HCD導⼊パターン
HCD組織導⼊を成功させるためのパターン・ランゲージ

HCD導⼊パターン 初版
2023.9.15
特定⾮営利活動法⼈⼈間中⼼設計推進機構
HCD導⼊パターンワーキンググループ
HCD導⼊パターン 初版 ©2023 ⼈間中⼼設計推進機構

はじめに

配布条件
• 利⽤の際は作品クレジットとして以下を明⽰してくだ

お読みいただきありがとうございます。

さい。

本資料「HCD導⼊パターン」は、HCD組織導⼊に係る課題解決ノウハウをパターン・ランゲージ⼿法を⽤い

HCD導⼊パターン 初版 ©2023 ⼈間中⼼設計推進機構て形式知化したものです。

• 本資料の営利利⽤は、企業団体等の従業員教育⽬的に資料の完成度を⾼め実践的で役に⽴つものとするため

限り認めます。本資料の⾮営利利⽤は⾃由です。

には、多くの⼈に活⽤していただき利⽤者の意⾒を反映• 本資料の改変再配布を認めます。ただし、改変されたさせていくことが必須であることから、取り組みの成果

著作物の再配布に際しては、原本として本資料を⽤いを「HCD導⼊パターン」の「初版」としてここに公開すていることを明⽰してください。

るものです。今後とも事例収集と分析を続け、増補改訂版を公開していく予定です。

フィードバックをお願いします

是⾮ご活⽤いただき、意⾒・感想・事例収集へのご協
⼒・等、フィードバックをお願いします。

本資料は今後とも増補・改訂を続けていく予定です。
改訂の際には、利⽤者の皆様のご意⾒も反映させていき
特定⾮営利活動法⼈⼈間中⼼設計推進機構

たいと考えております。本資料についてのご意⾒・ご感
想・事例収集へのご協⼒等、フィードバックをお願いしHCD導⼊パターンワーキンググループます。
ご意⾒ご感想受付(Google Form)
https://forms.gle/p6rrTmsWYCmZmiow9
2

HCD導⼊パターン 初版 ©2023 ⼈間中⼼設計推進機構

本資料の使い⽅
1 ⾃社(⾃部署)のHCD浸透度合いを
1.
確認する

2 ⾃社(⾃部署)にとって参考にすべ
2.
きパターンを知る

3 直⾯する問題の原因を知り、問題
3.
を解決する

まずp.4「HCD組織成熟度レベル表」

次 に p.5「HCD組 織 成 熟 度 レ ベ ル と本資料には23件のパターンが掲載さをお読みいただき、⾃社(⾃部署)のHCD導⼊パターン」をお読みいただ

れています(p.8〜p.30)。

現状がレベル表のどのレベルに該当

き、⾃社(⾃部署)にとって参考にす

するかを確認してください。

べきパターンを確認してください。

HCD組織導⼊活動では、HCDの組織

p.5にはHCD組織成熟度各レベルごとしている問題にそのまま適⽤できなへの浸透度合いによって重要な関係の参考にすべきパターンが対応表といかもしれません。

者や利⽤可能なリソースが異なるた

してまとめてあります。

め、類似の問題であっても参考にす
べきパターンは異なります。

現実に起きる問題は多種多様であり、本資料に書かれている内容は、直⾯

そのような場合を考慮し、各パター

対応表は⽬安であり、レベルが異なンでは、問題とその解決策だけでなるからといってまったく他のパター

く、問題の⽣じる典型的な原因や構ンが参考にならないわけではありま造までを解説しています。

せん。しかし最初の取り掛かりとして対応表は役に⽴ちます。

3

本資料を参考として、最適なアクションを⽴案してください。

HCD導⼊パターン 初版 ©2023 ⼈間中⼼設計推進機構

HCD組織成熟度レベル表
HCD組織導⼊活動では、組織のHCD浸透度合いによって重要な関係者や利⽤可能なリソースが異なるため、類似の問題であっても参考にすべきパターンは異なります。
本資料では、 HCDの組織への浸透度合いを「HCD組織成熟度」として類型化しました。以下に、 HCD組織成熟度各レベルの説明と、「壁」(上位レベルへの移⾏を阻む典型的な課題)を⽰します。

HCD組織成熟度レベル

6
5
4
3
2
1
0

解説

HCDが組織⽂化になっている• 顧客に向けた価値提供だけでは無く，社内システムや業務プロセスでもHCD的発想と活動が実践されている

HCD が 全 社 的 に オ フ ィ
シャル化されている• 会社の⽅針・戦略に組み込まれて実践されている• 部⾨間の連携による成果が共有されている。
• HCD活動が業務としてオフィシャルに認められている

全社的オフィシャル化の壁
複数の部署またはプロジェクトで実践されている
⼀部の部署またはプロジェクトで実践されている• 組織ユニット（部署）や部⾨横断的プロジェクトの実践による効果やプロセス
が複数部署で蓄積されつつある

越境的協働の壁（部署・部⾨を超える）• 特定の組織ユニット（部署）やプロジェクトで実践した経験知をもっている⼈が存在するが，⾃⾝の役割に閉じた実践にとどまっている

実践の壁
知識は浸透し始めているが実践されていない、または実践機会が少ない• 個⼈でHCDが実践されている• ただし、知識の応⽤が不⼗分で実践が限定的である

知識が浸透していない• 個⼈にHCDの基礎知識がある• ただし実践を伴わない、外部から得た知識のままである（セミナーを受けただ
け、など）

知識の壁
HCDのことを知らない• HCDの基礎知識がない

4

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HCD組織成熟度レベルとHCD導⼊パターン
HCD組織導⼊活動では、組織のHCD浸透度合いによって重要な関係者や利⽤可能なリソースが異なるため、類似の問題であっても参考にすべきパターンは異なります。
以下に、 HCD組織成熟度各レベルごとの参考にすべきパターンを対応表にまとめました。ただし、対応表はおおまかな⽬安を⽰すものであり、レベルが異なるからといって他のパターンがまったく参考にならないわけではありません。

HCD組織成熟度レベル

6
5
4
3
2
1
0

HCD導⼊パターン

HCDが組織⽂化になっている
HCD が 全 社 的 に オ フ ィ
シャル化されている

17
オフィシャル化の壁

全社的オフィシャル化の壁

複数の部署またはプロジェクトで実践されている
越境的協働の壁（部署・部⾨を超える）

⼀部の部署またはプロジェクトで実践されている
実践の壁

知識は浸透し始めているが実践されていない、または実践機会が少ない
知識が浸透していない

16
現場⽀援策のない ト ッ プ ダウン

15
キーパーソンが消えると⽕も消える

12
全社推進につながる仲間はどこに？

11
HCD活動のア
ウトプットに対する認識のズレ

22
顧客価値不在の⽴派なUI

5
HCDのコスパに懐疑的

4
従来の実践知の学びほぐしHCDのことを知らない

18
ユーザーの要望を鵜呑みにしてしまう

19
都合の良い仮 14説に固執分断されたものづくりプロセスがHCD導⼊の壁になる21
顧客置いてけぼりのモデル
チェンジ

23
顧客不在の⾼性能

8
実践の場はど
こに？
2

知識の壁

20
デザイナーを魔法使いだと
思っている

ユーザー調
査⾷わず嫌
い

5

1
固定化する勉強会メンバー
3
HCDアーリーアダプターを探せ9
フォーマット病
13
HCDが⼀過性で終わってしまう

10
状況にあわせたHCD活動の進め⽅が⽴案できない

7
実践への腰が重い

7
ベストな事例
より⾝近な事例

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HCD導⼊パターン ⼀覧
1.「固定化する勉強会メンバー」

