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論文

イノベーションとマーケティング〜価値次元の可視性と価値創造の論理〜
笊 ――― はじめに笆 ――― マーケティングのイノベーション
笳 ――― 価値次元の可視性
笘 ――― イノベーションの「見え過ぎ化」
笙 ――― カテゴリー・イノベーション
笞 ――― 可視性の罠
笵 ――― イノベーションのマーケティング
笨 ――― イノベーションとマーケティング

楠木 建● 一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授しているわけではないが，マーケティング研究者である同僚の阿久津聡氏と共同研究をする機会を得たときに 2），マーケティングとイ

笊――― はじめに

ノベーションとの関連についてあらためて考えさせられることが多かった。それはマーケ「企業の目的は，顧客を創造し維持するこ

ティングとイノベーションそれぞれに関わるとにある。したがって，企業には 2 つの，2

研究や実務が過度に専門化し，その結果としつだけの基本機能がある。それがマーケティて両者の知見が分断されてしまっているので

ングとイノベーションである」（Drucker,

はないかという懸念である 3）。

1954）。このドラッカーの大胆な洞察にあるよイノベーション研究の多くは，マーケティ

うに，マーケティングとイノベーションは企

ングの重要性を知りながらも，技術や製品の業活動の根幹であり，研究対象としても多大

研究開発を直接の観察対象としてきた。一方，な関心を集めてきた。「マーケティング」はビ

マーケティングの研究者や実務家は，どちらジネスに関わるさまざまな研究領域の中でも，かというと研究開発とマーケティングとの分おそらくもっとも体系化と精緻化が進んだ分

業関係を前提として，開発された製品をどの野であろう。一方のイノベーション研究はマように「マーケティング」していくかというーケティングと比べれば体系化は遅れてたもことに関心が限定される傾向にあった。
本稿では，競争戦略に関心を持つ立場から，のの，近年では経営学でも競争戦略や MOT（Management of Technology ：技術経営）のマーケティングとイノベーションの関係を再文脈で注目を集めている 。

考してみたい。ここでカギになる概念は「価1）

筆者の専門は競争戦略であり，その観点か値」である。イノベーションとは「新しくすらイノベーションについて考えてきた。筆者る」ことであるが，単なる新しいアイデアのはマーケティングの研究を体系的にフォロー発見や発明（invention）はイノベーションで● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティングはない。イノベーションとは「商業化された

たのはシュンペーターであり，彼はイノベー発見」であり，「経済成果をもたらす革新」でションを「生産要素の新結合」と定義したある。顧客や社会にとって新しい価値を創出（Schumpeter, 1934）。その定義からして，イ

しなければイノベーションとはいえない。一ノベーションは過去の延長上にはない「非連方のマーケティングは「顧客についての十分

続な何か」である。イノベーションの非連続に理解し，顧客に合った製品やサービスが自性は「いくら郵便馬車を列ねても，決して鉄然に売れるようにして，セリングを不要にす

道にはならない」というシュンペーターの有ること」を目的としている（Drucker, 1974）。

名な言葉によく示されている。

マーケティングとは価値を創造する交換過程

ドラッカーという人はつくづく本質的な洞をつくる活動である（Kotler and Keller, 2008）。

察の持ち主で，彼はイノベーションとは何か顧客が求める製品やサービスの価値を見出し，という問いに対しても明確な回答を与えていその価値を顧客に伝えることにマーケティン

る。ドラッカーのイノベーションの定義はグの一義的な役割がある。このようにマーケ「パフォーマンスの次元を変えること」である

ティングとイノベーションはいずれも本質部（Drucker, 1985）。イノベーションの本質は社分で価値創造に深く関わっている。

会に広く定着している既存の価値次元を新しいものへと転換するということにあり，ここ

結論を先取りしておこう。価値創造につきに非連続性の正体がある。

つけられた挑戦課題はコモディティ化の圧力の増大である。コモディティ化の圧力をはね

価値次元の転換は近年の戦略論やイノベー

のけて価値創造を実現するためには，マーケション研究で注目を集めている論点である。

ティングとイノベーションの双方が必要とな

たとえば，「事業コンセプト・イノベーション」

ることは言うまでもない。しかし，それ以上（Hamel, 2000），「新市場破壊型イノベーショに重要なのは両者の相互乗り入れである。今ン」（Christensen and Raynor, 2003），「ブル日的な競争の文脈での価値創造を実現するたーオーシャン戦略」（Kim and Mauborgne,

めには，「マーケティング」と「イノベーショ

2 0 0 5 ），「 シ ス テ ム 再 定 義 」（ 青 島 ・ 楠 木 ，ン」という 2 つのカテゴリーを所与とした両2008 ； Kusunoki and Aoshima, 2010）といっ者の「統合」ではもはや不十分である。これた概念は，いずれも価値次元の転換が価値創まで暗黙に固定されてきた「マーケティング」

造のカギとなるというメッセージを含んでいと「イノベーション」というカテゴリーの分る。

化そのものを見直し，研究にしても実務にし「ブルーオーシャン戦略」を例にとって説ても，新しい領域を想定する必要がある。こ明しよう。彼らの議論の中核にあるのが「バれが本稿のメッセージである。

リュー・イノベーション」という概念である（Kim and Mauborgne, 1999）。バリュー・イ

笆――― マーケティングのイノベーション

ノベーションはこれまで支配的だった価値を再定義し，新しい価値次元へと乗り換えるこ

始めてイノベーションという概念を提示しとによって，既存の価値次元上での競争を無51
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論文

意味にし，新しい市場を創造する。彼らはア面でゲームを楽しみたい」，「ストレスがない

メリカのゴルフクラブ・メーカーであるキャ

早い動きをするゲームを楽しみたい」といっ

ラウェイの「ビッグ・バーサ」という製品をた従来からゲーム機のユーザーが求めていた例にして，バリュー・イノベーションを説明

ニーズに焦点を当てていた。ようするに，している。ビッグ・バーサの特徴は，ヘッド

PS3 は技術進歩としては「ラディカル」であが大きく，ボールが打ちやすいということにったかもしれないが，本来の意味でのイノベあった。競合他社が少しでも飛距離を伸ばせーションではなかったといえる。

