証券経済研究書

第122号（2023.6）

評Knee J.A.（2021）,The Platform Delusion: 小金輝彦訳（2022），『巨大テック企業 無敵神話の嘘』
CCC メディアハウス
佐賀卓

雄サービスを実現した。エアビーアンドビーは一１

般家庭を引き込み，宿泊施設を提供させることに成功した。レストラン予約システムのオープ

2016年頃から，アメリカにおいてプラットン・テーブルやネット売買の決済サービスを提フォーム革命やプラットフォーム戦略というタ供するペイパルも需給の出会いの場（プラット1

イトルの著作が立て続けに出版された 。これフォーム）を構築することに成功した。また，らの著作は，そもそもプラットフォームとは何

フェイスブックなどの SNS，あるいは出会いか，そのビジネスモデルとしての特徴は何か，系サイトもまったく同じである。このビジネス企業理論の観点からどのように評価されるか，モデルの特徴はモノ（設備）をほとんど所有しそしてプラットフォーム構築を成功させるためていない（これを asset-light company という）の戦略，そのガバナンスなどについて分析してことである。

いる。

このビジネスモデルの重要なポイントは最近，やや業績に陰りが見え始めてはいる「ネットワーク効果」である。これは「複雑系」が，GAFA（グーグル，アップル，フェイス研究の初期の成果の一つであるが，その後，情ブック，アマゾン）と呼ばれる企業は言うまで報，通信理論の中で枢要な位置づけを与えられもなく，急速に成長しているウーバー，エアた。これはネットワークの価値は参加者の数がビーアンドビーなど，アメリカの時価総額の上多くなればなるほど大きくなることを示すもの

位を占めるのは例外なくこれらのプラットで，その価値は接続されているユーザー数の ２フォームといわれる企業である。

乗に比例するという「メトカーフの法則」が有

このビジネスモデルの特徴は，需要と供給の名である。

マッチングを巧妙かつ効率的に実現しているこ

分かりやすい例として，電話ネットワークがあとである。例えば，配車サービスのウーバーはげられる。自分だけが電話を持っていてもその利なかなかタクシーがつかまらない現状を改善す用価値はゼロである。電話保有者数（ｎ）が増るために，一般のドライバーを登録して配車加するにつれ，ネットワーク数はｎ（ｎ－1）/2 に99

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評 『巨大テック企業

無敵神話の嘘』CCC メディアハウス

なり，利便性は急速に高まる。プラットフォー推進型エコシステム」と特徴づけた。これにムにも似たようなダイナミズムがあり，ユーよって，伝統的企業の特徴である，マイケル・ザー数を増加させクリテカル・マスを実現する

ポーターのいう価値連鎖（バリューチェーン）ことが成功の決定的ポイントである。

も包摂する概念に広げられ，アマゾンはいうま

しかし，このツーサイド・マーケットを実現してビジネスを成功させるのは極めて難しい。

でもなく，マイクロソフトやアップルもカバーするものになった。

俗に「ニワトリとタマゴ」問題と呼ばれるが，本書は，これまでのプラットフォーム研究の両サイドともそれなりの参加者を集めないとプ蓄積を踏まえて，ビジネスモデルとしてのプラットフォーム・ビジネスは成功しないからでラットフォームをさらに詳細に精査分析したもある。このクリテカル・マスに達するのがプのである。まず，フェイスブック，アマゾン，ラットフォーム・ビジネスの最初で最大の難関

アップル，ネットフリックス，グーグルの巨人である。

だけではなく，ニッチ分野で競争力を発揮して例えば，サンフランシスコのレストラン予約いる企業群や，SaaS（ソフトウェア・アズ・システムとして出発したオープン・テーブルア・サービス）のような新たに台頭している企

は，加盟レストランと予約客をともにそろえる業群も網羅している。

ことができずに，何度もビジネスモデルを修正著者の目的は，本書のタイトルともなっていせざるをえなかった。また，ぺイパルもその決る「プラットフォームについての妄想」を明ら済サービスを利用してもらうために，プランかにし，それとほとんど同義語と化した感のあA からプラン G までビジネスモデルの手直しる「ネットワーク効果」の存在を検証し，デジを行い，最終的にはネットオークション・サイタル競争優位の構造を明確にすることである。

