根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

早稲田大学 IT 戦略研究所
Research Institute of IT & Management,
Waseda University

2010 年 10 月 22 日

製 品 戦 略 論 における出 発 点 の吟 味
－理 念 型 としての「機 能 とニーズの融 合 」視 点 （ＣＶＰ重 視 型 アプローチ）の必 要 性 －根 来 龍 之 （早 稲 田 大 学 大 学 院 教 授 /IT 戦 略 研 究 所 所 長 ）髙 田 晴 彦 （デジタル経 営 研 究 センター）

早 稲 田 大 学 ＩＴ戦 略 研 究 所 ワーキングペーパーシリーズ No.35

Working Paper
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ワーキングペーパー根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点（ＣＶＰ重視型アプローチ）の必要性－

根来

龍 之 （ 早 稲 田 大 学 大 学 院 商 学 研 究 科 教 授 /IT 戦 略 研 究 所 所 長 ）髙田晴彦（デジタル経営研究センター）＜要旨＞
本稿では、動的に変化する競争環境下における製品・サービス間の競争に焦点をあて 、ニ ー ズ と 機 能 の 融 合 視 点 で あ る 顧 客 提 供 価 値（ Ｃ Ｖ Ｐ ）を 出 発 点 と す る 、「 製 品 戦略論の新たな理念型」を提案する。
顧客ニーズや技術基盤が激しく変化するような競争環境においては、安定的な競争
環 境 と 比 較 し て 、製 品・ サ ー ビ ス 間 の 競 争 関 係 に 不 確 実 性（ 事 前 に 予 想 が 困 難 な 変 化 ）が見られる。このような環境下での製品戦略の分析・策定に、既存理論は理念型として限界を有しているという考えのもと、本稿では既存理論から「機能重視型アプロー
チ」と「ニーズ重視型アプローチ」という２つの理念型を抽出して、その批判を展開する。
その上で、既存理論の理念型が抱える問題点の克服を目指し、動的な競争環境におけ る 製 品 戦 略 の 分 析・策 定 の 出 発 点（ 新 し い 理 念 型 ）と し て「 Ｃ Ｖ Ｐ（ Customer Value
Proposition： 顧 客 提 供 価 値 ）重 視 型 ア プ ロ ー チ 」を 提 示 す る 。さ ら に 、本 稿 で 定 義 したＣＶＰ概念を基にした事例分析を行い、この理念型に基づいて製品間競争を分析す
る意義を例示する。

キーワード：製品戦略論、ＣＶＰ、セグメンテーション、技術革新、ビジネスモデル

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目次

第１章

序論 （ p.1）

第１節

研 究 の 背 景 ・ 目 的 （ p.1）

第２節

研 究 の 範 囲 （ p.2）

第３節

本 稿 の 構 成 （ p.2）

第２章

「機能重視型アプローチ」とは何か （ p.4）

第１節

「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」 の 概 要 （ p.4）

第２節

「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」 の 問 題 点 （ p.6）

第３節

「 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 の 理 念 型 （ p.8）

第３章

「ニーズ重視型アプローチ」とは何か （ p.10）

第１節「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」 の 概 要 （ p.10）

第２節「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」 の 問 題 点 （ p.12）

第３節「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 の 理 念 型 （ p.13）

第４章「ＣＶＰ重視型アプローチ」の提案 （ p.14）

第１節「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 と は 何 か （ p.15）

第２節「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 に よ る 分 析 手 法 （ p.18）

第５章「ＣＶＰ重視型アプローチ」による事例分析（ p.22）

第６章

結論・今後の研究課題 （ p.28）

第１節

本 研 究 の 成 果 （ p.28）

第２節

今 後 の 研 究 課 題 （ p.29）

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第１章
序論
第１節

研究の背景・目的

本稿では、動的に変化する競争環境下における製品・サービス間の競争に焦点をあて 、ニ ー ズ と 機 能 の 融 合 視 点 で あ る 顧 客 提 供 価 値（ Ｃ Ｖ Ｐ ）を 出 発 点 と す る 、「 製 品 戦略論の新たな理念型」を提案する。
本 稿 で 議 論 す る「 製 品・サ ー ビ ス 間 の 競 争 」は 、「 代 替 」に 焦 点 を 定 め た も の と な る 。
「 代 替 」と は 、「 買 い 手 の 特 定 の 機 能 を 果 た す う え で 、一 つ の 製 品 ま た は サ ー ビ ス が 他に取って代わる現象」（ Michel.E.Porter,1985）を 指 す 。こ れ は 、本 稿 で 対 象 と す る「 動的な変化」とは顧客ニーズの変化や技術の変化を意味し、その結果、あるジャンルの製品が新しい製品に置き換わっていくプロセスが存在する場合を対象とするからである （ た だ し 、 全 面 的 な 置 き 換 え が 起 こ る と は 限 ら な い と 考 え る ）。
顧客ニーズや技術基盤が激しく変化するような競争環境においては、安定的な競争環境と比較して、製品・サービス間の競争関係に不確実性が多く見られる。ここでの不確実性とは、事前に予想が困難な変化のことを指す。このような環境下での製品戦略 の 分 析・策 定 に 、既 存 理 論 は 理 念 型 と し て 限 界 を 有 し て い る と い う 考 え 、本 稿 で は 、既存理論から「機能重視型アプローチ」と「ニーズ重視型アプローチ」という２つの理念型を抽出し、その批判を展開する。
本稿が「機能重視型アプローチ」と呼ぶのは、製品の機能・性能や技術基盤に分析の 出 発 点 を 置 き 、製 品 政 策 を 出 発 点 と す る ア プ ロ ー チ で あ り 、「技術主導型製品戦略論」と も 呼 ぶ こ と が で き る 。本 稿 で は 、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」（ Christensen,1997）からこの理念型を抽出する。
また、「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」と 呼 ぶ の は 、顧 客 の ニ ー ズ に 分 析 の 出 発 点 を 置 き 、
市場分析を出発点とするアプローチであり、「 セ グ メ ン ト 設 定 主 導 型 製 品 戦 略 論 」と も呼 ぶ こ と が で き る 。本 稿 で は 、「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」か ら こ の 理 念 型 を 抽 出 す る 。
本稿では、上記の二つの理念型は、いずれも製品機能変化とニーズ変化の相互作用

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ワーキングペーパー1根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）を考慮しないアプローチであると考える。その上で、動的な競争環境における製品戦
略 の 分 析 ・ 策 定 の 出 発 点 と し て 有 効 と 思 わ れ る 、「 Ｃ Ｖ Ｐ（ 顧 客 提 供 価 値 ）重 視 型 ア プ
ロ ー チ 」の 理 念 型 を 提 示 す る 。こ こ で の Ｃ Ｖ Ｐ と は 、「 ニ ー ズ と 機 能 の 接 点 」を 意 味 する。さらに、本稿で定義したＣＶＰ概念を基にした事例分析を行い、この理念型に基づいて製品間競争を分析する意義を例示する。

第２節

研究の範囲

本稿で取り上げる「競争分析」とは、前述のように主に製品間「代替」を中心とした製品戦略論における競争分析であり、業界や企業単位での競争構造・競争関係の分析を議論の対象とするものではない。
伝統的には競争戦略論とは業界分析もしくは事業の競争優位分析を行い、事業戦略策定に結びつける理論もしくは分析フレームワーク・分析方法などを指す。ここでいう 業 界 分 析 と は 、産 業 あ る い は 業 界 単 位 で 競 争 構 造・競 争 要 因 を 分 析 す る も の で あ り 、
競 争 優 位 分 析 と は 、分 析 の 単 位 を 事 業 に 置 き 、事 業 間 の 競 争 構 造・優 劣 を 位 置 取 り（ ポジ シ ョ ニ ン グ ）、保 有 す る 経 営 資 源 、事 業・ 活 動 の 仕 組 み な ど の 視 点 か ら 分 析 す る こ とで戦略策定に結び付けようとするものである。
上記に対して、本稿で考察の対象とする競争分析は、製品・サービス単位での分析であり、製品・サービス間の競争構造・優劣を、顧客ニーズあるいは機能・性能に着目して分析することで明らかにしようするものである。従って本稿の関心領域は、伝統的には製品戦略論と呼ばれる、主に製品・サービス間の差別化や代替をめぐる議論
として位置づけられる。

第３節

本稿の構成

本稿は以下のような構成をとる。
まず、既存の製品戦略論における出発点を、理念型の観点から整理を行う。製品間の競争分析における既存理論は数多く存在するが、その多くは何を理論上の出発点とするかによって「機能重視型アプローチ」と「ニーズ重視型アプローチ」の２つの理念型に概念整理が可能であると本稿では考える。

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ワーキングペーパー2根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）「機能重視型アプローチ」とは、製品政策に出発点を置き、製品の機能・性能の度合
い と 向 上 の 方 向 性 を 分 析 す る こ と を 重 視 す る ア プ ロ ー チ で あ る 。そ れ に 対 し 、「ニーズ重視型アプローチ」とは、市場分析に出発点を置き、市場セグメントと顧客ニーズを踏まえ、どのように自社製品のポジショニングを行うかを検討することを重視するアプローチである。
この二つの理念型はそれぞれ出発点が異なり対比構造を持つ。また、特定の環境下においてはそれぞれ限界を有する。本稿では、これら二つのアプローチの背後にある理念型について代表的な先行研究をレビューすることにより整理を試みたい。
次に、以上のような整理を踏まえ、既存理論の理念型が抱える問題点の克服を目指
し、新しい理念型として「ＣＶＰ（顧客提供価値）重視型アプローチ」を提案する。
本稿ではＣＶＰを「ニーズと機能の接点」を意味する概念と再定義した上で、ＣＶＰを中核とした分析アプローチが持つ性質について述べる。
最 後 に 、「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 に よ る 事 例 分 析 を 行 う 。 事 例 分 析 を 行 う の は 、
理念型の検証や一般化を目指すことが目的ではなく、本稿が主張する理念型が動的に変化する競争環境下の製品戦略の分析において、意義を有するであろうことを事例によって示すためである。

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第２章「機能重視型アプローチ」とは何か
製品・サービスを構成する機能は往々にして複数の要素の集合である。それぞれの要素ごとにどの程度のパフォーマンスを実現するかで個々の機能の優劣が決まる。この「 機 能 の パ フ ォ ー マ ン ス 水 準 」を 性 能 と 呼 ぶ（ 性 能 は 客 観 的 概 念 で あ る ）。こ の 場 合 、どの要素が強く求められているかは顧客により異なり、その要求度合いと性能の組み合わせによってニーズの充足度を測ることが可能である。ターゲットとする顧客の充足度を意識しながら、企業は自社の強みとなる資源・仕組を基にどのような機能を実現し、他者と差別化するかという戦略上の意思決定を行う必要がある。製品を対象とする、この意思決定が製品政策である。
本稿では、このように製品政策の決定に戦略の出発点を置き、結果として「技術主導型製品戦略論」としての側面を持つ理論を「機能重視型アプローチ」と呼ぶことにする。
「機能重視型アプローチ」の理念型に立つ理論は様々あるが、以下では「機能重視型 ア プ ロ ー チ 」の 典 型 例 と 思 わ れ る Christensen（ 1997）の 理 論 の 問 題 点 に つ い て 考 えることで、この理論を支える理念型についてさらに明確にすることを試みる。

