内部監査人協会（ＩＩＡ）情報グローバルな視点と洞察

第６号

内部監査の戦略的影響を高める
内部監査人協会（ＩＩＡ）
訳者：堺咲 子
内部監査財団（Internal Audit Foundation） 評議員
インフィニティコンサルティング 代表
ＣＩＡ，ＣＣＳＡ，ＣＦＳＡ，ＣＲＭＡ，ＣＰＡ（ＵＳＡ）目次

はじめに…………………………………… 49

課題………………………………………… 54

戦略的使命を理解する…………………… 49

まとめ……………………………………… 55

内部監査の戦略的価値を高める………… 50

寄稿者

諮問委員会

コロンビア共和国

ＩＩＡマレーシア

コロナ社 監査シニアマネジャー
CIA、CISA
ルス・デイリー・ベドヤ・ベドヤ氏

オランダ王国ＩＩＡアフリカ地域連合
CIA、QIAL
レセディ・レセテディ氏

ABNアムロ銀行 内部監査部門長
CIA、RA
ジョン・ベンダーメーカー氏

ＩＩＡオランダ
CIA、CCSA、CGAP
ハンス・ニューランド氏

英国
住宅・コミュニティ庁
CIA、QIAL、CMIIA
マリア・クレイグ氏

CIA、CCSA、CFSA、CGAP、CRMA
ヌル・ハヤティ・バハルディン氏

内部監査部門長ＩＩＡアラブ首長国連邦
CIA、CCSA、CRMA
カレム・オベイド氏

ドイツ連邦共和国

ＩＩＡ北米

連邦雇用庁 内部監査部門長
CIA、CGAP、CRMA
オリバー・ディーターリ氏

CIA、CRMA、CPA
キャロライン・セイント氏

ＩＩＡコロンビア

イタリア共和国
ＩＩＡイタリア名誉プレジデント
CIA、CCSA、CFSA、CGAP、CRMA
ジョヴァンニ・グロッシー氏

CIA、CCSA、CRMA
アナ・クリスティーナ・ザンブラノ・プレシアド氏

筆者代表

アメリカ合衆国ステファン・Ｋ・ヘン氏

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

さらに内部監査は、組織体の目標達成のためはじめにに必要な戦術的役割に関与する度合いと内部

有効なリスクマネジメントとコントロール

監査の役割上求められる独立性とのバランス

における第３のディフェンスラインとして内を取る必要もある。最終的には、これらの戦部監査の役割の重要性が増したことで、組織術を評価するのは内部監査の責務である。た体内外で内部監査の認知度が高まった。そのだし、このような課題に積極的に取り組めば、

結果、内部監査部門長（ＣＡＥ）１ と内部監

内部監査が戦略的パートナーや貢献者として査部門は、企業全体の使命に対する内部監査認識される実際の機会に繋げることができの価値を高めるために独特の専門知識を活かる。

す方法を模索している。これは財務、人事、ＩＴ、法務などのあらゆる優秀な支援機能に「内部監査はどのようにして組織体に戦略的影響を与えることができるのか？」という疑問を起こさせている。
内部監査は戦略的パートナーという独特な立場に置かれている。最高経営責任者（ＣＥＯ）や他の経営幹部、監査委員会、取締役会との報告関係を持つ優秀なＣＡＥは、内部監

戦略的使命を理解する
戦略的パートナーに昇格するための重要な第一歩は、組織体の戦略的使命、その使命を達成するために設計された目的、および成功を測定する指標を理解することである。

査を重要な戦略的役割に位置付ける知性と専コロンビア共和国コロナ社の監査シニアマ

門知識と勤勉さと好奇心を兼ね備えている。

ネジャー、ルス・デイリー・ベドヤ・ベドヤ

それにもかかわらず、ＣＡＥが組織体に与え氏は、「プロセス目的とガバナンスルールと業得る潜在的な戦略的影響は一般的には認めら

界事情の理解なくしてプロセスを監査するこれていない。内部監査の戦略的役割を高めよとは不可能である。ビジネスも同じで、事業うとしているＣＡＥが必然的かつ望ましい次戦略の深い知識なくして適切な年間監査計画の一歩を踏み出すためには、いくつかの質問を立てることは不可能である」と説明する。

