エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

早稲田大学 IT 戦略研究所
Research Institute of IT & Management,
Waseda University

2023 年 3 月（2024 年 6 月改訂）

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～
相川 寛子（早稲田大学大学院経営管理研究科）
根来 龍之（早稲田大学大学院経営管理研究科教授 / IT 戦略研究所所長）
宮元 万菜美（開志専門職大学教授）

早稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパーシリーズ

No.66

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

1エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～相川寛子（早稲田大学大学院経営管理研究科）

根来 龍之（早稲田大学大学院経営管理研究科教授 / IT 戦略研究所所長）
宮元 万菜美（開志専門職大学教授）

概 要
様々な技術発 展による 変化 の激しい 時代 を迎え、ビジネスの世界においても、ある特定の企業が単独で価値を創出 すること が難 しくなっ てお り、産業を超えた企業間の協働や競争が注視されている。そのような中で、 エコシス テム 論はある 部分 に生じる技術の変化がサプライ構造の中でプレイヤーの役割関係を通じてど う普及す るか を論じる もの であり、産業を超えた企業間の協働や競争に着眼しているという点において 注目され てい る理論で ある 。しかしながら、エコシステム論の研究はわかりづらいと評されており、そ の一因と して 、事例分 析や 統計的検証の少なさが挙げられている。「エコシステム論構造的パースペク ティブ」 では 、特に事 例研 究や実証研究が不足している状態にある。「エコシステム論構
造的パースペ クティブ 」は 、サプラ イ構 造の全体（エコシステム）の前提としてエコシステムが提供する「価値提案 」の変化 を堰 堤として いる 。一方、経営戦略論の歴史においては、多くの理論が市場における「価値提案」に着目してきた。本研究では、そのうちの一つである「戦略グループ論」をとりあげ、「エコシステム論構造的パースペクティブ」との関係を探索する。
事例研究の対 象はコン タク トレンズ 業界 と眼鏡業界とし、エコシステムおよび戦略グループのフレー
ムワークを用 いて分析 を行 った。こ の二 つの業界は、視力を補うという同様の商品価値の提供を主な目的としており 、市場再 編に おいても 歴史 的重なりがあるが、産業構造の変化において異なる経験をしている。コンタ クトレン ズ業 界がキャ スト モールドでの使い捨てコンタクトレンズの製造という革新的な技術変化によ る破壊的 な産 業構造の 変化 を経験したのに対して、眼鏡業界では漸進的な技術改良によって発展しなが らも、SPA 方式という 新し いビジネスモデルが大きく取引構造の変化させたことによる、産業構造の変化を経験している。
分析の結果、 エコシス テム 論と戦略 グル ープ論の関係について５つの仮説を抽出することができた。
①エコシステ ム間の競 争は 常に継続 して いる、②エコシステムが変化すると必ず戦略グループの構成が変化する、③ エコシス テム が変化し ない 場合でも戦略グループが変化することがある、④エコシステムの変化がはじ まると有 力企 業のグル ープ 間移動が起きる、⑤エコシステムの数に対して戦略グループの数は同じもしくは多くなる。
本研究の限界 として、 抽出 した仮説 はコ ンタクトレンズ業界および眼鏡業界の産業特性に依拠している可能性があ ること、 また 仮説は筆 者が 公開資料や関係者へのヒアリングから得た内容を総合的にまとめ分析した結 果によっ て抽 出したも ので あり、主観性が排除しきれていない可能性がある。今後、抽出した仮説の確 度を検証 する ためにも 、別 の産業を対象としたさらなる事例研究が必要であると考える。
併せて、今回 見出した エコ システム 論と 戦略グループ論の接点を、実務的示唆へとつなげることを今後の課題としたい。

キーワード：エコシステム、構造的パースペクティブ、戦略グループ論、コンタクトレンズ業界

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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

＜目次＞

1.

はじめに ..................................................................................................................... 4
1.1. 研究の背景 ............................................................................................................. 4
1.2. 事例研究の対象 ..................................................................................................... 4
1.3. 理論仮説 ................................................................................................................. 5
1.4. 研究の方法 ............................................................................................................. 6
1.5. 本論文の構成 ......................................................................................................... 62.
エコシステム論 ......................................................................................................... 6
2.1. エコシステム論の概要と研究の流れ ............................................................... 7
2.2. Ron Adner(2017)エコシステム論構造的パースペクティブの概要 ........... 93.
戦略グループ論 ....................................................................................................... 10
3.1. 戦略グループ論の概要と研究の流れ ............................................................. 10
3.2. 本研究における戦略グループ論 ..................................................................... 12
4.
コンタクトレンズ業界の事例分析 ..................................................................... 124.1. コンタクトレンズ業界の歴史 ......................................................................... 124.2. コンタクトレンズ業界のエコシステムの変遷 ............................................ 14
4.3. コンタクトレンズ業界の戦略グループ ......................................................... 18
5.
眼鏡業界の事例分析 .............................................................................................. 225.1. 眼鏡業界の歴史 ................................................................................................... 225.2. 眼鏡業界のエコシステムの変化 ..................................................................... 24
5.3. 眼鏡業界の戦略グループ .................................................................................. 28
6. エコシステム論とグループ論の関係 .................................................................... 32
6.1. 仮説の抽出 ........................................................................................................... 32
7. おわりに ....................................................................................................................... 35
7.1. 本研究の成果と貢献 .......................................................................................... 35
7.2. 本論文の限界と今後の課題 .............................................................................. 35
参考文献 .............................................................................................................................. 36

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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

1. はじめに1.1. 研究の背景
様々な技術発展による変化の激しい時代を迎え、ビジネスの世界においても、ある
特定の企業が単独で価値を創出することが難しくなっており、産業を超えた企業間の協働や競争が注視されている。そのような中で、エコシステム論はある部分に生じる技術の変化がサプライ構造の中でプレイヤーの役割関係を通じてどう普及するかを論じるものであり、産業を超えた企業間の協働や競争に着眼しているという点において注目されている理論である。
しかしながら、エコシステム論の研究はわかりづらいと評されており、その一因として、事例分析や統計的検証の少なさが挙げられている。近年新しく登場した「構造的エコシステム論」では、特に事例研究や実証研究が不足している状態にある。エコシス
テム論構造的パースペクティブは、サプライ構造の全体（エコシステム）の前提としてエコシステムが提供する「価値提案」の変化を堰堤としている。一方、経営戦略論の歴史においては、多くの理論が市場における「価値提案」に着目してきた。本研究では、そのうちの一つである「戦略グループ」論をとりあげ、「エコシステム論構造的パース
ペクティブ」との関係を探りたい。
また、Adner(2017)の論文において、既存のエコシステムとの関係性を考慮する必要性があると明確に記載されているにも関わらず、ある時点での関係性を切り取った議論にとどまり、新旧エコシステムの変遷に着眼した事例研究は未だなされていない。
また、筆者が仕事上属する業界（コンタクトレンズ）でも、歴史的にサプライ構造の変化が起きてきた歴史があり、その原因と変遷に関心があった。そこで、近接業界である
眼鏡業界とあわせて、上記の理論的問題意識に答えるための事例研究対象として、これらの産業を取り上げることにした。これらをふまえ、以下３つを、この研究の目的と
する。
RQ(1)

エコシステム論と戦略グループ論の理論的内容と接点を論じる

RQ(2)エ コ シ ス テム 論 と 戦 略グ ル ー プ 論の そ れ ぞ れの 観 点 か ら事 例 研 究 の対 象 業 界の歴史的変化を分析する

RQ(3)

エコシステム論と戦略グループ論の関係に関する仮説を提案する

事例研究に基づき、エコシステム論と戦略グループ論の関係に関する仮説を提案することで、エコシステム論発展のための新たな着眼とし、またエコシステムの変化を明らかにすることによる実務への貢献を確認したい。
なお、技術変化の概念について、当研究においては広義に捉え、業界固有の技術変化だけでなく大きな取引構造の変化も含めることとする。

1.2. 事例研究の対象
本研究は、エコシステム論と戦略グループ論の接点を探索するため、コンタクトレ
ンズ業界と眼鏡業界とをそれぞれ分析対象とする。
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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

この二つの業界は、視力を補うという同様の商品価値を提供することを主な目的としており、市場再編においても歴史的重なりがあるにも関わらず、ビジネスモデルや競争戦略において異なる発展をたどっている。
コンタクトレンズ業界ではキャストモールドによる使い捨てコンタクトレンズの製造という革新的な技術の発生によって、破壊的な業界構造の変化を経験している。一方、眼鏡業界の歴史は古く、漸進的な技術改良を行いながら地場産業を中心に発展してきたが、SPA 方式という新しいビジネスモデルの発生により、大きく業界構造が変化した。

1.3. 理論仮説
本研究の理論仮説は「エコシステムは戦略グループの制約になるが、一義的に戦略グループを決定するものではない」とする。
本研究における着眼は、エコシステムのサプライ構造におけるアクターの役割と、戦略グループの資源の違いによる移動障壁である。戦略グループは市場における価値
提案の変化やコスト構造の変化の影響を受ける。エコシステムの発生は新たな資源技術をもつアクターの発生と関係していると想定すると、エコシステムは新たな戦略グ
ループの発生や戦略グループにおける制約になりうるのではないかと考えられる。しかしながら戦略グループにおいては、既存の資源障壁の存在を加味する必要があるた
め、エコシステムが一義的に戦略グループを決定するとは言えないことを併せて理論仮説とした。この理論仮説の構造を図１にまとめ、バリューチェーン上におけるエコシステム論と戦略グループの位置づけを図２に示した。
また、本研究におけるエコシステム論と戦略グループ論の考え方については、第２章、第３章にて後述する。
図１：エコシステムの変化と戦略グループの変化に関する理論仮説

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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

