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LA DECLARACIÓN DE FUJI EN ACCIÓN:NEGOCIOSEl Sector de los Negocios Hacia una
Civilización de Unidad en la Diversidad!

por:
Lori D. Kendall, Ignacio Pavez, Lili Bao, and Chris Laszlo, Ph.D.

© 2015 La Declaración de Fuji !

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EL SECTOR DE LOS NEGOCIOS EN SU CAMINO HACIA LA
CIVILIZACION DE UNIDAD CON DIVERSIDAD!
Ignacio Pavez, Chile

Lori D. Kendall, USA

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Asesor:Chris Laszlo, Ph.D.

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CASO UNIVERSIDAD WESTERN RESERVE
Cleveland, Ohio: Estados Unidos de América

Lili Bao, China

Resumen Del EsudioEn la primavera del 2014, la Fundación Goi para la Paz buscó estudios de soporte en
cuatro esferas (la economía, la política, los medios y los negocios) para mostrar la factibilidad
del logro de sus objetivos para la humanidad, tal como están expresados en la Declaración deFuji (provisionalmente titulado en ese momento “DESPERTAR DE LA CHISPA DIVINA EN
EL ESPÍRITU DE LA HUMANIDAD: Por una Civilización de Unidad con Diversidad en elPlaneta Tierra). La declaración señala la posibilidad de un cambio de conciencia planetaria, deuna sustentabilidad centrada en el materialismo a un florecimiento de espectro amplio.
En este informe se presenta el estudio de antecedentes en el ámbito de losnegocios. Describe el camino hacia una civilización de la Unidad con Diversidad según laforma en que está siendo desarrollada por las empresas. Ofrece una clara evidencia deque el propósito y los principios de organización de las empresas están evolucionando
desde una visión tribal del mundo, la escasez y la inconsciencia hacia una visión deinterconexión, respeto por todos los seres vivos y el espíritu divino de la Unidad.

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•	El rol de lo que llamamos instituciones positivas para despertar la chispa divina
en el espíritu de los negocios.

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La organización generativa para despertar la chispa divina en el espíritu deciudadanos organizacionales.

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El liderazgo benevolente para despertar la chispa divina en el espíritu de loslíderes de negocios.

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Los negocios como una fuerza para el bien: porqué y cómo las compañías seinvolucran en contribuir positivamente a la sociedad y a la Tierra.

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Nuestros estudios se basan sobre una construcción teórica desarrollada en estudios
realizados anteriormente por los autores: el arco de interconexión que destaca laevolución de los negocios hacia la unidad. El estudio identifica un profundo cambio en el
proceso evolutivo de los negocios. Llamamos a este cambio el umbral ontológico, ya
que abarca un cambio transformacional profundo en la lógica subyacente de los negocios
hacia una que contribuye al despertar de la chispa divina de la humanidad.
	
  

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TABLA DE CONTENIDOS!

COMO LOS NEGOCIOS HAN CONTRIBUIDO AL PROBLEMA.......................................1
LA TEORIA DETRAS DE LOS NEGOCIOS .........................................................................3
ESTADIOS DE EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS HACIA LA UNIDAD .......................10
COMO LAS COMPAÑÍAS SIGUEN EL ARCO DE INTERCONEXIÓN ..........................14
CRUZAR EL UMBRAL ONTOLOGICO ..............................................................................28
CONCLUSION .......................................................................................................................30
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................32!

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COMO LOS NEGOCIOS HAN CONTRIBUIDO AL PROBLEMA"Hay una y sólo una responsabilidad social para los negocios - la de usar sus recursos ycomprometerse en sus actividades diseñadas para incrementar sus ganancias - siempre ycuando permanezcan dentro de las reglas del juego, lo que quiere decir que secompromete en una competencia abierta y libre sin decepción o fraude" - Milton
Friedman, Economista Americano y Premio Nobel.
Cuando Friedman escribió esas palabras en un artículo de 1970 para el New YorkTimes, los neoclasicistas en la tradición liberal estaban dando forma a un conjunto
coherente de teorías económicas, a la actividad financiera, a las políticas de losgobiernos, a los paradigmas de los negocios que dieron forma al debate los siguientes 40
años. Estas teorías se centraron primariamente en: (1) el individuo como unidad deanálisis; (2) la teoría de la elección racional y utilitaria; (3) costos transaccionales como
un conjunto orientado hacia la eficiencia de relaciones entre las personas;(4) una
aceptación de la jerarquía como un mecanismo de control para realizar una producción dela forma más eficiente posible, a través de la centralización de la gestión y la toma dedecisiones (Moe, 1984).
El estudio del sector negocios de la Fundación Goi, sugiere que el núcleo delproblema es ontológico. Propone una construcción que llamamos “el arco deinterconexión” en el que hay una clara división que separa dos paradigmas delpensamiento organizacional. El primer paradigma sostiene que los negocios, en su rol
más importante hacia la sociedad, son un sistema utilitario con la suposición de que losindividuos y las compañías van a hacer lo correcto, porque las fuerzas del mercado
crearán las oportunidades necesarias para hacerlo. El segundo paradigma se basa en lasconexiones y vínculos entre los individuos y la comunidad, haciéndose eco de lo que
Martin Buber distingue en I-Thou (1923), no sólo para estrechos vínculos entre losindividuos dentro de una pequeña red familiar (Putnam, 1995), sino para una conexión yuna toma de conciencia de las diversas expresiones de la vida en un profundo nivel
físico, emocional y espiritual.
Sostenemos que hay una división significante entre estos paradigmas para
explicar la evolución anticipada de los negocios. Entender esta división es crítica para
nuestra habilidad de cambiarnos a nosotros mismos, como así también al rol de losnegocios de maximizar los beneficios hacia un rol que ampare: (1) nuestro profundo
sentido de interdependencia e interconexión entre unos y otros; (2) la relación con losaccionistas interceptada entre varios actores, instituciones y organizaciones en las que
operan las empresas; (3) los entornos naturales y sociales que apoyan las funciones de laempresa y, a su vez, son apoyados y regenerados por los negocios mismos (Ehrenfeld &Hoffman, 2013; Laloux, 2014; Lazlo & Brown et al., 2014).
El estudio está organizado de la siguiente manera. En primer lugar, se introduce
un marco teórico del estudio que establece las bases para la comprensión de losemergentes modelos de negocio de florecimiento humano. A continuación, vamos a© 2015 La Declaración de Fuji !

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recorrer lo que hemos aprendido en nuestra investigación, y cerramos nuestro estudio con
una reflexión final sobre las razones	
  para	  tener	
  esperanza	
  en	
  el	
  futuro	
  de	
  los	
  negocios	
  
como	
  un	
  agente	
  de	
  beneﬁcios	
  para	
  el	
  mundo.

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LA TEORIA DETRAS DE LOS NEGOCIOS
Nuevas perspectivas en los negocios están desafiando los paradigmas de la era
industrial , viendo la sustentabilidad como "la posibilidad de que los seres humanos y otras
formas de vida florezcan en la Tierra para siempre" . Esta nueva comprensión de lasustentabilidad [ llamada "sustentabilidad-como-florecimiento" (SAF)] ha permitido la aparición
de nuevos tipos de negocios, que se crean y organizan para tener un impacto positivo en elmundo.

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Instituciones positivas: despertar de la chispa divina en el espíritu de los negocios
La empresa como la institución más poderosa y dominante en la sociedad (Bakan,
2004; Gladwin, Kennely, & Krause, 1995), es un buen punto de partida para comprender(y cambiar) la dinámica multidimensional que está en juego cuando pensamos acerca deun mundo floreciente (Hawken, 1993). Se han desarrollado nuevos enfoques para diseñar
negocios como instituciones positivas (Thatchenkery, Cooperrider, & Avital, 2010). De
acuerdo con éstos enfoques los negocios no están primariamente enfocados en maximizarla rentabilidad para los accionistas o en reducir los daños, sino en crear prosperidad ybienestar para todo el sistema en el cual ellos operan. Esas instituciones positivas
asumen un gran propósito y responsabilidad por el todo, abarcando un mayor sentido deconexión y cuidado (Ehrenfeld, 2008; Eisler, 2007; Lazlo & Brown et al., 2014).
Una característica clave de las instituciones positivas -en el contexto de negocioses el compromiso de conciliar el afán de lucro, con un impacto positivo en el mundo(hacer bien haciendo el bien), una idea que ha sido capturada por el concepto de valor
sostenible: "un estado dinámico que se produce cuando una empresa crea valor
permanente para sus accionistas y grupos de interés "(Laszlo & Zhexembayeva, 2011:42). Paradójicamente, las empresas que incorporan valor sostenible, adoptando objetivos
aparentemente opuestos de lucro y cuidado en el núcleo de su estrategia de negocio, es
probable que tengan un mejor desempeño que el promedio de la industria (Laszlo yZhexembayeva, 2011; Mackey y Sisodia, 2013; Porter y Kramer, 2011; Sisodia, Wolfe, y
Sheth, 2007). Ello, debido a que el contexto cambiante del entorno empresarial(disminución de los recursos, la transparencia y el aumento de las expectativas), ha
creado nuevos riesgos y oportunidades de negocios en todos los sectores de la economía(Lazlo & Zhexembayeva, 2011).
Por otra parte, la evolución de los negocios -como un sistema integrado dentro dela sociedad- nos ha permitido ser testigos de nuevas formas de organización que hanvenido a competir no solo en la calidad de los productos y servicios, sino también en lacapacidad de producir un cambio social y ambiental positivo. Esos tipos deorganizaciones, generalmente conocidas como "organizaciones híbridas" o"corporaciones benéficas" (Battilana & Dorado, 2010; Haigh & Hoffman, 2012;© 2015 La Declaración de Fuji !

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Honeyman, 2014), se consideran ejemplos de instituciones positivas y han sido llamadas"orientadas hacia la sustentabilidad", porque han demostrado la capacidad de las
empresas con fines lucrativos de desarrollar conexiones generativas y mutuamente
enriquecedoras entre las compañías, las comunidades y el medioambiente natural (Haigh& Hoffman, 2012).
Recientemente, la conceptualización de organización híbrida ha sido expandidano sólo para crear beneficios para la sociedad, sino también para elevar el nivel deconsciencia en toda la humanidad. Al hacerlo, estas compañías se han dedicado a
incrementar nuestro sentido de interconexión -con el propio propósito de la vida, con losdemás, con el mundo natural- para poder así verdaderamente abrazar la ‘sustentabilidad
con florecimiento’.
Este tipo de empresas, denominadas "organizaciones florecientes", ponen derelieve la importancia de elevar intencionalmente nuestra consciencia individual ycolectiva con el fin de reflejar estos estados más elevados de la mente en el mundo(Laloux, 2014; Lazlo & Brown et al., 2014; Senge et al., 2008).

