研究会報告≪ＣＩＡフォーラム研究会報告≫

コントロール・セルフアセスメント（ＣＳＡ）に関する研究報告
研究会No.６（ＣＳＡ研究会）＊本報告書中の世界銀行グループなどの事例は本研究活動を行なった２００４年時点でのものです。
ＣＳＡ研究会では、まだ日本でなじみの薄責任を持つ者がコントロールの有効性を検証

いコントロール・セルフアセスメント（ＣＳし、評価するプロセスである。ＣＳＡは効率

Ａ）について、以下を目的に活動した。

的かつ効果的なリスク・マネジメントを実現

・研究会のメンバーによるわかりやすい言葉

する上で非常に重要なプロセスになりつつあによるＣＳＡのガイダンスを作成する。

る。内部監査がＣＳＡの実施状況を監査する

・海外および国内でＣＳＡに取り組む組織のことで効率的な監査の実行が可能となる。ま

実務動向・事例を紹介する。

た、業務責任者自らが評価することにより、メンバーの属する企業やメンバーの紹介に

管理意識の向上も期待できる。

より、国内外でのＣＳＡに取り組む以下の企（注）内部監査人協会（ＩＩＡ）の定義によ業の事例を直接伺う機会を得られた。

れば、ＣＳＡとは「内部統制の有効性が検＊世界銀行（ワールドバンク）のＣＳＡ――

証され、評価されるプロセスである。この

ワークショップ形式＊Ａ社のプロセスＣＳＡ――ワークショップ方式（国内メーカー）＊Ｂ社のリスク・アプローチ監査の中のＣＳ
Ａ――ワークショップ方式（国内メーカー）

目的とは、すべてのビジネス目的が達成されるであろうという合理的な保証を与えるものである」としている（ＩＩＡ Professional
Practices Pamphlet−A perspective on
Control Self-Assessment より、1998年）。

＊Ｃ社のビジネスＣＳＡ――アンケート方式（国内メーカー）＊Ｄ社のＣＳＡ――アンケート方式（国内金１．ＣＳＡの特徴
伝統的内部監査の実務は、それぞれの組織

融機関）

構造、経営スタイル等を反映して組織ごとに

以下、研究会メンバーによるＣＳＡの概要

多様である。同様に、それぞれの組織構造、と事例紹介をまとめる。

経営スタイル等を反映してＣＳＡも多様に存在しているが、リスクと統制の評価が内部監〔１〕ＣＳＡの概要とガイダンス
コントロール・セルフアセスメント―ＣＳ
Ａ（Control Self-Assessment）とは、業務に60 月刊監査研究 2004．6（No.355）

査人ではなく、業務責任者にゆだねられる点にこそＣＳＡの特徴がある。業務責任者はビ
ジネス目的達成の責任と、目的達成を支える
内部統制にも責任を負っている。

研究会報告したがって、業務責任者が自らその内部統

ワークショップ形式では、通常、６〜15人の制の評価においても責任を持つべきである。

参加者をファシリテーター（進行係）と記録

内部統制も、その評価も等しくビジネス目的

係がサポートして目的、リスク、統制、プロを達成するために必要なものだからである。

セス等に焦点を当てて実施することが多い。

業務責任者は今ビジネスで何が起きている

業務責任者は、業務目的の達成に焦点を当てのかを最もよく知っている専門家である。リることを一般的に望むからである。

スクと内部統制に関する一般的な概念とアイ

参加者は業務を熟知していることが前提でデアについては内部監査人が教育的立場に立あり、ファシリテーターは効果的な会議を進ち得るが、ビジネス目的に関連したリスクと行させる技能を保有している必要がある。ま

内部統制の内容については、業務責任者が他た、ワークショップ参加者のコンセンサス作のだれよりもよく知っている。それゆえ、リりに、意見を瞬時に集計し表示することによスクと内部統制の評価についても業務責任者

り、議論の活性化を支援する投票機器の導入にゆだねることが望ましい。それによって、が有効である。

教育的役割を果たすことにも注目できる。
内部統制の評価の結果何らかの改善が必要と結論付けられたとき、その改善を行うのはなお、北米では、ワークショップ形式が多く用いられていると報告されている。
＜アンケート形式＞

