ESTADO DE
INFORMACIÓN

NO FINANCIERA
22-23

ÍNDICE

1
Carta del Presidente

2
3

16

5
Solvencia y crecimiento

28

7
Buen Gobierno en LALIGA:
Comprometidos conlas mejores prácticas

6

4

3
Visión de LALIGALALIGA de un vistazo

Estrategia de futuro:
De la solidez financiera a lasostenibilidad del sector

21

6
Más allá del terreno de juego:
LALIGA comprometido
con su entorno
45

8
83

Anexos92

1 CARTAPRESIDENTE
DEL

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Despedíamos el 2022 como un año de cambio
post COVID19 que prometía optimismo ycrecimiento, sin embargo, la vida nos ha enseñado
que la incertidumbre es la única constante. La continuaalza de los precios, el convulso contexto geopolítico,la crisis energética o los persistentes problemas enlas cadenas de aprovisionamiento son retos que nos han
acompañado estos meses y lo seguirán haciendo en 2023.

Carta del presidente

La incertidumbre es el denominador común con el que
las empresas han aprendido a convivir, y deberán seguir
haciéndolo en un futuro, no menos complejo e incierto,
donde todo lo acontecido marcará la diferencia, ya quelos retos que nos han acompañado a las empresas en losúltimos tiempos continuarán presentes.
Todo parece indicar que al menos durante los próximos
años el escenario macro se caracterizará por un menor
crecimiento, incluso de recesión en algunas regiones, yunos niveles de inflación muy elevados. Por este motivo, lasempresas hemos de revisar nuestras actuaciones y planesde contingencia, y desarrollar una estrategia realista que
equilibre la competitividad redirigiendo los esfuerzos hacia
una conversión sustentada en crecimientos sostenibles.
Un pilar que marcará las decisiones estratégicas en lospróximos años será la gestión del capital humano y lacaptación y retención del talento. En primer lugar, parasuperar las dificultades de un entorno incierto, pero, sobre
todo, para asegurar el crecimiento corporativo.

4

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Pero este desafío de retener y fidelizar talento para laorganización, dependerá en gran parte, de la propuesta devalor que consigamos trasladar a los empleados. De hecho,la gestión del capital humano está entre las principales
prioridades operativas para alcanzar los objetivos decrecimiento en los próximos años. Porque ofrecer nuevos
modelos de trabajo que respondan a las necesidades de losempleados es fundamental para atraer al mejor talento, conlas capacidades y habilidades necesarias. Pero, sobre todo,
para que ese talento quiera permanecer en la organización.
Así mismo, la financiación se ha erigido como uno de lostemas clave al hablar de sostenibilidad. Es imprescindible elpapel de las organizaciones y sus estrategias e inversiones
en el ámbito de las cuestiones ambientales, sociales y de buen
gobierno (ASG), que hacen avanzar más y más rápido en estos
compromisos. En este sentido, aunque el contexto tan incierto
ha hecho que muchas empresas reevalúen sus estrategias, si
hay algo claro es que los asuntos ASG se han convertido en
imperativo de obligado cumplimiento.
Los momentos actuales están marcados por la convivenciadel mundo físico y el ‘online’, que supone una oportunidad y un
refuerzo para superar los retos que sobrevengan. Pero, sobre
todo, lo que seguirá acentuándose en los próximos años en
los procesos de acercamiento a nuestros consumidores, es
la convivencia del mundo físico y el ‘online’, que supondrá
una oportunidad y un refuerzo para superar los retos que
sobrevengan a las compañías. Y es que, en el ámbito dela digitalización, la apuesta es clara: invertir en áreas que
impulsan el crecimiento, poniendo énfasis en la creación

Carta del presidente

de alianzas y la preparación ante posibles disrupciones.
Las organizaciones deberemos seguir apostando por latransformación y deberemos ser más ágiles a la hora deidentificar oportunidades digitales para invertir, así comodesinvertir en áreas obsoletas.
Y dentro del área tecnológica, la ciberseguridad se haerigido como función estratégica. Más aún en un entorno
geopolítico de creciente tensión en el que los riesgos seencuentran tanto en el ámbito físico como en el virtual.
Así, ante un contexto geopolítico tan complejo, debemos
permanecer en una posición de alerta constante, lo quese traduce en reevaluar el nivel de exposición y riesgo
frente ataques de terceros, reconfigurar las defensas
ya establecidas e implementar las nuevas medidas deciberseguridad que sean necesarias.
Debemos de entender la sostenibilidad como el contrapeso
de la humanidad por el desarrollo económico con dos
elementos que pueden facilitar el crecimiento de laseconomías desarrolladas: por un lado, la preocupación por
el bienestar social, y por otro, el cuidado del entorno natural
cercano y del planeta en general. Pero la integración de losparadigmas de la sostenibilidad implica tener en cuenta
dimensiones más allá de lo social y medioambiental.
La sociedad actual se está transformando por completo, estámás concienciada y es más exigente consigo misma y conlas marcas, y si queremos seguir siendo relevantes en una
sociedad de cambios tan acelerados, hemos de hacer lo que
hacemos mejor de forma constante y predecible, creando
productos y servicios que generen algún tipo de valor.

Ningún plan empresarial, ninguna estrategia de desarrollo
sostenible sin valores tiene futuro. El valor más alto de una
organización es su reputación, Y hoy en día la reputación
no se adquiere con la competitividad de los productos ocon el liderazgo de los mercados, sino con los valores que
demuestran el compromiso con la sociedad.
La sociedad demanda organizaciones capaces de generar valorético, social, medioambiental y económico para proporcionar
un impacto positivo en las condiciones y calidad de vida de laspersonas, y la industria del deporte y el entertainment deben deser impulsores y ejemplo de la tan ansiada transformación social.
En definitiva, aplicar los criterios esenciales de lasostenibilidad facilitará el respeto, la confianza y laadmiración de nuestros stakeholders, a lo que deberemos
entregar experiencias reales excelentes para que seamos
percibidos y juzgados por la calidad de la oferta de nuestrosproductos, la ética y el buen gobierno corporativo, losresultados financieros, la innovación como elemento
facilitador de la vida y, las iniciativas y comportamientos
responsables.

D. Javier Tebas MedranoPresidente LALIGA

5

2 LALIGA
DE UN

VISTAZOESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

2.1/

LALIGA EN

Importe Neto de la Cifra de Negocio de LALIGA
y el grupo de sociedades dependientes.
1.772

1.649

CIFRAS

1.958

1.921

1.942

1.918

1.997

INGRESOS LALIGA
Evolución de FY1516 a FY2223 M€

1.253
LALIGA mantiene un crecimiento constante en la cifrade negocio, denotando una gran estabilidad comercial.
La ofensiva internacional pasa a ser el grueso delpotencial de crecimiento y revalorización.
7
61

6
51

8

1
FY

1
FY

Comercialización
y producción audiovisual
1.566

21
20
Y
F

0
92

9
81

71

1
FY

1
FY

1
FY

1.864

1.688

1.816

23

22
21
Y
F

1.796

22
FY

1.788

1.827

INGRESOS DERECHOS TELEVISIVOS
Evolución de FY1314 a FY2223 M€

1.191
840

F

4
31
Y1

860

F

5
41
Y1

F

6
51
Y1

F

7
61
Y1

18

F

7
Y1

9
81

1
FY

F

0
92
1
Y

21
20
Y
F

LALIGA comercializa conjuntamente los derechos
audiovisuales de los clubes/SAD, y son la principal
fuente de ingresos de los clubes.
22
21
Y
F

23

22
FY

7

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Gestión de patrocinios

LALIGA de un vistazo

Fuerte crecimiento y expansión internacional de los ingresos por patrocinios

150

INGRESOS PATROCINIOS
Evolución de FY1516 a FY2223 M€

132
92

Partner principal

78

69
56

50
LALIGA a disposiciónde marcas líderes
que buscan asociarse
con la excelencia delfútbol español y con
la imagen de una
competición líder anivel global.

104

Sostenido crecimiento yexpansión internacionalde los ingresos de LALIGA
provenientes de lospatrocinios deportivos.

7
61

6
51

1
FY

0
92

9
81

8

71

1
FY

1
FY

1
FY

1
FY

21
20
Y
F

22
21
Y
F

23

22
FY

LALIGA en redes sociales
200

SEGUIDORES EN REDES SOCIALES (Mn)
Evolución de FY1516 a FY2223 M€

158

LALIGA se está
posicionando como unlíder en el sector delentertainment en elámbito de redes sociales,
con el objetivo puesto en

140
115
91
59,1
37,3

la conquista de nuevos fans,15,7

y el propósito de enamorar
aún más a los que ya lo son.

F

6
51
Y1

F

7
61
Y1

18

F

7
Y1

F

9
81
Y1

F

0
92
Y1

1
02
2
FY

2
12
2
FY

23

22
FY

8

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

Foco en la integridad, el juego limpio y la lucha contra los amaños.

Capital humano

EVOLUCIÓN EMPLEADOS
Empleados de FY1516 a FY2223 M€

711

Integridad y seguridad.
LALIGA tiene entre sus prioridades la lucha contra la corrupción deportiva y el fomento de buenas
prácticas en el deporte, junto con la lucha contra la violencia, la xenofobia y el racismo.

625

MONITORIZACIÓN

Talleres INTEGRIDAD

139
Talleresimpartidos

382

DENUNCIAS

379
259

Investigaciones ABIERTAS

3.545
Jugadores
asistentes

7.979
Alarmasde apuestas

0Fútbol

14
Fútbol no

282
155
56

profesional profesional

Lucha contra LA VIOLENCIA

Número de DENUNCIAS

42
planes0Fútbol

autoprotección consultoría

7Fútbol noprofesional profesional

208

120

107

99

205

196

182

169

F

101
Sesiones de

432

551

Mujeres

PREVENCIÓN

640

458

443

Hombres

506

654

6
51
Y1

F

7
61
Y1

18

F

7
Y1

640 208
EMPLEADOS

F

9
81
Y1

F

0
92
1
Y

1
02
2
FY

22
21
Y
F

23

22
FY

566
EXTRANJERO 74
ESPAÑA

432

9

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

Liderar la expansión internacional de LALIGA es el objetivodel área internacional con el propósito de incrementar elvalor de nuestra competición, el número de seguidores anivel mundial, y la creación de oportunidades de negociopara LALIGA y sus clubes.

PRESENCIA

41 países

Fundación LALIGALALIGA, por medio de FUNDACION LALIGA aborda losprincipales retos sociales a través de seis ejes troncalesde actuación.

CAPITAL HUMANO ALCANCE PAÍSES

44 delegados

110 países

OFICINAS

11 oficinas

EDUCACIÓN
E INFANCIADEPORTEY VALORES

IGUALDADDE GÉNEROINCLUSIÓN
SOCIAL

FORMACIÓN

FAIR PLAY
SOCIAL

11.553Escolares

23.341Jóvenes

2.241
Niños/as

1.364
Jugadores

693
13
Profesionales
Programas

Transmisiónde los valores
positivos deldeporte.

Fomento de losvalores positivospara la juventud.

Igualdad deoportunidades yderechos.

Normalizaciónde la práctica
deportiva parala integraciónde personas con
discapacidad
intelectual .

Actividad formativa deamplias disciplinas engestión deportiva.

Impulso de la
Responsabilidad
Social Corporativa.

10

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

2.2/

MODELODENEGOCIOLALIGA nace el 26 de julio de 1984 como una asociación
integrada por todas las sociedades anónimas deportivas-SADs- y clubes de fútbol que participan en las dos
competiciones profesionales organizadas en el ámbito
nacional.
Además de organizar la competición, la patronal del fútbol español
concentra labores de producción y comercialización de loscontenidos asociados a los eventos deportivos en el ámbito de su
responsabilidad. Estas competencias, junto a la normativa vigente1 en
términos de organización de competiciones, configuran su estrategia
y modelo de negocio de la organización.

A raíz del proceso de restructuración empresarial llevado a cabo por
el grupo LALIGA nace LALIGA Group International con la finalidad dedesarrollar y maximizar el potencial de LALIGA, convirtiéndola en elreferente mundial en materia de entretenimiento deportivo.
LALIGA Group International actualmente aglutina toda la actividad
comercial que hasta ahora desarrollaba LALIGA, así como losactivos y personal técnico asociado a las actividades preparatorias
y de soporte de la gestión por LALIGA de la comercializaciónde los derechos audiovisuales. De forma que LALIGA conserva
exclusivamente el control de la comercialización de los derechos
audiovisuales, encomendado con arreglo al Real Decreto-ley 5/2015,
además de las funciones que tiene delegadas como organizador de laCompetición.
La restructuración de LALIGA Group International culminó el día
1 de febrero de 2022 con la incorporación de Loarre Investments,S.à r.l. (fondo CVC), socio de referencia con amplia experiencia en
el mundo del deporte, que permitirá impulsar el desarrollo de losClubes que conforman LALIGA, mediante la implantación de un plan
estratégico que les permitirá potenciar y mejorar, entre otros, sus
infraestructuras, desarrollo digital, internacionalización y proyectos
deportivos.

Competiciones profesionales
organizadas por LALIGA

La Primera División de España es la máxima categoría
masculina del sistema de ligas y la principal
competición a nivel de clubes en el país

La Segunda División de España es la segunda categoríadel sistema de ligas de España.

1 Ley 10/1990 del 15 de octubre, Real Decreto 05/2015 del 30 de abril y Ley del Deporte.

11

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

ORGANIZADOR
Desde el año 1984. la responsabilidad de organizar las ligas profeslonoles
en España recae sobre LALIGA. Ademós, también concentra el papelsancionador y el de gestor económico en las competiciones.
Competiciones
Lo operativo de LALIGA en el transcurso de sus competiciones. se rige por lo
tolerancia cero o la violencia y lo corrupción. Por ello, ha dispuesto efectivos
paro erradicar los casos de violencia y amaños en los eventos deportivos.

PRODUCTORLALIGA dedico un gran esfuerzo a la mejora continua de su producto
audiovisual, dotando a la competición de una infraestructura y unos medios
técnicos a la altura de los estándares de calidad que se han establecido.
Producto
La dedicación de recursos se trasluce en una producción y exposición
televisiva del producto homogénea y de gran calidad. En términos de cuidado
de este producto, LALIGA protege su propiedad intelectual o través de lo
lucha contra la piratería.

COMERCIALIZADOR
La patronal persigue un aumento de los ingresos derivado de su capacidad
de comercializar su marca. La venta de derechos televisivos, juntos con losestrategias de patrocinio, suponen una gran fuente de ingresos.
Activación global
La posibilidad de potenciar la marca de LALIGA por el mundo a través de laslabores comerciales, ha supuesto una gran oportunidad estratégica. LALIGA
utiliza su red de operadores como catalizador para potenciar su expansión
internacional.

12

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

Despliegue del modelo de negocio de LALIGAORGANIZACIÓN
Competiciones

PRODUCCIÓN
Cuidado del producto audiovisual y la experiencia del aficionado• Calendarización de eventos y horario de la competición
en función de dos factores:• Cumplimiento con el Reglamento para la Retransmisión
Televisiva vigente.

• Asistencia a estadios.

• Constitución de la figura de Director de Partido como
garantía de los estándares de calidad establecidos.

• Retransmisiones nacionales e internacionales.

Lucha contra la violencia y la intolerancia en el deporte• En el ámbito de la competición mediante la prevención,
monitorización, análisis y difusión de situaciones
contrarias a los modelos de deportividad impulsados por
LALIGA.
• En el ámbito internacional a través de la evaluación delriesgo de emergencia de conductas violentas en el restode las competiciones europeas.

SEPFSAU2 y Unidades de Control Operativo en estadios
Canalización de los recursos para garantizar la seguridad en losestadios y la integridad de las competiciones:• Cumplimiento del RD 203/2010 en prevención de laviolencia con el apoyo de un coordinador de seguridad
designado por la policía nacional.
• Financiación a los clubes para garantizar el cumplimiento
de los requisitos técnicos en materia de seguridad.
2 Sociedad fundada en 1994 que se encarga de desplegar una infraestructura propia en estadios.

• Acompañamiento a los clubes en la profesionalizaciónde sus infraestructuras: homogeneización visual yordenamiento estético de los estadios.
• Producción de programas y especiales relacionados con
los eventos deportivos de LALIGA.

Lucha contra la piratería y los amaños mediante el uso de softwarede última generación para la protección de la propiedad intelectual
mediante:• Colaboración con la Comisión Europea en la aplicaciónde los derechos de propiedad intelectual.
• Promoción de una coalición global dirigida a organizaciones
deportivas y la industria del entretenimiento.
• Desarrollo de sistemas de detección y lanzamiento decampañas de concienciación dirigidas a sus grupos deinterés

COMERCIALIZACIÓN
Derechos audiovisuales• Comercialización colectiva de los derechos audiovisuales
de sus competiciones en cumplimiento del RD-Ley
05/2015 y asignación de los beneficios de explotación
asociados entre los clubes afiliados.

Crecimiento y expansión global de LALIGA• Consolidar la presencia internacional de LALIGA
mediante la operativa de las oficinas a nivel mundial.
• Impulsar un mayor seguimiento vía audiencias ygeneración de contenido digital de LALIGA a nivel
mundial• Búsqueda de nuevas oportunidades de patrocinio ycontratos audiovisuales que incrementen
el valor global de la marca.
• Definir nuevas relaciones comerciales
con criterios de responsabilidad
orientadas al largo plazo, replicables
también por los clubs.

Dedicación de recursos a la persecución de prácticas contrarias aljuego limpio, abriendo procesos judiciales en casos en los que se puede
entrever un amaño o acuerdo ilícito en el resultado de un evento oficial.

13

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

Principales cifras ligadas a su modelo de negocio

ORGANIZACIÓN
Alcance de sus audiencias• Las audiencias televisivas manitienen indicadores estables con cifras
donde se observa que superan los 2 miles de millones de espectadores
en las televisiones de todo el mundo.
• La asitencia a los estadios, condicionada por la pandemia sanitaria ylas restricciones sanitarias con limitaciones de acceso a los estadios,
empieza de nuevo a repuntar con cifras que han alcanzado al cierre de latemporada 2022-23 la cifra de 15,8 millones de espectadores superando los 14
millones de asistentes pre-pandemia.

Tolerancia cero a la violencia
Se han llevado a cabo iniciativas para mejorar el rendimiento en la gestiónde los clubes en materia de seguridad:• Un total de 23 visitas a clubes -14 de LALIGA Santander y 9 de LALIGA
SmartBank- con 64 asistentes. Durante las mismas, se procedió alanálisis documental de 42 planes de autoprotección y revisión de 42 planes
preventivos sanitarios.

• 154 acciones de consultoría y acompañamiento, entre las que destacala realización de 27 simulacros de seguridad.
El proyecto educativo Futura Afición, puesto en marcha desde laFundación, está alineado con el proposito de erradicar la violencia en el
fútbol. Así, promueve y fomenta valores positivos del deporte como eljuego limpio, la deportividad y el respeto entre niños y niñas menoresde 12 años.

PRODUCCIÓN
Mejora continua de las retransmisiomes
LALIGA dispone de varios modelos de producción audiovisual en función
de la importancia del evento celebrado.
Las retransmisiones han incorporado en los últimos años más interactividad
con estadísticas de rendimiento, como las que genera Mediacoach, o el uso
de inteligencia artificial para la repetición automatizada de jugadas, como
Automatic TV. También con señales multicámara, drones o incluso cámarasde cine que han permitido crear imágenes de videojuego en pleno directo.
En 2022 se dio un salto más, emitiendo el primer partido en vertical en TikTok y
ampliando las emisiones en nuevas plataformas como Twitch junto con los más
famosos streamers del mundo.

Lucha contra la piratería• Proteger el fútbol de élite español depende de tres elementos
fundamentales: las innovaciones tecnológicas, el respaldo legal y las
alianzas internacionales, por ello decidimos montar una división dentro dela compañía con un enfoque tecnológico, lo que hoy es LALIGA Content
Protection.

• Las alianzas son fundamentales. LALIGA forma parte de asociaciones
y coaliciones internacionales contra la piratería como el organismo
internacional SROC (Sports Rights Owner Coalition), CAOVP (Coalition
Against Online Video Piracy) y MPAA (Motion Picture Association) en Estados
Unidos, la Alianza Contra la Piratería en Latinoamérica, o la Coalition Against
Piracy (CAP) en Asia. Trabajamos intensamente con AAPA (Audiovisual AntiPiracy Alliance), con oficina propia en Bruselas desde el 2017, para trasladar
nuestra posición frente a la piratería y defender nuestros intereses ante losorganismos reguladores comunitarios. Queremos entender las decisiones que
se toman y cómo impactan en nuestra estrategia.

14

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA de un vistazo

COMERCIALIZACIÓN
Negociación con operadores• La venta de los derechos derechos televisivos lahacemos a través de “Solicitud de Ofertas” o “tenders”.
Se trata de licitaciones de los derechos audiovisuales dela competición que se ofrecen para un periodo de tiempo
determinado.
• Tenemos dos tipos de “tenders”: doméstico einternacional. El presente tender nacional representa
el tercer tender que iniciamos desde que se aprobó laventa centralizada de derechos en 2015. Comienza enla temporada 22-23 y se plantea que pueda extenderse
hasta 3, 4 o 5 temporadas. Esta duración es una novedad
importante en comparación con los tenders anteriores
dado que hasta ahora solo podíamos vender losderechos nacionales a 3 años.
• En lo que respecta a los “tenders” internacionales, secomercializa para un periodo de tiempo que puede variar
entre 3 y 6 temporadas y se ofrecen los derechos no porlotes sino por territorios: ya sea para un país en concretoo para un conjunto de países.
• La comercialización centralizada de los derechos
audiovisuales nos permite alcanzar uno de nuestrosprincipales objetivos: homogeneizar la producción
televisiva de las retransmisiones de todos los partidos
y producir un producto audiovisual de mayor calidad yvalor. Gracias a ello, ayudamos a mejorar la industria delfútbol y fortalecemos a los clubes de LALIGA.

LALIGA y las grandes marcas
La estrategia de asociación y patrocinios trazada por LALIGA
durante los últimos años ha supuesto un gran avance entérminos de promoción de su marca.
• Exponencial crecimiento de aliados estratégicos a lolargo de las geografías donde LALIGA está presente.
• Aumento de la cifra de negocios hasta los 150 millones deeuros en patrocinios deportivos.

Nuevos modelos de negocio. Redefinición de la relación con losconsumidores
Aprovechar las nuevas herramientas digitales para impulsar
nuevas fuentes de ingresos, y explorar nuevas formas deimpulsar la relación permanente con los fans, son dos delas principales estrategías de negocio que LALIGA quiereaprovechar en unos entornos actuales tan volátiles.
• Con el propósito de ligar el mundo del deporte y el fútbol
con el del entretenimiento y las emociones de una forma
innovadora, a través de la combinación de experiencias
físicas y virtuales, conlleva aportar contenido novedoso amillones de clientes y fans. Por ello, en la temporda anterior
se presentaron dos proyectos que culminaban la primera
fase de la joint venture suscrita entre LALIGA, Port Aventura
World y Kosmos. Se trata de LALIGA TwentyNine’s, elprimer restaurante del mundo tematizado en LALIGA,
un concepto de sports bar único y pionero, y ‘The Beat
Challenge’, un videojuego de plataformas y habilidades defútbol desarrollado para su lanzamiento en aplicación
móvil y que utiliza la tecnología de Realidad Aumentada.
• Ponemos en marcha nuestra primera tienda online oficial
de la mano de Fanatics, una plataforma digital lídermundial en productos deportivos oficiales. Se trata deun acuerdo a largo plazo que persigue acercar a los fansde nuestro fútbol de todo el mundo. La colaboración
abarcará tanto la venta online como la concesión delicencias, la fabricación de productos y la venta al por
menor en eventos, así como la oportunidad de abrir
tiendas oficiales de LALIGA a pie de calle.
• El negocio que generará la tecnología blockchain seha convertido en uno de los grandes atractivos parala industria deportiva. Se observa una oportunidad dedesarrollo y de generar ingresos a través de nuevos
activos sin apenas inversión, aunque el desarrollo de NFTs,
criptomonedas o tokens están en un momento incipiente.
• Este tipo de productos encajan de manera natural enla estrategia de ‘fan engagement’ de LALIGA, siendo laprimera competición de élite que comenzó a interesarse
hace tres años por las posibilidades del Blockchain en eldeporte a través de su oficina en Estados Unidos, lo que
nos ha llevado a cerrar un acuerdo estratégico con Sorare,
Dapper Labs y Socios.com, empresas especializadas en‘fan engagement’ a través de tecnología Blockchain,para ofrecer nuevas experiencias y productos digitales a losaficionados al fútbol.

15

3 VISLALIIÓN GA
DE

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

La filosofía de LALIGA se
articula en torno a sus valores:
Transparencia, compañerismo,
autenticidad, integridad, superación,
responsabilidad y evolución.

Visión de LALIGA

Durante el año 2020, el mercado mundial se vio
afectado por el impacto macroeconómico de lacrisis causada por la pandemia, que ha provocado
un decrecimiento económico mundial sin
precedentes, y el consecuente impacto negativo
sobre todas las actividades económicas.

• Colaborando con las instituciones en medidas
de salud pública y apoyo a deportistas de otras
competiciones.
• Asegurando sus activos frente a potenciales
ataques y amaños y garantizando la seguridad
del entorno digital.

En este contexto imprevisto, LALIGA vio afectada deforma radical su modelo de negocio, condicionado
en gran medida por la asistencia del público a losestadios, y tuvo que reaccionar rápidamente para
asegurar unas condiciones sanitarias óptimas para
todos sus trabajadores y mantener su actividad. De
este modo, y durante los rigores del confinamiento,
LALIGA puso el foco en una inversión millonaria en
medidas anti-COVID y en la dimensión tecnológica
de su negocio con innovaciones audiovisuales,
consolidando al mismo tiempo su labor social:• Diseñando y ejecutando planes para la vuelta ala actividad en todas las operaciones de forma
flexible y segura.

• Atendiendo, en primer lugar, a la prevención dela salud de empleados y deportistas.

• Garantizando la retransmisión de los partidos de

Por ello crea LALIGA IMPULSO. Un proyecto
estratégico que nace con la asociación del fondode inversión CVC, socio de referencia con amplia
experiencia en la industria del deporte que, inyecta
cerca de 2.000 millones de euros para acometerproyectos de crecimiento y consolidación desdeel punto de vista deportivo y empresarial. Este
acuerdo, supone para los clubes de LALIGA
el impulso necesario para avanzar en años lalas competiciones deportivas, permitiendo que
los aficionados pudieran continuar disfrutando delespectáculo fútbolístico en todas sus plataformas.

profesionalización y desarrollo, permitiendo a losclubes acometer proyectos que garanticen su
crecimiento global.

• Poniendo en marcha planes de contingencia deforma inmediata para garantizar la continuidad
de la competición y del trabajo en la sede de
LALIGA, con la mayoría de sus empleados
realizando tareas en forma remota.

• Protegiendo la capacidad financiera y la
generación de caja de los asociados. Así pese al
fuerte impacto económico de la crisis en todas
nuestras actividades, LALIGA ha mostrado que,aunque no es inmune, se encuentra en una
buena posición para afrontar tensiones como
esta y encarar el futuro.

Con este acuerdo, los clubes realizarán inversiones
responsables enfocadas tanto a su club como asu entorno para que haya un crecimiento de lacompetición en su conjunto y de cada entidad
de forma individual dentro de un plan estratégico
sostenible común.

LALIGA ha mostrado que,aunque no es inmune, seencuentra en una buena
posición para afrontar
tensiones

17

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Esta pronta reacción a la pandemia, así como laapuesta estratégica de LALIGA, ha permitido elmantenimiento del empleo, apoyada en una robusta
gestión de riesgos corporativos y ha permitido
consolidar el impacto de la tecnología en el mundodel fútbol abriendo nuevas vías de negocio.
Al mismo tiempo, la digitalización del negocio
ha mantenido riesgos tradicionales en torno a laseguridad, la antipiratería y el juego limpio, quenecesitan ser minimizados para generar la confianza
necesaria en la nueva realidad.
No obstante, la pandemia ha demostrado también
que existen oportunidades claras para salirfortalecidos de la crisis, basadas en:• La aceleración de la innovación como motor decrecimiento y desarrollo.
• El reconocimiento público de la importancia delfútbol como industria del entretenimiento que
mejora la calidad de la vida y las relaciones sociales.
• La decidida apuesta por el impacto social dela actividad de LALIGA a través de la firme
creencia en la capacidad del fútbol comoelemento vertebrador de las comunidades
locales y de cohesión social en todo el territorio
nacional.
De cara a los próximos años, LALIGA continuará
jugando su papel en la innovación en el
entretenimiento deportivo y en la contribución aldesarrollo económico del país y como embajadorade la Marca España.
Nuestro propósito además entronca con la Agenda
2030 de Naciones Unidas de manera transversal,

Visión de LALIGA

a través de múltiples objetivos como la creaciónde empleo, la promoción de la paz y la justicia, laigualdad de género, el desarrollo económico o las
alianzas para el desarrollo.
La formulación de todos estos propósitos
se construye sobre los valores de LALIGA(transparencia, compañerismo, autenticidad,
integridad, superación, responsabilidad y evolución)y sobre la sostenibilidad: queremos ser percibidos
como un actor clave en el desarrollo sostenible
de la nueva sociedad y un habilitador para
afrontar los nuevos desafíos socioeconómicos y
medioambientales.
Estos valores, determinan la visión de LALIGA y su
aspiración a posicionarse como líderes en la industriadel fútbol y el entretenimiento global mediante
la generación de un contenido audiovisual demáxima calidad para sus audiencias, adoptando un
enfoque sostenible de su actividad y manteniendo lahomogeneidad en todas sus comunicaciones.

En el ámbito comunitario, y dada la repercusión e influencia
que el fútbol tiene sobre el conjunto de la sociedad, LALIGA
seguirá apostando también por utilizar el deporte comoescuela de valores para las personas. LALIGA contribuye
así a ser un motor para la integración de iniciativas éticas,
sociales y ambientales en las comunidades en las que estápresente, favoreciendo el desarrollo social y generando
vínculos duraderos con sus grupos de interés.
LALIGA traza de esta manera un camino imbuido porla responsabilidad corporativa con vistas a sostener uncrecimiento basado en la expansión geográfica, la mejora
continua de su producto audiovisual y el desarrollo de marca.
Además, su cultura de organización digital y data-driven
facilita su proceso de toma de decisiones
y afianza su capacidad competitiva
en el largo plazo.

Más allá, la transparencia y el buen gobierno sonlas premisas bajo las que LALIGA garantiza elcumplimiento a todos los niveles en la competición
y en las relaciones que mantiene con terceros,extendiendo además la adopción de buenas
prácticas tanto en el plano jurídico como regulatorio
para todos los clubes y sociedades anónimas
deportivas afiliadas. El saneamiento económico delos torneos ha sentado las bases para el crecimiento
sostenible de sus clubes afiliados, a los que LALIGA
apoya con iniciativas que ayudan a profesionalizar
sus estructuras e impulsar la gestión sostenible
de las organizaciones adscritas con proyectos
estratégicos como LALIGA Impulso.
18

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Visión de LALIGA

Reconocimiento de los monitores reputacionales
LALIGA: la marca española de mayor valor en laindustria del deporte y el entretenimiento.
Un año más, consolidamos nuestra posición dentrodel informe elaborado por el grupo de consultoría
global Brand Finance como la marca española con
más valor dentro del mundo del deporte y octava
en general, logrando la posición más alta desde su
ingreso en esta clasificación hace cuatro años.

Brand Finance destaca la calidad y competitividad
como clave en el crecimiento de la marca. La solidez
económica de LALIGA, tras el acuerdo con el fondode inversión CVC, el nuevo acuerdo de patrocinio
con EA Sports y el fuerte regreso de los aficionados
a las gradas durante toda la temporada han dado
han dado lugar a unas previsiones de ingresos muy
sólidos con altas expectativas de inversión.
Trabajamos para potenciar el valor de marca de losclubes, conscientes de la fuerza que tienen dentro
y fuera de España. De hecho, es uno de los pilaresde trabajo dentro del proyecto LALIGA Impulso.
Estamos apoyando a los diferentes clubes y SADs
para ayudarles a sacar más valor a sus marcas.

LALIGA una nueva era
LALIGA se configura como una marca con un
PROPOSITO claro:

01
02
03

MULTITARGET
Al conectar con todo el espectro
poblacional

MULTIENGAGEMENT
Ya que interactúa de diversas formas(desde el propio fan del público hasta
alguien más alejado, en otros territorios
como la música o la gastronomía)

MULTICULTURAL
Por su impacto global

Hoy LALIGA, es el mayor ecosistema de fútbol
del mundo, con la red internacional más amplia
de todas las propiedades deportivas, con la queestá presente en 41 países a través de 11 oficinas, y
con un crecimiento sostenido en todas sus áreas
durante los últimos 10 años.

19

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Por ello LALIGA se propone trabajar usando esa
fuerza que generan los 42 clubes más sus aficiones,
reivindicando el orgullo de estar en una LIGA que
hace crecer a todos agradeciendo lo que son.
Y lo hace desde unos valores legítimos para la marca
y que impulsan esta fuerza conjunta:

01
02
03
04

HAZ QUE IMPORTE
A todos.

Visión de LALIGA

Un nuevo posicionamiento que se traslada de forma
conjunta en el nuevo lema de la marca.

LA

La nueva marca

Nuestro nuevo logotipo

FUERZADE NUESTROFÚTBOLAPUNTA ALTO.
Sin miedo

CREE EN EL TALENTO.
Deja huella.

Así, LALIGA reclama el orgullo de ser parte de una
competición, de un proyecto que inspira a todos y
les ayuda a crecer como persona y como sociedad.
Juntos llegamos más lejos.
Este es un mensaje unificador y a la vez motivador
que representa el propósito, el poder de LALIGA, ytambién el poder de los clubes y la afición.

HAZ LO CORRECTO.
Siempre.

20

4ESTRATEGIA
FUTURODE

De la solidez
financiera a lasostenibilidad
del sector

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Existen tres períodos distinguibles
desde el comienzo de la actual
presidencia, con sendos focos
en el control económico y lainternacionalización de LALIGA
y sus clubes afiliados.

Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

En los últimos años, la estrategia de LALIGA ha
ido acomodándose a las necesidades del fútbol
profesional español en cada momento:

2013

2015

1ª etapa

Control
Económico

Venta
centralizada
derechos TVs

Solidezfinanciera

Excelencia
operacional

2016

2021

2ª etapa

3ª etapa

Liga global
Network

LALIGA Tech

Globalización

Innovación ydigitalización

2022
LALIGA
Impulso

Sostenibilidad

22

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

Primera etapa (abril 2013 - julio 2016):• Establecimiento de las bases económicas a travésde la función de Control Económico, y el iniciodel modelo de explotación y comercialización
conjunta de los derechos audiovisuales.
• La centralización comercial de los derechos
televisivos obliga a tener que implementar
operativas enfocadas a la profesionalización yracionalización de las estructuras organizativas
internas, mejora del producto audiovisual,
protección tecnológica de contenidos,
Mediacoach, mejora de la “experiencia” en losestadios para los aficionados.

Segunda etapa(julio 2016 – julio 2021):• Incremento de la relevancia y conocimientode marca de LALIGA -incluyendo su
internacionalización, con proyectos del caladode LALIGA Global Network-, y profundizaciónde los cauces de comunicación con la sociedad,con el propósito de incrementar el valor de losderechos de retransmisión en particular y delfútbol como negocio en general, posibilitando
la consolidación de un crecimiento vigoroso ymarcadamente rentable, capaz de generar valor
económico agregado de forma sostenida. En
este tercer mandato de la actual presidencia de
LALIGA, que se inició en diciembre de 2019, se
mantuvo el esfuerzo sobre todos estos vectores
características de los últimos años, orientadas,
hacia nuevas líneas prioritarias:• Actividades de carácter social en busca dela erradicación de la violencia, lucha contra
los amaños, incremento de la transparencia,
integridad y juego limpio, así como elestablecimiento del Marco de Cumplimiento.
• De la competición, propiciando la transformaciónde la industria, y la recuperación de su estabilidad
financiera y de su imagen nacional e internacional.

01

Internacionalización
y nuevos mercados

Mantenimiento y refuerzo de LALI GA comocompetición líder a escala global
Incremento del valor de los derechos audiovisuals
en el ámbito internacional.

02

Tecnología

Impulso y profundización del capital tecnológico
de LALIGA mediante la inversión incremental enprotección de contenidos (antipirateria), producción
audiovisual y RRSS.

