モスグループ統合報告 2023

モスグループ 統 合 報 告 2 0 2 3

https://www.mos.co.jp/company/

モスバーガーのコーポレートキャラクター

「LilMos（リルモス）」
LilMos © 2022 MFS, INC.

ユニバーサルデザイン（UD）の考え方に基づき、より多くの人へ適切に情報を伝えられるよう配慮した見やすいユ
ニバーサルデザインフォントを採用しています。

モスグループの価値創造ストーリー

モスグループの原点（理念・行動体系）

モスグループの価値創造ストーリー

モスのステークホルダー

モスグループでは、経 営 理 念「 人 間 貢 献・社 会 貢 献 」と、創 業 の 心 、基 本 方 針 、経 営ビジョンの 4 つの 言 葉から構01

モスグループの原点（理念・行動体系）

33

成される理 念 体 系「モスの心 」
を定めています。また、事 業 活 動を行ううえでの指 針である「モスグループ 行 動 規

03

モスグループのいま範」と、E S G の視 点を経 営に明 確に組み込むための「サステナビリティ関 連 方 針・宣 言 」により、社 会 的 責 任を重042022 年間トピックス

05

社長メッセージ

モスのステークホルダー
お客さまとともに／メンバーとともに／加盟店とともに／地域社会・行政とともに／取引先とともに／株主とともに／環境とともに

13

モスグループの財務方針と戦略

37

人的資本の強化と価値創造

15

モスグループの価値創造モデル

視し持 続 的な企 業価値向上を目指す経営を進める姿 勢を示しています。これらは、私たちが 常に立ちかえるべき
原点です。

モスの心
⃝基本方針

（私たちの存在意義）（私たちの理想の姿）

経営
理念

⃝創業の心
（私たちの志・想い）

創業の心

感謝される
仕事をしよう基本方針⃝モスグループ行動規範※

経営ビジョン（事業活動を行ううえでの指針）⃝サステナビリティ関連方針・
宣言（私たちの目指すべき目標）

・モスグループ人権方針
・モスグループ環境方針
・モスグループCSR調達方針

サステナビリティ関連方針・宣言

・モスフードサービス
健康宣言※ 詳しくは、こちらをご覧ください

お店全体が善意に満ちあふれ
誰に接しても親切で優しく
明るく朗らかでキビキビした行動
清潔な店と人柄
そういうお店でありたい「心のやすらぎ」「ほのぼのとした暖かさ」
を感じて頂くために努力しよう⃝経営ビジョン

モスグループ行動規範

https://www.mos.co.jp/company/csr/management/standard/

モスグループのガバナンス

モスグループの事業戦略⃝経営理念

人間貢献・社会貢献

CONTENTS

食を通じて
人を幸せに
すること

（太陽）
の頭文字です。MOS には、MOUNTAIN（山各事業の取り組み

21

国内モスバーガー事業
マーケティング・商品開発戦略

モスバーガーチェーンとモスバーガー共栄会

23

国内モスバーガー事業 店舗開発戦略

47

24

海外戦略

愛される店舗づくりと質の高いサービスの提供を目指して

49

本部とともに加盟店の成長を目指す
モスバーガー共栄会のこれから

モスグループのマテリアリティ
25

モスグループのサステナビリティ経営とSDGsへの取り組み

27

モスグループのマテリアリティ（重要課題）

28

マテリアリティ1. 食と健康

29

マテリアリティ2. 店舗と地域コミュニティ

30

マテリアリティ3. 人材育成と支援

31

マテリアリティ4. 地球環境

32

気候変動への対応（TCFD対応）

経営情報／財務・非財務データ

55

11カ年財務サマリー

57

決算の概要

59

非財務ハイライト

61

企業・株式情報株式会社モスフードサービス及びモスバーガーチェーン（本部・直営店・加盟店）。ただし、モスバーガー以外の事業やグループ会社の一部についてもた活動、ガバナンス体制などの非財務情報と財務報告しています。

情報を統合してわかりやすく解説するモスグループ※本レポート中の役職は現職で掲載しています。

Foundation（VRF）
が提唱する「国際統合報告フレームワーク」
や、経済産業省の「価値協創ガイダンス」
を参考にしています。当社グループの経営基盤であるステークホルダーの皆さまに、当社グループの理解促進のためにご活用いただければ幸いです。また、当社企業サイトでは、より網報告対象期間2022年度（2022年4月1日～2023年3月31日）
を主たる報告対象期間
としていますが、2023年度以降の継続的な活動や将来の目標も報告しています。

見通しに関する注意事項
本レポートに記載されているモスグループの将来の戦略及び業績見通しなどは、現在入手可能な情報に基づく予想・計画・判断を含むものです。

想の人間集団でありたいという願いをこめて名付けhttps://www.mos.jp/i/QRCMPTOP/

予想・計画・判断は多くの潜在的リスク・不確定要因・仮定を含んでおり、実際の結果や業績は、これらの要素の変動により、当社グループの見込企業サイトはこちらをご覧ください

みとは大きく異なる可能性があります。

発行
QRCMPTOP

1

価値を提供し続けるモスグループのあゆみ

は、経営戦略や事業概況、環境保全や社会に配慮し慧が、人間・自然への限りない愛情と、このような理お届けし、明日への活力の再生の場となるお店が、私53

報告対象組織https://www.mos.co.jp/company/

たちモスバーガーチェーンの目指すお店です。

モスの持続的成長を担う経営陣

編集方針

羅的かつ詳細な情報を掲載しています。併せてご覧ください。

お客さまへ、地域社会へ、おいしさと健康と幸せを

51「MOS REPORT（モスグループ統合報告 2023）」のように気高く堂々と）、OCEAN（海のように深く広ました。

座談会 取締役会議長×社外取締役「モスの心を礎に、力強くサステナブルなフードサービス企業として成長を続ける」

19

い心で）
、SUN（太陽のように燃え尽きることのない
情熱を持って）、という意味があります。創業者・櫻田

43

成長戦略の推進の 制 作 に お い て は 、V a l u e R e p o r t i n g

MOSとは、MOUNTAIN（山）OCEAN（海）SUN

モスの健全な成長を支えるガバナンス

17の統合報告書として位置付けています。本レポート

「MOS」
の由来

39

2023年8月

2

モスグループの価値創造ストーリー

モスグループのいま

2022 年間トピックス

モスグループのビジネスについて、主 要なデータや情 報を、「人間貢献・社会貢献」という経営理念のもとに、事業やテーマごとにさまざまな取り組みを「モスグループのいま」
としてご 紹 介します。

行っています。ここでは、2022 年度の実績についてご紹介します。

国内モスバーガー事業

ビジネスモデル／国内モスバーガー事業
モスグループは、おもにフランチャイズシ
ステムによる飲食店を展開しており、国内モスバーガー事業、海外事業、その他

フランチャイズ契約あり、加盟店に対する食材などの卸売のほか、ロイヤリティなどで営業収入を得ています。

フライ～ ” を発売。人気商品の当社はヤマト運輸株式会社と代 替 魚を使 用した “ ソイシー

一つであるフィッシュバーガー

連携し、直販サイト「モス オン

オリジナルモスバーガー商品

バーガー ～ソイのおさかな風を、プラントベースで再現した

ラインショップ ～ Life withを、ヤマト運輸のネットワークを商品です。グリーンバンズをはMOS（ライフ ウィズ モス）～」

活用して自宅までお届け。これ

本部（モスフードサービス）

まで以上に幅タルタルソースにも、動物由来

広い商品の開の原材料を使用していません。

発や販路の拡プラントベースの本商品など、大を進めてい今後も食の選択肢をお客さまます。

にご提案していきます。

その他飲食事業

タイ・シンガポールのESG活動

出店地域／店舗数

47都道府県で1,292店
23店●海外店舗数

9つの国と地域で
455店●その他飲食事業

ミニストップで紅茶ドリンクを販売

モスブランドの向上を目指スリランカの指定農園からセレか味わえないこだわり紅茶をし、各地で企業価値を高めクトした本 格 紅 茶 が 楽しめる

手軽に楽しんでいただくためる地域貢献活動の実施や、「マザーリーフ」。その店舗でしに、“マザーリーフ監修 レモネー

アワードへの積極的な参加ドティー（グレープフをしています。タイでは、国ル ー ツ 果 肉 入り）”内外の食育活動に力を入“ マザーリーフ監修

れているUniversal Kids

ミルクティー（キャラ

法人と協力し、フードトラッ

P62

メルソース入り）”とクの出店や食育活動を実施。シアワードにエントリーし、5名のして、国内のミニス

ンガポールでは、小売店の接客

スタッフがSilver Award を受

トップ店舗にて販売

品質向上の奨励を目的とした賞しました。

しています。

サステナビリティ

事業規模●国内チェーン全店売上高

モスバーガー原宿表参道店に分身ロボット「OriHime（オリヒメ）」を導入●売上高（連結）120,738百万円

85,059 百万円●株主数●国内モスバーガー来店客数

45,025 名

9,710 万組※

※POSレジ会計数

3を開始しました。自然を愛する

じめ、フィッシュ風ポーションや

海外事業●モスバーガー国内店舗数

モスバーガー ECサイト「モス オンラインショップ～ Life with MOS～」
オープン

大豆たんぱくを主原料とする

店舗売上のうち、約8割がフランチャイズ加盟店で直営店

ロイヤリティ

加盟店
卸売

成されています。国内モスバーガー店舗「MOS PLANT-BASED」
シリーズの新商品
フィッシュ風バーガー「ソイシーバーガー～ソイのおさかな風フライ～」国内モスバーガー事業

飲食事業、その他事業の４つの事業で構

マーチャンダイジング事業

人材「えるぼし認定」3つ星を取得
モス本社は、2023 年 3 月2日

サステナビリティ発信のフラッ付で、女性活躍推進の取り組

グシップ店舗である「モスバーみが優良な企業として、厚生労

ガー原宿表参道店」［ 東京都 ］

働 大 臣 が 定める「えるぼし認

で、分身ロボット「 OriHime（オ

定」の 3つ星（3 段階目）を取得リヒメ）」※をテスト導 入しまししました。性 別や年 齢を問 わた。社会的ハンディキャップによず、すべての人材が柔軟な働き

り外出が困難な方や、特例子会方を可能とする労働環境を目社モスシャインのチャレンジメ

指し、一人ひとりが輝ける働き

イトがパイロットとなり、オリヒ

がいのある職場づくりを推進しメを通じて接客を行いました。

ています。

最小サイズ
ヨコ 12.8 ミ※株式会社オリィ研究所が開発した分身ロボットです。

4

モスグループの価値創造ストーリー
社長メッセージ

アントレプレナーシップを深く根付かせ
次の50年も成長するモスへと変革します
創業者が私たちに託した普遍的な思いを「モスの心」
として受け継ぎ、次の50年も100年企業を目指す
持続可能な経営のためにだけるチェーンであり続けるためには、食品ロスや廃棄物、プラスチックごみの削減やリサイクルといった、私たちの事業をめぐるこれらのサステナビリティ課題に真正面から取り組むことが必要だと考えています。

2022年度は、株式会社モスフードサービスにとって設立50周年の記念すべき年でした。

こうした課題に全社で取り組んでいくために、2022
年度に経営会議メンバーを委員とするサステナビリ

モスグループは1972年の創業以来、理念体系である

ティ委員会を設置しました。当社は2019年度に事業に自答を繰り返しています。

「モスの心」
を指針に、モスを取り巻くすべてのステークおけるマテリアリティ（重要課題）を特定していますが、これまでモスグループを支えてくださっ

ホルダーの皆さまとの価値共有を通じて成長することそのモニタリングやサステナビリティに関する全社方たステークホルダーの皆さまには、これを目指してきました。これまで当社に信頼を寄せ、ご支針を審議・検討するための重要な組織という位置付け

援くださってきた皆さまに、モスを代表して心より感謝です。そして、特定から3年が経過したマテリアリティに申し上げます。

ついて、このほどサステナビリティ委員会を通じて点検成長を続けるには何が必要か、常に自問からもモスの未来を温かく見守っていただきますようお願い申し上げます。

創業から50年を経て、モスグループを取り巻く環境は大きく変わりました。創業した当時の日本は1964年

現在のマテリアリティは、「 食と健康」「 店舗と地域コの東京オリンピック、1970年の大阪万博などをステッ

ミュニティ」「人材育成と支援」「地球環境」の4つのテー

プにして好景気を謳歌し、さまざまな産業が発展した

マを置き、それらを推進する基盤として「ガバナンス」
を

高度成長期の真っ只中でした。｢外食産業｣という言葉位置付けています。マテリアリティは、今後も事業へのが生まれたのもこの頃といわれています。多くの外食

影響や環境変化などを踏まえて定期的に点検するととチェーンがこの時代に産声を上げ、その一つがモス

もに、2030年に向けたKPI の進捗状況については、取バーガーでした。

締役会の監督のもと、サステナビリティ委員会でモニタ

その後、日本はバブル崩壊を経て、失われた30年とリングを行っていきます。

呼 ば れる景 気 低 迷 期 が 続き、少 子 高 齢 化とともに取り組みの一例として、「地球環境」
については、気候

2008 年をピークに人口も減り続けていますが、世界変動への対策を重要な経営課題の一つと認識していまに目を向ければ、この50年で人口は倍増し、いまや80

す。2050年のカーボンニュートラルを目指す取り組み

億人をこえています。

を推進するため、TCFD（気候変動関連財務情報開示

国内から事業を発展させてきたモスグループです

タスクフォース）に賛同し、その提言に沿った「ガバナンが、現在展開しているアジア市場に加えて、欧米など

ス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」について情報開示

未開拓の市場でも、これまで追求してきた高い品質のを行っています。

食事とおいしさを届けていくチャンスはまだまだあるとまた、SDGs が目指す2030年の未来の姿になぞら考えています。世界中の人たちから愛されるチェーンにえ、17のゴールと同時に目指すモスグループのありた成長させることが私の夢です。

い姿を「『心のやすらぎ』『 ほのぼのとした暖かさ』
を世一方で、人口増や経済発展に伴うさまざまな問題に界の人々に」
としています。

世界は頭を悩ませています。激しさを増す気候変動へ

これらの課題に真摯に取り組んでサステナビリティの対策は喫緊の課題となり、経済活動に伴うCO2 排出経営を実践することで、さらなる企業価値の向上を目量の削減などによるカーボンニュートラルへの対策が指します。より良い社会の構築のために貢献していくこ

あらゆる国や企業に求められています。

とが、「 人間貢献・社会貢献」
を経営理念とするモスグ

そして2020年以降、世界中を巻き込んだ新型コロ株式会社モスフードサービス
代表取締役
取締役社長

と具体的な目標（KPI）の再設定を行いました。

ループの使命であり、私の願いでもあります。

ナウイルス感染症の拡大は、飲食業界に大きな影響を100年企業を目指し、次の50年もお客さまから愛さ与えました。さらに、国家間の紛争や為替影響などに起れ続けるモスグループであるために、事業を取り巻く因した原材料費の高騰も深刻さを極めています。

社会課題の解決に取り組んで、成長していきたいと考

食を扱う事業者である私たちの責務は、お客さまのえています。

健康に配慮しながら、安全でおいしい食事をお届けし続けることです。そのうえでお客さまから支持していた

5

6

モスグループの価値創造ストーリー「モスの心」と「アントレプレナーシップ」

SUN（太陽）の頭文字をとったMOSという名前（P1参

企業の成長に欠かせないアントレプレナーシップ
それに対していま、私たちがすべきこと照）にも表れています。創業者が残した、人を愛して自然を愛してという思いを受け継いでいくことが、50年を経て経営を任されている私自身の重要な責務だと考創業者・櫻田慧の口癖は、「どうせ仕事をするなら、感えています。

謝される仕事をしよう」
でした。この言葉は「創業の心」

もう一つ、私が大切にしているのがアントレプレナーとして私たちがいまも語り継いでいて、これこそが当社シップです。アントレプレナーシップはよく「起業家精当社が今後も成長を続けるためには、こうしたアントの思想でありモスグループの活動の源です。

神」などと訳され、起業する人に特有の資質と誤解されレプレナーシップを発揮できる人材を数多く育成してまた積極的な新規出店と並行して、既存店の強化に

私は2016年に代表取締役に就任して以来、「モスのますが、実際には新しい事業を創造してリスクに挑戦すいくことが不可欠です。小さなことかもしれませんが、も取り組みました。FC パッケージ力を向上させるため、

心」と「アントレプレナーシップ」
を大切にしてきました。

る姿勢を表し、起業家だけでなくあらゆる職業で求めこうした積み重ねにより、自分自身で考えて、リスクをIT やDX（デジタル・トランスフォーメーション）
を活用しモスグループは、経営理念「人間貢献・社会貢献」と、創られる考え方です。私は、一所懸命考えて、自分で意思負って行動ができる人材を着実に育てていきたいと考て店舗運営効率の改善を図っています。個店の収益力

業の心、モスバーガー基本方針、そして経営ビジョンか決定をして、自分でリスクを負って、一歩踏み出して行

えています。

を向上させることで加盟店オーナーの出店意欲を高ら構成される理念体系「モスの心」
を定めています。こ動することだと解釈しています。

れは企業として掲げるものであると同時に、働くすべて

店舗の出店に関わるメンバーは、お客さまのこうした声が大きな励みになっています。

め、さらに出店力を上げていく、という好循環を目指し

例えば会議の場では、出席したメンバーに対してしっています。

のメンバーが大切にしている指針です。

かりと手を挙げて意見を述べるように促しています。無「モスの心」の最上位に位置する経営理念は、いわば責任なやり方ではなく、自ら手を挙げて意思表示をし、モスグループのパーパスです。ここには「お客さまや地会議に参加するほかの人たちに自分の考えをはっきり

域社会と深く結びつき、真心をこめたサービスを提供と発言することが大切なのです。また役職に関わらず

中期経営計画初年度である2022年度の状況を振りが大幅に減益となった要因は大きく3つあります。まずすることを通じて社会に貢献しよう」という意味が込めそれぞれの意見をフラットに出し合えるように、自分は返ります。国内モスバーガー事業における連結売上高

は、国内モスバーガー事業の仕入れコストの大幅な上られています。これは人間と社会を切り離すことのでき「じゃんけん方式」と呼んでいますが、その場の全員がは850億円で、過去最高を更新しました。2024年度の昇影響です。次に同事業の販管費率の増加影響です。

ない一つの言葉として定義するもので、さらに、その先同時にどのプランがいいかを提示するやり方を意識的

中期経営目標である1,000億円に向けて順調に推移

最後は、海外事業のコロナ影響による回復の遅れでにいるすべてのステークホルダーへの貢献も意味してに進めています。そのことで活発な意見交換が生まれ、しています。

す。これらの要因により39億円の減益インパクトがあいます。この考えは、MOUNTAIN（山）OCEAN（海）良いアイデアを採用することができるようになってき

売上高（連結）（単位：百万円）

90,00066,264

68,98571,97278,44785,059営業利益（連結）（単位：百万円）

4,000

3,473

3,000

60,0002,000
30,000

0

1,000

2018

2019

2020

2021

2022
(年度)

親会社株主に帰属する当期純利益（連結）（単位：百万円）
4,000

0

1,060

1,422

517
2018

41
2019

店舗数（モスグループ全店舗）

2020

2021

■■国内

■■海外 （単位：店）

2022
(年度)

2,000

3,419

3,000

1,500

371

394

421

450

455

0
-1,000

1,000

997

1,000

△907

365

500

△317
2018

2019

2020

2021

2022
(年度)

0

2022年度業績の振り返り

1,355

2018

1,324

2019

1,287

2020

1,277

2021

1,315

2022
(年度)

一方で、2022年度は営業利益0.4億円、親会社株主に帰属する当期純利益は海外一部地域の減損影響もあり、マイナス3 億円の最終赤字でした。営業利益

事業別の進捗としては、まず国内モスバーガー事業りました。店舗の売上は引き続き好調で連結売上高はの全店売上高は1,189億円（前年比105.2％）
で、既存過去最高となりましたが、2022 年 7 月の価格改定以

