2021.7

vol.131
KYORITSU BUSINESS CLUB「つもり」
がつもりつもって

働き方改革のキーマン「管理職層の意識アップデート」
ポケベル世代と呼ばれていた「イマドキのワカモノ」が、いまでは会社を支える存在に。その間、ポケベルはスマホに変わり、机を圧迫していたパソコンは驚くほどスリムで高性能になり、業務処理もデジタルにほぼ切り替わったことで、アナログ時代から比べると業務処理スピードが格段に上がった。
―― が、この時代になぜか遅いモノがある。それは、「働き方改革」の実現。
思うように進まない原因について、今回探ってみました。

C ONTENT S
02 アンケート調査結果「働き方改革」実現を阻む、経営者と管理職者との間に潜む “溝”
05 COLUMN
イマドキ就活生のトリセツ
岐阜協立大学

キャリア支援課

上出千尋さん

イマドキ若手社員のトリセツ
ミテモ株式会社代表取締役

澤田哲也さん06 INFORMATION【SEMINAR】

2021 OKB ビジネスセミナーのご案内  «10月～12月 »COLUMN「OKB 総研 経営コンサルティング部」のご紹介

“溝”「働き方改革」実現を阻む、経営者と管理職者との間に潜む経営者のホンネ「もっと管理職者とビジョンを共有したい」
OKB 総研は、東海エリアに本社を置く幅広い業種の企業経営

Z 世代と呼ばれる新しい価値観を持った若手社員が入社するようになり、従来のマネジメントスタイルが通用しない時代になりました。
今、企業はよりスピード感を持って職場環境の見直しや改善に取り組むことが求められています。しかし、経営者が新たな方針や戦略を打ち出しても、社員の行動は一向に変わらず、改革が進まない企業が多く存在するのも事実。そうした状況はもしかしたら、経営者と管理職者の間にある意識の “溝” が原因かもしれません。伝えたつもり、聞いたつもり、理解しているつもり、同じゴールを見ているつもり、変化に対応できているつもり…「つもり」がつもりつもって、あなたの会社の「組織力」は落ちてきていませんか？今こそ、経営者も管理職者も、自らの考え方や行動を変革する時です。

2

管理職者との間に生じている溝の原因

1位は「コミュニケーション不足」。

者を対象に「ワークライフバランスの推進にあたって感じてい   溝の原因の具体例

経営者自身が「具体的な指示を出せていない」という内省も。

る管理職者との意識の溝」に関するアンケート調査を実施し、50名から回答を得ました。その結果から見えてきた現在の組織●管理職者との間で情報が十分に共有されていない。（製造業・50名規模・50歳代男性経営者）●先 代がトップダウン経営だったので、管理職者に自分で考え行動する力が不足している。（製造業・150名規模・50歳代男

では、経営者は具体的にどこに溝の原因を感じているのでしょうか。1の課題、そして次世代組織のあり方を紹介します。

位は「コミュニケーション不足」58.3％、2位は「経営者が具体的な指示性経営者）●管 理職者が新しいことへの挑戦に対して抵抗感を持っている。（製造業・50名規模・30歳代男性経営者）

を出せていない」50％、3位は「管理職者が理解を示さない」25％となりました。コミュニケーションの重要性を経営者が認識するも、管理職者と【調査概要】
調査対象：企業経営者（30代～50代）
実施期間：2021年5月31日～6月8日
調査方法：E メールにて依頼し、WEB サイトで回答
回答者数：50名●管 理職者が改革の必要性を理解できていない。または、理解はしていても実践の仕方が分からず足踏み状態になっている。（製造業・50名規模・40歳代男性経営者）の間に心理的な距離があることが見受けられます。また、社内に根深く浸透する「昭和型マネジメント」ともいうべき上意下達のコミュニケーショ●理 想の社員教育と、現場の社員教育とのギャップを解消できるような案を、経営者として明確に示すことができていない。（製造業・100名規模・50歳代男性経営者）

