第7章「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて1980 年 〜 1989 年［昭和 55 年〜平成元年］

宅急便サービスの開始から 5 年後の 1981（昭和 56）
年、年間取扱個数は 3,000 万個を超え、宅急便はようやく採算のとれる商品に成長した。しかし、 この頃から宅配便市場へ参入する企業が続出し、競争は激しさを増していった。こうしたなか、 ヤマト
運輸は他社との差別化をはかるべく 3 次にわたり「ダントツ計画」を推し進め、宅急便ネットワークをほぼ完成し、翌日配達区域を拡大していった。その一方で、 スキー宅急便、 ゴルフ宅
急便、 クール宅急便など消費者の潜在需要を掘り起こす新商品を相次いでラインアップした。そして 1989（平成元）年、宅急便オープン当日の甲府主管支店を出発する東京行き第 1 便
国道20号線の路線免許を運輸省に申請してから約3年9 カ月。
1984（昭和 59）年 8 月 1 日、待望の甲府主管支店がオープン
し、山梨県での宅急便の営業がスタートした。開所式は、東京行き第 1 便の出発時刻 17 時に合わせて、夕方 16 時半から行われた。甲府主管支店の初日の集荷は 744 個、新車の東京行き第 1 便は 16 本のボックスを積んで出発した。この国道
20 号線の路線免許取得を機に取次店の設置は許可制から届出制に改められ、宅急便の全国ネットワーク構築へ向けた取り組みが加速していく。

の年間取扱個数は 3 億個を突破したのである。この間、引越事
業を宅急便に次ぐ第 2 の柱に育てるべく新たな商品を開発し、営業体制を強化していった。

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第1節

トラック運送業界を取り巻く環境の変化

第 1 節 トラック運送業界を取り巻く環境の変化

内需拡大と平成景気

プラザ合意後の 1986（昭和 61）
年 4 月、内閣総理大臣の私的諮問機関により、中長期的視点で日本の経済社会構造や運営に関する政策について明示
した「国際協調のための経済構造調整研究会報告書」（「前川レポート」）
が発表された。同レポートは、住宅対策および都市再開発事業の推進、所得の1. 安定成長から平成景気へ
プラザ合意と円高不況

1980 年代の日本経済は、輸出主導型の安定成長を維持した前半に引き続いて、後半も内需主導型の経済成長への移行によって、高度経済成長期の「いざなぎ景気」以来の大型景気を実現した。

円高不況が直撃した洋食器業者（1986 年 5 月、
新潟県西蒲原郡吉田町〈現・燕市〉。輸出比率が高かった銀製品などの業者は、円高で仕事が激減し、午後になると機械を止めた）（写真提供：朝日新聞社）

増加、労働時間の短縮による消費生活の充実、地方自治体による社会資本整備などを推進することにより内需拡大をはかることを提言したもので、その方策として規制緩和による「民間活力の活用」（民活）を推進することが示された。
そして同年 9 月、政府は民活を利用した市街地再開発などの促進を盛り込んだ総合経済対策を、翌 1987 年 5 月には公共事業の拡大と所得税の減税

1970 年代の 2 度の石油危機を乗り越えた日本企業は、自動車、電気、 エによる総額 6 兆円規模の緊急経済対策を実施した。金融政策についても、

レクトロニクス産業などを中心に欧米諸国への輸出を強化し、日本の経常日本銀行は 1986 年 1 月に公定歩合を 5.0％から 4.5％へと引き下げ、その後も収支黒字は急速に拡大した。しかし、 このような輸出の拡大は相手国の経数回にわたって引き下げを行い、 1987 年 2 月には 2.5％という史上最低の水

常収支赤字を拡大させ、対日批判を強めることになった。特に 1983（昭和準となった。

58）
年から金融緩和政策と大型減税により景気が回復した米国への急激な輸このような経済対策と低金利により企業の設備投資が活発化し、民間消

出は貿易不均衡を生み出し、 それが経済摩擦へと発展した。こうしたなか、費も回復して「平成景気」といわれる好景気が創出された。企業はエレクト

米国は日本に対して資本自由化や内需拡大を強く要請し、 さらにドル高をロニクスやコンピュータなどの技術革新による情報ネットワークの構築や是正するための国際協調に向けた動きを強めていった。

工場の FA（ファクトリーオートメーション）
化などに力を注ぎ、事業の多角

そして 1985 年 9 月、 ニューヨークのプラザホテルで先進 5 カ国蔵相・中化や新規事業の開拓にも乗り出していった。また、円高を背景に欧米を中央銀行総裁会議（G5）が開催され、 ドル高是正のための協調介入が合意さ

心に海外直接投資を積極的に行い、ASEAN（東南アジア諸国連合）諸国のれた（プラザ合意）。これを機に円高が急速に進行し、円相場は 1985 年初外資に対する規制緩和を追い風に同地域に生産拠点を開設していった。

めの 1 ドル＝ 252 円から1986 年末には 168 円へと高騰した。この影響により

平成景気では、円高や原油価格の下落などにより、景気が上昇したにも輸出産業を中心に企業の業績は一気に悪化し、日本は「円高不況」に陥った

かかわらず物価は安定的に推移した。その一方で、低コストで調達した資のである。

金を証券や不動産などに投資する「財テク」がブームとなり、株価や地価をはじめとする資産価格が急騰した。
「バブル」の発生である。日経平均株価

行財政改革と 3 公社の民営化

は 1985 年末の 1 万 3,113 円から1989（平成元）年末の 3 万 8,916 円へと上昇、

この間、第 1 次石油危機後の大量の国債発行による財政赤字に対処する

大都市商業地を中心に地価も高騰し、 それが首都圏の住宅地、阪神圏、中ため、財政と行政の一体改革が推し進められた。1981（昭和 56）年 3 月、内部圏へと波及していった。また、国民所得の増加に伴い高級乗用車や美術閣総理大臣の諮問機関として第二次臨時行政調査会（第二臨調）が設置され品などの高額商品の消費が活発化し、 メーカー各社は製品の高機能化、高た。同調査会は、財政危機を打開するために「増税なき財政再建」を強調し、品質化を進めていった。しかし、 バブル景気は長くは続かず、 1990 年代に

日本国有鉄道（国鉄）、日本電信電話公社、日本専売公社の 3 公社の民営化入り終焉を迎えるのである。

などを内容とする答申を出した。この答申に基づき1985 年 4 月に日本電信電話㈱（NTT）
および日本たばこ産業㈱（JT）が設立され、 2 年後の 1987 年 4月に国鉄は 6 つの旅客鉄道会社（JR 北海道・東日本・東海・西日本・四国・九州の各社）と日本貨物鉄道㈱（JR 貨物）に分割・民営化された。

2. トラック運送事業の進展と物流サービスの多様化
貨物輸送の主役の座についたトラック運送

1980（昭和 55）年から 1985 年まで、日本の実質経済成長率は年率 3 ～ 4％で安定的に推移した。この間、国内貨物総輸送量は 1980 年度に前年度を

200

201

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 1 節 トラック運送業界を取り巻く環境の変化

0. 4％上回る 59 億 8,100 万トンを記録したものの、その後は 6 年連続で前年

愛知・岐阜・三重を合わせた中京圏区域が設定され、大都市圏における輸度を下回り、1986 年度には円高不況の影響により 54 億 9,800 万トンに減少

送効率の向上がはかられた。

した。同様にトラック貨物輸送量も 1980 年度の 53 億 1,800 万トンから

その後、平成景気により国内貨物総輸送量は1987 年度から増加傾向を示

1986 年度には 49 億 6,900 万トンへと減少したが、輸送分担率は多頻度少量し、景気が過熱した1989（平成元）年度には 65 億 1,000 万トンに達した。1987

配送の増加などにより 1982 年度に輸送トン数で 90％を超え、 1985 年度の年度のトラック貨物の輸送トン数は 52 億 400 万トン（対前年度比 4.7％増）、

輸送トンキロ数は内航海運を上回り、トラック貨物運送は国内貨物輸送の輸送トンキロ数は 2,264 億トンキロ（同 4.8％増）に拡大し、輸送トンキロ数で主役の座についたのである（表 7-1）。

も分担率が初めて 50％を超えた。その後も高い伸びを示し、 1989 年度の輸貨物輸送量が減少傾向にあった 1980 年代初め、 トラック運送業界では運送トン数は58億9,000万トン、輸送トンキロ数は2,629億トンキロに伸長した。

賃のダンピング、過積載、過労運転など多くの問題が顕在化した。また、

このように景気の拡大により貨物輸送量は急増したが、 その一方で労働企業が物流の合理化・高度化を推進していくなかで、効率的なトラック輸

力不足が顕著になり、従来の課題であった交通渋滞、交通事故、自動車の送体系の形成が強く要請されるようになった。こうした問題に対処するた

排出ガスによる大気汚染などの問題がさらに深刻化した。これらの対策とめ、 トラック運送業界では 1970 年代半ばから進めてきた構造改善をさらにして、 トラック運送業界では都市部における共同配送、排ガス規制適合車

強化し、輸送情報のシステム化、人材育成などを加えた総合型構造改善をへの切り替え、自家用トラックから営業用トラックへの転換などに取り組推進した。一方、大手トラック運送事業者は輸送技術や保管技術の改善をむとともに、長中距離の幹線輸送を鉄道や海運にシフトしてトラックとのはじめ、人手を要する荷役・仕分け作業を中心に貨物自動仕分機、立体自複合一貫輸送を行うモーダルシフトを推進していった。

動倉庫、無人搬送車などメカトロニクス技術を駆使した設備を導入して物
消費者物流の拡大と情報化の進展

流コスト低減の要請に応えていった。
そして、 1984 年 3 月には一般区域限定事業について、 それまで都府県な1980 年代、国民生活の多様化や国際化の進展により、物流を取り巻く環

どを単位とする事業区域が、首都圏では東京・神奈川・千葉・埼玉の首都境が大きく変化していくなかで、 トラック運送事業者は従来の物流の枠を圏区域、関西は大阪府・兵庫県を合わせた阪神圏区域に拡大され、 さらに超えた新たな事業へと進出し、多元的なサービスを展開していった。その代表的なものが、 1976（昭和 51）
年に大和運輸が宅急便により市場を開拓した宅配便サービスである。1980 年代に入るとこの事業に多くのトラック路

表 7-1 国内輸送機関別貨物輸送量と輸送分担率の推移（1980 年度 〜 1989 年度）
年度
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989

総輸送量
5,981
（100）
5,858
（100）
5,742
（100）
5,680
（100）
5,669
（100）
5,600
（100）
5,500
（100）
5,750
（100）
6,155
（100）
6,510
（100）

輸送トン数
（100 万トン）
JR 貨物
民鉄
自動車
118
45
5,318
（2.0） （0.8）（88.9）
10741
5,231（1.8） （0.7）（89.3）
9439
5,172（1.6） （0.7）（90.1）
8235
5,123（1.4） （0.6）（90.2）
72
32
5,115（1.3） （0.6）（90.2）
6631
5,048（1.2） （0.6）（90.2）
5928
4,969（1.1） （0.5）（90.4）
5527
5,204（1.0） （0.5）（90.5）
5627
5,578（0.9） （0.4）（90.6）
5627
5,888（0.9） （0.4）（90.4）

内航海運
500
（8.4）
479
（8.2）
438
（7.6）
438
（7.7）
450
（7.9）
452
（8.1）
441
（8.0）
463
（8.1）
493
（8.0）
538
（8.3）

航空
0.3
0.3
0.4
0.4
0.5
0.5
0.6
0.7
0.8
0.8

総輸送量
438,792（100）
427,205（100）
416,727（100）
422,047（100）
434,364（100）
434,160（100）
435,059（100）
448,919（100）
482,877（100）
508,809（100）

輸送トンキロ（100 万トンキロ）
JR 貨物
民鉄
自動車
36,688740
178,901（8.4）（0.2）（40.8）
33,116690
181,309（7.8）（0.2）（42.4）
29,961
635
187,719（7.2）（0.2）（45.0）
26,812560
193,527（6.4）（0.1）（45.9）
22,485513
200,813（5.2）（0.1）（46.2）
21,410509
205,941（4.9）（0.1）（47.4）
19,974471
216,115（4.6）（0.1）（49.7）
20,026448
226,425（4.5）（0.1）（50.4）
23,031447
246,088（4.8）（0.1）（51.0）
24,675461
262,857（4.8）（0.1）（51.2）

出所：『運輸経済統計要覧』
注 1：（ ）内は輸送分担率（％）
2：JR 貨物は 1987 年度以降、それ以前は国鉄。また、1986 年度以前は無賃・有賃を含み、1987 年度以降は有賃のみ
3：自動車は営業用、自家用の合計で軽自動車を含む
4：航空は定期航空運送事業および不定期航空運送事業にかかる輸送の合計

202

内航海運
222,173（50.6）
211,763（49.6）
198,052（47.5）
200,748（47.6）
210,107（48.4）
205,818（47.4）
197,953（45.5）
201,386（44.9）
212,628（44.0）
220,063（43.8）