に答えなければならない。ＣＡＥは組織体のそうであれば、戦略的パートナーに昇格する

戦略的使命を深く理解しているか？

ＣＡＥ

ための重要な第一歩は、組織体の戦略的使命、はＣＥＯと取締役会の視点を理解し、信頼さその使命を達成するために設計された目的、れるパートナーになるよう努力し、重要な問および成功を測定する指標を理解することで題に対処するための助言と解決策を提供して

ある。

いるか？

内部監査は戦略的使命と整合して

つまりＣＡＥは、組織体の戦略的使命だけいるか？

内部監査は先見的かつ（受動的ででなくその使命の根底にある戦略的意図が何はなく）能動的か？

ＣＡＥはリスクマネジかを分析しなければならない。一見単純な作

メントに対するアシュアランスを提供してい業だが、理解することが重要である。内部監

るか？

査が組織体の戦略的使命と戦略的意図を理解

残念ながら内部監査に対する伝統的な認識のために、内部監査を戦略的パートナーとして受け入れることに懐疑心を示す者もいる。
１

していなければ、戦略的パートナーと見なされる方向へ進むことはできない。
さらに、戦略的使命を理解するには、戦略

ＣＡＥとは、内部監査部門長、内部監査責任者、または内部監査業務を効果的に管理する責任を負う上級職位者を指す。

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49内部監査人協会（ＩＩＡ）情報的使命を達成するための業務計画とそれらに関わるあらゆることについての深い知識が必内部監査の戦略的価値を高める

要である。戦略計画は通常、計画を達成する

業績の良い組織体では、販売や業務や管理ための手段として設計される戦略目的、およ支援といった部門を問わず、組織体全体がよび成功を判断するために使用される一連の測り高いレベルで貢献しようとしている。戦略定基準で構成されている。評価可能な測定方レベルで専門知識を提供したいと願っている法と併せた戦略目的と戦術的施策は、組織体のは、内部監査だけではない。他の伝統的な全体と個々の事業部門の原動力となるので重本社機能や管理機能にも似たような課題があ要である。経営幹部や事業部門が特定の下位ったが、従来の役割を超えて進歩して成果を目的を課されていてそれらの目的の達成を基出してきた。最高財務責任者（ＣＦＯ）は財に評価されるのであれば、下位目的は戦略計

務実績について独自の洞察を提供することに画のリスクを特定するためにＣＡＥと内部監

よって、財務報告という狭い役割からより広査が着目すべきところである。これを分析す

い戦略的な経営上の役割に移行した。人事部

るためには、次のような質問をする。根底に門は成果を出すことと適切な人材の重要性とある目的と測定方法は戦略計画を裏付けていを結びつけることによって、人員配置から戦るか？

略的人事管理に移行した。最高情報責任者（Ｃ

測定基準は目的と戦略的使命に整合しており、それらを裏付けているか？

特にＩＯ）と法律顧問も、戦略的な知名度と影響目的が達成されない恐れがある場合に、目的力を高めている。こうしたことから、内部監や測定基準はリスクを増やす誘因を生むか？

