内部監査人協会（ＩＩＡ）情報／ＣＢＯＫ調査結果

監査部員の意欲を引き出す素晴らしい方法―― 価値を付加し業務改善を呼び起こす監査チームを作る
著者：ブルース・ターナー （ＡＭ，ＣＲＭＡ，ＣＧＡＰ，ＣＩＳＡ，ＣＦＥ）
元オーストラリア連邦国税局
ＩＩＡオーストラリア 理事

訳者：堺

内部監査部門長咲子

内部監査人協会（ＩＩＡ）国際本部 理事
内部監査人協会（ＩＩＡ）調査研究財団 理事・評議員
ＣＢＯＫ2015運営委員会委員
実務家調査小委員会委員
インフィニティコンサルティング 代表
ＣＩＡ，ＣＣＳＡ，ＣＦＳＡ，ＣＲＭＡ，ＣＰＡ（ＵＳＡ）

ＣＢＯＫについてポート
これらのレポートは、テクノロジー、リス

内部監査の国際的共通知識体系（ＣＢＯＫ）
は、内部監査の実務家とその利害関係者を対ク、素質等の８つの異なる側面から研究されている。

象にした内部監査の専門職の世界最大規模の本調査の質問と最新のレポートは、ＩＩＡの継続的調査である。2015年ＣＢＯＫ調査の主

ウェブサイト内のCBOK Resource Exchange

な内容の１つは、世界中の内部監査人の業務（英語）からダウンロードできる。

と特徴を包括的に調べた実務家調査である。
この実務家調査プロジェクトは、内部監査人
協会（ＩＩＡ）調査研究財団が2006年（回答数9,366） と2010年（ 回 答 数13,582） に 実 施した同調査を礎にしている。
本プロジェクトのレポートは、2016年７月まで毎月のペースで発表され、個人、専門家
組織、ＩＩＡ支部からの寄付のおかげで、無料でダウンロードできる。次の３つの形式で25以上のレポートが発表される予定である。
１）コアレポート：広範なテーマを扱うレポート２）詳細レポート：重要なテーマを深掘りす
るレポート

調査データ
回答者数

14,518＊

回答国数

166

調査言語数

23

回答者階層
内部監査部門長（ＣＡＥ）

26％

ディレクター13％

マネージャー

17％

スタッフ

44％

＊回答率は、質問によって異なる。

３）早わかり：特定の地域やテーマを扱うレ

月刊監査研究2016．7（No.512）1

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

2015年ＣＢＯＫ実務家調査：地域別参加状況

欧州
19%

北米

中東・
8%
北アフリカ

中南米・
14%
カリブ海

23%

南アジア 5%
東アジア・
25%
太平洋

サハラ以南
6%
アフリカ

注：地域区分は、世界銀行の分類によるものである。欧州には、中央アジアからの回答（１％未満）を含めている。調査回答
期間は、2015年２月２日から４月１日までであった。オンラインによる調査ページへのリンクは、ＩＩＡ支部の電子メールリスト、ＩＩＡのホームページ、ニュースレター、ソーシャルメディアなどから配信された。回答者の基本情報が完全に回答されている限り、部分的な回答であっても分析に含めている。2015年ＣＢＯＫレポートの中では、具体的な質問は質問１、質問２のように表示している。本調査の全質問は、ＩＩＡのホームページ内のCBOK Resource Exchange（英語）からダウンロードできる。

目次
エグゼクティブ・サマリー

3������������������������

3

序文��������������

１．目標を設定する�����������������

3

２．優秀な人材を保持する��������������

３．能力を身につけさせる�������������� 14

４．業績を評価する
５．成果に報いる
むすび

7����������������� 17������������������ 19����������������������� 22

付録Ａ：意欲を引き出す様々な方法（ＡからＺまで）  ��� 23
付録Ｂ：参考資料������������������ 24

ＣＢＯＫの課題分野別のマーク

将来

2

グローバル
な視点

ガバナンス マネジメント

月刊監査研究

リスク基準と資格

2016．7（No.512）

素質

テクノロジー

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

エグゼクティブ・サマリー

序文

優れた内部監査部門長（ＣＡＥ）は、内部

本レポートは、ＣＡＥや監査リーダーが監

監査部員の生産性と貢献を最大化することに査部員を評価し意欲を引き出す方法、それら

よって価値を付加し業務改善を呼び起こすべのプロセスを改善する方法、およびそれらのく内部監査部門を位置づけている。

プロセスが今後数年間でどう変わると見られしかし、優れたＣＡＥはどのようにして、ているかについて、幅広い考えを説明する。

監査人が重要な洞察をもたらす気になるような目標を定めているのか？
産性を高めているのか？

妥当な報酬で生

優れたＣＡＥは以下のことを認識している。
●

世代の違いに対応があり生産性の高い内部監査部員を育成すしているのか？

る必要がある。

本レポートは、内部監査人を評価し意欲を●引き出すためにＣＡＥや監査リーダーがどのように慣行を改善できるかについて、素晴ら
しい（ＧＲＥＡＴ）考えを紹介する。
すなわち、以下のための戦略を説明する。
●

織の戦略に調和させる。

●

内部監査に対する利害関係者の期待は進化し続けるだろう。

●

内部監査人の意欲は、生涯を通じた生活満
足度、世代の違い、男女特有のニーズなどの幅広い要素に影響され得る。

Goal Setting（目標を設定する）：内部監査
人の個人の目標を内部監査部門の目標や組●ＣＡＥは経営に価値をもたらすような意欲

目的と効果
監査部員の意欲を引き出す素晴らしい（ＧRetaining Talent（優秀な人材を保持す

ＲＥＡＴ）方法は、内部監査専門家用に調整る）：内部監査と経営のニーズが変化する

した統合的業績管理のための５つの戦略を説中で優秀な人材を保持する。

明している。図表１は、各戦略、目的、効果

Equipping Employees（能力を身につけさを示したものである。

せる）：内部監査全体と個人の能力や資質10の実践項目を育成する。
●●

Assessing Performance（業績を評価す

各戦略にはそれに合った取り組みが必要なる）：内部監査部門全体の業績を踏まえてので、本レポートでは10の実践項目を示して

内部監査人を評価する。

いる（図表２参照）。このコンセプトには拡

Treating Success（成果に報いる）：内部

張性があるが、小規模の内部監査部門は計画監査人の意欲を引き出すようなインセンテやプログラムをより簡素にまとめることもでィブと正当な評価を与える。

きる。実践項目に加えて、動機づけ戦略に調

さらに、内部監査部員の中のベビーブーム

和するような組織的なプログラムを制定する

世代、Ｘ世代、ミレニアル世代といった世代

機会も探すこと。

間の違いの影響も説明する。
最後に、世界最大の内部監査人に関する継続的調査である2015年ＣＢＯＫ実務家調査からの洞察も共有する。

１．目標を設定する
内部監査人の個人の目標を内部監査部門の目標や組織の戦略と調和させて、組織の目的達成を支援する。

月刊監査研究2016．7（No.512）3

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報＜図表１＞監査部員の意欲を引き出す素晴らしい（ＧＲＥＡＴ）方法：目的と効果
戦

略

目

的

効

果

G

目標を設定する

内部監査人の個人の目標を内部監査部門の目標や組織の戦略に調和させる。

組織の目的達成を支援する。

R

優秀な人材を保持する

内部監査と経営のニーズが変化する中で優秀な人材を特定する。

効果的な内部監査チームを作り上げる。

E能力を身につけさせる

内部監査全体と個人の能力や資質を育成する。

価値をもたらす。

A

業績を評価する

内部監査部門全体の業績を踏まえて内部監査人を評価する。

内部監査部門が最適な貢献を推進する。

T

成果に報いる

インセンティブと正当な評価を与えて内部監査人の意
欲を引き出す。

内部監査の生産性を高める。

出典：著者による創作＜図表２＞監査部員の意欲を引き出す素晴らしい（ＧＲＥＡＴ）方法：10の実践項目
戦

略

実践項目

G

目標を設定する組織戦略の正式な分析を請け負う。
内部監査人の個人の目標を組織の戦略に調和させる。

R

優秀な人材を保持する

人材管理戦略を策定する。
動機づけ戦略を世代の違いに合わせる。

E能力を身につけさせる

包括的な人員計画を策定する。
専門能力開発計画を策定し実施する。

A

業績を評価する

バランススコアカード報告（または類似のダッシュボード）を導入する。
内部監査のための恒常的なフィードバックと学習ループを導入する。

T

成果に報いる

報酬を超えた褒賞制度を制定する。
従業員エンゲージメントモデルを策定する。

出典：著者による創作。

実践項目

はじめに

組織戦略の正式な分析を請け負う。これを内部監査人は、組織の価値を高めて守り、行う最善の方法は、監査計画の策定においさらに組織目的の達成を支援する上で、重要て組織のビジネス推進要因、圧力、戦略をな役割を果たす。内部監査人の業績目標や目

よりよく理解できるように、利害関係者と的が組織の戦略的方向性と調和している内部の関係管理プログラムを策定することであ

監査部門のミッションや目的と調和していれる。

ば、内部監査人は組織目的の達成を支援する

内部監査人の個人の目標を組織の戦略に調のにより効果的な立場に立っていることにな和させる。まず初めに、内部監査人の個人る。図表３はこの関係を示している。

の業績目標や目的を（組織の戦略的方向性と既に調和しているはずである）内部監査
部門のミッション、目的、監査計画に調和

監査計画策定に利用するリソース（ソースさせる。次に、この分析を、監査計画に組という地域もある）は多様であり、協議、分析、み込むのに適したテーマにつながる業界傾調査研究などを主な柱としている。

向、新たなリスク課題、その他注目の話題

調査回答者の大部分は、リスクベースの手法（85％）、および協議の結果である利害関などの外部の調査研究に広げる。

4

監査計画策定に利用するリソース

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報＜図表３＞戦略目的に貢献する個人の目標＜図表４＞監査計画策定に利用するリソース
85%

