DAICELREPORT2021
ダイセルレポート 2021

Sustainable Value Together

基本理念

Sustainable Value
価値共創によって 人々を幸せにする会社
1900 年代、日本でも原料生地が国産化され始めたセルロイドは、
幅広い生活用品に使われ、人々の暮らしを豊かにしました。

Together
サステナブ ル 経 営 ⽅ 針

しかし、第一次世界大戦による特需が国内セルロイドメーカーの乱立、業界の過当競争につながり、粗製乱造による品質低下や、原料の一つである、樟脳の乱獲（樟樹の乱伐）を招きました。

私たちダイセルグループは、安全・品質・コンプライアンスを最重要基盤とし、誠実さと地道な努力そして自らの変革により、サステナブルな社会の実現とダイセルの事業拡大を両立することで、基本理念を実現していきます。

この状況を憂慮した主要メーカー 8社が合併による業界再編を図り、大日本セルロイド株式会社、今日の当社が誕生しました。
これによって、原料資源の管理、生産や品質の安定化、川下業界である加工業者の育成支援などが⼈々の豊かな⽣活を実現する新しい価値を創造し提供します

可能となり、後に、世界一の出荷量を誇るセルロイドメーカーの基盤を作りました。
また、合併とともに取り組んだセルロイドの不燃化研究を通じて、様々な素材を創出する化学産業への発展の礎ともなりました。
創業から100 年が経ち、事業や組織は大きく変貌しましたが、化学の力で人々を幸せにしたいという志は全てのステークホルダーとともに地球環境と共⽣する循環型プロセスを構築します

多様な社員が全員、存在感と達成感を味わいながら成⻑する「⼈間中⼼の経営」を進めます

創業当時からダイセルに受け継がれる精神です。
セルロイド製造会社 8社が手を組み社会を豊かにしたように、
ダイセルはお客様やパートナーと共に持続可能な社会づくりに貢献していきます。
“価値共創によって 人々を幸せにする会社”
変わらぬ志を胸に、化学の力で未来を豊かに変えていきます。

左ページ：網干工場の圧搾工程

右ページ上：創業当時の堺セルロイド株式会社（のちの堺工場）

右ページ下：日本セルロイド人造絹糸時代の記念写真（現 網干工場）

02

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

03

DAICEL REPORT 2021

CONTENTS
編集方針
ダイセルグ ル ープは、2020 年 度に発 表した長 期ビジョン・中 期 戦 略にて「 循 環 型 社 会 構 築に貢 献する」という目標を掲 げ、

Philosophy

Chapter Ⅲ

ダイセルグループが大切にする考え方

価値創造の基盤

Sustainable Product（製品）・Sustainable Process（製造プロセス）・Sustainable People（働く人）という3つのサステナビリティを軸に企業価値の向上に取り組んでいくことを明文化しました。これらを実践する当社グループの取り組みへの理解をより深めていただくた
めのコミュニケーションツールとして、財務情報と非財務情報を統合して報告する「ダイセルレポート2021」を発行しました。また、当社
ウェブサイトのサステナビリティページでは、当社グループのサステナビリティの取り組みに関する網羅的かつ詳細な情報を開示しています。報告書・ウェブサイトともに編集にあたっては、「読みやすく」「分かりやすく」「積極的に」取り組みを公開することを心がけています。

基本理念

価値共創によって人々を幸せにする会社

02

サステナビリティマネジメント

38

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
の特定

40

環境

Chapter Ⅰ

42

環境負荷の低減43

社会ダイセルグループの価値創造
価値創造の歴史06

価値創造プロセス

08

トップメッセージ
志を共にするパートナーとともに循環型社会の構築に貢献10

特集1：中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』
サステナブルな社会の実現と、サステナブルな事業の拡大の両立を目指して

気候変動への対応

人権の尊重

44

責任ある調達45

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

46

保安防災と労働安全衛生

47

化学品安全と品質の向上

47

社外役員座談会
中期戦略への期待とリスクマネジメントの重要性
役員紹介
14

48
52

ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

5418

企業倫理（コンプライアンス）

58

Sustainable Process

20

リスク管理

59

Sustainable People

22

財務戦略

16

Sustainable Product

特集2：「幸せを循環させる」自律型生産システム

ダイセルグループ サステナビリティサイト

https://www.daicel.com/sustainability/■ ‌報告対象組織■ ‌報告対象期間

報告の対象組織はダイセルグループを基本とし、それ以外の場合は文章中に記載しています。
なお、本報告書では以下の用語を使用しています。
• ダイセル／当社：株式会社ダイセル• グループ企業：株式会社ダイセルのグループ企業•	ダイセルグループ／当社グループ：株式会社ダイセルおよびグループ企業（注）海外グループ企業の環境・労働安全に関するデータ集計は、2020年1月～12月を対象期間としています。(ポリプラス
チックス（株）の海外グループ企業の環境データを除く）

環境・労働安全衛生に関する報告においては、以下の用語を使用しています。
•	ダイセルグループ／当社グループ：株式会社ダイセルおよびグループ企業の事業場•	当社事業場：株式会社ダイセルの事業場（工場、研究所）
および事業場内の国内グループ企業（本社は含みません）•	国内グループ企業：株式会社ダイセルの事業場外の国内グループ企業の事業場•	海外グループ企業：海外グループ企業の事業場
また報告内容によって、対象としているグループ企業が異なります。詳しくは以下に記載しています。

人財・ガバナンス関連データ集計対象
https://www.daicel.com/sustainability/other/boundary.html

2020年度（2020年4月～2021年3月）■ ‌参考にしたガイドライン• 国際統合報告評議会「国際統合報告フレームワーク」•	経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」• G RI「GRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード2016/2018/2019/2020」■ ‌発行時期

2021年8月（次回：2022年8月を予定 前回：2020年7月）
なお、
ウェブサイトは2021年8月以降も随時更新する場合があります。

環境・労働安全衛生データ集計対象
https://www.daicel.com/sustainability/other/responsible.html

24
本報告書は、事業戦略、財務情報おCorporate Profile

事業戦略を軸とした報告

よび事業戦略に関係の深いESGの■ ウェブサイトでの報告
非財務情報を網羅的に報告

取り組み（非財務情報）を掲載しています。より詳細な非財務情報は、当社

財務情報／会社情報

Chapter Ⅱ■ ダイセルレポートでの報告

概要

ウェブサイトのサステナビリティペー
ジにて網羅的に報告しています。

ダイセルグループの事業と成長戦略

サステナビリティ
https://www.daicel.com/sustainability/

財務・非財務ハイライト

60

財務情報

62

26

会社情報

70

メディカル・ヘルスケア事業

28

企業データ・株式情報

72

業績予測に関する注意事項

スマート事業30

独立第三者の保証報告書

73

本報告書は情報の提供を目的としており、本報告書により何らかの行動を勧誘するものではありません。本報告書は、現時点で入手可能な

セイフティ事業32

マテリアル事業34

エンジニアリングプラスチック事業

36

ダイセルグループの事業概況

04

DAICEL REPORT 2021

詳細
専門的

一般的

信頼できる情報に基づいて当社が作成したものではありますが、リスクや不確実性を含んでおり、当社はその正確性・完全性に関する責任を負いません。ご使用に際しては、ご自身の判断にてお願いいたします。本報告書に記載されている見通しや目標数値などに全面的に依存して投資判断を下すことによって生じ得るいかなる損失に関しても、当社は責任を負いません。

DAICEL REPORT 202105

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

価値創造の歴史1919年の創立以来、ダイセルグループは日本経済の発展を支え社会を豊かにすることに貢献してきました。
それは変容する社会の要請に化学の技術で応えながら、共に発展する歴史でもありました。

Ⅰ. 創立～コア技術の形成

Ⅲ. 事業基盤の強化～新規事業創出

祖業セルロイドの発展

セルロース事業の展開、有機合成事業の始まり

酢酸事業の基盤強化

新規事業の創出

当社の前身である堺セルロイド株式会社（のちの堺工場）、日本セル

セルロイドの原料である硝酸セルロースは、当時、欧米で実用化されて当社は、オイルショックによる構造不況に加え、祖業のセ

主力事業の基盤強化を図る一方で、1980年に竣工した総合研究所（現 イノベーロイド人造絹糸株式会社（現 網干工場）が初の大規模な国産化に取いた映画・写真フィルムのベース素材として使用されており、当社は創ルロイド事業の環境変化、大型投資事業である合成グリ

ション・パーク）
を中心に多くのシーズ開発を行い、新規事業創出に取り組みましり組んで以来、セルロイドは大正から昭和の前半にかけて、様々な業時からその国産化を決意し、研究を重ねました。そして、1934年に富セリンの不振により厳しい経営状況にありました。そのよた。薬の副作用につながる物質を分離する光学異性体分離カラム（キラルカラム）

日用品の素材として人々の生活の豊かさに貢献しました。1919年

士写真フイルム株式会社（現 富士フイルム株式会社）を設立、事業化しうな状況の中、1980年に当時の最新技術であったメタは開発テーマの一つで、大阪大学の研究成果を譲り受けて開発を開始し、1982年に誕生した当社は、セルロイドメーカー8社の大同団結による国内ました。一方で、硝酸セルロースの易燃性はセルロイドや写真フィルム

ノール法酢酸を事業化することで、C1ケミカルへの参に事業化しました。また、戦後より防衛関連用途に展開してきたパイロ技術を民生

過当競争の解消、原料となるクスノキの乱伐抑制、加工業者の育成の弱点であり、その克服を目指した酢酸セルロースの研究も創業当初

入と業界再編を実現し、当社事業の基幹製品・原料であ転換した自動車エアバッグ用インフレータを1988年に事業化、播磨工場で量産をる酢酸の国際競争力を強化しました。

開始しました。

など、パートナーと共に発展することで、昭和初期には世界一の品質から続けられました。そして、1938年には新たに建設した新井工場で、と生産量を誇りました。共に発展するという考えは今日まで受け継

酢酸から酢酸セルロースまでの一貫生産を開始し、現在まで続く有機合がれています。

成化学やセルロース化学という主要技術の基礎を築きました。

Ⅱ. 事業の拡大

Ⅳ. グローバル化～ダイセル式生産革新

セルロース事業の発展

石油化学への参入

グローバル化の進展

ダイセル式生産革新の誕生

映画・写真フィルムの不燃化・高機能化を目指し、富士

高度経済成長期の石油化学工業の台頭に対応し、1961年には日本初の石油化

2度のオイルショックを経て量的拡大から高付加価値型

円高やグローバル化によるコスト競争に加え、大量の定年退職に伴う早急な世代

写真フイルムと研究を重ね、1953年に三酢酸セルロース

学コンビナートに参画して大日本化成株式会社（現 大竹工場）を設立、化学品事事業に戦略転換を図る中、高機能商品をグローバルに展

交代と技能伝承の課題に直面していた当社は、大幅な生産性向上とモノづくりの（TAC）の製造を開始しました。TACは後に液晶保護フィ

業のすそ野を拡げました。合成樹脂事業では、堺工場でAS樹脂、ABS樹脂の製開していくため、マーケティング機能を持つ現地法人を基盤強化を目指して、これまでにないまったく新しいアプローチによる生産革新のルム用途にも使用され、2000年代に大きく成長しました。

造を新たに開始し、神崎工場でもPPフィルム事業に進出しました。1964年には

米国、欧州には1984年に、アジアには1989年に設置し取り組み「ダイセル式生産革新」を1996年に網干工場でスタートさせました。設また、日本専売公社（現 日本たばこ産業株式会社）とたばこ

米国企業との合弁でポリプラスチックス株式会社を設立。エンジニアリングプ

ました。そして、1990年代から2000年代にかけて経済備の安定化・運転の標準化・システム化により網干工場は約3倍の生産性改善と用フィルター国産化の共同研究を行い、酢酸セルロースを

ラスチックメーカーの草分けとして顧客に密着し、金属からの代替という新しいのグローバル化、ボーダーレス化が進む中、エンジニア

60%の省人化を実現し、その後全社展開しました。2020年にはダイセル式生産

加工したアセテート・トウの製造を1958年に開始しました。

ニーズを発掘することで事業を拡大してきました。

リングプラスチック、キラルカラム、アセテート・トウ、イン

革新をAIで進化させた「自律型生産システム」を開発し、さらなる生産性向上に取フレータなどの世界展開が加速しました。

り組んでいます。
（詳細はP.24をご参照ください）

06

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

07

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの価値創造

価値創造プロセス

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値共創によって 人々を幸せにする会社【サステナブル経営方針】に沿った【価値共創の進化】によって共創範囲を拡げることで、

Sustainable Value Together

人々の幸せに貢献していきます。

中期戦略で示した

社会の変 化トレンド

基本理念を体現するための【価値共 創の進化】

気候変動対策、
環境汚染防止【長 期ビジョン】

DAICEL VISION 4.0

資源の枯渇、資源の有効活用
世界の人口増加や高齢化の進行

デジタル技術（IoT,AI）
の進化

価値提供型
素材提供型

経営目標

『Accelerate 2025』

他社と
共創できる
グループ体

マーケットイン型
組織への転換マーケットイン型
グループ体への変貌

企業体質の改善中期戦略

技術の多様性

社会ニーズを捉えた
事業 創造を行う
会社

事業創出力変える！変わる！
人事

システム活用力
プロダクション

デジタルトランス
フォーメーション

OP-Ⅲ
パートナー

パートナーとの共創スキーム確立

新事業創造の取り組み本格化１[ 健康 ２安全・安心 ３便利・快適 ４環境

ポートフォリオ
マネジメントOP-Ⅱ
グループ

４つのトリガーによる幸せの提供

全社戦略

SBU※による
事業戦略

OP-Ⅰ
自社

クロス
バリューチェーン
の稼働

カ ー ボ ン オ フ セ ッ ト・エ ネ ル ギ ー オ フ セ ッ ト の 実 現

価値
（幸せ）
共創による
企業価値の向上グループ収益力と事業創造力の
向上

より大きな
社会的価値
の創出
バイオマスプロダクトツリーの実現

社会と人々の幸せ

幸せを提供する環境

働く人の幸せ

人間中心の経営︻サステナブル経営方針︼

セイフティ
事業

自社収益力と事業創造力の向上

新企業集団の形成

環境

マテリアル
事業

ダイセルグループの強み]

グローバルネットワーク

スマート
事業

便利・快適

グループ内バーチャルカンパニーの稼働

安全・安心

エンジニアリング
プラスチック事業

クロスバリューチェーン
実現に向けた取り組み

創業100年で蓄積された技術・知見

成長基 盤の強化

健康グローバル化、
多様な価値観

企業グループとして成長 加速

メディカル・
ヘルスケア
事業

その他
事業

安全・安心の希求

人財の多様性

財務情報／会社情報【基 本理 念】

ダイセルグループは【基本理念】と【企業活動の最重要基盤】
を前提に製品の多様性

価値創造の基盤

機能別戦略【企業 活動の最重要基 盤】

安全・品質・コンプライアンス※SBU：戦略ビジネスユニット

08

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

09

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

トップメッセージ

志を共にするパートナーとともに循環型社会の構築に貢献
創業から100余年、天然由来の素材であるセルロースを軸に事業を展開してきたダイセルだからこそできることを。

株式会社ダイセル代表取締役社長

循環型社会への社会変革に期待が高まる中、長年にわたる技術の蓄積を強みに、英知を結集して変革に挑戦します。

業員が一丸となって困難を乗り越えた一年でもあります。

わけではなく、そのプロセスもサステナブルでなくてはな

るような新しい素材を、再生可能なバイオマス原料から創

スピーディでフレキシブルな企業集団への成長を着実にらないと私たちは考えています。働く人（People）がやり出できる可能性も見えてきました。この新バイオマスプロ進められたと、手応えを感じています。

がいをもって作った製品（Product）が、社会と人を幸せにダクトツリー実現の試みはまだラボレベルではあるものの、新型コロナウイルス感染症の拡大による行動制限や先する。しかもそれを、地球や人にやさしい方法（Process）

木材だけでなく、農業や水産業から生じる廃棄物などにも行き不透明な世界経済の下で推移した2020 年度は、残で実現する。それが、働く人に誇りと自信をもたらし、さら応用が見込まれます。この技術をもって二次産業による経念ながら減収となりましたが、コロナ禍への対策とともに、なる価値創造を可能にしていくと確信しています。

済活動が一次産業の再生・強化にも貢献できるのではない

コロナ禍における足下固めのアクション

歩みを止めることなくダイセルグループの強化に向けて奔走し、4 期ぶりの増益を達成しました。

ダイセルらしい循環型社会への貢献

例えば、当社が得意としてきたセルロースは、天然由来

か。ダイセルは一次産業と二次産業が連携した新しい産業のバイオマス素材です。一方で製造プロセスにおいて、木生態系による持続可能な社会の構築を提案しています。

既存事業のコストダウンの徹底とともに、防衛関連製

2020年6月に発表した中期戦略『Accelerate 2025』

材からセルロースを分離する際に大量のエネルギーを消

日本は国土のおよそ70%が森林で覆われた自然豊かな品など不採算事業からの撤退、収益力の低下した生産拠から 戦 略 の 精 査 を 進 め、 改 め て 今 期 から 中 期 戦 略

費し、環境に負荷をかけている側面は否定できません。だ国です。この森林資源を再生可能な資源として無駄なく、点の移転・統合にも取り組み、組織の筋肉質化による収『Accelerate 2025-Ⅱ 』 をスタートしました。 そ のからこそ、私たちはそのプロセスを画期的に変える方法を

しかも環境にやさしいプロセスで活用できれば、自然の恵

益力の回復を進めました。また、ポリプラスチックス株式根底にあるのは、「サステナブル経営方針」（Sustainable

模索してきました。その結果、よりエネルギーを使わず環境

みの価値を高めつつ自分たちの豊かさも維持できるよう会社（以下、ポリプラスチックス）の完全子会社化をはじめ、

Product、Sustainable Process、Sustainableに負荷の少ない条件でセルロースを分離する技術を、大学

な、日本らしい循環型社会の構築に貢献できるはずです。

ダイセルグループ各社のガバナンスを見直し、ダイセル

People）
を軸に長期ビジョン、中期戦略を実行していくととの共同研究により見出しています。

これこそ、本来日本人が大事にしてきた自然と共生する思の事業組織改革とともに、社会のニーズに迅速に対応でいう強い決意です。

きる競争力のある体制づくりを推進してきました。
改めて一年を振り返ると、世界各地で働く約 12,000 名

さらにこの技術によって、これまで廃棄・燃焼されてい素材メーカーである当社が、生み出す製品を介して社会た、セルロース以外の化学品原料として有益な成分の分離

この取り組みは、綿花や木材（パルプ）という天然由来に貢献していくには、「ただ良いモノを作ればいい」というが可能になり、従来の石油化学製品の代替もしくは補完すの原料を出発点とするダイセルだからこそクリアできる課
題であり、果たさなければならない使命だと考えていまのグループ従業員に対して、このような大きな変化を求めた一年でしたが、コロナ禍にさらされながらも、役員・従10DAICEL REPORT 2021

想ではないでしょうか。

P.14

特集1『Accelerate 2025-Ⅱ』をご参照ください

P.20

Sustainable Processをご参照ください

す。中期戦略でお示ししているバイオマスバリューチェー

DAICEL REPORT 2021

11

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造 地球や人にやさしい方法で実現するダイセルが目指す

製品

石油化学
プロダクトツリー

地上の炭素量を増加させる有限な地下資源

一気通貫の高度に確立された
無駄のないプロセス

広範囲かつ高度な機能性現バイオマス
プロダクトツリー

再生可能だが環境負荷の高い原料

原料の一部利用に留まる、
エネルギーコストが高いプロセス

相対的に石化PT※
より劣る機能性新バイオマス
プロダクトツリー

循環型社会を実現する再生可能資源

エコノミーとエコロジーを両立するシンプルな新プロセス

石化PTに相当する
高度な機能性次世代
メタノール

まるごと液化原料

・CO
・合成ガス

森林資源
農水産業資源

分離

カーボン
オフセット

原料資源の
国内循環

超穏和溶解

CO₂
生分解性

プラスチック機能化

・木材
・農水産業廃棄物 他

化学変換

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ができるはずです。川上の素材を扱う当社とそれを加工製造プロセス

バイオマス原料

ダイセルグループの事業と成長戦略速される上、その先のお客様のニーズに的確に合う製品

新バイオマスプロダクトツリー

原料

ダイセルグループの価値創造

繊維・ゴム
塗料・溶剤
機能材料
新ジャンル素材
廃棄物

・廃プラ
・都市ゴミ

するダイキン工業様が胸襟を開いて普段は他社に漏れ伝わらないノウハウを共有し、それぞれがバリューチェーンの中の一工程となり、一つのバーチャルカンパニーとして取り組んだ結果、互いの長所が掛け合わさり、補完し合い、研究の加速と成果の最大化を成し遂げました。
川上から川下へと至る垂直型のサプライチェーンの中で、ただモノを供給し合うだけの連携に留まるのではなく、競合他社を含め、共通のベクトルを持つ企業と水平方向にも連携して価値を高め合う。既存の会社や工場の枠を超えて、縦横のつながりを柔軟に広げるこのクロスバリュー
チェーンを構築することによって、サステナブルな社会の実現とサステナブルな事業の拡大を同時に目指します。

