ネットワンシステムズ株式会社

net one report 2023

net one report

2023
統合報告書

〒100-7024 東京都千代田区丸の内二丁目7番2号 JPタワー
https://www.netone.co.jp/
03-6256-0615（IR室）
発行：2023年9月

1

数字でみるネットワン

3

ネットワンが目指す姿、目指す社会

5

CEOメッセージ

9

取締役会議長メッセージ11

ネットワンのあゆみ

13

事業の概況

15

こんなところにネットワン

17

netone valley開設

価値創造プロセス

21

マテリアリティ

23

サービスシフトの加速

25

カスタマーサクセスの実現

27

価値創造を支える資本

31

COOメッセージ

33

CSDOメッセージ

34

CTOメッセージ

35

CFOメッセージ

37

CHRO・CRO・CCOメッセージ

ROE

営業利益率

顧客満足度

社外取締役比率45.2 %

20.1 %

9.8 %

78.3 %

66.7 %

サービスシフトを加速しカスタマーサクセスを実現

高水準の資本比率を維持

ビジネスの高付加価値化と生産性改善

総合満足度が昨年度比0.1pt向上

社外取締役のうち2名が女性。
取締役会議長は
女性社外取締役が務める

男性の育休・
出産時特別休暇取得率

女性役職者比率

新卒採用女性比率

プロフェッショナル人財

41

設計力

42

グリーンICT

43

共創力

主要なマテリアリティ KPI進捗

社会課題解決型
ソリューション売上高
2022 年度

関 連ページ

P.21

第1章 マテリアリティ

次世代人財の育成

2024 年度

72億円 300億円

セキュリティ人財
CISSP取得者
2022 年度

23名
51名

監査等委員会議長メッセージ

49

役員一覧

事業セグメント

エンタープライズ市場

53

通信事業者市場55

パブリック市場57

パートナー事業1

財務ハイライト・非財務ハイライト

61

連結財務データ

63

用語集

64

外部からの評価

net one report 2023

2030年度

68.0% 90 % 7.8% 15%

2023年4月

2030年度28.6% 50%

100 名

フロント部門2022 年度

2030 年度

50 %増

50

50

DX人財

コーポレート部門
2022 年度
2030 年度

23名増

150名増

編集方針
｢net one report｣はネットワングループのすべてのステークホルダーの皆様にPurposeの実現に向けた成長戦略や価値創造、サステナビリティ経営の考え方や取り組みについてお伝えすることを目的として発行しています。今年度の｢net one report｣は サービス
シフト・サステナビリティ経営実践へ をテーマに、2030年のありたい姿を見据えた価値
創造の取り組みをご紹介しています。また、別冊の「サステナビリティデータブック」では、マテリアリティの取り組みの進捗を中心にESGパフォーマンスデータを掲載しています。
本レポートに掲載されている2014年度から2019 年度までの決算数値には、2020年

59

2023年4月

12月に公表した過年度決算訂正の内容が反映されています。

記載に関する注意事項

参考としたガイドライン

財務・非財務情報の開示ツール

経済産業省 価値協創ガイダンス『net one report』：当社グループの価値創造・サステナビリティにおける重要性・ストーリー性に特化したコンテンツで構成した統合報告書

IFRS（国際財務報告基準）財団
国際統合報告フレームワーク

将来見通しに関する注意事項
本レポートには、リスク・不確実性を内包した将来見通しが記載されており、実際の結果とは大きく異なる可能性があります。これらの将来見通しは、現時点での情報に基づいており、過度に依拠できないことをご承知おきください。なお、当社では将来見通しのnet one reportに記載されている各社の社名は、各社の商標または登録商標です。また、記載について、現時点以降の出来事や環境、予期せぬ事象の発生を「健康経営®」は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。

反映し、更新して発表する義務を負うものではありません。

サステナビリティデータブック（Sustainability Data Book：SDB）：
ESGに関する取り組み報告など非財務情報の網羅性に特化したデー
タブック

財務情報
有価証券報告書
決算短信
決算説明会資料など

net onereport
財務・非財務の統合
重要性
ストーリー性を重視

事業セグメント51

2030年度

ガバナンス

48

2022年度クラウド人財ガバナンス

コーポレートガバナンス

80 名

安全確保支援士
2022 年度
2030 年度

93%増

452030 年度

経営資本

経営資本

39

第 5 章

サービス比率

成長戦略

中期経営計画の位置づけと進捗

第 4 章

第2章 成長戦略

成長戦略

29

第 3 章

P.29

価値創造

19

第 2 章

関 連ページ

価値創造

第 1 章

2022年度の主要実績

イントロダクション

数字でみるネットワン

目次

非財務情報
サステナビリティ
サイトなど

SDB
非財務情報の幅広さを重視net one report 2023

2

イントロダクション

ネットワンが目指す姿、目指す社会
あらゆる産業で加速度的にデジタル化が進展する中、私たちは人とネットワークのつながりをデザインすることで、その変化に主体的に関わります。ICTの利活用に通じた独自の目利き力を生かし、社会課題の解決に取り組
むために革新を繰り返し、確かな技術力に裏打ちされた価値を社会に提供します。

中期経営計画PMVV-W解決
価値創造

テクノロジーの進化
ステークホルダーへの対応

社会課題の注力3領域
デジタルガバメント

少子高齢化

Purposeグリーン成長スマートマニュファクチャリング

Mission

人とネットワーク

Values

成長戦略

Vision（行動指針）

Purpose 志 大義

人とネットワークの持つ可能性を解き放ち、伝統と革新で豊かな未来を創る

カスタマーサクセスの高度化

経営基盤強化

企業文化改革／徹底した見える化／人財戦略

社会的責任

サステナビリティ方針のもと、
マテリアリティへの取り組みを推進

中期経営計画

の重点戦略

持続的

成長

人とネットワークの持つ可能性を解き放つ

我々は、一人一人が卓越した専門性と高い倫理観を持つプロフェッショナルであり、社会とお客様の課題解決に貢献する

事業セグメント

Vision使命

サービスシフトの加速、強みの獲得・発揮

Purposeの 具 現 化

ガバナンス

持続的成長に向けた変化への対応の持つ可能性を解き放ち、伝統と革新で豊かな未来を創る

経営資本

VisionWAY

Mission

豊かな未来

Society5.0を実現する社会基盤

成長戦略

Mission

地方創生

目標 Goals
ネットワークのリーディングカンパニーとしての高い誇りを持つ
ネットワンならではの付加価値を創出し、継続した成長を実現する● 絶え間ない自己研鑽で心と技術を鍛える精鋭集団であり続ける● 幅広いステークホルダーへの責任を果たすため、
適切な収益構造を維持する●●

3

net one report 2023

net one report 2023

4

CEOメッセージ

Purposeの実現

人とデジタルの関係性を再整理し、よりよい社会へグループの真価を発揮する時

イントロダクション

成AIは、人が1時間かけていた仕事を数分で行ってくれます。これは一見すると生産性が向上しているように感じますが、本来の生産性向上とは仕事にかける時間の長

当社グループは、「 人とネットワークの持つ可能性を解

短ではなく、AIの活用によって生まれた余剰を、いかに人き 放 ち、伝 統 と 革 新 で 豊 か な 未 来 を 創 る 」をPurposeにしかできないアウトプットに充てることができるかが（志・大義）に掲げています。この「豊かな未来」を語る上で重要だと考えています。
「 人の可能性を解き放つ」とは、まは、まず、人とデジタルの関係性を紐解かなければなりまさにこのようなことを意図しています。ICTはあくまでせん。ネットワークの進化は、情報流通における国境をな

人の営みにおける補助的なツールと位置づけ、人種、性別、

くし、ICTによる利便性はさまざまな場面で高まってき

国籍、障がいの有無に関わらず、あらゆる人が自らの能力ています。しかし今現在、人がICTを効果的に活用していを最大化するために活用する。そうしてすべての人がおるかという点では、まだ道半ばと感じています。例えば生互いに影響を及ぼし合いながら、目の前の課題を解決し価値創造

ネットワークのリーディングカンパニーとして最 適 な I C T 利 活 用により人 の 能 力 を 最 大 限引き出し「 豊 か な 未 来 」を 創造します

成長戦略

地政学リスクの顕在化、国内の人口減少など
外部環境の変化を背景に、デジタル化の動きはますます加速しています。
デジタル化には、その基盤となる
ネットワークの存在が不可欠であり、ネットワングループへの期待を強く感じています。

経営資本「デジタル化、待ったなし」とされる中で、当社グループは社会にどのような価値を提供していくのか。
私たちが描く未来について、ご説明していきます。

ガバナンス
事業セグメント代表取締役社長 社長執行役員
CEO（最高経営責任者）

竹下 隆史
*1
Photo: netone valley「VALLEY」*1 VALLEY：イノベーションセンターの中心となる場。人・技術・情報と出会い、コラボレーションやシナジーを加速

5

net one report 2023

net one report 2023

6

CEOメッセージのが付加価値となる、という意志も込めています。サス

サービスシフトは、当社グループの継続性において極めに、さ ら な る 成 長 を 果 た す べ く、新 し い ネ ッ ト ワ ン グ

プが描く「豊かな未来」の在り方です。

テナビリティ経営のもとですべての社員が生き生きとて重要な戦略です。継続的なストック型ビジネスの構築

ループをつくろうとしています。いわば、第二の創業で「豊かな未来」の実現に向けては、当社グループが一貫

働き、お客様や社会によりよい影響を及ぼすことができにより、通年での安定的な収益確保と要員計画、人財育す。2023年5月には、「 新しい価値を創造し、豊かな未来

して磨き続けている「目利き力」が原動力になると確信る存在となっていきます。

を 切 り 拓 く チ ャ レ ン ジ の 場 」と し て、新 事 業 拠 点「 イ ノ

ここまでご説明した企業像へと進化するべく、3つ目

客様とも継続的な関係性を築く必要があります。そのたベーションセンター（netone valley）」を開設しました。

たり前ではなかった創業当時から、ネットワークの進化にプロフェッショナルが集う「精鋭集団」をつくり上げ

めにも、サービスメニューを構築する上でさまざまな顧

このnetone valleyを起点に、私たちは未来の創造に着が物理的な距離や人と人とのつながりに変革をもたらます。当社グループが考えるプロフェッショナルとは、客ニーズに対応できるよう、“ フルカスタマイズに近い手します。キーワードは「境界をなくす」です。
「 境界」にし、価値観や文化にまで影響を及ぼすであろうことを予エキスパートとは一線を画すものです。
「 自分一人だけ共通化”を実現することがポイントです。

は、社員の働き方はもちろん、社員とステークホルダー

見していました。そして、その変化が人にとって豊かなができる」という状態はエキスパートにすぎず、知的資人財戦略については今後、「 2030年のありたい姿」、つの皆様との関係も含みます。社員に対しては、自由にこものになるよう、ネットワークの利活用を軸に据えて技本を体系化して伝承できる、つまり、組織としての力をまり“To-Be”に向け、求める能力の定義づけと適切な人の場を活用して、自分たちの働き方や生活など、新しい術を磨き上げてきました。成功も失敗も自分たちで経験高めていける人財こそが真のプロフェッショナルだと

員配置計画の立案を開始します。その上で、未来を起点

未来を創造してほしいと伝えています。またステークホ

し、リアリティのあるリファレンスなど評価を蓄積する考えます。今後の当社グループは、チーム力を礎とするとしたバックキャスティングによって現状とのギャッ

ルダーの皆様にも、この場で私たちと未来につながるア

ことで、お客様の本当の課題や実現したいことが何かをリーディングカンパニーへと変貌を遂げていきます。

プを洗い出し、必要な施策を打っていきます。さらに、こイデアを交わしていただきたいと思っています。その意

最後に4つ目の「収益構造」については、当社グループ

れ ら の プ ロ セ ス を 社 員 に 開 示 す る こ と で、社 員 自 身 の味で、netone valleyは巨大な“縁側”と言えるのかもし

めてきました。次々と生まれてくる新たな技術をキャッの継続的な成長を掲げました。適正な収益構造を確立し、「ありたい姿」と会社が考える個人の適性・素養とをすりれません。家の中でも外でもない場所に人が集い、ああ

チアップし、その安全性を担保しながら、人が技術に合

自分たちの力で着実にネクストステップへと踏み出せ

合わせ、エンゲージメントを高めていく計画です。そのでもない、こうでもないと会話をする古きよき“縁側”のわせるのではなく、人が技術を使いこなすために、いかる基盤をつくり上げることで、次なる価値創出へとつな

スタート地点として、2022年度は新たな人事制度を構ように、ビジネスの常識にとらわれないフランクな場で、にして最適な利活用を提案するか。いよいよ当社グルー

げていきます。

築しました。社員は当社グループが価値を創造するため共 に た く さ ん の 可 能 性 を 模 索 し て い き た い。真 の イ ノ

中 長 期 ビ ジ ョ ン の 達 成 指 標 と し て は、中 期 経 営 計 画の源泉そのものです。社員一人ひとりが自らの手でキャベーションとは、このような時間と場所でこそ生まれるのではないかと、私は考えています。

プの真の力を発揮する時だと感じています。

（以下、中計）終了時点で5つの文化の定着を目指します。

リアを描き、能力を磨き、適正な評価を通じて、さらにパ

中長期ビジョン

5つ の 文 化、そ れ は、「チームで価値を生み出す文化」

フ ォ ー マ ン ス を 向 上 さ せ る。そ の 結 果 と し て、当 社 グ

netone valleyに完成はありません。今後も設備やソ継続性を軸に、4つのテーマからなる「チャレンジを楽しむ文化」「 目的志向の文化」「 サポートループが継続的に成長する。このプラスの循環を生み出

フトのアップデートを計画しています。そして、その中し合う文化」「 リスクと向き合う文化」です。各文化は、そすべく、処遇、育成、採用など、総合的な戦略を推進してにいる私たち自身もまた、一瞬も留まることなくアップ

れぞれ独立したものではなく、密接に関係しています。

いきます。

デートし続けます。伝統を糧に革新を生み出すことで、「2030年のありたい姿」を定義

議 論 し、Vision（ 目 標・Goals）に 掲 げ た4つ の テ ー マ を軸に「2030年のありたい姿」を定めました。すべての根底にあるのは、継続性です。社会の公器として存続し続け、価値を提供し続けることは、企業に課せられた使命であり責任です。基本となるこの考えのもと、各テーマに込めた意図・意志をお伝えしたいと思います。
1つ目は、当社グループは全業種を含む国内企業にお目指す、としています。ネットワークのリーディングカ
ンパニーとしての誇りを持つことに揺らぎはありませんが、非財務資本を重視したサステナビリティ経営など、
ネットワーク以外でもリーディングカンパニーを目指します。リーディングカンパニーか否かは、自らが主張するものではなく、他者から評価されるものだと私は考人とネットワークの持つ可能性を解き放つ。そして、そリスクをいかにコントロールするか、そのためにチーム

業文化改革の一環として、2022年度は企業理念体系のの革新を次なる伝統へー 。当社グループが生み出すことしてお互いどのようなサポートが必要かを考えて

浸 透 活 動 に 注 力 し て き ま し た が、そ の 中 で 社 員 か ら のれ か ら の 革 新 に、ま た、当 社 グ ル ー プ が 描 く「 豊 か な 未

チャレンジする。そしてチームで新たな価値を生み出し“共感”を強く感じています。中計最終年度となる2024

来」に、期待をお寄せいただき、ご支援を賜れますと幸いていく。

年 度 に は、こ の“ 共 感 ”を 自 ら が 行 動 を 起 こ せ る“ 共 振 ”です。

このような新たな文化を定着させていくことは企業

フェーズへと前進させることを目指します。さらにその文化改革の一つでもあり、ガバナンス強化への一丁目一先には、周囲に影響を及ぼすことができる“共鳴”フェー番地です。
「 2030年のありたい姿」の実現は、社長就任時

ズへと昇華させていきたいと考えています。

にお伝えした私の使命を果たすための重要な通過点だと認識しています。

中期経営計画初年度の進捗

次なる飛躍に向けて土台を整えた1年

人財戦略、経営基盤強化を一体的に推進えます。マーケットやサステナビリティ関連指標も含め、2022年 度 は、総 じ て 手 応 え を 感 じ る1年 と な り ま し

全方位から客観的な評価を受け、模範的な企業だと認めた。中計の成長戦略で特に重視しているサービス戦略は、られる。そうして、国内のロールモデル企業となる。これ

そ の ベ ー ス が 整 い つ つ あ り ま す。2年 目 と な る2023年

が次の当社グループが進む道です。

度が今後の飛躍に向けた分岐点になると考えています

客観的な評価につながる価値創造を目指し、「 付加価が、社員の普段の何気ない会話からも、ネットワーク機値」を高め続けることが2つ目の視点です。ここには、目器を中心とした物販モデルの話ではなく、サービスの話

利き力や実現力はもちろん、当社グループの存在そのも題が当たり前のように聞こえてくるようになりました。

net one report 2023

第二の創業「境界」をなくすことで真のイノベーションを追求し、革新を生み出すネットワングループへ
資本金2億円、社員10名からスタートした当社は、今年 創 立35周 年 を 迎 え ま し た。現 在、資 本 金122億 円、社

事業セグメント

7

次に、経営基盤強化も着実に歩みを進めています。企ガバナンス

いて、他者から評価される「リーディングカンパニー」をリスクを避けるのではなく、目的を達成するためにその経営資本

当社グループの中長期ビジョンについて取締役会で成長戦略見極める「目利き力」と、それを具現化する「実現力」を高価値創造成が可能となります。また、サービスというかたちでおしています。私たちはコンピュータ・ネットワークが当

イントロダクション

つつ、よりよい社会を創造していく。これが、当社グルー

員数も2,500名を超え、売上規模は上場した2000年と比較して6倍以上となりました。ここまで事業を継続することができたのは、お客様、パートナー、株主、社員とそのご家族、地域社会の皆様など、多くの方からの支えがあったからに他なりません。
私たちは今、これまでの歩みと歴史を振り返るととも

net one report 2023

82030年に向けて次世代経営人財の見極めとネットワングループが適正な評価を報酬体系の見直しに注力

伊藤 真弥
*1
Photo: netone valley「INFORMATION HUB」

*1 さまざまな情報を収集する場。偶発的な出会いを促進し、個人の探求力を強化

従来の諮問委員会から、指名諮問委員会と報酬諮問委員

当社グループは、新たに定めた「2030年のありたい姿」

会へと改組したことも、ガバナンス改革の一つです。私はにおいて、ネットワーク分野に留まらず、すべての企業活両委員会の委員として、取締役会での議論の結果が、それ動におけるリーディングカンパニーとして社会に認識さぞれの施策や制度に反映されているかを検証しています。

れることを目指しています。その上で重要になる課題の一指名の面では、コンプライアンス・ガバナンス基盤を重つが、ダイバーシティ＆インクルージョンの進展です。マ視し、「 攻め」の経営体制を見据えたサクセッションプラ

テリアリティKPIで目標に掲げている女性比率を達成してンを策定しました。社外取締役は次代の経営層候補者のいく上で、生え抜きの女性取締役が輩出されるような組織

適性を検証・評価する役割を担っています。適切な次期経基盤づくりをしていかなければなりません。最終的な意思

営候補を推薦するためにも、社外取締役と候補者が意見決定の責任を持つポジションに女性がいることで、女性社交換をする機会を設けていきながら、候補者一人ひとり

員にとって心の支えになるだけではなく、役割を持つことのスキルやパーソナリティを理解していきたいと考えてへの意識につながると考えています。また、国内外で日々います。

新興勢力が台頭する変化の激しい業界の中にあって、グ報酬の面では、投資家との価値共有の視点を持って業
務執行にあたることを目的に、CxOに譲渡制限付株式報社内外とのコミュニケーションを深めながら「攻め」の経営へのシフトを後押ししていきます
ガバナンス改革

よって取締役会に上程される議案数を絞り込んだことにドラスティックな改革を実行

加え、決議事項や報告事項とは別に、経営上の重要テーマ
に関する「審議事項」を新設したことで、重要事項の議論

そのために私自身ができることとして、社員との交流の員意識調査の結果など業績以外の指標もCxOの報酬に場を積極的に設けて、対話を進めてきました。対話をきっ反映させる制度の構築が進んでいます。

かけに社員一人ひとりが自身のキャリアや可能性についまた、社会全体で人財が不足する中で「攻め」にシフトて考えて、もっと積極的に自分自身の考えや思いを発信ししていくためには、相対的に魅力的な報酬体系が不可欠てくれることを期待しています。そうした社員が増えるこです。2023年7月から報酬制度が変更となりましたが、とで、積極的に会社を牽引するようなリーダーが増え、会より魅力的な報酬制度となるよう、今後も継続して見直社として新しい成長につながっていくと考えています。

しを進めていきたいと考えています。

締役9名中6名を社外取締役とするなど、ガバナンス体制

防 止 策 の 浸 透 か ら、当 社 グ ル ー プ の 将 来 性 や 成 長 性 にが大きく変化しました。これだけのドラスティックな改移っていきました。盤石なガバナンス基盤を維持しつつ、革を短期間で実行できたのは、再発防止に向けた改革の次なる成長に向けた「攻め」の会社運営体制について真剣必要性や強い危機感を経営陣が共有し、会社の方向性にに議論を進めています。このような議論をさらに活発化

社外取締役には経営への牽制機能が求められますが、ついて社員との対話を重ねたことで、活動の意義が社内させるためにも、取締役会において各取締役が個々の専社外の視点から「攻め」の経営をサポートすることも重要に浸透していったためと感じています。

門 性 を 発 揮 し、多 様 な 意 見 が 交 わ さ れ る よ う に 運 営 をな役割だと認識しています。
「 攻め」には必ずリスクが伴リードしていきたいと考えています。

