2023 年４月 28 日
各位
会 社 名 小 田 急 電 鉄 株 式 会 社
代 表 者 名 取締役社長 星 野晃司（ コード番号 9007 東証プライム ）問合せ先 Ｉ Ｒ 室 長 鈴 木智（ T EL．0 3‐334 9‐25 26 ）「経営ビジョンの実現にむけた具体的方針および中期経営計画（2023～2026 年度）」の策定について当社グループでは、お客さまの「かけがえのない時間（とき）」と「ゆたかなくらし」の実現に貢献することを定めた「グループ経営理念」を実現するため、財務健全性の確保やアフターコロナの事業
環境への適応等を目指した経営ビジョン「ＵＰＤＡＴＥ 小田急～地域価値創造型企業にむけて～」を策定し、グループ価値・沿線価値の向上に努めてきました。
今般、経営ビジョンの実現にむけた具体的方針および事業環境の変化に対応した中期経営計画（2023～2026 年度）を新たに策定しましたので、下記のとおりお知らせします。
なお、新型コロナウイルス感染症の影響が経営ビジョン策定時の想定より長引いていることや、体質変革の取り組みおよび今後の成長投資の効果を反映した成長イメージを描く必要があることを踏まえ、経営ビジョンで掲げている飛躍期の最終年度を 2026 年度から 2030 年度に延長しました。
記
１．経営ビジョン「ＵＰＤＡＴＥ 小田急～地域価値創造型企業にむけて～」の概要（１）全体方針「地域価値創造型企業にむけて」
私たちは、小田急沿線や事業を展開する地域とともに成長するために、既成概念に捉われず常に挑戦を続けることで、お客さまの体験や環境負荷の低減など
地域に新しい価値を創造していく企業に進化します｡（２）変革の取り組み
2021 年度から 2023 年度までを体質変革期、2024 年度から 2030 年度までを飛躍期と定めます。体質変革期では、飛躍期に向けて３つの経営課題と３つの発想を通じた事業の変革に取り組み、経営状況の回復を図るとともに、既存のビジネスモデルを見直します。飛躍期では、地域価値創造型企業として新たな価値を生み出します。

体質変革期（2021～2023 年度）■ 変革に向けた３つの経営課題
飛躍期に向けて、「利益水準の回復」と「有利子負債のコントロール」を進めて財務の健全化※を図るとともに、「事業ポートフォリオの再構築」を行い、既存事業の選択と集中により収益力を強化し、投資余力を確保のうえ、新たな収益機会の創出を推進します。
※ 財務健全性の回復の目安として、2023 年度における有利子負債残高 7,000 億円、有利子
負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率７倍台を目指します。
■ ３つの発想を通じた事業の変革
すべての事業で「ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）」「共創」「ローカライズ」の３つの発想を徹底し、業務やサービスに対する考え方の変革を進めるとともに、既存事業の成長や新規事業の創出を図ります。
飛躍期（2024～2030 年度）
未来の小田急の持続的な成長につながる事業創造や拡大を進め、地域価値創造型企業として
次の 100 年を歩むため新たな価値を生み出します。
（３）飛躍的成長を実現する３つの柱① サステナビリティ経営を推進
グループ経営理念および経営ビジョンを踏まえて選定した６つのマテリアリティ（重要テーマ）を経営の中心に据え、社会課題の解決を通じた持続可能な成長を実現していきます。
マテリアリティ
１．安全・安心・安全・安心を最優先した公共交通サービスの提供
・誰もが安心して暮らせる社会の追求

２．まちづくり・地域社会

・職,住,商,学･遊、ウェルネスを兼ねそなえたまちづくりの実現
・地域資源を活かしたまちの発展

３．日々のくらしと観光体験

・テクノロジーを活用したゆたかなライフスタイルの推進
・その地域ならではの観光体験の提供

４．環境（カーボンニュートラル）

・省エネ、再エネ、電動化、地域との連携による脱炭素社会の実現
・「Beyond Waste」を目指した資源循環社会の実現

５．価値創造型人財の育成

・すべての社員が自分らしく働ける企業風土の醸成
・持続可能な経営を実現するための人財育成

６．ガバナンス

・すべてのステークホルダーの期待に応える最適なガバナンス体制の実現② ビジネスの主戦場をシフト
地域の成長ポテンシャルを最大限引き出すため、中核都市それぞれを“地域経済圏”単位で捉え、郊外⇔都心の輸送を中心とした沿線周辺での事業展開から、中核都市を中心に地域全体を対象とした事業展開への移行を推進します。また、
「交通」
「不動産」
「デジタル」「生
活サービス」の４つの事業領域を設定し、自治体や地域のキープレイヤーと連携したうえで、地域の特色に合わせた施策を通じて人流の拡大と地域全体の活性化を図り、地域と当社グル

ープの持続的成長を実現します。
③ 事業ポートフォリオを刷新
４つの事業領域において、不動産領域を収益の第一の柱としてリソースを重点的に配分し、収益性を高めつつ利益規模を拡大するとともに、デジタル領域を新たな成長領域と位置付けます。また、交通領域は、効率化を進めて収益性を回復するとともに、突発的な利用者減少
等のリスクへの耐性を強化します。さらに、生活サービス領域では、事業の再編等を進めるとともに、他の事業領域とのシナジーを高める施策を推進します。
（４）連結財務目標
サステナビリティを経営の根幹として、当社沿線や事業を展開する地域とともに成長していく「地域価値創造型企業」を目指すことで、利益成長を実現するとともに、財務健全性を確保しつつ、社会的価値と株主価値の向上を図ってまいります。
重要指標2026 年度

