ヘルスケア・
ニューフロンティア・ファンド Vol.5
2 022
インパクトレポート

ノックオンザドア（株）対談

インパクト投資におけるイグジット― レスポンシブルイグジットはどう機能するか ―（株）Rehab for Japan 対談

ロジックモデルの進化― 起業家の成長に伴う変遷 ―キャピタルメディカ・ベンチャーズ
Capital Medica Ventures

Contents

Contents
Introduction
02

企業・団体の社会的価値を明らかに

About Fund
03

ヘルスケア・ニューフロンティア・ファンドとはSpecial Feature05

対談 #1：CMV × KOD

インパクト投資におけるイグジット− レスポンシブルイグジットはどう機能するか −09

対談 #2：CMV × RFJ

ロジックモデルの進化− 起業家の成長に伴う変遷 −HNF Investees - Special Feature 投資先紹介

01

13

アイリス ㈱

15

㈱ 笑美面

17

㈱ ファーマクラウド

19㈱ Rehab for JAPANInvestees' Logic Model 投資先紹介
21

Trim ㈱ / ㈱ MITAS Medical

22㈱ Rhelixa / ㈱ ワンライフ

23㈱ エピグノ / アドリアカイム ㈱24㈱ スマートホスピタル / ㈱ HACARUS

25㈱ Lily MedTech / ㈱ ヒューマンアルバ

26㈱ プラスロボ

Organization Profile
27

Capital Medica Ventures / 神奈川県 組織概要

Postscript
28

SIIF 組織概要 / 編集後記 / 奥付Introduction

企業・団体の社会的価値を明らかに
社会的インパクト評価
持続可能な社会の構築に世界的に関心が高まるなか、企業・団体もその姿勢が問われています。人類やこの星が抱える大小さまざまな社会課題に対し、
どのようにかかわり、改善、解決したか。企業・団体が社会課題解決に向け意図的に行った活動が社会や環境に実際に与えたインパクト（影響）を客観的に評価し、経済的な価値以外の企業・団体の価値を可視化する試みが「社会的インパクト評価」
です。
従来、企業や団体の価値を定める際は、財務的・定量的（数値で換算可能な要素）な評価を重視してきましたが、社会的インパクト評価では人々の心理に与える影響など定性的（数値で表せられない要素）な評価も併せて行い、
当該企業・団体が提供する技術、商品、
サービ
ス（アウトプット）
によって生じた有形無形のポジティブな変化（アウトカム）をとらえます。
インパクト評価によって改善を図り、一層の社会的インパクト創出を目指すことを「社会的インパクトマネジメント」、
こうした社会的インパク
トのある企業に対し、経済的なリターンのみならず社会的なリターンも期待した投資を「インパクト投資」といいます。最近では、
インパクト・
ウォッシュ（あたかもインパクトがあるかのように謡うこと）といわれる名ばかりの取り組みを行う企業・団体への投資を避けるためにも、
インパクト評価の実施とレポート等の形でその結果を公表することを、
インパクト投資の要件のひとつとする提言もなされています。

社会的インパクト評価のプロセス
社会的インパクトは、PDCA（継続的な業務の改善効率化）
サイクルのなかで評価します。
まず当該企業・団体が目指す最終目的（こうあって欲しいと願う未来）を決め、そこに至るまでの戦略をロジックモ
デルなどのツールを通じて示し、各ポイントでできる限り客観的な評
価指標を設定、実施状況をモニタリングします。結果は、分析を通じ今後の運営の意思決定や改善に役立てるとともに、利害関係者らへ

ActionPlan

意思決定への活用・報告

ロジックモデルの作成
KPIの設定

Check

Do

分析

の報告にも活用していきます。

02

事業の実施・
データ収集

ロジックモデルロジックモデルとは、事業や組織が目指す「こうあって欲しいと願う未来」の実現に向けた道筋を体系的に図示化したもので、事業がどのように目的を達成しようとしているのかを表した仮説もしくは戦略を示すものです。
ロジックモデルを構成する「インプット」、「活動」、「アウ
こうして事業を俯瞰することで、長トプット」、「アウトカム」の4つの要素に当該企業・団体の活動やその成果を当てはめ、整理していきます。
期アウトカムに至るにはどのような活動、
アウトプットが必要か、実施状況のモニタリングにどのような指標を策定すべきかなどの把握が容易になります。
ロジックモデルは外部環境や内部リソースの変化に合わせ、適時見直し、修正を図っていきます。
ロジックモデルの構成

初期アウトカム実現のための
具体的な事業内容

中期アウトカム
実現のため必要なアウトカム

最終アウトカム達成のために必要
もしくはそれまでに達成したいアウトカム

最終的に目指す社会のあり方長期（最終）
アウトカム

インプット

活動

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

インプット

活動

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

インプット

活動

アウトプット

初期アウトカムヘルスケア・ニューフロンティア・ファンドとはファンド概要ヘルスケア・ニューフロンティア・ファンド（ HNF ）
は、ヘルスケアに特化したベンチャーキャピタル（ VC ）
である「キャピタルメディカ・ベン

チャーズ（CMV）」
が運営するVCファンドです。世界に先駆けて超高齢社会に直面している日本では、政府による成長戦略「未来投資戦

略2017」のなかで、とくに保健福祉分野における企業へのインパクト投資の取り組みを促進させることを目標のひとつとしています。
こうした国の方針を背景に、当ファンドは神奈川県のヘルスケア・ニューフロンティア政策＊の一環で企画されました。

神奈川県 ヘルスケア・ニューフロンティア政策

ヘルスケア領域に特化しているのが特徴で、広義のヘルスケア領域（医療・バイオ・介護・健康・保育・農業・スポーツなど）のシード
（事業

最先端医療
最新技術の追求創成期）
からアーリー（事業推進期）のスタート
アップ企業を投資対象としており、そのサービス

未病の改善

がQDC（ Quality＝質、Delivery＝アクセス、

Cost＝費用）の点でどのような提供価値があるかを投資基準として重視しています。

マイME-BYO
カルテ

ロボット
医療機器

再生医療研究個別化医療の実現

医食農同源

運動習慣奨励ライフスタイルの見直し＊ヘルスケア・ニューフロンティア政策：超高齢社会の到来に対して、「未病の改善」と「最先端医療・最新技術

2 つのアプローチを融合の追求」という2つのアプローチによって、健康寿命の延伸を目指すとともに、未病産業、最先端医療産業など新

健康寿命の延伸

しいビジネスモデルを生み出す神奈川県の政策

03

名称

新たな市場・産業の創出

ヘルスケア・ニューフロンティア投資事業有限責任組合

出資金額

1,250,000千円

出資者（県、以下五十音順）

神奈川県、株式会社鹿児島銀行、株式会社神奈川銀行、株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ、株式会社ココカラファ
イングループ、一般財団法人社会変革推進財団、スルガ銀行株式会社、独立行政法人中小企業基盤整備機構、戸田建設
株式会社、株式会社ゆうちょ銀行、株式会社横浜銀行

2018年3月30日

設立日
存続期間

2018年3月30日〜2027年12月31日まで（協議のうえ、2年の延長が可能）

投資対象

ヘルスケア分野において社会課題を解決し、同分野を牽引する創業初期のベンチャー企業

無限責任組合（運営事業者）

株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ

ヘルスケア・ニューフロンティア
投資事業有限責任組合

有限責任組合員（LP）
神奈川県、以下五十音順

神奈川県
株式会社 鹿児島銀行

出資

無限責任組合員（GP）
運用総額
12.5億円株式会社 神奈川銀行
株式会社
ココカラファイングループ

社会変革推進財団
スルガ銀行 株式会社
独立行政法人

戸田建設 株式会社株式会社 ゆうちょ銀行
株式会社 横浜銀行

投資
実行
医療

投資育成方針一般財団法人

中小企業基盤整備機構

投資先対象となるヘルスケア領域

分配

シード、
アーリーステージのヘルスケアベンチャー
1回あたりの投資額は、数千万円
実証フィールドを用いた事業育成支援に注力
出口戦略は、IPO（新規上場）もしくはM&A

主な支援内容（特徴）医療機関や高齢者施設などの実証フィールドの提供
神奈川県などによる実証フィールドの提供
社会的インパクトレポートの作成

健康

投資先
バリュー
アップ

バイオ

保育

介護

農業

スポーツ

ポートフォリオ（10 - 20社程度を想定）

投資先スタートアップの支援

Exit利益（IPO,M&A）

アーリー・シード期のヘルスケアベンチャー（2023年3月現在15社）

About the Fund

インパクト評価の実施
HNFでは、社会変革推進財団（SIIF）の協力の下、投資先全企業の社会的インパクトを評価しています。投資先各企業の事業活動が実際にどれほどの社会的インパクトを与えているのか、
できる限り客観的に評価し示すことで、当該企業の社会的価値を明らかにするとともに、投資先企業は本活動を通じ、日々の事業活動が、理念として掲げる「最終アウトカム」に沿ったものとなっているかを都度、確認し、事業活動の軌道修正を図る手段としても活用しています。
社会的インパクト評価に際しては、神奈川県が実証フィールドや既存データの提供、レポートの対外発信を担い、投資先各企業は同評
価に必要な情報を提供。SIIFとCMVがそれらの情報をもとに、企業が掲げる目標までの道筋を示すロジックモデルの作成やKPIの設定、データ収集、データの分析方法などについて投資先企業をサポートしています。
その後、アウトカムの実現状況やその要因を分析し評価、定期的に投資先や出資者とその内容を共有し、当該企業の意思決定や活動の改善に役立てています。評価の内容は年1回、イン
パクトレポート（本誌）として発行、一般にも公開しています。
本活動は、投資先企業の持続的成長の一助となるだけでなく、この活動を機に社会的な課題の解決に尽力するベンチャー企業への投資の重要性が明らかとなり、より多くの資本がそうした企業に振り分けられることを期待し行われています。

社会的インパクトレポート制作に伴う役割

神奈川県（LP）

キャピタルメディカ・ベンチャーズ（GP）

・社会的インパクトレポートの対外発信・実証フィールドの提供
・既存データの提供

・投資先に関わる情報提供
・ロジックモデルについてアドバイス
・社会的インパクトレポートの公開
・各投資先のロジックモデル作成
・データの収集/分析

社会的
インパクト
レポート
制作

社会変革推進財団（LP）
・各投資先のロジックモデル作成
・データ収集 / 分析・社会的インパクト
レポートの制作、対外発信

投資先各企業
投資先
各企業

・事業内容の整理・ロジックモデル作成
・データ収集 / 提供
・社会的インパクトレポートの公開

投資先企業一覧（ 50音順 ）アイリス ㈱アドリアカイム ㈱㈱ エピグノ㈱ 笑美面㈱ スマートホスピタル

Trim ㈱㈱ HACARUS

https://aillis.jp

https://www.emimen.jp

http://www.adriakaim.co.jp

https://smarthp.co.jp

https://www.epigno.jp

https://www.trim-inc.com㈱ ヒューマンアルバ

https://xn--xsqv9zbnv.com㈱ ファーマクラウド

https://hacarus.com㈱ プラスロボ㈱ MITAS Medical㈱ Rehab for Japan

https://www.plusrobo.co.jp

https://www.mitasmedical.com㈱ Lily MedTech㈱ Rhelixa

https://www.lilymedtech.com

https://www.rhelixa.com

https://www.pharmacloud.co.jp

https://rehabforjapan.com㈱ ワンライフ

https://onelife-inc.com

04

対談 # 1 CMV × KOD

インパクト投資におけるイグジット
レスポンシブルイグジットはどう機能するか

株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ（CMV）は2022年10月、ヘルスケア・ニューフロンティア・ファンド（HNF）の投資先企業 1 社のレスポンシブルイグジット＊1 を達成しました。HNFでは利益の追求とともに投資先企業の社会的インパクトを重視。今回、投資先企業のひとつであるノックオンザドア株式会社（KOD）とともにイグジットインパクト・デューデリジェンス（DD）＊2 を行った結果、同社の中長期アウトカムやパーパス（企業の存在理由）の早期達成にはシミックホールディングス株式会社（シミックグループ）への株式譲渡が有効であると判断し、同社に保有株式を全て譲渡しました。この対談では、KODの林泰臣・代表取締役（以下、林）とCMVの青木武士・代表取締役（以下、青木）が、今回のレスポンシブルイグジットの経緯やKODのイグジット後の変化など語ります。
＊1 インパクト投資家のイグジットの考え方。経済的リターンを求めることに加え、投資先のビジネスが生み出す社会インパクトをより高められる方々に対し保有株式を売却することを指す＊2 イグジットにより当該企業が社会に与えるインパクトの変化の調査検討

About KOD : パーパス「難病患者・家族が輝き、自分らしい人生を送れる社会の実現」に向け、中長期アウトカムとして「全国どこにいても、身近に質の高い診療やアドバイスを受けることができる」、「治療に必要な新薬がより早く、患者・家族の元に届けられる」を設定。
まず難病や稀少疾患の患者、患者家
ナナカラ