店の売上・客数・客単価とも前年比増と好調を維持して降も想定を上回る仕入れコストの大幅な上昇や海外います。特に客数は、コロナ禍の2020年度に落ち込ん

事業での減損もあって厳しい結果となりました。

だものの翌年にはすぐ回復に転じ、現在はコロナ禍前

業績改善に向けた対策として今年度取り組んでいくを上回っています。今年度はイートイン利用が増えるこ

ことは、まず販売価格と卸価格の最適化による粗利のとでさらに伸びるとみています。

確保です。国内モスバーガーでは、3月24日に価格改

また店舗数は積極出店により41店舗増の1,292店

定を実施しました。次に、販管費の抑制による利益の創舗となりました。これまで数年にわたって効率的な店舗出です。DX の推進に加え、経費使用の全社的な見直運営を重視して既存店の回復を優先し、不採算店舗のし、プロモーション活動の費用対効果の向上などによ

閉店などで経営効率の向上を目指してきました。そのり利益率の改善を図ります。さらに、海外事業においてため国内モスグループの店舗数は微減傾向が続きましは不採算店舗を見極め、成長市場に経営を集中していたが、今回、9期ぶりの店舗数純増を実現できました。

く計画です。

店舗数の増加は増収に直結するため、2023年度も引き続き年間50店舗の出店を目指します。
2022年度は、以前モスバーガーが出店していたものの、さまざまな理由により閉店をした地域への出店

2,000

7

ています。

経営課題の解決と「モスの強み」を優先しました。こうした地域にあらためて店舗を出店
すると、お客さまからは必ずといっていいほど「モスが日本を取り巻く少子高齢化はあらゆる産業にとって戻ってきてくれてうれしい。またモスバーガーが食べらの難題ですが、特に飲食業にとってはお客さまの減少

れるようになってよかった」というお声をいただきます。

とともに、働き手不足、つまり人材獲得競争の激化の両

8

モスグループの価値創造ストーリー

海外で評価される「モスの価値観」
海外事業は、コロナ禍からの回復が遅れていました
が、今年度は人流の変化を踏まえ、積極出店よりも既存店の回復を優先し、不採算店舗の閉店など収益性の改善に取り組みます。
最大の店舗数を持つ台湾については、店舗売上は好調に推移しており、引き続き地域に根ざした店舗づくりを推進します。一方、仕入れ食材の高騰による原価率増で収益が悪化した製造子会社の魔術食品工業は、生産管理業務の見直しに加えて売価調整も行うことで収益力の向上を図ります。
シンガポールと香港については、原材料費の高騰や水道光熱費・家賃・物流コストなどの固定費が増え、利益率が低下しています。不採算店舗を見極めるとともに、価格改定による原価率の改善、人員体制強化による店舗売上増、店舗生産性向上の取り組みにより、収益構造の改善を図っていきます。
モスはアジアを中心に出店していますが、例えばシンガポールの店舗において「これほど清潔感があって心地良く、質の高い店舗を維持できているのは素晴らしい」という意見をいただいたことがあります。モス
バーガーの店舗として当然の品質が、海外では高く評価されているのです。こうしたモスの持つ価値を大切にして、ともに事業を進めていけるような企業とビジネ面で大きな課題です。働き方に対する個人や社会の意

モスグループでは中期経営計画における全社横断

つずつ手のひらの上でつくります｡ 人の口に入るものスを推進していくことができれば、海外事業もまだ大き識も変わってきており、単に給料を上げれば人が集まテーマの一つにDXを掲げていますが、CX（お客さまのだから手の上でつくりたい。小さいけれど大きなこだわ

く成長する余地があります。国内同様、原材料費の高るわけではなくなっています。こうした状況に対し、働体験価値）とEX（社員や店舗メンバーの働きがい）
をど

りです。

騰や人手不足などさまざまな課題がありますが、品質

きやすさの改善だけでなく店舗の収益性を高めるためちらも推進し、経営ビジョンである「食を通じて人を幸多店舗展開する飲食店では調理作業の効率化や負にも、厨房のオペレーションや管理業務などでのIT 化

せにすること」をITで支えることを目指すものです。

担を軽減するために、メニューの製造や加工をセントラ

ずに取り組んでいきます。

に取り組み、さらなる効率化と生産性の向上を目指し

ただし忘れてはならないのは、飲食業はヒューマン

ルキッチンなど1カ所に集中させるのが一般的です。一

ています。またお客さまにとっても、セルフレジや決済サービスであり、人の手を介することで得られる価値も方モスでは、全国の契約産地から毎日届けられる「モス方法の拡充などは利便性の向上につながり、今後も需また確実にあるということです。この点においてお客さ

の生野菜」
を、
レタスは4 ℃の氷水で冷やしてから手で要は増えていくでしょう。お客さまの要望にきめ細かくまがモスに求めるものは何か。それは味であり、つくり

ちぎって大きさを整え、トマトは包丁で丁寧に輪切りに対応してより良い体験価値を提供するのが今後の課題

たてを提供することで感じていただける品質の良さでして使う直前まで冷やしておきます。丹精をこめてつくだと考えています。

あると私は考えています。モスではハンバーガーを一られたみずみずしい生野菜を一番おいしい状態でお客

モスグループが成長するために最も必要なのが人さまにお届けできるのは、人の手で温度を感じながら毎材です。モスの強みや価値観を社内で受け継ぎ大切に

日何度も仕込みをしていることも大きく関わっていま育んでいくのも、やはり人です。新たな事業創出や変革す。人の手が必要なところと、機械化・省力化でパフォーなどに取り組み、企業価値を高める先導役となる「人」

マンスを上げていくところとの見極めが、今後の外食産への投資の重要性を認識し、人材の確保と育成、働く業では大きな差になってくると考えています。

環境の整備という人的資本に投資していきます。

飲食業はヒューマンサービス。DX推進とともにモスだからこそできる強みと価値を忘れない
9や価値観などモスグループとして守るべきことは譲ら

モスグループの人的資本経営

10モスグループの価値創造ストーリー

モスグループが今後も成長を続けていくにはさまざ
まな能力のある人材が求められます。例えば、店長として個店を切り盛りして利益を出すことと、複数店舗を運営していくことでは、求められる能力や経験が異なりまビジネスパートナーである加盟店とも手を携えグループ一丸となって新たな時代に挑み続ける

す。こうしたことにしっかり向き合った人材育成の仕組みを構築していく必要があります。

また 、2 0 2 1 年 度 より開 始した 社 内 提 案 制 度 のまた、日本国内と海外での出店や店舗運営について「 Challenging 01」
は、次世代リーダーの発掘と育成

も、求められる能力は全く異なります。これまで均質的を目的とした事業アイデアコンテストです。2年間で52

社外取締役と社外監査役には業務執行から独立しな社会だった日本では、「 以心伝心」という言葉が表す

件の応募があり、個性的で夢のある提案を聞くことがた立場で発言してもらい、経営の監督とチェック機能をように、言葉に出さなくても互いに理解し合えるものとできました。次はそれらをどう事業として成り立たせる

果たしてもらうことを重視し、保有するスキルを意識し考えがちです。しかし、海外事業では、まず異なる文化

か、挑戦に対して覚悟を持って取り組むことが必要でて迎え入れるようにしています。それぞれの知識や経や慣習の中でも事業を推進していけるようなコミュニす。一つのアイデアの事業化はそう簡単なものではな

験、能力を一覧にしたいわゆるスキル・マトリックスも開ケーション能力が重要になり、シンプルな英語で相手いですが、それでも情熱を持ってやり遂げようという人

示しています。

が理解できるようにクリアに伝える必要があります。異材が出てきて、モスグループに変革をもたらしてくれるなった文化や慣習の社会では、「 Why（どうしてです

ことを期待しています。

成されます。

先日、社外取締役3名とのディスカッションの場を設け、多くの意見やアイデアをいただきました(P43-46

か）？」という相手の疑問に対して「Because（なぜなら）

ほかにも、人材育成のための施策に力を入れ、良い参照 )。事業を執行する社内取締役と得意分野や経歴～」と明確で論理的に説明し、思いや考えを言葉でしっ人材が長く働ける会社にしていきます。かねてより取りが異なる社外取締役が積極的な議論を行うようにな

かり伝えなければ、理解し合うことが難しいのです。

組んできた人事制度改革も整備され、中期経営計画のり、モスの取締役会は高度化が進んだと考えています。

海外展開を進める多くの日本企業は、異文化でのコ

スローガンである「Challenge＆Support」
を実現する

最後にもう一つ、モスグループの成長に欠かせない

ミュニケーションの壁にぶつかっています。残念ながら環境は整ってきています。すべてのメンバーの働き方・「モスバーガー共栄会」
についても紹介しておきます。

当社においても、海外で勝負できるような人材が潤沢

キャリア形成やリスキリングをサポートする制度の拡充

共栄会の仕組みや取り組みについて本レポートにも記にいるとは言いがたい状況です。そうした課題に対応

や、「モスアカデミー」
を通じた加盟店向けの教育・研修

載していますが（P47-50参照）、共栄会は、本部と加盟するため、当社では2022年から海外インターンシップ

体制の充実により、人が育つ環境づくりの支援に取り店が対等なビジネス・パートナーとして、ともに成長し制度を導入しました。モスグループの海外拠点で1年組んでいきます。

ていくことを目指し、加盟店が主体となって運営してい間の就業体験をするもので、さまざまな文化的背景や海外展開を視野に入れた取り組みの一つ、特定技能ます。この共栄会が主体となって、地域の特産品を活か

バックグラウンドを持つ仲間と一緒に、経営から店舗オ制度を活用した「ベトナム カゾク」
については、コロナ

した限定商品の販促企画や、母の日にカーネーション

ペレーションまであらゆる仕事の体験を通して、さらな禍で延期を余儀なくされていた1 期生の受け入れがをプレゼントする企画など、さまざまなアイデアが生まる自己 成 長 の 機 会とすることを目 的としています。

2022年5月にようやく実現し、現在21名が日本国内

れています。これも全国のオーナーさんが地域に根ざ

2022年度は3つの国と地域に１名ずつ社員を派遣しまで就業しています。今年は2期生10名も加わっていまして店舗を守り続けてくださっているからこそだと思っした。それぞれ大きな手応えを得てプログラムを終え、す。アジア全体のフードビジネス人材の育成を本格的ています。これからも本部と店舗、加盟店同士が相互に次のステージへと進んでいます。

に推進していきます。

コミュニケーションを取りながら信頼関係を育んでいき

また、国際大学のMBA1 年制プログラムへの派遣

なお、人材に関する外部評価として、当社は2020年もスタートしました。経営全般の見識を身に付け、異文から4 年連続で「健康経営優良法人」に認定されたほ

繰り返しになりますが、外食業界には多くの課題が化・多国籍な環境における実践的コミュニケーション

か、2023年3月に女性活躍推進企業として「えるぼしあり、事業環境も厳しさを増しています。しかし、これま能力とグローバルリーダーシップを発揮する人材を育認定」の3つ星を取得することができました。

で紹介してきたように、モスグループが50年かけて育ます。

成することを目的に、2022年度は2名の社員を派遣しててきた経営基盤や事業の根幹は大変強固です。これました。

からもアントレプレナーシップを発揮できる人材を育て

今回選ばれたメンバーはいずれも自ら手を挙げてくれました。自らの意志で違った世界に飛び込み、努力を経営基盤となるガバナンス、
そして共栄会重ねて成長していく姿を見守ることができるのはうれ

11名) と社外監査役2名を含む監査役4名(男性4名)で構ながら組織としての結束力を高め、グループ一丸となって困難を乗り越え、成長を続けていきます。
店舗をご利用いただいているお客さまや株主の皆さ

しい限りです。こうした人材は、10年後、20年後に会経営基盤としてガバナンスを支える取締役会は、数まなど、モスを支えるすべてのステークホルダーの方々

社の中核となってモスグループを率いてくれるものと年前から構成が大きく変わりました。モスの取締役会には、モスグループの今後の挑戦を温かく見守っていた

確信しています。

は社外取締役3名を含む取締役9名 ( 男性6名、女性3

だき、引き続きご支援を賜ることができれば幸いです。

12モスグループの価値創造ストーリー
モスグループの財務方針と戦略成長路線に向けて戦略投資を進め、事業全体の収益性改善に努めますの固定費の増加が店舗の利益率に影響しています。店

れらの施策と、既存店の成長と積極的な出店により、舗の採算性を見極め、収益構造の改善を進めます。

2023年度は売上高900億円、営業利益27億円の増

その他飲食事業のセグメント利益は着実に改善して収増益を見込んでいます。価格改定の影響についています。今後は事業の成長性を見極めつつ多店舗化を

は、推移を慎重に見守っていきます。

図り、間接費や研究開発費も含めたうえで、営業利益をしっかりと確保していくことを目指します。

執行役員
経営サポート本部長

中期経営計画における戦略投資の進捗と今後

川越 勉

マーチャンダイジング事業では、2022年7月に自然や環境を意識したオリジナルのライフスタイルアイテ

既存店の売上は好調に推移しています。コロナ影響

ムも販売するオンラインショップ「Life with MOS」
をにより持ち帰りの需要が増えて売上構成は変わりましオープンしました。オンライン限定販売のモスライス

上昇やインフレ影響などによる販管費率の上昇が大きたが、現在は売上の水準を維持しながら店内飲食の比バーガー（冷凍品）
はご好評をいただいており、手応え

く影響しました。売上原価は仕入価格の高騰による原率も増えています。社会環境や経済状況の変化を捉えを感じています。

2022年度は国内モスバーガー事業、海外事業、そ価率の上昇で22億円の粗利減少要因となりました。

ながら、インサイトを見極め、的確な商品やキャンペー

調達については、昨今の仕入れ価格の高騰や気候変の他飲食事業、その他の事業の全セグメントで増収と販管費は、売上増加に伴う上昇分を除くと14億円のンを展開し、コロナ禍を克服して業績回復に向けて取動リスクを避けるため、産地の分散や多様化を進めまなりましたが、仕入価格の高騰などにより大幅な減益増加で、全体としては43億円の増加でした。内訳は店り組んでいきます。

す。中でも輸入品については、円安による為替リスクをとなりました。

舗数の増加に対応した人員数増加や時給単価上昇に

国内モスバーガー店舗は、2023 年 3 月末現在でまず、売上高は850億円で前期比108.4％でした。

伴う人件費などの増加が14億円、新店や改装に関連

1,292店舗あります。店内飲食やお持ち帰り、行動エリ

このうち国内モスバーガー事業は、積極的な出店や効する費用が9億円、販促費や支払手数料の増加が8億

アなど、お客さまのご都合で使い分けていただける店

果的な既存店強化策が奏効し、全店・既存店ともに増円、光熱費や運賃などエネルギーコスト関連費用が 7

舗ポートフォリオを持つ強みは、生活習慣の変化への収となりました。前期と比較すると、国内モスバーガー

億円の増加です。

柔軟な対応力や、そこから得られる顧客行動データを

モスフードサービスの自己資本比率は64.3% で、財セグメント別で見ると、国内モスバーガー事業は原価活かしたマーケティングにつながります。2022年度は

務体質は健全です。基幹事業である国内のフランチャ率の上昇及び販管費率の上昇で32億円の減益要因と新たに54店舗を出店し、9期ぶりに純増に転じました。

イズビジネスの有事対応支援を念頭に、手元資金も厚営業利益は0.4億円で前期比1.2％となりました。そなりました。海外事業の売上は主要子会社であるシン

まだまだ潜在需要と開拓の余地は大きいと考えておめに確保しており、現金及び現金同等物の期末残高はの一方で、売上高の増加に伴い、粗利は31億円増加しガポール、香港、魔術食品工業（台湾の製造子会社）の３

り、2023年度も年間50店舗規模の出店を計画してい190億円となっています。

ています。おもな内訳としては国内モスバーガー事業

社はいずれも増収でしたが、セグメント利益は3社ともます。販売拠点を増やすことでさらなる成長につなげ

2022年度から積極出店を進めており、資金需要は増で2022年7月に実施した価格改定によるものが11億に減益でした。これは国内同様に海外でも仕入価格がていく考えです。また、朝や夜の時間帯の強化を通じて大しています。財務活動によるキャッシュ・フローは44億円、出店によるものが 3 億円、海外事業での売上増は高騰して原価率が上がっていること、諸経費の増加で時間帯売上の平準化に取り組んでいきます。

円増加してプラス6億円となりました。おもな要因は、出

為替差益も含めて14億円です。

販管費率も上がっていることが原因です。これらの影

新規出店と並んで、既存店の収益力向上も重要な課

店増加やPOSレジ入れ替えによる固定資産投資の資金

響により国内モスバーガー事業、海外事業ともに減益題です。高効率機器の導入などで店舗運営効率の改善

として、36億円を借り入れたことなどによるものです。

でした。

を図ることや、加盟店の多店舗経営モデルの構築支援

資金調達は基本的に銀行借入で賄う方針で財務レバ

その他飲食事業は、売上が各業態とも回復し、3 億に努めます。また、フルセルフレジの導入や、着席してレッジを効かせ、ROEを高めることも意識していきます。

円の増収でした。収益性ではいまだ厳しい状況です

注文できる「テーブルオーダー」などの、お客さまと店

当社は、業績や経営環境と連動しつつも安定的な配が、前期と比較すると損失は減少傾向にあります。

舗の双方が利便性・効率性を享受できるサービスを拡

当を基本的な方針としています。配当性向30％を目安充させていきます。

に、DOE(株主資本配当率)も参考にしながら業績向上

2022年度決算の概況

事業が33億円、海外事業が29億円、その他飲食事業が３億円の増収です。

コスト面を見ると、仕入価格の高騰による原価率の

連結業績（単位：億円）

前期
売上高

当期

増減

前期比(%)

784 850

66

108.4

営業利益

34

0.4 △34

1.2

こうした状況への対策として、国内モスバーガー事

親会社株主に帰属する当期純利益

34△3 △37‐

業では2023年3月に価格改定を行って原価率を改善

営業利益の増減要因
（億円）
+14

70
60
50
40
30

+11
34

△22

原価率増加に伴う粗利減少△22

オレンジが増益要因・ブルーが減益要因
販管費率の上昇による費用増加△14（販管費の増加合計△43）△14
売上増加に伴う粗利増加+31

△9

△8

△7

△3

0.4

当期
営業利益

その他 経費

エネルギー
コスト関 連

販 促費・
支払手数料

新 店・改装
関連

人件費
関連

原価率
上昇

その他の
売上増加

海外売上
増加

国 内モス
出店

国内モス
価格改定

前期営業
利益

0

+1

+3

20
10

13

し、経費の見直しにより販管費率の改善も図ります。こ

海外事業は、コロナ禍の行動制限の影響による人流考慮して国産食材の代替利用も検討しています。

中長期的な資本配分と財務価値の向上に合わせて、配当額自体も増やしていきます。

の変化を踏まえ、積極出店よりも既存店の回復を優先

2022 年度の最終利益はマイナスとなりましたが、し、不採算店舗の閉店など収益性の改善を進めていま

2023年度のROE( 自己資本利益率）
は2.9％を計画しす。台湾の店舗売上は好調で、引き続き地域に根差しています。PBR（株価純資産倍率）については、事業へた店舗づくりを推進します。一方、仕入れ食材の高騰にの投資と成長戦略を株主・投資家の皆さまに丁寧に説

より収益性が悪化した製造子会社の魔術食品工業で明し、モスグループの将来に期待していただけるようは、生産管理業務の見直しや売価調整により収益力のにすることが重要だと認識しています。

向上を図ります。シンガポールと香港は、国内と同様に、原材料価格の高騰や水道光熱費・家賃・物流コストなど

引き続き外部環境の変化を注視しつつ、財務的な価値を着実に高めてまいります。

14

モスグループの価値創造ストーリー

モスグループの価値創造モデル
モスグループは、国内モスバーガー事業を中核とした独自のビジネスモデルを展開し、食を通じて「心のやすらぎ」「ほのぼのとした暖かさ」
を世界の人々に届けます。
モスグループで働くすべてのメンバーの拠り所である「モスの心※」
は、グループの価値創造を支える礎となっています。
※モスの心 : 「経営理念」「創業の心」「基本方針」「経営ビジョン」からなるモスグループの理念体系（→P1参照）

