経営ビジョンの実現にむけた中期経営計画（2024～2026年度）

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1

トップメッセージ～ 地域価値創造型企業としての飛躍的成長 ～＜体質変革期（2021～2023年度）の振り返り＞• 新型コロナウイルス感染症の影響で一時的に業績が悪化したものの、徹底した運営効率化に加えて、新宿第一生命ビル等の保有資産の売却やグループ会社の再編により、2023年度の目標としていた財務健全性の目安を大幅に上回る変革を遂げました。
• これにより、グループ全体の稼ぐ力が高まるとともに、成長に向けた資金調達余力を確保した中で、最大のプロジェクトである新宿駅西口地区開発計画の新築工事に着工するな
ど、飛躍に向けた経営基盤が整いました。
＜飛躍期（2024～2030年度）の方向性＞• 飛躍期では、従来以上に資本コストを意識した経営を推し進めるとともに、根幹に据えているサステナビリティ
経営の考え方に基づき、地域課題解決や新たな価値創造により、地域とともに当社は成長していきます。
• 沿線には豊富な地域資源を有するエリアが多く、今後は新宿エリア以外の沿線開発にも積極的に投資するほか、人的資本の充実、株主還元の強化に大きく舵を切ります。その過程では短期的に利益水準が一旦低下する見通し
ですが、その後の飛躍的な成長により2030年度連結財務目標の達成を目指します。
• 2027年度の開業100周年や2029年度の新宿駅西口地区竣工を経て、経営ビジョン「UPDATE 小田急」の実現に向けて邁進してまいります。
2024年5月 取締役社長
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鈴木滋

2

目次

Ⅰ．本計画の位置付け
Ⅱ．経営ビジョンの実現にむけた具体的方針
Ⅲ．財務運営方針
Ⅳ．中期経営計画（2024～2026年度）

Ⅴ．数値計画（2024～2026年度）
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Ⅰ．本計画の位置付け

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本計画の位置付け•

2023年度までの体質変革期が終了し、経営ビジョンの実現に向けて2024年度から飛躍期がスタート•

本計画では、前計画の進捗を踏まえ、飛躍期における成長ストーリーの具体化を目指す

経営ビジョン
2021年度

体質変革期

2022年度UPDATE 小田急 ~地域価値創造型企業にむけて~2023年度

2024年度

2025年度

飛躍期

ー財務健全性の回復ー

2026年度Copyright 2024 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved.

2030年度

2027年度

2029年度

開業100周年

新宿駅西口地区開発計画竣工

2つの進化

経営ビジョンを実現する

中期経営計画（2024～2026年度）
重点施策

・・・・・・・・

経営基盤の強化Topic
飛躍期に合わせ小田急グループとして初めてコーポレートメッセージを策定

5

体質変革の取り組み•

各事業で体質変革を進めたことにより、2023年度における財務健全性回復目安を上回り、資金調達余力を確保•

外部環境変化を捉えた改革を継続しながら、飛躍期として収益力向上に向けた成長投資を拡大
利益水準の引き上げ

有利子負債のコントロール●運営体制の見直し
バス業

・営業所再編やダイヤ改正による要員の効率化

百貨店業

・希望退職を実施のうえ少人数かつ高効率な運営体制の確立

ホテル業

・運営効率化による損益分岐点引き下げ

保有不動産
の売却額

1,400

約

●構造改革の実施

億円・DX推進に伴う業務効率化や費用の削減

ストア・小売業

・セブン&アイグループとの提携効果の最大化による利益成長

レストラン業飲食・店舗再編と費用構造の見直し•

事業成長性や競争力を踏まえ、経営資源配分を明確化•

グループ会社６社および当社クレジットカード事業の一部を外部譲渡

•

事業構造
改革効果

・箱根リゾートホテル「はつはな」リニューアル・客室単価の向上●既存事業の選択と集中

グループ会社の統合等５件

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※

2023年度の回復目安を上回る

・当社鉄道事業 鉄道駅バリアフリー料金制度活用・特急料金改定
・運賃改定（箱根登山鉄道、バス６社、小田急交通）

事業ポートフォリオの再構築

200
億円※ 2021～2023年度実績●プライシングの見直し

ホテル業

約

※

当社鉄道事業

運輸業

政策保有株式の売却額

140

約

億円※

財務健全性を確保
 有利子負債残高

7,000億円（回復目安）

6,269億円

 有利子負債／EBITDA倍率※ 2018年度から2023年度の実績比較

7倍台（回復目安）

6.5倍
6Ⅱ．経営ビジョンの実現にむけた具体的方針

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7

経営計画体系•

サステナビリティ経営を経営計画体系に包含•

地域経済圏発想で事業を展開するとともに、事業ポートフォリオを最適化していくことで、経営ビジョンを実現

グループ
経営理念
サステナビリティ
経営の推進

経営ビジョンを実現する
経営ビジョン

UPDATE 小田急～地域価値創造型企業にむけて～

2つの進化

1.地域経済圏発想での事業展開
2.事業ポートフォリオの最適化

中期経営計画（2024～2026）
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サステナビリティ経営の推進•