族を支援するため発作状況や服薬頻度など記録・共有できる小児てんかん患者支援アプリケーション「nanacara」
を提供。
さらにドクターが診療時に同
ナナメディ

アプリの情報を閲覧できる「nanacara for Doctor」、
オンライン診療・服薬指導サービス「nana-medi」
をリリース。

05

パーパスとマネタイズ

ソース配分をし、ビジネスを展開していき

多くのご意見ををいただくなか、本来考えたいと考えましたが、私たちが考えるビジ

るべきところに意識が集中できていなかっ青木：今回のイグジットは、
KODが事業成

ネスのスピード感と、投資家、
とくにVCのた部分はあったと思います。

長するうえでリソースをどう調達し、配分し皆さんが求めるマネタイズのスピード感や

青木：外部環境は刻々と変わりますし、
内ていくかが大きなポイントでした。資金調

進め方がズレていたというのはあります。
そ部リソースが付いてこないこともあります

達しながら時間軸が長い事業を進めるむ

こは苦しい部分でした。

から、その時々でどう動くかの経営判断がずかしさを感じる場面でもありました。

青木：VCサイドは事業計画に従って投資とても重要になります。資金調達を繰り返

林：仰る通りですね。
外部株主から資金調をしていますから、計画通りに進んでいる

せば繰り返すほど、求められるトラクション

か確認したくなります。KODには3社のVCが大きくなりますが、一方で想定よりもうま

ステージに向かっていかなければいけなが投資していましたが、キャピタリスト一人

くトラクションが生まれず、資金が集まらない。ステージが上がれば上がるほど、
さらひとりに投資スタンスがあり、皆さん良かくて苦しむこともあります。
ときには、
やらな

達すると、
そのぶんリソースを厚くし、次のに大きな資金が必要となり、投資対効果

れと思ってアドバイスします。各VCの意見

くてもいい仕事をしてしまったり、「 本当にをチェックされます。私たちは患者・家族にが異なることもあり、その調整がむずかし

やりたいことは何だったのか」と悩んだり。

寄り添い、彼らがより使いやすいプロダク

かったりしますよね。

投資額が大きくなってしまうと、後戻りできトにしていくため、パーパスに基づいてリ

林：これは私自身の問題でもありますが、ないつらさはありますよね。
林：シード期に青木さんに出資していただ

いた際は、患者・家族のためにnanacaraというプラットフォームを広げていくというシンプルなスキームでした。
しかし規模が青木 武士
Takeshi Aoki–

株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ
代表取締役

大きくなるにつれ収益をどう確保するかというところが第一義になり、本来向かわな
くてもいいところを主眼に置いてしまった時期もあったなと思います。
青木：何を大切にするのか、社内に向けてのメッセージも統一されていないなと感じたことはありました。
林：当時については社員からも「林さん、あの頃悩んでいましたよね。
いまだから言えSpecial feature

ますが、
あのとき自分たちも心配してましことでドクターに広まっていきました。なた」と言われました。
やはり経営層が揺れてかなか短期では成果が出にくいものです

いるのを敏感に感じ取っていたようです。

が、広がってくると製薬企業にも良さが

青木：今回のイグジットは、ご縁が大きかっ青木：事業運営で難しいのは、事業成長

伝わります。

たと思います。
こういう企業と事業提携でレスポンシブルイグジットに伴い、組織として必要な能力も変わって

林：本当にそうだったと思います。
青木さん

きたらKODの事業をもっと大きくできるのくるということ。
パーパスドリブンで進むににシード期に出資していただいて、プロダではと思っても、机上の空論になってしましても、その登り方として、「まずキャッシュ

クトをつくり、KPIに設定したダウンロード

うことが多く、
ちょうど良いタイミングでそを稼げる領域で足元の事業をしっかりつ

数や導入数が上がってくるにつれ、ブラン

うした企業が現れるとは限りません。

くる」という考え方は、僕は今でも正しい選

ド力も上がっていきました。
まだ契約は製択だと思っています。KODの初期メンバー

林：私は、KODのパーパスに共感してくだ

薬企業１、２社くらいでしたが、そこで事実さる事業者の方との会話を大切にしていは、ビジネスよりも「患者・家族のために何として1回目の資金調達ができた意義は大ます。青木さんにご出資いただいたときもかしたい」というマインドが強かった。
しかきかったと思っています。売り上げ以外のそうでしたが、今回も、シミックグループのしそこに至るまでにどのようにキャッシュを

トラクションを示せたことは、青木さんが方と何度も飲み交わすなか、「こういう資稼ぎ、事業を進めるのか、という現実の計仰ってくれた、パーパスに向かうための戦金調達をしようと考えているんです」と話画に対して、感覚が追い付いていなかった略を考え、そこに至るまでの道筋をしっか

すと、「ちょうどそういう事業をやりたいとところはあったと思います。

り説明できたからではないかと思っていま考えていたから、出資できるかも」
とつなが林：パーパスを実現し、それを継続的にます。そういった意味で、ロジックモデルをりました。
パーパスやロジックモデルは、会わすためにはビジネスにリソースを割かな

早期にきちんとパーパスに合わせて描く

話をつなぐ重要なキーのひとつでした。

くてはならないと理解しつつも、社会課題

ことの重要さが分かります。

青木：資金調達の話が出るずっと以前か

解決にリソースをそそぎ、パーパスに近づ

青木：社会的インパクトのためだけのロ

ら、小児てんかん領域に関わる方や、事業かなくては、という焦りがありました。
おそジックモデルではなく、現実の事業計画

目的が近似している方とコミュニケーショ

らく弊社のバーンレートはとても高かったに基づき、追いかけていくKPIを設定すンを取られていましたよね。社会課題解決と思います。
ただ、そこを厚くして向かわなることが重要だと改めて感じました。

の問題意識は、遠いほど抽象化され、「人

いとたどり着けない先があったとも思って

林：ロジックモデルをしっかり描くと、計画、類の幸福」のようなぼんやりしたところにいます。パーパスにかけるリソースと、
ビジ

戦略、戦術まで落とし込める気がします。

行きつきます。
そのなかで、
自分たちの事業

ネスにかけるリソースのバランスがうまく取青木：そうですね。
その後も何度もロジッ

内容と近しい方とコミュニケーションを取れていると良かったのでしょうね。

クモデルを見直しました。
だからこそ、多くり続けられたのは、林さんのすごいところ。

ロジックモデルの重要性

青木：患者さんの治療支援にはドクターとの接点が絶対に必要で、小児てんかん専
門医のアカウントをどれだけ集められるかが鍵でした。病院との契約数は重要 KPI

で、nanacara for Doctorのトラクション
は伸びていっていましたよね。
林：口コミの力が大きかったと思います。

キードクターに意義を理解していただけたことで、そこから広がり、相乗効果で患者さんにも広めてくださるし、製薬企業にの困難が内外にありつつも、経営の筋み

多くの方をKODのパスに巻き込んでいったいなものは通せたのかもしれません。

たと言っても過言ではありません。

林：ロジックモデルがなければもっとブレて

林：青木さんは以前から、「どこと組んだらいた気がします。何でも「パーパスのため」

パーパスに近づくか、提携する事業会社をと言ってやってしまうような。

きちんとピックアップして考えよう」とアドバ

青木：そうなんですよね。パーパスはパー

イスしてくださいました。勝手なことを言い

パスでいいんですけど、その登り方が非常ますが、とても良い環境だったと思います。

に重要です。社会的インパクトは誰もが出

青木：KODには多くの選択肢があったとしたい。
しかしそれが机上の空論になりが思いますが、今回について言いますと、シちです。林さんがさすがだなと思うのは、現ミックグループ以外が相手だったなら、譲実の足元で何をするのかということについ渡を悩んだと思います。誰でもいいわけて、解像度高くしっかり考えていらっしゃっじゃない。
そこが、普通のイグジットと違う

た点です。

点ですね。

もnanacaraのデータは有用だと伝えてくださる、
良い循環に入ったと感じます。
青木：あそこはとくに迷ったところで、nanacaraにとって最も重要なKPIは何か、
林さんと何度も話し合いしました。林さんたちの「患者さんのためにアプリケー
ションをつくるんだ」という強い思いがドクターを動かしたのだと思っています。
林：「患者さんに、より良い医療を」という思いにドクターが共感してくださいました。
青木：結果として、急がば回れでしたね。

患者さんドリブンでしっかりアプリケー
ションを開発し、
アウトカムを明確にした

林 秦臣
Hiroomi Hayashi–

ノックオンザドア株式会社
代表取締役

06

林：いま思い返すと、VCさんに今回の件

業のパーパスに賛同し、「こんな世界をつて、本当に良かったなと思っています。

を伝え、了承を得るのに、本来ならもっとくって欲しい」という思いが根底にありま

林：いま、私たちが意識しているのは、彼ら体力が必要だったと思います。青木さんのす。責任をもつというのはおこがましいでの業務プロセスやルールに乗りすぎては伴走がなければ無理だったと思います。
あすが、
テクニカルなことより、投資家としていけないということです。
KODはシミックグる意味の奇跡でした。

当初の想いに真摯に向き合いたいという

ループの子会社になり、オフィスも一緒に

青木：そこは、ふたりで戦略を考えました

気持ちがレスポンシブルイグジットにおいなりました。
ともすると私たちは彼らのバては重要なのだと思います。今後、5 年、リューチェーンに飲み込まれるだけになっね。今回、短期的な投資家であるVCだけ

10年経っていくと、ヘルスケア領域ではこてしまう。私たちは彼らのバリューチェーン

家の方々は引き続き保有し、超長期的にうしたイグジットの形態が当たり前になるを活用し、変革を起こさなくてはならない。

しっかりKODを見守っていくスタイルにと期待しています。

私たちなりのプロセスを彼らに載せていこが株式を譲渡して、期限のない個人投資なっています。VCは非常に短期間で株式譲渡の可否を検討しなくてはならず、大変だったと思います。
林：各VCの出資者（LP）
の方も、
よく了承

青木：そこは大切ですよね。オーナーシッ

モデルケースとしてプを失うと、「シミックグループの既存事業

青木：KODがシミックグループに入ることに良いことをやればいい」と流されてしまい

してくださったなと思います。

によって、この社会がどう変わるのか、林ます。

青木：こういう表現が適切か分かりません

さんとロジックモデルの変化を何度も協が、KODに出資しようと考えるVCって、

林：彼らには彼らの原理、ルールがあり、議しました。検証した結果、仮説として描そのルールに従うのは彼ら側からすればみんな良い人たちだなと思いました（笑）。

いていたアウトカムの進みが早くなること当然です。今後、私たちの意思、戦略の見がわかりました。かつ、新しいルートも生せどころになってくるのだと思っています。

林： そうなんです。
ベースに「患者・家族のために」という共感がありますから、担当のまれるだろうと。KODはインパクトを創出

方々が想いを汲んでくださいました。

するプロダクトをつくる「プロダクト提供

スタートアップの株式取得が多くなりそう

青木：キャピタリストですから経 済 的リ型企業」
で、シミックグループは「バリューですが、そのなかでスタートアップがどうターンをしっかり上げるというのは当然で

チェーン型企業」。業務提携することで、いうスタンスを採るかは、大切なポイン

すが、それだけでなく「この世界を良くして

シミックグループのもつネットワークがトだと思います。

くれるところに出資する」という想いのある07

うという意識をすごくもっています。

KODのインパクトをさらに高めたり、早め

青木：大企業によるヘルスケア領域での林：資金調達のためのDDの期間、大企

株主だという点は良かったなと思います。

たりする構造になっていて、相性がいいな

業の窓口の方はスタートアップのパーパ

林：だからこそ私たちも、VCの担当の方と思いました。

スドリブンを理解してくださり、
「一緒に変

に、
「 社会課題を解決するために、今回の林：シミックグループには約 8,000 人の業務提携が必要なのです」と説明するこ従 業 員がいて、製 薬に関するバリュー

革を起こしていこう」と言ってくださると思います。
しかし理解してくださったのは、そとができました。

チェーンのすべてに人員が配置されていの大企業のなかの数％の方々に過ぎま

青木：レスポンシブルイグジットの「レスます。現状は製薬企業の業務効率化にリせん。ふたを開けるとより多くの普段の業

ポンシブル」とは何か。私は、投資家サイ

ソースが充てられていますが、スタート

務プロセスに則って業務されている方々

ドのレスポンシブルが大きいと思っていまアップがその力を借りると、イノベーション

がいるなかで、どう変革していくか、そこのす。極論を言えば、私たちの持っている株が起きそうな気がしています。

戦略・戦術を考える必要は出てきます。

は、リターンさえしっかり出せればどこに

青木：これはモデルケースですよね。M&A

青木：確かに。
エントリーフィールドのゲー

売っても構わないわけです。
そのあと、
もと

だけではない、大企業のバリューチェーン

トキーパーの方は深い共感を示してくれたの投資先企業がどうなってもいい、と言うに、スタートアップのプロダクトを載せてとしても、実際に大企業の輪に組み込まれこともできる。
しかし私たちの投資目的はいくという、大企業とスタートアップの新