リスクベースの手法
経営管理者からの要請
組織の戦略またはビジネス目的の分析
コンプライアンス・
規制当局の要件
部門または事業部の長との協議

監査人
個人の
目標
内部監査の
ミッションと
目的

72%
64%
62%
62%
61%

前年の監査計画

組織の戦略目的

注：内部監査部員の個人の目標は、内部監査のミッションや目的と調和すべきである。これが最終的には組織の戦略
目的の達成を支援する。

係者からの要請（経営管理者からの要請72％、部門長との協議62％、監査委員会からの要請56％など）を利用している。また、分析という手段を通して、前年の監査計画（61％）

監査委員会からの要請
外部監査人との協議
外部監査人からの
要請

56%
26%
19%
6%

その他

0% 20% 40% 60% 80% 100%
分析

協議

その他
（調査研究など）

注：質問48「監査計画を策定するためにどのようなリソースを利用していますか？（該当するものすべてを選んでください。）」CAEのみ回答。回答数＝3,040。

を振り返っている。ＣＡＥの約64％は、監査
計画策定の際に組織の戦略や事業目的の分析

内部監査を組織の戦略に調和させるを行っていると回答している（図表４参照）。

ＣＡＥの約57％は、内部監査部門は組織の優れたＣＡＥはこれらに加えて、外部要因で戦略計画と完全に調和している、または殆どある業界の傾向、新たなリスク課題、その他

調和していると回答している。残りの43％は、注目の話題などの調査研究も行っている（しある程度か最低限調和している、または調和

かし、これらの外部要因は、調査回答の選択していないと回答している（図表５参照）。

肢には含まれていなかった）。

ＣＢＯＫ調査の７つの地域のうち、中南米・カリブ海（72％）とサハラ以南アフリカ（69

リーダーの洞察「新たな問題に対応しようと立ち上がる
際、これらの問題の克服に役立つ機会にも注目しなければならない。利害関係者のためにより良く備え、情報に通じ、十分に関与することに焦点を当てなければ％）が最も調和している。優れたＣＡＥは、
利害関係者との効果的な関係が内部監査計画と組織の戦略計画との最適な調和に役立つことを理解している。
＜図表５＞内部監査と組織の戦略計画の調和
最低限調和しているまたは調和していないならない。
」
ＩＩＡ国際本部前会長

8%南アフリカ共和国プライスウォーターハウ
ス・クーパーズある程度
調和している35%

パートナー

アントン・ヴァン・イック氏

完全に調和しているまたは殆ど調和している57%

注：質問57「あなたの組織の戦略計画に内部監査はどの程度調和していますか？」CAEのみ回答。回答数＝2,756。

月刊監査研究2016．7（No.512）5

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

内部監査人の個人の目標設定

組織の人事方針によっては、目標は業務に

目標設定は、各部員の個人の目標と部門や特有の成果と自己啓発ニーズとの組み合わせ

組織の目標や目的とを調和させる業績管理プになることがある。（自己啓発計画について

ロセスの中核である。（図表６で示している）

は、第３章「能力を身につけさせる」で詳し

業績管理プロセスの４つの段階中、個人の業く述べる。）

績査定ではプロセスの始めに設定した目標に個人の目標、部門の目標、組織の目標の間対する成果を検討する。この査定結果は内部の関連を明確に文書化することが大変重要で監査人の専門能力開発活動を促し、また、内ある。図表７は、バランススコアカードの要

発的・外発的報酬に影響を与える。

素、部門の重要業績指標（ＫＰＩ）、リーダ＜図表６＞業績管理プロセスの代表的な要素

ーや監査人の個人の業績の関連を示したものである。バランススコアカードのプロセスを

目標
設定

業績
査定

専門能力
開発

利用していない場合は、類似のダッシュボー

褒賞

ドを用いてもよい。このプロセスについては、
第４章「業績を評価する」でも詳しく述べる。

個人の目標設定は、監査人とＣＡＥまたはその代理人との双方向プロセスである。そのリーダーの洞察

目的は、内部監査部門（最終的には組織）の「内部監査人は、経営幹部に対する戦略

目的達成を支援するために必要な個々の監査アドバイザーとして最適な立場に立てる。

人の具体的な成果を特定することである。実そのためには、内部監査人はビジネス推際には、通常１年の周期を通して、監査人の進要因、圧力、戦略を完全に理解する必業績目標が話し合われ合意され、監査人は目要がある。」

標を達成するために行動し、業績が査定され、オーストラリア連邦国税局最高財務責任者

目標が再設定され、必要に応じて業績の改善が確認される。

フランシス・カウスラ氏＜図表７＞個人の業績指標とバランススコアカードのKPIの調和の例
バランススコア

部門のKPIの例

カードの要素

適用可能性

測定の
種類
定性的

監査リーダー

監査人

監査委員会との監査委員会の期待に応えるあり

直接関連があればあり

連携

監査計画の完了割合

経営幹部の支援

顧客満足目標－価値の付加

定量的自身のチームについてあり

個人的割当てについてあり

定性的自身のチームについてあり

自身の監査についてあり

顧客満足目標－提言の有用性

定性的

自身のチームについてあり

自身の監査についてあり

サイクルタイム（監査の継続時間）

定量的

自身のチームについてあり

自身の監査についてあり

内部監査プロセ

内部監査の財務予算に対する実績

定量的CAEにありなし

スの管理

内部監査基本規程、イントラネット、

定性的

CAEにありなし

監査マニュアルを最新状態に維持する
監査時間の予算対実績

定量的

自身のチームについてあり

自身の監査についてあり（内部・外部の品質評価に基づく）品質

定性的

自身のチームについてあり

自身の監査についてありのアシュアランスと改善の基準の遵守
内部監査人と彼

内部監査部員の満足度

定性的

自身のチームについてありなし

らの能力開発の専門能力開発計画の施策の完了割合

定量的

自身のチームについてあり

個人的にあり内部監査リソース活用の最適化（「管理定量的自身のチームについてあり

個人的にあり管理業務」を最小にしながら監査を行う）
出典：著者による創作。

6

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

目標設定のための６つの重要戦略

門全体の目標を達成するか超えるものに

経験豊富なＣＡＥの洞察を基にした効果的すべきである。」

な目標設定のための６つの重要戦略は次の通

フランス共和国りである。

パブリシス・グループ

内部監査・リスク管理ヴァイスプレジデント

１．監査リーダーと監査人が目標を設定し合

ジェーン・マリー・ピヴァ―ド氏

意するための十分な時間を設ける。
２．明確で測定可能で達成可能な、意義のある目標を設定する。
３．監査人の能力に見合った目標を設定する。

２．優秀な人材を保持する

４．個人の目標を監査部門や組織の戦略に調和させる。

内部監査と経営のニーズが変化する中で優秀な人材を保持して、効果的な内部監査チー

５．監査人に目標達成に必要なスキルを身にムの構築を促す。

つけさせる。
６．監査人に目標達成のためのやる気を与え

実践項目

る。

イノベーションを推進し、利害関係者のニ各人に対して上記６つの戦略のすべてを考ーズ、多様な理想、監査計画、能力ギャッ

慮すること。これは各人が成功するための下

プ分析、後継者育成計画と調和するような地作りに役立つ。

人材管理戦略を策定する。
動機づけ戦略を世代の違い（ベビーブーム

結論

世代、Ｘ世代、ミレニアル世代、来るべきＺ世代）に合わせる。

効果的な目標設定は、内部監査人が本当に重要な洞察をもたらし続けるための指針となる。ＣＡＥは部下を頼りにして、組織に価値はじめにを付加し組織目的の達成を支援するような洞世代の違いは、採用、チーム作り、管理、察について判断するので、次章では人材の保動機づけ、変革管理、生産性の最適化などの持について考察する。ここでは、世代、生活

人員管理のすべての要素に影響する。効果的

満足度、性別を調べることによって、個人のに世代の違いを管理すれば、コミュニケーシ

特徴によって目標設定のアプローチがいかにョン戦略の推進、従業員コミットメントの獲大きく変わるかを示していく。あらゆる監査

得、離職率の最小化、誤解の減少、優秀な監部員の意欲を同じ方法で引き出せると思って査部員の惹きつけに役立つ。

はいけない！

フランス共和国パブリシス・グループの内部監査・リスク管理ヴァイスプレジデントでリーダーの洞察「効率的な内部監査部門にするためには、監査部員はＣＡＥとともに明確な目
標と個人の目的を設定しなければならな
い。ＣＡＥはそれらの目標や目的が監査部門に与えられた目標と完全に調和することを確実にする責任を負っている。個人の目標を追加するならば、内部監査部

月刊監査研究あるジェーン・マリー・ピヴァ―ド氏は、次のように説明する。「新たな世代の考え方や行動が大きく変わった結果、今後の内部監査部門の管理方法は現在とは大幅に変わるだろう」。
人材の保持という観点から、本章では次の影響を検討する。
●

世代の相違

2016．7（No.512）7

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報●

生活満足度の要素

アパスに沿った安定的な人員確保ができた。

●

内部監査の定着パターン

Ｘ世代とミレニアル世代は、より頻繁に仕事●

性別やキャリアを変えると思われている。最後に、●ローテーションプログラム

テクノロジーに精通したＺ世代は、今後の労働力に新風を吹き込むだろう。図表８は、こ世代の違いを踏まえた動機づけ戦略

れらの世代に共通する特徴をまとめたものである。

ＣＡＥが創意工夫を加えた人材管理戦略を

世代間の違いはこのレポートを通したテー

追及する際は、世代によって動機づけ要因がマである。内部監査専門家の世代別の割合

異なることを踏まえる必要がある。
一般的には、現在および近い将来の労働力については、職位（図表10）、経験年数（図の大半を占めるのは５つの世代であり、伝統

表11）、今後のキャリア計画（図表12）に示主義者（70～88歳）、ベビーブーム世代（51

す通りである。さらに、学習スタイル（図表～69歳）、Ｘ世代（35～50歳）、Ｙ世代として18）、フィードバック・ループ（図表20）、内も知られているミレニアル世代（15～34歳）、発的報酬（図表21）、従業員エンゲージメン