03

Business Intelligence& Analytics

Consolidación de LALIGA como una organización
marcadamente data-driven.

Potenciación de los ingresos comerciales
provenientes de otros mercados.

Desarrollo de aplicaciones ad hoc.

Adquisición de un mayor conocimiento de losgrupos de consumidores actuales e incorporaciónde nuevos colectivos.

04

05

06

OTT LALIGA +Refuerzo de las alianzas estratégicas
con inversiones, socios tecnológicos yde negocio en varios frentes

inmersión de la estrategia holistica de RSC(sostenibilidad) de la asociación y de los clubes(fair play social] en 3 ambitos de actuación prioritarios

Impulso y consolidación del canal over the top de
LALIGA.

Nuevos mercados (internacionalización).

Organización de la competición

Tecnologías de comercialización del producto deComercialización, promoción y protección de losOptimización de las aplicaciones de customer
intelligence (personalización automática de la oferta
comercial a los usuarios).

LALIGA y de antipirateria.

derechos televisivos.

Otros deportes LALIGA +Regulación asociativa.

Nuevos mercados (internacionalización).

23

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

Tercera etapa (julio de 2021 hasta nuestros días):• El proceso de digitalización que desde losúltimos cinco años anteriores venía abordandola organización, se consolidaron con la puesta en
escena de LALIGA TECH. El proyecto estratégico
con el que pretendemos crear un ecosistemaúnico de soluciones tecnológicas al sector deldeporte y el entretenimiento aportando una
capa tecnológica de soluciones diseñadas
específicamente para la industria, a través de unecosistema digital, donde todas las soluciones
están disponibles como servicios gestionados a
través de la nube, e interconectados bajo un único
sistema.
• La importancia de trabajar desde un punto devista colectivo frente a uno individual para hacer
crecer tanto a los clubes como a la competición, el
mitigar los impactos negativos derivados de la crisis
económica y sanitaria de la COVID19, y el acelerar
los procesos de adaptación a los cambios tan
volátiles de nuestros entornos globales, requería lapuesta en marcha del proyecto más emblemática
de nuestra organización, LALIGA IMPULSO.

El proyecto incluye la unión de fuerzas con un socioestratégico para afrontar el reto de la competición
para esta década: convertirse en una compañía
global de entretenimiento digital. Para ello, con lainyección económica aportada por CVC CapitalPartners, se aborda con solvencia el desarrollo
de proyectos en materia de infraestructuras
y digitalización, principalmente. Gracias a una
asociación a largo plazo que no solo facilitará elplanteamiento de interesantes proyectos, sino que
además les dará la posibilidad de realizar un salto en
cuanto a modelo de negocio.

Trabajar desde un puntode vista colectivo frente a
uno individual para hacer
crecer tanto a los clubes
como a la competición

Contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030
LALIGA está altamente implicada en lograr niveles más elevados de productividad económica mediante la diversificación, la modernización tecnológica yla innovación, entre otras centrándose en los vectores empresariales con gran valor añadido. A su vez promueve entre los clubes y la industria del deportepolíticas orientadas al desarrollo que apoyan las actividades productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y lainnovación, fomentando el crecimiento de los clubes, incluso mediante el acceso a servicios financieros.

24

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

4.1/

Actualización anual del mapa de riesgos (1)LA

Valoraciónde los riesgos

GESTIÓDENLA DE RIESGOS

1. Probabilidad de ocurrencia, considerando el entorno de control actual de la entidad.
2. Impacto (económico, reputacional y operativo) directo o indirecto de cara a laconsecución de los objetivos definidos por la Organización cada temporada.

Generación de los
Mapas de Riesgos

LALIGA
3

Como parte de la implantacióndel marco integral de riesgos
corporativos4, LALIGA realiza
anualmente la identificación
y valoración de los riesgos
de aplicación parala Organización

Los directivos y responsables de las correspondientes entidades de la Organización valoran
el catálogo de riesgos en base a las variables de:El objetivo de este ejercicioes evaluar la criticidad delos riesgos previamente
identificados para integrar
esta información en su
proceso de toma dedecisiones. El Órgano de
Cumplimiento de LALIGA
elabora dicho modelo
ajustándose al siguiente
procedimiento:

Reporte a losÓrganos de Gobierno,
Representación yAdministración
Supervisión de losriesgos críticos

El Órgano de Cumplimiento agrega y consolida los resultados con el objetivo de analizarlos
y generar el mapa de riesgos, distinguiendo entre riesgos bajos, medios, altos y muy altos, lo
cual permite establecer la prioridad en la gestión de estos.

Sin perjuicio de que el trabajo de identificación, evaluación y actualización del Mapa deRiesgos sea asumido por el Órgano de Cumplimiento, es esencial la fase de reporte a losórganos sobre los que, en última instancia, recaería la responsabilidad de gestionar losriesgos para la entidad.

Definir junto con los directores y responsables de la Organización las medidas adecuadas
para dar seguimiento, implementar los controles clave necesarios y responder a los riesgos
que el proceso ha destacado como críticos.

3 El Modelo de Gestión de Riesgos de LALIGA se lleva a cabo siguiendo el marco de referencia internacional establecido por COSO (Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission), y considera riesgos tanto financieros como no financieros.
4 Se identifican y evalúan hasta tres categorías de riesgos: Riesgos de entorno (provenientes de factores externos que podrían tener un impacto negativo en la Organización
LALIGA); riesgos de los procesos (aquellos que proceden de la actividad interna la Organización de LALIGA por el posible diseño, desarrollo o ejecución de procedimientos demodo inadecuado); y riesgos de la información (que afectan directa o indirectamente a la información gestionada por LALIGA).

25

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

Actualización anual del mapa de riesgos (2)Riesgos
identificados5

1. Entorno regulatorio y legislativo en constante cambio.:Desarrollo de actividades en entornos regulatorios y legislativos en constante cambio, principalmente en lo que a España y la UE se refieren. Algunos de dichos
cambios regulatorios o legislativos pueden tener impacto negativo, directo o indirecto, en LALIGA, las competiciones organizadas por la misma, sus Clubes/SAD
afiliados, los jugadores de estos, o sobre cualquier negocio desarrollado por LALIGA y sus filiales.
2. Proliferación de escándalos de fraude y corrupción, principalmente, asociados a la industria del fútbol (en Clubes, Federaciones, FIFA, UEFA, jugadores, etc.):
Asociación del binomio “fútbol-corrupción”, con independencia de la categoría o división, ámbito federativo o asociativo, etc.: Aunque la corrupción afecta a todaslas áreas del deporte, el fútbol, por su dimensión social y económica por encima de otros deportes, se sitúa con cierta frecuencia en el punto de mira, a causa
de frecuentes escándalos nacionales e internacionales en materia de gestión de entidades deportivas, a lo cual se suman otros aspectos como los amaños departidos ligados a las apuestas online, etc.; todo ello con impacto negativo en la imagen del fútbol.

3. Dopaje financiero/ Clubes- Estado.:
Financiación encubierta por parte de estados o fondos soberanos a Clubes, que quebranten los principios de competencia y desvirtúen el correcto
funcionamiento de las competiciones (nacionales, europeas y mundiales) y del fair-play financiero.

4. Creación de competiciones alternativas a las ligas nacionales o cambios en competiciones de FIFA o UEFA ya existentes, con incidencia negativa en LALIGAy/o sus Clubes.:Creación de competiciones alternativas a las ligas nacionales, como por ejemplo, la Superliga Europea, o realización de cambios e iniciativas sobre aspectos
relacionados con competiciones de FIFA o UEFA ya existentes, en materia de horarios y días de partido, reparto de ingresos por derechos de TV con incidencia,
directa o indirecta, en el equilibrio económico entre Clubes, etc.

5. Radicalización y violencia en el fútbol:
Asociación del binomio “fútbol-violencia”. Violencia física y verbal en torno al fútbol a todos los niveles y en todas las direcciones, entre aficiones, jugadores, deestos a los árbitros, de aficionados hacia jugadores, etc., todo lo cual puede tener lugar en el estadio y/o sus alrededores el día del evento, en redes sociales, etc.

5 Hallazgos relevantes de la actualización del mapa de riesgos llevada a cabo al cierre de la temporada 2022-23.

26

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

4.2/

ESTRATEGIA
DE

FUTURO

La complejidad sin precedentes de todos los
riesgos planteados por la pandemia situó a lasentidades asociadas a LALIGA en una situación demáxima tensión, que ha requerido de flexibilidad,de búsqueda de soluciones cooperativas y decapacidad de adaptación, elementos que la LALIGA
ha sabido dotar a la gestión de la pandemia.
LALIGA ha seguido firme en su compromiso de ser
una empresa innovadora, competitiva y sostenible,
gracias a la implicación, desempeño y eficiencia desus equipos.
El resultado de todas estas medidas se hamaterializado en un amplio abanico de impactos
positivos como:• La continuidad de la competición y delespectáculo televisivo, minimizando el impacto
económico de la pandemia en las cuentas de losclubes y evitando pérdidas de ingresos adicionales
derivadas de cancelaciones de contratos
audiovisuales y comerciales.
• Los beneficios derivados de la mitigación delimpacto psicológico de la pandemia en lasociedad española y en todas las audiencias.
• El desarrollo de innovaciones tecnológicas en el
producto audiovisual (gradas virtuales, audios deaficionados, nuevos tiros de cámara, etc).

• La transformación tecnológica del fútbol. Creaciónde LALIGA TECH como proveedor de tecnología
especializada para el sector del deporte y elentretenimiento, con soluciones interconectadas a
través de un único ecosistema basado en datos. Laúnica oferta tecnológica diseñada exclusivamentepara el sector, por el sector.
• El lanzamiento y puesta en marcha de LALIGAIMPULSO. El proyecto que va a permitir acelerar
el desarrollo de los clubes 20 años en términos deinversión, crecimiento, infraestructura, y profesionalización.

• La potenciación de la estrategia deinternacionalización.

27

5 SOLVENCIACRECIMIENTO
Y

1.942ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

5.1/

EL

PERFIDELLA ECONÓMICO

LALIGALALIGA se ha posicionado comoel torneo con mayor potencial
de revalorización dentro delas propiedades deportivas
consideradas premium6

Junto con la dimensión lúdica y deportiva,
la industria del fútbol es uno de los sectoresque más valor aporta a la economía
española.
La industria del deporte vive uno desus momentos más activos en términosde inversión, pese al duro impacto dela pandemia en el negocio durante
los dos últimos años. En la actualidad
las principales firmas de inversión ygrandes patrimonios han visto en la alta
competición, y en concreto, en el ámbitodel fútbol profesional, un atractivo que
se fundamenta sobre dos pilares: su
capacidad para atraer grandes masas deaficionados en entornos digitales y ser una
de las experiencias en directo con mayor
atractivo y recurrencia en el segmento delentretenimiento.

La participación de los clubes de LALIGA en
campeonatos nacionales e internacionales suponen
una actividad económica de gran impacto quemueve miles de millones de euros anualmente, yque contribuye de forma significativa al producto
interior bruto del país, actuando como elemento
dinamizador de la economía a través de un aumentode la demanda de productos y servicios intermedios
en otros muchos sectores.

% PIB
1,37%

1,44%

0,75%

En términos económicos durante la temporada
2021-22 el fútbol profesional generó más de 18.350
Mm€, contabilizando los efectos directos, indirectos
e inducidos lo que equivale al 1,44% del PIB español,
considerando que el PIB alcanzó 1.328.922 Mm€.7

Contribución al PIB (Mm€)

En términos de empleo, la actividad del fútbol
generó más de 194.381 empleos a jornada completa,de los cuales 66.541 fueron de forma directa, 65.481
indirectos y 62.360 inducidos.

7.601

En términos recaudatorios, el fútbol profesional
permitió a las arcas públicas ingresar un total de
8.390 M€ derivados de la temporada 2022-23,
incluyendo la recaudación por Impuestos sobre elValor Añadido (3.082 M€), Impuestos de Sociedades(1.790 M€), Seguridad Social (1.520 M€), IRPF (1.747 M€)
e Impuestos Especiales (251 M€).

18.35015.688Generación de empleo
194.381184.626

144.748

Recaudación impuestos (Mm€)
8.390

4.089
6 https://forbes.es/_newspack_sports/148609/LALIGA-el-valor-del-deporte/ publicado 2 de abril 2022.

2.896

7 Impacto socio económico del fútbol profesional en España. KPMG 20 de julio 2023.

29

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

Comercializaciónde derechos audiovisuales
La clave del crecimiento financiero actual de
LALIGA se articula en torno a la comercializaciónde los derechos audiovisuales asociados a loseventos deportivos. Hasta la temporada 201415, el modelo de comercialización se basaba enel establecimiento de relaciones comerciales
individuales entre cada uno de los clubes y losoperadores. Este modelo de comercialización
reportaba unos ingresos inferiores al potencial
estimado de LALIGA, considerando su dimensión,
impacto e importancia.

Tender doméstico.
En la presente temporada se pone en marcha eltercer tender doméstico que iniciamos desde que
se aprobó la venta centralizada de derechos en
2015. Sin embargo, a nivel internacional se lanzan
tenders con frecuencia, siguiendo una estrategiadiferencial por mercados en lugar de vender todos
los derechos en un mismo momento.
Los derechos audiovisuales comercializados enel último tender cubren las temporadas 2022-23
hasta la 2026-27 pudiéndose extenderse hasta 3,
4 o 5 temporadas. Anteriormente solo se podía
vender los derechos nacionales a 3 años, pero tras
la modificación del RDL 5/2015 en el año 2020, ahora
podría ampliarse ese plazo, como ya es habitualen el ámbito de los derechos audiovisuales a nivel
internacional.
Además de la venta a más de tres temporadas, elactual tender tiene un formato diferente, ya que
no solo se busca mantener la cifra de ingresos,

sino que perseguimos un mayor acceso a nuestrospartidos de todos los aficionados. El mercado no haparado de evolucionar en los últimos años y cadavez más personas se han acostumbrado a consumir
productos televisivos vía internet. Por esta razón
nuestro tender ha sido diseñado para esta nueva
realidad, con la ambición de democratizar el acceso
al fútbol y ofrecer múltiples opciones a todas
nuestras audiencias.
En un contexto de caída del valor de los derechos
audiovisuales en los mercados domésticos de lasprincipales competiciones, según los resultados que
han ido publicando en sus ‘tenders’ de TV, LALIGA
ha conseguido una mejora de sus ingresos parael próximo ciclo, pasando de 980 millones a 990
millones por temporada entre 2022-2023 y 20262027.

El mercado no ha parado
de evolucionar en losúltimos años y cada vez
más personas se han
acostumbrado a consumir
productos televisivos
vía internet

Por otro lado, hemos mejorado la experiencia yalcance del fútbol en TV en los bares de España.
Los derechos del canal Horeca para la presente
temporada se han comercializado de manera
no exclusiva. En este contexto, y con el objetivode mejorar el producto televisivo que millones
de aficionados disfrutan a través de bares y
restaurantes de toda España, se lanzó el canal
LALIGATV Bar.
Además de LALIGA Santander y LALIGA SmartBank,en la suscripción a LALIGATV Bar están incluidos
los contenidos de DAZN Bar (F1®, MotoGP™, Premier
League, UEFA Women’s Champions League y

Estos nuevos contenidos permitirán ladesestacionalización del canal, complementando
la parrilla durante los periodos de descanso decompeticiones de fútbol con otras alternativas
deportivas.
A todo ello hemos de sumar que gracias a lasociedad +Bar, Mahou San Miguel, que se incorporó
como nuevo patrocinador oficial de LALIGA paralas próximas temporadas, se pone a disposición delproyecto toda su capacidad de llegada al mercado
y su conocimiento del canal HORECA, a través de su
fuerza comercial en todo el territorio nacional.

la Turkish Airlines EuroLeague), así como lascompeticiones UEFA (Champions League, Europa
League, Conference League y Supercopa de Europa).
30

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

Tender internacional.
Otros de los retos, es ser una organización deentretenimiento sumamente competitiva fuera denuestras propias fronteras. En ese camino se hancreado nuevos acuerdos, entre los que destaca:• Desde la presente temporada 2023-2024,
el fútbol español se verá en México yCentroamérica, gracias a la renovación con Sky,
‘partner’ de LALIGA en la zona durante másde una década, y por el que se ha comenzado
a emitir un partido por jornada en abierto por
Canal5 del Grupo Televisa• A estas iniciativas se suma que LALIGA puso
en marcha un proyecto innovador denominado
LALIGA Pass. Este servicio, permite alcanzar
mercados estratégicos como India y el Sudeste
Asiático, personalizando mucho más el producto
con un servicio adicional para los ‘core fans’en colaboración a los ‘broadcasters’ de cadaterritorio.
• Firmamos un acuerdo con China Mobile Migu
por el cual la plataforma retransmitirá los 380
partidos de LALIGA Santander, hasta finales dela temporada 24/25.

El acuerdo hará que LALIGA Santander esté
disponible en todos los entornos de Migu Videos
incluido en su IPTV en un modelo con cuatro
partidos de pago y seis gratuitos por jornada dela misma forma que LALIGA Plus. El vínculo de
LALIGA con una de las compañías líderes delsector audiovisual en el país se extiende no sólo
a la retransmisión de la competición si no que
conjuntamente y a través del patrocinio de lacompetición en el país, desarrollarán experiencias yproductos exclusivos para los fans.

y una apuesta firme por la innovación en un país

Gracias a este acuerdo, ampliamos nuestro alcancepara los aficionados de China con una opción que
se suma a LALIGA Plus. Esta app ofrece diferentes
paquetes a los aficionados a través de un modelo
freemium que combina partidos gratuitos y depago. Los aficionados podrán disfrutar de los 380
partidos de LALIGA Santander y, por primera vez en
China, los 462 partidos y los play-offs de ascenso
de LALIGA Smartbank también estarán disponibles.
Con este lanzamiento, nos convertidos en la primera
de las grandes ligas en tener una solución DTC(direct to consumer) en el país.

2023/2024 hasta la Temporada 2028/2029.

Este tipo de aplicaciones son el futuro de lastransmisiones deportivas. La tecnología está
jugando un papel cada vez más importante en elmundo del deporte y este es un acuerdo estratégico

tan importante para nosotros. LALIGA Plus es elnúcleo de nuestra estrategia en China para lospróximos años, un primer paso de un ecosistema
completo que estamos construyendo para ofrecer
experiencias nuevas y únicas y nuevos productos a
los aficionados.
• En África, se procedió a la extensión del• Adicionalmente, a lo largo de la temporada,
se iniciaron los procesos de Tender para lacomercialización para todos aquellos territorios
que finalizan contrato en la T.22/23 que son
Corea, Japón, CIS, Ucrania, Georgia, Hong Kongy Vietnam, además de la renovación con Stats
Perform para los derechos de streaming para
Betting y Fast Match Data.

contrato con CANAL+ para los territorios deÁfrica Subsahariana en Francés, extendiendoel acuerdo que finalizaba en la Temporada• En Oceanía, se ha optado por dividir el contrato
que unificaba los territorios de Australia,
Nueva Zelanda y Filipinas para adjudicarse en 3
acuerdos por separado. Optus Sport en el casode Australia, beIN Sports en Nueva Zelanda y en
Filipinas en Co-exclusiva, Setanta y beIN Sports.

La tecnología está jugando
un papel cada vez más
importante en el mundodel deporte• También se ha llegado a un acuerdo con Digicel Fiji
Pte Limited para el territorio de Islas del Pacífico,garantizándose de esta forma la cobertura de
LALIGA en un territorio donde no estábamospresentes desde la temporada 2018/19.
• Los derechos en Turquía fueron adjudicados a unnuevo operador, Saran en este caso, a través desu canal S-Sports.

31

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

Venta derechos audiovisuales8

La promoción. Palanca de impulso a la comercialización:

INGRESOS DERECHOS AUDIOVISUALES
Evolución
Venta
centralizada
internacional

Venta
centralizada
nacional

2.029

Impacto COVID

1.827
1.693

+11%

+8%

+37%

835

1.237

700
670

860

+44%

623
260
1.127

1.023
600

1.194

615

Con el propósito de seguir cerca de todos
los operadores y sus suscriptores a escalainternacional, disponemos de una de lasherramientas de promoción más exitosas entre
todos los broadcasters, “LALIGA Experience”. Se
trata de un proyecto que lleva 6 años de andadura
con el objetivo de seguir apoyando a los operadoresinternacionales de la competición y potenciando
la promoción de sus emisiones y su conexión con
la audiencia a través de una
campaña global que también
refuerza la presencia y visibilidad
de los clubes de LALIGA.

Nacional
Internacional

Entre los 136 invitados de esta edición hemos

1

19
8/

1

16
5/
7
/1
16

-1

0
/2
19

22
1/
2
-

7
/2 o
6
d
- 2 ma
3
i
t
/2 s
22 E

8 Cifras en millones de €.
Derechos brutos anuales, incluyendo estimación valor Copa SMR hasta la temporada 2018-19 e ingresos por producción audiovisual a cargo de LALIGA en el segundo ciclo.

En cuanto a los resultados, las cifras alcanzadas han
sido un ejemplo de la influencia de LALIGA a escalaglobal y de cómo, trabajando junto con nuestrosoperadores, ‘el cielo es el límite’: 23 millones deinteracciones generadas en nuestro universo digitaly más de 6 mil publicaciones en multitud de redessociales.

Una acción que se ejecuta
desde el área audiovisual y quetiene como objetivo ayudar alos operadores internacionales
a potenciar la retransmisión dela competición en sus países,aumentando la difusión yvisibilidad entre sus seguidoresy nuevos públicos, al tiempo
que se da notoriedad a nuestra
competición.
Este proyecto que lideran loscompañeros del área audiovisual
ha alcanzado el récord deoperadores de los últimos años: hemos recibimos 45
televisiones, alcanzando visibilidad en 117 países.

15
4/

de los cinco continentes vinieron a vivir nuestras
experiencias junto con el equipo digital de LALIGA.

recibido a influencers, periodistas, talentos ysuscriptores de los operadores de LALIGA en
todo el mundo. Estos creadores de contenidos

Con el objeto de que sea pueda conocer en detalle
los operadores que distribuyen las emisiones de lospartidos a nivel mundial, LALIGA facilita en https://
www.LALIGA.com/donde-ver-LALIGA el espacio
interactivo en la plataforma web donde consultar
donde ver LALIGA cada temporada.
32

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

La mejora del producto y experiencia para el telespectador. Novedades audiovisuales
En los últimos años, los operadores nacionales einternacionales han sido testigos de las mejoras enla producción audiovisual que LALIGA incorpora
progresivamente a su producto, incrementando
el poder de negociación de la patronal del fútbol
español. El consumo audiovisual deportivo se hatransformado al calor de los avances tecnológicos yde las nuevas plataformas para llegar a más público.
La innovación en las retransmisiones es una
de las estrategias prioritarias en la mejora dela experiencia audiovisual de LALIGA. El último
ejemplo ha sido conocer la probabilidad de gol
de una jugada a través de inteligencia artificial en
segundos, lo que permite aportar más datos alespectador y enriquecer la retransmisión.

Desde el área de Audiovisual se trabaja
constantemente en la búsqueda de nuevos recursos
técnicos para servir el fútbol lo más fresco posible,
en la mesa de nuestro telespectador.

Contamos con:PRODUCCIÓN 4K - HDR:LALIGA utiliza más de 30 cámaras para los

DRONES ACROBÁTICOS:
Un dron denominado “acrobático”, por su
capacidad para grabar cualquier rincón delLa emoción del directo es el gran valor del deporte
frente a otras industrias de entretenimiento, y hoy
no se entiende ninguna retransmisión deportiva
sin los acompañamientos en sus producciones
audiovisuales en forma de innovaciones
tecnológicas, inteligencia artificial y emisiones
en nuevas plataformas. Las retransmisiones han
incorporado en los últimos años más interactividad
con estadísticas de rendimiento, como las que
genera Mediacoach, o el uso de inteligencia artificial
para la repetición automatizada de jugadas, como
Automatic TV. También con señales multicámara,drones o incluso cámaras de cine que han permitido
crear imágenes de videojuego en pleno directo.

partidos más importantes de cada temporada.

estadio, ha grabado todos los estadios deCÁMARA CINEMATOGRÁFICA:

vestuarios a la estructura de una cubierta, para

La incorporación a nuestras retransmisiones deuna nueva cámara cinematográfica pionera en elmundo del fútbol que ofrece una sensación real
nunca vista, es comparable a la de un videojuego,y además, ofrece una sensación tan realista comosi se estuviera en las gradas del estadio o a pocos
metros de los jugadores.

los Live 3D Graphics para generar grafismos

De este modo, reafirmamos nuestro liderazgo enmateria de innovación y tecnología audiovisual,
siendo la primera gran liga de fútbol en integrar una
cámara de estas características a su retransmisión

en tiempo real, que es extraído del sistema

en directo con un enlace inalámbrico.

diferentes perspectivas y datos del partido.

Una cámara de alta definición que crea un efecto
cinematográfico y hace la labor de FanCam.

CÁMARA AÉREA:
Una cámara cenital situada a 21 metros de

LALIGA Santander, desde los túneles deelaborar un banco de espectaculares imágenes
que sirven para alimentar la señal de partido ylos programas de producción propia y ofrecer
así una experiencia única e inmersiva a todos
los aficionados del fútbol español.

altura.

BEYOND STATS:

LIVE 3D GRAPHICS:

El portal de estadísticas avanzadas delproyecto de LALIGA con Microsoft, que publica
informes pre-partido donde se analizan las
principales métricas de ambos equipos en lacompetición, obtenidas gracias a Mediacoach yla tecnología de machine learning e inteligencia
artificial de Microsoft Azure.

LALIGA es la única competición nacional en elmundo que utiliza la innovadora tecnología devirtuales en las retransmisiones.

MULTIPANTALLA:
Una señal multicámara para las retransmisiones,
formada por cuatro señales en una única pantalla
partida, además de un módulo de estadísticas
de análisis de datos de juego Mediacoach. El
objetivo es ofrecer al espectador una señal departido alternativa en la que puede disfrutar de

A todo ello se le sumó que esta temporada la
narración de los partidos buscó ser más fresca ycercana al espectador. Para ello se contó con lasimágenes de cámaras en el interior de las cabinas
de narración, que permitieron a los espectadores
vivir las reacciones en directo de los narradores ycomentaristas.

33

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

Valor económico generado durante la temporada 2022-23
Este modelo de ingresos garantiza a LALIGA la generación y distribución de valor entre
sus grupos de interés.

Valor económico generado durante la temporada 2022-239
Valor Generado

Valor económico distribuido durante la temporada 2022-23
Miles de Euros

Valor Distribuido

2022-2023

2021-2022

2020-2021

Patrocinio, licencias y otros

150.218,00

131.679,35

104.226,00

Comercialización Derechos Audiovisuales

1.827.137,00

1.788.321,75

1.796.305,00

Prestación servicios mantenimiento recintos deportivos

16.396,00

14.746,75

9.633,00

Prestación servicios digitales y técnologicos y otros

3.304,00

7.052,78

7.821,00

1.997.055,00

1.941.800,63

1.917.985,00

Quinielas

3.239,00

2.373,87

5.206,00

Total Costes Operacionales

Ingresos procedentes de entidades publicas

3.239,00

2.373,87

5.206,00

Ingresos accesorios y otros

34.909,00

32.554,13

24.385,00

Ingresos financieros

88.104,00

9.428,08

657,00Otros ingresos5.699,00

2.645,69

Total Valor Económico Generado

2.129.006

1.988.802

Importe neto de la cifra de negocios

2022-2023

2021-2022

2020-2021

78.477,00

78.552,37

65.985,00

1.663.042,00

1.656.447,08

1.696.072,00

Gastos Prestación servicios mantenimiento recintos deportivos

11.553,00

12.461,84

12.606,00

Gastos Servicios exteriores

65.034,00

52.646,67

23.680,75

Otros gastos de gestión corriente

112.306,00

39.480,97

29.065,25

1.930.412,00

1.839.588,92

1.827.409,00

Total Sueldos y Salarios

39.864,00

38.430,99

33.104,00

Total Pagos a las Administraciones Públicas

25.121,00

10.191,62

8.289,00

Participación Puesta en equivalencia

954,0056,52

3.002,00

Total Inversiones en la Comunidad

99.991,00

99.072,00

97.835,00

1.951.235

Total Financieros y de cambio

20.570,00

7.525,69

843,00Total Valor Económico Distribuido

2.116.912

1.994.866

1.967.480

VALOR ECONÓMICO RETENIDO

12.094(6.063)(16.245)

9 Con el objeto de alinear la información y dar mayor claridad a la comparabilidad de los datos expuestos, se han reclasificados las cuentas recogidas en “inversión en la comunidad” con el objetode que concilien con las inversiones recogidas en el apartado 6.3.2. “El compromiso de LALIGA con el deporte” de este mismo informe.

Miles de Euros

Gastos gestión comercial Patrocinios, licencias y otros
Gastos Comercialización Derechos Audiovisuales

34

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

5.2/

LALIGA Y LASLABORESDE LOSDE SUPERVISIÓN
CLUBESLALIGA promueve el cumplimiento
financiero de los clubes a travésdel desarrollo de soluciones
tecnológicas para cubrir lasnecesidades derivadasde las diferentes normativas
de aplicación

Las competencias y obligaciones de LALIGA con losclubes están basadas en la legislación nacional vigente
y en su Reglamento de Control Económico.

Ley del Deporte

Reglamento de Control Económico

Real Decreto 05/2015 del 30 de abril

Legislación relevante en
términos de la supervisiónde los clubes

De conformidad con lo previsto
en el artículo 41.4 b) de La Ley
del Deporte, LALIGA ejerce las
funciones de tutela, control ysupervisión económica de losclubes.

Sistema de supervisión
económica –definido por LALIGAy la RFEF– aplicable a todos
los clubes, en vigor desde latemporada 2013/14.

Establece la venta colectiva delos derechos audiovisuales delos Clubes de LALIGA a partirde la temporada 2016/2017. Este
decreto incluye los criteriospara el reparto equitativo de losingresos resultantes.

Claves de la supervisión

Competencia en exclusiva deorganización para LALIGA.

Fomentar una mayor disciplina y
racionalidad en las finanzas de losclubes.

Mejora de la capacidad denegociación con los operadores.

Aumento de la flexibilidad en latoma de decisiones.

Alentar a los clubes a operar con
base en sus propias capacidadespara generar ingresos.

Impulso en la generación deingresos para el fútbol español engeneral.

Fomentar un gasto responsable
en beneficio del fútbol a largo
plazo.
Proteger la viabilidad
y sostenibilidad de lascompeticiones y los Clubes/SAD.

35

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

El Fair Play financiero de LALIGA
La normativa de control económico y para laelaboración de los presupuestos de LALIGA tienen
su origen en el Fair Play Financiero de la UEFA,
mecanismo fundamental para que los clubes nocomprometan su viabilidad futura.

Este conjunto de normas se complementa con
un régimen sancionador –recogido también
en los Estatutos de LALIGA– que garantiza elcumplimiento de la normativa, cuyo principal
objetivo es el de igualar la capacidad competitiva delos diferentes clubes.
Para evitar situaciones de este tipo y fomentar una
gestión responsable de los recursos económicos decada club, LALIGA ha puesto a disposición de cadauno de ellos aplicaciones que facilitan la gestión y el
cumplimiento de las normas.
Se ha puesto de manifiesto después de 10 años de
implantación del Reglamento de Control Económico
de LALIGA, la capacidad evolutiva y de adaptaciónde las normas, como respuesta a los efectos
derivados de entornos económicos cambiantes
y las convulsas situaciones coyunturales ennuestras economías, como a la alineación denuestras normas con las actualizaciones de laregulación UEFA para la Licencia de Clubes y Fair
Play Financiero estableciendo nuevos indicadores,
criterios y requisitos de carácter económico
financiero, pero preservando el espíritu inicial develar por el crecimiento económico de los clubes deforma sostenible.

Distribución de los ingresos
por derechos audiovisuales
En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo
7.1. del Real Decreto-ley 5/2015, de 30 deabril, de medidas urgentes en relación con lacomercialización de los derechos de explotaciónde contenidos audiovisuales de las competicionesde fútbol profesional y, entre otros, del artículo
2 del Real Decreto 2/2018 de 12 de enero que lodesarrolla, el Órgano de control de la gestión delos derechos audiovisuales de la Liga Nacional deFútbol Profesional publicó los criterios de repartode los ingresos audiovisuales, las cantidadesque correspondan a cada entidad participantey las cantidades aportadas en cumplimiento delas obligaciones previstas en el artículo 6.1. delReal Decreto-ley 5/2015, correspondientes a latemporada 2021-22.

Contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030
El control económico es una pieza clave en la limpieza de las competiciones de LALIGA, garantizando que
los clubes saldan sus deudas con los jugadores, la seguridad social, la AEAT y el resto de los clubes. Esta
normativa, con origen en el Fair Play Financiero de la UEFA, contribuye a la meta 16.6, que habla de “crear
a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas”.
36

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

Reparto de los derechos audiovisuales de la temporada 2021-2210 (Datos en millones de euros)
IMPORTES RESULTANTES DEL REPARTO SIN AJUSTESPOR ACUERDO ASAMBLEARIO. PLAN IMPULSO – CVC1IMPORTES RESULTANTES DEL REPARTO TRAS AJUSTESPOR ACUERDO ASAMBLEARIO. PLAN IMPULSO – CVC2IMPORTES RESULTANTES DEL REPARTO SIN AJUSTESPOR ACUERDO ASAMBLEARIO. PLAN IMPULSO – CVC1IMPORTES RESULTANTES DEL REPARTO SIN AJUSTES POR ACUERDO ASAMBLEARIO.
PLAN IMPULSO – CVC2
Ingresos máscompensación

Obligaciones

8,32

8,32

-0,71

REAL SOCIEDAD DE FÚTBOL B, S.A.D.

5,77

5,77

-0,49

-0,58

SOCIEDAD DEPORTIVA PONFERRADINA, S.A.D.

6,78

6,78

-0,58

6,98

-0,59

CLUB DEPORTICO TENERIFE, S.A.D.

6,97

6,97

-0,59

SOCIEDAD DEPORTIVA AMOREBIETA

5,57

-0,47

SOCIEDAD DEPORTIVA AMOREBIETA

5,57

5,57

-0,47

-7,45

REAL OVIEDO, S.A.D.

6,92

-0,59

REAL OVIEDO, S.A.D.

6,92

6,92

-0,59

65,48

-5,57

CLUB DEPORTIVO MIRANDES, S.A.D.

6,39

-0,54

CLUB DEPORTIVO MIRANDES, S.A.D.

6,38

6,38

-0,54

REAL SOCIEDAD DE FÚTBOL, S.A.D.

69,44

-5,91

REAL VALLADOLID CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

9,78

-0,83

REAL VALLADOLID CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

9,78

23,63

-0,83

-4,04

LEVANTE UNION DEPORTIVA, S.A.D.

49,43

-4,21

CLUB DEPORTIVO LEGANES, S.A.D.

8,43

-0,72

CLUB DEPORTIVO LEGANES, S.A.D.

8,42

8,42

-0,72

45,89

-3,90

CADIZ CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

47,53

-4,05

GIRONA FÚTBOL CLUB, S.A.D.

7,98

-0,68

GIRONA FÚTBOL CLUB, S.A.D.

7,98

7,98

-0,68

REAL CLUB DEPORTIVO MALLORCA, S.A.D.

69,89

-5,94

REAL CLUB DEPORTIVO MALLORCA, S.A.D.

45,86

-3,90

REAL ZARAGOZA, S.A.D.

7,62

-0,65

REAL ZARAGOZA, S.A.D.

7,62

7,62

-0,65

VALENCIA CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

50,86

-4,32

VALENCIA CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

69,86

-5,95

SOCIEDAD DEPORTIVA EIBAR, S.A.D.

8,90

-0,76

SOCIEDAD DEPORTIVA EIBAR, S.A.D.

8,89

28,58

-0,76

CLUB ATLETICO OSASUNA

49,67

-4,22

CLUB ATLETICO OSASUNA

50,83

-4,33

UNION DEPORTIVA LAS PALMAS, S.A.D.

8,16

-0,69

UNION DEPORTIVA LAS PALMAS, S.A.D.

8,16

8,16

-0,69

DEPORTIVO ALAVES, S.A.D.

45,89

-3,90

DEPORTIVO ALAVES, S.A.D.

49,65

-4,23

CLUB DEPORTIVO LUGO, S.A.D.

