戸田 孝一郎 監

三井 伸行 著

チーム改革
のスイッチ
チームのやる気はどこにあるのか「スイッチ」の押し方教えます

必要なのは

目的は「ビジネス」のスピードアップ！

「あなた」が変わる勇気！
アジャイル × 現場主義 × 人間中心のチームづくり歳です、還暦も過ぎて一般には定年退職を意識する年齢

はじめに
私は現在
です。

になっているという状況には至っていません。驚くのが、 代、 代

興奮しました。ところが、今でもアジャイル開発がどこでも当たり前

フトウェア開発が大きく前進し、すべての関係者がハッピーになるとはじめてアジャイル開発を経験したときには、これでこれまでのソではないでしょうか？

ら、すでに干支では一回りしています。もう一昔前と言ってもよいの

アジャイル開発に出会い、はじめて実践したのが２００７年ですか

6430

見ると大企業から参加するエンジニアが増えているようですが、まだが予想以上に多いことです。アジャイルジャパンのイベント参加者をの私の子供のような世代でも従来型の開発を妄信しているエンジニア

20

Agile

チーム改革のスイッチ

ii

はじめに

まだ当たり前にアジャイル開発ができ、社内プロジェクトがすべてア

ジャイル開発で進んでいるという大企業には出会ったことがありません。

従 来 型 の マ ネ ジ メ ン ト の 延 長 線 上 で ア ジ ャ イ ル 開 発 に 挑 ん だ り、 ハ

イブリッドと称して従来型の開発とアジャイル開発を組み合わせて

先 進 性 を う た い、 誤 っ た 方 向 に 進 ん で い る 企 業・ 組 織 も 多 い で す。

２００７年当初、私が想像した世界とはまったく違った状況になっています。

そ の 原 因 は 日 本 の ソ フ ト ウ ェ ア 開 発 業 界 の 多 重 請 負・ 丸 投 げ に 代 表される商習慣によるところも多いですが、私たちの世代がもっと時代の変化に柔軟性をもって進化（深化）できなかったという大きな反省があります。

２ ０ ０ ７ 年 に ア ジ ャ イ ル 開 発 を は じ め て 経 験 し た と 書 き ま し た が、私はその前の 代の前半にアジャイル開発チームの行動ルールと同じやり方のプロジェクトを経験しました。 スキーマや実行コードの自

iii

30

DB

動生成ツールを使用して、少人数で基幹系システムの実行可能なプロトタイプを開発し、その動くシステムをユーザーに開示してヒアリン

グをしながら仕様をまとめていったのです。一方、同時期に携わったといったサービ

非鉄金属・エネルギー系大企業のシステム開発プロセスの棚卸・可視化のプロジェクトでは、最終成果物（実行コードと体の 割程度しかありませんでした。作業の正味比率が少なく、ムダスを提供するオブジェクト）へつながっている紙のドキュメントは全DBく、プロジェクトの や上級 はシステムのハードウェアや実装時の私が大学を卒業した当時は技術革新・進歩スピードは今ほどではなりました。

程の価値が高く、エンジニアとしても優秀であるとの業界の偏見もあ

上流工程・下流工程とプロセスを分けて、どちらかというと上流工があまりにも多いやり方でした。

3SEした。上流工程の作業をしていても、しっかりと実装環境・条件を把進演算などを自在に操る、生粋のエンジニア経験を持つ方が多くいま

細かい技術的ジャッジ、ときにはデバッグ・パッチ、二進演算、十六

PM

Agile

チーム改革のスイッチ

iv

はじめに

握して的確な作業・指示をしていました。

」とよく叱られました。コンパイルエラーを起こすと烈火

新人エンジニアだった当時、「コーディングして単体テストまで一発で通せ」と叱られました。当時はハードウェアの時間利用単価がはのごとく「こんなアホなことをしていたら、お前の給料なんぞすぐすっ
飛ぶぞ

るかに高く、実機にかけるまで、何度もコーディングしたシート上でのデバッグ、プログラムを打ったカードでのデバッグと、自分の工程を完璧に終わらせる訓練を執拗に受けました（トヨタの自工程完結と同じ効果を狙っていました）。

今の現場からは想像もできないことだと思います。といっても、仕事を終われば良き兄貴、親父といった接し方でしたので、叱られてもの 進 化 ス ピ ー ド は 目 を 見 張 る も の で、 エ凹むというより、次には認めさせようとがんばっていました。
時代は流れます。現在の台頭するという具合ですから、エンジニアとしての師弟関係がなかな

ンジニアとしてある技術領域を極めても、すぐに次のテクノロジーがIT

か生まれにくくなっています。しかし、社外の枠を超えたエンジニア

v

!!

