人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系®
第13回【人事機能：外周(タレントマネジメント)】 人材開発
JSHRM会員 酒井之子 ／ JSHRM理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

今回は、前回に引き続いて、HRM ナレッジ・マップ

アルスキル（概念化能力）の 3 つの次元のスキルとマの「外周」タレントマネジメントにおける「人材開発」

ネジメントの階層の関連を表したカッツ・モデル 1 がについて取り上げます。
「タレントマネジメント」といあります（図表１）。下の階層の社員ほどテクニカルうと、次世代幹部などのある一部の社員を対象としたスキルが、上の階層にいくほどコンセプチュアルスキ育成を想起する方もいると思いますが、ここでは、「タルが重要になるというモデルです。戦略を構築し判断

レント = 多様な能力やスキルをもつ一人ひとり」としする層と、それに基づいて実行する層では、必要なスて、組織におけるすべての社員を対象としていきます。

キルが異なるという考え方に基づいています。

多くの企業では、採用した人材に時間やお金をかけ階層のフラット化やプレイング・マネージャー化とて育成をしていますが、なぜ、一人ひとりの成長に投いった組織の変化や、世の中の急速な変化が進む昨今資をするのでしょうか。学校教育では、個人が投資をでは、現場での判断力・リーダーシップの重要性が指し、個人がその利益を得ますが、企業では、組織と個摘されており、広い範囲の層の社員に、両方の能力が人の両方が主体として関わってくることになります。

必要になってきている側面もあります。DX が進むな

人材開発の目的は、１つ目には、経営戦略を達成し、か、経営者層にもデジタルスキルが求められてきたこ

業績に貢献する人材をつくること、2 つ目には、将来とも一例です。の変化に対応する新たな経営戦略を生み出す人材をつ

2023 年の世界経済フォーラム（ダボス会議）で公くることです。どんな能力をどのように開発するかに開された「2027 年に向けて世界のビジネスパーソンついて見ていきましょう。

が優先的に高めたいスキルトップ 10」2 では、クリエ

何を学ぶのか～能力の分類

イティブシンキング、リーダーシップや動機づけ、好代表的な能力モデルとしては、アメリカの経営学者

奇心、柔軟性、技術的リテラシーなどがあげられており、カッツ・モデルに共通した要素もあります。

ロバート・L・カッツが提唱した、①業務上必要となもう１つの分類として、特定の企業のみで通用するるテクニカルスキル（業務遂行能力）、②人と協力関係能力（企業特殊的能力）と、企業横断的に他社でも通を構築する力としてのヒューマンスキル（対人関係能用する能力（一般的技能能力）の 2 つがあります。後力）、③事象の本質を理解して判断するコンセプチュ者は、ポータブルスキルと呼ばれることもありますが、

1 Katz, R. L.（1955）“Skills of an effective administrator” Harvard business review, 33, 33-42.”「コンセプチュアルスキル」
は、ロジカルシンキング、クリティカルシンキング、分析力、知的好奇心など、「ヒューマンスキル」
は、コミュニケーション、リーダーシップ、モチベーションなどがあります。
2 世界経済フォーラム（2023）「Future of Jobs Report 2023 INSIGHT REPORT」
3 マネージャーシップ
（管理監督、指示中心、現状維持）とリーダーシップ（ビジョンを示す、変革、未来を創る）の違いに関する議論は、よく聞かれるところです。

64 ︱ 人事の地図 2023年11月号

図表 1

職務・役職によって求められるスキル（カッツ・モデル）

企業がその育成にどの程度投資をするのかどうかに関しては、議論がされているところでもあります。

トップマネジメント

人材育成の手法
能力開発の形態には、職場で仕事をしながら行う OJT（On the JobTraining）、職場を離れて行われる
研 修 な ど の Off-JT（Off the JobTraining）、自発的に学ぶ自己啓発コンセプチュアルスキル
（概念化）

