‫مقاله فرعی برای متخصصان پروژه فناوریاطالعات‬‫‪1‬‬‫ارائهشده توسط‪ :‬راجر تی‪ .‬برلتون (‪ ،)Roger T. Burlton‬رونالد جی‪ .‬راس (‪ )Ronald G. Ross‬و‬‫‪2‬‬‫جان اِی‪ .‬زکمن (‪)John A. Zachman‬‬‫ترجمهشده توسط‪ :‬آراز ساعی ارسی (‪ ،)Araz Saie Arasi‬آیدین ضیاپور سُهی (‪،)Aidin Ziapour Sohi‬‬‫حسن حقیقی (‪ )Hassan Haghighi‬و محمود نشاطی (‪)Mahmood Neshati‬‬‫ویراستار ادبی‪ :‬ساره مجیدی (‪)Sareh Majidi‬‬‫این مقاله فرعی از نظر زمینه و معنا به‬‫بیانیه چابکی کسبوکار وابسته است‪.‬‬‫~~~‬‫‪3‬‬‫الف‪ .‬چابکی کسبوکار واقعی‬‫‪ .1‬چابکی کسبوکار واقعی نه تنها به توسعه پایدار نرمافزار‪ ،‬بلکه به تغییر کسبوکار پایدار‪ 4‬هم وابسته است‪.‬‬‫‪ .2‬چابکی کسبوکار واقعی نه تنها با سرعت پاسخگویی به درخواستها‪ ،‬تغییرات یا اختالالت اندازهگیری‬‫میشود؛ بلکه به واسطه انسجام پاسخها‪ 5‬نیز سنجیده میشود‪.‬‬‫‪ .3‬چابکی کسبوکار واقعی زمانی نتیجهبخش است که همه سیلوها‪ 6‬یا پایپالینهای محصول‪ ،7‬درون‬‫زنجیرههای ارزش حذف شوند‪.‬‬‫ب‪ .‬تیمهای خودسازمانده‬‫‪8‬‬‫‪ .1‬تیمهای خودسازمانده و سایر بخشهای‪ 9‬سازمانِ چابک‪ ،‬به تنهایی منجر به چابکی در کسبوکار نمیشوند‪.‬‬‫‪1‬‬‫‪Sidebar for IT Project Professionals‬‬‫‪ 2‬با تشکر از گلدیز اس‪ .‬دبلیو الم (‪ )Gladys S.W. Lam‬برای ورود به محتوا و سازماندهی اسناد مانیفست و ساشا آگانوا (‪ )Sasha Aganova‬برای هدایت کار‬‫تا پایان آن‪.‬‬‫‪3‬‬‫‪True Business Agility‬‬‫‪4‬‬‫‪Sustainable business change‬‬‫‪5‬‬‫‪Coherence of the response‬‬‫‪6‬‬‫‪Silos‬‬‫‪7‬‬‫‪Product pipelines‬‬‫‪8‬‬‫‪Self-organizing teams‬‬‫‪9‬‬‫‪Schemes‬‬‫‪1‬‬‫‪ .2‬تیمهای خودسازمانده‪ 10‬یک وسیله هستند نه یک هدف‪ .‬آنها نه تنها نیاز به استراتژی کسبوکار‪ ،‬انسجام‬‫زنجیره ارزش‪ ،‬استفاده مجدد از دانش کسبوکار و نظارت موثر بر پورتفولیو را کاهش نداده‪ ،‬بلکه موجب‬‫افزایش آن میشوند‪.‬‬‫پ‪ .‬مشتری مداری‬‫‪ .1‬مشتری مداری بسیار حیاتی است ‪ -‬اما هرگز تنها هدف کسبوکار نیست‪ .‬اهمیت برخی از مسائل خاص‬‫کسبوکاری از جمله‪ :‬توازن‪ 11‬بین سایر اهداف کسبوکار‪ ،‬هزینه کلی مالکیت‪ ،12‬انطباق‪ ،‬ریسک غیر قابل‬‫قبول‪ 13‬و هزینهای که استطاعت آن وجود ندارد‪14‬؛ هرگز از بین نمیروند‪.‬‬‫‪ .2‬مشتری واقعی کسبوکار‪ ،‬مالک محصول‪ 15‬نرمافزار نیست‪ ،‬بلکه مشتری محصول کسبوکار است‪.‬‬‫‪ .3‬از نظر افراد کسبوکار‪" ،‬مشتری" همیشه باید به معنای مشتری کسبوکار و "محصول" همیشه باید به‬‫معنای محصول کسبوکار باشد‪.‬‬‫‪ .4‬کاربران لزوماً به عنوان مشتری محسوب نمیشوند؛ تجربه کاربر لزوماً تجربه مشتری نیست‪ .‬تجربه مشتری‬‫باید غالب‪ 16‬باشد‪.‬‬‫‪ .5‬عالیترین تجربه مشتری تنها شامل موارد دیجیتالی نیست‪ ،‬بلکه شامل تمامی نقاط تماس‪ 17‬با آنها است‪.