第１節「破壊的イノベーション理論」の概要

Christensen は 『 イ ノ ベ ー シ ョ ン の ジ レ ン マ 』（ Christensen,1997） の 中 で 、 強 力 な
既存企業が新規参入企業にあっけなく敗北を喫する事例に着目し、既存企業は合理的な戦略をとるが故に新規事業に失敗し、新たに参入する企業に打ち負かされるというジレンマのメカニズムが存在すると主張する。
この理論の中核は、イノベーションには既存顧客に対してよりよい性能の製品・サービスを提供することで競争する「持続的イノベーション」と、往々にして性能は劣りながらも低価格や利便性を提供することで競争する「破壊的イノベーション」の二種類が存在するという概念設定である。

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ワーキングペーパー4根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）「持続的イノベーション」とは、既存顧客のニーズに基づき、企業の資源・プロセス・価値観を最適化し、製品の性能向上とハイエンド顧客への到達を可能にするものである。ハイエンド顧客とは、高い性能を必要とし、より高い価格を受け入れる人達
あるいは需要企業である。

【 図 表 ２ － １ 】「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」 に お け る イ ノ ベ ー シ ョ ン 概 念（ 出 所 ） ク リ ス テ ン セ ン 他 『 イ ノ ベ ー シ ョ ン の 解 』（ 2003）

こ れ に 対 し 、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 」は 、最 初 の 内 は 性 能 が 限 定 的 で あ る た め 既 存
顧客のニーズを満たすことができず、既存製品に比べて収益性も低い。また、既存企業の資源・プロセス・価値観に適合しない場合が多い。従って,
企業は「持続的イノベーション」の追求を優先してしまう。
し か し 一 般 に 、「 持 続 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 」 に よ る 性 能 改 良 は 、 顧 客 の 要 求 （ ニ ー ズ ）の 上 昇 よ り も は る か に 速 い ペ ー ス で 進 む 。従 っ て 、「 持 続 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 」は 顧 客 の要求を追い越すオーバーシューティングを引き起こす運命にある。
一 方 、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 」も 当 初 は 性 能 劣 位 で あ る が 、こ ち ら も 性 能 改 良 を 繰り返すことにより、やがて既存市場のニーズも満たすようになっていく。
こ の よ う な 、企 業 が 顧 客 の 声 に 耳 を 傾 け 製 品 を 改 良 し て 収 益 を 向 上 し よ う と す る「 持続的イノベーション」のメカニズムは、他社による破壊を招くというジレンマを内包
し て い る と い う の が Christensen の 理 論 で あ る 。そ し て こ の ジ レ ン マ ゆ え に 、
「持続的

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イノベーション」を追求する既存企業は必ず敗退する運命にあり、生き残る唯一の方
法は、自ら破壊者となって破壊的イノベーションを成し遂げることであるとChristensen は 主 張 す る 。そ し て そ の た め に は 、既 存 企 業 の 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン の 事
業 追 求 は 、既 存 事 業 か ら の 影 響 を 受 け な い 分 社 等 の 形 態 を と る こ と が 必 要 だ と さ れ る 。

【 図 表 ２ － ２ 】「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」 の モ デ ル（ 出 所 ） ク リ ス テ ン セ ン 『 イ ノ ベ ー シ ョ ン の ジ レ ン マ 』（ 1997）「破壊的イノベーション理論」は、企業にとって機能・技術の性能向上が必ずしも事業優位に結びつくわけではないことを、機能とニーズ（性能への要求）との関係変化に基づき、時系列の変化として示したことが評価できる。既存技術を顧客ニーズに基づいて改善を加えていくことにより、やがて平均的顧客が吸収可能な性能を超えてしまい、逆に性能を限定した競合製品に顧客を奪われる結果を招くことになるとされる。

第２節「破壊的イノベーション理論」の問題点

一方で、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」は 、機 能・性 能 の 比 較 を 理 論 の 出 発 点 と し て

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捉 え る が ゆ え に 、い く つ か の 問 題 点 を 抱 え る 。以 下 で は 、Christensen（ 1997）に お け
る 理 論 的 問 題 点 を 整 理 す る （ １ ）。
第 一 に 、「 機 能 ・ 性 能 」の 複 数 性 に 関 す る 問 題 で あ る 。「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」
で想定する顧客の評価軸は、製品・サービスの「主要な機能・性能」であるが、実際には顧客が製品・サービスを単一の機能・性能軸で評価することはまれであると考えられる。製品・サービスは必ずしも単一機能で構成されているわけではなく、多くの場合複数の機能・性能を有し、それぞれに他の製品・サービスと比べた優劣が存在する。顧客はそれらの選択肢の中から、自身の購買決定要因を満たす製品・サービスを選択する。この際、非購買決定要因の水準には関心を持たない。例えば、車の主要な機能は人・物を積載し走行・運搬することであるが、我々は車を単純に走行性能だけで比較し購買にいたるわけではない。車には他にも、安全性やデザイン性、燃費や環境性能、サービス・サポートといった多様な機能軸が存在し、我々はその中で自身の意思に基づいた選択的決定を行うわけである。
「破壊的イノベーション理論」は、このような複数の機能について製品間で競争が
行 わ れ て い る こ と を 捨 象 し て い る と 考 え ら れ る 。（ ２ ）第二に、評価される「機能・性能」が、想定する顧客層によって大きく異なるという 問 題 で あ る 。Christensen に お い て は 、こ の 顧 客 に お け る「 違 い 」は ニ ー ズ の 要 求 度に関する分布と位置付けられる。しかし、ある顧客はスピードさえ出ればいいと思っている一方、他の顧客はデザインこそ全てと思っていたり、安全性のためにはいくらで も 出 す と い う 顧 客 、つ ま り ニ ー ズ そ の も の が 異 な る 顧 客 が 存 在 す る こ と が あ り う る 。
そこまで極端ではなくても、顧客によるニーズの重みづけはほとんどの製品・サービ
ス に お い て か な り 異 な る も の と 考 え ら れ る 。従 っ て 、「 主 要 な 機 能 ・ 性 能 」を 一 義 的 な
機 能 に 定 め る こ と に 加 え 、顧 客 の ニ ー ズ（ 要 求 ）を「 要 求 度 の 分 布 」と し て 処 理 し て 、
既存技術と代替技術を比較することは実際には困難な場合が多い。
第三に、「 機 能・性 能 」の 時 系 列 変 化 に 関 す る 問 題 で あ る 。
「 主 要 な 機 能・性 能 」を 、多様な機能・性能の中で最も重要な機能＝製品属性と設定することは可能かもしれな
い。しかしその場合でも、何が「重要」であるかは、時代とともに変化するものであることに留意しなければならない。車の例で言えば、かつては「速い」が絶対の尺度であり、そこから「安全性」や「デザイン性」が考慮されるようになり、現在では、
昔は省みられるどころか概念すら存在しなかったと思われる「環境性能」が重視され

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ワーキングペーパー7根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

る よ う に な っ て い る 。（ ３ ）つ ま り 、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」 で 想 定 し て い る 顧 客 は 、「 時 系 列 上 で 単 一 の評価軸を共有するドミナントな顧客」であり、顧客ニーズは多様であり変化し続けると い う 考 え を 反 映 し て い な い と 考 え ら れ る 。（ ４ ）第３節「機能重視型アプローチ」の理念型

上 記 の 三 つ の 問 題 点 の う ち 、第 一 の「 主 要 な 機 能・性 能 」の 複 数 性 に 関 す る 問 題 は 、Christensen が 提 起 す る 特 定 理 論 が 持 つ 性 質 で あ っ て 、「 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 が 必然的に持つ性質ではない。言いかえれば、機能の多様性を前提にした「機能重視型アプ ロ ー チ 」も 想 定 で き る 。し か し 、第 二 の 問 題 で あ る 評 価 さ れ る「 機 能 ・ 性 能 」（ の 重み付け）が、想定する顧客層（セグメント）によって大きく異なることを考慮するためには、顧客ニーズの分析、つまり「ニーズ重視型アプローチ」をとりいれる必要があ る 。最 後 に 第 三 の 問 題 点 、「 機 能 ・ 性 能 」の 時 系 列 変 化 に 関 す る 問 題 は 、市 場 の 変 化の分析を本来必要とするものである。
（ た だ し 、市 場 の 変 化 は 製 品 の 変 革 に よ っ て も もた ら さ れ る の で 、 市 場 の 変 化 の 分 析 と は 顧 客 の 変 化 の こ と だ と は 必 ず し も 言 え な い 。）
こ の よ う に 問 題 点 を 整 理 す る と 、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」は 機 能・技 術 基 盤 の動的な変化と代替の関係を巧みに説明する一方で、顧客ニーズやセグメントに関しては 極 め て 単 一 的 ・ 固 定 的 に 捉 え て い る こ と が 理 解 で き る 。こ の 論 に 従 え ば 、「 競 争 」とはニーズが固定的な市場（ニーズがその「要求度」以外は変化しない市場）に対する機能軸での競争を意味することになるため、その結果は技術の進歩を通じた「新製品に よ る 既 存 製 品 の 置 き 換 え 」、す な わ ち 既 存 製 品 の 完 全 代 替 を や が て 招 く と い う 一 般 化
が な さ れ る こ と に な る 。従 っ て 、Christensen に お い て は 、技 術 基 盤 の 時 系 列 変 化 に 基づき代替製品間で、ドミナント製品の入れ替え、つまり世代交代がほぼ全面的に進行することを少なくとも理念型として想定している。
以上の議論を通じて、「 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」の 理 念 型 を 以 下 の 性 質 を 持 つ も の とし て 整 理 す る 。た だ し 、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」に お け る 第 一 の 問 題 点 と し て 挙
げ た 、「 主 要 な 機 能 ・ 性 能 の 複 数 性 の 無 視 」 に つ い て は 、 Christensen の 理 論 独 自 の 性質であると考え、機能重視アプローチの理念型には含めない。
① アプローチの出発点：製品の機能