※石化PT：石油化学プロダクトツリー

P.18

Sustainable Productをご参照ください

持続的成長を支えるのは「人」
中期戦略を体現していくのは、まぎれもなく「人」です。

ンが狙うところは、こうした日本らしい持続可能な社会の題の本質的な解決には、排出されたCO₂を有効活用し、

たとえ10 年、20 年と連続で増収増益を達成しようとも、実現です。もちろんこれはダイセル一社で実現できるこ

かつ、事業として採算の取れる技術やプロセスの開発がそこで働く従業員が幸せでなければ価値がありません。

とではありません。価値観を共有できるパートナーやお不可欠だと考えます。当社のナノ・ダイヤモンド技術を活客様と共に歩みを進めていきたいと考えています。

用すれば、CO₂をCOへ還元する力が増す可能性があり、現在より安価にCO₂をCOに還元し有効利用できるのではないかと考えます。日本の産業界が総力を挙げて研究事業で得た利益は、社会に貢献する事業に再投資する

成長に弾みをつける重要なテーマ
中期戦略の実現に向けて本格的に動き出した2021 年と同時に、株主や従業員にもしっかり還元しなければ、ダイセルという会社が社会に存在する意味がないのではないかとさえ思っています。

度は、クロスバリューチェーン構築への布石として、まずやりがいをもって働ける環境を整え、収益を従業員に

カーボンニュートラルは、一社だけで成し得るには限り

はダイセルグループ内で保持する幅広い事業、資源、資還元するのは、経営層が果たすべき重要な責務です。当があります。これはかねてから繰り返し申し上げてきまし

産のさらなる有効活用を、グループ全体で英知を結集し社はこのたび、20 年ぶりに管理職層（リーダー職）の人事

長期的なゴールとして掲げた「カーボンオフセット・エ

た。先述のセルロースの共同研究しかり、関連する複数て取り組んでいきます。その一手として最優先のアクショ

制度を大改革し、来年度には非管理職層にも拡大します。

ネルギーオフセット」の実現については、ダイセルだからの民間企業や研究機関、さらには行政と手を取り合い、産ンが、完全子会社化したポリプラスチックスとのさらなる

年功要素を廃止し、抜擢を可能とする複線型の等級制度こそできることを明確に、より実効性の高い手法で寄与し産学学官官の連携で、各自の得意分野を持ち寄って大き連携です。 同社で手掛けるポリアセタール（POM）なを導入するとともに、生涯賃金アップを視野に評価体系・ていきたいと考えています。

な課題に立ち向かってこそ、想定を超えた成果を、より省

どのエンジニアリングプラスチックは、自動車や電子部品

報酬体系を見直しました。また、管理職層には、役員同様力化したアセットで生み出せると確信しています。

など、様々な領域で需要が伸びています。当社グループの株式報酬制度も導入しています。従業員が自らの会社の成長牽引事業として、この部門の増産投資を確実に、に誇りを抱き、充実した会社生活を送れるよう、公平で納それも可能な限りコストミニマムで遂行していきます。

得性の高い新たな評価システムの下、失敗を恐れず挑戦すれば、実現の日はそう遠くないと思っています。

共創による新しい価値の創出

例えば、当社は大竹工場で自家発電した電力のうち、余剰分を託送によりグループ内で融通しています。これをサ中期戦略の中で掲げているバーチャルカンパニー、クロプライチェーン全体に拡げ有効利用できる体制を整えれスバリューチェーンの構想でも着実に成果が上がっていまば、チェーン全体のエネルギー消費を削減できます。またす。ダイキン工業株式会社様（以下、「ダイキン工業様」）

私は、今回の完全子会社化はいわば一体化だと捉えて化学反応や精製といったプロセスをより小型の設備で可能と行った高い熱交換率でエネルギー消費を抑制する「透います。これまでポリプラスチックスが培ってきたブラン

まずは従業員一人ひとりとその家族の幸せが前提としてとする新しいプロセス技術の開発も、大学と共同で進めて

湿膜全熱交換エレメント」と「低圧力損失エアフィルタろドに敬意を払うとともに、互いに尊重し合い、相互に学ぶあり、それを実現した先に社会の幸せがあると当社は考えいます。ダウンサイズされた新製法では、必要な生産量に材」の共同開発は、共創によりコストミニマムでのプロことで、シナジー効果として事業の可能性は膨らみます。

ています。全グループ従業員がやりがいをもってイキイキ

応じて設備を増減することで生産能力を制御することが可

フィットマックスを実現した成功例です。金属加工技術がそれぞれの企業価値を高め合いつつ、シナジー効果を最と働けるよう、一人ひとりを大切にする「人間中心の経営」

能になり、余剰な設備を持つ必要がないため、小型化効果

得意なダイキン工業様と化学素材を作ることが得意なダ大限に発揮していきます。

を貫き、サステナブルな社会の実現に貢献してまいります。

と相まってより大幅なエネルギー削減も可能になります。

イセルでは、技術者のモノづくりの視点が違います。お互

こうしてCO₂ の排出削減を徹底した上で、気候変動問

12

DAICEL REPORT 2021

いが手の内を明かして共同開発すれば、開発スピードが加P.16

財務戦略をご参照ください

する人を後押ししていきます。

P.22 Sustainable Peopleをご参照ください

DAICEL REPORT 2021

13

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造

特集

1

中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』

サステナブルな社会の実現と、サステナブルな事業の拡大の両立を目指して

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

中期戦略で示した主な施策
中期戦略では、長期ビジョンの各オペレーションにて、サステナブル経営方針に定めた3つの要素を実現するため、具体的な施策を全社戦略、事業戦略、機能別戦略に区分して示しています。

2020年度、ダイセルグループは長期ビジョン『DAICEL VISION 4.0』と、それに基づく中期戦略『Accelerate 2025』を策定しました。
その核となる考えは、サステナブル経営方針に沿って、ダイセル単体、グループ企業、

全社戦略の
ポイント

•ポートフォリオマネジメントによる事業の選択と集中•資産の圧縮とコストダウンの徹底により経営効率を高める（＝アセットライト化）

事業戦略の
ポイント

•組織の再編により、社会課題・顧客の潜在ニーズを掘り下げて、新事業や新用途の開発を行う•権 限委譲によって事業組織ごとに自立自走し、対面する市場や顧客ニーズに対しスピード感をもって
フレキシブルに動く•サプライチェーンの垂直／水平方向での事業連携・M&Aによるクロスバリューチェーンの実現

機能別戦略のポイント•事業創出戦略 R とDの自立による社会ニーズの探索強化と事業化の加速、知的財産の積極的活用•プロダクション戦略 コストダウンと生産効率向上の徹底•DX戦略 デジタルアーキテクチャ構築により、バーチャルカンパニーの実現を図る•人事戦略 多様な人財の活躍、やれば報われる人事制度

そしてサプライチェーンでつながるお取引先様やお客様へと価値共創の範囲を広めることで、一社では成しえないより大きな価値を社会に提供しよう、というものです。
本特集では、長期ビジョン・中期戦略の全体像を紹介し、さらに製品・製造プロセス・働く人という3つの切り口から戦略と取り組みを紹介します。
■ 長期ビジョンに込めたダイセルの意思• 社会に役立つ価値（製品やサービス）
を、人や環境にやさしい方法で提供し、働く人が誇りややりがいを感じられる会社になります。
（成長の方向性）• ダイセルグループの力を高め、志を共にする仲間を増やし、社会により大きな価値を提供します。
（成長の手段）“価値共創によって人々を幸せにする会社”
への道のり
長期ビジョンでは、価値共創体の構築の道のりを3つのオペレーション（OP）に分けて示しています。

長期ビジョン・中期戦略で目指す姿

企業価値

OP-Ⅱ

他社と共創できるグループ体になる

OP-Ⅰ

社会ニーズを的確に捉えた事業創造を行う会社になる

部署や会社、業界の壁を越えて、理念を共有しながら共に価値創造できる仲間をつくる。

OP-Ⅱ：グループ

OP-Ⅲ：パートナー

社会ニーズを的確に捉えた事業創造を行う会社になる

他社と共創できるグループ体になる

共創スキームを確立する

14

DAICEL REPORT 2021

グループの
収益力と
事業創造力を高める

マーケットイン型のグループ体に
変貌する

グループ内
バーチャル
カンパニーが稼働する

4つのトリガーによる幸せの提供
健康、安全・安心、便利・快適、環境という、社会ニーズに対して当社グループの強みが生かせる事業分野で新たな価値を提供する。

新バイオマスプロダクトツリーの実現

OP-Ⅰ：自社

マーケットイン組織へ転換する準備を終える

社会と人々に幸せを提供したいと考えています。

新企業集団（価値共創体）の形成

時間

自社の収益力と事業創造力を高める

長期ビジョン、中期戦略を通して、最終的には循環型社会構築に貢献する企業として、

クロス
バリューチェーン
が稼働する

新事業創造の取り組みがはじまる

産業価値観を転換する

セルロースを祖業とする化学会社の使命として、日本に眠る森林資源を再生可能資源とし、木材を出発原料とする製品も製造プロセスも環境にやさしい、新たなプロダクトツリーの実現を目指す。

カーボンオフセット・エネルギーオフセットの実現

循環型社会構築に貢献

OP-Ⅲ

パートナー企業との共創スキームを確立する

エネルギーの利用効率を最大化する仕組みづくりや、排出したカーボンの再利用・有効活用を可能にする技術の開発を通じて、地球環境への負荷を低減する。

DAICEL REPORT 2021

15

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造
特集

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』

1

財務戦略

2025年度ROIC10%以上を経営目標に掲げ、資産効率最大化による企業価値向上に取り組みます。
当社は、今中期戦略よりROICを新たに重要な経営指標として導入しました。今中期戦略期間には主力製品の増産や生産拠点設置など2,100 億円の積極的な設備投資により収益成長を加速させます。その一方で、アセットライトの方針の下、ポートフォリオ経営
当社グループは、セルロース化学・有機合成化学・高分子化学・パイロ技術をコア技術とする多種多様な事業を有しています。中期戦略では、これらを32 事業に集約して、それぞれの業界成長・競争環境・売上高成長・営業利益率・事業特性をベースに「次世代育成」、「成長牽引」、「基盤事業」、「改革事業」に分類し、資源の傾斜配分を行うことで、売上高・営業利益における「次世代育成」「成長牽引」事業の割合を高めていきます。また、各事業をROIC、売上高成長率などで定期的に評価し、事業の選択と集中を加速します。

投資案件の厳選、CCC 改善や政策保有株式売却を着実に行うとともに、コストダウンの徹底など生産性向上に取り組み、中期戦略の最終年度である2025 年度はROIC10% 以上をターゲットとしています。また、同時に資本構成の最適化を図る
ことで、資本コスト（最終年度の WACCは6% 前後と想定）を上回るリターンを実現します。

次世代育成■ 化粧品原料■ 健康食品中期戦略の業績および経営指標のターゲットは以下の通りです。各セグメントの事業戦略についてはP.26をご参照ください。
（単位：億円）

2020（実績）

2025(計画）

3,936

5,000

売上高
営業利益

317

700

親会社に帰属する
当期純利益

197

480

EBITDA

586

1,160

ROE

6.6%

18.0%

ROIC

4.1%

10.0%

ROA

3.2%

8.0%

■ 医薬品受託開発・製造■ 分析サービス■ キラル試薬■ ゲノミクス関連製品■ 高機能光学フィルム■ レンズモジュールなど■ 民生用火工品■ レジスト用ポリマー■ 次世代育成■ 電子材料用溶剤■ インフレータ■ カプロラクトン■ 脂環式エポキシ類
■ POM
■ COC

■ PPS

■ LCP

2020
（実績）
売上高
メディカル・ヘルスケア

改革事業2025(計画）

営業利益
162

売上高
16

営業利益
250

30

スマート

247

34

450

80

セイフティ

672

22

1,000

150

マテリアル

1,042

179

1,050

250

エンジニアリング
プラスチック

1,686

212

2,170

350

その他

127

15

80

15

全社

—

△161

—

△175

合計

3,936

317

5,000

700

■ 繊維用セルロース■ キラルカラム■ 容器成型■ ケテン誘導体・アミン類■ 樹脂コンパウンド・アセチなど■ TAC■ 酢酸および誘導体■ 食品包装フィルム■ スマート■ エンジニアリングプラスチック■ セイフティ

■ その他

■ PBT

■ CMC

■ 高発泡プラスチック■ メディカル・ヘルスケア■ アセテート・トウ■ 化成品など■ メンブレン製品■ マテリアルを2020 年 10 月に完全子会社化しました。完全子会社化に当社は収益力強化に加え、運転資金圧縮や非事業用資産売却などにより、資金創出力を向上させることで、中期戦略期間（2021 年度～ 2025 年度）には4,700 億円の配分可能資金を創出し、成長投資、株主還元、負債返済に配分します。
株主還元は、現行の一株当たり配当金額（年間 32 円）を下限とし、業績の回復に応じて、配当と機動的な自己株式取得を視野に、各年度の総還元性向 40% 以上をターゲットとしています。また、当社の資本構成は2020 年 10 月に実施したポリプラスチックス完全子会社化とそれに伴う資金調達により大きく変化しましたが、2025 年度末には、自己資本比率 45%
超、ネットD/Eレシオ0.5 以下の安定した財務体質を実現する計画です。
■ キャッシュアロケーション

キャッシュキャッシュアウト

負債調達（単位：億円）

3,700

成長投資

設備投資
2,100

2021年3月末予想※
800

株主還元

還元総額
600

負債返済

1,200

キャッシュ

800

配分可能総額4,700

0より地理的な市場開拓の自由度が広がるとともに、新たな商材の開発・導入や能力増強投資などの成長戦略が拡大する

6 7

5

■ 改革

40

47

■ バランスシートイメージ
資産

流動資産
現預金
運転資産

固定資産

有形・無形
政策保有株式（単位：億円）

2026/3見込

負債・資本

2,900
800
1,900

3,000
2,300
300

5,900

負債

3,100

純資産

2,800

有利子負債

1,600

5,900

単位：％

12

33
50

営業利益の構成比■ 次世代育成■ 成長牽引

3

2020

4 10

■ 基盤
■ 改革

56

単位：％

2025

45

37
49

※ 2020年度の「次世代育成」は-3%

2025年度までに200億円を計画
グローバル展開の加速効果：130 億円

将来需要取り込みのための増産投資
欧米市場への拡販ことで、2025 年度までにEBITDA 200 億円のシナジー効
果を見込んでいます。
2021 年 4 月には「パフォーマンスマテリアルズ本部」を設置し、当社グループの合成樹脂事業のポートフォリオの見直
しや、協業・M&Aによる製品拡充、そして各社のマーケティ（5年間累計）政策保有株式売却200

2025

ポリプラスチックス完全子会社化によるシナジー効果
プラスチックのリーディングカンパニー ポリプラスチックス

財務資本戦略

営業CF

2020

■ 基盤

基盤事業

当社は、米国企業との合弁会社であったエンジニアリング（5年間累計）■ 成長牽引（単位：億円）（注）
ROIC：投下資本利益率、CCC：キャッシュコンバージョンサイクル、WACC：加重平均資本コスト、EBITDA：利払い前・税引き前・減価償却前利益、ROE：自己資本利益率、ROA：総資産利益率

キャッシュイン売上高の構成比

成長牽引

ング、研究、生産体制の横串機能の強化など、合成樹脂事業
でのシナジー発揮に取り組んでいます。また、ダイセルが持つモノマー開発技術（計算科学）とポリプラスチックスの重合技術との組み合わせによる付加価値の高い新素材の創出や、
ポリプラスチックスが得意とするマーケットイン（カスタマーイン）手法のグループ全体への展開など、合成樹脂事業の枠を超えたシナジー創出にも取り組んでいます。

コストダウンシナジーの実現 効果： 60億円
ダイセル式生産革新の展開加速
間接部門の効率的運営（人財ローテーション／調達・エンジ・人事一元化）

グループシナジーの最大化

効果：

10億円

ポリプラスチックスのマーケティング力の活用
R&Dリソースの相互活用（例：計算科学/測定機器など）

触媒効率改善など既存事業の改善および改良（注）
シナジー金額は、EBITDAを用いて算出※中期戦略を公表した2021年2月時点の予想値です。

16

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

17

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造
特集

1

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』

Sustainable Product

社会と人々の幸せに貢献する

課題発掘型企業を目指して～カスタマーインによるお客様との価値共創事例～

約 20 年前から技術交流を続ける当社とダイキン工業様は、2016 年以降、サプライヤーと顧客という関係性を越えて、両社の強みを生かした“世界初”、“世界 No.1”の価値を持つ製品の共同開発に取り組んできました。経営層のリーディン

ダイセルグループは、サステナブル経営方針に沿って社会と人々の幸せに貢献する

グの下、出向を含む技術者交流を通じて忌憚のない議論を重ねるとともに、当社内でモノづくりを目指しています。

は関連する複数部門が一体となり、素材メーカーとしての総合力を用いて課題解決に

長期ビジョンでは、数ある社会課題の中から、今後ニーズが高まり、あたりました。その成果として、2020 年度はコロナ禍における世界的な空気に対すかつ、当社グループの強みを生かせるという観点からる関心の高まりに応える、換気機器向けの「透湿膜全熱交換エレメント」および大型

4つのトリガーと、それぞれの分野で注力する市場を定め、空調機向けの「低圧力損失エアフィルタろ材」を両社で開発しました。

既存事業の成長と新事業の創出に取り組みます。

当社は製品開発において「一社（一工程）でできることには限りがある」と考えます。
中期戦略では、サプライチェーンで結ばれたお取引先様やお客様と一体となった価値共同開発に取り組んだ両社の技術者共創を行うことで、課題解決の選択肢を増やしながら投下資源を効率化していきます。 （後列：ダイキン工業様 前列：当社）■ 幸せを提供する4つのトリガーと注力する市場

健 康（ヘルスケア）‌コスメ‌健康食品‌メディカル

安全・安心（セイフティ）

便利・快適（スマート）‌モビリティ‌インダストリー環境‌ディスプレイ‌IC/半導体‌センシング‌水処理‌生分解性樹脂

VOICE

お客様からのコメント

透湿膜シートを採用した「世界 No.1 の省エネ性※」と「安心安全※」を兼ね備えた全熱交換エレメントを最速で世に出せたのは、ダイセ
ル様との協創だからこそ実現できた成果です。合同協創の会議の場で小河社長が「ダイキンさんの事業に貢献する開発であれば、使用する材料はダイセルのもの以外でもかまわない」と口にされたことがとても印象的で、ダイセル様の意思決定の速さ、徹底してやりぬく姿勢がこの成果につながったと確信しています。
今回の開発で、強い差別化商品には、いかに素材開発が重要であるか改めて感じています。ダイセル様の「高い素材技術力、生産技術力」とダイキンとの「強い信頼関係」で、これからも競合他社にまねできない、世の中

価値提供型・素材提供型事業の双方向アプローチにない技術・商品を生み出す仲間としての協創を期待しています。

2020 年 4 月、従来の技術・製品分野別の事業から、3つの価値提供型事業と、2つの素材提供型事業へと体制を変更し※エンタルピ交換効率80％およびバリア率99.99％以上を達成ました。注力する市場に主眼を置いた「価値提供型（マーケットイン型）」と、長年培った技術や素材に主眼を置いた「素材ダイキン工業株式会社 テクノロジー・イノベーションセンター グループリーダー 主任技師

提供型（プロダクトアウト型）」という2つの事業モデルを両輪とし、事業の成長を加速させていきます。

2020年度の成果
カスタマーインによる新事業開発の試行

マーケットイン型
事業

機能の進化

マーケットニーズを捉え既存商品の潜在機能を新たに発掘（機能の意訳）• 健康（ヘルスケア）• 安全・安心（セイフティ）• 便利・快適（スマート）• 環境

対面市場型SBUにより普遍的な価値を提供

激しい社会変化の中でも常に求められる普遍的な価値として、4つのトリガーのうち、「ヘルスケア」「セイフティ」「ス
マート」
をそれぞれ事業化しました。
対面する市場や顧客のニーズに徹底して寄り添う マーケットイン ・ カスタ
マーイン 型の体制に変えることで、潜在的な社会ニーズを掘り起こして解決する、
課題発掘型の事業成長を目指します。

機能の意訳で、既存商品の潜在用途を新たに発掘
当社では、既存商品の本質的な機能を捉え直すことで、その機能を応用した新たな市場分野を開拓し、新事業を創造す
ることを、「機能の意訳」と呼んでいます。
自動車のエアバッグ用インフレ―タを例に挙げ
一度だけ最適なエネルギーを生み出すシステム（＝の意訳から着想を得て開発している製品が、針のOP-Ⅰ：自社

OP-Ⅱ：グループ
共創体の構築DAICEL REPORT 2021

素材製品軸ベースの成長• エンジニアリング
プラスチック• 有機合成品
徹底的な効率化・コストダウンを追求

OP-Ⅲ：パートナー

プロダクトアウト型事業

ない薬剤投与デバイス「アクトランザ ™ラボ」で当社グループが提供する素材は、様々な製品の出発原料

す。同じく、電気自動車に搭載する緊急時用の電です。
サプライチェーン上の工程を経て、機能を付与し、形状を変化させ、付加価値を拡大させていく事業モデルは、素材産業の特徴と言えます。
「マテリアル」「エンジニアリングプラスチック」
事業を、自社の技術系譜に基づく プ
ロダクトアウト 型事業としてシーズ志向で成長を図るとともに、徹底的な効率化・コストダウンの追求による収益性の向上を目指します。