16.「現場⽀援策のないトップダウン」

2.「ユーザー調査⾷わず嫌い」

17.「オフィシャル化の壁」

3.「HCDアーリーアダプターを探せ」

18.「ユーザーの要望を鵜呑みにしてしまう」

4.「従来の実践知の学びほぐし」

19.「都合の良い仮説に固執」

5.「HCDのコスパに懐疑的」

20.「デザイナーを魔法使いだと思っている」

6.「ベストな事例より⾝近な事例」

21.「顧客置いてけぼりのモデルチェンジ」

7.「実践への腰が重い」

22.「顧客価値不在の⽴派なUI」

8.「実践の場はどこに？」23.「顧客不在の⾼性能」

9.「フォーマット病」
10.「状況にあわせたHCD活動の進め⽅が⽴案できない」
11.「HCD活動のアウトプットに対する認識のズレ」
12.「全社推進につながる仲間はどこに？」
13.「HCDが⼀過性で終わってしまう」
14.「分断されたものづくりプロセスがHCD導⼊の壁になる」
15.「キーパーソンが消えると⽕も消える」

6

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パターンの読み⽅
タイトル

通し番号

成熟度レベル

解決策(Solution)

このパターンに書かれている問題(Problem)はどのレベ
ルの組織にとって起こりがちな問題であるか、の⽬安。

問題解決のための⽅針。
No.

固定化する勉強会メンバー

1

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル0〜1• セミナー・ワークショップ・勉強会の開催案内で、そのフレームワーク
や⼿法が具体的にどう役⽴つのかを伝える。
• セミナー・ワークショップ・勉強会の開催案内の際、「HCD」など認知度の⾼くない⾔葉を使⽤しない。

状況（Context）• 社内でHCD/UXDを推進するチームや有志が、HCD/UXDプロセスを体験するワークショップや、各フェーズで必要となる⼿法の勉強会を社内で開催している。

状況(context)問題(Problem)の⽣じる典型的な状況。

アクション（Actions）• セミナー・ワークショップ・勉強会の開催案内をする際、⼿法や考え⽅を学ぶことが⾃分の役職や職種にどう⽣きるのか、事例を交えて紹介する。
• 困りごとベースでアナウンスする。
• 参加するメリットを簡潔に表すような誘い⽂句（キャッチフレーズ）を活⽤する。

問題（Problem）• ものづくりに携わる⼈以外にもHCD/UXDについて知ってもらうことを⽬的としたセミナー・ワークショップ・勉強会なのに、参加率が低かっ
たり、参加者がデザイン部⾨など固定のメンバーになってしまう。

HCDの組織導⼊において⽣じる典型的な問題

解決策(Solution)を元にした問題解決のための具体的⾏
動。
結果(Consequence)

結果（Consequence）

問題(Problem)

アクション(Actions)＋ • ものづくりに携わる⼈以外にも、⾃分ごととして捉えてもらえる。

フォース（Forces）• 職務・ロールに照らしてセミナーやワークショップに参加することの関連性・妥当性を⾒出しにくく、⾃分の業務と結びついていないと本⼈が思い込んでいることは、⾃分ごと化しにくい。

− • 学んだことを⾃分で実践してみてうまくいかなかった場合、逆にセミナー・ワークショップ・勉強会離れを引き起こしてしまう。

8

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アクション(Actions)の実施
によって期待できる良い状
況変化、および懸念すべき弊害。

フォース(Forces)問題(Problem)の⽣じる原因であって且つ解消困難なもの。
フォースは解消されない前提で解決策(Solution)を考える必要がある。
7

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No.

固定化する勉強会メンバー

1

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル0〜1• セミナー・ワークショップ・勉強会の開催案内で、そのフレームワーク
や⼿法が具体的にどう役⽴つのかを伝える。
• セミナー・ワークショップ・勉強会の開催案内の際、「HCD」など認知度の⾼くない⾔葉を使⽤しない。

状況（Context）• 社内でHCD/UXDを推進するチームや有志が、HCD/UXDプロセスを体験するワークショップや、各フェーズで必要となる⼿法の勉強会を社内で開催している。
アクション（Actions）• セミナー・ワークショップ・勉強会の開催案内をする際、⼿法や考え⽅を学ぶことが⾃分の役職や職種にどう⽣きるのか、事例を交えて紹介する。
• 困りごとベースでアナウンスする。
• 参加するメリットを簡潔に表すような誘い⽂句（キャッチフレーズ）を活⽤する。

問題（Problem）• ものづくりに携わる⼈以外にもHCD/UXDについて知ってもらうことを⽬的としたセミナー・ワークショップ・勉強会なのに、参加率が低かっ
たり、参加者がデザイン部⾨など固定のメンバーになってしまう。

結果（Consequence）＋ • ものづくりに携わる⼈以外にも、⾃分ごととして捉えてもらえる。

フォース（Forces）• 職務・ロールに照らしてセミナーやワークショップに参加することの関連性・妥当性を⾒出しにくく、⾃分の業務と結びついていないと本⼈が思い込んでいることは、⾃分ごと化しにくい。

− • 学んだことを⾃分で実践してみてうまくいかなかった場合、逆にセミナー・ワークショップ・勉強会離れを引き起こしてしまう。

8

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No.

ユーザー調査⾷わず嫌い

2

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル0〜1• 百聞は⼀⾒に如かず。ユーザーの反応を実際に⾒てもらうことが、プロ
ジェクトメンバーの考えを変える第⼀歩。
• 「ユーザーの声を（そのまま）聞く」のではなく、「ユーザーに問う」
ことがユーザー調査の本質だと理解してもらう。
• コストを抑えた⽅法でユーザー調査を実施する。

状況（Context）• 社内にHCD推進者がいるがプロジェクトの中にいないため、プロジェク
トメンバーの中にユーザー調査や仮説検証の概念・知識がない状態。
• または、ユーザー調査に関する知識があり、重要性も理解しているが、ユーザー調査は⾯倒、コストがかかると思われていて実践されない状態。

アクション（Actions）• 社内のHCD推進者がお膳⽴て（調査計画策定、調査の設計、リクルー
ティング、調査実施など）をし、プロジェクトのメンバーの⼼理的ハードルを下げる。
• プロジェクトのメンバーにインタビューの⾒学をしてもらう。
• ユーザーの要望を聞くのではなく、本質的な解決策を探るための情報収集がユーザー調査の⽬的であることを啓発する。
• 社内ユーザーを対象とした調査を⾏い、調査コストを抑える。

問題（Problem）• 開発者や発注者がユーザー情報収集に消極的で、ユーザーニーズの調査・分析なしでプロジェクトを進めようとする。

結果（Consequence）＋ • 実際にユーザーの反応を⽬の当たりにすることで、⾃分たちの仮説が正しいとは限らないことを実感してもらえる。

フォース（Forces）• プロジェクト内で意⾒が分かれても、ユーザー調査の結果に⽴ち返ることで収束しやすくなる。

• ユーザーとのコミュニケーションに対する苦⼿意識。
• ユーザーの声を聞いたら、そのとおりにしなければならないという警戒⼼。

− • 調査を実施しても分析が不⼗分だと結果的に良いものができず、「ユーザー調査をやっても無駄」と思われてしまうおそれがある。

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No.