るクラブを提供する競争に明け暮れていたのここで重要な論点は，イノベーションはマに対して，「より簡単にボールを打てる」といーケティングと関連しているどころか，マーうように価値次元を転換したのである。

ケティングそのものだということである。イ

イノベーションの本質が価値次元の転換でノベーションがこれまで支配的だった価値次あるとすれば，技術進歩は必ずしもイノベー元に替わる新しい価値次元を見出すという活ションを意味するわけではない（青島・楠木，動であるとすれば，われわれが「イノベーシ

2008 ； Kusunoki and Aoshima, 2010）。これョン」と言ってきたものは，本質的にはマーまでもイノベーションを議論するときにしばケティングのあり方を変えるもの，すなわちしば用いられてきた「ラディカル対インクリ「マーケティングのイノベーション」に他ならメンタル」という次元は，結果として起こるない。この意味でイノベーションは「供給にパフォーマンス変化の程度に注目している関わる概念よりも需要に関わる概念」であり，（Tirole, 1990）。しかし，価値次元の転換とし「人間の欲求とニーズを満たすための機会を探てのイノベーションは結果として生まれるパ

し，消費者が資源から得られる価値や満足をフォーマンスの変化やその程度を直接的に問変えること」なのである（Drucker, 1985）。

題にしているわけではない。パフォーマンス

これは文字通りマーケティングの本領である。

の変化がラディカルかインクリメンタルかに笳――― 価値次元の可視性かかわらず，既存のパフォーマンス次元の上での「リニアな技術進歩」は本質的にはイノ

コモディティ化はマーケティングの｢敵｣でベーションではないのである。
ソニーのゲーム機，PS3 （PlayStation 3）ある。コモディティ化されてしまうと，競合はリニアな技術進歩の典型的な例であろう。

企業間の製品やサービスの違いが価格以外に

PS3 は，東芝，IBM と共同開発した高機能はなくなり，競争の焦点がコスト低減に収斂CPU「セル」やブルーレイ・ディスクを採用する。コスト・リーダーシップを持つ企業しすることによって，ゲームの画質や音質を映か利益を確保できない。近年の競争環境では画並みの水準へと飛躍的に高めた製品であり，

コモディティ化の圧力はますます大きくなっ

技術進歩であったことは間違いない。しかし，ている。イノベーションによる価値創造の必追求していた価値次元は従来のゲーム機と変要性が叫ばれるゆえんである。
脱コモディティ化の価値創造を考えるうえわらない。PS3 は，「臨場感があるきれいな画● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティング

でカギとなるのが「価値次元の可視性」といちまちで，ある人にとっては価値があるけれ

う視点である（楠木，2006 ；楠木・阿久津，ども，他の人にとっては無価値もしくは負の2006 ； Kusunoki and Akutsu, 2010 ：楠木，価値をもつような場合，その製品の価値次元

2010）。価値次元の可視性とは「その製品（サの可視性は低くなる。

ービス）にユニークな価値を普遍的かつ客観

従来と同じリスクでより高い利回りを実現

的に測定可能な特定少数の次元に基づいて把した金融商品のイノベーションを仮定する。

握できる程度」を意味している。

この場合，イノベーションによって実現されこの定義にあるように，価値次元の可視性た価値は「利回り」という次元で明確に特定に影響を与える主な要因としては，次の 3 つされている。利回りという価値次元は客観的がある。第 1 は価値の特定可能性である。こに測定可能な数字であり，競合する金融商品

れはその製品の価値がどこにあり，どこにはに対する優位も一目瞭然である。よっぽど特ないのかを特定できる程度を意味している。

別な事情がある人は別にして，ほとんどすべ

企業や顧客がその製品の価値を特定少数の次ての人にとって利回りが高いということは元で把握できるほど，価値次元の可視性は大「よい」ことである。つまり，この新しい金融きくなる。逆に，その製品の価値が多義的で，商品は「普遍的かつ客観的に測定可能な特定価値を把握しようとするときにいくつもの次

少数の次元」で把握できるという意味で「次元を持ち出さなければならず，しかもそれら元の見える」イノベーションである。

の次元の相互関係や階層構造がはっきりとし同じ金融の分野でも，これまでになかったていないような場合，価値次元の可視性は低ような新しいプライベート・バンキングのや下する。

り方が実現されたとしよう。これは相対的に

第 2 は価値の測定可能性である。測定可能「次元の見えない」イノベーションである。そ性とは価値を客観的なものさしを当てて測れのプライベート・バンキングが顧客にとってるかどうかの問題である。製品の価値を構成

新しい価値をもたらすものであったとしても，する次元が客観的に測定可能であるほど価値

その価値は多義的である。「（仮に短期的には次元の可視性は高くなる。反対に価値をいく

利回りが小さくなったとしても長期的には）つかの次元で特定できたとしても，それが客安心だ」とか「特別な顧客として扱ってくれ観的に比較できるような測定尺度をもたなけるので気分がいい」というように，潜在的にれば，価値次元の可視性は小さくなる。

さまざまな次元を含んでいる。価値の特定可

第 3 の要因は価値の普遍性である。その製能性は低い。それに加えて，こうした価値は品の価値がどの顧客にとっても等しく価値を客観的な数値では測定が困難な次元である。

もつのか，それとも顧客によって価値が大き

また，ある人がその種の新しい金融サービス

く変わってくるか，という問題である。誰もに大きな価値を認めたとしても，かえって面が「よい」と認めるような次元で製品の価値倒だという負の価値を感じる人もいるだろう。

が構成されていれば，価値次元の可視性は高

つまり，このイノベーションが実現する価値くなる。ところが，人によってその評価がま

は「普遍的かつ客観的に測定可能な特定少数53
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論文の次元に基づいて把握できる程度」が低いの

カルな理解では，イノベーションや競争の中である。

での差別化といった価値創造の相対的な側面

価値次元の可視性に近い概念は，これまでを直接的には捉えにくい。

もマーケティング研究の分野では繰り返し強イノベーションは「変化」であるから，そ調 さ れ て き た 。「 経 験 経 済 」（ Pine and

れ自体孤立しては存在しえない。ある出来事

Gilmore, 1999），「経験価値」 （Schmitt, 1999），がイノベーションとして認識されるとき，そ「 エ モ ー シ ョ ナ ル ブ ラ ン デ ィ ン グ 」（ G o b e

