2006 Merrill Lynch Japan Conference

三菱UFJフィナンシャル・グループ「統合後1年の成果と今後の課題」

2006年9月0本書には、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下「当社」という）およびそのグループ会社（以下「当グループ」という）に関連する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本書の作成時点における予測等を基礎として記載されています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述または前提（仮定）は主観的なものであり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性があります。このような事態の原因となりうる不確実性やリスクは多数ありますが、これらに関する追加情報については、当社の決算短信、有価証券報告書、ディスクロージャー誌、Annual Reportをご参照下さい。なお、本書における将来情報に関する記述は上記のとおり本書の日付（またはそこに別途明記された日付）時点のものであり、当社は、それらの情報を最新のものに随時更新するという義務も方針も有しておりません。
また、本書に記載されている当社ないし当グループ以外の企業等にかかわる情報は、公開情報等から引用したものであり、かかる情報の正確性・適切性等について当社は何らの検証も行っておらず、また、これを保証するものではありません。
なお、本書の計数は日本会計基準ベースの数値を使用しています。

1

目次
MUFGの誕生z 経営環境の変化①～国内マクロ経済の動向
z 経営環境の変化②～規制緩和の進展
z 経営環境の変化③～貯蓄から投資へ
z 経営環境の変化④～海外金融機関の動向
z 経営戦略の転換①～経営統合の決断
z 経営戦略の転換②

MUFGの目指す姿と今後の課題
4
5
6
7
8
9～世界屈指の総合金融グループの創設

z MUFGグループの誕生

10

z 今後の課題（要約）21z 収益力の強化① ～財務目標（2006年2月発表） 22
z 収益力の強化② ～事業ポートフォリオの変化

23

z バランスの取れた資本政策の展開

24

z 円滑な統合の更なる推進25

z CS向上とCSR経営に向けた取組み

26

統合後1年間の成果
z 統合後1年間の成果（要約）12z 円滑な統合の実現(Day1)

13z MUFGブランドの創造

14z 連結事業本部制度の確立と成長戦略の推進

15z 三菱UFJ証券の完全子会社化

16z 経営管理体制の確立

17z 公的資金の完済

18z 財務健全性の一層の向上

192

MUFGの誕生

3経営環境の変化①～国内マクロ経済の動向
 債務の過剰はほぼ解消。雇用、設備の過剰も急速に解消へ。
日銀短観DI：
生産・営業用設備と雇用人員の過不足感

有利子負債 / 名目GDP
(%)

130.0

2004年7月(DI, % “過剰” – “不足”)30.0

2004年7月
雇用人員判断DI

120.0

生産･営業用設備判断DI

20.0

110.0
100.0

有利子負債水準はバブル期以前の水準にまで下落

10.0

90.0
80.0

0.0

70.0

有利子負債／名目GDP
70-85年の平均比率60.0

雇用人員判断DIは不足超過に-10.0

70758085____________________
出所：内閣府「国民経済計算」、日本銀行「資金循環統計」※有利子負債残高＝借入金+事業債

90

95

2000 2005

2002

2003

2004

2005

2006

____________________
出所：日本銀行4経営環境の変化②～規制緩和の進展
 規制緩和による取扱商品の拡大等により邦銀のビジネスチャンスは拡大
98年12月投資信託の銀行窓口販売規制の撤廃

01年 4月保険商品の銀行窓口販売規制の一部撤廃（住宅ローン関連の長期火災保険等）

02年 2月銀行本体での信託業務への参入解禁

02年 4月銀行店舗の設置等に関する認可制度の撤廃

02年10月保険商品の銀行窓口販売規制の一部撤廃(個人年金保険等）

04年 4月銀行によるリボルビング方式及び総合方式のクレジットカード事業解禁

04年12月 銀行による証券仲介制度の解禁
金融庁「金融改革プログラム」発表
05年10月 郵政民営化法案成立
05年12月 保険商品の銀行窓口販売規制の一部撤廃(一時払終身保険、積立傷害保険等）
06年 4月 銀行代理店に係る規制の緩和
06年 6月 金融商品取引法成立
今後、保険商品窓販の全面解禁も視野に
5

