早稲田大学 IT 戦略研究所
Research Institute of IT & Management,
Waseda University

2021 年 2 月
飲⾷チェーン業界の CRM 戦略におけるPF 活⽤⽅針に関する研究〜各機能に関する⾃社保有と PF 活⽤の選択要因〜

相馬 汐美（デジタル経営研究センター）
根来 龍之（早稲田大学大学院経営管理研究科教授 / IT 戦略研究所所長）

早稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパーシリーズ No.62

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

飲⾷チェーン業界の CRM 戦略における PF 活⽤⽅針に関する研究〜各機能に関する⾃社保有と PF 活⽤の選択要因〜

相馬 汐美（デジタル経営研究センター）
根来 龍之（早稲田大学大学院経営管理研究科教授 / IT 戦略研究所所長）

要旨

近年、多種多彩なツーサイド・プラットフォームが登場し飛躍的な発達を遂げている。今やプ
ラットフォームを全く活用していない人を探すのは困難なほどである。一方、自社だけりーち
できなかった顧客との接点創出を可能とするプラットフォーム（以下 PF）を積極活用せず、あ
えて自社アプリで顧客との接点を強化する企業も存在している。
本研究の目的は、顧客接点を担う機能について、事業会社がプラットフォームを活用するべ
きか、または自社機能を構築すべきかを事実に基づいて議論することである。
本研究が事例対象とするのは、顧客接点を担う PF が多く存在する飲食業界である。具体的には自社でスマートフォンアプリを保有するチェーン店企業 35 社を抽出し、「クーポン」「オーダー」「決済」「ポイント」「デリバリー」という顧客接点を担う 5 つのバリューチェーン機能において、それぞれの PF 活用状況と自社機能の保有実態を調査した。この調査により、顧客接点を担う各機能の導入方針には、たとえ類似の商品を扱っている企業であっても、各社それぞれに多様な選択があることが判明した。そこからさらに特徴的な企業を 8 社取り上げ、顧客接点を担うバリューチェーン機能において、現状の選択を行った意図をインタビューにて調査した。
本研究の成果は、実態調査及びインタビュー調査により判明した各企業の選択とその選択理由に基づき提案する 2 つの規範的モデルである。1 つ目のモデルは、各社の実際の選択内容から帰納した「機能別選択チェックリスト」である。このモデルは、顧客接点を担うバリューチ
ェーンの機能別に、PF 活用と自社構築のどちらを選択するべきかを示唆する。2 つ目のモデル
は、各企業の CRM 戦略別に定めた「規範的選択マトリックス」である。これは、自社の CRM 戦略に基づいて、バリューチェーン内のどの機能を保有すればよいか、また個人情報をどの程度取得するべきかを判断する論理的基準を示唆するものである。
本研究は、より抽象的には事業会社と PF は、機能の実装についてどちらが担うかを「競争」
しあう関係にあることを示唆する。この点は従来の PF 戦略論とは異なる新しい着眼点であると考えられる。今後飲食業界以外の分析も行うことで、より自社での機能保有と PF 活用の関係性に関する議論が進むと思われる。
キーワード：ＣＲＭ、プラットフォーム活用方針、飲食チェーン業界、機能別選択チェックリ
スト、規範的選択マトリックス
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

2飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

＜目次＞

1.
はじめに ........................................................ 5
1.1. 研究の背景 ..................................................... 5
1.2. 問題意識 ....................................................... 6
1.3. 研究の目的 ..................................................... 6
1.4. 研究の定義と対象 ............................................... 6
1.4.1 研究の定義 .................................................. 6
1.4.2. 研究の対象業界 ............................................. 6
1.4.3. 研究の対象企業とプラットフォーム ........................... 7
1.5. 研究の方法と手順 ............................................... 92.
飲食業界における自社機能保有とプラットフォーム活用の実態 ....... 10
2.1. 飲食業界における機能導入の実態 ............................... 10
2.2. 代表的企業の機能導入実態 ..................................... 11
2.3. 飲食業界のバリューチェーンにおける LINE の役割 ................ 18
3.
飲食業界における自社機能保有とプラットフォーム活用の選択要因 ... 22
3.1. 代表的企業の機能別導入状況 ................................... 22
3.1.1. 導入度合いによる分類 ...................................... 22
3.1.2. 機能別取得可能な顧客データ ................................ 23
3.2. 機能別導入選択分析 ............................................ 25
3.2.1. 機能別導入選択分析の仮説 .................................. 25
3.2.2. 各機能のプラス・マイナス効果とコスト ..................... 25
3.3. 機能別選択モデルの提案 ....................................... 334.
自社保有とプラットフォーム活用の機能別選択モデルの実証 ......... 35
4.1. 機能別選択モデルの実証 ....................................... 35
4.2. インタビュー企業を対象とした機能別選択モデルの実証 ........... 36
4.3. 機能別選択モデルとの合致とギャップ ........................... 40
5.
CRM 戦略からみる自社機能保有の必要性 ........................... 42
5.1. 仮説 .......................................................... 42
5.2. 各社の CRM 戦略 ................................................ 44
5.2.1. 個人情報取得と自社機能保有の実態 .......................... 44
5.2.2. CRM 戦略と個人情報取得、自社機能保有の実態 ................ 45
5.3. CRM 戦略と各企業の実態との合致とギャップ ...................... 47
6.
終わりに ....................................................... 49
6.1. 研究成果 ...................................................... 49
6.1.1. 機能別選択チェックリスト .................................. 49
6.1.2. CRM 戦略別の規範的選択マトリックス ........................ 53
6.2. 本研究の実務的示唆 ............................................ 54
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3飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

6.3. 本研究の学術的示唆 ............................................ 54
6.4. 今後の課題 .................................................... 54
6.5. 本研究の限界 .................................................. 54
参考文献 ............................................................ 55
参考 URL ............................................................. 55

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4飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

1. はじめに1.1. 研究の背景
近年、二つの異なったユーザーを結びつける「ツーサイド・プラットフォーム」（以下では、プラットフォームあるいは PF と表記する）が多く登場し、飛躍的な成長を遂げている。例えば、2016 年 9 月に日本でサービスを開始したフードデリバリープラッ
トフォーム Uber Eats は、2019 年 9 月までの 4 年間で売上 8,000 億円、登録レストラ
ン数は 22 万店 1 と急速に拡大している。また QR コードやバーコード決済に代表される「〇〇Pay」の覇権争いが加速するなど、現在では様々な業界で多種多様なプラットフ
ォームサービスが存在している。企業側もユーザー側も数多くあるプラットフォームの中からニーズに適したサービス選択をしている。
プラットフォーム企業が多く存在する一方で、企業が自社で機能保有することも進んできている。企業は、アウトソーサー等を利用することで、自社機能としてプラッ
トフォームが提供している機能が実装することができるようになった。例えば、磁気ストライプ型プラスチックカード（スターバックスカードなど）は、特定店舗のみで使えるハウスマネーとして急速に普及が進んでいる。このハウスマネー市場は 2017年には 7 兆円規模 2 に達しており、ハウスマネーは今や企業が独自で保有する機能として普及を始めている。
このように、企業が新たな機能の導入を検討するにあたり、プラットフォームを選択することも、自社機能導入を選択することも可能となり、経営戦略による各社の選択の違いが色濃く出るようになっている。
例えば、オンプレミスで電子マネーやポイントなどの機能を保有していた企業が、それらの新たな開発や運用を止め、PF 活用に舵をきる「自社機能保有型からプラット
フォーム型」への流れが生まれている。その一例として牛丼チェーン店の「すき家」が挙げられる。同社は、2015 年に電子マネー付きポイントカードを、2017 年 4 月に
電子マネー付きポイントカード専用アプリをリリースするなど、早くから顧客接点を担う機能の自社保有を強めていた。しかし 4 年後の 2019 年 7 月には電子マネー機能とポイント機能を切り離し、それと同時に共通ポイント大手 3 社を一斉導入、そして2019 年 11 月には自社の電子マネー機能の停止を発表している。 3
一方、スターバックスやモスバーガーのように、顧客接点機能については PF を積極活用せず、あえて自社独自の機能開発をしたり、さらにはこれまで活用していた PFから意図的に離脱したりと、オンプレミスで機能を保有する「自社機能保有型」企業も存在する。
このように PF 活用か自社保有かについて、各社が戦略をもって選択する動きが出ているにも関わらず、研究分野においては、数多くある PF そのものや PF サービス提供

1

ダイヤモンドオンライン https://diamond.jp/articles/-/217555 （2019 年 10 月 18 日）
ICT 総研『2015 年 2 月 ハウスプリペイドカード市場に関する調査』
https://ictr.co.jp/report/20150223000076.html
3
日経クロストレンド https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/00161/00004/（2019 年
06 月 05 日）
2

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5飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

企業に関する研究と比較すると、PF を活用する事業者側の研究はあまり行われていな
い。

1.2.

問題意識

本研究は、近年 PF の発達がめざましいにも関わらず、なぜ企業は手軽に導入できる PF を活用せず、あえてコストも手間もかかる自社機能を保有しているのかという問題意識より始まっている。

1.3.

研究の目的

本研究の目的は、プラットフォーム台頭時代において、顧客接点を担う機能について、事業会社がプラットフォームを活用するべきか、または自社機能を構築すべきか
を事実に基づいて議論することである。

1.4. 研究の定義と対象
1.4.1 研究の定義
本研究では、「PF」と「自社保有」の違いを顧客との接点の違いにより定義する。
PF は、ツーサイド・プラットフォームのことを指し、企業と顧客の 2 者間に入り、企業に代わってコミュニケーションをとるサービスのことをいう。例えば、クーポン
配信においては、ニュースアプリでの配信や LINE のトーク上での配信は PF である。
自社保有は、企業が自社で顧客接点を持つことを指す。例えば、企業アプリ上での顧客へのプロモーションや、店頭で顧客へ手渡しするクーポンは自社機能である。また金融サービスプラットフォーム Origami Network や電子マネー決済サービスのバリューデザインなどアウトソーサーを利用している場合については、顧客との接点はアウトソーサーではなく企業側にあるため自社機能とする。
また「顧客データ」を顧客の特性がわかるデータとし、「パーソナルデータ」は個
人情報と購買情報の紐付けがされているデータなど、顧客 ID と紐づいたより詳細な
個別のデータのことを指す。

1.4.2. 研究の対象業界
本研究の対象は飲食業界であるが、その理由は次の 2 つである。1 つ目は、飲食業
界には自社機能保有、PF 活用のいずれの選択肢も豊富にあるという点である。それは、顧客とのリアルの接点が多いにも関わらず、慢性的な人手不足に陥っているという飲食業界の問題が起因し、多くのテクノロジーが発達しているためである。飲食業
界には PF を含む数多くのサービスが存在しており、豊富にあるそれらの中から、企業が自社の価値観や戦略によって選択をすることができる。特に PF については、図 1の通り顧客接点を担うバリューチェーン「クーポン機能」「オーダー機能」「決済機能」「ポイント機能」「デリバリー機能」の各機能において複数のサービスが存在している。

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6飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

図 1：飲食業界のバリューチェーンとプラットフォームの発達
2 つ目は、飲食企業は、顧客自身のプロファイルや行動、購買特性などの顧客データを取得し、CRM 構築を図る傾向があることである。飲食業界は、参入障壁や顧客側のスイッチングコストが低い。そのため一度来店した顧客に対して、積極的に再来店を促し、常連顧客として囲い込もうとする傾向があるが、その常連さん獲得のためには、一人ひとりに適切なコミュニケーションのためデータ取得が重要となるのだ。また特に、多店舗展開をする大企業においては、顧客の生活動線上に店舗を出店するという出店戦略においても、自社の顧客がどのような場所にいるのか、どこに住んでいるのかなどのデータが必要となる。このように飲食企業にとって、顧客を常連さん化するためにも、出店場所や新商品戦略等を策定するためにも、顧客プロファイルや行
動特性を理解するための CRM 構築が必要なのである。

1.4.3. 研究の対象企業とプラットフォーム
対象企業はチェーン展開をする店舗を保有する飲食企業のうち、自社でスマートフォンアプリを保有する次の 35 社である。抽出条件は 2019 年 9 月の iOS 飲食系アプリ
ランキングの上位 40 社のうち、宅配ピザといったデリバリー専門企業、ホールディ
ングス内ブランドが一つにまとまっており、そちらがメインアプリとなっている企
業、エラーが多発するアプリなど 5 つを除いた。
スターバックス、ドトール、プロント、上島珈琲店、サンカフェ系

マルクカフェ、ミスタードーナツ、サーティワンアイスク
リーム、クリスピークリームドーナツ、スープストック

ファストフード系
牛丼系

マクドナルド、モスバーガー、ケンタッキー、バーガーキ
ング、ロッテリア、ファーストキッチン
吉野家、すき家、松屋

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7

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

うどん系

丸亀製麺、はなまるうどん

寿司系

スシロー、元気寿司、かっぱ寿司、くら寿司

ファミリーレストラ

ココス、デニーズ、ジョリーパスタ、すかいらーくグルー

ン系

プ

その他

いきなりステーキ、温野菜、牛角、焼肉きんぐ、餃子の王将、ステーキ宮、塚田農場＊順不同
また顧客接点を担うバリューチェーン機能においては、アプリ上にある機能だけではなく、店頭やホームページ上で展開している機能も加味した調査を行っている。な
お基準日は 2019 年 11 月 30 日時点とする。
自社機能調査項目
クーポン

アプリ、ホームページ、メールマガジン、手配りクーポン

オーダー

アプリ、ホームページ

決済

アプリ、ハウスカード（クレジット/プリペイド型）

ポイント

アプリ、スタンプカード

デリバリー

アプリ、ホームページ

プラットフォーム調査項目
クーポン

グノシー、スマートニュース、LINE クーポン、
ホットペッパーグルメ、食べログ、ぐるなび

オーダー

LINE ポケオ、o:der

決済

PayPay、LINE Pay、楽天ペイ、d 払い、auPay、メルペイ(QR・ バ ー コ ー ド 決 済 を 対 象)

Origami Pay

ポイント
デリバリー

d ポイント、楽天ポイント、T ポイント、Ponta、
リクルートポイント
出前館、楽天デリバリー、Uber Eats、ｄデリバリー、LINE デリマ

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8飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

1.5.

