第３章 金融戦略１－金融基礎知識

資金調達のメインとなる金融について、解説します。金融の意義をしっかりと捉える事が重要です。
金融とはなんなのか？お金を借りるとはどういう行為なのかを金融の成り立ちから分かりやすく述べます。

１．金融の歴史

まず、金融とは何でしょうか、それは金銭を「銀行家」が「事業家」に貸付け、借り受けている間、「事業家」はその資金で経済行為を行い、付加価値をつけた売上げの中から定められた期限に返済していくと言うものです。

この職業は中世ヨーロッパでユダヤ人が始め、最初は金利をとると言う考えが理解されませんでした。

2しかし、貸す側も貸し倒れというリスク側面を背負うことから「金銭消金銭消費貸借」の契約上の正当な権利あると言うことが次第に認められるようになりました。
この金融こそが経済を発展させていく、経済の信用創造の源だったのです。
経済は、①自給自足→②物々交換→③貨幣経済の順に発展してきました。経済行為を行おうとするものは
・創業時

・

売上げの季節の変動

・

販売から入金まで間・設備投資したい時

等に、どうしても資金の谷間での借り入れ資金が必要になるとことが分かりました。
その時は、事業家の信用で金銭を借りないと事業が円滑に回らないことが分かったのです。金融機関の融資取引については基本的に借り側の信用を心象形成することによる相対取引です。ここがポイントであり、金融機関の良好な関係のつくり方についてその考え方を説明します。

２．金融機関の意義金融と言う業態、あるいは金銭消費貸借契約を理解していただくために、面白い実験事例があります。事業をするので、「資金を出資してくれ」というケースがあったとします。
その時、物価上昇や、金利の向上という背景がなかったとして、人は年何％の配当を用意するかという質問です。この質問に多くは５％程度と答えるとされています。人は直感的に投資リスクとそのリスクを持つリターンを５％とはじくのです。
今、金融機関や保証協会でラインナップされている金利はそこまでいかないでしょう。
金融機関の貸付は投資行為ではありません。しかし、お金を貸すといった投資には似たところがあります。
この金利の差額をうめるのが、①担保を求める3②ビジネスプランを求める③複数の人間が稟議で慎重審査するという行為です。
①の担保徴求については金融機関のシビアな側面としてよく取り上げられますが、事業者側から見ると、今まで事業で培った経営者の信用（個人保証、保証協会保証）、や不動産（抵当権、根抵当権）を金融資産が足りないときにその、調達の信用の補足として使えるというメリットもあるのです。
ここで担保の注意点は事業用資産を担保徴求されてしまうと事業の自由度が狭まりますので注意しましょう。
ビジネスは固定資産への投資ではなく、プランへの投資でないと合理的ではないと言う
ことは５８Ｐのシミュレーション１で解説します。

３．金融機関よりお金を借りる意味

図にすると金融の基本であるレバレッジを使うというフローは次のとおりとなります。従来は、他人資本を利用して、てこの理論、特に事業用資産投資で拡大再生産していくのが金融の基本的考えでした。

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(1)金融のてこ理論
先行きが見えにくい時代には、常に資産対営業利益（あるいは経常利益）の効率を計ることが重要です。資産効率を見るということは借り入れによる資金レバレッジが利いているかということにもなります。
時に事業者は損益計算書や粗利に目が行きがちです。
それは、総資産というもののイメージが沸きにくいということがあるでしょう。
例えば、借り方に工場資産や、在庫資産があり、貸し方に借入金、社債、他人株主資本がある場合、その資産にコストがかかっています。
大企業の派遣社員切りの問題など起こっていいますが、この一種の焦りの様な状況もこの資産倍率の問題であると思われます。固定資産への投資が、常に効率性を問われる時代となってきていると言うことです。
売上げ対利益率（損益計算書）の方は、極論すれば、費用を収益内に納めればいいのです。しかし、資産倍率の方はその投資効率にうまみがないと判断され他人資本の投資（貸付者）が引いてしまうと一気に経営が成り立たなくなります。
資産の換金というのは時間がかかります。また一般的に、買い手、優位となります。
これが、まず資産倍率は少なくとも預金金利以上ないとうまみがないと言われる所以です。

(2)金利について
よく、安い金利で借りられたというような声を聞きます。
借りるという行為をするときに金利の安さだけで、余分なお金を借りることはお勧めできません。
元金の償還が経費で落ちない、ということを忘れてはなりません。言い換えると借り入れ元金の償還は税引き後利益で行わなければならないのです。ここを理解して、ビジネ
スプランあるいは将来のキャッシュフロー向上をベースに借り入れを行わないと、借入金残高はいつまでたっても減りません。

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(3)金融は信用度合いか？
常に信用のＭＡＸまで、金融機関から借りておく。その借り入れ金額が代表取締役個人（あるいは会社）の信用度合いを示すという考えの人がいますが、それは、経済の右肩上がりが見えていた時代の考えで今の世情に合うものではありません。
確かに、金融の借り入れ度合いがその個人あるいは法人の信用度合いを示すという考
えは、ある意味当たっています。しかし今後、消費者や金融機関による信用度合いの差
別化の現象が起こります。これが売り上げや信用枠に跳ね返ります。
大企業は消費者の信用度合いに試されます。
下請け事業は発注元である大企業により信用度合いがチェックされる時代となるでしょう。
冷静に、自分あるいは自社の信用枠を考えてみることをお勧めします。

４．金融機関原則

ここでは金融機関がどのような基本原則に基づいて、貸付しているかを説明します。
この項は事業計画書で金融機関への要望を書く時の考え方の参考にしてください。

(1)キャッシュフロー向上が大前提
リスケジュールで返済猶予を受けた事業所、あるいは融資のリスケジュール（焼き直し）を受けた法人で、それに見合う資金が残っていない場合は、経営を根本的に見直さないといけないということです。
返済資金を除いた商売上のキャッシュフローがマイナス（赤字）になっていないといけないということです。
融資の基本原則はそこで、（運転資金でも設備資金でも）資金を投入することによって、キャッシュフローが良くなるということです。
借入目的として、返済のためにという貸付の理由は本来、原則外なのです。
計画つくりにおいては必ずこの基本原則を踏まえてください。
よく金融機関は借りたい時に貸してくれないと言いますが、それは返せる見込みのない

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資金を貸し付けるのは良くないという面もあり、公的な役割を担わされている金融機関
としては、しかたない面もあるのです。

(2)本人確認主義
これは、債務者となる人を面談など、必ず、確認してから、貸し付けなさいということです。
現場を必ず確認しなさいということも合わせ教育されます。
取り込みなどの詐欺に会わないようにという意図もあるのですが、本人の返済の覚悟を確認するという貸付の最も基本的な原則を示します。
この原則は、広義には、事業継承などで法人の代表者が変わる可能性のあるケースでは後継者の意思確認まで含まれます。
だからこそ円滑な事業継承が必要と言われるのです。
法人などで派閥争いが起こっている会社では、誰が事業の責任か、すなわち返済の責任者になるのか、分かりにくい状況になりますので、貸付の与信をつけにくくなります。
よく、大型破綻の事由に、金融機関に見放されたというのがありますが、企業の末期症状では、この事業継承争いが絡んでいて、金融機関が不安になり引いたというケースが意外と多いのです。

(3)資金使途流用の禁止
これは申請した通りの目的で貸し付けた資金が運用されなければならないということです。
ただし、運転資金で借り入れた資金は金銭に色が付いていないだけに、どのようなところに資金が回っているかは見えにくい面もあります。
バブル期には、他目的で借り入れして、実際は、社長の豪奢な車購入に当てられていたというような事例が散見されました。
気を付けて欲しいのは、決算書において、事業に与しない資産が増えているケースです。
期末残高において「未払い金」や「役員への貸付金」が増えている会社は調達した資金が会社というフイルターを通して、外部や、個人に流れているのではと疑われてしまい7

ます。
それぞれ、やむをえない事情があるケースもあるでしょうが、決算書は綺麗なものにする努力をしましょう。

(4)リスケジュールの基準
リスケジュールとは、（金融機関側から見て）貸付条件を焼き直すことです。
例えば、５００万円を７年で借りていたとします。これを期間満了でなく、返済期間途中で、もう、一度、同じ形で（ここでは分かりやすいように同型とします）借入れをやり直すということです。
これを行うと、元金の内、３００万円の返済が終わっていた場合、企業には新たに
５００万が期間途中で入りますので、返済した３００万の真水が入ることになります。
企業側のリスケジュールの基準は、期間か、元金が５０％以上償還していることが基準となります。
例えば、７年の返済期間で、１年程度でリスケジュールを申請された場合、貸し付けた
５００万は、既に運転資金で溶かしてしまったのかということになるからです。
経営が慢性赤字になっている先には、貸付よりも経営の改善を勧めないと金融機関は事
業先を、借り入れ過大にさせ事業破たんに追い込むだけという見方をするのです。
このような、ケースでリスケジュールを断ることを金融機関側は「貸し渋り」とは思ってはいません。あくまで、当初の約定は７年であるからです。
貸し渋りに明確な定義はありませんが、この辺りは金融機関側の感覚とマスコミで言われている論調に温度差がありますので注意しましょう。

