ホワイトカラー高齢社員の活躍をめぐる
現状・課題と取組み

2016 年５月 17 日

【第１部】報告書編 .................................................. 1
はじめに ............................................................ 3
Ⅰ．わが国における高齢者の雇用状況と今後の動向 ...................... 3
１．高年齢者雇用安定法（高齢法）に基づく雇用確保の進展 ............. 3
２．高齢社員の雇用をめぐる今後の動向 ............................... 4
Ⅱ．ホワイトカラー高齢社員の現状と課題 .............................. 6
１．ホワイトカラーの人員構成と高齢社員雇用の現状 ................... 6（１）人員構成 ..................................................... 6（２）ホワイトカラー高齢社員への期待 ............................... 7
２．ホワイトカラー高齢社員の活躍に向けた２つの課題 ................. 8（１）定年前からの意欲の維持・向上 ................................. 8（２）社内外における活躍の場の確保 ................................ 12
Ⅲ．ホワイトカラー高齢社員の活躍推進に向けた取組み ................. 15
１．意欲の維持・向上策 ............................................ 15（１）役割の変化に対応するための意識改革 .......................... 15（２）仕事・役割・貢献度に応じた処遇の徹底 ........................ 18
２．「高齢期」における活躍の場の拡大 ............................... 23（１）社内（グループ企業を含む）における活躍の場の拡大 ............ 23（２）社外における活躍の場の確保・拡大（接続期の社外転進支援） .... 26
３．活躍を促進する社内体制の整備と職場風土の醸成 .................. 29（１）高齢社員の活躍を推進する社内体制の整備 ...................... 29（２）本人の意識改革を促す職場環境づくり .......................... 30
おわりに ........................................................... 32【第２部】資料編 ................................................... 33
Ⅰ．企業事例 ....................................................... 34
１．株式会社ＩＨＩ ................................................ 34
２．旭化成株式会社 ................................................ 39
３．王子ホールディングス株式会社 .................................. 44
４．花王株式会社 .................................................. 47
５．清水建設株式会社 .............................................. 51
６．積水化学工業株式会社 .......................................... 54

７．全日本空輸株式会社 ............................................ 58
８．綜合警備保障株式会社 .......................................... 63
９．大日本住友製薬株式会社 ........................................ 67
10．大和ハウス工業株式会社 ........................................ 73
11．株式会社髙島屋 ................................................ 77
12．株式会社千葉銀行 .............................................. 82
13．東京ガス株式会社 .............................................. 85
14．東レ株式会社 .................................................. 90
15．日本電気株式会社 .............................................. 94
16．日本電信電話株式会社 .......................................... 99
17．野村證券株式会社 ............................................. 106
18．富士通株式会社 ............................................... 110
19．三菱商事株式会社 ............................................. 115
20．明治安田生命保険相互会社 ..................................... 118
Ⅱ．中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果 .............. 125

【第１部】報告書編

1

2

はじめに
労働力人口が今後も減少するなか、性別や年齢、国籍を問わず、多様な人材の活躍推進が企業の成長戦略にとって重要となっている。なかでも高齢者については、公的年金の支給開始年齢の引上げに伴って、60 歳以降の就業率が高くなっているなか、定年前後の処遇や役割の変化に対応できず、モチベーションが低下している社員への対応が、さらなる活躍推進の課題となっている。一方で、業種や事業環境によって各企業が高齢社員に期待する仕事や役割はさまざまであり、求められる取組みの方向性は一様ではない。
本報告書は、経団連の雇用政策委員会と労働法規委員会の委員企業等を対象に実施したアンケート調査の結果と、20 社に及ぶ企業事例を基に、今後増加が見込まれるホワイトカラーの高齢社員（60～65 歳） 1をめぐる現状と課題を明らかにしながら、課題解決に向けた効果的な取組みを取りまとめたものである。

Ⅰ．わが国における高齢者の雇用状況と今後の動向
１．高年齢者雇用安定法（高齢法）に基づく雇用確保の進展
2004 年の高齢法改正により、65 歳までの雇用確保措置を講ずることが義務付けられて以降、企業は継続雇用制度の導入を中心に高齢者の雇用を進めてきた。厚生労働省「平成 27 年『高年齢者の雇用状況』集計結果」（2015 年６月時点）によると、従業員 31 人以上の企業のうち 81.7％が継続雇用制度を導入しており、その他（定年の引上げ・定年制の廃止）は２割に満たない。また、企業規模が大きくなるほど継続雇用制度によって雇用確保措置を講じる企業の割合は高まり、301 人以上の企業の導入率は 92％に達している。
図表１：企業における高年齢者雇用確保措置の導入状況
定年制の廃止2.6％

継続雇用制度の導入
81.7％

0.0%

20.0%

40.0%

定年の引上げ
15.7％

60.0%

80.0%

100.0%

出典：厚生労働省「平成 27 年『高年齢者の雇用状況』集計結果」

2012 年には、老齢厚生年金の報酬比例部分の支給開始年齢引上げ開始を背景に高齢法が再度改正され、継続雇用制度の対象となる労働者を労使協定で限定
1

本報告書では、60 歳定年制の下で 55～59 歳を｢接続期｣、60 歳以降を｢高齢期｣と呼称する。また、60歳定年後、継続雇用を選択した｢高齢期｣（60～65 歳）の継続雇用者を｢高齢社員｣と呼称する。

3

できる仕組みが廃止された 2。上記の厚生労働省の集計結果 3によると、経過措置を適用している企業も含め、継続雇用制度の対象者を限定する企業の割合は、改正法施行前の 2012 年から 2015 年にかけて約４割低下しており、60 歳定年企業における定年到達者に占める継続雇用者の割合は、73.6％から 82.1％まで高まった。高齢者の高い就労意欲 4と経過措置の対象年齢が順次引き上げられることを背景に、この割合は今後も上昇すると見込まれる。
図表２：継続雇用制度導入企業数・定年到達者に占める継続雇用者の割合の推移（社）

160,000

82.1
60歳定年企業の定年到達者に占める継続雇用者の割合（右目盛）

（％）
80.0

140,000

120,671

120,000

100,000

70.0

60.0
継続雇用制度の対象者を限定している企業の割合（右目盛）80,00050.0
60,00040.0
40,000

継続雇用制度導入企業数（左目盛）

32.9
30.0

20,000

0

2005

06

07

08

09

10

11

12

13

14

20.0

15（年）

注１：各年６月１日現在。
注２：2013 年以降の「継続雇用者の対象者を限定している企業の割合」は、経過措置（脚注２参照）を適用している企業の割合。
出典：厚生労働省「『高年齢者の雇用状況』集計結果」

継続雇用制度は、自社の経営環境を踏まえ、高齢者の就労ニーズ等に応じて柔軟に労働条件を設定することが可能となるため、今後も中心的な雇用確保措置として位置づけられるとみられる。
こうした点を踏まえ、本報告書では、継続雇用制度の下での高齢社員（60～65 歳）について論じる。
２．高齢社員の雇用をめぐる今後の動向
総務省「労働力調査」によると、2015 年平均で最も就業者数が多い年齢階級
は、いわゆる団塊ジュニア世代を含む 40 代前半層であり、バブル期の大量採用
2

改正法では、法改正前に継続雇用制度の対象者を限定する基準を設けている事業主に限り、老齢厚生年金（報酬比例部分）の受給開始年齢に到達した以降の者を対象として、その基準を引き続き利用できる経過措置期間（最長 12 年間）が設けられた（経過措置期間は 2025 年の３月 31 日に終了）。
3
厚生労働省「平成 27 年『高年齢者の雇用状況』集計結果」
4
内閣府「平成 25 年度 高齢者の地域社会への参加に関する意識調査結果」によると、全国の 60 歳以上の男女 1,999 名の就労希望年齢について、「働けるうちはいつまでも」（29.5％）、「70 歳ぐらいまで」（23.6％）など、65 歳以降も働きたいと回答する割合が約９割に達している。

4

世代を含む 40 代後半層が続いている。今後、これらの層が 20 年程度の間に高齢期へ順次シフトするため、高齢社員数の大幅な増加が見込まれる。厚生労働省「平成 27 年度雇用政策研究会報告書」の推計（経済成長と労働参加が適切に進むケース 5）を基に、2015 年（労働力調査）と 2030 年の年齢階級別就業者数を比較すると、60～64 歳の就業者数は約 54 万人増加する。2035 年には団塊ジ
ュニア世代を含む 40 代前半層が高齢者となるため、この数はさらに増加する
ことが予想される。
図表３：年齢階級別就業者数の変化（2015⇒2030 年[推計]）
（万人）
800

2015年
2030年推計700
高齢社員の増加
54万人
600

500

400

300
40～44

45～49

50～54

55～59

60～64

（歳）

注：2015 年は総務省「労働力調査」における年齢階級別就業者数（実績）、2030 年は厚生労働省「平成 27 年度雇用政策研究会報告書」の経済成長と労働参加が適切に進むケースにおける年齢階級別
就業者数の見通し（推計）。
出典：総務省「労働力調査」（2015 年平均）、厚生労働省「平成 27 年度雇用政策研究会報告書」

また、2035 年を見通した場合の高齢社員の特徴として、いわゆる「ホワイトカラー」（「管理的職業従事者」「専門的・技術的職業従事者」「事務従事者」「販売従事者」「サービス職業従事者」）の割合が高まることが挙げられる。総務省「労働力調査」によると、2015 年における 60～64 歳の就業者に占めるホワイ
トカラーの割合は、第三次産業化の進展や労働者の高学歴化を背景に、10 年前の 2005 年から約 17％上昇した。今後 20 年程度で高齢期を迎える 40 代～50 代の就業者の内訳をみると、2005 年当時の同世代と比較してそれぞれ１～２割程
度ホワイトカラーの比率が高い（40 代前半で 8.0％、40 代後半で 10.4％、50代前半で 17.6％、50 代後半で 17.3％上昇）。そこで、継続雇用者のなかでも、今後増加が見込まれるホワイトカラーの高齢社員（60～65 歳）について現状と課題を考察する。
5

同報告では、経済成長・産業構成と労働力供給の規定要因の各想定を組み合わせ、「①経済成長と労働参加が適切に進むケース（経済再生シナリオ＋労働市場への参加が進むケース）」と「②経済成長と労働参加が適切に進まないケース（ゼロ成長シナリオ＋労働市場への参加が進まないケース）」の２つのシナリオを設定して推計を行っている。

5

図表４：年齢階級別就業者に占めるホワイトカラーの比率（％）

75

2015年調査2005年調査

20年程度の間に高齢社員となる年代層

70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20

20～24 25～29 30～34 35～39 40～44 45～49 50～54 55～59 60～64 （歳）注：ホワイトカラーの対象職業は、2005 年調査では「管理的職業従事者」「専門的・技術的職業従事者」「事務従事者」「販売従事者」の合計。2015 年調査では、2009 年 12 月の日本職業分類の改訂を踏まえ、上記に「サービス職業従事者」を加えた合計とした。
出典：総務省「労働力調査」

Ⅱ．ホワイトカラー高齢社員の現状と課題
１．ホワイトカラーの人員構成と高齢社員雇用の現状（１）人員構成
経団連の「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」6（2015 年
９月、以下、アンケートと表記）によると、自社のホワイトカラーの人員構成に最も近いイメージとして、「ひょうたん型」（40.5％）と「ひし型」（32.2％）の形状との回答が多く、40 代～50 代層の割合が高い企業が大半を占める。
図表５：ホワイトカラーの人員構成イメージ【参考】選択肢イメージ図《ホワイトカラー総合職の人員構成イメージ》（１）ひょうたん型（２）ひし型

（人員数）

（人員数）

(％)
0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

ひょうたん型

50.0
40.5％

22歳

60歳

22歳

（３）ワイングラス型

ひし型

32.2％

（人員数）

9.1％

ワイングラス型

22歳

逆ピラミッド型

5.0％

60歳

22歳

（５）釣鐘型

60歳（６）ピラミッド型

（人員数）

釣鐘型

60歳

（４）逆ピラミッド型

（人員数）

（人員数）

4.1％

ピラミッド型

2.5％

はしご型

2.5％

22歳

60歳

22歳

60歳

（７）はしご型
（人員数）

その他

4.1％

n=121
22歳

60歳

注：７種類のイメージ図（右図を参照）を提示し、自社の人員構成に最も近い１つを選択してもらった
出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）
6

調査は経団連の雇用政策委員会と労働法規委員会の委員企業・団体(236 社・団体)を対象に実施（有効回答 121 社・団体）。

6また、自社の人員構成のイメージをフリーハンドで描いてもらい、人員構成
上の「厚み」の場所を５歳刻みで集計したところ、団塊ジュニア層やバブル期の大量採用層を含む 40 代前半～50 代前半層が第１ボリュームゾーン（人員構
成上最も厚い年齢層）となっている企業の割合が６割に達した。
図表６：人員構成におけるボリュームゾーンの分布（社）
40＜参考＞第２ボリュームゾーン（人員構成上２番目に厚い年齢層）

第１ボリュームゾーン（人員構成上最も厚い年齢層）

30

20

10

0
35歳以下

40歳台前半

40歳台後半

50歳台前半

50歳台後半60歳以上

出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

一方で、「ひょうたん型」の企業にみられるように、ボリュームゾーンの直後（30 代後半層）に人員構成上の「へこみ」を抱える企業も多い。こうした現象
は、バブル崩壊後の景気後退（第１次平成不況）に伴って新規採用を抑制した影響が顕著に出ているといえる。そのほか、事例掲載企業においても、事業環境の激変期に採用数が大きく変動した結果、人員数の多い世代と少ない世代が混在し、人員構成が歪んでいるケースがみられた。
（２）ホワイトカラー高齢社員への期待アンケートによると、企業がホワイトカラーの高齢社員に最も期待するものとして、「今まで培った経験等を活かした専門能力の発揮」（50.0％）の割合が高い。これは、高齢社員の退職までの期間も考慮し、新たな能力開発が求められる職場ではなく、これまでの職務遂行を通じて獲得したスキル・能力を最大限活かせる職場で活躍してもらうことを企業が期待している表れといえる。
次に期待するものとしては、「スキルやノウハウ、人脈や顧客等の継承を通した後進の指導」（38.1％）の割合が高い。高齢社員の退職後も円滑に事業を運営していくため、高齢社員を専門能力の発揮できる職場に配置し、後進の指導に当たらせることで、スキル・ノウハウを次世代へ着実に継承するねらいがあると考えられる。特に、人員数の多い世代と少ない世代が混在し、人員構成が歪んでいる企業においては、歪みによる世代間の断絶を補う観点からも、若年層への積極的な技能継承がより重要視されてこよう。
7

一方、「定年前と同様の職務の遂行」を最も期待するとの回答割合は 6.0％にとどまる。ホワイトカラーについては、定年前（接続期）と同様の働きぶりを「（高齢期に）戦力として期待するレベルには達しない」と認維持するだけでは、識している企業が多く、今後は、定年前の支援も含めた施策のあり方を検討する必要がある。
図表７：企業がホワイトカラーの高齢社員に期待するもの（上位２つまで）
（％）

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

50.0％

今まで培った経験等を活かした専門能力の発揮

35.4％
37.9％

ｽｷﾙやﾉｳﾊｳ、人脈や顧客等の継承を通した後進の指導

38.1％

最も期待する（n=116）6.0％

定年前と同様の職務の遂行

17.7％

次に期待する（n=113）3.4％

補助的な軽易業務の遂行

8.0％

0％
職場における
リーダーシップの発揮
0.9％
その他

2.6％
0％

出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

２．ホワイトカラー高齢社員の活躍に向けた２つの課題
企業の人員構成と、各社がホワイトカラー高齢社員へ期待する内容を踏まえると、活躍に向けた課題は大きく分けて２つ挙げられる。
（１）定年前からの意欲の維持・向上
第１の課題は、意欲の維持・向上である。アンケートによると、自社の高齢社員に関して現在生じている問題としては、「再雇用後の処遇の低下・役割の変化等により、モチベーションが低下」（53.4％）しているとの回答が最も多い。
また、「『接続期』（55～59 歳）の時点におけるモチベーション低下が『高齢期』（60～65 歳）に影響」を与えているとの回答も一定数（19.8％）に及んでいる。
図表８：ホワイトカラーの高齢社員の活躍にあたっての問題（複数回答）＜現在生じている問題＞
60

40＜今後（５年程度）生じる可能性のある問題＞

20

0

52.6％
55.2％

自社組織の新陳代謝が低下

23.3％

29.3％
31.9％

これまで培ってきた経験・スキルが事業構造の変化等により陳腐化

16.4％
13.8％

出向・転籍先のポストが不足

0.9％
14.7％

44.0％

｢接続期｣(55～59歳)の時点におけるﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ低下が「高齢期」(60～65歳)に影響

19.8％

27.6％

その他

3.4％
8.6％

特に問題は生じていない・生じる可能性はない
0

n=116
20

出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

8

60 （％）

40

自社において、活用する職務・ポストが不足

26.7％

n=110

20

0

再雇用後の処遇の低下・役割の変化等により、ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝが低下

53.4％

40

60

接続期に一度低下したモチベーションを高齢期に再度引き上げるのは容易ではない。接続期の活躍を推進し、高齢期への円滑な移行を促す観点からも、意欲の維持・向上は定年前の早い段階から取り組むべき課題といえる。
意欲低下の背景は、体力面の衰えや家庭環境の変化なども含めてさまざま考えられるものの、事例掲載企業の例では、「接続期（55～59 歳）」から「高齢期（60～65 歳）」にかけての役割や処遇の変化に、社員本人や周囲（上司・同僚など）がうまく適応できていないことが報告されている。
役割や処遇の変化の代表的な例としては、①役職定年等に伴う役割の変化・縮小、②一定年齢への到達を理由とする処遇の低下が挙げられる。
①役職定年等に伴う役割の変化・縮小への対応
役職定年制を導入している企業のねらいとしては、人事の新陳代謝を促すほか、若手の育成、総額人件費管理などが挙げられる。アンケートによると、役職定年制を導入している企業は、現在「廃止を検討している」企業も含めると約５割に上る。制度を導入している企業では、「55 歳」（31.5％）「、57 歳」（25.9％）など、約８割の企業が 50 代後半を役職定年としている。なお、役職定年を導入していない企業においても、定年到達後の再雇用に伴って、役割や責任の範囲が縮小する場合がある。
図表９：役職定年制の導入状況● 導入企業の役職定年年齢n=120
廃止を検討している
3.3％

導入している
45.0％

（社）
20

導入を検討している
5.8％

廃止した
14.2％

17
15

導入したことはなく今後も導入しない
31.7％

14

10
6

5
5

0%

20%

40%

60%

80%

1

100%
0

5

4

52

1
53

55

56

57

58

59

1
60

63 （歳）

出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

役割の変化が意欲の低下につながっている背景として、変化・縮小後の新たな役割のなかで今後どのように活躍していけばよいのか、社員本人が明確なビジョンを持てずにいることが指摘される。わが国企業の基本的な人事管理の姿
勢として、長期雇用を前提に社員のキャリア形成に会社が積極的に関与してきた結果、社員自身のキャリア形成に対する意識が希薄化し、役割が変化した際
9

に自律的なキャリアの切り替えが困難になっていると考えられる。
こうした状況を未然に防ぐため、高齢期を見据えたキャリア啓発を定年前の早い段階から実施するなど、積極的な支援が課題となっている。
②処遇への納得性の確保
厚生労働省「平成 27 年賃金構造基本統計調査結果」によると、正社員・正職
員の「決まって支給する給与」は、50 代前半（約 43 万円）をピークに、50 代後半で約 1.4 万円、60 代前半でさらに約 8.9 万円低下する。年間給与その他特別給与額についても同様のカーブを描く。
図表 10：年齢階級別、きまって支給する給与・年間賞与その他特別給与額
（千円）

（千円）

450

1,800

430.4
416.2
（▲14.2）

きまって支給する給与（左目盛）

400

1,600

1416.81,4001308.9（▲107.9）

350

327.2
（▲89.0）

1,200
1,000

300
250

年間賞与その他特別給与額（右目盛）

800

725.1
（▲583.8）

600
400

200
200
150
19
以
下

20
|
24

25
|
29

30
|
34

35
|
39

40
|
44

45
|
49

50
|
54

55
|
59

60
|
64

65
|
69

0
70（歳）
以
上

注：正社員・正職員、企業規模 10 人以上。
（ ）内は直前の年齢階級との差。対象に生産労働者を含む。
出典：厚生労働省「平成 27 年賃金構造基本統計調査」

50 代後半の賃金低下の要因には、先述の役職定年に伴う役職手当等の不支給のほか、一定数の企業が 50 代後半で低下・昇給ペースが鈍化する賃金制度を導入していることが挙げられる 7。また、60 代前半については、継続雇用制度の下、総額人件費管理の観点から、各企業が高年齢雇用継続給付 8などの公的給付も考慮して賃金水準を決定するため、一般的に賃金が定年前の水準から低下する。
（独）労働政策研究・研修機構「高年齢社員や有期契約社員の法改正後の活用状況に関する調査結果」（2014 年５月）によると、継続雇用者の年間給与7

経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）によると、55 歳～60
歳における賃金カーブのイメージについて、「横ばい型」（38.3％）、「低下後横ばい型」（24.3％）な
ど、賃金が低下・または昇給ペースが鈍化する企業の割合が９割を超える。
8
60 歳到達等時点の賃金月額に比べて 75％未満に低下した状態で雇用される 60 歳以上 65 歳未満の雇用保険一般被保険者に対し給付される。

10

水準が定年到達時の７割以下に低下する企業の割合は 60.7％となっている。
このような処遇の低下に関し、（独）労働政策研究・研修機構「60 代の雇用・
生活調査結果」（2015 年１月）によると、定年後再雇用等で雇用継続された際に賃金が減少した人のうち、「雇用が確保されるのだから、賃金の低下はやむを得ない」が 48.5％で最も回答割合は高いものの、「仕事がほとんど変わっていないのに、賃金が下がるのはおかしい」が 30.2％、「会社への貢献度が下がったわけではないのに賃金が下がるのはおかしい」が 20.6％となるなど、雇用者の納得度は必ずしも高くない。
55 歳から定年後にかけての処遇の低下が納得度の低下につながっている背景として、措置が年齢等に応じて一律に実施されており、個々の社員の仕事・役割・貢献度等を反映していないことが考えられる。継続雇用者に対しては人事考課等の仕組みを設けていない企業もある。労務行政研究所「中・高年齢層の処遇に関する実態調査」によると、再雇用者に対して人事考課を実施しない
企業の割合は 32.4％に上る。また、実施する企業においても、人事考課結果を「処遇には反映させない」企業が 9.0％あるほか、「賞与・一時金に反映」（58.2％）、「昇給に反映」（23.9％）など、人事考課結果をそれぞれの処遇に反映する企業の割合は、定年前に比べて低い傾向にある。
図表 11：再雇用者に対する人事考課（評価）の実施状況●「実施する」場合の人事考課結果の反映項目（複数回答）

その他
2.0％

58.2

賞与・一時金に反映
23.9

昇給に反映

実施しない
32.4％

契約更新の判断

実施する
65.7％

12.7

担当職務の配分・決定に反映

9.7

処遇には反映させない

9.0

その他

9.0

n=204

0.0

10.0

n=134
20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

出典：労務行政研究所「中・高年齢層の処遇に関する実態調査」（2013 年６月）

このような状況で、社員は自身への期待を実感して働くことができず、「頑張っても処遇が変わらない」との考えに至った結果、意欲の低下が生じていると考えられる。意欲の向上に向けては、適切な総額人件費管理の要請を踏まえつ
つ、本人の能力、仕事や役割の内容、成果などに応じた処遇を実現するとともに、必要に応じて継続雇用者に適した人事考課を実施し、フィードバックを徹底することが課題となっている。
11

（２）社内外における活躍の場の確保
第２の課題は、ホワイトカラー高齢社員の活躍の場の確保である。アンケー
トにおいては、今後（５年程度で）生じる可能性のある問題として「自社において、活用する職務・ポストが不足」と回答した企業が約６割に達している（８頁・図表８）。ホワイトカラー高齢社員の今後の増加を見据え、従来の配置先にとどまらず、新たな活躍の場を創出していくことが喫緊の課題となっている。
高齢社員の活躍推進にあたっては、本人がこれまで培った能力・スキルを最大限発揮できる職務・ポストへの配置を進めることが重要となるが、ホワイト
カラー高齢社員の特徴として、これまで管理職への昇進・昇格を視野にジョブ
ローテーションでさまざまな職種・業務を経験し、ゼネラリストとしてキャリアを形成してきたケースが多いことがある。例えば、役職定年を経験した高齢
社員にみられるパターンとして、現場の第一線に必要となる専門性が十分に高まっていない場合などには、自社内で定年時と同じ職場で活躍し続けることは難しくなる。こうした場合には、本人の希望や適性なども踏まえながら、活躍の場として、自社内のほかに「グループ企業 9」と「社外（主に接続期における社外転進）」を含めた幅広い選択肢を検討していくこととなる。
①事業環境と労務構成の見通しを踏まえた全社方針の決定
活躍の場の確保に向けて、社内外のいずれに比重を置くかは、個社ごとの判断となるものの、事例掲載企業の例からは、「事業構造変化の度合い」と「自社の人手不足感」によって、大まかな整理が可能である（13 頁・図表 12）。
例えば、事業構造の変化が少なく、労働需給の逼迫等に伴って人手不足感がある企業では、社内を中心に活躍の場を拡大していく傾向がみられる。一方、事業構造の変化が激しい企業では、従来の事業領域に従事する社員を中心に高齢化が進み、新たな事業分野では高齢社員がこれまで培った能力・スキルを活かしづらく、活躍の場を十分に創出することが難しい場合が多い。こうした企業では、社外も含めて活躍の場を開拓していくことを課題と認識している。
取組みにあたっては、自社の事業環境や労務構成の今後の見通しを踏まえ、全社的な方針を決定していく必要がある。

92013 年４月に施行された改正高齢法では、継続雇用者の雇用先の範囲をグループ会社まで拡大できる特例が設けられた。

12

図表 12：「高齢期」（60～65 歳）の活躍の場（イメージ）
人手不足ではない

事
業
構
造
の
変
化
が
少
な
い

社外を中心に活躍の場を確保

社内外を組み合わせて活躍の場を確保

社内を中心に活躍の場を確保

事
業
構
造
の
変
化
が
激
し
い

人手不足である②グループ企業雇用・社外転進の現状と推進に向けた課題（ⅰ）グループ企業における継続雇用
2012 年に改正された高齢法では、継続雇用者の雇用先の範囲をグループ企業に拡大する特例が設けられており、新たな活躍の場の選択肢として期待されている。一方、アンケートによると、継続雇用後の配置の状況として「自社で職務を継続する高齢社員が 80％を超えている」と回答した企業がおよそ５割で最も多く、グループ企業で雇用される継続雇用者の割合は少ない。
（独）労働政策研究・研修機構の調査 10においても、継続雇用者が最も多く雇用されている場
所について「グループ・関連会社」との回答は 2.8％ 11にとどまり、自社内を中心とした高齢社員の配置が進んでいる。親会社等の高齢社員がグループ企業の役員・管理職等として出向・転籍した際に、プロパー社員の意欲が低下し、新陳代謝が滞る懸念もあり、グループ企業を中心とした雇用確保の機会を拡大することが難しくなっている面が影響しているとみられる。今後については、受入れ先企業の現状にも配慮し、グループ経営を最適化する視点で雇用先の選定・確保を進めていくことが課題である。
（ⅱ）接続期（55～59 歳）における社外転進
アンケートをみると、接続期（55～59 歳）において「グループ企業以外へ出向・転籍するホワイトカラーの割合は 20％以下である」と回答した企業が９割を超えており、社外転進の割合は限定的である。

10（独）労働政策研究・研修機構「『高年齢社員や有期契約社員の法改正後の活用状況に関する調査』結果」（2014 年５月）
11
「グループ・関連会社の正社員」（1.0％）と「グループ・関連会社の正社員以外」（1.8％）の合計。

13

社外転進の促進に向けては、高いスキル・能力を持つ高齢社員の受入れを望む転進先候補企業の開拓と、社外での活躍を望む高齢社員のマッチングが課題となっている。他方、高齢社員自身の問題として、出向・転籍等に対するマイナスイメージから、社外転進をためらう場合も多いとみられ、セカンドキャリ
アにおける社外での活躍に対する考え方について、前向きな風土を全社的に醸成していくことも重要な視点である。
図表 13：接続期（55～59 歳）にグループ外に出向・転籍するホワイトカラーの割合
81％以上〔1.8%〕
21～40％〔5.3%〕

1～20％〔38.1%〕

グループ外に出向・転籍するホワイトカラーはいない〔54.9％〕

n=113
出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

14

Ⅲ．ホワイトカラー高齢社員の活躍推進に向けた取組み
本編では、ホワイトカラー高齢社員の活躍推進策について、これまで指摘した課題の解決に向けた取組みを中心に企業事例を紹介するとともに、今後の動向を展望する。
１．意欲の維持・向上策（１）役割の変化に対応するための意識改革
役職定年や再雇用など、定年前後のイベントに伴って役割が変化・縮小することは避けがたいため、定年前の早い段階からキャリア意識の改革に向けた支援を行い、将来の変化に対応できる心構えを身に付けてもらうことが重要である。事例掲載企業の取組みを大別すると、対象となる社員の年齢階層に応じ、①継続雇用に向けた準備段階である接続期（55～59 歳）における支援、②自律的なキャリア形成意識の確立に向けた若年期（主に 30～40 代）における支援の２つに分けられる。
①継続雇用に向けた準備段階である接続期（55～59 歳）における支援
継続雇用が目前に迫った段階では、社員本人が高齢期の働き方に対して関心を持ちやすく、各種キャリア啓発施策への積極的な参画が期待できる。アンケートによると、各社が今後導入・拡充を予定する意識啓発・モチベーション向
上施策として、「キャリアプランの策定に向けた研修」（52.9％）と「人事考課時のフィードバック」（50.4％）の割合が高い。与えられた選択肢のなかから社員自らが高齢期の働き方を選択できるよう、キャリアプラン研修を通じた情報提供が重視され、また、人事考課を通じた上長のコンサルティング機能の発揮が期待されていることが伺える。
図表 14：｢接続期」における意識啓発・モチベーション向上施策（複数回答）＜現在実施している施策＞
80

60

40

20

69.4％

＜今後導入・拡充を予定する施策＞
0

0

20

52.9％

38.8％

自己申告制度等

52.9％

高い専門能力やスキルを持つ従業員の表彰・認定制度

26.4％
21.5％

24.0％
14.0％

人事考課時以外のフィードバック

14.9％

専門家による個別のキャリアカウンセリング

19.8％

14.0％

人事部門との定期的な面談

17.4％

13.2％

階層別研修

7.4％
5.0％
9.9％

80（％）

50.4％

キャリアプランの策定に向けた研修

43.8％

60

40

人事考課時のフィードバック

16.5％
9.1％

職能別研修

4.1％

その他
特に実施していない

5.0％
0

20

40

60 n=121 80

出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

15

（ⅰ）高齢期の働き方に関する情報提供とキャリアコースの選択
事例掲載企業のキャリアプラン研修では、自社の継続雇用制度や社外転進支
援制度等に関する周知をはじめ、さまざまなカリキュラムが実施されている。
なかでも重要なのは、接続期におけるキャリアの棚卸しによって、これまで培った能力・スキルを振り返り、「高齢期に会社にどのように貢献できるか」を考え、コミットする機会を提供することである。企業としても、収集した情報を基に、高齢社員がその能力・スキルを最大限発揮できる活躍の場の選択肢を社内外で提供することが望ましい。用意された選択肢から社員自らが高齢期の働き方を選択することで、納得度が高まり、意欲の向上にもつながる。
また、継続雇用や社外転進で活躍する先輩社員の体験談を発信するなど、具体的な活躍事例を紹介することで、高齢期の働き方に対するイメージはさらに高まる。
（ⅱ）高齢期の働き方を見据えた人事考課とフィードバックの徹底
被評価者の昇進・昇格機会の減少を背景に、接続期の人事考課は若年期に比べると形骸化し、社員の意欲向上に寄与していないとの指摘がある。人事考課
によって社員の意欲を向上させるためには、上長との面談の機会を通じてキャ
リアプラン研修の振り返りを行うとともに、本人が目指す高齢期のキャリアに向けたコンサルティングを継続的に実施し、接続期から長期的な視点で意欲を高めていくように促すことが重要である。
事例掲載企業では、高齢期のキャリアコースの選択にあたり、定年前の一定期間の人事考課で基準以上の評価を獲得していることを要件とするなど、評価内容に応じて選択できるキャリアコースに差を設けるケースがみられた。
②自律的なキャリア形成意識の確立に向けた若年期における支援
職業生活において、自身のキャリアについて常に意識することは、高齢期の活躍のみならず、社員の成長にとって必要不可欠である。事例掲載企業では、求められる意識・知識の内容は、年齢層に応じてさまざまであることを踏まえ、カリキュラムの異なる複数の研修を節目の年齢ごとに設定し、キャリア意識の啓発に努めている。
研修以外の啓発の機会としては、定期的な人事評価等の面談の場が挙げられる。会社生活の先輩である上司が必要に応じてアドバイスを行い、随時、意識合わせを行っていくことで、高齢期を含む将来のキャリアビジョンはより具体的なものとなる。

