日本経済学会連合主催

第 4 回アカデミック・フォーラム

企業家育成と経営教育
報告要旨・シンポジウム Q&A 集

亀川雅人（立教大学）

小嶌正稔（東洋大学）

2018 年９月 29 日（土）於：早稲田大学 14 号館
総合司会：小椋康宏（東洋大学名誉教授）
報告 1：小嶌正稔「事業継承と企業家育成」
司会：小阪隆秀（日本大学）
報告 2：亀川雅人「起業と経営管理の人材育成~理論と実務の関連について～」
司会：桑名義晴（桜美林大学名誉教授）
特別講演：柳澤大輔「面白法人カヤック流アイデアのつくり方、組織のつくり方」
司会：加藤茂夫（専修大学）
シンポジウムパネリスト：亀川雅人、小嶌正稔、
柳澤大輔（面白法人カヤック代表取締役 CEO）
モデレーター：桑名義晴
協賛加盟学会：日本経営学会、経営行動研究学会、国際ビジネス研究学会、
アジア経営学会、日本マネジメント学会
（敬称略）

2

事業承継と企業家育成
小嶌正稔（こじままさとし）
東洋大学経営学部教授
日本マネジメント学会理事
１．問題意識と視座（ヒット商品である期間）を見ると、5 年を

伝統的な事業承継においては、事業(ビ超えるものが 1970 年代以前には 59.4%、

ジネスシステム)の優位性が長期間、継続す

80 年代でも 46.5%あったが、90 年代になることを前提に、駅伝のように(同じ)襷をると 26．8％、2000 年以降では 5．6％と急繋ぐことが、経営者の責務であった。それゆ

速に減少している。一方、3 年未満しか好調

え事業承継は、誰に、いつ、どのように承継な売り上げを維持できない製品は、70 年代

するかにあり、後継者教育も、事業の継続者には 13％に留まっていたが、2000 年代でとしての教育であった。しかし環境変化がは 61.9%と急増し、一つの主力製品やシス激しくなると、ビジネスシステムの有効期テムが事業を支えることのできる期間が大間は短くなり、ビジネスシステムを単に守幅に短縮化している（経済産業省（2005）

る・繋ぐことでは事業の継続は困難となり、

図表 2-1-13）。

守り・繋ぐためには、より意識的で継続的な短縮化を引き起こしている要因は、顧客

ビ ジ ネ ス シ ス テ ム の 改 革 （ incremental

や市場ニーズの変化が激しいこと、技術革

innovation）が必要条件となった。

新のスピードが速く、製品技術が陳腐化しこれによって後継者教育のあり方も変やすいこと、そして競争の激化が主な要因

化せざるを得ず、さらに親子共存期間の長である（経済産業省・文部科学省・厚生労働期化は、後継者教育だけでなく、承継者教育省[2016]図 132-4を必要とする状況となった。また後継者のの理由）。

多様化は、そのまま後継者教育の多様化に

ライフサイクル短縮化

技術革新では、1995 年の Windows95、つながっている。

2000 年以降のインターネットの急速な普本稿は、この事業前提の変化が、伝統的及は、製品の陳腐化だけでなく、働き方、コ

後継者教育の変化を促していることを示し

ミュニケーションを含めてライフスタイ

た上で、第二創業とベンチャー型創業の比ル・生活を一変させ、製品から競争までを大較から継続的な改革を通した事業継続のたきく変質させた。

めの経営者教育(企業家育成)について考察

一方、後継者が経営を承継するとは、①したものである。

組織の求心力（リーダー）としての役割、②企業の基本設計図の提示者としての役割、

２．ビジネスシステムの有効期間の短縮化③社会に対する企業の顔（代表者）としての事業継続の困難性は、事業を支える製品

役割を承継することであり（伊丹

寿命の短縮化に端的に表れている。一つの[2007]pp.41-44）、後継者教育とはこれらの製品が好調な売り上げを維持している期間

役割を担う人材の育成に他ならない。特に3

家族経営において組織の求心力（リーダー）の陳腐化が起こることを前提にするならば、となるためには、家族経営が通常の企業よファミリービジネスには「守る」ことだけでりも家族に関する要素が加わっていることなく、変革が組織に中に織り込まれているからマネジメントはより複雑となり、経営ことを前提としているとも言える（小嶌者 に は 賢 明 な マ ネ ジ メ ン ト （ good

[2014]pp.145-147）。

professional management）と専門的知識・以上のことから後継者教育の焦点は、ビ管理能力が求められる。なぜならばファミジネスモデルを守ることが存続に繋がった

リー・メンバーは後継者の資質・能力を熟知

時代の「守る」ための教育から、環境変化をしていることから、これらの能力なしにフ引き起こす・対抗する・適応することのできァミリー（家族・一族）の支援をうけることる経営者力の育成に変化したのである。

はできないからである（小嶌[2014]pp.142145）。設計者の役割が、何かを「創る」よ

３．後継者の多様化と後継者教育

りも「守る」ことが中心であった時期には、中小企業の後継者は、子供もしくは親族経験豊かで業務に精通した番頭（secretary）という常識は崩れてきている。会社の業歴がそれを担うことで、経営者は社会に対す別に後継者を見ると、親族比率は、業歴 35

る企業の顔として存在することができた。

年以上 40 年未満では子供が 83.5%、子供以

この企業の顔の存在こそが情的資本外の親族が 9.2%と 90%を越えているのに（emotional capital）であり、創業理念・創対し、業歴 5 年以上 10 年未満では、子供業家を継続する担い手として役割であった。

45.5%、子供以外の親族が 9.5%と 55%まで

それゆえ伝統的な事業承継プロセスは、「ゆ

低下し、業歴 5 年未満では子供 26.7%、子りかごから墓場まで」とよばれる長期的な供以外の親族 7.6 と 34.3%、およそ三分の

承継プロセスによる教育が支えていたので一まで下がっている。業歴 5 年未満でもっある（Justin, Lognecker and Schoen [1978],

とも多いのが会社以外の第三者（39．3％）

pp.1-6）。

であり、親族以外の役員・従業員も 26.4%

しかし事業を守ることを前提にした事あり、業歴が浅くなるにしたがって後継者

業承継は、一方で変化への対応力を弱める。

が多様化していることがわかる（中小企業「売り家と唐様で書く三代目」という諺は、

庁[2016]p.3）。

ビジネスシステムの視点から見れば、三代後継者の多様化は、そのまま後継者教育

目の経営者資質・人的資質を問題視していの多様化につながる。事業承継の準備・対策

るのではなく、第三世代までの長い時間経を行う上での課題（上位 3 つ）として 50%

過の中で、製品やビジネスシステムの陳腐を越えているのは、後継者教育の 57.8%の化が進行し、単に守ることのみをテーゼとみであり、事業の磨き上げ 41.5%、会社体した経営者・組織（大店）がこの変化に対応