い、前例のないリスクも存在します。それは成長に向けて「攻め」の経営

体制は磐石であると考えています。しかし、ガバナンスはサービスシフトの加速に向けて定型的な情報開示だけでは伝えられないものでもあり、リスク管理をサポート

避けては通れないものです。
業務執行側が前に進もうとしているときに私たち社外

2021年度の課題

2022年度の対応状況

し て、想 定 さ れ る リ ス ク や 対 処 法 を 積 極 的 に 示 し て サ

経営戦略を踏まえた
各種議論の充実重点審議テーマとして「見える化」を設定し、3ヵ月に1回の頻度で客観的なデータに基づき当社グループの状況等について議論した。
毎月の取締役会でガバナンス・企業文化諮問委員会から企業文化改革や再発防止策の進捗などについて報告がなされ、議論を行った。

ポートしていくことだと考えています。当社の社外取締

取締役会付議事項の見直し

監査等委員会設置会社への移行を機に、従来の取締役会の決裁権の約70％を経営委員会等に委譲した。

計画的な付議による重要議題における
議論の時間の確保

期初に年間アジェンダを策定することにより年間を通して計画的な運営が実現した。
取締役会の議案数も前期比（7月～翌3月）で165件から102件（38％減）に減少する一方、1議案当たりの平均所要時間は13分から21分に増加した。

net one report 2023を理解していただきたいという思いがあります。そのためには、取締役会や各委員会での活動や議論内容をできる限り具体的に伝え続け、納得していただくことが必要です。当社グループが強固なガバナンスのもとでビジネスを発展させている会社だと評価されることを目指し、積極的なアクションを起こしていくことが、取締役会議
長としての私の責務です。

役は、多岐にわたる専門性や危機対応の経験を有するメ

事業セグメント9

取締役が果たすべき役割は、自由闊達な発想や挑戦に対

株主・投資家の皆様にも、改革が形式的なものでないこと

ガバナンス

により集中できる体制となりました。議論の焦点も、再発実効性評価における課題と対応

現在の取締役会は、「 2030年のありたい姿」を軸に全員が同じ方向を向いており、当社グループのガバナンス

2022年度、当社は監査等委員会設置会社に移行し、取取 締 役 会 の 改 革 で は、経 営 委 員 会 等 へ の 権 限 委 譲 にリードする若い世代の登用も必要となるでしょう。

酬制度を導入しました。さらにサービス比率の進捗や社経営資本

経営陣の強い思いのもと

ローバルな視点を踏まえた外国人の登用や、ICT業界を成長戦略

取 締 役 会 議 長 メッセージ

得るためのコミュニケーションに尽力

価値創造

社外取締役
取締役会議長
独立役員
弁護士

イントロダクション

指名・報酬制度の強化

ンバーが揃っており、豊富な知見やノウハウをリスク管理に生かせる体制があります。攻めのサービスでお客様からの全面的な信頼を得るためにも、ニーズにお応えするために必要なアドバイスを行い、執行側との連携をさらに深めていきたいです。

net one report 2023

10

2022-2024 中期経営計画

ネットワンのあゆみ

新理念体系の具現化に向けた成長戦略の遂行と経営基盤の強化
イントロダクション（サービスシフト）2019-2021

中期事業計画当社は、1988年にネットワークシステムを構築する専業会社として、次世代に対応する変革

ルータ・スイッチ等の情報通信機器の仕入・販売から事業を開始しました。
以来、高度なネットワーク技術を差別化要素として2016-2018（統合サービス事業）

中期事業計画ICTの進化とお客様ニーズの変化に対応しながら成長を続け、継続した成長クラウド・セキュリティ・IoT等のICT基盤全体にまで事業領域を拡大しています。

2007

エキスパートオペレーションセンター（XOC）開設（クラウド・セキュリティ）

2009

2023

テクニカルセンター
移転・拡張

netone valley開設

価値創造

売上高（市場別）■ エンタープライズ■ 通信事業者

2021■ パブリック

コンタクトセンターを評価する「COPC Ⓡ」取得

■ パートナー
■ その他

2020

お客様のDX加速を支援する「nBC」
及び「Lab as a Service」を開設

2019
2001

2017

東京証券取引所市場第一部上場

ICT基盤に必要な 機能 をサブスクリプションで提供するサービスを開始

1999

営業利益額

2016

2013

Cisco Systems社認定
ゴールドパートナー資格取得

1996

品質管理センター
移転・統合

2010

セキュリティ
オペレーションセンター（SOC）開設

（目標）

2020

サービス
売上比率

サービス
売上比率

34.3%

42.2%

2024

サービス
売上比率

55.0%

1988
設立

1990

2000

2010

従業員数

601名

情報システムの利用拡大

時代の変化

2,023名ICTシステムの効率化

従業員数

2024

2,548名ICTの利活用が事業変革の中核に

通信速度の向上ICTの利活用

ガバナンス

拠点間の情報共有

お客様のご要望

事業領域の変化

インターネットの普及

2022

従業員数

経営資本

日本証券業協会に株式を店頭登録

成長戦略

リファービッシュ事業、MSP向け
ソリューションの展開を開始

1992 ~

1995 ~

2008 ~

2011 ~

2016 ~

相互接続

ネットワークシステム

インターネット

仮想化

クラウド＆セキュリティ

デジタル化

それまでコンピュータ・ネットワーク
は、各社独自の仕様でのみ接続していた。当社は独自の機器、通信ソフト開発能力、人財を備えたことにより、仕様・メーカーを問わない相互接続を実現した。

大手民間企業や研究所・大学を中心に、コンピュータ同士の接続など、敷地内で限られた通信を行うためのネット
ワーク機器の販売・設計・保守サービスの提供を開始。

インターネットの急速な普及に伴い、ネットワーク機器の販売、設計、構築、保守が増加。それに応じて従来の大手民間企業と大学に加え、通信事業者及び官公庁に向けたネットワーク構築
ビジネスへと事業領域の拡大を図る。

効率化を追求する新たな技術として仮想化 に 着 目。ICT資 産 の 有 効 活 用、容 量 追 加の 柔 軟 性、省 電 力 化 な ど、さ ま ざ ま な メ
リットを持つ仮想化技術の特性を生かし、大手民間企業や官公庁、自治体に向けた事
業拡大を目指す。

ネットワークのノウハウを生かすことで、顧客企業のサーバーやクラウドシステムの構
築に至るまでトータルのソリューションを提供する事業スタイルへと転換を図る。ネットワークを介した情報漏洩などセキュリ
ティ対策にも注力し始めた。

ICTの利活用が急拡大し、事業変革の中核を担う存在へと変化してきた。あらゆるモノ・
コトを安全に「つなぐ」ネットワーク技術の重要度の高まりを受けて新たな付加価値を創出するとともに、事業領域は現在も拡大し続けている。

事業セグメント

1988 ~

戦略支援
システム最適化
保守・運用
提供価値の変化11

net one report 2023

機器販売

net one report 2023

12

当社グループは、大規模な企業や行政機関を中心に、ICT技術を生かしたビジネスモデルの変革や働き方改革などを実現する包括的な仕組みの導入と継続的なシステムの最適化をサポートしています。

2022年度 売上高
エンタープライズ市場

23.6%

ネットワークを核とした事業領域の拡大

23.4%

様な製品を最適に組み合わせた効率的なシステムの構築とともにシステムのライフサイクル全般を支援するサークラウドシステム
セキュリティ対策● 働き方改革●

セキュリティ

テレワーク

マルチクラウドクラウドHUB

パブリッククラウド

統合サービスDXコンサル

マネージドサービス
ICT機能提供

セキュリティ
マルチクラウド

インターネットサービス

リモートワーク

工場

ICT戦略支援

データセンターシステム最適化
システム構築・保守運用●

エンタープライズ市場●

長年、高品質なネットワーク基盤整備を提供してきたことによるお客様からの厚い信頼
厚 い 信 頼 を 背 景 に、お 客 様 と 当 社 グ ル ー プ のICT利活用ノウハウを共有。より柔軟でより実践的なクラウド利用、セキュリティ強化、働き方改革が可能に

注力領域

スマートマニュファクチャリング、Society5.0を実現する社会基盤

通信事業者/ISP*1●●

サービス基盤
法人向けビジネス

成長戦略

拠点内
ネットワーククラウド
HUB

サービス提供モデルへシフト

事業拡大と技術の進化

ネットワーク構築

強み・特徴●

ビス提供モデルへとシフトしており、事業領域はさらに広がり続けています。

セキュリティ

22.1%

価値創造

製造/非製造/金融

なっています。当社グループのビジネスモデルは、次世代システムの導入に向けたグランドデザインの提案から多プライベートクラウド

パートナー事業29.4%

主な市場・業種

現在では、クラウドシステムへの対応、サイバーセキュリティ対策、DXに向けたICT基盤全般の支援を担うように

クラウド

パブリック市場* その他、報告セグメントに含まれない事業セグメント（グローバル事業等）があることから、上記構成比の合計は100%になりません

近年、マルチクラウド化が加速する中で、クラウド同士を安全かつ機能的に接続するネットワークは必須となり、仮想化

2,096億円

通信事業者市場

当社グループはネットワークを強みとして、ICT利活用需要の増加に伴い、事業領域を拡大してきました。

LAN/WANイントロダクション

事業の概況

●
●

*1 ISP：インターネットサービスプロバイダ

大規模ネットワークの設計・構築実績を多数保有
高度なネットワーク設計に基づく、マルチベン
ダー製品のインテグレーション及び運用自動化など

機器販売・保守

注力領域

経営資本

通信事業者市場

Society5.0を実現する社会基盤、デジタルガバメント、スマートマニュファクチャリング

事業セグメントの特色
当社グループは事業セグメントをお客様の業種に合わせて大きく4つに分類しています。各セグメントの構成比は自治体/教育/文教/社会インフラ/ヘルスケア

概ね20〜30%とバランスの取れた構成になっています。

エンタープライズ、通信事業者、パブリックの3市場では、直販モデルでお客様にシステムの提案から各種サービス

商品・サービスを販売する再販ビジネスを展開しています。また、従来の直販モデルに加えて、通信事業者やパート
ナー企業との共創や企業グループ向けの支援も交え、当社グループからの直接アプローチが難しいお客様にも効率よく提案する多角的な市場の獲得を進めています。

パブリック市場
お客様

エンタープライズ●

お客様の課題を明確化するコンサルティング
機能
ICT基 盤 の 設 計、構 築、保 守、運 用、最 適 化、改 善
提案までのライフサイクル全体の最適化
ガバナンス

クラウドシステム● セキュリティ対策● キャンパスネットワーク●

までを提供し、パートナー事業では、情報システムを一括して請け負うシステムインテグレーターとの協業を通じた●注力領域
デジタルガバメント、Society5.0を実現する社会基盤

通信事業者

パブリック

システムインテグレーター

パートナー企業

直販●

商材提案から技術サポートまで幅広く支援
ネットワンパートナーズ
ネットワンシステムズ

ICTベンダー（機器製造、ソフトウェア開発）

パートナー事業●

海外製品の多様なラインナップの取り扱い
品質保証や技術検証及び提案支援や保守サー
ビスなどの付加価値サービスの提供

事業セグメント

パートナー企業との協業に特化
ネットワーク● 最先端ICT商材
●

●

注力領域
Society5.0を実現する社会基盤、デジタルガバメント、スマートマニュファクチャリング* 本ページ及び第5章に掲載されているセグメント別の売上高には、外部顧客への売上高を使用しています13

net one report 2023

net one report 2023

14

コーポレートサイトでは、詳細な説明付きのコンテンツが当社グループのソリューション、サービスは、さまざまな場所・場面で用いられ、社会インフラを支えています。

ご覧いただけます。

ネットワーク技術を強みに、社会をつなぎICT利活用に貢献することで、マテリアリティである『こんなところにネットワン』「安心・安全な高度情報社会の実現」に取り組んでいます。

https://www.netone.co.jp/company/discovery/

主な貢献シーン
オフィス

統一されたセキュリティポリシーに基づく、ICT利活用とガバナンスを強化

リモートワーク/ゼロトラスト

自治体

統合運用
サービス

スマートファクトリー

場

主な貢献シーン

グループICT基盤の統合

プライベートクラウド

エンタープライズ
市場物

スマートビルディング

設

インターネット

保守

運用

スマートロジスティクス

流

グループ
企業

オフィス

工場

クラウド

LGWAN

セキュリティクラウド

教育機関
SASE/ゼロトラスト

高度デジタル化社会に向けた高品質かつ拡張性のある
ネットワークシステムへの高度化

業務プロセス電子化/自治体CRM

パブリッククラウド

セキュリティ

建

セキュリティクラウド、強靭化

DX時代を見据えたICT基盤刷新

価値創造

工

イントロダクション

こんなところにネットワン

スクールシステム/GIGAスクール

データセンター

認証連携

パブリック
市場

リモート
自宅

病 院

働き方改革、遠隔医療
院内Wi-Fi/セキュリティ

モニタリング

庁舎

地方庁舎

事務所

監視

SOC

保健所等

カスタマーサクセスチームによるライフサイクル支援

成長戦略

教育機関

オフィス

病 院

金融機関

電 力

自治体

経営資本

鉄 道

工 場

通 信
ガ ス

物 流

ガバナンス

主な貢献シーン
サービス

通信事業者
市場

法人

ビジネス

ICTプラットフォーム

次世代サービス基盤に向けた技術革新を先導し、お客様と共に新たな市場を共創

セキュリティクラウド

ICT基盤構築支援

net one report 2023

製品選定・販売支援・
技術サポート

機能提供

調達・品質管理・物流の
包括的支援

MSP支援

特定事業向け商材の提案・供給管理

システムインテグレーターとの協業を通じた商品・サービスを販売する再販ビジネスを展開

5G

サービス企画支援

次世代基盤採用*1 MEC（Multi-access Edge Computing）

15

商材提案

パートナー事業のビジネス

事業セグメント

基盤

主な協業シーン

事例：5Gを活用したMEC*1基盤の構築

社会課題解決パートナー
事業

システムインテグレーターとの協業による再販ビジネス、通信事業者やパートナー企業との共創や企業グループ向けの支援

法人顧客

net one report 2023

16

イントロダクション

新しい価値を創造し豊かな未来を切り拓くチャレンジの場“netone valley”を開設

Solution
価値創造

DXのリファレンスモデルを追求したICT基盤で、お客様へ最適なソリューションを提案
お客様に提案する前のテクノロジーを、netone valleyで導入し、評価し、ノウハウを蓄積しています。また高度なセキュ
リティで自由度を支え、利便性と安全性を両立することで、パートナーやお客様と共に実証実験を行うことも可能です。

成長戦略

昨 今、生 成AIの 台 頭 や 運 用 自 動 化 な ど、社 会 を 取 り 巻 く 環 境 が 大 き く 変 化 し て き て い る 中、イノベーションを生み出す価値創造型人財の重要性が高まっています。

経営資本

PROJECT ROOM

パートナーやお客様との新たなビジネス・サービスを創出する場

当社グループも変化していく社会に対し価値を提供し続けるため、ビジネスモデルをサービス提供型へシフトし、価値創造型へのワークスタイル変革を推進していく必要があります。
新しい出会いと多様なコラボレーションといった、人と人とのネットワークによって生み出されるイノベーションで、豊かな未来を創造する。これらを実践していく場が、イノベーションセンター
netone valley です。

Innovation

コミュニケーション・
コラボレーションの活性化を促し、風通しのよい企業文化を醸成

社会課題解決を目的としたシナリオを一緒に生み出し、イノベーション創出を加速

アイデアやイノベーションの創出、企業文化醸成や理念浸透には、

netone valleyでは、多様な最先端技術や新しい事業セグメント

サービスに触れ、体験することができます。お客社員同士が密なコミュニケーションを取ることができる環境づく

様やパートナーと共創し、新しい価値を生み出りが必要です。

し、「 デジタル技術を生かした社会課題解決」にnetone valleyでは、社員同士のさまざまな活動を促す場を設ける

取り組んでいきます。

ことでコミュニケーションを活性化し、社員同士の相互理解から組織の一体感を醸成します。

ガバナンス

Communication & Collaboration

PARK

気軽なコミュニケーションを促進するオフィススペース

INNOVATION SHOW CASE

最新テクノロジー組合せの紹介や、新しいサービスなど、
ネットワンブランドが体験できる場

17

net one report 2023

net one report 2023

18

第 1 章

価値創造 I 価値創造プロセス

イントロダクション

Purposeの具現化に向けて
ネットワークを強みにカスタマーサクセスを実現し社会的価値と企業価値を創出します

当社グループは、ネットワーク技術力、マルチベンダー対応、大規模な顧客基盤から培われた目利き力により、中立的な立場から最適なシステムを実現します。
さらに、顧客に先駆けて自社内への導入で蓄積した利活用ノウハウを駆使することで、カスタマーサクセスの実現を通じた社会課題の解決を果たします。

Purpose‐Mission‐Vision‐Values

WAY
価値創造

P.3

サステナビリティ方針
マテリアリティ
安心・安全な高度情報社会の実現

財務・非財務資本P.39

脱炭素社会への貢献

プロフェッショナル人財の活躍

持続可能な成長を実現するガバナンス体制の維持強化

社会価値・経済価値

ビジネスモデル
P.23

強み

事業と社会を支えるICTシステムの実現
ICT利活用を実現するサービスを提供

市場

社会価値

P.13

プロフェッショナル人財

地方創生

最適化

知的資本

モノからコトへシフト
2025年の崖

顧客

社会関係資本保 守

共創力

通信事業者市場

設計/構築
パブリック市場

財務資本

大規模な
顧客基盤

デジタル化による企業変革
加速度的なデジタル化

ライフ
サイクル
サービス

プロジェクトマネジメント

運用

売上高
営業利益率
サービス比率ROE

経営戦略

人とネットワークの事業セグメント

パートナー事業高い資本効率

持つ可能性を解き放つ

中期経営計画P.29

価値循環
net one report 2023

経済価値
中期経営計画
経営指標

導入

ストック型への移行

19

Purpose の 具 現 化
ガバナンス

ICT技術の革新的進歩

提 案

運 用

DX人財の育成
株主価値の最大化

社会課題の解決設計力

働きがいのある社会の実現

エンタープライズ市場

マルチベンダー対応

市場

お客様ビジネスの成功

計画

コンサル
ティング

カスタマーサクセスの実現

地方創生

豊かな未来

脱炭素社会の実現

少子高齢化、地域格差
脱炭素社会、サステナブル

少子高齢化への対応

経営資本

社会

ネットワーク
技術力

人的資本

成長戦略

社会課題

P.21

資本強化に

向けた再投資net one report 2023

20

第 1 章

価値創造 I マテリアリティ

サステナビリティ経営のさらなる推進のために、持続的成長に向けた機会とリスクの観点で重要度の高い課題をマテリアリティとして特定し、KPIを設定して進捗を管理しています。
加えて、マテリアリティへの取り組みを通じたSDGsへの貢献を「SDGs宣言」として表明しました。

サステナビリティ経営の全体像

テーマ1

課題・領域別ソリューション・
サービスの提供

WAY

Mission‐Vision‐Values

脱炭素社会への貢献

成長戦略

ビジネスを通じた貢献

サービス比率2024年度目標：55%

テーマ1

次世代を担うIT人財の育成

事業成長に向けてソリューション・サービスに お け る 競 争 力 を 高 め る た め に、セ キ ュ リ
ティ人財・クラウド人財の育成を強化するとともに、コーポレート部門の機能強化を目的として、DXスキルの獲得に注力していきます。
また、次世代を担う学生を対象に、ネットワンの知財を活用した学びの機会を提供することで、将来のICT人財の育成に貢献します。

●

45.2%

●

●

●

KPI

2022年度実績

セキュリティ人財（ ）は2021年3月時点の人数
CISSP取得者
2030年度目標 80名（22名）
安全確保支援士 2030年度目標 100名（41名）

23名/（2022年度目標）24名
51名/（2022年度目標）46名

クラウド人財（ ）は2021年3月時点の人数
フロント部門 2030年度目標 クラウド人財50%増（232名） 448名/（2022年度目標）239名
DX人財（データ分析関連資格取得者）
コーポレート部門 2030年度までに150名増
業務改善提案 100件
（2022～2030年度の累計）
次世代ICT人財の育成
産学連携などを通じた次世代IT人財育成プログラム
を拡充

テーマ2

企業文化改革

2022年度実績

企業活動を通じた貢献

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進23名/（2022年度目標）25名
7件
推進中

KPI

多様な人財が相互に認め合い、個性を生かして活躍するための環境・制度を整備すること
で、生産性の向上やイノベーション創出の促
進を図ります。

社会的責任

●

●

●

サステナビリティ

2022年度実績

女性役職者比率 （ ）は2021年3月時点の人数
2030年度目標：15%（6.5%）

7.8%

新卒採用女性比率（ ）は2021年3月時点の人数
2030年度目標：50%（35.5%）

28.6%/（2022年度目標）35.5%

男性の育休及び出産時の特別休暇取得率向上
2030年度目標：90%の実現

68.0%

経営資本

徹底した見える化●

財務戦略

経営基盤強化
人財戦略

72億円

成長戦略

持続可能な成長を実現する
ガバナンス体制の維持強化

SDGs宣言サービス戦略2022年度実績

プロフェッショナル人財の活躍

2022−24年度 中期経営計画

事業戦略

社会課題解決型ソリューション（中期経営計画注力3領域）の売上高
2024年度目標：300億円

KPI

ICT市場が大きな転換期を迎えている中で、当社が中長期的に、持続的に成長していくた
めに、サービスビジネスを中核としたビジネ
スモデルへのシフトを加速します。

マテリアリティ
プロフェッショナル
人財の活躍

●

テーマ2

サービスビジネスの拡大と推進

サステナビリティ方針

KPI

中期経営計画の注力3領域「デジタルガバメン
ト」「Society 5.0」
「スマートマニュファク
チャリング」を中心とした社会課題解決型のソリューション・サービスを提供することで、当社の事業成長と持続可能な社会の実現を目
指します。

