特集 『顧客視点に立った変化への対応』

特集にあたって
松田 啓寿

ービスを受け取る狭義の顧客の意)

１．はじめに２．顧客に価値を提供する組織とその構成員
３．株主

1．
1

変化への対応」
に対する関心変化への対応の重要性は言を俟たない．

４．組織を取り巻く地域社会・国家・地球規模での人類ただ組織においてはその重要性は相応に認識しつつ４番目の構成要素には 地域社会」
だけを考慮するケ

も， 変化への対応」のスピードが経営者の期待に適合ースが多いが，現代において地域内で完結するケースしないケースがまま観察される．

は少なく，多くの場合は地域を超えて国家レベル，さ組織は常に変化への対応を求められる．その必要性と関心の程度を反映してか，検索サイトで 変化へのらにはアジア圏・ヨーロッパ圏の規模，さらには地球規模としての社会も考慮すべきであろう．

対応」
を検索すると，1000万件近くヒットする．
これらは経営者や評論家が，社会や組織に対して改革の重要性を説く際に 変化への対応」をキーワードにしているケースが大半で，たとえば 収益構造変化へ

1．
3 時間軸による 変化」の認識
さらに，ここで 変化への対応」
を考えるために時間軸を加えたい．の対応」「資材調達のグローバル化への対応」「少子高代数学を持ち出すまでもなく， 変化」とは一般的に齢化による労働環境変化への対応」
といった記述がみ

時間の経過に伴って観察される．ということは，上記られる．の社会(利害関係者)の構成要素にはそれぞれ時間軸を昨今これらの環境変化は著しく，その変化への対応に成功した組織は顧客の信頼を獲得し続け，一方でその対応が遅かった，あるいは対応できなかった組織はその存続ができなくなる．

考える必要がある．大きな くくり」としては 過去」「現在」「未来」といった区分が可能である．
実際には時間の経過は連続的であり，少なくとも過去５年」… 過去３年」… 現在」… １年後の未来」と細かな分け方も可能ではあるが，どの程度詳細に分

1．
2 TQM としての視点

顧客」の定義けるかは議論の目的によって使い分けることになる．

TQM の視点は常に 顧客(広義)の定義」からスター

組織の生き残りをかけた 変化への対応」に関する情トする．一般的に価値を提供する対象としての 社会報は，上述のように世に溢れている．これらは上記の(利害関係者)」を構成する要素には以下の４つが挙げ社会の ２．顧客に価値を提供する組織とその構成員」

られる．

について論じているものが多い．

１．顧客(ここでは組織のアウトプット：製品やサ一方， 品質」
誌で取り上げる情報としては，TQMにおける 変化への対応」という視点から，上記の １．

平成 22年３月 31日

受付(財)日本科学技術連盟
連絡先：〒 151‑0051 東京都渋谷区千駄ヶ谷 5‑10‑11(勤務先)/

顧客」， ３．株主」， ４．組織を取り巻く地域社会・国家・地球規模での人類」も同様に重要と考える．
さらに，それぞれにおける時間軸の導入により，こ品

質Vol. 40, No. 2

れまでの顧客，現在の顧客，未来の顧客という認識がPDCA を回して価値の提供を継続する．

可能になる．未来の顧客に対して価値を提供するためには，どのような 変化への対応」が必要になるかという命題について考えることは，目の前の諸問題への取り組みと同様に戦略的という意味で重要である．

2．
3 TQM の基本に沿って
これら一連のマネジメントにおいては，組織内で運用されているさまざまなプロセスが，その目的を確か

今回の特集では特に １．
顧客」を取り巻く環境変化に実現しているか，問題があればそのプロセスの設への対応を中心にして，品質管理の原点である 顧客

計・運用のどこに問題があるかを特定し，原因を除去の視点」に考慮した変化への対応について考えてみたい．

する処置をとることで製品実現プロセスの安定した運用を維持し，結果として顧客の信頼をより確実にする

２．TQM における 変化への対応」という 日常管理」が最も重要である．
一方で，技術革新や市場の変化をとらえて，自社の

2．
1 SQC から TQC，TQC から TQM

強みをどのように活かしていくか，さらに今後起きる歴史をふりかえれば，TQM 自体も 変化に対応」
しことが予見される 変化」
を適切なタイミングで先取りてきたといえる．