Ｚ世代（15歳未満）である。伝統主義者とベトの特徴（図表22）に関する世代による選好ビーブーム世代は、「生涯１つの仕事」を保持の違いも示している。これらの図表全体で、することが多くまとまった数のキャリア監査

異なる世代の人々の動機づけ戦略を策定する

人がいたことから、ＣＡＥは構造的でキャリ際に検討する必要のある特徴を示している。

＜図表８＞世代別の特徴
伝統主義者

ベビーブーム世代

X世代

ミレニアル世代
（Y世代）

Z世代

誕生年

1927～1945年

1946～1964年

1965～1980年

1981～2000年

2001年以降

2015年時点の
年齢

70～88歳

51～69歳35～50歳15～34歳

15歳未満

重要な影響を
与えたもの

世界大恐慌

豊富で好調な戦後経済の中で成長

両親が会社に大きな犠牲を払ったのを目撃

好況時代に成長し、 イ ン タ ー ネ ッ ト 発
両親からの支援が 明後に生まれたテ大きい
クノロジー精通者

共通の価値観一般的な気質勤勉

効率的な労働

作業の削減

マルチタスク

革新的

犠牲

楽観主義

懐疑的

現実主義

熱意

権威を敬う

価値ある目的

非公式

信頼

社会的良心

規則を守る

権威に懐疑的

自律

社会的

リスク回避

楽しむ前に義務を果たす

個人的充足感楽しみ

多くの楽しみ社会性が未発達個性的

チームプレーヤー

起業家

参加的

協力的

利他的

独立的

独立的

チームでうまく対応

技術的に直観的信頼性がある

柔軟性を評価する構造的かつ直線的

雇用の確保を求める

非直線的グローバルな視点

枠組みとガイダンスが必要

批判的思考が未発達好んでいる評価
のされ方

感謝

現金等価物

スキルを磨く機会

恒常的で速やかな
フィードバック

多くの定期的な褒賞

意欲を引き出すメ
ッセージの例

経験を尊重します。

必要とされ評価されています。

好きなようにやってください。

聡明で独創的な人々と働くことになります。

昇進の機会があります。

注：この図表の内容は、一般的なパターンや報告されている特徴を例示したものである。これは著者がインターネット検索した内容を世界的な経営、財務、監査のリーダーと協議して練り直したものである。年齢の範囲や説明は参考までに示したまでであり、出版物によって大きく異なる。

8

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

内部監査への世代の影響

ると、巧みなコミュニケーションスキルと豊Ｘ世代は世界中の内部監査専門家の半数を富な職場経験を失うことになる。図表11が示占めている。残りの３割がミレニアル世代です通り、15年以上の監査経験を有する者はベ

２割がベビーブーム世代である（図表９参

ビーブーム世代が42％なのに対しＸ世代では照）。職位別の世代構成によると、管理者層

わずか18％である。

は明らかにＸ世代に偏っている。管理者よりベビーブーム世代の引退時には、ＣＡＥは

下位はＸ世代とミレニアル世代にほぼ均等に

内部監査部門の知識ベースも失うことにな

分かれているが、キャリアが始まったばかりる。したがってＣＡＥは、ベビーブーム世代のミレニアル世代がやや多い（図表10参照）。

に新入部員の教育を依頼して、彼らの経験、＜図表９＞調査に回答した内部監査人の世代

忠誠心、信頼性を活用するとよい。ベビーブーム世代の中には、引退後に教育研修プログ

伝統主義者（70歳以上）ベビーブーム世代
0.2％（51〜69歳）
19.6％
ミレニアル世代（19〜34歳）
30.1％

ラムを手伝う機会を喜んで受け入れる者もいるだろう。さらにＣＡＥは、監査部員が引退に近づいた時には、その監査部員のデジタルファイルに保管された知識を保持するためのX世代（35〜50歳）
50.1％

措置を講じるべきである。そのための１つの方法は、監査部員に最も貴重な書類をその利

注：質問３「あなたの年齢は？」回答数＝11,241。

＜図表10＞世代と職位の比較

想的なレベルである。つまり、内部監査の専

60%

20%
0%

最後になるが、ベビーブーム世代は、他の企業の監査委員会の役割を引き受けるのに理

80%

40%

用方法説明書とともに提出させることである。

55%

48%
41%

スタッフ

57%

経験豊富な実務家を監査委員会に供給できる
のである。

29%
11%

門職の強力な提唱者となる（引退前後両方の）

62%

35%

15%

14%

マネージャー

ベビーブーム世代（51〜69歳）＜図表11＞内部監査経験年数と世代の比較

24%9%ディレクター
CAE（内部監査部門長
または
シニアマネージャー または同等職）

X世代（35〜50歳）

ミレニアル世代（19〜34歳）

注：質問９「組織の中で、あなたの内部監査人としての職
位は何ですか？」四捨五入の関係で合計が100％にならないことがある。
回答数＝11,241。

80%
66%
60%

51%

40%

34%

18%

20%
0%

ＣＡＥはベビーブーム世代の引退計画の状況を常に把握しておく必要がある。ＣＢＯＫ

42%

21%

0%
ミレニアル世代
X世代
ベビーブーム世代（19〜34歳） （35〜50歳） （51〜69歳）
０〜5年

ベビーブーム世代の引退を考慮する

37%

31%

６〜14年

15年以上

注：質問３「あなたの年齢は？」質問10「あなたは内部監
査 人 と し て 何 年 の 経 験 が あ り ま す か？」回 答 数＝11,607。

実務家調査によると、この世代の24％が今後５年間で引退する予定である（質問36、回答
数＝11,107）。この世代の監査部員が引退す

月刊監査研究ミレニアル世代をリーダーに育てる
ベビーブーム世代が他の役割へ移行したり

2016．7（No.512）

9

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

引退するにつれて、Ｘ世代が内部監査のリープログラムに魅力を感じやすい。彼らが労働ダーの役割を担ってきている。図表10に示す者になると、従業員の経歴や経験談などのよ通り、今やＣＡＥの57％はＸ世代である。

り個人的な形式のコミュニケーションを好む

ミレニアル世代は現在、内部監査スタッフの約半数を占めており、また少数ながらＣＡ
Ｅ（９％）もいる。世代交代が起こるにつれてミレニアル世代が管理職に移るため、ＣＡ
Ｅはミレニアル世代のリーダー育成に投資している。
ＣＡＥは研修プログラムの策定に加えて、洞察力があり積極的で将来的な視点を備えた
リーダーシップ思考を育むような革新的な解決策に目を向けている。解決策の例は以下のミレニアル世代にリスクの低い監査業務を
指揮させる
●

●

●

●

「私は、監査リーダーやリーダー志望の人々に、多様性の力や無意識のうちの偏見について学ぶことに投資してほしいと願っている。そうすれば、監査チーム（および内部監査専門家）が利害関係者に素晴らしい解決策をもたらすのに役立つだ
ろう。」
アメリカ合衆国レイセオン社内部監査ヴァ
イスプレジデント ラリー・ハリントン氏

彼らを経営幹部や監査委員と共に重要な会
議に（オブザーバーとして）出席させる●

リーダーの洞察ＩＩＡ国際本部会長

通りである。
●

可能性が高い。

生活満足度の要因（関係者全員の相互利益を目的として、一労働者に影響する様々な要素を調べるもう定期間ある従業員を一時的に別の業務に就１つの方法は、年代による生活満足度の違い

かせる場合）彼らを事業部門に短期出向さを検討することである。オーストラリア政府

せるのレポートによると、人間の生活満足度は15

フロントラインコネクションプログラムを

歳から30代半ばにかけて低下し、その後15年利用して、月に数時間第一線の業務やリー間は低い水準で安定し、50代初めから60代後ダーを見学させる

半まで上昇する１。

彼らに内部監査の同窓生と定期的に非公式

このレポートは、人生における７つの重要な交流を持たせるな出来事を通した生活満足度の変化を概説し

メンタリングやコーチングの機会を提供すている。７つの重要な出来事とは、実家からるの独立、結婚またはパートナーとの同棲、子供の誕生、離婚またはパートナーとの関係解

労働者となるＺ世代に備える

消、子供の巣立ち、引退、配偶者またはパー

先進的なリーダーは、近い将来労働者とな

トナーの死去である。ＣＡＥが人材管理戦略

るテクノロジーに精通したＺ世代独自のニーを策定する際には、内部監査人の人生の転換

ズを既に検討している。生まれた時からデジ期を認識する必要がある。

タル機器に囲まれていたデジタルネイティブのこの世代は、指先で情報を操って育ってき

内部監査の専門職への定着た。彼らは世界中から情報を集め、解析し、人材の定着について考える際は、現役の内共有するのに長けている。彼らは教育や研修部監査人の専門職にとどまる意思を調べるこ１

注：Life Satisfaction Across Life Course Transitions （Australian Institute of Family Studies, September 2015）.