5,94

-0,50

CLUB DEPORTIVO LUGO, S.A.D.

5,93

5,93

-0,50

ELCHE CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

67,94

-5,78

ELCHE CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

45,86

-3,90

SOCIEDAD DEPORTIVA HUESCA, S.A.D.

9,58

-0,81

SOCIEDAD DEPORTIVA HUESCA, S.A.D.

9,58

16,52

-0,82

VILLARREAL CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

53,19

-4,52

VILLARREAL CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

67,91

-5,78

AGRUPACION DEPORTIVA ALCORCON, S.A.D.

5,87

-0,50

AGRUPACION DEPORTIVA ALCORCON, S.A.D.

5,87

5,87

-0,50

REAL CLUB CELTA DE VIGO, S.A.D.

45,89

-3,90

REAL CLUB CELTA DE VIGO, S.A.D.

53,16

-4,52

CLUB DE FÚTBOL FUENLABRADA

6,17

-0,52

CLUB DE FÚTBOL FUENLABRADA

6,17

6,17

-0,52

RAYO VALLECANO DE MADRID, S.A.D.

51,90

-4,41

RAYO VALLECANO DE MADRID, S.A.D.

45,86

-3,90

BURGOS CLUB DE FÚTBOL

5,87

-0,50

BURGOS CLUB DE FÚTBOL

5,87

5,87

-0,50

GRANADA CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

54,58

-4,64

GRANADA CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

51,87

-4,41

UNION DEPORTIVA ALMERIA, S.A.D.

8,25

-0,70

UNION DEPORTIVA ALMERIA, S.A.D.

8,24

8,24

-0,70

GETAFE CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

1.426,86-121,28

GETAFE CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

54,55

-4,64

MALAGA CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

7,44

-0,63

MALAGA CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

7,44

7,44

-0,63

TOTAL

1.426,86-121,28

TOTAL

1.426,93-121,40FÚTBOL CLUB CARTAGENA, S.A.D.

6,07

-0,52

FÚTBOL CLUB CARTAGENA, S.A.D.

6,06

6,06

-0,52

UNION DEPORTIVA IBIZA

5,74

-0,49

UNION DEPORTIVA IBIZA

5,75

5,75

-0,49

IngresosObligaciones

IngresosObligaciones

TOTAL

158,54-13,48TOTAL

158,4740,48

198,95-13,491.585,40-134,76

1.585,40-134,88

IngresosObligaciones

IngresosCompensación
por Descenso

Ingresos máscompensación

Obligaciones

1.585,40-134,88

1.585,40

40,48

198,95-134,88

IngresosObligaciones

IngresosObligaciones

IngresosObligaciones

ATHLETIC CLUB

66,13

-5,62

ATHLETIC CLUB

66,24

-5,63

FÚTBOL CLUB BARCELONA

159,88-13,59FÚTBOL CLUB BARCELONA

160,13

R.C.D. ESPANYOL DE BARCELONA, S.A.D.

54,57

-4,64

R.C.D. ESPANYOL DE BARCELONA, S.A.D.

REAL MADRID CLUB DE FÚTBOL

130,38-11,08CLUB ATLETICO DE MADRID, S.A.D.

87,62

SEVILLA FÚTBOL CLUB, S.A.D.

REAL SPORTING DE GIJON, S.A.D.

8,32

-0,71

REAL SPORTING DE GIJON, S.A.D.

-13,61REAL SOCIEDAD DE FÚTBOL B, S.A.D.

5,77

-0,49

54,54

-4,64

SOCIEDAD DEPORTIVA PONFERRADINA, S.A.D.

6,78

REAL MADRID CLUB DE FÚTBOL

160,85-13,67

CLUB DEPORTICO TENERIFE, S.A.D.

-7,45

CLUB ATLETICO DE MADRID, S.A.D.

130,31-11,09

65,51

-5,57

SEVILLA FÚTBOL CLUB, S.A.D.

87,58

REAL BETIS BALOMPIE, S.A.D.

69,47

-5,91

REAL BETIS BALOMPIE, S.A.D.

REAL SOCIEDAD DE FÚTBOL, S.A.D.

49,45

-4,20

LEVANTE UNION DEPORTIVA, S.A.D.

47,55

CADIZ CLUB DE FÚTBOL, S.A.D.

Total LALIGA Santander +LALIGA Smartbank(1) Resultado de liquidar los derechos audiovisuales conforme a los criterios del RD

Total LALIGA Santander +LALIGA Smartbank(2) Resultado de aplicar sobre las cantidades de la columna precedente los pagos
y detracciones previstos en el acuerdo de la asamblea general de LALIGA de 10 dediciembre de 2021. PLAN IMPULSO

Total LALIGA Santander +LALIGA Smartbank(1) Resultado de liquidar los derechos audiovisuales conforme a los criterios del RD

Ingresos

Total LALIGA Santander +LALIGA Smartbank

Compensación
por Descenso

13,85

19,69

6,94

(2) Resultado de aplicar sobre las cantidades de la columna precedente los pagos y detracciones previstos en el acuerdo de la asamblea
general de LALIGA de 10 de diciembre de 2021. PLAN IMPULSO

De conformidad con lo recogido en el artículo
5.3.b).2º del Real Decreto-ley 5/2015 los porcentajes
distribuidos a los participantes en Primera yen abonos y taquilla media de las últimas cinco
temporadas, y los otros dos tercios por su
participación en la generación de recursos por laEste último criterio fue debidamente aprobado porlas respectivas Juntas de División de cada categoría
en las reuniones celebradas el día 11 de diciembrede 2022 en los que, a propuesta del Órgano de Control de
12 de abril del 2022, fueron fijados criterios de implantación
social excepcionales derivados de la situación ocasionada

Segunda División A en función de la implantación
social han venido determinados conforme a lossiguientes criterios: un tercio por la recaudación

comercialización de las retransmisiones televisivas,
mediante la comparativa de las audiencias medias
obtenidas por cada uno de ellos en cada temporada.

de 2015. Adicionalmente, también resultan deaplicación para la Temporada 2021/2022 losacuerdos de Juntas de División de fecha 29 de junio

por el COVID.

10 https://www.LALIGA.com/transparencia/gestion-economica/derechos-audiovisuales

37

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

5.3/

PUBLI
C
I
D
AD
Y

PATROCINIOSLALIGA se presenta como un socioatractivo para las grandes marcasde publicidad, con un sistema decumplimiento robusto y unos
valores sólidos basados
en la buena gestión
y la deportividad.

Para los clubes de fútbol los patrocinios deportivos
suponen una de las mayores fuentes de ingresos.
Por esta razón, LALIGA trabaja en impulsar un
modelo de patrocinio para clubes basado enla responsabilidad corporativa y las relaciones
orientadas al largo plazo.
LALIGA integra criterios responsables en su
estrategia comercial y en la configuración de su
cartera de patrocinadores. De esta manera, LALIGA
puede llevar a cabo una gestión efectiva de lasrelaciones que establece y minimizar los potenciales
riesgos reputacionales en los que pudiese incurrir.
Las competencias en términos de marketing
y estrategia comercial recaen sobre el área deMarketing y Desarrollo Internacional de LALIGA,
que se encarga de identificar potenciales marcas
colaboradoras y establecer los acuerdos depatrocinio, explorar nuevos modelos de negocio y laorganización de los eventos y demás activaciones
con sus patrocinadores.
Los esfuerzos de LALIGA se han materializado
en un incremento significativo en la cantidad depatrocinadores y licenciados, que se traslada a lacifra de negocio derivada de los patrocinios, quedurante la temporada 2022-23 ha supuesto un
ingreso de 150 millones de euros.
LALIGA dispone de diferentes modalidades depatrocinio, distinguiendo entre sponsors globales,
nacionales (España) y regionales (mercados
extranjeros) en función del área geográfica

PARTNERS Temporada 23/24
TítuloGlobalLicencia Global

Regional

VerizonStage Front
Camarena

StrendusMotorola
Pepsi

Oshee
Palms Bet
Cabreiroá
El Corte Inglés
Allianz
CodereMarqués del Atrio
Burguer King
Nissan
Vivo

Dtvl
Ingot

88 Mansion China mobile/
5G++
Hero ViredDream II

Big Cola

IberiaRushbet.co
Chubb
HollywoodBetsdesignada.

38

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

5.4/

AUMENTO
DEL VALOR A NIVELINTERNACIONALLALIGA cree en lainternacionalización y evolución
como motor de crecimiento y seguir
siendo competitivos frente al resto
de productos de entretenimiento
en el mundo.

Con el propósito de aumentar el valor de LALIGA
a nivel mundial, desde el área de Desarrollo
Internacional se contribuye a mantener y reforzar
nuestra posición como uno de los líderes globalesde la industria del entretenimiento, reforzando
la acción comercial e impulsando labores
promocionales, e institucionales.

Las claves del proyecto se sustentan sobre cuatro
palancas de gestión:

La presencia internacional en 41 países a través de
11 oficinas y 44 delegados del área de Desarrollo
Internacional, y el apoyo de 11 personas en lasede de Madrid, permite una mayor cercanía yapoyo a los broadcasters internacionales, ayuda
a identificar potenciales patrocinadores locales anivel internacional, y cerrar alianzas institucionales
con ligas y federaciones, mejorando la notoriedad
y conocimiento de la marca LALIGA para asegurar
una mayor presencia en el mercado, adaptando
contenidos para cada uno de los entornos conpresencia internacional.

• Innovación y diferenciación online y offline.

• La capacidad de adaptación al entorno y las circunstancias.
• La competición, los partidos y los clubes, comoejes de las activaciones.

• Estrategias personalizadas a nivel local.

Entre el conjunto tan amplio de acuerdos
alcanzados en esta temporada, significamos
por su relevancia, el amplio abanico de acciones
acometidas a nivel internacional que alcanza la cifrade 1.783 activaciones en 7 áreas geográficas como,
Norte América, Europa, Mena, China, Latinoamérica,
el continente de África y los territorios de Asia yAustralia.

39

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

entre los aficionados al deporte la celebración delos Juegos y promocionar Cracovia, Maloposka yPolonia como destinos turísticos.

INTERNACIONAL T 22/23

Activaciones internacionales LALIGA

271
Europa293244

326 25,2

Norteamérica

MENA

214 64,3

251 33,9

120
China

67

Activaciones
totales

279

269

173

239 356

LATAM

1.783
Activacion
22/23

Activaciones
21/22

RegiónActivaciones
por delegado

47

Africa

34

307
Asia

370 32,9Fruto del trabajo desarrollado se han puesto en
funcionamiento varios proyectos singulares durante
la presente temporada:

estas iniciativas será “Fútbol por la esperanza”, un

Sellamos nuestra alianza con Casa Árabe

LALIGA TwentyNine’s inaugura su primer espacioen DohaUn paso fundamental que refuerza nuestra apuesta
por la región.
A principios de la temporada se hizo oficial nuestra
Joint Venture con Galaxy Racer para Oriente
Próximo y Norte de África. Posteriormente hemos
damos otro paso importante para fortalecer nuestra
marca y compromiso en la región llegando a un
acuerdo de colaboración con Casa Árabe.
La alianza implicará el desarrollo de diferentes
proyectos conjuntos para promocionar los valoresdel deporte y la cultura árabe. La primera deproyecto de Casa Árabe al que nos uniremos y que

Los Juegos Europeos, que se celebran del 21
de junio al 2 de julio de 2023, acogerán a 7000
atletas de 48 países competirán en 28 disciplinas
deportivas durante 12 días en 11 ciudades. Es por
tanto una cita con lo mejor del deporte europeoque supone la antesala de los Juegos Olímpicos deParis 2024 en el que 18 disciplinas determinarán su
representación.
Apoyaremos al comité organizador en lapromoción de los Juegos Europeos con nuestra
experiencia, dando visibilidad al evento tanto enlas retransmisiones de determinados partidos de
LALIGA Santander y LALIGA Smartbank como
través de nuestros múltiples canales digitales conel objetivo de hacer de los Juegos Europeos un
evento popular y de alto valor en Europa y en todo elmundo.
Con este acuerdo pretendemos, por tanto, dar un
impulso entre los aficionados al deporte al principal
evento polideportivo europeo

amistosos de clubes de LALIGA a diferentes partesdel mundo, y a su vez da la oportunidad a todos
nuestros clubes de desarrollar colectivamente
el negocio en ciertos mercados prioritarios.
Además, complementa la estrategia que ha venido
ejecutando LALIGA North América desde el 2018 yque ha conseguido desarrollar el mercado de forma
integral, haciendo crecer la competición y los clubes
en Norteamérica.

Alcanzamos un acuerdo estratégico paratransformar el fútbol iraquí
Un proyecto que nace con vocación de continuidad
y dentro de nuestra estrategia de expansión en laregión. Un proyecto a tres años con Iraq Football
Association (Federación de Fútbol de Iraq) que
supone un punto de inflexión para el impulso delfútbol en la región del Golfo.
Siguiendo con nuestro compromiso con el
crecimiento del fútbol base, LALIGA acompañará
a la Federación iraquí a través de un acuerdo
transversal que implica la movilización de recursosde diferentes áreas de nuestra entidad.

“LALIGA Summer Tour” llegará a EEUU y México con
cuatro clubes.

El proyecto está dividido en tres fases: una primera
fase de diagnóstico y formación; una segunda
que implica la creación de un plan de acción
y su implementación; y por último una fase deseguimiento y supervisión.

Colaboramos con el Comité Organizador de losJuegos Europeos Cracovia-Małopolska 2023

Lanzamos “LALIGA Summer Tour”, una nueva
plataforma creada para organizar las giras denuestros clubes en la ventana de verano, una
iniciativa que forma parte de nuestra estrategia
de desarrollo internacional y, del objetivo deacercar toda la pasión de LALIGA a sus aficionados

La alianza, que busca potenciar la profesionalizaciónde las estructuras del fútbol en Iraq y dotarlas desostenibilidad en el tiempo tanto a nivel de negociocomo deportivo, es una muestra más de nuestro
compromiso hacía el desarrollo del fútbol en laregión.

Cooperaremos para promover la 3ª edición de losalrededor del mundo.

Juegos Europeos que se celebran del 21 de junio al

Este proyecto representa nuestro deseo de crear
una plataforma que nos permita llevar partidos

tendrá una duración de 5 meses.

¡LALIGA Twentynine’s llega a Doha! De la manodel Grupo Alfardan abrimos este sports bar que
contará con dos plantas en las que disfrutar de una
experiencia culinaria multisensorial, inmersiva ytecnológica.

2 de julio en Polonia, con el objetivo de promover

Nace “LALIGA Summer Tour”, una plataforma paraorganizar giras de verano de partidos amistosos

40

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

El detalle de los beneficios obtenidos por paísy los impuestos a liquidar al cierre del ejercicio
económico terminado el 30 de junio del 2023
es el siguiente:

Sociedad

Temporada 2020-2021

Temporada 2022-2023

Resultado

Impuesto
sobre beneficios

Resultado

Impuesto
sobre beneficios

Resultado

Impuesto
sobre beneficios

Miles euros

Miles euros

Miles euros

Miles euros

Miles euros

Miles euros

0-59-6.335-1.4973.790

046.939-11.852

Liga Nacional de Fútbol Profesional

12

LaLiga Group International

0Sociedad Española de Fútbol Profesional SAU

Temporada 2021-2022

-100

1.380

-335

941

-264

1.234

-408

LaLiga Servicios Digitales

86

-130

2

-34

0

0

LNFP FZE - Dubai
Dubai Multi Commodities Centre

195

439

0

1.159

0

LaLiga (USA) INC.

93

1.626

-432

2.078

501

Beijing Spaninsh Football League
Consulting CO Ltd.

121

-111

99

-33

185

0

LaLiga South Africa Propietary Limited

217

-86

153

-64

240

-87

LaLiga Singapore Pte. Ltd.

154

466

-61

234

-49

LaLiga LFP Mex. S.R.L.C.V.

6

66

-159

764

-541

LaLiga Content Protection SL

0

-814

0

-317

0

Digital Sports and Innovation SL

0-11.93600

0

JV USA

0

2.116

0

2.101

0

Sport Reinvention Entertainment Group S.L.

0

-11.936

0

-18

0

-128

41

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

5.5/

LALIGA TECHLA

TRANSFORMACIÓN
TECNOLÓGICA

DE LALIGA

La transformación tecnológica del fútbol es una
realidad que abre una nueva era en el deporte.
Las nuevas tecnologías han conseguido
que el deporte sea hoy un espectáculo muy
diferente al de otras décadas, lo que conlleva

con una profunda experiencia técnica.
Gracias a un equipo de más de 140
especialistas que han diseñado este tipo
de soluciones para LALIGA transformación
digital de la industria.

tecnológica de LALIGA, sino un proveedor
para el resto de los deportes. Las soluciones
de LALIGA Tech garantizan que los diferentes
casos de uso diseñados son de verdad
relevantes para la industria del deporte

Para liderar la transformación digital deldeporte, LALIGA Tech trabaja en tres ámbitos:

porque están pensados por profesionales
de este sector, y para el sector.

a unas nuevas experiencias más inmersivas
e informativas, tanto para los aficionadoscomo los profesionales. Algo posible gracias
a la creación y puesta en marcha de LALIGA
Tech, la filial tecnológica de LALIGA que en losúltimos cinco años ha desarrollado diferentes
soluciones para impulsar la transformación
digital de la industria y, que permite usar nuevos
recursos para poder ser más eficientes en laoperación, tener más alcance en el negocio ymás opciones de monetización, adaptándose alas nuevas formas de consumo de los fans.
La revolución tecnológica que está
protagonizando el sector tiene dos objetivos
específicos para las entidades deportivas: lanecesidad de tener una relación digital más
directa con el fan y que se pueda monetizar
más allá de la presencia en los estadios oen las instalaciones deportivas; y atendercorrectamente el cambio de hábitos deconsumo y preferencias de entretenimiento delos usuarios.
Junto a Microsoft como socio estratégico por
su posición líder en la industria tecnológica,
LALIGA inició este camino hacia ladigitalización, diseñando todo un ecosistemade soluciones poniendo el dato como centro detodos los procesos. Combinamos la experiencia
de una organización deportiva internacional• Gestión del fan• Gestión de la competición• Mejora del contenido
Todas las soluciones están disponibles
como servicios gestionados a través de lanube y están interconectadas bajo un único
ecosistema basado en datos.
Gracias a todo el desarrollo que ha llevadoa cabo, LALIGA Tech no es solo la filial

Nuestro objetivo con este lanzamiento esacelerar la adaptación del sector sports &entertainment al mundo digital y las nuevas
formas de relacionarse y consumir de losfans, al tiempo que nos fortalecemos como
empresa puntera en el ámbito tecnológico,
una compañía que trabaja con metodologías
y procedimientos equiparables a los de lasgrandes empresas tecnológicas.
42

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Solvencia y crecimiento

5.6/

LALIGA IMPULSOPLAN DE CRECIMIENTODE LALIGAY LOS CLUBESLALIGA Impulso nace como un proyecto estratégico
de LALIGA, por el cual el fondo de inversión CVC,
inyecta cerca de 2.000 millones de euros paraacometer proyectos de crecimiento y consolidación
desde el punto de vista deportivo y empresarial.
Este acuerdo, pionero en el deporte profesional denuestro país, supone para los clubes de LALIGA
el impulso necesario para avanzar 20 años en
profesionalización y desarrollo, permitiendo a losclubes acometer proyectos que garanticen su
crecimiento global.
La iniciativa ha sido validada por la gran mayoría delos clubes, habiéndose adherido de forma voluntaria
38 de los 42 clubes que conforman LALIGA con el

objetivo de trabajar unidos por el desarrollo global
de la competición.
Los fondos recibidos por los clubes tienen un
carácter finalista y solo se pueden emplear en una
serie de partidas ya predeterminadas. Al menos
el 70% se deberán destinar a inversiones para elcrecimiento del club, es decir, a reforzar áreas como
Infraestructuras, Digital, Tecnología, Comunicación,
Comercial & Marketing, Internacional, Marca, asícomo sus estructuras de personal. Además, de forma
opcional también se podrá optimizar la estructura
financiera (máx. 15%) y reforzar las plantillas
deportivas ampliando el límite salarial (máx. 15%).

01

02

03

Al menos 70%

Max. 15%

Max. 15%

Inversiones para crecimientodel Club

Deuda financiera

Importe adicional para
inscribir jugadores

Personal de estructura
no deportiva

Durante las tres primeras
temporadas, a distribuir
como el Club considere.

Se podrá destinar la parteno consumida en los puntos
anteriores.

Refuerzo infraestructuras (Ej:
Estadio, Ciudad Deportiva, ... ),Innovación Tecnológica, Planesde Internacionalización, etc.

Cancelar y/o refinanciar
operaciones de financiación
Cancelación de deuda concursal

04

Otras deudas

Comunicación, Comercial & Marketing,Internacional, Marca, así como sus estructuras depersonal. Además, de forma opcional también se

podrá optimizar la estructura financiera (máx. 15%) yreforzar las plantillas deportivas ampliando el límite
salarial (máx. 15%).
43

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Con este acuerdo, los clubes realizarán inversiones
responsables enfocadas tanto a su club como asu entorno para que haya un crecimiento de lacompetición en su conjunto y de cada entidad
de forma individual dentro de un plan estratégico
sostenible común.

Solvencia y crecimiento

LALIGA IMPULSO se promueve como un proyecto
de carácter transversal que tiene impacto directo
en todas las áreas de la organización. Son áreas
vinculadas al desarrollo orgánico del negocio y losBeneficios para LALIGA• Apoyo a LALIGA para desarrollar y maximizar
el potencial de LALIGA• Alineamiento de los intereses de todos
los partícipes

principales motores de crecimiento que facilitará acada club conseguir los objetivos establecidos y la
generación de ingresos estimados.

Transcurrido un primer año de aplicación delacuerdo entre LALIGA y CVC, se ha puesto demanifiesto el desarrollo de las bases metodológicasde trabajo entre los clubes y LALIGA.

DIGITAL
COMERCIAL &MARKETING

INTERNACIONAL

Se denota un sustancial cambio cultural entre losclubes, gracias a que LALIGA realiza un ejercicio
intenso de apoyo y asesoramiento de carácter
transversal a los clubes, en pro de la consecuciónde los objetivos fijados, combinando una cierta
homogeneización en la gestión de los asociados devital importancia para el crecimiento orgánico.

• Recursos económicos necesarios para realizar
proyectos o adquisiciones complementarias

Beneficios para los Clubes• Incorporación de un socio industrial
de referencia con amplia experiencia

OTRAS ÁREAS
DE IMPACTO

Con este acuerdo, los clubes realizarán inversiones
responsables enfocadas tanto a su club como asu entorno para que haya un crecimiento de lacompetición en su conjunto y de cada entidad
de forma individual dentro de un plan estratégico
sostenible común.

MARCA(Activación, Audiovisual,
Competiciones, RSC)• Disponibilidad de fondos que permitiránimpulsar el desarrollo de los Clubes• Pertenencia a una liga con Clubes más fuertes

COMUNICACIÓNINFRAESTRUCTURASTECNOLOGÍA

44

6

MÁS ALLÁ
DEL TERRENO
DE
JUEGO

LALIGA
comprometida
con su entorno

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.1/

LAS PERSONASQUE

CONFORMANLALIGAEl capital humano es una delas prioridades de LALIGA,
cuya reconocida marca
respalda sus necesidades
en términos de talento

LALIGA tiene como objetivo ser una
organización que prioriza la mejora
de la calidad de vida de las personaspotenciando y motivando a todos losempleados con una cultura de desarrollocontinuo, aprendizaje permanente yposibilidades de promoción interna.
Nuestro modelo de empleo se basa en el
respeto y el cumplimiento de las normas
universales de derechos humanos y lalegislación laboral, el desarrollo profesional,
la inclusión y la seguridad y salud laboral.
Buscamos relaciones laborales basadas
en la confianza, la transparencia y la buenafe. El continuo proceso de crecimiento
e internacionalización de LALIGA nos hallevado a grandes desafíos en términosde cultura, organización y gestión derecursos humanos: adaptación permanentede la estructura organizativa a lascrecientes necesidades de la patronal,
redimensionamientos de plantillas,
estandarización de procesos, capacitación
en nuevas tecnologías, gestión del talento
e impulso de la cultura corporativa.
Bajo la Dirección General de Recursos
Humanos gestionamos las estructurasorganizativas y las personas tanto a nivel
corporativo, como a nivel divisional,
regional y de centros productivos.

garantizar un crecimiento sostenible a largo plazodel área tecnológica. Como parte de este proceso,
se ha decidido reincorporar con todos los mismos
derechos laborales a un número de empleadosde LALIGA a LALIGA TECH con el fin de eliminar
duplicidades y lograr una mayor eficiencia en las
operaciones combinadas. Fruto de ello se observa
una reducción sustancial del número de empleados
al cierre del ejercicio presente, en relación con elanterior.

Perfil de la plantilla
A cierre de la temporada 2022-23 la plantilla de
LALIGA ascendía a 640 empleados, un 10% inferior
respecto a la temporada anterior, derivada de latransferencia de capital humano a LALIGA TECH.
Como resultado de la reciente constitución de
LALIGA TECH en la que poseemos una participacióndel 49%, se ha llevado a cabo una reordenación deempleados destinada a optimizar las operaciones y

711
654

625

EMPLEADOS
FY1516 a FY2223

640

551

379
282
155
Hombres

90

259
56

Mujeres
6
51

1
FY

382

107
17
16

120
18

9
81

1
FY

FY2021-22
205
506
29%

71%

711

458

169

17

FY

FY

443

506

182
20
19

FY

432

196
21
20
FY

205

208
23

22
21
FY

22
FY

FY2022-23
208
432
32,5%

67,5%

640

Empleados

EmpleadosESPAÑAEXTRANJERO

ESPAÑAEXTRANJERO

644

67

566

74
46

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.1.1/ Atracción y selección

6.1.2/ Fidelización del talento adquirido

La patronal del fútbol español custodia su
marca global mediante el cuidado de su marca
empleadora. El Departamento de Gestión de
Personas es el responsable de la atracción,
selección y fidelización de los mejores profesionalesdel mercado nacional e internacional. Para
conseguirlo, LALIGA utiliza su posicionamiento
como marca y la exposición en redes sociales yportales de empleo, dando a conocer la firma y lasvacantes existentes.

La patronal vela continuamente por el
cumplimiento del principio de igualdad de trato yde oportunidades, manteniendo un rechazo firme acualquier tipo de discriminación.

Continuar incorporando y atrayendo el talentode nuestro mercado nacional e internacional a lolargo de esta temporada, ha seguido siendo una denuestras palancas estratégicas.

Principales canales de comunicaciónpara la atracción de talento
Linkedin es la principal herramienta dereclutamiento de LALIGA. A través de su canal,
LALIGA realiza también publicaciones de contenido
relacionado con su actividad que pueda ser deinterés a los potenciales empleados y la comunidad
en general.

Ficha por LALIGA
A través del portal de empleo propio, los potenciales
candidatos pueden conocer las vacantes abiertas
dentro de la organización.

Somos LALIGALALIGA realiza también la promoción de sus
vacantes internamente a través de su portal deacceso exclusivo para empleados, a fin de favorecerel cambio de puesto y ofrecer nuevos retos
profesionales a los empleados que lo deseen.

LALIGA elaboró su Plan de Igualdad en el año 2020,
pero con la creación de LALIGA Group Internacional
se ha revisado y se ha actualizado de acuerdo con lasnecesidades de la nueva sociedad. En este sentido,
se está ultimando el proceso de elaboración delPlan de Igualdad junto a la Representación de los
Trabajadores, donde se expone el compromiso de laorganización de profundizar en el establecimiento
y desarrollo de políticas y acciones específicas que
garanticen la igualdad de trato y oportunidad entre
hombres y mujeres.
LALIGA impulsa un ambiente de trabajo con
tolerancia cero a conductas de esta naturaleza yse compromete a investigar todas las denuncias
relacionadas con el acoso sexual o por razón desexo, para lo cual se establece un procedimiento
orientado a la resolución de los citados conflictos.
Tener un Plan de Igualdad significa uncompromiso real por alcanzar la equidad de trato yoportunidades dentro de nuestra compañía. Porquesi hay algo seguro es que el talento no entiende degénero. En estos momentos se está redactando
el actual plan de igualdad de LALIGA GroupInternational.
Del mismo modo, y en concordancia con el principiode igualdad de remuneración por razón de sexo,
LALIGA trabaja para que sus políticas retributivas
sean lo más justas e igualitarias posibles.

Con el fin de comprobar si el sistema retributivo
de la Empresa, de manera transversal y completa,
cumple con la aplicación efectiva del principiode igualdad entre mujeres y hombres en materia
de retribución (art. 7 RD 902/2020); se ha llevadoa cabo una Auditoría Retributiva, empleando losprocedimientos matemáticos más ampliamente
reconocidos en la economía laboral.
En este sentido, el objetivo de la Auditoría esverificar si existen razones objetivas, y legítimas,
que expliquen la brecha salarial existente en laCompañía.
En la Compañía, analizando la plantilla de laTemporada 21-22, existe una brecha salarial “noajustada” promedio de 23,49%, en detrimento de lamujer (tomando las retribuciones anualizadas, tantofija, como variable).
Sin embargo, esta diferencia queda justificada,prácticamente en su totalidad, por las variables
que se tienen en cuenta a la hora de retribuir a laspersonas trabajadoras, que son: valor del puesto(variable principal), departamento (según oferta y
demanda del mercado salarial) y antigüedad en lacompañía (variable que representa conocimientos,
habilidades y experiencias que tienen las personas
trabajadoras, y que condicionan la adecuación delas personas a los requerimientos de los puestos).
Tomando en cuenta las variables citadas, la brechasalarial “ajustada” se reduce a 2,3%, en detrimentode la mujer.

47

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Es decir: cuando dos personas, de distinto
género, tienen las mismas características (ocupan
puestos del mismo valor; pertenecen al mismo
departamento, o departamentos en los que seretribuye de forma similar; o tienen la misma
antigüedad), de forma agregada, en LALIGA, lamujer percibe una retribución 2,3% inferior a la delhombre.
De acuerdo con las principales referencias en lamateria (Federal Office for Gender Equality FOGE
(Switzerland) y la Equality and Human Rights
Commission (UK), que establecen un margen detolerancia del +_ 5%, se concluye que en LALIGA no
hay brecha salarial por razón de género.

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Además, en el ámbito de la conciliación, se analizan
individualmente todas las peticiones que nos llegande los empleados para poder conciliar la vida
personal y familiar e intentamos ofrecer soluciones
en las que el empleado y la empresa puedan llevarloa cabo. En la temporada anterior se han concedido
el 100% de las peticiones recibidas.
En materia de accesibilidad universal, lasoficinas de LALIGA cuentan con las medidas deacceso necesarias, así como con los servicios
adecuados para que las personas con algún tipo dediscapacidad física puedan desarrollar su actividad
sin experimentar dificultades11. Además, LALIGA
cuenta con su certificado de excepcionalidad
en lo referente a la contratación de personal con
discapacidad.

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 delas Naciones Unidas
Mediante la elaboración de su Plande Igualdad, LALIGA realiza su aportación a lameta 8.5, basada en “lograr el empleo pleno y
productivo y el trabajo decente para todas las
mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las
personas con discapacidad, así como la igualdadde remuneración por trabajo de igual valor”.

Nota aclaratoria:“No ajustada” implica que, en el cálculo de la brecha salarial, no se hatenido en cuenta las variables por las que la Compañía retribuye. Es
un “todos contra todos”.
“Ajustada” implica que, en el cálculo de la brecha salarial, se hantenido en cuenta las variables por las que la Compañía retribuya. Se
comparan mujeres y hombres que tienen un mismo “perfil retributivo”(mismas características por las que la Compañía retribuye).

Empleados con discapacidad

5 / 0,82%

Retomamos la iniciativa de“Los Clubes Más Cerca”
Como parte de nuestro proceso de onboarding,esta temporada hemos retomado la iniciativa de“Los Clubes Más Cerca”, la cual se realizaba conanterioridad, pero por el Covid llevaba varios años
parada. El objetivo principal de esta iniciativa es
que las nuevas incorporaciones de LALIGA puedan
conocer de cerca la realizado de los clubes,
para quienes trabajamos en nuestro día a día, yconsideramos que la mejor forma para llevar acabo este objetivo es visitándoles. Durante esta
temporada hemos realizado dos jornadas de Los
Clubes Más Cerca, una de ellas junto al CD Leganés,y la otra junto al Club Atlético de Madrid.

Presentamos nuestro nuevo
modelo de desarrollo de talento
Seguimos poniendo en marcha acciones que
responden a las necesidades de nuestros empleadosy, por ello, esta temporada hemos puesto el foco
redefinir nuestro modelo de desarrollo del talento.
Un modelo que parte de un marco de trabajo
enfocado en acompañar y accionar el aprendizaje
y evolución de las personas que componen
la organización a través de conversaciones
individualizadas con los respectivos mánagers.
Para ello, de manera conjunta con los directores de
LALIGA, hemos cocreado unas etapas de desarrolloque representan el camino de crecimiento de una
persona en la organización.
Cada etapa cuenta con una serie de comportamientos
esperados a consolidar en base a habilidades especificas
según el área de negocio y los valores de la organización.
A través de conversaciones individualizadas, cadaempleado tiene la oportunidad de alinear expectativas
con su mánager y definir el impacto esperado de su rol
a través de la definición de objetivos de desarrollo.
El crecimiento y desarrollo identificado, se tendrá encuenta para futuras promociones, revisiones salariales,
nuevos proyectos y la evolución dentro de la organización.
En definitiva, buscamos ofrecer claridad a nuestros
empleados sobre qué se espera de cada uno deellos y sobre todo recursos para que, con la guía
y el acompañamiento de los managers, puedan
desarrollar los conocimientos y comportamientos
necesarios para crecer con LALIGA.

11 El número de empleados con discapacidad empleados en LALIGA en la temporada 2021-22 fue de 4 personas.

48

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Esta temporada hemos puesto en marcha el“PROGRAMA LIFE”
De forma anterior a la temporada 2022-23,
desde LALIGA se llevaban a cabo diferentes
iniciativas orientadas a favorecer e incrementar
el bienestar de los empleados, y esta temporada
hemos ordenado todas estas iniciativas que ya se
estaban haciendo en torno a 4 palancas, las cuales
hemos complementado con nuevas iniciativas,
englobándolas todas ellas en el PROGRAMA LIFE,y contribuyendo a través de diferentes hitos a laexperiencia de los empleados a través del bienestar.
Este Programa se desarrolla en 4 dimensiones:

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Palancas definidas y algunas de las iniciativas quehemos desarrollado en cada una de ellas:

1. LIFE & CARE (BIENESTAR FÍSICO):
Cuerpo sano, ¡vida sana! Life & CARE es la palanca
dentro de nuestro programa de salud y bienestar
desde la que impulsamos actividades orientadasa cuidar del bienestar físico. Algunas de lasiniciativas llevadas a cabo durante esta temporada
han sido:• Equipo de fútbol.
• Participación en la carrera de empresas.
• Jornada informativa el día del cáncer de mama.
• Semana saludable.

01 LIFE & CARE

• Olimpiadas.
• Fisioterapia.
• Fruta.

02 LIFE & SOCIAL
03 LIFE & EMOTION

2. LIFE & SOCIAL (BIENESTAR SOCIAL):
Creemos en la importancia de que nuestrosprofesionales se relacionen entre sí para
estrechar lazos y conseguir un mejor ambiente decompañerismo y colaboración para ello se impulsan
una serie de iniciativa orientadas a conseguir estos
objetivos:• Torneo interno Fantasy.
• Campeonato FIFA.

04 LIFE & SAVE

• Afterworks LALIGA de forma mensual.
• Celebración del Día de la Mujer.

3. LIFE & EMOTION (BIENESTAR EMOCIONAL):
Consideramos que la gestión y expresión emocionales algo muy importante en la vida personal yprofesional de todos nuestros empleados, y por eso
intentamos proporcionar iniciativas orientadas a subienestar emocional, como, por ejemplo:• Atención psicológica en el seguro médico.
• Tips y talleres vinculados al día de la salud
mental.
• Family day.
• Programa de reconocimientos.
• Felicitación aniversario LALIGA.

Programa MVP
Programa de reconocimiento interno entre
compañeros.
Ponemos a disposición de nuestros empleados
un canal para reconocer y dar las gracias a loscompañeros/as por hacer nuestra experiencia máspositiva con el objetivo de seguir fomentando elbuen ambiente presente en la organización.
El objetivo no es otro que poner en valor la
implicación, esfuerzo y trabajo de aquellas personas
con las que colaboramos a diario y que sin su ayuda
no podríamos avanzar.

