第 2 章

成長戦略

中期経営計画の位置づけと進捗

2022年、当社グループは企業理念体系の具現化とサービスシフトに重点を置いた
中期経営計画をスタートしました。各戦略における施策を着実に遂行し、経営指標やKPIで進捗を管理しながら、次の成長に向けた経営基盤を強化していきます。

2022– 24年度

各戦略の2022年度進捗サマリー

新理念体系の具現化に向けた成長戦略の遂行と経営基盤の強化

社会課題解決を目指す3つの注力領域が着実に成長（サービスシフト）コンセプトと戦略

事業戦略

財務戦略

企業文化改革

成長戦略

サービス戦略

サステナビリティ

P.34●

経営指標の2022年度実績
財務戦略

ROE

P.35

20.1 （20.0%)

前年度比 +4.3pt

人財戦略
P.37

220,000

226,000

経営基盤強化

徹底した見える化
P.33

11.2
企業文化改革

9.8

20 億円

売上高

35 億円

17 億円

受注高

105 億円

売上高

35 億円

包括的なサービス提供に向けて体制を整備
新たな価値の提供に向けて標準化を推進

企業価値及び株主利益の向上を目指し、自己株式を取得

経営戦略の実行と企業価値向上に向け人事制度を改革●

24,60027,100

社会的責任

サステナビリティ
P.37

●

2023

ROE達成に向けたKPIロジックツリーに基づくデータ基盤を整備
データ解像度とリテラシー向上に向けた変革に継続して注力

企業理念体系の浸透を通じた企業文化の醸成●

理解・浸透を経て「共感」のフェーズへ
コンプライアンスに対する意識が向上し、内部通報制度の活用が活発化

マテリアリティのKPI達成に向けた取り組みの推進
●
●

（目標）

プロフェッショナル人財の育成を推進

経営基盤強化として「見える化」に取り組み、迅速かつ正しい判断を可能に
全社戦略として、デジタル改革に取り組む●

net one report 2023

43 億円

受注高

事業セグメント

P.38

29

売上高

持続的な企業価値向上のサイクルの実現に向けて キャピタルアロケーションポリシーを策定

●

12.0

2022

受注高

ガバナンス

経営指標と業績■売上高（百万円）■営業利益（百万円）●営業利益率（%）

20,6352022年度%

前年度比 +0.7pt

209,680

2022年度

経営資本（ ）内は2024年度目標%

2022年度ネットワーク視点でサービスシフトを推進（売上高サービス比率：2021年度 44.5％ → 2022年度 45.2％）●

45.2 （55.0%)

デジタルガバメント

新たな価値の提供と標準化によってビジネス領域を拡大

社会的責任

サービス比率Society5.0を実現する社会基盤のデジタル化

成長戦略

徹底した見える化

スマートマニュファクチャリング

P.33

経営基盤強化人財戦略

300 億円 2022年度実績：72億円

2024年度目標：

成長戦略
サービス戦略

価値創造

社会課題解決型ソリューション売上高

再定義した企業理念体系のもと、企業価値のさらなる向上と持続的な成長に向けて成長戦略の遂行と、それを支える経営基盤の強化を目指す

事業戦略

イントロダクション

2022−2024 中期経営計画

女性活躍や働き方の多様化を推進し、ダイバーシティ＆インクルージョンの深掘り
多角的な視点を持つ人財を育成・確保

2024

（目標）

net one report 2023

30

成長戦略

第 2 章

新たなビジネスの形を生み出し
他の追随を許さない企業へ進化
していきます中長期の課題

今後の展望

市場ニーズの変化を見極めつつ自ら変化を起こし続けることでお客様とネットワングループ双方の利益を追求

取締役 専務執行役員
COO（最高執行責任者）

マーケットでの優位性を確保する

中計2年目となる2023年度は、推進中の戦略を検証し、ICT業界は日進月歩で進み、変化のスピードはますま

変化する市場ニーズの先を見据え、2030年のありたい姿

す加速しており、これまでの商流や常識を一変させる新に向けて見えてきた課題の強化に取り組んでいきます。

興勢力も台頭してきています。当社グループの事業領域

コラボレーションとマーケットへの目利きていません。独自の得意分野を持っている同業他社と組
むことも一つの手段ですし、人財確保という点では、当化しています。今後、インテグレーションを必要としなく社が求めるエンジニアがいる会社とのM&Aも視野に入ても、容易にICT基盤構築が可能になるサービスも出てく

