループの創業者である浅野総一郎は、一代で浅野財閥を築き、
セメント、
石油、
炭鉱、
港湾、
海運、
鉄道、
教育など様々な事業を起こし、「セメント王」「京浜工業地帯の父」と言われました。

プとしての企業価値を高めてまいりました。

成功に至るまでの道のりは険しく、度重なる挫折とそれを乗り越えるための挑戦は、七転び八起きでは足り

社名の由来

ず、
「九転十起の男」とも呼ばれました。

当社は、創業者の浅野総一郎が火薬類の国内自給を目指して北欧スウェーデンからカーリット爆薬を逆境にあってもその都度に奮起して立ち上がり、
決して諦めることなく不屈の闘志で社会に必要な事業を技術導入したことから始まりました。社名はこの「カーリット爆薬」に由来しており、その原料となる過塩素酸

起こすことを意味する「奮闘努力」という創業者の理念は、経営理念とコーポレートスローガンの根底にあり、アンモニウムは、ロケットや防衛産業用の固体推進薬原料として現在に受け継がれています。

現在もわたしたちに受け継がれています。

浅野総一郎

1918 年～

1983 年～

創業と第二次世界大戦後の展開⃝ 1 9 1 8年

当 時 の産業用爆薬は輸入に依存した ダ イ ナ

デンの会社から自国生産が可能な「カーリット爆薬」の

日 本 に お け る 製 造 販 売 の 特 許 権 を 取 得。翌 年 か ら 製 造を開始。

新生カーリットの確立

業績低迷からの脱出・新生カーリット

マ イ ト が 主 流 だ っ た が、創 業 者 浅 野 総 一 郎 は ス ウ ェ ー⃝ 1 9 2 8年

2013 年～会 社 発展のためには自家用水力発電 所 の 保有が必須と考え、広桃発電所を建設。

⃝ 1946年

運輸省（現 国土交通省）は事故防止のための信 号 用 具 の 必 要 性 か ら、信 号 焔 管（ 発 炎 筒 ）の 開 発 を 当社に依頼。製造を開始し、大量発注を受ける。

⃝ 1964年

防衛庁（現 防衛省）や東京大学研究所でロケ⃝ 1983年

化薬技術の蓄積を活用し、国内初の危険性評価試験の委託
業務機関となる。消防法危険物確認試験の確立に大きく貢献。

ッ ト 開 発 が 開 始 さ れ た 頃、過 塩 素 酸 ア ン モ ニ ウ ム が 固⃝ 1984年

中央研究所（現 R&Dセン

し て 国 内 で 唯 一 製 造 し て い た 当 社 は、固 体 推 進 薬 用 途⃝ 1 9 8 5年

有 機 導 電 材「TCNQ錯

体 推 進 薬 原 料 と し て 着 目。カ ー リ ッ ト 爆 薬 の 主 原 料 ととして開発・製造を開始するようになった。

ター）
を建設し、
新製品開発に注力。
体」の開発によりコンデンサ性能向上に貢献。電子材料分野へ進出。

⃝ 日本の景況感悪化により既存製品の売り上げが低迷するなかで、電子材料事業が売り上げを牽引。

⃝ 1991年

化学品以外の事業拡大の検討により、JCビバレッジ（現 ジェーシーボトリング）を設立。

⃝ 1994年

電子産業への注目により、㈱シリコンテクノロジー設立に至る。

⃝ 2013年 カーリットホールディングス設立。
⃝ 2013年 蓄電池の性能・安全性の向上ニー
ズにより電池試験所を設立。

⃝ 2018年⃝ 2018年

創業100周年を迎える。

環境保全に配慮した事業を継続するため、広桃発電所の大規模な改修工事を実施。

⃝ M＆Aにより事業領域と市場の拡大を図る。
2012年

富士商事㈱、並田機工㈱2014年

東洋発條工業㈱2013年

製品・サービスの歴史 ※各社の製品・サービスの歴史は、グループ化前のものも含みます。

㈱総合設計

化学品事業
1919

1946

1953

繊 維 用 漂 白 剤「 シ ルブライト」の製造・販
売開始

ロケットの 固 体 推 進
薬原料としての「過塩
素酸アンモニウム」の製造・販売開始1971

高速道路用信号焰管「ロードフレヤー」の製造・販売開始

1983

1939

1949

1955

1966

1975

1983

1992

1997

1985

1997

カーリット爆薬の製造・販売開始研 削 材「 サ ク ラ ン ダム」の製造・販売開始

鉄道用信号焰管の製造・販売開始除草剤「デゾレート」の製造・販売開始

紙パルプ 漂白用塩素酸ナトリウムの 製 造・
販売開始

1964

自動車用緊急保安炎
筒「ハイフレヤー」の製造・販売開始

次亜塩素酸ソーダ電
解発生装置
「ハイポセ
ル」
の製造・販売開始

金属電極「エクセロー
ド」の製造・販売開始

危険性評価試験の委
託業務開始

1985

有機導電材「TCNQ錯体」の製造・販売開始

2001

2002

パワー半導体用基板「STウェーハ」
の製造・
販売開始

2006

導電性高分子アルミ
固体電解コンデンサ「PC-CON」の製造・販
売開始

ガラス破壊具付自動車
用緊急保安炎筒「ハイ
フレヤープラスピック」の製造・販売開始

2007

2010

2013

2017

2017

2021

2011

2020

電池試験所を設立

遠赤外線用光学材料「HTシリコン」を開発

ロケット推進薬研究
施設を建設

高平坦度ウェーハ製造事業を開始ボトリング事業
1号缶ライン操業開始

2号缶ライン・500ml
PETライン稼働開始

HACCP（総合衛生管理
製造過程）
の認証取得

環境に配慮した飲料
充填方式「NSライン」
導入・稼働

3ライン
（ 缶・PET・NS）
同時稼働開始FSSC2 2 0 0 0（ 食 品
安全マネジメントシステム）認証取得

金属加工事業1960

ノーヘム製法によるばね座金の製造・販売
開始

1973

1973

1970

1980

薄板ばねの製造・販売
開始

耐熱耐火物用「アンカー」の製造・販売開始

精密プレス品の一貫体制を確立

集塵機部品リテーナの製造・販売開始

エンジニアリングサービス事業
1951

塗料販売を開始

11

カーリットホールディングス

塗装業務開始上下水道施設の構造
設計開始

1980

エンジニアリング・プラ
ント事業等開始

2017

民間の建築構造設計
を開始
カーリットレポート 202312

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ価値 創 造ストーリー

培ってきた強み
カーリットグループは、お客さまに求められるモノづくりやサービスを提供するための強みを６つの資本として特定しました。これらの資本は、「信頼と限りなき挑戦」の経営理念のもとで培われたものであり、価値創造プロセスで重要な役割を果たします。

人的資本

製造資本

製造技術
創造・開発技術力「無限の可能性をカタチに」を実践する人財
当社のコーポレーションスローガンである「無限の可能性をカタチに」とは、当社の

当社は、独自性の高い製造資本を持っており、事業推進や社会課題解決に貢献することが価値創造において重要な要素である「人財」を最もよく表しています。中期経営計画

できます。産業用爆薬や危険物の製造をはじめとして、シリコンウェーハ製造などの一貫生「Challenge2024 ローリングプラン2023」では、人的資本投資と人事制度改革に取り

産プロセス技術も強みです。さらに、グループ全体で生産・品質リスク管理を行い、品質向上

組んでおり、果敢に挑戦し行動し、協働を通じて価値を共創する人財の育成をミッション

活動を積極的に推進しています。中期経営計画「Challenge2024」では、約70億円の設備投として掲げています。このように、人的資本の強化を推進することで、さらなる成長を目資を予定しており、老朽化対策、環境負荷低減、生産効率向上に取り組んでいます。
これによ

指しています。

り、お客さまの信頼と満足を確保することを目指しています。

安心・安全で活き活きとした職場環境づくり➡ P.47

社会・関係資本財務資本

1︎00年超の歴史に裏付けられた信頼多様なマーケットにおけるブランド力

健全な財務体質

当社は、お客さま、株主・投資家、取引先、従業員、地域社会との継続的な対話を通じて、「信

中期経営計画「Challenge2024 ローリングプラン2023」では、「PBRの向上（PBR1倍超頼」を重要なキーワードとしています。社会の生活を支え、幸せをもたらす企業であるといの企業へ）」を中核となる課題として掲げています。そのために、ROEおよびPERの向上にう強みを持っています。また、４つの事業セグメントを有していることから、幅広い分野向けた15の取り組みを行うことが計画されています。これらの取り組みは、当社の健全かで活躍しています。今後もさらなる成長を目指し、知名度やコーポレートブランドの強化

つ良好な財務体質を最大限活用した成長投資を行うためのものです。具体的には、IT化の推を進めてまいります。

進、研究拠点の整備、工場のイノベーションの推進などが行われます。中期経営計画におい社会との共生ては、これらの取り組みを積極的に推進していくことを計画しています。

➡ P.53

財務・資本戦略知的資本➡ P.25自然資本

豊かな水資源
水力発電所の保有

基礎研究・蓄積された知見
創造・開発技術力
中期経営計画「Challenge2024」では、「注力領域」「育成領域」に重点的に取り組み、新た

当社は、電解の主力事業として水力発電所を保有しています。この発電所は、川底の高低な製品や材料の開発を進めていくことを明確にしています。具体的には、「自社コア技術の進差を利用しているため、自然環境に与える影響は少なく、クリーンエネルギーを生み出すこ化による新たな製品の開発」と「変化に対応した高付加価値材料の開発」を中心としていまとができます。また、サステナブルな調達や輸送の効率化など、サプライチェーン全体で環す。
このなかで、特に「モビリティ分野」「エレクトロニクス分野」「ライフサイエンス分野」の境負荷を低減する取り組みも進めています。

３分野に注力し、企業の強みを活かしたサステナブル製品の開発を進めています。
これによ

豊かな社会創造への貢献➡ P.41

り、
知的資本を強化し、競争力を向上させることを目指しています。

13

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

14

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ価値 創 造ストーリー

事業領域
当社は、
化学品事業・ボトリング事業・金属加工事業・エンジニアリングサービス事業の4つの事業を柱としています。
2022年度は、原材料価格・エネルギーコストの高騰がありましたが、その影響は最小限に留めることができ、過去最高益を達成いたしました。

その他・消去暮らしを支えてまいります。
化薬分野 B※D

L 、受託評価分野 E 、化成品分野 A F

半導体用シリコンウェーハ M 、セラミック材料分野 C

J 、電子材料分野 K 、

4,203百万円（11.5%）

651百万円（23.3%）

売上高

2,640百万円

金属加工事業

耐熱炉内用金物 G 、各種金属スプリングおよびプレス品 H

7,601百万円（20.8%）

建築・設備工事、塗料販売・塗装工事 I 、構造設計 O

ボトリング事業

金属加工事業4,774百万円（13.0%）

415百万円（14.8%）※2023年度より報告セグメントを変更しました。
⃝「産業用部材事業」に所属していた「シリコンウェーハ」
を「化学品事業」
へ組み込み、
事業ポートフォリオにおける「注力領域」「育成領域」、
を一つのセグメントに集中しました。
⃝「耐熱炉内用金物」「各種金属スプリングおよびプレス品」、の２つの分野を「金属加工事業」
として編成しました。

営業利益36,008百万円

ペットボトル飲料、缶飲料 N

エンジニアリングサービス事業

1,579百万円（56.5%）

エンジニアリング
サービス事業

ボトリング事業※

化学品事業△158百万円

20,036百万円（54.7%）

エンジニアリング
サービス事業

金属加工事業

その他・消去

化学品事業△607百万円

今後も幅広い事業領域の強みを活かし、社会から必要とされる製品・サービスの提供を通じて産業の発展と人びとの豊かな化学品事業

2022年度実績

ボトリング事業

151百万円（5.4%）

M

L
G
A

I

K
B

H
AutomobF

ile Mainte

nance

E

C

J

O

N

D

15

A ロケット推進薬原料（日本カーリット㈱）D 信号用火工品（日本カーリット㈱）G 耐熱炉内用金物（並田機工㈱）J 漂白剤（日本カーリット㈱）M シリコンウェーハ（㈱シリコンテクノロジー）

O 上下水道処理施設（㈱総合設計）

宇宙事業を担うロケットや防衛用のミサイルの固体推進薬原料となる過塩素酸アンモニウム
は、国内で唯一当社が製造しています。

自動車用緊急保安炎筒、高速道路用信号焰管は、事故や故障の際に身の安全を守るために使用されます。

セメント工場や化学工場、高炉、都市ごみ焼却炉、産業用プラントなどで、耐火物を保持・固定するための耐熱炉内用金物を製造・販売しています。

紙パルプの漂白剤として使用される塩素酸ナトリ
ウムや繊維の漂白剤として使用される亜塩素酸
ナトリウムを販売しています。

上水・下水処理の巨大な水処理施設に代表される大規模複合構造物などの構造設計を行っています。

B 産業用爆薬（日本カーリット㈱）E 電池試験（日本カーリット㈱）K 保護フィルム（日本カーリット㈱）トンネル掘削等の土木工事やセメント原料の石灰石の採取に使用される安全性の高い産業用爆薬を製造しています。

電気自動車などに使用されるリチウムイオン二次電池等の蓄電池の充放電サイクル試験・性能試
験・安全性試験の受託を行っています。

H 各種金属スプリングおよびプレス品（東洋発條工業㈱）テレビ、エアコンなどの家電機器、オーディオ機
器、パソコン、携帯電話、自動車などに使用される半導体デバイス用基板としての半導体シリコ
ンウェーハを製造・販売しています。

自動車や建設機械等に使用されるばね座金などの各種金属スプリングおよびプレス品を製造・販売しています。

携帯電話のディスプレイなどに貼る保護フィルムに使用されるイオン導電性付与剤
（CIL）
は、静電
気を除去し、ほこりの付着を防ぐ効果があります。

C 研削材（日本カーリット㈱）F 農業薬品（日本カーリット㈱）I 塗料・塗装工事（富士商事㈱）L 花火原料（日本カーリット㈱）自動車、鉄鋼、半導体用シリコンウェーハなどで必要とされる研削砥石、研磨布紙、耐火材の原料として使用される研削材を製造・販売しています。

安全で強力な除草剤デゾレートをはじめ、うどん
こ病などの治療・予防薬、天然成分を多く含んだ肥料など自然環境にやさしい製品を扱っています。

工業用、重防食用を中心とした各種塗料の販売、自社工場での塗装業務、お客さまの工場内での塗装請負など、様々な塗料・塗装のニーズにお応
えしています。

日本の伝統文化である花火を支援するため、火工品・花 火 製 造 者 向けの火 薬 原 料・工 業 薬 品を製造・販売しています。

カーリットホールディングス

N ペットボトル・缶飲料（ジェーシーボトリング㈱）お茶やコーヒー系飲料の受託製造を行っています。

カーリットレポート 2023

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経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ価値 創 造ストーリー

財務・非財務ハイライト
財 務ハイライト

非財務ハイライト■ 売上高（百万円）● 売上総利益率（%）

54,04949,745■ 営業利益（百万円）● 営業利益率（%）

33,894※ 36,008
25.51
16.21

16.10

2,506

2,328

45,5371,599

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2,742

2,551
1,732

1,574
7.39

4.31

2,640

GHG（温室効果ガス）排出量 ※1︎(t-CO 2)▪ Scope1︎ ▪ Scope2 ▪ Scope3

2,910

2,336

3.21

139,512

3.46

13,173
17,2182018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度● ROE（自己資本当期純利益率）（%）

研究開発費（百万円）

1,231
66.70

7.8

2,246

690

94.55

98.31

2020 年度

985

6.0

6

2022 年度

5

5

5

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度
2022年度のエネルギー投入量は、2021年度から若干減少していますが、ほぼ横ばいでした。これはコロナ禍
後の生産活動が安定したことによります。電力系のエ
ネルギーは変化なく、燃料系のエネルギーが若干減少しました。

▪ 総取水量 ※4 （千m 3)▪ 廃棄物発生量 ※3 (t)● 単位売上高当たり (t/百万円)● リサイクル率 ※3 （%）▪ リサイクル量 (t)12,391

13,571 13,645 13,581

12,596

13,793

12,972 13,187 13,216

907

9,669

76.8
0.39

4.5

51.82

900

2020年度からコロナ禍でエネルギー全体が減少した
ためNOx排出量も減りました。
その後も軽油の消費が年度
2018年度
20192020 年度
減っていることなどから2022年度もコロナ禍前と比べ減少しています。

1,271
1,031

905

GHGプロトコルの指針に基づき、2020年度実績より算定を開始しました。
2022年度は、前年と比較して前年比で5%程度減少しました。
本格的な算出開始から2年目のため、
１年ごとに算定精度が上がるよう、算定対象項目の見直しを行っています。

13,7117.0

866

14,35818,025

13,84818,0402021 年度

891

149,532

151,645

6

940

1,579

総エネルギー投入量 ※3 （TJ）

181,914

1,770

7.33

※ 2021年度より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）
等を適用■ 親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）● 1︎株当たり当期純利益（円）183,533

169,903

NOx排出量 ※2 （t）

778

24.12

16.77

経常利益（百万円）

0.23

2.6

0.28

10,655 10,529 10,385 10,165

77.2

81.2

78.8

76.9

0.37

0.28

29.14
2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2022年度の水の総取水量は、2021年度から若干減少
しましたが、
ほぼ横ばいでした。
水は当社グループにと
年度
年度
2018
2019
2020 年度って製品だけでなく生産のための工程にも非常に重要な原材料です。このため、重要な資源として取水の管理に努め、無駄がないよう管理しています。

2022年度の売上高が上昇したにもかかわらず廃棄物
発生量は2021年度とほぼ同じ量でありました。生産効率を意識した日々の活動によるものです。

2022年度の廃棄物のリサイクル率は、2021年度と比較
し1.9%ほど減少しました。
日々の適切な廃棄物管理に2018年度
2019 年度
2020 年度
よって、分別の適正処理が進んだことによるものです。

■■ 設備投資額（百万円）■■ 減価償却費（百万円）■■ 総資産（百万円） ■■ 純資産（百万円）● 自己資本比率（%）■ 1︎株当たり配当金（円）● 連結配当性向（%）■ 新卒入社者（大卒以上）
採用数※5（人）■ うち女性 （人） ● 女性採用比率 （%）■ 女性管理職 ※6（人）● 女性管理職比率（%）

育児休業取得率 ※6（%）● 男性 ● 女性

53,712
2,053
2,023

2,018

1,386

1,977

1,849

1,421

1,712

1,250
911

49.8

48,924 50,953 50,078 51,230
53.6

26,752 26,209

56.9

61.7

64.8

12

28,977 30,903 33,179

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

17

16
12

13

12

9

41.2
18.0

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

20

38.5

22.2
23.2

16.3

21.2

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

5

46.2
13

35.3
6

36.4

2

2

2

2

1.89

1.85

1.79

1.77

100

100

100

100

100
80

11
6
4

2

0

0
0.00

0

0

0

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

2018年度 2019 年度 2020年度 2021年度 2022年度

新卒女性の採用比率目標を30％以上とし、2022
年度までの累計新卒女性採用比率は38.2％です。
今後も30％以上の比率を維持していきます。

2022年度の女性管理職比率は1.7％です。
2026年
度には管理職比率5％台を目指し、将来的に経営の意思決定に関わる女性社員を育成していきます。

女性の育休取得率100％の継続に加え、男性の育
休取得率向上のため、出生時育児休業期間の有給化などを進めました。それにより、2022年度の2週間以上の男性育休取得率は80.0％です。

※1 カーリットホールディングス㈱、日本カーリット㈱、ジェーシーボトリング㈱、㈱シリコンテクノロジー、
並田機工㈱、
東洋発條工業㈱、富士商事㈱の実績※2 日本カーリット㈱、ジェーシーボトリング㈱の実績 ※3 日本カーリット㈱、ジェーシーボトリング㈱、㈱シリコンテクノロジー、
並田機工㈱、
東洋発條工業㈱、富士商事㈱の実績※4 日本カーリット㈱、ジェーシーボトリング㈱、㈱シリコンテクノロジー、
並田機工㈱、
東洋発條工業㈱の実績 ※5 カーリットホールディングス㈱の実績※6 カーリットホールディングス㈱、日本カーリット㈱の実績
17

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

18

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ価値 創 造ストーリー

価値創造プロセス
2030年のありたい 姿

カーリットグループは、創業当時から社会と人びとに貢献することを使命と考え、事業活動を通じた価値創造に挑戦し続けています。

➡ P.21-22

経営理念を実現するために2030年のありたい姿を設定し、中期経営計画

持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい「Challenge2024」における5つの戦略を通じ、社会課題の解決による価値創造に取り組んでまいります。

社会課題

経営資本
培ってきた強み ➡ P13-14

具体的な課題マテリアリティE

環境

超スマート社会の実現

豊かな社会創造への貢献⃝情報化社会の構築⃝メタバースによるモノの電子化⃝ロボット、
AIの台頭

便利で安心な
インフラと
モビリティ⃝MaaSの推進と実現⃝宇宙開発、
衛星産業の拡大⃝未来のモビリティの
実現

S

社会
安心・安全で活き活きとした
職場環境づくり社会との共生

もっと豊かで、環境に優しい生活⃝再生エネルギーの安定供給⃝次世代エネルギーの台頭⃝環境に配慮したサプ
ライチェーンの実現

ガバナンス
信頼性・透明性・収益性のある
経営基盤の強化

カーリットホールディングス

研究開発
の拡充

既存事業の
収益性改善

社会・関係資本⃝ 1︎00年超の歴史に裏付けられた信頼⃝ 多様なマーケットにおけるブランド力

ESG経営
の高度化

+

事業インフラ
の再構築

製造資本

財務資本

⃝ 健全な財務体質

自然資本

物流

研究開発

アウトプット

アウトカム

注力領域

E

電子材料
得意と特異で、新たな『 欲しい』に応え続ける

Challenge2024

ローリングプラン2023

バリュー
チェーン
調達

シリコンウェーハ

製造

E 環境

販売・マーケティング⃝生活・環境への貢献⃝スマート社会への貢献⃝サプライチェーンマネジメントの推進⃝気候変動対策・環境マネジメントの促進⃝「無限の可能性をカタチに」を実践する人財、「信頼」をキーワードとした顧客との関係強化・構築⃝ 4つの事業セグメントによって幅広い分野で社会の生活を支える⃝ 法令等遵守⃝ サイバーセキュリティの高度化とDX導入⃝従業員満足・健康経営⃝人財教育、人財多様性の確保⃝働き方改革の対応⃝安全、衛生的な職場環境の整備