!!

同士でお互い切磋琢磨する環境があるので、従来のプロジェクトマネ
・上級＝技術領域でもスーパーエンジニ

ジメントや のふるまいも変革していかなければなりません。しかも、私が新人だったころの「SEや上級 が増産され歪んだマネジメント構造が古いままの習慣としア」という公式は存在しません。しかしながら、技術に長けていない

PM

PM

SE

開発チームへ無理難題を押し付ける傾向があるようです。さらに、個

これとまったく同じとは言いませんが、開発・実装経験がない方は、補完できなかったのだ！』と言われるのです」

が出ても『お前たちにスキルがないから動作イメージを捉えて仕様を『このとおりつくれ！』と命令されます。そして、つくったときに問題

されます。
また、
クラス構造が良くなくて、実装で破綻すると思っても、「曖昧さが多い仕様でも、それくらいのことは行間を読め！と叱責

多重請負の下請けエンジニアからこんな話を聞きました。

て残ってしまい、不幸の連鎖を起こしています。

PM

Agile

チーム改革のスイッチ

vi

はじめに

人が孤独で作業していると他への気遣いもできず、現場チーム間を超えた課題調整力もなくなっています……。多かれ少なかれ、従来型の働き方・プロジェクト運営は破綻しています。

日本が経済的な世界第一位を取るまでは、日本企業にはそれぞれの日本特有の組織風土があり、その中にはしっかりと将来（未来）を見据えた、土台となる行動習慣も存在していました。

世界一位を取ってから、ある意味で目標を失い、追い越した米国の目先の効率だけを狙ったマネジメントに傾倒していき、日本企業が迷走していきました。

そ ん な 中 で も ト ヨ タ は 自 社 独 自 の マ ネ ジ メ ン ト・ 人 を 大 切 に す る という独自路線を歩んでおり、現在も１００年後の笑顔を目指し、大きな産業変革に挑戦しています。日本が失われた 年と表現している時代でもトヨタは進化し続け、世界からそのマネジメント手法をまねしたい、学びたいと思われる企業に成長しています。日本よりもむしろ

海外でトヨタのマネジメントが研究され、多くの出版物が出され、大

vii

20

学（ビジネススクール）での科目にもなっています。海外でのリーン開発やアジャイル開発、とくにスクラムはトヨタのＴＰＳ／ＴＭＳをその基礎に置いています。

私は２００７年にアジャイル開発を成功してから、トヨタについて学びそれを実践してきました。おかげさまでＴＭＳ＆ＴＰＳ検定協会の認定ＴＭＳ講師という資格をいただき、ソフトウェア開発だけでな

くホワイトカラーの職場改革・働き方改革のお手伝いをしています。

その根底にある動機は『日本に元気を取り戻したい 』です。
は す べ て の 産 業 の 基 盤 と な っ て い ま す。 そ し ての多様性を実現!!

IT
IT

互尊重する幸せな現場を実現することが急務だと考えます。このようウェア開発に携わる方々が誇りを持って、生き甲斐をつねに感じ、相単 に エ ン ジ ニ ア を 育 成 す る だ け の 話 で は あ り ま せ ん。 日 本 の ソ フ ト

まいます。

きなくなると、ほかの を自在に開発できる組織・国に牛耳られてしするのはソフトウェアです。このソフトウェアを自社・自国で開発で

IT

Agile

チーム改革のスイッチ

viii

はじめに

な現場が多くできれば、若者はそこで働きたいと思いますし、そのためにプログラミングをはじめソフトウェア生産技術を学ぼうとするはずです。

ホ ワ イ ト カ ラ ー の 現 場 で も プ ロ グ ラ ミ ン グ が で き な く と も、 ツ ー ルの 支 援 に よ っ て 容 易 に 手 作 業 プ ロ セ ス を 自 働 化 す る Ｒ Ｐ Ａ（ Robotic）やローコード開発ツールによって 化を推進でき
Process Automation
るようになります。