食の安全・安心に対する
関心の高まり

食と健康

アフター
コロナ

人権問題に
対する
関心の高まり気候変動問題、
環境課題の深刻化

・商品・サービスの・価値向上
・食育の推進店舗と地域コミュニティ P29
・地域に密着した店舗運営

P30

人的資本

知的資本

・心と設備の・バリアフリー推進

おいしい
食材の
安定供給を
可能にする
生産拠点

生産者や
社会との
強固な
信頼関係

P20

P61

創業当初から変わらない、
持続可能な社会の実現に向けた経営

社会・関係資本・「モスバーガー共栄会」の・活動支援
・次世代FCオーナー育成

地域社会・行政を実現する
SDGs17のゴールとともにモスグループが進める
オリジナルの目標

・地域に密着した・社会貢献活動

ステークホルダーへの生み出す価値

健全な
自己資本2022-2024年度中期経営計画

財務資本

スローガン

売上高… ……………………………………………………… 1,000 億円

Challenge

営業利益……………………………………………………………… 50 億円

Support

営業利益率 … ………………………………………………………… 5.0%&

当期純利益 … …………………………………………………… 35 億円
ROE… …………………………………………………………………………… 6.6%

自然資本

※連結財務数値目標

目指す姿

取引先
・公平な取引の実現
・安定供給の仕組みづくり
・アレルギー・原料原産地・情報の共有株主・情報開示の充実
・積極的・安定的な・利益還元・対話の重視環境・省エネルギーの推進

サステナビリティ
ガバナンス

15

P20,P24

モスのビジネス・温室効果ガスの排出削減

・エコマーク「飲食店」
認定を・活用した環境対応

その他の事業『心のやすらぎ』『ほのぼのとした暖かさ』を世界の人々に・地域密着型のメニュー開発

地球環境 P31

・生物多様性の保全

その他
飲食事業

歴史に
培われた
ブランド力と商品開発力

・プラスチックと廃棄物対策
世界の分断、SDGsへの
対応

海外
事業

強み

・人材育成、能力開発、・キャリア形成、・コミュニケーションの強化・メンバーの多様性の確保、・女性活躍推進

加盟店
・健全なFC経営の実現

マテリアリティ

人材育成と支援・キャリアアップ制度の充実

製造資本

・店舗の地域貢献活動の
・推進

・健康経営

メンバー
・働きやすい職場環境づくり

P20

P37

・お客さまの声を活かす
・仕組みづくり・健康経営

マーチャンダイジング事業

・人権の尊重日本における
人口減少
少子高齢化

・健康で安全な・食生活の提供P47「モスの心」
を
実践する
多様な人材

事業環境
・
社会課題

モス独自のFVC(フランチャイズ・ボランタリー・チェーン)・多様化するニーズに・合わせた店舗開発
生産労働力の不足

・利便性の向上P28

・モス食品安全基準などの・運用
生活スタイルの変化

国内モスバーガー事業
P19,P21

・健康に寄与する
・食の提供

お客さま

・廃棄物の発生抑制と・リサイクルの推進
・環境保全

P25

P33

16

モスグループの事業戦略

成長戦略の推進中長期的に対処すべき課題と進捗

現在の中期経営計画について、進捗状況と今後の課題を整理しました。
引き続き、モスグループが取り組む価値創造とサステナビリティの考えのもと、

出店数や売上高など成長を支える経営基盤の強化を続けています。外的環境の変化によるコスト増や、アフターコロナの需要変化に向けて対応していきます。

商品・マーケティング戦略を展開し、最終年度である2024年度の目標達成に向けて成長を加速します。

2022-2024年度

国内モスバーガー事業

中期経営計画「心のやすらぎ」「ほのぼのとした暖かさ」
をお届けし、世界が注目する外食のアジアオンリーワン企業へ

中長期ビジョン

中期スローガン率の改善を図り、個店の収益力向上につなげるととも

マに取り組みます。出店力については、2022年度は年に、加盟店オーナーによる多店舗経営のモデルを構築し間50店舗出店の目標をクリアし、54店舗の出店で純増ます。変化対応力については、お客さまの生活スタイル

41店舗になりました。2023年度も引き続き店舗の出店

やニーズの変化に柔軟に対応し、コロナ影響で大きく伸を目指し、優良な物件の獲得と店づくりを進めます。

びたテイクアウト需要や、アフターコロナにおけるイート

FC パッケージ力は、高効率機器の導入で店舗運営効

Challenge & Support

インの需要を取り込みます。

進捗

出店力

2022年度 (中計初年度) の進捗
店舗の売上は引き続き好調なものの、原材料費の高騰でコストが増加し、利益面は計画に未達でした。中計2年目の2023年度は収益力の回復に取り組み、最終年度の目標達成を目指します。
中期経営計画の初年度である2022年度は、国内モ

ましたが、その後も想定を上回って原材料の仕入れコス

スバーガー事業の「新規出店の推進」と「既存店の強化」

トが大幅に上昇し、海外事業での減損もあり厳しい結果

により、連結売上高は過去最高を更新しました。全店売となりました。

上高は前年比105.2% の1,189億円で、既存店売上高

最終年度である2024年度の売上高1,000億円、営も同104.1%と好調を維持しています。店舗数も41店

業利益50億円という目標に向けて、収益力回復に向け

舗純増の1,292店になりました。

た取り組みを推進します。DX 推進やマーケティングミッ

FCパッケージ力
変化対応力

今後のアクション

・54店舗の新規出店

・優良な物件の獲得と店づくり

・高効率機器の導入を推進

・個店の収益力向上

・イートやテイクのニーズ変化に対応

・生活スタイル変化への対応

・&カフェや小型店の出店を推進

・店舗運営効率の改善

・時間帯売上の平準化

・FC多店舗経営モデルの構築

・セルフレジなどの導入を推進

・多様化する顧客への対応

モスグループの収益の多様化

一方で、利益計画に対しては営業利益0.4億円、当期

クスを通じた販管費の抑制に加え、販売価格及び卸売

海外事業はコロナ禍などにより、原材料などのコスト

純 利 益はマイナス 3 億 円の最 終 赤 字になりました。

価格の最適化による利益率の改善を進め、目標達成に上昇の影響を受けていますが、人流の変化を踏まえ選

マーチャンダイジング事業は2022年7月にECサイト

2022年7月に価格改定を行い、利益率の改善を目指し向けて引き続き取り組んでいきます。

択と集中で収益力の回復に努めます。積極出店より既「 Life with MOS 」
を開設しました。オンライン限定商

存店の回復を優先して、不採算店舗の閉店などで収益品や、オリジナル商品を充実させていく計画です。さら性を改善します。その他飲食事業はコロナ禍の収束でにブランドを活かしたロイヤリティビジネスを展開する

既存店の売上は順調に回復しつつあります。新たにスなど魅力的な商品開発を進めます。

（単位：億円）

連結財務数値

2021年度
実績

2022年度
実績

2023年度計画

2024年度
中期経営目標

売上高

784

850

900

1,000

営業利益

34

0.4

27

50

親会社株主に帰属する

34

△3

14

35

当期純利益

17

「出店力」
「FCパッケージ力」「変化対応力」の３つのテー

営業利益率

4.4%

0.0%

3.0%

5.0%

ROE

7.3%

△0.7%

2.9%

6.6%

タートした紅茶輸入事業を早期に軌道に乗せます。

進捗

海外事業
その他飲食事業
マーチャンダイジング事業

今後のアクション・コロナ禍の影響を受け、減益

・選択と集中による収益力回復

・既存店の売上回復は順調

・早期黒字化、実験店展開

・2022年7月にECサイト開設

・サイト流入客の増加と売上・一部地域で減損発生

・紅茶輸入事業をスタート

・他社とのコラボ実施

・コストの適正化とSCM構築

・販路の拡大・魅力的な商品開発と在庫管理

18

モスグループの事業戦略

各事業の取り組み

海外事業

国内モスバーガー事業、海外事業、その他飲食事業、マーチャンダイジング事業それぞれで今後、具体的に取り組んでいく戦略と活動方針をご紹介します。
成長戦略のポイント●コロナ禍による行動制限の影響などにより、積極出店よりも既存店の回復を優先し、不採算店舗の閉店など収益性改善に努める。

国内モスバーガー事業

台湾

シンガポール、香港

台湾はコロナ禍からの回復が早かったため店舗売上

2022年度の業績はシンガポール、香港とも増収減

は好調に推移しており、引き続き、地域に根差した店舗益でした。コロナ禍からの回復が若干遅れたことに加づくりを推進していきます。一方、仕入れ食材の高騰にえ、原材料価格が高騰し、水道光熱費・家賃・物流コスト

よる原価率増で収益が悪化した製造子会社「魔術食品などの固定費も上昇したため、損益分岐売上が上昇し工業」
では、生産管理業務の見直しに加えて売価調整もて利益率が低下したことが要因です。今後は不採算店行います。

舗を見極めるとともに、価格改定による原価率の改善

成長戦略のポイント●「家族みんながワクワクする、モスらしい感動体験を提供する」
をテーマに、
商品・マーケティング戦略を展開し、お客さまの支持獲得と売上増につなげていく。
●お客さまとの接点の量と質を徹底的に強化し、積極的な出店や地域に密着したお店づくりを推進していく。

1店舗当たりの平均月商
（既存店）

（万円）
900

テリヤキ
バーガー
50周年

定番
アレンジ商品の
拡充

時代に
合わせて
ブラッシュアップ

や、人員体制の強化による売上増と店舗の生産性向上に取り組んで、収益構造を変えていきます。

800
700

その他飲食事業

600

0

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

国内モスバーガー事業では、これまで収益性を重視

フレジ」
の導入や、
レジに並ばずに着席したまま注文でして不採算店舗の閉店を進めてきたため、店舗数は長きる「テーブルオーダー」、
ドライブスルーで並ばずに商年減少傾向にありましたが、2022年度は増加に転じて品を受け取れる「パーキングオーダー」などのサービス

41店舗の純増になりました。

に取り組んでいます。また、注文状況を確認できる「番●既存店の運営力を磨き上げるとともに、紅茶茶葉の直輸入事業にも注力していく。

マザーリーフなど

成長戦略のポイント●ECサイトなどを通じ、モスブランドを活用した新たな事業展開を進める。

オンラインショップなど

コロナ禍で多くの飲食店が打撃を受けた状況下で号表示ボード」はテイクアウトで来店するお客さまから既存事業でのサービスレベル向上を図るとともに、2022 年 7 月に開設したオンラインショップ「 Life

も、モスバーガーは店内飲食だけでなくテイクアウトや好評をいただいており、今後も順次展開していきます。

付加価値の高い商品を導入していくほか、テイクアウ

with MOS」
では、オンライン限定のライスバーガーな

デリバリー需要を捉えて売上を大きく伸ばしました。ま

地域に密着した取り組みとしては、生産者や団体と連携

ト、デリバリーの拡大など運営力をさらに磨き上げて、どの食品や、自然や環境を意識したオリジナル商品もた、テイクアウトやデリバリー需要が増えたことで、従来して地元名産品などを使用した地域限定の商品販売や事業の成長を図ります。紅茶専門店のマザーリーフや販売しています。お客さまから高い認知度を持つモスよりも狭い店舗でも採算が取れるようになり、出店余地

イベントの開催、自治体との連携を進めます。

国内モスバーガー店舗で使用している紅茶の茶葉を直のブランド力を活かして、オンラインショップを通じては広がっています。多くの地域からモスバーガーに出店

お客さまのカフェニーズに対応したドリンクやスイー

輸入する事業においては、今

安全・安心・健康・おいしさに加え、環境に配慮したライ

してほしいという要望が寄せられており、2023年度もツを充実し、リラックスできる空間を演出することでカ後は他社への卸売販売を新

フスタイルフードやアイテムを提案します。ほかにも企50店舗の出店を目指しています。客数はコロナ禍が始フェ需要も取り込んでいきます。ダイバーシティの実現

たな収益源に育てていきま

業や団 体とのコ

まった2020年度は一時的に減少しましたが、2021年を目指す分身ロボット「 OriHime(オリヒメ）」の接客を推す。2023 年 3 月にはコンビ

ラボレーションに度以降はコロナ禍前を上回っています。さらに既存店進するほか、VR（仮想現実）の月面上に出店している店

ニのプライベートブランドのよるオリジ ナルの平均月商も年々増加しており、2023年度も前年を上舗で、VR による製造体験を通じて新たな顧客層の獲得

ドリンクとして、マザーリーフ

商 品を販 売する回る計画としています。

につなげる施策も実施し、お客さまの店舗体験価値が監修した商品が採用されなど収益事業に（CX）を向上します。

ました。

育てていきます。

来店するお客さまの利便性向上に向けて、
「フルセル

19

成長戦略のポイント

2023
年度計画

マーチャンダイジング事業

20

モスグループの事業戦略

国内モスバーガー事業

マーケティング・商品開発戦略

アンケート調査を実施して、この世代の子どもたちに

MOS品質の訴求

人気の高い俳優さんを「モスバーガー ブランドキャラ

ファミリー層の来店を促して将来に向けた顧客創造を実現するため、「おいしい」とお客さまに喜んでもらえる商品開発で、MOS品質をもう一度伝えていきます。

クター」に起用し、安全安心な品質とおいしさへのこだ
わりを表明する「ＭＯＳ品質宣言」
を伝える役割を担っていただきました。

消費者の多様なニーズを捉えた店舗づくりと商品を提供します
安藤 芳徳

売上の平準化とデジタル化を推進
店舗運営においては、売上の平準化を目指します。モ
スバーガーの店舗はランチタイムに来客が集中する傾向にありますが、製造できるハンバーガーの数には限界があります。
「朝モス」
やディナータイム限定の「夜モ上席執行役員マーケティング本部長ス」、平日限定の「昼割セット」のセットメニューを展開することで来店時間の分散、売上の平準化に力を入れてり組んだことで、モスバーガーのファンづくりについています。1日ごとの売上の平準化だけでなく、冬季に売は、一定の成果を上げることができたと感じています。

上を伸ばす“モスチキン”のような商品も、夏季を含めて年間を通して安定して販売数を伸ばせるように取り組

MOS品質をもう一度お客さまに訴求

んでいきます。
これまではコロナ禍で来店頻度が落ちるのを食い止

2023年度はファミリー層の来店を促していきます。

める施策が中心でしたが、今後は来店客数を増やすこ

国内の外食産業は、コロナ禍の影響もあって消費者のとにも力を入れていきます。お客さまに満足の行く品

減少傾向が見られる業態もありますが、外食需要自体

質の商品を提供し続けられるよう、定番メニューを再度

2022年度国内モスバーガー事業のテーマは「お店をは減っていないと見ています。モスバーガーは他の飲訴求し、商品の改良に努めます。

もっと近くに、もっと愛されるお店に」でした。このうち私

食業に比べてファミリーでの利用が少なく、開拓する余さらにネット注文などのデジタル化を推進し利便性が担当するマーケティング本部は「もっと愛される」のほ

地が大きく残されているので、家族の食事需要の獲得を高めます。2022年度のネット注文比率は8% 台でしうでファンづくりにつながるマーケティングと魅力的なに取り組みます。

たが、今年度は10 % まで引き上げたいと考えていま

ファンづくりは一定の成果

商品開発に注力しました。国内モスバーガー事業におけ

そこで 私 たち がこれまでずっと大 切 にしてきたす。ほかにもLINE やNTTドコモと提携して、デジタル

る2022年度の全店売上高の前年比は105.2％、既存「MOS品質」
をもう一度お客さまに伝える取り組みをし施策によりファンを開拓するといった、モス流のファン

店売上高は104.1％と、中期経営計画初年度のスタートていきます。2010年代から2020年代にかけて生まれ

ベースマーケティングを引き続き行います。

ダッシュとまではいきませんでしたが好調を維持し、客たα世代とその親の世代にモスバーガーの品質を前面

こうした施策にしっかり取り組むことで、来店頻度の数102.5%、客単価101.6%と一定の手応えを得ることに打ち出していきます。α世代は、現在12歳以下の小向上を図るとともに、新たな顧客創造に取り組んでいができました。

学生が中心ですので、親世代と一緒にモスバーガーにきます。

来店頻度の向上を図り、将来に向けた顧客創造に取来店してもらうことで新しい顧客層を育てていきます。

課題
対策

21

未来の顧客の創造

値頃感

商品のマッチング

売上一極集中競合他社

外部要因による環境変化

少子高齢化の加速「家族の食事」
ニーズ獲得

売上平準化

来店頻度の向上

モスバーガー」に進化させ、お客さまにより喜んでもらえるような商品開発に取り組んでいきます。
今後は、数量限定メニューにも挑戦していきます。
2022 年は西日本エリアで“ 真鯛カツ＜愛媛県愛南町

選ばれるストーリーのある商品開発
来店頻度の低下す。それを、品質を見直すことで「いつでも食べたくなる＞” を数量限定で販売し、100 万食限定で“ 一頭買い
黒毛和牛バーガー ～特製テリヤキソース～”も販売しマーケティング本部のもう一つの柱である商品開発

ました。まずは、価値のある素材を使ったプレミア感のについては、消費者の多様な要望・ニーズを理解してある商品を、しっかり供給できる体制を整えます。さら商品を開発するマーケットインの思想で進めます。多くに、店舗でもうひと手間かけてお客さまに提供できるの飲食店の中からお客さまにモスバーガーを選んでいような工夫をするなど、モスならではの商品づくりにただくストーリーづくりが重要で、商品開発の鍵になり取り組んでいきたいと考えています。

ます。
モスバーガーは「少し価格が高くてもおいしいから、ときどき食べたくなる」というイメージがあると思いま

中期経営計画の最終年度に向け、マーケティングと商品開発の両面から積極的な成長戦略を展開してい
きます。

22

モスグループの事業戦略

国内モスバーガー事業

店舗開発戦略

海外戦略

地域やお客さまの要望をお聞きして出店を加速し、コロナ禍からの回復やコスト構造など、国・地域ごとに異なる状況を分析し、利便性の良いお店づくりを進めていきます。

それぞれに合った戦略で収益構造を改善することで、欧米や中国市場の開拓にも挑戦します。

チャンスを見極めて出店し、お店の利便性も高めますコロナ禍からの回復を見極め、海外事業を成長させます

内田 優子

瀧深 淳

取締役常務執行役員 開発本部長
兼 新規飲食事業部長

取締役常務執行役員
国際本部長

ニーズに合わせた多様な出店

る原価率の改善と人員体制強化による店舗売上増や、店舗の生産性向上に取り組むことで、収益構造の改善

コロナ禍で店内飲食比率は一時、20% 近く下がりまを図ります。

した。従来は店内の席数と売上高は比例していました

新たな市場への進出に挑戦

が、出来立ての商品を店内で食べるだけでなく、持ち帰って食事をする需要が増したことで、座席数の限られ「お店をもっと近くに」を目指してた場所にも出店ができるようになりました。
また、ネット注文の拡大で、レジの台数に関わらず多く

国・地域ごとに収益構造を改善

で 455 店舗を出店していますが、今後は北米やヨー

国内モスバーガー事業のテーマのうちの「お店をもっのご注文が受けられるようになり、テイクアウトやデリ

2022年度の海外事業は厳しい状況が続きました。

ロッパでの展開に挑戦したいと考えています。展開にと近くに」の実現に向け、2022年度は54店舗の積極

バリーなど店内飲食以外のご利用が増えるにしたがっコロナ禍の影響が国内よりも長く続き、主力の台湾やあたっては、30店舗くらいの出店を想定していますの

出店を行いました。2023年度も50店舗の出店を目指て、店舗の売上も増えています。新規出店にあたっては

シンガポール、香港は新型コロナウイルス感染拡大にで、その規模を維持するサプライチェーンの検討も同時します。

家賃などコストが高くて諦めていた場所も、収支が合っ

よるロックダウン（都市封鎖）に近い状況が続きました。

に行う必要があります。

コロナ禍で多くの飲食店が打撃を受けた状況の中でてきたことから、ニーズに合わせた多様な出店を検討で

その後も回復の見極めには時間がかかり、売上高が落アジア圏では、市場として取り込めていない中国でも、モスバーガーはテイクアウト需要を捉えたことや、きるようになったのです。お客さまからは、さまざまな地

ち込みました。さらに原材料費や電気代などのコストの展開が課題の一つです。中国は経済発展とともに、都市型や郊外型の店舗、
ドライブスルーやフードコート

域への出店のご要望を数多くいただいており、出店の増加も重なり、採算は悪化しました。

食生活や外食の環境が急速に変わりつつあります。中など多様な立地に出店をしていたことで、売上は好調

余地はまだあると考えています。

に推移しました。コロナ前から取り組んできたテイクア
ウト利用を意識した商品改良が奏功したことに加え、ご注文方法や決済手段を拡充してきたことで、お客さまのニーズに対応することができました。