航空
290
（0.1）
327
（0.1）
360
（0.1）
400
（0.1）
446
（0.1）
482
（0.1）
545
（0.1）
634
（0.1）
683
（0.1）
753
（0.1）

線事業者が参入し始め、 その結果、 1982 年度の宅配便の取扱個数は 1 億
7,000 万個に達し、郵便小包の 1 億 3,900 万個を上回った。また、消費者ニーズに対応した物流サービスとして引越運送やトランクルームサービスなどの市場も拡大した。これらのサービスは宅配便と合わせて「消費者物流」と呼ばれ、その後サービス品質の向上など競争が激化していった。
一方、1985 年の日本電信電話㈱（NTT）の発足に伴い電気通信事業が民間＊に開放され、VAN 事業が完全自由化されると、大手を中心にトラック運送
事業者はこの分野へ進出した。宅配便をはじめとする小口貨物の運送では、荷主へのサービスの一環として荷物の追跡、受発注、運賃・料金決済、在庫管理などを管理する情報ネットワークの整備が進められてきたが、 このシステムを活用して荷主との受発注データの交換や在庫管理を代行する物＊ VAN
Value-Added Network（付加価値通信網）の略。
電話やテレックス、専用線などの通信網とは異なり、途中で通信処理（情報の通信速度などの変換や蓄積などを行う）や情報の処理・加工などを行う通信網の総称。このうち物流に関する情報を取り扱うものを物流 VAN と呼ぶ。

流 VAN 事業を開始したのである。
さらに情報ネットワークと物流ネットワークを連携させることにより、通信販売や訪問販売、産地直送など無店舗販売における顧客情報の管理から物流、代金決済までを支援するサービスも展開された。これらのサービスは
トラック運送事業者にとって新たな輸送需要を開拓するものとなったが、地203

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

方の特産品販売などへのサービス提供は地域の振興に資するものとなった。

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

して競争力を高めていく指針となるもので、 その内容は以下のとおりで

一方、プラザ合意後の円高の進行により日本企業の海外進出が加速していあった（原文ママ）。

くなかで、大手トラック運送事業者は国際複合一貫輸送の強化に努め、海外＜基本姿勢＞

拠点の拡充に力を注いでいった。この時期、特に進展したのがクーリエなど（1）
お客さまのニーズに応える優れたサービスの提供

小口航空貨物である。1980年代半ば頃からフェデラルエクスプレス（FedEx）

サービスを提供する側の立場からでなく、受ける側の立場に立ち、真社や DHL 社、UPS 社など世界有数の物流会社が国内の物流企業と業務提に利用者が満足するサービスの開発と販売に徹する。

携して日本市場参入への足がかりを築き、 1988 年には FedEx 社が日本で（2）システムとして完成された作業体制の確立の国際航空運送事業を認可されて日本への乗り入れを開始した。以後、日お客さまに対し、 ムラのない良質なサービスを提供できる優れた技術本においても物流のグローバル化が急速に進んでいったのである。

の開発と作業システムを完成する。
（3）
全員経営の徹底と志気の高揚

第2節

利用者のニーズに応えたサービスの提供

全社員が「大和は我なり」の自覚と旺盛な気迫をもって職責を完遂する。
（4）
人間性に満ちた企業活動の展開
仕事のやり方は、杓子定規を排し、常に人間味と親切を旨とする。また、事故、公害の防止を優先的に考える。
＜重点項目＞①宅急便の基地の建設、運行ダイヤの整備、作業のユニットロード化な

1.「ダントツ計画」を 3 次にわたり推進「ダントツ 3 ヵ年計画」の策定

大和運輸が宅急便を開始した直後の 1977（昭和 52）
年、日本通運が「ペリカンボックス簡単便」（のちのペリカン便）
で、西濃運輸が「ふるさと宅急便」（のちのカンガルー宅配便）
でこの分野に参入してきたが、多くの運送会社
は静観の構えを見せていた。しかし、 1979 年の第 2 次石油危機を機に商業

204

はかるとともに、関東以外の支社の営業量を増大する。
③引越サービスの商品化をはかり、特に小さな引越の営業システムをつくり上げる。
④信頼されるパートナーとして、 お客さまの営業開発に役立つ物流サー
ビスを提供する。
⑤国鉄、航空、海運の輸送力を活用した利用運送を開発する。

始め、 1981 年 2 月には日本運送㈱を中核とする 7 社連合による宅配専門会⑥百貨店配送と宅急便の一体化をはかり、適正価格で高品質の配送サー
ビスを行う。

鉄グループなどがこの市場に進出した。1982年5月に発表された運輸省（現・⑦美術品輸送の技術を向上し、営業を拡大する。

国土交通省）の調査によると、全国路線事業者 350 社のうち 113 社が宅配便⑧国内航空貨物は、宅急便とは別にさらに迅速なサービスを提供できる事業を手がけ、特に大手各社は大和運輸のネコマークに倣い動物をシンボ

作業体制を確立する。

ルマークにしていたことから、業者乱立による過当競争は「動物戦争」と呼⑨国際貨物については、国外の営業体制を強化する。

ばれ世間の注目を集めた。なお、 この頃から「宅配便」という呼称が使用さ⑩ JALPAK（ジャルパック）を中心とした旅行商品の売上を伸ばすため、れるようになるが、 その理由は 1978 年 4 月に大和運輸が「宅急便」を商標登＊ダントツ 3 ヵ年計画と業務改善委員会
ダントツ 3 ヵ年計画に対して、労働組合は会社の 方 針 に は 協 力 す る が、 新 ダ イ ヤ お よ び「NEKO-POS（P240 参照）」の導入については、人員補充を含めた業務改善を行わなければ労働時間が長くなるとの理由により反対の姿勢を示した。その結果、 1981年 1月の労使による業務改善委員会で、 4 月までに各職場で人員補充などにより労働時間の短縮をはかることで合意し、ダントツ 3 ヵ年計画がスタートしたのである。

②全国の主要地域に新規路線免許を取得し、宅急便の営業区域の拡大を

貨物の物流量が減少するなかで、路線事業者は個人の小口貨物に目を向け
社・全日本流通㈱（通称フットワーク）が設立されたほか、福山通運㈱、名中期経営計画のネーミング社内募集で入賞者に賞状を渡す小倉社長（ネーミング募集には839 名、 1,833 点の応募があった。小倉社長から表彰を受けるのは入賞した女性 SD の関谷喜里枝。1981 年 4 月 1 日）

どを推進し、作業システムを完成する。

録（登録番号 1377677 号）
したからであった。
このように宅配便市場での競争が激化していくなかで、大和運輸はマーケットの把握と適切な販売促進を行う。
⑪当社の業務に適した車両機材の開発を行う。
⑫ TQC（Total Quality Control）の手法を導入し、品質管理の精度を高める。
＊

1981年4月、中期経営計画「ダントツ 3 ヵ年計画」（1981年4月～ 1984年3月）⑬ミニコンを活用し、間接業務を簡素化する。

を策定した。同計画は、宅急便をシステムとして完成することにより他社⑭女子・パートを活用し、人員配置の適正化をはかる。

より常に一歩先んじたサービス品質を確保するとともに、通運、航空・海⑮研修に力を入れ、社員の能力向上をはかる。

運、引越、美術品輸送、百貨店配送、旅客などすべての事業をシステム化⑯人事の諸制度を改善する。

＊

＊ミニコン
大型の汎用コンピュータ全盛時代に、低価格なホスト機として、研究室のような環境で使用された比較的小型のコンピュータのこと。小型といっても、当時は家庭用冷蔵庫ほどの大きさがあり、本体のほかに磁気テープ装置、各種入出力装置などを加えると大規模になった。やがて、1980 年代後半になるとオフィスコンピュータ（オフコン）、 パーソナルコンピュータ（パソコン）に置き換わっていく。

205

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供⑰財務体質を改善する。

突破し、 その数は郵便小包を上回った。そして路線事業の売上高（営業収⑱事故ゼロを実現する。

益）
は、それまでトップの座にあった西濃運輸を超えたのである。

同計画を開始する直前の 1981 年 3 月末の宅急便のサービスエリアは人口比では 78.3％に達していたが、面積比は 31％にとどまっていた。また、関翌日配達 100％を目指し「ダントツ 3 ヵ年計画 PART3」を推進

東を基点とする翌日配達区域は44.7％、翌々日40.0％、4日目15.3％であり、新ダントツ 3 ヵ年計画が終了した 1987（昭和 62）
年 3 月末の宅急便のサー

北海道や中国地方などの一部の過疎地域では 5日目配達になる区域もあっビスエリアは人口比 99.5％、面積比 98.4％に達し、サービスが提供できないた。そのためダントツ 3 ヵ年計画では、宅急便の全国ネットワークの完成

地域は一部の離島を残すだけとなった。そのため、 それらの地域へのサーと翌日配達区域の拡大を目標に掲げ、支社ごとに具体的な方策を設定し、ビスの提供と、宅急便の全国ネットワークを活用した営業活動を推進すべ

この目標達成に向けて事業を推進していった。

く「ダントツ 3 ヵ年計画 PART3」（1987年4月～ 1990
〈平成2〉
年3月）
を策定し、

なお、 ダントツ 3 ヵ年計画をスタートした 1981 年の 9 月、大和運輸の株＊

1987 年 4 月から開始した。

式は東京証券市場第 1 部に指定替えされた。翌 1982 年 10 月には、 1978 年か

過去 2 回のダントツ計画はサービス向上を優先し、採算性にこだわらず

ら使用を開始した「ヤマト運輸」を正式社名とし、「ヤマト運輸株式会社」（以に設備や人材を整えてきたが、「PART3」では利益の確保を重視し、具体的下、ヤマト運輸と表記）として新たな一歩を踏み出した。

な数値目標として、①経常利益 5％以上、②総売上高 3,400 億円以上、③自＊拡大する宅急便のサービスエリア
鹿児島、宮崎、大分の 3 県は九州ヤマト運輸、
京都府および奈良県は京都ヤマト運輸、沖縄
県は沖縄ヤマト運輸（1986 年 10 月から宅急便の営業を開始）など関連会社に委託し、四国 4県については四国高速運輸㈱（1990 年 5 月、
同社の全株式を取得して系列化）に、福井県は福井輸送㈱に業務を委託した。

己資本比率 50％以上、④年間休日100日以上の 4 つを掲げた。年間休日100「新ダントツ 3 ヵ年計画」をスタート

ダントツ 3 ヵ年計画を遂行していくなかで、 ヤマト運輸はスキー宅急便、保障するためのものであった。

ゴルフ宅急便、国際宅急便など数々の商品を開発し、宅急便の新たな需要

この計画に即して、ヤマト運輸はクール宅急便の輸送を創出した（第 4 節、第 7 節に後述）。その一方で、品質やサービスの質をよシステムの確立、引越事業の全国展開、国際業務の拡り高度化するために、宅急便の情報システムの構築、集配車の開発、集配大などに力を注いでいったが、折しも内需拡大による好ネットワークの強化・拡充、 ターミナルの建設などに力を注いだ。こうした景気が続いたこともあり各事業の業績は好調に推移、

取り組みにより配達日数の短縮はある程度進んだが、路線事業免許の取得が1989 年度の売上高は 3,701 億円に達し、所期の目標をク難航したために、全国ネットワークの完成という所期の目標を3 年間で達成

リアした（利益率は 2.3％）。

することはできなかった。さらに、宅急便事業を優先したことにより他部門

このように 3 回、延べ 9 年にわたり「ダントツ計画」をの改革がほとんど進まず多くの課題が残されたことから、 ダントツ計画を継推進したことにより、宅急便のサービスエリアは人口比

続して推進していく方針を決め、 1984（昭和 59）
年 4 月から「新ダントツ 3 ヵで 99.9％、面積比で 99.5％に拡大し、取扱個数は年間 4年計画」（1984 年 4 月～ 1987 年 3 月）をスタートした。

億個（宅配便市場におけるシェアは 40％）の大台を超え

同計画では、前回と同様に宅急便事業の全国ネットワークの完成と翌日配達区域の拡大を目標に掲げた。また、全事業を国内輸送、国際輸送、「ダントツ 3 ヵ年計画 PART3」を発表した「ヤマトニュース」特集号の誌面（1987 年 4 月）

