株式会社アイパートナー

第１号

社長参謀通信これまでお届けしてきました「社長入門講座」をリフレッシュしてお届けしてまいります。

新年あけましておめでとうございます
２０１１年１月

今月のテーマ「和魂洋才のリーダーシップ」	  旧年中は皆様にはひとかたならぬお世話になり本当にありがとうございました。
なかでも、昨春からは「社長のノート」で長谷川和廣先生の講座を受け、秋からは「論語の一言」などを出筆されている田口佳史先生に指導者学、論語や老子を学びにいっております。お話を聞きながら気骨のあるリーダーが日本には必要であると感じ、遅ればせながら自分もそうありたいと思うようになってきました。	  まだ学びの途についたばかりですが、グローバル化と叫ばれる時代にこそ、日本人が戦後置き去りにしてきた精神性を取り戻すことで世界の中での存在価値を高めることにができるのではないかと思うようようになりました。かといって精神論だけの経営では合理性に欠け戦っていけません。日本人の精神性や文化を大切にしながら論理的かつ合理的な手法を駆使した経営のリーダーシップが大切な時となっていると思うのです。

目
１．	 ご 挨拶

２．	 な ぜ和魂洋才か？
３．	 仁 義礼智信のリーダー
４．	 科 学的手法を駆使する経営
５．	 ２ ０１０年の活動報告
６．	 編 集後記「陰にして陽」

モットー
社長参謀として社長の“夢と悩み”を共有し、人材の育成と経営のしくみづくりを通じて、会社と社員との WINWIN の関係を作り会社の成長を加速させます。
発行人

三村邦久
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第１号

なぜ和魂洋才か？
中の人のために働く、そんな気骨のある人たちがいて今日の日本があることを改めて痛感させられました。	  日本人らしさを考える
中小企業でも海外に進出するのが当たり前、銀座や富士山はじめ日本の有名な観光地に中国人が溢れ、旅行者が落とすお金で日本経済が潤うそんな時代がきました。このグローバル化という流れには更に加速することはあっても後退することはないでしょう。

気骨のある人物
気骨と言えば武士道、日本の誇るべき文化です。

そんな国際交流が当たり前の時代に日本人らしさをどう発揮するか。日本の文化を生かして、どうビジネスを展開するか、ここが鍵を握っているように思います。

新渡戸稲造氏は、近代において人間が陥りやすい拝金主義や唯物主義の根っこにある個人主義に対して、封建時代の武士は社会全体への義務を負う存在として己を認識していたことを指摘しました。武士は国際社会において日本人の倫理感の高さ、国民一人一人が社会全体への義務を負うように教育されていると説明しました。	  時代を作った人たち
昨年は NHK 大河ドラマ「龍馬伝」に心を踊らせた方も少なくなかったでしょう。幕末の志士たちは、自分の命を顧みることなく、新しい日本を作るために奔走していました。

つまり、私欲でなく人のため世の中の為に働くのがリーダーの本質ではないのでしょうか。また、軸がぶれない気骨のあるリーダーこそが今求められているのではないでしょうか？	 

自分の利益のためにではなく、国のために世の気骨ある人物「山岡鉄舟」	  山岡鉄舟は、	  慶応 4 年（1868 年）江戸無血開城を決した勝海舟と西郷隆盛の会談に先立ち、3 月 9 日官軍の駐留する駿府（静岡市）に辿り着き、単身で西郷と面会し事前交渉を纏めた。官軍が警備する中を「朝敵徳川慶喜家来、山岡鉄太郎まかり通る」と大音声で堂々と歩行していった。駿府で西郷に会った鉄舟は、海舟の手紙を渡し、徳川慶喜の意向を述べ、朝廷に取り計らうよう頼んだ。この際、西郷から 5 つの条件を提示されました。１）江戸城を明け渡す	  ２）城中の兵を向島に移す	  ３）兵器をすべて差し出す	  ４）軍艦をすべて引き渡す	  ５）将軍慶喜は備前藩にあずける、というもので、このうち最後の条件を鉄舟は拒んだ。西郷はこれは朝命であると凄み、これに対し鉄舟は、もし島津侯が同じ立場であったなら、あなたはこの条件を受け入れないはずであると反論した。西郷はこの論理をもっともだとして認め、これによって江戸無血開城がすみやかにおこなわれることとなった。
西郷をして「金もいらぬ、名誉もいらぬ、命もいらぬ人は始末に困るが、そのような人でなければ天下の偉業は成し遂げられない」と賞賛させたそうです。（wikipedia より）