2030 年度

460 億円

600 億円＋α

長期方針
持続的な

利益の成長

営業利益

財務健全性の確保

有利子負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率

７倍台維持

７倍程度

利益成長に
よる改善

資本コストを意識した経営

ＲＯＥ※

―

７％

さらなる向上※ 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）（参考）経営計画体系

利益成長

２．
「中期経営計画（2023〜2026 年度）」の概要（１）位置づけ
中期経営計画では、経営ビジョンの実現のため、４つの重点施策に取り組むとともに、３つの戦略により経営基盤の強化を推進してまいります。
（２）重点施策① 交通領域の進化
すべての事業領域の土台となる交通において、持続可能な運営体制の確立と安定的な利益創出に向けた進化を続けてまいります。
今後の具体的な取り組みとして、少人数での鉄道事業運営体制の構築を目指し、箱根登山線（小田原駅～箱根湯本駅間）における 2025 年度での試験運用開始等に向けて、ワンマン運
転に関する検討の深度化を図るとともに、各種業務の効率化を進めてまいります。加えて、耐震補強工事の推進や「鉄道駅バリアフリー料金制度」を活用したホームドアの設置により、安全対策を強化しつつ、大野総合車両所の移転をはじめとした老朽化設備の更新を推進するなど、持続可能な運営体制の強化に努めてまいります。また、鶴川駅および藤沢駅の改良工事を、自治体による自由通路整備事業と連携して実施することで、利便性、安全性、回遊性を向上させるとともに、まち全体の賑わいを創出してまいります。
② 不動産領域の強化・沿線の再開発
新宿駅西口地区開発計画に加え、沿線中核都市を中心に、自社資産をフックにした周辺再開発を地域と連携して推進するとともに、投資手法・フィールドの拡大により、資産効率や収益力の向上を図ってまいります。
今後の具体的な取り組みとして、新宿駅西口地区開発計画において、東京地下鉄㈱および東急不動産㈱とのパートナーシップのもと、同計画を深度化するとともに、小田急百貨店新宿店本館の解体工事をはじめとした各種工事を推進し、2029 年度の竣工を目指してまいります。あわせて、地域イベント等のソフト施策を組み合わせて実施し、西新宿エリアの魅力向上を図ってまいります。また、町田エリアおよび新百合ヶ丘エリアにおいて、将来的な多摩都市モノレールや横浜市営地下鉄の延伸計画を見据え、駅周辺の当社グループ資産を活用した再整備やまちづくり構想を検討してまいります。このほか、ＳＰＣ（特別目的会社）への投資や回転型投資を通じて、短期的な収益サイクルを向上させるとともに、豪米を中心とした海外への投資の拡大を進めてまいります。
③ デジタルを活用した新規事業の探索
地域課題を起点としてデジタル領域の新規事業を生み出し、沿線内外の自治体や企業に展開することで、収益化を着実に推進してまいります。
今後の具体的な取り組みとして、資源・廃棄物の収集運搬の最適化に向けたコンサルティ
ングサービス等を提供するウェイストマネジメント事業「ＷＯＯＭＳ（ウームス）」
において、沿線を中心とした全国の自治体への営業活動を強化し、収益規模の拡大を図ってまいります。

また、鉄道やバス等の交通データやデジタルチケットの予約・決済機能を有する共通データ
基盤「ＭａａＳ Ｊａｐａｎ」や「ＥＭｏｔ」等のＭａａＳプラットフォームについて、沿線
内外の交通事業者や自治体等への提供に努めるほか、スマートフォンでの決済・利用シーンの拡大を進め、駅務機器への投資の効率化に貢献してまいります。
④ コロナ後に対応した観光／生活サービス
観光需要の回復を確実に収益へ結び付けるとともに、新たなライフスタイルに適合した生活サービスを推進してまいります。
今後の具体的な取り組みとして、箱根の自然体験を地域事業者とともに創り、発信するプロジェクト「ＨＡＫＯＮＡＴＵＲＥ」を始動したほか、藤沢市立鵠沼海浜公園
改修事業（Ｐａｒｋ－ＰＦＩ）等を通じて江の島エリアの活性化を図るなど、沿線観
光地の魅力向上を目指してまいります。また、箱根、江の島・鎌倉エリアを中心に、クレジットカードのタッチ決済や「ＥＭｏｔ」のＱＲ認証に対応した新たな改札認証機器を導入するなど、観光シーンでのＤＸによる利便性向上に努めてまいります。このほか、国内旅行やインバウンド需要の回復に伴う観光業界の人手不足を捉え、㈱ヒューマニックが営む観光人材サービス事業の拡大を図ってまいります。
（３）経営基盤の強化

ＤＸ
戦略

環境
戦略

人財
戦略

戦略の概要と取り組みの例
ＤＸの推進に向けた基盤整備およびデジタルを活用したビジネスの事業変革の取り組みを加速してまいります。
●デジタルを活用した新規事業や鉄道の保守管理の効率化等に資するデジタル関連投資を2023～2026年度総額で約100億円実施●専門人財の育成に向けて、デジタル知識のレベルに応じた基礎・専門知識の教育機会を提供
行動指針「小田急グループ カーボンニュートラル2050」に基づき、当社グループのＣＯ２排出量削減を進めてまいります（2030年：2013年比50％削減、2050年：実質０）。
●電動バスの導入・拡充、ＰＰＡ（電力販売契約）による太陽光発電の推進（海老名地区）●「ＧＸリーグ（経済産業省主催）」における参画企業間でのＣＯ２排出量取引等を通じた脱炭素への取り組みの加速●Ｓｃｏｐｅ３を含むサプライチェーン全体の温室効果ガス排出量の集計・開示
経営ビジョンの実現に向けた価値創造の担い手となる人財育成を推進してまいります。
●経営戦略と連動した採用・配置の実施●リスキリングをはじめとした学びの機会拡充●風土・意識改革による働きがいの向上