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Organizaciones generativas: despertar de la chispa divina en el espíritu
organizacional de los ciudadanos
Las prácticas de negocios tradicionales han estado enfocadas en la performance yla efectividad (Cameron & Quinn, 2006; Denison, 1997; Kotter & Heskett, 1992) con el
propósito de maximizar los ingresos financieros. Las instituciones positivas sin embargo,
han concebido no sólo entidades con alta performance (enfoque sobre la efectividad),sino también entidades transformativas (enfocadas en un impacto positivo).
Consecuentemente, este tipo de compañías muestra diferentes patrones de conducta
individual y colectiva, que están centrados en hacer del mundo un lugar mejor en el cualvivir.
El Sistema de Becas de la Organización Positiva (POS) ha sido la mayor fuente deconocimiento y práctica, dedicado a comprender éstas dinámicas organizacionales. Las
investigaciones POS "se centran explícitamente en los procesos y estados positivos que
surgen de, y dan como resultado, una dinámica dadora de vida, un funcionamientoóptimo, ó bien capacidades y fortalezas mejoradas" (Dutton & Glynn, 2008: 693). Poreso, los tres aspectos centrales de la perspectiva POS, como son descriptas por Dutton &Glynn (2008), están íntimamente relacionadas con la perspectiva del SAF(Sustentabilidad en Florecimiento). Esos tres elementos son: (1) interés por elflorecimiento; (2) enfoque en el desarrollo de las fuerzas y capacidades; y (3) énfasis enla dinámica de organización generativa y dadora de vida.
Dentro del campo del POS, un concepto importante para entender la dinámica
organizacional desde una perspectiva basada en la fuerza es la desviación positiva(Spreitzer & Sonenshein, 2003, 2004) que se define como "conducta intencional que se© 2015 La Declaración de Fuji !

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aparta significativamente de las normas de un grupo de referencia en formas
honorables" (Spreitzer & Sonenshein, 2004: 841). El concepto de una desviación positiva
nos permite repensar los procesos organizativos hacia el SAF (Sustentabilidad con
Florecimiento) porque ofrece una forma más precisa de comprender qué es una
institución positiva. De acuerdo con esto, una institución positiva puede ser definida
como una organización que lleva adelante estrategias intencionales (por ejemplo,
voluntarias por naturaleza) que mueve a la compañía más allá de la forma tradicional dehacer los negocios (por ejemplo, más allá de lo que hay que cumplir por la legislación, laeficiencia, o la creación de valor para los accionistas), para producir un impacto positivo(por ejemplo, una conducta honorable enfocada en crear el bien más que en evitar elmal) en el sistema que apoya -y se ve afectado por- la operación de la compañía.
En consonancia con esta definición (Coperrider & Godwin, 2011), lasinstituciones positivas son centros que "elevan las fortalezas humanas, conectan ymagnifican esas fuerzas, y finalmente, sirven para reflejar más sabiduría, coraje, amor yotras fortalezas en el escenario del mundo". Por lo tanto, desarrollan procesos deorganización generativos y dan un propósito a los miembros organizacionales que ayudan
a la gente a experimentar la totalidad de los sistemas de los cuales ellos son parte. Esto, asu vez, los ayuda a ser más conscientes en los procesos de toma de decisiones, lo cualeleva el impacto positivo que la compañía hace en el mundo.
Los procesos de organización para construir una cultura de la unidad,
caracterizados por una red de relaciones de trabajo retroalimentadas, es esencial para lacomprensión de la dinámica interna de la organización que permita la creación del bien
común. Al respecto, David Cooperrider y sus colegas han sido pioneros en la creación deuna teoría de cambio basada en la elevación de las virtudes humanas y/o su fortaleza(Cooperrider &Godwin, 2011; Cooperrider & Srivastva, 1987; Cooperrider & Whitney,
2005; Cooperrider, Whitney, & Stavros, 2008). Los procesos organizativos en virtud deeste enfoque para el cambio se describen como "la búsqueda de cooperación coevolutiva de hacer surgir lo mejor en la gente, sus organizaciones y el mundo que losrodea. Implica el descubrimiento de lo que da 'vida' a un sistema viviente cuando es más
efectivo, más vivo, y constructivamente hábil en términos económicos, ecológicos yhumanos (...) Se trata del arte y la práctica de hacer preguntas que fortalecen la capacidaddel sistema para aprender, anticipar y elevar su potencial positivo" (Cooperrider et al.,
2008: 3).
En alineación con la Declaración de Fuji, esta teoría de cambio sirve para
entender los procesos organizativos que sostienen la armonía del todo, porque está basado
en la afirmación de la chispa divina de cada ser humano para crear organizaciones
florecientes. Este enfoque asume que las organizaciones son centros de conexión
humana que alimentan el espíritu humano. Por lo tanto, la conceptualización de la vidaorganizacional está basada en un renovado entendimiento de la naturaleza del ser humano(comparado con enfoques tradicionales) y su autenticidad, propósito, e interconexión con
otros y su medioambiente (Ehrenfeld, 2008; Lazlo & Brown et al., 2014).

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Finalmente, la teoría organizacional ha evolucionado para considerar aún más a laespiritualidad como una experiencia humana que puede ser cultivada y enaltecida comoparte de la vida organizacional (Duchon & Plowman, 2005). Recientes investigaciones
en esta área han mostrado que la espiritualidad en el lugar de trabajo tiene varios
beneficios, como el mejoramiento del bienestar del empleado (desde la perspectiva
individual de la salud), la elevación de un sentido de interconexión y comunidad(perspectiva interpersonal) y el cultivo del propósito y significado del trabajo(perspectiva filosófica trascendental) (Karakas, 2010). Como tal, la espiritualidad en ellugar de trabajo provee un claro camino para enaltecer la capacidad de la organización detomar en cuenta el desarrollo holístico de sus empleados, lo que a su vez ayuda a cultivar
un proceso generativo de la organización que -continua y consistentemente- libera elespíritu humano hacia la unidad.

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Visionarios alquimistas: despertando la chispa divina en el espíritu de los líderes denegocios
Lo central en el desarrollo de instituciones positivas es el rol de los líderes
organizacionales, que están llamados a iniciar -y sostener- la transformación necesaria en
los negocios para crear un mundo floreciente y próspero. Para hacer frente a este ideal,
los líderes organizacionales en todos los niveles han tenido que apartarse de las formas
tradicionales de conducir sus negocios (por ejemplo relaciones jerárquicas ymecanicistas), para poder capturar la esencia del ser humano (nuestro espíritu divino)como una forma de poner en acción los principios organizativos hacia la Sustentabilidad
con Florecimiento.
Para hacerlo, han tenido que aprender un nuevo conjunto de habilidades deliderazgo íntimamente relacionadas con las prácticas del desarrollo personal. Algunas deéstas prácticas son: continuamente renovarse a sí mismos en el trabajo, involucrarse conla gente desde el corazón, elevar las fortalezas de una persona para dar forma a su
máximo potencial, y crear un propósito elevado para cada miembro de la organización(Boyatzis & McKee, 2005; Boyatzis, Smith, & Blaize, 2006; Cameron, 2013; Covey,
2005; Dutton, Spreitzer, & Achor, 2014; Fry, 2003; Lazlo & Brown et al., 2014; Whitney,
Trosten-Bloom, & Rader, 2010).
En vinculación con los desafíos de los negocios del siglo XXI, se han desarrollado
nuevos modelos de liderazgo con el fin de hacer surgir interacciones generativas que
permitirán a los negocios volverse instituciones positivas. Uno de esos modelos deliderazgo es llamado liderazgo espiritual, creado para abordar específicamente elcomponente espiritual de la interacción humana en las organizaciones. Este modelo
requiere de dos componentes principales: "1) crear una visión en la que los miembros dela organización experimenten un sentido de llamado, en el cual su vida tiene sentido yhace la diferencia; y 2) establecer una cultura social/organizacional basada en el amor
altruista por el cual los líderes y sus seguidores tienen una genuina preocupación, cuidado© 2015 La Declaración de Fuji !

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y apreciación tanto por sí mismos como por otros, produciendo por lo tanto un sentido depertenencia, comprensión y apreciación" (Fry, 2003: 695).
Otro importante modelo es el llamado liderazgo benevolente, que fue creado conel propósito de ofrecer una base teórica sólida para crear bien común en lasorganizaciones. El liderazgo benevolente se define como "el proceso de crear un círculo
virtuoso de alentar, iniciar e implementar un cambio positivo en las organizaciones a
través de: a) la toma de decisiones éticas y acciones morales, b) el desarrollo de laconciencia espiritual, creando un sentido de la vida, c) inspirar la esperanza y alentar elcoraje hacia la acción positiva, y d) dejar un legado y un impacto positivo para lacomunidad mayor" (Karakas & Sarigollu, 2012: 537). Este modelo de liderazgo es único
debido a la forma en la cual define -e integra- los patrones de conducta que caracterizan
las prácticas de liderazgo orientadas a crear bien común. El modelo de liderazgo
benevolente constituye una sólida base para la creación del bienestar social.
Los negocios como una fuerza del bien: porque las empresas se dedican a contribuir
positivamente a la sociedad.
La evolución histórica del campo de los negocios en la sociedad ha mostrado que,a pesar de las diferencias entre diversas corrientes de investigación que constituyen este
campo (por ejemplo la responsabilidad social corporativa, la ciudadanía corporativa, lasustentabilidad corporativa, los temas sociales en el gerenciamiento, el ambientalismo
corporativo, entre otros), hay algunos elementos comunes que ayudan a entender por qué-y cómo- las organizaciones empresariales contribuyen positivamente a la sociedad. En
particular, hay tres elementos que están estrechamente entrelazados y actúan en forma
independiente al configurar un negocio como una fuerza para el bien (Pavez &Beveridge, 2013): (1) la lógica de la generación de valor; (2) la fuerza de las prácticas denegocios; y (3) los estados /niveles. Los dos primeros elementos (es decir la lógica degeneración de valor y las fuerzas) han sido usados por los estudiosos para explicar por
qué las compañías se comprometen en hacer del negocio una fuerza para el bien, mientras
que el tercer elemento (estados/ niveles) representa cómo los negocios implementan ylogran la creación del bien común (Pavez & Beveridge, 2013).
La lógica de generación de valor se refiere a la presunción subyacente que lagente sostiene detrás de la motivación de involucrarse en la estrategia de sustentabilidad
con florecimiento. Esas lógicas han sido clasificadas como instrumental (lógica de laganancia), normativa (lógica social), e integradora (combinación de lo social y la lógica
de ganancia). La lógica de la ganancia o instrumental, asume que las compañías son
instrumentos para la creación de riqueza y esa es su responsabilidad crucial. Por lo tanto,
las estrategias de sustentabilidad con florecimiento son consideradas medios para lograr
mayores ganancias. Las compañías que siguen este enfoque están involucradas en la
estrategia de sustentabilidad con florecimiento, porque consideran que es un buennegocio (Lazlo & Zhexembayeva, 2011; McWilliams, Siegel, & Wright, 2006; Wallich &© 2015 La Declaración de Fuji !

