創立 40 周年記念特集

理事会社（13 社）特別寄稿

グローバル化へ向けた40年の歩み― 日外協創立40周年に寄せて ―第 2 次世界大戦が終了したのは 1945 年。

その後、日本は GHQ による主導のもとで戦後の焼け野原からの復興をめざして、戦争で破壊された国内の生産設備の回復と、「三大経済民主改革」と呼ばれる農地改革、財閥解体、労働組合の育成を実行した。その過程で、50年に起きた朝鮮戦争の特需もあり、日本は 55 年ごろまでには戦前とほぼ同様の生産能力を回復し、以降、年率 10％程度の実質成長を記録し奇跡の高度成長を達成した。さらに、64 年には東京オリンピックを開催し、68 年には西ドイツを抜き GDP ベースで世界第２位の経済大国へと登りつめた。

しかし、日本企業、日本製品のプレゼンスが急激に高まったことで、東南アジア諸国を中心に強い反日感情が生まれた。その課題解決に向けた努力が、
74 年の日外協創立へとつながっていった。

日外協創立 40 周年のこの機会をとらえ、本特集では日本企業の過去 40 年間の海外進出・グローバル化への足跡と将来展望について、日本を代表する企業である日外協理事会社 13 社にご寄稿いただいた。これら 13 社の貴重な経験、試行錯誤が、今後の日本企業のグローバル化にとって何らかのヒントとなれば幸いである。

（写真提供：共同通信社）

2014年7/8月合併号

9日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

I H I

ＩＨＩの海外飛躍 ―土光敏夫が残した DNA㈱ IHI グローバルビジネス統括本部
マーケティング部 主任調査役

杉元孝

日本在外企業協会は創立 40 周年を迎え、誠に石川島重工業と播磨造船所との合併が実現し、石慶賀の至りである。日本企業は高度成長期に順調

川島播磨重工業が成立した。その結果、輸出が伸に輸出を伸ばし、日本は 1968 年にはアメリカにび、63 年には船舶も含めて輸出の対受注高比率

次ぐ自由世界第２位の経済規模に達したのであが 40％を超えるほどになったのである。

る。その結果、海外投資が増え、各国でのカント

海外進出では造船重機の先陣を切り、59 年にリーリスクや労働問題が顕在化してきた。
そこで、はブラジル、63 年にはシンガポールに現地政府

海外投資ガイドラインの必要性が叫ばれてきたのと合弁で造船所を設立した。ブラジルでのイシブが協会設立の発端とうかがっている。
世界各国別、

ラス造船所の設立にあたっては、当時のブラジル

あるいは地域別の『海外派遣者ハンドブック』はは政情不安でありリスクが大きいと、主力銀行、大いに活用させていただいている。

大株主の強い反対があった。土光は「IHI にとっ土光敏夫が進めた海外進出
当社は 50 年代から海外展開を積極的に進めてきた。戦後賠償、円借款によりフィリピン、
インド、
きょうりょうて海外進出は不可欠であり、その拠点とするためにもブラジル進出は欠かせない。失敗した場合、すべての責任は自分が負う」という強い決意のもとに推進したのである。

パキスタンなどに水門、橋梁、港湾設備、肥料プ

しかも、日本の企業としてやるのではなく、あラント用機器などの陸上機械の輸出を始めた。一くまで「ブラジル企業としてやれ」と現地化を進方、造船も海外船主向けに輸出を始めていたが、め、社長にはブラジル人を抜 擢 し、重役の数も造船は好不況の波が大きい。当時の土光敏夫社長

半々、役員会はポルトガル語で行われた。当社かは、会社の生き残りを賭け、国内での合併と積極

らブラジルに派遣した技術者は 100 人以上いた的な海外飛躍を進めた。

が、全員「ブラジルに骨を埋めてこい」と激励さ

土光社長の強力な働きかけのもと、60 年にはばっ てき

れ送り出され、現地での多くの技術者育成にも努めたのである。それは後に当社社員の意識改革をもたらし、ブラジルの人材育成にも貢献することとなったのである。
当社はかくして世界に大きく羽ばたく意欲に満ちた会社となったのである。しかし、70 年代前
半はニクソンショックやオイルショックが重なり、1960 年、石川島播磨重工業誕生
六岡周三播磨造船所社長（左）と合併調印を行う土光敏夫社長（当時）102014年7/8月合併号

輸出事業には苦しい時期が続いた。70 年代後半
は国内の売上が伸び悩む中、当社は輸出分野を成長させるため、相対的にカントリーリスクの少ないアジア、オセアニアを重視する戦略を取った。
そのような努力が実を結んで、79 年から 84 年
までの６年間に累計１兆 2500 億円の輸出売上高を実現し、その 64％が陸上機械・プラント設備が占めることとなった。このような陸上機械の輸出が華やかに輝いた時代の実績として、アルジェ
リアの国営石油公社ソナトラック向けの LPG プ
ラントがある。年産 400 万トンと、当時世界最大級の能力を持ったプラントであった。プラント

1987 年

アマゾン川を進むパルプ製造船上プラントの運用についても当社が指導し、同国における当行ったのである。その成功は、当社の海外プラン社の評価が高まり、その後、近年に至るまでソナ

ト輸出の歴史の輝かしい１ページとなっている。

トラック社よりは、幾度も受注を重ねているので

その後、当社は営々と海外展開に邁進してきた。

ある。

まいしん

土光が深く植え付けた海外飛躍の DNA が、当社

画期的なモジュール工法
また、当社の造船と陸上機械、それぞれの技術をつなぎ、大型モジュールを自社工場で製作、現社員に深く息づき引き継がれ、さらなるグローバ
リゼーションを進めているのである。

輸出から海外 M&A へ

地で最終組み立てのみを行うモジュール工法を採輸出事業においては、本邦からの設備の輸出用し、多くの大型プラントを納入した。それは工だけではなく、海外メーカーの M&A も積極的に事の大幅な短縮・品質の向上につながるだけでな行いつつ、当社の海外進出を進めている。2012

く、作業環境の厳しい現地工事のリスク低減にも

年には、米国大手エンジニアリング会社である

つながったのである。そのような工法を採用した

クバナ・アメリカ社から陸上 EPC（Engineering ,工事としては、サウジアラビア向け海水淡水化プ

Procurement , Construction）部 門 を 買 収 し、IHI

ラント、アルジュベール向け石油化学コンビナー

E&C International Corporation を 設 立 し た。 こト用プラント設備などがある。

れまで当社は LNG の受け入れ基地の建設に強み

このモジュール工法に先駆け、ブラジルのジャを持っていたが、現在、同社は、米国のシェール

リ 社 に 世 界 初 の イ ン ダ ス ト リ ア ル・ プ ラ ッ ト

ガスを海外に輸出するための、液化プラントの建フォーム・システムによる建設工法を採用したパ

設工事を進めている。また、ブラジルでは、ブラルプ製造船上プラントを納入した。これは、２隻

ジル最大級の造船所アトランチコスル社との技術のプラットフォームに、ほぼ完成した形のパルプ支援契約を実施している。これは土光が残したイ

製造装置とそれに必要なボイラー発電設備を別々

シブラス造船所への実績が高く評価されたものでに搭載し、ブラジルまで運び、現地工事の難しいある。

アマゾン川支流のジャリ川のサイトにそのまま運ぶことで完成させた。

当社はもう一度、土光の決意を思い起こし、海外飛躍無しには、当社の生き残りと成長はないこ

当社の呉（広島県）の造船所から、２隻のプラッ
ひとを強く自覚し、インフラ設備の輸出を中心にグトフォームはタグボートに曳 かれ、３カ月にわ

ローバリゼーションを積極的に進めていく所存でたりアマゾン川まで２万 5000 キロの洋上航海をある。

■
2014年7/8月合併号

11日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

旭硝子

AGC グループの海外事業の歩みと今後の課題―日外協創立 40 周年に寄せて

旭硝子㈱ 人事・総務室
グローバル人事部長

平林

日本在外企業協会の創立 40 周年を、心よりお祝い申し上げるとともに、協会職員の皆様、会員

司

インドから始まった海外進出

企業各位の日頃のご支援に、まずはお礼を申し上

我々 AGC グループ（旭硝子㈱を中心とする企

げたい。当社は 1974 年の協会設立以来、会員企業グループ）で は、現在、世界 30 の国・地域で業として参加させていただいており、海外安全や200 社の連結子会社が事業を展開し、約５万人の赴任者・子女教育などの分野で貴重な情報や機会

従業員を擁しているが（【図１：AGC グループのをご提供いただいている。

拠点展開】を参照）、日外協が設立された 1974

当社は現在でも約 450 名程度を日本から海外

年当時は、ちょうどアジアへの進出を活発化させに赴任させており、これらが平均４年の任期で入た時期であった（【図２：AGC グループのグローれ替わるため、おおむね毎年 100 名が新規に赴

バル化の歴史】参照）。

任している。
目まぐるしく変わる国際情勢の中で、当社の戦後初の海外進出は、1956 年のインド

海外事業の安定運営や現地での社員の安全確保に

旭硝子設立であり、その後、64 年にタイでガラス・は、的確な情報と前広な教育が必須である。今後

化学品事業を、72 年にインドネシアでガラス事も引き続き、適時的確な情報と機会の提供をよろ業を開始している。これらはいずれも現地資本としくお願いしたい。

の合弁出資による事業進出であり、その後の当社グループのアジア事業の礎となる重要なプロジェクトであった。
その後アジアでは、ブラウン
管用ガラス事業のアジア各国への工場設立や、中国への建築用・自動車用ガラス事業のスタートなど、80 年代以降加速度的に事業進出が続いた。また、欧米では、81 年のグラバーベル社（ベルギー）、マースグラス社（オラン ダ ） へ の 資 本 参 加 や 92 年 のAFG インダストリーズ社（アメリカ）の買収などで足がかりを

