ＥＲＭ（全社的ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）実施体制を構築するために必要な１０の要件～ ＥＲＭの必須条件 これだけやればＥＲＭ チェックリスト付き ～日本内部監査協会
ＣＩＡフォーラム ＥＲＭ研究会
２００７年４月

はじめに

はじめに
１．ＥＲＭの現状（１）ＥＲＭの必要性
近年、企業を取り巻く内外の環境が大きく変化し、それに伴いリスクが巨大化、複雑化し、従来行なわれてきた個別的なリスクマネジメ
ントでは、リスクに適切に対応できないことが次第に認識されるようになってきており、リスクを全社的な視点で管理するＥＲＭ（Enterprise Risk Management 全社的リスクマネジメント）構築の必要性が高まってきています。

（２）ＣＯＳＯによるＥＲＭフレームワークの公表
このようなＥＲＭの必要性の高まりを受けて、２００４年９月にＣＯＳＯ（Co
Committeeof Sponsoring Organizations of the Treadway
Co
Commission トレッドウエイ委員会支援組織委員会）からＥＲＭのフレームワークが公表されました。以来、リスクを全社的に管理することにより企業価値を向上させる有力なツールとして、ＥＲＭは注目を集めており、そのコンセプトは種々紹介されています。

（３）我が国におけるＥＲＭの現状
しかしながら、①ＥＲＭの具体的なイメージは掴みにくく、何をどこまで行なえばＥＲＭを実施していると言えるのか、どのような状態になってい
ればＥＲＭを実施しているといえるのかが理解しにくいのが現状です。
②また、我が国におけるＥＲＭの実施事例が紹介されることは少なく、ＥＲＭ実施体制の具体的イメージが掴みにくいのも現状です。
その結果、我が国では、ＥＲＭ導入の必要性は認識されつつあるものの、具体的に普及、活用される状態にまでは至っていないケースが多いのが現状です。

２

はじめに

【 参 考 】ＥＲＭとは何か
企業経営にとって最も重要な課題は、企業価値を向上させるために、どの程度のリスクを受容する用意があるかを決定することです。
ＥＲＭは、企業価値の維持・向上に影響するリスクや事業機会に適切に対処するための手法です（（注）。
すなわち、ＥＲＭは、組織がその目的を達成すべく、組織目標の達成を妨げるリスクを企業全体で統合的に管理することを通して、適切な組織運営を行い、企業価値を向上させるための経営手法であると同時に、そのような経営が行なわれているかを見るための評価の視点です。
ＥＲＭは従来から行われている“適切な組織運営”そのものであり、従来とは別の新しいことを特別に行うことではありません。また、リスクを適切に管理することは、企業活動そのものであり、従来から行なわれてきたことです。
ただ、従来行われてきたリスクマネジメントは、個々のリスクに個別的に対応するものであり、必ずしも体系的に整理され、可視化されているわけではなく、漏れや不完全さ、または重複による無駄が見られるケースも多いため、ＥＲＭのフレームワークが提唱されたのです。
（注）ＣＯＳＯの定義によると、ＥＲＭは次のように定義される。
「ＥＲＭは、事業体の取締役会、経営者、その他の組織内の全ての者によって遂行され、事業体の戦略策定に適用され、事業体全体にわたって適用され、事業目的の達成に関する合理的な保証を与えるために、事業体に影響を及ぼす発生可能な事象を識別し、事業体のリスク選好に応じてリスクの管理が実施できるように設計された、一つのプロセスである。
」（八田進二監訳 「全社的リスクマネジメント フレームワーク編」）

２．内部統制の法制化への対応手段としてのＥＲＭの活用
以下の理由で、ＥＲＭの実施体制を構築することは、会社法など内部統制の法制化への対応につながります。
（１）「会社法が要請する内部統制」は内部統制全般をカバーしている

会社法が要請する内部統制（「業務の適正を確保するための体制」 会社法第 362 条第４項第 6 号等）は、法令・定款を遵守するなど業務の適正を確保する体制の整備を要請しており、広く内部統制全般をカバーするものです。
なお、金融商品取引法が要請する内部統制は、内部統制に関する会社法の広い枠組みの中で、有価証券流通の前提としての公益的要請から、上場企業のディスクロージャー（財務報告をはじめとする企業情報開示）の適正性に係る内部統制の部分についてだけ、別途、詳細

３

はじめに

かつ厳しい法的規制を課すものです。つまり、「金融商品取引法が要請する内部統制（財務報告に係る内部統制）」は「会社法が要請する内部統制」の一部分です。

（２）ＥＲＭの実施体制を構築することは、「会社法が要請する内部統制」の実施体制を構築することでもある
ＣＯＳＯが公表したＥＲＭフレームワークによると、ＥＲＭは、内部統制よりも広範な領域をカバーし、よりリスクに焦点を当て、内部統制を発展させたものであり、内部統制をその重要な構成要素として包含しています（注１）。従って、ＥＲＭの実施体制を構築することは、
内部統制の実施体制、すなわち会社法が要請する内部統制の実施体制を構築することでもあります。

また、会社法がその整備を要請する内部統制のうち、「損失の危険の管理に関する規程その他の体制」（会社法施行規則第 100 条第 2 項

等）とは、「リスク管理体制」のことです。ここでいう「リスク管理体制」とは、リスクの特定、リスクの顕在化を防ぐための手続や体制の整備、リスクが顕在化した場合の対応方法や体制の整備に関する事項を含む体制です（注２）。
近年頻発している企業不祥事を未然に防止するためには適切なリスク管理体制を整備･運用することが必要ですが、ＥＲＭの実施体制を構築することは、会社法が要請する「リスク管理体制」を構築することでもあります。
（注１）「ＥＲＭの目的」と「内部統制の目的」を比較すると、ＥＲＭの方が、内部統制よりもその目的をより広く捉えています。
例１：新目的を追加（戦略目的）
例２：目的の内容を拡張（財務報告の他に内部報告を追加）「ＥＲＭの構成要素」と「内部統制の構成要素」を比較すると、ＥＲＭの方が、内部統制よりもその構成要素をより広く捉えており、またリスクの取扱いを細分化しています。
例１：新構成要素を追加（目的の設定）
例２：構成要素の内容を拡張・細分化（統制活動、情報と伝達では内容を拡張。リスク評価ではリスクの取り扱いを細分化（分割）し、リスクに関する内容を拡張）（注２）例えば、①リスクおよびリスク対応策の特定・策定とそれらの定期的な見直し、②全社を統括するリスク管理委員会の設置、③リスク管理担当取締役、
リスク管理担当部署の設置、④自然災害等の緊急事態発生時の対応や連絡体制等の整備、⑤内部監査部門によるリスク管理状況の監査の実施、⑥リスク対応マニュアルの整備、およびリスク管理に関する教育・研修の実施、⑦リスク発生時の報告連絡系統の整備、⑧リスク管理規則の制定やリスク管理体制の整備など。

４

はじめに

３．本報告の目的本研究会では、我が国におけるＥＲＭの現状（上記１．
（３）参照）に対する一つの解決策を提案するために、「ＥＲＭ実施体制を構築するために必要な具体的要件」について研究を進めてきました。本報告の目的は以下の３点です。
①「ＥＲＭをＥＲＭたらしめる要件」をＣＯＳＯ－ＥＲＭを元に追求していくことにより、"どういう状況にあれば"、また"どういう条件を満たせば"、ＥＲＭの実施体制が構築されているといえるのか。
②また、そのような状況や条件を満たす具体的事例は何か。
③さらに、中小企業であっても必ず行なうべきＥＲＭの最低要件は何か。
本報告は、以上の目的に我々なりに回答を示すべく、「ＥＲＭ実施体制を構築するために必要な具体的要件」を１０の要件にまとめ、その内容を説明し、具体的事例を示すと共に、“ＥＲＭの必須条件”言い換えると“中小企業向けＥＲＭ”の要件について記載したものです。

４．使用上の注意
過去２年間、私たちがＣＯＳＯ－ＥＲＭについて研究を進めてきた過程から、「ＥＲＭ実施体制を構築するために必要な具体的要件」として、自然に我々の頭の中に浮かび上がってきたのが、ご紹介する１０の要件です。
我々はこの１０の要件はＥＲＭの基本的な要件と考えていますが、個々の内容や具体例は、あくまでも一つの例であり、各企業の実情を踏まえて取捨選択すべき性格のものであると考えています。
なお、★印を付した箇所は、特に重要な要素、すなわち、「ＥＲＭの必須条件」、言い換えると、「中小企業（注）であっても必ず行なうべ
きＥＲＭの最低限要件」と私達が考えていることを示しています。
（注）ここで私たちが考えている「中小企業」とは、映画「男はつらいよ」に登場する「たこ社長」（寅さんの実家の隣にある従業員 20 名位の印刷工場の社長）が経営するような規模の企業をイメージしています。

５

はじめに

５．本研究会の活動の経緯（１）研究成果とその概要
本研究会は２００４年４月から活動を開始し、その間の研究成果とその概要は以下のとおりです。
活動期間
第１期
2004 年 4 月～2005 年 2 月
第２期
2005 年 4 月～2006 年 3 月
第３期
2006 年 4 月～2007 年 4 月

概要ＥＲＭについて理解を促進するためのＦ
ＡＱ
使えるＥＲＭ（全社的リスクマネジメント）導入チェッ ＥＲＭの８つの構成要素が有効に機能しクポイント集 ～ 一目でわかるＥＲＭと内部統制の基 ているかどうかのチェックポイントと、そ本的要素の具体例 ～の具体的な事例
ＥＲＭ実施体制を構築するために必要な１０の要件
ＥＲＭ実施体制構築の要件と、その具体的（本報告）
事例、および中小企業であっても必ず行な
うべきＥＲＭの最低要件
研究成果（報告書）
ＥＲＭのよくある質問集（ＦＡＱ）＊報告書は全て、日本内部監査協会のホームページの「ＥＲＭ資料集」のコーナー（http://www.iiajapan.com/ERM_TOP.htm）上で公開されています。

第２期では、ＥＲＭの８つ の構成要素の「チェックポイント」と「具体的な事例」を出来る限り多く調査・掲載するという、いわばＥ
ＲＭへのボトムアップ的なアクセスを行いました。それに対して、第３期では、「ＥＲＭ実施体制を構築するために必要な具体的要件」を研究するという、いわばＥＲＭへのトップダウン的なアクセスを行いました。いわば、「ボトムアップ」と「トップダウン」の両面で、Ｅ
ＲＭの本質に少しでも迫るべく努力を傾けてきました。

（２）内部監査部門とＥＲＭとのつながりについて
本研究会のメンバーは全員、公認内部監査人資格（ＣＩＡ Certified Internal Auditor）（注１）保持者です。私たちがＥＲＭの研究を進めてきた理由は、内部監査部門の重要なミッションが、リスクマネジメントの実施状況を評価し、その改善に貢献することだからです。
ちなみに、内部監査人協会（ＩＩＡ The Institute of Internal Auditors）（注２）が制定した「内部監査の専門職的実施の国際基準」には、「内部監査部門は自社のリスクマネジメント、コントロール、およびガバナンス・システムを体系的手法と規律遵守の態度とをもって評価し、その改善に貢献しなければならない」と明記されています（実施基準 2001－業務の内容）
。

６

はじめに

最後に、本研究が、ＥＲＭに対する具体的な理解を促進し、我が国におけるＥＲＭの普及・活用に少しでも役立つことが出来れば幸いです。
（注１）公認内部監査人資格（ＣＩＡ Certified Internal Auditor）は、内部監査人協会が行う資格認定試験に合格し、実務経験など所定の要件を満たした者に授与される称号です。この資格は、内部監査人の能力の証明と向上を目的とした世界水準の認定資格で、現在、世界で約 50,000 名、日本で約 2,000
名の資格保持者がいます。認定試験は、年２回、5 月と 11 月に世界約 50 ヶ国で実施されています。
（注２）内部監査人協会（ＩＩＡ The Institute of Internal Auditors）は、内部監査の専門職としての確立、内部監査の理論・実務に関する内部監査担当者間の研究、ならびに情報交換、内部監査関連論文・資料の配布を中心として、内部監査に関する世界的な指導的役割を担っている民間団体です。本部所
在地は、米国フロリダ州で、90 以上の国と地域に約 250 の支部があり、会員は 160 ヶ国、約 117,000 名（2006 年 2 月現在）です

以 上

７

はじめに

日本内部監査協会 ＣＩＡフォーラム ＥＲＭ研究会（第３期）会員

座 長
ﾒﾝﾊﾞｰ
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
〃
会友

氏
名
吉野 太郎
有村 祥一
大野
勝
筧
実
片山
清
河岸 満俊
神田
浩
小菅 章裕
近藤登喜夫
眞田 光昭
大工原幸人
高瀬 浩幸
常橋 直弓
丹羽 珠希
野口 正文
萩原 春一
真柳
元
三神
明
村田
一
矢島 博之
吉岡 三隆
吉岡 靖之
樫原
忠