価値創造

を特定しました。マテリアリティは、中期経営計画及びSDGs宣言で具体的な取り組みに落とし込まれています。

https://www.netone.co.jp/sustainability/materiality/

安心・安全な高度情報社会の実現

Purposeをはじめとする企業理念体系とサステナビリティ方針のもと、
持続的成長における重要課題としてマテリアリティ

安心・安全な高度情報社会の実現

マテリアリティ（サステナビリティサイト）マテリアリティのKPIとSDGsへの貢献

Purposeイントロダクション

持続的成長に向けた
機会とリスクをマテリアリティとして特定しサステナビリティ経営を推進します

脱炭素社会への貢献
テーマ1

マテリアリティの位置づけと特定

安心・安全な高度情報社会の実現

自社の事業プロセスにおける排出量削減

脱炭素社会への貢献

取り組みの方針

取り組みの方針

取り組みの方針

取り組みの方針

当 社 の 強 み で あ る ネット
ワーク技 術を核とした高品
質なサービスを通じて安心で 安 全な高 度 情 報 社 会 の実現に貢献する

持 続 的 成 長に向けて、競 争力の源泉である多様な人財を育成・確保し、各々が活躍できる職場環境を構築する

気 候 変 動 に 対して、ビジ ネスを通じた温室効果ガス排出量削減と自社の事業プロ
セスにおける環境負荷削減の両軸で取り組む

企 業価 値 向 上に向 けて、ガバナンスを強 化するとともに、ステ ー クホ ル ダーとのより強固な信頼関係を構築するために、企 業 文化 の 改
革に取り組むnet one report 2023

KPI

自社の事業プロセス及びサプライチェーン
における排出量を削減し、気候変動によるリスクの低減に努めます。

持続可能な成長を実現する
ガバナンス体制の維持強化

2022年度実績

創出3件
グリーンソリューションの拡大
お客様・社会における温室効果ガス排出量削減に貢献 1.遠隔支援
2.データ消去証明
するソリューションとサービスの開発・拡大
3.DC電力可視化●

2022年度実績

低消費電力製品及びサービス販売の拡大
Scope2, 3 売上高原単位
CO 2排出量の大部分を占める、「 製品及びサービスの 25.6%削減/（2022年度目標）
3.5％削減購入と販売」を主な削減対象とし、購入・販売価格当
一部排出量確定前のため暫たりのCO 2排出量を削減定値になります。

*

持続可能な成長を実現するガバナンス体制の維持強化
テーマ1

企業文化の醸成と内部統制強化

新生net oneを具現化する企業文化を醸成するとともに、不祥事の再発防止をはじめとする内部統制を強化します。

KPI

企業文化の醸成に向けた取り組みとして社員意識調査を毎年実施（将来的には調査結果を開示する予定です）

●

●

テーマ2

健康経営の実現

事業の成長・継続において不可欠となる社員の心身の健康を維持するために、健康経営に取り組みます。

2022年度実績

全社員対象
9月末に実施事業セグメント

21

プロフェッショナル
人財の活躍

●

テーマ2

当社の持続的成長に向けた機会とリスクに対して、事業成長と社会課題解決の両軸での影響度の高さから優先順位づけを行い、特に重要度の高い4つの課題をマテリアリティとして特定しました。

KPI

お客様や社会における温室効果ガスの排出削減に貢献する「グリーンソリューション」の開発・提供によって、脱炭素社会の実現への貢献と当社の成長を両立します。

ガバナンス

ビジネスを通じた
温室効果ガス
排出量削減

2022年度下期運用状況の詳再発防止策の進捗報告
再発防止策の運用状況について半年に1回当社ウェブ 細を当社ウェブサイトに公開
サイト上で報告
KPI

健康経営優良法人への認定
2024年度目標：健康経営優良法人認定

2022年度実績●

推進中

net one report 2023

22

価値創造 I サービスシフトの加速

第 1 章

フルカスタマイズ

事例

あるべき姿（To-Be）を描き、それを実現するための支援（伴走）を行い、お客様と共にゴールを目指します。
グランドデザイン構想策定

共通化・自動化することでお客様に新たな価値を提供するサービスを創出しています。

ICT基盤のあるべき姿(To-Be)を策定

当社グループは、お客様のICTライフサイクル全体を支援しており、ネットワークをはじめとした先端技術を組み合わせる

2

現状とのギャップから課題を抽出

強みを生かした最適なソリューション、サービスを提供しています。運用の改善から中長期的なグランドデザインの策定まで全体最適化を目指したご提案を重ねることで、お客様とのより深い関係性を築いています。

3

課題に対する施策とロードマップの作成

現状

Optimization
最適化

Plan
計画

コンサル
ティング

運用・監視・保守／障害対応

運用

システムの安定稼働に向けた監視、運用、保守、脅威隔離

保 守

設計/構築

Optimization
プロジェクトマネジメントOperation
運用

Build
導入

お客様の課題デジタル化に伴いICTの重要性が高まることで、サービスの安定稼働が求められている● DXを 推 進 す る た め に、社員をコア業務へシフトさせたい

障害復旧時間の短縮

既存コア事業の強化を起点としたサービス事業の探索により、新たな価値を創造する3つのサービスを創出するとと効果・メリット●● コア業務への社員のシフト
サービスの安定稼働の実現
データ活用による迅速な運用改善

さまざまなクラウドが登場してシステムが複雑化する中、システムの導入から運用、セキュリティ対策までお客様が利用するシステムの継続的な稼働に必要な機能とサービスを一括して提供します。

ライフ
サイクル

計画・検討フェーズ

課題抽出とギャップ分析

導入・実装フェーズ

既存環境とのインテグレーション

運用・改善フェーズ

運用設計、サービス導入

モデルケース：netone Managed SASE
SASE を活用した次世代ネットワーク基盤を包括的なサービスで提供
お客様の課題サービス事業の探索
サービスプラットフォームの提供

解決策

セキュリティ技術者不足により、高度・複雑化する脅威の対応、
継続的な運用オペレーション対応が困難● クラウド特有のオペレーション、
メンテナンス等の対応が困難●

マネージドサービス

自社クラウドサービス

顧客システムの継続的な稼働を行うための機能と運用をトータルで提供

当社の強みを生かしたサービス創出モデルにより独自のサービスを提供
強化のポイント●

機能拡充・メソッド確立●

運用プロセスデジタル化●

サービス創出体制の確立●

付加価値提案の加速●

保守運用体制の効率化●

基盤創出による差別化

効果・メリット●●●●

業界最高レベルのセキュリティ機能をクラウドで提供

経験豊富な専門エンジニアによるインテグレーション
高度なセキュリティ運用とライフサイクル運用支援

セキュリティ
クラウドサービス

最適なインテグレーション

高度なセキュリティ・運用支援

す べ て の 通 信 をSASEに 経 由 させることで、統一されたセキュ
リティポリシーのもと、どこからでも安全な業務遂行が可能

多様な働き方に応じたネット
ワークとセキュリティを高度に融合、既存環境への影響を最小化する移行支援で導入時の負担を軽減

リ ア ルタ イ ム 監 視・分析 で 不 正
な通信を検知・遮断、利用状況の
変 化 への 対 応、シ ス テム 環 境 の最適化・更新情報を柔軟に提供

事業セグメント

共通化・自動化

強化のポイント

実証・確認フェーズ

トライアル（PoC）

ガバナンス

協働・
相互作用

フルカスタマイズ

net one report 2023●

マネージドサービス

新たな価値を創造する３つのサービスモデルを創出

23

運用改善の仕組み*1

当社の強みとデジタルを融合させた独自のサービスを提供

強化のポイント

運用

運用業務の省力化

共通化・自動化

もに、機能提供型サービスとプラットフォームを確立し、ストック型ビジネスを強化します。

ICT利活用の在り方、事業貢献に向けたICT戦略
策定を支援

ICT基盤

自動化を前提としたICT基盤構成

経営資本

サービスシフトによる新たな価値創造

DX戦略コンサルティングサービス

To-Beの策定（データを活用した新たな運用）

運用を考慮したあるべき姿の策定

ICT基盤運用により「お客様のビジネスを成功へと導く」

お客様との関係深化・データの蓄積による知財の強化

機能提供・全体最適の支援

運用プロセス標準化●

事例

既存コア事業の強化

豊富なコンサルティング実績
さまざまな業界・業種向けに、中長期的な視点でのあるべき姿(To-Be)・解決策を支援してきた経験を多数保有

モデルケース：次世代ICT運用

カスタマーサクセスに向けた提言

最適化

ギャップ

成長戦略

Operation

ICT運用支援の経験者が対応
運用業務経験がある担当者がプロジェクトに参画、実現性を担保した解決策をご提案

解決策

柔軟かつスピーディーなシステム設計、構築、施工

ライフ
サイクル
サービス

ICT技術を活用した事業の変革

お客様の課題提 案

運 用

エンジニアリング／ PMS・品質管理導入

当社がサービス事業者として実践してきたICT利活用や運用業務改善の知見をリファレンスとして提供

コンサルティング／現状分析・計画策定

ICT環境のアセスメント、計画策定など実践的なプロジェクトの推進

Build

サービス事業者としてのリファレンス提供

お客様

価値創造

1

ビジネスモデルの全容（P-B-O-O）

計 画・提 案

ICTマネジメント変革支援サービス

戦略から運用・改善までの一貫したサービス提供の知見から、実現性の高いデザイン・計画策定を支援します。

当社グループは中期経営計画においてサービスシフトを掲げ、フルカスタマイズの先進事例を横展開し、Plan

イントロダクション

サービスシフトを加速しカスタマーサクセスを通じた
社会課題解決と収益性の向上を目指します

自社保有のオンプレミス、外部利用のクラウドを意識せず、すべての環境で同じポリシーを適用できる環境を構築し、「低遅延」「 拡張性」「 一貫性」「 運用低減」を提供*1 SASE（Secure Access Service Edge）ネットワークとネットワークセキュリティの機能を組み合わせてクラウドから提供する仕組み

net one report 2023

24

第 1 章

価値創造 I カスタマーサクセスの実現

サービスモデルの変革：サービスポートフォリオを再設計（Managed ONE）

サービスシフトを通じたカスタマーサクセスの高度化に向けて、サービスモデルの変革に取り組んでいます。

用サービスのポートフォリオを「Managed ONE」としてリニューアルしました。

これまでの当社グループにおける運用支援は、お客様の本来業務の時間を確保するため、人員を投入しICT基盤の運用を代行するモデルでしたが、テクノロジーが高度化する中、システム運用の在り方も大きく変わりつつあります。当社グ
ループは、あるべき運用の姿を描き、最新の技術を活用してサービスを提供することにお客様のニーズがあると考え、運サービスポートフォリオの再設計によって、より包括的な支援を可能にするとともに
サービスプラットフォームの拡充によって、お客様に最適なかたちでのサービス提供を実現します。

ネットワングループが提供するカスタマーサクセス「Managed ONE」では、標準サービスの提供を徹底することで、お客様へのサービス提供においてスピード・品質・満足度における改善を図ります。また、サービスモデルと連携して当社グループ、お客様、パートナー、ベンダーで共有可能なデジタルプラットフォームの構築によって、お客様に合わせた最適なサービスの提供を実現します。

本来取り組むべき戦略業務への投資を可能にします。

製品保守

ICTによるビジネス変革
運用高度化によるビジネス貢献

煩雑な運用業務からの解放

運用を高度化することによる、リソースの有効活用やビジネスへの貢献が求められている

設定変更

AI・ML

標準化

運用業務

人材の有効活用
リモート化

ICT基盤
運用支援

戦略業務

アセスメントセキュリティ
戦略策定支援

セキュリティ
アセスメントセキュリティ
評価・分析

IT戦略
策定支援

IT事業
運営支援

ハードウェア保守

クラウド

ソフトウェア保守

セキュリティ
監視

バグ・脆弱性情報提供

インシデント
管理

申請

問い合わせ
対応

問題管理

受付窓口

設定変更

構成管理

障害対応

運用実績報告問い合わせシステム監視

デジタル
プラット
フォーム

cUstnetサービス
提供体制

Sharedアップグレード 運用要件定義
対応
運用設計

変更管理

プロジェクト
支援

運用フロー
作成

利活用促進

台帳作成

運用
アセスメントビジネス
アセスメントROI評価

To-Beモデル策定

To-Beモデル策定

実行計画策定実行計画策定顧客IT事業/
ITサービス
運営支援

GrowcxNamed

運用サービスの高度化：サービスモデルプラットフォームの拡充（Growcx）

カスタマーサクセスの実現に向けて、3つの技術本部間で共通のKPI・KGIを設定し、連携して取り組んでいます。
KGIには、エンゲージメント強化を目的としたカスタマーフェイシングなどが設定されており、お客様の課題に向き合ったサービスの提供・拡大に向けた技術部門のシナジー発揮を促進しています。

運用高度化の実現に向けて、サービスプラットフォーム「Growcx」を通じて各種サービスを提供します。
Growcxは、セキュリティやコスト、煩雑な運用業務などさまざまな課題を解決するために、収集した情報を構成管理
データベースとして適切に格納し、導入ベンダーに捉われない効率的なサービスマネジメントとして運用に提供する仕組みです。契約から利用状況まで運用にかかわる情報を一元管理することで、お客様の次期計画の策定に向けた現状分析

貢献テーマ

既存事業の収益性向上

ストック型サービス拡大

2024年度 営業利益率目標に対する貢献

2024年度 サービス売上目標に対する貢献

提 案・設 計・構 築・運 用・保 守 に お け る
エンジニア生産性向上等の既存収益性向上

長期的なお客様との関係性の深耕とビジネスの安定性を向上するためのス
トック型サービス拡大

お客様

持続的成長と社会貢献
長期視点で全社的に取り組むことで持続可能な成長と社会貢献を目指す

URLフィルタ設定依頼

LANInternet GW

オンプレミス仮想化基盤

ACL変更依頼

パスワードリセット

セキュリティ基盤

パブリッククラウド

端末

KGI

カスタマー
フェイシング強化

標準システムサービス拡大持続可能な社会

財務KPI

財務KPI

財務KPI

財務KPI

非財務KPI

ライフサイクルサービス高度化

シェアード型サービス提供

財務KPI

財務KPI

●
●

各種マニュアル
運用設計書
構成図

構成情報/監視アラート/ログ情報

運用管理

カスタマーサクセスポータル
カスタマー
ワークフロー

ITマネジメント
ITワークフロー中期バリュードライバー

長期バリュードライバー

脆弱性情報

販売終了情報CX Lv.0

CX Lv.1

運用カスタマーサクセスチーム

構成管理データベース

技術運用

運用サービス高度化基盤

短期バリュードライバー

XOCシェアード
サービスチーム
事業セグメントナレッジ

ポートフォリオ見直し

システム基盤VPN接続申請

申請／依頼

●

ガバナンス

と改善提案につなげていくことも可能になります。

技術部門の共通KPI・KGI

net one report 2023

運用設計

運用業務

可視化

共通KPI･KGIによる技術部門のシナジー発揮

25

ライフ
サイクル
サポート

運用管理

経営資本

セキュリティ
対応

戦略業務

セキュリティ

ベンダー取次カスタマーサクセス
の実現

運用代行

CX Lv.3
共創型戦略支援サービス

業務アプリ

ICT基盤

戦略業務への集中
生産性向上

クラウドの強化
お客様と共に成長
クラウド強化

ビジネス目標の達成

世界と戦う
競争力の向上

お客様ビジネスへの貢献
自動化

障害対応

ビジネスの成功のために、今まで以上にICT部門の戦略業務に対する期待が高まっている

サービス
デスク

監視

CX Lv.2
プロフェッショナル運用サービス

成長戦略

お客様課題のフェーズ

申請業務

CX Lv.1
システム維持管理サービス

CX Lv.0

値を提供すること」と定義しています。お客様のICTライフサイクル全体を支援することで、煩雑な運用業務から解放し、

価値創造Managed ONEサービスポートフォリオ

当社グループでは、カスタマーサクセスを「お客様のビジネスの成功に向けて、ICT基盤運用を通じて期待を超える価システム統合・クラウド化を進めたが、運用の手間が減っていない

イントロダクション

カスタマーサクセスの高度化に向けて
サービスモデルの変革に取り組んでいます

不具合情報

CX Lv.2

CX Lv.3

保守契約情報net one report 2023

26

第 1 章

価値創造 I 価値創造を支える資本

これらの資本を強化していくことで、当社のビジネスモデルや強みがより強化され、創出価値の拡大につながっていきます。重要な資本の強化はマテリアリティとして経営戦略に組み込み、企業価値のさらなる向上と持続的な成長に向けて強固な経営基盤を構築していきます。

プロフェッショナル人財

設計力

グリーンICT

共創力

当社グループでは自社業務における成功や失ICT戦略のグランドデザイン立案からシステ

ネットワークシステムの構築を専業として創業して以来、当社グループはメーカーや資本系列にとらわれないマルチ

敗の経験を蓄積し、そこで得られたノウハウをム構築・運用までICTライフサイクルのすべて

長年にわたり培ってきたネットワーク技術は当社グループ

ベ ン ダ ー の 立 ち 位 置 か ら 多 種 多 様 な 連 携・交 流 に よ っ て

お客様への価値提供や自らの成長に活用してを全体最適の観点で支援する戦略パートナーのコアコンピタンスです。ネットワーク接続による業務でICT商材の特徴を見極めた組み合わせを考案し、中立的ないます。社員の知見や経験のすべてが付加価値であるためには、当社グループがこれまで蓄積のデータ活用、データ活用に向けたセキュリティとガバナ

立場からお客様にとって最適なシステムを実現できます。

創出につながっており、人財こそが競争力の源してきた経験やノウハウ、知財を効果的に活用ンスを両立させるICT基盤の構築、データ活用に向けた先

デジタル時代のアドバイザーとなるべく、お客様、ベンダー泉です。サービス提供型のビジネスモデルへのするための仕組みづくりが重要です。

進技術の応用。これら技術の集大成としてイノベーションと共にICT利活用を加速させるエコシステム・共創関係をシフトに向け、一人ひとりが高い専門性を追求

課題解決型のアプローチの中でデジタル活用

創出とパートナー形成に取り組み、新たなソリューション

独 自 に 構 築。DX全 体 の 構 想 と 先 端 技 術 の 双 方 か ら 社 会 のし、お互いの発信力を高め合い、個々の能力をに 不 可 欠 なICT基 盤 の 設 計 と そ の 性 能 を 引 きを創出していきます。

DXに貢献するエンゲージメントを推進していきます。

十分に発揮してチームとして完成度の高い仕出し、利活用する技術を標準化したサービスに事を追求することで、社会への価値提供に貢献

仕立て、効率的に横展開していきます。

成長戦略

資本の定義

当社の価値創造において、人財、技術や知見、お客様やパートナーとの信頼関係などの経営資本が不可欠です。

価値創造

経営資本

イントロダクション

より強固な経営基盤の構築に向けて
価値創造を支える経営資本の強化に取り組みます

していきます。

資本の具体例と現状強化のための取り組み

23名●

技術職 約1,500名●

グリーンソリューションの拡大●

INNOVATION SHOWCASE（先端技術デモ）

安全確保支援士 51名●

XOC（COPC 認証）、SOC

●

遠隔支援

●

LaaS（Lab as a Service）●

サービスポートフォリオ刷新●

データ消去証明●

Net One Blog●

営業・技術ニュース●

データセンター電力可視化●

顧客満足度向上活動

448名®

クラウド人財：フロント部門

●女性役職者比率：7.8%●

次世代を担うIT人財の育成●

課題・領域別ソリューション・サービスの提供●

課題・領域別ソリューション・サービスの提供●

課題・領域別ソリューション・サービスの提供●

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進●

サービスビジネスの拡大と推進●

ビジネスを通じた温室効果ガス排出量削減●

サービスビジネスの拡大と推進●

健康経営の実現●

経営戦略実現に向けた人事制度改革●

注力サービス・標準システムの拡大・浸透●

グリーンソリューションの開発●

顧客・ベンダーとのPoC・共同検証●

セキュリティ、クラウド、DX人財の育成●

新たな価値を生み出す技術基盤の再創造●

脱炭素市場調査とGX人財育成

●

産学連携

●

技術部門の集約化によるシナジー発揮●

共創パートナーの発掘

カスタマーフェイシング強化●●

エコシステムの構築

イノベーションセンターを活用した“自由なコラボレーション空間で27

net one report 2023

事業セグメント

●

ガバナンス

関連する
マテリアリティ

セキュリティ人財： CISSP取得者

経営資本

●

社会課題を解決するイノベーションを創発”

net one report 2023

28

第 2 章

成長戦略

中期経営計画の位置づけと進捗

2022年、当社グループは企業理念体系の具現化とサービスシフトに重点を置いた
中期経営計画をスタートしました。各戦略における施策を着実に遂行し、経営指標やKPIで進捗を管理しながら、次の成長に向けた経営基盤を強化していきます。

2022– 24年度

各戦略の2022年度進捗サマリー

新理念体系の具現化に向けた成長戦略の遂行と経営基盤の強化

社会課題解決を目指す3つの注力領域が着実に成長（サービスシフト）コンセプトと戦略

事業戦略

財務戦略

企業文化改革

成長戦略

サービス戦略

サステナビリティ

P.34●

経営指標の2022年度実績
財務戦略

ROE

P.35

20.1 （20.0%)