ワンタイムエナジー

ると、その本質的な機能は「安全、確実、瞬時に、
ワンタイムエナジー）」と定義できます。この機能

プロダクトアウト型事業

18

価値提供ベースの成長

マーケットイン型事業

黒井 聖史 様流遮断器も、ワンタイムエナジーの本質的機能を応用して開発しました。 機能の意訳によって既存

緊急時の電気回路
シャットダウン用
エナジー

電気自動車用
電流遮断器

緊急時にクッションを膨らませる乗員保護用
エナジー

自動車エアバッグ用
インフレータ

薬剤を必要な場所へ届けるデリバリー
エナジー

アクトランザ™ラボ

商品の技術を応用できる新しい市場ニーズを発掘し、ダイセルグループの系譜に基づいた新事業創造を推進します。

DAICEL REPORT 2021

19

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造
特集

1

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』

Sustainable Process

地球や人にやさしい方法で実現する

カーボンニュートラルの鍵となる、新バイオマスプロダクトツリー
製造プロセスにおける環境負荷を低減し、1本の木を丸ごと活用して高機能製品へ転換
当社の主力製品である酢酸セルロースは、木材由来のパルプを主原料とするバイオマス製品です。しかし、木材などの天然高分子は元来溶けにくく、その製造プロセスはエネルギー多消費型といえます。当社ではこの課題に対して、金沢大学や京都大学との共同研究によって、常温常圧（＝より少ないエネルギー）で木材を溶かす技術の確立を進めています。この技

アセットライトの追求を通じた当社グループでの GHG 排出量削減はもとより、術によって、セルロースに加え、これまで活用されていなかった木材に含まれるヘミセルロース、リグニンなどの反応性に富生産革新に基づくサプライチェーンでのエネルギーオフセット、んだ物質の抽出も可能になってきました。さらにセルロースを均質溶解する技術により、従来とは異なる物性を持った素材

さらに、環境負荷の小さい、全く新しい手法による開発にめどが立ちつつあります。製造プロセスにおけるCO₂ 排出の抑制を行った上で、それでも大気中に放出されてしまう

バイオマスプロダクトツリーの開発など、

CO₂を削減するため、当社はCO₂をCOへ還元させ再利用する技術開発にも取り組んでいます。

循環型社会構築に向けて大きく挑戦します。

新バイオマスプロダクトツリー
バイオマス原料

均質溶解により、従来とは異なる物性を持つ素材を開発

省エネルギーで木材をまるごと溶解

超穏和溶解

製品

化学変換
液化

環境負荷低減に向けた、解決策の創出

液化した木材を、そのまま原料として活用

分離
木材に含まれるリグニン、
ヘミセルロースを活用
廃棄物

化学産業は、環境負荷低減にも貢献する有益な素材を提供していますが、その製造プロセスでは多くのエネルギーを必要とします。当社グループはこの課題に正面から向き合い、製造プロセスにおける環境負荷を低減するため、実効性の高い解CO₂CO・合成ガス決策の創出に取り組んでいます。製造プロセスの省エネルギー化を通じて、環境負荷低減と同時にコスト削減、生産性向上といった製造業としての競争力を高め、経営目標の達成との両立を実現します。

森林資源
農水産業資源

生分解

サステナブル経営目標

OP-Ⅲ

サステナブル
バリューチェーン

• バイオマスバリューチェーン P.21参照• カーボンニュートラル

カーボン
ニュートラル

2050年

OP-Ⅱ
OP-Ⅰ

サプライチェーン
• エネルギー最適• 物流最適• 在庫最適エネルギー消費の全体最適化

GHG※排出量50％削減（2018年度基準）

2030年

2025年

ROIC
10％

EBITDA
1,160億円

この経済循環によって、衰退している林業を復活さ

バイオマスバリューチェーン
林業

せ、木材として利用された跡地には、落葉広葉樹を中心

GHG※排出量37％削減（2018年度基準）

よって山の保水力が向上し、土砂災害の抑制とともに、
山・川・海への水資源や有機物など栄養素の循環といっ

新バイオマスプロダクトツリー

た自然の生態系の回復にも寄与するのではないか。このような循環を創出しようという考えが、当社の提唱するどの手法を、
サプライチェーンに拡大します。
チェーン全体で最適なエネルギー消費を実• アセットライト• リードタイム短縮

業生態系」の構築が可能になると考えています。

とした森を再生します。深く広く根を張る広葉樹の森に

電力自己託送によるエネルギーオフセットな現し、GHG排出量の削減に取り組みます。

研究中の新技術では、木材に限らず、農林水産業の廃棄物からも有益な成分の抽出が可能です。有価で処分される素材
を二次産業の原料として活用することで、一次産業の経済性を向上させます。一次産業と二次産業に循環を生む新しい「産クロスバリューチェーン• 新バイオマスプロダクトツリー P.21参照• エネルギーオフセット• カーボンリサイクルオフセット• CO₂の逆反応

その先に目指す、バイオマスバリューチェーン構想

2023年

ROIC
4.5％

EBITDA
820億円

エネ
ルギー

「バイオマスバリューチェーン構想」です。
一社単独ではなく、産学官の垣根を越えて志を共にす
る皆様と一緒に、実現に向けて取り組んでいきたいと考

農業

CO₂

水産業

えています。
※GHG：温室効果ガス

20

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

21

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造
特集

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』

1

Sustainable People

働く人がやりがいを実感できる
長期ビジョンや中期戦略で掲げた、ダイセルの目指す姿を実現する原動力は、社員一人ひとりにあります。当社グループは「人間中心の経営」を根幹に据え、多様な社員が存在感と達成感を味わいながら成長できる会社を目指します。

公正な評価と成長のサポートで、働く人の幸せを企業の競争力につなぐ
人それぞれ働く理由は異なりますが、全社員に共通して言えることは、一生

自立自走型組織への変革
2020 年度、ダイセルは大規模な組織変更を行いました。Research（研究）とDevelopment（開発）の機能別の自立や、対面市場ごとの事業ユニットへの組み換えは、それぞれの組織の目的や機能、役割を明確にすることで、自らの頭で考え素早く判断し、フレキシブルに行動できる自立自走型の組織へと変革するためです。そのために必要な権限委譲と抜擢人事も同時に実施しています。

多様性を尊重し、一人ひとりが挑戦する働き方への改革
社員の挑戦を応援しながら、その過程や結果にしっかりと報いるための仕組みを検討し、2021 年 4 月に管理職（リーダー職）の人事制度を大幅に変更しました。

の内に仕事に費やす時間は決して短くないということです。
代表取締役、専務執行役員
事業支援本部長

杉本 幸太郎ダイセルグループは、「仕事を通じて社員がやりがいを実感できる会社」でありたいと考えます。各社員がやりがいを追求・実感しながら働くとは、それぞれの立場でプロフェッショナルとして、個人が持つ能力を余すことなく発揮するということであり、これこそが企業の競争力につながると考えているからです。
中期戦略においては、①自立自走型組織への変革と、②多様性を尊重し、一人ひとりが挑戦する働き方への改革を掲げました。会社は社員がより自発的に挑戦しやすい組織構造への変革とその運営を行い、社員は自己実現や成長の複線型役割等級制度への変更•従来のゼネラリスト志向⇒専門職とマネジメント職へキャリアプランを複線化•個人の適性に応じて伸ばす能力を明確化

年功要素の排除•進級要件から経験年数を撤廃•多様なキャリア形成を可能に抜擢人事と処遇の連動•役割等級制度により、役割ごとの責任と権限を明確化•役割と処遇を連動させ、抜擢人事による「やれば報われる」
を実現

譲渡制限付き株式報酬制度の新設•経営に関する当事者意識の向上•生涯賃金の向上

喜びを実感できる働き方を実現する。さらに会社はその過程や成果に見合う公平な評価をし、社員の成長を積極的にサポートする。このサイクルが働く人の幸せと会社の競争力向上を好循環させると考え、全社員で率直な議論を尽くしながら中期戦略の達成に向けた各施策を実行していきます。

人事戦略委員会の発足で、現場視点を取り入れた人事施策の実行を目指す
2020 年 4月、新たに人事戦略委員会を発足しました。この委員会は勤務地・所属・役職（リーダー職／組合員）
といった属性の異なる15 名の多様なメンバーで構成されています。従来は人事部門が主体で人事施策を検討していましたが、長期ビジョン策定プロジェクトを通じて集まったメンバーから、「人事戦略に関する議論を継続したい」という自発的な提案を受け、委員会の発足に至りました。現場の社員の意見を積極的に取り入れ、施策の実行性向上や迅速な社内展開に取り組んでいます。
委員会の2020 年度の活動テーマは、評価制度、継続雇用制度、人事システムの見直しの3つでした。新たな課題を抽出

多様な社員が存在感と達成感を味わいながら成長でき、その結果を反映してリーダー職の人事制度の改定を行いました。2021 年度は組合員の制度改定を主要テーマとして議論を進めています。

【働き方改革】

環境

やりがいの進化

Diversity & Inclusion
Career
Challenge & Rewards➡ 性別、年齢、国籍、障がいを問わず誰もがイキイキ働く職場➡ 専門性を磨き、得意領域で輝く人財育成

員の成長につながる人事施策の拡充を推進していきます。

➡ 失敗を恐れず挑戦する人を後押しする仕組み 公平で納得性の高い評価システム
VOICE

組織

R（研究）とD（開発）の目的明確化による社会的課題発掘（探索）と事業化（進化）の融合
SBU（カンパニー）・グループ企業（国内外）への権限委譲による自立自走型ビジネスモデルへの転換

OP-Ⅰ：自社

OP-Ⅱ：グループ「人間中心の経営」

DAICEL REPORT 2021

社員との対話によって進めた制度設計
人事戦略委員会を通じて実際に社員の声を聞くと、これまで人事部門だけでは把握が難しかった、立場によって【社会と直接つながる自立自走型の組織づくり】

22

今後も会社の基本理念や経営方針、経営戦略と、それを実行する原動力である“人に関する施策”に一貫性を持たせ、社

OP-Ⅲ：パートナー

異なる課題や疑問、期待が分かりました。制度改定の検討には、社員と対話を重ね、期待に応えられない場合にはその理由をきちんと説明するなど、双方向コミュニケーションを心がけました。同時に、経営層へも施策をこまめに提案し、その都度得られたフィードバックや要望を迅速に制度設計に反映しました。それにより、短期間で制度改定を実現できたと思います。
今後とも業務を通じて社員が自己成長を感じられる会社であるよう、人事施策を検討していきます。
人事戦略委員会リーダー 事業創出本部 事業創出推進部長（兼）イノベーション・パーク イノベーション戦略室長

能勢 悟

DAICEL REPORT 2021

23

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅠ：ダイセルグループの価値創造

特集

2「幸せを循環させる」自律型生産システム

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

2020年度、当社は「自律型生産システム」を開発しました。20年前に完成させた「ダイセル式生産革新」の進化版となるこのシステムは、化学プラントのモノづくり現場で生産の最適解をアシストします。生産コストの大幅な削減に加え、作業負荷低減によって時間を捻出し、人がより創造的に働く幸せを社会に循環させることを目指しています。

■「自律型生産システム」の概要

モノづくりの競争力強化
安全・品質・生産量・コストを
リアルタイム予測

サプライチェーン
全体の最適化

生産現場の新たな働き方改革

生産コスト
大幅削減

ノウハウ抽出スピードアップ

それぞれを最大化する
最適な運転条件を導出

安全・品質・生産量・コストの悪化につながる
プロセス・設備の変調の予兆を検知

原因を特定して除去
変調発生を未然防止

自律型生産システム
最適運転条件導出システム

自律型生産システムのベースとなる、「ダイセル式生産革新」（PCM）

先輩方の意思を引き継ぎ、生産革新を AI の力で進化

化学産業におけるモノづくりは物質がパイプやタンクのダイセル式生産革新によって、安定運転が可能にな

中で変化するため、組立て産業と異なり、その製造工程がり、重大な品質トラブルは減少しました。しかし、熟練オ

目に見えません。制御室のオペレータは、センサーから得

ペレータから抽出したノウハウやスキルの全てを活用できられる圧力や温度などの情報を元に、経験と直感を頼りにてはいませんでした。当時の計算技術では、さらなる高プラントの監視・運転・異常時の対応といった意思決定を

品質を追求しながら、コストやエネルギーバランスを加味行っていました。

した最適運転を導き出すための、複雑な演算処理が困難

1990 年代半ば、当社は熟練社員の大量退職を前に、だったためです。それを可能にするため、人工知能を用

早急な世代交代、プラント運転技術の伝承に迫られまし

いた2つのアプリケーションを東京大学と共同で開発し、た。その解決策として構築したのが、「ダイセル式生産革2020 年 8月にダイセル式生産革新を進化させた「自律型新」です。1996 年から約 4 年を経て、これまで経験と直生産システム」を開発しました。

高度予知予測システム

AIの活用

（APS）

ダイセル式生産革新・知的統合生産システム（2000年）「自律型生産システム」のポイント①	変調把握～意思決定・行動までの時間を大幅に削減
リアルタイムで製造設備の状況を把握し、変調が顕在化する前に異変を検知するため、人による運転状況の監視や予測などの必要が減り、現場作業者の負荷を劇的に低減。また、変調要因と対応策が提示されるため、従来は管理職が担っていた意思決定の前段階でオペレータが早期に対応できる。
②	生産の目的達成につながる必然性のあるアクション支援
無限に存在するプラント運転の改善策の中から、各プラントの運転目的に沿って行動の重要度を認知し、必然性のある選択肢のみを提案することで最適なアクションがとれる。

感として熟練オペレータの頭の中にあった、運転に関する

れらの変革によって、お客様の要請を受けてから動くのでします。

約 840 万件もの意思決定フローを可視化し、運転支援シはなく、自ら考え、先回りしてソリューションを提案する、「目指すのは、サプライチェーンでつながった企業の「攻めの生産」を実現します。

森を作ることです。事業環境が変化しても、互いが支えステムに落とし込みました。結果、網干工場の生産性が約3 倍向上しました。当社はこの手法を国内のプロセス型のプラントに展開するとともに、社外への普及にも努め、日新たな付加価値を創出する、生産現場の働き方改革

合って持続可能な成長を続けることができます。お取引先様やお客様とwin-win の信頼関係と共感でつながるバ

社会に幸せを生み出すサプライチェーン

リューチェーンを構築したいのです。（モノづくり革新センの適正化、効率的な生産による在庫の削減などに寄与し、ダイセル式生産革新も自律型生産システムも、その目

人工知能の活用によって、従来の「ダイセル式生産革の中にあったプラント運転に関する英知を結集し、システ

生産コストの大幅な削減につながります。当社では、国内

的はより創造的な働き方への改革を進めることで、「働く新」の心臓部であったノウハウ顕在化にかかる労力が劇ムを活用して業務を標準化することで、“人間が人間にしの対象となるプラントに導入が完了した場合、最大で100

人がやりがい感じる＝働く人の幸せ」を実現することで的に低減し、導入の難易度が改善されます。自律型生産かできない、より創造的な仕事に打ち込める働き方”を実億円の生産コストを削減できると試算しています。

す。この理念に共感するサプライチェーンでつながる他

システムは、志を同じくする企業を情報でつなぎ、「幸せ

また、作業負荷低減によって捻出した時間をより創造的社と情報を連携させ、価値創造を共にすることで、最適なを循環させる」情報基盤としても、活用していきたいと考な仕事に使うことで、モノづくりの競争力を高めます。こ

品質とコスト、環境にも配慮したサプライチェーンが実現えています。

本の製造業の競争力向上にも貢献してきました。ダイセ

自律型生産システムの実装による生産性の向上と品質のル式生産革新の目的は、作業標準化によって“人間を機械安定化は、設備トラブルの予防保全で生じる過剰な修繕費のように動かす”ことではありません。これまで個人の頭現したい、という意思が込められています。

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DAICEL REPORT 2021

ター長 三好 史浩）」

DAICEL REPORT 2021

25

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅡ：ダイセルグループの事業と成長戦略

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ダイセルグループの事業概況
2020年度の実績

2232.4 ％（前年伸び率）

売上高

営業利益

1,042

4.7 ％

構成比率

37.5 ％

179

13.3 ％（前年伸び率）

売上高

営業利益

1,686

44.3 ％

212

1.3 ％（前年伸び率）

売上高

営業利益

127

（前年伸び率）3.1 ％

15

82.1 ％（前年伸び率）

1,085

売上高

営業利益

140

売上高

1,950

営業利益

230

売上高

110

営業利益

16

2021 年度は、1,3-BG 新プラント稼働に伴い減価償却費が増加するものの、販売数量増加による増収増益を見込んでいます。今後も需要が拡大するアジアの化粧品市場に向けて積極的な拡販を進め、中長期的な成長を目指します。

ディスプレイ事業は、2020 年度前半の液晶ディスプレイ需要低下の影響で減収となったものの、新事業分野の高機能光学フィルムは車23.1 ％

9.3 ％低下などにより増益となりました。
2021 年度は、中期戦略を通じて育成していくセンシング事業の開発や量産体制確立に伴う費用の増加を計画していますが、ディスプレイ
中期戦略期間での増産を計画しています。

当事業の主要製品である自動車エアバッグ用インフレータ（ガス発生装置）は、2020 年度前半のコロナ禍に伴う自動車生産の停滞の影響が残り、減収減益となりましたが、年度後半の自動車生産台数の回復や、新規採用品種の上市などにより、販売数量は、前年比微減にとどめることができました。
2021 年度は、自動車生産台数の回復と新規採用品の増加により、インフレータの販売数量増加を見込んでいます。また、生産現場のコ191.3 ％

ストダウンの徹底や生産性の向上にも引き続き取り組んでいくことで、増収増益を見込んでいます。

4.1 ％や原燃料価格低下の影響などにより増益となりました。

（前年伸び率）（前年伸び率）

当事業は、主に2020 年度前半の需要低下の影響により化学品を中心に販売数量が減少し減収となりましたが、営業利益はコストダウン
2021 年度は、CO（酢酸原料）プラント老朽化更新に伴う酢酸の販売数量減少や、減価償却費の増加などにより減益を見込んでいますが、ケミカル事業のカプロラクトン誘導体や脂環式エポキシなど過酢酸誘導体は、2020 年度後半より需要が回復し、2021 年度には販売数量の21.9 ％

さらなる増加を計画しています。脂環式エポキシは中期戦略期間での増産も予定しており、今後のグループの成長を牽引していきます。

15.7 ％

産台数の回復に伴い、同用途の多いポリアセタール（POM）、ポリブチレン・テレフタレート（PBT）、ポリフェニレン・サルファイド（PPS）の（前年伸び率）（前年伸び率）8.6 ％（前年伸び率）ポリプラスチックスの業績は、2020 年度前半の自動車などの需要低下の影響により減収となりましたが、2020 年度後半からの自動車生
販売数量は急回復しています。また、電子材料用途の多い液晶ポリマー（LCP）は、次世代通信インフラ整備などの需要増加により、年度を通じて販売数量が増加しました。当事業の営業利益は、原燃料価格の低下などもあり、増益となりました。
2021 年度は自動車用途の需要回復に伴う販売数量の増加に加えて、プラスチックリサイクルへの貢献が期待される環状オレフィン・コポ
リマー（COC）
をデボトルネックにより増産し、大きく販売数量を伸ばすことで、増収増益を見込んでいます。

2020年度の実績（連結）13.2 ％

売上高（前年伸び率）

億円

4.9 ％

構成比率

65

億円

（前年伸び率）

営業利益

り増収となりました。当事業全体の営業利益は販売数量増加の影響により増益となりました。

事業、IC ／半導体事業の販売数量増加による増収増益を見込んでいます。なお、好調な半導体市場向けのレジスト用ポリマーや電材溶剤は（前年伸び率）

億円

4.3 ％

構成比率

735

売上高

コスメ・健康食品事業は、国内での販売数量減少の影響により減収となりましたが、主要製品である化粧品原料の 1,3-BGは需要が回復する中国への拡販により販売数量は増加しました。CPI 事業はキラルカラムの販売増加や、中国、インドでの事業が好調に推移したことによ載用途などで拡販が進みました。IC ／半導体事業は、堅調な半導体需要により増収となりました。当事業全体の営業利益は原燃料価格の（前年伸び率）億円（前年伸び率）

42

億円

3.2 ％

4.7 ％

億円

構成比率

10.1 ％

構成比率（前年伸び率）

億円

その他事業

672

億円

P.36

営業利益

億円

エンジニアリング
構成比率
プラスチック事業 42.8
％

売上高

営業利益

2020年度の事業概況、2021年度の見通し

13.4 ％（前年伸び率）億円

P.34（前年伸び率）

280億円

26.5 ％

1.9 ％

億円

構成比率

7.1 ％

34

（前年伸び率）億円

マテリアル事業

2.6 ％

構成比率

売上高

47.3 ％（前年伸び率）

億円

P.32

247

億円

構成比率

17.1 ％

営業利益億円

セイフティ事業

売上高

23

億円

P.30

16.6 ％（前年伸び率）

営業利益17.2 ％（前年伸び率）

億円

6.3 ％

16

億円

構成比率

3.3 ％

（前年伸び率）億円

スマート事業

7.4 ％

構成比率

190

億円

P.28

162

売上高

億円

4.1 ％

営業利益

億円

構成比率

億円

メディカル・
ヘルスケア事業

売上高

2021年度の業績予想

8.0 ％（前年伸び率）

合計

3,936

2021年度の業績予想
（連結）

営業利益

億円

4.7 ％（前年伸び率）

合計

317

売上高

億円

7.0 ％（前年伸び率）

合計

4,350

営業利益

億円

10.5 ％（前年伸び率）

合計

350

億円

10.3 ％（前年伸び率）（注）
連結営業利益には、2020年度で全社費用△161億円、2021年度で△166億円を含んでいます。また、2021年度の業績予想は2021年8月3日に発表した数値です。

26

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

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ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅡ：ダイセルグループの事業と成長戦略

Medical Healthcare
メディカル・ヘルスケア事業

ヘルスケア事業（コスメ事業・健康食品事業）
では、人々のQOL ※向上への貢献を目指し、高品質な化粧品原料、海洋生分解性のある化粧品用真球微粒子（酢酸セルロース）や、抽出やバイオ変換技術により天然素材から生み出されるユニークな健康
食品素材・サプリメントを展開しています。CPI事業は、医薬品の開発や製造過程で光学異性体を分離精製するために用いられ、当社が世界的に高いシェアを持つキラルカラムの製造販売や受託分離サービスなどを行っています。
主要な事業