4. LIFE & SAVE (BIENESTAR FINANCIERO):
Se trata de la palanca desde la que tratamos deayudar a encontrar el equilibrio y control adecuado
sobre las finanzas de nuestros empleados, lasiniciativas de esta palanca están muy vinculadasa nuestros beneficios sociales y posibilidades deretribución flexible:• Ayuda guardería.
• Fondo formación.
• Clases de inglés grupales.
• Seguro médico.
• Tarjeta transporte.
• Tarjeta comida.
• Seguro de ahorro.
• Portal de descuentos.

• Sorteos.

49

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.1.3/ Carreras profesionales: Cultura, desarrollo y formación
En LALIGA llevamos a cabo programas formativos
ajustados a las necesidades identificadas dentro dela organización.
Concretamente, durante esta temporada hemos
llevado a cabo formaciones corporativas en materia
de idiomas, liderazgo vinculado al nuevo modelo
de desarrollo del talento, fiscalidad, finanzas,
inteligencia artificial generativa, aplicaciones
corporativas, voluntariado corporativo y paquete
office 365.
Adicional, de manera proactiva y haciendo uso
de su crédito formativo, nuestros empleados hanregistrado más de 130 solicitudes de formación
vinculadas a habilidades, ofimática, finanzas ynegocio.
En total durante toda la temporada hemos
registrado un total de 23.982,75 horas de formación.

LALIGA dispone además de su propia escuela denegocios, abierta al público en general, donde losempleados con mejor desempeño y colaboradoresde renombre imparten asignaturas basadas enel negocio del fútbol. En sus programas, LALIGA
comparte su conocimiento, experiencia y know-how
con el objetivo de detectar y formar talento para
proveer a la industria deportiva de un valor añadido
en forma de capital humano.
LALIGA pone a disposición de sus equipos laposibilidad de acceder a becas y formación para
todo el panel de cursos orientados a la mejora de lacapacitación laboral.

Principales programas ofertados por LALIGA
Business School
Másteres universitarios

Cursos• Master en Global Sports Marketing• Gestión y Negocio de eSports de LALIGA.

• Master en Optimización del Rendimiento y Salud• El making Of del Evento Deportivo• Máster en Derecho Aplicado al Fútbol
Profesional• Seguridad en Eventos Deportivos• Máster en Dirección, Metodología y Análisis en el
Fútbol• Master en Marketing Deportivo de LALIGA• Master en Derecho Aplicado al Fútbol
Profesional

Formación de empleados

23.983horas de formación

65,41%

34,59%

15.687 horas

8.296 horas

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 de las Naciones Unidas
El conjunto de iniciativas y proyectos que centran sus esfuerzos en la capacitación yla oferta de cursos universitarios, entre los que destaca LALIGA Business School que
contribuye, en línea con la meta 4.4 a “aumentar el número de jóvenes y adultos quetienen las competencias necesarias, en particular técnicas y profesionales, para
acceder al empleo, el trabajo decente y el emprendimiento”.
A su vez, también impulsan la meta 8.6, que versa sobre la importancia de “reducir
considerablemente la proporción de jóvenes que no están empleados y no cursan
estudios ni reciben capacitación”.

50

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.1.4/ Seguridad y salud en el trabajo
Mantener la salud, la seguridad y el bienestarde nuestros empleados es un valor fundamental
de LALIGA. Es una parte esencial de la gestiónde riesgos y de los controles internos de laorganización, así como de nuestro Código deConducta Empresarial.
LALIGA garantiza a sus empleados las condicionesóptimas en materia de seguridad y saludocupacional en el ámbito laboral. La salud y elbienestar de los empleados es una prioridad,
porque se considera un requisito previo para una
alta productividad e innovación. LALIGA ofrece a losempleados:• Seguro médico y prestaciones sanitarias, quepueden hacer extensivo a sus familiares a travésdel Plan de Retribución Flexible.
• Acuerdos laborales flexibles para garantizar
el equilibrio entre la vida laboral y la personal,
como el trabajo desde casa, la flexibilidad horaria y la reducción de la jornada laboral.
• Políticas y directrices sobre el embarazo, la
adopción y el permiso parental.
• Vacuna gratuita contra la gripe.
Junto con todo ello, LALIGA ofrece participar a
todos los empleados en el PROGRAMA LALIGA Lifeque vela por los impulsar los hábitos saludables enalimentación y el estímulo de la práctica deportiva.
Durante la temporada actual LALIGA no ha registrado
accidentes profesionales de relevancia en relación
con sus empleados LALIGA cuenta con equipos deintervención que reciben formación específica en

medidas de prevención y evacuación, preparados
para actuar ante una emergencia. Además, sus
nuevas incorporaciones realizan un curso en línea
sobre fundamentales de prevención de riesgos
laborales, incluyendo los riesgos más comunes
en el puesto de trabajo y aquellos relacionados
con pantallas de visualización de datos. También
se realiza formación específica en prevenciónde riesgos para los empleados que realizan
teletrabajo.

modificaciones, poniendo foco no solo en el

Derivada de la situación epidemiológica, para
LALIGA fue de crucial importancia, no solo crear
un protocolo de actuación sino también velar por
su cumplimiento, siendo este carácter obligatorio
para todos los profesionales.

con el fin de garantizar la conciliación laboral y en

Debido a la evolución de la pandemia, este
protocolo de actuación ha requerido de constantes

Este sistema de seguimiento de la actividad de losde todos los profesionales, creando un escenario lo
más seguro posible para ellos.
LALIGA garantiza el derecho a la desconexión digitalde sus empleados de forma que fuera del tiempo detrabajo se respete su tiempo de descanso e intimidad,
y esto queda reflejado tanto en su Convenio Colectivo
como en su Protocolo para la organización, registrode tiempo de trabajo y desconexión digital. Asimismo,
cumplimiento del RD-Ley 8/2019 de medidas urgentes
de protección social y de lucha contra la precariedad
laboral en la jornada de trabajo, LALIGA ha mejorado

Su convenio colectivo, de aplicación al 95%12,contempla de forma voluntaria una mejora respecto
a lo legalmente establecido para los permisos
retribuidos por matrimonio, enfermedad familiar ofallecimiento. Los expatriados, aunque no gozan dela cobertura de un convenio colectivo, disfrutan deunas condiciones específicas que contemplan una
atención privilegiada por parte de la patronal delfútbol español.

durante este año el sistema de registro de jornada.
empleados nos ha permitido recoger de forma

Preservando la salud ocupacional
LALIGA dispuso de una serie de medidas ad-hoc para responder a la situación provocada por la COVID-19.
La instauración del teletrabajo ha sido el pilar de esta serie de acciones orientadas a adaptarse a esta nueva realidad y asegurar el trabajo en un entorno seguro. Este programa
se ha centrado en tres ejes claves (tecnológico, organizacional y personal) que han propiciado un aumento en la flexibilidad operacional a la vez que mantienen el realismo de losobjetivos de la organización para la vigente temporada.
La patronal ha mantenido actualizados a sus empleados en todo momento respecto a las medidas de protección y prevención. Asimismo, llegado el momento los profesionales
de gestión de personas junto con el servicio de prevención definieron, facilitaron y actualizaron de forma constante un protocolo sanitario de actuación detallado para accedera las oficinas, y evitar con ello, el incurrir en riesgos para la salud de los equipos.
A su vez, LALIGA ha continuado proporcionando a todos los empleados la realización de reconocimientos médicos completos a través de múltiples centros de prevención.

12 Debido a que el criterio de adscritos al convenio se ha actualizado incorporando a los empleados expatriados, hemos de considerar que el dato publicado en el EINF2021 arrojaba un indicadordel 79,05% cuando debería ser del 87%.

cumplimiento legislativo, sino también en la salud

detallada las horas de absentismo de los empleados
en la temporada 2022-23, considerando la flexibilidad
de horario de los profesionales. No obstante, no se
detecta un absentismo significativo a lo largo delúltimo curso.

51

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

LALIGA BUSINESS SCHOOL
Programa de Voluntariado Corporativo1
El Voluntariado Corporativo de LALIGA es laherramienta a través de la que se promueve latransformación de la sociedad con los valores
propios del fútbol utilizando como catalizadores laenergía y el tiempo solidario de los empleados de
LALIGA.
Desde LALIGA se permite que el voluntariado
corporativo se realice en horario laboral, fuera dehorario laboral o combinando ambos. LALIGA secompromete a ceder el 50% de las horas laborales
destinadas a voluntariado corporativo con un
máximo de 8 horas por temporada.

Durante este año destacamos ente otras, las• Pusimos en marcha un Taller de Medioambiente,
en el que un grupo de compañeros de LALIGA
se desplazaron a la naturaleza para llevar a cabo
una recogida de residuos.

aportaciones de los empleados de LALIGA a:• Reparto de alimentos, fue la primera iniciativa dela temporada con una actividad de preparación y• Voluntariado corporativo de LALIGA Genuine
Santander donde 67 empleados de LALIGA se
trasladaron a Villarreal para ser colaboradores
en el desenlace de la temporada 2022-23, en lafase con mayor número de participantes quecontó con más de 1.000 deportistas de todos losrincones de España.

reparto de comidas a personas sin hogar• Entrenando la empleabilidad, por medio de lacelebración de talleres con capacidades que
colaboran con personas jóvenes de contextos
vulnerables, institutos con altas tasas deausentismo, entidades que trabajan con
personas con especiales en búsqueda activa
de empleo y otros colectivos con dificultad deacceso al mercado laboral.

6.1.5/ Seguridad y salud en el trabajo
Desde la temporada 2020-21 se inició un programade formación y coworking con los clubes, ymás en concreto con los responsables de losdepartamentos de recursos humanos, con el
propósito de impulsar iniciativas y acciones demejora de la gestión de capital humano de losclubes de LALIGA, entre las que contamos:

LALIGA IMPULSO. OFICINA DE TALENTO
Como uno de los objetivos estratégicos, seguimos
acompañando a los clubes desde el proyecto
de la oficina de talento de LALIGA IMPULSO, alograr dar un salto en su profesionalización, y eso
implica un cambio en varios aspectos de la vida
diaria de los clubes. Uno de estos aspectos seguirá
siendo adaptar las estructuras profesionales a lasnecesidades que vaya marcando tanto el club como
los objetivos de LALIGA Impulso.

A lo largo de esta temporada, hemos atendido
más de 70 necesidades de 26 clubes diferentes
que se han puesto en contacto con nosotros, en la
mayoría de los casos vinculadas a necesidades deincorporación de talento, consultas sobre políticas
de RRHH, análisis de estructuras y descripciones de
39

6

1 Se consideran acciones de voluntariado todas aquellas impulsadas desde LALIGA y generadoras de un impacto social real, como pueden ser las donaciones materiales que se realicen de forma
voluntaria o aquellas actividades de ocio y deporte inclusivo orientadas a colectivos en riesgo de exclusión.

19

16

11

puestos. Adicionalmente, de forma proactiva hemos
diseñado, junto con LALIGA BUSINESS SCHOOL,
cursos exclusivos para clubes entorno a diferentes
verticales como marca, internacional, estrategia
digital, comunicación e infraestructuras de negocio.
107Incorporaciónde talento

Políticas
de RRHH

Análisis
estructuras

Descripciones
de puestos

AbiertasStand byIncorporación
externa

Incorporación
Pool de talento

352

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Tras un año trabajando de forma más próxima alos clubes, donde hemos podido conocer con más
detalle el nivel de desarrollo que tiene su funciónde HR, cómo están formadas sus estructurasde plantilla no deportiva y acompañarlos en lagestión del cambio que implica el proyecto; hemos
redefinido los servicios ofrecidos a los clubes,
centrándonos en 4 áreas principales:• Estructuras: donde planteamos iniciativas
relacionadas con análisis individuales ygrupales, redefinición de los organigramas demínimos e incorporación de áreas de servicio, yactualización de las DPTs que compartimos con
ellos la temporada anterior.
• Pool de talento: en este caso, continuaremos
alimentando nuestro pool de talento para clubes
y trabajaremos en la evolución de la plataforma
y un plan de comunicación tanto a clubes comoa candidatos externos y alumnos de LALIGA
BUSINESS SCHOOL.
• Formación y desarrollo: plantando iniciativas
relacionadas con gestión del cambio orientadas
a habilidades de liderazgo transformador, ocontenidos de LALIGA que los clubes puedan
utilizar en para sus nuevas incorporaciones.
• Tendencias y networking: compartiendoencuentros con clubes y lanzando píldoras
formativas trimestrales sobre tendencias ybuenas prácticas.

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Oficina de Talento 2.0

01

Estructuras• Análisis de estructuras• Benchmark de dimensionamiento• Validación de perfiles

Otro aspecto importante a tener en cuenta es que,de cara a la temporada 2023-24, desde la vertical de
RRHH se han incorporado objetivos a los clubes, loscuales potenciarán su crecimiento y desarrollo enmateria de RRHH, y nos ayudará a minimizar áreas
de mejora identificadas durante esta temporada.

• Plan de comunicación

Workshops RRHH LALIGA IMPULSO• Evolución de la plataforma

Tal y como se detalla anteriormente, uno de losproyectos que se está llevando este año desde la
Dirección está muy vinculado a los clubes gracias alproyecto de LALIGA IMPULSO, y esto, nos ha permitido
tener una serie de encuentros con los clubes, como,por ejemplo, la realización de workshops presenciales
con responsables de RRHH de los clubes en losque trabajamos de forma conjunta alrededor delas primeras fases del ciclo de vida del empleado:
employer branding, selección y onborarding.

• Actualización de DPTs

02
03

Pool de talento

Desarrollo y formación• Cursos LLBS
• Habilidades de liderazgo• Contenidos Onboarding LALIGA

04

Con el objetivo de potenciar el crecimiento ydesarrollo en materia de RRHH, en la próxima
temporada 2023-24 se han incorporado objetivos
a los clubes, con el objeto de potenciar su
crecimiento y desarrollo entorno a su capital
humano, ayudando a minimizar áreas de mejora
identificadas durante la temporada 2022-23.

Tendencias y networking• Encuentros LALIGA - Club
• Píldoras trimestrales

Visitas a clubes LALIGA IMPULSO
Como se ha explicado en el punto anterior, lainvolucración del área en el proyecto impulso
también nos ha permitido poder visitar a los clubes
en sus instalaciones, donde poder mantenerconversaciones de valor sobre sus avances en elproyecto y conocer el trabajo que están realizando

2ª Edición de La Función de RRHH en la Industria delFútbolHemos llevado a cabo una sesión de mesas
redondas y ponencias con diferentes responsables
de RRHH, tanto del propio sector como de otros
sectores. En esta ocasión, participaron comoponentes Directores de RRHH de 4 clubes de fútbol
profesionales (Club Atlético de Madrid, Levante UDy Deportivo Alavés), y se invitaron como asistentes
a todos los profesionales de RRHH de los 42 clubes
que conforman LALIGA.
A continuación, detallamos los temas tratados
durante la sesión:• Nuevos modelos organizativos.
• Bienestar.
• People Analytics.
• Tendencias de futuro.

Sesión formativa LinkedIn
A comienzos de temporada, promovimos una
jornada online con responsables de RRHH declubes en la que un experto en la materia compartió
con los asistentes best practices para potenciar
nuestros perfiles profesionales en la esta red social
profesional, así como las diferentes opciones parapotenciar tu marca personal y empleadora en laherramienta.

a nivel RRHH. En concreto, durante esta temporada
se han visitado los siguientes clubes: Real Valladolid,
Deportivo Alavés y RCD Mallorca.
53

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.1.6/ Área Internacional: Cinco años de impulso a la movilidad internacional
Desde el departamento de movilidad internacional,
se da apoyo principalmente al proyecto de
LALIGA Global Network (LLGN), a las oficinasinternacionales de LALIGA y a la dirección deProyectos Deportivos. En concreto, se presta
asesoramiento migratorio, laboral, fiscal, en materia
de compensación y de Seguridad Social, contando
para ello con la ayuda de proveedores globales,
buscando siempre cumplir con la normativa del paísde destino.
Somos el principal punto de contacto en España
para los empleados de las oficinas internacionales,
realizando las funciones correspondientes
a RRHH de la filial y atendiendo a cualquiernecesidad o consulta que pueda surgir. Asimismo,
acompañamos a los empleados de la red LLGN
antes, durante y después de la asignacióninternacional.
Desde el departamento de movilidad internacionalse realizan diferentes acciones para ser unreferente de movilidad internacional dentro de laempresa y con diferentes organismos y entidades
internacionales. Durante la Temporada 22-23, hemos
mantenido reuniones One to One con los empleadosde la red LLGN, para conocer sus necesidades y
preocupaciones, hemos participado en diferentes
jornadas sobre Movilidad Internacional con FEEXAsociación Española de Movilidad Internacional ycon la Embajada de España en Japón.

Desde su lanzamiento en 2016, LALIGA Global
Network se configura como la red de oficinasinternacionales cuyo objetivo principal es aumentar
la notoriedad de los clubes más allá de nuestro
territorio.
Esta red de delegados y oficinas repartidos por más
de medio centenar de países, potencian la marca
y apoyan la expansión internacional de los clubes.
La misión del departamento es liderar la expansión
internacional de LALIGA con los siguientes
objetivos:• Incrementar el valor de nuestra competición
internacionalmente.
• Aumentar el número de seguidores alrededordel mundo y su interés por la competición.
• Creación de oportunidades de negocio para
LALIGA y sus clubes
El objetivo de LALIGA para con el talento de este
equipo de expatriados2 es que cuenten en su
totalidad con un servicio personalizado para que
puedan sacar todo el partido a una experiencia querepercute no solo en su formación profesional, sinotambién en su desarrollo personal. Llevar la emoción
de la competición a todos los rincones del mundo
y estar, cada vez, más cerca de los aficionados.
Un crecimiento impulsado a partir de 2017 y con
el que hemos conseguido aumentar los acuerdoscon broadcasters internacionales y la llegada denuevos socios y patrocinadores, que ha visto en la
actual edición incrementar el abanico de proyectos
de implantación internacional a través de LALIGA
Grassroots. Una iniciativa con la que, a travésde nuestra metodología deportiva y académica,
impulsaremos el fútbol base en todo el mundo,
fomentando la excelencia deportiva.
Apostamos por la retención e intercambio detalento como la mejor herramienta para continuar
siendo referentes. Con estos movimientos
perseguimos no solo evolucionar como proyecto,sino también ofrecer retos a todos los compañeros:tanto de la red internacional como de la propia
oficina de Madrid.

Durante la Temporada 22-23,
hemos mantenido reuniones
One to One con los empleadosde la red LLGN, para conocer
sus necesidades y
preocupaciones

54

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.2/

LALIGA Y SUECOSISTEMA DE

INNOVACIÓN
LALIGA concibe la innovación
digital como el elemento basepara la transformación de su
actividad y la consecución desus objetivos de negocio

6.2.1/ LALIGA y su negocio tecnológico
Desde la temporada 2019/20 se ha iniciado
un plan estructurado de adopción y gestióndel cambio asociado al despliegue desoluciones tecnológicas cuyo objetivo
es acelerar la transformación digital y elcambio en los clubes y en el negocio..
Todo ello está orientado a la centralizaciónde la información necesaria para facilitar
la toma de decisiones basada en el análisis
de datos. El trabajo en este ámbito que
desde hace cinco años se viene realizando,
culmina su proceso con la creación de
LALIGA TECH, uno de los proyectos más
estratégicos de la organización LALIGA conel que pretendemos facilitar un ecosistemaúnico de soluciones tecnológicas al sectordel deporte y el entretenimiento.
Nace como una compañía con identidad
propia, compuesta por los siguientes
departamentos clave: Tecnología & Data,
Producto & Delivery, Estrategia de Cliente yDesarrollo de negocio.
Las soluciones de LALIGA Tech están
disponibles como servicios gestionados
a través de la nube y se utilizan para crear
nuevos canales que ofrecen conexión
directa con el consumidor, mejorar yproteger el contenido con datos en tiempo
real y digitalizar los principales procesosde gestión. Todas las soluciones estáninterconectadas bajo un único ecosistema basado
en datos, que aporta nuevas perspectivas que sepueden emplear para impulsar un crecimiento másamplio en toda la organización.

LA OFERTA DE LALIGA TECH
Las soluciones de LALIGA Tech están disponibles entres áreas principales:• Relación con los aficionados.

LALIGA se encamina
hacia un procesointerno en el que latecnología impulsa
la mejora continua
de la organización• Mejora de contenido.
• Gestión de la competición.
En relación con los aficionados, para ayudar a laadaptación de los hábitos y conductas digitalesde una afición global. En este sentido, LALIGA
Tech ofrece soluciones para el lanzamiento deuna plataforma de transmisión OTT patentada,que incluye herramientas de Business Intelligencepara analizar patrones de visionado; creación ygestión de campañas multicanal de engagement
con los aficionados, creando una imagen de 360°de cómo interactúan los seguidores con todas las
propiedades digitales; creación de aplicaciones yplataformas web de competiciones, incluidos juegos
de fantasy para interactuar con los seguidoresa nivel global; y permitir el acceso digital a losestadios con experiencias personalizadas in situ.
Por medio de la incorporación de datos en tiempo
real que ofrecerán nueva información, la oferta demejora de contenido de LALIGA Tech incluye:• Mediacoach, plataforma de datos de partidos
en tiempo real que genera estadísticas avanzadas para que las utilicen los cuerpos técnicos ylos broadcasters oficiales.
55

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA• Content Protection, entidad complementaria de
LALIGA Tech que ofrece un software de monitorización global y análisis para detectar y eliminar
instantáneamente cualquier contenido ilegal.
• Content Integrity, software que rastrea datos
en tiempo real de los principales mercados deapuestas del mundo y analiza patrones en loseventos deportivos para detectar cualquier irregularidad.
En cuanto a la gestión de la competición, el análisis
de datos cobra especial importancia en cualquierorganización, gracias a las soluciones de gestiónde la competición de LALIGA Tech por medio dePaneles de datos personalizados que visualizan elrendimiento de cualquier plataforma del ecosistema
digital en tiempo real.
A todo ello se le suman aplicaciones personalizadas
que digitalizan los procesos clave de la competición,
incluidas herramientas de inteligencia artificial
para calendarios de partidos óptimos, plataformas
digitales para cargar alienaciones o equipaciones
y, recursos para gestionar de forma centralizada
los procesos financieros, además de la plataforma
Business Intelligence que permite visualizar deforma rápida y precisa el rendimiento de toda laorganización para aumentar la eficiencia operativa ylos beneficios.

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

ALIANZA LALIGA – GLOBANT ENTORNO A LALIGA TECH
Un año después de la creación de LALIGA Tech,LALIGA anuncia un acuerdo con Globant (NYSE:GLOB), compañía nativa digital enfocada en
reinventar los negocios mediante soluciones
tecnológicas innovadoras, para crear una nueva
compañía global de tecnología para liderar
la reinvención de la industria del deporte y elentretenimiento.
Esta alianza aprovechará la extensa trayectoria
de Globant en la transformación de negocios eindustrias a través de la tecnología y la experiencia
de LALIGA en el desarrollo de eventos deportivoslíderes a nivel mundial para mejorar la experiencia
de los apasionados del deporte.
Desde entonces, Globant y LALIGA vienen
trabajando en la expansión de los productos yservicios de LALIGA Tech para crear una oferta
distintiva de soluciones para las organizaciones que
busquen atraer a una nueva generación de fans en
todo el mundo.
Soluciones con impacto directo en los Clubes de
LALIGA, entre las que destacan las siguientes:

Transfer Tracker
LALIGA Tech y el Sevilla FC ponen en marcha endiciembre 2022 la solución Transfer Tracker, unservicio de consultoría legal y tecnológica destinadaa equipos de fútbol, que les permitirá obteneringresos no reclamados de aquellas compensaciones
derivadas del mecanismo de solidaridad de FIFA.
La nueva solución permitirá a clubes de todo elmundo reclamar los pagos solidarios para traspasos
relacionados de jugadores que hayan pasado por

sus academias. La normativa actual reconoce que
cuando se produzca el traspaso de un jugador, elclub que lo formó pueda reclamar hasta el 5% delvalor de este.
Transfer Tracker es la única solución disponible en el
mercado para identificar, comprobar y reclamar elmecanismo de solidaridad procedente de traspasos
con carácter retroactivo antes de que estos
prescriban. Según últimas estimaciones, hay másde 1.200 millones de dólares en compensaciones noreclamadas que los clubes tienen derecho a solicitar.

Video Review System.
Un sistema que ayuda a actuar desde el banquillo
ante lesiones.
A través de un potente dispositivo Surface Pro con
tecnología Microsoft, los clubes podrán revisar las
jugadas con todo lujo de detalles desde distintas
perspectivas de cámaras. Un innovador sistema
en banquillos denominado “Video Review System”,
cuyo objetivo es doble: táctico y médico, ya que
servirá para actuar o intervenir de forma más eficaz
ante una lesión.

una jugada de inmediato, zoom, repeticiones en
bucle para análisis de una acción, multipantalla paraver hasta 4 ángulos diferentes de forma simultánea
y otros controles de reproducción inéditos. Un
equipo multidisciplinar de analistas y técnicos está
además al servicio de los clubes tanto en el campo
como en remoto para solventar aspectos técnicos,
además de contar con el apoyo de las áreas de
Audiovisual y Directores de Partido de LALIGA.
El objetivo es doble:• Protección de la salud de jugadores y prevención de lesiones:- permite un mejor diagnóstico e intervención, yofrece una herramienta a los cuerpos médicos
que les permite una mejor y más rápida gestióne intervención en caso de lesión, pudiendo
acceder en tiempo real a la revisión de todas
las imágenes y ángulos disponibles. Esta
función es complementada por Mediacoach
Mobile y Live, que envían alertas a los cuerpos
técnicos ante el riesgo de una lesión en tiempo
real durante el partido.
• Uso de análisis técnico y táctico por parte de cuerpo técnico:- la señal de televisión en directo permite larevisión de jugadas y posicionamientos desdevarias cámaras diferentes, lo que facilita
complementar esta funcionalidad con losdatos de rendimiento y la señal de cámara
táctica de Mediacoach.

La iniciativa se enmarca en el trabajo que el áreade Mediacoach realiza desde hace años para
proteger la salud de los jugadores. Video Review
System (VRS) es un servicio que provee de forma
simultánea gran parte de las señales de vídeo
en directo de entre las que se utilizan para la
retransmisión (la imagen de la producción de TV,
cámara máster, primeros planos o cámara táctica),

Sin duda, un factor diferencial que nos convierte en
pioneros al ser los primeros en implementarlo dea través de un dispositivo Surface Pro de Microsoft
con pantalla táctil. El dispositivo permite además
reproducción con retraso específico, para revisar

forma colectiva, es decir, en todos los clubes, conesta doble finalidad de rendimiento y médico junto
con el apoyo de la plataforma Mediacoach.
56

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.2.2/ La Innovación, un concepto clave en LALIGA
Para LALIGA la “innovación dinamizadora” es unconcepto que va más allá de las nuevas tecnologías
aplicadas para generar una destacada capacidad
competitiva. Es una búsqueda continua por
identificar nuevas oportunidades que generen
beneficios a nuestra industria y nuestros
stakeholders.
Gracias a la innovación damos respuestas aretos complejos, amplificando el alcance de lasretransmisiones y optimizando los costes deproducción, previniendo y mejorando las lesiones
deportivas, garantizando el máximo rendimiento
y salud de los jugadores, y permitiendo a losaficionados disfrutar de la compañía de sus amigos
en remoto.
Nuestro objetivo es hacer a LALIGA y sus clubes
disruptores en el mundo del entretenimiento,
potenciando lo mejor de la innovación y latecnología, para crear experiencias inolvidables y dealto impacto.

TECNOLOGÍA
Con la tecnología determinamos la factibilidad delas ideas. Valoramos su alineación con nuestras
capacidades tecnológicas y recursos actuales oqué nivel de desarrollo tiene dicha tecnología enel mundo.

NEGOCIO
Nos sirve para medir la viabilidad de la propuesta
y que, en conjunto con la tecnología, nos ayuda
a evaluar cómo encaja nuestra propuesta en elroadmap de las prioridades de la compañía ycuál es el modelo de negocio de esa idea para
LALIGA.

Colaboramos para fomentar la creatividad enequipos multidisciplinares que favorezcan elintercambio de nuevas ideas. Combinamos paraalcanzar soluciones más innovadoras desde
distintas ramas de conocimiento. Ejecutamos para
desarrollar desde la idea hasta la solución, utilizando
metodologías de trabajos ágiles. Lideramos para
aprender y medimos para mejorar fomentando el
prototipado.

Evalúa la deseabilidad de la idea innovadora quetenemos, ¿qué y cómo lo necesita el mercado?
Esta esfera se cruza con la de negocio al medir

Fan, negocio y tecnología son las tres esferas deactuación sobre las que se orienta la innovación de
LALIGA.

porqué cosas y cuándo están los potenciales
clientes dispuestos a pagar y con la tecnología
en qué innovaciones están listos para adoptar.

FAN

Desde LALIGA trabajamos con el convencimiento deque la tecnología y la innovación son fundamentales
para mejorar la experiencia de los aficionados en elmundo del deporte y el entretenimiento.
Una ventaja de trabajar con startups es su agilidad,
su conocimiento específico en una industria y sus
soluciones innovadoras. Soluciones que se integran
en el ecosistema único de tecnologías que LALIGA
a través de LALIGA Tech pone a disposición de laindustria en todo el mundo. Nos apasiona trabajar
con el ecosistema emprendedor y evaluar socios
potenciales que puedan formar parte de nuestro
ecosistema y hacer que el deporte sea másaccesible para audiencias globales.
Muchas de sus soluciones permiten crear nuevas
experiencias que acercan a los aficionados aldeporte, fidelizan y al mismo tiempo nos permiten
explorar nuevos productos y servicios. Siempre
estamos evaluando nuevas tecnologías que puedan
cubrir las necesidades de LALIGA y los Clubes.
Estamos en contacto regular con players como
Lanzadera y SportBoost, para evaluar socios
potenciales que aporten soluciones innovadoraspara resolver las necesidades de negocio de
LALIGA y los Clubes, e impulsar la industria deldeporte en general, mientras ayudamos a las
startups a aumentar su visibilidad global, facilitando
su desarrollo al más alto nivel.

que innoven en el estadio del futuro: que hayan
desarrollado nuevas tecnologías que permitan
mejorar la eficiencia y rendimiento en los estadios(en áreas como la movilidad, la sostenibilidad, el
hospitality o la seguridad), así como crear mejores
experiencias del fan.
También estamos interesados en conocer empresas
que innoven en el área de la inteligencia artificial y latoma de decisión basada en datos en ámbitos comoel análisis de audiencias, la gestión de campañas
para el fan, el smart pricing, el rendimiento
deportivo, el análisis táctico o la automatización deprocesos, entre otros.

Nuestro objetivo es hacer a
LALIGA y sus clubes disruptoresen el mundo del entretenimiento,
potenciando lo mejor de lainnovación y la tecnología, paracrear experiencias inolvidables
y de alto impacto.

Buscamos nuevos socios que puedan abordar
retos específicos relacionados con la industria deldeporte y el entretenimiento, contribuyendo a su
crecimiento y desarrollo. Por ejemplo, empresas
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ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

INTELIGENCIA ARTIFICIALLALIGA viene integrando la Inteligencia Artificial
en sus procesos de negocio desde 2019, entre
los proyectos que hacen uso de esta tecnología
destacamos:

Lucha contra la piratería:Blackhole y Marauder son las herramientas que
permiten a LALIGA identificar palabras clave enredes sociales y aplicaciones de mensajería, donde
se hable de conceptos como “fútbol gratis” y donde
acceder a él -las direcciones de internet desde lasque se emite ese contenido ilegal-. Empleamos
también algoritmos de visión computacional para
buscar en los streamings de video ilegales imágenes
que demuestren que se trata de un contenido de
LALIGA para proceder a denunciarlo.

Lucha contra los amaños y las apuestas ilegales:a través del software Tyche monitoriza en tiempo
real todos los partidos del fútbol español en las
principales casas de apuestas, ya sean nacionales
o internacionales. El sistema procesa más de 2.000
datos por segundo y genera una alerta en caso deque identifique un posible fraude.

Calendar Selector:
permiten eficientizar la planificación de eventos
deportivos aplicando IA para optimizar las fechas yhorarios de jornadas o partidos, estableciendo las
mejores combinaciones. Esta optimización puede
involucrar tantas variables objetivo como se deseen:
maximizar audiencias, asistencias, evitar conflictos
con otros eventos, evitar clima adverso, etc.

Sin olvidar generar impacto positivo en la
productividad laboral para los diferentes puestos
existentes en la organización. LALIGA ha puesto
en marcha un plan de adopción de Chat GPT ysoluciones basadas en IA, para apoyar procesoscomo la generación de imágenes, locuciónde videos, transcripción de video, minutas dereuniones, generación de presentaciones. Y
para ello, desarrollamos nuestra propia instancia
privada de Chat GPT en Azure OpenAi Services
de Microsoft, para poder hacer uso de dicha IA
generativa empleando datos propios de forma
segura.
Otra de las soluciones basadas en Inteligencia
Artificial, en uso desde enero 2022 es la estadísticaavanzada XGOAL: empleamos un algoritmo para
calcular en menos de 20 segundos desde que se
produce una oportunidad de gol en el campo, cualha sido la probabilidad de gol teniendo en cuenta
múltiples variables como distancia y ángulo frentea la portería, posición y número de jugadoresrivales, y ha sido entrenado con más de 20.000
oportunidades de gol. Dicha probabilidad se envía albroadcaster, quien la incorpora en la repetición dela jugada, generando un alto nivel de engagement.
Las alianzas con nuestros partners nos permiten
abordar la innovación desde otro frente y, muestra
de ello ha sido el lanzamiento de Beyond Stats de lamano de Microsoft., proyecto en el que se enmarcala estadística XGOAL.
Se trata de un proyecto de estadísticas de fútbol
avanzadas cuyo primer paso es el lanzamiento de su
propio portal web abierto al público, llamado a dar

un giro completo a la experiencia de los aficionados
cada jornada gracias al big data. Beyond Stats
ofrece un análisis de grandes conjuntos de datos
dinámicos tratados por la plataforma Mediacoach.
Este nuevo portal ofrece análisis nuevos previos acada jornada de LALIGA Santander, es totalmente
gratuito y está disponible en inglés y castellano.
Va más allá de las métricas usuales que llegan a losaficionados, recogiendo un volumen muy elevado dedatos que se generan en tiempo real durante cadapartido gracias a las hasta 19 diferentes cámaras
perimetrales fijas de alta resolución para el trackingóptico que hay instaladas en cada estadio de LALIGA
Santander. Las cámaras realizan el seguimiento dejugadores, árbitros y balón en el campo, registrando
la posición de cada uno de ellos con gran precisión aun ritmo vertiginoso de 25 veces por segundo, para
generar más de 3.500.000 de datos por partido.
Posteriormente, a través de las tecnologías deMediacoach, también soportado por tecnología
Microsoft, se procesan los datos en bruto recogidos
por las cámaras, y se gestionan basándose en dos
flujos de información capturada:• Tracking, que contiene la información recogida
por las cámaras con las posiciones de losjugadores, balón y árbitros, con las que se pueden
elaborar métricas como número de sprints,
velocidades máximas o distancias recorridas.
• Eventing, que permite registrar las acciones
técnico-tácticas más relevantes como remates,
centros al área y cambios de orientación,
sustituciones, faltas, fueras de juego, entre otros.

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ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

INNOVACIÓN EN EL MARCO EUROPEO
En febrero 2023 LALIGA recibió a la Comisaria deInnovación, Investigación, Cultura, Educación yJuventud en una reunión en la que se compartieron
varios proyectos tecnológicos dentro del proceso
de innovación que está llevando LALIGA desde
hace varias temporadas junto a los clubes del fútbol
profesional.
Proyectos ambiciosos dentro y fuera de los estadiospara hacer crecer la comunidad local y global de losaficionados, mejorar su experiencia, la creación denuevas infraestructuras tecnológicas, o mejorar elrendimiento deportivo gracias a la tecnología y alanálisis de datos, son algunos de los avances que
se están llevando a cabo en los clubes de LALIGA
Santander y LALIGA SmartBank.
Mariya Gabriel, Comisaria Europea de Innovación,
Investigación, Cultura, Educación y Juventud reconocióa los clubes que “para la acción política de Europa,
aprovechar al máximo la innovación en y a través deldeporte es una prioridad absoluta. LaLiga y los equiposde fútbol españoles han sido los primeros en adoptar
innovaciones basadas en la alta tecnología. Estoy
convencida de que determinarán efectos indirectos ytransformadores. Es algo que está en absoluta consonancia
con nuestra visión y los esfuerzos emprendidos en la
Nueva Agenda Europea de Innovación”.