トである e ベイの売買参加者によって支持されそれによって，競争優位の持つ本質的な重要性事業を成功させることができた。と，デジタル環境におけるその現れ方がアナロ
グ環境とどう違うかを示すことである（25頁）。

２

結局，デジタル環境は参入障壁の形を変えてしまったが，競争優位はその構築と強化によって以上が，初期のプラットフォーム研究が明ら達成されることに変わりはない（71頁）。まかにしたことである。しかし，プラットフォーた，ネットワーク効果が持続するには「顧客のムの特徴を端的に「マッチング・システム」と囲い込み」が必要であるが，それは切り替え費いうことに要約してしまえば，アマゾンのよう用と検索費用に左右される。

な，創業時にはネット上で本の販売を手掛ける

この点は，1990年代に台頭した電子証券取引

e コマース企業が，なぜ GAFA として一括りシステム（ECN）の動向に明確に表れている。にされてしまうのかが理解できない。このややこの新しいテクノロジー・プラットフォームは

漠 然 と し た 定 義 を 明 確 に す る た め に Reiller

低い手数料によってヘッジファンドやプロのトand Reiller（2017）は，これらの企業を複数のレーダーからの注文を集めることに成功した。

ビジネスモデルを併せ持つ「プラットフォーム

しかし，これらの投資家はかつての取引所に対100

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するほど忠誠心は強くなかった。ECN が手数部門について具体的に企業名をあげている（こ料をわずかに引き下げるだけで，ECN 間の流のスライドは，現在でもダウンロードが可能で動性は大きく変化した。

ある）。それらは，ウーバー，エアビーアンド

今日に至るまで，その構造は取引所，ATS（Al-ビー，スカイプ，ウィーチャット，アリババ，

ternative Trading System），ダークプールの間

フェイスブック，ソサエティワン，ネットフで，メーカー・テイカー手数料や，ペイメンリックス，アップル，グ―グル，である。これ

ト・ フ ォ ー・ オ ー ダ ー フ ロ ー（PFOF） の リらの企業によって，苦境に立たされ破綻あるい

ベート支払いによる取引システム間での注文獲は 買 収 さ れ た 企 業 と し て， サ ー キ ッ ト シ

得競争の形で続いている（66-68頁）。

ティー，ボーダーズ，トイザらス，タイムワー

結論を先取りしていえば，本書の意義は，プナーがあげられる。

ラットフォーム，ネットワーク効果など，デジ

これをみれば，デジタルが何か特別な競争優タル化とともに頻繁に使われ出した語彙の実態位を生み出すと考えたくなるが，それこそ著者との乖離を明らかにし，アナログ，デジタルにが「プラットフォームの妄想」（platform delu-関係なく，競争優位の獲得こそが企業が存続，sion）（「錯覚」，「誤解」，「勘違い」といった言成長を続けていくための基本的な条件であるこ葉の方がピッタリくるが，とりあえずこの訳語とを確認する。そして，デジタル競争優位の特に従っておく）と評しているものである。例え徴は，「顧客の囲い込み」につながる切り替え

ば，e コマースの失敗率は97パーセントに達し費用と検索費用であることを明らかにしたことている（34頁）。また，1995－2020年の間に上にある。

場した e コマース企業の ４ 分の １ 近くが倒産か

著者は，ゴールドマン・サックス，モルガ上場廃止に追い込まれ，そうなる前に買収されン・スタンレーなどの投資銀行部門で２５年以上た企業のうち， ３ 分の ２ 以上は当初の公開価格仕事をした後，コロンビア大学ビジネススクー以下で買収された。そして，残りの ３ 分の １ はル（プロッフェッショナル・プラクティス・オ上場企業として残ったものの，その60パーセン