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築き、現在の事業組織につなげてきている。

要がある。

これら海外事業戦略の一大転換期が、2002 年

今後も、世界各国のトレンドを追いながら、このグローバルカンパニー制の導入であった。これ

れら２つの類型の事業進出を展開していくこととは、それまで、「旭硝子と各子会社」という形態

なるが、その主戦場は、経済成長著しい新興国にであった経営組織を、連結グループを事業ごとのシフトしつつある。

疑似分社（カンパニー）に分けるかたちに再編し、国内・海外関係会社も各カンパニーの一員として多様な地域と多様な人材事業に取り組む体制に転換したものである。これ2010 年以降、中国・東南アジアでの地域統括

により、日本・欧米・アジアの従業員が、国境を会社設立や新規進出・事業拡大、中南米（ブラジル、越えて協働する機会が増加し、日本人社員の海外

メキシコ）などへの進出を行っているが、これら赴任が増えるとともに、海外関係会社社員の日本の担い手はいわゆる「日本人の旭硝子社員」だけ

本社への出向も本格化した。

ではない。日本・アジア・欧米のグループ社員が、グローバル化の２つの類型
顧みると、当社グループの各国事業には２つの類型があった。
１つはいわゆる「地産地消型拠点」、

市場開拓や生産技術・商品開発などの分野において協働し、グローバル AGC としての総合力を発揮していくことが KSF（成功へのカギ）になると考えている。

つまりその国の拠点での生産品をその地域の市場

しかし、世界中の様々な国・地域へ、多様な国に販売するかたちであり、もう１つは「輸出型拠

籍のグループ社員を派遣して仕事をしてもらうこ

点」、つまりその国の拠点での生産品を国境を越とに対するハードルは、まだまだ低くない。これ

えてディストリビュートする形態である。
前者は、には、テロや健康被害といった海外安全面での対

当該地域での需要の高まりを予測し、適切な時期策や、ビザ発給、税法、社会保険などの各国制度に事業進出を判断する必要があり、後者は、人件の違いなど様々な問題がある。こういった問題の費・物流費などのコスト最適化と良質な労働力を克服に向けて、引き続き日外協を中心に、会員企求めて、常に次代の最適拠点立地を考えていく必業の協働が図られるよう願うものである。
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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

味の素

強みを活かしFIT（事業構造改革）＆ GROW（成長）を目指す
味の素㈱
執行役員

人事部長

吉宮由真

日外協創立 40 周年おめでとうございます。

海外進出と多角化の 70 年代

な MSG 供給体制を構築することに集中した。
74 年に味の素インテルアメリカーナ社をブラジルに設立したのは、新しい国際化戦略に沿ったもの

1970 年代を振り返ると、それは当社にとってであった。また、商品「味の素」に次ぐ第２の柱

海外事業と多角化進展の時期であった。食品だけとして、医薬用アミノ酸、飼料用アミノ酸ビジネ

ではなくアミノ酸技術、開発体制を拡充しグロースが当時急速に伸長した。75 年からアメリカ向バル展開を進めてきた。日外協創立時の 74 年、

け冷凍食品の輸出も開始され、海外における事業

当社の売上高は 2500 億円、経常利益で 90 億円の多角化に踏み出していった。

の水準であった。海外 26 の国と地域に拠点を置

海外展開には、「現地語、現物、現地の人材」

き、食品、アミノ酸、医薬品など 130 以上の国に見るローカリティ重視が必要である。東南アジや地域で商品を販売している。その当時の、主要アにおいては、伝統的なマーケットに直接販売

海外生産販売法人の従業員数は 3900 名、当社かチームを送り、販売チャネルを構築する。現地のらの出向者数が 80 名だったが、現在では海外グ原料を用い、現地の人材の活用を図る現金直売方

ループ従業員１万 7000 名、日本からの出向者数

式は新興国攻略のモデルであり、インド、アフリ

は 260 名、海外における事業は継続して拡大し

カでも現在活かされている。国際バルク商品でてきている。

ある飼料用リジンは、消費地に近い場所に設立。

海外進出の歴史は、1917 年にニューヨーク事
務所、18 年に上海出張所開設に始まり、70 年代
は日清食品㈱、クラフトフーズ社、ダノン社など
国内外の有力企業との提携を進め、事業領域の強80 年代以降、米国、タイ、中国など次々と海外工場を建設していった。

健康関連事業推進の 21 世紀

化・拡大を図った。90 年代は、タイ味の素冷凍

2000 年に入り、健康事業開発部新設に始まり、食品会社設立、
ベトナム、
ナイジェリア、中国、
ポー

味の素グループは「ヒトの健康に貢献する」といランドと、引き続き海外拠点の拡大を図った。

う原点に立ち返り、その延長線上で市場規模拡大

うま味調味料「味の素」は、販売当初は日本国が見込まれる健康関連事業を、次の 100 年の礎内で生産し海外へ輸出する体制を取っていたが、を築く成長産業の１つとして位置付けた。また、競合他社との海外での競争が激化すると、主力製

21 世紀における地球的課題（環境・食資源の深刻

品 MSG（グルタミン酸ナトリウム）輸出のための化、健康志向の高まり）を事業機会と捉え、味の海外工場での生産体制を整え、世界規模での最適

素社の特色である製品・技術（うま味調味料を含

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2014年7/8月合併号

むアミノ酸・アミノ酸関連
製品やアミノ酸技術で培った 技 術 ）を ベ ー ス に、 ソ
リューションを提供することを目指した。具体的には、
発展途上国における過少栄
養問題の解決、先進国における過剰栄養問題の改善、飼料用アミノ酸の飼料効率改善による CO ２ 排出量削減、発酵副生物利用による土壌改善など、地球的課題解決への貢献を社会にアピールすることに取り組んだ。

どが重要である。
16 年には営業利益 910 億円、営業利益率 8.0％を目指していくためには、柔軟な思考と働き方

現在、11 年／13 年中期経営計画が終了し、14を全社あげて推進していく必要がある。これを／16 年の中期計画が開始したところであるが、「Open New Sky（事業領域）コンセプト」と呼び、この３年間で食品・バイオ・ファインの利益構造

自前にとどまらず外部の力を活用し、「隣接市場は強化され、高機能新製品の拡大などにより国内拡大」の発想を持っていきたい。

食品の安定成長が進み、海外コンシューマー食品「隣接市場拡大」とは、当社の既存商品の持つ事業が大きく拡大した。医薬用アミノ酸・化成品「リソース」に着目し、既存領域以外の隣接領域

事業の構造強化が進み、生産体制の再構築も進んでチャンスを発掘することである。市場にある外だ。

部リソースも活用し、別の市場へ展開することをその一方で、飼料用アミノ酸、MSG、甘味料な意図している。人材活用においては、高いロイヤ

どはグローバルな価格競争激化に直面し、新たなルティを持つ味の素グループの人材層から、将来構造強化が求められるテーマが生まれた。現在、の経営基幹人材の発掘、育成、登用を加速させ、

地球持続性、食資源、健康な生活など、おいしく

同時に、外部の優秀な人材が活躍できる体制づく

栄養を摂ることを通じて世界各地の健康な社会にりを図ることを意味する。

貢献するという基本方針をさらに深め、社会価値＊の実現が経済価値（利益）を創出するというメッ

海外での事業経営のリスクは高い。成功と失敗、セージを、ASV（Ajinomoto Group Shared Value）

進出と撤退の経験は経験値のレベルを上げるが、に込めた。

既存の成功体験が強すぎ変化に対応しきれない場

次 の 中 期 計 画 は、 味 の 素 の 強 み の 源 泉合もある。現地に根ざし、状況変化を事前にどう

SPECIALITY を通じて FIT（事業構造改革）と

捉え、どのように手を打っていくのか。現地で業GROW（成長）を実現していくことがキーコンセ

務を遂行する責任者にとって、本音レベル、実態プトである。グローバルな価格競争に負けずに高レベルの生きた現地関連情報を入手できるかどう

い競争力を持つためには、味の素社ならではの先かは、現地での経営の良し悪しに直接関わってく端バイオ・ファイン技術を活かした競争力ある素る。日外協の地道な活動が、今後ともグローバル材を創出すること、新規呈味物質、高機能生活関

経営の一助となるよう期待し、お手伝いさせてい連素材、バイオ新素材、高機能飼料用アミノ酸な

ただきたい。

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社 グローバル化への 40 年

王子ホールディングス

国内景気変動を越えてグローバル化へ― 領域をこえ

未来へ ―王子マネジメントオフィス㈱グループ企画本部 海外事業企画部
マネージャー新間和也

ベトナム・バクニン工場

日本在外企業協会創立 40 周年、誠におめでとその後、当社では国際競争力の向上を目指し、従来の「原料の確保を目的とした海外展開」に加うございます。
日外協が創立された 1974 年は、日本の紙・パ

え、国内の需要構造が変化する中、「持続的成長

ルプ産業が、原材料を海外に模索していたころで、のための海外展開」を 90 年代後半から積極的にちょうど当社が本格的に海外展開を開始した時期

推し進めている。96 年にはアジア進出第１号とと重なっている。当社は、外材の輸入から一歩踏して、タイにノンカーボン紙生産工場を建設、そみ出し、パルプの開発輸入を開始するべく、71 年の後 2000 年代初めまでに中国、ベトナムに段ボーにニュージーランドにおいてメカニカルパルプのル生産拠点を築くと共に、中国においては、製袋工場（現 PAN PAC、2007 年に当社が 100％株式