Contribución a los Objetivos de Desarrollo
Sostenible de la Agenda 2030
Gracias al impulso a la innovación basada enla utilización de herramientas de BusinessIntelligence & Analytics, LALIGA es capazde medir el grado de cumplimiento efectivo
de distintos objetivos y establecer modelospredictivos que permitan a la empresa tomar
decisiones de una manera más efectiva. Así,LALIGA contribuye a la meta 8.2 “Lograr
niveles más elevados de productividad
económica mediante la diversificación,la modernización tecnológica y lainnovación, entre otras cosas centrándose
en los sectores con gran valor añadido y
un uso intensivo de la mano de obra”

59

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.2.3/ LALIGA y sus entornos digitales
COMPETITIVE GAMING
El negocio de los eSports se presenta comouno de los referentes de eventos deportivos en
directo, y muestra de ello lo avalan el crecimiento
en su volumen de negocio que se ha multiplicado
exponencialmente en los últimos ocho años,
donde España se ha consolidado como uno delos diez mercados a escala global. Un fenómeno
social dentro de la industria del entretenimientoque se ha posicionado como uno de losprincipales conectores entre stakeholders y lasaudiencias más jóvenes permitiendo, gracias a
los clubes, que los videojuegos se distingan por
ser un sello identificativo de la cultura joven.
Tras la pandemia España se ha convertido enel país con mayor penetración, siendo en estos
momentos uno de los sectores con mayor poderde atracción de inversores con nuevos perfiles,
atraídos por la consolidación del consumo
audiovisual, y por la capacidad transformadorade los clubes en la búsqueda de nuevas líneas denegocio que amplifiquen sus fuentes de ingresosmás allá de los patrocinios convencionales.

El “competitive gaming” se ha convertido en una delas principales palancas de LALIGA para acercarsea las nuevas generaciones. Bajo el nombre oficial
de eLALIGA Santander, el campeonato celebra este
año su sexta temporada.
En la presente edición han sido cuatro los clubes
que se disputaron la eLALIGA Santander SuperCup,
y se jugó en un formato de torneo BO3 (al mejor detres), teniendo de partida como participantes, a 38
clubes de LALIGA.
Se contó con la colaboración de los comentaristas ycreadores de contenido más influyentes del panorama
actual, como Miguel Ángel Román, Alba Redondo,Áxel Martínez o Alfonso Ramos, entre otros, narrando
y animando la retransmisión para los espectadores
que lo siguieron a través de Twitch, Youtube y TikTokde eLALIGA, LALIGA Sports TV, y a través de DAZN.
Se volvió a jugar en exclusiva en PlayStation®5,
repartiendo sustanciales cuantías económicas en
premios y, permitiendo a su vez, que los cuatro primeros
clasificados ganarán acceso a las siguientes fases de las
EA SPORTS FIFA Global Series 23, Playoffs y Play-Ins13.

13 https://www.youtube.com/watch?v=oZUAY6Cy5IA

60

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

TERCERA EDICIÓN
DEL ELALIGA U.S. CHALLENGE
De marzo a mayo, se celebraron cuatro torneos
online en los que los dos mejores jugadores
disputaron un concurso de celebridades Panini
América - EA SPORTS FIFA 23.
Continuamos con el desarrollo internacional denuestro programa eLALIGA de la mano de EA
SPORTS como partner, con la tercera edición deleLALIGA U.S. Challenge presentado por Panini
América, filial del Grupo Panini, que se incorpora
como socio organizador. Se ha cambiado el formato
de la competición, añadiendo más premios enjuego, se continúa con el compromiso de contar con
jugadores profesionales de LALIGA y deportistas
estadounidenses y se ofrece una emocionante
experiencia final centrada en nuestra competición.

APPS Y JUEGOS
En los cuatro Celebrity Challenges, los jugadores
tuvieron la oportunidad de conocer virtualmentea cuatro celebridades formadas por jugadoresprofesionales de LALIGA y/o atletas estadounidenses.
El año pasado, algunas de las celebridades queparticiparon en el torneo fueron: João Félix(Portugal, Atlético de Madrid), Tecatito (México,
Sevilla FC), Luis Suárez (Uruguay, Atlético de
Madrid) y Diego Lainez (México, Real Betis).
También contarán con los creadores de contenido
RatedHugo (+200K seguidores) y Leah Revelle(+60K seguidores) como anfitriones que guiaron
a los espectadores a través de la competición ypresentaron a los aficionados participantes.

Con el nuevo lanzamiento para la temporada 2023-24
de la nueva marca LALIGA, LALIGASportsTV seconvierte en LALIGA+.
Los mejores deportes en directo con una nueva
interfaz para ofrecer una experiencia mejorada.
LALIGA+ reúne lo mejor del deporte en un solo
lugar. Todos los partidos de fútbol de segunda
división española a la carta. Seguir todo elbalonmano de Liga Plenitude Asobal, disfrutar de la
LEB Oro y vivir los mejores partidos de vóley, a más
de seguir el fútbol de la Concacaf y la Conmebol,
son parte del contenido que se ofrece desde
LALIGA+
Junto con ellos, se suma una amplia gama de APPsy juegos desde donde podar disfrutar e interactuar
los fans con LALIGA, como:

Digital Platform Project
En colaboración con Microsoft, LALIGA opera
una plataforma digital que impulsa la generaciónde contenido de valor para los fans, clubes ysponsors.

LALIGA Official App
Permite a los seguidores estar al corriente
de toda la actualidad relacionada con el
fútbol español, incluyendo noticias, fichajes oresultados.

Apps y Juegos
Una de las grandes apuestas de LALIGA en elmundo digital es la creación de aplicaciones yjuegos que aporten valor al fan, y sean capaces
de atraer a otro tipo de audiencias para crear
una comunidad mayor.

Cuatro fueron los ganadores del Celebrity Challengeque se clasificaron para el Evento Final que se
disputó el 3 de junio en Miami, siendo retransmitido
también en las redes sociales de eLALIGA (TikTok,
Twitter, Instagram, Twitch y YouTube) y a través decanales de streaming invitados.
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ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

EL PROGRAMA DIRECTO PLAY LALIGA
DE TIKTOK CUMPLE UN AÑO

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

NOS ALIAMOS CON SNAPCHAT

Nuestro programa Directo Play LALIGA de TikTok, elespacio mensual de emisión en el que el fútbol es elprotagonista y que cuenta con retos de creadoresde contenidos, charlas con fútbolistas, actores,
cantantes, información sobre eSports, sorteos yactualidad sobre los Clubes, está de aniversario.
Con invitados de la talla de Sebastián Yatra, Iker
Casillas, Marc Márquez, los xBuyer, Pau Torres o
PabloGShow, el programa ha obtenido más de
250.000 usuarios de media con picos de más de
15.000 personas. En términos de visualizaciones,el programa ha sido un éxito: el episodio más visto
fue el del actor Carlos Torres, con más de 290.000
usuarios únicos y más de 305.000 views.
En su segundo año, el programa buscó seguir
creciendo con novedades nunca vistas hasta el
momento, con el objetivo puesto en sorprender atodos los seguidores.
La estrategia digital llevada a cabo por LALIGA
durante las últimas temporadas nos ha posicionado
como la competición de fútbol que más crece enredes sociales y la liga con más descargas en sus
aplicaciones móviles. Estos dos pilares, unidos a laoferta de entretenimiento, a la consolidación delnombre de LALIGA en el mundo de los eSports y
al desarrollo de una estrategia de cliente sólida,
centrada en el fan y trabajada junto a los clubes, hansupuesto los principales logros del departamentode Estrategia Digital durante el curso 2022-23.

ALCANZAMOS LOS 200 MILLONES DESEGUIDORES EN REDES SOCIALES
Un hito que nos sitúa como la liga europea másseguida de los cinco grandes de Europa.

Estos 200 millones nos siguen en nuestros perfiles
de 16 plataformas: 12 de ellos son en Twitter, 3 en
Line, 2 en Instagram, 2 en TikTok y 2 en Facebook.

Hemos alcanzado un gran hito, un número que lo
dice todo: 200 millones de seguidores en redes.

A través de un Discover Show, una cuenta de Snap
Star y numerosas herramientas creativas que
incluyen experiencias de Realidad Aumentada, losSnapchatters ya pueden disfrutar de los mejores
contenidos de LALIGA, como los resúmenes
semanales o los mejores goles.
¡Nos aliamos con Snapchat! A través de este
acuerdo llevamos el contenido más premium delfútbol español a la comunidad global de Snapchat,que cuenta con más de 347 millones de usuarios
diarios. Los Snapchatters de todo el mundo podrán
disfrutar de las jugadas más destacadas de cadasemana, contenido histórico, behind the scenes
o los mejores goles y paradas del año, a través deun Discover Show llamado LALIGA Show Time, asícomo Stories y Spotlight publicados mediante lacuenta de Snap Star de @LALIGA.
Con esta alianza reforzamos nuestra apuesta
por llegar a nuevas audiencias aprovechando
las tecnologías digitales más innovadoras, y laestrategia de expansión y crecimiento de Snapchat
en todo el mundo.

Nos siguen en 16 plataformas y nos escuchan en
idiomas: nos comunicamos en español, inglés, francés,
portugués, árabe, chino, japonés, hindi, hinglish,
bengali, turco, tailandés, bahasa, ruso, hebreo,vietnamita, lingala, wolof, swahili e inglés pidgin).

Así es, acabamos de entrar en la nueva era y lo
hemos hecho por la puerta grande: marcando elcamino y orgullosos de pertenecer a esta liga. Y es
que con la fuerza de todos logramos una meta muy
importante, la de ser la liga con más seguidores.
Esta temporada hemos crecido la friolera de 40,8
millones, lo que supone una media semanal de 1.4
millones.

40,8 M

33,1 M

5,9 M

9,8 M

192,1 M

200 M
159,2 M

5,8 M

159 M

32,6 M

38,4 M

22,7 M 28,6 M

21,7 M

31,5 M

Temporada 21/22
Temporada 22/23

LALIGA

Premier Ligue

Bundesliga

Serie A

Ligue 162

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERALALIGA IMPULSO EN LAESTRATEGIA DIGITAL

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

AUDIENCIA
Creación de contenidos adaptados

CONTENIDO

Llegar a nuevos mercados
Mas allá del actual ecosistema digital que LALIGA
pone a disposición de los clubes, y que les dota desoporte para incrementar internacionalmente su
popularidad, potencia las oportunidades de negocio
en otros nichos de mercados y, les proporciona losrecursos tecnológicos necesarios, se suma en esta
edición por medio de LALIGA IMPULSO, la mejora
de la gestión profesional autónoma en el ámbito dela digitalización de forma personalizada.

Aumentar base de fans

Desde el área digital de LALIGA, se les va a facilitar
un modelo de gestión que lleva aparejado un
cumplimiento de indicadores productivos, conel fin de valorar la capacidad de mejora en ladigitalización de club.

Personalización decomunicaciones y contenidos

Se basa en un modelo de trabajo que utiliza tres
elementos clave de gestión (audiencia, engagementy monetización) y cinco impulsores sobre losque instrumentalizar la estrategia de actuación(contenido, producto, cliente, monetización ycrecimiento).

CLIENTESENGAGEMENT
Fidelizar a los fans

PRODUCTO

Aumentar cualificación del fan

El objetivo del proyecto busca la consecución decuatro hitos en clave de contenido:

MONETIZACIÓNMONETIZACIÓN
Rentabilizar relación con el fan• La activación de contenidos con KOL / Influencer• La optimización del contenido

Generar inventario digital
Crear nuevos espacios publicitarios• El crecimiento en mercados internacionales• la definición de una estrategia SE

GROWTH

Dentro de este apoyo dirigido a los clubes, se realiza
un seguimiento semanal con los equipos de Digital.

63

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.3/

COMPROMETIDOS
CON LA SOCIEDAD
La acción social de LALIGA
se basa en el posicionamiento
mundial del fútbol profesional
español y la configuraciónde un ecosistema globaly responsable en torno
al deporte

Este compromiso se vertebra a través de la
FUNDACIÓN LALIGA, con acciones formativas
acometidas en favor del fútbol en particular
y el deporte en general, junto con el área deProyectos Deportivos adscrito al departamento deCompeticiones, además del programa de apoyo
al deporte en general vinculado a los principales
estamentos deportivos nacionales.

Desde 1993, la FUNDACIÓN LALIGA es el principal
vector a través del cual LALIGA articula su acción social
y comunitaria y constituye un referente para clubes yfundaciones del fútbol profesional en todo el mundo.

DEPORTE FEDERADOLALIGA extiende su compromiso al desarrollo delos deportistas y crea un ecosistema de apoyo
formativo en materia de gestión al deporte en
general e impulso hacia la profesionalizacióndel sector en particular, junto con el apoyo a laparticipación de los deportistas de élite en las
mejores competiciones internacionales.

Impulsamos el fútbol base en todo el mundo,
fomentando la excelencia deportiva en materia dedesarrollo de jóvenes jugadores y formación de

6.3.1/ La FUNDACIÓN LALIGA
En línea con el crecimiento exponencial
de su actividad durante los últimos
años, la FUNDACIÓN LALIGA ha
incrementado sustancialmente elnúmero de profesionales dedicados a
ratificar el compromiso de la patronalcon el desarrollo social, desenvolviendosu actividad entorno a cuatro áreas deactuación, la educación, la formación, la
inclusión social y la gestión estratégica dela responsabilidad social y sostenibilidad.

Líneas de acción e impacto de la FUNDACIÓN LALIGAEDUCACIÓN
E INFANCIADEPORTEY VALORES

IGUALDADDE GÉNEROINCLUSIÓN
SOCIAL

FORMACIÓN

FAIR PLAY
SOCIAL

11.553Escolares

23.341Jóvenes

2.241
Niños/as

1.364
Jugadores

693
13
Profesionales
Programas

Transmisión delos valores positivos del deporte.

Fomento de losvalores positivospara la juventud.

Igualdad deoportunidades yderechos.

Normalizaciónde la práctica
deportiva parala integraciónde personas con
discapacidad
intelectual .

Actividad formativa deamplias disciplinas engestión deportiva.

Impulso de la
Responsabilidad
Social Corporativa.

entrenadores, amplificado con proyectos de impulso yapoyo a los clubes de LALIGA en materia de canteras
y la organización de torneos internacionales.
64

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERAEl proyecto integrador y socialmente responsable,
denominado LALIGA Genuine Santander, trabaja
desde hace cinco años en pro de la normalización dela práctica del fútbol en el colectivo de personas con
discapacidad intelectual. A cada edición, son más losclubes que cuentan con su propio equipo Genuine
dentro de la competición, lo cual atribuye un granvalor social a las ligas profesionales de España.
Gracias a este proyecto y con la colaboración de 7
de nuestros patrocinadores, hemos trabajado para
mejorar la integración sociolaboral de los miembros
participantes Liga Genuine Santander impulsando
su empleabilidad, fomenando su integración en el
mercado laboral.
Conseguir la igualdad de oportunidades laborales delas personas con discapacidad intelectual mediantela sensibilización, capacitación y la transición alempleo, hace de nuestro proyecto socio deportivo
un claro ejemplo la capacidad inclusiva de LALIGA
Genuine Santander por medio del deporte.

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Impulso a la sostenibilidad en los clubesde fútbol profesional
La FUNDACIÓN LALIGA, asume el compromiso de
fomentar la sostenibilidad y las buenas prácticas
relacionadas entre los clubes de fútbol y sus
fundaciones, estableciendo como principales objetivos:• Impulsar la RSC como herramienta estratégica
de gestión para fundaciones y clubes• Formación, consultorías, seguimiento y apoyo
personalizado• Promover la sistematización metodológica, la
medición y el impacto social• Generar sinergias entre fundaciones y clubes
para el mutuo conocimiento de actividades
A través de Fair Play Social, se vertebra la actuación
directa con las figuras institucionales de las fundaciones
de cada club. Este servicio se enfoca al análisis de lasnecesidades específicas de cada club y de su entorno.
Con este fin, se despliegan las denominadas Acciones
de Responsabilidad Social in home, jornadas de trabajo
en las que el equipo de la FUNDACIÓN LALIGA se
desplaza a la sede de cada fundación para prestar una
atención personalizada que garantice la adecuaciónde su estrategia a las necesidades identificadas.

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 de las Naciones Unidas
A través de su competición deportiva para personas con discapacidad intelectual, la FUNDACIÓN
LALIGA responde a las necesidades de la meta 10.2, que se basa en “potenciar y promover lainclusión social, económica y política de todas las personas, independientemente de su edad,sexo, discapacidad, raza, etnia, origen, religión o situación económica u otra condición”.

Impulso al voluntariado y el fomento de la formación.
Adicionalmente, la FUNDACIÓN LALIGA dedica
esfuerzos para garantizar la oferta de serviciosde formación permanente en el ámbito jurídicodeportivo y en programas de voluntariado. Estas
acciones van dirigidas tanto a los clubes afiliados
como a sus grupos de interés en general.

Valores en juego

Sensibilización social de la juventud a través de la práctica deportiva(Voluntariado)

Impulsar el voluntariado deportivo entre los clubes y fundaciones del fútbol profesional

ENCUENTROS DE
DERECHO

Dirigidos a los profesionales de nuestros clubes y fundaciones, así como de otros
sectores de la industria del deporte.
Formación continua y actualización permanente.
Múltiples disciplinas: jurídico-deportiva, financiera, responsabilidad social, sostenibilidad…

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 de las Naciones Unidas
Mediante el fomento de la sostenibilidad y la formación a los clubes en materia de normativas aplicables,
LALIGA realiza una firme contribución a la meta 9.4, que se basa en “modernizar la infraestructura yreconvertir las industrias para que sean sostenibles, utilizando los recursos con mayor eficacia ypromoviendo la adopción de tecnologías y procesos industriales limpios y ambientalmente racionales,
y logrando que todos los países tomen medidas de acuerdo con sus capacidades respectivas”.
Además, a través de su guía de clubes sostenibles, LALIGA alienta a los clubes en la incorporaciónde buenas prácticas a su realidad de gestión. Esto supone una respuesta a lo enunciado enla meta 12.6, “alentar a las empresas, en especial las grandes empresas y las empresas
transnacionales, a que adopten prácticas sostenibles e incorporen información sobre lasostenibilidad en su ciclo de presentación de informes”.
Por otro lado, con su guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, responde a las necesidadesde la meta 17.19, que aborda las necesidades de “aprovechar las iniciativas existentes para elaborar
indicadores que permitan medir los progresos en materia de desarrollo sostenible y complementen
el producto interno bruto, y apoyar la creación de capacidad estadística en los países en desarrollo”.
65

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

La FUNDACIÓN LALIGA en el mundo
La FUNDACÍON amplía cada año el alcance de los
impactos positivos asociados a sus proyectos enel ámbito internacional, fomentando la práctica delfútbol como un espacio para compartir y transmitirtanto los valores del deporte como la inclusión
social, la igualdad de género, o la educación.
Todos y cada uno de los proyectos nacen conla voluntad de generar un impacto positivo enlas comunidades donde se desarrollan y deestablecer relaciones de colaboración duraderas
en el tiempo con organizaciones locales con un
gran conocimiento del terreno. Estos proyectos
están dirigidos principalmente a los grupos másvulnerables de la sociedad, con un foco destacado
sobre la infancia y la juventud.

Principales programas de la FUNDACIÓN LALIGA alrededor del mundo (1)Proyecto

Dónde

Qué

Impactos

LALIGA Za´atari & Azraq Social
Project

Campo de refugiados de Za’atari,ubicado al norte de Jordania

Mejora de la calidad de vida de la
población infantil de Za’atari, eldesarrollo físico, social y deportivo
de los participantes.

LALIGA ZA’ATARI
Competición:
352 niños/as

Formación y capacitación deentrenadores y árbitros.

32 entrenadores/as

Impulso a la igualdad de género
mediante la actividad deportiva.

12 organizaciones involucradas

16 árbitros/as
Capacitación:
38 entrenadores y 19 árbitros
formados
32 entrenadoras y 19 árbitras
formadas
LALIGA AZRAQTorneos:
4 torneos celebrados con 144
niños/as, 16 entrenadores y
entrenadoras y 8 árbitros.
8 organizaciones involucradas
Capacitación:
22 personas formadas como
entrenadores/as (11 mujeres y 11
hombres).
Acciones y eventos:
250 niños/as y 18 adultos. Día
Internacional del niño.
60 niñas y 10 entrenadoras. Día
Internacional de la mujer
144 niños/as 20 entrenadores/as
hombres. Día Internacional delrefugiado.
66

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Principales programas de la FUNDACIÓN LALIGA alrededor del mundo 2)

Proyecto

Dónde

Qué

Impactos

Fundación Vicente Ferrer

Estado de Anantapur en la India

Promoción de la igualdad e
integración de género a través
el fútbol y empoderamiento a lajuventud rural

36 niñas participantes Academia no residencial de Anantapur

Liga de fútbol rural en Anantapur

20 niñas participantes Academia residencia de Anantapur
126 campamentos no residenciales celebrados
3 jóvenes participantes del programa de liderazgo juvenil.
949 participantes en la Copa Mixta
2.743 niños y niñas y 25 clubes rurales involucrados en la liga rural
4 jóvenes capacitadas como árbitros
460 personas participantes en acciones para el fomento del fútbol femenino y la igualdad de género
32 entrenadores/as formados por FUNDACIÓN LALIGA.

LALIGA Valores para Ganar(El Salvador)

En colaboración con el Gobierno
de la República de El Salvador yel Instituto Interamericano para el
Desarrollo Económico y Social

Coordinación y apoyo para lacorrecta instauración de 262
escuelas deportivas a lo largodel país, con el objetivo dedistanciar a la juventud local dedinámicas sociales violentas ymarginalizantes.

Escuelas socio deportivas
180 escuelas socio deportivas inauguradas
14882 niños/as en las escuelas del programa
2576 niñas en las escuelas del programa
90 niños/escuela
168 monitores de LALIGA en las escuelas socio deportivas
Acciones formativas
529 capacitaciones
402 monitores aprobad

La Ligue D’Ègalité

En colaboración con el Gobierno
Camerún

Coordinación, apoyo en confianza,y liderazgo a niñas, además
de formación técnica para
entrenadoras.

Niñas participantes en la liga femenina
45 entrenadores/as capacitados en 1 clinic.

67

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERAUN ENFOQUE 360º HACIA LA
SOSTENIBILIDAD
Explorando todos los ámbitos de impacto, la
FUNDACION LALIGA aborda una amplia gama deasuntos vitales para la sociedad. Desde la educación
y el bienestar social hasta la protección del medio
ambiente y el impulso de la integración e inclusión,nos comprometemos a abordar los desafíos desdeuna perspectiva integral. Nuestra visión 360º nos
impulsa a buscar soluciones inclusivas y sostenibles,
trabajando en colaboración con socios ycomunidades para generar un cambio significativo.
Juntos, estamos construyendo un futuro mejor
desde todos los ángulos.

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

NACIONAL

INTERNACIONALINCLUSIÓNINTEGRACIÓN

•
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•

LALIGA GENUINETALLERES DE REMINISCENCIA FEAFVTORNEOS REFUGIADOS
PLAN DE GARANTÍA JUVENIL +PLAN DE GARANTÍA INFANTILFORMACIÓN
• JORNADAS DERECHOSDEL DEPORTE• ENCUENTROSFUNDACIONES DE CLUBESEDUCACIÓN
• FUTURA AFICIÓNMEDIOAMBIENTAL• ERASMUS• FOOTBAL POR
CLIMATEJUSTICE• ENVIRONMENTAL FAIRPLAY

LALIGA VALORES PARA GANAR (Municipalidas / San Salvador)
LALIGA VALORES Y OPORTUNIDADES (El Salvador)
LALIGA Za’atari & Azraq Social Proyect (Jprdania)
LALIGA FÚTBOL Rural ( Anantapur, India)
La Ligue D’Égalité (Camerún)
ERASMUS• MORE THAN FOOTBALLVOLUNTARIADO• VALORES EN JUEGOIMPULSO AL
VOLUNTARIADODEPORTIVOPROTECCIÓNINFANCIA• SENSIBILIZACIÓN
• FORMACIÓN

FAIR PLAY
SOCIAL••••

FORMACIÓN
ASESORIAMIENTOSEGUIMIENTODIMENSIONAMIENTOESTRATEGIA RSC
FUNDACIONAL EN
LOS CLUBES

68

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.3.2/ El compromiso de LALIGA con el deporte
La Asociación del Deporte Español (ADESP), constituida
por las Federaciones Deportivas Españolas.

Con la voluntad de reforzar el compromiso de
LALIGA con el deporte español en general, y con
el propósito de contribuir a la profesionalización yla transformación de las federaciones deportivas,
LALIGA ha destinado amplios recursos, además deaportar su conocimiento y experiencia a

El objetivo es poner en valor el Deporte Federado,para poder ser considerados como uno de losactores imprescindibles en el desarrollo deportivo
de nuestro país, y crear el germen de una
estructura profesional, que pueda servir a todas las
federaciones deportivas nacionales en la mejora y
amplificación de la prestación de servicios propios,para liderar y coordinar proyectos de ámbito
nacional que vayan más allá de la mera competición.

La plataforma tiene como objetivo desarrollar
la carrera profesional de las mujeres en torno
al deporte y la actividad física, para conectar,
compartir e impulsar la trayectoria de cada una
de ellas.
Una de las iniciativas formuladas por LALIGA y
ADESP ha sido el lanzamiento de la Red Sportnet
4 Women, con el objetivo de desarrollar la carrera
profesional de las mujeres entorno al deporte y laactividad física.

Red Sportnet aspira a ser un punto de encuentro
para todas las mujeres que se dedican al Deporteen España desde cualquier posición -deportistas,
ejecutivas, directivas-, y nace para ocupar
un espacio esencial en la evolución social yprofesional de nuestro deporte

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 de las Naciones Unidas
LALIGA impulsa el papel del deporte femenino mediante, y da respuesta a las necesidades
existentes en términos de igualdad de género, demostrando su compromiso voluntario con la meta
5.9, que aboga por “aprobar y fortalecer políticas acertadas y leyes aplicables para promover laigualdad de género y el empoderamiento de todas las mujeres y las niñas a todos los niveles”.

69

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.3.3/ El compromiso de LALIGA con el deporte
LALIGA mantiene como principales grupos deinterés en la industria del deporte del fútbol
profesional a tres instituciones de ámbito nacional,
así como a las fundaciones de sus Clubes/
SADs afiliadas. Hasta la fecha de hoy, LALIGA hacontribuido económicamente a estas entidades
siguiendo lo enunciado en las disposiciones legales
vigentes:

01
02
03
04

Convenio de coordinación LALIGA-RFEF,
renovado en 2019.
RD Ley 5/2015 de 30 de abril de medidasurgentes en relación con la comercializaciónde los derechos de explotación de contenidos
audiovisuales.
Convenio Colectivo para la actividad del fútbol
profesional suscrito entre LALIGA y AFE.
RD-Ley 15/2020, más conocido como
“Pacto de Viana”, LALIGA afronta nuevos
compromisos para con estas instituciones ysus contribuciones económicas a las mismas
tendrán que contemplar nuevos criterios:

Instituciones y compromisos asumidos

RFEF: El organismo rector delfútbol en España. Está afiliada
a la Federación Internacionalde Fútbol Asociación (FIFA) y la
Unión Europea de Asociacionesde Fútbol (UEFA), máximos
organismos del fútbol a nivel
mundial y europeo.
Por medio de los acuerdos
alcanzados con la RFEF, sepretende fortalecer el fútbol deformación y el desarrollo del fútbol
aficionado.

CSD: Organismo autónomo
que ejerce directamente lascompetencias de la administración
general del estado en el ámbitodel deporte. Sus competencias seencuentran detalladas en la Ley
del Deporte. Canalizado por el
CSD, se ha cubierto la protección
social de jugadores/as de fútbol
aficionado y se ha ampliado eldestino de recursos económicos alos deportistas de Alto Nivel.
Fruto del nuevo RD-Ley, una
parte de los recursos generados
por derechos audiovisuales sedestinarán al resto de deportes
federados mediante un incremento
en las cuotas destinadas al CSD.

AFE: Asociación al serviciodel colectivo de fútbolistas
que promueve su unión, vela
por el normal desarrollo de su
carrera deportiva y posterior
promoción laboral, defendiendoy garantizando los derechos
laborales, económicos, formativos,
sociales, presentes y futuros,transmitiendo los valores
deportivos a sus afiliados y a lasociedad. Además, se les facilita
y ayuda en la participaciónde pruebas deportivas encompeticiones deportivas decarácter internacional.
Las ayudas a la promoción delmovimiento asociativo, y lasaportaciones al normal desarrollode la actividad garantizan que la
AFE pueda dinamizar múltiples
acciones en beneficio de losactuales jugadores profesionales,
como de aquellos que ya no

Asimismo, a raíz del RDL 15/2020, LALIGA secompromete a trabajar conjuntamente y deforma coordinada en el exterior con RFEF y CSD
para contribuir a la reputación de España y al
fortalecimiento de nuestra imagen ligada al deporte.
A esto se suma el acuerdo con la RFEF de redactar

ejercen su labor profesional como
miembro de la plantilla deportiva
de un club.

un código de conducta del fútbol, aplicable a sus
gobiernos corporativos y terceros, que funcione dereferencia para otros deportes profesionalizados.
70

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

En la siguiente tabla se puede observar un
desglose de las aportaciones realizadas, fruto delas anteriores disposiciones, durante la temporada
2021-22 y 2022-23:

FY2122

FY2223FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO DEPORTIVO

11.126.297 €12.642.362 €Ayudas a la promoción del movimiento asociativo

7.604.489 €7.571.932 €Fines benéficos y al normal desarrollo de la actividad asociativa

3.521.808 €

5.070.430 €CONTRIBUCIÓN, PROTECCIÓN SOCIAL, PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN
INTERNACIONAL DEL DEPORTE

47.637.300 €47.354.173 €Contribución a la participación de deportistas en competiciones internacionales
Contribución a la protección social de los deportistas de Alto Nivel

15.879.100 €15.784.724 €Contribución a la protección social en el fútbol aficionado 0,5% (2ª B y FF)

7.939.550 €7.892.362 €Promoción, impulso, difusión e internacionalización del deporte 1,5%

23.818.650 €23.677.087 €FOMENTO y CONTRIBUCIÓN AL FÚTBOL FEDERADO

40.308.492 €39.994.448 €Contribución solidaria al desarrollo de fútbol aficionado 1% e infraestructuras
federativas 2ºB

31.758.200 €31.569.449 €Convenio de coordinación ayudas al fútbol base8.550.292 €8.424.999 €TOTAL

99.072.089 €99.990.983 €Con los fondos destinados al deporte derivados delRDL 15/2020, el CSD ha lanzado un nuevo modelo depreparación olímpica y paralímpica con la puesta en
marcha del programa Team España Élite, destinados
a financiar a los deportistas que tengan más
opciones de lograr medallas o diplomas olímpicosen París 2024.
Por otra parte, el CSD ha decidido apostar porla profesionalización del deporte de equipos a
través de los fondos provenientes del RDL 15/2020,
creando un programa de ayudas a clubes. El
objetivo es desarrollar mejor sus estructuras ydirigirse hacia la consecución de ligas profesionales
en un futuro.

Contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030
LALIGA cuenta con una serie de alianzas en distintos ámbitos de actuación como, por ejemplo,
en procedimientos contra la piratería, junto a organismos gubernamentales como el Ministeriode Cultura y la Policía Nacional y diversas entidades de carácter privado. Otras alianzas incluyen
la aplicación de los Derechos de propiedad intelectual junto con la Comisión Europea y laorganización de las competiciones de fútbol junto con el Consejo Superior de Deportes, laAsociación de FÚTBOListas Españoles, y la Real Federación Española de Fútbol.
Mediante estas alianzas, LALIGA contribuye significativamente a la meta 17.17 “Fomentar y
promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas pública, público-privada y de lasociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de lasalianzas”
71

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Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.3.4/ Promoviendo el cambio global

Con la puesta en marcha de LALIGA Grassroots14
llevamos un paso más allá el desarrollo de los distintos
proyectos deportivos nacionales e internacionales que
venimos desarrollando desde 2015 e incorporamos
una importante novedad: una serie de programas
específicos que se desarrollarán en el Centro
ESC Madrid donde conviven LALIGA y NBA, dosinstituciones referentes en el mundo del deporte.
Una iniciativa con la que, a través nuestra
metodología deportiva y académica, impulsamos
el fútbol base en todo el mundo, fomentando la
excelencia deportiva en materia de desarrollo dejóvenes jugadores y formación de entrenadores.
Se trata de una nueva unidad especializada
conformada por los departamentos de Proyectos
Deportivos y Negocio y Desarrollo Internacional,
donde sus principales áreas de intervención secentrarán en el desarrollo holístico de jóvenes
jugadores, programas internacionales de formacióna diferentes profesionales del sector, proyectos deimpulso y apoyo a los clubes de LALIGA en materia decanteras y la organización de torneos internacionales.
Dentro de la oferta formativa de LALIGA Grassroots
se integran diferentes programas que se centran
en potenciar la mejora de las capacidades delos jugadores, poniendo el foco en la excelencia.
Destacan entre ellos dos programas de larga
duración y orientados a jóvenes de todo el mundo
que tendrán lugar en España. LALIGA Talents y
LALIGA Academy.
14 https://www.LALIGAgrassroots.com/

Programas

LALIGAACADEMYLALIGAFOOTBALLSCHOOLSLALIGACAMPSLALIGASCOUTING

COACHINGEDUCATION

Con destino a jugadoresque quieren vivir una
experiencia deportiva yeducativa

Proyectos deportivos con
mayor enfoque social yeducativo

Estancias de alto
rendimiento en España
para equipos y grupos dejugadores internacionales

Procesos internacionales
de selección y captaciónde talento.

Procesos internacionales
de selección y captaciónde talento.

Con el propósito de influir enla mejora y optimización delas capacidades deportivas deljugadorCon el objetivo de hacer sentir
a los niños/as parte de LALIGA

Con el foco de mejorar su
preparación y desarrollo anivel individual y/o colectivo

Con el propósito de formar
talento se formalizan
procesos de selección por
técnicos especialistas de
LALIGA en todo el mundo

Con el propósito de formar
talento se formalizan
procesos de selección por
técnicos especialistas de
LALIGA en todo el mundo

Así mismo, desde el departamento internacionalde LALIGA se trabaja por incrementar el valor denuestra competición, y una de las iniciativas queestá asumiendo un rol de liderazgo en el conjunto
de todas sus actividades, son los múltiples acuerdossociales que se están cerrando a nivel internacional.
Alcanzar espacios en la mayoría de todo el mundo
y promover iniciativas sociales exclusivas a los

La adecuación al entorno, y la idiosincrasia decada país, nos posibilita que podamos brindar
soluciones personalizadas a los retos sociales decada área, permitiendo que desde LALIGA, y con
la colaboración de los clubes, se hayan podido
implantar un conjunto de acciones sociales a nivel
internacional, que cada año amplifica la capacidadtransgresora que el fútbol proporciona.

entornos de cada sociedad, es el valor diferencial
que proporciona el trabajo de 44 delegados de
LALIGA, presentes en 41 países.
72

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PLAN NACIONAL DE OPTIMIZACIÓNY MEJORA DE CANTERAS.
Los cinco pilares del Plan Nacional de Optimización y Mejora de Canteras
Vinculada al proyecto LALIGA Impulso hemos
puesto en funcionamiento el Plan Nacional de
Optimización y Mejora de Canteras. Un plan que
recoge las áreas estratégicas y espacios de mejora
para llevar a un nuevo nivel de profesionalización el
fútbol base nacional.
En este sentido, muchos clubes podrán acelerar
algunas de las iniciativas y acciones planteadas parasus categorías inferiores, logrando alcanzar sus
objetivos mucho antes, o incluso poner en marcha
inversiones que no se hubieran podido realizar deotra forma.
Está apoyado en 5 pilares:

Infraestructuras
y recursos

Atención integral
al jugador

Una de las áreas
clave para elPlan Impulso,
que resulta
especialmente
relevante enel caso de lascanteras: serecomienda invertir
en infraestructuras
adecuadas, comoen la mejora delas ciudades
deportivas, yherramientas
tecnológicas,
un terreno enel que LALIGA,
además, pondrá
diferentes recursos
a disposición delos clubes, como el
software LALIGA
Academy Manager.