ブ・メディア・アンド・テクノロジー）のマイト以上が S&P500の上昇を下回った。これらのケル・T・フライズ記念教授に就任している。

現実を直視すれば，いわゆる「プラットフォーム」や「ネットワーク効果」を手放しで競争優３位の源泉とみなすのがいかに正鵠を失っているかが明らかであろう。

本書は，問題意識をまとめた「はじめに」に「プラットフォーム」に限らず，「人工知能」，続いて， ３ 部から構成されている。「はじめに」「勝者独り勝ち」，「ネットワーク効果」，「ビッでは，著者が時代精神を完璧に表しているとみグデータ」といった言葉は思考停止の「トリる IBM 起業家イベントで提示された １ 枚のスガー」になっている（14頁）。現実には「アナライドを紹介して，立場を明らかにしている。

ログの場合と同じ基本的な投資規律がデジタル「デジタル・デイスラプションはすでに起こっにも当てはまる」が，「競争優位の根底にあるている」と題されたそのスライドには， ８ つの経済概念は変わらないものの，それがデジタル101

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評 『巨大テック企業無敵神話の嘘』CCC メディアハウス

環境で提示される方法は著しく異なっている」

ビジネスモデルである。

（13頁）ということである。そして，デジタル

第 ２ に，クリックするだけで簡単に他のサイ環境における競争優位の現れ方がアナログ環境

トに移動できるデジタル・プラットフォームとどう違うかを表す指針を示すことが本書の目（DP）（これをマルチホーミングといい，DP的であるとしている。の弱点の一つとされる-評者）と較べれば，アナログ・プラットフォームの方が顧客の忠誠度4が高く，強固なビジネスモデルである。
第 ３ に，プラットフォーム事業とネットワー

第 １ 部は，本書のタイトルともなっている

ク効果の関連についても確実とはいえない。理「プラットフォームに対する妄想」の内容を検論的には，新たなユーザーが加わる度に，事業討（第 １ 章），その代名詞ともいうべき「ネッの魅力が増し，それがさらに多くのユーザーをトワーク効果」の虚実（第 ２ 章），そしてデジ引き付け，競合他社に対して優位に立つことがタル競争優位の源泉（第 ３ 章）について順次検できる。しかし，第 ２ 部で取り上げる FAANG討している。

（ファング，フェイスブック，アマゾン，アッ

著者が「プラットフォームの妄想」というのプル，ネットフリックス，グーグルの頭文字）

は次の ４ つのことを指す。と呼ばれるネット 5 大企業についても，詳細に・プラットフォームは画期的なビジネスである

みるとネットワーク効果によって競争優位を実・デジタル・プラットフォームは，構造的にア現しているのはフェイスブックだけであり，そナログ・プラットフォームよりも優れている

れ以外の業者は固定費や顧客の囲い込みによっ・すべてのプラットフォームは，強力な「ネットワーク効果」を示す
・ネットワーク効果は，否応なしに「勝者一人て競争優位を実現している。
第 ４ に，ネットワーク効果が「勝者一人勝ち」をもたらすという主張には何の根拠もない勝ち」モデルへとつながることである。インターネット企業の新規公開

これらのすべて，あるいは幾つかは，従来のブームの高揚感の中で，現実を冷静に見るのがビジネスモデルに対するプラットフォームの競困難になっている傾向がある。実態は，1995年

争優位に関する専門書あるいは入門書で必ず言にネットスケープが上場してから20年間で，株及される特徴である。しかし，著者はこれらを式を公開したインターネット事業の数は200を「選ばれた少数のプラットフォームによる世界上回るが，大型株へと成長した企業は一握りに征服に関する，一貫性のある神話と確信的な期過ぎず，多くの企業が倒産に追い込まれたり，待」（28頁）の元になっている誤謬だと論断す

評価額が以前の何分の １ にまで低下した（43る。

頁）。要するに，デジタル事業であろうが，ア

第 １ に，クレジット・カード，ショッピン

ナログ事業であろうが，その存続と成長は持続

グ・モール，映画館，あるいは証券取引所のよ可能な競争優位を築くことができるかどうかにうに，プラットフォームという企業組織はイン係っているのである（45頁）。

ターネットが出現するはるか以前から存在した

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FAANG のような成功したプラットフォーム

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企業が「勝者一人勝ち」を実現していないとすし，これが先行者利益を指しているとすれば，ると，問題はそれを阻止している競合者は誰