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５．金融機関が抱える矛盾(1)片方が得すれば、片方が損する矛盾
金融機関の問題として、なぜ、顧客ニーズとすれ違っているかを纏めます。
この部分を理解しておかないと次項以降、特に金融機関のベストな使い方が、すっきりと腑に落ちないからです。

「顧客とはＷｉｎ－Ｗｉｎにはなりえない」

まず、以下のことを確実に頭に入れてください。
企業の財務が良い程、借入金利が低くなるということです。
財務体質が弱いほど、リスク金利が乗り企業側から見ると条件が悪くなります。
また、一定レベルを下回ると、自行の資金を貸すことは、出来なくなり、保証協会融資
等、金融機関は公的な支援制度につなぐだけになります。
このＷｉｎ－Ｗｉｎの関係になれないというのは、融資（借り入れ）というジャンルだ
けではありません。
振り込みでも、窓口でテラーの解説を聞いて、振込み票を立てるより、・店内にあるＡＴＭ
・企業内、家庭内からエレクトリックバンキング
によって、お客さんが操作して貰った方が、人件費コストを使わないので、利益が出るのです。
この機械化の流れは、金融機関だけのことではありませんが、ネット通販などでは、その購買行為前後に、様々なアクションを顧客にかけていることを思えば、金融機関の場
合は、人的コストカット目的での収益化の流れが明確であると言えます。
この収益化の流れを是とするならば、究極的には金融機関に人は要らなくなります。
究極のミッション部分でロジックが合わないと言うことは私は致命的であると思います。

9(2)規制の中で限界
これは、再生支援のところでも、解説しますが、規制の中での限界というのは金融機関
は金融庁のガイドラインからはみ出したことはできないということです。
では、端的にどういうところで、矛盾が出ているかというと再生支援の過剰支援禁止と言う形で、財務的にマーケットで戦うのに、十分なラインまで引き上げて貰えないということです。
では、なぜ、こんな施策が出てくるかというと、・財務のプラスマイナス０以上に支援すると不公平になる。
・全て一律に救おうとする。
ことの矛盾です。
欧米では、救われるのは真に企業のコア部分に独自性のある会社だけで、しかも、支援側が、企業業績が立て直された暁には利益が取れる仕組みになっています。
これに対して、我が国では出資できない金融機関に本格的な中小企業支援は不可能ということです。金融機関の主業務は、投資ではなく、融資なのです。
これは、企業業績がその支援、アドバイスで回復しても還元されるのは約定した利息分だけになります。
この条件では、担当者のアドバイスの本音がリスクを踏まないことになるのは当然です。
企業戦略というのは、選択と集中であり、何かに集中するということは、何かを捨てるということであり、リスクを踏むということです。
リスクオブリターンという言葉あるとおり、その見返りでリターンがあるということです。このリスクを踏まないアドバイスというのが再生支援スキームを機能しないものにしています。

(3)異常な低金利下では経営を成り立たせるのが難しい
コンサルタントの小宮一慶さんの「ＲＯＡって何？という人のための経営指標の教科書」の中で、企業の資金調達方法の中で10

・以前は調達が楽になるように上場して業容拡大していたのが近年の金利低下の状況下
では、それが逆になっており、金融調達の方が金利コストが低いので上場のメリットが薄れつつあると説明されています。
事業に投資した場合の一般的なリターンの期待度は年率５％と言われています。
しかし、金融機関の現実は優良企業は採算割れでも優遇レートをつけなければ取引して貰えないと言う苦しい状況にあります。
ここでの結論はそれだけ金融機関の利鞘（通常の経営では粗利益率）が小さくなり、な
おかつ、借りてくれる企業がなかなかないので一般企業でいうところの売り上げが立ちにくいという状況にあることでまとめておきます。

６．知っておくべき金融の動き(1)金融庁のスタンスのトレンド
これは、最近売れた「捨てられる銀行」（橋本卓典著）に詳しく解説されています。
この要旨は・我が国の金融行政は失われた 10 年の間に不良債権管理・不良債権処理に偏り過ぎて、本来の企業支援のノウハウを忘れてしまった。
・リスクを抑えるために保証協会付き融資に振ることばかり考えている間に、自行で審査するプロパー融資の力を失い、中でも必要資金を短期でつなぐノウハウ（手形貸し付
けでつなぐ「短コロ」など）を忘れている。
そのような中でも、中小企業の本業を支援して、事業性融資に取り組んでいる銀行も地方にはあると纏められています。
この書で取り上げられているのは、北海道、稚内信金、北陸、北国銀行、東北、北都
銀行、宮城、きらやか銀行の４行です。
この共通点が分かるでしょうか。地方の銀行ということです。
地方は、本業支援で地域を支えていかないと、地盤沈下するという背に腹は代えられない事情があります。その上に、金融機関が本業支援に本気を出すと言うことが中小企業の本業支援には不可欠です。

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この書に書かれていることは、まったくその通りで異論はありません。しかし、いくら、森長官ががんばろうと、金融機関の究極のミッションにおいて、顧客との関係が、Ｗｉ
ｎ－Ｗｉｎになりえない現状では、企業の本業支援に本気で取り組むには無理があると思えます。
繰り返しますが、金融機関の事業目的は、投資ではありません。社会の公器であるのな
ら、リスクを押さえるために安全なところにのみ貸すという思考も否定できません。
よって、取引銀行に本業支援のようなスタンスが見えたとしても、それに全ての希望をかけることは、間違っていると思います。
３９Ｐの金融機関のベストな使い方はそれを踏まえた上で代理業務の機能を中心に書いていますので、付き合い方を考えてください。

(2)求められている技術担保の発想
金融庁のスタンス変更に応じて、技術担保の必要性が言われています。
言葉を変えると保有不動産だけはなく、持っている技術力を評価せよということです。
担保不動産で融資するということを主とする時代は終わりました。
これに注力しても・担保不動産も評価額が変動する
・その管理に金融機関の人件費コストがのしかかるということがバブル崩壊以降、共通の認識になってきているからです。
それでもやはり担保の中心は不動産で、技術・ノウハウ・事業可能性に貸し出すと言うことに、力を入れ始めている金融機関は、ありますが、全体として、円滑に進んでいません。
金融の流れとしては、不動産担保融資が保証協会の代理貸付にシフトしていって、審査機能を失っているのが、現実の姿です。
では、なぜ、事業可能性や技術を評価して貸し付けするという仕組みが進まないのかということを解説すると、金融機関の貸付というのは、何人もが稟議を見る集団合議シス
テムであり、その稟議があがっていく中での伝言ゲームがうまく行かないということです。

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これが、財務状況ならまだ、可能でしょう。しかし、問題になっている事業可能性や技術というのは、いわば未来の評価であり、人によって評価が違うということは大いにありえます。
しかし、それが難しくとも金融期間内での共通言語を増やしていかねば仕方ありません。
それには、事業可能性の勉強しかありません。
技術の評価ガイドラインについては、存在しますが、不動産の収益還元方と同じくあまり使われていません。このような中で、特許庁が、技術評価制度を無料試行していることは注目されます。
（第一巻「補助金・助成金獲得の新理論」で解説しています）(3)注目される資本性ローン
近年は金融機関の貸付の金利が低下してきており、その意味では、借りやすくなり、ビジネスチャンスが増えたと言えると解説しました。
しかし、この最新の資本性ローンにいたっては、もっと有利で、元本さえ据え置きになります。
また、据え置き期間満了時にも、そこから分割返済と言うようにその時点でリスケジュールされるのが一般的です。
日本政策金融公庫に商品がある以外にも民間金融機関においても、同様の金融商品を置いている金融機関もあります。
そして、実は、補助金より有利なのです。と書けばその意味が分かるでしょうか？
それは、貸付け（企業側から見ると借り入れ）なので、そのつぎ込んで貰った資金には、税金がかからないということです。
補助金は会計上は、収益であり、税金がかかることから、高収益企業が補助金に採択されるとキャッシュフロー効果は、補助金調達額ー自己資金分ー税金分となり、ぐっと低まるのです。
いや、今はこれだけではありません。キャッシュフローを低めるものに補助金還付制度での事業利益還付額も入ってきます。