研究の方法と手順

研究の方法
研究の方法は事例研究とする。その理由は、被説明変数になりえる定量データが取得できないことにある。その結果、本研究は、実態調査及びインタビュー調査による結果から仮説を導きだす帰納型論文（探索型論文）として議論を展開する。
研究手順
次の手順で研究を行う。
（1） 自社でアプリを保有する飲食チェーン店企業（以下では、飲食業界と表記）を抽出する（2） 飲食業界の顧客接点を担うバリューチェーンにおける自社機能保有・PF の活用
実態を調査する（3） バリューチェーンの各機能について、自社機能保有と PF 活用の選択要因について論じる① バリューチェーンの機能別に選択モデルを提案する② 代表企業について、調査結果を基にした各機能選択の実態と、提案する機能別選択モデルの合致とギャップを論じる（4） CRM 方針を 3 分類し、代表的企業の顧客情報取得度、自社機能保有の合理性について論じる① 代表的企業の CRM 方針を分類し顧客情報取得度、自社機能保有に関する合理的選択モデルを提案する② インタビュー調査を基に、代表的企業について各社の選択実態と合理的選択モ
デルとの合致とギャップを論じる（5）自社機能保有と PF 活用の選択について総括する

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9飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

2. 飲食業界における自社機能保有とプラットフォーム活用の実態
本章では、飲食業界における自社機能保有と PF 活用の実態を明らかにする。なお、実体調査は 2019 年 11 月 30 日時点のものである。

2.1.

飲食業界における機能導入の実態

対象企業の顧客接点バリューチェーンにおける自社機能保有と PF 活用の実態は表 1の通りである。なおデリバリー機能は、扱う商品によって向き不向きがあり偏りがでるため対象外とした。

牛

王

田

自社クーポン
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PFクーポン
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自社オーダー
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PFオーダー
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決

決

スターバックス
マクドナルドモスバーガー
ケンタッキー
バーガーキング
ロッテリア
ファーストキッチン
ミスタードーナツ
サーティワンクリスピークリームドーナツ
ドトール
プロント
上島
店
サンマルクカフェ
丸亀製麺
はなまるうどん吉野家
すき家
松屋
スープストック
いきなりステーキ
スシロー
元気寿司
かっぱ寿司
くら寿司
ココス
デニーズ
ジョリーパスタ
すかいらーくグループ
温野菜
角
焼肉きんぐ
餃子の 将
ステーキ宮
塚 農場

琲
珈

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

自社 済
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PF

済
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自社ポイント
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PFポイント
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表 1：対象企業の各機能導入状況（2019 年 11 月 30 日時点）
次にクーポン・オーダー・決済・ポイントの 4 つの機能別に、導入しているか否か、導入している場合には、その機能の導入形態（自社保有か PF 活用か、または両方か）を分類した。
整理する際には、最優先する機能項目を決済機能、ポイント機能とし、導入形態の優先順位を自社保有のみ（◯）、自社保有と PF 活用（□）、PF 活用のみ（△）、自社保有も PF 活用もしていない（無印）の順に並べた。
決

○

○

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オーダー機能

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クーポン機能

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△

吉野家

プロント

A社

□

ドトール スターバックス 元気寿司 ケンタッキー

松屋

上島

店

○
□

○

はなまるうどんサンマルクカフェ

ミスタードーナツ

塚

企業名

農場

すかいらーくG かっぱ寿司

温野菜
牛

サーティワン田

ファーストキッチン

□

○

○

○

○

○
○

くら寿司 ステーキ宮□
クリスピークリームドーナツ

□

□

□

○
○

□

□

餃子の 将 丸亀製麺 スープストック

すき家王

モスバーガー□琲珈

済機能
ポイント機能

焼肉きんぐ

○

□

ココス

いきなりステーキ

△

△

○

△

□

□

マクドナルド ロッテリア□
デニーズ

ジョリーパスタ角バーガーキング

表 2：対象企業の各機能導入状況整理（2019 年 11 月 30 日時点）

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

10

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

表 2 により、研究対象企業 35 社が 26 に整理された。これにより飲食業界という同業界であっても、類似した商品を扱っている企業でも、取扱い商品に囚われることな
く各社が多種多様な選択をしていることが明らかとなり、各社がそれぞれ戦略をもって各機能の導入選択を行っていると結論付けられた。

2.2.

代表的企業の機能導入実態

表 2 の整理から特徴的な代表企業 8 社（表 2 内

太字下線で示した企業）を抽出し、本節からはこの 8 社についてさらに詳細な実態調査を行う。代表企業 8 社の基礎
情報は以下の通りである。なお、すき家を除く 7 社にはインタビュー調査を行い、すき家は公開データを用いている。
社名

スターバックス

上島珈琲店

吉野家

大手回転寿司チェーンA社はなまるうどん丸亀製麺

すき家

マクドナルド上場の有無−
2015年廃止

−

○

○

○

○

○

○

創業(日本)

1995年10月

2003年

1899年

1984年6月

2001年11月

2000年11月

1982年11月

1971年5月

国内店舗数

1,497店舗

112店舗

1,211店舗

531店舗

458店舗

827店舗

1,931店舗

2,898店舗

直営店

全直営※特殊店以外

全直営

94%

全直営

7割以下

全直営

全直営

32%

売上高

1,827億円

非公開

1,025億円

1,729億円

306億円

899億円

2,143億円（なか卯込）

2,722億円

時期

2018年10月−

2019年2月

2019年9月

2018年2月

2019年3月

2019年3月

2018年12月

表 3：代表企業の基礎情報（各社の Web 情報による）
また本節からは、クーポン機能について「コード表示方式」「提示方式」の 2 種に分類する。

図 2：クーポン機能

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

11飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

クーポンは、再来店を促す効果があるため従来から取り入れる企業が多い。現在
は、店頭での手渡しや新聞広告に付属するような紙クーポンのほかに、電子メールやアプリ、SNS などで取得できる電子クーポンが一般的になっている。
電子クーポンには、コード表示方式と提示方式とがあり、それぞれ異なった性質をもつ。コード表示方式は、店頭でバーコードや QR コードを読み取ることにより割引が適用されるものである。顧客やセグメントによって異なったコードを表示することができるため、「誰がいつどこで使った」というようなパーソナルデータの取得が可能である。一方、提示方式は会計時に画像を提示したり、指定された番号を伝えたりして割引を適用するものである。そのため、あらかじめターゲットによって内容を変えていない限り、誰でも同じ内容が表示され、「このクーポンがどのくらい使われたか」ということは分かっても、「誰が使ったか」といったパーソナルデータの取得は困難である。
次に、インタビューや公開データ調査を基に、代表企業 8 社について機能導入の詳細な実態を明らかにする。なお、大手回転寿司チェーンについてはインタビュー時の同社要望から匿名とする。

スターバックス
スターバックスのメインユーザーは、20〜40 代の男女であるが、女性 7 割、男性 3割と女性が圧倒的に多いという特徴を持つ。またメインユーザーは、大きく二種類に分けることができる。一種類目は、収益基盤となっている層である。それは、ドリップコーヒーやスターバックスラテを飲むことが習慣化しており、一回の決済金額は高くないものの、来店頻度が高いという特性を持つ顧客である。
またもう一方のメインユーザーは、売り上げの変動に大きく影響する層である。それは、季節限定のフラペチーノなどを好む特性を持ち、月に 1、2 回の来店と頻度は低いが、一回の決済金額が高い層である。この顧客層は、来店頻度（購買回数）がシーズン商品の人気に左右されるため、季節ごとの売上変動に大きく影響する。
スターバックスの機能導入実態は以下の通りである。

自社保有

クーポン

オーダー

決済

ポイント

デリバリー

コード表示方式
提示方式
・アプリ
・レシート
・メール

MobileOrder&Pay

Starbucks card

Rewards
program

−

LINE

−

LINE Pay

LINE STARBUCKS
CARD

−

−

−

−

−

Uber Eats

プラット
フォーム

表 4：機能導入実態

スターバックス早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

12

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

スターバックスは、店舗での「体験」を重視しており、スターバックスというブランド価値を毀損しないか、顧客一人ひとりに適した 1 to 1 コミュニケーション（意図を持ったコミュニケーション）が可能かどうかを機能選択の判断軸としている。
クーポンは、パーソナルデータの取得が可能であるコード表示方式を主に採用し、オーダー・決済・ポイント機能を全て自社で保有しているが、さらにそれぞれを顧客
ID と紐付けることにより、パーソナルデータの構築を行っている。
また 2018 年 12 月に LINE と業務提携をしており、LINE ではライトユーザーを育成
し、自社会員プログラムである STARBUCKS rewards 会員の増加を図っている。LINE との提携は、LINE が保有する 8,000 万人の会員へのリーチ、またスターバックスが重要視している「人と人との繋がり」を実現できるメッセージ機能の活用を目的としてい
る。

上島珈琲店
上島珈琲店のメインユーザーは、30 代以上の男女であり、一部頻度高く来店する方もいるが、基本的には看板を見てふらっと立ち寄る方が多い。
上島珈琲店の機能導入実態は以下の通りである。
クーポン

自社保有

オーダー

決済

コード表示方式
提示方式
・メールマガジン・アプリ−

プレシャスメンバーズカードLINEクーポン

LINEポケオLINE Pay

ポイント・プレシャスメンバーズ
・マイレージ
プログラム

デリバリー

−

プレシャスメンバー

プラット
フォーム

ズカード

−

(LINEトーク上)
スマートニュース
など

o;der

各種Pay

表 5：機能導入実態

楽天ポイントｄポイント

Uber Eats

上島珈琲店

上島珈琲店の特徴は、自社機能と PF の役割を明確に分けていること、また PF のう
ち LINE を「自社のライト会員向け機能」として活用していることが挙げられる。
自社機能は、パーソナルデータの蓄積（CRM 構築）のために保有・運用しており、LINE 以外の一般 PF は、集客策のみに使用している。LINE については、中国のWeChat のようにスーパーアプリとして活用できる唯一の PF と判断し取り入れており、LINE から得られるデータを同社の POS システムと完全に連携する。自社アプリをダウンロードするほどまでではないライトな顧客のデータ構築を LINE が担っている。データ構築を重視するため、クーポンは、自社配信・LINE 上の配信ともに、パー
ソナルデータの取得ができるコード表示方式をとっている。

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13

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

吉野家
吉野家のメインユーザーは男性であり、店頭来店顧客の男女比は男性 8 割、女性 2
割とその差は圧倒的である。ただ来店前に注文し、出来上がったころにテイクアウト
する「事前オーダー機能」の利用者は、男性 6 割、女性 4 割と女性の比率が大幅に上がる。それは「牛丼は食べたいけれど、店内で並んでいたり、食べていたりする様子を誰かに見られたくない」という女性の要望に合致したためだと考えている。さらには、テイクアウト商品の受取窓口が店外にあると女性比率があがり、テイクアウトが売上げの 2 割を占める店舗もあるという。
吉野家の機能導入実態は以下の通りである。
クーポン