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和魂第１号

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仁義礼智信のリーダーシップ■中小企業の求心力は社長の魅力
知名度もない中小企業で働く魅力は何か？	 
一言でいうと、会社のあり方すべてを決める社長の人間的魅力でしょう。
魅力は様々です。
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社員を信じ自由を与え自主性と創造性を引き出そうとする社長
社員の生活、人生を大切に考え出来の悪い社員をも大切にしている社長仁• 愛情、人を慈しみ思いやる心を持つこと	 義• 自分を犠牲にして周りの人に貢献すること	 礼• 礼節を重んじ秩序を大事にすること	 智• 常に学び高い見識で正しい判断をすること	 信• 信頼、自分を信じ人を信じること	 ²

論理思考が得意で、明快な指示命令で組織を動かす能力に優れた社長²

社員にも敬語を使い謙虚で自分を戒め、会社経営に献身的である社長

この５つの要素を経営に置き換えてみると、²

オープンで行動的でエネルギーを周りに分け与えている社長

仁とは、社員の自律・成長とその家族の幸せを第一に考えた経営を行う。
義とは、自分の利益の前に社員と社会の利益に貢献する。

私の頭に浮かぶ社長はみんな素晴らしい方ばかりです。イメージの悪い社長は記憶から消しただけかもしれませんが・・・（笑）

礼とは、経営に対する価値観を明確にし規律ある組織運営をする。褒めるべきこと叱るべきことのメリハリを付ける。

そこからリーダーとしての人間的魅力のエッセンスを抜き出してみると、「仁義礼智信」に行き着きました。

智とは、正しい意思決定を行うこと。短期と長期、お客様の利益と自社の利益、社員の利益と会社の利益、仕事とプライベートなど相反することに対して、バランスの良い判断を下すこと。

■仁義礼智信をもったリーダー

信とは、首尾一貫した考えと行動で信頼を得る。常に会社のレベルを高め安定した業績をおさめ社員に安心感を与える。

仁義礼智信は儒教の教えで、孔子や孟子の思想を発展させてまとめられた五つの常徳と言われるものです。	  この５つの文字は、簡潔明瞭ながら人としてのあり方、リーダーとしてのあり方を明快に言い表しています。

会社は政治がどうあれ、社会がどうなろうとも、自らの責任において自らを守らねばなりません。その責任を負う経営者や管理者の方々は、仁義礼智信のリーダーシップを発揮すべきではないでしょうか。

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洋才

第１号

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科学的手法を駆使した経営論理性と合理性の追求なかでも Agree が重要です。つまり目標設定への同意がモチベーションの源泉となるからです。	 	  次は洋才で、論理的思考による合理性を追求することです。物事を客観的に捉え構造的に因果関係を明確にするマネジメントをすると言うことです。

同意を得て目標へのモチベーションを高める為には、	 
１． な ぜ その目標達成が必要なのか？

具体的には上以下の５つのマネジメントのレベルを引き上げることが必要です。
１．	  明確な目標設定を行う

２．目標を達成する手段や道筋は明確か？

２．	  機能主義の組織をつくる

３．目標を達成できると思えるか？

３．	  業務プロセスを再構築する
４．	  徹底のマネジメントを行う

Agree には、メンバーを交えた十分な議論が必要でこれが目標設定における大切なプロセスになります。	 

５．	  社員のやる気を引出す評価を行う	 

２．機能主義の組織をつくる
１．明確な目標設定	  会社を目標達成に向けて効率的に動かすた

めには、それぞれの役割は何か？、何をいつまでにやるべきか？を明らかにする必要があります。

経営で重要な指標は次の３つです。

１． 収益性：売上高総利益（額・率）
２． 生産性：一人当たりの売上総利金額

目標

３． 効率性：資本効率 (総利益額／経営資本)開発
この指標を改善する為に、明確な計画を立てる必要があります。そして実行度合い、結果の状況を徹底してマネジメントすることが大事です。

販促

納品

保守

以心伝心の日本的文化を大切にすることも大事ですが、同床異夢なんてことは少なくありません。常に何を目指しているのか、どう役割を分担するのか、刻一刻と変化する状況のなかで調整し明確化しておく必要があります。年初に一度決めればそれで良いというものではありません。個人目標す
ら柔軟に見直さねばなりません。なかでも管理職はリーダーとしてどんな役割を担いどんな能力を身につけるべきかを明確にしなければなりません。これなくして権限委譲はあり得ません。

まず、目標設定と計画づくりには SMART の法則を適用します。
SMART とは、
S：Specific ・・・
具体的である
M：Mesurable ・・・ 計測可能である
A：Agreed upon ・・・ 同意している
R：Realistic ・・・
現実的である
T：Timely ・・・
期日が明確である4

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第１号
し、確実に計画の進捗状況をレビューして是正措置を講じ評価処遇にまで繋げている会社は稀です。分かっちゃいるけど出来ていな
い、その代表例でしょう。計画づくりと同様に、Check&Action を行うことが肝要です。	 

３．業務プロセスを再構築する次は、品質・スピード・コストをどこまでも追求し、競争力にある業務システムを作る絶え間ない努力です。顧客の満足度を高め、業務を合理化し、短時間労働で高い生産性を実現する。その為には、業務プロセスの整理整頓、つまり不要なことはトットと止める。不要なもの、古くなったものを捨てることが改革のスタートです。	 
Plan	 	 	 Action

Do

まず、捨てる！
ü

不要な業務、書類、情報ü陳腐化した思考と行動の習慣ü

ネガティブな発想

Check	 

1.
2.
3.
4.
5.