ると、子会社のひとつとしてルールに従う

経済的リターンだけではない。投資先企

たな業 務 提 携の姿を見せることができことを要求されることはあると思います。

譲渡前のロジックモデル

譲渡後のロジックモデル▶

シミックグループに入った後のロジックモデルの変化を可視化。VCに対するインパクトイグジットDD時に使用
KODとCMVが協議を重ね、Special feature

目的と手段を明確に

青木： 実際、この半年で仮説の進捗具合はいかがですか。
林：間違いなく狙っている仮説に対し良い効果が生まれ始めています。
シミックグ

ネスモデルで資金調達しながら登ります」

するべきリソースも、その配分も変わりま

階からどの企業と組めばロジックモデルをすし、プロダクトのつくりも異なりますね。

早期実現できるのかを考え、パーパスに共感してくださるところと関係をつくっておくことです。多くの企業の方とお話すると、
ス

ループのなかにも、新たなことに挑戦した

ポット的にシナジーを感じる場面はたくさ

いと考えておられる方はたくさんいらっんあります。
しかし、それを戦略的に見ておしゃいます。
そういった方々をひとりずつ巻く必要があります。感覚だけでなく、
ロジッ

き込んで、
できることを模索する打ち合わクモデルに対してシナジーが生まれるかをせがすでに数カ所で始まっています。
まだ常に念頭に置いておくことが重要です。

半年ですから、実績という意味でのアウト

青木：林さんが業務提携先を考える上でカムは出ていませんが、途中経過でも、仮判断基準にしたものはなんですか。

説に対し進捗はしていると感じます。

林：やはりパーパスと、
その登り方への共青木：自然発生的にそうした試みが立ち感ですね。KODなら、「難病患者・家族が上がっているのはすごいですね。

輝き、自分らしい人生を送れる社会の実

林：「実は難病について以前から考えてい現」。
このパーパスへの登り方として、私たて」などと向こうからお声がけくださいまちは患者家族とチームをつくり、専門医もす。
テクニック論になるかもしれませんが、巻き込んで、一緒にプロダクトを良くしていシミックグループが株式を51％取得した

こうと考えています。
こうしたパーパスと、
そ際、CMVさんとKOD で一緒にプレスリ

こに至るまでの中長期的な登り方が一致

リースで「何のために事業提携するのか」しているかどうかというのは大きい。

をロジックモデルも掲載して詳しく説明し青木：そうか、単にパーパスに共感していました。
あれを読み、「私はここに協力できるだけでは不十分で、その登り方で大切にるかもしれません」と仰ってくださる方が何している価値観みたいなところが一致して人もいらっしゃいました。

いないとむずかしいわけですね。

青木：ロジックモデルの変化など、普通の林：そうなんです。社会課題の解決が目指

M&Aでは絶対に書かない部分です。出せ

す先は、誰もが「そうだよね」と共感できるたとしても、
ふわっとした書き方になってし部分があると思います。
しかし、そこへのまう。林さんとレスポンシブルイグジットを登り方とか大切にする価値観が合うか合考える対談をした際も、シミックグループ

わないかは相性があると思います。

の方がたくさん聞きに来てくださいました

青木：確かに。
そこの哲学とか思想が離れし、発信がうまくいっていますね。
よくM&Aていると合わなくなりますね。

や業務提携しても何のシナジーも生まれ

林：早い段階で合わなくなると思います。

ないことがありますが、今回、現場レベルで

青木：今の観点、非常に重要ですね。短期

KODの事業内容に興味を持ってくださる的なシナジーでこの事業とこの事業を掛方がいらっしゃるというのは、すごいことだ

け合わせたらいける、という机上の空論よと思います。

りも、仮に事業は異なっていたとしても、登林：前職でM&Aに携わっていたことがありり方や価値観が共有できていれば、ともにますが、普通はなかなかうまくいきません。

やっていけるということですね。

それが今回は最初にパーパスや、
そこに至林：だからこそ、企業の方ときちんと時間

るまでの登り方を伝えたことで、実現できをかけて話し合う必要があります。難病のているのだと感じます。

患者さんのために何かしたい、
という思い
だけでは、
ほとんどの方と意見が合ってし

登り方の共感が大切

青木：今回の経験を踏まえ、後進の方にイ

グジットに向けたアドバイスはありますか。
林：振り返れば、
大きく２点です。1点目は、シンプルですが、自分たちのパーパスへの登り方をロジックモデルみたいなものでVCも含め投資家にきちんと伝えておくこと。
「社の第一義はこれで、このようなビジ青木：アプローチ方法が変わると、大事にと伝えることは大切です。2点目は、早い段まいます。話をしていくうちに、ある方はそれを製薬業界から変えていきたいと思い、ある方は行政から変えたいと思い、私たちは患者家族とチームをつくっていきたいと思い、それぞれの方向性が分かれていきます。
どれが正解かは問題ではなく、誰とともに歩んでいくべきかという問題で、これがロジックモデルの私たちの登り方に合っているかどうかの見定めになります。

投資家と想いの共有を

青木：最後に、今回のレスポンシブルイグ

ジットを経て、KOD 社員の皆さんの変化と、投資家サイドにご要望があれば教えてください。
林：まず社員についてですが、以前は売上を気にしすぎるあまり、
モチベーションが高いというより常に緊張状態で、いつかふっと切れてしまうのではという思いがありました。今回のレスポンシブルイグジットを通し、改めて「KODが目指しているものは何か」、「そこにどう登っていくか」ということを社員一人ひとりが考え始めています。ロジックモデルをより細分化し、これは誰のためにやるのか、そこで優先するべきことは何か、という議論があちこちで発生して
います。
つまり、
マネタイズ以外の、社会課
題の解決にリソースを避ける状況になってきていて、モチベーションも創業当初に近いものになっています。
もう一点、投資家の方々については、青木さんだけではなく、ほかのVC の方々とも
もっと、ロジックモデルを前提としたうえで、それをどうビジネスに組み込んでいくのかという議論がしたかったですね。投資家の方々との話し合いは、
どうしても事業計
画、
マネタイズの話だけになってしまいが
ちですが、
パーパスをもとに「何のために事業をしているのか」を共有したうえで、それらの話を進めていれば、と反省しています。
青木：マネタイズは大切な観点ですし、シ

ミックグループに入ったからと言ってマネ
タイズしなくていいというわけではありませんが、その納得感は大切です。
なぜいまマ
ネタイズを優先しなくてはならないのか。
やはり軸をもって話すことは大切ですね。
林：はい。
ロジックモデルは、
その基礎みたいなものだと思っています。
青木：ありがとうございました。KOD の方々が生き生きと活動されている様子を伺えて、今回のイグジットは良かったと改めて思いました。スタートアップは短期的な数字を上げたりトラクション立てることも大切ですが、提携の可能性がある企業
を最初から考え、つながりをもつことがとても重要です。私たちも伴走者として最初からそのようにご提案し、他企業の方を積極的にご紹介したいと思います。

08

対談 # 2 CMV × R FJ

ロジックモデルの進化
起業家の成長に伴う変遷

ロジックモデルは、社会的インパクトの創出を目指す企業がどのようにして「つくりたい未来」へ登るのかを示したプロセス仮説図であり、ステークホルダーとのコミュニケーションツールでもあり、企業の社会的インパクトを評価する際の重要なツールでもあります。そこには定型があり、これまでのHNFレポートもその形に沿って作成してきました。しかし、このモデルを活用するなかで、投資先スタートアップの事業戦略を適切に表現しきれていないと課題を感じ、株式会社 Rehab for JAPAN（以下、RFJ ）と株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ（以下、CMV ）は、ネクストステップのロジックモデルの形を模索。
本対談では、CMVの青木武士・代表取締役（以下、青木 ）がRFJの大久保亮・代表取締役社長（以下、大久保 ）と
池上晋介・取締役副社長（以下、池上 ）とともに両社が生み出した新しいロジックモデルの形と考え方の一端を伝えていきます。

ファインチューニング

青木：RFJは5年前からロジックモデルをいま、「どうやって社会に永続的に貢献し介護業界にもちこむ」の2つを目標に掲げ、ていくか」ということを工期、工程を含め、

ロジックモデルに表すとこんな感じかな？

改めて強く意識しています。
このように企業と手探りでした。先日、青木さんがインパクの状況に合わせ、
ロジックモデルをチューえる景色も異なってきたことで、毎年作成

トIPO＊に向けたインプットをしてください

ニングすることは必要だと思います。

したロジックモデルがしっくりこなくなってましたが、企業の成長とともにこうしたイきました。
「追いかけるべき足元のKPI」
は

青木：ロジックモデルは何に役立つというベントが発生し、単に「高齢者を元気にしか、使えると思いますか。

変わりませんが、
中長期アウトカムが近づたい」と言っていた起業当初に比べ、自社

大久保：最初は、営業のツールでした。

つくってきましたが、RFJの成長に伴い、見09ということと、「エビデンスベースの介護をくにつれ、そこにたどり着くプロセスの解像についての説明の幅が広がってきているの度が上がり、
これまで見えていなかったもを感じます。インパクトIPOはIPO 後も継2020 年の世界経済フォーラム年次総会（ダボス会議）を機に株主資本主義からスのが見え、その工程をどう表現するか迷っ続してインパクトを最大限に出していくた

テークホルダー資本主義に潮流が変わたところはありました。ロジックモデルのめにあるもので、それには情報開示や発信

り、非財務情報の開示が重視されるとともファインチューニングについて考えをお聞が非常に重要だということを青木さんからに、
このインパクトレポートは多くのステー

かせください。

学びました。
インパクトIPOは、より大きな

クホルダーとのコミュニケーションツールと大久保：当初は、「高齢者を元気にしたい」

目標に向かうための通過点に過ぎません。

して使えるのではと気づきました。
青木：確かにコミュニケーションツールとしての意義は大きいですよね。具体的には
どのように活用していますか。
大久保：私たちが事業を営むことで社会をどう変革していくかを可視化するツールとなっています。財務情報を伝えるだけでなく、また、「 社会的インパクトを出すために頑張っています」と口で言うだけでもな
く、何をどのように変えてきたか、今後変えていくかを数値など用いて業界外の人にも分かりやすく説明する。
そうしたメッセー
ジングとして使えます。投資家だけでなく、
従 業 員への説 明にも利 用しています。
日々、営業で数字を追いかけていると、「何のために働いているのか」とふと懐疑的に＊インパクトIPO ... ポジティブなインパクトの創出を意図している企業が、インパクトの測定およびそのマネジメント（ Impact Measurement & Management, IMM ）を適切に実施していることを示しながら、IPOを実現すること

Special feature

なる瞬間がありますが、そうした問いに対し、働いている意味をメンバーにきちんと説明することができます。
新たな表現方法を模索

青木：池上さんは、株式会社リクルートで『 HOT PEPPER Beauty 』の統括プロ
デューサー兼ビューティ事業ユニット長として、多くの人を率いてこられました。昔から企業の哲学を強く意識していたと思いますが、そうした経験を踏まえ、
このロジッ
クモデルというフレームワークをどう評価されていますか。
池上：ロジックモデルは「自分たちが創りたい未来の予想図」と考えています。経営

青木：毎夜のように話し込んだそうですね。

み」を、
ロジックモデルのアウトプットとアウ者のいちばんの仕事は、あるべき未来を池上：今回のロジックモデルについても激トカムを使ってどう表現するのかというとこ想像し、それを組織や顧客、企業に対し論しました。大久保さんは合理的思考タイ

ろでまた悩みました。

て、琴線に触れる言葉にして惹きつけて動プなので、数値で評価可能なもので構成

池上：このロジックモデルというフレーム

かしていくことだと思っています。
ロジック

したいという思いが強く、私はそれだけでワークは結構癖があり、ゴールが高いとこ

モデルは、
その際、
いま行っている事業かは面白みが足りないと感じていました。
ロ

ろにあると、
どうしても横幅が広がってしまら、未来にそれが何をもたらすのかというジックモデルは数式なのか物語なのかといます。
とくに業界を知らない人に分かりことを整理し言語化するフレームワークという話で盛り上がり、こうした議論ができやすく説明しようとすると、風が吹いて桶して使えると思っています。