所
属
東京ガス株式会社 監査部 主席
日本政策投資銀行 監査部 内部監査役
コニカミノルタヘルスケア株式会社 常勤監査役
沖電気工業株式会社 経理部 内部統制プロジェクトチーム
ｱｰﾝｽﾄﾝｱﾝﾄﾞﾔﾝｸﾞ･ﾌｨﾅﾝｼｬﾙｻｰﾋﾞｽ株式会社 ＢＲＳｸﾞﾙｰﾌﾟﾏﾈｰｼﾞｬｰ
高千穂電気株式会社 内部監査室長
株式会社日本総合研究所 管理部長
株式会社ＫＰＭＧ ＦＡＳ ディレクター
三井生命保険株式会社 リスク管理部長
弦巻ナレッジ代表
三井物産株式会社 情報産業本部業務監査室（TKSYE) 次長
日本電気株式会社 経営監査本部 シニア監査エキスパート
株式会社ベネッセコーポレーション 内部統制推進部
株式会社三井住友銀行 業務監査部 業務監査グループ
日本興亜損害保険株式会社 業務監査部 チームリーダー
監査法人トーマツ ｴﾝﾀｰﾌﾟﾗｲｽﾞﾘｽｸｻｰﾋﾞｽ部
旭硝子株式会社 監査室 統括主幹
三菱商事株式会社 監査部ＱＡ・ＱＣチームリーダー
オリックス株式会社 監査部副部長
キリンビール株式会社 経営監査部
さくらカード株式会社 監査部次長
伊藤忠商事株式会社 監査部 第四チーム長
キリンビール株式会社 栃木工場 醸造担当部長

担当
全体
３
２
７
３
９
７
１
１０
全体
８
１
５
４
８
９
１０
６
５
２
４
６

備 考
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人
公認内部監査人（２３名）（ご注意）本報告の内容は、本研究会の見解に基づくものであり、研究会メンバーが所属する組織の見解を表すものではありません。
８

目 次

目

次

注：★印の付いた項目は、「ＥＲＭの必須条件」、言い換えると、「中小企業であっても必ず行なうべきＥＲＭの最低限要件」を意味します。

はじめに·····································································································２

１．ＥＲＭの現状
２．内部統制の法制化への対応手段としてのＥＲＭの活用
３．本報告の目的
４．使用上の注意
５．本研究会の活動の経緯
日本内部監査協会 ＣＩＡフォーラム ＥＲＭ研究会（第３期）会員

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的の目的の設定と設定と整合性······················································ １４★（１）リスク選好、戦略、目的等の設定①企業全体のリスク選好が明確に設定されている。
②リスク選好に応じた戦略が明確に策定されている。
③企業全体の目的が明確に設定されている。
④企業全体のリスク管理方針が明確に設定されている。
⑤リスク管理方針が組織内へ周知・徹底されている。

★（２）各階層間での目的、リスク管理方針の整合性①トップの示す目的と、各組織、各レベルでの目的とが整合している。
②トップの示すリスク管理方針と、各組織、各レベルでのリスク管理方針とが整合している。

目 次

要件２
要件２．経営レベル
経営レベルでのレベルでの重要での重要リスク
重要リスクを
リスクを特定······························································ ２２★（１）経営のビジョンや戦略に照らしてリスクが特定①リスクが経営戦略の脈絡の中で、管理される必要があり、リスクの特定も経営ビジョンや経営戦略に照らして実行される必要がある。

★（２）経営が管理できる合理的な数に限定①限られた経営資源で効果的にリスクに対応するために事業体の目的の達成に影響を与えるリスクの優先付けを行い全社レベルで取り組むべきリスクを特定する。

要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・
把握・管理································································ ２５★（１）幅広いリスクの把握・管理①リスクを一元的・統合的に把握・管理している。
②ハザード系のリスクだけでなく、経営判断や経営戦略に関するリスクを含む。また、定量化できるリスクだけでなく、定量化が困難なリスクを含む。
③重要リスクの候補を、幅広い範囲から選定している。

★（２）ポートフォリオの視点①リスク相互の関連や影響を考慮し、ポートフォリオの視点でリスクをトータルに管理。
②リスク対応策の相関関係を考慮している。

★（３）事業機会①事業機会を把握し、管理している。

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象············································································· ３０（１）企業集団のリスク管理①親会社がグループ全体として管理すべきリスクの種類を特定した上で、「グループ全体のリスク管理の基本方針」を策定する。
②親会社は、各グループ会社が親会社の定める「グループ全体のリスク管理の基本方針」に則し、適切なリスク管理態勢の整備を図るよう必要な指導を行う。
③グループ会社は、親会社の指導に従い、適切なリスク管理を行う。

（２）企業集団の特定
１０

目 次

①リスクの大きさ/比率で企業を特定する。
②投入資本の大きさ/比率（連結子会社・持分子会社）などで企業を特定する。
③実質な支配下にある子会社/関連会社で企業を特定する。
④統制環境の相似性で企業を特定する。

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている·········································································· ３８（１）推進体制①リスクをトータルに管理するセクション（推進組織）がある、または責任者がいる。
②経営（取締役会）へ報告する仕組みやルートがある。
③ＰＤＣＡサイクルの推進が、規程などにあらかじめ定義されている。

（２）モニターする仕組み①モニタリング実施が規程などにあらかじめ定められている。
②社内の独立した組織によるモニタリングが行われている。
③日常的なモニタリングが行われている。
④モニタリング指標が予め設定されている。

★（３）定期的なリスクの見直し①リスク、リスク管理方針（全社レベル、部署レベル）、並びに、リスク管理体制の定期的
定期的な
定期的な見直し見直しが行われている。

要件６
要件６．経営トップ
経営トップとのつながりがトップとのつながりが深とのつながりが深い································································ ４５★（１）経営トップの関与①経営トップの関与がある。

★（２）経営陣が先頭に立って推進①経営陣からのメッセージの継続的発信。

（３）企業価値向上に貢献①結果的に経営の役に立っている。
②社内にリスクマネジメント意識が浸透する。

（４）内部監査部門に対する経営陣の強力なバックアップ①内部監査部門に対する経営陣の強力なバックアップがある。
１１

目 次

要件７
要件７．通常業務への通常業務への組込
への組込み
組込み············································································· ４８★（１）通常業務への組込み①通常の業務に組込まれ、業務として定着している。
②全く独立したプロセスとしてではなく、組織の中で既に行われている通常の業務プロセスへの強化策として取り入れられている。
③既存の経営活動との連続性・一体性がある★（２）全員参加①組織に所属する者全員により遂行されている。
②全社的に取組まれている。
③従業員全体が何らかの形で関与している。

要件８
要件８．経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動（
連動（統合）
統合）························································· ５２（１）予算・人員計画など経営資源の投入計画、事業計画、および経営活動と連動している。
①中期計画や年間計画に組み込まれている。
②階層別の経営活動や経営管理と連動している。

要件９
要件９．リスクにリスクに対する認識
する認識や認識や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グループ
企業グループ）グループ）で共通····························· ５６（１）リスク認識等の共有化①重要リスクに関する認識が全社で共有されている。
（『経営レベルでの重要リスク』が特定されていることの結果として）②共通のリスクカテゴリーが確立されている。
（同上）③リスク情報が全社で横断的に共有されている。

（２）共通の言語・統一的手法①共通のリスクマネジメント言語が確立され、共通言語となっている。
（ＥＲＭに関する手法が全社で統一されている）②Ｐ、Ｄ（ＰＬＡＮ、ＤＯ）の段階においては、・ＥＲＭ遂行の手法が確立している。
③Ｃ、Ａ（ＣＨＥＣＫ、ＡＣＴＩＯＮ）の段階においては、

１２

目 次

・企業内のリスクモニタリングシステムが統一されたものになっている。
・司つかさが同じ手法・考え方で担当するリスクに取り組んでいる。

要件１０
要件１０．
リスク情報が適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
１０．リスク情報
情報が適切なされる仕組み仕組み············································ ６０（１）リスク情報に関する報告規程①リスク管理規程に基づく報告ルールが整備されている。

（２）リスク情報を収集し必要な階層・部署に報告する専門組織①リスク情報を管轄する専門組織が設置されている。
②重要なリスク毎に管轄部署や管轄組織が明定されている（３）リスクを定期的に経営（取締役会）へ報告する仕組みやルート①定期的に経営層に報告されている。

（４）内部通報制度①いわゆる「ホットライン」制度がある。

付 録

巻末注

ＥＲＭ実施体制
ＥＲＭ実施体制チェックリスト
実施体制チェックリスト······························································ ６６······································································································ ７０

１３

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性
内

容

説

明

具体例

★
（１）リスク選好、戦略、目的等の設定 a.ミッションやビジョンの追求のために受 a.リスク管理指針の策定①企業全体のリスク選好が明確に設定されている。

け入れるリスクの考え方、姿勢は設定さ

・内部統制、リスクマネジメント、ＣＳ

れているか。

Ｒへの取組みが進むにつれ、多くの企・リスク選好は、広義には、事業体が企

業が、ミッションやビジョンを策定し、業価値を追求するために意図的に受自社の中長期的な発展のため、財務的け入れるリスクの量である。

目標を包含する経営上の価値観を明確

・リスク選好は、事業体のリスクマネジにし、ステークホールダーからの信頼メントの考え方を反映し、その一方を維持、向上させるための受け入れる

で、リスク選好は事業体の文化や事業

べき（リスクテイクすべき）リスク、形態に影響を及ぼす。

とってはならないリスクをリスク管理

・取締役会の監視の元に経営者により設指針、行動規範において明示している。

定されたリスク選好は、戦略策定時の・特に、売上げや利益等財務的目標達成指針となる。

のため相反する行動となりがちな、「品
質」「顧客」「環境」等について、とるべきでないリスクとして、上記指針等に掲げるケースが多い。
・事業機会に関しては、自社のドメインを明確に規定したり、特定セグメントへの集中や複雑な金融商品の利用を金額的に制限する、といった例が該当す要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性

内

容

説

明

具体例
る。

②リスク選好に応じた戦略が明確に策定さ a.リスク選好は、戦略策定に有効に利用さ a.中期計画策定方針、重要成功要因の策定れている。

れているか。
・リスク選好は、事業体の戦略に直結し・中期計画は、売上げやマーケットシェている。リスク選好が検討されるのは

ア、利益率等の目標を明確にするとと戦略策定の際である。なぜなら戦略がもに、重要成功要因を認識し、コント

異なればその事業体が遭遇するリスク

ロールすることで計画の実現を図るもも異なるからである。

のである。

ＥＲＭは、経営者が事業体のリスク（中期経営計画と重要成功要因の）い選好と見合った、期待される価値の創

ずれも定性面、定量面での要因を可視造をもたらす戦略を選択する上で役に化することでリスク選好に沿ったビジ立つ。

ネス遂行を推進する。
このような企業活動は経営会議等で戦・リスク選好は、経営資源配分の指針に略として全社に提示される。

なる。経営者は、個々の事業単位の計画における投下経営資源に対する期待・金融機関や総合商社では、リスク選好

リターンと、事業体のリスク選好を比を「事業ポートフォリオ戦略」1や「リ較検討して、各事業単位とプロジェク

スクアセット計画」2として、定性面、

1

事業ポートフォリオ戦略：新規事業、既存事業を全社若しくは部門等のビジョン実現を目的とし、成長性や収益性、リスク、要資金額といった観点からの評価基準により評価することで、全社、若しくは部門等における経営資源の最適配分を目指す戦略をいう。古くは、アンゾフの成長ベクトル、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス）や米 GE 社のビジネス・スクリーン、昨今は、金融機関や総合商社のリスクアセット（以下参照）を利用したポートフォリオ戦略が知られている。
2 リスクアセット：企業が保有する資産及びオフバランスのリスクを統計的手法により変換した金額をいう。リスクアセット経営とはリスクカテゴリ
１５

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性内容説明

トに経営資源を配分する。
経営者は、組織、人員及びプロセスを適切に組み合わせるに当たってリス

具体例
定量面を勘案して社内外に提示し、リスク選好に応じた戦略が明確に策定されている。

ク選好を検討し、さらに、リスクに有効に対応しモニターするためのインフラを整備する。

③企業全体の目的が明確に設定されている。

a.組織の「ビジョン」「ミッション」と整 ・ビジョン／ミッション策定委員会の設置
合的なハイレベルの組織のゴールであ ・組織横断型プロジェクトチームの設置
る「戦略目的」は設定されているか。
・事業体はミッションないしビジョンを

・経営方針の文書化、および経営方針を記した冊子の配布

設定し、戦略目的を策定する。戦略目 ・日産自動車のゴーン社長は、社内外にコ
的は、ミッションないしビジョンと連ミットメントとして自社の目標を明示す

動し、それを支えるハイレベルな目標

ることで本来保有すべきビジョンやミッである。

ション、経営課題を全社員で共有し、改事業体は戦略目的を達成するために戦略を策定する。

革エネルギーを引き出すことに成功した。

さらに、達成しようとする関連目的も策定する。これは戦略から導き出さ ・米ＧＥ社の前会長ジャック・ウェルチ氏
れ、事業体の事業単位、事業部門およは、多角化により肥大した事業ポートフび業務プロセスに浸透される。

ォリオを効率的な資産配分による高収益ー毎（例えば、為替リスク、信用リスク、事業リスク等）に分類し、資産の時価に対し、価格変動率等を基礎として統計的処理をしたリスクウェイト（掛け目）を乗じ、最悪時に生じる損失額を表示するリスクアセット量を認識し、コントロールすることで企業の資産等リスクを一定額以内に収め（通常は自己資本の額が目安）、財務安定性を高めようとする経営管理手法をいう。
１６

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性

内

容

説

明

具体例
事業ポートフォリオにするために、それ・確立されたミッションのもとで、経営ぞれの事業領域においてトップ若しくは者は戦略目的を設定し、戦略を選択す

２番手の子会社以外について整理を進める。

るとともに、ビジネス・スクリーンと呼さらに、戦略と適切に組み合わされ、ばれる事業評価基準を導入し、大企業病戦略とリンクしており、かつ企業全体に悩まされていた巨大企業グループの再にわたって浸透させるような、その他