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ワーキングペーパー8根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）② 市 場 に 関 す る 考 え 方：市 場 に お け る ド ミ ナ ン ト 顧 客 の 存 在 を 前 提 す る 。そ し て その ド ミ ナ ン ト 顧 客 は 共 通 の 「 主 要 な 機 能 」 を 重 視 す る と の 考 え の 下 、「 主 要 な 機
能 」の 重 視 度 合 い（ 要 求 度 ）に 応 じ て 顧 客 が 分 布 す る と 考 え る 。こ の「 主 要 な 機能」の設定が分析の出発点である。
③ 製品に関する考え方：製品は機能・性能の集合であり、その中に必ず時系列上、
内 容 が 変 化 し な い「 主 要 な 機 能 」が 存 在 す る と 前 提 す る 。技 術 革 新 に よ り 機 能 ・性 能 を 向 上 さ せ 、主 要 機 能 の 優 位（ あ る い は 満 足 レ ベ ル の 達 成 ）が 実 現 す る こ とにより製品の代替が進行すると考える。
④ 時 系 列 変 化 に 関 す る 考 え 方：時 系 列 に 変 化 す る の は 、技 術 革 新 に よ り も た ら さ れる 製 品 機 能 の 向 上 で あ り 、市 場 に お け る 顧 客 の ニ ー ズ の 内 容 が 変 化 す る こ と は 想
定 し な い （ た だ し 、 ニ ー ズ の 要 求 度 の 変 化 は 対 象 と な り う る ）。（ ５ ）本稿の冒頭で述べたように、この理念型はニーズと製品機能は別々に変化すると考えるアプローチであるという点において、後述するニーズ重視型アプローチの理念型と共通する立脚点を持つ。

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第３章「ニーズ重視型アプローチ」とは何か
市場は多様な潜在顧客の集合である。そして潜在顧客のニーズも多様であり、顧客によって、どのニーズを保有し、どのニーズを重視するかの重み付けが異なる。企業は、その多様なニーズを持つ潜在顧客を、比較的均一なニーズセットでグループ分け
し、自社がターゲットとする集団（セグメント）を特定する必要がある。ここで、ニーズ分析と潜在顧客のグループ分けまでのプロセスを、市場分析と呼ぶことにする。
このような市場分析に出発点をおき、「 セ グ メ ン ト 設 定 主 導 型 製 品 戦 略 論 」と し て の側 面 を 持 つ 理 論 の 理 念 型 と し て 、「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」を 設 定 す る 。こ の 理 念 型の 最 大 の 特 徴 は 、「 セ グ メ ン ト に よ っ て ニ ー ズ は 異 な る 」と い う 着 眼 に あ る 。逆 に 言 えば、異なるニーズセットを持つ顧客をセグメントとしてグループ分けできるという着想である。
以下では、マーケティングの世界で広く普及している「ＳＴＰ（セグメンテーショ
ン、ターゲティング、ポジショニング）マーケティング論」を純化した形で捉えること で 、「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」の 理 念 型 に つ い て 考 え る こ と に す る 。個 々 の 研 究 者に よ る「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」の 展 開 や 解 釈 に は 、「 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」の 観点も加えられたものもあるが、本稿では一般的に認知されている理論から理念型の抽出 を は か る こ と と す る 。（ ６ ）第１節「ＳＴＰマーケティング論」の概要

すべての顧客が類似のニーズを持っていれば、企業の対応はシンプルになりえる。
企業は市場全体をあたかも一人の顧客として捉えて、その顧客が必要とする製品・サービスを提供することを検討すればよい。しかしながら実際は、市場は均質なものではなく、顧客とその抱えるニーズは多様である。そして、そのような多様な顧客のすべてのニーズに対応することは実際には不可能であるといってよい。その多様な顧客・市 場 に お い て 、企 業 が 事 業 活 動 を 展 開 す る た め に は 、「誰の」「どんなニーズに」
「何

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ワーキングペーパー10根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）を」効果的に提供するかを特定する必要がある。
こ の よ う な 考 え 方 に た つ の が 、「 Ｓ Ｔ Ｐ（ Segmentation-Targeting-Positioning）マー ケ テ ィ ン グ 論 」で あ る 。
「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」で は 、「セグメンテーション」「ター ゲ テ ィ ン グ 」「 ポ ジ シ ョ ニ ン グ 」の プ ロ セ ス を 通 じ て 、企 業 は 市 場 を 把 握 し 、自 社 の製 品 を 市 場 に 対 応 さ せ る こ と が で き る と 想 定 す る 。「 セ グ メ ン テ ー シ ョ ン 」と は 、あ る
製品に対する市場を構成する顧客を、なんらかの基準によってグループ分けし、セグ
メ ン ト と し て 認 識 す る こ と を 意 味 す る 。 言 い 換 え れ ば 、「 セ グ メ ン ト 」 と は 、「 多 種 多様なニーズの中で比較的類似のニーズセットを保有すると考えられる顧客の集団」（ Kotler,2008） で あ る 。
そして、分類されたグループに対応して製品の仕様や訴求方法を変えることを考えるのが「ニーズ重視型アプローチ」の理念型である（実際には製品の使用場面や訴求方法を考えて、それにあわせてセグメンテーションを行うことも多いが本稿ではマーケ テ ィ ン グ の そ の 側 面 は 捨 象 す る ）。「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」 の 理 念 型 で は 、 セ グ
メント概念により、顧客の集団とその保有するニーズを把握することで、企業はニーズと対応するための必要製品機能の特定を効率よく進めることができると想定する。
「セグメンテーション」を行った結果として、細分化された市場の中からターゲッ
ト と す る セ グ メ ン ト を 一 つ あ る い は 複 数 選 択 し（「 タ ー ゲ テ ィ ン グ 」）、自 社 製 品 と 他 社
製 品 の 継 続 性 の あ る 違 い を 明 確 に し て（「 ポ ジ シ ョ ニ ン グ 」）、タ ー ゲ ッ ト に 働 き か け る
訴求点（製品機能）を明確にすることで、製品政策の中核が決定される。
市場を細かく分けて対応したほうが、顧客の要求をより的確に満足させうるというのが「ＳＴＰマーケティング論」の基礎となる考え方であるが、これはただ単にセグ
メンテーションを行えばいいということは意味しない。セグメンテーションを行うにあたっては、経済性や実効性、目標との適合性などを満たすかどうかの考慮をしなけ
れ ば 、 意 図 し た と お り の 結 果 を 得 ら れ な い と い う 議 論 が 多 く 存 在 す る 。（ ７ ）（ ８ ）（ ９ ）わけてもよく議論の対象となるのは、セグメンテーションを行う際の変数の問題である。細分化の基準となる変数をどう設定するのか。有効な製品政策決定に役立つ変数の検討が、企業のマーケティング上の課題であり、マーケターの腕の見せ所と言ってよい。市場細分化の基準には、地理的要因や購買者の属性、心理的特徴など多くの変 数 が 存 在 す る （ １ ０ ） が 、Kotler（ 2008）は 、細 分 化 手 法 は「 デ モ グ ラ フ ィ ッ ク ス に よる細分化」「サイコグラフィックスによる細分化」「地理的細分化」「行動による細分化」

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ワーキングペーパー11根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）の四つに分類できるとした上で、唯一の正解があるわけではなく、状況に応じて使い
分 け る か 、 組 み 合 わ せ て 用 い ら れ る べ き で あ る と 整 理 し て い る 。（ １ １ ）【図表３－１】市場細分化手法の分類（ 出 所 ） コ ト ラ ー ＆ ケ ラ ー 「 マ ー ケ テ ィ ン グ ・ マ ネ ジ メ ン ト 基 本 編 」 ピ ア ソ ン エ デ ュ ケ ー シ ョ ン 、 2008

第２節

「ＳＴＰマーケティング論」の問題点「ＳＴＰマーケティング論」では、顧客のニーズは多様であるが、いくつかのセグメントに顧客を分けられることを前提に、多様なセグメントに応じて重視する機能が異なるため、セグメントの選択（＝ターゲティング）が自社の製品機能選択を左右するという主張を展開している。本稿で批判の対象とする「ニーズ重視型アプローチ」の 理 念 型 は 、こ の「 セ グ メ ン テ ー シ ョ ン（ 市 場 ・ 顧 客 を 分 け る ）」を 出 発 点 と す る ア プ
ローチである。
このような、「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」に お け る ニ ー ズ と 顧 客 の 多 様 性 を 重 視 す るアプローチは、理念型としていくつかの問題点を抱えていると本稿は考える。このアプローチには三つの問題が存在する。
第一の問題は、セグメンテーションを出発点とするアプローチの場合、セグメンテ
ーションの基準となる市場ニーズを所与のものとして扱うことから生まれる。この場

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合、市場・顧客とそのニーズは既にあり、それをどうやって分類するが問題の関心となる。
しかしながら、実際には顧客自身がニーズを明確に意識しているとは限らず、潜在的なニーズにとどまっている場合がある。例えば、新しい機能が提示されることにより顧客自身が持っていたニーズに気がついたり、新しい機能に伴った新たなニーズを持つようになったり、などということは起こりうる。従って、ある時点で明確になって い る ニ ー ズ を 対 象 と す る だ け で は 、 新 し い 製 品 価 値 を 生 み 出 す こ と は 難 し い 。（ １ ２ ）第二の問題は、市場ニーズを所与のものとすることから、理論内部にセグメンテー
ションを行う対象自体が変化する、という発想を取り入れることができなくなることである。所与のニーズが分析対象外の理由で時系列上変化することは、この場合もありえる。しかし、各時点での変化「後」のニーズ分析はできても、時系列のニーズ変化のプロセスの分析は困難である。
実 際 に は 、技 術 基 盤 の 変 化 と そ れ に 伴 う 企 業 の 技 術 革 新 、更 に 顧 客 ニ ー ズ の 変 化 は 、
市場規模の拡大や時に既存製品の消滅を引き起こすような劇的な市場構造の変化などをもたらすことがあり、ターゲットたるセグメントの規模や性質が動的（時系列）に変化してしまうことがありえる。例えば、技術革新に基づく代替製品へのニーズが当
初はニッチセグメントにとどまっているように見えたとしても、市場の枠組み自体が変化する環境下においては既存企業の事業基盤も決して安泰ではない。
第三の問題は、第二の問題に起因して、ニーズとそれに基づくセグメンテーション
を出発点とするアプローチでは、既存製品と新製品の間では、セグメントの棲み分けが 行 わ れ る た め 、脅 威 は 限 定 的 な も の と 捉 え ら れ て し ま う と い う 問 題 で あ る 。こ れ は 、
本稿の機能重視アプローチの理念型が既存製品はやがて必ず新製品に完全に代替されると想定することと反対極にある極端な考え方である。

第３節「ニーズ重視型アプローチ」の理念型

こ の よ う な 議 論 を 踏 ま え る と 、「 Ｓ Ｔ Ｐ マ ー ケ テ ィ ン グ 論 」の 理 念 型 は 、ニ ー ズ 変 化が少ない安定的な競争環境を前提にしたアプローチであることが理解できる。そのため、本稿が対象とする、市場・ニーズ自体が激しく変化する状況においてはそのアプ
ロ ー チ の 有 効 性 に 一 定 の 限 界 を 有 す る と 考 え ら れ る 。（ １ ３ ）早稲田大学