工場や感熱紙加工工場などをスタートさせた。

取得）を建設した。また、73 年にはブラジルで日バブル崩壊後も、前述のとおり、国内の紙の需

伯合弁のセニブラ社を設立し、ユーカリ植林とク

要は景気循環に連動して推移し、2000 年には紙・

ラフトパルプ生産を行う事業をスタートさせた。

板紙の生産量は過去最高を記録し、08 年のリー国内景気に左右される紙・パルプ業界

マンショックまでは堅調な国内需要に支えられ、おおむね横ばいで推移していた。

紙・パルプ業界は、国内景気と密接に関係す

しかし、08 年のリーマンショック以降、紙・板るため、60 年代の高度経済成長、73 年および 78

紙の国内需要は減少に転じ、12 年の内需は対 07

年のオイルショック、80 年代後半のバブル経済と年比で、紙が 84％、板紙が 91％となっている。

91 年のバブルの崩壊など、国内市況に大きく左

また、輸入紙の増加も重なり、国内での生産は縮右されてきた。バブル経済期には、旺盛な需要を小を続けている。特に印刷情報用紙は輸入紙によ

背景に紙パルプ各社は競うように生産能力増強にる影響が大きく、07 年比 70%（2012 年）と厳し取り組み、当社も新マシンの稼働や合併などで生い状況である。

産能力増強を急いだ。しかし、バブル崩壊後、需給のギャップが大きくなり市況は大幅に下落し、４本柱で純粋持株会社化

紙パルプ各社の業績は悪化した。そこで、抜本的そのような環境下、当社は「グループ経営効率な企業体質強化のため、当社は 93 年に神崎製紙の最大化、各事業群の事業力強化」を目的として、と、96 年には本州製紙と合併した。

12 年 10 月に純粋持株会社制に移行し、段ボール・16

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紙器やティッシュ・紙おむつなどを統括する「生活産業資材事業」、新聞紙や印刷用紙・コピー用紙などの「印刷情報メディア事業」、粘着ラベルや特殊紙の「機能材事業」とパルプ、植林、木材加工、水力・バイオマス燃料などのリニュー
アブルエネルギーなどの「資源環境ビジネス」の４つの柱を持つ新たなグループに生まれ変わり、事業構造転換を推し進めている。海外展開の強化はその事業構造転換の重要な１つの柱となっている。
現在は、「生活産業資材事業」「機能材事業」
で特に今後の成長が見込まれる東南アジア諸国

インドネシアの植林地に積極的事業展開を図っており、段ボールを中

超え、16 年度には海外売上比率 28％を見込んで心とした板紙・パッケージング分野では、これま

おり、さらに 20 年度には 50％を目指している。

でに新規設立、合弁、Ｍ＆Ａなどにより、東南ア

それに伴い、国内就業者が 09 年度から２万人

ジア・インド地域で 21 拠点を展開している。当程度で推移している一方、海外人員については

初は点の集合であったのが、それが結びついて線

09 年度の 3000 人弱から 14 年３月には 1 万 3000となり、さらに面としてシナジー効果が発揮でき

人を超え、当社就業者の約４割が海外人員となっるビジネスモデルを構築できつつある。その他のている。今後もさらにグローバル化・多様化が進

生活産業および機能材事業でもさらなる展開を

み、より一層、国内外の従業員は国際的な感覚を図っているところである。

身につけていくことが求められている。

海外資源環境ビジネスへの取り組み

領域をこえグローバルな未来へ

一方、「資源環境ビジネス」においても引き続

当社では「領域をこえ 未来へ」というキャッき積極的に海外展開しており、植林・木材加工・

チフレーズの下、国、事業、職場などのあらゆるパルプ事業は前述のニュージーランド、ブラジル

領域をこえるべく構造転換と意識改革に取り組んに加え、現在では東南アジアやオセアニア全域、でおり、紙産業のみならず、新規事業分野にも積

北米地域でも展開している。

極的に進出する計画である。今後も国内外含め、植林事業については、森林破壊防止は元より、
土壌・水質・生物多様性といった
「環境」
、
地域住民・

厳しい環境が続くと予想されるが、その中で発展していける国際企業を目指している。

自治体などの「社会」、植林地経営により産業を＊興し雇用を創出するために「経済」への配慮をし海外へ進出している日系企業を取り巻く環境はながら、国際的な森林認証制度にも適合するバラ

ダイナミックに変化しており、それに伴い日外協

ンスのとれた森林経営を行うよう努めている。

のミッションも変化し、その重要性も高まってい

09 年度には海外売上比率が全体の８％程度でくものとの思う。今後も日本の企業が海外で事業

海外連結子会社も 15 社のみであったが、海外展をよりスムーズに展開し、日本のみならず世界全開を積極的に推し進めた成果として、13 年度に体の経済発展に貢献するためにも、日外協の取りは海外連結子会社は 71 社、売上高比率も 20％を組みに今後も期待している。
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17日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

花王

「花王ウェイ」を掲げて推し進めるグローバル化
花王㈱ 生産技術部門
広域事務グループ 部門人事
部長

柏木純一

初めに日本在外企業協会の皆様に、創立 40 周こうした花王の海外事業活動は、単に生産・販年を迎えられたことを心からお祝いを申し上げた

売をするだけにとどまらず、研究開発も現地で行い。この長い間に、オイルショックやプラザ合意

い、各国各拠点に根を下ろした事業展開を図ってと急速な円高、アジア通貨危機など数々の激変におり、それぞれの市場のニーズに合わせた家庭用対応され、日本企業がこれらの荒波を乗り越えて製品、工業用製品を提供している。現在約 30 カ

いく支援をされてきたことに敬意を表したい。ま国に拠点を置いて、「グローバルな利益ある成長」

た 40 年間にわたる様々な活動は、当社にとってを目指して世界市場を見据えた事業強化を図っても海外事業発展の助けとなるところが大いにあいる。

り、これまで多大なご支援、ご指導をいただいた

花王は海外売上比率 50％を目指しているが、こことに対し、この場をお借りして深く感謝の意をのように半世紀にわたり海外事業を進め、現在よ表したい。

うやく 30％に達したばかりのところである。これ

課題に挑戦し続けた半世紀までの道のりは課題への挑戦の連続であった。
東南アジアを中心に合弁会社を設立していった

戦後、花王の海外事業展開は製品輸出から再開

70 年代ごろは、各国に派遣された数名の社員がされ、50 年代後半には粉末シャンプーがタイをあらゆる業務を担い、本社からの支援も少ない中、中心に、界面活性剤が台湾で好調に販売を伸ばし

日本での経験や勘を頼りにインフラを整え、現地た。そして 60 年代半ばからは海外事業活動の主人材を採用しマネジメントを行っていった。例え

軸が、製品輸出から直接投資による合弁会社設立

ば、人事の未経験者が、就業規則や賃金、評価なへと移行し始め、アジアでは 64 年にタイ、台湾、

どの人事制度をつくって運用していた。このため、

香港、シンガポール（65 年）、マレーシア（73 年）、

その派遣者が交代すると制度や運用が揺らいでし

77 年にはインドネシアとフィリピン、中国（93

まうということも多々あった。現地の人事担当は、

年）、ベトナム（96 年）へと進出を拡大してきた。

派遣者から言われたことを実行するという仕事ぶ

一方、欧米では 70 年代から合弁会社を設立しりであったため、派遣者が帰国してしまうと途端始め、80 年代からは主として企業買収により事に困る事態に陥ることもあった。

業を拡大し、アメリカ（88 年）、ドイツ（89 年）

それでも、各国ではもともと転職が日常茶飯事に本格的な進出を行ってきた。その後、各国でのであり、本格的な人事制度が整っていなくても基事業拡大などに伴い 100％子会社化するなど花王

本的なルールや賃金の支払いさえ確実に行われての出資比率を高めてきている。

いれば、何とかこと足りるという時代でもあった。

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人事制度確立と経営理念浸透
それが 80 年代に入ると先進国企業の進出が盛んになり、現地で人材の獲得競争が始まったため、各国子会社で本格的な人事制度づくりが必要となってきた。このころようやく本社から人事担
当者が海外出張して、各国ごとの人事制度づくりを協働して行うようになった。それでも各国の責

国内外の工場から社員が集う技術研修「花王グローバルテクノスクール」の授業風景

任者や人事担当者が代わったりすると、人事マネジメントが行き詰まるような事態が相変わらず発生していた。

海外工場での生産活動を技術的に支援するために、09 年に国内の主力工場に「グローバルケミ

そのため、派遣される者の各国事情や文化など

カルオペレーションセンター」を開設した。同セへの理解や、マネジメントにおけるコツや工夫なンターは海外工場と回線でつながっており、化学

どのノウハウが非常に重要となり、日外協が発行

品製造における設備運転の状況をリアルタイムでする『海外派遣者ハンドブック』は貴重な情報源、見ることができるようになっている。

教材として活用させていただいた。

海外工場で運転上のトラブルが発生した場合に90 年代に入ると、人材獲得競争の面から、就は、同センターに設置された電光掲示板に速報が業規則や賃金制度などにとどまらず、キャリア開表示され、工場技術者をはじめその製品に関係す発を含めた総合的な人事制度を導入する必要性がるメンバーがモニターの前に集結し、必要な情報

ますます高まっていった。このため 90 年代後半を取り出せるようになっている。それと同時に現からは、本社人事が主導して、グローバルに標準地メンバーと Web 会議を行いながら、問題解決化した人事制度をグループ全体に行き渡らせる活の支援を行う。現在、マレーシア、フィリピン、動に取り組んできている。そこでは何より花王精タイなどの工場の運転状況が見えるようになって神の理解と浸透が大切だと考え、経営理念「花王おり、今後、その他の地域の工場にも順次拡大しウェイ」を策定し、2000 年代半ばから国内外でていく計画である。

研修を重ねその共有を進めている。

仕事の標準化とネットワーク化

グローバリゼーションを単なる標語に終わらせず、具体的な仕組みを構築して日々実行していか
ねばならないと考えている。そのため、生産技術

また各部門で仕事をグローバルに標準化し、国の分野に限らずあらゆる分野において、このような境を越えて仕事を連携して行い、キャリア開発を

グローバルで一体的な仕事の連携を地道に実践し、進める体制の整備を続けている。一例として、生進化させ続けることにより、将来において会社の産技術部門においては事業のグローバル化の進展