En especial, se
pondrá atencióna su formación
académica,
personal y el
cuidado deaspectos psicosociales o de salud
mental.

Desarrollo ytransferencia alfútbol profesional

Modelo formativo
y transferencia
a la competición

Un área quereflejará el éxito
de las iniciativas
y que supone
una apuesta delos clubes por
un crecimiento
más sostenible
de sus equipos
profesionales
a través desus canteras,la detección yretención detalento en España
y una mayor
racionalidad
financiera enel mercado de
fichajes.

Aborda la filosofía yplan de formación
desde un punto devista metodológico.
Los clubes deben
tener una filosofía
y propuesta
formativa
establecida
propia que guíe
la actividad ydesarrollo de lacantera.

Estructura y desarrollo
de profesionales
Se centra en laprofesionalizaciónde las canteras,
marcada por unelemento clave:requisitos todavía
más exigentes
en cuanto aformación,
especialización
y estabilidad
de los técnicos,
garantizando
una estructura
profesionalizada yde calidad.

Uno de los proyectos formativos que componen
la amplia propuesta de programas formativos es
LALIGA Training Hub. Un proyecto que tiene como
misión y objetivos sustentar, apoyar y potenciar
el know-how del fútbol español a través delintercambio y la generación de conocimientos entre
los clubes profesionales.
Un programa de formación puesto a disposiciónde los profesionales de las áreas deportivas de losclubes y sus canteras. Un espacio de encuentro
e intercambio de conocimientos entre algunosde los mejores profesionales del fútbol nacional einternacional.

73

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6.3.5/ Respeto de los derechos humanos
En LALIGA consideramos fundamental el respecto
por los derechos humanos, y por ello estos estánrecogidos en diferentes medidas a través de:01

El Código Ético donde se recogen losvalores y principios que han de guiar elcomportamiento de los profesionales dela organización en el desempeño de su
trabajo, y permite consolidar una conductaíntegra, ética y responsable.

En lo referente al trabajo forzoso y trabajo infantil,
no existe casuística en el Grupo que indique lanecesidad de adoptar medidas distintas de lasque actualmente se llevan a cabo en esta materia,
en estricto cumplimiento de la normativa laboral
vigente y de los principios que rigen las relaciones
de la empresa.

02

A su vez, en el Código Ético de terceros
se suscriben las pautas de conducta delos terceros, entre las que se suscribe elcompromiso a que todos sus empleados ylos de sus subcontratistas superen la edadde 16 años o la estipulada en el país donde
desarrollen su negocio para poder trabajar,
en caso de ser más restrictiva, evitando
además que ningún menor de edad realice
trabajos peligrosos o que interfieran en
su educación o desarrollo físico, mental,
moral, y social.

Hemos de afirmar que no existen reclamaciones,
expedientes, juicios o litigios, iniciados o en proceso
o que se hayan sentenciado durante el presente
ejercicio ni en anteriores, relativos a demandas
instadas por cualquier empleado de La Liga o su
representante, por incidentes de discriminacióno acoso de los que tengamos conocimiento que
impliquen daños o sanciones a LALIGA.

03

El plan de igualdad tiene por objeto elestablecimiento y desarrollo de políticas
que integra la igualdad de trato yoportunidades entre hombres y mujeres
directa e indirectamente por razón desexo, así como en el impulso y fomento de
medidas para conseguir la igualdad real enel seno de la asociación.

74

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6.4/

CORRESPONSABILIDADEN LA PROTECCIÓNMEDIOAMBIENTAL
Cada vez más, la perspectiva ambiental
es una cuestión de interés en lasagendas de LALIGA y los clubesde fútbol profesional.

LALIGA trabaja en la actualidad el despliegue dela gestión ambiental en toda su actividad como
institución que aspira a ser un referente en el ámbito
de la sostenibilidad y la promoción de buenas
prácticas ambientales entre los clubes del fútbol
profesional.
Su compromiso medioambiental se pone demanifiesto trasladando a los clubes unos principios
sobre los que afianzar los desafíos del clima y elrespeto por el medioambiente, basados en cinco
ejes de actuación:

01

Emprender

02

REDUCIR

03

EDUCAR

04
05

PROMOVER

El fútbol es una actividad deportiva de masas,
por lo que debemos de empezar a evaluar y
prever impactos, con el objetivo de contribuir asu disminución y/o compensación, siendo este
objetivo de la interiorización de las preocupaciones
ambientales en el deporte, un elemento deconsideración que debe compatibilizar su desarrollo
cualitativo y cuantitativo con la preservación de losvalores y recursos naturales.

Esfuerzos sistémicos para promover una mayor
responsabilidad medioambiental.

El impacto climático. Esbozar planes deneutralidad climática.

Para el clima. Divulgar conocimiento, impulsar
iniciativas, y crear capacidades.

Consumo responsable y sostenible.

COMUNICAR
Abogar por la acción climática.

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 de las Naciones Unidas
Mediante la puesta en marcha de auditorías de sostenibilidad medioambiental,
LALIGA responde a las necesidades de la meta 13.3, basadas en “mejorar la
educación, la sensibilización y la capacidad humana e institucional respecto
de la mitigación del cambio climático, la adaptación a él, la reducción de sus
efectos y la alerta temprana”.
75

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Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.4.1/ LALIGA comprometida con las mejores prácticas
El crecimiento de la plantilla durante los últimos
años ha supuesto un incremento del impacto
ambiental de LALIGA en términos absolutos. Esta
evidencia ha llevado a la Asociación a implementar
varias iniciativas con el propósito de convertir
la sede central de Madrid, ubicada en la calle
Torrelaguna, en una “oficina verde” en la que exista
una coherencia en el uso y gestión de los recursos
para minimizar sus impactos en el medio natural.

CONSUMO DE ENERGÍA Y EMISIONESDurante la temporada 2022-23, el consumo
energético de LALIGA en sus oficinas de España
ha ascendido a 628.962,88 kWh, derivado de lacreciente incorporación de los empleados a sus
puestos de trabajo, y el incremento de actividadesorganizadas en nuestra sede.
Más allá, y como novedad en esta temporada, lainformación recabada ha servido para calcular la cantidad
de gases de efecto invernadero emitidos al ambiente,siguiendo las directrices del estándar GHG Protocol.
Así, la huella de carbono de la Liga para el presentecurso es de 171,08 Toneladas de CO2 equivalente.
Se suma como aspecto más sustancial en lapresente temporada, la incorporación de los datosde emisión derivados del desplazamiento por
motivos de trabajo para actividades relacionadas
con el negocio, en medios de transporte que nopertenecen ni son operados por LALIGA, con una
emisión de 1.173,37 Toneladas de CO2 equivalente aldesplazamiento de 8.361.284 millas.

Principales magnitudes medio ambientales

Consumos Principales
magnitudes
Emisiones ALCANCE 2

Consumos Principales
magnitudes
Emisiones ALCANCE 2 y 3

2020-212021-222020-212021-22546.388,62

731.447,63

628.862,88

8.361.284

157,36 Tn

188,71 Tn

171,08 Tn

188,71 Tn

Toneladas de C02 equivalenteemitidas a la atmosfera

Toneladas de C02 equivalenteemitidas a la atmosfera

Toneladas de C02 equivalenteemitidas a la atmosfera

Toneladas de C02 equivalenteemitidas a la atmosfera

Alcance 2

KWh energía consumida

Alcance 2

KWh energía consumida

Alcance 2

KWh energía consumida

Alcance 2

Millas de desplazamientos

2020-211.344,45 Tn
Toneladas de C02 equivalenteemitidas a la atmosfera

GESTIÓN DE RESIDUOSLALIGA garantiza la recogida selectiva de residuos
generados a raíz de la actividad de sus oficinas. Con
este fin, se han instalado estaciones de reciclaje

eliminado las botellas de agua del día a día, con el
objetivo de reducir el consumo de envases plásticosde un solo uso de la organización y dando un paso

A lo largo del presente ejercicio económico del2022-23 LALIGA ha recogido mediante un gestor
autorizado y, de forma selectiva, un total de 3.148

para el papel y el cartón, el plástico, los envases
y los deshechos en sus oficinas. Además, se han

más hacia su objetivo de convertirse en una “oficina
verde”.

kg de plástico y 12.263 de cartón con origen en el
edificio de oficinas sito el Torrelaguna 60, con una
tasa de recuperación del 70% al 90%.
76

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Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.4.2/ El camino hacia un fútbol profesional ambientalmente responsable
Los 848 eventos deportivos organizados
anualmente, junto con la operativa diaria de losclubes, conllevan un impacto sobre el medio
ambiente. Por ello, LALIGA promueve entre dichas
entidades la importancia de la sostenibilidad y elrespeto por el medio ambiente.
Como continuidad al trabajo
que LALIGA viene ejerciendoen materia de sensibilización
con respecto a la mejora de
Residuosla gestión medioambiental
ha invitado a los clubes aAgua
conocer de la mano de IDAE
(Instituto de Diversificación
Construcción
sostenible
y Ahorro Energético)dependiente del Ministeriode Transición Ecológica y el Reto Demográfico,los principales aspectos que la legislación actual
recoge en materia de transición energética, con el
objetivo de cada uno de los clubes, conozca cuáles
son los principales ejes de actuación en el camino
hacia la mejora energética y la descarbonización.
Emisiones:
energía ytransporte

Los esfuerzos se enfocan durante el trabajo con
los clubes en los siguientes cuatro aspectos
ambientales: emisiones, residuos, agua yconstrucción sostenible.
Las iniciativas o actividades destinadas a mejorar
el desempeño medioambiental se enmarcan enaquellos ejes o temas en los que cada club quiere
enfocarse. Las prioridades dependen en granmedida de las propias capacidades de los clubes yde las necesidades y retos medioambientales de su
entorno. Sin embargo, desde LALIGA se les insta aque en la medida de sus posibilidades articulen una
actuación medioambiental en dos dimensiones:A
B

Gestión interna: Conocer y gestionar los impactos
ambientales propios del club de la mejor manera
posible, aplicando acciones y medidas para la
mitigación de estos impactos.

Gestión externa: Dirigir los medios y acciones paraalinearlas con las necesidades del entorno

Evaluación de sostenibilidad medioambiental
A modo de impulso de la gestión ambiental entre los clubes, LALIGA ha promovido la evaluación de auditorías
medioambientales valorando el grado de sostenibilidad según las recomendaciones recogidas en la Guía deClubes Sostenibles.

Para conocer en detalle cuáles son los aspectos que
debería evaluar un club respecto de la perspectiva
de gestión ambiental interna, LALIGA puso ya adisposición de los clubes el documento “Guía deClubes Sostenibles”, que aborda este ámbito.
Este documento dispone, además, de una
herramienta anexa denominada “Herramienta de
Autodiagnóstico” que contiene un cuestionario
de diagnóstico para la dimensión ambiental, entre
otras. Mediante la utilización de esta herramienta,
los clubes pueden conocer cuál es su grado demadurez en los diferentes aspectos ambientales:

Consumo de energía y recursos:
En este sentido, los clubes pueden llevar a cabo iniciativas para medir su huella de carbono, consumosde mate,riales y residuos e intentar disminuirlos.

Emisiones de gases de efecto invernadero
Los clubes de fútbol son generadores de un número muy alto de desplazamientos que llevan asociados
emisiones que contribuyen al cambio climático. Por este motivo, los clubes deben considerar este
impacto., e implantar todas las medidas que estén a su alcance.

Gestión de residuos
La industria del deporte genera un volumen elevado de residuos, por lo que este asunto debe ser
gestionado de la mejor manera posible siguiendo el enfoque de reducir, reutilizar y reciclar.

Construcción sostenible

Dentro de esta guía de referencia, los clubes disponen de una herramienta que facilita el cálculo de la huella deLa nueva construcción o renovación de estadios, áreas de entrenamiento y/o ciudades deportivas,

carbono de una entidad deportiva. Esta herramienta considera las diferentes instalaciones que suponen fuentes
de impacto significativas a nivel de consumos de energía e incorpora los factores de emisión necesarios para un
cálculo preciso del total de las emisiones directas (alcance 1 y 2) e indirectas (alcance 3).

supone una de las mayores oportunidades para los clubes de reducir su impacto medioambiental.

77

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

La industria del fútbol es tan importante como
cualquier otra en la lucha contra el cambio climático.
Por un lado, porque como cualquier sector, tiene un
impacto negativo sobre el mismo que debe mitigar– tal y como se está exigiendo a todos los agentes
socioeconómicos–.

Como principales iniciativas encaminadas a realizar
acciones en pro de una Acción Climática, serecomienda a los clubes ciertas iniciativas como:

Por otro lado, debido a su creciente volumen denegocio y popularidad de su actividad, la industriadel fútbol es también capaz de impactar de manera
muy positiva a través de su papel como altavoz
ante la sociedad. Los clubes que sirvan de ejemplo
en materia ambiental estarán creando un nivel deconcienciación enormemente valioso, transmitiendosus mensajes a un elevado número de personas. En
este sentido, los clubes son un poderoso aliado para
entidades y organizaciones del tercer sector, conlas que pueden colaborar para poner el foco en losproblemas ambientales más acuciantes y allí dondees más necesario a nivel global, nacional y regional.

iluminación, etc. - para mejorar la eficiencia
energética y reducir el consumo energético.
Estas medidas cuentan con numerosas
subvenciones en todas las comunidades
autónomas, que, junto con el ahorro
económico generado, suponen una inversión
altamente rentable.

Con el propósito de contribuir al medio ambiente deuna forma inteligente, estructurada y que realmenteaporte valor, LALIGA elaboró para el conjunto delos clubes, una “Guía Medioambiental para Clubes”
donde recoge cómo organizar las medidas en torno
a un plan o estrategia medioambiental, evitando
llevar a cabo acciones puntuales, sin planificar y sin
formar parte de una estrategia.

MEDIDAS DE AHORRO ENERGÉTICO - SOSTENIBILIDAD

Sustituir equipos que consuman energía
en las instalaciones - calderas, equipos de frío,

Fomentar el despliegue de fuentes de energías
renovables - para generación de energía
o calefacción - que suelen ser objeto de
subvenciones por parte de las comunidades
autónomas y del Estado, generando unimportante ahorro desde la perspectiva
económica.

Instalación de puntos de recarga de coches
eléctricos, espacios para patinetes eléctricos
y bicicletas; u otras medidas de promoción demovilidad sostenible.

Llevar a cabo alianzas con ayuntamientos paraestablecer planes de movilidad en eventos
y días de partido (fomentar el transportepúblico, optimizar rutas, establecer líneas
de autobuses, ofrecer más alternativas deaparcamiento, etc.).

Los clubes son un poderoso
aliado para entidades yorganizaciones del tercer
sector, con las que pueden
colaborar para poner el foco
en los problemas ambientales
más acuciantes
78

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Como hoja de ruta hacia una economía sostenible
medioambiental, se advierte a los clubes que
como agentes sociales locales de las ciudades yprovincias en las que están ubicados, deberían
plantearse oportunidades como el establecimientode alianzas que promuevan el cuidado del entorno
en colaboración con otras organizaciones de lasociedad civil, con iniciativas cómo:

Implantar un sistema de gestión medioambiental(con posibilidad de certificarlo).

Incentivar y asegurar la recogida separada delos residuos en todas las instalaciones del Club.
Adquirir equipos de tratamiento de residuos,
como compactadoras para residuos orgánicos
provenientes del corte de césped. Además
de una mejor gestión del residuo, se evitaránemisiones de GEi al disminuir el transporte.

Evitar o eliminar la venta de envases de plásticoen los estadios y en las ciudades deportivas.

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Buscar alternativas sostenibles en fertilizantes
y fitosanitarios para el césped.

Llevar a cabo acciones de sensibilización
y concienciación medioambiental(posibilidad de llevar a cabo mediante alianzas
con otras entidades).

En el mismo propósito de dar soporte
y cobertura informativa a los clubes enmateria de legislación medioambiental y,con el objetivo de conocer las principales
iniciativas regulatorias desde las diferentes
administraciones públicas que puedan
influenciar sobre la actividad de los clubes,
se ha facilitado de forma profunda soporte
documental en torno a las principales
iniciativas claves, que abordan ámbitos
temáticos en sostenibilidad (en general)cambio climático, y medioambiente,
entorno a los siguientes aspectos:

El Plan de Recuperación Europea; Plande Recuperación, transformación yResiliencia de España.

Directiva de eficiencia energética.
Directiva de eficiencia energética de edificios;
y estrategia a largo plazo para la rehabilitación
energética en el sector de la edificación en España.

Estrategia de movilidad segura, sostenible yconectada 2030;
y anteproyecto de Ley de Movilidad.

Estrategia española de Economía Circular.
Estrategia de la UE sobre biodiversidad 20212030; y estrategia “de la granja a la mesa”.
Anteproyecto de ley de residuos y suelos
contaminados.

Agenda España Digital 2025.
Ley Europea del Clima; Pacto Europeo
por el clima y la ley de cambio
climático y transición energética.

Considerar el ciclo de vida de los materiales
y la utilización de materias primas recicladas
en la construcción de nuevos estadios einstalaciones.

Construir sistemas de reciclaje o aprovechamientodel agua, especialmente para los ámbitos másintensivos en consumo de agua, como es elriego de césped.

Contribución de LALIGA a la Agenda 2030 de las Naciones Unidas
LALIGA es consciente del gran impacto directo o indirecto en el medio ambiente que generan
los clubes debido a sus desplazamientos. Mediante acciones dirigidas a fomentar la movilidad
y construcción sostenible o la gestión de residuos, aporta a la meta 11.6, que se basa en“reducir el impacto ambiental negativo per cápita de las ciudades, incluso prestando especial
atención a la calidad del aire y la gestión de los desechos municipales y de otro tipo”.

79

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

6.4.3/ Taxonomía europea
ANTECEDENTES
La taxonomía de la UE ha establecido un sistema declasificación a escala comunitaria que determina
si una determinada actividad económica puede
considerarse «sostenible» o «verde». Su objetivo
es facilitar y aumentar la inversión sostenible yeliminar el greenwashing por el que una empresa
proporciona información falsa sobre productos
sostenibles.
Con la taxonomía, podemos demostrar de manera
clara cómo se consigue la sostenibilidad delnegocio. Esta herramienta permite diagnosticar
nuestro modelo productivo, el impacto que
generamos sobre el medio ambiente y, permite
establecer planes con los que llevar a cabo loscambios necesarios. Esto nos da la oportunidad dedesarrollar una transición sólida y ágil de nuestras
actividades.
Tendremos la posibilidad de comprobar enqué taxonomía se encuentra nuestra actividad
económica gracias a una lista. Al disponer de un
marco de referencia, podemos establecer loscambios oportunos para adaptarla a un modelo
sostenible, en caso de que fuera necesario.

La Taxonomía se estructura en base a seis objetivos
ambientales que son:
1. Mitigación al Cambio Climático.
2. Adaptación al Cambio Climático.
3. Uso sostenible y protección de los recursos
hídricos y marinos.
4. Transición hacia una economía circular.

Actividades Taxonómicamente Alineadas:
Una actividad económica alineada con la Taxonomía
significa una actividad económica que cumple con
todos los requisitos establecidos en el Reglamentode la Taxonomía:A

Contribuir sustancialmente a uno de los objetivos
ambientales: Este criterio se refiere al impacto

B

El análisis de “no causar daños significativos”:

C

Cumplir las salvaguardias sociales mínimas:

5. Prevención y control de la contaminación.
6. Protección y recuperación de labiodiversidad y los ecosistemas.
La Taxonomía establece un listado de las actividadesque contribuyan sustancialmente a uno o varios delos objetivos que se encuentran en los denominados
Actos Delegados en los cuales se incluyen loscriterios técnicos que debe de cumplir una actividad.
Es importante destacar que la taxonomía distingue
dos alcances en los que a requerimientos dedivulgación se refiere:

Actividades Taxonómicamente Elegibles:
Una actividad económica elegible para la Taxonomía
es una actividad económica descrita en el Acto
Delegado, independientemente de que dicha
actividad económica cumpla alguno o todos lospositivo que tiene una actividad en uno de losseis objetivos medioambientales.

Esta herramienta permite
diagnosticar nuestro
modelo productivo, el
impacto que generamos
sobre el medio ambiente y,permite establecer planes
con los que llevar a cabo loscambios necesarios.

La evaluación tiene como objetivo garantizarque la propia Taxonomía no incluya actividades
económicas que socaven alguno de losotros cinco objetivos medioambientales.
A nivel corporativo se deben de cumplir
las Líneas Directrices de la OCDE para
Empresas Multinacionales y los Principios
Rectores de la ONU sobre Empresas y
Derechos Humanos.

El Grupo LALIGA está obligado a identificar yreportar las actividades Taxonómicamente elegibles
dentro de su negocio de los objetivos de mitigacióny adaptación al cambio climático.

criterios técnicos de selección.

80

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

EVALUACIÓN DE LA ELEGIBILIDAD Y ALINEAMIENTO
Tras el análisis del portfolio del Grupo LALIGA
realizado por los equipos transversales de cadauna de las mercantiles coordinado desde elárea financiera y de sostenibilidad del Grupo
LALIGA, se identificaron las siguientes actividades
Taxonómicamente elegibles por los actos delegadosdel Reglamento Delegado (EU) 2020/852.
Las actividades Taxonómicamente elegibles más
relevantes por su peso dentro del negocio del Grupo
LALIGA son:La instalación y sustitución de fuentes luminosas
energéticamente eficientes, la cual está vinculada
a la actividad de la Taxonomía 7.3. “Instalación,
mantenimiento y reparación de equipos deeficiencia energética”, de acuerdo con lo descrito
en el Reglamento Delegado 2139/2021 de 4 de junio”.
Además, en estas actividades se realiza una
instalación de luces LED en todos los casos, porlo que se considera que cumplen con el criterio decontribución sustancial de dicha actividad, 7.3., deacuerdo con el apartado “d)”.
Asimismo, se ha constatado también que losequipos instalados cumplen con la directiva RoHSde la UE, por lo que se considera que cumplen conel criterio de “no causar un daño significativo” alobjetivo de “prevención de la contaminación”.

ALCANCE DEL INFORME
En la evaluación realizada para identificar las
actividades elegibles según la Taxonomía UE se han
considerado todos los grupos de sociedades que
forman parte del perímetro de Consolidación delGrupo LALIGA.
El procedimiento para realizar la clasificación se hafundamentado en el análisis individual de la carterade actividades de cada una de las sociedades enbase a las directrices comunes establecidas por elequipo de sostenibilidad de LALIGA.

En consecuencia, estas actividades se consideran,en su totalidad, alineadas.
Las soluciones de adaptación se erigen como una
solución ejemplar, donde la seguridad y el bienestar
de las personas y profesionales que participan en la
actualización de las fuentes de iluminación son demáxima prioridad. Las actividades implementadas,
objeto de un riguroso reporte, han demostrado su
efectividad sin conllevar peligro alguno para losinvolucrados. Esta encomiable iniciativa no solo
fortalece la resiliencia ante los riesgos climáticos
físicos, sino que también se asegura de proteger a
los actores clave, garantizando un futuro sostenible
sin comprometer la seguridad humana y el progreso

Los indicadores se han calculado en base a lo
estipulado en el Acto Delegado del artículo 8 delReglamento (UE) 2020/852, Reglamento Delegado

económico.

2021/2178.

CÁLCULO DE LOS INDICADORES

15 Detalle del resultado expresado en el Anexo V Taxonomía Europea81

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

VOLUMEN DE NEGOCIO15
La proporción del volumen de negocio a quese refiere el artículo 8, apartado 2, letra a), delReglamento de la (UE) 2020/852 se calculó comoparte del volumen de negocio neto derivado deservicios y productos, incluidos los inmateriales,
asociados con actividades económicas que
son elegibles en la taxonomía (numerador),
dividido por el volumen de negocio neto total(denominador).
El volumen del negocio incluye los ingresos
reconocidos con arreglo a la Norma Internacional deContabilidad (NIC) 1, párrafo 82, letra a), adoptado
por el Reglamento (CE) nº 1126/2008 de la Comisión.
El numerador incluye la suma del volumen denegocios de las actividades elegibles y alineadas
taxonómicamente que se han identificado en el
portafolio del grupo LALIGA y el denominador
contiene el saldo total de la cifra de Volumen denegocios del Grupo LALIGA.
En el contexto taxonómico el indicador de volumende negocio tiene como objetivo mostrar una
foto actual de la contribución de las actividades
realizadas por la empresa en relación con losobjetivos fijados por la UE, en términos deelegibilidad y alineamiento.
En términos de alineamiento el indicador refleja
la contribución a los objetivos medioambientales
europeos del Grupo LALIGA, es decir el papel

Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

y la relevancia que LALIGA desempeña en ladescarbonización.

INVERSIONES (CAPEX)16

En total se han identificado una actividad
económica elegible dentro del portfolio del Grupo
LALIGA que se clasifica bajos las actividades decontribución a la mitigación del cambio climático yninguna a la contribución a la adaptación al cambio
climático.

La proporción de Capex (inversiones en activos
fijos) a la que se refiere el Reglamento (UE)
2021/2178 se ha calculado teniendo en cuenta las
adiciones de inmovilizado material, en activos
intangibles e inversiones inmobiliarias, excluyendo
las amortizaciones y deterioros de valor.

En concreto se ha recogido la facturación derivada
de la instalación, mantenimiento y reparación enla instalación y sustitución de fuentes luminosas
energéticamente eficientes. En este proceso, se harecabado la facturación a nivel de factura emitida,lo que ha posibilitado comprobar que no se haefectuado ninguna doble contabilización de cifras
de ingresos (al tener cada factura un código único).

De esta manera se ha tenido en cuenta a la horadel cálculo del denominador la suma total a nivel
Grupo de las adiciones mencionadas anteriormente.
El numerador lo conforman aquellas inversiones(Capex) que están relacionadas con activos oprocesos asociados a actividades económicas
elegibles Taxonómicamente y se presentan tantolas medioambientalmente sostenibles como laselegibles, pero no alineadas.

En el caso de que alguna actividad apareciera en losdos objetivos medioambientales se ha establecido
el criterio de clasificar las actividades bajo elobjetivo de contribución a la mitigación del cambio
climático.
Para calcular los indicadores financieros se siguió
el Acto Delegado del artículo 8 del Reglamento deTaxonomía Reglamento Delegado 2021/2178 además
de las políticas contables del Grupo LALIGA en lascuales se recogen los criterios de consolidación
a nivel de grupo. Se ha formulado atendiendo alos datos económicos que se desprenden de lascuentas anuales del ejercicio 2022-23 del Grupo
LALIGA.

GASTOS (OPEX)RESULTADOS Y CONCLUSIONES.
Este primer año de reporte sobre las actividades
taxonómicamente elegibles sirve para sentarlas bases del reporte taxonómico en base a loscriterios de alineamiento, la elegibilidad en base alos objetivos medioambientales de la mitigación yadaptación al cambio climático que, muestran elpotencial que tiene el Grupo LALIGA para contribuira alcanzar los objetivos de descarbonización fijados
por la UE.
LALIGA reconoce la importancia de construir
con miras hacia lo establecido por la “taxonomía
verde europea”. En este sentido, aunque las cifras
no resultan sumamente representativas hoy endía, consideramos la necesidad de alinearse deforma rigurosa con la actual y futura normativa por
un desarrollo de espacios e infraestructuras mássostenibles.

El OpEx que define la Taxonomía es no material para
LALIGA, ya que en el presente ejercicio 2022-23
la suma de gastos por arrendamientos, así comopor reparaciones y conservación ha sido de 1.859
miles de euros + 147 miles de euros. Comparando
esta cifra con los gastos de explotación totales
de LALIGA, de 2.072 millones de euros (suma deaprovisionamientos, gastos de personal y otros
gastos de explotación) se concluye que un 0,10% de
los gastos totales del Grupo corresponden al OpEx
que define la Taxonomía.

16 Detalle del resultado expresado en el Anexo V Taxonomía Europea

82

7

BUEN
GOBIEN ERNOLALIGAESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Los comportamientos de LALIGA
están alineados con las mejores
prácticas de responsabilidad,
ética, transparencia y
responsabilidad, así comocon el máximo respetoa la Ley.

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

Es por ello por lo que LALIGA cree en los valores
nobles del deporte no solo en el terreno de juegosino también fuera de él, empezando por el buencomportamiento ético y de gobierno de todos losactores que forman la organización.

84

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

7.1/

ESTRUCTURA

DE GOBIERNO YADMINISTRACIÓN

DE LALIGALALIGA se regula por sus Estatutos
Sociales, el Reglamento General, el
Reglamento para la Retransmisión
Televisiva y los artículos 10.2 b) y
41.3 de la Ley del Deporte.

Organigrama societario de LALIGA
LIGA NACIONAL DE FÚTBOL PROFESIONALLALIGA Group International (LLGI) (91,79%)

LALIGA
Studios, S.L.

LALIGAENTERTAINMENT S.L.

100% LLGI

45% LLGISPORTS REINVENTIONENTERTAINMENTGROUP, S.L.

SOCIEDAD ESPAÑOLA DEFÚTBOL PROFESIONAL
S.A.U.

49% LLGI

100% LLGI

Oficinas internacionales

LEGENDS COLLECTIONEUROPE S.L.

SPORTS LEGENDS& COLLECTION S.A.

39,09% LLGI

15% LLGILALIGA DMCCLALIGA & MENA
SOUTH ASIA DMMC

100% LLGI

100% LLGILALIGA (USA) INC.

LALIGANORTH AMÉRICA LLC

100% LLGILALIGA CONTENTPROTECTION S.L.

75% LLGI

50% LLGILALIGA SOUTH AFRICA
PROPIETARY LIMITED

100% LLGIBEIJING SPANISH FOOTBALLLEAGUE CONSULTING CO. LTD.

100% LLGISPANISH FOOTBALL
SPORTS & ENTERTAINMENT(SHANGHAI) CO. LTD.

49% LLGILALIGA SINGAPORE
PTE. LTD.

100% LLGILALIGA LFP MEX

99.96% LLGI
0,04% LLSD
85

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERAEl artículo 6 de los Estatutos Sociales
define la estructura de gobierno de LALIGA
que se puede sintetizar de la siguiente forma:

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

Estructura de Gobierno de LALIGA (1)Asamblea General

Juntas de División

Máximo órgano de gobierno de LALIGA y de expresión de la voluntad de los asociados.

Órganos de las distintas competiciones profesionales organizadas por LALIGA

Principales funciones:

Principales funciones:• La Asamblea General;• Las Juntas de División;• Presidente;

La Asamblea General está constituida por:

Cada Junta de División está constituida por:

• La Comisión Delegada;• El Juez de Disciplina Social;• Aprueba las cuentas y presupuestos.

• El Órgano de Validación de
Presupuestos;• Decide sobre la repercusión de gastos
entre los miembros de LALIGA.

• El Órgano de Control de la Gestión delos Derechos Audiovisuales;• Detalla las condiciones de inscripción
en la Asociación y condiciones departicipación en cada División• El Órgano de Cumplimiento Normativo;• Los distintos Comités (electoral, control
económico, jurídico y licencias).
• La Dirección General Corporativa;• El Director Legal;
Las competencias y obligaciones asumidas
hoy en día por los distintos órganos degobierno y representación de LALIGA, son:

• Designa, en su caso, a los auditoresexternos.
• La elección del Presidente de LALIGA.

• El Presidente de LALIGA, que será el
Presidente de la Asamblea y;• Un representante de cada uno delos equipos inscritos en LALIGA almomento de celebrarse la Asamblea
y que no se hallen suspendidos de su
derecho de voto.
Actúa como Secretario, el Director Legalde LALIGA, que tendrá voz, pero no voto.

• Traslado de domicilio social.

Asiste el Director General con voz, pero
sin voto.

• Aprobación, modificación o derogaciónde los Estatutos Sociales y Reglamento
General.

Ademwás, tiene derecho de asistencia(con voz, pero sin voto) el Presidente de laReal Federación Española de Fútbol.

• La elección del Juez de Disciplina Social
y del Comité de Control Económico.

Adicionalmente, podrán asimismo
asistir sin derecho a voz ni a voto, salvo
que les conceda el uso de la palabra elPresidente:• Las personas a las que invite elPresidente;• Aprobar la distribución entre SADs y
Clubes de los fondos económicos paracada División.

• El Presidente de LALIGA que lapreside y;• Aprobar el calendario de fechas yhorarios de competición que afecten asu División.

• Un representante de cada una de lasSociedades Anónimas Deportivas oClubes que estén inscritos en la mismacategoría competicional.

• Estudiar y aprobar modificaciones deaplicación a las competiciones cuando
sólo afecten a la División que adopte elacuerdo.

Actúa como Secretario, con voz, pero sin
voto, el Director Legal de LALIGA y asistirá
el Director General Corporativo que
tendrá voz, pero no voto.

• La elección y, en su caso, censura delos representantes de cada Junta deDivisión en la Comisión Delegada, todo
ello de acuerdo con lo que se determina
en los Estatutos y Reglamento General.

Existen tantas Juntas de División como
categorías competicionales organizadas
por LALIGA en el Campeonato Nacionalde Liga. Por tanto, en la actualidad, existe
la Junta de Primera División y de Segunda
División.

• La elección de los Vicepresidentes
primero y segundo de LALIGA según
corresponda y ejercer su voto decensura según corresponda.

• Un acompañante por cada miembrode pleno derecho de la Asamblea y;• Un representante de las Sociedades
Anónimas Deportivas o Clubes
afiliados a LALIGA que tengansuspendido su derecho a voto.
86

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Estructura de Gobierno de LALIGA (2)Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

Comisión DelegadaÓrgano de gobierno y administración ordinaria de LALIGA.

Presidente

Principales funciones:

El Presidente es el máximo representante de LALIGA,
ostentando su gobierno y representación legal y tiene
conferidas las facultades ejecutivas.

su cargo tras ser elegido por sufragio libre, directo y secreto
por todos los miembros de la Asamblea General Extraordinaria,
siendo ésta la que establece también su remuneración.

• Ejecutar los acuerdos adoptados porla Asamblea General y/o las Juntas deDivisión.

En las elecciones celebradas en diciembre de 2019 se eligió
Presidente de LALIGA, por tercer mandato consecutivo, a D.
Javier Tebas Medrano. El Presidente de LALIGA desempeña

El régimen jurídico del Presidente figura en los artículos 32 a
37, ambos inclusive, de los Estatutos Sociales y por el Libro II,
artículos 1 a 9 del Reglamento General.

• Proponer la apertura de expedientes
disciplinarios.

Director General Ejecutivo• Formulación del presupuesto de LALIGA,
así como formulación del a Cuenta dePérdidas y Ganancias y Liquidación del
Presupuesto.
• Evacuar las consultas que se les plantee
sobre la interpretación de los Estatutos y
Reglamentos de LALIGA.
• Recomendar normas y criterios parala elaboración de presupuestos de losmiembros de LALIGA.

Bajo la dirección del Presidente de LALIGA, deberá llevar atérmino la estrategia definida por él para la Entidad, siendo
por debajo de él parte de la máxima autoridad dentro de lajerarquía. Será responsable de la toma de decisiones relevantes
en la Entidad con el fin de llevar a la Institución a que cumpla
los objetivos establecidos por la Presidencia de la manera más
eficiente posible. Para ello deberá:• Junto con el Presidente desarrollar un plan estratégico parallevar a cabo los objetivos planteados por la Presidencia.
• Controlar los procesos estratégicos con el fin de evaluar
resultados.
Actualmente, el Director General Ejecutivo de LALIGA es D. Óscar
Mayo Pardo, nombrado el 31 mayo de 2021 por la Comisión
Delegada a propuesta del Presidente D. Javier Tebas Medrano.

Director General Corporativo
El Director General Corporativo de LALIGA es la persona
designada por la Comisión Delegada para supervisar las• La máxima responsabilidad del mecanismo de control
económico de los Clubes/SAD.

Presidente: El Presidente de LALIGA
D. Javier Tebas Medrano

actividades y funciones de cada una de las Direcciones,
Departamentos y servicios de LALIGA. Entre sus competencias

y cumplimiento de las normas y criterios para la elaboración

Vicepresidentes: D. Miguel Ángel Gil Martín(1º) y D. Francisco J. Catalán Vena (2ª)

destacan:de los presupuestos de los Clubes/SAD afiliados.

