法人化した京都大学と土木系学科・専攻
昭和 44・46 年衛生卒 森澤眞輔
（京土会会長）
先に配信させて戴いた京土会メイルマガジン第 2 号の記事「母校だより（土木系学科･専攻の変遷について）」について、槙野文命会員（昭和 33 年土木卒）から質問をいただき、「法人化によって大学がどのように変わったのか」報告を求められました。本稿は、その返信です。
法人化した大学が教育研究の日常においてどのように変わったのかを正確に把握することは容易ではありません。
「法人化」はわが国の高等教育政策の変化を反映した一連の対策の 1 つです。中期目標･中期計画の作成、年度毎の活動実績の自己評価、大学の財務状況の公表、教員呼称の変化、研究室への経常教育研究費配分額の激減等、法人化を契機に開始された外形的な変化をリストアップすることは可能ですが、現在大学において進みつつある変化を、「法人化」だけにより考えることは出来ません。
法人化は教育体制･組織の変化ですが、法人化以来、教育内容･制度の変化も併せて進んでいます。平成 21 年度末に、法人化後の第 1 期中期目標･中期計画期が終了します。京都大学をはじめ、各国立大学法人や同協会、国立大学法人評価委員会、文部科学省等による評価･分析が行われ、法人化の効果を含めてその結果が公表されることになると予想されます。
ここでは、5 つの論点を設定し、法人化を契機に教育研究の現場である京都大学の土木（地球）系学科･専攻がどのように変化したか、どの様な問題を抱えているかを、法人化前後の大学に教官･教員として勤務して得た経験から、主観的に報告させていただきます。報告内容に含まれる誤りや疑問点等をご指摘下さり、本メイルマガジンにおいて会員間の意見交換が活発に行われる材料になることを願っています。
1. 法人化後の京都大学の運営
法人化後の京都大学の運営方針として、当時の尾池和夫総長は、ボトムアップ型運営方針の維持を表明されました。京都大学の伝統である部局自治を基本にする運営方針を、大学が法人化されたからといって直ちに変更はしないとの表明は、自然に広く受け容れられました。平成 20 年 10 月に就任された松本 紘 新総長は、ボトムアップ型運営方針を明言されておらず、新たに設定された執行部の布陣をみると、トップダウン的な運営が進む可能性がありそうです。
大学では、入学時点に履修要覧で示された科目はその学生が卒業するまで開講し、授業料等も入学時点での額が卒業迄維持される、いわゆる「学年進行方式」が不文律として維持されています。新たなルールが導入されたとしても、そのルールが全学生に適用されるようになるには、少なくとも 4 年の年月が必要です。効果の見極めには 10 年程度は必要です。また、真理の探究に関わる高等教育の本質的内容がある時点を境に不連続に変わるということは考えられません。
教育研究の現場での法人化による最大のショックは、次項で述べるように、研究室に配1当される経費の突然の大幅な削減でした。文部科学省から交付される「運営費交付金」の総額が、法人化前の「校費」の総額に比較して大幅に削減されたわけではありません。国家賠償？の傘から外れたため法人としての対応が必要になったこと、特に実験系の工学研究科では、労働環境管理等の基本則が人事院規則から労働安全衛生法に代わり、安全対策･管理に追加の費用を要したこと、工学研究科の桂への移転とタイミングが一致したため、移転費を負担する必要があったこと等が共通経費額を増加させ、結果的に研究室に配分される経費を大幅に減少させました。しかし、京都大学の基本法ともいうべき「京都大学通則」を始め、ほとんどのルールは法人化前のルールが、「京都大学」を「国立大学法人京都大学」に読み替えることにより、引き継がれました。教育研究の不連続な変化を極力避ける努力が意図して払われたと思われます。そもそも、「法人化」は教育研究を担う現場からの改革の必要に迫られて実施されたものではありませんでした。法人化によって教育研究の現場で見られた実質的で不連続な変化は、突然の大幅な経費削減でした。
2. 財務面からみた法人化後の状況
法人化後、京都大学は毎年度『財務報告書(Financial Report)』を作成･公表しています。
それまでも、簡潔な決算は『京大広報』により公表されていました。しかし、財務報告書は学外の読者をも意識した報告書になっています。
平成 19 年度の財務報告書（損益計算書）によりますと、京都大学の資産合計は 4,170 億円、経常費用合計は 1,229 億円、経常収益合計は 1,288 億円で、約 62 億円の利益が得られたとあります。総利益の内約 35 億円は資金の裏付けがない帳簿上の利益であり、大学の運営に使用できる資金の裏付けがある利益が約 27 億円とされています。この 27 億円は、主に経費の削減によってもたらされたと説明されています。