13ここで、資本性ローンとは、期間を決めて、返済を保留して安定資金として投入してくれる制度なので、企業側にとって有利な制度であることは分かるでしょう。
これは中小企業の再生支援の一手法として、編み出されたものですが、有利である反面、顧客側から見ると、審査の敷居は高くなります。
また、貸付側では事務上返済を止める形になり、特例扱いになることもあります。再生支援融資があまり機能していない現状では、金融機関も企業側も大いに研究すべき金融商品と言えます。

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第４章 金融戦略２―借入知識

１．総論

借入れ枠の捉え方を説明します。
ここでは、保証枠をプールでイメージしていただきます。
中小企業には① 自らの信用で金融機関から借りる② 不動産担保などの担保で金融機関から借りる③ 保証協会の保証で借りる④ 日本政策金融公庫から一定枠を借りるという４つのプールがあるとイメージしてください。
プールですから一定の容量しか借りられません。
返済して水を抜いたらまた、借りられますが、溢れる程は借りられません。これは金融機関共通の考えですので、どの金融機関を経由してもほぼ同じ与信枠になります。
ここで、①の信用借りは、金融機関は避ける傾向にあります。特に、最近、社長の個人保証で借りるという方法は「安易にそれをするな」という政府のガイドラインで金融機関も避けるようになり、中小企業は逆に資金繰りで苦労しています。
次に②の担保で借りるということですが、これは、多分、イメージと違うと思うのですが最近金融機関は前向きではありません。
ひとつには、不動算価値は変動する、また、実行後にそれの担保評価の管理責任が生じるということです。
そこで今は③の信用保証協会保証融資が主流になってきており、財務において優良企業
のみが①のいわゆる金融機関プロパー融資を受けられるということになっています。
④の日本政策金融公庫枠での借り入れはご存知の方は多いと思います。

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普通に経営していれば申し込みは可能ですので、知らなかった人は日本政策金融公庫の項も精読してください。
リスケジュールという既存借入の組み直しは、返済額、あるいは、返済年限の半分以上を返済したところでというのが一般的な目安です。

＊）④の日本政策金融公庫枠は、企業当たり大きくないのでプールも小さく表示しています。

２．２つのプール論

ここでも借り入れの目的をプールに例えます。
論旨は前向きなプランで借りよということです。そのプランで補助金申請で採択を受けられれば尚更良いわけですが、財務評価で芳しくない企業はなかなか採択を受けられな
いと言う事情もあります。
金融機関は、雨の時は傘を貸してくれないというような言い方で、揶揄されます。
確かに、そう感じられる部分はあるかもしれません。
しかし、そこには、借りる側と貸す側の理論の擦れ違いがあるのです。
運転資金とは何のために借りるものでしょうか？

16それは、キャッシュフローを良くするためです。
基本的に、金融機関は、後ろ向き資金と言って、現金資金が足りないからと言ってそこを穴埋めしてあげると言う思想はありません。
例え、そこに資金をつぎ込んでも、キャシュフローの改善策がなければ、その返済分が、加わってきますので、よりキャッシュフローは悪くなります。
運転資金を借りるときは無理にでもキャッシュフローが改善すると言う絵を描く必要があると言うことです。
中小企業の資金繰りには配慮するように金融庁の施策が民間金融機関には、伝えられています。ここでプランの有言不実行はどの中小企業も一回は通用します。
初回は、金融機関も信じるしかないからです。
２回目以降は安易に貸すと先程の理論で、借入過多に手を貸す形になると考えてしまうので慎重になります。
実際、このような形で雪だるま的に借金が過多になってしまって結局破綻という例が多いのも事実です。
ここで、中小企業には借り入れに際して限度額には２つのプールがあると考えるとイメージしやすくなります。
限度額は借入れの保証枠と考えてください。
ひとつ目のプールは通常のビジネスの回転のために必要な、資金繰り枠です。
アクションしてから実るまで時間がかかりますので通常の資金繰り枠は必要です。

この２つ目のプールには２つのパターンがあります。
・前向きに次のアクションを打つための枠

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・資金繰りが苦しくなった時に余分に借りる枠（政策的に不況時に緊急保証枠というのが設定される時もあります）
前者は、企業プランが、経営革新法認定を受けた時に枠が２倍になることなどを意味します。
この２つのケースで、企業の業績の優劣がはっきりついてしまうのが、理解できるでしょう。だから、経営革新法申請は重要なのです。
後者のように後ろ向き資金で、２つ目のプールに濁った水を入れるとプール全体が濁りだすと言うことです。
前向きプランを策定していただき、前向き枠を使いながら、企業体質を強化していって欲しいのです。だから経営戦略が重要なのです。

３．一般借り入れ(1)基本的考え方
ここでは前節の借入スキームで説明した２つのプール論を思い出してください。
２つめのプールは中小企業対策としてのセーフティネットの意味が強いので、不況期でも中小企業は一回は借入の勝負が出来ます。
近年の制度の特徴を述べます。
経営コンサルテイングを受けることを条件にという形があります。これはその後の業績のことを考えると納得できる措置で、日本政策金融公庫ではマル経制度、保証制度では経営力強化保証制度となります。
担保面での話をします。担保の種類には物的担保（不動産担保）
人的担保（保証人）
そして、保証協会融資は金融機関にとっては、もしかの時の代弁機能がありますので、金融機関には担保の様な扱いを受けます。
不動産担保は、地価が変動することや、その後の債権管理工数がかかると言うことで消極スタンスに変化しています。

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個人保証も政府のスタンスとして、縮小して行く方向に変化しつつあります。
（特に代表者個人の個人保証）
よって、事業計画をもとに貸し出すと言う情勢になって行きますが、今のところプラン
評価の確定的なノウハウはなく、対中小企業の場合は保証協会の保証に振るのが一般的です。
将来的には技術や経営資産報告書を評価して貸し出す技術評価に近づいて行くでしょうが、その歩みは遅々としています。
それはその評価のための統一的尺度がないことに尽きます。
また、担保を取らない融資については金融機関のリスクで貸し出すプロパー融資と言われ、業績の優良企業に限って可能となります。

(2)リスク金利
一般的に業績の悪い企業ほど、リスク金利と言って金利が高まる公式があります。
逆に超優良企業には競って低金利でオフアーすることがあり、優遇金利等と言う言葉もあります。

(3)信用保証協会
信用保証協会は、信用保証協会法（昭和 28 年 8 月 10 日法律第 196 号）に基づき、中小企業・小規模事業者の金融円滑化のために設立された公的機関です。
事業を営んでいる方が金融機関から事業資金を調達される際、信用保証協会は「信用保証」を通じて、資金調達をサポートします。
（保証の種類は後述します）

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４．資金調達のバリエーション(1)バリエーション
資金調達の手法は金融機関借り入れだけではありません。
貸借対照表の・資産の部で売却、負債の部・純資産の部で増額することにより、資金調達は可能とな
ります。
資産の部
①フアクタリング（売掛金の売却）②在庫の売却③固定資産の売却
負債の部④金融機関以外からの借り入れ

純資産の部
⑤私募債
⑥第三者割当増資などです。

それぞれ、注意点を述べます。

①はフアクタリング会社の場合と売り掛けている企業（通常下請けの仕事を貰っている企業）となりますが割引料と言う利息を取られます。
②在庫の売却は通常デイスカウントとなります。信用不安に繋がらないよう配慮しなくてはいけません。
③不動産以外にも車両なども考えられますが、換金に時間がかかることを想定しておか
ねばなりません。
④ここでは都銀系のローン会社を示していますが一般金融機関より金利は高くなりま20す。
⑤投資家を募る訳ですので、魅力あるビジネスプランや経営資源を持っている企業に限られます。企業価値が高いうちだけ通用する手法です。
人間の思考は切羽詰まるとどうしても近視眼的になります。
常にその時のシミュレーションをしておくべきです。
ここで、広義の意味で、Ｍ＆Ａも資金調達の手法であるということを理解すべきです。
これは、Ｍ＆Ａされるという意味で、キャッシュフローが悪い原因の改善として、経営者が変わると言うことです。
通常、企業価値が毀損している業績の下り坂では時間が経つほどＭ＆Ａは成立しにくくなります。