前年度比 +4.3pt

人財戦略
P.37

220,000

226,000

経営基盤強化

徹底した見える化
P.33

11.2
企業文化改革

9.8

20 億円

売上高

35 億円

17 億円

受注高

105 億円

売上高

35 億円

包括的なサービス提供に向けて体制を整備
新たな価値の提供に向けて標準化を推進

企業価値及び株主利益の向上を目指し、自己株式を取得

経営戦略の実行と企業価値向上に向け人事制度を改革●

24,60027,100

社会的責任

サステナビリティ
P.37

●

2023

ROE達成に向けたKPIロジックツリーに基づくデータ基盤を整備
データ解像度とリテラシー向上に向けた変革に継続して注力

企業理念体系の浸透を通じた企業文化の醸成●

理解・浸透を経て「共感」のフェーズへ
コンプライアンスに対する意識が向上し、内部通報制度の活用が活発化

マテリアリティのKPI達成に向けた取り組みの推進
●
●

（目標）

プロフェッショナル人財の育成を推進

経営基盤強化として「見える化」に取り組み、迅速かつ正しい判断を可能に
全社戦略として、デジタル改革に取り組む●

net one report 2023

43 億円

受注高

事業セグメント

P.38

29

売上高

持続的な企業価値向上のサイクルの実現に向けて キャピタルアロケーションポリシーを策定

●

12.0

2022

受注高

ガバナンス

経営指標と業績■売上高（百万円）■営業利益（百万円）●営業利益率（%）

20,6352022年度%

前年度比 +0.7pt

209,680

2022年度

経営資本（ ）内は2024年度目標%

2022年度ネットワーク視点でサービスシフトを推進（売上高サービス比率：2021年度 44.5％ → 2022年度 45.2％）●

45.2 （55.0%)

デジタルガバメント

新たな価値の提供と標準化によってビジネス領域を拡大

社会的責任

サービス比率Society5.0を実現する社会基盤のデジタル化

成長戦略

徹底した見える化

スマートマニュファクチャリング

P.33

経営基盤強化人財戦略

300 億円 2022年度実績：72億円

2024年度目標：

成長戦略
サービス戦略

価値創造

社会課題解決型ソリューション売上高

再定義した企業理念体系のもと、企業価値のさらなる向上と持続的な成長に向けて成長戦略の遂行と、それを支える経営基盤の強化を目指す

事業戦略

イントロダクション

2022−2024 中期経営計画

女性活躍や働き方の多様化を推進し、ダイバーシティ＆インクルージョンの深掘り
多角的な視点を持つ人財を育成・確保

2024

（目標）

net one report 2023

30

成長戦略

第 2 章

新たなビジネスの形を生み出し
他の追随を許さない企業へ進化
していきます中長期の課題

今後の展望

市場ニーズの変化を見極めつつ自ら変化を起こし続けることでお客様とネットワングループ双方の利益を追求

取締役 専務執行役員
COO（最高執行責任者）

マーケットでの優位性を確保する

中計2年目となる2023年度は、推進中の戦略を検証し、ICT業界は日進月歩で進み、変化のスピードはますま

変化する市場ニーズの先を見据え、2030年のありたい姿

す加速しており、これまでの商流や常識を一変させる新に向けて見えてきた課題の強化に取り組んでいきます。

興勢力も台頭してきています。当社グループの事業領域

コラボレーションとマーケットへの目利きていません。独自の得意分野を持っている同業他社と組
むことも一つの手段ですし、人財確保という点では、当化しています。今後、インテグレーションを必要としなく社が求めるエンジニアがいる会社とのM&Aも視野に入ても、容易にICT基盤構築が可能になるサービスも出てく

れています。また、インテグレーションの存在意義自体ると想定しています。いかにベンダーとコラボレーショが問われるようなサービスを提供する新興勢力とも協業

積極的なICT投資が進んでいることから、サービスシフ

ンし、このようなサービスを我々のソリューションに組し、共に前に進んでいくことができると考えています。

トへの追い風を感じています。昨今、お客様からは当社グ

み込むことができるかが重要です。世の中の変化に敏感

当社には優秀なエンジニアが多数います。これまで培っループからの自発的な提案を強く求められるようになっになることで、お客様に対して先を見据えた提案をする

たネットワークシステムにおけるコア技術の応用や先進ザインのもと、昨年、ファーストステップとなる3カ年の中ています。これは、お客様がDXを推進するにあたり、自社ことができると考えています。また、サービスを新たに立技術への順応など、他社にはない強みがあるからこそ、期経営計画をスタートしました。初年度は順調なスタートの課題を把握することが難しくなっていることの表れだ

ち上げる際に、ベンダーやパートナーが提供するツール

新興勢力をはじめとした幅広いベンダー・パートナーとを切るとともに、さらなる発展に向けた打ち手を見定めると捉えています。課題はお客様ごとに異なり、時間とともを活用するなど、より広い視野で効率性を追求する必要の協業が可能です。さらに独立系であるが故の柔軟性も一年となりました。

に変化していくため、常にお客様に寄り添い、向き合わながあります。それと同時に、適正な価格設定と利益の維持

兼ね備えており、自分たちの判断で、よりよい方向へ変ければ的確なキャッチアップはできません。コロナ禍で向上に向けた精査も必要です。提供するサービスが市場化していくことができます。変化に追従するのではなく、非対面を余儀なくされましたが、状況が収束しつつあるに適したものか、収益性の観点からも競争力を見極める

変化を主体的に起こしていくことが、あるべき姿だと考中期経営計画（以下、中計）における3つの注力領域は、

今、改めてお客様との向き合い方を見直しています。営業必要があります。市場を注力領域別に細分化して捉え、市

えています。

いずれもお客様や市場のニーズを的確に捉えることがで部門と技術部門が一体となり、課題解決のためにフェー場に対する目利き力を高めていくことで、サービスシフ

き、順調に推移しています。
「 デジタルガバメント」では、ズごとに最適な体制を組む「カスタマーフェイシングのトをさらに加速していきます。

クラウド活用・セキュリティ対策等の自治体におけるDX強化」が大きな目標です。また、サービス比率を高めるだの加速に加え、今後のガバメントクラウド接続を見据えけでなく、収益性も改善させていくために、営業利益をタた提案も加速していきます。
「 Society5.0を実現する社

イムリーかつ精緻に確認する「見える化」の精度向上にもユースケースの質にこだわる

当社グループは、2030年に向けた9年間のグランドデ

事業の進捗

サービスシフトの進捗理解した提案が期待されています。お客様自身、現状のコンサルティング提案強化とサービスリテラシー向上

サービスに課題を感じておらず、陳腐化やブラックボッ
クス化、さらには新たなリスクの発生に気付かれていな
い場合もあります。そのようなお客様の見えない課題にティング力を強化していきます。ICTライフサイクルを見対しても、お客様と直接お会いして対話する機会を増や極めて最適な提案ができる人財を育成し、お客様のDX戦

し、お客様が考えていることの温度感を感じることが重成長戦略の遂行と経営基盤の強化に向け、課題をより略を支援する提案を打ち出します。ICT分野では運用が重要です。お客様と共にグランドデザインを描けるような

このように好調な事業環境において、案件ごとの成果の明確にしていきます。財務面ではCCCの改善やROEの維要な役割を果たしており、そこから得られるデータはDX

人財の育成を加速していくとともに、外部環境の変化に質にこだわり、次の3カ年への足がかりをつくることが重持に継続して取り組んでいきます。人財面では高度化・の推進にも大きく寄与します。DX戦略立案から運用まで合わせて提供するサービスも見直していきたいと考えて要だと考えています。例えば、当社グループのお客様の先最適化に向けて、特に重点的かつ早急に手を打たなけれ一手にお任せいただく提案手法を確立することで、サーいます。

にいるエンドユーザーがDXによる利便性の向上を実感ばならないと認識しています。目的に応じて有機的な社

ビスシフトはさらに加速するものと考えています。

的 に 進 み 始 め て い ま す。ま た、「スマートマニュファク
チャリング」では、工場における消費電力の可視化に向けたネットワーク及びデータ基盤の要望が増加しています。

経営方針の実行ガバナンス

クラウドを含めたICT基盤を手掛けるプロとしてシス取り組んでいきます。

経営資本

デジタル化によって社会が急速に変化し、多様かつ大量な情報が行き交う中、当社にはお客様のご要望を真にテムの導入から利活用まで全体最適を実現するコンサル

会基盤」では、社会全体でDXに向けたICT利活用が本格

成長戦略

ICT業界は日々変化しており、ベンダーのサービスも変さらなる発展に向け、独自の付加価値を重視し

価値創造

はICT基盤ですが、今の事業規模のままでよいとは思っ

田中 拓也

中期経営計画 初年度総括

イントロダクション

COOメッセージ

当社グループ独自の強みを武器に、新たな技術を持つ

員の配置転換やリスキリングを推進することで、収益性初めて計画「達成」の評価に相応しいと言えます。現在のの高い組織構造に移行していきます。企業文化改革では、の向上も図っていきます。サービスシフトにあたっては、力との共存を図る。その一方で既存ベンダーとの協業に中計を果敢なチャレンジを続ける期間と位置づけ、優れ昨年度は社員への理念浸透や意識改革が大きく前進しま

お客様の事業への貢献と当社グループの利益とを両輪でより従来のインテグレーションを着実に遂行する。このた先進事例を生み出し、当社グループのビジネスモデル

した。この成果に甘んじることなく、今後も社員との対見据える「サービスリテラシー」ともいうべき素養が不可

ような両面の施策によって、今後もマーケットにおけるを進化させるサービスへと昇華させていきたいと考えて話を継続しながら、改革の手が緩むことのないよう注視

欠です。さまざまなICT投資が必要な中で、多くのお客様

独自性と優位性を確保していきます。

います。

していきます。

はそのコストの正確な把握が難しい状況です。これに対パートナーとの提携やM&Aも視野に入れながら新興勢

事業セグメントするなど、社会全体に影響を及ぼす貢献を果たすことで、また、コンサルティング提案を行う上でのリテラシー

し、サービスリテラシーをもって、私たちだからこそ見つけられる解決策をお伝えし、お客様にとって真に必要なサービスを適正な価格で提供することは、当社グループが担うべき役割であり、責任だと考えています。

31

net one report 2023

net one report 2023

32

第 2 章成長戦略

デジタル技術を活用した成長戦略の達成と全社業務改革を進めていきます

ネットワーク視点で「いつでも最適なICT基盤」と「新たなデータ活用」を実現し、お客様の事業加速を支援

常務執行役員CSDO（最高戦略・デジタル責任者）

常務執行役員CTO（最高技術責任者）

辻 晃治

篠浦 文彦

CSDOの役割

事業戦略

中期経営計画 初年度総括

サービス戦略の展望

デジタル戦略の推進によって経営戦略の変化する顧客ニーズに迅速に対応するべく、サービス提供体制を見直し

お客様・ネットワン・ベンダーの迅速性と効率性を向上

経営と事業の機動性と生産性を高める

競争優位性の高い包括的なサービスの提供へ

新しい連携でシステムの安定性を向上、

2022年度は、売上高、受注高ともに計画通りに推移し、初年度の成果としては、この3カ年でのサービス戦略実

顧客視点に立ったカスタマーサクセスを目指す

就任しました。従来からCSOが担う組織を横断したシナ

社会課題を軸とする戦略が正しいものであったことを確

行体制の整備、サービスポートフォリオの拡充を進めましジー創出による事業戦略の推進という役割に加え、戦略の信しました。3つの注力領域では、ICTの発展に伴う顧客た。長期戦略への足固めとして3技術本部（セールスエンジ

マルチクラウド化が加速する中、ネットワークの高度化

さ ら な る 加 速 に 向 け た デ ジ タ ル 化 を 立 案 す る こ と が、ニーズの変化を確実に捉えています。
「 デジタルガバメン

ニアリング本部、カスタマーサービス本部、ビジネス開発

CSDOに期待される役割です。今後の当社グループの発展

ト」は、セキュリティ強化やDX推進、働き方改革に関する本部）共通の目標を掲げ、その達成に向けたKPI・KGIを設に向け、その中でも特に「見える化」を高度化させ、データ案件が牽引しました。次なる事業機会としては、ガバメン

定しています。

の解像度向上とデータリテラシー醸成の両面から業務改

トクラウドに対応するネットワークシステムのリデザイ

本格的なクラウド時代の到来により、マルチクラウド化

革と内部統制の深化を進めていきます。また、人的資本のンを見据えています。
「スマートマニュファクチャリング」

によるICT資産の持ち方や、ベンダーの仕組みに変化が起向上のためにも人財に関するデータの活用に取り組み、各では、工場生産ラインのネットワーク化を背景に、セキュ

き始めています。ベンダーが提供するサポートはこれまで

CxOとも密な連携を図ることで、データに基づくマネジメ

リティ強化が求められています。生産拠点の国内移管も活

故障交換、ソフトウェアのアップデートが中心でした。こントサイクルを実現していきます。

発化していることから、今後も需要は継続するものと考えれからは、稼働状況のチェック、システムを停止させないます。
「Society5.0を実現する社会基盤」については、社会バージョンアップなど、安定稼働を前提としたプログラム「見える化」推進

インフラを担う企業において、グループセキュリティガバ

へ移行しようとしています。当社はこれまでお客様が求め

経営判断の礎となるデータの要件定義に着手

ナンスを強化する動きが見られます。当社がこれまでにセるシステム環境をベンダー製品の組み合わせで実現し、製キュリティクラウドや、サービス基盤の構築で提供してき品の性能を最大限に引き出すサービスを提供してきましたノウハウを活用し、これらの事業機会を案件化につなげた。今後はより複雑化するマルチクラウド環境の中、お客ていく計画です。

様が求めるシステム環境の実現と安定稼働に向けて伴走る化」はそのための経営基盤強化策の一つであり、全社員の拠り所となるデータをリアルタイムに共有することで、迅速かつ正しい判断を可能にするものです。さらに、データに基づいて判断・実行する風土の醸成は、企業文化改革にもつながります。現在、拠り所となるデータについて、何をいか化推進室」
が中心となって取り組みを進めています。
2022年度は、ROEの達成に向けたKPIロジックツリーに基づき、各部門に必要なデータを整理して部門長が閲覧できる環境が整いました。次なる施策として、経営指標のROEを頂点として各部門のミッションを分解したKPIロ
ジックツリーとデータの整合性を持たせることで、効率的かつ一貫性のある事業運営を実現し、全社の戦略としてデジタル変革に取り組んでいます。

net one report 2023

し、当社グループ独自の強みを発揮しながら、いかに総合的なサービスの価値を高めていけるかが成長の鍵と考え客様が利用するかたちに変わっていきます。現在、サービています。

ス開発モデルの標準化に取り組んでおり、それをベースに今後のシステム提案では、時間を必要とする標準化や運サービスの高度化と提供価値の向上によるビジネスのス用が難しいフルカスタマイズは前提としません。難易度のピードアップと収益性の向上に期待しています。

高いシステムでも必要な要素をコンポーネントにまとめ

デジタル技術を活用したビジネスモデルと業務フローる標準化を進めます。お客様ニーズの高い構築スピードのの変革や、見える化の深化を統合的に進めるには新たな発向上と同時に、運用自動化による障害抑制の観点から提案

想を生み出せる人財が不可欠です。求められる技術や要素手法の根本的な見直しに取り組んでいきます。また、プロが変化していく中、社会課題の解決に向けたチャレンジはセスマイニングによる業務フローの可視化・最適化や、今人財が持つ能力を磨く場、視野を広げる環境としても捉え後のイノベーションの重要な要素となる生成AIの活用にています。自らの挑戦をリファレンスとして発信し、お客より、生産性の抜本的な改善を目指します。このような新様だけでなく同じ悩みを持つ同業の方々にも参考にして

たな取り組みを進めることで、当社グループの未来に向けいただき、社会全体の課題解決につなげていきます。

たサービス戦略を加速させていきます。

テムの安定性向上が求められています。今後はネットワー
クの高度化と、セキュリティの担保に加えて、事業部門におけるデータ活用に向けたデータの見える化、データマネ
ジメントの領域に注力していきます。ネットワークはデー
タの流れを見て、必要なデータを抽出することに適しています。抽出したデータの加工もクラウド上でAIやデータレ
イクハウス（データ管理処理基盤）などの先端技術を活用
して機動的に扱えるとみています。さらにデータレイクハ
ウスとネットワークを一体化すれば、独立したデータの抽
出・加工・連携によるアプリケーションに依存しないデー
タマネジメントが可能になります。今後、基幹システムの更新が不要な新たなアーキテクチャの実現に向けた先進事例を創出していきます。
そのためにも、お客様のICTライフサイクルにおいてさ
まざまなフェーズで接点を増やし、カスタマーインティマ
シー（顧客との親密性）を高めることが重要です。当社ではシステム連携まで含めた構想を検討しています。セキュリ
ティを担保した上での話になりますが、システム連携によってお客様、ベンダーとつながることで、サポートが早くなるだけでなく、AIによる障害防止や、バージョンアッ

事業セグメントにして共有するべきかを検証している段階にあり、「見える

今後、より迅速な課題解決と技術要素の変化が求められます。提供する価値は変わりませんが、サービスとしてお的な付加価値提供によるお客様ビジネスへの貢献とシス

ガバナンスという一つのチームをつくり上げることが重要です。
「見えがより進むことで今までのシステム構築だけでなく、継続

経営資本

3部門をデジタルで有機的につなぎ、ネットワングループ

成長戦略

2023年度より、CSDO（最高戦略・デジタル責任者）に

企業価値を最大化するには、営業、技術、コーポレートの

33

価値創造

CTOメッセージ

イントロダクション

CSDOメッセージ

プ、セキュリティ更新も含めた運用全体を仮想的に連携できます。当社グループはこれまで次世代ネットワークに挑戦し、ICT基盤の最適化を実現してきました。ネットワークにはまだまだ無限の可能性が秘められています。お客様と協働して事業活動を支えるICT基盤の構想を練り、事業成長に不可欠な戦略パートナーになることで、カスタマーサ
クセスを追求していきます。

net one report 2023

34

第 2 章

成長戦略

中期経営計画の目標達成にコミットし効果的な資金配分を実行します
常務執行役員CFO(最高財務責任者）

れほど多額な設備投資を必要とせず、自己資本比率は高さらに進めるとともに効率を高めることで、収益性の改い傾向にあります。同業他社の水準を意識しながら、レ

善に期待しています。また、投資の中で重要視している

バレッジの観点から業容拡大に向けたデットファイナンのが、人財に向けた投資です。当社グループの事業活動

スの効果的な活用及び負債調達手段の多様化も考えていの原動力であり、強みとなっているのは技術力であり、く必要があります。また、当社の有利子負債の特徴とし目利き力です。それらの担い手である人財への投資としてリース債務の増加が挙げられます。これは成長戦略のて、採用や、DX人財・高付加価値人財の育成、社員のリス一つであるストック型ビジネスの増加によるものです。

キリングなどを積極的に行っていきます。加えて、インスキームを組むことで資産を持たずにサービスを提供しオーガニックな成長を実現するための戦略投資と事業投ていますが、今後のキャッシュポジションや収益性次第

資、そしてM&Aなど、新しい芽を育てる施策を積極的にでは、当社自身が資産を保有していくことも選択肢の一展開していきます。次に「財務基盤の強化」については、つだと考えています。

価値創造

北島 雅幸

サブスクリプションモデルに移行する中、サービス化を

イントロダクション

CFOメッセージ

自己資本の強化、借入返済、運転資金や株主還元への備CFO就任にあたって成長戦略を支える資金配分

これまでの経験をもとにキャピタルアロケーションポリシーに基づき

ネットワンの組織基盤強化に注力し効果的な資金配分を実行します

私は、長年にわたり大手総合商社の財務・経理業務に従事し、担当する事業グループのCFOも務めました。決算、投資案件審査、税務といった領域はもとより、関係会社の経営統合プロジェクト、海外現地法人の経営、事業投資先での現場経験など幅広い経験を培ってきました。
ネットワンについては、高度な専門知識や技術力を背景とした収益性の高い企業という印象を持っていました。
内部統制の強化の取り組みを進めていたこともあり、私自身のこれまでの経験をもとに「守り」の部分を中心とした組織基盤の強化に貢献したいと思い、経営に参画しまし た。2022年 度 のCRO（ 最 高 リ ス ク 管 理 責 任 者 ）・CCO（最高コンプライアンス責任者）を経て2023年4月より
CFOを務めています。ガバナンス、内部統制の強化に社内一丸となって真摯に取り組んでおり、それらの取り組みを公表しています。キャッシュポジションが想定を超え力強化、最適な資本構成の追求、積極的な株主還元の3本柱る場合は、この資金配分ポリシーに沿った追加還元も検で企業価値の向上を目指しています。

討していきます。その一方で地政学的リスクによるサプ

2023年5月、当社グループは資本効率を重視した経営

株主還元

35 %

投資

30 %

約 700 億円●

透への手応えを感じ始めています。IR活動においては、しました。3つの配分先として、戦略的な「投資」、最適なROE20％の着実な達成のために資本構成に向けた「財務基盤の強化」、安定的かつ機動的な「株主還元」を掲げ、企業価値のさらなる向上につなげていきます。
まず「投資」については、イノベーションセンターの開設、見える化の推進やDX基盤の整備を進めるとともに、事業用サービス基盤の強化と人的資本への投資を行います。注視する見える化の推進では、原価管理をより精緻化 し、経 営 判 断 に 役 立 て る こ と が 大 き な テ ー マ で す。
サービスの開発では、ベンダーが継続利用を前提とした

●
●

*
*

35

自己資本のさらなる強化
増加する運転資金への備え

多面的に取り組みを進めています●●

機動的な株主還元への備え
借入返済

業績を適切に反映した利益還元

基盤投資：事業基盤維持
改善投資：徹底した見える化/社内DX基盤/セキュリティ強化
成長投資：人財育成・獲得/新サービス向け研究開発/サステナビリティ M&A

国内外の投資家面談、投資家向けスモールミーティング、
海外IRなどを幅広く実施しています。CEO、CFOをはじめ、CxOチーム全員で対応する場合も珍しくありません。
さらに取締役会議長、社外取締役も積極的に株主の皆様と が、CFOと し て の ミ ッ シ ョ ン で す。
「収益性」
「資産効