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McGowan, 1970). La lógica social y normativa, asume que las relaciones entre losnegocios y la sociedad está imbuida con valores éticos. Bajo esta lógica las compañías
deberían poner su obligación ética por encima de cualquier otra consideración, aún si esto
dañara sus rendimientos financieros. Consecuentemente, las compañías que siguen este
enfoque deciden implementar las prácticas de Sustentabilidad con Florecimiento porquecreen que es lo que hay que hacer (Garriga & Melé, 2004). Finalmente, la lógica
integradora reconcilia las dos lógicas dialécticas previamente mencionadas (social yganancia). Bajo este enfoque la gente siente un profundo deseo de hacer bien a lasociedad, pero la salud financiera de la compañía es igualmente importante. Compañías
que siguen este enfoque apoyan la idea de que la creación de dinero o de riqueza es elmecanismo que las empresas, bajo las fuerzas del sistema económico actual, deberían
utilizar para crear bienestar social (Gladwin, Krause & Kennely, 1995; Haigh &Hoffman, 2012; Honeyman, 2014).
Las "fuerzas" representan los motores de las prácticas empresariales hacia la
Sustentabilidad con Florecimiento. Esos motores pueden ser internos o externos, y nos
puede servir entender por qué las compañías se involucran en las estrategias deSustentabilidad con Florecimiento (Swanson, 1995; Wood, 1991). Las fuerzas internas
representan al individuo y las motivaciones organizacionales hacia las estrategias deSustentabilidad con Florecimiento (por ejemplo, la responsabilidad moral y los valores
personales de los hacedores de decisiones, los valores sociales de la compañía, la
identidad organizacional y las capacidades internas de la empresa, entre otras) Clarkson,
1995; Hart & Milstein, 2003; McWilliams et al., 2006; Sharma & Henriques, 2005;
Sharma & Vredenburg, 1998; Waddock, 2008). Las fuerzas externas, por otro lado, son
los factores que gatillan la implementación de las estrategias de Sustentabilidad con
Florecimiento, que están más allá de la frontera de la compañía (por ejemplo, la presiónde la sociedad civil, las regulaciones legales y los estándares de la industria, entre otros).
Típicamente representan lo que se espera de los negocios en términos de las normas
legales (Suchman, 1995; Wood, 1991), tanto como los mecanismos -coercitivos,
miméticos y normativos- que producen similares prácticas y estructuras en otras
organizaciones similares (Campbell, 2007; Delmas & Toffel, 2004; DiMaggio & Powell,1983).
Finalmente, está el modelo en etapas que específicamente se enfoca en cómo las
compañías integran la Sustentabilidad con Florecimiento con una perspectiva dinámica ya largo plazo. Estos modelos asumen que las organizaciones demuestran diferentes
niveles de aceptación, comprensión e integración de los principios en diferentes puntos
en el tiempo. Enfatizan la dinámica y la naturaleza evolutiva del proceso de desarrollo
hacia la Sustentabilidad con Florecimiento, durante el cual las iniciativas relacionadas
con la sustentabilidad se vuelven más integradoras, sofisticadas y exigentes. Los
modelos en escala están generalmente compuestos por elementos que ayudan a lascompañías a institucionalizar la Sustentabilidad con Florecimiento, lo que incluye a laestructura organizacional, la cultura organizacional, la relación con los accionistas y el

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estilo lógico de los líderes (Maon, Lindgreen, & Swaen, 2010; Mirvis & Googins, 2006;
van Marrewijk & Werre, 2003).

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ESTADIOS DE EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS HACIA LA UNIDAD
Uno de los propósitos de la investigación de la Fundación Goi para la Paz, fue
descubrir el proceso evolutivo que los negocios siguen para contribuir a la creación de unmundo en florecimiento. Nuestras investigaciones sugieren que las firmas que están más
en la punta de este camino evolutivo, están creando modelos de involucramiento dentro
de sus compañías que tienen el potencial de despertar la chispa divina de la humanidad
entre los accionistas; al igual que la piedra lanzada en la laguna que crea un efecto de
onda, o el batir de las alas de una mariposa que crea un huracán a miles de millas dedistancia.
Esta es la naturaleza de los sistemas orgánicos, interconectados y vivos. No
podemos entender estos modelos desde el reduccionismo occidental ó el estudio de lossistemas aislados, pero podemos tener un vistazo sobre la profundidad de sus efectos con
un lente de sistemas interdisciplinarios. La chispa divina es en realidad la onda en ellago, pero en este caso, es una pequeña fuerza que crea un impacto mucho mayor a travésde la pura y sola fuerza del efecto multiplicador.

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El Arco de Interconexión
Basado en la combinación de datos de nuestra investigación, como así también
desde nuestro entendimiento teórico sincrético, el estudio anterior provee un punto departida para representar los etapas de la evolución de los negocios para convertirse en una
fuerza para el bien (Maon, Lindgreen, & Swaen, 2010b). Nuestros análisis revelan que
los negocios se transforman a sí mismos para volverse agentes de bienestar social junto
con dos dimensiones complementarias: propósito de negocios y principios organizativos(Pavez, Kendall, & Bao, 2014). El propósito de negocios representa el objeto para el cualla compañía existe o la intención de sus fundadores cuando fue creada. En esta
dimensión es posible observar cuatro etapas que describen la evolución del propósito delos negocios.
Al principio el propósito tradicional de los negocios (tal cual lo marca la ley), es
la de maximizar el valor de los accionistas o la creación de riqueza. Esta etapa representa
las ideas del capitalismo en su estado más puro. El segundo estado representa un
importante cambio, ya que incluye a los accionistas como una parte central del modelo denegocios. En este estado las compañías buscan crear valor continuo para sus accionistas
sin hacer concesiones, y se involucran en actividades orientadas al desarrollo social y/ovalor del medio ambiente, sólo porque es un buen negocio (por ejemplo, eficiencia
energética, manejo de basura, compromiso con la comunidad, etc.).
El tercer estado representa otro importante cambio en términos del propósito delas empresas porque mueve a las compañías de la creación de valor sustentable a undeseo profundo de hacer el bien en el mundo, como una forma de tener éxito (Lazlo,© 2015 La Declaración de Fuji !

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2008; Porter & Kramer, 2011), (crear beneficios para el humano, para el ambiente, paralos propósitos sociales, como una forma para que la organización prospere). El mantra
para las compañías en este estado es "volverse una fuerza de bien" o "ser la mejor
compañía para el mundo" (Haigh & Hoffman, 2012; Honeyman, 2014). Este propósito
superior se refleja en las prácticas de negocios tales como crear puestos de trabajo de altacalidad y la mejora de la calidad de vida en las comunidades donde la firma opera. Las
compañías que nacen con este propósito son las creadas para resolver explícitamente
algunas cuestiones ambientales o sociales.
Finalmente, el propósito de las compañías del cuarto estadio/etapa es el despertar
a la chispa divina del negocio para elevar la conciencia colectiva de la humanidad. Esta
etapa representa al negocio con el propósito más alto y más noble, porque se alinea con
los principios de unidad y totalidad que constituyen la base para un mundo floreciente einterconectado. El más alto propósito se manifiesta en prácticas de negocios que se
esfuerzan por la totalidad y la comunidad, apoyando el deseo de la gente de ser ellos
mismos totalmente en el trabajo, y estar profundamente involucrados en nutrir las
relaciones (Pavez et al., 2014). Por ejemplo, Laloux nota un creciente deseo de la gentede afiliarse sólo con organizaciones que tienen un propósito noble y claro. Podemos
esperar que ese propósito, más que la rentabilidad, el crecimiento, o la cuota de demercado, será el principio rector para la toma de decisiones de la organización”(2014:50).
El conjunto de principios organizativos representa los supuestos subyacentes
detrás del proceso social que da forma a las interacciones entre los miembros de laorganización. Esos modos de organización también siguieron un camino evolutivo, quegira en torno a la naturaleza de las interacciones humanas que impregnan el diseñoorganizacional.
El primer estado se caracteriza por un estado organizativo en el cual el poder y lajerarquía son lo más prominente. Las interacciones están diseñadas para ser predecibles,
eficientes y rígidas, siguiendo una cascada de líneas de comunicación e información
formal desde los jefes a los subordinados. Los modelos mentales de producción se basan
en la eficiencia, así que los empleados son tratados como recursos que sirven al propósito
instrumental de la organización de generar ganancias (Daft, 2012; Lee, 2008).
El segundo estado se caracteriza por un estilo organizacional con la presunción
subyacente que la efectividad y el éxito reemplazan a la moral como una medida para latoma de decisiones: "cuanto más entiendo la forma en que el mundo opera, más puedo
lograr; la mejor decisión es la que obtiene el resultado más alto". Para estas compañías,el objetivo como seres humanos es ir hacia adelante, tener éxito en formas sociales
aceptables y jugar las mejores cartas que tengan.
El tercer estado se caracteriza por un estilo organizativo con la presunción
subyacente que los empleados son parte de la misma familia humana en la búsqueda dehacer el bien para la sociedad misma. La organización procura aumentar el bienestar de© 2015 La Declaración de Fuji !