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以上の議論を通じて、ニーズ重視型アプローチの理念型は以下の性質を持つものとして整理できる。
① アプローチの出発点：顧客のニーズ② 市 場 に 関 す る 考 え 方：顧 客 ニ ー ズ を 所 与 の も の で あ る と 想 定 す る 。顧 客 ニ ー ズ 自
体 が 誕 生・消 滅 す る こ と や 、顧 客 ニ ー ズ の 多 様 性 の 反 映 で あ る セ グ メ ン ト の 境 界が変化することを理論内部では想定しない。
③ 製 品 に 関 す る 考 え 方：セ グ メ ン ト の 性 質 に 巧 み に 対 応 す る こ と や 、セ グ メ ン ト の括 り 方 の 変 化 で 、製 品 変 化 が 起 こ る と 想 定 す る 。新 し い 製 品 の 提 示 、技 術 革 新 にという製品側からの働きかけで新たなニーズやセグメントが生まれることは想定しない。
④ 時 系 列 変 化 に 関 す る 考 え 方：時 系 列 の ニ ー ズ 変 化 を 理 論 内 部 に 想 定 し な い 。結 果と し て ニ ー ズ が 変 化 し て も 、そ れ は 理 論 内 部 の メ カ ニ ズ ム と し て で は な く 、あ く
までも各時点における静的な分析アプローチの対象の変化として扱われるにすぎない。

なお、本稿の冒頭で述べたように、この理念型はニーズと製品機能は別々に変化すると考えるアプローチであるという点で機能重視型アプローチの理念型と共通する立脚点を持つ。

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第４章「ＣＶＰ重視型アプローチ」の提案
第１節「ＣＶＰ重視型アプローチ」とは何か

前 章 ま で の 議 論 を 通 じ 、製 品 戦 略 の 理 論 上 の 出 発 点 に 関 す る 二 つ の 理 念 型 、「機能重
視 型 ア プ ロ ー チ 」と「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」に 関 す る 概 念 整 理 を 行 っ た 。そ し て 、
前者的発想に立つものとしてクリステンセンの破壊的イノベーション理論、後者的発想に立つものとして伝統的なＳＴＰ論をあげた（ただし、これらの理論には理念型から は み 出 し た 側 面 も 存 在 す る ）。 本 章 で は 、 そ れ ぞ れ の 理 念 型 が 持 つ 限 界 点 を 踏 ま え 、技術、規制、顧客の嗜好などが変動する環境下における旧来の二つの理念型の限界点を克服するために、新たな理念型を提示したい。

【 図 表 ４ － １ 】「 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 と 「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」

す で に 述 べ た よ う に 、「 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」の 出 発 点 は「 主 要 機 能 の 設 定 」で ある。提供する主要な機能を設定し、その機能・性能の実装度合いと向上の方向性を構想すること、すなわち製品機能政策が製品戦略上の論点になる。

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それに対し、「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」の 出 発 点 は 所 与 の 顧 客 ニ ー ズ の 把 握 と セ グ
メンテーション（顧客の分類）である。市場セグメントと顧客ニーズを踏まえ、どのように製品のポジショニングを行うか、つまり市場分析が製品戦略上の論点になる。
この二つの理念型は、それぞれの出発点である技術基盤あるいは市場ニーズが動的に変化する競争環境下においては理念型として問題を抱える。技術基盤・製品機能や顧客のニーズが激しく変化するような競争環境においては、機能の多寡・優劣や市場の棲み分けのみで競争構造を分析することは困難である。
機能が安定的な状況であれば、製品間の機能の優劣を論じることは競争構造の分析として有用であろう。製品機能を持続的に高めていくことや、多機能化を図ること、あるいは意図的に機能を絞り込んだローエンド製品を展開するなど、機能軸を固定することで他社製品と自社製品の追求機能と程度の違いを考慮し、自社の製品ロードマップ（機能向上プラン）を検討した上で複数の戦略オプションの中から「最適」解を
導 き 出 す こ と が で き る 。こ の 理 念 型 で は 、ダ イ ナ ミ ッ ク な 変 化（ 時 系 列 で の 変 化 ）は 、機能の向上として考慮される。提供機能の前提となる顧客ニーズの変化は考慮されない。
【 図 表 ４ － ２ 】「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 の 位 置 づ け

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ワーキングペーパー16根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

一方、ニーズが安定的な状況であれば、市場の棲み分けを検討することが製品戦略の分析と策定にとって有効なアプローチとなりうる。自社が参入するセグメントと自社製品のポジショニングを見極めることで、顧客にとって魅力に富み、競合優位性を得られるであろう領域へと進出することが可能になる。この理念型では、ダイナミッ
クな変化（時系列での変化）は、自社が対応する顧客ニーズのカバレッジ変化として考慮される。顧客ニーズの前提となる製品機能の実現可能リストの変化は考慮されない。ちなみに、顧客ニーズも機能リストも固定的な場合（図表４－２の左上）とは、
長期にわたって市場（顧客ニーズ）が変化せず、提供製品（機能）も変化しない場合である。
「機能重視型アプローチ」「 ニ ー ズ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」そ れ ぞ れ の 理 念 型 が 分 析 視 点と し て 限 界 を 有 す る の は 、顧 客 ニ ー ズ も 機 能 リ ス ト も 固 定 的 で な い 状 況（（ 図 表 ４ － ２の右下）においてである。このような状況では、ニーズ・機能のどちらかを安定的なものであると前提したこれら既存の理念型では対応しきれない。そこで本稿では、動的に変化する競争環境下に即した第三の理念型を提示する。
この理念型は、機能を出発点とするものでもなく、ニーズを出発点とするものでもない。出発点を「ニーズと機能の接点」とするアプローチである。ここで「接点」とは、ニーズは機能と切り離して分析することはできず、機能はニーズと切り離して論じることはできないという想定を意味する。この「ニーズと機能の接点」の概念を中核とすることで、市場と製品の両者を同時に分析するのがこの理念型の示唆することである。
こ の 「 ニ ー ズ と 機 能 の 接 点 」 を 本 稿 で は 、 顧 客 提 供 価 値 （ Ｃ Ｖ Ｐ ： Customer Value
Proposition）と 呼 び 、（ １ ４ ） Ｃ Ｖ Ｐ を 中 核 概 念 と し た 理 念 型 を「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ーチ」として提示する。
【 図 表 ４ － ３ 】「 ニ ー ズ と 機 能 の 接 点 」 と し て の Ｃ Ｖ Ｐ

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既存の理論の多くは、ニーズ・機能のどちらかを分析における理念型の出発点として い る と 思 わ れ る が 、本 稿 で は ニ ー ズ と 機 能 は 相 互 参 照 す る 関 係 に あ る と い う 想 定 が 、競争構造の分析にきわめて重要であると考える。ニーズを基に機能が考案され、機能の提示で新たなニーズが生まれることがある。ニーズと機能が時系列で変化あるいは多様化すること、さらにその関係が時系列で変化する中で、自社の追求するＣＶＰを適宜変化させることが、動的に変化する環境では必要である。
本稿で提示する「ＣＶＰ重視型アプローチ」の理念型は次のような性質を持つ。

【 図 表 ４ － ４ 】「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」 の 性 質① 市 場 に 関 す る 考 え 方：顧 客 が 多 様 な ニ ー ズ を 持 つ こ と を 前 提 と す る 。そ の ニ ー ズ
は製品提供側の機能提示によって変化することを理論内部に想定する。
② 製 品 に 関 す る 考 え 方：技 術 革 新 に よ る 機 能 の 向 上 や 変 化 を 想 定 す る 。顧 客 ニ ー ズの 多 様 性（ 顧 客 に よ る ニ ー ズ の 重 み 付 け の 違 い ）を 同 時 に 想 定 す る の で 、機 能 の
向 上 は 、 新 し い 製 品 に よ る 既 存 製 品 の 代 替 を 必 ず し も 意 味 し な い 。（ た だ し 、 主な機能において全て優る新技術製品による完全代替が一部に存在しえることは否 定 し な い 。）
③ 時 系 列 変 化 に 関 す る 考 え 方：顧 客 の ニ ー ズ も 製 品 の 機 能 も 時 系 列 に 変 化 す る 。その変化は、ニーズと機能の相互作用の結果であると想定する。

第２節「ＣＶＰ重視型アプローチ」による分析手法

本 稿 で は 、 Ｃ Ｖ Ｐ (Customer Value Proposition)を 「 ニ ー ズ と 機 能 の 接 点 」 を 意 味する概念として位置づける。この場合、ＣＶＰを製品戦略の出発点とするということ

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は、個別のニーズや機能に着目するのではなく、その組み合わせをＣＶＰと考えると
い う こ と に な る （ １ ５ ）。
例えば、業務用コンピュータ製品であるメインフレームを例として挙げよう。一般に 、業 務 用 コ ン ピ ュ ー タ 処 理 に 関 し て 、「 安 定 性 と 信 頼 性 を 求 め る 」と い う 顧 客 ニ ー ズが代表的に存在する。メインフレームはこのようなニーズに対して意図的な冗長構成や高度なバックアップ機能を提供している。これがメインフレームのＣＶＰであると
い え る 。同 じ よ う に 、「 高 速 に 大 量 の 処 理 を し た い 」ニ ー ズ に 対 し て「 高 速 演 算 ・ 独 自アーキテクチャによる処理」機能を提供することも、さらに「汎用性・拡張性を求める」ニーズに対して「オープンソース対応・パッケージ対応」機能を提供することもメインフレームのＣＶＰでありうる。もっと身近な例として、日用消費財分野で紙おむ つ を 取 り 上 げ る 。お む つ と い う の は 、「 排 泄 物 を 漏 ら し た く な い 」と い う 日 常 生 活 の中に存在する一般的なニーズを対象としたものであり、紙おむつはそれに対して「紙で排泄物を吸収・保持する」機能を提供することでＣＶＰを創造している。同じように 、「 楽 に 交 換 し た い 」 ニ ー ズ に 対 し て 、「 テ ー プ で 簡 便 に 着 脱 で き る 」 機 能 を 提 供 す
る こ と も 、「 携 帯 し 外 出 時 も お む つ を 交 換 し た い 」 ニ ー ズ に 対 し て 、「 か さ ば ら ず 持 ち
運びに便利で廃棄もできる」機能を提供することも紙おむつのＣＶＰである。このよ
うに、ＣＶＰという概念は「ニーズ」と「機能」の組み合わせとして捉えるのが本稿の立場である。
さらに、ＣＶＰは往々にして単独のニーズと機能の組み合わせではなく、複数のニーズと機能が重なりレイヤーを構成する。なぜなら、ある製品はたいていの場合複数の異なる機能要素を持ち、同時に対象とする顧客のニーズも多様であるため、ニーズと機能の組み合わせを複数提供しているからである。
その中で、その製品に欠かせない価値（ニーズと機能の組み合わせ）を、下位レイ
ヤーとして「基本ＣＶＰ」と呼び、その製品に欠かせないわけではないが、存在することで他者との差別化に貢献するＣＶＰは上位レイヤーとして「差別化ＣＶＰ」と呼ぶことにする。
基本ＣＶＰは代替関係にある製品間、また時系列で共通のものであることが多い。
基本ＣＶＰが同じ製品同士が代替あるいは競争関係にあると認識され、基本ＣＶＰが異なれば直接的な競争関係にはないと考えられる。ここで、基本ＣＶＰは時系列で変化しないものとして考えることにする。逆に言えば、基本ＣＶＰが変わったときは、