もちろん業務責任者である。自ら評価を実施

アンケート形式は一度に多くの人々の意見したことによる当事者意識の芽生えによる速を収集したいときに有効である。時間や地理やかな改善が期待されるのである。

的な制約に制限されず、より幅広い範囲のリ

伝統的内部監査においてしばしば見られる

スクと統制を同時にテーマにすることが可能「改善勧告をしても実施されない」と不満顔である。ミーティングに参加者を招集する時をしている監査人の姿はここにはない。ＣＳ間とコストに制約があるとき、ワークショッ

Ａにおける内部監査人の役割は専門的知識とプに必要なファシリテーションの技術に自信

経験を用いてリスクと内部統制の評価プロセ

がないとき、まずアンケート形式からＣＳＡ

スの中で業務責任者を導くことと、業務責任を始めてみるのもよい。

者が行った内部統制の評価を検証することである。

アンケートの回答形式には、イエス／ノーのように単純な回答方法や、段階評価、記述式がある。ワークショップよりも、一般的に２．ＣＳＡの形式

参加者ごとにかかる負担は低いが、有効なア

ＣＳＡの形式としてワークショップ、アンンケートを作成するためには、業務に関する

ケート、その他があり、２つ以上の形式を組

知識や、質問作成技術や経験が必要である。

み合わせるケースもしばしばある。また、伝また、アンケート形式の実効性を高めるため

統的内部監査とＣＳＡとの組み合わせもあには、フォローアップが必要である。

る。その組織のビジネス目的達成に最も適切な形式を採用すればよいのである。大切なこ

なお、北米ではイエス／ノーで答える方式が多く用いられていると報告されている。

とは、自らの組織にとって何が最適な形式かを模索する柔軟性と努力である。
＜ワークショップ形式＞

３．内部統制フレームワークの使用
北米では、内部統制フレームワークが多く

参加者の率直な発言が期待できる企業文化のＣＳＡで活用されている。ＣＯＳＯの内部の下ではワークショップ形式が有効である。

統制フレームワーク（注１）を適用する場合、

月刊監査研究2004．6（No.355） 61

研究会報告内部統制の有効性を統制環境、リスク評価、かかわる有価証券報告書から任意で添付する

統制活動、情報とコミュニケーション、モニことができることとなった。その確認を行う

タリングの構成要素ごとに評価する。

に当たり、「財務諸表等が適正に作成されるシステムが機能していたかを確認した旨およ

４．ＣＳＡ導入に当たっての留意点
ＣＳＡの導入は、新しい試みであるがゆえに消極的態度で迎えられるおそれがある。まびその内容」（平成15年３月31日改定、企業内容等開示ガイドライン）を記載するとしている。

ずは、上位のマネジメントの理解があればスムーズな導入が可能となる。
実務的には、組織の規模・形態・文化等を〔2〕事例研究：ワークショップ形式

反映した形式を工夫することが重要である。
の選択、業務に精通した参加者の選択、有能

１．世界銀行グループ（ＭＩＧＡ）におけるＣＳＡ実施例

なファシリテーターの調達、適切な時間・ル

世界銀行は、一般に、国際復興開発銀行

ールの決定等、周到な準備が必要である。Ｃ（ＩＢＲＤ）と国際開発協会（ＩＤＡ）を意

ＳＡおよびＣＯＳＯの内部統制フレームワー

味する。これに姉妹機関である国際金融公社

クについての事前研修が必要な場合もある。

（ＩＦＣ）、多数国間投資保証機関（ＭＩＧＡ）、最初のＣＳＡを成功させて人々の評判を勝国際投資紛争解決センター（ＩＣＳＩＤ）をち得ると、以後の展開が容易になるであろう。

あわせて世界銀行グループと呼んでいる。そ一方、ＣＳＡの導入が適切でない場合があ

れぞれの機関は、世界銀行総裁の指揮・統括

ワークショップの場合、さらに適切なテーマ

ることも認識しておく必要がある。たとえば、①の下で業務を遂行している。
1995年にＩＢＲＤ・ＩＤＡが内部統制制度

率直な発言が期待できない企業文化の場

合としてＣＯＳＯ内部統制フレームワークを導入したのを皮切りに、1990年代後半にＩＦＣ、②

参加者が業務のエキスパートでない場合

2000年にはＭＩＧＡが続いてＣＯＳＯを導入③

不正の疑いがある場合した。以来、ＣＳＡ（ワークショップ形式）④

組織がＭ＆Ａやダウンサイジング等急激

はＣＯＳＯフレームワーク実施のための有効な変化の過程にある場合なツールの１つとして世界銀行グループで積極的に活用されてきた。2003年度において、

５．その他
アメリカ企業改革法（Sarbanes-Oxley Act

世界銀行グループ全体で100近くのＣＳＡワ
ークショップが実施された。

of 2002）404条施行により、アメリカの証券

新ＣＯＳＯ／ＥＲＭ（注２）フレームワー

市場に上場している企業は、事業年度ごとのクの登場、アメリカ企業改革法の施行に伴い、財務報告にかかわる内部統制の評価報告が義世界銀行グループでのＣＳＡの重要性はさら務付けられた。企業全体の内部統制を評価すに高まっていくと思われる。ここでは、世界