る相手はなかなかいないので楽しいです。

屋が儲かるまでの過程をすべて表したくな

当社がロジックモデルを変更した経緯は、

大久保：議論が白熱しますので毎月ではり、長尺になります。時間軸もあるようでな

大変ですが、年 1 回、ロジックモデルの作

く、ロジックツリーのようでもあり、
マイルス

大久保さんや私の視座が上がってきた結成を機に、改めて自社が目指すべき世界観

トーンのようでもあります。
良い意味でも悪果、中長期の未来に出したいアウトカムがについて考えなおすのは良いですね。

い意味でもロジックモデルには曖昧性が具体的になってきたということだと思いま

インパクト投資は、意図することが非常にあるので、そこに落とし込むには編集力がす。
ロジックモデルは現在から遠くなれば大切です。社会的インパクトは勝手に生ま

求められました。

事業が成長したからというより、おそらくなるほど抽象度が高まります。
しかし、そのれるものではなく、意図的に出すものであ

青木：難しかったですね。時間軸とアウト

「抽象」
とは
「曖昧」
ではなく、戦略や思想、り、「その最大化のために何が必要なの

カム対象の二軸でプロットしているのに、経営視点や消費者視点などを踏まえて、か」ということを改めて考えるきっかけにな

矢印が円を描いて一周してしまうといったその言葉でなければならない必然に至りります。

ことが結構ありました。
そこで、
まず役員が
それぞれの考えるRFJのロジックモデルをます。
その思想をロジックで結びつける作
業がロジックモデルをつくる過程の面白さであり、醍醐味だと思います。

各々のロジックモデル

つくり、それを統合してひとつのロジックモ
デルにしましたよね。各人のロジックモデ

青木：確かに、言語化し今後の展望を示

青木：大久保さんは金融市場をコミュニさないと仲間集めはできませんね。
また、事

ケーションのメインターゲットとし、適切な池上：大久保さんは社会をどう変えていく

ルには個性が現れたのでしょうか？

よって、RFJの長期アウトカム「健康寿命

企業評価を目的に、ロジックモデルをメのかという視点が強く出ている一方、私のインターゲットの方に分かりやすい見せ方は自社の事業活動とは直接関係のないの延伸」の解像度も上がってきたのを感じ方、社会的インパクトに関心ある層に響く事柄については環境として捉えているとこます。

アプローチを考えていらっしゃいました。

ろがありました。例えば政府など強い介入

池上：長期アウトカムが「健康寿命の延伸」

読み手に合わせた見せ方を私も合理的での下でしか成し遂げられないような社会だとして、そもそもなぜ健康寿命の延伸がいいなと感じたのですが、池上さんが一

潮流の変化についても大久保さんは入れ業の成長と言うより、皆さん自身の成長に言、「面白みが足りない」と（笑）
。

ることにこだわりました。保険外サービス

数多くあるなか、
なぜRFJはこの方法を選池上：構造的には正しいけれど、ユニークの定着だったり、医療とのデータ接続の話んだのか。当初、「 健康寿命の延伸」は絶さが足りないと感じました（笑）
。

だったりで、
どれもRFJをよく知らない人た対に正当だとして深く掘り下げて考えてこ青木：でもそれも大切な視点ですよね。企

ちから見れば、私たちの事業活動とはかけ必要なのか、健康寿命を延伸する方法は業の目的を語るときにワクワク感と言いま離れたアウトカムのように見えるでしょう。

うになりました。RFJのロジックモデルはこすか、未来に興味をもってもらうことで、従しかし、大久保さんにはそれを入れないわの数年、段階的に変わってきましたが、今業員や社外のステークホルダーに仲間をけにはいかない、という強い熱量がある。
こ

回は最も大きな変革だったと思います。

増やすことができます。
そこから、
その
「面白

れこそ創業者！と感じました。

なかったのですが、より具体的に考えるよ10青木：大久保さんから見て違いは？
大久保：言葉の紡ぎ出し方でしょうか。池上さんは読みやすさ、
わかりやすさを追求する傾向にあります。
また、自社の社会に対する貢献度を可視化したいという思いが強いですね。私はものさしで測れないものは掲載したくないという志向があります

2021年度ロジックモデル
インプット

アウトプット

活動

事業活動

カネ

保険制度に囚われない本質的なリハビリ支援サービス

介護スタッフの仕事の価値証明とやりがいの可視化（長期成果）

科学的介護の普及

介護給付費・
医療費の適正化

データ活用事業所
経営の増加

介護スタッフの
仕事の質の
向上

健康寿命の
延伸

事業所ごとのアウトカム可視化

リハ専門職 / 対面
指導にとどまらない
リハビリの実践

アウトカムが有効なリハ
ビリの提供

リハビリ状況のフィードバックの仕組み

高齢者のリハ
ビリ機会増加

ADL の
維持改善

元気な
高齢者が増える

ミドルバックの業務効率向上2

書類作成時間の減少数 / 率1

Rehab Studio＊

リハビリ実践
事業所数の増加3

リハビリ加算事業所数

Care Data PF
介護情報の正規化
リハデータ解析4
エビデンス創出
科学的介護システムの実装

高齢者 50 万人のリハビリ実施に貢献している

現状
1

3

エビデンスに基づいた、
アウトカム志向のリハビリ提供事業所が増加2

介護保険制度に依らないリハビリ
テーションの習慣化

LIFE 提出

リハビリテーション実施人数

長期アウトカム

高齢者の 500 万人の健康
寿命延伸に貢献している

介護に関わるすべての人が夢と感動をもてている

政府が LIFE データを活用し、介護保険制度で成果報酬型
モデルを部分運用している状態

政府が介護保険制度で成果報酬型モデルを社会実装している

介護給付費 /
医療費の最適化

介護サービスの提供
方法がリデザインされ、より効率的かつ効果的にサービス
提供できている

介護に関わる人的リソース
課題の解消

高齢者が家族と共作した ACP/ALP に従い、自身の目的に応じたサービスを自己選択・決定している

真の健康寿命の延伸

高齢者ステークホルダー
がケアデータを活用することで、効率的な重症化予防の仕組みが社会実装される

高齢者中心のデジタルケア
産業の創造

アウトカムが有効なリハビリを提供することで、介護スタッフのやりがいが向上している
要介護度維持年数の比較

事業所数の増加

介護保険を活用した
身体機能回復・維持の実践

要介護者及びその家族にとって最適な介護サービスを受け、ADL/QOL が維持・向上している
ADL の比較／ QOL アンケート

リハビリテーション
実施人数

5

5
事業共創

4

中期アウトカム

高齢者 100 万人の健康寿命の延伸に貢献している＊オンラインリハビリサービスの提供

ADL などの高齢者データの活用により、予後予測や重症化予防などのケアデータ事業が共創されている

年を重ねることが楽しみになる社会の創造

リハプラン
Rehab Cloud

青木：役員間で将来像がここまでの解像

書類作成
時間の減少

短期アウトカムす。何をどのようにして目標にたどり着くの議論になることはありませんでした。

ミドルバック
業務の効率化▶
アウトプットアウトカムへの介入

ゴールのイメージは皆、ほぼ同じでそこが長期アウトカム（中期成果）

2022年度ロジックモデル（ 本誌20頁）

ズレがなく、我ながらすごいと思っていま

法については議論がありましたが、最終

データ蓄積 / 解析

エビデンスの創出

利用者や事業者のデータベース

経営陣のなかでさえ、超長期の目標、目線

かを詰める作業や、言葉の選び方、表現方

介入情報の
正規化

and more...

統合する際はそこをすごく意識しました。

幸いながらRFJの経営陣の間には大きなリハビリ加算事業所数

リハプランから拡張されるサービス

デルになってしまいます。
ロジックモデルをを合わせることは大変だと言われますが、リハビリ実践
事業所の増加ヒトモノ

中期アウトカム（初期成果）「リハプラン」の提供が、池上さんが先ほど仰ったとおり、それだとすごく筋肉質でアソビのないロジックモ

初期アウトカム（製品・サービス）（投入資源）

度で固まっているのはありがたいと以前から仰っていましたね。皆さんのロジックモデ

各年のRFJのロジックモデルはCMVもしくはSIIFウェブサイト上のHNFインパクトレポートで参照可能

ルが出そろったあと、それらを統合した「ロ
ジックモデル虎の巻」
をつくろうという話に11なったんですよね。
池上：ふたりで会議室で3時間半くらい練りました。
青木：最終的にまとまった虎の巻の長期

アウトカムの4つが、RFJのロゴマークにある4つの矢印の意味に該当したのは、恰好良かったです。
その後、池上さんから私に連絡が入り、「虎の巻までつくったからあとはよろしく」と投げられました（笑）。

ユーザーファースト、高齢者ドリブンな介護の社会システ
ムを示すRFJのロゴマーク。中央を高齢者とし、矢印はG（行政）とB（介護事業者）とC（高齢者と家族）とS F（ステークホルダー≒ヘルスケア関連企業など）の４つの要素を表す

介入 ＝ アウトプット

いたものが中長期的にはアウトプットに

政府は科学的情報システム（LIFE）にデーなるということはよくあり、
このあたりをどうタが蓄積されて活用できるようになります

表現するべきかずっと悩んでいました。
そし、事業所はデータを活用して有効なリハのような課題感のなかで、
Project Super-

ビリを提供でき、スタッフのやりがい向上

womenのセオリーオブチェンジ図や自分にもつながりますし、利用者さんも自身でのバランスコアカードに関する修士論文を有効なサービスを選択しやすくなります。

眺めていたときにふっと思いついたのが、この関連性をうまく表現できたのは良かっ

起業のアクションであるアウトプットと顧たと思います。本当はロジックモデルに財客の行動変容であるアウトカムを分類し務的なインパクトも加えると、より分かりやて、整理する手法です。
アウトカムを創出す

すいのですが、企業秘密もありますので今るための介入がRFJのアウトプットである

回は外しました。
しかし、短・中・長期の各とし、左側にまとめました。

アウトカムの時点でどのくらいの高齢者の池上：初期アウトカムが出ないと出せない

健康寿命の延伸に貢献しているのかを示

アウトプットもありますが、
アウトプットに番せたのは良かったです。

号を振ることで表現しやすくなりました。私ロジックモデルのなかには、各アウトカムたちのいまの事業活動だけで長期アウトについて、どういう顧客を想定しているのカムなんて出せるはずがありません。中長か、その顧客がどう行動変容すると考え期に事業活動していくなかで出せるアウトているのか、その結果どのような社会的プットによって、長期アウトカムが実現できインパクトが創造できるのか、うまく整理るということが明確になり、一気に分かりされていないものもあります。
このロジックやすくなりました。

モデルだと「このアウトカムを出すために、

池上：青木さんがつくってくださった新し青木：ここは私のブレイクスルーだったな

どういう介入が必要か」が分かりやすいのいロジックモデル、
すごく良かったです。
こと思います。
セオリーオブチェンジではアウ

で、ほかのスタートアップもこのように整の深度で共鳴共感してくれる投資家はな

トカムに至るまでにどう介入するのかを記理すると良いのではないかと考えます。

かなかいないと思います。

すこともありますが、それを参考に、介入＝大久保：とくにサプライチェーン型インパク

アウトプットとして整理すればいいと思いトを創出する企業が丁寧に説明していくときましたが、目的も手段も抽象化すればました。RFJのロジックモデルの真ん中のロジックモデルは本当に巻物になってしするほど、のちのちに意味合いが変わってところに「エビデンスの創出」と「科学的介まいます。青木さんの整理方法を用いるときてしまいますから、
アウトカムだと思って護の実践」
があります。
これがあるからこそシンプルになって分かりやすいですね。

青木：多くの企業のロジックモデルを見てSpecial feature

ヘルスケア領域の特性

うそもそも論はあまり起こりません。

青木：そこは確かに重要ですね。何のため池上：それが良くも悪くもヘルスケア領域に働いているのかとゴール設定をするのはの魅力かもしれないですね。

大切ですが、KPIはあくまで中間地点の指探りでやっていくなかで新たなサービスが青木：ヘルスケア領域はアウトカムさえ出標ですから、追うべきものがありすぎると追加されたり、思ってもいなかったプロダ

していけば利益は付いてきますので、構造混乱をきたします。

クトが成功し、想定していた方向に進まながシンプルで、社会的インパクト投資との池上：仰る通りです。
あとは、
ロジックモデ青木：スタートアップのジレンマとして、手かったりと、計画通りに進めてるのがむず

相性は抜群です。
ただ、規制産業であるがルの限界かもしれませんが、自社だけではかしい状況があります。

ゆえに思考停止になりがちです。

どうしようもない、市場自体のうねりみたい

池上：社会環境も変わらないわけではな

なものをどう構築していくのか、
そのために

いので、
自社のリテラシーが変わるときと必要な介入とは何なのかなどが、表現しき

池上：ホットペッパービューティーも当初はスタートアップのようなものでした。急激に事業成長するなか、もっと売れる広告商

同様に、外部環境が変わるたびにロジックれていません。
ロジックモデルの形ではむ

品をつくれとか、先に大手法人向けの機モデルをつくり直せばいいと思います。

ずかしいかもしれませんが、議論を重ね、いずれはそこも言語化したいと思います。

能を追加しろとか、
サプライチェーンを抑える機能を先につくれとか、役員から営業部門、管理部門、さまざまな人が各々の事

ロジックモデルの次なる課題

情を優先させるプレッシャーをかけてきま

青木：従業員も含めたステークホルダーにす。
その要求に対応するために当時もどん対し、企業の目的とそこに至るまでの道程な順序でコトを成していくかの戦略マップのすべてを一枚の紙で説明できたら、といをつくっていました。
スーパーゴールは同じ