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異なる製品へ変化したと考える。基本ＣＶＰとして認識されるＣＶＰこそが、その製品をその製品たらしめている基本的な価値だと考えるからである。
差別化ＣＶＰとして、その製品の魅力を向上させ、顧客訴求力を有するような価値が考えられる。差別化ＣＶＰは、同じ製品であっても、ニーズや機能の変化を受けて時系列で変化する可能性がありうる。例を挙げると、メインフレームであれば「コンピュータに安定性・信頼性を求める」ニーズに対して「冗長構成と高度なバックアップ」機能を提供することが基本ＣＶＰであり、その他の要素は差別化ＣＶＰである。
紙 お む つ で あ れ ば 、「 排 泄 物 を 漏 ら し た く な い 」 ニ ー ズ に 対 し て 「 紙 で 排 泄 物 を 吸 収 ・保持する」機能を提供することが基本ＣＶＰであると考えられる。

【図表４－５】ＣＶＰのレイヤー構造の例

最後に、ＣＶＰの向上と競争構造について述べる。代替あるいは競争関係にある製品同士では、顧客の要求水準を超えるまでは、ＣＶＰの水準が高いものが他者を圧倒するというのが原則である。従って、製品間のＣＶＰを分析して、競合製品を上回る
ＣＶＰを実現するような製品戦略を検討することが必要となる。ＣＶＰの優劣は、満
たすニーズの重要度、実装する機能の水準、ニーズと機能のマッチング度合い（広義の コ ス ト パ フ ォ ー マ ン ス （ １ ６ ）） で 判 定 さ れ る 。

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単に機能拡張や機能向上を図っても、顧客ニーズと結びつかない、あるいはその満
たす度合いが深まらなければＣＶＰの向上にはつながらない。従って、変化するニーズを掴み、ターゲットを変えながら対応していく必要がある。逆に既存製品による顧客ニーズの満足レベルが低い状況にある場合は、機能を拡充・向上すればするほどＣ
ＶＰの向上につながると考えられる。機能向上や多機能化による競争である。同じニーズを対象に、同じ機能を実装している製品間のＣＶＰの高低は、ニーズと機能のマッチングの度合いが決めるわけであるから、ここには広義のコストパフォーマンス向上による競争が生まれる。

【図表４－６】ＣＶＰを決定する３要素

機能Ａ

機能Ｂ

製品（１）

ニーズ②

機能Ｃ

ニーズ③

機能Ｄ

製品（２）

ニーズ④

機能Ｅ

製品（３）

ニーズ⑤

・
・
・
・・
・
・
・
・

QD ｽｷj[YPDﾀ ｷ @\

・
・
・
・
・・
・
・・
・

ニーズ①

３．ニーズと機能のマッチングの度合い

以 上 の よ う に 、Ｃ Ｖ Ｐ の 高 低 が 競 争 を 決 定 す る た め 、「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」では、ＣＶＰの内容分析を踏まえてどのようにＣＶＰを向上させるかを検討することが製品戦略上のポイントとなる。

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第５章「ＣＶＰ重視型アプローチ」による事例分析
以下では、これまで述べてきた「ＣＶＰ重視型アプローチ」の性質をより明確にするために、このアプローチを基にした場合に、動的に変化した競争が実際にどのように分析されるかを示すことにしたい。
分析対象の事例として、コンピュータ業界におけるメインフレームを取り上げる。
メインフレームとは、企業の基幹業務システムなどに用いられる大型の汎用コンピュータである。一般的に、並列処理による高性能化と、意図的な多重化・冗長化を図る
ことで高度な信頼性と可用性を実現し、ミッションクリティカルな大規模・基幹業務システムでの利用に耐える大型コンピュータを指す。このメインフレームは、度重なる技術革新や新たなアーキテクチャの登場にも関わらず、誕生から４０年以上が経過した現在でもいまだに販売され、多くのＩＴシステムで活用されているという点で稀有な存在であり、顧客ニーズの多様化と技術基盤の変化を捉え、巧みな製品戦略をとる こ と で 生 き 残 り を 果 た し て き た （ １ ７ ）。
本章では、メインフレームにとって大きな脅威となったダウンサイジングの進展とメ イ ン フ レ ー ム の 防 衛 事 例 を も と に 、メ イ ン フ レ ー ム と ダ ウ ン サ イ ジ ン グ シ ス テ ム（ ＰＣ）の二つの製品を対象としてどのようにＣＶＰの変化が見られたかを分析する。分析 す る 時 点 と し て 、１ ９ ８ ０ 年 代 末 ま で の「 メ イ ン フ レ ー ム の 黄 金 期 」、ダ ウ ン サ イ ジ
ングが到来した１９９０年代、メインフレームが防衛を繰り広げた１９９０年代末以降の三つの時点を設定する。
二つの製品におけるニーズはどのようなものがあったのだろうか。
企業はメインフレームの登場により、業務のＩＴ化による可能性に気付かされた。だがユーザーのリテラシーはいまだ低く、情報システムという「得体の知れないもの」
に対し高い「安定性・信頼性」を求めていた。
ダウンサイジングが到来すると、企業のＩＴ活用の範囲とレベルが高度化するにつれ、ユーザーの信頼性・安全性や機能・性能に対するニーズはますます高まっていった。一方で、さまざまな業務用途にＩＴ化が広がっていくことで、拡張性・汎用性に

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

対するニーズとＩＴコストを抑えたいというニーズが現れ始めた。

【図表５－１】分析対象の製品と時点の設定

更に時代が進むと、信頼性・安全性や機能・性能に対するニーズはさらに上昇するとともに、コストや拡張性・汎用性も同時に追求したいというニーズに変化していった 。一 方 で 、低 コ ス ト を 求 め る ニ ー ズ か ら も 、オ ー プ ン 性 と そ れ に 基 づ く パ ッ ケ ー ジ ・
ソフトウェアを活用した業務の改善などを求めていくニーズが分化し生まれていった。
機能面の分析はどうであろうか。メインフレームの黄金期に、メインフレームは情報システムに対する唯一に近い解として、大容量高速処理を行う情報処理機能、高い稼働率やバックアップを保証する機能、集中運用・管理を実現する機能などを提供していた。
そこにダウンサイジング期が到来した。ダウンサイジングシステムは、信頼性・安定性や機能・性能において当初は企業の要求を下回るものであった。また、拡張性や柔軟性も宣伝文句とは異なり、当初は高いものではなかった。しかし、その低コスト性は欠点を補って余りあり、企業の新規システム構築需要を拾い、徐々に拡大を続けた。９０年代後半になると、ダウンサイジングシステムは、徐々に改良を加えること
で企業の基本的なニーズを満たし始めた。また、パッケージ・ソフトウェアの普及により、メインフレームから一部業務は離れていった。一方で、メインフレームも、基本的な機能を高めるとともに、オープン化や低コスト化にも対応していった。

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ワーキングペーパー23根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）【図表５－２】ニーズ・機能の分析

これらのニーズと機能の変化は、ニーズ側の発達に機能が応える形で発達していった。企業のＩＴ活用が進んでいったのは、メインフレームの機能提示によるニーズ創発に起因するものであるが、ダウンサイジングシステムが生まれたのは、ＩＴ活用がさらに進むことでニーズの多様化・細分化が進行し、メインフレームがその全てに応えることができなかったためである。同様にスクラッチ・ソフトウェアのアンチテー
ゼとしてパッケージ・ソフトウェアが生まれ、ダウンサイジングシステムの武器として利用されていった。メインフレーム自体も顧客のニーズに合わせて一部オープン
化・サービス化が図られていった。
こ の よ う な ニ ー ズ と 機 能 の 変 化 に よ り 、Ｃ Ｖ Ｐ の 構 造 は 次 の よ う に 変 化 し て い っ た 。
メ イ ン フ レ ー ム の 黄 金 期 に は 、メ イ ン フ レ ー ム は『「 コ ン ピ ュ ー タ に 安 定 性・信 頼 性 を求 め る 」ニ ー ズ に 対 し て 、「 冗 長 構 成 と 高 度 な バ ッ ク ア ッ プ 」機 能 を 提 供 』す る こ と と 、『「 業 務 を 効 率 化 し た い 」 ニ ー ズ に 対 し て 、「 高 速 演 算 ・ 独 自 ア ー キ テ ク チ ャ に よ る 処理」機能を提供』することを、基本ＣＶＰとして実現していた。この二つが、メインフレームをメインフレームたらしめてきたＣＶＰである。
ダウンサイジングシステムは、同様のニーズを対象としながらも、異なる機能でＣ
Ｖ Ｐ を 提 供 し た 。 す な わ ち 、『「 コ ン ピ ュ ー タ に 安 定 性 ・ 信 頼 性 を 求 め る 」 ニ ー ズ に 対

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ワーキングペーパー24根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

し て 、「 分 散 構 成 と オ ー プ ン ア ー キ テ ク チ ャ 」機 能 を 提 供 』す る こ と で 、『「 業 務 を 効 率化 し た い 」ニ ー ズ に 対 し て 、 「 分 散 構 成 と オ ー プ ン ア ー キ テ ク チ ャ 」機 能 を 提 供 』したのである。これらの基本ＣＶＰは、メインフレームの基本ＣＶＰに比べてその要求充足度は低かったが、メインフレームには存在しない異なる差別化ＣＶＰを持っていた。
『「 幅 広 く Ｉ Ｔ を 活 用 し た い 」ニ ー ズ に 対 し て 、「 低 価 格・汎 用 拡 張 性 」機 能 を 提 供 』
するというＣＶＰである。これにより、基本ＣＶＰでは劣位ながらもメインフレームの周辺システムから代替を行うことができた。

【図表５－３】ニーズ・機能変化の分析

時 代 が 進 む と 、ダ ウ ン サ イ ジ ン グ シ ス テ ム は 更 に『「 Ｉ Ｔ で 業 務 を 改 革 し た い 」ニ ーズ に 対 し て 、「 パ ッ ケ ー ジ ・ ソ フ ト ウ ェ ア 」機 能 を 提 供 』す る と い う 差 別 化 Ｃ Ｖ Ｐ も 実現していく。メインフレームはそれに対して、基本ＣＶＰを高めていくという基本戦
略と、差別化ＣＶＰを追加するという対応戦略で対抗することで、一定の防衛を成功さ せ た 。 こ れ が サ ー ビ ス 化 と オ ー プ ン 化 で あ り 、『「 幅 広 く Ｉ Ｔ を 活 用 し た い 」 ニ ー ズに 対 し て 、「 低 価 格 ・ 汎 用 拡 張 性 」機 能 を 提 供 』『「 Ｉ Ｔ で 業 務 を 改 革 し た い 」ニ ー ズ に
対 し て 、「 パ ッ ケ ー ジ ・ ソ フ ト ウ ェ ア 」機 能 を 提 供 』す る と い う Ｃ Ｖ Ｐ を 実 現 さ せ る ことができた。

