GESCHÄFTSBERICHT 2020QUALITYSPEED
EASINESS530.6 MIO.
UMSATZ
94.1 MIO.
EBIT
122.9 MIO.
BETRIEBLICHERCASH FLOWKENNZAHLEN
in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt

2020

2019

2018

2017

2016

547.8

546.5

592.6

458.1

405.2

Auftragseingang/Umsatz
Total Auftragseingang
Rollers

106.0

110.1

108.0

105.8

93.5

Drives

156.5

172.4

170.9

146.7

123.6

Conveyors & Sorters

221.5

223.2

220.5

142.6

120.9

Pallet Handling

46.6

54.0

60.5

55.6

63.5

Total Umsatz

530.6

559.7

559.9

450.7

401.5

Profitabilität
EBITDA

115.4

96.1

93.2

66.3

65.7

in % des Umsatzes

21.7

17.1

16.6

14.7

16.4

EBIT

94.1

72.3

69.4

47.4

47.9

in % des Umsatzes

17.7

12.9

12.4

10.5

11.9

Ergebnis

71.7

56.0

51.8

39.1

36.2

in % des Umsatzes

13.5

10.0

9.3

8.7

9.0

Betrieblicher Cash Flowin % des Umsatzes

122.9
23.2

99.6
17.8

67.4
12.0

46.2
10.3

36.8
9.2
18.0

Cash Flow

Free Cash Flow

74.0

66.9

40.9

20.1

in % des Umsatzes

13.9

12.0

7.3

4.5

4.5

Total Investitionen

51.3

33.6

28.6

25.4

19.5

324.8

Bilanz (zum 31.12.)
Total Aktiven

468.8

435.1

417.6

355.3

Goodwill

16.4

17.1

17.3

17.6

17.3

Nettofinanzguthaben

92.2

76.9

52.0

37.1

38.0
233.1

Eigenkapital

312.0

304.0

284.8

261.7

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % Total Aktiven)

66.5

69.9

68.2

73.6

71.8

Eigenkapitalrendite (in %)

23.3

19.0

19.0

15.8

16.4

30.4
2,206

22.6
2,284

20.9
2,198

16.5
2,067

17.1
1,892

Übrige Kennzahlen
RNA (Return on Net Assets, in %)Durchschnittlicher Personalbestand (in Vollzeitstellen)
Umsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)

241

245

255

218

212

Produktivität (Wertschöpfung / Personalaufwand)

2.30

2.09

2.17

2.02

2.11

Interroll nutzt alternative Leistungskennzahlen. Die Definitionen der alternativen Leistungskennzahlen sind auf der I­ nterroll Homepage
im Bereich «Investor Relations» abrufbar (www.interroll.com).

ÜBER ­INTERROLL
Die ­Interroll Gruppe ist der global führende Anbieter von Lösungen für den Materialfluss. Das
Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet. ­Interroll
beliefert Systemintegratoren und Anlagenbauer mit einem umfassenden Sortiment an plattform­basierten Produkten und Services in den Kategorien «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren
und Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet Handling»(Fliesslager und Palettenförderung). Produkte und Lösungen von ­Interroll sind bei Express- undPostdiensten, im E-Commerce, in Flughäfen sowie in den Bereichen Food & Beverage, Fashion,
Automotive und weiteren Industrien im Einsatz. Das Unternehmen zählt führende Marken wie
Amazon, Bosch, Coca-Cola, DHL, Nestlé, Procter & Gamble, Siemens, Walmart oder Zalando zu­seinen Nutzern. Mit Hauptsitz in der Schweiz verfügt ­Interroll über ein weltweites Netzwerk von
34 Unternehmungen mit einem Umsatz von CHF 530.6 Mio. und rund 2,300 Mitarbeitenden (Anzahl
Köpfe, Durchschnitt 2020).
www.interroll.com

28,000KUNDENWELTWEIT

34
UNTERNEHMENWELTWEIT

2,300
MITARBEITENDEWELTWEITCONVEYORS & SORTERS

PALLET HANDLING­INTERROLL PRODUKTGRUPPENROLLERSDRIVES

JAHRESRÜCKBLICK2BERICHT DES VERWALTUNGSRATES UND DER KONZERNLEITUNG

4

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

6­INTERROLL AM KAPITALMARKT8DAS GESCHÄFTSMODELL

10

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL12

PRODUKTGRUPPEN16
INTERVIEW MAURIZIO CATINO22

REGIONEN26
INTERVIEW RICHARD KEELY

30

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

34

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

36

INTERVIEW JENS KAROLYI44

CORPORATE GOVERNANCE

47VERGÜTUNGSBERICHT59
FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE

69

JAHRESRECHNUNG DER ­INTERROLL HOLDING AG

121

JAHRESRÜCKBLICK2HÖHEPUNKTE DESGESCHÄFTSJAHRES 2020

MODULAR CONVEYOR PLATFORM (MCP) IN ASIENERFOLGREICH
MEHR PRODUKTIVITÄT FÜR THAILÄNDISCHE
AUFTRAGSLOGISTIKIntermat, einer der führenden Systemintegratoren und Mitglied
des weltweiten Rolling On ­Interroll Netzwerks, hat für 7-Eleveneine nahtlose Materialflusslösung mit bis zu 15,000 SKUs und bis
zu 40,000 täglich versendeten Kartons entwickelt. Das Herzstück:
die I­ nterroll Modular Conveyor Platform (MCP).
PRODUKTIONSKAPAZITÄT FÜR ASIEN-PAZIFIKInterroll bereitet sich auf künftiges Wachstum in Asien-Pazifik
vor: 2022 wird die Produktion an einen neuen und grösseren
Standort im Raum Suzhou verlegt. Insgesamt werden 181 Millionen CNY (25 Millionen CHF) in das neue, vollständig im Eigenbesitz befindliche neue Werk investiert.
VIRTUELLE MESSE
Im März sagt Interroll die Teilnahme an der LogiMAT frühzeitig
ab und setzt mit einer eine eigenen, virtuellen Messe BranchenMasstäbe in der digitalen Interaktion mit Kunden.

Q1

INTEROLL POSITIONIERT SICH NUN AUCH
IM SORTER-HOCHLEISTUNGSSEGMENT
HIGH PERFORMANCE CROSSBELT SORTER ERFOLGREICH IM MARKT
Mit dem High Performance Crossbelt Sorter (HPCS) positioniert
sich ­Interroll bei Sortieranlagen auch im Hochleistungssegment.
Grössere Projekte mit der neuen Lösung werden bereits in 2020
realisiert.
LIEFERFÄHIGKEIT INTAKT – MITARBEITER GESCHÜTZT
Während der Coronakrise reagiert I­nterroll schnell und führt
umgehend Schutzmassnahmen für die Mitarbeiter ein. Die dezentralen Lieferketten sowie die hervorragende Lieferperformanceder ­Interroll Werke auch in Krisenzeiten ermöglichen den Gewinn
von Marktanteilen.
HEINZ HÖSSLI WIRD NEUER CFOIm April übernimmt Heinz Hössli als Mitglied der Konzern­
leitung die Position des Group CFO bei Interroll. Zuvor war er
Chief Financial Officer / Vice President Advanced Materials seit2012 bei der Bühler Gruppe (Uzwil, Schweiz).

Q2

JAHRESRÜCKBLICK3VIRTUELL BEIM KUNDEN – IN DER PANDEMIE UND
DANACHAUSBAU DER KAPAZITÄTEN IN EMEA KOMMT VORANKUNDENNÄHE DURCH LIVESTREAMS­ egen der in der Corona-Pandemie eingeschränkten ReisemögW
lichkeiten organisiert ­Interroll für Kunden rund um den Globus
aus Testzentren und Showrooms heraus hervorragend besuchte
virtuelle Livestreams.

STANDORT MOSBACH NIMMT GESTALT AN
Zur optimalen Vorbereitung auf künftige Anforderungen baut
Interroll ein Werk in Mosbach (Grossraum Heidelberg). Mehr als
40 Millionen Euro werden investiert. Die Produktion wird voraussichtlich im August 2021 starten.

ZWEITES WERK IN ATLANTA STARTET PRODUKTION
Interroll schliesst den Bau des zweiten Werks auf dem Firmengelände in Hiram bei Atlanta, Georgia, ab. Durch die Investition in
Höhe von 11 Millionen US-Dollar erhöht ­Interroll die Fertigungskapazität für Aufträge aus der Region Americas erheblich.

GROSSAUFTRAG VON FÜHRENDEM EINZELHÄNDLER
I­ nterroll erhält von einer namhaften Supermarktkette einen Grossauftrag für mehr als 9 Kilometer I­ nterroll Modular Conveyor Platform (MCP), darunter eine Rekordzahl von EC 5000 RollerDriveEinheiten für ein Neubau-Projekt in Deutschland.

GROSSAUFTRAG IN DEN USA
Interroll meldet den Erhalt eines Grossauftrags von einer führenden E-Commerce-Plattform in Nordamerika. Dieser umfasst die
Lieferung von vertikalen Quergurtsortern für 12 Standorte undbeläuft sich auf ein zweistelliges Millionenvolumen in US-Dollar.

OUTSOURCING IM TRENDInterroll publiziert eine Studie zum Thema «Outsourcing & Kernkompetenzen», die im renommierten Wirtschaftsmedium Handelsblatt (Deutschland) und zahlreichen Fachmedien im Produktionsbereich veröffentlicht wird.

Q3

Q4

BERICHT DES VERWALTUNGSRATES UND DER KONZERNLEITUNG

4KRISEN HERVORRAGENDMEISTERN – UND DARANWACHSEN

Paul Zumbühl, Vorsitzender der Konzernleitung.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,
liebe Kunden, Mitarbeitende und Geschäftspartner,in einem sehr herausfordernden Geschäftsjahr 2020
konnten wir auf unsere Stärken bauen und haben uns
konsequent darauf vorbereitet, Wachstumspotenzial
zu erschliessen.
In diesem anspruchsvollen Umfeld konnten wir den
Umsatz leicht steigern (in lokalen Währungen +0.9 %),aufgrund des starken Frankens sank der Nettoumsatz
jedoch auf CHF 530.6 Mio. (–5.2 % zum Vorjahr). Der
Bestelleingang konnte in lokalen Währungen sogar
um +6.6 % und in konsolidierter Währung um +0.3 %auf CHF 547.8 Mio. verbessert werden. Dabei war im
zweiten Halbjahr eine zunehmende Nachfrage in den
Märkten festzustellen.
An den Herausforderungen der globalen Coronakrise sind wir gewachsen: Hochmotivierte Mitarbeiter, die starke Kundenbindung, das Vertrauen desMarkts in unsere hohe Lieferbereitschaft und schnellen Lieferzeiten selbst in Krisenzeiten und unsere globale Präsenz – diese Stärken sind kein Zufall, sondern
das Ergebnis unserer langjährigen Strategie und derunternehmensweiten Realisierung unseres «Climateof Excellence». Weil wir bereits in guten Zeiten die
Ansprüche an uns selbst stets gesteigert haben – bei
unserer Produktivität, bei unserer Kostendisziplin, bei
unserer Innovationskraft und beim Schaffen vonMehrwert für unsere Kunden –, stehen wir heute sehrsolide da. So konnte Interroll trotz der Auswirkungen
der Covid-19-Pandemie im Juli in den USA und im
September in Deutschland Aufträge für Grossprojekte
verbuchen.

Die Gruppe blickt vorsichtig optimistisch ins neue
Jahr und geht von einer im Jahresverlauf positiven
Dynamik der globalen Märkte für Materialflusslösungen aus. Um diese Chancen nutzen zu können, bauen
wir unser Produktionsnetzwerk aus: Das zweite Werk
in Hiram, Atlanta, USA, ist seit Mitte 2020 in Betrieb,
mit dem Werk Mosbach, Süddeutschland, das im dritten Quartal 2021 eröffnet wird, steigern wir unsere
Kapazität für Förderer und Pallet Handling-Lösungenin der Region EMEA markant. Das neue Werk in­Suzhou, China, dessen Betrieb im dritten Quartal 2022
starten wird, befindet sich bereits im Bau. Somit schaffen wir rund um den Globus die Voraussetzungen zum
nachhaltigen Wachstum unseres Geschäfts.
Unsere Reputation haben wir weiter gesteigert, das Vertrauen unserer Kunden in unsere Leistungskraft erneut
bestätigt: Um in der Krise den engen Austausch mit
dem Markt aufrechtzuerhalten, haben wir sofort mit
Videobotschaften (Titel: «Whatever it takes!») reagiert
und mit virtuellen Formaten neue Kommunikationskanäle geschaffen und werden diese auch künftig nutzen.
Unsere erheblichen Investitionen der letzten zehn Jahre
in die globale Vernetzung der IT-Infrastruktur und die
Harmonisierung unserer digitalen Produktions- undGeschäftsprozesse kamen uns dabei mit einer gestärkten Kundenanbindung entscheidend zugute. Unsere
innovativen Lösungen für die smarte Logistik, wie etwa
die EC5000 RollerDrive, konnte 2020 ihr Potenzial voll
entfalten. Unser Kapazitäts- und Kostenmanagement inallen 16 Produktionseinheiten haben zum hervorragenden Resultat ebenfalls erheblich beigetragen.
Der EBITDA konnte mit CHF 115.4 Mio. (Vorjahr:
CHF 96.1 Mio.) deutlich gesteigert werden. Die

BERICHT DES VERWALTUNGSRATES UND DER KONZERNLEITUNG

5

Mit der 2019 eingeführten Modular Pallet Conveyor
Platform (MPP), die 2020 um Regalbediengerät und
Verfahrwagen ergänzt wurde, haben wir Prozesse, dieautomatisiertes Lagern und automatisiertes Fördern
umfassen, nahtlos miteinander verknüpft.
Kundenerwartungen wachsen mit der fortschreitenden Digitalisierung. Wir treiben deshalb aktiv weitere
Innovationen in der smarten Logistik voran. Unser
Interroll Innovation Project & Development Center(IPDC) setzt bei der Entwicklung unserer globalen
Innovationen wichtige Impulse, die unsere Technologieplattform langfristig vertiefen und stärken. Mit derÜbernahme der MITmacher GmbH und Gründungdes neuen Global Center of Excellence Software & Electronics in Linz, Österreich, konnten wir im Januar
2021 ein weiteres wichtiges Element unserer Erfolgsstrategie in diesem Bereich hinzufügen.
Urs Tanner, Präsident des Verwaltungsrates.

EBITDA-Marge erhöhte sich auf 21.7 % (Vorjahr:
17.1 %). Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)
erreichte CHF 94.1 Mio. (+30.1 % über Vorjahr mit
CHF 72.3 Mio.).
Der Reingewinn stieg kräftig um 28.0 % auf CHF 71.7
Mio. (Vorjahr: CHF 56.0 Mio.). Die Reingewinn-Margeerreichte 13.5 % (Vorjahr: 10.0 %). Der operative Cash
Flow stieg dank guter Bewirtschaftung des Umlaufvermögens um 23.4 % auf CHF 122.9 Mio. (Vorjahr: CHF
99.6 Mio.). Die Bruttoinvestitionen umfassten CHF 51.3
Mio. (Vorjahr: CHF 33.6 Mio.). Trotzdem stieg der Free
Cash Flow auf CHF 74.0 Mio. (Vorjahr: CHF 66.9 Mio.).
EINZIGARTIGE KOMBINATION DER STÄRKEN
Durch die Bündelung unserer Stärken besitzen wir
heute ein Alleinstellungsmerkmal im Markt und werden immer mehr als eine Autorität wahrgenommen,
die die langfristige Entwicklung der Materialflussbranche massgeblich mitgestaltet.
Dieser Reputationsgewinn kam uns zugute: Wir konnten besonders in der aktuellen Krise in wesentlichen
Bereichen Marktanteile gewinnen. Unsere klaren Per­
spektiven, die unsere Technologieplattform wie auchunser hohes Innovationstempo bietet, macht es auchneuen Kunden leicht, sich langfristig auf Interroll als
Partner der Wahl beim Materialfluss zu verlassen.
Im ersten Halbjahr 2020 wurde dies mit dem Launchdes High Performance Crossbelt Sorter (HPCS), deruns ein neues Marktsegment bei Sortieranlagen
erschliesst, eindrucksvoll belegt. Erstmals wurde eine
Lösung gleichzeitig in allen globalen Regionen auf den
Markt gebracht.

Wir sehen die Herausforderungen der Coronakrise
als Momentum mit interessanten Marktperspektiven.
Dabei setzen wir auch künftig auf Langfristigkeit und
Kontinuität als Erfolgsgaranten: Die angekündigte
Ablösung an der Spitze des Verwaltungsrates, die zur
Generalversammlung 2021 vorgeschlagen wird, bautauf stabile Führung und hohe Verlässlichkeit. Mit Ingo
Steinkrüger wird Interroll künftig von einem CEO
mit einer einzigartigen Expertise geführt werden, derhervorragend zur Unternehmenskultur passt und den­klaren Blick auf unsere Kunden, unser Wachstum unddie Evolution unserer Technologieplattform hat.
Die Aktionäre partizipieren an der positiven Geschäftsentwicklung. Der Generalversammlung am 7. Mai 2021
wird eine Dividende von CHF 27.00 pro Aktie vor­
geschlagen (Vorjahr: CHF 22.50 pro Aktie). Zum selben Anlass wird die Wahl von Frau Susanne Schreiber
in den Verwaltungsrat der ­Interroll Holding AG vorgeschlagen werden. Paolo Bottini, Mitglied des Verwaltungsrates seit 2003, wird zurücktreten.
Für das grosse Vertrauen, das Sie uns in unseren
gegenwärtigen Ämtern in den vergangenen Jahren
entgegengebracht haben, bedanken wir uns und freuenuns, bei der Generalversammlung am 7. Mai 2021
für neue Verantwortungsbereiche zur Wahl zu stehen
und mit Ihrer Zustimmung die weitere Zukunft vonInterroll mitgestalten zu dürfen.

Sant’Antonino, 12. März 2021

Urs Tanner
Präsident
des Verwaltungsrates

Paul Zumbühl
Vorsitzenderder Konzernleitung

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG6VORSTELLUNG DER
KONZERNLEITUNGTÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DER KONZERNLEITUNGPAUL ZUMBÜHL
(geb. 1957, Schweizer)
Chief Executive Officer(CEO)

HEINZ HÖSSLI
(geb. 1969, Schweizer)
Chief Financial Officer(CFO)

JENS STRÜWING
(geb. 1969, Deutscher)
Executive Vice President
Products & Technology

Paul Zumbühl hat Ingenieurwissenschaften an der Hochschule für Technik in Luzern, Schweiz, studiert und hält einen Abschluss als Diplom-­
Ingenieur. Er hält ebenfalls einen MBA-Abschluss des Joint-UniversityProgramms der Universitäten Boston, Bern und Shanghai und hat ein
AMP der Kellogg Business School der Northwestern University E­ vanston/
Chicago absolviert. Des Weiteren hält er einen ­Abschluss als eidg. dipl.
Marketingleiter. Nach seiner Tätigkeit für die Symalit AG als Verkaufs­
leiter/-ingenieur war er in diversen Leitungsfunktionen und als Geschäftsführer in der Sarna Gruppe beschäftigt. Von 1994 bis 1999 war er Chief
Executive Officer (CEO) der Mikron Plastics Technology und Mitglied derKonzernleitung der Mikron Gruppe. Im Januar 2000 trat er seine heutige
Funktion als CEO der Konzern­leitung der ­Interroll Gruppe an. Paul Zumbühl ist ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat der börsennotierten
Schweizer Unternehmen Schlatter Industries AG und Mikron Holding AG.

Heinz Hössli absolvierte seine Ausbildung zum eidg. dipl. Wirtschafts­
prüfer bei der EXPERTsuisse, Zürich, Schweiz, und hält einen Global Executive MBA der Duke Fuqua School of Business in Durham (USA) mit
Anerkennung als Fuqua Scholar.
Zuvor war er unter anderem Chief Financial Officer / Vice President­Advanced Materials (seit 2012) bei der Bühler Gruppe (Uzwil, Schweiz)
sowie Vice President Finance & Controlling Advanced Materials und Chief
Financial Officer (CFO) des Geschäftsbereichs Druckguss (von 2009 bis2011). Von 2002 bis 2009 war Hössli in verschiedenen Führungspositionen
als CFO der Bühler Tochtergesellschaften tätig und verbrachte 8 Jahre inden USA und Mexiko. Bevor er 1999 als interner Konzernprüfer zu Bühler
kam, arbeitete er als Revisor für Ernst & Young, Zürich. Im April 2020übernahm er die Rolle des Chief Financial Officer (CFO).

Jens Strüwing absolvierte sein Studium im Maschinenbau mit den Schwerpunkten Produktionstechnik, Fördertechnik und Materialfluss an derTechnischen Universität Karlsruhe (Dipl.-Ing.). In der Rolle als Director
Global Operations bei der Mahle Aftermarket GmbH verantwortete er die
Opera­tions von 18 Produktions- und Logistikstandorten weltweit sowie
die Mahle Consulting, nachdem er ebenfalls bei der Mahle GmbH die
Planung aller logistischen Prozesse sowie die Standardisierung und Automatisierung der Produktionsprozesse der Produktlinie Kolben und Motorenkomponenten geführt hatte. Zuvor war Strüwing in verschiedenen­Führungspositionen mit Fokus auf Logistik und Produktion innerhalb
des Daimler-­Konzerns und der Fairchild D­ ornier GmbH tätig. 2018 trat er
als Executive Vice President Products & Technology in die Konzernleitungder ­Interroll Gruppe ein.

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

7

MAURIZIO CATINO(geb. 1976, Italiener)
Executive Vice President
Global Sales & Solutions

JENS KAROLYI(geb. 1970, Deutscher)
Senior Vice President
Corporate Marketing &People Development

DR. BEN XIA(geb. 1966, Chinese)
Executive Vice President
Asia-Pacific

RICHARD KEELY(geb. 1972, US-Amerikaner)
Executive Vice President
Americas

Maurizio Catino schloss 2002 sein Studium der Elektrotechnik am Politecnico von Turin ab. Er blickt auf eine mehrjährige Erfahrung in der Automobilbranche zurück, beginnend in der FCA-Gruppe, wo er an verschiedenen Projekten zur Kostenanalyse und Produktionsoptimierung beteiligt
war. Seine «Vertriebskarriere» startete Catino im Anschluss im Automa­
tionsgeschäft als Global Key Account Manager für grosse Automobil-Endanwender für ein japanisches Unternehmen. Im Jahr 2013 kam er zu­Interroll und eröffnete erfolgreich die neue italienische Niederlassung als
General Manager, gefolgt von der Position des Global Industry Manager
für den Automobil- und Reifenmarkt. Von 2018 bis 2020 bekleidete Catino
die Position des Senior Director Global Sales & Services. 2020 übernahm
Catino die Position des Executive Vice President Global Sales & Solutions
in der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

Jens Karolyi studierte Betriebsökonomie an den Universitäten Bamberg
und Giessen, Deutschland. Er begann seine Karriere bei Ericsson, wo er
diverse leitende Funktionen im Marketing, im Branding und in der Kommunikation innehatte und in Stockholm, Zürich und Düsseldorf tätig war.
2007 wurde er zum Vice President Marketing & Communications ernannt.
Er trat 2011 seine Position als Vice President Corporate Marketing und
Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Als Senior Vice President Corporate Marketing & Culture im Februar 2015 und als Senior V­ ice
President Corporate Marketing & People Development im November 2020übernahm er erweiterte Aufgabenfelder. Er führt ebenfalls die I­nterroll
Academy.

Dr. Ben Xia studierte Elektrotechnik an der Shanghai-Jiaotong-Universität,
China, und hält einen B.-Sc.-Abschluss. Des Weiteren studierte er Mechatronik am Moscow Power Engineering Institute, Russland, und hält einen
Dr.-Ing.-­
Abschluss in Elektrotechnik. Er hat ebenfalls das Advanced­Management Programme for Senior Executives an der China Europe
International Business School (CEIBS) in Shanghai, China, erfolgreich absolviert. Nachdem er für Pirelli Cables Asia-­Pacific als Marketingmanager
tätig gewesen war, war er ­Geschäftsführer für Shanghai Citel Electronics
Co. Ltd. und Vanderlande Industries Nordasien. Seit 2013 ist er Executive
Vice President Asia-Pacific und Mitglied der Konzernleitung der ­Interroll
Gruppe.

Richard Keely studierte Industrial Engineering an der North Carolina State
University und absolvierte das AMP-Programm an der Harvard Business
School. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Fertigungserfahrung in den Bereichen Betrieb und Beratung. Er begann seine Karriere in der Automobil­
industrie und wechselte später zur strategischen Beratung. Er kam 2006 als
Vice President of Manufacturing/ General Manager für ­Interroll Wilmington zum ­Interroll Team. 2011 wurde er zum Senior Vice President of
Operations für Amerika ernannt. Im Jahr 2018 trat er als Executive Vice
President Americas der Konzernleitung der ­Interroll Gruppe bei.

­INTERROLL AM KAPITALMARKT8INTERROLL
AM KAPITALMARKTINFORMATIONEN FÜR DIE INVESTOREN
Informationen zur ­I nterroll Aktie

2020

2019

2018

2017

2016

Anzahl Namenaktien

854,000

854,000

854,000

854,000

854,000

Anzahl durchschnittlich ausstehender Aktien (gewichtet)

834,532

840,246844,801

849,934

850,634

Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.

825,380

837,441

842,152

847,099

851,559
1,172.00

Börsenschlusskurs höchster

CHF

2,785.00

2,540.00

2,020.00

1,475.00

Börsenschlusskurs tiefster

CHF

1,160.00

1,980.00

1,340.00

1,097.00

707.00Börsenschlusskurs per 31.12.

CHF

2,695.00

2,175.00

1,452.00

1,443.00

1,110.00

Mio. CHF

2,175.00

1,821.43

1,222.58

1,222.36

945.01

Börsenkapitalisierung per 31.12.
Nominalwert per 31.12.

CHF

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

Dividende

CHF

27.00

22.50

22.00

16.50

16.00

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie (gewichtet)

CHF

42.57

85.97

66.69

61.32

45.95

Ausschüttungsquote

31.41

33.74

35.88

35.91

37.59

P/E Ratio

31.35

32.61

23.68

31.40

26.07

Betrieblicher Cash Flow pro durchschnittlich
ausstehender Aktie (gewichtet)

CHF

147.32118.56

79.79

54.39

43.30

Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12.

CHF

378.00363.03338.23308.91273.72

Börsengang: 1997 | Börsenplatz: SIX Swiss Exchange |Marktsegment: Main Standard | Indexzugehörigkeit: SPI |ISIN: CH0006372897 | Valorensymbol: INRN |Valorennummer: 637289

Verlauf der Interroll Aktie gegenüber
dem Swiss Performance Index (SPI) 2020
40%
30%
2,695.00

20%

CHF

10%
0%

Interroll Aktie
Kurs 31.12.2019: CHF 2,175.00
Kurs 31.12.2020: CHF 2,695.00
Swiss Performance Index (SPI)–10% 2,175.00
CHF
–20%
–30%
–40%
–50%
Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

© Swissquote­INTERROLL AM KAPITALMARKT9DIE SCHWEIZER AKTIENMÄRKTE
DEUTLICH IM PLUS
Das Börsenjahr 2020 verlief nach einem zwischenzeitlichen Tief im März 2020 positiv und endete deutlichim Plus.
Die Schweizer Aktienmärkte gewannen leicht hinzu:
Das Blue-Chip-Barometer Swiss Market Index (SMI)
stand Ende Dezember bei 10,704 Punkten. Damit
resultierte ein Jahresplus von 0.8 %.

82+18+H
56+42+2H

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2020

Streubesitz: 82 %Der breite Swiss Performance Index (SPI) stieg auf
13,328 Punkte und lag damit 3.8 % über dem Jahresschluss 2019.
DIE I­ NTERROLL AKTIE IM PLUS
Unternehmensspezifische Wachstumstreiber der Interroll Gruppe waren im Geschäftsjahr 2020 zahlreiche
Projektaufträge, innovative Produkte und Servicedienstleistungen, konsequentes Kosten- und Investi­
tionsmanagement sowie Produktivitätssteigerungen.
Mit dem Schlusskurs von CHF 2,695.00 am 30. Dezember 2020 lag die ­Interroll Aktie um 23.9 % über dem
Jahresendkurs 2019 (CHF 2,175.00).
Damit entwickelte sich die I­nterroll Aktie erneut­besser als die Schweizer Indizes. Die Börsenkapitalisierung der Gruppe übertraf CHF 2.2 Mrd. deutlich.
DER STREUBESITZ NIMMT ZU
Rund 16 % der I­nterroll Aktien (31. Dezember 2019:18 %) werden durch die verbliebenen Gründerfamilien
gehalten. Die Mitglieder der Konzernleitung und ihre
Angehörigen kontrollieren zum 31. Dezember 2020
insgesamt 2.8 % (2019: 2.8 %) der Aktien.
Der Streubesitz gemäss der Definition der SIX Swiss
Exchange lag somit zum 31. Dezember 2020 bei 84 %(2019: 82 %).
Informationen zu den bedeutenden Aktionären sind
auf Seite 126 zu finden.

Festbesitz: 18 %Geografische Verteilung des identifizierten
Aktionariats gemäss Aktienregister zum
31. Dezember 2020

Schweiz: 56 %

 EMEA-Region (ohne Schweiz): 42 %Übrige Welt: 2 %DIE AKTIONÄRSBASIS BLEIBT INTERNATIONAL
Im Jahr 2020 hatten vermehrt Aktionäre mit Sitz im
Inland die I­ nterroll Aktie gekauft. Zum 31. Dezember
2020 waren 56 % der registrierten Aktionäre im Inland
sesshaft, gegenüber 52 % zum 31. Dezember 2019.
Gleichzeitig blieb der Dispo-Bestand (die nicht regis­
trierten Aktionäre) mit 37 % auf Vorjahresniveau.
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN
FÜR INVESTOREN
Auf unserer Website www.interroll.com/de/investoren/
veröffentlichen wir Informationen rund um die Interroll Aktie. Finanzberichte, Präsentationen und weitere
Dokumente stehen zum Download bereit.
Interessenten können sich für unseren Verteiler­registrieren oder unsere Regelpublikationen anfordern.
Ausserdem finden sich dort alle wichtigen Finanzmarkttermine. Seit 2021 ist ein digitalisiertes Reporting auf www.interroll.com/annual-report abrufbar.

DAS GESCHÄFTSMODELL

10KONSEQUENTE AUSRICHTUNG DESGESCHÄFTSMODELLS AUF NACHHALTIGESUND GLOBALES WACHSTUMPRODUKTPLATTFORMEN, SCHLÜSSELMÄRKTE UND MARKTTRENDS
Als Innovations- und Technologieführer steht I­ nterroll
weltweit für hochqualitative Schlüsselprodukte undDienstleistungen der innerbetrieblichen Logistik.
Unsere Kundenlösungen für die täglichen Herausforderungen im Materialfluss basieren auf global verfügbaren Produktplattformen, welche fokussiert sind auf:

ROLLERSDRIVESCONVEYORS &SORTERSPALLETHANDLING

Das Unternehmen beliefert weltweit mehr als 28,000
Kunden. Dazu gehören regional ausgerichtete Anlagenhersteller, Erstausrüster sowie globale Systemintegratoren mit Schwerpunkt in den Schlüsselmärkten:

COURIER,
EXPRESS,
PARCELAIRPORT

FOOD,
BEVERAGE

DISTRIBUTION,
WAREHOUSE

Das weitere globale Wachstum der I­nterroll Gruppe
zielt auf klar erkennbare Markttrends ab, die auchzukünftig vielversprechende Absatzpotenziale aufweisen:– Der globale Boom im E-Commerce und Retail
Online Shopping.
– Die Liberalisierung und Regionalisierung in den
Kurier-, Express- und Paketmärkten.
– Strengere internationale Hygienevorschriften und-standards in der Lebensmittelverarbeitung,die entsprechend hochwertige Lösungen erfordern.
– Die Dezentralisierung von Verteilzentren zur­Verkürzung von Lieferzeiten.
– Die zunehmende Produktvielfalt und die ver­kürzten Produktlebenszyklen bedingen erhöhte
Flexibilität und Individualisierung bei der
Produktion, Lagerung und Kommissionierungvon Gütern im Materialfluss.
– Die erhöhte Produktivität in der Industrie unddie damit verbundene Effizienzsteigerung in den
Zwischenlagersystemen.
– Das langfristig wieder wachsende Passagieraufkommen im internationalen Flugverkehr und derdamit verbundene Ausbau sowie Investitionen
in die Modernisierung von Flughafenkapazitäten
und Sicherheitstechnik für die Passagier- undGepäckbeförderung.

DAS GESCHÄFTSMODELL

11

ORGANISATION, STRATEGIE UNDERFOLGSFAKTORENDie ­Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen
Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Vertriebs­
gesellschaften angeboten, wobei den spezifischen
Anforderungen der Kundengruppen wie Anlagen­herstellern, Erstausrüstern, Systemintegratoren sowie
Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen
wird.
Die ­
Interroll Academy ist verantwortlich für eineexzellente Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeitenden der ­Interroll Gruppe weltweit. Zudem bietet sie
Schulungen und Kurse für Kunden an. Das Interroll
Innovation Projects and Development Center (IPDC)
entwickelt neue Produkte, Verfahren und Technologien. Um den Kundenbedürfnissen in allen Erdteilenjederzeit rasch nachzukommen, wurden zusätzlich
regionale Produktionszentren (Regional Centers of
Excellence) aufgebaut, die unter der Leitung der globalen Kompetenzzentren stehen. Montagewerke (Local
Assemblies) werden von den Produktionswerken mit
Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte fürden jeweiligen lokalen Markt.
Die ­Interroll Gruppe strebt für ihre Schlüsselprodukte, Lösungen und Dienstleistungen langfristig die
globale Marktführerschaft an. Ein wichtiges Element
der Strategie ist daher die permanente Weiter- undNeuentwicklung von intelligenten Produkten, welche
den Kunden platz- und energiesparende Lösungenermöglichen und einen schnellen Return on Investment sichern. Der bisherige und auch der zukünftige
Erfolg von I­ nterroll basiert auf folgenden Faktoren:– Konzentration der Ressourcen auf Schlüsselprodukte, Lösungen und Dienstleistungen, bei denen
die globale Marktführerschaft langfristig erreicht
werden kann.
– Entwicklung und Ausbau von applikationsorientierten Produktplattformen nach dem Baukastenprinzip, was erhöhte Flexibilität und Qualität
für den Kunden bedeutet und signifikante Skaleneffekte ermöglicht.
– Globales Vertriebsnetz mit lokalen Verkaufsniederlassungen, die Kundenbedürfnisse und Markttrends rasch erkennen sowie das Marktpotenzial
weltweit erschliessen können.
– Gruppenweit einheitliche Fertigungstechnologien
an allen Produktionsstandorten, unterstützt durchdas ­Interroll Produktions-System (IPS).
– Weltweit gleiche Qualitätsstandards der Produkte
und Null-Fehler-Strategie.
– Weltweite Vernetzung der ­Interroll Konzerngesellschaften durch ein einheitliches SAP-System.
– Permanente eigene Entwicklung und rasche Markteinführung von neuen Produkten.
– Förderung, Fortbildung und Entwicklung aller
Mitarbeitenden weltweit.
– Digitalisierung der eigenen Prozesse.

INTERROLL VERFÜGT ÜBER DEN NACHFOLGENDEN TECHNOLOGIEAUFBAU:AMERICASEUROPE

ASIA-PACIFIC

Interroll Academy (DE)Innovation Projects and Development Center (DE)CanadaLocal assembly

Know-how

USA RCoE* Wilmington, NC

Conveyor Rollers (DE)Drum Motors (DE)Modules and Subsystems (DE)Flow Storage Systems (FR)Commercial Belt Drives & Conveyors (DK)Know-how

USA RCoE Atlanta, GA*

8 Global Centers of Excellence

China RCoE* Suzhou
China RCoE* Shenzhen

Belt Curves (USA)BrazilLocal assembly*	Regional Center of Excellence**	Siehe auch Ereignisse nach Bilanzstichtag(Kapitel 8.3 )Technopolymers (CH)
Software and Electronics** (A)Thailand
Local assembly

Germany RCoE* Kronau

Australia
Local assemblySouth Africa
Local assemblyINTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

12«UNSER FOKUS AUF
ZEITERSPARNISHAT SICH AUSGEZAHLT»Ein Gespräch mit Paul Zumbühl, CEO der weltweiten Interroll Gruppe,über das Geschäftsjahr 2020 und Interrolls Perspektiven.

Paul Zumbühl, CEO der weltweiten ­Interroll Gruppe.

INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

13

Das Jahr 2020 ist das letzte volle Geschäftsjahr,
in dem Sie Interroll als CEO geführt haben.
Was ist Ihr Fazit?
Paul Zumbühl: Im Geschäftsjahr 2020 konnten wir
die Früchte ernten, die wir in den letzten Jahren gesät
haben. Dies betrifft vor allem zwei Dinge: Einerseitshaben wir unser Leistungsangebot ständig verbessert
und konnten den Markt im Krisenjahr hervorragend
bedienen. Andererseits hat Interroll seine Hausaufgaben bereits in guten Jahren gemacht. So konnten wir
uns in diesem besonders anspruchsvollen Jahr 2020
auf das konzentrieren, was für den Erfolg entscheidend ist: die Kunden.
Wie hat sich die Konzentration auf die
Kunden gestaltet?
Die Reaktionszeiten des Kunden, das sogenannte
Window of Opportunity ist sehr kurz. Er braucht Partner, auf die er sich verlassen kann. Lieferfähigkeit und
Qualität zählen enorm. Das wurde während derCorona-Pandemie nochmals deutlicher. Nicht zuletzt
haben unsere Mitarbeiter während der Krise ein weiteres Mal unterstrichen, dass unser Climate of Excellence, also die Kultur, Spitzenleistungen zu erbringen,tief im Unternehmen verankert ist. Unsere Produktivität und Lieferfähigkeit konnten fast durchgängig auf
einem sehr hohen Niveau gehalten werden. Interroll
konnte auch einige Neukunden gewinnen, weil wir
schneller als Wettbewerber reagiert haben. Unsere
digitalen Prozesse wie auch unsere internen Entscheidungswege funktionieren. Unser langjähriger Fokus,
dem Kunden Zeit zu sparen, von der Planung bis zur«Die Lektion aus der jetzigen
Krise ist es, bei den Projektennoch näher dranzubleiben.
Das heisst auch, beim Kunden
des Kunden bekannt unddamit sehr nah am Marktzu sein.»

Installation, hat sich ausgezahlt. So konnten wir schnell
Antworten geben und liefern.
Der Wettbewerb war weniger gut vorbereitet?
Nein, ich möchte dies nicht verallgemeinern, aber wir
haben neue Kunden gewonnen. Nun gilt es natürlich,
die Kunden zu halten und mit ihnen weiter zu wachsen. Unser agiles, globales Produktionsnetzwerk mit
16 Standorten konnte regionale Probleme in der Lieferkette umgehen und mit Alternativen anderenorts
kompensieren.
Was hat Interroll aus der Pandemie gelernt?
Für mich persönlich ist es die dritte Krise bei Interroll,nach der Technologieblase im Jahr 2000 und nach derFinanzkrise im Jahr 2009. Wir haben aus jeder Krise
gelernt und dieses Wissen bereits in den Jahren zuvor
konsequent umgesetzt, was sowohl unsere strategische
Ausrichtung als auch unser Kostenmanagement angeht.
Die Feuerprobe ist somit bestanden: Interroll hat ineinem ausserordentlich herausfordernden Jahr beim
Auftragseingang in lokaler Währung deutlich und in
Berichtswährung leicht zugelegt und die Profitabilität
sogar noch erheblich steigern können. Die Lektion aus
der jetzigen Krise ist es, bei den Projekten noch näher
dranzubleiben. Das heisst auch, beim Kunden desKunden bekannt und damit sehr nah am Markt zu
sein. Auf dessen Entscheidungsvorbereitung in Sachen
Materialflusslösung müssen wir Einfluss nehmen, inZukunft noch stärker als jetzt.
Weiter dazugelernt hat Interroll auch bei der Forschung und Entwicklung. Der strategische Aspekt, derhinter unserem Erfolg steht, ist in der Tat unsere Innovationskraft. Diese wirkt sich nun nachhaltig positiv
auf die Technologieplattform aus. Unsere modular aufgebauten Lösungen sind beim Kunden gefragt.
Stichwort: Technologieplattform. 2020 gab es
zwei wesentliche Innovationen, sowohl eine
Erweiterung der modularen Fördererplattform fürPaletten MPP als auch den Hochleistungssorter
HPCS. Wie haben sich diese im Markt entwickelt?
Der Hochleistungssorter eröffnet uns ein neues Leistungssegment im Markt, welches wir zuvor so nicht
abgedeckt haben. Neu ist, dass wir mit dem HPCS
erstmals einen globalen Produkt-Rollout realisiert
haben, das heisst, wir haben die Lösung gleichzeitig
weltweit im Markt etabliert. Dies war nur mit einer
synchronisierten Produktions- und Lieferfähigkeit auf
allen drei Kontinenten möglich. Wir haben den neuen
Sorter erst im März in den Markt eingeführt und dennoch bereits mehr Aufträge erhalten als ursprünglicherwartet. Darüber sind wir sehr erfreut, lassen hieraber nicht locker: Interroll bringt 2021 noch einenINTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

14

Sorter im Basissegment auf den Markt. Mit Basis­segment meinen wir zum Beispiel Anwendungen, bei
denen Handsortierung prinzipiell noch möglich ist,oder bei denen, wie etwa im Fashion-Bereich, Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit durch Automatisierung immer wichtiger werden.
Es gibt in diesem Bereich natürlich bereits Wettbewerber im Markt. Deshalb gilt es, die Kunden mit Alleinstellungsmerkmalen zu überzeugen.
Die MPP wird oft verglichen mit der Modular
Conveyor Platform MCP. Ist der Verlauf im ersten
Jahr im Markt hier ähnlich?
Bei der modularen Palettenfördererplattform MPP ist
das Feedback der Kunden sehr positiv. Das Konzept indiesem Bereich ist völlig neuartig – es braucht deshalb
auch mehr Zeit. Die MPP ist natürlich mit 1.2 Tonnen
Förderlasten eine andere Gewichtsklasse als die MCP
und für uns Neuland beim Kunden. Zum Beispielkann in einer automatisierten Palettierungsanlage, in
Beladungsstationen und Roboterzellen die MPP mit
ihrer digitalen Intelligenz hervorragend integriert­werden. Die Produktgruppe «Dynamic Storage» haben
wir mit den Palettenförderern MPP verschmolzen undgehen nun das Thema Paletten mit der Produktgruppe«Pallet Handling» ganzheitlich und in modularer
Form an. Der Integrator kann beim Anwender mit
unserem nunmehr komplett ausgebauten Lego-Baukasten die Materialflussprozesse im Bereich Paletten
schnell, sicher und flexibel sowie mit abgestimmten
digitalen Schnittstellen realisieren.

«Die Innovationsleistung hat
Interroll deutlich verstärkt.
Hardware und Software
können immer weniger klarauseinandergehalten werden;sie bilden ein Ganzes,
eine intelligente Lösung.»

Wie ist der Ausblick, was weitere
Innovationen angeht?
Die Innovationsleistung hat Interroll deutlich verstärkt.
Hardware und Software können immer weniger klarauseinandergehalten werden; sie bilden ein Ganzes,
eine intelligente Lösung. Deshalb haben wir heute das
Innovations-Team viel interdisziplinärer aufgestellt
und die Prozesse neu aufgesetzt.
Mit dem Ansatz der Systeminnovation schauen wir,
wo genau der Schmerzpunkt, der sogenannte Customer Pain, beim Kunden liegt und wie wir ihn beseitigen können. Wichtig ist, dass dieser von Anfang anrichtig verstanden wird, um einen wirklichen Kundennutzen zu erzeugen.
Der Markt für Intralogistik hat sich einigen
Innovationen geöffnet, beispielsweise etablieren
sich AGVs und Drohnen. Steckt darin eine
Bedrohung für Interroll?
Wir sehen diese Technologien als komplementär an.
Dabei gilt es, die richtigen Schnittstellen zur Vernetzung zu ermöglichen und intelligente Fördertechnik
bereitzustellen, die sich den Kundenwünschen optimal
anpasst. In Sachen Kosten, Energieverbrauch, Einfachheit, Arbeitssicherheit und Flexibilität bietet unsere
Technologieplattform heute und in Zukunft weiterhin
entscheidende Vorteile in einer zunehmend digitalisierten Welt.
Welche Rolle spielt denn die Digitalisierung
hierbei?
Mit der Digitalisierung eröffnen sich nun enorme
Chancen, den Kundennutzen zu steigern. Die Digitalisierung ist allerdings Mittel zum Zweck. Dezentrale
Intelligenz im Materialfluss ist ein wichtiges Stichwort,
Kunden können sich hier auf die modulare Steuerungsplattform von Interroll verlassen. Es gilt, den
Systemintegrator zu entlasten, damit er sich auf die
Gesamtlösung konzentrieren kann und unsere intelligenten Produkte problemlos, sicher und schnell inte­grieren kann.
Mit der Digitalisierung beschäftigt sich jetzt
das neue Center of Excellence in Linz?
Wie Anfang des Jahres kommuniziert, hat ­Interroll die
MITmacher GmbH mit einem Team von hochqualifizierten Ingenieuren in Linz, Österreich, akquiriert. Mitdiesem Team am neuen Standort entsteht nun unser
neues globales Kompetenzzentrum für Software undElectronics. Somit können wir künftig die SoftwarePlattform noch fokussierter modular und skalierbar
aufbauen. Dabei beschränken wir uns allerdings auf
die Maschinenebene mit dem Ziel, das Leben vonEndkunden und Systemintegratoren weiter zu verein-INTERVIEW PAUL ZUMBÜHL

15

unserem Partnerprogramm Rolling On Interroll zeigen
wir klar auf, wie erfolgreich man gemeinsam sein
kann, wenn man seine Stärken komplementär einsetzt.

Paul Zumbühl am Haupsitz von Interroll
in Sant’Antonino.

fachen und ihnen Plug & Play-Lösungen zu offerieren.
Mittelfristig ergeben sich daraus auch grosse Chancen
für den Service.
Welche Wachstumschancen sehen Sie beim
Service allgemein?
In den letzten Jahren konnte Interroll die installierte
Basis massiv ausbauen. Jetzt macht es Sinn, den Service
weiter auszubauen. Dabei gilt es, den Umsatzanteil desService weiter zu steigern. Wir gehen das Thema mittelfristig an und wollen unseren Umsatzanteil des­Service in fünf bis sieben Jahren auf 20 % ausbauen.
Die neu gegründete Serviceorganisation, die wir im
Februar 2021 vorgestellt haben, wird hier wesentliche
Impulse bringen.
Welche Rolle spielen Partnerschaft undKooperationen im Markt?
Interroll ist ein Trendsetter im Markt, eine Autorität.
Das bedeutet auch, dass wir eine grosse Verantwortung haben. Die Kunden vertrauen auf unsere Technologien und Innovation wie auch auf unsere nachhaltige
finanzielle Solidität – besonders in Krisenzeiten. Wirwollen sie auf keinen Fall enttäuschen. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit wird sich künftig im
Mark weiter verstärken. Es wird für Marktteilnehmer
immer weniger möglich sein, alles allein abzubilden,
was im Materialfluss technisch möglich wäre. Das
Risiko, bei diesem Trend Marktanteile zu verlieren, isthoch. Dies gilt umso mehr auf globalem Parkett. Mit

Kann Outsourcing hier eine Rolle spielen?
Ja, auf jeden Fall. Interroll verfügt über hervorragende
Expertise in der Herstellung von Produkten für den
Materialfluss. Wir sehen ein grosses Potenzial an Kunden, die ihre hausinterne Produktion aufgeben undunsere Plattformlösungen übernehmen möchten.
Dieses Thema haben wir auch mit einer Studie untersucht, bei der wir 300 Entscheider aus produzierenden
Unternehmen im DACH-Raum befragt haben. Das
Fazit: Im Bereich der Produktion zeigt sich ein beträchtliches, noch unerschlossenes Potenzial fürs Outsourcing. Die Lieferfähigkeit rückt hierbei besonders in
den Fokus: Durch das Auslagern von Produktionsund Innovationsprozessen können Betriebe Innova­
tionsstaus und Ineffizienzen beseitigen, die gerade
während der Coronakrise sichtbar wurden. In der­Eigenwahrnehmung sehen übrigens nur etwa 14 Prozent aller befragten Unternehmen ihre Produktion
als Kernkompetenz an. Das verblüfft besonders im
Maschinenbau. Für uns bedeutet dies: Potenzial im
Markt, das neben den Innovationen weitere Geschäftsmöglichkeiten verspricht.
Wie optimistisch sind Sie für weiteres Wachstum?
Wir investieren auf allen Kontinenten insgesamt
150 Millionen Franken im Zeitraum 2020 bis 2023 –in Innovation, Digitalisierung und unsere Produk­tionskapazitäten. Somit investieren wir für unser weiteres Wachstum. Das Allerwichtigste ist dabei, jederzeit
lieferfähig zu bleiben. Die Coronakrise hat dies schonungslos aufgezeigt und uns hier einen entscheidenden Marktvorteil beschert. Aufgrund unserer attraktiven Markposition blicken wir sehr zuversichtlich indie Zukunft.

PRODUKTGRUPPEN

16

PRODUKTGRUPPEN
Umsatz nach Produktgruppen
20.0 %
29.5 %
41.7 %
8.8 %Rollers
Drives
Coveyors & Sorters
Pallet Handling

UMSATZ (MIO. CHF)
ROLLERSUMSATZ (MIO. CHF)
DRIVES

Referenzbeispiele
Dematic
Knapp
SSI Schäfer
TGW
Vanderlande

Referenzbeispiele
ItabSmiths Detection
Triumph International
Villeroy & Boch
WalmartUMSATZ (MIO. CHF)
CONVEYORS & SORTERS

UMSATZ (MIO. CHF)PALLET HANDLING

Referenzbeispiele
AmazonAokangChina Post
DHL
FedEx

Referenzbeispiele
Coca-Cola
DanoneProcter & Gamble
Yamaha106.0 156.5
221.5 46.6

PRODUKTGRUPPEN

17

PRODUKTGRUPPE
ROLLERSDie Produktgruppe «Rollers» bildet die solide Basisdes ­Interroll Portfolios. Bereits seit 1959 stellt ­Interroll
Förderrollen in Wermelskirchen, Deutschland, undmittlerweile an fünf weiteren Standorten weltweit her.
Förderrollen kommen in zahlreichen Anwendungender internen Logistik zum Einsatz.
I­nterroll hat bereits weit über 500 Millionen Förder­rollen hergestellt. Angetriebene und nicht angetriebene Förderrollen von I­nterroll sind die erste Wahl
für den Transport von Behältern und Paletten in den
Verteilzentren von Post- und Kurierdiensten, Versandunternehmen sowie in Flughäfen oder Produktions­betrieben. Aber auch in anderen Branchen wie dem
Supermarkt- und E-Commerce-Sektor sind diese Produkte integrale Bestandteile von Materialflusslösungen. ­Interroll bietet eine Auswahl von 60,000 Förderrollenvarianten. Produkte aus der Kategorie «Rollers»
werden ebenfalls in weiteren ­Interroll Lösungen aus
anderen Produktkategorien eingesetzt, beispielsweise
in modularen Förderern (MCP) und Palettenförderern (MPP), wie auch bei Fliesslagerlösungen.

Zum weiteren Erfolg in diesem Bereich, besonders
hinsichtlich kundenseitig dringend benötigter Lieferungen während der Corona-Pandemie, haben in2020 massgeblich sehr kurze Lieferzeiten, hocheffiziente Fertigungsprozesse, Kundennähe und die hohe
Qualität der ­Interroll Produkte beigetragen. Es konnten deutliche Marktanteile gewonnen werden. Unterstützt wurde diese Entwicklung zudem durch die Steigerung des Automatisierungsgrads hierfür geeigneter
Abläufe in den Fertigungsstandorten von ­Interroll.
Das Potenzial von Markttrends wie die anhaltend
starke Entwicklung des E-Commerce und das Outsourcing eigener Rollenproduktion durch System­
integratoren wurden antizipiert und genutzt. Mit
innovativen kundenorientierten Tools, wie einen Rollenkonfigurator oder ein Layouter-­Tool für grössere
Projekte, die den Auswahl- und Bestellprozess wesentlich abkürzen.
Der konsolidierte Umsatz in der Produktgruppe­«Rollers» lag mit CHF 106.0 Mio. um –3.8 % unter dem
Vorjahreszeitraum von CHF 110.1 Mio. Der konsolidierte Auftragseingang lag mit 107.5 Mio. –0.3 % leicht
unter Vorjahresniveau von CHF 107.8 Mio.

Förderrollen von Interroll stehen für beste Qualität in 60,000 Varianten.

PRODUKTGRUPPEN

18

SOLIDES PROJEKTGESCHÄFT, POTENZIALBEI DER PRODUKTNACHFRAGE
Interroll hat ihr Leistungsportfolio in die vier Produktgruppen «Rollers», «Drives»,­«Conveyors & Sorters» sowie «Pallet Handling» gegliedert. Im Berichtsjahr 2020 ent­
wickelten sich alle Produktgruppen unterschiedlich.

PRODUKTGRUPPE DRIVESZum Portfolio der Produktgruppe «Drives» gehören
Steuerungen, angetriebene Förderrollen (24-V- sowie
48-V-RollerDrive) sowie Trommelmotoren. Weltweit
verantwortlich innerhalb der Interroll Gruppe sind die
globalen Centers of Excellence in Baal, Deutschland,
und in Hvidovre, Dänemark, für Trommelmotoren
sowie Wermelskirchen, Deutschland, für RollerDrive.
Dabei wurde Hvidovre zum 1. März 2020 in «Centerof Excellence Commercial Belt Drives & Conveyors»umbenannt. Die Entscheidung unterstreicht die Tat­sache, dass das Gesamtportfolio von Interroll sowohl
für Supermarkt- als auch für weitere Materialfluss­
anwendungen im Einzelhandel bestens geeignet ist.
International nimmt Interroll mit seinen kompakten,
flexiblen und leicht zu installierenden Lösungen eineFührungsrolle ein
Der konsolidierte Umsatz lag im Geschäftsjahr 2020
bei CHF 156.5 Mio. und damit um –9.2 % unter dem
Vorjahreszeitraum (CHF 172.4 Mio.). Der konsolidierte Auftragseingang sank um –6.9 % auf CHF
157.6 Mio. gegenüber CHF 169.2 Mio. im Vorjahr.

Das innovative Angebot aus der aufeinander abgestimmten RollerDrive EC5000, Steuerungen und Netzteilen erlaubt es Systemintegratoren und Anlagenbauern, den Bedarf ihrer Kunden nun noch individueller
und mit Industrie-4.0-Funktionalitäten zu bedienen.
Durch die Datentransparenz, die die EC5000 bietet,können moderne Förderanlagen auch vorausschauend
gewartet werden.
Zudem ermöglicht die Bus-Schnittstelle die Realisierung von völlig neuen Steuerungsfunktionen, wie sie
etwa im Automatisierungsumfeld benötigt werden. So
können nicht nur die Beschleunigung, Geschwindigkeit
und das Abbremsen der Fördergüter in der Anlage präziser beeinflusst, sondern kann die jeweilige Ware auchmillimetergenau auf der Förderstrecke positioniert werden – eine Voraussetzung, um Arbeitsprozesse durch
das nahtlose Zusammenspiel von Förderlösungen mit
Robotern oder Verpackungsmaschinen zu automatisieren. Der bürstenlose Antrieb der EC5000 verfügt darüber hinaus über eine Energierückspeisung im Bremsbetrieb. Fördersysteme kommen so ohne Pneumatikoder herkömmliche Antriebe, die ständig betrieben
werden müssen, aus.
In zahlreichen Projekten kommt die EC5000 bereits
zum Einsatz. Beispielsweise haben Interroll und Teknokom, ein innovativer Systemintegrator für komplette Lagerautomatisierungslösungen, ein automatisches Kommissionierflusssystem für Cookplus in
Istanbul, Türkei, eingerichtet. Wesentliche Elemente
der neuen Materialflusslösung sind die RollerDrive
EC5000, MultiControl und die Modular Conveyor
Platform (MCP) von Interroll.

Die DC Platform (24V, 48V) besteht aus aufeinander abgestimmten RollerDrive
Steuerungen und Netzteilen. Sie bietet auch Industrie-4.0-Funktionalitäten.

PRODUKTGRUPPEN

19

PRODUKTGRUPPECONVEYORS & SORTERS
Die Produktgruppe «Conveyors & Sorters» umfasst
Sorter- und Förderlösungen, die von den globalen
Centers of Excellence in Sinsheim, Deutschland, undCañon City, USA, entwickelt werden. Zu dieser Produktgruppe gehören Quergurtsorter, Gurtkurven sowie
die modulare Förderplattform (MCP). Mit seinen Produkten und Lösungen in diesem Segment besitzt
Interroll eine starke Position im Markt, ganz besonders bei der Ausrüstung von Post- und Logistikverteilzentren, sowie von Flughäfen und beim E-Commerce.

Wegen des mittelfristig beträchtlichen Nachfrage­
potenzials in diesem Bereich kündigte Interroll im
Dezember 2018 die Erweiterung der Produktion in
Süddeutschland an. Ein neues Werk in Mosbach wird
dort im ersten Halbjahr 2021 in Betrieb gehen.
Moderne Materialflussanlagen lassen sich mit dem
modularen Plattformkonzept von Interroll schnell und
effizient planen – Anpassungen bleiben möglich undkönnen selbst während der Montage vorgenommen
werden. In Verbindung mit den Interroll Antriebs­
lösungen entstehen hochmoderne Anlagen, die sichdurch maximale Verfügbarkeit, Energieeffizienz sowie
sehr geringe Betriebs- und Wartungskosten auszeichnen. Dies gilt sowohl für Neuanlagen als auch für die
Modernisierung von Bestandsanlagen.

Im Bild: der neue
High Performance
Crossbelt Sorter(HPCS).

PRODUKTGRUPPEN

20

Der MX025H verfügt übervergrösserte und robustere
Träger. Dadurch ist es
nun möglich, grössere undschwerere Fördergüter(bis zu 50 kg) aufzunehmen.

Ab dem 1.1.2020 wurde die Modular Pallet Conveyor
Platform der neu bezeichneten Produktgruppe «Pallet
Handling» zugeordnet, zuvor war diese noch «Conveyors & Sorters» zugeordnet.
Der neue ­Interroll High Performance Crossbelt Sorter(HPCS) wurde der Öffentlichkeit anlässlich eines Live­streams im März 2020 erstmals präsentiert. Dieses neue
Hochleistungssystem kann bis zu 20,000 Fördergüter
pro Stunde bearbeiten. Zudem lassen sich deutlich
schwerere (bis zu 50 kg) und grössere Güter s­ ortieren.
Damit erhalten nun auch anspruchsvollste Anwenderdie Möglichkeit, die Leistungs-, Wirtschaftlichkeitsund Verfügbarkeitsvorteile zu nutzen, die nur ein
mechanisch angetriebener Horizontal-Quergurtsorter
von Interroll bietet. Mit dem HPCS wurde zum ersten
Mal eine Lösung von Interroll auf allen drei Kontinenten zeitgleich auf den Markt gebracht. Erste Anwendungen des HPCS sind bereits bei namhaften Kunden
im Markt im täglichen Einsatz.

Die Produktgruppe erzielte innerhalb des Geschäftsjahres 2020 einen konsolidierten Umsatz in Höhe von
CHF 221.5 Mio., der damit leicht um –0.7 % gegenüber
dem Vorjahr (CHF 223.2 Mio.) sank. Der Auftrags­
eingang lag mit CHF 233.2 Mio. um 8.5 % über dem
Niveau des Vorjahreszeitraums (CHF 214.9 Mio.).
Ein temporär rückläufiger Trend im ersten Halbjahr
war hier spürbar. Im zweiten Halbjahr konnte Interroll
einen Grossauftrag für eine führende Supermarktketteüber die Lieferung mehr als 9 Kilometer I­nterroll
Modular Conveyor Platform (MCP), darunter eine
Rekordzahl von EC5000 RollerDrive-Einheiten für ein
Neubauprojekt in Deutschland vermelden.
Ende 2020 waren mehr als 400 installierte ­Interroll
Sorter weltweit in Betrieb, zum Teil auch schon seit
vielen Jahren.
Die wachsende installierte Basis bietet für I­nterroll
interessante Perspektiven für verstärkte Serviceaktivitäten.

PRODUKTGRUPPEN

21

PRODUKTGRUPPE
PALLET HANDLING
Mit der 2019 eingeführten Modular Pallet Conveyor
Platform (MPP), die um ein Regalbediengerät undeinen Verfahrwagen ergänzt wurde, hat Interroll Prozesse, die automatisiertes Lagern und automatisiertes
Fördern umfassen, miteinander verknüpft. Darum
fasst das Unternehmen die bisherige Produktgruppe«Pallet & Carton Flow» seit dem 1. Januar 2020 gemeinsam mit der Palettenförderlösung MPP unter derneuen Bezeichnung «Pallet Handling» zusammen.
Im Berichtsjahr stellte Interroll in dieser Produktgruppe eine Abnahme beim konsolidierten Umsatz
um –13.7 % auf CHF 46.6 Mio. fest (Vorjahr: CHF
54.0 Mio.).
Der konsolidierte Auftragseingang sank um –9.2 % auf
CHF 49.5 Mio. (Vorjahr: CHF 54.5 Mio.). Während
der Coronakrise wurden zwar wichtige mit «Pallet
Handling» verbundene Projekte im Lagerbereich verschoben, aber durchwegs nicht storniert.
Für Lager mit hohen Umschlagsfrequenzen erweisensich Fliesslagerlösungen auf Dauer als besonders kos-

Die Verknüpfung von Fliesslagerlösungen mit Lösungen für die Palettenförderung
zeigt vielversprechendes Potenzial.

tengünstig. Fliesslager beruhen auf dem Prinzip derschiefen Ebene: Paletten oder Pakete werden in Durchlaufkanälen gelagert, die sich aus einer Reihe hinter­einander angeordneter Rollenbahnmodule zusammensetzen. Da diese um 4 % geneigt montiert sind, bewegensich Güter unter Ausnutzung der Schwerkraft selbsttätig vom Eingabe- zum Entnahmeort.
Durch die Ergänzung des Bereichs mit halb- oder vollautomatisierten Lösungen wie der MPP sieht Interroll
weiterhin ein hohes Absatzpotenzial für Fliesslager­
lösungen. Im Berichtsjahr wurde MPP in den Regionen Amerika und Asien-Pazifik in den Markt eingeführt. In Australien wurde ein erster grösserer Auftraggebucht.
Weitere Innovationen in dem Bereich werden gegenwärtig vorangetrieben.
Eine Umfrage, die Interroll 2019 in Deutschland bei
automatisierten Palettentransportprozessen bei produzierenden Unternehmen durchgeführt hat, bestätigte ein hohes Nachfragepotenzial für Interroll.

INTERVIEW MAURIZIO CATINO

22

Maurizio Catino, Executive Vice President Global Sales & Solutions

LÖSUNGSKOMPETENZIM FOKUS
Seit Anfang Juli 2020 ist Maurizio Catino als Executive
Vice President Global Sales & Solutions der globale
Vertriebschef der I­ nterroll Gruppe. Wir sprachen mit
ihm über aktuelle Markttrends, die Vorteile der Digitalisierung und die Bedeutung der Lösungskompetenz
für künftige Erfolge.

Herr Catino, Lockdowns in vielen Ländern,einbrechende Konjunkturdaten, Firmenpleiten:
Welchen Einfluss hat die Corona-Pandemie
auf den Markt für Materialflusslösungen?
Maurizio Catino: Durch die Pandemie hat der weltweite Intralogistikmarkt noch einmal an Dynamik
zugelegt. Während andere Branchen ausserordentlich
hart getroffen sind, hat vor allem der E-Commerce
durch die rasant und abrupt gestiegenen Online-Käufe
der Verbraucher für starke Nachfrageimpulse nachMaterialflusslösungen gesorgt. Der Grund: Nur mit
automatisierten Lösungen fürs Fördern, Sortieren,
Lagern und Kommissionieren können E-CommerceAnbieter ihre Kapazitäten hochfahren, um mit schnellen Lieferzeiten die Kundenwünsche zu erfüllen. Das
Anschwellen des Warenstroms, der durch InternetBestellungen ausgelöst wird, ist tatsächlich beeindruckend: So hat etwa allein Amazon als ohnehin wachs-

INTERVIEW MAURIZIO CATINO

23«Viele Branchen haben
heute erkannt, dass beim
Materialfluss grosse
Produktivitätspoten­ziale
schlummern.»tumsstarkes Unternehmen von April bis Juni 2020,
also mitten in der ersten Infektionswelle, weltweit seinen Umsatz noch einmal um rund 40 Prozent steigern
können.
Könnte dies nicht nur ein Strohfeuer sein?
Nein. Natürlich kann niemand die Zukunft exakt
vorhersagen. Doch das gestiegene Bestellvolumen per
Internet geht nicht nur auf die intensivere Nutzung
durch bereits Internet-affine Verbraucher, sondern
auch auf die Erschliessung völlig neuer Zielgruppen
zurück. Ein Beispiel: Während mein Vater vor
der Pandemie die Smartphone-Nutzung konsequent
ablehnte, ist er heute täglich im Internet unterwegs,
auch als Online-Shopper. Diese Verhaltensänderung
wird bestehen bleiben. Gleich­zeitig hat die Logistik
insgesamt gesellschaftlich an Bedeutung gewonnen.
Auch einer breiteren Öffentlichkeit ist nun die mittlerweile systemrelevante Funktion dieser Branche, etwa
für die Lebensmittelversorgung der Menschen, bewusst
geworden.
Und wie sieht es in anderen Branchen aus?
Viele Branchen haben heute erkannt, dass beim Materialfluss grosse Produktivitätspoten­ziale schlummern,um die eigene Wettbewerbsfähigkeit deutlich zu verbessern – etwa im Bereich der industriellen Fertigung.
Gleichzeitig sind aber auch Paketdienstleister undKurierdienste aus Kapazitätsgründen verstärkt dabei,
ihre Netze zu dezentrali­sieren, also kleinere, zusätzliche Distributionszentren am Stadtrand oder sogar inder Stadtmitte aufzubauen. Auch hierfür werden Förderer oder Sorter gebraucht. Es gibt also eine Reihe
von Trends, die uns zusätzlichen Rückenwind geben –sowohl bei der Gewinnung neuer Kunden als auchder Aufrüstung von Lösungen bei Bestandskunden.
In diesen und weiteren Wachstumsfeldern sind wir
als internationaler Technologieführer mit unserem
modularen, also flexibel kombinierbaren Angebot, das
wir zudem beispielsweise mit unserem Hochleistungssorter, dem neuen Split Tray Sorter, konsequent ausgebaut haben oder mit dem Smart Pallet Mover künftig
ergänzen ­werden, vorzüglich vertreten.
In Corona-Zeiten dürfte das Internet aberauch für den Vertrieb bei Interroll an Bedeutung
gewonnen haben ...
So ist es. Sehr wichtig war, dass wir in der Konzernleitung nach dem Beginn der Krise keine Zeit damit verschwendet haben, uns durch den anfänglichen Pandemie-Schock vom Kurs abbringen zu lassen. Im
Gegenteil: Wir haben sofort Massnahmen getroffen,
mit denen wir für unsere Kunden eine uneingeschränkte Lieferfähigkeit sicherstellen konnten. Fürden Vertrieb hiess dies zunächst einmal, die enge
Beziehung zu den jeweiligen Kunden durch den Ausfall von Messen und fehlende Besuchsmöglichkeiten
nicht abreissen zu lassen, also den Kundenkontakt und
die Beratung online übers Home-Office durch­
zuführen. Das ging übrigens über den üblichen Einsatz von Videokonferenzen weit hinaus. Zum Einsatz
kamen dazu etwa Live-Streams über Produktneuheiten oder interaktive Webinare. Diese Herausforderungen haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
mit der nötigen Flexibilität und grossem Engagement
hervorragend gelöst – in vorbildlicher Kooperation
etwa mit dem Marketing und Produktmanagement.
Wird der Vertrieb also künftig nur noch
am Bildschirm arbeiten?
Nein. Basis einer erfolgreichen Vertriebstätigkeit wird
immer die nicht-mediale Kommunikation zwischen
Menschen bleiben. Das schnelle Umschalten auf
Online-Kanäle hat ja nicht zuletzt deshalb so gut funktioniert, weil uns unsere Kunden bereits gut kannten
und uns vertrauen. Allerdings hat die Coronakrise
schon dazu geführt, dass sich der ohnehin existierende
Trend zur virtuellen Interaktion beschleunigt hat undderen Einsatz nun zum selbst­verständlichen, zusätzlichen Instrument der täglichen Vertriebsarbeit geworden ist. Ein gutes Beispiel sind die neuen Möglichkei-

INTERVIEW MAURIZIO CATINO

24

Portfolios, das ­Interroll bereithält. Dies setzt natürlich
voraus, dass Sie auch die geschäftlichen Zielsetzungenund die Arbeitsabläufe der Anwender verstehen, um
Systemintegratoren effektiv in ihrer Arbeit unterstützen zu können. So müssen Sie beim Besuch einer laufenden Anwendung mögliche Optimierungen für den
jeweiligen Betrieb sofort erkennen können. Ausserdem sollten Sie als Vertriebler verstehen, in welche
Richtung sich der Markt und die Branche entwickelt.
Dies ist einer der Gründe, warum wir entsprechende
Trainingsmassnahmen in der ­Interroll Academy
durchführen, bei der wir auch die Kompetenz führender Forschungseinrichtungen wie etwa des Fraunhofer
IML nutzen.

Maurizio Catino am Firmensitz in Sant’Antonino

ten, die soziale Medien gerade für das Neukundengeschäft bieten. Sie erlauben es dem Vertrieb, viel­­effizienter und zielgenauer mit Entscheidern in den
Erstkontakt zu treten, ohne erst von einer internen
Abteilung zur nächsten weitergereicht zu werden.
Nun ist das Internet ja nicht nur ein
technisches Hilfsmittel.
Richtig. Das Internet verändert auch die Rolle und die
Aufgaben, denen sich Vertriebsmitarbeiter zu stellenhaben. Heute kann sich ein Kunde mit wenigen Mausklicks selbst über das Produktangebot von Interroll
informieren. Und genau dies tun die meisten auch –schon vor dem ersten I­ nterroll Besuch. Was heisst das?
Es heisst, dass ich als Vertriebler dem Kunden als wandelnder Produkt­katalog keinen Mehrwert mehr biete.
Gefragt ist proaktive Lösungs-, Beratungskompetenz
und Know-how über die Einsatzvorteile des gesamten

Braucht diese Hinwendung zur Lösungs­
orientierung nicht auch eine Verankerung
in internen Strukturen?
Ja, aus diesem Grund haben wir unseren erfolgreichen
Branchen- zu einem globalen Lösungsvertrieb weiterentwickelt, der unsere Kunden auch bei anspruchsvollsten Projekten auf Augenhöhe begleitet. Hierzu
brauchten wir übrigens keine zusätzliche Vertriebsorganisation aufzubauen, sondern können das bereits
vorhandene Know-how im jeweiligen Branchenumfeld nun noch besser einsetzen. Diese vertikalen Funktionen unterstützen übrigens nicht nur den vorhandenen, geografisch orientierten Vertrieb, sondern stellenauch ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Vertrieb
und den Produktverantwortlichen in unseren globalen Kompetenzzentren dar. Über diesen Know-howAustausch stellen wir sicher, dass die Marktbedürfnisse,nach denen wir uns in der vertrieblichen Arbeit ausrichten, direkt in den Innovationsprozess unseres
Unternehmens einfliessen.
Nun geht es bei 28,000 Kunden, die Sie betreuen,
ja nicht immer nur um grössere Projekte …
Genau. Ebenso wichtig wie das Projektgeschäft ist der
Vertrieb von Schlüsselprodukten, die der Kunde
bereits kennt und wertsteigernd in seine Materialflusslösungen integrieren will. Auch in diesem Bereichspielt das Internet eine zentrale Rolle. So haben wir
einen grossen Kundenzuspruch für den neuen Webshop erfahren, den wir im letzten Jahr gestartet haben.
Mit diesem neuen Absatzkanal vereinfachen wir nicht
nur den Bestellprozess für unsere Kunden, sondern
machen die nötigen Transaktionen – von der Bestellung über die Produktion und den Versand bis zur
Abrechnung – deutlich effizienter und schneller. Doch

INTERVIEW MAURIZIO CATINO

25

hier hören die Vorteile der Digitalisierung für den Vertrieb bei weitem nicht auf.
Wo spielt die Digitalisierung denn noch eine Rolle?
Zum Beispiel bei den Wertschöpfungsvorteilen, die
unser global vernetztes Enterprise-Resource-Planning-System, kurz ERP, bietet. Dazu müssen Sie verstehen, dass unsere Grosskunden meist weltweit tätige
Konzerne sind, die auf der Grundlage durchgängig
digitaler Just-in-Time-Lieferketten arbeiten. Neben
dem neuen Online-Shop bieten wir einen sogenannten Headless-Ansatz an. Das bedeutet, dass Kunden,
die an einem automatisierten Einkauf interessiert sind,sich über Schnittstellen mit uns über die von ihnen
genutzten Plattformen verbinden können. Die Bestellanfrage an ­Interroll wird dann von einer Software
generiert. Auf unserer Seite nutzen wir die SAP CXCommerce Cloud in Kombination mit einer elektronischen Datenschnittstelle, auch EDI genannt, um
diese Anfrage in ein Angebot zu über­setzen. Das ist
ein schlanker Prozess und bequem für unsere K­ unden.
Als globaler Partner erfüllen wir also ihre Anforderungen, indem wir unsere digitalen Prozesse mit ihren«Wir haben unseren erfolg­reichen
Branchen- zu einem globalen
Lösungsvertrieb weiterentwickelt,
der Kunden auch bei anspruchs­
vollsten Projekten auf Augenhöhe
begleitet.»

integrieren, von der Bestellung bis zur ­Lie­ferung. Das
heisst: Schon in den Bestellprozessen schaffen wir
einen Mehrwert für den Kunden, indem wir Zeit undKosten sparen und ihm damit helfen, in ­seinem
Geschäft erfolgreich zu bleiben. Ein Grund mehr, sichfür Interroll zu entscheiden.
Aber das ist nur ein Aspekt der Möglichkeiten, die uns
die digitale Welt eröffnet. Mit der Einführung eines
webbasierten Layouter-Tools sind wir in der Lage,unseren Kunden bereits in der Planungs- und Projektphase Vertriebsunterstützung zu bieten. Dieser Service
vereinfacht und verkürzt den Engineering-Aufwand
gerade für mittelständische Systemintegratoren dramatisch. Auf diese Weise helfen wir auch dieser Kundengruppe, noch wettbewerbsfähiger zu werden.