16

③各社の取組み（ⅰ）三菱商事～キャリアデザイン室のセミナー等によるキャリア開発支援～
同社では、50 代の職員個々人が 60 代も含めたライフ・キャリアプランについて「自分で考える」ため、多様な選択肢を用意したうえで、情報提供や個別面談などを通じて、自律的にキャリアを考えるための意識付けを行うことが重要であると考えている。
そこで、キャリアデザイン室では、年間スケジュールを予め計画した上で、さまざまな説明会、セミナーを開催している。
「50 歳職員向け会社制度等説明会」は、マネープラン・キャリアプラン、シニアに求められる心構えなどをテーマに社外講師から話を聴くとともに、企業年金、退職金制度、早期退職制度など、将来利用できる制度や受給できる額、定年後の処遇などについて紹介している。
また、「55 歳職員向け会社制度等説明会」は、１人ひとりの企業年金受給額や公的年金受給額など、受給想定額（概算）を実際に提示し、個別説明を行っている。その他、将来のマネープランを検討するにあたり、知っておくべき情報を提供する「経済プランセミナー」を年３回行っている。
そのほか、キャリアデザインのセミナーを年に３回、48 歳以上の希望者を対象に開催している。働き方を決定するには、自身の強み等を把握することが欠
かせないことから、これまでのキャリアの棚卸しなどを行えるプログラムとしている（詳細は 115 頁）。
（ⅱ）日本電気～ライフタイムキャリア・サポートによる研修等の実施～
事業環境が変化するなか、従業員が社内外のさまざまな場で生涯にわたり専
門性を発揮できるよう「ライフタイムキャリア・サポート」施策を展開している。支援の中心となるワークライフバランス研修（30 歳・40 歳・50 歳の節目で実施）では、従業員が意欲を持って自身の能力の再開発に取り組んでいける
ように情報を提供し、また、それぞれの年齢に応じた気づきを促している。2014年度より開始した「キャリア関連の人事制度説明会（45 歳が対象）」では、自社の事業環境や人員構成の状況を示したうえで、高齢期のキャリアの選択肢と実現に向けた支援策について説明している。そのほか、役職定年（原則 56 歳）
後の意欲低下を防止するため、一部の職場では「役職定年前研修（55 歳対象）」を実施している。節目年齢ごとの研修に加えて、特に 45 歳以降の中高齢従業員については、上長との毎年のキャリア面談のなかで、自らの能力・スキル等のアセットのレベルや事業戦略上の人材ニーズへの認識を深めることで、進むべきキャリアの見極めと適正な再配置の実現に取り組んでいる（詳細は 94 頁）。
17

（ⅲ）髙島屋～再雇用コースの選択要件における人事考課評定の活用～
再雇用後の活躍を見据えると、定年を間近に控えた 50 代後半の職員のモチベーション維持が重要と考え、再雇用後に従事するコースを選択する際には、業績貢献や能力発揮度の測定結果を指標とし、７段階のうち高い評定を得た職
員ほど、多くの選択肢を得られる制度としている。
具体的な要件は、①60 歳到達時点の雇用管理区分、②60 歳到達前２ヵ年の人事考課評定、③本人希望としている（詳細は 77 頁）。
（ⅳ）積水化学工業～キャリアステージに応じた教育の実施～「自分のキャリアは（社員が）自分で作る」ことを前提に、キャリアステー
ジごとの教育（キャリアプラン研修）を実施しており、節目の年齢である 30 歳
で「自己確立」、40 歳で「市場価値」、50 歳で「生涯現役」を意識するきっかけを提供している。
なかでも 57 歳以降は、65 歳までを見据えて仕事に取り組むマインドセットが重要であると考えており、2014 年度から「覚悟と働き甲斐」をテーマとした
新たなキャリアプラン研修（57 歳が対象）を実施している。研修後、59 歳の時
点で、再雇用意向調査票とキャリアプランシートに基づいて社外キャリアカウ
ンセラーおよび所属上長との面談を行い、60 歳以降再雇用の希望選択を行っている（詳細は 54 頁）。
（ⅴ）千葉銀行～「いきいき生活サポートプラン」による節目研修等の実施～
職員は満 55 歳に達した時点で、原則として職位から外れ、それまでに培った知識や経験を活かした「専担者」として職務を遂行する。その際、賃金体系は
55 歳までの｢行員｣から、55 歳超の「専任行員」としての新たなステージへと移行する。また、60 歳の定年退職を経た専任行員については、シニア・スタッフ
として継続雇用をしている。そこで、専任行員やシニア・スタッフへの移行に対応し、公私ともに充実した生活を送って欲しいとの考えから、45 歳以上の行員を対象とした｢いきいき生活サポートプラン｣を 2007 年７月より運用し、節目年齢ごとに説明会を開催するなど、継続的・体系的なサポートを行っている（詳細は 82 頁）。
（２）仕事・役割・貢献度に応じた処遇の徹底①接続期の処遇制度（役職定年・処遇調整）の見直し
バブル期の大量採用と第１次平成不況期の新規採用抑制などによって採用数が大きく変動した結果、多くの企業で 40 代～50 代層の割合が高い人員構成となっており（７頁・図表６）、ポスト不足対応としての役職定年制や、総額人件18

費管理のための処遇調整の必要性は高まっている。ただし、こうした一定年齢への到達を理由とした一律の措置の対象となった社員（接続期）の意欲低下が、高齢期にかけての活躍推進の支障となっており、一部で制度を工夫・見直す動きがみられる。
アンケートによると、「役職定年制を廃止」または「廃止を検討している」企
業の割合は 17.5％となっており（９頁・図表９）、廃止理由については、「年齢にかかわらず意欲・能力のある人材に管理職として活躍し続けてもらうため」（71.4％）と回答する企業が最も多い。また、「役職定年後にモチベーションが低下する従業員が多かったため」（23.8％）との回答も一部にみられ、役職定年制がモチベーション低下に影響しているとの認識が生じている。事例掲載企業
においても、人員構成や事業構造の見通しを踏まえた人事制度パッケージ全体の見直しとして、役職定年制や処遇調整の廃止に踏み切るケースがある。
図表 15：役職定年制の廃止・廃止検討の理由（複数回答）
（％）

0.0

40.0

20.0

年齢にかかわらず意欲・能力のある人材に管理職として活躍し続けてもらうため

60.0

80.0

71.4％

仕事・役割・貢献度等の変化に応じ、随時ポストの見直しを行う人事制度を導入したため

38.1％

役職定年後にモチベーションが低下する
従業員が多かったため

23.8％

管理職ポストの増加により、
役職者のさらなる確保が必要となったため

4.8％

その他

4.8％

n=21

出典：経団連「中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果」（2015 年９月）

見直しの動きは未だ一部に限られるものの、年齢にかかわらず仕事・役割・貢献度に応じて柔軟に処遇し、すべての世代の活躍を推進する観点から、検討の動きが広がる可能性もある。
②高齢期の処遇制度の見直し
2004 年と 2012 年の高齢法改正や、ホワイトカラー高齢社員数の増加などの環境変化を受け、各社は高齢期の処遇制度改訂を継続的に実施してきている。
事例掲載企業の取組みをみると、近年の主な制度改訂の流れとして、（ⅰ）複線型処遇制度への移行、（ⅱ）人事考課の実施・拡充の２つが進展しているほか、一部企業では（ⅲ）定年の延長を図る動きがみられた。
（ⅰ）複線型処遇制度への移行
事例掲載企業では、高齢社員の意欲を向上させて職場の活性化を目指すため、
19

従来、単線型としていた高齢社員の処遇制度について、担う役割の大きさや職務に応じた複線型の制度へ移行する動きがみられた。また、従来の制度では、「高齢社員の頑張りにかかわらず処遇が一定であり、特にスキル・能力の高い
高齢社員の意欲低下や社外流出を招いていた」との振り返りも報告されている。
経団連「2013 年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査結果」によると、
高齢期の賃金水準の決定方法として、今後「仕事・役割に応じて、複数の水準にしていく」と回答する企業が 69.2％に達しており、継続雇用制度の下、多くの企業で仕事・役割・貢献度に応じた複線型の処遇制度の導入が進んでいる。
（ⅱ）人事考課の実施・拡充
高齢社員の業績拡大に向けた意識の向上を促すためには、各期の働きぶりについて人事考課と適切なフィードバックを実施し、評価結果を必要に応じて処遇に反映していくことが重要である。下記の経団連の調査結果によると、高齢社員の人事考課を実施しない企業の割合は、21.4％（現行の制度・運用）から7.5％（今後の方向性）に減少しており、高齢社員の人事考課を実施する企業の割合が増加することが見込まれる。また、人事考課を「賃金、賞与・一時金の双方に反映」する企業の割合も、13.0％から 24.7％に増加しており、実施した人事考課を各種処遇に反映する企業の割合が高まることが伺える。
図表 16：人事評価結果の賃金等への反映状況50＜現行の制度・運用＞
25

26.4％

＜今後の方向性＞
25

0

0

31.8％

再雇用時・契約更新時の賃金に反映

29.5％

27.3％

賞与・一時金に反映

13.0％

24.7％

賃金、賞与・一時金の双方に反映

8.3％
21.4％

評価結果は賃金や賞与・一時金等には反映させない

人事評価を行わない

1.4％

その他

50 (％)

4.7％
7.5％
4.1％

出典：経団連「2013 年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査結果」

事例掲載企業では、複線型となっている雇用区分について、高齢期の人事考課に応じて１年契約の更新時に随時変更可能としているケースもあり、継続雇
用期間中の高齢社員の意欲向上に一定の効果があると考えられる。
（ⅲ）定年の延長
高齢社員の雇用確保については、今後も継続雇用制度を中心に措置されていくとみられるが、一部企業では、高齢期の活躍推進に向けた積極的な取組みとして、定年を延長する事例がみられる。特に、高齢社員がこれまで培ってきたスキル・能力が事業運営にとって必要不可欠であり、社内に十分な活躍の場が20確保できる企業において、導入を検討するケースが多い。
定年延長の場合、継続雇用と比較して、一般的に高齢期の処遇水準は高く設定され、60 歳以前との処遇の連続性も保たれるため、意欲低下は生じにくい。
一方、60 歳定年制と異なり、「再雇用」という雇用形態の切り替えが生じない
分、役割変化に対応するための意識改革が十分に行われない可能性があり、接続期（55～59 歳）におけるキャリア啓発支援の重要性はより高いと言える。また、退職金を受け取る年齢など、社員の生活設計に大きな影響を与える要素も多いことから、労使間の十分な協議を前提に導入を進める必要がある。事例掲
載企業では、定年年齢を社員の選択に委ねる選択定年制度の導入の取組みが報告されている。
③各社の取組み（ⅰ）明治安田生命保険～57 歳以降の処遇調整の廃止～
2014 年４月に中期経営計画へ「人財力改革」の推進を打ち出し、人事政策を大幅に転換した。中高齢職員の活躍促進を企図した同社の取組みの１つとして、
57 歳以降の処遇調整の廃止がある。2015 年４月の人事制度改正において、処遇制度全体を役割重視として「頑張った人が報われる」形にし、60 歳定年制導入
時に制度化した 57 歳時点での処遇一律カットの仕組みを廃止した。これにより、役割を発揮すれば、50 代後半でも賃金は維持されることになった（詳細は118 頁）。
（ⅱ）日本電信電話～65 歳までの就労を展望した処遇体系の再構築～
情報通信産業の市場構造が急激に変化するなか、さらなる成長と変革の実現に向けて新中期経営計画を 2012 年 11 月に策定した。計画を支える人事戦略の１つとして処遇体系の再構築を実施している。
特に、毎年 3,000 人規模の人員が定年を迎えるＮＴＴ東西会社等では、広域かつ集約的な事業展開による高効率な事業運営に向けて、都道府県間での人材流動性を高めるために、従前の退職再雇用制度（本人選択により、本体会社を一度退職し、ＯＳ[アウトソーシング]会社の地域限定社員として再雇用する制度）を廃止した。
新たな処遇体系では、65 歳までの就労を展望するとともに、ワークステージに応じて専門性の維持・向上、付加価値創造への貢献が継続的に促されるよう、各世代において目指すべき能力伸長や働きぶりを考慮している（詳細は 99 頁）。
（ⅲ）旭化成～職務・地域区分に応じた再雇用者の処遇の実現～
再雇用者の処遇は、地域区分と職務区分のマトリックスで決定している。地21

域区分については、工場がある地域によって生活費の水準が異なるため、処遇条件を４つに分けて設定している。
職務区分は３区分である。再雇用時の職務区分への乗り移りイメージは、一番上の職務Ⅰが係長相当ないしその１つ下くらいの層、職務Ⅱがそれ以外の社員で最も多い。職務Ⅲは正社員以外が担当する業務に従事している者（たとえば工場の緑化作業、守衛、社内郵便）などが該当する。給与の水準は、職務区分
３つ、地域区分４つの合計 12 区分となる（詳細は 39 頁）。
（ⅳ）東レ～能力や経験に基づいた再雇用の実施～
実年齢にとらわれず、真に能力のある人材を活用する観点から、再雇用制度を運用している。再雇用の区分は、能力や経験をベースに、「社員再雇用」「全社常勤嘱託」「本部・部門嘱託」「海外関係会社嘱託」「国内関係会社嘱託」の５つとしている。「社員再雇用」では、60 歳到達時と同じ処遇を継続するとともに、人事評価や目標管理等も定年前の社員と同様に実施している（詳細は 90 頁）。
（ⅴ）王子ホールディングス～３つの再雇用区分での処遇と人事評価の実施～期待する役割等にふさわしい処遇を行っていくために、2016 年４月以降、再雇用制度を見直し、３つの区分を設けることとした。区分は、後任の有無、転勤・異動の可否、会社が期待する仕事の内容などから決定する。
定年退職後の再雇用の条件については、本人が定年に到達する半年前を目途に、人材配置や本人の能力等を勘案しながら設定し、面談結果を踏まえて、会
社が最終決定する。再雇用となった後は、人事評価を年に２回実施し、それぞれの役割や成果に応じて賃金や賞与に反映する（詳細は 44 頁）。
（ⅵ）花王～シニアパートナーへの業績評価制度の導入～
再雇用者であるシニアパートナーの活躍に向けては、モチベーションの向上が不可欠であることから、実績評価制度を 2013 年に導入した。現役社員の制度と同様に５段階の評価とし、上司との間で設定した１年間の目標の達成度について、面談を通じて振り返りを実施するとともに、実績評価の結果を反映した
一時金を支給している（詳細は 47 頁）。
（ⅶ）大和ハウス工業～65 歳定年制と能力・業績等に応じた処遇制度の導入～
嘱託再雇用制度について、現場からは「頑張っても報酬は変わらないのでやる気がでない」「職場の一体感がうまれない」「業績評価を受けたい」など、不満の声が上がっていた。そこで、モチベーションの維持向上や人財の囲い込みを図っていくことに加えて、厚生年金報酬比例部分の支給開始年齢引上げや2012 年の高齢法改正などの外部要因に対応していく観点から、65 歳までの定
年延長と保有能力・発揮能力、実績・業績に応じた処遇が可能となる人事制度22

を 2013 年度より導入した（詳細は 73 頁）。
（ⅷ）ＩＨＩ～選択定年制度の導入～
労働組合からの申入れにより、選択定年制度導入の検討を開始し、2013 年より導入した。
労働組合からの申入れでは、①将来の年金支給開始を見据え、65 歳まで安心して働く環境を作る必要があること、②身分の不安定な再雇用制度ではなく、正社員での雇用継続が重要であること、③ただし、一律の定年年齢の延長は 60
歳間際の労働者の人生設計に大きな影響を与えるため、当面は選択式が望まし
いこと、の指摘があった。
申入れを受けて、会社が主に考慮したことは、①2012 年に改正された高齢法により、原則として希望者全員の雇用が必要となり、再雇用制度と選択定年制
度に事実上の差がなくなること、②再雇用後のモチベーション低下や優秀人材の流出リスクが指摘されていることを踏まえると、65 歳までモチベーション高
く働き続けることを前提とした制度が必要であること、③再雇用制度において、
短時間勤務者の管理が困難である等の意見が現場にあること、④コストインパ
クトの許容範囲、⑤管理職処遇制度や関係会社への影響の有無、の５点である（詳細は 34 頁）。

２．「高齢期」における活躍の場の拡大（１）社内（グループ企業を含む）における活躍の場の拡大
高齢社員の活躍の場を社内で拡大するにあたっては、事業運営の要請と職場のニーズを踏まえながら、多様な働き方を実現していくことが重要である。事
例掲載企業の取組みをみると、主に、①専門的・基幹的業務への配置の見直し、②健康状態等に配慮した勤務形態の整備、③継続雇用者が中心となって活躍するグループ企業の設立の３つの動きがみられた。
①専門的・基幹的業務への配置の見直し
高齢社員数が増加し、人員構成に占める割合の増加が見込まれるなかにあって、現役社員の補助的業務など軽易な業務への配置だけでは、十分な活躍の場を確保することは難しい。そこで、事業のさらなる成長に向けて、意欲・能力の高い高齢社員を中心に、専門的・基幹的業務への配置を推進し、現役社員並
みの活躍を期待する企業が増加している（８頁・図表７）。
事例掲載企業では、複線型処遇制度への移行や人事考課の拡充など「高齢期23

の処遇制度の見直し」を実施し、高齢社員の意欲と業績向上に向けた意識付けを図ったうえで、配置の見直しに取り組むケースがみられた。
なお、意欲・能力が高く、高齢期に専門的・基幹的業務での活躍が望まれる
社員については、キャリアプラン研修や接続期（55～59 歳）の人事考課結果に加えて、職場からの推薦などを基に、本人の希望を前提として事前に選抜し、動機付けしておくことが有効である。
そのほか、事例掲載企業では、基準を満たし希望する社員を対象に、定年を65 歳とする新職種（営業専門職）へ転換することで、高齢期を見据えた活躍を促している取組みが報告された。高齢社員をその専門能力が発揮できる職場に配置し、現場第一線の業務に従事してもらうことは、後進の指導とスキル・ノ
ウハウの継承にも効果的と考えられる。
②健康状態等に配慮した勤務形態の整備
一般的に、意欲や能力、健康状態は加齢に伴って個人差が拡大し、就労ニー
ズも多様化していく。事例掲載企業では、原則として、高齢社員に現場のプロ
フェッショナルとしての活躍を望む一方、隔日・短時間勤務など、軽易な勤務形態を並行して整備し、多様化する就労ニーズに応えている取組みが紹介されている。
こうした勤務形態の整備にあたって留意すべき点は、複線型の処遇制度に基づき、仕事・役割・貢献度がより高い雇用区分（フルタイムなど通常の勤務形
態の高齢社員）との処遇のバランスを整えることである。異なる勤務形態間の処遇のバランスが図られない場合、特定の勤務形態の選択が急増し、結果として高齢社員の活躍推進の阻害要因となりかねないことに留意が必要である。
③継続雇用者が中心となって活躍するグループ企業の設立
2012 年に改正された高齢法では、継続雇用者の雇用先をグループ企業に拡大する特例が設けられたが、プロパー社員の意欲低下や新陳代謝停滞の懸念を背景に、グループ企業での継続雇用は必ずしも進展していない。
そこで、事例掲載企業では、主に継続雇用者で構成されるグループ会社を新設し、現役社員が実施している業務のうち軽作業などの一部の業務を委託することで、雇用の場を確保する取組みがみられる。高齢社員の雇用に特化したグ
ループ企業の設立により、高齢社員の活躍に向けたノウハウが集約・蓄積され、今後の雇用機会の拡大にも寄与することが期待される。

24

④各社の取組み（ⅰ）野村證券～営業専門職の新設と定年延長の実施～
40 代後半～50 代前半の大量採用世代の定年退職に伴うシニア社員の増加が見込まれるほか、「売買中心」から「コンサルティング営業中心」へのビジネスモデルの変革などを背景に、営業専門職種である「ＦＡ社員」の定年を 2015 年
４月に 65 歳へ延長するとともに、2015 年 10 月には総合職・専任職から転換できる営業専任の新職種「ＦＡ職」を設定し、定年を 65 歳へ延長した。
ＦＡ職への転換対象者については、総合職Ａ社員と総合職Ｂ社員のうち、管理職の一つ下の職位である指導職以上とし、希望者全員ではなく、実績と意欲のある者を選抜することとした（詳細は 106 頁）。
（ⅱ）髙島屋～働き方に応じた多様な再雇用コースの整備～
再雇用に際しては、プロフェッショナルとしての活躍を目指す者から、自分の生活を重視する者まで、職員が自らの価値観に応じて働き方を選択できるよ
う、６つのコースを用意している。最上位の専門嘱託コースは、再雇用前の役
職が担当部長もしくは管理部長以上の管理職で、高度な専門的知識を持っていることが要件である。シェアードコースについては、パートタイム勤務で、年間 1,458 時間勤務のアドバンスコースと、１週 22.5 時間勤務のレギュラーコ
ースに分かれる。
各再雇用コースの処遇水準については、年金受給額や高年齢雇用継続給付な
どの調整額も加味しながら、手取りの年収額でどのくらいもらえるのかという点を意識して構築している（詳細は 77 頁）。
（ⅲ）明治安田生命保険～プロフェッショナル職制制度の整備～
中高年齢層の活躍推進策として、現役世代について、プロフェッショナル職制制度を整備し、複線型のキャリアコースの仕組みを整備した。
プロフェッショナル職制の職員は、本人の希望を前提に、定年後にプロ・エ
ルダースタッフへと任用される仕組みとなっている。プロ・エルダースタッフ
制度は、高年齢者雇用確保措置の範疇外として位置づけ、専門性の高い人材に、継続的に役割発揮を促すことを目的としている。マーケットバリューが高い人
材には、通常の再雇用であるエルダースタッフ制度の処遇で残ってもらうことは難しく、優秀人材の社外流出を防止することも念頭に、処遇はエルダースタ
ッフよりも高い水準となっている（詳細は 118 頁）。
（ⅳ）東京ガス～再雇用社員の期待役割・業務範囲の見直し～
先任契約社員（再雇用社員）については、職場のニーズの高まりを踏まえ、期待する役割を社員の補助的なものから、若手への技能伝承や社員の業務遂行
25

の一部を担う内容へと変更を図るとともに、処遇体系も一部見直している。処遇ランクについても、６段階としている仕組みは維持しつつ、顕著な業績・組織への貢献が認められ、より高度な役割を担うことが期待される場合に適用す
る「Ａ」区分を新設し、各段階のなかに、上位区分を設けることで、能力の発揮や期待役割に応じて処遇にメリハリをつけ、頑張った人に報いることができるようにした（詳細は 85 頁）。
（ⅴ）清水建設～再雇用によるベテラン技術者の活用～
現場の施工管理等を行う外勤技術者は、ＯＪＴを通じた若年従業員への技能伝承に多大な貢献を果たしている。また、一定の経験が必要とされる工事の受注にも寄与しており、特に官公庁発注工事の入札などでは、過去の類似工事の経験が問われるケースが多いため、ベテランの技術者は貴重な戦力となっている。こうしたことから、再雇用後の技術者の現場への配置を積極的に進めている（詳細は 51 頁）。
（ⅵ）綜合警備保障～再雇用会社（ＡＬＳＯＫイーグルス）の設立～
シニアの経験値の積極的な活用や、年金の受給開始年齢の段階的な引上げに伴う再雇用者の増加への対応、社員が行っている軽作業等の集約によるコスト低減を主な目的として、高齢者が中心となって活躍するＡＬＳＯＫイーグルス
を 2011 年に設立した。具体的な業務内容は、セキュリティ関連機器の修理やリユース業務のほか、ＡＥＤのパッドやバッテリーなどの消耗品の交換作業、入金機の保守立会い業務などを行っている。今後については、機械警備の正常な作動に向けた保守点検を請負うほか、ＡＬＳＯＫグループの集合研修などにおける講師としての活躍を図ることも検討している（詳細は 63 頁）。
（２）社外における活躍の場の確保・拡大（接続期の社外転進支援）
社外での活躍の場の確保・拡大に向けて取り組む企業では、主に①転進先の開拓とフォローアップ、②転進社員の不安の解消の２つに重点を置いた取組みが行われている。
①転進先の開拓とフォローアップ
社外の場の確保に取り組む企業では、自社の社員がこれまで蓄積してきた能力やスキルを活かして活躍できる転進先を確保するため、多様なルートでの開拓を進めるほか、既存転進先との関係維持に腐心している。
転進先候補企業の開拓方法としては、自社の役員・社員が持つ固有の人的ネットワークの活用のほか、産業雇用安定センターなどの公的機関や民間の再就26

職支援会社等の外部リソースとの連携などがある。事例掲載企業では、開拓の際の条件として、経営の安定性が確保されていること、昇進や昇格があることなどを挙げ、社員が転進後も将来に希望を持って就労できるよう、配慮しているケースもあった。
候補となる企業等を選定した後は、転進先企業の担当者との面会等を通じて双方の状況を把握するとともに、意見交換を通じて信頼関係を構築しながら、そのポストが転進候補者に相応しいか判断することが重要である。
そのほか、事例掲載企業では、社外の活躍の場を維持・拡大していくためには、出向や転籍先として開拓した後のフォローアップが大変重要であると捉え、自社から出向等で転進した者について、職場への適応や評価の状況など、受入れ先担当者との間で定期的な情報交換を行い、必要な対応策を講じている例が報告された。
②転進社員の不安の解消
多くの日本企業では長期雇用を前提とした人事管理を行ってきており、社員は「定年まで社内で働くことができる」との考えを持っていることが多い。そのような社員は出向や転籍に対してマイナスイメージを持っていることもある。
そこで、企業としては、社外転進は本人の意思に基づくものであることや、活躍にとって有効な手段であること、会社として必要なバックアップを行いながら、雇用責任を果たそうとしていることなどについて、地道に伝えていく必要がある。
そのための取組みとして、事例掲載企業では、セミナーや面談、社内報など
により、経営幹部が社外転進の意義や目的について発信している。その際には、転進先候補となる企業・職務を紹介しながら、社内だけではすべての高齢社員の活躍の場を用意することが難しい状況を示したうえで、転進支援はこれまで社内で貢献してくれた人材に対して会社として報いていくために実施するものであることなど、前向きなメッセージを発信している。
また、好事例を紹介することが不安の解消に効果的と考える企業では、転進後に活躍しているＯＢ人材を招聘し、現在の職務における働き甲斐や体験談などについて、キャリアプラン研修の場で紹介してもらうことで、意識の変化につなげている。
転進後の継続的なフォローアップも重視されており、本人との定期的な面談に加えて、業務内容の調整のために必要に応じて先方企業の担当者も含めた３者での話し合いを実施する例もある。転進後のきめ細かな対応は、転進した本27

人の活躍を促進することに加え、転進先企業の信頼感醸成と受入れ枠の拡大にも寄与する。
不安の解消に向けては、処遇面での支援や補填も有効である。早期退職優遇制度等による退職金加算、転籍先企業との間に処遇格差が生じる場合の所得補償、有給による休暇制度などを整備し、対象となる年齢層の社員に対して、説明会などを通じて理解の促進を図っている企業の例もある。制度の利用促進に向け、利用対象年齢を引き下げるほか、転進先企業のニーズなども踏まえながら、転籍前に出向による移行期間を設けるなど、制度の柔軟化を図る例もある。
③各社の取組み（ⅰ）大日本住友製薬～セカンドキャリア支援制度による 50 代の出向支援～「定年までは当然社内で働くことができる」との考えを持つ社員が多いなか、社外への転進に対するマイナスイメージを取り除いていくためのセミナーや面談を通じて、幹部社員の意識啓発に取り組んでいる。その際には、自社や自身を取り巻く環境を理解したうえで、出向を前向きに捉えられる風土を醸成していくために、経営トップなどからのメッセージを積極的に発信している。また、不安をできるだけ緩和できるよう、50 代での転進に際しては在籍出向を原則とし、定年年齢を迎えた後に転籍とする制度にしている。
社外出向の支援は、キャリア開発部が中心となって行っており、グループ外の求人の開拓と維持に積極的に取り組んでいる（詳細は 67 頁）。
（ⅱ）富士通～セルフプロデュース支援制度による処遇面での支援～
社員本人の積極的なキャリア展開を後押しし、定年前の早い時期から転職・独立等の機会を拡大するための制度として、早期退職優遇制度である「セルフプロデュース支援制度」を運用している。同制度には、年齢や勤続条件により変動する「退職金加算」と資格取得等を目的とした教育費補助もしくは再就職支援会社を利用できる「休暇プラン」の２つの枠組みがある（詳細は 110 頁）。
（ⅲ）日本電気～セカンドキャリア支援制度による休暇や支援金の支給～
活躍の場をグループ外に求め、セカンドキャリアの開発を自ら計画・実施する従業員に対して、「セカンドキャリア支援制度」により、経済的・時間的便宜を図っている。同制度の対象は、「満 45 歳以上の従業員」で「ＮＥＣグループ
外の企業・団体への再就職や独立・自営等を自ら計画し実行する者」のうち、「制度の適用を申請し、会社の承認を受けた者」としている。
同制度では、能力開発休暇（最長１年間の休暇付与、手当支給）、セカンドキ
ャリア準備支援金（退職時の年齢に応じて支給）等を用意している。
28

今後、グループ外への転進の拡大も見据え、人事組織内に５名程度の専任のメンバーによるチームを編成し、転進先企業の開拓および転進対象となる従業員へのアドバイスを実施している。転進先の開拓に際しては、取引先などではないことが多く、外部の専門業者などのパートナーと連携を取りつつ、試行錯
誤をしながら取組みを進めている（詳細は 94 頁）。
（ⅳ）全日本空輸～グループキャリア支援室による 50 歳以降の移籍支援～
2015 年度から、高齢期の活躍推進施策の拡充に向け、グループ内外へ移籍することに対するインセンティブ拡大のために、ＡＮＡからグループ企業もしくは外部へ転進する際の経済的補填の拡大を行うとともに、支援の時期を「55 歳のみ」から、「50 歳以降いつでも可能」と改めている。
2016 年度以降は、「キャリアチャレンジプログラム（仮称）」として、グルー
プ内外への出向・転籍によって活躍の領域を広げることを志向する 50 歳以上の社員に対して、求人会社とのマッチングを行う施策を新設する予定である。
社外への転進に対するマイナスイメージを払拭するため、希望する人には事前に任意で登録・申告をしてもらい、人事からの積極的な声かけとマッチングの促進を図っていきたいと考えている（詳細は 58 頁）。

３．活躍を促進する社内体制の整備と職場風土の醸成（１）高齢社員の活躍を推進する社内体制の整備①体制整備に向けた取組み
高齢社員の活躍に向けた取組みを全社一丸となって推進し、活躍の場を確保・拡充していくためには、社内に設置された専門部署が大きな役割を果たしている。特に「社外の活躍の場の確保」に取り組む事例掲載企業においては、転進
先企業の開拓と維持、転進候補者とのコンサルティングに専門的な知見を要し、長期的なノウハウの蓄積が必要となるため、専門部署を整備して取組みを展開している。
また、人事部門だけでなく、各職場・事業部に高齢社員の活躍推進に向けた
当事者意識を持ってもらうことも重要である。事例掲載企業では、少子・高齢化や労働需給逼迫等に伴って新規採用数が減少傾向にあるなか、社内会議等での人員計画の調整を経て、事業部に占める高齢社員の割合を増加させ、高齢社員の活躍の場を確保するケースがみられた。