３．参考資料 別紙：経営ビジョンの実現にむけた具体的方針および中期経営計画（2023～2026 年度）
以 上

（参考資料）経営ビジョンの実現にむけた具体的方針
および 中期経営計画（2023～2026年度）

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01．本計画の考え方

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1

本計画の考え方•

2023年度の財務健全性の回復目安は達成する見込みであり、本計画では経営ビジョンの実現にむけた具体的方針を策定•

なお、新型コロナウイルス感染症の影響が経営ビジョン策定時より長引いていることに加え、体質変革の取り組みや今後の成長投資の効果を反映した成長イメージを描くために、飛躍期の最終年度を2026年度から2030年度に延長
成長投資の加速

財務健全性の回復
2021年度

2022年度

2023年度

経営ビジョン

2024年度

2025年度

2026年度

2029年度 新宿駅西口地区開発計画竣工

・・・・・・・・

2030年度UPDATE 小田急 ~地域価値創造型企業にむけて~

体質変革期

飛躍期

飛躍期の延長

飛躍的成長を実現する３つの柱
財務健全性の回復目安（2023年度）
有利子負債残高 7,000億円
有利子負債/EBITDA倍率 ７倍台

本中期経営計画（2023～2026年度）

重点施策
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経営基盤の強化2

事業構造改革の取り組み•

事業環境変化への適応と財務健全性の確保のため、体質変革期以降も各事業の構造改革を実施

運輸業
●鉄道

流通業
●百貨店

•

鉄道駅バリアフリー料金制度の活用••

特急料金の見直しや増収イベントの実施

●ストア

•

DX推進による業務効率化や費用の削減•

セブン&アイグループとの協業による収益性改善•

将来の要員不足を見据えた持続可能な運営体制の構築•

狭小区画への店舗出店等による収益拡大

小田急百貨店における希望退職の実施●バス•

運賃改定の実施、営業所再編やダイヤ改正による要員の効率化等

その他の事業●ホテル•

ハイアット リージェンシー 東京の売却•

費用構造の見直しや不採算事業の撤退による収支改善•

リニューアルによる客室単価の向上●レストラン•

店舗再編と費用構造の見直し

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事業構造
改革効果

グループ事業の再編
2021.11

コンタクトレンズEC事業の外部譲渡

2022.1小田急箱根高速バスと小田急シティバスの統合

2022.3

北欧トーキョー販売部門の外部譲渡

2022.4箱根登山鉄道と箱根ロープウェイの統合
小田急トラベルの機能子会社化

2022.9

140

約

億円※

※ 2018年度実績から
2026年度計画の比較

箱根登山ハイヤーの外部譲渡
北欧トーキョー製造部門の外部譲渡

2023.2小田急西富士ゴルフ倶楽部の外部譲渡

2023.4小田急スポーツサービスと富士小山ゴルフクラブの統合

2023.8

当社カード事業JCBブランドの外部譲渡

3

2．経営ビジョンの実現にむけた具体的方針

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4

外部環境認識•

小田急グループの事業環境は、直近では燃料費高騰や人件費上昇等の影響が懸念されるものの、新型コロナウイルス感染症の収束や旺盛なインバウンド需要の回復を機会として好影響を受けることが期待される•

中長期的には、都心一極集中から郊外の価値が見直されつつあり、複数の中核都市を持つ小田急沿線は多くのビジネス
チャンスがあるCopyright 2023 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved.

5

小田急沿線の成長ポテンシャル•

小田急沿線は、多数の中核都市と、箱根や江の島等の日本屈指の観光地を併せ持ち、各地域で一定の人口規模や企業、商業施設、研究・教育機関が集積する多層的かつ豊富な地域資源に恵まれているエリアである•

小田急グループは、このポテンシャルの高いエリアに、鉄道・バス等の交通インフラや不動産を広範囲に有し、長年の事業運営で培った信頼感やそれに基づく自治体・地域との連携実績等、多くの強みを持つ•

小田急沿線は多様な地域特性を有するがゆえに数多くの社会課題が存在しており、これらをビジネスとして解決することで、新しい事業機会につながる

近年の高速道路網の整備、将来の再開発や鉄道延伸計画等、さらなる発展が期待
小田急線乗降客数
10万人※ 規模の駅

11駅（＝

新宿グランドターミナル構想

圏央道

）

沿線人口

520万人

※1日平均

グループバス会社
路線長

多摩都市モノレール延伸計画

11,089km
箱根
年間観光者数

小田急線

沿線の大学
横浜市営地下鉄延伸計画

東名高速道路

高速道路網
整備による

新東名高速道路

2,100万人

工場集積

約

湘南
年間観光者数

1,900万人

約50校

箱根登山線

約

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小田原厚木道路

江ノ島電鉄線

行政・企業・大学
との協定

26件

6

飛躍的成長を実現する３つの柱

定住人口
の増加

交流人口
の増加

関係人口
の増加

幸せ実感
の向上

生活満足度
の向上

地域経済
循環

サステナビリティ経営を推進

ビジネスの主戦場
をシフト

事業ポートフォリオを刷新

６つのマテリアリティを選定“沿線”発想から“地域経済圏”発想へ

4つの事業領域における不動産を第一の柱に
デジタルにより事業を変革
成長の方向性Copyright 2023 Odakyu Electric Railway Co.,Ltd. All Rights Reserved.