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cada miembro mientras se convierte en una fuerza de bien en un contexto más amplio(por ejemplo, el principio de cuidado en la acción) (Haigh & Hoffman, 2012; Honeyman,2014). Los valores personales y las creencias de la alta dirección y de los accionistas,sostienen que hacer el bien para uno mismo y para otros (el medioambiente incluido) es
parte integral de como la empresa se organiza para actuar.
Finalmente, el cuarto estado es caracterizado por un estilo organizativo que
trasciende el cuidado hacia el anhelo de la plenitud (Laloux, 2014). Aquí las compañías
se esfuerzan para juntar el ego y las partes más profundas del ser, integrando la mente, el
cuerpo, y el alma, cultivando tanto la parte femenina como la parte masculina dentro deellos, siendo enteros en relación con otros, nutriendo la relación con la vida y lanaturaleza (Kofman, 2013). A menudo, el cambio hacia la totalidad viene con una
apertura hacia un reino espiritual trascendente y un profundo sentido de que en algún
nivel estamos todos conectados, y somos parte de una gran Todo (Lazlo & Brown el al.,2014; Scharmer & Kaufer, 2013; Senge, Scharmer, Jaworski, & Flowers, 2005).
Los principios organizativos previamente descriptos están interrelacionadosíntimamente con el propósito de la empresa que caracteriza cada etapa. Esto sugiere que
representan dos ejes a través de los cuales las compañías evolucionan para volverse
instituciones positivas; un eje representa la contribución de la compañía a la sociedad(propósito) y el otro, los principios detrás del proceso social que dan forma a las prácticas
de la organización (organizacional). En consecuencia, proponemos que debemos mirar laevolución de los negocios hacia la totalidad a través del marco del "El Arco deInterconexión" (Pavez et al., 2014).
El sendero evolutivo comienza con el valor de los accionistas (el paradigma
dominante), evolucionando hacia un valor sustentable (creando valor tanto para losaccionistas como para las partes interesadas en la empresa simultáneamente); luego, el
principio organizativo y el propósito de la empresa sustentable/social (negocios como una
fuerza del bien), para trascender por último y convertirse en una organización floreciente(el negocio como la divina chispa de la humanidad).
Notablemente hemos encontrado un profundo abismo en términos de las visiones
globales que dominan los primeros dos niveles (accionistas y valor sustentable) y losúltimos dos (empresa sustentable/social y organización floreciente). Llamamos a este
abismo el "Umbral Ontológico", porque abraza un movimiento de profundatransformación que cambia completamente la lógica subyacente de los negocios. Este
movimiento se basa en una concepción totalmente diferente de la naturaleza y las
relaciones del ser, que va de una visión global fragmentada y mecanicista basada en ver alos seres humanos como separados y egoístas hacia una visión holística e interconectada
en la que somos parte de la totalidad del mundo y en la cual el cuidado a otros y a las
futuras generaciones es una cualidad esencial del ser humano (Pavez et al., 2014). Vamos
a discutir las implicancias de este abismo después de que presentemos nuestro estudio.

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El proceso de institucionalización hacia el Uno
Los dos ejes que enmarcan el modelo de evolución del negocio iluminan elcamino (cómo) en el cual las empresas encarnan cada estadio evolutivo del "arco deinterconexión". En otras palabras, cada cambio en el propósito y la organización, resulta
en un diferente conjunto de marcos alrededor de los procesos de institucionalización que
sigue una compañía para convertirse en una organización positiva. Hemos dividido elproceso de institucionalización en cuatro categorías, como muestra la Tabla 1.

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Tabla 1. Procesos de Institucionalización hacia la Totalidad (Adaptada de Pavez et al.,2014)
Estadios/
Niveles

Institucionalización
Purpósito

Organización

Accionista

Maximizar
sel valor paralosaccionistas

Valorsustentable

Estructura

Grupos deinterés

Liderazgo

CulturaBurocracia/
eficiencia

HierarchicalContractual

Gerenciamien Busca cumpilar-tocompetente

Deliversustainable
value

Efectividad

Delegatedauthority

Interactivo

Triunfador
estratégico

Utiliza
estrategias

Empresasustentable

Becoming aforce forgood

CuidadoDistributed
authority

SociedadInnovadorsocial

Cuidado /transformación

Organización
floreciente

Awakening
divine spark

Totalidad

Totalmente
autónoma

Integrador

Visionarioalquimista

Floreciente!
La estructura se refiere a como las actividades tales como la distribución depoder, la locación de tareas, la coordinación, la supervisión, las medidas y sistemas derecompensas son dirigidas hacia el logro de los objetivos de la organización. Una
compañía puede ser estructurada en muchas formas diferentes dependiendo de sus
objetivos o propósitos y también en los supuestos acerca de la naturaleza de la gente ylas relaciones dentro de la organización. Grupos de interés se refiere a "cualquier grupoo individuo que pueda afectar o es afectado por el logro de los propósitos de una
corporación" (Freeman, 2010: 46). Liderazgo se refiere a "la habilidad de influenciar a
un grupo hacia una visión de logro ó un conjunto de metas" (Robins & Judge, 2013: 178).
Cultura se refiere a los patrones compartidos -dados por sentado- y asumidos acerca de lasustentabilidad que fue aprendida por los miembros de la organización a medida que lacompañía resolvía sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Para serconsiderado un rasgo cultural, esa forma de comprensión sustentable debe haber
funcionado lo suficiente para ser considerada válida y, en consecuencia, se les enseñe a© 2015 La Declaración de Fuji !

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los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir lasustentabilidad (Schein, 2004: 17).
El proceso de institucionalización es descripto en la siguiente sección, con
ejemplos de prácticas de negocios reales que representan cada elemento en cada nivel.
Vamos a ilustrar la tensión entre dos visiones diametralmente dialécticas que representan
el umbral ontológico, y como las compañías se están moviendo de una visión
fragmentada y desconectada a una holística e interconectada.

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COMO LAS COMPAÑÍAS SIGUEN EL ARCO DE INTERCONEXIÓN
"La forma que pensamos nuestro propósito y nuestro enfoque sobre el medio
ambiente puede ser expresado de la siguiente forma: (1) vivimos una vida examinada; (2)limpiamos lo que hacemos; (3) hacemos nuestra penitencia; (4) apoyamos la democracia
civil (apoyando las campañas ambientales y los grupos ambientalistas); (5)influenciamos a otras compañías, incluyendo a nuestros competidores para involucrarse
con nosotros en esto" -Cita de un alto ejecutivo fabricante de ropa USA.
Lo que encontramos en las compañías que investigamos son factores claves deinstitucionalización que nos permiten ver más profundamente cómo los negocios
evolucionan a partir de un propósito orientado hacia la utilidad y los principios
organizativos de maximizar el valor de los accionistas ó conducir el cambio social yambiental, sólo como un medio para ganar ventaja comparativa, hacia un paradigma con
un conjunto totalmente diferente de principios organizativos y propósito de negocios,
verdaderamente interconectados.
Lo que encontramos es que cada cambio en el propósito y la organización, resulta
en un diferente conjunto de marcos alrededor de los procesos de institucionalización que
sigue una compañía para convertirse en una organización positiva. Hemos dividido elproceso de institucionalización en cuatro categorías: estructura, grupos de interés,liderazgo, y cultura.
Estructura"Cómo mejorar la vitalidad de la vida de las personas va más allá de todo lo que
hacemos en nuestro proceso de planificación estratégica para establecer nuestros
objetivos y metas; convertimos esos objetivos y metas en estrategias por divisiones,
volcadas luego en estrategias por departamento y en objetivos y metas individuales. Asíes como integramos todo a través de nuestro esfuerzo y nos aseguramos que todos
estamos verdaderamente alineados con una visión particular" –CEO de una firma deproductos manufacturados en USA .

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La institucionalización en términos de estructura es el proceso por el cual laempresa crea una estructura organizativa para definir y dirigir actividades de la empresa,© 2015 La Declaración de Fuji !

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a fin de lograr sus objetivos organizacionales. La estructura tiene mucho que decir acerca
de cómo se hace el trabajo, según la definición de burocracia del diccionario Weber. Paraalgunos, la base de las corporaciones modernas es una pirámide organizacional con elpoder y el control concentrado en la parte superior de la pirámide (Child, 1972); otras
definiciones describen a las compañías como estructuras totalmente autónomas con podery control en las manos de cada empleado (Laloux, 2014; Robertson, 2007). La Tabla 2
ilustra cómo las visiones paradigmáticas tanto utilitarias como de interconexión,
implementan estructuras que sirven a sus principios organizativos.

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Table 2. Institutionalization: Structure (adapted from Pavez et al., 2014).
Paradigma !

Fragmentado: “Yo”

Interconectado: “Nosotros”

Etapas !

Accionistas

Estructura !

Jerárquica

Autoridad delegada

Autoridad
distribuida

Totalmente
autónoma (1)Toma dedecisiones

Las decisiones
requieren una
autoridad correcta yse efectúan de arriba
hacia abajo en laorganización

Las decisiones son cadavez más complejas; lagerencia superior
establece una dirección
general y delega hacia
abajo.

Va por afuera delmodelo piramidal al
enfoque en lo
cultural, ladescentralización, yel empoderamiento.

Las organizaciones
se basan en una
relación de pares,
percibiendo lo quese necesita versus
los roles
predefinidos, lasestructuras y las
actividades.

Definición deltrabajoLos procedimientos
se establecen apriori para laeficiencia. La
desviación no esbien tolerada

Se entrega el control ymargen de acción al
personal para alcanzar
los objetivos

Los empleados
trabajan en equipos,
ejerciendoresponsabilidad y
autoridad para definir
los objetivos

Los empleados
trabajan de modo
independiente paradefinir roles,
funciones yrendimientos

Flujo de la
información

La comunicación
fluye rígidamente
de arriba hacia
abajo

Las sugerencias fluyen
de abajo hacia arriba
mientras que lasdecisiones fluyen hacia
abajo

Énfasis en canales
informales decomunicación

La comunicación
es una función delser total yauténticoMedidas deperformance/
rendimiento

Medidofinancieramente: seusa el anterior
rendimiento para
escribir las
expectativas afuturo en términos
puramentemonetarios

Se describe la
performance entérminos que combinan
los datos financieros y
los costos sociales/ambientales para ser losmejores en el mundo

La performance serefleja en justicia
social y términos
ambientales: para ser
una fuerza para elbien para todo elmundo.

Se evalúa laperformance enbase al crecimientode las personas, ellogro del propósito
evolutivo y elbeneficio para elmundo© 2015 La Declaración de Fuji !

Valor sustentable!

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Empresa sustentable!

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Organización
floreciente

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Ejercicio delpoder

El poder se ejerce
jerárquicamente
dependiendo de laslocalidades.
Acumulado en laparte de arriba de laorganización

Los empleados tienen un
poder significativo en laejecución de las tareas

Los empleados tienen
un significativo
control sobre ladefinición de losroles y poder sobre laejecución de lastareasLos empleados
crean la definiciónde los roles y laejecución de lastareasForma decontrolLa burocracia como
función
controladora a
través de órdenes ycontrol

Manejos desde la matriz
y grupos de proyectos
son el sello de este nivel
de evolución estructural

Trabajo en equipo
virtual y autodirigido reemplazalas estructuras
piramidales, conlíderes que brindan
facilitación y guía.

La autonomía
existe a nivel
individual sin
control gerencial

Rol de losDepartamentos

Las funciones son
feudos y son
difíciles deevolucionar sin
crear movimientos
defensivos

Las funciones delpersonal yorganizaciones
adyacentes tienen
significativo control
sobre las funciones
tradicionales

Las funciones
departamentales son
más fluidas yevolucionan amedida que laempresa evoluciona

Los
Departamentos /Funciones sirven a
la naturaleza deltrabajo; van yvienen según
acuerdos(1) Esto también se ha definido como una Organización Holocrática (Laloux, 2014)"Tratamos de mantener una estructura pequeña…. Tratamos de tener poco
gerenciamiento intermedio, tan poco como sea posible. La intención de los fundadores
desde el principio fue el de crear una organización flexible con pequeños equipos
llevando adelante cientos de proyectos simultáneamente, como la clave de nuestra
habilidad de ser innovadores" - VP, firma de tecnología global.