生に成功した。

の目的（関連目的）を設定する。その多くは個々の事業体特有のものだが、いくつかの目的は広く共有されるものである。

b.ＥＲＭのフレームワークでは、事業体の目的を次の４つのカテゴリーに整理している。
ⅰ)戦略目的⇒ 事業体のミッションと連動し、それを支えるハイレベルな目標に関する目的。
ⅱ)業務目的⇒ 事業体の資源の活用の有効性、効率性に関する目的。
ⅲ)報告目的⇒ 事業体の報告の信頼性に関する目
的。
ⅳ）コンプライアンス目的

１７

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性内容説明⇒ 事業体に適用される法規の遵守に関する目的。

１８

具体例

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性ミッション、
ミッション、目的、目的、リスク選好
リスク選好および選好およびリスクおよびリスク許容度
リスク許容度の許容度の関係3

ミッション
事業を製造業者として最大手として最大手になること最大手になること事業を営んでいる地域
んでいる地域における地域における高級家庭用品における高級家庭用品の
高級家庭用品の製造業者として

戦略目的
•

リスク選好
リスク選好

戦略
自社製品を扱う小売業者における製品売上の上位２５％を占めること需要増加に応えるため小売売上のトップ５の製品について生産を拡大する。

•

関連目的
•
•
•

今後１２ヶ月間で、X事業単位における生産量を１５％増加する。
すべての製造部門にわたって計１
８０名の有能な従業員を新規雇用する。
製品の品質を４．０シグマに維持する。
注文金額1ドルに対して人件費を22%に維持する。

• 多額のして、新たな資産
たな資産、
資産、
多額の資本を資本を投入して
投入して、
人材および
投資する
人材および業務および業務プロセス
業務プロセスにプロセスに投資することを受ことを受け入れる。
れる。
• 市場シェア
市場シェアをばそうとする中で（たシェアを伸ばそうとする中とえば略奪的などにより）
とえば略奪的Ｎ
略奪的Ｎ価格形成などにより価格形成などにより）競争が競争が激化し激化し、その結果
その結果、結果、利益率の利益率の低下が低下が生じることを受じることを受け入れる
• 製品の
れない。
製品の品質低下は
品質低下は受け入れない。

測定基準

測定基準
1.

市場シェア

•
•
•

生産量
雇用した従業員の人数
シグマによる製品品質

リスク許容度
測定基準

•
•
•
•

市場シェア
生産量
雇用従業員の純人数
製品品質の指標目標

許容度－受入可能範囲

25%
150,000単位
180名
4.0シグマ20～30%-7,500から+10,000まで-15名から+20名まで
4.0～4.5シグマ

3

全社的リスクマネジメント 適用技巧編 八田進二[監訳]/みすず監査法人[訳] 東洋経済新報社
１９

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性

内

容

説

明

具体例

④企業の目的が組織内へ周知・徹底されて a.目的が、組織全体に周知・徹底されてい
いる。

るか。

・社員意識調査の実施

・目的は理解しやすく、測定しやすいも ・組織別・職階別の研修等による目的の浸透のである必要がある。
・ＥＲＭでは、あらゆるレベルに属する ・米ＧＥ社は、ビジョン浸透と成長へ向けた
個人が、個々の業務領域に関連する事

意識付けのために、「ワークアウト」と呼業体の目的を必要な範囲で理解する

ばれるワークショップにグループ全体でことが要求されている。

取り組み、経営層の考えを全グループ会社

全ての従業員は達成すべき目的とそへ浸透させ、高収益体質を獲得することにの測定方法について共通の認識を持成功した。

っている必要がある。

・総合商社は、リスクリターン経営に対す
る理解浸透のために、営業関連部門へ定期的に説明会を開き、全社的なリスクカ
ルチャー構築により冬の時代を脱出した。

a.リスク管理指針の策定⑤企業全体のリスク管理方針が明確に設定 a.目的
目的注の追求のために追求のために受け入れるリスクのためにされている。

の考え方、やリスク許容度は、リスク管理方針の中で設定されているか。
注：ここでの目的とは、ミッション・ビジョ
ン、戦略目的、戦略、関連目的のいづれも含む。

・事業体のリスクマネジメントの考え方
は、経営者が事業体の経営を行う事実
２０

・金融機関や総合商社は、保有可能なリ
スクアセットとして、それを各種リスクに配分する技術を身につけ、統計的手法
を用いて最悪時における財務安定性の確保をしている。
金融機関においては、文書化された

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性

内

容

説

明

具体例

上すべてのことに反映される。それ

全社リスク管理方針は、通常、主に、以は、方針文書、口頭・書面のコミュニ

下の項目を示しており、同方針により全ケーションや意思決定に現れている。

社的にリスクマネジメント上のコミュ

・リスク許容度は、目的に対する差異をニケーションを促進できるものとして

どの程度許容できるかというレベルのことである。

いる。
①保有可能な金融リスクの種類や金リスク許容度を設定する際に、経営者は関連目的の相対的な重要性を考慮するとともに、リスク許容度とリス額②取引相手の特性、複雑な商品に対する承認手続き等

ク選好を適切に組み合わせる。
経営者は、リスク許容度の範囲内で・一般事業会社における文書化されたリ業務を実施している限りにおいては、

スク管理方針は、主に、以下の項目から事業体がリスク選好の範囲内にある構成されている。

ことについてのより大きな合理的保①リスク管理の目的証が得られ、更には、企業が目的を達②重要リスク定義（特定）成することへのより高い程度の満足③役割分担を得られることとなる④リスク管理上の基本原則（業務現場の責任負担を明確化）⑤経営への報告⑥定期的見直し★
（２）各階層間での目的、リスク管理方
針の整合性

a.各部門の活動が目的の達成に対して整 a-1.経営会議における会社方針や目的と部合性があるか。

門方針や目的との調整・すり合わせ。
２１

要件１
要件１．リスク選好
リスク選好、
選好、戦略、戦略、目的等の目的等の設定と設定と整合性内容説

明①トップの示す目的と、各組織、各レベル

具体例
a-2.業務改善会議による現場の業務間のすでの目的とが整合している。

り合わせ。
・日産自動車のゴーン社長は、組織横断的な活動主体であるクロス・ファンクション・チームによる業務改善や課題解決を支援し、目的の全社的整合性を図る企業風土を作りあげた。

②トップの示すリスク管理方針と、各組織、 a.上位目的実現に向けて連携すべき組織 ・金融機関等では、グループ全体のリスク
各レベルでのリスク管理方針とが整合間の活動が整合性をもって連携できて所管部門であるリスク統括部により、グ

している。

いるか。

ループ全体のリスク管理方針が設定されており、グループ内の各組織は、当該方針に沿ったリスク管理方針を設定してい
る。

２２

要件２
要件２．経営レベル
経営レベルでのレベルでの重要での重要リスク
重要リスクを
リスクを特定要件２
要件２．経営レベル
経営レベルでのレベルでの重要での重要リスク
重要リスクを
リスクを特定
内

容

説

明

具体例

★
（１）経営のビジョンや戦略に照らしてリスクが特定①リスクが経営戦略の脈絡の中で、管理さ a.経営者層が経営ビジョンや戦略を念頭に a.ＢＳＥによる米国牛肉の輸入禁止の際、れる必要があり、リスクの特定も経営ビ

取締役会、経営会議等で議論し、「経営が吉野家のコンセプトである「うまい、やす

ジョンや経営戦略に照らして実行される

関与すべき重要リスク」について、経営い、はやい」の内、最優先とする“吉野家必要がある。

者が直接特定している。

の味”を左右する米国産牛肉プレートの代替が困難になることから、安部社長はこの事態をいち早く「最大級の危機」と発表した。
（㈱吉野家ディー・アンド・シー）4

b.リスクの評価軸として人的被害、財物損 ｂ.リスク評価軸の優先度の選択
害、賠償責任、利益、信用失墜 等があ・取締役会と最高経営責任者（ＣＥＯ）は、

るが、優先するリスクを判断するためにどのリスクに焦点を当てるかを決定する。

どの軸を優先的に取り扱うか経営者が選（ハイドロ・ケベック社）5択している。

・リスク管理に関する哲学を１２の原則として経営から提示している。
（ファーストエナジー社）6

4

吉野家Ｄ＆Ｃ ＨＰ、毎日放送がっちりマンデー ＨＰ
全社的リスクマネジメント（日本内部監査協会２００４年）１１４頁
6 戦略的事業リスク経営（東洋経済新報社２００４年）１１５頁
5

要件２
要件２．経営レベル
経営レベルでのレベルでの重要での重要リスク
重要リスクを
リスクを特定

内

容

説

明

具体例

★
（２）経営が管理できる合理的な数に限定①限られた経営資源で効果的にリスクに a.企業ごとにバラツキがあるが、１０～２対応するために、事業体の目的の達成に０項目前後を選定するケースが多い。

影響を与えるリスクの優先付けを行い全 b.経営者の思いによりトップダウンでリス b.社長自らが感じている数件の重要リスク
社レベルで取り組むべきリスクを特定す

クを絞り込んでいる。

を提示している。

る。
c.リスクを様々な手法を用いて組織的、合 c.リスクを絞り込むための手法
理的に絞込み、全社レベルで取組む重要・ＣＥＯ、ＣＦＯを含むチームでブレーン

リスクの最終的な決定を経営者が行なっストーミングを行い、ランキング評価とている。

グループ化により６個のリスクを選択した。
（ユナイテッド・グレイン・グロワーズ）7
・リスクマッピングによってリスクを損害
規模と発生頻度に基づいてプライオリテ
ィ付けを行う。
（マイクロソフト社）8
・社内の種々の機能から横断的に抽出された意思決定のキーマンに対してサーベイを実施し、会社のビジネス目的にとって

7
8

収益を作る戦略的リスクマネジメント（東洋経済新報社２００３年）１７４頁
収益を作る戦略的リスクマネジメント（東洋経済新報社２００３年）１５６頁
２４要件２
要件２．経営レベル
経営レベルでのレベルでの重要での重要リスク
重要リスクを
リスクを特定

内

容

説

明

具体例
最重要リスクのトップ６を調査する（ウォルマート）9・洗い出したリスクの中から経営レベルで把握・管理しなければならないリスクを総務部（リスクマネジメント委員会事務局）において抽出する（ＡＮＡ）10・約 400 のリスクを 30 の項目に分類。定量化だけでは不十分なリスク（社会的影
響・ブランド価値）を定性評価しリスクの大きさを補正。最終的に 11～13 程度の経営が関与すべき重要リスクを決定（東京ガス）11

9

全社的リスクマネジメント（日本内部監査協会２００４年）１９８頁
DIR 経営戦略研究 ２００６年春季号 ８８頁
11 第 40 回内部監査推進全国大会 個別研究会資料
10

２５

要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・把握・管理要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・
把握・管理
内

容

★
（１）幅広いリスクの把握・管理①リスクを一元的・統合的に把握・管理して
いる。

説

明

具体例

a.リスクの把握・管理に当たっては、リスク a.金融機関等においては、「統合リスク管理部」が発生する部署やリスクに対処する部署の名称の部署を設置することが一般的になりに任せるのではなく、全社的なリスクをつつある。

管理する部署が情報を吸い上げ、一元的、統合的に管理する。

②ハザード系のリスクだけでなく、経営判断 a.上記リスク管理にあたっては、対象とする a.神戸製鋼所代表訴訟事件「（略）企業のトップ
や経営戦略に関するリスクを含む。また、

リスク・部署等に、例外や聖域を設けない。

としての地位にありながら、内部統制システム

定量化できるリスクだけでなく、定量化がまた、そのためにも、ＥＲＭの円滑な推進の構築等を行わないで放置してきた代表取締

困難なリスクを含む。

にはトップ自らの強力な関与（トップダウ役が、社内においてなされた違法行為についン）が必要。

て、これを知らなかったという弁明をするだけでその責任を免れることができるとするのは相当でないというべきである。
」（神戸地裁平成
14 年 4 月 5 日和解・商事法務 1626 号 52 頁）

b.リスクを全社的に把握することに関して、 b.外資系保険会社のリスクポリシーにおいて、リ会社のリスク管理方針が定められている。

スクの種類、管理手法等が規定されている事例が見られる。

c.複雑・高度なリスクについては、専門部署

要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・
把握・管理

内

容

説

明

具体例

を設置する等、組織的、専門的な対応をしている。
③重要リスクの候補を、幅広い範囲から選定し a.リスクを全社的に把握する仕組みや、重要 a.外資系保険会社において、リスクの全社的把握ているリスクを特定する方法について検討、改や重要リスクの特定を目的として、リスクポリ

善が行われている。

シーにＣＳＡ（統制自己評価）の活用が明記されている事例が見られる。

b.重要なリスクを特定するため、各種リスク b.金融機関におけるバーゼルⅡ（平 19/3 より実の共通的な評価を可能とする指標を設定

施）においては、事務リスクなども含めたオペしている。

レーショナルリスクについても、金額で把握・評価するように求められている。

c.リスクを客観的かつ正確に評価するため、「影響度」、「発生確率」等の要素に分解して、それぞれを評価した後に、総合的に評価を行う等の工夫が図られている。

★
（２）ポートフォリオの視点①リスク相互の関連や影響を考慮し、ポート a.「リスクマップ」を作成してリスクを可視 a.縦軸を「影響度」、横軸を「発生確率」とした
フォリオの視点でリスクをトータルに管理。