REGIONEN26

REGIONENGESAMTUMSATZANTEIL
EMEA

54 %

GESAMTUMSATZANTEIL
AMERIKA

30 %GESAMTUMSATZANTEILASIEN-PAZIFIK

16 %I­ NTERROLL IST WELTWEIT ÜBER EIGENE KONZERNGESELLSCHAFTEN,AGENTEN UND DISTRIBUTOREN AKTIV.

REGIONEN

27–10.6 %ERFOLGREICHEGLOBALISIERUNGSSTRATEGIEUMSATZ–3.9 %

Mit der Erschliessung neuer Märkte und neuer Kunden hat Interroll ihre
­Globalisierungsstrategie auch im Jahr 2020 weiter fortgesetzt. Global war in
lokaler Währung eine Umsatzsteigerung von +0.9 % und konsoldiert ein
Umsatzrückgang von –5.2 % im Vergleich zum Vorjahr zu verzeichnen. In
den Regionen Europa-Mittlerer Osten-Afrika (EMEA) (–5.1 % in lokaler
Währung und –10.6 % konsolidiert) und Asien (+ 1.7 % in lokaler Währung
und –4.6 % konsolidiert) war der Umsatz in Berichtswährung pandemie­
bedingt rückläufig. Die Region Amerika (+16.5 % in lokaler Währung und+6.1 % konsolidiert) verzeichnete wachsende Umsätze.

BESTELLEINGANG

EMEA

Der konsolidierte Auftragseingang konnte mit +0.3 % gegenüber dem Vorjahr
leicht zulegen, in lokaler Währung konnte eine Steigerung um +6.6 % verzeichnet werden. Der Umsatzanteil von Interroll lag im Berichtsjahr in EMEA
bei knapp 54 %, in Amerika bei 30 % und in Asien-Pazifik bei 16 %.

Interroll bereitete nach der Absage der LogiMAT-Teilnahme wegen der
Covid-19-Pandemie umgehend eine eigene, virtuelle Messe für die Kunden vor.

EUROPA, MITTLERER OSTEN, AFRIKA (EMEA)STARKE LIEFERPERFORMANCEIn der Region EMEA konnte sich das organische
Wachstum der vergangenen Jahre in 2020 pandemiebedingt nicht fortsetzen.
Der Umsatz lag bei CHF 287.0 Mio. und damit um
10.6 % unter Vorjahr (CHF 321.0 Mio.). Der Bestelleingang sank um –3.9 % gegenüber dem Vorjahr (CHF
312.0 Mio.) und erreichte CHF 299.9 Mio.
Bei den Conveyors & Sorters konnte die Region eine
Steigerung im Auftragseingang verzeichnen. Mit einem
Anteil von knapp 54 % am Gesamtumsatz von Interroll

bleibt EMEA nach wie vor die wirtschaftlich bedeutsamste Region innerhalb der Gruppe. Die Anforderungen an Lieferanten in der internen Logistik sindhoch. Sie erfordern neben engen Kundenbeziehungen,
Branchenwissen und technischer Lösungskompetenz
innovative Antworten auf steigende Komplexität undneue Markttrends.
Mit dem Bau eines neuen Werks in Mosbach (Deutschland) bereitet sich Interroll auf künftiges Wachstum inder Region EMEA vor.

REGIONEN

28+6.1 %AMERIKAREGION MIT WACHSTUMSPERSPEKTIVE
Der Umsatz der Region Amerika lag bei CHF 158.1
Mio. und damit um 6.1 % höher als im Vorjahr (CHF
149.0 Mio.). Mit einem Wachstum von 13.0 % beim
Bestelleingang auf CHF 165.6 Mio. (Vorjahr: CHF
146.6) waren starke Impulse spürbar. Vor allem bei Sortern (+83.8 %) gab es zahlreiche Neuaufträge, die auch
Bestellungen des neuen High Performance Crossbelt
Sorter (HPCS) umfassen. Bei Förderrollen und Antrieben war ebenfalls ein Wachstum zu verzeichnen. Stark
geprägt war diese Entwicklung durch den US-amerikanischen Markt.
Durch die starke Abwertung des brasilianischen Realsanken Umsatz und Auftragseingang in Berichtswährung überproportional stark. Interroll bekennt sich mit
einem sehr guten Vor-Ort-Team zu den langfristigen
Kundenbeziehungen in dem im Berichtsjahr pandemie- und währungsbedingt sehr herausfordernden,aber weiterhin chancenreichen brasilianischen Markt.

UMSATZ+13.0 %BESTELLEINGANGAMERIKAEin zweites Werk in Hiram, Atlanta, USA, ging Mitte
des Jahres 2020 in Betrieb. Somit stehen weitere Kapazitäten für das mittelfristige Wachstum in der Region
Amerika bereit. Neben der konsequenten Anwendungdes konzernweiten ­Interroll Produktionsystem (IPS)
und der Null-Fehler-Strategie wurden 2020 in den
USA auch die Automatisierung der Produktionsabläufe
gezielt weiter vorangetrieben. Der Kundenfokus wurde
abermals mit einem neuen Showroom am Standort
Hiram unterstrichen, in dem zahlreiche Lösungen der­Interroll Technologieplattform ausgestellt sind.

Der umfangreich ausgestattete neue Showroom in Hiram unterstreicht die Customer Experience am Standort.

REGIONEN

29–4.6 %UMSATZ–6.3 %BESTELLEINGANGASIEN-PAZIFIKDer Launch des neuen Sortes MX 025H fand auch in Asien virtuell statt.

ASIEN-PAZIFIKCHANCENREICHE REGION
Nach einem starken Vorjahr stieg ­Interrolls Umsatz
in der Region Asien-Pazifik in lokaler Währung trotz
fehlender Grossaufträge im Berichtsjahr um 1.7 %,sank jedoch konsolidiert um –4.6 % auf CHF 85.5 Mio.
(Vorjahr: CHF 89.6 Mio.).
Der Bestelleingang war mit CHF 82.3 Mio. rückläufig
(–6.3 %; Vorjahr: CHF 87.9 Mio.).
Gurtkurven konnten in der Region einen wachsenden
Umsatz und Bestelleingang verzeichnen. Nach Grossprojekten im Vorjahr war die Nachfrage nach derModular Conveyor Platform (MCP) etwas verhaltener.
Wie schon in den vergangenen Jahren war China derwichtigste Markt für Interroll in der Region. Sehr positive Impulse kamen aus Südostasien, welches ­Interroll
verstärkt in den Fokus nimmt.

Die Region profitiert zunehmend von der Globalisierung der Interroll Gruppe sowie dem Ausbau und derModernisierung eigener Produktionsstätten vor Ort.
2019 nahm ein neues und grösseres Werk in Thailand
seinen Betrieb auf. Das Werk Shenzhen zog Anfang
des Jahres an einen neuen, moderneren Standort undfür 2022 ist ein eigenes, neues Werk für Suzhou
geplant, das die Produktionskapazitäten steigern wird.

INTERVIEW RICHARD KEELY

30

Richard Keely, Executive Vice President Americas«HERAUSFORDERUNGENALS CHANCE NUTZEN»
Richard Keely ist Executive Vice President
Americas bei Interroll. In dieser Zeit hat
er viele Herausforderungen und Chancen
erlebt.

Wie hat sich Interroll entwickelt?
Richard Keely: Interroll Americas verzeichnete trotz
des schwierigen Jahres 2020 ein zweistelliges Umsatzwachstum. E-Commerce hat uns in Nord- und Südamerika, insbesondere in den USA, einen grossen
Schub gegeben. Wir hatten zudem mehr Möglich­keiten, unsere Produkte an kleine und mittelgrosse
Integratoren zu verkaufen, da dieses Segment weiterwächst. Gleichzeitig konnten wir wiederum komplette
Subsysteme an grössere Integratoren verkaufen, dieeine Fülle von Projekten mit grossen Endkunden
abwickelten. Wir haben mehrere Nachbestellungenrealisiert und bauen unsere Partnerschaften weiter aus.
Die Markteinführung und die erste Inbetriebnahme
des neuen ­Interroll High Performance Crossbelt Sorter(HPCS) durch einen Kunden war ein grosser Erfolg
für das Team. Wir erlebten ausserdem einen Anstieg

INTERVIEW RICHARD KEELY

31«Traditionelle Einzelhandels­unter­nehmen bauen ihre eigene OnlinePräsenz weiter aus. Bei einigen hat
sich der Umsatz verzehnfacht undsie mussten hierfür die Kapazität
ihrer Systeme schnell erhöhen.»der Nachfrage nach unserer modularen Fördererplattform MCP und sind sehr optimistisch, dass wir diesen
Aufwärtstrend im Jahr 2021 fortsetzen werden.
Und ausserhalb der USA – in Brasilien,
Mexiko und Kanada?
In Brasilien konnten wir den Umsatz mit unseren
Kernprodukten weiter steigern, neue Kunden gewinnen und unsere Produktivität erhöhen, die nun sohoch wie nie zuvor ist. Die grösste Hürde in diesem
Markt war die Währung. Die Abwertung des brasilianischen Real stellte unsere Lieferkette vor grosse Herausforderungen. Lokale Stahlhersteller zogen es etwa
vor, ihre Produkte zu exportieren, weil sie damit mehr
verdienen konnten. Dadurch wurde es schwierig,
benötigtes Material zu beschaffen. Wir mussten deshalb andere Lieferkanäle nutzen, darunter auch einige
aus Europa, was die Materialkosten erhöhte. Aus diesem Grund haben wir in eine neue Produktionszellefür die DC Platform in Brasilien investiert, die wir
2021 in Betrieb nehmen werden. Dies wird uns helfen,
Importsteuern zu vermeiden und unser lokales Angebot weiter auszubauen. In Mexiko sind wir 2020 gut
vorangekommen. Wir haben unser Geschäft ausgebaut, neue Partnerschaften mit Systemintegratoren
geschlossen und bestehende Beziehungen weiterintensiviert. Wir wurden in einem turbulenten Jahr als
sehr zuverlässiger Lieferant wahrgenommen. In
Kanada konnten wir unser Produkt­geschäft im Land
weiter ausbauen und gleichzeitig unsere Kosten effektiv managen. Wir investieren weiterhin in unser Projektgeschäft und sind so aufgestellt, dass wir 2021 weiter wachsen können.
Ihr E-Commerce-getriebenes Geschäft
ist also stärker denn je?
Auf jeden Fall. In diesem Sektor sehen wir noch ein
erhebliches Wachstum, das sowohl von grossen Endkunden als auch von Logistikdienstleistern, auch als

Third-Party-Logistik bezeichnet, ausgeht, die eng mit
kleineren E-Commerce-Anbietern zusammenarbeiten. Tatsächlich haben wir den ersten Sorter aus unserer neuen, in den USA hergestellten High-Performance-Crossbelt-Sorter-Produktlinie
aneinen
Third-Party-Logistiker verkauft, der mehrere OnlineHändler bedient. Traditionelle Einzelhandelsunternehmen bauen zudem ebenfalls ihre eigene Online-­
Präsenz weiter aus. Wir haben jetzt mehrere Kunden
aus dem traditionellen Bekleidungs- und Modeeinzelhandel, die diesen Weg gehen. Bei einigen hat sich der
Umsatz verzehnfacht und sie mussten hierfür die
Kapazität ihrer Systeme schnell erhöhen. Wir erwarten
auch im Jahr 2021 weiteres Wachstum in diesem Sektor.
Konnte die Produktionskapazität mit der wachsenden Nachfrage in Amerika Schritt halten?
Ja. Durch den Bau unseres neuen US-Werks in Hiram,
Georgia wurde neben der bestehenden Fertigungshalle eine zusätzliche Produktionsfläche von rund
11,600 Quadratmeter geschaffen. Wir haben das Projekt fristgerecht und innerhalb des vorgesehenen Budgets abgeschlossen. Und das Timing hätte nicht besser
sein können: Wir brauchten diese Kapazität, weil wir
in der neuen Fertigungshalle die stark nachgefragten
Sorter und die MCP herstellen. Wir waren in der Lage,
die Produktionskapazität für Förderer und S­ortermehr als zu verdoppeln, was es uns ermöglicht, die
Produktionszeiten zu senken und ein hohes Serviceniveau bei den Kunden aufrechtzuerhalten. Vier weitere Systemintegratoren kamen 2020 bei unserem Sorter-Geschäft an Bord – sie waren Erstkunden in den
USA. Und in Hiram haben wir eine zweite R­ oboterzelle
für unsere Palettenrollen-Fliessmontage in Betrieb
lität,
genommen. Die Roboterzelle hat die Qua­
Geschwindigkeit und Produktivität sowie die Ergonomie am Arbeitsplatz deutlich verbessert. Wir planen
künftig, ein Automatisierungsprojekt pro Jahr durchzuführen, das sich auf wiederholende Arbeitsvorgänge

INTERVIEW RICHARD KEELY

32

Seit Mitte 2020 in Betrieb: das zweite Werk in Hiram (Atlanta) im amerikanischen Bundesstaat Georgia.

«Bei ­Interroll dreht sich alles um
Chancen und unsere einzigartige
Unternehmenskultur. Wir habenvorzügliche Produkte und grossartige
Mitarbeiter. Unser Unternehmen
fordert viel, aber befähigt uns auch
mit einem hohen Mass an Verantwortlichkeit.»INTERVIEW RICHARD KEELY

33

konzentriert. Unsere Produktivitätssteigerung zahlt sichaus: Durch kürzere Durchlaufzeiten und zuverlässige
Lieferung schaffen wir neue Partnerschaften im Markt.
Planen Sie grosse Veränderungen für 2021?
Wir werden weiterhin in unsere Vertriebsaktivitäten
investieren, die immer technischer, beratender undanwendungsorientierter werden. Was die Produkte
betrifft, so arbeiten wir in unserem globalen Center of
Excellence in Cañon City, Colorado, an einer neuen
Gurtkurve. Das Produkt, das noch in diesem Jahr
weltweit auf den Markt kommen soll, wird ein schlankeres Design und eine deutliche Geräuschreduzierung
aufweisen. Im Produktionsbereich erwarten wir, vonden Laserkapazitäten in unserer neuen Fertigungshalle in Cañon City zu profitieren. Ausserdem werden
wir im ersten Quartal eine neue Powder-CoatingAnlage in Betrieb nehmen, um unsere Lackierarbeiten
in Hiram zu verbessern. Insgesamt setzen wir im
Markt auf einen verstärkten Fokus auf Trommelmotoren und unser Gurtkurvengeschäft. Wir erwarten,
dass mehrere Endanwender und Systemintegratoren
mit neuen Projekten und weiteren Möglichkeiten zu
uns zurückkommen werden. Diese engen Beziehun-

gen sind eine grosse Anerkennung für unsere Organisation und die hervorragende Arbeit, die sie geleistet
hat, und darauf sind wir stolz. Wir sehen auch neues
Outsourcing-Potenzial, da Unternehmen ihre betriebliche Effizienz verbessern wollen und ihre Kernkompetenzen neu bewerten. Zudem arbeitet unser regionales
Center of Excellence für Förderrollen, Roller­Drive
und Trommelmotoren in Wilmington, North Carolina, USA, an zahlreichen Projekten, um ­Interrolls digitale Transformation in Amerika voranzutreiben.
Und wie sieht es mit Wachstumschancen
für Sie persönlich aus?
Bei ­Interroll dreht sich alles um Chancen und unsere
einzigartige Unternehmenskultur. Wir haben vorzügliche Produkte und grossartige Mitarbeiter. Unser
Unternehmen fordert viel, aber befähigt uns auch mit
einem hohen Mass an Verantwortlichkeit. Für michpersönlich bestand die grösste Herausforderung darin,
in den letzten drei Jahren den Aufbau des Projekt­geschäfts als zweite Säule unseres Angebots neben
unserem Produktgeschäft voranzutreiben. Dies ist nun
auf einem guten Weg. Ich bin sehr gespannt darauf,
welche Chancen sich im Jahr 2021 für uns eröffnen.

Sorgen für hohe Produktivität: automatisierte und teilautomatisierte Prozesse wie hier im Werk Hiram (Atlanta, USA).

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE34

ERTRAGS-, FINANZ- UND
VERMÖGENSLAGEUMSATZEBITDA UND
EBITDA-MARGE
559.9

401.5

2016

559.7

530.6

450.7

2017

2018

2019

2020

EBIT UND EBIT-MARGE

65.7
16.4 %

66.3
14.7 %

2016

2017

93.2
16.6 %

96.1
17.1 %

2018

2019

47.9
11.9 %

47.4
10.5 %

2016

2017

72.3
12.9 %

2018

2019

2020

EIGENKAPITAL UND
EIGENKAPITALQUOTE

2020

ERGEBNIS

94.1
17.7 %
69.4
12.4 %

115.4
21.7 %

36.2
9.0 %

39.1
8.7 %

2016

2017

51.8
9.3 %

2018

56.0
10.0 %

2019

71.7
13.5 %

2020

BETRIEBLICHERCASH FLOW
122.9

233.1
71.8 %

261.7
73.6 %

284.8
68.2 %

304.0
69.9 %

312.0
66.5 %

99.6
67.4
36.8

2016

2017

2018

Alle Beträge in Mio. CHF.

2019

2020

2016

46.2

2017

2018

2019

2020

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

35

STARKE PERFORMANCEIN EINEM ANSPRUCHSVOLLEN KRISENJAHR
Das Jahr 2020 war von starken Währungseffekten und pandemiebedingten Einflüssen auf
das Projektgeschäft geprägt. Interroll hat sich mehr als nur behauptet: In einem anspruchsvollen Umfeld konnte Interroll den Umsatz leicht steigern (in lokalen Währungen+0.9 %), aufgrund des starken Frankens sank der Nettoumsatz jedoch auf CHF 530.6 Mio.
(–5.2 % zum Vorjahr).

Der Auftragseingang konnte in lokalen Währungensogar um +6.6 % und in konsolidierter Währung um+0.3 % auf CHF 547.8 Mio. verbessert werden. Dabei
war im zweiten Halbjahr eine zunehmende Nachfragein den Märkten festzustellen.
REKORDRESULTATE
Der EBITDA konnte mit CHF 115.4 Mio. (Vorjahr:
CHF 96.1 Mio.) deutlich gesteigert werden. Die
EBITDA-Marge erhöhte sich auf 21.7 % (Vorjahr:
17.1 %). Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT)
erreichte CHF 94.1 Mio. (+30.1 % über Vorjahr mit
CHF 72.3 Mio.), was einer EBIT Marge von 17.7 % entspricht (Vorjahr 12.9 %).
Der Reingewinn stieg kräftig um 28.0 % auf das
Rekordniveau von CHF 71.7 Mio. (Vorjahr: CHF
56.0 Mio.). Die Reingewinn-Marge erreichte 13.5 %(Vorjahr: 10.0 %).
SOLIDE BILANZENTWICKLUNG UND
ÜBERPROPORTIONALER CASH FLOWDie Bilanzsumme wuchs zum 31. Dezember 2020 auf
CHF 468.8 Mio. an und lag damit 7.7 % über dem Wert
zum Jahresultimo 2019 (CHF 435.1 Mio.). Das Eigenkapital erhöhte sich auf CHF 312.0 Mio., die Eigen­kapitalquote beträgt 66.5 % (Ende 2019: 69.9 %). Die
Nettofinanzguthaben stiegen um 19.9 % auf CHF
92.2 Mio. (Vorjahr: CHF 76.9 Mio.).

Der operative Cash Flow stieg infolge des Rekord­
resultats und aufgrund der guten Bewirtschaftung desUmlaufvermögens um 23.4 % auf CHF 122.9 Mio.
(Vorjahr: CHF 99.6 Mio.). Zum guten und erheblichtieferen Umlaufvermögen im Vergleich zum Vorjahrhaben auch Kundenanzahlungen für Projekte beigetragen.
Die Bruttoinvestitionen umfassten CHF 51.3 Mio.
(Vorjahr: CHF 33.6 Mio.). Dazu beigetragen haben
das zweite eigene Produktionswerk, das am Standort
Hiram, USA, fertiggestellt wurde, und der Bau desWerks Mosbach, Deutschland, das im Berichtsjahr weit
vorangeschritten ist. Die Detailplanungen zum neuen
Werk in Suzhou, China, sind soweit abgeschlossen.
Infolge des starken Cash Flow und trotz höherer Investitionen erreichte der freie Cash Flow CHF 74.0 Mio.
(Vorjahr: CHF 66.9 Mio.).

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

36

DIE 10 PRINZIPIEN DES
UN GLOBAL COMPACT
FORTSCHRITTSBERICHT 2020

1.

UNTERSTÜTZUNGSERKLÄRUNG DER KONZERNLEITUNG

I­nterroll setzt mit ihren Materialflusslösungen weltweit neue Massstäbe. Wir gestalten neue Verbindungen zwischen der physischen und der digitalen Welt
verantwortungsvoll mit. Unsere Prinzipien verein­fachen unseren Kunden und Mitarbeitenden tagtäglich das verantwortungsvolle Handeln in einem komplexen Umfeld. Wirtschaftlichen Erfolg bringen wir
dabei mit nachhaltigem, ökologischem Bewusstsein
und gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang –sowohl kurz- als auch langfristig.
Unser Prinzipien in puncto Nachhaltigkeit– Wir handeln nachhaltig und richten uns auf den
langfristigen Geschäftserfolg aus. Wir streben dabei
eine angemessene Balance zwischen ökologischem
Handeln, gesellschaftlicher Verantwortung undwirtschaftlichem Erfolg an.
– Wir verpflichten Geschäftspartner und Lieferanten
zur Einhaltung von Mindestprinzipien.
– Wir verpflichten unsere Führungskräfte und­Mitarbeitenden zu unserem Verhaltenskodex.

Unsere Strategien und Aktivitäten orientieren sich konsequent an universellen Prinzipien in den Bereichen
Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und
Korruptionsbekämpfung. Ausserdem sind wir bemüht,
gesellschaftliche Zielsetzungen voranzutreiben. Mit
dem Beitritt zum UN Global Compact im November
2016 unterstrichen wir erstmals unser weltweites
Engagement und verpflichteten uns zudem, unsere
Fortschritte in den genannten Bereichen transparent
zu dokumentieren. Unser vierter Fortschrittsbericht
zum Geschäftsjahr 2020 belegt die wesentlichen Massnahmen und Erfolge unseres fortlaufenden Engagements bei der Einhaltung der zehn Prinzipien des
UN Global Compact. Darüber hinaus legen wir dar,wie unsere Massnahmen die Sustainable Development
Goals (SDGs) der Vereinten Nationen unterstützen.
Damit betonen wir die Relevanz gesellschaftlicher
Verantwortung für unser unternehmerisches Handeln.
Gleichzeitig erneuern wir unsere Verpflichtung als
Mitglied des UN Global Compact für ein weiteres Jahr.
26. Februar 2021
­Interroll Holding AG

Heinz Hössli
Chief Financial Officer

Martin Regnet
Head of Communications &Investor Relations

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

37

2.

DARSTELLUNG DER PRAKTISCHEN MASSNAHMEN UND ERGEBNISMESSUNG 2020

MENSCHENRECHTE
Prinzip 1
Die internationalen Menschenrechte im eigenen
Einflussbereich unterstützen und achten.

Prinzip 2
Sicherstellen, dass sich das eigene Unternehmen
nicht an Menschenrechtsverletzungen beteiligt.

Selbstverpflichtung«­Interroll toleriert keine Diskriminierung, Belästigung
oder unfaire Behandlung aufgrund von Geschlecht,
Rasse, Behinderung, ethnischer oder kultureller Herkunft, Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientierung.» Mit diesem Satz aus dem Interroll Verhaltenskodex verpflichtet das Unternehmen sich und seine
Mitarbeitenden verbindlich, die Menschenrechte unddie entsprechenden Gesetze zu respektieren. Denn dergute Ruf von ­Interroll und das Vertrauen von Kunden,
Lieferanten, Geschäftspartnern, Aktionären und derÖffentlichkeit in ­Interroll sind erheblich vom verantwortlichen Verhalten aller Mitarbeitenden abhängig.

Messung der Ergebnisse
Zu 1: Bei der Auswahl von neuen Lieferanten ist die
Verpflichtung, unsere Prinzipien einzuhalten, zwingende Voraussetzung für eine Geschäftsbeziehung.
Ziel ist es auch, die wichtigsten bestehenden Lieferanten zur Einhaltung des Verhaltenskodex für Lieferanten
zu verpflichten. Bis Ende 2020 wurden bereits 95 %aller Lieferanten der europäischen Gesellschaften
erfasst und auch in Amerikas und Asia-Pazifik wurden
im 2020 grosse Fortschritte gemacht.
Für 2021 visieren wir 95 % aller Lieferanten weltweit an.

I­ nterroll erwartet von allen Lieferanten und Subunternehmern die Einhaltung dieser den Unternehmenswerten von Interroll entsprechenden Prinzipien. Sie
stellen einen wichtigen Bestandteil der Lieferantenauswahl und -bewertung dar. Darüber hinaus erwarten
wir, dass unsere Lieferanten diese Standards auch im
weiteren Verlauf ihrer Lieferkette beachten.
Die dazu im Verhaltenskodex für Lieferanten erläuterten Richtlinien sollen die Einhaltung aller geltenden
Gesetze, Regelungen und Verordnungen gewährleisten und sicherstellen, dass die Abläufe entlang der­Interroll Lieferkette soziale, ökologische und ökonomische Ansprüche erfüllen.
Massnahmen 2020
1. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Aufklärung und Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
5. Weiterentwicklungen und WeiterbildungenZu 2 und 3: Um sicherzustellen, dass unser Verhaltenskodex weiterhin gelebt wird, wurde dieser im Jahre
2020 aktualisiert und in alle Landessprachen unserer
Standorte übersetzt und allen Mitarbeitern ausge­
händigt. Die Mitarbeiter haben den Verhaltenskodex
unterzeichnet und sich damit verpflichtet, diesen einzuhalten. In einigen Gesellschaften wurden auch nochspezielle Vertiefungsschulungen vorgenommen.
Im Geschäftsjahr 2021 werden weitere Vertiefungsschulungen stattfinden.
Zu 4: Das Compliance-Management-System (CMS)der ­Interroll Gruppe ist nach den Empfehlungen derinternationalen Norm ISO 19600 Compliance Management Systems aufgebaut. Der risikobasierte Ansatz soll
bei möglichen Verstössen gegen Gesetze und Verpflichtungen deren Schwere in Bezug auf die Erreichung derUnternehmensziele und auf die negativen Auswirkungen auf die Reputation der Gruppe gewichten
und e­ ntsprechende Handlungsprioritäten fest­legen. In
Deutschland ist seit 2019 ein lokales Compliance Board
aktiv. Durch einen externen Compliance-Experten
wurden in Deutschland erneute Bereitschaftskontrollen (Readiness Checks) durchgeführt. Die Erkenntnisse
daraus werden im Geschäftsjahr 2021 weiter vertieft
und global ausgerollt.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

38

ARBEITSNORMEN
Prinzip 3
Die Vereinigungsfreiheit und diewirksame Anerkennung des Rechts auf
Kollektivverhandlungen wahren.

Prinzip 4
Für die Beseitigung
aller Formen
der Zwangsarbeit
eintreten.

Zu 5: Jeder Mitarbeitende hat das Recht, Verstösse
gegen die Regeln des Verhaltenskodex, gegen ein
Gesetz oder gegen eine Verpflichtung seinem Vorgesetzten zu melden. In Deutschland ist darüber hinaus
ein anonymes Hinweisgebersystem mit Briefkästen
eingerichtet.
Selbstverpflichtung
Die weltweit gültigen Verhaltenskodizes von ­Interroll
beinhalten grundlegende international anerkannte
Arbeitsnormen wie Vereinigungsfreiheit, der Ausschluss von Zwangsarbeit und Kinderarbeit sowie eine
Arbeitswelt frei von Diskriminierungen. ­Interroll undihre Lieferanten tolerieren keine Diskriminierung
der Mitarbeitenden aufgrund von Geschlecht, Rasse,
Behinderung, ethnischer oder kultureller Herkunft,
Religion, Glaube, Alter oder sexueller Orientierung.
Massnahmen 2020
1. Globale Aktualisierung unseres Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
5. Ausgebaute Zusammenarbeit des Chief Financial
Officer mit den lokalen Compliance Managern
6. Messung von Key Performance Indicators (KPI)
7. Einbindung der Mitarbeitenden
8. Schulung der Mitarbeitenden
9. ArbeitsbedingungenPrinzip 5
Für die Abschaffung
der Kinderarbeit
eintreten.

Prinzip 6
Für die Beseitigung
von Diskriminierung bei Anstellung
und Beschäftigung
eintreten.

Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 5: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 6: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemeldete
Form von Zwangsarbeit oder Kinderarbeit bei ­Interrolloder in der Lieferantenkette.
Zu 7: Die dritte gruppenweite Employee Engagement
Survey zeigte in 2019 sehr gute Resultate. ­Interroll hat
eine engagierte Belegschaft, die bereit ist, jederzeit eine
Extrameile für das Unternehmen zu gehen. Die Mitarbeitenden bestätigten auch klar die Qualität undKundenorientierung innerhalb der Gruppe. Um die
Konstanz zu überprüfen, ist im Geschäftsjahr 2022 dienächste gruppenweite Employee Engagement Survey
geplant.
Zu 8: Die I­nterroll Academy ist treibende Kraft fürden Wissenstransfer rund um den Materialfluss. Mit
unserem starken Engagement im Bereich der Ausund Weiterbildung unserer Mitarbeiter und dem
Know-how-Austausch mit Kunden und Partnern leisten wir einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg und zur Weiterentwicklung unserer Branche.
Wir sind überzeugt, dass gute Schulung die Voraussetzung für motivierte Mitarbeitende ist. Deshalb schulen
wir sie mit dem Ziel, ihnen das Fachwissen zu ver­mitteln, mit dem sie unseren Kunden und Anwendern
als kompetenter Partner in allen Phasen der Kunden­
projekte zur Verfügung stehen können.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

39

Unsere Teilnehmer, die aus allen Bereichen des Unternehmens stammen, machen sich im Lauf einer Fortbildung daher nicht nur mit den Interroll Produkten,
sondern auch mit den Anwendungen und Problemstellungen unserer Kunden vertraut.
Durch unsere zahlreichen Lernlösungen und Fort­
bildungsangebote können alle Mitarbeitenden ihre
Talente optimal entwickeln und einsetzen. Mit einer
Blended-Learning-Kombination aus praxisorientierten
Workshops und neuen, internetbasierten Schulungsmethoden (E-Learning-Angebote) werden innere Hürden überwunden und auch wissbegierige Mitarbeitende erreicht, die nicht vor Ort in Baal sein können.
Damit erreichen wir ebenfalls globale Konsistenz.
2020 wurden zahlreiche neue Inhalte (z. B. für Produktneuentwicklungen) dem Lernprogrammangebot
hinzugefügt. Für 2021 ist ein weiterer Ausbau desinternen Ausbildungsangebotes geplant. Im Pandemiejahr 2020 hat die Interroll Academy ihr Programm an
virtuellen Schulungen stark ausgebaut und das Angebot an die Mitarbeiter mit neuen Formaten wie etwa
Gamification-Apps und Podcasts ergänzt.

Ebenfalls wurde die Kooperation mit Hochschulenausgebaut. So etwa hat Interroll eine Zusammenarbeit
mit der Fontys University of Applied Sciences ver­einbart. Gemeinsames Ziel ist es, den Studierenden
der Fachbereiche Logistik, IT, Ingenieurwesen und
Betriebswirtschaft die Welt der modernen Intralogistik nahezubringen und ihnen die praktische Anwendung ihrer erworbenen Kenntnisse bei I­nterroll, dem
weltweit führenden Anbieter von Materialflusslösungen, zu ermöglichen.
Zu 9: Interroll und ihre Lieferanten beachten alle geltenden Gesetze und Vorschriften in Bezug auf Arbeitszeiten und Ruhezeiten. Überstunden müssen stets freiwillig erbracht werden. Es ist dafür zu sorgen, dass alle
Arbeitnehmenden eine angemessene Vergütung undden anwendbaren nationalen gesetzlichen Mindestlohn erhalten. Interroll und ihre Lieferanten sorgen fürdie Sicherheit aller Mitarbeitenden am Arbeitsplatz
und gewährleisten ein gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld, das die Unfallverhütung unterstützt und die
Mitarbeitenden so wenig Gesundheitsrisiken wie möglich aussetzt. ­Interroll verfügt über ein angemessenes
System für Gesundheit und Arbeitssicherheit. Arbeitende sollen in ihrer Muttersprache ausreichend zu
Fragen der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz
geschult werden. Gesundheits- und sicherheitsrelevante
Informationen müssen deutlich in den Anlagen aus­
gehängt werden. Dies erwartet Interroll auch vonihren Lieferanten. Im Geschäftsjahr 2020 konnten die
Abwesenheiten aufgrund von Unfällen und der unfallfreien Tage durch Gesundheits- und Arbeitssicherheits-Management bei Interroll erfolgreich reduziert
werden.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

40

UMWELT UND KLIMA
Prinzip 7
Im Umgang mit Umwelt­
problemen einenvorsorgenden Ansatz
unterstützen.

Prinzip 8
Initiativen ergreifen, um ein
grösseres Verantwortungs­
bewusstsein für die Umwelt
zu erzeugen.

Selbstverpflichtung
Der verantwortungsvolle Umgang mit den Ressourcen
und der Schutz von Umwelt und Klima sind Kern­themen der gesellschaftlichen Verantwortung unddaher auch ein zentrales Handlungsfeld der I­nterroll
Strategie. Unser Grundprinzip «Inspired by Efficiency»
bezieht sich nicht nur auf die Vorteile, die unsere­Kunden von I­ nterroll Lösungen erwarten können. Mit
Produkten und Lösungen von I­ nterroll können Unternehmen ihre Profite steigern. Sie reduzieren ihrenökologischen Fussabdruck und sorgen für nachhaltiges Wachstum. Interroll legt darüber hinaus grössten
Wert auf die eigene Ressourceneffizienz. Für ­Interroll
ist der richtige Umgang mit Ressourcen die wichtigste
Voraussetzung für die Aufrechterhaltung unserer
technologischen und innovativen Marktführungsposition. Davon profitieren auch unsere Kunden.

Prinzip 9
Die Entwicklung undVerbreitung umwelt­
freundlicher Technologien
fördern.

Massnahmen 2020
1. Globale Aktualisierung unseres Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
5. Ausgebaute Zusammenarbeit desChief Compliance Officer und lokaler Officers
6. Messung von Key Performance Indicators (KPI)
Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 5: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 6: Nach der erstmaligen Erfassung von KPIs im
Geschäftsjahr 2017 wurden weitere Zielwerte für 2020
festgelegt. Für den konzernweiten Papierverbrauch
wurde eine Reduktion von 10 % angestrebt. Weitere
Projekte im Bereich Paperless wurden initiiert. Für2021 ist eine Reduzierung um weitere 10 % geplant.