大きな強みとなることを信じて取り組んでいる。

に伴い、国内工場で生まれ育った製品の海外工場＊への生産シフトを進めている。海外での新たな製

今後とも日外協におかれては、海外派遣者への造設備の建設・試運転は、国内のエンジニアリン

現地事情や安全などに関する情報の提供、加えてグ部門のメンバーが支援を担当し、日常の生産活

グローバル経営に関わる施策などについてさらな動については、主に製造部門のメンバーが海外工る情報提供や提言を実施され、ますますその活動場で起きた問題解決への支援を行っている。

を発展されることを期待したい。
2014年7/8月合併号■

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

川崎重工業

グローバル化への 40 年

Kawasaki ブランドで可能性を切り拓く力となる
川崎重工業㈱マーケティング本部
海外第二部長
日本在外企業協会の創立 40 周年を心よりお祝い申し上げる。

海外総括部

杉浦裕之

現在では、川崎重工グループ全体で合弁事業も含めて 10 カ国を超える国 ･ 地域で様々な製品を生産しており、地産地消を基本として現地に根ざ

米国で二輪車生産開始

した経営を進めている。

当社においてもこの 40 年を振り返ると、まさ

鉄道車両分野では、わが国初の北米向けフィラにちょうど同じ 40 年前に海外事業展開におけるデルフィア市路面電車やニューヨーク市交通局地

エポックメーキングな出来事があった。それは、下鉄電車（R-62）の受注・納入をきっかけに、85

わが国の二輪車・自動車メーカーとしては最初と年ニューヨーク市に現地法人（現「Kawasaki Railなる米国での二輪車の現地生産開始である。

Car, Inc.」）を設立し、86 年ニューヨーク市近郊

造船業を出発点に総合重工業メーカーとしてにヨンカース工場を開設した。2001 年には、前130 年を超える歴史がある当社は、事業分野ごと

述の KMM リンカーン工場内に鉄道車両専用工場に古くから輸出を中心とする海外展開を図っておを完成し、鉄道車両の一貫製造を行う北米で当時り、船舶や各種機械・プラントなどで数多くの実唯一の工場として、02 年４月より構体製作から績がある。二輪車部門においても、1960 年代後

車両完成までの一貫製造を開始しており、ニュー

半 か ら「Kawasaki Motors Corp. U.S.A.」（KMC）

ヨーク市および近郊の地下鉄・通勤電車を中心に、を設立して積極的に米国市場での販売活動を展開

ボストンやワシントンなどの米国北東回廊での受しており、H1 と Z1 という大型ヒットモデルに

注実績を積み重ねている。

も支えられて「カワサキ」の知名度は確固たるも欧 州 で は、93 年 英 国 に「Kawasaki Precisionのとなっていた。当時、米国をはじめ世界各地にMachinery（UK）Ltd.」を設立し、油圧機器の生

大きな二輪車需要が見込まれており、当社は米国産を開始した。東南アジアでは、94 年の「P.T.

に生産拠点を設けることとし、1974 年にネブラ

Kawasaki Motor Indonesia」の設立を皮切りに、

スカ州にリンカーン工場を開設したのである。

フィリピン、タイ、マレーシアにも、それまでは

当 初、KMC リン カ ーン 工 場 と 呼 ば れ た こ の工 場 を 81 年 に 分 離 独 立 し、「Kawasaki Motors

現地企業との技術提携が中心であった二輪車の生産拠点を相次いで設立している。

Manufacturing Corp. U.S.A.」（KMM） を 設 立 し た。

最も生産拠点の多い中国では合弁事業を中心に今日では、KMM はリンカーン工場に加えてメアリー

展開を開始しており、95 年に武漢船用機械廠と※1ビル工場（ミズーリ州）も有し、二輪車、ATV 、
PWC※2、汎用ガソリンエンジン、鉄道車両などを製造する一大生産拠点に発展している。

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2014年7/8月合併号

舶用機械を生産する合弁会社「武漢川崎船用機械有限公司」を設立したのが最初であった。その後 95 年に造船の合弁会社「南通中遠川崎船舶有限公司」を設立、97 年には鋼構造物を製作する合弁会社「上海中遠川崎重工鋼結構有限公司」を設立した。その他にも油圧機械の生産会社、セメ
ント排熱発電設備をはじめとする環境・省エネル
ギー設備の設計・販売・生産の合弁会社、産業用ロボットの組立会社などを相次いで設立しており、中国での拠点数は販売拠点も含めると 32 カ所に上っている。

今後も伸びる海外市場

KMM リンカーン工場（ネブラスカ州）

近年、当社グループの海外売上比率は５割を超的使命や、ブランド価値向上のために共有すべきえたところで推移している。今後の当社の成長に価値観、経営活動の原則、構成員一人ひとりの日々

向けてドライビング・フォースとなるのは海外市場との行動に求められる指針を明示したものである。

認識しており、引き続きグローバルな視点で成長

この中で『世界の人々の豊かな生活と地球環境

市場・分野へ経営資源を投入し、社会の発展と共の未来に貢献する“Global Kawasaki”』を「グルーに当社グループの事業を成長させる必要がある。

プミッション」として掲げている。当社グループ

欧米は当社海外ビジネスのベースとして今後もの持つ広汎な領域における高度な総合技術力に

堅調に伸びると予測しており、引き続き先進国向

よって、地球環境との調和を図りながら、豊かでけ製品を投入する。また、新興国市場（主に中国、

美しい未来社会の形成に向けて、新たな価値を創

インド、東南アジア、ブラジル）は、将来に向け造していくという宣言である。

た成長市場と位置付けており、着実に取り込んでさらに、このグループミッションの実現に向けいくことが当社グループの成長のカギを握る。

て、昨年４月にはグループタグライン『Powering

このため、ブラジルでは 08 年に現地法人を設※3

your potential』を制定した。「お客様と社会の立して二輪車の販売を開始し、翌 09 年には生産可能性を切り拓く力となる」という Kawasaki ブ

工場を稼働させた。さらに 12 年には造船会社へ

ランドの想いが込められており、当社グループの出資し、技術移転により新たな造船所を現在建設目指す姿である。

中である。インドでも二輪車の輸入・販売を行う
現地法人を 10 年に設立し、昨年には自社生産を

川崎重工グループは、今後もますます海外への開始した。11 年には建設機械用油圧ポンプの製事業展開を加速し、世界中でその活動領域を広げ

造・販売・サービス会社を設立している。インドていくだろう。まだ足を踏み入れていない国々でネシアでは今年４月に二輪車現地法人の第２工場の活動も今後は増えていくに違いない。日外協おが稼働を開始した。

よび会員各企業の豊富な知識と経験を参考にさせ

未来に向けたミッションステートメント
世界経済や地球環境がめまぐるしく変化する
中、川崎重工グループは 07 年に「カワサキグルー
プ・ミッションステートメント」を制定した。これは、当社グループが 21 世紀において果たすべき社会ていただきながら、世界の人々の豊かな生活と地球環境の未来に貢献していきたい。

■※ 1 ：All Terrain Vehicle（全地形対応車、四輪バギー）※ 2： Personal Water Craft（水上オートバイ）※ 3： powering
力を与える、動力を与える
your
お客様、社会、従業員
potential
可能性、潜在力、発展性

2014年7/8月合併号

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

キッコーマン

日外協と共に 40 年

キッコーマン㈱ 執行役員
国際事業本部副本部長 兼 海外事業部長

茂木

キッコーマン 米国
ウィスコンシン工場

修2103 年 12 月に「和食」がユネスコの世界無形

科学的に作った質の悪い商品が出回っていたこと

文化遺産に登録された。その背景として、おいしもあり、しょうゆに対する評価は芳しくなかった。

さや見た目の美しさに加えて、和食が健康的な食

従来のしょうゆのイメージでは、とても現地の食事として世界中で愛されるようになったことがあ文化との融合などかなわない。そこで、スーパーる。しかしながら、キッコーマンが米国ウィスコ

マーケットで「Kikkoman」を試食してもらい、従ンシン州ウォールワースにしょうゆの生産拠点を来のしょうゆとの品質の違いやおいしさを実感し稼働させた 1973 年当時には、和食が何たるかをてもらうことに注力した。しょうゆに浸したミー

知っているアメリカ人はほとんどいなかった。まトボールを店頭で焼いて試食してもらうデモンス

してや、鮨や刺身のような生魚を口にするアメリ

トレーションを繰り返し行った。香ばしいしょう

カ人は皆無に等しかった。

ゆの香りに惹かれて、大勢の顧客が足を止めてくひ昨年６月のウィスコンシン工場の創立 40 周年れた。また、しょうゆを一般家庭で使ってもらう

記念祝典において、ご列席いただいた現地の方たためのレシピを提案し続けることで、「アメリカ

ちが口々に和食の素晴らしさを語る姿には、隔世の食生活に新しいおいしさを提供する調味料」との感を禁じ得なかった。
和食が海外で市民権を得、して、Kikkoman Soy Sauce を定着させてきた。

定着しているのだと感じた瞬間であった。

欧州では、73 年にドイツのデュッセルドルフで一歩ずつ世界に広めてきたしょうゆ

鉄板焼きレストランを開店したのが、本格的なマーケティングの始まりであった。アメリカで成さて、和食がほとんど認知されていなかった

功した試食販売と同様の効果を、レストランの形

40 年前にアメリカに工場を設立するという決断態で実現しようとしたのだ。目の前でしょうゆをは、周囲には無謀な挑戦と見られていたに違いな

使って調理される肉を味わっていただくことで、い。幸いなことに、しょうゆには素材を選ばず、しょうゆが肉によく合う調味料だと実感してもら

様々な料理に使うことができるという特長があう試みは、その後の欧州市場における躍進の原動る。この特長を活かし、しょうゆを現地の食文化の一部にすべく奮闘してきたのが当社国際事業の歴史である。
なじ