れは必ず何かの準拠点ないし比較対象をもっ2001），「感覚価値」「観念価値」（和田，2002），ている。その準拠点との時間的・空間的相対「感性的価値」（池尾他，2010），などである。

化なしにはイノベーションは認識できない。

延岡（2006，2010）は「機能的価値」の対

既存の何かと比較して，どこがどう変わった概念としての「意味的価値」の重要性を強調のかが認識されてはじめてイノベーションとしている。機能的価値が客観的基準によってして意味を持つ（時間的な相対化）。また，イ決まる価値であるのに対して，意味的価値はノベーションは結果的に競争における価値の顧客が商品に対して主観的に意味づけするこ

差別化をもたらすことがある。これにしても，とによって生まれる価値を指している。ただ競合関係にある製品やサービスを比較したとし，意味的価値の多くは機能を土台にしていきの顧客が認識する違いを問題にしているるので，機能と別個に考えることは適切では（空間的な相対化）。いずれにせよ，イノベー

ない。意味的価値は，多くの場合，特定の機ションやそれが意図する価値創造は相対的な能に対して顧客が主観的な意味づけをしたも現象である。

のである 4）。

ある企業が 5 泊 7 日のイギリスの旅という現象としては意味的価値や感覚的価値と可パッケージツアーの商品（厳密にいうとサー視性が低い価値は重なるところが大きい。意ビス）を開発したとしよう。このツアーは立味的価値が大きな割合を占める商品の多くはち回り先や宿泊するホテルのクラスは競合他

価値次元の可視性が低く（たとえば高級ブラ社と変わらないのであるが，他社のツアーとンドのバッグ），反対に機能的価値をもつ商品比べて「時間的なゆとり」をたっぷりと確保の多くは価値次元の可視性が高い傾向にあるしている。つまりツアー中の移動にさまざま（たとえばパソコン）。デジタルカメラはこのな工夫がしてあって，旅程表を比較すると一中間であろう。

目瞭然，ほかのツアーと同じように見どころ

意味的価値に代表される近似した概念があとなるイギリスの人気観光地をカバーしているにもかかわらず，筆者が価値次元の可視性

るにもかかわらず，ひとつひとつをじっくりという切り口にこだわるのは，意味的価値やと見て回れる，ホテルでの休憩時間もゆっく

感性的価値（およびその対になる機能的価値）りととれる，高齢のお客さまでも疲れなくてがカテゴリカルな概念であるのに対して，価安心，というわけである。

値次元の可視性が連続的な概念だからである。

この新しいツアーの創造した価値はどこに意味的価値と機能的価値を対比するカテゴリあるのか。いうまでもなく旅行というサービ● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティング

スはきわめて意味的，感性的，経験的な価値

ベーションが競争の中で往々にして価値創造である。しかし，顧客の購買の意思決定を考に結実せずに終わってしまう理由は，実現しえてみよう。繰り返し強調しておくが，価値ようとする価値次元の「見え過ぎ化」にある次元の可視性という概念は，顧客の購買の意（楠木，2010）。

思決定に一義的に影響を及ぼす価値がどれほ

オペレーションにとって「見える化」が重ど「明確な物差し」をもっているのかを問題

要であることはいうまでもない。オペレーシにしている。顧客はさまざまな他社のツアー

ョンを支えるさまざまな活動の現状やその推と比較検討したうえで，そのツアーの相対的移，目標とのかい離を可視的な次元で把握しな価値ないしは差別的な価値に注目してツアておけば，個別のアクションとそれがもたらーを選択するはずである。この仮想例の場合，す結果との因果関係が明らかになり，オペレ

訪問する場所やホテルについては既存の他社ーションの改善は進む。体重計があったほう商品との違いはない。相対的にみた場合，顧が減量に取り組みやすいのと同じである。

客が認識する新しい価値は「時間的なゆとり」

しかし，オペレーションとイノベーションにある。これは相当に可視的な価値次元であでは話が大きく違ってくる。オペレーションる。

は一義的には「ある決まった仕事をいかに早つまり，きわめて意味的，感性的な価値をく，正確にやるか」という効率（efficiency）

もつ商品であっても，イノベーションや競争を問題にしている。オペレーションの見えるという相対的な視点から見れば，このツアー

化は企業の内部管理のツールであり，「見る」の価値創造には可視的な次元があるといえる。

主語は企業内部の人々である。一方のイノベ「旅行サービス＝意味的価値＝価値次元の可視ーションは顧客に対する効果（effectiveness）性が低い」とはならないのである。イノベーの問題である。その価値を評価するのはあくションによる価値創造という相対的な現象をまでも企業の外にいる顧客である。

捉えるためには，意味的（感性的）価値と機すでに論じたとおり，イノベーションの本

能的価値を区別するというカテゴリカルな理質は価値次元の転換にある。しかし，それは解よりも，「価値次元の可視性」という連続的

脱コモディティ化を必ずしも約束しない。イな概念のほうが都合がよいというのが筆者のノベーションが脱コモディティ化を実現する見解である。

かどうかは価値次元の可視性に深く関わっている。もしイノベーションが乗り換えた新し笘――― イノベーションの「見え過ぎ化」

い価値次元が依然として可視性の高いものであれば，競合他社はたちまちその「再定義さイノベーションによる脱コモディティ化にれた価値」に気づき，その新しい価値次元の話を戻そう。あるイノベーションが脱コモデ

上で先に行こうとする競争に乗り出すはずでィティ化を可能にするかどうかは，それが実ある。新しく発見された「ブルーオーシャン」

現しようとする価値次元の可視性と逆相関しが多くの顧客を引きつけるほど，その後の競ているというのがここでの論点である。イノ合他社による模倣と追随は激しさを増すだろ55
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論文

う。

ある。「価格」は明確に特定でき，客観的に比2002 年に発売されたカシオのデジタルカメ

較可能な形で測定でき，かつ普遍的であると

ラ「EXILIM」シリーズは競合他社よりも高いいう意味で，もっとも可視性が高い価値次元5）

価格でありながら大型ヒット商品となった 。

であるといえる。つまり，コモディティ化と多くの企業が次々にデジタルカメラ市場に参は価値次元の可視性が極大化した状態として入し，高画素数競争を繰り広げる中で，カシ理解できる。