Mit Produkten und Lösungenvon I­nterroll können Kunden
ihre Profite steigern. Siereduzieren ihren ökologischen
Fussabdruck und sorgen
für nachhaltiges Wachstum.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

41

KORRUPTIONSPRÄVENTION
Prinzip 10
Gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschliesslich Erpressung und Bestechung.

Selbstverpflichtung
Durch Prävention und die Sensibilisierung unserer
Mitarbeitenden wollen wir potenziellen Regelverstössen bereits im Vorfeld aktiv entgegenwirken. In umfangreichen Präsenz- und E-Learning-Schulungen werden
unsere Mitarbeitenden unter anderem zu den Schwerpunkten «Kartellrecht» oder «Geschenke und Ein­ladungen, Interessenskonflikt» geschult. Die im Jahre
2016 eingeführten Antibestechungsrichtlinien sollen
Kontrollmechanismen etablieren, um die Einhaltung
aller geltenden Bestimmungen zur Bekämpfung vonBestechung und Korruption zu gewährleisten undsicherzustellen, dass das Unternehmen seine Geschäfte
sozial verantwortungsvoll tätigt. Unter Bestechungwird das Anbieten, Versprechen, Gewähren, Annehmen oder Fördern eines Vorteils als Gegenleistung füreine rechtswidrige Handlung oder Untreue verstanden. Dazu gehört das Annehmen von Zuwendungenvon materiellem Wert im Austausch für einen Handels-, Vertrags-, behördlichen oder persönlichen Vorteil. Gemäss unserem Verhaltenskodex wickeln wir
unsere Geschäfte ehrlich und ethisch ab. In Bezug auf
Bestechung und Korruption verfolgen wir eine Nulltoleranzpolitik. Wir verpflichten uns, in all unseren
Geschäftsbeziehungen stets professionell, fair und­integer zu handeln und wirksame Mechanismen zur
Bekämpfung von Bestechung einzuführen, anzuwenden und durchzusetzen.

Massnahmen 2020
1. Globale Aktualisierung unseres Verhaltenskodex
für Lieferanten
2. Globale Aktualisierung des Verhaltenskodex
3. Prävention durch Schulung
4. Fortgesetzte Implementierung und Ausbau
des Compliance-Management-Systems
5. Ausgebaute Zusammenarbeit zwischen
Chief Financial Officer und lokalen ComplianceManagern
6. Globale Aktualisierung unserer Antibestechungsrichtlinien
7. Controlling der Antibestechungsrichtlinien
Messung der Ergebnisse
Zu 1 bis 5: vgl. Abschnitt zu Menschenrechten.
Zu 6: Um sicherzustellen, dass unsere Antibestechungsrichtlinien weiterhin gelebt werden, wurden diese im
Jahre 2020 aktualisiert und in alle Landessprachen
unserer Standorte übersetzt und allen Mitarbeitern
zusammen mit dem Verhaltenskodex ausgehändigt.
Die Mitarbeiter haben den Verhaltenskodex unterzeichnet und sich damit verpflichtet, diesen sowie
die Antibestechungsrichtlinien einzuhalten. In einigen
Gesellschaften wurden auch noch spezielle Vertiefungsschulungen vorgenommen.
Zu 7: Insgesamt gab es im Berichtsjahr keine gemeldeten Formen von Korruption, Erpressung oder Bestechung bei ­Interroll oder in der Lieferantenkette.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

42

Neben dem Bekenntnis zum UN Global Compact bekennt sich Interroll zu ausgewählten
Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen. Seinen Fokus richtet
Interroll dabei auf die folgenden Themen, die hier exemplarisch dargestellt werden:

Interroll fördert Gesundheit und
Wohlbefinden seiner Mitarbeiter (SDG 3)
Dabei bietet ­Interroll seinen Mitarbeitern an einigen Standorten die Nutzung
von Sportanlagen an, beispielsweise zu
einem Fitness-Center auf dem Betriebsgelände in Wermelskirchen sowie einem Leichtathletik-Parcours auf dem Gelände des ­Interroll Werks in
Thailand. Daneben bietet die Kantine in Wermels­
kirchen Speisen aus biologisch angebauten Zutaten an.
In Sachen Arbeitssicherheit erfüllt Interroll an allen
Standorten weltweit höchste Standards und überprüftderen Einhaltung regelmässig. Mitarbeiter erhalten
entsprechende Schulungen.

Interroll fördert die Aus- und Weiterbildungseiner Mitarbeiter (SDG 4)Interroll engagiert sich bereits bei der­
Ausbildung. In Deutschland und derSchweiz waren im Berichtszeitraum
17 Auszubildende für ­Interroll tätig.
Neben den regulären Angeboten der ­Interroll Academy
unterstützt Interroll die Weiterbildung der Mitarbeitenden mit massgeschneiderten Programmen, etwa
mit Kooperationspartnern wie dem Fraunhofer-Institut oder Krauthammer. Im Leadership-Programm«Culture for Growth» wurden in den letzten Jahrenüber 200 Führungskräfte geschult. Derzeit baut I­ nterroll
die Kooperationen mit Hochschulen gezielt aus, um
gezielt in Kontakt mit jungen Talenten zu kommen.
­Interroll hat angekündigt, künftige Sponsoring-Aktivitäten im Bereich Wissen & Inspiration zu tätigen, undwird diese in 2021 entsprechend in diese Richtung ent­
wickeln.

Effiziente Energieversorgung: Die robusten, sofort betriebsbereiten Schaltnetzteile mit IP54-Schutzgrad
werden direkt dort montiert, wo die Schutzkleinspannung benötigt wird, und nicht im Schaltschrank.
Das ermöglicht viel kürzere Leitungslängen. Das Ergebnis sind sehr kurze Leitungen, die den Stromund Materialverbrauch senken und Fehler wie einen möglichen Leitungsspannungsabfall reduzieren undeinen positiven Beitrag zur Arbeitssicherheit leisten.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

43

Langlebigkeit, Flexibilität und Modularität zahlen sich beim Ressourcenverbrauch aus: Trotz eines intensiven Einsatzes über 6 Jahre
in der Auftragslogistik konnte ein Interroll Crossbelt Sorter problemlos überholt und ressourcenschonend beim Fashion-Anbieter
Ulla Popken wiederverwendet werden.

Interroll bekennt sich zu fairen Arbeits­
bedingungen (SDG 8)
Die Mitarbeitenden sind das wichtigste
Kapital von ­Interroll. Das Unternehmenwertschätzt deren Beitrag und achtet auf
faire Arbeitsbedingungen. Dazu ge­hören
die Einhaltung von Arbeitszeiten, Pausenregelungenwie auch das Angebot von Sozialleistungen, tariflichvereinbarten Löhnen und Arbeitsplatzsicherheit. Dort,
wo es lokal geboten ist, bietet I­ nterroll ebenfalls Werkswohnungen an.
Interroll treibt die Innovation in Industrie undInfrastruktur mit voran (SDG 9)
Das Unternehmen ist «Inspired by Efficiency» und lebt dies auch beim Umgang
mit Energie. I­nterroll bietet zahlreiche
Lösungen, deren Energieeinsparpotenzial gegenüber im Markt gängigen Lösungen im Bereich
von 20 bis 50 % liegt. Das Prinzip des staudrucklosen
Förderns wie auch I­ nterrolls Fokus auf 24V/48V-Technologie bieten hohes Potenzial, den Energieverbrauch
für den Materialfluss weiter zu senken. Ebenfalls bietet­Interroll modulare Lösungen zur Erhöhung der Produktivität von Bestandsanlagen im Rahmen eines
Retrofits an. Im Jahr 2020 konnte Interroll beispielsweise bei Ulla Popken in Bremen, Deutschland, einen
gebrauchten Sorter, der sich bereits einige Jahre bei
einem Auftragslogistiker im Einsatz befunden hatte, zurvollständigen Weiterverwendung dort installieren.

Interroll bekennt sich zum verantwortungs­
bewussten Verbrauch von Materialien
und Gütern (SDG 12) und zu einem bewussten
Umgang mit dem Klima (SDG 13)
Das 2006 eingeführte Interroll Production System (IPS) basiert auf dem Kaizen-Prinzip und zielt darauf ab, eine
ständige Verbesserung der Effizienz zu
erreichen. Somit wird Verschwendung vermieden und
Prozesse werden einfacher gemacht. Die Produktionsmitarbeiter werden dabei aktiv einbezogen. Daneben
nutzt I­nterroll Digitaltechnologien bei der weiteren
Produktivitätssteigerung. Am Standort Wermelskirchen
wurde bereits eine papierlose Fertigung eingeführt undder Informationsfluss im Produktions­bereich rund um
die zu bearbeitenden Aufträge digitalisiert. Ab 2021
­werden die gesammelten Erfahrungen über einen globalen Rollout an anderen Standorten einfliessen.
Beim verantwortungsvollen Umgang mit Energie
wurden in 2020 einige Massnahmen an I­nterroll­
Standorten getroffen. So wurde beispielsweise im
Werk Sant’Antonino das Heizsystem so modifiziert,
dass durch die Nutzung von Abwasser aus der Produktion Heizkosten in Höhe von CHF 13,000 pro Jahr
eingespart werden. Ebenfalls neue, energieeffiziente
Heizsysteme wurden an den Standorten Wermels­
kirchen und Baal installiert.

INTERVIEW JENS KAROLYI

44

Jens Karolyi, Senior Vice President Corporate Marketing & People Development in der Interroll Academy«EINE AUTORITÄT,AUF DIE MAN HÖRT»2020 war ein aussergewöhnliches Geschäftsjahr,
das zur Nagelprobe für die Leistungsfähigkeit vonInterroll wurde – auch für die Beziehung zu den
Kunden. Ein Gespräch mit Jens Karolyi, Senior Vice
President Corporate Marketing & People Development der Interroll Gruppe, über Verantwortungin Krisenzeiten, das Schwimmen gegen den Stromund die emotionale Dimension der Marke.

Herr Karolyi, die Corona-Pandemie hat die
Weltwirtschaft im letzten Jahr sehr plötzlich und
mit voller Wucht getroffen. Wie ist ­Interroll mit
dieser Krise umgegangen?
Jens Karolyi: Erst in einer Krise zeigt sich, ob diegeschäftliche Ausrichtung und der Wertekompass eines
Unternehmens wirklich funktionieren. Insofern hat
die Corona-Pandemie auch Interroll auf den Prüfstandgestellt. Unsere Finanzkennzahlen belegen, dass wir
diese besondere Herausforderung im letzten Jahr
gemeistert haben. Doch reicht dieser Belastungstest ja
weit über unsere operative Leistungsfähigkeit hinaus.
Er betrifft auch die Werte, an denen sich Unternehmen
ausrichten. So ging es für uns etwa am Anfang derINTERVIEW JENS KAROLYI

45

Krise erst einmal um die grundsätzliche Frage, ob wir
uns einfach in die Büsche schlagen, also abwarten,
was andere Unternehmen machen, oder unserer Verantwortung als weltweit branchenführendes Unternehmen gerecht werden. Die Herausforderung lautet
also: Ist Verantwortung nur ein Lippenbekenntnis für
Schönwetterlagen oder wirklich integraler Bestandteil
unseres Denkens und Handels? Da werden Ereignisse
wie die Finanz- oder Coronakrise wirklich schnell zur
unternehmerischen Nagelprobe.
Und wie sah diese Nagelprobe im letzten Jahr
konkret aus?
Ein gutes Beispiel war die LogiMAT in Deutschland,
die weltweit wichtigste Messe für ­Interroll, die Mitte
März 2020 stattfinden sollte – also zu einer Zeit, als vor
allem in Italien die Zahl der tödlich Erkrankten bereits
nach oben ging und erste, erschreckende Bilder um die
Welt gingen. Erwartet wurden damals über60,000 internationale Besucher in den Messehallen.
Heute würde man wohl sagen: ein potenzielles Superspreading-Event. Praktisch alle ­Seiten, also Behörden,
Veranstalter und Aussteller, versuchten, an der Messe
festzuhalten – was angesichts der wirtschaftlichen
Implikationen einer Absage auch kein Wunder war.
Doch wir sind gegen den Strom geschwommen: Aus
Verantwortung für unsere Kunden und Mitarbeiterhaben wir als erste Branchengrösse unsere Teilnahmeabgesagt. Grundlage war eine schnelle Entscheidung
unseres Group Managements, die Mut erforderte –und zum Vorbild wurde. Kurz danach schlossen sichfast alle Aussteller unserem Schritt an. Was den Veranstalter schliesslich zwang, die Messe auch offiziell
abzusagen.
Was bedeutet diese Erfahrung?
Unser Vorgehen zeigte, dass wir nicht nur schlanke
Entscheidungsstrukturen besitzen, sondern dass auchunser Kompass stimmt. Ausserdem wurde deutlich,dass wir in der Branchenwahrnehmung mittlerweile
nicht nur mit unserer technologischen und geschäftlichen Leistung punkten können. Man schaut darauf,
wie wir uns verhalten, welche Haltung wir ­vertreten.
Wir sind also auf dem besten Weg, zu einer Autorität
zu werden, deren Meinung über Tagesfragen hinaus
sehr ernst genommen wird. Das ist nicht nur ein gutes
Zeichen, sondern auch eine grosse Verpflichtung fürs
Unternehmen.
Inwiefern?
Weil wir diesen Vertrauensvorschuss, den wir unsüber viele Jahre als neutraler Anbieter von Materialflusslösungen erarbeitet haben, nicht enttäuschen dürfen. Unsere Haltung – auch und gerade bei Zukunftsfragen – muss deshalb immer gut begründet sein,
damit Kunden und Anwender sie nachvollziehen können. Schnellschüsse und einen opportunistischen

Zick-­zack-Kurs wird man uns in dieser Rolle nichtver­zeihen.
Und in welchen Bereichen könnte sich dieseveränderte Rolle auswirken?
Zunächst einmal überall dort, wo sich unsere Brancheüber gemeinsame Anliegen klar ­werden muss. Ein Beispiel sind überfällige Fragen zur inter­nationalen Standardisierung, also wenn es zum Beispiel um die Definition von Kommunikations- und Datenstandards inder Smart Logistics geht. Hier sollten und können wir
ein wichtiges Wörtchen mitreden – gerade im Interesse unserer Kunden. Und zwar nicht nur durch unsere
eigene Kompetenz, die wir zum Beispiel bei der Forschung und Entwicklung ausgebaut haben, sondern
auch auf Basis des Erfahrungsaustauschs mit unsereninternationalen Partnern im Rolling On ­InterrollNetzwerk. Hier gilt es entsprechende Diskussionen
anzuregen, zu begleiten und der fachlichen Expertisesowie der Marktkenntnis des weltweiten Mittelstands
Gehör zu verschaffen.
Hat dieses Selbstverständnis auch Auswirkungenauf die Positionierung der Marke?
Ja. Was wir bei der beschriebenen ­Entwicklung sehen,
ist die Tatsache, dass bei unserem Markenversprechen,das Geschwindigkeit, Qualität und erlebte Einfachheit
umfasst, in der Aussenwahrnehmung emotionale
Aspekte zunehmend wichtiger werden. Es wird also
künftig auch darum gehen, nicht nur die rationalen
Ansprüche, die an uns gestellt w­ erden, zu erfüllen.
Wer auf ­Interroll Technologie setzt, soll dies auch indem Bewusstsein und mit dem Vertrauen tun, sichhundertprozentig auf uns verlassen zu können. Mit
anderen Worten: Man muss einfach ein gutes Gefühl
haben, Interroll als kompetenten Partner an seiner
Seite zu wissen.
Das setzt allerdings eine enge Kommunikation
mit den Kunden voraus. Wie haben Sie auf
die Lockdowns der ersten Infektionswelle agiert?
Statt unsere Wunden zu lecken und unsere Aktivitäten
herunterzufahren, haben wir proaktiv aufs Gaspedal
getreten. Besuche bei Kunden und selbst eigene Reisenzu unseren Standorten waren nicht mehr möglich. Es
unsicherung bei Kunden,
herrschte eine grosse Ver­Anwendern und Mitarbeitern. Würde es zu Werksschliessungen kommen? Wie w­ ürden die Hygiene­
regeln aussehen? Würde man w­ eiter an Aufträgen
arbeiten? Waren überhaupt noch Bestellungen möglich? Man wollte also zu Recht w­ issen: Wie verhält sich­Interroll in der Krise? Um diese Frage zu beantworten,
haben wir in kürzester Zeit einen Live-Stream mit denverantwortlichen Managern für Europa, Amerika undAsien aufgesetzt, der bei unseren Kunden und Mit­arbeitern auf grosses Interesse stiess. Danach war klar,
dass Interroll auch in der Krise niemanden im StichINTERVIEW JENS KAROLYI

46«Wer auf Interroll Technologie
setzt, soll dies auch in dem
Bewusstsein und mit dem
Vertrauen tun, sich hundertprozentig auf uns verlassen
zu können.»lassen und sich seiner besonderen Verantwortung­stellen wird.
Und wie haben Sie versucht, die ausgefallenen
Messen zu kompensieren?
Schon vor unserer LogiMAT-Absage haben wir unsnatürlich intensiv mit Alternativen beschäftigt. So
konnten wir den Ausfall der Messe als Momentum
nutzen. Branchenweit waren wir die ersten, die eine
eigene «Messe» im Internet auf die Beine stellen undfür Besucher weltweit anbieten konnten. Das Themenspektrum reichte von multimedialen Produktvor­
stellungen per Live-Stream mit Chat-Funktion überVideos mit Expertentipps bis hin zu komplett inter­aktiven Webinaren. Kunden bekamen die Möglichkeit,
Fragen zu stellen und sich mit den zuständigen Produkt- und Vertriebsexperten direkt zu vernetzen.
Manche dieser Beiträge haben wir dann nicht nur auf
Englisch oder Deutsch, sondern in 17 Sprachen produziert. Die Nachfrage war ausserordentlich hoch –auch weil viele Kunden selbst im Home-Office sassen
und so ihren beruflichen Informationsbedarf sehr einfach stillen konnten. In dieser Zeit verfünffachte sichder Verkehr auf unserer Website und wir konnten bis
zu 700 Kundenkontakte pro Tag generieren.
Also war dies ein wichtiges Instrument
für den Vertrieb?
Absolut. Dies hat den Vertriebsmitarbeitern sicherlichsehr geholfen, Bestandskunden und Interessenten zu
betreuen. Doch war diese Massnahme letztlich aucheine wichtige Bewährungsprobe für die Werte und
Haltung, die wir in den letzten ­Jahren in den Trainingsprogrammen der ­Interroll Academy behandelt
haben. Bei diesen internationalen Schulungen geht es
ja unter anderem darum, die Führungskräfte aus den

unterschiedlichsten Bereichen für eine nahtlose
Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg zu
sensibilisieren. Und genau dies haben wir hier in derdigitalen Welt durch das Zusammenspiel von Marketing, Vertrieb und Produktmanagement demonstrieren können. Da haben wirklich alle Beteiligten an
einem Strang gezogen und einen hervorragenden Job
gemacht.
Wird die digitale Kommunikation im Marketingauch künftig einen grösseren Platz einnehmen?
Ja. Der Schub, den die Coronakrise brachte, hat laufende Trends nur beschleunigt. Was erst in zwei Jahren
erwartet wurde, ist heute eine Selbstverständlichkeit.
Diese Entwicklung werden wir nutzen, um die Beziehung zu den Kunden weiter zu intensivieren. Ein Beispiel sind digitale Befragungen, die uns einen umfassenden Einblick in unsere eigene Leistungsfähigkeit
geben und als Frühwarnsystem dienen werden, um im
Fall der Fälle schnell nachjustieren zu können.
Sind durch die digitalen Marketinginstrumente
künftige Messebeteiligungen obsolet geworden?
Nein. Den persönlichen Kontakt können digitale
Kanäle sicherlich nicht komplett substituieren. Allerdings schauen wir genau hin, wo und unter ­welchen
Umständen eine Messeteilnahme noch Sinn ergibt.
Doch auch in diesem Bereich sind wir offen für neue
Ansätze. Wir glauben, dass es im Interesse der Kunden
effektiver sein kann, wenn wir mit unserem Lösungsportfolio einfach bei ihnen vorbeischauen. Aus diesem
Grund planen wir, bei den europäischen Kunden vor
Ort mit einer mobilen Truck Show vor­beizuschauen.
So können wir unsere Lösungen und unsere Produktneuheiten anschaulich und noch zielgenauer präsentieren. Dieses Messekonzept ist nicht nur flexibel und
effizient, sondern würde auch pro­blemlos die Einhaltung höchster Hygienestandards erlauben.

CORPORATE GOVERNANCE

47

CORPORATEGOVERNANCE
STAND: 31.12.2020

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN

48

2

KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT

48

3

KAPITALSTRUKTUR

48

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

49

5

VERWALTUNGSRAT52

6

INTERNE ORGANISATION

54

7

KOMPETENZREGELUNG

54

8

INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE

55

9

KONZERNLEITUNG

55

10

MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE

56

11

KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN

56

12

REVISIONSSTELLE

56

13

INFORMATIONSPOLITIK57

CORPORATE GOVERNANCE

48

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN

Grundlage des Berichts zur Corporate
Governance
Der Bericht zur Corporate Governance 2020 derInterroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie­
der SIX Swiss Exchange betreffend Informationen
zur Corporate Governance, an der Best Practice
zur Umsetzung der Minder-Initiative sowie an den
Bestimmungen des «Swiss Code of Best Practice for
Corporate Governance».
Querverweise
Um Wiederholungen zu vermeiden, werden in gewissen Bereichen Querverweise auf andere Berichte
gemacht. Dies trifft insbesondere auf die finanzielle
Berichterstattung zu.

2

KONZERNSTRUKTUR UND
AKTIONARIAT

Konzernstruktur
Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4­dieses Berichts dargelegt.
Dachgesellschaft und Kotierung
Die Dachgesellschaft der ­Interroll Gruppe, die I­ nterroll
Holding AG, hat ihren Sitz in Sant’Antonino TI,
Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer
Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert.
Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 8 im
Kapitel «­Interroll am Kapitalmarkt» zu finden.
Konsolidierungskreis
Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehörenden Tochtergesellschaften sind in den Erläuterungen
zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von derGruppe sind nur die Beteiligungspapiere der ­Interroll
Holding AG kotiert.
Bedeutende Aktionäre
Als bedeutende Aktionäre werden Investoren oder
Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepflichtigen Anteil an der ­Interroll Gruppe halten. Diese
Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahres­
rechnung der I­nterroll Holding AG unter Punkt 3.5(«Bedeutende Aktionäre») aufgeführt. Die unterjäh­
rigen Veränderungen können auf der Website der
SIX Swiss Exchange unter Significant Shareholders bei­Interroll abgerufen werden.
KreuzbeteiligungenDie ­Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stimmenmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesellschaften.

3

KAPITALSTRUKTUR

Aktienkapital und Stimmrecht
Das ordentliche Aktienkapital der ­Interroll Holding AG
beträgt CHF 854,000. Es ist in 854,000 voll liberierte
Namenaktien zu nominell je CHF 1 eingeteilt. Jede
Aktie hat ein Stimmrecht.
Genehmigtes oder bedingtes Kapital
Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.
Weitere Beteiligungspapiere
Es bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie
beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.
Kapitalveränderungen
Im Berichts- und Vorjahr fanden keine Kapitalver­änderungen statt.
Beschränkung der Übertragbarkeit und
Nominee-Eintragungen
Informationen zu den Mitwirkungsrechten der Aktionäre sind im Kapitel 10 («Mitwirkungsrechte der Ak­­
tionäre») des Berichts zur Corporate Governance der­Interroll Gruppe aufgeführt.
Weitere Informationen zum Eigenkapital
Weitere Informationen zum konsolidierten Eigen­kapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finanziellen Berichterstattung der ­Interroll Gruppe (siehe 1.5«Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den dazugehörigen Erläuterungen ersichtlich.

CORPORATE GOVERNANCE

49

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

Funktionale Organisationsstruktur
Die ­Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen
Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen
Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster),
Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung
Rechnung getragen wird. Die ­Interroll Produktionswerke konzentrieren sich auf die Herstellung spezifischer Produktgruppen. Montagewerke werden vonden Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert
und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen
Markt. Das Innovation Projects und Development
Center (IPDC) ist zentral an einem Standort angesiedelt. Es entwickelt neue Produkte und forscht in derAnwendung neuer Technologien. Die auf spezifische
Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich auf die Weiterentwicklung

des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.
Managementstruktur
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die
Managementstrukturen der ­Interroll Gruppe gliedernsich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products &Technology, Global Sales & Solutions, Marketing und
Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch
den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis derUmsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits aufgrund der konsolidierten finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative
Zielerreichung sowie weitere Kennzahlen der einzelnen Konzerngesellschaften.
Die ­Interroll Gruppe hat keinen Beirat.

VerwaltungsratPRÄSIDENT

Urs Tanner

VIZEPRÄSIDENTPRÜFUNGSAUSSCHUSSVERGÜTUNGS-ÜBRIGE MITGLIEDERAUSSCHUSS

Paolo Bottini

Paolo Bottini

Urs Tanner

Ingo Specht

Stefano Mercorio

Stefano Mercorio

Dr. Elena CortonaMarkus Asch

Konzernleitung
CHIEF EXECUTIVE OFFICERPaul Zumbühl
CHIEF FINANCIAL
OFFICERSENIOR VICE PRESIDENTCORPORATE MARKETING &PEOPLE DEVELOPMENT

Heinz Hössli

Jens Karolyi

EXECUTIVE VICE PRESIDENTGLOBAL SALES & SOLUTIONSEXECUTIVE VICE PRESIDENTPRODUCTS & TECHNOLOGY

Maurizio Catino

Jens StrüwingREGIONEN

Executive Vice President Americas
Executive Vice President Asia-PacificRichard Keely
Dr. Ben Xia

CORPORATE GOVERNANCE

50

Innovation
Das Innovation Projects und Development Center(IPDC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den
Kompetenzzentren und den zuständigen Solution
Sales Directors neue Produkte und Plattform-Konzepte. Daneben steuert das IPDC die Sicherung vonInterrolls geistigem Eigentum und seiner Patente.
BEREICHLEITUNGGESELLSCHAFT

Forschung und Entwicklung

Dr. Christian Ripperda­Interroll Innovation GmbH, Wermelskirchen (DE)Globale Kompetenzzentren (CoE)Die acht I­ nterroll Kompetenzzentren nehmen weltweit
die Funktionen der Produktentwicklung, des strategischen Einkaufs, der Entwicklung und des Einsatzes
von Produktionstechnologien für ausgewählte Produkte wahr. Des Weiteren produzieren und beliefern
sie Konzerngesellschaften mit Zwischenfabrikaten.
Die globalen Kompetenzzentren der ­Interroll Gruppe
werden von den unten stehenden Personen geleitet:
LAND

BEREICHLEITUNGGESELLSCHAFT

A

Software & Electronics*

Andreas Eglseer

Interroll Software & Electronics GmbH

CH

Technopolymere

Ingo Specht­Interroll AG, Sant’Antonino

D

Förderer und Sorter

Steffen Flender­Interroll Automation GmbH, SinsheimD

Förderrollen, angetriebene Förderrollen

Armin Lindholm­Interroll Engineering GmbH, WermelskirchenD

Industrie-Trommelmotoren

Dr. Hauke Tiedemann­Interroll Trommelmotoren GmbH, Baal

DKSupermarkt-Produkte

Dr. Anders-Staf Hansen­Interroll Joki A/S, Hvidovre

F

Fliesslager

Bertrand Reymond­Interroll SAS, La Roche-sur-Yon

USA

Gurtkurven

Shane Belcher­Interroll Engineering West Inc., Cañon City* ab 1.1.2021

Weltweite Verkaufs- und
Produktionsgesellschaften
Regionale Kompetenzzentren (RCoE)
Regionale Kompetenzzentren produzieren für die
Regionen EMEA, Amerika und Asien-Pazifik. Sie übernehmen vollumfänglich das Produktprogramm der
globalen Kompetenzzentren und beliefern die regionalen Verkaufsgesellschaften mit Endprodukten sowie
die Montagewerke mit Zwischenfabrikaten.

Produktionsgesellschaften
und lokale Montagewerke
Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Produktionstechnologien durch die globalen Kompetenzzentren produzieren die lokalen Produktions­gesellschaften spezifische Produkte aus der I­nterroll
Produktpalette. Des Weiteren montieren sie Zwischenfabrikate für ihre lokalen Märkte.
Verkaufs- und Servicegesellschaften
Die Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Marktund Kundensegmente mit der gesamten ­Interroll Produktpalette und stellen den 24-Stunden-Reparatur­
service sicher.

CORPORATE GOVERNANCE

51

Management der operativen Gesellschaften
Die Leitung der folgenden Gesellschaften wurde jeweils den folgenden Personen übertragen:

EUROPA, MITTLERER OSTEN UND AFRIKA (EMEA)FUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

Verkauf, Service

Zentraleuropa

J. Mandelatz­Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)Verkauf, Service

Frankreich

G. Calvez*­Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)Verkauf, Service

Nordeuropa

A. Jørgensen­Interroll Nordic A/S, Hvidovre (DK)Verkauf, Service

Grossbritannien, Irland

H. Campbell­Interroll Ltd., Kettering (GB)Verkauf, Service

Iberische Halbinsel

C. Álvarez­García-Luján­Interroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)Verkauf, Service

Tschechien, Balkan, Ungarn

F. Ratschiller­Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Verkauf, Service

Polen, Russland, Ukraine

F. Ratschiller­Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)Verkauf, Service

Türkei, Mittlerer Osten

F. Ratschiller­Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)Verkauf, Service

ItalienC. Carnino­Interroll Italia Srl, Rho (IT)Verkauf, Montage, Service

AfrikaK. Walker­Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)

RCoE

EMEA

M. Kuhn­Interroll Kronau GmbH, Kronau (DE)* seit dem 1. Januar 2021 leitet Marc Langlois das Unternehmen

AMERIKAFUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

RCoE

USA

A. McCombs­Interroll Corporation, Wilmington/NC (US)

RCoE

USA

V. Washburn­Interroll Atlanta LLC, Hiram/GA (US)Verkauf, Service

USA

Richard Keely a.i.

­Interroll USA LLC, Wilmington/NC (US)Verkauf, Montage, Service

KanadaS. Gravelle­Interroll Canada Ltd., Newmarket/Toronto (CA)Verkauf, Montage, Service

Brasilien, Argentinien

M. Gaio­Interroll Logística Ltda., Jaguariuna/São Paolo (BR)Verkauf, Service

MexicoL. Pallares­Interroll Mexico S. de R.L. de C.V., Mexico City (MX)ASIEN-PAZIFIKFUNKTIONREGION/LANDLEITUNGGESELLSCHAFT

RCoE

China

M. Zhang­Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)RCoE

Asien-Pazifik

M.K. Lo­Interroll Shenzhen Co. Ltd., Shenzhen (CN)Verkauf, Service

China

J. Wang­Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. (CN)Verkauf, Service

Südkorea

S. Jeong­Interroll Korea Corp., Seoul (KR)Verkauf, Service

Japan

B. Xia a.i.

­Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)Verkauf, Montage, Service

ThailandN. Grisorn­Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)Verkauf, Service

Singapur, Südostasien

G.W. Seng­Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)Verkauf, Montage, Service

Australien

P. Cieri­Interroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)CORPORATE GOVERNANCE

52

5VERWALTUNGSRAT

Mitglieder des Verwaltungsrates

Von links nach rechts
Paolo Bottini, Markus Asch, Dr. Elena Cortona, Ingo Specht,
Urs Tanner, Stefano Mercorio

Grundsätze des Wahlverfahrens, Amtszeit
Der Verwaltungsrat besteht aus fünf bis sieben Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrates werden
seit der Generalversammlung 2015 einzeln für eine
Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist
zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht und Bruna­Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen erster
Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter(bzw. einen Vertreter pro Familie) für den Verwaltungsrat vorzuschlagen, sofern sie mindestens 10 %des Aktienkapitals halten.

CORPORATE GOVERNANCE

53TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN
DES VERWALTUNGSRATESMARKUS ASCH

STEFANO MERCORIO(geb. 1971, Deutscher)(geb. 1963, Italiener)

verfügt über einen Abschluss in Maschinenbau (Dipl.-Ing.)
der Hochschule für Technik in Esslingen. Er ist seit 1995 bei
Kärcher tätig und übernahm dort mehrere Führungspositionen, bis er 2007 in die Geschäftsführung berufen wurde. Ab
2010 war Asch als stellvertretender Vorsitzender bei der­Alfred Kärcher SE & Co. KG mit Hauptsitz in Winnenden(Deutschland) tätig, ab Januar 2020 als Vorstand Technologie(CTO). Herr Asch ist seit 2020 Mitglied des Verwaltungsrates
der ­­Interroll Holding AG.

hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften. Er ist
Rechtlicher Auditor in Italien und Gründer und Senior Partner des Studio Castellini Mercorio & Partners. Seit 1987 ist er
Dottore Commercialista iscritto al’«Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti contabili di Bergamo». Stefano
Mercorio ist seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrates der­­Interroll Holding AG.

PAOLO BOTTINI(geb. 1965, Schweizer)
lic. iur., Rechtsanwalt und Steuerexperte (eidg. dipl.), hatteverschiedene Positionen bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei
Bär & Karrer inne und ist derzeit ein Geschäftsführer des­Büros Lugano der Kanzlei. Herr Bottini ist seit 2003 Mitglied
des Verwaltungsrates der ­­Interroll Holding AG und Mitglied
des Prüfungsausschusses.

DR. ELENA CORTONAINGO SPECHT(geb. 1964, Deutscher)hält einen Abschluss als Industriekaufmann der Industrieund Handelskammer Köln, Deutschland. Er war Inhaber undGeschäftsführer der Luxis in Locarno und hatte verschiedene
leitende Positionen in den Bereichen IT, Marketing and­Business Development der ­Interroll Gruppe inne. In seiner
heutigen Tätigkeit ist er Geschäftsführer der ­­Interroll SA.
Herr Specht ist seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrates der­­Interroll Holding AG.

URS TANNER(geb. 1970, Schweizerin und Italienerin)(geb. 1951, Schweizer)

Seit 2017 ist sie «Senior Vice President Digital Transfor­
mation» in der CTO Division des Schindler Konzerns mit
Hauptsitz in Ebikon, Schweiz, nachdem sie bereits seit 2001
im Aufzugskonzern in verschiedenen Führungspositionen
tätig war. Elena Cortona verfügt über eine vielseitige Expertise
im Bereich Forschung und Entwicklung, in der Transfor­
mation von Marktanforderungen in die Entwicklung vonProdukten sowie in der Digitalisierung von Arbeitsprozessen.
Sie verfügt über einen Abschluss im Maschinenbau der­Technischen Hochschule Turin sowie einen Doktortitel im­Maschinenbau der ETH Zürich.

Executive MBA Universität St. Gallen, AMP Harvard, war
Chief Executive Officer (CEO) der Medela Gruppe, Geschäftsführer des Bereichs Tools & Plastics der Mikron Gruppe undhatte leitende Positionen bei Styner & Bienz AG (Adval Tech)
inne. Derzeit ist er Mitinhaber von Halcyon Associates Inc. inden USA und Mitglied des Verwaltungsrates der Neutrik AG.
Urs Tanner, seit 2008 Mitglied, war ab 2009 der stellvertretende Präsident und ist seit dem 13. Mai 2016 der Präsident desVerwaltungsrates der ­­Interroll Holding AG und Mitglied desVergütungsausschusses.

CORPORATE GOVERNANCE

54

6

INTERNE ORGANISATION

Konstitution und Ausschüsse
des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem
stellvertretenden Präsidenten und den übrigen Mitgliedern. Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den
Verwaltungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungsausschuss, Audit Committee) und Gehaltspolitik (Vergütungsausschuss, Remuneration Committee).
Prüfungsausschuss
Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte
der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers
entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichterstattung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit Committee überzeugt sich dabei insbesondere davon, dassdie Konzerngesellschaften regelmässig geprüft werden.
Der Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisionen an und revidiert deren Berichte.
Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahrüber die durchgeführten und geplanten Revisionen
informieren. Er prüft Anträge zur Verbesserung derRevisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbreitet dem Gesamtverwaltungsrat seine Vorschläge zum
Entscheid.
Vergütungsausschuss
Der Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung
des Geschäftsführers (CEO), der Mitglieder der Konzernleitung sowie des Verwaltungsrates dem Ver­waltungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf denvaria­
blen Gehaltsanteil der Konzernleitung legt er
auf Antrag des CEO zu Jahresbeginn die Ziele fest.
Ferner schlägt der Ausschuss dem Verwaltungsrat die
Bedingungen für das Aktienbeteiligungsprogramm
vor. Das Ver­gütungssystem ist im Vergütungsbericht
geschildert.
Arbeitsweise des Verwaltungsrates
und der Ausschüsse
Der Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte
erfordern, mindestens aber fünfmal pro Jahr.
Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrates
erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes
Mitglied ist berechtigt, unter Angabe des Verhandlungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung zu
verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungsrates
nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitere­Mitglieder der Konzernleitung oder des erweitertenManagements an den Sitzungen teil.

Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesenheit
der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter Mehrheit
der anwesenden Stimmen gefasst. Bei Stimmengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten doppelt. Alle
Beschlüsse des Verwaltungsrates werden protokolliert.
Die Sitzungen sind in der Regel ganztägig.
Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsausschusses finden nach Bedarf statt und können durchjedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäftsjahr
2020 traf sich der Verwaltungsrat siebenmal, der Prüfungsausschuss dreimal und der Vergütungsausschuss
zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen. Bei sämtlichen Sitzungen im Berichtsjahr waren alle Vertreter
anwesend.

7

KOMPETENZREGELUNG

Statutarische Grundlagen
zur Kompetenzregelung
Alle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben derOrgane sind in den Statuten der I­ nterroll Holding AG
geregelt. Die Statuten definieren an Dritte nicht übertragbare und unentziehbare Aufgaben des Verwaltungsrates.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlichund übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsführung der ­Interroll Gruppeaus. Der Verwaltungsrat hat von der statutarischen
Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäftsführung
an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen (Konzernleitung), zu übertragen.
Geschäftsführung und Organisationsreglement
Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organisationsreglement die Führung des laufenden Geschäfts
einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist
für die Gesamtführung der ­Interroll Gruppe und füralle Angelegenheiten verantwortlich, die nicht gemäss
Gesetz, den Statuten und dem Organisationsreglement einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen.
­Insbesondere ist der Geschäftsführer für die gesamte
operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen undKontrollen sind in einem Organisationsreglement
festgelegt.

CORPORATE GOVERNANCE

55

Aktiver Verwaltungsratspräsident
Der Verwaltungsratspräsident übt, seine Wahl vorausgesetzt, für zwei Amtsperioden (Generalversammlung(GV) 2021 bis Generalversammlung 2023) zusätzlicheine exekutive Funktion aus (Active Chairman). Diese
ist verbunden mit dem Ziel einer gründlichen, sorg­
fältigen Einarbeitung des neuen CEO und der Sicherstellung einer nahtlosen, kontinuierlichen und erfolgreichen Weiterentwicklung der ­Interroll Gruppe.

8

Seine Aufgaben sind:– Vorsitz an der Generalversammlung undRepräsentanz der Gesellschaft nach aussen– Führung des Verwaltungsrates– Vorbereitung und Überwachung der Ausführung
der Beschlüsse des Verwaltungsrates– Audit sowie strategische Unterstützung
mit Fokus auf:
1. Langfristig ausgerichtete Projekte mit
strategischen Schwerpunkten in den
Bereichen Digitalisierung, Innovation,
Marketing & Verkauf und Expansion
2. Projekte im Bereich Mergers & Acquisitions
3. Investor Relations

Management-Informationssystem
Das Management-Informationssystem (MIS) derInterroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz,­
Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse
Kennzahlen der Tochtergesellschaften und vergleicht
die aktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Budget. Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse
in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit jeGesellschaft sowie konsolidiert überprüft. Anlässlichder Verwaltungsratssitzungen werden die Finanzberichte diskutiert.

In der Amtsperiode GV 2021 bis GV 2023 wird derVizepräsident durch den «Lead Independent Director» ersetzt. Dieser soll die strikte Einhaltung der Corporate Governance Richtlinien gewährleisten und bei
allfälligen Interessenskonflikten den aktiven Verwaltungsratspräsidenten vertreten.

9

INFORMATIONS- UND
KONTROLLINSTRUMENTE

Berichterstattung an den Verwaltungsrat
Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder­Sitzung über den laufenden Geschäftsgang, die wichtigsten Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die
Erledigung der an das Gruppenmanagement delegierten Aufgaben.

Interne Revision und Kontrollinstrumente
Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewählten
Tochtergesellschaften im Auftrag des Prüfungsausschusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwerpunkte
richten sich nach dem Risikoprofil der jeweiligen
Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses
werden mit der Geschäftsleitung besprochen.
Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide,
die im Organisationsreglement aufgeführt sind, werden
allen Mitgliedern des Verwaltungsrates unverzüglich
und schriftlich zur Kenntnis gebracht.

KONZERNLEITUNGDie Konzernleitung der I­ nterroll Gruppe bestand perEnde 2020 aus folgenden Mitgliedern:
NAME/GEBURTSJAHRNATIONALITÄTFUNKTION

MITGLIED SEITPaul Zumbühl (1957)

Schweizer

Chief Executive Officer (CEO)Januar 2000

Heinz Hössli (1969)

Schweizer

Chief Financial Officer (CFO)

April 2020

Jens Strüwing (1969)

Deutscher

Executive Vice President Products & Technology

November 2018

Maurizio Catino (1976)

Italiener

Executive Vice President Global Sales & Solutions

Juli 2020

Jens Karolyi (1970)

Deutscher

Senior Vice President Corporate Marketing & Culture

Januar 2011

Richard Keely (1972)

Amerikaner

Executive Vice President Operations Americas

März 2018

Dr. Ben Xia (1966)

Chinese

Executive Vice President Operations Asia-PacificJuni 2013

CORPORATE GOVERNANCE

56

10 MITWIRKUNGSRECHTE
DER AKTIONÄRE

11 KONTROLLWECHSEL UND
ABWEHRMASSNAHMEN

Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung
Die Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen
den gesetzlichen Vorschriften des Schweizerischen
Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein
Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5 % derGesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees können
dagegen mehr als 5 % der Gesamtstimmen ausüben,wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten angeben
und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten gesamthaft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte ausüben.
Diese Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf die
Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familienüber mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.

Angebotspflicht
Es bestehen keine statutarischen Regelungen betreffend «Opting-up» und «Opting-out».

Namenaktien von Nominees, die 2 % des ausstehenden Aktienkapitals überschreiten, werden nur dannals stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen,wenn sich der Nominee schriftlich bereit erklärt hat,gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktien­
bestände der Personen offenzulegen, für die er 0.5 %oder mehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.
Statutarische Quoren
Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anderslautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmungen ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden­Ak­tionäre und vertretenen Aktien beschlussfähig.
Einberufung zur Generalversammlung
Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt mindestens 20 Tage vor dem Versammlungstag, rechtswirksam durch einmalige Bekanntmachung im­Publikationsorgan der Gesellschaft («Schweizerisches
Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwaltungsrat eine briefliche Einladung an die im Aktienbuch eingetragenen Namenaktionäre.
Traktandierung und Eintragung
im Aktienregister
In der Einladung zur Generalversammlung sind alle
Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge des Verwaltungsrates und gegebenenfalls der Aktionäre, welche die Durchführung der Generalversammlung oderdie Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands
verlangt haben, in die Tagesordnung aufzunehmen.
Über Anträge zu nicht ordnungsgemäss angekündigten
Verhandlungsgegenständen können keine Beschlüsse
gefasst werden, ausser über Anträge auf Einberufung
einer ausserordentlichen Generalversammlung oderauf Durchführung einer Sonderprüfung. Zehn Tagevor einer Generalversammlung bis zu dem auf die
Generalversammlung folgenden Tag werden keine
Eintragungen in das Aktienbuch vorgenommen.

Kontrollwechselklauseln
Es existieren keine Vereinbarungen von Abgangsentschädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne im
Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendigungeines Arbeitsverhältnisses.

12 REVISIONSSTELLE
Dauer des Mandats und Amtsdauer
des leitenden Revisors
Mit Beschluss der Generalversammlung vom 8. Mai
2020 hat die I­nterroll Holding AG die Firma­PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle fürdie ­Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem
weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Geschäftsjahr 2011 Revisionsstelle der ­Interroll Gruppe. Von
2012 bis 2019 war Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter
mit Prüfungsverantwortung, ab Geschäftsjahr 2019
wurde dies von Herrn Gerhard Siegrist übernommen.
Revisionshonorar
Die Revisionshonorare, die von Pricewaterhouse­
Coopers für die Prüfung des Geschäftsjahres 2020 in
Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0.5 Mio. Die
Honorare für die Prüfung des Jahres 2019 betrugen
CHF 0.5 Mio. Für Beratungsdienstleistungen von­seiten PWC wurden im Geschäftsjahr 2020 als auchim Vorjahr CHF 0.0 Mio. aufgewendet.
Informationsinstrumenteder externen Revision
Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die
Beurteilung der externen Revision. Diese erstellt zu
Händen des Verwaltungsrates einen Prüfungsbericht.
Jährlich finden mindestens zwei Besprechungen­zwischen der externen Revision und dem Prüfungs­
ausschuss statt. Dabei werden die wesentlichen Feststellungen je Gruppengesellschaft sowie der konsolidierten Rechnung im «Detailed report to the Audit
Committee and to the Board of Directors for the year
ended 31 December 2020» zusammengefasst und eingehend besprochen.

CORPORATE GOVERNANCE

57

13 INFORMATIONSPOLITIK
Ansprechpartner­Interroll pflegt eine transparente, rasche, offene undgleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen Inter­essengruppen. Gruppen-­CEO und Gruppen-CFO stehen als direkte Ansprechpartner zur Verfügung.
Berichte über die Geschäftstätigkeit
Die I­nterroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich
umfassende Berichte: für das erste Halbjahr und für
das Kalenderjahr. Neben den Geschäftstätigkeiten undfinanziellen Ergebnissen nach IFRS werden die Aktionäre und die Öffentlichkeit auch regelmässig überbedeutende Veränderungen und Entwicklungen informiert.
Informationsquellen
Unter www.interroll.com/investor-relations/reportsand-publications finden sich weitere relevante Informationen. Halb- und Jahresberichte können unter
www.interroll.com auch als PDF-Dokument heruntergeladen werden. Seit 2021 bietet ­Interroll unter
www.interroll.com/annual-report Online-Versionen
seiner Geschäftsberichte an. Die im Aktienregister
eingetragenen Aktionäre können die Zusendung desGeschäftsberichts in gedruckter Form verlangen undsich für eine auto­matische Zusendung des Geschäftsberichts bei der Investor-Relations-Abteilung registrieren lassen.

VERGÜTUNGSBERICHT

59

VERGÜTUNGSBERICHTGRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG 

60VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATES

61VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG

63

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

68

VERGÜTUNGSBERICHT

60

Der Vergütungsbericht informiert über die Grundsätze der Vergütungspolitik, den Steuerungsprozess
und die Vergütungen des Verwaltungsrates und derKonzernleitung. Er entspricht den Art. 14 bis 16 derbundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaftenvom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der
SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss
Code of Best Practice for Corporate Governance»von Economiesuisse, die per 28. August 2014 in Kraft
getreten sind. Der vorliegende Vergütungsbericht 2020
wurde in Bezug auf Transparenz und Verständlichkeit
weiter verbessert. Dabei soll die Transparenz eine­bestmögliche Nachvollziehbarkeit für den Leser ermöglichen.

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG
Ein faires und transparent gestaltetes Vergütungssystem soll zur nachhaltigen Entwicklung und Sicherung
des unternehmerischen Erfolgs der ­Interroll Gruppe
beitragen. Das Vergütungssystem der I­ nterroll Gruppe
steht im Einklang mit der Unternehmensstrategie undist darauf ausgerichtet, kurz- und langfristig erreichte
Ziele adäquat zu honorieren. ­Interroll soll die besten
Personen ihres Fachs und der Branche anziehen, entwickeln und halten können.
Die Vergütungspolitik der ­Interroll Gruppe baut auf
folgende Prinzipien:– Die Vergütung des Verwaltungsrates umfasst
ausschliesslich eine fixe Vergütung in bar oder in
Aktien. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit
des Gremiums in seiner Aufsicht über die Konzernleitung sicher.
– Das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung der Mitglieder der Konzernleitung soll­vernünftig und ausgewogen sein. Dabei soll, um
den anhaltenden Unternehmenserfolg zu gewährleisten, insbesondere die Risikobereitschaft desEinzelnen nicht entgegen mittel- und langfristigen
Unternehmensinteressen beeinflusst werden.
– Sowohl der Verantwortung, dem konkreten
individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg
als auch der individuellen Belastung der jeweiligen Funktion muss in der Vergütung gebührend
Rechnung getragen werden, auch hinsichtlich der
Wettbewerbsfähigkeit der Honorierung.
– Aktienprogramme als Vergütungsbestandteil derKonzernleitung sollen die Erreichung der langfristigen Gruppenziele im Interesse der Aktionäre
honorieren und die langfristig orientierte unternehmerische Leistung fördern.

Der Verwaltungsrat ist für die Grundsätze der Ver­gütungspolitik und für den Steuerungsprozess verantwortlich und wird dabei vom Vergütungsausschuss
unterstützt. Der Verwaltungsrat entscheidet über die
Vergütungen des Verwaltungsrates sowie der Konzernleitung und legt diese der ordentlichen Generalversammlung (im weiteren auch GV genannt) zur Genehmigung vor.
Der Vergütungsausschuss bereitet alle Vorschläge und
Entscheidungsgrundlagen zur Vergütung des Verwaltungsrates und der Konzernleitung zu Händen desVerwaltungsrates gemäss Statuten Art. 23bis (Vergütungsausschuss) vor. Seine Hauptaufgaben umfassen:– Vorschlag und regelmässige Überprüfung derVergütungspolitik der ­Interroll Gruppe– Vorschlag und Ausgestaltung des Vergütungsreglementes für den Verwaltungsrat und die
Konzernleitung– Vorschlag und Festlegung der Vergütungsgrundsätze für das nächste Geschäftsjahr– Vorschlag über die Vergütung der Mitglieder
des Verwaltungsrates– Vorschlag über die Vergütung des CEO und
auf dessen Antrag der übrigen Mitglieder derKonzernleitung– Vorschlag über die Anstellungsbedingungen,wesentlichen Änderungen bestehender Arbeitsverträge der Konzernleitung sowie über anderestrategische Personalentscheide
Anlässlich der ordentlichen Generalversammlung derInterroll Holding AG vom 7. Mai 2021 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung desVerwaltungsrates für die Periode bis zur Generalversammlung 2022 und die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr
2021 zur Genehmigung vor. Die Abstimmungsmodalitäten zur Genehmigung der Vergütungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung sind in den genehmigten Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 12bis Vergütung
des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) enthalten.
Die Statuten sind auf www.interroll.com/de/investoren/­corporate-governance abrufbar.

VERGÜTUNGSBERICHT

61

Übersicht Kompetenzen Vergütungsausschuss, Verwaltungsrat und Generalversammlung
Genehmigungsstufen

EmpfehlungÜberprüfung

Genehmigung

Vergütungsprinzipien

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung(Statuten)
Detaillierung(verbindliche Abstimmung)

Vergütungsmodell(Vergütungsreglement)
Maximaler Betragder Gesamtvergütung des(verbindliche Abstimmung)Verwaltungsrates
Individuelle Vergütung

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Generalversammlung

der Mitglieder
des Verwaltungsrates
Maximaler Betragder Gesamtvergütung

(verbindliche Abstimmung)der Konzernleitung
Vergütung des CEO

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Individuelle Vergütung

CEO

Vergütungsausschuss

Verwaltungsrat

der übrigen Mitglieder
der KonzernleitungVERGÜTUNG DESVERWALTUNGSRATES
Vergütungsmodell und Festlegung
der Vergütung
Die Mitglieder des Verwaltungsrates erhalten ausschliesslich eine fixe, aufgabenbezogene Vergütung inbar oder Aktien und keine variable Komponente.
Damit stellt I­ nterroll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrates bei der Aufsicht über die Konzernleitung
sicher. Die Vergütung erfolgt nach Massgabe der Be­anspruchung und der hohen Verantwortung des Verwaltungsrates.
Die jährlichen Vergütungen werden für sämtliche­seitens der Interroll Holding AG und der von ihr
direkt oder indirekt kontrollierten Konzerngesellschaften an die Mitglieder des Verwaltungsrates der­Interroll Holding AG ausgerichtet.

Der Verwaltungsrat überprüft jährlich für die Dauerbis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung
der Interroll Holding AG, unter Vorbehalt der Zustimmung durch die Generalversammlung, die fixe Ver­gütung der Mitglieder des Verwaltungsrates der­Interroll Holding AG auf der Basis der genehmigten
Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung
des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung), desVergütungsreglementes vom 15. März 2014 und jederzeit auf Antrag des Vergütungsausschusses. Sämtliche
Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeitgeberübernommen.
Befristete Arbeits- bzw. Mandatsverträge mit Mitgliedern des Verwaltungsrates dürfen eine feste Vertragsdauer von bis zu einem Jahr haben.

VERGÜTUNGSBERICHT

62

Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2020
(geprüft)Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrates (VR) werden in Übereinstimmung mit VegüVund OR 663c wie folgt offengelegt:

in Tausend CHF

Bar

Aktien/Optionen

Vorsorgeleistungen*ÜbrigeLeistungenTotal
VergütungAnzahlAktien per
31.12.

Stimmrechtsanteil in %Urs Tanner
2020

P, CC

270

35

305

35

0.00

2019

P, CC

270

35

305

–

0.00

Paolo Bottini
2020

VP, AC

135

22

157

20

0.00

2019

VP, AC

135

22

157

20

0.00

2020

AC

100

11

120

205

0.03

2019

AC

100

11

111

100

0.01

2020

90

15

105

15

0.00

2019

90

15

105

Philippe Dubois
9

Elena Cortona
0.00

Stefano Mercorio
2020

AC, CC

100

21

121

–

0.00

2019

CC

100

21

121

–

0.00

Ingo Specht
2020

90

15

105

56,417

7.20

2019

90

15

105

62,045

7.91

Total Verwaltungsrat
2020

785

9

119

–

913

56,692

7.23

2019

785

–

119

–

904

62,165

7.93

P: Präsident des VR; AC: Audit Committee; VP: Vizepräsident des VR; CC: Vergütungsausschuss.
* Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.
2019 = Amtsperiode von der GV 2018 bis GV 2019; 2020 = Amtsperiode von der GV 2019 bis GV 2020

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug
von Aktien der Interroll Holding AG.
Wertung der Gesamtvergütung
für die Amtsperiode 2020
Die Vergütung von CHF 913,000 (Vorjahr CHF 904,000)
des Verwaltungsrates von der GV 2019 bis zur GV
2020 verbleibt ungefähr auf dem Niveau der Vor­
amtsperiode und bewegt sich deutlich unter der an
der Generalversammlung 2020 genehmigten Gesamtsumme von CHF 1,200,000.
Ausblick auf die Gesamtvergütung
für die Amtsperiode 2021
Anlässlich der Generalversammlung vom 7. Mai 2021
beantragt der Verwaltungsrat eine maximale Ver­gütung von CHF 1,550,000 für die Amtsperiode bis
zur nächsten Generalversammlung 2022 (Vorjahr
CHF 1,200,000). Wie im Vorjahr enthält die beantragte maximale Vergütung eine Reserve für Unvorhergesehenes. Die Erhöhung von CHF 350,000 ergibt
sich aus zwei Gründen: Einerseits soll ein zusätzliches
Mitglied des Verwaltungsrates an der GV 2021 gewählt

werden. Zudem soll der neue Verwaltungsratspräsident für 2 Jahre (Amtsperiode GV 2021 bis GV 2023)
seine Rolle zusätzlich als «Active Chairman» ausüben
und während dieser Zeit ein entsprechend erhöhtes
Honorar erhalten. Seine Aufgaben sind im Corporate
Governance Teil Seite 55 (Punkt 7. Kompetenzordnung) im Detail beschrieben. Alle anderen Honorare
bleiben unverändert. Trotz verschiedener Neubesetzungen in Verwaltungsrat und Konzernleitung sowie
der Erweiterung des Verwaltungsrates um ein Mitglied wird sich die an der Generalversammlung im
Mai 2021 beantragte kumulierte maximale Vergütung
von Verwaltungsrat und Konzernleitung zusammen
um insgesamt CHF 350,000 reduzieren.
Übrige Vergütungen (geprüft) undweitere Informationen
Es werden an die Mitglieder des Verwaltungsrates
keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Vergütungen, wie z. B. Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder
­Teilen davon, entrichtet.

VERGÜTUNGSBERICHT

63

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder des Verwaltungsrates sind unzulässig, wobei Vergütungen, diebis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschuldet sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.
Abgesehen von der Entschädigung effektiver Reise­spesen erhalten die Mitglieder des Verwaltungsrates
keine pauschalen Entschädigungen für geschäftliche
Auslagen.
Darlehen und Kredite (geprüft)
Die Bedingungen für allfällige Darlehen und Kredite
an die Mitglieder des Verwaltungsrates sind in den
Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) geregelt.
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaften haben in den Berichtsjahren 2020 und 2019 keine
Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder
des Verwaltungsrates gewährt.

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG
Vergütungsmodell und Festlegung
der Gesamtvergütung
Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine individuelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan-Gesamtvergütung, die sich an den nachstehenden Kriterien zur
Vergütungsfestlegung und an den Gegebenheiten desMarktes für Topmanager (Industrie) des jeweiligen
Landes orientiert. Die Plan-Gesamtvergütung besteht
aus einer fixen Vergütung und einer variablen Ver­gütung (Short-Term Incentive, STI) sowie einer langfristigen Vergütung in Aktien mit mindestens 4 Jahren
Sperrfrist (Long-Term Incentive, LTI).
Die Plan-Gesamtvergütung kann je nach Leistung undGeschäftsgang unterschritten oder übertroffen werden.
Die Konzernleitung soll in ihrem Handeln zu jeder Zeit
die langfristige und nachhaltige Wertgewinnung im
Fokus haben und keine kurzfristige Gewinnmaximie-

rung betreiben. Die Gesamtvergütungen der Konzernleitungsmitglieder und insbesondere die des CEO sinddiesem Ziel entsprechend zusammengesetzt.
Die tatsächliche Gesamtvergütung ergibt sich anhand
der folgenden Hauptkriterien:– fachliche und marktbezogene Erfahrung– Komplexität des Aufgabenbereichs– globale Verantwortung der Funktion– persönlicher und konkreter Leistungsbeitragzur langfristigen strategischen Entwicklungsowie Wertsteigerung der Gruppe
Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Ver­gütung zieht die Interroll Gruppe fallweise externe
Beratung heran. Bei Neubesetzungen in der Konzernleitung in den Jahren 2017 bis 2020 wurden anlässlich
der Personalsuche in Europa und Amerika Markt­
vergleiche für Topmanagement-Positionen mit den
jeweiligen Rekrutierungsberatern durchgeführt undzur Vergütungsfestsetzung zu Rate gezogen. Zusätzlich
wurden Marktvergleiche anhand einer detaillierten
Kienbaum- und einer Towers-Watson-Gehaltsstudie
für Topmanager für die Jahre 2017 bis 2019 gemacht.
Als Referenzgruppe dienten vor allem vergleichbare
Unternehmen der verarbeitenden Industrie bzw. Produktion. Grundsätzlich wird sich bei solchen Vergleichen an einer Median-Positionierung orientiert und wo
nötig werden allenfalls Anpassungen vorgenommen.
Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung
werden sämtliche Vergütungen seitens der I­nterroll
Holding AG und der von ihr direkt kontrollierten
Tochtergesellschaften an die Mitglieder der Konzernleitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit
globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder mehrere
Tochtergesellschaften im In- und Ausland (aufgrund
separaten Arbeitsvertrags) eines Mitglieds der Konzernleitung entschädigt werden.
Der Verwaltungsrat legt auf Basis der genehmigten
Statuten vom 8. Mai 2015 (Art. 22bis Gesamtvergütung

Übersicht Vergütungsmodell für die Konzernleitung: Zusammensetzung Gesamtvergütung
Definition

Instrument

Zweck

Fixe Vergütung

Monatliche Barzahlungen

Vergütung für die Ausübung derFunktion und die zur Ausübung derRolle erforderlichen Qualifikationen

Variable Vergütung

Jährliche Barzahlung

Vergütung für die Erreichung finanzieller

Langfristige Aktienbeteiligung

Jährliche Aktienzuteilung mit

Förderung nachhaltiger Ergebnisse(Long-Term Incentive, LTI)

mehrjähriger Sperrfrist

und langfristige Ausrichtung auf die

Sozialversicherungsbeiträge undAltersvorsorge, Versicherungen

Schutz vor Risiken und Abdeckung

Nebenleistungenund geldwerte Vorteile

von Geschäftsaufwendungen (Auto)(Short-Term Incentive, STI)

und individueller Ziele im BerichtsjahrInteressen der Aktionäre

VERGÜTUNGSBERICHT

64

des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung), desVergütungsreglements vom 15. März 2014 und auf
Antrag des Vergütungsausschusses jährlich, ab 2015
vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalversammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitungfest. Die Gesamtvergütung des CEO wird vom Ver­gütungsausschuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungender übrigen Mitglieder der Konzernleitung werden
vom CEO erarbeitet und dem Vergütungsausschuss
jährlich zur Genehmigung zu Händen des Ver­waltungsrates vorgelegt. Anlässlich der ordentlichen
Generalversammlung der Interroll Holding AG vom
7. Mai 2021 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das
Geschäftsjahr 2021 zur Genehmigung vor.
Fixe Vergütung
Die Höhe der fixen Vergütung wird vertraglich fest­
gelegt und bleibt in der Regel während 3 bis 5 Jahren
bei gleichbleibender Funktion unverändert. Anpassungen können aufgrund individueller Leistungsbeurteilung und bei eventuellen Änderungen des Ver­
antwortungsbereichs erfolgen.
Variable Vergütung (Short-Term Incentive, STI)
Gemäss Art. 22bis der Statuten darf die variable Ver­gütung der Konzernleitung in der Regel 60 % derGesamtvergütung (oder 150 % der fixen Vergütung)nicht überschreiten.
Die variable Vergütung (STI) an der fixen Vergütung
beträgt beim CEO 75 % bei Planerreichung (mit einem
Maximum von 150 % bzw. einem Minimum von 0 %).
Bei operativen Leitungsfunktionen beträgt der Planwert 50 % (mit einem Maximum von 100 % und einem
Minimum von 0 %). Bei zentralen Holdingfunktionen
beträgt schliesslich der Planwert der variablen Vergütung 25 % an der fixen Vergütung (bei einem Maximum
von 50 % und einem Minimum von 0 %). Das Maximum ist dabei eine theoretische Deckelung und keine
geplante zu erreichende Messgrösse. Siehe dazu auch
Tabelle unten (Übersicht: Gewichtung der variablen
Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Ver­gütung).

Die Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung(STI) basieren einerseits auf dem messbaren nachhaltigen finanziellen Erfolg (des Unternehmens odereines Teiles davon) und andererseits auf jährlichen
individuellen Zielen, die messbar und von hoher strategischer Relevanz sein müssen. Die Gewichtung der
Komponente «finanzieller Erfolg» an der variablen
Vergütung beträgt beim CEO in der Regel 100 %, bei
operativen Leitungsfunktionen mindestens 75 % und
bei zentralen Holdingfunktionen mindestens 50 % dervariablen Vergütung (STI).
Komponente «finanzieller Erfolg»
an der variablen Vergütung (STI):
Der finanzielle Unternehmenserfolg für die Berechnung
der Komponente «finanzieller Erfolg» der variablen Vergütung balanciert Höhe und Qualität des erreichten
finanziellen Erfolgs. Hierzu wird zunächst die Höhedes erzielten operativen Gewinns des Geschäftsjahres(EBITDA) mit einem vordefinierten Prozentsatz multipliziert. Die Bestimmung der Höhe dieses Prozentsatzes
ergibt sich aus Planvergütung und Plan-EBITDA. In
einem zweiten Schritt wird die Qualität des Erfolgs
berücksichtigt, indem die resultierende Vergütungshöhe
durch die Erreichung von finanziellen Leistungsparametern im Vergleich zu einem vordefinierten, für3 Jahre festgelegten Benchmark erhöht/gemindert wird.
Dieser Benchmark beinhaltet zwei Sichtweisen: einerseits die relative Positionierung verglichen zu Firmen
mit solider Marktpositionierung und vergleichbarer
Grösse innerhalb einer relevanten Branche (Material
Handling in Europa/USA), und andererseits eigene
ambitionierte finanzielle mittelfristige Leistungsziele.
Je nach strategischer Lage des Unternehmens oder
Funktion der Mitglieder der Konzernleitung können
einzelne Leistungsparameter für die Leistungsbeurteilung unterschiedlich gewichtet oder auch nicht berücksichtigt werden.
Die Tabelle auf Seite 65 soll die Leistungsmessung
illustrieren:Übersicht: Gewichtung der variablen Vergütung (STI) im Verhältnis zur fixen Vergütung:
Variable Vergütung (STI)
im Verhältnis zur fixen Vergütung
Funktionin der Konzernleitung

Min.

Plan

Max.3)

Anteil Komponente«finanzieller Erfolg» an dervariablen Vergütung (STI)

Anteil Komponente«individuelle Ziele» an dervariablen Vergütung (STI)Group CEO0%ca. 75 %

150 %

100 %

0%

Executive VP1)0%

ca. 50 %

100 %

75 %

25 %

Corporate VP2)

0%

ca. 25 %

50 %

50 %

50 %

Executive Vice President (EVP): operative Leitungsfunktion
Corporate Vice President (CVP): zentrale Holding-Funktion (d.h. Corp. Finance, Corp. Marketing)3)
Max. theoretischer Wert für Deckelung; keine geplante zu erreichende Messgrösse
1)
2)

VERGÜTUNGSBERICHT

65Übersicht Berechnung Komponente «finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung (STI)

Höhe des Erfolgs
Qualität des Erfolgs

Leistungsparameter (Geschäftsjahr)

BedeutungOperativer Gewinn (x % EBITDA)
Operative Gewinnmarge (EBITDA %)Umsatzwachstum (% zum VJ)
Bruttomarge (% Umsatz)
Kapitalrendite (ROIC)

Ertragskraft
Profitabilität
Marktstellung, Innovation
Preisstärke, Beschaffungsstärke
Bewirtschaftung Umlauf-/Anlagevermögen

Komponente «individuelle Ziele»
an der variablen Vergütung (STI):
Für die Komponente individuelle Ziele werden jährlich
3 bis maximal 5 individuelle und messbare Ziele mit
gleicher oder verschiedener Gewichtung vereinbart.
Diese Ziele müssen einen wichtigen Beitrag zum heutigen oder langfristigen Erfolg der Gruppe oder zu­Teilen davon leisten.
Die individuellen Ziele betreffen z. B.:– die Entwicklung und Markteinführung
neuer Produkte– Steigerungen des Marktanteils– die Erschliessung neuer Märkte undKundensegmente– die erfolgreiche Integration einer Akquisition– erfolgreiche strategische Projekte– Lagerreduktionsziele etc.
Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung
(und nicht das jährliche Budget) motiviert die Konzernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative
kontinuierliche Verbesserung zu den Vorjahresperioden bzw. zum erwähnten über 3 Jahre festen Benchmark und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen
im Bereich Marktaufbau und Innovation etc.
Der Vergütungsausschuss kann zugunsten eines Konzernleitungsmitglieds von der Vereinbarung für dievariable Vergütung ausnahmsweise abweichen, wenn
fehlende Zielerreichung ausschliesslich auf externe
Faktoren zurückzuführen ist. Im Berichtsjahr wurde
nicht von der Vereinbarung abgewichen.

Langfristige Aktienbeteiligung(Long Term Incentive, LTI)
Gemäss Art. 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) der Statuten können
der Konzernleitung Aktien mit mehrjährigen Sperrfristen als Teil der Gesamtvergütung zugeteilt werden.
Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement undihren Einfluss langfristig am Wertgewinn der Gruppe
partizipieren und dabei auch das unternehmerische
Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner) mittragen sowie sich mit den Werten von ­Interroll identifizieren.
Aktienplan CEO:
Aufgrund dieser Zielsetzung wurde mit dem CEO
Anfang 2005 ein langfristiger Aktienplan (LTI) vereinbart. Darunter erhält der CEO abhängig von der Entwicklung des Aktienkurses und 3 Finanzkenngrössen
(Gewinn pro Aktie, operative Gewinnmarge (EBITDAin %) und Kapitalrendite (ROIC)) eine bestimmte
Anzahl Aktien zugeteilt. Unterschreiten eine odermehrere dieser 3 Finanzkenngrössen im Voraus festgelegte Zielschwellen, so reduziert sich die vereinbarte
Anzahl zugeteilter Aktien gemäss einer zum Voraus
festgelegten Formel. Überschreiten alle 3 Finanzkenngrössen die Zielschwellen, wird die zum Voraus definierte Anzahl Aktien zugeteilt, jedoch nur bis maximal zu einem Barwert von CHF 500,000 nachzulässigem steuerlichem Abzug. Die Aktien sind fürmindestens 6 bis 8 Jahre gesperrt. Die Parameter des
Aktienplans werden jeweils für 3 Jahre festgelegt undbleiben während dieser Zeit unverändert. Der Wert
der definierten und gesperrten Anzahl Aktien entspricht ungefähr 20 % der Plan-Gesamtvergütung bei
Vertragsabschluss des 3-jährigen Zyklus. Mit Austrittdes heutigen CEO per 30. April 2021 endet dieser
Aktienplan. Der Aktienplan des neuen CEO (Amtsantritt 1. Mai 2021) entspricht demjenigen der übrigen
Konzernleitung.

VERGÜTUNGSBERICHT

66

Aktienplan übrige Konzernleitung:
Der Aktienplan für die übrige Konzernleitung wurde
ebenfalls als langfristige Vergütungskomponente mit
der Reorganisation der Konzernstruktur im Jahre 2011
eingeführt. Dabei erhalten die übrigen Konzern­
leitungsmitglieder mindestens 20 % und maximal
100 % der variablen Entlöhnung in Aktien. Dieser
Anteil muss von jedem Mitglied der übrigen Konzernleitung individuell bis spätestens zum 15. Dezember
des laufenden Geschäftsjahres festgelegt und gemeldet
werden, ansonsten werden 20 % zugeteilt. Diese Aktiensind für 4 Jahre gesperrt.
Zuteilungsmodalitäten:Der für die Anzahl zugeteilter ­Interroll Aktien desCEO und der übrigen Konzernleitung massgebende
Umrechnungspreis ist der jeweilige Börsenkurs am
31.12. des abgelaufenen Geschäftsjahres abzüglich desje nach Dauer der Sperrung steuerlich zulässigen
Abzugs. Die Zuteilung erfolgt jeweils im ersten­Quartal des neuen Geschäftsjahres nach Vorliegen dergeprüften Ergebnisse des abgelaufenen Geschäftsjahres.
Gesamtvergütung für 2020 (geprüft)
Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzern­
leitung werden in Übereinstimmung mit Art. 14 bis 16
der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige
Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaftenvom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie
betreffend Informationen zur Corporate Governance
der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des«Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» von Economiesuisse, die per 28. August 2014
in Kraft getreten sind, wie folgt offengelegt:

Erläuterung zur BerechnungsmethodeDie Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei
Punkten von der Berechnung der Vergütungen und
Beteiligungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab:– Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt
nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnungerfassten Aufwendungen inklusive der Abschreibungen / Leasingraten. Nach OR werden monatlich 0.8 % des Anschaffungswerts der Fahrzeuge
berechnet.
– Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS
am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt.
Nach OR werden Aktien zum Steuerwert bewertet,
der sich aus dem Marktwert ableitet. Infolge dereingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuerwert gegenüber dem Marktwert, abhängig von derdefinierten Sperrfrist.
– Der Unterschied von CHF 0.486 Mio. (Vorjahr:
CHF 0.373 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge
CHF 0.025 Mio. (Vorjahr: CHF 0.033 Mio.) sowie
aktien­basierte Vergütungen CHF 0.461 Mio.
(Vorjahr: CHF 0.340 Mio.).
Wertung der Gesamtvergütung
für das Geschäftsjahr 2020
Die Gesamtvergütung an die Konzernleitung lag imabgelaufenen Jahr aufgrund der erreichten finanziellen und individuellen Ziele mit CHF 5.380 Mio. auf
derjenigen des Vorjahres (CHF 5.379 Mio.) und
wesentlich tiefer als die an der Generalversammlung
2020 genehmigte maximale Gesamtvergütung von
CHF 5.9 Mio.

Vergütung (netto)

Aktienbasierte
Entschädigung

fix

variabel1)

Aktien2)

Optionen

Vorsorgeleistungen3)ÜbrigeLeistungenTotal
Vergütung

2020

703

917

435

0

573

44

2,672

2019

716

891

495

0

563

43

2,708

2020

1,583

203

488

0

308

126

2,708

2019

1,503

62

594

0

385

127

2,671

2020

2,286

1,120

923

0

881

170

5,380

2019

2,219

953

1,089

0

948

170

5,379

in Tausend CHF

CEO (höchster Betrag)Übrige Konzernleitung

Total Konzernleitung

1) Die Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen
variablen Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.
2) Im Berichtsjahr wurden insgesamt 739 eigene Aktien an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt(2019: 989 eigene Aktien) mit einer Verkaufseinschränkung von vier bis zehn Jahren(ab Datum der Zuteilung). Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.
3) Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV.

