人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ体系
第1回【人事戦略・人事哲学】
人事部門の機能JSHRM会長 中島豊 ／ JSHRM副理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。とするような均一な人材を採用し育成したうえで配置し「人事部不要論」の復活ていったのです。こうした人事部の働きによって、中央集権的で効率の良い強い組織態勢をもった日本の企業「わが社に人事部はいらない。人事はすべての人の責は、1980 年代をピークに黄金期を迎えることができま任であるべきだ」。この名言はヒューレット・パッカーした。

ド（HP）の共同創業者のデイブ・パッカードが遺した日本でバブル経済が崩壊した 1990 年代以降の世界ものです。しかし、20 世紀の終わりには、その HP に

では、VUCA と呼ばれる時代を迎えました。その当時のさえも人事部が置かれるようになり、人事部は企業に

世界では、東西冷戦が終結し、主要国間の政治的な対立とって「優秀」な人材を見いだし、採用し、報酬を払い、が緩和され、経済や社会のグローバル化が始まりました。

さらには育成する「経営のパートナー」として欠かせな人びとは、国家の体制の主義主張に同化されるのではない存在になりました。

く、自己実現を目指して個人主義が広まっていきました。

経営のパートナーとは、経営戦略を実行する重要な役割を果たす存在であることを意味します。戦略実行に必こうした時代では、中央集権型の組織は不効率になるだ
けでなく、変化に対して脆弱さをもたらします。

要な流れは、①企業の置かれている環境変化を認識する、実際に、今の現場のマネージャーは人事部に相当な不②変化に対応する戦略を策定する、③策定した戦略を遂満を持っています。人事部が担っている採用、評価、育行する組織態勢を整える、④実行する人材を確保して育成が戦略にマッチしていないという声は後を絶ちませ成する、という 4 つのステップから成り立っています。

ん。これまで人事部が一手に担ってきた組織態勢づくり

高度成長期以降バブル経済が崩壊するまでの日本企業や人材育成の仕事の大半は、現場に委ねられるべきであ

では、人事部はこの中の「③策定した戦略を遂行する組るという意見がますます強くなっており、再び、「人事織態勢を整える」と、「④実行する人材を確保して育成部不要論」が頭をもたげ始めています。

する」を担当する責任を負ってきました。まず、右肩上がりの成長経済の中で、社員に対して勤続年数に応じた、人事部に求められる機能処遇のためのポストを確保するような組織作りを行いました。そうしてできあがった組織へ、上司の指示に忠実

今日、人事部門の弱点として指摘されているのは、戦に従って、滅私奉公も厭わない、勤勉で一所懸命を美德

略実行に必要なステップの中の、①企業の置かれている

56 ︱ 人事の地図 2022年11月号

図表 1

人事部門の機能社員・職場・労使関係管理
組織管理・組織開発
組織管理・組織開発
採用
配置

業績

報酬
評価
育成

環境変化を認識する、②変化に対応する戦略を策定する、や企業文化の構築支援などの機能が求められるようになの２つです。この弱点を克服するためには、まず人事部りました。の機能の総点検を行う必要があります。

そして、1990 年代に入ってバブル経済崩壊後とそれ第二次世界大戦終戦後しばらくしてから 1960 年代に続く長期にわたる不況の中で、経営の立て直しと強化くらいまでの間、企業の最大の懸念は、労使関係の改善を目的として成果主義人事を導入し、それに伴って、採と維持でした。現在と違って企業内労働組合は戦後の復用・配置、評価、報酬、育成の各人事制度を統合的に管興期における生活水準向上、「食える賃金」を目標にし理することが人事部に求められるようになりました。てスト権を盾に会社と厳しい交渉を重ねていました。そこのような歴史的な積み重ねによって作られてきた人の労使交渉と取り仕切り、労働組合と良好な関係を築く