(2)資金調達の発展形としてのＭ＆Ａ
収益が上がっている場合と、下り坂の場合で評価が大きく変わります。
資産評価すべきものに・在庫・固定資産（所有不動産、設備など）・営業権、特許などの無形固定資産・従業員があります。
この内、実務上では在庫は取得原価の半額程度、所有不動産は路線価よりやや低めとなります。これは買い手の換金の手間を考えるとこれはやむを得ないでしょう。
無形固定資産である営業権、従業員が収益企業と赤字企業では評価が大きく変わります。
ともに赤字企業ではキャシュフローを生み出していないからです。
ましてや、経営者交代の場合の役員の退職金は望めません。
これが収益企業であれば、この営業権などの無形固定資産のところで各種の評価法で買い取り価格に、色をつけると言うのが普通です。
逆に言うならば赤字企業には全てのＭ＆Ａ評価法が通用しないのです。
実際にも下り坂のＭ＆Ａ（救済型と言い換えてもよい）は通常、経営資産に何らかの特21別な意味合いがないと成立しません。
ここでも総括は企業価値毀損の速度は事業主の想定以上に速いので出来るだけ早めに決断することです。

５． 中小企業のベストな金融機関の使い方(1)制度融資・保証
まず、金融機関は公共的な業務を窓口で受け付けしているということを理解してください。これは、プロパー業務に対して、代理業務と言われます。
日本政策金融公庫や保証協会へ繋ぐと言うのもそう言う意味合いがあります。
中小企業の借り入れには日本政策金融公庫か保証協会が通常絡んでいるからです。
ここで、制度融資の内容に入る前に次のことを理解してください。
借入における公的支援制度は、低利・長期となりますが、それは、経営と言う視点からは逆行するということです。
返済年限の後半に利益が上がり出すと返済元金は税引後の資金で行わねばならない
ので、２倍儲けないといけない勘定になるのです。
本来借入は、その借入効果が出て、キャッシュフロー増加分で返せる年限に合わせて借りるべきなのです。この長期返済に苦しんでいる中小企業は、まさに多くあります。
ここで、公的支援の要素のある日本政策金融公庫と保証協会の制度を紹介します。

【日本政策金融公庫】
・普通貸付
ご利用いただける方
融資限度額

事業を営む方4,800 万円

特定設備資金： 7,200 万円
融資期間（うち据置期間）
特定設備資金： 20 年以内（2 年以内）
設備資金：10 年以内（2 年以内）

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運転資金： 7 年以内（1 年以内）

・セーフティネット貸付（経営環境変化対応資金）ご利用いただける方 売上が減少するなど業況が悪化している方
融資限度額 4,800 万円
融資期間（うち据置期間）
設備資金：15 年以内（3 年以内）
運転資金： 8 年以内（3 年以内）

注意ポイント 融資限度額と言うのはあくまでＭＡＸです。この範囲の中でそれぞれの企業の一定枠が決まります。その同額分が、セーフテイネット貸付分にあると思ってください。

【保証協会の保証制度】
・普通保証制度略称：普通
保証限度［一般保証］個人・法人 2 億円 組合 4 億円
［無担保保証］8,000 万円
保証期間
運転資金 5 年以内
設備資金 7 年以内
保証料率
財務情報等により 年 0.45％〜年 1.9％（責任共有保証料率）
財務情報等により 年 0.5％〜年 2.2％（責任共有外保証料率）

・経営安定特別保証制度略称：セーフティネット保証
保証限度［一般保証］個人・法人 2 億円

組合 4 億23［無担保保証］8,000 万円
保証期間 運転資金 5 年以内
設備資金 7 年以内
保証料率 年 0.9％（1～6 号 責任共有外保証料率）
年 0.75％（7、8 号 責任共有保証料率）
注意ポイント 中小企業信用保険法第２条第 5 項各号のいずれかの規定に基づいた市町
村長の認定書が必要です。これが、２つのプールで説明した緊急枠です。
ここでも保証限度額と言うのはあくまでＭＡＸです。この範囲の中でそれぞれの企業の一定枠が決まります。その同額分が、セーフテイネット保証分にあると思ってください。

・経営あんしん融資 あんしん借換資金＜緊急枠＞（売上減少等）
融資対象
指定域内に営業所又は事業所があり、指定域内で 1 年以上継続して同一事業を行っている中小企業者又は組合で、次のいずれかの要件を満たす方
最近 3 ヶ月間の売上高等が前年同期に比べて 5％以上減少している方
売上原価の 20％以上を占める原油等の仕入価格が 20％以上上昇しているにもかかわらず、製品等価格に転嫁できていない方
最近 3 ヶ月間の原材料費等が前年同期に比べて 10％以上高騰し、経営状況が悪化している方
経営あんしん融資（小規模企業おうえん資金又はあんしん借換資金）を受けており、借換を行うことで経営の改善や安定が見込まれる方［中小企業者］
法人の場合 府内に営業所又は事業所がある企業
個人の場合 原則、府内において所得税、事業税を申告している方［組合］
中小企業等協同組合、協業組合、商工組合及び同連合会、商店街振興組合及び同連合

24

会、生活衛生同業組合及び同連合会等※地方税の滞納がないこと
融資期間 10 年以内
原則として均等月賦返済、必要に応じ 2 年以内の据置可
融資利率 年 1.8％（固定金利）
融資限度額 有担保 2 億円
無担保 8,000 万円
担保・保証人 原則法人代表者（組合の場合は代表理事）以外の連帯保証人は不要
必要に応じ担保を要する
保証料率
有担保 年 0.35%～年 1.70%
無担保 年 0.45%～年 1.70%

・経営あんしん融資 あんしん借換資金＜セーフティネット枠＞
融資対象 京都府内の中小企業者、組合であって、次の両方の要件を満たす方
セーフティネット保証（中小企業信用保険法第２条第５項各号）の適用を受ける特定中小企業者として市町村長の認定を受けた方この制度の活用により安定的経営が見込まれ、かつ、返済の見込みが十分ある方※地方税の滞納がないこと
融資期間10 年以内原則として均等月賦返済、必要に応じ２年以内の据置可
融資利率 年 1.2％（固定金利）※借換の場合は 1.8％（固定金利）
保証料率
年 0.90%（セーフティネット保証 1～6 号）

・中小企業信用保険法第２条第５項各号とは25

対象中小企業者が以下のいずれかの要件を満たすことについて、市区町村長の認定を受けた中小企業者が対象。
（イ） 指定業種に属する事業を行っており、最近 3 か月間の売上高等が前年同期比5％以上減少の中小企業者。
（ロ） 指定業種に属する事業を行っており、製品等原価のうち 20％を占める原油等の仕入価格が 20％以上、上昇しているにもかかわらず、製品等価格に転嫁できていない中小企業者。

注意ポイント 事業低迷時には新規借り入れより、むしろ後半解説の借り換えが焦点になる場合があります。ここで、明確な公式はありませんが、本来、借り換えと言うのは、約定期間の半分以上の返済が済んでいるという条件で可能と覚えてください。
それ以前に資金が足りなくなると言うのは経営の収支がおかしくなっているということです。
この借り換えはリスケジュール、あるいは焼き直しとも呼ばれます。

(2)リスク低減のための金融商品
金融機関には様々な金融商品のラインナップがあり、中には取り扱いの代理店という形で公的な制度の窓口にもなっています。
日本政策金融公庫の代理貸付や、中小企業退職金共済の取り扱いです。
ここで、リスク低減商品と書いたのは、経営には様々なアクシデントが伴うのでその保険の役割を示す商品ということになります。
ここで、私が経営のリスクを下げるという意味での保険商品として推奨するならば、①小規模企業共済・・・経営者が高年齢になってからの収入リスク②中小企業退職金共済・・・中小企業が自ら退職金を支払う財務リスク③倒産防止共済・・・取引先が倒産した時のリスク④日本フルハップ・・・経営者（とその家族従業員）の労災リスクの４種類で、上から３つで三共済といわれます。

26

共通する要素は、・中小企業の様々なＴＰＯで保険として役立つ
・経費処理できる税制の恩典がある・掛け金が経営に影響する程の額にならないということで、掛け金対支払額の面でも、公的な制度なので、悪くはありません。
ただし、アドバイスとしては企業ステージに応じて活用してください。

ここで、小規模企業共済は、事業主の事業終了後の年金的な意味合いを持ちますが、開業したばかりのステージでは、資金をこのような商品に使うよりは事業の拡大のための広報に使うべきです。
また、取引先倒産の考えにくい業界では倒産防止共済は無意味でしょう。
節税商品であるということにメリットを感じすぎるのも問題です。
税金がかからないので「裏預金だ」と言われた方がおられました。確かにそいう側面はありますが、事業資金と言うのはすぐ使えるから意味があるのです。
換金に時間がかかり、資金繰りにタイムアウトになってしまっては意味がありません。