表 7-2 宅急便の取扱個数と営業収入の推移
年

取扱個数（個）

宅急便収入（千円）

取扱店（店）

車両台数（台）1981 年 3 月末

33,400,182

27,422,000

12,2894,742の 3 分野に分けてそれぞれ対象市場を絞り込み、1982 年 3 月末

50,615,109

40,757,350

22,093

5,560

1983 年 3 月末

72,986,707

57,110,150

44,4496,385

1984 年 3 月末

109,244,152

82,411,074

79,263

7,907

1985 年 3 月末

151,320,822

110,678,960

116,165

9,676

1986 年 3 月末

190,169,416

137,324,159

141,310

11,0041987 年 3 月末

239,086,831

168,088,569

161,085

13,6161988 年 3 月末

293,545,828

201,542,823

179,405

15,786

1989 年 3 月末

348,775,545

242,142,870

201,128

17,6101990 年 3 月末

411,257,951

284,368,039

209,628

19,027

できないサービスを開発することを営業方針に掲
げ、全社一丸となって推進した。こうしたなかで誕生したのが、 クール宅急便（第 5 節）
、引越らく
らくパック
（第 8 節）などであった。
新ダントツ 3 ヵ年計画の初年度を終えた 1985
「新ダントツ 3 ヵ年計画」を発表した「ヤマトニュース」特集号の誌面（1984年 4月）

たのである（表 7-2）。その 90％が翌日配達であった。

流通（レジャー、文化、情報などのサービス産業）
独自のシステムを創出することにより他社が追随

206

日は、 お客さまへのサービス提供の担い手となる社員のゆとりある生活を

年 3 月末、宅急便の取扱個数は 1 億 5,000 万個を207

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

配達から翌日配達に短縮された。

2. 宅急便システムの整備・拡充

なお、運行ダイヤの設定は、高速道路の制限速度、 ドライバーの休憩時間などを勘案し、 さらに作業改善部（P217 参照）の担当者が実際に現地で走行

新たな輸送システムの導入

して交通状況を確認したうえで行われた。また、荷物の到着時間を合わせる

宅急便の最大の特徴は全国各地への翌日配達であるが、 ダントツ 3 ヵ年計のではなく、発車時刻を厳守することで到着時間を分散させるようにした。

画の開始に先立ちヤマト運輸は翌日配達区域を拡大する仕組みづくりに着手

こうしたベースを中心とする輸送システムは、UPS 社の輸送システム

し、 1980（昭和 55）年 10月、輸送ルートと運行ルートの整備確立方針（ベース、である「ハブ・アンド・スポークシステム」を参考にして作成したものでセンター、デポ体制）を策定した（図 7-1）。その概要は以下のとおりであった。

あったが、各ベース間で交差的に運行するヤマト運輸の輸送システムは①輸送ルートについては各都道府県の事業所を、運行車の基地となる「スポークワイズ構造」（タイヤのスポークのように、 ベースを基点にしたベース、営業エリア内の集荷、配達、取扱店の管理などを行うセン

放射状運行）と称することができるだろう。

ター、 センターに属して主として集荷や受付を担当するデポの 3 つに

2 便制を整備して翌日配達区域を拡大区分する。
②他県への輸送はベース間の運行を基本とし、数量や時間的条件などでベースを基点とする輸送システムを確立したヤマト運輸は、 さらに翌日

やむを得ないときには、 あらかじめ中継地点を定めてボックス単位で配達区域を拡大していくために、 1983
（昭和 58）年 8 月に「全国翌日配達のあ中継する。

り方の基本的な考え方」を取りまとめ、翌 1984 年 7 月から「2 便制」の本格③運行ダイヤについては、昼間の営業時間を長くするために、運行車の事業所長研修で宅急便システムについて説明する小倉社長（1981 年 2 月、山中ヤマト荘）＊国鉄の急行荷物列車
主に鉄道小荷物などの輸送を目的に設定された列車。区分としては旅客列車に含まれる。

的な運行を開始した。

ベース発車時刻を 21 時以降、目的地のベース到着を明朝 6 時までとす

2 便制とは、 それまで午前は配達、午後は集荷という1 サイクルだった集る。また、 センターでの集荷は 18 時までとし、 20 時までにベースに荷配車の動きを、午前と午後にそれぞれ配達と集荷を行う2 サイクルとした物を集約する。到着ベースからセンターへの「横持ち」は1便が7時30分、ものである。具体的には、午前中に集荷した荷物は 12 時までにセンターに

2 便は 11 時 30 分までとする。

集め、 その後ベースに送った後、仕分けをして運行車がベースを 15 時に発

この方針に基づき、全国のベース 31 店、サブベース 19 店を相互に結ぶ新車する。同様に午後に集荷した荷物は 18 時までにセンターに集めて、 21 時

ダイヤ表を作成し、 1981 年 3 月から運行を開始した。さらに 6 月からはベー以降のダイヤで全国に向けてベースを発車するというもので、到着ベース

ス間の輸送時間を短縮するために、関東、中部、関西、九州の 4 支社にまたでは翌朝 6時までにベースに到着した荷物は午前中に配達できるようにセンがる23 駅で国鉄の急行荷物列車を利用して宅急便の輸送を開始した（当初のターに送り込み、昼 12 時までにベースに到着した荷物は午後から配達する

契約は、ボックスパレット 245 台分のスペースであった）。これによりトラッというシステムである。

＊

ク輸送では 4日目配達だった区域が 3日目配達に改善され、関西支社では大このように集荷・配達作業を 1 日 2 サイクルとし、遠距離区間に対応す阪を中継せずに岡山、福山、広島の各店が結ばれ、同地域への配達は 3日目

るベース 15 時発の運行ダイヤを設定することにより、 ベース間の運行時
間が最大 21 時間（15 時～翌日 12 時）に延長され、翌日配達の地域は 1,000

図 7-1 輸送ルートの基本パターン
集配車

集配車
運行車

荷主

ヤに加え、少量の区間では拠点集約ベース（代表ベース）を設定して地域間

運行車

センター

～ 1,400㎞の地域まで拡大した。また、物量の多いベース間では直行ダイ

センター

お届け先
表 7-3 宅急便サービスレベル別取扱実績

デポ

ベース

ベース

取扱店
運行車
持ち込み

208

3 日目

（単位：千個、（ ）内％）

年度

翌日
配達個数

4 日目

配達個数

配達個数

1984

126,243（83.1）

25,399（16.7）

331（0.2） 151,973（100）1985

165,127（86.6）

25,277（13.2）

328（0.2） 190,732（100） 離島を除く全国配達網完成

1986

212,677（88.9）

26,631（11.1）

1987

263,581（89.7）

30,409（10.3）

9（0.0） 293,999（100）1988

314,128（90.2）

34,295（9.8）

16（0.0） 348,439（100）1989

369,982（90.3）

39,660（9.7）

4（0.0） 409,646（100）合計

備考

2（0.0） 239,310（100） 沖縄本島をサービスエリアに

注：カウントは着個数

209

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

表 7-4 主要ターミナルの建設状況
完成年月

名称

1978 . 4

首都圏（埼玉県）

1979 . 8

仙台1980 . 2

東京

1981 . 7

阪神（兵庫県）1982 . 11

札幌、厚木

1983 . 7

岡山1983 . 10長岡1983 . 11

福岡、千葉、三河

1984 . 2

熊本1984 . 11

旭川、滋賀、和歌山、山口、大分

1984 . 12

広島

1985 . 10

大阪

1985 . 11

名古屋、三次、岩手1986 . 7

埼玉1986 . 10

帯広1987 . 5

茨城1987 . 9

静岡1987 . 11

松本、三重、新潟、西東京

1988 . 4

郡山1988 . 10

青森、浜松、金沢

1988 . 11

山形、姫路

1988 . 12

栃木1989 . 10

長崎

1989 . 11

長野、秋田

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

運行を組み合わせる形式を採用。さらに遠距離間を中心に航空機の利用もためにスチールベルト方式を採用した。一方、 トレー方式は投入口が多く、進めた結果、 ベース間における翌日到着区間は 1984 年度の 1 年間に合計処理能力に優れているため、 1983（昭和 58）
年に比較的物量の多い千葉と南94 区間に増加した。

東京ベースに初めて導入し、その後、大阪および名古屋ベースに採用した。

その後、 1989（平成元）年 4 月からは 2 便制にベース到着 15 時を加えた「3しかし、 トレー方式の自動仕分機は故障しやすかったため、処理能力の高便制」への移行を進めると同時に、鉄道や航空機の利用を拡大して配達日

い機械 1 セットではなく、スチールベルト方式との複数ラインにすることに数の短縮を進め、同年 12 月からは航空機を利用して伊豆大島でも宅急便をし、 1986 年 7 月に竣工した埼玉ベースに初めて 4 ライン自動仕分機を導入、開始した。その結果、 1989 年度の翌日配達地域における取扱個数は全取扱

以後この方式が主流となった。なお、自動仕分機の下にはバックアップラ

量の 90％を突破した（表 7-3）。

インとして手作業の仕分けラインを設置し、大きな荷物や割れ物などの仕分けを行った。

ターミナルの建設と輸送の効率化

ベース間の輸送については、宅急便の増量によりベース間運行の物量が宅急便のネットワークの中核をなすのが、全国配送網の結節点としての機能を担い、センターやデポを統括するベースである。

ロット化されて大量輸送が可能になったこと、 ロールボックスパレット輸
送のシステム化により輸送と荷役の分離がはかられたこと、 さらに各ベー

ヤマト運輸はダントツ 3 ヵ年計画で各県の高速道路周辺の交通の要衝に

ス内にトレーラーの駐車スペースが確保できたことから、 1989
（平成元）
年6

5,000 坪（1 万 6,500㎡）
以上の敷地を有するベースを最低 1 カ所配置する方針

月から単体車とトレーラーを連結したフルトレーラーの運行を開始し、を打ち出した。しかし、当時のベース 40 カ所のうちこのような条件を満た

ベース間輸送の効率化をはかった。

きょうあいすものは首都圏と仙台の 2 ベースのみで、 ほとんどのベースは旧来の 狭 隘な

また、 ロールボックスパレットは、全国を行き来するうちに特定の店所

施設か、あるいは公共ターミナルを借用していた。そのため、ターミナルのに偏在する傾向があり、 それを回収するために多額の費用を要していた。

建設に経営資源を集中的に投入し、 1980（昭和 55）
年 2 月に旧深川支店の跡

そのためボックスパレットの素材にメッシュを採用し、 さらに折り畳み式

地に東京ベースを建設したのをはじめ、 1983 年までに阪神、札幌、長岡、に改良した。これによりボックスパレットを回収する際の積載効率が大幅

福岡など 9 ベースを開設した。さらに新ダントツ 3 ヵ年計画を開始した1984に向上し、コスト削減がはかられた。

年の 9 月には「全国ベース配置計画」を策定し、以後は計画的にターミナルの建設に取り組み、1990（平成 2）
年 3 月までに 57 ベースを整備した（表 7- 4）
。

芝浦ビル

港南ビル
（高浜町支店を建て替え）

集配拠点の整備

これらのベースには最新の自動仕分機を導入していった。自動仕分機は集配の拠点となるセンターおよびデポについては1982（昭和 57）
年に「店舗スチールベルト方式とトレー方式に大別（左写真参照）
されるが、宅急便の整備基本計画」を立案して増設に着手したが、当時はベースの入るターミナ

荷物は荷姿や大きさが不揃いであったため、当初は仕分けの効率を上げる

ル建設を最優先にしていたため、 センターは主に借入施設を活用し、 その地域の人口やベースからの時間・距離を勘案して戦略的に設置していった。
その後、宅急便の年間取扱個数が2億個に迫った1986年の5月に、センター

自動仕分機（スチールベルト方式、埼玉ベース）の設置基準を、①市・区・郡ごとに l 店以上、② 4万世帯に1店、③テリトリーを半径 20㎞・30 分程度とし、全国のセンターを1,200 店とする「センターネット
ワーク構想」を策定した。この1,200 店という数は、集配効率、顧客情報の収集やコミュニケーションの形成、 さらには投資効率などを勘案して算出した

デポ

特販

合計

1980

40

159

31

−

230

なった。以後、 この構想に基づいてセンターの増設を推し進め、 1989（平成

1981

38

198

40

−

276

1982

42

199

96

−

337

1983

45

256

148

−

449

1984

47

339

182

−

568

1985

48

390

218

21

677

1986

48

678

121

22

869

1987

48

770

123

24

965

1988

50

884

109

37

1,080

1989

57

985

104

40

1,186

営業所 37 店を除く）
体制を整えた（表 7-5）
。なお、都心部では1980 年代半ば
から地価が上昇し始め、時間・距離を基準にしてセンターを設置することが210

東京主管支店ターミナル（首都圏主管支店に続く関東地域 2 カ所目の主管支店として宅急便スタート時
最初のベースだった深川支店を建て替え、首都圏ベースから中継業務を分割移管した。1980 年）

表 7-5 宅急便営業拠点の整備状況 （単位：店）ものであったが、 くしくも地域の治安を維持する全国の警察署と同じ数と
元）年 3月にはベース 50 店、センター 884 店、デポ 109 店、合計 1,043 店（特販

自動仕分機（トレー方式、大阪ベース
1985 年）

王子ビル（1986 年、王子中央工場が埼玉県越谷市に移転して越谷中央工場となったため、
王子中央工場跡地に建設）困難になったため、 その対策として高層ビルなどに近隣センターを集約することにし、 1986
（昭和61）
年 8月に芝浦ビル（港区海岸 3 丁目）、同年 9月に港南