社会との共生⃝安全・安心への貢献⃝ステークホルダーとのコミュニケーション⃝地域社会の持続的発展への貢献

G ガバナンス

信頼性・透明性・収益性のある経営基盤の強化⃝重要事実の決定に関する信頼性確保⃝法令等遵守⃝サイバーセキュリティの高度化とDX導入

育成領域
基礎化学品
酸化反応と危険物・化薬のノウハ
ウを合わせ、「宇宙」と「空」の安
心と豊かさを創る

次世代電池評価サービス

研究開発⃝ 自社コア技術の進化による新たなロングライフ製品の開発⃝ 変化に対応したスピード感のある新たな高付加価値材料の開発

製造⃝「産業用爆薬」や「危険物」の製造を祖業としてきた技術力⃝ 法令等遵守⃝ サイバーセキュリティの高度化とDX導入

S

社会

多様な能力・スキルを持つ人財が活躍する企業風土、健康かつ満足度高く働くことができる職場環境により組織能力・パフォーマンス向上。

マテリアリティの重点取り組み事項

安心・安全で活き活きとした職場環境づくり

豊かな社会創造への貢献

安心・安全で活き活きとした
職場環境づくり➡ P.24

S 社会

環境

変化する生活や環境に対応した
新製品の上市。社会問題の解決に貢献するモノづくりやサービスなどの提供。

大手メーカーが「作らない」領域
から、「作れない」領域を創出する

豊かな社会創造への貢献⃝ 豊かな水資源⃝ 水力発電所の保有

19

販売
マーケティング

5つの戦略
成長事業
の加速化

⃝ 基 礎 研 究・蓄 積 さ れ た知見⃝ 創造・開発技術力

生み出す価値

Challenge2024⃝「無限の可能性をカタチに」を実践する人財

知的資本

事業活動

➡ P.21-35

中期経営計画人的資本⃝ 製造技術⃝ 創造・開発技術力

G

経営戦略

車載用蓄電池需要の急速な拡大に対応する社会との共生企業市民として顧客・株主・事業展開地域のコミュニティといったステークホルダーからの信頼と企業価値の提供。

G

ガバナンス
基盤領域
爆薬・保安炎筒
セラミック砥粒
飲料受託製造金属加工部品
環境対応ソリューション
(工事・建築・塗装・設計)

信頼性・透明性・収益性のある経営基盤の強化
変化する社会に対応したコー
ポレートガバナンス体制、サイバーセキュリティ高度化による、不祥事や各種事故を根絶した事
業運営とステークホルダーからの信頼。

カーリットレポート 2023

20

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

カーリットグループの成長戦略

2 0 3 0 年のありたい 姿

当社が過去から抱えている「内在する課題」を見つめ直すとともに、飛躍の先にある「ありたい姿」を明確にすることで、成長持続可能な社会に貢献するために、戦略を導き出しました。

“化学”と“技術”の力を合わせ、当社が将来何を目指し、どのような計画と戦略で成長を続けていくのかをご紹介します。

人びとの幸せな暮らしを支えたい

2019～2021年度

2022～2024年度

中期経営計画「ワクワク21」

初年度の実績

利益指向で事業の足場固めを積み重ね、2022年度に生じた外部環境の変化

新たな取り組みに向けた

社会・経済環境➡ COVID-19変異株による、国内外経済活動への影響長期化

Challenge2024（2022年度）

経営資源投入を推進➡ ロシアのウクライナ侵攻長期化による、世界情勢の不安定化

戦略とコンセプト

上場企業に対する要請➡ PBR向上を目的とした、資本収益性や市場評価の改善要請■ 新たな取り組み■ 足場固め・研究開発・新規事業➡ 2030年SDGs達成に向けた取り組み、
ESG経営高度化

・既存・周辺事業の・Ｍ＆Ａ

内外ともに激しい環境変化があり、当社事業にも大きな影響を及ぼしましたが、「基盤強化」
により、強いカーリットグルー
プを目指すことに変わりありません。

基盤強化

・海外事業
レビュー

レビュー

浮き彫りとなった「内在する課題」
・売上重視 ➡利益指向の意識が不十分
・短期視点 ➡経営資源の積極的な投入に至らず
既存事業に固執せざるを得なかった・財務目標の意識不足 ➡収益性不十分

2022年度業績につきましては、増収増益という結果になりました。この要因としてはグループ全体として原
材料価格・エネルギーコスト高騰の影響があったものの、化学品部門における化成品分野やセラミック材料分野および産業用部材事業部門における耐熱炉内用金物や各種金属スプリング・プレス品が好調に推移したことが挙げられます。

収益計画において、新規事業が実を結ばず苦戦しましたが、半導体や自動車分野の復調需要に助けられた結果となりました。
投資計画においては、
米中貿易摩擦や新型コロナ
ウイルス感染症の拡大等の外的要因により飲料ボトリング
事業の新ライン投資計画の中止を判断しています。
浮き彫りになった「内在する課題」
は、
前中計期間だけでなく、過去から続いている当社の根本的な課題です。
これらの課題をいかに解決するかが、中長期的な成長の実現、そして長期ビジョン実現の要となると考えており、
新中期経営
計画「Challenge2024」を策定するにあたっても、これらの課題にいかに取り組むかを強く意識しています。

新たに浮き彫りとなった課題
PBR改善・向上に向けた具体的な対応策➡ 新たに浮き彫りとなった課題に取り組み、
中期経営計
画「Challenge2024」
および2023年のありたい姿を達成すべく、
中期経営計画「Challenge2024 ローリング
プラン2023」を策定いたしました。PBR向上を強く意識し、マーケットから高く評価していただけるような戦略を推進してまいります。
➡ P.24

数値目標と実績
2021年度計画

2021年度実績

売上高※

340億円

420億円

340億円

売上高※

営業利益

23億円

30億円

25億円

営業利益

6%

8%

7%

ROE

■ 既存事業2022年度計画

ROE

2022年度実績

Stage2:投資促進

Stage3:収穫と飛躍■ 既存事業・事業ポートフォリオの導入

・事業ポートフォリオに沿った経営の徹底

・収益改善実施

・収益成長への体制確立■ 成長事業■ 成長事業■ 成長事業

・成長事業への集中投資・成長事業の拡大

・成長事業の価値向上

・コア技術に根差した新商品開発

・新規事業の実現

・新規事業の業績貢献■ ESG
・マテリアリティに対する取り組みを通じた社会貢献
経営方針

事業ポートフォリオの最適化により企業価値の向上を目指す

業績に
関わる
戦略

戦略

成長事業の
加速化
注力
領域

ESGに
関わる
戦略

研究開発の
拡充
注力
領域

ESG経営の
高度化

育成
領域

既存事業の
収益性改善
注力
領域

育成
領域

経営の導入

➡ P.23

数値目標
2023年度計画

2024年度目標

350億円 360億円

380億円

売上高

370億円

25億円

26億円

31億円

営業利益

30億円

—

7%

—

ROE

基盤
領域

事業インフラの再構築

事業ポートフォリオ

数値目標と実績

2018年度実績

2027～2030年度

Stage1:基盤強化

Challenge2024

中期経営計画2025～2027年度

8%

成長ビジョンマテリアリティ➡ P.23➡ P.39、40

次期中期経営計画

2030年のありたい姿

2027年度目標

2030年度目標

50億円～
10%

12%～

※「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用したと仮定して算定した参考値
21

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

22

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

長期展望・中期経営計画 Challenge2024
2030年のありたい姿として「持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい」を掲げています。Challenge2024は2030年のありたい姿を実現するための第1︎ステージです。
「内在する課題」と「ありたい姿」のギャップを埋める、最初の一歩を踏み出す挑戦であり、基盤強化の期間と位置づけています。

事 業ポートフォリオ経 営に基づく成長ビジョン
高

育成領域

注力領域

⃝ ３年以内に注力領域への転換を期待する領域⃝ 成長加速するための資源配分

マーケット
規模

⃝ さらなる収益の拡大を見込む領域⃝ 成長を加速するための集中した
資源配分

成長性

次世代電池評価サービス

電子材料

基礎化学品

シリコンウェーハ

⃝ 当社保有の“コア技術”⃝ “化学メーカー”というコンセプト

注力・育成領域を選定
ヒト・モノ・カネのリソース集中を図っていく
2030年に向けて注力・育成領域への成長戦略を繰り返して実行

基盤領域⃝ 安定的に企業価値向上に貢献する領域⃝ 収益源として事業を長期に維持するための資源配分
⃝ 事業ポートフォリオ経営を実行するなかで基盤領域の細分化、改善領域の区別を進める

爆薬・保安炎筒

セラミック砥粒

飲料受託製造金属加工部品

コア技術の進化と深化
酸化反応技術

環境対応ソリューション
（工事・建築・塗装・設計）

投下資本に対する収益性

電極・電解
技術

高

イオン
化合物
合成技術

一貫生産
プロセス
技術

中 期 経 営 計 画「 Challenge2024 ローリングプラン2023 」
当社グループは2030年のありたい姿の達成に向け、
中期経営計

います。
加えて、
保有するキャッシュの有効活用、
資産オフバランスを画「Challenge2024」に基づいた事業ポートフォリオ経営の推進と「5

退職給付信託の設定やグループ会社の整理・統合等の取り組みとしつの戦略」
をはじめとした各種施策に取り組んでまいりました。
初年て推進してまいります。

度を振り返り、
経営環境の変化に柔軟に対応し2030年のありたい姿

PBRを向上させるには、
利益成長の期待値とされるPERを高めるこの達成をより確実にすることを目的に、
ローリング方式にて中期経営とも重要です。PER向上には成長戦略の策定実行に加え、財務と非計画の見直しを行いました。
「Challenge2024」の基本方針や「5つの財務両面への取り組みを通じて資本コストの低減を進めてまいりま戦略」
は変更しておりませんが、PBR向上を目的とした資本収益性やす。
最適資本構成や成長期待の醸成、
非財務戦略をドライバーとし、市場評価の改善要請の高まりを受け、新たに当社グループのROEお８点の具体的な取り組みを推進してまいります。

よびPERの向上を目指した具体的な施策を追加いたしました。
PBRの向上には、ROEを高めることが出発点かつ極めて重要です。

組みと経営環境の変化をふまえ、2030年に向けた営業利益とROE

中長期的な価値創造ストーリーに基づいた７点の具体的な打ち手をのロードマップを更新しました。Stage2「投資促進」とStage3「収穫実施してまいります。
営業利益率向上や業務見直し・IT化による効率と飛躍」
におけるROEを2%ずつアップさせ、2030年のありたい姿の化を注力領域・育成領域を中心に、全社的な取り組みとして推進して実現に向け、
各取り組みを推進してまいります。

中期経営計画「Challenge2024 ローリングプラン2023」

これら３つの事業ポートフォリオに対し、ヒト・モノ・カネの業ポートフォリオという概念がありませんでした。その結果、前リソースを適切に集中させることで、収益性の向上と新規事業

中計の振り返りでも、「 経営資源の投入に消極的」や「研究開発・の創出が可能な経営を進めます。

新規事業の絞り込み不足」等の課題が散見され、当社事業全体に2030年の営業利益50億円は、「 注力・育成領域の成功」と「基対し、安定性・収益性の維持のみを目指した「基盤領域」的経営を盤領域の収益性改善・強化」の両方を達成することで、初めて実行っていたのが実態です。

現する目標です。事業ポートフォリオ経営を進めるなかで、注

事業ポートフォリオ経営を導入するにあたっては、マーケッ

力・育成領域にリソースを集中させていきます。その実現には、

ト動向から予測した成長性と、当社の強み、そして収益性をもと基盤領域事業による確固たる下支えが必須です。カーリットグに「育成領域」「注力領域」「基盤領域」と設定しました。

ループが一丸となり、３つの領域すべての力が合わさることで、2030年のありたい姿を実現したいと考えています。

2022年度に生じた経営環境の変化⃝中期経営計画のローリング⃝値上徹底による低採算事業縮小⃝知的資本投資 / 生産設備増強⃝業務見直し・IT化推進を目的とした、
資本収益性や
市場評価の改善要請（研究拠点整備 / 工場のイノベーション）⃝退職給付信託の設定⃝M＆A・子会社統合⃝子会社の整理・統合⃝サステナブルな製品の開発拡充⃝人的資本投資・人事制度改革⃝M＆A⃝管理部門統合 / 迅速な意思決定⃝含み益不動産の売却⃝ターゲットＩＲ

2030年に向けた営業利益と ROEのロードマップ

営業利益
（百万円）

6,000

5つの戦略

～2027年

2022～2024年
中期経営計画「Challenge2024」

Stage2:

基盤強化

投資促進

Stage1:

注力
領域

研究開発の
拡充
注力
領域

育成
領域

既存事業の
収益性改善
注力
領域

育成
領域

カーリットホールディングス

収穫と飛躍
ROE

➡ 事業を改革し、成長させることで、「強い」カーリットグループを目指す

ESG経営の高度化事業インフラの
再構築

ESGに
関わる
戦略

ROE

ROE

10%～
今回改定

ROE
8%

2,000
ROE
7%

基盤
領域

0

23

Stage3:12%～ 今回改定

10%
成長事業の
加速化

～2030年

・既存事業群における設備更新 ➡ 安定した収益構造の確立
・収益改善の実施 ➡ 事業ポートフォリオ経営の実行

4,000

業績に
関わる
戦略

資本コスト r⬇ — 成長率 g⬆︎
具体的な取り組み⃝管理部門統合

PBR向上

前中計期間

経営方針 事業ポートフォリオの最適化により企業価値の向上を目指す

自己資本⃝営業利益率＋3％～up

上場企業に
対する要請

1︎

PERの向上具体的な取り組み～2021年

中期経営計画 Challenge2024

当期利益

ROEの向上新製品による注力領域の拡大

これまで当社では、「 成長性」や「収益性」を価値基準とした事

中期経営計画「Challenge2024 ローリングプラン2023」
の取り

2021

2022

2023

2024

2030

（年度）

カーリットレポート 2023

24

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

財務・資本戦略「3%」を「3つ」に分けて カーリットグループ営業利益率7％→10％を目指して2030年のありたい姿に向け

2023年度グループ経営方針

稼ぐ力をつけるため
積極投資を後押しします
財務部

アップデートテーマ1︎

アップデートテーマ2

価値創造の加速化

ESG経営の高度化

利益確保と収益性改善

副課長

丸山 一輝

中期経営計画「Challenge2024」達成のため「改革と成長」による営業利益率 +3％〜の実現

ノンコア・アセットの整理推進

注力・育成領域投資へ+1％

人的資本経営の高度化

株主還元へ

+1％

脱炭素に向けた取り組み

人的資本投資
（社員還元）
へ+1％

ローリングプラン2023では、3％増やした利益を、3等分して使うことを目指す

中 期 経 営 計 画「Cha llenge2024」のスタートを切った2022年度

中 期 経 営 計 画の初 年 度を振り返り「ローリングプラン2023」を発 表

中長期の成長を目指した
積極投資

事業の持続可能性を意識した投資、そして利益を適切に配分していきます「2030年のありたい姿」
からバックキャストした中期経営計画

2023年度は、中期経営計画初年度の2022年度の実績を踏ま

即効性のある取り組みだけではなく、中長期目線での収益性改「Challenge2024」
は、2022年から2030年までの9年間を3つえ、中期経営計画の見直しを実施し、「ローリングプラン2023」
を善および「PER向上」
への取り組みも非常に重要であると考えていのステージに分けた第一ステージとして「基盤強化」に注力するこ

発表しました。
「ローリングプラン2023」の中核となる課題は、企ます。従来は、将来への成長投資が十分とは言えなかった側面もカーボンニュートラルについては特に設備投資に際して、強く意とを掲げてスタートしました。主な施策は、①既存事業の収益改善

業価値の向上、具体的にはPBR1倍超に向けた取り組みだと考えあり、その反省も踏まえ、財務部として当社の良好な財務体質を識し、CO₂削減やエネルギー効率の改善、再生エネルギーの活用＜ROE7％＞、②成長事業への集中投資です。

ています。PBR改善とは「ROEの向上」と「PERの向上」
をベースと最大限活かした成長投資を積極的にサポートしたいと考えていま等にも十分配慮してまいります。

した、「改革と成長」を推進することです。

す。これらには勿論、既存設備の効率化や採算性向上を目指した

人的資本高度化では、当社の基盤であり、最大の財産である人

中期経営計画初年度となった2022年度決算は、原材料価格や当社がESG経営の高度化を推進するために重要な取り組みについてご説明します。

エネルギーコストが上昇する等厳しい外部環境でありました。
しか短期的には低採算事業の見直しや経営の合理化に取り組みま

投資を含みます。仮に、積極的な設備投資により短期的には費用財に積極的に投資します。特に、ダイバーシティの推進も含め次しながら、当社グループは適正価格の維持、生産性向上や間接コす。財務部としては、同業他社分析や既存事業の収益構造分析等が増加し、営業利益低下が懸念されるケースであっても、然るべき世代経営層の育成に注力すべく、「 経営」
・「リーダーシップ」等のスト削減への取り組みが奏功し、過去最高の営業利益を実現するを活用し、既存事業の適切な利益、適正価格の考え方を明確にすタイミングで適正な投資をサポートしていきます。注力領域である多様な育成プログラムを実行します。詳しくはことができました。これは「基盤強化」の施策である「既存事業の収ること、そして、自社の収益構造の問題点を見つけ出し、改善に向「電子材料」
や「シリコンウェーハ」
に関するものだけではなく、育成

創造を支える人財の強化」
をご覧ください。

益改善」に全社一丸となり取り組んだ結果が実績として現れたもけた取り組みをサポートすることで、「ローリングプラン2023」の領域にカテゴライズしている「電池評価サービス」
や「ロケット用固

営業利益率+3％アップを目指し、実現した利益は、「ローリングのです。

目標である営業利益率+3％アップ、営業利益率10％の早期達成

体推進薬原料」
を含む「基礎化学品」の関連設備増強も予定しておプラン2023」にて掲げた通り、①注力・育成領域への投資加速、営業利益の増加に加えて、ROEも2020年度の5.4％から2021年を目指していきます。実現した利益は、「ローリングプラン2023」

り、将来にわたる複数の利益の柱を育成するための設備、そして②人的資本高度化、③株主還元の増強、へ均等に活用する方針で度、2022年度と2期連続で7％を超え、中期経営計画の目標であるにて掲げた通り、①注力・育成領域への投資加速、②人的資本高

人的投資を進めていきます。

す。配当政策においては、配当性向20～30％を安定的に実施す

ROE7％を初年度からクリアすることができました。
この結果は、
次

度化、③株主還元の増強、へ均等に活用する方針で、さらなる投そして、ESGも強く意識してまいります。

る方針を掲げ、2期連続で増配を実施いたしました。今後も株主の期中期経営計画で目指す8％にあと1歩となり、
長期ロードマップの資を推進し、収益性を高めていきます。

投資に際しては、自己資本に限らず外部調達も積極的に活用し皆さまの期待に応えるべく、増配を含め投資利回りのさらなる改目標数値見直しを行いました。
ここで生み出した収益力は、今後の収益基盤を底上げし、将来

また、政 策 保 有 株 式やノンコアアセットの整 理を進め、ROA（Return On Assets：総資産利益率）も改善していきます。

ます。適切なレバレッジを効かせることで、資本コスト（WACC）の低下や、収益の増加を図ることで、ROICの向上等、指標の改善もの継続的な成長投資を下支えしていく非常に重要な要素になると強く意識し、PERをはじめとするマーケットからの評価向上も目指し認識しています。

ます。勿論、「積極投資します」といっても、自己資本比率➡ P.47 「価値善を検討してまいります。
財務部一丸となって、全ステークホルダーの満足度向上と当社の成長に向けた取り組みを加速させていきます。

➡ P.17とのバランスをとるなど財務規律はしっかりと維持してまいります。
このように、財務部として将来の当社の稼ぐ力の増強を優先に考え、事業を後押ししていき、ステークホルダーの皆さんとともに素晴らしい未来を共有していきたいと思います。
25

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

26

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

研究開発・知的財産戦略
潜在市場を目指した三位一体の開発戦略「コア技術」
からのフォアキャスティング、「未来の姿」
からのバックキャスティング
日本カーリット（株）
研究開発本部長 兼 研究開発本部R＆Dセンター長「モビリティ分野」「、エレクトロニクス分野」「、ライフサイエンスとしたバイオポリマー事業、化粧品原料事業を中心とした開発

分野」の3つを研究開発の注力分野として想定しています。

テーマを想定しています。

モビリティ分野では、
EV用リチウムバッテリーを中心とした電これら注力分野の戦略として、
潜在市場に新商品を投入すること

池試験サービス事業、
ロケット推進薬事業などに主軸を置いた開で、市場での存在感を高める開発を目指しています。
そのためには、
先発を検討しています。エレクトロニクス分野では、次世代の顧客回り（予測）の開発が重要です。
この先回りの塩梅が最も難しいところ

ニーズに対応した電子材料事業、グループ会社のシリコンテクノ

で、他社に遅れを取らないことも、
予測を外さないことも、不可欠な要

ロジー社と連携した半導体関連事業に注力し、開発を進める予定

素です。
この絶妙な予測を達成するには、研究開発部門だけでは大変です。
ライフサイエンス分野では、地球環境や人の暮らしをテーマ

難易度が高く、全社的な開発業務への取り組みが必須となります。

実現する未来の姿

未来の技術

モビリティ 高性能な蓄電池デバイスの実現 ⃝より快適な生活空間を創出
分野
宇宙と空から暮らしを支える ⃝長く走る電気自動車

独自の酸化反応技術相澤 恭⃝ 自社コア技術の進化による新たなロングライフ製品の開発
開発方針⃝ 変化に対応したスピード感のある新たな高付加価値材料の
開発

開発方針
リソース

価値創出

開発投資

5億円/年

収益目標

3億円

開発人員

35名

重要特許

41︎件

特許出願

30件

深掘りするコア技術

エレクトロ
ニクス
分野

スマートフォンなど
電子デバイスのさらなる高性能化・超越⃝酸化反応を活かした未来の材料づくり⃝次世代半導体向けの新材料

オリジナルな
電極を使った
高度な電気分解

ライフ
サイエンス
分野

カーボンニュートラル実現に向け、
クリーンエネルギーのさらなる普及⃝強固なバイオプラスチック⃝再生可能エネルギーの最適化⃝高効率な水素エネルギー利用

最新ニーズに
応える
合成技術

そこで、
当社は研究開発本部・営業本部・生産本部が三位一体とな

酸化反応
技術

電極・
電解
技術

イオン
化合物
合成技術

研究開発本部

り、
先回りの開発を目指しています。
潜在市場を目指すためには、
顧
客のウォンツ・ニーズを確認するだけでは不十分で、顧客のインサ
イトまで踏み込んだ深いマーケティングを行う必要があります。
そコア技 術を個 性とした研究開発活動

す。
また、
上市タイミングを逃さないために、研究開発から素早く製は、創業理念である国内の「豊かな水資源」、水力発電による「電境と調和したオールジャパンのモノづくりを具現化するための品化に結び付けるスピード感も大切です。
そのため、当社では生産本部と共同で開発を行い、シームレスな製品化を目指しています。