図２：バリューチェーン上におけるエコシステム論と戦略グループ論の位置づけ

1.4. 研究の方法
本研究では、以下の手順で研究を行う。
まず、エコシステム論と戦略グループの先行研究をもとに各理論の内容と接点を見出す。（RQ1 に対応）
次に、眼鏡産業・コンタクトレンズ産業についての調査データ、書籍、業界関係者へのヒアリングをもとに各業界分析を行った上で、エコシステムおよび戦略グループのフレームワークにあてはめ可視化する。その上で、各業界の歴史的変化を分析し、変化の傾向と原因を考える。（RQ2 に対応）
最後に、RQ1・RQ2 の分析を通じて見出したエコシステム論と戦略グループ論に関する新たな仮説を提案する。（RQ3 に対応）

1.5. 本論文の構成
本稿の構成は以下の通りである。
第２章では、分析のフレームワークとなるエコシステム論について述べる。
第３章では、分析のフレームワークとなる戦略グループ論について述べる。
第４章では、エコシステム論および戦略グループ論について、コンタクトレンズ業
界の構造を用いて分析する。
第５章では、エコシステム論および戦略グループ論を実際に眼鏡業界の構造を用いて分析する。
第６章では、各理論間における共通点や相違点について原因を説明し、関係性に関する仮説を抽出する。
第７章では、本研究のまとめ、今後の課題などについて語る。

2. エコシステム論
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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

本章では、先行研究を元にエコシステム論の研究の歴史と、本研究におけるフレー
ムワークとなる構造的エコシステム論について確認する。なお、以下の研究の歴史の整理は、Adner（2017）に主に依拠するものであるが、同論文を参照論文の一つとしていると思われる木川・高橋・松尾（2020）による整理も参考にしている 1 。

2.1. エコシステム論の概要と研究の流れ
経営学の議論にエコシステムの概念を持ち込んだのは、Moore (1993)と言われており、「Apple や IBM、Merck、Walmart といった米国を代表する大企業の競争環境と、これらの大企業に紐づく協力会社との協調環境が、産業という伝統的な分析枠組みを超え複雑化している点」（木川・高橋・松尾, 2020）を問題意識とし、「ある産業に属する
焦点企業と、その産業外のパートナー、サプライヤーとの協調関係を自然界の生態系に見立て、企業生態系：ビジネス・エコシステム(Business Ecosystem)」という概念を用いて説明を試みた」（同,2020）ものである。その後、エコシステムの研究は 3 つに分かれて行われることとなり、代表的な論文として、以下がある。
（以下の３つの論文の説明は、（木川・高橋・松尾, 2020）を参照したものである。）
ビジネス・エコシステム
Iansiti&Levien (2004)「相互に依存する主体同志が産業を超えて緩やかに結びついたネットワークであり主導的な役割を果たすコア企業と、それに追従する多数の補完者によって形成されている」
プラットフォーム・エコシステム
Gawer & Cusumano (2002)「プラットフォームと補完製品は相互依存関係にある」
この理論におけるプラットフォームは、単体では価値が無く、補完製品と組み合わさることではじめて価値が創出される製品を示している。
イノベーション・エコシステム
Adner (2006,2012)、Adner & Kapoor (2010)「焦点価値を創出するためのアライメント構造」
これらの理論はいずれも、産業における企業間の関係性に言及するものであり、伝統的な戦略アプローチが企業と企業の関係を１対１の関係で論じているのに対して、
エコシステム論では１対１の関係に分離することのできない複数関係者で論じるところに特徴がある。また、エコシステム論は、所属的パースペクティブと構造的パースペ
クティブという異なる 2 つのパースペクティブに分かれて発展している。この 2 つのパースペクティブのもっとも異なる部分は、所属的パースペクティブでは、ある企業
1

木川・高橋・松尾（2020）についての言及を追記しました（2024 年 6 月 30 日）。この言及
漏れと引用表示のミスについて、記して謝罪します。
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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

を中心とした強いネットワーク構造の観察に着目しているのに対し、構造的パースペクティブでは中心的な企業を必ずしも必要とせず、制御不可能なネットワーク構造の観察に着目している。つまり価値提案を実現するために必要な活動やメンバー構成そのものに着目している。所属的パースペクティブの研究では無数にある相互依存関係
について、アライメントが必要である要素を決める基準はなかったが、構造的パース
ペクティブの研究では、エコシステムの活動やメンバー構成そのものに着眼している
ため、焦点となる価値提案を基準に要素を決定する。所属的パースペクティブと構造
的パースペクティブの構成要素の違いについて、Adner(2017)をもとに筆者が訳、追記を行い表１とした。
表１：所属的パースペクティブと構造的パースペクティブの構成要素の比較

また、構造的パースペクティブの研究の代表例は以下であるが、このアプローチにおける理論上導き出されうる重要な論点は、いずれも操作化が困難なためか、事例分
析や統計的な検証を取り扱った研究はほとんどないとされている 2 。
Adner & Kapoor (2010)
自社よりも川上の技術課題が大きいほど早期参入者の競争優位性が高くなる一方、自社の川下の技術課題が大きい場合は、早期参入者の競争優位性が高まらない
Brusoni & Prencipe (2013)
解決すべき問題の曖昧さ、複雑さ、不確実性によってエコシステム内のアクターの結合度合が変化する。アクターの結合度合がエコシステム内での技術移転や新技術への意思決定に影響を与える
Frankort (2013)
アクター間の結合度合いがエコシステム内での技術移転に影響を与える
2

ここで取り上げた論文や関連論文に関する日本人研究者による紹介と整理は、以下に詳しい。 木川・髙橋・松尾(2020)、椙山・高尾 (2011)、椙山(2021)、藤巻 (2020)。
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8エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

Kapoor & Lee (2013)
アクター間の結合度合いがエコシステム内での新技術への意思決定に影響を与える
Adner & Kapoor (2016)
旧技術を基盤とするエコシステムから新技術を基盤とするエコシステムへの移行は、新技術のエコシステム実現の課題と、旧技術のエコシステムの市場拡大の機会の余地によって決まる2.2. Ron Adner(2017)エコシステム論構造的パースペクティブの概要
本研究は Ron Adner(2017)Ecosystem as Structure : An Actionable Construct for
Strategy を先行論文としており、この論文の中でエコシステム論構造的パースペクテ
ィブは「価値を実現するために相互作用する必要があるマルチラテラルな一連のパートナー」と定義されており、エコシステムの境界線を明確に価値提案によって定めるとすることで、エコシステムの境界線の決定に一貫性をもたらすことができるとしている。また、Adner(2017)は、ミシュランの PAX システムのエコシステムの発生と衰退の事例を用いて構造的パースペクティブの主張を導きだしている。
Adner(2017)の構造的パースペクティブの理論的主張を明示するにあたって、まずはミシュランのランフラットタイヤ PAX システムの事例について概要を述べたい。ミシュランは革新的な技術によって、新たなランフラットタイヤ PAX システムを開発した。
このタイヤはパンクしても修理工場まで自走できる機能を備え、快適性を損なうことなく、パンクの危険性や路上でのタイヤ交換の煩わしさや危険を解消するという革新的な商品であった。市場参入にあたっては、市場調査による消費者からの圧倒的な支持、最高の研究者、デザイナー、エンジニアチーム、豊富な経営資源の投下、また大手
タイヤメーカーとの世界的な販売提携等をもって臨み、PAX システムは主要な自動車メーカーに採用された。PAX システムはタイヤ修理に特殊な機器を必要とするものであったが、ミシュランは自動車メーカーがこの商品を採用すれば、自動的に修理工場も特
殊な修理機器を採用すると考えていた。しかしながら、実際には新たな機器への投資、機器の操作訓練などがネックになり採用する修理工場は多くなかった。消費者はパンクした際には、この商品の利点を利用して近隣の修理工場まで自走することができたが、修理できる機器を修理工場が持っていなかったため、PAX システムを外して別の従来通りのタイヤにつけかえるという対応をせざるを得ず、余分に支払いが発生することになった。自動車整備工場が PAX システムの修理機器を備えていなければ、消費者
は商品の便益を享受することはできず、消費者に支持されないのであれば、自動車メーカーは従来のタイヤの代わりに PAX システムを車両に組み込むメリットがないということになる。つまり、消費者が PAX システム搭載車を採用すること、修理工場が新しい修理機器を採用するインセンティブとの間に新たな相互作用が生じること、自動車整備工場の採用決定と自動車メーカーの採用決定との間の関係を考慮しなかったことが原因による失敗であり、市場から撤退するにいたった事例といえる。PAX システム
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9エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)のエコシステムの変化を図３に示した。
そして、この事例から Adner(2017)は以下の主張を導き出している。「アライメント
構造における焦点企業にとって、川上の供給事業者(supplier)は、直接制御が可能な存在である」「川下の補完者(complementor)は直接制御するのが困難な存在であるが、焦点顧客に価値を提供する上で重要な役割を果たす」「エコシステムの構成要素である
ことに満足していない主体はいずれ当該エコシステムから離脱する」これらの主張は、ある新しい技術を市場に投入する際、成功するエコシステムは参加者全員が自らのエコシステム内のポジションに満足している必要があり、エコシステムを構成する各主
体は他の主体の当該エコシステムに対するコミットメントや貢献の状況を考慮し、エコシステムの発展や衰退を推測しながら、自社の戦略を検討しなければならないという実務的示唆を与えているといえる。また、この事例からの考察として、競争戦略と企業戦略の間に潜在的な相互作用があるのと同様に、競争戦略とエコシステム戦略にも強い相互作用がある可能性があるとしているが、可能性を示すだけにとどまっている。
図３：タイヤのエコシステムとランフラットタイヤのエコシステム(Blueprints for
the Tire Ecosystem and the Run-Flat Tire Ecosystem)