経営環境の変化③～貯蓄から投資へ 個人のリスク選好の高まり、団塊世代の退職等により、資金運用ニーズが拡大
人口ピラミッド(2004年10月1日時点)

家計のリスク性資産保有額の推移
（兆円）

（%）

13190

(歳)
80170

リスク性資産（左目盛）
金融資産総額に占める比率（右目盛）

1270

1160

男
男性

女
女性

150
10130

5040

930

110
890

7095

96

9798

9900

01020304（注）リスク性資産＝株式+外貨預金+対外証券投資+投資信託（資料）日銀「資金循環統計」より三菱東京UFJ銀行経済調査室作成

20710

6005
（年度）

120 100 80(万人)
60

40

20020

4060

80 100 120(出所）総務省

6経営環境の変化④～海外金融機関の動向
 メガバンク化・総合金融機関化が進展
シティコープ
トラベラーズ（保険）アソシエイツ（消費者金融）
バンカメリカネーションズフリート
バンクボストンコンシューマーファイナンス

商業銀行

1998年

その他

シティグループ

時価総額28.0兆円
順位 1位

バンクオブアメリカ

時価総額24.8兆円
順位 2位

HSBC

時価総額22.3兆円
順位 3位

JPモルガンチェース

時価総額17.0兆円
順位 6位

2000年

1998年

2004年

1999年

2006年

MBNA （消費者金融）
HSBC

2003年

ハウスホールド（消費者金融）
チェース

2000年
2004年

モルガン・ギャランティ
バンクワン
ファーストシカゴ

1998年*時価総額およびその順位は2006年3月末時点(出所:Datastream社)

7

経営戦略の転換①～経営統合の決断
 経営環境が変化する中、最適な成長戦略として経営統合を選択

世界屈指の総合金融グループ
取扱商品の拡大等によりビジネスチャンスは拡大

規制緩和の進展

顧客ニーズの変化「攻めの経営」
を加速
国内マクロ経済の回復基調

メガバンク化総合金融機関化の動き

３つの過剰の解消

MTFG＋

個人の資産運用ニーズの高まり
法人の投資銀行サービスに対するニーズの拡大

海外金融機関の統合・集約化の進展

UFJ
8経営戦略の転換②～世界屈指の総合金融グループの創設
 「質」と「量」を兼ね備えた、世界屈指の総合金融グループを目指しMUFGを創設
三菱UFJフィナンシャル・グループ
三菱UFJフィナンシャル・グループ(MUFG)(MUFG)

充実した
内外ネットワーク

高いグループ総合力

健全な財務基盤

銀信証を中心にUNBC、国内リテール店舗895店*1*1
国内法人店舗398店
投信、カード、消費者金融等*1
海外436拠点

公的資金完済Tier1比率6.74％*2
不良債権比率1％台*2

強固な顧客基盤
個人口座数約4,000万
国内法人取引先約40万社

MTFGの強み•首都圏と海外の拠点
ネットワーク

堅固なガバナンスと信頼の経営
NY上場企業に相応しいガバナンス態勢

UFJの強み•大企業取引、海外業務•中部・関西の拠点
ネットワーク•富裕層との取引•中堅中小企業取引•健全な財務基盤•マスリテール層との取引•邦銀唯一のNY上場*1 2006年3月末時点 *2 2006年6月末時点
9MUFGグループの誕生
三菱UFJフィナンシャル・グループ 主要子会社<総資産*1 187.0 兆円>

三菱UFJフィナンシャル・グループ
三菱UFJフィナンシャル・グループ(MUFG)(MUFG)
100%100%（三菱UFJ信託保有分を含む）

約61% *4

三菱東京UFJ銀行
三菱東京UFJ銀行

三菱UFJ信託銀行
三菱UFJ信託銀行

三菱UFJ証券
三菱UFJ証券<総資産*1 160.7兆円><信託財産*1,2 101.1兆円><預り資産*5 23.7兆円>

総資産国内第1位

信託財産国内第1位*3

顧客預かり資産国内第4位*5____________________*1 2006年3月末 連結決算
*2 職務分担型共同受託財産合算ベース*3 資産管理信託銀行を除く*4 2007 年3月末 にMUFGの100％出資子会社となる旨基本合意書締結済み。
*5 2006年3月末 単体ベース