６つのマテリアリティにおいて、 2023年度は目標・モニタリング指標を設定するとともに、小田急グループ人権方針を策定
マテリアリティ

目標・モニタリング指標

1. 安全・安心• 安全・安心を最優先した公共交通サービスの提供• 誰もが安心して暮らせる社会の追求◆鉄道事業における自社起因の運転事故・インシデント数：ゼロ（毎年度）◆バス・タクシー事業における死者・重傷者の発生：ゼロ（毎年度）□鉄道サービスの総合満足度

2. まちづくり・地域社会• 職,住,商,学･遊、ウェルネスを兼ねそなえたまちづくりの実現• 地域資源を活かしたまちの発展□沿線エリアの人口□居住地域の総合満足度

3. 日々のくらしと観光体験• テクノロジーを活用したゆたかなライフスタイルの推進• その地域ならではの観光体験の提供□小田急ONE ID数□フリーパス販売枚数（箱根／江の島・鎌倉）□沿線観光エリアの来訪者数（箱根町／藤沢市）

4. 環境（カーボンニュートラル）• 省エネ、再エネ、電動化、地域との連携による脱炭素
社会の実現• 「Beyond Waste」を目指した資源循環社会の実現◆小田急グループCO2排出量：
2013年比△50％（2030年度）／実質ゼロ（2050年度）

5. 価値創造型人財の育成• すべての社員が自分らしく働ける企業風土の醸成• 持続可能な経営を実現するための人財育成◆女性従業員（正社員）比率：20％（2030年度）／ 35％（2050年度）◆女性管理職比率：15％（2030年度）／ 30％（2050年度）◆男性育児休業取得率：
100％（2030年度）／100％（2050年度）

6. ガバナンス• すべてのステークホルダーの期待に応える最適なガバナンス
体制の実現◆重大な法令違反の発生件数：ゼロ（毎年度）◆女性役員比率：30％（2030年度）□独立社外取締役比率□強化エリア主要駅の乗降客数（1日あたり）□生き方（well-being）の総合満足度◆目標

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□モニタリング指標9外部環境認識•

物価高や金利上昇、人手不足による影響が懸念されるが、鉄道業やホテル業の回復やインバウンド需要の伸長により、さらなる利益成長の機会がある•

郊外の価値が高まり、広範囲に複数の中核都市を持つ小田急沿線には多くのビジネスチャンスがある
当社の機会

直近の影響

世界一のターミナル駅「新宿」と「箱根・江の島」等の日本屈指の観光地を有し
物価高
金利上昇

人手不足

鉄道・ホテル業の想定を上回る回復

インバウンドの大幅な伸び

中長期的な変化

さらなる成長機会を獲得できる当社の機会

中核都市を複数かつ広範囲に有する

小田急沿線では多様なニーズに応え
人口減少
少子高齢化

ライフスタイルや消費行動の変化

デジタル化の
急速な進化

サステナビリティ
意識の高まり社会・価値観の変容により、都市の在り方は都心一極集中から分散型へ
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個性を持ったまちを形成することで新たな価値を創出できる10