3. 戦略グループ論
本章では、戦略グループ論の研究の歴史と、本研究におけるフレームワークとなる戦略グループ論について確認する。

3.1. 戦略グループ論の概要と研究の流れ
戦略グループ論の概念を創発したのは Hunt(1972)だと思われるが、Porter(1980)によるグループ概念を利用した業界内の環境分析が戦略グループ論を有名にした。戦略グループの定義は Porter(1980)による「A strategic group of firms in an industry
following the same or similar strategy along the strategic dimensions.（業界内において戦略的側面に沿って同じもしくは類似の戦略に従う企業のグループ筆者訳）」が最もよく知られており、同一業界内のある企業はなぜ他の企業よりも一貫して高い収益率を維持しているのか、その差はどのような戦略によって生み出されるのか、
企業格差の生じる原因の解明に着眼して議論しており、一つの業界内での競争に勝つための戦略には様々なものがあるが、図４のようにいくつかの次元を切り口とするこ
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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)とで分類し、図５で示しされるように、さらに業界を次元によって区切ることで、業界内の企業をその戦略時現状での特徴によって戦略グループに分けることができるとしている。
また、Cool & Dierrickx(1993)は戦略グループ論について、高い移動障壁による戦
略グループが「中世の城塞都市のように彼ら(障壁内にある)企業を守る」という考え方を示した。
さらに、近年は戦略グループの変化や企業の移動（自社が属するグループを考えること）や、競争の当事者である経営者のメンタルモデルに着目する研究など、異なる視点からの研究も少なくなく、戦略グループ論は研究上の興味によって異なるアプロー
チやパースペクティブが未整理のまま混在している。
宮元（2009）では、様々な視点を持つ代表的な戦略グループ論の先行研を戦略グループ論が扱う時間性(通時・共時)、論述の型(記述・規範)による 2 軸整理を行い、さらにパースペクティブ(客観・主観)を加えた３軸による検討を提案している。2 軸整理の結果を、宮元(2009)をもとに表２、表３に示した。
図４：戦略の次元

図５：戦略別企業グループ

表２：戦略グループ論の種類

表３：戦略グループ論の種類と先行研究の分類

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3.2. 本研究における戦略グループ論
戦略グループ論には前述したとおり、様々なアプローチが存在する。本研究において、資源障壁に着眼し業界内のプレイヤーをグループに分類し、グループ間の収益性を論じるものを戦略グループ論とする。その理論の特徴として、以下を挙げる。


戦略グループとは、事業または製品・サービスにおいて、同一または類似の基本戦
略をとるグループを示している。

戦略グループは、業界の移動障壁となる要素を設定し、移動障壁を明確に定めることで各グループの境界を引く。

戦略グループは、それぞれ固有の移動障壁を持っており、移動障壁が大きいほど安定した収益性を確保することができる。

4. コンタクトレンズ業界の事例分析
本章では、コンタクトレンズ業界についてエコシステム論および戦略グループ論のフレームワークを用いて歴史的変遷の分析を行う。

4.1.

コンタクトレンズ業界の歴史

コンタクトレンズは 1951 年に日本国内に導入され、コンタクトレンズ装用者は徐々に増加した。当時導入されたのはポリメチルメタクリレート（PMMA）のハードコンタク
トレンズのみであり、装用感が悪い、酸素透過性が著しく低い等の製品の性能上の理由から眼障害が多発するなどの問題があり、爆発的な市場の伸長には至らず、装用感の向上酸素透過性が開発技術上の課題となった。その後、1972 年に装用感の良いソフ
トコンタクトレンズが市場投入されソフトコンタクトレンズの装用者は徐々に増加した。また、1979 年に酸素透過性ハードコンタクトレンズが市場投入され、徐々に市場を拡大しながらポリメチルメタクリレートのハードコンタクトレンズから酸素透過性のハードコンタクトレンズに消費動向は移行した。1991 年に国内における使い捨てコ
ンタクトレンズの認可がおり、ハードコンタクトレンズ、ソフトコンタクトレンズ、使い捨てコンタクトレンズによって市場が構成されることとなった。使い捨てコンタク
トレンズが市場投入されると急速に市場は伸長した。(図６、７)従来型のハード、ソフ
トタイプのコンタクトレンズが２～3 年ケアしながら使用するという商品モデルであったのに対して、使い捨てコンタクトレンズは 1 日使い捨てのタイプであれば毎日消費することになる。商品の要素技術も職人が 1 枚 1 枚加工する微細加工技術から装置
産業型のモールド技術へと移行した。使い捨てコンタクトレンズは消費者の支持を得
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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

たが、大量生産大量消費型へビジネスモデルの移行が必須であり、生産設備へ多額の投資を行うことのできる、巨大資本をもつ外資系企業が市場のメインプレイヤーとなった。また設備投資に耐えられない、もしくは設備投資を行わなかった多くの国内中
小企業は吸収合併等により淘汰されている。(図８)
近年は、高度な設計技術の発展による、乱視用、遠近両用の発売や製作範囲の拡大、
高酸素透過性素材の開発が競って行われ、各業界プレイヤーは継続的に多額の研究開発費を投じている。また、カラーコンタクトレンズやサークルレンズなど、視力を補うことだけを目的としない、おしゃれ用の商品が普及し、デザインやファッション性、ト
レンドに合わせた商品展開の入れ替えなど異なる技術が求められている。さらに EC 技術の発達により、インターネットで商品を購入する消費者が増加するなど、流通形態も大きく変化した。そのような中で、商品性能において視機能を重視している企業とファッション性を追求する企業では、戦略やビジネスモデルにおいて異なる変遷をたどっているように見える。次項からエコシステム論、戦略グループ論のフレームワー
クを用いてこれらの現象を分析していく。
図６：装用コンタクトレンズ構成比の推移

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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

図７：使い捨てコンタクトレンズ(ディスポ)出現後の市場動向

図８：使い捨てコンタクトレンズ(ディスポ)出現後のメーカーシェア推移

4.2.

コンタクトレンズ業界のエコシステムの変遷

コンタクトレンズ業界のエコシステムを分析するために、コンタクトレンズ市場がある程度認識されはじめたと考えられる 1970 年代から 10 年ごとに主要技術、販路、市場規模、ビジネスモデル、商品の主な機能を軸としてリスト化し、それぞれの時代における主要なエコシステムを導き出すための情報を表４に整理した。リストの情報をもとに、主要なエコシステムとして①眼科中心・パーソナライズ型、②CL 専門チェー
ン中心・コストリーダーシップ型、③EC・コモディティ型の３つに分類し作図した。
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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)(図９、10、11)
なお、この分類はエコシステム考察のため筆者が独自に分類したものであり、一般
名称の分類とは異なる。本研究における CL 専門チェーンには、コンタクトレンズを販売している眼鏡チェーンを含んでいる。
次に、市場規模を主要なエコシステムに属していたと思われるアクターのシェアの推計を加味して振り分けてグラフ化し、各エコシステムがどの年代にどのように拡大し、どのように衰退したのかを分析した。(表５、図 12)
表４：コンタクトレンズ業界全体像の整理① 眼科中心・パーソナライズ型
コンタクトレンズの出現から 1990 年代まで長期に渡って販売の中心は眼科および眼科併設販売店が主流だった。このエコシステムが普及した要因として、出現当初のコンタクトレンズは酸素透過率が低く眼障害が起きやすい問題を抱えていたこと、ハードコンタクトレンズではフィッティングが合わないと装用感が悪く、痛みを伴うことなどから医師の介在が必須であったことが挙げられる。そもそも商品普及の黎明期において、消費者は自分に合うコンタクトレンズの度数を把握しておらず、適切なコ
ンタクトレンズを選択するためには眼科での検査が必要であった。また、レンズの交換頻度は２～３年に 1 回であり消費者にとっても眼科受診にかかる費用や、煩雑さの負担が少なく、受診ハードルも低かった。眼科医は診療報酬を利益の源泉としてこのエコシステムに参加していたが、診療報酬改正により処方料が著しく低下し、このビ
ジネスモデルを維持することができなくなり、眼科医はエコシステムから離脱し、衰退していったと考えられる。

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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

図９：眼科中心・パーソナライズ型のエコシステム② CL チェーン中心・コストリーダーシップ型
1990 年頃になるとコンタクトレンズが普及し装用人口は一定のレベルに達した。市
場拡大を背景に、大量仕入れを行うことで原価を抑え商品の販売によって利益を創出する販売モデルが主流になった。エコシステム発生の背景としては診療報酬改定により、処方料による収益が見込めなくなったことも一因と考えられるが、革新的な技術によって使い捨てコンタクトレンズが出現し、市場が大量生産・大量消費型へと変化したことが一番大きな要因であると考えられる。コンタクトレンズメーカーは大規模な設備投資によって大量生産大量販売を実現した。このエコシステムにおいて、眼科医は販売の中心的存在から、店舗との提携等による検査やフィッティングを行うサー
ビスの補完者と変化している。念のため、すべての CL チェーンが提携する眼科を有しているわけではないことを補足しておく。1990 年代半ば頃から使い捨てコンタクト
レンズが普及するとともに、このエコシステムの規模は急速に拡大したが、後述する
EC・コモディティ型のエコシステムがある程度伸長したところで、このエコシステム
は衰退し始めた。

図 10：CL チェーン中心・コストリーダーシップ型のエコシステム③ EC・コモディティ型
EC 技術が普及し直接インターネットで商品を販売、購入するモデルが普及したことを背景に EC・コモディティ型のエコシステムが出現した。EC は大規模な設備投資を必要としないため店舗型の販売網と比べて参入ハードルが低いことから、EC 販売市場への新規参入企業が急速に増加し、それに伴いこのエコシステムも急速に拡大した。
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EC は店舗や店員など金銭的負荷の高い資産を必要とせず、また一部サイトにおいては処方箋を不要にすることで眼科における診察費も加味した上での低価格訴求が可能であり、価格競争力を維持している。眼科中心・パーソナライズ型と CL チェーン・コ
ストリーダーシップ型と比較すると、直接的に介在する医師が存在しないということが大きく異なる部分であるが、消費側から見てみると商品購入者のリピーター比率の上昇、ファッションを主目的とし、視機能の補正を重要視しない消費者の増加など、
必ずしも商品購入に際して医師の介在を必要としないと考える消費者が増え、さらに社会的な EC 普及の流れも追い風となり、このエコシステムはいまだ拡大を続けているとみられる。
図 11：EC・コモディティ型のエコシステム

