人事パーソンに聞く

私のキャリアと学び

第 6 回

石原彩子さん（NTT DATA Asia Pacific）

東南アジアの現地法人を支援し限界までチャレンジした経験が糧に本連載では、企業で働く人事パーソンに、これまでのキャリアや学びについて語っていただきます。人事のプロフェッショナルをめざして、どのような経験を積み、学んできたのでしょうか？

者には研修の目的を伝えるなど、プロジェクトの全体にかかわる経験をすることができました。

東南アジア、タイでの経験

第 ５ 回 目 は、NTT DATA の Asia Pacific HR マ

その後、東南アジアに赴任することになりました。

ネージャー（シンガポール在住）の石原彩子氏にまずベトナムのハノイで１年半ほどローカルの人事をお話をうかがいました。

担当し、４年ほど前からはシンガポールでAPAC（アジアパシフィック）の HR を担当しています。シンシステム開発の現場で４年間経験を積む

ガポールでの最初の３年間は、APAC 各国の現地法

学生時代に就職活動をするなかで、何か決められた感を APAC で統合して全体に還元できるような施策

手順に沿って仕事をするよりも、形のないものを作る

人の支援を担当し、４年目からは現場でみてきた課題に落とし込むという役割を担っています。

ような仕事に携わりたいと考えるようになり、お客さ現地法人は８カ国にありますが、各拠点の規模は小まの役に立つシステムを一から開発していく IT 業界

さく、人事制度の面では昇給の制度がなかったり、人の仕事に興味をもちました。IT 分野はまったく経験

事のポリシーがアップデートされていなかったり、基がありませんでしたが、システム開発者になることを本的なところでの課題が山積しています。なかでも、希望して NTT データに入社して研修を受け、４年間赴任当初にかかわったタイの M&A をした拠点の状ほどシステム開発の現場で開発や運用を担当しました。

況は深刻でした。人事だけでなく技術部門や財務部門毎年１回、キャリア面談を受けているのですが、そも含めた全社的な改革が必要で、社員の不満もたまっ

こで人事やグローバルに関係するところでキャリアをており、さらに新たに雇った HR の現地の責任者が広げてみたい、という話をしていたところ、空きポジ辞めてしまうという状況だったのです。そのような状ションがあって人事に異動し、そこから人事としての況を立て直すべく週に５日出張して現地に入り、現地キャリアが始まりました。

法人の人事スタッフの協力も得て、新たな等級制度を国内人材のグローバル化に携わる作り、全体説明を行い、社員一人ひとりの雇用条件、役職などを決めてオフィシャルに合意してもらう……

人事に異動して最初に担当したのは、日本国内におといったことを３カ月くらいの短期間で行いました。

ける、グローバル人材の育成です。当時、M&A で少当時の私の肩書は、アシスタントマネージャーでし

しずつ当社もグローバル化が進んできていましたが、たが、アシスタントだからここまで、といったことはまだ日本法人はドメスティックな企業でした。そこなく、限界までチャレンジすることができました。

で、若手人材を海外に送ってリアルなグローバルビジ東南アジアの人事の慣習ネスを体験するといった研修を導入したのです。海外
現地の人を説得して研修プログラムを作ったり、受講

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当社の APAC における人事制度は、日本国内のもProfile
石原彩子（いしはら・あやこ）
NTT DATA Asia Pacific HR マネージャー
2008年中央大学文学部卒
2008年～NTT データでシステム開発・運用に従事
2012年～NTT データで海外研修の企画と実行に従事
2015年～NTT DATA Vietnam で HR として人事制度・機能の強化、人事施策の実行
2017年～NTT DATA Asia Pacific でのリージョナル HR としてシンガポールを拠点に HR基盤と機能の強化に従事のとはまったく別のものになっています。東南アジア

コストばかりがかかってしまいます。新規の案件を増の人事の慣習と、日本での慣習とはまったく異なるかやしたいのか、既存の案件を伸ばしたいのか、KPIらです。日本では、若手をたくさん採用して長期的にはどこにおくのか、など組織の意図を採用に反映させ育ててマルチに活躍してもらうという終身雇用の考えていくことが必要です。リンクトインを使うなどの具方がまだ主流だと思いますが、東南アジアはいわゆる体的な候補者とのコンタクト方法はもちろんのこと、ジョブ型で、１つの会社で３～４年の経験を積んだらブランディングや採用面接でのコミュニケーション内次の会社へ移るといったキャリアパスが普通です。日容、バックグラウンドのチェックなど、採用の専門家

本では新入社員研修に半年かけても５～10年かけてとして求められることが多くあります。東南アジアで還元してもらえればいいのですが、勤続年数が３～４も IT 人材は枯渇しており採用難ですので、当社では年の人の育成には、日本とは違う仕組みが必要です。

各国の拠点任せではなく、リージョン全体で採用を支

そうすると考えるべきことは、どういう採用条件を設定して、どういうことを社内で教育するか、ということになります。たとえばセールスの人を採用すると援する体制を整えています。

海外経験を活かしたキャリアをき、セールスに必要な経験やスキルは採用条件に入れ

日本で人事を担当しているときは、採用や制度企画ますが、当社の価値観や社内独自のガイドラインなどなど担当がわかれていて、私はグローバル人材育成のは社内で教育する、ということになります。

部分にしかかかわれなかったのですが、ベトナムに赴

ただし、組織として次の後継者を作ることも大切な任して、採用も人材育成も、すべての面にかかわるこので、ポテンシャルのある人には集中投資をして、会とができました。また、比較的若いうちに海外で経験社へのエンゲージメントを高めて、長く会社にいてもすることができたので、現場の担当者として仕事に従らう、という方向にもっていきます。

事できたことも自分自身の糧になったと思います。

日本ではジョブ型への関心が高まっているようです

これからの人事は、事業自体がより複雑になっていくが、私は、このような東南アジアの人事のやり方だとので、 HRBP
（Human Resource Business Partner）

現場が柔軟性に欠けてしまったり、組織が少し分断さとして事業を理解し、そこに解決策を出していくことれてしまったりする面があるようにも感じています。

が求められるのではないでしょうか。事業を理解して日本のようにジョブローテーションをしながら経営のいるからこそ、人材の採用や育成プログラムについことも現場のこともわかる人材を育てる方法も、高いて、企画を立て、実施していくことができます。

価値があるのではないかと思っています。

ジョブ型では採用が大切
人材が流動的な東南アジアでは、採用がとくに重要

いま、東南アジアは成長していて変化も激しいので、やりがいがあります。今後は、日本に戻ったときにどう活躍できるのかといったことも考えつつ、この経験を活かしていきたいと思っています。

です。エージェントを通じて採用することも可能です（取材協力 日本人材マネジメント協会（JSHRM）

が、人事部門が単なる中継役になってしまっては採用

聞き手・まとめ 編集部）
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