れています。また、インテグレーションの存在意義自体ると想定しています。いかにベンダーとコラボレーショが問われるようなサービスを提供する新興勢力とも協業

積極的なICT投資が進んでいることから、サービスシフ

ンし、このようなサービスを我々のソリューションに組し、共に前に進んでいくことができると考えています。

トへの追い風を感じています。昨今、お客様からは当社グ

み込むことができるかが重要です。世の中の変化に敏感

当社には優秀なエンジニアが多数います。これまで培っループからの自発的な提案を強く求められるようになっになることで、お客様に対して先を見据えた提案をする

たネットワークシステムにおけるコア技術の応用や先進ザインのもと、昨年、ファーストステップとなる3カ年の中ています。これは、お客様がDXを推進するにあたり、自社ことができると考えています。また、サービスを新たに立技術への順応など、他社にはない強みがあるからこそ、期経営計画をスタートしました。初年度は順調なスタートの課題を把握することが難しくなっていることの表れだ

ち上げる際に、ベンダーやパートナーが提供するツール

新興勢力をはじめとした幅広いベンダー・パートナーとを切るとともに、さらなる発展に向けた打ち手を見定めると捉えています。課題はお客様ごとに異なり、時間とともを活用するなど、より広い視野で効率性を追求する必要の協業が可能です。さらに独立系であるが故の柔軟性も一年となりました。

に変化していくため、常にお客様に寄り添い、向き合わながあります。それと同時に、適正な価格設定と利益の維持

兼ね備えており、自分たちの判断で、よりよい方向へ変ければ的確なキャッチアップはできません。コロナ禍で向上に向けた精査も必要です。提供するサービスが市場化していくことができます。変化に追従するのではなく、非対面を余儀なくされましたが、状況が収束しつつあるに適したものか、収益性の観点からも競争力を見極める

変化を主体的に起こしていくことが、あるべき姿だと考中期経営計画（以下、中計）における3つの注力領域は、

今、改めてお客様との向き合い方を見直しています。営業必要があります。市場を注力領域別に細分化して捉え、市

えています。

いずれもお客様や市場のニーズを的確に捉えることがで部門と技術部門が一体となり、課題解決のためにフェー場に対する目利き力を高めていくことで、サービスシフ

き、順調に推移しています。
「 デジタルガバメント」では、ズごとに最適な体制を組む「カスタマーフェイシングのトをさらに加速していきます。

クラウド活用・セキュリティ対策等の自治体におけるDX強化」が大きな目標です。また、サービス比率を高めるだの加速に加え、今後のガバメントクラウド接続を見据えけでなく、収益性も改善させていくために、営業利益をタた提案も加速していきます。
「 Society5.0を実現する社

イムリーかつ精緻に確認する「見える化」の精度向上にもユースケースの質にこだわる

当社グループは、2030年に向けた9年間のグランドデ

事業の進捗

サービスシフトの進捗理解した提案が期待されています。お客様自身、現状のコンサルティング提案強化とサービスリテラシー向上

サービスに課題を感じておらず、陳腐化やブラックボッ
クス化、さらには新たなリスクの発生に気付かれていな
い場合もあります。そのようなお客様の見えない課題にティング力を強化していきます。ICTライフサイクルを見対しても、お客様と直接お会いして対話する機会を増や極めて最適な提案ができる人財を育成し、お客様のDX戦

し、お客様が考えていることの温度感を感じることが重成長戦略の遂行と経営基盤の強化に向け、課題をより略を支援する提案を打ち出します。ICT分野では運用が重要です。お客様と共にグランドデザインを描けるような

このように好調な事業環境において、案件ごとの成果の明確にしていきます。財務面ではCCCの改善やROEの維要な役割を果たしており、そこから得られるデータはDX

人財の育成を加速していくとともに、外部環境の変化に質にこだわり、次の3カ年への足がかりをつくることが重持に継続して取り組んでいきます。人財面では高度化・の推進にも大きく寄与します。DX戦略立案から運用まで合わせて提供するサービスも見直していきたいと考えて要だと考えています。例えば、当社グループのお客様の先最適化に向けて、特に重点的かつ早急に手を打たなけれ一手にお任せいただく提案手法を確立することで、サーいます。

にいるエンドユーザーがDXによる利便性の向上を実感ばならないと認識しています。目的に応じて有機的な社

ビスシフトはさらに加速するものと考えています。

的 に 進 み 始 め て い ま す。ま た、「スマートマニュファク
チャリング」では、工場における消費電力の可視化に向けたネットワーク及びデータ基盤の要望が増加しています。