29

②各社の取組み（ⅰ）全日本空輸～「ｸﾞﾙｰﾌﾟｷｬﾘｱ支援室」の整備と社内協議による職域拡大～
高齢期の活躍を推進する体制として、「グループキャリア支援室」を 2015 年
４月より人事部内の組織として立ち上げており、コンサルティング等を行う「キャリアアドバイス」、退職者プログラム等を運用する「人財マッチング」、制度を運用する「人事業務代行」などを実施している。
また、人員の計画的配置に向けた社内協議も行っている。今後 10～15 年先の配置について、各部門と人事部門で協議し、合意した内容に則ってシニアの職
務領域拡大を推進している。総合職の新規採用や補充が厳しい状況下で、増員要請があった場合に、人事部門としては、シニア層から優先的な配置を奨励す
る対応を図っていく方向性であることから、各部門がシニアの活躍推進を主体的に検討する風土の醸成へと繋げている（詳細は 58 頁）。
（ⅱ）富士通～キャリア開発室によるマッチング支援～
幹部社員が「生き甲斐・やり甲斐」のある仕事を獲得するチャンスを提供することや、中堅・中小企業に、成長のカギとなる人材を紹介することを目的に、キャリア開発室（1992 年発足）による取組みを推進している。
現在のミッションは、社員一人ひとりが持っている能力が十分に発揮できる場を得られるよう、「人材ニーズ」と「各人の強み」のマッチングを支援し、社員と組織双方の活力向上および持続的成長に貢献することと認識し、幹部社員のキャリアカウンセリングや求人開拓を重点的に行っている（詳細は 110 頁）。
（２）本人の意識改革を促す職場環境づくり
役職定年をはじめ社内でキャリアのピークを越えた高齢社員に対して、周囲が腰掛的な働き方を許容してしまえば、本人の意識改革は停滞し、その後の活躍の阻害要因となる。また、社外転進を進める場合でも、社内にそのマイナスイメージがあれば、転進支援の効果は半減する。こうした状況は事例掲載企業
においても少なからず残っていることが認識されており、高齢社員の活躍推進に向けた各種施策の車の両輪として、職場風土を変えるための取組みが進展している。
①活躍推進に向けたトップメッセージの発信
具体的な取組みとしては、全社的な認識の共有に向け、高齢社員の活躍推進の必要性を社内の人材に関する重要方針に位置づけ、経営トップからメッセー
ジを発信することなどが挙げられる。また、フォーラムやセミナーの開催、イ30

ントラネットやメール、社内報等を活用することにより、目指す方針を社内に浸透させる取組みが進められている。
②上長のマネジメント力を強化するための支援
現役世代と高齢社員との信頼関係の醸成を図るための施策も進んでいる。今後増加が見込まれる「年上部下」のマネジメントを円滑にするため、現役の管理職を対象に「中高年齢層のマネジメントのポイント」を周知し、高齢社員に自己効力感（「職場に必要とされている」「自分は役に立っている」など）を持ってもらうための研修を実施する企業もみられる。
③各社の取組み（ⅰ）花王～「Genba ﾗｳﾝﾄﾞﾃｰﾌﾞﾙ」による方針の浸透とニーズの汲み上げ～2014 年には「人財活性化プロジェクト」を立ち上げ、特に「女性」と「シニア」の社員の活躍推進に向けた取組みのあり方をテーマに、社長と社員が意見交換する「Genba ラウンドテーブル」を本社のみならず、工場や研究所、営業所などで１年間にわたって行った。
このうち、「シニア」社員の活躍推進をテーマとしたラウンドテーブルでは、性別や役職などさまざまな 55 歳以上の社員と 60 歳以降のシニアパートナーをベースに、１グループにつき 10 名程度が参加し、社長と２時間にわたって意見を交換した。その場では、シニアの活躍に関する会社の考え方や職場における課題認識の共有を図ったほか、個々の社員の仕事へのやりがいや今後どのような仕事で活躍したいかなどについても活発にやりとりを行った（詳細は 47 頁）。
（ⅱ）富士通～キャリア支援に関する経営トップからのメッセージの発信～
高齢社員の活躍推進をめぐる一連の取組みを効果的に進めるには、全社的な取組みにしていくことが重要であることから、経営トップからのメッセージを発信している。特に、2011 年にキャリア支援制度を改定した際には、周知も含めて積極的に取り組んだほか、現在も各種セミナーの場などで経営トップの言
葉を引用しながら、キャリア支援に関する会社としての考えを示している（詳細は 110 頁）。
（ⅲ）大日本住友製薬～全社的な意識改革に向けたメッセージの発信～
セカンドキャリア支援は、社員一人ひとりの人生をより豊かにするために、社内に限定せずに活躍できる場を提供する取組みである、と認識している。また、セカンドキャリア支援を通じて、「貢献してくれた人に報いる文化」を社内に根付かせたいとも思っており、ローパフォーマーを対象とはしていない。
31

こうした会社の考えは、経営層からのメッセージとして、Ｗｅｂ版社長メッ
セージ「ＤＳＰウェイを考えよう」に掲載している。また、人事部長からも社内報で「60 歳以降の活躍を目指すのであれば、少しでも早く準備を進めておくことが重要であること」「有能な多くの人材を出向や転籍という形でその社外に紹介していること」「ほとんどの方が定年前後で移籍し、それぞれ恵まれた処遇で仕事を続けていること」などのメッセージを出している（詳細は 67 頁）。
（ⅳ）全日本空輸～「ﾀﾞｲﾊﾞｰｼﾃｨ&ｲﾝｸﾙｰｼﾞｮﾝ宣言」による社内風土の醸成～
多様な人財の活躍推進に向けた社内風土を醸成するために、グループＣＥＯからグループ内に向けて、「ＡＮＡグループダイバーシティ＆インクルージョン（Ｄ＆Ｉ）宣言」を発信している。そのなかで、シニアについても、活躍に向けた気運の醸成と課題への取組みの方向性を示している。具体的には、一人ひとりのシニアがキャリアを前向きに捉える職場を作るために、キャリア関連教育を充実すること、多様化するキャリアへの選択肢を充実すること、豊富な経験や専門性を活かす環境の整備を進めることを目指し、主要な取組みを明確にしたうえで、2017 年度までに推進を図ることとしている（詳細は 58 頁）。
（ⅴ）東京ガス～管理職に対するマネジメント支援研修の実施～
高齢社員の活躍推進にあたっては、本人の意識改革が最重要である一方、上長のマネジメントも大切であると考え、55 歳以上の部下を持つ管理者のマネジ
メント力強化を目的とした研修を実施し、好事例なども交えながら、マネジメ
ントのポイントを紹介している。また、上長に、法制度を正しく理解してもらうために、高齢法に基づく再雇用制度についての説明も行っている（詳細は 85
頁）。

おわりに
「高齢期」の社員の活躍推進に向けて必要となる取組みは、各社の状況によって一様ではない。諸施策は一度定めても、人員構成や事業環境の変化に伴って、課題の内容や深さが変化するため、継続的に見直しを重ねていくことが求められよう。その際には、先駆的に取り組む多様な事例も参考にしながら、自社に適った取組みを見出していくことが望まれる。
本報告書が、高齢社員の活躍推進に向けた取組みの検討にあたっての一助になれば幸いである。

32

【第２部】資料編

33

Ⅰ．企業事例
１．株式会社ＩＨＩ
会社概要
事業内容： 総合重工業
従業員数： 8,458 名 連結対象人員 28,533 名（2015 年 3 月末）
平均年齢： 40.6 歳（2015 年 3 月末）

１．選択定年制度導入の背景（１）再雇用制度の運用
ＩＨＩでは、2001 年に厚生年金の支給開始年齢の引上げが始まったことを受けて、2003 年に 60 歳以降の再雇用制度である「スキルドシニア・テクノシニ
ア制度」を導入した。制度導入当初は、「会社と本人の双方の希望」を再雇用の要件としていたが、2004 年に改正された高年齢者雇用安定法（高齢法）において、65 歳までの雇用確保措置が義務付けられたことを踏まえ、労使協定により再雇用基準を設けたうえで、希望者全員を再雇用する制度へと変更した。
（２）労働組合からの申入れ
2012 年には、労働組合からの申入れにより、選択定年制度導入の検討を開始した。その背景には、老齢厚生年金の支給開始年齢の引上げにより無年金期間が発生することや、2012 年に改正された高齢法により、再雇用の対象者を限定できる仕組みが原則廃止されたことがあった。
申入れの際に労働組合からは、①将来の年金支給開始を見据え、65 歳まで安心して働く環境を作る必要があること、②身分の不安定な再雇用制度ではなく、正社員での雇用継続が重要であること、③ただし、一律の定年年齢の延長は 60
歳間際の労働者の人生設計に大きな影響を与えるので、当面は選択式が望まし
いこと、の指摘があった。また、再雇用制度では就業モチベーションの維持・向上が課題となっており、責任の伴う業務を避けようとする一部の再雇用者に対し、60 歳以前の従業員から、反発が起こっているとの指摘もあった。
（３）会社として考慮したポイント
申入れを受けて、会社が主に考慮したことは、①法改正により、原則として希望者全員の雇用が必要となり、再雇用制度と選択定年制度に事実上の差がなくなること、②再雇用後のモチベーション低下や優秀人材の流出リスクが指摘されていることを踏まえると、65 歳までモチベーション高く働き続けることを34

前提とした制度が必要であること、③再雇用制度において、短時間勤務者の管理が困難である等の意見が現場にあること、④コストインパクトの許容範囲、⑤管理職処遇制度等への影響の有無、の５点である。
なお、その当時の再雇用制度においては、60 歳時点で再雇用を選択する割合
は、定年到達者全体の約 80％、65 歳時点で在籍している再雇用者は定年到達者
全体の 50％強であった。
（４）高年齢者の位置づけ
同社では、高年齢者を、①経験豊富なベテラン社員、②技術・技能の担い手、③戦略的技術領域における高度専門家として、位置づけている。
２．選択定年制度の概要
選択定年制度は、60 歳の定年年齢を見直し、労働契約が自動的に終了する時
期を労働者が自らの意思で選択する仕組みである。定年年齢の選択は 59 歳時
点で行う。なお、この制度は組合員のみが対象で管理職には適用していない。
勤務体系はフルタイムのみで、異動・出向・役職への任用についても、他の現役世代と同様に制限がない。

図表：選択定年制度における基準賃金
基準賃金 ＝ 満60歳到達直後の基準賃金 × 定率 × 成績係数
定率

60歳

61歳

62歳

63歳

64歳

交渉結果

0.60

0.55

0.50

0.50

0.50

組合要求

0.8

0.7

0.65

0.65

0.65

成績係数

S

A

B

C

D

E

選択定年

1.20

1.10

1.00

0.90

0.80

0.70

再雇用

1.10

1.05

1.00

0.95

0.90

0.80

賃金については、60 歳以降逓減する仕組みとしている。具体的には、「60 歳到達直後の基準賃金×定率×成績係数」の算式により決定する。定率は 60 歳
0.6、61 歳 0.55、62 歳以降 0.50 となり、成績係数は最高評価のＳの 1.2～最低
評価Ｅの 0.7 までの６段階である。
再雇用制度に比べ、評価幅を拡大し、頑張っている人にはさらに報いること35

ができる制度に変更した。減額していく定率部分については、労働組合の当初要求より低い額となったが、コストインパクトの観点、在職老齢年金との関係も踏まえて制度化している。賞与・一時金は、60 歳以前と同じ算式で支給する。
退職金は、自らが選択した定年時点で全額一時金により支給している。60 歳
時点で確定させた退職金の額に加え、退職時期ごとに積み上げる退職加算金（12万円～88 万円）を支給している。事前に選択した定年年齢より早い時期に自己都合退職した場合には、勤続に応じて上記の金額から一定の金額（3.6 万円～
14.4 万円）を減額している。
３．管理職の再雇用制度
選択定年制度は、60 歳以降、65 歳まで職能等級を継承する仕組みであるため、管理職に導入すると、職務権限や責任が変わらないことによる人事の停滞が起きる可能性がある。また、理事・関係会社役員などの上位職位の退任年齢との整合性が図れなくなる可能性もある。実態としては、事業戦略上のニーズと個人能力の組み合わせが多様化しており、個別かつケース別に処遇の整合性を図りながら運用できる従来の再雇用制度を維持することとしている。この背景には、管理職は、定年前に関係会社へ転籍する割合が高いため、個別処遇に特段問題が生じていないこともある。
４．高年齢者の活躍に向けた取組み（１）ライフプランセミナー
選択定年制度導入の際に、キャリアの棚卸しや定年後の暮らしに関する情報提供の機会を早期化した。定年年齢選択の判断材料となる情報を早期に提供し、定年年齢の意思決定を円滑に行えるようにすることを目的に、特に今後増加していく 50 代従業員のマインドセットの確立に向けて、一部に外部講師を活用しながら実施している。
具体的には、55 歳時点で開催していたライフプランセミナーを分割し、50 歳
セミナーと 58 歳セミナーとする形に変更した。50 歳セミナーは、キャリアプ
ラン、自己分析、今後のライフデザインをテーマに８時間にわたって実施している。58 歳セミナーのテーマは、ライフプランの策定と見直し、マネープラン、
定年前後の生活設計、健康管理などである。
（２）キャリアシフトプログラム
満 55 歳に到達した管理職を対象に、自らの進路の主体的な決定を支援する
36

仕組みとして「キャリアシフトプログラム」を運用している。具体的なキャリアとしては、①ポストオフ後にＩＨＩ本体で勤務を継続、②短時間勤務契約社
員へ変更、③関係会社への移籍、④本人による出向先の開拓、⑤転進援助制度の適用の５パターンがある。
現状は③の関係会社移籍を選ぶ管理職が大多数であり、一部に①ＩＨＩ本体
継続と⑤転進援助制度の利用があるという状況である。
（３）高度専門家認定制度「高度専門家認定制度」によって、55 歳以上を戦力として積極活用することにも取り組んでいる。この制度は、経営戦略や事業戦略において、重要な技術や専門事業領域を担うトップクラスの人材を認定・処遇し、競争力の維持・強化を図るとともに、専門性の高い人材の一部について、マネージャーではなく専門家として育成・処遇するためのキャリアモデルとすることを目的としている。認定要件は、今後の戦略的技術もしくは重要な専門業務領域を担う人材であること等、４つあり、これまで 30 数名が認定されている。なお、候補者の専任基準については、原則 55 歳以上であることと、認定日現在において、ライン長の職にないこと等となっている。
（４）技能マイスター制度
製造現場では高度技能者の定年退職、若い世代の技能向上意欲が今のベテラン層の成長時期に比べて不足気味であることなどが問題となっていたなか、
2002 年より、技能マイスター制度を設け、高年齢従業員のモチベーションアップと円滑な技能継承を図っている。最上位「マイスター（現在 10 名）」、その下を「サブマイスター（現在 30 名）」とし、認定者が後進の技能系従業員の指導にあたっている。認定にあたっては、工場の幹部会で審査後、工場長が任命している。認定者については、工場報で周知するうえ、月額 10,000 円の手当が支給される。
５．制度導入後の状況・今後の課題
選択定年制度導入後３年間の実績をみると、定年年齢を 65 歳とする従業員の割合が全体の 64％となる一方、60 歳で退職する割合も 12％存在している。
63 歳を選択する割合も 12％に達するが、これは高卒入社の高年齢者が年金の長期加入（44 年）の特例に該当し、年金の支給対象となるためであると考えられる。働く意思・意欲はあるものの健康上の不安を理由に 65 歳を選択しないケ
37

ースも散見される。
制度導入後一年を経過した時点で、高齢者の活躍推進のためには、５つの点が重要と実感している。
第１は、健康管理である。グループ共通で導入した「健康管理システム」の活用と産業保健部門の強化により、個々人の健康意識の向上と産業医・保健師との連携を強化することが課題である。
第２は、処遇制度である。改善の必要性の有無について労使で議論を図っていく段階であり、年２回定期的に意見交換を行っている。具体的な改善の方向性はまだ見えてきていないものの、公的年金の支給開始年齢は引き続き後ろ倒しとなっていくため、60 歳以降の賃金減額部分について、議論があるだろう。
第３は、意欲やマインドの維持である。マイスター制度がマンネリ化しつつあるという声もあるなか、対象を事務技術系へも拡大していきたい。なお、昨年、工場で実施した社員のモチベーションに関する社内調査においては、「あな
たは尊重されているか」という問いに対して、「尊重されていない」と回答する
割合は、高年齢層になるほど高くなる傾向にあった。管理職層からの十分なフィードバックが出来ていない可能性があることから、その部分での対応が今後の課題である。
第４は、能力開発である。技術・技能マップを作成し、能力開発、職務経歴、
公的資格情報の収集を全社的に実施し、適正な人材配置につなげていきたい。
第５は、活躍の場の確保である。同社の高度な技術・技能人材に対し、関係会社からのニーズが非常に高いことから、積極的な人材供給を図っていくことも一つの考えとして持っている。また、海外拠点の技術指導や、トラブル発生時等の応援要員として、活躍の場を広げていくことも予定している。

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２．旭化成株式会社
会社概要
事業内容：1922 年創業の総合化学企業。ケミカル・繊維事業、住宅・建材事業、エレクトロニクス事業およびヘルスケア事業の 4 つの事業領域でグローバルにビジネスを展開
従業員数：30,313 名（2015 年 3 月末、連結）
平均年齢：43.3 歳 （2015 年 3 月末）

１．再雇用制度導入までの経緯
旭化成では、団塊世代が 60 歳定年を迎える 2007 年問題と、少子・高齢化の進行による将来的な労働力不足の問題へ対応するために、1998 年から社内で定年退職後の雇用のあり方について検討を開始した。その後、99 年に同社労働組
合の上部団体であるＵＩゼンセン同盟（現ＵＡゼンセン）からの産別統一要求を受け、労使で同テーマについての検討プロジェクトを開始し、2001 年に再雇用制度を導入した。
２．2001 年再雇用制度導入と改定
2001 年に導入した再雇用制度は、①仕事ありき（会社として必要な人財のみに対象を限定）、②現職継続（定年時までに培った能力、経験を活用できる職務に従事）、③年金減額分の補填（最低賃金をベースとした処遇水準、公的給付を最大活用）という３つの原則のもとに導入した。
2001 年当時は、経営状況が厳しかったため、処遇水準も経営状況を考慮し、最低賃金に近い水準であった。給与区分は、交代勤務もしくは日勤専門の勤務態様にあわせて２区分を設定し、当時の人員状況や技術継承の重要性を考慮し、交代勤務者に手厚い設計とした。
その後、現行制度となった 2013 年改定までにいくつかの制度改定を行っている。制度改定のきっかけとしては、公的制度の変更がある。年金の支給開始
年齢引上げにあわせて再雇用可能期間を延長したほか、年金や雇用保険の公的給付の改正にあわせて、給付の水準を引き上げた。また、高年齢者雇用安定法（高齢法）の見直しの動向を踏まえ、2009 年には、希望者全員を再雇用する制度へと改定した。この改定は法改正だけでなく、大量の定年退職者発生への対応を理由とした会社ニーズの面も強かった。この時点で、働く意思と能力のある社員を 65 歳まで活用するという方針へと転換している。
公的制度の変更への対応とは別に改定したものもある。給与区分を従前の勤
39

務態様ごとの２区分から職務のレベルに応じた３区分に変更したほか、目標管理をベースとした評価加算制度も導入し、３段階の評価のうち、最も高いＡ評
価の社員については翌年の賞与に加算を行う仕組みも取り入れた。
３．2013 年度再雇用制度改定（１）改定の方針
2009 年に労使で再雇用専門委員会を立ち上げ、60 歳以降の雇用のあり方、待遇、環境などについて議論を始めた。2009 年当時、53 歳以上の社員が各年齢で300 人ほど在籍しており、毎年大量の定年退職者が発生するという状況にあった。この層の社員からの技術継承や現場の運転員不足といった課題に対応する必要性が高まり、労使で検討を開始した。
再雇用の実態を把握するために、再雇用者本人とその上司、計 70 名に対してヒアリングを実施したところ、現職継続が原則であるにもかかわらず、定年前と比較してセーブした働き方をしているケースが多いことがわかった。こうした実態は、各職場と上司が実力に見合った職務や責任を十分に与えていないことと、本人の意識という２つの要因により発生していた。
再雇用者の給与がそれほど高くないことや年齢・能力等の観点から、現場では、交代勤務から日専勤務への勤務態様の変更、軽微な仕事への転換、責任や業務範囲を狭めること等が行われていた。こうしたなかで、再雇用者本人は、希望して再雇用制度の適用を受けたものの、給与の低さへの不満、60 歳での一区切り意識、会社から提示される職務や責任が定年以前と比べて小さくなっていることを理由に、モチベーションを維持できなくなっていることが分かった。
このようなヒアリングの結果を受けて、労使で検討した結果、「働く意思と能力のある希望者全員を 65 歳まで活用する」「60 歳以降の活用職務は、定年前の経験、能力を生かせる現職継続を実態としても徹底する」という再雇用者の積極活用に向けた基本方針を決定した。
（２）改定の内容
２つの基本方針のもと、３つの観点から制度改定を行った。具体的には、①
再雇用者の意欲の維持とさらなる向上に資する処遇の実現、②実力に見合った職務・役割・責任の提供、③60 歳以降も実力に見合った役割を果たすことができる環境整備とマネジメントの実施である。
制度の改定後、職場の運用においては、現職継続となるアサインメントを上司に徹底してもらい、60 歳以降も現役の意識、緊張感を保てるような取組みを40

実施している。具体的には、60 歳以降も定年前までと同じ仕事の質を期待していることを本人に伝えることや、直近の目標を明確にして目標管理を通じたフィードバックを行うことを徹底している。これらを通じて、現役意識や緊張感を保てるように取り組んでいくこととした。
改定後の賃金や手当については、再雇用後も持てる力を十分に発揮し、成果につながることを促進する水準、さらには、世間水準と比較して一定の納得感のある水準、公的給付は前提とせずに、生活水準の維持が可能な水準にするとの考え方で設計している。具体的には、定年前の年収の 60％ほどを目安として設計した結果、改定前よりも 50％ほど賃金水準が上昇した。
図表１：2013 年改定の内容
改定の方針①再雇用者の意欲の維持・向上に資する処遇の実現②実力に見合った職務・役割・責任の提供③60歳以降も能力・意欲を維持する環境整備・マネジメント
改定内容
＜制度面＞
（１）賃金・手当改定※賃金は13年4月、手当は11年12月に改定。

●無年金の不安解消、意欲の維持・向上をねらいとして、約50％UP。
●呼出手当・部署手当・新幹線通勤費を新規に適用する。

（２）50代社員向けセミナー見直し・強化の検討●再雇用後の期待役割の発信、キャリア意識・就業意欲の喚起・促進。

＜運用面（職場マネジメント）＞（１）職務設計・アサインにおける「現職継続」の徹底。
（２）現役意識・緊張感を保てるような職場での取り組み
20●期待役割明示／組織目標の共有化／目標設定による主体性喚起（３）現行再雇用制度（2013 年度改定）の概要
再雇用時の身分は１年更新の契約社員である。契約更新可能回数は４回、65歳まで継続勤務を可能としている。定年到達前に担当していた業務への従事を原則とするものの、ポスト就任者はポストを継続せずに担当者として配置する。
フルタイム勤務が原則であり、業務上必要がある場合のみパートタイム勤務を認めている。年次有給休暇は 60 歳到達前からの勤続を通算して付与している。
処遇については、地域区分と職務区分のマトリックスで決定している。地域
区分については、地域によって生活にかかる費用の水準が異なるため、勤務地
域ごとに処遇条件を４つに分けて設定している。最も高い設定は、東京、大阪、神奈川で、低い設定となっているのは宮崎である。
職務区分は３区分ある。再雇用時の職務区分への乗り移りイメージは、一番41

上の職務Ⅰが係長相当ないしその１つ下くらいの層、職務Ⅱがそれ以外の社員で最も多い。職務Ⅲは正社員以外が担当する業務に従事している者、たとえば工場の緑化作業、守衛、社内郵便などが該当する。
図表２：職務区分ごとの定義

職務Ⅰ

職務Ⅱ

職務Ⅲ

豊富な経験や高度な専門知識、 ＜判断の視点＞
技術に基づき、高度な判断や応 ①職階イメージ用を要する職務②専門性③判断
実務を通じて取得した知識、技術に基づき、一定の職務範囲に ④代替性
おける判断を要する職務⑤後進育成
上位者の指示、判断に基づいて ⑥調整・影響の範囲
遂行する、課・係内に限定された
職務

給与の水準は、職務区分３つ、地域区分４つで構成される 12 区分となる。職
務Ⅰの地域区分Ａ（最上位）であれば年収 450 万円である。改定前の 300 万円と比べると、1.5 倍まで上昇している。なお、手当は、仕事に関連するものは定年前と同額、同基準で支給している。具体的には、時間外手当、通勤手当、交代手当、呼出手当、部署手当等が定年前と同様に支給される。また、例外的な適用ではあるが、単身赴任手当、出向手当も支給対象となる。
よりモチベーション高く働いてもらうことを目的に、正社員に準じるフォー
マットを用いた目標管理制度を 2009 年から導入している。達成状況を年度末に３段階で評価し、上位１／３であるＡ評価の社員には翌年の賞与を加算している。目標管理制度については導入後も社内で議論があり、60 歳以降であるという理由をもって、簡易な仕組み・様式を利用するのはモチベーション低下を招くという理由で、2015 年度以降は正社員と同じ様式に変更している。
（４）再雇用となるまでの流れ
再雇用について、初めて会社から対象者へと情報発信を行うタイミングは、対象者が 58 歳に到達する年度である。ここで再雇用制度の概要、処遇、応募する際の手続の流れなどを説明するセミナーを実施している。その後、60 歳到達の半年前に対象となる個々の社員について、現職継続の可否や職務区分Ⅰ～Ⅲのどれに該当するかを、職場上司と人事で確認する。この場には、本人は同席しない。定年３ヵ月前までには、上司が本人と面談し、現職継続となるかどう42

か、再雇用の適用要件に該当するかどうか、再雇用となった場合の賃金について、説明を行う。本人は２ヵ月ほどの考慮期間を経て応募し、産業医の面談を受けて、問題がなければ再雇用となる。
前述の 58 歳到達時のセミナーは、再雇用制度の説明だけでなく、60 歳以降の金銭面を中心とした情報提供も行っている。ライフプランセミナーという名称のもと、自らの生活設計を具体的に考えてもらうことを目的に、公的年金、自社の退職一時金・年金の試算額を用いて 60 歳以降の収入がどうなるかをシ
ミュレーションで学ぶ内容となっている。このなかで 70 代、80 代で老後資金が不足することに気づき、初めて再雇用について検討し始める社員もいる。
2014
年時点では 58 歳到達時にセミナーを実施していたが、このタイミングの受講では遅いということで、受講年齢を 58 歳から段階的に 55 歳に変更している。
（５）再雇用制度の運用状況と今後の課題
運用面では、現職継続の原則のもと、各職場において仕事がスローダウンしないような職務設計がなされるよう現場に徹底している。また、採用数の確定に向けた要員計画策定の際には、上司から定年到達対象者に対して、再雇用の希望についてヒアリングを行っている。再雇用希望者についても定年到達前の社員と同様の戦力として要員計画に反映している。加えて、各地区人事と労働組合の支部において、対象者の処遇格付等についてすり合わせを実施し、再雇用社員間での処遇バランスを確認しているほか、外注業務の内製化を行い、現職継続が難しい社員に対しての職務提供も行っている。例外として、事業運営
上、継続して職務に就いてもらうことが不可欠な社員については年収への加算金も用意している。
2013 年度の制度改定から１年経過した後に、再雇用者、職場上司、地区人事にヒアリングを実施した。その結果を見ると、再雇用者本人については、処遇に対する納得感が向上していた。また、処遇の引上げに伴って、上司による現職継続となる職務の提供が従前よりも徹底できていることがわかった。目的としていた実質的現職継続がおおむね実現できたと考えている。
今後は 60 代のみならず、50 代の社員が中核として活躍し、競争力が維持・向上されていくような職場風土作りを行っていきたいと考えている。しかし、画期的な方策があるわけではないので、上司が対象者に向けた期待をしっかりと伝えていく、ＰＤＣＡを回しながら仕事ぶりを評価するということを徹底していくしかないと現状では考えている。目標管理、または上司からの働きかけを、何らかの方策を使って、強化していくことが今後取り組むべき課題である。
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３．王子ホールディングス株式会社
会社概要
事業内容： 紙類、パルプ類およびその副産物の製造、加工ならび売買他
従業員数： 16,870 名 (2015 年 9 月末、国内連結正規従業員)
平均年齢： 42 歳

１．王子グループにおける高年齢者の活躍に向けた課題
リーマンショック以降、国内における紙の需要が減少するなか、王子グルー
プは、アジアを中心とした海外展開やＩＣＴ化への対応を積極的に進めている。
2012 年 10 月には、旧王子製紙に経営資源が集中する状況を見直すとともに、事業会社の経営責任を明確化する観点から、ホールディングス体制へと移行することで、もはや製紙企業ではないことを社内外に鮮明に出し、積極的な事業構造転換を推進している。
こうしたなかで、労働慣行についても見直すために、人事労務政策の転換を図っており、その一環として、2015 年４月からダイバーシティ推進室を立ち上げ、多様な人材が活躍できる環境の整備に積極的に取り組んでいる。このうち、高年齢者の活躍に関しては、現行の再雇用制度が効果的な施策になっていないと認識しており、今後、更なる増加が見込まれる高年齢者を戦力として、企業価値を高めていくためには、活躍の場の明確化とモチベーションの維持・向上につながるように制度を見直していくことが課題であると考えている。
２．高年齢者の活躍推進に向けた方針
同グループでは、グループ全体で将来的に 65 歳定年制に移行することを視野に入れながら、主要会社が先行する形で、再雇用制度の見直しを進めている。
制度の見直しに当たっての方針は「福祉的継続雇用」の見直しである。現行の再雇用制度は、定年時に賃金が一律ダウンし、その後は人事評価がなく昇給の仕組みもない。賞与も固定である。こうした制度の下では、意欲の維持・向上は難しいと考えている。そこで、60 歳以降は、そこそこの働きでいいという「60 歳＋α感覚」を払拭するために、会社が期待する役割を明確化し、高年齢者は「自分は何を提供できるのか」を会社に伝える仕組みを設けていく。風通
しの良いコミュニケーションの機会を作り、高年齢者の意識改革を図っていきたいと考えている。
高年齢者の意識改革にあわせて、役割発揮・成果に応じた評価と公平かつメリハリのある処遇も実施していく。2014 年の４月に、グループ全体で職能資格
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制度から役割等級制度に全面移行する方針を出しており、主要 11 社の管理職に対してはすでに 2015 年から制度運用を開始し、現在は、一般職への制度運用を順次展開している。職能資格制度が悪いのではないが、歴史を重ねていくう
ちに、年次基準となっている面が見られたため、実力基準に変えるために、年功序列の要素を完全に廃止した。現役世代にこのような制度を導入しながら、60 歳以降は適用しないということではおかしいと考えており、再雇用制度の見直しを図っていくこととした。
３．再雇用制度の見直しの概要
2016 年４月以降については、65 歳定年延長への将来的な移行も見据えながら再雇用制度を見直す。今後、部課長級の管理職として定年を迎える社員は、大きく増加し、毎年 100～150 名となるなかで、期待する役割等にふさわしい処
遇を行っていくために、３つの区分を設けることとした。
図表：2016 年４月以降の再雇用制度