査を高める道筋は、他の分野が自らの役割を各目的に対して責任を負うのは誰で、その責強化してきた進歩の成功例を通して考えるこ

任者は戦略を実行する権限を持っているか？

とができる。しかも内部監査は今日の厳しい

このように、ＣＡＥと内部監査が戦略的使

経営環境の中でその立場を最大限に活用する

命に整合すればするほど、使命と目的と測定ために、幅広い組織的視野と報告関係を通し指標に伴うリスクが特定されて評価される可て特に独自に位置付けられている。

能性が高くなる。さらに、戦略計画をより深く理解すれば内部監査は組織体に最も貢献す

ＣＥＯを理解するる方法がより良くわかり、ある意味では、こ

私たちは使命と施策と計画について話してれは取締役会と経営陣にとって最も重要であいるが、組織体の戦略はＣＥＯと経営陣と取る。内部監査が組織体の部門の業務とその部締役会の間の意見交換から始まる。これらの門の成果の測定方法を細部まで理解しない限意見は、ＣＥＯと取締役会の組織体での経験

り、関連性の低い助言や支援をしていると見と見通し、組織体の能力と課題、顧客のニーなされるだろう。この戦略的な流れがなけれ

ズ、全般的な市場環境、および世界的な出来ば内部監査の支援は戦略的価値も他の価値も事からさえも引き出される。これらすべてのないと見なされて、組織体の部門は内部監査要素がＣＥＯと取締役会の考えに影響して、の助言を丁重に断るかはねつけるだろう。戦

将来の戦略的使命を評価する基礎となる視点

略計画を理解して整合すると、内部監査は組を形成する。ＣＡＥは自らの価値を高めるた

織体の経営課題のより良い解決に役立つ有意めにこの視点を理解しなければならない。

義で適切なアシュアランスと支援ができるようになる。

トップレベルで構築された関係から生まれる理解と、内部監査機能と組織体との全般的な関係は、ＣＥＯ、監査委員会、および取締

50

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

役会とＣＡＥとの交流を反映している。

るリスクとそれらのリスクが適切に管理されドイツ連邦雇用庁のオリバー・ディーターているかを最適な立場で判断できるように、

リ氏は、ＣＡＥと取締役会の交流の重要性を戦略を深く理解することである。戦略協議の力説している。「ＣＡＥは、取締役会の視点

場に席を確保して戦略策定中に物理的に存在からビジネスを理解しなければならない。そしていれば、最終段階になって戦略計画を読れがなければＣＡＥはパートナーになれな

むだけよりもずっとよく背景情報が理解できい。ＣＡＥはまた、ＣＥＯを理解しなければ

る。

ならない」
。ベドヤ氏は次のように付け加えている。
「ＣＡＥがレベルを上げるための重要なもう一歩は、ビジネスの戦略とリスクを理解して経営陣と議論することである。ＣＡ
Ｅは、ＣＥＯがビジネスを理解するのと同じようにビジネスを理解する必要がある。そうすればＣＡＥは、ＣＥＯと取締役会にとっての重要事項に焦点を当てることができ、それらを優先的に支援するための独自の戦略がとれる」。
英国住宅・コミュニティ庁のマリア・クレ

信頼されるパートナーになる「信頼されるアドバイザーになるということは、ＣＥＯがＣＡＥを『経営陣の１人』
として受け入れるようなコミュニケーシ
ョンをすることを意味する……彼らの視点と彼らのビジネスを理解する必要があ
る……」
ドイツ連邦雇用庁
ＣＡＥ

オリバー・ディーターリ氏

イグ氏によると、「戦略的パートナー」である

ＣＡＥは、ＣＥＯや取締役会の視点を理解という「パートナーシップ」の側面は、「組織してから組織体全体の中で専門職としての人体にとって最善のことを達成するために、組間関係と信頼関係を構築する必要がある。こ織体のトップレベルで協力し合おうという対のためにＣＡＥは、より幅広い経営課題に対等で共通の願い」を伝えている。ここには相して専門知識を提供する必要がある。その目手方に対して協力的な二者がいて、双方とも