経営方針の実行ガバナンス

クラウドを含めたICT基盤を手掛けるプロとしてシス取り組んでいきます。

経営資本

デジタル化によって社会が急速に変化し、多様かつ大量な情報が行き交う中、当社にはお客様のご要望を真にテムの導入から利活用まで全体最適を実現するコンサル

会基盤」では、社会全体でDXに向けたICT利活用が本格

成長戦略

ICT業界は日々変化しており、ベンダーのサービスも変さらなる発展に向け、独自の付加価値を重視し

価値創造

はICT基盤ですが、今の事業規模のままでよいとは思っ

田中 拓也

中期経営計画 初年度総括

イントロダクション

COOメッセージ

当社グループ独自の強みを武器に、新たな技術を持つ

員の配置転換やリスキリングを推進することで、収益性初めて計画「達成」の評価に相応しいと言えます。現在のの高い組織構造に移行していきます。企業文化改革では、の向上も図っていきます。サービスシフトにあたっては、力との共存を図る。その一方で既存ベンダーとの協業に中計を果敢なチャレンジを続ける期間と位置づけ、優れ昨年度は社員への理念浸透や意識改革が大きく前進しま

お客様の事業への貢献と当社グループの利益とを両輪でより従来のインテグレーションを着実に遂行する。このた先進事例を生み出し、当社グループのビジネスモデル

した。この成果に甘んじることなく、今後も社員との対見据える「サービスリテラシー」ともいうべき素養が不可

ような両面の施策によって、今後もマーケットにおけるを進化させるサービスへと昇華させていきたいと考えて話を継続しながら、改革の手が緩むことのないよう注視

欠です。さまざまなICT投資が必要な中で、多くのお客様

独自性と優位性を確保していきます。

います。

していきます。

はそのコストの正確な把握が難しい状況です。これに対パートナーとの提携やM&Aも視野に入れながら新興勢

事業セグメントするなど、社会全体に影響を及ぼす貢献を果たすことで、また、コンサルティング提案を行う上でのリテラシー

し、サービスリテラシーをもって、私たちだからこそ見つけられる解決策をお伝えし、お客様にとって真に必要なサービスを適正な価格で提供することは、当社グループが担うべき役割であり、責任だと考えています。

31

net one report 2023

net one report 2023

32

第 2 章成長戦略

デジタル技術を活用した成長戦略の達成と全社業務改革を進めていきます

ネットワーク視点で「いつでも最適なICT基盤」と「新たなデータ活用」を実現し、お客様の事業加速を支援

常務執行役員CSDO（最高戦略・デジタル責任者）

常務執行役員CTO（最高技術責任者）

辻 晃治

篠浦 文彦

CSDOの役割

事業戦略

中期経営計画 初年度総括

サービス戦略の展望

デジタル戦略の推進によって経営戦略の変化する顧客ニーズに迅速に対応するべく、サービス提供体制を見直し

お客様・ネットワン・ベンダーの迅速性と効率性を向上

経営と事業の機動性と生産性を高める

競争優位性の高い包括的なサービスの提供へ

新しい連携でシステムの安定性を向上、

2022年度は、売上高、受注高ともに計画通りに推移し、初年度の成果としては、この3カ年でのサービス戦略実

顧客視点に立ったカスタマーサクセスを目指す

就任しました。従来からCSOが担う組織を横断したシナ

社会課題を軸とする戦略が正しいものであったことを確

行体制の整備、サービスポートフォリオの拡充を進めましジー創出による事業戦略の推進という役割に加え、戦略の信しました。3つの注力領域では、ICTの発展に伴う顧客た。長期戦略への足固めとして3技術本部（セールスエンジ

マルチクラウド化が加速する中、ネットワークの高度化

さ ら な る 加 速 に 向 け た デ ジ タ ル 化 を 立 案 す る こ と が、ニーズの変化を確実に捉えています。
「 デジタルガバメン

ニアリング本部、カスタマーサービス本部、ビジネス開発

CSDOに期待される役割です。今後の当社グループの発展

ト」は、セキュリティ強化やDX推進、働き方改革に関する本部）共通の目標を掲げ、その達成に向けたKPI・KGIを設に向け、その中でも特に「見える化」を高度化させ、データ案件が牽引しました。次なる事業機会としては、ガバメン