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６つのマテリアリティを選定

1. サステナビリティ経営を推進•

グループ経営理念および経営ビジョンを踏まえ、当社が向き合う６つのマテリアリティ（重要テーマ）を選定•

これを経営の中心に据え、社会課題解決を通じた持続可能な成長を実現していく
マテリアリティ

向き合う主な社会課題

1. 安全・安心• 安全・安心を最優先した公共交通サービスの提供• 誰もが安心して暮らせる社会の追求●公共交通の安全・安心 ●バリアフリーな社会●サイバー犯罪、自然災害

2. まちづくり・地域社会• 職,住,商,学･遊、ウェルネスを兼ねそなえたまちづくりの実現• 地域資源を活かしたまちの発展●少子高齢化 ●地域社会の活力低下●都市・地域間競争の激化 ●技術革新

3. 日々のくらしと観光体験• テクノロジーを活用したゆたかなライフスタイルの推進• その地域ならではの観光体験の提供●ライフスタイルの多様化 ●交通弱者の増加●技術革新 ●オーバーツーリズム、インバウンド

4.

• 省エネ、再エネ、電動化、地域との連携による脱炭素社会の実現
環境（カーボンニュートラル） • 「Beyond Waste」を目指した資源循環社会の実現●気候変動への対応（地域の脱炭素・資源循環）●環境負荷の低い公共交通へのシフト●森、里、川、海の保全

5. 価値創造型人財の育成• すべての社員が自分らしく働ける企業風土の醸成• 持続可能な経営を実現するための人財育成●ダイバーシティ＆インクルージョン●人手不足 ●働き方の多様化

6. ガバナンス• すべてのステークホルダーの期待に応える最適なガバナンス体制の実現●非財務情報の開示 ●持続可能な企業経営

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“沿線”発想から “地域経済圏”発想へ

2. ビジネスの主戦場をシフト•

郊外⇔都心の輸送を中心としていた沿線発想の事業展開から、中核都市を中心に地域全体を対象とした事業展開へ•

地域の成長ポテンシャルを最大限引き出すために、中核都市それぞれを“地域経済圏”単位で捉え、まちづくりを推進する

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地域と小田急グループの持続的成長を実現する仕組み

2. ビジネスの主戦場をシフト•

交通、不動産、デジタル、生活サービスの4つの事業領域を設定•

それらを連動させるとともに、地域経済圏単位で自治体や地域のキープレイヤーと連携•

地域の特色に合わせた施策を通じて人流の拡大と地域全体の活性化を図り、地域と小田急グループの持続的成長を実現する

持続可能な運営体制の確立と安定的な利益創出

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4つの事業領域における成長の方向性

3. 事業ポートフォリオを刷新•

不動産領域を収益の第一の柱としたうえで、リソースを重点的に配分し、収益性を高めつつ利益規模を拡大するとともに、デジタル領域を新たな成長領域と位置付ける•

交通領域は効率化を進め収益性を回復するとともに、突発的な利用者減少などへのリスク耐性を強化•

生活サービス領域では事業の再編等を進めるとともに、他の事業領域とのシナジーを高める施策を推進
新たな事業ポートフォリオのイメージ

2030年度の目標
交通

不動産

持続可能な運営体制の確立と安定的な利益創出

地域価値創造のベースとなる開発の拡大と収益の第一の柱としての成長（賃貸、分譲等）（鉄道、バス等）
営業利益

現在

デジタル

2030年度※円の大きさ：利益規模

営業利益

200億円

300億円

デジタル

生活サービス

成長領域としての新規事業創出と既存事業のDX・データ活用

事業性と地域価値創造の両立
まちの特色づくり・人流創出（新規事業）（流通、ホテル等）

営業利益

営業利益

30億円

70億円

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事
業
成
長
性

不動産
生活サービス

交通

収益性（営業利益率）

11

不動産領域の強化

3. 事業ポートフォリオを刷新•

小田急沿線は昭和～平成にかけて開発してきた各都市が、この先更新時期を迎えることから、多くの事業機会が想定される•

沿線中核都市を中心に、エリアマネジメント等のソフト施策を組み合わせた開発や自社資産の最有効活用、市街地再開発やＰＦＩ等への参画を推進し、地域の持続的発展と事業強化を目指す•

回転型投資やＳＰＣ投資、海外事業などの手法・フィールドの拡大を推進し、資産効率や収益力のさらなる向上を図る

今後の開発想定(進行中含む）
新宿駅西口地区
開発計画

新百合ヶ丘
町田

登戸・
向ヶ丘遊園
下北線路街

本厚木

海老名 ViNAGARDENS

1977
多摩線沿線住宅分譲

1984
秦野市住宅分譲

1985
鶴川第三土地開発

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小田原
箱根

藤沢
【凡例】
進行中
今後の想定

12

デジタルによる事業変革

3. 事業ポートフォリオを刷新•

デジタルを活用した新規事業の創出により、地域での課題解決を沿線外にも展開していく•

既存事業のＤＸにより事業運営体制の効率化を図るとともに、デジタル基盤を通じたマーケティング強化によってデジタル
領域を新たな成長の柱とする
既存事業のDX

新規事業の創出•

地域経済圏で企業や自治体向けにサービスを提供し収益を拡大•

資源収集や自治会運営等の地域インフラ分野を中心に創出
沿線外へも

地郊
域外
経を
済含
圏む
全
体

CBM※を推進し、鉄道設備の状態監視の拡大や線路設備モニタ
リングの導入により業務効率化・保守業務を軽減※ Condition Based Maintenance＝状態基準保全•