ミドル

ヒューマンスキル

マネジメント（対人関係、組織の中で協働する能力）

ローワー

テクニカルスキル

マネジメント（専門技術、業務遂行能力）の 3 種類に分けられます。能力の種類や優先順位、育成対象、コスト、効果、職場の状態などを吟味して、手法を選択し、組み合わせていくことになります。ていますが、職場に存在しない新しい仕事や、新しいスキル取得には、難しい側面もあります。

OJT
日本企業は、職場で上司や先輩から学ぶ OJT を重Off-JT視し、強みとされてきました。OJT は日々の仕事に

Off-JT には、職能別、階層別、選抜型、選択型な直結し、成果がわかりやすいといったメリットがあどの種類があります。特に新卒採用重視の企業では、ります。昨今では、自分が行ってきた方法を “ 背中を新人、年次、新任管理職、年齢の節目といった階層に見せる” “ 教える” スタイルから、一人ひとりの多様なよる研修体系がよく見られてきました。経験者採用の能力を引き出して成長につなげるスタイルへの変革増加や、キャリアや働き方の多様化が進むなかで、今が求められ、上司やメンターのコーチングスキルや、後、年次や年齢といった一律の階層研修は、見直されフィードバックスキルの必要性が重視されてきていまていくかもしれません。
また、新しい価値を多様な人々す。OJT を効果的にするために、Off-JT でこれらのと創り出すことを目指して、リーダーシップ開発3 がスキル獲得を支援することをセットで行なっている企重視されるようになってきました。

業もあります。また、OJT は、現在の職場に存在す一般的な形式だった集合研修は、コロナ禍を機に、る仕事のやり方やスキルを身に付けていくことに向いオンラインや、対面とオンラインのハイブリッド型な桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授。人・夢・技術グループ株式会社 社外取締役。筑波大学卒業後、日本アイ・ビー・エム株式会社で、システム開発、コンサルティング、人事・リーダーシップ開発に従事。
その後、コニカミノル
タジャパンにて、人財開発、ダイバーシティ推進を担当。人的資源管理、ダイバーシティ・マネジメントを中心に研究活動・教育活動・実践活動を行う。法政大学大学院経営学研究科キャリアデザイン学専攻修了（MBA）。中央大学大学院戦略経営研究科博士後期課程修了。博士（経営管理）。JSHRM会員。

JSHRM理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教授。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人事実務を経て、アテナHROD設立。現在では社会人大学院
MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。
2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士（経営学）。

酒井之子（さかい・ゆきこ）

山﨑京子（やまざき・きょうこ）

人事の地図 2023年11月号 ︱ 65

人事実務の全体と個別を理解する

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ど、多様な形式がでてきました。内容や対象者の参加

労働省の「能力開発基本調査」によれば、「仕事が忙のしやすさなど、効果を見据えて、形式を選択するこしくて、ほとんど行っていない」という実態が継続しとが求められています。ています 6。令和 4 年度調査によると、自己啓発を実一方で、研修の効果測定は、悩ましいテーマの１つ施した正社員は 44.1%、延べ実施時間は年間で 20 時です。評価・測定方法に関する代表的な「カークパト間未満の者が半数を占めています。月に平均すると、リック・モデル」 は 4 つのレベルを提唱しています。

1 時間強程度ということになります。

4

受講生の満足度やエンゲージメント、仕事との関連性

一方で、労働者の 9 割は、「向上させたい能力・スを見る「反応」（レベル１）、知識・スキル・活用へのキルがある」と回答しています。企業によって実態は自信やコミットメントを得ることができたかを見る異なりますが、見逃せない課題です。Off-JT の研修「学習」（レベル 2）、この 2 つは、主に研修を通してでも、「研修は、仕事が忙しいなか、人事部門に呼ば測定されます。レベル 3 の「行動」では、職場に戻っれて、やらされるもの」といった声を耳にすることもたときの活用程度、レベル 4「結果」は、最終的に期しばしばあります。企業が豊富なプログラムを提供し5待する組織やビジネスの成果 です。カークパトリッても、その目的と社員のニーズや受講環境にギャップ