沿線ポテンシャルと小田急の強み•

小田急沿線は、多数の中核都市と日本屈指の観光地を併せ持ち、豊富な地域資源に恵まれている•

蓄積してきた交通インフラ・不動産の強固な社会基盤や、信頼に基づく地域プレイヤーとの連携等の強みを持つ

近年の高速道路網の整備、鉄道延伸計画等に加え、今後の開発によりさらなる発展が期待
沿線人口

多摩都市モノレール延伸計画

520万人

下北沢

約

乗降客数
10万人規模の駅

11駅

新宿

新百合ヶ丘
登戸
向ヶ丘遊園

世界一の
ターミナル駅新宿

年間輸送人員
（鉄道業＋バス業）

1日平均乗降者数

350万人

横浜市営地下鉄延伸計画

約

町田

箱根･湘南･大山
年間観光者数

行政・企業・大学との協定

海老名5,000万人

10億人

約

31件

約

本厚木

交通インフラ・沿線まちづくり等

沿線の大学
約

50校

高速道路網
整備による

藤沢
今後の開発予定（進行中含む）小田原
箱根

江ノ島電鉄線
箱根登山線

工場集積
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1日平均乗降人員
10万人規模の駅

豊富な事業ノウハウロマンスカー
ブランド

11

地域価値創造型企業としての成長モデル（価値創造プロセス）

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経営ビジョンを実現する2つの進化

エリア別の地域ビジョンとその実現に向けた施策例
2030VISON

新宿

SHINJUKU

人との交流や新しい刺激から生まれる機会にあふれ、楽しさや活動が次々と創発されるまち
国際競争力
の強化

にぎわい
交流の創発

エリア
エリアポテンシャル•••

1．地域経済圏発想での事業展開

7路線8駅が結節する世界一のターミナル
日本屈指の商業集積およびオフィス集積
日本最大規模の宿泊客室集積地で訪日外国人の拠点

回遊性の向上防災機能の強化

環境負荷低減生活サービス••

新たな顧客体験を提供する商業等の出店
ホテルセンチュリーサザンタワーのリニューアル

デジタル

•

新宿グランドターミナル構想への参画••

XR施設「NEUU」活用による新たなビジネス創発
EMotで利便性の高い鉄道電子チケット提供（新宿駅直近地区のエリアマネジメント活動等）•

西新宿スマートシティ協議会との連携

不動産•

副都心のエリアマネジメント団体との連携•

新宿中央公園の指定管理業務•••

商業､オフィス､ビジネス創発機能の整備
最新技術による防災・環境負荷軽減設備の導入
現開発計画竣工後のさらなる周辺開発の検討

交通•

東京メトロ・東急不動産との開発計画連携

地域・パートナーとの連携
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•••

歩行者の回遊性を高める新宿駅整備
新宿起点の便利で快適な鉄道輸送サービスの提供
箱根・江の島等への観光の玄関口としての高揚感創出

４つの事業領域の連動

13

経営ビジョンを実現する2つの進化

エリア別の地域ビジョンとその実現に向けた施策例
2030VISON

海老名
EBINA

「職,住,商,学･遊,ウェルネス」が充実し、新しいゆたかさとつながる、くらしやすいまち
まちのバリアフリー化

活力ある郊外モデルの創造エリア
エリアポテンシャル•••

1．地域経済圏発想での事業展開

定住・昼間人口、世帯数増加（若年層・ファミリー層）
相鉄のJR・東急直通によるアクセス性の向上
商業施設・中高層マンションの開発加速

学び・遊びを育む環境整備新たなライフスタイルの提供

環境負荷低減生活サービス••「ひと･もの･文化」の交流拠点の創出
子育て世代向けのサービス・コンテンツの充実

デジタル

•

海老名市都市マスタープランと一体となった開発•

海老名市との包括連携協定に基づく多分野での連携•

海老名市・関係事業者との健康支援に向けた連携•

おだきゅう Family Fun フェスタをはじめとした地域コミュニケーション••

自治会機能のDX化支援
新しいまちの資源循環の仕組み化

不動産

•
•

ViNA GARDENSの完成（マンション・新施設）
海老名駅周辺のさらなる開発の検討

交通•

さがみはらバイオガスパワーと連携した食品残渣の資源循環

地域・パートナーとの連携
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••

二次交通の整備促進
ロマンスカーと街なかクーポンをセットにしたサブスク商品「小田急海老名パスポート」の提供

４つの事業領域の連動

14

経営ビジョンを実現する2つの進化

4つの事業領域における成長の方向性

２．事業ポートフォリオの最適化•

不動産領域を収益の第一の柱とし、デジタル領域を新たな成長領域と位置付け•需要の取り込みや体質変革の継続により、2030年度営業利益目標を、交通270億円、生活サービス100億円に引き上げ•

成長投資の拡大とともに、適切なKPI設定とモニタリングの実施により目標達成を目指す
取り組みの方向性

2030年度の目標

交通

不動産

持続可能な運営体制の確立と安定的な利益創出

地域価値創造のベースとなる開発の拡大（鉄道、バス等）（賃貸、分譲等）

営業利益

200億円

（前回目標※）

営業利益

270億円

300億円

体質変革による効果の最大化

収益
第一の
柱へ

デジタル

生活サービス

成長領域としての新規事業創出と既存事業のDX推進

事業性と地域価値創造の両立
まちの特色づくり・人流創出（新規事業）（流通、ホテル等）

営業利益

30億円

新たな
成長領域

営業利益

70億円

（前回目標※）※ 2023年4月公表目標

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•

100億円

体質変革の継続とDXを活用した収益力向上等により、足元の急回復した需要を最大限享受

成長投資の拡大••

前回計画から成長投資をさらに拡大
不動産の物件取得のほか、成長分野でのM&A等の実施

モニタリング体制の強化••

各事業領域において連結財務目標と連動したKPIを設定
目標に対する進捗状況を的確にモニタリングし、随時検証

15

Ⅲ．財務運営方針

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16連結財務目標•「地域価値創造型企業」を目指し、社会的価値や株主価値の向上を図りながら、持続的な利益成長を実現する
重要指標の考え方

利益の成長

資本コストを意識した経営

財務健全性
の確保

営業利益

ROE

※2

有利子負債／EBITDA倍率•

交通の収益を過去最高水準へ伸長•

不動産を第一の柱として集中的な資本投下•

デジタルの成長•

事業構造改革の継続•

自己資本比率30％を維持•

成長投資や株主還元を強化（総資産・純資産のコントロール）•

事業別ROA目標の設定とモニタリングの強化•

7倍台維持および新宿駅西口地区竣工後に大幅改善•

現格付水準を維持しながら、成長投資を強化

2026年度計画

2030年度目標

500億円

700億円

前回目標比※1＋40億円

前回目標比※1＋100億円

6.2%

7%以上

さらなる
向上

7.8倍

7倍程度

利益成長に
よる改善

長期方針

持続的な
利益成長

※１ 2023年4月公表目標比※２ 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）
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営業利益の成長ステップ•