主要な製品

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報■ 貢献するSDGs

環境にやさしい化粧品素材を開発
酢酸セルロース真球微粒子「BELLOCEA ®」TOPICS
事業内容

ダイセルグループの価値創造

当社は、サステナブルをテーマにかねてから天然由来の化粧品向け素材の開発・販売に注力してきました。マイクロプラスチックによる海洋汚染が世界的に問題視される中、そのマイクロプラスチックを含んだ製品を数多く扱うコスメ業界でも規制が強化されつつあります。
長年の主力製品である天然由来の酢酸セルロースを独自技術で加工し開発した真球状微粒子「BELLOCEA®」
は、海に流出しても最終的に自然界に存在する酢酸とセルロースに分解される、海洋生分解性の高い素材です。
また、粒子の表面がなめらかで、分散性や伸展性にも優れるため、同じ天然由来ビーズのシリカなどと比較して肌コスメ

1,3-ブチレングリコール（1,3-BG）、ポリグリセリン誘導体、真球状酢酸セルロースなど

健康食品

エクオール、こんにゃくセラミド、ウロリチンなど

ンデーション用途での展開を視野にサンプル品の提供を行っており、機能面のさらなる向上やラインアップ拡充に

CPI

キラルカラム、キラル試薬、分析サービス

向けて検討を進めている他、生分解性の面ではECHA（欧州化学物質庁）規制に適合する新グレードの開発に着手しました。

※QOL：Quality of Lifeの略で、物理的な豊かさだけでなく、精神面も含めた生活の質のこと“合成から天然へ”という流れにある昨今のコスメ業界のニーズに応えるべく、引き続き、より天然度合いの高い
化粧品素材の提供に取り組んでいきます。

中期戦略：事業戦略の考え方と施策
事業環境• 中国を中心とするアジア地域の化粧品市場の成長■ 循環する自然素材• 天然由来や生分解性などサステナブル素材の需要拡大• 健康志向の高まりによるサプリメント市場の成長• 長年培ったバイオ発酵・抽出技術による健康食品素材• 後発医薬品市場の成長• 低分子医薬分野で培った製薬メーカー、大学・研究機関のネットワーク

具体的施策• 1,3-BGを中心とする既存製品のシェア拡大• 1,3-BGの2拠点化による安定供給と新プラントによる徹底した品質向上

コスメ• サステナブル素材ラインアップ拡充の化粧品（ファンデー• 海洋生分解性真球状酢酸セルロース（BELLOCEA®）
ション、サンスクリーンなど）用途の上市・事業拡大• ダイセルグループ内外の協業やM&A

健康食品• 腸 内フローラに注目した素材やサービスの • 大豆イソフラボンの腸内代謝物エクオールの増産
導入•ザ クロ抽出物の腸内代謝物ウロリチンなど腸内フローラ素材ラインアップ拡充• 戦略的パートナーとの協業やM&A• 美と健康をテーマに40代からの女性をター • ウェルエイジング・ブランド「WELLMETHOD®」による通販事業強化
ゲットとするマーケティングの強化、製品拡充

28• 成長の著しい高分子・バイオ創薬分野へのソ • ゲノミクス市場での新規分析・精製サービスの確立
リューション拡大•外 部パートナー企業との協業

DAICEL REPORT 2021

20

40（年）

9カ月

• 1,3-BGの2拠点化（2021年度稼働）による安定供給

方針

CPI

0

木材

酢酸

セルロース

30年以上

酢酸

ナイロン粒子
450年以上水の作用で加水分解

酢酸セルロース

主要な事業■ 海洋生分解性比較
自然

ダイセルの強み• 成長するアジア市場で高い評価を受ける無臭グレードの1,3-BG（化粧品の保湿成分）• 創薬ニーズの高まりと高分子医薬品市場の成長

触りが柔らかく、延びや塗りムラのなさでもナイロンをはじめとした既存の合成系粒子と遜色ありません。既にファ

アクリル粒子中期戦略：業績ターゲット、設備投資・減価償却・R&D■ 業績ターゲット■ 設備投資・減価償却費・R&D

2020年度実績
売上高

162

億円

2025年度

営業利益

16

億円

売上高

250

億円

2021年度～2025年度累計

営業利益

設備投資

減価償却費

R&D

30

85

200

160

億円

億円

億円

DAICEL REPORT 2021

億円

29

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅡ：ダイセルグループの事業と成長戦略

Smart
スマート事業

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報■ 貢献するSDGs

高度化する半導体製造プロセスを支え、環境にやさしいスマート社会の発展に貢献

TOPICS
事業内容
ディスプレイ事業では、世界的に高いシェアを持つ偏光板保護フィルム用酢酸セルロースや、スマートフォン・タブレットから
車載ディスプレイまで様々なディスプレイに最適な高機能光学フィルムを製造販売しています。 IC／半導体事業では、半導体やディスプレイ製造工程で使用される高機能レジスト材料や電材溶剤を開発・展開しています。センシング事業は、高機能の樹脂ウェハーレベルレンズ、薄くて曲がる低消費電力の有機半導体などで、拡大するセンサー関連市場を開拓しています。
主要な事業

主要な製品

私たちの身近にあるスマートフォン、タブレット、PC、薄型 TVといった電子デバイスや、産業用ロボット、自動運転が進む自動車は、機能面でも日々進化しており、レスポンスの高速化や低消費電力化などの高性能化が求められています。
それらの実現には、心臓部にあたるロジック回路やメモリーといった半導体の高性能化が必須です。当社の電子材料用溶剤は、半導体製造の洗浄・レジスト塗布など様々な工程で使用され、レジスト用ポリマーは半導体の電子回路形成に不可欠な材料となっています。

ディスプレイ

偏光板保護フィルム用酢酸セルロース（TAC）、高機能光学フィルム

IC／半導体

レジスト材料、電材溶剤長を有しています。また、高純度かつレオロジーコントロールが可能な溶剤であるため、MLCC（積層セラミックコ

センシング

ウェハーレベルレンズ、有機半導体デバイス、導体インク

ンデンサ）などのコンデンサの小型化、LCD（液晶ディスプレイ）の高精細化や半導体の微細化・多層化をサポート

MMPGACなどの電子材料用溶剤は、高沸点の有機溶剤で、溶解性が高く、低毒性で環境にやさしいなどの特しています。
アクリル系などのレジスト用ポリマーは、現在主流の先端半導体である液浸 ArF 用として世界トップクラスの品質を持つ半導体で使用されており、線幅 10nm 以下の微細化にも対応しています。また、EUV（極端紫外線）用も

中期戦略：事業戦略の考え方と施策

主要メーカーと共同開発中です。さらに半導体の高集積化を目的に、研磨後の残渣を極限まで削減し、歩留まり

事業環境

ダイセルの強み• 保 護フィルムの競争は激化するも液晶ディスプレイ市
場は成長• ウィズコロナ、デジタル化によるタブレット需要拡大と、それに伴う高機能フィルム市場の成長• 酢酸セルロースが持つディスプレイ素材としての特異性、価格競争力• 長年培ったフィルムコーティング技術• 5G、IoT、AI時代の本格到来による半導体市場の成長• 半導体の微細化に対応する高純度・低メタル溶剤の品
質管理体制• 独自のモノマーを使用したレジスト用ポリマー• 可視化、センシングに対する社会的要求の広がり• 高耐熱、小型、高機能のセンシング用樹脂レンズを、材料
からレンズ形成まで一貫して製品開発・供給できる体制向上に寄与する最先端洗浄剤の採用が進んでいます。
電子材料用溶剤やレジスト用ポリマーは、半導体の需要拡大に応え増産を続けていくとともに、マーケットインにより様々な要求にソリューションを提供し続け、環境にやさしい製品により快適なスマート社会の発展に貢献していきます。
■ レジストの工程図
溶剤（MMPGACなど）

塗布

シリコンウェハ

主要な事業

方針• TACの収益力強化

ディスプレイ

IC／半導体センシング

30• TACの品質改善による拡販• 究極のコストダウン• 最先端のニーズに即した半導体関連事 • 電材溶剤の高純度化、ラインアップ拡充
業の強化• 電材溶剤（MMPGAC）増産• EUV向けレジストポリマーの開発• 半導体レジスト用ポリマー増産

DAICEL REPORT 2021

フォトレジストの塗布

マイクロチップの完成

スマートフォンやPCなど

具体的施策• 高 機能光学フィルムの多機能化およ • 高機能光学フィルムの開発体制強化
び事業拡大• 高機能光学フィルムの増産• 市場の成長を取り込むための体制強化

レジスト用
ポリマー

• 顧客間口拡大のためのテクニカルサポート体制の充実• 量産に備えた生産技術・製造技術の早期確立、生産体制構築、品質管理体制強化

中期戦略：業績ターゲット、設備投資・減価償却・R&D■ 業績ターゲット■ 設備投資・減価償却費・R&D

2020年度実績
売上高

247

億円

2025年度

営業利益

34

億円

売上高

450

億円

2021年度～2025年度累計

営業利益

設備投資

減価償却費

R&D

80

280

170

155

億円

億円

億円

DAICEL REPORT 2021

億円

31

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅡ：ダイセルグループの事業と成長戦略

Safetyセイフティ事業

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報■ 貢献するSDGs

TOPICS
事業内容
自動車の衝突を感知してから数ミリ秒でエアバッグを膨らませて乗員や歩行者の命を守る自動車エアバッグ用インフレータ（ガス発生装置）が当事業の主力製品で、エアバッグシステムの重要部品として高い評価を受けています。また、緊急時に安全かつ瞬時に高電圧・大電流を遮断することが可能な電流遮断器は、今後の普及が見込まれる電気自動車だけでなく、AIの普及などによって自動化が進む様々な産業への展開が期待されています。
主要な事業
モビリティ

ダイセルグループの価値創造

大事な時だけ、DAISIは動く。ワンタイムエナジー「DAISI」
始動
不安が増大する時代に、クルマから医療まで幅広い価値を創出

世界中で命を守る自動車用エアバッグで培った、ただ一度だけ安全、確実、瞬時に最適なエネルギーを生み出す技術を「ワンタイムエナジー」と再定義し、他に類を見ないこの技術を「DAISI」と名付けてブランド化しました。電気自動車の事故時に乗員の感電を防ぐ電流遮断器や、薬剤投与デバイス「アクトランザ ™ラボ」など、今後、様々な領域へ新たな価値を創造・共創していきます。

主要な製品

One Time Energy DAISI

自動車エアバッグ用インフレータ

DAISIはDAICEL Saving Innovationの略。

（PGG）
インダストリー 電流遮断器、シートベルトプリテンショナー用ガス発生器

極限の状況でも確実に作動し短距離・中距離・長距離の3つのエナジーを組み合わせて最適な圧力と時間、精度を自由自在にコントロールできる
エナジーシステム

中期戦略：事業戦略の考え方と施策
事業環境

ダイセルの強み•グ ローバルでの自動車生産の回復・成長• ガス発生剤から一貫生産できるパイロ技術• 新興国での自動車に関する安全性能強化• TPS（トヨタ生産方式）で培ったコストダウン

充電口

Charge Port

制御装置

Control Device

インバーター• 画像解析システムによる品質管理• 電気自動車化の加速

Inverter• 顧客との強固な信頼関係
二次電池

Rechargeable Battery

モーター
Motor

主要な事業

方針
• コスト競争力の強化

具体的施策• インフレータのカタログ化（品種統合）• 新組成ガス発生剤の開発、製法転換■ アクトランザ™ラボ■ 電流遮断器■ エアバッグ用インフレータ

注射から透射※へ。圧力、速度を精密制御。

高電圧大電流を瞬時に遮断し、過去の誤作動、ゼロ。

薬液が皮膚を透り、狙った細胞に届く

電気自動車での感電事故を防ぐ

命を守り続けた信頼と実績※
「透射」
は注射針を用いず高速ジェット流で体内組織に薬液を注入する機能を指す、ダイセル独自の用語• コスト競争力のある拠点への生産地統廃合• 製造ラインの自動化による省人化

モビリティ• 製造ラインの標準化、内製化、EOP（End of Production）ラインの転用による建設コスト半減• 市場シェアの拡大• インド生産拠点設置• エアバッグモジュールメーカーとの協業深化

インダストリー• 電 気自動車、また、自動車市場以外に • 電流遮断器開発、マーケティング強化
おける新事業創出• 技術ブランドの立ち上げによる異分野の用途開拓• 顧客との共創による新事業創出

32

DAICEL REPORT 2021

中期戦略：業績ターゲット、設備投資・減価償却・R&D■ 業績ターゲット■ 設備投資・減価償却費・R&D

2020年度実績
売上高

672

億円

2025年度

営業利益

22

億円

売上高

1,000

億円

2021年度～2025年度累計

営業利益

設備投資

減価償却費

R&D

150

440

310

215

億円

億円

億円

DAICEL REPORT 2021

億円

33

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅡ：ダイセルグループの事業と成長戦略

Materials
マテリアル事業

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報■ 貢献するSDGs

TOPICS
事業内容
マテリアル事業は幅広い産業に様々な素材を提供しています。当社は、多様な用途を持つ酢酸の国内唯一のメーカーで、ア
セチル事業では、酢酸をはじめ酢酸を原料とする化学品や、木材や綿花から採れるセルロースと酢酸を原料とした酢酸セル
ロース、これを紡糸したアセテート・トウを展開しています。ケミカル事業では、長年培った有機合成技術を基盤に、世界的にもユニークな反応技術による脂環式エポキシ、カプロラクトンなどの過酢酸誘導体や、アミン類、ケテン誘導体など様々な化学品を製造販売しています。

ユニークな新規素材をチカラに、環境にやさしい脱炭素社会の実現に貢献

当社は、世界で唯一、過酢酸を用いた酸化反応によるε-カプロラクトンならびに脂環式エポキシの製造販売をしています。これらの製品は自動車、半導体、ディスプレイなど幅広い分野での実績があります。
特に脂環式エポキシの分野ではリーディングカンパニーであり、代表品番のセロキサイド2021Pは低粘度ながら架橋密度の高い硬化物（高耐熱／高光学性）を生成でき、最先端材料には欠かせない素材として注目されています。
CO₂ 排出量削減に向けて、電気自動車はさらに注目されることが予想され、2030 年には世界販売台数の約

主要な事業

主要な製品

20％が電気自動車になると言われています。電気自動車の電装部材には小型化／高出力化が求められ、また外装

アセチル

酢酸、酢酸誘導体（酢酸エチル、無水酢酸など）、酢酸セルロース、アセテート・トウ

部品では軽量化のための金属代替材料としてCFRP（炭素繊維含侵樹脂）が注目されています。これらの次世代電ケミカル

脂環式エポキシ、カプロラクトン誘導体、アルキルアミン類、ケテン誘導体

装部材やCFRPには作業性・含侵性・高耐熱性に優れた脂環式エポキシが使用され、今後もさらなる成長が見込まれます。
当事業は脂環式エポキシの生産拠点の複数化による供給能力の強化や、高機能・高付加価値素材の拡充などにより、さらなる事業拡大を目指します。

中期戦略：事業戦略の考え方と施策
事業環境

ダイセルの強み• 経済活動の再開に伴う製品需要の回復• 天然素材であるセルロースのコントロール技術の蓄積• アセテート・トウの既存用途での需要減少• 酢酸を原料とするアセチルチェーン製品の一貫生産• バイオマス素材、海洋生分解性素材としての酢酸セル
ロースへの期待• ダイセル式生産革新で培ったコストダウン• グローバルトップシェアを持つ脂環式エポキシの新規
製品開発力

CFRP
（炭素繊維含侵樹脂）

主要な事業

アセチル

方針

具体的施策

• 酢酸セルロースやアセテート・トウの • 天然素材を生かした酢酸セルロースの新たな用途への転換
用途開発• 社内外パートナーとの協業による開発加速• 安定したキャッシュフローの創出• 低コストパルプの使用拡大など究極のコストダウン• 需要を考慮した効率的生産体制への移行• 脂環式エポキシの増産• 脂環式エポキシの新規生産拠点の確立• 製法転換による生産設備のダウンサイジングとナンバリングアップによる
フレキシブルな生産体制の構築

ケミカル• 高機能・高付加価値製品の素材・機能 • 他熱硬化型樹脂素材・配合メーカーとの協業
提案力の強化• 機能解析技術およびグローバルテクニカルサービス体制の構築

34

DAICEL REPORT 2021

中期戦略：業績ターゲット、設備投資・減価償却・R&D■ 業績ターゲット■ 設備投資・減価償却費・R&D

2020年度実績
売上高

1,042

億円

2025年度

営業利益

179

億円

売上高

1,050

億円

2021年度～2025年度累計

営業利益

設備投資

減価償却費

R&D

250

435

735

105

億円

億円

億円

DAICEL REPORT 2021

億円

35

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅡ：ダイセルグループの事業と成長戦略

Engineering plastics
エンジニアリングプラスチック事業

ポリプラスチックスは、機械的強度、耐熱性、耐薬品性など特殊な機能を持つエンジニアリングプラスチックのリーディングカ
ンパニーで、自動車の軽量化や電装化、電子機器の高性能化などに貢献しています。ダイセルミライズは、日用品から自動車まで幅広い用途をも持つAS樹脂・ABS樹脂や、各種ポリマーアロイ、樹脂コンパウンド製品の他、優れた防湿性・酸素遮断性などを有する食品包装用バリアフィルムなどを中心に、多様な商材を様々な産業に展開しています。
主要なグループ企業

主要な製品

ポリプラスチックス

ポリアセタール（POM）、ポリブチレン・テレフタレート（PBT）、ポリフェニレン・サルファイド（PPS）、
液晶ポリマー（LCP）、環状オレフィン・コポリマー（COC）

ダイセルミライズ

AS樹脂、ABS樹脂、各種ポリマーアロイ、樹脂コンパウンド製品、包装用バリアフィルム

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報■ 貢献するSDGs

TOPICS
事業内容

ダイセルグループの価値創造

部品の成形後に廃棄される部分を再生材として使用し、再生材比率80%でもバージン材とほぼ同等の品質を担保

ポリプラスチックスは自社開発のエンジニアリングプラスチック「LAPEROS®LCP」のS475グレードで「再生材を80％含んでもそれを含まないバージン材と同等の物性を発揮する」ことを証明するUL ※の追加認証を取得しました。
耐熱性と強度に優れるLAPEROS®LCPは、その特性からタブレット端末やスマートフォンなど小型化が進む最新
IT 機器の超小型精密コネクターに広く利用されています。通常、部品成形にはスプルーやランナーといった付随部品が必要で、これらは成形後に廃棄されます。製品の小型化が進むと必然的にこの付随部品の量が製品そのものの量よりも多くなり、廃棄率が上がってしまうという課題がありました。そのため、かねてから付随部品を再生材として一部に使用した成形品の開発が求められてきましたが、一方で、スプルーやランナーを再生材として使用した際の材料品質への影響が懸念されていました。そうした背景を踏まえ、ポリプラスチックスはUL 追加認証を取得し、LAPEROS®LCPのS475が再生材比率 80％でも要求される品質を担保することを証明しました。
資源の有効活用という社会的要請が高まる中、エンジニアリングプラスチックNo.1 のソリューションプロバイ
ダーを目指して、ポリプラスチックスは資源の有効活用と製品品質を両立し、認証取得や新製品の開発・提案に挑戦していきます。

中期戦略：事業戦略の考え方と施策※UL：第三者製品安全/環境評価機関のULによる認証で、北米向けの安全要求事項に製品が適合していることを示すもの

事業環境

ダイセルの強み•グ ローバルでの自動車生産の回復・成長• 自動車の自動運転技術の進展• 電気自動車化の加速• 5G導入によるインフラ・端末・サービスの変化• サーキュラー・エコノミーへの関心の高まり

主要なグループ企業

ポリプラスチックス

ダイセルミライズ■ 部品成形時に発生するスプルーやランナー■L APEROS LCPが使われる、®

最新IT機器の超小型精密コネクター• グローバルに高いシェアを持つ製品（POM、LCPは世界トップシェア）• アジアで培った技術力と製品／サービス供給網• 顧客ニーズに迅速に対応するテクニカルソリューション
体制

方針

主要施策

• 供 給 力 増 強 と プ ロ ダ ク ト ポ ー ト • COCデボトルネックによる増強工事
フォリオ拡充• COC増設• LCP増設• POM増設• コンパウンド能力増強• 協業・事業獲得などによるエンジニアリングプラスチックの品揃え拡充• 欧米プレミアム市場でのシェア拡大• 合弁解消に伴うLCPの欧米市場開拓• テクニカルソリューションセンターを通じたマーケティング強化• 新規事業の創出• 環境対応プラスチック市場の創出→サステナブルポリマー、原料を使用した製品開発→サーキュラー・エコノミーに貢献するCOCの拡販•「環境」
「安全・安心」「快適」を切り口 • コンパウンド技術を生かした環境対応型樹脂の開発、マーケティングとした製品開発• 食品の鮮度保持により食品ロス削減に貢献する包装用バリアフィルムの拡販

中期戦略：業績ターゲット、設備投資・減価償却・R&D■ 業績ターゲット■ 設備投資・減価償却費・R&D

2020年度実績
売上高

1,686

2025年度

営業利益
億円

212

億円

売上高

2,170

億円

2021年度～2025年度累計

営業利益

設備投資

減価償却費

R&D

350

670

515

205

億円

億円

億円

億円

（注）
ポリプラスチックス完全子会社化によるシナジー効果についてはP.17をご参照ください

36

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

37

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

サステナビリティマネジメント
当社グループは、価値共創によって人々を幸せにすることを基本理念として日々事業活動に取り組んでいます。現在、持続可能な社会の実現に向けて人々の価値観が大きく変化していく中で、当社グループは「サステナブル経営方針」
として経営に対する考え方を明文化しました。本方針に基づいて、「安全・品質・コンプライアンス」
を最重要基盤とし、誠実さと地道な努力そして自らの変革をもって、サステナブルな社会の実現とグループの事業拡大を両立していきます。

