vol.133

KYORITSU BUSINESS CLUB……

従業員幸福度と組織力シリーズ vol.1「社員が離れるとき」
働き方改革の促進を求められる中、経営者の皆さまは社員が働きやすい環境づくりの実現に向け、日々取り組まれていることでしょう。それにもかかわらず、人材定着の悩みがいまだ尽きないのはなぜでしょC ONTENTS
102 論評記事●

退職理由にこそヒントがある!?
社員が離れていかない会社のつくり方
04 INTERVIEW

社内コミュニケーションのポイント
社員のこんな悩みに、どう答える？
ビジネス ディベロップ サポート 代表／パッションクリエイター

大軽俊史氏

206 論評記事●うか。そこでひとつ質問です。いままで退職した社員に、いつ心が離元社員を再雇用するカムバック制度のススメれはじめたのかが把握できるまで話を聞いたことはありますか？「一INFORMATION【COLUMN】「OKB 総研経営コンサルティング部」のご紹介【SEMINAR】ビジネス英語研修～初級者コース～受講者募集中！
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身上の都合により」の奥にある本音にこそ、取り組むべきポイントが隠れています。

位

退職理由

5

TOP

体力の限界

やりがい不足●残業が多く、長時間労働を強いられた●ただ言われたことをやる毎日で、●休暇が取りにくかった

仕事がつまらなかった●持ち帰りのサービス残業が常態化していた●携われる業務の範囲が限定されていた●夜勤ありの2交代勤務体制によって●裁量が与えられなかった

睡眠障害が生じた●手当の出ない管理職なのに、

位

位●もっと専門分野を磨きたくなった位●明確なポジションが与えられなかった

実態は残業ありのプレーヤーだった

ハラスメント

組織体制への不信感●上司から日常的に叱責され、体調を崩した●ミスをしてから「ダメ社員」扱いをされ続けた●年功序列型でキャリア形成が描きにくかった●利益至上主義の経営方針に共感できなかった●上司に業務改善提案をしても聞き入れてもらえなかった●異動が多く、専門性を身に付けられなかった●売上の低迷とともに、退職者も続出して不安になった●新卒採用者と中途採用者との待遇差に納得がいかなかった●社内システムが時代遅れだった●監視が厳しく、会社から信用されていないように感じた

ニケーション調査（2019年）」によると、自分自身の処遇等についての不平や不満を持つ労働者は33 . 7% であることが分かりました。しかし、不平給与への不満●給与が低く、仕事内容に見合っていなかった●同業他社に比べ、給与が半分程度しかなかった

自社製品に自信が持てなくなった

退職理由にこそヒントがある!?
社員が離れていかない会社のつくり方

同職種の人から嫌がらせを受けた●勤続数十年経つのに、まったく昇給しなかった●品質よりコストを重視するようになり、※出所：OKB 総研経営コンサルティング部運営の転職支援サービス直近利用ユーザー約300名のヒアリングデータを参考に作成

厚生労働省が 5 年に 1 回公表する「労使コミュ

位

会社の将来性●不平等な人事評価制度に疑問を持った

なぜ社員はある日突然、会社を辞めていくのか●専門職として中途入社したが、位●人材育成制度が整っていなかった

近年、少子高齢化の進展や、有効求人倍率の上昇による売り手市場などを背景に、若い世代を中心とした離職率の相対的な高さが続いており、人材の確保・定着は難しさを増しています。
「有望株だった社員がある日突然、退職を願い出た」というケースも珍しくなく、特に限られた経営資源の中で事業活動を行う中小企業にとっては、死活問題になり得る課題といっても過言ではありません。
今回のKBC TIMESでは、OKB 総研経営コンサルティング部運営の転職支援サービスを利用したユーザーのヒアリングデータを参考に、「退職理由の傾向」を導き出しました。
転職経験者が会社から去っていった理由は何だったのか。会社側とのギャップはなかったのか。その実態に迫ります。