的は、単に問題を指摘することではなく解決

相手方がもたらす価値を理解している、とい

策を提案することである。ＣＡＥ独特の価値

う暗黙の了解がある。

は２つある。１つは組織体全体に対する幅広だがパートナーシップとは、すべての責任

い視野と理解である。もう１つはリスクマネにおいて平等なパートナーシップが存在する

ジメント、コントロールおよびガバナンスのことを意味するのではない。クレイグ氏が指各プロセスにおける優れた専門知識である。

摘するように、戦略的方向性は取締役会と経これらを組み合わせると、戦略的成功を最も営陣によって最終的に決定されるのであり、妨げる経営課題に関連するリスクとコントロ「内部監査は戦略的方向性の決定プロセスのールの問題を特定して解決するのに役立つ独カギとなる組織体内での役割を認識し、ビジ自の視点がもたらされる。

ネスの現状と今後の方向性の両方を包括的に

ディーターリ氏は次のように述べている。

理解する必要がある」。しかし内部監査が戦「信頼されるアドバイザーになるということ略的であることを望んでいるにもかかわらは、ＣＥＯがＣＡＥを『経営陣の１人』としず、その役割は監査と査定と評価と相談であて受け入れるようなコミュニケーションをする。内部監査の役割は、戦略設定の積極的なることを意味する。その上、組織体内の経参加者として戦略に貢献することではない。

営陣や上級管理職と話し合わなくてはならな

むしろ内部監査の役割は、戦略達成に内在すい。彼らの視点と彼らのビジネスを理解する

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51内部監査人協会（ＩＩＡ）情報必要がある。これには変化と、ある程度は専『それはチームのため』と認めて皆が役割を門分野を超えて視点を広げることが求められ果たす必要がある。組織体の他部門に働きかる。ＣＡＥにとっての課題は、ビジネス志向

ける前に、まず自分のチームから積極的に参ではあるが内部監査人としての中核的役割を加させる必要がある。そして目標を取締役会明確にすることである」。

と監査委員会と経営陣に明確に伝え、トップ

良好なパートナーシップがあれば良好な結レベルの合意と支持を得ること」と助言して果が得られる。オランダ王国ＡＢＮアムロ銀

いる。ＣＡＥは、特に取締役会と経営陣とい行のジョン・ベンダーメーカー氏は、個人的った利害関係者へのコミュニケーション計画

な経験と関連付けて次のように述べている。

を策定することによって、この取り組みを支「私はＣＡＥとして、管理取締役会会長との援することができる。ベンダーメーカー氏は、二者会談をかなり定期的に開催している。こ「事業部門が戦略をどのように扱うかを取締れらの会合の中では、監査による発見事項と役会に示すこと。トップダウンのリスクアセ

課題がもたらす戦略的な影響を話題に上らせスメントを実施して、戦略の進捗状況を管理ることができる。これらの会合以外でも会長し、監視し、報告するプロセスに対してアシからの相談を受けている。このため私は必ずュアランス（または付加価値）を提供するこ

しもメモや報告書を書く必要がないし、実際、と」を推奨している。戦略的使命を念頭に細口頭のコミュニケーションとしてより一層効かい監査作業に取り組むようにと監査チーム

果的かもしれない」。最近行われた戦略と組

全体を方向付けるには、時間とスキルと才能

織のレビューの期間を通して、ベンダーメーが必要である。

カー氏は価値を付加する機会としての会長と異なるやり方には新しい才能が欠かせないの接触を活用して、戦略レビューに組み込まだろうから、ＣＡＥは技術的スキルを超えたれたいくつかのアイデアと見解を得ることが幅広いビジネススキルやソフトスキルの研修できた。

が受けられるように内部監査チームを支援しなければならない。ＩＩＡイタリアの名誉プ

戦略的使命をチームとして支援する

レジデントであるジョヴァンニ・グロッシー

ＣＡＥとＣＥＯや取締役会との関係の役割

氏は、内部監査にとって大変重要なスキルとが重要であるのと同様に、内部監査スタッフ

して対人能力を挙げている。「この新たな戦と組織体の内部監査以外の者との間に強固な略的役割には、難しい対人関係を扱うより高関係を構築することも重要である。戦略的な度な能力を開発する姿勢と、過去にはほとん