重大な疑問がある。というのは，周知のようで，それがどのようにして可能であるかというに，SNS，e コ マ ー ス，DVD レ ン タ ル， ネ ッことになろう。第 ３ 部は巨人 FAANG に対抗

ト検索は，これらの業者が初めて切り開いた新して，独自のポジションを確保することに成功規の業務分野ではなく，既に強力な競合者が存している企業群を取り扱っている。

在していたからである。SNS では，フェイスブックが参入した時には，既にシックスディグ

5リーズ，フレンドスター，マイスペースといった人気のある SNS が存在していた（第 ４ 章）。

第 ２ 部は，急成長を遂げ既に地歩を固めていま た，DVD レ ン タ ル か ら 出 発 し た ネ ッ ト フる，フェイスブック，アマゾン，アップル，ネッ

リックスは，マーケティングと顧客管理の巧妙トフリックス，グーグルの巨大 ５ 社（FAANG）な組み合わせによって，その業務分野で支配的についての分析である。この FAANG という呼な地位にあったブロックバスターに取って代称は2013年 2 月にテレビ番組であるコメンテーわった（第 ７ 章）。もっとも，ネットフリックターが初めて使ってから，突出したシェアを占スが急成長を遂げるきっかけとなったオリジナ

める中心的なプラットフォームを言い表す簡潔

ル・コンテンツの定額制動画配信（SVoD）のな表現とされてきた。

分 野 で は， ア マ ゾ ン・ プ ラ イ ム， フ ー ル ー

しかし，著者はこれら ５ 社の成功要因はかな（Hulu），ディズニ―・プラスなどの競合者にり異なっており，「プラットフォームの妄想」

よってシェアを奪われているが（217頁）。そしに大まかに一致しているのはフェイスブックだて，グーグルの場合には，ヤフーやマイクロソけであるという（99頁）。すなわち，「FAANGフトのビングに遅れて参入したが，ページ・ラの誕生が場当たり的なもので，規模や成功の度ンクという独自の検索システムの考案によって合いを別にすると，共通点がほとんどない」

圧倒的なシェアを確保している。

（105頁）し，顧客の囲い込みに成功している

これらの業者は，独自のスキルによる顧客満「フェイスブックは究極のホテル・カリフォル

足度の向上によって「顧客の囲い込み」に成功ニアだ」（112頁）という訳である（「ホテル・したのであり，「タイミング」だけにその成功カリフォルニア」は，1977年にリリースされた要因を求めるのは片手落ちであろう。

イーグルスのヒット曲である。いくつかの解釈

もっとも，著者はそれぞれのケースについてがあるが，歌詞の一部は「チェックアウトは自競争優位の構造について詳細に分析をしてお由だが，一度入ってしまえば離れられない」でり，決して「タイミング」だけを唯一の成功要ある。つまり，ここでは登録すると退会が難し因としている訳ではない。その意味では，主張い，顧客粘着度が強いという意味で使われていと分析の内容に齟齬がある。

る―評者）。
FAANG 成功の共通要因をあえてあげるとすれば，「タイミング」だという（108頁）。しか103

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ムのもう一つの弱点であるディスインターミ

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ディエーション（仲介業者の排除，中抜き）である（281-82頁）。

第 ３ 部は，一部で喧伝されているプラット

他方では，多様なビジネスモデルを持つオンフォーム企業の「一人勝ち」（winner-take-all）

ライン旅行会社が次々と株式を公開している。とは異なり，ニッチともいえる分野において存エクスぺディア（1999年株式公開，以下同じ），続し，着実に業績をあげている企業が存在する

ト リ バ ゴ（2016年 ）， ト リ ッ プ ア ド バ イ ザ ー

ことを明らかにしている。

（2011年），トリップ・ドットコム（2003年）で

e コマースの分野では，「エブリシング・ストある（276-77頁）（第10章，第11章）。

ア」の野望を掲げるアマゾンに対して，手作り資産の余剰能力へのアクセスを提供する品のプラットフォームであるエッツィ（Etsy），（シェアリング）・プラットフォームは，文字どアンティークを扱う高級品用プラットフォーム