このあたりの企業ステージとのマッチングを銀行員はあまり考えていませんので、事業主は自分で判断しなくてはならないことになります。
ここで、保険商品と言っても・いわゆる法人向けの保険商品
・遊休資産の賃貸経営などの節税スキームは私は勧めていません。
これらは、バブル時代に金融機関で横行しましたが、そのほとんどは、事業の方が頓挫したり、実行後に痛い目にあっています。
これらの節税商品で共通していえることは、額が大きいので、その投資時点で、その分、キャッシュポジションを低めてしまうということです。

27

最近、政府の経済関係の担当の方が「今の企業は儲かっても投資しない。キャッシュポ
ジション（手許現金のこと）が高すぎる」と批判的に言いますが、不確実性が増している時代に、経営者が手許現金で置いておこうと志向するのは当然のことです。
明確な戦略に基づいた投資以外は手元において置けばよいのです。
事業利益率が世界的に落ちている昨今、資金を置いておくだけで利回りよく回る金融商
品などないと肝に銘ずべきです。
以下の商品は公共的な目的のもとに設計されたサービスですのでリスク低減の意味合いがあります。

①小規模企業共済【主旨】
経営者が高年齢になってから、あるいは事業をやめてからの収入リスクを共で補うもの。
【取り扱い団体】
独立行政法人 中小企業基盤整備機構【加入要件】
建設業、製造業、運輸業、サービス業（宿泊業・娯楽業に限る）、不動産業、農業などを営む場合は、常時使用する従業員の数が 20 人以下の個人事業主または会社の役員
商業（卸売業・小売業）、サービス業（宿泊業・娯楽業を除く）を営む場合は、常時使用する従業員の数が 5 人以下の個人事業主または会社の役員事業に従事する組合員の数が 20 人以下の企業組合の役員や常時使用する従業員の数が20 人以下の協業組合の役員
常時使用する従業員の数が 20 人以下であって、農業の経営を主として行っている農事組合法人の役員
常時使用する従業員の数が 5 人以下の弁護士法人、税理士法人等の士業法人の社員
上記 1、2 に該当する個人事業主が営む事業の経営に携わる共同経営者（個人事業主 1人につき 2 人まで）28

【掛金月額】
掛金月額は、1,000 円から 7 万円までの範囲内（500 円単位）で自由に選択できます。
【共済金（解約手当金）について】
1.算定方法
共済金または準共済金の額は、基本共済金と付加共済金の合計金額となります。
共済金等の額 ＝ 基本共済金 ＋ 付加共済金
付加共済金（毎年度）＋基本共済金（固定額）
2.受取方法
共済金等の受取方法には、「一括受取り」、「分割受取り」および「一括受取りと分割
受取りの併用」の 3 種類があります。
・一括受取り共済金 A、共済金 B、準共済金、解約手当金のいずれの場合にもできる受取方法です。
・分割受取り共済金 A および共済金 B（※）について、次の要件のすべてを満たしている場合にできる受取方法です。
共済金の額（未返済の貸付金または未納掛金等があるときは共済金の額からこれらを控除した後の額）が 300 万円以上であること。
請求事由が生じた時点で満 60 歳以上であること。
・一括受取りと分割受取りの併用
共済金 A および共済金 B（※）について、次の要件のすべてを満たしている場合にできる受取方法です。
・共済金 A
個人事業を廃業した場合
配偶者・子以外に個人事業の全部を譲渡した場合
共済契約者の方が亡くなられた場合
全額金銭出資により個人事業を法人成りした場合（※1）
・共済金 B
老齢給付（65 歳以上で 180 ヶ月以上掛金を払い込んだ方）

29

【契約者貸付制度について】
共済契約者の方が納付した掛金の範囲内で、事業資金等の貸付けが受けられます。

②中小企業退職金共済【主旨】
中小企業の退職金の原資不足を共済で補うもの。
【新規加入助成】
独立行政法人 勤労者退職金共済機構 ホームページ【新規加入助成】
新しく中退共制度に加入する事業主に（1）掛金月額の 2 分の 1（従業員ごと上限 5,000 円）を加入後 4 か月目から 1 年間、国が助成します。
（2）パートタイマー等短時間労働者の特例掛金月額（掛金月額 4,000 円以下）加入者については、（1）に次の額を上乗せして助成します。
【加入できる企業（共済契約者）】
この制度に加入できるのは、次の企業です。ただし、個人企業や公益法人等の場合は、常用従業員数によります。
業種

常用従業員数

資本金・出資金

一般業種（製造業、建設業等）

300 人以下 または

3 億円以下卸売業

100 人以下または

1 億円以下サービス業

100 人以下または5 千万円以下

小売業

50 人以下または5 千万円以下【掛金月額の種類】
掛金月額の種類は次の 16 種類です。事業主はこの中から従業員ごとに任意に選択できます。
5,000 円 6,000 円 7,000 円 8,000 円 9,000 円

10,000 円 12,000 円 14,000 円 16,000 円

18,000 円 20,000 円 22,000 円 24,000 円 26,000 円 28,000 円 30,000 円
短時間労働者（パートタイマー等）は、上記の掛金月額のほか特例として次の掛金月30

額でも加入できます。
2,000 円

3,000 円

4,000 円

【過去勤務期間の通算】
この制度に事業主が新規に加入する際、すでに 1 年以上勤務している従業員について、加入申込み時までの継続した雇用期間（最高 10 年）を通算することができます。通常の掛金とはべつに過去勤務掛金を納付します。
【退職金の額】
退職金は、基本退職金と付加退職金の 2 本建てで、両方を合計したものが、受け取る
退職金になります。
退職金 ＝ 基本退職金 ＋ 付加退職金＜基本退職金＞掛金月額と納付月数に応じて固定的に定められている金額で、制度全体として予定運用利回りを 1.0％として定められた額です。なお、予定運用利回りは、法令の改正により変わることがあります。
＜付加退職金＞
付加退職金は、基本退職金に上積みするもので、運用収入の状況等に応じて定められる金額です。

③倒産防止共済【主旨】
取引先が倒産し、売掛金回収が不能になる時のリスクを共済で補うもの。
【取り扱い団体】
独立行政法人 中小企業基盤整備機構【加入資格】
会社または個人の事業者
各業種において、「資本金の額または出資の総額」、「常時使用する従業員数」のいずれかに該当する会社または個人の中小企業者（いわゆる業種ごとの中所企業要件）【掛金月額】

31

掛金月額は、5,000 円から 20 万円までの範囲（5,000 円単位）で自由に選択できます。
【貸付条件】
支払われる解約手当金の 95%の範囲内です。すでに貸付けを受けている共済金や一時貸付金がある場合は控除されます。
掛金納付月数 一時貸付金の貸付限度額（かけた期間が短い場合は 95%より比率は低くなります）【貸付制度】
貸付額

30 万円以上（5 万円単位）

貸付金の使途

事業資金（運転・設備）返済期間 1 年
返済方法 期限一括償還
返済期日までに一時貸付金の返済がないと、年 14.6%の違約金が課せられます。
さらに、返済期日から 5 ヶ月を経過しても返済がないときは、掛金が取り崩されます。
貸付利率 一時貸付金の貸付利率は金融情勢に応じて変動します。利息は一時貸付金の貸付けの際に、一括で前払いとなります。
なお、平成 23 年 4 月 1 日以降に中小機構が受け付けた一時貸付金の請求については、「年 0.9%」となっています。
担保・保証人無担保・無保証人【解約の種類】
共済契約の解約は、以下の 3 種類があります。
（1）任意解約共済契約者がいつでも行うことができる解約です。
（2）みなし解約
個人事業主が亡くなった、法人（会社など）を解散した、法人を分割（その事業のすべてを承継）した場合など、その時点で解約されたものとみなされます。ただし、共済契約の承継が行われたときは解約にはなりません。
（3）機構解約32

12 ヶ月分以上掛金の払込みが滞った場合に、中小機構が行う解約です。また、不正行為により共済金の貸付けなどを受けようとしたときも、機構解約となります。
【解約手当金】
共済契約が解約されたとき、掛金納付月数が 12 ヶ月以上の場合、解約手当金が支払われます。
ただし、掛金納付月数が 12 ヶ月未満の場合は支払われません。また、不正行為により共済金や一時貸付金などの貸付けを受け、または受けようとした場合も支払われません。
【解約手当金の額】
解約手当金の額は、掛金の納付月数に応じて、掛金総額に次の表の率を乗じた額となります。
掛金納付月数