ところが、テクノロジーやプラクティスだけにこだわっていると、そこには人が存在しなくなります。人に着目して、良きチーム、チー

ムで働くことの意義を改めてお互いに問い、理想的な働く姿と職場を目指して活動しながら、プラクティスやテクノロジーを導入しなければなりません。

コ ロ ナ ウ ィ ル ス 感 染 対 策 で 在 宅 勤 務 に 移 行 し て、 働 く 人 の 心 の 環 境は悪化していると思います。ある企業で、在宅勤務を ヵ月余り経過

して心理的なマイナスを挙げてもらったところ、孤独になる、仕事の

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IT

1

達成感に不安、疑心暗鬼になる、というとてもダークな内容でした。

普 段 会 社 で 顔 を 合 わ せ て 仕 事 し て い る 仲 間 で も、 在 宅 勤 務 と し て のチームビルディングを意識した行動をしないと ヵ月でこんなマイナ

第部ではあいさつから始まって身近なテーマの事例を紹介してい例をオープンにします。

こ の よ う な こ と に な ら な い た め に、 私 が 経 験 し た 多 く の 現 場 で の 事ることは、ダークな在宅勤務を押し付けることになります。

ているかをモニターでランダムにチェックするようなツールを導入すスの状態が発生します。さらに、会社にいたときと同じように仕事し1ます。第 部では会社・組織全体の全体最適へ進めるやり方について