制 の 見 直 し 32.2% 、 承 継 後 の 事 業 計 画

できないことによって事業の継続が困難に

28.8%、取引先との関係維持 26.6%と続いなる状況を示している。

ている。会社規模、業種に関わらず最大の課

一方で、ファミリービジネスの定義が第題とされているのは後継者教育である（東三世代までの継続を前提にしていることを

京商工会議所中小企業委員会[2017]p.37）。

考えると、この期間に初期ビジネスモデル

一方、後継者の属性によって後継者教育
4が課題とされる割合を見ると、子供（息子・business stage）職場で家族とすごす、仕事娘）63.6%、配偶者 66.7%、娘婿 61.2%、そを見ながら生活するステージ、②ステージの他親族 59.5％となり、もっとも比率が高2：導入期（introductory）、子供達が事業のいのが従業員の 63.7%、最も低いのが社外

専門用語（jargon）、従業員、事業環境にさからの登用の 51.8％である。子供・従業員らされる、③ステージ 3：機能的導入期には後継者としての新たな役割を教育する（introductory functional)、子供達が会社や必要性が認識されているのに対し、社外か産業のいくつかの要因を認識する、学校のらの登用では、(基本的には)教育の必要の休みなどにパートタイム労働者として働く、無い人材が登用されている。さらに後継者鍵となる従業員を知る、他の事業で修行を属性毎に課題を見ると、息子・娘では事業の積む、④ステージ４：職務ステージ

磨き上げ（39.8%）、株式・事業資産の譲渡(functional) 、公式な教育の後（大学卒業後）（ 相 続 ）（ 32.1% ）、 承 継 後 の 事 業 計 画

後継者として入社し、潜在的後継者として(31.4％)、社外から登用では、事業の磨き上

フルタイムの従業員として働く、管理職にげ（42.9%）となっている。

なる前にさまざまな職務を経験する、⑤ス

後継者属性ごとに最大の課題となってテージ 5：上級職務ステージ（advanced

いるのは、「事業の磨き上げ」は社外からのfunctional）、監督、スーパーバイザー、管理

登用、「社会体制の見直し・承継後の事業計職（全体ではなく部門管理）、⑥ステージ 6：画」では、息子・娘、「取引先との関係維持」

名目上の後継者（early successor）、部長・社

では社外からの登用、「従業員の理解」では長になる。あくまで名目であり、リーダーシ

娘婿と後継者属性と課題は密接な関係を持ップは委譲しない。そして⑦ステージ７：実っており、それぞれの項目が教育と結びつ

質的後継者（mature successor）、リーダー

いている（東京商工会議所[2017].31）。

シップとオーナーシップを承継し、正式な後 継 者 と な る （ Justin, Lognecker and４．親子共存年齢の増加と後継者育成

Schoen[1978],pp.1-6）。

後継者による経営改革を妨げる要因とこの事業承継プロセスはそのまま経営して大きくなっているのが、平均寿命の伸者としての教育期間であり、ゆりかごから長による、生まれてから親を看取るまでの墓場まで、であった。親子共存期間の長期化「親子共存年数」の長さと後継者（子供）のは、ステージ 6 を長期化させ、往々にして高齢化である。親子共存年齢は、1995 年に

先代の成功体験とともに、改革を遅らせる

おいては父親 45.5 年、母親 51.9 年であっことになる。それを回避するためには、後継たが、2000 年には父親 50.7 年、母親 59.4

者教育のみならず承継者への対応（教育）を年と約 60 年に達した（博報堂生活研究所

どのように進めるべきかの知見を積み上げ[2012]）。親子共存年数の長期化は、現役世ていく必要がある。

代(委譲期間)の長期化となり、正式な事業

社内継承の場合は、さらに成功体験が改継承を遅らせるだけでなく、成功体験に裏革を顕著に遅らせる効果を持つ。親子間の付けられたビジネスモデルと成功体験は改事業継承の場合には、年齢は 30 歳程度若返

革の障害となる。伝統的な事業継承プロセ

ることになり、事業のスコープが一挙に長スは、①ステージ 1：事業前段階（pre-期化することによって改革の必要性を認識5

させる。しかし社内承継の場合には若返りの 2.7 倍あることを考えれば、構成比のみ

効果は 6 歳から 10 歳程度に留まり、事業ス

による比較であることに留意する必要があ

コープの長期化による改革を誘導しない。

る。

しかも先代に評価されて後継者になる社内

一方、倒産率を見ると、「業歴 30 年以上

後継者は、①承継者と成功体験を共有しての企業」の倒産率は 2002 年の 1.5%をピーおり、これが経営改革を困難にする要因とクに減少し、2010 年以降には 1％を割り込なる。また親族でないがゆえに②所有資産

み、さらに 2016 年には 0.5%まで低下しての承継の困難性が加わる。仮に社内継承がいる。同様に「業歴 10 年未満の企業」でも繰り返されれば、①と②が繰り返されるこ2002 年の 3.2%をピークに減少傾向となり、とによって、経営環境の変化に対する経営2017 年には 1%を割り込んだ。この倒産率

革新は大きな壁に突き当たることになるの低下には、2009 年の金融円滑化法の施行（北海道事業引継センターのホームペーが影響しており、経営的に既に破綻していジ）。

る企業（ゾンビ企業）の存続と健全な新陳代謝を妨げている。

５．第二創業・ベンチャー型事業承継と経このことから、プロダクトライフサイク

営教育

ルの短縮、ビジネスシステム有効性期間の第二創業が注目を集めたのが、2000 年代

短縮、情報技術革新、規制、国際間競争などの前半である。この背景には 1990 年代の後から事業・会社存続のための経営革新が求半から「業歴 30 年以上の企業」の倒産企業

