本誌調査 選抜型の経営幹部育成に関する実態

次世代経営幹部はどのように選ばれ、育成されているのか
２０１２年 選抜型の経営幹部育成に関する実態調査制度の導入状況
導入していない理由

2012年

40.7

選抜が難しい

11.3

育成のための適切なプログラムがない

50.9

37.7

52.6
35.2
34.2
31.5

他の人事制度との連携が難しい
選抜されなかった社員のモチベーションの低下

47.5

38.8

34.2
24.1
31.6
7.4

費用・時間がかかる

13.8
2005年
導入している11.1

効果について疑問がある

（％）

13.2
7.4

導入の必要がない

10.5
0

導入していない

2012年
2005年

18.4

1020

30

40

50（％）

導入を予定または検討中である

選抜方法

選抜対象者の要件

役職46.5

人事部の推薦78.7（トップ5を抜粋）

35.9

90.0
44.2

上司の推薦

38.3

年齢60.065.0

32.6

経営トップの指名

38.52012年
2005年

12.5

0

企業と人材

41.0

12.8

勤続年数

6

37.2

通常の人事・業績評価結果

38.3

一定レベル以上の人事・業績評価

59.0

20

40

2012年３月号

60

27.9

論文・レポート審査
80（％）

2012年
2005年

25.6
0

1020

30

4050（％）

育成方法❶ ̶教育研修
社内の経営塾・スクール・特別講座の受講

育成方法❷ ̶研修後の配置

70.5

社外の教育研修機関のコース受講

47.7

13.6
10.3

海外の大学院・ビジネススクールへの留学

2012年
2005年

2.3
7.7

0

20

53.1

子会社・関連会社への出向

43.6

国内の大学院・ビジネススクールへの留学

62.2

社内の重要ポストの経験

74.4

40

24.3
43.8

社内の特定部門の経験

21.6

海外事業所での勤務

21.6

60（％）

28.1
2012年
2005年

21.9

020

4060（％）

１人当たり年間費用
2012年 5.6

2005年

36.1

8.0

27.8

13.9

40.0

平均
82.2 万円

16.7

8.0

32.0

12.0

平均
60.7 万円（％）
１０万円未満

１０万〜５０万円未満

５０万〜１００万円未満

本誌では７年ぶりとなる選抜型の経営幹部育成に関するアンケート調査を実施した。

１００万〜１５０万未満

１５０万円以上の大企業に限ってみても 35.9% と、同様の結果だった。
今回の調査では、「制度導入の必要がない」とする

昨今、急速なグローバル化と新興国の追い上げにと企業は少なく、制度導入をためらわせる理由は、「選抜もない、次世代経営幹部をいかに育てるかが、人材戦の難しさ」と「育成プログラムの不備」を挙げる企業が略上の重要課題としてクローズアップされている。

多い。教育研修をすれば経営幹部が育つわけではない。

かつて日本型経営の強みとされた長期雇用を前提とむしろ、選抜・研修後に実践の場・良質な経験の場をした係長→課長→部長→役員と段階を踏んだ経営幹部用意できるかどうかが重要であろう。選抜→教育→経験登用は、キャリアの最後まで昇格のチャンスを残すこと→選抜のサイクルを回し続けることができるかどうかが、で、社員のモチベーションと学習意欲を保ち、人材の制度の鍵となる。

質の維持と組織力向上に寄与してきた。しかしながら、欧米と比べあまりに育成に時間がかかり、市場や事業構造の変化のスピードに対応できなくなってきている。

経営幹部育成に関する本誌関連記事一覧

ファーストリテイリングやソフトバンクなど、CEO 自らが育成の旗振りをする経営塾が話題となっているものの、今回の調査結果からは、選抜型の幹部育成制度の導入が必ずしも進んでいるとはいえない状況が伺われ●次世代経営者の育成と選抜
2009 年 10 月５日号
［事例］住友スリーエム、博報堂 DY ホールディングス●グローバル時代を勝ち抜く次世代経営幹部を育成するた。産労総合研究所が 2011 年に実施した「人事制度2007 年２月 20 日号［事例］積水化学工業、キヤノン、日本Ｉ
ＢＭ等に関する総合調査」においても、193 社の回答企業●コンセプトのある研修施設を展開するのうち「次世代経営幹部の育成（サクセッション・プラン）」を導入実施している企業は 20.2%、1,000 人以上