うのは経営陣の願いだと思います。いま、でも、どの順で山を登っていくかの違いがRFJのロジックモデルはかなり良い形にあり、その順序にそぐわない要求・要望はなっていると思いますが、これが最終形で一定、跳ね返していました。

はありません。今後も新たな課題が見えて

青木：勉強になります。確かに経営者は、くると思います。
私は、財務情報や売上をど人を事業に巻き込むときには、何を「やらう表現するか悩んでいますが、皆さんは現ないのか」ということも明確にしていかなけ

時点で、現行のロジックモデルでは表現しればなりません。

きれていないと感じるところはありますか？

池上：戦略は引き算ですからね。話を戻し

池上：ひとつあります。社会的インパクト企

ますと、
ヘルスケア領域は、
まだ変化やジレ

業として有効に存続していくためには、企ンマが少ない気がします。経営アジェンダ

業の財務的な成長と、非財務KPIとして掲をWHO（世界保健機関）が決めてくれていると言っても過言ではないかもしれませげるキーアウトカム指標の成長が、一定の相関性をもっている必要があります。企業ん。
日本では3 年に1 度、介護報酬が改定の持続的な収益拡大に繋がらないと、従され、国のルールが変わるというややこし

業員もキーアウトカム指標を追いかけ続け

さはありますが、だからこそ、急激に競合がる意味をなさなくなり、
つい財務指標を優

大久保：ヘルスケア領域は売り上げの大半が診 療 報 酬 、介 護 報 酬によって成り立っていますから、企業が変わっても国の構造が変わらないとスーパーゴールにはたどり着けないことはあります。
しかし、国の制度を変えるのは生半可なことではありません。
これまでリハビリを実施されてこな
かった事業所がリハビリを取り入れること
で健康寿命の延伸が図れるというロジッ
クは成立しますが、
これは社会保障給付費と深く関連付いていますし、そうなると社会保障費の予算の問題にも関わります。健康寿命の延伸を持続可能な状態にもっていくならば、保険外サービスをつくり出し、健康維持のために高齢者が採れる
選択肢を増やす必要があると私は思っています。保険内で目指すアウトカムと指標、その限界値の見極め、そのうえで保険外サービスをいかに事業として定着させる
か、
このあたりの整理が、次なる課題ではないでしょうか。

成長して事業戦略の大幅な修正が必要

先してしまうからです。例えばRFJで言いま

青木：確かに。介護保険制度に乗ったビジになる、というような業界全体の構造の変すと「高齢者のリハビリ人数」
がその非財

ネスと、保険制度外のビジネスではまった化はあまり起きません。

務 KPIに該当するのかもしれませんが、現くアプローチが違いますよね。利用者さん

状では財務 KPIとそれほどリンクしていま

青木：ないですね。

が、まず介護保険制度を活用するぞと思池上：ですから、
スタートアップのなかでもせん。RFJがまだそのステージに上がってい立ち、さらに介護保険制度に依らないリヘルスケア領域のスタートアップはロジック

いないとも言えますし、
そもそもキーとなる

ハビリも自身で習慣化させる。
自分で判断

KPIがそれでいいのかも定かではありませし、自らをコントロールするという日本人がモデル通りに実行しやすい方だと思います。

んが、いずれは財務KPIと非財務KPIの相最も苦手なところを耕しに行こうとするの域ですからね。価値観の変遷も圧倒的に関が必要になると思います。
そうなって初はすごいです。事業所さんもそういう方向少ない。健康であることは絶対に正義です

めて両方をきちんと追うことができるのだ

性で考えられたら、日本の介護体制は本から、「不健康でもいいのではないか」といろうと思います。

当に強くなると思います。

青木：確かに。基本的に変化の少ない領

青木 武士

大久保 亮

池上 晋介

株式会社キャピタル

–

–

–

株式会社

Rehab for JAPAN

株式会社

メディカ・ベンチャーズ
代表取締役

代表取締役社長

取締役副社長Rehab for JAPAN12

投資先紹介【設立】2017年11月【資本金】100,000千円 【従業員】94名

アイリス㈱【インパクトレポート掲載歴】5年目

代表取締役

沖山翔

事業概要
暗黙知含む全医療知識・技術・情報の共有を

アイリスは、「みんなで共創できる、ひらかれた医療をつくる。」
をミッションに、医療の発展に向け、医療関係者だけでなく一般人も含め人類が自発的に協働できる社会の形成を目指しています。人々が、暗黙知を含む医療にかかわる知
識、技術、情報（データ）を共有する意義を認識し、「自らの動機と意思による行動が医療の進歩に自然とつながる」という社会を生み出す第一歩として、アイリスは患者情報が診断精度を向上させるAI医療機器を開発、提供しています。
ノ ド カ

インフルエンザ診断カメラ『nodoca』
過去のインフルエンザ患者の膨大な咽頭の画像データからインフルエンザ患者の特徴をAIが割り出し、専用の内視鏡カメラで撮影した患者の咽頭画像と体温等の情報をもとにインフルエンザかどうか診断するAI 診断カメラ「nodoca」
を開発しました（2022 年 12 月販売開始）。
インフルエンザ特有の咽頭の状態を判別するには長年の経験が必要なため診断方法として確立されていません。
また、従来のインフルエンザ検査は鼻の奥から粘液を採取する
ため患者に痛みを伴い、さらに結果が出るまで30分程度の時間がかかりました。
「nodoca」
を用いた検査は誰でも簡便に行えるうえ、痛みがほとんどなく、判定時間も秒単位と大幅に短縮できます。
また、同機器を利用した検査が増えれば増えるほどデータが蓄積され、診断精度が上がります。

13
社会課題「医療の発展に向け人類が一致団結できていない」
医学は目覚ましい進歩を遂げ、多くの傷病を治療できるようになりました。
インターネットの登場により世界各国の医学論文がどこでも閲覧できるようになり、少し古いデータですが2010年には世界全体で約50万本の医学論文が投稿されたという報告＊1もあり、論文だけをみれば知見の共有は進んでいるように見えます。
しかし実際に共有されているのは学術論文だけで、現在は医療者、医療機関、製薬会社や医療機器メーカー、行政、厚生労働省、大学、医師会、学会など多くのステークホルダーが疎遠で、時には対立し、データベースだけを見ても各機関がもつ有用な情報が断片的にしか共有されていません。
ましてや技術や経験、勘といった「暗黙知」の共有は技術的にも実現しておらず、人類の英知を結集したらたどり着ける理想の医療からまだほど遠い状況です。多くのステーク
ホルダーの協働の必要性は、医療機器の研究開発やそれに伴う人材育成の面で指摘されていますが ＊2 ＊3 、未だアイリスの目指す
組織の壁、国の壁、利害関係の壁を乗り越えた大規模横断的なものには至っていません。
本来であれば、傷病は人類が一丸となって立ち向かうべき課題です。新型コロナウイルス感染症の診療においては、一部で横断的な知見の共有がなされ、それが迅速な診療方法の確立につながりました。
しかし、未だ一部一過性の動きに過ぎず、また他疾患への広
まりも見られず、こうした成功体験を積み重ね、人類があらゆる壁を越えて手を取り合うメリットを広く周知していく必要があります。
アイリスは、経営陣に官庁出身者や医療者、医師会や大学の出

産業界
行政

大学

医療現場

医師会

身者など多くのステークホルダーの視点を含むことで、各関係団体と共通言語をもって協調しつつ、将来的な医療にまつわる
大規模横断的な知識、技術、情報の共有、その果てにある「医療の発展が自然と実現する」社会の構築を目指しています。

＊1

学会

Thomson Reuters InCites(tm)「 Global Comparisons（http://incites.isiknowledge.com/）」（2011年12月）（原著ウェブサイト消失のため：東京大学評価支援室インス

ティテューショナル・リサーチ担当・船守美穂「日本および世界の論文投稿状況の分析―これからの方向性を探る―」（2012年3月）＊2 厚労省。国民が受ける医療の質の向上のための医療機器の研究開発及び普及の促進に関する検討会「国民が受ける医療の質の向上のための医療機器の研究開発及び普及の促進に関する基本計画」（2022年5月）＊3
コンサルティング合同会社。令和２年度厚労省医政局経済課委託事業「医療機器産業海外実態調査報告書」（21年3月。調査期間：2020年9月〜21年2月）

ＰwC

HNF Investees - Special Feature

事業の提供価値
インプット

活動（投入資源）

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

長期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）（中期成果）（長期成果）

nodocaの事業活動

医師の匠の技を
汎用化

提供

ヒト

対象AIの承認

効率的な外来UXへ
進化した病院の増加

医師業務の他スタッフへのタスクシフティング
医療UXの改革nodoca導入

医療者の
働き方改革

事業所数増

モノ

nodocaから
拡張される
サービス

AIを搭載した

医療機器の増加AI医療機器開発＆支援件数増

患者の診療
体験の向上

カネ

医療資源の
効率的分配

医療の
地域格差の解消

納得感のある
医療体験の増加

国民の健康の促進

診療所要時間の減少

医療AI
データベース

疾病DBの構築

エビデンスに基づいた公衆衛生への活用
本DBを用いた政策の実現

疾病に関する研究の促進
本DBを用いた学術研究論文
ワクチン・新薬開発の増加

医療AIがもたらす
研究成果の
社会実装
アイリスのミッション「みんなで共創できる、ひらかれた医療をつくる。」

2022年度活動ハイライト

14

製造販売承認「nodoca」

日本初のAI新医療機器

アイリスは、一般病院向けAI診断機器を提供

2022 年 5月、AI 搭載の新医療機器として日本初の製造販売承認を取得

大病院・
大学病院
（~200施設）「nodoca」

保険適用・一般販売開始
2022 年 12 月に保険適用、大学病院など
一部にとどまらず全国の病院、診療所に一
般販売開始

一般病院・
クリニック
（~100,000施設）

一般家庭（~50,000,000世帯）

遠隔診療による
一般家庭へのAI診断の提供も
今後検討

VOICE
昨今、綿棒を用いて検査する機会が増え、それとともに綿棒を見ると泣き出したり、診察前から鼻を押さえていたりする子どもも増えました。2022年末のインフルエンザ流行期。
これまでイン

フルエンザの診断には綿棒が必要でしたので、綿棒不要のnodocaは画期的でした。nodocaを活用するには、
インターネット環境や、パソコン、
プリンターなどが必要ですが、①非侵襲的に診断できる、②結果がすぐ分かる、③発熱後早期でも陽性が出る可能性が高い―など、大きなメリットがあります。
データを蓄積し、今後も成長し続けるnodocaに大きな将来性を感じています。

− 濵武継 はまこどもクリニック院長

投資先紹介
えみ めん

㈱ 笑美面

【設立】2010年9月 【資本金】69,958千円【従業員】77名【インパクトレポート掲載歴】 4年目
代表取締役

榎並将志

事業概要
シニアホーム紹介サービス

笑美面は、「 高齢者が笑顔でいる未来を堅守する」
をビジョンに、介護家族（家族、
ケアラー）
にとって
「ホーム介護の利用が『ポジティブかつ当たり前』になっている状態」
をつくり出すことで、「家族が心の介護に向き合い、高齢者が笑顔でいる社会」の実現を目指すスタートアップ企業です。
適切な情報の入手が困難なために、
シニアホームへの入居を躊躇したり、諦めたりしている介護家族に対し、地域密着のコーディネーターがシニアホームの検討・選択に必要な情報を提示、要望等を話し合う「家族会議」
を実施し、適切なホーム入居を支援する「シニアホーム紹介サービス」を提供。正しい情報の提示により、入居への納得感を醸成
し、介護家族の介護負担の軽減を実現します。
また、
シニアホーム紹介サービスで得たネットワークを活かし、介護家族からの入居相談を通じて蓄積したニーズや要望をホームに提供。介護家族が安心できる、質の高いサービスを提供するシニアホームを増やしていきます。

15

社会課題「介護家族の介護負担とシニアホームの情報不足」
世界の高齢化率

世界で最も高齢化率が高い日本＊1では高齢者介護をめぐって様々な課題が生じており、そこには外から見えづらいものや、課題を抱える人たちの多大な負担の
「黙認」
が続いてい
るものもあります。
なかでも、高齢者介護を担う介護家族が抱える課題は深刻です。
介護者と被介護者がともに65歳以上の高齢者である状態「老老介護」
は、
年々増加傾向にあります。厚生労働省の調査によれば、同居する家族や親族が自宅で介護をする在宅介護のうち老老介護の割合は59.7%と、調査を始めた2001年以降、最も多くなっています＊2。

65歳以上人口比率を諦めるケースが多く見られますが、適切な情報と選択のプロセスを踏むことで、その方の嗜好や環境に合ったシニアホームに入居できる例は多くあります。
笑美面は、事業を通じて、介護家族が高齢者に対する「心の介護」に専念できるよう、「介
護家族にとってホーム介護の利用が『ポジティブかつ当たり前』になっている状態」
を目指します。
それにより、「家族が心の介護に向き合い、高齢者が笑顔でいる社会」の創出に貢献していきます。