オーダー

決済

ポイント

デリバリー

自社保有

コード表示方式
提示方式
・メールマガジン
・アプリ

持ち帰り予約

吉野家プリカ−2019年6月廃止

−

プラット
フォーム

・LINE公式
アカウント
・スマート
ニュースなど−各種Pay

表 6：機能導入実態

・Tポイント・出前館
・楽天ポイント ・Uber Eats

吉野家

吉野家は「利益率の低い牛丼をいかに多く早く売るか」を主眼として様々な機能の導入判断を行っている。近年は、自社で各機能を保有し運用し続けるオンプレミスよりも、自社開発しなくとも既に出来上がっており、そしてユーザーも多い PF の活用を強化している。しかし、2019 年 11 月に廃止となったポイント以外のすべての機能を、自社で保有しているのが現状である。自社保有機能により得られるデータを用いて、顧客一人ひとりに合わせた 1to1 マーケティングを行うつもりはないが、基本プ
ロダクトアウトである新商品について顧客の反応をみるため、セグメント分析は行っている。そしてセグメントデータは効果測定のほかに、出店戦略や新商品開発などに活用している。

大手回転寿司チェーン A 社
同社のメインユーザーは、3〜4 名の家族連れである。一般的に回転寿司チェーン店のメインユーザーは A 社と同様に家族連れであるが、A 社は他社よりも家族年齢が高いという特徴がある。扱う商品が回転寿司であるため、ベビーユーザーと位置付ける顧客であっても、来店頻度は月 1〜2 回程度と低い。
大手回転寿司チェーン A 社の機能導入実態は以下の通りである。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

クーポン

オーダー

自社保有

提示方式
・席予約
イベント時等に・持ち帰り予約配布(一時的)プラット
フォーム

時期によって様々−

表 7：機能導入実態

決済

ポイント

デリバリー

−

自社ポイント

−

各種Pay

−

・出前館
・楽天デリバリー・Uber Eats

大手回転寿司チェーン A 社

A 社は、自社での機能保有を基本としており、PF は自社で保有できない機能を補完するために活用している。自社での機能保有にあたり、アウトソーサーの協力を得ているが、提供される物をそのまま使うのではなく、自社に適した形式にカスタマイズ
したり追加開発したりして導入している。
回転寿司は、一般的に利益率が低い業態であるが、A 社はネタの品質にこだわりをもつため、利益率は、他社よりもさらに低い 5％程度である。そのため他社が当たり前に取り入れている機能であっても、十分に検討せず流されて導入するということは絶対にない。
前述のとおり、回転寿司はそもそもの来店頻度が低いため、自社でしか使用できな
いような自社決済機能は導入せず、今後も導入することはないと判断している。
A 社の顧客は、同じ人物であっても、その日その時によって購買行動が異なる傾向にあるため、データだけで顧客の特性を判断するのは困難であり、顧客一人ひとりに合わせたプロモーションを行うのは難しいと考えている。

はなまるうどんはなまるうどんは、ブランドとしては特にターゲットは絞らず、老若男女すべてを対象とする。
はなまるうどんの機能導入実態は以下の通りである。
クーポン

オーダー

決済

ポイント

デリバリー

自社保有

提示方式
・メールマガジン
・アプリ

−

−

来店ポイント

−

プラット
フォーム

スマートニュース

−・出前館
・ｄデリバリー・Uber Eats−

表 8：機能導入実態

各種Pay

はなまるうどん早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

集客策は注力しているが、全てを自社機能で保有することはコスト面で難しいため、一部機能において PF を活用している。うどんは、基本メニューから、好みに合わせてトッピングなどを選ぶ、カスタム注文をする商品であるため、画一的な運用が難しく、店頭のオペレーション負荷が大きい。吉野家と同グループ企業であるが、基本メニューをいかに早く安く提供するかを主眼におく吉野家と、メニューのカスタムが基本であるはなまるうどんでは、求める要件が異なるため吉野家ホールディングス
内でのシステムが共通化、共有化は難しい。はなまるうどん単体では、自社開発することも難しいため、大半の機能を自社で保有していない。

丸亀製麺
丸亀製麺のメインユーザーは 30〜40 代の男性であり、来店頻度は月 1、2 回程度と高くない。丸亀製麺は、2019 年 1 月からリブランディングを行った。「店舗で一から手作り」することがブランドの本質的価値と捉え、顧客の店頭体験を重視した戦略をとる。顧客が感じる丸亀製麺での体験を良いものとするため、基本は自社に最適な機
能を自社運用し、一人ひとりに適した 1 to 1 マーケティング志向も高い企業である。
丸亀製麺の機能導入実態は以下の通りである。
クーポン

オーダー

決済

ポイント

デリバリー

−

−

来店スタンプ−−

一部店舗※今後全店展開−−

コード表示方式
提示方式

自社保有

・丸亀製麺アプリ
・うどん札
・紙媒体

プラット
フォーム

等

グノシー
※廃止予定

表 9：機能導入実態

丸亀製麺

自社で発行するクーポン機能に注力しており、入手した顧客データをもとに、顧客に合わせたクーポン配信を行っている。アウトソーサーが常駐するなどオンプレシス
テムを運用するための体制が整っている。一方、PF のクーポン機能は、活用してはいるものの近日停止予定である。活用当初は新規顧客開拓の効果を発揮したが、現在は当初ほどのメリットを感じられなくなっているためだという。
クーポンは、たとえ自社機能であっても顧客特性の取得はできるものの代表性は乏しいため、自社で決済機能を保有し、顧客 ID に紐づくデータ構築には大きな意味があると考えている。しかし、メインユーザーであっても来店頻度が月 1〜2 程度と低
いため、自社決済機能の保有に関しては、現時点ではデメリットの方が大きいと判断し導入に至っていない。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

すき家（公開データ）
すき家のメインユーザーには男性が多いが、狙う顧客層はファミリーとしている。
すき家の機能導入実態は以下の通りである。
クーポン

オーダー

提示方式
自社保有

プラット
フォーム

決済

ポイント

デリバリー

−

CooCa

−

−

・楽天ポイント・dポイント・PontaUber Eats

・店内オーダー・メールマガジン
・モバイル
・Sukipass
オーダー
(購入式)

LINEクーポン−

表 10：機能導入実態

すき家

第 1 章 1 節で論じたように、すき家は顧客接点を担う機能は、自社で保有する傾向があったが、現在は PF の活用を強めている。
一方、オーダー機能については、2019 年 7 月に全店でモバイルオーダーサービスを一斉導入するなど、新たにオンプレシステムとして保有している。200 円で購入するとその月は牛丼やカレー等が常に 70 円引きになる Sukipass（電子クーポン）を会計時に自動で適用するなど、他社が作成したアプリでは対応できない細かな点までが自社に最適化した仕様となっている。

マクドナルドマクドナルドは、セグメントを限定しない方針を取る。
マクドナルドの機能導入実態は以下の通りである。
クーポン

オーダー

決済

ポイント

デリバリー

モバイル
オーダー

−

−

マック
デリバリー

−

−

・楽天ポイント・ｄポイントUber Eats

提示方式
自社保有

プラット
フォーム

・メールマガジン
・アプリ
・チラシなどスマートニュー
ス、グノシーLINEクーポン等

表 11：機能導入実態

マクドナルドマクドナルドは、これまでの 7 社とは異なり、1to1 でのコミュニケーションはもちろん、セグメント別のアプローチも不要であるため CRM 構築の必要はないと考えている。それは圧倒的なブランド認知度の高さと来店客数の多さに起因している。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

常に「マクドナルド」に触れていてもらえるよう、テレビ CM などのマス広告、自社アプリ、他媒体での露出、他社とのコラボレーションなど、多くの PR を並行して継続的に行っている。一方、常に多チャネルで PR を行っているため、スターバックスによる季節限定商品の会員先行告知に代表されるような、顧客ロイヤリティを高める特別な案内や演出をするのは難しい。
またマクドナルドには毎日 200 万人以上が来店するため、そもそも個別マーケティ
ングが不要である。データ活用はおろか、自社でデータを維持するだけでも莫大なコストがかかるというのも特異点である。
他社と比較し店舗数が圧倒的に多いことから、PF 活用のコストが無償（安価）であるため、情報露出が可能な PF 機能については積極的に利用している。

2.3.

飲食業界のバリューチェーンにおける LINE の役割

LINE は従来のツーサイド・プラットフォームとは異なり、顧客とサービス提供時以外にも継続的に繋がり続けることができる。またメッセージ機能を活用すれば顧客一人ひとりに合わせた 1to1 でのコミュニケーションが可能となる PF である。

図 3：LINE 公式アカウントイメージ（出典：LINE for Business）

LINE では、企業が「公式アカウント」を保有することができる。公式アカウントを開設すると、メッセージ機能を使って“お友達”に新商品やキャンペーンを案内した
り、クーポン配信やポイントカード（デジタル会員カード）を提供したりできる。
また企業の顧客データベース情報と LINE を連携すれば、購買履歴に応じたリコメ
ンド配信や商品に関する案内などを LINE のトーク上から送信することが可能となる。またアンケートなどで取得した情報（年齢・性別・居住エリア等）を元にセグメントごとの配信も可能である 4 。代表企業 8 社のうち、スターバックスと上島珈琲店
は、この LINE の 1to1 コミュニケーション機能を、一般的な PF と区別して活用している。

4

LINE for Business「LINE 公式アカウント」https://www.linebiz.com/lp/line-officialaccount/
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

スターバックスと LINE
スターバックスは自社では困難だった未会員（準会員）とのコミュニケーションツ
ールとして LINE を活用している。My Starbucks 会員と呼ばれるヘビーユーザーは、
自社アプリで特別な案内を提供するなどのロイヤリティ向上策を図り、これまで正会員になるまでには至っていなかったようなライトユーザーを、LINE を使うことにより準会員として囲い込むことが可能になった。

図 4：スターバックスと LINE
準会員であっても My Starbucks 会員と同様にスターバックスのポイントプログラ
ムである「スター」を貯めることができるが、来店回数や購買金額が一定以上を超えた際にスターと交換できる電子クーポン「e-ticket」を発行・使用する場合は、正会員登録が必要となる仕組みである。

図 5：スターバックスアプリと LINE トークのイメージ
スターバックスは「正会員を増やすためのゲートウエイ」として LINE を活用している。そのため、ライトユーザーが来店・購買を繰り返し、準会員として LINE でス
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

ターバックスクーポン e-ticket を発行できるほどのスターを溜めた後は、スムーズに正会員（スターバックスアプリ）へと移行できるように、オーダー機能以外は、自社アプリの機能と LINE トーク上での機能とを同様にしていると考えられる。

上島珈琲店と LINE
スターバックスが、LINE を、未会員を準会員として育成しそして正会員化させる導入的な立ち位置においていると考えられる一方、上島珈琲店は、LINE を自社アプリとは全く別のライト会員用の機能として運用している。

図 6：上島珈琲店と LINE
上島珈琲店のヘビーユーザー向けには、2019 年 11 月よりスタートしたマイレージ
プログラム（ランクアップ方式のポイントプログラム）を提供し、自社アプリでロイ
ヤリティ向上を図っている。一方ライトユーザー向けには、一般的なポイントプログ
ラムであるプレシャスポイントプログラムを LINE 上で提供し、新たに上島珈琲店アプリをダウンロードすることがなくても、上島珈琲店のポイントが貯められるようにし、上島珈琲店会員になることへの障壁を下げている。

図 7：上島珈琲店アプリと LINE トークのイメージ
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

上島珈琲店は、自社アプリユーザーであるヘビーユーザーと LINE ユーザーである
ライトユーザーを明確に分けているため、自社アプリと LINE トーク上で使える機能
や貯められるポイントプログラムが異なる。LINE トーク上ではライトユーザー向けに単純な機能のみを展開している。

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21

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

3. 飲食業界における自社機能保有とプラットフォーム活用の選択要因
本章では、顧客接点を担う機能について、自社保有と PF 活用とを選択する要因について論じる。

3.1.