められ、「事業承継のための経営改革」（第二に占める割合（倒産構成比）が急増し、環境

創業）の支援につながった。そして 2015 年

変化に適応できない老舗企業への危機意識から「代々続いてきた会社の資源をうまくが高まったことがある。1994 年では「業歴利用しながら、家業をリミックス（再定義）

30 年以上の企業」の倒産構成比は 10.1％にし、勝てる土俵を見つけて勝負するのは小過ぎなかったが、2001 年には 26.5%まで上

さくて古い会社にこそチャンスがある」（村昇し、通常、事業継続が困難で、もっとも倒

井基輝（株式会社カスタムジャパン社長

産率が高いとされる「業歴 10 年未満の企業」「Bplats」2015 年 12 月 9 日号）と家業のの倒産構成比（24.4%）を上回った。逆に「業再定義と新事業開拓を目指すベンチャー型

歴 10 年未満の企業」の倒産構成比は、1994

事業承継が唱えられた。これは第二創業と年では 48.3%であったのが 2004 年にはいう用語がベンチャー型事業承継という用19.5%まで大幅に低下した。そして 2001 年

語に切り替わっただけで、第二創業として以降は、一貫して「業歴 30 年以上の企業」

取り上げられた企業とベンチャー型事業承の倒産構成比が、「業歴 10 年未満の企業」

継として取り上げられた企業には特に違いを上回り、その後 2008 年以降はほぼ横ばいはなく、用語以上の新しさはない。実際に、で推移し、2017 年では「業歴 30 年以上の近畿経済産業局は「関西起業家・ベンチャー企業」31．2％、「業歴 10 年未満の企業」

エコシステム構築プロジェクトモデル事業」

24.5%となっている（東京商工リサーチ[各は、従来の「日本型ファミリー企業の成長モ年版]）しかし業歴別の企業数では、「業歴 30デル」を「ベンチャー型事業承継の成長モデ

年以上の企業」が「業歴 10 年未満の企業」

ル」に用語をただ置き換えたものであった。
6

2005 年から 2007 年の第二創業の事例

で入社前・事業経験（4 件）、入社前・海外

23 社とベンチャー型事業承継の事例 19 社

事業責任者（3 件）であった。また入社後・を比較すると、第二創業事例では伝統産業

海外事業責任者が 2 件、入社後・製品開発への応用が 7 例、ベンチャー的事業承継にが 3 件あり、入社後でも、海外事業開発の該当するものは 7 例を占めていた。一方、責任者、製品開発の責任者など経営の意思

ベンチャー型事業承継では、既存事業を承決定者の状況に自らを置くことでマネジメ継した後の経営革新が中心となっているが、ントを学んでいるという特徴があった。特

伝統産業が 8 例、ベンチャー型が 8 例となに海外事業の責任者などのマネジメント経っている。

験は有用な経営者教育として機能していた。

中小企業庁は 2017 年に「中小企業経営

一方、近畿経済産業局のベンチャー型事業者の高齢化の進展等を踏まえ、地域の事業承継連続講座の内容を見ると、本来、事業承を次世代にしっかりと引き継ぐとともに、継プロセスの中で行われるべき後継者教育

事業承継を契機に後継者がベンチャー型事を代替した内容や経営学の座学的内容とな業承継などの経営革新等に積極的にチャレっており、後継者教育を唱いながら結果的ンジしやすい環境を整備する」と事業承継に経営コンサルティング的支援に留まって

5 カ年計画を作成した（中小企業庁「中小企いる。

業の事業承継に関する集中実施期間につい

今後は後継者教育やベンチャー型事業承て （事業承継 5 ヶ年計画）」2017 年 7 月）。

継を政策として進めるなら、経営者としてこの施策の方向性として、①経営者の「気付の意思決定を経験する機会を後押ししたり、き」の提供、②早期承継のインセンティブの疑似体験できるような場所を提供したりす

強化、③後継者マッチング支援の強化、④事るなどの方法が求められる。

業からの退出や事業統合等をしやすい環境

この後継者教育は、まさしく企業家育成の整備、⑤経営人材の活用を示している。しそのものである。さらに事業承継の要素をかし計画の作成目的に明確に示されている加えることは、世代間の企業家の役割の相ように、従来通り環境整備を目的にしたも違にも注意を払わなくてはならない。

のに留まっている。

中小企業の経営力は、経営者（創業者）の総合力によって創成されるが、事業承継を

６．二面的経営者教育（企業家教育）と経する場合には、経営者の総合力の承継を前

営のプロフェッショナル化（まとめ）提にすべきでない。例えば創業者・経営者

ベンチャー型事業承継の事例 20 社を対が、経営者としてマネジメント力を持ち、か象に、事業承継した経営者がいつ、どのようつ技術者として製品開発をリードしてきたに経営を学んだかを、インタビュー記事なとする。しかしゴーイングコンサーンをす

どから要因を抽出して集計した。その結果、るための事業承継を可能にするには、後継経営者としての学習時期として、入社前が者＋技術者として承継することよりも、経14 件、入社後が 5 件あり、特に「入社前に営の後継者として承継すること方が事業継責任者として事業を遂行する経験」が経営続の可能性を高める。すなわち経営者の総者としての有用な学習経験として示された。

合力によって創成された経営力を持って企

具体的には入社前・職務経験（5 件）、次い

業を持続的に発展させるためには、マネジ
7メント力以外は、組織的に承継すること、マ

によってマネジメント能力を身につけるた

ネジメントのプロフェッショナル化が必要

めには、ある時点で責任者としての経営経となるのである（小嶌[2014]pp.49-64）。

験の機会を設けることが有用である。そしさらにベンチャー的事業承継は、実際にて仮にベンチャー的要素を追求するには、は事業の継続性を危機にさらすことになる。

ベンチャー企業における現場経験やベンチ

なぜならば大きな変化を求めれば当然にリャー経営者（ロールモデル）との行動などのスクが高く、承継時点での大きなリスクテ

機会を自ら探し、経験することが必要であイクは、会社を危機にさらす。それゆえ事業る。

承継は、ベンチャー的を避け継続的に小さまた事業承継における承継者と後継者のなリスクテイクを取り続けることに注力す

意識的乖離を埋めるには、後継者教育と承べきである。

継者教育の双方の側面からの経営教育(企本稿は、ベンチャー型事業承継に関する業家教育)が有用であり、両者の乖離を埋め、事例の積み上げを進める中で、後継者の育円滑に事業承継を進めるには、ベンチャー成のために何をすべきかを考察してきた。