電極

T O P I C

近年のグローバル化の流れのなかで、急激な外的変化にさらさ

食塩電解れていますが、このコア技術を自社の個性として深化させ、他社には無い個性的な新製品を生み出す姿勢は、引き続き研究開発の基本方針として大切にしたいと考えています。
発が、化学品製造業に対して求められています。これらの製品の開発は、無機化学や電気化学を基盤とした当社コア技術との親和性が高く、グリーンケミストリー（GC）やDXと融合させたグリー
ントランスフォーメーション（GX）の実現によるモノづくり手法
を、今後の当社のコア技術に組み込んでまいります。

安全信頼性
評価

プラント
環境

カーリットホールディングス

関連する
SDGs

日本カーリット、「燃料電池等利用の飛躍的拡大に向けた共通課

社会のエネルギー源として注目されている「グリーン水素」の製

題解決型産学官連携研究開発事業／水素利用等高度化先端技

造に用いる新規触媒（イリジウム含有マンガン酸化物）
の研究開

術開発」
でNEDO委託事業に採択

発における、
イリジウム含有マンガン酸化物の工業化可能な製造～東ソー株式会社、国立研究開発法人理化学研究所と共同で提案～

方法、
水電解の最適な運転方法、
また電解装置の大型化に向けた

日本カーリット㈱は、
上記2社と共同提案を行い、このほど採択グリーントランスフォーメーション （GX）

生産本部
顧客対応

脱炭素社会に向け、
NEDO委託事業である
グリーン水素製造の共同研究に採択されました。
本事業では、
日本カーリットがこれまで培ってきた電気分解技
術と触媒となる電極の研究開発・生産の成果を活かし、
電解装置
（セル）
の設計・試作・評価の役割を担います。
その目的は、
脱炭素

27

営業本部

酸化制御

技術でした。

昨今、CO2排出削減や環境汚染物質を排出しない製品の研究開

共同開発

潜在市場

のためには、顧客窓口である営業本部との密接な連携が不可欠で当社が創業以来、コア技術として追求してきた食塩電解技術
気」、海洋資源である「食塩」の組み合わせによる我が国の自然環

マーケティング

技術開発を行い、事業化に必要な技術基盤を構築することです。
当社グループは持続可能な社会の実現に向け、研究開発をはじめとするあらゆる事業活動を通じカーボンニュートラルへの挑戦を進めてまいります。
詳細はNEDOホームページをご覧ください ➡

カーリットレポート 2023

28

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略「事業インフラの再構築」戦略

改革を推進していく若手人財の育成について「事業インフラの再構築」
における若手人財の育成（DX推進に向けての第一歩として）
経営企画部 経営戦略室長 兼
広報・サステナビリティ推進室 副課長

山本 孟

昨年の中期経営計画「Challenge2024」のなかで、稟議決裁や計する際には、
IT活用スキルだけでなく、業務に対する理解度と従来

勤怠管理、請求書類のシステム化といった業務改革が中堅・若手の手順にこだわらない業務設計スキルが重要です。
参画することで社員によって実現されました。これらの取り組みでは、若手人財

各部門の業務や内部統制システムを理解するチャンスとなります。

が主導しトライ＆エラーを積み重ね、従来の手順にこだわらず

経営企画部では「事業インフラの再構築」戦略を中心に、プロに新しい業務設計を行うことで、新たなシステムの実装と業務

ジェクトメンバーとして若手人財を積極的に登用し、次世代をの見直しが可能になりました。

担う人財が経営的視点を養うことができる育成体制を整えてい

また、次期基幹システム導入と業務改革には将来のDX推進を視ます。これにより、経営理念「信頼と限りなき挑戦」やコーポレー

野に入れて若手人財の力が不可欠だと考えています。
基幹システムトスローガン「無限の可能性をカタチに」を実践できる人財を増を見直すためには、
まず業務自体を理解する必要があります。
業務

やすことで、中期経営計画の達成と「2030年のありたい姿」の実手順や情報の意味を理解し、データ処理化のための業務フローを設現を推進していく予定です。

中期経営計画に基づくロードマップ
2022年度中 期 経 営 計 画「ローリングプラン20 23」における「 事 業インフラの再 構 築 」
当社は中期経営計画「Challenge2024 ローリングプラン

築します。事業インフラは、適正な業務を遂行し、事業を継続

2023」において、業務見直し・IT化推進を通じて利益率改善・するための会社の礎であり、業務効率改善や働き方改革にも影

コスト削減を図り、持続可能な事業インフラを構築することを響する重要な要素です。

具体的には、属人化していた業務

また、次期基幹システムの導入においては、将来的なDX推進を標準化し、新たな業務フロー設計とシステムの見直しを行うへの準備も行い、オープンイノベーションの促進や、ビジネス

ことで、「事業インフラの再構築」を推進してまいります。

モデル変革に向けた礎を築きます。本中期経営計画期間では、目指しています。

➡ P.24

中期経営計画「Challenge2024」期間においては、レガシー

DXに向けた計画全体像における「計画層」への取り組みを進めシステムから脱却し、次期基幹システムの導入を進め、従来のていますが、将来的には製造システムや製造ラインへのデジタ

価値観や慣習にとらわれずに効率的かつ合理的な業務への見ル技術の活用による「改革と成長」を目指していく予定です。

直しを進めています。次期システムに実装する要件や業務設計「信頼と限りなき挑戦」の経営理念のもと、経営、管理、営業、生を一つずつ評価することで、業務の効率化と同時にリスク管理

産、研究開発を一体化し「働き方改革」を推進することで、当社を強化し、ステークホルダーから信頼される事業インフラを構の新たな価値創造を実現してまいります。

DXの実 現に向けた計 画 全 体イメージ
ERP

基幹システム

次期基幹システムの導 入➡︎業務改革を水 平して実 行

計画層管理部／生産管理

スケジュール

製造システム実行層

生産拠点／工場

製造機器ソリューション

製造ライン

制御層
29

カーリットホールディングス

・作業計画
・生産監視／制 御生産拠点／工場・ロボット化／全自動 設 備 化・A I導入BI

基 幹システムとBIの連 携➡︎・ビジネス分 析 ・データマイニング
・データビジュアライゼーション
・データツール

社内決済の電子化事業インフラの再構築（DX推進）

工場ライン構想設計

・現 場データ活 用 支 援・ライン自動 化 支 援

CSIRT組成

基幹システムの更改
ビジネスモデル変革、
新たな価値の創出

リスクシナリオと対応策の策定

リスクシナリオ、
対応策、
インシデント対応手順の見直し

セキュリティログ、脆弱性情報の収集と対策
情報セキュリティ教育、訓練の実施

サイバーセキュリティ対策技術の実装

セキュリティ
診断の実施

セキュリティ
対策の策定

セキュリティ対策技術の導入（優先度を設定）導入対策の再評価

主な施策とアウトプット

中期経営計画

将来的なDX推進

対外取引文書の電子発行・保存

基幹システムの見直検討

サイバーセキュリティ
管理体制の構築

営業

MES

・自動 進 捗 ／ 在 庫 管 理・品 質 管 理 ／トレーサビリティの強 化

2024年度業務プロセスの改善

経営・管理「Challenge2024」

2023年度生産を進めていく
研究開発⃝ 経営判断・リスク管理⃝ 経理・財務・人事⃝ 顧客情報・ニーズ⃝ 与信情報■施策⃝ テレワーク拡充、
ペーパーレス化推進⃝ クラウド化、ITツールの最適化⃝ サイバーセキュリティの高度化⃝ レガシーシステムからの脱却⃝ 生産情報⃝ 設備管理■アウトプット⃝ 経営のスピードアップ⃝ リスク管理の高度化⃝ 実験・試験データ⃝ 最新の技術動向⃝ 外部環境の最新状況の把握⃝ 生産・調達・在庫管理の効率化⃝ 新たな発想の創出促進

デ ジ タ ル 投 資 に よ っ て 、 各 部 門 が一 体となったオープンイノベーションを促 進
カーリットレポート 2023

30

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

事業別戦略

化 学品事業

化学品セグメントとして、近未来の電子部品へ利用される、培ってきた技術を進化させ、新たなウェーハを創出する

新たな枠組の組織を機動的運営により産業を支える小口径ウェーハを増産していく、

研究開発と市場開拓を加速する

国内唯一のメーカーへ

2023年度戦略方針

2023年度戦略方針

2023年度より㈱シリコンテクノロジーを化学品セグメントに加えて新たな枠組みとなりました。
注力領域として電子材料、
シリ
コンウェーハを取り上げておりましたが、従来の電子材料に、
シリ

取締役兼執行役員 化学品セグメント担当
日本カーリット(株)代表取締役兼社長執行役員

小川 文生

コンウェーハ開発の知見を融合し、半導体・電子材料領域のシナジーを目指しています。
今年度は、両事業とも中国景気後退の影響

我々の住む世界を変え、生活を豊かにしていく“近未来の電子部
品”は、小口径ウェーハを使って開発され世に送り出されていきま

山口 容史

す。
現在において隆盛を極めている国内のメーカーでは、近未来をに生み出される電子部品は大口径を使うプロセスへとは移らず、に電池試験所の設備拡充を検討しています。

その多くが小口径のウェーハで生産されます。

く方針です。
現在は、シリコンウェーハは大口径300mmのみに目が向けられ基盤領域では、保安炎筒をはじめとした火薬類製品、研削材原料

そのようななかで、化学品セグメントのシリコンテクノロジー社ていますが、
当社は、近未来の電子部品に必要な、入手が困難とな

育成領域である基礎化学品と次世代電池評価サービスは国内需であるセラミック材料の安定的な運営が欠かせません。
新型コロ

では、
小口径の超高平坦度ウェーハと超高抵抗ウェーハを開発し、っている特殊でカスタマイズされた小口径のウェーハを創出して要の高まりに対応するため、生産設備および評価試験設備の積極

ナウイルス感染症が第５類に移行したことにより人流は回復傾向

新規・近未来の電子部品に向けて提供を開始しました。
引き続き、

いきます。

的な投資が必要となってきます。
基礎化学品は原材料およびエネにあり、自動車での移動回復から保安炎筒の活用が活発になってお客さまの声を聞いて要望に応えるウェーハを開発・カスタマイ②増産企画

ルギーコストの上昇に見舞われましたが、今後も適正販売価格の

きました。
また、
自動車の部品調達も回復傾向で、
新車販売台数がズし、提供してまいります。

訴求により収益の確保を行ってまいります。
電池評価については、

復活しはじめています。
当社にとっては追い風であることは間違

電気自動車の普及にみられるように、
次世代電池の開発は今後も活いない社会環境となりました。

開発リソースを注力領域へ配分していきます。

発に行われることが予想されます。
需要拡大に応えるための設備拡充は喫緊の課題であると考えており、
2025～2027年度を目標

Pick Up

2024年度の目標である営業利益率+3%upの達成を目指し、
適時各領域で必要となる設備投資を実行してまいります。

6インチウェーハ供給増の要望は多く、2倍に近い増産に対応す開発から市場が伸びるまでには若干の時間を要するものの、る設備投資を計画しました。
その一環で2023年度には新規炉を導成長時に期待が大きい近未来部品には種類が多く、「カスタマイ入します。
大手メーカーからのウェーハ供給は減っていき、入手がズされた小口径ウェーハを作り、開発に寄り添って社会の発展難しくなる状況にありますが、当社は小口径ウェーハの増産に対に寄与する、小口径で唯一無二のウェーハメーカー」となってい応し、半導体不足を補ってまいります。

2022年度事業別レビュー

過塩素酸アンモニウム設備増強計画の実現に向けて売上高（百万円）

営業利益（百万円）

実現に向けて本格始動させ、増産投資の詳細を発表いたしました。防衛需要およ

15,576

び宇宙ロケット需要の高まりから、APの生産量拡大が必要となりました。ウクラ

1,464

1,579

日本カーリットでは、収益性確保のため適正価格の訴求が課題でしたが、営業部門が粘り強く交渉に取り組みました。製造部門でも工程改善による原価低減に努め、その結
果過去最高益という結果につなげることができました。

イナ戦争の影響から国内防衛予算が大きく割り振られ、宇宙産業は各国との競争

シリコンテクノロジーでは、上期は過去最高の売上・利益でしたが、一転して下期はとなっています。そのような背景から、国内唯一の生産企業である当社への期待

中国経済の落ち込みを受けて減販となりました。営業活動による新規ユーザー獲得や、が大きく高まりました。

新規スペックのウェーハの受注開拓はしているものの、景気動向の影響を受ける状態

また、過塩素酸塩類の全体需要は好調に推移しているため、全体的な設備投資からは脱却できていないため、今後はパワー半導体用途や車載用途の販売比率を増や計画の策定に入りました。今後はAPの需要動向を確認しながら適時設備増強を行ってまいります。

2021年度 2022年度©︎JAXA

カーリットホールディングス

2022年度は、急激な円安進行により原材料価格・エネルギーコストが大幅に上昇したものの、セグメント全体では増収増益となりました。

20,036

昨年度は計画段階であった過塩素酸アンモニウム（以下、AP）設備増強計画を

31

取締役兼執行役員(株)シリコンテクノロジー 代表取締役社長

支える多くの特徴ある電子部品の開発が進められています。
新たを大きく受けて低迷を余儀なくされていますが、新たな技術開発は停滞することなく進行しており、技術革新の波に遅れないよう、①近未来の電子部品

2021年度 2022年度

し、安定した製品構成とする方針です。
今後もより収益性の高いセグメントにするため、工程改善、営業努力を両輪に進化を遂げる考えです。
カーリットレポート 2023

32

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

事業別戦略

事業別戦略

安全品質をより確固たるものにし、卓越した金属加工技術を磨き上げ、利益基盤を固め、製造領域・事業領域の拡大を通じて未来を見据えて考え行動する

収益力のさらなる向上に取り組む

2023年度戦略方針

2023年度戦略方針

ボトリング 事業

金属加工事業

当社を取り巻く環境は、新型コロナウイルス感染症の拡大

執行役員 ボトリングセグメント担当
ジェーシーボトリング(株) 代表取締役

による飲料消費減少、ロシアによるウクライナへの侵攻によ中津 隆一

るエネルギーコストの高騰と予測不能な事態の影響を受けています。また、飲料市場は、少子高齢、人口減少という背景も金属加工セグメントは、並田機工㈱、東洋発條工業㈱、アジア技研㈱の３社から構成され、鉄やステンレスなどの金属を主な執行役員

原材料として、様々なユーザーのニーズを満たす製品・サービ

金属加工セグメント担当

岡本 英夫

スを提供しています。

あり、飽和状態になりつつあります。ペットボトルリサイク

当セグメントは、グループ内の安定的な収益基盤であり、業界の様々なニーズに対し、成型、熱処理、表面処理などに関す

ル推進、資源エネルギー削減と新たな環境問題にも直面してマーケットシェアの高い製品が多いことが特色です。製品の高る当社独自の卓越した技術で対応してきました。今後も、技術2024年度は安定した生産体制を確立し、利益基盤を固め

い品質・性能を維持するだけでなく、さらに加工技術を磨き、既力を一層高め、信頼性と付加価値のある製品の開発、製造、販売

たうえで、既存事業の選択と集中を行い、未来への投資戦略

存ビジネスの関連分野や海外取引などにも積極的に取り組みに注力していきます。自動車業界はEV化が進展しておりますを具体化します。

事業基盤を拡大し、収益力を強化していくことが金属加工セグが、当社の製品に対する影響は現時点では大きくないと考えてメントの基本戦略です。

います。引き続きユーザーのニーズに、部材の技術革新等によいます。
当社は現状を新規事業、既存事業拡大につながるビジネス
チャンスと捉え、原点に立ち帰り、利益基盤を固めなくては

また、人財育成をより強化し、社員のワークライフバラン

なりません。
2023年度は中期経営計画最終年度に向けて基盤固めに注力しています。安全品質向上への取り組みを徹底して行い、お客さまの信頼を基礎に、より効率的に生産し、コスト改善を行います。
また、未来を見据えた投資計画を推進し、今後の成長戦略を構想する必要があります。設備投資に留まらず、人的資本スを整え、揺るがないチームワークを形成したいと考えてい並田機工㈱は、都市ごみプラントの焼却炉や工業炉に使用される耐火物（アンカー）、排ガス装置ろ過式集塵機用の部品（リアジア技研㈱は、CDスタッド、溶接機、自動溶接ロボットなど

中期経営計画目標を達成させ、組織力を強化することが、テーナ）などで国内トップのマーケットシェアを誇り、社会ので国内トップレベルの技術を誇り、スタッド業界のリーディング

お客さまの満足、社員の満足につながり、当社の5年先、10年

環境課題対応に貢献しています。また、各種プラント、バイオマカンパニーとなることを目標としています。自動溶接ロボット

先、20年先の未来につながると信じています。

ス発電所におけるスタッド溶接工事を推進するほか、海外ユー

は、中国・東南アジア地域の需要を掘り起こしていく戦略です。

ザーとの取引拡大にも積極的に取り組む方針であり、一層の事

3社の製品分野は異なりますが、技術、ノウハウ、管理手法等ます。

投資も重要案件と位置づけています。

に係るセグメント内での連携を推し進め、技術革新、環境課題

業基盤の拡充に努めていきます。
東洋発條工業㈱は、主に建設機械・自動車・半導体・電子機器売上高（百万円）

4,360

4,774

営業利益（百万円）

2022年 度 事 業 別レビュー
2022年度の飲料市場(出荷量)は、新型コロナウイルス禍から人流が回復したこと

218

売上高（百万円）

6,943

営業利益（百万円）

7,601に加え、上半期気温が高めに推移したことで、対前年比増加となりました。

151

り対応していきます。

415
362

当社においても、既存事業の拡大と生産効率の向上を経営方針に掲げ、製販一体とへの対応を進めていきます。

2022年度事業別レビュー
金属加工セグメントでは、主要原材料のステンレス、鉄材価格の高値推移や、エネ
ルギーコストの上昇があったものの、生産効率化、徹底したコスト削減および適正価格確保に継続的に取り組んだ結果、2022年度のセグメント全体実績は2021年度

なって事業に取り組み、主力の茶系PET製品は増販となりました。

対比で増収増益の結果となりました。

その結果、売上高は対前年比増販となりましたが、エネルギーコスト高騰の影響を並田機工㈱は、主要製品のアンカー、リテーナがともに好調で、前年度対比増収増

受け、利益は対前年比減益となりました。

益でした。東洋発條工業㈱も、海外向けを含め、建機・自動車向け部品の売上が好調
で、前年度対比増収増益の実績を残すことができました。
2023年度も、セグメント全体で前年度対比増収増益を見込んでいます。

2021年度 2022年度

33

カーリットホールディングス

2021年度 2022年度

2021年度 2022年度

2021年度 2022年度

カーリットレポート 2023

34

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

経営戦略

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

エンジニアリングサービス事 業

サステナビリティの実現に向け、成長を図りつつ社会価値の創造を追求することが不可欠です。

2030年のありたい姿

持続可能な社会の実現に向けて、「利益ある成長」と「ESG」を具現化し、

信頼ある技術力をベースとした

社会に信頼される企業を目指します。

さらなるブランド力の確立と持続可能な社会に貢献する
た め に、“化 学”と“技 術”の力を合わせ、人びとの幸せ

新規周辺事業領域への挑戦➡︎な暮らしを支えたい

2023年度戦略方針
中期経営計画においてエンジニアリングサービスセグメン
ト で は、事 業 成 長 に 向 け た 具 体 策 と し て「 高 収 益 性 の 維 持 」「生産体制の革新」を掲げています。時代とともに様々に変化

サステナビリティ基本方針
執行役員 エンジニアリングサービスセグメント担当(株)総合設計 代表取締役社長

カーリットグループは、経営理念の下、モノづくりやサービスの提天内 心

していく社会課題に対して、求められる価値は一様ではあり供を通じて社会課題の解決に貢献
し、「 持続可能な社会の実現」を目ません。グループ全体で、多岐にわたる専門性と技術力、マネ指します。

ジメント力を発揮できるよう、経営資源の強化・拡充と人材・
技術・ICTなどへの投資を進めてまいります。また、企業価値

ついては、顧客のニーズを捉えた新たな塗料の販売、新規設の 持 続 的 成 長 を 目 指 し、外 部 環 境 の 変 化 に 機 敏 に 対 応 し つ

備 導 入 や 設 備 更 新 需 要 情 報 の 入 手 と 提 案 を 進 め、地 域 的 につ、利益水準を維持するとともに、新たな収益基盤の確立にも関東および東日本への拡大を図り、塗装工場では強みとす向けて新規周辺事業領域を拡大しつつ「社会とお客さまにとっる大型部材の量産塗装案件での新規取引先の開発による売て最良のパートナーに」をテーマとした取り組みを目指して

上 増 大 を目指してま い り ま す。構 造 設 計 は 強 靭 な 建 物・イ ン

いきます。

フラの構築を通じて、技術ブランドを向上させるとともに、2023年度・2024年度については、建築・設備工事はカー

DX・ITによる生産性向上を推進しつつ周辺事業領域の拡大

リットグループの生産活動のメンテナンス・サポート体制をを図り安定的な収益基盤を維持しつつ、着実な収益力向上に確立しつつ、グループ内での連携を強化し営業および生産体

より中長期的に収益構造を強化し持続的成長を実現してま制を強化してまいります。塗料販売・塗装工事の商社部門にいります。

売上高（百万円）

4,173

4,203

営業利益（百万円）

892
651

2022年度は、建築・設備工事は収益性の高い案件の減少により減収減益、塗料販

S DGs(持続可能な開発目標)への取り組み

売・塗装工事は市場環境の好調により増収増益、構造設計は市場の定型的業務におけSDGs（持続可能な開発目標）とは、2015年9月の国連サミッ

る競争環境が激化傾向にあり収益性の高い案件が減少したため減益となりました。
環境下のなかでも、これまでの高収益を維持すべく有資格者・技術者の確保と育成および、IT・DX等を活用した生産性向上を進めています。また、これまで蓄積した信頼ある技術力をベースに、さらなる周辺事業への積極的な展開を目指しています。

35

カーリットホールディングス

2021年度 2022年度

信頼と限りなき挑戦

2022年 度 事 業 別レビュー

資材および人件費の高騰、人材不足など厳しい市場環境が続いています。そのような2021年度 2022年度

経営理念

トで採択され、「持続可能な開発のための2030アジェンダ」にて記載された2030年までに持続可能でよりよい世界を目指す国
際目標です。
17のゴール・169のターゲットから構成され、地球上の「誰一人取り残さない（leave no one behind）」ことを誓っています。当社ではありたい姿を実現するためにマテリアリティへの取り組みを通じ、SDGsの達成およびサステナブルな社会の実現に貢献していきます。