1

第部は身近な事例ですので、自分の興味でアトランダムに読んでその方法と事例を載せています。

2も構いません。第 部は組織改革・働き方改革を実施する勘所とプラ

1

さい。

クティスを事例とともに紹介していますので、順番に読み進めてくだ

2

Agile

チーム改革のスイッチ

x

はじめに

私のこの旅は部 で 完 結 し ま せ ん、 今 後、 第展進化していきます。

部、 第部 …… と 発

4

２０２０年 月吉日

感謝とエールを送ります。

最後に、多くの現場で出会い、一緒に改革を進めているみなさんへ

3

三井 伸行

xi

2
5

………………………………
第１部 現場に元気と自信を取り戻す ……

…
…………………………………………………………………………

…
………………………………………………………………………

もくじ……………………………………………………
…

はじめに

属人性是正のスイッチ ………………………………………………

2

1

xii

ii

第 章

元気のスイッチ…
………………………………………………

コラム 真因分析に「なぜなぜ

残業削減のスイッチ

第 章

8

第 章

7

第 章

6

第 章

5

第 章

4

……………………
ウォーターフォール改善のスイッチ② ……

……………………
ウォーターフォール改善のスイッチ① ……

…………………………………………
信頼関係のスイッチ② ……

信頼関係のスイッチ① ……
…………………………………………

現場活性化のスイッチ ………………………………………………

モチベーションのスイッチ …………………………………………

夏休み取得のスイッチ ………………………………………………

第 章

第 章

9

コラム 「朝会」と「ふりかえり（ＫＰＴ）」 …
………………………………

第 章

5

もくじ

第 章

9

回」 …
……………………………………

1

110 98 86 71 55 46 36 34 22 19

2

3

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Agile

チーム改革のスイッチ

xii

もくじ

第 章

12

11

全体最適のスイッチ④ ……
…………………………………………

全体最適のスイッチ③ ……
…………………………………………

…………………………………………
全体最適のスイッチ② ……

…………………………………………
全体最適のスイッチ① ……

会社を強くするスイッチ …………………………………………

………………………
ふるまい・行動を変革するスイッチ ……

過去から脱却するスイッチ…
…………………

第 章

13

第２部 目的は「ビジネス」のスピードアップ！

第 章

14

のスイッチ①
DevOps 2.0…
………………………………………

…
………………………………………

…
……………………………………………

補章１のスイッチ②
DevOps 2.0………………………………………………
…

…
…………………………………

…
……………………………………………………………

…
…………………………………………………………………………

監修者あいさつ推薦の言葉 ……
…………………………………………………………………

To be continued...「おわりに」に代えて導入事例– VeriSM

コラム ビジネスのさらなるスピードアップを目指して

補章２

第 章

…
……………………………………

第 章

15

新しい道へのスイッチ

第 章

第 章

16

第 章

17

索 引

xiii

268 251 232 220 205 189 177 162 145 125 123

317 311 291 289 283

18

現場に元気と自信を取り戻す

チーム改革のスイッチ

Agile

１部
第

第

章

元気のスイッチ

仕事は辛いものなのか？

はじめて現場に訪問してほとんどの現場で感じるのが、「また研修」「こんなことをやるより早く

私は還暦を過ぎ読者のみなさんより高齢だと思いますが、直近の 年はアジャイ
ル開発チームの立ち上げ支援、基幹系受託開発アジャイル開発プロジェクトのマネジ
メント、ウォーターフォール開発プロジェクト（Ｗ Ｆ\）の見える化支援、 DevOps 2.0
推
進支援、ホワイトカラーの職場改善などを行ってきました。
その活動経験から『現場が元気になり、自信を取り戻す』にはどうしたらいいか考
えていきます。みなさんの現場で実践できるヒントを得ていただければと思います。

10

エンジニアとして、一般スタッフとして仕事を確実に行っているという個々のプライドを感じるこじると同時に、研修が現場の仕事に役立った体験がないようにも感じます。

業務に戻りたい」「面倒だな」といったマイナスの雰囲気です。みなさん研修に疲れているのだなと感?!

2

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

1

☝

元気のスイッチ
第1章

ともあります。でも、仕事が個人に依存していて、チームで行われていないようです。そうだとすると、寂しさも同時に感じます。
さらに、
「忙しい」
「疲れている」という自己アピールもあります。

確かに現場は忙しい、だからみなさんも疲れているのでしょう……。この状況を改善できる相談相
手がいないのでは辛いのも当たり前です。

お金をもらうってのはそういうこ

このような現場で「仕事を楽しんでいますか？」と質問をすると、みなさん苦虫を噛み潰したような表情をします。ある現場で「仕事なんだから辛くて当たり前です

ですから、その考え方も成り立つかもしれません。趣味があるから、そのために辛くてもがんばってとです」とおっしゃる方がいました。確かに、自分の行動（仕事）に見合った対価として給与があるの!

歳で仕事につき、歳 で リ タ イ ア す る と し た ら、年間のほとんどを仕事で費やすことに仕事をするという方も多いです。共通しているのは「仕事は嫌なモノ」という考えです。
でも、

65

45

辛いのでは心の病を持ったり、体調を壊したりもします。「病は気から」と言いますしね。そうななります。仕事＝辛いとしたら、人生とても辛くなりませんか？

20

らなくても、辛ければ元気も自信も出ない。最近、書店に行くと、メンタルヘルス、働き方、対人関係

3

チーム改革のスイッチ
Agile……といった類の書籍が山積みされています。多くの人が「仕事＝辛い」と考えており、書籍に正解を求めているのかもしれません。

ですから私は、現場のみなさんに「楽しく仕事をしましょう、仕事を楽しむようにしましょう」と話して、どうやったら楽しさを感じられるかを想像してもらい、行動によって実感してもらうことを大4

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

事にしています。

あいさつがないって大丈夫？

あいさつがない現場では、現場メンバー相互に尊敬・信頼・友情を含めたコミュニケーションが築敬・信頼・友情といったさまざまなお互いの想いが込められています。

どうでしょうか？どんな集まりでも、仲間と確認するあいさつが存在しますよね。あいさつには尊よね。言葉でなくても、手を振ったり、お互いの拳骨を軽くぶつけ合ったりも立派なあいさつです。

仲が良い友人たちと置き換えて考えてみてください。会ったらまずなにをしますか？あいさつですもあります。

現場で感じる一番の違和感は「あいさつがない」ことです。あいさつがあっても「声が小さい」こと☝

元気のスイッチ第1章

けていないとも考えられます。たとえあいさつをしていても、声が小さくて相手に届いていなければ、あいさつをしていないのと同じです。

このようなチームでは、個人商店・個人プレイで仕事が進んでいます。隣の人の仕事に一切関心がない、だから会話もなく、連絡はメールで済ます状態になっていきます。「あいさつをする」とは、本質的にはチームのメンバーがお互いに興味を持つことです。チームメンバーがお互いに興味を持つよ
うになることが、現場に元気を取り戻す最初の一歩です。