お客さまの利便性向上に向けて台湾の製造子会社「魔術食品工業」
は、仕入れ食材

国に限らず、発展が目覚ましい国や地域においては、の高騰による原価率増で収益が悪化しました。台湾で市場の変化を追いかけて対応するだけでなく、守るべは店舗売上は好調のため、生産管理業務の見直しなど

きものを守りながら市場側が受け入れるようになるので収益力向上を図り、業績の回復を目指します。シンガを待つという戦略も必要かもしれません。

お客さまの利便性向上に向けた取り組みとしては、「フ

ポール、香港については、原材料価格の高騰や、水道

日本の飲食業が海外で成功するのは難しい面があルセルフレジ」の導入や、レジに並ばずに着席

光熱費・家賃・物流コストなどの固定費が増え、利益率

りますが、例えば台湾では、製造子会社の魔術食品工

してからお客さまのスマートフォンで注文がでが低下しました。店舗経営では原材料費・人件費・家賃業とともに合弁会社での多店舗化に成功しました。良

きる「テーブルオーダー」、
ドライブスルーに並が主要コストで、その比率は国ごとに異なります。国・いものをつくるために高くても仕入れ、結果的に価格

ばずに駐車場から注文し、商品は店舗スタッ

地域ごとに指標をつくって戦略を立て、価格改定によも高くなり売れないという状況を防ぐために、自社工場

フがお車までお持ちする「パーキングオー
ダー」など、お客さまのご利用シーンに合わせた注文方法の充実を図っていきます。また、テイクアウトのお客さまからは、店頭でお待ちい

フルセルフレジ23

現在はアジア諸国・地域を中心に2022年12月時点

レジに並ばずスマホで注文！

で調達コストを抑制するのも一つの方法です。
台湾の限定商品“紅烏龍烤雞珍珠堡”

以前は海外事業におけるリスクは人権などの課題が大半を占めていましたが、地政学的なリスクも考慮する必要があります。

ただく際に出来上がりまでの順番が確認でき

国ごとの状況や市場の変化は国内とは大きく異なりる「番号表示ボード」
が好評で、今後も順次設ます。変化を捉えて海外事業の成長に向けて挑戦して置を進めていきたいと考えています。

いきます。

24

モスグループのマテリアリティ

モスグループのサステナビリティ経営とSDGsへの取り組み
ESG

７つの中核主題

ESG重要テーマ

コーポレート
ガバナンス

G

組織統治

公正な事業慣行

リスクマネジメント

モスグループのおもな取り組み

マテリアリティ（重要課題）

S

5

6

7

SDGsの17目標との関連性
8

9

10

11.2
○
11.5

BCP管理

人権の尊重

○1.1

8.4
●
8.7

●2.4

福利厚生の充実
長時間労働の是正・休暇取得の推進
健康経営
人材獲得と退職防止
人材育成、能力開発、キャリア形成、コミュニケーションの強化

17

3 人材育成と支援
●3.a

4.4
●
4.7

●

●

4.4
●
4.7

●8.5

メンバーの多様性の確保、女性活躍推進

4.5
●
4.7

商品・サービスの価値向上
利便性向上のための店舗インフラ整備

3 人材育成と支援

1 食と健康

10.3
10.4

●

●5.5

●10.3
○17.17

8.5
8.8

●10.3

4.5
●
4.7
○2.4

○17.17●10.3 ○11.7

●3.d

●3.d

●12.4

●9.4

12.2
12.4

●

●3.d
1 食と健康●8.2●9.4

公正なマーケティングと広告

個人情報の保護データセキュリティとプライバシーの保護（顧客）

コミュニティと産業育成

多様化するニーズに合わせた店舗開発

店舗の地域貢献活動の推進

地域に密着した店舗運営
地域の特産品を活かした新商品の開発
食育の推進

エコマーク
「飲食店」
認定を活用した環境対応
温室効果ガスの排出削減
本社及びチェーン全体の省エネルギーの推進
プラスチックと廃棄物対策●12.8

2 店舗と地域コミュニティ●2.4
1 食と健康4 地球環境

●3.d
4.4
●
4.5

○2.4

○16.10

8.2
●
8.5

○9.4

●8.9

○9.4

11.7
●
○12.5
11.a

●17.17●17.17○17.17●8.9○3.a

4 地球環境

12.3
○13.1
12.5

●7.3

●

●7.3
●7.3

○12.2 ●13.1●12.2 ○13.1

○7.3

○9.4

○7.3
4 地球環境○16.10○11.a

食品リサイクルの推進
生物多様性の保全
水質保全●17.17●8.8

次世代FCオーナー育成

3 人材育成と支援

○16.5

12.2
12.3
●
12.4
12.5

8.5
8.8

●5.5

●8.5

健康に寄与する食の提供

12.2
12.3
●12.4
12.5
12.8

10.2
10.3

●10.3

●

4.4
4.7

心と設備のバリアフリー推進

16.4
16.5

●

○

8.5
8.8

5.1
●
5.5

3.a
●
3.d

3 人材育成と支援

16.4
●
16.5

●6.3
※本マトリックスは笹谷秀光氏の監修による

25

16

●13.1

10.2
10.3

●8.4

●

製品の求めやすさ

生物多様性の保全
水の管理

●2.4

法制度改革への対応

商品情報の適切な表示と開示

廃棄物とリサイクル

15

16.4
●
16.5

適切な情報公開

省エネルギー推進14

グループ全体のリスクマネジメント
データセキュリティとプライバシーの保護（顧客を除く）モス食品安全基準などの運用

気候変動・大気汚染の防止

13

サステナビリティ経営の推進（社内浸透）

製品の品質と安全性

コミュニティと
環境・文化

12

16.4
17.16
●
●
16.5
17.17

サプライチェーン
マネジメント

人材育成

11

企業統治

CSR調達の推進

コミュニティと地域活動

環境

4

●10.3

公正なマーケティングと広告E

3取引に関する法令の遵守

健康価値（健康と栄養性）

コミュニティへの参画及びコミュニティの発展

2

公正な取引の遵守

ダイバーシティ

消費者問題

1

QRMTSDGS○

従業員の健康・安全

労働慣行

今後もさらなる取り組みを進めてまいります。

理念体系、行動規範等の管理と啓発

人事・福利厚生マテリアリティの
詳細は、
WEBサイトをご覧ください。

本業を通じて社会課題の解決に貢献するために、サステナビリティ経営を通じてコンプライアンス

人権

https://www.mos.jp/i/QRMTSDGS/

内部統制

産地支援とモスファーム事業の推進

人権

モスグループでは、SDGsに関連するさまざまな商品・サービスの提供やサステナ
ビリティの取り組みを行っています。原点である「モスの心」
を変わらぬ指針とし、

12.2
●
○13.1
12.5
12.3
●
12.5
●14.1 ●15.4●14.1●：おもに関連するSDGs目標○：関連するSDGs目標

26

モスグループのマテリアリティ

モスグループのマテリアリティ（重要課題）
モスグループの各事業を通じて社会課題の解決に貢献するために、

マテリアリティ

環境・社会・ガバナンス（ESG）の観点から4つのマテリアリティ（重要課題）
を特定。
これにより、サステナビリティ経営を通じてさらなる企業価値の向上を推進していきます。

環境認識

マテリアリティの特定プロセス

マテリアリティ（重要課題）の整理

外部要請事項及び事業活動における社会課題の関連性や重要度を整理し、社会（ステークホルダー）と自社事業にとって重要性の高いマテリアリティを特定しました。

（高）

STEP 2

STEP 3

STEP 4

外部要請事項
を整理

重要課題の
分類

マテリアリティの特定社会からみた重要度

STEP 1
社会課題の
把握

3

1

3

4

2

3

2

1
5

1

リスク

・お客さまの健康志向・衛生意識の高まり

・店舗営業における衛生問題（危険異物の混入、食中毒の発生）による営業停止

・飲食店HACCP※義務化などの法整備強化

・工場での食品事故による店舗に対する商品供給の停止

・国際情勢の緊迫や多発する異常気
象、気候変動などによる主要原材料や物流費の高騰

・食品事故などの発生による社会からの信頼喪失と企業価値の低下※事業者自らが食中毒や異物混入などの危害要因（ハザード）を把握し、原材料の入荷から製品の出荷に至る全工程の中で特に重要な工程を継続的に監視・記録する衛生管理の手法です。

・重点的なリスク対策による、衛生問題などの継続的な抑制及び食の安全・安心ブランドの確立と競争優位性の確保

機会・当社グループにおける持続的な食品安全レベルの向上
・多様化する食のニーズへの対応による、市場規模の拡大

4■食と健康 ■店舗と地域コミュニティ■人材育成と支援 ■地球環境

（低）

テーマ

2

2
4

1.食と健康モスグループのおもな取り組み

1

3
テーマ

自社からみた重要度（高）関連するSDGs

関連ページ

食と健康

モスグループのおもな取り組み❶健康に寄与する食の提供❷モス食品安全基準などの運用❸商品・サービスの価値向上❹食育の推進期待される変化（あるべき姿）2030年度
目標

2022年度実績

商品及び情報提供 「モスの生野菜」の取り組みを通によるお 客さまの じ、野菜摂取量の目標（成人1日
健康への寄与
350ｇ）
達成に貢献

ｰ

ｰ

食に関する新しい 「グリーンカテゴリー（プラント
価値の提供
ベース）
商品」
の年間販売数

500万食

183万食

KPI
（2030年度の指標）

おもに関連するSDGs

1 健康に寄与する食の提供

1.食と健康2 モス食品安全基準などの運用
3 商品・サービスの価値向上

P28

https://www.mos.jp/i/QRMTRLTY1/

モスグループのおもな取り組み

4 食育の推進

食と健康の詳細は
WEBサイトをご覧ください。
QRMTRLTY1

2.店舗と地域
コミュニティ

1 地域に密着した店舗運営

2 多様化するニーズに合わせた店舗開発
3 店舗の地域貢献活動の推進

P29

健康に寄与する食の提供

モス食品安全基準などの運用「医食同源」の考えのもと、1日に必モスでは、HACCP に準じた衛生管要とされる野菜摂取量350g を意理に加え、独自の食品安全マネジメ

識した商品開発に取り組んでいま

ントシステム「モス食品安全基準」
をす。モスバーガーで使用される生構築し、運用を行っています。この野菜はすべて国産で、全国112産基準を遵守し、HACCP 教育を受け地の生産者、7社のモスファームとた指導員による店舗総合衛生監査※

1 健康経営

3.人材育成と支援

2 人材育成、
能力開発、キャリア形成、コミュニケーションの強化
3 メンバーの多様性の確保、
女性活躍推進4 心と設備のバリアフリー推進

P30

5 人権の尊重

協力し合い、おいしくて安全な「モスの生野菜」
を提供しています。

※「健康日本21」（厚生労働省）に定める成人1日あたりの野菜の平均摂取量の目標値。

を全店で実施することで、安全・安
心でおいしい商品をお届けします。

1 温室効果ガスの排出削減

4.地球環境2 プラスチックと廃棄物対策
3 生物多様性の保全

4 エコマーク「飲食店」
認定を活用した環境対応

ガバナンス（マテリアリティ推進のための基盤）

27

P31

商品・サービスの価値向上

食育の推進

2002年に「低アレルゲンメニュー」

モスでは、子どもたち自身が食のを販売して以来、幅広いお客さまに楽しさと大切さをさまざまな観点向けた商品展開を進めています。

から学び、考える「モスの食育プロ2020 年からは「 MOS PLANT-

グラム」
を多角的に展開していま

BASED 」
シリーズとして、原材料にす。健全な心と身体、豊かな人間性

動物性食材や五葷を使用しない“ グを育むお手伝いをすることで、食のリーンバーガー ” などを開発し、全大切さを未来へ受け継いでもらい国で販売しています。

たいと考えています。

28

モスグループのマテリアリティ

マテリアリティ2.店舗と地域コミュニティ

環境認識

マテリアリティリスク

・テイクアウト需要の増加による中食の台頭
・共働き世帯や一人世帯の増加による生活スタイルの変化
・自然災害による店舗運営への影響
・消費者の行動の変化と多様化するニーズ

3.人材育成と支援

環境認識

・店舗における事件・事故やコンプライアンス違反などによる、お客さまと店舗メンバーに対する安全管理上の問題発生及び営業停止
・店舗の営業活動の短縮や停止による地域社会・お客さまからの信頼喪失

リスク・働き方への社会的要請の高まり・テレワークなど柔軟な働き方への対応
・人材の多様性に対する関心の高まり

・FCシステムにおけるトラブルやオーナー高齢化による事業承継の停滞

・健康経営の推進

機会・お客さまと店舗メンバーの安全管理徹底とお客さまの声の積極的活用による信頼されるブランドの確立

・少子高齢化による労働人口の減少、人材不足や人件費の高騰❶地域に密着した店舗運営
店舗と地域 ❷多様化するニーズに合わせた
コミュニティ
店舗開発❸店舗の地域貢献活動の推進期待される変化（あるべき姿）

KPI（2030年度の指標）

店舗品質向上及び 顧客満足度調査活用度スコア
売上の向上
の向上※
地域コミュニティのモスバーガー共栄会全20支部
活 性 化とエンゲーでの地域密着活動の実施
ジメント強化・組織力や帰属意識、労働生産性の低下
機会・優秀な人材の確保と労働生産性の向上による会社の持続的成長

・雇用の創出による地域経済への貢献

モスグループのおもな取り組み

・獲得競争激化による人件費の高騰

・柔軟な働き方の推進による、多様性があり健康で安全な職場や働きがいのある会社の実現

・地域コミュニティとしての飲食店の存在価値向上

テーマ

・労働基準法の法令違反、ハラスメント、社内ルールからの逸脱などによる働きがいやモチベーションの低下とそれに起因する優秀な人材の流出と人材確保困難

2030年度
目標

2022年度実績

ｰ

16.3回

ｰ

おもに
関連するSDGs

テーマ

人材育成と
支援

全支部で実施（実績68件）※ 顧客満足度調査確認サイトへのアクション数

モスグループのおもな取り組み

期待される変化（あるべき姿）❶健康経営
一 人ひとりの成 長❷人材育成、
能力開発、
キャリア形成、 と活躍の実現
コミュニケーションの強化❸メンバーの多様性の確保、女性活
ダイバーシティ＆イ
躍推進
ンクルージョンの実❹心と設備のバリアフリー推進
現❺人権の尊重

KPI（2030年度の指標）

2030年度
目標

2022年度実績

従業員エンゲージメントの向上※

上位20％

ｰ

ｰ

60.1％（全従業員）

女性管理職比率

30%

20.5%

男性育児休業取得率

85%

50.0％

男女賃金格差の解消

おもに関連するSDGs※ 従業員満足度調査（Wevox）
総合スコアの業界水準比較
https://www.mos.jp/i/QRMTRLTY3/

https://www.mos.jp/i/QRMTRLTY2/

モスグループのおもな取り組み

モスグループのおもな取り組み

店舗と地域コミュニティの詳細は
WEBサイトをご覧ください。

人材育成と支援の詳細は
WEBサイトをご覧ください。
QRMTRLTY3QRMTRLTY2

地域に密着した店舗運営

健康経営

メンバーの多様性の確保、
女性活躍推進モスの「FVC（フランチャイズ・ボラ

健康経営を戦略的な施策の一つとモスで働く一人ひとりが自分の夢

モスでは、本社・店舗において女性

ンタリー・チェーン）」 は、オーナー

して位置付け、2022年度に「モスを実現させてほしいという思いのやシニア、外国人、障がい者など多フードサービス健康宣言」とその推もと、さまざまな教育・研修制度を様な人材の雇用を積極的に行って進体制及び戦略マップを策定・開充実させています。集合研修・通信

います。特定技能制度を活用した示しました。
「健康相談室」
や「メン教育・外部講習などの幅広い研修「ベトナム カゾク」
によるベトナムタル 相 談 窓 口 」の 開 設など、メンや教育活動を通じて、メンバーの人社員も増え、社内のさまざまな

バーの健康を推進するためにさま

成長を支えながら、活躍する人材場所で、多様なバックグラウンドをざまな取り組みを行っています。

の育成と定着を図っています。

持つメンバーが活躍しています。

※

自身の主体性を尊重しているとこ※ 本 部と加 盟 店 がつながる「FC（フランチャイズチェーン）」、加盟店同士がつながる「VC（ボランタリー
チェーン）
」
、この二つ
のつながりを併せ持
つモス独自のフラン
チャイズシステム。

ろが 特 徴 で 、日 本 全 国 の 加 盟 店
オーナー約 400 名は、地域活性化
や地域貢献に取り組み、地域の方に応援してもらえるお店をつくることを目標にしています。

多様化するニーズに合わせた店舗開発

29

人材育成、能力開発、キャリア形
成、コミュニケーションの強化

店舗の地域貢献活動の推進

心と設備のバリアフリー推進

人権の尊重

オフィス街やロードサイド、フード

おいしくて身体に良い商品を召し

モス本社では、特例子会社モスシャ

モスでは従来、「モスグループ行動

コートといったさまざまな立地に応上がっていただきながら、心のやす

インのチャレンジメイト（障がいの規範」で人権配慮を掲げてきまし

じた店舗開発に加え、お客さまのらぎを感じていただけるお店をつあるメンバー）と本社メンバーが同た。世界的に人権問題への関心が利用動機に合わせた店舗や業態のくる。そんなモスの使命を実現する

じフロアで働いています。一緒に働高まる中で、2021年度に「モスグ開発を進めています。店舗フォー

ために「モスバーガー共栄会」
ではくことでコミュニケーションをとり、ループ人権方針」を策定。持続可能

マットを駆使して、お客さまにもっHDC 活動 が行われ、地域の特色

誰もがいきいきと働き、バリアのなな事業活動を行う企業として、国際と近くに感じていただけるようにに合わせた取り組みで、お客さまにい風通しの良い環境づくりの実現的な原則に基づいた人権尊重の取多業態化を推進しています。

愛される店舗を目指しています。

に取り組んでいます。

り組みを進めています。

※※ Hospitality、Delicious、Cleanlinessの頭文字をとった、「モスの心」を具現化するための活動です。

30

モスグループのマテリアリティ

気候変動への対応（TCFD対応）
マテリアリティ

4.地球環境環境認識

モスグループは、気候変動に関するリスクと機会を重要な経営課題の⼀つと認識しており、TCFD に賛同するとともに、その提⾔に沿った「ガバナンス」
「戦略」
「リス
ク管理」
「指標と⽬標」について情報開⽰を⾏います。

・脱プラスチック、脱炭素などの推進

・気候変動による調達リスクの増加

・食品ロスに対する消費者の関心の高
まり・（炭素税など）環境関連法規制強化によるコスト上昇

・異常気象の頻発化・激甚化※TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）
気候変動関連財務情報開⽰タスクフォースは、企業が気候変動への対応を経営の⻑期的リス
ク対策及び機会の創出として捉え、投資家などに向けた情報開⽰や対話を促進することを⽬指しています。

・植物由来の代替肉の普及による畜肉製品の需要低下
機会・十分な気候変動対応による企業価値の向上

ガバナンス

戦略

当社では、経営者が連結会社の財政状態、経営成績

当社では、気候変動シナリオ分析を実施し、事業活動

及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可に影響を及ぼすリスク・機会の重要度を評価した結果、能性があると認識している主要なリスクに対し、経営（1）炭素税の導⼊に伴う原材料価格の上昇に関する重要事項について⼗分に審議のうえ、的確か

プラスチックの代替素材への変更に伴うコストの増加（2）

つ迅速な意思決定ができるよう、原則として⽉1 回開（3）消費者の⾏動の変化

催の取締役会のほか、取締役を中⼼とした経営会議を（4）異常気象の頻発化・激甚化

随時⾏っています。

の4項⽬を事業に⼤きく影響を及ぼす可能性がある重・代替肉市場の拡大に伴うプラントベース商品の売上向上

テーマ

地球環境

モスグループのおもな取り組み❶温室効果ガスの排出削減❷プラスチックと廃棄物対策❸生物多様性の保全❹エコマーク「飲食店」
認定を活用した環境対応期待される変化（あるべき姿）