一方、平成 19 年度決算報告書では、総収入は約 1,407 億円、総支出は 1,389 億円、差額（繰越額）は約 18 億円と報告されています。総収入の内、運営費交付金は約 609 億円、これに施設整備費補助金等を加えた国からの交付金の合計は約 762 億円（54%、総収入に占める比率）、自己収入は約 386 億円（27%）です。自己収入の内、授業料や入学料などの収入が約 130 億円（9%）
、付属病院収入が約 247 億円（18%）
、その他の収入が約 10 億円（1%）
です。また、産学連携研究や寄付金などの外部資金合計が約 229 億円（16%）
、目的積立金や長期借入金等が約 30 億円（2%）です。自助努力の成果である外部資金を自己収入に加えると、総収入に占める自己収入の割合は 44％です。決算報告書によると、附属病院（診療に要する経費）の収入と支出とはほぼ均衡しているため、これを除外すると、総収入（教育･研究に要する経費）に占める自己収入の割合は 32％に減少します。法人化前後でこの割合がどの程度変わったか不明ですが、運営費交付金が毎年約 1％削減されていること、外部資金の獲得努力が加速されていること等を考慮すると、自己収入の比率は法人化後に増加していると思われます。それでも、教育研究に要する経費の約 2/3 を国費に頼っています。財務報告書では固定資産等の減価償却等も算定されていますが、建物の立て替え等に必要な額が積み立て、内部留保されている訳ではありません。それらのまとまった経費は国に別途要求することになります。財務面からみれば、国立大学法人も国立大学も同じようなものです。民営化を構想できる財務状況ではありません。
財務報告書によると、京都大学全体の人件費は約 611 億円（総業務費の 52%）です。残2

りの金額が教育研究に支出されます。受託研究や科学研究費補助金等の競争的外部資金はその獲得者に配当されます。従ってこれらを除くと、すべての教員に平等に配当される教育研究関係の経常経費の原資（約 370 億円）は、教員 1 名当たり平均約 1,100 万円になります。1 研究室に 3 名の教員（教授、准教授、助教）がいるとすると、国から大学に配当される段階では、研究室当たりの経常経費は年間約 3,300 万円になる計算です。この配当額から、大学や工学研究科、専攻の管理･運営に必要な経費、学部教育等に必要な経費等が控除された後、その残額が最終消費者である研究室に配当されます。平成 20 年度の土木系専攻の実績では、この経常経費は 1 研究室当たり約 360 万円でした。法人化前には約 450万円あった経常経費は、法人化が行われた年、桂への移転経費の負担を含めて、約 300 万円に減額されました。
工学研究科に配当される人件費を除く運営費交付金（年間約 20 億円）のみでは実質的な教育研究、とりわけ研究は不可能ですから、毎年ほぼ 40 億円〜50 億円の外部資金が獲得されています。教育研究のレベルを維持しようとする、必死の努力の現れです。教育と研究を明確に区分することは容易ではありませんが、工学研究科では外部資金が無ければ研究はできない、博士課程の院生を引き受けることは不可能というのが現状です。
もちろん、このような状況が法人化によって突然にもたらされたわけではありません。
工学研究科では年間の光熱水料（平成 19 年度は 5.5 億円）を共同負担しています。電子計算機借料等の使途が定まっている経費、工学研究科の共通経費を除いた約 7 億円が教育研究の現場である専攻に配当されます。専攻では、専攻の管理運営に要する経費や学部教育に充当する経費を控除し、最終的には約 5 億円が研究室に配分される運営交付金の原資になります。ほぼ 1 年前、東京大学が全ての博士課程大学院生の授業料を学内措置により無料にするとの新聞報道がありました。国費留学生や日本学術振興会特別研究員等、十分な奨学金が給付されている大学院生を除外しても、京都大学工学研究科で同じ措置を講じるには毎年ほぼ 2 億円を確保する必要があります。上記の 5 億円から支弁することは不可能です。専攻レベルではどうでしょう。現在、土木（地球）系の 3 専攻には 185 名の博士課程大学院生が在籍しています。授業料支援の対象院生数を 150 名とすると、3 専攻が独自に準備すべき経費は年額約 8 千万円（研究室当たり、約 200 万円）になります。これは可能な額ではありません。ちなみに、京土会の年間収入は約 2.5 千万円です。
欧米には巨額の金融資産を有し、その運用益で運営が可能な大学があると言われます。
京都大学でも基金を積み立てる計画が進んでいますが、どの程度の積み上げが可能か、まとまった額の教育研究支援の継続が可能か、見込みは立っていません。