やらない理由のオンパレード

くなるだけです。なぜコード品質が悪くなるのかを話し合い、原因を見つけて対策を考えるのです。

たとえば、コードの品質が悪いチームにいきなり「コードの品質を上げろ」と言ってもハードルが高

まずは身近で小さなことから行動を起こしていきましょう。そのために必要なのが「話し合い」です。

りたくない」ことの意思表示です。

思います」というフレーズを耳にしたことはありませんか？これは、「自分はできません」「自分はや「私はいいと考えていますが、今は難しいです」「〜なので、できません」「〜になったら、できると☝

たとえば「集中力が落ちるので、品質が悪くなる」という話が出たのであれば、「 分コーディング、

5

チーム改革のスイッチ
Agile

50

分休憩」というように、やりやすい行動を見つけて実施することを勧めます。

「当たり前でしょ、常識だよね」症候群

正解があると考え、行動できないかもしれませんが、チーム全員でチャレンジすべき活動のひとつです。

の価値観や暗黙知を見える（確認できる）ようにすることが必要なのです。この行動はときには面倒

人には、それぞれの嗜好や経験に基づく「価値観」や「暗黙知」があります。ですから、つねにお互い社員が現れ、ハラスメントに発展する危険性もあります。

ム内で影響力を持つ人がこの言葉を連発するとチーム全体の士気が低下します。結果、孤独感を増す「当たり前」と「常識」は便利な言葉ですが、扱いを間違えるととんでもない事故につながります。チー

なにか問題が起きたとき、「当たり前でしょ、常識だよね」という言葉が出てきていませんか？

10

どの企業・現場でも「正解を探し続けて、行動をしない」ものです。ある意味、成果主義の弊害だと思います。また、私たちは６・３・３・４年と小学校から大学までの教育の中で「必ず正解がある」と教6

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

☝
☝

元気のスイッチ第1章

えられ、短時間に多くの正解を導き出せる人が優秀とされてきました。

これはみなさんにはっきりお伝えしたいです。世の中・社会・ビジネス活動に正解はありません。

だから有効なやり方を自ら導き出さなければならないのです。また、 年前には成功したやり方でも、るのか全体で進められるように仕掛けをつくることも考えたうえで実行しましょう。

ただこれは、個人評価、チーム評価という人事制度にも関わる部分ですので、どのような組織にす

成果主義の弊害で生まれた、この厄介な「正解主義」を打破しましょう。

さい活動、チームで足がかりを得て、少しずつ大きくしていくのです。

て、行動し、その結果（フィードバック）から次の行動を考え実行する姿勢を持つことが大切です。小正 解 を 求 め る 姿 勢 が 強 く な る ほ ど 企 業 ス ピ ー ド の 足 か せ に な っ て い き ま す。 小 さ く て も 仮 説 を 立 て

趨勢となることが稀ではなくなっています。

今、成功できる保証はありません。その変化は激しく、数年前には存在しなかったビジネスが時代の10

組織風土を変えるのは、必要だと思っても面倒☝長年培われてきた組織風土を変えるのは大変です。だからといって、変えなければいけない状況に

7

チーム改革のスイッチ
Agileなったとき、「変えられない」では話になりません。ここで多くは書きませんが、いろいろとニュースを見れば、みなさんもなんとなく把握できると思います。

組織風土変革はすぐにではなく、じわじわとその効果が出てきます。ですから、面倒と思っても、まずは小さなことから行動することが大事です。そして、この組織風土の変革にはゴールがありません。

永遠に変化し続ける風土こそが、外でも内でも強い組織・チームをつくるのです。

8

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

元気のスイッチ第1章

章

属人性是正のスイッチ

24

ただし、当時のメンバーは自分たちの問題をわかっていました。

第本章で取り上げるのはある上場企業の国際部のお話です。
この部署は世界にある現地法人をまとめる組織で、主な業務は現地法人で進行中の工事プロジェクトを管理することです。チームには 〜 歳まで幅広い年齢層のメンバーがいて、年代別に価値観が異なっています。
最初にお会いしたときに感じたのは、「重い雰囲気」です。すでにカイゼン活動を行っていたので、カイゼンの推進役がいましたが「これ以上なにを行うの？面倒、忙しいのに時間がこれ以上割かれるんじゃ……」といったネガティブな感情が伝わってきました。