再雇用後の区分は、後任の有無、転勤・異動の可否、会社が期待する仕事の内容などから決定する。本来は定年前に後任を定めるべきであるが、そうならない場合もあるため、再雇用後も現職を継続する区分を設けた。この場合は、現役時代と同じような働き方を期待するので、賃金は定年時の 80％水準とする。
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また、査定を実施するとともに、昇降給がある仕組みとし、賞与は業績に連動して決定する。
再雇用後に多くの者が該当するのが、後任があるケースである。その場合、再雇用後の転勤の可否で区分を分ける。転勤可能の場合は、他の事業所へ現職にて異動できるポストを会社が探す。転勤ができない場合については、直近のキャリアが活かせる現職相当の職務を、近隣のグループ各社も含めた範囲で会社が提示する。
なお、一般職に対する制度については、労働組合との交渉にて決定する。
これらの定年退職後の再雇用の条件については、本人が定年に到達する半年前を目途に、人材配置や本人の能力等を勘案しながら設定し、面談結果を踏まえて、会社が最終決定する。再雇用となった後は、人事評価を年に２回実施し、それぞれの役割や成果に応じて賃金や賞与に反映する。
再雇用中に、海外転勤等により新しい仕事に就く場合や、能力・体力の減退により現職を遂行できない場合、親族の介護などへの対応が必要となった場合
は、働き方に応じて賃金を調整する。
４．今後の課題
今後の課題は大きく４つである。第１は、高年齢者の活躍推進に向けた取組
みのグループ各社への展開である。ホールディングス体制移行前の王子グルー
プ主要会社は各社で個別に施策を展開していたが、これからは、王子マネジメ
ントオフィスがグループ経営のスタッフとして、各社の制度に横串を通しながら、共通のプラットフォームを作っていくことを目指していく。
第２は、65 歳への定年延長制度と本人の意思による選択定年制の導入に関する検討である。労働力人口が減少を続けていくなかで、３交替の現場では人の確保が大変厳しい。労働力を確保していくためには、再雇用制度の見直しでは対応しきれない部分もあり、定年延長に一気に舵を切ろうと考えている。
第３は、確定拠出年金への移行である。現在は確定給付企業年金のみだが、年金の資産運用リスクという本業と関係のないところで、会社の業績に影響が出るのは問題である。退職給付債務を圧縮することも念頭に、定年延長をセットで検討を進めていけるか考えていきたい。
これらの他に、ライフプラン研修やキャリアプラン研修の実施も考えていきたい。65 歳定年を目指す以上、会社にしっかり貢献してもらおうと考えているので、社内に残るか、社外へ転進するかを含めて、本人の意思で決められる仕組みを入れようと考えている。
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４．花王株式会社
会社概要
事業内容：香粧品・化粧品・洗剤・衛生品等の家庭用製品 および 各種工業用製品の自社一貫製造・販売
従業員数：6,970 名（連結対象会社合計 33,026 名）
平均年齢：41.7 歳

１．シニア関連雇用制度の変遷と概要
花王では、人事・賃金制度全体の見直しのなかで、シニア関連の雇用制度の拡充を図り、50 代以降の人財の活性化に取り組んでいる。
役職定年制（58 歳で役職を離任）は 1997 年に導入し、その後 2007 年に廃止した。廃止の背景には、1999 年に行った人事制度改革がある。年功的な運用になりがちな職能資格制度を見直し、職務における責任・権限の大きさ、難易度等に基づく役割等級制度を導入した。能力と実績による役職任免と役割等級に基づく処遇を基本的な考え方としたため、58 歳という年齢だけで役職を離れることについても見直すべきとの議論を経て、役職定年制の廃止に至った。この見直しにより、58 歳で一律に賃金がダウンすることはなくなり、年齢によらない役職任免と役割に応じた処遇を実現できるようになった。
早期退職優遇制度である「自由定年制度」は 1989 年から導入している。社員
自身が決めたキャリアを積極的に支援することを目的に、退職金の計算方式などを定年扱いとし、支援金として上乗せ支給を行っている。1995 年からは制度の対象となる社員の年齢を 55 歳以上から 45 歳以上へと引き下げている。
60 歳定年以降については、再雇用制度である「シニアパートナー制度」を運用するとともに、45 歳と 55 歳時点でキャリア関連のセミナーを実施し、シニ
アパートナーとしての 65 歳までの活躍に向けた意識啓発に取り組んでいる。
２．シニアパートナー制度の概要
同社における高齢社員の活用は、2001 年に導入した「プロフェッショナルア
ドバイザー制度」からスタートした。2001 年当初は、マネジャー層のなかから、希少かつ有用な専門性やノウハウを持った人財を会社が指名し、現役社員ではカバーできない特命業務を委託していた。その後、2006 年に現行の「シニアパートナー制度」へと改定し、2008 年には対象者を一般職にも拡大した。2013 年には、2012 年に改正された高齢者雇用安定法（高齢法）への対応から、再雇用を希望する全社員を制度の対象としている。現在は、定年到達者のおよそ 75％
47

を同社内でシニアパートナーとして雇用している。
シニアパートナーの区分は、最上位のＳＰ５（高度専門職）から、ＳＰ１（補助職）まで、役割に応じた５段階となっている。ＳＰ５と４は、高度な専門能力・知見に基づく特命業務、エキスパート業務や官公庁・社外専門家との渉外、主要業界団体の委員等といった役割を果たすことのできる人財を候補とし、経営トップを交えた人事委員会での決裁により任用する。多くのシニアパートナ
ーはＳＰ３と２に該当しており、ホワイトカラーについては、ＳＰ３に集中する傾向がある。
図表１：シニアパートナーの等級

ＳＰ３以下は、各部門の人事担当が、再雇用希望者ごとに仕事のマッチングを図ったうえで、人財開発部門内の会議で審議し任用する。仕事のマッチングに向けては、まず 58 歳時点で本人と上長との間で進路面談を行う。その上で、各部門の人事担当者が、現場のニーズなどを踏まえながら提示できる職務を本人に明示し、調整を図っていく。再雇用後も、定年到達時と同じ部署における業務に従事することが多いものの、なかには別の職場にいくケースもある。このような場合は、仕事や環境の変化に対応できるよう、60 歳以前の人事異動において、60 歳以降にシニアパートナーとして従事する部署へのローテーションを行うこともある。
シニアパートナーとしての活躍に向けては、モチベーションの向上が不可欠であることから、実績評価制度を 2013 年に導入した。現役社員の制度と同様に５段階の評価とし、上司との間で設定した１年間の目標の達成度について、面談を通じて振り返りを実施するとともに、実績評価の結果を反映した一時金を48支給している。
３．ライフキャリアデザインセミナーとライフプランセミナーの概要「ライフキャリアデザインセミナー」は、45 歳の社員を対象に、2007 年より実施している。社員にとって、ライフキャリアを考えるうえでの初めてのセミナーとなるため、50 代以降および退職後の生き方・働き方について「ライフキ
ャリア」と「資産形成」の両方の視点から考えることができるような内容としており、なかでも、キャリアの振り返りや棚卸しを通じて、50 代以降のライフキャリアを考えてもらう要素を強めている。
図表２：50 代以降の活躍に向けたライフキャリア支援策

55 歳の社員を対象に、1993 年からスタートした「ライフプランセミナー」
は、年金セミナーの色彩が強い内容となっている。このセミナーでは、「退職後の資産形成」として、主に同社の企業年金（退職金）制度や公的年金制度の内容などの紹介、健康づくりなどについての情報提供を行っている。60 歳まであと５年で、定年後のマネープランをどうするか、それを踏まえて、自分のライ
フキャリアをどうするかを考える機会としている。
こうした意識啓発の機会を経て、前述の 58 歳における定年後の再雇用希望確認の面談を行い、会社と本人の間で仕事のマッチングを図っていく。

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４．会社の方針の浸透と社員のニーズの汲み上げに向けた取組み
同社では、花王ウェイという企業理念のもとに、人財開発基本方針を定めているほか、経営トップが自らの言葉により、「グループの最も重要な資産は人財である」ことを、さまざまな機会を捉えて発信している。こうしたなかで、2014
年には「人財活性化プロジェクト」を立ち上げ、特に「女性」と「シニア」の社員の活躍推進に向けた取組みのあり方をテーマに、社長と社員が意見交換す
る「Genba ラウンドテーブル」を本社のみならず、工場や研究所、営業所などで１年間にわたって行った。
このうち、「シニア」社員の活躍推進をテーマとしたラウンドテーブルでは、性別や役職などさまざまな 55 歳以上の社員と 60 歳以降のシニアパートナーをベースに、１グループにつき 10 名程度が参加し、社長と２時間にわたって意見を交換した。その場では、シニアの活躍に関する会社の考え方や職場における課題認識の共有を図ったほか、個々の社員の仕事へのやりがいや今後どのような仕事で活躍したいかなどについても活発なやりとりが行われた。なお、本音に基づいた活発な意見交換が行えるよう、その場には人事担当者は同席していない。
人財開発部門では、ラウンドテーブルでの意見交換の内容についてのフィードバックを受けながら、シニアパートナー制度のあり方や活躍に向けたサポー
ト体制についての検討を進めており、2016 年度中を目途に、今後の方向性を打ち出していきたいと考えている。
５．今後の課題
同社では、ホワイトカラーの人員構成がひょうたん型となっており、分厚い
40 代後半の層が 10 数年で 60 歳に到達することを見込んでいる。このような人
員構成のなかで、これから大量の定年到達者が出ることを見据えると、65 歳までの活躍に向けて、個々の社員の働き方に対する意識づけが今後さらに重要となってくると考えている。
その一方で、現状では、再雇用後に多くのシニアパートナーが役割の縮小を経験し、サポート業務に就くなかで、モチベーションを保つのが難しいと考えている状況もある。
こうしたなかで、60 歳までの現役としての活躍と、60 歳以降の新たな意識に基づいた組織への貢献、ライフキャリアの実現をテーマとし、キャリア自律、
ライフキャリアの選択肢を広げるサポートを強化していくことが課題であると認識している。
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５．清水建設株式会社
会社概要
事業内容：総合建設業
従業員数：10,751 名 （2016 年 4 月）
平均年齢：44.1 歳 （2016 年 4 月）

１．高齢従業員活用の方針
清水建設では、経営理念の一つに「人間尊重」を掲げ、ダイバーシティ推進
方針において、性別・障がい・国籍・年令等の様々な背景からなる多様な価値
観・考え方・スキルを有する従業員が、能力と特性を最大限に発揮し、活き活きと活躍できる企業の実現を目指している。また、「中期経営方針 2014」の人
材マネジメント戦略では、「事業の量・質を中長期的に見据えながら、必要人材をフレキシブルかつ安定的に確保・シフトできる体制を構築する」とし、その具体的な施策の一つとして、再雇用の活用を掲げている。
技術者の成熟には一定程度の経験が必要であり、人材の確保・育成に向けては、バブル期のように一時的に新卒採用を大量に増やすのではなく、さまざまな取組みが必要であると認識しており、高齢従業員の積極的な活用も、同社の人材マネジメントのスタンスの一つとなっている。
２．再雇用制度の概要（１）再雇用までの流れ
同社では、60 歳の定年以降は、１年毎の契約更新による継続雇用制度を採っている。また、再雇用後の勤務形態はフルタイム勤務のみとなっている。
再雇用にあたっては、2012 年に改正された高年齢者雇用安定法（高齢法）の経過措置に基づき、法改正以前に締結していた労働協約による基準を適用している。基準の内容は、①定年時に管理職相当であること、②定年到達月より 12カ月前から過去３期の評価が一定の水準を満たすこと、③定年後に従事する業務を遂行するうえで支障がない健康状態にあることである。これらを全て満たした場合は、原則として 65 歳までの再雇用となる一方で、満たさない場合は、高齢法の経過措置の範囲内での再雇用となる。
なお、当該基準の全てを満たさない場合であっても、会社が必要とする際は再雇用を行うことがある。

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（２）再雇用者の処遇
再雇用者の給与体系は月俸制で、給与月額は定年到達時の年収に定率を乗じたものをベースに各月に振り分けた額である。定率は、定年到達時の等級資格と、再雇用後の業務内容や職責の違い等により設定されており、例えば退職時の年収が高い従業員が再雇用後も定年前と同様の役割を担っている場合、給与水準は高くなる。
これに加えて、１年毎の評価に応じて給与水準の変動を行う仕組みを設けており、評価結果が更新時の処遇面に反映される。
なお、63 歳以降については、乗率を低下させる制度（減額基準）により、一律の給与水準の見直しを行っている。
図表：再雇用時の雇用区分と給与水準

制度イメージ
定年到達時
の等級

主に
管理職
クラス

再雇用時の
雇用区分（原則）処遇

 定年時年収に、定年到達時の等級、再雇用後の業務内容・職責を勘案した一定の率を乗じる。

清水建設での再雇用 1年毎の評価に応じ、乗率の増減を行う。

上記以外

関係会社での再雇用 63歳以降は、原則として乗率が低下する。

（清水建設に派遣）

こうした処遇体系をベースとする一方で、とりわけ従業員に占める割合の大
きい技術者については、退職前とは異なる働き方を選択するケースもあることから、運用は個別の事情に配慮して柔軟に行っている。
（３）再雇用者の活躍の領域
再雇用者の内外勤の内訳を見ると、外勤が約４割、内勤が約６割となっている。管理職相当の待遇となっている再雇用者の割合は、内勤ではおよそ３割である一方で、外勤では７割を超えている。外勤者の割合が高い状況は、技術者の流出防止策に同社が注力していることを反映した結果といえる。
52

外勤技術者は、ＯＪＴを通じた若年従業員への技能伝承に多大な貢献をしている。また、一定の経験が必要とされる工事の受注にも寄与している。とくに、官公庁発注工事の入札などでは、過去の類似工事の経験が問われるケースが多く、受注において貴重な戦力となっており、ベテラン技術者の再雇用後の現場配置は事業の運営において効果的な取組みであると考えている。
３．今後の課題
改正高齢法の完全施行により、希望する者全員が 65 歳まで働くようになると、再雇用者に求められる役割を自覚してもらうための取組みがこれまで以上に求められる。そこで、定年前の従業員に対するキャリアセミナー等の実施を検討する必要がある。
また、現在の再雇用率は７割程度に止まっており、３割程度は定年を機に社外に流出している（関係会社での再雇用を含めた再雇用率は８割程度）。将来の事業量や人員構成等を踏まえ、引き続き人材の質を確保しつつ、再雇用率を更に引き上げることが重要となっている。
さらに、再雇用後の処遇は定年前の給与水準の影響を受けることから、現在の役割とのバランス等には細心の注意をはかりながら運用していく必要があると考えている。

53

６．積水化学工業株式会社
会社概要
事業内容：
（住宅カンパニー）
住宅事業、リフォーム事業、不動産事業、住生活サービス事業（環境・ライフラインカンパニー）
公共インフラおよび民間インフラ、その他機能材（高機能プラスチックスカンパニー）エレクトロニクス分野、車両・輸送分野、住インフラ分野
ライフサイエンス分野、他産業分野
従業員数：2,293 名（2015 年 3 月、単体）、23,886 名（2015 年 3 月、連結）
平均年齢：43.1 歳（2015 年 3 月、単体）

１．高年齢者の活躍推進に取り組む背景
積水化学工業では、高齢従業員の活躍推進に取り組む理由として、厚生年金の支給開始年齢の引上げにともなう無年金期間の発生と、定年を迎える従業員の急速な増加に対応する必要性を挙げている。
2000 年前後にグループ連結の業績が赤字に陥った際、早期退職勧奨等を行なったため、これまでは定年を迎える従業員の数が少なかったが、近年は定年到達者と再雇用希望者は増加傾向にあり、必須戦力と位置づける必要性が高まっている。今後についても、バブル期の大量採用層の高齢化により、定年に到達する従業員の増加が見込まれており、技能伝承や後継者育成の観点からも、高年齢従業員の積極活用が喫緊の課題となっている。
２．キャリアステージごとの教育の概要
同社では、「自分のキャリアは自分で作る」ことを前提に、退職後も見据えながら、キャリアステージごとの教育を実施している。入社後３年間は若手期間と位置づけて育成プログラムを展開し、節目年齢ごとのキャリアプラン研修では、30 歳で「自己確立」、40 歳で「市場価値」、50 歳で「生涯現役」を意識する
きっかけを提供している。55 歳のグッドライフセミナーでは、マネープランを中心に定年後の第２の人生をどのように送るのか考える機会も作っている。
中高齢従業員の活躍には、55 歳以降に働く際の技能や精神面のあり方が重要となるため、50 歳時点からキャリアの棚卸しをして、磨きをかけてもらうようにしている。なかでも 57 歳以降は、65 歳までを見据えて仕事に取り組むマインドセットが重要である。そこで、2014 年度から「覚悟と働き甲斐」をテーマとした新たなキャリアプラン研修を 57 歳の従業員を対象に実施している。
54

図表１：キャリアステージごとの教育

３．キャリアプラン 57 歳研修（ＣＰ57）と 59 歳時面談（面談 59）
60～65 歳の再雇用者の活性化を図るためには、「何のために働くのか、どこで働くのか」を積極的に自分の意思で決めてもらう必要がある。そこで、57 歳の時点で、キャリアプラン研修を実施して、考える機会を提供している。
現状については、「会社が声をかけてくれたから」「何をしていいかわからな
いから」などを再雇用の理由とする従業員もいる。そこで、57 歳研修の内容は、なんとなく継続して働くのではなく、「セキスイで 60 歳以降もはたらきがいをもって働く」との意識を持って 60 歳以降のキャリアに繋げていけるような企画としている。
研修の一日目には、「自分を知る」をテーマにグループ討議を通じて、自身の性格やキャリアの振り返りを行っている。なんとなく分かっていることを明確にするには、言語化することが大切であることから、討議で出てきた内容を書き出すことに取り組んでいる。そのようなメニューを通じて、ＭＵＳＴ（しなければならないこと）・ＣＡＮ（できること）・ＷＩＬＬ（やりたいこと）をしっかり整理してもらっている。
二日目は、「これからの自分を考える」をテーマにしている。ここでも、働きがいについて、言語化することを意識しており、これからの自分について、参加者全体に対して発表する機会を作っている。
研修後は、アウトプットとして参加者各自がキャリアプランシートを仕上げて上司に報告する。60 歳以降のキャリアビジョンについて言語化し、それに関する上司のコメントを得た上で、人事に提出してもらっている。
受講者アンケートでは、60 歳以降について、どの程度明確になったかとの質問に対して、研修前と研修後では大きな差が出た。特にＷＩＬＬ（やりたいこ55と）が整理できたことが、今後のキャリア意識の明確化につながったとの感想が多く出ている。
社員は、59 歳時点で、再雇用意向調査票とキャリアプランシートに基づいて、
社外キャリアカウンセラーと所属上長との面談を行い、60 歳以降再雇用の希望選択を行っている。なお、本人が伝えたいことを整理する機会が重要であるため、所属上長との面談の前に、社外のキャリアカウンセラーと面談をする仕組
みとしている。
図表２：59 歳時面談の流れ

このほかに、相談窓口を２つ用意している。１つは、定年退職後の再雇用に関する手続き窓口である「セキスイグッドライフセンター」、もう１つは、メンタルサポートを含めたキャリア相談窓口である「セキスイサポートセンター」となっている。
４．シニアエキスパート制度の概要
同社の高年齢者雇用制度は、1993 年に 60 歳以降も嘱託として再雇用できる
キャリア制度を設定したところからスタートしている。当初は希望者も少なく、希望しても会社側の意向と合致しなければ雇用しない制度であった。その後、制度を見直していく過程で、2007 年にシニアパートナー制度へと改定し、報酬と成果・専門性との連動を図った。2013 年には前年に改正された高齢法への対応から、希望者全員の雇用を原則とし、ゆるやかだった人事評価を見直している。制度の大きな狙いは、成果に基づく評価と処遇を徹底し、求める役割への意識を高めるとともに、やりがい、働きがいを促進することである。このため、2013 年の改定時から一貫して評価要素の強化を進めている。
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2015 年の 10 月からは、シニアエキスパート制度に名称を変更し、「緩やかに働いてもらう制度」から、本腰を入れて活躍をしてもらう制度へと舵を切っている。再雇用者に求める役割としては、これまで培ってきた業務遂行能力や技術、ノウハウを異なる立場・業務・職場に合わせて柔軟に発揮し、組織目標の達成に貢献することである。これに加えて、豊富な経験を活かし、組織に新たな価値を創造することも期待したいと考えている。
再雇用の要件は、本人が希望し、業務遂行可能な健康状態であることとしている。勤務形態は 7.5 時間、週５日のフルタイムとサムタイム（短日数・短時間）を設けている。サムタイム勤務が高齢者の活躍を妨げているとの指摘もあるため、原則はフルタイムでの雇用としている。
労働条件に関連する部分として、半期評定によるインセンティブ報酬を退職金として積み立てる方法を採っている。具体的には、５段階の評定にあわせて、契約賃金の 0.5 ヵ月～3.5 ヵ月までの金額を掛けて積み立てている。この方法
は、所得税等の節税を狙った面もある。
評価は絶対評価としており、業績評価（具体的な形となって現れた成果について結果とプロセスから評価）と能力評価（保有する業務遂行能力の発揮についての評価）から構成される。社員と同様に、期初に本人と上司により目標を設定し、中間・期末のフィードバック面談により評定を決定している。
能力評価に際しては、現役世代の専任担当職エキスパートコースと同じ評価シートを適用している。
５．今後の課題
今後の課題としては、積水化学単体でのみ適用されているシニアエキスパー
ト制度をグループ企業へ適用していくことが挙げられる。同社は子会社が多く、それぞれの独立性も高い特徴があるが、これからのグループ経営強化に向けて必要な取組みであると感じている。
また、59 歳時の面談において上司が担う役割の重要性を高めるようにしてきていることから、会社が意図する取組みにマネジメント層をどれだけ巻き込め
るかも課題である。再雇用者の業務は、定年直前まで行っていた業務が大半で、元上司が部下になることも多いため、業務指示が難しいことなどから、再雇用後に放置されてしまう実態もあり、上司のマネジメント力の強化は課題である。
キャリアプラン 57 歳研修を受講した第一世代が再雇用を迎える時期に差し掛かっており、一連の施策がどのような効果をあげているのか、効果測定と振り返りを行っていきたい。
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７．全日本空輸株式会社
会社概要
事業内容： 空運
従業員数： 12,360 名（2015 年３月末）
平均年齢： 38.6 歳

１．シニア人財の活躍推進の背景
ＡＮＡグループでは、グローバル競争における差別化の源泉は「人のちから」であると捉え、「多様な人財を生かすマネジメント」をグループ・グローバルで展開することを人財戦略の基本的な考え方としている。
シニア層については、60 歳以降の雇用延長制度において、能力やスキルを活かした活躍を期待している。同制度のもとでは、総合職事務系と技術系の社員が大半を占めている。これらの職掌の人員構成を見ると、２つの山がある。１
つは、航空機材の大型化に備えて大量に採用した 1975 年前後の高卒技術者と1980 年前後の大卒の大量採用によるもので、現在は 60 歳の定年直前に位置している。もう１つは、40 代半ば～50 代前半にかけて、いわゆるバブル期の大量採用層である。他の年代層では採用抑制の影響があり人員が不足しているなど、人員構成に歪みがあるなかで、高齢化するボリュームゾーンに対して、どのよ
うに活躍推進を図っていくかが喫緊の課題となっている。
図表１：年齢別人員構成表（総合職事務・技術）

２．キャリアプラン制度の概要
同社では、「キャリアプラン制度」の下で、定年後の雇用延長のほか、55 歳時の選択制に基づく関連企業への転籍や早期退職、転進支援を行っている。
このうち、最も多く選択されている雇用延長については、職種を問わず適用
58

する共通雇用基準と業務領域に応じた経験・資格・スキルなどの個別雇用基準を設けて運用している。共通雇用基準は、就労意欲があること、健康であること、人事資格・評価が一定以上であることとしている。個別雇用基準は専門性を必要とする業務について、技術の難易度に応じて、Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃの４つに分けて、業務領域ごとに募集している。例えば、Ｓ領域については、技術資格を客観的基準として選考する業務領域とし、整備士や運行管理者の国家資格保有者等を対象者としている。
雇用延長社員の処遇は、通常勤務の場合、現役時の 40％程度の嘱託料（月額）とし、一時金は嘱託料の３ヵ月相当を支給している。管理職には職責手当を支給している。休暇・福利厚生全般の取扱いは、おおよそ通常社員と同様である。
部分就労者（短時間勤務）については、特に事務系について、週３日の勤務となり、嘱託料は通常勤務の場合の 55％程度としている。
図表２：キャリアプラン制度各コースの選択状況
コース名

適用

雇用延長
（フル就労・部分 雇用基準を充足
就労）・最長65歳まで（1年毎の嘱託社員契約）
・現役時の約４割程度の水準
・専門性および人事考課に応じて係数

継続雇用

希望者全員

定年退職

60歳

グループ転籍50歳以降・差額補填あり。

早期退職

50歳以降

・割増係数により加算退職金を支給

転身支援

おおよその
選択割合

処遇など

70～80％

・時給制

20～30％

5%未満

50歳以降、転職・独 ・最大５年間、就労免除し、転身準備休暇
立等の転身を支援
・約３割程度の転身支援金を支給

３．シニア人財の活躍に向けた社内風土の醸成
同社では、多様な人財の活躍推進に向けた社内風土を醸成するために、グループＣＥＯからグループ内に向けて、「ＡＮＡグループダイバーシティ＆イン
クルージョン（Ｄ＆Ｉ）宣言」を発信している。そのなかで、シニアについても、活躍に向けた気運醸成と課題への取組みの方向性を示している。
具体的には、一人ひとりのシニアがキャリアを前向きに捉える職場を作るた
めに、キャリア関連教育を充実すること、多様化するキャリアへの選択肢を充実すること、豊富な経験や専門性を活かす環境の整備を進めることを目指し、主要な取組みを明確にしたうえで 2017 年度までに推進を図ることとしている。
59

初年度の 2016 年度は、社内向けイベント「ＡＮＡグループＤ＆Ｉフォーラム」を開催し、社内風土の醸成に取り組んだ。フォーラム当日は、グループ各社の管理職およそ 160 名が集まり、１日かけてダイバーシティ推進についての意識を高めた。「ダイバーシティにおける『シニア』とは」と題した講演では、
グループキャリア支援室長から、シニアの活躍推進に取り組む際の参考として、従業員意識調査結果の紹介があった。現役世代と比較して、60 歳以降は自発的
提案やモチベーションの面で劣る一方で、グループの一員として働くことの誇
りや会社への忠誠心の高さについては、むしろ勝っている等の結果が紹介され、年上部下のマネジメントに課題感を持つ管理職などから強い関心が示された。
４．高齢期の活躍に向けた意欲向上策（１）50 歳以降における取組み
60 歳以降の活躍に向けた意欲向上策として４つの取組みを進めている。
第１は、「キャリアストレッチ研修」で、雇用延長を選択した管理職を対象に、60 歳到達月の前月までに、今後の働き方についてマインドチェンジの機会を提供している。
第２は「ブラッシュアップ配置制度」である。51～55 歳の社員を対象に、55歳以降や雇用延長後の職務への回帰を円滑に図るため、過去に所属した部署への配置希望を確認し、適性が認められれば異動できる制度としている。
第３は、「ブラッシュアップ研修」である。60 歳以降の雇用延長時において、
過去に空港等のサービスフロント業務に配属された社員に対し、配属直後に研修を実施し、業務遂行の基盤となる知識を再び学ぶ機会を提供している。同社
では、30 年程度をかけてグループ経営を進めており、中高齢層が過去に所属した部署や専門性を持っている分野が今ではグループ会社の職場へと移っていることも多いため、シニア社員が出向することに躊躇してしまう傾向があった。
こうしたなか、前出の「ブラッシュアップ配置制度」や「ブラッシュアップ研修」を通じて、新たな業務への円滑な移行を図っている。
第４は「ライフキャリア研修」である。同社のキャリアプラン制度への理解及び今後のキャリアプラン・ライフプラン作成に向けての気づきの機会とすることを目的に実施している。対象は役職を問わず 51 歳の全社員である。研修では、社内のキャリア関係制度の紹介のほかに、自己の振り返りやキャリアの棚卸しを講師とともに行う。また、この研修は、現役真っ只中の部長職も対象者となるため、1 日だけで効果が出にくいことから、個別のキャリアカウンセリ
ングも導入した。研修受講後に、社内の先輩であるキャリアカウンセラーもし60

くは社外カウンセラーのいずれかを選択しマンツーマンで話をしてもらい、ベ
テラン、シニア期を迎えるにあたり、具体的に何をしていかなければならない
か意識づけを図っている。
また、今後は 40 代における壮年期から将来の自分のキャリアを思い描き、意識を変えていく施策も必要ではないかと考えている。
（２）2015 年度から導入した取組み
従来、57～58 歳時点で実施していた経営管理職（部長職）向けのキャリアプ
ラン説明会に対しては、社外で活躍するための準備期間を考えると実施時期が遅すぎるとの指摘があった。そこで、2015 年度より、実施時期を 55 歳の秋に前倒ししている。説明会では、役職定年の運用や、雇用延長制度の説明、定年後の選択肢に関わる社内諸制度を紹介し、社外コンサルタントから、世間一般
における高齢期の就労環境や活躍の場について分析した内容を説明してもらっている。そして、定年後の進路選択を行う 57 歳時にゆとりをもって備えられるようにした。
５．活躍の場の確保に向けた取組み
高齢期の活躍を推進する体制として、「グループキャリア支援室」を 2015 年
４月より人事部内の組織として立ち上げた。主な機能は、コンサルティング等を行う「キャリアアドバイス」、退職者プログラム等を運用する「人財マッチング」、キャリアプラン制度を運用する「人事業務代行」の３つである。
施策の拡充も図っている。2015 年度から、グループ内外へ移籍することに対するインセンティブ拡大のために、ＡＮＡからグループ企業もしくは外部へ転身する際の経済的補填の拡大を行うとともに、支援の時期を 55 歳のみから 50
歳以降いつでも可能と改めている。
また、人員の計画的配置に向けた社内協議も行っている。ここでは、今後 10～15 年先についての配置について、各部門と人事部門で協議し、合意した内容に則ってシニアの職務領域拡大を推進している。総合職の新規採用が厳しい状
況で、増員要請があった場合でも、人事部門としては、シニア層の配置によって対応を図っていく方向性であることから、各部門がシニアの活躍推進を主体的に検討する風土の醸成へと繋げていきたい。
海外現地嘱託社員としての再雇用も制度化した。かねてより海外での就労ニーズが高く、海外事業所の現地化の推進の必要性もある。こうしたなかで、国内と同品質のサービスを展開できる日本語の堪能なローカルスタッフの数が限61

られていることから、ノウハウやサービスマインドに長けた再雇用者が、現地雇用の社員として就労できる制度を 2014 年度に新設した。処遇制度は現地雇用の水準に近づけており、希望者も多数に上っている。
2016 年度以降には、「キャリアチャレンジプログラム（仮称）」として、ベテラン社員のうち、グループ外への出向・転籍によって活躍の領域を広げることを志向する社員を的確に把握し、求人ニーズのある会社とのマッチングを施していく予定である。グループ外への転身に対するマイナスイメージを払拭する
ため、希望する人には事前に任意で登録・申告をしてもらい、人事からの積極的な声かけとマッチングの促進を図っていきたいと考えている。
６．今後の課題
ＡＮＡグループの成長においては、パートナーとの協業によってフルサービ
スの航空会社を維持していくことが重要となる。ノウハウを活用しパートナーと協業できる人財として、経験豊富なシニアの活躍の場は今後増えていくことが予想される。ただし、現状は「専門性」の定義が必ずしも確立されておらず、シニアが活躍できるフィールドを定めきれていない。本人の意識や職場風土の改革を図るとともに、専門性を定義し、年齢に拘らず専門性をベースに配置してキャリア形成を支援することが課題である。人事制度設計においても専門性を評価する処遇のあり方を意識していく。また、ミスマッチを解消し、意欲を引き出すために、公募型の配置や社外を含めた求人情報とのリンケージも検討していきたいと考えている。
図表３：大きな４つの課題と今後の方向性②「専門性の分類化」とキャリア開発①意識・風土・マネジメント改革■ 「福祉政策」から「戦略的活用」への転換■ シニアの社内における戦力的位置づけを明確化する。

■ 「専門性」を定義化・分類化し、年齢に関係なく専門性をベースに人材を配置。
■ 若年期から「専門性」キャリア開発

中高年従業員の戦略的活用へ③人事制度設計④社内外のマッチングスキーム■ 年金不支給前提の制度・就労へ■ 「専門性」を評価する人事処遇■ 65歳超の雇用の検討■ グループ内人材の流動スキーム■ 意欲を引き出す“公募型”配置■ 社外求人情報とのリンケージ

62８．綜合警備保障株式会社
会社概要
事業内容：セキュリティ事業（機械警備業務、警備輸送業務、常駐警備業務）
綜合管理・防災業務
介護事業・その他
従業員数：連結 31,221 名 単体 12,331 名 （2015 年 3 月末）
平均年齢：単体 38.1 歳 （2015 年 3 月末）