キャリアが見えにくい状況にあると、仕事への意関係だとしているところ。ハーズバーグは働の上限は、原則として月45時間、年360時間で欲を保つことが難しくなるのでしょう。将来に希（ 1 ）動機付け要因は、あればあるほど満足感がす。長時間労働を削減する大前提に、社員の業務望が持てず、退職を決意するきっかけになってし高まり仕事に前向きになれるが、不満を解消でき量や業務手順などの労働実態を適切に把握し、透まったと考えられます。

るわけではない明化・合理化を図る必要があります。しかし日本衛生要因を改善した上で取り組みたいのが、動転職経験者から多く聞かれるのが「以前の職場（ 2 ）衛生要因は、対策を講じると不満が解消さの労働現場では、残業時間の長さをやる気や責任機付け要因の刺激、すなわち “働きがい” のあるでは、上司との関係が良くなかった」という声。

れるが、満足感が高まるわけではない感の証とする文化が根深く残っているのも事実。

職場づくりです。その具体的な対策例を見ていきそうした事態を防ぐための方策の 1 つとして注目としました。社員の「働きがい」への欲求を満たこの古い価値観を切り捨て、労働生産性に重きをましょう。

されているのが、上司と部下の定期的な 1 on 1

「働きやすさ」と「働きがい」
は対の関係にあらず「満足」を生み出す“働きがい”のある職場づくり支援することが結果として社員のエンゲージメントを高めることにつながります。
◎面談の機会を増やすや不満を事業所等に伝えたことがある労働者はそ

今回の調査結果から読み取れるのは、退職理由すために、昇進などの動機付け要因を刺激しても、置く「時間から質へ」に移行して、長時間労働を◎人事評価制度を見直すミーティングです。ポイントは時間よりも頻度。のうちわずか11 . 7％。不平や不満を伝えた結果、には大きく分けて「働きやすさ」と「働きがい」劣悪な職場環境に置かれていれば、それが原因で是としない風土を作ることも大切です。

「自社を取り巻く経営環境は変化しているのに、1 回で長く実施するよりも、 5 ～10分でもいいの納得のいく結果が得られなかった労働者は、なんの 2 種類があるということです。裏を返せば、現不満が募ることもあります。他方、社員の「働きなお、始業時刻前の労働を含むサービス残業は人事評価制度が旧態依然のまま改定されていない」で回数を増やした方が効果的だと言われています。と45 . 2％にのぼります。つまり経営者や管理職者在在籍している社員は、いずれの不満も持っていやすさ」への欲求を満たすために、労働条件などもってのほか。違法行為を貢献度合いにすり替え「人事評価制度が形骸化しており、成果や人材育また、部下が安心して本音を話せるコミュニケー

は相談者の心のモヤモヤをクリアにできたと感じない、もしくはいずれかの不満を持っているものの、の衛生要因を徹底的に改善したとしても「不満がる瞞着、隠れてサービス残業をする社員の容認は、成につながらない」といった課題を感じているの

ションスキルを、上司にあたる管理職人材が磨くていても、実は心が離れ意欲を失ってしまった社

それを凌駕するだけの別の魅力を感じていると言なくなる」だけであって、「満足する」とは限りま労働生産性向上の妨げにつながります。

なら、制度を見直すべきタイミングかもしれませことも重要です。

員が潜んでいることが浮き彫りになっています。

えるでしょう。実はこのことは、今から60年以上せん。つまり、社員のモチベーションを効果的に◎福利厚生を充実させるん。すでに社員から抵抗があったり、退職者が増そうした人がネガティブな感情を積み重ね、耐えも前に、根拠となる調査が示されています。アメ上げるためには、動機付け要因と衛生要因のどち社員のエンゲージメント向上のために、福利厚えたりしている場合はより一層、改定する緊急性

前提として、会社から去っていく理由は人それる必要性を感じなくなったとき、退職という選択

リカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグ

らか一方だけ満たせばよいというわけではなく、生を充実させることも重要なポイントとなるでしょが高いと言えます。現行の制度に足りないもの、ぞれです。年齢も価値観も能力もライフスタイルをすることは想像に難くありません。