2023年度は、需要が想定より早期に回復したほか、体質変革期の事業構造改革効果が発現•

2024年度以降は、成長に向けて積極的に投資等を推進するため、一時的に減益となる見通し•

2030年度に向けては、新宿駅西口地区開発計画竣工や積極投資等の効果発現により大幅増益実現

【凡例】
デジタル
生活サービス

500

507（前回目標比 +40）

70

95

177

700

持続的な
利益成長

（前回目標比 +100）
30
100

300

185

不動産
交通

259

220

270

2023年度

2026年度

2030年度（単位：億円）

2023年度実績 対 2026年度計画

2026年度計画 対 2030年度目標

人件費、償却費、修繕費増加

不動産の利益伸長

新宿駅西口地区開発計画の竣工に伴う利益寄与

新宿駅西口地区開発計画の影響

生活サービスの収益増加、運営効率化

沿線開発に伴う不動産のさらなる成長事業構造改革の継続

交通の収益性向上（新宿ミロードは2025年4月以降解体）

UDS、沖縄UDSの連結除外
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デジタルの成長18

2024～2030年度におけるキャピタルアロケーション•「有利子負債／EBITDA倍率」「自己資本比率」を意識した借入のコントロールおよび営業キャッシュフローの最大化•

不動産を中心とした成長投資への重点的な配分と株主還元の強化
キャッシュイン 財務健全性と資本コストのバランスを重視• 「新宿駅西口地区開発期間中の有利子負債／EBITDA倍
率7倍台維持」「自己資本比率30％を維持」

キャッシュアウト
●成長投資
資産売却
・
借入

• 新宿駅西口地区開発計画における等価交換方式の採用
等、外部資本の活用• 固定資産売却を含む継続的な資産入替の実施

投資総額※
8,000億円• 政策保有株式の縮減

 営業キャッシュフローの最大化• 不動産やデジタル領域の利益成長• 事業構造改革による利益水準の引き上げ※ 新宿駅西口地区開発計画竣工後の営業キャッシュフローは、
2030年度 1,200億円超（2023年度比 +500億円）

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成長投資4,000億円

営業CF

設備更新
・
環境関連
投資
4,000億円• （不動産）新宿駅西口・町田エリア等の沿線における開発や国内SPC投資、海外• （交通・生活サービス）DX、省力化、ホテルリ
ニューアル、ストア・小売業等の店舗拡大• （デジタル）事業変革や新規事業創造※ 投融資含む、分譲業の投下は含まない●設備更新・環境関連投資• 安全・安心なサービス提供の根幹となる設備更新• 鉄道駅のバリアフリー化投資• EVバス導入等の環境戦略に沿った投資●株主還元の強化
株主還元• 自己資本比率30%の確保を前提に、安定的な配当および機動的な自己株式取得

19

株主還元
基本方針

配当

自己株式取得自己資本比率30%の確保を前提に、2023～2026年度の平均で、連結総還元性向40％以上を目標とした安定的な配当および機動的な自己株式取得を実施
2023年度および2024年度は１株あたり年間30円を予定※ 2023年度は年間22円から配当予想を修正

経営環境の変化や業績等を総合的に勘案したうえで実施時期を検討※ 2023年度実績：123億円＜１株当たり配当金の推移（予想含む）＞（単位：円）
30.0

20.0

21.0

21.0

21.0

22.0
19.0

10.0

11.0

30.0

15.0

10.0

10.0

10.0

10.0

11.0

2017年度

2018年度

2019年度Copyright 2024 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved.

（斜線は予想）10.0
11.0

2020年度

2021年度

期末配当
中間配当

2022年度（当初予想）

2023年度

15.0

2024年度20

資本コストを意識した経営の考え方
現状認識•【ROE・株主資本コスト推移】

新型コロナウイルス感染症の影響等に伴い、当社株主資本コスト※は緩やかに上昇

20.3※ 直近の当社株主資本コストは５.5％程度と認識• 2022～2024年度のROEは、特別利益の計上により大幅に上昇• ROE＞株主資本コスト を前提に成長投資や株主還元強化によるさらなるROE向上が必要

株主資本コスト

11.6

9.7• 2025年度は純資産増加等で一時的に低下するが、その後は利益伸長により徐々に向上

ROE

8.8
3.7

5.7

6.2

7.0 以上特別利益計上による
大幅上昇

5.5
程度

2018 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2030

テーマ①：ROEの向上

テーマ②：株主資本コストのコントロール
サステナビリティ経営の推進

ROA向上／財務レバレッジ拡大• 借入金、社債等の活用による収益性向上と健全な財務基盤の両立• 自己資本比率30％の確保を前提に株主還元強化• 投資基準の厳格化• ROE目標を起点とした事業別ROA目標の設定、KPI管理の強化• 地域経済圏発想に基づく持続的な利益成長• ガバナンス強化や非財務目標の開示拡充・実現による事業リスクの低減（指標：外部機関によるESG評価向上)