コンタクトレンズ業界において、1970 年代から現在に至るまで①～③の３つのエコシステムが発生しているが、②CL チェーン・コストリーダーシップ型のエコシステムの発生や拡大の背景には使い捨てコンタクトレンズの出現と普及があり、③EC・コモ
ディティ型のエコシステム発生の背景には EC という新しい技術の普及がある。この
事実は、技術の変化が新しいエコシステムを発生させているという可能性を明示している。また、図 12 を見ると新しいエコシステムが発生した後も、新旧エコシステム
は一定期間並行的に拡大を続けている。これは、革新的な技術が新たな市場を創出していることに起因すると考えられる。①眼科中心・パーソナライズ型のエコシステム
では従来型の使い捨てないコンタクトレンズが主流であったが、②CL チェーン・コス
トリーダーシップ型のエコシステムの発生期は使い捨てコンタクトレンズという新市場が発生しているからである。③EC・コモディティ型の普及に際しては、視機能の補正ではなくおしゃれ目的の使用者の存在も重要であり、新技術の市場投入に際しては、新たな市場が発生し、市場が拡大する中で旧エコシステムと新エコシステムは同時に伸長するということを示している。また、新技術が市場において主流技術となり、しばらくすると市場規模の拡大は緩やかになる。そのタイミングで中心的なエコシステムは旧エコシステムから新エコシステムへ交代する。
本分析により、技術の変化が新しいエコシステムを生じさせること、新技術の浸透
度が新旧エコシステムの大きさに影響を与えていること、エコシステムの変化によりアクターのポジションが変化すること(眼科医が中心的なアクターから補完財へと変化している)が明らかになった。一方で、エコシステム論ではアクターのポジションの変化によるエコシステムへの影響や重要度を分析することは難しいと考える。

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表５：各エコシステムからの分析(コンタクトレンズ)

図 12：コンタクトレンズ業界におけるエコシステムの推移

4.3.

コンタクトレンズ業界の戦略グループ

1970 年以降のコンタクトレンズ業界の戦略グループについて、移動障壁に着眼して分類を行う。エコシステムでは市場参入者を全体像でとらえることができることから、業界全体での分析を行ったが、戦略グループの場合は、バリューチェーン毎に分ける必要があると考え、業界内での影響力が特に大きいと思われる、メーカーと流通についてそれぞれ分析を行った。本研究においては戦略グループの変遷に着目していることから、過去にその戦略グループに所属したことのある企業と現在の所属企業を併せて列記した。(表６、表７)
戦略グループの分類は、前述した Porter の 2 次元分類が有名だが、今回は歴史的変遷の分析を目的としていることから、コンタクトレンズ業界の市場規模を 100 とし、分類した戦略グループに所属する企業の推定シェアで振り分け、1 次元的に並べることで戦略グループの推移を計ることとする 。(図１３、１４)
なお、表および図に記載した企業名は一部抜粋であり、グループすべての企業を網羅して記載しているわけではないこと、本研究において収益性そのものに着眼してい早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 18

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るわけではないことを補足しておく。
まず、コンタクトレンズメーカーの戦略グループについて、前述したコンタクトレ
ンズ業界の歴史をもとに移動障壁を抽出し、６つのグループに分類した。①オーダー
メイド型は微細加工技術や社員の加工技術を移動障壁とするグループである。コンタ
クトレンズ発現期から普及期にかけて販売されていた商品はハードコンタクトレンズ
のみであり、コンタクトレンズを製造する技術そのものや、フィッティングによって装用感が変化する特徴があり、販売する社員もレンズを調整する加工技術が必要だった。②セミオーダー型はソフトコンタクトレンズの出現によって発生したグループである。ソフトコンタクトレンズを製造する微細加工技術を持ちうる企業であれば移動可能なグループであり、この微細加工技術は①のグループの移動障壁となっている技
術と基本的には変わらない。③汎用型のグループは、キャストモールド製法の確立による使い捨てコンタクトレンズの出現にともない発生したグループである。大量生産を実現するための、大規模設備投資が大きな移動障壁となっている。④セミオーダー・
汎用混合型のグループは②セミオーダー型のグループが微細加工技術という移動障壁を有したまま、③汎用型のグループの大規模設備投資という移動障壁取り込み、移動障壁を追加する形で発生している。⑤セミオーダー・汎用混合型流通直販併用型は④のセミオーダー・汎用型のグループが自社販売網の構築を新たな移動障壁として追加し、発生した。⑥汎用型流通直販併用型は③汎用型のグループが自社販売網の構築を
新たな移動障壁として追加し、発生している。このことから、戦略グループはある技術が市場投入されると、それに対応して増加すること、有力企業は移動障壁を増やす形
で新たな戦略グループを形成するということが分析される。
表６：コンタクトレンズメーカーの戦略グループの分類

次に図１３をもとに各戦略グループの所属企業とグループ間の移動に着目してみると、②セミオーダー型の戦略グループ発生時には、もともと①オーダーメイド型にいた企業のほとんどが②セミオーダー型へとグループ移動をしている。これは②セミオーダー型の移動障壁となっている微細加工技術が①オーダーメイド型における移動障壁と変わらないため、新規参入のハードルは高いが、もともと①のオーダーメイド型に所属していた企業にとっては移動障壁が低いからだと推察される。一方で、③汎用
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 19

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型のグループが発生した際には、②セミオーダー型のグループから③汎用型のグルー
プへ必ずしも移動していない。③汎用型のグループの発生は使い捨てコンタクトレン
ズという革新的な技術に基づくものであり、ビジネスモデルを労働集約型から装置産業型へと大きく変えるものであった。③汎用型の移動障壁となっている大規模設備投資に資金的にも耐えうる企業しか移動できない、また移動可能な企業であっても大規
模投資の判断には時間を要するなど移動障壁のハードルの高さに起因すると考えらえる。また、実際の企業の動きを見てみると、②セミオーダー型に所属していた一部の企
業は戦略グループを移動しているが、それは③汎用型への移動ではない。②セミオー
ダー型の特徴を有したまま、③汎用型の移動障壁を取り込むことで新たに④セミオー
ダー・汎用混合型のグループを創出している。そして、③汎用型と④セミオーダー・汎用混合型のグループは、それぞれ販売網を参入障壁として取り込んだ⑤セミオーダー・
汎用混合型流通直販併用型と⑥汎用型流通直販併用型へと発展している。これらの戦
略グループを発生させているのは、業界内における有力企業であるも注視したい。
図１３：コンタクトレンズメーカーの戦略グループの変遷

次に、コンタクトレンズ販売の戦略グループについて、コンタクトレンズメーカーと同様に前述したコンタクトレンズ業界の歴史をもとに移動障壁を抽出し、７つのグループに分類した。まず①眼科小規模小売型は医師免許を移動障壁とするグループである。発現当初のコンタクトレンズは度数選択やフィッティングの難易度、眼障害発生リスクが高く、医師が介在しないと消費者は製品の便益を享受できない環境にあったことが背景として考えられる。次に、ソフトコンタクトレンズの発売やハードコン
タクトレンズの酸素透過性向上によりコンタクトレンズ使用者が増加する中、仕入れのスケールメリットによる利益の確保を目的とした多店舗出店を行う販売店のグループが現れている。ただし、スケールメリットという同じ目的を持ちながら、眼科医確保を移動障壁とする②処方チェーン型と医師の介在を必要としない③非処方チェーンと早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 20

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いう２つのグループに分かれて発展している。眼科医の確保という点で、②処方チェーンのグループは③非処方チェーンのグループより移動障壁が高い。また、EC 技術が普及により、実店舗を持たない④EC 販売型が発生した。しかしながら、④EC 型は移動障壁が極めて低いため、④EC 型を取り込む形で、②処方チェーン型が⑤処方チェーン＋EC 型に発展、③非処方チェーン型が⑥非処方チェーン＋EC 型へ発展している。さらに、すべての移動障壁を取り込んだ⑦処方・非処方・EC 総合型のグループも発生した。
表７：コンタクトレンズ販売の戦略グループの分類

図１４をもとに各戦略グループの所属企業とグループ間の移動に着目してみると、使い捨てコンタクトレンズの発生、普及と対応する形で、②処方チェーン、③非処方チェーンの戦略グループが発生し、伸長している。②③のチェーン型への移動は店舗や人材確保の移動障壁が高く、①眼科小規模小売型のグループから移動した企業は少ない。また、移動障壁に限らず眼科医と販売では業務目的が大きく異なるため理念上の問題も内包していたと考えられる。④EC 型の新たな戦略グループは移動障壁が低いた
め各社ともすぐにグループ移動を行っている。⑦処方・非処方・EC 総合型など、業界の有力企業は独自に移動障壁を増やしながら新しいグループを自ら発生させ、移動している。逆の見方をすれば、既存の移動障壁であった資金力による店舗や人材、眼科医という資産は簡単に解消することができないため、既存の移動障壁を活かした形での移動しかできなかったとも捉えることができる。
また、有力企業による新たな戦略グループの創出とグループ間移動が目立つ中、②
処方チェーン型に属する企業の一部は⑤処方チェーン・EC 型へ移動することが可能であるにも関わらず、あえて既存のグループにとどまっている。このことからも、戦略グ
ループの移動には資源障壁だけではなく理念等の影響もあることが推察される。さらに図１４に記載している企業は一部抜粋であるが、参入障壁の低い④EC 型には無数の企業が所属しており、グループのシェア対比所属企業数で考えると、１社あたりの売上は低い傾向にあることが想定される。しかしながら、今回の分類において収益性は
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加味していないため分析することはできなかった。
図１４：コンタクトレンズ販売の戦略グループの変遷

以上をふまえて分析結果をまとめると、使い捨てコンタクトレンズや EC の出現など
技術の変化が起こると、戦略グループにも変化をもたらす、つまり新技術の発生は新
たな戦略グループを出現させ、新技術の普及は新たな戦略グループの出現・伸長や戦略グループ間の移動をもたらしている可能性を示している。そして、戦略グループは、
新技術の発生や普及だけでなく、制度改正などさまざまな要因によって変化する。処方チェーンから非処方チェーンへの移動や EC 販売への移動など移動障壁の低いグルー
プを取り込んだ形でのグループ間移動が顕著に見られるが、眼科医の雇用や販売施設など本来は移動障壁としていた資産が枷となり思うように移動できない結果であると考えらえる。また、新たな戦略グループが発生した後、既存の戦略グループは縮小する傾向にあり、一定期間以内に新たな戦略グループへの移動ができない企業は淘汰される可能性が高い。しかしながら、残存者利益が完全になくなるまでは、縮小している戦略グループも完全には消失しない。市場における有力企業はビジネスモデルの転換に
より新たな戦略グループを生み出し、移動障壁を高めることで、自社の優位性を高めるよう行動していることが想定される。

5. 眼鏡業界の事例分析
本章では、眼鏡業界についてエコシステム論および戦略グループ論のフレームワー
クを用いて歴史的変遷の分析を行う。

5.1.

