新春放談：気になる言葉で妄想する
第259話
KU対決で披露できなかったスライドたち＋α• 99%の無駄を捨てろ：エッセンシャル思考• ヒゲのエフォート率：現状と時間捻出的将来展望• 保険仕事は目立たないがやめられない無駄• 勤労の義務とは所属チームに貢献すること• 山登りの勧め（川下りではなく）：二つ同時は無理• 脅しから姿勢の防災教育へ：釜石の奇跡• トヨタはトヨタ生産方式で儲けているわけではない• 人間は火を発見したのではない。火をデザインした• 自己成長プロジェクトを決める：ストレッチ作戦１• 時間を割く５人を決める：ストレッチ作戦２©2016 鈴木克明

eラーニング推進機構eラーニング授業設計支援室
ランチョンセミナー

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目次 PART1
第1章 エッセンシャル思考と非エッセンシャル思考
第2章 選択─選ぶ力を取り戻す
第3章 ノイズ──大多数のものは無価値である
第4章 トレードオフ──何かを選ぶことは、何かを捨てること

GSIS戦略

連携・分担

研究代表者

授業担当

専攻長業務
KU対決用公開講座

研修講師
熊本大学大学院教授システム学専攻
鈴木 克明
http://www.gsis.kumamoto-u.ac.jp/

GSIS戦略
授業担当

連携・分担

研究代表者

専攻長業務
KU対決用

公開講座

研修講師
熊本大学大学院教授システム学専攻
鈴木 克明
http://www.gsis.kumamoto-u.ac.jp/

保険仕事 1/２
柴田昌治（2008）『柴田昌治の変革する哲学』日経ビジネス人文庫440• オフィスワークの中のやらなければならない決められた仕事の他に、会社の利益には貢献しないが、自分自身が会社の中で生き残るためには「やっておいたほうが良い」という種類の仕事。「自分にとって万事がうまく収まりやすい」からやっておく。組織の生産性を低めている大きな要因。
• 「悪く評価されないため」に、なんとなく夜遅くまで残って仕事をするのも、行きすぎた「保険仕事」の一つの例。つい職場でのとりあえずの”居心地”を優先する
安易な妥協に走ってしまいがち保険仕事 ２/２
柴田昌治（2008）『柴田昌治の変革する哲学』日経ビジネス人文庫440• 雑な仕事は問題になりやすいが、ていねいすぎる仕事、安全弁を取りつけすぎる仕事は、古い体質の組織では意外に問題になりにくい。とくに、自分の仕事に保険を過剰にかけるという「行きすぎた保険行動」は、経営的に比較的余裕のある体質の古い大企業や公務員の世界では問題になりにくい性格を持っている。

勤労の義務とは所属チームに貢献すること
斉藤孝（2013）『人はチームで磨かれる：職場を元気にする72の質問』日経出版

自分はチームのために何ができるのか、自分は推進力の一助になっているか、それともぶら下がっているだけかを考える必要がある。これは大人としての「義務」
それは所属チームに貢献することだ。メンバーの一員になり、あるときは追い立てられるように、またあるときは恥をかきたくない一心で、さらにあるときは周囲に期待されているという自負心が原動力になって、自然にヤル気になる。このプロセスに乗ることこそ勤労であり、その集合体がチームの推進力にもなる（p23）山登りの勧め（川下りではなく）大久保幸夫（2004）「会社を強くする人材育成戦略」日経文庫1310

一つの専門性を極めるということは「山登り」のようなもの。同時に二つの山には登れませんから、ひとつを選択させて他を捨て、選んだ山にすべてのエネルギーを集中させる。選ぶこと・捨てることにはためらいがある。それを腹決めさせるには、適切な上司によるキャリアアドアイスである。
川下り：与えられた仕事に無我夢中で取り組むこと脅しから姿勢の防災教育へ：
釜石の奇跡 1/２
野中郁次郎・勝美明（2015）「全員経営」日本経済新聞社