その他の主要グループ会社

カード

UFJニコス / DCカード

リース

ダイヤモンドリース /UFJセントラルリース /日本ビジネスリース

消費者金融

アコム / モビット /DCキャッシュワン

海外UnionBanCal

10

統合後1年間の成果

11

統合後1年間の成果（要約） 円滑な統合の実現（ Day1完了）
 MUFGブランドの創造 連結事業本部制度の確立と成長戦略の推進
 経営管理体制の確立
 公的資金完済と財務健全性の一層の向上

12円滑な統合の実現（Day1）
 持株会社、商業銀行、信託銀行、証券会社等グループ各社は順調に統合完了

z システム統合(Day1)は、トラブル無く完了
国内

z 統合によるネットワーク拡大により、顧客利便性は大幅に向上（ リテール取引件数の9割以上は旧行の区別なく全店舗で提供可能）
z 首都圏を中心に近接拠点を物理的に統合、「店舗内店舗」に移行開始

海外z 拠点およびシステム統合を完了

関連

z 三菱UFJ投信、UFJニコスなど、それぞれの業態において高いプレゼンスを有するグループ企業が誕生

会社

13

MUFGブランドの創造 価値あるブランドの確立を目指して、グループ一体でブランド戦略を展開
 共通ロゴマークの使用、グループメッセージ「Quality for You」を積極的に展開「『質』の高いサービスのご提供を通じて、お客さま一人ひとりの生活や一社一社の事業の『質』の向上をお手伝いしたい。そして、こうした活動を通じて地域・社会の発展に貢献していきたい」というメッセージ

MUFG PLAZA

ディスクロージャー誌

新聞広告

14

連結事業本部制度の確立と成長戦略の推進
 「連結事業本部制度」を採用し、グループ横断的な事業戦略を展開
 収益力強化へ向けて出資・提携戦略を推進
連結事業本部制度

主な出資・提携等(05年10月）

三菱東京UFJ銀行

三菱UFJ 三菱UFJ信託銀行
証券

リテール

カード・リース・他

zUFJﾆｺｽ連結子会社化(05年11月）

z農林中央金庫とﾘﾃｰﾙ分野で包括提携(06年4月）zKDDIとのﾓﾊﾞｲﾙﾈｯﾄ銀行設立合意(06年5月)法人

z米国投資銀行ﾌﾞﾃｨｯｸへの投資・提携
z三菱UFJﾒﾘﾙﾘﾝﾁPB証券設立
zDeNAとのﾈｯﾄ決済ｻｰﾋﾞｽ合弁会社設立

受託財産(06年8月)zBank of Chinaと業務提携

15

三菱UFJ証券の完全子会社化
 連結経営体制を高度化し、総合金融グループとして更に一体的・融合的な経営を実践 グループ内経営資源を証券業務において有効活用し、証券機能を一層強化。銀・信・証間シナジーの一段の発揮を企図
完全子会社化の方法

株式交換を予定
z2006年8月29日

基本合意書の締結

z2006年11月中旬（予定）株式交換契約書承認取締役会
完全子会社化へ向けた日程

株式交換契約書の締結
z2007年2月下旬（予定） 株式交換契約書承認臨時株主総会（三菱UFJ証券のみ*1）
z2007年3月31日（予定） 株式交換の効力発生日

株式交換比率合理的な手法による評価を勘案し、外部機関の評価も踏まえて、協議の上決定*1 本株式交換は、会社法第796条第3項の規定に基づき、MUFGにおいては株式交換契約書に関する株主総会の承認を得ることなく行います。

16

経営管理体制の確立
 BSC・ISO等を活用した経営管理プラットフォームの確立
 人事制度の統一と新たなカルチャーの醸成
ISOの顧客・現場からのフィードバックと改善プロセスをBSCの具体的な戦略と施策に反映