し，これを自らの製品実現プロセスにインプットし，1950年前後，アメリカから導入された統計的品質組織の目指す方向性を軌道修正していく，いわゆる方管理(SQC の時代)から，1970年代以降，日本の風土針管理はマネジメントのもう一つの重要な要素である．に適合させた日本的な全社的品質管理(TQC の時代)

ところが， 環境変化への対応」と称して従来の顧客を 経 て，1990年 代 は 総 合 的 な 質」の マ ネ ジ メ ン トを切りすて，供給者を切りすて，社員を切りすてるこ(TQM の時代)へと発展してきた．とで， 組織の存続」だけを組織の目的にしてしまった

この発展プロセスにおいては常に 品質を保証することで，顧客(時には後工程)に価値を提供する」という根本的な思想が貫かれている．

事例が観察されることもまた現実である．
単に組織が存続することだけが目的の 変化への対応」
は TQM としての関心事ではない．

重要なことは，TQM の 変化への対応」
は，これを活用する社会の変化・環境の変化の中で顧客に価値を提供し，これを持続的にすることを目的として，その３． 顧客の視点に立った変化への対応」の実現方法手段として TQM の方法論も発展し変化への対応を実現したという点である．

3．
1 変化への対応の方向付けと運用
TQM における 顧客の視点に立った変化への対応」

2．
2 変化への対応 TQM の視点を実現するためには，組織の経営思想の改革がまず必では TQM をツールとして使う組織における 変化要である．

への対応」とはどのように考えるべきか．あくまで顧

それは，上述のように組織だけが存続することを目

客を取り巻く環境が変化したことにより，顧客が苦労指すのか，利害関係者との共存共栄を目指すのか，とし困っている，そこに焦点をあてることで，自分達という経営上の意思決定といえる．

して顧客の困りごとや直面している問題や課題の克服

次に，顧客とのインターフェースをどのように構築に，どのようにして貢献することができるのか，これし，運用するか．つまり顧客の困りごとこそが，組織を組織の関心の中心とすべきであろう．

が注視すべき最も重要な情報であることを組織内に徹

自社・自組織を取り巻く経営環境の変化に対応すること，それ自体は目的ではない．組織は顧客に対して底し，これをシステマティックに収集し，組織的に活用する取り組みが欠かせない．

価値を提供し社会に貢献する．これを持続的にするこ観察すべき事実，観察した事実をデータとして蓄積とで結果として win‑win モデルにより組織の存続がする方法，蓄積したデータの扱い方，データから抽出可能になる．そのためには自組織の強みを認識し，さする情報の種類と程度，情報収集の頻度，情報収集のらに競争優位を確実にするため，組織の力量のレベル

詳細は B to B なのか，B to C なのかといったモデルアップに取り組む．自組織の強みを十分に活かすことによって具体的な方法は異なるが，注意深くデザインのできるビジネスドメインを定め，その中で経営層のする必要がある．さらに，収集・分析した顧客の情報

リーダーシップにより 製 品 実 現 プ ロ セ ス に お け るを確実に製品実現プロセスにインプットできるように

April 2010/

社内の製品実現プロセスの仕組みの整備が必要である．

3．
3 戦略的な 変化への対応」

品質に関する目標を定め，各部門に展開し目標達成

ここでさらに一歩進んで考えると，変化を予測するのために必要な資源配分を計画し運用する．これら一という 静的な」対応方法に加えて，組織のコアコンピ連の取り組みにおいて，判断基準をすべて 顧客の視タンスを活かして， 変化の先取り」
から 変化を起こ点に立ち，顧客に対する価値を実現する」に統一するす」という 動的な」対応方法も考えられる．これはまことが求められる．