化し、統一的に把握する。

グラフ等。

b.「リスクマップ」については、各種リスク b.金融機関における国際的な基準であるバーゼの横並びの観点から見直し、リスクの要素

ルⅡにおいては、リスク資本の計量化と、その分解（「影響度」、「発生確率」等）とその構成内容の相関関係を把握する必要性が述べ

２７

要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・
把握・管理

内

容

説

明

具体例

総合的評価の過程で生じる誤差等についられている。欧州保険業界では、バーゼルⅡのて、最終的な補正を加える。

規制に準拠して、ソルベンシーⅡの規制がある。これも、バーゼル同様、ポートフォリオの視点に基づき、相関関係が考慮されている。

c.上記に関して、更に進んで金額的な評価、把握を行う。

②リスク対応策の相関関係を考慮している。

a.リスクへの対応が各部署バラバラでなく a.住友商事㈱は、多様な事業を「リスク・リター
全体的統制の下で行われ、リスク対応のたン」の考え方に基づく経営指標にて、統一的にめの経営資源の配分も有効かつ効率的に管理・コントロールしている。

行われている。

これは、リスクをリスクアセットの形で認識するもので、① リスクアセットをベースとした収益性評価に留まらず、② 全社的な視点でのリスクアセットと株主資本とのバランスや③ リスクアセットの業種・地域間のバランスなどの評価、コントロールに活用されている。
このことで、戦略的なリスクテイクや経営の安定が図られているものと評価できる。

（注）詳細は、同社ホームページのインベス
ターズ・ガイド 2006 を参照。

（ http://www.sumitomocorp.co.jp/ir/report/inv
estors_guide.html ）

２８

要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・
把握・管理

内

容

説

明

具体例

★
（３）事業機会①事業機会を把握し、管理している。

a.最終的には、当該リスクテイクに関する戦 a-1.前述 (2) ② の住友商事㈱の事例参照。
略的な観点から、事業機会面の評価も把握

なお、この考え方は、金融機関でも収益性・し、総合的な費用と便益の比較衡量を念頭

効率性や健全性の管理を目的とした「統合リスに置きつつ、経営の意志決定をサポートすク管理」として取り入れられている。

る有益な情報提供を目指す。

概念図としては、日銀の「金融機関における

また、これらの情報は経営者層だけでな

統合的なリスク管理」（2001.6.8、P6）が参考と

く、管理者層、担当者層にもタイムリーになる。

伝達され、現場レベルの目標管理や規律管☞ 概念図及び「統合
概念図及び考え方は【巻末注１
巻末注１】
「統合リス
統合リス
ク管理」
管理」を参照。
参照。

理にも貢献する。

a-2.外資系保険会社において、年度予算の際にはリスク会議が行われ、事業計画のリスク管理が適切に結びついている。
また、新しい事業機会についても、そのコスト、成功確率が議論され、リスクの認識が十分になされている。その上で、リスクを金額的に把握し、全社的な資本、利益水準との比較において、重要リスクを把握、管理している。
更に、ソルベンシーⅡを導入過程にある保険会社においては、一元化された計量資本に基づき、各事業に資本配布がなされるので、事業の採算をリスクベースで捉えることが可能とな
２９

要件３
要件３．リスクを
リスクをトータルに
トータルに把握・
把握・管理

内

容

説

明

具体例
り、単純な収益性の把握ではなく、事業リスクと対応したリターンの把握が可能となる。事業
機会とリスクが統合的計量的に把握できる。

３０

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象
内

容

説

明

具体例

（１）企業集団の企業集団のリスク管理
リスク管理
企業集団全体を対象としたリスク管理手法

ＥＲＭとしては、企業集団全体を対象と 三井住友フィナンシャルグループ（以後 FG）
したリスク管理を行わなければならな を例として取り上げる。
い。

①親会社がグループ全体として管理すべき a.グループ全体で管理すべきリスクの特 a.三井住友 FG 全体で管理すべきリスク
リスクの種類を特定した上で、「グルー定（4 種類）

プ全体のリスク管理の基本方針」を策定

・ 信用リスクする。

・ 市場リスク・ 流動性リスク・ オペレーショナルリスク（事務リスク・システムリスクを含む）

b.グループ全体の基本方針の策定

b.三井住友 FG 全体の基本方針の中で定められている事項・ 連結ベースで管理する・ 計量化に基づく管理を行う
・ 業務戦略との整合性を確保する
・ 牽制体制を整備する
・ 緊急時や重大な事態に備えた対応を行う態勢の検証を行う

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例

②親会社は、各グループ会社が親会社の定 a.グループ会社のリスク管理を適切に実 a.三井住友 FG はグループ会社のリスク管理
める「グループ全体のリスク管理の基本

施する為の具体的な「運営方針」を定めを適切に実施する為の具体的な「運営方方針」に則し、適切なリスク管理態勢のる。

針」を定める。

整備を図るよう必要な指導を行う。

また、グループ会社では、「グループ全体のリスク管理の基本方針」に基づき、定期的かつ必要に応じて随時各リスクカ
テゴリーの管理の基本方針を見直し、適時適切な方針に則って管理を実施。
・ 並行して、総合的な観点から、リスクとリターンのバランスをとった管理を実現し、かつ十分な健全性を確保する為に、経営管理制
度の一環として「リスク資本による管理」を実施。
・ 信用・市場・オペレーショナルの各リスクについて、グループ各社の業務特性に応じ、適切かつ効果的な方法で当社の経営体力（自己資本）の範囲で資本配分を行う。

b.親会社は、各グループ会社が適切にリス b.三井住友 FG は、各グループ会社が適切にク管理を実施しているかをモニタリン

リスク管理を実施しているかをモニタリ

グする。

ングする。
・ リスクを総合的に管理する為、グ
３２

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例
ループ全体のリスク管理を統括する機能を有した「リスク統括部」を設置し、ＦＧ企画部と共に各リスクについて網羅的・体系的な管理を実施している。
・ 管理すべきリスクの種類は随時
見直し、環境変化に応じて新たに発生したリスクを管理すべきリ
スクに追加することとしている。

③グループ会社は、親会社の指導に従い、 a.親会社の作成した基本方針、運営方針に a.三井住友銀行におけるリスク管理態勢「グ適切なリスク管理を行う。

従い、各社でリスク管理を実施。

ループ全体のリスク管理の基本方針」を踏まえて、リスク管理態勢を構築。
・三井住友 FG で決めている 4 つのリ
スク(信用･市場･流動性･オペレー
ショナルリスク)に、決済に関するリスクを加え、リスク管理担当部
署を定めて、リスクカテゴリー毎にその特性に応じた管理を実施する。
・これらリスクを統合的に管理する
為、各業務部門から独立した「統合リスク管理部」を設置し、経営企画部とともに、各リスクについ

３３

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例
て網羅的・体系的に管理している。
・リスク管理の基本方針の決定には経営陣が積極的に関与する体制であり、特に信用リスク・市場リスク・流動性リスクに関しては、経営会議において経営会議役員と関連部長から構成される「信用リス
ク会議」「市場リスク会議」を開催
し、リスク管理に関する業務執行上の意思決定体制の強化を図っている。
・信用・市場・オペレーショナルの各リスクにリスク資本を配分する
ほか、信用・市場リスクにおいては、期中にとりうるリスク資本の最大値を「リスク資本極度」として定め、リスク管理を実施。
流動性リスクについては、資金繰り計画及び資金ギャップの枠組
みで管理しており、その他のリス
クカテゴリーにおいてもそれぞれの特性に応じた管理を行ってい
る。

３４

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例

（２）企業集団の特定・ＥＲＭとしての企業集団の対象となる企 a.企業集団毎に企業形態が多種多様に変 a.エンロンやワールドコム、ライブドアなど業を特定する要素を考察する。

化しその取捨選択は困難であるが、ＥＲの事例では、親会社ではなく子会社、孫会

Ｍとしての企業集団とは何かを定義す

社やＳＰＣ等が企業破綻を招いた。親会社

る。どのような企業をＥＲＭの対象とすだけを見たのでは見えないリスクがあり、べきなのかその条件を以下で考察する。

そのリスクが顕在化し事件が進行していった。つまり、ＥＲＭの見地では、企業集団を適切に特定しないとグループのリス
ク全体を把握できないことになる。

①リスクの大きさ/比率で企業を特定する。 a.リスクが大きい業務や項目を保有して a.企業集団全体の売上高１兆円を例にとる。
いる子会社・関連会社はＥＲＭ企業集団

子会社の売上高が１百万円でも、デリバ
ティブでの大きな損失が見込める場合は、の対象である。
低リスクかつグループ全体に殆ど影響のないと判断された子会社はこの範ＥＲＭで検討すべき企業集団の対象となる。

疇に入れる必要がない。単なる企業規模

エンロン事件はＳＰＣに損失を隠した。

の大小で対象の適否を判断してはいけグループ会社全体の規模からみると、それない。

らのＳＰＣは企業集団対象範囲外だった。

保有するリスクの大きさで対象に含

しかし、事件の意味合いを考えれば、集団めるかどうかを判断すべきである。保有全体に対するリスクの占有率は高かった。

するリスクの相対的な大きさにより、企反対に資産規模は大きくても、企業集団

業集団の一員とするか否かを判断する

対象から除外される場合がある。他の条件

べきである。その相対的な大きさとはリにもよるが、種々の適切なマッチングやオスクの比率であり、合理的に算出されたプションによりリスクが概略カバーされ、

３５

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例

グループの全リスクと対象企業の保有リスク評価が大変低いと評価された子会リスクとの比率である。

社などである。
例えば、膨大な資本に対して長期国債だけを保有し、スワップを掛けて一定の利益を享受するような会社があれば、その期間に於けるリスクは少ないかもしれない。

②投入資本の大きさ/比率（連結子会社・持 a.法定に準拠した区分である。法的にみる a.連結財務対象の連結子会社、持分法適用の分子会社）などで企業を特定する。

と、対象となる企業集団全体とは、連結関連会社である。例えば、三井住友 FG で財務対象の連結子会社、持分法適用の関は三井住友銀行、三井住友カード、三井住連会社がその対象となる。これらの企業

友銀リース、日本総研などが主な連結対象群の全てが、ＥＲＭの対象となる企業集

子会社となっている。

団に該当する。

b.企業集団の法的な判定とは若干離れる b.部品の大半をある親密企業に発注していが、大変親密な取引先企業を企業集団とるようなパートナー会社の場合、これはグしてＥＲＭ的リスクを認識する。

ループ企業ではないが、リスクとしてみるとこれを企業グループに位置づけないと大きな認識不足になる。
この親密企業が信用不安に襲われたり、
敵対する企業に買収されたりした場合を考えると高リスクといえる。

３６

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例

③実質な支配下にある子会社/関連会社で a.通常の連結子会社にあるような持株比 a.この基準では次の事件が最近発覚した。
企業を特定する。

率過半数超えによる支配ではなく、業務「フクビ化学」は、実質支配基準連結子

内容や取締役会の「支配」により、子会

会社の「八木熊」との架空取引を明らかに社かどうかを認定する子会社/関連会社

した。架空取引額は売上高で 80 億円、粗である。

利益で 3 億円程度。フクビは八木熊の株式

実質的に経営を支配しており、そのリスクが親会社に及ぶと判断される「実質支配基準」の子会社は対象企業である。

は保有していないが、同じ役員が両社に就任していた。
平成 18 年 10 月 30 日の金融庁告示大 17号「銀行法等の一部を改正する法律の施行に伴い・・・」銀行法の一部改定にあるように、従属業務を営む会社を判定する基準とは、総収入額の 90%以上を依存している
場合という判断は一つの参考となる。

④統制環境の相似性で企業を特定する。

a.企業グループの中にも、企業の親近感の a.親会社の息がかかった所謂日本的な子会度合いが現実にある。実質親会社との人社は同じ統制環境を持つ。

的・倫理的・歴史的な距離から親密度が一方、ベンチャー企業に出資すると、出生まれ、経営者が醸成する統制環境が良資比率で法的な関係はできるが、親会社とく似た会社がある。

は根本的に異なる統制環境を持つ会社でその逆で、資本関係は高いものの異なある。同様な現象がＭ＆Ａによる連結化まる統制環境を持つ子会社もある。統制環

たは持分化された会社群にも起りえる。こ境の相似性が企業集団を特定する要素

れも単に資本という繋がりである。

となる。

３７

要件４
要件４．企業集団全体を
企業集団全体を対象

内

容

説

明

具体例

b.ＥＲＭでリスク評価を行う場合、旧来の b.三井住友銀行と子会社は監査に際して守日本的親会社/子会社関係があれば、子秘義務契約を結ぶ等を行い、親会社の監査会社は同一の統制環境を持ち、親会社の及び子会社の監査報告を受けている。多く

リスク評価に協力するだろう。

の企業は子会社と監査契約や守秘義務契

一方、Ｍ＆Ａで取得した会社など全く約を締結したうえで、納得づくで行う。

統制環境の異なる相手に対して、親会社一介の株主である親会社が、その子会社がリスク評価を行うことには大きな抵に対して内部監査を実施し、内部統制に踏抗がある。

み込めるのか疑問符である。欧米では厳密

それ以前に親会社がリスク評価を行える法的根拠は何かということが問題になる。親会社の内部監査人が子会社監査を正当化する法的根拠はない。

な監査契約をＭ＆Ａの際には締結している。
法的性格が曖昧な(日本の)現状では、子会社と円滑なコミュニケーションに努
めるのが最適な手法といえる。

＜参考＞

三井住友 FG http://www.smfg.co.jp/investor/library/disclosure/h1807_c_disc_pdf/h1807c_00.pdf