年度

ベース センター211

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

ビル（港区港南 2 丁目）、
1988 年 8 月 に 王 子 ビ ル（足立区新田1丁目）を竣工した。
このようにセンターを増設し、荷物量に応左のベニヤ板の車体に塗装した試作品（1980 年 3 月）

じてエリアを分割していくことにより、セール

完成したウォークスルー試作車両第 1 号（1981 年 8 月。現在、羽田クロノゲート受付棟に展示）

ベニヤ板で製作した試作品の中で説明を聞く小倉社長（車内右）スドライバー（SD）1 人
当たりの担当区域が縮組織コードと宅急便コードを事業所コードに一本化した「宅急便配達区域一覧表」（1988 年 2 月のもの）

小され、 より地域に密（昭和 55）年 5 月、 ベニヤ板による試作品を製作した。この試作品は、作業着したきめの細かい効率を高めるために天井高は SD が運転席から助手席や荷台に立ったままサービスが行えるよう移動できる高さにし、荷物を積みやすくするために床の高さを低くしたもになったのである。

ので、さらに運転席と荷台の間の仕切りをスライドドアにすることで SD は

なお、 センターの担運転席からそのまま荷台に移動でき、運転席から車道側ではなく歩道側に

当区域は当初、集配区出られるように左側をスライドドアにするなど、数多くの工夫が凝らされ域表により行政区画をたものであった。

基準としてコード番号を

この試作品をもとに専用の集配車を開発すべく、直ちに本社に特装車開付けて区分してきたが、 1982 年 11 月に区域表とコード番号の改正を行い、発チームを設置し、トヨタ自動車工業の協力により試作車（1 トン車）の製作

全国を支社単位に 10 ブロックに分割するとともに、 それぞれベース（県）単を開始した。そして1981年8月、のちに「ウォークスルー車」（メーカー名「ク位に番号を定めてセンターには枝番を付した。さらに 1988 年 2 月からは組

イックデリバリー」）と命名される試作車両が完成し、東京、福岡、大阪に織コードと宅急便コードを一本化し、事業所コードの運用を開始した。

配車して試乗テストを行い、1982 年 5 月から各営業所に導入していった。
ウォークスルー車は安全性の向上、SD の業務の効率化や体への負担解

ウォークスルー車の開発

SD にとって集配車は作業場であり、事務所である。宅急便事業を開始した当初、集配車には市販のバンタイプの小型商用車を使用していたが、1日消など多くの効果をもたらしたが、 その一方でスタイルもユニークであったため行き交う人びとの目を引き、宅急便の PR 面でも貢献するところが大きかった。

小倉昌男直筆の原稿『よいトラックとは』（1986 年）
協力自動車メーカーでの講演直筆原稿（複写）。
小倉が理想としていたトラックの姿を提言し、最後に「どうかよいトラックをつくってください」と締めくくっているに何度も運転台を乗り降りする SD にとって、これらの車両は使い勝手が悪く、加えて荷台の天井高が低いた

福岡主管支店が作成し設計図などが記載されたウォークスルー車の開発要綱「新 Y.P.S. 車の手引き」（1980 年 3 月）

212

取扱店の整備めに作業は腰をかがめて行わなければならず、体への宅急便事業を開始して以降、取扱店の数は増加の一途をたどり、1981（昭

負担も大きかった。そのためヤマト運輸は、自動車メー

和 56）年 3 月末に 1 万 2,000 店を超え、翌 1982 年 3 月には 2 万 2,000 店へと急

カーに宅急便の作業に適した集配車の開発を要請して増した。しかし、 この頃から宅配便市場への新規参入が相次ぎ、取扱店のいたが、前向きな提案を受けるに至らなかった。

獲得競争が激しさを増していった。

こうしたなか、九州支社で自主的なプロジェクト

こうしたなか、 ヤマト運輸は取扱店の設置基準の見直しに着手し、 1982

チームが立ち上がり、 1日に最低 200 回の乗降をスムー

年 6 月、大都市は丁目ごとに 1 店、地方の市は町名ごと、郡部は大字ごとにズに行うことができ、作業効率を 150％向上させ、安全

1 店ずつ設置して全国 10 万店体制を確立する方針を定めて取扱店の獲得ににも配慮した集配車の研究開発が開始された。同プロ力を注いだ。その結果、 1983 年 3 月に取扱店数は 4 万 4,449 店に拡大、 1985

ジェクトでは SD の動線を徹底的に分析し、小口貨物

年 3 月には 11 万 6,165 店へと急増し、目標の 10 万店をクリアした。この間、の配送で先行する UPS 社の配送車を参考にして 1980

取扱店への情報提供と取扱店相互のコミュニケーションの醸成を促進する

213

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供ツールとして 1982 年 10 月に「クロネコだより」を創刊し、以後、継続して発行した。また、取扱店に掲げる看板についても、従来の店頭のスタンド看板に加えて、新たに黄色地に赤い宅急便の文字が入った「のぼり旗」を設置して宅急便の PR に努めた。
一方、 1970 年代後半から 24 時間営業のコンビニエンスストア（コンビニ）が普及し始め、都心部の立地条件に恵まれた米店や酒店がコンビニチェー＊

ンに加盟する動きが加速していった。コンビニが宅配便の取次サービスを開始するのは 1981 年のことで、 ヤマト運輸も1980 年代初め頃からファミリーマート加盟店と店舗ごとに取扱店契約を行っていたが、 この当時は個人商店との取引に重点を置いていたため、 それほど積極的に営業を行って「クロネコだより」創刊号（1982 年 10 月）
創 刊 時 は タ ブ ロ イ ド 判、 隔 月 刊 であ っ た が、 1983 年 3 月 よ り 月 刊 となった。2005 年 3 月をもって一時休刊したが、 2006 年夏より季刊で発行を再開し、現在まで継続している＊宅配便の取次サービス
1981 年 11月、日通のペリカン便とセブン - イレブン
が業務提携した。

いなかった。
しかし、 1980 年代半ばからは日本全国にコンビニの店舗網が拡大したことから、 コンビニチェーン本部との一括契約を獲得すべく営業を強化し、1987 年 3 月に㈱ファミリーマートと契約を交わし、以後、 1988 年 5 月に㈱ローソン・ジャパン（現・㈱ローソン）
およびサンチェーン、翌年 2 月には㈱セブン - イレブン・ジャパンと同様の契約を交わした。これにより取扱店数

作業改善部が考案したベース間「サービスレベル状況表」（1981 年 10 月。翌日配達の目標達成率 95％以
上が緑色、 90 〜 95％未満が黄色、 80 〜 90％未満が赤色、 80％未満が白色。本社内の印刷室で印刷していた）は一気に増え、翌 3 月には 20 万店に達した。これらのコンビニチェーン本部との一括契約は宅急便のサービスレベルや情報システムが評価されたも月の業務会議でサービスレベル改善の指針として不良区間の確認と改善にのであった。

役立てた。
また、同年 4 月には、 お客さまとの窓口として全国の支社および主管支
店にサービス課を、営業所には専従のサービス担当を設置し、地域ごとの品質管理とサービス管理

このように宅急便システムの強化・拡充を進める一方で、 サービス品質

サービス体制を強化した。
そのほか全社的な取り組みとして、サービスレベル未達率 5％以下を実現の向上にも取り組んだ。
1980（昭和 55）
年 2 月、SD の業務を標準化してサービスの質を高めることすることを目的に、 ノーエラー月間、 パーフェクトサービス月間、 ダントを目的に、宅急便作業改善プロジェクトチームを結成し、同年 4月に統一マツサービス月間、苦情ゼロ月間、 ビューティフルサービス月間などの品質

ニュアルとなる「宅急便セールスド

向上運動を実施し、特に玄関先放置、応対悪し、処理悪し（2000〈平成 12〉

ライバーマニュアル」を作成して全年から指定無視に変更）の三悪クレームの撲滅を徹底して行った。なお、 こSD に配布した。

のうちパーフェクトサービス月間は現在も継続して行われている。

取 扱 店 用 の「宅 急 便 」
のぼり旗（1982 年）

翌 1981 年 3 月には、各 都道 府県に置かれたベース管下の店を行き

全 SD に配布した「宅急便セールスドライバーマニュアル」（1980 年 4 月）

214

標準宅配便約款の制定

来する荷物量や、到着店の配達完

1980 年代半ば、宅配便事業を運営する企業は 146 社（38 ブランド）にのぼ

了状況が一目でわかる「サービスレ

り、 その取扱個数は 4 億 9,300 万個に達した。しかし、対前年度比の伸び率

ベル状況表」を考案した。すべてのは 1980 年代初めの 50％台から 20％台へと下降し、同業者間のシェア争いは輸送区間には、発送から配達まで激しさを増していった。

の所要日数を定めており、 お客さ

このような状況のなかで、1985（昭和 60）
年 9月、運輸省（現・国土交通省）

まとの約束どおりの所要日数内には消費者保護を目的に、従来の企業間の運送を対象とする「標準貨物自動お届けできているかどうかを一覧

車運送約款」とは別に「標準宅配便約款」（全文 29 条）を制定し、宅配便事業

表（マトリクス表）にしたもので、毎者に送り状への荷物引渡日の記載、不在連絡票の使用および再配達、責任「パーフェクトサービス月間」のポスター（1986 年 6 月）

215

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

限度額の範囲内での賠償などを義務づけた。

本社および支社組織の改編

荷物の引渡日を明確にすることを定めた約款の制定は、各地の運送会社

一方、本社組織については、 ダントツ 3 ヵ年計画の開始に合わせて大幅と提携することにより宅配便のサービス地域を拡大してきた事業者への影な見直しを行い、 1981（昭和 56）年 4 月、総務本部、経理本部、人事本部、響は大きかったが、 すでにヤマト運輸は全国ネットワークにより翌日配達

営業本部の 4 本部制を導入した（図 7-2）
。同時に作業改善部と事務改善部を

は 86％に達しており、特に影響を受けることはなかった。この約款に即し新設し、 それまで品質管理部が所管していた宅急便の運行・作業業務を作て伝票を送り状に改正して荷物引渡予定日という欄を設けるとともに、荷業改善部に、事務の OA（オフィスオートメーション）
化など情報システムに物の減失（紛失）による損害については 30 万円を責任限度額として賠償する関する業務を事務改善部に移管するとともに、経理部から財務課を分離しことにした。また、翌日配達と翌々日配達の区分区域を明確にしたほか、て財務部を新設した。これにより本社組織は 1 室、9 部、21 課体制へと移行

ご不在連絡票の使用を徹底することでさらなるサービスの向上をはかった。

した。
その後 1984 年 3 月には、新ダントツ 3 ヵ年計画に掲げた営業 4 部門の業態

3. 経営体制の強化と社内体制の整備
宅急便約款の一部（運輸省の「標準宅配便約款」
を受けて制定、1985 年 10 月 31 日届け出）

経営体制の強化と都築社長の就任化を推進する部署として引越開発部（1985 年 3 月、営業推進部に統合）
および国際開発部を新設し、営業本部は営業開発部（1985 年 3 月に営業推進部に改称）、引越開発部、国際開発部の 3 部体制に移行した。また、全社的な社員

ダントツ 3 ヵ年計画を推進していた 1982（昭和 57）
年、 ヤマト運輸は諸規教育を担当する部署として教育部を新設した。翌 1985 年 3月には各部の経営

程を 19 年ぶりに全面的に改正した。同時に取締役会規則を制定して会社運責任を明確化することを目的に本部制を廃止し、新たに社長の直属機関とし営方法の明確化をはかるとともに、取締役会を補う機関として取締役、支社長、事業本部長をメンバーとする「経営会議」（毎月 1 回開催）
を制度化して経営体制を強化した。さらに 1985 年 3 月には経営戦略について具体的な

図 7-2 組織図（1981 年 4 月 1 日）

検討と方向づけを行う機関として経営戦略会議（週 1 回開催）を設置した。

社長室

経営戦略会議は本社に在籍する取締役で構成され、検討するテーマに応じ
総務本部

ら事業アイデアを形にしていく場となるもので、 これによって新商品や

総務部

事務改善部

そして、 ダントツ 3 ヵ年計画 PART3 を開始した直後の 1987 年 6 月、 ヤ

経理部

マト運輸は会長制を採用し、 1971 年から16 年にわたり経営の指揮を執って経理本部きた小倉昌男社長が会長に就任した。新社長には都築幹彦専務が選任され、財務部

新経営体制に移行したのである。その陣容は以下のとおりである。
＊都築幹彦
都築新社長は 1950 年 9 月に慶應義塾大学経済学部を卒業後、戦後大卒定期採用の第 1 期生として大和運輸に入社。その後、 1973 年 3 月に取締役、 1974 年 2 月に常務取締役、 1983 年 2 月に専務取締役に就任した。

