生 きる 歓 び を 、未 来 の 景 色 に 。
大和ハウスグループ 統合報告書 2024

5

兆円達成
2023年度連結売上高

Daiwa House Group

1

Integrated Report 2024

5

次の

連結売上高

10 兆円

代表取締役社長 芳井 敬一

兆円へ

2022-2026年度 第7次中期経営計画

連結売上高10兆円を目指して

不動産開発投資計画

不動産投資の状況

創業者 石橋信夫の夢「創業100周年に売上高10兆円の企業グループへ」

配当性向

5 兆円

1955-2023 年度
売上高 年平均成長率

35 ％以上約

マンション売上戸数累計

約

CVC「“ 将来の夢 ”ファンド」
最大684,000 戸

約48,000 件

大型物流施設の開発延床面積累計

約

1,295万㎡

300

億円

社内起業制度「Daiwa Future100」

105,000 戸

商業施設施工数累計

CFOメッセージ

P.13

2055年度に向けて

657,000 戸

賃貸住宅管理戸数※代表取締役副社長 香曽我部 武「企業価値向上に向けて
戦略的資本政策と、資本効率向上を目指す」

生きる歓びを分かち合える世界（2024年3月末現在）

約P.7

キャピタルアロケーションと株主還元 P.19

2024

基盤の強化

戸建住宅売上戸数累計

CEOメッセージ

2055 “ 将来の夢 ”
目指す社会

事業の推進

大和ハウスの主な実績

再生可能エネルギー発電所数※

P.58

株主還元

連結売上高

19.7%

1955

2.2兆円

「創業100周年の夢の実現へ
折り返し地点から描く10兆円の風景」

最大

300 億円

社内起業制度による経営人財育成 P.98

取締役専務執行役員 大友 浩嗣「経済価値と社会価値の両立に向けて
非財務資本と事業の連携を推進」
役員メッセージ

P.31

常務執行役員 石﨑 順子「“ 将来の夢 （” パーパス）を起点に企業文化や組織風土を醸成し、大和ハウス
グループらしい人的資本経営を実現する」
役員メッセージ

P.71

社外取締役 籔 ゆき子 桑野 幸徳
常務執行役員 山田 裕次「“ 将来の夢 ” の実現に向けて経営体制の強化を推進」

551ヵ所

社外取締役鼎談※グループの実績

Daiwa House Group

2

Integrated Report 2024

P.87

5

つの価値観

“ 将来の夢 ”を共有する人財がステークホルダーと共に10兆円の風景を創る

1
2
3
4
5

社是

社員憲章

“ 将来の夢 ”

大切にしたい価値観大切にしたい価値観

先の先を読み、自ら変化を起こす。
まだ見ぬ未来を、ワクワクする未来へ。自ら変化を起こし、新たな流れを創り出します。

成功も失敗も、夢への糧にする。
挑むことは、夢への糧。失敗を恐れず、一歩を踏み出します。

異なりを歓迎し、輝きあう。
多様性を活かし、創造のよろこびを。個性をつなげあい、より輝きを広げます。

温かさをもって考え、強さをもってやり抜く。
人と社会と共に、温かい心で。情熱と意思をもって、最後までやり抜きます。

夢を実現するひとりとして、人生を楽しむ。
主役は、自分。未来の景色を創る当事者として、人生を楽しみます。

当社 Web サイト：大和ハウスグループ理念体系

Daiwa House Group

3

Integrated Report 2024

統合報告書 2024のハイライト

大和ハウスグループの現在地と、“ 将来の夢 ” 実現に向けた５つの価値観

イントロダクション “ 将来の夢 “と理念体系

第7次中期経営計画の進捗と 長期ビジョンについて

Chapter

1 CEOメッセージ

P.6

第7次中期経営計画における 財務戦略・資本政策の考え方とは

Chapter

2 CFOメッセージ

P.12

夢を実現するための 強み・ビジネスモデル とは

Chapter

3 価値創造ストーリー

P.20

持続的な企業価値向上のための マテリアリティについて

Chapter

4 長期ビジョンと第7次中期経営計画

P.29

第7次中期経営計画においてどのように キャッシュ・フローを創出 するのか

Chapter

5 事業の推進

P.41

将来のキャッシュ・フローにつなげるための 基盤の取り組み とは

Chapter

6 基盤の強化P.69

夢を実現するための ガバナンスの深化 について

Chapter

7 経営体制P.83

MD＆A および環境・人的資本関連指標の 実績 はChapter

8 業績・企業情報

P.103

Daiwa House Group

4

Integrated Report 2024

P.1

目次

Chapter

1 CEOメッセージ
CEOメッセージ ............................................................................................................... 7

Chapter

Chapter

Chapter

Chapter

5 事業の推進Chapter

6 基盤の強化

事業別売上高構成 .................................................................... 42

価値創造の源泉（３つの基盤）の事業別業績目標 ............................................................................ 43

さらなる強化 .......................................................................................... 70

多彩なバリューチェーン .................................................... 44

石﨑常務執行役員メッセージ .................................... 71

CFOメッセージ ............................................................................................................ 13

戸建住宅事業 ............................................................................ 45

1 人財基盤の強化 ..................................................................... 73

資本政策の基本方針 ......................................................................................... 18

賃貸住宅事業 ............................................................................ 48

2 顧客基盤の強化 ..................................................................... 78

キャピタルアロケーションと株主還元 ...................................... 19

マンション事業 ........................................................................ 50

3 技術・ものづくり基盤の強化 ............................... 81

2 CFOメッセージ

3 価値創造ストーリー

商業施設事業 ............................................................................ 52
事業施設事業 ............................................................................ 54

Chapter

7 経営体制1 大和ハウスグループの今 ................................................................... 21

環境エネルギー事業 ...................................................... 56

経営体制 ...................................................................................................... 84

2 売上高5兆円までの道のり ............................................................... 22

不動産投資の状況 .................................................................... 58

社外取締役鼎談 ............................................................................... 87

3 価値創造の源泉から生み出される3つの強み ..... 24

海外事業の取り組み .............................................................. 61

4 創業者精神を受け継ぐビジネスモデル ......................... 25

環境戦略の全体像と主なKPI ................................. 64

Chapter

8 業績・企業情報

5 価値創造プロセス —次の5兆円に向けて— ....... 26

カーボンニュートラル実現のための財政状態および経営成績等の分析 .............. 104

6 価値創造プロセス —目指す社会に向けて— ... 27

ロードマップ ................................................................................ 65

財務ハイライト ................................................................................ 113

社会インパクトの創出 ....................................................................................... 28

カーボンニュートラル実現のための非財務ハイライト ......................................................................... 115

主なアクション ......................................................................... 66

会社概要・役員一覧・株式情報 ............................ 116

TCFD 及び TNFD

編集後記／コミュニケーションの全体像 ... 117

4 長期ビジョンと第7次中期経営計画
1 創業100周年に向けたロードマップ ................................. 30

フレームワークへの対応 ............................................ 67

大友取締役専務執行役員メッセージ ....................................... 31
2 環境認識（機会とリスク）とマテリアリティ ............... 34
3 マテリアリティと第7次中期経営計画 ................................ 35
4 マテリアリティの特定プロセス .................................................... 36
5 中期経営計画の振り返りと、

第7次中期経営計画の進捗 .............................................................. 37【編集方針】本書は、株主・投資家をはじめステークホルダーの皆さまに向けて発行しています。大和ハウスグループの価値創造ストーリーにおいて、事業戦略や財務戦略といった財務情報と私たちが考える本源的企業価値に関する非財務情報を統合し、そのプロセスに欠かせない3つの経営資
源（人財、顧客、技術・ものづくり）や強みである複合的な事業提案力等をご紹介しながら、創業者精神を軸とした “ 将来の夢 ”の実現に向けた取り組みをまとめています。
【参考にしたガイドライン】本書の制作においては、IFRS 財団「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省「価値協創ガイダ
ンス」を参考にしています。
【報告の範囲】本書は、大和ハウス工業を中心に大和ハウスグループ全体（2024年3月31日現在、連結子会社447社、持分法適用関連会社49社）について報告しています。
【将来予測記述に関する特記】本書には当社グループの見通し、目標、計画、戦略など将来に関する記述が含まれています。これらの記述は、現在入手可能な情報から得られた判断に基づいています。実際の業績等はさまざまな要因により、これら見通しとは大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

Daiwa House Group

5

Integrated Report 2024

CEOメッセージ
CEOメッセージ .......... 7

Chapter

Daiwa House Group

6

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

Chapter

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

1 CEOメッセージ

創業100周年の夢の実現へ

折り返し地点から描く10兆円の風景
大和ハウスグループは1955年の創業以来、「世の中のに向けて事業ポートフォリオを見つめ直す機会になりました。

役に立つからやる」という創業者の想いと共に歩んできま

売上高10兆円の達成に向けた道のりは、現在の事業を成した。その結果、創業者が “ 夢 ”として掲げた「創業100周長させるだけでは難しいと考えており、新しい事業の創出、年に売上⾼10兆円」の折り返し地点である売上⾼5兆円をそして何よりも事業を生み出す人財の育成が必要だと考え

2023年度に超えることができました。歴代の経営陣をはじています。

め従業員が一丸となって、さまざまな事業のアイデアをデ

そこで新たなビジネスモデルや市場の開拓を見据えて、ザインし、実行し、幅広い事業ポートフォリオを構築しながら、コーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）
ファンドを設立

目標へと向かってきた、まさに大和ハウスらしさを体現してし、最大300億円規模のスタートアップ投資を行うことを決きた成果だと思います。

めました。また「社会課題の解決が、人財の成長の原動力“ 将来の夢 （” パーパス）の「生きる歓びを分かち合えるになる」という人財育成の観点もふまえ、社内起業制度を世界」の実現に向けて、現在当社グループは戸建住宅事業、設立し、同じく最⼤300億円を投資します。この第7次中期

賃貸住宅事業、マンション事業、商業施設事業、事業施設経営計画（以下、7次中計）で種まきをし、8次中計以降で事業、環境エネルギー事業の6つのコアセグメントで事業次の成長の柱となる事業を育てていきます。

を展開しています。過去を振り返ると、売上高2兆円、3兆円、4兆円は中期経営計画にて計画した通りの道のりではありましたが、５兆円については、予期せぬ新型コロナウイル
ス感染症の影響等もあり、想定より1年遅れての達成となりました。しかし、この期間があったことは、次のステージ

Daiwa House Group

7

Integrated Report 2024

代表取締役社長／ CEOCEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

一方、まちの “ 再耕 ” 実現に向けた「リブネスタウンプロ

立ち上げ、現場とお客さまの安全確認や、復興支援等に尽ジェクト」も進めています。SDGs の目標にある「つくる責任、

力してきました。私たちは自然災害から逃れることはでき

つかう責任」は、建設会社として達成すべき目標の一つでません。しかし、あらゆる危機・リスクに備え、日頃から準あると考えており、私たちが50年以上前に開発した住宅団

備をしておくことが大切であると再認識しています。

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

地の高齢化や空き家問題など地域が抱える課題に向き合い、「つくった責任」を果たしていきます。現在は、地域住民の交流や地域の活気を取り戻すための取り組みとして、コミュ
ニティースペースの開設や、イベント開催など、人のつなが

7次中計の2年目を終えて評価と今後の取り組み

りを促す環境を整えています。多くの課題はありますが、各団地では多世代での交流や、産官学とのつながりが生
まれ、“ 再耕 ”への道筋が少しずつ見えてきたように思います。

— 海外事業の成長戦略

当社グループは社会のニーズに応じて事業領域を拡大

海外事業は、私が担当していた当時から、次の成長の柱してきましたが、どの事業においても「住宅の心」を継承しとしてどのように育てていくか、考え続けてきた事業の一

海外事業のなかでも、特に米国は重点エリアと位置づています。ものづくりでは、そこに住む人、施設を利用する

つです。4代目社長を務めた上村圭一氏が、海外事業部長

けています。7次中計の初年度は想定していなかった米国

人がより幸せを感じられるように、そして、その後も価値をとして、携帯電話もない1980年頃、時には苦しみながらもの住宅金利の上昇や、資材価格の高騰などがあり、受注提供し続けるにはどのようにしたらよいか、一人ひとりの知恵を絞って、米国、南米、東南アジア等世界各国で事業スピードが一時的に鈍化した時期もありました。しかし現お客さまに長く寄り添っていくことを考えながら事業を進を進めてくれました。この財産を受け継ぎ、今は各地域で場での工期短縮や最適な販売手法の選択などさまざまなめています。

最適な事業を展開していますが、最終的には、世界に向け努力により、米国戸建住宅事業3社（Stanley Martin 社、

2024年の初めは、能登半島地震や羽田空港における航て、住宅事業、賃貸住宅事業、商業施設事業等、幅広い事

Trumark 社、CastleRock 社）の引渡戸数は順調に拡大し空機衝突事故などがあり、自然の脅威、そして命の大切さ

業領域で成長を目指す、いわゆる「大和ハウスモデル」そています。

について再び深く考えさせられました。能登半島地震に対のものを輸出するのが私の夢ですが、今は各地域で最適しては、当社グループとしても1月2日から初動対策本部をな事業を展開しています。

Daiwa House Group

機関投資家との対話で、M&A により取得した米国3社について多くの質問をいただきます。私は、米国での事業拡

8Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報大においては、いかに良質な住宅を継続的に提供し続け国内と同様に、⼾建住宅事業にとどまらず、賃貸住宅や商経営改革を進めており、お求めやすい価格帯の商品を充られるかが重要だと考えています。そこで、各エリアに精通し、業施設など幅広い領域での成長を目指す「大和ハウスモ

実させることで、より多くのお客さまに私たちの商品・サー

エリア特有のニーズに応じてノウハウを活かし、より一歩デル」の米国での展開に向けて、綿密なコミュニケーショ

ビスをお届けできると考えています。その一つとして、価格進んだ住環境を提供している3社をグループに迎えました。

ンを通じて、当社グループの方針を理解してもらいながら、以上の価値を感じられる注文住宅品質の分譲住宅「Ready

私たちのノウハウを彼らに共有するだけでなく、彼らから今後も協業していきます。その面では、Stanley Martin 社は、Made Housing.」の提案を開始しました。私たちが今まで学ぶことも数多くあります。米国住宅市場においては分譲

当初は戸建住宅しか手がけないとしていましたが、事業領提供してきた住宅メーカーの品質と長期サポートを兼ね備事業（建売住宅）が一般的であり、米国3社の従業員一人

域の拡大に対して意欲を示しており、賃貸住宅や分譲マン

えた提案です。

当たりの売上高は国内の戸建住宅事業と比較して優れてションへの参入も視野に入れつつあります。

分譲事業を拡大する狙いは、注文住宅と比較すると設います。お互いのよい点を共有しながら、グループ全体で米国戸建住宅事業の「工業化」の推進については、私た

計コストが抑えられるため、高品質な建物を安く提供でき

生産性の高い事業を展開していきたいと考えています。

ちが日本で培った工業化の技術を一方的に押し付けるのることです。分譲事業強化への取り組みは九州エリアから2023年度は、CastleRock 社がアリゾナ州とテネシー州

ではなく、実際に米国3社に日本の工場や施工現場も見て始めていますが、その成果は少しずつ表れています。2024に進出し、Trumark 社が中央カリフォルニアに進出。さらもらい、参考にしたいと思ってもらった部分のノウハウ、知年度は、エリアごとに分譲と請負の最適なバランスを見きに2024年5月には Stanley Martin 社がノースカロライナ州

見を共有しています。米国は労務費が高く、職人不足もあり、わめながら、全国へと拡げていきます。

シャーロットに本社を置く土地開発・土地造成請負会社の工業化の推進は各社の成長の鍵の一つになると考えていPrestige 社の取得を発表するなど、3社はお互いに切磋琢ます。工業化ノウハウの共有によるオフサイト化を進める

磨しながら事業拡大しています。米国３社トップとは定期的ことで品質の安定化を図り、グループ購買によるサプライ

自然災害を目の当たりにする機会が増え、国としてもカーに集まり、今後の米国の住宅事業の拡大に向けて議論してチェーンの効率化に向けた支援などにも取り組みながら、

ボンニュートラルを掲げるなかで、当社もその実現は私たいます。2024年４月はコロラドで会議を開催し、７次中計最引き続き米国事業の拡大に注力していきます。

ちの責務であると感じています。2050年のカーボンニュー

終年度の目標達成に向けた綿密な議論を交わしました。
私は、各社の成長への意欲を重視していますが、彼らの— 国内住宅事業は、分譲事業強化を推進— 環境事業に注力し、社会価値を創出

トラル実現に向けて、2030年度までに当社グループが新たに提供する建物は原則 ZEH・ZEB 率100％、またすべて成長に対する貪欲さ、自主的に戦略を立てて次々と実行

国内戸建住宅事業については、新設住宅着工戸数が低の建物に太陽光発電設備を搭載するという目標を設定ししていく姿を見ていると、今後ますます期待が高まります。

位で推移するなか、分譲事業（建売住宅）強化を軸としたています。事業によって取り組むべき課題は異なるものの、

Daiwa House Group

9

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

さらには木造建築を選好されるお客さまが多いなか、社グループの理念体系の最上位に位置しています。この度、Future with Woodプロジェクトを立ち上げ、今後、市場の理念体系を再構築し、創業100周年に向けた私たちの新成長が期待される非住宅建築物の木造・木質化にも挑戦したな羅針盤としての “ 将来の夢 （” パーパス）、そして新たにていきます。持続可能なサプライチェーンの強化を図りな

その実現に向けた5つの大切にしたい価値観を策定しましがら、ネイチャーポジティブの観点からも生態系ネットワー

た。この新・理念体系を浸透させ、さまざまなバックグラウ

クの維持・回復に配慮した木造事業を、新たな成長の柱にンドを持つ多様な人財の多様な考え方を尊重し、たたえ合

育てていきたいと考えています。

える文化を醸成することで、従業員一人ひとりが輝ける企
業にしていきたいと考えています。企業の持続的な成長を実現していくためにも、時代に合わせて教育システムを再理念体系を再構築し、経営基盤のさらなる強化を図る

商品開発から営業・設計・施工まで一体となってZEH・ZEB— さらなる成長に向けた人的資本経営

整備しながら人財の成長を促進させていきます。

— 2024年問題への対応
建設業界では、労働力不足や工期長期化等によるコストアップの課題に直面するなか、当社グループでは2021

化の取り組みを推進しており、いずれも順調に進捗してい社是に「事業を通じて人を育てること」「企業の前進は先年度より施工現場の完全週休2日制（4週8休）を導⼊するます。また業界トップレベルの供給実績を持つという自負

づ従業員の生活環境の確立に直結すること」とあるように、など準備を進めてきました。2024年4月より建設業界・物のもと、お住まいの方や建物を利用されるお客さまのウェ

当社は「人財」を価値創造の源泉として重視してきました。

流業界での時間外労働時間に関する規制が適用される、

ルビーイングへの配慮や災害時の安全・安心を守る役割を“ 世の中の役に立つ ” 事業を通じて従業員の成長を促し、

いわゆる2024年問題がいよいよ始まりました。2024年度

担うなど、社会価値の創出にも取り組んでいます。当社グ成長した従業員が生み出す事業が新たな社会を創っていの業績計画策定時には、当社の現場を支えていただいて

ループが蓄積してきた知恵に加え、外壁や屋根材などのくという過程にこそ、人と企業の成長につながる経営の本

いる協力施工業者への配慮が、より一層必要となってくる

各メーカーのノウハウも採用し、志を共にする取引先パー質があると思います。

ことを鑑み、そして何より法令を遵守することを最優先とし、トナーとの協業による価値創出も目指していきます。

社是は創業者の想いがそのまま込められたもので、当Daiwa House Group

10

Integrated Report 2024

十分な工程・予算等をふまえた計画とさせていただきました。

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

並行して、自社で柔軟に工期等をコントロールできる分譲

さまざまな状況に対応できる柔軟な伸び方をしてほしいと

事業比率の上昇により、生産性向上や適正工期の確保をいう想いを込めていますが、1996年から3年間、社長を務

進め、継続して働き方の改革に取り組んでいきます。労働

めた石橋伸康氏の名前の一文字でもあります。当時、今ほ

時間については、残業時間の見える化を図り、部下が長時

ど環境問題が重視されていなかった時代に「社会的な責間労働にならないよう上司に徹底させており、万が⼀、⻑任である環境対応に取り組まない企業は生き残れない」と、

時間労働になってしまいそうな場合に、その理由を従業員

環境対応の大切さを説き、環境事業に取り組みました。石

から直接私に届ける「社長2024年問題 BOX」も設置し

橋伸康氏の想いも意識しながら、世の中にとって大事なこました。投稿内容から長時間労働につながりかねない原とを見きわめ、さらなる成長を実現していきたいと、改めて因を特定し、改善を図る取り組みも全社的に行っています。

私自身、強く思っています。

物流業界においても重層的な下請け構造のため業者間

大和ハウスグループは、従業員一人ひとりが、目標数字の対話が生まれにくく、2024年問題は大きな課題となってい達成へのこだわりや推進力、そして一度決めたところに突ます。当社は物流施設開発シェアNo.1企業として、施設建設

き進む力を発揮したことで、これまでの成長を実現してきだけに留まらず、DX の活用を含めた幅広いソリューション

ました。創業者の言葉や社是が今なお受け継がれている提供を進めることで、トラックドライバーの雇用環境改善に

事実は、人と企業を育ててきた歴史を表しています。しかつながる働き方改革、労働時間の削減に貢献してまいります。

しながら、単に売上高10兆円という高い目標値だけを従業員に強いるとなれば、本質を見誤らないとも限りません。
業績を伸ばすだけでなく、ガバナンス、従業員の働きがい

さまざまな状況に対応できる柔軟な経営により、企業価値向上を目指す

や働きやすさ、自然環境にも十分に配慮しながら、さまざ
まな状況に対応できる柔軟な経営を推進してまいります。

毎年、年初に「今年の漢字」を一文字決めていますが、2024年は「伸」を選びました。人も業績も、環境の変化等、

Daiwa House Group

11

Integrated Report 2024

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

CFOメッセージ
CFOメッセージ .......... 13
資本政策の基本方針 .......... 18
キャピタルアロケーションと株主還元 .......... 19

Chapter

Daiwa House Group

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Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

Chapter

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

2 CFOメッセージ

企業価値向上に向けて

戦略的資本政策と、資本効率向上を目指す
まざまな事業への挑戦や新たなエリアへの進出を続ける変化に対応し、さらなる成長を遂げる

なかで、リスクマネジメントの観点からも、金利上昇局面に対する強固な財務基盤の構築は重要な課題の一つであると考えています。

第７次中期経営計画（以下、7次中計）の2年目にあたる

そこで当社は、金利上昇を見据え、投資のハードルレー

2023年度、売上高は5兆円を突破し、過去最高の5兆2,029

トを、2023年２月に引き上げました。また、直接金融と間接億円となり、営業利益は4,402億円（退職給付における数

金融、変動金利と固定金利など状況に応じた多様な資金理計算上の差異等を除く営業利益では過去最高の3,936調達を常に検討しています。現在の格付は AA 格を取得し億円）となりました。創業者・石橋信夫の夢である「創業ていますが、私たちにとって安定的な資金調達に向けて、100周年に売上高10兆円の企業グループ」の折り返しとな

格付の維持は重要なテーマです。格付会社との対話では、る5兆円を、70周年（2025年）
を迎える前に達成できたこと

不動産開発事業が拡大する状況下で、どのようにD/Eレシ

は感慨深いものがあります。従業員一人ひとりの働きに感

オ0.6倍程度を達成するのかが問われています。成長への謝するとともに、創業者の “ 世の中の役に立つからやる”

投資と共に、保有している不動産の回転率や稼働状況をしっという言葉を大切にして、現状に満足せず、さまざまな領

かりと管理しながら、財務健全性の維持に努めています。

域に挑戦してきた結果を誇りに感じています。
一方、市場環境に目を向けると、国内においては、日銀のマイナス金利政策の解除にともない、今後は金利のある社会へ変化していくことが予想されます。CFOとしては、さDaiwa House Group

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Integrated Report 2024

代表取締役副社長／ CFO

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

また国内では人口、世帯数の減少が一層進行し、深刻務費の上昇等により、建設コストが上昇してきたなか、利な人手不足が課題となるなか、人財の確保と労務管理は益率の悪化に対する策を講じてきました。各事業で価格転

今まで以上に厳しくなるでしょう。絶えず社会環境が変化

嫁などの取り組みは進めていますが、価格高騰以前に締

開発不動産については、7次中計の投資額2.2兆円に対するなかでも、当社は業界のトップランナーとして、社会か結した契約案件の交渉は想定通り進まず、比較的工期のする進捗率は約30％となりました。2.2兆円のうち、物流施らの期待に応え続けていくために、2024年問題という労長い事業施設と商業施設事業は、その影響を受けていま設を中心とした事業施設への投資は1.5兆円と計画してい働時間規制への対応をしっかりと進めていきながら、ガバす。しかし直近では、改めて契約締結時にお客さまへ資材ます。物流施設用地仕入れにおける競争環境の激化や大ナンスへの意識をさらに高めていかなければなりません。

価格高騰時の価格転嫁に関して丁寧に説明し、契約書の型の土地入札案件の一巡感などが影響し、投資スピード

さらに成長の柱である海外事業においては、RC（リー特約に記載するなどしていますので、今後は徐々に利益率は当初見込みよりも遅れていますが、テナントからの確かが改善していくものと見ています。

な需要は確認できています。開発不動産の売却については、

ジョナル・コーポレート）機能を、アメリカ、オーストラリア、— 投資と回収ASEAN、中国、ヨーロッパ等、世界各地で設置し、各エリ加えて7次中計では、グループ購買によるコスト低減の

国内の物流施設を中心に、安定して売却できており、今後アの事業や子会社、プロジェクトに合わせた体制を整え、取り組みも進めています。従来はグループ会社が個別にも継続的に実施していきます。米国においては、近年の金現地の商慣習やリスク、ノウハウを RC 機能に蓄積するこ調達していたものを、国内の主要なグループ企業（大和ハ利上昇などにより、賃貸住宅をはじめとする投資不動産のとで、持続的な成長を支える経営体制とリスク管理を推進

ウス工業、大和リース、フジタ等）が共同で調達することに流通市場環境が悪化しました。その影響で、2023年度はしています。加えて、本部と海外各社の役割と責任を明確

より、参加グループ企業における最優遇価格の展開が可売却を見送りましたが、市場環境が回復してきた際により化したうえで、現場により近い位置（業務内容、物理的距離）

能になりました。スケールメリットによるコストダウンも期よい条件で売却できるよう、NOI 利回りの向上を図りながら、でモニタリングし、適切なサポートを行っています。

待でき、2026年度グループ集中購買額1兆円、コスト削減

運営、開発を継続していきます。

7次中計の進捗

効果額1,000億円に向けて取り組みは順調に進捗してい一方、販売用不動産については、国内各事業で積極的ます。また、海外においてもオフサイト化（工場生産）の推に分譲事業の拡大を進めているため、7次中計策定時の進や、米国戸建住宅3社（Stanley Martin 社、Trumark 社、見込みより投資が進んでいます。特に、戸建住宅事業では、

CastleRock 社）による共同調達の取り組みが始まってい国内で事業モデルの改革を行い、分譲事業を強化しており、ます。

また、米国では、現地3社の強みである土地情報力や地主、2021年頃から鉄をはじめとする資材価格の高騰や、労土地開発会社との強力なリレーション等を活用しながら、

Daiwa House Group

14

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

優良な土地の確保を順調に進めています。賃貸住宅事業

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報にしています。

では、土地を取得し、アパートを建設後、ご入居者さまを募り、さらに当 CB により得た低コストの資金を原資に自己株投資家や節税対策を目的としたオーナーさま向けに販売し式取得を実施したので、資本政策の達成に向け、ROE や1ています。商業施設事業や事業施設事業についても豊富

株当たり当期純利益（EPS）等の資本効率の向上も企図さな土地情報力や顧客基盤を活かしながら、さまざまなアセッ

れています。なお、額面現金決済型取得条項については、トを開発し、売却を実施しています。

当社のオプションであるため、行使に関しては株価や D/Eレ

分譲事業は請負事業と比較し、土地や建物に投資する

シオの水準、ROE の状況など、その時点での財政状況やリスクがありますが、土地取得から建物仕様、
アセットによっ

資本政策を考慮して判断していきたいと考えています。

てはテナント誘致まで当社がデザインすることで、収益率の向上が期待できます。各事業で回転率や滞留する不動産の状況、市況や分譲事業のパフォーマンスなどを注視しながら、効率的な投資を行っています。

— 資金調達

資本コストと株価を意識した経営を推進する

常にエクイティスプレッドを意識した経営を推進しており2024年1月に、転換社債型新株予約権付社債（CB）をますが、成長分野への投資を継続しながら、ROE13％以上

さらに政策保有株式の売却など、積極的に保有資産の資発行しました。7次中計における積極的な不動産投資を遂を実現することは決して容易ではありません。しかし、既存金化を図ることも、ROE の目標達成に向けての手段の一行するための戦略的な資金調達です。金利上昇など資金事業での確実な成長と、生産性向上によるさらなる利益のつだと考えています。

調達環境の不透明な状況が続くなか、金利0.00％で調達創出に加えて、安定的な株主配当や機動的な自己株式の株価については、一時、日経平均が4万円超となるなか、を行っており、普通社債での調達と比較して約70～80億取得による株主還元との両輪で、ROE13％以上を達成し当社も年初には4,718円の上場来最高値を更新すること円程度の金利コストの削減が実現できたと考えています。

たいと考えています。また、事業ポートフォリオの見直しとができましたが、2024年5月の決算発表後には、併せて公また、転換制限条項及び取得条項（額面現金決済型）の付いう観点から実行した、2023年7月のリゾートホテル事業表した2024年度の計画が市場コンセンサスに対して未達

与により転換の可能性及び希薄化を抑制しうる商品設計の譲渡や、2024年2月のコスモスイニシアの株式一部譲渡、であったことなどから、株価を下げることとなりました。現

Daiwa House Group

15

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

状の PBR、PER の水準を考えれば、物足りなさを感じてい

GHG 排出量については、2023年度は響灘火力発電所※

従業員への投資として継続的な給与改定を実施しています。

ますので、しっかりと実績を積み上げて市場の期待に応えの子会社化により、事業活動（スコープ1・2）は一時的に増加えて、建設業の2024年問題に向けた建設 DX 投資などていきたいと考えています。

加しました。一方、カーボンニュートラル戦略のもと、太陽も推進し、現場の負荷低減による生産性向上も進めていき

昨今言われているPBR 向上に向けては、ROE の向上と光発電パネルの設置率、ZEH・ZEB 率が順調に向上したこます。

株主資本コストの低減の両面で取り組む必要があります。

とにより、販売建物の使用（スコープ3カテゴリ11）におけ

株主資本コスト低減に向けては、
さらなるガバナンス強化と、る排出量の削減が進んだことから、バリューチェーン全体

IR 活動を通じた株主・機関投資家との対話が鍵となります。

の GHG 排出量は、計画を上回る35.6％削減を達成しましまずは7次中計最終年度の利益達成の蓋然性をご説明す

た。お客さまと共に進めるカーボンニュートラルに向けたるとともに、豊富な土地情報を有する強みと、そして地方取り組みが進んでいることを実感しています。

※ 響灘火力発電所：石炭とバイオマス燃料（木質ペレット）の混焼による発電を行っており、石炭専焼のプラントと比べ CO₂排出量を最大で年間約30％削減可能。なお、2024年3月に稼働を停止したため、2024年度以降の GHG 排出量は再び目標達成水準に達する見込み。今後は、バイオマス燃料を100％利用したバイオマス専焼発電所へ転換、2026年4月の運転開始を目指している。

行政や各企業を含む顧客基盤から生まれる事業機会を活当社の持続的成長、そして“ 将来の夢 ” の実現に向けた

かす当社の稼ぐ力を改めてご理解いただき、当社が持続

人的資本経営においては、多様な人財が活躍し、従業員的に成長し続ける企業であることを再認識いただけるよう

一人ひとりが働きがいを実感できることが生産性の向上

努めていきます。

につながります。従業員が「誇り」と「働きがい」を持ち、個々

当社は、事業活動を通じて創出した利益を株主の皆さま

が「強み・らしさ」を発揮して活躍できる人財育成と、公平・に還元するとともに、中長期的な企業価値最大化のため公正な場の整備を進めています。特に現場における人財に不動産開発投資、海外事業展開、M&A、研究開発や生育成や組織運営の要となるミドルマネジメント層への教育

産設備などの成長投資に資金を投下し、1株当たり当期純を強化しており、労務管理だけでなく、「人が活きるマネジ

利益を増大させ、株主価値向上を図ることを株主還元のメント」と「業績が上がるマネジメント」の好循環を生み出基本方針としています。2023年度の年間配当金額は143すための意識、知識、リテラシーを高めるための教育支援

円、配当性向は35.1％（退職給付における数理計算上のを行っています。

差異の影響を除く）となりました。2024年度の年間配当額

環境、人的資本に積極投資する環境については、2050年にカーボンニュートラルを実現すべく、原則、建築するすべての屋根に太陽光発電パネルを設置し、2030年度には ZEH・ZEB 率を100％とする取り組みを進めています。

引き続き安定的な株主還元を実現する

また物価上昇が続くなかで、従業員が安心して働ける環は145円の計画とし、15期連続の増配を計画しています。

境整備と、中長期的な人財の採用・確保につなげるため、

また2024年5月には7次中計における株主還元方針の一Daiwa House Group

16

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

部を変更させていただき、安定的な配当の観点から、配当商品・事業を生み出してきましたが、次のステージに向け

金の下限設定を130円から145円へと変更させていただきて、新しい事業の創出にも本格的に挑戦していきます。ア

ました。

基盤の強化

経営体制

ROE 株主の期待利回りを上回るＲＯＥを意識しながら経営を推進
目標：13％以上

6次中計との共創機会を創出し、新規事業へ挑戦するための仕組

勘案し、状況に応じて機動的に実施する方針としており、7みとして、コーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）と社

次中計の2年間で総額約871億円の自己株式の取得を実

内起業制度を設立しました。“ 世の中の役に立つ ” 新たな施しています。また2024年8月には、1,000億円（2,200万株）

サービスや付加価値がこの制度を通じて生まれることを大を上限とする新たな自己株式の取得を発表しました。引きいに期待しています。

続き、7次中計の資本政策の達成に向けて取り組んでいき
ます。

7次中計
14.3%

ントレプレナー（起業家）とイントレプレナー（社内起業家）

自己株式の取得については、市場環境や資本効率等を業績・企業情報

12.7%

11.7%

11.0%

認識している資本コスト
6.5%前後認識している資本コスト
7%前後

2020

2022

2021

2023 （年度）

D/Eレシオ 目安：0.6倍程度■ 有利子負債（億円）

D/Eレシオ（%）

20,87818,494

社会価値を創造する事例の一つとして「リブネスタウン
プロジェクト」があります。建物を引き渡して終わりではな

12,748く、その後のお客さまの暮らしにも寄り添うという点で、非

0.77

0.72

14,2540.61

0.59

常に大和ハウスらしい取り組みです。業績は大切ですが、

ステークホルダーと共に“ 将来の夢 ”を実現する

それだけを目標とせずに、今後もすべてのステークホルダーの皆さまにとって何がよいかを常に考えながら、“ 夢 ” の実

2020

配当金・配当性向

現に向けて事業を進めていきます。

2021

15期連続の増配を計画
配当性向：35％以上、配当金額の下限145円
機動的な自己株式取得■ 1株当たり配当金（円）

大和ハウスグループは、利益を創出する事業価値と “ 世

配当性向
（％）

700万株の自己株式消却および1,910万株（取得金額871億円）の自己株式取得

1,000万株（取得金額260億円）の自己株式取得の中の役に立つ ”という考え方のもとで生み出される社会
価値の両立により、企業価値向上を図っています。

2023 （年度）

2022

143

145

35.6

35.1

35.7

2022

2023

116

126
10

130

39.0

36.6

2020

2021

51.5

創業以来当社は、戦後の木材不足から鉄パイプで組み立てた「パイプハウス」やプレハブ住宅の原型となる
「ミゼッ

17

トハウス」
、日本初の住宅ローン、1970年代にはロードサ

2009

イドの遊休地利用による流通店舗事業など、次々と新たな注

Daiwa House Group17

Integrated Report 2024

2024（年度）（計画）

2021年度は、創業者 故石橋信夫生誕100周年記念配当10円を含む。
配当性向について、2022年度以降の実績は数理差異の影響を除いて算出。

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

資本政策の基本方針❶ 成長投資に必要なCF の確保●●

着実な利益成長による営業 CF の創出

政策保有株や非効率資産の圧縮による資本政策の基本方針
（概念図）
FY

FY+1

投資 CF の確保

❷D
 /Eレシオ0.6倍程度を維持しながら成長分野へ再投資●

内部留保は適正水準の財務レバレッジを意識しながら成長分野へ資本を再投資❸R OE13％以上を達成し利益成長・配当性向35％以上を実現●

再投資した資本を株主期待収益率を上回る資本効率でリターンに結びつけ、
利益や配当の成長および成長投資に

P/L

総資産回転率

B/S

売上の成長

売上

売上
資産

次期P/L

次期B/S

資産

負債

負債
売上高利益率
財務レバレッジ

株主資本

D/Eレシオ
0.6倍程度

借入余力の増加

株主資本

ROE

当期利益

13％以上

配当性向
（35％以上）配当

自社株買い

必要な資本増強を図る

株主資本の成長

D/Eレシオ
0.6倍程度

ROE

当期利益

13％以上

利益の成長

（35％以上）内部留保（成長投資の源泉）

再投資

配当

配当の成長

内部留保

次期B/S

自社株買い （成長投資の源泉）

成長投資に必要な資金の源泉となる、営業キャッシュ・フローの確保に加え、政策保有株式や非効率資産の圧縮などにより投資キャッシュ・フロー
を創出し、一部を株主還元したうえで、内部留保を積み増しし、成長分野へ資本を再投資しながら、適正水準の財務レバレッジを意識していきます。