しょうゆは、もともとアメリカ人には馴染みのない調味料であり、アジア系の移民が使う正体不明の黒い液体くらいにしか認識されていなかった。また、本醸造のしょうゆは流通しておらず、

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2014年7/8月合併号

欧州スーパー店頭でのデモンストレーション

力となった。

海外における当社しょうゆ類販売量推移

84 年には、２番目の海外生産拠点としてシンガポールでしょうゆ醸造を開始した。
この工場は、
アジア・オセアニア市場への出荷に加えて、97
年にオランダに工場ができるまでは、欧州市場への供給拠点として重要な役割を担った。アジアには、しょうゆに類似した調味料が多種存在する。
これら現地の調味料とキッコーマンとの違いや、キッコーマンを使うことの価値を消費者に明確に食品事業に参入した。08 年にはカリフォルニア伝えていくことが求められている。

州のアレジー・リサーチ・グループ社を買収した。

過去 20 年余りの間に、アジアの消費者の購買

今後、中核事業の１つとして育成していく。

力は大きく向上した。価格を下げずに高付加価値

最近の 10 年間を振り返ると、当社にとって大を訴求してきた当社にとって、大きな商機である

きな挑戦であったアメリカ市場ではキッコーマンと期待している。

しょうゆがかなり浸透し、その後も安定成長を続中国においては、90 年から台湾で合弁事業をけている。ヨーロッパ市場は 10 年以上にわたっ取り組んでいる統一企業と共に、2000 年に江蘇て売上が２桁以上の伸長を続けており、国際事業

省昆山市に生産拠点を設立した。また、08 年にの成長を牽引する重要なマーケットに育った。次は同じく統一企業との合弁事業で河北省石家荘市の成長を支える市場として、アジアへの積極的なのしょうゆ製造会社を買収した。これらの拠点を投資を続けており、事業の強化を図っている。

核に、中国の都市部を中心に商品の普及に努めている。

海外でのその他の取り組み

けんいん

また、しょうゆや東洋食品卸売に続く国際事業の新たな中核事業として、デルモンテや健康食品などの育成を行っている。こうした取り組みを進めていく中で、昨年度は国際事業の売上が連結売

し ょ う ゆ 事 業 以 外 で は、69 年 に ア メ リ カ の上の半分を初めて超えた。また、連結営業利益のJapan Food Corporation への資本参加を通して参４分の３は海外で稼いでいる。今後もスピードを入した東洋食品卸売事業は１千億円を超える売上落とさず挑戦を続けていく所存である。

規模になり、キッコーマングループの中核事業の最後になるが、日本在外企業協会が創立 40 周

１つに成長した。昨年には、東洋食品卸売事業の年を迎えられたことを、心よりお慶び申し上げる。

会社名を、世界共通で JFC に統一した。日本食

当社は貴協会の創成期に入会し、海外各地の諸情が世界中で注目されているこの好機を逃さずに、報の収集から出向者の赴任前研修まで、様々なか

さらなる成長を期している。

たちで活用させていただいている。日外協が提供

また、90 年にアジア・オセアニアにおける商してきたサービスの中には、会員各社が海外での標使用権と販売権を永久的に取得したデルモンテ

経験を積み重ねることで独自に対応できるように事業については、05 年にタイのトラート県、06なったものもある。一方、例えば社会保障協定の年には中国福建省の厦門市に生産拠点を設立し積ように政府間レベルでの対話や調整が必要な事柄

極的な事業展開を進めている。

など、日外協に期待される重要な役割が数多く残

05 年には米国ニューヨーク州のカントリーラ
イフ社への出資を通して、米国を中心とした健康されている。日外協がますますご発展されることを祈念している。

■
2014年7/8月合併号

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

キヤノン

グローバル化と共にあるキヤノンの発展
キヤノン㈱人事本部人事統括センター所長
日本在外企業協会が創立 40 周年を迎えられたことを、心よりお慶び申し上げたい。

細谷陽一

が 67 年、社名をキヤノンカメラ㈱から現在のキヤノン㈱に変更したのが 69 年である。

この 40 年の歴史は、そのまま日本の企業が事

国際化は 55 年のニューヨーク支店の開設がそ業をダイナミックにグローバル展開してきた歴史のスタートであるが、63 年に欧州、65 年にアメと重なる。当社も 1978 年に会員として協会に参リカ、67 年に中南米でそれぞれ現地法人を設立

加し、94 年からは社員を協会に派遣させていた

し、代理店販売に頼らない自前による販売網の構

だくなど、浅からぬ関係を今日まで継続させてい築をスタートさせていた。これらの布石が功を奏ただいている。この間の歴史を少し振り返ること

し、多角化の一角である複写機の売上げと、海外

で、また行く末に思いを馳せることで、この記念市場の売上げとが牽引となって、不振の国内市場すべき節目に多少なりともお役に立てることがでをカバーしたのである。結果として赤字決算を 1

きれば幸いである。

期に止め、半年後の下期決算では増収増益を果た

赤字から救ったグローバル化と多角化

けんいん

すこととなった。

当社は「世界一のカメラを、自らの技術で作り「第二の創業ビジョン」で円高を克服上げる」ことを目指し、37 年に精機光学工業㈱次の転機は 80 年代後半に訪れる。１つが 86として設立された。以来、総合カメラメーカーと年の円高不況による 75 年以来の減収減益である。

しての成長を経て、事業多角化とグローバル化を

当時の輸出比率は 70％を超えており、円高の影

経営の基本戦略として今日まで発展してきた。

響を大きく受ける結果となった。もう１つが 88

協会が創立された 40 年前、74 年というと、日年、創立 51 周年目に作成したビジョン「第二の本ではオイルショックを引き金としたインフレ

創業ビジョン」である。企業理念として「共生が「狂乱物価」という造語を産み出し、戦後初めの理念（世界の繁栄と人類の幸福のために貢献すてマイナス成長を経験した年である。当社も電卓ること、世界人類との共生を図ること）」を掲げ

事業の不振から、75 年上期に上場以来初の赤字たことだ。この理念に基づいて事業活動を行い決算、無配転落の憂き目にあった。しかし、この「真のグローバル企業」となることが目標とされ危機を救った要因が多角化とグローバル化であった。このビジョンは冊子にまとめられ社員に配布た。キヤノンではその 10 年ほど前から多角化とされたが、英訳版のタイトルは「The Vision thatグローバル化を推進し始めており、「右手にカメ

starts a new Canon」であり、まさに会社の新た

ラ・左手に事務機」というスローガンを掲げたのなスタートを宣言したものとなった。この企業理24

2014年7/8月合併号

念は今日においても、全ての事業活動のベースとなっている。
次のマイルストーンは、現会長の御手洗冨士夫が社長に就任した 95 年である。翌年に制定した５カ年計画「グローバル優良企業グループ構想」
は、以来５年ごとに Phase Ⅰから現在の Phase
Ⅳまで継続されている。この間、様々な経営革新が実行され、全体最適化、集中と選択、キャッシュフロー経営、セル生産方式の導入等々、今日の経グローバル人材育成・幹部研修

営基盤が構築、強化された。
うよきょくせつこのように当社の過去 40 年は、
紆余曲折はあったものの、グローバル化を大きく進め事業を拡大

加え、いかに日本人以外の人材をグローバルに登用していけるか、というのが課題だ。

させてきた 40 年であった。74 年の連結売上高は

このような中、改めて「共生の理念」を見返し

945 億円、従業員数は１万 3473 人であったが、てみると、自社の利益のみを追求するのではなく、今日（2013 年度）では連結売上高３兆 7314 億円、現地社会との共存共栄を積極的に実現するとした

従業員数 19 万 4151 人と、売上規模は約 40 倍、この理念の重要性を再認識させられる。この精神

人員規模は約 14 倍となっている。

は、「共生の理念」とほぼ時を同じくして発表さ

海外売上比率は 80％を超え、従業員の 60％はれた日外協の「海外投資行動指針」の精神とも軌

外国籍社員である。海外駐在の第１号は 53 年、を一にするもので、改めて協会の意義と役割を確

当時のアメリカにおける輸入代理店に、カメラの認した次第である。普遍性の高い理念を掲げ、そメンテナンス要員を送ったのが最初であるが、現の理念の具現化を時代の変化に合わせながら事業時点（14 年５月時点）では 991 名を数える。

を運営していくことが、今、我々に求められていカギとなる「グローバル人材」と「共生」
しかし、様々な環境変化、新興市場の開拓、新さらることだと思う。
協会設立 40 年という節目を迎え、今後の 40年に思いを馳せると、日本企業の海外活動の支援

たなライバル企業の台頭、ボーダレス化の波に晒という協会の役割は変わらないものの、その中身されている今、盤石な組織体制、人材配置ができは、日本人という切り口に、日本人以外の人材活ているかと問われると、途端に答えに窮してしま用という切り口が加わることは必然であろう。人うのが正直なところだ。前述の５カ年計画では、材のグローバル化は多くの企業にとっても共通のグローバル化戦略の新たな挑戦として、世界３極

課題だ。

体制の確立を進めている。これは日・米・欧の３

今後も協会の活動がますます活発化され、共通

極ごとに事業のコアを持ち、独自技術の育成と独の課題克服へ向けて会員企業がお互い切磋琢磨し自製品の開発、生産を行い、世界の販売網を通じながら発展をしていけるような場、ファンクショ

た相互輸出により、為替変動に対する経営の安定ンとなるよう、大いに期待している。また、そのを図るものである。この戦略を進めるには、それような活動に対して、微力ながら協力は惜しまなを担う人材の育成と配置がポイントとなることはい所存である。

言うまでもない。新興市場の開拓を含め、日本人を海外に派遣して事業を行うという従来の図式にせっさたくま日外協の今後のますますの発展を祈念し、結びとさせていただく。

■
2014年7/8月合併号

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

過去から学び帝人

未来を目指す
帝人㈱人財部
グローバル人事チーム統轄担当部長

帝人株式会社は、日本で初めてレーヨンの製

吉村慶夫

が撤退を余儀なくされることとなる。

造プロセスを確立したベンチャー企業として、一方で、現在当社の主要事業にまで成長してい1918 年にその第１歩を踏み出した。その後、幾るポリエステルフィルムやアラミド繊維、医薬品