国連「グローバル・コンパクト」への賛同
責任ある企業市民としてグローバルな課題を解決していくという趣旨に賛同し、2020 年 4 月、「国連グローバル・コンパクト」に署名しました。「国連グローバル・コンパクト」は「人権」
「労働」
「環境」
「腐敗防止」の分野で10 の原則を掲げており、当社グループはその原則を遵守・実践し、企業として責任ある経営を推進することで、持続可能な社会づくりに貢献していきます。

価値共創によって 人々を幸せにする会社   

サステナブルな社会の実現に向けたSDGs達成への取り組み
サステナブル経営方針
人々の豊かな生活を実現する

新しい価値を創造し提供します
社会と人々の幸せ

当社グループは、社会課題を認識し、製品、事業プロセスによるサステナブルな社会の実現やSDGs 達成への貢献を通

4つのトリガー（健康、
安全・安心、
便利・快適、
環境）
で幸せを提供じて、社会に新たな価値を創出していくことを企業としての使命と考えています。2020 年度、SDGsアンバサダー活動などにより、グループ企業も含めた社員一人ひとりがSDGsを認識し、事業活動を通じてSDGsの達成に主体的に取り組むため、さらなる社内浸透を進めました。

全てのステークホルダーとともに地球環境と共生する

循環型プロセスを構築します
幸せを提供する環境

バイオマスバリューチェーンを構築し、カーボンニュートラルに挑戦

2020年度に、職場・職種・資格等級に関係なく、自ら志願して自主的にSDGsの社内浸透を推進するコミュニティとして「SDGsアンバサダー」を発足しました。グループ

多様な社員が全員、存在感と達成感を味わいながら成長する「人間中心の経営」
を進めます

SDGsアンバサダーの活動

ダイバーシティ&インクルージョンを実現し、やりがいが実感できる職場を働く人の幸せ構築

企業や海外駐在者も含め総勢74名が参加し、定期的なオンライン勉強会（2020年度は7回開催）において事業所を越えた交流を行うとともに、各事業所内でもSDGs
アンバサダーを中心にSDGsの普及活動を展開しました。

人間中心の経営

新井工場の3名のSDGsアンバサダー

サステナブル経営体制
当社グループは2020 年度より、社長を委員長とし、主環境配慮型製品の取り組みにCSR 関連部門の部門長を委員とするサステナブル経営委員会を設立しました。重要課題である循環型社会の推

取締役会
答申

助言

ゴール12に貢献する製品の一例

経営会議
答申

助言
指示

倫理・責任ある調達・情報開示のさらなる充実など、CSR

サステナブル経営委員会に関連する諸課題のレベルアップに努めています。引き委 員 長：社長
副 委 員 長：サステナブル経営推進室担当役員
アドバイザー：専務執行役員
CSR関連コーポレート部門の担当役員
事業部門、R&D部門、生産部門の担当役員
主要グループ会社の役員
メ ン バ ー：CSR関連コーポレート部門の代表者（部門長）
関連プロジェクトリーダー

続き、サステナビリティに関連する課題に全社を挙げて取り組んでいきます。

（部門横断的に取り組む課題）

関連する委員会およびプロジェクト︵エネルギー戦略委員会など︶

進や気候変動への対応について経営レベルでの議論を行うとともに、課題別分科会を通じ、人権・労働環境・企業

当社グループでは製品を通じてSDGsに貢献するため、環境配慮型製品の開発に取り組んでいます。

サステナブル経営体制図

こんにゃく芋由来のセラミドサプリで資源循環に貢献

水に浮くラベルでペットボトルのリサイクル率UPに貢献

従来廃棄されていたこんにゃく

従来よりも比重が小さく水に浮く

芋の飛び粉には、美容と健康に有ラベ ル 素 材にTOPAS® COCが益なセラミドが多く含まれていま使われています。ボトル本体とラす。その飛び粉を独自の特許製ベルを効率的に分離でき、それ法によりアップサイクルし、サプ

ぞれを高純度の樹脂として回収

リメントを開発しました。

できます。

課題別分科会38

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

39

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）の特定

マテリアリティ
美と健康への貢献

ダイセルグループは、サステナブル経営方針に基づき、事業活動を行っています。2020年度は、中期戦略『Accelerate

P.28参照2025-Ⅱ』の策定にあたり、その実現を促進するサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
を特定しました。今後も、重要課

マテリアリティ特定の背景と考え方
マテリアリティ特定にあたり、サステナブル経営方針における、製品（Product）
・モノづくりの方法（Process）
・働く人（People）の3つの観点から、SDGsに代表される社会課題の解決に対し、ダイセルグループの強みを生かしてどのような貢献ができるかを考えるとともに、その前提となる安全・品質・コンプライアンスなどの最重要基盤に関する項目も取り上げました。

マテリアリティ特定プロセス
ステップ1
社会課題の抽出

ステップ2
優先順位付け

社会課題の抽出にあたり、国際的なガイドライン、SDGs、国連グローバル・コンパクト原則、業界団体ガイドラインを参照し、ダイセルグループが取り組むべき課題を抽出しました。

ステップ1で抽出した項目において、「ステークホルダーにとっての重要度」と「ダイセルグループにとって•長期ビジョン・中期戦略との整合性

重要テーマ
【縦軸】
ステークホルダー
にとっての重要度•‌サステナブル経営方針・ダイセルグループ行動方針・
ダイセル行動規範など関連方針との整合性•関連部門からの意見集約【横軸】
ダイセルグループにとっての重要度

サステナブル経営推進室、および関連部門において、ステップ1・2で特定した重要テーマの妥当性について検討を行った後に、経営会議で審議・決定し、取締役会でも報告の上、了承を得ました。

ステップ4

1から3のステップを通じて、15項目のマテリアリティを特定しました。また、各項目に対するKPIを設定し、定期的なマテリアリティ・
KPI策定

進捗評価を行うことで、CAPDを回していきます。マテリアリティは、今後の社会・事業の変化に応じて、適宜見直しを行います。

P.30参照安全・安心を社会へ提供

Sustainable
Process
幸せを提供する環境•新バイオマスプロダクトツリー•廃棄物やCO₂の原料化•バイオマスバリューチェーン

気候変動への対応
P.42参照ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
P.46参照人の成長のサポート

Environment
環境

環境負荷の低減
P.43参照保安防災と労働安全衛生P.47参照Social社会

DAICEL REPORT 2021

•性別、年齢、国籍、障がいを問わず誰もがイキイキ働く職場•専門性を磨く人財育成•挑戦する人を後押しする仕組み•公平性が高い評価システム•水資源の保全•大気における環境管理•化学物質排出量削減と適正管理•地域の環境への配慮•事業活動における廃棄物削減とリサイクル•リスクアセスメントに基づく保安事故の撲滅•クライシスアセスメントによる被害の極小化•品質マネジメントの強化による品質不具合の再発防止•化学物質情報の一元管理と情報の提供

人権の尊重•人権デュー・ディリジェンスの構築と実施•人権侵害の是正・救済の仕組みの構築や教育•人権に関するステークホルダーとの対話

P.44参照働きやすい
企業文化の醸成•労働時間短縮と有給休暇取得率向上•テレワーク推進と柔軟な働き方への支援

責任ある調達•C SR推進に対するサプライヤーとの対話の推進•サプライチェーン全体のCSRレベルの向上

P.45参照グループ・ガバナンス•コーポレート・ガバナンスの強化

Governance とコンプライアンスの •コンプライアンスの徹底
基盤強化•リスク管理の取り組み強化
ガバナンス
P.48～59参照

40•エネルギー最適化とエネルギーオフセット•クリーンエネルギー•カーボンリサイクルとカーボンオフセット•その他CO₂削減

化学品安全と品質の向上
P.47参照貢献するSDGs•モビリティの安全・安心を守る製品•民生用途の安全・安心を守る製品

循環型社会構築への貢献
P.20参照財務情報／会社情報•ディスプレイの高機能化に貢献する機能フィルム•半導体プロセス用溶剤・レジストポリマー•センシングによる可視化技術•スマート化に貢献する高品質・高機能素材•環境対応プラスチック•環境負荷を低減する素材や機能製品•水処理膜P.34、36参照

価値創造の基盤•サステナブル素材の化粧品原料•腸を起点とした健康食品•製薬市場へのソリューション
•ワンタイムエナジーを利用した医療機器

環境に貢献する素材や技術の提供

P.22参照ダイセルグループの存立とガバナンスの基盤に関わるマテリアリティ

ガバナンスの基盤の2つのカテゴリで整理しました。

スマート社会へのソリューションの提供

P.32参照Sustainable
People
働く人の幸せ■ マテリアリティマップ

順位が高い重要テーマを特定しました。さらにそれらに妥当性確認

Sustainable
Product
社会と人々の幸せの重要度」の2軸で、以下を考慮して評価を行い、優先ついてグループの成長と価値共創、グループの存立と

ステップ3ダイセルグループの成長と価値共創に向けたマテリアリティ

題に沿ってCAPDサイクルを回し、サステナブル社会の実現を目指していきます。

ダイセルグループの事業と成長戦略•情報セキュリティの強化

DAICEL REPORT 2021

41

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

環境

ダイセルグループの成長と価値共創

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ダイセルグループの存立とガバナンスの基盤

環境

気候変動への対応

環境負荷の低減

当社グループは「ダイセルグループ レスポンシブル・ケア基本方針」に則り、脱炭素社会の実現に向けてGHG排出量削減の中当社グループは「ダイセルグループ レスポンシブル・ケア基本方針」に則り、水資源の保全、大気における環境管理、化学

長期目標を設定しました。生産プロセスの抜本的な見直しをはじめ、新技術や、再生可能エネルギーの導入、エネルギーの燃料物質排出量削減と適正管理など、環境負荷を低減させる様々な取り組みを行っています。廃棄物削減とリサイクルについ転換や使用量の最適化などに努め、グループのみならずクロスバリューチェーン全体でGHG排出量の削減に取り組みます。

ては、省資源を含む廃棄物の発生量抑制（リデュース）、再利用（リユース）
および再生使用（リサイクル）の3Rをいっそう推
進するとともに、循環型社会およびサーキュラーエコノミーの実現に取り組んでいます。

2050年カーボンニュートラル達成に向けた中長期目標の策定「2050 年カーボンニュートラル」の達成に向け、中期目標とGHG排出量削減の中長期目標

2050年 カーボンニュートラルの実現※1

循環型社会の実現に向けた中期目標の策定

して「2030 年 GHG 排出量 50% 削減（2018 年度基準）」を

中期目標（2025 年度最終年）
として、①当社事業場と国内グループ企業の再資源化率 95％以上②当社事業場と国内グ策定しました。これは、パリ協定が目指す世界の気温上昇をループ企業のゼロエミッション達成を設定しました。再資源化率の向上については、資源の有効利用の促進や単純焼却量

産業革命前より1.5℃に抑えることに整合した、SBT（Scienceの削減など、産業廃棄物の3Rを継続的に推進していきます。また、ゼロエミッション達成については、廃プラスチックや有Based Targets：科学と整合した目標設定）の1.5℃水準に相機性汚泥のリサイクル率の向上に努めていきます。

2030年 GHG排出量50％削減（2018年度基準）※2※2
2025年 GHG排出量37％削減（2018年度基準）

当するものです。中長期目標を達成するため、省エネルギー※1：‌対象範囲はダイセルグループのスコープ1・2・3※2：‌対象範囲はダイセルグループのスコープ1・2

対策をさらに発展させ、GHG排出量削減を推進していきます。

GHG排出量削減推進体制の強化
当社グループの省エネルギーおよびGHG 排出量削減の強化を図るため、2020 年 7 月に「省エネ推進委員会」を発展さ2025年度までの中期目標

定義

再資源化物 ＋サーマルリサイクル物※

当社事業場と国内グループ企業の再資源化率95％以上

再資源化率＝

当社事業場と国内グループ企業のゼロエミッション達成

産業廃棄物発生量※に対する埋立処分量が1％未満

産業廃棄物発生量※※有価物を含むせた社長直轄の「エネルギー戦略委員会」を発足しました。「エネルギー戦略委員会」は、生産本部担当役員を委員長に、国内の生産部門、エネルギー部門、その他コーポレート部門の代表者で構成しています。省エネルギーを推進するとともに、GHG 排出量削減目標達成に向けて、現行生産プロセスにおけるGHG 削減、エネルギー部門の GHG 削減、革新的技術によるGHG 削減の3つの切り口から、当社グループ全体で地球環境と共生する循環型プロセスの構築に取り組みます。

廃棄物削減に向けた取り組み
当社グループは廃棄物削減のため、3Rなどによる再資源化を軸とした取り組みを推進し、ゼロエミッションの実現を目指しています。
2020 年度の当社グループの産業廃棄物発生量は、プラント撤去工事のピークを越え、一部製品の生産調整により、前年度比で21％減の 146 千トンとなりました。最終埋立処分量は前年度比で54% 減の 2.1 千トンとなりました。当社事業場

GHG排出量削減の取り組みと国内グループ企業における2020 年度の再資源化率は前年度同様の 94％になりました。また、最終埋立処分率は1.1%

大竹工場の廃タイヤ混焼率向上や、Polyplastics Asia Pacific Sdn. Bhd.での高効率ボイラーへの切り替えなどによとなり、2021 年度よりゼロエミッション達成を新たな目標として掲げ、実現を目指します。

り、当社グループの 2020 年度の GHG 排出量は、前年度比5％減の2,131 千トン-CO₂でした。
スコープ別のGHG排出量（2020年度）
カテゴリ

スコープ3 ※2

1,469

事業活動でのエネルギー使用による間接的な温室効果ガス排出38

事業活動範囲外での間接的な温室効果ガス排出（カテゴリ1，2，3，4，5，6，7）

1,121※1：当社事業場（本社含む）※2：スコープ3のカテゴリごとのバウンダリーは、「気候変動への対応」に記載

気候変動への対応
https://www.daicel.com/sustainability/environment/climate-change.html

42

DAICEL REPORT 2021

産業廃棄物発生量／再資源化率（千t-CO₂）

（千t）

3,000

250
2,439

排出量（千t-CO₂）

スコープ1 ※1 事業活動からの直接的な温室効果ガス排出
スコープ2 ※1

GHG排出量（スコープ1、2）

2,000

1,000

0

2,395

444

2,317

490

260

249

498
213

2,239

2,131

520

455
169

180

93

93

162
15

160
14

161
17

100
1,735

2016

1,656

2017

当社事業場
（本社含む）

1,605

2018

（基準年）
国内グループ企業

1,539

2019

1,507

（年度）
2020

海外グループ企業

146

146

145

186
17

169

50
0

2016

2017

2018

（％）

（千t）

100

10.0

94

94

93

200
150

最終埋立処分量／最終埋立処分率

2019

当社事業場および国内グループ企業
産業廃棄物発生量（左軸）
当社事業場および国内グループ企業
再資源化率（右軸）

80

146
13

5.0

（年度）
2020

20
0

海外グループ企業

0

1.5

1.3

1.1

1.1

1.0

4.6
3.5

3.4
2.5

2.0

1.8

7.5

60
40

133

（％）

1.9
1.5
2016

最終埋立処分量（左軸）
最終埋立処分率
（右軸）

1.7
1.8
2017

2.9
1.4
1.5
2018

1.0
1.5
3.1

2019

当社事業場および国内グループ企業
当社事業場および国内グループ企業

2.1
0.7
1.4

0.5

（年度）
2020

0

海外グループ企業

DAICEL REPORT 2021

43

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

社会

ダイセルグループの存立とガバナンスの基盤

社会

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ダイセルグループの存立とガバナンスの基盤

人権の尊重

責任ある調達ダイセルグループは、社会とともに歩み、発展していくためには、当社の事業活動に関わるすべての人々の人権が尊重されなけ

当社グループは、品質・価格・納期のみならず、環境や人権・労働などの社会側面にも配慮した、責任ある調達活動を推進しればならないと考えます。人権尊重の責任を果たしていくための指針として、「ダイセルグループ人権方針」
を定めています。

ています。また、調達に関する考え方を「購買基本方針」「ダイセルグループCSR調達ガイドライン」に定め、サプライヤーの皆様に遵守いただき、サプライチェーン全体のサステナブルな社会の実現に向けて、共に取り組んでいます。

人権デュー・ディリジェンス
ダイセルグループは、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に従うと人権方針で明記しており、指導原則の手順を踏まえて、人権デュー・ディリジェンスを継続して実施します。

サステナブル調達の推進体制
当社グループでは2020 年度、ダイセルグループとして一体感をもったサステナブル調達の推進を目的に、サステナブル
経営委員会の下で調達分科会を立ち上げました。これまで各事業やグループ企業ごとに行っていた調達業務に対し、分科

グループ企業に対する取り組み

会では原料センター、サステナブル経営推進室、SBUおよび主要グループ企業の調達責任者をメンバーとして、グループ

2019 年度からダイセルの国内外のグループ企業に対し、人権リスクの調査を実施しています。実施率は国内外の主要な

横断的な議論を定期的に行っています。2020 年度は分科会を5 回開催しました。

グループ企業を対象に100%とすることを目標に進めています。
2019年度•人権、労働に関する質問表を展開（国内グループ12社、海外グループ10社）
回答に基づいたヒアリングを実施〈リスク評価〉•質問表と回答を裏付けるドキュメントの提出を要請（上記国内グループ12社）

2020年度チェックリストに沿ったドキュメントチェックとヒアリングを実施〈リスク評価〉•2019年度で調査未実施のグループ企業へ質問表を展開（海外グループ8社）
回答に基づいたヒアリングを実施〈リスク評価〉

結果

ダイセルグループ各社が人権侵害を行っている事例はなく、是正要求している案件はありません。

サステナブル調達に向けた取り組み
新規サプライヤーの選定プロセス
主要原燃料の購入において、新たな取引を開始する際には、取引内容に応じて持続可能な社会の実現に向けた取り組み状
況を確認しています。具体的には、品質保証・安定供給に関する項目の他、企業統治や公正取引・人権・労働環境・安全衛生・事業経営・地域社会への貢献・情報セキュリティ・CSRの推進とサプライチェーンへの展開など幅広い内容についての確認を実施しています。また、その結果に基づいてサプライヤーを総合的に評価し、取引開始の基準としていく予定です。

CSR調達アセスメントシートの実施
サプライチェーンに対する取り組み

当社グループでは、サプライヤーのサステナビリティへの取り組み状況を把握するため、国連グローバル・コンパ

当社グループは人権方針の他、「ダイセルグループCSR 調達ガイドライン」で人権・労働に関する事項も定め、サプライ

クト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）作成のセルフ・アセスメント質問表を参考に作成したSAQ（Self-Assessment-

チェーン全体で人権の尊重に配慮できるよう取り組みを進めています。主要サプライヤーには、CSR 調達に関するSAQ（Self-

Questionnaire）
を活用し、定期的に環境・社会リスク評価および回答に対するフィードバックを通じて、サプライヤーの意識

Assessment-Questionnaire）
への回答を依頼しており、その中に人権尊重および労働環境に関係する評価項目を入れ、サプ向上を図り、環境・社会リスクの低減に努めています。

ライチェーン上の人権リスクを確認しています。

CSR調達アセスメントシートの結果
2020年度、ダイセルグループの主要サプライヤー

人権教育2020 年度は、当社と国内グループ企業を対象に、eラーニングで人権教育を他のテーマとともに実施しました。また、（総調達額の85％以上）
797社を対象にSAQへの回答を依頼し、664社から回答をいただきました（回
答率83％）。その中で、当社が改善を要すると判断したサプライヤー173社に対しては、今後、各サプラ

当社グループ全体へ月例で配信している企業倫理の教育資料に、SOGI（性的指向および性自認）ハラスメントや文化的にイヤーと課題を確認し、改善を支援します。サプライ異なる背景を持つ人との働き方など、人権に関する内容を入れています。さらに、当社およびグループ企業役員を対象に、ヤーとのコミュニケーションを大切にし、持続可能なLGBT の当事者が講師となり、LGBTに関する人権研修も開催しました。本研修会の動画は国内グループ全体に展開し、各部門でも研修会を実施しています。
2021 年 7 月には、人権教育に特化したeラーニングを実施しました。人権尊重とは何かの説明から始まり、国際的な重要課題である強制労働、児童労働ならびに人身取引をトピックとして取り上げた上で、当社グループの人権に対する方針や

主要原燃料サプライヤーのアンケート結果状況（10）CSRの推進とサプライチェーンへの展開（2）人権尊重、及び労働環境4（9）地域・社会への貢献（3）安全衛生3

サプライチェーン構築に向けた相互のレベルアップに努めます。

（1）法令・社会規範の遵守
5（8）情報セキュリティ（4）環境（7）安定供給と変化に対する（5）健全な事業経営
柔軟な対応（6）品質・安全性、及び技術の向上

コロナ禍で生じる特有の人権課題についても学べる内容となっています。

44

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

45

ChapterⅢ：価値創造の基盤

社会

ダイセルグループの成長と価値共創

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
当社グループはサステナブル経営方針において、多様な社員全員が、自身の存在感と達成感を味わいながら成長する
「人間中
心の経営」
を進めることが、サステナブルな社会の実現とグループの事業拡大につながるとの考えを明確にしています。この考え方に則り、当社グループは、多様な社員一人ひとりが自らの能力を発揮し、活躍できる職場環境づくりに取り組んでいます。