2007 年２月５日号［事例］日産自動車（日産ラーニングセンター マネジメント インスティテュート）

企業と人材2012年３月号

7

本誌調査

本

選抜型経営幹部育成に関する実態

誌

調
査

選抜型の経営幹部育成に関する実態●大企業を中心に約４割の企業で導入。ただし、制度導入が拡大しているとはいいがたい●求められる資質・能力のトップ３は「戦略・ビジョン構築力」、「決断・実行力」、「経営管理能力」「経営トップの指名」●選抜方法は、「人事部の推薦」、「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」など。
も約３割●育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で●育成にかかる１人当たり年間費用は約 80 万円。150 万円以上をかけている企業も約２割●社員に公開している情報は「教育・育成プログラムの内容」が約４割、「選抜された人の氏名」も約３割。
一方で「すべて非公開」の企業も約３割現在「導入している」と回答した企業に加えて、「導● ●● 調査結果の概要 ● ● ●入予定または検討中」と回答した企業も加えた。各調査項目に無回答があり、それを除いて集計しているため、表ごとに集計社数は異なる。

『企業と人材』編集部は、2005 年に実施した前回調

規模別に紹介する際には 1,000 人以上と 999 人以下

査から７年ぶりとなる「選抜型の経営幹部育成に関に２区分し、それぞれを文中では「大企業」、「中小する実態」調査を実施した。

企業」とした。また、産業別には製造業と非製造業

本調査でいう選抜型の経営幹部育成とは、社員を能力・資質・試験成績などの評価により比較的若い年齢で選抜し、将来の経営幹部（取締役・執行役員・に２区分した。
なお、企業別実態を 23 頁以降に紹介しているので、併せて参照されたい。

事業部長など）の候補者として特別に育成する制度を指す。
以下に紹介する調査結果の概要ならびに 13 頁以降

制度の導入状況
導入率は 37.7％、選抜の難しさが課題に掲載した調査結果の集計表は、集計社数が少ない

表１−１〜表１−２、図１

ため、導入実態に関する一部については調査計のみ

まず、今回の調査結果について、制度の導入状況を紹介した。また、制度導入企業の集計対象には、からみてみよう。
別表

集計企業の内訳

調査要領
合
調査対象：本誌調査から任意抽出した 3,200 社

8企業と人材2012年３月号）内社数）
非製造業

100.0
（106）

47.2
（50）

52.8（56）

1,000 人以上

100.0（54）

51.9
（28）

48.1
（26）

999 人以下

100.0（52）

42.3
（22）

57.7
（30）

集計対象：締め切りまでに回答のあった 106 社
集計企業の内訳は別表のとおり（％、（製造業

調査計

調査期間：2011 年 10 月下旬〜11 月上旬
調査方法：郵送によるアンケート方式

計

概 要

図１ 制度の導入状況と導入していない理由
11.3

導入していない

50.9●●

導入している 37.7

導入していない理由●

導入を予定または検討中である●●●選抜が難しい40.7

育成のための適切なプログラムがない

35.2

他の人事制度との連携が難しい

31.5

選抜されなかった社員のモチベーションの低下

24.1

効果について疑問がある

11.1

費用・時間がかかる

7.4

導入の必要がない

7.4
01020304050(%)

制度を「導入している」企業は 37.7％、「導入を予感じているものの、導入を阻む一因かもしれない。

定または検討中」企業の 11.3％を併せても約半数にまた、以前に比べて雇用の流動性がみられるようにとどまった。規模別にみると、1,000 人以上の大企業なったとはいえ、長期雇用が前提の人事制度である66.7％（導入済み 55.6％＋導入予定 11.1％）に対して企業も依然として多い現状を考えると、選抜に漏れ999 人以下の中小企業の 30.7％（導入済み 19.2％＋導た社員のモチベーション維持の難しさも、制度導入入予定 11.5％）と大きな差があり、この制度が大企の大きな壁になっているようだ。