任意解約 みなし解約

機構解約

1 ヶ月～11 ヶ月

0%

0%

0%

12 ヶ月～23 ヶ月

80%

85%

75%

24 ヶ月～29 ヶ月

85%

90%

80%

30 ヶ月～35 ヶ月

90%

95%

85%

36 ヶ月～39 ヶ月

95%

100%

90%

40 ヶ月以上

100%

100%

95%

④日本フルハップ【主旨】
中小企業事業主は経営者側ですから労働者災害補償保険には加入できません。
ただ、中小企業事業主も現業に服している場合があり、業務中事故も発生する危険性があります。そこで、加入する特別な方法が、労働保険事務組合に入り特別加入をお願いするか、この日本フルハップと言う共済事業に掛けるかと言うことになります。
【会費】
会費は業種、年齢に関係なく一律です。１名月１，５００円
会費は毎月 7 日（休業日の場合は翌営業日）に信用金庫に開設されている法人また33

個人事業主名義の預金口座から、自動振替で支払います。
初回会費は加入翌月に請求されます
入期間中に支払った会費は返還されません。
会費にはケガの補償のために必要な経費として保険料相当部分（８５２円）が含まれています。
【ご加入いただける方】
会員になっていただける方（会員とは当財団と加入契約を締結する法人または個人事業主です。
）
中小企業（常時雇用する従業者の数が 300 人以下または資本金の額が 3 億円以下）の法人または個人事業主が会員になれます。
【補償内容】
仕事中、仕事外を問わず、24 時間中のケガが補償されます。
<補償費の一例>
通院したとき １日 2,500 円入院したとき １日 5,000 円
死亡されたとき 1,000 万円
通院、入院、往診補償費は治療の初日分より支払わえれます。
補償期間はケガをされた日から最長 1 年間の長期補償など【共通した注意事項】
・解説の通り、三共済には積み立てた限度額において貸付制度があります。
ここで、これらの制度を使わずに、（利益のプールと仮定して）現預金に置いておいたら、税金がかかりますので節税用の別場所にプールしているという意味では確かに効果はあります。
ただし、払い出しに時間がかかると言うことも想定すべきです。資金繰りと言うのは常に時間を切られるものです。
・中小企業退職金共済において、よくあるトラブルが、会社にとって、良くない辞め方をした者にも払わねばならないということで、もし支払うのを止めようと思ったら

34

労働基準監督署で従業員の責での退職と言う証明を貰う必要があります。
（これはなかなか認められないのです）
制度上、本人がかけているとみなされると言うことです。
この中小企業退職金共済に限らず、制度に入ると言うことは制度の仕組みの影響を受けることになりますので約定は良く読みましょう。

(3)ネットワーク活用
御社に来る金融機関の担当者の後ろには、その金融機関の支店ネットワークがあり、その取引先があります。
そこで、商品・サービスをマーケテイング・販売推進のために紹介して貰うと言うことが考えられます。
これを例えば、メールや郵送で顧客に紹介して貰うと言うのは、難しいかもしれません。
金融機関は顧客情報を得る段階で、必要以外では使いませんという前提に立っているからです。
また、最近は、中小企業においても、商品、サービスが細分化・特殊化され、金融機関
ネットワークに一律の情報を流しても、ヒットしないということも予想されます。
ただ、金融機関職員間で、確かめて貰うだけでも何かあるかもしれません。
それ程、金融機関の地域を網羅する力は強いと言うことです。

(4)ローカルベンチマーキング
ローカルベンチマーキングという仕組みができました。これは、財務分析のツールです。
一昔前に中小企業庁が音頭をとった中小企業の経営指標という制度がありましたが、データもととなる企業数が少なく、いつの間にかフエイドアウトしました。
これの代わりとなるもので、金融機関と連動して進めて行こうとしています。
私の予測では、これをいずれは、データベースに登録させて、これをもとに、中小企業の状況を測り、あるべき姿に持っていくというビッグデータの使い方をしたいのだと思35

います。では、なぜ、すぐに登録させないかというと、それはデータ管理のための予算と保守技術、管理技術が要るからです。
もっと、想像を膨らませるといずれは経営力向上計画もデータとして登録させるのではと思っています。
ローカルベンチマーキングと経営力向上計画のデータを整備できれば、現状と将来の景気判断にもつながります。
ものづくり補助金の申請書作成の助言で分かったことは最後についている事業計画書に入れる数値に対して事業主の理解がなされていないということです。はっきり言って財務の勉強不足です。
財務の基本的なことを学習するツールとして、財務知識を銀行員に教えてもらうという発想は良いでしょう。財務については金融マンは、しっかりと勉強はしているからです。
ここで、ローカルベンチマーキングのツールを使うことにより自社の財務数値が表に出てしまうのは困るという企業経営者は誤っています。
企業決算というのは中小企業であれ、「公開」が原則です。
中小企業が取引を開始するに当たって相手先の信用面を測るのに頼るのは決算書しかないからです。

36

第５章 金融戦略３―戦略シミュレーション

経営戦略とキャッシュフローは大いに関係します。
リスク分散を図る戦略など事例で学んでください。

１．リスクコントロール

今後起こりうる経営環境の変化について、考えてみましょう。それは、調達先も、売り掛け先もリスクバランスを図ろうという動きです。
図で説明します。イメージが沸きやすいように御社を該当企業として考えてみてください。

とこのような、流通経路であったとしますと災害が起こったりすると即刻、機能が麻痺します。
リスク対応としては、非常に危険な訳です。
そこで、主に調達先のチャネルを２つ以上持ちリスクバランスを図ろうという動きが既に大企業を中心に起こりつつあります。
このようなリスクコントロールの強化期に新たな取引ルートをつかんでいる中小企業も現に存在します。
では、どのような中小企業が調達先として選択されるのでしょうか？

37

それは
・

しっかりした技術あるいは精度の高い製品を供給できる中小企業。

・

情報管理レベル（リスク管理含む）の高い中小企業。

とこの２点がポイントです。
この際、売上高などの会社規模は評価項目としてはその後になります。
また、後者の管理レベルは出来るだけ、ISOシリーズやプライバシーマークなど、「第三者評価制度」に則っていた方が「我が社の管理は優れている」というエビデンス（証明）になりやすいでしょう。

この情報管理レベルについては、個人情報を中心とした、「機密情報」に関する情報
漏えいリスクはないかに加え、本稿で説明したリスクガバナンス能力はあるか、などが38

焦点となるでしょう。
ここで、このリスクバランスという考えを経営的視点から再度見て見ましょう。
図を見てください。
製品の流れは、A社→B社→C社となりますが、その対価である金銭の流れは逆になります。
（C社→B社→A社）

それと連動して、「保証」の流れも、C社→B社→A社となります。
保証は常々買ってあげている企業に求めるのです。企業活動における利益の源泉は売上げであり、その売上げを立たせて上げているからです。
例えば該当企業の売掛先がC社１社だけだったとします。
そのC社の業況が悪くなり今回、納品分の払いは、それが売れた後にして欲しいとの契約条件の依頼があったとします。
この場合、B社の売掛先が、C社だけだった場合、それにより、契約を断るとそれ以後の売上げはいったんゼロになり一から新規開拓せねばならないこととなります。
したがって、リスクバランスが利いていないと流通川上からの「保証」依頼を受けざる終えなくなります。逆に言えば、これが関連倒産が起こる背景です。
リスクバランスを図るというのはこのように経営の安定的視点からも有効なのです。
通常、保証の流れは物を買ってあげているという理由で流通の川下に求めていくことになりますが、レアケースとして、流通の川上の「買ってもらっている」企業の求めることが出来るケースがあります。
それは「オンリーワン商品」「オンリーワン技術」を該当企業が持っている場合です。
その意味からもオンリーワン企業は強いのです。

39

２．シミュレーション１

ここでは、事業目的と借入れ形態の一致の重要性の解説です。目的と手段を合わせると言う話です。
ここに創業者Ｓさんがいます。
Ｓさんは手持ち資金はほぼありません。しかし、資産はあります。
①居住不動産評価 2,800 万②親から遺産の賃貸用物件 評価 4,000 万②は月２０万入ってきます。

Ｓさんはイタリア料理宴店開店志望で２つの物件を探しました。買い取り物件と賃貸物件です。

Ａ物件は住宅地にある、更地で店兼自宅を建てるには 8,800 万必要です。

Ｂ物件は都心の賃貸用営業物件です。賃料月 50 万です。

Ａ物件の場合は投資が大きいので、借り入れが必要です。

40

Ｂ物件の場合は居住用重要不動産分の処分で賃貸アパートに住み替えれば足ります。

Ａ物件の場合は両資産を処分して4,000 万＋2,800 万＝6,800 万（このケーススタディでは税金は省略します。
）
開店資金＝5,000 万（土地）＋3,800 万＋運転資金 1,000 万＝9,800 万
差額＝３，０００万円を借り入れする計画です。
ここでＳさんは面白いことを聞きました。住宅用部分を多くすれば住宅ローン３０年が使えると言うのです。