HCDアーリーアダプターを探せ

3

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル0〜1• 希望者参加のHCD社内講習会を実施する。
• 事務局は全社横断部⾨に協⼒してもらう。

状況（Context）• ユーザビリティやHCDの必要性を感じた⼈たちが先⾏的に勉強している。
• ユーザビリティテストの「お試し」を実施して、事業部⾨に効果を実感してもらうことはできた。
• 社内にHCDの知識は普及していない。

アクション（Actions）• 全社横断部⾨(CS部⾨等)に講習会の事務局になってもらい、全社（企
画・技術・品証・営業等）に案内する。
• 希望者が参加する任意研修として、「使いやすさ」に意識のある⼈達を集める。
• 「実際、何をすればいいか」というあたりで、設計者であればユーザビ
リティ評価、営業であれば利⽤状況の記述⽅法（CMJなど）を伝える。

問題（Problem）• 製品に反映させるには事業部⾨の企画や設計の⼈の理解が必要だが、HCDをわかる⼈・できる⼈がいない。

結果（Consequence）＋ • 任意研修で、参加者の意識は⾼く、その修了者からユーザビリ
ティを考慮した設計・評価をするチームを作った⼈や、HCD専⾨

フォース（Forces）

家になった⼈が出た。

• 新しい分野の知識を部⾨をまたいで共有するのは現場主導だけでは⼿軽にできない(ルートがない)。
• 「知識」を探している⼈にはアプローチしやすいが、本当は必要なのに「知識」の存在を知らず探そうと動いていない⼈を⾒つけるのは難しい。

10− • 任意研修なので上⻑の理解がなく参加できない部⾨との意識の格差が広がる。

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No.

従来の実践知の学びほぐし

4

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル1• 従来の取り組みをUXデザインの視点で位置づけて⾒せることで、設計者の既知の⼿法や概念との関連や類似点から具体的な理解を深める(従来のやり⽅とUXデザインのやり⽅がまったく違うものではなく、地続き感を持ってもらえるようにする)。

状況（Context）• UXデザインの経験はあまりないがものづくりの経験と⾃信を持っている
⼈がメンバーにいる中で、UXデザインのプロジェクトを進めている。
アクション（Actions）• 既存の⼯程を⼤きく変えるのではなく、仮説管理（Javelin Board等）の考え⽅を「追加」する。
• 「ペルソナ」などの専⾨⽤語は「ステークホルダー」など馴染みのあることばを使って説明する。
• 業務を知っている⼈に教えてもらい業務フローをCJMで書いてみせる。
• 設計者にユーザビリティー評価に参加してもらい、被験者が想定外の操作を⾏う様⼦を観察してもらう。

問題（Problem）• UXデザインを使ってプロジェクトを進めようとしても、それまでプロ
ジェクトメンバーが経験してきた進め⽅と異なるため「⾃分には関係ない他⼈事」と捉えてしまう。

• ユーザーヒアリングをしている⼈には⼀緒にインタビューする。

結果（Consequence）＋ • 個々のメンバーがUXデザインの良いところを理解した上で、⾃分のスキルを活かしてプロジェクトに貢献でき、顧客に⽬を向けた

フォース（Forces）

ものづくりができるようになる。

• これまでに製品を⽣み出してきた成功体験のある⼈ほど新しいやり⽅を受け付けない傾向がある。
• わかっている範囲で動くのが無難なので、勘が働く今までのやり⽅でやろうとする。

− • UXデザインをしっかり学びたい⼈には必要に応じて別途対応を考える必要がある。

11

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No.

HCDのコスパに懐疑的

５

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル1〜3• 専⾨家が⼿弁当でも⼊って、部分的にでも⼿法を実践して⾒せて、効果を⽰す。
• ロール(HCD専⾨家)として認めてもらう前に、効果をあげてくれるヒトとしてプロジェクトに受け⼊れてもらい信頼関係を築く。

状況（Context）• UXデザインプロセスを社内に普及させようとしている。

アクション（Actions）• ユーザビリティテストだけ、リサーチだけ、分析だけと⼀部分であっても積極的にプロジェクトに参加しUXデザインの効果を少しでも感じてもらうことを積み重ねる。

問題（Problem）• UXデザインに懐疑的なプロダクトオーナー、リーダーには⼯数を割いてもらいづらく、UXデザインを取り⼊れることができない。

結果（Consequence）＋ • UXデザインの効果を少しでも感じてもらうことを積み重ねてきた
結果、プロジェクトの早い段階から声をかけてもらえるようにな

フォース（Forces）

り、UXデザインの効果を感じてもらえる。

• いくら効果を説明されても、実際に⽬にしないと腹落ちしない。
• 効果を定量的に⽰せない。
• 初めてUXデザインプロセスに触れる⼈たちにとって、今までとはガラリと変わってしまうプロセスに抵抗感がある。

− • 専⾨家が、実践して効果を⾒せてしまうと⾃分達でやる事、やれ
ることと受け⽌められない可能性がある。

12

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No.

ベストな事例より⾝近な事例

６

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル1• BtoCやBtoBの範囲も含め，⾃分事と思ってもらえるように，多様な役割の業務や部署を想定して，各役割に適したHCDやUXの事例を⽤いた説明や解説を⾏う。

状況（Context）• 上層部は戦略として推進する掛声をかけてきた。
• ⼀⽅，現場は眼前の業務に追われている上に、個⼈的興味はあったとしても，⾃分の部署に則したHCD事例が提供されないので，部署としての⾃分事感や奨励はない。

アクション（Actions）• 各種部⾨，プロジェクト，活動グループなどに対し，あらゆる機会を利⽤してレクチャーを⾏う。
• 内容は，多くのユーザに関係するＢtoＣ事例を基盤とするが，BtoBの場
合の機能設計に関するもの，企画時のコンセプト設計やビジネスプランなども含め，幅広い事例を⽤いて，レクチャーを反復的に⾏う。
問題（Problem）• 試験的に⽰したHCDやＵＸ事例が，コンシューマー向け（当該部署の役割外）のものであったこともあり，⾃分の部署（B to B 関連）に関係な
いと思っている。このため，それらの部署で実践する気はない。実践する部署が広がらず，結果として事例が広がらず，層が厚くならない。
結果（Consequence）＋ • ⾃分事と思える部署が増え，実践してみようとする機運が⾼まる。

フォース（Forces）• 直接的に関係する事例でなければ，興味がもてない。

− • ⾃⼰流に始めて，与えられたフォーマットをそのまま使い，努⼒
した割りに効果が出ず，ＨＣＤは使えないという感覚をもたれる
危険性あり。

13

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No.