再投資した資本を株主の期待収益率（株主資本コスト）を上回る資本効率でリターンに結びつけることで、利益や配当の成長につなげるとともに、次なる成長投資に必要な資本を増加させていきます。

着実な利益成長による営業キャッシュ・フローの確保

最適資本構成をふまえた目標 ROE の達成

Daiwa House Group18

Integrated Report 2024

CFOメッセージ

CEOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

キャピタルアロケーションと株主還元
持続的な成長に必要な不動産開発や戦略投資をしつつ、着実な利益成長によって営業キャッシュ・フローを増やし、安定的な株主還元の実現を目指しています。７次中計の２年間の振り返りとしては、❶着実な利益成長により営業キャッシュ・フローは、積み上がっています。❷財務キャッシュ・フローについては、戦略投資における先行投資が進んでおり、約7,000億円の有利子負債が積み上がっていますが、最終年度の2026年度に向けては開発不動産の売却などを進め、財務規律として掲げるD/Eレシオ0.6倍程度に着地する見込みです。❸株
主還元については、この2年間で約1,733億円の配当還元と約871億円の自己株式の取得を実行。2024年度は、1株当たりの配当金額の下限を130円から145円に変更し、加えて1,000
億円（2,200万株）
を上限とする新たな自己株式の取得を予定するなど、株主還元を強化しています。
5ヵ年のキャピタルアロケーション

IN

OUT

（億円）

不動産開発投資● 収益ドライバーである物流施設に加え、不動産開発投資※2

新規領域（データセンター、半導体関連施設、公設卸売市場など）
への投資

7,000

● インバウンド需要やリブネス事業への投資（ホテル、老朽化施設再生等）● 収益目的のストック資産を段階的に増やすための投資

1

営業キャッシュ・フロー

戦略投資

18,000

戦略投資●米
 国を中心とした海外戸建住宅事業への重点投資

6,500

●国
 内戸建住宅事業の抜本的な事業構造改革のための投資●賃 貸住宅・商業施設における分譲事業の強化● カーボンニュートラル実現に向けたオンサイト・オフサイトPPA への投資

設備投資

設備投資

3,700

投資キャッシュ・フロー※1 1,000
2

財務キャッシュ・フロー

4,200※1 主に政策保有株式、非効率資産の圧縮● 建築系の生産拠点強化● DX のための IT 基盤投資、デジタルコンストラクション投資

3

株主還元

株主還元

6,000

● 配当性向35％以上かつ、1株当たり配当金額の下限は145円※3● 機動的な自己株式の取得※2 売却・保有目的の賃貸用不動産※3 2024年度より、当初の130円から145円に変更

Daiwa House Group19

Integrated Report 2024

価値創造ストーリー
1 大和ハウスグループの今 .......... 21
2 売上高5兆円までの道のり .......... 22
3 価値創造の源泉から生み出される3つの強み .......... 24
4 創業者精神を受け継ぐビジネスモデル .......... 25
5 価値創造プロセス —次の5兆円に向けて— .......... 26
6 価値創造プロセス —目指す社会に向けて— .......... 27

社会インパクトの創出 .......... 28

Chapter

Daiwa House Group20

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

Chapter

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報3 価値創造ストーリー

大和ハウスグループの今

1

６つの事業をコアセグメントとして、海外事業も展開しながら、安定的なキャッシュ・フローを創出しています。事業活動においては、持続的な社会への貢献に向けてカーボンニュートラルへの挑戦と企業収益の両立を目指すとともに、従業員の働きがい創出によるエンゲージメント向上にも積極的に取り組んでいます。
バリューチェーン全体の温室効果ガス排出量

再エネ発電所開発・運営実績

1,030 t-CO

700MW

（削減率 2015年度比▲35.6%）（約18万世帯分の電力使用量に相当）

● 海外
（欧州）

グループ会社

● 国内
（日本）

●

● 海外
（米州）

万

海外（東アジア）

497社
海外拠点

2

● 海外
（ASEAN・南アジア）

25ヵ国

● 海外
（大洋州）

国内・海外※2

フロー・（売上構成比）
ストック比率（売上高構成比）
ストック事業 34%（うち ■賃貸・管理 29% ■開発物件売却 5%）

国内・海外比率およびセグメント別構成比（営業利益構成比）

社会■ 戸建住宅 ■ 賃貸住宅 ■ マンション ■ 商業施設
■ 事業施設 ■ 環境エネルギー ■ その他

海外

7%

8%

1%
2%

売上高

営業利益

5兆2,029億円

4,402

億円

国内

26%

33%

8%

93%

フロー事業
（請負・分譲）（2023年度）

28%

66%

グループ従業員 約 48,000人の働きがい実感度83%（2023年度）
注

Daiwa House Group

21

Integrated Report 2024

上記セグメント別構成比については、調整額の影響により合計値が100％にならないことがあります。

CEOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

事業の推進

基盤の強化

経営体制

W245 H26

2

業績・企業情報

W245 H13

売上高5兆円までの道のり「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」を原点に、時代を先読みし、収益モデルを変革することで、売上高を加速的に成長させてきました。
同時に、価値創造の源泉である人財基盤、顧客基盤、技術・ものづくり基盤を構築してきました。
2012

連結売上高と国内住宅着工戸数の推移
連結売上高（1985年以前は個別の数値）

国内新設着工戸数

売上高
2兆円
突破

営業利益率

1995
1961
国内新設着工戸数
100万戸ライン

大阪証券取引所第一部市場に上場
引き続き東京・名古屋にも上場

売上高
3兆円
突破

2018

売上高
4兆円
突破

2023年度

5.2兆円

2005

売上高
1兆円突破

185.5万戸2015

創業50周年
グループシンボル「エンドレスハート」
導入

2023年度

80.0万戸

2023年度
8.5 %1955（年度）
創業の
精神

1960

1970

建築の工業化1980

1990

プレハブ住宅メーカー

2000

2010

総合生活産業

人・街・暮らしの価値共創グループ

売上高

セグメント別売上高の推移
住宅系［ ■ 戸建住宅

建築系［ ■ 商業施設

その他［ ■ 観光■ 賃貸住宅■ 事業施設■ 健康余暇■ マンション ■ 住宅ストック ］

5兆円突破

売上高

■ 環境エネルギー ］■ その他 ］

売上高

3兆円突破
売上高

4兆1,435億円

3兆1,929億円

2兆円突破

売上高

5兆2,029億円

4兆円突破

2兆79億円

1兆円突破
1兆662億円
創業商品
パイプハウス

1955
創業

40年

1995

17年

2012

3年

Daiwa House Group

2015

22

3年

Integrated Report 2024

2018

5年

2023

2020

CEOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

事業の推進

基盤の強化

1兆円突破

1950 年代

1955 パイプハウス

民間初の大規模団地販売を機に民間金融機関と連携し、日本初となる住宅ローンの仕組みを考案。

鋼管（パイプ）建築の考案により、戦後の木材・資材不足の解決に貢献。

2010 年代

1995

1962

2011

ビジネスホテルアメリカ不動産事業

ロイネットホテル東大阪（ビジネスホテル第1号）
オープン。

1977 マンション事業

マンション事業へ進出。大型
マンション「グリーンコーポ千
寿」発売。

2000

リフォーム事業

住宅事業本部に増改築事業
部発足、リフォーム事業を本格展開。

カリフォルニア州において賃貸住宅を購入し、不動産事業を開始。

2007 中国マンション

大連市において日系企業初の分譲マンション・商業施設
複合開発事業着工。

事業の推進

1980 ホームセンター事業

ホームセンター事業に着手。
ランバー奈良店（現ロイヤルホームセンター奈良店）オー
プン。

1976 流通店舗事業

1959 移動教室“ 遊休土地利用構想 ” を掲げ、
流 通 店 舗 事 業を本 格 展 開。
1978年からは土地活用シス
テムLOCシステムを展開。

戦後のベビーブームによる教室不足の解消策として「移動教室」を開発。

基盤の強化

1955「事業を通じて人を育てる」ことを社是に掲げる。

1962「社員の豊かな老後」を目的に企業年金制度を導入。
1963 全従業員の道標となる

インドネシア・ベトナムにおいて工業団地開発開始。

メガソーラー

鹿部休暇村着工。本格的なリゾート事業への進出。

1959 ミゼットハウス

2012

ASEAN 工業団地開発

2012

1973 リゾート事業

3時間で建つ勉強部屋として開発。出生率上昇による住宅不足の解消に貢献。

2007 風力発電

2002

Dプロジェクトの開始

大型物流施設の開発に着手。
用地提案から設計・施工・運営
まで、一貫したサポートを展開。

メ ガ ソ ー ラ ー 事 業 第１弾「DREAM Solar 北九州ひびき
灘」着工。

1989

2013

SMA×ECO TOWN

日本初のネット・ゼロ・エネル
ギー・タウン「SMA×ECO TOWN
晴美台」販売開始。

計システム（CADNET）導入。

2020 年代2013

フジタを完全子会社化

ゼネコン機能の強化。

2017

米国戸建住宅事業

米国で戸建住宅事業を行う
Stanley Martin 社がグループ入り。米国戸建住宅事業の拡
大加速。

2018

Livness 誕生

住 宅 ストック 事 業 ブ ランド「Livness（リブネス）」の誕生、以後、各事業で Livness 拡大。

2020 データセンター

日本最大のデータセンター団地「DPDC印西パーク」始動。

2005 大型商業施設

初の直営大型複合商業施設「横浜四季の森フォレオ」オープン。

1982 業界初、対話型自動設

5兆円突破

愛媛県佐田岬半島に風力発
電機9基竣工。

シルバーエイジ研究所

超高齢化社会の到来を予測して、シルバーエイジ研究所を
設 立。以 後、医 療・介 護 施 設の建設受注の獲得、運営・管理事業に貢献。

業績・企業情報2 兆円突破 3兆円突破 4 兆円突破

1990 年代羽曳野ネオポリス

経営体制

1995 建設業界初、国際品質保証規格 ISO9001認証取得。

教育本「わが社の行き方」
発行。

2005 創業50周年 大和ハウ
スグループシンボル「エンドレスハート」の導入。
2005 次世代育成一時金制
度発足。

Daiwa House Group

23

Integrated Report 2024

2007 ワークライフバランス
支援制度。

2008 次世代経営者育成プロ
グラム「大和ハウス塾」開講。

2021 コトクリエ

日本最大級の研修施設「大和ハウスグループ みらい価
値共創センター（コトクリエ）」オープン。

CEOメッセージ

3

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

価値創造の源泉から生み出される3つの強み

事業の拡大と共に構築してきた人財基盤、顧客基盤、技術・ものづくり基盤は、当社グループの価値創造の源泉です。この３つの基盤から生み出される強みが「迅速な課題解決力」、「現場密着力」です。そこに、幅広い事業領域と一気通貫体制から形成される「複合的な事業提案力」が加わった「共創共生で価値を創出する力」を最大の強みとして、社会イ
ンフラと生活文化を創造しています。
最大の強み

共創共生で価値を創出する力

迅速な課題解決力

現場密着力

複合的な事業提案力

長期にわたり、お客さま一人ひとりの課題に向き合い、事業を通じて課題を解決してきた実績と経験により顧客リレーションを創業以来、「現場」で「現物」を見て「現実」を捉えることを大切にしてきました。特に、事業所では日々、地域ごとの特性や課題に向き合うとともに、土地情報や不動産情報を蓄積しており、当社独自の強みの一つとなっています。

土地情報・不動産情報を起点に、あらゆるニーズに応える幅広い事業領域をカバーするグループ総合力と、社会インフラと生活文化の価値を創造する多彩なバリューチェーン（創る・育む・
再生する）は、住宅メーカーという枠を超え、当社独自のビジネ
スモデルとなっています。

顧客リレーションから蓄積した土地・不動産情報と事業ノウハウ

現場の声を聴き「まちに開かれた生活市場」を開発

若者から高齢者まで
未来をつなぐ環境共生のまちづくり

構築しています。当社にはお客さまの想いを迅速に把握し、「タ
イミングのよい仕事をする」という創業者精神があり、また課題解決に向けて挑戦し続けることが人財育成となっています。

住宅・マンションの既オーナーさま
約50万人の不動産情報
土地オーナーさま
約４万人の土地情報
テナント企業さま
約4,300社の出店情報

全国の営業

4,700人※※ 大和ハウス（個別）のみ

要望に応じたご提案

LOCシステムとオーナー会の運営
土地オーナーとのマッチングにより、テナント企業の全国展開をサポー

ト（ユニクロ、ドラッグストア）

提案型営業
物流施設開発におけるハードとソフト提案によるテナント企業の課題解決

富山市公設卸売市場の事例

新さっぽろ駅周辺地区の再開発

当社が富山市より土地を借上げ、市場施設を再整備し、建物を市に賃貸するという日本初のスキームを開発。市は財政負担が軽減されるメリッ
トがあるほか、余剰地には当社が、スーパーマーケットやホームセンター、
大型家具店などが出店する商業施設を建設し、生活利便性を高め、地域活性に向けた賑わいの場を創出します。

Daiwa House Group

24

Integrated Report 2024

当社も参画するコンソーシアムが、2014年に札幌市が策定したまちづくり計画に基づき行った駅前再開発事業。低炭素社会を目指し、災害に強いまちとして、商業施設や病院・医療モール、ホテルやマンションを建設。また大学と医療系の専門学校も設置し、若者から高齢者まで多くの人が集まる新たな賑わいを創出しています。

CEOメッセージ

4

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報創業者精神を受け継ぐビジネスモデル — 循環型バリューチェーン —

「創る」
「育む」
「再生する」による“ 事業の推進 ”と、世の中の変化に対応した “ 基盤の強化 ” により、キャッシュ・フローの創出とサステナビリティの向上を両立させます。
それが、ステークホルダーからの長期的な信頼と共感を得て、新たな事業機会の獲得やビジネスモデルの変革につなげることで、顧客 LTV ※と建物 LTVを最大化していきます。
この価値創造プロセスの好循環により、社会課題を解決し、当社グループの企業価値の向上と“ 将来の夢 ”を実現していきます。

事業を通じた
社会課題の解決

世の中の役に立つ “ 事業の推進 ” によるキャッシュ・フローの創出

創る

請負・開発

育む

運営・管理

再生する

企業価値の向上“ 共創共生による価値創造力 ”

改修・再整備社会インフラの価値を永続的に高め
人々の生活文化を創造し続ける

お客さまと建物に責任を持ち続け
顧客 LTV、建物 LTVを最大化

世の中の変化に対応した “ 基盤の強化 ” によるサステナビリティの向上

世の中の役に立つという考え方ステークホルダーからの
信頼・共感● 環境負荷低減と企業収益の両立● ウェルビーイングな組織・人財と、“ 将来の夢 ” に共感したステークホルダーとの価値共創

迅速な課題解決力

現場密着力

顧客基盤

人財基盤

複合的な事業提案力● DXを通じた顧客基盤、技術・ものづくり基盤の強化● “ 将来の夢 ”を実現するコーポレートガバナンス

技術・ものづくり基盤※ LTV（ライフタイムバリュー）：顧客や建物から生涯にわたって当社が提供する利益
（価値）
のこと

Daiwa House Group25

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

5

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

価値創造プロセス — 次の5兆円に向けて—

３つの経営基盤を含めた６つの資本を最適に配分し、当社独自の強みを活用することで、成長分野への積極投資、人的資本や DX への投資をしながら、次の5兆円を目指し、価値を創造しています。
短中期の価値創造
価値創造の源泉（インプット）

環境負荷ゼロを実現する体制
自然資本

技術・ものづくり基盤
製造資本

事業ノウハウ
知的資本

創業者精神を受け継ぎ“ 将来の夢 ”を実現する人財基盤
人的資本

顧客基盤
社会関係資本強固な財務基盤財務資本● 再生可能エネルギー発電量（自家消費含む）

551ヵ所 910GWh

事業を通じた
社会課題の解決●サ プライチェーン● 設備投資ネットワーク
約4,700社（工場・事務所、建設 DX 等）

現場密着力

3,700億円（5ヵ年計画）● LOCシステム、
土地・不動産の情報収集ノウハウ

提案型営業、ナレッジマネジメント● 特許登録件数● 従業員

迅速な課題解決力

2,333件

約48,000人

お客さまと建物に責任を持ち続け

複合的な事業提案力● 人財育成、教育設備等に関わる投資● 社内起業制度“ 共創共生による価値創造力 ”
顧客 LTV、建物 LTVを最大化

300億円● 住宅・マンション既オーナーさま● 土地オーナーさま

約 40,000人●テ ナント企業さま

約 4,300社● 不動産開発投資額

2.2兆円● 戦略投資、
設備投資（海外・再エネ・M&A 等）

ステークホルダーからの信頼・共感

約 50 万人世の中の役に立つという考え方● 海外事業 販売用不動産● CVC 投資額

300億円

注 特許登録件数は当社を含む主要グループ14 社の保有特許件数（国内での登録件数のみ）。また財務資本の不動産開発投資額は7次中計の5ヵ年計画値、CVC 投資額は最大投資額にて記載。

Daiwa House Group

26

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

6

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

価値創造プロセス — 目指す社会に向けて —創出された価値を通じて、６つの資本の強化と成長分野への投資、そして将来の事業ポートフォリオを見据えた新しい事業創出のために資本配分していきます。“ 将来の夢 ” に掲げる再生と循環の社会インフラと生活文化を創造し、SDGs への貢献と社会価値を創出しながら、当社の持続的な成長と企業価値向上に向けて、未来を切り拓いていきます。
アウトプット（製品・サービス）
幅広い事業領域をカバーするグループ総合力

資本の強化
次の5兆円に向けて、顧客 LTV、建物 LTV の最大化
● バリューチェーン全体の GHG 排出量削減率

自然資本

戸建住宅

賃貸住宅

マンション

社会的価値（アウトカム）

製造資本

知的資本

● 再生可能エネルギー普及量

▲ 40%

循環型社会

● BIMシステムによる業務効率化

現場の安全・安心● サプライチェーン強化● 災害度数率

地球環境と調和する
多様な暮らしと住まい方の実現

脱炭素社会への貢献

再エネ発電所 開発 ･ 運営実績（IPP） 2,500MW
再エネ発電設備の施工実績（EPC） 5,000 MW

ライフタイムバリューの最大化
お客さま

建設技能者の定着

0%

安定的な企業経営
脱炭素化への貢献

事業機会の拡大● デジタルチャネルからの情報取得増● お客さまの課題解決

2055 “ 将来の夢 ”
目指す社会

取引先

ブランド価値の向上
地域社会の活性化

商業施設● 働きやすい職場環境

人的資本

その他

● 人的資本の獲得・活用

働きがいの向上

ダイバーシティ（女性活躍、シニア活躍等）、若年層の定着

事業施設

環境
エネルギー

大きな価値を社会に提供し続ける人財プール

エンゲージメントの向上

生物多様性保全地域市民
安定的な株主還元の実現

社会関係資本財務資本

外部評価

お客さま満足度の向上● 良質な住まいの供給（入居1ヵ月後満足度指標≒NPS）● ROE

13 % 以上
35% 以上● D/Eレシオ 0.6程度

株主

生き方・働き方の変革

安定的な株主還元の実現● 配当性向従業員

注 自然資本は2030年度目標を記載。GHG の削減率は2015年度対比。また EPC の施工は2011年度からの累計設備容量。

Daiwa House Group

27

Integrated Report 2024

生きる歓びを分かち合える世界CEOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

CFOメッセージ

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

リブネス事業のインパクト — 不動産価値の最大化と流通の活性化 —社会インパクトの創出

当社は、ハウジング・ビジネス領域における、すべての不動産の売買仲介・買取再販・リノベーションなどを行うリブネス事業を展開し、不動産価値の最大化と流通の活性化に取り組んでいます。2018年に事業ブランド「 Livness（リブネス）」を立ち上げ、暮らしに関するご相談にお応えする総合窓口を設置。2024年には、事業施設・商業施設への事業拡大に向け、新ブランド「BIZ Livness（ビズ リブネス）」を設立。個人のお客さまに対しては空き家管理、賃貸管理サービスの提供を、また法人向けには出店やリフォームのほか、売却する等のニーズにもお応えするなど、グループ総合力を活かし、あらゆるご相談にワンストップで対応していきます。
市場認識

リブネス事業の手法・活用提案
リブネスによる持続的なマネジメント・サイクルで、
個人用物件を対象とした従来のリブネス事業（住宅系）❶ 新設住宅着工戸数の減少：2023年度の80万戸から2040年度では55万戸に減少する予測。
❷ 既存住宅● リフォーム市場の活性化：広義のリフォーム市場規模は、
2021年は約7.6兆円。
今後もわずかながら成長を続け、2040年には8兆円台後半となる見込み。
● 流通量：欧米諸国における既存住宅流通量と比較するとと同様に、当社ならではの付加価値を付けて、事業施設・商業施設の再生・循環に貢献していきます。

不動産売却（買取再販）

日本の既存住宅市場には大きな伸びしろがある。
● 購入者の意識の変化（価値観の多様化）：リフォームされた建物への購入ハードルは低くなっている。

❸空 き家の増加：2023年度の土地統計調査（総務省）によると、空き家総数は900万戸となり、5年ごとの推移でも、空き家件数・空き家率は増加の一途。当社への「空き家管理」に関するお問い合
わせも増加傾向。

戸建住宅

不動産購入

集合住宅

リフォーム

リノベーション

リノベーション

マンション

リブネス事業の業績推移（億円）
■ 住宅系

■ 建築系

4,000
3,207

2,639 726
2,312 2,435
398 551
251
1,814
2,061 2,037 2,088

2,481

3,537
933

■ 仲介

■ リフォーム ■ 買取再販

283億円
1,425億円

2023 年度

■ その他

99億円

不動産売却
（買取再販）

不動産購入

資産の
組み換え

1,730億円

拠点整理
統廃合

リーシング
テナント誘致環境アイテム導入

売上高3,537億円

2,6042018 2019 2020 2021 2022 2023

2026（年度）

（計画）

介護施設

将来は売上高1兆円規模の事業へ

保育所

病院
診療所

商業施設

注１ 市場の将来予測については野村総研が公表している予想値を参考にしています。
注2 広義のリフォーム市場は、増築・改築工事および設備等の修繕維持等の狭義のリフォーム市場に、エアコンや家具等のリフォームに関連する耐久消費財、インテリア商品等の購入を含めたものを指しています。

Daiwa House Group

28

Integrated Report 2024

オフィス

工場

ホテル

物流施設

データ
センター

長期ビジョンと第7次中期経営計画
1 創業100周年に向けたロードマップ .......... 30

大友取締役専務執行役員メッセージ .......... 31
2 環境認識（機会とリスク）とマテリアリティ .......... 34
3 マテリアリティと第7次中期経営計画 .......... 35
4 マテリアリティの特定プロセス .......... 36
5 中期経営計画の振り返りと、

第7次中期経営計画の進捗 .......... 37

Chapter

Daiwa House Group

29

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

Chapter

1

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報4 長期ビジョンと第7次中期経営計画

創業100周年に向けたロードマップ — Road to 2055

創業者精神を原点に、常に時代の先を見据え、“ 将来の夢 ”を描くことで、持続的な成長を実現してきました。中長期でのマテリアリティを意識しながら、第７次中計で掲げるKPIの達成に取り組みます。また創業100周年に売上高10兆円の企業グループに向け、次の5兆円の価値を創出するための成長分野への投資や新規事業の創出をしながら、経営基盤を強化し、“ 将来の夢 ” の実現を目指していきます。
1955

2022

2026

創業100周年

2030

2055

事業の推進
マテリアリティ「世の中の役に立つからやる」

（原点）

創業者精神

「“将来の夢 ”が人や企業を成長させる」

6次中計

7次中計
持続的成長モデルの構築

地域社会の再生

カーボンニュートラル戦略（エンドレス グリーン プログラム 2026）“ 創業時の夢 ”

建築の工業化

グローバリゼーション

8次中計

人財戦略

ネットゼロへの挑戦と企業収益の両立

サーキュラーエコノミー＆カーボンニュートラル

個と組織の成長による人的資本の価値向上

デジタル変革2055 “ 将来の夢 ”
目指す社会

生きる歓びを分かち合える世界

DE&I「事業を通じて人を育てる」

ガバナンスの強化

ガバナンス

基盤の強化

2026年度 KPI

営業利益※1

親会社株主に帰属する
当期純利益

5,000億円
3,400億円

13％以上

ROE

配当性向

35％以上

かつ、配当金額の下限145円

D/Eレシオ

0.6倍程度

まちづくりCO2ゼロスコープ3 カテゴリ11

事業活動 CO2ゼロ
スコープ1・2

サプライチェーンCO2ゼロスコープ3 カテゴリ1

基盤の強化（非財務情報）

全棟 ZEH･ZEB 化、全棟太陽光発電搭載の推進により、GHG 排出量58％削減※2

省エネ・再エネ・電化の推進により、GHG 排出量 55％削減※2
主要サプライヤーによるSBT 水準の

GHG 削減目標設定率 90％以上

人財戦略

5兆5,000億円

2026年度 主なKPI
カーボンニュートラル戦略

売上高事業の推進（財務情報）

働きがい
仕事への誇り成長実感

30Integrated Report 202470％

多様な人財の確保※38％30％● 男性の育児休業取得率 ........ 80％● 女性管理職比率 ......................
● 新卒採用女性比率 ................

※1 退職給付数理差異等除く ※2 2015年度比Daiwa House Group

すべてにおいて※３ 2027年4月1日時点の目標

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報大友取締役専務執行役員メッセージ

経済価値と社会価値の両立に向けて
非財務資本と事業の連携を推進
海外事業を成長の柱へと成長させ、現地に根差した価値を提供する

当社グループ は2010年代より中国や ASEAN へ進出

取締役専務執行役員
経営戦略本部長兼海外本部長

大友 浩嗣

さまざまな議論を重ねてきました。安定的な資金調達、技術支援、共同購買や日系企業サプライヤーとの仲介など
当社グループのメリットを最大限に活用し、グループ全体の成長につなげていきます。

し、順調に事業エリアを拡大。現在は、米国を重点エリア

北米以外では、ASEAN、オーストラリア、欧州などで、当に位置づけ事業を拡大しています。2017年の米国戸建住社グループが創業以来積み重ねてきた工業化建築のノウ

宅事業会社の Stanley Martin 社を皮切りにTrumark 社、

ハウや知見を活かし、地域特性に合わせたプロジェクトやCastleRock 社を連結子会社化し、北米エリアへの進出を

事業展開を進めています。

着実に進めてきました。北米の住宅市場は、将来的な人口

海外本部長として、将来的には、事業を多角化しながら増加や経済の安定性が見込めることから、今後も成長が成長してきた “ 大和ハウスモデル ” を世界に広めていきた

期待できます。

いと考えています。その足掛かりとして、北米では、戸建住北米の3社は、創業時から住宅事業を基盤とした独立企宅事業だけでなく、マルチファミリー（賃貸住宅）やマンショ業であることから、当社の企業文化と近いものがあると感ン開発、商業施設や物流施設など少しずつ多角化が進んじています。また３社とも地域に根差した地域密着型の事でおり、“ 大和ハウスモデル ” の基盤が整ってきました。各

業展開を最大の強みとしています。各社の特長を活かしな事業本部もしっかりと連携しながら、海外事業を成長の柱

がら、共に歩んでいけるよう、定期的にミーティングを開催し、として育むことで、大和ハウスならではの成長モデルを構

今後の事業戦略や各社の取り組みに関する情報交換など、築し、現地に根差した価値提供を行っていく考えです。

Daiwa House Group31

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

人財とガバナンスが分裂と統合を繰り返して大きく強くなり、CVCと社内起業制度による海外展開を強化するにあたっては、人財とガバナンスがフジタ、大和リース、大和ライフネクストの事業本部への将来の成長の源泉となる新たな事業創出のための戦略

欠かせません。人財に関しては、語学力と専門知識を兼ね参入により、いわゆる統合が2024年からスタートしました

投資に向け、2024年3月にCVC（コーポレート・ベンチャー・

備えた人財の育成、他業種経験者のキャリア採用による人が、事業の創出も含めて個々の強みを発揮できるよう、事キャピタル）
ファンドを設立しました。
「既存のコア事業の財確保など、多方面から強化を図っています。また社員が業連携を進めていきます。私は、当社グループの歴史は「細深化・拡大」および「全く新しい市場・ビジネスの創出」と自発的に手を挙げるFA 制度もあります。加えて、2023年

胞分裂と統合の繰り返しによって成長を実現してきた」という2つの観点から、「ア（安全・安心）・ス（スピード）・フ（福度にグローバル・トレーニー制度を技術部門から導入し、見ています。戸建住宅事業で培った独自のノウハウやシス祉）・カ（環境）・ケ（健康）・ツ（通信）
・ノ（農業）」を投資・協

2024年度からは営業職にも対象を拡げています。

テムを起点に世の中のニーズの変化に応じて新たな商品・業の基本的なキーワードとしています。

海外戦略の要となる

変化していく

新規事業の創出

ガバナンスに関しては、引き続きRC（リージョナル・コー

事業を創出し、事業領域を拡大してきたのは、常に最適を

また、社内起業制度「Daiwa Future100」も2024年6月

ポレート）機能を強化していきます。法務や財務面などで、目指してきた結果といえるでしょう。また、一度分裂した事から開始しましたが、事業開始からわずか1ヵ月ほどで500

リスク・ガバナンスを強化する取り組みに加え、2024年1月

業が最適解を見つけて再び統合していく場合もあります。

件近い反響がありました。CVCとは違った形でグループ会

からはコンストラクションマネジメント機能を付加しています。

だからこそ、BtoB 事業、BtoC 事業がお互いを補完する体社も含めた社員の想いを形にすることができる制度だと

RC 機能にコンストラクションマネジメント機能を付加する制が構築されています。

考えています。またこの制度は、新しい事業の創出だけでことで、図面や原価管理、工程、品質に至るまで当社なら会社経営において重要なことは、そのときに最適な方法なく、次世代経営者の育成という狙いもあります。
『100周

ではの建設に関する知見を活かすことができます。設計かを採用できるよう、バランスを取りながら事業を創出していく

年に売上高10兆円の企業グループ』という目標に向けたら施工まで一気通貫で手がける当社グループの強みを活ことだと考えています。将来を見据えて、その時に統合がベター

成長への道筋を考えれば、経営を任せられる人財プール

かせるよう、さらなる機能強化を図っていきます。

だと判断すれば統合して力を蓄え、また議論をしたうえで最は多い方がよく、本制度はまさに経営者育成の実地訓練適化する。分裂して大きくなり、統合して強くなり、変化していになると捉えています。

くというのが大和ハウスの企業文化にはあるように思います。
今後もバリューチェーンの再構築・強化を図っていきます。

Daiwa House Group

32

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報います。一方、建築系事業における中大規模木造建築にて取り組むことが大切です。世の中の変化を柔軟に見据え、

おいては、設計施工ノウハウの蓄積、他構造や他社木造と経営の軸がぶれることのないよう、リーダーシップを取りの差別化構築など、まだまだ伸びしろがあると考えており、推進してまいります。引き続き、経済価値と社会価値を両2050年のカーボンニュートラル実現を目指し、当社グルー

木鋼ハイブリッドブレースといった鉄と木の双方のよいと立させ、企業価値向上を図ります。

プが建築を手がける建物の ZEH・ZEB 化の推進、太陽光

ころを組み合わせた商品開発も進めています。建築物の発電パネルの搭載、そして再生可能エネルギーの普及を

木造・木質化により、カーボンニュートラルのさらなる加速、

進めています。建物が増えるほど新たに再エネが生み出

サーキュラーエコノミーの実現が進むだけでなく、中長期

され、社会の脱炭素化が加速していくと考えています。

的には売上高数千億円規模の大きな事業の柱となること

社会価値と経済価値を創出する“ 攻めの環境戦略 ”

2030年をマイルストーンに置いた取り組みは順調に進捗しており、例えば、ZEH・ZEB 化については、現時点で、かなり2030年の目標値に近づいています。海外では、エネルギーコストの相違や法令規制などの地域性があるたを期待しています。

サステナビリティと事業活動の両輪で、企業価値向上を目指す

め、日本とまったく同じ進め方で普及させることは難しい

2024年1月に組織再編を行い、サステナビリティ統括部のですが、まずは北米における省エネ建築の現状を把握し、門を経営戦略本部に組み込みました。組織の再編にとも2030年の目標を明確化することで、戦略的に ZEH・ZEB

ない、取り組むべき課題はますます多くなりました。新た化を進めていきたいと考えています。

な成長事業の創出、既存事業の改革をスピーディーに進また、当社グループに対して鉄骨建築のイメージを持た

め、事業価値をさらに高めるために、非財務資本の価値向れている方が多いのですが、2023年から社会の脱炭素へ上の取り組みも私の使命です。環境・社会といったサステの関心の高まりや木造建築へのニーズの高さをふまえ、「建

ナビリティへの取り組みはもはやプラスアルファではなく、築物の木造・木質化」を強化すべく「Future with Wood

将来キャッシュフローを生み出すための重要な取り組みで

Project」を始動しています。住宅系事業においては木造す。外部環境をふまえたうえで、サステナビリティへの取り商品の開発販売をはじめとした取り組みはすでに進んで組みを事業活動と関連づけ、一人ひとりが自分ごとと捉え

Daiwa House Group

33

Integrated Report 2024

メッセージの詳細は、当社 Web サイトをご覧ください

https://www.daiwahouse.co.jp/ir/ar/a_04/

CEOメッセージ

2

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

環境認識（機会とリスク）とマテリアリティ

世界では、地球規模の社会課題解決に向けて産業構造の大変革が起きています。大和ハウスグループは、2030年に向けたメガトレンドをふまえ、
機会とリスクを認識し、“ 将来の夢 ”を実現するために取り組むべきマテリアリティ（最重要課題）を設定しています。
大和ハウスグループへの影響

メガトレンド機会●グ ローバル化の加速● 世界への良質な住まいの安定的な供給の実現● 資源不足●グ ループ購買によるコスト削減● 海外人口増加● 人権尊重●日 本の人口・世帯数の減少● 地方過疎化と地域コミュニティの衰退● 社会インフラの老朽化● 物流や漁業・農業の工業化の需要増● 人権配慮の商品・サービスの開発●サ プライチェーン・労働者から選ばれる企業●ま ち・社会インフラの再生投資の拡大● 地域コミュニティの再活性、地方への移住ニーズ● インフレ、

金利の上昇● 優良なストック資産からの賃料増収● 脱炭素社会への移行● 再生可能エネルギー、
環境配慮型商品の需要増● 循環型経済への移行●自 然環境に配慮したまちづくりの需要増● 気候変動の深刻化●ネ イチャーポジティブへの移行●デ ジタル社会の進展●日 本の労働人口の減少● 働き方や生活スタイルの多様化● 多様な人財の活用推進● 長寿命、省資源型商品の需要増● 木造・木質化市場の拡大● 地政学的リスク、
政治・経済情勢の不確実性● 調達コストの増加●テ ナント出店意欲の低下● 労働生産性の低下

日本国内における

社会課題解決型事業の深化● 不動産価格の下落● 法的規制強化への対応によるコスト増● 気象災害の頻発化・大型化による被害の発生●自 然環境損失によるレピュテーションリスクの発生● 情報セキュリティの高度化● 多様な視点による戦略的意思決定