オのシェアは急速に低下していった。これに次元の見えるイノベーションには，脱コモ

対してカシオは画素数競争からは身を引き，

ディティ化を約束しないどころか，競争の中その代わりに薄さに徹底的にこだわる戦略をでむしろコモディティ化を促進するという皮とった。一方で画素数は 130 万画素に抑えら肉な面がある。イノベーションの「見え過ぎれ，ズーム機能は切り捨てられた。これは典化」がコモディティ化を煽り，脱コモディテ

型的なブルーオーシャン戦略であり，バリュィ化を困難にするというなりゆきである。ブー・イノベーションである。これまでデジタ

ルーオーシャン戦略にしても，転換した先のルカメラを使っていなかった顧客も，旅行な価値次元の可視性が依然として高いままであどの非日常的なイベントがなくとも，日常的れば，遅かれ早かれコモディティ化の脅威ににデジタルカメラを持ち歩き，普段の行動記直面する。つまり，せっかくの「ブルーオー

録や生活記録として写真を撮るようになった。

シャン」が「レッドオーシャン」に逆戻りししかし，カシオが注目した価値次元は「薄てしまうわけである。ここにブルーオーシャ

さ・軽さ」であり，「画素数」と同じように可ン戦略の潜在的な限界がある。

視性が高かった。EXILIM の大ヒットを受け

笙――― カテゴリー・イノベーションて，競合企業はすぐに薄型化に乗り出した。
その結果，デジタルカメラの薄型化・小型化
競争はすぐに限界に直面した。どのカメラもイノベーションで価値次元を転換したとし十分に薄く，軽くなった。「薄さ」「軽さ」とても，その可視性が高ければ，往々にしてコいう次元では意味のある違いをつくれなくな

モディティ化は時間の問題である。競合企業った 。要するに，コモディティ化である。

との熾烈な競争の中で，遅かれ早かれその可6）イノベーションを実現したとしても，そこ視的な価値次元の上での限界に到達してしまでの価値が「見える化」してしまうと脱コモう。ようするに，そもそもの問題はイノベー

ディティ化は容易ではない。可視的な価値次ションが実現しようとする価値次元の可視的元の上での競争の結果，顧客が付加価値を認の高さにあるのである。そうだとすれば，そめ得る次元はひとつひとつ失われていく。最れを逆手にとって，価値次元を「見えない化」

後に残る差別化可能な価値次元は価格（の安するという発想がありうる。

さ）である。価格以外の次元で差別化できず，

価値創造は 図− 1 にある 2 つの軸で整理で顧客が価格だけを基準に購買の意思決定をす

きる。縦軸は上で議論した「顧客の購買決定る。これが完全にコモディティ化した状態でのカギとなる価値次元の可視性」である。横● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティング■図―― 1にとどまっていれば，単純に価値次元の可視

価値創造の 4 類型

性を低下させただけでイノベーションとはいえない。文字通りの「付加的」な価値でしか小ない。
感性的付加価値次元が見えない

カテゴリー・
イノベーション

これに対して，先述のゴルフクラブの「ビッグ・バーサ」やデジタルカメラの「EXIL-

価値次元の
可視性

IM」は価値次元の転換をともなうイノベーシ

次元が見える

リニアな技術進歩ョンであった。しかし，そこで意図された価次元の見えるイノベーション

値は依然として「スイートスポットの大きさ」
や「薄さ」といった相対的に可視性の高い次

大
大

既存の次元

次元が変わる小

元をもっていた。したがって，図の右下に位価値次元の連続性

置する「次元の見えるイノベーション」である。

軸は，顧客にとって購買決定のカギとなる価

右上の価値次元の転換と可視性の低い価値値次元として従来からその製品に含まれる既次元での差別化を同時に実現する価値創造が存の価値を追求するのか，それとも新しい次「カテゴリー・イノベーション」である。ソニ

元へとシフトするのか，に注目している。イーの「ウォークマン」（1979 年）はカテゴリ

ノベーションとはすなわち価値次元の転換でー・イノベーションの古典的な例である。そあり，それは本来的にマーケティングのイノれまでのカセットテープ再生機は「カセットベーションであるということはすでに述べた。

に録音された音楽を再生する装置」であり，図の左側に位置する価値創造は価値次元の

他の多くのオーディオ製品と同じように，ユ展開を伴わないので，それが何らかの「変化」

ーザーの関心は「どれだけ音をきれいに再生を含んでいたとしても本来の意味でのイノベできるか」という可視性の高い価値次元を向ーションではない。「より大型でより画質が優いていた。これに対応して各社はより音質のれた液晶テレビ」というのは，一定の価値をよいカセットテープ再生機の開発競争を繰り創造してはいるけれども，その価値は従来か広げていた。これに対して，ウォークマンは

らテレビが追求していた既存の次元にあり，いうまでもなく「自由な環境で音楽を楽しむ

しかも価値次元の可視性も高い。したがって装置」であり，新しい価値次元の開拓に成功

左下に位置する単純な「技術進歩」の例であした。

るといえる。

しかも，ウォークマンの創造した価値は特自動車や家電製品に洗練されたデザインを

定少数の可視的な次元に落とし込めないもの

与えて付加価値をつけるというアプローチはであった。確かにウォークマンは従来の再生図の左上に位置する。顧客の購買の意思決定機に比べると小型かつ軽量であった。しかし，を一義的に左右する価値次元が既存のもの

そもそもウォークマンは取材やインタビュー（たとえば自動車の燃費や家電製品の耐久性）などの録音を主たる用途として開発されたモ57
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論文

ノラル・テープレコーダーの既存機種から録縦軸の価値次元の可視性という視点が抜け落

音機能を省き，ステレオ再生用ヘッドに置きちており，このことが脱コモディティ化の手換えたものであった。小型軽量という価値は，段としてのイノベーションの有効性について