展開

企業・自治体向けサービス＜既存事業＞
と駅
し前
たを
エ中
リ心
ア

•

不動産業におけるシステム集約による効率化、顧客情報連携による提案力の強化

デジタル基盤•

MaaS基盤（MaaS Japan）や統合会員基盤（ONE）による新規事業の創出と既存事業のDX促進•

スマートシティのデータ共通基盤を外部との共創により構築

鉄道、バス
不動産
新規事業の創出 既存事業のDX

流通、飲食
ホテル 等
BtoC領域

BtoB/G領域

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デジタル基盤13

経営計画体系

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14連結財務目標•

サステナビリティを経営の根幹として、小田急沿線や事業を展開する地域とともに成長していく「地域価値創造型企業」を目指すことで利益成長を実現する•

財務健全性を確保しながら、社会的価値と株主価値の向上を図っていく
重要指標の考え方

利益の成長

営業利益

•

体質変革の継続•不動産領域を第一の柱として集中的な資本投下•

デジタル領域の成長

2026年度

2030年度

長期方針

460億円

600億円

持続的な
利益成長

交通

財務健全性
の確保

資本コストを意識した経営

有利子負債/EBITDA
倍率

ROE※

•

新宿駅西口地区開発工事期間中でも 7倍台を維持できる見通し•

不動産やデジタル領域等への投資を現状の格付水準を維持しながら進める•

2030年度に7％の計上、長期的にはさらなる向
上を目指す

•

資本コストを意識した総資産のコントロール•

新宿駅西口地区開発計画の資金需要を考慮しつつ、資本構成の適正化を図る※ 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）
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不動産

＋α

デジタル

生活サービス

7倍台維持

7倍程度

利益成長に
よる改善

ー

７％

さらなる
向上

15

営業利益の回復・成長ステップ•

新宿駅西口地区開発計画期間中の2026年度には、工事に伴う閉鎖等の影響を除くと不動産領域の成長や各事業の事業構造改革により新型コロナウイルス発生前の利益水準まで回復•

新宿駅西口地区開発計画竣工後の2030年度には、その利益寄与やデジタル領域の成長等により600億円+αを実現•

2030年以降も地域経済圏単位でのまちづくりを通じた持続的な利益成長を目指す

新宿駅西口地区開発計画による影響▲60億 ※ 2018年度比

520億円

持続的な
利益成長

600億円+α

コロナ前
利益水準への回復• 新宿駅西口地区開発計画の竣工に伴う利益寄与

266億円

460億円 • デジタル領域の成長
 不動産領域の成長 • 運輸業の収益性向上
60億円
 事業構造改革
140億円※ 2018年度比

2018年

2020年

241億円

▲

2022年
体質
変革期

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2026年

2030年
飛躍期

16

中期経営計画（2023～2026年度）におけるキャピタルアロケーション•

新宿駅西口地区開発計画の投資が本格化する2023～2026年度では、財務健全性を踏まえた効率的な運用と営業キャッシュフローの最大化を図りながら、地域経済圏単位でのまちづくりに寄与する「成長投資」に重点的に配分していく
キャッシュインキャッシュアウト●成長投資●財務健全性を踏まえた効率的な運用• 新宿駅西口地区開発計画の等価交換方式の採用等
他者資本の活用

資産売却等• 小田急第一生命ビル、小田急センチュリービルおよびホテル小田急の売却含む資産の入替

投資総額※
4,000億円●営業キャッシュフローの最大化• デジタルによる事業変革※ 投融資含む●維持更新・環境関連投資• 体質変革による利益水準の回復• 不動産領域への積極投資による利益伸長• デジタル領域での収益性の高い事業の拡大

成長投資
2,000億円• 新宿駅西口・町田エリア等の沿線における再開発のほか不動産領域の強化

営業CF
3,000億円

維持更新
・
環境関連
投資
2,000億円

株主還元等• 安全・安心なサービス提供の根幹となる維持更新
投資• 鉄道駅のバリアフリー化投資• 環境戦略に沿った投資●安定的な株主還元の実施• 連結配当性向30％が目安