地域社会の再生● 投資意欲の減退● リアル体験の価値の再構築● 高度スキル（IT・海外）人財の不足と確保の困難● 多様な価値観から生まれる新市場の創出

海外での地域密着型の社会課題解決型事業の展開● 新設住宅着工戸数の減少● 既存ビジネスモデルの陳腐化●デ ジタルによる省人・無人化

グローバリゼーション● 人権リスクにともなうコスト増●デ ジタルを活用した新市場の開拓● 働きがいの創出

マテリアリティと施策

リスク● 雇用管理のあり方の変化● 情報セキュリティ強化のためのコスト増

Daiwa House Group

34

Integrated Report 2024

サーキュラーエコノミー＆カーボンニュートラル

デジタル変革

再生と循環を実現する
環境経営の推進

生き方の革新のための

デジタル技術の最大活用

DE&I

多様な価値観を受容し価値創造に活かす
組織文化の醸成

ガバナンス

未来を創るガバナンス

CEOメッセージ

3

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

マテリアリティと第7次中期経営計画

第7次中期経営計画では、持続的な企業価値向上のためのマテリアリティに取り組み、経済価値と社会価値を創出していきます。

インプット

マテリアリティと7次中計

財務資本

グローバリゼーション● 不動産開発投資

海外事業の加速事業の推進

2.2兆円（5ヵ年計画）● 戦略投資（海外・再エネ・M&A 等）● 課題事業への投資抑制● 政策保有株式等の売却 1,000億円● 投資ハードルレートの見直し
自然資本

社会価値
●世
 界の人々へ良質な住まいの安定的な供給● 地域密着型の海外事業による成長の加速

海外事業売上高米国：住宅の供給 1万戸／中国：マンションの供給 4,000戸
EU：住宅の供給および応急仮設住宅の供給● お客さま満足度の向上

1兆円●社
 会課題対応、事業機会の拡大● 事業本部制でのグループ連携強化による事業領域の拡大

循環型バリューチェーン● リブネス事業の売上高

サーキュラーエコノミー＆カーボンニュートラル

● 環境貢献型事業売上高

4,000億円（自家消費含む）
551ヵ所 910GWh

製造資本

カーボンニュートラル戦略● サプライチェーンネットワーク

デジタル変革● 設備投資（工場・事務所、建設 DX 等）
3,700億円（5ヵ年計画）● 従業員約48,000人● 人財育成、教育設備等に
関わる投資
顧客基盤

基盤の強化

人的資本

人財基盤

ＤＸ戦略

DE&I
人財戦略

社会関係資本● 住宅・マンション既オーナーさま

約50万人● 土地オーナーさま 約40,000人● テナント企業さま 約4,300社

ガバナンス
ガバナンス強化● リブネスタウンPJ

の推進

●カ
 ーボンニュートラルへの貢献

１兆6,000億円
環境配慮型建築、環境エネルギー事業の拡大● 木造・木質化の推進による商品ラインナップの拡充バリューチェーン全体の GHG 排出量削減率（2015年度比） ▲40％●追
 加性のある再生可能エネルギーの普及

再エネ発電設備の施工（EPC） 5,000MW
再エネ発電所の開発・運営（IPP） 2,500MW

約4,700社

知的資本●建 物買取件数の増加（対話件数・参加人数の増加、空き家率の低減、人口維持）プロジェクト参画10ヵ所「創る・育む・再生する」● 再生可能エネルギー発電量

技術・
ものづくり
基盤

地域社会の再生経済価値●コ
 スト競争力の強化と安定供給体制の構築

 ループ購買関与額 1兆円
グコスト低減率（上昇分から10％削減1,000億円）● BIMシステムによる業務効率化●現 場の安全・安心：災害度数率●建 設技能者の定着と確保● 従業員が働きやすい職場環境

エンゲージメントの向上

0％●大 きな価値を社会に提供し続ける人財プール● 多様な人財の確保（女性管理職比率、新卒採用女性比率、男性の育児休業取得率）
1人当たりの生産性向上

ROE13％以上
安定的な株主還元（配当性向35％以上）● 資金調達の最適化、
財務規律、D/Eレシオ0.6程度● 実効性の高い取締役会・監査役会の実現
業績連動型報酬●働 きがいを感じる人的資本の増加（働きがい、仕事への誇り、成長実感）● 資本効率の維持・向上●安 定的な株主還元の実現●株 主・ステークホルダーとの対話促進

注 カーボンニュートラルへの貢献および再生可能エネルギーの普及に関しては2030年度目標値を記載。

Daiwa House Group35

Integrated Report 2024

2055 “ 将来の夢 ”
目指す社会

生きる歓びを分かち合える世界CEOメッセージ

4

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

マテリアリティの特定プロセス“ 将来の夢 ” の策定にあたり、価値創造プロセスの循環を強固なものにするため、事業における重要性（機会とリスク）と、社会からの要望や期待をふまえた社会的意義やインパクトを考慮して、マテリアリティ（最重要課題）を抽出し、有識者からの意見も参考に特定しました。マテリアリティの KGI/KPI は、第７次中期経営計画の取り組みレベルと照らし合わせ、
2022年度に検討を進めました。
マテリアリティSTEP

1 課題の把握・整理、重要課題の抽出

18の重要課題★

社会変化（メガトレンド）をふまえ“ 将来の夢 ”の実現に必要となる要素を部門長を中心としたメンバー

1

人・街・暮らしのカーボンニュートラル

で議論し、各種国際規範や主要評価機関の動向、業界団体の方針等との照合を行いました。３つの2

生物多様性ノー・ネット・ロスへの挑戦

アクションを意識し、事業における重要性（機会とリスク）と、社会からの要望や期待をふまえた社

3

サーキュラーエコノミーによる資源の持続的利用と水資源保全

年頃をターゲットとして、18の重要課題へと集約・整理しました。なお18の重要課題については将来

4

生き方の拡がりをふまえた心豊かな暮らしの提供★

を担う若手社員等にも別途確認。最終的には、経営層を主体とした経営会議等で確認しました。

5

産業構造転換をふまえた持続的なコミュニティの創出★

6

地域に根差した社会課題解決手法の海外展開

7

グローバル人財の強化

STEP1で抽出した全112項目の課題は、投資家やサステナビリティ経営の専門家などの社外有識

8

働きがいとウェルビーイングの追求

者との対話により、マテリアリティの特定プロセスも含めて妥当性を評価していただきました。加えて、

9

内面の多様性をもった社員が “ 将来の夢 ” 実現を目指す組織への変容

会的意義やインパクトなどを考慮した結果、全112項目の課題を抽出しました。そのなかから2030

STEP

2 妥当性の確認

長期的視点や地球規模の観点から、最新の知見をふまえて、ご意見をいただき課題を補強しました。

再生と循環を実現する
環境経営の推進11 デジタル・リアルの融合による新たな顧客体験の提供

3 マテリアリティの特定★

★

13 データで繋ぐ取引先との共創プラットフォームの構築

取締役会で承認しました。

16 長期的な企業価値向上のための投資手法見直し

マテリアリティの KGI/KPI は、7次中計の基本方針に基づき、当社の取り組みレベルを考慮して、各

17 バリューチェーン全体の人権尊重

テーマごとに対応方針を2023年4月の取締役会にて決定し、策定しました。これらの指標は、7次中

18 次世代経営人財の拡充計の目標としても活用し、取り組みを推進していきます。
注

Daiwa House Group

7次中計の重点テーマに含めた課題に★を付けています。

36

Integrated Report 2024

多様な価値観を受容し価値創造に活かす組織文化の醸成

生き方の革新のための
デジタル技術の最大活用

15 2055“ 将来の夢 ” 実現に向けたサステナビリティ体制構築

4 基本方針への反映

日本国内における
社会課題解決型事業の深化

デジタル変革14 従業員の能力発揮を支える環境整備

STEP

海外での地域密着型の社会課題解決型事業の展開

DE&I

12 業務プロセス進化による付加価値創出への挑戦

検討結果を分類・整理し、当社グループが優先して取り組むべきマテリアリティとして2022年5月にグローバリゼーション

地域社会の再生10 自立した人財の育成

STEP

サーキュラーエコノミー＆カーボンニュートラル

★

ガバナンス
未来を創るガバナンス

CEOメッセージ

5

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

中期経営計画の振り返りと、第7次中期経営計画の進捗

常に環境の変化を先読みしながら、中期経営計画の業績目標を着実に達成してきました。第7次中期経営計画の2年目である2023年度は、国内では独自のバリューチェーンを活かしながら、分譲事業の展開等も寄与し、業績は堅調に進捗。海外でも米国戸建住宅事業を中心に事業が拡大。その結果、売上高が5兆円を突破し、3期連続の増収となりました。カーボンニュートラルの実現に向けては、再エネ利用率（購入電力のみ）が単体で100％、グループ全体で96％を達成。また “ 将来の夢 ” の浸透に加え、将来の大和ハウス
グループを担う事業の発掘に向け、最大300億円の CVC「大和ハウスグループ “ 将来の夢 ”ファンド」設立や、社内起業制度の導入による人的資本の価値向上にも取り組んでいます。長期にわたって事業価値と社会価値を共に最大化し続ける「持続的成長モデル」の構築を図っていきます。
売上高

営業利益

財務ハイライトニューノーマル に

数理差異の影響を除いた営業利益 （億円）

対応した商品・サーP.113

ビスの展開。ガバ

国内需要の取り込

ナンス強化や業務

みによりコア3事業

M&Aもしながら既存 事 業 を強 化し、

44,39531,929

事業を強化し、2年

3,832

3,721

53,500

3,691

3,322

2018

2021

4,653
3,687

4,402

55,0005,000

49,081

41,435も取り組む。

フロー事業とストッ

52,029を推進。

向けた基盤を構築。

新規事業の育成に

ク事業の両輪でコア

執行体制の移行等

が 拡 大。4 兆 円 に

4,300

3,936

で中計を達成。

2,431
20,07917,092

16,901

891

876

2007

2010

13,659

1,280

678

2004
1次中計
売上規模拡大2次中計
利益体質強化

2012
3次中計
再成長

2015
4次中計
成長の加速

5次中計
国内コア3事業の拡大

Daiwa House Group

37

6次中計
組織構造改革Integrated Report 2024

2022

2023
7次中計
持続的成長モデルの構築

2024

2026（年度）

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報基本方針１：収益モデルの進化
事業価値と社会価値を最大化し続けるための「持続的成長モデルの構築」のために、“ 事業の推進 ” では、収益モデルの進化に向けて、３つの重点テーマに取り組みます。

地域密着型の海外事業による成長の加速

重点テーマ

重点テーマ

地域・お客さま視点で循環型バリューチェーンを拡充“STAY＆EXPAND”をキーワードとして、25の国と地域で地域密着型の事業を展開。住宅・建設業

国内では、生活インフラの価値を永続的に高めるビジネスモデル『循環型バリューチェーン』により、としてはじめて、海外売上高1兆円・営業利益1,000億円を目指します。

次世代インフラの開発と雇用創出、老朽化施設の再生・バリューアップ、地方中核都市を中心とした複合再開発の３つの視点で、その地域に住まう人々が生きる歓びを感じられる開発を拡大し、地域社会

進捗の発展や再生に貢献します。8次中計以降のさらなる開発拡大と、安定的なストック成長に寄与する

米国 戸建住宅事業

長期視点の投資として位置づけます。

● 2023年度は、受注・引渡戸数共に2022年度の実績を上回る● 積極的な土地の取得や M&A（住宅事業譲受）による成長基盤の強化

P.47

海外事業の取り組み

P.61

不動産開発投資 2022年度 -2023年度 投資累計実績● 英国での分譲マンション、
豪州での超高層賃貸住宅の開発に着手

売上高（億円）

8,770
7,059
661
209
415
1,112

999
401
531
334

889
257
304
605
5,001

6,511

400
500
500
1,300

1,000

529

7,300

注

2023

2024

（計画）

2026（年度）（計画）

19
199 304
368

4,341
2022

6,594億円 ／ 5ヵ年計画 2.2兆円

営業利益（億円）■ 米国■ 東アジア（中国） ■ オーストラリア■ ASEAN ■ その他
10,000

6,739

P.58

投資とビジョン

米国戸建住宅事業

欧州・大洋州

不動産投資の状況

2022

-30
-27

575
7
96

データセンター

29
5

重点テーマ

564

321

2023

-41
-78

-24
2024

（計画）

物流施設

市街地再開発すべての建物の脱炭素化によるカーボンニュートラルの実現「事業活動」「販売した建物の使用」「サプライチェーン」の側面からCO2削減への取り組みを進めます。
2026（年度）

当社グループが世界中で建物を建てるほど新たに再生可能エネルギーが生み出される仕組みをつ（計画）

くることで、社会の脱炭素化を加速させ、カーボンニュートラルの実現に貢献します。

換算レート（US$/JPY）2022年度：¥132.70、2023年度：¥141.83、2024年度（計画）：¥148.00

環境戦略の全体像と主なKPI

Daiwa House Group38

Integrated Report 2024

P.64

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報基本方針２：経営効率の向上「持続的成長モデルの構築」による企業価値の最大化に向けて、成長分野への投資を積極的に行うとともに、利益成長と資本効率向上の両立を目指します。

重点テーマ

コスト競争力の強化と安定供給体制の構築

重点テーマ

大和ハウスグループの購買組織、業務プロセス・システムにおける機能集約、統合を進め、購買業務

ポートフォリオの最適化による利益成長と資本効率の両立

フロー全体での改革を実施し、業界 No.1のスケールメリットをフルに活かしたコスト競争力を実現し事業ポートフォリオの最適化に向けては、事業施設における大型開発や成長市場、商業施設におけます。また自社生産体制を増強することで、より強靭な安定供給体制を構築します。

るインバウンド需要やリブネス事業に重点投資。戸建住宅については、米国を中心とした海外への重点投資に加え、国内では抜本的な構造改革に着手しています。賃貸住宅、環境エネルギーは、
キャッシュ創出力を強化。今後の成長性、資本効率性の面で課題がある事業は、再構築事業と位置づけ、グループ集中購買再建・再編を検討しています。また積み上がる投資不動産に対して、アセットマネジメントの強化に

2022年度～2023年度累計で約723億円の削減効果を創出。グループ一体となり集中購買取り組むとともに、非効率資産の圧縮にも取り組んでいきます。

の対象を拡げコストプール総額を拡大し、2026年度1,000億円のコスト削減を目指す。

大和ハウス

フジタ

大和リース

大和ハウス
リフォーム

大和
リビング

…

政策保有株式に関する方針

再構築事業への迅速な対応

1 兆円

マンション事業の構造改革による収益性改善／
国内戸建住宅事業の改革着手

7,546 億円
グループ集中購買
コストプール（購買金額）

3,948 億円
491 億円

グループ集中購買
コスト削減効果

2023年7月にリゾートホテル事業の譲渡や、2024年2月にコ
スモスイニシアの株式一部譲渡を実行しました。

1,000 億円

6,284 億円

ポートフォリオ
経営の実践

550 億円2022

成長事業・将来の成長事業への積極投資
次世代インフラ、海外事業、再エネ投資の促進／
新規事業投資232 億円

2023

2024

（計画）

2024年3月 当社と大和ハウスベンチャーズ株式会社が設立したコーポレートベンチャーキャピタルファンド「大和ハウスグループ “ 将来の夢 ”ファンド」が本格運用開始。最大300億円の運用額を確保し、2055年までの長期間運用を実行します。

2026（年度）（計画）

Daiwa House Group

39

Integrated Report 2024

新規事業創出・
資本収益性改善P.91

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

基本方針３：経営基盤の強化“ 事業の推進 ”を支える“ 経営基盤の強化 ” に向けては、デジ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

重点テーマ

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

デジタルトランスフォーメーション

D X は、すべての経営方針に横串を通す重要な位置 「Well-Being（ウェルビーイング）」の向上にもつながタルトランスフォーメーション、人的資本の価値向上、ガバナ

づけにあり、当社ではバリューチェーンとバックオフィ

り、ひいては企業価値向上にもつながることから、未ンス強化の重点テーマに取り組み、将来キャッシュ・フローのスのデジタル化や、オープンイノベーションなどを通じ来を切り拓く最重要戦略の一つでもあります。人的資創出につなげます。

重点テーマ

人的資本の価値向上

人財戦略では、個の成長と多様性を高めるための人財育成と組織能力の強化を推進します。働きがい実感度をK P I に、働きがいの最大化を通じて、人的資本の価値のさらなる向上に努めていきます。

て、新たな価値創造事業やビジネスモデルの改革を進

本価値向上に向けて、DXリテラシー教育を積極活用

めています。具体的な取り組みには、技術基盤の強化

しながら、人とテクノロジーをつなぐことで新しい価値

やサプライチェーン進化、顧客体験価値の向上などがを生み出す「DX 人財」を輩出し、さらにはオープンマあります。それに向け、データ統合基盤の構築や、建設

インドと共創によるイノベーションを起こし、業界全体

DXのさらなる進化、建築工業化×DXによる業界全体のの DXを牽引していきたいと考えています。

課題解決にも取り組みを進めています。2022年度から、7次中計期間においては、建築の工業化をD Xで加全社 DXタスクフォースを立ち上げ、各事業本部とも連速させ、現場の省人化・工期の短縮・コスト低減を実携しながら、現場に直結したDX 推進を開始しています。 現する「次世代サプライチェーン」を構築し、産業全体
DX 推進は、従業員の「働きがい」や「働きやすさ」 の持続的成長を支えます。

人財基盤の強化

P.73
攻めの DX、バリューチェーンプラットフォーム構築
第7次中期経営計画の実現

収益モデルの進化

経営効率の向上

経営基盤の強化

新たな価値創造事業やビジネスモデルの改革
2024年6月より、人的資本投資の一環として最大300億円を投じ、社内起業制
度「Daiwa Future100」の運用を開始● DX 人財● お客さまとのつながり強化（顧客体験価値向上）

顧客基盤の強化

みらい価値共創センター「コトクリエ」での研修の様子

重点テーマ

P.78

● 業務システムの刷新● 建物管理の高度化● グローバル ITガバナンス強化

技術・ものづくり基盤の強化

6次中計期間で再整備したガバナンス体制のさらなる強化・充実に向け、

オープンイノベーション● 建設プラットフォーム（技術基盤の強化）● ものづくり改革（サプライチェーン進化）

ガバナンスのさらなる強化● オープンイノベーションプログラム● 社内起業制度や CVC 運用開始

バリューチェーンのデジタル化● 情報セキュリティ対策強化

P.81● データ活用力強化● 働き方改革

情報セキュリティ

P.102

バックオフィスのデジタル化

特に海外成長や不動産開発を支える戦略的ガバナンス体制を構築し、持続的成長を支えます。

経営体制

P.84
詳細は2024年10月末発行予定の DXアニュアルレポート2024を参照ください

Daiwa House Group40

Integrated Report 2024

事業の推進事業別売上高構成 .......... 42
事業別業績目標 .......... 43
多彩なバリューチェーン .......... 44
戸建住宅事業 .......... 45
賃貸住宅事業 .......... 48
マンション事業 .......... 50
商業施設事業 .......... 52
事業施設事業 .......... 54
環境エネルギー事業 .......... 56
不動産投資の状況 .......... 58
海外事業の取り組み .......... 61
環境戦略の全体像と主なKPI .......... 64
カーボンニュートラル実現のためのロードマップ .......... 65
カーボンニュートラル実現のための主なアクション .......... 66
TCFD 及び TNFDフレームワークへの対応 .......... 67

Chapter
Daiwa House Group

41

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

環境エネルギー事業

経営体制

業績・企業情報

戸建住宅事業

脱炭素社会の実現に向け先進の鉄骨構造住宅や木造住宅により再生可能エネルギーの普及に貢献

快適で安全・安心の暮らしを創造

事業施設事業
新しい社会インフラの構築で企業の物流戦略をサポート

賃貸住宅事業売上高

5兆2,029億円

品質の高い賃貸住宅の提供と次世代への資産継承支援（2023 年度）

商業施設事業

マンション事業

当社独自の LOCシステムにより環境負荷低減に配慮した

培った情報力と提案力

付加価値の高いマンションの提供

Daiwa House Group

42

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

Chapter

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報5 事業の推進

事業別業績目標
第7次中期経営計画では、戸建住宅事業、商業施設事業、事業施設事業を重点投資分野と位置づけ、規模拡大を目指すとともに、賃貸住宅事業、環境エネルギー事業においては、キャッシュ創出力の強化を進め、安定的な利益成長を図ります。
（億円）

売上高
2023年度 実績

2024年度 計画

2026年度

9,510

11,12012,500351（3.7％）

580（5.2％）

1,000（8％）

4,967

6,190

7,300

315（6.4％）

470（7.6％）750（10％）12,502

13,40012,5001,157（9.3％）

1,385（10.3％）

1,200（10％）

うち海外

668

1,080

600

▲84（–％）

136（12.6％）100（17％）

マンション

4,418

2,640

4,000

373（8.5％）

170（6.4％）

250（6％）

うち海外

464

328

1,500

74（16.1％）▲17（–％）

180（12％）

11,815

12,20012,5001,436（12.2％）

1,440（11.8％）

1,600（13％）

39

245

250

2（5.6％）

0（–％）

50（20％）

12,944

13,40013,0001,232（9.5％）

1,415（10.6％）

1,600（12％）

うち海外

870

881

900

23（2.7％）32（3.6％）90（ 10％）

環境エネルギー

1,394

1,480

1,700

91（6.5％）92（6.2％）100（6％）

–

–

20

–（–％）

–（–％）

2（10％）

680

520

700

24（3.6％）0（–％）

50（7％）49

46

80▲4（–％）▲11（–％）▲29（-％）

52,02953,50055,0004.402（8.5％）

4,300（8.0％）

5,000（9％）

うち海外

7,059

8,770

10,000304（4.3％）

575（6.6％）

1,000（10％）

うち物件売却

2,635

3,691

4,500

820（31.1︎％）1,119（30.3％）

うちリブネス事業

3,537

戸建住宅
うち海外
賃貸住宅

商業施設
うち海外
事業施設

うち海外
その他
うち海外
合計

注

営業利益（営業利益率）
2023年度 実績

約4,0002024年度の計画は、2024年8月の公表計画に修正しています。

Daiwa House Group

43

Integrated Report 2024

2024年度 計画

2026年度CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報社会インフラと生活文化を創造する多彩なバリューチェーン
土地情報・不動産を起点に、企画からアフターまでトータルに応える一気通貫体制
創る

育む

遊休地活用の提案
開発用地の選定取得

企画・開発

建物屋根上の活用
戸建住宅

大和ハウス工業、デザインアーク、大和ランテック
Stanley Martin Holdings、Trumark Companies
CastleRock Communities、Rawson Group

賃貸住宅

大和ハウス工業
Daiwa House Modular Europe

マンション

設計施工
（ものづくり）

運営・管理・リーシング・
アフターケア不動産証券化大和リビング大和ハウス工業

大和ハウス賃貸リフォーム

大和ライフネクスト

大和ハウス工業、大和リース
大和ハウスパーキング

ロイヤルホームセンター、スポーツクラブ NAS
大和ハウスリアルティマネジメント

事業施設

大和ハウス工業、フジタ
ダイワロジテック

大和ハウスプロパティマネジメント
大和物流、若松梱包運輸倉庫、神山運輸

その他

買取再販
改修・再整備

大和ハウスリフォーム
大和ハウスリアルエステート

商業施設

環境エネルギー

再生する

大和ハウス工業
大和エネルギー
エネサーブ

幅広い事業領域をカバーするグループ総合力
大和ハウスリート投資法人
大和ハウスグローバルリート投資法人
大和ハウスロジスティクスコアファンド
Daiwa House Logistics Trust

ダイワロイヤルゴルフ、メディアテック、伸和エージェンシー
大和ハウスフィナンシャル、大和ハウスインシュアランス
大和ハウス不動産投資顧問、大和ハウス・アセットマネジメント

Daiwa House Group

44

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

戸建住宅事業

事業の推進

基盤の強化

第7次中期経営計画
売上高（億円）■ 国内

循環型バリューチェーン

経営体制

実績・計画
エリア別構成比

営業利益（億円）

■ 海外

■ 国内

■ 海外

業績・企業情報

■ 国内

1,000

■ 米国

■ 豪州

約 2%

12,50011,120

創る
鉄骨住宅
インテリア

木造住宅

8,763
点検修繕

4,301

9,510
4,967

7,300

6,190

580
465
351

賃貸・店舗併用宅

368
4,462 4,543 4,930

国内・米国・豪州エリア

5,200
97

育む

2022 2023 2024

（計画）

マイホーム購入・住み替えニーズ

2026（年度）（計画）

750

2023 年度
売上高

470

315
110

36

2022 2023 2024（計画）

9,510億円
250
約 50%

2026（年度）（計画）

約 48 %

注 2
 023年度より、Daiwa House Modular Europe が戸建住宅セグメントから賃貸住宅セグメントに変更となったため、2022年度の実績は変更後の報告セグメントの区分で組み替えて表記しています。

米国 販売戸数の推移（戸）再生する

リブネス取引様態別 売上高推移（億円）

ライフスタイルの変化に合わせた
リノベーション・買取再販

10,000

他社施工の住宅も取り込む
6,010

市場環境と戦略
国内
海外

リブネス事業（戸建住宅）
の成長

6,568

■ 仲介

■ リフォーム ■ 買取販売

1,149

7,413

4,476

住宅着工戸数の減少が続く環境のなか、分譲住宅事業の強化を推進。
米国では住宅ローン金利の高止まりのなか、増加傾向の人口動態、低水準の中古住宅在庫量もあり、堅調な成長が期待される。

973

1,273

247

263

251

263

590

620

59
2017

2021 2022 2023 2024

（計画）

2026（年度）（計画）

今後、分譲事業を強化

Daiwa House Group

45

2021

60
2022

■ その他

1,469
282
282

687
70
2023 （年度）

国内では新築の請負・分譲だけでな

く、リブネス事業にも注力。

リフォーム お客さまの暮らしの変化に合わせたリノベーション。

仲介 グループの不動産情報力等を活かし、お客さまの転居先、新居土地等をご紹介。

買取再販 既存住宅等を購入後、リノベーション等により新たな付
加価値を付け販売。

強固な顧客基盤を活かしながら事業拡大

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報分譲事業の強化
分譲事業の強化によりリーズナブルで高品質な分譲住宅

再び年間1万戸の引渡しへ

注文住宅と分譲住宅の「いいとこどり」をした分譲住宅、
Ready Made Housing. のご提案を開始しました。住宅価

2013年度、当社の国内戸建住宅の引渡戸数は年間1万格が高騰し、望むクオリティの住宅が買えない、あるいは戸超。その後、人口の減少や少子化の進行等による新設

価格面から戸建住宅の購入を敬遠する世帯が増加してい住宅着工戸数の減少もあり、現在は5,000戸台の水準であます。この社会課題に応えるため、当社が購入した土地に、注文住宅のように高い品質を兼ね備えた分譲住宅を建て、リーズナブルな価格設定でご提供する使命があると考えるものの、分譲事業の強化に加え、注文住宅においても、「SMA×ECO TOWN 晴美台」の電柱・電線がない美しいまち並み

規格商品やセミオーダー商品等、顧客のニーズ、希望する価格帯にあった提案を実施していきます。それぞれの強化

分譲強化による間接コストの削減ています。年間約4,000戸の注文住宅を供給する大和ハウ

注文住宅においては、お客さま一人ひとりの要望に応えスの設計力を活かしながら、分譲事業を展開しています。

るため、一つの建物にかかる設計担当者の負担が大きくにより、2027年度には再び年間1万戸となるよう、事業を展開していきます。

なりますが、分譲事業では、市場のニーズをつかんだ商品の展開により、多くの建物を供給できるため、1棟当たりの設計担当者の負担が大きく軽減されます。

国内販売戸数の推移（戸）■ 注文住宅■ 分譲住宅10,000 戸超

10,521
高

NEW

強化

価格

分譲住宅

NEW

規格商品

セミオーダー
商品

自由設計商品

2,433
6,760
5,762
5,184
1,596
1,571
1,760
8,088

5,164

請負住宅
低

間接コスト

低

Daiwa House Group

46

高Integrated Report 2024

2013

2021

4,191

2022

3,424

2023

2027（年度）（計画）

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

米国住宅事業の拡大
米国では、人口動態、産業拠点をふまえ、安定的な市場成長が見込める東部・南部・西部を結ぶ「スマイルゾーン」で東既存エリアでの成長に加え新たなエリアへ事業拡大

Stanley Martin Holdings

部のStanley Martin、南部のCastleRock、西部のTrumarkの3社を軸に事業を展開しています。2022年から住宅ローン金利が上昇し、現在も７％前後で高止まりしている状況のシャーロット都市圏での事業拡大

なか、展開する一部マーケットにおいては厳しい状況も見2024年5月、米国南東部シャーロット都市圏（ノースカロライナ州、サ
ウスカロライナ州）
を中心に土地開発および土地造成請負事業を展開しているPrestige Corporate Development, LLC の持分を取得。
2023年一戸建住宅許可件数で全米7位の住宅市場であり、雇用も人口も成長しているシャーロット圏内において、豊富に土地を保有する
Prestige 社とともに安定した成長を実現していきます。

受けられますが、各社の経験豊富な経営陣を中心とした事
業戦略の立案、展開に加え、豊富な土地情報力等を活かしながら着実に業績を拡大しています。また、定期的に日米の経営陣が集まり当社グループとしての戦略的な会議を実施。
今後の米国事業の拡大に向けた戦略協議のほか、米国3Trumark Companies

CastleRock Communities社間におけるコスト削減の連携等も実施するなど、2024年
度からは3社によるグループ購買※も一部で開始しました。

定期的に開催している日米合同経営会議の様子（2024年4月、米国コロラド州デンバーにて。リモートで豪州、欧州子会社の経営者も参加）

中央カリフォルニアへ新規進出

アリゾナ州、テネシー州へ新規進出

2023年10月、カリフォルニア州中央部地域を中心に事業を展開する
JP Holdings, LLC（以下、ワーセン）の戸建住宅事業を譲受。カリフォ
ルニア州中央部は、有名大学が複数立地し、教育環境が充実。大手企業による施設開発も進んでおり、戸建住宅需要が堅調。高所得者向けの商品供給に強みを持つ Trumark は、一次取得者から中所得者向け商品を中心に展開していたワーセンのデザインや営業手法などのノウハウも取得することで事業エリアと製品の多様化を進めていきます。

2023年7月に新たにアリゾナ州へ進出したほか、2024年1月、テネシー
州の州都ナッシュビルを中心に事業を展開するThe Jones Company
of Tennessee, LLC の戸建住宅事業を譲受。テネシー州は30年以上にわたり人口が堅調に増加しており、今後も若年層を中心に人口増加が見込まれます。大和ハウスグループの資本力や C a s t l e Ro c kの運営力等を活かしながら同州においても力強い成長を実現していきます。

※グループ購買：共通の部材や設備を米国3社および Daiwa House Texas がサプライヤーから共同で調達することで、スケールメリットによるコストの削減やサプライチェーン強化につながる。

Daiwa House Group

47

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

賃貸住宅事業

基盤の強化

経営体制

賃貸・管理事業（国内）

売上高／営業利益（億円）

管理戸数（万戸）／入居率（％）の推移

低層賃貸住宅

中高層賃貸住宅

超高層賃貸住宅

賃貸住宅の
分譲販売

モジュラー
建築

国内・米国・豪州・
欧州エリア

点検修繕

6,431

育む

5,228
2022

相続税対策ニーズ
不動産投資ニーズ

13,400549

12,502

11,831171■ 管理戸数

入居率

98.2

97.8

63.0

64.9

2021

2022

97.2

1,200

1,157

1,097

賃貸管理

業績・企業情報第7次中期経営計画 実績・計画

売上高［ ■ 請負・分譲 ■ 賃貸・管理 ■ 開発物件売却］
営業利益
1,385

循環型バリューチェーン
創る

事業の推進

6,699

6,799

5,803

6,051

2023

12,5002026（年度）
（計画）

2024

（計画）

68.4

2023 （年度）

注 2
 023年度より、Daiwa House Modular Europe が戸建住宅セグメントから賃貸
住宅セグメントに変更となったため、2022年度の実績は変更後の報告セグメン
トの区分で組み替えて表記しています。

国内分譲事業の売上高（億円）
再生する■ 販売用不動産（期末残高） ■ 分譲売上高

入居者・地域のニーズに即した
適切なバリューアップ・建替え

2,450

他社施工・
管理物件も
取り込む

1,756

1,698
1,241

市場環境と戦略国内

国内では土地オーナーさまの相続税対策を中心とした需要が継続するなか、都市部におけるさらなる販売強化や環境に配慮したZEH-Mの商品展開を加速。

海外

710 762

米国の不動産売買環境は改善しないものの、市場回復時の売却に向け、安定稼働で事業を推進。

2021

海外開発物件（米国）
● 稼働中

所在地

総戸数

竣工

稼働率

イリノイ

368戸

2017年7月

92.9％

テネシー

420戸

2021年3月

91.6％

ワシントン

664戸

2021年3月

94.0％

テキサス

417戸

2021年7月

92.1％

アリゾナ

320戸

2022年1月

64.3％

テキサス

307戸

2023年2月

68.4％

2023 （年度）

2022

分譲事業強化による新規顧客拡大中

Daiwa House Group

48

● 開発中

Integrated Report 2024

所在地

総戸数

竣工予定

テキサス

289戸

2024年6月

メリーランド

276戸

2025年2月

テキサス

209戸

2025年6月

テキサス

181戸

2025年7月※※ 一部賃貸開始済

国内ではホテルを中心に、海外では米国での賃貸住宅を中心に開発し、トラックレコードを積み順次売却

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

グループ連携によるお客さま満足度（資産価値）
の向上

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

海外事業
豪州で超高層賃貸住宅プロジェクト開始

建築

人口増加が著しく、慢性的に住宅が不足しているビクト（大和ハウス）リフォーム

リア州メルボルンにおいて、超高層賃貸住宅「メルボルン

お客さま
満足度の向上入居者ニーズの把握・連携（大和ハウス
賃貸リフォーム）

管理

クォーター ウエスト プロジェクト」を開発中。

（資産価値の向上）（大和リビング）

建築、管理、リフォームの事業連携を強化し、オーナーさまの長期安定経営のパートナーとして総合提案を実施。
長期的な資産価値の維持を図り、お客さま満足度の向上を実現。
建築● マーケットニーズに即した高付加価値商品の開発・提供。ZEH-M対応（完成イメージ）

商品や、管理事業との連携による入居者ニーズを捉えた間取り提案

物件概要：地上45階建／総戸数797戸／着工：2023年8月／竣工：2026年（予定）

管理● 入居者サポートサービスの充実

生活利便性に優れた好立地● 都市部高賃料エリアを中心とした賃料アップの推進

メルボルン最多の乗降者数を誇るサザンクロス駅に近接● Web サイトを活用した豊富な賃貸物件情報発信等による管理効率と（徒歩約5分）。メルボルン空港まで車で約20分。

入居率の向上リフォーム● 既存物件のリノベーションや空室物件への最新設備提案などによる付加価値向上環境を意識した開発
2022年に発売した「TORISIA」
ZEH-M Oriented 標準仕様の環境配慮型商品

Daiwa House Group

49

Integrated Report 2024

敷地内の緑化に加え、建物においても豪州におけるエネ
ルギー効率指標の認証を取得予定。

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

マンション事業

事業の推進

第7次中期経営計画

■ 国内

■ 国内

408

4,843

創る

管理運営

分譲マンションの開発・販売
民泊

点検修繕
3,867

3,954

国内・中国・米国・英国エリア

4,000

219

2,500

74
250

187

-17
2026（年度） 2022 2023 2024

2022 2023 2024

（計画）

（計画）

（計画）

大和ハウス（個別）の販売戸数と売上高
再生
する

180

299

マンションの建替
大規模修繕・改修

2,796
2,484
2,218

1,380

1,400

4,418

4,418億円

海外

2019

2020

2021

2022

売上高

億円

約 27%

国内分譲マンション管理戸数（戸）中国マンション開発実績● 中国開発物件一覧

379,849

1,477

国内においては首都圏を中心に好調な販売が継続。
再開発や複合案件等、強みを活かした開発を推進。

約 89%2023 年度

市場環境と戦略
国内

約 4%

（計画）

2,428

1,483

■ 米国

2026（年度）

377,747
1,222

■ 中国

2023 年度

385,611
2,576

約 7%

約 53%

■ 販売戸数（戸） ■ 売上高
（億円）

他社施工・
管理マンションも
取り込む

■ 国内

売上高

70

育む
マイホーム購入・住み替えニーズ
不動産投資ニーズ

約 20%

170

2,312

エリア別

■ 分譲マンション ■ 賃貸・管理■ その他関連事業

■ 海外

1,500

2,640
328

事業別

373

189

業績・企業情報

売上高構成比営業利益（億円）

■ 海外

4,418
975 464

経営体制

実績・計画

売上高（億円）循環型バリューチェーン

基盤の強化

2023（年度）

中国においては、不動産市況の停滞が続くなか、顧

2021

2022

2023 （年度）

プロジェクト

総戸数

状況

竣工

常州 PJTⅠ 1,178戸

引渡済

2017年5月

常州 PJTⅡ

636戸

引渡済

2022年8月

常州 PJTⅢ

967戸

販売中

2024年8月

南通 PJT

1,480戸

引渡済

2022年8月

無錫 PJT

295戸

引渡済

2015年9月

蘇州 PJTⅠ

902戸

引渡済

2011年10月

蘇州 PJTⅡ

912戸

販売中

2026年1月

日本で培った建築技術、ノウハウを中国に展開。

客のニーズ、傾向を分析し販売を展開。

Daiwa House Group50

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

マンション事業におけるポートフォリオの転換

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

海外事業

再開発事業、建替え事業への積極的な参入

中国マンション事業

首都圏を中心に好調な販売環境が継続するなか、土地

長江デルタエリアを中心に、用地選定から開発、引渡し

仕入れの競争は激化しています。そのなかで当社は、通常後の管理やアフターサービスまで一気通貫した事業展開の分譲マンション開発だけではなく、地域の再生やマンショを進め、日本品質の普及を目指しています。現在、常州プ