眼鏡業界の歴史

眼鏡の歴史は古く日本国内においても明治時代に本格的に製造が開始されたといわれる。1980 年ごろまでは視力矯正用の医療器具であり、フレームおよびレンズをそれぞれ購入すると４～５万円になる高級必需品として、個人眼鏡店で主に販売されてい早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 22

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た。レンズメーカーは国内の中小地場産業が中心であり、個人眼鏡店は卸問屋を通じて商品仕入れを行っていたが、1980 年以降、メーカーからの製品の大量調達により仕入れ価格を抑えるチェーン店の存在感が高まり、メーカーとチェーン店の直接取引が普及した。チェーン店は当初ローカルチェーンからはじまったが、資金力のあるチェーンは積極的な出店施策により全国展開を行い、仕入れのスケールメリットを高める
ことで、商品の販売価格を抑え、高価格から中価格までの多くの商品群から顧客が商品を選択できるようにした。チェーン店における商品の販売価格は一見下がったように見えたが、実際には薄型の非球面レンズなど、選択する商品によって追加料金が発生することも多く、結果として高単価商品になる傾向があった。メーカーとチェーン店の直接取引が盛んになる中、卸問屋は存在価値を失い、また直接メーカーと取引する仕入れボリュームを持たない個人眼鏡店も急速に減少した。2000 年頃からメガネ業
界は価格の低下や眼鏡使用者減少により市場は縮小傾向であったが、ファッション業
界においてすでに浸透していた SPA モデルを導入した新規企業の市場参入が相次いだ。
SPA モデルはオリジナルブランドの眼鏡を企画、海外協力工場で製造し、直営の店舗で販売するモデルであり、製造から販売を垂直的に行うことで、在庫コントロールやバ
リューチェーンの最適化が可能となり、どのようなレンズであっても追加料金不要な低価格商品の提供を行った。SPA モデルの成立には海外工場での低価格レンズやフレームの製造が必須であったが、立ち上がり当初は海外工場品の品質が悪く、低価格低品
質の商品提供となり、結果としてあまり消費者に受け入れられなかったため普及には至らなかった。しかしながら、2010 年頃から有力メガネレンズメーカーが海外工場を買収し、別会社として SPA メーカーに対して低価格高品質商品の提供を開始すると、
SPA モデルを採用する企業が提供する商品の品質は急速に上昇し、市場シェアも急速に伸長した。
眼鏡市場は人口減やコンタクトレンズ普及等の影響もあり依然として縮小傾向ではあるが、ブルーライトカットや花粉症予防などの新しいコンセプトやカテゴリーの製品の提案により市場拡大を各社図っている状況にある。(図１５、図１６)

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図１５：眼鏡市場規模推移

図１６：眼鏡市場規模および眼鏡一式小売市場推移

5.2.

眼鏡業界のエコシステムの変化

眼鏡業界のエコシステムの分析についても、コンタクトレンズ市場の分析と時系列を揃え 1970 年代から 10 年ごとに主要技術、販路、市場規模、ビジネスモデル、商品の主な機能を軸にリスト化し、それぞれの時代における主要なエコシステムを導き出すための情報を表８に整理した。
リストの情報をもとに、主要なエコシステムとして①問屋卸型、②メーカー・チェー
ン直取型、③SPA 型の３つに分類し作図した。(図 16、17、18)なお、この分類はエコシ
ステム考察のため筆者が独自に分類したものであり、本研究における眼鏡チェーンでは、多店舗展開している眼鏡チェーンと SPA 方式を採用している眼鏡チェーンに分けている。
次に、市場規模を主要なエコシステムに属していたと思われるアクターのシェアの推計を加味して振り分けてグラフ化し、各エコシステムがどの年代にどのように拡大し、どのように衰退したのかを分析した。(表９、図 19)

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 24

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表８：眼鏡業界全体像の整理① 問屋卸型1980 年頃までの長期に渡って問屋卸型のエコシステムが主流だった。眼鏡はレンズメーカーとフレームメーカーから商品が眼鏡店に納品され、消費者が店舗でレンズとフレームを選択し、店舗においてその 2 つを組み合わせることで初めて商品価値が生まれる。また、視力矯正具としての機能が重要視されていたため、高くても良いものを購入し、数年にわたってメンテナンスをしながら使用するのが通常であった。精緻な視力測定やフィッティングが重要であり、地域の慣れ親しんだ個人商店のサービス価値が高かった。しかしながら、個人商店と各メーカーがやりとりするには、それぞれ数が多く口座管理や物流管理が煩雑であることから、仕入れや納品において一括でとりまとめを行う問屋卸が必要であった。その後、視力低下層の増加や人口増加により市場が拡大する中、大量仕入れでメーカーと直接取引を行う②メーカー・チェーン
直取型のエコシステムが発生し、価格政策や商品展開の面で劣勢となり衰退した。
図 16：問屋卸型のエコシステム

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エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)② メーカー・チェーン直取型
1980 年頃から、視力低下層の増加や人口増加により急速に市場が拡大する中、メー
カー・チェーン直取型のエコシステムが発生した。販売店にとっては大量仕入れによるコストメリットがあり、メーカーにとっては販売店による一定の購入量を確保しつ
つ直接取引を行うことにより中間マージンを支払わなくて済むという点で、利益が一致したためである。また漸進的なレンズ製造技術の改善によって、薄型レンズの開発など商品展開の幅が広がる中、幅広い商品を店頭に置き、消費者が選択できるという部分に価値が生じ、大量に商品を仕入れ個人商店よりも幅広い商品展開を可能にする
点に優位性がありこのエコシステムは発展した。
図 17：メーカー・チェーン直取型のエコシステム③ SPA 型
2000 年代頃から、海外 OEM メーカーによる低価格レンズの製造が可能になったことを受けて、企画から製造までを販売店が行う従来とは全くことなる取引構造モデルが出現し、SPA 型の新たなエコシステムが発生した。このモデルは低価格でそれなりのものを流行に合わせて買い替えるコンセプトであるが、当初は品質が低すぎたため、消費者に受け入れられなかった。主要なレンズメーカーが海外工場を買収したことにより海外 OEM メーカーのレンズ製造技術は劇的に向上した。結果、2010 年頃から低価格
で品質の良い製品の提供が可能になり、このエコシステムは急速に成長している。

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図 18：SPA 型のエコシステム

眼鏡業界において、1970 年代から現在に至るまで①～③の３つのエコシステムが発生している。②メーカー・チェーン直取型のエコシステムは薄型レンズの開発など漸進的な技術発展を背景に発生しており、革新的な技術改革でなくとも新しいエコシス
テムが発生する可能性を示している。ただし、漸進的な技術発展は新たな市場を創出するとは限らないため、眼鏡業界の場合では②メーカー・チェーン直取型という新しいエコシステムが発生するのと同時に、①問屋卸型の旧エコシステムは衰退し始めている。③SPA 型のように、全く新しいビジネスモデルが発生した場合も、新しいエコシステムが発生する可能性が明らかになった。②メーカー・チェーン直取型と③SPA
型は一定期間並行的に規模が伸長している。理由として、新規性の高いビジネスモデ
ルによって発生したエコシステムは旧エコシステムとは異なる価値を提案しているため、新たな市場創出につながっており、マーケットの拡大期においては同時に伸長していると考えられる。新エコシステムの提案価値が普及してくると旧エコシステムの成長は鈍化もしくは衰退していく。また、眼鏡業界においては制御不可能なアクター(補完財)が存在しないため、補完財の役割や立ち位置の分析が不要であり、コンタク
トレンズ業界に比べてエコシステムを用いて分析する意義は低い。
表９：各エコシステムからの分析(眼鏡)早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 27

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図 19：眼鏡業界におけるエコシステムの推移

5.3.