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El ejecutivo que acabamos de citar se hace eco de un tema que hemos escuchado
una y otra vez en nuestras entrevistas con empresas que se centran en estructuras deorganización desde la perspectiva de una ontología interconectada. Se puede confiar en
los empleados y no se necesitan capas de mandos medios ó procesos elaborados que
muchas firmas han puesto en marcha, para controlar las actividades de sus empleados.
Por ejemplo Zappos (conocido por su organización totalmente autónoma y su
‘legendario’ servicio al cliente), no implementa ninguna de las típicas medidas de loscall-center que miden las docenas de indicadores de performance de efectividad y
eficiencia, como la cantidad de tiempo que un agente pasa en una sola llamada ó lacantidad de tiempo que le lleva a un agente levantar el auricular (Hsieh, 2010).

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Otro ejemplo: "He encontrado muchísimos celos de la gente a nivel corporativo
ya que ellos eran los dueños del equipo de sustentabilidad global y no estaban realmente
haciendo nada, excepto producir un informe de sustentabilidad GRI que nadie en lacompañía siquiera sabía que existía. Cuando nuestra unidad de negocios comenzó aganar los mayores premios y reconocimientos, se volvió muy difícil porque había mucha© 2015 La Declaración de Fuji !

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gente que ésto no le gustaba ya que no estaba siendo coordinado desde la oficina
central" -VP, compañía química Europea.
Comparemos nuestro ejemplo de organizaciones que estructuran sus operaciones
con la autoridad distribuida o que son totalmente autónomas, con las voces de una
compañía que depende de una estructura jerárquica rígida con una perspectiva ontológica
utilitaria. Aquí vemos lo que pasa cuando un oficial de sustentabilidad de una compañía
química multinacional, dirige una completa renovación de su capacidad del portafolio yde la estrategia de sustentabilidad de su unidad de negocios; esto resulta en reacciones
altamente defensivas pero predecibles por los líderes departamentales de un nivel
corporativo. Nuestro oficial de sustentabilidad, operando bajo el empoderamiento queviene de la autoridad distribuida, es enfrentado con feroz resistencia. Tiene sentido
cuando entendemos que desde el fondo del ser correspondiente a una estructura
jerárquica, una usurpación tal en el ámbito de control de la oficina corporativa ha
desafiado la definición misma del poder, la forma de control y la toma de decisiones
estratégicas.

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"Cualquiera puede iniciar un proyecto para realizar un impacto positivo en una
comunidad, como nuestra comunidad coreana local, o algo para impactar el mundo en
su totalidad en una forma positiva tan solo publicándolo internamente para que todos lovean. Cualquiera de la compañía puede unirse al proyecto, o firmar como voluntariopara una actividad específica. La compañía no maneja esto de arriba hacia abajo. Es
auto-organizado, porque si alguien te obliga a hacer algo, eso no va a ser regenerativo,
porque tiene que venir desde dentro tuyo" –Ejecutivo de Recursos Humanos, firma detecnología global.
Para líderes contemplando un cambio en su estructura organizacional, a fin de darpoder a sus empleados y aumentar su compromiso, algunas veces cruzar el umbral
ontológico es nada más cuestión de soltar, así los empleados puedan conectarse los unos
con los otros acerca de lo que más les importa.

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Otro ejemplo: "Los líderes de negocios de nuestra compañía que solo se interesan
por los números, necesitan tomar la sustentabilidad paso a paso. Sin embargo, laspresiones externas algunas veces aceleran todo muy hermosamente para nosotros.
Tenemos un negocio en particular que es una planta de manufactura de acero. El aceroes muy intensivo en agua para su producción y estaban sacando agua de lamunicipalidad, prevista para ser usada por la comunidad agrícola. Luego de que vino
una directiva del gobierno y hubo una protesta bastante grande en el pueblo acerca deotra empresa funcionando en conflicto con la comunidad, el jefe de la productora deacero nos pidió que les ayudemos a independizarse del uso del agua municipal. Un año
más tarde tenemos una planta que tiene su propia recolección de aguas pluviales y un
sistema de recarga de agua subterránea que les permite ser autosuficientes durante la© 2015 La Declaración de Fuji !

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mitad del año." -EVP, oficial de sustentabilidad para un conglomerado multinacional
Indio.
Las empresas evolucionan y encontramos que grandes corporaciones han
institucionalizado sus estructuras para evolucionar a diferentes velocidades en el tiempo.
La firma multinacional India en este caso, una compañía de 30 billones de dólares con
150.000 empleados, recientemente lanzó la reinvención de la compañía para convertirse
en una empresa sustentable, siguiendo los principios de Gandhi de justicia social yeconómica combinada con el deseo del presidente de liberar el potencial innovador de
150.000 empleados para resolver los mayores problemas que enfrenta la sociedad en
India y mundial. Para hacerlo, esta firma reconoció que las estructuras institucionalizadas
que eran mayormente jerárquicas estaban deteniendo la evolución de la compañía. Los
objetivos de reinvención saltaron etapas de las facultades delegadas a la autoridad
distribuida. El alto dirigente informó que el empoderamiento fue más fácil cuando se
enfocaron en la innovación como una fuerza institucional que los obligó a repensar el rol
de la estructura. Los gerentes en las plantas hablaban de lo duro que era dejar que losempleados tuvieran más libertad para realizar errores, para experimentar y para cambiar
la forma en que trabajaban. Este es un cambio ontológico poderoso, especialmente para
una estructura que está profundamente imbuida en la jerarquía como una forma de lograr
sus objetivos.

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Un análisis adicional de los datos primarios y secundarios revela historias acerca
de cómo los negocios son influenciados por una diversidad de personas y sus
expectativas cambiantes, especialmente la generación del milenio que buscan unpropósito y significado, así como esperan autonomía. Las empresas están cambiando en
gran forma con la influencia del internet y los medios de comunicación sociales que lesexigen transparencia, con la inclusión de las mujeres en posiciones de liderazgo y con
espíritu empresarial, aún en las culturas en donde las mujeres como empresarias hubieran
sido algo insólito hace diez años. Una revisión de cómo éstas compañías hablan de símismas en los medios sociales reflejan el propósito y la visión en términos cada vez másespirituales y holísticos. A medida que continuemos esta investigación y ampliemos lostemas tratados, creemos que vamos a ver un incremento en el número de compañías que
están redefiniendo su organización estructural en formas que reflejan esta visión delmundo interconectado.

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Grupos de interés"Una estrategia sustentable debería no sólo guiar el desarrollo de actividades yhabilidades; es también una forma comercial de relación con los clientes, los vendedores,
los proveedores, los accionistas, los políticos y los grupos de interés. La sustentabilidad
del medioambiente es el gran desafío que enfrenta nuestra industria y nuestra sociedad
en este siglo, porque la respuesta afecta no sólo a los productos sino a todos los aspectos© 2015 La Declaración de Fuji !

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de nuestro negocio y a cada persona en él". -Jefe de medioambiente & CEO de una
automotriz multinacional japonesa líder del mundo.
La institucionalización en términos de los grupos de interés es el proceso por elcual el negocio ve sus relaciones con aquellos fuera de la empresa, ya sea en un contexto
de moral limitada (por ejemplo, administración con egoísmo corporativo) ó en un elevado
estado de conciencia (por ejemplo, cuidadoso y holístico) (Jones, Felps, & Bigley, 2007).
La Tabla 3 ilustra como las visiones paradigmáticas del mundo, utilitarias einterconectadas, sirven para los propósitos de la empresa.

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Tabla 3. Institucionalización: Grupos de interés.
Paradigma !

Fragmentado: “Yo”

Interconectado: “Nosotros”

Etapas !

Accionistas

Valor sustentable

Grupos deinterés !

Contractual

Interactivo

De Socios

Integrativo

Preocupación
por otros

La preocupación
moral de laadministración estálimitada a losaccionistas

Los intereses de losgrupos de interés más
importantes se integran
a la estrategia de losnegocios

l propósito se
construye alrededor
de las necesidades delos grupos de interés,y para beneficiar a lasociedad, impactando
todo el Sistemaorganizativo

La compañía seconstruye sobre unsentido deinterconexión entre
la ella y todos lossistemas vivientes,
con el objetivo delograr la creaciónde un mundo
floreciente.

Compromiso de
los grupos deinterés

Solo cuando hacer
esto, beneficie a losaccionistas de una
forma instrumental

Involucrándose con
aquellos que impacten
directamente laperformance delnegocio. La compañía
crea valor sustentable/compartido de forma
sistemática

Relación profunda
con la mayoría de losgrupos de interés,actuando comosocios para elmejoramiento de lasociedadDefinición ampliade que es un grupo
de interés(no solo
aquellos
impactados
directamente por laempresa)aceptando
una profunda
colaboración

Impacto delpunto de vista
del grupo deinterés

Interpretado y
tratado como algoque viene de afuera

Satisfacer lasnecesidades de losgrupos de interés esvisto como un buennegocio

Se lo considera unelemento central paraaumentar el impacto
positivo de lacompañía sobre lasociedadLos grupos deinterés están
altamenteintegrados,sinérgica ycolaborativamente.
Están activamente
involucrados en
co-crear/mejorar
las prácticas delnegocio de lacompañía, creando
bienestar social© 2015 La Declaración de Fuji !

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Empresa sustentable!

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Organización
floreciente

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Tipos derelacionamiento

Puramente
contractual

Recíprocas (ganarganar) para asegurar eléxito en la
implementación de laestrategia del negocio

Cercanas y basadas
en la confianza
mutua. Va más alláde la estrategia
instrumental demejorar laperformanceLas relaciones con
los grupos deinterés sontransformativas en
su naturaleza. En
otras palabras,
ayudan aincrementar elsignificado/
propósito de losactores del negocio
y a aumentar elsentimiento deinterconexión!
"Creemos que la logística sustentable, en nuestro proceso de producción debe incluir elmedio ambiente, la economía, los costos sociales y los recursos. Este concepto incluye elmanejo de la cadena de abastecimiento, los procesos de producción y a todos los grupos deinterés. Hemos podido reducir absolutamente nuestras emisiones de CO2 a través de toda
nuestra red de logística hace ya unos cuántos años, a pesar de tener volúmenes de distribución
muy altos" -VP, Fabricante de autos Japonés, logística.