代表的企業の機能別導入状況

代表企業 8 社の各機能の導入状況は次の通りである。スターバックスと上島珈琲店
においては、LINE を他の PF と役割を明確に分け活用しているため、別表記としている。
（◎：導入しかつ注力している
VC

スターバックス

自社クーポンPFクーポン

上島珈琲店

○

コード
提示

○

コード
提示

LINE

○
×

LINE

◎
○

一般

一般

○：導入
吉野家

回転寿司A社

コード
提示◎

×：導入していない）○

提示

はなまるうどん

○

提示

丸亀製麺

◎

すき家

コード
提示

○

コード
提示

マクドナルド

◎

提示

○

○

○

○

○

◎

自社オーダー

◎

×

◎

◎

×

×

◎

○

自社決済

◎

◎

○

×

×

×

×

×

○

○

○

○

×

×

×

◎

×

○

○

×

◎

×

×

×

◎

○

PF決済

LINE

○

LINE

○

一般

×

一般

○

◎

自社ポイントPFポイント

◎

LINE

○

LINE

◎

一般

×

一般

○

表 12：代表企業の機能別導入状況（2019 年 11 月 30 日時点）

3.1.1. 導入度合いによる分類
対象企業の 35 社についてそれぞれの機能の導入度合いを比較すると表 13 のように

決

なる。

クーポン
自社のみ
自社・PF両方
PFのみ
未導入

オーダー

済

ポイント

件数

5

10

2

11

割合

14.3%

28.6%

5.7%

31.4%

件数

28

1

9

15

割合

80.0%

2.9%

25.7%

42.9%

件数

1

2

12

7

割合

2.9%

5.7%

34.3%

20.0%

件数

1

22

12

2

割合

2.9%

62.9%

34.3%

5.7%

表 13：各機能別導入度合い（2019 年 11 月 30 日時点）
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

クーポン機能は、1 社を除いた全ての企業が導入しており、ポイントも同様に導入度が高い。またオーダー機能は約 4 割の企業が導入しているが、PF 活用よりも自社で保有する企業多いことがわかる。これは、オーダー機能はほかの機能に比べて、扱っている商品や顧客特性などその企業の特徴によって細かくカスタマイズする必要があ
ること、また他の機能に比べて、企業が選択できるほど PF が発達していないためだと考えられる。一方、決済機能は、導入している企業は多いものの、自社のみで運用している企業が少ないことがわかる。
自社・PF の両方を活用している企業が最も多いのが「クーポン」機能である。また
FP を活用せず自社だけで保有する企業が最も少ないのは「決済」機能である。PF 活
用のみという選択が最も多いのも決済機能であることから、企業にとっては、「決済機能を自社だけで保有する」という選択をすることが最も困難であると言える。
また代表企業の各機能選択の理由は表 14 の通りである。
VC

スターバックス

上島珈琲店

自社クーポン

コード ・誰かと楽しめるように○ 提示（アップセル／クロスセ

コード 場がシュリンクしてお

○ 提示

ル）

LINE

○

Rewards会員の獲得

り、来店頻度向上のた

×

LINE

◎

一般

○

・意図したコミュニケーション
が取れない・ブランドイメージ毀損

・行列による機会損失

自社オーダー◎を防ぐ・顧客利便性の向上

コード

◎ 提示

めやむを得ず運用

×・単価アップ・来店客数が増加する
・ダイレクトに売上UPに貢献

回転寿司A社○ 提示

・1to1が可能
・ライト会員の来店頻度向上○

PFクーポン

一般

吉野家

積極的ではないが、市・新たな楽しみ方を提供

・スケールメリット
・来店きっかけづくり
・コストがかからない※PFでトライアルており、積極的ではな
い○ 提示（販促コストはPF企業負担）の改善
・顧客利便性向上

リをひらくきっかけをつくる）

コード ・来店誘致◎ 提示

・顧客情報取得すき家
コード ・来店誘致○ 提示○

・スケールメリット
・来店きっかけづくり○

・新規顧客獲得（廃止予定）○

・スケールメリット◎

顧客利便性向上×・女性顧客獲得

・メニューが煩雑・システム構築が難し
い

◎

データ蓄積

◎

データ蓄積

○

データ蓄積

のため＋αの作業を導入したくない／店頭で場を体験してから

LINE

○

一部店舗のみで試験的
運用

LINE

一般

×

・データ蓄積ができない○

POSデータ連携のため顧客データ蓄積可×・導入コストが高い・明確なメリットがない

一般

○

◎

・購入頻度や単価UPに寄与
・季節や天候に左右されない◎

収益基盤構築に寄与

LINE○

Rewards会員獲得

×◎・顧客の利便性向上

検討はしたが、来店頻度が低いため導入せず

×システム構築が難しい

×

トはあるが、ヘビーユーザーに偏るため導・ロイヤリティの高い顧客増加

LINE

◎

一般

○

るデータ活用方法が不明確

◎

・来店誘致

・想起させる

・来店誘致

・常に露出するためため（顧客利便性が高
まるようPOSシステムと・スタッフの負担軽減○

・顧客利便性向上
・機会損失※一部店舗のみ

ユーザー数伸び悩みに

×より運用停止（ヘビーユーザーなど一部の顧×

詳細データは運用できないため不要客に限られてしまう）

・システム連携に手間利用者が増加している○店舗の利用者傾向とカード保有○

利用者が増加している

○

時代の流れ
※今後全店に導入予定

×連携している）者の傾向が一致しない
・ユーザー数伸び悩み
・ユーザーが一部顧客に偏る

×・従業員教育も難しい
・収益のメインである
地方ではQRユーザーは少ない

・一度始めたらやめられない

×

・管理が煩雑・会計処理問題◎・データ蓄積データが蓄積できない／顧客特性があわない／共通ポイントから得られ・軽減税率の影響
・導入コストが下がった

時代の流れ

・来店頻度向上・ヘビーユーザー向け
のサービス

×

運用・管理が煩雑○

来店頻度向上○

来店頻度向上×・クーポンでの集客のみでポイントは不要・1日200万人来店。コストに見合うメリットなし

プレシャスカードをLINE上で展開し顧客管理・分析システムと連携

PFポイント

一般

増加しているため
・店舗オペレーション改善

・顧客の囲い込み

・データ蓄積が可能

自社ポイント

・利用者が

○

・来店誘致

商品を決めてほしい

入せず

PF決済

◎ 提示

店舗でのオペレーションが煩雑

×

決済を保有するメリッ

自社決済・顧客情報取得

マクドナルド・来店客数増加・店舗オペレーション◎

来店誘致(ゲームでアプ

丸亀製麺

・コスト負担がない○

新規顧客獲得【PF活用】
LINEポケオ／O:der

イベント時のみ運用しはなまるうどん集客策にはなるが、あ事業の継続、発展性には最も効◎果が高い（顧客データをもとに施策の検証、新規出店、商品企
画に生かしている）

×

回転寿司は原価率が高いため導入しない（利益率5％程度）×・コストがかかるため・利益率が低いため

×

様々な業種の共通ポイントのため、食には効
果が薄いと考える

大まかな属性データが取得可能◎（細かなデータは不要）
ライナップを増やし、ポイント
カード自体の提示率向上を図る○

PFから無償でプロモーションを実施してもらえる

まり狙いはない

表 14：代表企業の各機能選択理由（2019 年 11 月 30 日時点）
対象企業 35 社のなかで最も支持されていた、クーポンを自社・PF の両方導入することについては、代表企業 8 社も同様の選択をしている。
その理由は 8 社とも類似しており、自社クーポンは、既存顧客の来店誘致、顧客
データ蓄積のため、PF クーポンは、新規顧客獲得のためとしている。また最も困難な選択である決済機能の自社保有を選択していたのは、8 社のうち 3 社であり、3 社のすべてが決済機能を自社で保有する理由を、データ取得のためと回答している。

3.1.2. 機能別取得可能な顧客データ
多く企業が自社で機能を保有する目的として、データ蓄積（顧客データ蓄積）をするためと回答している。顧客データは、機能毎に取得することができるが、取得できる顧客データは表 15 の通りそれぞれ特性が異なっている。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

自社機能取得できるデータ

価格弾力性の高い顧客かかどうかの把握が可能
クーポン(コード表示方式)

・使用クーポン種類
・クーポン利用の購買行動歴
・クーポン利用店舗
・値引き、お得に対し時間と労力を使う顧客かどうか

顧客の購買特性の把握が可能
決済

・初回購買日（はじめて購入したのはいつか）
・購買時間（いつ購入したか）・購買頻度（これまでに何回購入しているか）
・購買履歴（何を購入したか、何と一緒に購入したか）
・購買金額（いくら購入したか）
・購買場所（どこの店舗で購入したか）

顧客のセグメント分析が可能
ポイント

・会員データ（氏名・年齢・居住地、メールアドレスなど）
・来店回数
・来店頻度
・ポイント利用度（貯めても使わない人かどうか）

表 15：機能別取得可能な顧客データ種類
企業は自社の CRM 戦略に応じて、各機能を組み合わせて顧客データ構築を図っていると考えられる。最もパーソナルなデータが取得できるのは決済機能であり、決済機
能を使用さえすれば、個人別の詳細なデータが取得可能である。
ポイント機能については、決済機能までの詳細データではないものの、ある程度のセグメント分析が可能である。またクーポンについては、コード表示方式は顧客デー
タの取得が可能である一方、提示方式ではあらかじめ配信する内容を顧客ごとにかえていない限りデータ取得は困難である。顧客データ（セグメントもパーソナルデータのいずれも）の構築を目的とする企業は、クーポン機能についてはコード表示方式を採用することが合理的判断であると言える。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

3.2. 機能別導入選択分析
3.2.1. 機能別導入選択分析の仮説
インタビュー結果を基にした機能別導入選択分析における仮説は、企業は顧客接点を担う機能を導入する際には、自社保有、PF 活用のいずれの場合も、導入した際の「プラス効果」「マイナス効果」を比較し、「コスト」を考慮して導入の判断をしているということである。なおここでは、PF について、スターバックスや上島珈琲店における LINE の役割は含まず、一般的なツーサイド・プラットフォームの導入目的について考察する。

3.2.2. 各機能のプラス・マイナス効果とコスト
インタビュー調査に基づき、クーポン・オーダー・決済・ポイントの各機能について、自社で保有した場合または PF を活用した場合の代表的なプラス効果、マイナス
効果、そして導入した際のコストを示し、さらにそれらが増進する要因を表した。
なお前提として、企業は各機能の導入にあたって、変化の激しい外部環境を鑑みながら、機能ごと個別に導入判断をしており、全体方針をたててから判断していないこととする。
①

クーポン機能のプラス・マイナス効果とコスト
クーポン機能を導入することのプラス効果、マイナス効果およびコストは図 8 の通りだと考えられる。

図 8：クーポン機能のプラス・マイナス効果とコスト
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25

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

自社クーポンのプラス効果
自社でクーポン機能を保有すると既存顧客の来店頻度向上というプラス効果があり、1to1 志向が高い場合はその効果が増進する。
自社クーポンのマイナス効果
自社でクーポン配信すると、クーポンによる割引がなくても利用する顧客にもクーポン利用を促してしまい、売上の機会損失をするというマイナス効果がある。顧客のなかにリピート顧客が多い場合には、自社クーポン機能の導入によるマイナス効果が増進する。
自社クーポンのコスト
自社でクーポン配信するとシステム構築や運用にコストがかかり、自社の店舗数が少ない場合は一店舗あたりのコストが増進する。
PF クーポンのプラス効果
PF クーポンを利用すると、既存顧客以外のその企業を使用したことがない人にもクーポンが配信できるため、新規顧客開拓ができるというプラス効果がある。自社の店舗数が多い、利用する PF の顧客数が多い、また自社がセグメント分析の必要があるという特徴がある場合には、PF のクーポンを活用するプラス効果が増進する。
PF クーポンのマイナス効果
PF クーポンを活用すると、PF が設けたルールの中で PF を活用する企業が一覧で一律表示されるなど、企業が自社で創りあげている世界観とは異なった表現方法となることが多い。そのため PF クーポン活用には、ブランドイメージ毀損というマイナス効果がある。企業が、1to1 志向が高い場合にはマイナス効果が増進する。
PF クーポンのコスト
PF クーポンを利用すると、PF 利用コストがかかり、自社の店舗数が少ないと一店舗あたりのコストが増進する。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）②

オーダー機能のプラス・マイナス効果とコスト
オーダー機能を導入することのプラス効果、マイナス効果およびコストは図 9 の通りだと考えられる。

図 9：オーダー機能のプラス・マイナス効果とコスト
自社オーダー機能のプラス効果
自社でオーダー機能を保有すると、自社でパーソナルデータの構築（顧客データと購買行動の紐付け）ができるというプラス効果がある。企業が、1to1 志向が高い場
合、そして購買特性として、リピート顧客が多い、顧客の来店頻度が高いなど、顧客のデータを取得しやすいこと、そして店頭にオーダー待ち行列が発生している（行列による機会損失が発生している）という特徴がある場合、自社でオーダー機能を保有するプラス効果が増進する。
自社オーダー機能のマイナス効果
自社でオーダー機能を保有すると、これまでの作業に＋αの業務が増える。スタッ
フが新たに覚えることが増えるため、売上の機会損失に繋がるというマイナス効果がある。店内でのオペレーションを重視する場合にはそのマイナス効果が増進する。
自社オーダー機能のコスト
自社でオーダー機能保有するとシステム構築・運用コストがかかる。メニューが煩雑で店舗数が少ない場合には、自社でオーダー機能を保有するコストが増進する。
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