ク・モデルは 1975 年に提唱され、2016 年に改訂さがある状態では、効果が望めません。

れており、新モデルでは、研修プログラム設計に際しより価値を生む仕事にする、効率化で仕事の忙しさて、レベル 4 で期待する成果を決め、その期待成果を改善することにも向けて、社員が「自ら学ぶ、学びにつながる先行指標を定める点が強調されています。

合う職場」を作り出すことが大切になってきます。そ人材育成施策の結果が組織のパフォーマンスへインパのためには、組織のリーダー自らが率先して学び、メクトが出るまでには時間がかかりますし、投資対効果ンバーが学ぶことを支援・促進することはとても重要

測定自体も難しい点もあるかもしれません。業績が厳です。例えば、部下から、「夜間のビジネススクールしくなると、コスト削減の対象になりやすいのは、研に通いたいので、残業はできません」と相談があった

修という企業もあるでしょう。一方で、人的資本情報ら、どのように応えるでしょうか。同僚はどう受け止開示方針には、人材育成の項目が含まれており、重要めるでしょうか。
学習する文化をもつ組織への変革は、性は指摘されています。
「人材育成は投資」という観組織開発の取組テーマの１つとなるでしょう。

点に立てば、効果のない研修の継続や、変化に対応し加えて、前回のテーマの「配置」でも触れましたが、たプログラムの開発が行われないといった課題を解決

部署異動や職種変更によって育成を行う方法もありまするためにも、育成プログラムの目的・目標と効果検す。一人ひとりの育成計画と共に、自ら学ぶ社員への変証に取り組んでいく必要があるでしょう。

革と組織づくりがますます大切になっていくでしょう。

自己啓発育成と各人事機能との連携～自ら学習する文化をもつ組織へ
自己啓発は、個人が必要性を感じて自ら学ぶことで、企業も、さまざまな学習コンテンツを提供したり、金企業がどのような姿を目指すのか、経営戦略を実行する人材にどんな能力・スキルが必要か、どのくらい必要かが、育成方針・計画につながってきます。

銭的援助を行ったりしています。IT 化と共にオンラ人員計画において、量的側面（必要な人員数とイン教育も充実してきています。しかしながら、厚生充足）と質的側面（必要なスキル）を明らかにする

4 Kirkpatrick, J. D., & Kirkpatrick, W. K.（2016）“Kirkpatrick's four levels of training evaluation”Association for Talent Development.
5 先行指標例は研修の目的によって、社員エンゲージメント、離職率などの企業内の成果や、新規ビジネス、売上高や顧客数、ブランド認知度などの外部成果と幅広いものがあります。
6 平成18年度から令和4年度調査結果の推移を見ると、同様の傾向が続いています。

66 ︱ 人事の地図 2023年11月号

図表２ 人事部門の機能に参加を命じられた社員や上司でさえも、目的がわからない状況を生み、効果に影響が出てくることが予想

社員・職場・労使関係管理されます。

組織管理・組織開発業績

採用配置

人事制度管理報酬

これからの人材開発とキャリア開発
人は、どう学ぶのか？ の問いへの答えの１つに、評価育成

コルブの経験学習モデル 7 があります。具体的な「経験」から、振り返りで「内省」をし、自分がほかでも資料出所：HRMナレッジ体系

第3回より再掲載

使える「持論」を引き出し、「実践」をする、のサイクルで成長していくというものです。人材開発の視点からは、どのように成長につながる経験を与えるか、内ことが不可欠になることは、前回の「採用」で言及

省を通じて、持論にもって行くかを OJT や Off-JT、したところです。Buy（外部調達・採用）するのか、自己啓発の仕組みに実装していくことがポイントにMake（内部調達・育成）するのかの人材確保方針となってきます。