的事業承継を避ける継続的リスクテイクを最終的な結論を示すには、さらに事例の積追求していかなければならない。

み上げが必要であるが、経営教育（後継者）

参考文献
伊丹敬之(2007)『経営戦略の論理』日本経済新聞社。
小嶌正稔(2014)『スモールビジネス経営論』同友館。
東京商工会議所中小企業委員会(2017)「中小企業の経営課題に関するアンケート結果」。
東京商工リサーチ「業歴 30 年以上の『老舗』企業倒産調査[各年版]」。
経済産業省中小企業庁(2005)『中小企業白書』ぎょうせい。
経済産業省中小企業庁(2016)「事業承継を中心とする事業活性化に関する検討会」(第 1 回資料
3「事業承継に関する現状と課題」。
経済産業省・文部科学省・厚生労働省[2016]『製造基盤白書（ものづくり白書）、2016 年版』
経済産業調査会。
博報堂生活研究所(2012)『生活動力 2013』博報堂。
Justin G., Lognecker and Jhon E Schoen “Managemant Succession in the family Business”,
Journal of Small Business Management, Vol.16(july1978),pp.1-6．
参考 http
https://www.sapporo-cci.or.jp/hikitsugi/contents05.html

8(北海道引き継ぎ支援センター)

起業と経営管理の人材育成～理論と実務の関連について～
亀川雅人（かめかわまさと）
立教大学経営学部（大学院ビジネスデザイン研究科）教授
日本マネジメント学会会長
経営研究と経営実務

思決定と責任の範囲を明確にすることがで経営学は、学説史からも理解できるようきる。複雑な経営の諸変数のうち、自らが関に、実務の具体的な問題を解決するために与する事象と所与とする事象を区別するこ

生成し、この要請に応えることで社会的なとで、意思決定変数に焦点を当てることが価値を見出してきた。しかし、経営学が社会できる。職能に応じて異なる方程式を構築

科学として認識されるようになると、実務するが、それらの分化した機能は、経営の全と切り離された学術研究の世界を作るよう

体像に統合されねば意味がない。

になる。経営学の専門研究者が実務を経験

経営学の深化が諸機能の有機的連関を失することなく、経営学の研究に専念するよ

うと、実務への適応が困難になる。実務は、うになる。

複数の機能に関わる問題を同時に処理しな

この実・学の分離は、分業としての深化でければならない。適切な総合医の診断が専あり、このこと自体は自然の成り行きであ門医の治療に結び付くように、経営学の深る。専門的な経営学研究者が、実務の「ある化は、実務家の要請する問題の全体像を認べき方向性」を示し、実務の「価値を高める」

識することで意味を持つ。経営学の実務へことができれば、経営学は社会的な価値をの応用は、特定機能に関する仮説を経営の持つ。実務と学問の間の知識・経験の往復過

全体像に結び付けることである。

程で、経営に関する理論が構築され、これをしかし、こうした実務と学問の接点は、利用することで実務の価値を高めることが個々の特殊な実務家との接点ではない。成できる。実務の価値向上とは、希少な人的資功した実務家の話は興味深いが、それは個源の価値を高めることを意味する。このと人的経験であり、一般化はできない。実社会

き、経営学は実務家に受け入れられ、実務家を俯瞰し、個々の実務情報を社会の全体的の人材育成に貢献することができる。

状況の中で相対化させる研究姿勢が必要に

しかしながら、実務に貢献できる経営研なる。各研究領域は、実務家個々人の特殊事

究は、専門分野の研究に特化するときでさ

例を社会の全体事象のなかで位置づけつつ、え、実務の全体象を理解しなければならな

抽象化しなければならない。

い。経営学は、専門領域に特化することで研

基本的に、すべての理論化は、事象間の関究対象を絞り込み、高度な機能別学問領域

係を絞り込む。それは、対象とする事象以外を構築する。それは実務に携わる人々の思を所与とすることで、人間の思考を限定合

考の枠組みを作り、財務と人事、生産と営業理的にする。自然科学における仮説の検証などの諸機能を分離して問題を考察させる。

は、実験室的空間を想定することで、他の条各担当者は、この整理に基づいて、自らの意件を所与とすることができる。しかし、経営9

の諸理論は、仮説の検証をする実験室がなの対話は、個々の企業の特殊な言語ではない。人々の意思決定や行動は固定化できず、く、利害関係者向け共通言語への翻訳となこれを想定することが難しい。ホーソン実る。企業が開放的な体系になることで、共通験（Hawthorne experiments）などで理解で言語による比較可能性が求められることにきるように、人間は想定できない機会主義なる。経営学が実務に役立つには、企業に特的な行動をとる。

殊な言語を共通の標準言語に抽象化しなけ

経営学は、こうした人間行動を標準化すればならない。

ることで仮説を構築する。制度や規則、マニュアルなどは、限定合理的な人間の諸機能

日本における人材育成と経営学を標準化させるものであり、経営学は、この経営学は、環境変化とこれに対応した制標準化した諸機能を理論とする。各機能は度変更によって仮説を変更しなければなら

経営学の研究により深耕するが、経営者はない。高度経済成長期の経営モデルは、生産各機能の専門的知識を機能横断的な標準言要素市場が閉鎖的であった。欧米にキャッ語に転換して企業組織を管理する。技術者

チアップすることを目的とした経営は、企の専門的な用語は、生産や営業の現場の業や事業の目的を探索する必要がなく、企人々が理解できるように伝えられ、業務マ

業戦略や事業戦略を必要としなかった。模ニュアルとなる。代表的な標準言語は、財務

倣対象が明確であれば、官主導の計画経済

諸表の会計数値である。財務諸表は、各職能と整合的経営が行われ、目的達成のためのの質的に異なる言葉を客観的数値に変換し均質的人材が求められた。終身雇用と年功て管理する。

序列賃金に代表される日本的経営は、学部

経営者の役割は、組織内の標準的言語と学科を問わない求人により、企業内教育に

各職能内の特殊専門的言語の往復運動にあよる均質な人材を育成することになった。

る。特殊な職能情報を組織に共通の客観的

年功序列賃金とゼネラリストの養成は、得情報に転換することで、経営者は組織の目

意な能力を有する人材を無意識的に排除し標や計画を策定できる。そして、これを実行たのである。

に移す段階では、職能毎の言語に翻訳し、各

閉鎖的な内部労働市場は、企業内教育に部署の目標や計画を策定しなければならな

より、特定企業に適した人材育成を行ってい。経営者は、機能毎に境界をもつ言語の通いた。そのため、業種間や企業間の経験を相訳者となる。

対化することができず、日本的経営の特殊

しかし、通訳者である経営者の職能は、組性のみが強調された。経営に関する知識や織内コミュニケーションに止まらない。経

経験は、共通の標準語にならず、個々の企業

営学は、各職能と組織内外の変数をモデル内に閉ざされた方言として位置づけられた。

化する。財務機能は、株主や銀行などと情報共通言語であるべき経営学は、日本的経営交換する。人事関連職能は労働市場や派遣の特殊性を強調することで、軽視されるこ会社等との情報交換を必要とする。そして、とになる。