ダイセルグループが大切にする考え方

社会

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ダイセルグループの存立とガバナンスの基盤

保安防災と労働安全衛生
保安防災への取り組み
当社グループは「ダイセルグループ レスポンシブル・ケア基本方針」に則り「安全」を最重要基盤の一つに位置付け、
アセスメントにより保安防災リスクを特定し、リスクの除去や低減策など、予防措置を図っています。また、万が一保安事故

ダイバーシティ推進プロジェクト「うぇるびー」、2020年1月に発足が発生した場合は、被害を最小限に抑えるためにBCPガイドラインに基づいた事後措置を講じています。

うぇるびーは当社の各部門の有志で構成する「働く人の幸せ」実現を目指すプロジェクトです。社長がトップサポーターを務め、独自の企画や研修を通じて社員の意識変革を促すとともに、人事グループと連携して新しい働き方の導入や働きやすさ向上に向けた取り組みなどを進めています。2020年度の取り組みのキーワードの一つが「ほめカツのおひたし添えでありがとう」でした。
「褒める」
「おひたし
（おこらない、
ひて
いしない、たすける、しじする）「」ありがとう」の3つの実践を、オンライン講習会や社内イントラネット、社員向けアンケートなどを通じて社員に促すことで、多様な人財が互いを認め合う文化の醸成に取り組みました。

労働災害防止への取り組み
当社グループは、社長直轄のレスポンシブル・ケア推進体制の下、選任された各事業場の安全管理責任者を中心に、事業場全体の安全衛生の管理レベルの向上を図っています。また、労働災害やトラブルについては「災害・トラブルデータベース」
を利用して、経営層をはじめ、事業場間への情報共有と伝達の円滑化を図っています。毎月1 回開催される安全環境責任者会

女性活躍の推進
当社は女性社員の活躍推進を起点にダイバーシティ推進を図っています。女性リーダー育成研修などを通じて意欲のある

議では、労働災害やトラブル事例について、原因の掘り下げや類似案件の有無、対策の水平展開を図っています。
当社グループの2020 年度の労働災害件数は53 件で、前年度に対して23 件減少し、死亡事故はありませんでした。また、2020 年度の労働災害度数率は1.98で、前年度の2.64に対して0.66ポイント改善しました。

女性のキャリアを支援するとともに、テレワーク制度の導入や有給休暇取得率向上への取り組みなど、ワーク・ライフ・バラン
スの充実を図りながら働けるよう環境整備を行うことで、女性を含めた当社で働く多様な社員全員が活躍できる職場環境、制度づくりにつなげています。2021 年 4月には今後 5 年間の「行動計画」（単体）
を更新し、新たな目標を設定しました。
行動計画（単体：2021年4月～2026年3月）
目標 1

女性役員（執行役員を含む）を 2 名以上とする（目標設定時点：女性役員 1 名）

目的：どの階層においても多様な視点を取り入れることで、コーポレートガバナンスの維持向上を図る。

目標 2

管理職に占める女性社員の割合を 10％以上とする（目標設定時点：4％）

目的：多 様化している顧客ニーズに対応するため、管理職の男女比率を均等に近づけ、多様な視点や意見を取り入れ、かつ生かせる組織を目指す。

目標 3
目標 4

課長職より一つ下の階層の女性割合を 15％以上とする（目標設定時点：10％）

化学品安全と品質の向上
化学品安全への取り組み

目的：社内全体の男女比率を均等に近づけ、誰もがイキイキと働ける環境にする。

当社グループは「ダイセルグループ レスポンシブル・ケア基本方針」に則り、開発・製造から使用 ･ 消費 ･ 廃棄のライフ

社員全員が有給休暇と所定休日を活用し、年 1 回の 5 連続休暇を取得する

サイクルにわたるリスクベースの化学品管理を実践しています。また、国内外の化学品規制に対し、規制動向や改正情報を目的：計画的に長期休暇を取得し、心身ともに健康で有意義な生活を送る。

障がい者雇用の推進入手するとともに、定期的に開催される化学品規制情報交換会で共有するなど、適切な法対応を実施しています。

品質向上への取り組み

法定障害者雇用率の達成は企業が果たすべき社会的責任の一つです。当社は、障が当社グループは、ダイセルグループ品質方針に基づき、品質の確保・い者の方々の仕事を通じた社会参加を支援し、個々が能力を最大限に発揮していただけ向上に取り組んでいます。また、製造拠点ごとに工場長をトップとした品

主な取り組みるよう、計画的な障がい者雇用を進めています。2021 年 6 月1日時点の障害者雇用率

質マネジメント体制を構築し、継続的改善に取り組んでいます。

・内部監査、品質保証委員会を定期的に開催

は2.43％（単体）です。現場では、個人が障害の程度に応じて業務を選択し、最大限のまた、お客様からいただいた苦情や問い合わせに対しては、各プロセス能力を発揮できるように配慮しており、2020 年度にはハローワークの協力の下、精神・の工程不良や傾向異常の有無を含めた一次調査を行い、速やかにフィー

発達障がい者サポーター養成講座をオンラインで開催しました。一緒に働く社員が障害ドバックします。その上で、発生・流出原因の調査、是正・予防処置を行への理解を深めることで、障害のある社員が安心して働ける職場づくりに努めています。

い、再発防止につなげています。

46

DAICEL REPORT 2021

・改善目標を立て、品質向上に努める
・製品の健康被害リスクを評価

DAICEL REPORT 2021

47

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

社外役員座談会

中期戦略への期待とリスクマネジメントの重要性

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員
株式会社三井住友銀行名誉顧問

北山 禎介

循環型社会構築への貢献を目指した中期戦略『Accelerate 2025-Ⅱ』が始動したところで、多様なバックグラウンドをもつ社外役員3名と、ダイセル代表取締役の杉本幸太郎が中期戦略における期待や抱負、リス
クマネジメントの重要性について語り合いました。

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員
日本航空株式会社 社外取締役、マルハニチロ株式会社 社外取締役

社外監査役
長島・大野・常松法律事務所顧問、弁護士

八丁地 園子代表取締役、専務執行役員、事業支援本部長
役員人事・報酬委員会委員、経営諮問委員会委員

幕田 英雄

杉本 幸太郎

取締役会の実効性が高い企業だと考えています。

中期戦略 新たな姿勢と変わらぬDNAで、競争力を磨く

自由に対話し、キャッチボールが成立する
取締役会

実効性という面から、2020年度の主要議題を振り返る

杉本

杉本 ポリプラスチックスの完全子会社化という大型投資視点で意見を述べました。社外の目線から、どうすればダ北山

かせください。

や中期戦略の策定という主要議題を議論する中で、取締役

イセルの熱い想いが伝わるように行間を埋められるか、そら4〜5回議論を重ねて対外発表に至りました。新たに「循

幕田会の実効性はいかがでしたか？

の橋渡しができるよう注力しました。

環型社会構築に貢献する」という御旗が掲げられ、その実役員を中心に積極的に発言されていると感じました。厳しい幕田

杉本

社内のメンバーとして、社外役員の方に適切にご判現に向けた戦略が綿密に練られています。特に、社会課題

意見も聞かれますし、私自身も忖度なしで意見しています。

う重い経営判断に関しては、最初はやや途方に暮れました

断いただけるよう、ポリプラスチックスを含むM&A案件なや顧客ニーズに徹底して向き合うカスタマーインの姿勢

北山

私は取締役会に参加して3年程が経ちますが、他社が、札場会長から大変丁寧にご説明をいただき、議論に参どではなるべく事前に情報提供するよう心がけています。

は、ダイセルのイノベーション創出力を加速させていくとと比較してもダイセルは非常に意見を述べやすい雰囲気

加することができました。ダイセルは社外役員にもオープ

今回の中期戦略は策定中から多くのご意見いただき、時思います。ダイキン工業様との共同開発事例（P.19）にあだと感じています。

ンに情報を開示し、安心して判断できるだけの資料提供

間をかけて議論を深め、社外役員の皆様とも一緒に作り上るように、ダイセルの個性でもある技術の幅広さや製品群

八丁地

非常にざっくばらんな雰囲気と、規律ある会の進や、時間的なプロセスを保証することに誠実に取り組んでげたという感覚を持っています。中期戦略の中身についてのユニークさが、グループ内や他社様と新たな価値を共創行が両立できています。自由に対話ができ、きちんとキャッ

いると思います。取締役会メンバーが善管注意義務を守も、ご意見やご提言を伺えますか？

する可能性の高さに直結すると期待しています。

チボールが成立する、意義のある取締役会だと思います。

り、安心して経営判断できる状態が保証されている点で、

48

始めに、ダイセルの取締役会について、印象をお聞
昨年の6月から取締役会に参加していますが、社外

DAICEL REPORT 2021

就任直後のポリプラスチックス完全子会社化とい八丁地

中期戦略の策定では、時折出てくるダイセル用語

や、普段とは異なる意味合いで用いられている言葉が、投資家や従業員など社内外の方に理解いただけるかという

幕田

そぞう

中期戦略は、杉本さんのご発言通り、塑像の段階か

全部門横断型のワンチームで新事業開発にあたり、

DAICEL REPORT 2021

49

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

社外役員座談会へと転用したように、自由な発想で既存技術を新たな用途

幕田に転用する、ダイセルの良いDNAがますます強化される

境・社会リスクに本気で取り組める会社と感じています。ダことを期待しています。このようなDNAを受け継ぐ従業員

イセルの品質管理の姿勢が、その思いを強くさせていまを育てるという点でも、中期戦略を評価しています。

す。品質不良を人の問題として簡単に教育で片付けてしま杉本

中期戦略ではダイセルの良いDNAを残しながら、う会社が多いのですが、ダイセルは根本原因を解明して変革すべき部分を変えていくことが重要です。人間中心の設備や原料レベルでの再発防止策を考えます。本当に必経営を根幹に据え、従業員がいきいきと働ける環境づくり

要なものには惜しみなく投資して着実に改善する会社なのにも注力していきます。

で、環境・社会リスクに対しても誠実に向き合えると確信し様々な企業と関わってきた経験上、ダイセルは環ています。ただ、社外役員へのリスク情報の共有という点で物足りなさを感じています。常に情報を共有していただ
ければ、より適正な判断や助言ができると考えています。

リスクマネジメントの重要性

杉本 ご指摘の通り、リスク情報の明示についてご意見を杉本

新型コロナウイルス感染症による経済への影響は、す。誠実に包み隠さず情報開示する会社だと自負しておスタートアップ企業を含め様々な企業様との価値共創のリスクマネジメントの重要性を示唆する教訓でもあると認り、リスク情報の共有方法についても検討していきます。

政治を行ったとされています。ダイセルでも、
そのような経経験値を高めていくことで飛躍的なイノベーションを起こ

識を新たにしています。事業環境が激変する昨今、
リスクマ

八丁地

営を目指して、様々な戦略や施策について正面から意見がし、世の中を驚かせてほしいです。ダイセルの強みは、生産

ネジメントについては幅広い課題があると感じています。

イルス感染症のパンデミックのように、誰もが想像すらで言える人財を育てていただきたいです。

革新にあるようにモノづくりに正面から真摯に取り組み抜社外役員の皆様は、当社の現状や課題をどのようにお考えきないリスクです。このような事例も念頭に、社外からの視八丁地く力です。壮大な中期戦略の実行にあたって様々な課題にでしょうか。

線で、個々の大きな案件の中に潜在するリスクを発掘して乗り越えた経験があるということではないでしょうか。経験直面すると思いますが、この「やり抜く力」で一歩ずつ着実

北山 自然災害や経済変動に加えて、政府が2050年までいくことが社外役員の役割であり、それによってリスクマッ

こそ唯一の後継者の育成方法だと思います。経営に関すに実現できると確信しています。

にカーボンニュートラルを目指すとコミットしたことで、気プの範囲を広げていくことが大切になっていると考えている知識は研修で習得できても、実践の経験がなければリー

八丁地

ダイセルは技術や製品を自社目線で発信する姿

候変動リスクがより重要なテーマになっています。中期戦略

ます。

ダーは育ちません。経営に関わるスキルを経験の中で学ん勢から、カスタマーインで顧客の課題を共に解決する課題『Accelerate 2025-Ⅱ』で掲 げた2030年にGHG排 出

幕田

発掘型企業にシフトしていきます。この変化によって、例え

量50％削減、2050年にカーボンニュートラルを達成する

クテイクも時には必要です。社外役員は、それぞれの専門

杉本

ばパイロ技術を、エアバッグのインフレ―タから、針を使わには相応のコストも必要で、他の戦略投資もある中で、ど的知見で客観的な意見を述べることで、執行する側がリス待に応えていきたいと思います。本日はありがとうございずに薬剤を皮内組織に注入する装置「アクトランザ™ラボ」のように実行していくのか、注視していきます。

クテイクとリスクマネジメントの合理的な舵取りができる

ました。

八丁地

よう背中を押す役目があると考えています。

循環型社会構築への貢献を掲げ、気候変動対策

いただくことが多く、まだ至らない部分だと認識していま

私が一番危惧しているのは、今回の新型コロナウ

一方で、事業成長のために攻めのガバナンス、リス

従業員を幸せにできるリーダーの要件は、困難をでいただき、優れた後継者が育っていくことを期待します。
いただいた率直なご意見を経営に生かし、ぜひご期をサステナブル経営方針の中でも取り上げており、単にBCP的なリスク管理としてだけではなく、化学メーカーとして重要な課題と認識されていると思います。
幕田

気候変動や人権など環境・社会リスクが事業に与える影響は長期的な検証が必要ですが、ひとたび非難を受け

50

DAICEL REPORT 2021

次の世代を担う経営人財の育成

れば、事業の持続性が危うくなります。一方で誠実に取り組

杉本

めば企業価値向上につながります。ぜひ小河社長が陣頭

ますが、役員人事・報酬委員でもある北山さん、八丁地さ指揮を取り、しっかり取り組んでいただきたいテーマです。

ん、ぜひご意見をお聞きかせください。

杉本

北山

化学メーカーはエネルギー多消費産業ですので、で経営層の後継者育成も大きな課題だと認識してい経営層の後継者育成としては、ぜひ上司に対して躊

きるだけエネルギー消費を抑制しながら社会に貢献する

躇なく意見が言える組織づくりを心がけていただきたいで事業を継続してきました。ただ、これまで以上のコスト上昇

す。古代中国には皇帝に忠告し政治の得失について進言をが予想される中でどのように対応していくか、大きな課題する諫官という職務が置かれていました。唐の第二代皇帝だと認識しています。

の太宗は、臣下の厳しい批判にも積極的に耳を傾け、よき

かんかん

DAICEL REPORT 2021

51

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

役員紹介

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報（2021年6月25日現在）

取締役
札場

操

杉本

取締役会長
役員人事・報酬委員会委員
1979年4月
2006年6月
2008年6月
2010年6月
2019年6月

当社入社

当社執行役員
当社事業支援センター副センター長
当社原料センター長幸太郎

2005年 4月

アステラス製薬株式会社代表取締役副社長

1984年4月

2016年 6月

同社代表取締役会長退任

2017年6月
2019年6月

義美

榊

1983年4月
2002年4月
2006年6月

当社入社
当社業務革新室長

2009年6月

当社執行役員
当社特機・MSDカンパニー副カンパニー長
当社生産技術室長

2014年4月
2017年6月

当社生産技術本部長
当社専務執行役員

2011年6月
2013年6月

2019年6月

2006年 6月
2011年 6月

当社入社

当社原料センター長
当社執行役員ダイセル物流株式会社代表取締役社長
当社常務執行役員
当社代表取締役（現任）

2017年 6月

当社取締役
（現任）
当社常務執行役員

1984年4月
2012年6月

当社入社
当社有機合成カンパニー長

2017年6月
2019年6月

当社常務執行役員
当社専務執行役員（現任）

2020年6月

当社代表取締役社長（現任）
当社社長執行役員
（現任）

高部

北山

2015年2月
2015年6月
2019年6月
2020年6月

常勤監査役
藤田

眞司

2011年 4月

当社執行役員
当社特機・MSDカンパニー長

2017年 4月
2017年 6月
2018年 6月
2018年10月

当社取締役
（現任）

八丁地

久典

市田

龍※

市田龍公認会計士事務所
公認会計士、税理士

専務執行役員

常務執行役員児島川口

秀景

マテリアルSBU担当、
スマートSBU担当

塩飽俊雄

パフォーマンスマテリアルズ本部長、
ポリプラスチックス株式会社 代表取締役社長

52

DAICEL REPORT 2021

水尾

順一 ※

幕田

一般社団法人日本コンプライアンス＆ガバナンス研究所代表理事・会長、
駿河台大学名誉教授・博士
（経営学）

尚孝

当社取締役
（現任）

2016年 4月
2016年 6月

同社取締役兼常任相談役
同社常任相談役（現任）

2014年 6月

古市※

同社代表取締役社長兼社長執行役員

当社取締役
（現任）

健

※

社外取締役、
役員人事・報酬委員会委員

株式会社三井住友フィナンシャルグループ取締役
社長（代表取締役）
株式会社三井住友銀行取締役会長（代表取締役）
株式会社三井住友フィナンシャルグループ取締役
退任
株式会社三井住友銀行取締役会長
株式会社三井住友銀行取締役

2010年 3月

日本生命保険相互会社
代表取締役専務執行役員
同社代表取締役副社長執行役員

2012年 3月
2016年 7月
2020年 6月

同社代表取締役副会長
（現任）
当社取締役
（現任）

同行特別顧問
当社取締役（現任）
株式会社三井住友銀行名誉顧問
（現任）

園子

1993年11月※

2002年 3月
2006年 1月

株式会社日本興業銀行 英国証券子会社
IBJ International Plc. 取締役副社長
興銀リース株式会社執行役員

株式会社ユキ・マネジメント・アンド・リサーチ
取締役（管理部門長）藤田観光株式会社常務取締役兼常務執行役員（企画本部長兼事業本部副本部長）
2017年 4月 津田塾大学学長特命補佐（戦略推進本部長）
2019年 6月 当社取締役（現任）
2020年 4月 津田塾大学学長特命補佐
2011年 3月

英雄 ※長島・大野・常松法律事務所顧問、弁護士

林

事業創出本部副本部長

仁志

カスタマーセンター長、
デジタル戦略室担当

山門

征司

瀧川

高春

藤尾

正昭

池田

信彦

根本

洋一

小島

昭男

黒澤

和哉

田鹿

治美

山根

啓

レスポンシブル・ケア室長

宮本仰マテリアルSBU長

光内

飯山

エンジニアリングセンター担当

2014年 4月

旭化成ファーマ株式会社
代表取締役社長兼社長執行役員
旭化成株式会社社長執行役員

執行役員

セイフティSBU長、
Daicel Safety Systems（Jiangsu）
Co., Ltd. 董事長、
Daicel Safety
Technologies（Jiangsu）Co., Ltd. 董事長、
DaicelSafety Systems Americas, Inc. Chairperson

正道

2010年 4月

社外取締役、
役員人事・報酬委員会委員

当社入社
ダイセル・セイフティ・システムズ株式会社
代表取締役社長
当社総合研究所長
当社研究開発本部コーポレート研究センター長
当社研究開発本部副本部長
当社執行役員
当社取締役（現任）
当社常務執行役員
（現任）

社外監査役
今中

同社代表取締役社長
同社代表取締役会長禎介

2005年 6月

取締役、常務執行役員、経営諮問委員会委員、事業創出本部長、知的財産センター担当、
CPIカンパニー担当

2014年4月

社外取締役、
役員人事・報酬委員会委員

社外取締役、
役員人事・報酬委員会委員昭久

1984年4月
2008年6月※

当社専務執行役員（現任）

康裕

2014年6月
2016年6月

敏雄

2019年 6月

取締役、専務執行役員、経営諮問委員会委員、
経営戦略本部長、
セイフティSBU担当、ヘルスケアSBU担当、
原料センター担当

代表取締役社長、社長執行役員
役員人事・報酬委員会委員、経営諮問委員会委員長、
リサーチセンター担当、
ポリプラスチックス株式会社会長

浅野※

社外取締役、
役員人事・報酬委員会委員長

2020年6月

小河雅郁

代表取締役、専務執行役員、
役員人事・報酬委員会委員、経営諮問委員会委員、事業支援本部長、
企業倫理室担当、
サステナブル経営推進室担当
2011年6月
2014年6月

当社代表取締役社長
当社社長執行役員
当社取締役会長（現任）

野木森

スマートSBU長

尚志

生産本部長、
チェーンプロダクションカンパニー長、
モノづくり革新センター担当

チェーンプロダクションカンパニー大竹工場長

マルチプルプロダクションカンパニー長、
同カンパニー播磨工場長

エンジニアリングセンター長、同センタープラント
エンジニアリング グループリーダー

事業支援本部副本部長

ダイセルミライズ株式会社 代表取締役社長
Shanghai Daicel Polymers,Ltd. 董事長

リサーチセンター長※独立役員

DAICEL REPORT 2021

53

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス体制図（2021年6⽉25⽇現在）

コーポレート・ガバナンスの強化は、企業価値を向上し、上場企業としての社会的使命と責任を果たすための重要な経営課

株主総会題です。各機関の役割分担を明確化して機動性を確保し、迅速な決定と執⾏を⾏える経営体制を実現するとともに、外部の意⾒も積極的に取り⼊れ、経営の透明性・公正性向上を図ることにより、会社経営の健全性の維持に努めていきます。