ウォークマン以前からすでに実現されていたの理解を不十分なものにしていたと筆者は考ものであった。ステレオ再生はウォークマン

えている。より大きなスケールで脱コモディの重要な特徴だったが，これにしても当時か

ティ化のイノベーションを実現するためには，

ら普及していた再生技術であり，それ自体にブルーオーシャン的な発想で価値を再定義すは何も目新しいものはなかった。ようするに，るだけでは不十分であり，単純に価値次元を新しい音楽の楽しみ方を捉えたコンセプトと，「見えない化」するだけでも不十分である。こそれがもたらす「場所を選ばず，いつでも音の両者の合わせ技ではじめてカテゴリー・イ

楽を楽しめる」という経験の総体にこそウォ

ノベーションとなる。
他の条件が一定であれば， 図− 1 の左下にークマンのイノベーションの価値創造の本質近づくほど価値創造はコモディティ化に巻きがあった。
アップルの iPod はウォークマンから 20 数

込まれやすく，右上のカテゴリー・イノベー

年をおいて生まれたカテゴリー・イノベーシ

ションの方向に行くほど脱コモディティ化をョンであった。iPod は主要部品について外部実現しやすい，というのがここでの仮説であ企業が開発・製造するものに依存しており，る。カテゴリー・イノベーションは持続的な技術や性能が競争優位の源泉となっているわ

差別化の点で優れている。カテゴリー・イノ

けではない。しかし，iPod はそのような可視ベーションとは文字通り新しい「カテゴリー」

的な価値次元を意図したイノベーションではの創造である 7）。次元の見えるイノベーショなかった。デジタル製品と一線を画したシンンであれば，それが意図する価値次元で他社

プルなデザインは iPod の魅力ではあったが，に追い抜かれてしまえば，競争優位は喪失さiPod の本質はそうしたデザインの秀逸さでもれてしまう。しかし，新しいカテゴリーの創なかった。これまでは供給側に委ねられてい造に成功すれば，そこに可視的な価値次元がた音楽ソフトの編集をユーザーの側に移転すないだけに，競合する製品と比較されること

る，ここに iPod の創造した価値の神髄があっなく，長期的に差別化を維持しやすい。

た。ユーザーは自分で「プレイリスト」を編

たとえば，ウォークマンや iPod のハードウ集し，それを継続的に組み替えながら自分にェアとしての機能や品質を模倣するのはそれあったスタイルで音楽を楽しむことができる。

ほど難しいことではない。事実多くの後発企

ようするに，以前のウォークマンがそうした業が同じような，場合によってはいくつかのように，iPod は音楽の楽しみ方を変えたので可視的な次元でより「優れた」製品で追随しあり，「iPod」という新しいカテゴリーを創出ている。しかし，それでもウォークマンやしたことにイノベーションの本質がある。

iPod の価値は毀損せず，他社と「違う」もの「価値の再定義」や「価値次元の転換」をとして顧客に認識され続けた。これは，顧客強調するブルーオーシャン戦略の議論には，が他社の製品と可視的な価値次元の上で比較● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティング

してウォークマンなり iPod 選んでいるからで元凶は，コモディティ化を逃れようとする企はなくて，カテゴリーを創造した製品が「よ業の努力それ自体にある。この逆説的な論理

いとはどういうことか」という価値の定義をを「可視性の罠」と呼ぶ（楠木，2010）。

そもそも決めてしまっているからである。

可視的な価値次元への強いバイアスは組織

カテゴリー・イノベーションの強みの本質

内部の意思決定プロセスそれ自体から生まれを一言でいえば，他社にとって「頑張りが効る。イノベーションへの資源投入の意思決定かない」ということにある。価値次元の可視において，マネジメントはしばしば可視的な性が高ければ，仮に他社に先行されたとして価値次元に頼らざるを得ない。イノベーショ

も，その次元で抜き返すことによって優位をンはそもそも不確実でリスクの高い活動であ回復できる。それが現実には困難だとしても，る。その一方で，マネジメントが資源配分の少なくとも努力の方向は明らかであり，「頑張意思決定をするときには，それがなぜ必要とりが効く」のである。しかし，カテゴリー・

なるのか，どれほどの成果を期待できるのか

イノベーションで優位に立った企業を打ち負についての説明が求められる。意図する価値

かすのは難しい。価値次元の可視性が低いの

創造が可視的な次元をもっていれば，資源投で，どこをどのように「よく」して，どの方入の意思決定の正当性や組織的なコンセンサ

向で努力をすればいいのかを特定しにくい。

スを確保しやすい。資源をどれだけ投入すれ優位の正体がよくわからないということに，ばもっと速くなるとか小型軽量になるとか，

カテゴリー・イノベーションの妙味がある。

その価値次元における向上がそのまま正当化の根拠となり得る。価値次元の可視性が高い

笞――― 可視性の罠

ほど，マネジメントにとって経営が容易になるのである。
「ここまで薄く，軽く，速くする」

このようなカテゴリー・イノベーションのというように，明確な目標を設定し共有でき

強みは，そのままカテゴリー・イノベーショ

る。目標を達成するための指示や命令，進捗

ンに固有の難しさを示唆している。他社にと管理も容易になる。つまり，可視的な価値次って「頑張りが効かない」ということは，裏

元がそのまま「見える化」のツールとして使を返せば自社にとっても「頑張りが効かない」

える。

ということになるからである。

しかし，カテゴリー・イノベーションが意

カテゴリー・イノベーションは抜本的な脱図する価値次元はそれほど可視的ではない。

コモディティ化を実現しうる。しかし，その仮に「新しい音楽の楽しみ方」という価値を実現は容易ではない。なぜなら現実のマネジ意図したとしても，その実現のための資源投

メントには次元の見えるイノベーションへの入を正当化する基準は不明確である。音質を強いバイアスがかかっているからである。こよくしたり製品を小型軽量化する場合と比べこで重要なことは，企業の「怠慢」や「努力て，資源投入を組織的に正当化しにくいので不足」がコモディティ化を招くのではないとある。

いうことである。むしろ，コモディティ化の企業が次元の見える価値創造に邁進するの59
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論文