法人化後、総長や研究科長のイニシアテイブを大学運営に根付かせるため「総長裁量経費」や「研究科長裁量経費」等の財政的支援策が講じられていますが、大学や研究科の運営を実質的に変更する規模からははるかに遠いのが現状です。これらの経費は、国から新たに交付されたのではなく、大学内のやり繰り（共通経費の上乗せ）により生み出されたものです。そもそも、大学の運営費は絶対額が不足しており、極めて硬直的です。どの部局もぎりぎりの運営を迫られているため余裕などあるわけがなく、ましてや総長のイニシアテイブによりどこかの部局を廃止し、その経費を流用する等は実質的には不可能です。
もっとも法人化されたのですから、ルール上は大学の判断でどこかの部局を廃止することは可能なはずです。
3国家予算が縮減されるなか、科学技術予算が例外的に増加しています。かつて科学研究費補助金は、もっぱら大学関連の研究者に配分されて多くの大学研究者が頼りにしていましたが、他省庁等の研究者への門戸が開かれ、かつ大型研究プロジェクトへの傾斜配分が進められたため、大学研究者が経常的に頼れる研究費ではなくなりました。科学研究費補助金を交付されている大学研究者の数は、ここ数年の間に大きく減少したと思われます。
「もう、教育だけをしていればいいんだ」との自嘲的なつぶやきが聞かれる頻度が多くなってきました。
3. 教員組織からみた法人化後の状況
京都大学では、文部科学省から交付される運営費を人件費と物件費にほぼ等分し、両者を独立して管理する方針を採っています。教職員はポストの数ではなく、総人件費によって管理する体制に移行したことになります。人件費の上限を越えないようにするため、転勤･退職等によりポストが空いても、法人化前の定員の 5%を空き定員として維持する方針（いわゆる、教員定員の充足率 95%シーリング）が設定されました。ちなみに現在のシーリング率は 96%です。
4. 学部と大学院の相違：大学院重点化により何が変わったか？
学部と大学院の相違は、法人化に先行して行われた大学院重点化（1996）によりもたらされました。大学院重点化以前、教官は学部に所属し、学部の研究教育に本務として従事する傍ら大学院の教育研究を兼担する制度でした。重点化後は、教員は大学院に所属し、大学院の研究教育に本務として従事するかたわら学部の教育研究を兼担しています。大学
院重点化により、京都大学がいわゆる「大学院大学」に再定義されたことになります。以後、教官の呼称も、例えば「京都大学教授」から「京都大学大学院教授」に変更されました。
大学院重点化は、世界的に進む学術の高度化と学際領域の拡大･進展や急速な技術革新、経済社会の高度化･複雑化、国際化、情報化等に対応できるより多面的かつ高度な専門能力を有する人材を育成するために大学院の役割が重視されてきたことによります。大学院重点化は高等教育の重心を大学学部から大学院に移す、わが国の高等教育政策の基本的変革でした。それにあわせて、長い歴史を有する「講座制」が廃され、「大講座制」に移行しました。しかし、教官の職務内容や研究室に配分される国立大学校費等、日常の教育研究活動にはほとんど変化はありませんでした。
教育体制の大きな変化は、大学院重点化と同時に実施された学部改組によりもたらされました。土木系の土木工学科、交通土木工学科及び衛生工学科の 3 学科と資源工学科が「地球工学科」に統合され、土木工学コース、環境工学コース、資源工学コースが設けられました。入学試験は地球工学科として行われ、学生は 3 回生に進級する折りに各コースのいずれかに進みます。共通の専門基礎科目が 1、2 回生に配当され、いわゆる教養科目との楔型カリキュラムが提供され始めました。土木、環境、資源工学に関連する専門科目は専ら3 回生以降に配当されるようになりました。
なお、学部改組がどの程度の規模で実施されたのか、京都大学工学部の独自対応であったか、京都大学或いは全国の国立大学の一斉対応であったのか、筆者は把握できていませ4

ん。
5. 土木系学科･専攻はどう変わる：大学が抱える基本課題
国立大学法人化（2004）の後、わが国の文教政策をもっぱら審議してきた中央教育審議会に加えて、教育再生会議、総合科学技術会議、経済財政諮問会議、アジア･ゲートウエイ戦略会議等が矢継ぎ早に設置され、科学技術立国を掲げるわが国の高等教育のあり方が多くの場で議論され、高等教育の実質化と国際化を掲げる「改善」策が提言されました。
「実質化」は少し分かり難いのですが、要するに、中期目標･中期計画等の外的に確認･評価が可能なスケジュールに沿って、旧来の教育制度を改革し、教育内容を充実･向上させることを目指すものです。21 世紀 COE プログラムやグローバル COE プログラム、大学院教育改革プログラム等教育制度の改革を支援する多くのプログラムが実施されています。これらの多くは、3 年から 5 年の年限を定めた、教育改革･支援のための競争的外部資金として公募されています。現在、このように法人化の実質化が進められており、わが国の高等教育がその姿を大きく変えようとしています。