市場との対話強化• 成長戦略や資本戦略等の開示を基にした経営層との対話強化• 取締役会等における投資家意見の継続的なフィードバック

ROEは2030年度７％以上、長期的にさらなる向上

株主資本コストの上昇を抑制※ ROE：親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）

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Ⅳ．中期経営計画（2024～2026年度）

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中期経営計画（2024～2026年度）の重点施策•

経営ビジョン実現のため、本中期経営計画では４つの重点施策に取り組むとともに、経営基盤の強化を推進

重点施策
１．交通領域の進化

２．不動産領域の強化

３．デジタルを活用した新規事業の探索・成長

４．観光需要の取り込み/地域を彩る生活サービス

経営基盤の強化
１．ＤＸ戦略

２．環境戦略

３．人財戦略

４．ガバナンス

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１．交通領域の進化

重点施策

•

人手不足への対策と災害への耐性強化に重点的に取り組み、持続可能な運営体制を早期に確立•

交通結節機能を強化するとともに、移動需要の喚起により交通サービスの収益を最大化し、安定的な利益獲得を目指す
移動需要の喚起・収益最大化

持続可能な運営体制の強化［少人数運営体制の構築］• 戦略的なプライシング（特急サブスク、富裕層向けハイグレード貸切バス等）• ワンマン運転の具体的な仕様やオペレーション等の検討深度化• 顧客データ等を活用した新たな増収施策• 利用動向等を踏まえた駅営業体制の継続的な見直し• 子育て世代応援施策拡充• 信号業務の集約化（2024年度開成駅信号扱所）• EMotの電子チケット拡充、経路検索サービス等との連携による顧客接点拡大• CBM推進による線路保守業務等の効率化

要員体制（2035年度まで）▲30％

箱根登山線（小田原～箱根湯本）
2025年度ワンマン運転試験運用開始予定※当社鉄道事業、2020年度比［安全・防災対策の強化］

2024年4月
EMot ロマンスカーパスポート• 鉄道駅バリアフリー料金制度を活用したホームドア整備

2024年4月
東海バス 「グランリュクス」

2024年4月
小田急バス こどもIC運賃50円化• 激甚化する自然災害対策（耐震補強工事等）

交通結節機能の強化• 大規模設備更新（大野総合車両所移転計画､車両新造・リニューアル）【当社鉄道業の設備投資額】 (億円)
413

319

［ホームドア設置予定駅］
2024年度
相模大野駅・海老名駅・中央林間駅・大和駅
2032年度まで
新宿～本厚木駅全駅・藤沢駅

299

256

222

200

• 交通ネットワーク整備や駅周辺まちづくり・開発計画と連携した鉄道施設改良• 安全性・回遊性を向上させ、まち全体のにぎわいを創出

2052018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

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藤沢駅（2027年度完成予定）

鶴川駅（2028年度完成予定）

24

２．不動産領域の強化

重点施策

•

収益の第一の柱として集中的に資本を投下し、2030年度には営業利益300億円を目指す•

沿線開発を推進するとともに、投資手法・フィールドを拡大し、収益力と資産効率の向上を図る

2030年度
不動産領域
営業利益目標

300
z

億円

投資手法・
フィールドの拡大

2023年度
不動産領域
営業利益

170

約
億円

2023年度

獲
得
し
た
資
金
や
ノ
ウ
ハ
ウ
を
活
用

沿線開発

•

回転型投資／国内SPC投資•

海外不動産事業•

沿線外での開発•

新宿等の沿線中核都市を中心とした開発•

戸建・マンション分譲による住宅供給•

エリアマネジメントやPFIの推進•

保有物件の価値最大化

地域の持続的発展に寄与しながら事業を強化・拡大

沿線開発の収益力を強化

機能・体制強化2030年度ポートフォリオの最適化／PM・BM機能の強化／外部パートナーとの連携強化
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２．不動産領域の強化（沿線開発）
新宿駅西口地区開発計画

重点施策

当社の総投資額•

地域ビジョンに基づく魅力向上策で都市競争力を高め、小田急の成長拠点・基盤を強化

約1,300億円•

多様なプレイヤーと共創し、最高のフィールドで事業拡大と収益最大化を実現

世界一のターミナル駅 新宿の象徴となる駅直上プロジェクトの推進•

共同事業者や地域プレイヤーとの共創によるプロジェクト価値最大化•

ハイグレードなオフィスと新たな顧客体験を実現する商業機能の提供•

ビジネス創発機能によるイノベーションの創出•

本棟と合わせ幅広いカテゴリーを網羅し、来街者の消費機会獲得を最大化•

各棟に特色を持たせることで多様な来街者との接点を獲得

【Ａ区】

【Ｂ区】

当社・東京メトロ・東急不動産

共同事業

当社単独事業【凡例】：オフィス：ビジネス創発機能等：商業西側から見た計画建物

東西デッキ
グランドシャフト

約8,060㎡

敷地面積

約7,660㎡

約251,000㎡

延床面積

約28,000㎡

商業、事務所、駅施設等

主要用途

商業、駅施設等

地上48階 地下5階

階 数

地上8階 地下2階

約260m

高 さ

約50m

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甲州街道側

新宿駅
地上ホーム

26

２．不動産領域の強化（沿線開発）

重点施策

•

自治体連携や下北線路街での支援型開発のノウハウ等を活かし、地域の持続的発展と事業強化を実現•

地域の特色を活かし、各事業の主要なフィールドである沿線をバリューアップ
沿線中核都市を中心とした多彩なまちづくり
市街地再開発

住宅分譲

PFI

エリア
マネジメント

保有物件の
価値最大化

■主な沿線開発パイプライン（予定）(仮称)登戸51街区共同化事業

中央林間駅東口商業施設開発

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海老名駅間地区開発計画

鵠沼海浜公園改修事業(P-PFI)