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

このようにＣＶＰの構造変化を分析することで、ダウンサイジングという破壊的イ
ノ ベ ー シ ョ ン に 直 面 し た メ イ ン フ レ ー ム が 、な ぜ こ れ だ け 長 期 に わ た り 防 衛 に 成 功 し 、かつ高い収益基盤として維持できている理由を、技術基盤の進化と顧客ニーズの多様化・高度化という動的変化の中でのＣＶＰの変化として理解することができる。

【図表５－４】ＣＶＰ変化の分析

コンピュータの歴史は小型化と高性能化の歴史であり、メインフレーム登場後も、ミニコンピュータ・ワークステーション・ＵＮＩＸサーバ・ＰＣなど、より小型で高性能・低価格を実現する新たなアーキテクチャが登場し続けた。そして、そのたびにメインフレームはもはや不要な存在であるといわれ続けた。
メインフレームの主要メーカーであるＩＢＭが陥った苦境と再生は、ＣＶＰの変化と 変 化 に 対 応 す る 製 品 戦 略 を と る こ と の 重 要 性 を 示 唆 す る 好 例 で あ る 。Ｉ Ｂ Ｍ は 当 初 、ＰＣやＵＮＩＸに代表されるオープンシステムがメインフレームの市場を代替するとは考えていなかった。オープンシステムは確かに、当初はコストが安いが性能は限定的で、企業システムに採用するなどは暴挙と考えられていた。
オープンシステムが徐々にその性能を改良し、顧客の要求を満たすようになったときには、すでにＩＢＭの業績に深刻な影響が現れるようになった後だった。しかし、早稲田大学

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

ＩＢＭは絶え間ない製品改良に代表される基本戦略に加え、サービス化とオープン化の二つの戦略でこのパラダイムシフトを乗り切った。新たな機能を提示してニーズ水準を押し上げるという戦略で、基本ＣＶＰを維持した。その後に、差別化ＣＶＰを追加することで特定セグメントの防衛に成功し、現在に至るまで強固な収益基盤として
メインフレーム市場を確保してきたのである。

【図表５－５】業務用コンピュータにおける変遷

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

第６章
結論・今後の研究課題
第１節

本研究の成果

本稿の成果は以下のとおりである。
まず、理論上の出発点を何におくかにより、製品戦略論の理念型を「機能重視型ア
プローチ」と「ニーズ重視型アプローチ」の二つに整理可能であることを示した。次に、顧客ニーズや技術基盤が激しく変化するような競争環境を想定した場合に、上記二つの理念型が抱える問題点を示し、批判を展開した。顧客ニーズや技術基盤が激しく変化するような競争環境においては、ニーズ・機能のどちらかが安定的なものである と 前 提 す る 上 記 二 つ の 理 念 型 で は 、製 品 戦 略 上 の 有 効 性 が 低 く な る こ と を 指 摘 し た 。
「機能重視型アプローチ」の理念型上の問題は、機能の向上は見込むとしても、前提となる着目する「製品機能」を固定的に考えてしまうことにある。しかし、競争次元は常に多様であり、その時点で製品に実装している機能が顧客のニーズを満たすた
めのすべての要素であるとは限らないということに留意する必要がある。また、その競争次元は技術基盤やニーズの大きな変化によって変化していく可能性がある。製品間の代替が常に完全な形で進行するのではなく、部分的な代替にとどまったり、予想された代替が全く進行しないことが起きたりするのは、このようなニーズの多様性とその時系列上の変化によると考えられる。機能はニーズと結びついて初めて価値を生む。機能を固定的に考えていると、全く異なる機能軸を提示する参入者に新たな代替を許してしまうこともありうる。特に、単一の機能軸で優劣を捉える理論は問題がある。
「ニーズ重視型アプローチ」の弊害は、ニーズの種類や対応する顧客セグメントの分布を固定的に考えてしまうことである。その時点でのセグメント構造に捉われた製品 戦 略 は 、新 た な 機 能 軸 の 提 示 に よ る ニ ー ズ の 刺 激・創 発 を 困 難 に す る 可 能 性 が あ る 。
その時点において製品が受け入れられていることを根拠にターゲットセグメントが固定的・安定的であるかのような認識を持つことは、顧客ニーズの変化を見誤る恐れを

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

生む。
顧客のニーズは細分化が進行する可能性もあれば、よりコアなニーズが顕在化する可能性もある。市場自体の境界が変化するということもある。セグメントを固定的に考える理念型は、理論的には、このような変化に追随できない。ニーズを固定的に考え、セグメンテーションを行うという発想自体が、分割する対象そのものが変化するという考えを前提とする理念型を想定していないことになるからである。
本 稿 で は 以 上 の よ う に 、先 行 研 究 か ら 二 つ の 理 念 型 を 抽 出 し 、比 較 整 理 す る こ と で 、動的に市場・技術が変化する現代的環境下における理念型としての限界を示した。
次に、以上の問題点を踏まえ、動的に変化する競争環境下に即した第三の理念型として「ＣＶＰ重視型アプローチ」を提示した。この理念型は、機能・ニーズのどちらかを出発点とするのではなく、出発点を「ニーズと機能の接点」とするアプローチである。本稿では、この「ニーズと機能の接点」として、顧客提供価値（ＣＶＰ）の概念を位置付けた。
製品間の競争を決定づけるのは、製品が持つ「価値」であり、代替はその「価値」
が 変 化 す る こ と で 引 き 起 こ さ れ る 。「 価 値 」の 変 化 と は 、ニ ー ズ と 機 能 が 相 互 に 時 系 列で 多 様 化 ・ 向 上 し て い く こ と で あ る 。従 っ て 、理 論 的 に は 、「 ニ ー ズ と 機 能 の 接 点 」であるＣＶＰの変化を分析することで「価値」の変化を分析可能である。
最後に、ＣＶＰ概念を用いて事例の分析を行うことで、動的に変化する市場にこの概念による分析が特に有効性を持つであろうことを確認した。

第２節

今後の研究課題

今後の研究課題として以下の三点をあげておきたい。
第 一 に 、Ｃ Ｖ Ｐ 概 念 に 基 づ く 、将 来 に 向 け た 戦 略 策 定 フ レ ー ム ワ ー ク の 構 築 で あ る 。
本稿では新たな理念型として「ＣＶＰ重視型アプローチ」を提示し、その分析上の有効性を確認したが、これはあくまで過去事例における事後的な分析にとどまる。しかし製品戦略において、真に興味の対象となるのは過去ではなく将来である。過去の事
例をいかに精緻に分析しえたとしても、将来を予測する上でなんらかの示唆が生まれるなどの有用性に乏しければその役割は限定的である。
しかし、将来予測は、ニーズと技術の変化の予想など、事前に確定できない情報を

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ワーキングペーパー29

根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

前提とするため、本稿で提案したフレームワークをそのまま使うことは困難だと思われる。たとえば、本稿における事例分析は製品を特定することから始めたが、将来を予測する際には、登場する製品・技術は必ずしも事前に具体的に特定できない。不確
実性を包含し、製品戦略の策定に有用な分析モデルとするためには、さらに発想の展
開・転換が必要である。
第 二 に 、「 Ｃ Ｖ Ｐ 重 視 型 ア プ ロ ー チ 」に 基 づ い て 、製 品 戦 略 を ど う や っ て マ ネ ジ メ ン
トするか、という問題に対する本稿の範囲の拡大である。本稿においてはニーズ・機
能の多様性と変化に着目することが重要であるとしたが、製品戦略の主体者である企業にとっては、ニーズと機能の両者もしくはどちらかが安定的であることが、自社の戦略策定と実行を効率的に行う上で必要である。変化するとしても、ある一定期間は「固定」することが資源の蓄積や投入には必要となる。
最後に、競争環境は必ずしも本稿が想定するような動的変化を常に見せる状況ばか
り で は な く 、安 定 的 な 状 態 と 不 安 定 な 状 態 を 交 互 に 変 遷 す る も の と 思 わ れ る 。従 っ て 、
競争環境に関する想定範囲を広げ、そもそも安定した状態と不安定な状態を引き起こ
すメカニズムを明らかにした上で、企業はどのようにして安定した状態に適合することができるか、また不安定な状況からどうやって安定した状態に回帰するか、を明ら
かにし、より普遍的なフレームワークへと発展させることも必要と思われる。

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）（１）Christensen（ 1997）に は 、Christensen（ 2003）に お い て 主 張 が あ る「 新 市 場 型 破 壊 」の 概 念 は ま だ 含 ま れ て い な い 。 本 稿 の 目 的 は 、 Christensen 理 論 の 変 遷 を 整 理 す る も の では な く 、 Christensen 理 論 を 通 じ た 機 能 重 視 型 ア プ ロ ー チ の 理 念 型 化 で あ り 、 よ り 純 粋 な
理 論 化 が な さ れ て い る Christensen（ 1997） を 題 材 に し て い る 。
（２）

多様性に関する議論としては、「 破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン 理 論 」の 発 展 に お い て 、評 価 の対 象 と な る 機 能 軸 の 分 析 を 複 数 次 元 に 展 開 し 、評 価 軸 を 定 め た「 パ フ ォ ー マ ン ス・マ ッ プ 」（ Anthony,Johnson,Sinfield,Altman,Christensen,2008）が 提 案 さ れ て い る 。
「パフォーマンス・マップ」では、製品が有する機能を複数軸に分解した上で、それぞれの機能について 顧 客 の 要 求 を 満 た し て い る か ど う か を 、「 過 剰 満 足 」「 優 秀 」「 必 要 に し て 十 分 」「 十 分 では な い 」の 基 準 で 評 価 し 、製 品 間 で 比 較 す る 手 法 を と っ て お り 、「破壊的イノベーション理論」で見られた、機能と顧客ニーズの単一的な把握について改良がなされている。
【図表】パフォーマンス・マップの例（出所）ジョンソン他「イノベーションへの解

実 践 編 」 翔 泳 社 、 2008

しかしながらこの「パフォーマンス・マップ」についてもいくつかの問題がある。大きな問題として、この分析は機能の単純な性能比較にとどまっており、顧客の負担に言及して い な い こ と や 、価 格 も 機 能 の 一 つ と 捉 え て し ま っ て い る こ と が あ る 。
「 過 剰 満 足 」の 概 念
も あ い ま い で あ り 、優 位 な の か 劣 位 な の か の 基 準 が 示 さ れ て い な い 。ま た 、「破壊的イノベーション理論」で問題点として指摘した顧客ニーズの多様性・動的変化については結局この ツ ー ル に お い て も 考 慮 さ れ な い ま ま に な っ て い る 。結 果 と し て 、「 パ フ ォ ー マ ン ス・マ ップ」は実務者向けのディスカッションツールにとどまっており、分析手法としては不完全であるといえる。
（３）