眼鏡業界の戦略グループ

眼鏡業界の戦略グループについて、1970 年以降を対象とし移動障壁に着眼して分類を行う。業界内での影響力が特に大きいと思われる、メーカーと流通に分けて分析を行った。 (表 10、表 11)
戦略グループの分類は、コンタクトレンズ業界の分析と同様で、眼鏡業界の市場規模(眼鏡一式小売市場を採用)を、分類した戦略グループに所属する企業の推定シェア
で振り分け、1 次元的に並べることで戦略グループの大きさの推移を計ることとする 。
(図 20、21)
なお、表および図に記載した企業名は一部抜粋であり、グループすべての企業を網羅して記載しているわけではないこと、本研究において収益性そのものに着眼しているわけではないことを再度補足しておく。
まず、眼鏡レンズメーカーの戦略グループについて、前述した眼鏡業界の歴史をもとに移動障壁を抽出し、３つのグループに分類した。①高品質高価格型は高品質モノ
マー(眼鏡レンズの素材)の調達が移動障壁である。化学メーカーとの長期にわたるリ
レーション構築が重要であり、新規企業がこのグループに移動することは極めて難しい。そのような中、②低品質低価格型の戦略グループが発生した。低品質をあえて目指したわけではなく、①高品質高価格型のグループに類似した加工技術を持ちながらも、高品質のモノマーの調達ルートが得られなかった結果生じたグループと言える。結果
として、②低品質低価格のグループは①高品質高価格のグループに買収され淘汰されたが、①高品質高価格のグループの一部の企業は、買収した②低品質低価格のグループに所属していた企業に高品質モノマーを提供し、別会社として③高品質低価格型の戦略グループを創出した。

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表 10：眼鏡レンズメーカーの戦略グループの分類

眼鏡レンズメーカーの戦略グループのグループ間の移動については、前述のとおりだが、再度整理すると高品質モノマーの調達ルートを有する①高品質高価格型の戦略
グループの企業が、②低品質低価格型の眼鏡レンズの製造技術は持っていたものの高品質モノマーが調達できなかった企業を買収し、③の高品質低価格のグループが成立したということになる。また、同じ①のグループの中でも、国内地場企業が淘汰されていることから、有力企業は資金力をもとに買収や統合を進める傾向にあり、同じグループ内における企業規模格差が大きいと、中小企業が存在することは難しいという可能性が明らかになった。

図 20：眼鏡レンズメーカーの戦略グループの変遷

次に、眼鏡販売の戦略グループについて、移動障壁を抽出し、４つのグループに分類
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 29

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した。①地域密着サービス型の戦略グループは、眼鏡が視力矯正用の医療器具という位置づけにあり、高額な商品をメンテナンスしながら長期間使い続けるといった特性から、適切な視力測定や眼鏡の調整・加工技術、アフターサービスを主な移動障壁とするグループである。②高級眼鏡店型のグループは、眼鏡が高級必需品であることから
ブランド力の高い商品の販売に注力するグループであり、より良い商品を仕入れるためのメーカーとの強いリレーションが移動障壁となっている。③多選択肢型のグルー
プは消費者がより自身のニーズにあった商品を選択できるよう品揃えに注力したグループであり、大量仕入れによるスケールメリットの確保や、多店舗出店できる資金力、品揃の豊富さが移動障壁となっている。④SPA 型のグループは低価格で適正な品質の商品を提供するグループであり、低価格を実現できるコスト構造や、それを支えるためのスケールメリット、販売量、ブランド力が移動障壁となっている。
なお、この分類は戦略グループ分析のため筆者が独自に分類したものであり、本研究における SPA の分類においては PB 品と明確に戦略を区別するためブランド力があるということを分類基準の一つとしていることを補足する。
表 11：眼鏡販売の戦略グループの分類

図 21 をもとに眼鏡販売の戦略グループの所属企業とグループ間の移動に着目すると、眼鏡業界の歴史が長いことから 1970 年代にはすでに①個人眼鏡店と②高級眼鏡店
型が共存していたことがわかる。もともとはすべて①個人眼鏡店のグループに所属していたと考えられるが、眼鏡は高級必需品であることから一部のブランド志向の顧客をターゲットとして、②が発生したと考えられる。多数の販売店がある中で、よりブランド力の強い商品仕入れを行うためには、メーカーとの強いリレーションが必須である。そのため、販売店は複数店舗展開し、仕入れ数量を担保することによってリレーシ
ョンを強めたと推察される。分類の順番とは逆になるが、①個人眼鏡店型、②高級眼鏡店型いずれも価格は高価格帯である中、新しいコスト構造で低価格を実現した④SPA 型の戦略グループが発生している。②高級眼鏡店型のグループに所属していた企業のう
ち、資金力を持つ企業は既存のメーカーとのリレーションを活かした商品の品揃えや、スケールメリットによる価格の低減により、消費者が幅広く価格や商品の選択を行え
る③多選択肢型のグループを創出し移動した。同時に③多選択肢型に所属する企業の一部は別ブランドで④の SPA 型へも参入したが、既存顧客から得られる利益への影響
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への懸念、コスト構造の変革や既存の販売戦略との調整が難しかったことなどから最終的には③多選択肢型の選択肢の中に組み込まれる形で④SPA 型のグループから離脱している。
図 21：眼鏡販売の戦略グループの変遷

以上をふまえて分析結果をまとめると、漸進的な技術発展や取引構造の変化によって販売の戦略グループは変化するが、メーカーの戦略グループは必ずしも変化していない。また、SPA 型の戦略グループの発生に対して多選択肢型の戦略グループが発生したことに見られるように、ある新しい戦略グループの発生に対抗するために既存の戦略グループにいた企業が新たな戦略グループを創出することがある。ただし、同じ既存の戦略グループにいた企業がすべて新たな戦略グループへ移動するのではなく、資金力や企業規模、企業理念などによってその動きは異なる。また、メーカーの戦略グループにおいて高品質高価格のグループの構成自体は変化していないにも関わらず、国内の地場中小企業はほとんど淘汰されていることから、同じ戦略グループに所属する
企業規模の格差が大きい場合、規模の小さい企業が生存していくことは難しいといえる。そして、販売における SPA 型の戦略グループとメーカーにおける低価格高品質型の戦略グループは同時に成長している。これは、SPA 型の戦略グループの成長のためには高品質かつ低価格なレンズ調達が不可欠であり、レンズメーカーは SPA 企業への供給対策としてあえて低価格高品質のグループを創出したからだと推察される。つまり、メーカーと販売のようにサプライチェーン上隣接している場合、相互に戦略グループの変化の影響を受けることがあると分析できる。

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6. エコシステム論とグループ論の関係
コンタクトレンズ業界および眼鏡業界のエコシステムおよび戦略グループからの分析をもとに、この２つの理論の関係における仮説を以下に抽出した。
6.1.

仮説の抽出

① エコシステム間の競争はつねに継続する
本仮説はエコシステム論と戦略グループ論の関係に直接言及するものではないが、エコシステム論と戦略グループ論の関係についての仮説を抽出する上での前提となりうる仮説であるため述べておきたい。
コンタクトレンズ業界のエコシステムはしばらくの間、眼科中心・パーソナライズ
型で安定していたが、使い捨てコンタクトレンズの発現が、チェーン・コストリーダー
シップ型の新たなエコシステムを発生させた。この２つのエコシステムは、新たな技
術がもたらした市場拡大とともに同時並行的に伸長したが、使い捨てコンタクトレンズがある程度普及し、市場動向が安定したところで、中心的なエコシステムはチェー
ン・コストリーダーシップ型に移行している。また、眼鏡業界ではしばらくの間、問屋卸型で安定していたが、メーカー・チェーン直取型のエコシステムの発生とともに新
旧エコシステムの伸長はトレードオフの関係をたどっている。また、取引構造の大きな変化によって発生した SPA 型のエコシステムが発生した際には、メーカー・チェー
ン直取型と SPA 型は一定期間同時に伸長している。このことから、新たなエコシステ
ムが発生しても旧エコシステムがすぐになくなるわけではなく、各エコシステム間において競争が継続していると考えられる。
② エコシステムが変化すると必ず戦略グループの構成が変化する
コンタクトレンズ業界において、１日使い捨てコンタクトレンズの市場投入とともに、CL チェーン中心・コストリーダーシップ型という新しいエコシステムが発生している。CL チェーン中心・コストリーダーシップ型のエコシステムは、従来型のように１枚のレンズを数年に渡って使用するのではなく、毎日使い捨てていく、つまり大量生産大量消費する装置産業型のビジネスモデルを実現するために発生したと考えられる。このエコシステムが発生した 1990 年代初めの戦略グループを見てみると、この新しいエコシステムの発生とともに、メーカーでは汎用型、流通では処方チェーン型、非処方チェーン型という新しい戦略グループが発生していることがわかる。メーカーにおいては新技術の市場投入を動機とした新しい戦略グループが発生し、販売では新しい商品が大量消費モデルであることから、価格競争と利益確保に対応するためスケー
ルメリットを重視した戦略グループが発生している。さらに、2000 年代に EC 技術の発達により取引構造が変わり、販売では EC・コモディティ型の新たな戦略グループが発生しているが、メーカーでは少し遅れた 2010 年頃からメーカーが販売を垂直統合する
形で新たな戦略グループを発生させている。
眼鏡業界では、1980 年代頃にメーカーは問屋に中間マージンを支払うより、販売店と直接取引をすることで利幅が広くなること、販売店側も納入価格が下がり利幅が広くなることから直接取引の流れが普及し、メーカー・チェーン直取型のエコシステム
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 32