取締役社長

都築幹彦

常務取締役

宮内宏二、金谷邦男

取 締 役

安藤喜三郎、傳谷惠重、田中秀雄、坂本康男

人事部
社長

人事本部

216

財務課
営繕課

給与課
労務課

安全課

サービス課
宣伝課

営業本部

なお、都築新社長は 1973 年に取締役に就任して以来、一貫して営業部門の方針を堅持し、「ダントツ 3 ヵ年計画 PART3」完遂の陣頭指揮にあたった。

主計課

営業企画課
営業開発部

太田明二、宮本明

網の拡大に尽力してきたが、社長就任後も基本的な経営方針は小倉前社長

経理課

厚生課
安全部

柳沢義祝、碇承三、竹沢靖、本橋貞幸を担当し、小倉前社長を補佐して宅急便事業の立ち上げからネットワーク

事務改善課

人事課

＊

監 査 役 小川昌之、鶴秀敏、加邉喜與作

株式課
広報課

サービスがスピーディに立ち上がるようになった。

小倉昌男

監査課
総務課

てそれを担当する部門の関係者が出席し、経営陣とともに議論を重ねなが

取締役会長

企画課

車両部
作業改善部

車両企画課
整備課
作業改善課

支社
事業本部

217

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年て経営戦略室、新規事業の開発を推進する商品開発部

図 7-3 支社組織図（1986 年 7 月）
事務所
総務部

庶務課
経理課

人事部

3 部を設置した。
一方、支社については、1980 年 2 月、関東支社およ制度とする。
④社員構成の変化、高齢社員の今後の増加に対応する賃金・福祉などの処遇体系の整備をはかる。
⑤職場運営のリーダー社員任命制度を制定する。

び関西支社に営業部、管理部、経理部など本社機能

新たな人事制度では、 1972 年に導入した事務職と労務職の一体化を完全の一部を移管して事業体制を強化するとともに、札に成し遂げるために、職種を廃止して取扱基準を社員のみとし、職掌およ幌支店を北海道支社に昇格した。さらに 1982 年 4 月

び等級についても従来の仕事を中心とする職種別を改めて、職場内での社

営業課には北信越および中国支社を開設し、北海道、東北、員の役割により経営管理職（8 ～ 10 級）、業務管理職（6 ～ 7 級）
、業務指導

国際営業課

関東、北信越、中部、関西、中国、九州支社の全国 8職（5 級）、中堅職（3 ～ 4 級）
、初任職（1 ～ 2 級）に区分した。さらに、社員支社体制を整えた。同時に、支社が管轄する事業所

一人ひとりの活動の基準となる昇進・昇格の努力目標を明示することで、の呼称を、 ベース機能を有する事業所を原則として職場における自らの役割を常に意識して業務を遂行する環境を整備し、昇「主管支店」、 センターとデポを「営業所」に統一し、格については累積点数制を導入して昇格要件を明確化した。また、中途採OA 推進課
安全課

＊

サービス課

営業部

（1989〈平成元〉年 4 月、営業推進部に統合）
、広報部の

＊

人事課
支社

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

エキスプレス課
車両課

＊

経理部

経理課

安全部

安全課

引越営業部

引越課

このうち一定ブロックの中核となる営業所を「支店」

用者については、個人の経験や能力に応じて適切な評価・処遇を可能にす運行作業課とした。また、 コカ・コーラ配送など特定のお客さまる制度を採用した。

車両課に専属する事業所は「出張所」、百貨店配送を行う事

なお、人事制度の改定に伴い、従来の役職制度とは別に職場の長を補佐

業所は「配送所」に改めた。なお、主管支店には、管して後進の指導にあたるリーダー社員任命制度として主事・主任制度を導理、経理、営業、サービス、運行作業、車両の 6 区分

入した。

運行作業部

安全課
事業部

商事課
事業課

＊1

＊2

の分掌を定め、主管支店の規模に応じてそれぞれの課を設置した。

必要に応じて設置、その場合 ＊は移管

＊ 1 累積点数制
ある一定の点数（累積点と呼ぶ）に到達すると次年度の評価（5 段階で判定）
により、昇格審査委
員会で審査・検討が行われ、上位等級への昇格が決定する。
＊ 2 主事・主任
主事とは長年にわたり職場運営に貢献した社員、主任とは職場運営におけるグループリー
ダー、業務上で模範となる社員（特定技能者、担当職務のスペシャリスト）のこと。

労働時間の短縮

その後、 1985 年 3 月に支社組織を企画部、経理部、ダントツ 3 ヵ年計画 PART3 で目標に掲げた「年間休日100日以上」を実

人事教育部、営業推進部、作業管理部の 5 部体制としたが、各支社の規模現するために、勤務体系の見直しを行った。従来の画一的な勤務体系を徹や営業体制を勘案した柔軟な組織とするために、翌 1986 年 7 月には総務部、底的に見直し、各職場の作業量に対応した勤務交番を組むことで、 それま

人事部、営業部の 3 部体制とし、必要に応じて経理部、安全部、引越営業

での 1日 7 時間 40 分の所定労働時間を 1日 4 ～ 10 時間・月間 173 時間に変更

部、運行作業部、事業部などを設置した（図 7-3）。

し、 1989（平成元）年からは 173 時間を超える部分を超勤時間とする「変形労働時間制」を導入した。これにより業務の繁閑に合わせた弾力性のある勤

4. 人事制度の改定と社員教育の強化

務態勢がとれるようになり、年間休日も1986（昭和 61）
年の 90日（夏休み 2日を含む）
から1989 年には目標どおり100日を実現した。

人事制度の改定

宅急便事業の進展に伴い社員数は毎年 1,000名近く増加し、1983（昭和 58）年 3 月末には 1 万人に達した。その多くを中途採用者が占め、各営業所では人事制度の改定に伴い、全員経営の理念に即して社員の自己啓発を助長

勤続 3 年未満の社員が主力戦力となっていた。そのため、 ヤマト運輸は全することを第一とする社員教育に力を注いでいった。教育訓練は OJT を中員経営体制の徹底と能力主義を実現する人事制度の構築に取り組み、同年

心に行われ、それを補完するものとして階層別研修、人間形成
（基礎）
研修、

4 月に新たな人事制度を制定した。そのポイントは以下の 5 点であった。

実務基礎研修などの集合研修を実施した。

①全員経営体制を基本として人事運用の取り扱いを平等化する（事務職と労務職の完全一体化）。
②全員経営体制のなかで社員自らの活動の基準となる昇進、昇格の努力
人事制度の改定を伝える「ヤマト運輸労働組合機関紙」（1983 年 4 月 2 日号）

218

社員研修の強化

目標を明示する。
③中途採用者の経験・能力などに応じた適切な処理を行うことができる

階層別研修は、経営者養成、幹部養成（支店長等、 6・7 級職）、準幹部養成（所長等）、中堅管理者養成、8級職、5級職および3級職昇格者、SD のグルー
プ長、新入社員など、それぞれの職掌に区分して行った。また、海外現地法人が増加し始めた1984（昭和 59）年からは海外派遣要員育成研修を開始した。
人間形成
（基礎）
研修は、人生の節目にあたる30歳と40歳の社員を対象に、

管理者研修

219

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 2 節 利用者のニーズに応えたサービスの提供

集団での役割、自己能力の再開発、進路の確認などを主な研修テーマとして実施したもので、女性社員については勤続 4年目の社員を対象に女性リーダーの育成を目的とする研修を行った。

中央研修センターでの研修風景（1981 年 9 月、
隅田川支店内）社員の採用の多様化

従来、 ヤマト運輸では社員の採用は毎年 4 月に新卒者の定期採用を、中途採用については SD を中心に各支社や営業所が業務量の拡大に合わせて実務基礎研修は人事制度との連動性をもたせたもので、所長・係長・主適時実施してきた。しかし、宅急便事業の急拡大により現場の管理者や専任への昇進および 5 級昇格対象者は、人事・経理・営業・安全・車両の専門スキルを有するスタッフが不足するようになったため、即戦力となる優門科目のうち4科目を必修とし、そのほか選択1科目の受講が義務づけられ、秀な人材を本社人事部が一括して採用することにし、 1982
（昭和 57）年 9 月、各科目の研修は実務編・管理編に区分され、1日コースで行われた。

秋の定期採用を実施した。このとき採用したのは事業所所長候補、経理事

このような社員研修制度と並行して、 1984 年 3 月からは教育部主導のもとで、全国の 72 支社・主管支店をすべて教育ベース店とし、 83 名の教育推務担当者、海外駐在員、通関等の専門スタッフなど 64 名であった。以後、この定期採用を継続して行った。

進員を配置して支社や主管支店ごとに教育計画を立案し実施した。全社レ

一方、宅急便や国際航空部門などでは夕方以降に業務が集中する傾向がベルの社員教育については、各種の教育教材や教育用ビデオを制作して統あったため、 この時間帯の人員を補強することを目的に、 1981 年 4 月に学一基準に即した教育を行った。

生社員制度を導入した。同制度は学生を 17 時から 21 時までの 4 時間勤務の＊中央研修センターのシミュレーター
（1986 年）

なお、研修施設については、 1986 年 9 月に隅田川支店にあった中央研修

社員として定期採用するもので、採用者には入学金の一定金額を貸し付け＊教育用ビデオ
1985 年 7 月、財団法人 AV コミュニケーション研究会が主催する第 19 回視聴覚研究全国大会において、 ヤマト運輸の教育用ビデオ「配達時の留意点」が労働大臣賞を受賞した。

センターを港南ビル（港区港南 2 丁目、現・ヤマト港南ビル）に移転するととるなど学費を支援した（卒業の場合は返還の義務なし）。さらに 1983 年 10 月

もに、 パソコンをはじめ安全検査機器、視聴覚機器、引越実務研修用セッには再雇用制度を導入し、翌年 4 月から実施した。同制度では勤続年数 3 年

トを配備するなど設備を拡張した。その後 1989（平成元）年 10 月にエキスプ

以上で退職後 15 年以内の女性を準社員または契約社員として再雇用する女

レス福岡ビル（福岡市博多区東比恵 3 丁目、現・ヤマトグローバルエキスプ

子経験社員制度を設けた（現在は男女問わず対象）。

レス㈱九州主管支店）に九州総合研修センターを開設、大阪や名古屋などにその後、 1985 年 4 月には社員区分を改正し、新たに副社員（正社員登用をも研修センターを設置したほか、各支社に地区安全研修センターを設置す前提とした試雇社員）、準社員（1 年以内の個別雇用）、特別社員（定年後のるなど研修施設を強化した。中央研修センターでは OA、 パソコン、接遇、再雇用）の区分を設けるとともに、契約社員（パートタイム労働者）

安全、引越などの専門分野の指導にあたるインストラクターの養成も行わの労働時間をより柔軟性のあるものに変更した。同制度の導入後、れ、 これらのインストラクターは教育担当として全国の支社や主管支店に準社員および契約社員の割合は 1984 年 3 月の 36.1％から1986 年に配置された。

は 44.0％に増加し、 1988 年 3 月には 45.5％へと拡大した。その多くが女性社員であった。

安全教育体制の強化

ヤマト運輸は 1974（昭和 49）
年 12 月に全国を 3 ブロックに分けて安全指導員制度を導入し交通事故防止に努めてきたが、 1980 年初めに交通事故件数が増加し始めたことから、 この制度を強化することを目的に 1982 年 7 月か

5. 福利厚生の拡充
財形・年金制度の整備

ら安全指導員の指導範囲を主管支店単位として 1 ～ 2 名の専任者を配属し1983（昭和 58）
年の人事制度の改定に伴い、同年 10 月、 ヤマト運た。その主な職務は、①店所巡回指導、②路上パトロールの推進、③新人

輸は社員の生涯生活設計を支援する制度として「ヤマト年金（財運転者基礎教育の確認と指導、④新規開設事業所に対する安全管理指導、形）」および「ヤマト財形貯蓄」を導入した。

「わたしたちのための未来読本」
1987 年 10 月にヤマト運輸労働組合が発刊。社員の生活設計と会社や組合の福利厚生についてマンガなどを用いて説明したもの。現在も「キックオフマイプラン」と改称
し社員向けに発行されている⑤研修会・検討会の推進、⑥緊急事態発生時の措置などであった。さらに

公的厚生年金制度を補完するヤマト年金（財形）は、会社が給付金（年額1985 年 3 月にはパトロール指導要領を制定し、同要領に基づいて安全指導

10 万円）の援助を行い、本人の貯蓄額と会社の拠出額を合わせて定年後 10

員は走行中の車両を対象に運転指導や安全不法行為に対する改善勧告を年間に年金として受け取れるもので、元利合計 500 万円までは利子は非課行った。さらに、主管支店の管轄店所の増加に対応するために、安全指導税であった（現在の給付金は 14 年間、年額 10 万円）。また、 ヤマト財形貯員の業務を補佐する副安全指導員制度を導入し、各事業所から SD 1名を副