27

２．不動産領域の強化（投資手法・フィールドの拡大）

重点施策

•

外部パートナーと連携し、ノウハウを獲得しながら不動産事業を強化・拡大•

リスクを分散しながら短期収益の獲得と資産効率の向上を実現
国内SPC投資

回転型投資••

物件のバリューアップや物流施設開発の実績を活かし、投資規模を拡大のうえキャピタルゲインを獲得•

コア投資および開発型の優良案件を選別して出資•

他社運用・開発ノウハウを獲得するとともに、リスクを分散しながら短期収益を獲得

継続的・安定的な売却に向けて、ファンド組成等のオフバランス
ツール拡充を検討

機能・体制強化

小田急不動産ロジスティクスセンター岡崎

ポートフォリオの最適化

海外不動産事業•

豪州・米国において、日系・現地パートナーとの共同事業に参画•

ノウハウを蓄積し、さらなるネットワークを構築•

将来的に交通と不動産を組み合わせたTOD※事業の推進を目指す

グループ全体で機能・体制を強化して事業を高度化し、さらなる事業機会の獲得を目指す•

中長的なトレンドを考慮したアセットの入替によりポートフォリオの質を向上

PM・BM機能の強化※ Transit Oriented Development ：公共交通指向型開発

米ワシントン州ショアライン
賃貸住宅開発Copyright 2024 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved.

•

グループ全体での効率的な運営体制の構築による新規受託拡大•

収益力向上や地域共創等を通じ、運営物件の資産価値を向上•

専門人財の確保・強化、DX活用による業務効率化

28

３．デジタルを活用した新規事業の探索・成長

重点施策

•

事業創造ノウハウの活用や研究開発費の投下、多様な人財活用により、社会課題解決起点で新規事業を創出•

デジタルの強みを活かして沿線外にも展開し、2030年度の営業利益目標30億円の達成を目指す
WOOMS（ウェイストマネジメント事業）

新規事業探索・成長の方向性•

地域インフラ分野を中心に事業創出•

沿線内外の企業・自治体向けに展開•

ごみ収集の効率化/資源循環の促進ソリューションを自治体等に提供【導入自治体】
座間市、藤沢市、大田区、岡山市 等

沿線外へも展開

企業・自治体向けサービス

地郊
域外
経を
済含
圏む
全
体

と駅
し前
たを
エ中
リ心
ア

※2023年度末時点

EMot/MaaS Japan（MaaS）

いちのいち（自治会・町内会SNS）
さらなる事業創出•

電子回覧板や災害時の情報共有
ソリューションを自治会等に提供＜既存事業＞【導入自治会 690件】

不動産

世田谷区、町田市、秦野市、松田町、海老名市、厚木市、南足柄
市、京都市、千葉市、河内長野市
等

流通、飲食
等

BtoC領域

デジタルの顧客接点拡大/駅務機器
投資の効率化ソリューションを交通事業者等に提供【MaaS Japan取扱額推移】

鉄道、バス

ホテル

•

BtoB/G領域

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※2023年度末時点

(億円)

100
23

60

サービス
開始

2019 2023 2026 2030

【導入企業】
東武鉄道、西武鉄道、
遠州鉄道、秩父鉄道 等※2023年度末時点

29

４．観光需要の取り込み•

重点施策

日本屈指の観光地を持つポテンシャルを活かし、インバウンドを含む旺盛な観光需要を着実に取り込む
沿線観光地の魅力向上 箱根・御殿場エリア

 江の島・鎌倉エリア• 既存ホテルのバリューアップやグループ外案件受託による事業成長のほか、新規物件の開発も検討• 既存事業のさらなる魅力向上に加え、新規収益源の創出を計画• 自然体験をテーマに新たなコンテンツを地域と共創する「HAKONATURE」プロジェクトを推進• シェアサイクル事業の拡大や江ノ島電鉄線
西側の魅力向上により観光客の分散化を図り、オーバーツーリズムへの対策を強化• 人流を分散させ、箱根のサステナブルツーリズムを推進

観光DXとインバウンド需要獲得

ホテル開業・リニューアル実績と今後の予定

2019

2024

2026

• 特急ロマンスカーに箱根や小田原の宿泊、現地での観光コンテンツを組み合わせ、EMotと連携したダイナミックパッケージを拡充し、利便性や顧客体験価値を高める• 海外旅行代理店KlookとEMotの連携によりスマートな顧客体験を実現

観光業界に特化した人材サービス事業の拡大

箱根エリアの営業収益（億円）
箱根フリーパス発売枚数（千枚）
300
250

217

200

958

150
100
50
0

183

182
120

128

564

469
216

241

267

1200

• 観光業界における労働力需要拡大に対応し成長を図る

1000
800

814

221

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

• 箱根をはじめとする日本全国の観光地に人材を派遣

600
400
200
0

箱根湯本の自然アクティビティ拠点「HAKONATURE BASE」

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• リゾートバイト求人サイト「リゾバ.com」を通じて人材供給力を高める