と対話しており、そうした対話の姿勢には高い評価をい率」「 財務レバレッジ」の３つの観点から、取り組みを進めただいています。双方向コミュニケーションを一層拡充ています。

するとともに、皆様から得た意見を取締役会へ報告し、1点目の「収益性」では、成長投資、さらに基盤投資、改スピーディに改善するアクションにつなげていく活動

善投資を戦略的に展開します。また、収益性の向上にはにも注力しています。今後も、資本コスト、ROEをテーマ「見える化」が重要です。原価管理の一層の精緻化を目指にした対話の機会を積極的に設けていきたいと考えてし て、CFO・CTO・CSDOの3名 のCxOが 連 携 し、高 い 視

います。

座で取り組んでいます。さらに今後は、生成AIの活用に

今後も持続的な企業価値の向上に向けて、株主・投資家

よって、人財不足の解消と業務の効率化を図る施策も収の皆様との対話をさらに深めながら、財務戦略を確実に益性につなげていきたいと考えています。

実行していきます。

2点目の「資産効率」では、CCC（キャッシュ・コンバー
ジョン・サイクル）を重視しています。半導体不足による持続的な企業価値向上を目指し
成長の加速と収益力の強化を実施ることで、社内の関心の高さやKPIロジックツリーの浸中計期間中にROE20％目標を着実に達成していくこ

機器仕入の長納期化で、在庫の積み増しやプロジェクト

基盤投資・戦略的な投資●

リーについて社員と直接対話する機会をRCT *1の一環とROE目標達成に向けて

配当性向40% 目安に安定的、かつ機動的な還元●

メッセージでの発信に加え、財務戦略やKPIロジックツ

資とする「キャピタルアロケーションポリシー」 を公表

長戦略によって創出した営業キャッシュフローを主な原

最適な資本構成の実現●が重要です。その実現に向けて、社内においては、ビデオ*1 RCT（Respect, Communication, Teamwork）：経営陣と社員が良好な関係を保ち、企業理念の共有、職場環境の改善、企業文化の醸成を目指して互いに意思疎通を図ること

事業セグメント

営業キャッシュフロー35 %CFOは、財務的な数値目標の達成にコミットすること

して順次設けています。そうした場面で直接質問を受けキャピタルアロケーション
財務基盤
の強化

ライチェーンの混乱、コストの高騰など、外部環境リス

対話の充実に注力します

クも念頭に置きつつ中計の達成を目指します。

を推進していくために、中期経営計画（以下、中計）の成キャピタルアロケーションポリシーを策定し、持続的な企業価値向上のサイクルを実現する
2022-24年度

12月末を期限とする上限75億円の自己株式取得の決議

当社グループの財務戦略では、戦略的な投資による収益

キャピタルアロケーションポリシー
キャッシュポジション

CFOとして、またCxOチームとして性 向 は42.1%と な り ま し た。2023年5月 に は、2023年

ガバナンスは着実に進んでいると認識しています。

当 性 向40%目 安 を 定 め る 中、2023年3月 期 の 連 結 配 当

経営資本

一方、2021年公表の再発防止策の実行やガバナンス体制、

株主・投資家の皆様との対話

成長戦略

CFOとしての役割を果たします

えを着実に進めていきます。
「 株主還元」については、配の長期化により、一時的にCCCの日数が伸びてしまいま
したが、最終的には長納期化が起きる前の水準まで戻すことを目指し、その改善に取り組んでいます。
3点目の「財務レバレッジ」では、まず自己資本についてはさらに強化する必要があると考えています。当社のようなNI（ネットワークインテグレーション）業界は、そ営業キャッシュフローは研究開発費控除後の数字です
配分の割合は中期経営計画期間中の3ヵ年合計の割合となりますnet one report 2023

net one report 2023

36

成長戦略

第 2 章

応することが可能になると考えています。
KPIについても、企業価値向上に対する人事施策の貢献

人財戦略によりチームで価値を提供する企業を目指します

を検証します。さまざまな要因が絡み合うため難しい面がありますが、どのような人事関連の数値が事業成長に

取締役 専務執行役員
CHRO（最高人事責任者）
CRO（最高リスク管理責任者）
CCO（最高コンプライアンス責任者）

新人事制度は

個の力を最大化する“チーム”を重視

成果、会社の成果が一体となることを社員が強く感じられるものにしました。

今後は「共鳴・共振」フェーズへ
新たに策定した企業理念体系の浸透に成果を感じてい×生産性」という３つのファクターで探っていきたいとます。定期的に実施しているエンゲージメントサーベイも、考えています。これらをもとに、キャピタルアロケーショ

社員の意識醸成の一助になっているものと捉えています。

ンポリシーにおける人財投資の在り方を論理的に検討し企業文化改革にゴールはありません。企業理念は、理解・浸透を経てようやく「共感」のフェーズに達することがでまた、社員のエンゲージメントを高めていく上で、エンきました。次は「共鳴・共振」のフェーズに入っていきます。

ゲージメントサーベイの継続的な実施を重視しています。

今後は、組織文化調査から見えてきた課題に対して、解決

定点観測による施策の効果検証はもちろんのこと、社員に向けた具体的なアクションをとるとともに、日々の業務、自身が毎年、調査項目を目にすることで、会社が今目指し

人事制度、組織体制など、あらゆる事業活動のベースとなている方向が分かるという効果も期待できます。

る企業理念について、自らが意識して行動できるように促していきます。

社員の成長を支援する基盤をつくる
人財マネジメントポリシー

目下の課題は、組織のマネジメントやチームビルディ

リスクマネジメント・コンプライアンス
リスクマネジメントに関しては、2021年度に、最重要Team上させるには担当する組織を段階的に大きくしていくこ

リスク、重要リスク、一般リスクからなる101件（2023

人事制度改革を進めてきました。この一年、経営戦略と人チームでの価値創出に向けてと が 必 要 で あ り、規 模 の 大 き な 組 織 の マ ネ ジ メ ン ト に

年4月現在）のリスクを特定しました。現在は、当社グルー多様なメンバーでの共創を促す

チャレンジする環境を整備していきます。2023年度は、プに関わるリスクの網羅性を再検証しつつ、既存リスク

次期中計に向けた組織のあるべき姿についても検討を進への対応の精度向上に努めています。発生事象の頻度やTAKUMIめ、中間層を担うマネージャーがチームのメンバーに対損失が想定内に収まったか、事後検証する必要がありまして説明責任を果たすことを前提としつつ、経営陣が社す。リスクの認識では、サプライチェーンにおけるリスク

員の意見をスピーディに吸い上げられるよう、多重構造が増加する中、社外のステークホルダーとの情報の連携を避けた体制を構築していきたいと考えています。

も重要だと考えています。想定外のリスクに遭遇したと

財戦略を連携させた新たな人事制度を目指して議論を重ね、2023年4月に評価制度を、7月には等級・報酬制度を一新しました。今後は、制度をいかに実効性高く運用するかに焦点をあて、さらなる改革を進めていきます。
こ の 人 事 制 度 改 革 の 軸 と な っ て い る の が、「Team」

各人が 匠 として周囲に貢献できるよう各領域の専門性向上を支援する「TAKUMI（匠）」「Fairness」を掲げた人財マネジメントポ
リシーです。

Fairness

これまでの当社グループは、どちらかと言えば“個の強組織への貢献に対してさ”によってビジネスを成長させてきました。今後、さらな公平公正に報いるる成長に向けて事業規模と利益を拡大していくために、個の強さだけではなく、それを最大限生かした組織運営が必要だと考えています。昨今、多くのお客様がDXの成果としうになってきています。こうしたニーズに応えるには、私たちもまた変化していかなければなりません。お客様のバ

ネットワンのさらなる成長に向けて総合的な視点で人財戦略を立案

し、「 成果」に加え「行動」を評価していきます。一人で仕事え方をパートナー企業と共有していくことが重要です。

を抱えて成果を出すのではなく、若手がチャレンジでき

また、コンプライアンスに対する意識も向上しており、るように仕事を渡して、サポートし育成していく。仕事のその表れとして内部通報制度の活用が活発化しています。

結果だけではなく、プロセスも含め育てる人を評価してただ、職場レベルで相談して解決できる話も通報していいきます。これまで個々に持っていた仕事のスキルやノるケースもあります。それは内部通報への意識が高まっ

ウハウを、チームで共有し、成果を生み出す。これにより、ていることへの表れでもあり、些細なことでも話が出て当社グループの継続的な成長を実現していきます。

くることはよいことだと思っています。今後は、こうした社員からの声が、会社に対する生産的な提言になってい知と経験の多様化を進める

リューチェーン全体を把握し、何を実現すれば、カスタ
マーサクセスにつながるかを見極められなければなりまきも含めて初動対応に関わる危機管理やリスク管理の考

経営戦略と人財戦略を連動させる

くことを期待しています。

お客様の事業を深く理解しながらビジネスを行う方向

当社グループでは内部統制の強化を進めており、明文

今後はさらに大きな視点で、経営戦略の実現に向けたへと舵を切るには、各業界の知見を有する多様な人財を化されたルールへの対応は徹底されるようになっている

結し、豊富な知見を有するチームとしてお客様の課題と向人財戦略を立案していきます。2030年の世界を想像し、採用し、当社グループの総合力を高めることが不可欠でと感じています。一方、ルールが存在しない領域にはまだき合うことが不可欠です。

あるべき姿に向けて、どのような人財がどのくらい必要す。当社のマテリアリティのKPIでも女性役職者比率につ課題を感じます。今後は原理原則や行動指針を判断の拠

人財マネジメントポリシーの「Team」「TAKUMI（匠）」か検証することで現在とのギャップを見える化していき

いて掲げていますが、女性活躍や働き方の多様化だけでり所とするための意識の向上や、迅速な情報共有の実現

はまさに、“匠”という個の強さを最大化するチームをつくます。専門性・質・人数など、どこにギャップがあるか分かはなく、知識や経験のダイバーシティ＆インクルージョに向け、社員への働きかけを強めていきます。さらに次期り上げるとともに、個がチームに貢献する風土を醸成する

れば、育成の戦略や適切な人財配置などに寄与します。こンを広げていくためにも、もっと深掘りが必要だと考え中計では、リスクを定量化し、財務的なインパクトと合わことで、ネットワンという大きなチームの成長を目指してのように、今年度は人財戦略の骨格をつくり、採用、配置・ています。そのためにも、多角的な視点を持って今までにせて検証する統合リスク管理に向けた検討を開始するこ

いくものです。そして「Fairness」では、その成果を公平公育成、評価・処遇の各戦略に反映していくことで、中長期ない経験や専門性を持った人財の育成を強化するとともとを視野に入れています。

正に評価していきます。新人事制度は、個の成果、チームの的に起こりうる環境変化に対しても、フレキシブルに対に、人財の確保に注力していきます。

net one report 2023

事業セグメントせん。そのためには、それぞれの専門性を持った個人が集

net one report 2023

ガバナンスて、根本的な経営課題解決や事業成長への貢献を求めるよ

中長期戦略

また、人事評価についてもチームビルディングを重視

経営資本

ングができる人財の育成です。マネジメントスキルを向育成」「人財が活躍するための環境の提供」の実現に向けて、略における重要テーマである「プロフェッショナル人財の成長戦略

中期経営計画（以下、中計）のスタートとともに、人財戦

37

改革は着実に前進

価値創造

中期経営計画 初年度総括

企業文化改革つながっているのか、見える化にあわせてKPIを「質×量ていきます。

木内 充

イントロダクション

CHRO・CRO・CCOメッセージ

38

経営資本

第 3 章

イントロダクション

プロフェッショナル人財

人事制度改革の概要
2023年4月より評価制度、同年7月より等級・報酬制度の改革を施行しました。

人財の創出と活躍推進

従来の柔軟な働き方を実現する多種多様な社内制度と新しい人事制度を組み合わせることにより、さらに働きやすい環境を実現することで、社員一人ひとりが高いパフォーマンスを発揮し、社会への価値提供に貢献していきます。

当社グループでは、テクノロジーの本質や利活用から価値を生み出すために、自ら考え行動する優秀な人財の育成・輩出を行っていくことを人的資本経営と定義しています。
中期経営計画で策定した人財戦略に基づき、当社グループの人財に人事制度改革のねらいとポイント

成長の機会と活躍するための環境を提供することで、人的資本経営を推進しています。

人的資本経営の全体像と人事制度改革
当社グループにおいて人財は競争力の源泉であり、持続的な成長において、自律的に行動しソリューションを生み出せ

企業文化の改革る人財の育成が不可欠です。2022年には人的資本経営の柱として人財マネジメントポリシーと求める人財像を定めると

1

事業の方向性を踏まえた高い専門能力を持つ人財集団を形成する

2

チームでの協働を通じて顧客に高い付加価値を提供する

3

現場を支援・牽制できるコーポレート機能を確立し健全な組織間の関係性を築く

4

成果創出だけでなく会社として望ましい行動を一人ひとりが体現する

5

自己・企業の成長を社員のパフォーマンスの原動力とする

6

多様な視点と公正なプロセスにより適切な人財を見極める

価値創造

経営戦略の実現

ともに、中期経営計画において「プロフェッショナル人財の育成」「人財が活躍するための環境の提供」を掲げた人財戦略を策定しています。
人財戦略の施策として、最初に着手したのが人事制度改革です。当社グループが、サービスシフトや企業文化改革など

現行制度の課題解消

財マネジメントポリシーなどに基づき、「経営戦略の実現」「企業文化の改革」「現行制度の課題解消」をねらいとして制度の改革を行いました。

1

成長戦略

次の成長に向けて変化をしていこうとしている中で、人事制度もその変化に対応させる必要がありました。Purposeや人長期的な成長・人財育成に寄与する評価制度
成果だけではなく、そこに至るまでの行動・成果につながる行動・上位の役割を担うために求められる行動も従来PMVV以上に重視することを目的に、「成果」と「行動」の2つの評価軸に変更しました。評価期間についても事業サイクルに人とネットワークの持つ可能性を解き放つ
卓越した専門性と高い倫理観

合わせ、従来半年ごとだった評価期間を1年とすることで、長期的な視点で社員と企業の成長を実現します。また、社

豊かな未来を創る

Team

TAKUMI

Fairness

チームでの価値創出に向けて各人が 匠 として周囲に貢献できるよう各領域の専門性向上を支援する組織への貢献に対して

人財マネジメントポリシー

多様なメンバーでの共創を促す

公平公正に報いる員の成長を組織で支援する体制の強化として、従来実施していた半年ごとの人財開発会議を社員一人ひとりの成長
課題と今後の育成にフォーカスし、議論する場へと変更していきます。

2

経営資本

社会とお客様の課題解決

事業と働き方の変化に適した等級制度
事業と働き方の変化に適した人財マネジメントの実現のため、職種区分を再整理しました。従来の営業職・技術職という枠組みを超えて、技術や市場・業界の専門性を持ち、お客様や社会の課題解決を行うICTビジネス職、そしてコーポレート領域の専門性を持ち、会社の事業を支え、戦略的・安定的に会社を運営するコーポレート職の2つの職種とします。各職種における社員の専門性を向上させることで、お客様への付加価値の提供と安定した経営基盤の確立を目指します。
また、管理職と専門職は、個人の能力ではなく、組織に必要なポジションを定義し、ポジション役割に見合った実

1

豊富な最先端技術知識と前例のないことに果敢に挑むチャレンジ精神を持ち、顧客ニーズを具現化できる人財力を持つ人財を任用します。それにより、会社の競争力強化につながる人財を育成し、優秀人財のリテンションや獲2

コミュニケーション能力を駆使し、周囲の関係者と協力体制を築きながら、イノベーションをリードしていける人財得を目指します。

3

自らのキャリアパスについて、シナリオを描き、目標に向かい自律的に行動していける人財

32022−2024 中期経営計画 人財戦略

多様な人財の成長と活躍で経営を支える

市場競争力を確保した報酬制度
ポジション区分や等級別の役割の大きさに応じた処遇を実現し、人財獲得における市場競争力を強めるために、人財が活躍するための環境の提供

事業セグメント

プロフェッショナル人財の育成

ガバナンス

求める人財像市場ベンチマークに基づく競争力のある報酬水準を実現します。2023年7月より月額給与額を全社平均8％引き上げるのと同時に、各人の能力に重視すべく一定以上の年齢による一律の基本給逓減の仕組みを廃止しました。
また、経営戦略実現に必要な知識・経験・実績を持つ人財を称賛し、さらなるスキルアップへの意欲を促進するため、当社独自の社内認定制度を新設します。2023年度下半期より、まずは技術領域の認定から開始予定です。

人事制度改革経営戦略の実現39

net one report 2023

企業文化の改革

現行制度の課題解消

さらに、2024年4月新入社員の初任給引き上げを実施します。この新卒初任給の引き上げとバランスを取るかた
ちで、既存の若手社員の基本給も同年同月より引き上げていきます。

net one report 2023

40

経営資本

第 3 章

イントロダクション

グリーンICT

競争優位性を具現化するサービスモデル

グリーンソリューションの開発・拡大

ICTシステムが大規模・複雑化する中、お客様の課題に対して当社グループは、お客様や社会における温室効果ガス排出削減に貢献するソリューションの常にフルカスタマイズでソリューションを提供することが最善の策とは限りません。

開発・提供によって、脱炭素社会の実現に貢献することをマテリアリティとして特定しています。

お客様の課題や要件を重視した付加価値の高いソリューションを提供するために、

これまでに提供してきたソリューションを脱炭素の観点でグリーンソリューションとして再定義し、サービスモデルの標準化に注力しています。

「ICTシステムのグリーン化」と「ICTの利活用によるグリーン化」による標準化によって効率的に知見や経験を生かした解決策をお届けするとともに、社会課題の解決に取り組んでいます。

ストック型ビジネスの確立によって共創関係を築くことで、継続的な競争力の強化につなげていきます。

注力サービスと標準化によるビジネスモデルの変革

価値創造

設計力

グリーンソリューションの全体像と取り組み
当社グループでは、ICTシステム自体のグリーン化（Green of ICT）とICTの利活用によるグリーン化（Green by ICT）とサーキュラーエコノミーの考え方を元にポートフォリオを策定し、提供価値別に6つの領域でグリーンソリューション

サービス・自社クラウドサービスなどお客様との継続的な関係性を構築するストック型ビジネスの確立を目指しています。

の創出を進めています。2022年度は主に「電力消費削減」「人/モノの移動削減」「廃棄物の削減」で進捗があり、合計3件の先進事例をもとに、構築から運用までのデザインパターンが確立されたシステムを標準化することで、課題や要件が類

開発・受注を実現しています。また、グリーンソリューションの導入においては、まず脱炭素に向けてICTでやるべきこと、

似する新規案件において品質の担保や工数の効率化につながり、結果的にお客様への提供スピードの向上、運用負荷の軽できることを知る必要があります。ソリューションと並行して、理解促進や意識浸透を目的とした社内教育プログラムも減といった付加価値の提供が可能になります。

開発しており、将来的には社外への展開を計画しています。

従来は知見や経験の活用が特定の案件や部門内で完結していましたが、2022年に技術部門を一つの本部に改編したことで全社横断的な「標準化」の実現が可能になりました。当社グループ全体で、提案シナリオのパターン、競合他社との商グリーンソリューションのポートフォリオ

材比較、組み合わせの検証、基本設計、パートナー選定など共通項目を標準化し、実際の案件で活用し、その結果をさらに

en of I T
GreムそのもののC
グ

共有する改善サイクルを進めています。
お客様のビジネス環境に即したICTのあるべき姿を示し、これまでに培った技術と経験を生かしたサービスを提供し、

IC

Tシ

リー

ステ

ン

化

その運用で得られた知見を元に、お客様が必要とするICT利活用を実現する提案モデルと体制を強化していきます。

かわる

つなぐ

価値創造

機器をつなぐ

業務効率化

2

DX戦 略 コ ン サ ル テ ィ ン グ、CO2排 出 量 削 減 ア ド バ イ ザリー（予定）
3

電力消費削減データ活用

サプライチェーンマネジメント

データマネジメントコンサ
ルティング、データ分析PoC
支援
4

電力・エネルギー可視化ダッ
シュボード

モノの生産・消費の効率化

人/モノの移動削減

遠隔支援ソリューション、
録画管理サービス

標準システムねらい
商材や技術の組み合わせ検し、スピーディかつ高品質なシステム提供が可能

ねらい

検証済みかつ、DXとクラウド利用へ

構築から運用までのシフトが進むにつれてデザインパターンが確立されたシステム

シナジー
XaaS(クラウドサービス)＋

成長が見込まれるサービス

ベンダー各社のサービス提供モデルへの移行を見据え、

IC

Tの

Gr

徹底

een by活用

化
I C T ーンによる各分野の共 通

3つのメリット

市場別パッケージなど、

SASE/ゼロトラスト

標準システムへの2. 提供スピードの向上

ICT/OTセキュリティ

3. 運用の標準化による負荷低減ヘルスケア・働き方改革
放送DX

net one report 2023

HEMS

センシングネットワーク

ICTシステムの省電力化/効率化

低消費電力機器、集中管理、
クラウド移行支援

デジタル社会の実現
オンラインショッピング
電子決済・申請

ネットワンLab as a Service

ICTサーキュラーエコノミー

高付加価値を創出するサービスモデルに事業を変革

グリーンソリューションの創出状況
2022年度の開発・提供実績
マネージド

自社クラウド

電力消費削減人/モノの移動削減

廃棄物の削減データセンター電力可視化

デジタル遠隔支援

データ消去証明サービス

電力消費量の多角的な分析を可能とする
DCIM(Data Center InfrastructureManagement) Power Monitoring特化型サービス