ン老朽化という、地域課題・社会課題にも対応すべく、再開

ロジェクトⅢ、蘇州プロジェクトⅡの販売を進めています。

発事業や建替え事業にも積極的に取り組んでいます。当社の強みとする土地情報力や地域密着の取り組みを活かしながら、持続可能な地域社会形成にも貢献していきます。
再開発事業
ONE 札幌ステーションタワー

建替え事業
プレミスト白金

好立地案件を厳選し、高付加価値な住まいを供給
資本収益性を意識し、好立地な案件を厳選し事業を推進しており、当社の強みであるまちづくりを含めた開発に常州プロジェクトⅢ（玖越花苑）

加え、入居者の多様なライフスタイルに対応する充実した共用施設を備えたマンションの開発に取り組んでいます。
また、2023年度以降に着工の新築分譲マンション「プレミスト」はすべてZ E H - M 仕様を採用しており、今後も、環境

プレミスト昭島 モリパークグラン（外観イメージ）

配慮、生物多様性等の環境に配慮した取り組みを進めて
いきます。

周辺施設

MORI TOWN

Daiwa House Group

共用施設 ワーキングラウンジ（イメージ）

51

Integrated Report 2024

蘇州プロジェクトⅡ（和風雅信花園）

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

商業施設事業第7次中期経営計画

基盤の強化

経営体制

実績・計画

売上高構成比■ 請負・分譲■ 賃貸・管理■ 開発物件売却 ■ その他関連事業

売上高［■ 請負・分譲 ■ 賃貸・管理 ■ 開発物件売却 ■ その他関連事業］
営業利益

運営
リーシング

創る

1,329
10,921
1,833
293
3,046

テナント入替

商業施設

医療介護

複合開発

ホテル

オフィス

駐車場

国内・米国エリア

点検修繕

育む

1,440

11,815

12,200

5,748
2022

1,600

1,436

約 17%
12,500

1,973
457
3,086

2,206
405
3,045

6,298

6,543

2023

再生
する

1兆1,815億円
約 26%

（計画）

（計画）

国内転貸不動産

市場環境と戦略■ 貸付可能面積
（百万㎡）

2,879

98.8

2,304
1,874
1,528

2023 年度

2026（年度）

2024■ 販売用不動産（期末残高） ■ 分譲売上高（億円）

他社施工の
老朽化施設も取り込む

約 4%

約 53 %

売上高

国内分譲事業の売上高

再生・バリューアップによる
まちの賑わいの創出

業績・企業情報

売上高／営業利益（億円）

循環型バリューチェーン

テナントの出店ニーズ
土地オーナーの遊休
不動産活用ニーズ

事業の推進

入居率
（％）

99.2

99.2

6.79

6.80

6.63

都市型ホテルの稼働率とADR■ 客室平均単価ADR
（円）

87.4

稼働率（％）

83.9

87.7
11,483

9,847

1,499

55.7
8,233

1,083

9,284

7,381

33.9

コロナ禍により落ち込んだテナントの出店意欲が回復傾向。ホテルの稼働率もインバウンド需要の回復により稼働率・ADR 共に上昇。また、老朽化の進むショッピングセンターをターゲット

2021

2023 （年度）2022としたリブネス事業への注力や、米国を中心とした海外への事

2021

2022

2023 （年度）

豊富なテナントリレーションにより安定した高稼働率を維持

業拡大も視野。

Daiwa House Group

52

Integrated Report 2024

2019

2020

2021

2022

2023（年度）

ADR・稼働率はコロナ禍以前の水準に回復

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

当社独自の LOCシステム

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

さまざまな立地、アセットへの対応

不動産の有効活用を希望する土地オーナーさま

豊富な土地情報力や、強力なテナントリレーションを活かし、（Land Owner）と新しい事業展開のためのさまざまな立地・アセットでテナントの出店ニーズ、土地オーナーさまの土地活用に対応。

拠点を求める企業（Company）双方のニーズを結びつける「LOCシステム」
土地オーナーさまのメリット■ ロードサイド店舗■ オフィス・事業拠点

小売業や外食業を中心に、全国展開する企業から地域密

各企業の事業効率を高めるための事業所展開を提案。

着型の企業まで、地域社会に喜ばれるテナント誘致を推進。

● 長期の安定した収入で、資産の収益性を確保● 有効活用しながら税務対策を実現● 健全な資産継承を実現

テナント企業さまのメリット● スピーディーな拠点展開をサポート● 企業の出店ニーズに応じた好立地の出店提案

再受注率 約30％

テナント企業さま【4,300社超】
出店希望に沿った
立地情報提案

土地オーナーさま

賃貸借契約【オーナー会会員数：6,400名超】

大和ハウス
工業

カジュアル衣料スーパーマーケット事務所

ショールーム■ 複合商業施設■ ホテル

さまざまな業種・業態のテナントとの強いリレーションや、

インバウンドやコロナ禍からの反動需要に向けたホテル

グループ会社の商業施設運営ノウハウ等も活かしながら、の建設・開発等をプロデュース。近年増えつつある、大都

中長期にわたる競争力の高い複合商業施設を開発。老朽

市圏・近郊の観光地でのラグジュアリーホテルの出店ニー

化 SC（ショッピングセンター）の再生も推進。

ズにも対応。

イーアスつくばダイワロイネットホテル大宮西口

建物請負契約【営業人員：約730名】

テナントの出店ニーズに全国レベルで対応
当社は LOCシステムの他にも、さまざまなスキームで、
土地活用、出店のサポートを実施しています。

Daiwa House Group

横浜四季の森フォレオ

53

Integrated Report 2024

ダイワロイネットホテル神戸三宮PREMIER

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業施設事業

事業の推進

第7次中期経営計画

基盤の強化

実績・計画

請負・分譲の売上高のうち、6～7割はフジタグループとなっている。大和ハウス（単体）
では土地情報力の強みを活かした工売上高［ ■ 請負・分譲 ■ 開発物件売却 ■ その他関連事業］
営業利益

業団地分譲事業も展開。

1,600

1,415

■ 請負・分譲

1,232

創る
物流施設

工場

事務所

病院・医療介護

データセンター

インフラ

国内・ASEAN・
米国エリア（道路、鉄道、空港等）

リーシング

管理運営

点検修繕

物流事業

13,40012,944
11,302
1,580
1,495
1,314
2,737
2,178
1,757

育む

2022

■ 開発物件売却

約 10%

996

9,270

8,229

業績・企業情報

売上高構成比売上高／営業利益（億円）

循環型バリューチェーン

経営体制

2023

2023 年度
売上高

1兆2,944億円

9,081

2026（年度）
（計画）

2024

（計画）

企業の事業拡大・

約 70%

約 20%

13,000■ その他関連事業

生産効率向上ニーズ

施設別受注構成比
再生
する

大和ハウス

企業の事業展開にあわせた
ソリューションを提供

他社施工の老朽化施設も取り込む

市場環境と戦略
国内

■ 工場

フジタ

■ 医療介護施設

■ 事務所

■ 建築

進むほか、企業の設備投資意欲の増大により工場■ 売却高（億円） ■ 売却益
（億円）

■ 土木

2,178

約 9%

約 36%

約 20%

約15%

ASEANを中心に食品物流においてコールドチェー

1,757

約 80 %
731

約12%

2021
約 28%

ンニーズが増加。

2,737

2,529

その他

国内においてはｅコマース需要の継続的な拡大が等、各種アセットの建築ニーズが増加。

海外■ 物流施設開発物件売却高と売却益

625

700

2022

2023

817

2024（年度）（計画）

物流施設を中心に安定的に物件を売却。
投資不動産の回収

Daiwa House Group

54

Integrated Report 2024

P.59

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

物流施設の展開
国内の物流施設開発 No.1の実績を活かし、物販系分野の EC 化率（％）

当社は日本全国で工業団地開発事業を展開しています
8.1

2024年4月より、物流業界も、時間外労働の上限規制の

5.8

6.2

8.8

9.1

9.1

のニーズに対応できる技術力を活かしながら、今後も引き比率が高まっていくなか、ドライバーの慢性的な長時間労

当社は国内の物流施設開発累計においてN o .1の実績と（2024年3月末時点販売中工業団地：195区画）。よい土地の仕入れを可能とする豊富な土地情報力とさまざまな企業

6.8

適用が開始。国内の E C 化率は9％となり、今後も継続的にが進められています。

業績・企業情報

全国で工業団地開発事業を展開

2024年問題に直面する物流業界に貢献する

働の改善や生産性向上に向けた働き方改革への取り組み

経営体制

続き工業団地開発のトップランナーとして走り続けていきます。
1.3

2005

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023（年）

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

さまざまなアセットを展開

土地情報力を活かしながら、大都市をつなぐ中継地点でのあるダイワロジテック社を中心とした物流施設内の自動化

事業施設事業では、物流施設を中心に幅広いアセット

物流施設開発等にも積極的に取り組んでいます。また、テナや機械化の推進、またトラックの施設内での待機時間の長を開発しています。近年注目されるデータセンターの建築

ントユーザーの物流の効率化のサポートのため、子会社で期化解消のための配車システムの提案等を進めています。

実績も積み上げているほか、サーモンの陸上養殖施設や、公設卸売市場の再生にも取り組んでいます。
「世の中の役に立つからやる」という理念のもと、引き続き幅広いアセットを供給してDPL 新横浜Ⅰ

グループ会社のフレームワークスが提供する物流課題に対するソリューション

Daiwa House Group

55

Integrated Report 2024

いきます。

殿町プロジェクト

DPDC 印西パーク

HANEDA INNOVATION CITYCEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

環境エネルギー事業
創る
太陽光・風力・水力・バイオマス発電所

第7次中期経営計画

1,886
売電

経営体制

実績・計画

営業利益

■ EPC ■ IPP ■ PPS■ その他（保守点検）

約 10%

1,700
1,480

62

約 20%

2023 年度

省エネ改修

売上高

1,394億円

屋根上太陽光パネルの設置

育む
創エネ・省エネ・
蓄エネのニーズ

再生する
再生可能エネルギーの創出によるカーボンニュートラルの実現への貢献

業績・企業情報

売上高構成比

100

92

91
1,394

点検修繕

基盤の強化

売上高／営業利益（億円）■ 売上高

循環型バリューチェーン

事業の推進

自然資本の
取り込み

市場環境と戦略
FIT（固定価格買取制度）を活用したメガソーラー建設は減少しつ

2022

2023

2024

（計画）

2026

（計画）

EPC（Engineering, Procurement, and Construction）

IPP(Independent Power Producer)

PPS(Power Producer and Supplier)● 太 陽光発電・メガソーラー・省エ● 太陽光発電・風力発電・水力発電● 法人・個人向けの電力小売り事業。

ネ設備の設計・施工。

の発電事業。

● F IT（固定価格買取制度）を活用したメガソーラー建設の減少により、● 再生可能エネルギーの需要が拡● 採算の低い大口顧客の解約にともない、2023年度の売上高は減大するなか、
太陽光発電を中心に、少。しかしながら、資源価格の安

2022年度、2023年度の売上高はストック事業として売上高は安定定等による電力調達価格の落ち

減少。

して増加。

着きや、顧客への電源調達調整● F IP（フィードインプレミアム）制度● カーボンニュートラル戦略においの開始や再生可能エネルギーのて推進される各事業で建築する

ギーのニーズは高まっている。EPC、IPP、PPS の3本柱を中心にニーズの高まりもあり、オフサイ

太陽光発電の搭載とのシナジー

した事業展開により積極的に再生可能エネルギーの普及に貢献。

トPPA 事業に注力。

も発揮しながら拡大予定。

つあるものの、世界的に脱炭素の流れが加速し、再生可能エネル

約 10%

約 60%

Daiwa House Group

56

Integrated Report 2024

費用の設定等を実施し、収益性が大幅に改善し増益。
● 引き続き資源価格等に注視し事業を推進。

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

オフサイトPPA、オンサイトPPA の取り組み強みである土地情報力を活かしたオフサイトPPA 事業
当社は創業以来積み重ねてきた全国の土地情報を活かし、太陽光発電所の開発を行い、遠隔地の需要家に再生可能エネルギー

各事業とのシナジーを活かしたオンサイトPPA 事業
当社は2022年5月に公表した第7次中期

オフサイトPPA 事業スキーム● 敷地外に再エネ発電設備を設置

経営計画において、すべての建物の脱炭素● 全国展開の強みを活かし、新たな候補地を積極開拓化によるカーボンニュートラルの実現に向を供給するオフサイトPPA事業を全国各地でのニーズが高まってきているなか、引き続き、る需要家の開拓を行っていきます。

大和ハウス
土地の
貸借契約 （発電事業者）

組んでいます。さまざまなアセットで、多くの

お客さま
（需要家）

建築物を供給しているグループの強みを活

再エネ発電設備（遠隔地）

ボンニュートラルの推進と、事業拡大を進め送配電網を通じて再エネを供給戸建住宅事業
商業施設事業

90.2

30,500

61.8
300

2,300
15

2022

2023

32.2

235

2024

屋根の貸借契約

2022
2025

（計画）

賃貸住宅事業
事業施設事業

96.3
62.2
50.4
40.1

16.9

100

（計画）

電力料金の
支払

事業別太陽光発電搭載率（単体）（％）

39,10000

大和ハウス（発電事業者）ていきます。

開発規模（MW）

12,600

当社の建設する新築建築物への設置を推進

2026 （年度）

（計画）

お客さま
送配電網を
（需要家）
介さず
再エネを供給かし、今後もお客さまと連携しながら、カー

オフサイトPPA 事業計画
■ 売上高（百万円）● 商業施設・事業施設事業と連携し、陽光パネルを設置」を目指して、事業に取り
電力料金の
支払

今後の主力事業として、太陽光発電所用地の確保と大手エネルギー会社との協業によ● 同一敷地内（屋根上など）に再エネ発電設備を設置

け、「全事業を通じ、原則すべての屋根に太推進しています。企業の環境意識の高まり
や電力価格の高騰等により、オフサイトPPA

オンサイトPPA 事業スキーム

当社初のオフサイトPPA 向け地上設置型太陽光発電所「DREAM Solar 石川羽昨堀替新町」（2023年9月竣工、稼働開始）

Daiwa House Group

2023 （年度）

注 着
 工・棟数ベースで算出。商業施設事業、事業施設
事業の2022年度については下期のみの数値。賃貸
住宅事業の2023年度実績は低層のみの数値。

57

Integrated Report 2024

オンサイトPPAを採用した物流施設「DPL 三郷Ⅱ」

再エネ発電設備（同一敷地内）CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

不動産投資の状況
豊富な土地情報や多様なテナントや社会のニーズに応える技術力を活かし、全国各地、そして海外でも積極的な不動産投資を展開。

投資不動産

販売用不動産主に国内の物流施設を中心に大型商業施設や、賃貸マンション等を開発。流動化不動産につい

実需に応じた分譲事業や、開発後即時売却が見込める投資家向け分譲事業を各所で展開。各事ては、竣工後、一定期間の賃貸収益（トラックレコード）を積み上げたのち、リートや投資家等へ売業での積極的な事業展開により、7次中計2年間で約1兆円の増加。回転率を意識し、短期でのキャッ却し収益を確保。収益不動産については、継続保有することで安定的な収益を確保。

シュ創出を実現。

中計5ヵ年の投資進捗

グラフ28mm
事業施設

5ヵ年計画

15,000

2年累計

商業施設

5,000

投資不動産の残高（億円）■ 流動化不動産（うち、海外投資 515億円）

4,797

15,95013,699

●

3,600

3,330

10,3682021

12,350●2023 （年度）

 動化不動産：流
値上がり益を得る目的
で投資後、早期に売却可能な不動産。
 益不動産：収
賃貸収益を得る目的で投資・開発した不動産。

海外

816

物流・
事業施設

4,629

Daiwa House Group

58

1,293

うち、海外

7,305億円

2,983

3,861

マンション事業

国内では付加価値の高いマンションを積極的に推進。中国では南通、常州Ⅱの引渡しが完了。現在、蘇州Ⅱ、常州Ⅲの開発・販売を推進。

商業施設事業

都心部を中心にテナントのニーズにあった多彩なアセットを開発。また、商業施
設のバリューアップ事業も積極的に展開。

事業施設事業

日本全国で工業団地開発を展開。土地提案を絡めながら、特命での建設受注につなげ採算性の高い事業を実施。

（+2,328億円）

8,370

3,551

投資家や既オーナーさま向けの分譲事業が堅調に拡大。金融機関を通じた富裕層顧客の紹介など、新たな顧客の拡大にもつながっている。

（+1,584億円）

15,950億円

21,922億円+ 8,242億円

賃貸住宅事業（▲936億円）

商業施設

2023年度末

6,773

国内での分譲事業強化に加え、米国においても成長が見込まれるエリアで積極的な事業拡大。

（+1,690億円）

賃貸住宅

2,134

2023年度末

戸建住宅事業（+2,484億円）

2023年度末 投資不動産の残高（億円）■ 収益不動産

うち、海外
5,194億円

対中計進捗：30.0%

投資不動産の2ヵ年累計は6,594億円と、中計に対しての進捗率は30％となりました。国内の物流施設への投資を計画するなか、物流施設開発に参入するプレイヤーは増加しており、競争環境は激化していますが、将来に向け確実に収益が確保できる案件を厳選し、不動産の確保を進めています。

4,288

14,791億円

1,967

6,594億円

7次中計より、海外投資は各セグメントに組み込んでいます。

4,723

2021年度末（うち、海外投資 2,000～3,000億円）

その他 458

4,081

注

約22,000億円

商業施設 2,054

事業施設

2,395

その他 2,000

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

グラフ28mm

積極的な成長投資を進める一方、資産回転率向上と収益性改善に向け、開発物件の売却、稼働中物件の利回り改善も進めています。

投資不動産の回収

投資不動産のリブネスフェーズ

キャピタルゲイン（流動化不動産の売却）❶開発物件売却の推移
営業利益（億円）

2,900
2,372
1,895

2,222

再度、
ファンドや
リート等に売却❷今後の売却に向けたパイプライン

売上高（億円）ラフ28mm

過去に開発・売却したDプロジェクトのリブネス事業■ 賃貸住宅 ■ 商業施設 ■ 事業施設 ■ 海外

3,691
549
405
2,635

流動化不動産簿価（億円）
1,119

858
690

698

746

183
119

820

1,999
2023年度末
流動化不動産
簿価

817

2,737

8,131

テナントリーシング

リブネス工事（マルチテナント化
ZEB化等）

476
1,742

取得

大和ハウス
グループ

12,350億円

売却

2019 2020 2021 2022 2023 2024（年度） 2019 2020 2021 2022 2023 2024（年度）
（計画）

（計画）

過去にREIT に売却した BTS 物流

テナントリーシング
企画・設計
施工

売却

Dプロジェクト

大和ハウスリート投資法人 等
取得

倉庫を再度取得し、リブネス工事（マルチテナント化や Z E B化等）
実
施後、再度ファンドや REIT 等に売却する取り組みを開始

稼働

物流施設を中心に安定した売却を実施。今後の売却に向けても、売却できる物件は潤沢に確保しており、事業や市場の状況を注視しながら、最適なタイミングでの売却を実施していきます。

大和ハウスにとってのメリット

リブネス事業による新たな事業機会の創出●

インカムゲイン（収益不動産の賃貸収益）
稼働中収益不動産簿価（億円）

2023年度末

稼働中
収益不動産簿価

2,480

稼働中収益不動産 NOI 利回りの推移（％）

327

238

3,150億円

大和ハウスリート投資法人への新規開発物件の供給（売却）

●

全体
12.8
12.6

商業施設

一定期間経過した稼働物件を売却し、新たな物件を取得することで、

●

14.4

13.1

13.2

13.0

13.1

12.4
12.5

大和ハウスリート投資法人にとってのメリット
不動産ポートフォリオの最適化の推進が可能

14.2

環境、社会にとってのメリット

マルチテナント化による多くのテナント需要への対応●

ZEB 化によるGHG 排出量の削減および、既存建築物の再利用による資材、

●

2019

2020

2021

2022

資源の節約（建て替え比）

2023（年度）

収益不動産は、簿価の約8割を商業施設が占めています。豊富なテナントリレーションや商業施「物流施設開発国内 No1の実績」と「テナントとの強力なリレーション」を活かし、さらなる成長へ。

設運営ノウハウを活かしながら安定的な収益を実現。

Daiwa House Group59

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

不動産開発投資におけるリスク管理

事業投資委員会の設置

独自の基準に基づいた審議

当社における重要な不動産開発事業およびその他事業投資については、その事業性およびリス

審議の際は、該当する案件の起案部門・関連部門からの説明などに基づき十分な審議を行います。

クを評価し、十分に審議検討することにより適切な判断を期するため、事業投資委員会を設置して投資基準については、不動産開発事業の場合はI R Rをハードルレートに設定し、当該基準をクリアしいます。委員会は原則10日に1回程度開催し、委員長は、代表取締役社長が務めています。なお、た場合に投資実行が採択されますが、同時に投資実行が当社の経営理念・経営戦略・ブランドイメー

会社の意思決定は委員会と並行して行われる電子稟議決裁および取締役会決議により行われます。

ジと合致しているかといった側面、また法務リスク、土壌・地下水汚染、地盤リスク、災害リスク（洪水等）、

事業投資委員会では、稟議および取締役会の意思決定に資するため、投資金額区分に従い一定

環境問題、建築費の妥当性などESGを含む多面的なリスク評価（17部門、27項目）を行い審議します。

額以上の国内・海外の不動産開発事業およびその他事業投資案件について審議を行っていますが、従って、経済的な観点からはクリアする投資案件であっても、当該投資実行が当社の目指すべき姿・

公共性の高い施設等の運営などに関する案件（空港、公園、道路などのインフラ施設関連コンセッショ

ビジョンと大きく相違する場合や、環境への影響が大きい場合等には採択されません。なお、リスクン）や土地・施設が官民いずれのものであるかを問わず社会的な影響が大きいニュースバリューを

評価項目の見直しを定期的に行っています。その他事業投資についても不動産に準じて審議してい有する案件は、投資金額に関わらず、審議の対象としています。さらに、会社に大きな風評被害をもます。2023年度は35件の審議を行い、うち1件は十分な審議の結果、保留となり採択されませんでした。

たらすリスクが考えられる場合、あるいは共同事業者の構成により当社の出資比率が低くても実質

なお、当社は昨今の不安定な金融環境を鑑み、今後の金利上昇リスクに備え不動産開発投資の的に全責任を負うリスクがある場合は、金額要件に関わらず審議の対象としています。なお、当委判断基準として設けているIRR のハードルレートを2023年2月に引き上げました。一方で、当社として員会は2008年より審議を開始し、2023年度末までに512件の審議を行いました。

取り組むべき、カーボンニュートラル戦略に合致する投資（CO₂削減に資する投資）を促進させるため、

注 2020年10月より不動産投資委員会の名称を事業投資委員会へ変更しました。その他事業投資も審議対象とし、慎重なリスク審査およびモニタリング強化を図っています。

新たな評価指標としてICP ※1を用いた環境 IRR ※2を2023年4月に導入しました。

リスク（投資金額ベース）の影響度に応じた審議・意思決定プロセス

対象となる主な不動産開発事業

審議

高

リスク

（投資金額ベース）

低意思決定

事業投資委員会で審議
社会的な影響が大きい
ニュースバリューを有する案件は事業投資委員会での審議対象とする※1 ICP（インターナルカーボンプライシング）とは脱炭素の推進を目的に、企業独自で炭素価格を設定する制度※2 投資対象物件の CO₂削減量による環境価値を金額換算して収益に上乗せして算出した IRR

電子稟議
決裁

取締役会決議

分譲住宅、
分譲マンションなどの販売用不動産土地の購入・賃借、建物建設による
収益不動産

事業投資委員会で必要と判断された場合や事業地域（海外）等の一部の条件によっては取締役会での決議対象とする特別目的会社（SPC）などへの出資をともなう
収益不動産

PFI事業、再開発事業、
土地区画整理事業など

投資判断のためのリスク評価【経済的なリスク評価】
・IRRをハードルレートに設定※3【多面的なリスク評価（17部門、27項目）】
・経営理念・経営戦略・ブランドイメージとの合致
・法務リスク・土壌・地下水汚染、地盤リスクなど環境への影響
・気候変動問題など環境への配慮
・建築費の妥当性 など※3 WACC（株主資本コストと負債コストの加重平均）を基準にリスクプレミアムなどを加味して設定

Daiwa House Group60

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

海外事業の取り組み — 世界25の国・地域へ進出 —日本と海外拠点の双方から現地の経済情勢や需要を迅速に捉え、幅広いエリアで事業を推進

東アジア
欧州

米州

● 長江デルタエリアを中心にマンション開発● 用地選定から開発、引渡し後の管理、● モジュラー建築で欧州住宅市場を開拓● スマイルゾーンで現地3社によるアフターサービスまで一気通貫で事業展開● 住宅だけでなく幅広い分野で

宅地開発・販売拡大

技術やノウハウを活用● 米国各所で賃貸住宅開発● 商業施設や事業施設も徐々に展開

ASEAN・南アジア

海外事業売上高の推移（億円）● 事業施設などの大型開発で途上国のインフラ整備・雇用促進■ 米国■ 欧州・その他■ オーストラリア■ 東アジア（中国） ■ ASEAN

10,000
8,770

大洋州

6,379

7,059

2022

2023

4,451
2,310

● 戸建住宅事業に加え、新たに超高層賃貸住宅の開発を開始

Daiwa House Group

61

811

690

726

1,116

2013

2014

2015

2016

Integrated Report 2024

2017

2,785

2,773

3,018

2018

2019

2020

2021

2024

（計画）

2026（年度）（計画）

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

海外事業 — 各エリアの主な取り組み —
米州

東アジア

米国では、順調に拡大を続けていく戸建住宅事業の他に、賃商業施設においては、カリフォルニア州で2件の既存商業施設

東アジアでは、中国の分譲マンション開発において豊富な開発

貸住宅や分譲マンションの開発、商業施設の運営、そして直近を購入し、運営管理をしています。当施設運営において、日本で培っ実績があります。また台湾では、商業施設の請負施工のほか、高は物流施設の開発事業にも取り組んでいます。

てきたノウハウや実績を活かし、テナント入替や新規テナント区画

雄市における分譲マンション・ホテルの複合開発を行っています。

賃貸住宅は2024年3月現在、稼働中案件が8件2,897戸、開のリノベーションなどを行い、施設価値の向上を図っています。

中国マンション事業

P.51

発中案件が3件666戸となっています。金利は高止まりしており、不動産売買の市況が回復しないなか、当社は稼働中の物件の商品価値向上に向け、NOI の上昇に注力しています。
米国戸建住宅事業

台湾高雄市
複合開発
（2024年3月竣工）
ホテル：260室
分譲マンション：227戸
（完売）

P.47

主な開発・稼働中プロジェクト■ 賃貸住宅 ■ マンション ■ 商業施設 ■ 事業施設

カリフォルニア州アーバイン 複合商業施設30店舗

韓国においては、ロイネットホテル海外第1号店となるロイネッ

事業施設では、新たにテキサス州ヒューストンで物流施設のトホテルソウル麻甫（マポ）を2022年3月に開業。日本からのお開発に取り組んでいます。人口増加にともなうE C 需要の増加

客さまに加え、韓国やアジア、欧米などのお客さまにもご利用いに対応するとともに、米国における物流施設開発・運営のノウハ

ただける施設を目指し、高い稼働率で営業を展開しています。

ウの取得につなげていきます。

テキサス州
ヒューストン
物流施設5棟（写真はイメージ）

Daiwa House Group韓国ソウル特別市
ホテル：341室
2022年3月開業

62

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

ASEAN・南アジア

欧州

大洋州

2012年にベトナム、
インドネシアで工業団地開発をスタートし、

欧州は主要国の人口増加が継続する一方、住宅が不足し、職オーストラリアでは、南東部を中心に戸建住宅、分譲マンション

タイやマレーシアにおいても事業施設建設・開発事業を展開してきました。

方不足や資材価格の高騰などが社会課題となっています。
そのようななか、当社はオランダを中心にドイツやベルギー、

ASEAN 各国では、人口増加や食生活の多様化などを背景に、英国などでも、モジュラー建築による商品を主力として、ユニット

コールドチェーン物流の需要が高まっています。その需要に対の販売やレンタル事業を展開しています。2023年にはオランダ応すべく、マレーシアでは冷凍冷蔵機能を備えた物流施設の開

工場を拡張、ドイツ工場を新設し、今後さらに供給戸数を増やし、発を進めるほか、2023年にはシンガポールで低温物流事業を

欧州各国の住宅不足の社会課題解決に貢献していきます。

の開発・販売、賃貸住宅の管理など住まいに関わる事業に加え、商業施設等を含めた複合開発も実施してきました。また、ニュージーランドにおいても賃貸住宅管理事業を展開しています。

展開しているStorbest 社がグループ入りしました。

オーストラリア
ニューサウスウェールズ州
分譲マンション
（164戸）
商業施設・オフィスの複合開発

現在、オーストラリアは主要都市の人口増加によって慢性的
オランダ
アムステルダムアフォーダブル住宅

DPL マレーシアⅢ 外観イメージ
ランプウェイを設けた
大型マルチテナント型物流施設

2023年6月にグループ入りした
Storbest 社の保有する運送自動車

な住宅不足が社会課題となっているものの、政策金利の高止まりにより、新規購入顧客の買い控えが発生しています。

また、英国で新たに分譲マンション開発プロジェクト「Elephant

当社は建売住宅の強化や BtoB 事業の強化も図りながら事業

Park Plot H11B Project」に着手しました。ロンドンの中心部でを推進しています。また、2023年にメルボルンにて超高層賃貸

生活利便施設も整う好立地での開発です。

住宅の開発を開始しました。

事業施設以外にも、ベトナムにおける分譲マンションの開発
やホテル・サービスアパートメントの開発・運営、タイでのホテル開発等、多角的に事業を展開しています。
また、ベトナムで開発した物流施設を2024年7月にシンガポー

英国ロンドン分譲マンション
総戸数：259戸（別途店舗2区画）

ル REIT へ売却完了する等、回収も順次進めています。

オーストラリア ニューサウスウェールズ州
総区画数1,500区画超の大規模住宅用地開発プロジェクト

メルボルン超高層賃貸住宅開発

Daiwa House Group

63

Integrated Report 2024

P.49

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

環境戦略の全体像と主なKPI
環境の取り組みでは、４つの重点テーマにおいて、2055年の究極のゴールと2030年のマイルストーンを明確にし、“ 将来の夢 ” の実現を目指しています。
マテリアリティの一つである「サーキュラーエコノミー＆カーボンニュートラル」については、脱炭素（社会へのインパクト）と企業収益（経済へのインパクト）の両立を目指し、第7次中期経営計画および環境行動計画「エンドレス グリーン プログラム 2026」を通じて着実に取り組みを推進しています。

エンドレス グリーン プログラム ２０２６

第７次中期経営計画（カーボンニュートラル戦略）（サーキュラーエコノミー＆カーボンニュートラル）

マテリアリティ

7つのチャレンジ

1
気候変動の
緩和と適応

2

（カーボンニュートラル）

3

資源循環・
水環境保全

（サーキュラーエコノミー）

自然環境との調和

建物使用段階の GHG 排出量削減率（2015年度比）▲ 58 %〈 事業活動〉▲ 55 %

事業活動によるGHG 排出量削減率（2015年度比）

資産有効活用促進件数7

売上高あたりの水使用量削減率（2012年度比）

▲ 45

4

Cランク木材比率0%5

生態系に配慮した緑被面積（累積）3,100 件P.119-120

Daiwa House GroupTNFD
T NFD への対応

100 万m²

既に維持管理レベルに達していると考えており、新たなチャレンジの設定はしていません。

サステナビリティレポート 2024：エンドレス グリーン プログラム 2026

T
 CFD への対応

90 %主要サプライヤーによるSBT 水準の GHG 削減目標設定率

注

TCFD
P.67

〈 サプライチェーン〉

6（生物多様性保全）

化学物質による汚染の防止

2026年度目標〈 まちづくり〉

64

Integrated Report 2024

P.68

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

カーボンニュートラル実現のためのロードマップ
当社グループは、2050年のカーボンニュートラルを目指し、2030年にバリューチェーン全体の温室効果ガス排出量を40％削減（2015年度比）
する目標を掲げています。
その目標達成に向けては、バリューチェーンを構成するサプライチェーン、事業活動、まちづくりのそれぞれの段階における具体的なアクションプランを定め、取り組みを推進しています。

サプライ
チェーン

事業活動

スコープ3

スコープ1・2（購入した資材の製造）

まちづくり
スコープ3

（販売建物の使用）

バリューチェーン全体の温室効果ガス排出量目標（SBT 認定取得）（万 t-CO₂）■ スコープ3（購入した資材の製造） ■ スコープ1・2 ■ スコープ3（販売建物の使用） ■ スコープ3（その他）

2015年度（基準年）

314

2023年度 実績

282

49
36

55

968

70

462

1
2015年度比）
70%削減 （

314

49 17

179

35.6 %削減

1
2015年度比）
63%削減 （※2030年度 目標

212

※

360

212

2050年 目標

40 %削減カーボンニュートラル※2

除去量※3 =

排出量

※1 SBT（1.5℃水準）認定※2 SBT（ネットゼロ）
認定※３ 排出を完全にゼロに抑えることは現実的に難しいため、排出せざるを得ない分については同量を除去することで、正味ゼロ（ネットゼロ）
を目指します。

Daiwa House Group

65

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

カーボンニュートラル実現のための主なアクション
各段階のアクションについては、第7次中期経営計画およびエンドレス グリーン プログラム 2026においてKPIとして設定し、進捗状況を管理しています。

サプライチェーン における脱炭素
スコープ3（購入した資材の製造）■ 主なアクション●●

事業活動 における脱炭素

 要サプライヤーによるSBT 水準の GHG 削減目標の設定
主主要サプライヤーへの省エネ、創エネソリューションの提案によるGHG 排出量削減の支援

管理指標

主要サプライヤーによる
SBT 水準のGHG 削減目標設定率

省エネ・創エネソリューション
契約件数
（累計）

2023年度
目標

スコープ1・2■ 主なアクション

 存施設における省エネ設備への更新
既自社発電由来の再エネ100％利用● 新築自社施設の原則 ZEB 化・自家消費型太陽光発電搭載

●

●

●

2026年度目標

管理指標
事業活動の GHG 排出量

60％

57.7％

（2015年度比）

90％（2025年度）

省エネ

15件

15件

50件

 則、全棟 ZEH・ZEB 化
原原則、全棟太陽光発電搭載

車両、重機の電化■ 2023年度目標・実績、2026年度目標
2023年度
実績

スコープ3（販売建物の使用）■ 主なアクション●●■ 2023年度目標・実績、2026年度目標

まちづくり における脱炭素

エネルギー効率（2015年度比）

再エネ

再エネ利用率電化

クリーンエネルギー
自動車
（CEV）
導入率

■ 2023年度目標・実績、2026年度目標

2023年度目標

2023年度
実績

2026年度目標▲50％+26.3％

▲55％

1.61倍

1.81倍

1.9倍

100％

81.8％

7％

6.3％

30％

2％

2％

10％

2026年度目標▲45％▲52.2％

▲58％

戸建住宅

90％

97％

90％

賃貸住宅

20％

48.7％

50％

分譲マンション

70％

90.5％

商業施設・
事業施設

70％

68.5％

（2015年度比）

ZEH 率

ZEH-M 率（社用車） （社用車） （社用車）（マイカー）（マイカー）（マイカー）

2023年度実績

建物使用段階のGHG 排出量100％（2025年度）

2023年度
目標

管理指標

ZEB 率

原則100％（2024年度）

80％

2023年度は、サプライヤーに求める削減目標水準を、2℃から2023年度は、使用電力を81.8％再エネ化し、電力使用によるGHG

2023年度は、営業や設計向けの提案・支援ツールの開発、研WB2℃水準に引き上げたことから、前年度比9.6ポイント増加し排出量は大幅に削減した一方、2023年1月にグループ入りした響修の実施等により提案力を強化した結果、ZEH・ZEH-M・ZEB