ンスタイルに課題感を抱いている経営者が多いことも分かりました。

※管理職者は課長以上の役職者を指します。
※公表にあたり回答者の特定を避けるため、一部編集しています。

●管 理職者に対して、私が経営者として伝えるべき熱意を十分に伝えられていない。すべてを説明しなくても大丈夫だと思ってしまっている。（製造業・50名規模・40歳代男性経営者）

管理職者との間に生じている溝の原因
58.3%

コミュニケーション不足●管 理職者がプレイングマネージャーであるため、メンバーの育成やケアといったマネジメント業務とのバランスの取り方が曖昧。（建設土木業・50名規模・40歳代男性経営者）

50.0%

経営者が具体的な指示を出せていない
25.0%

管理職者が理解を示さない●昭 和型の指導法が社内に根付いてしまっており、そこからなかなか脱却できない。（製造業・150名超規模・40歳代男性経営者）

推進責任者が役割を果たしていない 16.7%

1

その他

管理職者との間に溝を感じる経営者が7割以上

特に溝を感じるのは「制度改革への理解度の低さ」と「人材育成の遅れ・成長不足」を目の当たりにした時。

管理職者との間に感じる意識の溝の有無

る（過去に感じたことがあるも含む）」の回答が72％、「ない」の回答が制度改革への理解度が低い」「人材育成の遅れ・成長不足」がそれぞれ61.1％、「制度改革のスピードが遅い」が50％、「若手社員（特に入社3年未満）の退職率の上昇」が36.1％という結果となりました。ワークラ
イフバランスの推進や人材育成のための新たな取り組みに対して、管理職者はどちらかといえば消極的で、思うような成果が得られていないと考える経営者が多いことが伺えます。

溝を解消するための取り組みとその効果

溝の解消に向けた取り組み

経営者も決して「管理職者との間に意識の溝を感じることはありますか」の質問には、「あ28％でした。
「どんな時に溝を感じますか」に対しては「（管理職者の）

3

22.2%

コミュニケーション機会の創出

55.6%

経営方針・計画等の明文化と言語化

52.8%

社員への定期的な労働実態調査

手をこまぬいているわけではない。

ない28%

人事評価制度の改定

22.2%

無回答

ているわけではありません。溝の解消に向けて「コミュニケーショ

2.8%

ン機会の創出」55.6％、「経営方針・計画等の明文化と言語化」※

52.8％、「人事評価制度の改定」22.2％などに取り組んでいます。
その他の取り組みの例としては「同業他社の成果・課題の共有（製取り組みによって得られた効果

造業・50名規模・30歳代男性経営者）」「部下の指導方法について話し合い（サービス業・100名規模・40歳代男性経営者）」などが挙げられていました。

   溝を感じる時の具体例※過去に感じたことがあるも含む●制度改革について意見交換をしても、ネガティブな発言が目立つ時。（製造業・

8.3%

その他 13.9%

管理職者との間に溝を感じている経営者も決して手をこまぬい

ある
72%

11.1%

制度利用率の目標設定

0

10

20

30

また、そうした取り組みの効果について、自由に回答してもらいました。

会社全体のモチベーションが上がった

40

50

積極的な提案が増えた
60
人材定着率が上がった

公平・公正な人事評価制度が実現できた
その他

50名規模・30歳代男性経営者）

47.6%
23.8%
28.6%
19.0%
23.8%

●やるべきことを伝えても、具体的な行動パターンを示さないと動かない時。
（製造業・100名規模・40歳代女性経営者）●新しい福利厚生を準備し、管理職者会議で説明しても、利用率が上がらないなどで定着しない時。（卸小売業・150名規模・30歳代男性経営者）●新しい取り組みの実践時に、その取り組みがなぜ必要なのかを考えようともせず、過去の慣習に固執する様子が見られる時。（製造業・50名規模・40歳代男性経営者）●部 下に対する評価基準が時代遅れだと感じる時。（医療福祉・150名超規模・40
歳代男性経営者）●若手社員に対して、自身の若手時代の価値観を当然とした態度を取っている、もしくは押し付けるような指導現場を見た時。（サービス業・100名規模・40歳代
男性経営者）