３８

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている内容（１）推進体制説

明

具体例

a.ひとつの部門であらゆるリスクを管理す a.重要リスクについて管理部門を設置①リスクをトータル
トータルに管理するセクション
トータル

るというわけではなく、特定した重要リ・オリックスでは、会社にとって重要と判（推進組織）がある、または責任者がいスクのみをトータルに管理し、他のリス

断されているリスク（《例》信用リスク、る。

クはそれぞれの部門が管理する。

投資リスクなど）についてトータルに管理するセクション（リスク管理部門）を設置し、その他のリスクについては、定められた担当セクションが各々管理している。（《例》災害リスクは総務部が管理する）

b.事業領域や事業拠点が広範になると、推 b.専任の推進組織の設置
進組織は、トータル管理のフレームワー

・住友商事では、コーポレート内に専任部

クや基盤を運営する役割に特化してい署、また各事業部門内に専任スタッフをき、各事業ラインが行うリスクマネジメ

置いている。コーポレートの専任部署でントを支援する。

は、専門性を生かして、全社的なリスク管理のフレームワークを整備し、各事業部門ではこのフレームワーク内でそれぞれのリスクマネジメントを実施し、専任スタッフがサポートする。1212住友商事株式会社 インベスターズ・ガイド 2004 p18 http://www.sumitomocorp.co.jp/strategy/pdf/inv2004_05.pdf

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている

内

容

説

明

具体例

c.リスクの類型に応じて、事業部門ごとだ c.複数の企業で、人的リスクについては人事けでなく、リスクごとに管理部門を定める場合もある。

部門、災害対応は総務部門、IT セキュリ

ティは IT 部門など、リスクの種類ごとに主管部門や責任者を定めている。個人情報＊b.c.の場合も、推進組織の他に、それ保護法施行により、個人情報に関するリス

ぞれの実施部門・階層において、責任クの管理部門がおかれている例もある。

体制が明確になっている。

d.推進組織による支援としては、実施部門 d.推進組織による支援内容
への教育、経営者への報告、モニタリン

・東京ガスでは、ＥＲＭを推進する統括窓グの推進などがある。

口として、リスク管理推進セクションを

こうした支援を通しての企業内へのリス

監査部に設置（リスク管理のための専門

クマインドの定着が、推進組織の大きな組織は新設せず、既存の組織で実施）し

課題でもある。

ているが、この推進部門が、各部門・関係会社のＥＲＭ実施支援、グループ全体のモニタリング、外部へのリスク情報開示などを行っている。
・前出の住友商事でも、個々人のリスクマ
インドの継続的な醸成を重視している。
「どんな優れた管理の手法や指標も、各人がしっかり体得していなければ十分な成果は期待できない」として、トップ
自らが会社全体の意識高揚を促している。（前出｢ｲﾝﾍﾞｽﾀｰｽﾞ･ｶﾞｲﾄﾞ｣ｐ20）
４０

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている

内

容

説

明

具体例

②経営
経営（
a.経営者や取締役会など、トップまで報告 a.会議体での定期的な報告
経営（取締役会）
取締役会）へ報告する仕組みやル
報告ートがある。

があがるようになっている。

・オリックスでは、グループ執行役員会と通常は、定期的な経営会議体などの場で、いう会議体（毎月次開催）にリスク管理

重要なリスクについての検討が行われ部門が定期的に報告している。また、事る。

業の方向性・戦略の検討といった事業モ
ニタリングは、月例戦略会議（主要事業別に毎月次開催）で行っている。

b.さらに、次項のモニタリングの結果など b.経営へのモニタリング結果の報告についても、経営にまで報告するしくみ・東京ガスでは、「経営が関与すべき重要があると、継続的な実践が促される。

リスク」につき、年次で推進組織（リスク管理推進セクション）が、全部門・全連結子会社へモニタリングし、結果を経営会議に報告する③ＰＤＣＡサイクルの推進が、規程などに a.ＰＬＡＮ（計画）、ＤＯ（実行）、ＣＨＥ a.ＪＩＳＱ２００１によるリスクマネジメ
あらかじめ定義されている。

ＣＫ（評価）、ＡＣＴＩＯＮ（改善）の各

ントシステムの適用フェーズが事業活動に連動して定義され・富士ゼロックスでは、「リスクマネジメ
ントのＰ（PLAN）、Ｄ（Do）、Ｃ（Check）、ていること。

Ａ（Act）管理を実現するため、JISQ2001
規格を採用し、この枠組みに則ったリ
スクマネジメント基本規程と実施規程を制定」13している。
13

富士ゼロックス サステナビリティレポート 2006 p37 http://www.fujixerox.co.jp/company/sr/booklet/pdf/2006j_11.pdf
４１

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている内容（２）モニターする仕組み①モニタリング実施が規程などにあらかじ
め定められている

説

明

具体例

a.ＰＤＣＡの要諦はＣＨＥＣＫ（評価）シ a.「金融検査指摘事例集」14には、モニタリ
ステムが確実に機能することにある。活ングの不備が指摘事例として挙げられて動状況は評価、検証され、その結果、見いる。

直し、是正といった次のサイクルにつな・リスク管理委員会については、リスク管がる。これらを確実に機能させるために理規程において、リスク管理実施計画のは、リスク管理規程などに、モニタリン

内容や改善策の検討・評価等のほか、理グの実施とその結果報告までを含めて、事会等への付議・報告等を行うと定めてあらかじめ規定しておくのが望ましい。

いるが、同委員会は各部に対してリスク管理計画案の策定を指示するにとどまり、その内容や進捗状況を検証していな
いことに加え、リスク管理の状況について理事会へ報告していないなど、その機能を果たしていない事例。[信用金庫及び信用組合]②社内の独立
独立した
a.社内の独立した部門として、内部監査部 a.内部監査組織によるモニタリング
独立した組織した組織によるモニタリング
組織が行われている。

門が行っている場合が多い。

・オリックスでは、独立した組織としては、
監査委員会、監査部、グループ会社の監査役・監査部門によるモニタリングを実施。監査対象先については、各事業セグ
メントのリスク評価結果に基づき、優先度を決め、年度の監査計画に盛り込む。

14

金融検査指摘事例集（平成１７検査事務年度）平成１８年７月 金融庁検査局 ｐ18
４２

http://www.fsa.go.jp/news/18/20060705-1/01.pdf

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている

内

容

説

明

具体例

b.内部監査部門だけでなく、事業部門から b.推進組織によるモニタリング
独立した部門としてＥＲＭの推進組織がモニタリングを行う場合もある。

・東京ガスでは、推進組織であるリスク管
理推進セクションが、年次で「経営が関与すべき重要リスク」につき、全部門・全連結子会社へモニタリングし、結果を経営会議に報告する。これを受けて毎年定期的に「経営が関与すべき重要リスク」の再確認や改訂を行う。

c. 専門性が必要な領域については、
内部監 c.専門部署によるレビューの実施
査部門だけでなく社内の専門部署による・内部監査部門が全社（グループ）のモニ評価も行うことで、有効性を確保できる。

タリング活動を行うほか、特に、情報セキュリティや人事領域、
コンプライアンス領域等については、さらに、専門スタ
ッフ部署による専門的レビューを行う。
（繊維会社）③日常的日常的なモニタリングが行われている。
a.リスクマネジメントを実施している部門 a-1.
.セルフチェックによるモニタリング
日常的の内部で行われるモニタリング。

・オリックスでは「部内検査」という仕組

ＣＳＡ（統制自己評価）などの自己評価

みで、年１回、各現場でセルフチェック方式を採り入れている例もある。自己評を実施している。

価は、独立した評価と連動させることで、検査計画および検査結果について、監査客観性を維持している。

部、コンプライアンス部へ報告している。
（ＣＳＡという位置づけではないが、社内制度としては重要なモニタリング

４３

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている

内

容

説

明

具体例
の仕組として位置づけている。
）

a-2.ＣＳＡの活用
・日常的なモニタリング活動に加えて、Ｃ
ＳＡによる自己点検制度を導入している例も見られる。ＣＳＡによる自己点検
結果に基づき、独立した部門が重点的に
モニタリングを行うなど、両者を連動的に行っている場合が多い。
④モニタリング指標が予め設定されている a.ＣＨＥＣＫ(評価)の前提として、評価基 a.定量的な指標としては、信用リスクへの与★
（３）定期的なリスクの見直し①リスク、リスク管理方針（全社レベル、部署レベル）、並びに、リスク管理体制の準がないと、ＣＨＥＣＫ(評価)→ＡＣＴ

信限度枠、市場リスクへの損失限度額なＩＯＮ(改善)の流れが滞る。この指標は、ど。定性的なものには、たとえばコンプラ

定量的なものばかりでなく、定性的なもイアンス教育の実施状況や教育研修参加のもある。

者などがある。

a.モニタリングや評価の結果を、経営者が a.定期的な見直しのしくみ
レビューし、トータル管理すべきリスクの優先順位を見直す。

定期的な定期的な見直し見直しが行われている。

・オリックスでは、各現場におけるオペレーショナルリスク、コンプライアンス
リスクの見直しは毎年２月に実施、全社レベルのリスクの見直しは、、リスク管理本部が主導して毎年３月に実施している。但し後者の目的は、有価証券報告書・２０F（米国 SEC へのディスク
ロージャー）への開示のため。

４４

要件５
要件５．ＰＤＣＡが．ＰＤＣＡが回っている

内

容

説

明

具体例

b.リスクに変動があった場合、リスクに応 b.経営レベルでシステムを見直すしくみ
じた管理方針や管理体制など、マネジメ

・東京ガスの経営会議および取締役会は、ントシステム自体の見直しも必要とな推進組織によるモニタリング結果報告る。

を受けて、毎年定期的に「経営が関与すべき重要リスク」の再確認や改訂を行
う。

４５

要件６
要件６．経営トップ
経営トップとのつながりがトップとのつながりが深とのつながりが深い

要件６
要件６．経営トップ
経営トップとのつながりがトップとのつながりが深とのつながりが深い内容★
（１）経営トップの関与①経営トップの関与がある。

説

明

具体例

a.ＥＲＭの導入に熱心な企業は、トップが a.競合激化、不祥事、多大な損失等。
経営への危機感を強く持ち、導入の意思対処すべきリスクを経営トップが総合的決定をしたところが多い。

に判断している。

b.内部統制のオーナーである経営トップ b-1.取締役会への諮問機関としてアドバイ
が、内部統制を構築し機能させる責任を

ザリーボードを設け､経営目的の遂行

果たしているかを監督するのが、コーポ

状況をチェックする。(生保)

レートガバナンスであり、その観点で本 b-2.取締役会で全社的･総合的なリスクや項はコーポレートガバナンスと深い繋がその対処策の効果に関し総括議論を行りを持っている。

っている。

c.ＥＲＭで行っていることは経営管理その c.内部統制担当役員を任命し、内部統制構ものである。

築推進の専門部署を設置。内部統制の対象範囲を、経営スピード､戦略性,アカウ
ンタビリティ等まで含めている企業もある。(総合商社)

要件６
要件６．経営トップ
経営トップとのつながりがトップとのつながりが深とのつながりが深い

内

容

説

明

具体例

★
(２)経営陣が先頭に立って推進①経営陣からのメッセージの継続的発

a.経営トップによる経営理念･行動規範・内 a.ホームページを活用し、トップが発信。
部統制の方針等の社外への適時発信。

信。

(メーカー)
・「リスクマネジメント方針」
・「コンプライアンス経営の徹底」

b.経営トップによる経営理念･行動規範・内部統制の方針等の社内への周知徹底。

b.社内での明文化と継続発信
・経営トップの方針に基づき全社に適用される「リスク管理規程」を制定。
「経営が関与すべき重要なリスク」を明文化(ガス会社)。
・「経営方針発表会」「創業記念式典」等
で、経営者自らが経営理念･行動規範等を説明。(メーカー)（３）企業価値向上に貢献①結果的に経営の役に立っている。

a.｢経営への役立ち｣とは、まず目に見える a.ＥＲＭの一環として戦略ミッション別営
所での変化を捉えると良い。その意味で

業組織を導入し一定期間経過後､業績のは企業価値の向上を計る尺度が必要でレビューを行う。
測定尺度として、不採算な事業投資かある。

らの EXIT 基準(総合商社)、ＫＰＩ、ＥＶ
Ａ、ソルベンシー・マージン比率など当該企業に適した経営管理指標を活用。
「見える化」が進み､結果として、外部からの格付が上昇。(メーカー、金融機関他)
４７

要件６
要件６．経営トップ
経営トップとのつながりがトップとのつながりが深とのつながりが深い

内

容

説

明

具体例

②社内にリスクマネジメント意識が浸 b.目に見えない部分では、リスク認識や、 b.範囲を広げた、或いは頻度を高めたコミ
透する

対処策実行の現場への落し込みプロセュニケーションにより、未然防止、相互スに組織構成員が慣れることにより、リ牽制によるリスクの低減、仮に異常があ

スク認識の感度が高まり、ＥＲＭの実効っても早期発見が可能になる。(総合商性が担保される。

社)（４）内部監査部門に対する経営陣の強 a.内部監査部門によるＥＲＭ体制の検証を ・内部監査の専任部署を設け有能人材を配行うことで、ＥＲＭのＰＤＣＡサイクル
置(メーカー)
力なバックアップ①内部監査部門に対する経営陣の強力なバックアップがある。

を回す。

・社長が監査担当役員を兼務(総合商社)

経営陣は、内部監査の意義を理解し､ ・監査部は社長直轄の機関として社内的な自社の課題に対する高レベルのモニタ

独立性を確保。(メーカー、総合商社他多ーを監査部署に要求して、結果を活用す

数)ることが経営の重要ポイントと考えて
いる。

４８

要件７
要件７．通常業務への通常業務への組込
への組込み
組込み

要件７
要件７．通常業務への通常業務への組込
への組込み
組込み
内

容

★
（１）通常業務への組込み①通常の業務に組込まれ、業務として定着し
ている。

説

明

具体例

a.ＥＲＭの活動内容は、組織の規模や特質、 a-1.多拠点を有するグローバルな企業で事業環境、会社風土等を反映した形で、は、整理統合された多種多様な情報が、組み込まれている。