たものの、目標未達となりました。引き続き脱炭素ダイアログ等

灘火力発電所の影響により排出量が増加し、削減目標は未達とな率ともに向上し、GHG排出量削減目標を達成しました。今後も、の対話を通じて、目標水準の引き上げ要請や、目標設定済のサりました（響灘の影響を除くと▲54.1％）。当発電所は2024年3月に

ZEH・ZEB のさらなる普及拡大に努めていきます。

プライヤーとの協働に取り組んでいきます。

稼働を停止しバイオマス専焼化に向け改修工事に着手しています。
サステナビリティレポート 2024：気候変動の緩和と適応

Daiwa House Group

66

Integrated Report 2024

P.20-28

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

TCFD 及び TNFDフレームワークへの対応
ガバナンス
当社グループでは、委員長をサステナビリティ統括部長とす

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）
への対応
■ 戦略

プでは、気候変動にともなうさまざまな外部環境の変化についる「全社環境推進委員会」を設置しています。年２回実施する当

気候変動にともなうリスクと機会には、「脱炭素社会」に向かて、その要因を「移行」と「物理的変化」に分類のうえ、影響を受委員会では、当社グループが取り組むべき環境活動に関する基

うなかで生じる規制の強化や技術の進展、市場の変化といったける期間を想定し、財務影響を大 ･ 中 ･ 小の3段階で評価し、重本的事項および環境に関するリスクや機会について審議・決定「移行」に起因するものと、「地球温暖化」の結果として生じる急要なリスクと機会を特定しています。それらをふまえた対応策は、し、全グループの環境活動を統括しています。さらに、各事業本

性的な異常気象や慢性的な気温上昇といった「物理的変化」に

中期経営計画および環境行動計画の管理指標に落とし込むこ

部長を環境委員長とする自律的なマネジメント体制を構築し、起因するものが考えられます。また、その影響は短期のみならとで、リスクの最小化と機会の最大化を図っています。

環境目標の達成度を年２回の「事業本部環境委員会」で確認しず、中長期的に顕在化する可能性もあります。そこで当社グルーています。また、主要グループ会社においては、各社の環境担当役員で構成する「グループ環境経営会議」を年２回実施し、全社環境推進委員会で決議された事項を共有しています。

移行

ンドレス グリーン プログラム」（気候変動問題・生物多様性保全

財務影響の
程度

建築物省エネ法の規制強化にともなう仕様変更による原価増

短期中高水準の省エネ性能の確保（ZEH・ZEH-M・ZEB の普及拡大）

カーボンプライシングの導入にともなう運用コストの増加

中期

小

自社施設における省エネの徹底、再エネ
利用の拡大（EP100・RE100の推進）

夏季の最高気温上昇にともなう施工現場での熱中症発症リスクの増大

短期

小施工現場における熱中症対策の徹底、
適正工期の設定

気象災害による自社施設の損害発生および保険料の増加短期

小グループ施設における水ストレスレベルの評価、対策の実施

気象災害によるサプライチェーンにおける資材調達および工事遅延の影響

短期

小事業拠点・サプライチェーンにおけるBCP
策定、調達の複線化

温室効果ガス排出量の少ない住宅・建物の需要増

短期

中ZEH・ZEH-M・ZEB の普及拡大

再生可能エネルギーの需要増による環境エネルギー事業の拡大

短期中再エネ発電設備の施工、開発・運営の拡大

気象災害に備えた住宅・建物の需要増

中期

中

物理的変化に適応した商品の開発・普及の方針を決定内容

政策・法規制を含む）は、環境経営に関する重要な事項として、年に一度、全リスクや目標、計画等の見直しを行っています。

慢性
物理的
変化

2023年度は、「エンドレス グリーン プログラム 2026」の2022

急性年度の全社実績および2023年度の目標見直しについて取締役
移行

会でレビューを実施しました。Z E H・Z E B のさらなる推進を図る
よう指示を受け、各事業本部において取り組みを強化しました。

影響を受ける
期間

種類

また、中期経営計画に合わせて策定している環境行動計画「エ社環境推進委員長が取締役会に進捗状況を報告し、適宜、戦略影響を受ける期間：短期（1年未満）、中期（1年以上5年未満）、長期（5年以上）
財務影響の程度：小（100億円未満）、中（100億円以上1,000億円未満）、大（1,000億円以上）

気候変動に関する主なリスクと機会

機会

物理的
変化

製品／サービス製品／サービス

対策

サステナビリティレポート 2024：TCFD への対応

Daiwa House Group

67

Integrated Report 2024

P.29-32CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）への対応■ はじめに■ リスク・インパクトの管理

今後、すべての重要サイトで管理計画の策定を進め、モニタ

2023年9月に、TNFD の最終提言が公表されました。TNFD

特定したリスクのうち、優先度が高い自然関連のリスクに関しは、自然に関して企業が情報開示するためのフレームワークをては、優先地域を特定し、詳細なリスクを把握・管理しています。

開発する国際イニシアティブです。設立の背景には、気候関連（１）当社グループ施設 | 生物多様性の影響評価※1

リングを行います。
（２）商品 | 生態系に配慮した緑被面積の拡大
当社グループでは、新たに植栽する樹木の半数以上を在来課題に続き、生物多様性を含む自然環境の悪化による経済活

当社グループが保有する敷地のサイト（評価地域・69件）におい種にすることを推奨。全事業を通じて、2030年までに生態系に動への負の影響が危惧されはじめ、その対応に関する経済界でて、1次スクリーニングを実施。生物多様性の影響評価を行うべき

配慮した緑被面積を200万㎡増やすことを目標に、四半期ごとの関心の高まりがあります。そこで当社は、TNFD が自然関連課

サイトを把握し、優先地域35件を特定しています。現在、重要サイに実績をモニタリングし、取り組みを推進します。

題を評価・管理するための統合アプローチとして策定した「LEAPトのうち、生物多様性管理計画を策定済みのサイトは4件です。

アプローチ」や TNFD 最終提言v1.0を参考に、当社グループの事
業活動における自然への影響と依存を把握し、リスクと機会を評種類価しました。また、当社は2024年6月にTNFDフォーラム※2に参画し、TNFD Adopter ※3への登録を行いました。積極的な情報開示を移行進め、事業上のリスク低減や機会の創出に取り組み、生物多様性保全の課題解決を目指します。
※1 TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures）
民間企業や金融機
関が、自然資本および生物多様性に関するリスクや機会を適切に評価し、開示するための枠組み構築を目指す国際的な組織。
※2 TNFDでの議論を、専門知識を提供するステークホルダーとしてサポートする国際組織。
※3 TNFD 提言を採用した開示を行う意向をTNFDのWebサイトで登録した企業のこと。
登録した企業は2025年会計年度までの企業報告においてTNFD 提言に沿った開示が求められる。

■ 戦略／リスクの特定プロセス

当社グループは、バリューチェーン全体における自然への影
響と依存を把握し、リスクを特定しました。

影響を受ける期間：短期（1年未満）、中期（1年以上5年未満）、長期（5年以上）
財務影響の程度：小（100億円未満）、中（100億円以上1,000億円未満）、大（1,000億円以上）

自然環境に関する主なリスクと機会

リスク
物理的
変化

ビジネス
機会

移行

内容

政策・
法規制

開発規制や緑化規制の強化にともなう対応
コストの増加評判

影響を受ける 財務影響の
期間
程度

対策

長期

中

敷地面積3,000m2以上の開発案件は独自のチェック
リストを運用森林破壊への懸念の高まりにともなう評判の
低下

中期

小

年一回、木材調達調査を行い、持続可能性等を確認

慢性気候の変化や森林火災の増加、水不足等にともなう木材供給量の低下

長期小木材調達調査で調達木材の原産地を把握、水リスク
評価を実施

急性

洪水・暴風雨等にともなう生産拠点の浸水被害による生産の遅延

短期

小グループの工場では専門機関によるサーベイを実施、
主要サプライヤーに対しては水リスク調査を実施

製品／ 緑化ニーズの高まりによる外構工事の一棟単サービス 価向上と緑化事業の需要増

中期

中

本文参照：
（2）
商品 | 生態系に配慮した緑被面積の拡大

中期

中

全 社 横 断 の 新 規 事 業 として Future with Wood
Projectを始動

短期—

住宅・賃貸住宅事業における建物長寿命化促進件数を指標に進捗管理

中期

—

本文参照：
（1）
当社グループ施設 | 生物多様性の影響評価

市場

非住宅における木造建築市場の創出

天然資源の持 製品／ 建物の長寿命化、再利用による天然資源
自然保護 続可能な利用 サービス 利用の削減
機会
生態系の保護 事業活動 社有地・自社施設における生物多様性保全

サステナビリティレポート 2024：TNFD への対応

Daiwa House Group

68

Integrated Report 2024

P.40-45

基盤の強化
価値創造の源泉（３つの基盤）のさらなる強化 .......... 70
石﨑常務執行役員メッセージ .......... 71
1 人財基盤の強化 .......... 73
2 顧客基盤の強化 .......... 78
3 技術・ものづくり基盤の強化 .......... 81

Chapter

Daiwa House Group69

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

Chapter

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報6 基盤の強化

価値創造の源泉（３つの基盤）のさらなる強化
人財基盤、顧客基盤、技術・ものづくり基盤の３つの基盤を価値創造の源泉に、当社独自の強みを創出し、人的資本・知的資本・製造資本・財務資本を強化しながら、売上高5兆円を生み出す強固な経営基盤を構築してきました。今後も持続的に成長し続けるため、３つの基盤の現状（As is）
を捉え、目指す将来像（To be）に向けて、攻めと守りの両面で主な課題を整理し、課題解決に取り組んでいます。

顧客基盤現状（As is）

主な課題・戦略

提案型営業の推進などを通じて、長期にわたり築いてきた顧客リレーション

ブランド価値の向上

顧客 LTV、建物 LTVを

DX 活用による

永続的な顧客リレーション

住宅・土地
既オーナーさまテナント企業さま

4,300社

54万人

目指す将来像（To be）

事業機会の拡大と最大化できる

顧客体験価値向上

知的資本

製造資本

事業ノウハウ、
技術・手法、知財 等

凡事徹底で地道に根気強くやり切る

人財基盤

パーパス実現に向けた組織・人財の変革

世界から愛され生きる歓びを体現できる

従業員

大和ハウスらしさ（創業者精神）の48,000人

人財プール

新たな強みの
創出

ものづくり
基盤

培ってきた技術によりさまざまな商品・建物を世の中に提供
サプライチェーン
ネットワーク4,700社

財務資本
売上、利益、ROE、投資資金 等

継承・発展

人的資本

技術・

事業の革新・拡大

生産・
研究開発拠点11ヵ所

マインド、経験、能力、チームワーク 等

デジタル技術の最大化

建設業界全体の（デジタルコンストラクション）

スマート化による
産業変革

DX 活用による働き方改革（現場の安全・安心）

Daiwa House Group70

Integrated Report 2024

投資・還元

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

石﨑常務執行役員メッセージ“将来の夢”（パーパス）を起点に企業文化や組織風土を醸成し、
大和ハウスグループらしい人的資本経営を実現する
大和ハウスグループが考える人的資本経営
昨今、人的資本経営への関心が高まっていますが、当社は社是に「事業を通じて人を育てる」として、人財を育てる
ことを創業時から大切にしてきました。これは、決して変わることのない経営方針の柱です。しかし、世の中や人々の常務執行役員
人事・人財組織開発・Well-being 統括担当

石﨑 順子

す力を組織の力へとつなげていくことが必要です。人財を事業の根幹に据え、強みや独自性を未来に向けて、どう生
み出し、つなげていくかを考えています。

新・理念体系を策定し、パーパスとの位置づけを整理

価値観は常に変化しており、これまでのやり方だけでは通2022年に “ 将来の夢 （” パーパス）を発表しましたが、社用しないこともあるかもしれません。時代の変化・要請に是や社員憲章の位置づけ、関係性を明確にしてほしいとい応じながら、事業活動を柔軟に変化させ、持続的成長を実う従業員からの意見等もあり、2023年度に理念体系を再現するためには、変わらないことと、変えていくことをしっ構築しました。

かりと見定めることが重要です。創業から築いてきた創業

新しい理念体系は、“いつの時代も変わらない”「社是」「社者精神（大和ハウスらしさ）は変わらないこととして継承・員憲章」と、“ 時代に合わせて変化していく”「将来の夢」「大発展させます。一方で必要な組織・人財の変革は変えてい切にしたい価値観」の2軸で構成しています。
「大切にしたくこととして、両立しながら進めていきます。

い価値観」は、従業員が大切にする共通の価値観として、新

これまで当社は掲げた目標を確実に達成してきました。

設しました。多様性の概念、大和ハウスで仕事をすることが組織力、一致団結、やり切る力がパワーになっていたと思

人生を楽しむ一つの手段として位置づけられるよう、一人ひいます。今後は、それに加えて、個の力や多様性が生み出

とりが内面に持ち続けてほしい考え方を盛り込みました。

Daiwa House Group71

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

パーパスを起点に、長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

改革を進めていきます。

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

新たに人財育成ポリシーを策定しました。今までは主な階層別でのプログラムを中心に体系化されていましたが、“将企業文化や組織風土を醸成する

多様な人財が、組織の力を強くする“ 将来の夢 ” を実現するためには、グループ全体への浸キャリア採用比率は20％を超え、さまざまな経験をもつにしました。なかでも今、最も注力しているのはミドルマネジ

透が重要であり、その浸透プロセスには5段階（「認知・理従業員が増えてきました。当社グループらしい DE&I を実メント層への教育です。2024年4月から、管理職全員が組織

解・共感・主体化・行動化」）あります。今は、「共感」に向け現するためには、女性活躍に偏りすぎてはいけないと思っマネジメントの基本プログラムを受講しています。また2024

た方策を検討している段階です。

ています。なぜなら、それぞれの経験を活かし、事業を通年7月から開始した学びのプラットフォームや、副業、FAなど、

2024年度は、従業員一人ひとりの意識への浸透を図っ

じて経験を積むことで成長できるということを性別に関わ従業員がチャレンジできる機会は今後も増やしていきます。

ていきます。7月からは、新たに作成した「ENGAGEMENT

らず追求してほしいからです。しかし一方で女性の活躍でBOOK（エンゲージメントブック）」を展開し、自ら考え行動

きる場はもっと広げていきたいですし、活躍できるとも考えできるためのツールとして活用していきます。こうした取りています。建設・不動産業は元来、女性が少ない業種です

大きな課題の一つである経営人財の育成は、2020年度

組みが、従業員のパフォーマンスの最大化につながっていが、価値観や視点を変えてみれば楽しさもあり、自分に合から導入している当社の次世代経営層サクセッションプラ

くと考えていますが、すぐに成果が出るわけではありません。

う仕事に出合えることもあると思います。

ン「D-Succeed」において、将来の役員クラスへの登用を長く続けていくことが大切だと思っています。

来の夢 ”を起点にプログラム全体を貫く根幹となるポリシー

次世代人財の育成に向けて

また、組織の力の最大化には、幅広い年齢層を有する見据えたキーポジションに求められる人財要件を設定し、会社をよくしていきたいという経営陣の思いは強く、意ことも必要です。当社はシニア人財の活用については、一定の評価基準に基づき対象者を選抜し、必要な知見や見交換が活発にでき、イノベーションが生まれやすいよう

2013年にいち早く65歳定年制を導入しており、技術職に知識などを学んでいく仕組みとなっています。国内各拠点

な組織風土の醸成に向け、“さん ” づけの推奨や、TPO に限っては70歳までの雇用上限を撤廃しています。技術職のの要となる事業所長職に限定せず、エリアを統括する技術

合わせた服装の推進、社章の携行の取りやめを進めてい確保が難しいなか、シニア人財の確保は多様性と人財確系部門長や工場長、本社部門長なども対象とし、職種や性ます。未来に向けて少しずつでも着実に進んでいる実感が保の両面で得るものがあります。

別にとらわれず、幅広い経営人財候補者が育成、プールさあります。個の多様な力を組み合わせることで、組織がどのような化学反応を起こしていくのか、非常に楽しみです。
当社グループらしい方法を模索しながら、地に足をつけて、れています。

人財教育の根幹となるメッセージの詳細は、当社 Web サイトをご覧ください

人財育成ポリシーを策定

Daiwa House Group72

https://www.daiwahouse.co.jp/ir/ar/a_05/

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

1

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

人財基盤の強化 — 人的資本経営の考え方 —当社グループでは社是に掲げる「事業を通じて人を育てる」に基づき、人財基盤（人的資本）の価値向上が企業価値の源泉であると捉え、創業以来、人財の成長を第一に考えた経営を行ってきました。
「儲かるからではなく世の中の役に立つ」という創業者の想いを原点として社会課題に向き合いお客さまや社会から信頼され、愛される人財への育成および人財が活躍できるウェルビーイングな組織を構築することで、“ 将来の夢 ”の実現に向けた新しい事業機会・協働機会へとつながり、企業価値が向上する好循環を目指していきます。
“ＶＵＣＡ”と呼ばれる先の見えない時代のなかで、当社が今後も持続的に成長していくためには、世の中の動きを捉え、個性輝く社員による多様性あふれるチームで、新しい価値を共創できる組織力（組織風土）が不可欠です。大和ハウスの強みと組織・人財の特徴を把握し、「変わらないこと」「変えていくこと」の２方向で、人財マネジメントを推進し、“ 将来の夢 （” パーパス）の実現を目指します。

「変わらないこと」
パーパス

1

組織・人財のあるべき姿

大和ハウスらしさの継承・発展

人財基盤の
強化

「変えていくこと」

経営戦略

人財マネジメントの
方向性

人財育成
3

エンゲージメントの向上「組織・人財のあるべき姿」と「組織・人財に求められる動きの変化」の実現・適応事業や人財ニーズの変化により
組織・人財に求められる動きの変化

2

職場環境整備・多様な働き方の拡充

パーパス実現に向け必要な組織・人財の変革

サステナビリティレポート 2024：人的資本

Daiwa House Group73

Integrated Report 2024

P.64

CEOメッセージ

1

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

人財育成

変化し続ける社会に柔軟に対応し、潜在的な市場を発掘・創出するためには、一人ひとりが自分の基盤を確立したうえで「強み」「らしさ」を発揮して輝き合い、新しい価値を共創していくことが欠かせません。当社では、「Keep Learning, Growing, and Dreaming.」をコンセプトに、お客さまや社会から信頼され、愛される真のプロフェッショナル人財として成長するための3つの基盤づくり（機会づくり、仲間づくり、職場づくり）
を通じて、複線的な成長機会を提供し、従業員の自律的かつ持続的なキャリア形成を支援しています。
事業を通じて人を育てる
生きる歓び❶ 基本、基盤の確立

人財・組織マネジメント力強化プログラム

成長の歓び

2024年度より、4年間という時間をかけて約2,000名

個の成長の全ライン管理職を対象に人財・組織マネジメント力

組織の成長

強化プログラムを実施。
「組織の要」であるライン管理職が最新のマネジメント理論を学び直すことで、「業— 学び続けよう、成長し続けよう、そして、夢を追い続けよう —人財育成ポリシー
コンセプト

績が上がり、かつヒトが活きる組織運営」の基盤を確

Keep Learning, Growing, and Dreaming.

立し、組織力強化を目指しています。

基本、基盤のアップグレード

成長
Story

❷ 個性の確立❶基本、基盤の確立❷個性の確立❸新価値の共創

実践を通じて、
自分の基盤をつくる

独自性を活かし、個性を確立する

新しい価値を生み出す
パイオニアになる

基本を身に付ける（凡事徹底と率先垂範）

機会づくり「強み・らしさ」を打ち立てる● 周囲の期待を超える
●

仲間づくり

人的資本（マインド、経験、能力、チームワーク 等）
投資・還元

常に変化し続ける● 多様性を活かし共創できる●

将来の夢へのステップアップ
新しい事業・モデル、
技術、働き方・風土、
e.t.c.

ステークホルダーとのよりよい関係職場づくり

知的資本（事業ノウハウ、手法／技法、知財 等）

財務資本（売上、利益、ROE、投資資金 等）

事業の革新・拡大

グローバル人財の育成
2024年4月1日現在、海外で事業に従事する当社の人財は130名となっています。今後の海外事業展開を成功させる人財の発掘・育成を行うため、2022年
度にグローバル人財育成プログラム、2023年度にグローバルトレーニー制度を導入し、技術職の従業員
4名を約10ヵ月間にわたり米国、中国、マレーシアに派遣。2024年度から営業職にも拡充。今後も海外人
財候補および海外幹部候補の計画的な育成に取り組んでいきます。
サステナビリティレポート 2024：グローバル人財の育成

Daiwa House Group74

Integrated Report 2024

P.68

CEOメッセージ

2

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

職場環境整備・多様な働き方の拡充

当社グループでは多様な人財が持つ「知」や「経験」のダイバーシティがイノベーションを生み出す源泉であると考え、従業員が働きがいを実感しながら、「自分らしさ」を存分に発揮できる健全で公平な職場環境の整備に取り組んでいます。

女性活躍推進ダイバーシティスコアの事業所評価への組み入れ

W110mm H35
組織の意思決定に影響を与える分岐点とされる30％（クリティカル・マス）の確保に向けて、「女性管会社全体でのダイバーシティを推進するために、事業所単位での状況を可視化することで、各職場

理職比率」「女性主任職比率」「新卒採用女性比率」の３指標をKPIに設定。また当社の女性社員比率におけるダイバーシティの推進度を測り促進することを目的とし、2019年度より事業所における経営は21.6％（2024年４月１日現在）
であるため、絶対数の確保と育成を並行して進めています。女性管健全度を評価する項目に「事業所ダイバーシティスコア」を導入。
「管理職・主任職における女性比率」

理職については、
７次中計（2022～2026年度）
において、初年度（2022年４月１日）に比べ約２倍とな「男性の育児休業取得率」「障がい者雇用率」「若年層の定着率」の４項目で評価し、会社全体で人る500名登用（女性管理職比率８％）を目標として掲げており、2024年4月1日では5.8％と年々高まっ

財の多様化を進めています。

ています。女性社員はもとより上司等、周りの社員に対してもマインドセットを図り、能力と意欲のある女性がキャリアを積み重ね持続的に働くことのできる環境と成長の機会を整備することで、多様

シニア活躍推進な視点での意思決定の強化や商品・サービスを生み出すための新しい発想を実現しています。

当社では、高齢化・人口減少社会の到来を見据え、同業他社に先駆けて2013年に65歳定年を導入。

多様性に関する指標 女性活躍推進の進捗
女性管理職比率27.4

女性社員比率28.6

女性新卒採用比率
27.2

23.7
17.4

18.9

20.4

その後もシニア社員の処遇体系を継続的に見直してきました。キャリア採用においても50歳以上を30

積極的に採用するなど、高度な経験やスキルを持つ人財を確保し長く活躍できる制度を整備しています。

27.6

25.8

24.9

21.0

21.3

サステナビリティレポート 2024：シニア世代の活躍推進

21.6

仕事と育児の両立支援

13.6

当社では、出産や育児などのライフ（生活）で得た経験がワーク（仕事）でも活かされる好循環作り

8.0

0.3

2006.4

P.74

1.6

2013.4

4次中計

2.5

3.6

4.9

5.2

5.8

2022.42023.42024.4に向け、2015年から育キャリサポート制度（育児・子育てとキャリア構築のための両立サポート制度）を導入しています。

2016.4

5次中計2019.46次中計

7次中計

2027.4

サステナビリティレポート 2024：ワークライフバランスのサポート

目標

Daiwa House Group75

Integrated Report 2024

P.73

CEOメッセージ

3

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

基盤の強化

事業の推進

経営体制

業績・企業情報

エンゲージメント（働きがい）の向上

従業員エンゲージメントの状況“ 将来の夢 ” 実現に向け、7次中計では従業員が “ 将来の夢 ” に共感しながら「働きがいを実感しているか」を重視しています。仕事を通じて“ 生きる歓び ”を周囲と分かち合える
従業員を増やすために、2023年は “ 将来の夢 ” の共感・実践のフェーズへと取り組みを進めました。加えて、仕事への誇りや事業を通じた成長実感についても、目標値を掲げて取り組んでいます。
2023年度の結果では、83％の従業員が「働きがいを感じている」と回答し、前年度の82％に対して1ポイント改善しました。サーベイの結果は各事業所・各事業部門へフィードバックされ、従業員一人ひとりがその意義と目的を自分ごと化できるよう、各現場において対話を通じて改善活動に取り組んでいます。一方で、各事業から職種、年代によって課題が異なることも確認できていますので、2024年度は、把握したさまざまな項目から相関関係を詳細に分析し、特に相関が強いところを重点に対策を講じていきます。

主なKPI の実績と分析
働きがい

仕事への誇り成長実感

あなたは、現在の会社・仕事・職場において “ 働きがい ” を感じながら働くことができていますか。

あなたは、いまの仕事で成し遂げようとしていることについて“ 誇り”を感じますか。

あなたは、この一年間を振り返り、仕事上で学び、“ 成長できた実感 ” がありますか。

2022年度

2023年度

2022年度

2023年度

2022年度

2023年度

43 %

45 %

53%

55 %

52 %

57 %

（82%）

（83%）

（88%）

（88%）

（89%）

（90%）

2023年度は、いずれの指標においても中立層となる「どちらかと言えばそう思う」が減少し、推奨者が増加。
「働きがい」「やりがい」については、年代が若いほど数値は低い傾向にある⼀⽅、「成⻑実感」は、年代が若いほど数値は高いという傾向が見えました。

注

今後の
課題

自らキャリア観を描き成長し続ける人財の育成など、対策を講じていきます。

福利厚生や職場安全に関する満足度、法令遵守やコンプライアンスに関する仕組みの整備状況に関して、肯定的な回答が多かったほか、現在の組織目標達成や自身の役割を果たすために、日々支え合いながら行動している従業員が多い傾向が見られました。一方で、中長期視点の自身のキャリアプランやリスキリングを含めた人財育成に関する会社への期待が把握できました。
他にも見えた課題については、具体策を講じて、エンゲージメントのさらなる向上につなげてまいります。
エンゲージメント推進部長

川島 英彦

括弧内は、「大変そう思う」「そう思う」「どちらかといえばそう思う」の３肢の合計値です。
なお「統合報告書」で示しているKPI は、上位２肢のみを示しており、目標値としては、いずれの KPIも「2026年度・70％」としています。

Daiwa House Group76

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

人権マネジメント・人権デューディリジェンス
2018年に大和ハウスグループ人権方針を制定し、世界人権宣言や国連グローバル・コンパクトなどの国際基準を支持し、「事業を通じて人権が尊重される社会の実現に貢献する」というコミットメントの実践に努めています。
主な取り組み状況

Pl a

n
P

取引先

従業員

取引先の人権
当社では「サプライチェーン サステナビリティ ガイドライン」を定め、サプライチェーン上の人権問題に対しても責任ある対応に努めています。
具体的には、すべての一次サプライヤーに対して、強制労働・児童労働・ハラスメントの禁止を要請。調達に関しては、違法な森林伐採やそこに住む先住民への人権侵害が指摘されている地域の木材を使用しないなどの対応を実施しています。一方、下請け会社に対しては、毎年、取引先アンケート調査を実施するなど、人権侵害のない健全で良好な関係構築を図っています。

eck

D
C

今後の課題
権デューディリジェンスへの取り組み状況等をマネジメントする
ためのさらなる体制強化に向け、「サステナビリティ委員会」での運用を再検討しています。また人権マネジメント体制を国内に限らず海外でも同等のレベルで運用できるようにすることも従業員の人権
従業員に対しては人権啓発活動を継続的に行っており、グループ全体の人権啓発活動の実施状況を定期的に確認し、方針の運用を監督しているほか、報告相談窓口の設置など個別の人権問題にも迅速に対応・報告できる体制を整備しています。従業員の人権リスク評価については、全役職員に対して個人を特定しない形式で行うアンケート調査「Engagement Survey」にて潜在的なハラスメントの有無や職場の心理的安全性、多様性、エクイティの理解度・浸透度を確認しています。労働時間の適正管理については、日々の勤怠をパソコンで管理するシステムを導入して一元管理し、実態と異なる労働時間の記録の存在や法令上限を超えた残業の有無を確認しています。
お客さま・地域社会の方々の人権
事故対応プロセスの明文化、不十分な品質・安全性に関する法令遵守のための管理体制は、お客さまの人権尊重のうえで重要と考えています。
サポートデスクやアフターサービスの機会などを通じて、品質や安全性に関するお客さまからの意見を集約し、開発や設計、生産、施工などの各工程へフィードバックする仕組みを構築しています。また、お客さまや地域社会の方々への人権侵害事案が発生した場合には、速やかに事
業単位のリスク管理委員会へ報告される仕組みが整えられており、再発防止へ向けた分析や対策を実施しています。

2023年度の調査を経て策定した人権リスクマップをふまえ、人課題として認識しています。

P.63

事業活動がステークホルダーに与える影響についてのモニタリング方法は、各種アンケートや意識調査等で確認しています。

お客さま・
地域社会

事業を通じて人権が尊重される社会の実現に貢献する

Ch

サステナビリティレポート 2024：人権デューディリジェンスにおける人への負の影響の特定・評価

Do

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大和ハウスグループ
人権方針

2023年度の調査を経て、策定した人権デューディリジェンスとして、自社事業の商品・サービスにおけるサプライチェーン上の人権リスクの予防と軽減のために、人への負の影響の特定と評価を行い、人権リスクマップを策定しました。調査結果に基づき、取り組み優先度の高いものか
ら順に、体制の構築やマネジメント方法の確立を行っていきます。

A

モニタリングを通じて、ステークホルダーとのエンゲージメントを実施しており、基準に満たない場合においては取引先へのヒアリングや是正依頼を行っています。また従業員に向けては、特にハラスメント撲滅に向けた社内風土醸成や相談対応・対処への仕組み整備に取り組んでいます。
サステナビリティレポート 2024：人権マネジメント

Daiwa House Group

77

Integrated Report 2024

P.59

CEOメッセージ

2

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

顧客基盤の強化

顧客視点で課題を解決する提案型営業を推進し、建設後も長期にわたりお客さまに寄り添うことで、強固な顧客リレーションを構築しています。特に、7次中計においては、顧客
LTVと建物 LTV の最大化に向けて、循環型バリューチェーン（創る・育む・再生する）
ビジネスモデルの確立に取り組んでおり、長期にわたってお客さまに寄り添うことで、知的資本を蓄積し、強固な顧客リレーションを永続的に構築していきます。

さらなる顧客基盤の強化に向けて
一般的な建設会社では、新規受注から蓄積した顧客基盤を活用し、再受注やお客さまからの紹介受注を通じて、顧客基盤を蓄積していますが、当社は循環型バリューチェーンにより、建設だけでなく、管理・運営
からリフォーム・リノベーション・買取再販まで、お客さまと建物のあらゆるフェーズに合わせて価値を提供することができる事業領域を有しています。今後は、顧客 LT V、建物 LT V に合わせ、より最適な提案ができるよう、DX による顧客体験価値向上に注力し、さらなる顧客基盤の強化を図っていきます。

顧客基盤

顧客基盤のさらなる強化

新規受注（創る・育む・再生する）

事業機会の拡大

ブランド価値の向上

再受注・
お客さまからの紹介受注
お客さまとの長いおつきあい

顧客基盤の蓄積

顧客基盤の活用（顧客基盤）

個人のお客さま建て替え･ 住み替え・リフォーム

土地オーナーさま

資産運用 ･ 資産承継

テナント企業さま

戦略的な店舗展開

法人のお客さま事業用地活用・拠点展開

よいものを適正価格でサプライチェーン進化

これまでリーチできていなかった
お客さまとの長期リレーション構築

社会課題対応
既存構築物の活用

戸建住宅
賃貸住宅
マンション

DX による顧客体験価値向上

商業施設
事業施設

従業員の UX 向上

環境エネルギー

Daiwa House Group78

Integrated Report 2024

お客さまへの提供価値向上

データ統合基盤CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

基盤の強化

事業の推進

経営体制

業績・企業情報DX による新たな顧客体験の創造
当社では、業界最大の事業規模で得られた情報を活用するデータ統合基盤を整備し、新たなビジネスの創造を目指しています。DX により従業員の創造力を最大化させることで、
顧客リレーションを築く事業ノウハウ（知的資本）
をさらに強化し、お客さまへの提供価値を最大化しています。

データ統合基盤

従業員の UX 向上

当社が蓄積してきた不動産・お客さま情報をデータ統合し、情報資産

働き方 DX（バックオフィスのデジタル化）を進め、従業員の業務におとして最大活用することで新たなビジネスを創造。

ける利便性や快適性を向上。デジタルでヒトの創造力を最大化し、お客さま情報業務稼働
パフォーマンス情報

建物情報

土地・物件
ネットワーク情報“ お客さまのために ” をさらに強化。

顧客体験
価値向上

ものづくりDX
建築プラットフォーム、ものづくり改革、建物管理の高度化を推進。
一気通貫のデジタルサプライチェーンで高効率と高品質を両立。

新たな＆より充実した顧客体験の創造によるお客さまとのつながり強化

お客さまとの便利・快適なオンライン取引

LiveStyle

PARTNER

Daiwa House ID
顧客マイページ

建物購入・利用の新たなデジタル体験
D’s BIM ROOM

IT 重説

メタバースで

電子契約

建物体験

事例紹介 「Daiwa House ID」の展開を2023年11月より開始

事例紹介

契約、引渡し、アフターにおける情報を一元化。
さらなるID 統合・連携により、ニーズ把握やマイページを構築していく計画。

Daiwa House GroupDPL Portals

ドローン・AI

ポータルサイト

無人管理

物流テナント向け

物流施設

物流施設情報集約ポータルサイト「DPL Portals（ポータルズ）」運用開始
物流 DX、施設管理効率化、倉庫環境監視 IoTソリューションと連携。

79

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

事例紹介

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

基盤の強化

事業の推進

経営体制

業績・企業情報

リブネスタウンプロジェクトを通じた顧客基盤の再構築

郊外型住宅団地は、
高度経済成長期に人口が都市部に集中したことで生じた住宅不足の解消のために計画的に開発されましたが、コミュニティの変化や高齢者向けサービスの不足、空き家・空き地の増加などが課題となり始めています。そこで当社は2021年4月から「リブネスタウンプロジェクト」を開始し、全国61ヵ所・61,000区画で開発・販売した郊外型戸建住宅団地ネオポリスにおいて、地域の住まい手と『住み続けられ、新たに住みたくなり、持続・発展するまち』の共創を目指しています。2024年1月に開催した「ネオポリスサミッ
ト2024」では、住まい手から各ネオポリスの取り組みや課題、今後の展望などが発表され、有識者を交えたパネルディスカッションも行われ、参加した住まい手の方々のまちづくりに対する意欲向上を感じています。これらの取り組みをもとに、住宅の住み継ぎや団地マネジメントのノウハウを開発・確立し、他のネオポリスへの展開を目指していきます。

インプット
社会関係資本
（顧客基盤）● ネオポリスの住まい手● プロジェクトに共感する国、
行政、大学、民間企業、団体

大和ハウスの強みを活かした価値創造
共創共生による価値創造力
課題解決力

現場密着力

事業提案力

アウトプットネオポリスサミット2024宣言

資本の強化● 担い手育成

私たちのまちづくりは● 行政との連携協定

事業を通じた
社会課題の解決

人的資本・知的資本● プロジェクトに携わる
従業員63名※（現在54名、副業累計19名）※2024年4月1日現在“ 共創共生による価値創造力 ”

（横浜市、三木市、加賀市、川西市）● 大学、
地元民間企業、団体との連携

ステークホルダーからの信頼・共感● 所沢ネオポリス（埼玉県所沢市）

8つのネオポリスでは、当社従業員が住まい手との対話を通じて認識し社会価値● 人口流入・人口維持● 豊里ネオポリス（三重県津市）● 子育て環境再整備● 上郷ネオポリス（神奈川県横浜市）● 加賀松が丘団地（石川県加賀市）● 阪急北ネオポリス（兵庫県川西市）● 緑が丘ネオポリス（兵庫県三木市）● 阪南ネオポリス（大阪府河南町）