が1959年に提唱したモチベーション理論「二要因衛生要因における問題を解決した上で動機付け要う。食事補助やアニバーサリー休暇、健康診断、時代に即していないもの、うまく機能していないも多様な彼らが抱えるすべての退職動機に対応す

このたびの調査で最も多かった退職理由は「組理論」と呼ばれるもので、個人が働く上で満足を因にアプローチすることが必要なのです。

資格取得支援などがその一例です。福利厚生は社ものをチェックし、社員にとって納得感のある人るのは簡単ではありません。OKB 総研がおすすめ織体制への不信感」で、特に評価体制への不満が感じる要因＝動機付け要因と、不満足を感じる要員の年代や志向によって求める内容が異なるため、事評価制度にアップデートする取り組みが求めらしたいのは、「まずは社内コミュニケーションの質多く見受けられました。社員 1 人の努力ではなか因＝衛生要因は別のものだとする考え方です。動

社内アンケートなどを活用して社員の意見を取りれます。

を上げる」こと。退職者の共通コメントを見ても、なか変えられない制度や企業文化といった組織の機付け要因は「達成すること」「承認されること」「不満足」を解消する“働きやすい”職場環境づくり

入れると、より満足度が向上します。

◎キャリア開発支援制度を整える

社員への声かけと傾聴の重要性が見えてきます。

あり方そのものへのストレスにより、モチベーショ「責任と権限」などの要素で、「働きがい」に置きでは、有能な社員の心をつなぎ止めるために、ンを低下させてしまう人が多いことが伺えます。

換えることができます。対して衛生要因は「給与」

企業は今、何をすべきでしょうか。まず、衛生要2 位は「体力の限界」。政府の旗振りで働き方「休日」「執務環境」「人間関係」など、不足・悪改革が進むも、実際には長時間労働や不規則な勤務形態などの労働環境により、肉体的・精神的に健康を損ねてしまう人が依然として多いことが分かりました。
続いて「やりがい不足」がランクイン。成長や02

まんちゃく◎柔軟な働き方ができる環境を構築する

昨今は若い世代を中心に、自らキャリアプラン

ただし取り組む前に、社内にはびこる慣習や価値育児や介護、傷病や病気、配偶者の転勤など、を描いて就職する人が多くなりました。彼らの高観にも目を向ける必要があります。会社の現状を因の改善、すなわち “働きやすい” 職場環境づく働く環境の変化は誰にも等しく起こります。こうい成長意欲を満たすためには、社員を主役に据え、いかに冷静かつ客観的に見て、取捨選択できるか。

化すると不満が溜まる要素で、「働きやすさ」にりに取り組むことが先決です。その具体的な対策した個々のさまざまな事情に応じた多様で柔軟な自発的に成長することを促す方策が必要です。カ

会社の実態にどう切り込むかで、大きく道が分か置き換えることができます。

例を見ていきましょう。

働き方を、社員が自ら選択できる環境づくりも有ギとなるのは、資格取得支援制度や社内公募制度れます。

◎長時間労働を削減する

効な離職防止策のひとつ。具体的にはフレックスなど、チャレンジできる仕組みづくり。
「専門性をこの理論の特徴は、動機付け要因がもたらす「満足」と衛生要因がもたらす「不満足」は二項対立

2020年 4 月以降、中小企業にも時間外労働の上タイム制や時短勤務、遠隔勤務を視野に入れたテ身に付けたい」「仕事を通じて成長したい」といっではなく、互いに足りない部分を補い合うような限規制が適用されるようになりました。時間外労レワークの導入、副業の自由化などが挙げられます。

た個人の夢や目標を積極的に組織の中に位置付け、03

パッションクリエイターの大軽俊史氏に聞く 社内コミュニケーションのポイント

社員のこんな悩みに、どう答える？
C A SE

会社組織で働いていれば、仕事内容や組織風土、人間関係など、大軽俊史 氏

多かれ少なかれ、モチベーションを阻む悩みが生まれるもの。一体ビジネス ディベロップ サポート 代表／パッションクリエイター

どうしたら、そうした局面に立った社員の心を再び前向きにするこ

同志社大学を卒業後、マーケティング会社、コンサルティングファームを経て独立。ビジョン＆事業戦略からマーケティング戦略、組織戦略、人事戦略まで、経営戦略の一連のプロセスをワンストップで構築支援する。経営の最大課題は、人材のモチベーションマネジメントであると考え、「人を惹きつける情熱を持った人材を養成する」ことを指導モットーとしている。とができるのでしょうか。人材マネジメントに詳しい大軽俊史氏に、社内コミュニケーションのあり方について伺いました。