Christensen（ 2003）は 、「 新 市 場 型 破 壊 」と い う 概 念 を 用 い て 、こ の よ う な 時 系 列 上
での競争次元の変化のモデル化を行っているが、これは無消費の顧客を対象にした新市場
創造のモデルとして「破壊的イノベーション理論」に接合されており、本研究が意識とするニーズ変化のモデルとは異なる。

（４）

Christensen（ 1997） は 、 顧 客 の 多 様 性 は 、 顧 客 が 要 求 す る 性 能 レ ベ ル の 分 布 で 示 されるとしている。最も高い要求を持つ顧客の集団から、低い要求で満足する顧客の集団も

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ワーキングペーパー31根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

存在し、その中心に大多数の顧客が存在する。それぞれが要求する性能のレベルに応じてセグメントが形成されると考えている。あくまで単一の性能軸における要求レベルの違い
が顧客の違いであるとの前提であり、本研究が想定する顧客ニーズの多様性という考えを理念型として含んでいない。
（５）

こ こ で 検 討 し て い る Christensen 理 論 は 、「 ロ ー エ ン ド 型 破 壊 」 の こ と で あ る 。「 新 市
場 型 破 壊 」は 新 機 能 の 提 示 に よ っ て 顧 客 の 新 し い ニ ー ズ が 顕 在 化 す る 場 合 も 想 定 し て い る 。
（６）Grant（ 2008）は 、あ る べ き セ グ メ ン テ ー シ ョ ン は 、顧 客 と 製 品 の 両 方 を 含 め る べ き だと整理している。セグメンテーションの決定は本質的にはどの顧客に製品提供するか、何を提供するかの選択であるがゆえに、セグメンテーション基準は顧客と商品の特性と関連
す る 。従 っ て 、「 最 適 セ グ メ ン テ ー シ ョ ン 基 準 と は 制 限 さ れ た 代 替 可 能 性 に 則 っ て 顧 客（ 需
要代替可能性）と製品（供給代替可能性）の両方で、市場を最も明瞭に分割する基準」であると主張する。このように、セグメンテーション概念の中には、本研究に近いアプロー
チをとっているものも一部存在する。
【図表】顧客と製品の両方を考慮した市場細分化の基準（ 出 所 ） ロ バ ー ト ・ Ｍ ・ グ ラ ン ト 「 グ ラ ン ト 現 代 戦 略 分 析 」 中 央 経 済 社 、 2008
（７）

Kotler/Keller（ 2008）は 、セ グ メ ン テ ー シ ョ ン の 要 諦 と し て 、① 測 定 可 能 性：セ グ メ
ントの規模・購買力・特性が特定できること ②利益確保可能性：セグメントが十分な規模と収益性を有していること ③接近可能性：セグメントに効果的に到達し、製品やサービスを提供することができること ④差別化可能性：セグメントが概念的に区別でき、マーケティング・ミックス要素とプログラムが異なること ⑤実行可能性：セグメントをひきつけて製品とサービスを提供するのに、プログラムが効果的であること の５つを挙げ
ている。
（８）

根 来 （ 2009） は 、 セ グ メ ン テ ー シ ョ ン を 行 う 際 の 考 慮 点 を 、 ① セ グ メ ン ト の 規 模 と 成
長性：自社にとって適正な規模があるか ②セグメントの収益性：収益性に魅力があるか③自社の目標と資源：自社の目標に合致しているか、実行するのに資源は備わっているかの三点に整理している。
（９）

Macmillan/Selden（ 2008）は 、際 限 な い セ グ メ ン テ ー シ ョ ン は 危 険 で あ る と し た 上 で 、セグメンテーションすることのメリットとコストを天秤にかけながら、限界利益が減り始めるところまで実施するべきと主張している。

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）（１０）

三 家（ 1987）は 、市 場 細 分 化 の 基 準 を「 地 理 的 要 因 に よ る 基 準 」「 消 費 者 に と っ て 所
与 の 分 類 基 準 」「 消 費 者 の 意 思 決 定 が 働 く 分 類 基 準 」「 企 業 側 が 設 定 す る 分 類 基 準 」 の ４ つに整理している。
【図表】市場細分化を行う基準の例（ 出 所 ） 三 家 英 治 「 図 説 マ ー ケ テ ィ ン グ 」 晃 洋 書 房 、 1987
（１１）

Christensen（ 2003）は 、市 場 細 分 化 を 製 品 や 属 性 ベ ー ス で 行 う こ と が 企 業 に と っ て
深 刻 な 誤 り を も た ら す と 述 べ て い る 。伝 統 的 な セ グ メ ン テ ー シ ョ ン は 製 品 や 顧 客 の「 属 性 」
をベースに行われ、これらは定量化しやすい利点を持つが、顧客の真のニーズとは乖離しているためミスマッチを起こす。そして、市場の捉え方によって、競争相手も重視する製品機能も変わり、参入地点も上位市場への展開経路も全く異なったものになるため、これが企業の成否を分けてしまうという主張である。
そ の 上 で 、 セ グ メ ン テ ー シ ョ ン は 、 顧 客 が 抱 え る 「 用 事 （ Job to be Done）」 を ベ ー ス に 行
う べ き で あ る と 、「 状 況 ベ ー ス の セ グ メ ン テ ー シ ョ ン 手 法 」 を 提 案 し て い る 。
【図表】セグメンテーション手法の比較例（ 出 所 ） ク レ イ ト ン ・ Ｍ ・ ク リ ス テ ン セ ン 「 イ ノ ベ ー シ ョ ン の 解 」 翔 泳 社 、 2003

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）（１２）

当然ながら、この問題は新しい製品機能を出発点にしてそれに反応すると予想されるセグメントを設定するというアプローチでは問題とならない。しかし、そのアプローチ
は本稿で考える「ニーズ重視アプローチ」の理念型ではない。どちらかと言えば、機能重視型アプローチに理念型に近いものである。また、本稿の目的は、あくまで理念型を論じることで、実際のセグメント設定がどう行われているかを論じることではない。

（１３）

Yankelovich（ 2006）は 、本 来 の セ グ メ ン テ ー シ ョ ン 論 は 手 法 を 工 夫 す る こ と で 、変化に動的に対応することが可能と主張している。
販売を促進するためのセグメンテーションと、商品開発の為のセグメンテーションは本来異なるものであり、モダン・マーケティングが推し進めた前者の探求が本来のセグメンテーション論をいびつにし、動的対応性を失わせたと述べている。

（１４）

Christensen ,Johnson and Kagerman(2008)は 、 ビ ジ ネ ス モ デ ル を 、 互 い に 関 連 し あ
う ４ つ の 要 素 か ら 成 り 立 っ て お り 、顧 客 と 企 業 に と っ て の「 価 値 」の 定 義 と 、そ の「 価 値 」を提供する方法を定義したもの、と考えている。４つの要素とは、顧客と企業にとっての価 値 を 定 義 す る 「 顧 客 提 供 価 値 （ Ｃ Ｖ Ｐ ）」「 利 益 方 程 式 」 の ２ つ の 要 素 と 、 価 値 を 顧 客 と企 業 に 提 供 す る 方 法 を 示 す「 カ ギ と な る 経 営 資 源 」「 カ ギ と な る プ ロ セ ス 」の ２ つ の 要 素 によ り 構 成 さ れ る 。こ れ ら ４ 要 素 は 相 互 か つ 補 完 的 に 結 び つ き 、こ れ に よ り 価 値 が 創 造 さ れ 、
提供されるとした。
「 顧 客 提 供 価 値 （ Ｃ Ｖ Ｐ ）」 と は 、「 誰 の （ タ ー ゲ ッ ト 顧 客 ）」「 ど ん な ニ ー ズ に （ 解 決 す べ
き ジ ョ ブ ： タ ー ゲ ッ ト 顧 客 が 抱 え て い る 重 要 な ニ ー ズ 、 あ る い は 重 要 な 問 題 ）」「 何 を （ 提供するもの：問題を解決するもの、あるいはニーズを満たすもの。この場合、何を提供する か だ け で な く 、ど の よ う に 提 供 す る か も 含 ま れ る ）」と い う 要 素 で 構 成 さ れ る 。Ｃ Ｖ Ｐ は 、他の３つの要素の上位に位置し、最も重要な概念と位置づけられる。なぜなら、他の３つの要素はＣＶＰの実現手段であると考えられるからである。すなわち、ビジネスモデルの構想は顧客とその抱えるニーズを特定することから出発するという主張である。
【図表】ビジネスモデルとＣＶＰの位置づけ（ 出 所 ） Christensen ,Johnson and Kagerman「 ビ ジ ネ ス モ デ ル イ ノ ベ ー シ ョ ン の 原 則 」、 2009早稲田大学

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ワーキングペーパー34

根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）（１５）

このような捉え方はＣＶＰの一般的定義として必ずしも常に見られるものではない。
例 え ば 、 Anderson, Narus and Rossum (2006)は 、 Ｃ Ｖ Ｐ を 単 に 「 顧 客 へ の 提 案 」 と し て 捉
え て い る 。 そ れ に 対 し て 、 Christensen, Johnson and Kagerman (2008)は 、 Ｃ Ｖ Ｐ を タ ー
ゲット顧客、顧客が抱える重要なニーズ、提供するもののセットとして捉えている。本稿の認識は、後者に近いものである。

（１６）

ここで、
「 広 義 」の コ ス ト パ フ ォ ー マ ン ス と し て い る の は 、コ ス ト だ け で は な く 、処理スピードや処理の手間、インストールやメンテナンスの手間等も考慮しているからであ
る。

（１７）

メインフレームの概要と歴史、発展の経緯の詳細については早稲田大学ＩＴ戦略研
究 所 ケ ー ス 『 巨 竜 は 生 き 残 る ： Ｉ Ｂ Ｍ メ イ ン フ レ ー ム 』（ 2010,No18） を 参 照 。

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ワーキングペーパー35

根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.8）

参考文献
Anderson, James., James, Narus. and Woulter, Rossum. (2006), “Customer Value Proposition
in Business Markets”, Harvard Business Review , March. （アンダーソン、ナルス、ロッスム（2006）「法人営業は提案力で決まる」ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー）
Anthony, Scott. D., Johnson, Mark. W., Sinfield, Joseph. V., Altman, Elizabeth. J. andChristensen, C. M,(2008), Innovator’s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to