2「コミュニケーションがうまくいかない」「自ら考え行動していない」「仕事が個人に依存している」

9

チーム改革のスイッチ
Agile

60

課題がわかっているのに行動に起こせない状態でした。

お互いを知る、それを見えるようにする

いたんだ」「自分と同じ考えなんですね」、そんな話が必ず出てきます。

すからそんなときは、本音を表に出してもらって議論をしてもらいます。
「君はそんなことを考えてみなさん、頭の中ではわかっているのですが、「とてもできない」と諦めてしまっているのです。でと聞いてみました。

「なぜそれができないのでしょう？」という問いです。良い状態を想像してもらったうえで、「みなさんが考える良いコミュニケーションとはどのような状態ですか？」

最初にメンバーの方々に投げかけたのは、☝

10

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

属人性是正のスイッチ
第2章

そこで客観的に「どういう状態なら『お互いのことをよく知っている』と言えますか？」という問いを投げかけました。ここで重要なのは具体的な問題をもとにしないことです。

具体的な問題をもとにしたほう話が早く進み、効率良く成長できると思われがちですが、具体的な問題にフォーカスし過ぎると、その表面にばかり注意がいき、なぜそうなのか、真の問題に自分自身で迫る姿勢が希薄になってしまいます。

この現場でも、「客観的に誰でもわかる」とは、どのような状態なのか。「お互いのことを知っている」のはどういうことなのか、というポイントで議論を進めてもらい、ボード（知ったボード）に貼り出してもらうことにしました（図１）。自分のことは他人に貼り出してもらうのがルールです。朝会のときに、自分以外の人の特徴を１つ発言して付箋に書き、ボードに貼ることにしました。

こうすることで「自分だけが知っていること」が大幅に減っていきます。

さっそく翌日からチームで「知ったボード」を実行してもらいました。みなさんすぐにボードは埋ま

11

チーム改革のスイッチ
AgileSTART

知ったことるだろうと考えていたようですが、 枚程度が貼り増えない状態になりました。

「趣味や家庭環境も理解できた」

かった」「怖いと思っていた人が、実は優し感が短くなり、メンバー間の会話も増えていました。

のころには、現場メンバーの相互理解が進み、距離

ところ、１ヵ月半ほどでボードが埋まりました。そ再度、チームで議論してもらい、ルールを改善したかの人に興味・関心を持てますか？」と問いました。

つまずいたのを見て、チームに「どうしたら、ほ実 は こ こ が ポ イ ン ト な の で す。 ほ か の 人 に 興 味 が出されたところからペースが一気に落ち、なかなか知ったボードなければ、これ以上特徴を出すのは無理なのです。

10

図１

12

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

属人性是正のスイッチ
第2章

END

名前

当初は重い雰囲気だったチームの雰囲気が明るくなっていきました。コミュニケーションは、相手に対する興味・関心がなければ良くなりません。この活動で、その下地づくりができました。

日々の不安、相互に助け合うがしくみ化されており属人性がなかったからでもあります。

ているのかがわかるようになった」という声が出てきました。ただし、うまくいったのは、共通の業務

こうした見える化のおかげで、「お互いの状況が把握できるようになった」「どこでどうして停滞し業務なので、詳細な手順をチーム全員ですぐに作成できました。

タスクボードで進捗を見えるようにして進めることになりました（図２）。全員が共通して行っているちょうど本社と現地法人の経営層を交えたイベントがあったので、このイベントへ向けた作業を、を決めてくださいとお願いしました。

てタスクボードを紹介しました。チームメンバー共通の業務で、このボードを使って運用できる作業

次に目を向けたのが、実際に行っている仕事・業務の見える化です。業務を見える化する方法とし☝最初に挙げた問題点には「仕事が個人に依存している」というものもありましたが、社内イベントに13