定しています。

の解像度向上とデータリテラシー醸成の両面から業務改

トクラウドに対応するネットワークシステムのリデザイ

本格的なクラウド時代の到来により、マルチクラウド化

革と内部統制の深化を進めていきます。また、人的資本のンを見据えています。
「スマートマニュファクチャリング」

によるICT資産の持ち方や、ベンダーの仕組みに変化が起向上のためにも人財に関するデータの活用に取り組み、各では、工場生産ラインのネットワーク化を背景に、セキュ

き始めています。ベンダーが提供するサポートはこれまで

CxOとも密な連携を図ることで、データに基づくマネジメ

リティ強化が求められています。生産拠点の国内移管も活

故障交換、ソフトウェアのアップデートが中心でした。こントサイクルを実現していきます。

発化していることから、今後も需要は継続するものと考えれからは、稼働状況のチェック、システムを停止させないます。
「Society5.0を実現する社会基盤」については、社会バージョンアップなど、安定稼働を前提としたプログラム「見える化」推進

インフラを担う企業において、グループセキュリティガバ

へ移行しようとしています。当社はこれまでお客様が求め

経営判断の礎となるデータの要件定義に着手

ナンスを強化する動きが見られます。当社がこれまでにセるシステム環境をベンダー製品の組み合わせで実現し、製キュリティクラウドや、サービス基盤の構築で提供してき品の性能を最大限に引き出すサービスを提供してきましたノウハウを活用し、これらの事業機会を案件化につなげた。今後はより複雑化するマルチクラウド環境の中、お客ていく計画です。

様が求めるシステム環境の実現と安定稼働に向けて伴走る化」はそのための経営基盤強化策の一つであり、全社員の拠り所となるデータをリアルタイムに共有することで、迅速かつ正しい判断を可能にするものです。さらに、データに基づいて判断・実行する風土の醸成は、企業文化改革にもつながります。現在、拠り所となるデータについて、何をいか化推進室」
が中心となって取り組みを進めています。
2022年度は、ROEの達成に向けたKPIロジックツリーに基づき、各部門に必要なデータを整理して部門長が閲覧できる環境が整いました。次なる施策として、経営指標のROEを頂点として各部門のミッションを分解したKPIロ
ジックツリーとデータの整合性を持たせることで、効率的かつ一貫性のある事業運営を実現し、全社の戦略としてデジタル変革に取り組んでいます。

net one report 2023

し、当社グループ独自の強みを発揮しながら、いかに総合的なサービスの価値を高めていけるかが成長の鍵と考え客様が利用するかたちに変わっていきます。現在、サービています。

ス開発モデルの標準化に取り組んでおり、それをベースに今後のシステム提案では、時間を必要とする標準化や運サービスの高度化と提供価値の向上によるビジネスのス用が難しいフルカスタマイズは前提としません。難易度のピードアップと収益性の向上に期待しています。

高いシステムでも必要な要素をコンポーネントにまとめ

デジタル技術を活用したビジネスモデルと業務フローる標準化を進めます。お客様ニーズの高い構築スピードのの変革や、見える化の深化を統合的に進めるには新たな発向上と同時に、運用自動化による障害抑制の観点から提案

想を生み出せる人財が不可欠です。求められる技術や要素手法の根本的な見直しに取り組んでいきます。また、プロが変化していく中、社会課題の解決に向けたチャレンジはセスマイニングによる業務フローの可視化・最適化や、今人財が持つ能力を磨く場、視野を広げる環境としても捉え後のイノベーションの重要な要素となる生成AIの活用にています。自らの挑戦をリファレンスとして発信し、お客より、生産性の抜本的な改善を目指します。このような新様だけでなく同じ悩みを持つ同業の方々にも参考にして

たな取り組みを進めることで、当社グループの未来に向けいただき、社会全体の課題解決につなげていきます。

たサービス戦略を加速させていきます。

テムの安定性向上が求められています。今後はネットワー
クの高度化と、セキュリティの担保に加えて、事業部門におけるデータ活用に向けたデータの見える化、データマネ
ジメントの領域に注力していきます。ネットワークはデー
タの流れを見て、必要なデータを抽出することに適しています。抽出したデータの加工もクラウド上でAIやデータレ
イクハウス（データ管理処理基盤）などの先端技術を活用
して機動的に扱えるとみています。さらにデータレイクハ
ウスとネットワークを一体化すれば、独立したデータの抽
出・加工・連携によるアプリケーションに依存しないデー
タマネジメントが可能になります。今後、基幹システムの更新が不要な新たなアーキテクチャの実現に向けた先進事例を創出していきます。
そのためにも、お客様のICTライフサイクルにおいてさ
まざまなフェーズで接点を増やし、カスタマーインティマ
シー（顧客との親密性）を高めることが重要です。当社ではシステム連携まで含めた構想を検討しています。セキュリ
ティを担保した上での話になりますが、システム連携によってお客様、ベンダーとつながることで、サポートが早くなるだけでなく、AIによる障害防止や、バージョンアッ