るには、業務担当者が参加するＣＳＡの導入

銀行グループのＣＳＡワークショップ実施状が有効になると思われる。

況を概観するとともに、ＭＩＧＡにおけるＣ

日本においても、「有価証券報告書等の記

ＳＡワークショップ実施例を紹介し、ＣＳＡ

載内容の適正性に関する代表者の確認書」を、実施の効果、および将来の展望について簡単

平成15年４月１日以降に開始する事業年度にに述べる。

62 月刊監査研究 2004．6（No.355）

研究会報告∏実施の背景

見・解決策の立案の場であり、各部署とコン①

世界銀行グループ（以下「世銀」と略

トローラーは協力して問題点の改善に取り組称）におけるＣＳＡ実施の目的

む。

他の内部統制の概念に比べてＣＯＳＯの最これに対し、内部監査部門（ＩＡＤ）は、も大きな特徴としてあげられるのは、ＣＯＳ

独立部門であり、各部署の内部統制制度が有Ｏは「フォーマル・コントロール」（業務マ

効に機能しているかどうかを検査・評価し、ニュアル、突合など）に対象を限らず、従来改善すべき点があれば指摘をする。ＲＯＷの会計監査の対象外とされてきた「インフォー

結果はＩＡＤに報告され、間接的に内部監査

マル・コントロール」（企業倫理、経営スタの参考とされるが、ＩＡＤはあくまでも独自

イルなど）にも焦点を当て、内部統制制度をのリスク分析に基づいて監査を計画・実行しより広い視点でとらえようとしていることで評価を行う。これら一連の内部統制管理に関ある（注３）。