各拠点へフィードバックされ、拠点特
質や風土等を加味した形で、組織運営のための管理方針へ組み込まれている。
a-2.多拠点を有する企業では、一元的・網羅的なリスク情報の収集と評価がおこ
なわれており、事業経営の一体化や事業目的の達成に活用されている。

b.ＥＲＭが業務として定着し、目的達成の解決策として活用されている。

・多くの固有リスクを包含する事業の管 b-1.年１回実施の関係会社別・関係職能別
理運営に活用。

のリスクアセスメント結果は、グループ全体の事業計画に反映されている。

b-2.受注決定前の「案件リスク審査制度」
で得た、他部門・他業務へのリスク影
響度・調査分析結果が、事業運営判断

要件７
要件７．通常業務への通常業務への組込
への組込み
組込み

内

容

説

明

具体例
材料の基礎資料として、経営者へ報告され、事業の管理運営に活用されている。

・事業のリスクとリターンをトータルで b-3.組織目標を達成するためのリスク回避
分析・評価することで、新たな事業機

技術は、新商品におけるコア技術を磨会の獲得に活用。

きあげるのに結びつき、事業機会を得ている。

b-4.リスク軽減の一環として実施した「業務プロセス」の過去の工数・費用等の分析が、新たな事業取組み時の予測を可能とし、他の事業進出への余地検討に活用されている。
②全く独立したプロセスとしてではなく、
組 a.ＥＲＭは、組織横断的に、通常の業務プ a.全社の重要リスクや新規事業リスクは、織の中で既に行われている通常の業務プ

ロセスに組み込まれ、目的達成の強化策

全社展開の業績評価手法（ＢＳＣ：注＊1）

ロセスへの強化策として取り入れられてとなっている。

や目標管理（ＭＢＯ：注＊2）の中に組入れられ、重要業績評価指標（ＫＰＩ:注＊いる。

3）の達成状況として、全社定期報告会で確認されている。
b.ＥＲＭの観点から事業リスクを相互に確 b.相互の事業リスクを評価検討する部門横認し、目的達成の強化策となっている。

断的な会議での問題点認識、原因特定、対応諸施策が、各部の事業運営目標達成
促進の効果をもたらしている。

５０

要件７
要件７．通常業務への通常業務への組込
への組込み
組込み

内

容

③既存の経営活動との連続性・一体性があ
る。

説

明

具体例

a.これまでの活動を否定したり、新たな活 a.定例的な全社報告会の中で、個別部門に動を実施するものではなく、従来の活動おける業務目標の達成事例と共に、リスとの連続性・一体性が認められる。

ク管理の成功事例・課題への取組事例が報告され、周知徹底されている。

ｂ．事業全体におけるリスク・ポートフォ b.中長期的事業分野や特定業務のニーズ発リオ分析は、人的資源の供給過不足、開生に対応するために実施されたリスク・

発費用の発生予測等の経営判断の材料とポートフォリオ分析が、全社的な採用方

して活用されている。

針・人材育成・開発投資等の経営判断材料として、活用されている。

★
（２）全員参加①組織に所属する者全員により遂行されている。
②全社的に取組まれている。

a.全員が主体的に取組んでいる。仕組み・ a-1.全員参加の業務報告会において、業務手続は、一部の人のものではなく、組織プロセスにおける各種リスクの評価検の管理運営体制として裏打ちされたもの討が行われ、全員が当該リスクの存在となっている。

を認識できる機会を得ている。

③従業員全体が何らかの形で関与している。
a-2.日常的なモニタリング活動において、ＣＳＡ（注＊4）による自己点検制度が整備・公開され、誰でも利用できるとともに、リスク評価を含めた総合的な自己点検やリスク評価ができるツールとして活用されている。

５１

要件７
要件７．通常業務への通常業務への組込への組込み
組込み【用語の定義】
注（＊1（＊1）バランスト・
バランスト・スコアカード/
スコアカード/ BSC / balanced scorecard

http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/bsc.html

企業や組織のビジョンと戦略を、4 つの視点から具体的なアクションへと変換して計画・管理し、戦略の立案と実行を支援するとともに戦略そのものも市場や環境の変化に合わせて柔軟に適合させるための経営戦略立案・実行評価のフレームワーク。またはこのフレームワークで利用される達成目標と評価指標を記載したカードのこと。

注（＊２（＊２）目標による
目標によるマネジメント
によるマネジメント・
マネジメント・目標管理/
目標管理/ MBO /Management By Objectives and self control
MBO は、指示命令という上意下達式の目標設定に対して、各人の自主性を尊重して目標を設定することに特徴がある。別の見方からすれば、個人の経営に対する一種の参加方式であるとも言える。
目標を持って行動するほうが、目標を持たずにただ漠然と成り行きに任せて行動するよりは、直面した困難を克服しようとする創意工夫が自主的に生み出され、高い成果をあげやすくなるとともに、達成したときの満足感もはるかに大きいことを活用したものである。

注（＊３（＊３）ケイピーアイ / KPI /key performance indicator/ 重要業績評価指標 http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/kpi.html
企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスをモニタリングするために設定される指標（業績評価指標：performance indicators）といい、その中で特に重要なも
のを指す。

注（＊４
（＊４）CSA：CSA：Control Self Assessment

http://www.kpmg.or.jp/resources/keywords/csa.html

CSA とは、「コントロール・セルフ・アセスメント」の略であり、コントロール（内部統制）の有効性について、組織や業務の運営を担う人々が自らの活動を主観的に評価する手法。内部監査や外部監査のように「第三者」が客観的に評価するのではなく、コントロールの有効性を実際に維持・運用している組織体や人々自ら主観的に評価する点がこの手法の特徴である。

５２

要件８
要件８．経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動（
連動（統合）
統合）

要件８
要件８．経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動（
連動（統合）
統合）
内

容

説

明

具体例

（１）予算・人員計画など経営資源の投入計画、事業計画、および経営活動と連動している。
①中期計画や年間計画に組み込まれている。

a.年間計画の中に、下記記載のＥＲＭのサイクルを位置付けることにより継続的な推進を図る。
①経営レベルで管理するリスクの把握・評価・優先順位付け②リスク対応策の策定と実施③リスクの見直し、対応状況の確認と改善

b.年間計画に下記を含める。
①複数のリスク対応策から評価のうえ選定したリスク対応策②実績についてのトップレベルのレビュー、
直接的な機能管理または活動管理、もしくは職務の分離等リスク対応策が実行されていることを保証する統制活動を構築すること。
③フォローアップ活動を行うこと。
（ＥＲＭフレームワーク編）

要件８
要件８．経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動（
連動（統合）
統合）

内

容

説

明

具体例
c.中期計画および年間計画等の経営計画の策定にあたり、最悪のシナリオを想定したシミュレー
ションが実施されると共に、下記記載の対応策の策定がＥＲＭの一環として行われる。
①リスクの発現自体を防ぐとともに、重大なリスクが発現した場合の具体的な対応計
画（アクションプラン）②災害や事故等の発生に伴って通常の事業活動が中断した場合の事業継続計画（Business Continuity Plan）

d.ＥＲＭを実施することにより、業務リスクと戦略
リスクを把握・計測し、対応策を事業計画や経営計画に反映させている。
①業務リスク：日常的なリスクの発見、評価、対策、モニタリングによって管理されるリスク②戦略リスク：戦略立案や意思決定時のリス
ク分析、戦略実行時の効果測定によって管理されるリスク（経営戦略・経営計画・個別
投資案件・新規事業等に係る
リスク）

５４

要件８
要件８．経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動（
連動（統合）
統合）

内

容

説

明

具体例

②階層別の経営活動や経営管理と連動し a.意思決定レベルに応じたリスク管理を行 a.レベル毎に検討されたリスク対策は、トップダウている。

い、例えば、経営レベルでは、全社的なンの経営計画もあれば、部門から上がってきたリ☞ 【巻末注２
「階層別
巻末注２】
「階層別の
階層別の経営活動や経営活動や経経営計画に反映している。

スク対策のようなボトムアップの計画もあり、会営管理との営管理との連動との連動」
連動」を参照。
参照。

ＥＲＭは、下記の階層別に実施されて社全体の経営計画に反映される。
（ANA）１いる。更に、特別プロジェクト、新規事業を含む企業全体へ適用される。
（ＥＲＭフレームワーク編）①企業（経営者層）レベルの活動（戦略計画・経営資源の配分）①経営（経営者層）レベル
航空機事故・コンプライアンス等…横断的組織での解決②事業単位（管理者層）レベルの活動（マーケティング・要員計画）②部長（管理者層）レベル
経営レベル以外の横断的リスク対策…部門活動での解決③担当者層レベルの活動（業務プロセス（製造関連業務・新規顧客与信審査等））③担当管理職（担当者層）レベル
規程・マニュアル類の作成、従業員の教育等…日常業務での解決

b.チーフリスクオフィサー（ＣＲＯ）は、 b.ＣＲＯは、ＣＥＯおよび事業単位の責任者にＥＲ
ＥＲＭと他の事業計画や経営活動との連Ｍモデルを推奨し、それを事業計画や現在実施し動を指導する。

ている報告の方式と一体化していくように支援（ＥＲＭフレームワーク編）

する。
ＣＲＯは、事業単位の責任者と協働して、事業計画と予算がリスクの識別とリスクマネジメン

５５

要件８
要件８．経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動（
連動（統合）
統合）

内

容

説

明

具体例
トを考慮している旨を確かめる。
（ＥＲＭ適用技法編）☞ 【巻末注３「ＥＲＭ導入計画
巻末注３】「ＥＲＭ導入計画」
導入計画」を参照。
参照。

１

ANA におけるリスクマネジメントの取組み 経営戦略研究 2006 年春季号 P.89

５６

要件９
要件９．リスクにリスクに対する認識
する認識や認識や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グループ
企業グループ）グループ）で共通

要件９
要件９．リスクにリスクに対する認識
する認識や認識や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グループ
企業グループ）グループ）で共通
内容（１）リスク認識等の共有化

説

明

具体例

a.経営レベルで識別した重要なリスクに関 a.リスク認識を共有する取り組みが実施さ①重要リスクに関する認識が全社で共有さする情報が、知るべき関係者に伝達さ

れている

れている。
（
『経営レベルでの重要リスク』

れ、リスクの性質や種類について理解さ・リスク管理担当者が重要リスクについが特定されていることの結果として）れている。

て、主要な経営陣、関係する管理職、マネジメントに説明会等で説明をしている。
・取締役会で主要なリスクについて説明し、必要に応じて決議、承認、公開し、社内でリスクに対する認識が共通している
・事業リスクが特定され、毎年見直しが実施され、見直し結果が周知されている。

②共通のリスクカテゴリーが確立されてい a.リスクの共有/コミュニケーションの基 a.リスクの分類規準が定められているる。
（同上）礎として、識別されたリスクについてのリスク分類規準が決められている。

・リスクの種類に基づく分類（例：市場リスク、流動性リスク）
・リスク要因に基づく分類（例：社内的要因、社外的要因）③リスク情報が全社で横断的に共有されて a.リスク情報（発生した事故を含む）につ a.リスク共有の仕組みが整備されているいる。

いて、社内の関係者間で共有するための ・想定されるリスク情報について、関連部門、

要件９
要件９．リスクにリスクに対する認識
する認識や認識や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グループ
企業グループ）グループ）で共通

内

容

説

明

仕組みが整備されている。

具体例
関係者への伝達プロセスが定義されている。
・イントラネット等によるリスク情報の共有がされている。
・業務に関係した問題点・事故等を適時に伝達する規程が定められている。
・各部門の役割を明記した「緊急連絡体制」
を定め、イントラネットに掲載し、全従業員への周知徹底している。

b.一部門で発生した事象が、適切な関係者 b.e-Learning 等で、実際の失敗事例やリス（経営者、本社）に情報として提供でき

クとその対応策を紹介、共有している。

ている。

（２）共通の言語・統一的手法①共通のリスクマネジメント言語が確立さ

a.共有されたリスク認識に基づいて管理 a.リスクマネジメント手法としては、手法を統一することが重要。

・ＥＲＭ （当研究会のテーマ）

れ、共通言語となっている。（ＥＲＭに同時に管理手法は、リスク管理委員会

関する手法が全社で統一されている）

等の統括部門とリスクオーナ部門によ・ＡＬＭリスク管理システム（参照 02）

る合意形成を行い、共通の言語、手法で・事業ポートフォリオ戦略（参照 03）

・ＪＩＳＱ２００１（参照 01）

等があげられる。

進める必要がある。
【共有化ステップ】

1.管理が必要なリスクについて、リスクオーナー（管理担当者/組織）が任命／選定される。

2.重要なリスクごとの管理手法につい
５８

結果として、リスクおよびリスク管理に関する用語が社内で議論・検討され、定
義される。

要件９
要件９．リスクにリスクに対する認識
する認識や認識や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グループ
企業グループ）グループ）で共通

内

容

説

明

具体例

て、合意が得られている共通の管理手法を関係者に伝達している。
3.管理状況がモニタリングされている。

②ＰＤ（ＰＬＡＮ，ＤＯ）の段階において a.計画、実効段階では、該当企業に適した a.全社共通の業績管理指標の採用。
は、ＥＲＭ遂行の手法が確立している。

管理指標の設定が重要である。

・ＫＰＩ（参照 04）、
・バランスト・スコアカード（参照 05）
・企業価値創造のための経営指標の導入（EVA（参照 06））
・リスクマップ、リスクスコア表
・リスク管理方針の策定
・リスクポリシーの制定
・日銀「金融機関における統合的なリス
ク管理」③ＣＡ（ＣＨＥＣＫ，ＡＣＴＩＯＮ）の段 a 統一された業績管理指標による管理が有 a.業績管理指標の採用例
階においては、効であり、必要。