KPI（2030年度の指標）

2030年度
目標

2022年度実績

脱炭素社会の実現

CO₂排出量の削減（2013年度比、スコープ1＋2）

46%

35.7%

お客さまに提供する使い捨て製
プラスチック使 用品における、環境配慮型製品の
量の削減
比率

100%

64.1%

おもに
関連するSDGs

気候変動を含むモスグループのマテリアリティ（重要https://www.mos.jp/i/QRMTRLTY4/

モスグループのおもな取り組み

地球環境の詳細は
WEBサイトをご覧ください。
QRMTRLTY4

要なリスク・機会として判断しました。

課題）への対応においては、経営会議メンバーを委員とこれらの気候変動の重要なリスク・機会は、事業の戦するサステナビリティ委員会を設置し、気候変動リスク

略や財務に影響を及ぼすため、当社の戦略レジリエンス

対策の取り組み状況について審議・検討を⾏います。ま（強靭性）に組み込んでいきます。

た、その内容について取締役会に報告することで、取※シナリオ分析と事業への影響評価の詳細は当社企業サイト参照。

温室効果ガスの排出削減

プラスチックと廃棄物対策

TCFDの提言に賛同するとともに、飲食業では欠かせない使い捨てのそれに沿った気候変動のシナリオ

プラスチック製品は、環境配慮型分析を行い、その対応について企製品比率の向上を目標にしていま

業サイトで公開しています。店舗独す。モスバーガー店舗では、国産非自の取り組みとして、「グリーンカー

食用米25％を配合したバイオマス

当社は、全社的な内部統制システムの整備、気候変テン」を設置し、省エネに役立てる

製のプラスチック「ライスレジンⓇ」

動関連も含めたリスク及びクライシスのマネジメント、

中期的な温室効果ガス排出量削減⽬標として、スコーと同時にお客さまとのコミュニケー

テイクアウト用スプーンとフォーク

ならびにコンプライアンス体制を推進する実働組織とプ１及び２の排出量を2030年度には46％削減（2013年

ションを促進しています。

を使用しています。

して、リスク・コンプライアンス委員会を設置していま度⽐）することを⽬指していきます。2050年度にはカーす。毎月1回開催する同委員会は、取締役社長を最高

ボンニュートラル、脱炭素社会の実現を⽬指します。

生物多様性の保全

31

QRENE

気候変動への対応の詳細は、
WEBサイトをご覧ください。

※

リスク

・SDGs
（持続可能な開発目標）の浸透と消費行動の変化

https://www.mos.jp/i/QRENE/

締役会が気候変動リスクに対する監督を⾏う仕組みとしています。

指標と⽬標
事業におけるマテリアリティ（重要課題）の⼀つとして

リスク管理

エコマーク
「飲食店」
認定を活用した環境対応「地球環境」
を特定しています。環境負荷の低減対策として、「 温室効果ガスの排出削減」と「プラスチックと廃棄物対策」
を指標・目標としています。

責任者、担当取締役を統括責任者とし、主要リスクを主

温室効果ガス排出量削減の取り組みとして、電気や管する各部門の部門長及び子会社の社長を委員に、
リガスなどの店舗のエネルギー使⽤量の把握や照明や生物多様性の保全を目的として、店舗における環境配慮の取り組み

スク情報を管理している部門の部門長をオブザーバー

空調、冷凍・冷蔵庫などの定期清掃や点検に加え、直営

モスバーガーの商品を入れる紙製

により、国内モスバーガー全店は、に加え、リスクマネジメント部門の部門長を委員長とし店における再エネ電⼒の試験導⼊やノンフロン厨房機

パッケージには環境に配慮した紙

エコマーク「飲食店」の6つの評価て構成し、その内容は取締役会に報告しています。

器のさらなる導⼊を進めていきます。また、モスバーを使用しています。
「モスの生野菜」

カテゴリーすべてで認定されまし

また、環境・社会・ガバナンス（ESG）の観点から事業は、食品安全だけでなく環境保全

た。また、独自の環境マネジメント

におけるマテリアリティ（重要課題）
を特定しました。こに関する項目を含む「 MOS-GAP

システム「 MOS-EMS 」の運用によ

れにより、サステナビリティ経営を通じてさらなる企業点検」
で契約産地の管理状況を確り、持続可能な事業活動の実現に認しています。

取り組んでいます。

エコマーク認定店舗
国内モスバーガー全店

価値の向上を推進していきます。

ガー独⾃の取り組みとして「グリーンカーテン」の設置を継続して促進しています。
プラスチック対策は、2030年度までにお客さまに提供する使い捨て製品における環境配慮型製品⽐率を100％にすることを⽬標にしています。

32

モスのステークホルダー

モスのステークホルダー
お客さまとともにメンバーとともに「HDCを通じてお客さまの喜びを生み出します」「価値観を共有して共に成長します」

PICK UPPICK UP「お客様相談室」に寄せられた
お客さまの声をさらなるサービス向上に活かす

多様な人材の雇用施策「ベトナム カゾク」
を推進

モスグループは、ステークホルダーの皆さまに支えられながら、ともに事業を展開しています。これからも、経営理念「人間貢献・社会貢献」
を根底としながら企業価値を向上させるとともに、事業を通じた社会課題の解決を目指していきます。

お客さま
環境

メンバー

株主
サステナビリティの詳細は、
W E B サイトをご覧ください。

E S G データの詳 細は、W E B
サイトをご覧く
ださい。

加盟店

取引先

地域社会
行政

お客様相談室では、電話やメール、お手紙などを通じ

モスでは女性やシニア、外国人、障がい者など多様てお客さまからのご意見やご質問を承っており、速やかな人材の雇用を積極的に行っています。雇用施策の一かつ的確にお応えできるよう心がけています。また、お環として、在留資格「特定技能」
を活用し、専門の教育

客さまの自己解決をサポートするため、公式サイトの「よを経て日本へ入国するベトナム国籍社員を、当社や子くある質問」
ページも充実させています。いただいたお会社で採用するプログラム「ベトナム カゾク（ Viet

客さまの声・ご意見は各担当部署や店舗に伝えていま

Nam kazoku ）」を推進しています。2022年には、特す。店舗メンバーに対しても、毎月発行の「お客様相談

定技能1号在留資格取得者計23名が「ベトナム カゾ

室だより」にご意見を掲載することで情報を共有し、グク」
社員として入社。モスバーガー店舗で必要となる業

ループ全体での改善やサービスの向上につなげていま

務習得ならびに日本語会話力を向上させるための講す。2022年度は、お客さまの声を分析したVOC 会議

座、MFC (モス フードビジネス カレッジ)の受講を終え

動画のグループメンバーへの共有や、電話オペレーて、国内店舗の運営に携わっています。今後、MFC 修

ターを対象にした研修の実施などにより、ご意見への了認定を得た特定技能社員に対して家族のように寄り対応強化に取り組みました。今後も、お客さまの声を大添い、外食業人材としての成長を支援します。こうした切にし、新しい試みに取り組みながらさらなるサービス

アジア諸国との人材教育投資を通して、アジア全体の向上を目指していきます。

フードビジネス人材の育成へ貢献していくことを目的

お客様相談室へのご意見・ご要望
0

20

40

60

（％）
100

80

62.5

21.0

2020年度トレーニングに参加する「ベトナム カゾク」
社員

13.0
3.5

60.5

22.8

2021年度

12.5
4.2

60.7

23.4

2022年度

11.2
4.7

■ご意見

■ご質問

■ご要望

■お褒め

その他の取り組み

・モス食品安全基準
・店舗衛生監査・栄養成分・アレルギー・主要原産地情報の提供
・モスのネット注文

33

としています。

その他の取り組み・モスグループ人権方針
・健康経営の取り組み
・分身ロボット「OriHime（オリヒメ）」の活用

34

モスのステークホルダー

加盟店とともに「物心両面での満足を提供します」
その他の取り組み

取り組みの詳細は

P47-50PICK UP「愛される店舗づくりと質の高いサービスの提供を目指して」

・モスバーガー共栄会とHDC活動
・「 愛のモスボックス」
募金箱の設置「公平・公正な取引で、相互に発展します」

取引先とともに「愛のモスボックス」
贈呈式の様子

おいしくて安全な「モスの生野菜」を生み出す
契約農家とモスファーム
店舗で使用される生野菜は、農薬や化学肥料の使用

地域社会・行政とともに「地域になくてはならない存在になります」「公正で透明な関係を築きます」

PICK UPPICK UP

子どもたちの健全な心身、豊かな人間性を育む「モスの食育プログラム」

アートに触れる機会を創出する「新潟MOSごと美術館 2022」

モスでは、子どもが食の楽しさと大切さをさまざまな「 MOS ごと美術館」
は、障がいのある方の作品をモ観点から学び、考える「モスの食育プログラム」
を2005

スバーガーの店舗に展示し、気軽に親しんでいただけ

年から多角的に展開しています。地域による小人数校

る機会を創出する取り組みとして、2016年から新潟県の教育格差の解消を目的として行っている「オンラインの「まちごと美術館 cotocoto 」
事業に賛同してスター

は、2022年度に11校（160名）
で開による遠隔授業 」

トしました。これまでに、店舗でのアート作品展示やオ催しました。ほかにも、小学校５・６年生の家庭科向け副ンラインでの作品公開、
モスバーガー原宿表参道店［東教材の提供も行っています。また、福岡県大牟田市と京都］
ではアート作品を内装に取り入れるなど、継続し食育推進で連携協定を締結し、遠隔授業と副教材の配て取り組んできました。2022年度は、新潟県内のモス

布を行いました。子どもたちの健全な心と身体、そしてバーガー全店舗で「新潟MOSごと美術館 2022」
を開豊かな人間性を育むお手伝いをすることで食の大切さ

催しました。多くの方々にアート作品に触れる機会を創を未来へ受け継いでもらいたいと考えています。

出することで、障がいがある方と社会とのつながりを※※地方のキャリア教育格差縮小を目指す静岡大学教育学部発ベンチャー企業「一般社団法人プロフェッショナルをすべての学校に」と協同して開催しています。

に関して継続的に削減する姿勢を持つ生産者により、全国112産地で育てられています。GAP指導員資格を持つ本社メンバーによる農場の管理状況確認では、モスの理念を産地に伝えるために生産者との対話を大切で運営をしています。周辺地域の協力産地とも連携し、にするなど、おいしくて安全な野菜づくりに向けて取り生産技術を向上させるための勉強会の実施や耕作放組んでいます。また、安定調達の強化を目指し、農地所

棄地の有効利用、新規就農者支援など、日本の農業が有適格法人「モスファーム」
を7社、地域の生産者と共同かかえる課題にも取り組んでいます。

その他の取り組み

生み出す架け橋になることを目指します。

「モスファーム・サングレイス」の生産者

・モスグループCSR調達方針 ・「モスライブラリー」
プロジェクト株主とともに環境とともに「中長期的な企業価値と株主価値を向上させます」「持続可能な社会作りに貢献します」

PICK UPPICK UP

直接対話「株主さま懇談会」

エコマーク
「飲食店」
の認定

当社の役員及びメンバーが株主さまと直接対話する

国内モスバーガー全店は、公益財団法人日本環境協取り組みである「株主さま懇談会」
を2009年度から実会エコマーク事務局が制定するエコマーク商品類型

施しています。諸般の事情を鑑み前年度はオンライン

No.505「飲食店 Version1.2」において、エコマーク認のみでの開催でしたが、2022年度は対面とオンライン

定を受けています。省エネ・節水などの基本的な環境対の両方の開催が実現しました。貴重なご意見は各施策

策や環境に配慮した食材の仕入れなど、消費者の理解の参考にさせていただいています。

を深める取り組みを評価するもので、モスバーガーは6オンラインで開催した「 株 主 さま懇談会」

つの評価カテゴリーすべての認定を受けています。エコマークに認定された内容は、モスがこれまで培ってきた活動そのもの。今後も「ちきゅ

福岡県大牟田市と食育推進で連携協定を締結

うにやさしい」店舗運営をチェーン

新潟MOSごと美術館 2022

全体で推進していきます。

その他の取り組み・モスバーガーこども110番の店 ・子育て支援パスポート事業 ・「 子ども食堂」
への支援

35

その他の取り組み

・株主優待制度 ・IR情報開示

その他の取り組み

エコマーク認定店舗
国内モスバーガー全店

・グリーンカーテンの設置

36

モスのステークホルダー

人的資本の強化と価値創造
モスグループは「モスの心」
を実践する多様な人材の価値を最大限に引き出し、
中長期的な企業価値の向上へとつなげていきます。

経営サポート部長メッセージ
人材の採用も増え、多様なバッ
クグラウンドを持つメンバーが「人材育成」
は一人ひとりのの一つとして位置付けており、成長と活躍の場づくりを目指

2022年度には「健康宣言」「戦し、多様なキャリアパスの整備

略マップ」
を策定・公表しましや新人事制度のブラッシュアッ

た。ほかにもメンバー全員の健プ、
教育制度の充実を進めてい康を推進するために、モスレッ

ます。本部メンバーに対し、キャ

シュ体操の実施などさまざまなリアパスと求められる能力を提取り組みを行っています。

活躍しています。
「健康経営」
も戦略的な施策

示したうえで、階層・職種別研

この3本の柱を軸としながら修や自己啓発制度の整備・拡も、人事制度については、年 1充を行い、キャリアイメージが

回本部メンバー向けのアンケー

具体化できる環境づくりに取り

トや目標設定研修・評価者研修

組んでいます。

で意見を募りながら、日々改善

モスグループは「人材育成と「ダイバーシティの推進」でを続けています。モスグループ

支援」
をマテリアリティに位置は、仕事と育児や介護の両立をの未来を担う人的資本を強化

付け、人事分野では「人材育成」

支援する制度の整備を進めてしていくために、さまざまな支「ダイバーシティの推進」「 健康います。新卒採用や経験者採援の基盤を整備しながら、企業経営」に取り組んでいます。

用においては留学生や外国籍価値の向上を図っています。

村山 淳

人材の確保と育成基盤

より、個々の能力や事情に応じた活躍の場を提供するな人材の雇用を積極的に行っています。また、すべてのことで誰もが働きがいのある職場づくりを推進してい人材の柔軟な働き方を可能とする労働環境を目指し、ます。

ダイバーシティの取り組みとしては、女性活躍推進法に基づき行動計画を策定・公表しており、目標の達成に向けてまい進しています。そんな中、2023年3月2日付で、厚生労働大臣が定める「えるぼし認定」の3つ星（3段階目）
を取得しました。
そのほかにも、育児・介護休業制度の充実や、定年再

最小サイズ
ヨコ 12.8 ミ

雇用の促進、特例子会社である株式会社モスシャインの活用、海外勤務インターンシップ制度の導入などに

健康経営の推進モスでは、経営上の重要課題として健康経営の推進「健康相談室」の開設、禁煙外来治療の支援を行っていに取り組んでいくことを「モスフードサービス健康宣言」

ます。さらに、外部委託によるメンタルケアの相談窓口として定めています。その重点戦略事項として「からだの活用やストレスチェックの実施、オンラインによるメンの健康」「こころの健康」「ヘルスリテラシーの向上」の3

タルヘルスセミナーも開始しました。こうしたさまざま

つを置き、「モスの心」
を実践する主体であるメンバー

な施策により、メンバーの心と身体の健康に対する意が、いきいきと働識も着実に向上しています。

き続けられる環境

こういった取り組みが評価され、経済産業省と日本を整えています。

健康会議により「健康経営優良法人 2023（大規模法

具体的には、健人部門）」に認定されました。2020 年から4 年連続の康診断の2次検査認定となります。これからも、メンバーの健康に対するの受診促進活動

意識向上を目指して、健康経営の推進に取り組んでいや、保健師によるきます。

従業員エンゲージメントの向上施策

加盟店オーナーの育成・研修

エンゲージメントとは“ 組織目標の達成と自らの成⾧

モスグループでは加盟店オーナーの事業承継をスの方向性が一致している状態”のこと。社会的背景も踏

ムーズに行っていくための「次世代オーナー育成研修」

また、人材を育成するために個々の成長を促す学び

まえ、モスも企業価値及び業績の向上に向けて、本部メを約20年前から導入、推進しています。2022年度はの制度を用意しています。業務に関わる学びを応援す

ンバーのエンゲージメントを保ち続ける仕組み・組織風

19名が受講し、累計で252名が修了しました。本部やる制度として『自己成長支援制度』を導入しており、希土を整 備しています。その 取り組みの 一 つとして、グループ会社の社員に対する独立支援制度としても活望者は学習のための支援として年間10万円の支援を2023年度にはエンゲージメント測定ツール「 Wevox

用されています。また、オーナーや法人マネージャーな受けることができます（2022年度は22名が申請）。ま（ウィボックス）」を導入します。エンゲージメントが一定

ど対象者別の研修プログラムも行っています。未来をモス本社では、新卒採用は毎年20人前後、中途採用については専門性の高さが必要となる部門のキャリア
採用を積極的に行っています。

37

モスでは、女性やシニア、外国人、障がい者など多様

人事制度を設けています。

一人ひとりの活躍のために、さまざまな支援の基盤を整備していく

経営サポート部長

ダイバーシティ&インクルージョン

た、2022 年 4 月より当社におけるキャリアパスのイ

キャリア形成のためのキャリアデザインガイドブックをレベル以上に保たれた働きやすい・働きがいのある会

担うオーナーを育成するために、さまざまな制度により

メージや
「学び」
や
「学び直し」
を応援するための仕組み、発行。一人ひとりの成長と活躍を支援しています。

社へと成長していきます。

意識･知識･技術の向上を図っています。

38

モスグループのガバナンス

モスの健全な成長を支える
ガバナンス

ガバナンスの詳細は
WEBサイトをご覧ください。

コーポレートガバナンスの基本的な考え方

現状の体制を選択している理由

意味がこめられており、人間と社会を切り離すことがで当社は、監査役会設置会社を採用しています。経営の最高意思決定機関である取締役会に対し、そこから独立した監査役及び監査役会に監査機能を担わせ、また、豊富な経験を持つ社外役員を選任することにより経営の健全性・透明性を確保しています。こうした十分な牽制の中で、取締役会における適正な意
思決定や取締役の執行の監督が行われる体制であると考えています。

きない一つの言葉として定義し、さらにその先にいるす

組織形態

監査役会設置会社

モスグループの企業価値の源泉は、「人間貢献・社会貢献」という経営理念、「 感謝される仕事をしよう」
という創業の心と基本方針にこそあります。経営理念には、「お客さまや地域社会と深く結びつき、真心をこめたサービスを提供することを通じて社会に貢献しよう」のべてのステークホルダーへの貢献も意味しています。
モスでは、これらの理念などを深く共有し賛同してくださるお客さま、当社グループで働くすべての人、加盟店、取引先、地域社会といったすべてのステークホル
ダーの皆さまに提供した価値の総和こそが企業価値で内部統制委員会

社外取締役3名を含む取締役9名及び社外監査役2

内部統制委員会は、財務報告において実務的役割を名を含む監査役4名により構成されています。取締役会

担う部署の責任者を委員に、内部監査部門の部門長をは、経営に関する重要事項について十分に審議のうえ、委員長として構成しています。なお、内部監査部門は、的確かつ迅速な意思決定ができるよう、月1回開催の独立的かつ客観的な立場から内部監査を行うため、取取締役会のほか、取締役によるミーティングを随時行っ

締役社長直轄の独立部門として組織されています。

ています。

監査役会
常勤監査役2名及び非常勤（社外）
監査役2名で構成

は、取締役社長を最高責任者、担当取締役を統括責任されています。各監査役は、監査役会で定めた監査方者とし、主要リスクを主管する各部門の部門長及び子取締役の人数9名

針・計画に従い、取締役会への出席のほか、会計監査

会社の社長を委員に、リスク情報を管理している部門

うち、社外取締役の人数

3名

定款上の取締役の任期2年

人と年間監査計画の策定及び実施について、定例の会の部門長をオブザーバーに加え、
リスクマネジメント部

監査役の人数4名

議や随時の情報交換を行うなどにより、経営及び業務

門の部門長を委員長として構成し、その内容は取締役

うち、社外監査役の人数

2名

執行の状況について入念に調査し、監査役監査を実施

会に報告しています。

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

しています。さらに、各監査役は、
リスク・コンプライア
ンス委員会及び内部統制委員会に出席し、当社のガバまに対する責任を果たし、「価値ある企業」として支持さナンス体制の確保に努めています。なお、当社の社外れ続けることができれば、株主の皆さまに対する責任ホルダーの皆さまとの建設的な対話の促進により、中監査役2名はいずれも独立性を確保しており、それぞも果たすことができ、株主価値の最大化にもつながる

