Manifiesto sobre Cómo
ser más ágil en los Negocios.
Construyendo el cambio
Por Roger T. Burlton, Ronald G. Ross y John A. Zachman1

La regla de oro:
Cualquier iniciativa debe estar en consonancia con lasnecesidades de Gestión de un modo comprobable.

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I. Cambio constante
1. Para ser ágil en los negocios es imprescindible acomodarse a lainnovación continua y a la velocidad de los cambios.
2. El modo actual de trabajar ha de estar en continuo cambio paramantener la relevancia del negocio en un ecosistema externo que está
evolucionando constantemente.
3. Puesto que el cambio constante es inevitable, tiene que ser integradode tal manera que las cadenas de valor existentes no estén sujetas ariesgos innecesarios durante las transiciones.
4. El conocimiento profundo del negocio resulta imprescindible parapredecir y minimizar el impacto de los cambios, y especialmente deaquellos cambios con consecuencias imprevistas.
Gracias a Gladys S.W. Lam por sus aportaciones al contenido y por la organización del conjunto dedocumentos del manifiesto, y a Sasha Aganova por coordinar la obra completa.
1© Business Rule Solutions, LLC. 2017.
© John A. Zachman, Zachman International. 2017.
© Process Renewal Consulting Group (2015), Inc. 2017.
©️ Traducción 2022 by The Anonymous Architect y Natural Rules

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II. Agilidad para dar soluciones al negocio
1. Desarrollar un software más rápido no basta por sí mismo para lasupervivencia y el crecimiento del negocio, ya que cuando ese
software esté operativo es probable que encontremos dificultades
para cambiarlo rápida y repetidamente sin enfrentarnos a
consecuencias imprevistas.
2. El modo válido de medir la agilidad de las soluciones empresariales
es la cantidad de conocimiento empresarial que incluyen y lafacilidad con la que se puede cambiar o reconfigurar ese
conocimiento.
3. La implantación del conocimiento empresarial en los procesos y en
los productos de negocio ha de tener puntualidad, efectividad,penetración y trazabilidad; y ha de ser selectiva, repetible, revocable yrectificable.

III. Creación de valor de negocio
1. Aportar valor empresarial ha de ser la razón principal para invertir
recursos (dinero, tiempo, etc.) en cualquier aspecto, incluyendo eldesarrollo o la adquisición de software.
2. El valor de negocio puede surgir de soluciones empresariales
mejoradas o de cambios para adaptarse al inestable ecosistema de losnegocios, pero no surgirá únicamente de las funcionalidades delsoftware.
3. El trabajo perdido y la sobrecarga de trabajo generados a causa de lafalta de conocimiento empresarial y la falta de enfoque son undesperdicio absoluto.
4. Optimizar la creación de valor pensando en los silos y no en lascadenas completas de valor hará que el cliente perciba la experiencia
y el valor recibidos como poco satisfactorios.
5. Planificar y gestionar la creación de valor requiere un modelo decadena de valor que permita diseñarla, modificarla, gestionarla,
operarla y analizarla de manera completa.

IV. Cadena de valor
1. El trabajo y el conocimiento empresarial necesarios para proporcionar
al mercado los productos y servicios que demanda han deorganizarse de acuerdo con su naturaleza (es decir: la cadena devalor) y no en función de estructuras organizativas ya existentes.
2. El mercado determina los límites naturales de una cadena de valor.
Los contribuidores clave pueden ser participantes internos o externos
al negocio.
3. El rol de cada contribuidor clave en una cadena de valor ha de estar alservicio de los intereses más importantes de la cadena en su conjunto;
lo cual significa que hay que tener en cuenta las limitaciones de losdemás contribuidores. Las medidas, los objetivos y los incentivos decada contribuidor clave han de estar en consonancia con losresultados de la cadena de valor que ofrezcan mejor servicio a losclientes.
4. Tratar de eliminar los silos aislados y las cadenas de montaje nointegradas y tratar de mejorar los procesos de principio a fin en una
cadena de valor sin contar con un modelo conceptual será comomínimo una tarea ardua que además garantizará retrasar y rehacer eltrabajo.
5. Conocer las dependencias en una cadena de valor permite predecir el
impacto del cambio y proporciona criterios naturales para delimitar eldiseño del negocio y las iniciativas de implantación de software.

V. Conocimiento del negocio
1. No es lo mismo el conocimiento del negocio que el conocimiento para
desarrollar software.
2. El conocimiento del negocio abarca todos los aspectos de diseño que
un negocio necesita para crear, operar, gestionar y cambiar sus
cadenas de valor; así como para evaluar su rendimiento. Incluyetambién las capacidades empresariales subyacentes y los recursos
para la puesta en marcha (financiación, recursos humanos,instalaciones, equipos, etc.) de los que dependen las cadenas de valor.
3. La comunicación clara y eficaz del conocimiento de negocio se basa
en una comprensión mutua que ha de gestionarse deliberadamenteutilizando para ello un modelo conceptual que sirva al mismo tiempo
para conservar el conocimiento y para posibilitar su reutilización.
4. El conocimiento de negocio en las últimas etapas de una cadena devalor depende del conocimiento de negocio necesario en las primerasetapas de la cadena de valor. El conocimiento de negocio más útil esaquel que se crea al comienzo de la cadena de valor, ya que puede serreutilizado una y otra vez.
5. El conocimiento de negocio ha de abarcar todas las reglas del negocio
independientemente de su uso en sistemas automatizados o en flujos
de trabajo manual; de modo que puedan ser consultadas aplicadas,
modificadas y reutilizadas de forma dinámica en cualquier situación.