する活動の結果は、理事会監査委員会に定期

そのため、ＣＯＳＯを導入する上で、従来的に報告され、また、外部監査人にも報告さの監査手法ではカバーできない「インフォ−れる。

マル・コントロール」を評価するための新しπい手段に焦点が当てられるようになり、ＣＳ

他の多くの組織と異なり、世銀においては、Ａワークショップが実施されることになった。

ＩＡＤでなくコントローラー部門がＲＯＷ実

近年では、ＥＲＭの導入に伴い、ＣＳＡは施の主体である。そのため、ＲＯＷは「監査」

全面的に見直され、エンタープライズリス

ではないとの認識が参加者のうちに生まれ、

ク・マネジメントの観点を取り入れて、リス

ワークショップにおいてより活発で率直な意

ク・アンド・オポーチュニティ・ワークショ

見交換が可能となる。ただ、この方式は比較

ップ（ＲＯＷ）として実行されている（以下的費用がかかり（コントローラー部門の設ＣＳＡワークショップをＲＯＷと呼ぶ）。

置）、すべての組織に適合するとはいえない。

②

世銀の内部統制制度およびＣＳＡ（ＲＯＷ）の位置付け
世銀における内部統制およびリスク管理

ＣＳＡにおける内部監査の役割∫

実施の範囲・単位および時期①

世銀におけるＣＳＡ（ＲＯＷ）実施の範囲

は、多数の部署によって分担実行されている。

ＲＯＷは、世銀のあらゆる層において活用

世銀内各部署の内部統制管理は部の責任におされている。経営幹部層（世銀総裁、副総裁

いて行われており、各部署の長は、会計年度レベル）を対象に行われるものは、トップダの終わりに１年間の内部統制管理の結果およ

ウン・ワークショップと呼ばれ、世銀全体のび問題点を経営管理層に報告することが義務

経営方針・戦略および組織管理等に関しての付けられている。

ハイレベルな討論が行われる。

コントローラー部門は、各部署の内部統制

これに対し、世銀各部署のライン・マネジ

およびリスク管理のためのプログラムの実施

ャーおよび職員を集めて行われるのは、ボトを支援・統括し、また、世銀全体の内部統制

ムアップと呼ばれ、ここでは、主に、実際の制度に関する方針を取り決める。コントロー

オペレーションにおいての具体的な問題点がラー部門には、ＲＯＷのファシリテーターの話し合われる。

資格を持つ職員が数人おり、これらの職員が両者の結果の比較は示唆に富み、特に、ボ世銀でのＲＯＷを実施している。ＲＯＷは、

トムアップの結果は普段現場の声を直接聞く

内部統制制度の問題点およびリスクの早期発機会の少ない経営トップ層には貴重な情報源

月刊監査研究2004．6（No.355） 63

研究会報告であるといえる（ボトムアップ・ワークショ

銀独自のリスクマネジメント・フレームワー

ップの結果は、通常、経営トップ層および理ク（注５）を用いて議論を進める。また、コ事会監査委員会にその概要が年次報告されントロール評価においては、ＣＯＳＯフレーる）。

ムワークに基づき、さまざまな観点からコン

②

実施の単位

トロールの見直しおよび評価を行う。

原則的に、ＲＯＷは共通の業務目標を持つ

具体的には、ミッション・業務目標、ステビジネスグループ（局、部、課、係、チームークホールダーとレピュテーション、チーム等）を対象に実施される。１回のワークショ

ワークとコミュニケーション、リソース（経ップに参加できる人数は多くて15人程度とし営資源）と能力、ガバナンスとコントロールているため、それ以上の職員がいる部署を対などである。それぞれの項目について、評価象にする場合は数回に分けてワークショップ

指標を数項目設定し、参加者は電子投票機器を実施する。また、これとは別に、世銀全体を使って評価を行い、評価は数値化される。

の問題点を話し合う「横断」ワークショップ

ワークショップ終了後、その結果は円グラフを行うこともある。

にまとめられ内部統制上の弱点が一目瞭然と

③

実施時期

なる。

年間を通じて実施している。

④ª

ＣＯＳＯ・ＥＲＭのフレームワークに沿っ

ＣＳＡ（ＲＯＷ）ワークショップの進め方――ＭＩＧＡでの実施例①

ワークショップの目的

ア．業務目的、主要なリスクおよびコントロールについての検証・評価
イ．重要事項の洗い出し、経営陣・取締役会への報告②

ワークショップの構成

レポートて、議論内容を整理、また、内部統制およびリスク評価結果を数値化し、ファシリテータ
ーの意見および勧告をレポートにまとめ、部
署の長および参加者に配布する。

º

ＣＳＡ（ＲＯＷ）を実施した効果――ＭＩＧＡ
ア．ＣＯＳＯ・ＥＲＭのフレームワークに基ア．導入（ＲＯＷ、ＣＯＳＯフレームワーク

づいたリスク・コントロール・プロファイ

およびＥＲＭについての説明、秘密厳守

ルを作成することができ、内部統制制度に（注４）等ワークショップの基本ルールのおける強いところ、弱点等が一目で把握で確認）きるようになった。

イ．チーム（部署）の業務目標・目的についての議論

イ．ワークショップにおける率直な意見のぶ
つかり合いの中から、新しい考え方が生まウ．主要なリスクの発見と評価（業務遂行上れ、アクション・プランにつながった。ま問題となり得るのはどんなことか？）た、アクション・プランの実行により、状エ．コントロール評価
オ．アクション・プランの提案（経営陣に対し、改善策を提案する）

況の改善が見られた。
ウ．結果を前回の結果と比較することで改善状況が見えるようになった。

カ．その他の事項（ネクスト・ステップ、前エ．ワークショップ参加を通じ、職員のリス

回ワークショップで提案されたアクショ

ク・コントロールに対する理解および認識

ン・プランのフォローアップなど）が高まった。

③

議論の進め方

上述②のリスクの発見および評価には、世64 月刊監査研究 2004．6（No.355）

オ．井川紀道ＭＩＧＡ長官によると、経営陣の観点から見た効果として、ワークショッ

研究会報告プの実施により、組織の一体感が高まり、ＣＳＡ（ＲＯＷ）実施形態は、それぞれの組

中・長期的な組織の戦略上の問題に組織を織・業務の性質を反映してそれぞれに異なるあげて取り組む機運が生まれた（編集室部分があり、それゆえお互いから学びあうこ

注：ＭＩＧＡ長官は、2004年５月より大村とが多い｡

由紀子氏が就任）。

Ω

成功要因・今後の課題

実施成功のための欠かせない要因として、

２．Ａ社のプロセスＣＳＡ――ワークシ
ョップ方式（国内メーカー）

参加者によるＣＯＳＯ・ＥＲＭおよびＣＳＡ∏ 実施の背景プロセスの理解は大変重要である。そのため、資材取引に関する内部統制機能について、すべてのワークショップにおいて冒頭部分できめ細かい検証を行い、改善施策を策定する