10

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報とが重要である。2015年のＣＢＯＫ調査では国に特有の差異「今後5年間のあなたの内部監査に関するキャ定着度の傾向は、国によってかなり異なる。

リア計画は何ですか？」と質問している。回

例えば欧州では、フランスは専門職にとどま

答選択肢は、「内部監査の専門職にとどまる」、ると回答した割合が最低である（52％）。こ「内部監査の専門職から離れる」、「わからなれは、ほぼ100％が専門職にとどまると回答い」、「引退する」であった。図表12は、以下している国々（ウクライナ、ボスニア、キプのような結果を示している。

ロス、スロバキア、モルドバ）とは対照的で●●世界平均では、ミレニアル世代とＸ世代のある。ジェーン・マリー・ピヴァ―ド氏は、定着率が非常によく似ている。これは、若フランスについて次のように説明している。

い世代は専門職に対してあまり専心してい「フランスの内部監査人の大部分は、内部監ないという直観に反している。

査部門に３年を超えてとどまるつもりはな

ベビーブーム世代は、若い世代に比べるとい。内部監査は（大手監査法人に３～５年勤専門職によりとどまる傾向にある（専門職めた後の）企業への入り口であると考えられから離れるまたはわからないと回答したのており、内部監査で２～３年働いた後は業務は、わずか1割程度である）。ベビーブーム

部門へ異動したいと思っている。」

世代の残りの24％は、今後5年間のうちに男女差を縮める

引退すると回答している。
●

伝統主義者のほとんどは引退する（81％）。

人材管理においては、内部監査専門家に女●世界平均では、75％が専門職にとどまると性の割合が増えていることを考慮すべきであ

回答している（ の棒）。

る。図表13に示すように、調査回答者の中20％は専門職から離れる（ の棒）またはでは２つの地域を除いて男女差は縮まっていわからない（ の棒）と回答している。

る。しかしこれは、内部監査専門家に占める●●約５％は引退すると回答している（

の

はない。

棒）
。
＜図表12＞世代別に見た内部監査への定着度
77%

13% 10%X世代（35〜50歳）

78%

11% 9% 1%

65%

伝統主義者
19%
（70歳以上）平均0%●

南アジアと中東・北アフリカでは、女性は回答者の２割未満である。

ミレニアル世代（19〜34歳）

ベビーブーム世代（51〜69歳）

6% 6% 24%

11% 9% 5%

75%

20%

40%

60%

●

北米では、男女ほぼ半々である。

●

東アジア・太平洋の女性の回答者数の変化は特に興味深い。主に中国、台湾、香港では、2010年に比べて2015年は女性の回答者

81%

80% 100%

内部監査の専門職にとどまるが多い。中国、台湾、香港では、平均で53％が女性回答者であったのに対して、日本と韓国では平均で７％が女性回答者であっ

内部監査の専門職から離れる

た２。

わからない

女性がより高い職位の役割を担うために育引退する

成されてきているので、女性労働者に特有の

注：質問36「今後5年間のあなたの内部監査に関するキャリア計画は何ですか？」四捨五入の関係で合計が100％にならないことがある。回答数＝11,107。

２

女性の割合が世界中で同じ水準という意味で動機づけ要因を認識する必要がある。ワーク
ライフバランス、職場の安定、柔軟な勤務形

訳者注：日本のみでは、女性回答者は６％であった。

月刊監査研究2016．7（No.512）11

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

態、在宅勤務などの要素は、働く母親にとっり活用されていないのは、内部監査を通したて特に重要である。

従業員のローテーションプログラムである。

金融機関、サービスプロバイダー、トップ

ＣＢＯＫ実務家調査では次の質問をしてい企業などは、職場における男女平等をますまる。「あなたの組織には、組織の他の部署のす推進している。ねらいは、職場のあらゆる者を彼らのマネジメント研修の一環として内職位で女性と男性の平等な参加を支援するこ部監査部門に配置するプロセス（仕組み）がとである。そのための現在の動向には、同職ありますか？」結果は次の通りであった（図種および組織全体での性別による給与差の開表14参照）。

示、有給育児休暇などの男性のための育児規●定の強化、柔軟性へ焦点を当てた戦略、重要３分の２（66％）の組織にはローテーショ
ンプロセスがない。

職務の後継者育成・採用に対する的を絞った●

22％の組織には非公式なプロセスがある。

アプローチ、長時間労働から成果主義へと組●辛うじて12％には公式なプロセスがある。

織文化を転換する取り組みの強化などがあ●

南アジアはローテーションプログラムを最る。

も利用しており、70％が公式または非公式

リーダー職に占める男性の割合は高いままで、ＣＡＥの69％、ディレクターまたはシニのプログラムがあると回答している。
●（東アジア・太平洋の一部である）東南ア

アマネージャーの67％を占めている。対照的

ジアもローテーションプログラムを多用しに、スタッフレベルの男性は56％である（質ており、56％が公式または非公式のプログ

問９、回答数＝12,579）。2010年と2015年のラムがあると回答している。（注：この内ＣＢＯＫ実務家調査の間に女性のＣＡＥの割

訳は図表14には示されていない。）

合はわずかに変化しており、世界平均で27％

尚、正式なローテーションプログラムは、から31％に増加している。

金融分野（15％）と大規模な内部監査部門のある組織（50名超の内部監査人がいる組織の内部監査を通したローテーションプログラ21％）で最も多用されている。

ム
人材管理のアプローチとして有名だがあま＜図表13＞地域別の女性の割合（2010年と2015年の比較）
60%
50%

47% 48%

43%

40%
32%

30%

36%

40%

36%
30%

36%

38%

2010

29% 29%
2015
19%

20%
10%

10%

16%

13%

0%
北米

東アジア・
太平洋

欧州

中南米・
カリブ海

サハラ以南
アフリカ

南アジア

中東・
北アフリカ

世界平均

注：質問４「あなたの性別は？」2015年回答数＝14,158と質問６「あなたが住んでいるまたは主に働いている地域はどこですか? 」2015年
回答数＝13,422を2010年の質問と比較。

12

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報＜図表14＞内部監査部門が管理者研修に利用されている割合
南アジア

25%

45%

サハラ以南 18% 27%
アフリカ
中東・ 13% 30%
北アフリカ
東アジア・
16% 21%
太平洋

うに詳述した。
「インドの大企業は、内部監査機能が進化するにつれて、監査人が将来のビジネスリー

30%

ダーとして見られるであろうと考えた。その55%結果、当社がしているように３～５年単位で57%のローテーション方針が必須条件の１つとな63%った。また、監査人は会計や財務以外の分野

欧州 8% 21%71%のビジネス経験が予めある方が良いと思われ

北米 8% 19%72%

中南米・ 10% 15%
カリブ海ていた。そのため、グループ企業や外部のオ

75%

ペレーション、プロジェクト、技術保守など

世界平均 12%
0%

22%
20%

の出身で、エンジニアリングやＩＴの経歴を

66%
40%

60%

80%

100%

持つ者が監査部に入ることがある。３～５年

はい、非公式なプロセスがある

後には、彼らはビジネス分野のより高い役職

はい、正式なプロセスがあるに戻ることができる。キャリアオーディター

いいえは、内部監査機能の中でより大きな役割が用

注：質問35「あなたの組織には、組織の他の部署の者を彼らのマネジメント研修の一環として内部監査部門に配置するプロセス（仕組み）がありますか？」四捨五入の関係
で合計が100％ならないことがある。
回答数＝11,240。

意されるが、当社のような多様な多角経営企
業のグループではそれが可能なのである。」
ＮＧ・シャンカー氏が説明する通り、彼の組織はローテーションプロセスに関連する多ローテーションプログラムが多用されている様な恩恵を享受している。ローテーションプ

インドから学ぶこと

ログラムの効果には次のようなものがある。

ローテーションプロセスは南アジアでよく●複雑な監査に対してビジネスの専門家から利用されており、世界平均の２倍である。Ｉ

実務的な見解がもたらされることにより内ＩＡインドのＣＥＯであるディーパック・ワ

部監査の価値が高まる。また、技術的に説

ダマン氏は、（インドが回答者の８割を占め得力のある成果をもたらす場合は内部監査

る）南アジアでローテーションプロセスがの信頼性が高まる。

よく利用されている主な理由を３つ挙げてい●る。

内部監査部門全体の知的資本と専門性が向上する。

１．従来から内部監査は経理部の下部に設置●されており、部門内の異動がある。

ス、リスクマネジメント、内部監査を理解

２．かなりの数の内部監査人が専門資格を持っているので、内部監査の外へキャリアをビジネスの専門家がコーポレートガバナン
するのに役立つ。

●

移せる。

内部監査部門に新たな人材を引き込み、さらに長期的にはビジネス分野全体の人材プ

３．経営者が人材プールとしてのローテーシ
ョンの利用を奨励している。

ールの補充を潜在的に支援する。
●

410億米ドル企業であるアディティア・ビ

優秀な監査部員を惹きつけ定着させるのに役立つ。

ルラ・グループのコーポレートオーディット
上級ヴァイスプレジデントのＮＧ・シャンカ

結論ー氏は、インドの経営者が内部監査部門を通内部監査機能に人材を定着させることは、したローテーションを奨励する理由を次のよ

内部監査の目標達成の強力な基盤を作ること

月刊監査研究2016．7（No.512）

13

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報になる。また、ビジネスリスクは絶えず変化策定する。

するので、監査を行うのに必要なスキルも進内部監査部門と個々の監査人のための重要化させる必要がある。次章では、人員計画やな能力開発機会を含めた、内部監査部門

専門能力開発計画の基本と、その計画をあらのための専門能力開発計画を策定し実施す

ゆる世代の内部監査人に合わせて調整する方る。

法を概観する。絶え間なく変化する時代におはじめにいては、内部監査人への継続的な投資の重要性を過小評価してはならない！

優れた結果を出すためには、ＣＡＥは継続的な改善を行わなければならず、また、洞察リーダーの洞察力があり、積極的で、将来的な視点を備えた「組織は生き物のようなもので、常に変内部監査人を育成しなければならない。これ化し進化している。内部監査部門についは包括的な人員計画から始まり、続いて内部ても同様で、彼らを取り巻くリスクの変監査機能の各人の専門能力開発計画につなが化や組織規範に適応しなければならない。