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Para el fabricante de autos, los grupos de interés han sido conceptualizados como
todos los seres vivos, en este caso, el planeta tierra. Reducir las emisiones es el resultado
de ver el impacto de la visión sobre una de las partes interesadas en forma indirecta (elmedio ambiente) y la comprensión de que este es un elemento central con el fin deproducir un impacto positivo en la sociedad.
¿Cuál es la diferencia en este ejemplo, en comparación con lo que encontramos en
un caso típico de un informe de CSR? Consideremos el lenguaje acerca de la creación devalor en el informe 2012-2013 del gigante de agricultura Smithfield Foods, Inc., cuya
marca los convierte en una de las peores performances mundiales, sociales ycorporativas, de acuerdo a un estudio publicado en el 2010 por el Instituto delMedioambiente de la UCLA (Chen & Delmas, 2011).
Bajo la bandera de Responsabilidad Social Corporativa, el lenguaje de lacompañía es uno de administración moral combinada con instrumentalismo. El valor delos grupos de interés sólo se considera si genera beneficio para los accionistas.
Observamos esto a través de cómo cada CSR métrico es unido a un beneficio financiero.
Lo que es más, notamos que aún en el lenguaje atado a crear conciencia sobre el hambre,está vinculado a "conectar más consumidores con nuestra marca”, aparentemente para
generar oportunidades de ver más productos (Smithfield Foods, 2013). Smithfield puede
hablar acerca de ser una compañía socialmente responsable, pero tanto la evidencia
empírica como el uso del lenguaje sugiere un paradigma de separación utilitario, y no uno© 2015 La Declaración de Fuji !

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de interconexión y motivación para beneficiar a la sociedad, o uno que lidere en lacreación de un mundo floreciente.

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Otro ejemplo: "Para el reciclador independiente (también conocido como
hurgador), la firma ofrece una sociedad que financia la mitad de los costos de latecnología de reciclado y les permite tener 100% del ingreso derivado de ésta operación.
De esta sociedad, los recicladores independientes pueden emerger de la extrema pobrezay aprender como lograr mayores niveles de ingreso de una ocupación que solía ser partede la economía informal en Chile" -CEO, compañía de reciclado Sudamericana.
Muchas de las firmas que hemos estudiado estaban enfocadas en la sociedad de laforma en que ellos veían a la relación con los grupos de interés, como socios en una
búsqueda de mejoramiento societario. En estos casos los grupos de interés son una
oportunidad para comprender todo el sistema organizacional, que va más allá de lo
instrumental o el egoísmo a la visión ontológica de totalidad. En algunos casos, estas
firmas están evolucionando hacia relaciones con grupos de interés integrador, como es elcaso de la compañía de reciclado Sudamericana, ya que ésta es transformativa en su
naturaleza. Los recicladores, muchos de los cuales surgen de situaciones de pobrezadesesperada le dan al negocio significado y propósito y, a su vez, el negocio provee lo
mismo hacia los recicladores junto con la dignidad y un sentido de esperanza.

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Otro ejemplo: "Debido a nuestro relacionamiento trabajando con granjeros,
pudimos cambiar fundamentalmente nuestro modelo entero de negocios de producción detecnología para granjas y estancias, a prosperidad tecnológica para granjas y estancias.
Ya no nos interesa sólo vender tractores y otros equipos a los granjeros, sino más bien
darles apoyo de punta a punta desde el sembrado hasta la nueva tecnología para el uso
eficiente del agua, conservación de la humedad de la tierra, integración con programas
de horticultura de las universidades locales, y acceso permanente a programas locales/
rurales de televisión. Este cambio que nos llevó a ser un negocio de prosperidad
tecnológica para los granjeros, fue inmenso para nosotros. Creamos tractores
ergonómicos que pueden ser usados por las mujeres. Los granjeros nos han enseñado amodificar el diseño para que el tractor pueda ser usado para otras aplicaciones más alláde la temporada estacional limitada a cuatro ó cinco meses de crecimiento; ello podría
significar transportar equipos pesados ó madera ó cualquier otro elemento de un lugar aotro" -SVP, conglomerado multinacional Indio.
Una vez más, son las relaciones de las partes interesadas que permiten a la firma
enfocarse en las actividades de transformación que podrían cambiar significativamente
las vidas de la población en la India, que está profundamente sumida en la pobreza y las
dificultades asociadas a las temporadas inconstantes de monzones que hacen muy difícil ala agricultura en la India. Notamos que este no es un caso de negocio que apunta avender más tractores, ni tampoco es una perspectiva ontológica acerca de la utilidad, a© 2015 La Declaración de Fuji !

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pesar de que la utilidad está ciertamente implicada por el uso extensivo de un equipo más
allá de las actividades agrícolas tradicionales. Lo que encontramos más notable es que lasrelaciones y el propósito del negocio con el agricultor se ha transformado por completo,
viendo la situación del granjero como propia. Esto sugiere que el umbral ontológico hasido cruzado, con un cambio de paradigma asociado a la interconexión y la unidad.

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Liderazgo"Me preocupa mucho sostener la vida de la gente, que tengan vida y vitalidad.
Que la gente pueda disfrutar, vivir una vida y sentirse maravillosamente bien mientras laestán viviendo. Estar en este rol particular no solo nos permite hacerlo personalmente,sino que nos permite inspirar a una fuerza de trabajo completa en todo el mundo, para
ayudar a otros a lograr los mismo" -CEO, U.S. fabricante de aparatos.
La institucionalización en términos de liderazgo es como el negocio estructura,diseña y ve el rol del líder y del equipo de la alta gerencia para manejar las actividades dela firma. La Tabla 4 ilustra las visiones paradigmáticas de un sistema utilitario einterconectado, desde la perspectiva del liderazgo.

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TablA 4. Institucionalización: Liderazgo.
Paradigma !

Fragmentado: “Yo”

Etapas !

Accionistas

Liderazgo !

Interconectado: “Nosotros”

Valor sustentable

Empresa sustentable

Gerenciamiento
competente

Triunfador
estratégico

Innovador social

Alquimista
visionario

Rol del líder

Establecer normas,
procedimientos y
resultados
estadísticos para
regular la actividad

Orientación estratégica
fuerte enfocada en losresultados. Satisface lasnecesidades de losgrupos de interés para
mejorar la performancedel negocio.

Cuestiona lossupuestos paraalcanzar una mejor
performance (social,económico, yambiental)

Generatransformaciones
sociales que
reinventan lasorganizaciones enforma histórica
significativa.

Propósito delLiderazgo

Organizar a laspersonas y a losrecursos hacia ellogro eficiente yefectivo deobjetivos
predeterminados

Conseguir resultados
tangibles empoderando
y motivando a losmiembros del equipo

Generar un cambio
personal yorganizacional
efectivo

Ver el mundo
como una red deinterconexiones,
lleno deposibilidades parael florecimientosocial© 2015 La Declaración de Fuji !

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Organización
floreciente

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Modusoperandi

Orientado por elpoder y la lógica;
consciente de ladinámica de poder;espera que laspersonas sigan sus
instrucciones;
enfocado enmantener las
estructuras de podermás que lasrelaciones afectivas

Crea un ambiente detrabajo positivo y provee
desafíos que ayudan alos empleados a crecer ydesarrollarse; establece
objetivos estratégicosque tienen en cuenta lasnecesidades de las
grupos de poder

Desarrolla ambientes
altamentecolaborativos y teje
visiones con sentido,
con iniciativas
pragmáticas yoportunas

Tiene en cuenta a
todo el Sistema ylas consecuencias alargo plazo; integra
todos los grupos deinterés,aprovechando todo
aquello que apoya
la evolución
positiva de lahumanidad.

Estilo deliderazgotípicoAutoritario; confía
en el enfoqueverticalista;distingue entre
ejecutivos delconocimiento ótrabajadores (fuentede transformación
física de lo que
ingresa y se
produce)

Promueve el trabajo enequipo para tratar
efectivamente con lasáreas gerenciales;
trabaja con influencias
recíprocas entre lacompañía y sus gruposde interés.

Empodera a sus
empleados paracrecer y desarrollarse
personalmente yprofesionalmente,
otorgándoles libertad
responsable.

Es buscado dentro
de la organización
por su sabiduría ysu compasión;
construye marcosde elevados
valores humanos
que guía a losmiembros de losequipos en sus
actividades diarias.

Objetivos
primarios

Se enfoca en losingresos financieros
y los intereses delos accionistas. Los
impactos a lasociedad son cosas
externas; los gruposde interés son
importantes cuando
un tema específico
afecta los ingresos
financieros

Dirige con confianza al
equipo para
implementar nuevas
estrategias en un período
que va entre uno y tresaños, equilibrando
inmediatamente losobjetivos a largo plazo

Coopera a través delos bordes de lainstitución ( amplia
gama de grupos deinterés) para elmutuo beneficio de laorganización y de lasociedad ( resultados
de balances triples)

Trascienden las
fronteras de lacompañía paraconvertirse enlíderes de unmundo floreciente.

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"Hemos visto un cambio de liderazgo en los niveles de los negocios en general con un
enfoque total en el corto plazo y hemos visto a mi CEO -que ha sido realmente unvisionario- ser reemplazado por alguien centrado en ventas que realmente no tiene esa
visión. La sustentabilidad no se mezcla necesariamente con sus objetivos de gestión, así
que todo lo que teníamos en carpeta relacionado con la sustentabilidad se convirtió enalgo de cero prioridad" -VP, compañía química europea.

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Los líderes que tienen una visión global alineada con el estado de los accionistas
son competentes gerentes con un claro enfoque en los ingresos financieros y los interesesde los accionistas. El propósito del liderazgo es organizar a la gente y los recursos hacia
un logro eficiente y efectivo de objetivos predeterminados. Para nuestro líder deInvestigación y Desarrollo (R&D) recién mencionado, fue un shock personal yprofesional pasar de la presentación de informes a un innovador social con un enfoquetotalmente diferente sobre los grupos de interés, el impacto social, económico y© 2015 La Declaración de Fuji !

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ambiental, a un líder que le dijo en los primeros cinco minutos: "no me importa lo que
haces, y no me importa nada la sustentabilidad". Observamos que los comités dereclutamiento de ejecutivos que no están orientados a los diferentes estados deinstitucionalización, pueden terminar contratando o promoviendo líderes a roles que son
una falta de coincidencia para esa organización; a menudo en formas ocultas que no son
expuestas hasta que el personal con talento y líderes bien respetados -como el sujeto denuestra entrevista- deja la compañía para siempre.

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Otro ejemplo: "Una de las cosas más importantes que nuestros líderes hacen es
subirse al escenario cada semana; no importa lo que pase, comparten su visión,
comparten como el negocio está andando y luego preguntan sobre una gran cantidad decuestiones pidiendo respuestas claras y directas. Creo que eso es una cosa realmente
sorprendente para hacer como líder, ya que no es una cosa fácil de hacer" -VP, Recursos
Humanos, compañía de tecnología global.
Hemos escuchado muchas descripciones acerca de líderes que son estrategas
exitosos y que son excelentes en motivar y empoderar a sus equipos. Algunas de lascompañías más top del mundo con líderes carismáticos como el señor John Chambers de
Cisco Systems, ó Li Ka-shing de Hutchison Whampoa-Cheung Kong (Hong Kong) son
legendarios exitosos, amados por todas las filas de empleados por su generosidad
personal. Sin embargo, los objetivos son en última instancia sobre el rendimiento delnegocio y no entran en el cambio transformacional más allá del resultado final de laempresa.