Miembros: Doce representantes delas Sociedades Anónimas Deportivas y
Clubes elegidos, en la forma prevista por
el Reglamento General, por las Juntas deDivisión (seis miembros por cada Junta dePrimera y Segunda División).
Director General Corporativo de LALIGA
Director General Ejecutivo de LALIGA
Secretaria Comisión Delegada de LALIGA• La responsabilidad del área económica de LALIGA,• La máxima responsabilidad sobre la efectiva implementación

Actualmente, el Director General Corporativo de LALIGA es

actuando bajo las directrices de la Asamblea General, la

D. Javier Gómez Molina, nombrado el 7 de octubre del 2021

Comisión Delegada y del Presidente.

por la Comisión Delegada.

Comité de Auditoría y Control Interno
Durante la Temporada 2020/2021 se aprobó primeramente porla Comisión Delegada de 24 de junio de 2021 y, posteriormente,
por la Asamblea General Extraordinaria de 30 de junio delmismo año, una modificación estatutaria consistente en la
inclusión de un nuevo precepto en los Estatutos Sociales
de LALIGA, el artículo 43 Sexies, que regula la constitución,
configuración y competencias de una Comisión de Auditoría yControl Interno. Dicha modificación fue revisada y validada por
el Consejo Superior de Deportes en la Temporada 2021/2022.
Este nuevo órgano es el encargado de supervisar la independenciadel auditor externo, el proceso de elaboración y presentación de la
información financiera y no financiera, los sistemas de control interno ygestión de riesgos y las funciones de auditoría interna y de cumplimiento
tanto de LALIGA como de sus sociedades dependientes.
87

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

Otros Órganos de LALIGAÓrgano de Control de la Gestiónde los Derechos Audiovisuales

Dirección Legal

Juez de Disciplina SocialÓrgano de Validación de Presupuestos Órgano de Cumplimiento Normativo

Comité de Licencias

Comisión Jurídica

Comité de Control Económico

		

La Política de Retribuciones se sustenta bajo lossiguientes principios recogidos en los artículos 6 y 7
del Código de Buen Gobierno:

17• En la memoria económica de LALIGA en su nota
24 apartado b), consta que la remuneración total
devengada en el ejercicio económico terminado
el 30 de junio de 2023 al conjunto de la alta
dirección asciende a un importe de 5.840 miles
de euros (5.932 miles de euros en el ejercicio
económico terminado el 30 de junio de 2022), no
existiendo préstamos de alta dirección al cierredel ejercicio económico terminado el 30 dejunio de 2023 ni tampoco del cierre del ejercicio
económico terminado el 30 de junio de 2022.

• Se prohíbe, excepto con expresa autorización dela Asamblea General, la realización de contratos
blindados con indemnizaciones superiores a lasmáximas reconocidas por la ley vigente.
• Sólo excepcionalmente, y previa autorizaciónde la Comisión Delegada, se abonan los gastos
de desplazamiento de personas que no tengan
relación con la misma.

		Comisión Electoral

7.1.1/ Retribuciones de la alta dirección

Retribuciones anuales de la alta dirección en miles de €Fijo

Variable

Total 21-22

Fijo

Variable*

Total 22-23

2.192

1.175

367

2.170

1.175

3.345

Direcciones Generales

931

486

1.417

1.079

600

1.679

Retribución general de la
Alta Dirección de LALIGA

3.995

1.937

5.932

3.878

1.962

5.840

Presidente		(*) importe provisionado en las cuentas anuales 2022-23

El principal objetivo de la Política deRemuneraciones de LALIGA es la creación de valor
de forma sostenida en el tiempo, asegurando su
transparencia y objetividad.
En lo que respecta a la remuneración de la Alta
Dirección, la Política de Remuneraciones persigueque su remuneración sea de forma adecuada
para compensar su dedicación y responsabilidad,
sin que en ningún caso pueda comprometer su
independencia.

la Política de Remuneraciones
persigue que sea de forma
adecuada para compensar su
dedicación y responsabilidad
sin que en ningún caso pueda
comprometer su independencia

En este sentido, dicha remuneración consiste
exclusivamente en una remuneración fija más
un variable anual, con el que se busca crear
valor a largo plazo, fomentar la retención ymotivación del personal Directivo, así comoalinear sus intereses con los intereses de LALIGA
y los clubes y SADs asociados en cuanto que
contribuyen a la generación de valor para losmismos. Adicionalmente, la retribución variable
anual contiene tanto parámetros financieros
como no financieros. De tal forma que el sistema
implantado evalúa el rendimiento profesional desus beneficiarios sobre bases predeterminadas,
medibles y que permiten remunerar el desempeño acorto plazo.

17 El término alta dirección, en este contexto, engloba tanto a aquellos profesionales con contrato laboral de Alta Dirección o mercantil, como aquellos otros que no teniendo un contrato de esa
naturaleza ostentan puestos de responsabilidad en la dirección de los departamentos más importantes para la estrategia de LALIGA.

88

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

7.2/

CUMPLIMIENTOY LA TRANSPARENCIAEL

EN LALIGA

Para LALIGA, el creciente interés social
por el buen gobierno corporativo,la ética y la transparencia en losnegocios representa una delas mayores oportunidadesde creación de valor

El éxito empresarial no se limita alestrictamente económico, sino también alvinculado con su reputación empresarial
en general y la percepción de cada uno desus grupos de interés en particular. En este
sentido, las actividades de Cumplimiento
Normativo, Control Interno y Buen Gobierno
Corporativo representan un objetivo
prioritario de gestión cada temporada, ypor ello LALIGA cuenta con una serie depolíticas, procedimientos y protocolos deactuación, entre los cuales destacan:• Código de Buen Gobierno Corporativo
Aprobado por la Asamblea General
Extraordinaria de LALIGA, de fecha 21
de julio de 2005. El Código fue revisado
y adaptado a la realidad estatutaria y deorganización de LALIGA y a las últimas
reformas legislativas en materia detransparencia y buen gobierno, siendoaprobado en su última versión por la
Asamblea General Extraordinaria de la
LALIGA, de fecha 24 de septiembre de2015.

• Código Ético de LALIGA, de aplicacióna todos los profesionales y órganosde la entidad, que tiene por finalidad
establecer los principios y valores
que deben guiar la conducta detoda LALIGA en el desarrollo de sus
actividades. Dicho Código, inicialmente
aprobado por la Asamblea General
en diciembre de 2015, fue objeto
de revisión y adaptación durante
Temporada 2019/20, dotándolo de un
carácter más global.

• Código Ético de Terceros pretende
establecer las pautas generales
de conducta e integridad que todo
Tercero de la Organización LALIGA,
con independencia de su ubicación
geográfica y sin excepción, debe
aplicar: respeto a la legalidad,
lucha contra soborno y corrupción,
prevención de blanqueo de capitales,
protección de datos de carácter
personal, confidencialidad y seguridad
de la información, respeto y derechos
humanos, defensa de la competencia,
imagen y reputación corporativa ymedioambiente.

El éxito empresarial no selimita al estrictamente
económico, sino también alvinculado con su reputación
empresarial en general y lapercepción de cada uno de sus
grupos de interés en particular• Canal ético constituye una de las víasde comunicación a través de la cuallos profesionales de la Organización
pueden trasladar (de forma anónima oidentificada) cualquier mala práctica
o conducta irregular que pudiera
producirse en LALIGA. Dicho Canalcuenta con su propia Política deFuncionamiento, la cual establece unprocedimiento de comunicación ygarantiza un tratamiento profesional yconfidencial de las comunicaciones que
se realicen, preservando la indemnidad
de los profesionales que, de buena fe,
hagan uso de dicho Canal, así como
el honor y la presunción de inocencia
de los profesionales afectados, frente
a comunicaciones infundadas omalintencionadas.

89

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas• Política de Cumplimiento Normativo sustentada
sobre los valores y principios recogidos en
el Código Ético, proyectan a los empleados,
directivos y órganos de gobierno de nuestra
Organización, afiliados, clientes, proveedoresy, en general cualquier tercero, un firmemensaje de rechazo y tolerancia cero con toda
conducta que suponga un acto ilícito, penalo de cualquier otra índole, o contravenga las
políticas, protocolos, procesos, normas, valores
y principios de la Organización, actualizadas en
diciembre del 2022.

• Política de contrataciones de bienes y servicios.
Establece la necesidad de abrir los procesosde contratación a proveedores por encima de
un determinado importe, así como de justificar
debidamente la decisión de contratación.

• Sistema disciplinario que sanciona losincumplimientos del Sistema de Gestión deCumplimiento, así como los quebrantamientos
de la Ley en la que los profesionales puedan
incurrir.

• Política corporativa para el tratamiento dedatos personales: Establece los principios ydirectrices que han de guiar la actuación delas entidades, órganos y profesionales que
forman parte de LALIGA para alinearla con
los más altos estándares de protección delderecho fundamental de protección de laspersonas físicas en relación con el tratamientode sus datos personales, así como definirlas responsabilidades y obligaciones de losmiembros de LALIGA en el tratamiento de losdatos personales.

• Política de regalos, invitaciones, y donaciones
de LALIGA que establece los criterios que
regulan la realización y/o aceptación de regalos,
invitaciones, hospitalidades y contribuciones
solidarias, actualizada en diciembre del 2022.
• Política de gastos, la cual tiene por objeto
establecer las normas de funcionamiento ygestión en relación con los gastos en los que
incurra el personal de la Organización LALIGA,
para el desempeño de sus tareas y deberes
profesionales.

• Política de Uso de los Recursos TIC (Tecnologíasde la Información y Comunicaciones). Define las
obligaciones de los usuarios respecto al acceso
a la red de datos corporativa de la Organización
LALIGA y a las medidas de seguridad a aplicar enel uso de los recursos TIC, así como establecer las
directrices para el buen uso de dichos recursos.

• La Política corporativa de Seguridad dela Información: Establece los principios ydirectrices que han de guiar la actuación delas entidades, órganos y todas las personasque formen parte para asegurar la información,
alineándose para ello con estándares y buenas
prácticas de reconocimiento internacional, asícomo definiendo las responsabilidades de losdistintos roles.

Rechazo y tolerancia cerocon toda conducta que
suponga un acto ilícito,
penal o de cualquier otraíndole, o contravenga
las políticas, protocolos,
procesos, normas,
valores y principios de laOrganización• La Política Anticorrupción: En LALIGA
mantenemos un firme compromiso a este
respecto y manifestamos nuestro absoluto
rechazo a cualquier tipo de conducta que sepueda entender como corrupción, con el fin de
influir indebidamente en terceros alterando elcurso natural de las relaciones profesionaleso de negocio. Fruto de dicho compromiso, laComisión Delegada de LALIGA, en su sesiónde 21 de junio de 2022, aprobó la Política
Anticorrupción (NG-CTO-010), la cual aplicay es de obligado cumplimiento, para todo elpersonal y miembros de los órganos de gobierno
y representación de la Organización LALIGA,
entendiendo como tal, todas las entidadesíntegra o mayoritariamente participadas por
LALIGA.
• Política de Competencia y actualización delprotocolo de actuación ante inspección: El
objetivo de la nueva Política de Competencia
es velar por el cumplimiento de la normativa
aplicable en la materia, lo cual es esencial parala Organización LALIGA. La actualización delprotocolo de actuación ante inspección recoge
los puntos a tener en cuenta para afrontar
adecuadamente una inspección por parte decualquier autoridad competente.

90

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA• Política de Prevención del Blanqueo deCapitales y de la Financiación del Terrorismo.
La Organización LALIGA mantiene un firme
compromiso en la lucha contra la corrupción,
donde puede tener lugar el blanqueo decapitales, actividad para la cual LALIGA
y su Fundación deben prestar especial
cuidado, toda vez que son consideradas por
Ley especialmente sujetas a la aplicaciónde controles que posibiliten la detección yprevención del blanqueo de capitales.
Esta nueva Política establece las pautas
generales de actuación que permiten asegurar
una adecuada prevención de este riesgo, y que
te afectarán, principalmente, en los procesos decontratación con terceros.
• Política de Protección de la Infancia yAdolescencia. La Organización LALIGA destaca
entre sus principios el respeto, la integridad y la
lucha contra cualquier forma de violencia. Por
eso se marca el compromiso de garantizar y
promover la protección y el bienestar de todaslas personas que participan en las actividadesorganizadas por LALIGA, en especial a los niños,
niñas y adolescentes.
• Resto de políticas:- La Política de Viajes.
- La Política Corporativa de Voluntariado, etc.

Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

Lo mejor de nosotros
Con el propósito de fomentar los principales valores
que proporciona el fútbol en la actual temporada
se dio continuidad al proyecto innovador, emotivo,
inspirador, formativo y transformador iniciado enla temporada anterior, a través del cual se desea
impulsar la conversación sobre la influencia delfútbol en la sociedad, el liderazgo social, la ética
empresarial, el gobierno corporativo y, sobre todo,
los valores que nos definen como marca, a travésde la experiencia y conocimientos de personas
relevantes en los ámbitos académico, empresarial ydeportivo.
A través de capítulos en formato vídeo, se completa
un destacado repositorio de experiencias,
reflexiones y conocimientos de grandes expertos
y pensadores procedentes de distintos ámbitos.
Todo ello, de gran valor formativo e inspirador,que periódicamente se publican en la intranet
de LALIGA para ser compartidos con todos los
miembros de la organización.

El portal detransparencia
de LALIGA

Figuras reconocidas y transformadoras de LALIGA,
la NBA, organismos públicos, deportistas, escritores,
empresarios, directivos de grandes entidades,
emprendedores, pensadores y académicos deuniversidades de prestigio internacional, entre
otros, componen un elenco de ponentes de primer
nivel en este proyecto inspiracional y formativo.

Colaboración
con Transparencia
Internacional

Fruto de esta colaboración se han establecido importantes avances
en materia de transparencia sobre la gestión tanto en LALIGA comoen los Clubes que integran la misma. De hecho, en dicho contexto decolaboración TI-E creó un índice de transparencia de los Clubes/SADs
que forman parte de LALIGA, denominado INFUT.

Participación en el
Foro de Integridad
Corporativa

La finalidad última del Foro es poder ofrecer desde la sociedad
civil, en colaboración directa con el sector empresarial y privado,
las mejores iniciativas que permitan avanzar en el posicionamiento

En materia de transparencia, LALIGA mantiene una
estrecha colaboración con diversas organizaciones,
fruto de las cuales se han establecido importantes
avances en materia de transparencia sobre lagestión tanto en LALIGA como en los Clubes que
integran la misma.

de las empresas españolas como referentes en materia de cultura
empresarial y transparencia en el ámbito nacional e internacional.

91

8 ANEXOS

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosANEXO I

ACERCA DE ESTEINFORMELALIGA, en aras de la transparencia publica por
cuarto año consecutivo el Estado de Información
No Financiera, que pretende aunar toda aquella
información relevante para LALIGA y sus gruposde interés, con el fin de ofrecer un relato fiel de laAsociación en su totalidad.
En la elaboración de este informe se han utilizado
los principios de referencia de los Estándaresde Global Reporting Initiative (GRI), en línea conla voluntad de LALIGA de adoptar las mejores
técnicas de reporte. Esta memoria presenta todos
los asuntos que reflejan los impactos económicos,
ambientales y sociales más significativos de
LALIGA, que han sido identificados y evaluados apartir de un estudio de materialidad. Los contenidosde este documento se complementan con el restode las publicaciones e información disponible en la
web de LALIGA, cuyos enlaces más relevantes sehallan ubicados a lo largo del informe con el objetivode ampliar la información.

de transparencia y buena voluntad, para así servir
como ejemplo para el mundo del fútbol profesional.
Se reportan todos los indicadores solicitados en la
Ley 11/2018 que son materiales para LALIGA.
El alcance de la información reportada eneste Informe se extiende a los países en losque LALIGA tiene presencia. Los indicadores
cualitativos se aplican a toda la Asociación. Paraaquellos indicadores cuantitativos cuyo alcancedifiere del anteriormente mencionado, se indica
explícitamente. Igualmente, salvo indicación
expresa, los datos reportados se refieren a cierre dela temporada 2021-22.

Igualmente, esta Memoria ha sido elaborada para
dar respuesta a lo dispuesto en la Ley 11/2018, deInformación no Financiera y Diversidad, reportando
todos los indicadores solicitados en la Ley que
son materiales para LALIGA. LALIGA, pese a no
estar obligada a publicar la información para dar
respuesta a este real decreto, realiza un ejercicio

93

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERAANEXO IESTUDIO DE

MATERIALIDAD

AnexosLALIGA ha llevado a cabo la actualización de su análisis de materialidad con el objetivo de conocer
aquellos asuntos de mayor relevancia para la organización. Desde nuestra perspectiva, la evolución delos asuntos materiales no requiere de una actualización anual, sino que proponemos una revisión basadaen ciclos de tres años, en función de las características específicas del sector y en entorno empresarial yde las tendencias de las necesidades de los grupos de interés.

Proceso de actualización de su estudiode materialidad

Identificación de los asuntos relevantes

Valoración de los asuntos relevantes

IDENTIFICACIÓN

Para realizar el proceso de identificaciónde los asuntos prioritarios se han seguido
las recomendaciones recogidas en los
Estándares de Global Reporting Initiative(GRI), y Sustainability AccountingStandards Board (SASB).

Para priorizar los temas de acuerdo con su
importancia e impactos potenciales en lagestión corporativa y su entorno, LALIGA
recogió las impresiones de los principales
grupos de interés, tanto a nivel interno
como externo. Junto con enviar la encuesta
a los clubes de la Asociación como a todos
los trabajadores del grupo, se hizo un
esfuerzo también por recoger la opiniónde grupos de aficionados, instituciones
y organismos deportivos, broadcasters,
patrocinadores y organismos con losque mantenemos alianzas corporativas.
La diversidad de opiniones permitió
valorar cada asunto de acuerdo con su
importancia relativa y dar cuenta en este
reporte de aquellos asuntos que resultan
prioritarios para los grupos de interés queinteractúan con LALIGA y son parte de su
modelo de creación de valor compartido.

Análisis de tendencias
relevantes que afectan a laAsociación.
Identificación de asuntos
globales y sub-asuntos
relacionados.

VALORACIÓN
Presentación de los asuntos
relevantes identificados a
grupos de interés internos y
externos.

VALIDACIÓN
Validación de resultados dela matriz de materialidad
con el objetivo de asegurar
que refleja adecuadamente
los asuntos que son
verdaderamenterelevantes
para LALIGA.

94

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Como resultado del análisis
de materialidad se han
identificado 11 asuntos y 28
sub-asuntos relacionados.

¿Quiénes fueron
consultados?

01

Anexos1

Crecimiento económico sostenible

Creación de valor económico, bajo los paradigmas del crecimiento sostenible de los clubes

2

Internacionalización

Expansión internacional de LALIGA como factor de crecimiento de los ingresos

3

Incremento del valor de la competición

Crecimiento del valor económico de la competición para alcanzar a otras competiciones internacionales

4

Impulso de nuevos modelos de negocio

Integración y amplificación de nuevas fuentes de ingresos.

5

Control financiero de los clubes

Normas de control financiero como mecanismo para la estabilidad de los clubes

6

Ética y Transparencia

Fomento de prácticas éticas tanto dentro de la Asociación como en el fútbol en general. Impulso de la transparencia en el sector.

7

Gobierno corporativo

La gobernanza como palanca para lograr el buen comportamiento ético de la organización y del fútbol en general8

Anticorrupción y lucha contra los amaños

Formación sobre anticorrupción y acciones tomadas, incidentes y medidas correctivas aplicados, riesgos relacionados con la corrupción.
Medidas para luchar contra los amaños de los partidos

9

Lucha contra la violencia, xenofobia, racismo y la discriminación

Medidas para asegurar la seguridad de los asistentes a los eventos.

10

Ciberseguridad y protección de datos

Medidas para garantizar el cumplimiento de la ley y garantizar la tranquilidad de los consumidores respecto a su privacidad

11

Lucha contra la piratería

Acciones de lucha contra la piratería para minimizar las pérdidas que supone este asunto, y proteger el producto, así como al consumidor
que paga por él.

12

Revalorización de la marca

Puesta en valor de la marca a través de la mejora del producto audiovisual y el crecimiento del valor de la marca LALIGA en general

13

Relación con las administraciones públicas, proveedores

Prácticas e iniciativas para establecer y mantener una buena relación con administraciones públicas, proveedores y otros grupos de interésno mencionados expresamente.

14

Relación con RFEF, AFE y CSD

Prácticas e iniciativas para establecer y mantener una buena relación con la RFEF, AFE y CSD

15

Relación con los clubes

Prácticas e iniciativas para establecer y mantener una buena Relación con los clubes

16

Relación con el consumidor

Prácticas e iniciativas para establecer y mantener una buena relación con los seguidores y consumidores

17

Fomento de prácticas medioambientalmente sostenibles

Políticas e iniciativas para reducir el impacto ambiental. Mejora de la eficiencia energética, la optimización hídrica y de residuos,
complementado con prácticas de movilidad sostenibles.

18

Eventos e infraestructuras sostenibles

Impactos ambientales significativos derivados de la asistencia a los partidos, e iniciativas para reducirlos

19Transformación digitalUn elemento de crecimiento y desarrollo de capacidad competitiva a través de un desarrollo tecnológico inclusivo, es decir, accesible para
todo el mundo. Mejora y optimización de los procesos y las operaciones

20

Innovación y digitalización en servicios

Innovación en los servicios que se presta a los clubes y al consumidor final, utilizando herramientas tecnológicas

21

Innovación y diversificación del producto audiovisual

Innovación en el modo de presentar y producir el producto audiovisual, como medio para mejorar su calidad e incrementar los derechos
audiovisuales. Asimismo, diversificar el contenido ofertado al público, contemplando nuevas formas de entretenimiento como los e-sports

A8 Diversidad e Inclusión

22

Igualdad y diversidad

Promoción de prácticas de igualdad y diversidad en LALIGA, remuneración de hombres y mujeres, presencia de mujeres en puestos deresponsabilidad y gobierno.

A9 Gestión del Capital Humano

23

Desarrollo del capital humano

Iniciativas de formación, desarrollo profesional y de la carrera, trayectoria dentro de la organización. El objetivo es retener y atraer al mejor
talento.

24

Bienestar, conciliación laboral y condiciones de trabajo

Engloba las condiciones laborales que ofrece LALIGA, que en última instancia repercuten sobre la imagen de la Asociación como empleador

25

Seguridad y Salud Ocupacional

Iniciativas destinadas a promover la salud en la Asociación. Enfermedades profesionales y todo aquello que tenga que ver la seguridad ysalud de los trabajadores de LALIGA y PRL.

26

Actuaciones de LALIGA y planes de desarrollo de comunidades
locales.

Capacidad de reacción ante crisis de cualquier tipo. Formalización de procedimientos con el objetivo de mitigar y reducir los potenciales
impactos negativos en la sociedad, desde el fútbol.

27

Impacto socioeconómico y acción social

Contribución socioeconómica de LALIGA alineado con el desarrollo de su entorno creando valor y, contribuyendo con iniciativas decolaboración y transformación social.

28

Promoción, fomento y desarrollo del deporte en general y sus
escuelas de formación en particular.

Promoción de los valores del deporte, e impulso de otros deportes minoritarios como motor educacional para jóvenes deportistas, y deimpulso del deporte en general.

A1 Desempeño económico

A2 Supervisión financiera de los clubes
A3 Cumplimiento

Trabajadores, directivos yclubes de la asociación

02

Broadcasters, patrocinadores,
grupos de aficionados,organismos e instituciones
deportivos, asociaciones
con alianzas¿Cómo fueron
consultados?

03
Entrevistas semiestructuradasy encuestas en linea

A4 Promoción y cuidado del producto

A5 Relación con los grupos de interés

A6 Eco-eficiencia operacional

A7 Innovación Digital, Tecnología y Audiovisual

A10 Seguridad y Salud Laboral

A11 Contribución a la comunidadw

95

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Anexos

MATRIZ DE MATERIALIDADASUNTOS
15

9,50
Desempeño
económico

9,00

Valoración Interna

Innovación
8,50

Contribución
con la comunidad

Relación con
los gruposde interés

17...

17,77

Cumplimiento

Cumplimiento

17,42

Desarrollo económico

17,41
17,28

Promoción y cuidado del producto

16,84

Innovación

16,32

Gestión Capital Humano

Seguridad y salud

16,24

Relación con los grupos de interés

7,50

15,95

Contribución con la comunidad

7,00

15,76

Seguridad y salud

Ecoeficiencia
operacional
650

650

7,00

7,50

8,00

15,71

Diversidad e inclusión

8,50

18

Supervisión financiera de los clubes

Supervisión
financiera

Gestión Capital
HumanoDiversidad e inclusión

8,00

Promocióny cuidadodel producto

16

9,00

9,50

Eco-eficiencia operacional

15,12Valoración Externa
Ecoeficiencia operacional
Diversidad e inclusión
Seguridad y salud
Contribución con la comunidad
Relación con los grupos de interésGestión Capital Humano
Innovación
Promoción y cuidado del producto
Desempeño económico
Cumplimiento
Supervisión financiera

Priorización de los asuntos materiales

Comprensión de los asuntos materiales

Cada año se lleva a cabo se lleva a cabo una
reflexión sobre si las cuestiones de este análisis
siguen siendo válidas. La conclusión para latemporada 2022-23 es que las tendencias se

Asunto material, Cumplimiento: donde recoge por
orden de prelación los siguientes sub-asuntos mejor
valorados.

Gobierno corporativo. La Gobernanza como palancapara lograr el buen comportamiento ético de laorganización y del fútbol en general.

Ética y transparencia. Fomento de las prácticas éticas
tanto dentro de la Asociación como en el fútbol engeneral. Impulso de la transparencia en el sector.

Asunto material, Supervisión financiera de losclubes: El control financiero de los clubes regulado
por las normas de control financiero comomecanismo para la estabilidad de los clubes.

mantienen, que además han sido contrastadas condiferentes análisis de las mega tendencias, queavala el criterio adoptado en esta edición

96

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Asunto material, Gestión del talento y la Seguridad
y Salud: el desarrollo del capital humano con el
conjunto de las iniciativas de formación, desarrollo
profesional y de la carrera, junto con la trayectoria
dentro de la organización, son aspectos bienmateriales que permiten retener y atraer talento
laboral. Las políticas y condiciones laborables que
ofrece LALIGA, y los esfuerzos ejercidos en materia
de Seguridad y Salud tanto en la organización comoen los clubes, repercute de forma sustancial sobre
la imagen de la Asociación.
Asunto material, Diversidad e inclusión:
La promoción de la no discriminación en laorganización y en la competición, junto con lapromoción de prácticas de igualdad y diversidad en
LALIGA, y su política de remuneración de hombres
y mujeres, y la presencia de las mujeres en lospuestos de responsabilidad y gobierno, son asuntos
de alta consideración por parte de los grupos deinterés.
Asunto material Desempeño económico: El
crecimiento económico y la creación de valor, la
expansión internacional de LALIGA como motor
de crecimiento de los ingresos, el incremento delvalor de la competición derivados del crecimiento
económico de la misma, y el impulso de nuevos
modelos de negocio, son el conjunto de elementos
de asunto material que se reconoce como uno delos aspectos más materiales de la Organización.
Asunto material Promoción y cuidado delproducto: La Anticorrupción y lucha contra losamaños. Acciones de formación realizadas sobre
anticorrupción y las acciones tomadas, junto con losincidentes y medidas correctivas aplicadas, riesgos
relacionados con la corrupción, y sustancialmente,

Anexoslas medidas para luchar contra los amaños delos partidos. La lucha contra la violencia con el
conjunto de medidas para asegurar la seguridad
de los asistentes a los eventos, las medidas paragarantizar el cumplimiento de la ley y garantizar
la tranquilidad de los consumidores respecto a su
privacidad por medio de las medidas adoptadas enmateria de ciberseguridad y protección de datos,
junto con la lucha contra la piratería para minimizarlas pérdidas que supone este asunto, y protegerel producto así como al consumidor que paga por
él, son asuntos materiales de alta valoración porparte de los diferentes stakeholders, además de larevalorización de marca a través de la mejora delproducto audiovisual y el crecimiento del valor de lamarca LALIGA en general.
Asunto material, Innovación y transformación digital:
Conversión de LALIGA en una organización datadriven donde el análisis de los datos se integracomo eje central en la toma de decisiones. La
innovación en los servicios que presta a los clubes y
al consumidor final, se basan en la excelencia de lautilización de herramientas tecnológicas, y donde lainnovación se presenta como el modo de producir
el mejor producto audiovisual, como medida para
mejorar la calidad e incrementar los derechos
audiovisuales. Asimismo, diversificando el contenido
ofertado al público, contemplando nuevas formas
de entretenimiento como los esports.

Asunto material, Relación con los grupos deinterés: Las prácticas e iniciativas para establecer ymantener una buena relación con administraciones
públicas, la RFEF, AFE y el CSD, junto con las
iniciativas por mantener buenas relaciones con
los clubes, sus seguidores y consumidores, son
aspectos de relevancia como actividad material dela Organización.
Asunto material, Ecoeficiencia operacional:
El conjunto de iniciativas emprendidas por
LALIGA para reducir el impacto medioambiental,
focalizando los esfuerzos en concienciar al colectivo
de los clubes hacia unas políticas de mejora deeficiencia energética, una gestión coherente deresiduos, acompañada de una buena gestión
hídrica y una adecuada política de movilidad, son
los elementos troncales del asunto material en elámbito medioambiental.

Asunto material, Contribución a la comunidad: El
impacto económico y la acción social que LALIGA
contribuye socioeconómicamente en su entorno yla articulación de las iniciativas de carácter social,junto con la promoción, fomento y desarrollo deldeporte minoritario como motor educacional para
menores y el impulso del deporte en general.
97

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosANEXO I I
DELAANÁLISISCONTRIBUCIÓN

A LOS ODS

En su compromiso con losObjetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), LALIGA
centra su estrategia en
promover el desarrollo deun fútbol responsable ysostenible alineado conlas mejores prácticasdel sector. Para ello, ha
identificado aquellas
iniciativas, programas ymedidas concretas que
impulsan su contribucióna los objetivos de laAgenda 2030.

¿A qué metas contribuimos?

Meta 4.1: De aquí a 2030, asegurar que todas las

Objetivo 4:
Garantizar una educación
inclusiva, equitativa yde calidad y promover
oportunidades deaprendizaje durante toda
la vida para todos

niñas y todos los niños terminen la enseñanza primaria
y secundaria, que ha de ser gratuita, equitativa y decalidad y producir resultados de aprendizaje pertinentes
y efectivos.

Meta 4.3: De aquí a 2030, asegurar el acceso

igualitario de todos los hombres y las mujeres a una
formación técnica, profesional y superior de calidad,
incluida la enseñanza universitaria.

Meta 4.4: De aquí a 2030, aumentar

considerablemente el número de jóvenes y adultos
que tienen las competencias necesarias, en particular
técnicas y profesionales, para acceder al empleo, el
trabajo decente y el emprendimiento.

¿Cómo contribuimos?
Cada nueva temporada, y con el objetivo de apoyarla formación académica a los hijos de los empleados.
LALIGA aporta diferentes beneficios mediante la entrega
de una ayuda económica al año por cada menor a su
carga matriculado.
En LALIGA creemos que nuestros profesionales sonnuestros mejores activos y, por eso, siempre apostamos
por el desarrollo continuo. En ese contexto, ofrecemos
toda la oferta formativa que ponemos a su disposición
facilitando su acceso mediante becas, y/o ayudas
económicas cada año.
A través de las iniciativas LALIGA Business School, se
promueven oportunidades de aprendizaje entre jóvenes
y adultos en términos de formación.
LALIGA Grassroot, una iniciativa con la que, a través denuestra tecnología deportiva y académica, impulsamos el
fútbol base en todo el mundo, fomentando la excelencia
deportiva en materia de desarrollo de jóvenes jugadores
y formación de entrenadores.
Mediante el acuerdo alcanzado con diferentes startups,
seleccionamos iniciativas empresariales que acompañen a
LALIGA y nuestros clubes en el camino para transformar
el mundo del deporte y el entretenimiento en cuatroáreas: estadio inteligente; participación de los fans;audiovisual; e inteligencia artificial y datos.
Desde la Oficina de Emprendimiento del Jugador o Player
Entrepreneur Office (PEO), se gestiona e impulsa larelación entre deportistas y ex deportistas con startups,
creando oportunidades tanto para los deportistas
como para startups tecnológicas que se dediquen abuscar soluciones a los retos del sector. Esta alianza
vincula y beneficia a ambos, aportando una oportunidad
laboral más allá de la competición para los deportistas
y descubriendo una mayor visibilidad, proyección yfinanciación para las compañías tecnológicas.
Por medio de ESC MADRID, LALIGA amplifica su desafío
educativo invirtiendo en un complejo deportivo y
educativo desarrollado en colaboración con la NBA.
Se trata de un complejo multidisciplinar, pionero en eldesarrollo del deporte en España, gracias a un acuerdo
a largo plazo de con la NBA yT3N Sport & Investment,
con el objetivo de desarrollar y apoyar programas
de capacitación vocacional. habilidades laborales ydesarrollo educativo y mejorar las habilidades técnicas
de la enseñanza.

98

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Anexos¿A qué metas contribuimos?

¿Cómo contribuimos?

Meta 5.1: Poner fin a todas las formas

Con la Fundación Vicente Ferrer y el
Departamento de Fútbol Femenino
de LALIGA, promovemos la inclusión
social, la igualdad de género y elempoderamiento de la juventud a travésde la práctica del fútbol en zonas rurales
del sur de la India. Entre las actividades
se encuentran la organización decampeonatos mixtos, la formación deentrenadoras y árbitras y el apoyo enla puesta en marcha de una Academia
Residencial de Niñas, como lugar deaprendizaje y práctica del fútbol.

de discriminación contra todas las
mujeres y las niñas en todo el mundo.

Objetivo 5:
Lograr la igualdad entre
los géneros y empoderara todas las mujeres y las
niñas

Meta 5.c: Aprobar y fortalecer

políticas acertadas y leyes aplicables
para promover la igualdad de género y elempoderamiento de todas las mujeres ylas niñas a todos los niveles.

LALIGA, pese a no ser el organizador delas competiciones de fútbol femenino,
impulsa el papel de este mediante lacreación de un departamento específico
de fútbol femenino dentro de LALIGA,
que, dotado de recursos y apoyado por
el resto de los departamentos de laorganización, ha desarrollado un plan
estratégico con el objetivo de situar al
fútbol femenino español a la vanguardia
mundial.

¿A qué metas contribuimos?

Meta 7.2: De aquí a 2030, aumentar

Objetivo 7:
Garantizar el acceso a una
energía asequible, segura,sostenible y moderna para
todos

considerablemente la proporción deenergía renovable en el conjunto defuentes energéticas¿Cómo contribuimos?
LALIGA promueve prácticas de mejora
de eficiencia energética entre los clubes
que la componen, incrementando elnúmero de estadios que actualizan lossuministros energéticos hacia fuentes
más sostenibles.
LALIGA ha facilitado a todos los clubes
una herramienta de medición de la huellade carbono para monitorear y conocer
la cantidad de energía consumida,
producida y adquirida, de acuerdo con lafuente, tanto para operaciones directas
en sus instalaciones como en la cadena
de suministro

LALIGA y la Asociación del Deporte
Español, ADESP, la plataforma Red
Sportnet 4 Women, que tiene como
objetivo desarrollar la carrera profesionalde las mujeres en torno al Deporte y laactividad física, para conectar, compartir
e impulsar la trayectoria de cada una deellas.
Aspira a ser un punto de encuentro
para todas las mujeres que se dedican
al Deporte en España desde cualquierposición (deportistas, ejecutivas,
directivas), nace para ocupar un
espacio esencial en la evolución social yprofesional de nuestro deporte.

99

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Objetivo 8:
Promover el crecimiento
económico sostenido,
inclusivo y sostenible, el
empleo pleno y productivo
y el trabajo decente para
todos

Anexos¿A qué metas contribuimos?

¿Cómo contribuimos?

Meta 8.2: Lograr niveles más elevados

LALIGA ha puesto en marcha una
iniciativa orientada a centralizar,
organizar, preparar y proporcionar toda
la información necesaria para que latoma de decisiones esté basada en lautilización de herramientas de BusinessIntelligence & Analytics. Gracias a esta
iniciativa, LALIGA es capaz de medirel grado de cumplimiento efectivo dedistintos objetivos y establecer modelospredictivos que permitan a la empresa
tomar decisiones de una manera más
efectiva.

de productividad económica mediante
la diversificación, la modernización
tecnológica y la innovación, entre otras
cosas centrándose en los sectores con
gran valor añadido y un uso intensivo de lamano de obra:

Meta 8.3: Promover políticas

orientadas al desarrollo que apoyen las
actividades productivas, la creaciónde puestos de trabajo decentes, elemprendimiento, la creatividad y lainnovación, y fomentar la formalización
y el crecimiento de las microempresas
y las pequeñas y medianas empresas,
incluso mediante el acceso a servicios
financieros.