30

４．地域を彩る生活サービス•

重点施策

日々のくらしに密着したサービスと心躍るコンテンツの展開により、将来にわたって選ばれる沿線を目指す
心躍るコンテンツの展開

日々のくらしに密着したサービスの展開●ストア・小売●沿線地域を活性化する継続的なイベントの創出• グループ内での連携を強化し、新規出店を積極的に推進• 「子育て応援ポリシー」に賛同する自治体・企業と連携したイベント• ストア業とセブン-イレブン業により、2030年度の営業利益を2023年度比
1.5倍へ• 地域の賑わいづくりに貢献するスポーツコンテンツ• セブン＆アイグループとの業務提携を活用しながら、MD・オペレーションの改善を継続し、ストア業の営業利益率を業界で優良とされる3％以上へ
ストア業 営業利益率

3.1%
約5万人が来場した「おだきゅう
Family Fun フェスタ 2023」

2.1%

オーネ

0.7%
2018

●百貨店

2024年2月にはBMX世界大会を軸にした「ENOSHIMA WAVE FEST」を開催●小田急ONEをデジタル接点の中心にサービスを展開
2023

2030

• 新宿店は強みである食品・化粧品・ラグジュアリー領域に特化• 鉄道・駅ナカサービス、地域限定サブスク商品等の多彩なコンテンツの充実• 鉄道・バス利用者のID獲得強化• データ活用による1to1マーケティングの推進• 遊休スペースの活用や国外ライブコマース等の新たな収益源を創出
小田急ONE会員数●レストラン飲食• 既存レストラン事業と外部フランチャイズ事業の強化により、沿線内外で多店舗化を図り事業規模を拡大

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32万人

60万人

(2023年度末)(2026年度)

31経営基盤の強化

経営基盤の強化① ＤＸ戦略／環境戦略

経営基盤の強化

１．ＤＸ戦略

２．環境戦略• リアルな資産・サービス・仕事とデジタル技術を融合し、３つの価値を創出• 目標実現に向けた施策の推進、生物多様性（TNFD）を含む情報開示の強化

1.Smart2.Update

3.Create

業務のスマート化

心躍る顧客体験

ゆたかな未来の創造【小田急グループ カーボンニュートラル2050 ロードマップ】
35万t
50％削減

（施策例）

※2013年度比

鉄道保守業務
CBM推進

電子チケット
拡充

WOOMS

XR活用

いちのいち

ローコードアプリ
活用等による効率化

19万t

2022

加速に向けた取り組み
データ利活用

獲得したデータをあらゆる事業において共有・活用

基盤づくり• デジタル人財定義に基づいた教育の実施

推進能力120名
専門能力400名（2026年度末）• 当社・グループ各社DX推進者による推進体制整備生成AI
利活用

業務シーンに合わせた活用
による効率化

へ
ら
そ
う
作
戦

か
え
よ
う
作
戦

つ
く
ろ
う
作
戦

増
加
分

へらそう作戦

実質

０

2030

Scope1：
事業者自らによる温室効果ガスの直接排出

Scope2：
他社から供給された電気の使用に伴う間接排出2050

かえよう作戦つくろう作戦（省エネ）（電化・水素化）（再エネ）

ICP導入による脱炭素施策の推進

バス電動化

グループ鉄軌索道の完全再エネ化

脱炭素に繋がる設備導入を目的に、社内炭素価格を5,000円／tに設定

EVバスを2030年度までに約500台導入予定※ 神奈川中央交通含む

CO2排出量の約4割を占める鉄軌索道電力を100％再エネ化• ゼロトラスト施策の導入等による情報
セキュリティの強化
資源循環の推進••

ローコードツールによるアプリ開発・運用を推進
当社全社員がデジタルに関する基礎知識保有を目指す

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• 食品廃棄物を飼料やバイオガス発電に活用、発電エネルギーを当社で使用• WOOMS connectでグループの廃棄物を見える化、資源循環体制を推進

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経営基盤の強化② 人財戦略／ガバナンス

経営基盤の強化

３．人財戦略

４．ガバナンス• 従業員エンゲージメントと労働生産性の向上に向けた施策の実行“個”の多様性の発揮• 機関設計の変更等を通じてガバナンスを強化• 人権尊重を土台に、各ステークホルダーと健全かつ建設的な関係性を構築

監督機能強化●多様性を認め合い活かし育む土壌づくり●監査等委員会設置会社への移行（2024年6月予定）• D＆I宣言に基づく女性活躍目標の達成や健康経営の推進• 取締役会の監督機能を強化●価値創造行動の加速• 事業アイデア公募、プロジェクト人財公募等
手あげ文化の拡充●専門性の獲得●監督と業務執行の分離の推進
人財マネジメントポリシーに基づきグループ一体で実践• 業務執行に係る決定権限の一部委任による迅速・果断な意思決定• 取締役会における重要な方針・戦略の議論およびモニタリングの実効性強化• 事業成長を牽引できる人財の育成• 高度な資格取得の促進