選任

連携

会計監査人

会計監査・内部統制監査

経営の監督と執行の分離

答申

答申

取締役社長
（執行役員兼務）●2015年

社外取締役比率を50%に増加

役員人事・報酬委員会

経営諮問委員会
経営会議

リスク管理委員会、情報開示委員会、内部統制審議会

2020年

執行役員制度導入●2000年

選任

取締役会
取締役10名、うち社外5名

執行機関

2010年

●1999年

監査連携

コーポレート・ガバナンス強化の変遷
2000年

選任

監査役会
監査役5名、うち社外3名

監査室

社外取締役選任

レスポンシブル・ケア室

内部監査、啓発

品質監査室

レスポンシブル・ケア監査、啓発

品質監査、啓発

経営報告会
戦略会議

企業倫理室

グループ・SBU・カンパニー長会議

コンプライアンス監査、
啓発

各SBU、カンパニー、生産・技術開発サイト、コーポレート部門、グループ企業

経営責任の明確化、環境変化に迅速に対応できる体制構築●2003年●2000年
各種委員会の設置（注）
執行役員は、SBU担当役員、SBU長、カンパニー長、サイト長、コーポレート部門長、グループ企業社長等として業務執行にあたっています。

取締役任期を2年から1年に短縮●2002年

役員人事・報酬委員会設置
経営諮問委員会設置●2006年

情報開示委員会／リスク管理委員会の設置●2010年

内部統制審議会の設置●2016年

取締役会の実効性評価●2020年

具体的には、複数の社外取締役を選任し、その⾒識を踏まえた意⾒や指摘を受けることで、取締役会における経営判断の適切性の向上と監督機能の強化を図っています。
また、執⾏役員制を導⼊しており、意思決定・監督機能と業務執⾏機能を明確に分離し、業務執⾏体制を強化することで、企業経営のさらなる活性化を図っています。

取締役会実効性評価手法の改善

主な項⽬

内容

機関設計の形態

監査役会設置会社

取締役会議⻑

取締役会⻑

取締役の⼈数

10名（うち女性1名）

社外取締役⼈数

5名（うち独立役員5名）

監査役の⼈数5名

社外監査役⼈数

3名（うち独立役員3名）

執⾏役員の⼈数

20名（うち取締役と兼務4名）

取締役会の開催回数（2020年度） 16回（社外取締役／社外監査役平均出席率）（96.3%／100%）
監査役会の開催回数（2020年度） 15回（社外監査役平均出席率）（100%）

コーポレートガバナンス報告書（2021年7月20日）
https://www.daicel.com/sustainability/pdf/governance/cg_report_20210720.pdf
社外役員の独⽴性に関する基準
https://www.daicel.com/sustainability/pdf/governance/00000436.pdf

54

DAICEL REPORT 2021

監査役会は、監査に関する重要な事項について報告、協議、決議を

いて意思決定を行うとともに、職務執行および業務執行を監督してい行っています。常勤の監査役は経営会議、経営報告会等社内の重要ます。当社の社外取締役の役割は、各人の見識・経験等に基づく経営な諸会議に出席し、業務執行等に対する監査を行っています。監査役

に対する助言および監督機能であり、全員が独立役員です。定例で月は、取締役会に出席する他、会計監査人および内部監査部門から定期1回開催する他、必要に応じて臨時の取締役会を開催しています。

的に報告を受け、また必要の都度情報交換、意見交換を行うなど、相互に連携して監査を遂行しています。

【役員人事・報酬委員会】【経営諮問委員会】

役員人事・報酬委員会は、取締役、執行役員等の人事および報酬につ

経営諮問委員会は、グループ戦略の策定やそれに基づく事業の再構

いて、取締役会議長または監査役会議長の諮問を受けて答申する機

築等、会社の重要案件を審議し、社長執行役員に答申する機関です。

関として、社外取締役、取締役会長および代表取締役で構成していま

経営諮問委員会は、社長執行役員および社長執行役員が指名する取す。人事と報酬の客観性・透明性を担保するために、社外役員が委員

締役（社外取締役を除く）、執行役員をもって構成しており、必要の都長を務め、委員8名のうち過半数の5名が社外取締役です。

度、随時開催しています。

コーポレート・ガバナンス体制概要（2021年6⽉25⽇現在）

⼗分な監督・監査機能を果たせる仕組みにより、コーポ
レート・ガバナンスの向上を図る体制を敷いています。

【監査役会】

取締役会は、 取締役会規程に基づいて、経営に関する重要事項につ取締役会実効性評価開始

コーポレート・ガバナンス体制
当社は監査役会設置会社であり、効率的な意思決定と【取締役会】

取締役の任期1年

監査役の任期4年

取締役の平均在任期間

3.8年

監査役の平均在任期間

2.8年

会計監査人

有限責任監査法⼈トーマツ

各機関の構成と役員の活動状況（2021年6月25日現在）※出席率は2020年度の実績です。
役員名

役職

独立役員

取締役会（出席率） 監査役会（出席率）

役員人事・報酬委
員会（出席率）経営諮問委員会
（出席率）

札場 操

取締役会長

●（100%）●（100%）

小河 義美

代表取締役社長●（100%）●（100%）●（100%）

杉本 幸太郎代表取締役●（100%）●（100%）●（100%）

榊 康裕

取締役●（91.7%）

高部 昭久

取締役

●（100%）

野木森 雅郁社外取締役●●（100%）●（100%）●（100%）●（100%）

北山 禎介

社外取締役

●

●（100%）●（100%）

八丁地 園子

社外取締役●●（93.8%）●（100%）

浅野 敏雄

社外取締役

●

●（100%）●（100%）

古市 健

社外取締役

●

●（91.7%）●（100%）

藤田 眞司

常勤監査役

●（100%）●（100%）

今中 久典

常勤監査役

●（100%）●（100%）

市田 龍

社外監査役

●

●（100%）●（100%）

水尾 順一

社外監査役

●

●（100%）●（100%）

幕田 英雄

社外監査役

●

●（100%）●（100%）DAICEL REPORT 2021

55

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
取締役および監査役の選任理由（2021年6月25日現在）
氏名

札場 操

小河 義美

杉本 幸太郎

榊 康裕

役職

取締役会長

代表取締役社長

代表取締役

取締役

在任期間

選任理由

その他

11年

2010年から2019年まで当社の代表取締役社長を務め、取締役会長となって以降も取締役会議長として企業価値向上に貢献してきた実績と、当社の経営全般における豊富な経験・実績・見識を踏まえ、当社のグループ経営
およびグローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため。

取締役会議長10年

2019年6月以来当社の代表取締役社長を務めており、企業価値向上を目指
し、強いリーダーシップでグループ全体を牽引してきた実績と、当社の経営全般における豊富な経験・実績・見識を踏まえ、当社のグループ経営およびグローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため。

経営諮問委員会委員長

2年

1年

業務執行

●

●

当社の財務経理、コンプライアンスなどの管理部門の責任者や原料センターの責任者を務めるなど、当社の経営に関する豊富な経験・実績・見識を有しており、当社のグループ経営およびグローバルな事業経営を推進す
るにあたり適切な人材と判断したため。

●

当社の火工品事業の責任者や海外現地法人の社長を務め、また当社の戦略推進に関わる部門の責任者を務めるなど、当社の経営に関する豊富な経験・実績・見識を有しており、当社のグループ経営およびグローバルな事
業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため。

●

当社の基盤技術および商品開発を含む様々な分野の研究開発部門および新事業創出に関わる部門の責任者を務めるなど、当社グループの新製品の企画開発についての豊富な経験・実績・見識を有しており、当社のグルー
プ経営およびグローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため。

高部 昭久

取締役

2年

野⽊森 雅郁社外取締役

4年

医薬品の製造・販売を行う企業の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に生かしていただきたいため。

北山 禎介

社外取締役

3年

金融機関の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に生かしていただきたいため。

⼋丁地 園⼦

社外取締役

2年

金融機関やホテル経営を行う企業の経営陣として培われた豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に生かしていただきたいため。

浅野 敏雄

社外取締役

2年

化学品の製造・販売を行う企業の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に生かしていただきたいため。

古市 健

社外取締役

1年

金融機関の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に生かしていただきたいため。

藤田 眞司

常勤監査役

2年

長年にわたり経理部門の責任者を務め、当社グループの財務および会計を統括してきた実績を踏まえ、中立的かつ客観的な視点から監査を行い、経営の健全性確保を担う監査役として適切な人材と判断したため。

今中 久典

市田 龍

水尾 順一

幕田 英雄

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

1年

経営企画やサステナブル経営などに関わる部門の責任者を務め、全社横断的に経営を管理してきた実績を踏まえ、中立的かつ客観的な視点から監査を行
い、経営の健全性確保を担う監査役として適切な人材と判断したため。

7年

会計および税務の実務家としての⾼度な専⾨的知識・⾒識および経験等を有しておられ、また社外役員として企業実務に携わられた経験等から社外監査役として適任と判断したため。

3年

CSR、コーポレート・ガバナンスおよび経営倫理などの研究者としての⾼度の専⾨的知識・経験を有しておられ、また社外役員として企業実務に携わられた経験等から社外監査役として適任と判断したため。

1年

弁護士として高度な専門的知識、幅広い見識を有し、最高検察庁検事、公正取引委員会委員等を歴任され、また社外役員として企業に携わられた経験等から社外監査役として適任と判断したため。

（注）取締役は2021年6月25日付、監査役は過年度の定時株主総会開催日にそれぞれ就任

56

DAICEL REPORT 2021

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性の維持・向上のために、アンケートおよび個別インタビューによる取締役会実効性評価を実施しています。
2019 年度の実効性評価を踏まえ、2020 年度においては取締役会で議論すべき、中期戦略策定に伴う議論等、経営戦
略の方向性の決定に関する議題に時間をかけるという取り組みを行ってきました。
2020年度の取締役会実効性評価
対象者
評価の方法

評価結果の概要

役員人事・
報酬委員会
委員長

取締役10名、監査役5名
取締役会の構成、審議・決議・報告等の内容、運営方法について、アンケートと個別インタビューを実施
社外役員からの積極的な発⾔等によって充実した議論が⾏われており、取締役会の実効性に概ね問題はないことを確認した。他⽅、さらなる実効性の向上のために議論すべき課題もあることを確認した。主に挙げられた課題は以下の通り①取締役会の構成⾯の課題
取締役会の多様性をどう考えるべきか②取締役会の審議⾯の課題
取締役会でこそ議論すべきテーマをどのように設定するべきか
取締役会に対する適切な情報提供のあり⽅をどう考えるべきか
取締役会における経営戦略遂行状況のモニタリングの在り方をどう考えるべきか③取締役会の運営⾯の課題
適切な判断に資する情報提供を、どのように充実させるか（専⾨⽤語・社内⽤語、取締役会資料の提供時期等）
リモートで行う取締役会を有効活用するためにどのようにするべきか

役員報酬
基本的な考え方（1）
取締役および監査役の報酬等は、株主総会においてご承認いただいた報酬等の総額の範囲内で、取締役については取締役会の決議により、監査役については監査役の協議により決定します。
（2）
取締役の報酬については、⽉額報酬、業績連動賞与および株式報酬により構成しています。その⽀給割合は概ね、⽉額報酬65％：業績連動賞与20％：株式報酬15％となっています。ただし、社外取締役および監査役については、⽉額報酬のみで構成しています。
（3）
報酬等については、役員⼈事・報酬委員会の答申を踏まえて、取締役会で意⾒交換を⾏った上で決定しており、客観性・透明性・妥当性を担保しています。

各報酬の考え⽅監査役会議長①⽉額報酬について取締役および監査役の⽉額報酬は、原則として、取締役については職務および業務執⾏上の役位、監査役については常勤であるか否かを踏まえて決定される内規に従い、定額を⽀給しています。
なお、⽉額報酬については、業績、中⻑期経営計画の達成度および社会情勢等を反映させ、適宜、適正な⽔準に⾒直しています。
取締役の業績連動賞与は、取締役会で定める業績指標の達成度等に応じて⽀給することとしています。現在、この指標として
は、事業の成⻑やマーケットの拡⼤、本業での稼ぐ⼒の向上等を重視して売上⾼および営業利益を採⽤しており、それぞれ50％②業績連動賞与 ずつの⽐重で考慮した上で、役位別のベース⾦額に指標の達成度に基づく⽀給率（0〜200％の範囲で変動）を乗じて「業績連について

動賞与の基礎⾦額」を決定しています。また、
この「業績連動賞与の基礎⾦額」
に対し、「サステナブル経営⽅針の実践状況」および「中期戦略の達成状況」の観点から個⼈評価を⾏い、プラスマイナス20％の範囲で加減算を⾏って、最終的な業績連動賞与の⾦額を決定します。

③譲渡制限付

取締役の譲渡制限付株式報酬は、株主の皆様とのより⼀層の価値共有を図るとともに、中⻑期的な企業価値向上に対する貢献

株式報酬に意欲を従来以上に引き出すことを⽬的として導⼊しているものです。本株式報酬においては譲渡制限期間を30年と設定し、取ついて締役会において対象者ごとに⾦額を定め、その⾦額を⼀定時点での株価をもって除した数の株式を⽀給しています。

（注）当社には役員退職慰労金制度はありません。

DAICEL REPORT 2021

57

ダイセルグループが大切にする考え方

ChapterⅢ：価値創造の基盤

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

ガバナンス

企業倫理（コンプライアンス）

リスク管理

サステナブルな経営を行う上での基盤の一つが企業倫理（コンプライアンス）です。当社グループは、基本理念「価値共創当社は、「リスク管理規程」に基づき、リスク管理を経営の重要な業務と認識し、企業活動に潜在するリスクへの適切な対応によって人々を幸せにする会社」に基づく「ダイセルグループ行動方針」と、その具体化のためにグループ各社で定めているを⾏うとともに、リスクが顕在化した際の影響の最⼩化を図っています。

「行動規範」
を実践すること自体を「企業倫理活動」と位置付けています。

リスク管理の概要

推進体制
当社は専務執行役員を担当役員とする企業倫理室を設

当社は、当社およびグループ企業のリスク管理を統括・推進する組織として2006 年に「リスク管理委員会」を発足しました。当該委員会は、企業倫理室担当役員が委員長を務め、各コーポレートの部門長を委員とした構成で、年 1 回開催する定企業倫理活動推進体制図

置し、グループ全体における横断的な企業倫理活動を推進
しています。当社の各部門・各グループ企業（以下、各組

取締役会・監査役会
企業倫理状況の報告
ヘルプライン通報内容／対応状況報告

企業倫理トップマネジメントレビュー
経営会議メンバー

織）
では、それぞれのトップから任命された企業倫理活動推進員が核となって、企業倫理活動を主体的に実践しています。主に重点目標や活動計画の策定、内部監査の側面を

常勤監査役

担当役員

労働組合
中央執行委員長

クには、プロジェクトなどを立ち上げて対策を進めています。また、当社グループが置かれている事業環境や社会情勢を考慮して、再点検すべきリスクを「年度重点確認ポイント」として設定し、各組織において再確認および対策の見直しなどを行って
います。

企業倫理室

きな影響を与える可能性の高い課題などが確認された場

活動計画の提出
活動結果の報告

合は、事実関係を確認後、速やかに企業倫理室担当役員
および常勤監査役に報告し、事後の対応を協議します。

なお、当該委員会で議論された、年度重点確認ポイントや当社グループの経営に重大な影響を及ぼすリスクへの対応策の活動の把握・支援部門長
企業倫理活動推進員

定例会では、当社の各部門・各グループ企業（以下、各組織）が提出するリスク管理活動報告書およびリスク棚卸し結果により、リスク対応策の進捗状況の確認を行い、必要に応じて助言や支援を行っています。全社的な対応が必要と判断されるリス

社長持つ各組織との意見交換会などを開催し、会社経営に大例会に加え、必要に応じて臨時会を開催しています。

進捗状況、次年度のリスク管理の方針、BCPの整備状況、その他重要事項については、年度末の経営会議および取締役会に

グループ企業社長
企業倫理活動推進員

報告しています。

教育・研修プログラム

BCP強化策

当社グループは、新⼊社員・進級した社員・管理職・役員および国内グループ企業社⻑・海外グループ企業赴任者などに対して、それぞれの職位・役割に応じた企業倫理に関する研修を計画的に進めています。また、コンプライアンス強化期
間を設定し、腐敗防止、反競争行為等の内容を含むコンプライアンスに関するeラーニングの実施や、不正等の事例をもとにした討議研修を実施しています。

大規模災害や新型ウイルスによるパンデミックなどの緊急事態が発生した場合に、損害を最小限化しつつ、事業の継続、あるいは早期復旧を目的としたBCP（事業継続計画）
を策定・運用し、必要に応じて都度見直しを行っています。
当社グループでは「事前の備え（BCPⅠ）」から「発災後の初動（BCPⅡ）」、「業務復旧対応（BCPⅢ）」まで、全ての段階を
BCPの対象範囲とし、災害 ･ 被害発生による業務レベルの低下を抑え、早期復旧させる施策を計画・整備しています。
また当社は、あらかじめ製品または製品群毎に定めた事業継続・復旧のために必要な計画・情報である「製品毎 BCP」の作成手順を記載した「製品毎 BCP 作成ガイドライン」を策定し、各事業部門が運用することで、万一の災害・被害が発生した場合においても事業の継続、もしくは早期の復旧を図っています。なお、2020 年度の災害対応訓練では、「製品毎 BCP」

報告・相談制度（内部通報制度）に沿った対応ができるかという視点で、一部の製品についてサプライチェーンの確認を実施しました。

公益通報者保護制度の趣旨に基づき、各職場で上司を通じたルートでは適正な問題解決が図れない場合の報告・相談制
度として、「企業倫理ヘルプライン」を設置しています。社内の窓⼝に加え、外部機関を通じて報告・相談できる社外窓⼝、社外からの相談が可能なコンプライアンスに関する相談窓口を当社ウェブサイトに設置しています。
対 象 者：全社員（海外を含む）、社外（顧客・取引先・協力会社・退職者・一般の方など）

報告内容：ダイセルグループ行動方針に違反している懸念のある事

象（不正・反競争行為・汚職および贈収賄・人権侵害・ハラスメント・雇用環境・環境汚染・その他コンプライアンス）

設置窓口：①ダイセル本体の窓口 ②グループ企業の窓口 ③社外
窓口（外部専門機関への委託）④ウェブサイトの窓口

58

DAICEL REPORT 2021

企業倫理室へ報告されたダイセルグループ全体の報告・相談件数
2018年度 2019年度 2020年度
報告・相談件数

52（35）

51（39）

54（25）

うち経営に重大な影響を与えた報告件数

0（0）

0（0）

0（0）

対象外

0（0）

0（0）

0（0）

（注）
（
 ）
内は海外グループ企業からの報告・相談件数（注）報告ベース：事実と確認できなかった案件も含む

新型コロナウイルス感染症拡大への対策
新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大を受け、2020 年 2 月 5 日に当社代表取締役社長をトップとするダイセルグ
ループ対策本部を設置し、次いで、各事業場に現地対策本部を設置しました。政府からの情報を踏まえて、社員とその家族の安全と健康の確保と同時に、人々の生活を支えるモノづくり企業としての社会的責任を果たすため、工場稼働維持および安定した事業継続の観点から、様々な対策を実施し、感染防止に努めています。
なお、当社では政府や一般社団法人日本経済団体連合会の指針に則り、ダイセルグループ対策本部において新型コロナウ
イルス対策ガイドラインを制定しています。ガイドラインは、政府方針や感染状況などを踏まえながら随時更新しています。

DAICEL REPORT 2021

59

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト（連結）

非財務ハイライト

売上高

EBITDA／ROIC（百万円）

500,000（百万円）

464,859

462,956

440,061

100,000

412,826

393,568

400,000

94,24875,000300,000

50,000200,000

9.1

エネルギー使用量／原単位指数

91,37981,82359,371

16.0

0

2016

2017

2018

0

2020（年度）

2019

3.8

2016

EBITDA（左軸）

営業利益／営業利益率（百万円）

150,000
100,000

0

営業利益
（左軸）

2020（年度）

0

2018

29,64431,7232019

2020（年度）

0

（千t）

250

10

100,000

5

50,00012.2
9.8

43,198

200

9.1

10

6.6

5.5

37,0623.2
1.3
0.8
19,713
4,97835,301
0

0

営業利益率
（右軸）

2016

2017

2016

753

78

226

231

245

695
218

541

522

478

477

2017

2018

722

2019

2018

親会社株主に帰属する当期純利益
（左軸）

2019
ROE
（右軸）

2020（年度）

5

93
162

150

15

160

14

161

2020（年度）

146

0

2016

146
2017

186
17

60
40

2019

当社事業場および国内グループ企業
産業廃棄物発生量（左軸）
当社事業場および国内グループ企業
再資源化率（右軸）

ROA
（右軸）

1,000

20
0

0

2,395

2,317

2,239

444
260

490
249

498
213

520
180

1,735

1,656

1,605

1,539

2016

2017

当社事業場
（本社含む）

2018

（基準年）

国内グループ企業

（％）

（件）

100

150

2019

2,131
455
169
1,507
2020（年度）

海外グループ企業

60
40

133
2020（年度）

100

1.69

28

海外グループ企業

20
2016

0

1.98

1.84

35
18
17
2017

2

76

1.41
55

48

50

20
0

3

2.64

80

146
13

169

145
2018

2,439
2,000

海外グループ企業

94

94

17

3,000

労働災害件数／度数率 ※

100
50

0

93

93

（千t-CO₂）80

産業廃棄物発生量／再資源化率

15

6.0

559

80

78

767

100

エネルギー使用量（左軸）
当社事業場および国内グループ企業
当社事業場
2009年度基準の原単位指数
（右軸）

ROIC
（右軸）

（％）

7.4

79

765
206

300

150,000

51,171

2017

2019

5

（百万円）

8.1

7.2

2016

2018

4.1

900
600

15
11.0

58,932

15

（％）

86

1,200

（％）

12.7

50,0001,500

親会社株主に帰属する当期純利益／ROE／ROA

14.6

64,306

2017

（千kL）

20

10

6.1

25,000100,000

58,635（％）

GHG 排出量（スコープ 1、2）

43

26

2019

1

25
28

33

29
2018

53

0

2020（年度）

災害件数（左軸） 当社グループ（当社事業場内の協力会社を含む）
休業
当社グループ（当社事業場内の協力会社を含む）
度数率
（右軸）

不休

※労働災害度数率＝（労働災害による死傷者数／延実労働時間数）
×1,000,000時間

設備投資額／減価償却費

研究開発費

従業員数（正社員・連結）

女性従業員数／比率（正社員 ※・単体）

（百万円）

（百万円）

（名）

（名）

60,00025,00039,52840,00047,56844,69430,81931,72039,55529,00230,04429,031

25,83020,00020,00016,806

18,843

20,74921,29515,00019,54011,556

12,30912,31911,606

10,00015

11,142400

10,00015,000

（％）

600

5,000

8.7

9.1

9.5

228

248

264

281

2016

2017

8.3

200

10.3
303

10
5

5,000
0

2016

設備投資額

2017

2018

0

2020（年度）

2019

2016

2017

2018

2019

0

2020（年度）

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

0

女性従業員数
（左軸）

減価償却費

2018

2019

2020（年度）

0

女性従業員比率（右軸）※ グループ企業や他社へ出向している社員を含みます。

キャッシュ・フロー

1 株当たり配当金／配当性向

（百万円）

（円）

200,000
86,168150,000
96,275100,000
50,0000-50,000

128,290△19,942

120,016
58,523△1,96260

90,74757,193△25,636

57,869△47,883△17,050△33,189△34,220△41,095△34,722△45,864
2016
2017
2018
2019
2020（年度）