100年後も住み続けられるコミュニティを育もう！！

ら空き家などさまざまな情報提供をいただくようになっています。現在、アウトカム

たまちの課題に対して、解決策を議論。行政とも情報交換を行いながら、
ネオポリスにおける公共用地の有効活用の提案などを行っており、4つ● 空き家対策● 取手北ネオポリス（茨城県つくばみらい市）● 地域の個性を活かす係の構築を優先したことで深いコミュニケーションが生まれ、住まい手か

次の再耕
（再生）
プロジェクトの機会創出へ

リブネスタウンプロジェクト● 企業や行政、大学などの多様な主体と共に進める

ネオポリスでは積極的な営業活動は控えており、住まい手との信頼関

お客さまと建物に責任を持ち続け
顧客 LTV、建物 LTVを最大化

世の中の役に立つという考え方● すべての住まい手が主役になるの自治体とは、まちづくりに関しての連携協定を締結しました。また、法● 生活サービス・

律や制度に関する課題については、有識者や国の担当者との意見交換

インフラ再整備の場の設置に加え、大学との共同研究や内閣府の戦略的イノベーション● 地域文化の継承

創造プログラムに参画するなど、外部機関との連携も行っています。

● カーボンニュートラル

サステナビリティレポート 2024：ソーシャル・インクルーシブなまちづくり

Daiwa House Group80

Integrated Report 2024

P.79

CEOメッセージ

3

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

基盤の強化

事業の推進

経営体制

業績・企業情報技術・ものづくり基盤の強化

当社は「建築の工業化」を創業理念に、高品質・短工期かつ安全・安心な建物の開発・提供の実現に向け、取引先との協働を通じた強固な技術・ものづくり基盤を構築してきました。
基盤を活かし、世の中のニーズに対応するさまざまなアセットタイプの建物供給は、各事業において業界トップクラスの実績を誇っています。

取引先と共に、品質にこだわり、
サプライチェーン
ネットワーク

約4,700 社

生産・研究開発拠点住宅やシステム建築、一般建築、土木へと領域を拡大
培った技術力はまちづくり・複合開発にも活用

お客さま、入居者、施設利用者に寄り添ったものづくりを展開

住宅事業 建築実績 累計

11ヵ所

約1,997,000 戸

商業建築事業 建築実績 累計

約 58,900 件

応急仮設住宅 建築実績

12,340 戸※※2000年以降、2024年7月24日現在

安全・安心な建物の開発・提供

建築の工業化による高品質・短工期の実現

創業商品「パイプハウス」

高品質を確保する生産体制

稲や竹から着想を得て開発された創業商品「パイプハウス」が、当社では、高度にシステム化された工場で、産業用ロボットと鋼管構造の礎となり、現在の物流施設や工場、事務所などの建築

熟練の作業技能者が協業し、精度の高い部材を安定的に生産。

事業へとつながっています。

また各工程における専門検査員の検査により、高品質を確保しています。

災害から暮らしを守るための技術開発
短工期を活かした災害復興支援

1995年に発生した阪神・淡路大震災を契機に、“ 住む人の生活を守る”ことを優先課題に技術開発を進め、プレハブ住宅メーカー

1959年、伊勢湾台風において、短工期かつ安価なパイプハウとして業界初の免震システムの発売や、制震技術を開発。その後、2011年に発生した東日本大震災を契機に、今後想定される巨大地

2019年に国土交通大臣認定の最高ランク
Sグレードを取得した栃木二宮工場

スが応急仮設住宅として注目されて多くの発注をいただきました。
以降、地震や豪雨災害の際は、工業化建築によるスピードを活かし、免震システム震、繰り返し地震に耐えられる新技術 D-NΣQST（ディーネクスト）を開発。住宅主力商品 xevo∑では、

応急仮設住宅の建設や、復興公営住宅の供給に迅速に対応。まお客さまの「安心して暮らし続ける」住宅と、「暮らしにゆとりを生む大空間・大開口」を実現しています。

ちづくりのノウハウを活かしたコミュニティ再生にも尽力しています。

Daiwa House Group81

Integrated Report 2024

能登半島地震後に供給した応急仮設住宅

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

基盤の強化

事業の推進

経営体制

業績・企業情報時代の変化に柔軟に対応できる技術・ものづくり基盤の確立を目指し、技術革新の時代においても、取引先との信頼関係強化や技術力向上を図りながら、「世の中の役に立つ技術」を追求しています。将来の働き手不足や資源高騰などの課題に直面するなか、デジタル活用によるサプライチェーンの進化にも取り組んでいます。
さらなる技術・ものづくり基盤の強化に向けて

木造建築の強化

建設 DX の推進
建設業界では建設技能者の減少や高齢化が進み、デジタル活用による技術革新の重要性が増しています。当カーボンニュートラル実現の加速と、お客さまの社は2055年に売上高10兆円のグループ企業を実現する基盤構築に向け、建設プロセス改革「建設 DX」を推進。

環境意識の高まりに応えるため、各事業で木造建製品開発から営業・設計・施工・維持管理までの情報が一元化された B I M ※をプラットフォームとするデジタル基築を強化。木造建築におけるさらなる品質の安定化、

盤「D’s BIM」の構築を進めています。

業務の効率化を推進するとともに、安定したコスト・※ Building Information Modeling の略。3D モデルに建物情報を付加しデジタル化したもの。設計から施工維持管理までのライフサイクル全体で蓄積された建物情報を活用する手法。

「D’s BIM ROOM」による業務の効率化
当社は、2023年8月にパソコンやタブレット、ヘッドマウントディスプレイなどを使用し、メタバース内で計画する建物をリアルに近い形で体験することができる「D’s BIM ROOM」を開発。
「D’s BIM ROOM」内での打ち合わせ内容はBIM 等に瞬時に反映されるため、企画・設計・施工の過程において、より効率的な共同作業が進められるとともに、シームレスな情報共有および意思決定が可能となっています。

納期で部材供給できるサプライチェーンの構築を推進していきます。

2024年7月発売
PREMIUM GranWood SMILE Edition
外観イメージ

国内で培った技術の海外展開
欧州では、工場でユニットを作るモジュラー建築を展開。米国では、戸建住宅事業を展開 する
現地子会社3社のオフサイト化の推進をサポート。
ASEANでは、冷凍冷蔵機能を持つ物流施設を開発。
ドイツ・フュルステンヴァルデ工場

世の中のニーズに応える建物建設
世の中の課題解決に向け、近年はデータセンターの開発やサーモンの陸上養殖施設を建設。世の中のニーズにいち早く応える新たなアセットタイプの建設に向け、今後も技術力を強化していきます。
ニュースリリース：「D’s BIM ROOM（ディーズビムルーム）」開発

Daiwa House Group82

Integrated Report 2024

DPDC 印西パーク（完成予想図）経営体制
経営体制 .......... 84
社外取締役鼎談 .......... 87

Chapter

Daiwa House Group

83

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

Chapter

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

7 経営体制

経営体制
当社グループは、社会に信頼される企業であり続けるため、ガバナンス体制の向上を経営上の重要課題と位置づけ、的確かつ迅速な意思決定・業務執行体制ならびに適正な監督・監視体制の構築を図ることを基本姿勢としています。業容の拡大や経営環境に適したあり方へと変化させるとともに、多様な視点、長期的な視点で未来を創るガバナンス体制を構築し、経営のレジリエンスを高めていきます。

ガバナンス体制強化の概念図

第７次中期経営計画施策

2022年度の取り組み

1 経営体制の最適化●

コーポレートガバナンス●

1 経営体制の最適化

2 次世代経営者の育成

社外取締役による

上限年齢の設定による監督機能の強化と円滑な継承と中長期的な●● 取締役の年次賞与の算定指標に非財務指標を導入● 取締役会付議基準の見直し

取締役会のモニタリング機能の強化

2 次世代経営者の育成

次世代育成プログラム

経営戦略の強化 締役報酬に占める株式報酬割合の向上
取および非財務評価指標の導入

 締役・執行役員のサクセッションプロセス
取の構築

2023年度の取り組み● 次世代経営者層のサクセッション

プラン「D-Succeed」の刷新

持続的な成長の実現に向け、財務目標の達成に加え、人財育成・組織力強化を含む非財務目標の達成を評価指標として追加● 経営人財の育成「次世代（40歳代中心）」・「NEXT（30歳代中心）」の２階層で計画的な育成を実施（2022〜2023年度累計 : 約130名参加）の実施

継続的なアップデート

3 業務執行体制の改善●

フォローアップ・改善で●増大する新たな

リスク・機会に対応する●●

有事対応体制・未然防止体制の確立と責任・権限の委譲による業務環境の整備

業務執行体制の再整備

4 リスク管理体制の確立

3 業務執行体制の改善

事業リスクマネジメント

 外でのリージョナル・コーポレート機能の海
整備・強化
 産増加にともなうアセットマネジメントの資強化

グループ内の重複事業についての組織・機能などの継続的な改善

 ループ本社機能の再整備および最適配置
グに向けた継続的な改善

4 リスク管理体制の確立●●

リスク管理体制の実効的な運用および継続的な改善 スク・コンプライアンス活動の持続可能性
リを向上させる効率的な業務基盤の継続強化

Daiwa House Group84● 経営戦略本部の新設● 事業本部制のもと、現行のブロック制を廃止し、各エリアに、管理監督機能を持つ本店・支社とその傘下の支店を配置する体制へ変更し、経営支援とともにガバナンス向上のための管理監督機能を強化● 海 外事業の詳細管理指標の整備作業を開始● 情 報セキュリティ体制の整備および情報セキュリティに関する規程体
系の見直し

Integrated Report 2024

● 執行側で組成する決議機関の検討

取締役会のさらなる権限委譲を進め、経営の監督と執行の分離を図るため、執行側で組成する決議機関を継続検討中● リージョナル・コーポレート機能の強化

現地の管理系人財の増員・育成に注力、現地外部専門家とのリレーションも引き続き強化● 組織改編

本店・支社とその傘下の支店を配置する体制へ変更することで、支店に対する管理監督機能の強化を推進

CEOメッセージ

1

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報

経営体制の最適化

企業価値向上のための中長期的な経営戦略を監督する最適な経営体制を構築
当社の取締役会は、「儲かるからではなく、世の中の役に立つ事業を推進する」という創業当時から大切にしてきた考え方に基づきながら、“ 将来の夢 ” の実現および将来にわたり継承する人財を育成することを使命としています。そのために、業務執行を担う経営幹部は、現場主義の精神のもと、社会のニーズを常に探求し、取締役会は、「人・街・暮らしの価値共創グループ」として、社会が求めるニーズを事業としてどのように具現化するかを審議・決定するとともに、業務執行におけるリスク報告を迅速に把握し、管理・監督します。
取締役会の構成員は社外取締役の比率を3分の１以上とし、多様性に富んだ外部からの知識・経験・ノウハウをこれまで以上に経営に活かすことで、信頼性・透明性の高い経営につなげていきます。
取締役会での審議内容
投資案件のうち、響灘火力発電所をバイオマス専焼発電所へ転換することにおいて、カーボンニュートラルの実現に向けた取り組みや専焼化への計画に関する活発な議論がありました。
その他、2023年度における取締役会の具体的な検討・審議内容は以下の通りです。
〈 経営戦略 〉● デジタルトランスフォーメーションの取り組み計画の決定● 総合技術研究所の重点技術開発テーマの決定● “ 将来の夢 ” ～新たな理念体系の展開～● 第７次中計要員計画および次年度採用計画

取締役会
代表取締役

● 2029年満期ユーロ円建取得条項付転換社債型新株予約権付社債

および2030年満期ユーロ円建取得条項付転換社債型新株予約権付社債の発行

指名諮問委員会
報酬諮問委員会 社外〈 ガバナンス 〉● コーポレートガバナンスガイドライン自己レビューの結果報告と改定● 取締役会の実効性評価について● 執行役員を対象とする株式報酬制度の導入

75.0%

社外 6 名／社内 2名（CEO、CFO）（委員長：独立社外取締役）

社外取締役

6名

（女性 2 名）

3名

14 名
社内取締役

5名

● 情報開示規程の策定〈 投資案件 〉● 響灘火力発電所のバイオマス専焼発電所への転換● コーポレートベンチャーキャピタルファンドおよび運営子会社設立

社外取締役● アメリカ、
アジア等における重要な不動産開発事業その他事業投資の承認

上記以外に法令や定款等に定められた事項について審議し、必要な決議を行っています。

Daiwa House Group85

Integrated Report 2024

42.9%

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報

業容の拡大や経営環境に適応し、多様な視点・長期的な視点で経営のレジリエンスを向上
常勤監査役

取締役会のモニタリング機能を社外監査役（独立役員）（独立役員）

強化するための委員会体制（独立役員）

指名諮問委員会

A

G

A

G

G

A

前田 忠利

橋本 好哲

（独立役員）（独立役員）

B

B

A

G

G

A

渡邊 明久

岸本 達司

丸山 隆司

（独立役員）（独立役員）（独立役員）（独立役員）

B

B

B

B

社外取締役

N

R

G

桑野 幸徳

N

R

G

関 美和

N

R

G

吉澤 和弘

R

N

R

G

南部 智一

B

G

業務執行取締役

専務執行役員
経営戦略本部長・
海外本部長

N

R

R

G

B

G

G

村田 誉之（69）

常務執行役員
法令遵守・品質保証推進本部長

常務執行役員
住宅事業本部長

B

B

B

B

B

下西 佳典（65）

大友 浩嗣（64）

出倉 和人（62）

有吉 善則（65）

永瀬 俊哉（61）注Daiwa House Group

括弧内は2024年4月現在の年齢

86

Integrated Report 2024

監査役会

B

コーポレートガバナンス委員会

R

A

G

■ 新任取締役の選定理由
氏名

副社長
技術統括本部長

香曽我部 武（66）

常務執行役員
集合住宅
事業本部長

N

福本 ともみ副社長
CFO
経営管理本部長

芳井 敬一（65）

専務執行役員流通店舗事業
本部長

G

取締役会

内 部 統 制 委 員 会（ 年 4 回 ）

代表取締役

N

R

伊藤 雄二郎

社長
CEO
B

N

コーポレートガバナンス委 員 会（ 年 2 回 ）非業務執行者

G

A

中里 智行

報酬諮問委員会

N

南部 智一

選任理由

大手総合商社において海外勤務を経て代表取締役を務めた経験を有しており、その職歴に基づく豊富な知見を活かし、当社
グループの海外事業および DX のさらなる推進とコーポレートガバナンス強化のため、独立した立場から経営の監督・提言をしていただくことを期待するものです。
大手飲料メーカーにおいてサステナビリ
ティ部門等の幅広い経験および同グルー

福本 ともみプ会社での経営経験を有しており、その職歴に基づく豊富な知見を活かし、当社
グループの持続的な企業価値の向上のため、独立した立場から経営の監督・提言をしていただくことを期待するものです。

CEOメッセージ

社外取締役
鼎談

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報“将来の夢”の実現に向けて経営体制の強化を推進
ご自身の経歴と大和ハウスで果たしたい役割
山田 “ 将来の夢 ” の実現に向けた経営体制の構築というテーマを中心に、お二人にお話を伺いたいと思います。まずは、ご自身の役割についてお話しいただけますでしょうか。

桑野 私が三洋電機の代表取締役社長であった2000年
頃、財界活動で当時社長の樋口さんとご一緒する機会があり、その後、三洋電機の社長を退任してから当社監査役への就任依頼をいただき、2008年に引き受けました。新技術、エネルギー問題、I T、A Iを専門とする私の科学者としての経験に基づき、住宅・建設業界の展望に向けた経営アドバイスに努めてまいりました。

籔 私は日本にコーポレート・ガバナンス・コードが導入された翌年の2016年に社外取締役に就任しました。多様な事業ポートフォリオを持つ当社グループにとって、私の家電メーカーでの商品開発や消費者研究等のマーケティング
経験が何らかのお役に立つのではないかと思いお引き受
社外取締役

桑野 幸徳

社外取締役

常務執行役員

※

籔 ゆき子

山田 裕次

けしました。ESGの実効性を含めて、当社が提供する価値の重要性は益々高くなると感じており、社外取締役としてもその認識を持って貢献してまいりました。

※2024年6月27日開催の第85期定時株主総会をもって任期満了により退任（在任期間：2016年6月～2024年6月）

Daiwa House Group87

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

これまで当社の企業価値向上に向けて、
山田 お二人には、おける女性取締役の育成登用について」というテーマで提い強固な監査体制を築いていました。中坊先生から社外

さまざまな提言をいただきました。

言を行い、経営陣と率直に意見交換を行いました。

監査役を引き継ぐ際、辛口な意見も率直に言うことが社外

桑野 私の就任当時、電機業界では既に社外取締役がいる状況でしたが、当社ではまだ導入されていませんでした。

社外取締役の役割と当社グループの監査役の重要な役割だと説かれました。その言葉は、今も私にとって錦の御旗※になってきましたし、今の監査役会もそのため社外取締役の必要性や、生活に密接に関わるハ

ガバナンス体制

ウスメーカーとして女性の社外取締役の必要性について提籔 当社の取締役会は、常に執行側とよい緊張感を持っ言しました。今後も社会的要請をふまえて、外部視点からて真摯な議論がなされていると思います。執行側にとって企業価値向上に資する提言をしていきたいと考えています。

耳に痛いことでも率直に発言できる取締役会は、健全であ山田 さらなるガバナンス機能の強化に向けて、重要な位置

籔

私は特に、女性活躍推進やダイバーシティに対して、ると思います。また、CG委員会は、社外取締役、社外監査役、づけにある今後のCG委員会はどうあるべきだと思われますか。

取締役会だけでなく、コーポレートガバナンス委員会（以下、常勤監査役ならびに、代表取締役で構成され、当社の経桑野 社外役員と社内役員が経営戦略について戦略的CG 委員会）において会社にとってはやや手厳しい意見も忖

営課題を広い視点から率直かつ建設的に議論しています。

議論を交わし、大和ハウスをよりよい方向に導くことがコー

度なく申し上げてまいりました。2017年「当社グループに当社グループならではの大変ユニークな委員会で、テーマ

ポレートガバナンスの本来的な意味合いだと考えています。

おける女性幹部社員登用強化について」、2020年「当社にを決めて全員で意見を交換します。社外取締役一人ひとり

これまでも、法令遵守にとどまらず、中長期の経営ビジョン、に対して、委員長より経営課題についてのテーマが割り振

事業本部制、資本コストを意識した経営、従業員エンゲー

られ、提言を求められます。私自身も会社の状況を知るた

ジメント、ＤＸなどさまざまなテーマで議論してきました。経

めにいろいろな部門・現場に赴き実態を把握したうえで提営全体への問題提起が重要と捉えています。

言をまとめました。そうした提言を真摯に受け止め、スピー「社外取締役がきちんと機
山田 株主・機関投資家からは、ド感をもって執行に取り入れていただける社長をはじめと能しているか」「我々の立場に立って執行を監督して欲しい」

する経営陣の姿勢にはとても感銘を受けました。

といった意見・要望があるなか、当社では年に2回、I R室・総桑野 ガバナンスという点では監査役会も非常に重要な務部より、社外役員へ報告する機会を設けています。その報役割を果たしています。私が監査役に就任した2008年は、告をふまえて、社外役員の皆さんに、C G 委員会で議論する

著名な中坊公平弁護士が現場実査など他社には類をみな

内容を検討いただき、提言いただいています。

それを継承していると思います。

コーポレートガバナンス委員会の位置づけ※錦の御旗（にしきのみはた）：自分の主張をより権威づけるために掲げるもの

Daiwa House Group88

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

桑野 当社のガバナンスの特徴として、CG委員会のメンバーのインセンティブという意味合いが大きいと思います。引き続が株主・機関投資家の要望について自分たちの知見と照らしきパーパスに基づいた社会価値の創造（ESG経営）への報酬合わせたうえで行う「執行側への提言」が機能している点がインセンティブのあり方の議論が深まるのを期待しています。

挙げられます。外部からの意見をふまえてCG委員会準備会

桑野 株主の賛同を得ることが前提ではありますが、海外を数回開催し、さらに前日にはメンバー全員で夕食会を開催し、売上比率が上がっていくことをふまえると、将来的には役

フリーディスカッションをしたうえで委員会としての意見をまと

員報酬体系もグローバル水準に近づけていく必要性があめ、提言することによって、執行側への影響力を維持しています。

るのではないかと個人的には考えています。

籔 社外役員がチームとして提言することにより、中長期的な成長に向けた建設的かつ公正な意見をしっかりと議

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報ガバナンス強化への課題

論できる体制になっていると感じます。社外役員がそれぞ

桑野 2019年に発覚した不祥事は、大和ハウスの長い歴

当社グループの競争力に大きな影響を与えていくと思います。

れの専門的な立場から相互に補完し合える体制は非常に史にとって極めて重大な出来事でした。いずれも本社部門

桑野 当社の高い成長率と利益率の実現の歩みを長期的合理的だと思います。

と現場とのコミュニケーションの不徹底、チェックする仕組

視点で見ると、当社独自の「営業・企画から建設、メンテナ

山田 東証からの要請もあり、資本コストや株価への意

みができていなかったことが要因でした。

ンスまで多岐にわたるビジネスモデル」は、他社との差別識が高まっていますが、当社では2023年4月から、事業本籔 社外取締役の重要な責務には、有事の際に果たすべき化・競争優位性につながってきたと考えています。CVCなど部長の業務執行報告の際に取締役会のモニタリング機能

役割と平時にどう企業価値向上に貢献するかの2点があると新規事業に向けた種まきも始まり、売上高10兆円への展望

強化の一環として事業本部別 ROICを報告しています。役員

認識しています。教訓に学び、二度と不祥事を起こさないよ

は大いにあります。だからこそリスクの再発防止策をグルー

報酬の議論についてはいかがでしょうか。

う経営体制を盤石なものにしていく努力が今後も求められま

プ全体でシステマティックに推進し、“ 将来の夢 ” の実現の桑野 CG 委員会で財務・非財務を一体化した経営についす。2024年6月からは社外取締役は6名になりますので、モニ

確度を高めていきたいと考えています。

て議論してきましたので、KPI に環境指標を導入できたこと

タリング機能をさらに強化していっていただきたいと思いまの実現に籔 大和ハウスグループの“将来の夢”（パーパス）は重要な一歩だと捉えています。

す。また事業本部制導入などグループ全体のマネジメントも向けて、役職員の今後のより一層の奮励努力を期待しています。

籔 株式報酬比率を20％に引き上げたことも、報酬諮問委

激変し、海外事業展開に向けてはグローバルガバナンスの員会では大変評価しています。中長期的な企業価値向上へ強化は重要です。人的資本や知的資本などへの取り組みも、Daiwa House Group89

Integrated Report 2024

鼎談の詳細は、当社 Web サイトをご覧ください

https://www.daiwahouse.co.jp/ir/ar/a_06/

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報■ 取締役会および監査役会のスキルマトリックス
当社は、社会に不可欠な商品・サービスの提供を通じて、株主・顧客・従業員・取引先・社会に対する価値創造を行うことにより企業価値を向上させることを基本方針としています。また、当社は “ 将来の夢 （” パーパス）「生きる歓びを分かち合える世界の実現に向けて、再生と循環の社会インフラと生活文化を創造する。」を掲げており、上記基本方針をふまえたうえで、“ 将来の夢 （” パーパス）を実現するため、取締役会としての高い実効性を発揮できるよう、また監査役会としては取締役・執行役員の職務の執行を監査することにより、企業の健全で持続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質なコーポレートガバナンス体制を確立できるよう、以下スキルマトリックスを定めています。

注

財務・会計

法務・
リスクマネジメント

氏名

役職

経営

芳井 敬一

代表取締役社長●

香曽我部 武代表取締役副社長●

村田 誉之

代表取締役副社長

●

●

下西 佳典

取締役専務執行役員

●

●

大友 浩嗣

取締役専務執行役員

●

●

出倉 和人

取締役常務執行役員

●

●

有吉 善則

取締役常務執行役員

永瀬 俊哉

取締役常務執行役員

●

桑野 幸徳

社外取締役

●

関 美和

社外取締役

●

●

●

●

●

社外取締役

●

●
●

●

社外取締役

●

中里 智行

常勤監査役

前田 忠利

常勤監査役

橋本 好哲

常勤監査役

渡邊 明久

社外監査役

岸本 達司

社外監査役

丸山 隆司

社外監査役

●

コーポレート
ガバナンス

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●
●

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●

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●

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●

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●

●
●

●
●

●

●

●

●

●

●

社会

●

●

社外取締役

環境

●

●

吉澤 和弘

社外取締役

DX・IT

●

伊藤 雄二郎
南部 智一

国際経験

●

●

福本 ともみ

技術・研究開発●

上記は、取締役・監査役が保有する知見のうち、当社が特に期待するものを表しています。

Daiwa House Group90

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

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長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報政策保有株式に関する方針

スキル

当社が特に期待する事項

経営

当社または他社における経営経験を通じて、経営に必要不可欠な見地を有し、企業価値向上のため、経営手腕の発揮、または経営の監督をしていただけることを期待するもの。

財務・会計

財務会計に関する分野の専門家または経理・財務部門での経験を活かし、適切な財務戦略の立案・遂行、または有益な助言をしていただけることを期待するもの。

法務・
リスクマネジメント

社内取締役においては、事業本部制の運用にともない営業・マーケティング面だ
けではなく、各事業本部長をはじめとする社内取締役全員により、リスクマネジメ
ントを強化することを期待するもの。社外取締役においては、法務に関する分野の専門家または法務部門・法令遵守部門での経験を活かし、リスクマネジメントを強化していただけることを期待するもの。

技術・
研究開発

当社または他社における技術部門・研究開発部門の経験・専門知識を有し、さらなる技術力向上を図ることを期待するもの。

国際経験

海外での事業マネジメント経験や海外の生活文化・事業環境などの豊富な知識・経験を有し、海外事業のさらなる推進、または海外事業の監督をしていただけることを期待するもの。

DX・ IT

デジタルトランスフォーメーション（DX）や情報技術（IT）に関して豊富な知識・経験を有し、デジタル活用により新たな価値創出を加速させていくことを期待するもの。

当社は、毎年、取締役会にて個別の政策保有株式について中長期的な経済合理性を検証し、その結果を開示しています。継続して保有する必要がないと判断した株式については、売却を進めるなど、
政策保有株式の縮減に努めています。2023年度末の保有時価774億円（上場株式：733億円、非上
場株式：40億円）となり、連結純資産に対する割合は3.1％（傘下の上場リート除く）となっています。
引き続き、バランスシートのスリム化、効率化に向け、政策保有株式の縮減に努めていきます。一方、政策保有株主から当社株式の売却の意向が示された場合は、当該会社との取引の縮減を示唆することなどにより、その売却を妨げる行為は行いません。
政策保有株式売却時の判断基準
当社は、相手企業との関係・提携強化を図る目的で、政策保有株式を保有しています。取締役会
は毎年、個別の政策保有株式について、取引の状況、財務諸表、外部格付および当社資本コスト（WACC）
から算出した「株式保有に見合う必要利益額」等から、株式の保有にともなう便益およびリスクを総合的に検証しています。
政策保有株式（傘下の上場リート含む上場分）の銘柄数は2014年度末時点の98銘柄から、2023
年度末時点で53銘柄へと減少しています。2023年度の売却は12銘柄（一部売却含む）
です。今後も、継続的に見直しを行い、政策保有株式の縮減を進めていきます。

環境

当社または他社における環境部門の経験・専門知識を有し、カーボンニュートラル
の実現を含む環境経営を推進させていくことを期待するもの。

社会

人財開発、DE&I を含む社会性向上に資する知見・経験を有し、サステナブルな経営を推進させていくことを期待するもの。

コーポレートガバナンス■ 政策保有株式の縮減実績

98

コーポレートガバナンスに関する豊富な知見を有しており、持続的な企業価値向上に向けて、多様かつ長期的な視点に基づいたコーポレートガバナンスの体制強化を図ることを期待するもの。

Daiwa House Group

▲ 45

銘柄
2014年度末

91

Integrated Report 2024

政策保有株の縮減を着実に進め53

銘柄
2023年度末ている点を評価している。最終
的には政策保有株はゼロに向かうことを期待する。

機関投資家からの主なご意見CEOメッセージ

CFOメッセージ

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事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報■ コーポレートガバナンス体制図
当社は、社会に必要とされる企業グループであり続けるため、社会やグローバルな経営環境に適合したよりよいコーポレート
ガバナンスを追求しています。

株主総会
選任

監督・意思決定機能

企業価値を高めるため、当社の業務執行を担う経営幹部は、
現場主義の精神のもと社会のニーズを常に探求し、取締役会は、社会が求めるニーズを事業としてどのように具体化するかを審議・決定することを重要な責務としています。これを適確かつ迅

指名諮問委員会

諮問

社内取締役 2名
社外取締役 6名

答申

取締役会（計14名）（計8名）

速に実行する業務執行取締役だけでなく、取締役会の３分の１

選任

監査

常勤監査役 3名

社外取締役 6名

社外監査役 3名

提言

社内取締役 2名
社外取締役 6名

健全性を高め、さらに、取締役会から独立した監査役・監査役（計8名）

会によって取締役会を監査しています。

選定

監査役会（計6名）

社内取締役 8名

報酬諮問委員会以上を占める社外取締役を任命することにより、経営の透明性・

選任

助言

コーポレートガバナンス委員会

指示・
監督

報告

報告

情報提供

監査

連携

連携

全社環境推進委員会

この機関設計により、執行役員を兼務する取締役により取締

サステナビリティ委員会

役会のマネジメント機能を推進するとともに、独立社外取締役
および監査役・監査役会を中心としたモニタリング機能を働か

業務執行機能

せています。

連携

当社はこれらを基盤として企業の自律機能を高めることが、代表取締役社長

支社・支店
グループ会社

Daiwa House Group92

Integrated Report 2024

答申
報告
監督

情報開示委員会

内部統制委員会
監査

連携

内部監査部門事業本部

諮問

本社機能部門合同役員会（取締役・執行役員）
リスク管理
委員会

ししていきます。

事業投資委員会

状況等に合わせてコーポレートガバナンス体制を継続的に見直支援・監督・牽制

執行組織

該コーポレートガバナンス体制を採用しています。今後も事業の会計監査人

持続的な成長と中長期的な企業価値向上につながると考え、当

会計監査

連携

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報■ 取締役諮問委員会（ボード委員会）
指名諮問委員会

報酬諮問委員会

コーポレートガバナンス委員会

取締役の選任に関する株主総会の議案の内容および各取締

取締役の報酬等の内容にかかる決定に関する方針および個

コーポレートガバナンスや企業経営全般に関するビジョン・戦役の評価については、人事担当役員等より説明を受け、妥当性

人別の報酬等の内容について人事担当役員等より説明を受け、略等について、多様な視点、長期的な視点に基づく意見交換を行を協議し意見を述べることで、各取締役の指名にかかる客観性

妥当性を協議し意見を述べることで、各取締役の報酬にかかるい、社外取締役と社外監査役が有する知見・見識を存分に企業経を確保しています。

客観性を確保します。また、社外の調査データ等を積極的に活営に取り込むことによって、「より良い企業」を目指し、中長期の企用しながら報酬等の決定プロセスの妥当性についても審議します。

業価値向上に資することを主たる目的として開催しています。

なお、取締役候補者の選定を行う際は、当委員会の審議結果をふまえて取締役会で決議を行います。取締役の解任提案につ● 委員長：独立社外取締役

いては取締役会にて決議を行います。

● 開催頻度：原則年1回

全社環境推進委員会およびサステナビリティ委員会より重要な● 委員長：独立社外取締役● 2023年度の具体的な検討・審議内容：

事項の情報提供を受けたうえで、意見交換を行っています。

● 開催頻度：原則年1回

また、当委員会において、SDGs・ESGへの取り組みについても、・ 第84期取締役賞与支給総額および個人別支給額について● 2023年度の具体的な検討・審議内容：● 委員長：独立社外取締役● 開催頻度：原則年2回・ 取締役の選任について● 2023年度の具体的な検討・審議内容：

・コーポレートガバナンスガイドラインの実施状況および改正案について・ 経営指標に関する課題について
取締役候補者の選定基準
1. 経営感覚に優れ、経営の諸問題に精通していること
2. 全社的な見地、客観的に分析・判断する能力に優れていること
3. 先見性・洞察力に優れていること
4. 時代の動向、経営環境、市場の変化を適確に把握できること

取締役候補者の選定手続き
指名諮問委員会
左記の基準に該当するかどうかを審議し、取締役会へ付議

5. 自らの資質向上に努める意欲が旺盛なこと
6. 全社的な見地で積極的に自らの意見を申し述べることができること
7. 取締役に相応しい人格・見識を有すること
8. 会社法第331条第1項に定める取締役の欠格事由に該当しないこと

取締役会
取締役候補者の選定を決議

Daiwa House Group取締役の解任基準
1. 公
 序良俗に反する行為を行った場合
2. 健
 康上の理由から、職務の継続が困難となった場合
3. 職
 務を懈怠することにより、著しく企業価値を毀損させた場合
4. 会
 社法第331条第1項に定める取締役の欠格事由に該当することと
なった場合
5. 選
 定基準に定める資質が認められ
ない場合

93

Integrated Report 2024

・エンゲージメントサーベイによる当社の現状と課題について

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー■ 監査役会
監査役会は、取締役会から独立した独任制の機関として、当

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

■ 業務執行にかかる委員会（マネジメント委員会）
合同役員会

会）
を設置しています。事業本部リスク管理委員会は、内部統制社の事業や経営体制に精通した常勤監査役と、会計・法律・経取締役会と執行役員それぞれが職務の責任を果たすととも営などの専門分野に精通した社外監査役で構成されており、監に、相互に意思疎通を図り、取締役会で意思決定された事項を● 委員長：各事業本部長

査体制の独立性・中立性確保のため、常勤監査役３名、社外監

適切に執行するため、取締役、執行役員および監査役を構成メ● 委員：各事業本部の各部門長

査役３名の計６名で構成しています。

ンバーとする「合同役員会」を設置しています。当委員会は、業

また、監査役会は、取締役・執行役員の職務執行の監査に必

業績・企業情報

務執行上の重要事項の審議・報告を行っています。2023年度にシステムの一機能として位置づけられています。

事業投資委員会

要な事項に関し、取締役等および会計監査人から適時・適切においては、４回開催しています。

報告を受けるとともに、会計監査人および内部監査部門ならび● 議長 : 代表取締役社長の合理的かつ効果的な投資の意思決定に資するため、事業性に社外取締役との必要な情報を共有するなど、監査の質の向上● 2023年度の具体的な検討・審議内容：

およびリスクを評価し、審議検討を行うための「事業投資委員会」と効率的な監査の実現に努めています。

重要な不動産開発事業およびその他事業投資における資本・ポートフォリオ経営について、総合技術研究所の取り組み、グループ会社の取り組み などを設置しています。2023年度においては、18回開催しています。
● 委員長：代表取締役社長

監査役による監査体制
監査役は、株主の負託を受けた独立の機関として、取締役・

内部統制委員会

情報開示委員会

執行役員の職務の執行を監査することにより、企業の健全で持内部統制システムが適正に構築・運用されているかを検証し国内外の株主・投資家をはじめとするすべてのステークホル

続的な成長を確保し、社会的信頼に応える良質なコーポレート

たうえで、不備があれば是正を促すという使命を担う機関として、ダーとの長期的な信頼関係を構築するため、情報開示に関わるガバナンス体制を確立しています。

「内部統制委員会」を設置しています。

また、監査役は、取締役会のみならず、コーポレートガバナン
ス委員会、内部統制委員会、事業投資委員会等の重要な会議

2023年度においては、４回開催しています。
● 委員長：代表取締役社長

判断に有益な情報や、適時開示基準以外で会社の業績や信用への出席のほか、代表取締役や会計監査人と定期的に意見交換を実施しています。さらに、内部監査の実施状況は内部監査

基本方針（ディスクロージャー・ポリシー）に則って情報開示をするための組織として「情報開示委員会」を設置しています。投資
に重大な影響を及ぼすおそれのある事項について、部門横断的

リスク管理委員会なメンバーが多角的な視点で開示すべき情報を審議しています。

部から監査役に報告が行われています。これにより、当社の業

リスクマネジメント統括責任者（経営管理本部長）の監督の下、

務執行に関する重要な情報が、逐一監査役に報告されることを当社の各事業および関連するグループ会社におけるリスクの顕制度的に担保しています。

在化の予防、顕在化したリスクへの対応を推進するための組織として、事業単位のリスク管理委員会（事業本部リスク管理委員

Daiwa House Group

94

Integrated Report 2024

● 委員長：経営管理本部長

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報■ 報酬方針当社の取締役報酬は、
大和ハウスグループのパーパスに共感し、金銭にて支給します。なお、株主総会決議により、取締役の報

経営計画期間における各事業年度において、当社が定めた「生きる歓びを分かち合える世界」の実現に向けた中長期的な酬限度額は月額7,000万円、監査役の報酬限度額は月額1,800