PF オーダー機能のプラス効果
PF のオーダー機能を利用すると、標準化メリットの活用効果がある。メニュー展開
がシンプルである、店頭にオーダー待ちの行列が発生している、利用する PF の顧客数が多い、自社がセグメント分析の必要性が高いという特徴がある場合、PF オーダー機能を利用するプラス効果が増進する。
PF オーダー機能のマイナス効果
PF オーダー機能を利用すると、その PF を活用する他企業と比較されるというマイナス効果があり、PF 自体の加入企業が多い場合は、顧客の選択肢が増えるため、そのマイナス効果が増進する。
PF オーダー機能のコスト
PF オーダー機能を利用すると PF の利用コストがかかり、自社の店舗数が少ないと一店舗あたりのコストが増進する。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）③

決済機能のプラス・マイナスとコスト
決済機能を導入することのプラス効果、マイナス効果およびコストは図 10 の通りだと考えられる。

図 10：決済機能のプラス・マイナス効果とコスト
自社決済機能のプラス効果
自社で決済機能を保有するとパーソナルデータの構築（顧客データと購買行動の紐付け）ができるというプラス効果がある。企業が、1to1 志向が高い、また購買特性として顧客の来店頻度が高いという特徴がある場合、自社で決済機能を保有するプラス効果が増進する。
自社決済機能のマイナス効果
自社で決済機能を保有すると、決済機能を追加することによりオペレーションが煩雑になり、売上の機会損失に繋がるというマイナス効果がある。店内オペレーション
効率を重視している場合、自社で決済機能を保有するマイナス効果が増進する。
自社決済機能のコスト
自社で決済機能を保有するとシステム構築運用コストがかかる。自社の店舗数が少ない場合、自社保有コストが増進する
PF 決済機能のプラス効果
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

PF 決済を利用すると、決済方法の選択肢が広がり、顧客利便性が向上するというプラス効果がある。利用する PF の顧客数が多く、自社がセグメント分析の必要性が高い場合、PF 決済機能を利用するプラス効果が増進する。
PF 決済機能のマイナス効果
PF 決済を利用すると、個人データの蓄積を目的とした場合、パーソナルデータの構築が不十分（顧客データとの紐付けが十分に出来ない）になるというマイナス効果がある。企業が 1to1 マーケティングの志向が高い場合には、PF 決済を利用するマイナ
ス効果が増進する。
PF 決済機能のコスト
PF 決済を利用すると、トランザクション毎に一定の割合で手数料がかかるなど PF
利用コストがかかる。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）④

ポイント機能のプラス・マイナス効果とコストポイント機能を導入することのプラス効果、マイナス効果およびコストは図 11 の通りだと考えられる。

図 11：ポイント機能のプラス・マイナス効果とコスト

自社ポイント機能のプラス効果
自社でポイント機能を保有すると囲い込み（顧客ロイヤリティ向上）を図れるというプラス効果がある。企業が、1to1 志向が高い、そして顧客特性として、リピート顧客が多い、顧客の来店頻度が高いという特徴がある場合、自社でポイント機能を保有するプラス効果が増進する。
自社ポイント機能のマイナス効果
自社でポイント機能を保有すると、ポイント利用による売上の機会損失というマイナス効果がある。リピート顧客が多い、来店頻度が高いという特徴がある場合、ポイントを付与しなくてもいい顧客に対してもポイント付与（値引き）してしまうこととなるため、自社でポイント機能を保有するマイナス効果が増進する。
自社ポイント機能のコスト
自社でポイント機能を保有するとシステム構築・運用コストがかかり、展開する店
舗数が少ない場合、自社保有コストが増進する。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

PF ポイント機能のプラス効果
PF ポイント機能を利用すると、その PF を活用する企業間での相互送客（新規顧客獲得）というプラス効果がある。利用する PF の顧客数が多い、セグメント分析の必要性が高いという特徴がある場合、PF ポイント機能を利用するプラス効果が増進する。
PF ポイント機能のマイナス効果
PF ポイント機能を利用するとデータ分析が自社でできないというマイナス効果があり、企業が、1to1 志向が高いとそのマイナス効果が増進する。
PF ポイント機能のコスト
PF ポイント機能を利用すると PF の利用コストがかかる。データ分析の頻度が多いとコストが増進し、自社の店舗数が少ないと一店舗あたりのコストが増進する。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

3.3.

機能別選択モデルの提案

前節で示した各機能における導入選択判断を帰納したものが図 12 である。これを企業がマーケティングにおける各機能の選択を示唆する「機能別選択モデル」として提案する。
自社保有、PF 活用のいずれにおいても、各機能を導入する際には、そのプラス効果とマイナス効果を比較し、コストを鑑み導入するか否かの判断を行う。
プラス点にある上向き矢印はそのプラス効果の増進要因を示しており、自社にプラス増進要因がある場合は、導入した場合のプラス効果がさらに大きくなることを示す。一方、マイナス点とコストにある下向き矢印はマイナス効果（コスト）の増進要因を示しており、増進要因がある場合は、導入によるマイナス効果（コスト）がさらに大きくなることを示している。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

図 12：自社保有とプラットフォーム活用の機能別選択モデル

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

4. 自社保有とプラットフォーム活用の機能別選択モデルの実証
4.1. 機能別選択モデルの実証
前章で提案した機能別選択モデルが各機能の選択要因を示すことができているのかを検証する。方法は図 13 の通りとする。

図 13：機能選択モデルの実証方法
モデルの前提として、機能導入選択については、機能毎に行っており、全体方針による選択をしていないモデルであること、また表記する要因は、各機能を選択する際の最も大きなものであり、可能な限り各機能の独自要因を抽出していることである。
各社の選択内容から帰納した機能別選択モデルと、実際のインタビュー調査により明らかになった個別企業の選択内容と理由の間にギャップがあるか否かを検証するが、ギャップが少なければ機能別選択モデルの妥当性が高いと言える。一方、ギャッ
プがある場合でも、個別企業の選択が規範的ではないと考えられる場合は、モデルの実践的意義があると考えられる。また個別の例外的理由がある場合は、機能別選択モ
デルの避けられない不完全性を示していることとなる。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

4.2.

インタビュー企業を対象とした機能別選択モデルの実証

本節では、インタビューを実施した 7 社を対象とする。
図の左側にある記号は、3-1.代表的企業の機能別分析にて示した機能の導入状況と各社の注力具合である。また機能別選択モデル中にある記号は、公開データ、インタビ
ュー調査内容に当てはまるものを◯、当てはまらないものを×で示している。△は当てはまるが、主目的とは異なるもの、無印のものはインタビューにて言及されなかったかまたは判断がつかないものである。
スターバックス

図 14：機能別選択モデル

スターバックス（上：自社保有

下：PF 活用）

自社のクーポンは、既存顧客の来店頻度向上も目的の一つであるが、誰かと一緒に来店すること、ドリンクカスタムをする楽しみを提供することといった「再来店＋α」を促すことが主な目的として配信している。
PF オーダー機能は、現状数個しか PF 存在せず他の機能と比較して発達していない
ため、検討の俎上にのっておらず判断できない。（以後、上島珈琲店以外の企業につ
いて同様）

上島珈琲店

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

図 15：機能別選択モデル

上島珈琲店（上：自社保有

下：PF 活用）

自社のオーダー機能については、1to1 志向の高い上島珈琲店にとって、パーソナル
データの構築ができるというプラス効果は感じているが、自社保有によるコストの負荷が大きいため現時点で導入していない。
一方、PF オーダー機能は標準化のメリットが活用できること以外に、自社で持つかどうか顧客が利用するかどうかのテスト的な意味合いを含み導入している。
吉野家

図 16：機能別選択モデル

吉野家（上：自社保有

下：PF 活用）

自社オーダー機能および決済機能について、顧客の特性といったセグメント分析は行うが、パーソナルデータまでは構築までは求めていない。また自社ポイント機能
は、囲い込み効果があることをプラス効果として考えてはいるが、同社はリピート顧客が多いため機会損失が大きく 2019 年 11 月に取り扱いを停止している。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

大手回転寿司チェーン A 社

図 17：機能別選択モデル大手回転寿司チェーン A 社（上：自社保有

下：PF 活用）

自社クーポンは恒常的ではなく、イベント・新店オープン時になど単発で配信するものであり、既存や新規の区別はしていない。自社オーダー機能導入に際し、最も重視したのは回転寿司特有の着席待ち時間を減らすことができる点である。
はなまるうどん図 18：機能別選択モデル

はなまるうどん（上：自社保有

下：PF 活用）

同社はデータ構築を行わない戦略をとっているため、各機能導入において得られる
パーソナルデータ構築にプラス効果を感じていない。また店内オペレーションの効率を重視しているうえに、カスタムが基本であるうどんはメニューが煩雑のため、マイナス効果やコストが大きく自社オーダ機能を導入していない。また自社決済機能も、

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

オーダー同様に導入によるプラス効果を感じず、売上の機会損失というマイナス効果
やシステム構築運用コストの方が大きいため導入していない。
PF ポイントは企業間での相互送客（新規顧客獲得）ができる点にプラス効果を感じており、マイナス効果であるデータ分析が自社でできないという点も同社にはマイナ
スにならないと考えているが、PF 利用コストがネックとなり導入にいたっていない。
丸亀製麺

図 19：機能別選択モデル

丸亀製麺（上：自社保有

下：PF 活用）

自社オーダー機能は、パーソナルデータ構築ができる点にプラス効果を感じているが、「うどんを店内で粉から作る」「店内での体験を重視」している同社にとっては、店内オペーレーションが増えることによるオペレーション品質の悪化、それに伴う売上の機会損失というマイナス効果が大きく、またカスタムを前提とするうどんは、メニューが複雑なためシステム構築・運用コストも大きくなり導入に至っていな
い。
自社決済機能についても、パーソナルデータ構築というプラス効果を感じるが、店
内オペレーション効率を重視しているため、オーダー機能同様、売上の機会損失というマイナス効果の方が大きく導入していない。
PF クーポンは、新規顧客開拓というプラス効果を感じるが、利用により安売りイメージなどブランドイメージ毀損というマイナス効果もあると考えている。現在は PF
クーポンの新規顧客開拓効果が薄れてきたため、近日中に運用を停止する予定である。
また PF 決済機能は、PF 自体の利用者が多くなってきており、顧客利便性向上というプラス効果を感じているため導入している。同社は 1to1 思考が強くパーソナルデ
ータの構築を図っているが、そもそも PF 決済利用に対してパーソナルデータ蓄積機
能を求めず、あくまで顧客利便性向上のためと割り切っているため、マイナス効果を感じていない。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

マクドナルド

図 20：機能別選択モデル

マクドナルド（上：自社保有

下：PF 活用）

自社オーダー機能は、パーソナルデータ構築という効果をプラスに感じないものの、昼食時に頻発するオーダー待ち行列回避のため導入した。しかし結果として、オーダーした商品を受け取る列が別途できてしまい、店内オペレーション効率を重視する同社には売上機会損失の方が大きくなり、あまり効果が感じられてないのが実態であるが、店舗数も多く止めることへの影響が大きいため運用を継続している。決済、ポイントもプラス効果よりマイナス効果の方が大きいと判断しており、また一度始めたら止めるという判断が難しくなるため導入に至っていない。
PF 決済機能は、システム変更のタイミングがずれてしまったためまだ導入していな
いが、導入しても他の決済機能を既に数多く導入していること、売上の 9 割が地方であることを考えるとさほどプラス効果がないと考えている。

4.3.