カーリットレポート 2023

36

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

サ ステナビリティ推進体制

マ テリアリティ推進体制

当社グループは、
CSR報告書から統合報告書への移行を機に、2019年にマテリアリティを特定しました。

持続可能な社会の実現に向け、気候変動への対応をはじめとする社会課題が刻々と変化していることを勘案し、2022年度代表取締役社長兼社長執行役員（以降、代表取締役社長）を委を初年度とする中期経営計画「Challenge2024」の策定と合わせて見直しを行いました。

向けた方策の明確化等の審議を行っています。

員長、取締役・執行役員の全員と社外監査役を委員とする、取締事務局は広報・サステナビリティ推進室が担い、審議された内役会の監督の下でのサステナビリティ委員会を設置し、活動を容は適宜グループ経営戦略会議・経営会議・取締役会に報告され推進しています。

ます。そのほか、ガバナンス委員会、コンプライアンス委員会、グ本委員会において、サステナビリティに関する方針・戦略・計画・施策の検討・立案、グループ各社の課題の抽出と強化・改善に

取締役会
監督

ループリスクマネジメント委員会等によりサステナビリティ推進の強化を図っています。

グループ経営戦略会議・経営会議

報告

報告

サステナビリティ委員会• 委員長：代表取締役社長• 委 員：全取締役、全執行役員、社外監査役• 事務局：広報・サステナビリティ推進室• サステナビリティに関する方針・戦略・施策の検討・立案
グループ各社の課題の抽出・強化・改善に向けた方策の明確化等

活動指針

開催時期

マテリアリティ

E 豊かな社会創造への

環境 貢献

主な審議事項マテリアリティの見直し、2022年6月 サプライチェーン排出量算出結果の報告、TCFD開示情報の更新

S

員：グループCSR基本方針の各推進責任者• 事務局：広報・サステナビリティ推進室• 各方針の強化に向けた年度ごとの活動目標設定、振り返り等• 委 員：グループ各社の推進責任者• 事務局：広報・サステナビリティ推進室• 気候変動関連を含む各社の課題抽出、
活動状況の報告等

統合報告書「カーリットレポート2022」
2022年9月
校正案の審議⃝生活・環境への貢献⃝スマート社会への貢献⃝サプライチェーンマネジメントの推進⃝気候変動対策・環境マネジメントの促進

掲載頁

Challenge2024
ESGに関わる戦略➡︎P.41

ESG経営の高度化

安心・安全で活き活きとした
職場環境づくり➡︎ P.47

社会との共生⃝安全・安心への貢献⃝ステークホルダーとのコミュニケーション⃝地域社会の持続的発展への貢献➡︎ P.53

CSR推進担当者会議•委

対応する社会課題⃝従業員満足・健康経営⃝人財教育、人財多様性の確保⃝働き方改革の対応⃝安全、衛生的な職場環境の整備

社会
CDP気候変動質問書2022
2022年7月
回答案の報告報告

CSR推進責任者会議

2022年度サステナビリティ委員会の主な審議事項特定したマテリアリティに対して「ESG経営の高度化」「事業インフラの再構築」の2つの戦略を構築し、ポートフォリオ経営を実行してまいります。

G

信頼性・透明性・ ⃝重要事実の決定に関する信頼性確保⃝法令等遵守
収益性のあるガバ
ナンス 経営基盤の強化 ⃝サイバーセキュリティの高度化とDX導入➡︎ P.55

事業インフラの再構築

その他の委員会の概要
委員会

メンバー

目的

活動内容

頻度

当社コーポレート・ガバナンス体制、
取締役会運営の実効性評
経営の透明性・公平性を確保する 価、取締役および監査役の選任及び解任の方針、
取締役の報
招集時
こと
酬体系・報酬金額の方針、
代表取締役の選解任および後継者
計画の方針に関する事項の審議

ガバナンス
委員会

代表取締役社長、全社外取締役

グループ研究開発委員会

カーリットグループ各社の研究開代表取締役社長、
経営戦略室、
法
発あるいは事業開発活動が、カーリ
務・コンプライアンス部を含む複ットホールディングス㈱の経営方
数部署
針に則って実施されることグループリスク
マネジメント
委員会

グループ各社のあらゆるリスクを管理し、対策を実施することを通じ代表取締役社長、取締役および執グループ経営に重大な影響を及ぼすリスク事象に関する、
原て、リスクの許容範囲内で経営戦略
行役員、
経営戦略室
因分析、
再発防止策の審議立案を行うこと、
および、リスクを管理しつつ経営目標を達成すること

コンプライアンス委員会

当社およびグループ会社のコンプライアンスに関する事項
「法令、
社内規程、
その他の社会的規 （コンプライアンスに係る組織変更、グループ・コンプライア 原則
代表取締役社長、
取締役、
法務・コ
範等」
を遵守する公正で健全なグ ンス管理に係る規程の制定等）
や、
コンプライアンス違反（法 ２月、
ンプライアンス部
ループ企業活動を実践すること
律違反および服務規律違反等に係るもの）
に関する事項（再 8月
発防止策等を含む）の審議・報告次年度研究開発における工数・予算概算、
該当マーケット情報の審議、事業化に向けた方向性とスケジュール・投資イメージ 四半期に一回の審議
各事業会社で行われている研究開発予算の把握・指示・指導マテリアリティ特定プロセス

Step 1

社会課題の洗い出し

原則
２月、
５月、
８月、
１１月

世界共通認識であるSDGsやIIRCの国際統合報告フレームワー
ク、GRIガイドラインなどを参照し、社会課題の洗い出しを行いました。

洗い出した社会課題のなかから、当社グループの経営理念やStep 2

マテリアリティマップの作成

現在の自らの強み、中長期的なありたい姿を踏まえ、ステー
クホルダーにとっての重要性・当社グループにとっての重要性の観点からさらなる取り組みが必要と思われるものを絞り込んでマッピングし、それらをどのように言語化すべきか議論を重ねました。

C S R基 本 方 針
当社グループは、
経営理念「信頼と限りなき挑戦」の下、あらゆるステークホルダーからの信頼確保を第一に、
持続可能な社会の実現と企
業価値の向上を目指すとともに、
CSRに積極的に取り組むことにより社会的責任を果たします。
方針の詳細については当社ホームページよりご覧ください。

37

カーリットホールディングス

Step 3

経営の意思決定抽出された課題をサステナビリティ委員会および取締役会において審議・決議し、上記のマテリアリティを特定し、中期経営計画「Challenge2024」のなかで開示しました。

カーリットレポート 2023

38

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

マ テ リ ア リ テ ィのKPI・進捗
ESG分野

マテリアリティ

対応する社会課題⃝生活・環境への貢献⃝スマート社会への
貢献

E

環境

豊かな
社会創造

⃝サプライチェーン
マネジメントの推進

2030年に目指す姿

リスク

機会

定性目標

取り組み

KPI（重要業績評価指標）

目標年

2022年度実績

豊かな社会の創造に対応した
変化する生活や環境、社会に対
生活・社会の変化や技術革新に製品を生み出し、便利で安心な
応した製品を提供し、企業価値
より製品が陳腐化する
生活・社会の実現に貢献増大を実現する

生活、環境、スマート社会に貢献する製品の上市価値創出に向けた研究開発能力の強化

10製品群（生活環境貢献製
品5製品＋スマート社会貢
献製品5製品）の創出
特許出願30件

2024年度

製品創出件数3件
特許出願件数
13件

社会問題の解決に貢献するモノ
温暖化や水資源枯渇などの環環境に配慮したサプライチェー
づくりやサービスの提供、調達と境問題および人権・労働などのンを実現させ環境保全に貢献
いった活動を推進し、企業価値増社会問題が顕在化・深刻化する大を実現する

サプライチェーンにおける環境活動の把握

サステナブル調達アンケートの実施

調達金額ベースで70％の取引先に実施

2022年度 75%

CO2排出量の削減

カーボンニュートラル推進部署の設置

2013年度対比46％削減（Scope1・Scope2）

2030年度

カーボンニュートラル

2050年度

再生可能エネルギー使用率
目標の設定

2023年度への貢献⃝気候変動対策・
環境マネジメントの促進

気候変動対策や環境配慮を行
原単位および総量でのエネル
環境負荷低減に寄与するサプラ
わないことにより、サプライチ
ギー、水資源の削減が進み、社
イチェーンの実現や製品の提供
ェーンやステークホルダーか会に貢献しているにより企業価値増大を実現する
らの信頼性が低下する

再生可能エネルギーへの切り替え
重大環境事故撲滅
環境法規・環境規制の違反撲滅⃝従業員満足・健康経営

役職員の健康悪化や、仕事のや役職員の満足や健康経営によっ従業員が健康にいきいきと働 りがい・働きやすさの低下によて組織パフォーマンスを向上す
いている
る組織パフォーマンスが低下
る
する

安心・安全で活き活きとした ⃝人財教育、
職場環境

人財多様性の確保

社会

社会との共生

信頼性・

39

カーリットホールディングス

0件

毎 年

0件

0件

毎 年

0件

従業員エンゲージメントスコア向上

エンゲージメント調査実施とフィードバック

スコアの継続的向上

毎 年

調査の継続実施

人財資本への積極的投資

多様な育成プログラムの実行

人財投資額一人当たり20％増加（2020年度対比）

2024年度

一人当たり27％
増加

従業員の健康増進

定期健康診断受診促進と受診率管理100%

2026年度 97.9%

喫煙者の削減禁煙プログラムの実施

喫煙率5％2026年度 32.8%

新卒採用における女性採用比率の向上

採用活動における認知向上策の実行

30％以上

毎 年

36.4%

女性社員の育休制度利用率の向上

入社時研修、
管理職教育の実施

100％

毎 年

100%

登用候補者の拡大

3％以上

2024年度 1.77%⃝働き方改革の対応

テレワーク率の向上

業務棚卸と職場環境の整備

50％（非現業職）

2024年度 20.0%⃝安全、衛生的な職場環境の整備

無事故・無災害を継続し、社会事業が中断するから信頼されている

重大な労働災害撲滅

安全パトロール実行と発生事象の分析とフィードバック

休業災害0件

毎 年

2件

安全で高品質な製品の供給を
品質・安全性能の価値ある製品
品質・安全性能の低下等により継続し、お客さまから信頼されを提供し、企業価値増大を実現
社会的信用が失墜するている
する

品質クレームの撲滅

クレーム発生事象の分析とフィードバック

重大な品質クレーム0件

毎 年

0件

⃝安全・安心への貢献

グループ全社の生産・品質リスク管理体
制の強化

生産・品質リスクの洗い出しと継続的な管理

月次での生産・品質会議開催
重大リスク対応状況のフォ
ローアップ

毎 年

リスクマップ改訂と重要取り組みリスクの選定⃝ステークホルダーとのコミュニケー
ション

フェア・ディスクロージャーのステークホルダーとの建設的なインサイダー取引等により公徹底と建設的な対話のもと、ス
対話や、
ステークホルダーについ正な取引が妨害されるととも
テークホルダーから評価されての理解を深めることで、企業に、社会的信用が失墜するている
価値増大を実現する

決算説明・個別IRミーティング・スモール
ミーティングの開催

積極的・能動的に継続実施

毎

年

継続中

統合報告書の発行

毎年発行

毎

年

継続中

決算資料の英文化

継続

毎

年

継続中

⃝地域社会の持続的発展への貢献事業展開地域からの信頼性の 事業展開地域のコミュニティか
社会貢献活動を推進し、地域に低下により、
事業活動が継続で ら信頼を獲得し、事業を安定さおいて理解・評価されている
きなくなる
せ、企業価値増大を実現する

カーボンオフセットに向けた活動の推進

事業展開地域に根差したカーボンクレ
ジット導入の検討

継続

毎 年

継続中

将来ある学生への就学環境の提供

給付型奨学金制度の実施

継続

毎 年

継続中

⃝重要事実の決定に関する信頼性確保

コーポレートガバナンスの高変化する社会に対応したコー
変化する社会に対応したコーポ度化に対し迅速かつ機動的に
ポレートガバナンス体制を構
レートガバナンスを継続推進し、対応できず、中期的に企業価値
築し、成長を持続している
企業価値増大につなげるを棄損する

取締役会の実効性の向上

取締役会の実効性評価実施

スコアの継続的向上

毎 年

スコア向上

コーポレートガバナンス・コードの遵守

コーポレートガバナンス報告書の定期的な見直しと適切な開示

継続

毎 年

継続中

法令違反、
不祥事等の発生によコンプライアンス意識が浸透
コンプライアンスの徹底、
法令違り、
大きな損失が生じたり、場合
し、法令等遵守・変化する社会
反や不祥事発生の未然防止を図によって企業継続に支障が生規範に対応している
り、
企業価値増大につなげる
じる

コンプライアンス経営の推進

コンプライアンス規範の整備・周知

グループ全社に対するコン
プライアンス研修の実施

毎 年

継続中

高度化・複雑化するサイバー攻 重大なサイバーセキュリティイ インシデント発生の未然防止撃に対応するとともに、
DX推 ンシデントの発生により、大き を図り、DX推進による組織パ
進による事業機会・収益機会を な損失が生じたり、場合によっ フォーマンスの向上、企業価値獲得しているて企業継続に支障が生じる増大を実現する

サイバーセキュリティ経営者ガイドラ
インを指標にした高度化

サイバーセキュリティ経営者ガイドラ
イン遵守とDXの推進

全4 0項 目 に 対 し、4以 上 の
評価達成

2024
年度

6項目達成

G 収益性のある ⃝法令等遵守
強化

再生可能エネルギー
使用率目標設定の活動

女性管理職比率の向上

透明性・ガバナンス 経営基盤の環境リスクアセスメントと教育の実施

40%「一億総活躍社会」に向け、
従業 働き方の選択肢が少ないこと 多様な働き方が選択できること
員が多様な働き方を選択し、職 により、組織能力向上・企業価 で「働きやすさ」
を向上させ、
組織場が活性化している
値増大を果たせない
パフォーマンス向上につなげるづくり

S

人財多様性の推進と公平公正 多様な能力・スキルを持つ人財 多様な能力・スキルを持つ人財
な人事処遇により、多様な人財 を確保できず、組織能力向上・ が活躍することにより企業価値が育ち、職場が活性化している 企業価値増大を果たせない増大を実現する

再生可能エネルギー設備導入計画の推進⃝サイバーセキュリ
ティの高度化とDX導入

安定した供給体制を実現することで、企業価値増大を実現する

重要リスクの選定と分析の強化

ステークホルダーへの当社事業への理解促進

リスクの収集・分析、
重要リスク選定を行う
グループリスクマネジメント委員会の設置

貢献する
SDGs

カーリットレポート 2023

40

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

豊かな社会創造への貢献

カーリットグループサステナブル調達基本方針
カーリットグループは法令を遵守し高い倫理観をもって、公正・公平な購買活動を行います。持続可能な社会の実現に向け、環境保全・貢献する

資源保護や安全、人権などに配慮し、企業としての社会的責任を果たします。

SDGs

１．
公正・公平なお取引の推進

・ お取引先さまの選定は、製品・サービスの安全・品質・価格・納期、企業経営の透明性・安定性・製造能力・供給能力・サステナビリティ対応などを公正に評価したうえで決定します。
・ 調達の門戸を開放し、お取引先さまに公平に参入の機会を提供します。

当社グループは持続可能な社会の実現に貢献するため、お取引先さまとともにサステナブル調達を推進してまいります。

・ 調達活動を行うにあたり、関連する法令を遵守します。

・ お取引先さまとの接待・贈答は法令および社内基準に従い違法な活動は行いません。また、調達担当者は、業務に関連する私的な利益の授受を行
いません。

２．
お取引先様との信頼関係の構築

４．
環境への配慮

理解を深め、
長期的な信頼関係の構築を目指します。
・ お取引先さまとの契約を誠実に履行し、調達活動に関わる機密情報や個人情報を適切に管理します。また、第三者の知的財産権などの権利を侵害するような調達取引は行いません。

・ 生物多様性を保全し、資源の保護・維持と環境の改善に努めます。
・ 廃棄物の抑制に取り組み、資源・エネルギーの循環に努めます。

・ お取引先さまは事業遂行のパートナーであるとの基本認識に立ち、相互

サ プライチェーンマネジメントの推進

３．
法令・社会規範の遵守

当社は、責任ある調達を通じて持続可能な社会を実現するために、「グループサステナブル調達基本方針」および「サステナブル調達ガ・ 気候変動対策に積極的に取り組み、
温室効果ガスの削減に取り組みます。

５．
人権の尊重
・ サプライチェーン全体における、強制労働・児童労働・ハラスメントなどのあらゆる人権侵害を排除します。

イドライン」を策定しました。カーリットグループとしての調達活動における基本方針をお取引先各社にご理解いただき、良好な関係づくりに努めています。

当社グループと基本的な考え方
近年、限りある天然資源の枯渇や水不足、温暖化などの環境

当社グループでは、サステナビリティへの取り組みはサプラ問題が顕在化し、地球の持続可能性への危機感が高まっていま

イチェーン全体で取り組んではじめて完結されるものである

す。また、人権・労働などの社会問題も深刻化しており、企業にという考えの下、社会課題の解決に貢献するモノづくりやサー

対し、各国の法令・規制への遵守はもとより国際的に認識されビスの提供のみならず、調達においても社会と環境に配慮した

た基準や原則とそれらの精神を尊重し、持続可能な社会の実現

活動を促進してまいります。

水力発電所

広桃発電所

のために貢献することが求められています。

広桃発電所
電解をコア技術とした当社グループでは安定した電力の確保が必須であり、わが国の電力事情の将来を見越して日本
カーリット㈱が1953年に建設した水力発電所です。

化学品 管理や川底の高低差を活用した発電所で、ダムのように大規模な土木工事を要さないことが大きな特長です。また、放水され当社グループでは、複数のグループ会社にて ISO14001を認証取得し、環排水管 理への境マネジメントシステムを通じ、水の生態系や人間の健康に有害となりうる取り組み㈱と、事業区域が関連するジェーシーボトリング㈱・カーリット産業㈱では、潜在的水質汚染物質を環境側面として特定しています。特に日本カーリット
日本カーリット㈱の組織の一部として認証を取り、活動の幅を広げて環境影響評価などに取り組んでいます。なお、2022年度のISO審査結果については、重大な指摘は検出されず、継続的・効果的にPDCAが機能していると考えます。
具体的な方法・基準としては、水質汚濁防止法やPRTR法等の法令に沿って、潜在的水質汚染物質の特定・分類を行っているとともに、排水に有害な化学物質が含まれない製造工程構築に取り組んでおり、工場から漏洩があった
場合には、電導度計、pH計等により排水のモニタリングを行い、すぐに検知できる仕組みを構築しています。

41

カーリットホールディングス

た水は下流にある群馬県などの発電所の発電に用いられています。自然体系を損ねることのない、再生可能エネルギーを有効活用した、正にクリーンエネルギーの代名詞と言える発電構造となっています。
2021年度実績では約1,860万kWhの発電を行い、環境面ではCO₂発生量を年間8,300t以上の削減に、また業績面でも購入電力料金に換算すると約3億円の寄与につながっています。
当社グループの「宝」である広桃発電所を大切に維持・活用し、環境保全に配慮した事業を通し環境面でも社会に貢献していきます。

100％再生可能エネルギー工場／日本カーリット㈱群馬工場
主に電解による原料の製造を行うために1934年に稼働を開始しました。ロケットの固体推進薬原料である過塩素酸アンモニウムをはじめ、電子材料関連製品等の製造を行っている同工場で用いられる電気は、すべて広桃発電所で発電された再生可能エネルギーによって賄われています。
電池の充放電サイクル試験や保存劣化試験を行う電池試験所もこの工場の敷地内にあります。持続可能なエネルギーとして注目される蓄電池の性能と安全性の向上を、クリーンなエネルギーで支えています。

カーリットレポート 2023

42

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

気候変 動への対応（ T C FD ※ への取り組み）

各シナリオにおける当社グループへの影響と主要インパクト
シナリオ

当社は、気候変動は事業活動に影響を与える重要な経営課題

リスクと
機会

気候変動に関わる変化

主要インパクト

当社グループへの主な影響の一つと認識し、その緩和に取り組むとともに、気候変動が当社
グループの事業環境に及ぼすリスクや機会を踏まえた事業活動

慢性リスクを行っています。

リスク 物理リスク※2※1

降水・気象パターンの変化

気温上昇、水不足機会の側面から分析を開始しました。持続可能な社会の実現を

示タスクフォース）に賛同し、署名を行いました。その提言に則標榜した中期経営計画「Challenge2024」のなかで、指標をより具り、
IPCC（気候変動に関する政府間パネル）やWWF（世界自然保体化するなど、今後も引き続き、分析の精度向上による更新や検護基金）などの情報を基に、世界の平均気温を産業革命以前と比討範囲の拡張を進めるとともに、分析結果を経営・事業戦略へ具べ、このまま対策を講じず4℃上昇する「4℃シナリオ」と、2℃に体的に反映させることに努め、経営のレジリエンス（強靭性）の抑制するための施策としての「2℃シナリオ」について、リスク・向上につなげてまいります。

4℃

急性リスク※3 ライフスタイルの変化

機会

当社は代表取締役社長を委員長、取締役・執行役員の全員と社外監査役を委員とする、取締役会の監督の下でのサステナビ
リティ委員会を設置し、活動を推進しています。
本委員会において、気候変動対策をはじめ、サステナビリティ
に関する方針・戦略・計画・施策の検討・立案、グループ各社の課題の抽出と強化・改善に向けた方策の明確化等の審議を行っています。
審議された内容は適宜グループ経営戦略会議・経営会議・

サステナビリティ推進体制
取締役会
監督

リスク 移行リスク※4報告

サステナビリティ委員会

炭素税の発生コストの増加テクノロジー
CO2排出規制の強化
リスク

省エネ対策が強化され、製造設備の高効率化への更新が必要

設備投資額の増加

再生可能エネルギー
拡大エネルギーコストの増加

製造コストの増加

投資家評価の変化

気候変動への対策が不十分な場合、投資家の評判悪化、資金調達が
困難となる

投資の縮小

顧客要求の変化

気候変動への対策が不十分な場合、サプライチェーンから除外される

該当する製品の売上減少

市場リスク

活動指針

レピュテー
ションリスク2℃

報告

CSR推進責任者会議

CSR推進担当者会議

委員会においては、環境関連や気候変動関連の議題を掲げ、CO2排出量の削減目標の設定、サプライチェーン排出量の削減に続可能な調達実現を目指す調達方針など、カーボンニュートラル