環境指標の達成度合に応じて当社株式を交付する制度です。

事業価値・社会価値創出に貢献する人財に対し、担う役割や貢万円です。また、退任時の慰労金は支給していません。

（KPI：第７次中期経営計画に定める環境指標）

献の大きさに報いる制度としています。

② 年次賞与
報酬決定の手続き

短期的には、事業価値創出に向けた短期財務目標の達成に

取締役（社外取締役を除く）
を支給対象とし、短期財務目標（営

加え、持続的な成長を実現するために足元で推進すべき人的資

業利益・ROIC）の達成および人的資本の価値向上・組織力強化

これらの内容については、独立性・客観性を確保するため、委本の価値向上・組織力強化に対する取り組みを喚起する制度と等の短期非財務目標達成に対するインセンティブとして、当社

員の過半数を社外取締役で構成し、委員長を独立社外取締役としています。

が定めた短期財務・非財務目標の達成度に応じた報酬額を金する報酬諮問委員会での協議を経て取締役会にて決定します。

中長期的には企業価値の持続的な向上に加え、「生きる歓びを分かち合える世界」の実現に向けた社会価値の創出に向けた取り組みを動機づける制度としています。

銭にて業績連動報酬として支給します。
③株式報酬

取締役の報酬構成（社外取締役除く）

取締役（社外取締役を除く）
を支給対象とし、当社の企業価値7次中計では、株式報酬比率を20％（従前は12％）へ引き上げ、

当社の取締役報酬は、金銭報酬としての「固定報酬」および「年の持続的な向上および「生きる歓びを分かち合える世界」の実

K P I に環境指標を導入しE S G 経営を推進しています。また2023

次賞与」ならびに株式報酬としての「事後交付型譲渡制限付株

現に向けた中長期的な社会価値創出への取り組みに対するイ

年度は付与対象を執行役員へと拡大し、E S G 経営をさらに加速式」および「業績連動型譲渡制限付株式」で構成し、当社の企

ンセンティブの付与と、株主の皆さまとの一層の価値共有を図させていきます。

業価値の持続的な向上に向けて取締役が担う責任に対し、バラるため、株式報酬として以下の２種類の株式報酬を支給します。

ンスを備えた報酬制度としています。なお、社外取締役の報酬
は金銭報酬としての「固定報酬」のみとしています。

また、支給額については、取締役（社外取締役除く）の報酬全体のうち20％程度を確保するよう努めます。
（1）事後交付型譲渡制限付株式報酬

内容
報酬の内容は以下の通りです。
① 固定報酬
すべての取締役および監査役を支給対象とし、経営の監督・業務の執行において「職責を果たす」ことへの対価として、担う役割・責任の大きさに応じた固定報酬（監督給および執行給）
を固定報酬

株価を意識した経営へのコミットメントを促すために支給します。中期経営計画期間における各事業年度において、継続して当社の取締役の地位にあったことを条件として、当社株式を交付する制度です。
（2）業績連動型譲渡制限付株式報酬
ＥＳＧ経営へのコミットメントを促すために支給します。中期

Daiwa House Group95

Integrated Report 2024

株式報酬 約20％
基本報酬
約45％（月額7,000万円以内）

業績連動型
賞与
事後交付型
譲渡制限付
譲渡制限付
約35％
株式報酬
株式報酬
（年額15億円以内） （固定報酬） KPI：環境指標（毎年評価を実施）

50％

50％

注1 ％
 は取締役報酬全体に占める各報酬の割合を示しています（過去の実績等に基づき計算しているため、今後変動の可能性があります）。
注２ 株
 式報酬は、当該報酬にかかる業績連動指標をすべて達成した場合を前提としています。

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報■ 業績連動型譲渡制限付株式報酬の KPI 環境指標について
7次中計で定める環境指標「CO2排出量削減（2015年度比）」ならびに「C D P気候変動スコア」を業績評価指標とし、業績評価期間にかかる確定した数値に基づいて、下表❶～❸に従って算出される業績目標の達成度の係数を以下の算定式に基づき、算出します。

2023年度の業績目標達成度は、❶が0％※、❷が100％以上となりました。従って、2023年度の業績目標達成係数は0.6となりました。
※2023年度より響灘火力発電所を対象範囲に追加したことにともない、GHG 排出量が基準年比増加に転じたため

算定式

算出方法

業績目標

達成係数※4❶の達成度：+26.3％（2023年度実績）／▲50％（2023年度目標）
＝0％

1

2

3

CO2排出量削減

CO2排出量削減（事業活動※1）（建物使用段階※2）

CDP 気候変動※3❷の達成度：▲52.2％（2023年度実績）／▲45％（2023年度目標）
＝116％

スコア

2023年度

2023年度

3 CDP 気候変動スコア

1

事業活動の CO2排出量削減（2015年度比）▲50％+26.3％

CDP 気候変動スコア

2

建物使用段階の CO2排出量削減（2015年度比）▲45％▲52.2％（目標）（実績）

当社は、株主との利益共有意識を醸成し、株主の利益を尊重した行動に資するため、持株会などを通じて役職員の自社株保
業績目標達成度の係数

A

1.20

A-

1.10
1.00

業績目標達成度

業績目標達成度の係数

B100％以上

0.5

B-

0.95

80％以上100％未満

0.4

C

0.90

60％以上80％未満

0.3

C-

0.85

40％以上60％未満

0.2

D

0.80

20％以上40％未満

0.1

20％未満

0

D-

0.75

なお、CDP 気候変動2023では最高評価の Aランクを獲得しています。

Daiwa House Group

2023年度の業績目標達成係数：（0+0.5）×1.2=0.6■ 株主の皆さまとの一層の価値共有のための取り組み※1 当社グループの事務所、工場、施工現場、事業用施設等におけるCO2排出量（スコープ1・2）※2 当社グループが販売、開発した住宅や建築物の使用段階におけるCO2排出量（スコープ3 カテゴリ11）※3 国際 NGO「CDP」が世界14,000社以上の企業等を対象に調査するもので、気候変動への対応や戦略等について8段階で評価※４ 業績目標達成係数が１を超える場合は、
１とする。

管理指標

❸ CDP2023気候変動スコア：A

96

Integrated Report 2024

有を推奨しています。
特に、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に重要な役割を果たす経営者および経営者候補生については、
以下の通り持株ガイドラインを定め、原則として一定数以上の自社株を保有することとしています。
持株ガイドライン
当社取締役※1：原則、就任から3年以内に当社株式を6,000株以上保有する

当社執行役員：原則、就任から3年以内に当社株式を3,000株以上保有するグループ会社取締役※2：
原則、就任から3年以内に当社株式を2,000株以上保有する※1 社外取締役を除く ※2 100％子会社の取締役のみ対象

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報■ 取締役会の実効性評価の概要
当社では2015年より「コーポレートガバナンスガイドライン」に基づき、取締役会の機能および実効性の向上を目的として取締役会の実効性評価を実施しています。評価方法については、
全取締役・監査役によるアンケート調査を行い、その結果ならびに監査役会による評価をふまえて取締役会としての実効性評価を実施しています。2023年度においても、外部機関の協力を得てアンケートを実施し、回答方法は外部機関に直接回答することで匿名性を確保しました。

テーマ１

取締役会の構成について● コーポレートガバナンス委員会など取締役会以外の場も活用し、モニタリング機能強化のために、当取締役会による評価（課題）

さらなるモニタリング機能強化のため、取締役会の構成・社内取締役と社外取締役の人数比等については、
継続検討する必要がある。

取り組み内容全取締役・監査役によるアンケート
評価項目

役のスキルマトリックスの項目を一部、見直しました。

監査役会による評価（課題）

取締役・監査役に対する支援体制
取締役のパフォーマンス
● トレーニング
● 株主
（投資家）
との対話
● 自身の取り組み

●

●

●

●

アンケート結果をふまえた監査役会による評価

テーマ 2

取締役会による評価（課題）
さらなる深化に向けて2023年度の評価結果
各評価項目の状況から、取締役会の実効性は確保されている
ものと評価しました。一方、課題についても共有しており、今後も引き続き、さらなるモニタリング機能強化のため、取締役会の構成については議論を進めていく。
監査役会による評価（課題）

グループ全体に対する継続的なモニタリング強化の必要性がある。

取締役会の実効性向上に向けて
取り組み内容中長期的な経営課題に関する議論をさらに深めるために、取締役会付議基準を見直すことで執行側への権限移譲を進め、議論にかける時間を確保しました。

取締役会による評価（課題）

取締役会において、経営戦
略や人的資本等の中長期的な経営課題の議論をさらに充実させる必要がある。

取締役会による評価（課題）
さらなる深化に向けて取締役会における経営戦略等に関する議論を深めるため、執行側への権限移譲を図るべく、執行側で決議する新たな会議体の設置等に関する検討を行う。
監査役会による評価（課題）

中長期の経営戦略やグループ全体のポートフォリオ戦略の見直しについてさらに議論を深める必要がある。

アンケート結果・監査役会による評価結果をふまえた取締役会の自己評価
評価結果に基づき次年度の取り組み検討社にとって最適な取締役会の構成・社外取締役比率や最適な機関設計について議論を進めてきた
結果、2024年6月の株主総会を経て、社外取締役を増員することとなりました。
（社外取締役比率：38.5％→42.9％へ）● また取締役会としてのより高い実効性を発揮できるよう、
指名諮問委員会にて協議したうえで、取締取締役の員数等についても検討を加え、モニタリン
グ 機能の一層の強化を図るべきである。

評価プロセス

取締役会の構成
取締役会のあり方● 取締役会の運営● 指名報酬諮問委員会の運営● 取締役会のモニタリング機能

実効性評価結果より見えた課題に対する取り組み状況

テーマ 3

ESGなどの非財務に関するさらなる議論の深化
取り組み内容取締役会による評価（課題）

ESG などの非財務に関する議論をさらに充実させる必要がある。

さらなる深化に向けてさまざまな取り組みを通じて取締役会の実効性向上に努めます。

ESG に関する議論をより一層充実させるため、サステナビリティ委員会やコーポレートガバナンス委員会などの取締役会以外の場も活用しながら、さらなる議論の深化に向けた取り組みを検討しています。
監査役会による評価（課題）

社外役員相互間および、社外役員と社内取締役間での自由な意見交換の場を設定するなど、相互コミュ
ニケーションの活発化を図ること等を通じて、非財務情報に関する議論をさらに深めていく必要がある。

ニュースリリース：当社取締役会の実効性評価の結果の概要等について

Daiwa House Group

97

Integrated Report 2024

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2

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事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報■ 大和ハウス版サクセッションプラン「D-Succeed」

次世代経営者の育成

1

次世代経営人財の拡充に向け、取締役・執行役員のサクセッション・プロセスを構築

人財要件の設定

2

目まぐるしく変化する経営環境のなか、継続的な事業の発展のために、社内取締役の上限年齢（代

後継候補者の選定

表取締役 :69歳まで、取締役 :67歳まで）を設定しています。また次世代の優秀な人財を育成しながら、経営人財の世代交代を円滑に進めています。

3
計画的な育成後継者育成に関しては、取締役・監査役と執行役員が参加する合同役員会において、必要な経営情報の共有や課題について討議をしながら、創業者精神の継承、経営責任を果たすための役割な

4
キーポジションへの登用

どを認識する場として運営しています。

経営人財の登竜門となる「キーポジション」をサクセッションプランの対象に

導入当初は「事業所長」のみを対象としていたが、2023年度より、将来の経営人財の多様性を担保するため、営業・技術・管理の多様なキーポジションに対象を拡充「次世代」「NEXT」の2階層で、人財プールを形成

次世代 . .... 40歳代を中心に、“ 次に”キーポジションを担う経営人財候補者を選抜
NEXT........ 30歳代を中心に、将来の経営人財候補者を選抜「育成強化候補者育成プログラム」「次世代育成プログラム」「Next 育成プログラム」にて
計画的な育成を実施（特に「NEXT」世代は3年計画のプログラムとしている）
各種アセスメントや経営トップによる面談を経て、各人の能力・特性・志・人間性等の資質を見える化し、計画的・戦略的な任用や配置を行う

また、2020年度に導入した次世代経営者層（主に事業所長職）のサクセッションプランとして「D-Succeed」を導入していますが、現在は、2008年から実施していた「大和ハウス塾」と統合し、
グルー■ 社内起業制度による経営人財育成

プ全体での経営後継者育成に取り組む体制にし、人財プールの拡充・質的向上を図っています。経
営人財候補者の選抜から評価、育成、登用までの一連のエコシステムに加え、他流試合の機会提将来の当社グループを担う人財の育成や、挑戦する組織風土の醸成のために、社内起業制度

供として社外研修にも派遣するなど、次世代を担う経営人財の持続的な輩出につなげています。さ「Daiwa Future100」を設立。新入社員からベテラン社員、役員まで年齢や職位に関わらず、グルーらにはグローバル経営人財プログラムを組み、海外事業を支える人財育成制度も整備しています。

プ全従業員約5万人※を対象として事業案を募り、外部パートナーと連携して事業検証を行います。
外部有識者を含めた3度にわたる審査を経て採択された事業案は、起案者自らが社長となり、事業化および事業成長を推進します。本制度の導入により、失敗を恐れず、イノベーションの創出を生み次世代育成プログラム
代表取締役
合同役員会
創業者精神の継承と中長期的な経営責任を果たすための体制

D-Succeed

取締役
執行役員
次世代経営者層出す組織風土を醸成するとともに、将来の大和ハウスグループを担う経営人財の発掘・育成と、100

取締役会

周年10兆円を担う事業群の創出を期待しています。

経営トップの後継者育成※パートやアルバイトを除く、正社員が対象

概要

社内取締役の
上限年齢の設定● 提案領域：業種、テーマなどは特に制限なし（当社の経営理念と経営方針を逸脱しない分野）● 予算総額：最大300億円（累計）

支店長職をはじめとしたキーポジションに
次世代の経営人財候補者を計画的に選抜、育成

Daiwa House Group● スケジュール：2024年6月応募開始、2025年1月採択案件決定予定

98

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

3

CFOメッセージ

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事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報

業務執行体制の改善■ 事業本部制と事業所経営
事業本部制では、各事業本部長が、きめ細やかで迅速な経営を付与しており、事業軸と機能軸の両面から、グループ会社の業務の適正を担保しています。

スク管理の「守り」の両面での、包括管理責任を負っています。

■ 海外事業におけるガバナンス強化の取り組み状況

2024年4月から、関連事業本部の傘下にあった大和リース、

日本に拠点を置く海外本部を核に、エリアごとの特性と事業状

フジタ、大和ライフネクストが、それぞれ流通店舗事業本部、建況をふまえ、各々に応じた形でリージョナル・コーポレート機能（RC

築事業本部、マンション事業本部の傘下となり、これまで以上に機能）を整備しています。課題としていた海外事業の管理指標は、グループ間でのシナジー、ガバナンスを図っていきます。

2023年度は事業検討時のリスク分析項目の再整備を完了しました。

一方、事業本部制下においても、国内はエリアブロックで管特に建築技術面でのリスク分析の精度向上のため、海外本部内に理し、エリア全体はブロック長が管轄。また、各エリアでの本社技術部門を設置し、管理指標に基づく事業検討を徹底しています。

機能を担う支社と、その傘下に支店を配置するなどエリアガバ

引き続き事業参画後の法人経営にかかる管理指標整備を進めます。

ナンスと地域密着型の事業展開のための体制となっており、事業を横断した複合開発推進などの事業間の連携を促し、当社の強みを維持しています。

2007年に「グループマネジメント規程」を制定以来、当社の各事業本部が、自らの事業に関連するグループ会社の業績管
理、成長促進およびリスクマネジメント等を司る体制としています。また、従前より、当社の各本社機能部門には、自らの所管業務においてグループ会社の業務を支援する「グループ本社機能」

ダイワハウスUSA（統括会社）

RC

RC 責任者

現地会計事務所

法務部スタッフ

現地法律事務所

リーガルアシスタント

サブ
RC

Stanley Martin

DH 駐在員

Trumark

DH 駐在員CastleRock

DH 駐在員常州 PJT 会社〈 統括会社型 〉

米州・大洋州・欧州では、M&Aした子会社と無人の合弁会社を中心に事業展開しているため、現地統括会社が RC 機能を担い、子会社と密に連携しながら、リスクや事業戦略を管理監督する形態をとっています。

〈 ネットワーク型〉

グループ管理体制

海外本部（RC 統括・海外戦略委員会主管）
法務部・連結経営管理部・海外人事部

本社判断を実行しています。そして、傘下グループ会社とのシナジー追求も含めた成長促進と業績管理の「攻め」と、事業固有のリ

海外リージョナル・コーポレート（RC）
機能のイメージ

東アジア（中国・台湾）では、プロジェクトごとに有人の子会社を組成し事業展開し、個社別に経営ノウハウを集積しているため、海外本部がRC 連携連絡会議を組成し、各プロジェクト会社間の情報をいち早く共有するなどし、管理監督する形態をとっています。

〈 二段国際間型〉

ASEAN・南アジアでは、複数国へ進出しており国別に規制や習慣が異なるため、シンガポールの DH・アジア・インベストメントが RC 機能を担いつつ、国別にサブ RCを設置することで国ごとの特性に適合する管理体制を構築しています。

Daiwa House Group99

Integrated Report 2024

DH 駐在員
南通 PJT 会社

台湾支店

蘇州 PJT 会社
DH 駐在員

ネットワーク型

大和宝業物業

DH 駐在員
宝業大和社
DH 駐在員

DH 駐在員
DAMC
DH 駐在員CEOメッセージ

CFOメッセージ

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事業の推進

経営体制

基盤の強化

業績・企業情報4 リスク管理体制の確立■ リスクマネジメントの基本的な考え方

ク管理委員会（事業本部リスク管理委員会）
を設置しています。

当社のリスクマネジメントについては、「大和ハウスグループ

これらの体制を含む当社グループ全体の内部統制システムに損失を与えるおそれのある事象」をリスクと定義したうえで、を監督する組織として内部統制委員会を設置しています。同委

コンプライアンス、環境、品質、情報セキュリティ、人権などに関員会の委員長は社長が、副委員長は経営管理本部長（リスクマするリスクを洗い出しており、リスクの顕在化の予防・発見、リス

ネジメント統括責任者）
が務めています。

リスクマネジメント体制図
取締役会
報告

内部統制委員会（四半期１回）
委員長：代表取締役社長

クにより生じる損失の軽減を行っています。リスクの洗い出しについては、リスクを限定的に捉えず、損失の危険が差し迫ってい副委員長： 経営管理本部長（リスクマネジメント統括責任者）

有事の体制

委員：事業本部長、本社機能部門担当役員等

なくても、損失が発生する現実的危険性がある場合には、リスク

万一、重大なリスクが顕在化した場合には、緊急対策本部を

マネジメントの対象としており、ステークホルダーの権利・利益

立ち上げて対応し、業績などへの悪影響の最小化に努めています。

緊急対策本部
報告

保護にも寄与するものと考えています。
リスクマネジメント体制については、平時・有事の対応体制を整備しています。また集まったリスクおよびその対応に関する情報については、事業本部リスク管理委員会や内部統制委員会

監督

モニタリング・指導

大和ハウスグループリスクマネジメント事務局（法務部）■ 内部統制システムの構築と運用
大和ハウスグループ全体の内部統制状況の報告を受け、そ各事業本部リスク管理委員会（月1回）

を通じて、定期的にまたは随時に、取締役会に報告しており、取の不備を検証して是正を促すことを目的・機能とする会議体とし

委員長：事業本部長

締役会は、リスクマネジメント体制の監督を行っています。

て、内部統制委員会を設置し、四半期に1回開催しています。ま

平時の体制
経営管理本部長をリスクマネジメント統括責任者に選任し、役員を含めた経営陣の監督のもとに適正に運営される体制となっています。

同責任者が当社グループ全体のリスクマネジメント体制の構築・

本社機能部門た同委員会の運用状況は半期に1回取締役会に報告され、社外

委

監督
支援

報告

督のもと、当社の各事業におけるリスクの未然防止、顕在化したリスクへの対応を推進するための組織として、事業単位のリス

Daiwa House Group100

Integrated Report 2024

モニタリング・指導

大和ハウスグループリスクマネジメント事務局
（法務部）

事業所
リスク管理委員会（月1回）

運用・監督を実施する体制としています。そして、同責任者の監員：各部門長グループ会社
リスク管理委員会（月1回）

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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事業の推進

経営体制

基盤の強化

コンプライアンス・リスクマネジメント体制

不正行為の調査に積極的に協力した場合に、懲戒処分を任意きる体制としています。

1.リスク情報の収集・活用等

的に免除・減軽できる制度（リーニエンシー制度）を導入し、不4.コンプライアンス研修

リスク情報の適正・迅速な収集という観点から、本社、事業所
またはグループ会社（海外含む）が覚知したリスク情報を、即時正行為の早期発見・是正を図っています。

業績・企業情報

法令知識の修得や、リスク管理意識の向上を目指して、コン

3. 重大リスクが顕在化した場合の対応

プライアンス研修を積極的に実施しています。具体的には、新にリスクマネジメント統括責任者（経営管理本部長）と事業本部

重大リスクが顕在化した場合には、緊急対策本部を設置し、入社員・中堅社員・管理職といった各階層別に必要な知識・素リスク管理委員会の委員へ報告させるというルールを設け、運業績等への悪影響の最小化を図る体制としています。具体的に養を養うための階層別研修や、それぞれの部門に関連する法令

用しています。報告されたリスク情報は、事業本部リスク管理委

は、「リスクマネジメント規程」において、顕在化したリスクのう知識等を学習するための部門別研修等を行っています。

員会に上程され、対応方針・再発防止等に関する議論・指示がち当社グループまたはそのステークホルダーに特に重大な影響

5. 内部監査

行われており、特に重要なリスク情報については、内部統制委を及ぼすおそれのあるものについて、緊急対策本部を設置して、内部監査の専従部門である内部監査部は、事業所およびグ員会と取締役会に上程されています。

当該重大リスクへの対応・再発防止策の検討・推進を行うことをループ会社に対する内部監査を実施することにより、法令およ各事業所・各グループ会社においても、原則毎月1回、リスク定めています。そのうえで、リスクマネジメント規程の下位規範

び規程等に則った業務が遂行されているかを検証・評価し、取管理委員会が開催されており、事業本部リスク管理委員会の議である「緊急対策本部設置・運営細則」において、緊急対策本締役会・監査役会および内部統制委員会に報告しています。事

事をふまえたうえで、顕在化したリスクについての対応方針・再部の設置基準・メンバー・運営手順・業務等を明文化することで、業所およびグループ会社には監査の結果をふまえ、改善計画書

発防止等に関する議論・指示が行われています。

速やかに緊急対策本部を立ち上げ、適正な対応を執ることがでの提出を求め、当該改善計画の進捗状況の報告を求めています。

2. 内部通報制度
大和ハウスグループの持続的成長を阻害するおそれのある

リスク情報伝達

事案を早期に発見・是正することを目的として、社内外に複数のることのないよう、通報者氏名・通報内容の厳秘や、不利益な取扱いを禁止する旨のルールを定めています。また、通報された事案について適正な対応がなされるよう、当該事案と利害関係

監査役会

半期に1回定期報告
重大リスク情報は速やかに報告

海外拠点からの現地語での通報も受けつけています。
そして、報復や不利益な取扱いをおそれて通報を思いとどま

報告

取締役会

内部通報窓口を設置・運用しており、国内からの通報はもちろん、ヒューマンライツホットライン
リスク情報
ホットライン

弁護士
ホットライン

報告

監査役

内部統制委員会報告

リスク管理委員会
リスク情報の即時報告

通報

大和ハウスグループ 役職員を有する者を調査担当者等に選定してはならない旨のルールも報告

グローバル内部
通報制度
通報

監査役
通報システム通報

大和ハウスグループ海外拠点勤務者定めているほか、自らが関与する不正行為を自主申告したり、
サステナビリティレポート2024：各種通報制度

Daiwa House Group101

Integrated Report 2024

P.61

CEOメッセージ

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事業の推進

基盤の強化

経営体制

情報セキュリティ
お客さまをはじめとしたステークホルダーや社会に信頼される企業であり続けるため、当社グループが保有する情報の適切な取扱い・管理・保護・維持に努めるためにさまざまな取り組みを行っています。

PnD● 情報セキュリティ宣言● グループ情報管理基本規程

一般的な情報セキュリティに関する知識の習得を目的とした研修を定期的に実施。新入社員については、入社時に情報セキュリティの基礎に関するｅラーニングの受講を義務づけ。

各社の情報管理統括責任者の下での管理体制を構築し、各事業所・部門ごとの情報セキュリティを確保するための役割分担を明確にし、情報セキュリティを維持できる体制を構築。

Ch

本社を実施。また、それにともない IT セキュリティ要員も増員し、スキル向上のための継続的な専門教育にも取り組む。

従業員への教育

情報管理体制の構築

Do

Ac t

外部からの攻撃や内部不正による情報漏えい等のリスク対応のため、内部不正対策、IT 資産管理、端末の監視・対応、クラウド利用のセキュリティ対策などの施策を継続して行っており、グループ会社まで拡大してこれら施策

Pla

グループ一体となって情報セキュリティ活動を進めるため、具体的な遵守事項を定め強固な情報セキュリティ管理体制につなげることを目的とし、新たなグループ共通の基本方針のもと、規程を整備。

情報管理統括責任者

前年度の活動結果や改善点をもとに当年の情報セキュリティ活動を計画。

IT セキュリティ対策

ルール・規程の再整備

グループ全体方針

年間計画策定

C

事業所

eck

A

Daiwa House Group102

情報セキュリティ維持活動（点検・監査、改善）
情報セキュリティ維持・強化のため、ルールの遵守状況を従業員自ら点検する仕組みを導入。加えて定期的に情報セキュリティ監査を実施。

活動振り返り・改善
情報セキュリティ活動を年次で振り返り、ルール・規程や情報管理体制を見直し定期的に当社の実態に沿うよう最適化。

Integrated Report 2024

業績・企業情報業績・企業情報
財政状態および経営成績等の分析 .......... 104
財務ハイライト .......... 113
非財務ハイライト .......... 115
会社概要・役員一覧・株式情報 .......... 116
編集後記／コミュニケーションの全体像 .......... 117

Chapter

Daiwa House Group103

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

Chapter

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報

8 業績・企業情報

財政状態および経営成績等の分析（MD&A: Management’s Discussion and Analysis of Financial Position and Results of Operations）［ MD&A サマリー ］

I

II

米国住宅市場の事業拡大や分譲事業の強化、物流施設の開発投資により資産は増加し、設定した財務規律を上回っています。 ..................................................................〈財政状態〉 P.105
投資機会が旺盛であることから、フリー・キャッシュ・フローはマイナスです。成長のための投資は先行していますが、

投資判断基準を厳格に運用し、成長投資と財務健全性の維持の均衡を図っていきます。 ...................................................................................................................................................〈キャッシュ・フロー（CF）〉 P.106

III

7次中計で掲げるROE13％以上の目標値は下回っていますが、事業ポートフォリオ最適化など資本効率の改善に向けて取り組んでいます。 ....................〈損益の状況〉 P.107

IV

成長性と収益性の観点から最適な事業ポートフォリオを構成しています。 ...........................................................................................................................................................................................................................〈事業別経営成績〉 P.110

V

収益機会拡大と経営基盤強化のため、人的資本への投資や DX・IT への投資にも積極的に取り組んでいます。 ..................................................................................................................〈投資の状況〉 P.111

VI

安定的な配当の維持に努めており、14期連続の増配を実現しています。引き続き、資本コストや株価を意識した経営の実践と、IR 活動を通じた投資家との対話により、企業価値の最大化を図っていきます。 .....................................................................................................................................................................〈株主還元および株価の状況〉 P.112

注

本項目は2018年度から2023年度までの6期における財政状態および経営成績を分析しています。財務データの一覧は P.113-114の「財務ハイライト」をご参照ください。

Daiwa House Group104

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CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

経営体制

業績・企業情報I 財政状態財務の状況

図1

2023年度末の総資産は、2022年度末比で3,916億円増加し、6
兆5,337億円となりました。その主な要因は、各事業で分譲事業

バランスシートの比較

流動負債合計 15,314 ①を推進するため販売用不動産の仕入れを強化し、特に戸建住宅

加となり、4兆99億円となりました。その主な要因は、販売用不動流動資産合計 19,210

固定資産合計 24,129

2022年度末比で1,348億円増加し、2兆5,237億円となりました。
その主な要因は、株主配当金875億円の支払いや自己株式871億円の取得により株主還元を進めたものの、2,987億円の親会社株主に帰属する当期純利益を計上したことによるものです。リース
債務等を除く有利子負債残高は、2022年度末比で2,383億円増
加し、2兆878億円となりました。D/Eレシオについては、0.77倍

純資産合計

16,437

現金・預金
売上債権

機能別分類

2,798
仕入債務
3,909

5,304

は成長のための積極的な投資を進めたことによるものであり、第棚卸資産

9,556 その他負債

13,813

７次中期経営計画最終年度においては掲げた財務規律を遵守す

その他資産9,744 有利子負債

べく、資本政策を検討していきます。資産内訳については、棚卸

7,785

賃貸等不動産 10,560

財務の健全性維持に努めていきます。

年度）との比較を行っています。
① 流動比率は137％から238％へと上昇②
25,237 ③④③ 固定長期適合率は84％から59％へと低下④ 自 己 資 本 は1 兆 5,959 億 円から2 兆4,378億円へと成長

図2

現金・預金
売上債権

産が増加することが見込まれますが、最適資本構成の検証により②
固定資産合計 28,836 純資産合計③

2023年度末となり、0.6倍程度としている財務規律を上回っていますが、これています。今後も、棚卸資産や投資用不動産の取得等により、資第５次中期経営計画の最終年度（2018②固定比率は151％から118％へと低下

2018年度末※1

資産の残高が2兆2,877億円となり、大きな割合を占める状況となっ

固定負債合計 24,785 ③

流動負債合計 14,018
固定負債合計 12,884

産や投資用不動産の取得等のために社債の発行や借入金による資金調達を行ったことによるものです。純資産合計については、① 流動資産合計 36,500

総資産4兆3,340億円

事業および商業施設事業において棚卸資産が増加したことによるものです。負債合計については、2022年度末比で2,568億円増

総資産6兆5,337億円

流動・固定分類

固定資産

純資産合計

16,4376,771① 棚卸資産▶

4,501 仕入債務
4,932

その他負債

2018年度末① 棚卸資産は9,556億円から2兆2,877億円へ増加（ 図3 参照）② 賃貸等不動産は1兆560億円から1兆20,878 ③

10,910② 賃貸等不動産 12,800
固定資産①

15,60822,877
有利子負債

その他資産

3,613

2,800億円へ増加③ リース債務等を除く有利子負債は7,785
億円から2兆878億円へ増加、また自己

純資産合計

9,315

25,237資本に対する比率（D/Eレシオ）
も0.49
倍から0.77倍へ上昇（ハイブリッドファ
イナンスの資本性考慮後）

2023年度末※1 ハイブリッドファイナンス
（2019年9月に発行した公募ハイブリッド社債〈劣後特約付社債〉
1,500億円、および2020年10月に調達したハイブリッドローン（劣後特約付ローン）
1,000億円）
について、格付上の資本性50％を考慮して算出しています。

Daiwa House Group105

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長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

I 財政状態

経営体制

業績・企業情報

II キャッシュ・フロー
（CF）

資産増加の分析に寄与するものと考えています。今後も、市場の環境等をふまえ2023年度末の棚卸資産は２兆2,877億円となり、2018年度対比で139％の増加となりました。主な増加要因は、各事業で当社の強みの一つである「土地を起点とした複合的な事業提案力」の強化を図り、投資不動産の購入を検討されているお客さまにながら最適なタイミングで売却を実施し、資本効率の向上に努
めていきます。

基本的な考え方キャッシュ・マネジメントについては、事業活動によるキャッシュ創出額を基準として投資を行うことを基本的な考え方としていま※２ 流動化不動産：値上がり益を得る目的で投資後、早期に売却可能な不動産。
※３ 収益不動産：賃貸収益を得る目的で投資・開発した不動産。

す。第７次中期経営計画において、財務規律としてD/Eレシオを0.6倍程度に設定していますが、優良な投資機会に対しては、積向けた販売用不動産の仕入を増加させたことにより、特に賃貸

極的な投資を行う必要があり、成長のための投資が先行し一時住宅や商業施設事業において残高が増加したものです。また米的に規律を上回ることがあります。中長期的には、0.6倍程度に国戸建住宅３社（Stanley Martin 社、Trumark 社、CastleRock社）において、米国住宅市場の進出エリアが順調に拡大してい

図3
（億円）

30,000

ることも棚卸資産の増加につながっています。セグメント別には、
積極的に展開している海外で分譲事業が中心となる戸建住宅、国内で開発した物流施設等の売却を進めている事業施設事業の割合が高くなっています。
投資不動産は1兆5,950億円となり、2018年度対比で48％の20,00010,0000増加となっています。内訳としては流動化不動産 が1兆2,350
億円で68％の増加、収益不動産※3が3,600億円で6％の増加と図4なっており、流動化不動産の増加が投資不動産の増加につながっ（億円）

20,000ています。主な増加要因は収益ドライバーの一つである物流施資産の増加は棚卸資産や投資不動産の増加によるところが大きくなっていますが、これは成長のための投資を積極的に行っ

9,556

10,948

11,736

（%）

35.0

40.0

22,877
45
4,974

30.0

3,921

20.0

3,864
3,148

2018

2019

10.0

10,000
5,000
0

2020

2021

2022

0

2023（年度）

3,411
7,367

2018

12,286

12,905

3,679

3,441

13,699を図っています。

キャッシュ・フローの状況
2023年度における営業活動 CF（休日調整後）は2,928億円となり、2022年度に比べ625億円増加し、自己資本を1とした場合の営業活動 CF比率は、2022年度の0.10から0.02ポイント上昇し0.12

16,10815,950を計上したことによるものです。投資活動 C F については、第７次

3,509

3,600

中期経営計画における投資計画に基づき、賃貸等不動産等の取12,59912,3503,330

得や、不動産開発事業への投資を2,486億円実行したことなどに

8,607

9,463

10,368

2019

2020

2021

Daiwa House Group

準を設定、厳格に運用し、成長投資と財務健全性の維持の均衡

産の取得を行ったものの、4,558億円の税金等調整前当期純利益

流動化不動産
収益不動産

10,779

有利子負債の水準をコントロールするため、社内の投資判断基となりました。その主な要因は、法人税等の支払いや販売用不動

投資不動産

15,000ていることによるものです。投資に際しては、I R Rを重要な指標として意思決定しており、売却時には資金回収および収益獲得

棚卸資産（左軸）
戸建住宅
賃貸住宅
マンション
商業施設
事業施設
その他（環境エネルギー、その他）
34.1
総資産に占める棚卸資産の割合（右軸）28.3
20,916
23.7
23.2
22.1
15,6246,922※2

設の開発投資を拡大してきたことによるものです。

棚卸資産

より、△3,104億円となりました。その結果、
フリー・キャッシュ・フロー
（営業活動 C F＋投資活動 C F）は△176億円となりました。財務

106

2022

2023（年度）

Integrated Report 2024

活動 C F については、株主配当金の支払いや自己株式の取得に

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

II キャッシュ・フロー
（CF）

III 損益の状況

より株主還元を進めたものの、棚卸資産や投資用不動産の取得

自己資本利益率（ROE）

等のために、社債の発行や借入金による資金調達を行ったことなどにより、財務活動CFは973億円となりました。
これらの結果、現金及び現金同等物の2023年度末残高は2022年度末から934億円増加し、4,395億円となりました。
図5キャッシュ・フロー（億円）

営業活動CF（休日調整後）財務活動CF
フリー CF

6,000

投資活動CF

1,027

244-6,000

図6

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）

自己資本に対する指数（自己資本を1とした場合の比率）
自己資本
有利子負債
（ハイブリッド考慮後）
営業活動CF（休日調整後）
現金同等物

0.60

0.51

0.40
0.20
0
注

0.42

0.49

0.53

0.49

0.21

0.24

0.22

0.22

0.22

0.13

0.16

0.16

0.20

0.17

0.54

0.16
0.14

0.59

0.23
0.23

0.61

0.17
0.16

（ROE 分解）
売上高当期純利益率

自己資本利益率（ROE）は12.7％となりました。当社は、第７次親会社株主に帰属する当期純利益は2,987億円となり、2018

中期経営計画においてはR O E13％以上を経営目標に掲げてい年度からの6年間の年平均成長率は4.7％となりました。当期純ます。2023年度においては、リゾートホテル事業の売却や、上場利益率については5.7％となり、退職給付会計における数理計算会社であるコスモスイニシアの連結除外等を行いましたが、引き上の差異の影響もありますが、それを除いても改善傾向にあります。