これらについての説明が行われる。また、ワ必要があった。そのため、従来の伝統的監査

ークショップの成否はファシリテーターの能ではなく、業務に精通している専門家の見地力に負うところが大きい。そのための研修をから検討したほうが効率的であると思われ

世銀内で定期的に実施している。

た。

π ＣＳＡにおける内部監査の役割

前述したように、ＣＳＡ（ＲＯＷ）は、ビ
ジネスプロセス・レヴュー、内部監査などとＣＳＡセッションの計画立案 、ファシリテ

ともに、世銀の内部統制制度の重要なツール

ーター、タイムキーパー、記録係、オペレーの１つである。将来に向けての課題として、ターを担当した。また、報告書案の作成も担

種々の内部統制制度ツールをより良くバランった。

∫ 実施の範囲・単位・時期

スさせ、また関連付けることは重要である。
また、今日企業に対するコーポレート・ガ①

事業部単位に関係する部門からメンバー

バナンスに関する要求水準が高まっているこを選定した。参加部門は、事業部の購入要とを背景に、ＲＯＷに対する期待も高まり、

求部門および生産管理部門、その事業部をこれに追いつくためＲＯＷの見直し・改善は担当する資材部門。

恒常的に必要とされている。そのため、ＩＢ②

時期は、５事業部について2001年10月か

ＲＤ・ＩＤＡ、ＩＦＣおよびＭＩＧＡのコンら2002年３月にかけて実施した。当初は、トローラー部門は組織の枠組みを超えて協力

一事業部当たり約３か月、後半は約２か月

している｡

を要した。

ª ＣＳＡの進め方（図表１）

ここではくわしく紹介できなかったが、Ｉ
ＢＲＤ・ＩＤＡ、ＩＦＣおよびＭＩＧＡでの①

コンサルティング会社との打ち合わせ、

＜図表１＞
１か月目

２か月目

３か月目

１．ＣＳＡワークショップの準備∏ 業務プロセス・フローの作成・整理
π 業務プロセス・フローの詳細化∫ 想定される課題のパターンの洗い出しª コントロールのポイント洗い出し
２．ＣＳＡワークショップの開催
３．報告書作成（１〜２日間）（約１週間）

月刊監査研究2004．6（No.355） 65

研究会報告イ．ファシリテーターの養成……ファシリテ契約② 資材部門との打ち合わせ

ーター以外にもファシリテーターをできる③ 対象部門選定

ものがタイムキーパー、記録係、オペレー④ 対象部門長へメンバー選定依頼

ター等事務局にいたほうが、補助ができる⑤ ＣＳＡ実施

ため円滑に進行できる。
また、１つのワークショップを１人のフ⑥ 報告º ＣＳＡを実施した効果ァシリテーターで乗り切るのは負担が大き① 直接的効果すぎるため、複数のファシリテーターで交ア．ＣＳＡ報告書の改善提案を参考にして制度変更を検討する活動に結び付いた。
イ．欠如していたコントロール・ポイントが追加され、徹底できた。