１．シニアの活躍に向けたこれまでの取組み
綜合警備保障（以下、ＡＬＳＯＫ）では、2006 年の高年齢者雇用安定法（高齢法）施行を見据えて、その２年前の 2004 年に定年再雇用制度を創設し、65 歳まで継続して働ける環境を整えた。その後、老齢基礎年金の支給開始年齢の段
階的引上げに加えて、2013 年には老齢厚生年金も支給開始年齢が 61 歳に引き上げられるなど、定年後に企業年金以外は受給できない状況となることを踏まえて、2011 年に「ＡＬＳＯＫイーグルス（以下、イーグルス）」を設立し、60 歳
時の再雇用先の選択肢の一つに加えた。
2012 年に高齢法が再度改正となり、希望者全員の 65 歳までの雇用や、再雇用の範囲をグループ会社まで拡大することが認められることとなった。ＡＬＳ
ＯＫはグループ会社まで入れると全国に拠点がある。故郷に帰りたい社員がいれば、地元で警備員としての雇用があるので、現在ではイーグルスだけでなく、グループ会社も含めて、定年再雇用者の活躍を図っている。
図表１：シニアの活躍に関するこれまでの取組み

63現行の選択肢は、定年再雇用制度、グループ会社への移籍、早期退職（加算金）、定年退職の４つである。いずれを選択するかは 49 歳時点で希望を登録したうえで、以降は上司との面談を通じて随時変更可能とし、定年再雇用制度は59 歳時、グループ会社への移籍は 50～59 歳の間、早期退職（加算金）は 55～
59 歳の間に、正式な申請を行うこととしている。
２．定年後の社員の現状と課題
60 歳以降の社員については、大多数が定年再雇用を選択する。雇用形態はフルタイムの嘱託員とパートタイムの雇員の２種類があり、いずれも雇用契約期間を１年間とし、嘱託員、雇員ともに 65 歳までの更新を可能としている（イーグルスは、嘱託員 65 歳まで、雇員 70 歳まで）。
その他に、本社部長や支社長等の経営職を対象に、グループ会社の社長に登用することを目的とした公募制度がある。このような仕組みのもとで、経営職の一部は、定年後にグループ会社の社長等になる道が開かれているが、当然のことながら、定年前に実績を出さないとグループ会社の社長になることはできない。また、グループ会社の社長になっても契約は単年度なので、実績を出さないと 65 歳まで地位を維持できないようにしている。
図表２：階級制度と 60 歳以降の処遇のイメージ

このような制度を運用していくなかで、処遇と活躍の場のあり方について、
以下の課題を認識している。
64

処遇について、グループ会社の社長になるような人材は、それなりの年収を確保できるものの、嘱託員の場合、現役世代の４級の７割ぐらいへとダウンする。５級～８級の管理職や経営職の場合、さらにダウンすることとなるため、モチベーションの維持が課題となっている。そこで、年金の支給開始年齢まで
は賃金が激減しない制度とする等の見直しを検討している。
また、活躍の場の確保も課題である。ＡＬＳＯＫの主な事業内容は、機械警
備業務、常駐警備業務、警備輸送業務のセキュリティ事業である。常駐警備は
直立の姿勢で１時間を越える立哨がある。警備輸送業務も紙幣や硬貨など大変重いものを運ぶこともあり、体力的に厳しく、60 歳以降に従事することは非常に難しい。現状は、体力面を考慮し、60 歳以降の再雇用者に対して座って行える警備業務や現金精査業務等を割り当てる配慮もしているが、そのような業務がたくさんあるわけではない。
再雇用後も現場で働きたいという要望があるが、問題となるのは、管理職、経営職として定年を迎えた後に、再び現場に戻って活躍できるかということである。これはなかなか難しく、それなりのポジションを選択肢として用意していかないと、モチベーションは高まらないと考えている。グループ会社では、60 歳を超えても現場を仕切れる人材であれば、是非欲しいとの要望があるものの、このようなニーズに充分に応えられる形にはなっていない。そこで、管理職として活用できる場を確保していくことが課題である。
社員の年齢構成はピラミッド型ではあるものの、今後を見通すと、再雇用の嘱託員が５年後には２倍に増加することが見込まれる。一方で、若手の採用環
境は厳しくなっているので、若手の登用と嘱託員の配置のバランスを上手に図っていきたいと考えている。
３．ＡＬＳＯＫイーグルスの概要
イーグルスを 2011 年に設立した目的は大きく３つであった。第１はシニアの経験値の積極的活用を検討する必要があったこと、第２は、年金の受給開始
年齢の段階的な引上げに伴う再雇用者の増加が予測されたこと、第３は、社員が行っている仕事の一部（軽作業）を集約することでコスト低減を図ることである。
具体的な業務の内容としては、機器の修理やリユース業務がある。多くの企業に設置されているセキュリティ関連の機器はレンタル品であり、当社の資産であるため、必要がなくなった場合は、すべて撤去して会社に戻してから再利用している。取り外した後の機器清掃、部品交換の業務をイーグルスが担って65

おり、そのほかに、ＡＥＤのパッドやバッテリーなどの消耗品の交換作業、入金機の保守立会い業務なども行っている。
今後の展開としては、機械警備の正常な作動に向けた保守点検を請負うことを検討している。さらに、ＡＬＳＯＫグループでは研修を頻繁に行っていることから、集合研修などを事業所で行う際には、経験を抱負に蓄えたシニア人材が出向いていって、講師を務めることも考えている。
図表３：ＡＬＳＯＫイーグルスの業務内容

設立から５年を迎えたイーグルスについては、評価とともに課題もある。評価できる部分としては、警備周辺業務であるため、予備知識がなくても、社員が着任してすぐに仕事に従事できることである。会社にとっては、社員が行っていた業務を嘱託員が行うことでのコスト低減効果がある。
課題はモチベーションの維持である。軽微な作業が多いので、やりがいが保てないなどの指摘がある。また、給与も一定で、頑張ったら上がるということではなく、役職に就けることもない。これらの点について、なんらかの対応を考えていきたい。
イーグルスを東京以外に、大阪や名古屋などに増やすという話がある一方で、常駐警備を専門で行っているグループ会社などは、警備需要がたくさんあり、
人手不足に陥っている。60 歳以降もしっかり働ける人材は、グループ会社で今持っている能力を持って活躍して欲しいと考えていることもあり、イーグルスの位置づけについて、改めて考える必要があるとも認識している。

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９．大日本住友製薬株式会社
会社概要
事業内容：医療用医薬品、食品素材・食品添加物、動物用医薬品、診断薬等の製造および販売
従業員数：6,791 名（連結）、4,062 名（個別） （2015 年 12 月末）
平均年齢：42.1 歳 （2016 年 3 月末）

１．「セカンドキャリア支援」に取り組む背景大日本住友製薬は、国内の医療用医薬品市場について、後発品使用促進策をはじめとした医療費抑制の方針が政府から出されていることを踏まえると、今後は大きな成長は望めないと捉えている。
そこで、さらなる成長に向けて若手社員を積極的に登用し、海外展開をはじめとした事業の活性化を推進しており、50 歳以降の幹部社員が蓄積してきた経験を活かせる業務を社内だけでは用意できない状況が発生している。現在の人員構成が 45～50 歳にかけて厚い状況であることを踏まえると、中高齢社員の社外転進の促進を図っていくことが重要な課題であると考えている。
図表１：年齢別の社員構成

幹部社員の側からも、社外転進への一定のニーズがある。現状、半数が営業所における営業業務に従事しており、50 代半ば以降も単身赴任のケースが多い
ため、60 歳の定年以降は自宅の近くで勤務したいとの要望が上がっている。
そこで、同社ではこれまでの経験を活かして長きにわたり活躍できるよう、
50 代の幹部社員に対して、本人の意向を尊重しつつ、社外への転進を薦めることとし、組織的な支援に取り組んでいる。
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２．「セカンドキャリア支援」の概要
同社では、「定年までは当然社内で働くことができる」との考えを持つ社員が多いため、社外への転進に対するマイナスイメージがある。このため、セミナ
ーや面談を通じて、幹部社員の意識啓発に取り組んでいる。その際には、自社や自身を取り巻く環境を理解したうえで、出向を前向きに捉えられる風土を醸成していくために、経営トップなどからのメッセージを積極的に発信している。
また、幹部社員の不安をできるだけ緩和できるよう、50 代での転進に際しては在籍出向を原則とし、定年年齢を迎えた後に転籍とする制度にしている。
社外出向の支援は、キャリア開発部が中心となって行っており、グループ外の求人の開拓と維持に積極的に取り組んでいる。
図表２：大日本住友製薬の出向支援システム

３．全社的な意識改革に向けたメッセージの発信
同社では、セカンドキャリア支援については、社員一人ひとりの人生をより豊かにするために、社内に限定せずに活躍できる場を提供する取組みであると認識している。また、セカンドキャリア支援を通じて、「貢献してくれた人に報いる文化」を社内に根づかせたいとも考えており、ローパフォーマーを対象とはしていない。
こうした会社の考えは、経営層からのメッセージとして、Ｗｅｂ版社長メッ
セージ「ＤＳＰウェイを考えよう」に掲載している。
「出向に対して」と題する
社長メッセージでは「大日本住友製薬の中だけで社員全員の定年までの業務を68

提供するのは難しい」としたうえで「より相応しいポジションが社外に見つかれば、極力「出向」の形で、定年までの雇用責任を果たそうとしている」ことなどを発信している。また、人事部長からも社内報で「60 歳以降の活躍を目指
すのであれば、少しでも早く準備を進めておくことが重要であること」「有能な多くの人材を出向や転籍という形で社外に紹介していること」「ほとんどの方が定年前後で移籍し、それぞれ恵まれた処遇で仕事を続けていること」などのメッセージを出している。
このほかに、会社に貢献してくれた社員に対してセカンドキャリアの場を提供するとの考えに基づいて出向を進めていることをさまざまな場面を通じて明らかにし、現場に対しては対象者の選定にあたって「今いなくなったら困る社員」を出向させる姿勢で臨むように指示している。
４．幹部社員の意識改革に向けた支援
幹部社員の意識改革に向けて、50 歳時点で「キャリア形成支援セミナー」、
53 歳時点で「ライフプランセミナー」を開催し、54 歳時点で「フォロー面談」を実施している。
50 歳時点での「キャリア形成支援セミナー」では、今までの会社人生を振り返るとともに、残りのキャリアとライフプランの中長期の展望を描くためのプ
ログラムを用意している。一泊二日の研修を通じて、今後、57 歳の役職定年や60 歳の定年後にグループ外で通用するワークキャリアを身に着けるために、「自身はどうあるべきか」という意識を参加者に対して持ってもらうことを目指している。
図表３：キャリア開発部の支援施策

69

53 歳時点の「ライフプランセミナー」では、定年後のマネープランと出向についての説明を行っている。セミナーは、全体の最後の１時間弱を幹部社員のみを対象として、主に出向者の体験談を聴く場にしている。体験談のなかでは、「出向先の企業は小規模であることが多いため、特定の領域だけでなく色々な業務に従事することを期待されている」ことなどの紹介がある。こうしたプロ
グラムを経て、幹部社員は、60 歳以降の就業希望等を「キャリアプランシート」に書き込んでいく。
54 歳時点の「フォロー面談」においては、ライフプランセミナーを受講した
幹部社員を対象に、キャリア開発部員との間で、１時間程度の個人面談を実施
し、60 歳以降の働き方や、出向に対する希望の把握、出向への支援体制の理解促進を図る。面談の内容は、最終的に具体的な情報としてキャリアプランシー
トへと落とし込んでいく。
このほかに、４ヵ月間にわたる「調剤薬局研修」も実施している。薬剤師の免許を持っている者が少なくないため、調剤薬局への出向を望む声は常に一定数ある。その一方で調剤薬局は、若い女性が占める割合の高い職場が多く、幹部社員が出向してもうまくいかない事例もある。そこで、オーナー社長の右腕になれるような経営マインドを身につけることを目的とした研修を行い、比較
的スムーズな出向・移籍へとつなげることに取り組んでいる。
５．キャリア開発部による出向・転籍先の開拓と関係の維持に向けた取組み
キャリア開発部が幹部社員の活躍の場を開拓するにあたっては、出向先企業の条件を５つ設定している。具体的な内容は、①経営が安定していること、②
本人の今までのキャリアを活かすことができること、③原則 65 歳以上まで働けること、④自社内で再雇用する場合の処遇を上回ること、⑤役職者としての勤務を中心に、ポジションが上昇する可能性があることである。
開拓先は、人材紹介会社を通じて候補企業を探す場合と、社長や役員の人脈などをたぐりながら行う場合に大別できる。開拓に向けて、個別企業を訪問した際に、別の企業を紹介してもらうこともある。そういった小さな縁を大事にすることが結果へと繋がると認識している。
出向を継続的に成功させるには、出向先企業でどのような仕事をするのかを、出向先・出向元・出向者の三者がそれぞれ理解していくことにより信頼感を醸成していくことが大切である。その結果が継続した求人と求職へと繋がっているので、キャリア開発部の取組みには、単純に人材紹介会社にすべてを任せる
ことでは見つけられない意義がある。
70

自社での取組みにくわえて、産業雇用安定センターとの関係も重視している。
これまで、札幌・仙台・首都圏・関西圏・広島・福岡などのセンターに、トー
タルで 10 名が参与として出向しており、非常に高い評価を得ている。なお、10
名のほとんどが営業部門の支店長・所長経験者である。対人関係コミュニケー
ション能力が高い人材であり、産業雇用安定センターにおいてマッチングの仕事をすることに関しては非常に適性が高い。こうした信頼関係から、産業雇用
安定センターとの連携が取りやすくなり、社員の出向先を見つける際にも円滑なやりとりが可能となっている。
出向先を開拓した後には維持も重視しているため、出向者と出向先企業への継続的なフォローアップに力を入れている。出向した後の個々人に対する手厚いフォローアップは本人の活躍だけでなく、送り出し側としての高評価を引き出し、次の求人にもつながる。毎年一回、キャリア開発部が主催する出向者懇談会では、参加者同士がそれぞれの現在について懇談するとともに、社長や役員が出席し、出向者に対する期待を表明している。こうした取組みが、出向に対する前向きな意識の醸成へとつながっている。
６．幹部社員のグループ外出向の実績
現在、資本関係のない企業へ出向している幹部社員の総数は 175 名（2014 年
度 3 月末）で年々増加しつつあり、2014 年度が 68 名、2015 年度はさらに増え
70～80 名の見込みである。全体で約 1,500 名の幹部社員のうち、年間５％程度
がグループ外企業へ出向している。出向先は直近 10 年間で約 120 社に上る。製薬メーカー、医薬品の卸売業者、ＣＲＯ（医薬品の製造受託業）、ＣＳＯ（医薬品の営業派遣業）、人材紹介会社が多く、産学連携の研究機関もある。
出向時の年齢は、以前は 58～59 歳が中心であったが、最近は早まっており、2014 年度は 55 歳以下の比率が高くなった。この結果は、受入れ企業側で、出向者に対して最低 10 年は活躍してもらいたいと望んでいることや、出向先でキャリアを改めて作っていくのであれば、定年ぎりぎりまで待つ必要はないと幹部社員が考えていることを受けたものであると認識している。
７．今後の課題
出向者が増加するに伴い、出向解除になるケースが一定の割合で発生しており、その対応が課題となっている。昨年の 12 月に出向者の働き方、仕事に対する満足度を調査する目的でアンケートを実施したところ、９割の出向者が現在の仕事に対するやりがいを持ち、満足感を得ている結果となった一方で、少数
71

ではあるものの、職場での人間関係や業務内容について不満を感じているとい
う回答もあった。その根底には、出向先でのコミュニケーションの問題がある
ように思われる。出向解除の未然防止に向けて、対象者に対しては、出向先でのコミュニケーションの重要性を十分認識させることの必要性は高い。
出向先では会社の風土、文化、組織、人などに慣れるまでかなりの努力、忍耐を要する。それが、当たり前であると考えること、また、出向先から自分に求められているものは何かを十分に理解し、業務を遂行することが重要であるとの意識づけをこれからも行っていきたいと考えている。

72

10．大和ハウス工業株式会社
会社概要
事業内容：建築事業【住宅系】戸建住宅、分譲マンション、賃貸住宅等の企画・設計・施工・販売・リフォーム、別荘地の販売【建築系】商業施設、物流施設、医療・介護施設、法人施設の企画・設計・施工・リフォーム
都市開発事業：宅地・工業団地の企画・設計・施工・販売、再開発事業
海外事業：分譲マンションの開発・販売、合弁事業
その他
環境エネルギー事業、農業事業、ﾛﾎﾞｯﾄｽｰﾂ HAL の販売代理等
従業員数：14,862 名（単体：2015 年４月１日）
平均年齢：38.4 歳（2015 年４月１日）

１．65 歳定年制導入の背景
大和ハウス工業では、利益の源泉は人であり、年齢にかかわらず経験や能力を持った人財の活躍推進が重要であると考えている。
「年齢８掛け」の考えから、
現在 60 歳の職員は、昔の 40 代後半の気力や体力があると認識しており、嘱託再雇用を希望する職員の割合が増加する状況は、老練なベテラン経営者・技術者等の確保に繋がるため、経営上有益であると考えていた。
その一方で、嘱託再雇用制度に対しては、「頑張っても報酬は変わらないのでやる気がでない」「職場の一体感がうまれない」「業績評価を受けたい」など、不満の声も上がっていた。こうした現場の意見に対応し、モチベーションの維
持向上や人財の囲い込みを図っていく観点から、制度の見直しが必要であると認識していた。
これら社内の要因に加えて、厚生年金の報酬比例部分の支給開始年齢の引上
げや 2012 年の高年齢者雇用安定法の改正など、外部要因への対応も必要となっていたことから、2011～12 年度に検討を重ね、65 歳までの定年延長と保有能
力・発揮能力、実績・業績に応じた処遇が可能となる人事制度を 2013 年度より導入した。
２．65 歳定年制の概要と導入までの流れ
定年延長は段階的にではなく、一気に 65 歳まで引き上げることとした。その際に重要なポイントは、60 歳時点で退職金の支給を望む声に応えることであったため、税務当局の確認を経て、退職所得控除の対象としながら、旧定年年齢73

（60 歳）で支給することにした。
処遇については、嘱託再雇用制度において２ヵ月分の固定額だった賞与を、業績評価・個人査定によって変動支給する仕組みへと変更し、額も大幅に引き上げた。この見直しにより、従来、60 歳以降の年収は部長クラスで 60％減、課長クラスで 50％減となっていたものから、30％減の水準へと変わった。制度改定によって総額人件費は増大したが、限られたパイを配分するのではなく、人財の活躍により売上げや利益を増やし、全体のパイを拡大していく視点が重要であると考えている。
図表１：65 歳定年制導入時の賃金カーブのイメージ
ダウン幅は従来基準であれば部長クラスで６０％、課長クラスで５０％ダウンであったものを、定年延長に伴い３０％～４０％ダウンに抑制する。

年収カーブ

６０歳到達年度まで賃金を抑制する制度としていない。

６０歳

６５歳定年
制導入後

今回の引き上げ幅

従来の６０
歳定年制の
場合

６０歳

年齢→

６５歳

３．制度改定導入後に生じた課題への対応（１）コース区分の複線化
65 歳定年制度の導入後、いくつかの課題が顕在化したことから、１年後の2014 年４月に制度改定を行った。
制度導入時は、61 歳以降の雇用区分として、「理事」「61 歳以降職員」の２パ
ターンを用意したが、引き続きマネージャーとして活躍する場合には、理事登用しか道がなく、ハードルも高かった。また、理事と職員の処遇格差が大きく、処遇が上がるチャンスもなかった。こうしたなかで、役職定年後の職員の立場や働き方が不明確となってしまい、本人や周囲が戸惑う状況が発生した。
そこで、理事職を「常務理事」「理事」「副理事」の３系統に広げ、登用の門戸を広げるとともに、61 歳以降の昇格の機会を設けた。あわせて、61 歳以降職員のコースを拡充して「メンターコース」と「生涯現役コース」を設け、役割を明確化した。これらの見直しの結果、61 歳以降も昇格が可能な仕組みとなり、理事登用されない場合でも、メンターコースで指導・育成を担うか、生涯現役
74

コースで現役を続行するかを選択できるようになった。
図表２：定年制延長後の制度改定（理事制度の拡充）
61歳

62歳

63歳

64歳

65歳

常務理事（ 新設）
部
門
長

歳

理事

６
副理事（ 新設）
教
育
・
指
導
役

０
歳
到
６１歳以降職員（ メンターコ ース）
達

ー

プ
レ

６１歳以降職員（ 生涯現役コ ース）ーヤ（２）メンターコースと生涯現役コースの概要
60 歳以降の職員は、大半が 61 歳以降職員となる。このうち、メンターコー
スの職員は、フォロワー（伝承・育成対象者）の業務支援を行いながら、自らが培ってきた人脈・経験・知識を伝承していく役割を主に担う。対象者は、60歳までに一定ランクのライン長を経験し、支店長・工場長・本社部門長の推薦に基づき、役員が推挙した者で、社長決裁により決定する。登用数の目安は 61
歳以上職員の約 10％、役職名は「シニアメンター」である。
生涯現役コースの職員は、「シニアエキスパート（管理職クラス経験者）」、「シ
ニアスタッフ（旧主任、一般職クラス経験者）」の位置づけで現役を続行する。
メンターコースの対象者には月額５万円の指導手当を支給し、指導・育成をする立場を明確化している。生涯現役コースの対象者には、60 歳以前の職員と同様に、インセンティブとして販売促進手当などを支給し、嘱託再雇用制度と比べて月例給の引上げを図っている。なお、いずれのコースについても、労働時間管理の対象としている。
４．配置先の決定方法
61 歳以降の働き方については、個別に確認して決定している。具体的には、60 歳に到達する年度の５～７月に１泊２日のライフデザインセミナーを開催し、61 歳からの働き方と手続きに関する説明を行う。その上で、７月中に本人75

が進路希望を調書に記入し、８月上旬に上司との面談を行う。面談結果を踏まえ、事業所としての要望を人事部に提出し、９月～11 月にかけて人事部が異動先の調整を行う。最終的には、12 月末までに決定した配属先を本人に通知している。
配属先は原則として家族在住、住居のあるところを優先し、職種は本社や本部系ではなく、現業系に近いところとしている。
５．上位技術者認定制度の導入
以上の仕組みに加えて、年齢を問わず突出して優れた技術を持つ技術者の認定制度（上位技術者認定制度）を 2014 年から導入している。管理職層のなかから役員の推薦を受け、審査を経て認定された者が対象となる。認定区分として、「技監（業界トップレベルの技術を有すると認められるもの）」と「技術主幹（社内トップレベルの技術を有すると認められるもの）」に分かれる。
技監は制度導入初年度の認定者がなく、技術主幹は９名を認定した。９名はいずれも 61 歳以上の職員であった。認定対象者には上位技術者手当（３～10万円）を支給している。
６．人件費等への影響をめぐる考え方
基本的な考え方として、人事施策は企業の投資の面が強いと認識している。
定年延長制度導入にあたっては、人件費が１年あたり 10 億円上昇すると想定したが、投資によって企業が成長すれば回収が見込めると考えた。定年を延長すると採用抑制や若手のポスト不足に関する指摘もあるが、売上げ・利益の増加から組織を拡大していくという視点を持っており、定期採用の抑制にはつな
がっていない。また、原則として 60 歳以降は一部を除いてラインから外れるため、若年層の登用も特段遅れていないと認識している。

76

11．株式会社髙島屋
会社概要
事業内容：総合小売業（百貨店業）
従業員数：9,289 名（正社員 4,746 名・有期雇用社員 4,543 名）（2016 年 2 月 29 日現在/連結子会社は含まず）
平均年齢：45.0 歳（正社員のみ）

１．定年後再雇用制度の導入と改正の背景
髙島屋では、厚生年金の支給開始年齢が引き上げられるなかで、社員が 60～
65 歳までの間に収入に対して不安を持つことなく、蓄積してきた経験を活かして活躍できるよう、定年後再雇用制度を 2001 年に導入した。
百貨店業界は市場規模の縮小などを背景に売上高が減少し、利益についても上がりにくい状況が続いている。こうしたなかで、同社では、百貨店業を支えるのは常に「人」であり、サービスの充実度合いと人材への投資の量は比例する関係にあると考えており、2001 年に制度を構築した後も、経営状況を踏まえながら社員の意欲の維持・向上を目指した改正を行っている。
２．定年後再雇用制度の概要（１）制度の変遷
定年後再雇用制度を導入した当初は、対象を正社員のみとし、有期労働契約
社員については、契約更新の上限を原則 60 歳までとしていた。その後、2004 年に改正された高年齢者雇用安定法（高齢法）で、65 歳までの雇用確保措置が義務付けられた際に、有期労働契約社員も制度の対象に含め内容の刷新を図った。
2009 年の見直しでは、パートタイムとフルタイムを選択可能な制度とした。
これらの一連の見直しの背景には、多様な働き方に対するニーズが高まっていたことに加えて、再雇用者の販売・販売支援業務について、モチベーション
や緊張感が維持できておらず、管理をもう少し厳格化すべきではないかという認識が社内で出ていたこともあった。そこで、55 歳以降の中高年齢社員について、いかにモチベーションを維持して働いてもらうかを検討し、変更を行いながら、現在の制度へとたどり着いている。なお、直近の改正は 2012 年で、同年に改正された高齢法に対応し、再雇用の対象者を希望者全員とした。
2007 年～2014 年までの再雇用者数は 1,026 名となっている。

77

図表１：社員・定年後再雇用者の人員数推移と再雇用制度の変遷◆人員数の推移

H13

H14

社員：50歳代
社員：40歳代
社員：30歳代
社員：20歳代

H15 H16H17H18

H19 H20

H21

18

275

131

正

再雇用者：フルタイム
再雇用者：パートタイム

H22

H23 H24

425

866

H25

H26

977 1,002 1,026

制度導入

改

Ｈ13

50～65歳までの中高齢者支援制度の構築

年金開始年齢の引上げ対応

Ｈ18

有期契約者まで含めた再雇用制度の再構築

高齢者雇用安定法施行対応

Ｈ21

多様な働き方に対応した再雇用コースの整備

経営及び従業員ニーズ対応

Ｈ24

再雇用基準、グループ企業再就職等の見直し

高齢者雇用安定法改正対応

改

正

改

正

（２）再雇用コースの全体像
再雇用に際しては、プロフェッショナルとしての活躍を目指すものから、自分の生活を重視するものまで、社員が自らの価値観に応じて選択できるよう、
６つのコースを用意している。
最上位の専門嘱託コースは、再雇用前の役職が担当部長もしくは管理部長以上の管理職で、高度な専門的知識を持っていることが要件である。再雇用コースのなかで、唯一会社主導で任用するコースであり、所属長からの希望提出を受け、人事部が任用を判断する。給与の水準は個別に設定される。
スーパーセールスコースは、販売職や営業職のプロとしての活躍を期待し、現役の時点で「プロセールスコース（販売・営業職のプロフェッショナル）」に在籍していることが必須となる。
技術・技能コースは、紳士服の誂えなど、特定の技術を持って組織に貢献するコースである。
キャリアコースは、ノウハウ継承など、指導的な役割を担うマスターコースと通常のレギュラーコースに分かれ、いずれもフルタイム勤務となる。マスターコースの処遇水準はレギュラーコースより高く設定している。
シェアードコースは、パートタイム勤務で、年間 1,458 時間勤務のアドバン
スコースと、１週 22.5 時間勤務のレギュラーコースに分かれる。レギュラーコースの勤務時間は、社会保険の適用対象者にならない観点で設定している（社78

会保険適用拡大に伴い、勤務時間の選択肢拡大を検討中）。
再雇用者全体は、シェアードコースのレギュラーコースが最も多い。なお、社員からの再雇用者では、キャリアコースのレギュラーコースが最多となっている。
各再雇用コースの処遇水準については、年金受給額や高年齢雇用継続給付な
どの調整額も加味しながら、手取りの年収額でどのくらいもらえるのかという点を意識して構築している。
図表２：再雇用コースの全体像
再雇用コース

コース概要

専門嘱託コース

・専門分野のプロ（部長職以上）（MD・美術、法務・財務等）

スーパーセールスコース

・販売職・営業職のプロ・社員時にコース選択が必須条件

技術・技能コース

・特定の技術・技能で、組織に貢献※紳士服技術（誂）等

キャリア
コース

マスターコース

・販売・営業分野での専門性を発揮
・フルタイム勤務

レギュラーコース

・販売職、営業職、事務職
・フルタイム勤務

アドバンスコース

・販売職、営業職、事務職
・年間1458時間（8割）の短時間勤務
・55歳（社員時）に選択可能

レギュラーコース

・販売職、営業職、事務職
・1週22.5時間勤務

シェアード
コース

グループ内再就職支援コース

・グループ企業にて業務に従事（定年時出向者、出向経験者等）（３）再雇用コースの選択要件
再雇用後の活躍を見据えると、定年を間近に控えた 50 代後半の社員のモチベーション維持が重要となる。そこで、再雇用後に従事するコースを選択する
際には、業績貢献や能力発揮度の測定結果を指標とし、高い評定を得た社員ほど、多くの選択肢を得られる制度としている。
具体的な要件は、①60 歳到達時点の雇用管理区分、②60 歳到達前２ヵ年の人事考課評定、③本人希望としている。
現役社員の人事考課の評定は、「Ｖ・ＳＳ・Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ」の７段階で、キャリアコースのマスターコースを希望するには、定年前２ヵ年の人事考課評
定でいずれも「Ｓ」以上、キャリアコースのレギュラーコースとシェアードコ
ースのアドバンスコースについては、「Ａ」以上でかつ「Ｓ」以上の評定が１回以上必要となる。
79シェアードコースのアドバンスコースは、55～56 歳の時点で選択でき、次長級以下の社員が、コース選択前２回の人事考課評定「Ａ」以上であることを条件としている。選択後は勤務時間、賃金ともに通常社員時の８割相当となり、賞与の支給はなくなる。再雇用後はそのまま当該コースを継続し、退職時点で「退職餞別金」を受給する。
スーパーセールスコースは、課長級へ進級以降、任用試験に合格することでプロセールスコースに転換しておくことが条件となる。
（４）再雇用後の評価とコース転換制度
再雇用後にも高いパフォーマンスを発揮してもらうために、いずれのコースの場合でも人事考課を行っている。考課は各年上期・下期の２回に分けて実施
し、考課結果（ＳＳ・Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄの６段階）に基づいて賞与額を決定している。なお、スーパーセールスコースについては、定年到達前と同様の賞
与テーブルが適用される。
考課結果は、再雇用後のコースの転換基準としても活用している。継続的に高い意欲と向上心をもって仕事に取り組み、一定の成果発揮が認められるキャ
リアコース・シェアードコースの再雇用者については、他のコースへの転換が可能となっており、その可否は、直近２回の人事考課結果に基づき決定する。
３．キャリアの形成に向けた支援
社員の意欲や能力の維持・向上に向けたセミナー等による意識の醸成にも積極的に取り組んでいる。基本的な考え方は、「社員自身が入社から定年後までを見据え、自身のキャリアを形成する」「会社は人材育成策やキャリアパスの選択
肢等を準備する」「社員は、会社と対話を図りながら、自己のキャリアとライフプランを考える」というものである。入社以降、節目のタイミングで行うセミ
ナーやカウンセリング、面談等を通じて、本人・上長・人事部の間での認識の共有を図りながら、キャリアの形成を進めていくことにしている。
具体的な支援策のうち、進級のタイミングでは、①入社３年次面談（本人の認識・今後挑戦してみたい仕事）、②係長級・課長級における進級時ガイダンス（係長・課長としての心構え・職務適性分析）と人事情報調査（中長期的キャリア形成）を用意している。
年齢に軸足を置いた支援策としては、40 歳・50 歳・55 歳・59 歳時点において、各種のキャリアプランカウンセリング・セミナー、ライフプランカウンセ
リング・セミナーを開催し、定年６ヵ月前には、定年後のコース確認面談を実80施している。
その他、35 歳・40 歳・45 歳、50～58 歳時点において、早期退職制度を設けており、自己都合退職について、定年退職扱いとして退職金を支給している。
図表３：年齢に軸足を置いたキャリア・ライフプラン支援策○適性分析と中長期的キャリア形成
30 ・キャリアプラン（ジャンル・職務等）
歳
カウンセリング○進路支援制度の紹介
・キャリアプランセミナー
40
歳 ・キャリアプラン
カウンセリング○適性分析と中長期的キャリア形成（ジャンル・職務等）○進路支援制度の紹介○再雇用制度の紹介