続き事業ポートフォリオの最適化や非効率資産の圧縮等、さまざ依然として資材価格や燃料費の高騰による影響を受けていますが、まな観点から資本効率の改善に向けて取り組み、利益の上積み

新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けたホテル事業等と株主還元の両輪で達成していきます。

の業績回復が利益率改善につながっています。

0.72

図7
（億円）

3,600
2,700
1,800

ROE
親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）
自己資本利益率（ROE）
（右軸）
3,083

2,374

2,336

15.5

14.1

2018

30.0

図8

売上高当期純利益率（億円）

売上高（左軸）親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）
売上高当期純利益率（右軸）49,081
44,39543,802
41,43541,26760,0002,987
20.0

45,00030,000

11.0

2019

（%）

2,252

1,950

900
0

1.00
0.80

業績・企業情報

経営体制

2,874

973
418
800
1,691
4,303
1,292 2,784 2,876 3,001 3,527 2,347
3,364
2,928
2,302
760
387
1,394
403
0
-955
-135
-176
-1,309-2,024-824-559-3,136 -3,139-3,104-3,172 -3,899-2,350-3,436-4,674-1,301-3,000-2,748-869-5,051
3,000

基盤の強化

2020

11.7

2021

14.3

2022

12.7

10.0

5.7

6.3
5.3

（%）

10

52,029
8

5.7

4.7

5.1

1,950

2,252

3,083

2,987

2022

2023（年度）

4

15,000002023（年度）

6

2

2,374

2,336

2018

2019

2020

2021

×

総資産回転率

×

0

0.77

0.15

0.18

0.10

0.12

株式資本コスト<ROE＝

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）有利子負債は2019年度から、
ハイブリッドファイナンスの資本性考慮後の指数を表記しています。

（当社の株主資本コスト：7.0％）

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売上⾼
当期純利益率

財務レバレッジ

CEOメッセージ

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事業の推進

基盤の強化

業績・企業情報

経営体制

III 損益の状況（ROE 分解）
総資産回転率

投下資本利益率（ROIC）

図10 開発物件売却

売上高は5兆2,029億円となり、2018年度からの6年間の年平
均成長率は4.7％となりました。総資産回転率※4については、前期より0.02回低下し0.82回となりました。当社グループの事業は、建設請負事業が中心だったところから、不動産開発事業のように先行投資が必要な事業の割合が増加してきており、売上高に占める開発物件売却の割合も増加してきています（ 図10 参照）。
さらに土地建物を販売する分譲事業を強化しており、このビジネスモデルの変革により回転率は低下することが見込まれます

（億円）

3,600

開発物件売却高（左軸）売上高に占める開発物件売却高の割合
（右軸）
2,900

2,700
1,800
900
0

2,372
1,895
1,519
3.7

6.5

（%）

2,635

2,222
4.5

※6
税引後営業利益（NOPAT）
は、3,055億円となり、投下資本
（自

8.0

※7
己資本＋有利子負債）
4兆3,296億円に対する利益率（ROIC）
は

6.0

5.7

4.3

10.0

5.1

4.0
2.0

2018

2019

2020

2021

2022

0

2023（年度）（ROE 分解）財務レバレッジ

が、ストックとフローのバランスを取りながら棚卸資産の販売促

自己資本は2兆4,378億円となり、2018年度からの6年間の年

進や投資不動産の売却、政策保有株式の売却等、資産の効率

平均成長率は8.8％となりました。財務レバレッジ※5は、前期と比的な活用の徹底に引き続き取り組み、改善を図っていきます。

べて2.6ポイント低下し、268.4％となりました。D / Eレシオを財務※４ 総資産は期中平均で算出。

規律として設定することで、財務レバレッジをコントロールしながら、成長投資への資金を確保し、財務基盤の強化に努めます。
※５ 総資産および自己資本は期中平均で算出。

図964,000

売上高
（左軸）
総資産
（期中平均）（左軸）
総資産回転率（右軸）48,00044,85848,402
41,845 43,802
41,43541,267（億円）（回）

52,931
44,39558,31849,081

63,378 2.0
1.5

0.85

16,000
0

2018

2019

2020

48,000

総資産（期中平均）（左軸）
自己資本（期中平均）（左軸）
財務レバレッジ（右軸）
52,931

41,845
272.6

1.0

0.98

64,00052,02932,000

0.99

（億円）

0.84

2021

0.84

2022

0.82

0.5
0

2023（年度）

44,85858,31863,37848,402

270.0

0

（%）

400
300

271.8

274.5

271.0

268.4

21,521

23,610200

32,00016,000

業務の改善に「凡事徹底」で取り組み、R O I C の向上に努めていきます。
※６ 税引後営業利益（NOPAT）: 営業利益×（１- 実効法人税率）※７ 期中平均図12 投下資本利益率（ROIC）
（億円）

5,000
4,000
3,000

15,352

16,614

17,81019,283

2018

2019

2020

2021

Daiwa House Group

108

100

2022

0

2023（年度）

Integrated Report 2024

営業利益（左軸）
税引後営業利益（NOPAT）（左軸）
投下資本利益率（ROIC）
（右軸）
3,832
3,811
3,721
3,571

2,583

2,645

11.2

10.3

2,479

（%）

4,653

3,230

2,660

4,402

32
24

3,055
16

2,000
1,000

図11 財務レバレッジ

総資産回転率

7.1％となりました。株主資本コストを上回る資本効率でリターンに結び付けるために、現場においては 図13 に示すような通常

0

2018

2019

8

8.4

8.1

8.5

7.1

2020

2021

2022

2023（年度）

0CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

業績・企業情報

経営体制

III 損益の状況

海外業績

図13 現場における投下資本利益率（ROIC）向上への取り組み

売上高利益率の原価率（粗利率）の改善● 業務効率の向上

事業の割合も上昇傾向にあり、売上高についてはコンスタント

でいます。第７次中期経営計画において、地域密着型の海外事● 未稼働不動産の早期稼働

業による成長の加速を重点テーマの一つとし、最終年度には、● リーシングの強化

海外売上高1兆円・営業利益1,000億円を目指していきます。

● 売掛金の早期回収● 前受金比率の増加

棚卸資産（販売用不動産）の回転率向上● 回転率を意識した土地の早期販売● 土地仕入から販売までの期間短縮● 土地仕入から事業化までの期間短縮

投資・開発不動産の収益最大化● 遊休不動産の売却

図14 売上高（億円）

10,000

図15 営業利益

2,500
0

（%）

海外売上高（左軸）
うちアメリカ売上高（左軸）海外売上高構成比（右軸）

7,500
5,000

に10％を上回る水準となりました。当社は米国の住宅会社の
M&A や海外での不動産開発等、海外事業に積極的に取り組ん● 生産性の向上

資金回収の早期化
改善

20.4％、営業利益18.8％となりました。当社業績に占める海外● グループ集中購買の推進

開発（保有）
不動産の NOI 利回り改善

資産回転率のとなり、2018年度からの6年間における年平均成長率は売上高● 商品力・提案力の強化、付加価値創出● 適正工期の確保、季節変動（期末集中）の緩和

管理販売費の削減

ROIC● 海外売上高の拡大● 品質の向上

向上

投下資本利益率

海外事業における売上高は7,059億円、営業利益は304億円● 受注高の拡大

売上拡大による利益の積み上げ

10.0

6.7

6.3

2,785

2,773

7.3

13.6

6,739

7,059

1,169

1,768

2018

2019

2020

15

10

5

2,678

2021

109

海外営業利益（左軸）海外営業利益率（右軸）
海外営業利益構成比（右軸）

800

4,341

5,001

200

2022

2023（年度）

Integrated Report 2024

0

15

529
6.5

4.6
3.5
129

0

（%）

14.3

600
400

4,451

3,018

990

Daiwa House Group

13.7

（億円）

2018

5.9

2.2
62

195

7.9
5.9

7.8

304
4.3

261

1.6

2019

2020

2021

10

7.7

2022

5

0

2023（年度）

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

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事業の推進

基盤の強化

業績・企業情報

経営体制

IV 事業別経営成績

収益性分析

セグメント資産に対する営業利益率

営業利益においては、賃貸住宅、商業施設、事業施設事業の3つのセグメントで全体の85％以上を占めています。
環境エネルギー事業においては、売上高構成比としては2％にとどまるものの、脱炭素社会の実現に向けて再生可能エネル
ギーの普及の貢献に積極的に取り組んでいます。

事業投資の状況セグメント資産に対する営業利益率については、分譲事業の事業投資の状況としては、持続的成長を見据え積極投資を維推進により棚卸資産残高は増えているものの、請負事業や賃貸

持し、収益ドライバーである物流施設を中心とした事業施設事管理事業の利益貢献度の高い賃貸住宅事業が高い数値を示し

業と地域ポテンシャルを引き出し雇用創出や賑わいに貢献するています。

商業施設事業への開発投資を拡大しています。また、これらの事業施設事業については、物流施設やデータセンター等の市事業によって創出された資金を活用し、新たな収益の柱としてまた、戸建住宅事業においては、新設住宅着工戸数の減少

場の成長に対応し、長期大型開発へ積極的な投資を行っていま育成すべく新規事業や海外事業等への投資も併せて実施してが見込まれますが、分譲事業強化を軸とした経営改革を進め、す。現在は取得済みの土地にかかる建設投資を進めていることいます。

利益率の改善を図っていきます。

から、現時点における資産利益率は低い水準となっていますが、今後の投資回収期にはキャッシュ・フローに大きく寄与してくることを見込んでいます。

図16 ［セグメント別］営業利益率／売上高構成比（2023年度）（%：営業利益率）

18.0
15.0

戸建住宅
商業施設

賃貸住宅
事業施設

マンション
環境エネルギー

その他

9.3

9.0

8.5

0

10,000

6.5

6.0
3.0

20,000

3.7

18.2

3.6

24.0

8.3

22.6

24.1

2.0 0.8（%：売上高構成比）

8,831

11,81580.0

12,944（億円）

総投資額
うち不動産開発（出資分除く）

2,000

1,531

1,500

1,258

60.0

9,510

5,000
0

100.0

16,256
12,5029.5

図18 ［セグメント別］
総投資額（2023年度）（%）

セグメント資産（左軸）セグメント売上高（左軸）セグメント資産営業利益率（右軸）18,956

15,00012.2

12.0

図17 セグメント資産営業利益率（2023年度）
（億円）

1,000

7,083
16.3

4.0

6.0

8.8

6.5

920 1,394
9.9

1,440

680
1.7

戸建住宅 賃貸住宅 マンション 商業施設 事業施設 環境エネルギー その他

注 セグメント資産は期中平均

Daiwa House Group

847

40.0

6,253
4,418

110

Integrated Report 2024

20.0
0

481

500
0

1,401

90

228
49 9

23

76

戸建住宅 賃貸住宅 マンション 商業施設 事業施設 環境エネルギー その他

CEOメッセージ

CFOメッセージ

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V 投資の状況

従業員への還元IT 関連投資・研究開発

設備投資

持続的な成長のためには、従業員の生活環境の維持・向上

2023年度の IT 関連投資は287億円となり、2018年度比で不動産開発投資を除く設備投資額は、1,071億円となりました。

が重要な要素の一つです。2023年度における個別の従業員給137％の増加となっています。IT 関連投資は、顧客へのサービス

欧州や国内で工場拠点の改修、生産ラインの改善等に取り組ん

与は2018年度比で114億円増加（1人当たり平均6.3％、572千

品質向上や、サプライチェーンの強化、バックオフィスのデジタルでおり、ドイツにおいては2023年９月、モジュラー建築のための円増加）
しています。

化等を通じて、新たな価値提案やビジネスモデル改革を進める

新工場が開業しました。モジュラー建築は工場で建物のユニッために重要な位置づけであります。今後も資金の投下を積極的トをつくり現場で組み立てを行うため、工期が短いだけでなく、に行っていきます。

工場内で廃棄物や分解した鉄骨ユニットの再利用が可能であ

営業利益に対する従業員給与の比率 は2023年度において※8は39％となり大きな変動はありません。賃上げにおいて当社は2024年4月も3年連続となるベースアップを実施し、今後も重要

2023年度の研究開発費は109億円となっています。住宅系事るなど循環型経済に貢献できる工法であり、本工場は需要が多な成長の源泉である人財への投資を積極的に進めていきます。

業にかかる研究開発費は44億円、建築系およびその他の事業く見込まれる高齢者施設をはじめ、集合住宅や学生寮等さまざ※８ 従業員給与 （/ 営業利益 + 従業員給与）
なお、従業員給与については、賞与および基準外賃金を含んでいます。

にかかる研究開発費は64億円です。基礎・応用研究から新技術・

まなニーズに応える生産能力を備えています。また他にも、建設

新商品開発、さらにはこれらの新技術の建築物やまちづくりへ

業界の課題である技術者・技能者減少に対して、建設プロセスの活用・検証まで多岐にわたる研究開発を行っています。

のデジタル化推進のため、DX 投資も積極的に行っています。

図19 営業利益に対する従業員給与比率（個別）
（億円）

従業員給与
（左軸）
営業利益
（左軸）
営業利益従業員給与比率
（右軸）

5,000
4,000
3,000
2,000
1,000

0

（%）

2,406

2,500

37

37

1,442

2018

1,493

2019

2,264
39

1,424

2020

2,406

37
1,427

2021

75

2,316

2,448

39

39

50

図20 IT 関連投資額／研究開発費

図21 設備投資額（不動産開発投資を除く）

（億円）

（億円）

新規投資額
保守費用等
研究開発費

360

25

1,493

1,556

2022

2023（年度）

0

287

270
180

150

121
90
0

68

96

52

2018

223

230

102

116
102

76 101
74

2019

Daiwa House Group

1,200

317
139

900

886

842
734

129

1,071

698

600

95

121

114

2020

2021

111

設備投資額
（不動産開発投資を除く）
1,079

104

109

178

158

2022

2023（年度）

Integrated Report 2024

300
0

2018

2019

2020

2021

2022

2023（年度）

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VI 株主還元および株価の状況

株主還元

株価純資産倍率（ＰＢＲ）

図23 BPS/PBR（円）

2023年度は、年間配当金額143円、配当性向31.3％とし、14期1株当たり純資産（BPS）は3,810.21円となり、2018年度からの5,000

連続の増配を実現しました。配当性向は31.3％となりましたが、退６年間の年平均成長率は9.6％となりました。株価純資産倍率

１株当たり純資産（BPS）（左軸）
株価純資産倍率（PBR）
（右軸）

4,000

1.80

職給付会計における数理計算上の差異の影響を除くと35.1％と（PBR）
は、1.19倍となり、前期は1.00倍を下回る結果となっていまなります。第７次中期経営計画では配当性向を従来の30％以上したが、当期は上回っています。しかしながら、現状の株価には満から５ポイント引き上げ35％以上とし、業績に連動した利益還元

足せず、継続してR O Eの向上と事業ポートフォリオの最適化によを行い、また2024年度からは130円としていた年間の配当金額のる資本効率の向上への取り組みを進め、加えて財務健全性やガ下限を145円に変更し、より安定的な配当の維持に努めていきます。

バナンスの強化、I R 活動を通じた投資家との対話により、今後もまた、2023年５月に700万株の自己株式消却を実施し、2024年

3,000
2,000

1.41
1,678 1,762

（倍）

2.5

1.85
1.62

1.46

1,971

2,218 2,404

2,600

2,805
1.16

1.03

3,081

3,466

1.5

1.19

1.04

0.90

1,000
0

3,810 2.0

1.0
0.5
0

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）

企業価値の最大化を図っていきます。

１月には1,718万株（取得価額799億円）の自己株式の取得を行い
図24 大和ハウス工業の株価および TOPIX の推移

ました。

（円） 大和ハウス工業の株価 ■図22 株主還元
（円）

150
120

90 33.86030

1株あたり配当金
（DPS）
（左軸）
配当性向
（DPR）
（右軸）
51.2
115
114
107
92
80

30.2

30.1

31.9

32.7

（%）

143
116
39.0

126

60

27.7

31.3

4,000

4,000

3,000

3,000

45

2,000

2,000

30

1,000

1,000

130

36.6

5,000

15

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

0

（年度）

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

時価総額
（億円）

15,62021,016

21,20627,25423,35917,77921,203

20,987

20,51728,971

2015年度および2022年度の配当性向の増減は、主に退職給付債務算定に用いる割引率を変更したことによるものです。

最高株価
（円）

2,467.5

3,654

3,367

4,594

4,293

3,819

3,552

3,900

3,320

4,718

最低株価
（円）

1,673.0

2,326.02,500.5

3,096

3,119

2,230.5

2,332.0

3,037

2,907.5

3,080

0
注

60

TOPIX月末値

5,000

0

注 最
 高・最低株価は、2022年４月３日以前は東京証券取引所市場第一部におけるものであり、2022年４月４日以降は東京証券取引所プライム市場におけるものです。なお、時価総額は期末株価終値×期末発行済株式数（自己株式控除後）としています。

Daiwa House Group112

Integrated Report 2024

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CFOメッセージ

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経営体制

財務ハイライト
（百万円）

年度

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

3,192,900

3,512,909

3,795,992

4,143,505

4,380,209

4,126,769

4,439,536

4,908,199

5,202,919

売上総利益

632,417721,312793,832

842,767

870,206

826,883

864,682

955,194

992,407

販売費及び一般管理費

389,316

411,220446,690

470,571

489,091

469,761

481,425

489,824552,197

営業利益

243,100

310,092

347,141

372,195

381,114357,121383,256

465,370

440,210—

293,573

336,264

369,178

378,245

329,472

332,267

368,714393,694

売上高

参考：退職数理差異の影響を除く営業利益
営業利益率（％）
親会社株主に帰属する当期純利益
株主資本利益率（ROE）
（％）

7.6

8.8

9.1

9.0

8.7

8.7

8.6

9.5

8.5

103,577

201,700

236,357

237,439

233,603

195,076

225,272

308,399

298,752

9.1

16.3

17.0

15.5

14.1

11.0

11.7

14.3

12.7

総資産

3,257,805

3,555,885

4,035,059

4,334,037

4,627,388

5,053,052

5,521,662

6,142,067

6,533,721

純資産

1,181,986

1,329,901

1,513,585

1,643,717

1,773,388

1,893,504

2,111,385

2,388,914

2,523,762

35.9

36.8

36.5

36.8

37.3

36.3

36.6

37.2

37.3

491,964

640,671780,574

778,546

1,043,478

1,274,886

1,425,407

1,849,481

2,087,838

0.42

0.49

0.53

0.49

0.54

0.59

0.61

0.72

0.77

営業活動によるキャッシュ・フロー

278,497

287,691

382,365

355,599

149,651

430,314

336,436

230,298

302,294

投資活動によるキャッシュ・フロー

202,447

343,643

313,664

313,989

317,273

389,980

467,423

505,181

310,419

財務活動によるキャッシュ・フロー

130,185

80,08641,804

86,979169,128

102,731

24,427

287,452

97,399

時価総額（億円）

21,016

21,20627,25423,35917,77921,203

20,987

20,51728,971

期末株価（円）

3,166

3,196

4,100

3,519

2,677

3,241

3,201

3,114

4,528

当期純利益（EPS）

156.40304.14355.87357.29351.84297.18343.82469.12457.16

純資産（BPS）

1,762

1,971

2,218

2,404

2,600

2,805

3,081

3,466

3,810

80

92

107

114

115

116

126

130

143

自己資本比率（％）
有利子負債
D/Eレシオ※1（倍）1株当たり情報（円）

配当金※2
配当性向（％）

51.2

30.2

30.1

31.9

32.7

39.0

36.6

27.7

31.3

株価収益率（PER）
（倍）

20.24

10.51

11.52

9.85

7.61

10.91

9.31

6.64

9.90

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

1.80

1.62

1.85

1.46

1.03

1.16

1.04

0.90

1.19

期末従業員数※3（人）37,191

39,77042,46044,947

47,13348,807

48,831

49,76848,483

グループ会社数（社）

172

196

317

387

360

444

480

488

497

※1 2019年度からはハイブリッドファイナンスの資本性考慮後の D/Eレシオを示しています。※2 2015年度の1株当たり配当金80円は、60周年記念配当10円を含んでいます。2021年度の1株当たり配当金126円は、創業者 故石橋信夫生誕100周年記念配当10円を含んでいます。
※3 従業員数は正社員のみの人数です。

Daiwa House Group113

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

年度

CFOメッセージ

セグメント別売上高（連結）※3（億円）
戸建住宅
賃貸住宅
マンション
住宅ストック
商業施設
事業施設
環境エネルギー
その他
調整額
合計
セグメント別営業利益（連結）※3（億円）
戸建住宅
賃貸住宅
マンション
住宅ストック
商業施設
事業施設
環境エネルギー
その他
調整額
合計
住宅着工戸数※4（千戸）
住宅着工戸数
大和ハウス工業（個別）の住宅販売戸数（国内）（戸）
住宅販売戸数
戸建住宅
分譲住宅
参考：住宅販売戸数
（海外）
賃貸住宅
分譲マンション
1戸当たりの平均売上金額
（百万円）
戸建住宅
分譲住宅
賃貸住宅事業
管理戸数（戸）
入居率（％）
商業施設事業
1棟当たりの平均受注金額（百万円）
転貸建物面積の推移
貸付可能面積（m2）
入居率※5（％）

長期ビジョンと第7次中期経営計画

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基盤の強化

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経営体制

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

3,783
8,801
2,793
955
4,955
7,363
—
4,588
(1,311)
31,929

3,903
9,772
2,628
1,055
5,697
8,284
—
5,135
(1,349)35,1293,853
10,308
2,850
1,121
6,208
8,502
—
6,371
(1,256)37,9593,838
10,613
2,805
1,145
6,939
10,223—
7,161(1,293)41,435

4,97810,059
3,727
1,456
8,067
11,523—5,300(1,311)43,802

5,161
9,827
3,397
1,247
8,083
9,899
—
5,073
(1,423)
41,267

7,848
10,525
3,799—
10,385
10,792
1,610
630(1,197)44,395

9,100
11,494
4,843—
10,921
11,302
1,886
818(1,285)49,081

9,510
12,502
4,418—
11,815
12,944
1,394
680(1,238)52,029

165
819
157
112
803
680
—
95
(403)
2,431

192
942
134
130
1,007
789
—
168
(265)
3,100

215
1,066
133
132
1,141
889
—
230
(337)
3,471

199
1,022
135
159
1,377
989
—
325
(486)
3,721

180
985
158
167
1,406
1,206
—
192
(487)
3,811

218
908
53
104
1,228
1,159
—
107
(209)
3,571

383
966
97
—
1,241
1,255
52
(59)
(105)
3,832

466
1,097
408
—
1,329
996
62
54
237
4,653

351
1,157
373
—
1,436
1,232
91
24
(265)
4,402

921

974

946

952

883

812

865

860

800

51,207
6,999
2,333
—
38,903
2,972

54,925
7,106
2,180
—
43,4282,211

51,641
6,907
2,320
973
40,2542,160

48,410
6,524
2,192
2,621
37,905
1,789

43,703
5,917
2,066
2,875
33,502
2,218

38,991
5,178
1,841
4,184
29,4882,484

40,758
5,164
1,596
4,857
31,202
2,796

40,562
4,191
1,571
6,332
32,224
2,576

37,453
3,424
1,760
6,971
29,841
2,428

33.7
24.5

34.3
25.3

35.9
24.0

37.3
24.3

39.6
22.4

39.6
23.1

41.0
24.2

45.1
24.6

49.0
24.7

471,34297.4

510,208
97.1

543,124
97.3

572,23896.9

595,182
97.6

611,874
98.2

630,555
98.2

649,89197.8

684,460
97.2

222

281

324

381

466

512

513

563

736

5,441,604
99.2

5,736,312
99.1

6,157,287
99.1

6,375,278
99.0

6,765,150
98.8

6,871,560
98.5

6,964,194
98.6

7,163,733
98.9

7,272,122
98.9※3 セグメント間の内部取引を含みます。 ※4 住宅着工戸数は「住宅着工統計」（国土交通省）より。 ※5 入居面積 / 貸付可能面積

Daiwa House Group114

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

長期ビジョンと第7次中期経営計画

価値創造ストーリー

事業の推進

基盤の強化

業績・企業情報

経営体制

非財務ハイライト
カーボンニュートラル関連指標
主な指標

バリューチェーン全体

事業活動：
スコープ１＋２

2026

35

40

※1
GHG排出量 削減率
（％）

33.5

-26.3

55

70

41.5

95.9

100

100

再エネ利用率（購入電力のみ）
（％）

41.5

52.2

100
58

97

90

100

※3
賃貸住宅 ZEH-M率
（％）

14.2

48.7

50

100

※4
分譲マンションZEH-M率
（％）

67.5

90.5

100

100

※5
ZEB率
（％）

65.7

68.5

80

100

2,706

3,075

4,200

5,000

再エネ発電所※7
開発・運営実績
（IPP）
（MW）

602

700

1,550

2,500

※8
商業施設事業
（個別）
（％）

32.2

40.1

※8
事業施設事業
（個別）
（％）

61.8

62.2

多様性

2023

2022/4/1

2023/4/1

2024/4/1

64

145

182

—

2022/4/1

2023/4/1

2024/4/1

2027/4/1

2022/4/1

2023/4/1

2024/4/1

2027/4/1

2022/4/1

2023/4/1

2024/4/1

2026/4/1

2022/4/1

2023/4/1

2024/4/1

2022/4/1

2023/4/1

2024/4/1

定期健康診断受診率（％）

100

100

100

早期100％
受診

要精密検査・要治療者の二次検査受診率（％）

91.0

95.3

89.5

早期100％
受診※2
男性の育児休業取得率（％）

41.9

62.2

66.5

80

636／636 643／643 609／609—

新卒採用女性比率（％）
キャリア採用者数（人）※1 	2015年度比※2 	大和ハウス工業（個別）における請負・分譲物件（北海道を除く国内のみ）。着工ベースで算出※3 	大和ハウス工業（個別）における請負・分譲・自社開発物件（国内のみ）。着工ベースで算出※4 	大和ハウス工業（個別）・コスモスイニシアの2社計、他社幹事 JV 案件は除く（国内のみ）。コスモスイニシアは連結対象であった2024
年2月までの実績を計上。着工ベースで算出※5 	大和ハウス工業、大和リース、フジタの3社計。国内のみ、着工ベース・面積割合で算出※6 	2011年度からの累計※7 	自家消費の発電所を除く※8 	2022年度実績は大和ハウス工業（個別）の下期分のみ。2023年度実績は大和ハウス工業、大和リース、フジタの3社計。着工ベース、棟数割合で算出

注

障がい者雇用率（％）

65歳定年到達後の雇用継続率（％）
健康
管理

25.8

4.9

19.2
2.46

若年層
（入社3年後）の定着率
（％）※1

出産
育児

原則
100

Daiwa House Group2022

主任職における女性比率（％）

63

目標

2021

管理職における女性比率（％）

100

86

再エネ発電設備 施工実績
※6
（EPC）
（MW）

採用

人 的 資 本の価 値 向 上

カーボンニュート ラルの実 現

39.3

81.8

実績（年度）

主な指標

2030

35.6

※2
ZEH率
（％）

太陽光発電搭載率
（非住宅）

目標
（年度）

2023

23.5

※1
GHG排出量 削減率（％）

再エネ供給施設・設備の施工実績

実績
（年度）
2022

※1
GHG排出量 削減率（％）

再エネ利用率（使用電力すべて）
（％）

建物使用：
スコープ３
（カテゴリ11）※6

人的資本関連指標

次世代育成一時金※3（支給対象者数：人／金額：百万円）

就業

有給休暇取得率（％）

公平性

男女間賃金格差（％）（男性年収に対する平均女性年収の比率）

キャリア
支援

越境キャリア支援制度
利用者数
（人）

※4

※5

76.6

60.9

24.9

5.2

21.3
2.50

76.6

49.4

27.6

5.8

23.4
2.48

77.6

55.2

30

8

25

2.70

85
—

57.3

56.4

65.5

—

60.7

61.5

61.6

—

—

58

78

—

人的資本関連数値は 大和ハウス工業
（個別）
のみ

※１ 各
 年度における入社3年後の定期採用者の定着率※２ 2
 020年および2024年に実施した社内アンケートにて、育児休業を「取得したい（取得したかった）」と回答した男性社員比率が80％であったことから、第7次中期経営計画終了時（2026年度）の目標を「80％」に設定※３ 2
 005年の制度導入以降の累計支給額 12,471百万円※４ 正 規職員における比率を表示※５ 社
 内外の副業を中心としたキャリア支援制度

115

Integrated Report 2024

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

基盤の強化

会社概要

役員一覧

名称

大和ハウス工業株式会社

取締役（14名）

創業

1955年4月5日（設立 1947年3月4日）

代表取締役社長

芳井 敬一

浦川 竜哉

原納 浩二

資本金

1,619億5,715万2,677円

代表取締役副社長

香曽我部 武

柴田 英一

片岡 幸和

代表取締役副社長

村田 誉之

山田 裕次

能村 盛隆

下西 佳典

田村 哲哉

石﨑 順子

（2024年6月27日現在）

48,483名（2024年3月31日現在）

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場

取締役専務執行役員

大友 浩嗣

取締役常務執行役員

出倉 和人

1925

取締役常務執行役員

有吉 善則

大阪市北区梅田三丁目3番5号 〒530-8241

取締役常務執行役員

永瀬 俊哉

取締役
（社外）

桑野 幸徳

取締役
（社外）

関 美和

取締役
（社外）

吉澤 和弘

取締役
（社外）

伊藤 雄二郎

取締役
（社外）

南部 智一

取締役
（社外）

福本 ともみ

証券コード
本社・本店

東京本社・本店

支社（9ヵ所）

TEL：06-6346-2111（代表）

東京都千代田区飯田橋三丁目13番1号〒102-8112
TEL：03-5214-2111
（代表）
北日本

北関東

東関東

南関東

北陸

中部

中国

四国

支店

全国43ヵ所

常勤監査役

中里 智行

工場

全国9ヵ所

常勤監査役

前田 忠利

常勤監査役

橋本 好哲

監査役
（社外）

渡邊 明久

監査役
（社外）

岸本 達司

監査役
（社外）

丸山 隆司

研修センター

大和ハウスグループ みらい価値共創センター（奈良市）

海外進出国・地域

IR 連絡先ホームページ

株主数 . .......................................................................................... 78,711名

大株主
当社への出資状況

株主名

持株数（千株）持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 100,083

15.64

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

43,891

6.86

大和ハウス工業従業員持株会

14,465

2.26

STATE STREET BANK WEST CLIENT TREATY 505234

13,348

2.09

石橋 信仁

村井 勝行

和田 哲郎

杉本 昌文

河野 宏

富樫 紀夫

中尾 剛文

吉岡 憲一

名島 弘尚

諏訪 和美

株式会社三井住友銀行

12,893

2.02

落合 滋樹

民谷 秀人

杉浦 雄一

森角 義宗

日本生命保険相互会社

11,944

1.87

JP モルガン証券株式会社

10,120

1.58

8,858

1.38

8,390

1.31

7,689

1.20

小柳出 隆一（常任代理人 株式会社みずほ銀行）

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

執行役員（32名）
監査役（6名）総合技術研究所（奈良市）

上席執行役員（15名）

発行可能株式総数 ........................................................... 1,900,000,000株
発行済株式の総数 .............................................................. 659,351,820株（常任代理人 香港上海銀行）

九州

研究所

（2024年3月31日現在）

常務執行役員（8名）

社員数
（連結）

25ヵ国50都市
大和ハウス工業株式会社
経営管理本部 IR 室

TEL：06-6225-7804
E メール：dh.ir.communications@daiwahouse.jp
https://www.daiwahouse.co.jp/

Daiwa House Group

116

業績・企業情報

株式情報（2024年6月27日現在）

取締役専務執行役員

経営体制

河村 太郎

内山 全浩

金井 雅孝

菊池 雅明

岩淵 義徳

鈴木 伸吾

八田 政敏

和田 彰彦

泉本 圭介

住永 敏之

野辺 克則

田中 利樹

松山 竜蔵

山崎 真一

北 真夫

本多 直也

髙吉 忠弘

樋口 登

向井 和也

小島 由光

松葉 明

谷奥 信二

八田 哲男

脇田 健

北村 昭

下山 洋一

齋藤 栄司

戝津 高広

野志 征生

神田 昌幸

更科 雅俊

岩本 相栄

Integrated Report 2024

JP MORGAN CHASE BANK 385781（常任代理人 株式会社みずほ銀行）

全国共済農業協同組合連合会
注1
注2

 社は自己株式19,529千株を保有していますが、上記大株主からは除いています。
当発行済株式（自己株式を除く）の総数に対する所有株式数の割合は、小数点以下第3位を切り捨てて表示しています。

所有者別株式分布状況

78,711名
659,351,820株

注 （■金融機関180名
264,202,766株 （40.1％）■外国人
1,167名211,318,626株 （32.0％）■個人・その他
75,825名
82,143,229株 （12.5％）■その他国内法人
1,493名48,253,908株 （7.3％）■証券会社
45名
33,904,238株 （5.1％）■自己名義株式
1名
19,529,053株 （3.0％））
内は発行済株式の総数に占める割合を表示しています。

CEOメッセージ

CFOメッセージ

価値創造ストーリー

長期ビジョンと第7次中期経営計画

事業の推進

編集後記

財務情報
●

本年、大和ハウスグループは来年迎える創業70周年の前に、売●対話

上高5兆円を達成しました。改めて、株主・機関投資家をはじめと●●するステークホルダーの皆さまからのご支援に深く感謝申し上げ●ます。
ビリティ戦略に取り組むなか、その旗印となっているのが、“ 将来の夢 ”

業績・企業情報

経営体制

コミュニケーションの全体像“将来の夢”実現に向けて、次の5兆円に挑む

2055年の創業100周年に向け、事業・基盤の両面でのサステナ

基盤の強化

非財務情報

連携

決算発表

●

 ナリスト・機関投資家向け
ア
決算説明会（電話カンファレンス）経営説明会●●●

事業説明会・現場見学会

有識者ダイアログ

ステークホルダーミーティング
ESGスモールミーティング

個人投資家向けオンライン説明会
株主総会

常務執行役員 財務・IR 担当

山田 裕次

●
●

有価証券報告書
事業報告書● ーポレートガバナンスに関するコ
報告書「生きる歓びを未来の景色に。」です。当社が将来に向けて創り出したい社会について議論を重ね、報告書

多様なステークホルダーの声も取り入れながら、2022年5月に策定しました。事業を通じて、再生と循環の社会インフラと生活文化を創造する役割を果たし、その歓びの数を売上高10兆円という経済価値として目指し、持続的な成長を実現してまいります。
さて、資本コストと株価を意識した経営の実践を進めておりますが、当社の PBR は2024年5月末

統合報告書

サステナビリティレポート
（データ集・第三者保証含）

時点においては1.1倍となっており、収益性の改善等の課題があると認識しております。その一方で、長らく日本社会は金利の無い世界を経験してまいりましたが、いよいよ金利のある世界へと移行していくこととなります。かつて創業者は「眠っている間も金利は働く」と従業員に語り、金利意識の徹底を説いておりました。再び金利意識を社内浸透させ、成長に向けた足元の投資が資本コスト

Web サイトを上回り、資本効率が向上していることを社内外に示していく必要があります。加えて、大和ハウス
らしさは残しつつも、事業ポートフォリオの最適化を進め、次の成長ステージに向けた人的投資・DX
投資を加速させながら、着実に歩みを進めてまいりたいと考えています。
最後に本誌制作にご協力いただきました関係者の皆さまをはじめ、本誌をお読みいただきました

IR 情報

サステナビリティ

https://www.daiwahouse.co.jp/ir/

https://www.daiwahouse.co.jp/sustainable/

皆さまに心よりお礼申し上げます。引き続き当社グループの事業活動に対するご理解を深めていた●

だき、さらなるご支援を賜りますようお願い申し上げます。

Daiwa House Group117

Integrated Report 2024

DXアニュアルレポート

「夢」それは、
まことに広い意味をもつことばです。夜寝て見るのも「夢」であり、
過去の思い出をもまた人は「夢」という表現をします。しかしわれわれにとっては、
寝てみる夢も過去の夢も、さして重要な意味をもちません。
われわれにとって重要な夢は「将来の夢」でなければならないのです。夢あるところに前進があり、伯楽あるところに馬が発見される。伯楽たるは経営者、創業者・石橋信夫（1921〜2003年）

管理職の要諦であり、夢をもつことは社員の義務であります。企業は夢とともに伸び、人はすべて夢を求めてあくことを知らず走り続けるのです。
創業者・石橋信夫

本

社

東京本社

大阪市北区梅田三丁目3番5号〒530-8241 Tel 06-6346-2111（代表）

東京都千代田区飯田橋三丁目13番1号 〒102-8112 Tel 03-5214-2111（代表）