実践への腰が重い

7

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2からレベル3への移⾏途中• ⼩規模な実践からはじめる。
• ⼩規模な実践はリスクも⼩さい。
• すこしずつの変化によって不安が軽減される。
• 失敗には学ぶ機会になるという利点がある。

状況（Context）• すでにHCDを実践している部署がある、あるいはHCD推進部署がある。
• 勉強会などでHCD知識の普及も⾏われている。
• すでにHCDを実践している部署およびHCD推進部署は、関連部署にもHCDを実践させたいと考えている。
• 個々の開発者にもHCDをやったほうが良いという気持ちはある。

アクション（Actions）• プロジェクトや部署の状況に応じた実践機会の計画⽴案を推進部署が⽀援• 現場にとって⽐較的容易で、かつ気づきを多く得られそうな⼿法を実践• 同僚相⼿のユーザーテスト• サービスサファリ• ウォークスルー など

問題（Problem）• 個々の開発者にHCDについての知識はあるが、なかなか実践に結びつかない。
• HCD推進部署は知識周知まではできても、実践に結びつかせることができない。

結果（Consequence）＋ • 実践のイメージがわき、やる気が出る。

フォース（Forces）• 現状維持バイアス(未体験の事象や変化を恐れる本能)• リスクを回避しようとする傾向− • HCD実践の機運が⾼まってもHCD⼈材がいきなり増えるわけではない。
• 推進部署の負荷が増える。

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No.

実践の場はどこに？

8

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル1• 使いやすさに興味のある⼈たちに、（ユーザビリティテストを持ちかける）。
• 使いやすさをテストする⽅法があるということを知ってもらい、実践の場をつくる⼀歩にする。

状況（Context）• ユーザビリティやHCDの必要性を感じた担当者(研究開発部⾨)が勉強している。
• ⾃部⾨では勉強の結果を商品に反映させる機会がない。
• 社内にHCDの知識は普及していない。
• 「利⽤品質」という概念が社内に広がっていない。

アクション（Actions）• 使いやすさをうたっている商品の企画をしている⼈に声をかけ、ユーザ
ビリティテストのトライアルする。
• 企画側が考えているライバル商品も⼀緒にテストする。
• お⾦をかけずに社員モニターなどを使う。
• リクルート条件やタスク設定も企画側と⼀緒に考える。
• ⼀緒に観察し、終了後すぐに振り返りを⾏い⼀緒に改善策を考える。

問題（Problem）• HCDを勉強したが、⾃部⾨だけではHCDを実践できる場がない。

結果（Consequence）＋ • ⼀緒に観察していた設計者に「⽬から鱗」体験をしてもらうことができると、その後の社内推進の事例として使わせてもらえる。

フォース（Forces）• 研究開発部⾨から「開発した技術」を事業部⾨に移管するルートはあるが、HCDのような技術を移管すべき技術として認めてもらいにくい。

− • これからも「タダでやってもらえる」と思われると、モニター費
⽤や⼯数の捻出ができなくなる。

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No.

フォーマット病

９

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜3• ガイドラインやフォーマットの「作成」だけではなく、作成したものを利⽤者が活⽤するところまでをゴールとして施策検討・実施を⾏う。
• 事例の表⾯的な真似ではなく、本質を真似できるようにする。

状況（Context）• HCD推進部⾨や実践者・実践組織が暗黙知やノウハウを⾔語化し、HCDを展開しようとしている。それ以外の部署もHCDを実践しようとしているが、知識・経験がなくどうすればいいのかわからない。
アクション（Actions）• ガイドラインの利⽤者、置かれた状況、達成したいことを⾔語化した上で作成する。
• HCD実践の中でガイドラインを活⽤するために、ガイドラインの周知、説明会開催、⼀緒に実践、振り返りなどの施策を実施する。
• 基本的な考え⽅と、それを活⽤した事例のセットにする• 事例はできるだけ多く記載し各事例の重要ポイントを記載する。
• 「ガイドライン」という名称ではなく、⼿順書とは異なることが想起される名称(原則+事例集など)にする。
• 「この通りにしなければならない」「この通りにやれば必ずうまくいく」ものではないことを明記する。

問題（Problem）• ガイドラインやフォーマットを作ってもサンプルや他の実施例からコピ
ペ・修正をしたり、フォーマットの項⽬名だけを⾒て何を書くか判断してしまい、本質が理解できないまま使ってしまう。

結果（Consequence）＋ • ノウハウや知⾒が広く伝わる形で形式知化できる。

• 活⽤のフィードバックを得ることで、ガイドラインの品質向上ができる。

フォース（Forces）• ガイドラインを⼿順書のように「順守しなければならないもの」「この通りやればできるもの」と捉えてしまう。
• 空欄があるとそれを埋めることが⽬的化し、意味や重要度の理解が後回しになり、フォーマットの項⽬名を⾃⼰流に解釈してしまいがち・⼀般化されたガイドラインは実際と合わないところもあり、利⽤者がギャッ
プを解消できない。

− • 周知、説明会、HCD実践など、推進者の負荷が増える。

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No.

状況にあわせたHCD活動の進め⽅が⽴案できない

10

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜3• メンター制によるマンツーマンでの教育体制で、HCD/UXDのスキルセット表を使い、メンティの担当する案件の状況に即した進め⽅をメン
ターがアドバイスする。

状況（Context）• 現場のデザイナーやエンジニアが、プロジェクトでHCD/UXDを推進したいと思い、セミナーやワークショップ、書籍などでHCD/UXDの考え⽅や⼿法・フレームワークについて学び、実践しようとしている。または、すでに実践を始めている。
• HCD/UXDを実践し⼈に教えられる状態の知識・スキルを有する⼈がいて、後進を育てたいと思っている。

アクション（Actions）• メンター間やメンター・メンティ間で共通認識を持つため、HCD/UXDの推進に必要なスキルを⼀覧化したスキルセット表を作成する。
• メンティのスキルレベルや案件の状況に照らし、メンターが助⾔しながらプロジェクトの進め⽅(実践するフレームワークや⼿法)を考える。

問題（Problem）• 個々の⼿法やフレームワークについての知識・スキルはあるが、プロジェクトの状況にあわせてHCD/UXDのプロセスをどう進めていくかを計画⽴案するスキルがない。

結果（Consequence）＋ • メンターによるサポートがあることで、状況に即した実践知を得やすくなる。

フォース（Forces）• 実践経験が少ないと本質的な理解をするのは難しい。

− • メンターをやれる⼈材が少ない（またはいない）と推進できない。
• メンティが増えると、メンターが⾜りなくなったり、メンターの負担が⼤きくなったりする。

17

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No.