Work , Harvard Business School Press. （スコット・Ｄ・アンソニー、マーク・ジョンソン、ジョセフ・シンフィールド、エリザベス・アルトマン、クレイトン・Ｍ・クリステンセン（栗原潔訳）（2008）『イノベーションへの解実践編』翔泳社)

Blocker, C. P., and Flint, D. J.(2006), “Customer segments as moving targets: Integrating
customer value dynamism into segment instability logic,” Industrial Marketing Management .
Christensen, C. M.(1997), The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms

to Fail ,Harvard Business School Press. （クレイトン・Ｍ・クリステンセン（伊豆原弓訳）（2001）『イノベーションのジレンマ：技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社）
Christensen, C. M.(2003）, The Innovator’s Solution , Harvard Business School Press. （クレイトン・Ｍ・クリステンセン（桜井祐子訳）（2003）『イノベーションの解』(翔泳社）
Christensen, C. M., Anthony, Scott. D., and Roth, Erik. A.（2004）, Seeing What’s Next ,(Harvard Business School Press.（クレイトン・Ｍ・クリステンセン、スコット・Ｄ・アンソニ
ー、エリック・Ａ・ロス（宮元喜一訳）（2005）『明日は誰のものか』ランダムハウス講談社)
Christensen, C. M., Johnson, Mark. W., and Kagerman, Henning.(2008), “ Reinventing Your
Business Model” Harvard Business Review . （クレイトン・Ｍ・クリステンセン、マーク・Ｗ・ジョンソン、へニング・カガーマン（関美和訳）（2009）「ビジネスモデル・イノベーションの原則」
ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー）
D’Aveni, Richard.(2008), “Mapping Your Competitive Position” Harvard Business Review .
（リチャード・Ａ・ダベニー（大場由美子訳）（2008）「過当競争市場のポジショニング戦略」ダイ
ヤモンドハーバードビジネスレビュー）
D’Aveni, Richard.(2002), “The Empire Strikes Back: Counterrevolutionary Strategies for
Industry Leaders” Harvard Business Review . （リチャード・Ａ・ダベニー（有賀裕子訳）（2003）「新興勢力を駆逐する５つの戦略」ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー）
Grant, Robert. M.(2005), Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Publishing. （ ロ バ ー
ト・Ｍ・グラント（加瀬公夫訳）（2008）『グラント現代戦略分析』中央経済社)
Kotler, P. and Keller, Kevin. L.(2007), A Framework for Marketing Management , 3rd Edition,
Prentice Hall. （フィリップ・コトラー、ケビン・Ｌ・ケラー（恩藏 直人監修・月谷真紀訳）（2008）『コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント基本編

第３版』ピアソンエデュケーション)

Porter, Michael. E.(1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries , The
Free Press. （マイケル・Ｅ・ポーター（土岐坤他訳）（1982）『競争の戦略』ダイヤモンド社)
Porter, Michael. E.(1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance , The Free Press.（マイケル・Ｅ・ポーター（土岐坤他訳）（1985）『競争優位の戦略』
ダイヤモンド社)

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ワーキングペーパー36根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

Porter, Michael. E., and Harrigan, Kathryn. K.(1985), “End-Game Strategies for Declining
Industries” Harvard Business Review . （マイケル・Ｅ・ポーター、キャサリン・Ｋ・ハリガン（編集部訳）（2009）「エンドゲーム戦略」ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー）
Rust, R.T., Thompson, D.V., and Hamilton, R. W.(2006), “Defeating Feature Fatigue” Harvard

Business Review . （ローランド・Ｔ・ラスト、デボラ・Ｖ・トンプソン、レベッカ・Ｗ・ハミル
トン（スコフィールド素子訳）（2006）「便利で不愉快な機能過多を排す」ダイヤモンドハーバード
ビジネスレビュー）
Yankelovich, Daniel, and Meer, David(2006), “Rediscovering Market Segmentation” Harvard

Business Review . （ダニエル・ヤンケロビッチ、デイビッド・ミーア（村井裕訳）（2006）「セグメンテーションの再発見」ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー）
Yankelovich, Daniel(1964), “New Criteria for Market Segmentation” Harvard Business Review .
（ダニエル・ヤンケロビッチ（関美和訳）（2008）「市場セグメンテーションの本質」ダイヤモンド
ハーバードビジネスレビュー）
池上孝一・鈴木敏彰（2005）『顧客理解の技術』ファーストプレス
加護野忠男・井上達彦（2004）『事業システム戦略』有斐閣
三家英治（1987）『図説マーケティング』晃洋書房
嶋口充輝・石井淳蔵（2002）『現代マーケティング』有斐閣
田中雅康（1985）『ＶＥ（価値分析）-考え方と具体的な進め方』マネジメント社
土屋裕（1998）『新・ＶＥの基本』産業能率大学出版部
沼上幹（2008）『わかりやすいマーケティング戦略』有斐閣アルマ
根来龍之（2004）「事業戦略と因果モデル：活動システム、差別化システム、戦略マップ」早稲田
大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパー, No.7
根来龍之（2008）「イノベーションのジレンマ論」『早稲田大学ビジネススクール講義資料』
根来龍之（2005）『代替品の戦略』東洋経済新報社
根来龍之（2009）「ＳＴＰ、戦略グループ論、模倣障壁論の関係」『早稲田大学ビジネススクール講義資料』
根来龍之（2009）「ビジネスモデル分析の出発点」『早稲田大学ビジネススクール講義資料』
根来龍之（2006）「競争戦略策定の出発点は何であるべきか? －<内外> 融合の戦略論に向かって－」
早稲田商学第 407 号
髙田晴彦（2010）「ＩＢＭメインフレーム：巨竜は生き残る」早稲田大学 IT 戦略研究所ケース No.18

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）●早稲田大学ＩＴ戦略研究所 ワーキングペーパー一覧●
No.1 インターネット接続ビジネスの競争優位の変遷：産業モジュール化に着目した分析
根来龍之・堤満（2003 年 3 月）
No.2 企業変革における ERP パッケージ導入と BPR との関係分析
武田友美・根来龍之（2003 年 6 月）
No.3 戦略的提携におけるネットワーク視点からの研究課題：Gulati の問題提起
森岡孝文（2003 年 11 月）
No.4 業界プラットフォーム型企業の発展可能性―提供機能の収斂化仮説の検討
足代訓史・根来龍之（2004 年 3 月）
No.5 ユーザー参加型商品評価コミュニティにおける評判管理システムの設計と効果
根来龍之・柏陽平（2004 年 3 月）
No.6 戦略計画と因果モデル―活動システム，戦略マップ，差別化システム
根来龍之（2004 年 8 月）
No.7 競争優位のアウトソーシング：＜資源―活動―差別化＞モデルに基づく考察
根来龍之（2004 年 12 月）
No.8 「コンテクスト」把握型情報提供サービスの分類：ユビキタス時代のビジネスモデルの探索
根来龍之・平林正宜（2005 年 3 月）
No.9 「コンテクスト」を活用した B to C 型情報提供サービスの事例研究
平林正宜（2005 年 3 月）
No.10 Collis & Montgomery の資源ベース戦略論の特徴
根来龍之・森岡孝文（2005 年 3 月）
No.11 競争優位のシステム分析：㈱スタッフサービスの組織型営業の事例
井上達彦（2005 年 4 月）
No.12 病院組織変革と情報技術の導入：洛和会ヘルスケアシステムにおける電子カルテの導入事例
具承桓・久保亮一・山下麻衣（2005 年 4 月）
No.13 半導体ビジネスの製品アーキテクチャと収入性に関する研究
井上達彦・和泉茂一（2005 年 5 月）
No.14 モバイルコマースに特徴的な消費者心理：メディアの補完性と商品知覚リスクに着目した研究
根来龍之・頼定誠（2005 年 6 月）
No.15 ＜模倣困難性＞概念の再吟味
根来龍之（2005 年 3 月）
No.16 技術革新をきっかけとしないオーバーテーク戦略：㈱スタッフ・サービスの事例研究
根来龍之・山路嘉一（2005 年 12 月）
No.17 Cyber “Lemons” Problem and Quality-Intermediary Based on Trust in the E-Market:
A Case Study from AUCNET (Japan)

Yong Pan（2005 年 12 月）

No.18 クスマノ＆ガワーのプラットフォーム・リーダーシップ「４つのレバー」論の批判的発展
根来龍之・加藤和彦（2006 年 1 月）
No.19 Apples and Oranges: Meta-analysis as a Research Method within the Realm of IT-related
Organizational Innovation

Ryoji Ito（2006 年 4 月）

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ワーキングペーパー38

根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

No.20 コンタクトセンター「クレーム発生率」の影響要因分析-ビジネスシステムと顧客満足の相関根来龍之・森一惠（2006 年 9 月）
No.21 模倣困難なＩＴ活用は存在するか？ ：ウォルマートの事例分析を通じた検討
根来龍之・吉川徹（2007 年 3 月）
No.22 情報システムの経路依存性に関する研究 ：セブン-イレブンのビジネスシステムを通じた検討
根来龍之・向正道（2007 年 8 月）
No.23 事業形態と収益率：データによる事業形態の影響力の検証
根来龍之・稲葉由貴子（2008 年 4 月）
No.24 因果連鎖と意図せざる結果：因果連鎖の網の目構造論
根来龍之（2008 年 5 月）
No.25 顧客ステージ別目的変数の総合化に基づく顧客獲得広告選択の提案
根来龍之・浅井 尚（2008 年６月）
No.26 顧客コンテンツが存在する製品」の予想余命期間の主観的決定モデルの構築
根来龍之・荒川真紀子（2008 年７月）
No.27 差別化システムの維持･革新の仕組に関する研究 －ダイナミックビジネスシステム論への展開－
根来龍之・角田仁（2009 年 6 月）
No.28 変革期のビジネスシステムの発展プロセス －松下電気産業の創生 21、躍進 21 中期計画の考察 －向正道（2009 年 10 月）
No.29 インフォミディアリと消費者の満足
新堂精士（2009 年 12 月）
No.30 成長戦略としてのプラットフォーム間連携－Salesforce.com と Google の事例分析を通じた研究－
根来龍之・伊藤祐樹（2010 年 2 月）
No.31 ロジスティクスの情報化における競争優位の実現とその維持・強化・革新
メタシステム－差別化システム－競争優位理論の実証分析

木村達也・根来龍之・峰滝和典（2010 年 3 月）

No.32 インターネットにおけるメディア型プラットフォームサービスの WTA（Winner Take All）状況
根来龍之・大竹慎太郎（2010 年 4 月）
No.33

IT と企業パフォーマンス－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－
向正道（2010 年 5 月）

No.34

ソフトウェア製品のパラレルプラットフォーム市場固有の競争戦略
根来龍之・釜池聡太（2010 年 7 月）

No.35

製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点（ＣＶＰ重視型アプローチ）の必要性－
根来龍之・髙田晴彦（2010 年 10 月）

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根来・髙田「製品戦略論における出発点の吟味」（2010.10）

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