平成 20 年 4 月に公表された中教審答申『教育振興基本計画について：”教育立国”の実現に向けて』では、今後 5 年間に政府が取り組むべき教育施策の 4 基本的方向の 1 つに「教養と専門性を備えた知性豊かな人間を養成し、社会の発展を支える」を設定し、大学教育に関連する目標として「社会の信頼に応える学士課程教育の実現（教育の質の向上、成果の明確化、高大接続の円滑化）」、「大学院教育の抜本的強化（世界最高水準の教育研究拠点の形成、大学院教育の組織的展開の強化、若手研究者･女性研究者が活躍できる仕組みの導入）」、「大学の国際化の推進」、「国公私立大学等の連携による地域振興･社会貢献」、「大学教育の質の向上･保証の推進」、「大学の教育研究を支える基盤の強化（教育研究の高度化、教育研究施設･設備の整備･高度化、時代や社会の要請に応える国立大学の更なる改革）」を掲げています。大学の実質的な変化は、むしろこれからが本番です。
平成 20 年、多くの日本人研究者がノーベル賞の栄誉に輝きました。受賞者の多くが「本当に面白いと思うことを見つけなさい」、「困難にぶつかってもあきらめず、どこまでも目的の達成に邁進しなさい」等とコメントされました。受賞者はそのように実践されてきたのだと思います。彼らには、そのような環境が与えられたのだと思います。受賞の成果の多くは、若い頃に着想した課題をどこまでも追求した結果だと思います。若い研究者が長年にわたり追求し続けた成果が花開いた結果のノーベル賞受賞であったと思います。大学に在籍する若い研究者に少なくてもいいから自由な時間を継続して与え、せめて最低限の使途を定めない研究費を長年にわたって保証する体制を意図して維持することが望まれます。わずかであっても継続的に確保される研究費を頼りに多くの研究者が長年にわたり他に例のない課題を追求してきたわが国独自の研究スタイルの優位性を、期限を切ったプロジェク方式の研究スタイルと併置させて、正当に評価する必要があると思います。かつてはそのような教育研究環境が維持されていたのです。わが国の科学技術の国際競争力を高め、若手研究者を育成し、科学の発展に貢献し、結果としてノーベル賞受賞者を輩出し続ける最善の策であると思われます。
運営費交付金額の２倍にもなる外部競争資金獲得のための努力並びに当該業務の実施、加速する国際化への対応、教育研究の内･外部評価等々、教員の担当業務量はますます多く5なり、多忙の度が増加しています。若手教員にとっても例外ではなく、実験や野外調査のために必要な時間を継続して確保することがますます困難になってきています。次代を担う若い研究者を戦略的に育成する場を、大学に確保しなければなりません。
博士後期課程に在籍する大学院生は科学技術立国を支える大きな柱ですが、奨学金や研究費など、その処遇はきわめて不十分です。博士学位修得直後に就く任期付き研究職のポストは確かに増加しましたが、安定した研究ポストの獲得は熾烈な競争に曝されています。
研究即戦力を求める余り、国や社会の将来を見据え、息長く研究者を育成する教育研究環
境を戦略的に整備する努力がなおざりにされています。
以上に紹介した大学を巡る変化は、いずれもが「法人化」のみの結果としてもたらされた変化ではありません。法人化は、総人口の減少に先行した 18 歳人口の減少、産業や我々の生活を含めた国際化の進展とわが国の国際的地位の相対的低下、社会的蓄積･余裕の喪失等、内外の環境変化の下で、大学に迫られた変化の現れの１つであると思われます。
法人化を契機に、高等教育に関する文部科学行政も変化してきたようです。隅々まで統制された護送船団方式を離れ、基本方針を明示した上で具体策を募り、大学の個性化を誘導する方針に転換された様に思います。大学の自律性を高める途は、法人化によって開かれたのだと思います。多くの支援プロジェクトが公募されていますが、そのほとんどは 3年から 5 年の有期のスタートアップ経費です。マッチングファンドとして独自経費を準備する必要があるものも多く、プロジェクト期間終了後は独自経費により継続することが求められています。すでに紹介したように、教育研究現場の財政基盤は極めて貧困であり、現状レベルの維持にさえ窮しており、独自対応を工夫する余裕はありません。有能な若手研究者の大学離れさえ招きつつあります。枠組みとして準備された大学の自律性を活かすための財政基盤を整える必要があります。教育現場の底辺を支える基盤経費の削減を停止し増額を望む現場の声は、憤懣を越えて、悲痛です。

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