業を中心に導入されていることがわかる。同様に産次に、制度を導入済み企業ならびに導入予定の企

業別には、製造業の 64.0％（導入済み 54.0％＋導入予業について、その導入（予定）時期についてみよう。

定 10.0％）に対し、非製造業は 35.7％（導入済み2000 年よりも前という企業が 14.7％、2000 年から23.2％＋導入予定 12.5％）と大きな差がみられた。調2004 年 ま で が 38.2 ％、2005 年 か ら 2009 年 ま で が査回答企業が、製造業に比べて非製造業は 999 人以26.4％となっている。2010 年以降も 20.6％あり、導入下の中小企業が多いことも一因と考えられるが、製時期はばらついている。2012 年度に導入予定企業は造業の導入率の高さが目立つ。

２社だった。

「導入していない」企業について、その理由をたずねると（複数回答）、「選抜が難しい」40.7％が最も多く、続いて「育成のための適切なプログラムがない」

選抜する社員の要件
第１位は「役職」、過去の一定の評価を重視

35.2％、「他の人事制度との連携が難しい」31.5％、「選表２−１〜表２−４

抜されなかった社員のモチベーション低下」24.1％とそれでは、次世代経営者として選抜対象となる社続く。一方、「効果について疑問がある」、「導入の必員の要件とは、どのようなものだろうか（複数回答）。

要がない」と考えている企業はそれぞれ 11.1％、7.4％

調査結果をみると、「役職」が 78.7％で最も多く、とわずかで、制度の有効性を否定する企業は少ない。

次いで「年齢」と「一定レベルの人事・業績評価を将来の経営者を選抜するだけに、選抜の基準や方された者」が 38.3％となり、「勤続年数」は 12.8％と法の妥当性を確保することがこの制度の核となるわ少ない。

けだが、“早期選抜” という側面に重きを置き、対象もっとも多い「役職」を要件とする場合の内訳を者を若い層に広げようとすると、潜在能力や将来性みると（複数回答）、「課長クラス」62.2％と「次長・を見極めることが求められる。制度導入の必要性を部長クラス」54.1％が半数を超え多い。過去に一定の企業と人材

2012年３月号

9本誌調査選抜型経営幹部育成に関する実態

図２ 経営幹部に求められる資質・能力

図３ 選抜方法（３つまで選択、上位 10 項目を抜粋）
戦略・ビジョン構築力
決断・実行力経営管理能力組織統率力
問題発見・解決能力
部下育成力
グローバルな視野
コミュニケーション能力
課題形成力
チャレンジ精神

人事部の推薦
79.4

47.6
47.6
34.9
22.2

46.5

上司の推薦
通常の人事・業績評価の結果
経営トップの指名

44.2
37.2
32.6

論文・レポート審査

14.3

27.9

経営トップ・役員の面接

12.7
12.7

23.3

役員会の決定による指名

14.0

7.9
6.3

01020304050607080(%)

業績評価を得て管理職に昇格していることが１つのペーパー試験

11.6

本人の自己申告

11.6

社内募集
ヒューマン・アセスメント
多面評価の結果要件であるようだ。

011.6
9.3
7.0
1020304050(%)

次に「年齢」を要件にしている企業についてみてみよう。集計社数が少ないため、あくまで参考としもに 47.6％、「組織統率力」34.9％、「問題発見・解決てみてほしい。まず設定方法については、「下限・上能力」22.2％と続く。将来予測が難しい現代にあって限とも設定（○歳以上○歳以下）」が 44.4％と最も多人や組織を引っ張っていくことのできる大きな絵がく、次いで「上限のみ設定（○歳以下とする場合）」描けるかどうかを重要視している。

38.9％、「下限のみ設定（○歳以上とする場合）」

規模別・産業別にみても上位に挙げられる資質・16.7％の順となる。その「下限」年齢の平均は 34.7 歳。

能力に違いはない。ただ、規模別にみて、大企業が一方「上限」は、44.4 歳である。

中小企業に比べて 10 ポイント以上高かった項目が先ほどみた「役職」と「年齢」を併せてみると、「戦略・ビジョン構築力」と「グローバルな視野」

管理職以上で、年齢は 30 台半ばから 40 台半ばといの２つ、反対に中小企業が大企業に比べて 10 ポインうことになる。現在、日本の「課長」の平均年齢がト以上高かった項目が、「組織統率力」と「コミュニ47.5 歳（厚生労働省「賃金構造基本統計調査」2011 年）