現場のリアルとバーチャルを融合するス
マートグラスを用いた遠隔支援ソリューション

ストレージディスクのデータが消去されたことを第三者機関（ADEC）が「証明」することで、ディスクの2次利用が可能

組み込みによる
サービス提供の加速

運用

セキュリティ

XaaS

開発が完了し、PoCのフェーズが複数進行中

41

6

BEMS

事業セグメント

仮想デスクトップ
市場別

1. 標準化による高品質化

注力サービスのDX戦略
コンサルティング

データ消去証明サービス、
保守延長、再生品販売

グリ

マネージドサービスやオンプレミスネットワーク

廃棄物の削減ITS

ガバナンス

証、企画立案の工数を効率化

注力3サービス

5エネルギー利用効率の改善

環境計測・環境予測

むすぶ
統合管理

働き方改革

経営資本

標準システムと注力3サービスの相関とねらい

社会的価値（波及効果）
事業を通じた提供価値

1

成長戦略

中期経営計画のサービス戦略では、「注力サービス」としてフルカスタマイズによる先進事例を横展開し、マネージド

実案件として受注

net one report 2023

42

第 3 章経営資本

イントロダクション

共創力

ステークホルダーとの共創

カスタマーサクセスのさらなる高度化に向け、お客様の課題により踏み込んで向き合う

特定のメーカーや資本系列にとらわれないマルチベンダーの立ち位置を生かし新しい商材を発掘し、「カスタマーフェイシング」の強化に取り組んでいます。企画から運用までの各フェーズにおける機能をインテグレーションしながら、お客様にとって最適なシステムを実現できることは、当社グループの強みです。

支援体制を整備し、お客様の戦略を実現するためのサポート体制とソリューション・サービスによって、

近年、お客様ニーズの変化に伴い、当社グループとベンダーにも変化が迫られる中で、商材のポートフォリオの戦略的パートナーとしてのポジションを確立していきます。

最適化を行いながら、相互の強みを生かして共創関係を強化し、新たな価値提供へとつなげていきます。

カスタマーフェイシングの強化の方針と取り組み

共創関係の強化を通じた新たな価値の創出

お客様との向き合い方も変化し、ビジネス戦略や時流に応じた解決策の提案が求められるようになっています、社会におけるDXニーズが高まり、お客様の課題が高度化していく状況下では、単純にサービスを提案してもお客様のニーズを満たすことはできません。お客様からの要件定義を待つのではなく、先端技術を扱う技術者も最前線でお客様の悩みや疑問に寄り添い、お客様の要望の実現に向け、サービス連携も視野に入れて商材の組み合わせを提案し、運用も含めて支援していく必要があります。
窓口を担っていた体制から、フェーズごとに専門性を持った部門が主幹を務めることで、スピーディーかつスムーズで持続的な価値の共創が可能な体制へと移行しました。企画から運用まで各機能に特化することで専門性を高め、フロント部門の技術担当との連携した体制を築くことで、当社グループを課題解決のパートナーとして選んでいただけるように取ベンダー各社も製品ではなく機能を提供するサブスクリプションモデルへとビジネスモデルの転換を余儀なくされています。直接お客様にアプローチをするベンダーも現れていますが、当社グループには、ネットワークの視点からシステム
全体のデータの動きに追随するICT基盤を設計して運用できる強みがあります。また、自社のICTシステムとクラウドを組み合わせたハイブリッドクラウドを活用する日本において、製品やサービスの利活用を熟知して日本企業向けにアレンジできる当社グループと協業することは大きなメリットになると考えられます。
こうした状況のもと、当社グループはサービスシフトの加速に向けて、ベンダーやお客様との関係を深めながら、新たなビジネスモデルを追求していきます。例えば、ベンダーとお客様の双方と関係を深め、マネージドサービスなどの最適解を導き出すエコシステムを構築することで、最適なシステムをより高い稼働率で効率的に提供できる可能性があります。
当社グループが技術の粋を集めてシステムのアーキテクチャ（全体像）を描き、お客様やベンダーと新たな価値を創出すり組んでいきます。

ることで、さらなる関係性強化へとつなげていきます。

カスタマーフェイシング強化に向けたチーム編成

新たな価値の共創に向けたエコシステム構築の例●

フェーズと役割・スキル、お客様に対する責任に応じてお客様とコミュニケーションする主幹部門を明確にし、お客様対応のスピードアップを図る

製品開発技術ロードマップ共有

最適なソリューション・サービス・
利活用提案、海外最先端機器の導入

市場ニーズをベンダーへ
フィードバック

利用機器のパフォーマンスをフィードバック

マネージドサービスの強化に向けた連携

ハイブリッドクラウドに対応するマネージドサービス

経営資本

●

成長戦略

2022年、技術部門を一つの本部に集約し、連携の強化を図りました。全フェーズにおいてフロント部門のみがお客様の価値創造

カスタマーフェイシングの強化

各部門の対応範囲をオーバーラップさせることで、フェーズ間の不整合を排除し、スムーズな対応を維持する
現

状

ベンダー

お客様
顧客課題を捉えた施策検証

顧客課題・市場動向に合わせた提案/PoC・PoV

戦略コンサル
ティング部

技術部

サービス推進部

技術部

サービス
推進部

プロジェクトマネジメント部ITアウト
ソーシング部

SI事業
企画

提案

運用技術部

サービス開発運営部

サービス
開発運営部

ITアウト
ソーシング部

サービス推進部

サービス事業

SI事業

サービス事業

構築・実装

関係性の
強化

ガバナンス

顧客主管

市場戦略部

標準化・案件フォロー

お客様

エコシステムの構築
各種データの連携、パートナープログラムの提供

３社のシステム同士をつなぎ、ICT資産の状況、脆弱性の状況、
クラウドの機能などをリアルタイムで共有・バージョンアップ

運用・稼働状況
データの連携エコシステムの構築による新たな価値の提供

運用

対応範囲

関係性の強化に向けた取り組みのポイント

プロジェクトマネジメント部・技術部
ITアウトソーシング部
サービス推進部
サービス開発運営部

43

net one report 2023

事業セグメント

市場戦略部・戦略コンサルティング部

ICT基盤運用の強化

ナレッジの強化

サービスの強化● モニタリング、
可観測性● 匠の知の共有● 製品ポートフォリオの最適化● 自動化・アシュアランス

● 生成AI活用● メニューの共通化● 脆弱性管理、
ポリシー制御● 提案システムの標準化● ポータル経由での提供● デジタルマーケティングの活用

net one report 2023

44

第 4 章ガバナンス

2022年度以降の活動ハイライト
執行機能の強化

当社グループは、企業理念体系に基づき、継続した成長を実現し、中長期的な企業価値の向上を目的として、

CxO体制の整備と強化

透明・公正かつ迅速果断な意思決定を行うためのコーポレートガバナンスの充実・強化に継続的に取り組んでいます。

当社では、実効性の高いコーポレートガバナンス体制の構築を目的に、各分野のCxOポジションを導入しています。
その役割・領域を明確化することで、機能発揮を強化しています。さらに、継続的なサクセッションの実現のためCEO

コーポレートガバナンス体制

から執行役員までの合計19ポジションのプロファイルを作成しています。
CxOは、Purposeをはじめとする企業理念体系の実現に向けて、担当の領域に関する全社戦略の策定やその実行を制度の導入による取締役会の経営管理・監督機能強化及び業務執行の効率化・迅速化、指名諮問委員会及び報酬諮問委

図り、責任を遂行するとともに、権限者に対して指示を行います。

員会による取締役及び執行役員の指名及び報酬等の公正性・客観性の確保等を通して、実効性の高いコーポレートガバ

CxO制度整備・強化の主な狙い

ナンス体制の構築を図っています。

監督及び執行の分離と双方の責任の明確化

株主総会

諮問

報酬諮問委員会

選任・解任
報酬枠の決定

取締役会
答申

取締役

連携

監査等委員

ガバナンス・企業文化諮問委員会

報告
監査

選定・監督

会計監査人

（太陽有限責任監査法人）

指示
連携

内部監査室

会計監査

監査

モニタリング報告

代表取締役社長
社長執行役員
経営委員会
執行役員

コンプライアンス委員会

リスク管理委員会

投融資委員会

サステナビリティ委員会

CxOの担う役割●

CxOはCEOを補佐し、経営課題・全社戦略にかかる意思決定に参画する●

CxOは担当領域に関する事項について、全社各部門に対し指揮・命令・指導・助言・支援を行う●

CxOは機能戦略及び事業戦略を担う執行役員の業務執行を支援する●

CxOは将来にわたって永続的にネットワングループの健全な成長を図るために、全社戦略を担える人財の育成を行う

CEO(最高執行責任者)

ガバナンスの特徴

3. 当社グループの将来像を当社グループのすべてのステークホルダーと共有し、適切かつ積極的な情報開示を通じて関係の強化を図る

1. 事業目標達成のため、当社グループの事業分野における業務執行を統括し、経営資源の最適な配分を行う
2. CEOと連携し各CxOとの調整及び支援を行う
3. 当社グループのすべてのステークホルダーへの事業の説明責任を担う
4. 組織統制を維持し、平時・非常時にわたる事業継続をリードする

リスク管理・内部統制

企業文化改革モニタリングボード型
ガバナンスの追求

独自の3ラインモデルPurposeに基づく企業文化の醸成

主な例

主な例

主な例

監査等委員会設置会社への移行

CROとリスク管理委員会によるリスク管理プロセスの統括

企業文化モニタリング調査の実施

取締役9名中6名が社外取締役
ガバナンス・企業文化諮問委員会の設置

経営陣と社員の対話（RCT）

取締役会議長は社外取締役
独自の第1.5ラインを導入(最高財務責任者)

CHRO(最高人事責任者)

3. 投資にかかるリスクマネジメント（審査・効果測定・減損要否判断）を統括する

1. 経営戦略実行のために機動的かつ迅速な意思決定を行い、効率的な業務を遂行するための組織構造の検討と方針の策定を行う。また、組織が目的に向けて確実に機能するための方針・方策を立案する
2. 経営目的実現のための人財を確保し、活躍を促すために当社グループに必要な専門性人財を定義づけ、採用・育成・評価・処遇にかかる基本方
針を策定する3. CEOを補佐して、将来の経営を担う人財の育成・登用を進める
4. Purposeをはじめとする企業理念体系の当社グループ全体への浸透を図り、よりよい企業風土・企業文化を築くための基本的な方針を策定する

CSDO(最高戦略・デジタル責任者)(最高技術責任者)

CRO

再発防止策の継続的な履行

2. 法規に照らして適正な財務報告を行い、監査への適切な対応をリードする。また、企業価値向上に資する管理会計・税務会計の構築を推進する
4. 適時適切な財務情報の開示を主導し、株主・投資家の声を聴いて企業価値向上につながる開示施策を立案する

CTO

企業理念浸透活動

1. 経営戦略実現に向けた財務戦略（最適な資金調達およびキャピタルアロケーション）を立案し方針策定を行う(最高リスク管理責任者)

CCO(最高コンプライアンス責任者)

1. 成長実現のために戦略の策定を行い、当社グループの機動的かつ迅速な意思決定の促進、組織間のシナジー創出、戦略達成に向けた推進力強化を図る
2. 当社グループの経営基盤強化のために全社業務改革と情報戦略を立案し、デジタル技術の活用により経営の機動性・生産性を高める
1. 成長戦略の実行を多面的にモニタリングするとともに、テクノロジーの動向・環境変化を常に把握し、競争優位の具現化をリードする
2. Purpose・Missionを強く意識して企業理念体系の浸透を推進し、より高度な技術による課題解決のための技術・サービス戦略を策定する

事業セグメント

内部統制の第1ラインと第2ラインの間に

CFO

ガバナンス

監督と執行

net one report 2023

2. 経営戦略の実行策策定をリードするとともに、当社グループの業務執行の統括を行う
4. 持続的成長に向け、将来の経営チームを担う後継者育成をリードする

COO

45

1. Purposeの実現に向け、当社グループの短中長期の将来像を描き、経営方針・経営戦略を策定する

経営資本(最高経営責任者)

担当部門・子会社等

CxO体制による執行機能の強化

適切な権限移譲

監査等委員会

答申

業務執行組織

重要課題の情報収集力向上

成長戦略

諮問

選任・解任

監督・監査

事業部門間のシナジー創出や、資源配分の最適化・施策遂行の円滑化

価値創造

当社は、取締役会（過半数を独立社外取締役で構成）及び監査等委員会による経営・職務執行の監督及び監査、執行役員

指名諮問委員会

イントロダクション

コーポレートガバナンス

3. 成長戦略実現のため、技術・サービス関連の人財育成方針策定を全社横断で行い、専門性人財の育成を推進する
1. 全社的なリスクの分析・評価、さらにはそれを適切にコントロールするための基本方針を策定し、実行の指揮を執る
2. 大災害等有事の体制整備と有事におけるCEO補佐・全社のリードを行う
3. 内部統制システムの構築にかかる方針策定を行い、その統制状況につき確認し改善のサイクルを機能させる
1. 法令等遵守のための基本方針を策定するとともに、その定着に向けた方策の検討を進める
2. 社内に人権尊重の風土を根づかせ、互いを尊重する業務運営をリードする
3. さまざまな社会課題解決や地域の発展等、広く社会に貢献するための方針を策定する

net one report 2023

46

ガバナンス

第 4 章

サクセッションプランの策定・運用

指名諮問委員会の発足初年度である2022年度は、
主に現体制下でのサクセッションプランを審議し、取締役会を経て策定・運用へと進んでいます。また、これらの検討に伴いスキル・マトリックスの要件の明確化も進めています。

P.49

Competency（能力）

Experience（経験）

3. アセスメントの実施

選抜方法

アセスメント例

取締役、執行役員による
推薦

専門家による行動探索型
インタビュー（人格）

アセスメントの結果を踏まえた、個別の育成施策を長期的に実施Experience（経験） 異動・配置、権限付与等

360度評価

複数の人事データより要件に合致する人財をピックアップPersonality

4. 配置・育成方針の検討と実施

心理診断

Exposure（露出）

外部や執行・監督側との討議や面談をする機会への積極参加

Education（教育）

経営視点の獲得、人財・組織
戦略等

報酬諮問委員会

CxO体制強化等に合わせた報酬制度のブラッシュアップ

監査等委員会設置会社への移行

監査等委員3名で機能向上に注力

報酬諮問委員会の発足初年度は、2022年度に大きく改定（譲渡制限付株式報酬制度の導入、非財務目標指標の採用等）

人財育成では、2022年度は監査等委員会スタッフ向け社グループのガバナンス改革は一層進んでいます。取締役の勉強会を実施しています。内部監査室を経たキャリアパ

会の人員構成を変え、モニタリングボード型の体制に移行

スの具体化も進んでおり、監査の視点を持った人財の活躍したことで取締役会の雰囲気が変わり、意見も活発になりの場の広がりは、当社グループの基盤強化につながっていました。監査等委員会としても、提言内容や内部監査の基るものと確信しています。

また、私自身も常勤監査等委員として、社内の重要な会議

今後の発展に向けてや委員会に必ず参加し、内部監査室との連携もさらに強化

再発防止策の浸透を慎重に見極めつつし、社内の状況を把握した上で、取締役会・監査等委員会へ

主な審議内容執行役員の委任型への完全移行に伴う処遇等

報酬構成比率の見直し

監査等委員会は3名で構成されています。飯塚取締役は、
私と同じ公認会計士であるだけでなく、コンサルタントとしての会計システムの知見を豊富に持った経営者でもあります。日下取締役は大企業出身で、経営経験者ならでは

役員報酬の構成 *1

定額の基本報酬

CEO

賞与（STI：Short Term Incentive）

譲渡制限付株式報酬(LTI：Long Term Incentive)

22%

33%

44%
50%

執行役員

20%

55%
変更点

を果たす上で効果的に作用していると考えています。

30%
25%

2022年度の重点施策

課題の本質を探る監査体制の強化が進展

20%

2022年度は、検知した事象を単に指摘するだけでなくインセンティブ比重の拡大

短期インセンティブの内訳と2023年度に向けた見直しのポイント

賞与（STI）

10%

営業利益率
または
営業利益額

重点3サービス

サービス比率

10%

20%

20%

ROE

10%

企業文化改革15%

財務：70%
変更点

前年度 サービス比率50%から変更
ROE新規採用で株主との価値共有を
一層追求

その他
マテリアリティ 個人目標

10%

5%

非財務：30%
変更点

前年度 企業文化改革10%
マテリアリティ15%から変更
企業文化改革を一層重視見据えて変えていく必要があります。管理部門には、変化への察知と変化に対応できる内部統制体制に向けた今後の議論に期待しています。また、予算計画の進捗状況を見た上での事業リスクの分析も一層必要です。営業部門を牽制・支援する管理部門の高度化が、スピード感をもって取り組まれているか重視しています。
再発防止策の導入に伴うさまざまな措置は、仕組みの理解が短期間で進んだ一方で業務負荷の課題もあり、見直しの計画も始まっています。次の統制の姿を視野に入れつつも、必要な施策まで見直されていないか、その計画の方向性を注視していきます。

「なぜその事象が起こったのか」という本質を深めること

今後の当社グループの発展には、サービスモデルへのに重点を置きました。内部監査室における審査会（内部監

転換がいかに実を結ぶかが鍵であり、これには現在全社

査の検証内容を議論・審査する会議）では、検知した事象に一丸となり進めている「見える化」の進展が不可欠です。

ついて、その実態を理解するところから始めています。多サービスの「稼ぐ力」をより高い精度で見極めることがで角的な議論を踏まえて内部監査結果を導き出すことで、検き、ガバナンスとリスク管理が一段と高度化すれば、当社知した事象を改善するための根本的な原因や課題発見にグループが次の成長フェーズに進むための投資判断やリ

つなげ、被内部監査部門や関連部門へ指摘を行っています。

スクヘッジも可能になるはずです。今後も適正な監査やさらに、全社横断的なリスクに関してはテーマ別の内部提言を通して、当社グループが描く「豊かな未来」の創造監査を行うことで有意義な指摘・提言につながりました。

事業セグメント

売上高

性を補完し合える現在の人員構成は、監査等委員会の役割

業界の環境変化が早いため、取引に合わせて統制も先を

ガバナンス

CxO

中長期インセンティブ

短期インセンティブ（ABS：Annual Base Salary）の原理原則を解き明かす視点をお持ちです。お互いの専門変化を見据えた体制づくりを注視

経営資本提言を行っています。
役位ではなく各ポジションの期待の大きさに基づく報酬水準の設定

監査が実施できています。

2022年度の監査等委員会設置会社への移行に伴い、当本方針・計画はお互いの合議を踏まえて決定しています。

した現行の役員報酬制度をもとに次年度に向けた報酬制度を審議し、取締役会にて決議しています。

したことにより会社の課題をより適切に認識し、より深い

成長戦略

翌年以降も繰り返し実施し、タレントプールを拡充

野口 和弘

価値創造

求める人財要件

2. 候補人財の選抜

取締役会の機能向上と監査機能の強化が進んでいます
社外取締役
常勤監査等委員 監査等委員会議長
独立役員
公認会計士

CEOサクセッションプランの検討ステップ
1. CEO像の策定

イントロダクション

監査等委員会議長メッセージ

指名諮問委員会に寄与していきます。

監査等委員会としても、内部監査室からの情報の質が向上*1 小数第一位を四捨五入しているため、合計が100％にならない場合があります47

net one report 2023

net one report 2023

48

ガバナンス

第 4 章

取締役（凡例）◎議長・委員長

氏名・役職

田中 拓也

木内 充

伊藤 真弥

和田 昌佳

独立役員

独立役員

海野 忍
新 任

独立役員

野口 和弘

飯塚 幸子

日下 茂樹

独立役員

独立役員

独立役員

代表取締役社長

取締役 専務執行役員

取締役 専務執行役員

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社長執行役員

最高執行責任者（COO）

最高人事責任者（CHRO）

取締役会議長

報酬諮問委員会委員長

指名諮問委員会委員長

常勤監査等委員

監査等委員

監査等委員

監査等委員会議長

最高リスク管理責任者（CRO）

最高経営責任者（CEO）

●委員

価値創造

竹下 隆史

イントロダクション

役員一覧

最高コンプライアンス責任者（CCO）
66,604株

14,726株

11,121株

413株

441株

194株

248株

692株

2,309株取締役会への出席状況

15/15（100%）

15/15（100%）

13/13（100%）

15/15（100%）

13/13（100%）

ー

15/15(100%)

15/15(100%)

15/15(100%)

指名諮問委員会

10/10

10/10

● （100%）● （100%）

委員会

10/10

● （100%）

報酬諮問委員会

10/10● （100%）

◎

ー

10/10

◎ （100%）
3/3*1

監査等委員会●●●●

テクノロジー●●●●

人事/企業風土・組織改革

●

●

●

●

●

ガバナンス/法務/
リスク管理
サステナビリティ●

常務執行役員 経営企画本部長
管理本部長 業務統制本部長

執行役員 東日本第1事業本部長
執行役員 東日本第2事業本部長

ネットワンネクスト株式会社 取締役

10/10● （100%）10/10● （100%）

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

* 上記スキル・マトリックスは、各取締役が有する主な専門性及び経験を開示したものであり、各取締役が有するすべての知見を表すものではありません
各スキルの定義・選定理由