事業セグメントにして共有するべきかを検証している段階にあり、「見える

今後、より迅速な課題解決と技術要素の変化が求められます。提供する価値は変わりませんが、サービスとしてお的な付加価値提供によるお客様ビジネスへの貢献とシス

ガバナンスという一つのチームをつくり上げることが重要です。
「見えがより進むことで今までのシステム構築だけでなく、継続

経営資本

3部門をデジタルで有機的につなぎ、ネットワングループ

成長戦略

2023年度より、CSDO（最高戦略・デジタル責任者）に

企業価値を最大化するには、営業、技術、コーポレートの

33

価値創造

CTOメッセージ

イントロダクション

CSDOメッセージ

プ、セキュリティ更新も含めた運用全体を仮想的に連携できます。当社グループはこれまで次世代ネットワークに挑戦し、ICT基盤の最適化を実現してきました。ネットワークにはまだまだ無限の可能性が秘められています。お客様と協働して事業活動を支えるICT基盤の構想を練り、事業成長に不可欠な戦略パートナーになることで、カスタマーサ
クセスを追求していきます。

net one report 2023

34

第 2 章

成長戦略

中期経営計画の目標達成にコミットし効果的な資金配分を実行します
常務執行役員CFO(最高財務責任者）

れほど多額な設備投資を必要とせず、自己資本比率は高さらに進めるとともに効率を高めることで、収益性の改い傾向にあります。同業他社の水準を意識しながら、レ

善に期待しています。また、投資の中で重要視している

バレッジの観点から業容拡大に向けたデットファイナンのが、人財に向けた投資です。当社グループの事業活動

スの効果的な活用及び負債調達手段の多様化も考えていの原動力であり、強みとなっているのは技術力であり、く必要があります。また、当社の有利子負債の特徴とし目利き力です。それらの担い手である人財への投資としてリース債務の増加が挙げられます。これは成長戦略のて、採用や、DX人財・高付加価値人財の育成、社員のリス一つであるストック型ビジネスの増加によるものです。

キリングなどを積極的に行っていきます。加えて、インスキームを組むことで資産を持たずにサービスを提供しオーガニックな成長を実現するための戦略投資と事業投ていますが、今後のキャッシュポジションや収益性次第

資、そしてM&Aなど、新しい芽を育てる施策を積極的にでは、当社自身が資産を保有していくことも選択肢の一展開していきます。次に「財務基盤の強化」については、つだと考えています。

価値創造

北島 雅幸

サブスクリプションモデルに移行する中、サービス化を

イントロダクション

CFOメッセージ

自己資本の強化、借入返済、運転資金や株主還元への備CFO就任にあたって成長戦略を支える資金配分

これまでの経験をもとにキャピタルアロケーションポリシーに基づき

ネットワンの組織基盤強化に注力し効果的な資金配分を実行します

私は、長年にわたり大手総合商社の財務・経理業務に従事し、担当する事業グループのCFOも務めました。決算、投資案件審査、税務といった領域はもとより、関係会社の経営統合プロジェクト、海外現地法人の経営、事業投資先での現場経験など幅広い経験を培ってきました。
ネットワンについては、高度な専門知識や技術力を背景とした収益性の高い企業という印象を持っていました。
内部統制の強化の取り組みを進めていたこともあり、私自身のこれまでの経験をもとに「守り」の部分を中心とした組織基盤の強化に貢献したいと思い、経営に参画しまし た。2022年 度 のCRO（ 最 高 リ ス ク 管 理 責 任 者 ）・CCO（最高コンプライアンス責任者）を経て2023年4月より
CFOを務めています。ガバナンス、内部統制の強化に社内一丸となって真摯に取り組んでおり、それらの取り組みを公表しています。キャッシュポジションが想定を超え力強化、最適な資本構成の追求、積極的な株主還元の3本柱る場合は、この資金配分ポリシーに沿った追加還元も検で企業価値の向上を目指しています。