チーム改革のスイッチ
Agile社内イベント用にチームが設計・運用したタスクボード
図２

向けての作業はすでに共有化していたのです。こうしたことも見える化でわかりました。

し か し、 問 題 と し て 挙 が る と い う こ と は 問 題 と 思われている業務があるはずです。そこで、「みなさんのプロジェクトを同じように、タスクボードで見える化しませんか？」と投げかけたところ、チームから「プロジェクトは全員が意識しているので大丈夫です。それより、各自抱えている日々の仕事に対する不安がある。これをなんとかしたい」との答えが返ってきました。

そ こ で、 こ の 不 安 を 扱 う 見 え る 化 ボ ー ド の 設 計 をするよう、次のポイントを伝えしてお願いしました。

・ 不安が見えるだけでいいのか？

・ 助けた（もしくは助け合う）という事実も必要ではないか？

14

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

完了作業
遅延作業
実施中作業
未着手作業
業務

遅延
詳細な作業

属人性是正のスイッチ
第2章

業務 A

業務 B

業務 C

業務 D

FOKB（不安お助け解決）ボード
図４

FOB（不安お助け）ボード
図３

助けられる人が助けることを記載
②
助ける

実績を追記
③
完了
（解決）

本人が
不安なことを記載
①
F
E
D
C
B
A
氏名

助けられる人が助けることを記載②
助ける

本人が不安なことを記載
①
F
E
D
C
B
A
氏名

不安

不安

そこで生まれたのがＦＯ

Ｂ（不安お助け）ボードです（図３）。さらに解決できたことも見えるようにして、ＦＯＫＢ（不安お助け解決）ボードになりました（図４）。

こ う し た 活 動 に よ り、

個々の不安をチーム全員で共有して解決できるようになり、これまで以上に相互信頼ができるようになりました。また、見える化ボードがＦＯＫＢへ進化したことで個々人が持っている不安が解決できるようにな

15

チーム改革のスイッチ
Agile

り、
「ほかの人にも伝わるよう」に具体的に細かく表現するようにもなりました。

円滑なコミュニケーションが実現し、相互信頼を築けたので、次に業務から属人性を排除する活動に入りました。

組織内賢者の知恵を吸収する

さらに議論を重ね、次のステップで組織内賢者の仕事・作業を共有するしくみを考えました。タスないなら、自分でやってみて試行錯誤する」という意見が出てきたのです。

そこで、チームに「切羽詰まった状態ならどうしますか？」と投げかけました。すると、「やるしかれてしまい、引き継ぎマニュアルとしては不十分なのではという意見も挙がってきました。

出ましたが、誰が書くのでしょうか。経験豊富な見識者が書くと、その人の「当たり前」「常識」が漏みましたが、なかなかうまくいきません。
「業務引き継ぎマニュアルをつくってみよう」という意見もこれがこのチームの優先事項でした。チームメンバーが組織内賢者へ相談できるボードをつくって組織内賢者のノウハウをほかのメンバーがいかに吸収するか。

☝

16

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

属人性是正のスイッチ
第2章

組織内賢者からの引き継ぎステップ
図５

引き継ぎ者 ① 明示・曖昧・不明
事項の洗い出し

レビュー
過不足修正
③

優先づけ

組織内賢者
⑥
改善

タスクスクリプト
作業ステップ（仕事の仕方）
実施
⑤

引き継ぎ者

④
曖昧・不明事項の仮説立て

組織内賢者による評価ステップ
引き継ぎ者のステップ

組織内賢者の暗黙知がわかる
タスクスクリプト
作業ステップ（仕事の仕方）②

クボードを利用しながらこのしくみを実践することで、必要な業務・仕事から組織内賢者のノウハウ（仕事の仕方）の共有化を実現していきました（図５）。

組織内賢者から学ぶためには、どのような行動をすべきでしょうか？

どんなに経験豊富な方でも、その人自身の暗黙知を見ることはできません。学ぶ側がわかっていること、わからないことを明確にできないと、経験豊富な方からなにも引き出すことはできません。ですから、学ぶ側は「わからない」と思っていることをすべて書き出す必要があります。