も関連してきます。

また、誰と学ぶか？ どこで学ぶか？ に関して

また、必要なスキルや需要をオープンにすることは、は、社内のみならず、社外で学ぶ「越境学習」も、聞社員がキャリアプランを立てやすくなることにもつなかれるようになってきました。手法や事例は、いろいがります。スキルの可視化と獲得（人材開発）、それろ出てきており、新しいものや流行を取り入れれば、を活かす仕事へのアサイン（配置）、生み出す価値を効果が出るというものではありませんが、今後ますま適切に評価する（人事評価）、見合った報酬を提供す

す「多様な人と学ぶ」「経験から学ぶ」がキーワードとる（処遇）のサイクルをどう回すのかが、タレントマなってくるでしょう。

ネジメントにおける一連の課題となってくるでしょう

企業が主体で行うタレントマネジメントにおける（図表 2）。DX 時代において、デジタルスキルの必要「人材開発」について述べてきましたが、働く個人の性が増すなか、社員のリスキリング（技術革新やビジ視点に立てば、組織内、組織外も含めて、仕事におネスモデルの変化に対応するために、新しい知識やスける「キャリア開発」との関連が出てきます。これまキルを学ぶこと）に、どう取り組むかも、日本企業ので、長期雇用を重視してきた日本においても、社会の大きな課題の１つです。

変化と共に、社員が自らのキャリアを主体的に考える

実務上では、育成プログラムを設計・提供する人材「キャリア自律」の必要性が高まってきています。企

開発部門、人事戦略に基づく制度設計・管理をする部

業は、社員にキャリア自律を支援するという観点から、門、事業部門の連携が大切になってきます。具体例をこれまでの制度や施策を見直し、組織変革をすること

あげれば、事業戦略に沿った必要なスキル、社員の状が求められてきています。

況、人材課題を把握し、事業部と協業するビジネス

今後、人材の多様化の進展と共に「個人の志向するパートナー（HRBP）、人材開発部門、さらにプログキャリアの展望と、組織が個人に求める人材開発の両ラム参加者の上司とのコミュニケーションが求められ方ができるだけ適合する方向でのキャリア開発」（武ます。この連携がうまくいっていないと、研修を例に石 20238）が大切になってくるでしょう。

あげれば、事業部のニーズに合っていない研修、研修

7 Kolb, D. A.（1984）Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall.
8 武石 恵美子(2023)『キャリア開発論〈第2版〉~自律性と多様性に向き合う』中央経済グループパブリッシング。

人事の地図 2023年11月号 ︱ 67

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
HRMナレッジ・ディクショナリーの内周（組織マネジ

政治・経済・顧客・技術メント）には「組織開発」という人事機能があり、連載⑪として伝統的なOJT、Off-JTに加え,雇用・就業区分“何によって分類するか”す組織文化、そしてキャリア開発などを説明しました。

は人材育成の目的と、研修プログラムの開発手法に焦“何で報いるのか”

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

点をあてて解説していきましょう。

人材開発はヒトへの投資にほかなりません。せっかく育成しても、その人材が離職してしまえば投資が無駄になります。そうした理由から人材開発に消極的な企業もあるようですが、はたして育成なくして経営目標を達成できるのでしょうか。図表３では、経営戦略の視点から人材ニーズを導き出し、既存人材では満たせない能力の調達先を外部と内部に分類しています。
外部調達には業務委託のような外部人材の活用と新規採用が含まれ、内部調達には人事異動などの配置転換と人材育成が含まれます。このようにそれぞれの関連性を図式化することで、人材育成を行わなければ、人

人事評価

CSR

図表 3

配置

職務設計・開発
業績管理

組織行動論

ボーディング、リーダーシップ開発、リスキリング、リカレ

ント教育なども主要テーマとしてあげていますが、今回

等級制度“何を偉さの基準とするのか”