・ライフプラン○定年後までを見据えたキャリア分析
セミナーⅠ
50○ライフプラン調査
歳 ・ライフプラン○再雇用・ライフプラン支援制度の紹介
カウンセリング・ライフプラン○個々のスキルの棚卸セミナーⅡ ○評価・健康の確認
55○定年後を含めた個々のライフプラン
歳 ・ライフプラン
カウンセリングの考え方の確認35歳
進路支援制度
40歳
進路支援制度
45歳
進路支援制度

50～58歳
ライフプラン
支援制度

59
・定年6ヵ月前：定年後のコース確認面談（コース選択基準と本人希望）
歳

81

12．株式会社千葉銀行
会社概要
事業内容： 銀行業
従業員数： 4,404 名（2015 年 9 月末）
平均年齢： 職員 39.4 歳（2015 年 3 月末）

１．高齢職員の活躍推進に向けた取組みの概要
千葉銀行では、中高齢職員がいきいきと働くことができるよう、セカンドキ
ャリア研修やカウンセリングなどの支援体制を整備し、人生設計を継続的にサポートしている。
こうしたなか、厚生年金の支給開始年齢の引上げや高年齢者雇用安定法の改正を受け、経験豊富なベテラン職員をスキルやノウハウを活かした戦力としていくために、2004 年４月より、定年退職した元職員を｢シニア・スタッフ｣と位置づけ、継続雇用する仕組みを定めた。
２．｢いきいき生活サポートプラン｣
同行においては、職員は満 55 歳に達した時点で、原則として職位から外れ、それまでに培った知識や経験を活かした「専担者」として職務を遂行する。その際、賃金体系は 55 歳までの「行員」から、55 歳超の「専任行員」としての新たなステージへと移行する。また、60 歳の定年退職を迎えた専任行員については、シニア・スタッフとして継続雇用をしている。そこで、専任行員やシニ
ア・スタッフへの移行に対応し、公私共に充実した生活を送って欲しいとの考
えから、45 歳以上の行員を対象とした｢いきいき生活サポートプラン｣を 2007
年７月より運用し、継続的・体系的なサポートを行っている。
具体的な内容として、45 歳の行員に対しては、今後の生き方を考える｢キャリアプランニング研修Ⅰ｣を行っている。この研修では、企業年金制度を含めた
ライフプランニングや専任行員及びシニア・スタッフ制度等の概要についても説明し、自身の将来についてイメージしてもらうこととしている。
50 歳の行員に対しては、専任行員となった際に希望する働き方についてアン
ケートを行い、その結果に基づいて社内カウンセラーが対象となる個々人のヒアリングをする。その際には、自身の疾病や両親の介護、子供の学費等、私生活に関する問題についての相談も受けている。
53 歳の時点では、45 歳時に一度考えた今後のライフプランやキャリアプラ
ンについて、より具体的なビジョンを持てるように｢キャリアプランニング研82

修Ⅱ｣を行う。この場では、今後の雇用制度と収入の変化を踏まえたライフプランを立ててもらい、専任行員としての働き方について、改めてアンケートを実施し、その結果を基にカウンセラーが個別にヒアリングを行う。
55 歳達齢時には｢専任行員移行者説明会｣を実施し、制度の内容や専任行員としての求められる役割を説明する。専任行員へ移行してから約３ヵ月後に、移行に伴う仕事上の悩みや、収入減少による金銭的悩み等について相談を受け、フォローする。
58 歳の時点では、シニア・スタッフ制度の内容や年金・医療など今後の生活に必要な知識について説明し、60 歳以降どのように働きたいかをカウンセラー
が個別にヒアリングする。その際も、私生活の悩みや問題についての相談を受けつける。
このように同行では、転換期となる 55 歳・60 歳を見据えた継続的な研修等を通じて、情報提供を行うことにより、行員自身のライフプラン設計を支援し、専任行員やシニア・スタッフへの移行後もいきいきと働けるようなサポートを展開している。
図表：いきいき生活サポートプラン
年齢

実施項目

具体的な内容45歳 キャリアプランニング研修Ⅰ○｢今後の生き方｣を考えさせる○ライフプランニングのための基礎知識を提供○当行制度（専任行員制度・シニア スタッフ制度）を説明

50歳 アンケートⅠ○55歳から60歳までどのように働きたいかアンケート

51歳 カウンセリングⅠ○アンケート結果を踏まえカウンセラーが個別に希望をヒアリング○私生活における問題（自身の疾病・両親の介護等）の相談を受ける

キャリアプランニング研修Ⅱ○55歳を前に再度｢今後の生き方｣を考える（前回より具体的ビジョンを持って）○当行制度（専任行員制度・シニア スタッフ制度）を説明○収入の変化等を踏まえ具体的なライフプランを立てる

アンケートⅡ○55歳から60歳までどのように働きたいかアンケート（前回より具体的ビジョンを持って）53歳

53歳 カウンセリングⅡ○アンケート結果を踏まえカウンセラーが個別に希望をヒアリング○私生活における問題（自身の疾病・両親の介護等）の相談を受ける

55歳 専任行員移行者説明会○専任行員制度・今後の役割などの説明

55歳 カウンセリングⅢ○専任行員移行に伴う仕事上の悩みや収入減少による金銭的悩み等について相談を受ける

58歳 カウンセリングⅣ○60歳以降どのように働きたいかカウンセラーが個別に希望をヒアリング○シニアスタッフ制度について説明○私生活における問題（自身の疾病・両親の介護等）の相談を受ける○年金・医療など60歳以降の生活に必要な知識を提供

約3ヵ月後

３．シニア・スタッフ制度（１）シニア・スタッフ制度の推移
シニア・スタッフ制度は、千葉銀行グループの定年退職者が人材派遣会社のちばぎんキャリアサービスに在籍し、同行及びグループ会社において、派遣社
83

員として働く仕組みからスタートした。
その後、老齢厚生年金の支給開始年齢の引上げに対応し、｢シニア・スタッフ（常勤）｣の制度を 2013 年５月に追加し、2014 年４月からは同行本体で直接雇用する制度へと移行した。
（２）シニア・スタッフの勤務
同制度には、勤務日数により、｢シニア・スタッフ（短勤）｣と｢シニア・スタッフ（常勤）｣のパターンがある。短勤の場合、月 15 日の勤務、常勤の場合は、行員と同じ日数である。一日の勤務時間は、行員が午前８時 30 分から午後５時
10 分（休憩１時間を含む）であるのに対し、シニア・スタッフは午前８時 30 分
から午後４時 30 分（休憩１時間を含む）を原則とする。
給与は日給制で、業務の内容により７段階に分かれており、短勤より常勤の方がやや高い賃金テーブルとしている。
（３）シニア・スタッフの雇用
シニア・スタッフの雇用期間は原則 1 年以内としており、健康状態に就業上支障がないと産業医が判断し、かつ銀行と対象者の双方が合意した場合には、65 歳を限度として更新がなされる。また、年次有給休暇については、銀行職員としての勤続年数を加味した年数に応じて付与される。
４．今後の課題
同行では、1999 年から 2004 年頃にかけて新卒採用を絞ったため、30 代後半から 40 代前半の行員が少ないという人員構成上の課題を抱えている。このため、経験豊富な専任行員及びシニア・スタッフには更なる活躍を期待しており、高齢職員のモチベーションの維持と向上を図るために、評価制度の導入等の人事施策の検討が課題であると認識している。

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13．東京ガス株式会社
会社概要
事業内容： ガスの製造･供給･販売、電力、エネルギーサービス事業
従業員数： 16,835 名（個別 7,979 名）
平均年齢： 42.7 歳(2015 年 3 月末)

１．中高齢社員の活躍推進に取り組む背景
東京ガスが、中高齢社員の活躍推進に向けた取組みを進めてきた背景には、事業環境の変化に対応する過程で生じた「大量採用層」の高齢化の進展がある。
「大量採用層」は人員構成上２つある。１つは、1972 年～88 年にかけて、都市ガスの原料を石油系から天然ガスに変更する際に集中的に採用した「熱量変更世代」で、現在は定年年齢に入り始めている。もう一つは、1980 年代後半のバ
ブル期の頃に採用した世代で、40 代の層である。その一方で、事業展開に合わ
せて、新規採用の抑制や業務の見直しなどを行ってきた影響から、人員が極端に薄い年代もあり、大量採用層には今後も戦力としての活躍を期待している。
60 歳以降の高齢期に至った後に、仕事も生活も充実していけるよう、2004 年より運用を開始している「セカンドライフ支援制度」を活用して、中高齢社員に対する支援を行っている。
２．セカンドライフ支援制度の概要（１）基本的な考え方
セカンドライフ支援制度の基本理念は「社員の生涯生活の充実」とし、「選択と自立」の考えのもと、社員の「自己責任」を原則としている。会社は自助努力への支援として、活躍の場の多様な選択肢を用意し、選択に向けて、高齢期に至る前からセミナー等の機会を通じて意識啓発を行っている。
（２）セカンドライフコースの概要
活躍の場の選択肢は「セカンドライフコース」として、再就職支援（図表１(1)～(3)）と自立支援等（同(4)～(6)）のコースを用意している。このうち、幹部職（非組合員の管理職）からの希望が多いのは(1)「関係会社希望」である。
関係会社・取引先等へ 60 歳以前に出向し、出向期間１年以上かつ原則 55 歳以上の社員を対象に、本人・転籍先・東京ガスの三者合意を前提として、転籍を行っている。定年前の転籍により処遇面の不利益が生じないよう、転籍時には退職一時金を割増支給している。
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図表１：セカンドライフコースの概要

セカンドライフコース(１)関係会社希望 （転籍制度）
関係会社・取引先に出向・転籍して、再就職(２)社内再雇用希望
定年後、先任契約社員として東京ガスに再就職(３)社外転進希望
人材バンク室による職域開拓等を通じて、グループ外企業へ転進・再就職(４)フリー契約
定年退職後、一事業主として会社から特定の業務を受託(５)マイプラン （早期退職制度）
自らの計画実現のため、早期退職制度を適用して自立(６)スタンダード … 引退・休養

組合員を中心に希望が多いのは(2)「社内再雇用希望」である。１年ごとの有期雇用契約の「先任契約社員」として、定年時点に所属している職場で、今まで培った業務知識・技能・経験を活かして勤務することを原則としている。
（３）セカンドライフ支援の流れ
セカンドライフ支援は、50 歳の社員を対象に毎年５月に開催する「キャリア
デザインセミナー」からスタートする。このセミナーでは、自身のキャリアを振り返り、今後のキャリア開発計画を立てる機会を提供している。
セミナー後に本人が作成したＣＤＰ(Career Development Program)シートに基づき、９月に上長との間で「50 歳ＣＤＰ面接」を実施し、今後のキャリアのあり方について相談する。その後、各部門の人事担当との面接を通じて、セカ
ンドライフコースの選択・申告を行う流れとなる。
この面接の翌年以降は、毎年秋にフォロー面接を実施している。その場では、
上長との間で、職場環境の変化等を踏まえながら 50 歳時点で作成したキャリア開発計画や申告したコースについての進捗・準備状況を確認し、必要に応じて変更を加えている。
55 歳時点では、セカンドライフ支援セミナーを開催している。ここでは、セカンドライフに向けた準備状況の確認を行うとともに、社会保険制度や各種税
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金の説明、退職手当額や企業年金のシミュレーションなどを通じて、ライフプ
ラン・マネープランに関する情報提供も行っている。なお、60 歳以前に転籍する対象者には、転籍３ヵ月前に転籍対象者説明会と転籍者セミナーを開催している。
図表２：セカンドライフ支援の流れ

50歳

55歳

60歳

５０歳ＣＤＰ
定年３ヶ月前５月
キャリアデザインセミナー(制度紹介・キャリア振返り)

セカンドライフ支援セミナー(準備状況の再確認・ライフプラン)

ニューライフセミナー(退職手続説明)

転籍対象者説明会

転籍９月(制度説明)

永年勤続者退職式

転籍者セミナー(退職手続説明)

５０歳ＣＤＰ面接(上長)

毎年秋の定例面接(フォロー面接)

セカンドライフコース
申告面接(部門人事担当)

セカンドライフ支援の流れ

３．中高齢社員のモチベーション向上への取組み（１）中高齢社員・再雇用社員（先任契約社員）の活躍推進に向けた取組み
同社では、熱量変更作業に伴う大量採用社員が 60 歳の定年を迎えている最中で、2017 年までは定年退職者が年間に 300 人を超え、現場を中心に人手不足感が続く見込みである。特に、ガス導管の維持管理などの現場業務や、顧客接点業務など豊富なスキルが必要な職場においては、再雇用社員に対して社員と同様の役割が期待されている。こうした労務構成の変化に対応しながら、2020年に向けた経営ビジョン「チャレンジ 2020 ビジョン」を実現していくための人
材・組織基盤の強化施策として、「次代の人事政策」を 2012 年に取りまとめた。
この中で、中高齢社員の活躍推進に向けたモチベーション向上策を打ち出している。
具体的には、新人事処遇制度の下、社員資格の細分化・新設を図り、50 代以降も地道な頑張りが昇級（昇給）に繋がる仕組みを導入した。
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図表３：中高年齢層のモチベーション向上への取組み
中高年齢層のモチベーション向上への取り組み(１)「チャレンンジ2020ビジョン(※)」を踏まえた、「次代の人事政策」 （2012年取り纏め）における取り組み
・社員一人ひとりの持ち味・強みを活かし、組織業績の向上に貢献していく
仕組みづくり・地道な頑張りが継続して賃金につながる仕組みづくり
・大量定年を迎える中で早急な技能・技術・知識伝承の仕組みづくり etc.
(２)再雇用社員（先任契約社員）の活躍推進に向けた取り組みａ．先任契約社員制度の一部見直し
ｂ．中高年層のマネジメントの強化※チャレンジ2020ビジョン： 2011年11月に対外発表
2020年に向けて、エネルギーと未来のために東京ガスグループがめざす
ビジョン

また、先任契約社員については、職場のニーズの高まりを踏まえ、期待する役割を社員の補助的なものから、若手への技能伝承や社員の業務遂行の一部を担う内容へと変更を図るとともに、処遇体系も一部見直している。これは、処遇ランクについて、６段階としている仕組みは維持しつつ、顕著な業績・組織への貢献が認められ、より高度な役割を担うことが期待される場合に適用する「Ａ」区分を新設するものである。各段階のなかに、上位区分を設けることで、能力の発揮や期待役割に応じて処遇にメリハリをつけ、頑張った人に報いることができるようにした。
さらに、組織貢献シートを導入し、組織への貢献度を評価し、契約更新時の処遇ランクや区分を決定する際の指標とするほか、上長との目標管理面談で活用している。
(２)マネジメント支援研修の実施
高齢社員の活躍推進にあたっては、本人の意識改革が最重要である一方、上長のマネジメントも大切である。そこで、55 歳以上の部下を持つ管理者のマネ
ジメント力強化を目的とした研修を実施し、好事例なども交えながら、マネジ
メントのポイントを紹介している。また、上長に法制度を正しく理解してもらうために、改正高齢法に基づく再雇用制度についての説明も行っている。

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４．セカンドライフ支援の今後の見直しの方向性
セカンドライフ支援制度は導入後 10 年を超え、現在、見直しの時期を迎えている。
これまでセカンドライフ支援の対象者は、オペレーションや顧客接点業務など手に職がある現場フィールド業務の社員が中心だったが、今後は労務構成上、バブル期以降に入社したホワイトカラーの比率が高まることから、これまでと同じアプローチでは効果的な支援は難しい。
また、現在エネルギー業界は大きな転換期を迎えており、今後の事業構造の変化により、これまでと同じ仕事や働き方ができなくなる可能性もあるうえ、関係会社の再編・統合により、転籍・再雇用先のポスト不足も発生してくることが見込まれる。
こうしたことから、現行のセカンドライフ支援制度について、できるところから必要な見直しを行い、制度の再構築を図る予定である。改正高齢法により65 歳まで働く時代にあって、せっかくならば得意分野で活き活きと生産性高く働いて、組織に貢献してもらいたいと考えている。
見直しの方向性としては、50 歳代に対する支援の目的を「セカンドライフ(第二の人生)の実現」から「50 歳代のモチベーションとパフォーマンスの向上」
へと移行し、キャリア開発支援に重点化することがある。また、再就職希望は、
働き先や勤務場所を切り口としたコース区分ではなく、どのような仕事・職務で能力を発揮し、貢献していけるのかという切り口・申告に変更することも考えている。さらに人事部内にキャリアコンサルタントを配置し、「再就職準備」のためではなく、「50 歳以降の仕事に活かす」ためのキャリア開発支援を充実させる予定である。

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14．東レ株式会社
会社概要
事業内容：下記製品の製造および販売
繊維、プラスチック・ケミカル、情報通信材料・機器、炭素繊維
複合材料、環境・エンジニアリング、ライフサイエンス、その他
従業員数：7,232 名（単独） 45,789 名（連結） （2015 年３月 31 日現在）
平均年齢：36.7 歳（2015 年３月末、東レ単独ベース）

１．雇用管理の基本方針
東レは、「経営理念」において、「社員のために－働きがいと公正な機会を提供すること」を謳うと共に、「企業行動方針」においても、「人材重視」を掲げている。また、中期経営ビジョンである「プロジェクトＡＰ－Ｇ2016」や「ＣＳＲガイドライン」においても、人材重視の姿勢を明示している。人材こそが経営資源のなかで最も大切ものであり、「人材の確保・育成」は時代を問わない
重要な経営課題として位置づけている。
人事勤労施策はこの「人材重視」の理念に基づいて運営している。基本方針
は、①雇用の重視と長期人材育成、②グローバル競争に打ち勝つ人材の選抜と育成、③適材適所の追求と公正性・納得性・透明性の向上、④従業員との信頼関係の維持と活力ある職場づくり、⑤企業体質強化のための多面的な施策の継続実行である。このうち、⑤では、全社要員規模の設定などの施策によって、厳密な要員管理を通じた企業競争力の維持に取り組んでいるものの、安易な人
員整理や解雇等は行っていない。要員合理化等により生じた余裕人員に対しては、グループ内外で適職を見つけ、本人の意向を尊重する中で雇用の場の確保に努めており、再雇用制度についても同様の理念に基づいて運営している。なお、雇用確保手段としては、工場生産要員を主な対象としている殖産会社の活用が挙げられる。
図表１：東レグループの殖産会社の概要
設立経緯： オイルショック後の合繊構造不況による余剰人員対策の必要性から設立
目

的： 中高齢層や一時的な余剰人員の雇用受け皿機能
利益追求を主目的としない

事業内容： 工場生産工程付帯作業の請負、地域密着型小売・サービス事業他
処 遇 等： 給与水準は地場産業並み（東レ本体水準の 85％程度）
労使間の十分な協議と合意形成
従業員数： 約 2,500 人（最大時約 3,200 人）

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２．管理・専門職（ＫＳ職）再雇用制度の概要
同社では、正社員を管理・専門職（以下、ＫＳ職）と組合員に区分して人材管理を行っている。ＫＳ職とは、課長相当職以上の者を対象とし、管理職掌（全社組織内のライン長）と専門職掌（個別テーマ責任者、特定分野営業責任者等）
により構成されている。以下では、ＫＳ職を対象とした再雇用制度の概要について紹介する。
（１）ＫＳ職再雇用制度導入の背景と改定経緯①制度導入（2001 年度）
ＫＳ職に対しては、2001 年度以前から、ライン部長職継続者や特定業界・技術分野の第一人者、法定資格保有者等の必要不可欠な優秀人材に限定して、個別例外的な運用により雇用継続を行っていた。その一方で、60 歳以降も継続勤
務することを希望する高齢者が増加してきたことから、人事施策について、実年齢にとらわれず、真に能力のある人材を活用する方向へと転換する必要があるとの判断に至った。
そこで、組合員層について、60 歳前半層の再雇用を制度化したことを機に、ＫＳ職についても従来の運用を整理し、2001 年度より「ＫＳ再雇用制度」を導入した。
導入にあたっては、新規に 60 歳に到達するＫＳ職全員を人事部門がリストアップし、各事業分野宛に再雇用の要否の検討を依頼し、そのうえで、経営会議での審議を経て、個々の再雇用を行うこととした。再雇用の区分については、社員として 60 歳到達時と同じ処遇とする「社員再雇用」と特定の業界や技術分野の第一人者等を対象に一定の基準で処遇する「全社常勤嘱託」に加えて、「本
部・部門別の常勤（非常勤）嘱託」を新設した。
②高年齢者雇用安定法（高齢法）改正に伴う制度改定（2005 年度）
2004 年に改正された高齢法により、65 歳までの雇用確保措置が義務づけられた際に、従来の再雇用制度を「継続雇用制度」にあたるものと位置づけ、一部の見直しを加えた。見直しの主なポイントは、公的年金の支給開始年齢の引上げに合わせた再雇用対象年齢の 65 歳までの段階的な引上げである。
（２）制度の対象者
高齢法に基づく雇用確保措置の対象者のうち、本人が引き続き再雇用を希望し、所定の要件を満たす者を「ＫＳ職再雇用制度」の対象としている。再雇用
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の要件は、業務を遂行にするにあたって充分な意欲・能力を有すること、通常の業務に支障のない健康状態であること、会社が提示する職場・職務・処遇条
件に合意が得られる者である。
このほかに、当年度に 65 歳以上に到達するなど、法的な雇用確保措置の対象外となる者については、原則、嘱託契約の期間満了時をもって再雇用を終了するものの、なお契約の延長が必要不可欠な場合には、個別審議のうえ例外的に再雇用延長（原則非常勤）を認めている。
（３）ＫＳ職再雇用区分
再雇用者の区分は、能力や経験をベースに「社員再雇用」「全社常勤嘱託」「本
部・部門嘱託」「海外関係会社嘱託」「国内関係会社嘱託」の５種類にしている。
社員再雇用については、余人を持って変えがたく、能力・業績面での評価が抜群の者が対象となる。この場合の処遇は 60 歳到達時を継続する。
図表２：ＫＳ職の再雇用区分
要件・処遇等

再雇用区分
社員再雇用

•
•
•

全社常勤嘱託••••戦略的な事業展開のため重要不可欠な「職責・役割」を担当し、経験・能力から余人をもって代え難く、能力・業績面の評価が抜群である者(例：東レ本体・海外ライン長就任者、法的資格所有者 等)
社員として60才到達時と同じ処遇（資格格付・例月賃金・賞与）を継続し、人事評価・目標管理等も社員同様に実施
社員再雇用としての雇用継続は、原則１年間
特定の業界・技術分野の第一人者、高度な専門能力・経験を保持し、他の者では代替不可能な者で後任が育成されるまでの間その能力を活用する者
再雇用にあたってはライン部長等の管理職位からは外す
例月給与は、60才到達時の資格給の80％を目安
賞与は、60才到達時の資格格付における標準評価者への支給相当額

本部・部門嘱託•••

上記には当てはまらないものの、準ずるレベルで、経営ニーズがある者
常勤の場合、例月給与は60才到達時の資格給の60％を目安
賞与についても、60才到達時の資格格付における標準評価者への支給相当額の60％を目安

海外関係会社
嘱託•

海外関係会社のニーズによりその能力・経験を活用できる者については、海外関係会社の嘱託として再雇用処遇等については、再雇用会社での職責・役割をベースに、東レ本体の処遇水準も参考にしながら各社で決定•
国内関係会社
嘱託••

新たに国内関係会社のニーズによりその能力・経験を活用できる者については、国内関係会社の嘱託として再雇用処遇等については、海外関係会社嘱託と同様、各社で決定

最も多くの者が区分されるのが本部・部門嘱託で、処遇については、常勤であれば月給と賞与を定年到達時のおよそ 60％程度の水準で支給している。
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任用にあたっては、社員再雇用と全社常勤嘱託の場合、経営会議での審議と社長決裁、それ以外については人事部門担当役員決裁を得ることにしている。
なお、ＫＳ職再雇用の基準を満たさず、いずれの区分においても、再雇用が困難な者で、本人が再雇用を希望する者については、「組合員層と同等の職務や処遇水準の提示」等を行っている。
３．今後の課題
同社では、現行の再雇用制度について、「経営環境・経営ニーズ」と「個々人の能力・意欲・就労ニーズ」に応じて柔軟に職務・労働条件を提供できる点にメリットがあると考えており、一律の定年延長の導入など、制度の抜本的な見直しは当面予定していない。
ただし、今後については、東レ本体において、要員構成上のボリュームゾー
ンである平成入社以降社員が再雇用制度の対象となってくる頃には、関係会社を含めたグループ全体での職務提供・最適配置を進め、東レグループの戦力強化につなげていくことが課題になると認識している。このため、今後は、これまで以上にグループ企業内でのローテーションによる人材の確保と育成を図っていきたいと考えている。

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15．日本電気株式会社
会社概要
事業内容：パブリック事業、エンタープライズ事業、テレコムキャリア事業、
システムプラットフォーム事業
従業員数： 23,982 名 （平成 27 年 3 月末、単独）
98,982 名 （平成 27 年 3 月末 、連結）
平均年齢：42.7 歳

１．中高齢従業員の活躍推進に取り組む背景
日本電気は、情報通信技術やグローバル化の進展などを受けて、事業構造の変革に取り組むなか、社会ソリューション事業を経営の軸に据え、社会インフラの構築に注力している。
こうしたなか、事業を担う人材の確保・育成に向けて、スピード感を持って成長分野へ人材をシフトし、活躍推進を図っていくことが課題であり、既存の事業分野で活躍をしてきた従業員を中心に「あるべき人材群」を形成するための支援が重要と認識している。
図表１：事業変革に伴う人材の育成・シフト

度重なる高年齢者雇用安定法(高齢法)の改正により、定年後再雇用を選択する従業員が増加傾向にあるなかで、同社では、人員構成上、分厚い 40 代～50 代前半の層に対して、現役時代のみならず、60 歳以降も戦力としての活躍を期待しており、60 歳以降を見据えたキャリア形成支援の取組みが不可欠であると認識している。
２．「ライフタイムキャリア・サポート」による施策の展開（１）「ライフタイムキャリア・サポート」による体系的な支援
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中高齢従業員の活躍推進に向けた取組みは、2002 年に体系化した「ライフタイムキャリア・サポート」をベースに展開している。当時、従業員からは終身雇用色の強い会社として認識される一方、グローバル競争の激化などによる事
業環境の変化を経験するなかで、従来の人事管理が「組織と個人の強い依存」を生み、「早い変化への抵抗感」や「主体的能力開発意欲の低下」「人材の流動化への阻害」へと繋がっているとの指摘も見られるようになった。
そこで、人事部門では、施策の整理・統合を進め、事業環境が変化するなかで、従業員が社内外のさまざまな場で生涯にわたり専門性を発揮するための支援を行うことにした。
図表２：ライフタイムキャリア・サポート施策一覧

中心となるメニューは 30 歳・40 歳・50 歳の節目ごとに行うワークライフバ
ランス研修である。従業員が意欲を持って自身の能力の再開発に取り組んでいけるよう、「キャリア」「健康」「マネー」に関する情報を提供し、それぞれの年齢において必要な気づきを促すことにしている。また、研修を補完するために、
35 歳・45 歳・55 歳の時点で「キャリア小包」として、書籍の紹介やキャリアの棚卸しに向けたアセスメントの機会について情報を届けている。
（２）説明会や研修、キャリアアセスメントを通じた意識づけ
従来の取組みは、従業員本人の希望に基づいたキャリアビジョンに軸足を置いた内容であったが、近年では、人員構成や事業環境の変化に加え、各種の法95

制度の見直しなど、中高齢従業員をめぐる状況が厳しさを増していることから、
環境変化を踏まえて自らのキャリアを考えることも重要であるとの認識が社内で強まった。そこで、2014 年度より開始した「キャリア関連の人事制度説明会」
では、自社の事業環境や人員構成の状況を示したうえで、高齢期のキャリアの選択肢とその実現に向けた支援策について説明している。初年度は、対象を 45
歳以上の全従業員とし、57 回にわたって説明会を開催した結果、対象者の 75％が受講した。なお、2015 年度からは対象者を 45 歳の従業員としている。
また、役職定年（原則 56 歳）後に、役割と処遇の変化を受け入れられず、意欲が低下する従業員も見られることから、意識のもち方などに重点をおいた研修プログラムを用意し、55 歳向けに「役職定年前研修」として 2015 年より一部の職場で実施している。
節目年齢ごとの研修に加えて、特に 45 歳以降の中高齢従業員については、上長との毎年のキャリア面談のなかで、自らの能力・スキル等のアセットのレベ
ルや事業戦略上の人材ニーズへの認識を深めることで、進むべきキャリアの見
極めと適正な再配置の実現に取組んでいる。
具体的には、「与えた役割に対する期待（役割期待）」と「保有するアセット」の２軸による４象限の中で、本人の立ち位置がどこにあるのかについて、上長は意識し、面談を通じて今後のキャリアに共に向き合い、支援を行っている。
図表３：役割期待と保有するアセットによるキャリアの方向性（３）人材公募型の雇用延長制度によるキャリアへの挑戦と納得の実現
定年退職（60 歳）以降の再雇用を希望する従業員については、「雇用延長嘱託」として再契約し、原則１年ごとに会社と本人の同意のうえで更新している。
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組合員については基本的に現職継続を提示するが、元管理職については、現職を自動的に継続するのではなく、社内での公募制度による選考等を経て、再雇用後の業務を決定している。その際の報酬は、市場の水準を参考にしながら、業務に期待される生産性に応じて設定している。
この人材公募型の雇用延長制度を導入した背景には、個人の状況（能力・経験、健康状態等）によって、希望する職種、職務内容、勤務条件等に幅がある
なかで、再雇用後の待遇が一律的であることによるモチベーション低下にどのように対応するかという問題があった。その解決には、本人の主体的なキャリア選択が重要であることから、再雇用後の業務に求められるノウハウ・スキル、処遇を示したうえで公募する形とし、個人と組織双方のニーズのマッチングを図っていくこととした。これらの例外として、高度な専門性やノウハウに基づ
き、事業拡大に直接貢献できる従業員については、社内のスキル認定制度に基づき、60 歳定年後も現職継続により再雇用している。
（４）グループ外への転進に向けた支援①「セカンドキャリア支援制度」
活躍の場をグループ外に求める従業員に対しては、「セカンドキャリア支援制度」を設け、セカンドキャリアの開発を自ら計画・実施する者に対して、経済的・時間的便宜を図っている。同制度の対象は、「満 45 歳以上の従業員」で「ＮＥＣグループ外の企業・団体への再就職や独立・自営等を自ら計画し実行する者」のうち、「制度の適用を申請し、会社の承認を受けた者」としている。
制度の内容は、能力開発休暇（最長１年間の休暇付与、手当支給）、セカンド
キャリア準備支援金（退職時の年齢に応じて支給）、能力開発研修費補助（研修受講費用の一部補助）、再就職支援サービスの提供（外部の再就職支援サービスの利用可）である。
②グループ外の転進に向けた専門組織の設置
今後、グループ外への転進の拡大も見据え、人事組織内に５名程度の専任のメンバーによるチームを編成し、転進先企業の開拓および転進対象となる従業員へのアドバイスを実施している。
転進先の開拓に際しては、取引先などではないことが多く、外部の専門業者などのパートナーと連携を取りつつ、試行錯誤をしながら取組みを進めている。

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３．中高齢従業員の今後のキャリア支援に向けて
同社では、長寿社会への急速な移行とともに、従業員一人ひとりが第二の人
生をいかに充実して過ごすかが重要なテーマとなっており、個々人のセカンドキャリアに対する意識は年々高まっている。
そのような中、希望するセカンドキャリアの実現に向けて、従業員個々が自律的、主体的に取り組むことが必要であると考え、企業として支援している。
セカンドキャリアに対するイメージは多種多様であり、一人として同じものはない。そのため、入社時から自分自身の将来について考えることが今後ますま
す重要となることから、社内外での幅広い領域での活躍の可能性を含めたキャ
リアについて、節目研修や毎年のキャリアレビューにおける上長との面談等を活用し、継続して支援を行う必要があると考えている。

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16．日本電信電話株式会社
会社概要
事業内容：情報通信業
従業員数：241,600 名（2015 年３月末、連結）