中国

めに必要な情報入手が困難――などの理由から、家族が、
シニアホーム介護という選択肢

シンガポール

解決することができます。
ホーム入居のイメージの悪さ、罪悪感、ホームの検討・選択のた韓国

こうした課題の多くは、マッチする「シニアホームでの介護」
を適切に利用することによって

アメリカにも影響、家族を介護すると就業確率が平均で5％低くなるというデータもあります＊4。

イギリス役層において、家族のなかで女性が介護を担う割合は男性の3倍以上多く＊4、それが就業

スウェーデン

また、介護負担には男女差があることも課題です。30歳台半ばから50歳台はじめまでの現フランスをはらんでいます。

ドイツ

日本

介護する側が心身に不調をきたすと、介護される側も含めて「共倒れ」になる大きなリスク

35
30
25
20
15
10
5
0

世界

また、総務省によると、毎年約10万人が介護離職を選択しています＊3。
このような状況は、(%)

UN, World Population Prospects：The 2019
Revision, 総務省「国勢調査」（2020年）

日本の老老介護の実態
要介護者等
同居の主な
介護者の
年齢階級 60歳以上 65歳以上 75歳以上
60歳以上

74.2%

73.9%

72.3%

65歳以上

59.4%

59.7%

57.2%

75歳以上

30.5%

30.7%

33.1%

厚労省『国民生活基礎調査』（2019年）「要介護者等の年齢階級別にみた同居の主な介護者の年齢階級構成割合」より抜粋＊1 UN, World Population Prospects : The 2019 Revision、総務省「国勢調査」（2020年） ＊2 厚労省「国民生活基礎調査」（2019年） ＊3 総務省統計局「平成29年就業構造基本調査」＊4 東京大学社会科学研究所附属社会調査・データアーカイブ研究センター「働き方とライフスタイルの変化に関する全国調査 2021」（調査は2007年：35〜40歳、2011年：39〜44歳、2019年と2021年：47〜52歳の継続サンプルおよび追加サンプルの累計）

HNF Investees - Special Feature

5,280
2,277
2,206

16

＊2021年11月1日〜2022年10月末（事業年度）

VOICE
入退院を繰り返し、
これ以上自宅での生活が難しいとの判断に至り、入院先より笑美面さんを紹介いただきました。入所したホームは、コロナ禍にも関わらず毎日長時間の面会が可能で、母に寄り添うことができ、家族も穏やかな時間を過ごすことができています。

− 82歳、要介護３女性の義娘

投資先紹介【設立】2016年12月 【資本金】100,000千円㈱ ファーマクラウド【従業員】15名 【インパクトレポート掲載歴】5年目【代表取締役】清水剛

事業概要
ファーマクラウドは、ITを用い医薬品流通の効率化を図ることで、保険薬局や医薬品卸にかかっている負担を減らし、国内に持続可能な安定した医薬品流通網を構築することを目指しています。
保険薬局と医薬品卸の現場から上がった課題を基に、医薬品不動在庫の出品・購入希望情報マッチングシステム「メドシェア」や、AIを活用した医薬品発注システム「メドオーダー」を開発し、提供。
メドシェアは、自店舗で需要がな
くなり不動在庫候補となった医薬品の薬局間での売買をサポートするシステムで、使用期限切れによる医薬品の廃棄とそれに伴う経済的損失の削減に貢献します。
メドオーダーは、
レセプトコンピュータと連動させ入出庫管理を自動化、AIが処方データを学習することで、より精度の高い発注タイミングの提案が可能となり、発注にかかる作業を短縮するだけでなく、配送回数の低減とそれによるコストの削減に寄与します。
こうしたシステムの導入で、薬局薬剤師の事務作業負担を軽減、より対人業務に時間を割くことができるようになり、急配や頻回発注を減らすことも期待できます。同社は今後も、現場の声から課題を探り、新規サービスを開発していく予定です。

社会課題「医薬品流通の崩壊を防ぐ」
急配や頻回配送の負担を軽減

17

医薬品業界では、足りない医薬品の急配や、1日に複数回配送する頻回配送が一般的に行われていますが、こうした非効率が保険薬局、医薬品卸、双方の労働を圧迫し、疲弊感につながっています。
厚生労働省も流通改善ガイドライン＊1 を作成するなど対策を講じており、一定の効果を出していますが、2020年3月の実態調査によると46.2%の卸がガイドライン適用前に比べむしろ急配が増えた

流通改善
ガイドライン導入後も急配が増加

送頻度の適正化は重要かという問いに対しては、98.1％の卸が重要と答えており＊2 、急配や頻回配

46.2と感じており、97.5％の卸が急配の改善が重要だと回答。
また、医薬品流通を良くしていくために配送の問題はとくに医薬品流通の卸業者にとって喫緊の課題であることが分かります。

約

＊2

%

（卸売業、n=39）

日本保険薬局協会による2021 年の調査でも、1日当たりの急配回数が「ほとんどない」と回答した
保険薬局が56.5%と半数を超えたものの、1回は27.3％、2回以上は16.2％＊3 で、1日1回以上の急配は決して珍しくない現状が伺えます。ただ、急配の理由として最も多かったものが新規処方（ 90.7％）、次に多かったものが想定外の大量処方（ 62.2％）
で、急配を依頼した医薬品の79％が3カ月間使用のない非採用品＊3 であることからも、保険薬局や卸側の努力だけでは急配の回避が難

しい面もあり、医療機関も巻き込んだ業界全体での情報共有や認識形成が求められます。
また、一部のジェネリック医薬品メーカーの不祥事などの影響で2022 年 8月には医薬品全体の28.2% 、急配の改善が重要
約

97.5

＊2

%

（卸売業、n=39）

ジェネリック医薬品に限れば41%もの出荷停止、限定出荷が見られるなど＊4 、医療機関ですら医薬品が不足する事態で、この点からも域内での医薬品のシェアは急務となっています。

1日1回以上の急配依頼

地域包括ケアシステム構築促進
国が進める地域包括ケアシステムでは、薬局薬剤師が「かかりつけ」
として、より深く一元的かつ継続的に患者と関わることが求められていますが、きめ細かな対人業務には業務の効率化が不可欠です。
しかし
年々、入手困難な医薬品は増加傾向にあり、それに伴い医薬品管理業務の負担が増加。
これに対し国は

約

43.5

＊3

%

（保険薬局、n=4,348）

2023年4月より診療報酬上の特例措置として地域の薬局間で医薬品の在庫状況の共有と融通を求めており、メドシェアは地域内での医薬品の分譲システムを提供することで、医薬品供給の安定化に貢献します。
＊1 厚労省『医療用医薬品の流通改善に向けて流通関係者が遵守すべきガイドライン（流通改善ガイドライン）』 ＊2 三浦俊彦（中央大学商学部教授）、江戸克栄（県立広島大学大学院経営管理研究科教授）、石川和男（専修大学商学部教授）。平成31年度厚生労働行政推進調査事業費補助金（厚生労働科学特別研究事業）『薬価制度抜本改革に係る医薬品開発環境および流通環境の実態調査研究』（2020年3月。調査期間：2020年2月26日〜3月11日、卸売業有効回答数：39） ＊3

日本保険薬局協会「薬局薬剤師業務や医薬品流通などに関する調査」（2021年3月。調査期間：2021年1月20日〜2月15日、有効回答数：会員4348薬局管理薬剤師） ＊4 日薬連安定確保委員会「安定供給の確保に関するアンケート結果について」（2022年12月。調査は2022年8月末時点、n=223社、15,036品目）

HNF Investees - Special Feature

事業の提供価値
顧客（薬局）への提供価値
不動在庫を他の薬局とシェアすることで医薬品廃棄に伴う経済的損失を削減でき、
自動発注等システムなどによって事務作業時間を減らし、対人業務に充てる時間を増やすことができます。

パートナー（薬品卸）への提供価値
保険薬局からの発注の適正化により、急配や頻回配送にかかる負担を軽減します。

地域コミュニティへの提供価値
薬局や医薬品卸に係る負担を軽減することで地域包括ケアが促進され、災害時などにも医薬品が不足や遅滞なく必要な箇所に必要なものが届けられる環境が整います。
また、医薬品の供給が不安定な現状のなかで求められる地域の薬局間の医薬品の流通を支援し、持続可能な安定した医薬品流通網を実現します。

インプット（投入資源）

活動

アウトプット（提供サービス）

事業活動

初期アウトカム

Med Share

Med Order
導入薬局数

カネ

キャッシュフロー改善

在庫金額、在庫月数の削減

各薬剤補充の最適な量・時期の
明確化

各薬局の
経営改善
医薬品流通の
安定供給

削減による
改善金額

薬剤師の
業務最適化

発注業務時間の削減

2022年度活動ハイライト

メドオーダー
導入後7カ月で20 %減︵全薬局平均︶導入後の在庫月数推移

が顕著に減少しています。

1.10
1.00

1.00

18

検品業務削減対物業務削減時間

配送業務
最適化

受注回数の
削減

た結果、在庫月数 (当月の月末在庫金額 処方金額 )（5年〜）

地域包括ケアの
促進

配送回数・
急配削減

メドオーダーを導入し、AIの提案に基づき発注し続け長期アウトカム

利用率

各薬局の不動在庫削減 /適正在庫実現モノ（3〜4年）

地域単位での
流通改善・
在庫適正化

導入地域、
薬剤師会数
導入薬局数

ヒト

中期アウトカム

（1〜2年）

0.99

0.95
0.91

0.90

0.89

0.87
0.80

0.80
0.70

導入後7カ月で約20％削減

0.60
0.50

1カ月

2カ月

3カ月

4カ月

5カ月

6カ月

7カ月

VOICE
「メドオーダー」の効果は想像を超えるものでした。導入1か月後には医薬品の在庫数が目に見えて減り始め、6か月後の棚卸では金額にして40％の在庫削減に成功。
グループ薬局の在庫状況を共有できるため、不動による医薬品のロスを回避するケースも増えました。多くの時間を費やしていた在庫管理と発注業務を同システムに任せることで、その時間を在宅業務や服薬指導といった対人業務に使え、業務の質も向上。
「メドオーダー」
は経営・業務効率を考えるうえで非常に優れたツールで、同社の新機能に期待します。

− ㈱本町調剤薬局 櫻井信幸

投資先紹介リハブ フォー ジャパン㈱ Rehab for JAPAN【設立】2016年6月 【従業員】60名【資本金】1,185,060千円 (資本準備金含む)【インパクトレポート掲載歴】5年目

代表取締役社長

大久保亮

事業概要
業務効率化のその先へ

より多くの高齢者が健康的に、長くRehab for JAPANは「介護に関わるすべての人に夢と感動を」をビジョンとし、
幸せに暮らせる社会（健康寿命の延伸）に向け、介護現場のリアルデータを収集し、「エビデンスに基づいた科学的介護」の実現を目指すスタートアップ企業です。

科学的介護ソフト『Rehab Cloud』
介護事業所向けリハビリ支援ソフト『リハプラン』
で提供してきた、介護報酬の加算算定や機能訓練業務の支援だけでなく、テクノロジーの活用によってデイサービス全体の業務効率化とケアの質を高め、科学的介護の実現をサポート。
これにより、介護現場の付加価値を向上させ、利用者のアウトカムを追求していきます。

社会課題「健康寿命と平均寿命の差の短縮」
データ蓄積し科学的介護提供を

19

2019年 平均寿命と健康寿命の差

平均寿命と健康寿命（日常生活に制限のない期間）の差は、世界で最も長寿の国のひとつである日本が抱える大きな課題です。2019年の平均寿命は■ 健康寿命男性81.41歳、女性 87.45歳であるのに対し、健康寿命は男性 72.68歳（差は8.73 年）、女性は75.38 歳（差は 12.06 年）＊1 と大きな開きがあります。

2021 年度の日本の介護費用は対 GDP比2%の11 兆 291 億円＊2と介護保険制度の始まった2000 年から3.04 倍も増加＊3 しており、不健康寿命（要12.06年

75.38歳

女性
87.45歳

介護 2 以上の日常生活に制限ある期間）が延びるほど介護費用も増大する
ことから、要介護認定者の重度化防止は、高齢者や家族の幸福の観点から60

も、介護保険制度の持続可能性の観点からも必須です。

70

厚生労働省は2013年、「健康日本21（第二次）」
で健康寿命延伸を目標に掲
げ、さまざまな施策を展開。介護報酬も、従来のサービス提供量重視の考え

72.68歳

80

90 歳

8.73年

男性
81.41歳方から、高齢者の状態改善などアウトカム評価の考え方にシフトしています。
一方、効率的にアウトカムを出すにはデータに基づいた科学的介護が必要で60

すが、未だ体系的なデータがなく、環境が整っているとは言い難い状態です。
また、リハ
Rehab for JAPANは、要介護（支援）認定者のなかでも数が多く、■ 平均寿命