事部の機能を図示すると、図表１のようになります。人ことが人事部の最重要機能だと思われていました。

事部の機能というと、人事制度管理を意味すると思われ1970 年代から 80 年代にかけては、経済・社会が安がちです。しかし、人事制度は、組織開発や管理に影響定していくと共にそれまでの対立的な労使関係は姿を潜を与え、そして労使関係、社員関係から外部のステークめ、労使協調路線に転向していきました。その中で、オホルダーにも影響を与えていきます。また、逆に、外部イルショック、円高不況など、さまざまな困難を迎えなの環境が、組織文化に影響し、その結果人事制度に影響がらも、それらを一致団結して乗り越えるために、人事を与えることもあります。こうした広範囲にわたる「目部に対して、会社の中での一体感の醸成などの組織開発配り」をすることによって、「①企業の置かれている環中島豊（なかしま・ゆたか）

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。米JSHRM副理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教

国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。

授。
ロイタージャパン、
日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人

帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、日本ゼネラルモー事実務を経て、アテナHROD設立。現在では社会人大学院MBAで人的ターズ、GAP日本法人、Citiグループ、Prudentialグループを資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業経て、現在は日本板硝子執行役CHRO。2021年１月より、日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了
（博士）。

山﨑京子
（やまざき・きょうこ）

開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。
博士(経営学)。

人事の地図 2022年11月号 ︱ 57

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ体系境変化を認識する」ことができるようになります。

人事部門のケイパビリティ

図表 2

企業と社員の満足曲線
Sw0wπ

社員の満足関数+aww F（Sw = F（
≤0w x）w x）

次の「②変化に対応する戦略を策定する」に関しては、社員の満足人事部が人事機能を使いこなす「ケイパビリティ」を向上させる必要があります。
人事部のケイパビリティとは、社員と企業の不満足経営の目的や戦略を行動主体である人材に落としこんだ職責（職務と能力）の体系を構築し、そこに適切な人材を採用、配置、そして育成することです。また、その職責の執行を完遂させるためには、その任にあたっている個人を評価し、行動を戦略実行に結びつけるようにインセンティブを企画して満足度を高めるようにすることも人事部のケイパビリティです＊。

Sb0

企業の満足
企業の満足関数-abw F（Sw = F（≥0w x）b x）
資料出所：「 Marsden（1999」）の研究をもとに筆者作成。図表３、４も同じ。

も下方の領域に存在することになります。

人事部が機能不全に陥る背景には、雇用契約において、社員（w：ワーカー）の満足（Sw）は、職責 x を遂行

企業と社員の双方に、職責とその達成度に応じたインセする際の社員の側に発生する非効用を、その労働の対価ンティブや非金銭的なものを含めた報酬に対する満足のとして支払われた賃金に社員側の係数（aww）を掛けたギャップがあります。

ものから相殺したものとして表されます。

図表２においては、企業と社員の 2 つの満足度を示す曲線を示しています。企業（ｂ：ボス）にとっての満w x）
w x）+aww, F（≤0
社員の満足関数： Sw = F（足（Sb）は、職責 x が執行された際の企業の利得から、これを企業の満足度と同様に横軸に業務に含まれる仕執行の対価として支払われる賃金に企業側の係数（abw）事の範囲と複雑性の増加を示し、縦軸には、雇用契約にを掛けたものを引いたものとして表されます。

おいてあらかじめ定められた社員が職責を執行すること

w x）
b x）
-abw, F（≥0
企業の満足関数： Sw = F（によって得られる賃金（w）を示したグラフにします。
社員にとって、単純すぎる業務は退屈による苦痛を伴いこれを横軸に職責の範囲と複雑性の増加を示し、縦軸ます。その非効用を補償してもらおうと、社員は高い賃には、雇用契約においてあらかじめ定められた職責を社金を要求します。一方、業務がある程度以上に複雑にな員が執行することによって企業が期待する利益（π）をると、職責を果たすことが難しくなるという非効用が高示した二軸のグラフで表示します。果たすべき職責が大まり、これも高い賃金の期待につながります。その結果、きくなるほど、企業の利得は高まっていきます。しかし、社員の満足度の曲線は下に凸のカーブを描くことになりある程度の職責以上になると遂行できる人材が限られるます。この場合、雇用契約を締結する意思を持つ社員のので、適任者が見つからない、もしくは見つかっても報満足は、Sw（x）=aww が成立し、賃金と非効用が完全に酬が高くなるといったことがよく起こります。
そのため、相殺される Sw=0 となる無差別曲線 Sw0 よりも上方の領職責の範囲と複雑性が増すほど執行の対価が高くなるの域において存在することになります。