１．処遇体系の再構築に取り組む背景
ＮＴＴグループは、サービスやデバイスの高度化に伴って情報通信産業の市
場構造が急激に変化するなか、さらなる成長と変革の実現に向けて、2012 年 11月に新中期経営計画「新たなステージを目指して」を策定した。そのなかで、
新中期経営計画を支える人事戦略の１つとして処遇体系の再構築を実施している。
処遇体系の再構築の背景には、全社員に対して、新たな領域や事業分野の業
務への積極的なチャレンジを通じて、専門性の維持・向上を継続し、高い付加価値の創造を求めていたことがある。また、保有している人材リソースについて、年齢に関わりなく活躍を推進することで、今後見込まれる定年退職者の大量発生に対応することも重要となっていた。
特に、ＮＴＴ東西会社においては、50 歳となる全社員と希望する 49 歳以下の社員について、本人選択により、本体会社を一度退職し、地域のＯＳ（アウトソーシング）会社の地域限定社員として再雇用する「退職再雇用制度」を導入していたが、通信技術の進展に伴って同一都道府県内に限定した事業運営の重要性が低下してきたことや、人材のフレキシブルな配置の必要性など、トータルマンパワーの活用に向けた制度の見直しが求められていた。
２．処遇体系の再構築の概要（１）キャリアスタッフ制度の充実
毎年 3,000 人規模の人員が定年を迎えるＮＴＴ東西会社等では、広域かつ集約的な事業展開による高効率な事業運営に向けて、都道府県間での人材流動性を高めるために、従前の退職再雇用制度を廃止した。
そのうえで、65 歳までの継続的な成果発揮を促す仕組みとして、60 歳超の継続雇用制度である「キャリアスタッフ制度」を拡充した。従来のキャリアスタ
ッフ制度では、平均年収が首都圏エリアで約 245 万円、地方では約 210 万円の固定給であったが、標準スキームで約 300 万円、ハイレベルスキームで約 400万円の複線型雇用スキームへと変更し、両スキームとも実力発揮の状況に応じ99

た評価に基づき、年収が上下に 10％程度変動する仕組みへと見直した。
（２）成果発揮を促す高処遇の実現
処遇体系の再構築では、グローバルを含めた新分野に果敢に挑戦するなど、事業貢献や会社業績向上に繋げていく仕組みを充実するため、高い成果発揮等
に対してこれまでの処遇水準を上回ることが可能となる仕組みを導入した。
基本的給与は、高い成果を発揮した者を処遇することを目的に、個人の業績格差が拡大する 30 歳台前半以降の昇給幅を縮減したうえで、手当等による処遇を拡大するよう再構築した。この仕組みは、円滑な人材交流によるグループ
トータルでの効果的な人員配置を促進する観点から、グループ統一的なプラットフォームとしているところである。加えて、グループ各社において自社の事
業特性を踏まえ、個人業績連動型の手当の創設や、成果に応じて洗い替える手
当の充実など、各社それぞれが事業運営に合わせてカスタマイズして制度を運用する仕組みを導入した。この見直しにより、個人の業績によって変動する年
収水準の幅が、従来の 10％程度から 15％程度に拡大している。
（３）賃金カーブのイメージ
新たな処遇体系では、65 歳までの就労を展望するとともに、ワークステージに応じて専門性の維持・向上、付加価値創造への貢献が継続的に促されるよう、各世代において目指すべき能力伸長や働きぶりを考慮している。
図表１：処遇体系の再構築イメージ＜若年層＞
スキル基盤を固め、育成を図る
ことにより、広範なスキル・専門性を身に付ける＜中堅層＞
スキルの向上と経験の積み重ねにより、専門性を深めながら、実力を発揮する＜ベテラン層＞
習得した専門性やスキルを60歳以降も見据えて、維持・向上
させながら、事業を支える

従前の
反映幅

従前の賃金カーブイメージ

新制度の
反映幅

新賃金カーブイメージ＜成熟層＞
現役としてのスキルや専門性を維持しつつ、培った経験を活かし事業に貢献する社員の発揮する能力に応じ、「標準スキーム」及び「ハイレベルスキーム」
へ雇用
成果・役割に応じ処遇に格差を設ける[賃金項目の再構築のイメージ]
成果・業績
に応じて支
払う手当

ハイレベルスキーム

成果・業績
に応じて支
払う手当

役割・職務
等に応じて
支払う手当

◎営業従事者
１年間の販売成果に応じ、毎月の手当額を決定◎バックヤード業務従事者
１年間の業績を反映した評価に応じ、毎月の手当額を決定◎新規事業従事者
新たな事業創出に向け関連会社へ出向しチャレンジする場合に手当を支払う標準スキーム
役割・職務
等に応じて
支払う手当

＜手当の例示＞

基本的
給与

基本的
給与

60歳退職

100

概ね 30 歳台前半までを意識した若年層は、広範なスキルや専門性を身につけていく世代と位置づけ、中堅層は、スキルの向上と経験の積み重ねにより、専門性を深めながら、実力を発揮する世代、50 歳前後のベテラン層は、習得した専門性・スキルを 60 歳以降も見据えながら維持・向上させつつ、事業を支える世代と位置づけている。60 歳以降の再雇用者については、スキルや専門性を維持しつつ、培った経験を活かして事業に貢献するだけでなく、スキルやノウ
ハウの若年層への伝承も担う世代と位置づけている。
具体的な賃金カーブは、30 歳台前半頃（中堅層）から昇給幅が徐々に逓減す
る一方、毎年の評価に応じて累積される昇給額と半期ごとの評価により洗い替えとなる手当額が上下変動し、標準より高い評価を得た場合には、従来の制度より高い処遇が得られる仕組みとしている。
賃金カーブのイメージはグループ統一的なプラットフォームとしているが、洗い替え手当の部分については、各社毎にそれぞれの会社の事業特性に応じた異なる設定としている。例えば、個々人の営業成績に応じて支給する「営業インセンティブ手当」や、新たな事業創出に向けて関連会社等に出向し、チャレンジする社員に支給する「チャレンジ手当」、最終の成果まで一定期間を要する
研究者に対して、３年間の評価結果に基づき支払う「アチーブメント手当」などが挙げられる。

３．ＮＴＴ東日本グループにおける高齢者の活躍推進に向けた取組み
ＮＴＴグループにおける高齢者の活躍推進に関する具体的な事例として、主要グループ会社であるＮＴＴ東日本の取組みを紹介する。
同社は、従前の退職再雇用制度によって既に同社を退職した再雇用社員（54～60 歳）について、主に地域での販売・設備保守を担うＯＳ会社の所属として
おり、60 歳以降は「60 歳超契約社員」として継続雇用している。
なお、同社では、前述の「新たに拡充した『キャリアスタッフ制度』（標準・ハイレベルスキーム）」は、退職再雇用制度廃止後に 50 歳になった社員、すな
わち 2015 年度末年齢 53 歳以下の社員が 60 歳に達した以降に対象となるため、当面は以下に紹介する 60 歳超継続雇用制度の運用が続く。
（１）60 歳超継続雇用制度の変遷
60 歳超の高齢者雇用については、ＮＴＴ一社時代から「キャリアスタッフ制
101

度」として運用を開始し、グループの再編時にその仕組みを引き継いでいる。
その後、厚生年金の支給開始年齢の引上げや高年齢雇用継続給付の支給率改定、改正高齢法などの社会的変化や、定年退職者の増加による社員数の大きな減少への対応に向けて、中高年齢社員のスキルや経験を活用することが雇用・人事政策として重要になってきたことから、2006 年にハイパフォーマーに特化した「高業績・有スキルスキーム」を創設している。
2007 年以降は諸手当の付与、休暇制度の充実、柔軟な働き方が可能な短時間・
隔日勤務制度の追加など、見直しを重ねてきた。2013 年度には、改正高年齢者
雇用安定法の施行も受け、再雇用が可能となる条件（健康不安がないこと）も撤廃している。
図表２：60 歳超継続雇用制度の変遷
社内制度
1999年

社会的動向等■ ６０歳超継続雇用スキームの創設
・ キャリアスタッフ（時給制）

－

2001年

－

■ 厚生年金支給年齢の引き上げの開始

2003年

－

■ 高年齢雇用継続給付の支給率改定

2006年■ 高業績・有スキルスキームの創設
・ シニアプロスタッフ（時給制）
・ プロフェッショナルコンサルタントⅡ（時給制）

2007年■ 高業績・有スキルスキームの拡大
・ シニアエキスパート（時給制）

－

2008年

■ 高業績・有スキルスキームの月給化及び諸手当･諸休暇の充実■ 交替勤務スキームの創設
・ アクティブスタッフ（月給制）

－

2013年

■ 健康に問題がない者とする雇用基準を撤廃■ 高年齢雇用安定法の改正
・ 定年引き上げ
・ 定年の定めの廃止
・ 継続雇用制度の導入■ 高年齢雇用安定法の改正
・ 希望者全員の継続雇用制度の対象

定年後も働き続けることを希望する社員は増加してきており、キャリアスタ
ッフ制度創設当初は少なかった継続雇用希望についても、現在は相当数の社員が希望する状況にある。60 歳超契約社員は 2005 年度以前には全従業員の１％に満たない割合であったが、2014 年度時点で 20％（１万人弱）まで拡大してきている。
（２）60 歳超契約社員の雇用形態
雇用形態は月給制と時給制で大きく分かれる。制度導入当初はその殆どが時給制社員であったが、会社の促進策の結果、現在は、より高い役割・成果発揮が求められる月給制社員の割合が全体の３分の２に達している。
月給制のうち、「シニアプロスタッフ」は、設備保守部門において職場のリー
102

ダー的存在として活躍し、スキル・ノウハウなどの選考基準を満たす社員が対象となる。処遇は 60 歳超の契約社員のなかで最も高い。「プロフェッショナル
コンサルタント」は営業部門の販売担当者のうち、選考基準を満たす社員が対象となる。
「シニアエキスパート」は、全ての部門を対象に、高い生産性を有し、的確に業務を遂行できるなどの選考基準を満たす社員が対象で、この区分に該当する高齢社員が一番多い。
「アクティブスタッフ」は交替勤務を実施する社員である。
時給制については、１日 7.5 時間で週５日勤務する「フルタイム勤務」、週４日または３日勤務する「隔日勤務」、１日５時間で週５日勤務する「ショートタ
イム勤務」のうち、社員の就労ニーズに応じて選択する制度としている。
月給制と時給制の雇用形態では、求められる役割・成果発揮が異なることから、処遇水準には差を設けている。
図表３：60 歳超契約社員の雇用形態
対象者

月
給
制

対象部門

構成比

シニアプロスタッフ（職場リーダー）

職場のリーダ的存在として活躍
スキル・ノウハウなどの選考基準を満たす社員

設備保守部門０.５％

プロフェッショナル
コンサルタントⅡ（プロの販売員）

営業の販売担当者のうち、選考基準を満たす社員

営業部門

０.５％

シニアエキスパート（高業績・有スキル）

高い生産性を有し、的確に業務を遂行できるなどの選考基準を満たす社員

全部門

５８％

アクティブスタッフ（交替勤務）

交替勤務を実施する部門で選考された社員

交替勤務を実施する部門フルタイム勤務（７．５時間）時
給制

隔日勤務（週４日・３日）

１％

８％

定年退職となる社員のうち、希望する社員

ショートタイム勤務
（５時間）

全部門

３１％

１％

（３）雇用形態別の業務内容
60 歳超契約社員の構成比は、
法人・オフィス営業が 15％、その他営業が 20％、設備保守業務が 60％、スタッフ業務が５％となっており、各業務分野別の人員構成割合に応じて均等に配置されている。具体的な業務内容を「シニアプロス
タッフ」の例で説明すると、設備故障時の技術的なバックアップや、技術研修の教官などを担っている。電柱・ケーブル敷設、トンネル掘削、通信設備の構
築、故障修理などのプロである。先般の東日本大震災の時にも、復旧作業にお103

いても経験をもとに活躍している。そのほか、24 時間体制のネットワーク監視や制御を担当している社員もおり、大規模な災害等があると、司令塔としてネットワーク整備を実施する。マニュアル化できない高度技術については、特にベテラン社員の経験と勘が重要になる。
営業のプロである「プロフェッショナルコンサルタント」は、非常に販売力が強く、顧客との信頼関係構築も含めて若手が学ぶべき点が多い。販売部門では、高年齢層のベテランと若手社員がコラボレーションして、営業現場を盛り上げていく効果がある。
（４）高齢期の働き方を見据えたキャリア啓発機会の提供
60 歳超継続雇用社員の活躍推進にあたっては、各社員が気力・体力を維持し、活力をもって働いてもらえるための取組みが重要である。特に、会社生活の早い段階でキャリアプランを考える機会を与えることが課題である。
会社施策として、節目の年齢（30 歳・40 歳・59 歳）にキャリアビジョンとライフプランを考える機会として、ライフビジョン研修を実施している。年代ごとにテーマが異なっており、59 歳の研修では、60 歳超契約社員になった時に各職場でどのような役割を果たしていくのかなどを考える内容となっている。
先輩として後輩に伝えたいこと、課題解決に向けた意欲などのビジョンを描いてもらうことが、60 歳以降の働きぶりと成果を高める効果がある。
図表４：キャリアビジョン形成に向けた取組み

104

（５）60 歳超継続雇用の意義と課題
通信事業の構造変化が進むなか、今後も社員数の減少傾向は続くと見込まれる。こうしたなか、高業績・有スキルスキームを通じてハイパフォーマー社員に活躍してもらうことで労働力と質と量の確保に取り組んでいる。60 歳以前の社員にとっても、60 歳以降の活躍の場が用意されていることの意識づけがモチベーションの向上につながっている。
同社においては、従来の固定電話サービスの維持に必要な設備を今後も保守していく必要がある一方で、ＩＰ系ネットワークへの段階的な移行を図っていかざるを得ないため、若手とベテランがそれぞれ得意分野を補う形で相互支援をし、設備と人材の世代交代を進めていく必要がある。営業部門においても、
従来のＢtoＣモデルから、他企業とアライアンスを組んでのＢtoＢtoＣモデルに変化しつつあり、ベテラン層の経験を活かし、成長につなげていきたいと考えている。
高業績・有スキルスキーム対象者が 60 歳超契約社員に占める割合は高まっているものの、今後の人員構成を踏まえるとさらなる拡大に向けた取組みが必要である。ライフビジョン研修など、高齢期の働き方を考える機会の付与を引
き続き強化していかなければならない。また、高齢社員は後継者候補がいると活力が高まる一方、若手の数にも限りがあり、どのように組み合わせて配置していくかが今後の課題である。

105

17．野村證券株式会社
会社概要
事業内容：「野村ホールディングス株式会社」の 100%子会社
野村グループのコア業務である証券業務を担う中核会社
資本市場を通じて、個人投資家をはじめ、さまざまな企業の資産運用・資金調達などのサービスを提供
従業員数： 14,955 名
平均年齢： 40.5 歳

１．中高齢社員をめぐる人事制度の変遷
野村證券では、全ての社員に能力・意欲・適性等に応じた活躍の場を提供し、その結果として発揮された能力に対して、適正に報いていく人事制度改定を行ってきた。2005 年には、一般職掌を廃止したうえで、職位の階層構造を簡素化
し、
「経営職」
「基幹職」
「指導職」
「業務職」
「初級職」と区分としている。また、賞与を含む賃金についても、能力発揮に適正に報いるため、評価等に基づき変動する制度へと見直し、場合によっては職位間で逆転が生じる仕組みとした。
こうした見直しのなかで、シニア層についても、発揮能力での処遇を目指して、従来は管理職のポストオフ後の職位であった「理事職」を廃止し、60 歳まで引き続き活躍することへの意識づけを図った。あわせて、「再雇用制度」を導入し、60 歳以降、原則すべての希望者を 65 歳まで、１年更新により雇用することとした。異業種に転職して活躍しようとする社員に対しては、割増退職金を支給する仕組みである「セカンドライフサポートプラン」を 2008 年～09 年
にかけて導入した。
２．人事制度区分と高齢期の雇用形態
人事制度区分は、主に、総合職・専任職・営業専門職に区分される。このう
ち、総合職は、2005 年に総合職掌（基幹的業務）、一般職掌（補助・定型的業
務）の区分を廃止して統合し、転居を伴う異動可能性の有無で、総合職Ａ社員と総合職Ｂ社員に分けることとした。さらにその後、2008 年のリーマンブラザースからの人的継承の後に、グローバル型の区分として導入した総合職Ｃ社員を加えたもので構成している。総合職と専任職の２つの区分の社員については、
60 歳の定年後の再雇用制度である「シニア制度」の対象となる。
従来、営業専門職にはファイナンシャルアドバイスを担う職種であるＦＡ社
員の区分がある。2015 年４月より定年年齢を 65 歳に延長し、加えて、70 歳まで継続雇用を可能とする仕組みとしている。さらに、2015 年 10 月からは、総106

合職や専任職から転換が可能な新職種としてＦＡ職を導入し、ＦＡ社員と同様に 65 歳定年制と 70 歳までの継続雇用可能の仕組みとしている。
３．シニア制度の概要
シニア制度の対象となる社員は、最長 65 歳まで「投資相談」や「セミナー講師」など、総合職のサポート役として活躍するほか、直近では、さらに業務を見直し、従事する幅の拡大に努めている。
勤務形態は、フルタイム勤務からパートタイム勤務まで、４形態を設定している。処遇面では、昇給や賞与、退職金はない。
再雇用の運用手順としては、60 歳まで現役で活躍してもらうための意識づけとして、50 歳時点で「キャリア 50 研修」を実施する。また、55 歳時点で「再雇用制度に関する周知案内」、57 歳時点で「キャリアデザイン研修」を実施している。このほかに、人事部員が一人ひとりの社員を訪問して、今後の働き方の希望などについて、インタビューを実施している。
図表１：シニア社員の活躍に向けた研修・意識づけの概要
50歳
ｷｬﾘｱ50研修

57歳
ｷｬﾘｱﾗｲﾌﾃﾞｻﾞｲﾝ研修【キャリア50研修の目的】（人材開発部主催）
 「野村で頑張ってきた事」の価値を確認し、50歳
代を活き活きと働き抜く源泉とする
 個々の人生の課題を直視し、職業人としてのパワーを活性化する
 「自分ならでは」のキャリアの集大成テーマを明確にし、後進の育成・英知の伝承を率先していく【研修内容イメージ】（人事部ﾜｰｸﾗｲﾌｻﾎﾟｰﾄ課）
 外部講師による講話
 年金・退職金制度の仕組み
 退職後の保険・共済会について
 再雇用制度の説明
 先輩シニア社員の体験談

 人事部員による毎年の訪問インタビュー（希望、職場環境、個人特別事情把握）

その他
の仕組み

 人事部長宛、毎年の自己申告書
 部店長と本人の定期的な面談（部店長より異動・キャリア等、人事へ提出）
 人事部ワークライフ・サポート課による部店と本人希望のマッチング

４．営業専門職種における定年延長制度の導入の背景
定年延長導入には大きく２つの理由があった。
第１は、高齢社員の働き方の選択肢を拡げることである。シニア社員の数は500 人前後で推移しているものの、今後は 40 代後半～50 代前半の大量採用世107

代の定年退職が控えている。定年退職者の再雇用率とフルタイムで勤務するシ
ニア社員の割合は、社会構造の変化等により確実に上昇してきている。シニア
社員の数は、10 年～15 年後には、現在の２～３倍の規模となり、社員一人ひとりの考え方に基づく働き方の選択肢拡大は重要な課題となっている。シニア社
員の増加が見込まれる一方で、少子化の影響等から新卒採用のエントリー数が減少しており、優秀な若手人材の確保に力を入れつつ、高齢の社員層にこれまで以上に活躍してもらう仕組みを作っていく必要があるという認識が経営層をはじめ社内で生まれていた。
第２は、ビジネスモデルの変化への対応である。同社の営業部門においては、
ビジネスモデルが従来の「売買中心」から「コンサルティング営業中心」へ変革してきており、現場からは同じ顧客を長期にわたって担当していくことで成果を実感できる仕組みが求められるようになっていた。
こうした事業要請を踏まえ、まず、従来のＦＡ社員について、65 歳定年制と70 歳までの再雇用制度を導入し、さらに、総合職、専任職から転換できる営業
専任の新職種（ＦＡ職）を設定し、同様の定年延長の取扱いとした。
５．ＦＡ職の定年延長制度の概要
ＦＡ職への転換対象者については、総合職Ａ社員と総合職Ｂ社員のうち、管理職の一つ下の職位である指導職以上とし、希望者全員ではなく、実績と意欲のある者を選抜することにした。
図表２：定年延長制度の導入

108

現在、既に 100 名超の社員がＦＡ職へと転換している。なお、転換後は、全員が非管理職となる。転換後の等級は、転換前の職掌が経営職か基幹職であれば「上位」、指導職であれば「一般」としている。この等級は原則として年に１回見直しを実施する。
ＦＡ職の賃金制度は、実績報酬であり、賞与は年２回としている。また、実績報酬の算定にあたっては、営業部門の重視する特性を踏まえ、売買から生じる収益よりも、預り資産残高の拡大を重視している。
年金・退職金については、総合職からの転換時に加算一時金をキャッシュバ
ランスプラン型退職金（ＣＢＰ）の残高へと振り替え、転換後はＣＢＰの残高を実績に応じて積み上げる仕組みとしている。確定給付企業年金は 60 歳まで継続する。確定拠出年金の拠出は、従前の 60 歳から 65 歳へと延長した。
なお、新職種への転換にあたっては、経過措置として、一定期間、従前の月例給与を維持し、賞与についても減額幅が大きくならないような仕組みを取り入れた。
勤務地限定職種であり、社宅の使用は想定していないが、一定期間は経過措置として使用を認めることとしている。

109

18．富士通株式会社
会社概要
事業内容：通信システム、情報処理システムおよび電子デバイスの製造・販売ならびにこれらに関するサービスの提供
従業員数：25,564 名
平均年齢：43.3 歳

１．幹部社員の「キャリア支援」に取り組む背景
富士通は、社会からのニーズの変化やインターネット・クラウドサービスの普及などを受けて、パソコンや携帯電話等の製造・販売から、ＩＴを活用した
テクノロジーソリューションを中心としたサービスの提供へと主力事業のシフトを進めている。こうしたなか、従来の事業領域を中心に、社員の高齢化が急速に進んでおり、適正な労務構成の維持が経営課題となっている。
このため、役職者である幹部社員には、役職離任後は社内に限らず、社外へも積極的にキャリアを展開できるよう、2006 年に導入した早期退職優遇制度「セルフプロデュース支援制度」の活用を促してきたものの、制度の活用は進
んでこなかった。
そこで、2011 年頃からは、制度による経済面での支援にくわえて、マインド面の支援として、「幹部社員向けのキャリアセミナーの実施」と、組織的な支援である「キャリア支援専門組織による転進サポート」の枠組みを打ち出し、拡充を図りながら社外転身を積極的に推進する方向へと舵を切っている。
２．キャリア支援の概要（１）「セルフプロデュース支援制度」と出向期間の柔軟な運用
早期退職優遇制度である「セルフプロデュース支援制度」は、働きがいや生
きがいにつながる多様なキャリアプランの実現を可能とするために、社員本人の積極的なキャリア展開を後押しし、定年前の早い時期から転職・独立等の機会を拡大するための制度として運用してきた。
この制度のなかには、年齢や勤続条件により変動する「退職金加算」と資格取得等を目的とした教育費補助もしくは再就職支援会社を利用できる「休暇プラン」の２つの枠組みがあり、制度の趣旨に沿った利用と利用者拡大を進めるために、2011 年度と 14 年度に「退職金加算」の見直しなどを行った。14 年の見直しでは、対象年齢を拡充するとともに、退職金加算の一部は「会社の支援や職場からの斡旋を通じて転籍する者」に限定して支給することにした。
110

転身後の定着を促進するために、転身方法の見直しも行っている。従来は、直ちに転籍することを原則としていたが、転身先候補によっては、出向以外は受け入れないケースや、半年程度の試用期間を要求するケースがあった。また、転身先では、一定の習熟期間を要する専門的業務への受け入れを期待している場合もある。そこで、本人の自律的キャリア形成を積極的に支援していくスタンスから、転籍ありきではなく、本人の意向や出向先の要請に応じて出向後に転身する仕組みも用意した。
図表１：人事制度とキャリア支援のフレームワーク

定年後再雇用（２）幹部社員向けキャリアセミナーを通じたマインドの醸成
マインド面の支援としては「Ｃ＆Ｌデザインセミナー」を実施し、早い時期から視野を広げ、社外での活躍も含めて中高齢期のキャリアを考えていくきっかけづくりの場としている。
従来、参加者は希望制としていたが、自律的なキャリア形成のためには気づきの機会が不可欠であるという考えの下、2013 年度からは、全幹部社員に必修化した。対象年齢については、できるだけ早い時期からの意識づけが必要との指摘を踏まえ、役職離任直前の 53 歳から 50 歳へと段階的に引き下げている。
本セミナーは、役職離任後の人事制度や自身の強みなどの自己理解、外部環
境に対する理解の促進を目的としたプログラムで構成している。あわせて、会社によるキャリア支援の取組みについて、キャリアカウンセラーが１時間程度
事例を交えながら説明している。
111

キャリア開発室からはセミナーの効果を維持できるよう、定期的に意識づけを目的としたメールを送るとともに、希望者に対して進路相談の機会を提供している。その後、幹部社員は役職離任の１年前に進路確認面談を行う。
（３）組織的な支援の推進
一連の取組みを効果的に進めるには、全社的な取組みにしていくことが重要である。そこで、2011 年にキャリア支援制度を改定した際や各種セミナーの場などで経営トップのメッセージを紹介し、キャリア支援に関する会社としての考えを示している。
キャリア支援を行う際の基本スタンスは、人ありきではなく、仕事ありきで社外転身を推進することである。対象者を特定して転身を促すのではなく、自社の幹部社員にふさわしい仕事が外部にあったうえで、候補者を探すということが重要である。あくまでも自律的なキャリア選択をしていく意思を尊重し、応援することが大切であると考えている。
３．キャリア開発室の取組み
キャリア開発室の前身の人材開発室は 1992 年に設立された。当時は、バブル崩壊後の厳しい経営環境にあり、役職定年制度の導入を契機に、幹部社員向けに新しい職場を開拓し、提供することを目的としていた。発足当初から、幹部社員が「生き甲斐・やり甲斐」のある仕事を得るチャンスを提供することや、
中堅・中小企業に対して成長のカギとなる人材を紹介することを見据えて取組みを推進してきている。
現在のミッションは、社員一人ひとりが持っている能力が十分に発揮できる場を得られるよう、「人材ニーズ」と「各人の強み」のマッチングを支援し、社員と組織双方の活力向上と持続的成長に貢献することである。主な業務は、幹部社員のキャリアカウンセリングである。キャリアについての各種相談を行う
他、社外への転身の意思を固めた人に対しては、求人情報の提供やキャリアの棚卸しなどを通じて、継続的に支援を行っていく。キャリア支援室に相談に来る幹部社員に対して、出身組織への理解が深いキャリアカウンセラーをアサインできるよう、各部門の幹部社員経験者からキャリアカウンセラー候補を人選し、養成することにも取り組んでいる。
求人開拓も重要な業務である。
キャリア支援室は求人開拓機能を持っており、幹部社員がマッチしそうな企業に直接出向いて、信頼関係の構築に努めている。
20 年以上にわたる開拓活動を通じて、キャリア開発室は有形、無形の財産を保112有している。有形財産としては、受入れの可能性が高い企業の求人開拓先があり、無形財産としては、キャリアカウンセリングにおけるノウハウの蓄積のほか、出向・転籍した先輩方からのアドバイスや体験談等を整理した事例集がある。事例集は前述のＣ＆Ｌデザインセミナーで活用している。
図表２：キャリア開発室による社外転身サポートの概要

情報提供

キャリア相談･支援（スキル、職務経歴棚卸・整理、
面接準備）

キャリア開発室eR-server
求人情報（キャリアカウンセラー）

ご相談者（幹部社員）

求人開拓

求

選
別

職業
紹介
機関

人

紹介・応募・面接支援

求
人
企
業

（略歴書、職務経歴書）

出向・転籍条件等調整（条件詳細、協定書・覚書等）

人事諸手続き

（条件詳細、協定書・覚書、社内伺い等）

人事部門

求人の開拓にあたっては独自のルートのほかに、さまざまなチャネルを活用しており、産業雇用安定センターなどとも連携しているほか、民間の再就職支
援会社とも業務提携をしながら紹介している。
求人情報の社内への周知については、社内イントラネットやメール配信など
で幹部社員であれば確認できるようにしている。その他の求人情報については、個別のキャリアカウンセリング面談をしながら紹介する方法を取っている。
４．取組みの成果
上述の取組みを進めてきた結果、キャリア支援とキャリア開発室の活動に対する社内での認知度が向上している。主にＣ＆Ｌデザインセミナーの効果でキャリア開発室への相談者は増加傾向にあり、50 歳台前半層からの積極的な転身者も増加するなど、取組みへの意識も高まってきている。
さまざまなアドバイスや情報提供で視野が広がり、具体的な行動につながり転身が実現することから、キャリアカウンセリングを粘り強く行っていくことが非常に有効である。ポストオフや事業環境の変化等により、社内で活躍する
113

場をなくした場合でも、マネジメント経験を活かして自分らしく活躍できる場
所が世の中には必ずある。50 歳で明確にキャリアビジョンを描いている幹部社
員は少ないため、これからのキャリアを考えていくことの重要性に気づき、行動に繋げていけるよう、キャリアセミナーを実施するとともに、継続的なフォローを行っていくことが重要であると考えている。

114

19．三菱商事株式会社
会社概要
事業内容：総合商社
従業員数：5,637 名（2015 年 3 月末）
平均年齢：42.6 歳 （2015 年 3 月末）

１．シニア人材の支援体制
三菱商事では、７つの営業グループ（地球環境・インフラ事業、新産業金融
事業、エネルギー事業、金属、機械、化学品、生活産業）にビジネスサービス部門を加えた体制で事業を展開している。
人事部はコーポレートスタッフ部門の一組織として、人事部キャリアデザイ
ン室を中心に、50 代職員のキャリア開発支援や 60 歳以降の働き方を検討する
職員の個別フォローなどの支援を行っている。
各営業グループにも人事を担当する組織があり、グループ内での再雇用制度
等の会社制度に関する相談窓口業務や手続きの進捗管理等などを行うキャリア
デザイン担当をそれぞれに選任している。
２．50 代以降の職員に対する会社制度の概要
度重なる高年齢者雇用安定法の改正や公的年金の支給開始年齢の引上げ等により、60 歳以降も働くことが一般的となっているなか、連結ベースでの事業拡
大等には、ベテラン職員が知見・経験に基づいて、より一層活躍してもらうことが必要である。そこで、同社では、50 代以降の職員の活躍に向けて、個々のニーズと事業の要請を踏まえてキャリアの選択肢拡大に努めてきた。
60 歳以降に社内外のいずれに進むかを決定するため、まず 58 歳 10 ヵ月時点の職員に対して所属の部長が面談によって就労意向調査を行う。その結果を受けて、再雇用希望者にどのような業務をアサインするかを検討し、59 歳 6 ヵ月までに本人に伝えることにしている。業務内容や報酬は、会社との間で個別に取り決め、１年単位で雇用契約を締結する。雇用の上限は 65 歳である。
社内での再雇用契約社員には、これまで培ってきた知識・経験を活かして引き続き同じ部署で活躍してもらうほか、各グループ内の間接組織（人事総務・
監査内部統制・ＩＴ系業務など）で、業務を担当してもらうケース等がある。
再雇用の状況としては、60 歳定年を迎える総合職が 2006 年以降毎年 50～80
名程度で推移しており、そのうちの約 70％が再雇用、10～15％が退職、10～15％が社外への転身を選択している。
115