討していきます。その一方で地政学的リスクによるサプ

2023年5月、当社グループは資本効率を重視した経営

株主還元

35 %

投資

30 %

約 700 億円●

透への手応えを感じ始めています。IR活動においては、しました。3つの配分先として、戦略的な「投資」、最適なROE20％の着実な達成のために資本構成に向けた「財務基盤の強化」、安定的かつ機動的な「株主還元」を掲げ、企業価値のさらなる向上につなげていきます。
まず「投資」については、イノベーションセンターの開設、見える化の推進やDX基盤の整備を進めるとともに、事業用サービス基盤の強化と人的資本への投資を行います。注視する見える化の推進では、原価管理をより精緻化 し、経 営 判 断 に 役 立 て る こ と が 大 き な テ ー マ で す。
サービスの開発では、ベンダーが継続利用を前提とした

●
●

*
*

35

自己資本のさらなる強化
増加する運転資金への備え

多面的に取り組みを進めています●●

機動的な株主還元への備え
借入返済

業績を適切に反映した利益還元

基盤投資：事業基盤維持
改善投資：徹底した見える化/社内DX基盤/セキュリティ強化
成長投資：人財育成・獲得/新サービス向け研究開発/サステナビリティ M&A

国内外の投資家面談、投資家向けスモールミーティング、
海外IRなどを幅広く実施しています。CEO、CFOをはじめ、CxOチーム全員で対応する場合も珍しくありません。
さらに取締役会議長、社外取締役も積極的に株主の皆様と が、CFOと し て の ミ ッ シ ョ ン で す。
「収益性」
「資産効

と対話しており、そうした対話の姿勢には高い評価をい率」「 財務レバレッジ」の３つの観点から、取り組みを進めただいています。双方向コミュニケーションを一層拡充ています。

するとともに、皆様から得た意見を取締役会へ報告し、1点目の「収益性」では、成長投資、さらに基盤投資、改スピーディに改善するアクションにつなげていく活動

善投資を戦略的に展開します。また、収益性の向上にはにも注力しています。今後も、資本コスト、ROEをテーマ「見える化」が重要です。原価管理の一層の精緻化を目指にした対話の機会を積極的に設けていきたいと考えてし て、CFO・CTO・CSDOの3名 のCxOが 連 携 し、高 い 視

います。

座で取り組んでいます。さらに今後は、生成AIの活用に

今後も持続的な企業価値の向上に向けて、株主・投資家

よって、人財不足の解消と業務の効率化を図る施策も収の皆様との対話をさらに深めながら、財務戦略を確実に益性につなげていきたいと考えています。

実行していきます。

2点目の「資産効率」では、CCC（キャッシュ・コンバー
ジョン・サイクル）を重視しています。半導体不足による持続的な企業価値向上を目指し
成長の加速と収益力の強化を実施ることで、社内の関心の高さやKPIロジックツリーの浸中計期間中にROE20％目標を着実に達成していくこ

機器仕入の長納期化で、在庫の積み増しやプロジェクト

基盤投資・戦略的な投資●

リーについて社員と直接対話する機会をRCT *1の一環とROE目標達成に向けて

配当性向40% 目安に安定的、かつ機動的な還元●

メッセージでの発信に加え、財務戦略やKPIロジックツ

資とする「キャピタルアロケーションポリシー」 を公表

長戦略によって創出した営業キャッシュフローを主な原

最適な資本構成の実現●が重要です。その実現に向けて、社内においては、ビデオ*1 RCT（Respect, Communication, Teamwork）：経営陣と社員が良好な関係を保ち、企業理念の共有、職場環境の改善、企業文化の醸成を目指して互いに意思疎通を図ること