篠浦 文彦（保有株式数：8,584株）

辻 晃治（保有株式数：8,365株）

北島 雅幸（保有株式数：6,783株）

石橋 和明（保有株式数：3,600株）

上野 潤二（保有株式数：3,400株）

金井 朗子（保有株式数：4,113株）

執行役員 東日本第3事業本部長

執行役員 中部事業本部長

執行役員 西日本事業本部長

執行役員 セールスエンジニアリング本部長

執行役員 カスタマーサービス本部長
執行役員 ビジネス開発本部長

ネットワンネクスト株式会社 取締役

成田 吉充（保有株式数：4,910株）

松本 陽一（保有株式数：9,900株）

畠山 大輔（保有株式数：3,540株）

皆川 謙太（保有株式数：2,800株）

土屋 孝敏（保有株式数：2,100株）

藤田 雄介（保有株式数：1,900株）

企業経営/経営戦略

テクノロジー

人事/企業風土・組織改革

財務/会計

ガバナンス/法務/リスク管理

サステナビリティ

Purposeをはじめとした「ネットワングループの宣言」の実現及び企業価値の継続的な向上を企図して、執行経営陣の意思決定を適切に監督・支援するためには、企業経営の経験または企業経営を監督した経験が必要である

当社がネットワークのリーディングカンパニーとしての確固たるポジションを確立するためには、ネットワークやICTの知見、市場環境への洞察、将来動向への示唆等、テクノロジーの領域での知識・経験が必要である

当社の競争の源泉である人財の活躍を最大化及び再構築した企業理念体系をエンジンに従業員エンゲージメントを向上させ企業風土の改革を推し進めるためには、人事の基本的な考え方や人的資本経営の進め方、企業風土・組織改革に関わる知識・経験が必要である

事業セグメント

ネットワンパートナーズ株式会社 取締役

10/10◎ （100%）

ガバナンス

常務執行役員 最高財務責任者（CFO）● （100%）●

執行役員

常務執行役員 最高戦略・デジタル責任者（CSDO）

3/3*1● （100%）●*1 監査等委員会設置会社移行前の監査役会の出席状況を指します

常務執行役員 最高技術責任者（CTO）

3/3*1◎ （100%）

経営資本

スキルマトリックス

企業経営/経営戦略

財務/会計

成長戦略

保有株式数

中長期的な企業価値の向上を企図して、戦略的な事業投資と積極的な株主還元を両立させ、最適な資本構成を追求し安定した経営基盤を構築するためには、財務・会計、株主との対話に関する知識・経験が必要である

ステークホルダーとの強固な信頼関係を構築して経営基盤のさらなる強化を目指し、当社が実効性のあるガバナンス企業のロールモデル
へと昇華するためには、ガバナンス・法務・そしてリスク管理に関わる包括的な知識・経験が必要である

サステナビリティを経営の根幹と位置づけ、4つのマテリアリティに対する取り組みを加速させていくためには、社会課題への理解及び経営戦略との融合等、社会価値と経済価値の共創に関する知識・経験が必要である* 保有株式数は、2023年3月31日現在の株主名簿における各人の保有株式数に、2023年6月23日開催の取締役会決議により交付した譲渡制限付株式報酬及び2023年8月31日現在の持株会
における各人の持分を加算したもの

49

net one report 2023

net one report 2023

50

事業セグメント

第 5 章

ICT利活用の将来像を提示することで目指す姿

成長に向けた注力テーマ● 課題解決型ライフサイクルサービスの提供と● DX・GXの実践● 生産技術部門など事業ICT領域への事業拡大● セキュリティ/ICTガバナンスの強化

将来に向けたグランドデザインを提案

成長戦略

社会課題の解決に貢献します戦略● サイバー攻撃、システム障害の予兆検知

中長期の展望と戦略

事業の内容

今後の展望

製造業、非製造業、国内金融機関、外資系企業等、大手民間企業に向けてビジネスを展開。競争力強化に向けた情報活用や働き方改革・コスト削減等をICT基盤の利活用を通じて支援。
セキュリティ強化、クラウドシステム、働き方改革関連で継続して高い需要

事業環境● スマートマニュファクチャリング

価値創造

事業の概要

事業環境

事業機会

従来のオフィスやデータセンター向け投資は更新需新領域として予防保守やトレーサビリティ、脱炭素に要が中心となるものの、働き方改革やクラウド利用など向けた電力可視化など、生産ラインや製造装置から生み出されるデータや無線ネットワークの活用による工場営業利益（百万円）/営業利益率（%）

いたデータの一括管理から分散するデータの統合やア内の大規模ネットワーク化とともにサイバーセキュリ■ 受注高■ 営業利益クセス管理が必要になります。社内のICT基盤とクラウティ対策が引き続き進められていきます。さらに、今後ドの併用を前提としたネットワーク設計に加え、情報資はデータの利活用に向けて工場内から工場間、グループ

9.3%

産へのアクセスに対する安全性を検証するゼロトラス

会社内、企業間などサプライチェーンを横断したデータトを見据えたセキュリティ対策の強化が今後も進めらの共有による効率化と生産性向上が期待されています。

4,611

れていきます。

■ 売上高● 営業利益率■ 受注残高11.4%

55,37657,281

55,17254,547
46,896
29,20826,47257,00049,45741,28954,00039,99636,996

31,281

9.3%

8.4%

6,294
5,089

成長戦略

社外におけるICT利活用シーンが増加し、社内で閉じて受注高/売上高/受注残高 （百万円）

60,233

イントロダクション

エンタープライズ市場

3,484
経営資本

注力領域
2019

2020

2021

CAGR

（2022年度までの3年間の年平均成長率）
：

2022

受注高

2023 （年度）

2019

見通し

-2.9%

売上高

-3.7%

2020

2021

営業利益

2021（年度）
2022

-9.9%

* 2022年度より、インターネットサービスプロバイダ業をエンタープライズ市場から通信事業者市場に区分変更しました。
2022年度に会計方針を変更し、技術部門に帰属する労務費及び経費の一部を売上原価として計上しています。
2021年度以降の受注高、売上高、受注残高、また2022年度の営業利益は変更適用後の数値です

Society5.0を実現する社会基盤

製造現場におけるデータの利活用やデジタルツイン、

オフィスビル内に多数存在するセンサーや機器など脱炭素に向けた消費電力の可視化などの実証実験が活を 支 え る ネ ッ ト ワ ー ク の 統 合、ICT基 盤 の 統 合 に よ る

発化しています。産業無線技術の活用や事業現場におけデータの活用と運用効率化、ビル内のセンサーを活用しるセキュリティ強化など、案件創出に向けたグランドデたシステム連携による新たな価値の創出など、スマートザイン策定段階からの提案活動を推進しています。

ビルディングの実証実験に向けた取り組みを進めてい

ガバナンス

事業の特色

スマートマニュファクチャリング

ます。
収益性

デジタル技術が急速に進化する中、先進的なデジタル

4市場の中でサービス比率が最も高く、売上高の約6割

技術の活用に向けて統合されたICT基盤とその安定稼働を占める収益性の高い市場です。従来のシステムの保守が求められています。クラウド、テレワークなどで分散に加えて、ICTライフサイクルの観点から課題提言を見するデータを安全に利用するためのセキュリティ強化

据えた運用に注力するなど継続して高いサービス売上に加え、工場や製造現場などの新たな領域や企業グルーを維持しています。その一方で、2021年3月期は新型コ

プにおけるデータ利活用とICTガバナンスの両立に向け

ロナウイルス感染症の影響、2022年3月期は半導体不足

た要望が高まっています。業種別では、金融業は比較的による製造業の投資抑制の影響で営業利益率が低下しコンスタントに技術の改善や基盤更新が進み、多様なデました。2023年3月期は製造・非製造業の拡大需要を捉ジタル化ニーズを持つ製造・非製造業では、事業におけえたことで売上高及び営業利益率が改善しました。今後、るICT利活用に向けた継続した需要を見込んでいます。

業務の標準化・自動化、遠隔運用の拡大などを進め、継続実績と見通し2022年度の実績

2023年度の見通し

受 注 高 は、製 造 業 はEV関 連 の 投 資 を 中 心 に 自 動 車

受注高、売上高ともに増加を計画しています。受注高メーカーの投資が堅調に推移し、非製造業は次期ICT基は、製 造 業 は 自 動 車 メ ー カ ー を 中 心 に ス マ ー ト マ ニ ュ

盤及びセキュリティ強化ビジネス（ゼロトラスト/SASE

ファクチャリングの拡大、非製造業は事業のデジタル化[Secure Access Service Edge]）が増加しました。ま

に伴うサービス基盤やセキュリティ強化ビジネスの伸た、金融業は次世代基盤構築が継続しました。売上高は、長を想定しています。金融業は継続案件を中心に横ばい投資が回復してきた自動車メーカーの売上が牽引し、前の推移を想定しています。売上高については豊富な受注

年度比で増加しました。

残を消化することで、伸長を想定しています。

事業セグメント

成長性

した利益の確保を目指していきます。

51

net one report 2023

net one report 2023

52

事業セグメント

第 5 章

戦略

通信事業者との共創を通じた

目指す姿

●

成長戦略

新たなビジネスの可能性を拡大します

成長に向けた注力テーマ

サービス基盤構築や法人事業支援など、通信事業者向けに共創ビジネスを提案● 通信事業者との協業による法人向け事業の強化● 他市場への協業ビジネス、MSP向けソリュー

ションの拡大

価値創造

事業の概要

中長期の展望と戦略

事業の内容

今後の展望

通信事業者向けビジネスを展開。お客様と共に、社会インフラとしての安心・安全なICT基盤を整備。

事業環境

法人向け事業の拡大に向けた投資意欲が堅調。クラウド等サービス基盤構築と法人向け技術支援に注力

事業環境

事業機会

回線設備向けの大型機器の提供は引き続き収益性なテレワークなど社外からのアクセスや複数のクラウどを見て総合的に判断します。今後の主力事業は通信事

ド利用に対応したセキュリティサービスの開発に加え、IoTで人とモノがつながり新たな価値を生み出すことで営業利益（百万円）/営業利益率（%）

タセンターの活用やクラウドサービスの提供など法人

社会課題の克服を目指すSociety 5.0の実現に向けた技■ 受注高■ 営業利益向け事業を対象にDX推進を後押しするサービス開発や術 革 新 を 先 導 し ま す。長 年 に わ た り 培 っ て き た ネ ッ ト

デジタル化を支援する共創ビジネスの拡大を目指しま

ワークの知見に5Gやデジタル技術を活用した新たな付す。お客様の事業成長を通じて産業構造の変革を促し、加価値を加えることで、共創ビジネスによってお客様事

当社の付加価値提供を拡大させることで社会の発展に業の拡大を支援し、これまでにない領域でビジネスを創貢献します。

出していきます。

■ 売上高● 営業利益率■ 受注残高10.5%

53,88848,20739,46451,51910.1%

49,005 49,000 48,000

36,48931,04430,04427,530

3,708

10.0%

10.1%

4,797

4,958

3,688

成長戦略

業者が注力する非通信領域になります。その中でもデー

受注高/売上高/受注残高 （百万円）

35,442 35,176

イントロダクション

通信事業者市場

17,481
経営資本

14,508

注力領域
2019

2020

2021

CAGR

（2022年度までの3年間の年平均成長率）
：

2022

受注高

2023 （年度）

2019

見通し

13.3%

売上高

11.7%

2020

2021

営業利益

2022（年度）

10.2%* 2022年度より、インターネットサービスプロバイダ業をエンタープライズ市場から通信事業者市場に区分変更しました。
2022年度に会計方針を変更し、技術部門に帰属する労務費及び経費の一部を売上原価として計上しています。
2021年度以降の受注高、売上高、受注残高、また2022年度の営業利益は変更適用後の数値です

端末や機器で生まれる大量のデータを利用者の近く

実 現 に 向 け たGX(グ リ ー ン・ト ラ ン ス フ ォ ー メ ー シ ョ

で処理するMEC(Multi-access Edge Computing)とン)が注目されています。サーキュラーエコノミーを意呼ばれる5Gを活用したサービスの実現に向けた実証実

識した機器の延命対策の拡大に加え、法人向け事業の支験に参画しています。最先端ソリューションによりイン

援ではスマートファクトリー化の知見や共同検証環境

ターネットを経由せず、低遅延・高セキュリティを実現を提供することで技術課題の解決に取り組みます。

ガバナンス

事業の特色

Society5.0を実現する社会基盤

します。また、通信事業者ではカーボンニュートラルの収益性

2010年代前半まで回線設備向け大型機器の提供が成通信事業者向けの大型機器の提供などで売上高に占長を牽引しましたが、新規導入の一巡や機器のコモディ

め る サ ー ビ ス 比 率 は 約4割 と エ ン タ ー プ ラ イ ズ、パ ブ

ティ化が見られました。その後、サービス提供基盤の構リックと比較すると多少低くなりますが、顧客数が限ら築と運用支援に事業転換を図る中、近年はテレワークやれるため販売管理費を抑えられ、営業利益率は他の市場

動画による通信量の利用増加に伴う回線増強投資で売と同等程度になります。機器販売を中心とした事業構造

上高が増加しています。一方、回線設備向けの事業は機から転換を図り、サービス企画段階の実証実験から基盤

器の提供が中心となるため、引き続きサービス提供が可構築に参画することで、基盤向けの保守に加えて一部で能な領域へ転換を進め、通信事業者が提供するサービス

は高度運用サービスも提供しています。お客様事業の成の開発支援や、通信事業者と共に法人向け事業を開拓す

長に貢献する付加価値の高いシステム提案とサービス

る共創ビジネスなど高付加価値の創出を目指しています。

提供開始後の運用負荷を低減するサービスを手掛ける

実績と見通し2022年度の実績

2023年度の見通し

受注高は、テレワーク等による通信量増加に対応した

受注高、売上高ともに微減を計画しています。受注高に回線増強投資が一巡する一方、大規模プロジェクトやデ

ついてはテレワーク需要の増加に対応した回線増強投資

ジタル化支援の知見を活かした共創ビジネスが堅調にの剥落を想定しつつ、引き続き法人向け事業、共創ビジネ

推移しました。売上高は、昨年度からの回線増強投資のスを通じたデジタル化及びセキュリティ強化の支援に注

売上計上が進捗し、前年度比で増加しました。

力していきます。売上高については回線増強投資の売上

事業セグメント

成長性計上が進捗するものの、微減を想定しています。

ことで収益性向上に取り組んでいます。

53

net one report 2023

net one report 2023

54

事業セグメント

第 5 章

戦略

社会インフラに安心・安全なICT基盤を提供し

目指す姿

成長戦略

持続可能な社会の実現を目指します

成長に向けた注力テーマ●

デジタル化が進展する市場に向け、運用も含めたICT基盤最適化を提案●

ICT利 活 用 や 機 能 提 供 な ど 付 加 価 値 提 案 に絞った入札への参加● ICT基盤のクラウド化、
セキュリティ強化● Society5.0を実現する社会基盤

価値創造

事業の概要

中長期の展望と戦略

事業の内容

今後の展望

官公庁・自治体、教育、文教(大学・研究所)及び社会インフラを提供している企業（電力・鉄道等）、ヘルスケア（病院）等の公共機関向けにビジネスを展開。公的情報等の活用に向けたセキュリティ強化やICT基盤を整備。
データ利活用に向けたセキュリティ対策、クラウドシステム、働き方改革への需要が好調

事業環境

事業環境

事業機会

これまでアプリケーションごとに個別に構築されてこれまでに整備した基盤を活用したサービスの利便いたシステムを共通基盤に移し替え、効率性向上と運用性向上や生活の質の向上、効率的な業務に向けた機能提供とシステム運用を支援していきます。今後は、政府が営業利益（百万円）/営業利益率（%）

き 続 き 自 治 体・ス ク ー ル シ ス テ ム、社 会 イ ン フ ラ な ど主導するクラウドやテレワーク活用など外部環境との■ 受注高■ 営業利益ICT利活用が見込まれる分野に注力し、システムの中核

接 続 に 対 応 し た ネ ッ ト ワ ー ク 設 計 へ の 刷 新、セ キ ュ リを担うセキュリティ強化を起点にデータガバナンスのティ対策が必須になります。持続可能な社会を支える電観点によるセキュリティ対策の推進やグループ事業再力・ガス、鉄道、医療などの分野においてもデータを活用

編、グループ基盤強化などの需要を取り込んでいきます。

した事業の効率化と活性化が進められていくとみてい■ 売上高● 営業利益率■ 受注残高80,63971,255 69,795
55,79371,00061,68470,00056,96164,20063,459 61,425 63,200

8,260

9.6%

8.9%

7.8%
5,485

39,71538,255

11.8%

成長戦略

費用の軽減によってデジタル化を促進してきました。引

受注高/売上高/受注残高 （百万円）

62,672

イントロダクション

パブリック市場

ます。

5,492

4,327

経営資本

注力領域
2019

2020

2021

CAGR

（2022年度までの3年間の年平均成長率）
：

2022

受注高

2023 （年度）

2019

見通し

-0.7%

売上高

3.4%

2020

2021

営業利益

2022（年度）

8.3%* 2022年度に会計方針を変更し、技術部門に帰属する労務費及び経費の一部を売上原価として計上しています

収益性2016年に発生した不正アクセスに対する自治体にお近年の収益性改善は、直接取引の増加による保守・運用

けるセキュリティ対策の抜本的見直しを契機に、GIGAなどのサービスを拡大することで達成しました。提案力

スクール構想、セキュリティクラウド及びセキュリティと技術力を磨くことで、セキュリティ強化や共通基盤化

強靭化の更新を着実に捉えてきました。引き続き、社会など高度化するICT基盤全体の統合・整備を可能にして情勢の変化及び社会課題の解決に向けたデジタル活用

います。さらに総合評価による入札では技術力を駆使しの発想が求められています。また、自治体以外の電力・ガた設計と独自の金融サービスを組み合わせた機能提供型

ス、鉄道、医療など生活基盤を支える事業では、自由化やの提案で差別化を図っています。売上高に占めるサービ

人口減少などに対する事業構造の変革に向けた情報基

ス比率は約5割とエンタープライズの次に高く、全社の盤の見直しの動きがあります。デジタル化とICT利活用

利益創出を牽引しています。運用やマネージドサービスを実現するICT基盤刷新から運用まで包括的な支援をを拡充することで、安定的な収益基盤の拡大を図ります。

拡充していきます。

55

net one report 2023

自治体のセキュリティクラウド及びセキュリティ強

デジタル技術を活用した効率的な設備の維持管理に靭化を中心に事業を拡大します。さらに、テレワークや向 け た 電 力・ガ ス、鉄 道 の イ ン フ ラ 高 度 化 の 支 援、サ イ

クラウドサービス等への外部接続を安心・安全に利用でバーセキュリティ対策や複雑化するシステムの安定稼きる基盤構築と利便性の向上を通じて、地域社会のICT

働、データとデジタル技術を駆使した医療DXの実現に

基盤高度化、住民サービスのデジタル化による地域課題

向けた運用高度化など社会基盤の安定化に貢献する基解決、教育のデジタル化による地域活性化に貢献します。

盤構築を提案していきます。

実績と見通し2022年度の実績

2023年度の見通し

受注高は、自治体向け情報セキュリティクラウド及び受注高、売上高ともに増加を計画しています。受注高

セキュリティ強靭化は昨年度実績の反動減及び社会イについては自治体向け情報セキュリティクラウド及びンフラの大型案件の反動減があったものの、文教の研究

セキュリティ強靭化の剥落を想定する一方、電力、鉄道

所や大学向けネットワーク基盤更新需要が増加しましといった社会インフラにおいて、Society 5.0に関連した。売上高は、自治体向け情報セキュリティクラウド及た社会基盤のデジタル化による拡大を想定しています。

びセキュリティ強靭化を中心に自治体の売上計上が進売上高については自治体向け情報セキュリティクラウ

捗し、前年度比で増加しました。

ド及びセキュリティ強靭化を中心に豊富な受注残を消事業セグメント

成長性Society5.0を実現する社会基盤

ガバナンス

事業の特色

デジタルガバメント

化し、伸長を想定しています。

net one report 2023

56

事業セグメント

第 5 章

先端技術をいち早く取り入れ

目指す姿

多様なビジネスモデルへの対応を可能にします

成長戦略

戦略

成長に向けた注力テーマ● パートナー企業との協業モデル構築● パートナー企業向けのソリューションビジネ

● タイムリーな提案と支援、
技術サポートとともに戦略商材、ソリューションを提供

今後の展望

連結子会社のネットワンパートナーズによるパートナー企業との協業に特化した事業。ネットワングループの事業基盤を活用

事業機会

DX需 要 が 高 ま り を 見 せ る 中、製 品 選 定 力 と 技 術 サ

主力のネットワーク機器に加えて、セキュリティ製品

ポート、ロジスティクス機能を活用したシステムインテやクラウド型ソリューションの提供拡大など、変容を続

グレーターの支援で国内における確固たる地位の確立

けるICT市場や経営環境に対してパートナー企業と共にを目指します。ネットワークやセキュリティなどICT基

社会の構造を変革し、豊かな未来の実現に貢献していき

13.4%

盤商材の提供に加えて、トレンドの変化を先読みした情ます。新商材についてもローカル5G向けの機器の検証・

報提供、提案の技術支援など、商材に加えてベンダー各

実証実験、ネットワークの可視化、ソフトフェアの活用

6,225

社との強固な関係性を生かした高付加価値ソリューなどICT利活用を促進するソリューションをいち早く提ションを提供することでパートナー企業の事業発展に供することで市場全体のDX推進を支援していきます。

システムインテグレーター・MSP向けビジネスが堅調

受注高/売上高/受注残高 （百万円）

営業利益（百万円）/営業利益率（%）■ 受注高■ 営業利益■ 売上高● 営業利益率■ 受注残高48,65944,96248,000 48,000

40,201

39,73038,727

48,400 46,357

8.0%

33,86518,80018,80016,757

貢献します。

3,706

3,507

8,299

2020

新たな価値の提供
2021

CAGR

（2022年度までの3年間の年平均成長率）
：

2022

受注高

2023 （年度）

2019

見通し

2.5%

売上高

2020

6.2%

2021

営業利益

2022（年度）

26.3%

収益性

情報システムを開発するシステムインテグレーター向収益構造は顧客との直接取引を中心に行う他の3市場

けにシスコシステムズ社のネットワーク機器を中心としと大きく異なります。パートナー事業は間接取引によるたICT基盤商材の販売が順調に拡大しています。ネット

機器商材の卸売りを事業の中核に据えているため売上

ワンシステムズ創業時から長年にわたり培ってきた海外高に占めるサービス比率は約2割と低く、4市場の中で製品の調達能力と品質管理プロセスを活用した関係性の最も低くなっています。売上総利益率は、提案する機器強化に加え、パートナー企業がMSP（Managed Serviceの評価や調達に加えて品質保証・技術検証・提案支援な