・ソルベンシー・マージン比率(参照 07)

・企業内のリスクモニタリングシステ

・リスクアセット(参照 08)

ムが統一されたものになっている。

・事業評価基準・司つかさが同じ手法・考え方で担当

・リスク許容度(参照 09)

するリスクに取り組んでいる。

・ハーゼルⅡb 上記の業績管理指標を定期的にモニタリ b.モニタリング実施の例
ングする仕組が有効であり、必要。
５９・経営会議による実績把握、コントロー

要件９要件９．リスクにリスクに対する認識
する認識や認識や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グループ
企業グループ）グループ）で共通

内

容

説

明

具体例
ル
・リスク統括部による、年一回のリスク
検討、すり合わせ
・総合リスク部における管理推進
・内部監査部門の定期的モニタリング☞参照 01～【巻末注「要件
01～09 については、については、
【巻末注４
巻末注４】
「要件９
要件９の参照 01～
01～09」
09」を参照。
参照。

６０

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み
仕組み

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み仕組み内容（１）リスク情報に関する報告規程① リスク管理規程に基づく報告ルールが整備されている。

説

明

具体例

a.リスクはトータルに把握・管理されるが（項 a.リスクマネジメントの導入にあたり、次のよ
目３参照）、そのうち重要なものは経営層に報告されなければならない。
そのためには、「リスク管理規程」が制定

うな規程類を整備。
（金属製品業界）・平時のリスクマネジメント要領に報告規程が含まれている。

されており、これに基づいて報告ルールが

例：緊急事態発生時の危機管理要領

整備されている必要がある。この報告されに、報告規程が含まれている。

るべきリスクには、業務運営上のリスクのほか、危機管理リスクの双方を含む。

b.資産運用リスク、保険引受リスク、流動性リ
スク、事務リスク、システムリスクなど、主要なリスク毎に管理規程を定め、これに基づき報告している。
（生命保険業界）

c.ビジネスに伴う多様なリスクを、「計測可能リスク」と「計測不能リスク」に大別し、各部門はこれに基づく管理方針および報告規程を定めている。
（商社）

d.リスクマネジメントに関する基本規程を制定し、これをグループのリスクマネジメン
トに関する最上位規範として位置付けるほか、リスクマネジメント運用マニュアルを（食品策定し、報告ルートを明示している。

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み
仕組み

内

容

説

明

具体例
業界）

e.危機発生の際には危機管理に関する諸規程に則り、危機を認識した組織が本店主管部
およびリスクマネジメント委員会事務局に報告するルートを定めている。
（食品業界）

f.リスク管理体制に関して「リスク管理規程」
を制定している。リスク事案の情報集約、
具体的措置、業務上の問題点の改善などを実施し、経営層および必要な部署に報告している。
（建設業界）

６２

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み仕組み内容（２）リスク情報を収集し必要な階層・部

説

明

具体例

a.リスクを把握して管理するためには、例え a.リスクを総合的に管理する観点から、各業務
ば「リスク統括部」のような、業務執行ラ部門から独立した「統合リスク管理部」を設

リスク情報を管轄する専門組織が設置されてインとは別の専門組織を設置することが置し、各リスクを網羅的、体系的に把握し、

いる。

望ましい。

経営層および必要な部署に報告している。

署に報告する専門組織（銀行）

b.全社横断的な組織として、「リスク管理会議」を設置。58 のリスク項目の選定、予防・復旧策の策定、および推進体制の整備を行い、継続的に内容・体制を見直し、経営層および必要な部署に報告している。
また、グループ会社においても、各社に「リスク責任者」を設置し、リスク情報を収集し、リスク管理会議に報告している。（輸送用機器業界）

c.潜在的なリスクについては、「The ○○ way推進委員会」において、各ビジネスグループとの連携を図りながら、各種リスク情報の抽出・評価・分析を行うと共に、予防対策の実行状況を継続的に確認し、経営層および必要な部署に報告している。
（○○社の 2006 社
会･環境報告書）

６３

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み仕組み

内容②重要なリスク毎に管轄部署や管轄組織が明定されている。

説明

具体例

b.専門組織が設置されていない場合におい a.管理すべきリスクを８つに区分し、各リスクては、重要なリスク毎に管轄部署や管轄組の所管部門で把握・分析を行っている。この織が明定されるべきである。

リスク管理状況は、リスク管理委員会において横断的かつ総合的に管理されている。
（損
害保険業界）

b.ハザードリスク（航空安全リスク、環境リス
ク、システムリスク等）は、主管部を定め、主管部署を通じて管理している。
（空運業界）

c.全社リスクはＣＳＲ推進室を事務局とし、部門リスクはリスクを把握した部門内で担当する仕組みとしている。
（金属製品業界）（３）リスクを定期的に経営（取締役会） a.リスクに関する情報は各部内で留まるので a-1.「月例戦略会議」にて主要な事業部門からはなく、定期的に経営層に報告されること
リスク報告がある。
「投融資等委員会」がへ報告する仕組みやルート①定期的に経営層に報告されている。

毎月３回開催され案件が審議される。監が必要である。

査委員会に対してはリスク管理本部から
年２回程度リスク状況が報告される。
（総合金融）

a-2.取締役会直結の「総合リスク対策委員会」を設置し、企業活動に関するリスクをグ
６４

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み
仕組み

内

容

説

明

具体例
ループ横断で統括し、定期的に取締役および経営層に報告される。
（化学業界）

a-3.資産運用リスクは毎月、その他の財務リス
クやオペレーショナルリスクは四半期毎に取締役会に報告される。
（生命保険）

b-1.事業経営上のリスクについては、各コーポ
b.定期的に報告されていない場合においてレート部門、カンパニー、ＳＢＵが個別も、重要なリスクは、必要に応じて経営層の事業・案件ごとにリスク分析や対応にに報告されなければならない。

ついて検討を行い、必要に応じて経営会
議、取締役会に報告し審議を行っている。
（窯業業界）

b-2.リスクマネジメントの実施状況について、各事業本部等において継続的に監視・監督を行うとともに、重要な事項について
は、必要に応じて、取締役会・監査役会・経営会議への報告を行い、取締役会などにおいても、監視・監督を行っている。
（情報通信業界）（４）内部通報制度①いわゆる「ホットライン」制度がある。

a． いわゆる「ホットライン」制度があり、 a.コンプライアンスを統括する部署に「企業倫コンプライアンス上の問題などが生じた
６５

理ホットライン」、外部機関に「Ｓホットラ

要件１０
要件１０．
１０．リスク情報
リスク情報が情報が適切な適切なレベルにレベルに報告される
報告される仕組
される仕組み
仕組み

内

容

説

明

具体例

場合に、通常の報告ルートとは別に報告イン」を設置し、コンプライアンス上の問題することができるラインが確保されてい等を受けている。
（食品業界）

ることが必要である。
b.内部通報システムとして、「コーポレートリ
スク相談室」、並びに弁護士事務所による通報窓口「コンプライアンス・ホットライン」
を設置している。
（鉄鋼業界）

c.法令違反行為に関し、グループ各社の枠を超えて、直接にホールディングカンパニーの経営レベルに情報提供しうる手段として「コンプライアンス・ホットライン」を設置している。
（証券業界）

６６

付 録

付 録

ＥＲＭ実施体制チェックリスト

ＥＲＭ実施体制チェックリスト

注：★印の付いた項目は、「ＥＲＭの必須条件」、言い換えると、「中小企業であっても必ず行なうべきＥＲＭの最低限要件」を意味します。

項 目

内 容

チェック項目

項目１（１）★
★
①企業全体のリスク選好が明確に設定されているか
項目１．
リスク選好
リスク選好、戦略、目的等 ②リスク選好に応じた戦略が明確に策定されているか。
リスク選好、
選好、戦略、
戦略、目的
の設定と
の設定
設定と整合性③企業全体の目的が明確に設定されているか。
④企業の目的が組織内へ周知・徹底されているか。
⑤企業全体のリスク管理方針が明確に設定されているか。
（２）★
★
①トップの示す目的と、各組織、各レベルでの目的とが整合している
各階層間での目的、リスクか。
管理方針の整合性②トップの示すリスク管理方針と、各組織、各レベルでのリスク管理
方針とが整合しているか。
項目２
（１）★
★
①リスクが経営戦略の脈絡の中で管理されており、リスクの特定も経項目２．
経営 レベルでの経営のビジョンや戦略に営ビジョンや経営戦略に照らして実行されているか。
レベル での重要での 重要リ
重要 リ
スクを
スクを特定
照らしてリスクが特定（２）★
★
①限られた経営資源で効果的にリスクに対応するために事業体の目経営が管理できる合理的的の達成に影響を与えるリスクの優先付けを行い全社レベルで取な数に限定り組むべきリスクを特定しているか。
項目３
（１）★
★
①リスクを一元的・統合的に把握・管理しているか。
項目３．
リスクを
幅広いリスクの把握・管理 ②ハザード系のリスクだけでなく、経営判断や経営戦略に関するリス
リスク を トータルにトータル に 把握・管理クを含んでいるか。また、定量化できるリスクだけでなく、定量化が困難なリスクを含んでいるか。
③重要リスクの候補を、幅広い範囲から選定しているか。
（２）★
★
①リスク相互の関連や影響を考慮し、ポートフォリオの視点でリスクポートフォリオの視点をトータルに管理。
②リスク対応策の相関関係を考慮している。

評価結果
Yes / No

付 録

項 目

項目 ４．
企業集団全体を企業集団全体を対象

内 容
（３）★
★
事業機会
（１）
企業集団のリスク管理（２）
企業集団の特定

項目５
項目５．
ＰＤＣＡが
ＰＤＣＡが回っている

（１）
推進体制

（２）
モニターする仕組み（３）★
★
定期的なリスクの見直し
項目６
（１）★
★
項目６．
経営 トップとのつなが経営トップの関与
トップ とのつなが

ＥＲＭ実施体制チェックリスト

チェック項目
①事業機会を把握し、管理しているか。
①親会社がグループ全体として管理すべきリスクの種類を特定した上で、「グループ全体のリスク管理の基本方針」を策定しているか。
②親会社は、各グループ会社が親会社の定める「グループ全体のリス
ク管理の基本方針」に則し、適切なリスク管理態勢の整備を図るよ
う必要な指導を行っているか。
③グループ会社は、親会社の指導に従い、適切なリスク管理を行っているか。
①リスクの大きさ/比率で企業を特定しているか。
②投入資本の大きさ/比率（連結子会社・持分子会社）などで企業を特定しているか。
③実質な支配下にある子会社/関連会社で企業を特定しているか。
④統制環境の相似性で企業を特定しているか。
①リスクをトータルに管理するセクション（推進組織）があるか、または責任者がいるか。
②経営（取締役会）へ報告する仕組みやルートがあるか。
③ＰＤＣＡサイクルの推進が、規程などにあらかじめ定義されているか。
①モニタリング実施が規程などにあらかじめ定められているか。
②社内の独立した組織によるモニタリングが行われているか。
③日常的なモニタリングが行われているか。
④モニタリング指標が予め設定されているか。
①リスク、リスク管理方針（全社レベル、部署レベル）、並びに、リスク管理体制の定期的
定期的な
定期的な見直し見直しが行われているか。
①経営トップが関与しているか。

６８

評価結果
Yes / No

付 録

項 目
りが深
りが深い

内 容
（２）★
★
経営陣が先頭に立って推進（３）
企業価値向上に貢献（４）
内部監査部門に対する経営陣の強力なバックアップ（１）★
★
通常業務への組込みＥＲＭ実施体制チェックリスト

チェック項目
①経営陣からメッセージが継続的に発信されているか。

①結果的に経営の役に立っているか。
②社内にリスクマネジメント意識が浸透しているか。
①内部監査部門に対する経営陣の強力なバックアップがあるか。

①通常の業務に組込まれ、業務として定着しているか。
②全く独立したプロセスとしてではなく、組織の中で既に行われている通常の業務プロセスへの強化策として取り入れられているか。
③既存の経営活動との連続性・一体性があるか。
（２）★
★
①組織に所属する者全員により遂行されているか。
全員参加②全社的に取組まれているか。
③従業員全体が何らかの形で関与しているか。
（１）①中期計画や年間計画に組み込まれているか。
項目８
項目８．
予算・人員計画など経営資 ②階層別の経営活動や経営管理と連動しているか。
経営活動や
経営管理と
と
経営活動 や 経営管理
源の投入計画、事業計画、おの連動（
連動（統合）
統合）
よび経営活動と連動してい
る。
項目９
９．
（１）
①重要リスクに関する認識が全社で共有されているか。
（『経営レベル項目
リスクにリスク認識等の共有化での重要リスク』が特定されていることの結果として）リスク に 対 する認識
する 認識や認識 や管理手法が管理手法が全社（
全社（企業グル
企業グル
②共通のリスクカテゴリーが確立されているか。
（同上）ープ）ープ）で共通③リスク情報が全社で横断的に共有されているか。
（２）①共通のリスクマネジメント言語が確立され、共通言語となっている
共通の言語・統一的手法
か。
（ＥＲＭに関する手法が全社で統一されているか。
）②Ｐ、Ｄ（ＰＬＡＮ、ＤＯ）の段階においては、・ＥＲＭ遂行の手法が確立しているか。
項目７
項目７．
通常業務への通常業務への組込
への組込み
組込み