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3．中期経営計画（2023～2026年度）

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中期経営計画（2023～2026年度）の重点施策•

経営ビジョン実現のため、本中期経営計画では４つの重点施策に取り組むとともに、経営基盤の強化を推進する

重点施策
１．交通領域の進化

２．不動産領域の強化・沿線の再開発

３．デジタルを活用した新規事業の探索

４．コロナ後に対応した観光/生活サービス

経営基盤の強化
１．ＤＸ戦略

２．環境戦略

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３．人財戦略19

１．交通領域の進化

重点施策

すべての事業領域の土台となる交通において、持続可能な運営体制の確立と安定的な利益創出にむけた進化を続ける•

持続可能な運営体制の強化

駅改良工事を、自治体による自由通路整備事業と連携して実施し、利便性、安全性、回遊性を向上させ、まち全体のにぎわいを創出●段階的な少人数運営体制の構築•

ワンマン運転の検討深度化•

信号業務の集約化•

メンテナンスの効率化•

各種業務の見直し

交通結節点の強化

箱根登山線（小田原～箱根湯本）
2025年度ワンマン運転試験運用開始予定

移動需要の喚起・収益最大化

要員体制（2035年度まで）▲30％※ 当社鉄道事業、2020年度比

鶴川駅

藤沢駅

•

戦略的なプライシング•

鉄道駅バリアフリー料金制度を活用し当社ホームドア整備を推進•

特急やOPポイントを活用した増収施策の継続的な実施•激甚化する自然災害への対応と老朽化設備の更新（耐震補強工事の推進、大野総合車両所の移転等）•

子育て世代応援施策の推進•

駅の“くらしとまちの拠点”へのアップデート•

デジタルチケットの拡充

現在の整備状況
８駅22番線

新領域への展開

2032年度末•

事業ノウハウを活かした外部事業の受託を推進

37駅107番線•

交通オペレーション業務の海外展開の検討

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20

２．不動産領域の強化・沿線の再開発

重点施策

新宿駅西口地区開発計画に加え、沿線中核都市を中心に自社資産をフックにした周辺再開発を地域と連携し推進するとともに、手法・フィールドの拡大により、資産効率や収益力向上を図る•

沿線中核都市のまちづくり

新宿駅西口地区開発計画 ※ 2029年度竣工予定•

東京メトロと東急不動産とのパートナーシップのもと計画を深度化•

足元では小田急百貨店新宿店本館の解体工事を推進中•

ソフト施策を組み合わせて西新宿エリアの魅力向上を目指す●町田エリア
多摩都市モノレールの延伸も見据えつつ、駅周辺の自社資産を活用し、小田急線第2位の乗降人員を誇る同エリアの再整備を推進●新百合ヶ丘エリア（東京メトロ所有）

計
画
建
物
（
イ
メ
ー
ジ
）

東京メトロの持分を除いた部分が当社と東急不動産（予定）との等価交換対象

Ａ：東京メトロ、東急不動産との共同事業

横浜市営地下鉄ブルーライン延伸を契機とし、交通結節機能の強化や賑わい創出にむけて、当社グループのインフラ・アセットを活用したまちづくり構想を検討【総工事費】
Ａ＋Ｂ ≒ 約2千億円

町田（東京メトロ投資額を除く）

Ｂ：当社単独事業

JR横浜線

新百合ヶ丘
小田急
町田駅

新百合ヶ丘駅

当社グループが保有する資産

新宿駅西口
地区開発計画

西新宿
まちづくり活動点（駅前アセット）ではなく面（まち）で開発を考え、再開発事業とまちづくりを推進

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手法・フィールドの拡大•

SPC投資/回転型投資を通じ、短期的な収益サイクルを向上•

豪米を中心に投資を拡大、当社の事業経験を活かせるTOD※への参画を目指す※ Transit Oriented Development：公共交通指向型開発

21

３．デジタルを活用した新規事業の探索•

重点施策

地域課題起点でデジタル領域の新規事業を生み出し、沿線内外の自治体や企業に展開することで、収益化を着実に推進し、2030年度までに営業利益30億円を目指す
WOOMS（ウェイストマネジメント事業）•

ごみ収集の効率化/資源循環の促進ソリューション

•沿線内外の自治体および民間収集事業者への導入を拡大

G

Bto
地方自治体
家庭系ごみ

B

Bto
民間収集事業者
事業系ごみ

MaaS Japan/EMot•

MaaSプラットフォームを自社開発し、沿線内外の交通事業者や自治
体等に提供

•

スマホ決済・利用シーンの拡大を進め、駅務機器への投資の効率化に
貢献

B

Bto
排出事業者
資源循環サポート

100億円/2030年度【連携事業者・自治体】
東武鉄道、西武鉄道、遠州鉄道
秩父鉄道、藤沢市、小田原市、浜松市 等

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サービス
開始

10

2019

2022

•

自治会運営をDXするSNSサービスを自社開発•

沿線内外の自治会/自治体に提供

導入自治会
政令指定都市等を中心にエリアを拡大
収益規模の拡大を図る

45

2025

2030

いちのいち（自治会SNS）

沿線内外への営業を強化

2025年度：黒字化達成を目指す

決済金額の推移（億円）
100

決済金額

400件
（2023年3月時点）【導入エリア】
世田谷区、町田市、相模原市南区
秦野市、松田町、習志野市
京都市、名古屋市 等

22

４．コロナ後に対応した観光/生活サービス

重点施策

観光需要の回復を確実に収益に結び付けるとともに、新たなライフスタイルに適合した生活サービスを推進•

観光人材サービス事業の拡大

観光需要の取り込み●沿線観光地の魅力向上
箱根の自然体験を地域事業者とともに創り、発信するプロジェクト「HAKONATURE」を始動し、サステナブルツーリズムを推進•