溝があると感じる時

61.1%

制度の利用率が低い 13.9%
時間外労働過多・有給未消化への評価の違い●管理職者が組織の課題を自分ごととして捉えてくれるようになり、結果として柔軟な生産体制の構築と生産性向上につながった。（製造業・50名規模・30歳代男性経営者）
0
10（建設土木業・
20●入社職員が増加した。若返りが図られ、士気が高くなった印象を受ける。

19.4%

女性社員の退職率の上昇 0.0%
若手社員（特に入社3年未満）の退職率の上昇

36.1%

人材育成の遅れ・成長不足

61.1%
5.6%

   溝の解消に向けた取り組みによって得られた効果の具体例●管理職者一人ひとりの責任感が増したように感じる。（製造業・50名規模・30歳代男性経営者）

出産・介護・持病者の復職率の下降 0.0%

その他

02

50.0%

制度改革のスピードが遅い
制度改革への理解度が低い

30

150名超規模・40歳代男性経営者）●自主的なアイデアの計画立案、実施機会が増えた。（製造業・50名規模・40歳代男性経営者）

03

4

管理職者との間に溝を感じない経営者の取り組み

溝を感じている経営者との対象的な姿が浮き彫りに。
一方、管理職者との間に意識の溝を感じることは「ない」と答えた28％の経営者は、「どんな時に溝がないと感じますか」という問いに「（管理職者の）制度改革への理解度が高い」64.3％、「制度改革のスピー
ドが早い」50％と答えました。以下、「制度の利用率が高い」35.7％、「時間外労働削減・有給取得への評
価の一致 」35.7％、「出産・介護・持病者の復職率の上昇」21.4％が続きます。
また、管理職者に対し心がけていることについての1位は「コミュニケーション機会の創出」71.4％、2位が「経営方針・計画等の明文化と言語化」57.1％となりました。このことから、管理職者との間の溝の溝がないと感じる時

有無に関わらず、経営者はコミュニケーションとビジョンの明示化を重要視していることが分かります。

制度改革のスピードが早い

50.0%

制度改革への理解度が高い制度の利用率が高い
出産・介護・持病者の復職率の上昇のトリセツ
岐阜協立大学
キャリア支援課

上出千尋さん

35.7%
21.4%

   溝を感じない時の具体例

35.7%

女性社員の退職率の下降

7.1%

その他

21.4%

●対 話を通して理解度を確認できた時。（建設土木業・150名超規模・40歳代男性経営者）

管理職者に対し心がけていること●経 営者である私の考えやビジョンを理解し、自分ごと化してくれて

71.4%

コミュニケーション機会の創出
経営方針・計画等の明文化と言語化いることが分かった時。（その他・

57.1%

50名規模・40歳代男性経営者）

社員への定期的な労働実態調査 14.3%
制度利用率の目標設定

7.1%

人事評価制度の改定

21.4%●社 員一人ひとりの能力を最大限に引き出す適材適所への取り組
みが感じられた時。（製造業・50名

その他 14.3%

5

就活生

   管理職者に対し心がけていることの具体例

64.3%

時間外労働削減・有給取得への評価の一致

無回答

イマドキ

規模・30歳代男性経営者）

7.1%

経営者が管理職者に期待すること経営者が管理職者に期待することについても聞きました。
以下で具体例を紹介します。

0

10

20

30

40

わかりやすく端的に発信するとともに、個人に寄り添った細やかなコミュニケー
ションが求められるでしょう。
本学のキャリア支援活動においても、学生に対する接し方や言葉遣いには注

学生・企業双方にとって時間的・経済的な負意を払っていて、たとえば ES（エントリーシート）の添削時には、いいところ

担が少なく、またより効率的に多くの接点をを褒めた上で「この文章をこんな風にアレンジすると、もっと良くなるんじゃな作れるなどのメリットがあるオンライン採用は、いかな」という声かけを行います。断定的・否定的な表現は彼らに響かず、む