長期的な企業価値・株主価値の向上を実現するためれ、財務・会計・税務・法務などの実務的・専門的知識をと考えています。

に、より良いコーポレートガバナンスをさらに追求して有しています。

コーポレートガバナンス体制図

選定・解職・監督

経営会議

連携

会計監査人

内部監査部門連携

経営会議
サステナビリティ委員会

会計監査

内部統制委員会
リスク・コンプライアンス委員会
事業部門

ています。
実効性評価の方法

中長期の経営事項及び事業部門の重要案件に関す

取締役会の実効性に関する質問票（アンケート）をすべる検討・情報共有や取締役と役付執行役員との間の情ての取締役・監査役に配布、回収し、回答の集計結果に報共有を目的に、取締役社長及び常務・上席執行役員

基づき、取締役会において実効性を分析・評価で構成される経営会議を行っています。

連携
報告

代表取締役社長

監査役会

取締役会の実効性を高めるために、毎年、すべての分析・評価を審議したうえで、その結果の概要を開示し

株主総会

監査役監査

取締役会実効性評価の手法、結果、改善方針
取締役・監査役による自己評価を実施し、取締役会で

いきます。

選任・解任

取締役会

リスク・コンプライアンス委員会
毎月1 回開催するリスク・コンプライアンス委員会あると考えています。そして、ステークホルダーの皆さ

当社グループは、適切な情報開示に基づくステーク

39

取締役会

サステナビリティ委員会

回答方法

回答方式

点数評価・自由回答

無記名方式

取締役会による監督のもと、サステナビリティに関す分析・評価結果を踏まえ、今後の課題を整理し、さらる取り組みの意思決定機関として、代表取締役社長をなる実効性の向上に努めています。評価結果は、当社委員長とする「サステナビリティ委員会」
を設置していWEBサイト上で開示しています。

ます。全社方針や目標の策定、マテリアリティのモニタリングなどを通じ、グループ全体におけるサステナビリ
内部監査

ティ推進状況の審議・検討を行います。

40

モスグループのガバナンス

役員区分

社外取締役の選任理由
独立社外取締役については、多様な人材の中から、独立性判断基準を満たしたうえで、当社グループの「経営理念」とフランチャイズ事業の特性や当社グループの事業の独自性を理解し、専門分野における知識と経験・活動を活かした的確な助言を行い得る方を選任し
ています。
指名

選任理由

髙岡 美佳

流通システム論及び小売経営論を専門とする大学教授であり、企業経営についての幅広い知識と高い見識を活かした助言・提言を当社の経営に反映し、また独立した立場から監督していただくため、選任しています。

中山 勇

取締役

145

65

75

4

6

監査役

27

27

-

-

2

社外役員

29

29

-

-

5

（社外取締役を除く）（社外監査役を除く）※ 上記金額には、使用人兼務役員の給与等は含んでいません。

業績連動報酬の概要
る金銭報酬である役員報酬、役員賞与及び非金銭報酬である業績連動型株式報酬から構成されています。業議の下に設置した管理部門確認会及びスクリーニング

びコンプライアンス体制の推進などに関しては、リス会議において、事前に資本・リスク・収益のバランスに

ク・コンプライアンス委員会を、ディスクロージャーの信関する分析を行ったうえで取締役会に付議する体制を

頼性リスク( 財務報告リスク) のマネジメントに関しては構築しており、これによって財務リスクのマネジメント

内部統制委員会を設置し、両委員会で緊密に連携しなを行っています。具体的には、取締役会の付議書には、がらこれらについて全社横断的に対応しています。

資本コストと比較した投資額とその回収期間、想定さまた当社グループでは、店舗を含めたグループのメれるリスクとその対処方法を明記することになっておンバー全員が「モスグループ行動規範」
を
「読む日」
を毎

り、取締役会はリスク選好とリスク許容度（許容可能な

年定め、その周知徹底を図っています。また、役員・社

リスクの特定とその水準）を明確にしたうえで付議議案員を対象にコンプライアンス研修を実施しており、ハラを決裁することにより経営リスク及び戦略リスクのマネ

スメント防止やインサイダー取引防止などをテーマに、ジメントを行っています。

対象者全員が受講しています。

推進体制図

経営リスク・戦略リスク

取締役会

売上高及び親会社株主に帰属する当期純利益などの

外部専門家

定量面と業務マネジメントなどの定性面を併せて用い

監査役会
連携

取締役社長
（最高責任者）

会計監査人

ています。
連携

リスクマネジメントとコンプライアンスの推進

連携

担当取締役
（統括責任者）
リスク・コンプライアンス委員会

内部統制委員会

管理部門確認会

リスクマネジメント部門

内部監査部門

スクリーニング会議

主要リスクを主管する各部門・グループ各社

内部統制の実務的役割を担う各部署

財務リスク

オペレーショナルリスク／コンプライアンスリスク

財務報告リスク

当社の取締役会は、全社的な内部統制システムの整

役員報酬備の推進及び緊急時（重大なコンプライアンス違反、重大な食品事故、甚大な被害が生じた災害など）の危

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数は、以下のとおりです。

機対応を行います。
また、重要な投融資、新規事業投資などについては、

モスグループのリスクとその対応策※（有価証券報告書より一部抜粋）

経営陣のスキルマトリックス
商品開発・
マーケティング

中村 栄輔

代表取締役

●

瀧深 淳

取締役

●

福島 竜平

取締役

●

内田 優子

取締役

●

●

太田 恒有

取締役

●

●

笠井 洸

取締役

●

髙岡 美佳

社外取締役

●

●

中山 勇

社外取締役

●

●

小田原 加奈

社外取締役

●

永井 正彦

常勤監査役

●

臼井 司

常勤監査役

●

藤野 雅史

社外監査役

松村卓治

社外監査役

グローバル・
M&A

ESG

●
●

法務・
リスクマネジメント

財務・会計

●

人材
マネジメント
●

●
●

●

●
●
●

●
●
●
●

●

分類

リスク項目

内容

対応策

重
大
リ
ス
ク

食品事故
リスク

危険異物の混入、食中毒の発生、工場などでの食品事故により店舗に対し食材を供給できないなど

HACCPの考え方を取り入れた衛生管理に加え、ISO22000に準拠した独自の「モス食品安全基準」を構築。毎年見直しを行い、事業の多様化、社会情勢、お客さまの価値観の変化などに対応できる体制も整備

店舗
マネジメントリスク

設備に起因する事故、交通事故、お客さま及び従業員の個人
情報漏えい、その他店舗における事件・事故、トラブル、法令·
条例違反、マニュアル・内規違反、自然災害の発生など

全店での定期的な安全管理検査や店舗メンバーへのリスクマネジメ
ント教育の実施などにより、お客さまと従業員の安全管理を徹底。自然災害などの緊急時体制の整備及び強化

人事労務
リスク

労働基準法などの法令・条例違反、ハラスメント、就業規程・ 女性社員の育児休業復職率100%の継続、男性社員の育児休業取得
社内ルールからの逸脱、人手不足、メンタル疾患、人的損失 促進、ベトナムからの特定技能資格取得者の受け入れによる多様性の発生、業務品質の低下、生産性の低下などの推進。
「モスフードサービス健康宣言」に基づく環境の整備

法令違反
リスク

経営者や社員による不正行為、法令・条例違反、食品衛生法
をはじめとする食品衛生関連、環境関連·設備関連・労働関連の法規制などが変更または強化された場合の対応など

グループのメンバー全員が「モスグループ行動規範」
を「読む日」
を毎年定め、周知徹底。役員・社員を対象に、ハラスメント防止などをテーマにしたコンプライアンス研修を実施

サプライ
チェーン
リスク

自然災害やパンデミック、政治的不安、原材料や部品の価格高騰や欠品、サイバー攻撃などによって、食包材や消耗品などを加盟店供給できないなど

複数社購買や複数拠点での生産などの供給ルートの複線化、物流の最適化などを推進するとともに、主要食材の一部については数カ月分の在庫量を確保●●※スキル・マトリックスの一覧表は、各氏の有するすべての知見・経験を表すものではありません。
※社外取締役・監査役については、特に当社経営に貢献することが期待される分野を表しています。

41

オペレーショナルリスク、クライシスのマネジメント及績連動報酬に係る指標は、公表された業績予想の連結

複数のグローバル企業の日本法人において最高財務責任者などの要職を歴任し、日米公認会計士という高い専門性とともに、財務管理を中心に企業経営全般、人材育成及び事業変革に豊富な知識と経験を有しており、社外取締役として当社の経営体制及び経営戦略の実行強化に貢献いただけるものと期待し、選任して
います。

経営全般

取締役社長及び常務・上席執行役員で構成する経営会

業績連動報酬については、業績などによって変動す

幅広い食糧及び食の分野における高い専門性と豊富なビジネスの経験と合わせ、企業経営者としての実績と深い知見を有しており、社外取締役として幅広い分
野での助言をいただき当社の経営体制及び業務遂行体制の強化に大きく寄与するものと判断し、選任しています。

小田原 加奈

報酬等の 報酬等の種類別の総額
役員数
総額
（百万円）
（名）
（百万円）
基本 業績連動報酬
報酬
金銭報酬 非金銭報酬●●●※より詳細な情報は、有価証券報告書の「事業等のリスク」
をご覧ください。 https://ssl4.eir-parts.net/doc/8153/yuho_pdf/S100R5K6/00.pdf

42

モスグループのガバナンス

きました。中村社長のもとで、いまモスの取締役会の特徴と課題まで以上にPDCAをきちんと回し、取り組んだ結果を評価して次の行
動につなげる体制へと変革が進んだのを肌で感じてきました。

座談会

取締役会議長×社外取締役

モスの取締役会は社外取締役３名を含む取締役9名(男性6名、女性3名) 及び社外監査役2名を含む監査役4名(男性4名)により構成されています。
中村栄輔取締役会議長と3名の社外取締役が、モスグループが成長を続けていくうえで、取締役会の果たすべき役割や課題について語り合いました。

中村

本日はよろしくお願いしま

バナンスについて気がついた点や締役比率は10% 以下でしたが、い課題、取締役会の運営に関して心までは23％にまで高まっています。

がけていることはありますか。

多様な経歴を持つ取締役が加わっ髙岡

たことで、取締役会の議論は活発

コーポレートガバナンスは飛躍的化したと感じています。

に高度化したと感じています。コー

社 外 取 締 役 の 選 任にあたって

中 村 社 長 が 就 任してから業務執行においても、社外取締

ポレートガバナンスにはリスク対応

役からの投資効率や資本効率の観など守りの側面と、投資効率を高点に基づく提言を踏まえて、より的めていく攻めの側面があります。

確な事業の継続や停止の検討・判

中村社長は社会からの要請に組織断がなされるように変わってきまとして対峙する仕組みを構築するした。

のが上手で、攻めのガバナンスを私は2020年から社外取締意識していると感じます。一方で、役を務めています。2022年に創業

モスは会社法の監査等委員会設置から50周年を迎えることができた

会社ではないので、業務執行機能のは、設立時の経営理念に普遍的の執行役と監督機能の取締役会が価値があったからだと思います。

分離されていないという課題があ

創業以来、モスのガバナンスにります。BtoC ビジネスの特性としは、現代の経営にも必要不可欠なて、業務の執行内容がわからないシステムや要素が備わっていたとと監督しにくい面はありますが、執感じます。外部環境がいかに変化し行と監督の高度化を今後は進める

ようと、私たちの絶対的な価値観でべきでしょう。

ある創業の理念を遵守し、その時中山代の要請や課題に真摯に向き合っ

監査役は学者や公認会計士、弁護て対応していくことが重要です。

士、事業会社経営者、グローバル

第 2 段階では、取締役会全体のは、モスグループの経営理念
「人間

小田原

私は2022 年 6 月に選任

企業での経験者など多面的な角度

バナンスの変遷についてご説明い

構成を考慮して、選任する社外取貢献・社会貢献」と創業の心 、基本されました。モスの印象は、さまざから経営の質を高める議論が可能たします。これまでモスグループは締役の経歴や性別、専門性やスキ方針、経営ビジョンに共感していまな課題に対して誠実な姿勢で真な体制になっていますね。取締役

３段階にわたってガバナンスを強化

ルを重視しました。

ただける方に参画してもらってい摯に取り組んでいる会社だという会の実効性を高める準備はできてます。

ことです。自分は言うべきことは言いるように感じています。

第3段階ではそれをさらに進め、

取締役（社外取締役）

髙岡 美佳

取締役（社外取締役）

中山 勇

その点、モスの社外取締役・す。まず、私からモスグループのガ

してきました。

43

した。

社外取締役としてモスのガ

私が着任する前のモスの女性取中山

モスの心を礎に、力強くサステナブルなフードサービス企業として成長を続ける

中村

第1段階では取締役会に社外取

2022年の役員改選では株主総会

それでは、今回の座談会に参加うタイプですが、意見を聞く場が用小田原

締役と社外監査役を入れて、業務の招集通知に各取締役のスキル・していただいた社外取締役の皆さ

意され、必ず何らかのレスポンスもひとりが企業理念を大切にして、事執行から独立した立場で発言し、マトリックスを初 めて開 示しましんの経歴と、モスグループの印象あります。そうした特徴は入ってみ業に真摯に取り組んでいる姿勢が経営の監督とチェック機能を果た

た。実際に外資系企業の経験者をについて教えてもらえますか。

て見えてきたことです。社外取締

素晴らしいと思います。それは企業してもらうようにしました。社外取迎え入れ、海外事業への知見を提髙岡

私は2014年から社外取締役になって1年が経ちますが、まだとしても、個人としても成長してい締役が加わって発言の頻度が圧倒

供してもらったり投資家の視点か役として参画しています。2016年

まだ成長の伸びしろがある会社だ

くための大切な要素です。1972年

的に増えて、良い意味での緊張感

らの議論を深めたりできる環境をに中村社長が就任し、ガバナンスと感じています。

の創業から50年以上にわたって、が生まれて取締役会は活性化しま

整えました。

を強化してきた状況を間近で見てモスグループは社員一人

おいしいものをお客さまに届ける44

モスグループのガバナンス

でなくさまざまな観点から助言をスでは横のつながりがないことがや姿勢が反映されています。いますることにより、企業価値の向上に多いのですが、共栄会は加盟店のモスグループは新たな成長路線に貢献することを求められているとオーナー同士の仲が良く、良い意

向け、事業の変革を進めています。

認識しています。戦略の実行や課味で競争関係にあります。一般的

社員一人ひとりが新たな方向へマ

題解決という点では、目まぐるしく

なFC システムの場合、本部と加盟

中村社外取締役の皆さんには、のスピードを高めるべく、取締役会

インドを切り替えていけるよう、そ変化する環境を踏まえ、欧米企業

店との間で意見の対立や利益相反取締役会では積極的に発言していより頻繁に開催される経営会議のの路線に見合った体制に切り替え

はスピードを重視するのですが、多が起きがちです。モスグループは

ただいています。期待以上に課題

決議をもってタイムリーな施策をていく必要があります。経営層がくの日本企業は時間をかけて相談

共 栄 会 の 活 動を本 部 が サポートを指摘してもらっており、私として進めることも必要でしょう。

組織の変革を牽引し、人材開発をや議論を重ねて判断、実行する文

し、加盟店と良好な関係を構築しは、そのうえで現実的な業務執行取締役会は経営方針、投資計画

進めなければいけません。

化 が 根 付 い ているように 見えまているほかにない仕組みです。一を行えるよう経営判断しています。

を含む成長戦略とそれに伴うバラす。したがいまして、モスの取締役

方で本部と加盟店がお互いに甘え

新規事業や投資案件によってはンスシートや組織、人材計画など経会でも、実行のスピードを強調する

る関係になってしまうと成長が止執行側の提案に反対票を投じる社

営 の 骨 格 の 議 論に専 念すべきで助言を心がけています。

まってしまいかねません。お互いが外取締役もいますが、議論を重ねす。取締役会に参加するメンバー

髙岡

私は社外取締役として、少自立して切磋琢磨し緊張感のある

たうえでの評決ですので、私は取も必然的に決まり、議論が活性化

社外取締役としてのご自身

数株主の個人投資家の声を代弁

共存関係を保ちながら成長を目指

締役会がきちんと機能している証するのではないでしょうか。

のミッションと課題について、どのし、株主の利益を損なわないようす関係を維持すべきでしょう。

拠だと感じています。特に不祥事

小田原ように捉えていますか。

業務を監督することを意識してい中村

FC ビジネスは、一般的にいが起きた場合には社外取締役が監や執行に係る承認事項は経営会議

中山

私は商社で食品の原料調ます。株主は投資効率を重視する

わゆる成熟期に入ると、それまでの督機能を発揮して防波堤の役割をで実施し、取締役会ではグループ達などからキャリアをスタートし、ので、限られた資本をどこに投資し成長・発展の時期に発揮していた果たすことに期待しています。

全体の事業戦略や投資、戦略の進

コンビニエンスストア経営など消て最大限の利益を得るかも重視し強みを維持することが難しくなる業

皆さんはモスの取締役会をさら

捗と業績、人材育成、コンプライア

費者に近い分野でバリューチェーンています。また、大学では流通やフ態だと私は考えています。その点にに活性化し、活発に議論できる体

ンスといった事業の根幹に関わる全般を経験してきました。北米のランチャイズ（FC）
システムなどについてはどうお考えでしょうか。

制にしていくためには何が必要だ

議論を中長期の視点を持ってすべ

海外事業会社のＭ＆Ａや、本社でついても教えています。そのため、

髙岡と思いますか。

きでしょう。

の経営企画部門の経験も積みましFCビジネスについての意見も期待す。今後、少子高齢化や人口減少髙岡中村

た。私が仕事をするうえで大切にしされていると認識しています。直営が進むと飲食業界の縮小も予想さな展望に立って、モスグループのべてはるかに活性化し、活発な議ていることは2つです。ひとつは40店の経営に加え、加盟店をどう運れます。原材料費の高騰などで利ビジネスモデルがこれまでどおり論ができていると感じています。

年以上の経験を生かし、食品関連

営していくかといった課題に対し益が縮小していくような時にも、本でよいのかといった高所からの議

社外取締役の皆さんの知見と助ビジネスに恩返しをしたいというて、あるべき方向へと進むよう進言

部と加盟店が協調して課題の解決論も必要かもしれません。既存の言を最 大 限に活 用させていただ

思いです。もうひとつは一緒に仕するようにしています。

に取り組み、成長を維持できるよう

国内中心の飲食事業を核とした業

き、今後も身を引き締めて事業の事をする人たちと価値観を共有し中村にしていかなければいけません。

態で、株主や投資家などステーク

成 長 に 向 けて 取り組 んでいきまたいということです。難しい課題にモスグループのFC事業をどのようホルダーの期待する成長を維持です。本日はどうもありがとうござい直面するたびに、モスグループのに見ていますか。

きるのかといった視点も必要です。

ました。

原点である普遍的な経営理念に立髙岡

ち返って、自らの経験を最大限に良い仕組みを構築できています。

活用して良い判断をしていきたい

特に加盟店が主体となって運営すと考えています。

る「モスバーガー共栄会」は、モス

小田原

私は複数の欧米のグローグループにとって大変重要な組織

バル企業において、子会社の最高だと感じています。本部と店舗、加

財務責任者
（CFO）
として、担当す

盟 店 同 士 が 相 互 にコミュニケー

るビジネスの経営をその最高経営

ションを取りながら信頼関係を育

責任者
（CEO）
とともに牽引する役

んでいける体制を構築できたこと

割を長らく担ってきました。その知が、モスグループの成長を支えて識や経験に基づき、財務関連だけきたといえます。ほかのFC ビジネ

横のつながりを持つ
モス独自のFCシステム
中村取締役（社外取締役）

小田原 加奈
代表取締役
取締役社長
取締役会議長

中村 栄輔

45

中山

ことにこだわってきた組織の文化専門家である髙岡さんは、ご指摘のとおりだと思いま

モスの取締役会のさらなる活性化を目指して取締役会での議論をさらに活性化するには、取締役会付議基
準 の 見 直しが 必 要 かもしれません。執行役員制の利点である経営