箱根エリアの営業収益（億円）
箱根フリーパス発売枚数（千枚）
250

217

150

958

100

120

0

2018

2019

800
600
400

469
216

221

2020

2021

1200
1000

128

564

50

•

183

182

200

227

200
0

2022

•

2019年に観光地に特化した人材派遣事業（リゾートバイト）等を営むヒューマニックをM&A•

国内旅行・インバウンド需要の回復に伴う観光業界の人手不足を捉えて事業拡大を図る

箱根湯本に開業した自然アクティビティ
拠点「HAKONATURE BASE」

日本全国の宿泊・観光施設等への人材派遣事業

インバウンド需要に対応した外国人材事業

小田急旅行センター※利用者数（2023年３月時点）
乗車券等の
購入者

2023

P-PFI（鵠沼海浜公園改修事業）、湘南藤沢活性化コンソーシアム
を通じた江の島エリアの活性化●観光DXによる利便性向上•

MaaSアプリEMotの多言語対応•

箱根、江の島・鎌倉エリアを中心に、クレジットカードのタッチ決済
やQR認証に対応した新たな改札認証機器を導入•

ダイナミックパッケージWebサイトを通じた旅行商品や企画券、特急券の予約決済の一元化と電子化

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▲48.9％（対2019年比）※ 外国人窓口

箱根フリーパス
販売数の電子化比率20％（2023年3月時点）

新たなライフスタイル・ビジネスへの適合●商業施設の地域共生•

狛江市との連携によるエキナカを含めた駅前広場一体活性化策の推進•

起業家輩出・事業の創造拠点「AGORA Hon-atsugi」の開設
小田急SCディベロップメントが掲げる地域共生ステートメント

新たな改札認証機器

23

１．ＤＸ戦略••

経営基盤の強化

ＤＸの推進にむけた基盤整備とデジタルを活用したビジネスの事業変革の取り組みを加速する
デジタル専門人財区分を設定し、さまざまな業務のデジタル変革を推進できる人財の育成を目指す
デジタル人財の育成

DX推進基盤の構築●当社組織体制の変更
デジタル変革推進部
DX業務を集約し、グループ全体のDX戦略の立案、実施・支援
デジタル事業創造部
デジタルを活用した新規事業の創出を推進•

専門人財育成にむけて、デジタル知識のレベルに応じた基礎・専門知識の教育機会を提供
デジタル専門人財区分
チーフプロデューサー

エンジニア/プログラマー

ビジネスデザイナー

データサイエンティスト

プロダクトオーナー

UI/UXデザイナー●サービスの強化/効率化
デジタルCRM、デジタルコミュニケーションの推進
鉄道の保守管理、不動産アセットマネジメントの効率化

専門人財●セキュリティの強化
ゼロトラスト施策の導入推進

デジタル関連投資100億円

約※ 2023～2026年度総額DXに関して優良な取り組みを行う事業者を申請に基づき認定する制度
2023年2月1日に認定取得

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DXの専門能力専門人財30名程度は各事業のDX
施策を実務で推進

DXの基礎能力エンジニア等の育成にむけた専門教育を年間100名程度に実施

DXの一般化

全体の底上げにむけた基礎教育、
セキュリティ教育を継続的に実施

全社員

24

２．環境戦略••

経営基盤の強化

環境長期目標をCO₂排出量2030年（2013年比）△46%から△50%へ引き上げ
パートナーとの連携による事業推進やGXリーグへの参画を通じて脱炭素社会の実現を目指す
環境長期目標の再設定と脱炭素への取り組み加速
小田急グループ カーボンニュートラル2050【環境長期目標】CO₂排出量の削減

49万t

Scope1：事業者自らによる温室効果
Scope2：他社から供給された電気ガスの直接排出(軽油、ガソリン等)を削減 の使用に伴う間接排出 (電気)を削減

Scope1
Scope2

40万t

取り組み例

取り組み例

2023年度までに電動バスをグループ内で6台導入し、順次拡充

2024年、PPA※による太陽光発電を
海老名地区に設置

24万t▲50.0%
18万t▲53.5%▲35.0%

6万t

実質0

2030年

2050年

9万t

2013年

※ Power Purchase Agreement：電力販売契約

連携パートナーとの共創＜エネルギー関連事業の共創＞•

東京電力グループ、出光興産と脱炭素社会実現にむけて連携

資源循環社会の実現等「GXリーグ」への参画•

排出量取引や脱炭素への取り組みの加速を目的に2023年度より経済産業省が主催するGXリーグへ参画•

ウェイストマネジメント事業
WOOMSの推進•

小田急グループ資源循環目標の
策定、推進

•

Scope3※の集計、開示＜再エネ発電事業への参画＞•

さがみはらバイオガスパワーとの連携

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※ Scope1、Scope2以外の間接排出25

３．人財戦略•

経営基盤の強化

経営ビジョンの実現にむけた価値創造の担い手となる人財育成を推進する
経営戦略と連動した採用・マッチアップ「学び続ける」機会提供による人財づくり●採用・副業の拡充•

業界最高水準※の初任給（賃金改善）•

不動産事業等、事業領域に合致した社会人採用や新卒採用の拡大•

通期スカウティングの実施•

副業人財の活用、キャリアオーナーシップコンソーシアムへ参画•

リーダー育成プランニングの再設計•

デジタルリスキリング等
学びの機会を拡充•

他社への派遣等を通じた成長領域に必要なスキルの獲得※ 大卒総合職（2023年4月時点）●個人希望と会社配置のマッチアップ•

全社的な1on1を通じたキャリア対話の拡大

人財マネジメントポリシー

風土・意識改革による働きがい向上•

若年層や現業係員等が企画するイベント・
地域共創にむけた取り組み等を実施•

年度計画策定を所属員全員参加型で行う「未来創造会議」をグループ各社でも実施•

コミュニケーション機会の質と量を強化•

部門横断的なプロジェクトの活発化•

部下の成長をサポートする監督者層のスキル向上•エンゲージメント状態の把握や働き方改革の実践

特急ロマンスカー・VSE での入社式の様子
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部門横断プロジェクト26