2022年卒では普及から定着にシフトした印象

しろ逆効果なんですね。大切なのは共感です。

があります。動画を活用したり、オンラインと対面を併用したりと、企業もさま

企業の対応として学生から好評なのは、面接のフィードバック。その名の通り、ざまな工夫を凝らしており、昨年と比べると内定・内々定が早く出ている傾向も担当面接官が感じた応募者の長所や改善点を本人に直接伝えることで、フィー見られます。

ドバックを受けた学生は企業に対して「しっかりと一人ひとりを評価している＝重視するのは「安定」と「成長支援」と「楽しく働けるか」●「 上から目線」の発言にならないよう、謙虚な姿勢・
言葉遣いを心がける。（卸小売業・150名規模・30歳代男
性経営者）●世間の情報に敏感になってもらうよう促す。（製造業・150名超規模・30歳代男性経営者）●時 代の変化に合わせ、会社の考え方が以前とは変わったことを繰り返し伝える。（建設土木業・150名超
規模・40歳代男性経営者）とを実行してくれた時。（製造業・●評価や感謝の意を明確に伝える。（その他・50名規模・
40歳代男性経営者）

そんな「採用新時代」を迎え、学生は今、どんな企業に魅力を感じ、就職活動に臨んでいるのでしょうか。本学の学生に聞いた意見をまとめました。
◆学生が魅力を感じる企業の特徴

丁寧である」という印象を受けるようです。また「初動はオンラインでもいいが、選考がある程度進んだ段階で、実際の職場を見学できると安心」という声も学生たちからよく聞かれます。裏を返せば「どこで、どんな人と一緒に仕事をするのか」について納得感が得られないと、彼らは不安を覚えるのです。
学生と企業が将来をかけて真剣に向き合う場であるという就職活動の本質は・明確な強みがあり、安定した経営基盤を持っている

これからも変わらないでしょう。しかし、新しい価値観を持った Z 世代の登場や・休日が多く、仕事と個人の生活を両立できる

コロナ禍の影響で、そのスタイルは大きく様変わりしました。イマドキ就活生と・自己成長を促してくれる研修や資格支援制度が充実している向き合う企業の採用担当者様には、どうか今まで以上に一人ひとりの話にじっく・風通しの良い社風が感じられるりと耳を傾け、「あなたのことを理解したい」という姿勢を示していただけたら・勤務地が限定され、転居を伴う異動がないと思います。そして、各選考ステップで学生が求める情報を丁寧に提供するとと現在の大学生は、1990年代後半から2010年ごろにかけて生まれた「Z 世代」と

もに、できればリアルな職場見学の機会も設けて、温かく、ポジティブに仕事内呼称される新たな世代で、それまでの若者とは全く違う価値観を持っています。

容や働く環境の魅力を伝えてください。そうすることで、互いのミスマッチは減

特徴は、 1 . 小中学生の頃からインターネットやスマートフォンを使いこなすデらせるはずです。学生の就職活動やその先の未来を支援する私たちも、彼らがジタルネイティブである、 2 . 不景気や災害の影響を受けた親による教育で堅実

自らの選択に自信と希望をもって社会に羽ばたけるよう、全力で支えていきます。

志向が強い、 3 . 多様性を尊重するとともに自分の個性も大切にするなどが挙げ

経営者が管理職者に感謝していることられます。彼らが働く上で重要視するのは安定や自己成長、ワークライフバラン
ス。ストレスのない環境で成長実感を持ちながら働き、プライベートも豊かに過ごすというのが Z 世代のスタイルと言えるかもしれません。そしてその傾向は、
コロナ禍の影響でさらに強まりました。