は自然な成り行きである。しかも，製品の機

ソリン・エンジンに対する優位を「燃費」と能や性能が顧客の要求水準に到達していないいう極めて可視性の高い次元で表明できる。

段階では，その種の努力が着実に成功をもた顧客にしても実現された付加価値をはっきりらす。すると，そこでの成功体験がますますと知覚しやすい。多くの顧客がよりよい燃費

可視性の高い価値創造への資源投入を正当化のクルマを必要としていることはほとんど自する。しかし，企業が可視性の高い価値次元明であり，さほどのセンスや能力がなくてもにおけるイノベーションに資源を投入すれば容易につかめるニーズである。つまり，大きするほど，終着点は近づいてくる。それにもな技術進歩であれば，極端にいえばマーケテ

かかわらず，多くの企業はこうした競争を止ィングの必要性はそもそも小さいのである。

めることができない。見える次元での「付加たいしたマーケティングの努力をしなくとも価値」の追求に強いバイアスがかかり，それ売れるはずである。

に向けた資源投入を正当化するように社内のこれに対して，カテゴリー・イノベーショ

意思決定が進んでいく。コモディティ化を回ンの出発点は新しいコンセプトの創造にある。

避しようとすればするほど，コモディティ化

コンセプトとは顧客に対する提供価値の凝縮が加速されるという逆説が浮かび上がってく的表現である。コンセプトは潜在的にさまざる。

まな価値次元を包括するものであるけれども，既存の価値次元に 1 対 1 に対応したものでは

笵――― イノベーションのマーケティング

ない。ウォークマンの事例が典型的にそうであるように，コンセプトの創造とは｢誰が，な

既存の価値次元上でパフォーマンスを向上ぜ，どのように喜ぶのか｣についてのユニークさせるというリニアな技術進歩は，製品シスな構想を描くということに他ならない。

テムの内的文脈でのさまざまな問題解決を必コンセプトの創造はカテゴリー・イノベー

要とする。それがラディカルな技術進歩であションの出発点ではあるが，カテゴリー・イ

ればあるほど，製品システム内部での問題解

ノベーションそのものではない。発見なり発決のための投入資源や時間は大きくなる。た明が資源投入を受け，市場化され，顧客に受とえば，トヨタのプリウスなどに採用されてけ入れられなければイノベーションといえないるハイブリッド・システムは顕著な技術進い。新しく創造されたコンセプトが実際の製歩であった。ハイブリッド・システムが実用品として具現化され，コンセプトが構想する化されるまでには，多様な要素技術の開発と価値が顧客に正確に伝達され，理解されなけ

そのすり合わせに多大な努力が必要であった。

ればならない。カテゴリー・イノベーション

しかし，ひとたびこの種の技術進歩に成功とは，コンセプトによって構想された次元のし，可視的な次元の上で大きな価値の向上を

見えない価値が幅広い顧客に受け入れられ，実現できれば，その価値を顧客に理解させる

定着した状態を指している。

のはそれほど難しいことではない。ハイブリ

カテゴリー・イノベーションにおいては，ッド・システムの例でいえば，これまでのガ● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
マーケティングジャーナル Vol.30 No.3（2011）製品システム内部での問題解決はそれほど重60
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イノベーションとマーケティング

要ではない。iPod がそうであるように，標準の過程で価値に対する認識はどのように変わ的な技術や部品の組み合わせで製品システムっていくのか。あるユーザーによって認識さをつくりあげることも可能である。カテゴリ

れた価値や評価は，どのようなタイミングで，ー・イノベーションでは，製品が開発され，どのようなメディアを通じて，どの程度他の市場化された後が本当の勝負となる。いかに潜在的なユーザーへと波及していくのか。意ユニークなコンセプトであっても，可視的な図した価値を効果的にユーザーに伝えるよう価値次元を持たないだけに，そのコンセプトな文脈を豊かにするためには，ユーザーによが意図する価値をユーザーに正確に伝えるのる購買や使用のプロセスのどこにどのようには容易ではない。カテゴリー・イノベーショ

介入するべきなのか。次元の見えない価値にンの成功にとってもっとも大切で，しかし難ついての顧客の理解や使用経験を促進するよ

しいのは，構想したコンセプトの価値を顧客

うな外的文脈を企業自らがデザインし，具体に理解させ，浸透させるプロセスである。製的なアクションに落としこみ，顧客との相互品システムと顧客との間の相互作用という外作用を制御しなければならない。

的な文脈がイノベーションの成否を大きく左カテゴリー・イノベーションのマーケティ

右する。

ングのカギを握るのが「ストーリー」である。

すでに強調したように，あらゆるイノベー

カテゴリー・イノベーションに限っていえば，ションは本来的に「マーケティングのイノベ

数値目標や数値基準などの見える次元での定ーション」である。それに加えて，とりわけ量的分析は無力である。起点となるコンセプ

カテゴリー・イノベーションにおいては「イトはストーリーでしか表現できない。コンセ

ノベーションのマーケティング」が決定的にプトを見える次元の束としてとらえてしまえ

重要な意味を持っている。次元が見えないだ

ば，それが意図する価値創造の本質は矮小化

けに，リニアな技術進歩と比べてイノベーシ

されてしまう。イノベーションの価値が顧客

ョンの意図する価値を顧客に理解させることに伝わるプロセスもまた一連の流れを持ったは容易ではない。「マーケティングのイノベー

ストーリーでしか理解できないし，説明できション」が「イノベーションのマーケティン

ない。意図する価値創造の中身がユーザーにグ」をともなったときに，はじめてカテゴリ

理解され，周囲の人々に波及し，社会的に定ー・イノベーションは実現する。

着するまでに至る一連の時間展開をとらえたカテゴリー・イノベーションはその定義か

ストーリーを構想し，それを製品そのものやらして顧客を巻き込んだ価値共創のプロセス製品を取り巻く外的文脈につくり込んでいく。

を必要とする（藤川，2008）。しかし，価値共ここにイノベーションのマーケティングの一

創のプロセスは自然には始まらない。ユーザ

義的な役割がある。

ーはその製品の価値をどのように認識するのアップルの iPod の事例では，構想した価値か。購買や使用の経験を通じてユーザーはどを顧客に伝えるための文脈が一貫したストーのように価値を引き出していくのか。ユーザ

リーとしてつくり込まれていた。iPod の事例

ーの中で使用経験がどのように蓄積され，そでは，製品そのもののデザインやコンセプト

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論文を強調したプロモーションのみならず，購入■図―― 2