ケーション能力」、「部下育成力」の３項目だった。

であることを考えると、この制度が課長クラスを中産業別にみると、製造業が非製造業に比べて 10 ポイ心に運用されていることが推察される。

ント以上高かった項目が「戦略・ビジョン構築力」

集計社数は少ないが「勤続年数」を要件とする場と「グローバルな視野」、反対に非製造業が製造業に合についても集計表を掲載しているので、併せて参比べて 10 ポイント以上高かった項目は「経営管理能考にされたい。

力」だった。

求められる資質・能力と選抜方法「戦略・ビジョン構築力」が第１位

次にこうした資質や能力を備えた人材を見極める
選抜方法についてみてみよう（複数回答）。
「人事部の推薦」46.5％が最も多く、次いで「上司の推薦」

表３〜表５、図２〜図３

44.2％、「通常の人事・業績評価の結果」37.2％、「経それでは経営幹部に求められる資質・能力とは何営トップの指名」32.6％と続く。実際にはいくつかをだろうか。選択肢のなかから３つまでを選んで回答組み合わせて選抜を行うのであろうが、「対象者の要してもらった。

件」の項でも触れたように、過去に一定の評価を得それによると「戦略・ビジョン構築力」が最も多ている社員の中から選ばれていることが、「人事部のく 79.4％、「経営管理能力」と「決断・実行力」がと推薦」や「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の10

企業と人材2012年３月号

概 要

図４ 育成プログラムの具体的内容
経営に関する知識の習得など
経営課題のアクションラーニング

図５ 実務経験を通じた育成施策
81.8

社内の重要ポストの経験

62.2

63.6

子会社・関連会社への出向

経営戦略づくり61.4

リーダーシップ

61.4

論理的思考演習50.0

新規事業プラン・業務改革の取り組み

38.6

経営層との対話

38.6

事例研究

27.3

異文化理解、グローバルコミュニケーション
CSR・企業倫理・
リスクマネジメント

社内の特定部門の経験

21.6

海外事業所での勤務

21.6

新規事業・業務改革など
発表プランの実践活動

21.6

ジュニアボードへの参画

2.7

22.7
0

20.5

企業理念、自社の歴史

15.9

創造性開発

15.9

古典・哲学の教養

20

30

40

50

60

70(%)

いるかについてであるが（複数回答）、「社内の経営塾・スクール・特別講座（コース）での教育」が 70.5％

2.3
010

まず、教育研修プログラム、つまりどこで学んで

9.1

海外視察

24.3

20

4060

80

100
(%)と最も多く、次いで「社外の教育研修機関のコース等の受講」47.7％と続く。
「国内の大学院・ビジネス結果」の割合が高いことに表れている。
それでは経営幹部候補者に選抜される社員は、選スクールへの留学」や「海外の大学院・ビジネススクールへの留学」は少数だった。

抜対象となる社員のどれくらいの割合なのだろうか。

次に育成プログラムの具体的な内容についてたず「１％以上５％未満」が 35.0％で最も多く、次いでねた（複数回答）。最も多かったのが、会計・財務、マー「20％以上」20.0％、「10％以上 20％未満」17.5％、「１％ケティングといった「経営に関する知識の習得」未満」15.0％と続く。企業ごとのばらつきが大きく、81.8％、「経営課題のアクションラーニング」63.6％、平均は 6.1％だった。

「経営戦略づくり」、「リーダーシップ」61.4％、「論どれくらいの割合で選抜するかは企業の人材戦略理的思考演習」50.0％と続く。
「経営層との対話」もに大きくかかわるであろう。業績結果を出した候補38.6％と４割の企業で行われている。経営知識の習得者のなかから絞り込み少数精鋭で鍛えていく方法と、に加えて実際の経営課題に取り組ませる内容（「経営比較的若い層から多くの候補者を選抜し学習機会を課題のアクションラーニング」、「経営戦略づくり」、

与え、そのなかからさらに二次、三次と絞り込んで「新規事業プラン・業務改革の取り組み」、「経営層いく方法が調査結果から伺える。ある程度の次期経との対話」など）に重きが置かれている。

営者候補者群をつくりながら効果的な育成を考える

規模別でみて大企業と中小企業で大きな開きがあった項目は、「異文化理解、グローバルコミュニケー必要があるだろう。

育成プログラム
社内の経営塾で学び、重要ポストを経験ション」、「経営戦略づくり」、「経営に関する知識の習得」、「経営層との対話」、「CSR・企業倫理・リスクマネジメント」などである（すべて大企業が中小