管理職者が「当たり前」と思っていそうな行動に感謝の声が。
50
60
70
80

一方で、Z 世代は性格的に「繊細」な側面も持ち合わせています。自己肯定感

岐阜協立大学

岐阜県大垣市北方町5-50 TEL.0584-77-3511
https://www.gku.ac.jp/

岐阜県下初の公設民営大学として1967年に開学し、現在は経済学部・経営学部・看護学部を展開。
実学的なアカデミズムを掲げ、地域の自治体・企業・NPO などと連携した実践型教育から、人間力や社会人基礎力を育むことを目指す。運動部の活動が盛んであることも特徴。

以下で主な声を紹介します。

業・100名規模・50歳代男性経営者）●経営者と社員をつなぐ役割をしっかりと果たしてくれていること。（製造業・50名規模・50歳代●新人でも質問しやすい職場風土づくり。（製造業・150名超規模・40歳

女性経営者）

代男性経営者）●機会は多くないが、私とは異なる視点で進言や提言をしてくれること。（製造業・100名規模・●現代的な柔軟性のある思考を身につけること。（その他・100名規模・

40歳代男性経営者）

50歳代男性経営者）●管理職者としての成長意欲を燃やしながら、次世代を育成しようとする姿勢。（製造業・150●率先垂範に努めるとともに、時間を惜しまず部下に気を配ること。

名超規模・40歳代男性経営者）（建設土木業・150名超規模・40歳代男性経営者）●若手社員のモチベーションアップと基礎的な技術・知見の獲得を両輪で支援すること。（建設土木業・150名超規模・40歳代男性経営者）●俯瞰力。個人の適性を理解するよう努めること。（製造業・50名規模・
30歳代男性経営者）●自身の経験に基づく「常識」を絶えずアップグレードすること。
（医療福祉・150名超規模・40歳代男性経営者）●チームメンバーが納得感を持って業務に取り組めるようなリーダー
シップの発揮。（製造業・150名超規模・50歳代男性経営者）●先々を見据えた部署の指揮と部下の教育。（卸小売業・100名規模・30

0●現在の管理職者は全員が私よりも社歴が長く、年齢も上だが、代がわりした今も変わらず
10
20
30
40
50
60
70
80
力を発揮してくれていること。（製造業・50名規模・30歳代男性経営者）●目の前で起きている具体的な問題を解決するのは、経営者ではなく現場である。それらに日々立ち向かってくれていること。（建設土木業・150名超規模・40歳代男性経営者）●若手社員を丁寧にフォローし、精神的な支えになってくれていること。（建設土木業・100名規
模・40歳代男性経営者）●若手社員とのジェネレーションギャップに悩みながらも、彼らが活躍できる職場づくりに奮闘してくれていること。（医療福祉・150名超規模・40歳代男性経営者）●信頼を寄せてくれ、私にはない部分や不足している部分を日々補ってくれていること。（その他・50名規模・40歳代男性経営者）

イマドキ

若手社員
のトリセツ

ミテモ株式会社
代表取締役 澤田哲也さん

転換期を迎えている
日本の雇用システム

働き方改革のカギを握るのは管理職者。
コミュニケーションの質を見直して、若者に選ばれる会社へ。
今回のアンケート結果から、多くの経営者は働きアプローチが通用しない若手社員が多く、管理職者

感謝を伝えているつもりでも、相手に伝わっていな方改革や若手社員の育成を急務と考え、実際に取りの業務の難度はますます高まっています。しかし、ければ意味がありません。働き方改革は管理職者が組みを強化しようとしていますが、その実行スピー