後のユーザーの使用経験に焦点をあわせたス

イノベーションとマーケティング

トーリーが構想され，そこからさまざまな活(a) 伝統的な誤解

動が生まれた。例えば，音楽を PC で整理するためのソフトウェア「iTunes」と有料で音製品システム顧客

楽を配信する「iTunes ミュージックストア」

マーケティング

は，ユーザーがコンセプトに沿った形で iPod
イノベーション

を使用し，使用経験を通じて継続的に価値を(b) 本稿の主張

引き出し，蓄積するための打ち手であった。
iPod と iTunes と iTunes ミュージックストア

イノベーションのマーケティング
製品システムを柱としたストーリーが描かれていなければ，

顧客
マーケティングのイノベーション

どんなに iPod がハードウェアとして優れて，イノベーション

魅力的なデザインをまとっていたとしても，カテゴリー・イノベーションとしては結実し客が認識する価値次元の転換にあり，あらゆ

なかったであろう。

るイノベーションは本来的にマーケティング

笨――― イノベーションとマーケティングそのものである。第 2 に，今日的な競争環境の中で脱コモディティ化を実現するためには，

以上，この論文では価値創造の切り口から価値次元を転換するだけでは必ずしも十分でイノベーションとマーケティングの関係につなく，新しいカテゴリーを創造するような次いて考察してきた。発端となる問題意識は，元の見えないイノベーションが重要になる。

イノベーションとマーケティングの関係につ第 3 に，そうしたイノベーションでは，価値いての「伝統的な誤解」である。

次元の可視性が低いだけに，イノベーション

図− 2 の（a）にあるように，従来の「イノのマーケティングが価値創造のカギとなる。

ベーション」は製品システムの内部で完結す

図− 2 の（b）にあるように，イノベーショ

る活動としてとらえられがちであった。そこンの実体は「マーケティングのイノベーショ

ではもちろん顧客のニーズを理解し，イノベン」と「イノベーションのマーケティング」

ーションの価値を伝えるための「マーケティにある。そうだとすれば，イノベーションとング」が必要になるが，イノベーションを前

マーケティングを不可分のものとしてとらえ，後から補助し，補完する活動にすぎなかった。

両者を融合するという視点が不可欠である。

ようするに，伝統的な誤解はイノベーション

図− 1 に即していえば，右上の方向に行くほとマーケティングの間にある種の分業関係をど，つまり脱コモディティ化を志向するほど想定していた。

イノベーションとマーケティングを一体として考える視点が重要な意味を持つということこれに対する本稿の主張は次の 3 点に要約である。

できる。第 1 に，イノベーションの本質は顧● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティング

イノベーションとマーケティングと分業なから俯瞰し，そこに新しい結合パターンの可いし分化を想定する伝統的な誤解はなぜ生じ能性を見出すことがイノベーションであるとたのだろうか。これまでの組織やマネジメン

すれば，分析よりもむしろ「綜合」（synthe-

トは暗黙のうちに分析的思考を前提としておsis）の思考が大切になる。全体を事前に構成

り，これが誤解の温床になっているのではな

要素へと分解し，それぞれを別個に吟味しよいか，というのが筆者の見解である。「分析」

うとする分析的な思考は，マネジメントの注（analysis）とは，全体を要素へと分解してい意を新結合としてのイノベーションから逸らき，それぞれの要素の内部に注意を焦点化させてしまう。イノベーション（とりわけカテせるという思考様式である。企業の組織がマ

ゴリー・イノベーション）においては「ストーケティング，開発，生産，営業，人事，フーリー」が重要な意味を持つという前節でのァイナンスといった機能部門へと分かれて編

主張は，それが「綜合のマネジメント」にと成されているのはその典型である。このようっておそらく唯一の手段となるからである

な分析的な発想のもとでマーケティングを担（楠木，2010）。イノベーションの文脈では，うのが「マーケティング部門」である。そこ部門を超えた調整やコミュニケーションや統には「日々の仕事」（オペレーション）が安定合の重要性はこれまでもしばしば指摘されて的に存在する。マーケティングという仕事をきた。しかし，綜合の骨格となるストーリー

日常的にする人々も，「マーケター」として識がなければ，そこにいくら「クロスファンク

別できる。

ショナル」（機能横断的）な調整や統合のメカ

しかし，イノベーションに専門化した部門

ニズムを発達させても，カテゴリー・イノベ

は企業組織の中には安定的に存在しない。イーションは実現できない。

ノベーションの組織的な受け皿は事前には用綜合を可能にするストーリーは部門ではな意されていないのである。本来の意味でのイく人が担う。ストーリーの構想は特定少数のノベーションは滅多にない「イベント」であ個人の仕事であり，組織的な分業体制からはる。事後的には「イノベーター」を特定でき生まれない。カテゴリー・イノベーションのたとしても，イノベーションを担う人々を事リーダーの本質的な役割は「ストーリー・テ

前に識別することはできない。

ラー」，すなわち新たな価値創造に至るストー

ところが，分析的なマネジメントのもとでリーを構想し，組織内外の人々に浸透させ，は，イノベーションに対応した部門なり活動共有させることにある。ストーリーはイノベの存在が前提条件として必要になる。そこでーションに向けたさまざまな活動を駆動し，イノベーションが開発部門の役回りとして割調整し，統合するための原動力となる。