HCD活動のアウトプットに対する認識のズレ

11

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜3• 聞き⼿が受け⼊れやすい⼿段で説明する。
• 聞き⼿に合わせて理解しやすい内容で説明する。
• 聞き⼿が⽿を傾けそうな⼈を選んで説明してもらう新しい取り組み内容
だけではなく、聞き⼿の仕事や責務にどう影響するか伝える。
• ⾃社の事業やプロセスに合わせたHCDスキルを定義し、社内の公式なス
キルと位置付ける。

状況（Context）• 部署またはプロジェクトの中にＨＣＤを広めたい⼈がいて実践しているが、周囲には⼗分な理解が得られていない。⼈事評価制度にHCDスキル
や成果の指標が組み込まれていない。

アクション（Actions）• 聞き⼿が信頼できる社内外の有識者による講演会やセミナーを開催する(Web系の会社であれば〇〇さん、製造系の会社であれば△△さん)。
• 相⼿の⽴場や責務に応じてその⼈の利益につながる部分を⼿厚く伝える・スキルセット表を作成し、キャリア開発で運⽤する。
問題（Problem）• HCD実践者の上司/成果物を評価する⼈/⼈事評価する⼈/クライアント窓
⼝など、周辺の⼈にHCD取組みの価値が伝わっておらず、その結果協⼒が得られず実施範囲が⼀部に留まってしまう。
• HCD実践者の専⾨スキルが理解されず、評価されない。
結果（Consequence）＋ • 上司や関係者に取り組みの意味を理解してもらい、HCDが進めやすくなる。

フォース（Forces）• HCD活動の成果が正しく評価される。

• トライアルレベルのものを制度化するには時間がかかる(新しい取り組みを⼈事評価制度に組み込む場合など)。
• 上司は⼿法や考え⽅よりも成果を重視しがち• 新しい取り組みの説明は、聞き⼿(上司や周囲)の関⼼が薄いと理解が浅く、重要視されない。

− • n/a18

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No.

全社推進につながる仲間はどこに？

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル1〜2• 社内展⽰会・社内広報等で近い活動(ユーザーを調べて施策を考える)をしている部⾨をさがし、直接コンタクトする。
• お互いに勉強しあって、⼀緒にHCD活動推進プランをたてる。

状況（Context）• ユーザビリティやHCDの必要性を感じた担当者(研究開発部⾨)が勉強している。
• ユーザビリティテストの「お試し」を実施して、事業部⾨に効果を実感してもらうことはできた。
• 社内のどこに(誰に)声をかければ、全社への啓発活動・実践活動ができるようになるのかわからない。

アクション（Actions）• 「お客様中⼼」活動をしているCS部⾨、「ユーザーのライフスタイル研究」などしているマーケティング部⾨など社内横断で活動している部⾨の活動を中⼼に調べる。
• 共通の⽬的達成⼿段としてHCD活動を⼿短に説明できるようにしておく。
• 各部⾨の活動を勉強させてもらいつつ、⼀緒にHCD活動を組み込むプラ
ンをたてる。

問題（Problem）• HCD活動の仲間を社内で⾒つけられず推進できない。

結果（Consequence）＋ • 横串活動として、会社の事情にあった取り組みをプログラムできる。

フォース（Forces）• ある程度の⼤きさの組織になると、どの部⾨で何をやっているのか詳細にはわからないので、どこに(誰に)声をかければよいかがわからない。

− • 相⼿が「⾃分たちの活動が批判された」とネガティブにとらえる可能性あり？（推進プランを適⽤しようとした現場の⼈たちから）

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No.

HCDが⼀過性で終わってしまう

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜3• ⽇常業務の現場にHCDの知⾒のある⼈が密着して、その部署の成果となるように⼀緒に活動する。

状況（Context）• 社内でHCD普及活動をしている。
• 勉強会・パイロットプロジェクトなどは実施している。
• パイロットプロジェクトではよい成果も出ている。
• HCDが業務として定着していない。

アクション（Actions）• パターン１• 課題意識の⾼い設計部⾨に密着するHCDの担当者をつけ、⽇常的に⼀緒に設計する活動をする。
• その部署の仕事もする（操作仕様を⼀緒に考える・ドキュメントにまとめる等）。
• パターン２：• HCD実践者をサポート部⾨から設計開発部⾨に移す。その⼈の活動＝設計活動になる。

問題（Problem）• HCDの知識やよい社内事例を経験しても、なかなか⽇頃の実務の中に広がらない。

結果（Consequence）＋ • ⽇常業務として継続して実践できるようになる。
• ⼈を育てようという意識があがる。

フォース（Forces）• 従来の商品化プロセスの中に含まれない事柄は「特別なケース」なので、⽇常の実務での優先度がさがる。

− • HCD実践者にHCD以外の仕事が⼤量に割り振られ、HCD的な仕事ができなくなる。

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No.

分断されたものづくりプロセスがHCD導⼊の壁になる

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜3• [Step 1] 担当業務範囲外のHCD活動をわずかでも良いので⾏い、それを⾜掛かりに活動範囲を徐々に拡⼤する• [Step 2] Step１のHCD活動成果により、信頼・理解を得て他者をHCD活動に巻き込む

状況（Context）• 部署またはプロジェクトの中に、広めたい⼈がいて実践している状態• HCDの専⾨職種や役割が認められていない• HCDはPJ全体で皆が関わって⾏うものであるという理解が進んでいないアクション（Actions）• [Step 1]• 他⼯程担当者の助けや成果につながると感じてもらえる機会を作り、信頼関係を築きつつHCDの価値理解を促進する• 業務プロセス全体のHCDに”関わること”が出来る役割/責任範囲のポジション創出を裁量権のある⼈に働きかける• [Step 2]• ⾃⾝の役割・責任範囲を超え、他⼯程の担当者と協働してHCDを⾏い、他者を活動に巻き込む問題（Problem）• ⼯程ごとに、担当者の役割・責任範囲で業務が分断されており、⼀部の担当者が実践するだけでは⼀気通貫してHCDを実践できない。

結果（Consequence）

1] HCDが業務と認められていない状況でも、⾃担当業務範＋ • [Step
囲外のHCD活動を⾏いやすくなる。

フォース（Forces）• [Step 2] 1⼈では出来ない活動内容/効果につなげることができる。

• 組織ごとの役割・責任範囲の壁があり、範囲を超えて意⾒を⾔うことができない/取り⼊れられない• 業務として認められていない活動は、担当業務範囲の付帯的にしか⾏う
ことができない

1]業務範囲拡⼤により業務量が増える。また、1⼈の業務拡− • [Step
⼤では活動内容/効果に限界がある。
• [Step 2]他者/PJ全体が⾃律的に活動できるようになるまでは業務量が増えたままになる。

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No.