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Otro ejemplo: "Recuerdo cuando un CEO de una corporación con certificado B
que había sido adquirida por un conglomerado mayor fue invitado a presentar en frentedel equipo de ventas de más de 600 personas. La persona que lo estaba asesorando
acerca de la presentación le advirtió que no pierda el tiempo hablando acerca de ser una
corporación benéfica, sino de enfocarse en por qué sus productos eran maravillosos ycomo el equipo de ventas podía ganar mucho dinero. La respuesta del CEO fue ´Tú noentiendes nada. Nuestros productos son maravillosos y nuestros vendedores son
maravillosos, pero la razón por la cual estamos creciendo más rápido que cualquier otra
empresa en nuestro negocio es porque somos una Corporación B’. Su sponsor le dijoque esto era su funeral, pero que él podía hacer lo que quería. Así que se subió alescenario, y dio su charla de quince minutos, al final de la cual los seiscientos
vendedores estaban parados delante de él unificados en una ovación impresionante" CEO, de una ONG.
Los líderes llamados innovadores sociales nos desafían a pensar acerca de laperformance de la compañía en términos sociales, económicos y ambientales. No es deesperar que un equipo de ventas responda con interés a cuál es la estructura legal de lacompañía, pero no se trata de cuál es el modelo de gobierno, se trata de lo que esta

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compañía representa. El líder que puede operar desde un compromiso de hacer el bienpara el mundo, mientras pragmáticamente combina visiones significativas con iniciativas
prácticas con el propósito de crear un beneficio mutuo para la compañía y la sociedad, sinduda se va a destacar y -en algunos casos- recibirá aplausos de pié. ¿Por qué éstos
líderes inspiran este tipo de reacción?
A diferencia del líder que es un triunfador estratégico y que puede ser muy
carismático, creemos que las personas instintivamente responden a la autenticidad dellíder que habla tanto desde el corazón como desde la cabeza, con acciones que son
congruentes con las palabras dichas. Ser una corporación de beneficio es una declaración
significante porque requiere cambiar los artículos de la corporación y declarar a losaccionistas que la firma está legalmente obligada a perseguir objetivos que son unbeneficio para la sociedad, al mismo nivel de prioridad que los objetivos financieros. En
vez de ser medida por el rendimiento de los accionistas, la firma está declarando que va a
medirse externamente por el desempeño de las partes interesadas, en función de criterios
que son objetivos y desafiantes.
Cuando encontramos este tipo de liderazgo, también encontramos otros factoresde institucionalización que mapean el estadio correspondiente de evolución de laempresa.

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Cultura"imagínate buscar trabajo en una compañía y en el proceso de entrevistas que tepregunten si crees pasionalmente en hacer del mundo un lugar mejor. Porque si no crees
apasionadamente en eso, realmente no queremos que trabajes para nuestra compañía." CEO, empresa multinacional de productos de cuidado de la salud.
La institucionalización en términos de cultura es cómo la empresa funciona por reglas
implícitas y explícitas que se comprenden como "esta es la forma en que hacemos lascosas aquí." La Tabla 5 ilustra las visiones paradigmáticas de sistemas utilitarios einterconectados desde la perspectiva de la Cultura.

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Tabla 5. Institucionalización: Cultura.
Paradigma !

Fragmentado “Yo”

Etapas !

Accionista

Cultura !

Busca cumplir© 2015 La Declaración de Fuji !

Valor sustentable
Usa la estrategia!

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Interconectado: “Nosotros”
Empresa sustentable
Cuidado /transformación!

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Organización
floreciente
Florecimientowww.fujideclaration.org/es

Definición de La sustentabilidad
sustentabilidad es un costo sin un

La sustentabilidad es
vista como una fuente
de ventaja estratégica

La sustentabilidad
está profundamente
entretejida en la
razón de ser de lafirma

La cultura de lacompañía apoya latransformación
societaria para lacreación de unmundo próspero yfloreciente

Misión yobjetivos

La misión de lacompañía está
descripta yconstruida alrededor
de los objetivos dela empresa y delvalor de lasacciones

La misión incluye laidea de contribuir a lasociedad pero estácentrada en “ser lamejor compañía delmundo”, y usa lasustentabilidad paralograr esos objetivos

La misión está
construida sobre laidea de contribuir
positivamente a lasociedad, lo cualpermea las prácticas
organizacionales

La misión está
construida
alrededor demejorar la unidad
y la interconexión
entre todos lossistemas vivientes
y es vivida por
todos losempleados; crea
una nueva
plataforma dedesarrollo para elnegocio, como una
entidad conectada
con el todo.

Impacto de lavisiónLa visión no inspiraa los empleados con
una pasión por el
trabajoIncluye la contribución ala sociedad pero losempleados no lo creen,porque la integración dela sustentabilidad es
fragmentada.

Los empleados son
atraídos a lacompañía por el
fuerte sentido devisión y propósito
que la compañía
abarca; una profunda
fuente de motivacióninterior en el trabajo.

Los empleados son
atraídos a lacompañía porqueperciben un
profundo
significado yvocación en el
trabajo, quetransforma sus
vidas

Transmisiónde valores

Los empleados
mayormente no
conocen los valores;
son usados para las
Relaciones Públicas

Los valores reflejan lacontribución a lasociedad pero no son
ampliamentecompartidos por losempleados

Los valores
organizacionales
reflejanprofundamente laidea de contribuir a lasociedad y/o serbuenos ciudadanos
corporativos; soncompartidos por losempleados

Los valores
organizacionales
reflejanprofundamente losprincipios derelacionamiento yde acción, lo cual
impacta las vidas
de los empleados
aún más allá deltrabajo

Modo derelacionamiento
dominante

Las interacciones ylas relaciones sontransaccionales con
un alto grado decontrol y juegos depoder

Las interacciones yrelaciones entre losempleados incluyen el
cuidado del bienestar
emocional, pero detrásde eso hay un propósito
utilitario de mejorar laperformance delnegocio.

Las interacciones ylas relaciones entre
los empleados están
fuertemente basadas
en el cuidado y lacompasión, y elambiente de trabajo
es altamente
colaborativo.

Las interacciones ylas relaciones entre
empleados sontransformativas;
permite a losempleados
prosperar/ florecer
personal yprofesionalmente.

valor claro para elnegocio!

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“Estábamos tratando con organizaciones como Wal-Mart que nos hacían
muchas preguntas, y sabíamos que si estábamos trabajando para reducir el impacto denuestros productos, eso nos daría una ventaja mayor en el negocio. En algún punto,
teníamos cerca de doscientas corporaciones mayores sentadas en la misma mesa,
teniendo la misma discusión. Algunos estaban allí porque realmente querían hacer una
diferencia, y otros estaban ahí porque solo querían asegurarse que podían continuar
haciendo negocios con Wal-Mart." -SVP, de una firma de productos de consumo europea.
La mayor cantidad de las firmas que hemos estudiado tenían aspiraciones yquerían cuidar y transformar, pero terminaban mostrando la mayoría de las características
de una cultura de estrategia. Con nuestra compañía de productos de consumo europea, lasustentabilidad está vista como una fuente de ventaja estratégica, aunque este SVP y otros
empleados querían impactar la visión de positivamente contribuir a la sociedad y serbuenos ciudadanos corporativos con una cultura de cuidado y transformación. Esta firmasufría por no tener la sustentabilidad completamente integrada en sus operaciones denegocios y -con su declaración de misión- claramente diciendo que deseaban ser el mejor
en el mundo, siendo la sustentabilidad un medio de llegar a ello. El desafío de estar en ellado izquierdo de la tabla con una visión utilitaria tiene varios aspectos: (1) los empleados
no se creen esta visión o los valores porque solo le sirven a la compañía; (2) Un cambio
de liderazgo que es hostil a los valores sustentables hace que sea más fácil para lacompañía volver hacia atrás, hacia el estado de una compañía con enfoque en lasacciones y los accionistas como lo hemos hablado previamente; y (3) cuando lasinteracciones y las relaciones son realmente un medio para conseguir un objetivo (unpropósito instrumental y utilitario para mejorar la performance), la gente conoce la falta
de autenticidad cuando la ve lo que crea falta de confianza y compromiso. De muchas
formas, los valores de sustentabilidad como una fase para esa compañía tiene sentido
intelectualmente, pero no alcanza a lograr un nivel de conexión humana y derelacionamiento.

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Otro ejemplo: "Para mí, la cultura debería ser de que se interesan profundamente
tus empleados. Que te interesa profundamente de tu planeta? Te interesa profundamente
el impacto que estás teniendo en el mundo? Tienes que tener una visión con aspiraciones
acerca de cómo hacer que el mundo sea un mejor lugar. La mayoría de las compañías
creen en esto y lo practican, y cuánto más compañías lo creen y lo practiquen más fácil
va a ser para nosotros cuando contratemos nuevos empleados, porque no va a ser tan
diferente." -CEO, compañía de productos de consumo multinacional.
Cuando los CEO’s se enfocan en crear cultura transformadora y de cuidado, lavisión, la misión, y los valores de la compañía son transmitidos auténtica y claramente a
través de la organización y los varios grupos de interés. La misión permea los procesosorganizacionales tales como el reclutamiento, las ventas y el servicio a los clientes. Bill
George, el anterior CEO de Medtronics desarrolló y practicó principios de cuidado y© 2015 La Declaración de Fuji !

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transformación durante sus veinte años en el cargo (George, 2010), y enfatizó el rol dellíder de facilitar una cultura de interconexión. El argumentó que los líderes deben
perseguir con pasión y expresar los valores abiertamente, comprometerse con el corazón
y la mente y desarrollar relaciones de conexión (George, 2010).

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Otro ejemplo: "Nuestros socios y nuestros empleados nos han dicho cuáles sonnuestros cinco principios guía; éstos son: (1) Creemos apasionadamente en hacer delmundo un lugar mejor; (2) Creemos apasionadamente que cada persona importa y que
podemos hacer la diferencia; (3) Nuestro futuro depende de aprender e innovar; (4)Creemos apasionadamente en crear un futuro y abrazar nuestro pasado; y (5) Creemos
apasionadamente en tratar a la gente con dignidad y respeto." -CEO, de una firma deaparatos americana.
Nos encantó escuchar a este CEO describir la cultura del florecimiento de éstacompañía en las palabras que acabamos de leer, porque no se puede negar la fuerza y lapasión en su voz describiendo el profundo sentido del significado y la vocación de lo que
el trabajo representaba para sus empleados. No se puede engañar el propósito de una
compañía de crear una transformación en la sociedad, de crear un mundo floreciente ypróspero. Ella habló de sus empleados, de sus clientes, y de sus grupos de interés comoco-creando un futuro al prestar atención a lo que han hecho juntos en el pasado y usando
esa experiencia compartida para escribir el próximo capítulo. Ella habló de cómo lasrelaciones e interacciones eran transformadoras comenzando con valores de cómo tratar ala gente, sin excepción, con dignidad y respeto.
Otro CEO habló acerca de lo importante que era la comunicación en el desarrollode una cultura de florecimiento, que requiere grandes cantidades de colaboración yhumildad, especialmente por parte del equipo de gerenciamiento, junto con una voluntad
demostrada de admitir y hacerse cargo de los errores y abrazar lo incierto ó inseguro.
Todo esto crea un ambiente de empleados empoderados que se hacen responsables de su
trabajo y su contribución a la visión y a la misión de la empresa.