当然、企業は顧客との対話が重要になる。こしかし、実態は異なっていた。護送船団とうした組織外とのコミュニケーションは、呼ばれる銀行規制は、旺盛な資本需要を有経営者の最大の仕事である。企業組織外とする企業モデルを標準化させていた。過小10資本状態では、銀行融資の可否が成長を決必要になる。そこでは、経営全般の知識が要める。融資を受ける企業は、銀行による標準

請されるが、経営学を学んでも起業家には的モデルを強制され、類似の職能と組織をなれない。起業とは、社会が求めている問題持つことで高い成長率を実現できた。このを発見し、これを解決する手段を提案する

日本的経営モデルは、キャッチアップを達ことである。それは新しい言葉の創造であ成した過剰資本時代に終焉を迎える。

り、既存の言語体系（秩序）に慣れ親しんで

高度経済成長期の特徴である日本的経営いる人々には発見できない。問題の発見と、モデルは、環境変化による矛盾を蓄積し、バその解決手段を提案する閃きは、多種多様

ブル形成と崩壊の原因となる。失われた時な知識の結合によってもたらされる。フォ代は、様々な制度変更を迫られる時代であードシステムやかんばん方式、ウォークマ

り、環境変化に順応できない経営は淘汰さ

ン や 宅 急 便 、 Amazon 、 メ ル カ リ 、れることになった。現代では、IoT（Internet

ZOZOTOWN、ライザップ等々、新たな製of Things）や AI（Artificial Intelligence）な品やサービス、組織設計や生産・販売方法など新たな技術が既存のビジネスモデルを変どの名称は、その普及過程で共通言語化し、える。製造業のみならず、小売やサービス業

経営学の対象となる。

に大きな変化の波が押し寄せる。環境変化

すべての企業は、各事業に固有の知識やは、企業と顧客、取引先、そして従業員や株経験を有している。こうしたノウハウは、事主など、企業を取り巻く利害関係者間の関業に特化した言語を形成するが、それは経係を変化させる。生産要素市場が開放的に営学からは生まれない。経営学は、こうしたなることで、共通言語の必要性が認識され特定業務の言語を有効に活用する共通言語

ることになる。経営学は、バブル崩壊後の失であり、コミュニケーションツールである。

われた 20 年もしくは 30 年の間に、その価

新しく生まれた言葉は、それが魅力的であ値が認識され、時代とともに新たな理論をれば新たな常識を形成し、多くの企業で使必要としている。

用される標準語となる。新たな言葉は、新た

しかし、共通言語だけでは社会の発展にな競争ルールを形成し、取引の秩序や制度

貢献できない。キャッチアップが終了したを構築する。

日本経済は、既存事業の成熟により投資収製品技術やサービス内容を説明する用語

益率が低下していく。バブル崩壊は、既存事

は、これを使用する人々のテリトリーを形業への過剰な投資がもたらした結果であり、成する。それは、競争相手を明確にすること

新たな事業の必要性を認識させた。新たなになる。テリトリーの内部では、共通言語を事業の創造には個性が必要とされ、起業家有する利害関係者を形成し、新しい言語（商の育成が求められる時代となる。日本の学品や事業）の参入を阻むことになる。強固な校教育も個性を重視した教育に舵を切るこ

利害関係集団は、自らの利益を守るために、とになる。

変化を拒絶する。現代の資本主義経済では、
法規制が利害関係集団の城壁となり、新た企業の存在意義と起業活動な参入者の障壁となる。成熟した国家では、起業教育は、経営学の守備範囲ではない。

時代遅れの法規制の残滓が、起業を阻害す

共通言語としての経営学は事業化に際してる。新興国家は起業活動への阻害要因が少11

ないことで、成長・発展を加速できる。起業

ビジネスの創造は、革新や新結合、あるいは活動は、言葉の壁が少ない、知識の自由な交

イノベーションという概念で説明される知換で活発化する。

識の創造である。過去の知識・経験に基づく

日本はキャッチアップ型経済成長を経験仮説を否定し、新たな仮説の構築とその検する過程で、多くの法規制を施行した。それ

証過程となる。それは、既存モデルが与件とは、キャッチアップ型企業経営に適した法したものを変数として再認識することであ規制であり、この法規制の遵守は経営のガる。

イドでもあった。法規制に則る経営は、企業

新しい仮説は、既存の知識体系に位置づの成長を保証されたのである。護送船団とけられた仮説と対立する。既存の知識体系呼ばれた法規制は、銀行を思考停止状態とを支える人間関係は、新たな知識をもつ人したが、金融ビッグバン以降、銀行は自らで間関係に置換えられる。そのため、起業活動

知識を探索し始めることになる。それは、銀は、既存の利害関係者と衝突しつつ、異業種

行と企業の固定的な関係を解放し、企業にや異なる機能に携わる人々との試行錯誤的も新たな知識を探究させることになる。

な共同作業を要請する。起業のアイデアは、

既存の知識体系は、企業内研修や大学あ

事業化段階で経営学を必要とする。事業のるいは大学院で習得できる。しかし、新たな様々な取引は、起業家の主観的アイデアを

知識の探索過程は、起業家による主観的眺

客観的言語に変換することで可能になる。

望行動と観察の過程であり、個性的である。

しかし、どのように議論しても、正確な未そのため、これを標準化した教育プログラ

来を予見するモデルは構築できない。言葉ムで習得することはできない。そもそも、起の創造である新規事業の創設は、平均値や業家による多くの新規事業は失敗し、成功中央値というような標準ではなく、これまは特殊な事例である。繰り返し観察できな

でにない外れ値である。人事評価は一変し、い特殊事例は、共通言語化した普遍的理論

無名だった起業家が時代の寵児となる。新にはならない。したがって、特殊事例である

たな事業に対応できる人材が求められ、陳起業活動は経営学の理論にならず、経営学

腐化した知識や経験の淘汰過程で失業者がは起業家の教育プログラムを提供できない。

生まれる。経営者による組織内資源配分は、直感的な閃きといった表現が示すように、新旧の利害対立を生み、人間関係を調整し新しい言葉の創造方法は、その因果関係をなければならない。起業モデルを理論化しプログラム化できない。