ＣＡＥなくしてスタッフが戦略的になるのはど参考情報がなかった新たな役割を解釈する

難しいが、内部監査チームは戦略的役割を果

リスクに向き合う勇気が求められる」。ベド

たすために必要となる意欲を持ち準備をしな

ヤ氏はさらに踏み込んで、内部監査の役割がければならない。組織体の課題の多くと同様

組織体内の人々との厄介な議論を引き起こすに、成功は技術的スキルと人的スキルの適切可能性があると指摘している｡ ｢経営陣と相な組み合わせにかかっている。

違点を議論する際、内部監査は協力的でなけ

そのための第一歩は、内部監査が行い優先ればならない。経営陣が行うすべてのことが順位付けするすべてのことにおいて、今まで正しいとか間違っているとかではなく、問題とは異なるよりトップダウンのやり方へ積極に対しては確固とした態度で、人に対しては的に参加することである。クレイグ氏は、「実

慎重な姿勢で、監査人は経営陣にとっての機現したいこととその理由を明確にすること。

会に関するリスクについて助言する義務があ52

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た、飛行機から飛び降りてから降下中にパラる｣。
グロッシー氏は、組織体内でかなり多くのシュートを背負う人がいないのと同じで、組内部向け広報活動が必要だろうと述べてい織体は、リスクを深く理解する前に戦略を設る。組織体が内部監査の新たな取り組みに備定すべきではない。ここはＣＡＥが戦略的にえてその結果を理解できるように、内部監査

有効性を示せるところである。ＣＡＥは施策

は新たな取り組みを提唱して内部監査の新たのリスクだけでなく、そのようなリスクがどな役割の価値を強調すべきである。「相手がのようにコントロールできるか、またはコン

理解できない贈り物をしても価値がないのトロールすべきか、さらにそのコントロール

で、単に内部監査専門職の伝統的な成果物をプロセスが現在のコントロールフレームワー

期待する以上の価値があることを相手に納得

クの一部なのか他の資源が必要なのかを取締させる必要がある」。

役会に伝えなければならない。グロッシー氏
は、「既に起こった事態に反応する代わりに事リスクマネジメントの向上態に先んずることによって組織にもたらし得リスクの議論なくして戦略的な議論は起こる貢献を組織体内部の顧客に知らせることがり得ない。
「リスク」は、「リスクと報酬」の内部監査人にとって不可欠である」と述べて間にある代償の半分である。簡単に言うと、いる。

組織が取り得る戦略的な方向性や構想には、組織体の戦略的使命の策定中に一連の戦略

ある程度のリスクを伴わないものはない。ま

的施策の戦術的なリスクが議論されることは

ＣＯＳＯ ＥＲＭ 改訂：
ＣＯＳＯは2004年の全社的リスクマネジメント−統合的フレームワークを『全社的リスクマネジ
メント−リスクを戦略と業績に整合させる』と題して改訂中である。この改訂では、戦略を導く上でのＣＡＥと内部監査の役割の重要性が一層高まっていることを認めている。特にこの改訂案は、戦略の設定と実行の際のＥＲＭの適切な役割についてさらなる洞察を提供することを目指している。さらにこの改定案は、ビジネスの複雑性が増す世界において目的を設定し達成する中でリスクを見極める方法について、異なる視点を示している。
ＣＯＳＯの改訂は、「戦略の選択と改善」において取締役会がＥＲＭをさらに活用するよう勧めている。著者らは、既に決定された戦略に対するリスクを評価することから戦略的プロセスにおいてＥＲＭを利用することへと移行すべきであると提案している。彼らは「全社的リスクマネジメン
トは、経営陣による意思決定に基づいた戦略をよりはっきりと評価するのに役立つ。ＥＲＭは戦略の選択能力を高める方法を明らかにしている。戦略を選択するためには、リスクを分析することと、
予算と活動を組織体の使命やビジョンと整合させることが必要である」と説明している。
さらに、ＣＯＳＯ改訂案では戦略的ＥＲＭ機能を「企業の強靭性」を高めるものと見ており、企業の強靭性を「事業環境の変化に合わせて戦略を変えなければならない時代において、批判的な分
析によって変化を予期して対応する組織体の能力」と定義している。このようにＣＯＳＯ改訂案は、
ＣＡＥと内部監査のより戦略的な役割への動きをしっかり裏付けている。
出典：トレッドウェイ委員会支援組織委員会（ＣＯＳＯ）『全社的リスクマネジメントーリスクを戦略と業績に整合させる』（公開草案）
エグゼクティブサマリー
2016年６月、ｐ５、ｐ３