多の試練を乗り越えて合成繊維メーカーへと転換などは、この時期に種がまかれた新規事業であっし、以降も時代の進展と共に培ってきた化学技術

た。また、現在も東南アジアにおける重要な製造や最先端の研究開発を通じて、事業の拡大、新規拠点となっているタイの現地法人の拡大も、この分野への進出、グローバル化に挑戦し続けてき時期に手がけられたものである。

た。そして現在は、高機能繊維・複合材料、電子

その後 90 年代に入ると、当社は再び海外事業

材料・化成品、ヘルスケア、製品・流通、IT など、の拡大に向けて走り出すこととなる。繊維・フィ

多岐にわたる事業をグローバルに展開する企業グルムといった素材事業を中心に海外での合弁会社

ループへと進化・発展している。

の設立や海外企業との提携などを積極的に進め、海外進出の２つの発展ステージ
当社の事業活動を中心にこの 40 年を振り返ってみると、「事業の多様化（70 年代前半～ 90 年代

94 年には中国での初めての本格的な製造拠点として、上海近郊に繊維の染色加工の製造・販売会
社を設立した。

後半）」と「テイジンの創生（90 年代後半～）」とテイジン創生の 10 年

大きく２つに分類できよう。

「テイジンの創生」と位置付けられる直近の約「事業の多様化」の前半は、祖業であるレーヨ

10 年は、当社のグローバリゼーションがさらにン事業から撤収し、ポリエステル繊維事業の規模加速した時期である。海外での M&A の拡大（アを飛躍的に拡大すると共に、新事業の探索と海外

ラミド繊維事業・炭素繊維事業・在宅医療事業）、への進出を急速かつ広範囲に展開した時期であっグローバル最適生産体制の確立（アラミド繊維事た。当時の事業分野は、食品やサービスから化学業・樹脂事業・ポリエステル繊維事業）、欧米大工業、石油掘削事業にまで広がり、駐在員事務所

手有力企業とのアライアンスの拡大（医薬事業・や合弁まで含めると進出先は南アフリカ、マダガ

フィルム事業）、米国大手自動車メーカーとの車

スカル、ナイジェリア、エチオピア、コロンビア、

両用構造体の共同開発（複合材料事業）、米国・

イラン、
スリランカにまで及んだ。しかしながら、オランダでの持株会社の設立（コーポレート）、

特に異業種への進出については、その後の対米繊

インド・ロシアでの法人設立（コーポレート）など、

維輸出規制、石油危機、円高不況などの影響も受事業・地域によってアプローチは異なるが、いず

けて、最終的に事業として確立する前にその多くれも当社の持つ強みをさらに強化することを意図

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2014年7/8月合併号

したものである。
言い換えると、「事業の多様化」の時期に見られた飛び地的な多角化や海外進出ではなく、今後成長が見込まれる「モビリティ（自動車・航空機）」「情報・エレクトロニクス」「ライフプロテクショ
ン（各種防護材料）」「環境・エネルギー」「ヘルスケア」の５分野をターゲットとし、当社の持つ素材技術・ヘルスケア技術それぞれの深掘りと幅出し、並びに両技術の融合をベースとして世界の市場や顧客のニーズに応える“ソリューション”

東南アジアの主要製造拠点

タイ・テイジンを提供していくという経営の基本方針・長期ビ

ち「世界に存在感のある企業グループとなること

ジョンに基づいたグローバル展開である。

を目指す」ことを掲げた。その道のりには、数多

今後、国際社会においては、人口の爆発的な増くの挑戦すべき課題があるが、グループの有する加と、それに伴う食料や水資源の不足、新興国

技術や様々な強みを基盤として、過去の成功・失経済の発展に伴う化石燃料資源の需要増大と CO2敗の経験にも学びながらグループ一丸となってさ排出量の増加、そして、高齢化の進展による医療らなる変革を進め、目指すべき姿に向かって挑戦

費や社会保障負担の飛躍的増大などが予想されてし続けなければならないと考えている。

いる。
このような社会や環境の変化に対応し、帝人グ

日外協との関わり

ループは高機能素材、ヘルスケア、IT、および最後になるが、筆者自身が日外協と深く関わる

それらの融合領域を事業ドメインとして技術革新こととなったのは、ここ５年ほどのことである。

に注力し、省エネルギー・省資源、環境保全、豊関西での海外安全グループ研究会では、参加企

かさの向上、安全・防災、健康・快適といった価業の問題意識の深さ・情報量の多さ・安全対策の値を世界に提供することで、我々の企業理念であ的確さに触発されつつ、常時率直な情報・意見交る「人々の Quality of Life の向上」に貢献して換が可能な貴重なネットワークを築くことができいく。

た。また、各種セミナーやハンドブックなど 日

創立 100 周年と中長期経営ビジョン
間もなく創立 100 周年を迎える当社の歴史を外協が発信する情報の質の高さやそれらを支える
スタッフの方々の志の高さを再認識したのもこの間である。

「海外進出」という視点で概観すると、相当に早その後、縁あって 12 年１月に関西地区・国際

い時期から海外での事業展開に果敢に挑戦し、進人事グループ研究会の発足に参画する機会にも恵出・成功した事例と失敗・撤退した事例を繰り返

まれ、現在に至っている。筆者の担当する人事のしながらも、常にグローバルな事業展開を図り、領域においても「グローバル」の課題は山積して自らを変革しながら成長を目指してきたと言えいるが、日外協の掲げる「海外投資行動指針（企る。

業グローバル行動指針）」の精神に立ち返りなが帝人グループは、2012 年に中長期経営ビジョら、参加企業の面々と議論を重ねていきたいと考

ン「CHANGE for 2016 －革新と実行－」を発表えている。 日外協には、引き続き会員企業が研鑽し、「グローバルエクセレンス」の獲得、すなわを積める場をご提供いただけたら幸いである。 ■けんさん

2014年7/8月合併号

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

東芝

海外進出に突き進んだ 40 年㈱東芝
コーポレートコミュニケーション部
部長
日本在外企業協会の創立 40 周年おめでとうご

奥住直明

海外現法の第１号は、65 年に設立した「東芝
アメリカ社」である。60 年代の後半からは、主ざいます。
振り返れば、1970 年代から今日まで、日本とに発展途上国による輸入代替産業育成策に伴う関世界を取り巻く環境は大きく変わった。電機業界

税障壁対応がきっかけとなり、製造拠点の海外展も例外ではなく、今では当たり前となった携帯電開が始まり、ブラジル、メキシコ、タイ、イラン

話やパソコンも 40 年前にはなく、FAX も一部でなどに拠点を設立した。また、再輸出加工の製造しか使用されず、海外との連絡はテレックスが主拠点を韓国やマレーシアにも設立した。

流であった。この機会に当社の海外進出の 40 年を振り返ってみたいと思う。

1970 年以前の海外進出
今日では現地生産や現地販売のオペレーション

1970 年代の海外進出
1970 年代前半に発生した以下の出来事などにより、それまでの先進国市場向けの輸出一辺倒からの見直しを行った。

は当然のように行っているが、当時はまだ日本か①米国での日本製カラー TV ダンピング認定

らの輸出が主流であった。70 年以前の海外事業②円の変動相場制への移行（円高）

としては、50 年代までは米国など先進国からの③第一次オイルショック（1973 年）

先進技術輸入と完成品の間接貿易を中心に行って続いて、日本企業の進出による貿易摩擦が問題いた。60 年代に入り、直接投資や技術輸出を始視されるようになり、当社でも現地との調和や、めるようになった。また、海外拠点も設置するよ

共存共栄を旨とする現地化への動きを模索し始めうになったが、今日のような現地法人ではなく駐た。その結果、先進国への直接投資を促進するこ

在員事務所の設置であった。

とになり、主に米国ではカラー TV、半導体、モーターの製造、英国でのカラー TV 製造、ドイツでの半導体組立などの拠点を立ち上げた。一方で、アジアや中東の拠点からは一部撤退も行った。

1980 年代の海外進出
海外事業の再度の転機となったのは、1985 年のプラザ合意による急激な円高であった。そのため、アジアを中心にグローバル製造拠点を設立
東芝ジェイエスダブリュー・パワーシステム社（インド）

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2014年7/8月合併号

していった。特に、タイでは 80 年代後半から 90年代前半にかけて、カラー・ブラウン管、冷蔵庫、エアコン、半導体、照明などの製造拠点を相次いで設立した。その後、ブラウン管のように事業そのものから撤退した分野を除くと、今日まで製造拠点は継続して稼働している。さらには、シンガ
ポールやマレーシアにも製造拠点を立ち上げた。

1990 年代の海外進出
すでに 80 年代には海外生産や海外調達を急激

タービン・ローターの加工作業に加速してきたが、90 年代に入り世界経済のボー
ダレス化の進展と、なんといっても世界の工場としての中国の台頭により、相次いで中国での拠点

現在および今後の海外進出を設立していった。今日では、中国での製造は、今後、日本市場は人口減少などにより、残念な

PC、白物家電、半導体、エレベータ、照明、コピー

がらシュリンクしてしまうと思われ、海外オペ

機、変圧器、水力発電機器など、非常に幅広い分

レーションはますます拡大する傾向にあると言わ野でオペレーションを行っており、販売拠点も加ざるを得ない。80 年代の急速な円高により、日えると中国での拠点は 64 を数えるに至っている。

本の産業界は高成長から安定成長への転換を余儀中国は単に製造拠点（世界の工場）としてだけなくされた。それでも、国内の「強い現場」は、ではなく、13 億人の巨大市場としての魅力もあ