向けたScope1・2・3にわたる当社グループの排出量の算定、持や環境マネジメントに関する方針を策定しました。

飲料の需要増加

回生エネルギー用途の電解液の需要増加

取締役会に報告されます。取締役会においてサステナビリティ課
題への積極的・能動的な議論を推進します。

ガラス破砕具付発炎筒への全量切替

カーボンプライシングの導入

グループ経営戦略会議・経営会議

報告

従業員の健康配慮

気温上昇による
ライフスタイルの変化

法・規制に
関する
リスク

ガバナンス

感染症リスクの増加

気候変動の進行に適応する製品・サービスの需要増加

市場・製品とサービス※ G20の財務大臣や中央銀行総裁の要請により、金融安定理事会（FSB）が設置した「気候関連財務情報開示タスクフォース」

生産効率の低下、対策費用の上昇、働き方の再検討
水力発電所の稼働低下

気候変動が当社に与える影響をステークホルダーの皆さまに正しく伝えることの重要性を鑑み、TCFD（気候関連財務情報開具体的な影響イメージ

機会

市場・製品とサービス

環境意識向上による
ライフスタイルの変化

気候変動の緩和に貢献する、
環境に配慮した製品・サービスの需要増加

電気自動車の普及
水素循環社会の実現
蓄電池需要の増加

戦略
TCFD提言に則り、「4℃シナリオ」と「2℃シナリオ」
について、
リ

43

供、
新規事業の創出などを促進しています。

スク・機会の側面から分析を開始しました。
各シナリオにおける当気候変動によるリスクと機会が事業・戦略・財務計画に及ぼす実社グループへの影響と主要インパクトについては右記の通りです。

際の影響と潜在的な影響について、分析・評価の精度の向上を図り、気候変動は、
当社の事業へのリスクである一方で、製品・サービス

優先度の高い主要インパクトの特定と対応策の検討を実施しまの提供価値および企業価値を高める機会につながると認識していす。
それらの結果は、取締役会が監督し、適切に経営戦略へ具体的ます。
当社のサステナビリティ基本方針に則り、気候変動に対応すに反映させることに努め、経営のレジリエンスの向上につなげるとる、またその進行を抑制する脱炭素化に向けた製品・サービスの提ともに、可能となった時点で開示します。

カーリットホールディングス

2℃・
4℃
共通

機会

資源効率

省エネルギーの促進、廃棄物処理の削減

コストの削減燃料費・電気代削減

エネルギー

創エネルギーの促進

クリーンエネルギーの調達促進

水力発電所の稼働継続、
太陽光発電への切替促進

レジリエンス

計画的な気候変動対策の経営反映

リスクの最小化火災保険に水害付保、防水設備強化

※1 物理リスク＝気候変動によってもたらされる災害などの被害※2 慢性リスク＝降水パターンの長期的な変化や気象パターンの変動、
平均気温や海面の上昇によって受ける影響※3 急性リスク＝台風や洪水、高潮などの異常気象の激甚化によって受ける影響※4 移行リスク＝気候変動緩和を目的とした脱炭素社会への移行に向けて発生するリスク

カーリットレポート 2023

44

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

リスク管理

気候変動の機会

自然災害・感染症の発生等により、経済環境に大きな影響を及ぼ担っています。
さらに、生産活動や品質へのリスク管理の強化を図す可能性があり、また生産設備や人的資源への損害の発生、顧客のるために2021年度より生産・品質統括部を設置しました。

需要動向に大きな変化が起こる可能性があります。
これらが当社

また、代表取締役社長を委員長とするグループリスクマネジメの業績および財務状況に大きな影響を及ぼす重要なリスク要因のント委員会を設置し、気候変動を含む総合的なリスク管理体制を一つであると認識しています。

構築しました。

リスク管理をより一層強化し、適切な策を講じるために、
経済環

グループ各社から集約されたリスク情報がタイムリーに経営陣

境への大きな影響については経営企画部が、人的被害の大きな影に報告され、
グループ全体におけるリスクの漏れのない検出、対策

響については人事部と総務部が対応し、これらをステークホルダー

への優先順位付け、
経営判断を滞りなく実行するよう、今後も一層に適宜・適切に開示する役割を広報・サスティナビリティ推進室が注力します。

指標と目標

当社では、
気候変動は事業へのリスクである一方で、機会につながると認識し気候変動に対応する、
またその進行を抑制
する脱炭素化に向けた製品・サービスの提供、新規事業の創出などを促進しています。
気候変動に対応する製品例 ‒ガラス破壊具付き発炎筒‒
近年、
ゲリラ豪雨の発生が増加し、道路の冠水や川の氾濫による車中閉じ込め死亡事故が多発しています。
2019年に発生した台風19号では、洪水に巻き込まれるなどして亡くなられた方が約3割に上った（共同通信調査）とされています。
自動車が一定の深さまで水没してしまうと水圧が加わり、ドアを開けることが困難になります。さらに浸水が進むと電気系統が故障し、パワーウィンドウが作動しなくなるおそれもあります。
JAF（日本自動車連盟）の実験により、狭い車内では力が入れにくいうえ、水没時は水の抵抗もあり、脱出用に特化された器具以外のものではサイドガラスが割れないという結果が出されています。また、国土交通省はサイドガラスをガラス破壊具で割って脱出することを、国民生活センターは緊急脱出用のハンマー等の備え付けを推奨しています。
自動車用緊急保安炎筒（発炎筒）のトップシェアを誇る日本
カーリット㈱では、先端に脱出用のガラス破壊具を付けた「スーパーハイフレヤープラスピック」
を製造・販売しています。
自動車の事故や故障時の安全確保に貢献することに加え、気候変動に適応した安全への備えとして通常品からの切替を訴求しています。

■ サプライチェーン排出量

気候変動による地球温暖化の影響で、
集中豪雨、
熱波・干ばつな■ サプライチェーン排出量削減目標

Scope3については、当社グループの総排出量のうち約8割をどの異常気象が発生し、洪水や渇水など自然環境に大きな被害を当社グループは、気候変動に関するリスクと機会を測定・もたらしています。
当社グループは、
特に水資源等豊かな自然の恵

管 理 す る た め の 指 標 と し て、サ プ ラ イ チ ェ ー ンCO2排 出 量

当社は持続可能な社会の実現に向け、2050年までに自社の事占めており、脱炭素社会の実現のためにはScope3排出量削減がみのうえに成り立っていることから、気候変動は解決すべき重要（Scope1・2・3）を算定しました。排出量実績の定期的な管理体

業活動およびサプライチェーン全体でのカーボンニュートラル

不可欠であると認識しています。特に購入した製品・サービスにな社会課題の一つと認識しています。

制を構築することで、温室効果ガスの排出量削減に取り組んで実現を掲げています。

該当するカテゴリ1はScope3の約7割を占めています。サプラ

まいります。

2050年までにカーボンニュートラルの実現に向け、省エネルギー

算定にあたっては、GHG排出量算定・可視化クラウドサービ

対策や再生可能エネルギーの活用などを促進し、温室効果ガスの排

ス「zeroboard」※を採用しています。

出量削減に積極的に取り組んでまいります。
また、
エネルギー使用量・CO2排出量データの開示範囲の向上に努めてまいります。

※「zeroboard」は国際的な認証機関ソコテック（SOCOTEC）の日本法人であるソコテック・サーティフィケーション・ジャパン株式会社のISO14064-3 に基づ
く監査のもと、
GHG 排出量算定の国際基準である GHG プロトコル「Corporate Accounting and Reporting Standard」および「Corporate Value Chain(Scope 3) Accounting and Reporting Standard 」、「 GHG Protocol Scope 2 Guidance」、「ISO14064-1」、「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドライン (ver.2.3)」（環境省）に基づいて適切に設計されていることの妥当性確認を受けています。

Scope1・2については、そのマイルストーンとして、2030年

イチェーンを通じた脱炭素の実現に向け、サステナブル調達アン

までに2013年度対比で46％削減することを目標としていま

ケートや排出量算定システムを通じてお取引先さまとのコミュす。目標の達成に向け、省エネルギー・創エネルギーの促進、再生

ニケーション強化に努め、削減に向けた取り組みを促進すると可能エネルギーの活用促進、関連するエネルギー使用量の情報

ともに、2050年カーボンニュートラルを見据えた2030年まで

開示範囲の拡大に取り組んでまいります。

のScope3削減目標の設定についても今後対応を進めます。

2022年度のサプライチェーンCO 2 排出量実績
上流

Scope3

自社

自社における燃料使用に伴う直接排出 18,025t-CO2

カテゴリ2
資本材
..........................3,717t-CO2

他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出....................... 14,358t-CO2

カテゴリ4
輸送、配送
（上流）
....................... 24,413t-CO2

カーリットホールディングス

下流

Scope1

カテゴリ1
購入した製品・サービス.....................111,383t-CO2

カテゴリ3
Scope1・2に含まれない
燃料およびエネルギー活動..........................5,701t-CO2

45

カーボンニュートラルに向けた取り組み

Scope2206,934

183,533

Scope3

Scope1・2

181,914

省エネルギー・
創エネルギーの促進

カテゴリ12
販売した製品の廃棄 ......688t-CO2
Scope3：149,532

82.2%

カテゴリ5
事業から出る廃棄物..........................1,996t-CO2

Scope1：18,025

9.9%

実質ゼロ

7.9%

181,914t-CO

2

カテゴリ7
雇用者の通勤 ...1,521t-CO2

Scope2：14,358

Scope2

Scope1・2△46%

Scope1・2CO2 排出量合計

カテゴリ6
出張 ..................... 113t-CO2

Scope3
再生可能
エネルギー
の活用促進

● 高効率・省エネ設備の導入● 生産・業務プロセスの改善● エネルギー循環の促進● 植林によるカーボンオフセット● 水力発電所電力の効率活用● 再生可能エネルギーへの切替● 太陽光発電設備の増設、拡大

Scope32013年度
152,5462021 年度
151,6452022 年度
149,5322030 年度 目標

54,38831,88832,38329,370

設定中

2050 年度
目標（単位：t-CO2）

サプライチェーン
全体での促進強化● サステナブル調達の推進● 輸送の効率化● 新製品開発による省エネ貢献● ３R の促進※ 算定対象：カーリットホールディングス（株）、日本カーリット（株）、ジェーシーボトリング
（株）
（
、株）
シリコンテクノロジー、並田機工（株）、東洋発條工業
（株）
、富士商事
（株）

カーリットレポート 2023

46

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

安心・安全で活き活きとした
職場環境づくり人事担当役員メッセージ

積極的な人的資本への投資で

貢献する
SDGs

企業価値の向上を目指す
執行役員「 新たな1 00 年へ挑戦し続ける人財育 成 」

引地 智則「人への投資」
は企業価値向上に大きな影響を与えます。当社グループは積み重ねた1︎00年の経験と知識を活かしながら、過去にはとらわれない新たな教育や制度、職場環境の整備に挑戦し、「人への投資」
を一層進めていきます。当社の多様な人財が皆さまから信頼され、「新たな1︎00年」
へ積極果敢に挑戦し続けることができるよう育成し続けていきます。
当社グループは、
2022年に発表した中期経営計画「Challenge“働きがいを実感できる”人事制度

カーリットグル ー プ 人 事 ビ ジ ョ ン

2024」
でESG戦略のマテリアリティの一つとして「安心・安全で活人事制度改革では、「果敢に挑戦する人財の育成」「率先して行動す経営理念「信頼と限りなき挑戦」に基づき、常に「行動指針」
を実践し、挑戦し続ける社員を尊重します。

き活きとした職場環境づくり」
を掲げ、①従業員満足・健康経営

る人財の育成」「協働を通じて価値を共創する人財の育成」の３つ❶ 社員一人ひとりが成長し、カーリットグループの「人財」
としてその強みを発揮していくことが、②人財教育、
人財多様性の確保 ③働き方改革の対応 ④安全、衛生をミッションとして、
人事制度改革を推進しています。
主な施策で的な職場環境の整備を推進しています。
2023年に発表したローリ

は、①職務・等級に求められる要件定義の詳細・言語化 ②キャリア

ングプラン2023では、
ESG戦略のSocial（人的・知的・社会関係 資プランの複線化（専門職の設置）③60歳以上の従業員の活躍拡大

本）の具体的な取り組みとして「人的資本投資・人事制度改革」
を改を進めているほか、部門・個別担当のPDCA
（Plan
（計画）
Do
（実行）

めて重点テーマとして設定いたしました。

Check
（評価）
Action（改善））を反映した明確な目標設定と評価指グループの永続的かつ安定的な発展につながっていくものと確信します。
❷ 国籍、人種、性別、年令、信条等、多様性を尊重し、互いに認め合い、高め合うことを重視します。
❸ カーリットグループの「人財」
が、仕事を通してやりがいと誇りを感じ、いきいきと活躍できる場を提供していきます。

価値創 造 を 支 え る 人 財 の 強 化
価値創造を支える人財の強化

人的資本投資は、人財を資本として捉え、人財に様々な投資を行導、人事面談をはじめとした1on1の実施、従業員が自己の職務やうことで個々や組織の能力を引き出し、
企業価値を高めていくこ

能力、配属希望を人事部に伝えることができる職務能力開発調書とですが、
この企業価値は足元の収益力は当然ながら、
10年先、
30

の活用によるキャリアビジョンの共有など、
すべての社員にとっ年先、50年先の将来を見据えた持続的な成長力が求められます。

て有益で“働きがいを実感できる”施策をこれからも実施してまい

当社グループが積み重ねてきた100年の経験と知識を生かし、ります。

過去にはとらわれない新たな教育や制度の拡充と職場環境の整備
従業員
エ ン ゲ ー ジ メ ント調査

人事面談 ・ 1︎ o n 1︎

活用

職位別研修

新 入 社 員 ～入 社 3 年 目

入社4年目～入社10年目

管理職・経営職

社会人の基礎や「モノづくり」に対する意識を学び、成長へ向けた自分の課題と目標を明確化する

カーリットグループを担う人財への成長を目的に、問題解決の手法
習得と今後のキャリアビジョンを描く

マネジメント力の習得を目的とした職場課題形成力の強化、経営意
識の価値観の醸成を目的とした経営戦略構想力を強化

女性人財率

36.6%

※

中途社員人財率1︎2.5%※

外国人人財率2.9%※

職場環境の整備

健康経営

業価値の向上を図ります。

時代に適した人財育成へ

育成

採用※ カーリットホールディングス（株）の実績

ダイバーシティ＆インクルージョンに挑戦し、「人的資本投資」を一層進め持続的な成長力を有する企

生産・リスク管理

2030年のありたい姿に向けて
厳しい事業環境のなかで、人事戦略の面から「企業価値」を高めていくためには、
ダイバーシティを一層推進し、多様な人財が十分なパフォーマンスを発揮する機会創出の加速と、各社・各部門の数十年前まで当社グループでは、先輩が後輩を育てるといっ

職場のマネジメントが極めて重要と考えています。
職場が機能したOJT（On the Job Training）
が人財育成の中心的な施策とさなければ、どんなに良い戦略も施策も成果には結びつきません。

れてきました。教育研修費などのコストをかけなくても人財育

部下の価値観や思いを常に共有できているか、部下の不満にいか成の仕組みが構築されており、成長し続けられることができまに早く気づけるか、成長を促進する挑戦的な業務を指示・指導しした。しかしながら、近年では事業環境の変化が激しく、従業員ているか、
部下一人ひとりの向上心や意欲をどう盛り立てていくとして求められる資質や知識、技能・技術の水準が高くなっておのかなど、職場でのマネジメントの役割は非常に大きいと感じてり、社内によるOJTだけでは人財育成が難しくなっています。当

います。

社グループは、DXや生産設備などへの投資と同様に、積極的な

今後も各社、各部門と連携してマネジメント力の強化・育成や支人財への投資を行い、学習・能力開発の機会の提供や個々の成長

援、
ダイバーシティを推進し、「2030年のありたい姿」に向けた人の機会を提供し、「安心・安全で活き活きとした職場環境づくり」

事戦略に取り組んでまいります。

に取り組んでまいります。

47

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

48

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

未 来を担う人 財の採用

人 財の活用

当社では、少数精鋭で幅広い事業を行える柔軟性を兼ね備えた人財の採用を行っています。そのなかで、女性採用や中途採

また若い時から幅広い業務を経験できるため、入社３年後の定着率が高いのも特徴です。

用も行い、多様な価値観で新規創造を支えています。

2022年度実績※■ 新卒女性採用比

36.4%■ 中途採用比率26.7%■ 入社3年後定着率100%※ カーリットホールディングス（株）の実績■ 女性活躍■ やりがいのある適材適所

当社グループは製造業を主軸としており、
かつては男性を中心

年に1度、一般職・指導職を対象に自身の職務や能力、今後のキャとした採用だったため女性活躍について後れをとっているとの課

リアについて上長へ申告し面談する機会があります。
また、定期的題を認識しています。
男女区別なく多様な人財の活躍がさらなるに人事部との面談も実施しています。社員自らが挑戦したいこ

当社グループの成長につながると考え、積極的な女性採用や女性とや将来的なキャリアについて考え発信することで、社員の仕

中核人財の育成、
女性管理職の登用を進めています。
2022年度の事に対するやりがいを確認し、社員が持てる能力や強みを発揮

女性管理職比率は1.7％、女性管理職候補層（係長・主任クラス）
はできるよう適材適所の配置を行っています。

14.8％でした。
引き続き女性活躍を推進し、将来的に経営の意思決定に関わる女性社員を育成していきます。

価 値 創 造 を 支える人財の育成

女性管理職比率の目標 ※当社グループの最大の財産である社員一人ひとりが成長し、修をはじめ、財務研修・語学研修・プレゼンテーション研修「人財」としてその強みを発揮していくことが、グループの永等スポット研修を実施しています。近年は幹部候補生の育成

続的かつ安定的な発展につながっていくものと確信していまに注力し研修を充実させています。また自己啓発を奨励してす。当社グループの未来を担う人財の育成に向け、グループ

おり、通信教育やeラーニングは合格を前提に受講料を会社負全社が横断的に受講可能な教育体系・教育制度の充実に努め担としています。各種資格の取得を奨励するための資格取得ています。新入社員から経営職までの職位に応じた職位別研祝金制度も整えています。

カーリットグループ教育体系｜職位別研修
新入社員研修入社2年目研修

中堅社員研修

新任指導職研修

新任管理職研修

経営職研修

カーリットグループの2年目でのさらなるカーリットグループ

リーダーシップの発揮

マネジメント力の習

経営視点の獲得を目

2022年度実績

2024年度目標

2026年度目標

女性管理職比率

1.7%

3.0%

5.0%

女性管理職候補層比率

14.8%

16.0%

18.0%

※ カーリットホールディングス（株）、日本カーリット（株）の実績

ダ イバーシティ＆インクルージョン
人財の
「多様性」
は組織の成長、会社の成長に欠かせません。当「好影響」
としてグループ間に広めていき、さらには広まった「好社グループは10年ほど前から積極的なＭ＆Ａを行ってきました。

影響」
が「イノベーション」
を可能にできる人財への成長へつながそれにより経験、知識、アイデンティティを異にする多くの人財っていくと考えています。
今後は会社として海外市場への展開もが加わり、合わせて中途採用や外国人留学生採用も積極的に行っ加速するために、社員が自分とは異なる経験・文化・思想を持ったてきました。多国籍人財については、
2022年度までに累計5名の相手と理解し合うことも重要になってきます。相手を受け入れ、社員として第一歩を踏

飛躍を目的に自分のを担う人財への成長を目的に指導方法や得を目的に管理職と的に経営戦略構想力

新卒を採用しています。
新たな人財が加わる刺激をグループ横断

理解することで国内外を問わず、今よりもさらに「新しいことにみ出していくことを目

課題と目標を明確化を目的に今後のキャ部署の問題解決に関しての役割と立場をを強化する的に社会人としての基させる

リアビジョンを描くする手法を習得する

認識し、職場課題形

的な人事異動、教育研修、交流イベントなど様々な交流を通じて挑戦する、挑戦し続けられる」企業へと成長していきます。

礎や「モノづくり」に対成力を強化する

働 きやすい 職 場 環 境づくりする意識を学ぶ

スポッ ト 研 修 （毎年、社員の学びたいことにスポットをあてて行う年1回の集合型公募研修）
財務研修■ エンゲージメント調査

初心者向けに会計知識の基礎を学び、自社の経営状況を把握する

プレゼンテーション研修

プレゼンテーションの本質を理解し、相手を惹きつける伝達スキルの向上を学ぶ

英語研修

英語学習の自己啓発方法の説明とビジネス英語のプレゼンテーションの構成を学び実践演習を行う

自己啓 発 支 援
通信教育

全99コースの受講可能。毎月申込み可能で、修了することにより受講料全額会社負担

マネジメントスクール公募制度

外部のマネジメントスクールに通学し、論理的思考や経営戦略・マーケティングを学ぶ

2022年度実績■ 研修時間388.78時間■ 研修費用

18,186千円■ 通信教育受講人数293名■ 男性社員の育児休業取得

より良い環境を社員に提供し、最大の力を発揮できるよう、会

従来、
女性社員の育児休業取得率は100％を継続していました

社に対する満足度や改善点の調査を目的に2022年度よりエンが、男性社員の育児期休業取得率は非常に低い水準でした。
2022

ゲージメント調査を導入しました。
昨年度実施した結果、給与・福年度に出生時育児休業が創設されたことを契機に管理職向けの利厚生等の待遇改善に関する意見があげられたため、手当の拡充

育児休業の研修を行う等、男性社員の育児休業取得についても推等を実施いたしました。今後も、定期的な実施と効果測定を踏ま進しています。
当社では男性社員がより取得しやすいように出生えた改善活動により社員のエンゲージメントを高め、
労働生産性

時育児休暇を有給として導入した結果、導入後の2022年7月以降

や業績の向上・離職率低下と採用率向上など、当社グループの永については男性社員の2週間以上の育児休業取得率が100％とな

続的な発展と社員のパフォーマンス向上につなげていきます。

りました。
これからも社員の多様な働き方を尊重し、働きやすい職場環境づくりに努めていきます。

2022年度実績※■ 育児休業取得率（男性、女性含む）

81.3%※ カーリットホールディングス（株）、日本カーリット（株）の実績
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カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

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経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

健 康経営

グ ループ 全 社の生 産・品 質リスク管 理

従業員とその家族が健康で元気でいることによる生産性向上

健康経営を進める体制については、カーリットホールディンを目指し、会社が従業員とその家族の健康維持に対して支援をグス代表取締役社長を「健康経営管理責任者」、人事担当役員を行う「健康経営」の取り組みを強化すべく、2022年8月1日に代表「健康経営推進責任者」、人事部を「健康経営推進部署」とし、カー取締役兼社長執行役員の金子より「健康経営宣言」を表明いたし

リット健康保険組合・グループ各社の産業医、総務人事関連部

ました。

門、衛生委員会、労働組合と情報共有・意見交換を行いながら取り組んでまいります。

取り組み施策

評価指 標

健康経営で解決したい経営課題

特定保健指導等健康リスク解消に向けた取り組み
従業員の心身の健康の保持・増進
従業員の心身健康増進に向けた取り組み従業員のエンゲージメント向上

働き方改革の推進による職場環境の整備生産性向上による社員の活躍

カーリットグループの安定的な成長■ リスクへの対応

当社生産・品質統括部では、グループ各社の製品の安定生産や品質輸送中の事故により原材料や製品を調達できなくなる、旧式化したを脅かすリスクの管理、低減に向けた業務を行っています。
主な活動と設備の代替品が見つからず生産を継続できなくなる、
環境汚染を発して、製造部門を有する事業会社の品質管理・品質保証責任者が参加生させてしまい生産を止めざるを得なくなるなど、日々の事業活動をするグループ生産・品質会議を毎月開催しています。
この会議では、
各