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53内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

明らかだが、リスクマネジメント戦略の先をＥＯ、取締役会、および経営陣は、組織体が見越した完全で統合的なイメージを示せるの直面している主な戦略的リスクとオペレーシ

はＣＡＥだけである。ＣＥＯのように考え、ョナル・リスクの範囲、およびそれらが十分

取締役会に信頼されているＣＡＥは、業務計に管理されているかどうかを知らされる。戦画が実施されると同時に組織体のリスクが管略的議論では組織体が直面している多くの選理されるという安心感を取締役会に与えるこ

択肢を評価する必要があるため、根底にあるとができる。ＣＯＳＯ公開草案『全社的リスリスクが重要でありＣＡＥが出席してもしな

クマネジメント−リスクを戦略と業績に整合くても議論される。しかし、もしもそのリスさせる』に記載されているように、戦略的Ｅ

ク課題が大変重要であり、そこで議論される

ＲＭ計画は、「戦略に影響を及ぼし得るリス

ならば、どうしてＣＡＥは出席しないのだろクに組織体が対応して上手に管理しているこう？

とを知ることによって、取締役会がリスク監

内部監査は組織体の「警察官」と見なされ視の役割を果たすための有効な方法を提供する時がある。問題を探してそれらを報告する

２る 」と述べている。

ので、戦略遂行に対する潜在的な制約や課題

多くの組織体は内部監査を戦略的な役割にと見なされることがある。内部監査と組織体昇格させていないのでこのレベルの連携は一のこの伝統的な関係を克服することが、内部般的ではないが、内部監査はリスクマネジメ

監査をより戦略的な役割に昇格させるためのント、コントロール、およびガバナンスにつ最初の課題である。組織体の価値を守ること

いての本当に独特な洞察を提供することには従来内部監査の本業なので、この見方は必よって組織体の企業価値を高めることができずしも誤解ではないと内部監査は認識すべきる、と示す機会がＣＡＥにはある。つまり、だが、これは内部監査機能についての狭い見

組織体のリスクマネジメント、コントロール、方である。ＣＡＥと内部監査チームがここでおよびガバナンスの各プロセスがビジネス競

述べた手段を講じるにつれて、あらゆる変化

争上の強みであること、またはそうではないと同様に、内部監査の概念は価値の保護者で理由をＣＡＥが実証できれば、ＣＡＥは真のあることに加えて価値の創造者としてより浸戦略的価値を確立するだろう。

透していくだろう。組織体の認識を一夜にして変える魔法の公式はないが、ＣＡＥは戦略

課題

レベルで貢献しており専門家としての価値と内部監査に対する伝統的な見方

役会がわかり始めると、この伝統的で単純な組織的な価値を拡大しているとＣＥＯと取締

基本的に、内部監査の使命はリスクベース

見方は変わるだろう。

で客観的なアシュアランス、アドバイス、洞察を提供することにより、組織体の価値を高

客観性と独立性

め保全することである。これは、リスクマネ

内部監査がＣＥＯや取締役会の戦略的パー

ジメント、コントロール、およびガバナンス

トナーとして受け入れられても、課題は終わの取り組みとプロセスを通して達成され、Ｃらない。ＣＡＥと内部監査チームが戦略的パ

２

トレッドウェイ委員会支援組織委員会（ＣＯＳＯ）『全社的リスクマネジメント−リスクを戦略と業績に整合させる』（公開草案）エグゼクティブサマリー、2016年６月、
p２