‬‬‫ت‪ .‬شکست سریع‬‫‪18‬‬‫‪ .1‬شکست پرهزینه یا شکست مکرر‪ ،‬حتی اگر سریع باشد؛ در هر صورت اتالف‪ 19‬است که باید حذف شود‪.‬‬‫‪ .2‬ارزش شکست خوردن سریع در راستای یادگیری سریع‪ ،‬باید در برابر سایر عوامل از جمله‪ :‬تاثیر بر مشتریان‬‫کسبوکار‪ ،‬هزینه دوبارهکاری و قرار گرفتن در معرض ریسک‪ ،‬متعادل شود‪.‬‬‫ث‪ .‬ارتباطات‬‫‪ .1‬برای انتقال و حفظ دانش کسبوکار‪ ،‬اتکای صرف به مکالمات رو در رو‪ 20‬بسیار پر ریسک است‪.‬‬‫‪10‬‬‫‪Self-organizing teams‬‬‫‪Trade-offs‬‬‫‪12‬‬‫‪Total cost of ownership‬‬‫‪13‬‬‫‪Unacceptable risk‬‬‫‪14‬‬‫‪Unaffordable cost‬‬‫‪15‬‬‫‪Product Owner‬‬‫‪16‬‬‫‪Predominate‬‬‫‪17‬‬‫‪Touch Points‬‬‫‪18‬‬‫‪Failing Fast‬‬‫‪19‬‬‫‪Waste‬‬‫‪20‬‬‫‪face-to-face conversations‬‬‫‪11‬‬‫‪2‬‬‫‪ .2‬ارتباط موثر راجع به دانش کسبوکار در طول زمان ‪ -‬و حفظ آن ‪ -‬ارزشمند است‪ .‬این مسئله بسیار دشوارتر از‬‫بستن سادهی شکافهای ارتباطی‪ 21‬در پروژهها است‪.‬‬‫‪ .3‬توانایی شرکت در گفتوگوها برای ارزیابی دانش کسبوکار از نظر شکافها‪ ،‬تعارضات‪ ،22‬ابهامات‪ 23‬و کاملبودن‪،24‬‬‫یک مهارت مهم برای تحلیلگران است‪.‬‬‫ج‪ .‬تغییر‬‫‪ .1‬تغییر آنی‪ 25‬هدف نیست‪ .‬بلکه هدف تغییری است که به خوبی سنجیده شده است و به نتیجه مطلوب کسبوکار‬‫میرسد و از عوارض جانبی ناخواسته جلوگیری میکند‪.‬‬‫‪ .2‬تغییر بدون اصطکاک‪ 26‬هدف نیست‪ .‬بلکه هدف تغییری است که براساس استراتژی کسبوکار‪ ،‬سیاستها‪،‬‬‫ضرورتها و تعهدات کسبوکار شکل میگیرد‪.‬‬‫‪ .3‬تغییر مسالمتآمیز و یکباره‪ 27‬هدف نیست‪ .‬بلکه هدف تغییر مقیاسپذیر‪ 28‬و پایدار است‪.‬‬‫چ‪ .‬خطوط موجود کسبوکار‬‫‪29‬‬‫‪ .1‬کاستن از کیفیت نرمافزارِ کسبوکار ‪ -‬ایجاد بدهی فنی‪ - 30‬در کسبوکارهایی که برای تغییر در الینهای موجود‬‫تالش میکنند‪ ،‬جایی ندارند‪.‬‬‫‪ .2‬تیمهای توسعه نرمافزار خودسازمانده در الینهای موجود کسبوکار‪ ،‬تنها در صورتی میتوانند در چابکی‬‫کسبوکار مشارکت کنند که در ساخت و به اشتراکگذاری دانش صریح‪ 31‬کسبوکار فعالیت کنند‪.‬‬‫‪ .3‬در الینهای موجود کسبوکار‪ ،‬زمان حضور در بازار‪ 32‬مستقیماً به چابکیِ پیکربندی مجدد‪ 33‬بستگی دارد‪.‬‬‫‪21‬‬‫‪Communication gaps‬‬‫‪Conflicts‬‬‫‪23‬‬‫‪Ambiguity‬‬‫‪24‬‬‫‪Completeness‬‬‫‪25‬‬‫‪Instantaneous change‬‬‫‪26‬‬‫‪Frictionless Change‬‬‫‪27‬‬‫‪One-off change‬‬‫‪28‬‬‫‪Scalable‬‬‫‪29‬‬‫‪Existing Lines of Business‬‬‫‪30‬‬‫‪tech debt‬‬‫‪31‬‬‫‪Explicit Knowledge‬‬‫‪32‬‬‫‪Time-to-market‬‬‫‪33‬‬‫‪Reconfiguration agility‬‬‫‪22‬‬‫‪3‬‬‫ح‪ .‬مدلهای مفهومی‬‫‪34‬‬‫‪ .1‬تمرکز یک مدل مفهومی بر روی واژگانی است که شما باید هنگام برقراری ارتباط در مورد کسبوکار‪ ،‬به خصوص‬‫در نگارش‪ ،‬سایر تعامالت و در مورد معنای آن واژگان استفاده کنید‪.