６９

評価結果
Yes / No

付 録

項 目

内 容

（１）
項目１０
項目１０．
１０．
リスク情報に関する報告規
リスク情報
リスク 情報が情報 が 適切な
適切 な レ程
ベルに
ベルに報告される
報告される仕組
される仕組み仕組み（２）
リスク情報を収集し必要な階層・部署に報告する専門組
織（３）
リスクを定期的に経営（取締役会）へ報告する仕組みや
ルート（４）
内部通報制度

ＥＲＭ実施体制チェックリスト

チェック項目③Ｃ、Ａ（ＣＨＥＣＫ、ＡＣＴＩＯＮ）の段階においては、・企業内のリスク・モニタリング・システムが統一されたものになっているか。
・司つかさが同じ手法・考え方で担当するリスクに取り組んでいるか。
①リスク管理規程に基づく報告ルールが整備されているか。

①リスク情報を管轄する専門組織が設置されているか。
②重要なリスク毎に管轄部署や管轄組織が明定されているか。

①定期的に経営層に報告されているか。

①いわゆる「ホットライン」制度があるか。

７０

評価結果
Yes / No

巻末注

【巻末注１
巻末注１】統合リスク
統合リスク管理
リスク管理【出典】日本銀行「金融機関における統合的なリスク管理」（2001.6.8、P6）

巻末注「統合リスク管理」とは、以下の①②の手続きを行った上で、③～⑥を継続的に行う管理プロセスとして整理できる。

① 様々なリスクを統合的に管理するリスク管理部署を設置し、当該リスク管理部署が全行横断的なリスク管理の調整を行う。
①

各業務運営部署が抱えるリスクのうち、可能なものについてValue at Risk（VaR）等の共通の尺度を用いて計量化を行う。

（注）VaR とは、ポートフォリオをある一定期間保有した際、ある一定の確率以下で起きるような不利な変動があった場合の、「最大損失額」のこと。
なおこれは、引当金のように当該期間の期間収益で対応するべき平均的に予想される損失を含めず、上述の不利な変動のみとすることが一般的である。
③ リスクに見合う資本（リスク資本）を、管理会計上、経営から各業務運営部署に対して配賦する。
④ リスク枠、損失限度枠（後述）の設定等を通じ、各業務運営部署では配賦されたリスク資本の範囲内でリスクテイクを行う。
⑤ リスクテイクの結果得られた収益について、経営は、リスク資本との関係から各部署のパフォーマンスを評価する。
⑥ こうして得られたリスク調整後収益指標や自己資本対比リスク資本の水準を基に、経営は、経営資源配分、業務戦略、資本調達方針、リスク管理体制等の見直しを行う。一方、リスク資本を踏まえた評価基準の導入により、業務運営部署に対して、リスクを意識した運営に努めるインセンティブ付けがなされる

上記は、日銀の「金融機関における統合的なリスク管理」（2001.6.8、P4～5）の引用である。

同レポートは、日銀ホームページ参照のこと（ http://www.boj.or.jp/type/release/zuiji/kako02/fsk0106a.htm ）。
なお、リスク資本の具体的な配賦例を次葉に示す（同 P17 参照）
。

７２

巻末注

７３

巻末注

【巻末注２
巻末注２】階層別の
階層別の経営活動や経営活動や経営管理との経営管理との連動との連動【出典】経済産業省「コーポレートガバナンス及びリスク管理・内部統制に関する開示・評価の枠組みについて−構築及び開示のた
７４
めの指針−」

巻末注【巻末注３
巻末注３】ＥＲＭ導入計画】ＥＲＭ導入計画【 ＥＲＭ導入計画
ＥＲＭ導入計画 】
内 容

説 明

具体例

①ＥＲＭを導入する際には導入計画を策 a.取締役会等でＥＲＭの導入を決定した事 a-1.ＥＲＭの導入を機関決定後、2003 年 4 月に導定する。

業体は、中期計画および年間計画に、実入プロジェクトチームが発足し、導入準備に着施にあたっての組織、要員、導入計画を手した。2004 年 4 月にＥＲＭの導入を開始し

組み込む。

た。
（エネルギー会社）①中期計画・年間計画に従い実施される。

a-2.導入計画の策定における初期の計画は、作業フ

１年度年間計画：導入前事前準備期

ロー、マイルストーン、経営資源、およびタイ

間ミングを決定することを含む導入プロジェクト

２年度年間計画：導入初年度の重要なフェーズを設定し、次のステップのた

３年度年間計画：見直し・定着めに備える。
（ＥＲＭ適用技法編）②設定された目的を達成するための対策を実現するために必要な期間
によっては「長期計画」の策定も検
討する。

７５

巻末注

【巻末注４
巻末注４】要件９
要件９の参照 01～
01～09
01■
01■JIS Q 2001
http://www.mitsue.co.jp/case/glossary/p_002.html JIS Q 2001 とは、企業活動を行う上でのリスクをコントロールするための規格で 2001 年度 3 月に「リスクマネジメントシステム構築の為の指針」として制定されました。組織内のリスクを発見、評価、低減を行う目的で作成されています。自然災害、ヒューマン
エラー、経済事故など組織にとってマイナスの影響を与えうるものを、PDCA サイクルでのリスクの低減活動及び顕在化した場合の緊急対応に関して定義されています。

０２■
０２■ALM Asset Liability Management
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/alm.html
ALM（Asset Liability Management）は「資産・負債の総合管理」といい、主に金融機関において活用されているバランスシートのリスク管理方法です。
資産と負債を一元管理
金融機関では、金融自由化という環境変化の下で、将来の金利や為替などの変動によって損失が生じるリスクを適切に予測し管理することが収益管理の基本的な課題になっています。そこでは、リスクの許容範囲内における収益の極大化、もしくは過度のリスクを回避して損失額を極小化することが必要です。
ALM では、これらの変動によって資産や負債の価値および期間損益が変化する場合、金利リスク、為替リスク、流動性を考慮に入れた全体としての資金の調達・運用構造を決定します。金融機関はバランスシートの資産の側も金融資産であるため、資産と負債を別個に管理するのではなく、一元管理することが重要になってくるわけです。
金利や為替リスクにさらされる点は、一般事業会社も同じです。そのため、この考え方は事業会社の財務部門においても、最適資本構成を考える上で活用されています。
確率統計や数理経済モデルの手法導入
ALM の管理のためには、まずデリバティブなどのオフバランス項目も含めた資金調達・運用の残高を、資金の特性別や期間別等で把握できる体制を構築します。その上で、将来の金利などの変動を適切にシミュレーションし、将来の期間収益予測を行います。
許容範囲を超えた予想損失額が見込まれる場合には、適切なヘッジ・オペレーションを施して、その結果を常にモニターしながらリスクを縮小させる（収益
７６

巻末注

を確定させる）ように管理していきます。
金融機関では、従来から ALM を行う上でリスクを的確に分析・把握するために、マチュリティー・ラダー分析やデュレーション分析を行ってきましたが、BIS規制の適用などを背景に、近年では確率統計や数理経済モデルを活用した VaR（Value at Risk）や EaR（Earning at Risk）といった手法が脚光を浴びています。

03■
03■事業ポートフォリオ
事業ポートフォリオ（
ポートフォリオ（Product portfolio management, PPM）
PPM）
http://www.apu.ac.jp/~makita/guide/marke4.htm
戦略計画を立てる手法として、事業ポートフォリオの考え方がしばしば使われる。これには様々なバリエーションがあるが、単純なものとしてボストン･コンサ
ルティング･グループというコンサルティング会社の「製品ポートフォリオ･マネジメント」（Product portfolio management, PPM）が有名である。これは企業がもつ製品や事業をそれぞれの市場成長率と相対的マーケット･シェアの 2 つの軸にもとづき、4 つに分ける考え方である。
* 花形製品（高シェア、高成長)* 問題児（低シェア、高成長）* 金のなる木（高シェア、低成長）* 負け犬（低シェア、低成長）

ここで市場の成長性が高ければ、投資に必要なキャッシュ・アウトフロー（現金流出）が大きくなり、市場における競争上の地位（相対的マーケット･シェア）が高ければ、事業からのキャッシュ・インフロー（現金流入）が大きくなると考えられるので、４つの事業をキャッシュ・フローの観点から見ると、つぎのように特徴づけさせる。
* 花形製品（現金流出大、現金流出大）* 金のなる木（現金流入大、現金流出小）* 問題児（現金流入小、現金流出大)* 負け犬（現金流入小、現金流出小）

このフレームワークによれば、企業のとるべき戦略は「金のなる木」が産み出した現金を「問題児」の打ち見込みのある事業に投入して、相対的マーケット
シェアを高めて「花形製品」に育てるか、研究開発に投入して直接「花形製品」を作り出すということになる。
このように事業ポートフォリオのエッセンスは各事業・製品分野を分類して資金配分に役立てることである。そのさい、どの事業にも一律に資金を投下するのではなく、様々な基準に基づいて企業が強みを発揮できる事業に重点的に投資し、そうでない事業は撤退、縮小を行うという戦略的な投資決定を行うことが重要である。

７７

巻末注

04■
04■主要業績管理指標（
主要業績管理指標（KPI：
KPI：Key Performance Indicator
Indicator）
ator）
http://www.kpmg.or.jp/resources/keywords/kpi.html

http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/kpi.html

主要業績管理指標(以下 KPI)とは、業務の遂行やリスクの変化の状況を指標化したものです。リスクマネジメントにおいては、個別リスクに対するコントロール（管理）が有効に機能し、会社が直面するリスクが許容範囲内にあるかを確認するために利用します。企業目標・戦略とリンクした適切な KPI の選定とモニタリングが、企業・グループの経営目標達成に向けて重要な要素となってきます。

05■
05■バランスト・
バランスト・スコアカード/
スコアカード/ BSC / balanced scorecard
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/bsc.html
企業や組織のビジョンと戦略を、4 つの視点から具体的なアクションへと変換して計画・管理し、戦略の立案と実行を支援するとともに戦略そのものも市場や環境の変化に合わせて柔軟に適合させるための経営戦略立案・実行評価のフレームワーク。またはこのフレームワークで利用される達成目標と評価指標を記載したカードのこと。

06■
06■EVA （economic value added）
added）イーブイエー / エヴァ / 経済的付加価値
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/eva.html
事業活動から得られた利益（税引き後営業利益）から、投下資本にかかる資本コスト相当額を指し引いた経済価値。投資した資本に対して、一定期間（短期間）でどれだけのリターンを生み出したかを事後的に計測する企業ファイナンスの指標。EVA＝（税引き後営業利益）－（投下資本×加重平均資本コスト）
税引き後営業利益とは、全売り上げ金額から経費・税金などを差し引きいたもので、繰越利益と当期利益を合計した数値のこと。資本コストとは、株式や配当金などの株主資本と、借入金や利息などの負債資本を指す。企業によって 2 つの資本構成の比率は異なるので、正確な資本コストを求めるために費用の按分を行う。これを加重平均資本コストという。
ちなみに「EVA」は、米スターン･スチュワート社の商標登録となっている。

07■
07■ソルベンシー・
ソルベンシー・マージン（
マージン（solvency margin ）とは、「支払余力」を意味する。 http://www.insweb.co.jp/0lifeins/00glossary/s14.html
生命保険会社は、将来の保険金などの支払いに備えて責任準備金を積み立てているので、通常予想できる範囲のリスクについては十分対応できる。しかし、環境の変化などによって予想もしない出来事が起こる場合がある。例えば、大災害や株の大暴落など、通常の予測を超えて発生するリスクに対応で
７８

巻末注

きる「支払余力」を有しているかどうかを判断するための行政監督上の指標の一つがソルベンシー・マージン比率。
この比率は経営の健全性を示す一つの指標だが、この比率だけをとらえて経営の健全性の全てを判断することは適当ではない。なお、生命保険会社のソルベンシー・マージン比率が ２００％を下回った場合には、監督当局によって早期に経営の健全性の回復を図るための措置がとられる。 ただ、２００％を上回った保険会社が相次いで破綻した経緯から基準値の一層厳しい見直しがせまられている。
◇ソルベンシー・マージン比率（％） ＝ （ソルベンシー・マージン総額×１００） ／（リスクの合計額×０．５）○ソルベンシー・マージンの主なもの
基金（資本金）、価格変動準備金、危険準備金、貸倒引当金、株式含み益、劣後ローンなど。
○リスクの合計額
・保険リスク、予定利率リスク、資産運用リスク、経営管理リスクなど通常予想できる範囲を超える諸リスクを数値化して算出する。
・保険リスク：大災害の発生などにより、保険金支払いが急増するリスク
・予定利率リスク：運用環境の悪化により、資産運用利回りが予定利率を下回るリスク
・資産運用リスク：株価暴落・為替相場の激変などにより資産価値が大幅に下落するリスク、および貸付先企業の倒産などにより貸倒れが急増するリスク・経営管理リスク：業務の運営上通常の予想を超えて発生し得るリスク

08■
08■リスクアセット

Risk Asset

http://www.exbuzzwords.com/static/keyword_1545.html
リスクアセットとは、リスクを保有する資産（貸出債権など）をリスクの大きさに応じて掛け目を乗じ、再評価した資産金額のことを言う。

09■
09■リスク許容度
リスク許容度
http://www.kabubegin.com/yogora/word1607.htm
投資資金が許容できるリスクの許容度のこと。大きなリターンを得るためには、大きなリスクを取ることが必要になってきますが、資金のリスク許容度を把握した上で、投資をすることが大切になってきます。

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