（＊）保証金は返還される５００万のみ計上しています。
Ｂ物件の場合は、自宅が 2,800 万の処分価格ですので 1,000 万保証金＋1,000 万内装で 800
万余りますのでとりあえず、借り入れ無しとします。

この場合、住み替えの家賃は月 15 万くらいとします。
月賃料５０万＋アパート借り１５万―賃貸物件の家賃２０万で４５万が月キャッシュ
アウトします。

Ｓさんは住宅ローンが使えると言うことと、自分の保有資産価値を考え、最悪、店舗部

41

分は貸せばいいとＡプランを選択しました。
Ａ，Ｂプランともうまくいけばまったく問題はありません。
しかし、資産効率から言って、リスクの高いのはＡプランです。
まず、長期にわたり負債が残ります。
住宅ローン 30 年の間には店舗改装か、もしくは立替えが必要となります。
また、借り手がつかなかった場合の返済リスクを自分で負うことになります。うまくいかなかった営業物件の賃料は下がりがちです。ましてや住宅地です。
Ｂプランの場合はうまくいかなかった時はすぐ引くだけのことです。
また、Ｂプランの貸借対照表を見てください。
賃貸用物件と保証金返還がありますので早期に同程度の投資をもうひと勝負できます。
中心地で事業をすればマーケテイング感覚も鍛えられたでしょう。
キャッシュアウトだけで見れば、Ａプラン９万、Ｂプラン４５万と差があります。
しかし、市内中心部でマーケテイング出来る貴重な体験は、次に生きます。
このように、飲食業は借り物件で行うのが鉄則です。しかし、Ａプランのような思考になるケースが多いのも事実です。
（ケーススタデイですのでＡプランが１００％間違いと言うことはありません）
結論として、投資の目的性を明らかにして借入方法もそれに見合った形にすることが
重要です。

42

３．シミュレーション２（以下の事例ではＢＧ２1 というビジネスゲームの考え方を取り入れています）

もうひとつ、資産倍率を題材にした面白い事例を紹介しましょう。
・演習事例はＰという流通商品の販売店です。
・その地域市場で売れるマーケットは５００台です。
（５００台は必ず売れます）
販売店は２社あります。
（Ａ事業所、Ｂ事業所）
１台仕入れ価格は５０，０００円です。仕入れは販売予約がついてから製造会社より仕入れとします。したがって、Ａ事業所、Ｂ事業所が在庫を抱えるということはありません。
市場小売価格イメージは８万の商品とします。
期首在庫商品は０です。
（仕入れしないと売れません。
）
・資本金は５，０００,０００円です。
（スタートは現金です。
）
・事務所の賃料は１年３，０００，０００円です。
・販売上限価格は１台８０，０００円です。
・ 市場に与える影響は
６０％ 販売価格（どれだけ安いか？）
４０％ 営業費（どれだけセールス、アフターフオローするか？）とします。したがって販売台数決定の計算システムは
・６０％４０％の重み付けですので、
３００台の販売受注は 販売受注割り当て比率＝自社の８万よりの割引額÷全社の８
万よりの割引額
２００台の販売受注は 販売受注割り当て比率＝自社営業経費÷全社営業経費で決定されます。
・但し、値引き額、販売広告費支出はＰ／Ｌの利益圧縮に影響します。
・市場の競合会社との関係で売れ具合が決まります。資金ショートの際にはＡ事業所、Ｂ事業所とも、地元の信用金庫に年利３％で短期貸付を事前にお願いしています。

43

・ここで両者の戦略です。
Ａ事業所は営業員で営業アフターフオローを書ける戦略にしました。
値引きは１万円に抑えました。

Ｂ事業所は資金繰りを安全にと、営業コストを５０万に抑え、値引きを１万５千円しました。いわゆる価格訴求戦略です。

Ａ社、Ｂ社どちらに利益が残ったと思いますか？
この戦いは最終利益を基準とすると日本人的感覚ではＢ事業所が勝ちそうですが、利益の残ったのはＡ事業所です。
値引き幅 Ａ△１０：Ｂ△１５＝２：３で３００台はＡ２：Ｂ３の配分になります。
営業費用 Ａ２００：Ｂ５０＝４：１で２００台は４；１の配分になります。

結果、両者の損益計算書は44

となります。結果、１年後の貸借対照表は以下のとおりとなります。

これは値引きによる効果は制限があり、わずかなさしか出ない一方、営業経費のかける最大値はなく、Ａ事業所が営業力で市場を抑えにいった効果です。
さて、ここで期中資金ショートを起こす確率といえば、それが高いのはやはり「Ａ事業所」です。
年間の販売管理費が資本金と同額の５００万ですから、仕入れと販売から入金までのサイトで資金がショートする危険性があります。
しかし、こんなときこそ金融と言うバッフアを使うべきなのです。
ちなみに、年利３％で借りたとしても、すぐ返済すればＡ事業所とＢ事業所の利益の差は逆転しません。数ヶ月だけの先の売上げが見えているので金融機関も貸すでしょう。
金融機関としては少し在庫を持ったらというアドバイスもするかもしれません。

結論として何に投資するのかをと考えるとマーケットでの差別化の意味合いが大きくなります。
この事例は、事業主は運転資金の投資のための借り入れと言う発想にはなりにくいと言う証明でもあります。
ならば、投資の有効性を、差別化と言う意味で今一度検証すべきです。

（これもケーススタデイですので重みつけの配分はあくまで仮定です）

45

第１６章 経営戦略策定ツールの使い方

ここでは、プラニンニングの仕方を３類型で説明します。
・簡易事業計画書
・経営革新法フオーマット
・知的資産経営報告書の３種類でそれぞれ策定目的が微妙に違います。
・簡易事業計画書
これは金融機関への借入れの主意書を想定しています。
これの作り方を知らないと事業資金のショート時を乗り越えられません。
お金を借りるということを主目的としたのが簡易事業報告書です。
このツールの策定のポイントをひとことで言うと「過去の反省と今後の行動計画の一致」です。
この言葉がの意味が分からない人はなかなか借入をさせて貰えません。

・経営革新法フオーマット
・知的資産経営報告書
この２つは、過去の歩みの中で培ってきたコア技術を今後の展開に生かし活路を求めていくというものです。作成目的は戦略策定で、申請すれば、その支援策にも繋がります。
そのプロセスの中で・経営革新法の方は多少未来寄り
・知的資産経営報告書の方は過去の歩みから知的資産を洗い出すという意味で多少、過去の経緯寄りということが言えます。
時代の変化が大きくなるほど経営革新法の方が重要度が上がってくるということが以46

上の説明から理解できるでしょうか？
なお、ツールのうち経営革新法申請については経営者学習シリーズの「補助金・助成金獲得の新理論」で先に取り上げましたので、今回は 前巻とは違う視点で取り上げています。
実際の経営策定ツールを記入例とアドバイス付きで例示しました。
それでも進まない場合は、第４章の冒頭の考え方のポイントから再度、読み直してくだ
さい。
現在、試行的に取り組んでいることから発想を広げていくのも一つの方法です。

１．簡易事業計画書

これは、シンプルに対金融機関向け資料です。
過去の経緯、窮状の分析、今後の戦略、必要資金額などを書きますが、借入ニーズのない時にも応用可能で、決算後の事業報告としても使えます。よって、過去の経緯と書いたところは、前回報告時からの動きでかまいません。このような、説明義務を果たしているところとそうでない事業所では借り入れの際の融通度が違うことは理解できると思います。

２．経営革新法と知的資産報告書

この経営革新法申請計画と知的資産経営報告書の活用法は重なります。
まず、企業の戦略部分ですので外部広報用には公開してよい部分と内部に留めておくべ
き項目を十分吟味してください。
自社のサイトに簡易版が見られるようにＰＤＦとしてリンクしておくことも広報的意
味合いと、自社のコンテンツ宣伝と言う効果があります。
作成後に見せる相手として(1)取引先(2)後継者・新入社員含むスタッフ47

(3)金融機関等があります。
相手先から考えて強調すべきは(1)取引先・・・自社の強みの宣伝と今後の戦略のプレリリース(2)後継者・・・新入社員含む教育目的とストーリー（歴史）としての自社の強み理解(3)金融機関・・・今後の経営戦略、特に数値計画、資金ニーズとなります。
（次頁以降の参考書式と照らし合わせてください。
）