キーパーソンが消えると⽕も消える

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル3〜4 (注:ある程度制度化されているレベル5でも形骸化は起きる)• ⽕をつける⼿を⽌めない。
• 会社組織では、⼈が異動したり退職したりすることは起こり得るリスクである。キーマンとなり得る⼈はできるだけ増やしておきたい。そのためのアピールは常に⾏う。

状況（Context）• キーマンが中⼼となってHCD推進活動をしている。
• キーマンはHCDに詳しい現場の⼈・裁量権がありHCD導⼊に積極的な⼈の2種類いる。
• 「顧客満⾜が重要」という概念はみな持っているが、HCDはまだ組織の⽂化になっていない。

アクション（Actions）• 顧客のことを考えている⼈はキーマンになる可能性が⾼い（ニーズを調査しているマーケティングの⼈、ＣＳ関係の⼈、UIに関⼼がある技術者等）。
• 社内展⽰会・発表会で活動をアピールする。
• 裁量権のある⼈（プロジェクトリーダー、部⾨⻑、役員）などに響く提案書・報告書を作る。
• メディア、社外交流などを利⽤して外からの⾵を吹かせて気づいてもらう（アワード、業界団体）。

問題（Problem）• HCD推進のキーマンがいなくなると、HCD推進活動も、動いていたHCD
活動そのものも⽌まってしまう。

結果（Consequence）＋ • HCDの効⽤、必然性に共感し、推進すべきだと考える裁量権のある⼈が増える。

フォース（Forces）• レベル５の場合• （社⻑が変わった等の場合）「上の⼈の⽅を向く」⼒が働き、上の⼈がみておらず、⽂化にもなっていない活動は後回しにされる。
• レベル３〜４の場合• ⼈は今までのやり⽅を変えたがらない。いまいちだとわかったあとも変えるのは⼼理的にもコストがかかりエネルギーが要る。
• 熱意のある⼈の熱に動かされている⼈は、⾃分が燃える前に外部の熱が消えると、動かなくなる。

− • 余計な仕事をしていると上司から怒られる（おまえんとこのあい
つ、何やってるんだと上司が批判されてそのとばっちりを受ける）。

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No.

現場⽀援策のないトップダウン

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル3〜4 (注：組織のレベルとしては3〜4だが、解決策の対象としてはレベル2の部署も含まれる)• ビジネスプロセスの中で関連し合う部署とその部署間の関係性を理解した上で、それらの部署の若⼿中堅を研修対象として、同時並⾏的に学びを共有・開発する。
• その若⼿中堅を新たなHCD／UXリーダーとして育成し、組織の中で顕在化させて影響⼒を持たせる。
• 個⼈が各部署における挑戦する主体になるので、孤⽴化させない⽀援環
境を講じる。

状況（Context）• 上層部は、市場戦略としてHCD/UXを推進する掛け声の下に推進部を設置して、若⼿への研修やポスター等で啓蒙を経年的に実施。⼀⽅、現場は現前の業務に追われ、UXに興味がある⼈はいても、従来の役割意識が⾼く、役割外かつ未経験のことには着⼿しない。
• ユーザの声を聞けと⾔われても、設計部⾨はその⼿段や機会が役割上ない。ユーザの声を聞くには、営業だけではなく、パートナー企業の協⼒が必要。

アクション（Actions）• 設計、開発、品証、運⽤、営業（販促）など設計から顧客に⾄る関連部
署の若⼿中堅を同じグループとして、「インタビュー、価値探索、提案
設計」の研修を実施し、共にユーザー理解、ユーザー価値、設計案を議論させる。
• 研修終了後、参加部署の役割に応じた実践企画を⽴案させ、上司の合意の下に、⼀定期間のHCD／UX試⾏を実施させる。並⾏して推進部による継続的⽀援環境体制を整え、定期的な相談会を実施。

• HCD実践に関係する他部署との関係性が固定的である。
問題（Problem）• 事業部トップは市場や外部動向に基づき、利⽤品質や顧客価値の観点か
ら、額現場が新たな実践に挑戦すべきというメッセージを何度も発信してきた。推進部も外部有識者等による講演、若⼿を中⼼とした研修、実験的プロジェクトを経年的に⾏ってきた。しかし、様々な現場での実践や挑戦が出現せず、ビジネス形態が変わらない状態が続いていた。

• 現場実践の成果発表会を開き、部署特性に合った成果の普及と浸透を図る。

結果（Consequence）＋ • 部署の役割に即したUX実践が認められ、業務上の変化を⽰す事例
が浸透し始めた。顧客との関係性も変化して、新たな関係性の構

フォース（Forces）

築が進む。

• [上層部] 知識と上層部からの号令とビジネス上の理由があれば現場は動くと考え、かつ推進部の⽀援があるので現場は新たな実践を開始すると認識している。
• [HCD／UX推進部] 上層部と同様。
• [現場] ⽇常の決まった役割の範囲内で効率的に仕事を⾏うことが正当な業務遂⾏と信じている。新たな⼿法が必要と思っていない。

− • 実践しない部署との⻲裂が⽣じる場合があるので、挑戦的実践をしないことを責めることなく、挑戦する部署が成果を出すように⽀援を続けることが⼤事だと理解してもらう。

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No.

オフィシャル化の壁

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル3〜4• ソリューション１：トップの⽿に届くような注⽬される活動をする。
• ソリューション２：トップが認識していなくても、ボトムアップで⼩さい社内規格から始め、積み上げる。

状況（Context）• HCDを推進したい⼈が働きかけてHCDを制度化しようとしている。
• 複数部⾨に展開しようとしている。
• ⼩さな成功例はあり、HCD導⼊賛同者は増えつつある。
• トップダウンの動きはまだない。

アクション（Actions）• ソリューション１のアクション：• 勝⼿にエバンジェリスト活動をやって「問題⾏動」として取り上げられて事情聴取される（結果話を聞いてもらえる）。
• 全社イベントの講演会に、メーカーならばメーカーで実績を出した
HCD識者を連れてきて⼀席ぶってもらう。
• ソリューション２のアクション：• ⾃部⾨内に適⽤するガイドラインをまず作る。

問題（Problem）• HCDを経営⽅針において社内制度化を促進したくて、トップダウンを働
きかけるがなかなか話が通らない。

• ライバル社の事例を挙げて「うちはこうしたい」と、社内標準を管理する部⾨にねじこむ。

• 組織内でHCDの重要度が上がらず、制度化が後回しになってしまう。

結果（Consequence）＋ • HCD活動がやりやすくなり、実施頻度が上がって利⽤品質があがる。実施者の働き甲斐につながる。

フォース（Forces）• 企業の中にはいろいろな課題があり、裁量権のある⼈が「課題」を認識していないと優先度が上がらない。
• 経営にどう影響するかわからないものは、優先度が上がらない。

− • 制度という枷がネガティブな感情につながって、形骸化する。

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No.