社会環境の変化や長期的

個々の詳細な業績報告

モスの取締役会は以前と比FC システムとしてはとても座談会を終えて社外取締役の知見と意見を活かして、
より実効性の高い取締役会の実現を目指します。
今回の座談会で指摘いただいた点については真摯に受け止めて改善に努め、より実効性の高い取締役会にしていきたいと考えています。
月1 回開催の取締役会では、長期的な成長に資する事業戦略や人材戦略など会社の方向性を判断する議論を中心にして、スピード感を持って経営できるようにしていくことも必要だと感じました。
取締役会での議論をもとに、今後の成長を加速させたいと考えています。

46

モスバーガーチェーンとモスバーガー共栄会

愛される店舗づくりと質の高いサービスの提供を目指して
モスバーガーチェーンは、モスバーガーを展開する
株式会社モスフードサービス（本部）と加盟店で構成されています。
創業以来大切にしている「モスの心」
を指針に店舗を運営し、お客さまから求められる質の高いサービスの提供を目指しています。

加盟店とともに成長していきます太田 恒有

取締役上席執行役員
営業本部長

現を目指したこの取り組みは、現在も大切に受け継が

費高騰といった課題に直面しています。また、地政学的れています。

なリスクやサプライチェーンの分断による原材料費や水本部はこうした活動を支援しながら、加盟店が抱えて道光熱費の高騰などで、飲食店経営はますます難しくいる課題の解決に取り組み、加盟店と本部が一緒に成なっています。新しいコンセプトの開発を進めてビジネ

長していくことを目指しています。近年はコロナ禍でモ

スモデルを創造したり、加盟店の事業構造の変革を支

スバーガーを含む多くの飲食店が困難に直面しました。

援したりしていくことも本部の役割です。

お客さまのイートインの利用が減少傾向にある一方で、これから先の50年に向けて、世界で一番尊敬される

テイクアウト需要が増加するなど、お客さまの行動や需チェーンになるという大きな目標を達成するために「品要も変化しています。それに対応するため、新しい店舗

質の向上」「社会的責任を果たす」「従業員の育成」「技術

運営やテイクアウトに合った商品開発など、本部と加盟の革新」「グローバル展開」という5つのテーマを掲げて店が意見を出し合いながら取り組んできました。

います。
2023年は共栄会のメンバーが一堂に会する機会が地域の課題に加盟店と取り組み、
世界で一番尊敬されるチェーンへあり、海外の店舗からも招待しています。世界で一番尊

外食産業はいま、少子高齢化による人手不足や人件一緒に成長していけるように取り組んでいきます。

敬されるチェーンになるという目標に向けて、加盟店と地域の方々に愛されるための地域密着活動

組み、地域の人から愛され、応援してもらえるような店舗づくりに取り組んでいます。
当チェーンを支えるのは、本部と加盟店がつながる「FC（フランチャイズチェーン）」と加盟店同士がつながる「 VC（ボランタリーチェーン）」の2つの要素を併せ持った、モス独自の「 FVC（フランチャイズ・ボランタリー・
チェーン）」ともいえるユニークなビジネスモデルです。
米国で誕生したフランチャイズシステムでは、本部とみ、各地で地域貢献活動や販促活動を展開することで、地域とつながりを持ち、盛り上げ、地域の方々から愛される地域一番店を目指します。

地域貢献活動

地域販促活動●地域に根ざした取り組みを行っています。

販売促進活動も地域ごとに工夫をしています。

般的です。モスの場合は、本部と加盟店が対等な立場

・新潟支部

・東北支部 モスの産直野菜フェスタ

でチェーン全体の繁栄をそれぞれが考え、日本で生ま・群馬栃木支部れたモスというブランドの価値を高めるために活動し

・東京支部

地域清掃

・静岡支部

ているのです。

・兵庫支部

兵庫盲導犬協会への募金活動

・甲信支部 ご当地ドリンク

個々の加盟店とのつながりが強い一方、加盟店同士のモスバーガーチェーンは、日本全国に約400名の加盟店オーナーがいて、地域に根ざした店舗を経営しています。モスバーガーの店舗を運営するだけでなく、地域活性化や地域貢献につながる活動に積極的に取り横のつながりがなく、加盟店の組織化を避けるのが一FC（フランチャイズ
チェーン）

根ざした経営を行う加盟店オーナーが一番理解しています。共栄会を通じて本部と加盟店とがタッグを組●

モスバーガーならではのユニークなビジネスモデル

本部と加盟店のつながり

お客さまがお店に期待することやお困りごとは地域によって異なります。それらの要望や課題は地域に本部と加盟店がともに成長していく
モスバーガー共栄会の仕組み

新潟ＭＯＳごと美術館開催

・中・四国支部

ありがとうの花を咲かせよう

夏休みSDGsチャレンジ など

・千葉茨城支部 ご当地シェイク
静岡県民の日・中京支部、北陸支部 ラジオ企画
・沖縄支部

沖縄本土復帰50年企画 など

本部と加盟店、さらに加盟店同士をつなぐ組織とし株式会社
モスフードサービス
加盟店て1980年に誕生したのが「モスバーガー共栄会」
です。
「モスの心」を具現化して、もっと良い店舗づくりをしていくためにHospitality（心のこもったおもてなし）、

本部

Delicious（安全で高品質なおいしい商品の提供）、Cleanliness（磨き上げられた清潔なお店）
に基づいた

VC
（ボランタリーチェーン）

47「 HDC 活動」
がスタートしました。各店舗がクオリティを保ちながら健全に営業し、モスバーガー基本方針の実48

モスバーガーチェーンとモスバーガー共栄会

本部とともに加盟店の成長を目指す
モスバーガー共栄会のこれから
モスバーガー共栄会の目的と役割
モスバーガーチェーンは、独自のFC システムを構築
し、本部と加盟店は対等なビジネス・パートナーとして、支部（全国20支部）

ともに成長していくことを目指しています。本部と加盟

・HDC教育委員会
・キャンペーン推進委員会

店、そして加盟店同士をつなぐ組織として、「モスバー
ガー共栄会」が 1980 年に誕生しました。
「 For theCustomer お客さまのために店はある」という共通のモスブランドを向上させるために活動しています。
モスバーガー共栄会は地域別に全国20支部に分か

本部

活動支援

哲学のもと、チェーン全体の繁栄を考え、加盟店自らが店舗

加盟店オーナーの声
モスの本部と加盟店が協力し合って「地域になくてはならない
お店」
を維持します手を抜かず手間を惜しまず、食を通じて地域の人が暖かく
過ごせるお店を目指します

モスバーガーふじみ野店［埼玉県］
長木 紫織オーナー

モスバーガー吹田北口店［大阪府］
横江 康オーナー

FC システムを運営する企業の中で、間違いな

モスはきわめて正直な飲食チェーンです。食材

くモスが最も加盟店に理解があり、寄り添ってく

一つとっても吟味して選んでいます。そこには食れていると思います。

べ物は人の身体をつくるから、良いものであるべ

創業から50年が経ち、加盟店が求めることはきという考えが根底にあります。

多様化しています。一つひとつに応えるのは簡単

お客さまの喜ぶことを考えてお店を経営し、そなことではないと思いますが、これからも本部とれに共感してくださる地域の人たちやお店で働く

加盟店が協力し合いながら、たくさんの「良かっ仲間を一人でも多く増やして、「モスの心」を世のた」
が集まる店舗経営をしていきたいと思います。

中に広めていきたいと思っています。

れ、理念を共有した加盟店同士が情報共有を行い、店舗経営に関する勉強会を実施したり、地域に密着した

モスバーガー共栄会

活動を行ったりしています。

モスバーガー共栄会 会長からのメッセージ

共栄会は家族のようにおせっかいを焼いてくれる人たちの集まりです

モスバーガー共栄会の活動状況

モスバーガー共栄会

49

井上 威史会長
モスバーガー
徳島羽ノ浦店［徳島県］

す。家族以上に親身になってアドバイスをしてくれた

共栄会は加盟店のオーナーが、ほかのオーナーの店ます。そのひとつとして、
1979年のモスバーガー白楽店

舗運営を学んだり、良いアイディアの水平展開を進め（神奈川県）の募金活動をきっかけに、全国の店舗に募たりする互助会のような役割や、加盟店のコミュニティ

金箱「愛のモスボックス」
を設置しています。募金は、公としての役割も果たしています。

益財団法人アイメイト協会と、一般社団法人日本フード

私が 30 年ほど前に共栄会に加盟した当時、先輩た

まず教えてくれることです。失敗のリスクを、一歩踏み

オーナー同士の集まりだけでなく、店長のための勉

サービス協会の「ジェフ愛の募金」に寄付しています。

ちが自分の子供のように叱ってくれて、さまざまなこと出す前に知ることができるのは店舗運営において、と強会や、同じ地域の加盟店が協力して自主的に地域貢また、これまで20年以上にわたってオーナーの世代を教えてくれました。親のお説教は聞きませんでしたても大きな武器になります。

献活動を行うこともあり、その活動内容は多岐にわたり交代や事業継承にも取り組んできました。親子間の承り、助けてくれたりするのが共栄会です。共栄会の良いところは、成功体験だけでなく、失敗した経験まで惜しが、仲間のアドバイスは本当に身にしみました。

共栄会の会長として2022年に創業50周年の節目

継だけでなく、加盟店法人内で

私は、共栄会は大きなおせっかい集団だと思っていを迎えられたことをとても感慨深く思っています。これの後継者育成や社員独立など、ます。過去には、モスグループが大きくなっていく中で、までモスの本部と共栄会は両輪で成長に向けて取り組

若い世代のチャンスになるようオーナーの一部から「もう共栄会は不要では？」というんできました。モスバーガーは、「心のこもったおもてなな支援も行っています。

意見が出たことがあります。しかし、私は「モスの心」
をし、安全で高品質なおいしい商品の提供、磨き上げら

目 先 の 利 益だけでなく、2 0

加盟店が守り、受け継いでいくためには絶対に共栄会

れた清潔なお店」があって、お店で働く人たちも笑顔で年、30年と地域に根ざして事業が必要だと思っていました。いま、その考えは間違っていられる、世界で一番尊敬されるチェーンを目指していを展開していけるよう、長期的ないなかったと確信しています。

ます。それを実現していくには、本部と共栄会が「モス視点に立って地域の発展や課題

これからもコロナ禍のような困難に直面することがの心」
を守り、伝え続けることが肝心です。成功だけで解決に貢献し、お客さまから愛さあると思います。身近なことで言えば、どの加盟店オーなく困難な体験も若い世代と共有し、モスの仲間としれる店舗づくりを進めます。

ナーもいずれは引退や事業承継の課題にぶつかりまて一緒に成長していけることを期待しています。

50

経営情報／財務・非財務データ

モスの持続的成長を担う経営陣
取締役

中村 栄輔

瀧深 淳

福島 竜平

内田 優子

太田 恒有

笠井 洸

代表取締役
取締役社長

取締役常務執行役員
国際本部長

取締役常務執行役員（リスク・コンプライアンス室担当）

取締役常務執行役員
開発本部長 兼 新規飲食事業部長

取締役上席執行役員
営業本部長

取締役上席執行役員
経営企画本部長

My Favorite MOS

My Favorite MOS

My Favorite MOS

My Favorite MOS

My Favorite MOS

My Favorite MOS

モスチーズバーガー

ホタテXO海老ライスバーガー（台湾期間限定販売）

ロースカツバーガー

海老カツバーガー

テリヤキチキンバーガー

ソイシーバーガー～ソイのおさかな風フライ～

1988年 当社入社

1986年 当社入社

1986年 当社入社

1985年 当社入社

1995年 当社入社

2008年 株式会社野村総合研究所入社

2010年 執行役員開発本部長、取締役執行役

2009年 営業本部 東日本営業部長

2008年 取締役執行役員総合企画室長兼経2007年 マザーリーフ事業部長

2014年 商品開発部長

2016年 株式会社ベイカレント・コンサルティン

2010年 執行役員東日本営業部長

営企画グループリーダー

2014年 執行役員開発本部長

2018年 執行役員商品本部長

グ入社

2011年 執行役員海外商品本部長

2011年 取締役執行役員 海外モスバーガー

2016年 取締役常務執行役員開発本部長 新2019年 執行役員営業本部長

2018年 同社パートナー

2020年 取締役上席執行役員営業本部長（現任）2018年 当社入社、総合企画室付執行役員

員開発本部長2011年 取締役執行役員国内モスバーガー事
業開発本部長2012年 取締役執行役員国内モスバーガー事業営業本部長2018年 執行役員国際本部長
2020年 上席執行役員国際本部長
2022年 取締役常務執行役員国際本部長（現任）2014年 常務取締役事業統括執行役員

事業担当
2016年 常務取締役執行役員経営サポート本

規事業本部管掌
2020年 取締役常務執行役員開発本部長兼2019年 執行役員総合企画室長

新規飲食事業部長（現任）

2021年 執行役員経営企画本部長

部長 商品本部管掌
2020年 取締役常務執行役員（リスク・コンプ2016年 代表取締役取締役社長 ストア事業

2022年 取締役上席執行役員経営企画本部長（現任）
ライアンス室担当）

（現任）

開発部管掌
2020年 代表取締役 取締役社長（現任）

監査役

髙岡 美佳

中山 勇

小田原 加奈

永井 正彦

臼井 司

藤野 雅史

松村 卓治

取締役
（社外取締役）

取締役（社外取締役）

取締役（社外取締役）

常勤監査役

常勤監査役

監査役
（社外監査役）

監査役（社外監査役）

My Favorite MOS

My Favorite MOS

My Favorite MOS

My Favorite MOS

モスの菜摘
（なつみ）
ロースカツ

My Favorite MOS

とびきりチーズ～北海道産ゴーダチーズ使用～

ソイモスチーズバーガー

モスの菜摘
（なつみ）
テリヤキチキン

スパイシー
チリドッグ

モスライスバーガー
海鮮かきあげ（塩だれ）

とびきりチーズ～北海道産ゴーダチーズ使用～

2009年 立教大学経営学部教授（現任）1981年 伊藤忠商事株式会社入社

1988年 サンワ・等松青木監査法人入所

1990年 当社入社

1987年 当社入社

2000年 専修大学大学院経営学

2000年 弁護土登録（東京弁護士会）

2014年 当社社外取締役（現任）2013年 株式会社ファミリーマート代表取締

1998年 米国クーパース・ライブランド入所

2013年 経営管理部長

2004年 管理本部部長

2002年 ゼネラル・エレクトリック社入社

2014年 執行役員経営サポート

2010年 執行役員総合企画室長

2003年 一橋大学大学院商学研

2015年 アンダーソン・毛利・友常法

2014年 執行役員営業企画部長

究科博士後期課程修了

律事務所外国法共同事業

2015年 共同印刷株式会社社外取締役（現任）2018年 SG ホールディングス株式会社社外
取締役（現任）2019年 株式会社ファミリーマート社外取締役

My Favorite MOS

役社長
2016年 ユニー・ファミリーマートホールディン
グス株式会社代表取締役副社長、株式会社ファミリーマート代表取締役会長
2019年 カネ美食品株式会社代表取締役会長
2020年 当社社外取締役（現任）2009年 日本ストライカー・ホールディング株
式会社CFO2013年 日本コカ・コーラ株式会社 SVPファイ部長
2016年 経営サポート本部参事（現任）
2018年 常勤監査役（現任）
2019年 常勤監査役

研究科修士課程修了

2017年 日本大学経済学部教授（現任）

My Favorite MOS

2002年 新東京法律事務所入所

パートナー弁護士（現任）2017年 株式会社プロポライフグ

ナンスコントローラー、コカ・コーラ

2018年 日本経営会計専門家研

ループ 社外監査役（現任）

イーストジャパン株式会社社外監査役（現任）
究学会常務理事

2018年 烏居薬品株式会社社外2015年 アデコ株式会社取締役管理本部長（現任）
2020年 当社社外監査役

兼CFO、株式会社VSN取締役
2022年 当社社外取締役（現任）

（現任）
監査役

2022年 株式会社文化放送監査（現任）役

2023年 当社社外監査役（現任）5152経営情報／財務・非財務データ

価値を提供し続けるモスグループのあゆみ
1972年に東京・成増でモスバーガー1号店をオープンさせて以来、人間や自然への愛情を根幹に事業を展開してきました。モスグループは今後も日本生まれのハンバーガーショップとして成長を続け、お客さまの暮らしをお支えする新しい価値の創造に取り組んでいきます。
●事業のあゆみ●社会価値、環境価値の創出に向けた取り組み

1970年代1980年代1990年代1972 ●モスバーガー1号店
「成増店」
[東京都］
オープン

1980 ●モスの本部と店舗、加盟店同士による組織「モスバーガー共栄会」
発足

1991 ●台湾にモスバーガーがオープ
ン、海外出店を本格展開●モスバーガーの看板商品 “ モスバーガー”発売●ホットドリンクを陶器のカップで提供（イートインの場合）
1973 ●日本のチェーン店で初となる
和風バーガーの代表格 “ テリヤキバーガー”発売
1979 ●「愛のモスボックス」
募金活動スタート、全国の店舗に拡大
1973年“テリヤキバーガー”発売
日本ならではの醤油や味噌をベースにした
テリヤキソースを合わせた和風バーガー “ テリヤキバーガー ” が誕生したのは、モス創業 2 年目。世界中で多くの人に親しまれているテリヤ
キバーガーの元祖です。

1982 ●店舗品質向上のための
「HDC
活動」
を開始
1985 ●株式を店頭公開
1986 ●初のドライブスルー店「牧港
店」
［沖縄県］
オープン
●外食産業において初めての全国47都道府県への出店達成
1987 ●国内の米消費低迷を背景に“モスライスバーガー”発売
1988 ●株式を東京証券取引所市場
第二部に上場
1983年

盲導犬モス1号誕生（ラサール号）
店舗の募金箱「愛のモスボックス」への募金により、東京盲導犬協会（現アイメイト協会）にて盲導犬モス1号となるラサール号が誕生。募金活動は現在も続いており、これまでに49組の
アイメイト
（盲導犬）
のペアが誕生しています。

1992 ●“モスチキン”発売、
クリスマス
商戦に参入
1995 ●全店舗でリユース食器の導入を推進
1996 ●株式を東京証券取引所市場
第一部に上場（指定替え）
するとともにホームページを開設
1997 ●「モスの生野菜」
を全店導入（新価値宣言）●配送システムを業界初の試みである三温度帯一括配送に切り替え
1999 ●紅茶専門店「マザーリーフ」、
和食レストラン「あえん」
オープ
ン
1993年

シンガポールにモスバーガーがオープン
シンガポールのオーチャードロードの伊勢丹内に１号店「イセタンスコッツ店」がオープン。
海外モスの中で成長戦略のフラッグシップ国でもあるシンガポールには、現在 49 店舗を出店しています。

2000年代2010年代2020年代2002 ●アレルギー体質にも配慮した「モスキッズメニュー」の販売を開始（現在は「低アレルゲンメニ
ュー」
として販売）

2010 ●補助犬受け入れ推進の意思表示として、店頭にステッカーを掲示

2020 ●海外 9 地域目のフィリピンにモスバーガーがオープン

2003 ●チェーンメンバーのための内部告発者支援窓口を開設●ミスタードーナツとのコラボレーションショップ「MOSDO！
（モ
スド）
」
オープン

●原材料に動物性食材や香り
の強い五葷
（ごくん）
を使用しな
い環境と身体にやさしい“グリーンバーガー”発売

2004 ●バンズの代わりにレタスで具材をサンドした「モスの菜摘（なつみ）」シリーズ発売2015 ●フードコート向けパスタ専門店「mia cucina（ミアクッチーナ）」
オープン

2022 ●ニューノーマルの需要に合わせた新業態「キッチンカー MOS
50（モスフィフティ）」
稼働●お肉を使わない「ソイパティ」
シリーズを発売●50周年企画、モスバーガー1号店最寄「成増駅」
を「なりもす駅」に期間限定で名称変更●「環境報告書2004」
を発刊（現MOS REPORT）
2005 ●食育基本法を背景に、独自の「モスの食育プログラム」
を開始●アレルギー・主要原産地情報
をレシート用紙で提供
2006 ●農地所有適格法人（株）
サング
レイス［静岡県］
（現
（株）
モスファ
ームサングレイス）
設立●キッザニア東京に「ハンバーガーショップ」
出展●お持ち帰り用手提げ袋としてポリ袋に代わり、紙バッグを導入
2008 ●株式会社ダスキンと資本・業務提携契約を締結●国産肉（牛豚合挽き肉）
100%
使用のハンバーグが特徴の新定番商品「とびきり」
シリーズ発売2009 ●株主との直接対話「株主様向けIR 説明会（株主さま懇談会）
」
開催
2003年