機能別選択モデルとの合致とギャップ

機能別選択モデルと実態との間にギャップがあった機能について、個別にその理由を検討する。
まずは吉野家であるが、吉野家は自社オーダー機能と自社決済機能にギャップが見られた。
○自社オーダー機能：個別企業の例外的要因
オーダー機能を使用する顧客の男女比が男性 6 割、女性 4 割と、通常よりも女性の割合が増えるなど男性顧客メインの同社特有の例外的プラス効果がある。機能別選択
モデルではギャップが生じているが、吉野家にとっては合理性がある選択であると考えられる。
○自社決済機能：規範的ではない選択
同社は 1to1 ではなく、セグメンテーションのために CRM 構築を図っているため自社で決済機能を保有することは機能別選択モデルによると規範的ではないと言える。
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

次に大手回転寿司チェーン A 社であるが、同社は自社クーポン機能、自社オーダー
機能にモデルとのギャップが生じている。
○自社クーポン機能：個別企業の例外的要因
クーポンの配信が恒常的ではなく、イベントや新店オープン時などに単発に配信することを前提とするという同社特有の要因が存在するため、機能別選択モデルとギャップが生じている。
○自社オーダー機能：個別企業の例外的要因
回転寿司チェーン店特有の着席待ちに 1 時間以上かかるという特殊要因を回避することを重要視しているため、機能別選択モデルとの間にギャップが生じている。
最後にマクドナルドであるが、同社の自社オーダー機能にギャップが生じた。
○自社オーダー：個別企業の例外的要因、規範的ではない選択
パーソナルデータ構築のためではなく、オーダー待ち行列回避のため導入したが結果プラス効果よりも今はマイナス効果（売上機会損失）の方が大きくなっている。本
来ならばサービス停止することが合理的で判断であるが、サービス停止できず保有し続けているという非合理性がある。
上記 3 社は、各社特有の例外的な要因から生じるものであるため、機能別分析モデ
ルは企業が各機能を選択する際の規範的モデルとしての妥当性を示している。また、
一部実際の選択の非合理性も示唆しており、モデルの実践的が向上していると考えられる。

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5. CRM 戦略からみる自社機能保有の必要性
5.1. 仮説
自社で取得した顧客データを紐付け顧客一人ひとりの属性や行動、購買データなどを組み合わせた CRM を基に、よりパーソナルな 1to1 マーケティングを行いたいと考える企業が増えている一方、多数の顧客を対象としたマスマーケティング戦略をとる企業もいる。各社の CRM 戦略の違いが自社保有する機能選択に大きく関わっていると仮説をたて検証を行う。また CRM 戦略別顧客情報取得度、自社機能保有の合理的選択
マトリックスが、実際に各社の CRM 戦略に応じた選択を示唆することができるかどうかを実証する。

図 21：CRM 戦略別合理的選択マトリックスの実証方法
前提として、企業の全体方針に基づいて選択が行われる CRM 戦略は、「1to1」「セグメント」「マス」の 3 つに分類できるとする。
インタビュー企業の CRM 戦略を分類することで演繹した顧客情報取得度と自社機能保有の合理的選択マトリックスと、インタビューにて調査した実際の各企業の CRM 戦
略と選択内容との間にギャップがあるか否かを検証する。
このとき、ギャップが少なければモデルの妥当性が高く、ギャップがある場合は、その要因として 3 つが考えられる。まず 1 つ目は、そもそも「1to1」「セグメント」「マス」という 3 つの分類が不適切である場合である。2 つ目は、企業により個別の
例外的な理由がある場合である。その場合、企業の全体方針に基づかない選択が行われていたり、現時点での合理性ではなく、過去の合理性や将来のあるべき姿を描き選
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

択していたりしていることが考えられる。また 3 つ目に、企業の選択が、そもそも非合理である場合である。少数で非合理な例があることで、モデルの実践的意義があると考えられる。

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5.2.

各社の CRM 戦略

代表企業 8 社について、すき家以外の 7 社についてはインタビュー内容を、すき家については公開データ調査によって各社の CRM 戦略を「1to1」「セグメント」「マス」と 3 分類する。
社名

CRM戦略

インタビュー内容

スターバックス

1to1

スターバックスでの「店頭体験」「人と人との繋がり」「Emotional Value」を重視しているため
顧客一人ひとりにあったコミュニケーションをとりたい。

上島珈琲店

1to1

コア顧客までいかないライト顧客をいかに複数回来店してもらうかを考えており、一人ひとりの行動に合ったクー
ポンや案内の出し方を工夫している。PFのなかでLINEはの1to1機能があるため、積極的に活用している。
顧客データは商品企画や出店戦略に生かすことが多い。特に共通ポイント（PFポイント）から得られるデータがをセグメント 活用して、施策の効果検証などを行っている。

吉野家

顧客データをセグメント分け程度は行うが1to1まではしておらず、今後もする予定もない。
個別にメッセージを送ることまでは行ないが、顧客データを活用して商品企画などに生かしている。

セグメント 回転寿司は曜日や時間帯、その時その時によって、1グループあたりの人数、内訳、会計金額、食事内容などが大き

回転寿司A社

く異なるためデータの扱い方が難しい。

はなまるうどんマス

システム構築が難しいため、顧客データ取得が困難であり、現在はほぼマス向けのアプローチを行っている。

丸亀製麺

1to1

2019年1月からリブランディング。まだアプリの浸透率はまだ1割未満と低いが、すでに個人データや属性、各店舗
利用率、購買データを紐付けた分析を行っている。しかし「店頭での体験」を重視するからこそオペレーション業
務が多く、自社機能保有に慎重になっている。いずれ収集した顧客データを商品企画などにも生かしたい。

すき家

セグメント

（非インタビュー企業）「我々が重要と考えるのは、年齢や性別など大まかな属性情報と、来店タイミングや頻度などのビッグデータ。各
ポイントカード事業者から得られる情報を統合すれば分析可能だ。個人情報を取得して個別に販促することは考えていない」＊日経クロストレンド2019年06月05日：すき家で「楽天ポイント、Ponta、dポイント一斉導入」の内幕

マクドナルドマス

日本人の9割が来店したことがあるほどマス向けのブランド（商品）であり、テレビCM、SNS、各種PF、他業界企業とのコラボレーションなど常に露出をしているため、CRM構築の効果がほとんどない。1日の来店客数が200万人とデータ量も莫大のため、データ管理も困難。

表 16：代表企業 8 社の CRM 戦略（2019 年 11 月 30 日時点）

5.2.1. 個人情報取得と自社機能保有の実態
自社アプリ内で取得している個人情報と、自社機能（コード表示方式クーポン、決済、ポイント）の保有現状は表 17 の通りである。
登録情報

機能保有
ターゲット 自社クーポン

個人情報項目(コード表示)

自社決済

自社
ポイント

ニックネーム

年齢
生年月日

性別

メール
アドレス

居住エリア

その他

よく行く店舗

名前

スター
バックス

20〜40代

○

◎

◎

○

○

○

○

○

上島珈琲店

30代〜

○

◎

◎

○

○

○

○

○

吉野家

男性

◎

○

－

－

○

○

－

○

スシロー

家族連れ

－

－

◎

○

○

－

○

○

はなまる
うどん

老若男女

－

－

－

○

－

－

－

○

丸亀製麺

3,40代男性

◎

－

○

－

○

○

－

○

すき家

家族連れ

◯

－

○

－

－

－

－

－

マクド
ナルド

子連れ

－

－

－

○

○

○

－

－

職業

子供情報

表 17：自社機能保有実態とアプリ内での個人情報取得実態 （2019 年 11 月 30 日時点）
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

表 17 をマトリックス化したものが、図 22 である。
スター
バックス

高

個
人
情
報
取
得
度

低

上島珈琲店

マクド
ナルド

スシロー

丸亀製麺

吉野家

はなまる
うどん

未導入

すき家

ポイント

ポイント
クーポン

決済
クーポン

低

自社機能保有度

高

決済
クーポン
ポイント

図 22：代表企業の個人情報取得度と自社機能保有度
なお自社機能導入度については、前述の通りパーソナルデータが取得可能であり導入判断が最も難しい決済機能を、他機能よりも優位な機能とした。

5.2.2. CRM 戦略と個人情報取得、自社機能保有の実態
図 22 を基に各社の CRM 戦略と個人情報取得度についてマトリックス化したものが、図 23 であるが、CRM 戦略により規範的に個人情報を取得している場合は以下表のグレー部分に位置すると考えられる。代表企業 8 社のうち丸亀製麺、すき家、マクドナルドは、CRM 戦略と実態の個人情報の取得度に不整合が見られる。

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1 to 1

丸亀製麺

マーケティング

セグメント
マーケティング

すき家

吉野家

上島珈琲店

スターバックス

個人を
特定できる

個人を
特定できる

スシロー

CRM

戦
略
マス
マーケティング

はなまるうどんセグメントを特定できないマクドナルドセグメントを特定できる

低セグメントを特定できる

個人情報取得度高

図 23：CRM 戦略と個人情報取得度の実態同様に CRM 戦略と自社機能保有度についてマトリックス化下のものが図 24 である。個人情報取得度と同様に、規範的に自社機能を保有していると考える場合は、以下表のグレー部分に位置すると考えられる。代表企業 8 社のうち、丸亀製麺と吉野家は CRM 戦略と自社機能導入に不整合が見られた。

1 to 1

スター
バックス

丸亀製麺

マーケティング

上島珈琲店

セグメント
マーケティング

すき家

吉野家

ポイント

ポイント
クーポン

決済
クーポン

CRM

スシロー

戦
略
マス
マーケティング

マクドナルドはなまるうどんクーポン

低自社機能保有度

決済
クーポン
ポイント

高

図 24：CRM 戦略と自社機能保有

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5.3.

CRM 戦略と各企業の実態との合致とギャップ

前節により各社の CRM 戦略と各企業の実態が合致した企業、ギャップが見受けられた企業があった。それらの理由を検討する。
まず CRM 戦略の規範的モデルと事実に合致がみられ、結果としてモデルに合致する選択をしていると考えられる企業は次の通りである。
スターバックス
「店頭体験」「人と人との繋がり」「Emotional Value」を重視する 1to1 志向度が高い企業であり、自社でパーソナルデータを構築するため非常に規範的な判断をしていると言える。
上島珈琲店
1to1 志向が高く、個人情報も取得しながら自社機能も十分に保有しており、規範的な判断していると言える。
はなまるうどん
自社でデータ構築しない（CRM を構築しない）方針をとっているため規範的であると言える。
大手回転寿司チェーン店 A 社
セグメンテーションができるよう過不足なく顧客データ構築を図っているため、CRM 方針と実態が合致しており規範的選択をしていると言える。
次に、個人情報取得度にモデルとのギャップがみられる企業を示す。
すき家：個別の例外的理由がある
2019 年 11 月に自社で決済機能を廃止し、ポイントカードも自社機能に追加して PFの活用を強めているように、現在はオーダー以外の機能を自社保有から PF 活用へ移行している時期に当たるため非合理性が見られていると考えられる。
マクドナルド：規範的ではない選択をしている
TVCM や利用者の多い PF にクーポンを配信するなどマスマーケティングを行っており、常に様々なチャネルで情報配信をしていること、1 日 200 万人が来店するなど顧客数が非常に多くデータ管理の負荷が大きいことから、自社でパーソナルデータを取得できる自社機能は保有していない。また今後もマスを対象とすることに変わりはな
いため、現状より個人情報の取得数を減らしても問題ないと言える
自社機能導入にモデルとのギャップがみられる企業は、吉野家である。

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

吉野家：規範的ではない選択をしている
セグメンテーション方針のためマトリックスからは自社保有機能過多な状況であると言える。データは商品企画や出店戦略に最も役立てているため、自社機能保有すること(＝パーソナルデータの収集）は不要である。インタビューからも PF 重視型企業へ転換する可能性があることが伺えているため一時的なものであると考える。
最後に、個人情報取得度、自社機能導入の両方にモデルとのギャップがみられる企業は丸亀製麺である。
丸亀製麺：個別の例外的理由がある
マーケティングに注力しており、1to1 志向がある企業である。しかしうどんの特性
上、そもそも来店頻度が低く、さらに顧客の店舗での体験を良いものにするための店
舗オペレーション効率を最重要視しており、決済機能は自社では保有しないと判断した経緯がある。
同社が目指している 1to1 の実現には個人情報のさらなる取得、自社保有機能拡張の必要があると言える。ただセグメントマーケティングであれば合理的な判断をしているため、適正なポジションを保ちながら、将来の 1to1 の実現を目指している移行期にあると考えられる。
モデルとのギャップ（不整合）が見られた 4 社のうち 2 社は各社特有の例外的理由があり、2 社は選択の非合理性が見受けられた。よって CRM 戦略別個人情報取得度・
自社機能導入の合理的選択マトリックスは、規範モデルとして一定の妥当性を示しており、また一部実際の選択の非合理性も示唆しており、モデルの実践的意義があると考えられる。

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6. 終わりに6.1. 研究成果
本研究では、飲食業界のバリューチェーンにおける各機能を自社で保有すべきか、
PF を活用すべきかについて示唆する機能別選択チェックリストと、各社の CRM 戦略において個人情報取得や自社機能保有について規範的選択を示唆するマトリックスを研究成果とする。

6.1.1. 機能別選択チェックリスト
企業がバリューチェーンにおける各機能を導入（廃止）する際には、機能別選択チェックリストを活用することにより、自社にとってその機能を導入(廃止)した方が良いか否かを判断することができる。
なお、いずれの機能も自社保有と PF 活用を比較し、優っている方を導入するのではなく、自社保有と PF 活用を個別にチェックをし、それぞれに導入判断をするた
め、自社と PF の両方を導入するまたはしないという判断も規範的判断である。

機能別選択
チェックリストの使い方

1. プラス効果チェック
2. マイナス効果チェック
3. プラス・マイナス比較

4. コストチェック

導入しない

5. 導入判断
導入する

導入しない
図 25：機能別選択チェックリストの使い方

チェックリストの使い方は次の通りである。
（1）プラス効果のチェック①自社保有および PF 活用それぞれの「プラス点」は、導入した際に自社にとってプラス効果があるか②その「プラス効果」を増進させる要素が自社にあるか（2）マイナス効果のチェック①自社保有および PF 活用のそれぞれの「マイナス点」は導入した際に自社にとってマイナス効果があるか②その「マイナス効果」を増進させる要素が自社にあるか（3）プラス効果とマイナス効果の比較をし、プラス効果が優るかどうかをチェック
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）（4）コストのチェック※(3)でプラス効果が優っていると判断した場合自社保有および PF 活用のそれぞれに「コスト」を増進させる要素があるか（5） 自社保有・PF 活用のそれぞれでコストを鑑みて導入するかしないかを判断する
機能別選択チェックリスト① クーポン機能