プロセスのつなぎ目を改善する
業務プロセスを改善する着眼点は、部門と部門のつなぎ目、業務と業務のつなぎ目、つまり接点です。

何ができたか？
何できなかったか？
何が障害になっているか？
どうすればできるか？
誰がいつまでにやるか？

を明らかにすることです。

５．社員のやる気を引き出す評価企	 
画	 開	 発	 

仕	 入	 

生	 産	 販	 売	 

保	 守	 

サラリーマンの最大の関心事は評価と給与。
まぎれもない事実です。
1. 会社からどう評価されているか？
2. 評価のプロセスは公明正大か？
3. 評価結果に納得できるか？

社員はみんな真面目に一生懸命がんばってよい仕事をしようとしています。しかし、頑張れば頑張るほど部分最適になり、ブラックボックス化する状況を招きます。そうすると代わりがいない、休まれると仕事が止まる、業務ローテーションができないことになります。

この３つの疑問に応える評価を行うことが社
員を大事に扱うことであり、組織のエンジンなのです。しかし、戦略と評価基準が一致していない例が少なくなくありません。「挑戦！
挑戦！」と声をかけながら、実際は目先の業績や正確さで評価し、チャレンジして失敗すると制裁を受けるようでは、社員は動きようがありません。

部分最適を避け、チームワークを良くするには仕事のつなぎ目を整理し、全体の流れを清流化することです。全体最適の観点から清流化し標準化すべきです。これも経営者や管理者の大事な仕事です。

組織のエネルギーを引き出すには手間を惜しまずオープンで公平な評価制度を作ることをお勧めします。

４．徹底のマネジメント	  次に大事なのは Check とアクション。しか5

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第１号

２０１０年の活動報告（１）	  昨年の前半はリーマンショックの余波がまだ残り、各社とも息を潜めている状況でしたが、後半になり業績も上向き活発な動きが出てきました。ストップしていたプロジェクトも動きだし、正常な状況に戻りつつあります。そんな中、昨年の取り組んだ活動で主たるものをご紹介させて頂きます。

１．経営顧問 （社長参謀）１・・・商社

１０年前よりサポートさせて頂いている会社では、３年目より社外取締役として経営全体の運営に携わってきました。
■指導内容①

月２回＋αの経営会議へ参加し、会社の動きを把握する。

②

社員全員を巻き込んだ経営計画の立案と経営計画発表会の運営を行う。

③

個人目標の内容・難易度・達成度の妥当性チェック、客観性を持って評価の公正度を高める。

④

評価と連動した給与システムの再構築（グレードの再編成、賞与算定方法の改訂など）。

⑤

新規事業に関わる事業計画書（ビジネスモデル、資金計画）の作成、契約書の作成など⑥

海外投資に関わる中国での諸業務。

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３０周年記念行事に関わる企画、準備と運営	  	  	  その他

■ 指導成果
サポートを初めて約１０年経過しますが、その間にオープンな経営会議の運営、経営陣の世代交代、中国への投資、評価と給与制度の再構築など経営システムが構築、次世代を担う人材も育ち、新規事業のも目白押しで今後の会社の発展が楽しみな状態になってきました。

２．経営顧 問（社長参謀）２・・・建設 業	  後継者が社長になって３年が経過した会社において、経営管理システム作り、人材育成などの組織体制づくりを進めています。
■指導内容①

社長と問題点と課題を共有し、二人三脚で組織運営を行う。

②

営業に対しては、商談プロセス管理、訪問頻度を高める管理方式を導入し受注を増やす。

③

案件別の原価管理システムをつくり、経営の数値をオープン化、営業と現場が協力して利益を生み出す仕組みを作る。

④

次世代を担う幹部から中堅社員に対し個人別コーチングを行い、意欲と能力を引き上げる。

⑤

社員との面談から会社の改善案を作り提案し、実行に移す。

■指導成果	  	  	 安定的に受注が確保でき利益体質に変わり、節税の心配がでてきました。幹部社員からは「組織に締まりができた」との意見も出るようになってくるなど会社の体質変化が顕著です。