‬‬‫‪ .2‬همانطور که در تعاریف کسبوکار بیان شده است‪ ،‬ارکان‪ 35‬موجود در یک مدل مفهومی نمایانگر ارکانی در دنیای‬‫واقعی نیستند‪ ،‬بلکه نمایانگر درک مشترک کسبوکار از آن موارد هستند‪.‬‬‫‪ .3‬ارتباطات مفاهیم در یک مدل مفهومی نشان دهنده چگونگی ارتباط منطقی (از نظر ساختاری) آن مفهوم با دیگر‬‫مفاهیم است‪.‬‬‫‪ .4‬یک مدل مفهومی به وسیله واژگان ساختاری کسبوکار‪ 36‬شامل هر دو عبارتهای اسم‪ 37‬و عبارات فعلی‪ 38‬نمایش‬‫داده میشوند‪.‬‬‫‪ .5‬یک مدل داده‪ ،39‬دیاگرام کالس‪ 40‬یا دیاگرام موجودیت‪-‬رابطه‪ ،41‬یک مدل مفهومی نیستند‪ .‬همچنین مدل‬‫فرایندی‪ ،42‬مورد کاربرد‪ 43‬یا دیاگرام فعالیت‪ 44‬نیز یک مدل مفهومی نیستند‪.‬‬‫خ‪ .‬قواعد کسبوکار‬‫‪45‬‬‫‪ .1‬بیان موثر قواعد کسبوکار نیازمند یک مدل مفهومی است‪.‬‬‫‪ .2‬کسبوکار مبتنی بر ضرورتهای قراردادی و تعهدات پایهگذاری شده است که با پذیرش عواقب شخصی یا‬‫کسبوکاری میتواند نقض شود‪.‬‬‫‪ .3‬هنگامی که قواعد کسبوکار به صورت روالمندی کدگذاری‪ 46‬میشوند‪ ،‬معانی از دست رفته نمیتوانند به صورت‬‫خودکار احیا شوند‪ .‬این ضرر‪ ،‬مقصود کسبوکار را نامشخص و استفاده مجدد را غیرممکن میکند‪.‬‬‫‪34‬‬‫‪Concept Models‬‬‫‪Things‬‬‫‪36‬‬‫‪Structured Business Vocabulary‬‬‫‪37‬‬‫‪Nouns‬‬‫‪38‬‬‫‪Verb phrases‬‬‫‪39‬‬‫‪Data model‬‬‫‪40‬‬‫‪Class diagram‬‬‫‪41‬‬‫‪Entity-relationship diagram‬‬‫‪42‬‬‫‪Process model‬‬‫‪43‬‬‫‪Use case‬‬‫‪44‬‬‫‪Activity diagram‬‬‫‪45‬‬‫‪Business rules‬‬‫‪46‬‬‫‪Encoded Procedurally‬‬‫‪35‬‬‫‪4‬‬‫د‪ .‬طراحی و توسعه نرمافزار‬‫‪47‬‬‫‪ .1‬چابکی کسبوکار تنها از طریق پرکتیسهای‪ 48‬توسعه نرمافزار چابک به دست نمیآید‪.‬‬‫‪ .2‬تولید سریع نرمافزار تمایل دارد تا اصالح سریع و مقرون به صرفهی دانش کسبوکار را؛ متعاقباً بهینهسازیِ‬‫جزئی‪ 49‬کند‪.‬‬‫‪ .3‬داستانهای کاربر‪ ،50‬موردهای کاربرد‪ 51‬و نمونههای اولیه نرمافزاری‪ 52‬به راحتی میتوانند بسیاری از دانش‬‫کسبوکار مورد نیاز برای یک راهحل کلنگر‪ ،‬موثر و تغییرپذیرِ کسبوکار را درنظر نگیرند‪.‬‬‫‪ .4‬موارد خاص را نمیتوان براساس اولویتهای ویژگی نرمافزار‪ 53‬شامل‪ :‬وفاداری به تعهدات و وظایف قراردادی‪،‬‬‫تناسب با زنجیره ارزش‪ 54‬و استفاده مجدد از دانش صریح کسبوکار؛ مرتبسازی کرد‪.‬‬‫‪.5‬‬‫استراتژی نرمافزاری‪ 55‬که قادر به ثبت‪ ،‬حفظ و استفاده مجدد از دانش کسبوکار نباشد‪ ،‬برای اقتصاد دانشبنیان ‪56‬‬‫به سختی مناسب است‪.‬‬‫‪47‬‬‫‪Software Design and Development‬‬‫‪Practices‬‬‫‪49‬‬‫‪Sub-optimize‬‬‫‪50‬‬‫‪User stories‬‬‫‪51‬‬‫‪Use cases‬‬‫‪52‬‬‫‪Software prototypes‬‬‫‪53‬‬‫‪Software feature‬‬‫‪54‬‬‫‪Fit in the value chain‬‬‫‪55‬‬‫‪Software strategy‬‬‫‪56‬‬‫‪Knowledge economy‬‬‫‪48‬‬‫‪5‬‬