なお、60 歳定年前に退職する場合の制度として「準定年退職」や、再就職活動を目的として最大 1 年間休職を認める「再就職準備休職」等がある。
３．キャリアデザイン室による主な支援プログラム（１）キャリアデザイン室の機能が求められる背景
同社では、50 代の職員個々人が 60 代も含めたライフ・キャリアプランについて「自分で考える」ことを意識してもらうことに重きを置いている。貯金額、住宅ローン、家族構成など、家庭や生活の環境等がさまざま異なる職員に対して、多様な選択肢を用意したうえで、情報提供や個別面談などを通じて、自律的にキャリアを考えるための意識づけを行うことが重要であると考えている。
このような背景から、キャリアデザイン室が果たす側面支援への期待は高い。
キャリアデザイン室では、室長以下 11 名がサポート機能として「各種情報提供」「研修」「社外求人の開拓」の３つの取組みを行っている。あわせて、担当者が面談等を通じて、キャリアカウンセリングを行っている。
（２）各種説明会の開催
キャリアデザイン室では、年間スケジュールを予め計画したうえで、さまざまな説明会、セミナーを開催している。
シニア人材の活躍に向けては、所属長（部長・本部長）が部下からの相談に正しい知識に基づいて対応することが欠かせない。そこで 2013 年から、所属長
向け会社制度等説明会を年２回開催し、制度の理解促進を図っている。
また、会社制度や定年退職後の処遇について理解を深めてもらう為の説明会を開催している。「50 歳職員向け会社制度等説明会」は、年に３回、その年度に 50 歳になる職員の出席を必須として実施している。説明会の前半では、マネープラン・キャリアプラン、シニアに求められる心構えなどをテーマに社外講師から話を聴く。後半は、50 代・60 代に向けた会社制度の説明として、企業年
金、退職金制度、早期退職制度など、将来利用できる制度や受給できる額、定年後の処遇などについて紹介している。
「55 歳職員向け会社制度等説明会」は、その年度に 55 歳になる職員の参加を必須として年３回開催している。ここでは、１人ひとりの企業年金受給額や公的年金受給額など、受給想定額を実際に提示し、個別説明を行っている。その他、将来のマネープランを検討するにあたり、知っておくべき情報を提供する「経済プランセミナー」を年３回行っている。
48 歳以上の職員には、希望者を対象にキャリアデザインのセミナーを年に３116

回開催している。働き方を決定するには、自身の強み等を把握することが欠かせないことから、これまでのキャリアの棚卸しなどを行えるプログラムとしている。
（３）社外への再就職支援
社外の求人情報については、公的機関や人材会社との連携で拡充を図り、イ
ントラネットで情報を提供したり、職員に対する個別相談などを通じて社外再就職の支援を行っている。求人のルートとしては、キャリアデザイン室が直接開拓したもののほか、同社ＯＢによる紹介や社内の紹介、個人の人脈等がある。
４．今後の取組みの方向性・課題
社内外の環境変化を踏まえ、引き続き、会社制度の理解促進、60 歳以降の社内外での就労支援に取り組んでいくことを考えている。

117

20．明治安田生命保険相互会社
会社概要
事業内容：保険業
従業員数：40,793 名

うち営業職員＜ＭＹﾗｲﾌﾌﾟﾗﾝｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰ＞30,101 名（2015 年３月末）
平均年齢：職員 43 歳８ヵ月、ＭＹﾗｲﾌﾌﾟﾗﾝｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞｰ 47 歳４ヵ月
（2015 年３月末）

１．高齢職員の活躍推進に向けた対応の変遷
明治安田生命保険では、高年齢者雇用安定法（高齢法）の改正を踏まえて、
高齢職員の活躍に向けた取組みを進めてきた。2006 年の改正法施行が契機となり、同年の４月に 65 歳までの雇用機会を提供する「高齢者雇用制度」を創設した。制度の主な内容は 60 歳の定年後、１年更新の再雇用嘱託として継続雇用するというものである。その後、2013 年の改正法施行にあわせて、「エルダース
タッフ制度」へと改定し、原則として希望者全員に対して 65 歳までの雇用機会を確保している。
２．エルダースタッフ制度の概要（１）エルダースタッフ制度の目的
2013 年にスタートしたエルダースタッフ制度の目的は、高齢職員を現役職員と同等の活躍を期待する「戦力」と位置づけ、本格的に「現役職員の代替」を推進するというものであった。
その背景には、要員構造上の問題がある。2004 年に安田生命と明治生命が統合した際、統合効果を発揮するために、総合職（全国型）について、早期退職制度等を用いて要員の効率化を推進した。同時に新規採用も抑えたため、現在
30～33 歳の年齢層に人員の大きな谷がある。一方で、いわゆる「バブル層」を中心に、42～48 歳は分厚い人員構成上の山となっており、要員構造がいびつになっている。こうしたなかで、これから 10 年もすると、総合職（全国型）の過半数は 50 代となり、現場の第一線で事業の担い手となる人員が不足することが見込まれている。
そこで、「現役職員の代替」を推進するために、３つの点を重視してエルダー
スタッフ制度を創設した。第１は、希望者全員を 65 歳まで雇用することである。厚生年金の受給を開始した後も満 65 歳まで雇用することとしている。第２は、戦力化に向けて多様な委嘱業務を設定すると共に、処遇水準を魅力化する118

ことである。制度の改定に当たり、従来の再雇用嘱託者の職務遂行状況を社内で確認したところ、評判は悪くなかったことから、サポート的な職務だけでな
く、さまざまな職務を設定した。処遇水準は、標準的な生活が可能とされる水準を参考にして、平均で 14％程度引き上げるとともに、委嘱業務の内容によって決定するようにした。第３は、多様な働き方のニーズに対応するために、短時間や短日数勤務の形態を整備したことである。中高年齢職員に対するアンケートの結果では、短時間勤務や短日数勤務など多様な勤務形態を希望する職員がいることが分かったので、対応できるよう制度として整備した。
（２）任用の区分と基準
エルダースタッフ制度には４つの任用区分（職務ランク）がある。職務ランクは最上位のＥ４～最下位のＥ１まであり、殆どの職員はＥ３（フルタイム）とＥ２（短時間・短日数勤務）の区分となっている。
Ｅ４は、具体的な委嘱業務を定めておらず、個別特命業務とだけ決めている。
この人しかできないという業務について、定年後もその人にお願いしたいという申請が職場からあった場合に、過去の実績等を勘案して人事部で判断して委嘱している。Ｅ３とＥ２の委嘱業務は、従前の制度と比べて、専門業務や専任業務、スタッフ業務を中心に大幅に拡大した。任用に当たっては直近３年間の平均実績評価 4.0 以上が必要である。Ｅ１は補佐業務とし、直近３年間の平均
実績評価が低い者、または月 12 日以内の短日数勤務希望者が対象である。
（３）給与体系
処遇はＥ４～Ｅ１までの職務ランクに応じて決定する。給与の支給項目は、エルダー役割給、エルダー実績評価給、エルダー定額加算、エルダー勤務加算の４つで構成されている。
エルダー役割給はＥ４～Ｅ１の職務ランクに応じて決定し、エルダー実績評
価給は、職務ランクと評価に応じて支給している。エルダー定額加算は、つな
ぎ年金のように公的年金の支給開始まで固定的に上乗せしている。Ｅ４とＥ３については、法定外の時間外勤務手当の一部前払いとしてエルダー勤務加算を支給している。

119

図表１：エルダースタッフの給与体系
ア．エルダー職務ランクと給与水準等 （E3・年金受給後を100として指数化）
エルダー
職務ランク

給与水準※

【基準内給与】【基準外給与】始業・終業（勤務時間）

年休付与○

9時-18時
（8時間）

20日

○

○

9時-17時
（7時間）

20日

○

支給
対象外

年金受給前

年金受給後

エルダー
役割給

エルダー
実績評価給

エルダー
定額加算

エルダー
勤務加算

Ｅ４

209.8

209.8

○

○

支給
対象外

Ｅ３

122.0

100.0

○

○

Ｅ２

87.8

73.2

○

○

Ｅ１

43.9

36.6

○

支給
対象外

○

支給
対象外

9時-16時
（6時間）

20日

短時間勤務

9時-16時
（6時間）
月12日

11日

短時間勤務

※実績評価「３」のケース（４）評価制度
頑張った人が報われる処遇制度にしていくことや、エルダースタッフのモラ
ルアップを目的に評価制度を導入している。評価体系は現役職員と同じ５段階で、１年間の働きぶりを年度末に評価し、翌年度６月からエルダー実績評価給に反映する。現役職員と同様に、組織業績評価という考え方も導入している。
これは、各組織の業績評価が良好な場合は、全職員に加点される仕組みであり、組織の一体感の醸成に寄与しているのではないかと考えている。
なお、最低評価である「１」を２年連続受けたエルダースタッフは、契約更新しないこととしているので、現役と同様に所属長による指導・フォローアッ
プを年度始と年度末の面接を中心に徹底している。
（５）福利厚生制度
通勤交通費、出張旅費等は職員と同様に支給している。主な福利厚生制度は一般職員と同様に利用可能であるが、社内預金や積立年金・財形保険については適用外である。定年時に居住地を勘案して勤務地を決定しているので、社宅は原則貸与の対象外としているが、会社命令で異動発令した場合には入居可能としている。
（６）任用の流れ
高いモチベーションを維持したまま、60 歳以降もエルダースタッフとして活躍できるよう、58 歳～任用までの間について、丁寧な対応を行っている。具体120

的には、58 歳を迎えた時点で、再雇用希望の有無と定年後の居住地等の希望を確認し、58 歳６ヵ月以降の定期異動時（４月と 10 月）に再雇用時に委嘱する業務を通知する。その時点での業務と再雇用後に委嘱する業務が異なる場合は、再雇用後に関連する職務を発令するようにしている。例えば、本社スタッフに対して、定年後は支社のお客さまサービス業務を委嘱する場合、58 歳６ヵ月の時点で定年後の業務に近い職務を発令し、慣れてもらうことにしている。また、定年後の居住地と離れて勤務している職員については、60 歳の定年前に、定年後の居住地から通勤可能な所属への異動（転居転勤）を実施している。
（７）任用前研修
再雇用の６ヵ月以内には、マインドセットを目的に対象全員に対して「任用前研修」を実施している。研修の冒頭には、人事部長からエルダースタッフに対する会社からの期待を伝える。その際、ダイバーシティに関する社内の意識調査の結果も伝えている。内容としては「エルダースタッフは活躍しています
か」という設問に対し、「活躍している」との回答割合が、エルダースタッフ自身は７割であるのに対して、エルダースタッフ以外の職員は５割に満たないという状況があるというものである。本人たちが思っているほど、周りからの評
価は高くないこと、周りの厳しい目があるなかで、現役じゃないからと手を抜いて仕事をすると評価が下がることなどを伝えている。
「先輩体験談」の時間も設けている。評価の高い現役のエルダースタッフから、どのようなマインドを持って活躍できているのかを話してもらっており、受講生の評判が非常によい。
図表２：エルダースタッフ任用の流れ＜ 職員 ＞

58歳
1

2（定年退職の2ヵ月前）
労働条件通知書を送付
341

58歳を超えた所定の時期に再雇用希望の有無、定年後の居住地等を確認（※1）

2

58歳6ヵ月経過後の定期異動において、再雇用時の委嘱業務を通知するとともに、関連した業務に事前配置

3

60歳定年以前に定年後の居住地から通勤可能な所属への異動を実施＜ エルダースタッフ ＞
60歳
5

6

6

役割発揮状況等を勘案し、必要に応じ委嘱業務・所属の変更を実施（※1）希望確認後に希望「無」から「有」への変更は不可（希望「有」から「無」の変更、定年後居住地等の変更は可）【エルダースタッフへの移行率(2014年度)】
72.7%【エルダースタッフ数(2015年9月現在)】

4

5

登用前6カ月以内にマインドセットを目的とした「任用前研修」を実施
定年退職直近3年間の実績評価に応じてエルダー職務ランク を決定（労働条件通知書に掲載）

121

職務ランク

在籍者数

占率

E4・E3

307人

63.7%

E2

138人

28.6%

E1

37人

7.7%

合計

482人

－

このほか「新しい立場での働き方」というテーマで、外部の講師を招き、これまでと異なる立場で働くことについて、マインドを再設定するにはどうするかを考える時間を設けている。
このような研修等のプロセスを経て、任用２ヵ月前には、定年退職直近３年間の実績評価に基づいてエルダー職務ランク（Ｅ４～Ｅ１）を決定し、労働条件通知書にて通知している。
エルダースタッフに任用後には、再雇用者の役割の状況等と評価結果を勘案し、必要な場合は委嘱業務や所属の変更を行っている。
３．中高齢職員の活躍に向けた新たな取組み
2014 年４月に、中期経営計画の中に「人財力改革」の推進を打ち出し、人事政策を大幅に転換した。中高齢職員の活躍促進を企図した取組みは主に３つある。
第１は、57 歳以降の処遇調整の廃止である。2015 年４月の人事制度改正において、処遇制度全体を役割重視とし、「頑張った人が報われる」形にしたため、60 歳定年制導入時に制度化した 57 歳時点での処遇一律カットの仕組みを廃止した。これにより、役割を発揮すれば、50 代後半でも賃金は維持されることになった。第２は、有期契約社員の無期雇用化であり、転換後に希望する従業員については、60 歳以降も 65 歳までエルダースタッフとして再雇用を継続する制度とした。第３は、以下に紹介するプロフェッショナル職制とプロ・エルダ
ースタッフ制度の創設である。
（１）プロフェッショナル職制とプロ・エルダースタッフ制度①プロフェッショナル職制
中高年齢層の活躍推進策として、現役世代についてプロフェッショナル職制制度を整備した。要員構成上のピークである 40 代のモチベーションをどのように維持していくかが課題となるなかで、活躍推進の観点からデュアルラダーの仕組みを設けた。
プロフェッショナル職制の処遇制度は、経営管理職へと昇進ができる主要職制と同水準を確保できるように設計している。あわせて、上席プロフェッショ
ナル職も設け、昇進も可能とした。
「頑張った人が報われる」という人事制度改正の観点からの導入であり、役割発揮ができていない場合には一般職制へと降格となる運用も実施している。
122

客観的に見て可能性が低くても、将来は部長や支社長になりたいと思う職員
は少なくない。こうしたなかで、複線型の仕組みを整備し、マネジメント能力は不足しているが、専門性の高い職務をこなす部下がいれば、プロフェッショナル職制の道に進むことを勧めるよう、経営管理職層に対してお願いしている。
②プロ・エルダースタッフ制度
プロフェッショナル職制の職員は、本人の希望を前提に、定年後にプロ・エ
ルダースタッフへと任用される仕組みとなっている。プロ・エルダースタッフ
制度は、高年齢者雇用確保措置の範疇外として位置づけ、専門性の高い人材に継続的に役割発揮を促すことを目的としている。マーケットバリューがあるよ
うな人材には、エルダースタッフ制度の処遇で残ってもらうことは難しい。優秀人材の社外流出を防止することも念頭に新設した制度であり、処遇はエルダ
ースタッフよりも高い水準となっている。
図表３：プロ・エルダースタッフ制度の概要
専門性を活かした社業貢献を可能とすべく、プロ・エルダースタッフ制度を整備○エルダースタッフより処遇水準を引き上げる反面、雇用期間を1年とし、雇用期間満了時の更改基準を厳格に運営

60歳

65歳

一般職制グループエルダースタッフ

プロフェッショナル職制グループ

プロ・エルダースタッフ

登用基準

評価制度・更改基準等○本人がプロ・エルダースタッフへの移行を希望していること（高年齢者雇用制度の範疇外）○プロ・エルダースタッフについても評価制度を導入。プ
ロ・エルダースタッフの評価分布は正規分布とせず、個別対象者ごとの「求められる役割水準」との絶対評価を実施○直前がプロフェッショナル職制もしくは経営管理職・主要職制であること○評価に基づく実績評価給を導入するとともに、最低評価（1）の場合は、翌年最低の職務ランク（PE1）にて更改、PE1で最低評価の場合は、翌年度は更改しない運営を実施※社外評価が高く、社外流出を防止する必要が高いと判断する者については、直前が上記職制でなくても、当該職制の経験者であれば認めることがある○定年退職直近3年間のP評価・V評価の状況対象となるのは、エルダースタッフ制度のＥ４に該当する人やアクチュアリ
ー・弁護士などの専門性が高い人材、上席のプロフェッショナル職制の人材である。エルダースタッフ制度のＥ４の任用基準と比べれば対象はかなり広い。
処遇は、求められる役割水準との絶対評価による実績評価給とし、現役時代と見劣りしない年収を実現できるようにしている。なお、最低評価の場合は最低の職務ランクで契約を更改し、さらに翌年に最低評価となった場合は更新しない運用としている。
123

65 歳まで更新していくエルダースタッフとして業務に従事するか、１年勝負のプロ・エルダースタッフとして残るのかの選択を本人にしてもらうことで、厳格な更新基準の運営を可能としている。
（２）50 歳時点でのライフプラン研修
2015 年から 50 歳時点でのライフプラン研修を行っている。それ以前は、職務の棚卸しや今後の会社人生をどのように考えるかをテーマとした 40 代前半のキャリア・デベロップメント・プログラム（ＣＤＰ）研修を行っていたが、諸事情により廃止していた。こうしたなか、中高齢職員の活躍推進には同様の研修が必要ではないかとの声が社内から上がり、ライフプラン研修として復活することとした。
研修の中身は、退職金制度やエルダースタッフ制度などの説明が中心となる。
将来に対する確かな見通しをもってもらうために、これからの会社人生への安心感や会社への帰属意識の醸成を図りモチベーションの維持に努めている。
４．今後の取組みの方向性・課題
同社では、「人財力改革」と銘打って、職員一人ひとりの人財力向上・挑戦意
欲の向上に向け、評価制度・処遇制度・育成体系・人事運用など、すべてを大きく見直しをしたところであるが、制度を構築しただけでは職員の意識は変わらないと考えている。そこで、職員の意識改革のための施策が引き続き必要であると認識している。
また、人財力向上については、自己啓発や部下育成に取り組める余裕も必要であり、人財力を発揮できるような環境整備も必要であることから、次の段階
は、「ワーク・エンゲイジメント」を高める施策を展開していく必要があるとの認識を持っている。加えて、「エルダースタッフ制度」については、あくまで「退職後再雇用」ということであり、十分な戦力化ができているとまでは言い切れない状況もあり、「定年後の居住地から通勤可能な所属へ異動させる」という制約から、人事運用・要員配置面で弊害も顕在化してきている。このため、さらなる戦力化を図るためには、定年延長も含めた抜本的な人事制度の見直しが必要と認識し、検討を開始している。

124

Ⅱ．中高齢従業員の活躍推進に関するアンケート調査結果
１．調査概要（１）調査目的
ホワイトカラー総合職の中高齢期の活躍推進等について、現状と今後の見通しを調査し、会員企業の取組みの参考に供する（２）調査対象
雇用政策委員会と労働法規委員会の委員企業・団体 (計 236 社・団体)※両委員会の重複を除く（３）調査時期2015 年５月～６月（４）回答状況
有効回答率 51.3％（有効回答数 121 社・団体）（５）本調査における用語の定義①「総合職」とは、名称にかかわらず、（ⅰ）基幹的業務を行う者、（ⅱ）企画立案や調査研究、技術開発、対外折衝等、総合的な判断を要する業務に主として従事する者の要件に該当する者②「ホワイトカラー」とは、生産・現業労働者を除く「管理、人事、経理、営業、技術、研究部門等」に従事する者③60 歳定年制の下で 55～59 歳を「接続期」、60 歳以降を「高齢期」と呼称。
また、60 歳定年を迎え、継続雇用を選択した「高齢期」（60～65 歳）のホワイ
トカラー総合職を「ホワイトカラー継続雇用者」と呼称（６）回答企業における高年齢者雇用確保措置の状況
n=119

継続雇用制度の導入
97.5％

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

※｢定年の定めの廃止｣を行った企業はなし

125

定年の引上げ2.5％

80.0%

100.0%

２．調査結果（１）中高齢従業員をめぐる現状と経営環境①ホワイトカラー総合職の人員構成イメージ・ 中高年齢層の割合が高い人員構成イメージ(ひょうたん・ひし・ワイングラス・逆ピラミッド型)の企業が大半を占める。団塊ジュニア層やバブル期の大量採用層を含む40代前半～50代前半層が人員構成上のボリュームゾーンとなっている企業の割合は約６割に達する。
【参考】選択肢イメージ図（１）ひょうたん型（２）ひし型

（人員数）

（人員数）

(％)
0.0
22歳

60歳

22歳

60歳

（３）ワイングラス型（４）逆ピラミッド型

（人員数）

10.0

60歳

22歳

60歳

（６）ピラミッド型

（人員数）

（人員数）

22歳

60歳

22歳

60歳

40.0

ひょうたん型

50.0
40.5％

32.2％
9.1％

ワイングラス型（５）釣鐘型

30.0

ひし型

（人員数）

22歳

20.0

逆ピラミッド型

5.0％

釣鐘型

4.1％

ピラミッド型

2.5％

はしご型

2.5％

（７）はしご型

4.1％

その他

（人員数）

n=121

22歳

60歳

第一ボリュームゾーン（人員構成上最も厚い年齢層）●人員構成におけるボリュームゾーンの分布
参考

13.5

60 12.5

第
一
ボ
リ
ュ

50後半
10.5

ー

【

11.5

9.5

50前半
8.5
7.5

ー

ム
ゾ

】

ン

40後半
6.5
5.5

40前半
4.5
3.5

35以下

2.5
1.5

なし

0.5

-0.5

（人員数）

1
5

n=120

1
3

第二ボリュームゾーン（人員構成上２番目に厚い年齢層）
22歳

30歳

40歳

50歳

9

7

13

18

40代前半～50歳台前半に第一ボリュー
ムゾーンがある企業は60％(75社)

18

10

1

6

1

1

5

1

5

40前半

40後半

50前半

50後半

20
なし

35以下

【第二ボリュームゾーン】

126

60

60歳

②業績および総額人件費の動向
・

直近３年間の業績が増益傾向にある企業が約６割で最も多い。一方、多くの企業における中高齢従業員比率の高まりもあり、総額人件費が増加傾向にある企業の割合は約４割を占めている。

（ⅰ）直近３年間の業績の推移（ⅱ）直近３年間の総額人件費の推移
その他
0.8％

その他
6.7％
減益傾向
10.8％

低下傾向
22.7％
増加傾向
42.9％

横ばいで推移
20.0％

増益傾向
62.5％

横ばいで推移
33.6％

n=120

n=119

③役職定年制の導入状況
・

役職定年制の導入割合は48.3％、｢制度を廃止した｣企業と｢廃止を検討している｣企業の割合は合計で17.5％。
n=120
廃止を検討している
3.3％

導入している
45.0％

0%

20%

導入したことはなく今後も導入しない
31.7％

廃止した
14.2％

40%

●導入企業の役職定年年齢導入を検討している
5.8％

60%

80%

100%

● ｢制度を廃止した｣｢廃止を検討している｣場合の理由（複数回答）
（％）

20
（社）

0.0

17
14

38.1％

役職定年後にモチベーションが低下する
従業員が多かったため

6

5

5

23.8％

管理職ポストの増加により、
役職者のさらなる確保が必要となったため

4.8％

その他

4.8％

4
1
52

1
53

55

56

57

58

59

1
60

63 （歳）

127

60.0
71.4％

仕事・役割・貢献度等の変化に応じ、随時ポストの見直しを行う人事制度を導入したため

10

5

40.0

年齢にかかわらず意欲・能力のある人材に管理職として活躍し続けてもらうため

15

0

20.0

80.0

（２）ホワイトカラー高齢社員の職務・活躍の場①現状の職務内容・活躍の場
・

多くの企業では｢ホワイトカラー継続雇用者｣の大部分を定年到達時と同じ職務に配置しており、｢職務転換｣や｢出向・転籍｣の割合は低い。

n=109
自社で定年到達時と同じ職務を継続【職務継続】

49(45.0％)

26

15

5

10

5

12

55

32

47

45

職務継続する従業員の割合は、８割超と回答する企業が最も多い。
自社で定年到達時と別の職務に従事【職務転換】

4

2

5｢職務転換｣｢出向・転籍｣については、２割未満と回答する企業が多い。
グループ企業へ
出向・転籍【出向・転籍】

6

0

1

11

1

2

3

4

5

100～81％80～61％

60～41％

40～21％

20～1％

6

7

該当なし

②ホワイトカラー継続雇用者に期待するもの（上位２つまで回答）
・

期待する役割としては｢今まで培った経験等を活かした専門能力の発揮｣(５割)、｢スキルやノウハウ、人脈や顧客等の継承を通した後進の指導｣(４割弱)など、職務継続を前提としたも
のが多い。
（％）

0.0

10.0

20.0

40.0

50.0

60.0

50.0％

今まで培った経験等を活かした専門能力の発揮

35.4％
37.9％

ｽｷﾙやﾉｳﾊｳ、人脈や顧客等の継承を通した後進の指導

38.1％
6.0％

定年前と同様の職務の遂行

17.7％
3.4％

補助的な軽易業務の遂行

8.0％

0％
職場における
リーダーシップの発揮
0.9％
その他

30.0

2.6％
0％

128

次に期待する（n=113）

最も期待する（n=116）

③配置・活躍推進にあたっての問題（複数回答）
・ モチベーション低下を問題と感じている企業は、現在・今後ともに多いが、今後に限れば活用する職務・ポストの不足への懸念や、高齢従業員比率の高まりを背景とした新陳代謝低下への問題意識が高い。
＜現在生じている問題＞
60

40

20

＜今後（５年程度）生じる可能性のある問題＞
0

53.4％

26.7％

0

20

60 （％）

40

再雇用後の処遇の低下・役割の変化等により、ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝが低下

52.6％

自社において、活用する職務・ポストが不足

55.2％

44.0％

自社組織の新陳代謝が低下

23.3％

19.8％

｢接続期｣(55～59歳)の時点におけるﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ低下が「高齢期」(60～65歳)に影響

29.3％

16.4％

これまで培ってきた経験・スキルが事業構造の変化等により陳腐化

31.9％

出向・転籍先のポストが不足

13.8％

0.9％

14.7％

27.6％

3.4％

その他
特に問題は生じていない・生じる可能性はない

8.6％
0

20

40

n=116 60

④今後の活躍の場の方向性
・ 高齢期における活躍への期待がある一方、ポスト不足を懸念する声もあり、今後の活用の場の方向性について、｢現時点では不明である｣と回答する企業が６割で最も多い。

職務継続の割合を増加
18.3％(45.7％)

職務転換の割合を増加
12.2％(30.4％)

現時点では
不明である
60.0％

出向・転籍の割合を増加
9.6％(23.9％)

n=115
※(

)は方向性が定まっている企業を100％とした割合

129

（３）｢ホワイトカラー総合職｣の｢接続期(55～59 歳)｣における活躍推進①現状の活躍の場
・

多くの企業では｢接続期｣ の｢ホワイトカラー総合職｣の大部分を自社内で活用しており、グループ内やグループ外に出向・転籍する割合は低い。活用上の課題としては、｢役割や働きに対する意識啓発、モチベーション向上に向けた支援｣との回答が突出して多い。

n=113

5.5

自社内の職務に従事【自社内】

59(52.2％)

4.5

グループ企業へ
出向・転籍【グループ内】

23

18

7

4

2

20

44

34

43

62

自社内で活用する従業員の割合は、８割超と回答する企業が最も多い。

3.5

2

4

9

2.5

グループ内、またはグループ外の企業へ出向・転籍する割合は２割未満と回答する企業が多い。

1.5

グループ企業以外へ出向・転籍【グループ外】

6

2

0.5

-0.5

0

1

2

3

4

5

100～81％80～61％

60～41％

40～21％

20～1％

6

7

該当なし

②活躍推進にあたっての課題（複数回答）
・活躍推進に向けての課題としては、｢役割や働きに対する意識啓発、モチベーション向上に向けた支援｣との回答が突出して多い。
0.0

10.0

20.0

30.0

最大の課題（n=115）

16.5％
19.4％
16.5％

蓄積してきた経験や能力を発揮するための支援

特に課題はない

60.0

35.7％

処遇に関する納得感の醸成

その他

（％）

50.0

53.0％

役割や働きに対する意識啓発、
モチベーション向上に向けた支援

成長事業への配置に向けた
新たな能力の開発

40.0

35.7％
2.6％

２番目の課題（n=98）

8.2％
2.6％
1.0％
8.7％

※その他については、「ポスト処遇・人件費上昇の抑制」、「後輩の育成」、「自立したキャリア形成を行っていく意識の醸成」など

130

③「接続期」における処遇制度
・・

賃金カーブのイメージの現状と今後の見通しに大きな変化はみられない。
｢高齢期への接続を考慮して賃金水準を設計｣または｢接続を検討する企業｣(計23.2％)のうち、｢継続雇用後の賃金水準を複線型にし、その上位の賃金水準と接続する｣企業が４割で最も多い。

（ⅰ）賃金カーブのイメージ
賃金カーブの
イメージ

現状

今後

①維持型

7.5％

4.9％

②

②逓減型

22.4％

21.6％

③

③横ばい型

38.3％

41.2％

④
⑤

④低減型

7.5％

9.8％

⑤低下後
横ばい型

24.3％

22.5％

(賃金額)
）

①

55歳

（年齢）

60歳
（定年）

（ⅱ）高齢期の賃金水準との関連性
賃金水準の接続を考慮して設計
8.0％

76.8％

23.2％

0.0%

0.0

20.0%

10.0

40.0%

20.0

30.0

独立の賃金水準であり、５年程度のうちに見直す予定はない

60.0%

40.0

継続雇用後の賃金水準を複線型にして、その上位の賃金水準と接続する

50.0（％）

40.0％「接続期」の賃金カーブを「高齢期」
においても維持して接続する
継続雇用後の賃金水準を一律に上昇させて接続する

n=112

現在は独立の賃金水準だが、５年程度のうちに接続を検討 15.2％

20.0％
8.0％
32.0％

その他

n=25

131

80.0%

100.0%

④高齢期の活躍を見据えた「接続期」における施策の状況（ⅰ）意識啓発・モチベーション向上施策（複数回答）
・

今後導入・拡充を予定する施策としては｢キャリアプランの策定に向けた研修｣(52.9％)、｢人事考課時のフィードバック｣(50.4％)の順で多い。多くの企業はモチベーション低下防止のため、従業員自身が明確なキャリアプランを描くよう促すことが重要であると考えている。
＜現在実施している施策＞
80

60

20

40

＜今後導入・拡充を予定する施策＞
0

69.4％

0

20

50.4％

人事考課時のフィードバック

52.9％

38.8％

自己申告制度等
キャリアプランの策定に向けた研修

43.8％

52.9％

高い専門能力やスキルを持つ従業員の表彰・認定制度

26.4％
21.5％

24.0％
14.0％

人事考課時以外のフィードバック

14.9％

専門家による個別のキャリアカウンセリング

19.8％

14.0％

人事部門との定期的な面談

17.4％

13.2％

階層別研修

16.5％

7.4％
5.0％
9.9％

80（％）

60

40

9.1％

職能別研修

4.1％

その他
特に実施していない

5.0％
0

20

40

60 n=121 80（ⅱ）スキルや能力の維持・向上施策（複数回答）
・

今後導入・拡充を予定する施策としては、｢部門を越えた人事異動の実施｣が34.7％で最も多くなっており、積極的な人事異動の実施によってスキルや能力の維持・向上を図る動きがみられる。

＜現在実施している施策＞
40

30

20

10

34.7％

0

10

20

24.0％
18.2％

部門を越えた人事異動の実施

34.7％

現在の職場における現場経験の積極的な付与

23.1％

5.0％

11.6％

職能別研修

その他

5.8％

特に実施していない

20.7％
0

132

40（％）

19.8％

階層別研修

9.9％

30

29.8％

自己申告制度や社内公募制度を活用した人事異動

30.6％

28.1％

＜今後導入・拡充を予定する施策＞

0

10

20

30n=12140

（ⅲ）セカンドキャリア支援施策（複数回答）
・

今後導入・拡充を予定する施策としては、｢早期退職優遇制度｣(33.1％)が最も多いが、現在と比べて｢相談窓口等の設置｣(27.3％)、｢キャリアカウンセラー等によるカウンセリングの提供｣(26.4％)など、高齢期の働き方を自ら考えるための支援策の割合が上昇。

＜現在実施している施策＞
60

40

20

＜今後導入・拡充を予定する施策＞
0

0

47.1％

早期退職優遇制度（退職金の上乗せ等）

29.8％

再就職支援会社等を通じた再就職支援

24.8％

求職活動のための休暇制度

24.8％

相談窓口等の設置

19.0％

20

33.1％
28.9％
19.0％
27.3％

キャリアカウンセラー等によるカウンセリングの提供

9.9％

26.4％

求職活動のための資金援助

8.3％

6.6％

独立・開業支援制度

9.9％

5.0％

求職活動のための能力開発支援メニューの提供

11.6％

1.7％

副業・兼業の許可

12.4％

（％）
60

40

2.5％
9.9％

その他
0

20

40

n=12160

以133

上