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第１号

２０１０年活動報告（２）３．会社の ビジョンづくり・・・サー ビス業	  永年、安定的に利益を生みだしてきた事業が成熟化し、次の事業立ち上げが急務となった会社で３０
歳代を中心としたビジョン構築プロジェクトに取り組んでいます。
■具体的な取り組みは、①

お客様の不満、こんなサービスがあれば欲しいといった起業家型のアイデア出し②

自社の経営資源の棚卸しをして新たに何ができるかのアイデア出し③

市場の変化からどんなニーズが生まれるか、そこで何ができるかのアイデア出し■ 指導成果	  	  	 途中経過ながら、日頃現場でお客さまと接している中堅メンバーから、大小 100 近いビジネスアイデアが生まれました。そして、新しい事業領域を決め新規事業に取り組む素地ができてきました。

４．多面評 価制度の導入

・・・

製造業	  社員約１６０名のやる気と能力を引き上げる為に、PC システム「多面評価公平クン」を用いて納得性の高い評価制度づくりに取り組んでいます。
■具体的な取り組みは、①

評価要素を再吟味し、工程ごとの仕事の内容にあった評価基準を設定する②

PC を使った考課入力の操作教育③

評価者の目線合わせミーティングにて評価基準のレベル合わせを行う④

試行を繰り返し、問題を潰して運用の円滑化と信頼できる体制づくりを行う⑤

部下への指導スキルアップ訓練を行い、社員のやる気と能力を引き出すステップに入っていく■ 指導成果	  	  	 役員から管理監督者までが一体となって取り組んで、手間をかけずに多面評価ができる基盤ができてきました。管理監督者が「部下の仕事ぶりをしっかりと評価し、やる気に応えたい」という声がでるなど組織自体が活性化してきました。

５．「社長入門講座 」	  ２００９年７月より１６回にわたり、後継者や経営幹部を対象に、リーダーとしての自己変革、ビジネ
スモデルの構築方法、組織マネジメントのテーマで開催し、延べ３０名以上の方に参加して頂きました。
日頃は日常業務に追われている方も「忙中閑在」で、自分や会社を客観的に見つめていただく機会を設けて参りました。	  参加者からは「フランクな雰囲気で話も分かり易い」「自分を見つめる良い機会になった」「次の日からできることが見つかった」などの高い評価を頂きました。
今後は、「社長参謀講座」と題して、会社の要となる幹部人材の育成に取り組んでまいります。

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第１号

編集後記

「陰にして陽」■	 孔 子の教え■風林火山

わたくし三村もあと一月で５０歳を迎えます。
孔子に言わせれば、天命を知る年だそうです。	  更に言えば、仕事においては「風林火山」です。武田信玄の兵法で有名ですがもともとは孫子の兵法第七軍争編に書かれているものです。	 

「子曰わく、吾れ十有五にして学に志す。
三十にして立つ。四十にして惑わず。五十にして天命を知る。六十にして耳順（した）がう。七十にして心の欲する所に従って矩（のり）を踰（こ）えず。	 」	 	  天命など到底分かったとは言えませんが、１０年遅れの「五十にして惑わず」で目指すべき理想の人物像が朧げながら見えてきたように思います。一言で言うなら、「陰にして陽」柔軟性の高い人間になりたいと言うことです。

其疾如風（その疾きこと風の如く）其徐如林（その徐なること林の如く）侵掠如火（侵掠すること火の如く）不動如山（動かざること山の如く）
難知如陰（知りがたきこと陰の如く）
動如雷震（動くこと雷の震うが如し）
こんな風に考え行動できれば、仕事自体がなんとも楽しいものになるでしょう。	 

²

仕事には厳しいが人には温かい。

そんな素晴らしいことはありません。	 

²

合理主義であるが夢も持っている。

²

長期展望をもち今日を精一杯生きる。

こんな柔軟性を発揮できれば、自ずと良い結果が得られると確信しています。	 

²

慎重であり大胆でもある。	 

²

中味も見た目も大切にする。

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厳格であるが童心でバカもできる。

最後も論語から、「知之者不如好之者、好之者不如樂之者」つまり、「知っているというのは好むのには及ばない。
好むというのは楽しむのには及ばない」	 

そして、²

横着をしない人間になる。

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嫌われても信頼される人間になる。

こんな魅力的な人間になっていきたいと思っています。

この精神でここらから１０年、何事も楽しくやって行きたいと考えております。
よろしくお願い致します。

株式会社ア イパートナー
代表取締役

三村邦久

会社電話：045-477-2312〒 222-0033

mimura@i-partner.co.jp

FAX:045-477-2324

会社 HP：http://www.i-partner.co.jp/

横浜市港北区新横浜２−１７−１１

アイシスプラザ６階

メルマガ 「社長入門講座」http://archive.mag2.com/0000293825/index.html（ほぼ毎日発信）
無断での転載はご遠慮ください。	 
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