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CRUZAR EL UMBRAL ONTOLOGICO
Según el diccionario Merriam Webster, la palabra umbral tiene dos significados
importantes, ambos relacionados con la transición o el cambio: (1) "el lugar o el punto deentrar o comenzar (por ejemplo, el umbral de una nueva era)", y (2) "el punto en el cual
un efecto fisiológico o psicológico comienza a ser producido" (por ejemplo, el umbral dela conciencia). La palabra umbral viene de un viejo proceso de treshing (en inglés), quesepara los granos y las semillas de la paja. Por eso, la palabra umbral literalmentesignifica "sentado en el oro" (Scharmer, 2009:113).
En nuestro modelo de evolución de los negocios hemos definido el umbral
ontológico como la transición que las compañías siguen para comenzar a funcionar como

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un vehículo de algo más precioso que el oro o la luz: "la iluminación de negocios para lacreación de un mundo floreciente" (Pavez et al., 2014). Esta transición ocurre en un nivel
muy profundo de modelos mentales y/o de visiones mundiales (Beck & Cowan, 1996;
Senge, 1993), donde la concepción tradicional de ser (fragmentado, mecanicista, yutilitario) es esencialmente cuestionada, desafiada y cambiada. Por lo tanto, lascompañías que cruzan este umbral se dan cuenta de que su forma habitual de ver y actuar
no está conectada con la verdadera naturaleza del ser (holística, sagrada einterconectada), que los mueve a rediseñar y re-enmarcar las prácticas de los negocios
desde un nivel más alto de conciencia (Barret, 1998; Mackey & Sisodia, 2013; Pavez etal., 2014).
Lo que es central al para el momento de cruzar el umbral es la noción de que elfracaso de los negocios a contribuir con la salud del mundo se debe primariamente a una
visión mecanicista y fracturada (Scharmer & Kaufer, 2013; Senge et al., 2008). Esta
visión "separa dramáticamente la mente y el cuerpo, el sujeto y el objeto, la cultura y lanaturaleza, las cosas y los pensamientos, los valores y los hechos, el espíritu y la materia,lo humano y lo no humano. Esta visión del mundo es dualista, mecanicista,
automatizada, antropocéntrica, y patológicamente jerárquica... Una visión rota que alienaa los hombres y mujeres de la intrincada red de relaciones y patrones que constituyen la
verdadera naturaleza de la Vida, la Tierra y el Cosmos" (Wilber, 1995: 14-15). Esta
visión fue anclada profundamente con el surgimiento de la ciencia moderna y la filosofía----particularmente asociada con los nombres de Copérnico, Kepler, Galileo, Bacon,
Newton, Kelvin, y Descartes- (Capra, Steindl-Rast, & Matus, 1993; Gergen, 1999;
Wilber, 1995), y pone a la razón como elemento dominante de nuestra existencia. Por lotanto, alienta el desarrollo de una ética utilitaria y antropocéntrica, que ve a las personas ya la naturaleza como recursos a ser explotados, y al alma/espíritu como algo separado dela vida cotidiana de un ciudadano normal (Gladwin, Kennely, et al., 1995).
Afortunadamente, en los últimos veinte años hemos sido testigos de una creciente
conciencia de los problemas relacionados con esta visión tradicional -y dada por sentadapor los líderes y los prestadores de diferentes sectores y culturas. La lente occidental
sobre esta materia le debe mucho a la crítica epistemológica del liberalismo y su enfoqueexclusivo sobre el individuo, a personas tales como Martin Buber, Charles Taylor, yRobert Putnam entre otros (Cates, 2012). Mucho también viene de las tradiciones
asiáticas y las enseñanzas tanto filosóficas como políticas, y extrae de varias formas decomunidad que íntimamente equilibran las conexiones, el honor y el propósito como son
definidas entre el actor individual y la comunidad. (Liu, 1955; Odin, 1992).
Parece interesante que éste proceso colectivo de despertar ha permitido elrenacimiento de una antigua sabiduría que proviene de tradiciones espirituales yculturales diferentes, lo que constituye un patrón mental completamente diferente para
comprender y para relacionarnos con nosotros mismos, con otros y con el ambiente
natural. Este patrón mental, que ha sido llamado holístico y/o ecológico (Capra, 1997;
Capra et al., 1993), ve el mundo como un todo integrado; tanto la materia, la vida y las© 2015 La Declaración de Fuji !

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mentes "son parte de una red vasta de sistemas interconectados mutuamente subsistiendo
en Espíritu, con cada nodo en el continuo del ser, cada unión de la cadena siendo
absolutamente necesario e intrínsecamente valioso" (Wilber, 1995:20). Es una visión quereconoce el valor inherente de la vida humana y no humana, porque reconoce que todos
los seres vivientes son miembros de comunidades ecológicas unidos en una red deinterconexión e interdependencia (Capra, 1997).
Además, se ha demostrado el poder de crear un sistema radicalmente diferente deética cuando esta percepción se vuelve parte de la conciencia diaria del que sostiene esta
visión (Capra, 1997). Esto ha producido importantes avances en diferentes disciplinas
científicas -tales como la física, la biología, la cognitiva, la psicología, la sociología, laantropología, y la medicina -que han testeado esta hipótesis de interconexión yconciencia holística. Esos estudios han llegado a la misma conclusión que las antiguas
tradiciones espirituales que nos vienen diciendo desde siempre: estamos profundamenteinterconectados no sólo los unos con los otros y con toda la vida pero también con eluniverso y con el espíritu de la humanidad (Capra, 1997, 2013; Dispenza, 2010;
Goswami, 1995; Maturana & Varela, 1987; Radin, Hayssen, Emoto, & Kizu, 2006;
Varela, Thompson, & Rosch, 1992; Wilber, 1995; Lazlo E., 2014).
La forma de ser ontológica está causalmente relacionada a la naturaleza evolutiva
de la humanidad y el rol que los negocios tienen en expresar esa humanidad como un
grupo de valores, expectativas y normas culturales. Por eso, esta visión impregna una
generación de conocimientos y prácticas científicas, y también el campo de los negocios.
Bajo este nuevo paradigma, los negocios son vistos como entidades que deberían buscar
el bienestar social e individual (Haigh & Hoffman, 2012; Honeyman, 2014; Mackey &Sisodia, 2013; Senge et al., 2008; Waddock, 2008), alentando la posibilidad de que "losseres humanos y otras formas de vida florezcan sobre la Tierra para siempre" (Ehrenfeld,
2008; Ehrenfeld & Hoffman, 2013; Lazlo & Brown et al., 2014).
Esta nueva lógica de conducir los negocios está basada en la afirmación de la
divinidad humana y no es antropocéntrica, porque conecta esa divinidad con la divinidad
del todo. La única forma en que los negocios pueden actuar como una fuerza para crear
un planeta floreciente, y un florecimiento del ser humano, es reemplazando esa visión
fracturada que damos por sentada por una "visión que es más holística, más relacional,
más integradora, que honra más a la Tierra, y que es menos arrogantemente centrada en el
ser humano. Una visión, en síntesis, que honra toda la red de vida, una red que tiene
valor intrínseco por sí misma, pero una red que es el eje central de nuestra
existencia" (Wilber, 1995:15).

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CONCLUSION
Más que nada, nos dan mucha esperanza los ejemplos que hemos encontrado enésta investigación. Vemos líderes que dan un salto de fe en todos los países que hemos© 2015 La Declaración de Fuji !

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investigado, incluyendo América Latina, Europa, India, Estados Unidos y Japón.
También hemos encontrado ejemplos en el lado de la utilidad en el umbral ontológico, en
términos de Valor Sustentable ó, en su mayor parte, en la etapa de los accionistas,
particularmente en el oeste.
Los principios de organización de nuestro estudio para la Fundación Goi para laPaz, muestran dos ejes evolutivos a través de los cuáles las compañías evolucionan para
volverse instituciones positivas; uno representa la contribución de la compañía a lasociedad y el otro, los principios detrás de los procesos sociales que dan forma a lasprácticas organizativas. Encontramos que la evolución de los negocios hacia la totalidad,de hecho pasa a través de este marco que hemos llamado "El arco deinterconexión" (Pavez, et al., 2014). Este sendero evolutivo representa una manifestación
práctica de la marcha hacia una conciencia de unidad.
En este estudio hemos mostrado como el "Umbral Ontológico" transforma lalógica de los negocios subyacentes. Esto está basado en una concepción totalmentediferente de la naturaleza y las relaciones del ser y -en nuestro estudio- muestra como lasempresas van desde una cosmovisión mecanicista y fragmentada basada en ver a loshumanos como separados y egoístas, hacia una visión interconectada y holística en la quesomos parte de la Unidad del mundo y en el cual el cuidado de los otros y de las futuras
generaciones es una cualidad esencial del ser humano (Pavez et al., 2014).
El proceso de institucionalización clave que hemos detectado en este estudio,
muestra como los dos ejes que dan el marco a la evolución de los modelos de negocios
explican cómo volverse una institución positiva. Lo que encontramos es que cadacambio de propósito y de organización resulta en un diferente grupo de marcos alrededor
de los procesos de institucionalización que siguen las compañías para volverse
instituciones positivas. Hemos dividido estos procesos en: estructura, grupos de interés,liderazgo y cultura.
Nuestro trabajo con la Fundación Goi para la Paz cierra con nuestro pensamiento
sobre la Declaración de Fuji misma. Como líderes y estudiosos de los negocios, estamos
llamados a catalizar un cambio en el curso de la historia humana. Es tiempo de que loslíderes de diversos campos -científicos, artistas, políticos, líderes de negocios y otrosatraviesen "El Umbral Ontológico" tanto en su camino evolutivo personal como la de su
negocio, hacia un estado de interconexión, uno que demuestre humildad, sabiduría eintención de beneficiar a todos los seres humanos.
"Al hacerlo, podemos sobreponernos a las ideas obsoletas y las conductas nosustentables en este mundo de hoy y diseñar una civilización más armoniosa y florecientepara las generaciones futuras" -La Declaración de Fuji.

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