ようとしても、閃きに基づく人間関係の新結合は、操作性のある客観的概念に変換で起業について(デザイン思考)

きない。そこには、確率的なリスクで捉えら起業家による言葉の創造は、理論化が困れない不確実性の概念が関わり、因果関係難である。しかし、言葉が普及して共通言語のモデルを拒否する。

になるとき、経営学の認識対象は拡げられ

不確実性は起業家利潤の説明概念である。

る。既存事業の増加は、量的成長に貢献する

成功した起業家は超過利潤を稼得するが、が、次第に過当競争となり収益率を低下さ

超過利潤は標準化された知識と矛盾する。

せる。それは、既存の知識の限界を意味し、超過利潤を稼得するビジネスモデルの普及

この領域における語彙数の逓減を意味する。

には、教育の役割が重要である。しかし、そ12

れは起業家の育成ではない。ビジネスモデ

そのため、多様な分野の人が集まり、それぞ

ルの量的成長は、共通言語化であり、超過利れの常識をすり合わせる過程で問題を発見

潤を消滅させていく。起業のアイデアは、経しようとする。個性や多様性が教育の場に営学に基づく共通言語で事業化され、経営とって重要になる。異なる認識対象と認識学を駆使した組織の成長プロセスで利益の方法をもつ個人は、それぞれに特殊な言語

絶対額を増やしつつ、超過利潤率を市場のをもつ。学部の垣根を越える教育や社会人

平均利潤率に収斂させていく。アメリカの学生など、多様な人材が交流できる場を作

EV 会社である TESLA は、起業家としてのらねばならない。

成功事例ではある。しかし、経営管理が必要

異業種交流や機能間コミュニケーションな量産化では躓いた。経営学は、大規模事業が重要視されるのは、それぞれに常識が異の運営では、その役割が大きくなる。

なるからである。この異業種を俯瞰することは起業家的活動であり、問題発見の活動

大学教育の問題である。問題発見の閃きには、リベラルアー

抽象的経営理論の教育は、具体的な経営

ツを実社会へ貢献させる意志が求められる。

実践を認識することで意味を持つ。問題意

閃きは、様々な要素が入り混じった状態

識を持たずに専門的知識を学習しても理解で認識される。これを解決するには、複雑にできない。専門的経営の知識は、既存の経営絡まった問題を解きほぐし、因果関係の体

実践の常識に基づく知識である。この知識系として整理しなければならない。それはを習得すれば、実務上のコミュニケーショ

問題の解決手段を策定するプロセスであり、ンは円滑化し、意思決定がスピーディーに

具体的には組織の設計となる。視野の定ま行える。既存の専門用語の習得は、既存の経らない漠とした言語は、階層構造を有する

営を効率化する。

各機能に組織化され、現場レベルの具体的

しかし、新しい問題の認識には、起業家的な言葉になる。それは抽象度の高い言語が活動が必要になる。起業家的活動は、具体的具体化されるプロセスでもある。

事象から問題を発見する「考える教育」を必大学教育で経営学を認識するには、このとする。問題が抽出できれば、共通の原因を具体的な場が必要である。しかし、インター

探り、因果関係を認識することで改善や改ンシップやアルバイトでは、階層構造の上革を提案できる。
「考える教育」は、起業家層部分の問題に接する機会が少ない。大学的な問題発見と経営学的な問題解決方法

で学ぶ抽象概念と現場の具体的事象が繋が（仮説：重要な変数の選定）の構築であり、らないため、これを結びつけるカリキュラ

これを第三者に納得させる方法（実証）を見ムが必要になる。高度な専門用語は、特定分つける教育である。

野の知識を積み上げねば理解できない抽象

現在の大学入試制度（偏差値、年齢、学部化した言語である。それは、その特定機能領選択）では、学部・学科内の知識・経験など域の広い範囲に影響を及ぼす階層上層部のが同質であるため、ある種の常識を共有し言語である。この抽象レベルの高い言語は、ている。常識が形成されていると、その中に具体的経験のない学生には理解できない。

問題を発見することが難しい。常識の殻を抽象的言語が具体的事象を説明するコミュ

破る特別な才能を有する人は稀有である。

ニケーションツールであることを理解する
13ことで、学生は経営学の意義を認識できるは、諸機能の専門的知識のみならず、経営ののである。高度な専門用語が現場に理解さ全体像を認識させるカリキュラムが必要にれることで、分業と協業の組織は速やかになる。

円滑な業務を遂行できる。

しかし、経営学を含む社会科学の言葉は、経営の各部署の言葉は、専門分野に特化

研究者によって異なることが多い。それはした経営学の言葉で語られる。しかし、専門

事象の曖昧な定義に由来する。実験室を持領域に深耕することは組織内分業の障害とたないために、厳格な条件設定に失敗する。

なる。諸機能を繋ぎ合わせる横断的な言語

漏れのない条件設定は、複雑な経営の全体

は、経営学の体系化を必要とする。経営者に像を認識しなければならない。そのため、経求めるのは、スペシャリストとしての専門

営の諸理論は、全体的経営事象となる実務用語ではなく、ゼネラリストに必要とされ家の経験によって検証されねばならない。

る知識の体系である。大学での経営学教育

その検証責任は経営学研究者にある。

参考文献
井上達彦（2016）「なぜ、全ての最優秀論文が統計学ベースではないのか？」『経営哲学』第 13
巻 2 号，pp.28－38.
大塚久雄（1977）『社会科学における人間』岩波新書.
大月博司（2014）「企業組織の多様化における普遍性と特殊性」日本経営学会編『経営学論集第84 集 経営学の学問性を問う』千倉書房, pp.5－11.
大平浩二（2017）『生かされている哲学』PHP.
クリステンセン他、櫻井祐子訳（2018）『教育×破壊的イノベーション』翔泳社.
角村正博編著（1990）『経済学の方法論と基礎概念』日本経済評論社.
梶脇裕二（2014）「企業経営における普遍主義と文化主義の相克を超えて―コミュニケーション共同体としての組織観とディスコース分析の意義―」日本経営学会編『経営学論集第 84
集

経営学の学問性を問う』千倉書房，pp.12－21.

加藤俊彦（2011）『技術システムの構造と革新―方法論的視座に基づく経営学の探究―』白桃書房．
亀川雅人（2015）『ガバナンスと利潤の経済学』創成社.
河野昭三（2014）「経営学は‘無用’か？－その存在意義を考える―」日本経営学会編『経営学論集
第 84 集 経営学の学問性を問う』千倉書房，pp.81－90.
酒井邦嘉（2016）『科学という考え方』中公新書.
張 輝（2018）『実務と研究の「壁」をどう破るのか』株式会社技術経営創研.