70

80

90 歳

厚労省「第16回健康日本21（第二次）推進専門委員会資料『健康寿命の令和元年値について』」（2021年12月）＊4
ビリとしてアプローチしやすい要介護度1、2の軽度認定者（全体の37.6％）に焦点を当て、
デイサービスでのリハビリ提供をサポートすることで、重度化防止に寄与。併せて、高齢者やリハビリにまつわる情報を正規化し、分析、解Rehab for JAPANの提案

Pay for VALUE

析可能な状態に整えたうえでデータプラットフォームを構築しています。
また、介護の収益構造が、高齢者のQOL（生活の質）
や満足度、個人の予防に対するインセンティブ、介護提供者側の質向上に向けたインセンティブ（労働生産性、事業所稼働率、保険外サービス）など組み込んだ、
自立的かつ自発的な介護および介護予防運動を巻き起こすバリュー（価値）重視のものへとシバリュー ＝

フトするよう、
この考えを広めています。

アウトカム＋介護受益者の視点＋
介護提供者（ 事業所含む ）の視点

コスト

＊1 厚労省「第16回健康日本21（第二次）推進専門委員会資料『健康寿命の令和元年値について』」（2021年12月）＊2 介護保険給付費＋自己負担額。厚労省「令和３年度 介護給付費等実態統計」と内閣府経済社会総合研究所国民経済計算部「2021年度（令和３年度）国民経済計算年次推計」を基に算出＊4 厚労省「令和2年度 介護保険事業状況報告（年報）」＊3 ＊2と厚労省「介護保険事業状況報告年報」より算出

HNF Investees - Special Feature

事業の提供価値
アウトカム＝対象の行動変化の状態や量

アウトプット

短期アウトカム1

高齢者50万人のリハビリ実施に貢献している

現状

アウトカムへの介入
1

ミドルバックの業務効率向上2

書類作成時間の減少数/率

Rehab Studio＊

リハビリ実践
事業所数の増加3

リハビリ加算事業所数

3
Care Data PF
介護情報の正規化
リハデータ解析4
エビデンス創出
科学的介護システムの実装

介護保険を活用した
身体機能回復・維持の実践

2

エビデンスに基づいた、
アウトカム志向のリハビリ提供事業所が増加4

介護に関わるすべての人が夢と感動をもてている

政府がLIFEデータを活用し、介護保険制度で成果報酬型
モデルを部分運用している状態

政府が介護保険制度で成果報酬型モデルを社会実装している

介護給付費/
医療費の最適化【科学的介護の実践】
アウトカムが有効なリハビリを提供することで、介護スタッフのやりがいが向上している

介護サービスの提供
方法がリデザインされ、より効率的かつ効果的にサービス
提供できている

介護に関わる人的リソース
課題の解消

高齢者が家族と共作したACP/ALPに従い、自身の目的に応じたサービスを自己選択・決定している

真の健康寿命の延伸

高齢者ステークホルダー
がケアデータを活用することで、効率的な重症化予防の仕組みが社会実装される

高齢者中心のデジタルケア
産業の創造

LIFE提出事業所数の増加

要介護度維持年数の比較

介護保険制度に依らないリハビリ
テーションの習慣化

要介護者及びその家族にとって最適な介護サービスを受け、ADL/QOLが維持・向上しているリハビリテーション実施人数

ADLの比較／QOLアンケート

リハビリテーション
実施人数

5

5
事業共創

長期アウトカム

高齢者の500万人の健康
寿命延伸に貢献している

ADLなどの高齢者データの活用により、予後予測や重症化予防などのケアデータ事業が共創されている＊オンラインリハビリサービスの提供

年を重ねることが楽しみになる社会の創造

リハプラン
Rehab Cloud

中期アウトカム

高齢者100万人の健康寿命の延伸に貢献している

2022年度活動ハイライト
1. 1,500事業所を突破「Rehab Cloud リハプラン」累計導入事業所数が前年比170%拡大し1,557事業所に（2023年3月末時点）

2. 利用者データが16万人分突破
リハプランのデータベースの累計高齢者データが16万人分を突破。60万枚以上の計画書データを保持（2023年3月末時点）

3. 83％以上が時間短縮になったと回答
リハプラン利用事業所へのアンケートの結果（2023年3月実施）、83％以上が導入前に比べ計画書作成にかかる時間が削減できたと回答。計画書作成時間は平均33分から平均14分へと約57％削減。NPSスコア（顧客の信頼度・愛着度など図るスコア）
では総合点10.53（批判者25.7％、推薦者36.3％）
ポイントの高評価を得ました

4. データプラットフォーム構築、解析を始動
要介護者の介護・リハビリデータを分析、解析するプラットフォームとして75歳以上の要介護者のICF（国際生活機能分類）、ICHI（国際医療行為分類）、
リハビリ情報等を正規化したデータウェアハウスを構築。AIを用いた解析を実施

累計導入利用事業所数

1,557

事業所

＊2023年3月末時点

約57％
ダウン

個別機能訓練計画書の作成時間

平均
33分＊2023年3月調査、n＝143

導入前

NPSスコア（推薦者% - 批判者%）

平均
14分
導入後

10.5

（0~6）

（9 ~10）25.73%

36.26%

ポイント＊2023年3月末時点

批判者

推薦者

中立者

（7~ 8）

38.01%

VOICE
リハプラン導入により、計画書作成等の書類作成時間が大幅に軽減されました。計画書のエビデンスが明確で、利用者様に合った機能訓練の提案ができ、喜ばれています。
さらに、科学的介護推進体制加算について入力のダブりがなく効率的です。
しかし、一番のメリットはリハプランのサポート。質問には必ず根拠をもって回答いただけるので、本部も活用しています。得た時間を利用し、社内で知識共有を図りサービス向上に役立てています。
− 久慈美代 株式会社ソラスト介護事業本部 / コンプライアンス部ディレクター

20

投資先紹介【設立】2015年11月 【資本金】100,000千円 【従業員】14名

Trim㈱ トリム

【インパクトレポート掲載歴】5年目

社会課題 ｜ 授乳室不足▶外出先で安心して授乳できる場所が少ないため、乳幼児連れの外出を負担に感じたり、外出を控えたりすることがあります。Trim㈱マ マ ロ

は、乳幼児連れでも気軽に外に出られるよう、さまざまな場所に設置可能な完全個室の授乳室「mamaro」
を提供しています。

501

KPI #１

設置台数
インプット

活動

アウトプット

事業活動

Babymap

KPI #2台

利用回数

初期アウトカム514,048

中期アウトカム回
長期アウトカム（投入資源）

の提供

KPI ①

ヒト

mamaroの提供

親にとって乳幼児連れの外出がストレスとならない環境設備の推進

親が乳幼児と安心
して使える空間へのアクセス向上父親・母親ともに乳幼児と安心して使える空間の増加

乳幼児連れでの外出に対する不安やストレスの軽減

安心・快適に子育てができる
社会の実現

乳幼児連れでの
外出の増加
KPI ②

子育て環境の改善による少子化の抑制

導入施設・店舗の長期的
利益が増加

モノ
専門機関が
mamaroで得たデータを取得・分析

子育てに対する
親の不安解消・
乳幼児の成長実感

親にとって乳幼児がいることが豊かな生活につながるmamaroからのデータ・情報がカネ

適切な養育支援につながる21

ミタス メディカル【設立】2017年4月 【資本金】100,150千円 【従業員】4名㈱ MITAS Medical【インパクトレポート掲載歴】4年目

社会課題 ｜ 僻地・離島・新興国での眼科医不足▶医療者不足や医療者の知識・経験の不足などから、十分な治療があれば防ぎ得た失明があります。
これをできる限り阻止するため㈱ MITAS Medicalは遠隔診断サービスとモバイルタイプの細隙灯顕微鏡を開発、試験的に新興国や国内僻地等へ導入しています。
KPI

国内検査数
インプット

活動

アウトプット

初期アウトカム

2,500

件 / 海外検査数

中期アウトカム

2,000

件

長期アウトカム（投入資源）
MS1と遠隔診断

目の疾患の早期発見 /
治療の増加

システムの提供

予防可能な疾患で失明する
患者の減少

ヒト

事業活動
モノ

カネ

診断データ蓄積を通じた
AI診断装置の開発

眼科診療可能施設へのアクセス改善・導入施設件数
・検査件数

・眼科コンサルティング件数
・眼科疾患発見件数
・治療件数

遠隔診断に基づく治療経験の蓄積/
高度な専門医療
知見の獲得

導入施設の
顧客提供価値および競争優位性の向上予防可能な疾患の患者のQOL向上

Investees' Logic Model【設立】2015年2月 【資本金】164,000千円 【従業員】29名㈱ Rhelixa レリクサ

【インパクトレポート掲載歴】5年目

社会課題 ｜ 加齢関連疾患のリスク発見と予防▶遺伝子が同じでも生活環境や時間経過など外的要因により遺伝子の働き方は変化します。㈱ Rhelixaは、
この後天的な遺伝子の働きを制御するエピゲノム因子を指標とした独自の老化マーカーを構築、様々な加齢関連疾患のリスク早期発見と予防医療につなげます。

KPI

β版として機能の一部を限定公開 + 6ヵ月間でユーザー数
インプット（投入資源）

活動

事業活動
ヒト

モノ

・大規模分子データ（オミクス情報）の解析支援、
研究コンサルティング
・オミクス情報を複合的・統合的に解析可能な技術開発

200

名を達成

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

長期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）（中期成果）（長期成果）

研究者向け
オミクス情報解析
クラウドサービス
の展開

研究開発の
効率化

技術革新の加速サステナブルで豊かな社会の実現

運動や栄養摂取など
老化制御
ソリューションの効果を定量評価

健康長寿社会の実現

KP I
エピゲノム解析による細胞老化度測定

加齢関連疾患リスクの早期発見
予防アクションの提案

カネ

22【設立】2014年2月 【資本金】53,000千円 【従業員】190名㈱ワンライフ【インパクトレポート掲載歴】4年目

社会課題 ｜ 障がい者が生きるうえでの選択肢が限定的▶日本では障がい者雇用を義務付けているものの、その選択肢は多様性がなく、画一的な労働環境しか提供できていません。㈱ワンライフは直営事業所での就労継続支援A・B型や児童発達支援施設などを運営するとともに同事業のフランチャイズ（FC）展開をする事により、全国規模で障がい者に多様な生き方の選択肢を提供しています。

53

KPI

FCオーナー（事務所）
インプット（投入資源）

活動

ヒト

就労支援
サービス
生活支援
サービス

モノ
フランチャイズ契約

カネ

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

長期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）（中期成果）（長期成果）

事業活動
幼児向け
サービス

幼児向けサービス・就
労支援・生活支援サー
ビスで培ったノウハウをパッケージ化してマニュアルを販売する

拠点 ＊2023年2月末時点

障がい者の個性・成長段階に応じた教育障がい者の多様な就労の機会・収入向上の手段・
トレーニングの
提供

質の高い
ノウハウを
提供する
事業者の増加スキルの実践による経験値を蓄積する障がい者の方が自身の個性・適性を発見する

障がい者の個性・適性に合わせた
生き方・働き方を選択する

自信・
自己肯定感が
向上する

やりがい・
夢をもつ

障がい者の収入向上

障がい者にとって
生き方・働き方の多様な選択肢が生まれる

社のフィロソフィーに共感するFCオーナー
（事業所）
の増加

KP I

障がい者の
人生の満足度向上（やりがい）

選択肢の増加・
多様化により、障がい者がやりたいことや
望むものが実現する

障がい者自らが新たな可能性を見つけられる
社会の実現

投資先紹介【設立】2016年9月 【資本金】282,500千円（資本剰余金含む）㈱ エピグノ【従業員】16名 【インパクトレポート掲載歴】4年目

社会課題 ｜ 医療界の人材管理能力の不足▶㈱エピグノは医療人材のスキルやモチベーション情報に合った教育、評価、配置、定着支援を行う「エピタルHR 」を開発提供しています。医療人材の成長や離職率低下を図るとともに、人材マネジメント業務の効率化、将来的には患者の受けるケアの質向上を企図します。

インプット

活動（投入資源）

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

長期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）（中期成果）（長期成果）

患者のQOL向上
事業活動
ヒト

医療人材マネジメント
ソリューションの販売

医療人材の経験・
スキル・人材育成
ニーズの可視化

医療人材情報の可視化と活用

人材情報を活用した
適切な教育、配置、評価、定着→医療人材・組織の質向上

医療の質向上KPI ③離職率

モノ
マネジメントに関わる
医療人材による
効率的なタレント
マネジメント

医療機関への「エピタルHR」の導入

カネ

人材マネジメント業務の効率化
KPI ①満足度調査アンケート

医療人材の生産性向上
KPI ②採用フィーの減少額

23【設立】2018年11月 【資本金】10,000千円 【従業員】7名

アドリアカイム㈱【インパクトレポート掲載歴】4年目

社会課題 ｜ 慢性心不全発症による患者の苦痛と医療費の増大▶既存の治療法だけでは急性心筋梗塞（AMI）の重篤化を防げず慢性心不全（HF）
を発症してしまう事があります。
アドリアカイム㈱は、標準治療にアドオンできる迷走神経刺激を用いたAMI 治療機器を開発、HF への移行を抑制するとともに医療費の抑制も図