おりネットワーク効果が発揮される業務分野でであるファーストディブズ（1stDibs）を取りある。ウーバーとエアビーアンドビーが代表的上げている。両社に共通しているのは，アイデな企業であるが，顧客粘着度という点では，移ンティティを微妙に変化させて，新しいサービ動のためのスポット的な配車サービスと較べ

スや機能を買い手と売り手に提供し，徐々に隣て，旅行の行き先や宿泊場所を決めるためには接する製品カテゴリーを加えていくやり方であはるかに大きな信頼性が求められる。それが競る（253頁）。また，自動車部品市場でも，B2C争優位の源泉とみなされ，持続可能な企業価値はアマゾンのシェアが大きいが，B2B 市場はをもたらすものと評価され，時価総額でエア従来型小売業者 4 社によって支配されている。

ビーアンドビーの方が上回っている（第12章）。

これらはニッチ分野に特化しているが，共通デジタル広告費は大部分がフェイスブックとしているのは，専門化していることと，製品がグーグルによって吸収されているが，アドテッ複雑であることである（第 ９ 章）。

ク，マーテックの分野ではアドビ（Adobe），続いて，アマゾンは決済，融資，クレジッ

オラクル（Oracle），セールスフォース（Sales-

ト・カードの消費者金融サービスの分野では有force）の巨大マーケティング・クラウドプロ

意義な役割を果していないことが指摘される。

バイダーが更なる機能を追加することによってまた，デジタル旅行部門では，チケットや室料高い参入障壁を設けている（第13章）。の提示や比較には参入障壁がほとんどなく，高ビッグデータと人工知能（AI）を利用したい収益をあげる機会に乏しいため，デジタル化

マッチングは，レンディングクラブ（Lending-とともに旅行代理店は激的に減少した。以前かClub）の IPO の成功（2014年12月）をもたら

ら旅行客はチケットオフィスで航空会社からチした。多数の融資組成から得た占有のデータのケットを購入できたが，インターネットの登場おかげで強力なクレジットモデルの開発が可能とともに，航空会社が直接，旅行客に e チケッとなり，より質の高い借り手が金利の低いレントの販売を始めた。現在では，チケットの半分ディング・クラブのプラットフォームに集まっ以上が直接販売である。これはプラットフォーた。その後，何十もの新規参入企業が押し寄せ

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ることになり，ビッグデータと AI が築く参入

7障壁が幻想であることを示唆することになった。同社の株価も低迷した（365-68頁）。
SaaS（ソフトウェア・アズ・ア・サービス）

1990年代後半の IT バブル以降，急成長を遂はコンピュータ能力と記憶容量の劇的な改善とげたテック企業の業績に陰りが差し始めてい組み合わせたブロードバンド容量の構築が前提る。直接のきっかけは FRB による数度の利上となるため，SaaS 革命は最初のインターネッ

げによる投資尺度の切り下げと業績不振である

ト・ブームが過ぎてしばらくたってから顕著とが，これらの企業のビジネスモデルとされるプなった。2020年には，新たなソフトウェア売上ラットフォームやネットワーク効果についてもの62.6パーセントが SaaS アプリケーションに改めて再検討の動きがみられるようになっていよるものと推定されている（375頁）。この分野る。

では，マイクロソフト，オラクル，SAP の従

本書は，日本経済新聞社米州総局次長の田口

来型のソフトウェア ３ 大企業も SaaS 分野に進良成氏が，2023年 1 月24日朝刊に掲載されたコ

出し，セールスフォース，アドビ，ブラックラ

ラムの中で紹介しているように，資産運用者のイン（BlackLine）の SaaS 大手企業と競争を間ではプラットフォーム企業の将来性を見る時展開している。2021年時点で，80社以上の公開に広く参照される『予言書』になっているようSaaS 企業が存在し，20社が100億ドル以上の時である。

価総額に達している（378頁）（第14章）。

これまで，GAFA や FAANG と呼ばれた急第 3 部で取り上げられている夥しい数のデジ

成長したデジタル企業のビジネスモデルである

タル企業は，それだけで筆者のいう「プラットプラットフォームやネットワーク効果が注目さフォームの妄想」に対する反証になるが，興味れてきた。しかし，本書が詳細に明らかにした深いのは競争優位の構築という点では，形態はように，それらはデジタル化によって初めて可ともかく，アナログ時代と本質的に変わってい能になったものではないし，これらの企業がすないことであろう。もちろん，デジタル・プべてそのような特徴を持っていた訳でもない。