VERGÜTUNGSBERICHT

67

Das sehr anspruchsvolle Geschäftsjahr 2020 unterdem Einfluss der Covid-19-Krise konnte die Konzernleitung mit einem Rekordergebnis abschliessen undzudem die strategische Position der ­Interroll Gruppe
weiter stärken.
Die Gesamtvergütung 2020 an die Konzernleitung lag
aufgrund der kalkulierten Zielerreichung gemäss derbeschriebenen Berechnungsmethodik bei 107 % (Vorjahr 107 %) der Plan-Gesamtvergütung.
Die variable Vergütung für die Konzernleitung lag bei
59 % (Vorjahr 57 %) der fixen Vergütung bei einem
Planwert von 49 % bzw. bei 34 % (Vorjahr 32 %) der
Gesamtvergütung bei einem Planwert von 30 %.
Ausblick auf die Gesamtvergütung
für das Geschäftsjahr 2021
Die der Generalversammlung vom 7. Mai 2021 zur
Genehmigung vorgelegte maximal mögliche Gesamtvergütung 2021 sinkt im Vergleich zum Vorjahr (CHF
5.9 Mio.) auf CHF 5.2 Mio. Grund dafür ist vor allem
der CEO-Wechsel. Wie in den Vorjahren enthält sie
eine Reserve für Unvorhergesehenes und Währungsschwankungen und geht von einem wesentlichenÜbertreffen der gesetzten Ziele aus. Die effektiv ausbezahlte Gesamtvergütung ist in der Regel tiefer als das
an der Generalversammlung genehmigte Maximum,
da die Höhe der variablen Vergütung 2021 und deren
Auszahlung sich nach den effektiv erreichten Zielen
2021 richtet. Die fixe Vergütung 2021 wurde bei keinemübrigen Mitglied der Konzernleitung angepasst.
Übrige Vergütungen (geprüft) undweitere Informationen
Die Spesen- und Pensionskassenregelungen ergebensich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungsbedingungen und den entsprechenden gesetzlichen
und marktüblichen Gegebenheiten der betroffenen
Länder, insbesondere Deutschlands, der USA, Chinas
sowie der Schweiz und entsprechen den Ausführungen von Art 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) der Statuten. Ausserhalb der in der Tabelle dargestellten Gesamtvergütung
der Konzernleitung werden nur effektive Reisespesen
nach Vorlage der Belege und gemäss Spesenreglement
an die Mitglieder der Konzernleitung entschädigt.
Allfällige Pauschalspesen sind Teil der Vergütung undsomit in der Tabelle der Gesamtvergütung enthalten.

In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied
einen Drittel des Sparanteils der Pensionskasse, den
Rest übernimmt der Arbeitgeber.
Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Geschäftsauto und ein Mobiltelefon für geschäftliche und private Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entsprechende monatliche Pauschale entrichtet. Die maximal
zulässigen Wertlimiten für das Geschäftsauto sindintern geregelt. Das Geschäftsauto ist in der Gesamtvergütung unter «übrige Leistungen» enthalten.
Es werden an die Mitglieder der Konzernleitung keine
weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Vergütungen wie z. B. Provisionen für die Übernahmeoder Übertragung von Unternehmen oder Teilen
davon entrichtet.
Abgangsentschädigungen an die Mitglieder der Konzernleitung sind unzulässig, wobei Vergütungen, diebis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschuldet sind, nicht als Abgangsentschädigung gelten.
Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Konzernleitung betragen zwischen 6 und 9 Monate undentsprechen somit den Statuten Art. 23bis (Vergütungsausschuss).
Darlehen und Kredite (geprüft)
Die Bedingungen für allfällige Darlehen oder Kredite
an die Mitglieder der Konzernleitung sind in den­Statuten unter Art. 22bis (Gesamtvergütung des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung) geregelt.
Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaften haben in beiden Berichtsjahren 2020 und 2019
keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder der Konzernleitung gewährt.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

68

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER ­INTERROLL HOLDING AG SANT’ANTONINO
Wir haben den Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2020 abgeschlossene
Geschäftsjahr geprüft. Die Prüfung beschränkte sich dabei auf die Angaben nach Art. 14 bis 16 der Verordnung
gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) in den mit «geprüft» gekennzeichneten Abschnitten und Tabellen auf den Seiten 62, 66 und 67 des Vergütungsberichts.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Erstellung und sachgerechte Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts in Übereinstimmung mit dem Gesetz und der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) verantwortlich. Zudem obliegt ihm die Verantwortung für die Ausgestaltung der Ver­gütungsgrundsätze und die Festlegung der einzelnen Vergütungen.
Verantwortung des Prüfers
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zum beigefügten Vergütungsbericht abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Schweizer Prüfungsstandards durchgeführt.
Nach diesen Standards haben wir die beruflichen Verhaltensanforderungen einzuhalten und die Prüfung so zu
planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Vergütungsbericht dem
Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV entspricht.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen, um Prüfungsnachweise für die im Ver­gütungsbericht enthaltenen Angaben zu den Vergütungen, Darlehen und Krediten gemäss Art. 14 bis 16 VegüV
zu erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst
die Beurteilung der Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im
Vergütungsbericht ein. Diese Prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten
Bewertungsmethoden von Vergütungselementen sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts.
Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als
Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht der Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember
2020 abgeschlossene Geschäftsjahr dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin
Leitender Revisor

Zürich, 12. März 2021

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

69

FINANZIELLE
BERICHTERSTATTUNG DER­INTERROLL GRUPPE

1KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

70

1.1

KONSOLIDIERTE BILANZ

70

1.2

KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG

71

1.3

KONSOLIDIERTE GESAMTERGEBNISRECHNUNG

72

1.4

KONSOLIDIERTE GELDFLUSSRECHNUNG 

73

1.5

KONSOLIDIERTER EIGENKAPITALNACHWEIS 

74

ANHANG DER KONZERNRECHNUNG DER I­ NTERROLL GRUPPE

75

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

75

3RISIKOMANAGEMENT

83

4ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

86

5

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

87

6ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

88

7ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

107

8WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

112

9BERICHT DER REVISIONSSTELLE

116

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

70

1

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

1.1

Konsolidierte Bilanz
siehe
Erläuterungen*31.12.2020

Sachanlagen

6.1

165,231

135,504

Immaterielle Anlagen

6.3

23,744

27,119in Tausend CHF

in %31.12.2019

in %AKTIVEN

FinanzanlagenLatente Steueraktiven

7.6

Total Anlagevermögen
Vorräte

751

772

8,421

10,259198,147
6.5

Laufende Steuerguthaben
Kunden- und übrige Forderungen

6.6

Flüssige Mittel

6.7

42.3

62,586

173,654

39.9

67,588

1,855

889

107,942

109,153

98,312

83,779Total Umlaufvermögen

270,695

57.7

261,409

60.1

Total Aktiven

468,842100.0

435,063

100.0

EIGEN- UND FREMDKAPITAL
854

854

Kapitalreserven

8,660

8,479

Eigene Aktien–56,352–26,745

Umrechnungsdifferenzen–74,009–61,587

Gewinnvortrag

432,837

Total Eigenkapital

311,990

Aktienkapital

6.10

383,01966.5

304,020

Finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

5,794

6,688

Latente Steuerverpflichtungen

7.6

1,723

4,304

Vorsorgeverpflichtungen

6.14

9,462

8,859

Rückstellungen

6.13

9,550

Total langfristige Verbindlichkeiten

26,529

69.9

8,855
5.7

28,706

Finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

297

197

Laufende Steuerverpflichtungen

7.6

19,411

18,579Vertragsverbindlichkeiten

6.15

41,918

16,645

Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten

6.15

68,697

6.6

66,916

Total kurzfristige Verbindlichkeiten

130,32327.8

102,337

23.5

Total Fremdkapital

156,852

33.5

131,043

30.1

Total Eigen- und Fremdkapital

468,842100.0

435,063

100.0* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

71

1.2

Konsolidierte Erfolgsrechnung

in Tausend CHF

Umsatzsiehe
Erläuterungen*

2020

in %

2019

in %

5

530,629100.0

559,664

100.0

Materialaufwand–209,783–39.5–238,433–42.6

6.14 & 7.1–138,910–26.2–151,337

–27.0

105

0.0

–3,498–0.6

Übriger Betriebsaufwand

7.3–71,483–13.5–73,367–13.1

Übriger Betriebsertrag

7.4

Personalaufwand
Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate
und aktivierte Eigenleistungen

Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA)

4,855

0.9

3,079

0.6

115,41321.7

96,10817.1

Abschreibungen6.1–17,966–3.4–17,815–3.2

Amortisationen

6.3–3,374–0.6–5,971–1.1

Betriebsergebnis (EBIT)

94,07317.7

72,322

12.9

Finanzaufwand–1,978–0.4–1,207–0.2

Finanzertrag

543

0.1

935

0.2

–1,435

–0.3

–272

–0.0

92,63817.5

72,05012.9–20,896–4.0–16,016–2.9

71,742

13.5

56,034

10.0

Finanzergebnis, netto

7.5

Ergebnis vor Ertragssteuern
Ertragssteuern

7.6

Ergebnis
Ergebnis zuzurechnen:– den nicht beherrschenden Anteilen– den Anteilseignern der Interroll Holding AG

–

–

–

–

71,742

13.5

56,03410.0

Werte pro Aktie (in CHF)
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

85.97

66.69

Verwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

85.97

66.69

22.50

22.00

Dividendenzahlung* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

72

1.3

Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Ergebnis

2020

in %

2019

71,74256,034–3,876–506

in %Sonstiges Ergebnis
Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden
Remeasurement von Pensionsverpflichtungen
Ertragssteuern
Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden

6.14

786

79

–3,090–427–12,422–8,643Elemente, die zukünftig durch die Erfolgsrechnung (ER)rezykliert werden
Umrechnungsdifferenzen
Ertragssteuern––

Total Elemente, die zukünftig durch die ER rezykliert werden–12,422–8,643

Sonstiges Ergebnis–15,512–9,070Gesamtergebnis

56,23046,964

Ergebnis zuzurechnen:– den nicht beherrschenden Anteilen– den Anteilseignern der Interroll Holding AG

–

–

–

–

56,23010.6

46,964

8.4* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

73

1.4

Konsolidierte Geldflussrechnung

in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Ergebnis

2020

2019

71,74256,034

Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen6.1 & 6.3

21,34023,786

Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen7.3 & 7.4

909

498

Finanzergebnis, netto

7.5

1,434

272

Ertragssteuern

7.6

20,896

16,016

Veränderung der Vorräte
Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen
Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten
Veränderung der Rückstellungen, netto

6.13

Bezahlte Ertragssteuern
Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen7.1Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen/(Erträge)
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit

937

6,873

–4,56018,50531,771–4,211

1,704

1,644

–20,322–19,723

1,388

1,787

–4,296–1,858122,943

99,623

Kauf von Sachanlagen

6.1–47,962–30,550

Kauf von immateriellen Anlagen

6.3–3,350–3,015

–59

–109

1,825

319

Kauf von Finanzanlagen
Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen6.1 & 6.3

Rückzahlung von Darlehensforderungen47

46

Erhaltene Zinsen

540

551

–48,959–32,758

Geldfluss aus Investitionstätigkeit–18,835–18,510

Kauf eigener Aktien–30,814–10,587

Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten–4,597–3,330

Dividendenzahlung

1.5

Bezahlte Zinsen
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit

–276

–388

–54,522–32,815

Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln–4,929–2,238

Veränderung flüssiger Mittel

14,53331,812

Flüssige Mittel am 1. Januar
Flüssige Mittel am 31. Dezember

6.7

83,77951,96798,312

83,779* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

74

1.5

Konsolidierter Eigenkapitalnachweis
Aktienkapital

Kapitalreserven

EigeneAktienUmrechn.differenzen

Gewinnvortrag

Total
Eigenkapital

854

8,172

–17,638–52,944345,923

284,367

56,03456,034

Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern

–

–

–

–8,643–427–9,070Gesamtergebnis

–

–

–

–8,64355,607

46,964–––18,510–18,510in Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*

Bestand per 1. Januar 2019
Ergebnis

Dividendenzahlung, netto
Aktienbasierte Vergütungen

7.1

Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte

6.10

307

1,480

1,787

–10,587–10,587

Bestand per 31. Dezember 2019

854

8,479

–26,745–61,587

383,019

304,020

Bestand per 1. Januar 2020

854

8,479

–26,745–61,587

383,019

304,020

Ergebnis
Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern

–

–

–

–12,422

Gesamtergebnis

–

–

–

–12,422––

Dividendenzahlung, netto
Aktienbasierte Vergütungen

7.1

Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte

6.10

Bestand per 31. Dezember 2020

181
854

8,660

71,742

71,742–3,090–15,51268,652

56,230–18,835–18,835

1,207

1,388

–30,814–30,814–56,352–74,009432,837* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

311,990

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

75

2ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

Grundsätze der Konzernberichterstattung
Die Konzernrechnung 2020 der ­Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen der­Interroll Holding AG, Sant’Antonino, und ihrer Tochtergesellschaften per 31. Dezember 2020. Sie vermittelt ein den tatsächlichen­Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaffungskosten, mit Ausnahme von Wertschriften, Beteiligungen ohne massgeblichen
Einfluss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten bilanziert werden.
Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen,welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgsrechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen
beeinflussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unterden gegebenen Voraussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die effektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen abweichen.
Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderungen von rechnungsrelevanten Einschätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Einschätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichtsperioden, sofern diese von den revidierten Einschätzungen betroffen werden.
Beurteilungen des Managements in der Anwendung der IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die Konzernrechnung haben, undEinschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 Kritische Beurteilung
und Einschätzung der Rechnungslegung» festgehalten.

2.12020 wirksam gewordene neue und geänderte Standards (IAS/IFRS) und Interpretationen

Die Gruppe erstellt ihren Jahresbericht in Übereinstimmung mit den IAS/IFRS. Hierzu beurteilt die Gruppe regelmässig die Aus­
wirkungen von Anpassungen und Erneuerungen, die vom International Accounting Standards Board (IASB) kommuniziert werden.
Im Geschäftsjahr 2020 kamen keine neuen und revidierte Standards und Interpretationen zur Anwendung, welche wesentliche Auswirkungen auf die vorliegende Konzernrechnung hatten.
Zukünftige Neuerungen und Änderungen in den IFRS-Standards und Interpretationen
Es wurden vom IASB neue und revidierte Standards und Interpretationen verabschiedet, die jedoch erst ab dem 1. Januar 2021 oderspäter zur Anwendung gelangen und die in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet wurden. Die Auswirkungen werden generell als unwesentlich eingestuft.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

76

2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung
Bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat Einschätzungen vornehmen, die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie
deren Darstellung haben. Diese Schätzungen werden kontinuierlich geprüft und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungs­
werten und anderen Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen Ergebnissen abweichen.
Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit der ausgewiesenen Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind unten stehend aufgeführt:a) Ertragssteuern
Die Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpflichtig. Weitgehende Einschätzungen sind notwendig zur Ermittlung der weltweit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpflichtungen und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt
viele Geschäftsvorfälle, Transaktionen und Berechnungen, bei denen die definitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist.
Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steuer­
aufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen. Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz
zu Businessplänen erstellt. Aktivierte steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen
Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspezifischen steuerrechtlichen Bestimmungen voraussichtlich genutzt
werden können. Die relevanten Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor.
b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und Lizenzen
Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich
der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, die angemessen geschätzt
werden. Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind aus Erläuterung 6.3 ersichtlich.
c) Rückstellungen
Verbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit der Gruppe. Diese Rückstellungenwerden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten bilanziert. Der effektive Mittelabfluss kann tiefer oder höher sein,oder bestimmte Ansprüche können je nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein. Die Beurteilung der Rückstellungen
und Personalvorsorgeverpflichtungen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf
einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird. Wir verweisen auf
die Ausführungen in Erläuterungen 6.13 und 6.14, wo auch die entsprechenden Buchwerte offengelegt sind.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

77

2.3

Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze

Konsolidierungsgrundsätze
Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der ­Interroll Holding AG alle in- und ausländischen Gesellschaften, an
denen die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.
Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 % erfasst. Der Anteil vonDrittaktionären am Nettovermögen und am Geschäftsergebnis von Tochtergesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie
Gesamtergebnisrechnung unter nicht beherrschende Anteile separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungenund Erträge zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion
enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.
Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollübernahme in die Konzernrechnung
einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die­Kapitalkonsolidierung zum Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu
bestimmen aus der Summe des Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden
und der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmenserwerb anfallende Transaktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu
erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe aus dem Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unternehmen und dem Verkehrswert des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewerteten­Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile besteht pro Transaktion
ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen­Nettovermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger
Beurteilung des Verkehrswerts des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis auf­ge­
rechnet. Der Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen.
Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Transaktionen mit Eigenkapitalgebernbehandelt. Jede Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minderheitsanteile angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.
Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften betreffen Gesellschaften, an denen die ­Interroll Holding AG (direkt oder indirekt) 20 % bis
50 % der Stimmrechte hält oder auf andere Art einen massgeblichen Einfluss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungswert,
erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige betriebswirtschaftlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung
sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am Gewinn/(Verlust) von assoziierten Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus dem Kauf
solcher Beteiligungen entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen führen
zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.
Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit einem nicht signifikanten Stimmrechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassifiziert und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert
bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst zum Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falleeines Impairment in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.
Fremdwährungsumrechnung
Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in Fremdwährung erstellten
Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie Geldflüsse werden zu Jahresdurchschnittskursen
umgerechnet. Die Differenzen, die sich aus der Anwendung der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdifferenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet. Analog wird
mit den Differenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen ergeben, sowie mit­Differenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

78

Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen, werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt
der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam
erfasst. Die per Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet.
Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.
Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt:
Erfolgsrechnung (Durchschnittskurse)

Bilanz (Jahresendkurse)

2020

2019

Änderungin %31.12.2020

31.12.2019Änderung
in %

1 EUR

1,071

1,111

–3.6

1,080

1,085

–0.5

1 USD

0,935

0,993

–5.8

0,880

0,966

–8.9

1 CAD

0,697

0,750

–7.1

0,691

0,744

–7.1

1 GBP

1,205

1,269

–5.1

1,202

1,276

–5.8

1 SGD

0,679

0,729

–6.8

0,666

0,718

–7.3

1 CNY

0,136

0,144

–5.7

0,135

0,139

–3.0

1 JPY

0,009

0,009

–3.3

0,009

0,009

–4.5

Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder im ordentlichen Geschäftszyklus
des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des ordentlichen Geschäfts­zyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden.
Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungsmöglichkeit innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Segmentberichterstattung
Die ­Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten überdie jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Verkaufs­
organisation Rechnung getragen wird. Die I­nterroll Produktionswerke fokussieren auf die Herstellung spezifischer Produktgruppen.
Montagewerke werden von den Produktionsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und montieren weitgehend das gesamte­Produktspektrum für den jeweiligen lokalen Markt. Das ­Interroll Forschungszentrum, das zentral an einem Standort angesiedelt ist,
entwickelt die Anwendung neuer Technologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf spezifische Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen,
bestehenden Produktprogramms.
Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der ­Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen(Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Marketing und Finanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch
den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits
aufgrund der konsolidierten finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Ziel­erreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.
Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger in einem berichtspflichtigen­Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

79

Geldflussrechnung
Die Geldflussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit, Investitionsvorgängen und
Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der flüssigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag auf­
gezeigt. Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden
vor allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten. Der Effekt
der Fremdwährungsumrechnung flüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.
Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit wird mithilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das Ergebnis des Geschäftsjahres
bezüglich der folgenden Punkte korrigiert:a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge;b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen;c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.
Wertminderungen (Impairment)
Buchwerte des langfristigen, nicht finanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus Personalvorsorge und der latenten
Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung deserzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer undimmaterielle Anlagen, die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch wennkeine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der Zahlungsmittel generierenden
Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung. Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen
zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).
Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert. Zur Bestimmung des Nutzwerts
werden die geschätzten zukünftigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken
des entsprechenden Vermögenswerts reflektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldflüsse erzielt, wird
der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.
Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die in die Berechnung des erzielbaren Wertes eingeflossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertauf­
holung auf Goodwill erfolgt nicht.
Derivative Finanzinstrumente
Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet.
Die Gruppe wendet kein Hedge Accounting im Sinne der IFRS an, setzt jedoch derivative Finanzinstrumente zur ökonomischen­Absicherung von Transaktionen und Geldflüssen ein («economic hedging»).
Wertanpassungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig gehandelten­derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der
gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht
dem Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstrumente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter»-Derivate), basieren
auf Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

80

2.4

Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen

Sachanlagen
Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und all­fälliger Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaftlich gesehen Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen(Finanzleasing), werden bei Erwerb zum Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen Sachanlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpflichtungen zum Barwert ausgewiesen.
Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines allfälligen Residualwerts­vorgenommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien wurden wie folgt festgelegt:
GebäudeMaschinen
Fahrzeuge
Büromaschinen und Mobiliar
Produktionsausrüstung und Formen
IT-Infrastruktur

25 Jahre
10 Jahre
5 Jahre5 Jahre5 Jahre3 JahreGründstücke werden nicht abgeschrieben.
Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als separate Objekte abgeschrieben.
Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungenerfolgswirksam erfasst werden.
Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den per Bilanzstichtag aufgelaufenen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglichgeworden ist.
Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaffung oder Erstellung von Sachanlagen entstehen, werden den­entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.
Immaterielle Anlagen
Das immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene immaterielle Werte (patentierte
und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie vonDritten direkt erworbene Software. Diese werden zu Anschaffungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer
linear amortisiert:
Standardsoftware
ERP-Software
Kundenbeziehungen
Patente und technisches Know-how

3 Jahre8 Jahre5–10 Jahre
6 JahreKundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identifizierte Kundenwerte. Sie werden nach
­Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen ­Interroll über eine gute
Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amortisationsdauer angesetzt.
Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert. Aufgrund des innovativen
Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre eingeschätzt.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

81Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identifiziert werden, die sich aus einer­individuellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über die vertragliche Laufzeit amortisiert.
Goodwill, der keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweist, wird den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um
allfällige Werteinbussen zu identifizieren (Impairment). Solche Impairment Tests werden jährlich durchgeführt, und allfällige Wert­
einbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet. Er wird
in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung umgerechnet.
Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Anlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassifiziert, wenn ihr Buchwert,
anstatt durch fortlaufende Nutzung, hoch wahrscheinlich durch eine Verkaufstransaktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv
dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert
oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.
VorräteDie Vorräte sind zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert bilanziert. Die Kosten werden
mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produktionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es ­werden
Wertberichtigungen für unverkäufliche Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäufigkeit vorgenommen. Die Zwischengewinne
auf Vorräte aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.
Eigenkapital
Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt:a) Aktienkapital
Das Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien.
b) Kapitalreserven
Die Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio) sowie realisierte Gewinne/­
Verluste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.
c) Eigene Aktien
Der Anschaffungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen. Mehr- und Mindererlöse aus Transaktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abge­goltenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs
aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst.
d) Umrechnungsdifferenzen
Diese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppen­
gesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Beteiligungscharakter ergeben. Die Veränderung der Kursdifferenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt.
e) Gewinnvortrag
Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.
RückstellungenRückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Beanspruchung gebildet. Die­Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener Ereignisse eine gegenwärtige Verpflichtung hat, ein Mittelabfluss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen derGeschäftsleitung bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Effekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen­diskontiert.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR GESCHÄFTSRECHNUNG

82

Personalvorsorge
Die Gruppe unterhält berufliche Vorsorgepläne aufgrund der spezifischen Vorschriften der Länder, in denen sie tätig ist. Die wesentlichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regeldurch Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um beitragsorientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der Gesellschaft ent­
sprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Plans auf, dessen finanzielle
Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

2.5

Beibehaltene Rechnungslegungsgrundsätze: Erfolgsrechnung

Materialaufwand
Zum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die Aufwendungen für die externe
Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).
Produktentwicklung
Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38 erfüllt
sind. Die in der Erfolgsrechnung enthaltenen Kosten für Produktentwicklung enthalten Löhne und Gehälter, Materialkosten, Abschreibungen auf Sachanlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in der Erfolgsrechnung
den jeweiligen Kostenarten zugeteilt.
Personalaufwand: BeteiligungsprogrammeBestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapitalinstrumenten der ­Interroll­Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag derGewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser Wert wird
mithilfe des Binomialmodells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von ­Interroll Aktien gewährt werden,­werden zum Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstrumenten abgegoltenen Mit­arbeiterbeteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung
­dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungsprogrammen­werden die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.
Finanzergebnis
Im Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und finanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf
Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung vonBilanzpositionen und Transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente.
Ertragssteuern
Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaften zum lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und Gutschriften auf Vorjahresergebnisse.
Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, sie stehen in Verbindung mit einer
Transaktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern ebenfalls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre Differenzen
aus der Ersterfassung von Goodwill. Temporäre Differenzen auf Anteilen an Tochterunternehmen werden erfasst, ausser die Mutter­gesellschaft kann den zeitlichen Verlauf der Umkehrung steuern und es ist wahrscheinlich, dass die temporäre Differenz sich in­absehbarer Zukunft nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereffekte aus der Ersterfassung von Vermögenswerten/Schulden im
Zusammenhang mit einer Transaktion, die weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinflusst, nicht im latenten Steueraufwand oder -ertrag registriert.
Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente Steueraktiven aus verrechenbaren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist.

RISIKOMANAGEMENT

83

3

RISIKOMANAGEMENT

3.1 Operatives und strategisches Risikomanagement
Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative und strategische Risikomanagement koordiniert und überwacht die mit dem Geschäft verbundenen Risiken.
Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen Strategiemeeting werden die
entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird regelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang,
Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.

3.2

Finanzielles Risikomanagement

Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen Risikomanagement
Die Geschäfte der Gruppe sind verschiedenen finanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preis­
risiken), Kreditrisiken und Cash-Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist darauf ausgerichtet, die finanziellen Auswirkungen vonunvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.
Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit Committee eingesetzt, das für
die Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des Risikomanagements verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regel­
mässig an den Verwaltungsrat.
Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, zu identifizieren und zu analysieren, eine angemessene Limite zu definieren und Kontrollen zu etablieren sowie die Risiken und die Einhaltung
der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des Risikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regelmässig überprüft,
um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die bestehenden Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, daseinen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.
Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze und Prozesse. Deren Angemessenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüft. Das Audit Committee setzt dazu die
Fachabteilung Internal Audit ein.
Das finanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die Treasury-Abteilung identifiziert,
bewertet und sichert finanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regelmässig an das Audit Committee.
Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die Ziele, Grundsätze und­Prozesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der finanziellen Risiken. Weitere Informationen zu finanziellen Risiken sindauch unter «6.9 Finanzrisiken» der Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz enthalten.
Marktrisiken
Die Marktrisiken, denen die I­nterroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen Risikokategorien zusammen­
gefasst:a) Wechselkursrisiken
Die internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschiedenen Währungen ausgesetzt ist.
Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten.
Zur Verminderung des Wechselkursrisikos aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen und aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen ausbilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäfte reduziert. Solche Termingeschäfte werden nur mit
erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im Übrigen trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung desWechselkursrisikos bei.

RISIKOMANAGEMENT

84b) Zinsrisiken
Die finanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreffen nicht verzinsliche, fix oder variabel verzinsliche Darlehen. Die damit­verbundenen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen.
c) Preisrisiken
Die Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoffen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoffe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel
nicht abgesichert. Preisrisiken, denen finanzielle Aktiven oder Verpflichtungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungenabgesichert (siehe 2.3 Beibehaltene allgemeine Rechnungslegungsgrundsätze).
Ausfallrisiko
Das Ausfallrisiko ist das Risiko, finanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei eines Finanzinstruments ihren
vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko bei ­Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen­Forderungen sowie aus flüssigen Mitteln.
Kunden, welche die 5,000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auftragsausführung auf ihre Bonität überprüft. Die Bonitätsprüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird
auch deren Software eingesetzt, die es erlaubt, aus den vorhandenen Daten unter Definition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite
pro Kunde zu ermitteln. Die Berechnungsformel wird durch die ­Interroll Gruppe definiert.
Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl und die breite geografischeStreuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteristiken jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risikobeurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung
der finanziellen Verhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungenwerden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine
Kreditlimite definiert. Die Limiten werden mindestens einmal jährlich überprüft.
I­ nterroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen ­bestehen.
Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit
bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat I­ nterroll wesentliche offene Positionen.
Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen finanziellen Aktiven. Es bestehen keine
Garantien und ähnliche Verpflichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.
Liquiditätsrisiken
Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen nicht rechtzeitig nachkommen kann.
Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende flüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere, Sicherstellung der Finanzierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund derGeschäftsdynamik der Gruppe stellt das Treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.

RISIKOMANAGEMENT

85

3.3

Kapitalrisikomanagement

Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaftung
Es ist Grundsatz der ­Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung einer starken Eigenkapitalbasis zu sichern. Diese Basis widerspiegelt dabei die Geschäfts- und Bilanzrisiken. Die Refinanzierung der Gruppe soll der Vermögensstruktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemessenen Eigenkapitalrendite soll dem Aktionär regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.
Eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik
Aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapitalquote von rund 50 % an. Die
ordentliche Ausschüttungsquote vom Reingewinn beträgt ca. 30 %. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichtenoder aufgrund der geplanten zukünftigen Investitionstätigkeit davon abweichen.
Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement
Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagement. Weitere Angaben können dem
Umschlag des Geschäftsberichts entnommen werden.
in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt

2020

2019

Total Aktiven

468.8

435.1

Nettofinanzguthaben

92.2

76.9

– Flüssige Mittel

98.3

83.8

– Finanzverbindlichkeiten (Bank + Leasing)

6.1

6.9

Betrieblicher Cash Flow

122.9

99.6

Eigenkapital

312.0

304.0

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)

66.5

69.9

Ergebnis

71.7

56.0

Eigenkapitalrendite (in %)

23.3

19.0

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

85.97

66.69

Ausschüttung pro Aktie (in CHF)

27.00

22.50

Ausschüttungsquote (in %)

31.4

33.7

Kreditbedingungen
Die Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindesteigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanzrisiken).

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

86

4ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREISÄnderungen im Geschäftsjahr 2020
Im Berichtsjahr wurden weder Neugründungen noch Akquisitionen registriert

in Tausend CHF

2020

2019

Fair Value

Fair Value

Sachanlagen99

Immaterielle Anlagen (Kundenstamm)

163

Erworbener Goodwill

262

VorräteTotal Aktiven

128
–

651

Total Passiven–0

Gesamtkaufpreis/Anschaffungswert

–

651

2020

2019

in Tausend CHF

Kaufpreis651./. Kaufpreisrückbehalt–326

Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen–326Änderungen im Geschäftsjahr 2019
Im Vorjahr wurden die Geschäftsaktivitäten des ehemaligen Partners in Island von der Interroll Gesellschaft in Dänemark aufgekauft.

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

87

5

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG

Umsatz und Anlagevermögen nach geografischen Märkten
Der Umsatz und das Anlagevermögen nach geografischen Märkten stellten sich wie folgt dar:UmsatzAnlagevermögenin Tausend CHF

2020

in %

2019

in %

2020

in %

2019

in %

Deutschland

62,07911.7

85,562

15.3

98,06051.9

69,37242.7

Übriges EMEA*

224,89942.4

235,440

42.1

36,192

19.1

37,282

22.9

Total EMEA*

286,97854.1

321,00257.4

134,252

71.0

106,65465.6

USA

129,81424.5

110,699

19.7

34,43418.2

35,92722.1

Übriges Amerika

28,321

5.3

38,337

6.9

1,491

0.8

2,140

1.3

Total Amerika

158,13529.8

149,036

26.6

35,92519.0

38,067

23.4

China

40,223

7.6

32,014

5.7

9,978

5.3

7,773

4.8

Übriges Asien und Pazifik

45,293

8.5

57,612

10.3

8,820

4.7

10,129

6.2

Total Asien und Pazifik

85,516

16.1

89,62616.0

18,79810.0

17,902

11.0

Total Konzern

530,629100.0

559,664

100.0

188,975

100.0

162,623100.0* Europa, Mittlerer Osten, Afrika

Die Umsatzschlüsselung wurde nach Standort des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Das Anlagevermögen
wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.
Umsatz von wesentlichen Kunden
Der Umsatz verteilt sich auf über 19,000 aktive Kunden. Es erreicht kein einzelner Kunde einen Anteil von mehr als 10 % am Konzernumsatz von Interroll.
Umsatz nach Produktgruppen
Der Umsatz nach Produktgruppen der ­Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar:in Tausend CHF

2020

in %

2019

in %

Rollers

105,992

20.0

110,122

19.7

Drives156,51929.5

172,38930.8
39.9

Conveyors & Sorters

221,52141.7

223,195

Pallet Handling

46,597

8.8

53,958

9.6

Total Konzern

530,629100.0

559,664

100.0

Zeitpunkt der Umsatzrealisierung
Alle Auftragstypen werden auf einen Zeitpunkt hin als Umsatz erfasst. Der grösste Teil des Dienstleistungs­geschäfts sind Ad-hoc-Aufträge, z. B. für die Überholung von Trommelmotoren. Solche Dienstleistungen werden auf der Basis der geleisteten Stunden abgerechnet
und auf einen Zeitpunkt in Rechnung gestellt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

88

6ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6.1

Sachanlagen

Anlagespiegel
Grundstücke & Gebäude
in Tausend CHF

Produktionsanlagen &Maschinen

Mobiliar & Fahrzeuge

Total

Anlagen im Bau

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

ANSCHAFFUNGSKOSTEN
Bestand am 1.1.

130,567

124,092

125,743

117,291

12,992

11,89910,525

5,408

279,827

258,690

Umrechnungsdifferenzen–4,038–3,731–2,872–2,772

–378

–318

–23

–132

–7,311–6,953

Zugänge

4,520

6,537

4,479

7,796

2,380

2,104

40,652

16,87552,03133,312Abgänge

–822

–569

–6,211–3,328

–899

–710

–

–

–7,932–4,607

Reklassifizierungen

11,140

4,238

3,947

6,756

169

17

–15,270–11,626–14–615

Bestand am 31.12.

141,367

130,567

125,086

125,743

14,264

12,99235,884

10,525

316,601

279,827–134,400

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN & WERTMINDERUNGEN–50,215–44,831–85,140–81,793–8,968–7,776–144,323

Umrechnungsdifferenzen

Bestand am 1.1.

1,302

1,494

1,632

1,845

281

206

3,215

3,545

Abschreibungen–7,130–7,304–8,882–8,592–1,954–1,919–17,966–17,815

704

426

6,154

2,970

831

521

7,689

3,917

Reklassifizierungen

–

–

13

430

2

–

15

430

Bestand am 31.12.

–55,339–50,215–86,223–85,140–9,808–8,968–151,370–144,323

Sachanlagen am 31.12.

86,02880,352

38,86340,603

4,456

4,024

165,231

135,504

Abgänge

Investitionsverpflichtungen
Versicherungswert*

35,884

10,525

–

–

6,296

1,406

–

4

6,296

1,410

140,071

129,782

139,238

135,252––

279,309

265,034* Der Versicherungswert der Produktionsanlagen und Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.

Weitere Angaben zu den Sachanlagen
Am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte desAnlagevermögens beeinträchtigen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

89

6.1.1 Leasing
Leasing Vermögenswerte
in Tausend CHF

Buchwert der Leasing Vermögenswerte

31.12.2020

31.12.2019

7,284

6,826

davon
– Grundstücke & Gebäude

6,712

6,267

– Produktionsanlagen & Maschinen

150

200

– Mobiliar & Fahrzeuge

422

359

Zugänge laufendes Jahr

4,016

2,832

in Tausend CHF

2020

2019

Abschreibung Leasing Vermögenswerte

2,954

3,275

2,693

2,969

Erfolgsrechnung

davon– Grundstücke & Gebäude– Produktionsanlagen & Maschinen

58

58– Mobiliar & Fahrzeuge

203

248

Leasing Finanzaufwand

239

285

–

–

in Tausend CHF

2020

2019

Total Geldabfluss für Leasing

4,598

3,626

2020

2019

Variable LeasingzahlungenGeldflussrechnung

Leasingverpflichtungen nach Laufzeiten
in Tausend CHF≤ 1 Jahr

2,427

3,074

2 Jahre

1,954

2,035
1,424

3 Jahre1,007

4 Jahre582

963

5 Jahre201

656> 5 Jahre
Total Leasingverpflichtungen (nominal)

–

211

6,171

8,363

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

90

6.2 Zur Veräusserung gehaltene Aktiven
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven.

6.3

Immaterielle Anlagen

Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen
Goodwill

SoftwarePatente, Technologie
und Lizenzen

Kundenbeziehungen

Total

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

20,264

20,436

46,12643,701

18,763

19,27423,85724,442109,010

107,853

–770

–440

–85

–150

–153

–676

–436

–760

–1,444–2,026

Zugänge

–

268

3,225

2,559

124

13

–

175

3,349

3,015

Abgänge

–

–

–315

–31

–6,905––2,389––9,609–31

in Tausend CHF

ANSCHAFFUNGSKOSTEN
Bestand am 1.1.
Umrechnungsdifferenzen

Reklassifizierungen–––1,548

47

1,548

152

–

–

–

199

Bestand am 31.12.