ショッピングサイト「モス畑」
開設

2016 ●障がいのある方のアートで店舗を彩る「 M O S ごと美 術 館
with cotocoto」
を新潟で開始2017 ●障がいのある方の雇用の拡大を目的とした（株）
モスシャイ
ンを設立
※2018年に特例子会社の認定を取得●国内モスバーガー全店でエコ
マーク
「飲食店」
認定を取得
2019 ●ベトナム国立ダナン観光短期大学と提携し、ベトナム人材の育成採用プログラム「ベトナム
カゾク」
開始
●
「 MOS PREMIUM（モスプレミアム）「」マザーリーフ ティース
タイル」の複合店舗、「 桜木町クロスゲート店」
オープン
2013年「朝採りレタス」
企画を実施●モスバーガー EC サイト「モスオンラインショップ～ Life with
MOS
（ライフ ウィズ モス）～」
オープン●一等地にも適応したチーズバ
ーガー専 門 の 新 業 態「 m o s hGrab'nGo（モッシュグラブアン
ドゴー）
」
オープン
2023 ●原材料に動物性食材を使用しない「MOS PLANT-BASED」
シ
リーズの新商品として、フィッシ
ュ風バーガー“ソイシーバーガー～ソイのおさかな風フライ～ ”を
販売開始
2023年

「テリヤキバーガーの日」
制定
テリヤキバーガー生誕 50 周年を記念して、
毎年 5 月15日を日本記念日協会認定の「テリヤキバーガーの日」と制定しました。1973年の販売開始以来、一度も休売することなく販売を続けており、累計4億食以上を販売しました。

群馬県の店舗メンバーが同じ県内にある契約 農 家にてレタスを朝 摘みし、そのレタスを使ってハンバーガーを製造・販売しました。現
在も「モスの産直野菜フェスタ」という名称で同じ取り組みを行っています。

高品質な野菜や果物を販売するホームペー
ジ上のショッピングサイト「モス畑」を開設。現
在は、2022 年開設のモスバーガー EC サイト「モス オンラインショップ ～ Life with MOS（ライフ ウィズ モス）～」
が好評です。

※社内報「モッスルズ85号」
からの引用

53

54

経営情報／財務・非財務データ

11カ年財務サマリー（連結）決算期（年度）

主要財務データ

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

売上高

62,371

65,32966,31071,11370,92971,387

66,264

68,98571,97278,44785,059

営業利益

1,889

2,157

1,554

3,824

4,663

3,734

517

1,060

1,422

3,473

41

経常利益

2,124

2,378

1,523

4,011

4,892

3,911

724

1,232

1,427

3,634

356

親会社株主に帰属する当期純利益

1,520

1,744

672

2,284

3,050

2,385

△ 907

365

997

3,419

△ 317

総資産

50,37353,20755,301

57,65561,58961,83460,58864,34864,827

69,60274,479純資産

39,781

41,35042,37643,803

46,14047,95045,46045,10045,33848,57648,091

1,082

1,000

1,159

977

2,590

1,894

2,968

5,757

5,271

3,993

7,607

営業活動によるキャッシュ・フロー

4,038

4,648

4,103

5,069

5,379

5,096

837

5,661

4,399

10,4491,422

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 12△ 3,612△ 4,938△ 3,514△ 4,579△ 3,387△ 2,217

△ 401

45

△ 798

△ 2,974

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 870

△ 981

△ 859

△ 1,047731△ 1,665184△ 2,465△ 2,719△ 3,825611

フリー・キャッシュ・フロー

4,026

1,036

△ 835

1,555

800

1,709

△ 1,380

5,260

4,445

9,650

△ 1,552

49.33

56.58

21.82

74.12

98.94

77.39

△ 29.43

11.84

32.34

110.91△ 10.31

1株当たり純資産

1,287.45

1,337.79

1,372.00

1,418.05

1,491.22

1,549.55

1,469.23

1,456.61

1,463.64

1,567.14

1,551.72

1株当たり配当金

20.00

22.00

22.00

24.00

26.00

28.00

28.00

28.00

22.00

28.00

28.00

78.8

77.5

76.5

75.8

74.6

77.3

74.8

69.8

69.6

69.4

64.3

自己資本利益率
（ROE）

3.9

4.3

1.6

5.3

6.8

5.1

△ 2.0

0.8

2.2

7.3

△ 0.7

総資産経常利益率
（ROA）

4.3

4.6

2.8

7.1

8.2

6.3

1.2

2.0

2.2

5.4

0.5

40.5

38.9

100.8

32.4

26.3

36.2

－

236.5

68.0

25.2

－

損益状況（単位：百万円）

財務状況（単位：百万円）

有利子負債

キャッシュ・フローの状況（単位：百万円）

1株当たり情報（単位：円）
1株当たり当期純利益

経営指標（単位：%）自己資本比率

配当性向⃝売上高（連結）⃝営業利益／営業利益率（連結）

（百万円）

（百万円）

90,00066,264 68,985

71,97278,44785,059

4,000
3,000

60,000

営業利益
営業利益率

3,473
4.4

0

55

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

⃝自己資本利益率（ROE）

（%）

（百万円）

（%）

6.0

4,000

8

4.5

3,000

6

2,000

4

3.0

2,000
30,000⃝親会社株主に帰属する当期純利益（連結）

1,422
2.0
1,060
1.5
1,000
1.5
517
0.8
41
0
0.0 0
2018 2019 2020 2021 2022
（年度）

3,419

997

1,000

2

365

0
--1,000⃝国内チェーン全店売上高
（百万円）
7.3

100,000

0.8

2018

△ 317
2019

2020

2021

2022
（年度）

△ 2.0
-2
2018

（店）

125,000
97,401 100,358

106,184

114,570

120,738

1,500

50,000500

25,000
△ 0.7
2019

2020

2021

2022
（年度）

0

国内
海外

1,355

1,324

1,287

1,277

1,315

1,000

75,000

2.2

0
△ 907

⃝店舗数（モスグループ全店舗）

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

0

371

394

421

450

455

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

56

経営情報／財務・非財務データ

決算の概要

2023年3月期の財務分析

財政状態
資産

概況
国内モスバーガー事業では、期中に54 店舗の積極

連結売上高（外部顧客への売上高）
5期比較

出店を実施したほか、既存店においてもテイクアウトや（百万円）

デリバリーの強化に加え、さまざまなマーケティング施

90,000策を推進してきたことが奏功し、売上状況は好調でし

80,000

た。一方で、想定をこえる仕入価格の上昇や物流費の70,000高騰などにより、商品やサービスの品質を維持するた

10,000

施させていただきました。海外事業では、おもに売上規

0

2021年
3月期

2023年
3月期

78,447

売上高
+66

売上
原価

販管費

営業外
損益

特別
損益

60

■増益要因

50

これらの結果、当連結会計年度の連結経営成績は、40

売上高が850億59百万円（前期比8.4% 増）
、営業利益

30
20

は41百万円（前期比98.8% 減）となりました。さまざま

10

な施策や積極出店などの施策により売上高は増加しま

-30

+1

△43

-40

しています。流動資産が増加したおもな理由は、売上・しています。

仕入の増加により売上債権、棚卸資産が増加したこと、総資産と自己資本比率 5期比較とによるものであります。固定資産が増加したおもな（百万円）

理由は、出店などにより有形固定資産が増加したこと

80,000によるものです。

70,000

当連結会計年度末の負債合計は、前連結会計年度に比べ 53 億 61 百万円増加し、263 億 88
百万円となりました。この増加のおもな理由は、未払

2019年
3月期
■自己資本比率60,588

2020年
3月期

2021年
3月期

■総資産
64,34864,827

69.8

69.6

2022年
3月期
69,602

2023年
3月期

（%）

74,47970

40,00030,000

借入金が増加したこと、キャッシュレス決済の増加によ

20,000り加盟店への返金にかかる未払金が増加したことによ

10,00080

74.8

50,000

法人税等が減少した一方で、設備投資のための長期

69.4

64.3
60

0

の重要課題と位置付けています。業績や経営環境との（円）連動を図りつつ、安定的な利益還元を継続することを

35

28

2019年
3月期

財務活動によるキャッシュ・フロー

主として、リース

営業活動によるキャッシュ・フロー14億22百万円、投資債務の返済や配当金の支払いの増加によって資金が活動によるキャッシュ・フロー△29億74百万円、財務活減少した一方で、設備投資のための長期借入れにより動によるキャッシュ・フロー6億11百万円などにより、前資金が増加したため、前連結会計年度に比べ44億37

連結会計年度末に比べ7億14百万円減少し、190億百万円増加し、6億11百万円となりました。

営業活動によるキャッシュ・フロー

2020年
3月期

2021年
3月期

28

2022年
3月期

2023年
3月期

■配当金

■配当性向

28

28

主として、税金等（%）

調整前当期純利益の減少や売上債権、棚卸資産、仕入

250

債務等の運転資金の増減に加え、法人税等の支払いの

200

22
21

150

14

100

0

当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、

31百万円（前年度比3.6％減）となりました。

236.5
28

キャッシュ・フローの状況

△37

△6

配当金と配当性向 5期比較

7増加により資金が減少したため、前連結会計年度に比べ90億26百万円減少し、14億22百万円となりました。
投資活動によるキャッシュ・フロー

主として、投資有

68

50
25.2

0

営業活動によるキャッシュ・フロー5期比較（百万円）
12,0002019年
3月期

出が増加したことにより資金が減少したため、前連結会計年度に比べ 21 億 76 百万円減少し、△ 29 億 74
百万円となりました。

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

10,44910,000
8,000
5,661

6,000

価証券の売却及び償還の増加によって資金が増加した
一方で、出店などにより有形固定資産の取得による支※2019年3月期、2023年3月期の配当性向については、
1株当たり当期純損失であるため記載していません。

57

末69.4％から当連結会計年度末は64.3％と5.1％減少

+1

おもな内訳
●売上高：国内モスバーガー事業＋33 海外事業＋29 その他飲食事業+3●売上原価：原価率+2.6%●販管費：販管費率+1.7％：給料手当+13 減価償却費+4 運賃＋4 販売促進費＋4支払手数料＋4 水道光熱費＋3 家賃地代＋3●特別利益：助成金収入△7●特別損失：減損損失＋4

当社は、株主の皆さまへの積極的な利益還元を経営した。

億63百万円増加し、固定資産は20億12百万円増加-20

株主還元方針・配当

株当たり28円の配当（うち中間配当14円）を実施しま円となりました。また、自己資本比率は前連結会計年度-10

益は大幅に減少しました。最終損益は海外事業での減当事業年度の配当については、上記方針に基づき1円となりました。流動資産は前連結会計年度に比べ28るものです。

△57

0

したが、各種コストの想定をこえる上昇により、営業利

基本方針としています。

会計年度に比べ4億85百万円減少し、480億91百万

負債

税金 当期純利益
費用
増加額

■減益要因

当連結会計年度末の純資産合計は、前連結計年度に比べ48億76百万円増加し、744億79百万

60,000

（億円）
70

純資産

キャッシュレス決済の増加により未収入金が増加したこ

71,972

68,98566,264

親会社株主に帰属する当期純利益の増減要因となりました。

損損失などにより3億17百万円の純損失となりました。

2022年
3月期

85,059模の大きい台湾やシンガポールなどでコロナ禍による
点での海外店舗数は前年同期比5店舗増の455店舗

2020年
3月期

60,000

めにやむを得ず、二度にわたって商品の価格改定を実

厳しい状況が続き、目標未達となりました。12 月末時

2019年
3月期

当連結会計年度末の資産合計は、前連結会

4,399
4,000
2,000

837

1,422

0

58

経営情報／財務・非財務データ

非財務ハイライト
環境

社会

Environment

グリーンカテゴリー商品販売数
（t）

（千個）

3,000

2,000

フードバンクへの寄贈量

2,557
1,920

15

12.5

モスの食育プログラム参加人数

店頭募金総額※
（千円）

14.3
11.3

1,831

Social

10,000
8,000

7,612

（遠隔授業）

（人）

8,616

7,071

6,000

10

4,000
2,000
0

1,000

5

2020

2021

2022

（年）

お客さまからお預かりした募金は、公益財団法人アイメイト協会などに寄付しています。
0

2020

2021

0

2022 （年度）

大豆由来の植物性たんぱくを使った「ソイパティ」
商品や原材料に動物性食
材や五葷を使用しない“ グリーンバーガー ”など、グリーンカテゴリーと分類する商品の充実により、多様化する食のニーズへの対応を進めています。

2022 （年度）

食品廃棄物再生利用等実施率（店舗）（モスバーガーチェーン）（千m 3）

（％）

1,350

1,343

59.3

60

1,311

55

1,290

2020

2021

2022 （年度）

0

2020

2021

2022 （年度）

店舗で発生した「調理くず」の一部や「廃食油」
を、飼料化、堆肥化、工業原料（廃食油のみ）などとしてリサイクルを進めています。

CO2 排出量
スコープ１（t-CO₂）2,840

地域密着商品年間販売個数
（千個）

601

600
400

0

511

女性管理職比率※
（％）

19

300

20.5

21

17.6

18.2

17

2020

2021

0

2022 （年度）

2020

2021

10,500多様なメンバーがサポートし合いながら、いきいきと働ける環境を整えています。

障がい者雇用率※

年次有給休暇取得実績※※（株）
モスフードサービス単体

スコープ2
10,437

2,783

3

2.52

2.68

2.57

（％）

60

2

40

1

20

2020

2021

2022 （年度）

0

58.4

60.3

59.1

2020

2021

2022 （年度）

特例子会社である株式会社モスシャインを通じ、障がいのある方々を安定的に雇用しサポートしています。

連続休暇取得の推奨などの取り組みにより、有給休暇取得率の向上を図っています。

※（株）
モスフードサービス及び国内グループ会社※（株）
モスフードサービス単体

ガバナンス Governance（％）

10,262

10,300
10,20010,12910,1002,720

10,0002020（％）

10,400

2,764

2,760

2021

2022 （年度）

0

2020

2021

2022 （年度）

中期的な温室効果ガス排出量削減目標として、スコープ 1 及び 2の排出量を2030 年度には46％削減（2013 年度比）
することを目指しています。さらに2050年度にはカーボンニュートラル、脱炭素社会の実現を目指します。

女性役員比率※（取締役、監査役）

適切な人材を役員に選定し、取締役会の多様性確保に努め、 2030年までに女性役員比率30％の達成を目指しています。

30

30.0

30.8

2020

2021

23.1

20
10
0

※
（株）
モスフードサービス単体（各期株主総会終了時点）

59

2022 （年度）

各地の産地支援や地域活性化を応援する取り組みとして、地域食材や地
域にゆかりのあるものを使用し、モス流にアレンジした商品を地域限定で販売しています。

0（t-CO₂）

2,848

2,800

0

（年度）

50

店舗向け教育ツール「 SDGs 通信」などを通じて、店舗メンバーへ節水な
どの環境教育を行っています。

2,880

2022

2021

※愛のモスボックス募金及び緊急支援募金

60.5

54.8

80

地域、場所などを選ばずどこでも学べ、教育格差を解消する遠隔授業（オンライン）
を行っています。

200

65

1,330

0

2021

フードバンク活動を食品サポーターとして支援し、品質に問題はないものの廃棄せざるを得ない食材を無償提供することで、食品ロスの発生を抑制しています。

資源
（水）
使用量

1,320

2020

160

180
150
120
90
60
30
0

2022 （年度）60

経営情報／財務・非財務データ

企業・株式情報

2023年3月31日現在●大株主の状況●所有者別株式分布状況
（％）

株主名

会社情報
社名・ ・・・・・・・・・・・ 株式会社モスフードサービス
MOS FOOD SERVICES, INC.
設立・ ・・・・・・・・・・・ 1972年7月21日

上場市場・・・・・・・・・・ 東京証券取引所プライム市場
証券コード・・・・・・・・・ 8153
株式公開日・・・・・・・・・ 1985年11月

資本金・・・・・・・・・・・ 114億1,284万円
本社所在地・・・・・・・・ 〒141-6004
東京都品川区大崎2-1-1
ThinkPark Tower 4階
従業員数・・・・・・・・・・ 1,399名

発行可能株式総数・・・・・ 101,610,000株

所有株式数
（千株）

持株比率
（%）

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社

3,045

9.74

紅梅食品工業株式会社

1,400

4.48

株式会社ダスキン

1,315

4.21

株式会社ニットー

1,214

3.88

日本生命保険相互会社

1,209

3.87

山崎製パン株式会社

718

2.30

発行済株式総数・ ・・・・・ 32,009,910株

株式会社日本カストディ銀行

643

2.06

単元株式数・・・・・・・・ 100株

STATE STREET BANK WEST
CLIENT-TREATY 505234

376

1.20

モスフードサービス協力会社持株会

318

1.02

日本ハム株式会社

301

0.96

株主数・・・・・・・・・・・ 45,025名

2.3

1.2

22.0

5.2

15.9

53.4

●自己名義株式 ●外国法人等 ●金融機関●個人・その他 ●金融商品取引業者●その他の法人※ 当社は、自己株式730千株を保有していますが、上記大株主からは除いています。

グループ会社

店舗数

株式会社モスフードサービス

モスグループ総合計

フランチャイズチェーンによるハンバーガー専門店
「モスバー
ガー」
の全国展開、その他飲食事業などを行う。

モスバーガー

モスフィフティモッシュグラブアンドゴー

その他飲食事業●その他飲食事業店舗

1,770

52

店

国内店舗数
モスバーガー

モスプレミアム

店舗名

北海道

モスド

（ダスキンとのコラボレーション店舗）

マザーリーフマザーリーフ ティースタイル

その他飲食事業

1,292 23
店

店

海外店舗数
カフェ山と海と太陽

ミアクッチーナ

あえん

シェフズブイ

株式会社モスストアカンパニー
モスバーガーの運営を行う。

455

モスバーガー

中国

株式会社エム・エイチ･エス

株式会社モスクレジット

安全な食を提供するため、施設・設備検査や微生物検査など、衛生管理に関する業務全般を行う。

モスグループ加盟店を対象とした融資や保険代理業、機器
リース・レンタル業務、決算データ管理を行う。

76

171

関東

465
甲信・静岡

障がい者雇用の拡大と安定を図るため、個々の特性や能力、適性に合った職場環境を整備することを目的に設立された（株）
モスフー
ドサービスの特例子会社。モス本社の事務補助業務や店舗の商品提供業務などを行う。

九州

160

四国

32

113

76

1

マザーリーフ5

マザーリーフ ティースタイル

7

カフェ⼭と海と太陽

1

ミアクッチーナ

1

あえん

5

シェフズブイ

1

店舗数

台湾

302

シンガポール

49

⾹港

45

タイ

26

インドネシア2

中国

6

オーストラリア

3

韓国

15

フィリピン

7

沖縄

21

外部からの評価

61

MOSDO！

国・地域名

近畿

中京

株式会社モスシャイン

79

47

店

2

●海外事業店舗

東北

北陸・新潟

店舗数

モスプレミアム

日経「スマートワーク経営」
調査

日経「SDGs経営」調査

多様で柔軟な働き方の実現などにより人材を最大限活用するとともに、イノベーションを生み、新たな市場を開拓し続ける
好循環をつくり、生産性など組織のパフォーマンスを最大化させることを目指す経営戦略です。当社は★3の評価でした。

環境、社会、企業統治を重視するESG 投資の拡大や消費者意識の変化などに見られるように、投資家や消費者はSDGsに積極的に取り組む企業を評価する傾向がますます強まっています。SDGs を経営と結びつけることで、事業を通じて社
会・経済・環境の課題解決に取り組み、企業価値向上につなげている企業を評価します。当社は★3の評価でした。

健康経営優良法人

厚生労働大臣認定「えるぼし」
最小サイズ
ヨコ 12.8 ミリまで

地域の健康課題に即した取り組みや日本健康会議が進める
健康増進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している大企業や中小企業等の法人を顕彰する制度です。当社
本社は「健康経営優良法人2023（大規模法人部門）」に認定されました。2020年から4年連続となります。

女性の職業生活における活躍の推進に関する法律
「女性活躍
推進法」
に基づき、一定基準を満たし、女性の活躍促進に関する状況などが優良な企業を厚生労働大臣が認定する制度です。当社は3つ星（3段階目）の評価でした。

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