事業セグメント

営業キャッシュフロー35 %CFOは、財務的な数値目標の達成にコミットすること

して順次設けています。そうした場面で直接質問を受けキャピタルアロケーション
財務基盤
の強化

ライチェーンの混乱、コストの高騰など、外部環境リス

対話の充実に注力します

クも念頭に置きつつ中計の達成を目指します。

を推進していくために、中期経営計画（以下、中計）の成キャピタルアロケーションポリシーを策定し、持続的な企業価値向上のサイクルを実現する
2022-24年度

12月末を期限とする上限75億円の自己株式取得の決議

当社グループの財務戦略では、戦略的な投資による収益

キャピタルアロケーションポリシー
キャッシュポジション

CFOとして、またCxOチームとして性 向 は42.1%と な り ま し た。2023年5月 に は、2023年

ガバナンスは着実に進んでいると認識しています。

当 性 向40%目 安 を 定 め る 中、2023年3月 期 の 連 結 配 当

経営資本

一方、2021年公表の再発防止策の実行やガバナンス体制、

株主・投資家の皆様との対話

成長戦略

CFOとしての役割を果たします

えを着実に進めていきます。
「 株主還元」については、配の長期化により、一時的にCCCの日数が伸びてしまいま
したが、最終的には長納期化が起きる前の水準まで戻すことを目指し、その改善に取り組んでいます。
3点目の「財務レバレッジ」では、まず自己資本についてはさらに強化する必要があると考えています。当社のようなNI（ネットワークインテグレーション）業界は、そ営業キャッシュフローは研究開発費控除後の数字です
配分の割合は中期経営計画期間中の3ヵ年合計の割合となりますnet one report 2023

net one report 2023

36

成長戦略

第 2 章

応することが可能になると考えています。
KPIについても、企業価値向上に対する人事施策の貢献

人財戦略によりチームで価値を提供する企業を目指します

を検証します。さまざまな要因が絡み合うため難しい面がありますが、どのような人事関連の数値が事業成長に

取締役 専務執行役員
CHRO（最高人事責任者）
CRO（最高リスク管理責任者）
CCO（最高コンプライアンス責任者）

新人事制度は

個の力を最大化する“チーム”を重視

成果、会社の成果が一体となることを社員が強く感じられるものにしました。

今後は「共鳴・共振」フェーズへ
新たに策定した企業理念体系の浸透に成果を感じてい×生産性」という３つのファクターで探っていきたいとます。定期的に実施しているエンゲージメントサーベイも、考えています。これらをもとに、キャピタルアロケーショ

社員の意識醸成の一助になっているものと捉えています。

ンポリシーにおける人財投資の在り方を論理的に検討し企業文化改革にゴールはありません。企業理念は、理解・浸透を経てようやく「共感」のフェーズに達することがでまた、社員のエンゲージメントを高めていく上で、エンきました。次は「共鳴・共振」のフェーズに入っていきます。

ゲージメントサーベイの継続的な実施を重視しています。

今後は、組織文化調査から見えてきた課題に対して、解決

定点観測による施策の効果検証はもちろんのこと、社員に向けた具体的なアクションをとるとともに、日々の業務、自身が毎年、調査項目を目にすることで、会社が今目指し

人事制度、組織体制など、あらゆる事業活動のベースとなている方向が分かるという効果も期待できます。

る企業理念について、自らが意識して行動できるように促していきます。

社員の成長を支援する基盤をつくる
人財マネジメントポリシー

目下の課題は、組織のマネジメントやチームビルディ

リスクマネジメント・コンプライアンス
リスクマネジメントに関しては、2021年度に、最重要Team上させるには担当する組織を段階的に大きくしていくこ

リスク、重要リスク、一般リスクからなる101件（2023

人事制度改革を進めてきました。この一年、経営戦略と人チームでの価値創出に向けてと が 必 要 で あ り、規 模 の 大 き な 組 織 の マ ネ ジ メ ン ト に

年4月現在）のリスクを特定しました。現在は、当社グルー多様なメンバーでの共創を促す

チャレンジする環境を整備していきます。2023年度は、プに関わるリスクの網羅性を再検証しつつ、既存リスク

次期中計に向けた組織のあるべき姿についても検討を進への対応の精度向上に努めています。発生事象の頻度やTAKUMIめ、中間層を担うマネージャーがチームのメンバーに対損失が想定内に収まったか、事後検証する必要がありまして説明責任を果たすことを前提としつつ、経営陣が社す。リスクの認識では、サプライチェーンにおけるリスク

員の意見をスピーディに吸い上げられるよう、多重構造が増加する中、社外のステークホルダーとの情報の連携を避けた体制を構築していきたいと考えています。

も重要だと考えています。想定外のリスクに遭遇したと

財戦略を連携させた新たな人事制度を目指して議論を重ね、2023年4月に評価制度を、7月には等級・報酬制度を一新しました。今後は、制度をいかに実効性高く運用するかに焦点をあて、さらなる改革を進めていきます。
こ の 人 事 制 度 改 革 の 軸 と な っ て い る の が、「Team」