4．数値計画（2021～2023年度）

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27

連結業績の推移•

2022年度は鉄道業やホテル業等において、前期に比べ利用者数が回復したことなどにより、営業利益は266億円まで回復•

2023年度は各事業における利益水準の回復や、当社鉄道事業における鉄道駅バリアフリー料金制度適用による増収を見込むことなどにより、営業利益は350億円を見込む•

飛躍期においては、2026年度に460億円、2030年度に600億円＋αまで営業利益を成長させる
6,000
5,000

営業収益
5,266

5,341

3,859

520
411

3,587

親会社株主に帰属する当期純利益

4,577※1

4,523※1

3,951

4,000

407

628

4,256※1

4,000
3,000

営業利益

（単位：億円）

1,000

600＋α

460

500

2,000
1,000

324

121
199

0

▲ 241

61

▲ 1,000

小田急第一生命ビル売却

350
0
センチュリービル･
本社(新宿)売却

体質変革期

飛躍期

▲ 398

▲ 2,000

ROE※2

266

▲ 500

2018年度
2018年度

2019年度
2019年度

2020年度
2020年度

2021年度
2021年度

9.7%

5.6%△11.6 ％

3.7 ％

2022年度
2022年度

2023年度
2023年度

2026年度
2026年度

体質変革期
11.6 ％

16.1 ％･･･

2030年度
2030年度
飛躍期

7%※1 2021年度より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用しています。 比較のため、一部会計方針変更前の数値を表示しています※2 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）
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28

EBITDA・有利子負債・有/E倍率の推移•

各事業における利益水準回復に伴うEBITDAの回復および資産売却等による有利子負債の圧縮によって、体質変革期における財務健全性回復の目安である「有利負債残高7,000億円、有／E倍率７倍台」を2023年度に達成見込•

飛躍期以降も、有／Ｅ倍率は概ね７倍台を維持し、2030年度には７倍程度とする
1,400

EBITDA

有/Ｅ倍率（単位：億円/倍）

29.7
1,200
1,000

988

体質変革期

907
744

800

555

600

0
有利子負債
残高（億円）

小田急第一生命
ビル売却

813
20.0
センチュリービル･
本社(新宿)売却

13.6

400
200

30.0

飛躍期

263
7.2

10.0

9.5

8.2

7.7

7倍台維持

7倍程度

2018年度
2018年度

2019年度
2019年度

2020年度
2020年度

2021年度
2021年度

2022年度
2022年度

2023年度
2023年度

2026年度
2026年度

2030年度
2030年度

7,152

7,410

7,828

7,565

7,064

6,273

ー

ー

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【財務健全性回復の目安】
2023年度 有利子負債残高 7,000億円、有／E倍率 7倍台 達成見込

0.0

29

株主還元の考え方
基本方針

業績向上の成果として連結配当性向３０％を目安に安定的な利益配当を継続
営業収益
の修正

２０２３年度
配当予想

１株あたり年間２２円を予定（単位：円）＜１株当たり配当金の推移（予想含む）＞

20.0

21.0

21.0

10.0

10.0

21.0

22.0

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

上記基本方針に加え、経営環境の変化や業績、資本効率等を総合的に勘案したうえで株主還元の強化も検討
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30

【参考】連結数値計画
単位：百万円2018年度（実績）

2019年度（実績）

2020年度（実績）

2021年度（実績）

2022年度（実績）

2023年度

営業収益
（予想）
の修正

営業収益

526,675

534,132

385,978358,753

395,159

400,000

営業利益

52,08941,103△24,190

6,152

26,60135,000

経常利益

49,68738,299△31,223

4,699

25,11932,700

親会社株主に帰属する当期純利益

32,46819,923△39,804

12,116

40,73662,800

設備投資額

82,21591,59962,94364,69352,88977,100

減価償却費

46,72749,62851,25849,36347,86646,300ＥＢＩＴＤＡ

98,81790,731

26,35555,51574,46881,300

有利子負債残高

715,293741,027

782,822756,537

706,479

627,300

有／Ｅ倍率※1

7.2 倍

8.2 倍

29.7 倍13.6 倍

9.5 倍

7.7 倍

ＲＯＥ※2

9.7 %

5.6 %

△11.6 ％

3.7 ％

11.6 ％

16.1 ％※１ 有利子負債／ＥＢＩＴＤＡ倍率※２ 親会社株主に帰属する当期純利益／自己資本（有価証券評価差額除く）：体質変革期における財務健全性回復の目安
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【参考】連結数値計画（セグメント別）
単位：百万円

営
業
収
益

営
業
利
益

2018年度（実績）

2019年度（実績）

2020年度（実績）

2021年度（実績）

2022年度（実績）

2023年度
営業収益
（予想）
の修正

運輸業

179,293

173,174

116,230

131,207

151,704

165,000

流通業

210,681

206,563

157,685

100,853

96,156

89,100

不動産業

69,00680,47872,87280,94684,03480,800

その他の事業106,937

112,256

68,131

74,14390,71693,000

調整額△39,242△38,340△28,941△28,397△27,451△27,900

合計

526,675

534,132

385,978358,753

395,159

400,000

運輸業

29,265

21,641△25,937△5,491

8,463

16,100

流通業

2,960

4,373

△1,741

1,695

866

2,400

不動産業

13,75912,94016,45918,57018,047

14,900

その他の事業

5,939

2,090

△13,020△8,668

△821

1,600

165

58

49

46

46

0

52,08941,103△24,190

6,152

26,60135,000

調整額
合計

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営業収益
の修正

注意事項
スライドに記載されている計画、見通し、戦略のうち、歴史的事実でないもの
は、将来の見通しであり、これらは開示時点で入手可能な情報から得られた当社の経営者の判断に基づいています。
したがって、実際の業績は経済情勢等の変化によって業績見通しとは異なる可能性があります。

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