ユーザーの要望を鵜呑みにしてしまう

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜4• 本質的な課題・ニーズを探ることの重要性や、そのための⽅法について啓発する。

状況（Context）• ユーザーからのフィードバックを受けながらサービス・製品を改善しようとしている。
• 組織において、ユーザーの声を聞いて継続的な改善サイクルを回すことの重要性が認識され、実践されようとしているが、ユーザーの課題・
ニーズを深掘るためのスキルがまだ⾝についていない状態。

アクション（Actions）• 表⾯的なニーズを鵜呑みにして失敗した事例（サラダマックなど）を知ってもらう。
• 潜在ニーズを考察して仮説検証を⾏うプロセスを体験してもらうため、「 デ ザ イ ン 思 考 家 に な る た め の 9 0 分 集 中 講 座 」（ https://designthinking.eireneuniversity.org/index.php?video ）のプ
ログラムを利⽤してワークショップを実施する。
• 本質的な課題や潜在ニーズを深掘るために必要な⼿法（インタビュー、
KJ法、上位下位関係分析法、カスタマージャーニーマップなど）の啓発。

問題（Problem）• プロジェクトにおいてユーザー調査が実施されているが、本質的な課題
や潜在ニーズまで掘り下げた分析まで⾏わず、フィードバックで寄せられた個々のニーズにそのまま対応されている。

結果（Consequence）＋ • 本質的な課題・ニーズを探ることの重要性やそのための⽅法について理解する⼈が増える。

フォース（Forces）• ユーザーの⾔うことは正しいと信じて疑わない。

− • 仮説検証に対する正しい知識もあわせて啓発しないと、インサイトの仮説検証を⾏わないまま進んでしまい失敗するおそれがある。
• ワークショップでインタビューがうまくできなかったなど失敗体験があった場合に、ユーザー調査に対する苦⼿意識が芽⽣えてし
まうおそれがある。

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No.

都合の良い仮説に固執

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル3• 関係者全員にHCDについての「体験的気づき」を得てもらう• 仮説検証段階においてピボットはあって当たり前のものだと理解してもらう

状況（Context）• 開発プロジェクト関係者のなかにHCDへの理解が充分ではない⼈物がいる• 試作品に対してユーザーテストを⾏うこと⾃体には全体合意がある• ここでいうユーザーテストは出荷判定のためのテストではなくユーザー
仮説を検証するためのテストである

アクション（Actions）• 基礎知識を周知する(勉強会、従業員研修)• 顧客と接する機会を設け、顧客への共感という動機を与える(ユーザーテ
スト⾒学)(アクティングアウトによる擬似体験)• 擬似体験により、HCDの有効性についての気づきを与える(失敗事例や成功事例を紹介する、ワークショップで成功や失敗を擬似体験させる)問題（Problem）• 仮説に反する検証結果を受け⼊れられず、ユーザーテスト結果を無視をするか、都合の良い結果が出るまでテストを続ける

結果（Consequence）＋ • 関係者が⾃らHCDの有効性について「気づく」ことで納得感が増し、HCDサイクルが円滑にまわるようになる。

フォース（Forces）• ⾃分の考えを否定されることへの不快感• 腹落ちしていない知⾒への不信感• 顧客よりも⽇程計画や予算計画の順守を優先する価値観• 波⾵を⽴てない組織⽂化（責任者がユーザー優先の決断や論理的な決断ができない）− • 気づきを与えるために提⽰した事例やワークショップの内容で語られたことが、修正すべきことのすべてと思い込まれる恐れがある。

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No.

デザイナーを魔法使いだと思っている20

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜4• 製品やサービスを使うユーザーテストを観察してもらい、各種属性が異なる⼈々が間違ったり、動作しにくかったりする場⾯等を設計啓発部⾨の⼈々に⽬撃させ、なぜ⼈によって違っているかを議論する。2案くらいの⽐較をしてもらう場⾯でも良い。

状況（Context）• 適切な知識と実践経験ある推進者がいない。
• ユーザビリティ課題が経済化していない。
• 設計・開発にかかわる部署は、HCDはUIデザインパターンの適⽤であると思い込んでいる。
• 使い勝⼿の良いUIへの期待が新たにデザイナーにかけられている。
• UIの使い勝⼿評価を実施している部署は⼀部認められている。

アクション（Actions）• ユーザーに直接的には接しない⼈々をテストルームに招き、様々な属性のユーザーが特有の間違い⽅をする場⾯を⾒てもらい、ユーザによる違いを議論して、UI設計にもユーザ情報が必要であることを実感してもらう。

問題（Problem）• 機能設計開発部⾨は、デザイナーはユーザー情報がなくても良いデザインができると思い込んでいて、ユーザ情報を提供してくれない。使う⼈の⽬的によってデザインに良さが違うことにがわかっていない。

結果（Consequence）＋ • 機能設計開発部⾨の⼈たちも、使い勝⼿を含む最適デザインには、
ユーザ情報が必要だと理解する。

フォース（Forces）• デザイナーなら良いデザインを作れると思い込んでいる。
• 万⼈にとって通⽤するデザイン⼿法があると思い込んでいる。

− • 製品に関し、どんな⼈がどう使うかが想定されていないので、異なる属性の⼈たちすべての要求に対応しようとする。ターゲットを絞れなくて紛糾する。

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No.

顧客置いてけぼりのモデルチェンジ

21

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜4• 成熟市場製品ならではの豊富に存在する社内外データ分析と認知的ウォークスルーなどの評価を組み合わせてHCD観点で捉えなおし、今までにない深い顧客理解と真の課題抽出での新たな気付きから、確かな顧客価値創出を実現・実感してもらう。

状況（Context）• 会社としてはHCDに取り組んでいるが、新規事業が中⼼。既存カテゴ
リーでのHCD取り組み事例が少なく、認知されていない。
• 新価値提案をするという観点ではなく、前モデルとの差分がある証としての新機能追加を⾏う。
• 新機能の内容で⼤きくシェアが変わらないという経験をしている。

アクション（Actions）• 成熟市場商品でのHCD成功事例と導⼊イメージを併せて紹介して理解を深めてもらい、無駄/不要といったマインドセットを変える。
• HCD観点で既存データの捉え直しや専⾨知識に基づく評価など⾏い、従来より深い顧客理解と新たな気付きを得る。これらを関係者に共有し、認識を新たにしてもらう。
• 前向きなマインドになってきている関係者と共同ワークなどで新価値創造を⾏い、⼿ごたえを実感してもらいながら徐々にHCDの実践・理解者/
事例を増やす。

問題（Problem）• 顧客のことを理解していると思っているが実際には深く理解はできておらず、顧客価値にならない新機能を追加していった結果、シェアが徐々に低下する。

結果（Consequence）＋ • 事例を⾒てのマネジメント層からの相談や現場層の体感⼝コミな
どの拡⼤により、HCD導⼊事例が増えるポジティブスパイラルに

フォース（Forces）

なる。

• モデルチェンジごとに急激にシェアが変化する市場ではないと思っている。
• 毎年モデルチェンジをしないといけない商習慣がある。

− • 成熟市場商品では、評価指標によってはすぐに⼤きな成果が⾒えにくく、かつ成果をHCDによるものと証明するのは難しい。また、他の要因によるマイナスで効果が打ち消されるなど、活動初期にHCD効果が疑問視されると、かえってブレーキとなるリスクがある。

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No.