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ＩＳＯ 31000の視点：
ＩＳＯ 31000は、特定のプロセスにあまり重点を置かずに組織体の仕組みにリスクを統合する総合的視点を取っている。ＩＳＯ 31000はＥＲＭ機能を、組織体の規模や性質や複雑さ、企業使命の範囲との整合、組織文化への統合、組織体に影響を及ぼす変化への対応、および事実上の包括性に基づく均衡性のような要素を統合していると考えている。
リスクマネジメント方針では、組織体のリスク選好、およびリスクが組織文化の中でどのように表現されているかを含めて、リスクを率直な方法で議論するべきである。組織体の事業目的は、主な前提条件と相互依存関係を理解した上でリスク用語を用いて明確に評価する必要がある。事業計画の遂行中に主要なリスク指標を策定していれば、その組織には明確に特定され実施準備が整った
是正プロセスがあるとＩＳＯ 31000は見なす。リスクマネジメントは組織体のすべての仕組みに組み込まれているため、ＩＳＯ 31000は、組織的リスクの予防、特定、および管理における組織体全体の責任をしっかりと強調している。
ートナーとして認められたと仮定すると、恐ない。微妙なバランスである。

らくＣＡＥと内部監査チームが直面する最大の本質的課題は、客観性と強化されたコンサ
ルティングの役割とのバランスを取ることだろう。内部監査がより有効であるためには組織体と交流しなければならないということに全く議論の余地はないが、もしもこの交流が度を超すと、結果的に利害関係を持つことになって客観性に影響を及ぼす可能性がある。
この点でベドヤ氏は連携することの重要性を認識しているが、客観性を保つことに常に焦点を当てる必要性も力説している。「最も重要なことは、個人的に客観的であり、かつ内部監査機能の独立性を維持することである」。
客観性は別の形で影響を受けることがある。グロッシー氏は、ＣＡＥの客観性に影響を与えるいくつかの報酬の傾向を見て「ＣＡＥに提供されている金銭的または経歴上のイ
ンセンティブのようなもの」は何か？と尋ねている。ボーナスや株式などのインセンティ
ブは業務遂行の強力な動機となるが、ＣＡＥ

まとめ
着眼点：
内部監査機能を高めるためには：■ 組織体の戦略的使命を理解する。
■ 経 営陣、ＣＥＯおよび取締役会の視点を理解する。
■ 戦 略上の問題の解決に役立つ戦略的な解決策を提供することによって信頼されるパートナーになる。
■ 内 部監査チーム全体を戦略的使命と整合させる。
■ 戦 略的優位性の源泉として組織体がリ

スクマネジメントを活用するように支援する。
■ 監査計画を戦略計画と整合させる。
■ 経 営陣、ＣＥＯ、および取締役会と戦略への影響について話す。

の中核的使命と整合しない動機付け要因にも組織体にとっての戦略的リスクを特定し、なり得る。最高の人材を惹き付けて保持するリスクがどのように管理されているかを評価ためには適切な報酬体系が必要だが、ＣＡＥ

し、戦略的使命に影響を及ぼすリスクの管理の中核的機能に反する動機付けをしたり、動方法を改善するための解決策を取締役会と経機付けしているように見えたりしない方法で営陣に提供することによって、ＣＡＥは戦略