っていく。

人材を評価して活かすという文化を確立することは、変化し続けるニーズに応え包括的な人員計画

る最善の方法の１つである。」

内部監査部門の包括的な人員計画には、次ＩＩＡ英国＆アイルランド支部最高経営責
任者

のような内容を組み込むとよい。

イアン・ピータース博士●

内部監査の戦略的能力開発計画とそれに関連する能力開発プロセス

３．能力を身につけさせる●能力ギャップを埋めるための、外部採用、育成、定着という３本柱アプローチ

内部監査全体と個人の能力や資質を育成し●て、価値の提供に役立つ。

自社に合わせた内部監査の能力モデル
能力開発計画に共通する段階は、図表15に示す通りである。ここに示す通り、能力開発

実践項目

計画の最終段階は、発見した能力ギャップを埋めるための行動計画である。

内部監査部門のための包括的な人員計画を＜図表15＞能力開発計画

内部監査部門のビジョンと望ましい能力水準を
決定する。

戦略的
能力開発計画を策定する。

既存の能力を特定する。

能力ギャップを特定する。

能力ギャップを埋めるために、外部採用、育成、定着という人材戦略を含めた行動計画を策定する。

出典：IIAのプラクティスガイド「Creating an Internal Audit Competency Process（IACP）for the Public Sector」（2014年11月）から抜
粋し修正。

14

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

外部採用、育成、定着

専門的能力開発計画

能力ギャップを埋める最適な戦略の１つ

専門的能力開発計画の策定は、この分野へは、図表16に示すような「外部採用、育成、の内部監査部門の投資を裏づけるために取締定着」というアプローチである。

役会や監査委員会に提示できる１つの戦略要

この計画では、必要な能力を検討し、以下因である。これは、世界中の多くの組織が研について自問すること。

修や能力開発といった削減の余地がある支＜図表16＞能力ギャップを埋める3つの方法

出分野に着眼している時期には特に重要であ

外部採用

育成

定着

バランスの良い監査チームにするために選択的に採用する。

構造化された
専門的能力開発計画を維持する。

専門的学習環境を育む。

る。
専門的能力開発計画の策定手順は、図表17の通りである。

開発計画の構成要素

出典：IIAのプラクティスガイド「Creating an Internal Audit
Competency Process（IACP）for the Public Sector」（2014年11月）から抜粋し修正。

や部門全体のハイレベルな開発ニーズと個々

外部採用したいのは、技術的スキル、またの監査人の重要な自己啓発ニーズを併せた能はピーク時の需要を満たす機動的な労働力

力開発ニーズを含めるとよい。以下は例であのどちらか？

る。

持続的スキルの基盤として一から育成した

●

●

●

●

専門的能力開発計画には、研修プログラム

ハイレベル－内部監査人全員に、ソフトコ

いのは何か？

ントロール分析と企業文化評価のためのス

人材および後継者として定着させ育成したキルの部門研修を実施する。

いのは何か？

●

個人－公認内部監査人（ＣＩＡ）資格や他

また包括的な人員計画は、自社に合った内の一般に認められた取得の支援を通じて、部監査の能力モデルを基に策定する必要があ

業務監査人の自己啓発ニーズに対応する。

る。このために利用できる能力モデル、能力●

個人（ＩＴ専門家）－サイバーセキュリテ

フレームワーク、能力プロセスなどの重宝なィーリスク研修を通じて、ＩＴ監査人の自資料は付録Ｂに掲載されている。

己啓発ニーズに対応する。

＜図表17＞専門的能力開発計画を策定するための５つの重要な手順

①

②

③

④

⑤

戦略的能力開発計
画で特定したギャップを含め、今何が起こっているかをレビ
ューする。

内 部 監 査 のビジョ
ン、目標、監査計画、開発する必要のあるスキルを決定する。

これらのスキルをどのように開発し専門
的能力開発計画に組み込むかを決 定する。

専門的能力開発計画を実施し、その結果を定期的に監査委員会に報告する。

継続する！

環境の変化をじっくりと検討し、専門的能力開発
計画を定期的に更新する。
出典：著者の創作。

月刊監査研究2016．7（No.512）15

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報の質問をしている。「内部監査の研修プログ

リーダーの洞察ラムに含まれているのは何ですか？」回答者「（学位や資格の取得のような）専門的は該当するものすべてを選択できた。世界中

能力開発のための経済的援助やその他ののＣＡＥは、内部監査のスキル（68％）、オ支援をすることは、監査部員に彼らが貴リエンテーション（54％）、ビジネス知識（53重でありチームや組織の目標達成に重要％）、批判的思考（30％）、リーダーシップス

であると考えられていることを知らせる

キル（27％）が含まれていると回答した（質ことになる。」
ニューヨーク在住

問46、回答数＝3,099）。

国際会計士連盟公共政

また「あなたの組織では内部監査の研修プ

策・規制担当ディレクター


ログラムはどの程度正式なものになっていま

ギャリ―・ヒューグレース博士

すか？」という質問もＣＡＥにしている。大規模な内部監査部門の方が構造化され文書化された研修プログラムがあるようで、50名超世代に合わせたアプローチ
ＣＡＥは、正式な研修や実地訓練を各世代を有する監査部門の74％がそのようなプログの対象者に柔軟に合わせていく必要がある。

ラムがあるのに対し、４～９名の監査部門で伝統的な教室形式が伝統主義者とベビーブー

は45％であった（質問45、回答数＝2,820）。

ム世代に好まれる一方で、Ｘ世代は自律型まインタビューしたＣＡＥの中には、既存のたはマイペース型を、ミレニアル世代はテク中核的な研修プログラムは残るが、それらはノロジーやメディアを学習に統合したオンラ幅広い戦略に着眼し研修以外の育成策も含む

インセミナーのようなものを好んでいる。図

専門的能力開発計画の一部になるだろうとい

表18は、特定の世代が好む学習スタイルの例

う見方がある。

を示したものである。Ｚ世代の学習スタイル

結論

は、彼らが労働者になるにつれてよりはっきりするだろう。

内部監査機能は、目標設定、人材定着、能力開発の基盤ができた時点で、有意義な業績

現在の研修プログラムの特徴

フィードバックの仕組みを整える必要がある。そこで次章では、業績評価を取り上げる。

2015年ＣＢＯＫ実務家調査ではＣＡＥに次＜図表18＞世代ごとの学習スタイル
伝統主義者

ベビーブーム世代● 情報から学ぶスタイル● 転換型の学習スタイル● 主に講義を受けるという伝統的な教室形式● 伝統的な教室形式から参加型の学習、批判的考え、熟考とフィードバックへ拡大● 特定の課題に取り組む● 1対1のコーチング● メンタリングに優れている

X世代

ミレニアル世代● 自律型またはマイペース型● 非公式、偶発的な学習● 一連の構造化されたEラーニングをかなり受け入れる● テクノロジーやメディアを学習に統合することを求め● テクノロジーやメディアを学習に統合することを求めるる（オンラインセミナー、ソーシャルネットワーキン
グサイト、アバター）● 情報や業界の流儀に用意にアクセスできることを望む● カスタマイズした環境を通した個人に合わせた学習

注：国連（Joint Staff Pension Fund）の、What Matters and How they Learn – Traditionalists, Baby Boomers, Generation X, Generation Y(and Generation Z）Working Together, July 2009, New York, U.S.A. に基づく。

16

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

ここでは、バランススコアカードのコンセプ

こで、次の段階は業績を評価することである。

トの例を挙げて、部門と個人の業績評価の関連の重要性について検討する。また、伝統的

内部監査機能の業績を評価するな正式な評価プロセスと若い世代を惹きつけ

内部監査の業績は内向きにも外向きにも評る速やかなフィードバック方法をどのように価できる。内向きの評価は、内部監査機能内組み合わせ得るかについても検討する。業績

で業務がどのように行われたかを測定する傾のフィードバック方法の好みは、世代間で大向がある。外向きの評価は、実施した業務ときく異なっている！

結果の質に対する顧客満足度に目が向けられる。図表19に示す通り、評価指標の多くは内リーダーの洞察「内部監査部門全体の能力は全部員の能力の総和であるから、各部員の個々の能力開発を精力的に追及すべきである。」
ブラジル連邦共和国ポルトアレグレ
ロハス・レナー社

約３分の１は顧客満足度や利害関係者の期待の充足（外向きの指標）も利用している。
内部監査の専門職は進化し続けているので、業績評価手法も（内部監査の定義に示された願望のように）内部監査が組織の運営

内部監査スペシャリスト


向きのもの（ の棒）であったが、回答者のセザル・サントス・ブルネット氏

に関し価値を付加しまた改善を支援したかといった外向きの指標を含める必要がある。
（このテーマに関しては、ＩＩＡのＣＢＯＫ４．業績を評価するのウェブサイトwww.theiia.org/goto/CBOKか ら 入 手 で き る ジ ェ ー ン・ セ ア ゴ 氏 著 の内部監査部門全体の業績を踏まえて内部監

2015年ＣＢＯＫレポート「Delivering on the

査人を評価して、内部監査部門が最適な貢献

Promise: Measuring Internal Audit Value andを推進する。

Performance」を参照いただきたい。）

実践項目

個人の業績を評価する

バランススコアカード報告（または類似の構造化された正式な業績評価プロセスでダッシュボード）を導入し、個々の内部監

は、通常１年をかけて３段階の面談を行う。

査人の業績評価と最適に関連させる。

第1段階は目標設定であり、続いて半年後に組織全体の正式な業績評価を補完するよう中間レビューがあり、その半年後に正式な最な、内部監査のための恒常的なフィードバ

終レビューがある。世界の一部の地域では、

ックと学習ループのプロセスを導入する。

これは３段階ではなく（中間レビューがない）
２段階のプロセスであるが、ＣＡＥは正式なはじめに面談の間により頻繁なフィードバックをしよ

業績に関する文化は、組織が達成しようとうと努力している。

する目的について完全な明瞭さを持つこと

世界の多くの地域で一般的に正式な業績評と、その目的に従って実施するために内部監価プロセスの対象にしているのは、内部監査査人が確立した手順によって促進される。効人の能力（例えば、価値を付加し顧客に焦点