C A SE1

3

私は営業職として同年代の誰よりも長時間働き、業績目標も達成しているのに、事務職の私が任されるのは定型の裏方業務ばかり。
やりがいが持てない仕事をこのまま続けていいのか、悩んでいます。

なぜ評価が上がらないのですか？

NG 回答例

そういう発言をすること自体、考えが甘い。
だから評価されないんだ。文句を言う暇があったら、外回りへ行きなさい。

社員Aさんの悩み

回答のポイントの評価基準は業績が7割、残りの3割はリーダーとしての能力とされている。Aさんはその3割の部分において、まだまだ伸びしろがあると思う。今後はチームワークの強化や後輩の育成にもぜひ積極的に携わってほしい。

OK 回答例

回答のポイント

やっていればいい。余計なことは考えるな。

つまり、A さんは自社の評価基準を理解していないのです。そして、自らの尺度で自分も周りも評価しているため、不満を持つのです。そうした社員に対しては、まず本人なり会社の中にはいろいろな役割があり、担成長していけるのかを知らない可能性がされる、という前提が A さんにはあるのでしょ

そうした行動だけでは評価に値しません。

C さんは、貢献実感が不足しています。
当業務がどう生かされていくのか、どう長時間働けば、業績目標を達成すれば評価い」と嘆くのです。しかし当然のことながら、当社の人事評価制度に照らし合わせると、中堅社員

NG 回答例

この仕事はそういうもの。言われたことだけをう。だから「がんばっているのに評価されなAさんの今期の業績はすばらしかったよね。ただ、社員Cさんの悩みあります。上司はこのストーリーを丁寧

あなたが担当している業務は確かに裏方だけど、それがなけに示し、理解してもらうことが大切です。

れば会社は成り立たない。かけがえのない存在なんだよ。事この悩みへの注意点は、C さんに対して入実、あなたに頼めば仕事をきっちり正確にこなしてくれる。

社時に自社の組織体制や任務に関する明確な説明をしていたのか、経営者が社員もしかしたら、他部署の人と比べてしまったりして、不安にとのコミュニケーションをおろそかにし駆られるのかもしれないけれど、縁の下の力持ちとして会社なかったかなど、会社側の問題を省みるを支えることが、今のあなたに与えられたミッション。日々の努力を認めつつ、何をすればさらなる評価創意工夫しながら、目の前にある仕事で実績を重ねて評価がを得られるのかという認識を改めてもらう働

高まっていけば、きっと次のステップに進めるよ。

ことです。特に経営者の関与の低い部署ほど貢献実感は低くなりやすいため、年に1～2回は情報交換の場を設けましょう。

OK 回答例

きかけが必要です。

大軽さんINTERVIEWC A SE

2

社員がどんどん辞めていく会社は、コミュニケーションの質がボトルネックになっている

どう考えても自分にばかり仕事が集中しています。
S課長の不公平な采配には納得がいきません。

「数年前から働き方改革に力を入れているのそうした退職者本人にとっても、会社にとっければなりません。それらのメッセージが社内に、離職率は上がる一方です。どうすれば人材ても不幸な別れを減らすために今すぐ取り組むに浸透していれば、現場社員は「自分がここでT部長のお力で何とかしていただけませんか？

が定着しますか」。これは、パッションクリエイ

べきは、社内コミュニケーションを充実させる役に立つには何をすれば良いか」を自律的に考ターである私のもとへ、企業の人事担当者や経ことだと私は考えています。
「いやいや、もうとっえられるようになり、仕事のパフォーマンスが営者の方から多く寄せられるご相談です。