で、企業の満足が低下し、曲線は上に凸のカーブを描くことになります。この場合、企業側の満足は Sb（x）= abwが成立し、期待利益が Sb=0 となる無差別曲線 Sb0 より

58 ︱ 人事の地図 2022年11月号＊ Marsden, D.（1999）A THEORY OF EMPLOYMENT SYSTEMS
Micro-Foundation of Societal Diversity, Oxford University Press,Oxford（宮本・久保訳『雇用システムの理論ー社会的多様性の比較制度分析』，NTT 出版，2007 年）

2000 年代に入って、脱年功化が強く言われるように

このような状況では、企業と社員の双方が互いに期待なったことと、IT 技術の進展でテクノロジーの扱いにを裏切られたと失望して満足度は低下し、人事に対する長けた若年層の賃金上昇への期待が高くなりました。一

不満が出るようになります。こうした乖離状態を解消さ方で、バブル期過剰採用した中高年層の賃金負担が重くせるには、理論的に考えると、①社員の満足度曲線 Sw1なった企業側では、期待値の引下げ圧力が強くなりましを左下に引き下げる、②会社の満足度曲線 S b1 を右上にた。これらによって、企業の満足度曲線 Sb を下方に移引き上げる、③その両方を行う、などが考えられます。

動させ、社員の満足度曲線 Sw を上方に移動させるよう具体的な方策としては、例えば、個人の事情に応じたな効果を生み出した結果、図表２に示すように社員の期働き方を実現することで金銭的報酬以外にも職務を遂行

待と企業の期待に乖離が生じるようになりました。

することに関する満足が得られるようにすれば、過剰なジョブ型雇用をめぐる議論
ジョブ型雇用をめぐって、さまざまな議論がされてい基準を「スコープ」と呼ばれる職務の幅で決めるのが、ますが、その中で一番懸念されているのが職務の硬直グローバル企業の多くで導入されている職務給制度で化です。職務に応じて報酬が決まる、という職務給のす。

経験がほとんどない日本では、ジョブ型（もしくは日本でこれまで一般的であった職能給は、もともと職務型）の雇用契約を売買契約のような１つの職務職務給制度を土台にして、それぞれの職務を遂行するに対して１つの値段がついているような契約と誤解能力をカテゴリーにしてシステム化されたものであるとしています。

もいえます。興味深いのは、能力の定義が難しかった

図表 3 は、その誤解のような職務を細分化してそことから、職能給のカテゴリー定義は柔軟性が高くなの一つひとつに「値段」を付けていく「極端」な制度り、それが日本の企業で、組織活性化と人材育成を目を示しています。この状態においては、個人と会社の的として、同一職務領域だけでなくそれ以外の分野も期待はある１つの仕事の上においてのみ均衡するので、含めたローテーションを行えるようになった理由だと言

環境変化によって崩れるのは容易です。そうなると、えます。

個人と会社の双方が不満を感じるようになります。また、職責の細分化は、往々にして、仕事の属人化と固定化につながります。過剰な属人化は、業務遂行を妨げるボトルネックとなるリスクを高めます。
さらに、雇用契約はあらゆる事態を想定して作られ

図表３ ジョブ型雇用と満足

Sw1w
π

た完備契約ではなく、必ず何かの不備がある不完備契

社員の満足約です。しかし、事前の想定を超えた個々の状況に応じるように契約の変更や再契約を行うことは、企業経AWA営において現実的ではありません。そこで、実務においては、あらかじめ企業内部に存在する仕事全体を俯瞰し、そのバリュー・チェーンに不可欠な職務をさま