蓄は国の財形制度を活用した利率の高い貯蓄制度で、 これに伴い 12 月に安全指導員に任命して安全指導体制を強化した。

社内定期貯金制度を廃止した。その後、1986年2月には厚生年金基金の「加算年金」について、物価上昇の目減り対策として保障期間の 10 年間に限220

〈ヤマトユニオン共済〉
大和運輸共済会設立後、ヤマト運輸労働組合では福利厚生制度について会社と交渉して各種制度を設けてきたが、 1986 年 11 月に組合結成 40
周年の記念事業の一つとして、組合費の一部を充当して独自の共済制度「ヤマトユニオン共済」を発足し、組合員の相互扶助の充実に努めた。その後、1988 年からは組合員からの要望が強かった資産形成の一助としてヤマトユニオン
共済年金制度を導入した。

221

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

り、年金受給開始後 2 年目から 10 年目までの 9 回を年率 3％複利方式でていぞう逓増する制度を導入した。
一方、住宅資金融資制度については、 1987 年 4 月に富士銀行（現・みずほ銀行）と提携して、勤続 3 年以上の社員を対象に融資限度額を 3,000 万円
まで引き上げ、勤続 10 年以上の社員に対しては利子補給（年 0.25％）を行

第 3 節 路線事業免許の取得と宅急便サービスエリアの拡大

第3節

路線事業免許の取得と宅急便サービスエリアの拡大

う新たな制度を導入し、翌 1988 年 4 月には勤労者財産形成促進法に基づく「ヤマト財形住宅貯蓄」制度を制定した。同制度は元利合計 500 万円までの利子等（ヤマト年金制度と合わせた限度額）は非課税で、加入者は公的
山中ヤマト荘融資制度である財形持家融資制度から 3,000 万円を限度額として低利の融1. 買収により路線営業権を相次いで取得
連絡輸送により営業エリアを拡大資を受けることができた。これは、ヤマト財形貯蓄制度が税制改正により1989（平成元）年 12 月に「物流二法」が成立し営業区域の規制が緩和され利子等に 20％課税されることになったため、新たにヤマト財形住宅貯蓄るまで、不特定多数の荷主の貨物を積み合わせて運ぶ路線事業は利用するを導入し、ヤマト財形貯蓄を非課税となるヤマト年金（財形）とヤマト財形

路線ごとに路線免許が必要であった。一方、貸切事業は都道府県の行政区

住宅貯蓄に変更できるようにした。

域単位に免許が付与されたが、複数の荷主の貨物を積み合わせて運ぶことは禁止されていた。ただ、特別に運輸大臣の許可を得れば、区域積み合わ

福利厚生施設の拡充
葉山研修センター

オールヤマトバレーボール中央大会（1989 年
10 月、全国から選抜された 14 チームがヤマト
アリーナで熱戦を繰り広げた）せという免許を取得することが可能であった。

福利厚生施設については、社員数の増加に合わせて各地に独身寮や女子

そのため、 ヤマト運輸は宅急便の全国ネットワークを完成するために、寮などを開設した。また、保養施設についても、観光ホテルやリゾートホ

1980（昭和 55）年から1983 年までの 4 年間に 100㎞超の主要な路線免許としテルを運営する企業との提携や厚生年金の施設を活用して保養所を増設して 13 件・3,438㎞、局権限（運輸局権限）についても28 件・1,570㎞の路線免ていった。直営保養施設としては1988（昭和63）
年1月に「飛騨高山ヤマト荘」、

許を申請したが、 このような免許申請は各地域で地元運送業者の反対にあ

同年 4 月に「京都ヤマト荘」および「萩ヤマト荘」を開設（専属借り上げ方式）

い、 また運輸省および運輸局がそれを擁護したため、計画どおりに免許をしたほか、旧来の保養施設の改築も進め、 1981 年に創業 60 周年記念として取得することはできなかった（表 7-6）。

山中ヤマト荘（山中大和荘から名称変更、2000〈平成 12〉年にリニューアルを

そこで路線免許を取得するまでの暫定措置として、区域免許のある府県

実施）を、1990 年には葉山ヤマト荘（葉山大和荘から名称変更）
を改築して葉は区域積み合わせの許可を活用して営業区域を府県一円に広げ、免許のな

山研修センター（2019 年にリニューアルを実施）を開設した。

い区域については協力会社との連絡輸送を利用して、集配は軽自動車運送

1988（昭和 63）
年 8月にはヤマト運輸年金基金設立 20周年記念事業として、の許可を得て行うことにした。そして、地元の路線事業者と連絡輸送の協

埼玉県大宮市（現・さいたま市）にスポーツセンター「ヤマトアリーナ」（敷地

定を結び、 1979 年に盛岡・四日市・松阪、 1980 年に小樽・酒田・鶴岡・和

面積 3,972㎡、鉄筋コンクリート造り2 階建て）を建設した。バレーボールなどの国際公認コートが設置でき、 2 階にはギャラリー 560 席が設けられた本
格的なスポーツ施設で一般にも開放された（2005〈平成 17〉年 12 月に閉鎖）。
1988 年のオールヤマト野球大会で優勝した熊本主管支店

第 1 回オールヤマト綱引中央大会（1992 年 3 月、
ヤマトアリーナ）

222

表 7-6 主要路線免許申請一覧
申請年月日

起点

免許キロ

備考

一方、 ヤマト運輸は全国の社員の親睦をはかることを目的に 1947（昭和1980 . 8 . 8

八王子

塩尻

終点

甲府

経由地

175.8

1984 . 5 . 25 免許

22）
年から職場対抗野球大会を継続して開催してきたが、その後、女性社員

1980 . 12 . 15

太宰府

鹿児島

熊本

321.0

1987 . 1 . 29 免許

1980 . 12 . 15

福岡

鹿児島

大分

487.8

（却下）

が増加し始めたことから、 1978 年には寮対抗バレーボール大会（男女）を実1981 . 1 . 16

山形

鶴岡

酒田

153.6

1983 . 3 . 1 免許

施した。この大会は 1985 年 10 月に職場対抗女子バレーボール大会へと発展

1981 . 9 . 22

会津坂下

新潟

116.8

1983 . 5 . 31 免許

1981 . 11 . 28

仙台

青森

盛岡

392.6

1986 .12 . 2 免許

し、 1988 年からは名称をオールヤマトバレーボール中央大会に変更した。

1981 . 11 . 28

青森

北上

秋田

336.9

1986 .12 . 2 免許

また、 1992 年から 2000 年まで、 オールヤマト綱引中央大会も実施された。

1982 . 4 . 3

久留米

大分

日田

139.2

1985 . 4 . 30 免許

1983 . 3 . 10

塩尻

名古屋

飯田

215.0

1987 . 2 . 19 免許野球大会、 バレーボール大会はヤマト運輸の 2 大イベントとして現在も毎1983 . 10 . 26

長野

小杉

富山

209.2

1987 . 2 . 19 免許

年開催されている。

1983 . 10 . 26

小杉

米原

高岡

181.2

1987 . 2 . 19 免許

1983 . 10 . 26

新潟

南陽

新発田

133.7

1987 . 2 . 19 免許

1983 . 10 . 26

下関

山崎

松江

575.2

（取り下げ）

223

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

歌山、 1981 年に夕張・滝川・岩見沢・古川、 1982 年に北見・青森・水沢・

第 3 節 路線事業免許の取得と宅急便サービスエリアの拡大

これらの行動は従来の免許行政のあり方に一石を投じるものともなった。

松本・上田、1983年に釧路・秋田・弘前・豊岡・松江、1984年に新見・益田・

国道 20 号線の路線免許を取得していなかったヤマト運輸は、首都圏に近本荘において軽車両（積載量 350kg 以下）による宅急便サービスを開始した。

接する山梨県に営業所を開設することができず、加えて、東京－松本間のしかし、幹線輸送を他社に委託し、集配を軽車両で行う方法では集配効

輸送は国道 17 号線回り高崎経由で行わなければならず、運行時間は 20 号線

率やサービス品質、 さらに安全面においても問題があり、 サービス品質をを使用するよりも 4 時間多くかかっていた。そのため 1980
（昭和 55）年 8 月に落とさず効率的に事業を拡大していくためには路線事業の免許取得が不可

八王子－塩尻間の路線免許延長を申請したが、地元業者 13 社が強く反対し欠であった。

て免許は下りなかった。

＊1

こうしたなか、 ヤマト運輸は地元業者の説得に努める一方で、 1982 年 8
路線営業権の買収と九州ヤマト運輸の設立

九州ヤマト運輸本社（鹿児島市、1982 年）〈沖縄運輸株式会社（現・沖縄ヤマト運輸㈱）の設立〉
1985 年、 ヤマト運輸は宅急便のネットワーク拡大の一環として沖縄での拠点づくりを開始した。当時は、沖縄の日本復帰に伴う特別措置による運送事業の新規参入制限がまだ続いていた
ため、 3 月に沖縄出身の社員を担当者として派遣。翌月、沖縄運輸株式会社を設立し、事業免許を申請した。免許は約半年後の 10 月に認可され、その翌月 SD3 名を含む社員 5 人、車 3 台、配達のみで営業を開始した。
当初は、本土から沖縄までの宅急便料金の認可が船便の料金だったため、発送から到着まで 1
週間前後かかっていたが、 1985 年 12 月、 ヤマ
ト運輸が航空機を利用し、料金を船便と航空便の中間に設定した「ヤマト便ブルーサービス」（翌月、「宅急便ブルーサービス」に名称変更）
を発売し、 3日目配達を実現。1986 年 10 月には沖縄からの宅急便発送が開始され、航空便の中継地を福岡から大阪に変更することで翌日配達のエリアを拡大、 その後中継地を分散し、全国への翌日配達を実現した。

＊2にはヤマト運輸の粘り強い説得により 12 社が反対を取り下げたが、長野に、地方の路線事業者および路線営業権の買収を積極的に進めていった。

県で宅配便事業を行っていた信州名鉄運輸㈱は反対の立場を崩さなかった

1982（昭和 57）
年 5 月に鹿児島県の富士運送㈱（資本金 1 億 9,800 万円）の経営ため、運輸省は同年 9 月にこの事案を運輸審議会に諮問し、公聴会が開催に参画し、翌 1983 年 12 月には広島県の芸備自動車㈱（資本金 1,000 万円）
をされることに決まった。公聴会が開催されるのは実に 11 年ぶりのことで

買収した。

あった。

富士運送は、九州一円のほか大阪や名古屋までの路線免許を有する中堅

1984 年 1 月18日に開催された公聴会は「宅配便戦争」を象徴するものとし路線会社で、 ヤマト運輸は 1973 年に同社と業務提携し、九州南部の路線貨て注目を集め、多数の報道陣が会場後方に陣取るという異例のものとなっ物を委託していた。その後、第 2次石油危機後の不況により経営不振に陥った。そうしたなかで、小倉社長、信州名鉄運輸の村上光男社長、次いで一た同社から支援を要請されたことから、同社の発行済株式 55.2％を取得し般公述が行われ、 その後ヤマト運輸と利害関係人（信州名鉄運輸）の間で相て経営に参画し、 1982 年 10 月、社名を「九州ヤマト運輸株式会社」に改称

互査問が行われ、約 3 時間にわたり議論の応酬がなされた。そして同年 5 月した。以後、鹿児島、宮崎、大分の 3 県における宅急便事業は九州ヤマト

25日、運輸審議会の答申に基づき、運輸省は国道 20 号線の路線免許を認可

運輸に委託した。

したのである。免許申請からおよそ 4 年後のことであった。これを受けてヤの 78.6％を取得して経営を引き受けたものであり、同社の買収により広島
県から山陰地区を結ぶ地域の大部分をカバーした。さらに 1987 年 4 月に同

山梨路線（国道 20 号線）に関する公聴会で冒頭陳述を行う小倉社長（1984 年 1 月）

マト運輸は翌 6 月から路線事業の営業を開始し、 8 月に甲府主管支店を開設
して宅急便事業を開始した。
なお、 この公聴会では宅配便の取次店の設置に関する規制も議論された社の路線部門（路線延長 682.9㎞、社員 163 名、車両 94 台）を譲り受け、中国が、 これをきっかけとして 1985 年 12 月、運輸省は支社に組み入れた。

取次店の設置について、従来の許可制から届出制

そのほか 1987 年までに北陸定期運輸㈱（金沢－七尾間）、秋田運送㈱（秋＊ 2 地元業者への説得交渉
ヤマト運輸と地元業者が宅急便の集配で一部協
力し合うように合意したこと（ヤマト運輸は山梨県での配達は行っていなかったが、地元業者のなかには協力して、宅急便の旗を立て荷物を集めてくれた運送会社もあった）やヤマト運輸が甲府に営業所を新設し、運輸省の免許を必要としない軽車両での配達体制を取ったことがあった。

月に運輸大臣宛に早期に処理を下すよう要望書を提出した。翌 1983 年 5 月

1980 年代初め、 ヤマト運輸は宅急便のネットワークを強化していくため

芸備自動車は、 その親会社である西鉄運輸㈱の申し出により発行済株式＊ 1 路線免許延長
八王子市から山梨県大月市、甲府市、長野県茅野市、諏訪市、岡谷市を経由して塩尻市までの
国道 20 号線、距離にして 175.8㎞。