Meta 8.5: De aquí a 2030, lograr elempleo pleno y productivo y el trabajo
decente para todas las mujeres y loshombres, incluidos los jóvenes y las
personas con discapacidad, así como laigualdad de remuneración por trabajo deigual valor

Meta 8.6: De aquí a 2020, reducir

considerablemente la proporción dejóvenes que no están empleados y no
cursan estudios ni reciben capacitación.

¿A qué metas contribuimos?

Industria, innovación einfraestructura

El proyecto LALIGA Impulso incluye la
unión de fuerzas con un socio estratégico
para afrontar el reto de la competición
para esta década: convertirse en una
compañía global de entretenimiento
digital. Para ello, su nuevo aliado, CVC
Capital Partners, inyecta casi 2.000
millones de euros para el desarrollo deproyectos en materia de infraestructuras
y digitalización, principalmente. Esta
inversión estratégica permitirá la puesta
en marcha de grandes inversiones,
gracias a una asociación a largo plazoque no solo facilitará el planteamiento deinteresantes proyectos, sino que ademásles dará la posibilidad de realizar un salto
en cuanto a modelo de negocio.
En 2019, LALIGA junto con laRepresentación de los Trabajadores
elaboró un Plan de Igualdad para
sus empleados donde se expone su
compromiso de profundizar en elestablecimiento y desarrollo de políticas
integradoras de la igualdad de trato yoportunidad entre hombres y mujeres.
LALIGA dispone de su propia escuelade negocios, denominada LALIGA
Business School, donde empleados deexcelencia imparten asignaturas basadas
en el negocio del fútbol. A través deesta, la patronal pone a disposición desus equipos la posibilidad de accedera una beca para uno de sus 3 masters
universitarios.

2030, modernizar la infraestructura yreconvertir las industrias para que seansostenibles, utilizando los recursos
con mayor eficacia y promoviendo laadopción de tecnologías y procesos
industriales limpios y ambientalmente
racionales, y logrando que todos lospaíses tomen medidas de acuerdo con
sus capacidades respectivas

LALIGA fomenta la formación a los clubes
en materia de normativas aplicables yaseguramiento de que las instalaciones
estén debidamente acondicionadas.
Además, el programa LALIGA Impulso
dota de recursos económicos a los clubes
con una inversión finalista dirigida hacia
la modernización de las infraestructuras
deportivas en sus recintos de juego, asícomo en las instalaciones deportivas deformación, junto con otras inversiones
inmobiliarias destinadas exclusivamente ala mejora productiva del sector¿A qué metas contribuimos?

¿Cómo contribuimos?

Meta 10.2: De aquí a 2030, potenciar

LALIGA Genuine trabaja desde hace
cuatro años en pro de la normalizaciónde la práctica del fútbol en el colectivo depersonas con discapacidad intelectual,sumando cada vez más organizaciones yparticulares que desean aportar su granode arena a la competición.

Meta 9.4: Meta 9.4: De aquí a

Objetivo 9:

Objetivo 10:
Reducir la desigualdad en y
entre los países¿Cómo contribuimos?

y promover la inclusión social, económica
y política de todas las personas,
independientemente de su edad, sexo,
discapacidad, raza, etnia, origen, religióno situación económica u otra condición

100

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Anexos¿A qué metas contribuimos?

Meta 11.6: De aquí a 2030, reducir elObjetivo 11:
Lograr que las ciudadesy los asentamientos
humanos sean inclusivos,
seguros, resilientes ysostenibles

impacto ambiental negativo per cápita delas ciudades, incluso prestando especial
atención a la calidad del aire y la gestiónde los desechos municipales y de otro
tipo

¿Cómo contribuimos?
LALIGA es consciente del gran impacto
directo o indirecto en el medio ambienteque generan los clubes debido a sus
desplazamientos y los residuos que
generan particularmente los días departido. Por ello, LALIGA, mediante su
Guía de Clubes Sostenibles y el manual de
Medioambiente para los Clubes, fomenta
la movilidad sostenible, y la gestión
ordenada de los residuos mediante la
medición de la huella de carbono delos clubes y la adaptación de métodosde transporte sostenibles, y la gestión
selectiva de residuos, siguiendo el
enfoque de reducir, reutilizar y reciclar.

¿A qué metas contribuimos?

Meta 12.6: Alentar a las empresas,

Objetivo 12:

en especial las grandes empresas y lasempresas transnacionales, a que adopten
prácticas sostenibles e incorporen
información sobre la sostenibilidad en su
ciclo de presentación de informes.

Garantizar modalidadesde consumo y producción
sostenibles¿Cómo contribuimos?
Mediante la publicación del Manual deelaboración de Informes No Financieros
dirigido de forma exclusiva a los clubes,
LALIGA, junto con el Consejo Generalde Economistas de España, incita a lainiciación ordenada de la redacción deinformes no financieros, como vehículo
de puesta en valor de la integraciónde los principios de la sostenibilidad
como elemento de gestión en susorganizaciones.
Mediante su Guía de Clubes Sostenibles,
LALIGA alienta a los clubes a abordad
la sostenibilidad desde un enfoqueestratégico y holístico. En esta Guía se
incluyen las mejores prácticas en materia
de sostenibilidad a adoptar por los clubes

Mediante la publicación del Manual deelaboración de Informes No Financieros
dirigido de forma exclusiva a los clubes,
LALIGA, junto con el Consejo Generalde Economistas de España, incita a lainiciación ordenada de la redacción deinformes no financieros, como vehículo
de puesta en valor de la integraciónde los principios de la sostenibilidad
como elemento de gestión en susorganizaciones.

Del mismo modo, ha desarrollado una
Herramienta de Autodiagnóstico para
medir la situación actual de cada club enmateria de sostenibilidad.
LALIGA ha incorporado en su panel decursos formativos integrados dentro
de LALIGA Business School, un curso
formativo exclusivo para ejecutivos quequieren conocer el modelo transversal
de la gestión sostenible en los Clubes,
dotando de un módulo exclusivo a losprocesos de elaboración de informes nofinancieros (informes de sostenibilidad).

¿A qué metas contribuimos?

Meta 13.3: Mejorar la educación, la

Objetivo 13:

sensibilización y la capacidad humana
e institucional respecto de la mitigacióndel cambio climático, la adaptación a él,la reducción de sus efectos y la alerta
temprana¿Cómo contribuimos?
LALIGA elaboró una Guía Medioambiental
para clubes de fútbol impulsando la
iniciación a la puesta en marcha de planes
estratégicos medioambientales en losclubes de la asociación.

Adoptar medidas urgentes
para combatir el cambio
climático y sus efectos
101

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Anexos¿A qué metas contribuimos?

¿Cómo contribuimos?

Meta 16.1: Reducir significativamente

LALIGA está altamente implicada en la lucha
contra la violencia, el racismo, la xenofobia yla intolerancia en el deporte. En este sentido,
LALIGA ha publicado, en colaboración
con los principales organismos policialesdel estado, un código antiviolencia conel objetivo de educar y concienciar a losaficionados. En este documento se detallan
medidas que pretenden ejemplificar elcomportamiento a seguir por cualquierpersona que asista a un evento deportivo,
así como la legislación aplicable.

todas las formas de violencia y lascorrespondientes tasas de mortalidad en
todo el mundo.

Objetivo 16:
Promover sociedades,
justas, pacíficas e
inclusivas

Meta 16.5: Reducir considerablemente
la corrupción y el soborno en todas sus
formas.

Meta 16.6: Crear a todos los niveles
instituciones eficaces y transparentes
que rindan cuentas.

Internamente, LALIGA cuenta con una
serie de políticas, procedimientos y
protocolos de actuación aspectos decumplimiento entre los que se incluyen
las medidas de prevención de corrupción.
Además, en 2017 LALIGA publicó la Guía
de Buenas Prácticas, que recoge lanormativa y principios en relación conlas apuestas, amaños y alteraciones departidos, primas o incentivos por ganar, yética deportiva; cuyo público es, además
de LALIGA, las federaciones, ligas ydeportistas españoles en general.
Si hay indicios suficientes sobre unposible amaño, se inicia una investigación
que puede derivar en denuncia biena la policía o a la Dirección Oficial deOrdenación del Juego. En este sentido
LALIGA agiliza y enriquece la labor policial
con información detallada del delito.

¿A qué metas contribuimos?

Meta 17.7: Fomentar y promover la

Objetivo 17:
Revitalizar la Alianza
Mundial para el Desarrollo
Sostenible

constitución de alianzas eficaces enlas esferas pública, público-privada yde la sociedad civil, aprovechando laexperiencia y las estrategias de obtención
de recursos de las alianzas.

Meta 17.19: De aquí a 2030,

aprovechar las iniciativas existentes paraelaborar indicadores que permitan medir
los progresos en materia de desarrollo
sostenible y complementen el producto
interno bruto, y apoyar la creación decapacidad estadística en los países endesarrollo.

¿Cómo contribuimos?
LALIGA cuenta con una serie de alianzas
en distintos ámbitos de actuación:• Integridad y seguridad junto con DGJ.
• Organización de las competicionesde fútbol junto con el Consejo
Superior de Deportes, la Asociaciónde FÚTBOListas Españoles, y la Real
Federación Española de Fútbol.
• Aplicación de los Derechos depropiedad intelectual junto con la
Comisión Europea• Procedimientos contra la piratería
junto con el Ministerio de Cultura.
• Investigación de redes de piratería
junto con las Fuerzas y cuerpos deSeguridad del Estado
LALIGA divulga públicamente la informacióny los datos de sostenibilidad corporativa
y aumentar la responsabilidad, latransparencia y la calidad de datos.
Además, ha construido sistemas
de monitoreo e información contra
estándares internacionales e indicadores
comúnmente acordados. Finalmente,
LALIGA ha elaborado la guía de Clubes
Sostenibles con el objetivo de apoyar
iniciativas que promueven la divulgación
y el uso de datos de desarrollo sostenible
entre los clubes.

El control económico es una pieza clave
en la limpieza de la competición que tienecomo objetivo LALIGA.
La normativa implantada por LALIGA
tiene su origen en el impulso por partedel Fair Play Financiero de la UEFA, yla principal diferencia con éste es elproceso del Control Económico “A Priori”.
Esta medida permite otorgar la debida
importancia a la protección de sus
acreedores, garantizando que los clubes
salden puntualmente sus deudas con losjugadores, la Seguridad Social, la AEAT, yel resto de los clubes.

102

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Anexos

Personas
Desglose de plantilla por edad y géneroANEXO IVTABLAS.
DATOS Y CIFRASDECAPITAL HUMANO

Ejercicio económico

FY 2021

FY 2122

GéneroEdad
De 20 a 29 años
De 30 a 45 años
> 45 años

H
72
296
90

FY 2122

Género
M
43
127
26

Total
115
423
116
654

H
93
302
111
506

Género
M
43
132
30
205

Total
136
434
141
711

H
88
247
97
532

M
47
127
34
208

Total
135
374
131
640

Desglose de plantilla por categoría profesional y género
Ejercicio económico

FY 2021

FY 2122

GéneroCategoría profesional
Becarios
SoporteCoordinadores
Responsables
Directores

H
12
115
255
61
15

FY 2122

Género
M
2
71
94
21
8

Total
14
186
349
82
23
654

H
9
115
296
66
20

Género
M
2
70
106
18
9

Total
11
185
402
84
29
711

H
15
140
214
46
17

M
5
75
103
15
10

Total
20
215
317
61
27
640

Desglose de plantilla por tipo de jornada y género
Ejercicio económico

FY 2021

FY 2122

GéneroJornadaParcialCompleta

H
39
419

FY 2122

Género
M
8
188

Total
47
607
654

H
48
458

Género
M
8
197

Total
56
655
711

H
55
377

M
10
198

Total
65
575
640

Desglose de plantilla por modalidad de contratación y género
Ejercicio económico

FY 2021

FY 2122

GéneroModalidad de contrato
Becario
TemporalIndefinido

H
12
24
422

FY 2122

Género
M
2
10
184

Total
14
34
606
654

H
9
198
483

Género
M
2
5
14

Total
11
203
497
711

H
15
21
396

M
5
2
201

Total
20
23
597
640

103

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosDesglose de plantilla por país
Ejercicio económico

FY 2021

FY 2122

GéneroPaís
España
China
Dubái
India
Jordania
Ecuador
MéxicoUSA
SingapurSudáfrica

FY 2122

Género

H
438
2
1
1
1
1
6
2
5
1
458

M
189
0
2
0
0
0
2
0
0
3

Total
627
2
3
1
1
1
8
2
5
4
654

H
481
2
6
1
1
1
8
2
3
1

Género
M
198
0
2
0
0
0
2
0
0
3

Total
679
2
8
1
1
1
10
2
3
4
711

H
406
2
5
0
1
0
11
2
4
1

M
200
0
2
0
0
0
2
0
1
3

Total
606
2
7
0
1
0
13
2
5
4
640

Despidos por categoría profesional y grupo de edad
Categoría profesional

20-21

21-22

22-23

Grupo de edad

20-21

21-22

22-23

Directores
Responsables
Coordinadores
SoporteBecarios
Total por categoría

0
1
14
13
0
28

2
2
6
13
0
23

1
2
8
22
0
33

De 20 a 29 años
De 30 a 45 años
>45 años
Total por edad

8
17
3
28

2
10
11
23

5
21
7
33

FY 2021

FY 2122

FY 2223

12
11
23

28
5
33

GéneroHombreMujer
Total por género

Promedio de empleados por tipo de contrato y grupo de edad
Tipo de contrato

Becario

Indefinido

Temporal

Total

Temporada

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

HombreDe 20 a 29 años
De 30 a 45 años
>45 años
Mujer
De 20 a 29 años
De 30 a 45 años
>45 años

4,96
3,31
1,65
0
0,87
0,87
0
0
5,83

5,18
4,97
0,21
0
0,74
0,74
0
0
5,92

8,67
8,04
0,63
0
2,53
2,16
0,37
0
11,20

419,13
52,02
280,7886,63
180,21
31,38
124,6424,19
599,64458,9165,27
1282,09111,55
197,7334,14
134,1029,49
656,64439,13
57,90
270,35
110,88198,333,87
131,3133,12
637,43

46,67
9,62
34,09
2,96
8,22
3,96
4,24
0,02
54,89

8,89
4,47
4,32
0,1
3,06
0,91
1,11
1,04
11,95

16,97
8,79
5,85
2,33
1,64
1,34
0
0,3
18,61

471,06
64,95
316,52
89,59
189,3
36,21
128,8824,21
660,36472,9874,71
286,62
111,65201,53
35,79
135,2130,53
674,51

464,77
74,73
276,83
113,210,87
202,47
37,37
131,6833,42667,24
104

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosPromedio de empleados por tipo de jornada y grupo de edad
Tipo de contrato

Temporada
HOMBREDe 20 a 29 años
De 30 a 45 años
>45 añosMUJER
De 20 a 29 años
De 30 a 45 años
>45 años

Completa

Parcial

Total

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

430,1761,57
295,3373,27
182,8735,42
124,2623,19
613,04426,3671,53
267,9386,9
192,1534,09
130,2927,77
618,51

412,0070,10254,4887,42
193,1535,90
125,8431,41
605,15

40,88
3,37
21,19
16,32
6,44
0,80
4,62
1,02
47,32

46,62
3,18
18,69
24,75
9,38
1,70
4,92
2,76
56,00

52,78
4,63
22,35
25,80
9,32
1,48
5,84
2,00
62,10

471,0564,94
316,52
89,59
189,31
36,22
128,8824,21
660,36472,9874,71
286,62
111,65201,53
35,79
135,2130,53
674,51

464,7874,73
276,83
113,22
202,47
37,38
131,6833,41
667,25

Evolución de la remuneración media por categoría profesional y género
GéneroTemporada
Categoría profesional
Becarios
SoporteCoordinador
Responsables
Directores

Hombre

Mujer

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

9.595,00 €23.120,30 €53.471,94 €98.765,78 €234.159,97 €8.763,33 €24.210,47 €51.355,30 €96.445,25 €272.866,71 €8.957,14 €25.553,99 €
72.704,76 €96.383,93 €272.494,53 €8.940,00 €26.341,65 €47.531,56 €
80.926,09 €140.426,56 €

8.940,00 €27.352,16 €48.301,68 €83.879,50 €151.657,31 €9.040,80 €28.678,07 €51.934,31 €86.350,22 €
154.811,66 €Evolución de remuneración media por género
GéneroHombreTemporada
HombresMujeresBrecha de género

20-21

21-22

22-23

56.433,62 €46.413,22 €
17,76%

59.065,2 €48.426,4 €
18,01%

65.594,5 €49.945,5 €
23,86%

Evolución de la remuneración media por categoría profesional y género
GéneroTemporada
Grupo de edad
De 20 a 29 años
De 30 a 45 años
>45 años

Hombre

Mujer

20-21

21-22

22-23

20-21

21-22

22-23

30.996,00 €58.305,00 €80.708,00 €31.501,50 €58.223,30 €84.449,50 €29.601,70 €60.943,70 €110.090,30 €31.239,00 €48.036,00 €68.940,00 €30.733,30 €49.809,60 €67.643,20 €59.568,50 €52.831,70 €67.332,80 €105

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosPromedio de empleabilidad por categoría profesional
Temporada

GéneroCategoría
Directores
2.1 Responsables
3.1 Coordinadores
3.2 Coordinadores
4.1 Soporte
4.2 Soporte
Becario
Total

20-21

21-22

22-23

H

M

Total

H

M

Total

H

M

Total

13,88
62,07
133,58
114,64
59,14
83,20
4,55
471,06

7,98
20,72
46,06
43,93
50,30
19,45
0,87
189,31

21,86
82,79
179,64
158,57
109,44
102,655,42
660,37

19,25
63,70
131,78
124,91
49,08
43,89
2,68
435,29

9,00
16,98
50,73
46,39
49,14
9,50
0,61
182,3528,25
80,68
182,51
171,30
98,22
53,39
3,29
617,64

21,07
58,13
114,63131,07
74,97
56,92
7,99
464,78

9,49
17,00
51,05
49,78
61,05
11,57
2,53
202,4730,5675,13165,68
180,85136,0268,49
10,52
667,25Absentismo laboral
Temporada

Motivo / Género
Accidente de trabajo
Enfermedad profesional
Accidentes comunes
Enfermedad común
Riesgos durante el embarazo
Riesgos durante la lactancia
Cuidado del menor enfermo
Lactancia
Permiso nacimiento
COVID19Índice e frecuenciaÍndice de gravedad

20-21

21-22

22-23

H

M

H

M

H

M

3
0
0
19
0
0
0
4
29
13
2,54
0,64

1
0
1
21
0
0
0
8
11
2
0,84
0,71

7
0
4
58
0
0
0
13
58
23
9,06
3,37

3
0
1
41
0
0
0
12
25
11
3,30
2,09

6
0
2
96
0
0
0
12
59
0
6,66
3,21

1
0
0
74
0
0
0
12
22
0
0,83
2,47

Temporada

20-21

21-22

22-23

Número de días de absentismo

1.601

6.625

6.825

20-21

21-22

22-23

Horas de formación por categoría profesional
Temporada

GéneroCategoría profesional
SoporteCoordinador
Responsables
Directores
Total horas de formación

H

M

Horas
Horas
6.274,00
908,5013.848,50
4.654,50
841,501.036,00
173,50204,5021.137,50
6,803,50
27.941,00
75,65%
24,35%

H

M

Horas
Horas
6.485,00
1.742,21
7,481,00
3,314,13
989,26
222,50269,00330,1715.224,26
5.609,01
20.833,27
73,08%
26,92%

H

M

Horas
Horas
2.399,50
2.122,50
10.944,50
5.000,75
1,826,50
717,00549,00456,0015.686,50
8.296,25
23.982,75
65,41%
34,59%

106

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosANEXO V

Criterios de ausencia de perjuicio significativo

Recurso

Econominación
Contam

Biodiversid
ecosiste ad ymas
Garantías Mínimas
Proporc
ió
negocio n del volumendstaxonom que se ajusta a elaía , año N
Proporc
ió
negocio n del volumendstaxonom que se ajusta a elaía , año N
-1

%

%

%

s/n

s/n

s/n

s/n

s/n

s/n

s/n

%

100%

-

-

-

-

-

s

s

s

s

s

s

s

0,15%

%

ía circulas y marins hídricoCategoria
transició (actividad den)Adaptació
climátic n al cambioo%Categoria
facilitad (actividadora)

Mitigació
climátic n del camboo%rContam

Biodiversid
ecosiste ad ymasía circula

Econominación

s hídrico

Recurso%s y marin

Adaptació
climátic n al cambioo%rMitigació
climátic n del cambooM eurose
Proporc
ió
negocio n del volumen
d
s

os

os

(no causa un perjuicio significativo)

Códigos

EUROPEA

Criterios de contribución sustancial

Volumenabsoluto de negocioss

TAXONOMÍA

Proporción del volumen denegocios procedente deproductos o servicios asociados
a actividades económicas que seajustan a la taxonomía-divulgación
correspondiente al año 2022-2023

F

T

A. ACTIVIDADES ELEGIBLES SEGÚN TAXONOMÍA
A.1. Actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a la taxonomía)
Intalación, mantenimiento y reparación de equipos de eficiencia energética:
Inslalación y sustitución de fuenets luminosas energéticamente eficientes.

7.3

3,01

0,15%

Volumen de negocios de actividades medioambientalmente sostenibles(que se ajustan a la taxonomía) (A.1)

-

3,01

0,15%

F

0,15%

A.2. Actividades elegibles según la taxonomía pero no medioambientamente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía)
Volumen de negocios de actividades elegibles según la taxonomía
pero no medioambientalmente sostenibles (actividades que no se ajustan
a la taxonomía) (A.2)

-

0

0,0%

3,01

0,15%

Volumen de negocios de actividades no elegibles según la taxonomía (B)1.993,99

99,85%

Total (A + B)

1.997,00

100,0%

Total (A.1 + A.2)

0,15%

B. ACTIVIDADES NO ELEGIBLES SEGÚN LA TAXONOMÍA

107

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosCriterios de contribución sustancial

Criterios de ausencia de perjuicio significativo

Recursos híd
ricos ymarinos

Economía ci
rcularContaminac
ión

Biodiversidad
ecosistemas y

Mitigación del cambo
climático

Adaptación
al cambio
climático

Recursos híd
ricos ymarinos

Economía ci
rcularContaminac
ión

Biodiversidad
ecosistemas y

Garantías móinProporcióndCapEx que see las
la taxonomía ajusta a, año NCapEx que sela taxonomía ajusta a, año N-1

Categoria (afacilitadora ctividad)

Categoria (ade transició ctividad
n)

%

%

%

%

%

%

s/n

s/n

s/n

s/n

s/n

s/n

s/n

%

%

F

T

imas

Adaptación
al cambio
climático%de CapEx

Mitigación del cambo
climático

M euros

Proporción

CapEx abso

Códigoslutas(no causa un perjuicio significativo)

A. ACTIVIDADES ELEGIBLES SEGÚN LA TAXONOMIA
A.1. Actividades medioambientalmente sostenibles (que se ajustan a lataxonomía)
Volumen de negocios de actividades medioambientalmente
sostenibles (que se ajustan a la taxonomía) (A.1)

0,00

0,0%

0,0%

A.2. Actividades elegibles según la taxonomía pero no medioambientamente sostenibles (actividades que no se ajustan a la taxonomía)
Volumen de negocios de actividades elegibles según
la taxonomía pero no medioambientalmente sostenibles(actividades que no se ajustan a la taxonomía) (A.2)

0,00

0,0%

Total (A.1 + A.2)

0,00

0,0%

CAPEX de actividades no elegibles según la taxonomía (B)9.987,15

100%

Total (A + B)

9.987,15

100%

0,0%

B. ACTIVIDADES NO ELEGIBLES SEGÚN LA TAXONOMÍA

108

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosANEXO VIÍNDICE DEL EINF

2022-23

Contenido

Página / Respuesta Directa

Estándar GRI

8

2-6

33-36

2-1 2-6

22

3-3

20-22

3-3

Descripción de las políticas que aplica el grupo

Indicador aportado a lo largo de los diferentes epígrafes donde se
comentan los aspectos específicos según la materia a tratar.

3-3

Resultados de las políticas que aplica el grupo

Indicador aportado a lo largo de los diferentes epígrafes donde se
comentan los aspectos específicos según la materia a tratar.

3-3

20-22

2-23, 3-3

73-81

3-3, 2-12

74

N/A

104-105

N/A

73-81

2-23

Modelo de negocio
Breve descripción del modelo de negocio del grupo(entorno empresarial y organización)
Presencia geográfica
Objetivos y estrategias de la organización
Principales factores y tendencias que pueden afectara su futura evolución

Principales riesgos vinculados a las actividades del grupo
Cuestiones ambientales
Efectos actuales y previsibles de las actividades de la empresa
en el medio ambiente
Procedimientos de evaluación o certificación ambiental
Recursos dedicados a la prevención de riesgos ambientales
Aplicación del principio de precaución
Cantidad de provisiones y garantías para riesgos ambientales

LALIGA no provisiona los riesgos ambientales al no considerarsemateriales. Ver análisis de materialidad.

N/A

Contaminación
Medidas para prevenir, reducir o reparar las emisiones que
afectan gravemente el medio ambiente

73-81

N/A
109

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosContenido

Página / Respuesta Directa

Estándar GRI

Economía circular y prevención y gestión de residuos

Página / Respuesta Directa

Estándar GRI

Anexo IV página 101 a 103

2-6; 2-7, 405-1

Anexo IV página 101 a 103

2-7

Anexo IV página 101 a 103

405-2

Anexo IV página 101 a 103
42

405-2

Remuneración media de los consejeros y directivos, incluyendo
la retribución variable, dietas, indemnizaciones, el pago a lossistemas de previsión de ahorro a largo plazo y cualquier otra
percepción desagregada por sexo

87-88

w2-19

Implantación de políticas de desconexión laboral

47-48

3-3

Empleados con discapacidad

43

405-1

Organización del tiempo de trabajo

48

3-3

Número de horas de absentismo

Anexo IV página 102

403-2; 403-9;
403-1044-45

3-3

Condiciones de salud y seguridad en el trabajo

47

3-3

Accidentes de trabajo, frecuencia y gravedad,
desagregado por sexo

Anexo IV página 102

403-2; 403-9;
403-10;

Enfermedades profesionales desagregadas por sexo

Anexo IV página 102

403-2; 403-9;
403-10

Cuestiones sociales y relativas al personal

Medidas de prevención, reciclaje, reutilización, otras formas derecuperación y eliminación de desechos
Acciones para combatir el desperdicio de alimentos

Contenido

78
Indicador no material, puesto que no afecta en eldesarrollo de la actividad de LALIGA.

3-3; 306-2
N/A

Uso sostenible de los recursos
Consumo de agua y suministro de agua

El consumo de agua se considera no material. Ver
análisis de materialidad.

Consumo de materias primas y medidas adoptadas para
mejorar la eficiencia de su uso.

El consumo de agua se considera no material. Ver
análisis de materialidad.

N/A
N/A

EmpleoNúmero total y distribución de empleados por sexo, edad, país,clasificación profesional
Número total y distribución de modalidades de contrato detrabajo, promedio anual de contratos indefinidos, de contratos
temporales y de contratos a tiempo parcial por sexo, edad yclasificación profesional
Remuneraciones medias y su evolución desagregados por
sexo, edad y clasificación profesional
Brecha salarial

Consumo, directo e indirecto, de energía
Medidas tomadas para mejorar la eficiencia energética
Uso de energías renovables

74

3-3; 302-1

75-77

302-1
N/A

N/A

Cambio climático
Emisiones de gases de efecto invernadero74

305-1; 305-2

Organización del trabajo
Medidas adoptadas para adaptarse a las consecuenciasdel cambio climático

75-78

3-3

Metas de reducción establecidas voluntariamente a medioy largo plazo para reducir las emisiones

Indicador no material, puesto que no afecta en eldesarrollo de la actividad de LALIGA.

N/A

Protección de la biodiversidad
Medidas tomadas para preservar o restaurar
la biodiversidad
Impactos causados por las actividades u operaciones
en áreas protegidas

Todos los impactos ambientales se evalúan
cuidadosamente desde LALIGA y, al nodesarrollarse las actividades en zonas protegidas,
el impacto sobre la biodiversidad se considera nomaterial.

N/A
N/A

Medidas destinadas a facilitar el disfrute de la conciliación yfomentar el ejercicio corresponsable de estos por parte deambos progenitores
Salud y seguridad

110

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

Contenido

AnexosPágina / Respuesta Directa

Estándar GRI

Contenido

Página / Respuesta Directa

Estándar GRI

Aplicación de procedimientos de diligencia debida en materia dederechos humanos

72

3-3; 2-23

Prevención de los riesgos de vulneración de derechos
humanos y, en su caso, medidas para mitigar, gestionar y
reparar posibles abusos cometidos

72

2-26

Denuncias por casos de vulneración de derechos humanos

72

406-1

Promoción y cumplimiento de las disposiciones de los convenios
fundamentales de la OIT

47-48

407-1

Eliminación de la discriminación en el empleo y en la ocupación

72

3-3

Cuestiones sociales y relativas al personal

Cuestiones sociales y relativas al personal

Relaciones sociales

Respeto de los derechos humanos

Organización del diálogo social

48

2-29; 402-1;
403-1

Porcentaje de empleados cubiertos por convenio colectivo por
país

48

2-30

Balance de los convenios colectivos en el campo de la salud y laseguridad en el trabajo

N/A403-1, 403-4

Mecanismos y procedimientos con los que cuenta la empresa
para promover la implicación de los trabajadores en la gestiónde la compañía, en términos de información, consulta yparticipación

48

3-3

Formación
Políticas implementadas en el campo de la formación

45 -463-3

Eliminación del trabajo forzoso y obligatorio

72

409-1

Cantidad total de horas de formación por categorías
profesionales

Anexo IV página 103

404-1

Abolición efectiva del trabajo infantil

72

408-1

Medidas adoptadas para prevenir la corrupción y el soborno

88-89

3-3; 2-23;
205-3; 205-2

Medidas para luchar contra el blanqueo de capitales

88-89

3-3; 205-2

Aportaciones a fundaciones y entidades sin ánimo de lucro

29

413-1

23

203-1, 203-2,
204-1, 413-1,

23

203-1, 203-2,
204-1, 413-1,

63-71

2-29; 413-1

32

2-28, 201-1,
203-1

Lucha contra la corrupción y el soborno

Accesibilidad
Accesibilidad universal de las personas con discapacidad

43

3-3

Igualdad
Medidas adoptadas para promover la igualdad de trato y deoportunidades entre mujeres y hombres

42

3-3

Planes de igualdad

42

3-3

SociedadCompromisos de la empresa con el desarrollo sostenible

Medidas adoptadas para promover el empleo

41

404-2

Protocolos contra el acoso sexual y por razón de sexo

42

3-3

Integración y la accesibilidad universal de las personas con
discapacidad

43

3-3

Política contra todo tipo de discriminación

43

3-3

Impacto de la actividad de la sociedad en el empleo y eldesarrollo local
Impacto de la actividad de la sociedad en las poblaciones locales
y en el territorio
Relaciones mantenidas con los actores de las comunidades
locales y las modalidades del diálogo con estos
Acciones de Asociación o patrocinio111

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERA

AnexosContenido

Página / Respuesta Directa

Estándar GRI

Cuestiones sociales y relativas al personal
Subcontratación y proveedores
Inclusión en la política de compras de cuestiones sociales, deigualdad de género y ambientales
Relaciones con proveedores y subcontratistas de su
responsabilidad social y ambiental

N/A
Indicador no material ya que LALIGA no dispone de servicios deproveedores o de subcontratos

N/A
N/A

Sistemas de supervisión y auditorias y resultados de estas
Consumidores
Medidas para la salud y la seguridad de los consumidores

11

3-3

Sistemas de reclamación, quejas recibidas
y resolución de estas

N/A

N/A

Beneficios obtenidos país por país

36

3-3

Impuestos sobre beneficios pagados

38

3-3

LALIGA no ha recibido subvenciones en ningunade las geografías en las que está presente.

201-4

Información fiscal

Subvenciones públicas recibidas

112

ESTADO DE INFORMACIÓN NO FINANCIERAANEXO VII
FORMULACIÓN
DEL EINF 2022-23

AnexosDiligencia que se extiende para hacer constar
que los miembros de la Comisión Delegada deLiga Nacional de Fútbol Profesional conocen elcontenido íntegro del Estado de Información
No Financiera, correspondientes al ejercicio
terminado el 30 de junio de 2023 de Liga Nacionalde Fútbol Profesional y sociedades dependientes,
presentados a la Comisión Delegada y formulados
por esta en su sesión de 4 de agosto de 2023,
extendidos en 112 hojas, todas ellas rubricadas por la
secretaria y el con sello de la Asociación dominante
y numeradas de la siguiente forma:

INDICE
1.- Carta del Presidente

Pág. 2

2.- LALIGA de un vistazo

Pág. 4

3.- Visión de LALIGA

Pág. 14

4.- Estrategia de futuro: De la solidez financiera a la Sostenibilidad del sector

Pág. 18

5.- Solvencia y crecimiento

Pág. 23

6.- Más allá del terreno de juego: LALIGA comprometido con su entorno

Pág. 40

7.- Buen Gobierno en LALIGA: Comprometidos con las mejores prácticas

Pág. 82

8.- Anexos

Pág. 90
Anexo I. Acerca de este informe
Anexo II. Estudio de materialidad
Anexo III. Análisis de la contribución a los ODS
Anexo IV. Tablas, datos y cifras de Capital Humano
Anexo V. Taxonomía Europea 2022-23
Anexo VI. Índice del EINF 2022-23
Anexo VII. Formulación del EINF 2022-23

113

DocuSign Envelope ID: 31ED94CD-E7C4-4738-8885-7C59643BBFED

La Comisión Delegada de Liga Nacional de Fútbol Profesional en fecha 4 de agosto de 2023 procede a formular el Estado deInformación No Financiero del ejercicio económico terminado el 30 de junio de 2023, los cuales vienen constituidos por losdocumentos anexos que preceden a este escrito.

FIRMANTES

Presidente

Vicepresidente 1º

Vicepresidente 2º (*)

Secretaria

Sevilla FC, SAD

Real Betis Balompié, SAD

Real Sociedad de Futbol, SAD

Getafe CF, SAD

Villarreal C.F., SAD

Club Deportivo Tenerife, SAD

Deportivo Alavés, SAD

Sociedad Deportiva Éibar, SAD

Unión Deportiva Las Palmas

Club Deportivo Lugo, SAD

SD Huesca, SAD

Cádiz Club de Fútbol, SAD

pwcParrafo de enfasis
El Reglamento (UE) 2020/852 del Parlamento Europeo y del Consejo de 18 de junio de 2020 relative
al establecimeitno de un marco para facilitar las inversiones sostenibles establece la obligacion dedivulgar informacion sabre la manera y la medida en que las inversiones de la empresa se asocian a
actividades economicas elegibles seg(m la Taxonomla. A tales efectos, la Comision Delegada de laLiga Nacional de Futbol Profesional ha incorporado informacion sabre los criterios que, en su opinion,
mejor permiten dar cumplimiento a tal obligacion y que estan definidos en la nota en el apartado"Taxonomia Europea" del EINF adjunto. Nuestra conclusion no ha sido modificada en relacion con
esta cuestion.
Uso y distribucion
Este informe ha sido preparado en respuesta al requerimiento establecido en la normativa mercantil
vigente en Espana, por lo que podria no ser adecuado para otros propositos y jurisdicciones.
PricewaterhouseCoopers Auditores, S.L.

INSTITUTO DE CENSORESJURADOS DE CUENTASDE ESPANA

Tamer Davut
8 de agosto de 2023

PRICEWATERHOUSECOOPERS
AUDITORES, S.L.
20 23

Nlim. 0 1123118776························
SELL.O CORPORATIVO: 3 0,00 EUR

Sello distintivo de otras actuaciones························

3

Torrelaguna, 60. 28043 Madrid
www.laliga.com