顧客価値不在の⽴派なUI

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成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜4• 設計部⾨に影響のある、コンセプトを⽴案する部⾨にまず講義・啓蒙をする。そして設計・開発を巻き込んで、推進者と⼀緒にやってみること
で理解を拡張する。

状況（Context）• 適切な知識と実践経験がある推進者がいない。
• 設計・開発に関わる部署は「UXはユーザビリティのこと」と思い込んでいる。
• UIの使い勝⼿評価をしている部署は、⼀部ではあるが認められる。

アクション（Actions）• UX/CX事例を紹介する講演を⾏う。このとき関連する部署の管理職クラスを招待して、理解を浸透させる。
• 講演後、設計・開発の各部署から中堅クラスのキーマン候補を選んでもらい、カスタマージャーニーマップ等の予期的利⽤⽂脈から価値探索に関するプロセスの可視化⼿法を訓練する。
• 上流⼯程の調査やコンセプト設計へのデザイナーの参画を促す。

問題（Problem）• 設計・開発部⾨は、HCDを「UIの使い勝⼿」と理解していて、ユーザビ
リティ評価は⾏うものの、製品やサービスのコンセプト設計、新たな価値の提案などの側⾯があることを理解していないので、コンセプトの検証（コンセプト検証や価値の検証）が⾏われていない。
結果（Consequence）＋ • コンセプトを⽴案する部⾨と設計部⾨がHCDやUXに関する価値提案の部分を理解してくれて、顧客情報に基づくコンセプト⽴案とフォース（Forces）

評価ができるようになる。

• 設計・開発に関わる⼈は、ユーザビリティテストの実施だけで、ユーザー調査をやったとして、UXを解釈してしまう。それで⼤きな問題にもならないし、フィードバックも届かない。

− • ⼿法についての理解度が浅いと、フォーマット病が増え、かえって⼯程が増える。
• 企画提案者が⾃分が否定されていると思いがちで、HCDへの反発を招く危険性がある。

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No.

顧客不在の⾼性能23

成熟度レベル

解決策（Solution）• レベル2〜4• 既存商品のHCD導⼊成果を元に、プロダクトアウト型商品でもHCDが有効であることの理解促進と空気感を醸成して成果を出し、HCD効果を明確にしてHCD導⼊対象商品範囲拡⼤につなげる。

状況（Context）• 新規性の⾼い商品には概ねHCDが取り⼊れられているが、実態はSpecが価値となっている商品もある状態。
• HCDの専⾨的な役割が部分的な範囲の活動として認知され始めている• 商品領域によってはHCD不要と捉えられている。

アクション（Actions）• HCDを⾏っている担当者から未経験の担当者Aに、プロダクトアウト型商品でもHCDが有効な旨を実体験での効果も添えて伝えてもらう。
• 担当者Aに、HCD活動の組み込みイメージや効果⾒込みなどを説明・理解してもらい、継続会話の流れを作る。また、関係シニアマネジメントにも有効性を説いてHCD活動を後押ししてもらい、前向きな空気感を醸成する。
• ⽇程に無理がない範囲でHCDを組み込めるよう担当者Aに協⼒して少しずつ活動の効果を実感してもらう。成果が出たらシニアマネジメントなど含めた報告に盛り込んでもらうことで、他にも波及させる。

問題（Problem）• プロダクトアウト型の商品では、顧客の要望はわかっているのでHCD不要と捉えられ、強い機能/性能があれば買う⼈がいるという思い込みで商品を作った結果、顧客不在の商品ができてしまう。

結果（Consequence）＋ • プロダクトアウト型の商品にもHCDが適⽤されるようになる。
ユーザーにどのような価値があるかを検討/検証してしていくこと

フォース（Forces）の有効性が理解され、HCDの導⼊対象商品が拡⼤する。

• ⾃分たちが良いと思う/性能が⾼ければ売れるという成功体験が抜けず、売れなかった場合も深堀分析をせずに性能不⾜だったと捉えてしまう。
• この商品領域では⾃分たちは顧客のことをよくわかっているので、聞く必要はないという思い込みがある。

− • 初めは⼿弁当での協⼒となるため、⼯数が認められない場合は業
務繁忙につながる。また、少しずつのHCD効果のプラス⾯がそも
そもの商品づくりのマイナス⾯を埋められない場合、HCD効果がないという判断につながる恐れがある。

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執筆者 (敬称略・五⼗⾳順)

パタン・ランゲージ - 環境設計の⼿引
クリストファー・アレグザンダー, 平⽥ 翰那(訳), ⿅島
出版会, 1984

伊東 昌⼦ (成城⼤学経済研究所／⼈間中⼼社会共創機構)
近藤 恭代 (ヤフー株式会社)
指⽥ 直毅 (富⼠通株式会社)
寺村 信介 (株式会社リコー)
森⼭ 明宏 (ユーリカ株式会社)
福⼭ 朋⼦ (株式会社インテック)
林 哲也 (ソニー株式会社)
和井⽥ 理科 (株式会社ＪＶＣケンウッド・デザイン)

パターン・ランゲージ 3.0 - 新しい対象×新しい使い⽅×新
しい作り⽅
井庭崇, 情報処理, vol.52, No.9, 2011
パターンライティングシート
井庭崇, online https://creativeshift.co.jp/service-2/ ,last access 2023/9/12
⼈間中⼼設計の基礎
⿊須正明, 近代科学社, 2013
企業へのUXデザイン導⼊⽀援活動と課題に基づくパター
ン・ランゲージ
寺村信介，安藤昌也，⼤塚愛⼦，翁⻑綾，桂⽊紫帆，下郷雅⼦ ヒューマンインタフェース学会誌・論⽂誌
Vol.21 No.4(2019), 2019

謝辞
本資料の作成にあたっては、 多数のHCD-Net会員の皆様よりHCD組織導⼊の成功事例/失敗事例のご提供を

HCD-Net HCD導⼊パターンワーキンググループ 2019年度
活動中間報告HCD導⼊パターンワーキンググループ, ⼈間中⼼設計推進機構 HCD研究発表会 2019年秋季, 2019

いただきました。改めて感謝申し上げます。ありがとうございました。

パターン・ランゲージを⽤いた HCD 組織導⼊ノウハウの形
式知化の試みHCD導⼊パターンワーキンググループ, ⼈間中⼼設計推進機構 HCD研究発表会 2021年春季, 2021

本件問い合わせ先パターン・ランゲージを⽤いた HCD 組織導⼊ノウハウの形
式知化の試み - 2022 年度活動報告 HCD導⼊パターンワーキンググループ, ⼈間中⼼設計推進機構 HCD研究発表会 2023年春季, 2023

森⼭明宏(HCD導⼊パターンWG主査／ユーリカ株式会社)
hiro29820292+introducinghcd2309@gmail.com
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