そうした変化を組織として受け入れていかなければ、キーマン。より質の高いコミュニケーションによって、ドや達成度に満足していないことが分かりました。

本質的な働き方改革の実現は難しく、会社の未来も彼らのモチベーションアップと行動変容を起こすこ

原因のひとつとしては、経営者と一般社員をつなぐないでしょう。アンケート結果から、経営者が管理とが重要です。

橋渡し役の管理職者の中に環境の変化を好まず、改職者に最も期待することは「意識改革」であること

革に消極的な人が一定数いることが推察されます。

からも、その課題は明らかです。

問題なのは、“管理職の役割” を把握できていな
い管理職者がまれに存在すること。この場合、社員

しかし同時に、経営者自身も管理職者に一歩踏み込

一方、経営者が管理職者に感謝していることで「若教育制度に問題のあるケースがほとんどです。今のんだ話ができていない、あるいは、してこなかった

手社員のフォロー」に関する声が多かったのは注目

管理職者がもう一段高い視座を持ったリーダーへと現状も浮かび上がりました。

すべき点です。実は思っている以上に、管理職者に成長するために、そして次世代の管理職者育成のた

もちろん、マネジメントは一筋縄ではいきません。

は経営者とのマネジメントを巡る「ポジティブなコミュ

めにも、ぜひ社員教育制度の充実にも目を向けてくことに昨今は、指示命令や上意下達といった従来のニケーション」が重要なのではないでしょうか。日頃、ださい。

方です。先輩、上役だからという「上から」のコミュニケーションや、
「見て覚
あ うん

える」
「表情や態度から察する」といった阿吽の呼吸は Z 世代に通用しません。
まずは「 1 on 1 ミーティング」で彼らが考えていること、たとえばどんなこと

新卒一括採用、年功序列、終身雇用を前提に喜びを感じるのか、反対にどんなことが苦手だったり嫌いだったりするのかをに、ジョブローテーションを繰り返しながら昇直接聞き、受け止めてあげてください。その時、一番やってはいけないのが自分

給・昇進、大半が管理職者となって定年を迎の話をしてしまうことです。大切なのは聞き役に徹すること。聞き役に徹すれば、えるーー。日本企業はこうした「メンバーシッ

相手の生かしどころが自ずと見えてくるはずです。そしてZ 世代に仕事を任せる

プ型雇用」を基本として発展してきた歴史が際には、 1 .この仕事にはどんな意味があるのか、 2 .いつまでにどんなクオリティあります。しかし、市場環境や産業構造の変で仕上げてほしいのか、 3 .どのような手順で進めていけばいいのか、 4 . そのプ化、働き方の多様化などで、メンバーシップ

ロセスにはどのようなリスクが起こりうるのかを明確に示すこと。与えられた仕型雇用はもはや現代の社会状況にフィットしなくなってきました。加えて、新た事に納得感を持つことができれば、Z 世代は俄然やる気になります。さらに彼らな価値観を持つ Z 世代の登場や新型コロナウイルスの影響により、今多くの企業の仕事ぶりについて、機会あるごとにフィードバックすることも欠かせないポイ

にとって雇用のあり方、組織を抜本的に変えていくことが急務になっています。

ントです。Z 世代は情報収集能力が高く、嘘や建前、付け焼き刃を鋭く見抜くセ

組織は独特の感性を持つ Z 世代をいかに育成すべきか
ここ数年間に入社してきた、いわゆる Z 世代の社員の姿を見て「最近の若者

04

す。Z 世代の採用活動においては、こうした特徴に留意し、自社の強みや魅力をアンケートでは最後に「経営者が管理職者に感謝していること」について聞きました。

●会社の方針を部下に自分の言葉で説明できる能力を磨くこと。（製造歳代男性経営者）

学生の就職活動の形も大きく変化し、オンラ
インでの説明会や面接が一気に普及しました。

思考よりも、周囲と調和を取ることに主眼を置いた意思決定が多く見受けられま●経営者であっても、できるだけ実際の作業や業務をやってみて、現場理解に努める。また、細かなことは指示しない。（製造業・50名規模・30歳代男性経営者）●打 合せで「やろう」と決めたこ

6

社員が個性を生かせる職場づくりを求める声が多数。

新型コロナウイルスの感染拡大を機に、大や協調性は高いのですが、人と競い合うことをあまり好みません。また、自らの●機会あるごとに経営の目的や、人を大切にする思想を共有する。（製造業・150名超規模・40歳代男性経営者）●相手の特性をよく観察し、その人に合った指導をする。（製造業・150名規模・30歳代男性経営者）