開業した甲府主管支店（左から 2 人目は
都築専務）（1984 年 8 月）に改めた。

田－大館間）、大阪北合同運送㈱（大阪－舞鶴間、大阪－神戸間）などの一般
路線貨物事業の営業権を譲り受け、宅急便のサービスエリアを拡大していった。

北東北における路線免許申請

北東北路線については、東京－仙台間と北上－
秋田－青森間の路線免許を有していたため、 1981

宅急便の配達を開始した当時の事務所とウォークスルー車（車体にも「沖縄運輸」と書かれている）

224

2. 主要路線免許の取得──監督官庁との闘い（昭和 56）年 11 月に仙台－青森間の路線免許延長を申請

約 4 年を費やした国道 20 号線の路線免許取得を不服としてヤマト運輸は 1985 年 12 月、運輸大臣宛にしたが、 4 年を経過してもなんの進展もなかった。これ

非商業貨物を対象とする宅急便は、商業貨物を主体とする路線事業者と行政不服審査法に基づき審査請求を行った。これに対し競合するものではなかったが、同業者の反対があることを理由に路線免許

翌 1986 年 1 月 22日に運輸大臣から文書により、①利害関申請はなかなか認可されなかった。そのためヤマト運輸は、やむを得ず法律係人多数から強い反対意見があること、②ヤマト運輸はの範囲内で監督官庁に対して強硬手段に出て路線免許を取得していったが、軽車両届により一部営業を行っていること、③秋田県の国道 20 号線の路線免許状（複写）（1984 年 5 月 25 日付）

225

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 4 節 新たなサービスを開発して市場を創出する

き すう

一部で路線事業の譲渡を受けたことなどの諸事情の帰趨を見極め慎重に審査しているため、 この申請をいったん取り下げて現状をふまえて再申請す
るように指導を受けた。しかしヤマト運輸は再度説明を求める上申書を提出し、申請を取り下げることはできない旨を説明して免許認可を要請した。

第4節

新たなサービスを開発して市場を創出する

この上申書に対して運輸省からなんら返答がなかったため、同年 8 月、 ヤ
北東北路線に関する公聴会で冒頭陳述を行う
小倉社長（1986 年 10 月）

マト運輸は行政事件訴訟法に基づき、運輸大臣を相手取り「不作為の違法確認の訴え」を起こしたのである。監督官庁に対して訴訟を提起するなど前代未聞のことであったため、業界は騒然となり、大きな波紋が広がった。

1. 宅急便のモデルチェンジと新商品の開発
P サイズの発売──宅配便別建運賃制度の制定

この事案についても運輸審議会の公聴会が開催されたが、最終的に同審議

1977（昭和 52）
年に M サイズ（20㎏以下）の取り扱いを開始して以降、宅急会は1986 年12月2日、秋田県内の一部（横手－大館間）
については秋田運送か

便は小口貨物の最小規格であった重さ10㎏以下の S サイズと M サイズの 2ら譲渡を受けた区間（横手－大館）と重複するため免許の必要性がないという本立てでサービスを提供していたが、利用者からは取扱重量をもっと小さ理由で却下し、 そのほかについては免許を適当とする答申を行い、 この答申

くして、料金を安価にした商品を望む声が数多く寄せられていた。

どおり運輸省は横手－大館間を除く北東北路線の路線免許を認可した。

路線トラックの運賃表では、貨物の最低重量は 30㎏に規定されており、

ちなみに、行政訴訟直後の 1986 年 9 月、運輸省は、従来は反対がない場

運賃も30㎏以下のものはすべて同じであったが、路線運賃は上下 2 割の幅合に限って行ってきた路線免許の認可を、 たとえ反対があっても審査基準が認められており、S と M サイズの差額 100 円は法的に問題はなかった。

に照らして判断する方針を明らかにした。これは免許行政の転換を示すもしかし、 ヤマト運輸は、利用者の利便性を高めた商品として重量 2㎏まで、のであった。

運賃は S サイズよりも安く設定した P サイズ（フランス語の「Petit」の頭文
字）を新たに導入することを決め、P・S・M サイズの運賃差額をそれぞれ 200

伊豆における路線免許取得

円とする路線トラックとは異なる独自の宅急便運賃を設定した。

伊豆地区では伊豆貨物急送㈱と連絡運輸協定を結んで宅急便を提供して

そして 1982 年 2 月、路線運賃の改定申請にあたり、特殊貨物用の別建運

きたが、宅急便の出荷数量の増大やスキー宅急便、ゴルフ宅急便、国際宅急

賃として宅急便運賃を運輸省に申請した。このとき路線運賃は認可されたが、便などの新たな商品を発売したことにより、連絡運輸では情報面で齟齬が生別建運賃については認可が下りず、申請から1 年が経過しても進展しなかっ

じやすく、円滑な対応が困難になっていた。その対応策として1982（昭和 57）

た。運輸省は宅急便と路線トラックの業態の違いを認識しておらず、宅急

年 6 月、 ヤマト運輸は修善寺に軽車両による営業所を設置し、翌1983 年に下便の運賃は路線トラックの運賃を適応するように主張していたのである。

田にも同様に営業所の設置を計画し、伊豆貨物急送に下田までの本線運行をそのためヤマト運輸は 1983 年 3 月、先の申請を取り下げて、P サイズを組依頼した。しかし、同社の協力を得ることはできなかった。

み込んだ新たな宅急便運賃表を作成して再申請した。ちなみに、認可申請

そ ご

そのため 1984 年 11 月、ヤマト運輸は下田に軽車両営業所を開設して広域書に記載した「運賃を設定しようとする理由」（抜粋）
は以下のとおりである。

集配による宅急便を開始し、翌 1985 年 3 月には中部運輸局に三島－下田間①一般路線貨物自動車運送事業において輸送している貨物は、商業貨物の路線免許を申請した。しかし、伊豆貨物急送の反対があったこともあり、が中心であるのに対し、宅急便においては非商業貨物が中心であり、同運輸局は申請後 2 年 6 カ月を経過してもなんの措置もとらなかった。これ対象とする市場が異なっている。

は「2 年以内に処分」という運輸省の方針に反するものであったため、 1987
年9月7日、運輸大臣宛に行政不服審査法に基づく審査請求を行った。以後、
中部運輸局と弁明書によるやりとりが続いたが、同年 12 月、免許の認可を＊伊豆路線の免許認可
この案件では「需給関係に著しい不均衡が生ずる」として新規免許に慎重であった当局が、 ヤ
マト運輸に免許を下した半年後の 1988 年 6 月、日本通運にも免許を与えた。

226

＊

受けた。

P サイズ発売のポスター（1983 年）②したがって宅急便は、営業所の配置、集配に使用する車両において一
般路線貨物自動事運送事業と異なり、原価にも差異がある。
③顧客は、不特定多数の市民であるから、運賃はわかりやすく簡単であり、利用しやすいことが必要で、地帯別運賃が便利である。

このような経緯を経てヤマト運輸は主要路線の免許を取得してきたが、P サイズ運賃の申請は、第一に、利用者に適正な運賃でよりよいサービ

その結果、路線免許キロ数は 1980年 4月の 6,955㎞から1985年 4月には 9,396

スを提供することを目的とするものであったが、同時に、百貨店の商品配㎞に延伸し、 1989
（平成元）年 9 月には北海道一円の路線免許（総延長 1,268.8送の主力を占める 2㎏以下の荷物を宅急便のサービスレベルで提供するこ㎞）が認可されたことにより、1990 年 4 月には 1 万 7,387㎞へと拡大した。

と、 さらには郵便小包への対抗手段という側面もあった。しかし、 この運

プチバッグ

227

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 4 節 新たなサービスを開発して市場を創出する

ビスを創出することを基本戦略として、 お客さまの利便性を追求した新商品の開発に取り組み、日本初となるサービスを次々と世に送り出していった。その一つがスキー宅急便である。
スキーを楽しむ人びとにとって、 スキー板やリュックサックの持ち運びは不便このうえなく、 そこに配送サービスのニーズがあることは明らかであった。スキー板は宅急便の取扱規格を超えており、 また、破損を防ぐた
めに輸送や保管は板を立てたまま行わなければならなかったが、 サイズが一定しているためシステム化しやすく、宅急便の取り扱いが比較的低調になる1 〜 3月に需要が集中しているなどの利点もあった。さらに個人を対象

スキー宅急便

とするサービスであるため PR がしやすく、加えてスキー人口は拡大傾向にあり、きわめて有望な市場であった。
P サイズ発売と発売延期の新聞広告（上・「6 月 1 日から取扱い開始予定」を告知した 1983 年 5 月 17 日付の新聞広告、下・運輸省の許可が下りないため取扱い開始の時期延長を告知した同年 5 月 31 日付の新聞広告）

ヤマト運輸がスキー用具の配送に取り組んだのは 1982（昭和 57）
年 12 月のことである。秋にりんごの発送を終えると荷物が激減する長野支店が、数多くのスキー客がスキー用具を抱えて苦労しているのを見て「スキー手ぶら

表 7-7 新料金体系（1983 年 8 月 4 日認可）
宅急便 縦・横・高さの
最低
重量
サイズ
合計
運賃
M サイズ
120cm 以内 20kg 以下 1,100 円
S サイズ
P サイズ

100cm 以内

10kg 以下

900 円

2kg 以下700 円

注：持ち込みは 100 円引き（従来は 130 円引き）

賃認可申請は従来の運輸行政のあり方に転換を促すものであったため、運サービス」と称するスキー用具の輸送サービスを開始したのである。この輸業界はもとより、郵便小包を営む郵政省（現・総務省／日本郵政グループ）

サービスは予想を超えて好評だったため、山形・新潟両主管支店でも試験からも反対の声が上がり、 さらにはヤマト運輸の 1 社単独申請に対してト的に開始し、翌 1983 年 4 月までの 5 カ月で合計 1 万 7,193 個のスキー用具をラック協会からも批判が続出した。

取り扱った。

こうしたなか、 ヤマト運輸は 1983 年 5 月17日付の全国紙朝刊に広告を出

このテストの結果をもとにサービスのシステム化に着手し、 1983 年 12 月

稿し、P サイズの発売とその実施時期を 6 月1日にすることを告知した。そから新商品「スキー宅急便」を発売した。料金はスキー板、リュックサック

れでも運輸省は申請を審査しようとしなかったため、 さらに 5 月 31日付のをそれぞれ M サイズと同額（ほかにカバー代 200 円収受）に設定、取扱区域

朝刊に、P サイズは運輸省の許可が下りないために開始を延期するというは宅急便サービスエリア内の 426 カ所のスキー場とした。初年度（1983 年 12

旨の広告を出したのである。この一連のやりとりでは、 すでに行政管理庁

月～ 1984 年 3 月）の取扱個数は 25 万 4,054 個であった。

の監査報告（1982 年 11 月）
や第二次臨時行政調査会の答申（1983 年 3 月）で宅ところが開始 2 年目の 1984 年暮れ、新潟地区が豪雪に見舞われ、幹線道

急便の運賃について「輸送サービスの内容に対応したものを定め得るよう、路が通行止めとなり、 さらに除雪の遅れなどによりスキー場への配達がでそのあり方について検討すること」と勧告していたこともあり、 マスメディ

きなくなるという事態に陥った。このときヤマト運輸は、年末年始の休みを

アはじめ世論はヤマト運輸を支持し、運輸省の対応の遅れを批判した。

返上して全国から応援者を動員し、 その処理と対応にあたった。また、宅そして1983年7月6日、ついに運輸省は認可の方針を発表し、27日には「宅急便の運送約款では天候不順による配達の遅延は「免責」となっていたが、配便運賃認可基準」を策定し、 8 月 4 日、路線運賃の幅運賃の下限を下回る

レンタルスキーを利用したお客さまにはそのレンタル料金はもとより、 ス

別建運賃を追認する形で宅配便運賃が認可された。これを受けて認可後 1

キーをするためにかかったすべての費用を、スキーができなかったお客さま週間の店頭公示を経て、 ヤマト運輸は 8 月 15日から新たな料金体系のもとにはホテル代金や電車代をすべて負担したのである。こうした迅速で誠意で P サイズを発売したのである（表 7-7）。

のある対応によりお客さまからの不満を最小限にとどめることができた。

なお、 この騒動のなかでヤマト運輸に批判的であった同業他社も、 そのこれを教訓として、特装車両の「雪上車」を開発して新潟および長野県に後一斉に別建運賃を申請するが、 この宅配便運賃認可基準の制定は、宅急配置したほか、 スキー板などの置場を兼ねた事業所施設や基地を新設・整便が行政のあり方を具体的に転換させた最初の事例となるものであった。

備してサービスの改善に努め、 さらにスキー宅急便の情報システムを開発

長野支店がスキー板を仕分けるために独自に開発した専用リフター

大雪の翌年に導入された走行用ベルト付きの雪上車（石打営業所、1985 年）（1985 年 12 月開始）
し、 スキー宅急便の到着情報が各到着店で事前に確認でスキー宅急便の発売