48

第１７章 簡易事業計画書の作り方

経営とは因果応報であり、人の昔と書いて借りるです。
その人の過去の信用にしかお金は貸してくれません。因果応報を考えることがすなわち企業戦略です。形から入ってはいけません。そこが誤解しやすいところです。

１．簡易事業計画書作成を勧めるその理由

現実的には１０年物の再生支援計画書は銀行員か、派遣されてきた我々のような専門家が作ります。
経営者に１０年間の財務諸表の計画書を作れといっても、そこにはかなりの無理があります。ただし、企業をどうもって行くのか、という意味の事業計画書は必要です。その土台に乗った企業だけを再生支援のスキームの中で金融機関は建て直しを図ろうとするからです。そのビジョンにあたる部分だけをピックアップしたのが、簡易事業計画書です。
過去の分析からの反省、反省に基づいた施策、その施策実行のために足りない経営資源の明示と一本筋の通った事業計画書を作成しましょう。

２．金融機関の再生支援事業のステップ

事業再生の本を見ると「第２会社の活用」「金融機関の債権のＤＥＳ化、あるいはＤＤＳ化」などを始め、様々な再生のバリーションが書いてあります。
しかし、そこで、勘違いしないでください。
金融機関がそれらの手法を考えるのは最後の最後です。
まず、真っ先にすることは、「この企業は果たして再生できるのか」の検討です。

49

その際に最も重視されるのは、経営を続けていくしっかりとした意思とビジョンがあるか？それが実現可能か？ということの擦り合わせです。
ですから、経営のビジョンを示すということが重要なのです。
十分に担保となるべき資産を持っていても事業がまったく時代から外れているならば早めに清算を進めたほうがいいケースもあります。
その事前の経営に対する意思確認の時点で、経営者が自分の考えを述べるのに役立つよ
うな、フオーマットを簡易事業計画書として作成しました。
これは、あらゆる借り入れ申請の時に考え方として使えるものです。
それは、現状を認識し、自社の事業機会を探し、それを事業計画に反映させる。そのための足りない資金の調達をお願いするというのは、金融調達時に共通する考えだからです。

３．作例事例
フオーマットの項目はA.自社の景況感
B.近年の決算状況、資金繰り状況
C.今後伸ばして生きたい自社のコア技術、商材、サービス

簡易事業計画書

会社名
代表取締役

A 自社の景況感

B 近年の決算状況、資金繰り状況

C 今後伸ばして生きたい自社のコア技術、商材、サービス

D.経営者として特に努力した（したい）項目
E.今後の投資計画
・設備・人材
F.今後の３年間の売上計画（利益計画）
G.残る課題D 経営者として特に努力した（したい）項目

E 今後の投資計画
・ 設備
・ 人材
F 今後の３年間の売上計画（利益計画）

G 残る課題H.金融機関への要望としています。

H 金融機関への要望

以上

50

(1)作り方の基本
通常のプランニングと同様に現状を認識する→その中で自社の事業機会を探る→計画に反映させるという流れです。
Ｈの金融機関への要望は、資金調達だけとは限りません。
販路に困っている企業は「販路先を紹介して欲しい」あるいは「事業継承の勉強を息子にさせてほしい」なども考えられます。
常にこの事業計画書にどう書くかという訓練をすることにより、日々の経営活動に対する意識も高まります。
一貫した流れ（ストーリー性）を作ることによりＥの投資項目も意味を持ち始めます。
最も、必要とされていることに投資しようという流れになります。

(2)相互に関係する項目

簡易事業計画書

会社名
代表取締役

ここで、項目ごとの関係性について、説明します。
Ａの自社景況感がＢの決算状況、

A 自社の景況感

リンク

B 近年の決算状況、資金繰り状況
これに基づき

資金繰り状況とリンクします。
Ｂの過去の係数が、Ｆの将来の数

無理のない数字C 今後伸ばして生きたい自社のコア技術、商材、サービス

字に連続してきますので無理のない計画を立ててください。

D 経営者として特に努力した（したい）項目

Ｃの今後伸ばしていきたいコア
技術・サービスはＥの投資欄とリンクします。
Ｄの努力項目は、Ｈの金融機関への要望と補完関係になります。
Ｇの課題とＨの金融機関への要望と補完関係になります。

E 今後の投資計画
・ 設備
・ 人材

リンク
リンク

F 今後の３年間の売上計画（利益計画）

ここがないとここが言えない

G 残る課題リンク
H 金融機関への要望

以上51

一度うめてみて、ここにあげた項目の相関関係のロジックが合っているか、冷静に考えてみて下さい。

(3)書くときのポイント①ポイント１
外部環境の捉え方→自社の概況（Ａ）→努力した（したい）項目（Ｄ）→残る課題（Ｇ）→金融機関への要望（Ｈ）と一貫した論理性があるように作ります。
・こういう環境だからこう考える
・こういう状況だからこう努力する
・当方もこういう努力をするから、こういう支援をして欲しいというように書きます。
②ポイント２
売上増加計画（Ｆ）に置いて大きく増加する計画はよほどの説得材料がないと昨今は現実味がありません。売上平行計画で利益率を上げる考え方が無難です。
これは売上が上がる計画を書いてはいけないということではありません。
がんばれば出来ると言うような精神論は通じる時代ではなくなってきたということです。
③ポイント３
金融機関への要望（Ｈ）ははっきり書きます。文面化しなければ始まりません。
私は、前職、金融機関ですが、金融機関への要望を書かないで自社の歴史を延々と書いてこられるお客様がおられました。金融機関への要望を書かないということは、「これだけの歴史があるので破綻させられないだろう、後は金融機関で考えなさい」という意
味だと思うのですが歴史があるから潰れない、潰せないという時代ではありません。

３．作例事例

記入例としては次頁の通りです。
努力した項目などあれば、忘れずアピールしてください。

52

今後の経営戦略の要点としては、選択と集中ができているかなどチェックして下さい。
選択と集中については言葉だけでなく、不採算部門が整理できているかなども考えてみて下さい。選択と集中で難しいのは不良採算部門をいかに撤退するかということです。
しかし、これが出来ないと企業の内部資源を集中投入できないのです。

事業計画書
会社名 ＊＊紙工業 （紙製品製造業）
代表取締役

A 自社の景況感
紙業界も昨今のデフレ傾向が顕著であり、当社を取り巻く経営環境も厳しいの一言である。 しかし、クラフト店の増加など、個人趣味の市場が近年拡大しており、当社にとってビジネスの 機会もあります。

B 近年の決算状況、資金繰り状況
売り上げは前年比、――百万ほど伸びるも、業態を変える、小さい敷地に引越しするなどで在庫処理するため粗利が○○％から○○％に落ちます。また、経費リストラした効果が実質的には来期からの反映になりますので営業利益段階で○○百万ほどの赤字になります。

C 今後伸ばして生きたい自社のコア技術、商材、サービス
新たな、個人マーケットの売り上げが確実に底上げに成っており、以前より、月？００万円ほどの底堅い売り上げが入るようになりました。今までの紙業界における信用を生かし 売れる製品を企画して売る業態に変更します。

D 経営者として特に努力した（したい）項目
かなりの経営努力をしてまいりました。
① 事業リストラ ――坪――坪、に１月に引っ越し、賃料が○○万円低下します。また、敷地面積の大半をとっていたた再生紙をシート類の製造 ――――円／月 を外注化（㈱――商事）します。

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経費としては電気代○○万原価ロス分が、――万／月、包装紙が――万／月、運賃が――万／月減ります。
②人件費リストラ
役員報酬→ ――万から――万に下げております。
製造と出荷 人が退職（○月末）２ 人の人件費、○万／月が減ります。

E 今後の投資計画
・ 設備

製造から小売に転化してまいりますので当面設備投資計画はありません。

・ 人材

製造・出荷部門をリストラ（２名減少）しましたので、営業を１名、途中採用で補充したい。専門店、スーパーなどに営業をかけます。

F 今後の３年間の売上計画（利益計画）
売り上げ ２億（本年度） ２．５億（１年後） ２．８億（２年後） １年後より黒字転換します。

G 残る課題
財務的には健全化に向かいつつも季節変動があり５～６月はかなり、資金ショート します。今年を乗り越えれば、経営（キャッシュフロー）は上昇し、健全財政に向かい ます。

H 金融機関への要望
５～６月の資金ショート分を運転資金として――百万円を借り入れをしたい。

以上

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