ラットフォームによって可能となった，ウー

むしろ，これまでの起業ブームと同じように，

バーやエアビーアンドビーのようなビジネスモ

e コマースやデジタル企業の多くが目論見どおデルもあるが，それらの多くはマイケル・ポーりに事業を軌道に乗せることができずに破綻にターの伝統的なサプライチェーンをデジタル化追い込まれている。他方では，これらの巨人にによって強固かつ効率的なものにすることであ対抗して顧客の支持を得て順調に事業を成長さる。この限りでは，ネットワーク効果は関係がせている企業も存在する。

ない。本書はそれを実証的に明らかにした点に大きな意義がある。

第 ３ 部で分析されているように，これらの企業の巨大デジタル企業に対する戦略は多様であるが，共通しているのは顧客への価値提案についての熟慮であろう。必要であれば，連携を模索して顧客満足度を高めようと試み，エコシス

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評 『巨大テック企業

無敵神話の嘘』CCC メディアハウステムを組織している。デジタル化によってネッ難しいであろう。

トワーク化が容易になっているため，攻撃と防御の舞台は企業組織単体からエコシステムに（注）移っている。
経営問題は個別性が強く，一つとして同じ問題はない。その意味で特殊解を求めることであり，「 仮 説 と 検 証 」に 基 づ く ケ ー ス・ バ イ・ケースの対応が求められる。本書第 ３ 部で紹介されているいくつかの事業分野における競争の１ ．以下の著作である。
Evans D. S. and Schmalensee（2016）, Matchmakers:
The New Economics of Multisided Platforms;
平野敦士カール訳（2018），『最新プラットフォーム戦略』朝日新聞出版

態様は，アナログの時代とそれほど本質的な変Parker G. G., Van Alstyne M. W. and Choudary S. P.,

化がないようにもみえる。要はどのように競争（2016）, Platform Revolution: How Networked

優位のポジションを構築するかということで，Markets Are Transforming the Economy –And

それぞれの業種における固有の事情や競争相手

How to Make Them Work for You; 妹尾堅一郎の特徴などを考慮して戦略を策定することが必要で，それを一般化することは不可能である。
しかし，カメラ・メーカーのコダックの盛衰にみられるように，エコシステム・ディスラプションをともなう価値転換が進行している過程
では，それらを視野に入れた長期的視点からの戦略対応が必要不可欠である。
コダックは，1975年に自らデジタル・カメラを開発しながら，カシオ電気に最初の製品化を許し，経営史上，「コダック・モメント」として名を遺したものの，プリント関連の消耗品に軸足を移し，一旦はデジタル・トランスフォー

監訳，渡部典子訳（2018），『プラットフォーム・レボリューション』ダイヤモンド社
McAfee A., Brynjolfsson E.（2017）, Machine, Platform, Crowd: Harnessing our Digital Future; 村井章子訳（2018），『プラットフォームの経済学』
日経 BP 社
Reillier L. C. and Reillier B.（2017）, Platform Strategy: 根来龍之監訳，門脇弘典訳（2019），『プラットフォーマー

勝者の法則』日本経済新聞社

Cusumano M. A., Gawer A., and Yoffie D. B.（2019）,
Business of Platforms: Strategy in the age of
Digital Competition, Innovation, and Power; 青島矢一（2020），『プラットフォームビジネス―デジタル時代を支配する力と陥穽―』有斐閣

メーション（DX）を乗り切った。しかし，そ２ ．Adner R.（2021）, Winning the Right Game: Howの後の求められる価値転換に十分には対応しき

to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing

れず，2012年 1 月に連邦破産法11条の適用を申World; 中川功一監訳，簑輪美帆訳（2022）
，
『エ２

請した 。
この例にみられるように，基本となる長期的展望に基づく価値提案を欠けば，その場しのぎの対処はできても，持続的な競争優位の構築は106

コシステム・ディスラプション―業界なき時代の競争戦略―』東洋経済新報社，第 １ 章参照（当研究所名誉研究員）