環境の変化に負けないだけの能力を構築することり、当時は新規海外投資先は中国を中心に検討しで、新たなハンデをも乗り越えることに成功した。

てきた。

この結果、日本の「現場力」は比較優位を保ち、2000 年代の海外進出

いわゆる貿易摩擦問題まで生じるほど競争力のある存在へと成長してきた。

今世紀に入っても中国の勢いは衰えなかった

しかし、冷戦の終結とともに幕を開けたグローが、一方では様々なリスクも無視できない状況とバル時代は、世界の姿そのものを大きく変えた。

なり、チャイナ・プラス・ワンを検討し始めた。

隣国中国が低廉な労働コストを武器に、一気にそこのころより急速に進展した AFTA（ASEAN 自の存在感を高めるに至り、競争環境も一変した。

由貿易地域）などの経済連携を活用した「生産分一方、ここにきて日本に比べて低い労働コストを業」も海外進出の戦略立案にとって重要となった。

売り物にしていた中国や一部の東南アジアの国で同時に韓国企業、台湾企業、さらには中国企業の賃金の高騰が常態化するようになり、再び潮目が台頭により、価格競争は一層激しくなった。

変わりつつあることに注目したいと思っている。

また、高度情報化時代への対応や地球環境問題

製造拠点の今後を考えると、FTA や EPA のへの対応など、多元的な海外事業戦略が必至と深化により、「水平分業」からさらに進んで「工なってきた。そのため拠点の立地も、単に労働賃

程別分業」の可能性も出てくると考えている。そ金の安価なところだけではなく、裾野産業の集積

こで活きてくるのが、日本の強い「現場力」であ度、サプライチェーンの充実度、優秀人材の確保る。FTA／EPA の動きを先読みして、最大限「現などをきめ細かく精査する必要に迫られるように場力」を強化する海外展開が今後はますます重要なってきた。

になると確信している。
2014年7/8月合併号■

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

本田技研工業

Honda の海外展開の考え方と今後
本田技研工業㈱担当部長

Honda は「Mobility」をキーワードとして、
「移

渉外部

三ヶ尻

裕

の経済摩擦を回避する上で重要である。

動することの喜びや楽しさ」を追求した商品を幅

自動車生産は裾野が広く、現地の経済や雇用に広く開発、生産、販売している会社である。創業与える影響が大きいため、日本からの輸出車が現は 1948 年で二輪車でスタートしたが、その後、

地メーカーのシェアを奪っていく場合、深刻な経小型エンジンをベースにした発電機、耕運機、芝済摩擦も起こりかねない。同時に現地生産により、刈機などの汎用製品に取り組み、63 年には国内生産コストの通貨を販売による収入の通貨と一致

最後発メーカーとして四輪車ビジネスに参入しさせれば、為替リスクを低減することができる。

た。

為替に振り回されない安定した収益の確保は、もHonda の創業者である本田宗一郎は、創業かのづくりの基盤と将来技術の研究開発のために極ら８年を経た 56 年に、社是として、「わが社は、めて重要である。生産現場でのコスト削減や販売

世界的視野に立ち、顧客の要請に応えて、性能のでの顧客保持・拡大の成果や努力が、為替の変動

優れた廉価な商品を生産する」を制定した（98 年

で打ち消されてしまうことは、従業員のモチベーに「わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中のション維持のためにも好ましくない。

顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力をつくす」に一部改訂）。
この社是の根幹をなすのが、「世界の顧客の満足を最大限に、市場に近いところで生産する」という考え方である。

小さく生んで大きく育てる
海外展開に際して、Honda は二輪ビジネスの体験を活かして、「小さく生んで大きく育てる」という考え方を取ってきた。その前提には、二輪車市場に近づける現地生産ビジネスの投資規模が、四輪車ビジネスに比べてはるかに小さいため、リスクも低減できることが海外で現地生産を行うと生産場所と市場が近くある。62 年に最初の生産拠点をベルギーに設立なり、迅速な商品の供給が可能になる。
ロジスティ

したが、その後も世界各国にまず二輪車の生産でクスをできるだけ短くすることにより、車種のタ進出し、現地で十分にノウハウを蓄積してから四イプ・色・オプションなど顧客の多様なニーズや、輪車の生産に投資するという方式を取ってきた。

市場の急激な変動に迅速な対応を行うことができその理由としては、二輪車の生産・販売・調達なる。また、現地で雇用を創出し、部品の調達を通どの経験を通じて得た、当該国での様々な知見やじて現地経済に貢献していくことが、進出先国と人材を四輪車ビジネスに活かせることが挙げられ

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2014年7/8月合併号

る。また、二輪車ビジネスで蓄積した資金を現地で有効に活用して、巨額の借り入れを避け、適正
規模での投資を図れる利点もある。

目白押しだ。
主要拠点である日本や米国の大工場がマザー工場として機能し、新拠点や新しいモデルの導入プ
ロジェクトに技術者を派遣または駐在して支援す

マトリックス体制でグローバル経営

る体制の拡充が重要となる。ただ、いずれの案件

創業から 65 年を経た 2013 年末で、Honda は強力に推進するが、人・モノ・金の軸で、よりレ

約 160 カ国でビジネスを展開し、二輪車が 1700

ベルの高い「海外拠点の自立化」への迅速な対応

万台、四輪車が 430 万台、汎用製品が 600 万台が求められている。

も、当初こそ日本からの支援を厚めにすることでと、合計で 2700 万人を超える世界のお客様に商品を供給するグローバル企業になった。Honda
グループ全体での従業員は 19 万人に達する。海激化する競争下での日外協への期待

外での販売比率は、二輪車は実に 98%、四輪車自動車産業のグローバル競争はこれからもより

80%、汎用製品 94% であり、全世界を米州・南米・

厳しくなるだろう。Honda を含む日本企業にとっ中国・アジア・欧州・日本の６地域本部制とし、て重要なことは、先進的で魅力的な商品づくりと横串で開発（二輪車／四輪車／汎用製品）
・生産・

顧客視点でのマーケティングであるが、それが成調達・事業管理などを配置するマトリックス体制

果を生むには、為替の合理的な水準での安定に加で運営を行っている。また、研究・開発は独立性

え、他国に劣後しない関税・非関税など通商分野を重んじて、
本田技術研究所という子会社で行い、や、投資協定などルールづくりのさらなる深化がHonda が研究費として売上高の５% という他社に必要である。

比べても大きな額を拠出していることも特色の１つである。

研究開発、生産は海外に拡大していくとしても、日本での研究開発活動が生み出した知財やノウハ
ウを収益として還元するために、ロイヤリティに

日・米を核に世界に広がる対する送金規制の撤廃や海外での課税環境の整備も重要である。この点には、模倣品の取締り強化

14 年 は 新 た な 中 期 計 画 の 初 年 度 で も あ り、や、不当に技術移転を要求されないための対策も

Honda の世界性を磐石とすべく様々な取り組みを含まれ、日本がこれらの課題の解決を進め、知的進めている。研究開発や設計については、高度な財産立国の実現に向かう必要がある。

人材の活用や高額な設備やテスト施設などの必要人がグローバルに移動する観点からは、日本・性と効率を考慮し、環境・安全対応を含む開発の現地双方向でのビザ取得の簡素化や、社会保障協

コア拠点を日本に置いている。しかし、今後は現定を締結する国・地域の拡充、そして Honda の地の市場ニーズに適した商品を開発するために、

基本理念と方針を理解する海外人材の育成、多様

最終商品に近いプロセスの開発機能を海外に移管

化への対応がその重要度を増す。

する動きが加速していくだろう。生産技術に関しこれらの難題に立ち向かうに際して、40 年のても、約 50 年ぶりの国内新工場である寄居工場

長きにわたり海外事業に関わる諸課題に取り組んなど、コアのものづくりは日本に残すものの、先できた日外協の役割は、さらに大きなものになる

進国における供給能力の拡大、高付加価値製品のと思う。会員各社との連携を通じての一層のご尽増強、また新興国での新生産拠点など海外展開が力を期待申し上げたい。
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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

変革から飛躍への 40 年
丸紅㈱
執行役員

丸紅

人事部長

伊佐範明

この 40 年を振り返ると、世界経済が様々な面取り組みを開始し、85 年の生産・販売会社へので相互依存を強めグローバル化を深めた時代で資本参加を経て、97 年に第１船が日本に到着すあった。世界中にネットワークを張り巡らせているという 20 年がかりの大プロジェクトであった。

る我々総合商社としても、産業構造の変化や時代のニーズに合わせ、自らを変革しながらビジネスモデルを進化させ、海外進出・投資を加速させてきた。

90 年代：

バブル崩壊の後始末と投資への傾注
90 年代は、バブル崩壊による多額の不良資産

1970 〜 80 年代：を処理し有利子負債を圧縮しながらも選択と集中「商社冬の時代」における海外進出を進め、投資活動を拡大させていった時期であっ

40 年前、日本経済は大きな転換点を迎えた。

ての存在価値を見出せず、投資をからめた新たな1973 年の石油危機で高度成長期は終わりを告げ、

ビジネスモデルに踏み出していったのである。

た。もはや仲介取引に依存するだけでは商社とし日本経済は低成長時代に入った。商社の業績も低電力分野では、海外の電力自由化、民営化の広迷しメーカーの直輸出が増えるなどして、商社のがりを受け、それまでに培ってきた豊富な海外機能・役割が縮小していった。80 年代には「商EPC（設計・調達・建設までの一括納入請負）の社冬の時代」が叫ばれた。

実績とノウハウをベースに、IPP 事業（独立系発そうした厳しい経営環境下でも商社が生き延び電事業）への取り組みを開始した。98 年に建設をてきた理由の１つは、海外投資を続け、新たなビ開始したフィリピンの国家プロジェクトであるサ