沼上 幹（2018）『小倉昌男

成長と深化をつづけた論理的ストラテジスト』PHP.

藤田 誠（2016）「経営学における実証と理論」『経営哲学』第 13 巻 2 号，pp.18－27.
三橋

平（2016）「『統計学を用いた研究は最強か？』に対する最善説という考え」『経営哲学』
第 13 巻 2 号，pp.11－17.

立教大学大学院ビジネスデザイン研究科編（2016）『ビジネスデザインと経営学』創成社.

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シンポジウムQ&A 集

亀川雅人先生へ質問
質問① ご指摘の「日本教育の問題点は同質化（偏差値、思考、経験）」は大切なポイントだと考えます。貴スクールは同質化打破のためにどのような工夫をされていますか？
立教大学大学院ビジネスデザイン研究科

ゼネラリストは、自社の職能を理解する

は、特定の分野に特化した人材を育成してだけでなく、異なる産業や異なる事業の職おりません。ビジネスをデザインする能力

能を理解し、自社の職能を相対的に理解しは、多種多様な知識と経験を束ねる能力でなければなりません。自社のポジショニン

あり、それはゼネラリストが有さねばなら

グは、他社との相対的関係の中で位置づけない本来の職能であろうと思います。

られるからです。

分業経済においては、いずれの事業も、専こうした視点から、私どもの研究科は、特門的な知識や経験が必要であり、これを深定の業種や職能に限定することなく、多様耕するのは事業の現場です。各事業は、それな人材を迎え入れています。製造業や流通

ぞれに購買、生産、販売というライン機能業、飲食や宿泊、その他のサービス業、医師と、人事や財務などのスタッフ機能を有しや看護師、理学療法士、会計士や税理士、大ていますが、これも事業の特性を持ちます。

学の職員など、多様な人材が学ぶことで、自したがって、たとえ、同じ財務の職場で働く社の仕事の内容が相対的に認識できます。

人も、事業が異なれば、固有の財務問題に直また、重要なのは、研究中心の教員のみな面しております。自社に適した資本調達方らず、修士や博士の学位を有する多くの実法や運用方法を検討しなければならないわ

務家教員が存在することで、授業内容の多けです。

様化を図っております。研究者が中心の授業は、標準化した理論を一方的に教授する
授業になりやすいのですが、実務家教員の多くは、それぞれに異なる実務経験を有しており、ディスカッションを中心とした授業で、教える側も院生から学ぶ機会を得ています。こうした双方向の授業により、同質化しない学びの環境を醸成しております。

15

質問② 大学教育の問題として、知識・経験の同質化がありますが、多様性を教育の現場に持ち込むためには、どのように考えればよろしいでしょうか。
アイデアレベルでは、以下のようなもの

大学の授業と結びつけて論文にする。

があります。

３）社会人大学院生との共同ゼミのような

１）学部や学科の壁を取り払う仕組みを導授業を作る。多様な社会人が学部の授業に入する。ビジネスプランや商品開発、地域創出向いて、自らの経験や大学の学びの意義

成などを文理共同で提案するような授業をを伝える。社会人大学院生は、例外なく、大つくる。

学時代にもっと学んでおけばよかったとい

２）インターンシップなどの仕組みを本格う。この学びの意欲は、それぞれの社会人が的に大学の授業と結びつける。現在のイン

主観的に抱いている感覚であり、これを学

ターンシップは、大学の授業と隔離されて生に伝えることで多様な感覚を受け取るこいる。インターンシップで経験した学びを、とができる。

小嶌正稔先生へ質問
質問① 3 代目、4 代目がいても、家業（企業）を事業継承しない中小企業が増加している。
黒字でも事業継承しないケースがある。外国人に事業継承するケースも見られるが、この点についての意見をお伺いしたい。
また赤字・黒字という区分は、ほとんど意
味がありません。黒字でも投資を控え、経費を抑えて、当面の採算のみを優先した将来性のない事業もありますし、赤字でも積極的に将来の投資を行っている場合もあります。黒字や赤字などではなく将来性を基準に考えることが重要です。同じように「中小企業の独自で貴重な技術を絶やすな」とか「ここでしか実現できない技術」というこ
3 代目や 4 代目の候補者がいても事業承とをよく聞きますが、これは的外れな指摘

継しないケースはたくさんあります。

であると思っています。技術は貴重で独自

それは客観的な事業の魅力というよりも、でも、同じことが別の方法でできることが後継者候補にとってその事業の魅力が薄い

あれば、それはそれで良いのです。同じようことが原因です。その意味では事業承継はなことが事業承継の中の議論には多いです。

職業選択の一つで、その人にとって魅力のまた外国人の事業承継ですが、誰が承継ある仕事を選んだ結果です。この魅力はあ

するかはまったく問題にはなりません。誰

くまで社会的にではなく、当人の判断基準ではなく、何を、どのように、が重要だと思によります。

います。
16

質問② とても興味深いお話でした。お話は製造業に思いましたが、サービス業（例えば旅館業）などはいかがでしょうか。
環境変化に関する要因、事業承継に関す化など枚挙に暇がありません。さらに親子る要因は、サービス業でもまったく同じで共存年齢の長期化の影響は、旅館業ではさす。製造業よりもサービス業の方が、顧客のらに複雑で、大女将・女将・若女将と三世代

変化も、技術革新のスピードも激しく影響に渡ることから強い要因になっています。

が直接的です。特に消費財であるサービス
製品の陳腐化はスピードが速くなっています。例えば情報技術のライフスタイルへの影響は、製造業以上に大きな影響があります。旅館業では、予約システムから Wi-Fi な
どの施設、SNS などの影響は大きく、顧客に関するものでもインバウンドから超高齢
質問③ ファミリービジネスの代表例の一つに大塚家具が最近では話題ですが、先生はこのファミリービジネスでは何が問題だとお考えですか？後継者教育で失敗したのでしょうか。
あるいは承継者教育が足りなかったのでしょうか。ベンチャー型創業だとも思いますが、なぜ業績が上がらなかったのか、承継者の影響力が改革を止めているのでしょうか。ご教授お願いします。
大塚家具のような事例は、事業承継ではうまく調整できなかったのではないかと思