果的な目標設定があり、内部監査人の個人のを当てたサービス、コミュニケーションスキ

目標が内部監査部門の目標や組織の戦略に調ル、技術的能力、ビジネス知識、アウトリー

和していれば、確固たる基盤が築かれる。そチ活動、リーダーとしての特性）、業績目標

月刊監査研究2016．7（No.512）

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報＜図表19＞内部監査部門の業績評価のため用いている指標（ＣＡＥが該当するものすべてを選択）
66%

監査計画の完了割合
監査で発見された問題のタイムリーな解決

42%

法令、規制および組織の経営管理者から要求された業務の完了

41%
38%

監査顧客満足目標

32%

主な利害関係者との間で設定し合意した特定の期待に対する充足度

29%

監査時間の予算対実績
内部監査の財務予算に対する実績

23%

実地監査終了から最終報告書までの期間

23%
19%

監査開始会議から監査報告書原稿までの期間
業績評価の正式な方法は設けていない

10%

その他
0%
内向きの評価指標

外向けの評価指標

15%

20%

40%

60%

評価指標は設けていない

80%

その他

注：質問90「内部監査部門の業績評価のためにあなたの組織が用いている具体的な方法は何ですか？（該当するものすべてを選んでください。）」CAEのみ回答。
回答数＝2.641。

に対する成果、継続的専門能力開発のニーズと調和している一例として、第１章に戻って（例えば、実地研修、特定のニーズのための図表７を参照していただきたい。これらの業

特定の研修、ＣＩＡ等の資格試験への準備）

績指標の多くは現在追跡しているか容易に追である。

跡できるので、小規模な内部監査部門は、バ

新入社員は通常、試用期間中は定期的なフランススコアカード報告に入力するためのディードバックを受ける。試用期間は組織の採ータを提供する複雑なまたは高度に専門的な用方針次第で３か月、半年または１年である。

システムは必要ない。

優れたＣＡＥは業績評価プロセスの透明性と効率性を向上させるために、業績評価プロ

融合されたフィードバックの仕組み

セスを自動化する技術をうまく活用してい今どきの内部監査人は、より迅速なフィー

る。ＣＡＥの多くは自己評価ツールも活用しドバックと能力開発支援を求めている（第２ている。

章図表８の中のＸ世代とミレニアル世代が好んでいる評価のされ方を参照）。優れたＣＡ

バランススコアカード報告

Ｅは世代の違いを踏まえて、より恒常的なフバランススコアカード報告は、定量的・定ィードバックと学習ループを提供する補完的性的な業績評価指標を構造化し、バランスのなプロセスを構築しながら定評のある正式なとれた形で監査委員会に結果を報告するため

評価プロセスも維持するというような融合さの、定評のあるツールである。2015年ＣＢＯれたアプローチを活用している。図表20は、Ｋ実務家調査によると、（2010年の４％から８つの学習ループと実用例を示している。監上昇して）ＣＡＥの26％に利用されている。

査部員へのフィードバックの頻度を増やすた

バランススコアカードのＫＰＩは、ほとんどめの選択肢はたくさんある。

の場合個人の業績指標と調和している。バランススコアカードのＫＰＩが個人の業績指標

18

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

結論
フィードバック・ループが整ったら、動機もない。」
カナダ最大規模の石油・ガス中間業者の１づけの最終段階は成果に報いることである。
次章で述べるように、外発的報酬と内発的報酬の組み合わせは、監査部員の生産性を高め

つのケニアの内部監査責任者


グレン・ハワード氏

るのに最も効果的である。

５．成果に報いるリーダーの洞察「ケニアでは、年末にその年を評価してさらに新年の目標を設定するというかた
ちで、年に１度の業績評価プログラムを実施している。しかし私は、四半期ごとに正式な業績レビューを行っており、対前四半期比で最終評価をしている。ミレ
ニアル世代の部下は頻繁なフィードバッ
クを好んでいる。私にとっても、多忙な
年末にその年に何が起きたかを思い出そうとするよりは、何が起こっているかを覚えておくのが容易である。この方法なら、年に１度のアプローチをとる他のグループに見られるストレスや時間の制約

インセンティブと正当な評価を与えて内部監査人の意欲を引き出して、生産性を高める。

実践項目
報酬を超えた褒賞制度を制定する。
チーム内の様々な監査人の動機づけ要因を反映した従業員エンゲージメントモデルを
策定する。

はじめに
経済的報酬はほぼすべての従業員にとって極めて重大な要因であるが、報酬だけでは動機づけに限界がある。より強力な動機づけ要＜図表20＞補完的な恒常的フィードバックと学習ループのプロセスの例
学習ループの種類

特徴

個別監査業務後のフィードバック

各個別監査業務が終了した後にチームリーダーから成果、全体的な結果、態度、今後の研修
ニーズについてフィードバックをもらう。

キャリアマッピング

IIAのグローバルキャリアマップを利用して積極的にキャリア形成について協議する。

360度評価360度プロファイリングを通して、管理者、同僚、部下による定期的評価を行う。

炉辺談話

炉辺談話（くつろいだおしゃべり）アプローチでは、内部監査人の専門能力開発に関する会
話に焦点を当てる。この会話の長さは約15分間で、クリメートレビュー（最近の様子についての会話）に続いて、強みや才能、成長機会、学習と能力開発のニーズ、革新と継続的改善の機会について話し合う。

職位を飛び越えたイ
ンタビュー

CAEが直接報告関係にない者全員に毎年インタビューをして、内部監査部門の動向を把握する。これらはCAEが部門内のリーダー候補者や彼らを動かす要因を見つけ出すのに役立つ。

専門教育対象

各年５～10日間、専門教育対象を決めて継続的専門教育の単位を与える。例えば、社内の他の分野や外部のファシリテーターを（わずかな料金または無料で）招いて、関連ビジネス分
野（例：ビジネス戦略、業界や監査の注目話題、技術的研修、コミュニケーションスキル、
新しいコンピュータシステム、データ分析等）について1時間のランチタイムセミナーを行う。

コーチングとメンタ
リング

コーチやメンターを任命することにより、監査人が自己評価アプローチを採れるようにし、また、個人的な業務上の課題や能力開発ニーズについて信頼できる助言者がほぼ即時に対応の手助けをする。

性格タイプ診断（マイヤーズ・ブリッグスのタイプ分類法のような）性格診断法は、自身の強みと弱みや他者と折り合う方法を理解するのに役立つ。

出典：著者の創作

月刊監査研究2016．7（No.512）

19

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

因は、内発的報酬であることが多い。内発的

内発的報酬は、内部監査業務に革新的なア

報酬と外発的報酬の違いは次の通りである。

イデアとやり方を提案するように監査部員を外発的報酬は、金銭、賞与、特別な贈り物、動機づけるのにも利用できる。例えば異なる

その他の恩恵などの経済的報酬であること

場所に５つのチームを持つ公的部門のあるＣが多い。

ＡＥは、内部監査の実務全般のための革新と内発的報酬は、仕事がうまくいったという

改善フォーラムを導入した。このフォーラム

満足感のような従業員の業務自体から生じのための正式な規程を制定し、このグループる価値である。

の主な焦点を、革新、改善、優れた実務に繋ＣＡＥは最適な動機づけをするために、内がるアイデアを見つけ、評価し、宣伝し、伝発的報酬と外発的報酬の両方の組み合わせを達し、実施することであると定めた。個人の考慮する必要がある。ＣＡＥは、年代、性別、能力やリーダーとしての可能性に基づいて、

文化的要因によってこれらの組み合わせを変

異なる職位から５つの各チームの代表を選びえることの重要性を特に認識する必要があ

定期的に交代した。ＣＡＥは、すべての提案

る。報酬の優先順位は、監査人のライフステをレビューし、変更の実施を承認し、結果をージ、外部への関心、家族の要求によってもモニターすることでリーダーシップを発揮し変わる。

た。そのフォーラムは継続的改善を引き起こ●●

し革新的思考の考え方を育んだ。

内発的報酬
内発的報酬は「金銭では買えない動機づけ＜図表21＞内発的報酬とその他の動機づけの例

要因」であり様々な形態がある（図表21参内発的報酬とその他の動機づけ
同僚の前で個人を表
彰

建設的フィードバック

ビーブーム世代は、柔軟な労働条件や引退準

同僚の前でチームを表彰

習慣的で開放的なコミュニ
ケーション

備の一部としての他者へのコーチやメンター

意思決定への参加

教育研修や資格取得の支援の機会により高い価値を置くことが多い。他より大きな職務上のメンタリングとコーチング

裁量

の手配

やりがいがあり興味をそそられる業務

雇用の確保と職場の安定

照）。内発的報酬は、監査部員の年代に合わせることをお忘れなく。例えば引退間際のベ方でミレニアル世代は、やりがいがあり興味をそそられる仕事を伴う個人的な成長機会に価値を置く。
（ほとんどの文化において）最も強力な内発的報酬の１つは同僚の前での表彰である。

重要会議での露出・ （フレックス勤務のような）認知度
ワークライフバランスの取れた労働条件

例えば銀行業界を引退したあるＣＡＥによると、彼は四半期ごとの部内会議中に、当該四外発的報酬

半期に重要な成果を出した数名の内部監査人

調査結果によると、賞与は公的部門以外のの名前を発表し、皆の前で彼らに少額の小切

内部監査の専門職で広く利用されている外発手を渡した。小切手の特別手当は嬉しいもの

的報酬である。調査では次の質問をしている。

だったが、本当の報酬は同僚の前での表彰で「雇用主から賞与を受け取る機会がありますあった。もう１つの優れた戦略は、重要な成か？（質問34）」回答は次の通りである。

果を出したチームを表彰することである。な●ぜならば、今や多くの業務はチームによって行われるからである。

20

る機会がある。
●

月刊監査研究世界平均で67％が雇用主から賞与を受け取
賞与は公的部門（40％）や非営利組織（542016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報％）ではそれほど普及していない。
●