報酬を体系化するように注意しなければなら的価値が認められる。ＣＡＥは、組織体が競月刊監査研究2017．12（No.529）

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

争上の優位性として賢明なリスクテイクを活アシュアランスに関連する内部監査の貢献を用する機会があることについても助言するこ

明確に示すための前提条件は、組織体の目標とができる。

と目的がすべての内部監査業務の根拠となっ組織体の戦略的使命を深いレベルで理解ていることである」。さらに、今日の経営を取し、ＣＥＯや取締役会のように考えることをり巻く動的な環境を考えると、ＣＡＥは組織

学び、問題に対する解決策を提供することに体の優先順位の変化に適応するための内部監

よって信頼されるパートナーとなり、内部監

査の能力を高める方法を構築する必要がある。

査チームを新たな戦略的使命に整合させ、リベドヤ氏が説明するように、「カギとなるの

スクマネジメントを競争上の強みの源泉としは、意欲的に学び、正しいことを行い、強力て活用することによって、内部監査はより戦なリーダーシップを持つことである。内部監

略的になり組織体の目的と整合することがで査を戦略的パートナーや信頼されるアドバイ

きる。これは内部監査の関連性を維持するのザーのレベルに昇格させるために、また内部に役立ち、また、全般的なガバナンス、リス

監査の戦略を経営戦略に整合させるために、

クマネジメント、およびインターナルコント

ＣＡＥはこれらすべての資質を必要としていロールに有意義な貢献しながらコストと価値る」。

のバランスを取ることで内部監査の正当な役

そしてもちろん、その道のりは必ずしも平坦ではないが、グロッシー氏は継続的な努力

割を裏付けている。
ベンダーメーカー氏は忍耐力と現実的な期を奨励している。彼の見解によると、内部監待について助言している。「戦略設定プロセ

査と戦略を結びつけることで２つのマイナス

スは市場や製品や組織体自体に重大な変化を面を避けることができる。「１つは監査人にもたらすことが多いため、機密性の高いプロ

とってのマイナス面であり、内部監査人が戦セスだと考えられている。そのため、内部監

略のカヤの外にいると好ましい内部監査人像

査を最初から関与させようという姿勢はまだや職業イメージを得る機会が奪われる。もう一般的ではない。内部監査は、組織体の戦略、１つは組織体にとってのマイナス面であり、戦略を支える目的、目的達成能力に影響を及

内部監査が提供できる専門的な相互チェック

ぼすリスク、および経営陣が特定したリスク

機能がなければ多くの戦略的施策は失敗す

対応を深く理解する必要がある。この理解は、る」。

ビジネスと関連業界と利害関係者の期待を徹

内部監査の戦略的視点は一夜にして組織体底的に把握することによって裏付けられなけに受け入れられるものではない。しかしクレればならない」。

イグ氏は、内部監査が努力を続ける方法に関

戦略的施策と重要なマイルストーンを支えしていくつか一般的な助言をしている。「自るために内部監査が行わなければならない活らの目標をチーム全体および個々人の目標に動を詳述した内部監査の業務戦略を策定する

組み込むこと。常に自らが現在どこにいるかためには、これまで述べたすべての手段を用を率直に評価して、障害は内部監査内部や組いなければならない。クレイグ氏はこの手段

織体内外にもあることに留意しつつ変化に対の重要性を次のように述べている。「組織体するリスクと障害に注意を払うこと。監査業の今後の活動および戦略計画を実施する上で務を改善する計画を立て、管理可能で連続的の主な戦略的リスクを考慮すれば、内部監査

な手順で変更し、至る所で優れたサービスを業務の焦点を適切に合わせることができる。

提供し続けること」。最も重要なのは、行動

同様に、組織体の主な戦略的リスクに対するは言葉よりも雄弁なりという諺の通りである、

56

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報と彼女は力説する。「新たな戦略的視点を『売（www.iia.nl）

り込む』だけでなく、行動を起こすこと！」。

The International Organization for Standardization（ISO），“ISO 31000 Risk Management,”2009（www.iso.org）

Chartered Institute of Internal Auditors,

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