VI. Gestión del conocimiento del negocio
1. El conocimiento de negocio ha de compartirse con claridad para que
todo el personal de negocio pueda entenderlo.
2. La gestión eficaz del conocimiento de negocio ha de ser capaz detransmitirlo de forma explícita, comprensible, protegida, compartible,
reutilizable, almacenable y actualizable.
3. La gestión eficaz del conocimiento de negocio necesita una estructurade almacenaje formal (automatizada y manual) y procesos paramantenerlo actualizado e íntegro.
4. La gestión eficaz del conocimiento de negocio requiere protección
garantizada contra ataques físicos o cibernéticos.

VII. El conocimiento acumulado por el negocio
1. El conocimiento acumulado por el negocio es el resultado final detransformar el conocimiento tácito (mental) en conocimiento explícito
(almacenado, común, compartible)
2. El conocimiento acumulado por el negocio ofrece total transparencia
acerca de las decisiones que toma al diseñar y configurar productos yprocesos de negocio.

3. El conocimiento acumulado por el negocio es esencial para unir todas
las capacidades de negocio, y no únicamente para automatizar
procesos.
4. El conocimiento acumulado por el negocio es fundamental para
colocar y reutilizar las capacidades de negocio, así como parapredecir y minimizar de manera dinámica el impacto de los cambios.
5. El conocimiento acumulado por el negocio no es una simple
implantación de tecnología, sino más bien un activo empresarial
obligatorio en la era del conocimiento; y por lo tanto debe ser
responsabilidad directa de la dirección.

VIII. La única fuente fiable del negocio
1. El conocimiento acumulado por el negocio es la única fuente fiablepara establecer las definiciones de los conceptos de negocio y lasdecisiones de política de negocio autorizadas. Está siempre
disponible y al alcance de todo el personal, a cualquier hora y en
cualquier lugar. Además, está diseñado para adaptarse al cambio
constante.
2. El conocimiento acumulado por el negocio es la única fuente fiablesobre reglas, actividades y otras características del negocio de las que
depende la operatividad de la cadena de valor.
3. Si el conocimiento acumulado por el negocio pretende ser la única
fuente fiable que facilite el cambio de una manera eficaz ha demantener separados sus componentes básicos para que puedan
convertirse en capacidades o soluciones de negocio. Por ejemplo: hade mantener los conceptos separados de las reglas de negocio, lasreglas de negocio de los procesos, los procesos de los eventos y losroles, etc. y al mismo tiempo mantener a todos ellos separados de lasdescripciones técnicas de diseño.

IX. La integridad del negocio
1. Las decisiones empresariales incoherentes o conflictivas que afectan acontribuidores externos como clientes, reguladores, etc. reducen lacredibilidad y dan lugar a posibles responsabilidades legales,2. Incumplir las obligaciones y compromisos contractuales con loscontribuidores externos es incompatible con un enfoque centrado enel cliente.
3. Diseñar de manera adecuada la estructura de los conceptos denegocio desarrollando un modelo conceptual asegura la consistencia
de las decisiones y los resultados empresariales y evita tener quevolver a diseñar y a construir innecesariamente las bases de datos y
los sistemas.
4. Las reglas de negocio son una parte fundamental del conocimiento
empresarial, ya que garantizan un comportamiento coherente ypermiten repetir las decisiones eficaces.
5. Una de las causas principales de los problemas de calidad de losdatos es cometer el error de no utilizar de manera coherente el
vocabulario y las definiciones del negocio tal y como se indican en elmodelo conceptual, y no seguir las reglas del negocio al pie de laletra.

X. Estrategia del negocio
1. Los medios para sobrevivir o liderar un sector del mercado yneutralizar a la competencia dependerán cada vez más de cómo
gestionemos el conocimiento del negocio.
2. El conocimiento de negocio necesario para implantar la estrategia
empresarial y para configurar los productos y procesos de negocio notiene precio. Por eso resulta cada vez más indispensable para
asegurarnos de sacar ventaja frente a la competencia.
3. Los BOTS complementarán y acentuarán la necesidad deconocimiento explícito del negocio, pero no la sustituirán.
4. Nunca surgirá un canal de tecnología o negocio que no necesite delconocimiento de negocio. Las tecnologías vienen y van, pero el
conocimiento de negocio permanece.
5. Dada la rapidez con la que avanzan la innovación y el cambio, lassoluciones para conseguir agilidad en los negocios resultan
imprescindibles a día de hoy.

~~~NOTA FINAL: No hay nada teórico o técnico que limite o prohíba poner en
práctica los principios de este manifiesto. No es necesario que el conocimientodel negocio y los principios se apliquen en su totalidad o se pongan
constantemente en práctica para continuar trabajando o para empezar una tarea
nueva, incluyendo la implantación de software. Es cuestión de tiempo,dedicación y constancia.
Todos los principios están sólidamente establecidos conceptual, lógica yfísicamente. El único requisito para implantarlos es la decisión de ponerlos en
práctica y comprometerse para aplicarlos de manera dedicada, repetida ygradual adoptándolos como un nuevo estilo de vida, un nuevo paradigma.
El único argumento lógico para ignorar estos principios sería creer que
desarrollar software más rápidamente es más importante que el éxito de lasoperaciones del negocio en un entorno cada vez más dinámico, complejo yarriesgado.
Ya que alguien va a ponerlo en práctica… mejor que seas TÚ.