ＣＡＥ（66％）に比べると、ディレクター

（78％）
・シニアマネージャー（75％）は賞与を受け取る機会が多いが、スタッフ（62％）はそれほど多くない。
●

賞与は、大規模組織でより普及している（従
業員１万人超の組織の78％）。

●

賞与は地域によって異なる。普及率の高い順に示すと、南アジア（82％）、中東・北理を支援するために、内部監査人は価値を付加するための専門知識を利用して、公的機関の戦略的および業務上の複雑性の管理を支援することができる。内部監
査人は、ガバナンスを強化し組織的有効性を向上するために、変化の推進役として、また組織や公的部門を横切った協調
で、重要な役割を果たすこともできる。」
シンガポール市民サービス大学行政管理研

アフリカ（74％）、東アジア・太平洋（74％）
、サハラ以南アフリカ（69％）、北米（67％）
、欧州（64％）、中南米・カリブ海（60究所ディレクターパトリック・リュー氏％）である。
調査では雇用主がボーナス査定に用いる基準も尋ねた（質問34a、回答数＝7,922）。最も一般的な基準は次の通りである。

従業員エンゲージメントモデル
従業員エンゲージメント ３ という用語は、自身が働く組織に対して従業員が感じている●

個人の業績（78％）

結びつきの程度を指している。エンゲージメ●

会社の業績（74％）

ントの高い従業員は、より精力的かつ創造的●監査計画の完了（36％）に働き、組織と組織目標に対してより強いコ●

予算の達成（20％）

ミットメントがある。エンゲージメントの高い従業員は、専門職にとどまって成長し、若い人たちに刺激を与える。

公的部門は内発的報酬に依拠
上記の賞与に関する結果が示す通り、公的

強い従業員エンゲージメントは、監査部員

部門は内部監査人のために賞与のような外発のニーズと期待を認識した労働環境や適切な的報酬を提供する財源が少ない。そのため公内発的報酬を与える労働環境によって育まれ的部門の内部監査人の動機づけは、彼らの業る。ＣＡＥは次のエンゲージメント分野を用務から生じる価値（内発的報酬）と密接に関いた従業員エンゲージメントモデルを構築す係している。例えば公的部門の内部監査人は、るとよい。

担当司法管轄地域内の全般的なガバナンスシ

１．コミュニケーション

ステムにおける公益に対する影響力や公的機

２．リーダーシップ育成

関を横断した協調の機会に価値を置くことが

３．組織文化多い。

４．チーム形成５．褒賞

リーダーの洞察「内部監査はガバナンスシステムの中で極めて不可欠な役割を果たしている。事
業環境における多様なリスクと変化の管３

図表22は、従業員エンゲージメントを促して内発的報酬を提供するために各分野で利用できる各種の活動を示したものである。活動を選ぶ際は、内部監査機能内の世代による好訳者注：「エンゲージメント」は組織に対する「ロイヤルティー（忠誠心）」を発展させたような概念であるが、単純なロイヤルティートとは違う意味で用いられている。

月刊監査研究2016．7（No.512）

21

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

みの違いを考慮するとよい。従業員エンゲー

ジメント戦略は、あらゆる性別、文化、世代ジメントは、各自の意欲を増すだけでなく内のニーズと意欲に対応している。

部監査機能全体の生産性も向上する。

むすび結論
金銭、賞与、特別な贈り物、その他の恩恵（外学際的なスキルセット、多様な職務経験、

発的報酬）は重要である。しかし内部監査のおよび性別、多文化主義、世代の違いのよう専門家の多くは彼らの業務の意義（内発的報な異なる特徴を持った労働者から構成される酬）を求めている。成功した従業員エンゲー

内部監査チームを作るようにと、内部監査の＜図表22＞従業員エンゲージメントの５つの分野（とその例）
コミュニケーション● CAEからの部内月報● 同窓生プログラム●（
 「くつろいだ会話」や「CAEの巡回」を利用して）● 誕生日などの特別な場合にCAEから電話や個人的なメ

内部監査人からのフィードバックを積極的に求めるッセージなどの小さな気配り○ くつろいだ会話● （複数の場所に監査機能がある場合は）ビデオ会議を用いてCAEが「場所を横断した」対話を主導する○ CAEの巡回● 定例チーム会議● ソーシャルメディアの選択的利用● 監査会議リーダーシップの育成●監
 査委員会にシニアオーディターを交代でCAEと同席● 監査人に権限を持たせるような開かれた透明性のあるさせる機会を設ける

文化を維持する● 公平で効果的な業績評価方法を用いる● 権限移譲する● コーチングやメンタリングプログラムを設ける● 外部で講演する業務を奨励する● 地元のIIA支部と提携する

組織文化● 組織的価値を強化し具現化する● 従業員の福利に対する継続的責任を実証する● 組織の目的と目標を推進し支援する● 機会均等慣行を適用する● ビジネス推進要因を理解する● （バランススコアカード報告と関連した）年次内部監

査人満足度調査● 安全で規律正しく活力のある職場を維持する

チーム形成
●毎
 月決まった日にビジネススーツの代わりにカジュア

ルな服装をする● バーベキューのような家族も参加する親睦活動● ボランティアやチャリティー募金のような地域社会へ

の奉仕活動

●「
 仮装」や雑学クイズ会のような（勤務時間外の）不定期なレクリエーション活動● 社会的行事を祝う（下記事例１を参照）

褒賞● 同僚を組織の褒賞に推薦するよう奨励する● CAEからの部内報で監査部員の成果に謝意を表す●従 業員の重要な成果に対して、社内報や選択的にソー● CAEから個人的に表彰する（下記事例２を参照）

シャルメディアで感謝を示す● 生産性を向上させる革新的なアイデアが報酬プログラ

ムと連動する
事例
事例1：オーストラリアのベビーブーム世代のあるCAEは、人種差別の撤廃を推進するオーストラリアのハーモニー
デーを祝うことを監査部員に奨励した。チーム内の文化的多様性を認めるために、監査部員の出身国の料理を持ち寄る昼食会の段取りをした。ハーモニーデーのテーマ色はオレンジ色なので、CAEは通常ではしないことであるが明るいオレンジ色のシャツを着た。CAEの「通常でない」行動はX世代やミレニアル世代の監査部員に遊び心を感じさ
せ、チームの士気を高めるのに役立った。
事例２：CAEは革新、チームワーク、継続的専門能力開発を表彰するために、毎年1名の内部監査人に「メダル」を授与している。
出典：著者の創作

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月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報専門職への要求と期待は過去10年で進化し続果主義で業績評価する方向に向かっている。

けている。

個々の内部監査人の貢献と部門のＫＰＩやバ

このようなチームを１つにまとめて意欲をランススコアカードの要素を調和させること。

引き出すと、監査部員は安全地帯から飛び出
して新しいことを学び、適応し、試そうとす

成果に報いる

るようになる。監査部員の意欲を引き出す素適切な報酬システムは、外発的報酬（賞与

晴らしい（ＧＲＥＡＴ）方法からの５つの戦など）と内発的報酬（表彰、よりやりがいの略は今後の役に立つだろう。

ある仕事、メンタリングなど）を活用している。コミュニケーション、リーダーシップ育目標を設定する

成、組織文化、チーム形成、褒賞などを通じて、内部監査の目標と組織の戦略目的の調和は従業員エンゲージメントを高めるために利用

偶然には起こらない。会社がどこに向かってできる独創的な（しかも楽しい）活動もたく

いるかを知ることができるように、率先してさんある。異なる世代にアピールするために利害関係者との関係を構築すること。この知

様々な方法を利用すること。

識を活用して、内部監査部門の戦略を策定し続いて個々の監査人の目標を策定すること。

結論
監査部員の意欲を引き出すアイデアのリス

優秀な人材を保持するトとして付録Ａ「意欲を引き出す様々な方法

人材管理戦略において世代の違いを無視す（ＡからＺまで）」を参照していただきたい。

ることは出来ない。ベビーブーム世代、Ｘ世

このリストは、世界中のＣＡＥに彼らのキャ代、ミレニアル世代、および来るべきＺ世代

リアを通して意欲を引き出した要素を述べてによって異なる優先順位に合わせたやり方をもらったものである。

学ぶこと。専門職により多くの女性が入って

尚、本レポートで取り上げたすべての話題

きていることを忘れてはならず、彼女たちのに関する詳細な情報は、付録Ｂ「参考資料」

優先順位も考慮する必要があるだろう。

を参照していただきたい。このリストには様々な資料が含まれており、それらの多くは、能力を身につけさせる

ＩＩＡの会員は無料で非会員は低価格で入手

監査部員の中に新しい能力を育成していなできる。

ければ、後れを取っている可能性がある。能内部監査機能のリーダーであることは、や

力ギャップに気づいたら、「外部採用、育成、

りがいと名誉の両方がある。監査部員の意欲定着」というアプローチを通してギャップをを引き出す素晴らしい（ＧＲＥＡＴ）方法か

埋めること。専門能力開発は内部監査機能全ら学んだすべてのことは、内部監査機能と組体に役立つだけでなく、個々の監査人により織全体に役立つだろう。

大きな職務満足感と意欲をもたらす。

業績を評価する
若い世代はより迅速な業績フィードバック

付録Ａ：意欲を引き出す様々な方法（ＡからＺまで）を求めているので、ＣＡＥの多くは恒常的な世界中のＣＡＥに、最適な業績を挙げる気

フィードバックと学習ループを利用していを起こさせた事柄を尋ねた。これらは、監査る。組織は（長時間労働よりもむしろ）成

部員の意欲を引き出すことを考える際にも利月刊監査研究2016．7（No.512）

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

Ｐ．良い仕事をしているという個人的な満足用できる素晴らしいアイデアである。
Ａ．意思決定プロセスにおける自主性と難し感に加えて、上司、同僚、外部の利害関係者、チームからのポジティブな刺激。