営業活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

DAICEL REPORT 2021

219.5

（％）

（％）

220

4.0

有給休暇取得率（単体）
（％）

3.6
3.1

80,674

66,888

女性管理職比率（単体）

投資活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高

100

49.1

80
60

24.1

40

30

29.7
32

30.4
32

40
30

34

32

20
10

20
0

50

2016

2017

1株当たり配当金
（左軸）

2018

2019

2020（年度）

0

3.5

75

3.0
2.0

2.0

63.2

64.4

2016

2017

70.6

73.6

70.5

2018

2019

2020（年度）

2.1
50
25

1.0
0

100

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

0

配当性向
（右軸）

DAICEL REPORT 2021

61

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報

財務情報
業績・財務サマリー（連結）（単位：百万円）（1株当たり当期純利益およびその他の情報を除く）

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度¥353,684¥341,942¥358,513¥413,786¥443,775¥449,878¥440,061¥462,956¥464,859¥412,826¥393, 568

営業利益

32,711

20,42626,19637,91251,30364,34964,30658,932

51,17129,64431,723

経常利益

31,561

21,09428,58041,43355,06365,404

66,21561,09353,43331,78134, 683

親会社株主に帰属する当期純利益

16,802

11,827

15,372

22,843

31,25240,31343,19837,06235,301

4,978

19,713

純資産¥235,336¥234,711¥262,899¥295,805¥356,177¥368,720¥399,429¥413,541¥423,243¥392,583¥245,000

総資産

411,071

398,196

461,512509,834

565,332

560,190599,708

644,078

654,791

597,992

640,385

有利子負債94,357

83,24999,224

105,917

86,981

71,276

72,291

99,743

104,306

92,787

270,938

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥53,428¥34,000¥44,480¥44,777¥57,412¥65,419¥86,168¥66,888¥58,523¥57,193¥57,869

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 20,141△ 9,190△ 35,312△ 34,984△ 30,283△ 31,407△ 34,722△ 33,189△ 41,095△ 45,864△ 34,220

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 28,170△ 25,044

5,737△ 4,472△ 29,230△ 31,470△ 19,942△ 1,962△ 25,636△ 47,883△ 17,050

33,72433,43553,23862,573

66,737

65,237

96,275

128,290

120,016

80,67490,747¥47.22¥33.46¥43.71¥64.98¥88.95¥115.02¥124.61¥107.81¥105.38¥15.49¥65.18

1株当たり純資産（円）596.06618.94685.11764.51922.71

966.36

1,067.63

1,136.32

1,198.77

1,166.56

789.34

1株当たり配当金（円）

10.00

10.00

12.00

15.00

21.00

26.00

30.00

32.00

32.00

34.00

32.00

売上高営業利益率（%）

9.2

6.0

7.3

9.2

11.6

14.3

14.6

12.7

11.0

7.2

8.1

ROE（自己資本当期純利益率）
（%）

8.0

5.5

6.7

9.0

10.5

12.2

12.2

9.8

9.1

1.3

6.6

総資本純利益率（%）

4.0

2.9

3.6

4.7

5.8

7.2

7.4

6.0

5.5

0.8

3.2

総資本回転率（回／年）

0.8

0.8

0.8

0.9

0.8

0.8

0.8

0.7

0.7

0.7

0.6

自己資本比率（%）

51.6

54.7

52.2

52.7

57.3

60.2

61.6

59.8

60.1

60.6

37.1

連結配当性向（%）

21.2

29.9

27.5

23.1

23.6

22.6

24.1

29.7

30.4

219.5

49.1

総還元性向（%）

21.2

45.2

27.5

23.1

23.6

32.5

33.3

56.6

67.2

577.3

91.1

設備投資額

¥9,912¥18,740¥27,217¥25,617¥30,629¥40,256¥39,528¥30,819¥44,694¥47,568¥39,555

減価償却費

32,78628,31624,026

23,66923,40923,91429,031

31,72030,04429,002

25,830

研究開発費

11,97012,73012,875

13,36014,031

15,306

16,806

18,843

20,74921,295

19,540期末連結従業員人数（名）

7,747

8,149

9,233

9,700

10,173

10,70911,556

12,30912,31911,606

11,142

経営成績
売上高

財務状況

キャッシュ・フロー

現金及び現金同等物の期末残高
1株当たり情報
1株当たり当期純利益（円）

財務指標

その他

（注）
減価償却費には、のれんの償却額は含んでおりません。

62

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

63

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

連結貸借対照表

ダイセルグループの事業と成長戦略（単位：百万円）

2019 年度（2020年3月31日）

価値創造の基盤

財務情報／会社情報（単位：百万円）

2019 年度（2020年3月31日）

2020 年度（2021年3月31日）¥45,007¥49,419

短期借入金

6,902

7,024

1年内返済予定の長期借入金

10,3365,003

未払法人税等

2,240

4,582

—

2,852

環境対策引当金

1,725

—

その他

40,014

43,684

流動負債合計106,226

112,566

社債

40,003140,003

長期借入金

32,197

115,568繰延税金負債

7,861

13,684

62

80

1,167

—

547

195

2020 年度（2021年3月31日）
負債の部

資産の部

流動負債

流動資産
現金及び預金¥80,751¥90,827

79,49993,159

629

709

たな卸資産

117,414108,659

その他

19,812

19,200△ 66△ 31

298,040

312,524

受取手形及び売掛金
有価証券

貸倒引当金
流動資産合計固定資産
建物及び構築物

169,092

173,530△ 108,027△ 111,531

61,064

61,999

機械装置及び運搬具

558,834

568,824

減価償却累計額△ 493,274△ 501,535

65,55967,289

工具、器具及び備品

30,90831,751

減価償却累計額△ 25,672△ 26,709

5,235

5,042

土地

30,13230,306

建設仮勘定

42,35455,082

有形固定資産合計

204,346

219,720

減価償却累計額
建物及び構築物（純額）

機械装置及び運搬具（純額）

工具、器具及び備品（純額）

支払手形及び買掛金

修繕引当金

固定負債

有形固定資産役員退職慰労引当金
修繕引当金
環境対策引当金
退職給付に係る負債

10,9927,923

資産除去債務

1,229

1,268

その他

5,119

4,094

固定負債合計99,182282,818

205,408395,384

資本金36,27536,275

負債合計
純資産の部
株主資本

無形固定資産
のれん

5,194

2,410

資本剰余金

31,692

—

その他

8,183

8,197

利益剰余金

271,762

152,816

無形固定資産合計

13,378

10,607

自己株式△ 5,050△ 1,446

株主資本合計334,679

187,645

26,58236,884

投資その他の資産

その他の包括利益累計額

投資有価証券61,81375,352

繰延税金資産

3,444

1,522

退職給付に係る資産

繰延ヘッジ損益

△ 69

△ 27

6,235

7,781

為替換算調整勘定

△ 656

8,689

その他

10,78812,935

退職給付に係る調整累計額

2,009

4,660

△ 54

△ 58

その他の包括利益累計額合計

27,86550,20782,227

97,532

非支配株主持分30,0387,148

299,952

327,860

純資産合計

392,583

245,000¥597,992¥640,385

負債純資産合計¥597,992¥640,385

貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計資産合計

64

ダイセルグループの価値創造

DAICEL REPORT 2021

その他有価証券評価差額金

DAICEL REPORT 2021

65

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

連結損益計算書（単位：百万円）

ダイセルグループの価値創造

連結包括利益計算書

2019 年度

2020 年度

売上高¥412,826¥393,568

売上原価

301,774

282,136

売上総利益

111,051

111,431

その他有価証券評価差額金

販売費及び一般管理費

81,40679,708

営業利益

29,64431,723

価値創造の基盤

財務情報／会社情報（単位：百万円）

2019 年度

2020 年度¥11,440¥22,435△ 2,528

10,357

繰延ヘッジ損益△ 155

46

為替換算調整勘定△ 6,089

8,826

116

2,693

△ 484

854

△ 9,141

22,7792,299

45,214（自 2019年4月1日 至 2020年3月31日） （自 2020年4月1日 至 2021年3月31日）

営業外収益

ダイセルグループの事業と成長戦略（自 2019年4月1日 至 2020年3月31日） （自 2020年4月1日 至 2021年3月31日）

当期純利益
その他の包括利益

退職給付に係る調整額

受取利息

429

225

受取配当金

1,502

1,635

持分法による投資利益

1,772

1,785

包括利益

—

53

（内訳）

固定資産賃貸料493

470

親会社株主に係る包括利益△ 2,980

42,055

補助金収入

459

233

非支配株主に係る包括利益¥5,280¥3,159

—

1,083

639

920

5,297

6,408

支払利息

1,173

1,195

為替差損

802

—

アレンジメントフィー

—

430

社債発行費

—

457

雑支出

1,185

1,364

営業外費用合計

3,161

3,448

31,781

34,683115

60

投資有価証券売却益

2,616

3,182

特別利益合計

2,731

3,243

固定資産除却損

3,098

1,099

減損損失

14,7573,786

特別損失合計17,8564,885

税金等調整前当期純利益

16,65633,040

法人税、住民税及び事業税

4,882

8,272

法人税等調整額

333

2,333

法人税等合計

5,215

10,605

当期純利益

11,44022,435

非支配株主に帰属する当期純利益

6,462

2,722

親会社株主に帰属する当期純利益¥4,978¥19,713

為替差益

環境対策引当金戻入額
雑収入
営業外収益合計

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計

営業外費用

経常利益
特別利益
固定資産処分益

特別損失

66

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

67

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

連結株主資本等変動計算書（単位：百万円）
株主資本2020 年度

資本剰余金 利益剰余金

自己株式

株主資本
合計

資本金

当期首残高

¥36,275 ¥ 31,692 ¥ 271,762 ¥△5,050 ¥ 334,679

その他
繰延ヘッジ
有価証券
損益
評価差額金

為替換算
調整勘定

¥26,582¥△656¥△69

退職給付に その他の
係る調整
包括利益
累計額
累計額合計

¥ 2,009

非支配
株主持分

純資産合計

¥27,865 ¥ 30,038 ¥ 392,583

当期変動額△10,415△10,415△10,415

親会社株主に帰属する
当期純利益

19,713

19,713

19,713

譲渡制限付株式報酬

△35

209

173

173

△8,286△8,286△8,286

11,681——△148,220△19,110 △167,330

自己株式の取得△11,681

自己株式の消却
非支配株主との取引に係る親会社の持分変動
株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）

△31,692 △116,527

当期変動額合計
当期末残高—¥36,275

10,301

42

9,346

2,651

22,341△3,7803,604 △147,034

10,301

42

9,346

2,651

22,341△22,890 △147,582— ¥152,816 ¥△1,446 ¥187,645¥36,884¥△27¥8,689¥ 4,660¥50,207 ¥

△31,692 △118,946

連結キャッシュ・フロー計算書

その他の包括利益累計額（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）

剰余金の配当ダイセルグループの価値創造

18,561

7,148 ¥245,000

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額
環境対策引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）固定資産処分損益（△は益）固定資産除却損
投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額（単位：百万円）
株主資本2019 年度（自 2019年4月1日
至 2020年3月31日）

資本金

当期首残高

¥36,275

資本剰余金 利益剰余金

自己株式

株主資本
合計

¥31,692 ¥294,149 ¥△4,344 ¥357,772

その他
繰延ヘッジ
有価証券
損益
評価差額金

為替換算
調整勘定

¥29,024¥ 4,968¥13

利息の支払額
法人税等の支払額

その他の包括利益累計額
退職給付に その他の
係る調整
包括利益
累計額
累計額合計

¥ 1,817¥35,825

非支配
株主持分

純資産合計

¥29,645 ¥423,243

当期変動額

法人税等の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の純増減額（△は増加）
有形固定資産の取得による支出△10,414△10,414△10,414

4,978

4,978

4,978

無形固定資産の取得による支出

譲渡制限付株式報酬

△24

181

157

157

投資有価証券の取得による支出△17,814△17,814△17,814

自己株式の取得
自己株式の処分

△0

0

0

0

自己株式の消却△16,927

16,927——

株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）
当期変動額合計
当期末残高—¥36,275△2,442△83△5,625

192△7,959392△7,566△23,092△2,442△83△5,625

192△7,959392△30,659¥31,692 ¥271,762 ¥△5,050 ¥334,679¥26,582¥△69¥△656¥ 2,009¥27,865—△22,387△705¥30,038 ¥392,583

有形固定資産の売却による収入

投資有価証券の売却及び償還による収入
関係会社株式の取得による支出貸付けによる支出
貸付金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の償還による支出
社債の発行による収入
自己株式の取得による支出
自己株式の売却による収入
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
リース負債の返済による支出
財務活動によるキャッシュ・フロー

現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

68

DAICEL REPORT 2021

価値創造の基盤

財務情報／会社情報（単位：百万円）

2019 年度

2020 年度¥16,656
29,396
14,757723△ 2,992△ 1,932
1,173△ 1,772△ 115
3,098△ 2,616
8,699
5,709△ 7,885
1,752
64,653
3,620△ 1,259△ 10,459
639
57,193¥33,040
26,3233,786
1,081△ 2,077△ 1,861
1,195△ 1,785△ 60
1,099△ 3,182△ 10,846
11,091
2,183
2,461
62,4493,086△ 1,076△ 9,976
3,385
57,869（自 2019年4月1日 至 2020年3月31日） （自 2020年4月1日 至 2021年3月31日）

投資活動によるキャッシュ・フロー

親会社株主に帰属する
当期純利益

剰余金の配当ダイセルグループの事業と成長戦略

139△ 44,127148

1△ 34,69874△ 2,186△ 2,091

4,653△ 1,760△ 234
217△ 2,448△ 45,864

5,048
—
△ 18
809
△ 2,427△ 34,220△ 2,581△ 238
88,177△ 10,484—
99,542△ 8,286—△ 10,415△ 6,940△ 167,330△ 1,076△ 17,050
3,475
10,07380,674¥90,747

△ 266

7,231
△ 8,537△ 10,000—△ 17,8140△ 10,410△ 4,878—△ 892△ 47,883△ 2,787△ 39,342
120,016¥80,674△ 916

DAICEL REPORT 2021

69

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

会社情報

ダイセルグループの価値創造

ダイセルグループの事業と成長戦略

価値創造の基盤

財務情報／会社情報（2021年3月31日現在）～グローバルにビジネスを展開するダイセルグループ～
その他

1.4%

日本

44.4%

欧州

8.2%

317

億円

連結売上高
（2020年度）億円

連結営業利益（2020年度）

Europe 欧州

売上高

324

社

グループ企業数

11,142

名

アジア

アジア

38.9%

グループ従業員数

47.1%

7.8%

7.1%

39.4%

エリア別売上高比率（当社および連結子会社）

日本

エリア別従業員数比率

Japan 日本

売上高

1,747

億円

億円

グループ企業数

8

75

5.6%

北米・中南米

北米・中南米3,936

欧州

グループ企業数

28

社

グループ従業員数

629

名

社

グループ従業員数

Asia アジア

5,252

名

売上高

1,529

億円

North America and Latin America

グループ企業数

32

社

281

億円

グループ従業員数

4,389
事業拠点
（海外グループ企業）
https://www.daicel.com/profile/network/foreign.html

70

DAICEL REPORT 2021

北米・中南米売上高

グループ企業数名

7

社

グループ従業員数

872

名

（注）
その他地域での売上高55億円

DAICEL REPORT 2021

71

ダイセルグループが大切にする考え方

財務情報／会社情報

企業データ
社

資
従

本
業

員

株式会社ダイセル

オフィス

立

1919年9月8日■ 大阪本社金

362億7,544万89円

数

連結 11,142名

単体 2,597名■ 東京本社〒108-8230 東京都港区港南2-18-1（JR品川イーストビル）
T E L：03-6711-8111 F AX：03-6711-8100■ 東京本社サテライト

発行可能株式総数

1,450,000,000株

発行済株式総数  302,942,682株

上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社〒108-0075 東京都港区港南1-8-23（品川ハート）T E L：03-6711-8333 F AX：03-6711-8300■ 名古屋支社〒450-6325 愛知県名古屋市中村区名駅1-1-1（JPタワー名古屋）
T E L：052-582-8511 F AX：052-582-7943

東京都千代田区丸の内1丁目4番1号
主財務情報／会社情報〒530-0011 大阪市北区大深町3-1（グランフロント大阪タワーB）
T E L：06-7639-7171 F AX：06-7639-7181

株式の状況

株

価値創造の基盤

国内主要拠点名

設

ダイセルグループの事業と成長戦略

独立第三者の保証報告書（2021年3月31日現在）

会社概要
会

ダイセルグループの価値創造

数会 計 監 査 人

研修センター

23,779名■ 西播磨研修センター

有限責任監査法人トーマツ〒678-1205

兵庫県赤穂郡上郡町光都3-14-1

イノベーション・パーク〒671-1283

兵庫県姫路市網干区新在家1239

工場■ 姫路製造所 網干工場

〒671-1281

兵庫県姫路市網干区新在家1239■ 姫路製造所 広畑工場

〒671-1123

兵庫県姫路市広畑区富士町12■ 播磨工場〒671-1681

兵庫県たつの市揖保川町馬場805■ 新井工場〒944-8550

新潟県妙高市新工町1-1■ 大竹工場〒739-0695

広島県大竹市東栄2-1-4■ 神崎工場〒661-0964

兵庫県尼崎市神崎町12-1

株式情報
株価

（円）

2,000
1,600
1,200
800
400
0

株価
（左軸）

2019年4月 5

6

7

8

9

10

11

12 2020年1月 2

株式所有者別分布状況 （2021年3月31日現在）

3

4

5

6

7

8

9

10

11

出来高
（右軸）（千株）

12 2021年1月 2

3月

200,000
160,000
120,000
80,00040,0000

大株主（上位10位）の状況 （2021年3月31日現在）

（千株）

（％）

■ 金融機関111,40436.8■ 証券会社8,403

2.8■ その他の国内法人

24,502

8.1■ 外国法人等

115,549

38.1■ 個人・その他

43,08214.2

持株数（千株） 持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE SILCHESTER INTERNATIONALINVESTORS INTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST

23,478

7.79

18,1686.02

日本生命保険相互会社

17,402

5.77

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

14,349

4.76

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE U.S. TAX EXEMPTED PENSION FUNDS 10,351

3.43

富士フイルムホールディングス株式会社

8,390

2.78

株式会社三井住友銀行

7,096

2.35

MISAKI ENGAGEMENT MASTER FUND

6,687

2.21

株式会社三菱UFJ銀行

6,503

2.15

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) SUB A/C NON TREATY

6,346

2.10

※ ‌持株比率は、自己株式を控除して算出し、小数第3位以下を切り捨てて表示しています。

72

DAICEL REPORT 2021

DAICEL REPORT 2021

73

表紙のクスノキの写真に込めた想い有限である化石燃料を大量消費する社会から、再生可能な資源を循環させる社会へと時代は変化しています。
ダイセルは再生可能な炭素素材である木材を有効活用
し、森を中心とした、自然と産業が調和した新しい産業
生態系の構築に貢献する構想を掲げました。クスノキからとれる樟脳を原料としたセルロイド事業を祖業とし、天然由来の原料を出発点としてきた当社だからこそ、この構想を実現できる技術を生み出せると確信しています。価値観を共にするお客様やパートナーと一緒に、歩みを進めていきます。

株式会社ダイセル［お問い合わせ先］
IR・広報室〒108-8230 東京都港区港南2-18-1 JR品川イーストビル
Tel：03-6711-8121 Fax：03-6711-8100
https://www.daicel.com

FSC®が定める責任ある森林管

VOC（揮発性有機化合物）
ゼロ

ユニバーサルデザイン（UD）の理の原則に基づき認証されたのインキを使用しています。

考えに基づいた見やすいデザ

森林からの原材料とその他管理された原材料から作られた
FSC認証紙を使用しています。

インの文字を採用しています。

2021年 8月発行