多くあります。創業者が築きあげてきた事っています。報告でも申し上げましたが、事業と従業員を含めて共有された成功体験は業責任者としてマネジメントする機会を創

そうは簡単に変わりませんし、規模が一定る。それが成功体験であれば、ステークホル以上になりステークホルダーが多くなった

ダーを巻き込みやすいですし、失敗経験で時にはさらに複雑で、核事業(業態)に直接あれば、小さなリスクに抑えることができ手を加えることは得策ではないと思っています。大塚家具さんのような事例では、核事ます。だから後継者に、本業とは別の新業態業の転換期における方向性は、小さなリスの関連事業を新規事業として立ち上げ、独クを重ねることから探索すべきだったと思立して挑戦するチャンス（経営経験）を与えいます。後継者による新規事業への挑戦はるべきです。もし新規事業が成功すれば、事その一つとして位置づけられると思います。

業の幅は拡大しますし、核事業の選択肢にまた業績が上がらなかったことと承継者

育てば素晴らしい成果です。

の影響ですが、それは顧客の期待との相違・

個人的には、大塚さんのケースは、後継

立地不適合・強い競争相手などの多くの要者・承継者ともに事業への意識が強く、会社因の一つだと思います。

を承継するという側面から方向性の違いを17

お二人の先生へ質問
質問① 経営者は、経営学を学ぶ必要はあるでしょうか？
回答：亀川雅人
経営学は第三者とビジネスについて語る

各職能に関する言葉（専門用語）が理解できときに必要です。一人でベンチャーを立ちなければ、闇雲に行動するだけです。

上げる時も、資金を調達し、原材料や部品、経営学は、ビジネスをする上で必要な共商品の購入が必要になり、顧客に販売する

通言語です。過去から構築された経営に関ための方法を考えねばなりません。ビジネ

する制度や仕組み、その中で行われる意思

スプランの設計は、事業を行うための関係

決定や行動を示す経営の専門用語がありま性の構築です。この時、経営学を知る人は、す。環境の変化に応じてビジネスは変化し専門用語を組み立てることで事業の全体像

ますが、その都度、環境変化に対応するためを認識します。経営学を知らない人は、財やの経営行動が必要になります。このようなサービスのアイデアがあっても、これを実経営に関する制度や意思決定、経営行動を現するための仕組みを考えることができま表す言葉が経営学です。言葉により人間がせん。モノづくりに長けた人も経営に関す認識できるように、経営学が企業経営を認る知識や経験がなければ、事業化すること

識する手段になります。

ができないのです。個人事業を創業しても、
回答：小嶌正稔
経営学を学ぶ必要は強くなっています。

と思います。

主な理由は二つです。一つ目は、コミュニケ

そして 2 つめは、経営学を学ぶことで、ーションのツールとして必要になっている

意思決定の選択肢や手続きを活用できます。

ということです。最近、実業界の皆さんとお例えば、ビジネスプランを作成する場合や話をしていると、経営学の用語を使って説

環境分析をしようとするときに、実務的に明される方が多くなっています。今までのだけ詰めるとどうしても見過ごされる項目

経営学の用語はどちらかというと、人によがいくつか出てきます。経営学で提示されって使い方が違うよね、ということを前提たフレームワークは、選択肢を網羅しておに使われてきたのですが、現在は、共通の認り、検討に漏れができるのを防ぐことがで識の上で、正しく伝えるためにこれが使わきます。これは実学としての学問の意義でれていると思います。やはりジャーナリス

す。経営者が実務的にうまくいかなかった

ティックな使い方ではなく、パラダイムに時に、これを事前に知っていれば、今回のミ裏付けられたビジネス基盤としてのマネジスは防げたのにと思うことができることがメント用語を使うために学ぶことが必要だ

多くあります。

18

質問② 学ぶ必要がある場合、どこで、どのように学ぶのが良いと考えますか。
回答：亀川雅人
経営学は仕事（ビジネス）をする人すべての経験する職場に限定されます。他人が経に必要です。営利法人も非営利法人も、自給験した過去の事例などは、経営学の書物な自足であろうと分業経済であろうと、目的

どを通じて学ばねばなりません。過去の多を遂行するためには必要な知識です。目的

様な経験を学ぶ場は、ビジネススクールなを有する人は、これを遂行するために計画どが提供するカリキュラムに凝縮されていを立て、これを実現するための効率的な仕ます。自らの問題意識と他者の現在および組み（組織）をつくり、実行しなければなり

過去の経験を突き合わせながら学ぶことがません。目的達成までに時間がかかる場合重要でしょう。

は、途中で進捗度などを確認し、計画との達

ただし、自らに問題意識がない知識や経成度をチェックし、計画の見直しなどを検験は、身に付きません。専門に特化する

討しなければなりません。このプロセスは、と、認識する問題が狭められ、限られた問PDCA サイクルと呼ばれますが、それは学

題しか意識できなくなります。そのため、びのプロセスでもあります。具体的な活動

これまで経験していない学びが重要になりを経験しながら、失敗を是正することで成ます。財務や会計の仕事をする人は、マー

功に導く学習過程です。経営実務は、どのよ

ケティングや人事・組織などの異質な知識

うな実践の場であっても、経営学の学びのを学ぶ必要があります。生産現場で働く人場です。したがって、意識的に学び取ろうとは、営業の知識を学習することで視野が広する人は、どこでも学ぶことができるわけがります。問題意識の幅が広がることで、です。

特化した仕事の価値が認識されるようにな

しかしながら、こうした学びは、自分自身ります。

回答：小嶌正稔
学ぶ場所は、やはり大学院のケースを主ます。理工系で行われている産学協同の機体にした講義がもっとも有効だと思ってい会を、経営関連の大学院でももっと積極的ます。実務家にとっては、学問としての経営に活用するべきだと思います。産学協同と学（経営学学）を学びたいのではなく、経営いうと実務家教員をもっと採用してこのよのメソッドとしての経営学を求めているこ

うな講義を担当していただくべきだというとを前提とすれば、学ぶ必要で示した 2 つ

意見もありますが、私はそうは思っていまのニーズを同時に充たすことができるのは、せん。なぜならば実務家から学ぶことは経大学院のケースを主体にした講義だと思い

営で、経営学ではないからです。
（敬称略）

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「企業家育成と経営教育」
第 4 回アカデミック・フォーラム 報告要旨・シンポジウム Q&A2019 年 1 月 25 日発行
発行責任者 日本経済学会連合 江夏 健一〒169-8050 東京都新宿区西早稲田 1-6-1 早稲田大学商学学術院
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