い状況を解決する能力。
Ｂ．継続的な課題と新しい様々なことをやる

Ｑ．品質と改善に焦点を当てること。革新的機会を与えられること。何か他のこと（チなアイデアを奨励すること。監査勧告の包ャリティー、非常勤またはアドバイサーの括的かつ効果的な実施を称賛すること。

役職等）をやることで「１つしか能力のな

Ｒ．リスクテイクを合理的に容認するが結果に責任を負うこと。

い人」にならないようにする。
Ｃ．家族への義務感や責任に支えられた「意欲のある」態度に対するコミットメントに

Ｓ．私の能力を伸ばす状況と、社会により広く恩恵を与える仕事をすること。
Ｔ．私の実現力に対するリーダーからの信頼

励まされた。
Ｄ．就いている職位に対する期待を超える成と、組織の最高位からの表彰。
Ｕ．私のキャリアを押し上げるような、始め果を挙げること。
Ｅ．倫理的で包含的で専門性の高いリーダー

はやり方もわからなかったような新たな課
題を引き受けること。

シップ。
Ｆ．
（実績に見合った）公平な表彰、公平に扱われ適切な報酬を受ける、将来の昇進とＶ．チームの各人の価値を認めること（影響力のあるリーダーシップの学習）。
Ｗ．私が働き始めた頃「共に卓越した働きを表彰の可能性があること。
Ｇ．更地の状態。（白紙から始めるのを好む。）

する」をテーマにした（このテーマは、強Ｈ．大きな責任を負い一貫した成果を出すこ

固な労働倫理、チームワーク、最適な結果を表している）。

と。正当な働きに対する正当な賃金。
Ｉ．非公式なリーダーシップが奨励された。
（若い人や経験の浅い専門家の技術面やキャリア開発を支援するために、公式なリー

Ｘ．多様性の相互理解－多様で学際的なスキル保持者と協働すること。
Ｙ．困難な課題や複雑な問題を避けると、成長の可能性を制限することになる。

ダーになるのを待ったことはない。）
Ｊ．仕事、人々の育成、会社への貢献を楽しみ、

Ｚ．職場内でのいじめや迷惑行為を決して容認しないこと。

達成に喜びを感じること。
Ｋ．知識と経験を新たな場面につなげ、あら

注：こ のリストは、次の質問に対する回答に基

ゆる種類の業務や機能で経験を得て、優秀づいている。「あなたのキャリアを通して、な監査人をリーダーとして排出すること。

あなたに最適な業績を挙げる気を起こさせ

Ｌ．学習機会。（新たなプロジェクトのたびに自問することは、「何が学べるか？
ような専門家と関わり合えるか？

どの

どのよ

うな新しい技術を磨く必要があるか？」）
Ｍ．私が働き始めた頃、私を支援し励ましさ
らに課題を与えたメンター。

付録Ｂ：参考資料
目標を設定する
Supplemental Guidance（Practice Guide）,

Ｎ．
「チャンスを逃すな」（他者がためらうことに挑戦する）。

Effective Stakeholder Relationships in Public
Sector Organizations（under development forＯ．成長し、変化し、流動的な環境で業務を
行うこと。

24

たのはどのようなことですか？」

release early 2016）.
IIA Global Practice Guide, Value of Internal

月刊監査研究2016．7（No.512）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

Audit（under development for release mid-

Applications in Internal Auditing and Risk

2016）
.

Management（Altamonte Springs, FL: The
Institute of Internal Auditors Research

優秀な人材を保持する

Foundation, 2014）.

IIA Supplemental Guidance: Practice Guide,

Jane Seago, Delivering on the Promise:

Talent Management: Recruiting, Developing,Measuring Internal Audit Value andMotivating, and Retaining Great Team

Performance（Altamonte Springs, FL: The

Members, December 2015.

Institute of Internal Auditors ResearchInternal Auditing“Rotational”Programs:

Foundation, 2015）.

Opportunities for Internal Audit to Add

IIA Career Map, www.theiia.org/careermap.

Value, 2011, The IIA Research Foundation,
Esther R. Sawyer Research Manuscript 2011,

成果に報いる

Rachel L. Bond.

Sally-Anne Pitt, Internal Audit Quality（Part“Shaping Talented Audit Teams,”Internal

IV – Internal Audit Staffing）（New Jersey:

Auditor Middle East, October 2014, www.

John Wiley and Sons, 2014）.

INTERNALAUDITOR.ME.

著者について能力を身につけさせる
Internal Audit Capability Model（IA-CM）for

ブルース・ターナー氏は、ＡＭ４、ＣＲＭＡ、

the Public Sector（Altamonte Springs, FL:

ＣＧＡＰ、ＣＩＳＡ、ＣＦＥの資格を有してThe Institute of Internal Auditors Research

おり、オーストラリア最大の公的機関の１つ

Foundation, 2009）.

であるオーストラリア連邦国税局の内部監査

The IIA’s Global Internal Audit Competency

部門長として５年間務めた後2012年に引退しFramework（Altamonte Springs, FL: The

た。過去には、インテグラル・エナジー・オ

Institute of Internal Auditors, 2013）.

ーストラリア社やステートレール社といった

IIA Global Practice Guide, Creating an

商業サービス提供組織でＣＡＥを務めた。ブ

Internal Audit Competency Process（IACP）

ルースは、世界に通用する内部監査サービス

for the Public Sector（Altamonte Springs,

を行う素晴らしい（ＧＲＥＡＴ）内部監査チ

FL: The Institute of Internal Auditors,

ームを奮起させることで高い評価を得ている。

November 2014）.

彼は、金融サービス（商業銀行、投資銀行、Culture and the Role of Internal Audit:

中央銀行）、製造、運輸、エネルギーおよびLooking Below the Surface（Chartered

政府機関で、内部監査の実務家およびリーダ

Institute of Internal Auditors, UK andーとして30年を超える経験がある。また、建Ireland, July 2014）.

設、ヘルスケア、環境、公園、地方政府、インフラ管理、議会サービス、中央政府、非営

業績を評価する利などの幅広い組織で、10年以上監査委員会

Mark L. Frigo, The Balanced Scorecard:

で独立的役割を務めている。内部監査人協会

４

訳者注：英国女王誕生日に指定されている祝日に与えられる勲章のうちの「Member（AM）in the Queen’s Birthday
Honors」を2015年に受勲した。

月刊監査研究2016．7（No.512）

25

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報（ＩＩＡ）の国際公的機関委員会の前委員長

クリストファー・ポーク氏（U.S.A.）、ＮＧ・でもある。

シャンカー氏（インド）、ジャクリーヌ・タ

ブルースは、監査およびリスク委員会の委ーナー氏（オーストラリア）、アントン・ヴ

員長や企業の取締役として現役で活躍していァン・イック氏（南アフリカ）、リンダ・ベ

る。彼はＩＩＡオーストラリア理事会の理事

ロンス氏（オーストラリア）、ディーパック・

であり、また、オーストラリア勲章を受けた

ワダワン氏（インド）。

２人目の内部監査人である。さらに、ガバナ
ンス、リスクマネジメントおよび内部監査の後援者

専門職を通じて行政に多大な貢献をしたこと

ＩＩＡ調査研究財団は、本レポートの後援が認められ、2015年にはMember（AM）in

者になってくださったＩＩＡシカゴ支部に謝the Queen’s Birthday Honorsを受勲した。

意を表する。

プロジェクトチームについて

ＩＩＡ調査研究財団について

レポートレビュー委員会

団（ＩＩＡＲＦ）は、過去40年間にわたり内

ジョー・ベル（U.S.A.）

部監査の専門職のために革新的調査研究を行

セザル・ブルネット（ブラジル）ってきた。ＩＩＡＲＦは、現在の課題、新たカリン・ヒル（U.S.A.）な傾向、将来のニーズを検討する取り組みを

マイケル・パーキンソン（オーストラリア）

通して、専門職の進化と発展を支える原動力

ジェーン・マリー・ピヴァ―ド（フランス）となっている。

謝意

ＣＢＯＫ開発チーム

ＣＢＯＫを運営しているＩＩＡ調査研究財

著者は、本レポートに洞察を提供してくだ

ＣＢＯＫ共同委員長：ディック・アンダーソ

さった世界中のレポートレビュー委員会、経ン（U.S.A.）、ジャン・コロラー（フランス）

営、財務、監査のリーダーの皆様に謝意を表

実務家調査小委員会委員長：マイケル・パー

したい。特に、次の方々にお礼を申し上げたい。ファラー・アラジ氏（U.A.E.）、フラン
シス・カウスラ氏（オーストラリア）、アンキンソン（オーストラリア）
ＩＩＡ調査研究財団ヴァイスプレジデント：
ボニー・ウルマー

ドリュー・コックス氏（オーストラリア）、

主任データ分析官：ポージュー・チェン博士

マーチン・ハン氏（シンガポール）、ラリー・

コンテンツ開発者：デボラ・ポーラリオン

ハリントン氏（U.S.A.）、グレン・ハワード

プロジェクトマネージャー：セルマ・クース

氏（カナダ）、パトリック・リュー氏（シンガポール）、イアン・ピータース博士（英国）、

トラ、ケーラ・マニング
編集主任：リー・アン・キャンベル

ギャリ―・ヒューグレース博士（U.S.A.）、

26

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