妨げる様々なリスクが想定されます。
それらリスクへの対応として、
リ社から報告される事故やクレームの原因分析と情報共有を行います。

スクが顕在化する頻度、顕在化した場合の損害金額をグループ各社

また、事故やクレームに潜むリスク要因を明らかにし、関連情報およびで想定し、経営に対する影響を定量的に評価することによって優先順

対策の水平展開を図ることで、同様の事象の再発防止を図ります。
異

位をつけ、あらかじめ対策を立案・準備する｢リスク影響評価｣も推進なる業種で働く社員が各々の角度から事象を捉えることで、新たな気しています。
これは、製造部門を持たない事業会社においても、顧客にづきが得られる貴重な場となっています。

対するサービスの提供を妨げるリスクを対象に実施しています。

短期間のうちに同様の事象が頻発した場合、休業災害を伴う場合、リスク影響評価の結果は、経営層が参加する年2回のグループ生

損害金額が大きい場合等の重大な事故・クレームが発生した際には、産・品質会議の特別会議にて報告し、予算措置等の経営判断をスピー

事業会社各社と個別に議論し、解決策を見出しています。
当部の担当

ディーに行えるようにします。
さらに、グループ全体に影響が及ぶこ者が各社の生産現場を訪問する頻度を増やし、事業会社担当者とととが想定されるような重大なリスクが検出された場合は、事業運営にもに品質上のリスク検出・管理、再発防止対策の有効性の確認も併せ関わるリスク全般を議論するグループリスクマネジメント委員会にて行っていきます。

も報告されます。

安 全 、衛 生 的な職 場 環 境の整 備

労働時間の適正化

当社グループの安定的な成長に向けて、健康経営の推進によ

これまでの取り組みを継続していくのはもちろんのこと、今り、従業員の心身の健康の保持・増進、エンゲージメントの向上、後は健康増進イベントなど、より一層健康への支援を強化して労働時間の適正化を進めることで従業員の生産性向上を目指し

いきます。

ます。

■ 安全活動を身近に感じることにまでは至りませんでした。
しかし、
安全体感

前述のグループ生産・品質会議は、生産活動に関わる安全活動装置を導入したことにより、
日常の身近な作業のなかに潜んでいにも取り組んでいます。当社グループは、業種の異なる会社が集る危険を実体験できる教育につなげることができました。
この施まっているため、ある会社で発生した事故やクレームの対策を、設は他のグループ会社でも活用されており、グループ全体の安全に寄与するように運用されています。

⃝ インフルエンザ予防接種の補助⃝ 健康相談電話窓口設置

そのまま別会社に展開できないケースがあります。しかし、グ⃝ 従業員と家族の健康診断受診の勧奨・特定保健指導⃝ 健康関連情報提供

ループ生産・品質会議での議論を通じて異なる業種の生産工程

そのほかのグループ会社においても、工場敷地のハザードマッ⃝ 人間ドック受診補助⃝ スポーツ奨励を理解することで、新たな気づきを発見することもあり、グループを作成し、
協力会社も含めて活用すること、作業者全体のリスク⃝ 50歳・55歳・60歳到達時の脳ドック受診補助⃝ 健康増進アプリ

プ全体のレベルアップにつながっています。

低減活動、主要な取引先の安全教育への参加など、会社ごとに⃝ 常備薬配布⃝ 禁煙支援安全活動は、グループ各社ごとに、労働安全衛生法に則った安様々な活動を行っています。

全衛生関連の会議や防災訓練などを実施しています。業種が比幅広い安全活動を行っているところではありますが、2022年

較的近いグループ会社間では、相互に工場を訪問し設備の安全

度は休業災害が2件発生してしまいました。
このような重大事故

当社グループの健康経営の課題に関する指標対策について意見を出し合うなど情報共有に努めています。

は勿論でありますが、事故や災害を撲滅すべく様々な考慮を行い、特に従業員の平均年齢が高いことから、健診受診率100％の実現および特定保健指導実施率の向上に力を入れており、成果が出■ 安全な職場へ

グループ全体で改善活動を一層推進します。それにより、生産作てきています。さらに各値を向上させることで、生活習慣病予防に努め、各従業員の能力開発および生産性向上により、企業全体の価値向上につながることを期待しています。

51■ リスク管理体制

日本カーリット㈱では、過去に発生した事故や災害などをカレ業だけでなく職場環境の改善にも結び付くと考えています。

ンダー化することで記録としてまとめ、形骸化しないような取り安全体感装置の例

組みを行っています。

⃝巻き込まれ安全体感装置

2021年度

2022年度また、
危険に対する感受性を高めることを目的に、事故に遭った⃝爆発安全体感装置⃝ 健康診断受診率（目標100％）

96.7%

97.9%

ときの感覚を模擬的に体験できる安全体感装置を導入していま⃝水圧安全体感装置⃝ ストレスチェック受検率（目標100％）

96.0%

93.8%

す。従来の安全教育は、安全教育用の映像教材視聴を取り入れた⃝挟まれ安全体感装置⃝ 特定保健指導実施率（目標60％）

48.7%

72.1%
（見込）

講義や標準書を用いたOJTなどが中心であったため、事故や災害⃝滑り・転倒安全体感装置⃝ インフルエンザワクチン参加率（目標60％）

40.3%

39.3%

カーリットホールディングス

休業災害件数

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2件

3件

2件

1件

2件

カーリットレポート 2023

52

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

社会との共生人 権の尊 重カーリットグループの役員および従業員一人ひとり、そして貢献する

当社事業活動に関わるすべてのステークホルダーの人権を尊重

SDGs

健全な職場環境の確保に努めます。
（2）一人ひとりの人格や個性を尊重します。仕事の成果を公正し、業務遂行を進めています。

に評価し、その結果を公平に処遇に生かすとともに異動、昇■ 人権に関する全社的なガイドラインの策定

格等において公平な人事の運営に努めます。

「グループコンプライアンス憲章」にて「人権尊重および職場環境の整備」を明示し、人権を尊重し、差別・ハラスメントがない
安全で明るい職場環境の実現に努めることを明記しています。
当社の具体的な取り組み
・ 健康経営

当社グループはあらゆるステークホルダーに対し、適時・正確かつ公正に企業情報を提供し、かつ双方向コミュニケーションを目指し

・ 働きやすい職場環境づくり➡︎ P50

当社グループの姿勢

主なアプローチ方法

お客さまに満足かつ安心して使用し⃝営業活動を通じたコミュニケーション⃝品質保証のサポート⃝ウェブサイト⃝サステナビリティ関連調査への対応ていただける品質とサービスの提供を通じて長期的な信頼関係を継続することに努めます。

株主・投資家

株主・投資家との間で、経営方針、事業戦略および業績動向に関する効果的な対話を行い、株主への説明責任を果たし、市場からの信頼の維持・向上を図るとともに、当社グループへの正しい理解を通じて企業価値の向上に努
めます。

取引先

コミュニケーションを通しての主な発見・対応事項⃝株主総会⃝決算説明会・中期経営計画発表会⃝個別ミーティング⃝スモールミーティング⃝統合報告書⃝ウェブサイト⃝工場見学と環境に配慮した責任ある取引を行し、取引先とも相互発展的な連携を強化することによりサプライチェーン⃝サステナブル調達ガイドライン⃝購買活動を通じてのコミュニケーション⃝サステナブル調達アンケート

全体を通じて持続可能な社会の実現

お客さまとの協業によるサステナブル関連製品・サービスの提供を検討

事業ポートフォリオ経営を

53

カーリットホールディングス「グループコンプライアンス憲章」より

ライチェーンでの強制労働や児童労働は認められませんでし

行動指針

た。ガイドライン等の詳細は当社ホームページをご覧ください。

（1）企業活動のあらゆる場面において、人種、信条、性別、年齢、宗教、国籍、民族、言語、出身地、身体的特徴、障害や疾病の有

今後も品質の向上とクレーム撲滅に向けた取り組みを一層強化してまいります。

⃝人事ビジョン
⃝各種教育制度え、従業員の人権や多様性を尊重し、⃝ダイバーシティ推進
成長を促すための体制づくりを行う⃝社内報・イントラネット
とともに、働きやすく快適な職場環境⃝従業員エンゲージメント調査の整備に努めます。
⃝サステナビリティ推進研修

品 質クレームの撲 滅地 域貢献活動

当社はCSR基本方針の一つとして品質保証を掲げています。

当社は、「 地域社会の持続的発展への貢献」を重要なマテリア

お客さまの信頼と満足を得られるよう、化学品をはじめとする

リティとし、共同体の持続的な発展を支援するため、様々な活動

事業分野で積極的に品質向上に取り組んでいます。

を展開しています。

■ クレーム撲滅■ 給付型奨学金制度

よりわかりやすくお伝えできるよう報告セグメントを変更

当社は「社会との共生」を重要なマテリアリティとし、その社

2018年に導入された奨学金制度は、経済的な理由で就学に困会課題として「安全・安心への貢献」を追求し、品質クレームの撲難を抱える学生を支援するためのプログラムで、最大5名に2年滅を目標としています。

間の返済不要の学資を給付する制度です。

2022年度の品質クレームも前年度から減少しています。当

今後も未来を担う若者の支援を続けてまいります。2024年度

サプライチェーン全体を通社にはトップシェアを誇る製品もあることから、品質クレームの募集は、
２０２４年２月より行います。当社ホームページのお知らせ

じた気候変動・水セキュリの削減はお客さまからの信頼を得るためには大切な取り組み

よりご覧ください。

ティに対する取り組み の検討を目指します。

従業員止」「適切な賃金」「労働時間」などについて明記しています。

無等の理由で不当な差別や嫌がらせを行うことを禁止し、サステナブル調達基本方針の下、社会います。また、調達ガイドラインに則守項目として、「 強制労働の禁止」「 児童労働の禁止」「 差別の禁これらの方針に基づくアンケートを2022年度に実施し、サプ

皆さまとの健全な意見交換を通して相互理解を深めることは企業価値の向上に不可欠であるという認識に基づき、今後も積極的なコ
ミュニケーションに努めてまいります。

内容をご理解いただくとともに、人権問題に関する取り組みをお願いしています。
「調達ガイドライン」では、「人権の尊重」の遵➡︎ P51︎

・ 内部通報制度（コンプライアンス相談窓口） ➡︎ P66

情報発信の機会拡充、内容の充実に向けて取り組んでいます。

顧客｢カーリットグループサステナブル調達基本方針｣「 カーリットグループサステナブル調達ガイドライン」を制定しています。

ス テークホルダーコミュニケーション

ステークホルダー■ サプライチェーンの人権問題に関する取り組み

最大の財産である人材を「人財」と捉

人的資本経営の検討と推進です。
さらに、品質保証体制強化のため、日本カーリット㈱・ジェー■ 森林保全活動「日本カーリットの森」

シーボトリング㈱・カーリット産業㈱・㈱シリコンテクノロ

群馬県では、県有林整備パートナー事業を通じて、地球温暖化

ジー・東洋発條工業㈱・㈱総合設計では品質マネジメントシステ防止など森林の多様な機能向上を目指しています。県内に2つ

ムの国際規格ISO9001を認証取得し、毎年の審査でも良好な評の主要製造拠点と水力発電所を保有する日本カーリット㈱は、価を受けています。今後も品質の向上とクレーム撲滅に向けた2022年度より本事業へ参画し、森林の適切な整備と保全によっ取り組みを一層強化してまいります。

て、地元群馬県をはじめとする首都圏の水源となる自然環境を保護し、地域の安全な生活に貢献しています。

カーリットレポート 2023

54

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

信頼性・透明性・収益性のある
経営基盤の強化

コーポレートガバナンス強化の取り組み
2006年
2007年
2012年
2013年
2015年
2017年
2018年
2021年
2021年
2021年
2022年

貢献する
SDGs

コ ー ポ レ ー トガバナンス

5月 内部統制システムに関する基本方針策定
6月 執行役員制度の導入
6月 役員退職慰労金制度の廃止/社外取締役を初めて選任
10月 単独株式移転により純粋持株会社「カーリットホールディングス株式会社」設立
11月 役員株式報酬制度（BBT）導入
6月 コーポレートガバナンスガイドライン策定
12月 ガバナンス委員会設置
3月 取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を策定
5月 取締役、監査役および執行役員の専門性と経験(スキル・マトリックス)を策定
6月 役員株式報酬制度（BBT）の一部改定
4月 「コーポレートガバナンス・コード各原則への取組みについて」を策定

マネジメント（経営体制）

基 本的な考え方
当社は、「 信頼と限りなき挑戦」というグループ経営理念を

当社はコーポレート・ガバナンスの強化を重視し、企業の掲げ、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を追求して成長を加速し企業価値向上を実現するために、ステークホル

います。お客さま第一主義、安全第一、社会貢献を行動指針とダ ー か ら 信 頼 と 評 価 を 得 ら れ る 体 制 を 構 築 し て い ま す。まして採用しています。また、経営構造改革の一環として、持株

た、「 コーポレートガバナンス・コード各原則への取り組みに会社体制を導入し、経営意思決定・監督機能と業務執行機能ついて」という方針・姿勢をまとめ、当社ホームページに掲載を分離して効率的な経営体制を構築しています。

しています。

当社は取締役会の意思決定に基づき、経営環境の急激な変化に

社外取締役および監査役は経営全般、
法令、財務、
コーポレート・

対応して業務を効率的に執行するため、取締役の任期を１年とする

ガバナンス等に関して、豊富な知識と経験を活かし、独立・公正な立とともに執行役員制度を導入しています。
さらに、社外取締役３名場から有益な提言を行います。
また各監査役は、グループ経営戦略のほか社外監査役２名（常勤監査役１名・非常勤監査役１名）
を含む

会議等の重要な会議に出席するなど、当社グループの事業内容に４名の監査役により、取締役の業務執行を監督する体制となってお精通し、経営監督の実効性を高めます。

り、
経営監督機能は十分であると認識しています。

取締役
6名
取締役3名

コーポレートガバナンス体制図
選任・解任

選任・解任

報 告・意 見 交 換

報告・意見交換

監査報告
報告

内部監査室
連携

選 任・解任

当社は、経営の透明性・公正性の確保を目的に、取締役会の諮問機関として委員の過半数を社外取締役とするガバナンス委員
方針や取締役の報酬体系・報酬金額の方針、コーポレートガバナ
ンスに関する事項について審議し、取締役会に意見を答申・助言

役 割
役職名
委員長
社外取締役
委 員
社外取締役
委 員
社外取締役
委 員 代表取締役兼社長執行役員

報告

氏名

監査

グループ 経 営 戦 略 会 議

サステナビリティ委 員 会

指示・
監督

グループ 研究 開 発 委 員 会
執行役員

各 部 門・グループ 会 社

名
和夫
誠一
由香里
洋文
➡ P.５９

出席状況（2022年度）

報告

社長

氏
山本
新保
村山
金子

主な議論の内容についてはします。ガバナンス委員会の構成は右に記載の通りです。

監査役監査

グループリスクマネジメント委員会

社外監査役2名

社 外 役 員の 体 制（2023年6月29日現在）

選定・解職

会計 監 査コンプライアンス委 員 会

監査役会

会計監査人

取締役会

報告

監査役2名

社外取締役3名

会を設置しています。当委員会は経営陣幹部・監査役の選解任の監査報告

ガバナンス委 員 会

監査役
4名■ ガバナンス委員会

株主総会
選任・解任

監査

監督

重要案件
付議

社外取締役
法 務・コンプライアンス部

主な選任理由監査役会
取締役会（全22回※1） （全22回）

ガバナンス
委員会
（全10回）

山本和夫

社外役員となること以外の方法で直接会社経営に関与した経験はありませんが、公認会計士としての専門的な知識と他社の社外監査役としての経験を有しているため。

100%

—

100%

新保

誠一

東京海上日動火災保険㈱常務執行役員を経て、数社において社外取締役、
社外監査役
を歴任。
経営全般に関する豊富な経験を有しているため。

100%

—

100%

村山

由香里

社外役員となること以外の方法で直接会社経営に関与した経験はありませんが、弁護士としての専門的な知識と他社の社外取締役、社外監査役としての経験を有しているため。

92%

—

100%

野沢

勝則

みずほ証券㈱常務執行役員を経て、みずほキャピタルパートナーズ㈱（現MCPパートナーズ㈱）代表取締役社長に就任。
経営全般に関する豊富な知見を有しているため。

100%

100%

—

藤原

康弘

社外役員となること以外の方法で直接会社経営に関与した経験はありませんが、公認会計士としての専門的な知識と他社の社外取締役（監査等委員）としての経験を有しているため。

—

—

—

社外監査役
新任

※1 上記の取締役会の開催回数には、決議があったものとみなす書面決議5回を含んでいます。
※2 社外取締役の村山由香里氏は、2022年6月29日の第9回定時株主総会において選任されたため、それ以降の取締役会およびガバナンス委員会の出席状況につき記載しています。
55

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

56

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

役 員の専 門 性と経 験（ スキルマトリックス）
地位

氏名

企業経営

財務・会計

役員報酬

製造・研究
開発・技術

法務・リスクマネジメント・
ガバナンス

企画・
マーケ
ティング

グローバル
経験

○

○

○

代表取締役兼社長執行役員

金子

洋文

○

○

取締役兼執行役員

小川

文生

○

○

取締役兼執行役員

山口

容史

○

取締役（社外）山本和夫

取締役（社外）新保誠一

取締役（社外）村山

由香里

監査役（社外）野沢勝則

監査役（社外）

藤原

監査役

○
○

○

個々の取締役報酬の決定に際しては各職責を踏まえた適正な水○て決議しています。
当該取締役会の決議に際しては、
あらかじめそ準とすることを基本方針とします。具体的には、業務執行取締役○の内容についてガバナンス委員会に諮問し、答申を受けています。

の報酬は、固定報酬としての基本報酬、賞与により構成し、
監督機

基本方針

能を担う社外取締役については、その職務に鑑み、基本報酬のみ○

取締役の報酬は、
企業価値の持続的な向上を図るインセンティ

○
○

○

○

○

康弘

○

○

○

青木

章哲

○

監査役

岩井

常道

執行役員

岡本

英夫

執行役員

高橋

茂信

執行役員

天内

心

○

執行役員

中津

隆一

○

執行役員

引地

智則

○

○

○

○
○

業務執行取締役

基本報酬（固定報酬）

社外取締役

基本報酬（固定報酬）

○

○

○

○
○

当社では、
取締役会がその役割・責務を適切に果たし、実効性を確保しているか、
毎年アンケート形式による自己評価を行っています。
①評価・分析方法

識した取り組みを行っています。

2022年度の取締役会の実効性評価について2023年3月に全ナンス委員会での議論を重ね取締役会に答申し、取締役会にお取締役、監査役を対象として、以下の項目について質問および自ける決議の環境整備を行うなど、今後も取締役会の実効性向上

由記載によるアンケートを実施しました。
その後、4月の取締役会に向け取り組んでいく予定です。

性を確保するために第三者機関に委託しました。
アンケート項目 全8項目33問

202 2 年度 取 締 役 会の主な議 論の 例
次世代経営層候補者の育成
経営層候補者リストを作成し、育成方針について議論いた⃝取締役会の運営 ⃝監査機関との連携しました。

⃝社外取締役との関係 ⃝株主・投資家との関係

中期経営計画「ローリングプラン2023」
の策定

②評価結果
当社取締役会は、昨年度に引き続き、取締役会の実効性がおおむね確保されていると評価しています。特に、ガバナンスを重視した取り組みとして、監査機関との連携を通じたグループのリスク管理のための情報収集の仕組みや、グループリスクマ
ネジメント委員会や経営会議の活用が効果的に行われています。また、当社の社外取締役は、積極的にグループ会社を視察し、取締役会以外の会議にも参加するなど、グループ全体を強く意

賞与（業績連動型株式報
酬 制 度「 役 員 株 式
給付信託（BBT）」）⃝当社の取締役の報酬と業績および株式価値との連動性を明確にし、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する
意識を高めることを目的とした業績連動型株式報酬制度としています。
⃝業績連動型株式報酬等の総額について1事業年度60百万円を限度としています。
⃝取締役（社外取締役を除く）に対し、連結経常利益を業績基準とし、当社が定めた役員株式給付規程に基づき達成度合いに応じて定められたポイントを付与します。連結経常利益を指標とする理由としては、営業活動を表す営業利益に財務活動による損益が加減されたものであり、経営活動全般の利益を表すものであるため、数値指標として採用します。一定の条件により受給権を取得したときに当該付与ポイントに相当する当社株式等を給付し、給付を受ける時期は原則として取締役の退任時とします。給付する株式については、あらかじめ信託設定した金銭により、取引市場または当社の自己株式処分を引き受ける方法により取得します。

■ 業績連動型株式報酬制度「役員株式給付信託（BBT）」
支給額等の算定方法
下記算定方式により付与ポイントを計算し、毎年の定時株主総会終了日に受給予定者にポイントを付与します。

経 営 環 境 の 変 化 に 対 応 す る こ と で、中 期 経 営 計 画「Challenge2024」の達成をより 確実とすることを目的に、（別表２に定める各受給予定者のポイント付与割合÷ポイント付与合計）
信託が本株式を取得したときの株価（１ポイント未満は切り捨て）

給付株式数 ＝ 累計ポイント×1︎.0
別表1︎ 配分原資

グループ全体の人財ポートフォリオおよび各社次世代⃝取締役会の役割・機能 ⃝取締役会の構成・規模⃝ガバナンス委員会の運営 ⃝総括

月例の固定報酬とし、役位、職責に応じて他社水準、当社業績、従業員給与の水準をも考慮しながら、各取締役の職務の評価も加味して決定するものとしています。

付与ポイント数 ＝ 配分原資（別表１）×

でこの集計結果を評価し、当社の取締役会の現状の強みおよび課題について確認しました。なお、アンケートの実施と集計は客観

基本報酬

後継者計画を含む経営人材の育成や取締役会の構成など、中長期的な議論の充実は特に重要な課題と認識しています。ガバ

賞与（業績連動型株式報酬制度「役員株式給付信託
（BBT）
」
）

■ 報酬の種類○

取 締 役 会 実 効 性評価を支払うこととします。

■ 報酬の構成○○

ブとして十分に機能するよう株主利益と連動した報酬体系とし、取締役の個人別の報酬等の内容にかかる決定方針を取締役会に○○■ 役員報酬等の内容の決定方針

別表2 ポイント付与割合

業績基準

役位

配分原資

連結経常利益15億円以上、かつ連結純利益 連結経常利益の1.0％
10億円以上（取締役に対する上限60百万円）
連結経常利益15億円未満、あるいは15億円支給せず以上であっても連結純利益10億円未満
注1 連結経常利益、配分原資は百万円未満切捨て。
注2 相応の理由がある場合には、取締役会決議によりポイントを付与しない場合がある。