表６−１〜表７、図４〜５

企業よりも 15 ポイント以上上回っている）。産業別

それでは、育成方法についてみよう。今回の調査

では、製造業が非製造業を 15 ポイント以上上回って

では、教育研修プログラムと教育研修後の実務経験いる項目は、「経営課題のアクションラーニング」、「異を通じた育成施策に分けて調べた。

文化理解、グローバルコミュニケーション」、「経営企業と人材

2012年３月号

11

本誌調査

選抜型経営幹部育成に関する実態に関する知識の習得」「経営層との対話」。反対に非製造業が製造業を 15 ポイント以上上回っている項目

社内への情報公開の状況と見直し制度
３社に１社は「すべて非公開」

は、「新規事業プラン・業務革新の取り組み」と「創造性開発」である。

表９〜表 10

経営幹部は研修だけで育てられるわけではない。

経営幹部候補者の選抜に関して社内にどの程度情次に研修後の実務経験を通じた育成施策をみてみよ

報を公開しているのかをたずねた（複数回答）。
「教育・う（複数回答）。
「社内の重要ポストの経験」62.2％が育成プログラムの内容」（41.0％）と「選抜された人圧倒的に多く、あとは「子会社・関連会社への出向」、の氏名」（30.8％）が比較的多く、「選抜のプロセス、「社内の特定部門の経験」、「海外事業所での勤務」、「新方法」（17.9％）や「選抜基準」（15.4％）などは限定

規事業・業務改革など発表プランの実践活動」がそ的である。
一方、３社に１社が「すべて非公開」（33.3％）

れぞれ２割である。

であった。

そのうち、
「社内の重要ポスト」の具体例をみると、最後に選抜された経営者候補の見直し制度の有無「子会社の経営幹部」、「事業部長」、「支店長」、「部についてみてみよう。
「何らかの見直し制度がある」

門長」、「プロジェクトリーダー」などが挙がった。

企業は 60.5％で「見直し制度はない」39.5％を大きく研修で得たことを実践するポストをいかにつくるか。

上回った。ただし、見直し時期は「不定期に必要にそれがこの制度を成功させるうえでも重要であると応じて」が 78.3％と約８割を占めており、「一定年数思われる。

ごと」という割合は 21.7％と少なかった。
※

１人当たりの年間費用

以上、調査結果の概要を紹介した。表 11 に制度

１人当たり平均 82.2 万円の成果や課題・問題点について自由記入で回答いた
表８

だいた意見をまとめた。それによると、すでに育成次世代の経営者を育成するために、企業はどのくプログラム修了者のなかから執行役員など、経営にらいの費用をかけているのだろうか。人件費を除い就く社員が出るなど、一定の成果があがっているとた１人当たりの年間費用をたずねた。

評価する企業もある一方で、育成後の処遇や配置にそれによると、「100 万円以上 120 万円未満」25.0％課題を感じている企業も多い。また、より若い社員と 最 も 多 く、 次 い で「10 万 円 以 上 30 万 未 満」のなかからの選抜育成が課題とする企業もみられた。

19.4％、「30 万円以上 50 万円未満」16.7％と続く。50

日本型経営においては早期に経営幹部候補者を特万円未満で約４割を占めるが、150 万円以上の企業も定せずに、時間をかけてトーナメント方式で絞り込約２割あり、ばらつきが大きい。平均は 82.2 万円だっみを行い経営幹部層を形成してきた。しかし、グローた。本誌が行った「教育研修費用の実態調査」によバルな企業間競争が激化するなかで、今後は、激しると、2010 年度の１人当たり研修費用の平均はい経営環境の変化に対応できる継続的、かつ効果的36,797 円であり、この額と比較すると約 22 倍にもなに後継者を育成する制度や仕組みの整備が急がれる。

る。

また、現在導入企業においては、過去に一定の成果規模・産業別に１人当たり平均額をみると、大企を上げた者の中から選抜する方法をとる企業が多い。

業が 93.4 万円に対し、中小企業は 56.8 万円。製造業

合理的で効率的である一方、未知の経営課題に対すが 92.7 万円に対し、非製造業は 55.0 万円とそれぞれる取り組みや経営層への若手登用に道を拓くことが40 万円弱の差がみられた。

できるか経営トップの関与を含め、今後の最重要課題といえそうだ。

12

企業と人材

2012年３月号