人事戦略・人事哲学
総報酬管理

労働経済学

HRMナレッジ・ディクショナリーではこれらに加えオン＜内周＞
組織マネジメント

職場管理

組織開発

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用

退出処遇

個人の学習を促

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能組織論

組織で働く一人ひとりの能力をいかに伸ばしていくのかを考えていきます。本稿の前半では、人材開発の手法

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

労働法

開発」は外周（タレントマネジメント）に位置づけられ、

企業論

基礎理論

労働政策対応関連（９月号）で解説しました。今回のテーマである「人材労働市場・法制度・社会規範外部環境

人的資源管理論“何を成果とするのか”

人材開発

M&A

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

人材育成の目的

経営戦略
組織と人の特性
人材要素
（能力）
構成

人材の外部調達

人材ニーズ
既存人材（能力）の構成

人材の内部調達

外部人材の活用
採用
配置転換
人材育成

人材管理（採用、配置など）
教育訓練

キャリア開発出典：今野浩一郎、佐藤博樹（2020）『人事管理入門  第3版』
p.121より抜粋、一部修正

材ニーズを満たすためにすべて外部から調達しなくてはならないことが明らかになります。よって「育成に投ほど講演してもらう、といったものがあげられます。

資しない」のではなく、「育成した人が能力を発揮ででも、それだけで従業員の能力がいきなり向上するもきる組織にする」へと発想を転換する必要があります。のではありません。そこで、人事担当者はインストラ

人材開発の最も簡便な手法は、著名な先生に２時間

クショナル・デザインと呼ばれるプログラム開発手法

図表 4

インストラクショナル・デザイン【評価・フォローアップ】

１. カークパトリックの４段階による評価から検討する
２. トレーニングの投資対効果を測定する
３. 継続的学習のための個人ごとの能力開発計画を立てる

【実施・課題】【ニーズ分析】

ニーズ分析

評価フォローアップ

１. ラーニングスタイルの違いを理解する
２. 前向きな学習環境を整える
３. 効果的なプレゼンテーションスキルを習得する
４. トラブルに適切に対応する

１. トレーニングを必要としている人々は誰で、どのようなニーズがあるのか？
２. 目標と現状のギャップは何か？
３. ギャップを埋めるためにトレーニングに限らずに行うべき施策は何か？
４. トレーニングによって課題が解決できるのか？

コースデザイン開発【コースデザイン・開発】

実施講義

１. 望ましい人材像に向けて、何をどのタイミングでどのようなトレーニング、もしくは他の施策（OJTやコンテストなど）によって育成をするのか、相互に整合性の取れた体系化を行う
２. 検討内容：目的・限界・内容・連続性・早期見通し・ト
レーニング技法

資料出所: George M. Piskurich (2002). “HPI Essentials: A Just-the-Facts Bottom-Line Primer on Human Performance Improvement”より抜粋、一部修正

68 ︱ 人事の地図 2023年11月号

を理解しておくことが望ましいでしょう（図表４）。
最初のステップは「ニーズ分析」となりますが、「従業員がこんな研修を望んでいる」という顕在化された

図表 5
●
●

ニーズに振り回されることなく、戦略実現に求められ●る能力と既存人材の能力とのギャップを埋めるために●何が必要か、という視点が必要不可欠です。
次に「コースデザイン・開発」に進みます。ここでは、目的や目標に合ったさまざまな技法を検討してカリキュラムを設計します。例えば、リーダー
シップ開発であれば、CCL（Center for CreativeLeadership）9 であげられるアセスメント、チャレン

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●

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同僚からの評価）を実施し、新規事業のビジネスプラ●ンの策定や実装に関与させ、1 年間のメンタリングの●機会を提供する、といった全体設計を行うのです。
こうした計画を基に「実施・講義」に進むのですが、一方的な講義形式では知識量は増えるかもしれません●●