防災教育には３つの種類がある①脅しの防災教育：過去の大被害を教え、自分たちの町の危険性を伝える。恐怖喚起のコミュニケーションで、自分たちの町が嫌いになる。外圧的に作られた危機意識は長続きしない。
②知識の防災教育：ハザードマップを見せて、知識を与える。子どもは上限値を設定してしまうが、自然の前では何の意味も持たない。
③姿勢の防災教育（群馬大片田教授の取組）：

脅しから姿勢の防災教育へ：
釜石の奇跡 ２/２
野中郁次郎・勝美明（2015）「全員経営」日本経済新聞社③姿勢の防災教育（群馬大片田教授の取り組み）：自分の命を守ることに主体的になる姿勢を説く。
郷土愛を育み、「この地で暮らすお作法」として「津波てんでんこ」の伝統、家族でみんなバラバラに逃げることを約束させ、「海の恵みをもらうということは、時には自然の大きな振る舞いにもつきあわざるを得ない。でも恐れる必要はない」と説く。
• 想定は信じるな、その状況下において最善を尽くせ、率先非難者たれ、の３原則を徹底する防災教育を展開。

トヨタはトヨタ生産方式で儲けているわけではない酒井崇男（2015）「タレント」の時代．講談社現代新書2303

質の高い設計情報＊をつくることで儲けている。
そのカギを握ってきたのは「主査（チーフエンジニア）」たちである。車種ごとに置かれた責任者。
社長は主査の助っ人である。主査の周りに主査付き（タレント）を配置し、次の主査を育てる仕組みがある。グーグルやアップルでは主査に相当する人達を「プロダクト・マネージャ」と呼んでいる。
＊設計情報とは、知識や才能の塊が情報になったもので、調査・企画・開発・設計を経て生み出される成果物。料理のレシピのようなもの。

人間は火を発見したのではない。
火をデザインした。
Nelson, H. G., & Stolterman, E. (2012). The design way: Intentionalchange in an unpredictable world (2nd Ed.). MIT Press.

レオナルドダビンチは科学者かアーティストかという問いは本質を見失っている。彼はデザイナーだった。
デザインはアートと科学の応用（中間点）ではない。
デザインは、この世にまだ存在しない何かを想像し、ある目的を達成する具体的な形として新しく誕生させる力のことである。
Design is the ability to imagine that-which-does-not-yetexist, to make it appear in concrete form as a new,
purposeful addition to the real world. (p.12)

ストレッチ作戦１：
自己成長プロジェクトを決める
Willyerd,K., & Mistick, B. (2015). Stretch yourself to remain relevant. TD Oct 2015, 72-73.

仕事の取り組み方としては、①とにかく終わらせる、②できるだけ良い結果を出す、③そこから学べるものは学び取るの３つある。①ではプロジェクトから学ぶことは少ない。②で臨めば、「良い結果」とはどういう状態かをベンチマークするので少しは学べる。③で臨めば、専門家の意見を聞きに行ったり、調査研究をしたり、コースを履修したり、本を読んだり、その他の自主的な学習をする。この姿勢で全てのプロジェクトに臨むことはできないから、ひとつを選ぶこと。そのためには他のプロジェクトは「とにかく終わらせる」ことにして一つに没入するための時間を確保する必要に迫られるかもしれない。
©2016 鈴木克明

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ランチョンセミナー13ストレッチ作戦その２：
時間を割く５人を決める
Willyerd,K., & Mistick, B. (2015). Stretch yourself to remain relevant. TD Oct 2015, 72-73.

エキスパート学習者は変化についていくために他の人たちに依存している。人のネットワークがあなたをストレッチしてくれる。数百人いる人のネットワークのうちから仕事上の自分を高めてくれる５人を選ぶ。その人たちといると一歩前進したように感じ、少し違う見方ができたと思う人。全員と親しくしている時間はないので、５人に絞るのが良い。そして自分のカレンダー上の時間を優先してそれらの人たちと過ごすようにすること。
©2016 鈴木克明

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