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)が発生した。メーカー・チェーン直取型のエコシステムでは、販売店は直接メーカーから商品仕入れを行うこととなったため、同時期の戦略グループにおいて、より顧客ニーズにあった商品を揃えたい販売店が、複数店舗出店するなどの施策により仕入れ数を担保し、メーカーとのリレーションを強めることに注力している。このメーカーとのリレーションの強さが移動障壁となり、高級品販売型の新たな戦略グループが発生した。また、2000 年代初めに SPA モデルのエコシステムが発生すると同時に、販売では SPA 型、メーカーでは低品質低価格型それぞれの戦略グループが発生している。
これらのことから、革新的な技術を市場投入する際には、新たなエコシステムの構築が必要であり、この革新的な技術はそもそも既存戦略との差別化をもたらすものであるため、新たなエコシステムが発生した場合には、新たな戦略グループが発生する、もしくはより新たなエコシステムと親和性の高い戦略グループが伸長する可能性を示している。これは、依存するサプライ構造の変化が移動障壁になる可能性が高いことから生じる結果だと推察される。しかしながら、例外としてメーカー・チェーン直取型のエコシステムが発生しても、メーカー側では特に新しい戦略グループは発生していない。つまり、革新的な技術の変化ではなく漸進的な技術変化や取引構造の変化によってエコシステムが生じた場合には、必ずしも戦略グループの構成に変化をもたさな
いといえる。
③ エコシステムが変化しない場合でも戦略グループが変化することがある
コンタクトレンズ業界において、1980 年代～2010 年代の約 30 年のあいだで発生したエコシステムの数は 3 つであり、同時期に発生した戦略グループは、メーカーで６
つ、流通では７つである。また、2010 年以降 EC 技術が普及すると、コンタクトレンズ
販売の戦略グループにおいては、各社 EC を取り込んだ戦略グループへ移行しているが、各企業はチェーン中心型と EC 中心型の両方のエコシステムに所属しているにすぎず、
エコシステムの構成自体は変わっていない。
眼鏡業界において同時期に発生したエコシステムの数は 3 つであり、戦略グループ
は、メーカーで３つ、流通で 4 つ発生している。2010 年以降は、新たなエコシステム
は発生していないが、販売の戦略グループにおいては資金力、スケールメリット、品揃
えを移動障壁とした多選択肢型の新たなグループが発生している。
企業は常に、他社との差別化や収益性の改善を意識し活動するため、いかに移動障
壁の高いグループを作るか、また移動するかを考えて行動している。エコシステムの変化は前述のとおり必ず戦略グループにも変化をもたらすが、エコシステムが変化しなくても戦略グループは変化する。一方、同じエコシステム内においても戦略グルー
プは変化するが、戦略グループの変化がエコシステムに必ずしも変化をもたすものではない。
④ エコシステムの変化がはじまると有力企業の戦略グループ間移動が起きる
コンタクトレンズ業界を見てみると、チェーン中心型のエコシステムの伸長に伴い、コンタクトレンズ販売の戦略グループではチェーン店を中心としたグループが伸長している。また、メーカーでも新旧エコシステムに所属しながら、段階的に移動障壁を増早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 33

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

やし、新たな戦略グループを創出し移動している。チェーン中心型のエコシステム発生の背景にはキャストモールド技術の開発があり、このエコシステムに参加するためにメーカーは大規模な設備投資を行う必要があり、販売は消費者受け入れのキャパシ
ティの拡張が必要である。つまりメーカー、販売どちらも大量生産大量消費モデルへの対応が必要であった。この新たな戦略グループへの移動障壁は特に資金面でのハードルが高く、資金力のある有力企業でないと移動は難しい。そして、エコシステムの発生から戦略グループの形成にタイムラグがあることから有力企業でも移動の判断には時間を要していると推察される。一方で、EC 普及によるエコシステムの変化に対して、
EC を取り込んだ戦略グループが発生しているが、移動障壁の低さからほとんどの有力企業はすぐに EC を取り込んだ戦略グループへ移動している。
有力企業の中には EC を取り込んだ戦略グループへ十分移動可能な資源をもっているにも関わらず移動していない企業がある。このことは、必ずしも十分な資源があるから移動するというわけではなく、戦略グループの移動は、収益性や移動障壁への対応
負荷などを合理的に判断するだけでなく、企業理念や方針も影響することを示している。
眼鏡業界では、メーカー・チェーン直取型のエコシステムの伸長に伴い、販売の戦略
グループのうち高級眼鏡店を中心としたグループが伸長している。ただし、個人眼鏡店から高級眼鏡店へのグループに移行するためには、メーカーとのリレーションや仕入れ量の確保などのハードルがあり、すべての企業がグループ移動できるわけではな
く、地域密着高サービス型の戦略グループは衰退している。また、有力企業は SPA 型のエコシステムが発現すると当時に、SPA 型へ対抗するための多選択肢型の戦略グループを創出したり、同時に別ブランドを構築し SPA 型へも参入したりするなど、移動障壁を自ら作りながらそうではない企業とくらべてより積極的にグループ間移動を行っていることがわかる。メーカーでは販売店より変化は少ないものの、2000 年頃に SPA型のあらたなエコシステムの発生とともに、低品質低価格の新たなグループが発生し、有力企業はその新たなグループを取り込む形で、新しい戦略グループへ参入している。
上記のことから、有力企業はエコシステムの変化がはじまると、新たな戦略グループを創出する、もしくはよりそのエコシステムに親和性の高いエコシステムへ移動する傾向が高い。ただし、移動障壁をクリアする資源を持っているにも関わらず経営方
針など理念上の理由によって、あえてグループ間移動をしない企業も存在する。
⑤ エコシステムの数に対し戦略グループの数は同じもしくは多くなる
前述した③の仮説の説明と重複するが、コンタクトレンズ業界で 1980 年代～2010 年
代の約 30 年の間に発生したエコシステムの数は 3 つに対して、戦略グループは、メーカーで６つ、流通では７つ発生している。また、眼鏡業界ではエコシステムの数は 3 つ、戦略グループは、メーカーで３つ、流通で 4 つ発生している。ただし、1980 年にエコシステムは 2 つ存在しているがメーカーの戦略グループは１つである。
コンタクトレンズ業界のエコシステムと戦略グループの発生の原因を考えてみると、医師パーソナライズ型のエコシステム発生時に、メーカーではオーダーメイド型、販
売では眼科小規模小売型が発生しており、CL チェーン中心コストリーダーシップ型の早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 34

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

エコシステム発生時にはメーカーではオーダーメイド型の移動障壁を内包しつつセミ
オーダー型へ発展、全く新しいグループとして汎用型が発生、さらにセミオーダー型
はその移動障壁を内包しつつセミオーダー・汎用混合型へと発展している。さらに、EC
コモディティ型のエコシステム発生時にはセミオーダー・汎用混合型、汎用型をベースとしてそれぞれ流通直販併用型へ移行している。
これらのことから、エコシステムの増加をきっかけに戦略グループは移動障壁を増やしグループはより細分化されていることがわかる。そして、エコシステムが一つしかない場合、戦略グループも少数で安定している。また、新たなエコシステムが発生しても、旧エコシステムが完全になくなるわけではなく、一定期間共存関係が生じる
共存するエコシステムの数が多ければ多いほど、戦略グループの数も多くなる傾向にある。しかしながら、例外として革新的な技術の変化ではなく漸進的な技術変化や取引構造の変化によってエコシステムが生じた場合、必ずしも戦略グループの構成に変化をもたさない場合がある。

7. おわりに7.1. 本研究の成果と貢献
本研究では、コンタクトレンズ業界および眼鏡業界の事例分析を通じて、エコシス
テム論と戦略グループ論の関係について以下５点の仮説を抽出した。この仮説の抽出を本研究の研究成果としたい。
① エコシステム間の競争はつねに継続する② エコシステムが変化すると必ず戦略グループの構成が変化する③ エコシステムが変化しない場合でも戦略グループが変化することがある④ エコシステムの変化がはじまると有力企業のグループ間移動が起きる⑤エコシステムの数に対して戦略グループの数は同じもしくは多くなる

7.2.

本論文の限界と今後の課題

本研究の限界と今後の課題として以下の点が挙げられる。
まず、上記仮説はコンタクトレンズ業界および眼鏡業界の産業特性に依拠している可能性があり、すべての業界に当てはまるとは限らない。
また、エコシステムや戦略グループの分類については、公開資料や関係者へのヒア
リングをベースとした筆者の推定によるものであるため、主観的であることが否めない。
さらに、対象業界で起きた事象に対して、エコシステム論や戦略グループ論を用いて分析を行っているが、実際に起きた事象はさまざまな原因が複合的に影響して起きているため、本研究においては一側面でしか分析していないと言える。
今後の課題としては、他業界においても同様かどうかを確認するため、さらなる事
例研究が必要であると考える。
以上

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 35

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

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早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 36

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参考資料
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株式会社シード IR 資料
ビジョナリ―ホールディングス IR 資料
株式会社ジンズホールディングス IR 資料
株式会社三城ホールディングス IR 資料
株式会社和真 IR 資料

参考 URL
アキュビュー HP https://acuvuevision.jp/
株式会社メニコン HP

https://www.menicon.co.jp/

株式会社シード HP https://www.seed.co.jp/
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 37

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

株式会社三城 HP https://www.paris-miki.co.jp/
ビジョナリーホールディングス HP https://www.visionaryholdings.co.jp/
株式会社ジンズホールディングス https://jinsholdings.com/jp/ja/「オンデーズ」はメガネ業界の ZARA となるか？ 〜JINS とは一線を画すファッション路線〜
https://www.is-assoc.co.jp/brandinglab/owndays【企業分析】眼鏡の JINS が一強であるのは「ユニクロ方式」にあり？
https://fuku-labo.com/jins-glasses-colum

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 38

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

早稲田大学ＩＴ戦略研究所
No.1

ワーキングペーパー一覧

インターネット接続ビジネスの競争優位の変遷：産業モジュール化に着目した分析
根来龍之・堤満(2003 年 3 月)

No.2

企業変革における ERP パッケージ導入と BPR との関係分析
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No.3

戦略的提携におけるネットワーク視点からの研究課題：Gulati の問題提起
森岡孝文(2003 年 11 月）

No.4

業界プラットフォーム型企業の発展可能性―提供機能の収斂化仮説の検討
足代訓史・根来龍之(2004 年 3 月)

No.5

ユーザー参加型商品評価コミュニティにおける評判管理システムの設計と効果
根来龍之・柏陽平(2004 年 3 月)

No.6

戦略計画と因果モデル―活動システム，戦略マップ，差別化システム
根来龍之(2004 年 8 月）

No.7

競争優位のアウトソーシング：＜資源―活動―差別化＞モデルに基づく考察
根来龍之(2004 年 12 月)

No.8「コンテクスト」把握型情報提供サービスの分類：ユビキタス時代のビジネスモデルの探索
根来龍之・平林正宜（2005 年 3 月）

No.9

「コンテクスト」を活用した B to C 型情報提供サービスの事例研究
平林正宜(2005 年 3 月)