できるだけ細かい単位にして付箋にわからないことを記載することからスタートです。作業であれば、小さな動作の単位（台帳を調べる・伝票の何々項目を記入・参考……

といった細かさ）に分け、１枚の付箋には１つのことを記

していきます。曖昧やわからないことがあれば、それもそ17

チーム改革のスイッチ
Agile

業務・仕事の実施

の各々を独立した付箋に書き留めていきます。わかりやすくするために、付箋の色を変えるなどの工夫もしましょう。

こうして、分解できた個々の「わからないこと」を貼り出したら、今度は時系列に並べます。

これで、チームの知りたいこと（仕事）の形式知化ができました。次に、できた形式知を組織内賢者へ見せて、学ぶ側の知識を補完してもらいます。

組織内賢者は単に指摘内容を伝えるだけでなく、抜け漏れがあったらその真因を分析し教えられる者が成長できるようにアドバイスをしてください。ただし、ここまでできていれば「わからないこと」

が明確になっており、組織内賢者もアドバイスしやすくなっているはずです。

そして、行動してみます。賢者が見守って「うまくできたかどうか」を確認します。うまくできていない場合は、双方でその真因を分析して、再発防止を促し、同時に形式知を変更していきます。

このような、活動をこのチームは「組織内賢者からの引き継ぎステップ」として考え、実践したのです。

18

現場に元気と自信を取り戻す

第１部

属人性是正のスイッチ
第2章

真因分析に「なぜなぜ 5 回」

問題

真因は同じでも表れる問題はさまざまです。ですから問題の表層だけ捉えて対策を立てて改善しようと行動しても、もぐら叩き状態になり、決して問題がなくなることはありません。
回は、表れた問題に対して、なぜなぜ
回やれば真因が※『TMS検定（4級）公式テキスト』（TMS＆TPS検定協会）参照。

なぜなぜ回と言っているのは、

見えない世界と問いて真因（本当の原因）を見つける行為です。
ここで見つかることを約束しているのではありません。

回は当事者の心理回程度繰り返すと真因が見つかる「だろう」という
ホワイトカラーでのなぜなぜことです。

を客観的に捉えて、なぜそのようになったのか？と的要因によっても変わってきます。基本姿勢は現象問いていきますが、人を責めるのはご法度です。これをストレスフリーにできないと、暗黙知となる心
理的要因は探求できません。
心理的要因が見つかった場合、どんなシチュエー

真因

問題の真の原因が発見されない限り、根本的な解決、再発防止がで
きません。

問題

問題

問題

問題

問題

問題

5

5

問題

問題

問題

問題

5

5

5

ションで起こったのかも併せて把握してください。

コラム

これは心理的負担が起こったときに周りに助けを求

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チーム改革のスイッチ
Agile

なぜなぜ 5 回

真因を考え、品質に影響を与えていた本当の原因を取り除くための考え方。
なぜなぜを５回くらい繰り返せば、真因が見えてくるだろうと仮定して５回と決めている。
現象（見えたり・感じたり）第2章

められるような職場環境を醸成することへも役に立ちます。

人が真因を見つけるこ

1

そして、現場チーム全員で一緒にやってみる

ことをお勧めします。

とではなく、全員参加で真因を考えることが重要です。全員が当事者意識を持つことで、人の多様性から深く真因を探求できることになります。

回を強くお勧めします。

見えないものは改善できません。このためにも、なぜなぜ5

属人性是正のスイッチ

なぜなぜ 5 回の例
問題

見えないものは改善できない見えているもの
だけでマネジメントをしていると判断を誤る。
見
えていることの奥には見えないことが必ず存在している。

営業がお客様との待ち合わせに遅刻した
なぜ遅れたのか？

電車に乗り遅れた

なぜ乗り遅れたのか？

会社を出るのが遅れたから

なぜなぜ

なぜ出るのが遅れたのか？

会議が遅れたから

なぜ会議が遅れたのか？

結論が決まらなかったから

なぜ結論が決まらない？

真因

司会者が時間を意識して、ファシリテーションできていなかったから※『TMS検定（4級）公式テキスト』（TMS＆TPS検定協会）参照。

第１部

現場に元気と自信を取り戻す

20社内でも有数な改善実施組織へに入っていくことができます。この活動を始めて ヵ月が過ぎると、チームでの改善に対する意欲もここまでチームが進化（発展）すると、後は同様なやり方で、共有する業務の属人性を軽減する行動☝
善実施組織に成長していきました。

高まり、これまでに実施してきたことをベースに改善提案を実施するようになり、社内でも有数な改10

次章では「組織・チームで残業を減らす」ことに挑戦したチームの例を紹介します。

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