PFクーポン

自社クーポンプラス

プラス

既存顧客の来店頻度向上

リピート顧客が多い
オーダー待ち行列が発生

自社の店舗数が多い
PFクーポン

自社クーポン

1to1志向性が高い

新規顧客開拓シンプルなメニュー体系
オーダー待ち行列が発生
PF自体の顧客数が多い

来店頻度が高いセグメント分析の必要がある

売上機会損失来店頻度が高い
店内OP効率を重視

自社クーポンコスト

システム構築・運用コスト
メニューが複雑
自社の店舗が少ない

マイナス

PFクーポン

リピート顧客が多い

PFクーポン

自社クーポンマイナス

コスト

ブランド価値毀損
1to1志向が高い
PFの加入企業が多い

PF利用コスト
データ分析の頻度が多い
自社の店舗が少ない＊増進要因は色付けされた部分が該当項目（以下同様）
図 26：クーポン機能選択チェックリスト

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

50

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）② オーダー機能

PFオーダー

自社オーダープラス

パーソナルデータの構築

プラス

自社オーダー

1to1志向性が高い

オーダー待ち行列が発生

自社の店舗数が多い
PFオーダー

リピート顧客が多い

標準化メリットの活用

シンプルなメニュー体系
オーダー待ち行列が発生

来店頻度が高い

PF自体の顧客数が多い
セグメント分析の必要がある

来店頻度が高い
店内OP効率を重視

自社オーダー

コスト

システム構築・運用コスト
メニューが複雑
自社の店舗が少ない

マイナス

PFオーダー

リピート顧客が多い

PFオーダー

自社オーダーマイナス 売上機会損失

コスト

他企業と比較される
1to1志向が高い
PFの加入企業が多い

PF利用コスト
データ分析の頻度が多い
自社の店舗が少ない

図 27：オーダー機能選択チェックリスト③ 決済機能

PF決済

自社決済
プラス

パーソナルデータの構築

プラス

自社の店舗数が多い

オーダー待ち行列が発生

PF決済

自社決済

1to1志向性が高い
リピート顧客が多い

顧客利便性向上

シンプルなメニュー体系
オーダー待ち行列が発生
PF自体の顧客数が多い

来店頻度が高いセグメント分析の必要がある
マイナス

売上機会損失来店頻度が高い

マイナス パーソナルデータが構築できない
PF決済

自社決済

リピート顧客が多い

1to1志向が高い
PFの加入企業が多い

店内OP効率を重視

システム構築・運用コスト
メニューが複雑
自社の店舗が少ない

コスト
PF決済

自社決済

コスト

PF利用コスト
データ分析の頻度が多い
自社の店舗が少ない

図 28：決済機能選択チェックリスト
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

51

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）④ ポイント機能

PFポイント

自社ポイントプラス

囲い込み効果（ロイヤリティ向上）

プラス

自社ポイント1to1志向性が高い

オーダー待ち行列が発生

自社の店舗数が多い
PFポイント

リピート顧客が多い

企業間での相互送客(新規顧客獲得)

シンプルなメニュー体系
オーダー待ち行列が発生

来店頻度が高い

PF自体の顧客数が多い
セグメント分析の必要がある

来店頻度が高い
店内OP効率を重視

自社ポイントコスト

システム構築・運用コスト
メニューが複雑
自社の店舗が少ない

マイナス データ分析が自社で出来ない

PFポイント

リピート顧客が多い

PFポイント

自社ポイントマイナス 売上機会損失

コスト

1to1志向が高い
PFの加入企業が多い

PF利用コスト
データ分析の頻度が多い
自社の店舗が少ない

図 29：ポイント機能選択チェックリスト

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

52

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

6.1.2. CRM 戦略別の規範的選択マトリックス
企業が、自社の CRM 戦略にはどの程度個人情報の取得や自社機能の保有をすればよ
いかを示唆するマトリックスである。本マトリックスを使用する前に、まず自社はどのような CRM 戦略をとるのかを明確にする必要がある。本マトリックスでは、「1to1」「セグメント」「マス」の 3 段階に分けている。その後、その戦略であればどの程度個人情報を取得することが規範的か、また自社では何の機能を保有すればよ
いかを確認する。
CRM 戦略別個人情報取得の規範的選択マトリックス

1 to 1
マーケティング

セグメント
マーケティング

CRM

戦
略
マス
マーケティング

セグメントを特定できないセグメントを特定できる

低セグメントを特定できる

個人情報取得度

個人を
特定できる

個人を
特定できる

高

図 30：CRM 戦略別個人情報取得の規範的選択マトリックス
CRM 戦略別自社機能保有の規範的選択マトリックス

1 to 1
マーケティング

セグメント
マーケティング

CRM

戦
略
マス
マーケティング

クーポン

ポイント

決済
＋
クーポン

ポイント
クーポン

または

決済
クーポン
ポイント

ポイント

低

自社機能保有度

高

図 31：CRM 戦略別自社機能保有の規範的選択マトリックス
早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

53

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

6.2.

本研究の実務的示唆

本研究の実務的示唆として次の 2 点が挙げられる。
1 点目に、機能別選択チェックリストおよび規範的選択マトリックスを用いることにより、自社の CRM 戦略による各機能の導入状況が、規範的な状態か否かを示唆することが可能となった。2 点目に、企業がこれから方針の転換を図った際に、どのような選択をすることが合理的、規範的かという論理的基準を示唆できる点が挙げられる。

6.3.

本研究の学術的示唆

本研究は、より抽象的には事業会社と PF は、機能の実装についてどちらが担うかを「競争」しあう関係にあることを示唆する。この点は従来の PF 戦略論とは異なる
新しい着眼点であると考えられる。今後、飲食業界以外の分析も行うことで、より自社での機能保有と PF 活用の関係性に関する議論が進むと考える。

6.4.

今後の課題

本研究の今後の課題として次の 4 点が挙げられる。
1 点目は、今回は飲食業界自社アプリ保有企業のダウンロード数上位 40 社を対象としており、下位企業や小規模な企業については論じられていないということである。
2 点目に、自社での機能保有にあたって重要な役割を果たすアウトソーサーについて、どの程度自社保有企業に影響を及ぼしているかという点を論じられていないことが挙げられる。3 点目は、現時点での機能で分析を行っているため、企業が今後やりたいと思っているが現時点で実現できていないこと、またはいずれ廃止しようとしていることなどを完全には反映できていないということである。最後に、代表企業 8 社
について、7 社はインタビュー調査ができたものの、1 社については公開データを用いて分析したため、事実と異なる可能性が若干あることが挙げられる。

6.5.

本研究の限界

本研究の限界は次の 3 点である。
まずは各機能について自社機能と PF 活用の程度（それぞれの利用度）がわかれば、その機能を保有したり PF を活用したりすることの成果まで分析が可能であったことである。次に、今回インタビューした 7 社だけではなく、さらに数多くの会社へ
インタビュー調査ができると、議論の精度がさらに上がったであろう。そして最後に、飲食業界以外の分析をすることで、さらに自社機能保有と PF 活用の選択要因や関係性が明らかになると考える。

以上

早稲田大学 IT 戦略研究所 ワーキングペーパー

54

飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

参考文献
Andrei, H., & David, B. Y. (2009). What’s Your Google Strategy? Harvard Business

Review, April 2009
Thomas, E., Geoffrey, P., & Marshall, W. (2009). Strategies for Two-sided Markets

Harvard Business Review, June 2007
根来龍之・藤巻佐和子(2014)『バリューチェーン戦略論からレイヤー戦略論へ−産業のレイヤー構造化への対応–』
根来龍之(2015)『ビジネス思考実験』日経 BP
根来龍之(2017)『プラットフォームの教科書』日経 BP 社
根来龍之(2019)『集中講義デジタル戦略 テクノロジーバトルのフレームワーク』日経 BP
ベンジャミン・エデルマン(2015)『強大なプラットフォーム争う 4 つの戦略』ハーバードビ
ジネスレビュー 2015 年 4 月号
前田英仁(2004) 『はなまるうどん激安商売術』講談社
ロール・クレア・レイエ,ブノワ・レイエ(2019)『プラットフォーマー 勝者の法則 コミュニ
ティとネットワークの力を爆発させる方法』日本経済新聞出版社
ICT 総研(2015)『2015 年 2 月ハウスプリペイドカード市場に関する調査』
シェアードリサーチ（2019）『吉野家ホールディングス』

https://sharedresearch.jp/ja/9861
相馬隆宏(2004)『誤算の研究
撤回

日本マクドナルドホールディングス

期待の CRM 戦略を白紙

主力事業の強みを生かせず、原点回帰で再出発』情報ストラテジー 2004 年 1 月号

日経トレンディ(2019) 『テークアウト＆宅配アプリ』日経トレンディ 2019 年 11 月号
日経トレンディ(2019)『キャッシュレス時代の小売の戦略』日経トレンディ 2019 年 11 月号

参考 URL
あきんどスシロー

https://www.akindo-sushiro.co.jp/

あきんどスシロー（スシローホールディングス）IR 情報
http://www.sushiroglobalholdings.com/financial/

http://ikinaristeak.com/home/
上島珈琲店 https://www.ueshima-coffee-ten.jp/
かっぱ寿司 https://www.kappasushi.jp/
牛角 https://www.gyukaku.ne.jp/
餃子の王将 https://www.ohsho.co.jp/
くら寿司 http://www.kura-corpo.co.jp/
クリスピー・クリーム・ドーナツ https://krispykreme.jp/
元気寿司
https://www.genkisushi.co.jp/genki/
ケンタッキーフライドチキン https://www.kfc.co.jp/top.html
ココス https://www.cocos-jpn.co.jp/
サーティワンアイスクリ―ム https://www.31ice.co.jp/
サンマルクカフェ https://www.saint-marc-hd.com/saintmarccafe/
しゃぶしゃぶ温野菜 https://www.onyasai.com/
ジョリーパスタ https://www.jolly-pasta.co.jp/
いきなり！ステーキ

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

スープストック東京 https://www.soup-stock-tokyo.com/

https://www.skylark.co.jp/
すき家 https://www.sukiya.jp/
すかいらーくグループ

すき家（ゼンショーホールディングス）IR 情報 https://www.zensho.co.jp/jp/ir/

https://www.starbucks.co.jp/
ステーキ宮 http://www.miya.com/
塚田農場 https://www.tsukadanojo.jp/
デニーズ https://www.dennys.jp/
ドトールコーヒーショップ https://www.doutor.co.jp/dcs/
はなまるうどん https://www.hanamaruudon.com/
バーガーキング https://www.burgerkingjapan.co.jp/
ファーストキッチン https://www.first-kitchen.co.jp/
プロント https://www.pronto.co.jp/
マクドナルド http://www.mcdonalds.co.jp/
スターバックスコーヒージャパン

マクドナルドIR 情報 http://www.mcd-holdings.co.jp/ir/library_result/https://www.matsuyafoods.co.jp/matsuya/
丸亀製麺 https://www.marugame-seimen.com/
松屋

丸亀製麺（トリドールホールディングス）IR 情報 https://www.toridoll.com/ir/

https://www.misterdonut.jp/
モスバーガー https://www.mos.jp/
ロッテリア https://www.lotteria.jp/
焼肉きんぐ https://www.yakiniku-king.jp/
吉野家 https://www.yoshinoya.com/
ミスタードーナツ

吉野家・はなまるうどん（吉野家ホールディングス）IR 情報 https://www.yoshinoyaholdings.com/ir/＊五十音順
対象企業の iOS アプリ
ジャパニーズインベスター『マーケティングツールとしてプリペイドカードを売り込む──
株式会社バリューデザイン 代表取締役社長 尾上 徹』
http://104ka.net/jilist/company/110/ （2017 年 1 月 5 日）
マイナビニュース『押さえておきたい飲食業界における O2O 施策事例』
https://news.mynavi.jp/article/O2O_basic-3/（2017 年 03 月 03 日）

Web-tan forum『プレバズの KPI 化」「話題化を軸にした商品設計」マクドナルド足立氏が明
かすマーケティングのツボ』https://webtan.impress.co.jp/e/2017/10/06/26935（2017 年
10 月 6 日）
株式会社バリューデザイン

プレスリリース『“お財布不要！レジでスマホをかざすだけ”

全国展開のコーヒーショップ「上島珈琲店」アプリで キャッシュレス決済サービスを提供開始 』https://news.neoscorp.jp/wpcontent/uploads/2018/09/c7c1da491b75ac8a928cd5fd77072662-1.pdf（2018 年 9 月 20 日）
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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