くにいろいろやっているよ」と思われるかもし高まってモチベーションもアップします。個々

そもそも退職には「卒業型」と「見限り型」

れませんが、社員がどんどん離れていく会社は、の悩みを上司に相談することで改善・解決しての 2 種類があって、私は前者の卒業型退職（キャコミュニケーションの質がボトルネックになっいく風土も醸成され、結果として「見限り型退回答のポイントリアアップ転職、起業など）をネガティブに捉ているところが実はとても多い。社内コミュニ職」が減ることにつながるでしょう。

えていません。送り出す会社側に惜しまれつつケーションが良い状態というのは、単に対話の現在の組織で、離職防止のために何も手を打っBさんのケースの場合、訴えの根底は「忙も、きちんと折り合いが付いており、退職後に機会を設けているとか、社員同士の仲が良いとていない、または策は打っているもののあまり公私のつながりが残りやすい傾向があるからでいったことではなく、会社の方針と業務上必要効果が実感できていないという状況であれば、す。雇用が流動化している現代においてはむしな情報が両輪で共有されている状態を指します。

一度社内コミュニケーションについて見直し、ろ、一定率の発生を想定しておく必要があるで

特に経営者と社員、上司と部下のコミュニケーより良いあり方を真剣に検討してみてはいかがしょう。しかし、せっかく縁あって入社した社ションが重要で、経営者や上司にあたる管理職でしょうか。

員が不満や将来への不安を募らせ、見限り型退人材は組織として目指す姿や評価する姿勢・取職を選択するのであれば残念なことです。

り組みを、熱意を持って現場社員に伝え続けな

社員Bさんの悩み

NG 回答例

我慢しかない。大変なのはあなただけじゃない。
働くとはそういうもの。どうしても無理なら、直属の上司のS課長に直接言えばいいだろう。

しいことを S 課長が気に留めてくれていない。当たり前だと思っている」であると言えます。T 部長は B さんの心情を傾聴後、別日に S 課長と個別ミーティングを開き状況確認をしましょう。このとき、B さ

確かに、Bさんはいつも忙しそうだよね。でもテキパ部長自身が気になったという理由で会話キこなしてくれているから、本当にありがたく思ってを進めてください。両者の思いを受け止いる。S課長はあなたを頼りにしているから、つい仕めた上で、解決へと進めましょう。ただし、事を頼んでしまうのかもしれない。負担を感じているなら、私から話してみよう。今、一番負担が大きい業務について詳しく聞かせてもらえるかな。

OK 回答例04

んから直訴されたとは決して明かさず、T問題の本質はチームのコミュニケーション不足。週または月単位でミーティングの機会を増やすなど、チームの風通しを良くする取り組みも求められます。

おすすめ！ OKBビジネスセミナーのご案内「プレイングマネージャーである課長の役割と実務」
組織を取り巻く環境は今、複合的課題への同時対応を求められています。このような時代に、チームを力強く牽引する現代型の課長職に必要なノウハウを伝授します！

日時2022年 2/14（月）10:00～17:00

講 師 名ビジネス ディベロップ サポート 代表／パッションクリエイター

会場

OKB Harmony Plaza 名駅

定員

20名

受講料

大軽俊史 氏

共立ビジネスクラブ会員：11,000円
一般：26,400円

お申し込み（www.okb-kri.jp/seminar/business/seminar/1356/）05

元社員を再雇用するカムバック制度のススメ
職日までの会社の対応」を項目分けしたとこ

辞めた会社で再び輝く社員

退職者の本音を組織改善の好機にろ、非常に残念な対応がいくつかありました。

自らの意思で退職した元社員を再雇用する退職意思を上司に伝えたときは「人格否定さカムバック制度を前提に、退職者に対して動きが広まっています。終身雇用が当たり前れた」「辞めないように圧力をかけられた」「聞

誠実に向き合い、尊重を示すことは、職場にの時代では転職そのものがタブーとされ、「会かなかったフリをされた」などの阻害、退職残る社員に対しても職場への信頼感や安心感