BSC=経営戦略を基点とする経営管理（戦略マップ・成果指標による経営管理）
Plan：
戦略目標の策定と周知徹底
Do：戦略の遂行・実績の確認

顧客基点による経営品質の改善（ISO等）

顧客/現場基点のPDCAサイクル

Act：
戦略の継続または 見直し

Check：
成果指標の検証・戦略の妥当性検証

お客様の声

BSCの各種成果指標の達成状況をモニタリングすることにより、更なる経営品質改善の実効性を向上
17

公的資金の完済
 公的資金を完済する一方で、資本の充実も進展（億円）
20,0008%
6.80%

15,000

6.52%

Tier1比率6%

公的資金優先株

5%

公的資金
完済

14,000

3%

5,040
00
05/12末4%（6月9日）

8,205

05/9末

7%

5.99%

10,000

5,000

6.74%

06/3末

2%

06/6末
18

財務健全性の一層の向上
 資産の質は着実に改善、開示債権比率は1％台まで低下
金融再生法開示債権

（兆円）

767%
6.16%

6%

破産更生等債権

開示債権比率54
35%
4%3.33%危険債権

2.72%

2.07%

23%
1.88%

102%
1%

要管理債権

04/9末*

0%
05/3末*

05/9末*

06/3末*

06/6末** 06/3末、06/6末はBTMU,MUTBの単体合算ベース（分離子会社を含まず）、05/9末以前はBTM,UFJ,MTB,UTBの単体合算ベース（分離子会社を含む）

19

MUFGの目指す姿と今後の課題

20

今後の課題（要約） 収益力の強化（財務目標の達成）
 バランスの取れた資本政策の展開
 円滑な統合の更なる推進（Day2完了）
 CS向上とCSR経営に向けた取組み

21

収益力の強化①～財務目標(2006年2月発表)
統合効果の略フル発現を見込む09年度には連結営業純益約2.5兆円、当期利益約1.1兆円を目指す (2006年2月発表)（単位：億円）05年度実績*1

08年度目標*2

09年度目標*2

連結営業純益17,515

約24,000

約25,000連結経費率

53％40％台半ば

40％台前半

連結当期純利益

11,817

約10,000

約11,000

連結ROE-15％程度

15％程度*1 連結営業純益、連結経費率、連結当期純利益に関しては、旧UFJホールディングスの2005年度（4月～9月）実績を単純合算*2 これらの財務目標計数は2006年2月に作成・発表され、その後修正されていない＜前提となるマクロ経済シナリオ *3＞

*3

06年度

07年度

08年度

09年度

3MTibor（期中平均）

0.24％

0.37%

0.46％

0.48％

10年JGB（期中平均）

1.89％

1.94％

2.07％

2.13％

ドル円（期末値）

105円

105円

105円

105円

実質GDP成長率（年率）

1.59%

1.49%

1.81%

2.14%

前提となるマクロ経済シナリオは2006年2月に作成され、その後修正されていない

22収益力の強化②～事業ポートフォリオの変化 リテールを中心に対顧客3部門の収益向上を図る
 今後は、持続的成長に向けた最適事業ポートフォリオの構築を目指す
市場・本部等
受託財産
5%程度
2～4％

事業ポートフォリオの変化
受託財産
2％
法人（海外）+UNBC
14％

市場・本部等
11％

法人（海外）
+UNBC
10％程度

リテール
22%

リテール
35％以上
09年度
目標＊1

05年度実績
営業純益

約2.5兆円

1.75兆円法人（国内）
40～45％程度

法人（国内）
51％*１2006年2月に発表したもの

戦略の方向性と収益ドライバー〔金利収益〕
ポートフォリオのリテール、ミドルへのシフトによる利鞘の改善〔非金利収益〕ソリューションビジネスの積極展開
による非金利収益の増強