週刊ダイヤモンド『マクドナルド、スタバ、丸亀製麺のキーマンに聞く、勝負を分けるアプリ戦略』https://diamond.jp/articles/-/185210（2018 年 11 月 14 日）

Impress Watch『マクドナルド、モバイルオーダーなどの「未来型店舗体験」拡大』
https://www.watch.impress.co.jp/docs/news/1179103.html（2019 年 4 月 9 日）
IT media NEWS『ドトールとスタバ、分かれる「モバイル決済」戦略“自前主義”か“オープン主義”か』https://www.itmedia.co.jp/news/articles/1904/18/news082.html （2019 年 04
月 18 日）日経クロストレンド『すき家で「楽天ポイント、Ponta、d ポイント一斉導入」の内幕』
https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/00161/00004/（2019 年 6 月 5 日）
流通ニュース『すき家／注文・会計スマホで完結「モバイルオーダー」導入』
https://www.ryutsuu.biz/it/l070542.html（2019 年 6 月 5 日）
日経クロストレンド『丸亀製麺に復活の兆し 裏に USJ 再建請負人・森岡氏』
https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/watch/00013/00492/ （2019 年 6 月 28 日）
IT media『券売機を置かないすき家が「レジ待ち 0 秒」にどんな仕掛け？』https://www.iza.ne.jp/kiji/economy/news/190706/ecn19070619300006-n1.html（2019 年

07 月 06 日）
日経クロストレンド『森岡毅氏単独インタビュー

丸亀製麺・復活の秘策』

https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/casestudy/00012/00236/?i_cid=nbpnxr_breadcr
umb（2019 年 08 月 06 日）
ビジネス＋IT『「スーパーアプリ」とは何か？統合アプリ戦争勃発、LINE が WeChat や
Alipay を追うワケ』 https://www.sbbit.jp/article/cont1/37022 （2019 年 10 月 3日）
ダイヤモンドオンライン『Uber Eats が 4 年で流通総額 8700 億円、課題山積でも急成長の内実』https://diamond.jp/articles/-/217555（2019 年 10 月 18 日）

日経クロストレンド『スタバが 5000 円の「キャッシュレス決済付きペン」を作ったワケ』
https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/watch/00013/00697/（2019 年 11 月 11 日）
流通ニュース『キリン／飲食店に「セルフオーダー＆ペイ」導入 CRM 具体化』
https://www.ryutsuu.biz/it/l120940.html（2019 年 12 月 09 日）

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

早稲田大学ＩＴ戦略研究所 ワーキングペーパー一覧
No.1 インターネット接続ビジネスの競争優位の変遷：産業モジュール化に着目した分析
根来龍之・堤満(2003 年 3 月)
No.2 企業変革における ERP パッケージ導入と BPR との関係分析
武田友美・根来龍之(2003 年 6 月)
No.3 戦略的提携におけるネットワーク視点からの研究課題：Gulati の問題提起
森岡孝文(2003 年 11 月）
No.4 業界プラットフォーム型企業の発展可能性―提供機能の収斂化仮説の検討
足代訓史・根来龍之(2004 年 3 月)
No.5 ユーザー参加型商品評価コミュニティにおける評判管理システムの設計と効果
根来龍之・柏陽平(2004 年 3 月)
No.6 戦略計画と因果モデル―活動システム，戦略マップ，差別化システム
根来龍之(2004 年 8 月）
No.7 競争優位のアウトソーシング：＜資源―活動―差別化＞モデルに基づく考察
根来龍之(2004 年 12 月)
No.8 「コンテクスト」把握型情報提供サービスの分類：ユビキタス時代のビジネスモデルの探索
根来龍之・平林正宜（2005 年 3 月）
No.9 「コンテクスト」を活用した B to C 型情報提供サービスの事例研究
平林正宜(2005 年 3 月)
No.10 Collis & Montgomery の資源ベース戦略論の特徴
根来龍之・森岡孝文(2005 年 3 月)
No.11 競争優位のシステム分析：㈱スタッフサービスの組織型営業の事例
井上達彦(2005 年 4 月)
No.12 病院組織変革と情報技術の導入：洛和会ヘルスケアシステムにおける電子カルテの導入事例
具承桓・久保亮一・山下麻衣(2005 年 4 月)
No.13 半導体ビジネスの製品アーキテクチャと収入性に関する研究
井上達彦・和泉茂一(2005 年 5 月)
No.14 モバイルコマースに特徴的な消費者心理：メディアの補完性と商品知覚リスクに着目した研究
根来龍之・頼定誠（2005 年 6 月）
No.15 ＜模倣困難性＞概念の再吟味
根来龍之（2005 年 3 月）
No.16 技術革新をきっかけとしないオーバーテーク戦略：㈱スタッフ・サービスの事例研究
根来龍之・山路嘉一（2005 年 12 月）
No.17

Cyber “Lemons” Problem and Quality-Intermediary Based on Trust in the E-Market: A Case Study

from AUCNET (Japan)
Yong Pan（2005 年 12 月）
No.18 クスマノ＆ガワーのプラットフォーム・リーダーシップ「４つのレバー」論の批判的発展
根来龍之・加藤和彦（2006 年 1 月）

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）
No.19 Apples and Oranges: Meta-analysis as a Research Method within the Realm of IT-related
Organizational Innovation

Ryoji Ito（2006 年 4 月）

No.20 コンタクトセンター「クレーム発生率」の影響要因分析 -ビジネスシステムと顧客満足の相関根来龍之・森一惠（2006 年 9 月）
No.21 模倣困難なＩＴ活用は存在するか？ ：ウォルマートの事例分析を通じた検討
根来龍之・吉川徹（2007 年 3 月）
No.22 情報システムの経路依存性に関する研究：セブン-イレブンのビジネスシステムを通じた検討
根来龍之・向正道（2007 年 8 月）
No.23 事業形態と収益率：データによる事業形態の影響力の検証
根来龍之・稲葉由貴子（2008 年 4 月）
No.24 因果連鎖と意図せざる結果：因果連鎖の網の目構造論
根来龍之（2008 年 5 月）
No.25 顧客ステージ別目的変数の総合化に基づく顧客獲得広告選択の提案
根来龍之・浅井尚（2008 年６月）
No.26 顧客コンテンツが存在する製品」の予想余命期間の主観的決定モデルの構築
根来龍之・荒川真紀子（2008 年７月）
No.27 差別化システムの維持･革新の仕組に関する研究 －ダイナミックビジネスシステム論への展開－
根来龍之・角田仁（2009 年 6 月）
No.28 変革期のビジネスシステムの発展プロセス －松下電気産業の創生 21、躍進 21 中期計画の考察 －向正道（2009 年 10 月）
No.29 インフォミディアリと消費者の満足

新堂精士（2009 年 12 月）

No.30 成長戦略としてのプラットフォーム間連携－Salesforce.com と Google の事例分析を通じた研究－
根来龍之・伊藤祐樹（2010 年 2 月）
No.31 ロジスティクスの情報化における競争優位の実現とその維持・強化・革新メタシステム －差別化システム－競争優位理論の実証分析

木村達也・根来龍之・峰滝和典（2010 年 3 月）

No.32 インターネットにおけるメディア型プラットフォームサービスの WTA（Winner Take All）状況
根来龍之・大竹慎太郎（2010 年 4 月）
No.33

IT と企業パフォーマンス－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－
向正道（2010 年 5 月）

No.34 ソフトウェア製品のパラレルプラットフォーム市場固有の競争戦略

根来龍之・釜池聡太（2010 年 7 月）

No.35 製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点（ＣＶＰ重視型アプロー
チ）の必要性－根来龍之・髙田晴彦（2010 年 10 月）

No.36 データベース市場における新規参入の成否を分けた要因-「スタックの破壊」と既存事業者と異なる「プラットフォーム優先度」-

根来龍之・佐々木盛朗（2010 年 11 月）

No.37 規格間ブリッジ‐標準化におけるネットワーク外部性のコントロール‐
長内厚・伊吹勇亮・中本龍市（2011 年 3 月）
No.38 ゲーム産業における「ゲームモデル」の変化‐革新的ゲームの成功要因の分析‐
根来龍之・亀田直樹（2011 年 5 月）
No.39 経営学におけるプラットフォーム論の系譜と今後の展望

根来龍之・足代訓史（2011 年 5 月）

No.40 地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）
根来龍之・亀田年保（2011 年 6 月）
No.41 ロバストな技術経営とコモディティ化

長内厚・榊原清則(2011 年 8 月)

No.42 袋小路状態の業界の経営戦略：やるも地獄やらぬも地獄の研究
根来龍之・河原塚広樹(2011 年 9 月)
No.43 国内のコンシューマ向け ISP 事業の顧客獲得競争に関する経営者の認識と事業行動 ―記述的ケース
スタディー

宮元万菜美(2012 年１月)

No.44 ゲームユーザーの継続期間に関する研究：満足感・機会損失感・プレイ時間から探る
根来龍之・工敬一郎(2012 年 4 月)
No.45 グーグル、マイクロソフト、フェイスブックのサービス追加の相互作用
根来龍之・吉村直記(2012 年 5 月)
No.46 ソーシャルメディアにおける、相互共有性と相互関係性についての研究 － ツイッターのメディア特性の分析 －根来龍之・村上建治郎（2012 年 6 月）

No.47 コンピュータ・ソフトウェアの階層戦術の考察 ―VMware の仮想化ソフトの事例を通じて―
加藤和彦(2012 年 8 月)
No.48「コミュニティサイトにおける金銭インセンティブ施策等の効果に関する研究 ～クックパッドと楽天レシピの比較研究～」

太田遼平・根来龍之(2013 年 4 月)

No.49 Cisco Systems 買収戦略の目的と貢献に関する研究 ～内容分析による考察～
大田幸嗣・根来龍之(2013 年 6 月)
No.50 検証 ケータイ業界の神話 ～業績向上のための各種施策は本当に効果があったのか～
大熊裕子・根来龍之(2013 年 10 月)
No.51 コンテンツビジネスリーダーの破壊的イノベーションへの対応 ～音楽、新聞、書籍、テレビに共通するメカ
ニズムの抽出～鈴木修太・根来龍之(2014 年 3 月)

No.52 デザイン価値の創造：デザインとエンジニアリングの統合に向けて
延岡健太郎・木村めぐみ・長内厚(2015 年 1 月)
No.53 外科手術の術式開発における意味的価値の創造～高齢者重度大動脈弁狭窄症に対する Antegrade-PTAV 術式開発の事例～

長内 厚(2015 年 8 月）

No.54 B2B2C ビジネスにおける機能的価値と意味的価値の使い分け戦略 ～富士フイルムの経鼻内視鏡のケースの事例～

小沼麻理・長内 厚（2015 年 8 月）

No.55 IT 化による自動車産業のレイヤー構造化 ～自動車産業における 3 つの「レイヤー戦略モデル」～
中村幹宏・根来龍之(2016 年 5 月)
No.56 ビジネスモデル転換メカニズムのモデル構築 ～IT ベンダーにおけるオンプレミスからクラウドサービスへの転換～

岩本晴彦・根来龍之(2018 年 3 月)

No.57 両利きの経営を行う既存企業のデジタル化対応の困難性～社員の環境認識問題と意識のバラツキ問題～

米山 敬太・根来 龍之（2019 年 3 月）

No.58 二輪ヘッドライトの技術進化とエコシステムがシェアに与える影響～Adner & Kapoor(2010)仮説の追試～
桑原彩乃・根来龍之(2019 年 3 月)
No.59 国内ネット系ベンチャーの「早すぎる」海外進出の理由～90 年代/2000 年代と 2010 年代の米国進出の理由の比較事例分析～

標 千枝・根来 龍之（2019 年 3 月）

No.60 IT 業界におけるバズワードのライフサイクル～日経コンピュータ誌の記事タイトルの出現頻度分析～
土肥淳子・根来龍之(2019 年 4 月)（2019 年 6 月改訂）

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）＊本ワーキングペーパーは、本文と Appendix が別ファイルとなっています。

No.61 Uber の日本参入戦略はなぜ遅れをとったのか～ロビイングを含めた競争ダイナミクスの事例研究～
安永 修章・根来 龍之（2020 年 3 月）

No.62 飲食店チェーン店業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究～各機能に関する自社保有とPF 活用の選択要因～

相馬 汐美・根来 龍之（2021 年 2 月）

ワーキングペーパーを入手ご希望の方は下記までご連絡下さい．
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp

www.waseda.ac.jp/projects/riim/

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飲食チェーン業界の CRM 戦略における PF 活用方針に関する研究（2021.02）

事務局：早稲田大学大学院経営管理研究科 気付
169-8050 東京都新宿区西早稲田１－６－１
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
http://www.waseda.jp/prj-riim/

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