り当てられてしまう。その結果として，イノカテゴリー・イノベーションを主導するス

ベーションが狭義の技術進歩に押し込められ，

トーリー・テラーは組織の中でどこに位置す

マーケティングとの分業関係が想定されるとるのであろうか。カテゴリー・イノベーショ

いう成り行きである。

ンのリーダーは組織的な資源配分についての

既存の結合パターンをあらためて高い視点

包括的な権限と責任を持つ事業責任者である

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論文

べきだというのが筆者の見解である。「可視性らない。

の罠」で述べたように，創造しようとする価

このような見える次元での劣化は，強力な値に可視的な次元がないだけに，カテゴリ

ストーリーに裏打ちされていなければ組織的ー・イノベーションを支えるストーリーは組なコンセンサスを得にくい。ストーリーを構

織的な資源配分の正当性を獲得するうえで脆想するリーダー自身が事業責任者として権限弱な面がある。価値次元の可視性が高い技術をもっていなければ，いくら魅力的なストー

進歩であれば，見える次元を持ち出すことにリーのアイデアが生まれても，資源投入の正

よって資源投入の正当性を主張し，組織内部当性を求めるラインマネジャーによって潰さでのコンセンサスを獲得しやすい。しかし，れてしまう可能性が高い。

カテゴリー・イノベーションにおいては，個iPod のイノベーションでは，アップルの創

別の可視的な次元での価値の「増大」はかな業者であり CEO のスティーブ・ジョブズがらずしも望ましい結果をもたらさない。

「エースで 4 番」として全権を握っていた。

たとえば，ウォークマンにはスピーカーはCEO その人が文字通りのリーダーであったた

与えられず，録音機能も意図的に排除された。

めに，ストーリーへの資源投入が迅速かつ大それだけを取り出してみれば，既存のカセッ

規模に行われたという例である。しかし，たトテープ再生機に対して，ウォークマンは可とえ CEO でなくとも，リーダーが実行に向け

視的な次元で劣っていることになる。しかし，た権限をもたない「スタッフ」になってしまもしウォークマンが当初からスピーカーにようと，カテゴリー・イノベーションの実現はる再生機能やラジオチューナーの機能，録音覚束ない。ストーリー・テラーは何らかのラ機能を備えていたら，ユーザーはその価値をインの責任者である必要がある。たとえば，

どのように認識しただろうか。「新しい音楽の映画やテレビ，ゲームなどのコンテンツ業界楽しみ方」というストーリーは後退し，単なで一般的な「プロデューサー」8）や，自動車メる小型ラジカセとして受け止められたかもし

ーカーでよく見られる「重量級プロダクトマ

れない。そうであればウォークマンはカテゴ

ネジャー」（Clark and Fujimoto, 1991），消費

リー・イノベーションとしては成功しなかっ財メーカーの「ブランドマネジャー」（野中，

ただろう。

1974）は，それがカテゴリー・イノベーショ

可視的な価値次元のパラダイムに縛られてンを意図しているかどうかは別にして，ストいる企業は，他社製品や自社のそれまでの製ーリーを構想し，ストーリーで組織を動かし品と比較した場合の優劣ばかりに目を向けがやすいラインマネジャーとしてのポジションちである。その結果，ユーザーの購買や使用である。いずれにせよ，マーケティングにつの経験を望ましい方向に制御するストーリー

いての深い知識と経験を持つ事業責任者が価がなおざりにされてしまう。カテゴリー・イ

値創造についての独自のストーリーを描くこ

ノベーションのマネジメントにおいては，スとによってカテゴリー・イノベーションは生

トーリーの要請次第で既存の可視的な価値次まれるのである。
イノベーションはマーケティングそのもの

元上での｢劣化｣を積極的に許容しなければな● JAPAN MARKETING JOURNAL 119
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イノベーションとマーケティング

する（が，やはりあまり変わらないという気もする）。この種の「音の限界を突き詰めた CD の再生
品質」という価値は機能的価値というよりは，顧客が相当に主観的な意味を付与した意味的価値といった方がよい。しかし，同時にそれは物理特性や機能特性のパラメターで表現可能であり，その意味では「次元の見える価値」である。したがって，これは「価値次元の可視性が高いけれども意
味的な価値」であるといえる。
5）「カシオ，逆転打の経営」『日経ビジネス』2003 年
6 月 23 日号
6）そもそも，その後，ユーザーは EXILIM が想定したような使用文脈では，デジタルカメラよりも携
帯電話についているカメラ機能を使うようになってしまった。
7）カテゴリー・イノベーションの「カテゴリー」という表現には，「次元ではない」という意味が込められている。たとえば「身長」「体重」は次元であるが，「性別」はカテゴリーである。ただし，男か女かという性別は古来からの既存のカテゴリーである。これに対して，新しいカテゴリーを創造するようなイノベーションが「カテゴリー・イノベ
ーション」である。
8）たとえば，日本の初期のテレビ業界を牽引した井原高忠（日本テレビのプロデューサー）はストー
リー・テラーとしてのイノベーターの典型例である（楠木，2010）。

であり，脱コモディティ化のイノベーション
にとってマーケティングの役割はますます大きくなる。マーケティングの研究者や実務家にはイノベーションの当事者意識が求められている。本稿がイノベーションとマーケティ
ングの融合を進め，マーケティングに関わる
人々のイノベーションに対する関心を喚起す
るきっかけになれば幸いである。
注1）イノベーション研究の蓄積については一橋大学イ
ノベーション研究センター（2001）に詳しい。また MOT の観点からのイノベーションの議論については延岡（2006）を参照。
2）楠木・阿久津（2006）および Kusunoki and Akutsu （2010）。
3）阿久津氏もマーケティング研究者の立場から同じような印象をもったという。この共同論文（楠木・阿久津，2006）が掲載された『組織科学』39巻 3 号に阿久津氏による「編集後記」があり，そこで阿久津氏はイノベーション研究の第一人者であるクリステンセンの研究（Christensen andRaynor, 2003）に触れたときの次のような興味深い感想を記している。「（クリステンセンの著書を）何度か読み返してみて，ちょっとした発見があった。ブランド価値についての議論の脚注で，ブランド価値についての洞察の多くは， A House of
Brands or a Branded House? と題するクリステ
ンセン教授の MBA 学生のレポートに多くを負っていると書かれていたが，そこでの議論のポイン
トはマーケティング学者によって以前から指摘されていたことだった。世界的な一流の研究者にとっても，研究分野の壁は厚いということなのかもしれない。
」
4）厳密にいえば，価値次元の可視性と意味的価値は
概念的には別ものである。オーディオ装置の例で考えてみよう。CD はデジタルなデータだからどのプレイヤーで聴いても音質はそう変わらないだろうと思うのは普通の人々で，マニアは違う。世の中には 100 万円以上するマニア向けの CD プレイヤ
ーがごろごろある。それらはいずれもきわめてす
ぐれた物理特性（CD を回転させるメカニズムが異様にしっかりできている）や機能特性（その結果，
CD の回転にムラがない）を備えている。そうした機器で CD を聴くと，確かに音が良いような気が

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