Sb1

企業の満足

ざまなカテゴリーに分類してシステム化し、その区分ごとに定義をして運用します。職務カテゴリーの定義のxAx

人事の地図 2022年11月号 ︱ 59

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ体系

金銭への期待が抑えられ、社員の満足曲線を下方に移動

図表４ 人事のケイパビリティと社員と企業の満足させることができます。労働時間の短縮やジョブ・シェアリング等の働き方の改革によって、個人の多様な価値

Sw0w
π

観を満足させるような人事制度の改革を行うと、さらに社員の満足そうした動きを後押しすることができます。
企業の満足度曲線を上方にシフトさせるためには、人材を育成して仕事のアウトプットの量や質を向上させることが考えられます。また、人材の多様化を実現することで経営の品質を高める方法も考えられます。そうしたことによって、働き方改革に伴うコスト増が吸収できる

AWABC

Sb0
企業の満足ように組織運営の効率化も実現することが可能になると考えられます。
人事の機能を活用してこのように具体的な課題解決を行っていく力が、人事部のケイパビリティです。ケイパx

Ax

Bx

ビリティが発揮されたことで企業と社員の両方が満足で見出された一方で、時間の経過と共に、求められる能力きる状態になっているのが図表４です。ここでは、満足が変化していることが明らかになりました。

度曲線 Sb0 と Sw0 を重ね合わせることによって生まれた

2021 年 の 調 査 で は、Accelerates Business

領域 C において、賃金 wA が支払われることで、Sb0 との（ビジネスを加速化させる）、Advances Human

交点 A に対応する業務 xA から、xA と Sw0 との交点 B にCapability（ 人 材 の ケ イ パ ビ リ テ ィ を 高 め る ）、対応する業務 xB の間において、企業は社員に対して柔Mobilizes Information（情報を動員する）、Fosters

軟に職務遂行するように指揮命令することができます。

Collaboration（ 協 働 を 推 進 す る ）、Simplifies

一方、社員もその配置を受け入れて服務することがでComplexity（本質を見極める）の５つの人事コンピテきます。つまり、人事部のケイパビリティが高ければ、ンシーが見いだされました。しかし、この調査では人事雇用の柔軟性を高めて企業と社員がそれぞれに満足できコンピテンシーとビジネスにおける結果との直接の因果る（効用を実現できる）雇用契約を結ぶことができるの関係は僅かしか認められませんでした。これは、2020で、変化に対応できる強い会社を作ることができます。

〜 2021 年のコロナのビジネスへの影響が大きすぎたことが理由であると考えられます。一方で、この調査で人事コンピテンシーは、人事コンピテンシーが、人事部門のケイパビリティとビジネス変革に影響を与えることで、間接的にビジネ人事のケイパビリティを高めるためには、人事のプロスにおける結果を向上させる事を示しました。

が強くなる必要があります。
「人事のプロに求められるこれまでの人事コンピテンシーの変化を見ると、能力（コンピテンシー）とは何か？」。ミシガン大学ビ2001 年以降、企業のガバナンスが見直される中で、人ジネススクールのデーヴ・ウーリックとウェイン・ブ

事のあり方はビジネスの従者ではなく経営の一翼を担うロックバンクらは、過去 30 年以上にわたって、人事コ存在になるべきとされてきていることがわかります。人ンピテンシー調査（HR Competency Study: HRCS）を事のプロが経営の下請けに甘んじるのではなく、経営の世界中の人事のプロに対して行ってきました。この調査主体としての役割を果たすためにも、日本の人事のプロの結果として、国、地域の違いを超えた共通する要素がも「人事コンピテンシー」を強化する必要があるのです。

60 ︱ 人事の地図 2022年11月号

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
日本人材マネジメント協会 (JSHRM) では、政治・経済・顧客・技術