が、ビジネス上の効果はあまり期待できません。なぜ●なら、「カークパトリック・モデル」でも説明している●

ように、レベル 3 の行動変容がレベル 4 である組織やビジネスの成果をもたらすからです。よって、コルブの経験学習モデルに基づき、経験を内省し、概念化し、実装計画を考える、というサイクルをカリキュラ

成人学習は 実践的（Practical）である

成人学習は モチベーション（Motivation）が必要である
成人学習は 自律的（Autonomous）である

成人学習は 関係性（Relevancy）が必要である
成人学習は 目的志向（Goal-Oriented）である

成人学習は人生経験（Life Experience）がある

図表 6 ファシリテーションのコツ

ジ、サポートの3要素を整えるために、リーダーシップ・コンピテンシーの 360 度フィードバック（上司、部下、効果的な「成人学習」の法則

参加者を促すためにオープン・エンド（「何が」「どのように」など）の質問をする
１つのテーマから次のテーマに移行する際のブリッジをかける
ディスカッションが拡散しすぎないようにコントロールする
参加者同士の意見の対立があっても中立性を保つ
脇道に逸れない

どのようなコメントでも、評価できる点について肯定する

ボディランゲージ（不満、腑に落ちないなど）に注目して、それに対応する参加者が思考しているときは、その沈黙を恐れない
セッションの終わりには学習ポイントを明確にするディ
ブリーフィングを行う

資料出所：
ドナルド・マイケン＆デボラ・デイビス・トビー（2015）『ラーニング・ファシリテーショ
ンの基本－参加者中心の学びを支援する理論と実践』
より抜粋、一部修正

あげておきます。

ム内に組み込むことが望ましいのです。さらに、大人

さて、インストラクショナル・デザインの最後のスになってからの学習スタイルは子どもとは異なること

テップは「評価・フォローアップ」です。企業内におを理解しておくといいでしょう。ノールズ（1980）

ける研修の成果は最終的には経営戦略の実現にどれだは、「成人学習（アンドラゴジー）」という概念を提唱け貢献したか、になりますので、人事担当者は受講者し、成人は自己決定的なので子どもの学習のように普満足度の高さだけで満足しないようにしましょう。ま

遍的な知識を一方的に押しつけられると拒否反応を示た、ワークプレイスラーニングの考え方では、公式のすとしています。この成人学習の特徴について中原

研修プログラムより、非公式な職場での学びのほうが「P-MARGE」という頭文字を用いて（2006） は、学習への影響力が大きいとされています。例えば、研6 項目を挙げています（図表５）。

修プログラムに参加してモチベーションの高まった参10

こうした原則から、研修プログラムは実践的で双方加者が、職場に戻り研修で学んだ手法を実践しようと向性のある進め方が効果的だとされるのです。そこでしたところ、上司から「そこまで高度なことは求めて講師にはプレゼンテーション・スキルに加え、参加者いない」と言われたらどんな気分になるでしょうか。

同士の活発な意見交換を促進させるファシリテーショ

人事担当者はこうした事態も想定して、直属の上司に。インストラクションによるフォローアップを含めたプログラム全体の設計をおけるファシリテーションのコツとして、図表 6 を構築することで、より効果的な人材開発が実現します。

ン・スキルも求められます

119

詳細は、
マッコーレイ,C.D.,モクスレイ,R.S., & ヴェルサ,E.V.
（編）（金井壽宏監訳,2011）『リ. ーダーシップ開発ハンドブック―The Center for Creative Leadership:CCL』
白桃書房
10 中原淳 ほか（2006）『 企業内人材育成入門：人を育てる心理・教育学の基本理論を学ぶ』
ダイヤモンド社。
11 参考となる図書に、堀公俊（2016）『ファシリテーション・ベーシックス: 組織のパワーを引き出す技法』
日経BPマーケティングがある。

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