19,494

20,26447,403

46,126

13,377

18,763

21,032

23,857

101,306

109,010–77,431

KUMULIERTE WERTMINDERUNGEN & AMORTISATIONEN
Bestand am 1.1.

–3,126–3,090–38,373–33,818–18,543–18,572–21,849–21,951–81,891

Umrechnungsdifferenzen

–

22

61

75

153

662

372

721

586

1,480

Amortisation–––2,725–4,718

–63

–633

–586

–619

–3,374–5,970Abgänge

–

–

315

31

5,356

–

1,446

–

7,117

31

Reklassifizierungen

–

–58

–

57

–

–

–

–

–

–1

Bestand am 31.12.

–3,126–3,126–40,722–38,373–13,097–18,543–20,617–21,849–77,562–81,891

16,36817,138

6,681

7,753

280

220

415

2,008

23,744

27,119Total immaterielle Anlagen,netto per 31.12.

Goodwill: Impairment Tests
Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Dreijahresplanung und werden auf der Basis diskontierter zukünftiger Free Cash
Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahme wurde die Wachstumsrate definiert. Für die Extrapolation wurde kein
weiteres Wachstum berücksichtigt. Die aktuelle Mittelfristplanung geht von mehr Erweiterungsinvestitionen aus. Die Free Cash Flows
wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor Steuern von 10.1 % abgezinst (2019: 11.5 %), was der Marktrisikoprämie
Rechnung trägt. Die Cash Generating Unit (CGU) ist dabei die ­Interroll Gruppe. Es gibt nur ein Operating Segment, welches dem
Reporting Segment entspricht. Alle Entscheidungen werden auf der Stufe I­ nterroll Gruppe gefällt.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

91

Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment Tests
Die durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen
freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes noch übersteigt. Die
Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen Geldflüsse
den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.
SoftwareVon den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 41.9 Mio. (2019: CHF 38.7 Mio.) den Aufbau und die Einführung von SAP inder Gruppe. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem CHF 3.2 Mio. (2019: CHF 2.4 Mio.). Die
Amortisation startet mit dem Go-live-Datum und endet nach 8 Jahren.
Das Management hat im Berichtsjahr Software-Aktiven im Wert von CHF 0.5 Mio. sofort abgeschrieben (Vorjahr: CHF 0.0 Mio.). Im
Jahre 2020 wurde i­nsbesondere die Optimierung des Prozessmanagement für die projektbezogene Abwicklung von Kundeaufträgen
und die papierlose Produktion eingeführt. Im Vorjahr wurden das regionale Kompetenzzentrum in Atlanta mit SAP erschlossen und
das Enterprise Content Management eingeführt (elektronische Dokumentenverwaltung).
Patente und Lizenzen
Patente und Lizenzen werden linear über sechs Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Im Berichtsjahr und im Vorjahr
wurden keine wesentlichen Patente oder Lizenzen erworben. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Weder im Berichtsjahr noch im Vorjahr wurden Wertbeeinträchtigungen identifiziert.
Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen werden linear über zehn Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Eine erworbene Kundenbeziehung in den USA wurde vorzeitig voll abgeschrieben. Per Ende 2020 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Kundenbeziehungennoch eine Restabschreibungsdauer von zwei Jahren.

6.4 Verpfändete Aktiven
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr 2019 waren keine verpfändete Aktiven vorhanden.

6.5

VorräteDetaillierte Aufstellung der Vorräte
in Tausend CHF

31.12.2020

31.12.2019

Rohmaterial

53,74055,155Ware in Arbeit

14,067

15,146

Fertigfabrikate

3,224

5,935

Wertberichtigungen–8,445–8,648

Total Vorräte, netto

62,586

67,588In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

92

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräten
in Tausend CHF

Bestand am 1.1.

2020

2019

–8,648–4,711

Umrechnungsdifferenzen

218

117

Zunahme–962–4,216

Abnahme
Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12.

947

162

–8,445–8,648Die Zunahme von Wertberichtigungen betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäufigkeit haben.
Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung sowie die
ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestandes.

6.6

Kunden- und übrige ForderungenDetaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen
Kundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen sind
Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen werden wie
die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüft. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den übrigen Forderungen erforderlich.
31.12.2020

31.12.2019

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen101,495

94,954

Wertberichtigungen–11,228–6,383

Total Kundenforderungen, netto

90,267

88,571in Tausend CHF

Aktive Rechnungsabgrenzung

4,139

3,937

Vorauszahlungen für Vorräte

4,603

4,441

Übrige Forderungen

8,841

12,301

Devisentermingeschäfte

92

–97

Total übrige Forderungen

17,675

20,582

Total Kunden- und übrige Forderungen, netto

107,942

109,153

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv wertberichtigt:
31.12.2020

in Tausend CHF
BruttoWertberichtigung
einzelnNetto

31.12.2019
Bruttokollektiv

Wertberichtigung
einzelnNettokollektiv

Nicht überfällig

69,330–69,33062,878–17

62,861Überfällig 1–30 Tage

9,587

–

9,587

12,877–

12,877

Überfällig 31–60 Tage

10,867–2,471

8,396

5,996

–

5,996

Überfällig 61–90 Tage

2,909

–

2,909

1,524

–

Überfällig > 90 Tage

8,802

–8,314–443

45

11,679–5,921

–445

5,313

101,495–10,785–443

90,267

94,954–5,938–445

88,571

Total Kundenforderungen1,524ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

93

Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen
Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt:
in Tausend CHF

2020

2019

Wertberichtigung

Wertberichtigung

Total

einzelnkollektiv

Total

einzelnkollektiv

Bestand am 1.1.

–6,383–5,938–445–6,906–6,444–462

Umrechnungsdifferenzen

3,903

3,901

2

–389

–406

17

Bildung erfolgswirksam–9,915–9,915–1,103–1,103

Nutzung erfolgsneutral

260

260

253

253

Auflösung erfolgswirksam

907

907

–

1,762

1,762

–

–11,228–10,785–443–6,383–5,938–445

Bestand am 31.12.

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0.3 Mio. (Vorjahr: CHF 0.3 Mio.) ausgebucht. Aufgrundeines kritischen Projekts wurde eine grössere Forderung wertberichtigt. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen­geo­grafischen und industriellen Märkten erzielt.
Währungszuordnung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten:
31.12.2020

in %31.12.2019

in %

EUR

39,54739.0

41,59443.8

USD30,98030.5

22,74324.0

CNY

11,446

11.3

7,964

8.4

THB

3,117

3.1

1,480

1.6

DKK

2,205

2.2

2,146

2.3

übrige Währungen

14,20013.9

19,027

19.9

101,495

100.0

94,954100.0

31.12.2020

in %31.12.2019

in %Europa, Mittlerer Osten, Afrika

46,07345.4

48,861

51.5

Amerika

34,40733.9

24,906

26.2

Asien-Pazifik

21,015

20.7

21,18722.3

101,495

100.0

94,954100.0

in Tausend CHF

Total Kundenforderungen, brutto

Regionale Aufteilung der Kundenforderungen
Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf drei Regionen auf:in Tausend CHF

Total Kundenforderungen, brutto

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 48 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 45, für Amerika 58
und für Asien 39 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 45 Tage ausstehend (Europa: 46,­Amerika: 53 und Asien: 40).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

94

6.7

Flüssige Mittel

Positionen in den flüssigen Mitteln
in Tausend CHF

31.12.2020

31.12.2019

Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben

77,551

68,201Sichtguthaben und Depositengelder

20,761

15,578

Total flüssige Mittel

98,312

83,779Zinssätze in den flüssigen Mitteln
Die Zinssätze auf flüssige Mittel variieren zwischen 0 % (CHF) und 13 % (BRL). Im Vorjahr lagen die entsprechenden Zinssätze bei 0 %(CHF) bzw. 13 % (BRL).
Gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln
in %31.12.2020

31.12.2019

EUR

14.0

30.0

CHF

5.0

10.0

CNY

29.0

24.0

USD

31.0

15.0

THB

1.0

2.0

KRW

8.0

8.0

BRL

1.0

–

ZAR

1.0

2.0

Übrige Währungen

10.0

9.0

Total flüssige Mittel

100.0

100.0

Transferbeschränkungen auf flüssigen Mitteln
Es bestehen Transfereinschränkungen in Ländern wie Südafrika, Brasilien und China, aber keine generellen Transferbeschränkungen.
Diese Einschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

95

6.8

FinanzinstrumenteÜberleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IFRS 9
Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den Bewertungskategorien gemäss IFRS 9:
in Tausend CHF

31.12.2020

31.12.2019

Flüssige Mittel

98,312

83,779Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen103,339

104,712Finanzanlagen
Total finanzielle Aktiven zu fortgeführten Anschaffungswerten

751

772

202,402

189,263

Devisentermingeschäfte*

92

–97

Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente

92

–97

75,721

51,669Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten
Finanzielle Verbindlichkeiten (inkl. Bankverbindlichkeiten)

6,091

6,885

Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

81,81258,554* vgl. Erläuterungen 6.9

Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten entsprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrige Forderungen beinhalten gemäss
IFRS 9 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine sach- und nicht eine geldwerte Leistung geschuldet ist.
Finanzanlagen sind überwiegend innert rund 2 Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem Buchwert entspricht.
I­ nterroll hat nur Finanzaktiven in Form von Fremdwährungsterminkontrakten, die in der Fair-Value-Hierarchie der Ebene 2 zugeordnet
werden. Die Ebene 2 beinhaltet Daten, welche für Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entweder direkt (d. h. als Preis) oder indirekt(d. h. vom Preis abzuleiten) beobachtbar sind.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

96

6.9

Finanzrisiken

Wechselkursrisiken
Die ­Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag:
31.12.2020

in Tausend CHF

Finanzanlagen31.12.2019

EUR

CHF

USD

SGD

CNY

EUR

CHF

USD

SGD

CNY

3

75

–

–

–

3

75

–

5,142

–

5,843

354

8,349

54

1,050

5,713

3,538

4,617

29

1,517

8,027

50,625

1,584

–

29

4,848

14,893

3,892

648

352

8,493

12,016

3,644

–

3,051

9,395

11,338

1,358

–

5,602

1,733

–

28

–

–

3,597

873

260

–

–

24,09963,07013,60554

4,130

23,55630,717

10,127

5,819

7,471

–14,464–16,868–6,922––55–12,428–18,212–2,738

–

–518

9,635

46,202

6,683

54

4,075

11,12812,505

7,389

5,819

6,953

Kunden- und übrige
Forderungen
Flüssige Mittel inkl.
konzerninterner Darlehen
Lieferanten- und übrige
VerpflichtungenKurzfristige Verbindlichkeiten
Wechselkursrisiko in derBilanz (brutto)
Eliminierung gleicher
Währung
Wechselkursrisiko in derBilanz (netto)
Natural Hedges

–192

–415

–

–

–85

–579

–169

–

–

–6

Devisentermingeschäfte–3,224–21,341–3,435––1,445–3,948–2,241–4,900–2,933–596

Netto-Wechselkursrisiko

6,219

24,446

3,248

54

2,545

6,601

10,095

2,489

2,886

6,351

Das Bruttowechselkursrisiko ist die Summierung aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der Gruppen­
gesellschaft abweichenden Währung gehalten sind. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne
Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz enstehen kann, werden diese in einem
ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleiche Währung» ergibt
sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit Short-Positionen aufgerechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppen­
gesellschaften ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5).
Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren nicht wesentlich.
Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen Währung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makroökomischer undsehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten ausgleichen. Aus diesem Grund sichert die Gruppe
die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

97

Devisentermingeschäfte
Die Gruppe erstellt regelmässig eine rollende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash-Flow-Risiken können auf der Basis dieser­budgetierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0–50 % mittels Terminkontrakten abgesichert werden. Per Ende desBerichtsjahres bestanden keine offenen Cash Flow Hedges (im VJ keine offenen Cash Flow Hedges).
Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz. Mit den Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50–100 % der Netto-Bilanzwechselkursrisiken ab.
Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende:
31.12.2020

in Tausend CHF
Abgesicherte
Währung

Kontraktwert
in CHF

Verkehrswert

31.12.2019
Verkauf/Kauf

Kontraktwert
in CHF

Verkehrswert

Verkauf/Kauf

AblaufUSD

USD/CHF

Feb 21662

12

USD/CHF

2,975

43

USD

USD/EURFeb 21

1,409

38

USD/EUR

1,924

5

USD

CAD/USDFeb 21

869

25

SGD

SGD/CHF

EUR
EUR

EUR/TRY

Feb 21

893

37

EUR
EUR

SGD/CHF

2,933

2

GBP/EUR

1,984

–48

EUR/TRY

880–4

BRL/EUR

584–22

CNY/EUR

596–10

PLN/EURFeb 21

962

3

CNY

CNY/EURFeb 21

1,002

1

CNY

KRW/CNYFeb 21

580

–11

CHF

CHF/EURFeb 21

14,705122

CHF/EUR

2,242

–28

CZK

EUR/CZK

Feb 21

675

23

EUR/CZK

501

7

CZK

CHF/CZKJan 21

1,496

–13

JPY

PLN

CHF/PLN

Jan 21

1,416–43

CHF/PLN

1,955

–7

THB

THB/CHF

Feb 21

2,936–77

THB/CHF

3,050

–10

THB

THB/EURFeb 21

1,507–27

THB/EUR

1,449

–22

CAD

CHF/CADJan 21

1,734

2

CHF/CAD

1,547–3

Total derivative
Finanzinstrumente

92

–97

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

98

Sensitivitätsanalyse zu den Wechselkursänderungen
Per Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsanalyse ermittelt den
Effekt von Währungskursveränderungen auf die wichtigsten Währungspaare der Gruppe. Diese Risiken ergeben sich insbesondere
durch voneinander abweichende Währungen zwischen dem Standort der Produktion und der angewandten Verrechnungswährung an
den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf die Fremdwährungspositionen in der Bilanz:
31.12.2020

in Tausend CHF
Währungspaar

EUR
vs. CHF

CHF
vs. USDCAD
vs. USD

31.12.2019
EUR
vs. CHF

CHF
vs. USDCAD
vs. USD

Finanzanlagen

75

–

–

75

–

–

Kunden- und übrige Forderungen

–

879

935

1,861

387

967

Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen

50,5203749

14,602

2,906

107

Lieferanten-/ übrige Verpflichtungen

5,355

–

570

6,624

–710

–283

Kurzfristige Verbindlichkeiten

–

–

–

873

–

–

Kursrisiko pro Währungspaar (brutto)

55,950882

2,254

24,035

2,583

791

Eliminierung gegenläufiger Risiken–13,268

1,191–1,142–14,994

–215

–510

Devisentermingeschäfte

14,704663–869–2,242–2,975

Kursrisiko pro Währungspaar (netto)

57,386

2,736

243

6,799

–607

Währungsfluktuation in %Effekt auf das Ergebnis (+/-)

281

4

6

1

4

2

2

2,066

159

3

238

10

5

Ertragssteuern zum Satz von 20.73 %(im Vorjahr von 20.73 %)

–428

–33

–1

–49

–2

–1

Ergebniseffekt nach Ertragssteuern

1,638

126

2

189

8

4

Analog zur Wechselkursrisiko-Analyse werden die Nettorisiken eines Währungspaares zuerst einmal zusammengezählt. Die Position«Eliminierung gegenläufige Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken zwischen dem jeweiligen Währungspaar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in
CHF. Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Bruttowechselkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er sich linear mit einer
Veränderung der Währung verändert. Die angenommene Währungsfluktuation vom Berichtsjahr entspricht der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem zum erwarteten Steuersatz eines ordentlichbesteuerten Unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

99

Zinsrisiken
Per Bilanzstichtag weist die I­ nterroll Gruppe verzinsliche Nettoguthaben von CHF 20.8 Mio. (Vorjahr: CHF 15.6 Mio.) aus (vgl. Erläuterung 6.12). Diese ergeben sich aus CHF 21.5 Mio. (Vorjahr: 16.4 Mio.) finanziellen Aktiven, wovon CHF 0.8 Mio. (Vorjahr: CHF
0.8 Mio.) nicht verzinslich sind. Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr gibt es keine finanziellen Verbindlichkeiten. In beiden
Berichtsjahren sind nur unwesentliche Postionen der Guthaben nicht verzinslich.
Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen
wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das Eigenkapital
gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar klassierten fix
verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken werden von der I­ nterroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält sich inskünftige Absicherungen vor.
31.12.2020

in Tausend CHF
Nom. Zinssatz in %Buchwerte

Basispunkte
+100

–100

179

–179

31.12.2019
Nom. Zinssatz in %Buchwerte

Basispunkte
+100

–100

135

–135

FINANZIELLE AKTIVEN
Festverzinslich
Variabel verzinslich
Nicht verzinslich
Total Sichtguthaben
Total Darlehen
Kassa/Post/Bank

0.5–3.0

2,839

0.00–0.03

17,922–751

0.2–3.02,129

0.03–6.75

13,450–771

21,512

179–179

16,350

135

–135

–

–

–

–

–

–

77,551

68,201

Kunden-/ übrige Forderungen103,339

Total übrige Guthaben

180,890––

172,913

104,712––

Total Darlehen/Forderungen202,402179–179

189,263

135–135

FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN
Bankverbindlichkeiten
Lieferanten-/ übrige Verbindlichkeiten

1175,62951,766

Finanzielle Verbindlichkeiten

6,090

Total übrige finanz. Verbindlichkeiten

81,720––58,651

6,884––

Total finanzielle Verbindlichkeiten

81,720––58,651––

Finanzielle Nettoguthaben

120,682

179–179

130,612135–135

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

100

Sensitivitätsanalyse zu den Zinsrisiken
Die Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil die festverzinslichen Positionen ­keinen
Zinsschwankungen unterliegen, wird darauf kein Effekt bei einer Änderung des Zinssatzes gerechnet. Anhand nebenstehender A­ nalyse
hätte sich das Gruppenergebnis im Berichtsjahr bei einer Zinssatzerhöhung oder Senkung von einem Prozentpunkt leicht um
CHF 0.18 Mio. ver­ändert. Im Vor­jahr hätte sich das Ergebnis ebenfalls nur leicht um CHF 0.14 Mio. verändert.
LiquiditätsrisikoEs wird vierteljährlich eine vollumfängliche Liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. Um einem unerwarteten oder ausserordentlichen Liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden Liquiditäts­reserven in Form fester Kreditzusagen und Kredit­limiten
gehalten.
Kreditrahmen und -bedingungen
Der nicht benutzte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 68.3 Mio. per Ende des Berichts­jahres (Vorjahr: CHF 68.0 Mio.).
Die fest vereinbarten Kreditlimiten betragen CHF 40.0 Mio. Davon wurden CHF 20.0 Mio. im Jahr 2018 um weitere drei Jahre zu­gleichen Konditionen verlängert. Die Kreditlimiten dienen der Sicherstellung des zukünftigen Investitions­programms sowie der all­gemeinen Geschäftsfinanzierung. Die Kreditbedingungen wurden wie folgt festgelegt und jederzeit eingehalten:
EBITDA
Nettoverschuldung
Eigenkapital= mind. 4.0 × Nettozinsaufwand= max. 3.0 × EBITDA= mind. 35 % Bilanzsumme

Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.12 (siehe «Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen»)dargestellt.

6.10 Informationen zum EigenkapitalÜberleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien
2020

2019

Ausgegebene Aktien à nom. CHF 1.00

854,000

854,000

Bestand eigener Aktien am 1.1.

16,55911,848

Kauf eigener Aktien

12,8005,700

Aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen

–739

–989

Bestand eigener Aktien am 31.12.

28,62016,559davon frei verfügbar

28,62016,559825,380

837,441

Ausstehende Aktien am 31.12.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

101

6.11 Ergebnis pro Aktie
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie
Das unverwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt für 2020 CHF 85.97 (Vorjahr: CHF 66.69). Dieses ist berechnet auf der Basis des Anteilsder Holdingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien dividiert wird.
2020

2019

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)

71,74256,034

Ausstehende Aktien per 1.1.

837,441

842,152–3,520–2,740Effekt des Kaufs von eigenen Aktien
Effekt aus Verkauf / Zuteilung von eigenen Aktien

611

834

834,532

840,246

85.97

66.69

2020

2019

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF)

71,74256,034

Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien (verwässert)

834,532

840,246

85.97

66.69

31.12.2020

31.12.2019

Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien
Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

Verwässertes Ergebnis pro Aktie
Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte.

Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

6.12 Finanzielle Verbindlichkeiten
Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten
in Tausend CHF

1

1

Leasingverbindlichkeiten (Finanz/Operativ)

Bankverbindlichkeiten

296

196

Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

297

197

Leasingverbindlichkeiten (Finanz/Operativ)

5,794

6,688

Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

5,794

6,688

Total finanzielle Verbindlichkeiten

6,091

6,885

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

102

Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital
31.12.2020

in Tausend CHF

Total finanzielle Verbindlichkeiten

31.12.2019

6,091

6,885

./. flüssige Mittel–98,312–83,779

Nettofinanzguthaben–92,221–76,894

Eigenkapital

311,990304,020n/a

n/a

Nettofinanzschulden in % des Eigenkapitals

Fälligkeit der finanziellen VerpflichtungenDie ausgewiesenenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2020):

in Tausend CHF

Vertragliche,
undiskonBuchwerte tierte Werte

Bankverbindlichkeiten

innert12 Monaten

in 2 Jahrenin 3 Jahrenin 4 Jahrenin 5 Jahren> 5 Jahre

11

Lieferanten-/ übrige Verbindlichkeiten*

75,62975,629

Leasingverpflichtungen

6,090

6,171

2,427

1,954

1,007

582

201

–

Total finanzielle Verpflichtungen81,72081,80178,056

1,954

1,007

582

201

0

75,629* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2019):

in Tausend CHF

Bankverbindlichkeiten

Vertragliche,
undiskontierte Werte

Buchwerte

innert12 Monaten

in 2 Jahrenin 3 Jahrenin 4 Jahrenin 5 Jahren> 5 Jahre

11

Lieferanten-/ übrige Verbindlichkeiten*

51,766

51,766

Leasingverpflichtungen

6,884

8,363

3,074

2,035

1,424

963

656

211

Total finanzielle Verpflichtungen

58,65160,13054,840

2,035

1,424

963

656

211

51,766* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

103

6.13 RückstellungenEntwicklung der Rückstellungen
Garantien

Total

Andere Rückstellungenin Tausend CHF

2020

2019

2020

2019

2020

2019

Bestand am 1.1.

8,158

8,187

697

304

8,855

8,491

Umrechnungsdifferenzen

–383

–187

–14

–22

–397

–209

Bildung erfolgswirksam

4,395

4,472

249

500

4,644

4,972

Nutzung erfolgsneutral–2,776–2,918–119–49–2,895–2,967Auflösung erfolgswirksam–610–1,396

–47

–36

–657

–1,432

Bestand am 31.12.

8,784

8,158

766

697

9,550

8,855

Garantierückstellungen
Die Konzerngesellschaften gewähren in der Regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstellung wird aufgrund von Erfahrungswerten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmte Projekte gebildet. Die Garantierückstellung beträgt rund 1.7 % (Vorjahr:
1.5 %) des Nettoumsatzes.
Andere RückstellungenDie anderen Rückstellungen beinhalten vornehmlich Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

104

6.14 Personalvorsorge
Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der Gruppe
Der in der Erfolgsrechnung erfasste Betrag für Personalvorsorge belief sich 2020 auf CHF +1.1 Mio. (Vorjahr: CHF –3.2 Mio.). Die Aufwandminderung im Berichtsjahr ist auf den Umstand zurückzuführen, dass ein Planwechsel in der Schweiz erfolgte, welcher einen positiven Einfluss von CHF 4.2 Mio. zur Folge hattte. Dieser setzte sich zusammen aus den Arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert ausgestalteten Vorsorgepläne und den Personalvorsorge­kosten der leistungsorientierten Vorsorgepläne.
Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich sind gemäss IAS 19 als leistungsorientierte Pläne zu klassifizieren. Im Jahr 2020
waren 218 und im Jahr 2019 waren 222 Personen Teilnehmer dieser leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfänglichin eine Sammelstiftung eingebracht. Der französische Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Bei den leistungsorientierten­Plänen werden die Pensionskosten in jeder Periode auf der Grundlage eines versicherungsmathematischen Verfahrens berechnet. Das
Defizit oder der Überschuss des aktuellen Zeitwerts des Planvermögens gegenüber dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung
wird als Verbindlichkeit oder Vermögenswert in der Bilanz ausgewiesen. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste ergebensich hauptsächlich aus Änderungen der versicherungsmathematischen Annahmen und Differenzen zwischen versicherungstechnischen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden in der Gesamtergebnisrechnung erfasst. Es kann davon ausgegangenwerden, dass im Vermögen von beiden Plänen keine ­Interroll Aktien enthalten sind.
Zusammensetzung des Personalaufwands
in Tausend CHF

2020

2019

Aufwand für die beitragsorientierten Pläne

1,487

1,893

Vergangene Dienstzeitaufwandsminderung–4,1710

Laufender Dienstzeitaufwand

1,501

1,142

Verwaltungsaufwand

33

54

Nettozinsaufwand

32

74–2,6051,270

Ergebnis für die leistungsorientierten Pläne
Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen

742

3,800

Erfahrungsbedingte Anpassungen

747

1,001
–4,295

Ergebnis des Planvermögens (exkl. Zinsertrag)

2,387

Neubewertung im sonstigen Ergebnis

3,876

506

Aufwand für die Personalvorsorge

2,758

3,669

Die zu erwartenden Arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleichbleibendem Personalbestand nicht materiell von den
derzeitigen Beiträgen abweichen.

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungenin Tausend CHF, per 31.12.

2020

2019
–35,404

Leistungsverpflichtung–33,557

Marktwert des Planvermögens

24,09526,545Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen (netto)–9,462–8,859ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

105

Veränderung der Vorsorgeverpflichtungenin Tausend CHF

Leistungsverpflichtung 1.1.

2020

2019

–35,404–28,627

Vergangene Dienstzeitaufwandsminderung

4,171

0

Laufender Dienstzeitaufwand–1,501–1,142

Zinsaufwand

–125

–279

Beiträge der Arbeitnehmer

–510

–514

Ausbezahlte/(eingekaufte) Vorsorgeleistungen

1,295

–93

Vom Arbeitgeber bezahlte Vorsorgeleistungen3

18

Umrechnungsdifferenzen

334– Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen–742–3,800– Erfahrungsbedingte Anpassungen–747–1,001–33,557–35,404

2020

2019

Neubewertung

Leistungsverpflichtung 31.12.

Veränderung des Vorsorgevermögens
in Tausend CHF

Marktwert des Planvermögens 1.1.

26,545

20,811

Verwaltungsaufwand

–33

–54

Zinsertrag

93

205

Beiträge des Arbeitgebers

662

686

Beiträge der Arbeitnehmer

510

514

(Ausbezahlte)/eingekaufte VorsorgeleistungenUmrechnungsdifferenzen–1,295930–5Ergebnis des Planvermögens

–2,3874,295

Marktwert des Planvermögens 31.12.

24,09526,545in Tausend CHF

2020

2019

Aktien (Marktpreis)

7,388

6,893

Obligationen (Marktpreis)

6,028

7,502

Immobilien (indirekt ableitbar)

1,325

1,275

Immobilien Direktinvestitionen

5,272

6,595

Alternative Investitionen (Marktpreis)

1,039

1,861

Qualifizierte Versicherungspolicen*

2,351

1,874

InvestitionskategorienÜbrige Anlagen
Bargeld
Total Investitionen in %* Das Vermögen ist in qualifizierte Versicherungspolicen der Kollektivstiftung der AXA investiert.

0

140

692

405

24,09526,545ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

106

Veränderung der bilanzierten Nettovorsorgeverpflichtung
2020

2019

Nettovorsorgeverpflichtung am 1.1.

–8,859–7,816

Vorsorgeaufwand in der Erfolgsrechnung

2,605–1,270

Neubewertung im sonstigen Gesamtergebnis–3,876–506

Beiträge des Arbeitgebers

665

704

Umrechnungsdifferenzen

329–9,462–8,8592020

2019

Diskontierungssatz

0.2

0.4

Salärsteigerungsrate

0.8

1.3

in Tausend CHF

Nettovorsorgeverpflichtung am 31.12.

Versicherungsmathematische Annahmen
in %Erwartete Rentenentwicklung

0.0

0.0

Personalfluktuationsrate

10.0

10.0

BVG 2015

BVG 2015

14.1

19.7

Sterbetafel
Gewichtete modifizierte Duration in Jahren

Sensitivitätsanalysen
Als wesentliche versicherungstechnische Annahmen wurden der Diskontierungssatz und die Salärsteigerungsrate identifiziert. ­Folgende
Auswirkungen sind zu erwarten:
Diskontierungssatz

0.21%+0.25%–0.25%

Leistungsverpflichtung–30,914–29,737–32,177

Salärsteigerungsrate

0.80%+0.25%–0.25%

Leistungsverpflichtung–30,914–31,078–30,75431.12.2020

31.12.2019

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf per Ende 2020 realistisch möglichen Änderungen.

6.15 Lieferanten-, übrige Verbindlichkeiten und Rechnungsabgrenzungin Tausend CHF

Lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten

18,26921,809Total Lieferantenverbindlichkeiten

18,26921,809

Sonstige Verbindlichkeiten

15,442

13,312Anzahlung von Kunden (Vertragsverbindlichkeiten)

41,918

16,645

Total übrige Verbindlichkeiten

57,36029,957

Abgrenzung Personalaufwand

11,19010,675Abgrenzung Zinsaufwand

54Übrige Abgrenzungen

23,791

21,116

Total Rechnungsabgrenzung

34,986

31,795

Total Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten, Vertragsverbindlichkeiten

110,615

83,561ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

107

Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte für die Produktgruppen «Conveyors & Sorters» sowie­«Pallet Handling». Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter anderem Mehrwertsteuer und Sozialabgaben. Abgrenzungen für
Personalaufwand betreffen nicht bezogene Ferien und Bonusrückstellungen.
Die Anzahlungen von Kunden entsprechen den Vertragsverbindlichkeiten gemäss IFRS 15.116(a).
Die Umsatzrealisierung erfolgt jeweils nach der finalen Abnahme des jeweiligen Projekts.
Aus den Vertragsverbindlichkeiten, welche zum Jahresbeginn 2020 bestanden haben, wurden praktisch sämtliche Umsätze realisiert.
Die wesentlichen Veränderungen im Bestand der Anzahlungen von Kunden für die laufende Periode sind wie folgt:
in Tausend CHF

2020

2019

Eröffnungsbestand von Anzahlungen von Kunden

16,64525,512– Realisierter Umsatz, welcher Bestandteil der Eröffnungsbilanz von Anzahlungen von Kunden war–13,755–24,939– Erhöhung der Anzahlungen von Kunden ohne Beträge, die während der laufenden Periode
41,495

16,586

Umrechnungsdifferenzen

als Umsatz vereinnahmt wurden–2,467–514

Schlussbestand von Anzahlungen von Kunden

41,918

16,645ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

108

7ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

7.1

Personalaufwand

Details zum Personalaufwand und Personalbestandin Tausend CHF

2020

2019

Löhne und Gehälter

117,572

124,350

Sozialleistungen17,342

18,816

Aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.14)–1,1183,163

Übriger Personalaufwand

3,726

3,221

Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter

1,388

1,787

138,910

151,337

davon produktionsbezogener Personalaufwand

62,17767,522

Durschnittlicher Personalbestand

2,206

2,284

Total Personalaufwand

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 739 eigene Aktien (Vorjahr: 989) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt,
wovon 734 Aktien (Vorjahr: 989 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen.
Die Aktien wurden zum Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert bewertet.

7.2 Aufwand für Forschung und Entwicklung
Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktangebots der Sparten
und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie Abschreibungen auf Sachanlagen enthalten. Es wurden
keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine Aktivierung gemäss IAS 38 nicht kumulativ erfüllt sind.
Der Aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre:
in Tausend CHF

2020

2019

Aufwand für Forschung und Entwicklung (F&E)

9,979

10,629F&E in % des Nettoumsatzes

1.88

1.90

2020

2019

7.3

Übriger Betriebsaufwandin Tausend CHF

Produktionsbezogene Aufwendungen

10,986

11,001Fracht13,277

13,853
10,031

Büro, Administration und IT-Dienstleistungen10,669Gebäudekosten

4,070

4,187

Reisen und Transporte

3,254

6,724

Marketing

4,288

5,698

Beratung, Revision und Versicherungen

6,710

7,276

Rückstellungen und Wertberichtigungen, netto

2,795

2,316

Variable Verkaufskosten

7,725

1,826

Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern)

2,451

1,734

Übrige Aufwendungen und Dienstleistungen

4,349

8,223

Verlust aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen
Total übriger Betriebsaufwand

909

498

71,48373,367

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

109

7.4

Übriger Betriebsertragin Tausend CHF

2020

2019

Ertrag aus Fracht und Verpackung

2,564

2,445

Dienstleistungserträge

480

252

Erhaltene Subventionen

1,811

382

Total übriger Betriebsertrag

4,855

3,079

2020

2019
–233

7.5

Finanzergebnis

in Tausend CHF

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften

–189

Währungsergebnis, netto–752

Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto

–756

–515

Zinsaufwand

–281

–459

Finanzaufwand–1,978–1,207

Zinsertrag

543

671

Finanzertrag

543

935

–1,435

–272

2020

2019

Laufende Steuern der Berichtsperiode

22,621

18,579Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto–1,818–2,385Laufender Steueraufwand

20,803

16,194

Aus Veränderung von temporären Differenzen

1,203

–701

Aus Steuersatzänderung–1,002518

Währungsergebnis, netto

Finanzergebnis, netto

7.6

264

Ertragssteuern

Komponenten des Steueraufwands
in Tausend CHF

Aus Verwendung/(Zunahme) von aktivierten Verlustvorträgen–101Übrige Effekte (inkl. Akquisition)–75

Latenter Steueraufwand/(-ertrag)

93

–178

20,896

16,016

Total Ertragssteuern

Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).
Latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschüttete Gewinne von CHF 0.8 Mio. (Vorjahr:
CHF 0.3 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unterliegende, ausschüttbare Gewinne werden in der Regel in den entsprechenden
Gesellschaften belassen.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

110

Analyse des ausgewiesenen Steueraufwands
in Tausend CHF

Konzernergebnis vor Ertragssteuern

2020

2019

92,63872,050

Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 25.6% (2019: 20.7%)

23,71814,936(Steuergutschrift)/Steuerbelastung auf Vorjahresergebnisse, netto–1,818–2,385

Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften

2,822

2,693

Steuersatzänderungen, netto–1,002465–34–1,440–2,783

1,742(Steuerbefreite Erträge)/nicht abzugsfähige Aufwendungen, netto(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen)/Auswirkung nicht aktivierter Steuerguthaben
auf laufende Verluste, netto(Auflösung)/Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto
Ausgewiesener Steueraufwand (Total Ertragssteuern)–7

5

20,896

16,016

Die Steueraufwandsanalyse 2020 basiert auf einem gewichteten erwarteten Steuersatz der I­ nterroll Gruppe. Im Vorjahr bezog sich dererwartete Steuersatz für ein in der Schweiz ordentlich besteuertes Unternehmen.