ローリング方式にて中期経営計画の見直しを行い、当社のROEおよびPERの向上を目指した 具体的な施策を追加した
中期経営計画「ローリングプラン2023」を、新たに策定いた

ポイント付与割合

役位

ポイント付与割合

取締役会長

2.5

取締役専務

2.0

取締役社長

4.0

取締役常務

1.5

取締役副社長

2.5

取締役

1.0

注1 各事業年度において付与されるポイント数合計の上限は取締役
120,000ポイント。
注2 ポイント割合に応じて割り振られる金額は1万円未満切り捨て。

役 員 区 分ごとの報 酬 等の 総 額（2022年度）

しました。

役員区分

取締役※1︎
社外取締役
監査役
社外監査役
※2

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数
（人）

報酬等の総額
（百万円）

固定報酬

127

104

22

－

22

6※3

21

21

－

－

－

4※4

13

13

－

－

－

2

23

23

－

－

－

2

業績連動報酬

退職慰労金

左記のうち、
非金銭報酬等※1 社外取締役を除く※2 社外監査役を除く※3 上記には2022年6月29日開催の第9回定時株主総会の終結の時をもって退任した取締役1名を含んでいます。
※4 上記には2022年6月29日開催の第9回定時株主総会の終結の時をもって退任した社外取締役1名を含んでいます。
57

カーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

58

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

ついて、他の役員への情報提供が十分ではないことであり、今後村山の改善策として、今年度から議事録の概要を社内役員に開示す

ループが持続的に成長するためには、
新たな社会課題や顧客の期る改革を進めています。

待に応える製品の開発やサービスの事業化が不可欠です。
そうし山本

た変革や挑戦をうながすインセンティブとして、取締役と同様に

私は、会計士として、多くの企業に様々な意見や提言をし近時のように目まぐるしく変わる事業環境において当社グてきました。その経験を通じて感じたのは、後継者を含めた取締執行役員へ株式連動報酬を付与する改定の検討を進めました。

役候補の指名や役員報酬の決定に関して、トップが勇み足とな

山本ってしまう企業が多いことです。当社では、以前はそのような雰

ガバナンス委員会の提言が生きた結果だと思います。こうした

囲気もみられたのですが、金子さんが社長に就任されてからは、

役員の若返りが行われることによって、当社の課題であるサク社外取締役が自由に意見や指摘ができる環境になりました。外セションプランの構築につながる効果も得られたと確信してい部視点でガバナンスの改革が進行していく実感を得ています。

ます。また、このような役員の若返りは、従業員にも大きな刺激

今期は役員の交代があり、大幅な若返りが行われました。

を与えたようで、会社全体に活気が出てきました。雰囲気もかな

社外取締役

新保

誠一

代表取締役兼社長執行役員

金子洋文

東京海上日動火災保険㈱常務執行役員を経て、
数社において社外取締役、社外監査役を歴任。
2018年6月
より当社社外取締役。

特集 ガバナンス委員座談会

社外取締役

社外取締役

監査法人池田昇一事務所（ 現EY
新日本有限責任監査法人）に入所
後、公認会計士・税理士山本和夫会
計事務所を立ち上げ所長に就任。
2016年6月より当社社外取締役。

弁護士登録後、金融庁監督局出向を経てアンダーソン・毛利・友常法律事務所パートナー。
2022年6月より
当社社外取締役。

山本

和夫

村山

由香里

社長×社外取締役

持続的成長に向け
たゆまぬ改革を続ける
当社では、様々な経験と豊富な知見を有する社外役員を招聘し、取締役会やガバナンス委員会にて活発な議論を行っています。
中期経営計画「Challenge2024」、
中期経営計画「Challenge2024 ローリングプラン2023」の策定に向けた議論や今後の課題をテーマに、社外取締役3名と代表取締役兼社長執行役員 金子洋文との座談会を開催しました。

サクセションプランにつながる役員交代

り変わってきたように感じています。

新保金子

ガバナンス委員会の主なテーマは、次期経営者、後継者をますが、固定報酬部分についても、従業員と同じように人事考課育成するサクセションプランです。そのサクセションプランにをして評価する仕組みの導入を検討してきました。最終的に取つながる人事として、当社役員と、事業会社の経営者や本部長ク

締役会に諮問し、決定していただきましたし、社外役員比率も3ラスの交代、若返り人事を行いました。社外取締役の皆さんのご分の１を超えるようになりました。ガバナンス委員会で議論し意見を参考にさせていただいたことで、前例にとらわれることていたことが、着実に経営に反映される手応えを感じています。

なく、思い切った適材適所の選任ができたと思います。

利益ある成長の具現化
中期経営計画で何を成すのかしく育っていく姿を拝見することができたのもよかったですね。

山本

欧米の一部の企業では、昨今の事業環境が不透明であるこ

村山 私は、
中期経営計画「Challenge2024」策定には関わっていなとから、
中期経営計画の立案そのものに消極的です。
しかし、
日本で

いのですが、
中期経営計画を策定して、それをローリングしていくとは当社グループと同様に中長期的なビジョンを策定し、その実現のいう過程のなかで、
長期ビジョンやその達成のための施策を深く議ために中期経営計画を立案して、いろいろと施策を講じていくとい論して、共有していくプロセスがとても重要であることを再認うやり方が一般的です。
中長期経営計画の捉え方も多様化が進む識しました。このようなプロセスを経るからこそ、経営資源をよ

環境下で、
社長は、
中期経営計画を通じて、どのように企業を改革

り適切に設備投資や研究開発などに振り分けることができるとし、運営していきたいのか。
社長自身がやりたいことを明確にする議考えます。
1年目を終えて、当社グループが目指す姿がより鮮明論も重要です。
金子社長は明確でしたね。

になってきたと感じています。

金子

外部視点でガバナンスを改 革する

ガバナンス委員会では、取締役の個別評価を議論してい中期経営計画「Challenge2024」
は、当社グループにとって画期的なものです。
「2030年のありたい姿」という長期ビジョンを見据え、3年間の中期経営計画を立案し、事業ポートフォリオ経営と

59

予定調和ではない、活発な議論

くり候補者との面談を行って、あらかじめ定めている取締役のして、2024年3月期に向けたローリングプランの策定も行いまし金子

選任方針に照らして審議を行うなど、公正・透明性を重視したプた。
このような取り組みは、
当社グループとしては前例のないもの

んにお集まりいただきました。この1年、ガバナンス委員会や取ロセスを踏んでいます。

ですが、私としては、
長年の疑問点を払拭し、中期経営計画のあるべ

締役会で議論された印象をお聞かせください。

新保

き姿を追求することに邁進しました。

村山

就任して1年が経過し、私自身もようやく、当社グループ

ナンス委員会や取締役会は、他社と比べても遜色のないレベル

新保 取締役会でのグループの経営理念「信頼と限りない挑戦」
を実の状況が十分に把握できるようになりました。当社の取締役会で、毎年色々なテーマが出てきて、活発に議論して、うまく機能現するために必要な施策の議論は、今思い出しても非常に充実したもやガバナンス委員会では、様々なガバナンス上の課題について、していると思います。特に、我々社外取締役の意見を、金子社長のだったと思います。
また、
金子社長の強い思いである「利益ある成長」

予定調和的ではなく、実質的で活発な議論が行われています。例

をはじめとした社内取締役や執行役員が真摯に受け止めてくだを反映するために、さらに活発な議論が行われ、特に事務局の経営企

えば、取締役候補者の指名に関しては、ガバナンス委員会でじっ

さるのがいいですね。課題としては、ガバナンス委員会の議論に画部の若手社員が頑張って有用な資料作成してくれました。
彼らが逞

ガバナンス委員会のメンバーでもある社外取締役の皆さ

カーリットホールディングス

私は、他社の社外役員も経験してきましたが、当社のガバ

カーリットレポート 2023

60

価値創造ストーリー
サステナビリティ戦略（ESG）

特集 ガバナンス委員座談会

経営戦略会 社データ社長×社外取締役
反映され、
ROEやPERも向上してくるのは間違いありません。

トップライン重視からの脱却

転換しました。

村山 「利益ある成長」
に関しては、社外取締役のお二人は、何か助

金子

言やコメントをされたのですか？

成し、
過去最高の営業利益・経常利益を更新することができました。

政策保有株を有効活用

新保

2024年3月期も、
この良い流れを継続していきます。

金子 新たな視点でみた、
当社グループの課題はほかに何かありま

イン重視でした。
行き過ぎたトップライン重視は、様々なコンフリク

山本

すか？

トを発生させ、グループ内の活力を削ぐ原因になっていたので、山本

案やコメントがようやく形になってきました。
この善循環を最大化

山本さんとともに様々な提案や助言を重ねてきました。
そして金子さん

していくことが、今後の私たち経営層の課題です。
これからも耳の株の有効活用策を検討した方がよいと思います。
何度か取締役会やが社長に就任し、トップライン重視から利益重視へと大きく方向を

痛い提言をしていきます。

ガバナンス委員会でも議論したことがありますが、
例えば、
積極的

金子さんが社長に就任されるまで、当社グループはトップラ

サステナビリティ戦略（ESG）

中期経営計画「Challenge2024」の初年度は、
概ね目標を達

私たちが社外取締役として就任してから言い続けてきた提社外役員として最初に着眼して縮減を提案した、政策保有な投資をして、不幸にして赤字になったとしても、その赤字分を政策保有株の売却で補填する。
こうした政策保有株の有効活用も模ローリングプランは、浸透がカギ

索した方がいいと思います。
新保

金融庁からも、金融機関は積極的に政策保有株を減らすよと持株会社が良好な関係であることも重要です。
日本のなかには、
事

うに指導されていますので、彼らも政策保有株を縮減する方向で取村山

業会社と持株会社のコミュニケーションが十分ではないために、グ

り組んでいます。
持合株の必要性も低下しつつあることから、投資ね。
計画的に更新を図っていくことは重要なことです。
そのためのループ経営がうまくいかないケースが散見されます。
事業会社からみの損失を補填する資産として捉え直すのもいいでしょうね。

資産として活用することもよいと思います。

老朽化した設備の更新投資などに充てる考え方もあります

れば、持株会社が立案した戦略を「現場も知らないくせに偉そうなことをいって……」と反発し、持株会社からみれば、「事業会社には、何を言ってもわかってくれない」と上から目線で対応してしまうようです。

61

ガバナンスの要 諦はコミュニケーション

グループの隅々まで浸透させるために対面で話す機会を増やすたなかで有望なのは、組織の常識にとらわれない若手社員と女子社

山本

当社グループは、「実直で真面目ないい会社」
です。
社員の多

山本 2016年から社外取締役に就任して、取締役会をはじめ、様々員です。
彼らをより活躍できるようダイバーシティ＆インクルージ

くは、
きちんと数字で目標を示すことで、それに対して努力して目標

な会議体で議論を重ねてきました。
その結果私が感じた当社の課題

ョンを進めていくことが大切です。
2018年の社外取締役就任当達成のために頑張ってくれる人たちです。
ローリングプランを浸透

は、次の社長候補や役員候補を育成するサクセションプランが圧倒

初のことを思うと、山積した経営課題を一つずつ解決した結果と画期的なローリングプラン

させるには、
彼らにわかりやすい定量的な目標に置き換えてあげる

的に弱いことです。
次の当社グループを牽引する経営層や幹部の候して、このような人的資本の課題が浮き彫りになってきたのは、

金子 PBR（株価純資産倍率）向上とそのベースとなるROE（自己資ことが必要だと思います。

補生を育成するための仕組みや教育プログラムをきちんと作り上隔世の感を禁じ得ないですね。

本利益率）の向上に向けた考え方と具体的な施策を、
中期経営計画

村山 こちらから置き換えてあげることも重要ですが、そのようなげていくべきです。
ポートフォリオ経営や長期ビジョンに基づいた

村山「Challenge2024 ローリングプラン2023」
として、2023年3月期

作業を自主的にできる能力開発も大切だと思います。
社外の方との中期経営計画の策定と1年ごとのローリングプランの立案など、ジョンの推進に関しては、引き続き注力いたします。
当社グループに決算発表とともに公開しました。
取引先企業の経営陣からは、「よく交流を含めたマネジメントの研修やチームリーダークラスの研修な

徐々にではありますが、
当社グループの改革は前進しています。
金

おいては、
人材の多様化を進めるべく、女性活躍に向けた環境整備

ここまで公開しましたね」というお褒めの言葉をいただきました。
株ど、いろいろと取り組みを進行している最中だと思いますが、グルー

子社長には、
ぜひご自身の後進を体系的に育成するサクセションプ

等に地道に取り組んでおりますが、グループ中核会社の女性管理職

主総会では、
当社のROE、PBR向上への姿勢に対して、株主様から高プ全体のマインドセットも含めて、
ローリングプランのような新たなランの構築と運営にも、積極的に取り組んでほしいですね。

比率は1.7%にとどまるなど、今後もより積極的にかつスピード感をく評価していただいた手応えを得ることもできました。

課題に対して、果敢に取り組む姿勢を醸成する工夫も大切ですね。

新保

山本さんが言われたように、
当社は「実直で真面目ないい会

もって対応を進めることが必要であるため、重点的に支援してまい

村山

金子

社」
です。
一方で、
改革する力とスピード感はまだまだですね。
こうし

ります。
また、
リスクマネジメント、
ガバナンスの強化も重要な課題

よかったですね。
重要な経営課題であるROE、
PER向上のた

私の肌感覚としては、部長クラスまでは、
ある程度浸透して新保さんからお話が出ましたダイバーシティ＆インクルーめの具体策について、ドライバーを分解して理論的に検討するアプいると思いますが、課長から一般の従業員は、
中期経営計画やローです。
リスクを適切に把握しコントロールするために、弁護士としてローチを採用したことは、評価されてよいと思います。営業利益

リングプランを理解しているかどうかは、やや不安があります。
そこ培ってきた知見と経験を踏まえた助言を積極的に行っていきます。

+3%以上についても、獲得したキャッシュフローの使い道まで具体で、できる限り現場を訪問して、若手社員を中心にフリートーキング

金子 山本さんからのご指摘でもあった、事業会社と持株会社の関係的に示しました。
この点もステークホルダーとの対話の入り口になでミーティングを行い、そこで、この分解図を説明しながら、「あなたは、私の印象では、
まだまだ壁がある状態だと感じています。
これは、グるという観点でよかったと思います。

の部署・会社は、
こうすればROEやPERが向上するので、頑張ってく

ループガバナンスはもちろん、コンプライアンスの観点からも課題を抱

新保

ださい」
と行脚することにしています。

えている状態なのですね。
中期経営計画やローリングプランを浸透さいるのがいいと思います。
ローリングプランとしてのフレームはで

新保

それはいいですね。
中期経営計画もローリングプランも、
若

せるのはもちろん、
当社グループ全体のコミュニケーションを活性化しきあがったので、今後は、このアプローチの手法を、
グループ各社に手社員の意見や提言を真摯に取り入れて、最終的に仕上げていきまていくことが、ガバナンス強化の要諦だということがよくわかりました。

浸透させていく必要があります。
この浸透が2024年3月期のガバした。
そのようなボトムアップのリーダーシップができる金子社長

そのためには、メールやオンライン会議システムなどのITツールもいい

ナンスの大きなテーマの一つだと考えており、
様々なアイデアや成だから、若手社員も言いやすいし、話しやすいのでしょう。
これが、
固

のですが、
私自身はできるだけ直接会いにいく、
対面で話す機会を増や功事例を情報収集して、提案していきたいと考えています。

い頑固なトップだと、なかなか若手からの意見や提案も出てこない

していくことにしました。
皆さん、今日は本当にありがとうございました。

山本 このようなローリングプランを浸透させるためには、事業会社と思われます。
グループの隅々まで浸透してくれば、それが業績に全員 ありがとうございました。

デュポン分解、分析をして、
タイムリーな手法で展開されてカーリットホールディングス

カーリットレポート 2023

62

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

リスクマネジメント

重要リスクの概要と対策状況

当社グループにおける各事業を取り巻く様々なリスク事象を網羅的に洗い出し、各リスク項目の影響度合・発生頻度に基づいて、重要な事業等のリスクを特定します。
特定したリスクの特質に応じ、カーリットホールディングス各部門を中心として顕在化しているリスクの影響を低減する対策と、発生可能性を低減する対策を適切に講じることで、事業の継続や経営への影響を最小限に留めるよう努めます。
リスクアセスメントを定期的に実施することでリスク対策の有効性を客観的に検証するとともに、新たなリスクを認識・評価を行います。
■ リスクマネジメント体制
経営のリスクについては、代表取締役社長が委員長を務める

リスク項目

概要

技術革新

電子材料製品、機能性材料製品、シリコンウェーハ製品等において、技術革新により既存製品が陳腐化するリスク

市場動向
変動

市場動向変動はグループ全体に影響を与える可能性がある ⃝ 製造・販売・品質保証が一体となる組織体制と会議体を構築
が、そのなかでもボトリング事業において、取引先の販売戦することで、ブランド各社との関係を強化し、安定受注に努略および天候等の状況変化により、需要が変化するリスク
める

原材料調達

原材料について、安定調達が妨げられることにより、顧客への供給に支障をきたすリスク、および原材料、燃料価格等の変動により、業績および財務状況に影響を及ぼすリスク

為替相場変動⃝ 一部の顧客に対し、為替影響を販売価格へ反映させる契約を締結
電子材料製品、機能性材料製品、
シリコンウェーハ製品等につい ⃝ 一部の輸入品については、為替予約により仕入価格をあらかじめ確定させ影響を軽減て、円高変動により輸出製品の価格競争力が低下するリスク

グループリスクマネジメント委員会

グループリスクマネジメント委員会にて、リスクの収集・分析
取締役会

し、経営への影響度の大きい重要リスクを選定します。必要に応サステナビリティ委員会

告を受け、検討された事項を取締役会で審議します。

事故・災害■「重要リスク」の選定
取締役会にてリスクアセスメントによって洗い出したリスクから重要リスクを認識し、リスク回避方法および対処方針を協議・決定します。

品質

リスクアセスメントの流れ
リスクの洗い出し

年に一度、想定されるリスクを幅広に洗い出す

アンケートの実施洗い出したリスクに対し、アンケートを作成し実施

アンケート結果の集計

アンケート結果を集計、リスクの計量を実施
グループ経営戦略会議およびグループリスクマネジメント委員会へ提言

グループリスクマネジメント委員会によるワークショップ

提言に基づき、グループリスクマネジメント委員会にてワークショップを実施

当社としてのリスク認識の決定

協議結果を取締役会に諮り、
リスクマップ、
重要リスク、回避・対処方法を決定

リスクアセスメントの実行

グループリスクマネジメント委員会によ自然災害

にてリスクマップを決定しました。
リスク
じて毎年改定します。
現時点において、
当社グループが認識している重要リスクを赤字にて示しています。

経営の影響度

マップはリスクアセスメントの結果に応

事業活動および知的財産権について、訴訟等、法的手続きの対象になることによる、財務状況悪化リスクや、当社の信用低下が発生するリスク⃝ 契約締結・取引開始時の所轄部門による審査を規程に基づいて実施⃝ トラブル発生時の適切な初動対応を研修を行い指導

固定資産に対する回収可能額が帳簿価額を下回ることにより、財務状況が悪化するリスク⃝ 固定資産の投資案件は、投資の妥当性を諮る会議を設けており、可能な限りのリスクを抽出したうえで決定

景気変動などにより、保有有価証券等の価値が大幅に下落するリスク⃝ 有価証券は保有株の目的を定期的に明らかにし、必要のない株を売ることで株の変動リスクを低減

当社グループで人流変化による影響が大きいボトリング事業において、外出制限等により財務状況が悪化するリスク⃝ ボトリング事業において、ブランド各社との関係強化により安定受注に努める

従業員において感染者が発生することにより、事業活動に支障をきたすリスク⃝ 政府の防止策に則った従業員行動の周知徹底、
および、
感染者発生時の対応方法の整備による拡大防止

事故・災害

事業戦略
訴訟
海外拠点の
ガバナンス不全

環境汚染

原材料調達

風評被害
不正行為

品質
情報セキュリティ

パンデミック

為替相場

異常気象

加えて、
当社グループを取巻く内外環境

自然災害

重要リスク

市場変動
技術革新

金利変動

情報
セキュリティ

人員不足

試算評価

金利変動

ハラスメント

製品の欠陥、品質問題による、当社の信用低下リスクや、代替 ⃝ 品質管理体制強化等を目的とした会議体を設置し、品質問製品の調達過程における追加費用が発生するリスク
題の兆候の段階から情報共有する取り組みを実施

訴訟

優先取り組みリスク
赤字⃝ BCPの策定
地震、津波、台風、大雨などによる、生産設備、人的資源への損⃝ 従業員およびその家族に対する安全確認システム導入
害リスク、および顧客の需要動向変化のリスク⃝ 生産設備に関して各災害における保険を適用
外部からの攻撃や、内部的過失等により、情報漏洩や、破壊、 ⃝ 規程に基づき、IT セキュリティ等の強化策を継続的に実施改ざんまたは情報システムの停止が発生するリスク⃝ 管理体制の構築ならびに従業員教育

金利の上昇により財務状況が悪化するリスク⃝ 規程に基づき、金利スワップの実施等でリスクを分散

海外拠点のガバナンス不備により、法令違反等の不正が発生
し、企業の信用が低下するリスク⃝ 業務の適正を維持するための人材確保、業務執行状況・財務
状況の定期的な報告の要請、業務監査を行うことで、透明性の高い経営体制を構築

変化を総合的に勘案し、「市場動向変動」、
をグループリスクマネジメントにおける「優
先取り組みリスク」
として制定しています。
63

カーリットホールディングス

小「事故・災害」「海外拠点のガバナンス不全」
、

人為的ミス

小

発生の可能性大⃝ 危険物を取り扱う工場では、工場の定期巡視による未然防止の実施および消火訓練等の強化を規程化し実施⃝ 化学品事業分野では、環境問題、化学物質等の法規制改正動向を常に注視し、並行して代替製品の導入を検討