No.10

Collis & Montgomery の資源ベース戦略論の特徴
根来龍之・森岡孝文(2005 年 3 月)

No.11

競争優位のシステム分析：㈱スタッフサービスの組織型営業の事例
井上達彦(2005 年 4 月)

No.12

病院組織変革と情報技術の導入：洛和会ヘルスケアシステムにおける電子カルテの導入事例
具承桓・久保亮一・山下麻衣(2005 年 4 月)

No.13

半導体ビジネスの製品アーキテクチャと収入性に関する研究
井上達彦・和泉茂一(2005 年 5 月)

No.14

モバイルコマースに特徴的な消費者心理：メディアの補完性と商品知覚リスクに着目した研究
根来龍之・頼定誠（2005 年 6 月）

No.15

＜模倣困難性＞概念の再吟味
根来龍之（2005 年 3 月）

No.16

技術革新をきっかけとしないオーバーテーク戦略：㈱スタッフ・サービスの事例研究
根来龍之・山路嘉一（2005 年 12 月）

No.17

Cyber “Lemons” Problem

Case Study from AUCNET (Japan)
No.18

&

Quality-Intermediary Based on Trust in the E-Market: A
Yong Pan（2005 年 12 月）

クスマノ＆ガワーのプラットフォーム・リーダーシップ「４つのレバー」論の批判的発展
根来龍之・加藤和彦（2006 年 1 月）

No.19

Apples&Oranges: Meta-analysis as a Research Method within the Realm of IT-related

Organizational Innovation

Ryoji Ito（2006 年 4 月）
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 39

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

No.20

コンタクトセンター「クレーム発生率」の影響要因分析 -ビジネスシステムと顧客満足の相関根来龍之・森一惠（2006 年 9 月）

No.21

模倣困難なＩＴ活用は存在するか？ ：ウォルマートの事例分析を通じた検討
根来龍之・吉川徹（2007 年 3 月）

No.22

情報システムの経路依存性に関する研究：セブン-イレブンのビジネスシステムを通じた検討
根来龍之・向正道（2007 年 8 月）

No.23

事業形態と収益率：データによる事業形態の影響力の検証
根来龍之・稲葉由貴子（2008 年 4 月）

No.24

因果連鎖と意図せざる結果：因果連鎖の網の目構造論
根来龍之（2008 年 5 月）

No.25

顧客ステージ別目的変数の総合化に基づく顧客獲得広告選択の提案
根来龍之・浅井尚（2008 年６月）

No.26

顧客コンテンツが存在する製品」の予想余命期間の主観的決定モデルの構築
根来龍之・荒川真紀子（2008 年７月）

No.27

差 別 化シ ステ ムの 維持･革 新の 仕組 に 関 す る 研 究 － ダ イ ナ ミ ッ ク ビ ジ ネ ス シ ス テ ム 論 へ の 展 開－
根来龍之・角田仁（2009 年 6 月）
No.28

変革期のビジネスシステムの発展プロセス －松下電気産業の創生 21、躍進 21 中期計画の考察 －向正道（2009 年 10 月）
No.29

インフォミディアリと消費者の満足

新堂精士（2009 年 12 月）

No.30

成長戦略としてのプラットフォーム間連携－Salesforce.com と Google の事例分析を通じた研究－

根来龍之・伊藤祐樹（2010 年 2 月）
No.31

ロジスティクスの情報化における競争優位の実現とその維持・強化・革新メタシステム －差別化システム－競争優位理論の実証分析
No.32

インターネットにおけるメディア型プラットフォームサービスの WTA（Winner Take All）状
根来龍之・大竹慎太郎（2010 年 4 月）

況
No.33

木村達也・根来龍之・峰滝和典（2010 年 3 月）

IT と企業パフォーマンス－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－
向正道（2010 年 5 月）

No.34

ソフトウェア製品のパラレルプラットフォーム市場固有の競争戦略
根来龍之・釜池聡太（2010 年 7 月）

No.35

製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点（ＣＶＰ重視型
根来龍之・髙田晴彦（2010 年 10 月）

アプローチ）の必要性－
No.36

データベース市場における新規参入の成否を分けた要因-「スタックの破壊」と既存事業者と異なる「プラットフォーム優先度」No.37

根来龍之・佐々木盛朗（2010 年 11 月）

規格間ブリッジ‐標準化におけるネットワーク外部性のコントロール‐
長内厚・伊吹勇亮・中本龍市（2011 年 3 月）

No.38

ゲーム産業における「ゲームモデル」の変化‐革新的ゲームの成功要因の分析‐
根来龍之・亀田直樹（2011 年 5 月）
根来龍之・足代訓史（2011 年 5 月）

No.39

経営学におけるプラットフォーム論の系譜と今後の展望

No.40

地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 40

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

根来龍之・亀田年保（2011 年 6 月）
No.41

ロバストな技術経営とコモディティ化

長内厚・榊原清則(2011 年 8 月)

No.42

袋小路状態の業界の経営戦略：やるも地獄やらぬも地獄の研究
根来龍之・河原塚広樹(2011 年 9 月)

No.43

国 内 の コ ン シュ ー マ 向 け ISP 事 業 の顧客獲得競争に関する経営者の認識と事業行動 ―記述 的

ケーススタディー宮元万菜美(2012 年１月)

No.44 ゲームユーザーの継続期間に関する研究：満足感・機会損失感・プレイ時間から探る
根来龍之・工敬一郎(2012 年 4 月)
No.45 グーグル、マイクロソフト、フェイスブックのサービス追加の相互作用
根来龍之・吉村直記(2012 年 5 月)
No.46 ソーシャルメディアにおける、相互共有性と相互関係性についての研究 － ツイッターのメディ
根来龍之・村上建治郎（2012 年 6 月）

ア特性の分析 －No.47 コンピュータ・ソフトウェアの階層戦術の考察 ―VMware の仮想化ソフトの事例を通じて―
加藤和彦(2012 年 8 月)
No.48「コミュニティサイトにおける金銭インセンティブ施策等の効果に関する研究 ～クックパッドと太田遼平・根来龍之(2013 年 4 月)

楽天レシピの比較研究～」No.49 Cisco Systems 買収戦略の目的と貢献に関する研究 ～内容分析による考察～
大田幸嗣・根来龍之(2013 年 6 月)
No.50 検証

ケータイ業界の神話 ～業績向上のための各種施策は本当に効果があったのか～
大熊裕子・根来龍之(2013 年 10 月)

No.51 コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共鈴木修太・根来龍之(2014 年 3 月)

通するメカニズムの抽出～No.52 デザイン価値の創造：デザインとエンジニアリングの統合に向けて
延岡健太郎・木村めぐみ・長内厚(2015 年 1 月)
No.53 外科手術の術式開発における意味的価値の創造～高齢者重度大動脈弁狭窄症に対する Antegrade-PTAV 術式開発の事例～

長内 厚(2015 年 8 月）

No.54 B2B2C ビ ジ ネ ス に お け る 機 能 的 価 値 と 意 味 的 価 値 の 使 い 分 け 戦 略 ～ 富 士 フ イ ル ム の 経 鼻 内 視鏡のケースの事例～

小沼麻理・長内 厚（2015 年 8 月）

No.55 IT 化による自動車産業のレイヤー構造化 ～自動車産業における 3 つの「レイヤー戦略モデル」～

中村幹宏・根来龍之(2016 年 5 月)
No.56 ビジネスモデル転換メカニズムのモデル構築 ～IT ベンダーにおけるオンプレミスからクラウドサービスへの転換～

岩本晴彦・根来龍之(2018 年 3 月)

No.57 両利きの経営を行う既存企業のデジタル化対応の困難性～社員の環境認識問題と意識のバラツ
キ問題～

米山 敬太・根来 龍之（2019 年 3 月）

No.58 二輪ヘッドライトの技術進化とエコシステムがシェアに与える影響～Adner & Kapoor(2010)仮説の追試～

桑原彩乃・根来龍之(2019 年 3 月)

No.59 国内ネット系ベンチャーの「早すぎる」海外進出の理由～90 年代/2000 年代と 2010 年代の米国進出の理由の比較事例分析～

標 千枝・根来 龍之（2019 年 3 月）

No.60 IT 業界におけるバズワードのライフサイクル～日経コンピュータ誌の記事タイトルの出現頻度分析～

土肥淳子・根来龍之(2019 年 4 月)（2019 年 6 月改訂）
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 41

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)＊本ワーキングペーパーは、本文と Appendix が別ファイルとなっています。
No.61 Uber の日本参入戦略はなぜ遅れをとったのか～ロビイングを含めた競争ダイナミクスの事例
安永 修章・根来 龍之（2020 年 3 月）

研究～No.62 飲食店チェーン店業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究～各機能に関する自社保有と PF 活用の選択要因～

相馬 汐美・根来 龍之（2021 年 2 月）

No.63 アントレプレナーが発信する「ストーリーテリング」は、スタートアップ企業の「資金調達」に影響を与えるか？～Martin(2007)論文の追試を通して～

軸屋

泰隆・根来 龍之（2021 年 3 月）

No.64 ど の よ うな 地方 紙が 部数 減少 を踏 みと ど ま っ て い る か ？ 〜 地 方 紙 間 の 部 数 減 少 率 の 違 い を 説 明
今井 裕治・根来 龍之（2021 年 4 月）する要因の探索〜

No.65 アパレル企業の顧客接点のデジタル戦略とプラットフォーム（PF）活用の実態と理由～EC・OMO 戦略において自社アプリと PF はどのように活用されているか？～
荒木 麻里・根来 龍之（2022 年 3 月）
No.66 エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～
相川 寛子・根来 龍之・宮元万菜美（2023 年 3 月）

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早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー 42

エコシステム論と戦略グループ論の接点の探索～コンタクトレンズ・眼鏡業界の歴史的変遷を通じた研究～(2023.3)

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