各人が 匠 として周囲に貢献できるよう各領域の専門性向上を支援する「TAKUMI（匠）」「Fairness」を掲げた人財マネジメントポ
リシーです。

Fairness

これまでの当社グループは、どちらかと言えば“個の強組織への貢献に対してさ”によってビジネスを成長させてきました。今後、さらな公平公正に報いるる成長に向けて事業規模と利益を拡大していくために、個の強さだけではなく、それを最大限生かした組織運営が必要だと考えています。昨今、多くのお客様がDXの成果としうになってきています。こうしたニーズに応えるには、私たちもまた変化していかなければなりません。お客様のバ

ネットワンのさらなる成長に向けて総合的な視点で人財戦略を立案

し、「 成果」に加え「行動」を評価していきます。一人で仕事え方をパートナー企業と共有していくことが重要です。

を抱えて成果を出すのではなく、若手がチャレンジでき

また、コンプライアンスに対する意識も向上しており、るように仕事を渡して、サポートし育成していく。仕事のその表れとして内部通報制度の活用が活発化しています。

結果だけではなく、プロセスも含め育てる人を評価してただ、職場レベルで相談して解決できる話も通報していいきます。これまで個々に持っていた仕事のスキルやノるケースもあります。それは内部通報への意識が高まっ

ウハウを、チームで共有し、成果を生み出す。これにより、ていることへの表れでもあり、些細なことでも話が出て当社グループの継続的な成長を実現していきます。

くることはよいことだと思っています。今後は、こうした社員からの声が、会社に対する生産的な提言になってい知と経験の多様化を進める

リューチェーン全体を把握し、何を実現すれば、カスタ
マーサクセスにつながるかを見極められなければなりまきも含めて初動対応に関わる危機管理やリスク管理の考

経営戦略と人財戦略を連動させる

くことを期待しています。

お客様の事業を深く理解しながらビジネスを行う方向

当社グループでは内部統制の強化を進めており、明文

今後はさらに大きな視点で、経営戦略の実現に向けたへと舵を切るには、各業界の知見を有する多様な人財を化されたルールへの対応は徹底されるようになっている

結し、豊富な知見を有するチームとしてお客様の課題と向人財戦略を立案していきます。2030年の世界を想像し、採用し、当社グループの総合力を高めることが不可欠でと感じています。一方、ルールが存在しない領域にはまだき合うことが不可欠です。

あるべき姿に向けて、どのような人財がどのくらい必要す。当社のマテリアリティのKPIでも女性役職者比率につ課題を感じます。今後は原理原則や行動指針を判断の拠

人財マネジメントポリシーの「Team」「TAKUMI（匠）」か検証することで現在とのギャップを見える化していき

いて掲げていますが、女性活躍や働き方の多様化だけでり所とするための意識の向上や、迅速な情報共有の実現

はまさに、“匠”という個の強さを最大化するチームをつくます。専門性・質・人数など、どこにギャップがあるか分かはなく、知識や経験のダイバーシティ＆インクルージョに向け、社員への働きかけを強めていきます。さらに次期り上げるとともに、個がチームに貢献する風土を醸成する

れば、育成の戦略や適切な人財配置などに寄与します。こンを広げていくためにも、もっと深掘りが必要だと考え中計では、リスクを定量化し、財務的なインパクトと合わことで、ネットワンという大きなチームの成長を目指してのように、今年度は人財戦略の骨格をつくり、採用、配置・ています。そのためにも、多角的な視点を持って今までにせて検証する統合リスク管理に向けた検討を開始するこ

いくものです。そして「Fairness」では、その成果を公平公育成、評価・処遇の各戦略に反映していくことで、中長期ない経験や専門性を持った人財の育成を強化するとともとを視野に入れています。

正に評価していきます。新人事制度は、個の成果、チームの的に起こりうる環境変化に対しても、フレキシブルに対に、人財の確保に注力していきます。

net one report 2023

事業セグメントせん。そのためには、それぞれの専門性を持った個人が集

net one report 2023

ガバナンスて、根本的な経営課題解決や事業成長への貢献を求めるよ

中長期戦略

また、人事評価についてもチームビルディングを重視

経営資本

ングができる人財の育成です。マネジメントスキルを向育成」「人財が活躍するための環境の提供」の実現に向けて、略における重要テーマである「プロフェッショナル人財の成長戦略

中期経営計画（以下、中計）のスタートとともに、人財戦

37

改革は着実に前進

価値創造

中期経営計画 初年度総括

企業文化改革つながっているのか、見える化にあわせてKPIを「質×量ていきます。

木内 充

イントロダクション

CHRO・CRO・CCOメッセージ38