さに戦略的な変化への対応ということもできる．

顧客ニーズの変化を把握するということ自体は昔か

こうして考えると，現在われわれが活用しているら言われていることだが，昨今は顧客ニーズの変化のTQM のツール群は，動的な変化への対応や戦略的な仕方が変わってきている．変化が起きてから後追いで変化への対応といった局面において，期待に応えるだキャッチアップするのでは，21世紀において求めらけの内容を揃えていないことに気づくのである．

れているスピードを実現することはできない．つまり顧客を取り巻く環境，その環境の変化の観察方法，顧客ニーズが変わるメカニズムをモデル化することがその変化が顧客に与えるインパクト，そのインパクト必要となる．顧客ニーズの変化のメカニズムを詳細にから生ずる顧客組織にかかる課題や問題，その課題や把握し完璧にモデル化することは，事実上不可能であ問題をスピード感をもって解決するためのソリューシ

ろう．

ョンの開発・製造と時宜を得た提供．

ここでいうモデル化はあくまでも 仮説」
であって，こうした新たな価値提供プロセスを効率的かつ効果

これに沿って変化の兆しを読み取り，組織の構成要素的に進めるための TQM ツールの開発に，今後われを整え，顧客ニーズの変化が実際に観察されたら即対われが取り組むべき課題が見えてくる

応する．こうした取り組みが求められる．

４．対応すべき 変化」について
3．
2 予測精度の向上
われわれは， 将来の予測」
が最も難易度の高い技術課題のひとつであることを経験上知っている．
組織が入手できる情報は限定的であり，変化に対応するための組織の体制づくりも諸般の事情で思うよう現実のものとなった 顧客を取り巻く環境変化」
は，実は組織を取り巻く環境変化と似ていることが多い．
したがって，その変化を認識すること自体はそれほど難しいことではない．に進まないこともある．結果として予測した変化の精

重要なのは，組織的な対応を意思決定する際に 顧度は低く，組織が準備した 変化への対応」の妥当性も客の視点」に立つことができるかどうかという点であ当初は低いかもしれない．しかし，予測精度が悪い場る．

合にどのように対処するのか？

今回の特集では，顧客への価値提供を通して社会へ

ここから TQM がその歴史において最も得意とし，の貢献を持続的にするための考え方と，組織においてまた長年の蓄積によって多様な手法を駆使して創り上実際に変化への対応を意図して展開している事例につげてきた 問題解決のアプローチ」
がその威力を発揮する．

いて執筆いただいた．

予測」を目的に回帰分析を行う場合を引き合いに出ノーベル賞物理学賞を受賞された湯川先生の言葉にすまでもなく，予測精度を上げるためにはまず，どの創造の手段は模倣である．ただし，結果の模倣ではような説明変数が足りなかったのかを突き止める．

なく，プロセスの模倣である」という一節がある．

実際に発生した変化を予測できなかったのは，予測TQM に期待される新たな取り組み対象について，プロセスのどの部分が不十分だったのかを究明する．

これを克服するための具体的な戦略や取り組み事項は変化の方向性，変化の程度，さらに組織がとった 対組織の抱える諸事情によって千差万別であろう．しか応策」
が変化への備えとして十分だったのか，あるいし，創造的なアウトプットを生み出すプロセスは，先は不十分だったのか．その予測→変化への対応の意思

人の知恵や実際に変化への対応を実現しつつある組織

決定プロセスのどこに 不十分な部分」があったかを特の事例から得るものが多いと考える．

定し，着実に改善することで， 変化の構造モデル」の今回の特集が読者の参考になれば幸甚である．

精度を上げることが可能になる．

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品

質

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