ります。

インプット

活動

（投入資源）
事業活動
ヒト

モノ

カネ

神経刺激を用いた
急性心筋梗塞治療システムアウトプット

アウトカム（製品・サービス）（製品の効果・価値）

副交感神経
刺激装置の提供
ARiSの提供急性心筋梗塞の予後改善
・心筋細胞の壊死防止
・重篤な心機能低下の予防
・心不全のリスク減

患者のADL改善

患者のQOL向上

心不全発症に怯えない
心理的安心感心不全発症の予防医療がある社会

心不全発症による再入院患者の減少

医療費の適正化

他症例への神経刺激治療技術の応用

神経刺激治療産業の創出

Investees' Logic Model【設立】2019年4月 【資本金】133,600千円㈱ スマートホスピタル【インパクトレポート掲載歴】3年目

社会課題 ｜ 旧態依然の病院現場の業務改善▶㈱スマートホスピタルは、
デジタル技術を通じ、医療業界の働き方を変革し、生産性を高めることをミッションとしています。現在、
モニタロウ

アップストリーム①病院現場、感染管理 DXの「 MONITARO 」と、②デジタル外科教育の「 Upstream 」の2つのプラットフォームを提供しており、
こ
れらにより業界全体の生産性を高め、患者治療に貢献することを目指しています。

インプット

活動

（投入資源）

事業

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

長期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）（中期成果）（長期成果）

訪問MONITARO

外部業者の訪問管理をDX化

医療者の生産性向上

外部業者と医療者のアポ調整とチャットをDX化

製薬メーカーの生産性向上

外部業者のDX感染管理

病院の感染管理とセキュリティの向上

ヒトモノ
勤怠MONITARO

医師の働き方をDXで支援

病院の生産性向上

病院スマート化により患者治療の向上に貢献する医師の生産性向上カネ

Upstream

医師の教育DX

デジタルPRによる医療メーカーの生産性向上

24【設立】2014年1月 【資本金】100,000千円 【従業員】80名㈱HACARUS ハカルス

【インパクトレポート掲載歴】5年目

社会課題 ｜ 専門的技術の属人化▶医療や製造、インフラなどあらゆる業種で専門的知識の属人化が課題となり、業務効率の低下や知識・技術喪失のリスクがあります。㈱ HACARUSは
『次世代の
「はかる」
をあらゆる産業に』をミッションとし、少ないデータで抜本的な問題解決につなげる「AI
ソリューション」
を提供しています。

インプット

活動

（投入資源）
事業活動
ヒト

モノ

カネ

アウトプット

初期アウトカム

中期アウトカム

長期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）（中期成果）（長期成果）

AIプロダクトの

診断支援
提供

適切な診断
処置の実施

対象疾病の予防、
早期発見

健康寿命の
延伸

創薬支援AI
ソリューションの提供

創薬プロセスの効率化

熟練研究員の知見の資産化新薬開発

製造業向け
AI 外観検査サービスの提供

製造ラインにおける検査工程の自動化

熟練作業員の知見の資産化

少子高齢化社会における労働生産性向上

少量データでAI構築

投資先紹介リリー・メドテック【設立】2016年5月 【資本金】90,000千円 【従業員】2名㈱ Lily MedTech【インパクトレポート掲載歴】5年目

社会課題 ｜ 乳がん検診受診率の向上と乳がんの早期発見▶乳がんは早期発見であれば予後良好ながんですが、検査時に痛みを感じることから検診控えも見られます。
そこで㈱Lily MedTech
は乳房をベッドに空いた穴に入れ、その周りを非接触の超音波振動子が上下し撮像する傷みのない検査を開発しています。

インプット（投入資源）

活動

事業活動
ヒト

リング型
超音波振動子の開発

アウトプット

初期アウトカム（製品・サービス）（初期成果）「リングエコー」の提供「リングエコーの提供
読影用AI」

中期アウトカム 長期アウトカム

・高濃度乳房でのがんの見落とし予防
・自動計測で撮像漏れ防止、
経時変化把握検査精度の向上
受診者の心理的障壁の軽減（中期成果）（長期成果）

乳がんの早期発見

乳がんによる
死亡者数の低下

検診受診者数／
受診率の向上

患者・家族のQOLの向上・痛み、
被ばくリスクなし
・自動計測（技師が体に直接触れない）

受診場所の多様化

モノ・超音波技師、読影医不在でも検査・診断可

検診業務の
効率性向上

検査時間の短縮・技師の習熟度に依存しない
・自動計測による検査時間の短縮

カネ

検診実施機関の
収益性向上

撮影/読影の人件費削減
・看護師、准看護師が撮影 ・AI単独で診断

25【設立】2017年4月 【資本金】59,100千円㈱ヒューマンアルバ【従業員】3名 【インパクトレポート掲載歴】5年目

社会課題 ｜ 依存症に対する回復・自立支援サービスの不足▶依存症は適切な治療により回復可能ですが、疾患と認識されず病院にアクセスしない人も多く、また回復・自立支援サービスの供給自体が少ない状況です。㈱ヒューマンアルバは依存症専門のプログラムを提供する回復施設を展開、社会復帰までサポートしています。

インプット

活動（投入資源）

アウトプット（提供サービス）

初期アウトカム（初期成果）

中期アウトカム（中期成果）

長期アウトカム（長期成果）

事業活動
ヒト回復支援の活動

治療プログラム（リカバリーダイナミクス等）

身体性、心理・
精神性の改善自制（断酒など）の継続
自己効力感の向上
健康問題の減少など

モノ

社会生活
支援の活動

就労支援の活動

カネ

住宅確保の支援（グループ
ホーム等）

教育プログラム（ソーシャルスキル
トレーニング等）

社会性の改善回復領域のバランス維持家族・友人・同僚との関係性の改善
趣味・課外活動の増加など

就労支援
プログラム

社会性の
改善

社会復帰・
自立
納税など

就労・就労の継続（6ヶ月）
・
借金の減少・安定した収入など

本人・家族の
QOL向上

社会保障費の適正化

Investees' Logic Model【設立】2017年2月 【資本金】33,697千円 【従業員】7名㈱プラスロボ【インパクトレポート掲載歴】4年目

社会課題 ｜ 介護業界の人手不足▶㈱プラスロボは介護業界の関係人口の増加を目的に、空いた時間に介護現場で働いてみたい人（関心層）と、介護施設をつなぐマッ
チングサービス「スケッター」
を提供。資格を必要としない仕事を外部の人に任せることで、介護職員の負担軽減につながります。

活動
インプット
（投入資源）

ヒト

モノ

カネ

事業活動
マッチング
サービス
「スケッター」の提供

アウトプット（提供サービス）

初期アウトカム（初期成果）

スケッターの利用

施設内分業の推進

すきま人材の採用・活用
現職・求職・元介護職・非参画層の参画機会の提供

介助業務と介助業務外のワークシェア

現職に関しては視野が広がり知見を蓄積できる求職者に関しては満足できる
職場が見つかる

元介護職に関しては介護業界への関わりの維持非参画層に関して家族の介護などに関心はあるが参画には至っていない層

社会貢献の機会を得られる

非関心層に関しては関心層の増加業務負担の軽減

中期アウトカム 長期アウトカム（中期成果）（長期成果）

サービスの
質が上がる

利用者満足度の
向上

個別ニーズ
対応の増加
外部の人の参加による職場の活性化

職員満足度
の向上

1億
総福祉人口化
参画層への転換参画者数の増加

当事者意識が醸成される

26

Organization Proﬁle株式会社 キャピタルメディカ・ベンチャーズ
Capital Medica Ventures（CMV）『 起業家の伴走者として練達することで、社会問題
CMVは、の解決に貢献する』
をミッションに掲げ、ヘルスケア領域でのスタートアップに対して、インパクト投 資を実 践するベン
チャーキャピタルです。
事業利益を最大化させる為には、
アウトカム（顧客への行動
変容とそれ生み出す利益）を創出することが肝心だと捉え、
アウトカム創出を重視したスタートアップへの投資支援を行っています。

組織概要【設立】 2016年11月【資本金】 10,000万円【 代表取締役 】 青木武士
【 投 資 対 象 】 医療・バイオ・介護・健康・保育・農業・スポーツなど広義のヘルスケア領域【出資 / 運用額】 数千万円 / 回を基本として調整（ファンド12.5億円）【投資ポリシー】 ヘルスケア領域におけるアウトカムを中心に添えた社会的リターンの追求

27【所在地】 〒100-6019 東京都千代田区霞が関3-2-5【 T E L 】 03-5501-2230

霞が関ビルディング 19階

神奈川県
Kanagawa prefecture

神奈川県では、人類がかつて経験したことのない超高齢社会を乗り越えていくために、ヘルスケアの分野で「最先端医療・最新技術の追求」と「未病の改善」という２つのアプローチにより、健康長寿社会の実現に向けた「ヘルスケア・ニューフロンティア」
政策を進めています。
この政策の一環として、医療や福祉・介護における社会的課題の解決につながるベンチャー企業を支援するためのファンドを企
画し、2018 年３月に「ヘルスケア・ニューフロンティア・ファンド」が設立されました。
神奈川県では、支援先のベンチャー企業の事業を通じて提供される技術、サービス等の機能・効果などを検証する場の提供、デー
タ提供、インパクトレポートの発信などについて㈱キャピタルメディカ・ベンチャーズ、一般財団法人社会変革推進財団と連携・協力しています。

組織概要【担当所属】 政策局いのち・未来戦略本部室

最先端医療産業グループ【所在地】 〒231-8588 神奈川県横浜市中区日本大通1【 T E L 】 045-210-1111（代表）Postscript―般財団法人 社会変革推進財団
Japan Social Innovation & Investment Foundation（SIIF）
ほうせつ

SIIF が目指すのは、人や地域がそれぞれの幸せを叶えられる包摂的な社会です。SIIF は財団という立場から、社会課題の解決と、多様な価値創造が自律的・持続的に起こる社会の礎の構築に尽力しています。
具体的には、市場経済を中心とした「自助」。中央集権的な再分配システムに基づく「公助」。そして、身近な助け合いの形である「共助や互助」。これら自助・公助・共助の枠組みを超えた資金・人材・知見など社会的・経済的資源が循環するエコシステムを実現するため、企業、自治体、NPO 団体、教育研究機関などともに数々の計画立案、実行、支援を実施しています。

組織概要【 設 立 】 2018 年 9 月【理事長】 大野修一

【所在地】 〒107-0052 東京都港区赤坂1丁目11番28号 6階【 T E L 】 03-6229-2622【 F A X 】 03-6229-2621

EDITOR'S NOTE
早いもので本インパクトレポートの発刊が 5 回目を迎え、当ファンド運営もいよいよ後半戦となりました。

28

2022年のハイライトとしては、9月にノックオンザドア株式会社

がレスポンシブルイグジットを果たしました。
また、12月にはアイ

リス株式会社のインフルエンザ検査用カメラ「 nodoca 」
が保険収載され、臨床現場で医師が使用できる身近なAI医療機器

として医療現場で活用されています。
これらの成果は株式会社 Rehab for JAPAN のロジックモデ
ルの変遷に代表されるように、
これまで投資先企業の皆様が、事業を成長させるとともに自社の創出するアウトカムと真摯に向き合い、改善を重ねてきた結果によるものだと思います。
このように１年に１度、インパクトレポート制作を通して社会的インパクトの観点から振り返ることで、
我々CMVにとりましても、投資先の社会的インパクトの最大化に努めていくことに対する決意を新たにする機会となっています。本レポート制作にあたり、社会変革推進財団（SIIF）関係者様、投資先企業の皆様、神奈川県庁関係者様をはじめ関係各位の多大なご協力を賜りましたことを、厚く御礼申し上げます。
− 株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ 長瀬みなみ、河村由実子、後町陽子、嵯峨京子

年刊

ヘルスケア・ニューフロンティア・ファンド2022

インパクトレポート第1版

出版元

株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ（CMV : Capital Medica Ventures）
東京都千代田区霞が関 3-2-5 霞が関ビルディング 19 階 https:// capitalmedicaventures.com

制作協力 一般財団法人 社会変革推進財団（SIIF : Japan Social Innovation & Investment Foundation ）東京都港区赤坂1丁目11番28号 6階 https://www.siif.or.jp
本レポートは、日本財団の助成を受けて制作しています。

© 2023 Capital Medica Ventures Co.,Ltd.

本誌掲載の記事、写真、図等の無断転載、無断複写、無断掲載を禁じます。

年刊

ヘルスケア・ニューフロンティア・ファンド2022

インパクトレポート第1版

出版元
株式会社キャピタルメディカ・ベンチャーズ

東京都千代田区霞が関 3-2-5 霞が関ビルディング 19 階