代できるよう養成したほうがよい。
ウ．投票機器の有効活用……今後もＣＳＡを予定しているため投票機器を購入したが、リスク分析等にも活用して稼動率を向上さ

ウ．参加メンバー、上司を初め関係部門にもせる必要がある。そのためにはオペレータ

紹介・検討され、改善への意識が高まった。

ーの養成も必要になり、ワークショップで②

は特にＰＣ操作のスピードが要求されるの副次的効果

ア．参加メンバーが苦痛を感じないで、遊びでトレーニングが必要。

感覚で参加できるという方式自体に対する

エ．コンセンサス作り……投票時に参加メン

興味が高く、部内の会議等に応用できそう

バーのコンセンサスがとれているかを見極だという意見が多かった。

めることが重要である。

イ．監査を受けなくても同等の効果を出せる

オ．投票時の匿名性の保持について……コン

ので、好感度が高かった。

センサス作りを強調しすぎると、投票の前Ω 成功要因・今後の課題

提条件である匿名性が薄れることに対し①て、一部のメンバーに不満が生じる。

成功要因

ア．部門長に改善意識があった……部門長にカ．参加メンバーに対する時間的制約……準問題意識がないと、報告後の改善活動が期

備段階およびワークショップ当日に、参加待できない。

メンバーの時間を拘束してしまうため、効イ．メンバーの選定が重要であった……メン率的に運営しないと不満が生じる。

バーは業務に精通していないと、ＣＳＡ効
果は期待できない。
ウ．報告先の選定が重要……報告内容や重要

３．Ｂ社のＣＳＡ――ワークショップ方式（国内メーカー）

度により、参加以外の関係部門やさらに上∏ 実施の背景位の役員等を報告先に加えることも重要で

分権化・分社化に伴い、1999年に社内カンあると思われる。

パニー制、小さな本社と監査機能の強化を導②入。1999年１月に経営監査部を発足し以下に今後の課題

ア．ＣＳＡワークショップの運営能力の更なる向上……事務局が行うファシリテータ
ー、タイムキーパー、記録係、オペレータ
ーの各役割担当者のスキルアップ、および十分な準備がＣＳＡをさらに効率化させる。

66 月刊監査研究 2004．6（No.355）

取り組んだ。
①

経営幹部の育成を目指して、70人の経営監査部隊へ変革②

経営的視点を重視した問題点の指摘・改

善の提言③

内部管理体制の整備および事業運営と業

研究会報告績の改善に寄与④

業務執行の正当性、結果責任、遵法の３つの監査視点2002年４月から１年がかりで会社独自のビ
ジネスリスク・アプローチ監査を開発・導入º ＣＳＡを実施した効果＊事業トップと一緒に重点を絞り込むことにより、監査の品質および効率が向上した＊コンセンサスの過程を経て、被監査部門が積極的に協力をしてくれるした。連結ベースの監査対象を５分類に分け、＊問題・課題にもっと踏み込めるようになる

適用すべき監査視点・監査方法・時期を整理＊被監査部門から感謝されるようになったした。

π ＣＳＡにおける内部監査の役割
ビジネスリスク・アプローチ監査の一部としてＣＳＡ手法が活用され、内部監査メンバ
ーがＣＳＡセッションの計画立案 、ファシリ
テーター、記録係、を担当した。

∫ 実施の範囲・単位・時期Ω 成功要因・今後の課題①

成功要因＊複数の目を通すことにより、Voice of Customerが反映されたこと＊組織内の知恵を集めて、監査の実施・改善案の提案へつなげたこと＊それぞれのステップ・ミーティングの目的

重要なカンパニー・分社会社には、監査マを明確にし、伝える努力を実施したこと

ニュアルに沿った監査以外に、必要に応じて＊各事業で認識されたナレッジを他事業でもビジネスリスク・アプローチ監査の適用が検共有できる仕組みを提供したこと討される。その中で、対象となった事業のリ②

スク評価やプロセスのコントロール評価をワ
ークショップ形式で実施した。

ª ＣＳＡの進め方
経営幹部を対象に実施する前工程と対象プ
ロセスに関与する担当者を対象に実施する後工程から構成される。

今後の課題＊経験したことのないファシリテーション・
ミーティングがどのようなものか伝えるのに苦労した＊新しい手法を導入することへの抵抗にあった＊新しいやり方も取り入れ、さらにいろいろ＜前工程――事業経営幹部対象＞

なリスク・マネジメントの保証・コンサル＊事業の成功要因を分析する

へつなげる＊成功を阻害する重要なリスクを抽出する（コンセンサス・ミーティングにおいて、事業経営幹部とともに成功要因とビジネス〔3〕事例研究：アンケート形式

リスクを認識し、リスクマップを策定）＊リスクに影響を与える（リスクをコントロールすべき）業務プロセスを絞る

１．Ｃ社のビジネスＣＳＡ――アンケー
ト方式（国内メーカー）＜後工程――プロセスの担当者対象＞∏ 実施の背景＊被監査部門とコンセンサスを形成しながらビジネス・リスク分析による監査を行う最監査する（対象プロセスに関与する複数部