150名規模・30歳代男性経営者）

採用方法がリアルの対面からオンライン活用が当たり前には…」というフレーズの使用頻度が高くなっている方も多いのではないでしょ

ンスを持っているので、彼らが「自分のことを分かってくれている」と感じられるようなメッセージを伝え続けることが肝要。そうした細かいコミュニケーショ
ンの積み重ねによって互いの信頼関係が築けるかどうかが、Z 世代を伸ばすカギとなるのです。

うか。それまでの世代とは異なる環境に育ち、独特の感性を持つと言われる Z

会社はもともと、幅広い世代が一緒に働く場。世代によって考え方や価値観世代。彼らは現実的な性格で、会社に対して終身雇用などの過度な期待をしなが異なるのは当然で、いつの時代もイマドキ若手社員は、理解不能に思われるい代わりに、自分を曲げてまで無理に会社に尽くそうという帰属意識も抱いてい存在です。そして、そのギャップを埋める得策が丁寧なコミュニケーションであません。そのようなものは初めから存在しないと捉えている向きさえあります。

ることも、実は時代を超えた普遍の事実。かつては上から下の世代へ一方通行

就職活動時に求める優先順位が高いのは、経営の安定性や手厚い教育支援。働のコミュニケーションであっても食らいついてくる部下がいましたが、今はそのきながら自身の成長機会を模索すると同時に、その間「経済的なリスクが少ないような部下は存在せず、管理職者自身が変わらなければ、いよいよもって組織かどうか」を重要視しているのです。

運営が成り立たない時代になっているのです。

また、ワークライフバランスという言葉はすでに浸透しましたが、その意識をZ 世代の価値観に寄り添い、彼らが活躍できる組織へいかにアップデートして発展させたより自分らしい働き方、より社会課題に貢献できる生き方を支持する

いくか。すべては「元・イマドキ若手社員」だった管理職者たちの手腕にかかっ人が多いのもZ 世代の特徴です。たとえば、職業を 1 つに限定せず、複数の仕事・ています。

活動を掛け持ちながら、多方面での活躍を目指す働き方。当社の Z 世代社員の中にも、副業として他社でのプロジェクトや NPO 活動に参加し、自らをマイク
ロマネジメントしながら精力的に活躍している人がいます。
こうした特徴を持つ Z 世代が部下になった時、管理職者たちはどのように接するのが望ましいのでしょうか。私がおすすめするアプローチは、一人ひとりの傾向や可能性をしっかり把握した上で、意見やアドバイスを言うメンター的な接し

ミテモ株式会社

東京都千代田区神田小川町3-8-5 駿河台ヤギビル3F
https://www.mitemo.co.jp/

TEL.03-4572-0407

e ラーニング・プラットフォーム事業、教材制作事業、地方創生事業などを展開。より楽しく、より身近に感じられる学びをテーマに、教育、デザイン、ITの力を掛け合わせ、人・組織・地域の課題解決を支援する。