パンデミック

法的規制

危険物を取り扱う工場での大規模な事故・災害による、設備
および人的資源への損害リスクや、事業活動の中断等が発生するリスク

法的規制が強まることにより、一部の原材料が使用禁止になる等、対象製品の製造・販売に支障が生じるリスク

資産評価
変動

定めたリスク対応を実行・監視るワークショップの結果を踏まえ、取締役会⃝ 原材料調達にあたり、複数社購買を採用し、購入ルートを複数確保することでリスクを分散

法的規制

大

■ リスクマップ⃝ 製造、営業、開発が定期的に情報共有する会議体を設置⃝ 研究開発委員会にて開発状況を経営層と共有

円安変動により、輸入原材料が高騰するリスク

コンプライアンス委員会

じ、サステナビリティ委員会、コンプライアンス委員会からも報

対応策

海外拠点の
ガバナンス不全

カーリットレポート 2023

64

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データサステナビリティ戦略（ESG）

コ ンプライアンス
当社経営トップは、企業倫理・法令の遵守（コンプライアンス）を企業経営の根幹として位置づけています。経営理念「信頼と限りなき挑戦」のもと、従業員一人ひとりが高い倫理観をもって行動するために、
コンプライアンスの推進に積極的に取り組んでいます。

❸ ハラスメントの防止／職場環境の改善❹ 業法遵守の徹底⃝ ハラスメントの禁止について、各社の就業規程や「グループ・⃝ 当社グループは、グループ各社の製造、環境、安全、品質等に係

コンプライアンス憲章」、「グループ・ハラスメント防止規程」

る法令等、いわゆる業法の遵守を重要な経営課題と認識してに明記しています。

います。

⃝ グループ各社にて毎年実施しているコンプライアンス研修では、ハラスメントについて重点的に教育しています。

コンプライアンス推進体制■ コンプライアンス推進会議、コンプライアンス委員会
カーリットグループでは、グループ各社のコンプライアンス
遵守状況の実態を把握するため「コンプライアンス推進会議」を四半期に一回実施しています。また、コンプライアンスに関する重要事案およびコンプライアンス強化に向けた施策を審議する「コンプライアンス委員会」を半期に一回実施しています。

⃝ グループ各社は、製品・商品・サービスに係る規制内容に対する遵守状況を半期毎に点検し、違法行為、不正行為の防止に取⃝ グループ各拠点におけるコンプライアンス啓発ポスターの掲示
カーリットホールディングス取締役会

り組んでいます。また、規制内容については法改正の都度確認を通じ、いじめ・いやがらせの禁止を徹底し、職場環境の改善に取することを徹底しています。

り組んでいます。

❺ 情報セキュリティの徹底

コンプライアンス委員会⃝ 当社グループは、「グループ情報管理規程」に基づき会社資産である情報に係るリスク対策に取り組んでいます。

グループコンプライアンス推進会議⃝ 従業員に対して定期的に情報セキュリティに関する情報を発
信し、eラーニングなどを利用した各種セキュリティ教育を実■ コンプライアンス推進責任者
各社・各部門に1名任命しているコンプライアンス推進責任者

施し、情報に係るセキュリティ意識の向上に努めています。

法務・コンプライアンス部⃝ サ イ バ ー 攻 撃 な ど に よ る 情 報 漏 洩 対 策 と し て、フ ァ イ

は、各部門内のコンプライアンス遵守状況の確認や、従業員からのコンプライアンス相談を受ける役割を担っています。
■ コンプライアンス研修
法務・コンプライアンス部が毎年グループ各社の工場・営業所・事業所すべてに対し研修を実施し、全従業員へのコンプライ

アーウォールやセキュリティソフトなどの導入により不正グループ会社
コンプライアンス担当取締役

アクセス の 監 視 を 行 っ て い ま す。ま た、「 グ ル ー プ・サ イ
バーセキュリティポリシー」、「 グループ・サイバーセキュリ

コンプライアンス推進
責任者

ティ取扱要領」を制定し、グループの情報セキュリティを確保し、継続して必要な対策を行います。

アンス教育を徹底しています。

グループ・サイバーセキュリティーポリシー❶ 経営陣が自らリーダーシップを発揮し、セキュリティ対グ ル ー プ 重 点 取り組み事項

策を推進する❷ サプライチェーンを含めたセキュリティ対策の整備に❶ 独占禁止法の遵守／談合の禁止

努める⃝ カーリットグループは、
公正・公正な企業活動を行うために、
独

カーリットグループ
重点取り組み事項❷ 腐敗行為（贈収賄等）の防止❸ ハラスメントの防止／職場環境の改善❹ 業法遵守の徹底
（製造、
環境、
安全、
品質）
❺ 情報セキュリティの徹底65

カーリットホールディングス

切なコミュニケーションに務めるり、
カルテル・談合の禁止について「グループ独占禁止法遵守規程」に明確に定め、グループ各社への周知・徹底を行っています。
⃝ 上記規程には、カルテルを含む違反行為類型、同業他社との❶ 独占禁止法の遵守／談合の禁止❸ セキュリティ対策にかかる情報開示など、関係者との適占禁止法の遵守をグループ重要行動規範の一つとして掲げてお接触ルール、違反者に対する懲戒処分ルール、課徴金減免制
度について明記しています。独占禁止法に関するコンプライ
アンス研修をグループ各社に毎年実施しています。

内部通報制度（コンプライアンス相談窓口）
カーリットグループは、違法行為、不正行為を早期に認識し、内部通報制度については、コンプライアンス研修やポスター

適切な対応を行うことを目的として、内部通報の窓口となる「コの掲示を通して従業員に周知しています。

❷ 腐敗行為
（贈収賄等）の防止

ンプライアンス相談窓口」を設置しています。窓口は、法務・コ

内部通報件数 （件）⃝ 全グループ会社に対して、国内外における過剰な接待や贈答

ンプライアンス部または社外弁護士としており、メール・電話・

2020年度

2021年度

2022年度110

12

品の授受等の禁止について周知・徹底しています。

郵送等の手段を選択し、匿名での相談もできます。

⃝ 贈収賄等の禁止については「グループ腐敗防止規程」を制定しており、国内外の公務員等への接待・贈答、民間取引先への過剰な接待・贈答について禁止することを定め、グループ全従業員に高い倫理観をもった行動を求めています。

通報者
相談者

社内相談窓口 ： 法務・コンプライアンス部
社外相談窓口 ： 社外弁護士

コンプライアンス
委員会

カーリットレポート 2023

66

サステナビリティ戦略（ESG）

価値創造ストーリー

役員一覧

取締役

代表取締役 兼社長執行役員金子 洋文
1984年 ４月 日本カーリット㈱入社
2015年 ６月 当社執行役員、
日本カーリット㈱代表取締役社長兼営業本部長
2016年 ６月 当社取締役兼執行役員
グループ営業統括
日本カーリット㈱代表取締役社長
2018年 ４月 当社取締役兼常務執行役員
グループ営業部門統括
2019年 ４月 当社取締役兼常務執行役員
グループ戦略部門統括
2020年 ６月 当社代表取締役社長
R&Dセンター・内部監査室担当
2021年 ４月 当社代表取締役社長
内部監査室担当
2023年 ４月 当社代表取締役兼社長執行役員
経営企画部、内部監査室担当
（現）

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

監査役

取締役

取締役

小川 文生

山口 容史

1991年 ３月 日本カーリット㈱入社
2016年 ４月 同社営業本部電子材料部長
2018年 ４月 同社営業本部副本部長
兼化成品部長兼電子材料部長
2019年 ４月 同社営業本部副本部長兼化薬部長
2020年 ４月 同社営業本部長兼化薬部長
兼電子材料部長
2021年 ７月 同社執行役員営業本部長
2022年 ４月 当社執行役員、日本カーリット㈱取締役 営業本部長
2023年 ４月 当社執行役員 化学品セグメント担当、
日本カーリット㈱代表取締役
兼社長執行役員（現）2023年 ６月 当社取締役兼執行役員
化学品セグメント担当(現)1988年 ４月 日本カーリット㈱入社
2015年 ７月 同社生産本部赤城工場部長
2018年 ４月 同社生産本部赤城工場技術グループ
部長兼危険性評価試験所長
2019年 ４月 ㈱シリコンテクノロジー出向（取締役）
2021年 ４月 同社常務取締役
2022年 ４月 当社執行役員
2022年 ６月 ㈱シリコンテクノロジー代表取締役
社長（現）
2023年 ６月 当社取締役兼執行役員（現）

社外常勤監査役
独立役員

野沢 勝則
1982年 ４月 ㈱富士銀行（現㈱みずほ銀行）
入行
2003年 11月 ㈱みずほコーポレート銀行（現㈱みずほ銀行）
審査第一部審査役
2007年 ５月 同社レバレッジドファイナンス
営業部長
2011年 ４月 みずほ証券㈱常務執行役員
2017年 ４月 みずほキャピタルパートナーズ㈱（現MCP パートナーズ㈱）副社長
2017年 11月 同社代表取締役社長
2021年 ６月 当社社外常勤監査役（現）、
日本カーリット㈱監査役（現）
2022年 ５月 ウエルシアホールディングス㈱
社外取締役
（現）

社外監査役

監査役

青木 章哲

独立役員

藤原 康弘
1995年 ４月 三井ホーム㈱入社
1998年 ７月 同社㈱退社
2001年 10月 中央青山監査法人（現みすず監査法人）
入所
2007年 ６月 同法人退所
2007年 ７月 新日本監査法人（現EY新日本有限責任監査法人）入所
2020年 12月 同法人退所
2021年 １月 藤原会計士事務所代表（現）、㈱会計応援工房代表取締役（現）
2021年 ６月 ㈱フコク社外取締役（監査等委員）（現）
2023年 ６月 当社社外監査役（現）1978年 ４月 日本カーリット㈱入社
2009年 ６月 同社執行役員、
第一薬品興業㈱代表取締役社長
2013年 10月 当社執行役員、㈱ジャペックス取締役副社長
2017年 ６月 当社監査役（現）、
日本カーリット㈱監査役
2019年 ６月 日本カーリット㈱常任監査役
（現）

執行役員
金子 洋文
社外取締役

社外取締役

社外取締役

山本 和夫

新保 誠一

村山 由香里独立役員

1971年 ４月 監査法人池田昇一事務所（現EY新日本有限責任監査法人）入所
2010年 ７月 公認会計士・税理士山本和夫会計事務所所長（現）2012年 ６月 ㈱ピーシーデポコーポレーション
社外監査役
2014年 ９月 ㈱ラクト・ジャパン社外監査役
2016年 ６月 当社社外取締役（現）67

カーリットホールディングス

独立役員

1975年 ４月 東京海上火災保険㈱入社
2000年 ４月 同社経営企画部長
2003年 ６月 同社東京自動車本部自動車営業第三部長
2004年 ６月 同社執行役員
2006年 10月 東京海上日動火災保険㈱常務執行役員
2009年 ７月 損害保険契約者保護機構専務理事
2013年 ６月 東京応化工業㈱社外監査役
2015年 ６月 伊藤忠エネクス㈱社外取締役
2018年 ６月 当社社外取締役（現）独立役員

2000年 ４月 弁護士登録
ビンガム・坂井・三村・相澤法律事務所（外国法共同事業）（旧坂井秀行法律事務所）
弁護士
2010年 １月 金融庁監督局（金融会社室および信用機構対応室）
出向
2012年 ４月 ビンガム・坂井・三村・相澤法律事務所（外国法共同事業）
へ帰任
同 事務所カウンセル
2013年 ４月 同 事務所パートナー
2015年 ４月 アンダーソン・毛利・友常法律事務所（現アンダーソン・毛利・友常法律事務所
外国法共同事業）パートナー（現）2015年 ６月 ㈱電通国際情報サービス
社外監査役
2016年 ３月 同社社外取締役
2022年 ６月 当社社外取締役（現）
2023年 ３月 ㈱電通国際情報サービス社外取締役（監査等委員）
（現）

監査役

小川 文生

社長
経営企画部、
内部監査室担当

化学品セグメント担当
日本カーリット㈱代表取締役
兼社長執行役員

山口 容史

岡本 英夫

岩井 常道

1980年 ４月 日本カーリット㈱入社
2006年 ４月 同社管理部経営企画グループ部長
2011年 10月 同社総務部長兼人事部長
兼秘書室長
2013年 ４月 同社資材部長
2016年 ６月 富士商事㈱取締役
2020年 ６月 当社監査役（現）、
日本カーリット㈱監査役（現)㈱シリコンテクノロジー
代表取締役社長

高橋 茂信

金属加工セグメント担当
法務・コンプライアンス部、財務部担当
日本カーリット㈱取締役兼
執行役員

天内 心

カーボンニュートラル推進・
生産品質統括部担当
日本カーリット㈱取締役兼執行役員

エンジニアリングサービス
セグメント担当㈱総合設計代表取締役社長

中津 隆一

引地 智則

ボトリングセグメント担当
ジェーシーボトリング㈱代表取締役社長

総務部、秘書室、人事部担当
日本カーリット㈱取締役兼執行役員

カーリットレポート 2023

68

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

会社データ

11年間の主要財務・非財務データ
日本カーリット株式会社

当社ウェブサイト ＞ IRライブラリ

https://www.carlithd.co.jp/ir/library/

カーリットホールディングス株式会社

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

主な経営成績
売上高（百万円）

37,57039,834

46,10946,37847,76751,78554,04949,74545,53733,89436,008

営業利益

（百万円）

1,384

1,594

1,199

1,250

1,351

2,028

2,328

1,599

1,574

2,506

2,640

経常利益

（百万円）

1,525

1,677

1,317

1,330

1,439

2,176

2,551

1,732

1,770

2,742

2,91︎0

親会社株主に帰属する当期純利益

（百万円）

1,595

1,251

1,064

754

765

1,506

1,579

690

1,231

2,336

2,246

純資産

（百万円）

17,47919,004

20,624

22,43723,92025,68826,752

26,20928,97730,90333,1︎79

総資産

（百万円）

36,36743,52344,99946,72849,43854,20853,712

48,92450,95350,07851︎,230

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

1,402

1,829

968

2,294

2,384

2,880

2,848

2,899

4,193

3,063

2,064

投資活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

財務活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

現金及び現金同等物の期末残高

795

△

2,871

△

1,633

△

1,832

△

1,145

△

1,135

△

984

△

65

289

424

△

137

△

1,155

△

953

△

1,424

△

2,187

△

3,981

△

1︎,784

3,341

2,886

4,788

4,131

4,222

4,286

4,622

5,496

3,589

3,809

841.00922.981,020.60

948.401,010.55

1,085.11

1,130.06

1,106.00

1,218.73

1,300.41

1︎,402.70

（円）

77.47

60.76

51.84

33.13

32.33

63.65

66.70

29.14

51.82

98.31

94.55

自己資本比率

（％）

47.6

43.7

45.8

48.0

48.4

47.4

49.8

53.6

56.9

61.7

64.8

ROE
（自己資本当期純利益率）

（％）

9.7

6.9

5.4

3.5

3.3

6.1

6.0

2.6

4.5

7.8

7.0

総資産経常利益率

（％）

4.4

4.2

3.0

2.9

3.0

4.2

4.7

3.4

3.5

5.4

5.7

株価収益率

（倍）

6.7

7.8

12.2

15.0

17.7

17.0

11.6

16.0

14.1

6.7

7.3

△

1,463

△

3,678

△

1,176

837

2,411

△

（百万円）

2,726

１株当たり純資産（円）

１株当たり当期純利益

△

主な指標

その他指標
設備投資額

（百万円）

1,443

4,469

1,201

1,016

3,859

3,483

2,053

1,386

1,421

911

1︎,250

研究開発費

（百万円）

589

560

658

716

912

1,050

940

1,031

1,271

985

907

有利子負債

（百万円）

6,519

9,569

9,911

9,697

10,307

9,565

10,557

9,566

7,896

4,386

3,067

1株当たり配当金

（円）

9

10

10

10

10

12

12

12

12

16

20

配当性向

（％）

11.6

16.5

19.3

19.3

30.9

18.9

18.0

41.2

23.2

16.3

21︎.2

（t-CO2）—206,934

—

—

—

—

—

—

169,903

183,5331︎81︎,91︎4

総エネルギー投入量

（TJ）

—

1,153

859

813

775

778

778

891

866

905

900

従業員数

（人）

—

910

934

967

995

1,062

1,098

1,091

1,072

1,095

1︎,082

新卒採用者数※

（人）

—

—

—

12

12

17

9

11

17

13

1︎1︎

ESG指標

※カーリットHD単体

GHG排出量※ 当社は、2013年10月1日付で、日本カーリット㈱の株式移転により持株会社として設立されました。2013年3月期の経営成績および指標につきましては子会社

69

カーリットホールディングス

である日本カーリット㈱の連結業績を記載しています。

カーリットレポート 2023

70

価値創造ストーリー

経営戦略

サステナビリティ戦略（ESG）

会 社データ

会社データ

会社概要・株式情報
会社概要（2023年3月31日時点）
商設号

統合報告書発行にあたって

カーリットホールディングス株式会社（英文社名 Carlit Holdings Co.,Ltd.）

立

資本金
従業員

当社グループは、1918年の創業当時から「社会が何を求めているか」、「社会の成長にどう寄2013年10月1日
与するか」といった社会課題に対し、事業活動を通じて解決することを使命とし、独自性のある
2,099百万円
価値創造に挑戦し続けてまいりました。
1,082名（連結）
2022年度を初年度とした中期経営計画「Challenge2024」は、2030年のありたい姿「持続可能な社会に貢献するために、“化学”と“技術”の力を合わせ、人びとの幸せな暮らしを支えたい」からバックキャストして策定しました。事業ポートフォリオを導入し、その最適化により企業価値の向上を目指すことを掲げました。また、ステークホルダーにとって、そして当社にとっての重要性という視点からマテリアリティの見直しを行いました。計画の遂行により、「利益あ■ 主なグループ 会 社
る成長」と「高度なESG経営」を具現化し、社会に信頼される企業グループを目指します。
社名

化学品事業
日本カーリット㈱事業内容

株式の状況（2023年3月31日時点）
発行可能株式総数

80,000,000株

発行済株式の総数

24,050,000株

単元株式数

100株

株主数

36,801名

上場証券取引所

東京証券取引所

プライム市場

証券コード

4275

監査法人

EY新日本有限責任監査法人

株主名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目3番3号

とともに、当社グループの中長期ビジョンをより深くご理解いただくことを念頭に「国際統合■ 所有者別株式分布状況

化薬・化学品・電子材料品・研削材・煙火材料等の⃝本社（東京都） ⃝R&Dセンター（群馬県）
製造・販売および危険性評価試験ならびに電池試⃝北海道営業所（北海道）⃝豊田配送センター（愛知県）
験の請負との密接な連携を図りながらグループ横断的な情報を集約し作成しており、記載内容が正確で⃝大阪事業所（大阪府） ⃝滋賀事業所（滋賀県）
あることを表明します。
⃝九州営業所（福岡県） ⃝広桃発電所（群馬県）

報告フレームワーク」「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」、などを参照し、各部門⃝赤城工場（群馬県） ⃝群馬工場（群馬県）

半導体用単結晶シリコンおよび半導体用シリコ
ンウェーハの製造・販売⃝東京オフィス（東京都）⃝信濃工場（長野県）

佳里多
（上海）
貿易有限公司

化学品および電子材料等の仕入・販売⃝本社（中国 上海）㈱ジャペックス

産業用火薬類の販売⃝本社（東京都） ⃝北海道営業部（北海道）⃝東北営業部（宮城県） ⃝中部営業部（愛知県）⃝関西営業部（大阪府） ⃝九州営業部（福岡県）

代表取締役兼社長執行役員

ボトリング事業
ジェーシーボトリング㈱

所有株式数
（千株）

持株比率
（％）

みずほ信託銀行株式会社退職給付信託 丸紅口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

1,997

8.3

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

1,807

7.5

日油株式会社915

3.8

みずほ信託銀行株式会社退職給付信託 みずほ銀行口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

913

3.8

明治安田生命保険相互会社

700

2.9

長瀬産業株式会社

700

2.9

芙蓉総合リース株式会社

522

2.2

関東電化工業株式会社

464

1.9

カーリットホールディングス従業員持株会

420

1.8

ダイソーケミカル株式会社

418

1.8

株主名

拠点（所在地）

今年の統合報告書は「Challenge2024」の初年度となる2022年度の取り組みをお示しする㈱シリコンテクノロジー■ 大株主

清涼飲料水のボトリング加工・販売

⃝本社
（東京都）
⃝渋川工場
（群馬県）

並田機工㈱

各種耐熱炉内用金物の製造・販売⃝本社・本社工場（大阪府）⃝小豆島工場（香川県）⃝針工場（奈良県）⃝東京営業所（東京都）⃝名古屋営業所（愛知県）⃝九州営業所（福岡県）

アジア技研㈱スタッドおよび溶接機械の製造・販売⃝本社（大阪府）⃝営業部･九州工場（福岡県）● 金融機関30.3%● 外国法人等

6.0%● 個人・その他

39.0%● 証券会社2.9%● 国内法人21.8%● 政府および地方公共団体

0.0%

金属加工事業東洋発條工業㈱ホームページのご案内

株主・投資家情報
https://www.carlithd.
co.jp/ir/

編集方針

自動車および建設機械向け各種金属スプリング⃝本社（千葉県）⃝名古屋営業所（愛知県）
⃝石岡工場
（茨城県）
⃝柏原工場（茨城県）
カーリットグループ（カーリットホールディングス㈱および連結子会社）
は、あらゆる事業活動において、
およびプレス品の製造・販売
ステークホルダーの皆さまとの積極的な対話を重要視しています。本報告書は、経営戦略や事業・CSR活動

エンジニアリングサービス事業の報告を通じて、カーリットグループが創出する社会的・経済的価値について総合的に理解を深めていただ
カーリット産業㈱

くことを目的としています。
エンジニアリング、建設業務、白蟻防除の施工・請負⃝本社（群馬県）

南澤建設㈱参考にしたガイドライン
建築工事・土木工事の設計・施工

報 告の範
囲
⃝本社
（群馬県）

富士商事㈱

● 国際統合報告評議会（IIRC）「 国際統合報告フ
工業用塗料販売および塗装工事
レームワーク」● 2022年4月1日から2023年3月31日まで（2023⃝本社・大阪事業所（大阪府）⃝滋賀事業所（滋賀県）
年4月以降に開始した事業活動の内容を含み㈱総合設計㈱エスディーネットワーク

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カーリットホールディングス
カーリットホールディングス

カーリットグループ早わかり
https://www.carlithd.co.
jp/corporate/
guide.html● 経済産業省「価値協創のための統合的開示・対ます）
建築物、工作物、上下水道・排水処理施設等の設計⃝本社（東京都）
話ガイダンス」● 本文中の「当社グループ」
・「当社」は、カーリッ
および監理
トホールディングス㈱およびその連結子会社
建築の設計および監理ならびにコンサルタント を指します
⃝本社
（兵庫県）
⃝設計室
（大阪府）
業務

https://www.carlithd.co.jp/ ▶▶▶▶▶

カーリットレポート 2023

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お問い合せ先
カーリットホールディングス株式会社 経営企画部 広報・サステナビリティ推進室〒104-0031 東京都中央区京橋一丁目17番10号
TEL 03-6893-7060 FAX 03-6893-7050
https://www.carlithd.co.jp/