社を去る人は裏切り者」と否定的に捉える風

決定後は「冷遇された」「引き継ぎをまったという観点で良い影響を及ぼします。また、潮さえありました。しかし人材の流動化が進くさせてもらえなかった」などのハラスメン

丁寧に聞き取った退職理由を、その後の組織み、「人材定着」から「人材活用」に目線がトです。こうしたマイナスの退職体験は、退改善に役立てることも大切。退職者の本音にシフトしてきている昨今では、退職者の再雇職日を迎えたと同時に心が完全に離れてしまは、会社が向き合わなければならない課題が用を制度化し、 1 つの採用チャネルにする企います。反対に、「応援してくれた」「アドバ隠れているからです。中には、会社にとって業が増加。彼らが離職中に培ったスキルやキャイスをもらった」「引き継ぎ作業のバックアッ

耳の痛い話もあるでしょう。しかし「一身上リア経験を自社に生かそうという考えに変わプをしてくれた」などプラスの退職体験もあの都合」の奥にある思いを受け止め、できるりつつあります。

りました。この場合は退職後も好印象が続き、改善はスピード感を持って実施していく。そポイントは退職時の送り出し方

転職先で過去の職場の良さに気づくことがあの取り組みの積み重ねが社員をつなぎ止め、るかもしれません。ポイントは、退職前にしっ会社の成長に寄与します。

元社員の再雇用を良い形で実現するには、かりと本音で話し合い、本人の決断を尊重す

有効な人材確保・定着、競争力向上の施策退職者の「送り出し方」が大切です。ところること。そして、カムバック制度の存在を伝としてメリットの大きいカムバック制度。導が、OKB 総研経営コンサルティング部運営のえること。退職者にとって再入社を「あり得入を検討する企業は今後、ますます増えてい転職支援サービスを利用したユーザーのヒアる」選択肢にしてもらえるよう、ポジティブきそうです。

リングデータから「退職意思を伝えてから退な関係を築くことが重要なのです。

I N F O R M A T I O N

人材・組織についての悩みは、 COL U M N
OKB 総研経営コンサルティング部にご相談ください！
企業は今、客観的な目で自らを見つめ直し、次の10年を生き抜くための改革を求められています。
OKB 総研経営コンサルティング部は、OKB 大垣共立銀行のシンクタンクならではの目線、そして東海エリアの経営者の皆さまを20年以上サポートし続けてきた実績に基づき、企業さまと一緒に課題を掘り下げていきます。まずはお話をお聞かせください。

■コンサルティングの流れ（一般例）
OKB 大垣共立銀行本支店窓口または OKB 総研ホームページ「お問い合わせ・ご相談」よりお申し込みください。

1 コンタクト
無 料

2 ヒアリング【全8回コース】

短期集中！
10秒リスニング＆スピーキングで鍛えるビジネス英語研修～初級者コース～

ビジネスパーソンが知っておきたい世界のニュースを約10秒にまとめた英語音声を聞き取り、ニュースに対する意見を英語で話せることを目標とした研修です。
講師ブログ
Soul of Language 小西麻亜耶の英語学習ブログ
10秒ニュース

面談で直接ご相談内容をお伺いし、問題点の整理と課題解決の方向性を探ります。

3 ご提案・お見積り

最適な課題解決プランのご提案、コンサルティング費用のお見積りをご提示します。

コンサルティング
4 スタート

企業さまと協議を重ねながら、共同作業で解決への道のりを歩んで行きます。

5 アフターフォロー

コンサルティング終了後は、ご希望に応じてアフターフォローやさらなるステップアップに向けたご提案をいたします。

（communica.co.jp/maaya-blog/archives/category/news10）

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vol.133

2021.11発刊

2022年 1/20（木）・27（木）2/3（木）・10（木）・17（木）3/3（木）・10（木）・17（木）
各回 9:00～10:00

講 師 名

株式会社コミュニカ
取締役副社長 小西麻亜耶 氏

会場

オンライン（Zoom）

定員

10名

受講料

TEL.0584-74-2576（9:00～17:00 ※土日祝、年末年始を除く）

SE MI N A R

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