05

I N F O R M A T I O N

2021 OKBビジネスセミナーのご案内《 10月 12月 》

SEMINAR   10/15（金）・11/9（火） 各回13:00～17:00

   10/26（火） 10:00～17:00【全2回コース】

平成生まれ社員を導くコミュニケーションスキルを習得！

若手社員仕事力養成塾

いま必要なスキルを身に付ける！若手営業パーソンスキル強化セミナー

管理職者の意識アップデートセミナー
講 師 名

講 師 名

株式会社ナレッジ・プラクティス・コンサルティング
代表取締役 宇井 克己 氏

株式会社ビジネスプラスサポート
人財育成プロデューサー 山田 容子 氏

対

象

対

象

入社５年目までの営業職担当者

管理職者

会

場

会

場

OKB Harmony Plaza 名駅（名古屋市中村区名駅）

OKB Harmony Plaza 名駅（名古屋市中村区名駅）

定

員

定

員

各回20名

20名

受講料

受講料

共立ビジネスクラブ会員：11,000円
一般：26,400円

共立ビジネスクラブ会員：11,000円
一般：26,400円

   11/11（木） 10:00～17:00
   11/8（月） 10:00～17:00

社員の底力を引き出すコミュニケーション術習得！

コーチング技術入門講座

企業の底力を引き上げる総務に必要な “力”とは

総務部門強化セミナー
講 師 名

Edu.ANNEX
代表 池田 稔子 氏

対新入社員、若手社員、中堅・実務担当者

象

講 師 名

みなみトレーニングラボ
コミュニケーションコンサルタント

対象

新入社員、若手社員、中堅社員、管理職者

会場

OKB Harmony Plaza 名駅（名古屋市中村区名駅）

員

20名

会

場

OKB Harmony Plaza 名駅（名古屋市中村区名駅）

定

定

員

20名

受講料

受講料

共立ビジネスクラブ会員：11,000円
一般：26,400円

倉智 紫津子 氏

共立ビジネスクラブ会員：11,000円
一般：26,400円

   12/15（水） 10:30～16:30

アナウンサー直伝！集中特訓！

   12/13（月） 13:30～16:30

離職を防ぎ生産性を高める！今こそ考えたい計画的な社員教育

教育体系設計・運用のポイント

仕事で信頼される「伝わる話し方& 敬語・言葉遣い」セミナー
講 師 名

元 NHKキャスター・日本サービスマナー協会認定講師

中堅・実務担当者、管理職者、経営者・幹部

対

象

全階層

場

オンライン（Zoom）

会

場

OKB Harmony Plaza 名駅（名古屋市中村区名駅）

員

30名

定

員

20名

共立ビジネスクラブ会員：4,950円
一般：11,880円

受講料

講 師 名

有限会社サンクスマインドコンサルティング
代表取締役 伊藤 弘一 氏

対

象

会
定

受講料

宇野 悦加 氏共立ビジネスクラブ会員：11,000円
一般：26,400円

  お申込方法● WEB 申込 OKB 総研ホームページ内の「お申し込み」フォームをご利用ください。
● FA X 申込 OKB 総研ホームページ内より「お申込書」を印刷していただき、必要事項をご記入のうえ、送信してください。

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COLUMN

企業経営の課題を一貫してサポートいたします！

「OKB 総研 経営コンサルティング部」
今号は、“管理職層の” と題しつつ、経営者の皆さまにもクリアすべき課題を提案させていただきました。コミュニケーション力を上げるポイントに「伝わるでは

サ ポ ートコン テン ツ

1なく伝える」とありますが、実際に経営方針・計画等を明文化・言語化しようとす
ると、なかなか難しいものです。
OKB 総研の経営理念の文面の中に （“ 地域）企業の発展” があります。その役割を2担う経営コンサルティング部は、東海エリアの経営者の皆さまを20年以上サポートし続けてきたプロフェッショナル集団です。これからも “選ばれ続ける企業” でいるために、ベクトルをどこに向けるべきか。経営者と一般社員をつなぐ管理職者と、どう合わせるべきか。OKB 大垣共立銀行のシンクタンクならではの目線を交えてアドバイスいたします。ぜひご相談ください。
TEL.0584-74-2576（9:00～17:00 ※土日祝、年末年始を除く）
https://www.okb-kri.jp/consulting/

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2021.7

vol.131

お問い合わせ
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3

人材採用・定着の支援

採用に関する仕組みづくりのサポートや、専門コンサルタントの面談を経た人材のご紹介をいたします

研修・社員教育

それぞれの会社にふさわしい社員教育制度の企画・運営をいたします

組織活性化

4 人事制度の構築・
体制サポート

経営理念の共有、自立型社員の育成をサポートいたします

人事・労務管理上の課題解決をサポートいたします編集・発行・お問い合わせ｜OKBグループ 株式会社OKB総研〒503-0887 岐阜県大垣市郭町2丁目25番地 Kixビル4階
7 0120-39-5505（9:00〜17:00 ※土日祝、年末年始を除く）   FAX 0584-74-2688
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