Steuereffekt auf und Verfalldaten von Verlustvorträgen
31.12.2020

in Tausend CHF
nicht aktiviert

aktiviert

31.12.2019
nicht aktiviert

aktiviert

Verfall:
2020

–

–

2021

99

117

2022
2023

334

348

2024

171

178

2025 und später

312

unbeschränkt

5,585

Total

6,501

485

Positiver Steuereffekt

1,605

100

Nicht aktivierbar–1,605

Latente Steueraktiven aus Verlustvorträgen

485

10,015
13,734
24,392–

6,249–6,249100–

Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 0.5 Mio. resultierte im Jahr 2020 ein potenzielles Steuergutaben von CHF 0.1 Mio. Im
Berichtsjahr wurden CHF 0.1 Mio. Steueraktiven kapitalisiert. Im Vorjahr resultierte aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 5.4 Mio.
ein potenzielles Steuerguthaben von CHF 1.4 Mio.
Latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge sowie auf temporäre Differenzen werden aktiviert, wenneine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist. Bei den weiteren Verlustvorträgen sind aufgrund der absehbaren Möglichkeit zur Verrechnung im Jahr 2020 in der Bilanz keine latenten Steueraktiven ausgewiesen (Vorjahr: CHF 0.0 Mio.). Bei
den nicht aktivierten latenten Steuern auf Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um Verlustvorträge aus Brasilien und Singapur.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

111

Bilanzzuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen31.12.2020

in Tausend CHF

Latente Steueraktiven Latente Steuerpassiven

31.12.2019
Latente Steueraktiven

Latente Steuerpassiven

Immaterielle Anlagen

2,737

344

3,118

522

Sachanlagen

1,447

4,174

1,294

4,346

–

2,842

–

2,970

2,821

91

8,600

84

Finanzanlagen
VorräteAktivierte Verlustvorträge
Forderungen und übrige Aktiven

100

–

415

145

307

1,091

Total Aktiven

7,520

7,596

13,3199,013

Langfristige Verbindlichkeiten

1,437

Rückstellungen

4,923

1,213

1,187

Kurzfristige Verbindlichkeiten

1,683

182

198

59

Übriges Fremdkapital

229

103

613

176

Total Fremdkapital

8,272

1,498

3,167

1,518

Verrechnung–7,371–7,371–6,227–6,227

Total netto

8,421

1,723

10,259

4,304

1,169
1,283

Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb von und zwischen Gesellschaften,
die als eine Steuereinheit veranlagt werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

112

8WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

8.1 Eventualverbindlichkeiten
Die ­Interroll Gruppe hat per Ende 2020 gegenüber Drittparteien Garantien im Umfang von CHF 0.3 Mio. (Vorjahr: CHF 0.2 Mio.) im­Rahmen von Kundenaufträgen zur Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.

8.2

Beziehungen zu nahestehenden Personen und Gesellschaften

Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften
VolumenKategorie

2020

2019

Materialeinkäufea126

Leistungsbeschaffung/Investitionen im IT-Bereicha–Übrige Beschaffungenain Tausend CHF

Total Beschaffungen

Offene Verbindlichkeiten

31.12.2020

31.12.2019

298

5

10

3

–

–

125

139

–

–

251

440

5

10

Volumenin Tausend CHF

Materialverkäufe
Total Lieferungen und LeistungenKategorie
a

2020

2019

Offene Forderungen31.12.2020

31.12.2019

130

16

–

–

130

16

–

–

Definition von nahestehenden Personen
Nahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der ­Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt:a) Aktionäre der ­Interroll Holding AG mit einem Anteil von mehr als 3 % des Kapitals.
b) Mitglieder des Verwaltungsrates der ­Interroll Holding AG. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften, die voneinem Mitglied des Verwaltungsrates kontrolliert werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

113

Gesamtentschädigung an den Verwaltungsrat
Die Honorare an den Verwaltungsrat der ­Interroll Holding AG sind im Jahr 2020 CHF 0.9 Mio. (Vorjahr: CHF 0.9 Mio.). Die detaillierte
Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrates gemäss Schweizerischem Gesetz ist im Vergütungsbericht offengelegt (siehe Seiten 59 bis 67).
Gesamtentschädigung an die Konzernleitungin Tausend CHF

2020

2019

Saläre inkl. Boni

3,820

3,582

Vorsorgeleistungen

661

741

Aktienbasierte Entschädigungen

1,384

1,429

Total Gesamtentschädigung an die Konzernleitung

5,865

5,752

Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine Darlehen eingeräumt.
Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach Schweizerischem Recht ist im Vergütungsbericht offengelegt (siehe Seiten 59 bis 67).

8.3 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Die Konzernrechnung 2020 wurde am 12. März 2021 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Genehmigung
durch die Generalversammlung vom 7. Mai 2021.
Es sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2020 und dem 12. März 2021 eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte vonAktiven/Passiven der Gruppe zum 31. Dezember 2020 zur Folge hätten oder gemäss IAS 10 zu erläutern wären.
Im Januar 2021 wurde die MITmacher GmbH in Österreich übernommen.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

114

8.4

Konsolidierungskreis

NameStandort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1,000

Anteil in %Interroll Holding AG

Sant’Antonino (CH)F

Interroll SA

Sant’Antonino (CH)

P

HD

CHF

100.0

100%

Interroll (Schweiz) AG

Sant’Antonino (CH)

F

HD

CHF

5,000.0100%Interroll Management AG

Sant’Antonino (CH)

F

HD

CHF

100.0

100%

Interroll Fördertechnik GmbH

Wermelskirchen (DE)

S

DP

EUR

25.6

100%

Interroll Engineering GmbH

Wermelskirchen (DE)

P

DHO

EUR

1,662.2

100%

Interroll Automation GmbHSinsheim (DE)

P

DHO

EUR

2,000.0100%Interroll Holding GmbH

Wermelskirchen (DE)

F

HD

EUR

500.0

100%

Interroll Kronau GmbH

Kronau (DE)

P

DHO

EUR

25.0

100%

Interroll Innovations GmbH

Baal/Hückelhoven (DE)

I

DHO

EUR

26.0

100%

Interroll Trommelmotoren GmbH

Baal/Hückelhoven (DE)

P

DHO

EUR

77.0

100%

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

F

HDE

EUR

2,808.0100%Interroll SAS

La Roche-sur-Yon (FR)

P

F

EUR

2,660.0100%Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

S

F

EUR

61.0

100%

Interroll Nordic AS

Hvidovre (DK)

S

DKP

EUR

67.1

100%

Interroll Joki AS

Hvidovre (DK)

P

HD

EUR

2,013.8

100%

Interroll Ltd.

Kettering (GB)

S

HDE

GBP

0.0

100%

Interroll Engineering Ltd.

Corby (GB)

D

HDE

GBP

0.1

100%

Interroll Italia S.r.l

Rho/Cornaredo (IT)

S

HDE

EUR

10.0

100%

Interroll España SA

Cerdanyola del Vallès (ES) S

HDE/TI

EUR

600.0

100%

Interroll CZ sro.

Breclav (CZ)

S

HDE

CZK

1,000.0100%Interroll Europe BV

Emmeloord (NL)

F

HD

EUR

18.2

100%

Interroll Polska Sp.z.o.o.

Warschau (PL)

S

HD

PLZ

100.0

100%

Interroll Lojistik Sistemleri

Istanbul (TR)

S

HD/PR

TRY

1,000.0100%Interroll SA (Proprietary) Ltd.

Johannesburg (ZA)

P/S

HD

ZAR

0.3

100%

Interroll Corporation

Wilmington, NC (US)

P

IAU

USD

65.0

100%

Interroll USA, LLC

Wilmington, NC (US)

S

IAU

USD

0.0

100%

Interroll USA Holding, LLC

Wilmington, DE (US)

F

HD

USD

0.1

100%

Interroll Engineering West, Inc.

Cañon City, CO (US)

P

IAU

USD

0.0

100%

Interroll Atlanta, LLC

Hiram/Atlanta, GA (US)

P

IAU

USD

0.0

100%

Interroll Real Estate, LLC

Wilmington, DE (US)

F

IAU

USD

0.0

100%

Interroll Canada Ltd.

Aurora (CA)

P/S

HD

CAD

1,720.1

100%

Interroll Logistica Ltda

Jaguariuna/S. Paulo (BR)

P/S

HD/E

BRL

37,049.7

100%

Interroll Mexico S. de R.L. de C.V.

Mexico City (MX)

S

HD/PR

MXN

1,720.1

100%

Schweiz
CHF

854.0

EMEA (ohne Schweiz)

Amerika

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

115

Name

Standort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1,000

Anteil in %Interroll (Asia) Pte. Ltd.

Singapur (SG)

S

HDE

SGD

26,625.0

100%

Interroll Suzhou Co. Ltd.

Suzhou (CN)

P

SGP

CNY

81,577.2

100%

Co. Ltd.

Shanghai (CN)

S

SGP

CNY

13,373.0

100%

Interroll Shenzhen Co. Ltd.

Shenzhen (CN)

P

SGP

CNY

5,770.0100%Interroll Australia Pty. Ltd.

Victoria (AU)

S

HD

AUD

51.2

100%

Interroll (Thailand) Co. Ltd.

Panthong (TH)P/S

SGP/HD

THB

100,000.0

100%

Interroll Japan Co. Ltd.

Tokio (JP)

S

HD

JPY

1,000.0100%Interroll (Korea) Corporation

Seoul (KR)S

SGP/HDKRW1,500,000.0

100%

Asien-Pazifik

Interroll Holding Management (Shanghai)

Aktivität: P = Produktion, S = Verkauf, I = Innovation, F = Holding/Finanzgesellschaft, D = inaktiv,
Eigentümer: HD = ­Interroll Holding AG, HDE = ­Interroll Europe BV, TI = ­Interroll SA, DHO = ­Interroll Holding GmbH, DKP = ­Interroll Joki AS, F = ­Interroll SAS,
Saint-Pol-de-Léon, E = ­Interroll España SA, SGP = ­Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur, IAU = ­Interroll USA Holding LLC, PR = ­Interroll (Schweiz) AG

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2020
Im Berichtsjahr wurde keine Bewegung im Konsolidierungskreis registriert. Die I­ nterroll Conveyor GmbH in Kronau wurde in Interroll
Innovations GmbH umfirmiert und der Sitz nach Baal verlegt.
Bewegungen im Konsolidierungskreis 2019
Im Berichtsjahr wurde die ­Interroll Conveyor GmbH in Kronau, Deutschland, gegründet.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

116

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER ­INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO
Bericht zur Prüfung der Konzernrechnung
Prüfungsurteil
Wir haben die Konzernrechnung der ­Interroll Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) –bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2020, der Konzernerfolgsrechnung, der Konzerngesamtergebnisrechnung, der Konzerngeldflussrechnung und dem Konzerneigenkapitalnachweis für das dann endende
Jahr sowie dem Konzernanhang, einschliesslich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungs­
methoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung (Seiten 70 bis 115) ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2020 sowie dessen
Ertragslage und Cashflows für das dann endende Jahr in Übereinstimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz, den International Standards
on Auditing (ISA) sowie den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten
nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die­Prüfung der Konzernrechnung» unseres Berichts weitergehend beschrieben.
Wir sind von dem Konzern unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriftenund den Anforderungen des Berufsstands sowie dem International Code of Ethics for Professional Accountants(including International Independence Standards) des International Ethics Standards Board for Accountants(IESBA Kodex), und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhaltenspflichten in Übereinstimmung mit­diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise aus­reichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.
Unser Prüfungsansatz
Gesamtwesentlichkeit Konzernrechnung: CHF 4,600,000
Wesentlichkeit

Wir haben bei neun Konzerngesellschaften in sechs Ländern Prüfungen(«full scope audit») durchgeführt.
Materiality

Zusätzlich wurden eigens definierte Prüfungshandlungen bei weiteren
elf Konzerngesellschaften in sechs Ländern durchgeführt.
Prüfungsumfang

Besonderswichtige
Prüfungssachverhalte

Unsere Prüfungshandlungendecken72 % der Umsatzerlöse des Konzerns ab.
Audit
scope
Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt haben wir das folgende
Thema identifiziert:
Bewertung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Key audit
matters

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

117

Wesentlichkeit
Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst. Unser
Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Konzernrechnung keine
wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt
entstehen und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie einzeln
oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungenvon Nutzern beeinflussen können.
Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so
auch die Wesentlichkeit für die Konzernrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung, die Art,
die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Konzernrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit Konzernrechnung CHF 4›600›000
Herleitung
5 % vom Gewinn vor Steuern
Begründung für die Bezugsgrösse
Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten wir
zur Bestimmung der Wesentlichkeit
den Gewinn vor Steuern, da dies aus unserer Sicht diejenige Grösse
ist, an der die Erfolge des Konzerns üblicherweise gemessen werden.
Zudem stellt der Gewinn vor Steuern eine allgemein anerkannte
Bezugsgrösse für Wesentlichkeitsüberlegungen dar.
Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche­Darstellungen über CHF 230,000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die
aus unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.
Umfang der Prüfung
Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den Prüfungsumfang so ausgestaltet, dass wir
ein Prüfungsurteil zur Konzernrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung der Konzernorganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich der Rechnungslegung sowie der Branche, in welcher
der Konzern tätig ist.
Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Darstellungen der Konzernrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche
berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche Schätzungen in der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen Ereignissen
abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der Umgehung voninternen Kontrollen durch die Geschäftsführung und, neben anderen Aspekten, mögliche Hinweise auf ein
Risiko für beabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.
Durch Instruktionen haben wir eine angemessene und einheitliche Prüfungsdurchführung bei den Teilbereichsprüfern sichergestellt. Zudem haben wir uns durch verschiedene Telefongespräche, Schriftverkehr sowie Durchsicht der Berichte in die Prüfung der Teilbereichsprüfer involviert. Darüber hinaus wurden die Konsolidierung,
der Ausweis im Anhang der Konzernrechnung sowie komplexere Elemente durch uns als Gruppenprüfer geprüft.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

118

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte
Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen Ermessen
am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Konzernrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese Sachverhalte
wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Konzernrechnung als Ganzes und bei der Bildung unseres
Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.
Bewertung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Die Forderungen stellen mit CHF 90.3 Millionen eine bedeutende Bilanzposition derInterroll Gruppe zum 31. Dezember 2020 dar.

Wir haben folgende Prüfungshandlungen im Zusammenhang mit der Werthaltigkeit der Forderungen durchgeführt:Aufgrund des hohen Umsatzwachstums derGruppe über die letzten Jahre mit neuen
Kunden, des dadurch resultierenden hohen
Bestandes an Forderungen und dem
wesentlichen Einfluss von Annahmen desManagements bei der Beurteilung der
Werthaltigkeit stellt die Bewertung derForderungen aus Lieferungen und Leistungenein Schwerpunkt unserer Prüfung dar.
Die Kundenforderungen werden zu fort­
geführten Anschaffungskosten abzüglich
notwendiger Wertberichtigungen bilanziert.
Die Höhe der Wertberichtigung wird auf
Basis der erwarteten Kreditverluste berechnet. Sie setzt sich zusammen aus individuellen Wertberichtigungen für spezifischidentifizierte Positionen und kollektive
Wertberichtigungen für eingetretene, abernicht bekannte Verluste.
Die zukünftig erwarteten Kreditverluste
wurden vom Management unter Berück­
sichtigung des Altersprofils, des historischen
Zahlungsmusters und der bisherigen
Zahlungsausfälle des Kunden geschätzt.
Zum Zwecke der Werthaltigkeitsprüfung
sind somit wesentliche Beurteilungen und
Annahmen des Managements in Bezug auf
die Identifikation eines Wertminderungs­
ereignisses und die Bestimmung der Höheder Wertberichtigung erforderlich.
Wir verweisen auf den Absatz «Kunden- undübrige Forderungen» in den Bilanzierungsund Bewertungsgrundsätzen sowie auf
Anmerkung 6.6 im Anhang der Jahresrechnung.

– Stichprobenweise Überprüfung der Richtigkeit undExistenz der per Jahresende offenen Kundenforderungen;– Erhalt der Liste der ausstehenden Debitoren und Identifikation von Kunden mit möglichen Zahlungsschwierigkeiten
aufgrund von Besprechungen mit dem Management undDurchsicht der Fälligkeitsstruktur;– Evaluation der Einbringbarkeit der ausstehenden For­
derungen auf Stichprobenbasis durch Beurteilung derAnnahmen des Managements mit Referenz zum Kredit­
profil des Kunden, seines historischen Zahlungsverhaltens,öffentlich verfügbarer Informationen sowie der aktuellsten
Korrespondenz mit dem Kunden, um zu beurteilen,
ob zusätzliche Wertberichtigungen notwendig sind;– S tichprobenweise Überprüfung der Begleichung der
offenen Forderungen zum 31. Dezember 2020 nach dem
Bilanzstichtag.
Unsere Prüfergebnisse stützen die vom Verwaltungsrat
vorgenommene Bewertung der Kundenforderungen zum
31. Dezember 2020.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

119Übrige Informationen im Geschäftsbericht
Der Verwaltungsrat ist für die übrigen Informationen im Geschäftsbericht verantwortlich. Die übrigen Informationen umfassen alle im Geschäftsbericht dargestellten Informationen, mit Ausnahme der Konzernrechnung,der Jahresrechnung und des Vergütungsberichts der Interroll Holding AG und unserer dazugehörigen Berichte.
Die übrigen Informationen im Geschäftsbericht sind nicht Gegenstand unseres Prüfungsurteils zur Konzernrechnung und wir machen keine Prüfungsaussage zu diesen Informationen.
Im Rahmen unserer Prüfung der Konzernrechnung ist es unsere Aufgabe, die übrigen Informationen imGeschäftsbericht zu lesen und zu beurteilen, ob wesentliche Unstimmigkeiten zur Konzernrechnung oder zu
unseren Erkenntnissen aus der Prüfung bestehen oder ob die übrigen Informationen anderweitig wesentlich
falsch dargestellt erscheinen. Falls wir auf der Basis unserer Arbeiten zu dem Schluss gelangen, dass eine wesentliche falsche Darstellung der übrigen Informationen vorliegt, haben wir darüber zu berichten. Wir haben in­diesem Zusammenhang keine Bemerkungen anzubringen.
Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Konzernrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Konzernrechnung, die in Übereinstimmung mit
den IFRS und den gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt,
und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer­Konzernrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen
Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung der Konzernrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung
der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder den Konzern zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.
Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Konzernrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Konzernrechnung als Ganzes frei vonwesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben,
der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den ISA sowie den PS durch­
geführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wennvon ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage
dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Konzernrechnung befindet
sich auf der Webseite von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefungrevisionsbericht. Diese
Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

120

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen AnforderungenIn Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir,
dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung
der Konzernrechnung existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin
Leitender Revisor

Zürich, 12. März 2021

JAHRESRECHNUNG DER I­ NTERROLL HOLDING AG

121

JAHRESRECHNUNG
DER ­INTERROLLHOLDING AG

1

JAHRESRECHNUNG DER ­INTERROLL HOLDING AG

122

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

124

3ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG 

125

4WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

127

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

127

6

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

128

JAHRESRECHNUNG DER I­ NTERROLL HOLDING AG

122

1

JAHRESRECHNUNG DER ­INTERROLL HOLDING AG

1.1

Bilanzin Tausend CHF

siehe
Erläuterungen*31.12.2020

31.12.2019

AKTIVEN
Flüssige Mittel
Forderungen gegenüber BeteiligungenForderungen gegenüber Dritten
Darlehen an Beteiligungen3.3

Total Umlaufvermögen
Beteiligungen

580

5,385

1,535

2,033

264

135

248

8,062

2,627

15,615

114,817

105,354

4,412

7,885

Total Anlagevermögen

119,229

113,239

Total Aktiven

121,856

128,854

Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen

517

328

Verbindlichkeiten gegenüber Dritten

31

16

43,152

3,674

Darlehen an Beteiligungen

3.3

EIGEN- UND FREMDKAPITAL

Darlehen von Beteiligungen3.4

Passive Rechnungsabgrenzung

1,965

2,115

Total kurzfristiges Fremdkapital

45,665

6,133

Total langfristiges Fremdkapital

–

–

854

854

Aktienkapital

3.5

Gesetzliche Kapitalreserve– Reserven aus Kapitaleinlagen– Übrige Kapitalreserve– Bilanzgewinn
Eigene Aktien

8

8

5,209

5,209

126,472

143,395–56,352–26,745

Total Eigenkapital

76,191

122,721

Total Eigen- und Fremdkapital

121,856

128,854* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.

3.1

JAHRESRECHNUNG DER I­ NTERROLL HOLDING AG

123

1.2

Erfolgsrechnung
2020

in Tausend CHF

BeteiligungsertragLizenzertrag

2019

–

–

5,066

5,552

Übriger Betriebsertrag

1,555

2,078

Finanzertrag

3,678

3,220

Total Ertrag

10,29910,850–588–529

Personalaufwand

Administrationsaufwand–2,468–2,914–1,873Übriger Betriebsaufwand–2,554

Finanzaufwand–2,778–3,310Total Aufwand–8,388–8,626

Erfolg vor Ertragssteuern

1,911

2,224

Direkte Steuern
Ergebnis

1.3

–

–

1,911

2,224

Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF

Stand 1.1.2019

Aktienkapital

Reserven aus
Kapitaleinlagen

Gesetzliche
Reserven

Bilanzgewinn

Eigene Aktien

Total

854

8

5,209

159,681–17,638

148,114

Ergebnis 2019
Dividendenzahlung, netto

2,224

2,224

–18,510–18,510

Veränderung Bestand eigener AktienStand 31.12.2019

854

8

5,209

Ergebnis 2020
Dividendenzahlung, netto

143,395

854

8

5,209

–9,107
122,721

1,911

1,911

–18,834–18,834

Veränderung Bestand eigener AktienStand 31.12.2020–9,107–26,745

126,472–29,607–29,607–56,352

76,191

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

124

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

2.1

Rechnungslegung

Rechnungslegungsrecht
Die Jahresrechnung 2020 wurde nach den Bestimmungen des Schweizer Rechnungslegungsrechts (32. Titel des Obligationenrechts)
erstellt.
Fristigkeiten
Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus der Gesellschaft realisiert oder­konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen zugeordnet.
Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im Rahmen des ordentlichen Geschäftszyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden.
Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.
Fremdwährungsumrechnung
Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste,
die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden in der Zeile Finanzaufwand bzw. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst. Die
per 31. Dezember in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus
dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein, ausser den nicht realisierten
Gewinnen, die zurückgestellt werden.
Verzicht auf Geldflussrechnung und zusätzliche Angaben im Anhang
Da die ­Interroll Holding AG eine Konzernrechnung nach einem anerkannten Standard zur Rechnungslegung erstellt (IFRS), hat sie inder vorliegenden Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften auf die Anhangsangaben zu verzinslichen
Verbindlichkeiten und Revisionshonoraren sowie die Darstellung einer Geldflussrechnung verzichtet.

2.2

Bewertungsgrundsätze

Flüssige Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten
Flüssige Mittel werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert. Verbindlichkeiten werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus
Leistungen der ­Interroll Holding AG und den entsprechenden in Rechnung gestellten Zinsen und Lizenzgebühren. Diese Leistungenwerden periodengerecht abgegrenzt.
Eigene Aktien
Eigene Aktien werden zum Anschaffungswert als Minusposten im Eigenkapital bilanziert.
DarlehenLangfristige Aktivdarlehen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen ausgewiesen. Langfristige Passivdar­
lehen werden zum Nominalwert ausgewiesen.
BeteiligungenBeteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert.
Passive Rechnungsabgrenzung
Passive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene Darlehenszinsen sowie abgegrenzte Verwaltungsratshonorare.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

125

3ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3.1

Eigene Aktien

Käufe, Verkäufe und Bestand an eigenen Aktien
Im Geschäftsjahr wie im Vorjahr hat die Gesellschaft, wie unter Punkt 6.10 der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe dargelegt keine eigene Aktien verkauft, aber 12,800 Aktien erworben (Vorjahr 5700 Aktien). Die Gesellschaft hielt per Ende 2020 28,620
eigene Aktien mit einem Buchwert von CHF 56.3 Mio. (2019: 16,559 eigene Aktien zum Buchwert von CHF 26.7 Mio.).
Zugeteilte Aktien an Mitarbeitende739 Aktien (Vorjahr: 989) mit einem Marktwert von CHF 1.4 Mio. (Vorjahr: CHF 1.8 Mio.) wurden Mitarbeitenden zugeteilt.

3.2 BeteiligungenEine Übersicht über die wesentlichen durch die ­Interroll Holding AG direkt oder indirekt gehaltenen Beteiligungen befindet sich im
Kapitel 8.4 Konsolidierungskreis der ­Interroll Gruppe.

3.3

Darlehen an Konzerngesellschaften
tiefsterhöchster

Im Jahr 2020

0.20 %

0.50 %Im Jahr 20190.00 %

3.00 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

Die Darlehen an Konzerngesellschaften sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende Jahr waren Darlehen in Höhevon CHF 4.7 Mio. (2019: CHF 18.8 Mio.) ausstehend. Darlehen in der Höhe von CHF 0.0 Mio. waren im Jahr 2020 wertberichtigt(Vorjahr: CHF 2.8 Mio.).
Im Berichtsjahr wurden von den total CHF 4.7 Mio. (2019: CHF 18.8 Mio.) an Darlehen CHF 0.2 Mio. als kurzfristige Darlehen aus­gewiesen (2019: CHF 8.1 Mio.).

3.4

Darlehen von Konzerngesellschaften
tiefsterhöchster

Im Jahr 2020

0.20 %

0.49 %Im Jahr 20191.00 %

3.00 %

Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

Die Darlehen von Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende 2020 waren keine Darlehen fällig.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

126

3.5

Eigenkapital

Zusammensetzung des Aktienkapitals
Das Aktienkapital besteht wie im Vorjahr aus 854,000 voll einbezahlten Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 1. Jede Aktie ist
in gleichem Masse stimm- und dividendenberechtigt.
Bedeutende Aktionäre (mindestens 3 % des Aktienkapitals)
Die nachstehende Tabelle zeigt die Beteiligung der bedeutenden Aktionäre in Anzahl Aktien und in Prozent.
31.12.2020
Aktionär/Aktionärsgruppe

Anzahl Aktien

Beteiligung
in %31.12.2019
Anzahl Aktien

Beteiligung
in %

11.09

Familie Ghisalberti

82,0799.61

94,739

D. Specht und Familie

56,417

6.61

62,045

7.27

Groupama Asset Management

43,726

5.12

43,726

5.12

Allianz Gruppe

42,697

5.00

42,6975.00

Stiftung Erlebnispark Fördertechnik GmbH34,275

4.01

36,275

4.25

–

0.00

30,065

3.52

Diverse andere Aktionäre

594,806

69.65

544,453

63.75

Total

854,000

100.00854,000

100.00Invesco LTD*

* Kein Bestand von mindestens 3% des Aktienkapitals

3.6 Eventualverbindlichkeiten
Die ­Interroll Holding AG garantiert für maximal CHF 42 Mio. (2019: CHF 42 Mio.) die Mitbenutzung bestehender Kreditlimiten­seitens der I­ nterroll (Schweiz) AG. Per 31. Dezember 2020 war die Kreditlimite nicht in Anspruch genommen.
Ferner hat die ­Interroll Holding AG zugunsten folgender Beteiligungen Patronatserklärungen ausgestellt:
Land

Gesellschaft

Deutschland­Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)Frankreich­Interroll S.A.S., La Roche-sur-Yon (FR)Schweiz­Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)Im Berichtsjahr wie im Vorjahr bestanden keine Gewährleistungsgarantien zugunsten von Kunden.
Die ­Interroll Holding AG haftet solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizerischen Konzerngesellschaften gegenüber der
Eidgenössischen Steuerverwaltung.

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

127

4

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

4.1 Vollzeitstellen
In der I­ nterroll Holding AG sind keine Mitarbeitenden angestellt.

4.2 Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitungsmitglieder
Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Konzernleitung sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen
Aktien und Optionen des Verwaltungsrates werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c im Vergütungsbericht offengelegt(siehe Seiten 57 bis 65).

4.3

Aktienbesitz der Konzernleitungsmitglieder
Aktien per 31.12.

2020

2019

Paul Zumbühl

22,453

21,966

Richard Keely

105

87

–

740

Dr. Christoph Reinkemeier *Heinz Hössli **––Maurizio Catino **––Jens Strüwing

37

5

Dr. Ben Xia

682

598

Jens Karolyi
Total

152

144

23,42923,540*Im Geschäftsjahr 2020 aus der Geschäftsleitung ausgetreten**Im Geschäftsjahr 2020 in die Geschäftsleitung eingetreten

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

Verwendung Bilanzgewinn
Der Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung vom 7. Mai 2021, den Bilanzgewinn per Ende des Berichtsjahres 2020 wie
folgt zu verwenden:in Tausend CHF

ErgebnisÜbertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr

2020

2019

1,911

2,224

124,561

141,171

126,472

143,395

Ausrichtung einer Dividende von23,05818,834

Vortrag auf neue Rechnung

103,414

124,561

126,472

143,395

Vorschlag zur Dividendenzahlung
Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung eine Dividendenzahlung von CHF 27.00 pro Aktie vor. Dabei würden insgesamt
höchstens CHF 23.1 Mio. ausgeschüttet. Im Vorjahr wurde eine Dividendenzahlung von CHF 22.50 pro Aktie oder insgesamt
CHF 19.2 Mio. genehmigt. Die Auszahlung der Dividende würde im Falle der Annahme des Antrags des Verwaltungsrates im 2. Quartal
2021 erfolgen.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

128

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG
DER ­INTERROLL HOLDING AG, SANTʼANTONINO
Bericht zur Prüfung der Jahresrechnung
Prüfungsurteil
Wir haben die Jahresrechnung der Interroll Holding AG – bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2020 und
der Erfolgsrechnung für das dann endende Jahr sowie dem Anhang, einschliesslich einer Zusammenfassung
bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung (Seiten 122 bis 127) zum 31. Dezember 2020 dem
schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im
Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung» unseres Berichts­weitergehend beschrieben.
Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriften und den Anforderungen des Berufsstands, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhaltenspflichtenin Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten
Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

Unser Prüfungsansatz
Gesamtwesentlichkeit: CHF 600,000
Wesentlichkeit

Prüfungsumfang

Besonderswichtige
Prüfungssachverhalte

Caractèresignificatif

Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den
Prüfungsumfang so ausgestaltet, dass wir ein Prüfungsurteil zur Jahres­Materiality
rechnung als Ganzes abgeben können,
unter Berücksichtigung derOrganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich derRechnungslegung sowie der Branche, in welcher die Gesellschaft tätig ist.
Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt
haben wir das folgende
Audit scope
Thema identifiziert:
Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- undlangfristige Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften)
Key audit
matters

Significatività

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

129

Wesentlichkeit
Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst. Unser
Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Jahresrechnung keine wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbeabsichtigt entstehen
und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern
beeinflussen können.
Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so
auch die Wesentlichkeit für die Jahresrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung, die Art,
die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Jahresrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit
Herleitung
Begründung für die Bezugsgrösse
zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 600,000
0.5 % der Total Aktiven
Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten
wir die Total Aktiven, da die Gesellschaft im Wesentlichen Konzern­
beteiligungen und Konzerndarlehen hält.

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche­Darstellungen über CHF 30,000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die aus
unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.
Umfang der Prüfung
Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken
wesentlicher falscher Darstellungen der Jahresrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche Schätzungenin der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen Ereignissen abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der Umgehung von internen
Kontrollen durch die Geschäftsleitung und, neben anderen Aspekten, mögliche Hinweise auf ein Risiko fürbeabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.
Berichterstattung über besonders wichtige Prüfungssachverhalte aufgrund des Rundschreibens 1/2015 der­Eidgenössischen Revisionsaufsichtsbehörde
Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen Ermessen
am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Jahresrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese Sachverhalte
wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Jahresrechnung als Ganzes und bei der Bildung unseres
Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

130

Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- und langfristige Forderungen gegenüber
Konzerngesellschaften)
Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Wir erachten die Beurteilung der Werthaltigkeit der Beteiligungen von CHF 114.8 Mil­
lionen (94% der Total Aktiven) sowie derkurz- und langfristigen Darlehen gegenüber
Konzerngesellschaften von insgesamt
CHF 4.7 Millionen (3.9% der Total Aktiven)als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt
aufgrund der wesentlichen Bilanzwerte.

Die Geschäftsleitung hat in Bezug auf alle BeteiligungenWertbeeinträchtigungstests erstellt. Wir haben folgende
Prüfungshandlungen ausgeführt:Wir verweisen auf die Anmerkung 3.2(Beteiligungen) und die Anmerkung 3.3(Darlehen an Beteiligungen) im Anhang –Allgemeine Angaben zur Jahresrechnung
der Interroll Holding AG.

In einem ersten Schritt haben wir mit der Geschäftsleitung
besprochen, ob ein Indikator für eine Wertbeeinträchtigung
einer Beteiligung vorliegt.
Anschliessend haben wir die Berechnungsfaktoren der
Wertbeeinträchtigungstests stichprobeweise für ausgewählte
Beteiligungen verifiziert und die Berechnung selbst überprüft.
Die Werthaltigkeit der kurz- und langfristigen Forderungen
und Beteiligungen gegenüber Konzerngesellschaften, sofern
nicht durch positives Eigenkapital gemäss IFRS Einzelabschluss oder Wertbeeinträchtigungstest sichergestellt, wurde
von der Geschäftsleitung separat beurteilt. Wir haben dievorgenommene Beurteilung mit dem Management im Detailbesprochen und nachvollzogen und die Zukunftsaussichten
auf der Basis des vom Verwaltungsrat genehmigten Budgets
plausibilisiert.
Wir haben mittels oben genannter Prüfungshandlungendas Risiko der fehlerhaften Bewertung der Beteiligungen
und Darlehen adressiert und dabei keine berichtswürdigenPrüfungsfeststellungen identifiziert.

Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Jahresrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den
gesetzlichen Vorschriften und den Statuten und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer Jahresrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.
Bei der Aufstellung der Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz derFortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder die
Gesellschaft zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

131

Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Jahresrechnung als Ganzes frei vonwesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben,
der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz sowie den PS durchgeführte Prüfung
eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus
dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn von ihnen einzeln
oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung
getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Jahresrechnung befindet
sich auf der Webseite von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefung-revisionsbericht. Diese
Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen AnforderungenIn Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir,
dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung
der Jahresrechnung existiert.
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz
und den Statuten entspricht, und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Gerhard Siegrist				Regina Spälti
Revisionsexperte				Revisionsexpertin
Leitender Revisor

Zürich, 12. März 2021

FINANZKALENDER
2021
Vorläufige Finanzkennzahlen 2020 (ungeprüft)

26. Januar

Veröffentlichung Geschäftsbericht 2020 und Bilanzpressekonferenz

19. März

Generalversammlung
Veröffentlichung Halbjahresbericht 2021 und Web Conference (English)

KONTAKT UND IMPRESSUM
Wenn Sie Fragen zum Unternehmen haben oder in den Verteiler
für Unternehmenspublikationen aufgenommen werden möchten,
wenden Sie sich bitte an das Investor-Relations-Team:
investor.relations@interroll.com

Martin Regnet
Head of Communications & Investor Relations
Tel.: +41 91 850 25 21
E-Mail: investor.relations@interroll.com
Herausgeber­Interroll Holding AG
Via Gorelle 36592 Sant’Antonino, Schweiz
Tel.: +41 91 850 25 25
Fax: +41 91 850 25 05
www.interroll.com
Produktion
Linkgroup AG (Zürich)
Druck
Printlink AG (Zürich)

7. Mai
2. AugustHINWEIS ZUM GESCHÄFTSBERICHT
Der Geschäftsbericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor; bei Abweichungen gilt die deutsche Fassung.
RUNDUNGSHINWEIS
Bei der Verwendung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können aufgrund kaufmännischer Rundung
geringe Abweichungen auftreten.
ZUKUNFTSBEZOGENE AUSSAGEN
Dieser Geschäftsbericht enthält bestimmte in die Zukunft gerichtete Aussagen. In die Zukunft gerichtete Aussagen sind alle Aussagen, die sich nicht auf historische Tatsachen und Ereignisse beziehen und solche in die
Zukunft gerichteten Formulierungen wie «glaubt», «schätzt», «geht davon aus», «erwartet», «nimmt an», «prognostiziert», «beabsichtigt», «könnte», «wird» oder «sollte» oder Formulierungen ähnlicher Art enthalten. Solche
in die Zukunft gerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Ungewissheiten, da sie sich auf zukünftige Ereignisse beziehen und auf gegenwärtigen Annahmen der Gesellschaft basieren, die gegebenenfalls in der Zukunftnicht oder nicht wie angenommen eintreten werden. Die Gesellschaft weist darauf hin, dass solche zukunftsgerichteten Aussagen keine Garantie für die Zukunft sind; die tatsächlichen Ergebnisse einschliesslich der Finanzlage und der Profitabilität der ­Interroll Holding AG sowie der Entwicklung der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen können wesentlich von denjenigen abweichen (insbesondere negativer ausfallen),die in diesen Aussagen ausdrücklich oder implizit angenommen oder beschrieben werden. Selbst wenn die­tatsächlichen Ergebnisse der ­Interroll Holding AG, einschliesslich der Finanzlage und Profitabilität sowie derwirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, mit den zukunftsgerichteten Aussagen in diesem
Geschäftsbericht übereinstimmen sollten, kann nicht gewährleistet werden, dass dies auch weiterhin in der­Zukunft der Fall sein wird.

­Interroll Holding AG
Via Gorelle 3 | 6592 Sant᾽Antonino | Schweiz
www.interroll.com© ­Interroll Holding AG