初の段階で、従来は監査人だけでリスク分析

門の担当者を集めて、リスク、コントローを実施していた。

ル評価のファシリテーション・ミーティン
グを実施）

しかし、事業に携わっている被監査部門もリスク分析を行ったほうが、より正確にリス＊コントロール状況を評価する

ク分析が行え、監査結果に対する意識も向上＊リスクを低減させる改善案を提案する

すると判断しアンケート方式によるＣＳＡを

月刊監査研究2004．6（No.355） 67

研究会報告選定

導入することにした。

π ＣＳＡにおける内部監査の役割
ＣＳＡアンケート項目の作成、被監査部門への説明、アンケート回収・分析を担当した。

∫ 実施の範囲・単位・時期
管理責任者を原則とした。
時期は、アンケートを依頼してから約１⑧監査の実施へ①

直接的効果の差異について、監査を実施する前に共通認識が得られる。

ª ＣＳＡの進め方（図表２）イ．監査人が自信をもって監査に臨める。

アンケート項目（リスク項目）とその説

ウ．被監査部門が監査結果に対して好意的に
なった。

明の作成
＊リスク項目の例：競争相手、業界の特性、製品・サービスの欠陥、製品開発力、資材調達先、社内規定等の遵守、顧客満足、承認行為（権限委譲）、情報の信頼性、②

ロセスを決定ア．監査人と被監査部門とのリスク分析結果

週間で回収した。
①

被監査部門と合議し、監査対象の業務プº ＣＳＡを実施した効果① アンケートの対象者を選定した。部門長、
②

⑦

②

副次的効果

ア．被監査部門のビジネス・リスクに対する意識が高くなったと思われる。
イ．部門長と他の者との意識のずれが認識で情報へのアクセス、収支管理、ビジネ

きる。

ス・プロセスの実績測定、価格設定、戦Ω 成功要因・今後の課題

略策定プロセス等、約40項目

①

成功要因

アンケートの配布、回答……各リスク項

ア．リスク項目の選定が重要……被監査部門目について、重要度と発生可能性の観点かにかかわる項目を厳選する必要がある。まら、それぞれ５段階で相対評価した。

た、項目数も過多、過少にならないよう検③

監査人もアンケートに回答④

アンケートの回収、分析⑤

分析結果から高リスク項目の洗い出し

バーは経営に携わっている部門長と主たる⑥

高リスク項目の含まれる業務プロセスの管理責任者に絞った。

討する必要がある。
イ．メンバーの選定が重要であった……メン＜図表２＞

監査計画の策定

被監査部門へアンケート依頼

リスクの特定と評価

監査対象業務プロセスの特定監査の実施

68 月刊監査研究 2004．6（No.355）＊リスク度の自己評価を実施＊自己評価の結果を確認＊高リスクにかかわる業務プロセスの特定

Ｃ
Ｓ
Ａ
の
活
用

研究会報告②

今後の課題＊ＣＳＡアンケート出状（８月上旬）

ア．リスク項目の見直し……事前検討したが、複数項目に類似する内容があり、さらに整理する必要がある。

②

海外拠点でのアンケート記入作業＊海外拠点内の部門ごとに回答作成（８月上旬〜９月中旬）イ．十分なコンセンサス作り……拘束時間を＊各部マネージャーが回答を持ち寄って協

短くすることを優先しすぎたため、回答者

議、マネジメントの承認（９月中旬〜下旬）

に対してアンケート項目の説明が不足して＊回答送付（９月末）③

いたことから、各項目についてコンセンサ
ス作りが十分ではなかった。

本社側レビュー作業（回答を受領したところから順次）＊各分野別の専門部署で業務監査や日常業務

２．Ｄ社のアンケート方式によるＣＳ
Ａ（国内金融機関）∏ 実施の背景
本ＣＳＡは、内部監査部門ではなく、海外拠点を統括している国際部が導入した。これで把握した情報を基に、以下の視点でレビ
ューする＊未達成項目に付した「代替手段／改善プラン／リスクをとる理由」が妥当か＊記述式項目の回答内容は十分か④

は、本社の内部監査部門による海外拠点への本社から拠点へのフィードバック

監査は２〜３年に一度で一過性のものになり＊セルフの精神を反映し「指示」とはしていがちだったこと、また、外部からの監査に頼ない。その代わり、拠点内で検討し、次回らず自分達で各部門の内部統制を診断するこアンケートに結果を反映することとしていとで、海外拠点の自律を促すことを目指してる導入した。特に2000年に金融庁検査マニュアº ＣＳＡを実施した効果

ルが発表されて以来、内部統制整備の基本ツールとして重要性を増している。

π ＣＳＡにおける内部監査の役割
アンケート結果は国際部より内部監査部を＊監査という「他人」の目線でなく、自身で精査していくので拠点にとり納得感のある
リスク・アセスメントとなる＊詳細レベルで弱点の把握が可能である