ジネス機会を世界中で模索してきたことにある。当ンロケ水力発電事業は、当社が IPP 事業に注力

社は 70 年代に多くの事業会社を海外に設立した。

していくターニングポイントとなった。

さらに、85 年のプラザ合意により円高が急速

また、90 年代半ばから、他の日本企業に先駆に進み、日本企業の海外進出・買収が活発化した。

けて水ビジネスへの取り組みを開始した。97 年

当社も専門の M&A チームを設けて M&A に力をにメキシコ国営会社向け事業、99 年に中国・成入れ、87 年からの５年間に 97 件の海外事業会社

都市向け上水供給事業を BOT（建設・運営・譲渡）の設立・出資・買収を実施している。現在の米国方式で受注するなどして、水分野の実績を積み上事業の柱となっている農薬販売会社ヘレナ・ケミ

げていった。

カルは 87 年に買収したものである。
資源エネルギー・ビジネスのルーツも、この時代に遡ることができる。当社の主要事業の１つであるカタール LNG 開発プロジェクトは、79 年に32

2014年7/8月合併号

2000 年代〜：

新たな飛躍のフェーズへ
2000 年代は、世界経済が成長する中で新たなビジネスモデルを進化させていくフェーズとなった。01 年度にバブル崩壊後の負の遺産を一掃し、
02 年度のＶ字回復を実現してから、世界同時好況と資源高というフォローの風を受け様々な分野
で海外投資を活発化させ、商流の川上から川下まで入り込んでいった。
見逃せないのは、過去の失敗を反省しリスク・
マネジメントやポートフォリオ・マネジメントを強化し、経営手法を大きく変えた点である。これがその後の投資拡大に弾みをつける土台となった。
資源エネルギー分野では、新興国を中心に需要

ターボガス複合火力発電所（ポルトガル）が拡大し国際価格が高止まりする中、保有権益のの発電造水事業への取り組みを開始した。また、拡大を図ってきた。チリでの銅鉱山開発や、赤道

洋上風力発電事業といった再生可能エネルギー発

ギニア、ペルー、パプアニューギニアでの LNG

電事業にも進出し、グローバルな電力事業者としプロジェクトに参画した他、豪州の炭鉱の権益をてさらなる業容の拡大を目指している。現在では取得し供給力を強化している。

当社の持分発電容量は１万 MW を超え、日本最食料分野では、強みを持つ穀物取引において、大級の独立系発電事業者となっている。

生産者と消費者をコスト競争力のある流通でつな

水事業においては、当初の EPC や BOT 方式

ぎ、強固なサプライチェーンを構築している。長などから進化したコンセッション（運営権譲渡）方期契約で船を借り上げるタイムチャーターを商社式の事業にも注力している。水道事業の完全民で初めて導入したのは当社であった。さらに、米営化が認められているチリで、06 年の上下水道

国の穀物大手ガビロン社の買収により取扱量は一貫事業を提供するアグアスデシマ社の買収に続

5500 万トンを超え、世界の穀物市場での存在感

き、10 年にはチリ第３位の水事業会社アグアスを高めている。

ヌエバス社を産業革新機構と共同で買収し、コン電力分野では、持分発電容量を積み増すとともセッションの経験とノウハウを蓄積している。

に事業の幅を広げている。アブダビのタウィーラ

世界では今後も人口増加と経済成長が続き、社発電・造水プロジェクトなど海外の大型 IPP 事

会のニーズが多様化するとともに、資源エネル

業を相次いで受注するとともに、IPP 事業の多

ギー・食料の安定確保や地球環境問題といった多角化に乗じて英国での電力卸売事業や、中近東でくの課題が噴出することが予想される。当社としても、そうした課題の解決に積極的に取り組みな
がら、世界経済の発展に貢献して参る所存である。
＊
最後に、日外協の活動は多岐におよび、当社としても様々な面で活用させていただいている。今後も企業の海外展開を強く後押ししていただき、海外で事業を円滑に営むことができるよう、日外協の一層のご支援をお願いしたい。

■

シャイロー 4 風力発電事業（米国）

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日外協創立 40 周年記念号 ● 特別寄稿

日外協理事会社 13 社

グローバル化への 40 年

三井物産

オイルショック・商社斜陽論・バブル経済を経て真のグローバル化へ
三井物産㈱執行役員 人事総務部長

北森信明

日本在外企業協会は 1974 年の創立以来、日本その中にはイラン・ジャパン石油化学（IJPC）事

企業の海外進出や投資活動の支援を継続して展開業のように 79 年のイラン革命、およびその後のし、今般 40 周年を迎えられたことは一会員とし

イラン・イラク戦争による影響で中止を余儀なくて誠に喜ばしく思う。

された案件もあり、海外投資のリスク管理のあり

日外協設立時（1975 年３月期）と現在（2013 年

方を深く考えさせられることになった。

３月期）の当社の姿を比較してみると、連結総資

80 年代に入るとプラザ合意とそれを起因とす

産で２倍以上（3.9 兆円→ 10.3 兆円）、関係会社

る急激な円高を背景に、日本はバブル景気の時代

数は約７倍（149 社→ 1064 社）と連結ベースでを迎える。同時に日本企業が海外進出を本格化さの規模を拡大させる一方で、単体従業員数は半減せた時代でもあった。当社は IJPC 問題を抱えつ（１万 1000 人→ 6000 人）、単体中心の経営から

つも、アパレル・外食などの川下産業や通信・半

海外も含めたグローバル・グループ経営へ、その導体などの情報産業など多彩な分野での挑戦を展

軸足を移している。

開した。

日外協 40 周年という節目にあたり当社自身の90 年代には国内でバブル経済が崩壊し、世界

過去 40 年を振り返りながらグローバル経営といに目を転じれば東西対立構造が終焉し、アジア通

う視点も交え、現状・今後の課題についても考え

貨危機に象徴されるようなグローバルな市場主義てみたい。

が進展するなど、経済・社会環境が劇的に変化す

しゅうえん

る時代を迎えた。当社は急速な環境変化へ対応す

波乱万丈の 40 年

べく、不採算事業や収益性の低い関係会社を整理し、重点分野への経営資源の集中を進めた。そのちまた

70 年代は、商社斜陽論が巷 間で取沙汰され、中でインドネシアの発電事業やサハリン２への参商社の存在理由が問われた時代であり、また 73

画といった「新しい仕組みの創造」を意識した海

年のオイルショックにより日本企業全体の経営環

外大型プロジェクトを推進していった。

境が激変した。当社はそうした時代背景の下、コ

99 年には長期業態ビジョンをまとめ「情報集ミッション・マーチャントからの脱却を目指し、約型の価値創造商社」という理念を掲げたが、こ

海外での事業投資・資本参画を進め、エネルギー

れは経済・社会環境の激変の中で商社自身も知識

資源開発・プラント建設などを推進した。ただし、を集約し、新たな価値を顧客に提供しなければな

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2014年7/8月合併号

らないという危機感に基づいていた。
2000 年以降にはさらなるグローバル化の進展、新興国の経済発展、高度情報化社会の出現を背景に資源価格は高騰、世界同時好況の影響もあり、当社は大きく連結業績を拡大した。社内の体制も営業本部長へ大幅に権限を委譲する営業本部制の導入、海外３極体制の構築など、事業投資をより

インドネシア発電事業

機動的に推進できるかたちを整えていった。
そして、09 年には 10 年後のあり姿を見据えた
長期業態ビジョン〜絶え間ない進化（Evolution）

現在、当社は中期経営計画を踏まえながら、さを求めて〜を発表した。この長期業態ビジョンでらなるグローバル展開力の深化やポートフォリオ

は、外部環境認識として、世界経済の安定成長へ

経営の進化、またグローバル・グループ経営の推の回帰、アジアへの長期構造的シフト、次世代

進といった課題に取り組んでいる。

の技術革新要素（ICT、環境エネルギー、ライフサイエンス、ナノ・新素材など）を意識しつつ、2020 年のあり姿として「時代のニーズへの産業

真のグローバル化と日外協的解決者」、「世界の経済厚生」への貢献、「仕事

日外協の発行する月刊情報誌は、「グローバルの質」「利益の質」を問い続ける姿勢、絶え間な経営」という言葉をタイトルに掲げている。
「グ

く柔軟に業態を進化させていく企業風土、基礎収

ローバル経営」を単に海外で事業活動の一部を益力・財務基盤の強化を掲げている。

行うことではなく、全世界を事業活動のためのフィールドととらえ、企業のリソースを全地球規2020 年に向けたチャレンジ

模で最適化を図っていくことと考えれば、当社に限らず多くの日本企業にとって真の「グローバル

今期は長期業態ビジョン発表から５年目であ経営」が実現できているとは言えず、まだまだこり、折り返し地点に立っていることも踏まえて、れから取り組んでいかなければならない課題であ

新たな中期経営計画 Challenge & Innovation forる。また、「グローバル経営」を推進するためには、

2020 を先日発表した。今後３年間を 2020 年の海外事業活動においてリスクを認識しながら人材あり姿実現に向けた重要な期間と改めて位置付と事業の現地化を進めていくことが必要不可欠ゆけ、基本方針として以下の３つを掲げている。

え、今後、日外協のさらなる支援・貢献が求めら●「競争力」「経営力」「開拓力」に一層の磨きれることになろう。

をかけ、顧客ニーズの産業的解決を実現

このたび日外協は 40 周年という節目を迎えた⇒当社強みを活かした「攻め筋」の確立

わけだが、今後とも政府への建議、調査研究、研修、●「既存事業」の収益基盤強化と「パイプライ啓発などを通じた企業の「グローバル経営」実現

ン案件」（※）の完遂
きょうじんの支援を継続していただけると幸いである。

●強靭なキャッシュ創出力に裏打ちされた「新当社としても一会員としてその活動を微力なが規事業」への投資と「株主還元」の両立ら支えていきたいと考えている。日外協のますま※：「パイプライン案件」とは 14 年５月時点で推進方針が決定・開示されており、今後数年の期間内に収益貢献が予定される案件。

すの発展を祈念し、結びの言葉にかえさせていただく。

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