人財の確保・定着• 処遇改善・福利厚生施策の推進• 事業成長に必要な人財の積極採用

人権の尊重
基盤の充実
• 所属員全員参加型の「未来創造会議」
拡充等、コミュニケーションを強化●小田急グループ人権方針の策定• 全ステークホルダーを対象に人権方針を策定• 運用・モニタリングをグループ全体で推進●小田急グループ サステナブル サプライチェーン方針の策定• 人権尊重等を配慮し、サプライチェーン全体に対象拡大• 取引先アンケートの実施等によりコミュニケーションを強化
2024年度 入社式• サステナビリティ経営方針・人権方針を踏まえた教育機会の充実

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●小田急電鉄 マルチステークホルダー方針の策定

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Ⅴ．数値計画（2024～2026年度）

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連結業績の推移•

2023年度は、輸送人員の回復等に伴い営業利益は507億円、最終利益は固定資産売却益計上により815億円•

2024年度以降の営業利益は、人件費や修繕費の増加により400億円台で推移し、2026年度は500億円•

2030年度の営業利益は、 新宿駅西口地区開発計画の竣工やグループ各社の利益伸長により700億円に伸長
営業収益

6,000

営業利益

親会社株主に帰属する当期純利益

1,200

5,266※1
5,000
4,098

4,240

4,145

4,453

4,000

520

1,000

700

815
3,000

507
420

440

400
324

センチュリービル･
本社(新宿)売却

380
250

280

200

0

ROE※2

800

600

500

2,000
1,000

単位：億円

0
2018年度
2018年度

2023年度
2023年度

2024年度
2024年度

2025年度
2025年度

2026年度
2026年度

2030年度
2030年度

9.7%

20.3%

8.8%

5.7%

6.2%

7%以上

※1 「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等適用前の数値※2 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）
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EBITDA・有利子負債・有利子負債／EBITDA倍率の推移•

2023年度は、利益回復や固定資産売却により有利子負債6,269億円、有利子負債／EBITDA倍率6.5倍を確保•

2024年度以降は、設備投資増加に伴い有利子負債が増加するものの、有利子負債／EBITDA倍率は7倍台を維持•

2030年度は、新宿駅西口地区開発計画の竣工に伴い有利子負債／EBITDA倍率は7倍程度に改善
EBITDA

2023年度の回復目安を上回る財務健全性を確保
1,000

988

単位：億円/倍

986

965
871

900

800

有／Ｅ倍率

7.6

7.2

10.0

904
7.9

7.8

8.0

7倍程度
6.5

700
6.0

600

500

有利子負債
残高（億円）

4.0
2018年度
2018年度

2023年度
2023年度

2024年度
2024年度

2025年度
2025年度

2026年度
2026年度

2030年度
2030年度

7,152

6,269

6,637

7,149

7,691

ー

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【参考】セグメント表示の変更•

2024年度より、営業利益目標を踏まえセグメント（名称含む）を変更する•

旧セグメントの「流通」「その他」を「生活サービス」とし、「交通」「不動産」「生活サービス」の３セグメントとする
新セグメント旧セグメント

鉄道

鉄道
運輸

流通

不動産

バス

バス

その他

その他

百貨店

分譲

ストア・小売

不動産

賃貸

その他

その他

分譲

百貨店

賃貸

ストア・小売

ホテル
その他

交通

生活
サービス

ホテル

レストラン飲食レストラン飲食

その他

その他※「デジタル」は「生活サービス」のその他に含む

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37

【参考】連結数値計画
単位：百万円

2023年度（実績）

2024年度（見込）

2025年度（計画）

2026年度
営業収益
（計画）
の修正

営業収益

409,837

424,000

414,500

445,300

営業利益

50,76642,00044,00050,000

経常利益

50,67041,00038,70043,000

親会社株主に帰属する当期純利益

81,52438,00025,00028,000

設備投資額

83,402

86,90083,80096,100

減価償却費

45,785

45,10046,40048,600EBITDA

96,552

87,10090,40098,600

有利子負債残高626,950

663,700

714,900

769,100

有利子負債／EBITDA倍率

6.5倍

7.6倍

7.9倍

7.8倍

ROE※

20.3%

8.8%

5.7％

6.2％

※ 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）
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【参考】連結数値計画（セグメント別）
単位：百万円交通業

2023年度※（実績）

2024年度（見込）

営業収益

2025年度（計画）

2026年度の修正（計画）

171,730

173,300

174,900

176,100

92,027

97,90096,300117,900

161,505

170,000

160,200

168,400

調整額△15,425△17,200△16,900△17,100

合計

409,837

424,000

414,500

445,300

交通業

25,913

20,40021,00022,00017,75914,20014,30018,500

7,058

7,400

8,700

9,500

36

0

0

0

50,76642,00044,00050,000

営
不動産業
業
収
生活サービス業
益

営
不動産業
業
利
生活サービス業益
調整額
合計※ 2024年度よりセグメント表示を変更したため、2023年度実績を組み替えて表示
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39

END

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