Provider）となって提供するWi-Fiサービス向けの特定

どの付加価値も提供しているため、全社の機器粗利率と商材の販売が成長を牽引してきました。機器の再販に加

同 等 程 度 に な り ま す。一 方、営 業 利 益 率 は 一 部 業 務 をえて技術サポートや付加価値の高い商材を提供すること

ネットワンシステムズに委託するなど少ない人員体制

で事業機会が拡大するとともにDXの進展による需要がで販売管理費を抑えた事業運営を行っているため、他の成長を後押ししています。

市場と同程度になります。

net one report 2023

業務基盤の提供

国内で初めてパートナー企業向けにシスコシステム

ロ ー カ ル5G製 品 の 取 り 扱 い を 検 討 し て い る パ ー ト

ズ社のサブスクリプション商材を円滑に販売可能なプ

ナー企業に向けた電波特性や動作、接続性などを実証・ログラムを提供するなど、DX時代のテクノロジー利用検証するソリューション検証ラボの公開、ICT機器の販に合わせた包括的なソフトウェアの契約管理、継続契約売に必要なキッティング環境や作業人員、ロジスティク

によるシステムの導入から利活用・利用拡大までパート

ス機能の提供などを通じてICT商材のタイムリーな市

ナー企業の収益最大化を支援します。

場投入を支援します。

実績と見通し2022年度の実績

2023年度の見通し

受注高は、主要パートナー向けのネットワーク増強及

受注高は減少するものの、売上高は増加を計画していびセキュリティ強化ビジネスが継続して好調に推移します。受注高については、主要パートナーとの協業ビジたものの、MSP向けWi-Fiサービスビジネスの反動減がネスを継続して強化する一方、MSP向けWi-Fiサービス

あり、前年度比で微減となりました。売上高は、好調な主ビジネスは横ばいを想定しています。売上高については、

要パートナー向けのビジネスが牽引し、前年度比で増加

主要パートナーとの協業ビジネスの強化により伸長をしました。

想定しています。

net one report 2023

事業セグメント

成長性

カスタマーサクセス

ガバナンス

事業の特色

57

経営資本

14,165

3,093

9.2%

8.8%

成長戦略

事業環境

し、パートナー企業がシステムインテグレーションに注力可能な包括的な支援体制を提供。

2019● MSP向けソリューションの展開

中長期の展望と戦略

事業の内容

事業環境

スの拡大

価値創造

事業の概要

イントロダクション

パートナー事業58

財務ハイライト・非財務ハイライト* 2022年度より、サービス提供の役割を担う技術部門に帰属する労務費及び経費の一部について、従来販売費及び非財務ハイライト*1 社員（在籍者）は受入出向者を含み、グループ外出向者及び休業・休職者を除く単体の数値です*2 ネットワングループのうち、一部海外子会社及び一部国内子会社を除く数値です

受注高

売上高・受注残高

社員数 ＊1と離職率 ＊1

技術者の割合 ＊1

新卒採用者の男女別割合 ＊2■■男性（名）■■女性（名）●離職率（%）7.3■■合計在籍者数（名）■■技術者数（名）●技術者の比率（%）■■男性（名）■■女性（名）●女性比率（%）■■機器（百万円）■■サービス（百万円）●サービス比率（%）

一般管理費に計上していたものを売上原価として計上しています

売上総利益・売上高総利益率■■売上高（百万円）■■受注残高（百万円）●売上高サービス比率（%）

231,844■■売上総利益（百万円）●売上高総利益率（%）

219,807
204,607 203,520
103,940

180,957

46.0

89,40888,855

209,680

202,122
188,520

186,35345.2
149,066

44.5

44.8

44.0

26.3

174,825

101,220

79,65827.7

139,160

27.5
51,78650,36724.0

43,206

43.4

58.1

2,434
2,372
2,353
412
399
403
1,973

93,517

59.2

6.0

4.8

55,913

48,953

42.8

42.6

43.9

24.7

6.2

6.9

2,570

58.5

36.7

500
2,372

2,434

2,353

34

2019

2020

2022（年度）

2021

1,378

1,441

1,361

1,503

69

1,504

61

49

56

18

8.9

2018

2019

2020

2022（年度）

2021

2018

2019

2020

2021

親会社株主に帰属する当期純利益
自己資本利益率（ROE）

1株当たり当期純利益（EPS）
1株当たり純資産額（BPS）■■親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）●ROE（%）●EPS（円）●BPS（円）

20.1

8.9
17.8

20,635

19,673867.4815.8

15.9

16,4992022（年度）

2018

2019

2020

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2019

2020

2021

育児休業取得 ＊2●全体（年）●男性（年）●女性（年）●女性比率（%）●女性管理職比率（%）■■合計取得者数（名）■■男性取得者数（名）

9.91
9.64

832.48

9.39

9.41

9.27

8.83

9.24

16.8

17.1

2023（年度）

2022

19.2

18.6

920.08

11,2252022（年度）

女性比率 ＊1・女性管理職比率 ＊2689.97

12,3212021

平均勤続年数 ＊1

767.8914,458

16,790
12.8

63

61

16.9

55

54

9.58
9.34

44

9,817

11,8098.72

8.68

115.90

84.52

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2022（年度）

2021

134.15

8.16

8.04

8.16

2019

2020

2021

2022（年度）

総資産・総資産経常利益率（ROA）

設備投資額・減価償却費■■総資産（百万円）●ROA（%）■■設備投資額（百万円）■■減価償却費（百万円）

7,716

178,651

64.00
43.8

72.00
53.7

44.0

38.8

74.00

12.7
10.8

42.1

155,782 161,713
12.5

135,764

12.1
2,707

10.6

121,494

14

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2,846

2,618

2,446

2019

2020

2021

2022（年度）

2019

取締役会の構成

CO 2排出量●総合満足度（%）●満足（%）●やや満足（%）■■社内取締役（名）■■社外取締役（名）●社外取締役比率（%）●女性取締役比率（%）■■Scope2（t-CO 2）■■Scope3（t-CO 2）

89.4

91.2

2020

66.7

66.7

4

45.8

3

7

47.7

569,460

6
4
30.6

14.3
9.1

458,356

460,41745.0
32.4

463,659

6

22.2
3

22.2
3

10.0
5,356

5,293

net one report 2023

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

* ROA：経常利益÷期中平均総資産×1002022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2018

2019

2020

2021

2022（年度）* 総合満足度：満足・やや満足計* 2021年度より調査方針を変更しています

2019

事業セグメント

37.4

42.2

46.2

465,7096

40.0 42.9

36.4
47.2

2021

2022（年度）

4

78.3

2,291
51.1

2020

2021

574,816
78.2

37.00

2018

顧客満足度

88.5

3,020 3,066 2,962 2,979

2018* 女性比率の集計対象時点は3月31日となります* 女性管理職比率の集計対象時点は4月1日となります

45.00

2019

13

ガバナンス

■■DPS（円）●連結配当性向（%）

20

6.5

6.5

8

自己資本×100

1株当たり年間配当金（DPS）
連結配当性向

6.6

4

2018

* ROE：親会社株主に帰属する当期純利益÷期中平均

145.42175.95

8.2

7.7

8.43

経営資本

7,155

59

55

成長戦略

9.8

9.7

2018

77
22

42.2
94,91531■■営業利益（百万円）●売上高営業利益率（%）

2018

90

34

2,097

2,092

118,586

営業利益・売上高営業利益率

6.8

28.6

38

95

価値創造

2018

127,904

114,111

115,752

35.5
107

2,597

2,570

75,052
101,299

37.8

35.8

57.9

2,597

478

2,022

1,950

57.8

イントロダクション

財務ハイライト

2020

2021

2022

2023（年度）* 2022年度に監査役会設置会社から監査等委員会設置
会社へ移行しています2020* Scope1は該当なし

2021

5,303
2022 （年度）

net one report 2023

60

連結財務データ

サービス商品群

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

百万円

160,667

154,582

146,216

144,684

138,103

158,181

163,843

180,957

204,607203,520

231,844219,807

百万円

50,70653,14757,49057,93556,291

63,736

71,22079,65888,85589,408103,940

101,220

前年比

%

4.9

4.8

8.2

0.8

△ 2.8

13.2

11.7

11.8

11.5

0.6

16.3

△ 2.6

構成比

%

31.6

34.4

39.3

40.0

40.8

40.3

43.5

44.0

43.4

43.9

44.8

46.0

受注残高

百万円

51,60251,31655,10458,25956,19258,42368,92075,05293,517

94,915

139,160

149,066

売上高

百万円

154,869

142,427

141,529

140,170

153,124

153,346

174,825

186,353

202,122

188,520

209,680

%

20.5

△ 1.8

△ 8.0

△ 0.6

△ 1.0

9.2

0.1

14.0

6.6

8.5

△ 6.7

11.2

CAGR（3年間）

%

6.3

7.6

2.9

△ 3.5

△ 3.3

2.4

2.7

7.6

6.8

9.6

2.5

4.0

48,61650,35053,76354,54556,13959,611

63,23774,416

79,76885,293

83,908

94,776

サービス商品群

百万円

8.2

3.6

6.8

1.5

2.9

6.2

6.1

17.7

7.2

6.9

△ 1.6

13.0

構成比

%

30.8

32.5

37.7

38.5

40.1

38.9

41.2

42.6

42.8

42.2

44.5

45.2

42,30236,266

31,69931,91629,01534,84336,515

43,206

48,95355,91351,78650,367

26.8

23.4

22.3

22.6

20.7

22.8

23.8

24.7

26.3

27.7

27.5

24.0

27,07327,81428,55628,15727,391

29,47529,59031,39732,45336,23934,99529,731

17.2

18.0

20.0

19.9

19.5

19.2

19.3

18.0

17.4

17.9

18.6

14.2

百万円

15,229

8,451

3,142

3,759

1,623

5,368

6,925

11,80916,49919,673

16,79020,635

前年比

%

167.3

△ 44.5△ 62.819.6△ 56.8

230.6

29.0

70.5

39.7

19.2

△ 14.722.9

CAGR（3年間）

%

19.7

19.1

△ 18.0△ 37.3△ 42.3

19.5

22.6

93.8

45.4

41.6

12.4

7.7

売上高営業利益率

%

9.7

5.5

2.2

2.7

1.2

3.5

4.5

6.8

8.9

9.7

8.9

9.8

売上総利益

百万円

売上高総利益率%

販売費及び一般管理費百万円

売上高販管費率

%

営業利益

百万円

8,520

4,324

983

1,453

△ 124

1,075

4,551

7,155

9,817

12,321

11,225

14,458

総資産百万円

100,00292,92490,624

103,013

99,266

102,038

102,502

121,494

135,764

155,782

161,713

178,651

現金及び預金百万円

19,233

18,58018,184

19,374

20,66816,236

21,95323,30531,47332,42920,28135,509

有利子負債（主にリース債務）

百万円

1,843

1,882

2,173

4,700

5,832

6,994

7,306

12,442

16,10921,49841,06936,552

純資産

百万円

63,50861,38757,263

56,10952,896

51,94353,84758,58465,33773,79568,54775,764

自己資本百万円

63,36861,19057,19656,014

52,77751,81553,68658,42065,05373,51368,36375,620

自己資本比率

%

63.4

65.8

63.1

54.4

53.2

50.8

52.4

48.1

47.9

47.2

42.3

42.3

D/Eレシオ

倍

0.03

0.03

0.04

0.08

0.11

0.13

0.14

0.21

0.25

0.29

0.60

0.48

ネットD/Eレシオ

倍△ 0.27△ 0.27△ 0.28△ 0.26△ 0.28△ 0.18△ 0.27△ 0.19△ 0.24△ 0.150.30

0.01

自己資本利益率（ROE）

%

14.3

6.9

1.7

2.6

△ 0.2

2.1

8.6

12.8

15.9

17.8

15.8

20.1

%

16.9

9.0

3.9

3.9

1.7

5.3

6.9

10.8

12.7

12.5

10.6

12.1

1株当たり純資産額（BPS）

円

703.25699.63676.65662.62624.24612.64634.47689.97767.89867.48832.48920.08

1株当たり年間配当金（DPS）

円

6,200

34.00

34.00

30.00

30.00

30.00

30.00

37.00

45.00

64.00

72.00

74.00

1株当たり当期純利益（EPS）

円

94.56

48.89

11.40

17.20

△ 1.47

12.72

53.79

84.52

115.90145.42134.15175.95175.76

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

—

48.89

11.39

17.17

—

12.69

53.65

84.30

115.63145.09133.98

営業活動によるキャッシュ・フロー

百万円

19,313

3,932

1,016

5,291

5,877

259

11,5696,682

12,2819,800△ 10,874

34,183

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 1,572△ 3,416△ 3,823△ 1,610△ 2,235△ 1,127△ 1,264△ 1,424△ 1,194△ 3,336△ 1,515△ 1,654

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円△ 1,765△ 7,167△ 5,589△ 3,490△ 3,329△ 3,564△ 3,588△ 3,905△ 5,131△ 5,505233△ 17,332

現金及び現金同等物の期末残高

百万円

36,231

29,58021,183

21,374

21,66817,23623,95325,30531,47332,42920,28135,509

名

従業員数

円

2,210

2,422

2,374

2,252

2,284

2,317

2,294

2,431

2,560

2,703

2,548

百万円

79

70

60

61

61

69

71

79

84

80

86

86

一人当たり売上高

百万円

78

70

59

60

62

67

66

76

77

79

70

82

一人当たり売上総利益

百万円

21

16

13

13

13

15

16

19

20

22

19

20

一人当たり営業利益

百万円

8

4

1

2

1

2

3

5

7

8

6

8

事業セグメント

2,023

一人当たり受注高

ガバナンス

総資産経常利益率（ROA）

経営資本

親会社株主に帰属する当期純利益

成長戦略

前年比

%

価値創造

157,633

前年比

イントロダクション

受注高単位

CAGR : compound annual growth rate
自己資本＝純資産合計－新株予約権－非支配株主持分
2015年度の潜在株式調整後1株当たり当期純利益については、潜在株式は存在するものの1株当たり当期純損失金額であるため記載していません
2011年度以前の潜在株式調整後1株当たり当期純利益については、潜在株式が存在しないため記載していません
2012年4月1日付で1株につき200株の株式分割を行いましたが、2010年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり純資産額及び1株当たり当期純利益金額を算定しています
2022年度より、サービス提供の役割を担う技術部門に帰属する労務費及び経費の一部について、従来販売費及び一般管理費に計上していたものを売上原価として計上しています

*
*
*
*

61

net one report 2023

net one report 2023

62

外部からの評価

用語集

工場内のあらゆる機器や設備、工場内で行う人の作業などのデータをIoTネットワークなどを活用して取得・収集し、このデータを分析・活用することで新たな付加価値を生み出せるようにする工場。

スマートマニュファクチャリング

IoTやビッグデータ、AIなどを利用し、効率性向上による脱炭素化や製造パフォーマンスの向上を目指すこと。工場だけでなく、製品設計、サプライチェーン、生産、流通、販売といったあらゆる企業活動を
データでつなぐ製造のデジタル化を指す。

3ラインモデル

組織のリスク管理・統制活動のモデル。一般的に、第1ライン：事業部門、第2ライン：管理部門、第3ライ
ン：内部監査部門で構成。当社の場合は独自に第1ラインを監視する第1.5ラインを設置することで、規律とともに実効性の高い業務ルールの構築を図っている。

ゼロトラスト/ゼロトラストネットワーク

従来の社内ネットワークを外部から守る境界防御型セキュリティに代わる新しいセキュリティ対策。ク
ラウド利用やリモートワークなどさまざまなユーザーやデバイスが接続するICT環境において、適切な認証許可によってアクセスの信頼性を検証することで情報資産やICT資産を保護する仕組み。

デジタルガバメント

国・地方の「行政」が、自らが提供する行政サービスにおいて、デジタル技術やデータの活用によるサービスの見直しを図り、行政の在り方そのものを変革していくこと。市民、企業など利用者目線に立って新たな価値の創出をめざす。

統合サービス事業

これまで蓄積してきた知財を活用したライフサイクルサービスの拡充とともに、お客様にとっての価値を最大化するエンゲージメントモデルを構築する当社独自の事業モデル。さまざまな知財を連携させて、お客様やパートナーと共創した新たな価値を提供する。

2025年の崖

経済産業省の「DXレポート」（ 2018年）の中で発表された「企業のレガシーシステムを支えるITシステ
ム人材の引退などにより、システムのブラックボックス化が解消されず、かつデジタル化が進展されないことで、2025年以降日本の国際的なデジタル競争力が停滞する可能性がある」という予測を指す言
葉のこと。

マネージド・サービス・プロバイダ（MSP）

回線接続から利用までを支援する事業者。ICTシステム・機器導入時に必要な各種分析を実施するとともに、家電製品同様の簡単な利用を月額定額費用で提供する。

ライフサイクルサービス

設計・構築・保守といった従来のサービスから運用、さらにシステム全体の最適化まで提案範囲を拡大することで、お客様のICT基盤戦略策定を支援するサービス。

リファレンス

お客様が新規システムの導入を図る前に他社事例を参考にすること。当社では基本的に提案活動の一環として、自社の利活用事例をお客様に提供することが多い。

®
COPC（Customer
Operations
Performance Center）認証

高品質なコンタクトセンター業務を通じてお客様に貢献するために策定された国際基準のこと。サービス提供の迅速性、対応品質、運営の効率性、お客様満足度において一貫して高い成果を出している組織が認証される。

DX（Digital Transformation）

ICT技術を利活用し、新たな収益モデルの創出や業務効率の大幅な向上を実現すること。当社ではライフサイクルサービスを提供していく上で業務プロセスのデジタル化（netone DX）に注力。生産性改善に向けて組織や人事制度の見直しも含む行動の変革を進めている。

GX（Green Transformation）

脱炭素社会を目指す取り組みを経済成長の機会と捉え、社会変革につなげること。当社グループでは最先端ICT技術によって持続可能な社会への貢献と持続的成長の両立を目指す。

MEC(Multi-access Edge Computing)

IoT機器やモバイル機器の近くにサーバーを分散設置することで、通信遅延の短縮化とネットワーク
への負荷低減によって高速な処理を実現する技術のこと。

netone on netone

当社のICT利活用事例を積極的にお客様に展開することで、新システム導入時の不安解消と早期に効果的なICT利活用を展開できるように支援すること。

OTセキュリティサービス

さまざまな機器やメーカー独自の仕組みが利用されるOT（Operational Technology：生産設備やシステムの制御・運用技術）環境において、ICT資産を正確に把握し、脆弱性の可視化や潜在的なリスクの低減、通信のモニタリングなどを総合的に支援する当社のサービスのこと。

SASE（Secure Access Service Edge）

セキュリティとネットワークの各機能を連携させてクラウド上で統合管理するコンセプトのこと。
社外からクラウドにアクセスする場合もセキュリティを保つことができる。

SOC（セキュリティオペレーションセンター）

当社の高品質なセキュリティ分析基盤と専任のセキュリティアナリストチームから構成されるセキュ
リティ監視体制のこと。

XOC（エキスパートオペレーションセンター）

当社が有する24時間365日体制でネットワークの高可用性を支援する国内最大級の統合運用管理
サービスのこと。

net one report 2023

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index

New

iSTOXX MUTB Japan プラチナキャリア 150
インデックス

JPXプライム150指数

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）

New

Morningstar 日本株式 ジェンダー・ダイバーシティ・
ティルト指数（除くREIT）（GenDi J）

働き方（ワークライフバランス・女性活躍）
ワークライフバランスの促進活動に対して厚生労働省より「くるみんマーク」を取得（2013年認定）しており、女性活躍推進の活動に対しては「えるぼし認定（2段階）」を受けています。

パートナー表彰
当社グループは国内外のさまざまなパートナーと強固な協力関係を構築しています。
パートナーの製品・サービスを活用したカスタマーサクセスの実績やパートナーのビジネス推進への貢献などが評価され、多数の表彰を受けています。

IR活動● 2022年度 全上場企業ホームページ充実度ランキング調査 総合部門「最優秀サイト」に選定

ウェブサイトのご案内
IRhttps://www.netone.co.jp/ir/
決算説明会資料や有価証券報告書などのIR資料のほか、IRニュースなどを掲載しています。

サステナビリティ

コーポレートガバナンス

https://www.netone.co.jp/sustainability/
社会・環境面の基本的な考え方や取り組み概要を掲載しています。

https://www.netone.co.jp/sustainability/esg/governance/
corporate/

事業セグメント

スマートファクトリー

New

ガバナンス

お客様と直接のやり取りを伴う役割または職務のこと。顧客の深耕・拡大に向けて、営業及び技術担当者のスキルや効率を最大化する組織の在り方や働き方が求められる。

JPX日経インデックス400

経営資本

カスタマーフェイシング

ESGインデックスへの採用

成長戦略

カスタマーサクセス/
CX（Customer Success）

導入後のICTシステムの利活用について継続して状況を確認することで、導入前に期待されていた利活用との差分があれば、お客様との協業により、より適切な利活用形態に修正する技術支援。技術変化に伴う既存システムの変更提言も並行して行う。

価値創造

意味

イントロダクション

63

用語

コーポレートガバナンス報告書のほか、当社のコーポレートガバナンス・
ガイドラインなどを掲載しています。

net one report 2023

64