リテール

法人

受託財産

〔収益ドライバー〕〔収益ドライバー〕〔収益ドライバー〕

ｺﾝｼｭｰﾏｰﾌｧｲﾅﾝｽ

中小企業ﾋﾞｼﾞﾈｽ

住宅ローン
運用商品販売海外（ｱｼﾞｱ）
業務

投資銀行
ﾋﾞｼﾞﾈｽ

年金

証券仲介

決済ビジネス

投信運用・管理

遺言・不動産証券/不動産ｶｽﾄﾃﾞｨ/信託資産管理
23

バランスの取れた資本政策の展開
 「株主への還元」、「自己資本の充実」、「戦略的投資」のバランスを取りつつ、最適な資本政策により企業価値の最大化を目指す

株主還元の充実

MUFGの企業価値自己資本の一層の充実

持続的成長に向けた
戦略的投資

24

円滑な統合の更なる推進 シナジー効果の早期実現• 店舗内店舗化による物理的店舗統合の促進（今期中に約80箇所を目処）• 本部間接部門を中心に重複人員の削減・再配置を促進• Day2統合は計画通り進捗 巨大な金融グループの健全性と成長性を確保するマネジメント力の向上• SOX404条対応 ～財務報告に関わる内部統制の整備• バーゼルⅡ対応 ～リスク計測の精緻化、リスク管理の高度化（07年3月末より、信用リスクはFIRB、オペレーションリスクは粗利益配分法を採用予定）

店舗内店舗による店舗統合の進捗イメージ
（カ店）

750

国内店舗数(＝店舗内店舗は2か店とカウント）

700

要員計画（銀行、信託）
（人）

（人）

32,0009,000

31,000商業銀行（左目盛り）

650

7,000
30,000

600
550

8,000

29,000

物理的店舗所在地数（＝店舗内店舗を1か店とカウント）

500
05/3末

06/3末

07/3末

08/3末

09/3末

10/3末

信託銀行
（右目盛り）

6,000
5,000

28,0004,000
05/3末 06/3末 07/3末 08/3末 09/3末 10/3末（注）店舗数は商銀と信託の合算値

25

CS向上とCSR経営に向けた取組み 株主、顧客、社会、従業員等、幅広いステークホールダーを意識した経営を実践 CS向上の一環として、統合メリットを逸早く顧客に還元すべく本支店間、銀行/信託銀行間の振込手数料を無料化* *ATMによるカード取引、ダイレクトバンキング（有人対応を除く）〔CS向上･CSR経営に対する主な取組み実績〕〔幅広いステークホールダーを意識した経営〕

zCS向上に向けた取組み
CS

ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ

9 サービスの「質」に関するISO9001認証取得（05年8月、旧BTM）

ｾｷｭﾘﾃｨ

9 本支店間、銀行・信託間の振込手数料一部無料化実施（06年5月）

お客様ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾅﾝｽ

zCSR経営への取組み
ES

株主還元
リスク管理株主（投資家）

財務基盤強化

MUFG

寄付/寄贈

ｲﾝﾅｰｺﾐｭﾆｹｰ
ｼｮﾝ
ISO14001

環境地域･社会環境関連融資
CDM**

金融教育
拠点毎活動

9 旧BTMがISO14001認証取得（05年4月）

従業員

MUFG体験教室

SRI：ﾌｧﾐﾘｰ・ﾌﾚﾝﾄﾞﾘｰ**

SRI：みどりの翼

9 国連環境計画金融ｲﾆｼｱﾃｨﾌﾞ署名参加（04年5月）

自社環境負荷軽減

9 MUTBが取り扱うSRIファンド「ファミリー・フレンドリー」がグッドデザイン賞を受賞（05年10月）
9 持株会社にCSR委員会設置、グループ一体でCSR活動を推進（06年2月）
9 グループ環境理念・環境方針を制定（06年3月）
9 MUTBが国連「責任投資原則」に署名
9 環境関連融資への取組み（BTMU）
05年度（10月～3月）実行実績：
20件以上約250億円

クリーン開発メカニズム（Clean Development Mechanism）

26

サービス No.1
信頼度 No.1
国際性 No.1
27