初めとする関係部に配布され、内部監査部は＊各拠点が同じ視点でリスクを診断すること

それを臨店監査に際しリスク評価に活用してにより、拠点間の相対比較が可能となった＊毎年決まった時期に行うので、拠点独自のいる。

∫ 実施の範囲・単位・時期

リスク管理プランにも織り込みやすい

毎年１回実施。アンケートは、経営全般、Ω 成功要因・今後の課題

経理、主要業務など分野別に総計約500項目の設問からなり、内部統制の有無や管理方①

ここ数年、以下のような問題が生じていた

針・マニュアル類の整備状況（証拠書類の添＊海外拠点内の各部門のマネージャーが適当

付要）を問う。イエス／ノー式が大半だが、に答えて、吟味されずに本社に返信されて一部記述式の項目もある。

いた

対象は海外子会社・支店で、言語は日本語版と英語版の２種類用意している。

ª ＣＳＡの進め方①

本社側準備＊チェック項目の見直し・調整（７月）＊未達成項目が放置されていた＊本社でも十分活用することができず、拠点のモティベーションを阻害していた②

よって、今年度は以下の３点を徹底し、実効性と納得感の向上に努めた

月刊監査研究2004．6（No.355） 69

研究会報告zations of the Treadway Commission）によ＊回答前に拠点マネジメントの承認を必須とり1992年作成された内部統制フレームワー

したク。

＊未達成項目に「代替手段・改善プラン・リ（注２）Enterprise Risk Management.

スクをとる理由」のいずれかを記入させた（注３）COSOは既にさまざまなところで紹介＊必ず本社からフィードバックすることとしされているので（日本内部監査協会、www.

た③

coso.org等）、ここではフレームワーク自体

今後の課題としては以下があげられ、についてのくわしい紹介は避ける。

2004年度版実施に向けて取組み中＊マンネリ化しないよう、ＣＯＳＯ・ＥＲＭ（注４）ワークショップでの発言は、いかなやアメリカ企業改革法などの新動向も加味

る場合も名前入りで外部に公表されることしながら、継続的にチェック項目を見直すはない。ワークショップ後、マネジメント＊ベストプラクティスを見付け出し、海外拠に報告書が提出されるが、その内容は主にワークショップでの議論の概要であり、ま点全体の底上げを図る＊海外拠点内の部門レベルで解決するもの

た、特定の意見が引用される場合は匿名でと、拠点マネジメントや本社が関与して解載せられる。秘密厳守の原則を参加者に約決を図るものに問題点を切り分け、後者に束し鉄守することは、ワークショップにおついてはコーポレート・ガバナンスのプロ

いて自由で率直な意見交換を促す上で非常セスに組み込んでモニタリングを徹底するに重要である。
（注５）Integrated

RiskManagement（IRM）Framework.

（注１）トレッドウェイ委員会支援組織委員
会（The Committee of Sponsoring Organi-＜ＣＩＡフォーラム研究会No.６メンバー＞（敬称略）
松

本

秀三郎

ノバルティスファーマ㈱税務・内部監査部部長

三

木

達

雄

ＡＩＧスター生命保険㈱

監査部部長

西

島

新

㈱三井住友銀行

ＣＩＳＡ

秋

山

紀

子

東京海上火災保険㈱

北

川

尚

史

鈴木金属工業㈱

小

原

良

実

日本電気㈱

北

岡

信

夫

㈱エトロ

ＣＩＡ

ＣＩＡ

ＣＩＡ
ＣＣＳＡ

国際部アシスタントマネージャ

企画部部長

ＣＩＡ

ＣＩＳＡ

ＣＩＡ

経営監査本部監査エキスパート
ファーイースト

ＣＣＳＡ

ＣＩＡ

代表取締役副社長

ＣＩＡ

内部監査士

情報システム監査専門内部監査士
加

藤

尚

久

日本電気㈱

経営監査本部監査エキスパート

井

上

小百合

World Bank

ＭＩＧＡ

ＣＩＡ

ＣＩＡ

シニア・オペレーションズ・オフィサー

ＣＣＳＡ（研究会世話人）
谷

口

靖

美

㈱プロティビティ

70 月刊監査研究 2004．6（No.355）

マネージング・ディレクターＣＩＡ

ＣＣＳＡ