HR プロが学ぶべき知 識の構 造を神 殿のメタその中心に位置するのが【人事戦略・人事哲ディクショナリー」の知見を用いて記事本編の解説を行います。

組織開発

等級制度

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
総報酬管理

配置

“何を偉さの基準とするのか”

組織行動論

意しています。このコラムでは「HRM ナレッジ・雇用・就業区分“何によって分類するか”

労働経済学した「HRM ナレッジ・ディクショナリー」を用＜内周＞
組織マネジメント

職場管理
処遇

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用退出学】です。さらに、このナレッジ・マップの各項目を下位次元に分類し、学習テーマ例まで記述

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能組織論

ナレッジ・マップ」を作り上げました（右図）。

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業労働法らの知識間の連続性や関係性を俯瞰した「HRM企業論

基礎理論

労働政策対応関連

ファーで示した「HRM ナレッジ大系」と、それ

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

業績管理“何に報いるのか”“何を成果とするのか”

人事評価

人材開発

CSR

M&AESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

今回のテーマである【人事戦略・人事哲学】における「人求められたことも背景となっていたでしょう。時代や組織の事部門の機能」
については、本文にある「人事コンピテンシー状態に応じて優先順位が変化するとはいえ、人事部門には調査」以外にも次のようなものがあります。米国を本拠地

この 4 つの役割のすべてが重要となります。ところが、そとする人事専門家団体である SHRM では、HR コンピテれぞれの目的や価値観が異なるため、役割同士の対立やンシーとして以下の 9 つをあげています 。人事知識 / 倫葛藤の発生はよく経験することではあります。

1

2

理的実践 / リーダーシップとナビゲーション / ビジネ

ウーリック教授はさらに、人事プロフェッショナルの役割

ス感覚 / コンサルテーション / クリティカル評価 / コ

を次のように分類しています。伝統的な人事機能でもある

ミュニケーション / グローバルで文化的な効果性 / 人

給与支払いや社会保険の手続き管理業務を行う「シェアー間関係管理、です。
「知識」
だけでは効果的な人事プロフェッド・サービス」、採用や報酬管理などの業務において心理ショナルにはなれないことを示しているといえるでしょう。

学、統計学、経営学を修士・博士の学位を究めた高度人

また、先に記述のあったウーリック教授は 1997 年に人材が行う「センター・オブ・エクセレンス（CoE）」、ビ事部門の 4 つの役割（提供価値）を示しました 。
「長期・ジネスの現場から要求されるさまざまな人事課題に対して戦略」と「短期・運営」という縦軸と、「プロセス管理」と解決策を提示する「ビジネスパートナー（HRBP）」です。

「人材管理」という横軸から 4 象限を作り、長期 × プロ

そして、これらの役割の担当者を取りまとめるのが人事最セス管理を「戦略パートナー」，長期 × 人材管理を「変高責任者（CHRO）となり、経営に最も近いところで人事革エージェント」，
短期 ×プロセス管理を「管理エキスパー戦略策定を担います。

3ト」，短期 × 人材管理を「従業員チャンピオン」としまし

人事プロフェッショナルの皆さまが、現在の、そして将た。こちらは以前より日本でもよく紹介されてきましたが、来の役割やキャリアを考えるうえでも参考になる枠組みかもそれはバブル崩壊後の日本において組織変革が叫ばれた時しれません。

代に、人事に対して「変革エージェント」としての役割が

1 Society for Human Resource Management の略称。世界の人事専門家団体は、1 カ国に 1 代表組織があり、それぞれがネットワークを作り WFPMA（世界人事協会連盟）を形成しています。SHRM はアメリカ代表として北アメリカ連盟、日本人材マネジメント協会（JSHRM）は日本代表としてアジア・パシフィック連盟に所属しています。
2 https://www.shrm.org/learningandcareer/career/pages/shrm-competency-model.aspx
3 Ulrich, D. (1997). Human resource champions: the next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

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