ヤマト運輸は常に時代のニーズを先取りし、付加価値の高い商品やサー228きる体制を整えた。このようなお客さま対応やサービス向上策がスキー宅急便の信頼性を高め、 その後のスキーブームを背景にスキー宅急便の取扱229

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

表 7-8

スキー宅急便の取扱個数
の推移
リュック
サック

（単位：個）

年度

スキー板

合計

1983

163,580

90,474254,054

1984

262,054

143,816

405,870

1985

427,413

247,003

674,416

1986

523,353

341,938

個数は堅調に推移し、1988 年度には 155 万 9,620 個に達した（表 7-8）。

第 4 節 新たなサービスを開発して市場を創出する

届くまでに 10日以上、地方では 2 週間もかかるという状況であった。そこに着目したのである。

ゴルフ場との信頼関係によりゴルフ宅急便の基礎を固める

1986（昭和 61）
年 10 月、 ヤマト運輸は書籍の販売事業に進出することを決スキー宅急便の開始と同時期の 1984（昭和 59）
年 4 月、新たなサービスとめ、中堅取次である栗田出版販売㈱との共同出資により「ブックサービス株

865,291

して「ゴルフ宅急便」（料金は宅急便 M サイズ扱い）の取り扱いを開始した。

式会社」（ 資本金 5,000 万円、出資比率はヤマト運輸 80％、栗田出版販売

スキー板と同様にゴルフバッグも宅急便の取扱規格を超えており、横積み20％）を設立した。同社は岡山県で試験営業を実施したうえで、 1987 年 5 月ができないなどの課題があったが、何よりもこの集配サービスはゴルフ場

から全国で書籍の無店舗販売を開始した。

1987

726,759

489,454

1,216,213

1988

917,540

642,080

1,559,620

1989

992,453

691,904

1,684,357に限定されるため、 ゴルフ場の要望に沿ったシステムをつくり上げ、 ゴル

このサービスは、ヤマト運輸の全国の営業所が電話・ハガキ・ファクスなフ場との取扱店契約を進める必要があった。そのため、 ヤマト運輸はゴル

どで注文を受けた書籍をブックサービスが出版社に手配して利用者に宅急

フバッグ専用のボックスパレッ卜を開発するとともに、 ゴルフ場単位に着便で届けるシステムで、受注から配達完了までの所要日数は最短 3日から1

店コードを設定し、 ゴルフ場向けの発送に限り「ゴルフ宅急便到着情報」を週間前後、料金は冊数に関係なく1 回 300 円、書籍代金はコレクトサービス

出力するシステムを構築して配達管理体制を強化した。その一方で、PR をにより回収するというものであった。

かねて全国 1,328 カ所のゴルフ場でアンケート調査を実施し、賛同を得たゴ
ルフ場と取扱店契約を結んでいった。

ブックサービスを開始した当初は、書店や取次との兼ね合いから広告宣伝を控えたこともあり取扱個数はそれほど多くはなかったが、 その便利さが認

ゴルフ宅急便を開始した 1984 年 4 月の月間取扱個数は 3 万個であったが、識されるようになると利用者は徐々に増え始め、 さらに書店がこのサービス

その後はテレビ CM など広告宣伝が効果を上げ、10月には10万個に達した。

を利用するケースも出始め、その後は堅調に取扱個数を伸ばしていった。

ブックサービスでの書籍発送作業（1994 年）＊ブックサービスの譲渡
ブックサービスは、 2000 年代に入るとインターネット書店業界の競争激化などにより、事業の発展が困難となったため、出版業界でのノウハ
ウがあり本業とのシナジーが見込まれる栗田出
版販売に経営権を譲渡することとなった（ブックサービスの発行済株式の 70％を譲渡した）。

＊

その結果、首都圏のゴルフ場を中心に、週末にはゴルフ宅急便により大量
ゴルフ宅急便（1990 年代撮影）

表 7-9

ゴルフ宅急便の取扱
個数の推移（単位：個）

年度

取扱個数

1984

914,1441985

1,600,375

1986

2,207,965

1987

3,124,245

1988

3,835,515

1989

4,643,646のゴルフバッグが到着するようになり、 その管理にゴルフ場は混乱を来す

宅急便のモデルチェンジで 4 サイズにようになったのである。そのため、 ヤマト運輸はゴルフ場と協議を重ね、1983（昭和 58）年から開始した P、S、M サイズ規格により宅急便は利用

ゴルフ宅急便システムの改定と取扱要領の改善を行った。その内容は以下

者の裾野を広げ、 さらにスキー宅急便やゴルフ宅急便など新商品の導入にのとおりである。

より取扱個数は急速に拡大していった。こうしたなか、郵政省は P サイズ①プレー前日にのみ届ける（早く到着したものはヤマト運輸で保管）。

への対抗策として郵便小包料金の区分を 6 段階から 4 段階に簡素化すること②時間指定配達、到着の事前連絡も可能な限り行う。

により実質で平均 5％値下げし、翌 1984 年には取扱重量の制限を 6㎏以内か③保管のための専用ボックスをゴルフ場に提供する。

ら10㎏以内へと大幅に緩和するなど、宅急便並みのサービスを次々と打ち④ゴルフ場への到着については着払いを禁止する。

出した。これに対して宅急便の利用者から、郵便小包のように小型サイズ⑤引き取り後の事故を含め、トラブルの責任はヤマト運輸が負う。

についてよりきめ細かな対応が求められるようになったのである。そのた⑥極力取扱店契約を締結するほか、必要に応じて特別の契約を結ぶ。

めヤマト運輸は、宅急便の規格・料金を全面的に改正することを決め、

こうしてゴルフ場と緊密な関係を築いていったことにより、 ゴルフ宅急1988 年 11 月にモデルチェンジを実施し、サイズ区分を従来の 3 段階から、5便を取り扱うゴルフ場は年々増加し、 それに伴い取扱個数も順調に拡大し㎏までの重量区分を新設して 4 段階にするとともに、名称も荷物のサイズて 1989 年度には 464 万 3,000 個に達した（表 7-9）。

をそのまま冠することでわかりやすいものに変更した。新商品の概要は表7-10 のとおりである。

書籍の無店舗販売、ブックサービスの開始

宅急便のネットワークを活用した新たなサービスとして開発したのがなお、 このモデルチェンジでは、重量 2㎏までの 60 サイズを 100 円引き
下げて郵便小包とほぼ同レベルの料金を実現した。

4 サイズへの「宅急便モデルチェンジ」のポスター（1988 年 11 月。同時に夜間お届けサービスも開始した）

表 7-10 宅急便モデルチェンジ（1988 年 11 月）
宅急便
縦・横・高さサイズの合計
60 サイズ60cm まで

2kg まで

最低
運賃
600 円

80 サイズ80cm まで

5kg まで800 円

100 サイズ100cm まで 10kg まで 1,000 円

120 サイズ

120cm まで 20kg まで 1,200 円

重量

注：ゴルフ宅急便、スキー宅急便は120 サイズ扱い

ブックサービスである。日本では出版物の流通は専門流通会社である取次を通して行われているが、出版部数に限りがあるため売れ筋の書籍は中小

230

宅急便専用包装資材の開発

書店に配本されにくく、加えて売り場面積が狭い中小書店では商品を十分

宅急便専用の包装資材として、 ハートボックス（第 6 章参照）に次いで開に揃えることができず、読者によっては必要とする本がなかなか手に入ら発されたのは、酒や醤油などの一升（1,800ml）瓶用の専用ボックスだった。

なかった。また、書店を通して出版社に書籍を注文しても、 それが書店に宅急便の営業開始当初、一升瓶は取扱品目に含まれていなかったが、贈答

231

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年などで頻繁に送られる酒やワインを扱ってほしい、 というニーズは大きかった。何より宅急便取扱店の約 3 分の 1 が酒店だった。

ワインパック1980 年代に入り消費者のニーズや購買行動が多様化していくにしたがって、通信販売や産地直送などの無店舗販売が増加し始め、また百貨店やメー工業と共同して始まった。ビンは横方向から押さえると割れてしまうため、カーなどでは物流をコスト削減や販売戦略の一環としてとらえるようになっ立てた状態で縦方向から押さえて固定しなければならない。そのうえ、 ビた。その重要な物流システムとして宅配便を利用する動きが広がった。

ンの口の部分は衝撃に強いが肩のような曲線の部分は弱いため保護しなけ

このような状況を考慮し、 ヤマト運輸は 1985
（昭和 60）年 10 月、東京をはればならない。また、各地のベースに導入した自動仕分機に載せても中身

じめ全国主要地域の 23 主管支店に企業物流の開発を担当とする特販営業所

が破損しないようにするためには、少なくとも70㎝の高さから落下させてを設置し、翌 1986 年 2 月にはその統括部署として本社営業推進部に特販課

もビンが壊れない仕様にしなければならなかった。そうしたさまざまな条を新設して大口顧客の営業活動を強化した。
また、企業向けの運賃については、 すでに郵便小包は 1986 年 10 月に 500「割れたビンは山となり、床を拭くモップは欠かせないものとなって個以上について最大 30％引きとする大口割引を実施していたが、 1987 年 6いった。そして、緩衝材として発泡スチロールの成形材をビンの上下に

月に宅配便数量割引制度が認可されて大口荷主（500 個以上）に対し最大セットしてテストを繰り返した結果、手応えのある数字を得ることがで35％の割引が認められたことを受けて、 ヤマト運輸は直ちに大口運賃の見きたのだった。完成した酒・ワインパックは 1.5 メートルの高さから落下直しを行った。そして、実勢運賃を維持しながら回数券との整合性をもたしても、 ビンの破損を防ぐ画期的な商品となった」（『千代田梱包工業 50せることを基本に、個数に応じて最大 30％（500 個以上）の割引運賃を導入年史』）した。なお、回数券については宅急便のモデルチェンジに合わせて種類を試行錯誤のすえに完成したビン専用の包装資材は、 1981
（昭和 56）年 6 月、拡大し、 1990（平成 2）
年 3 月には一般用、取扱店用合わせて 29 種類を数え、「ビンパック（のちに「酒パック」に名称を変更）」として発売され、12 月にはイエローバッグ

企業物流への展開

一升瓶用の包装資材の開発が、 ハートボックスを扱っていた千代田梱包

件を満たすため、連日、落下試験が繰り返された。

酒パック

第 4 節 新たなサービスを開発して市場を創出する

＊

＊割引運賃
1 回の出荷時に 11 ～ 50 個は 10％、 51 ～ 100 個は 15％ 、101 ～ 500 個 20％、500 個以上は 30％引きとするものであった。

回数券での支払いが全売上高の 20％を占めるに至った。

「ワインパック」も追加された。また、同年 6 月には書類や小物用の包装資

ハートバッグ（1983 年）

帰楽ボックス（1986 年）

クロネコボックス（1986 年）

材として「イエローバッグ」を、 1983 年 1 月には「ハートバッグ」をそれぞれ発売し、宅急便用専用包装資材のラインアップを揃えていった。

書類小物配送の拡大と信書問題

P サイズの発売後、宅急便の荷物は書類やカタログ、 サンプルなどのビ

一方、宅急便のエリアが全国に広がり、 さまざまな用途で利用され、送ジネス用小物が増加したが、 このような荷物は自動仕分機では処理できず、られる荷物も多様になるにつれて、 ハートボックスも各地域で材質やサイ

また、 ボックスパレットの隙間からこぼれ落ちるといった事故が発生しやズ、 デザイン、価格などの異なるものが登場するようになっていた。そのすく、従来のシステムでは対応が難しかった。そこで1986（昭和61）
年10月、ため、 ヤマト運輸では、 1985 年に新設された包装資材課が中心となって、仕分けを一般の宅急便とは別ルートとして専用コンテナを使用し、 さらに全国で販売されていたハートボックスを一堂に集め、「配送車両に最も合理

着ベースでの到着情報を設けることで追跡管理の精度を向上させた書類・的に積載できる寸法、配送経路のなかで必要とされる強度、耐候性など」

小物専用システム（通称「チビコンシステム」）の運用を開始した。

（『千代田梱包工業 50 年史』）の検討を重ねた。その結果、 1986 年 3 月に、強このような書類や小物の配送は郵便小包と競合することになり、郵政省

度を大幅に向上させた「クロネコボックス」が、 ハートボックスの材質、 つから「信書の送達を国の独占」と規定する郵便法第 4 条に違反するとの警告

くり方、 デザインを一新して誕生、 ハートバッグも「クロネコバッグ」に改をたびたび受けることになった。しかし、「荷物のなかに挨拶状など信書の良された。また、折り畳んだ状態で旅行に携帯してお土産など増えた荷物同封を許さない」とする郵政省の見解はビジネス慣行のうえで疑問の余地を自宅に送る際に利用できる「帰楽ボックス」を新たに追加、 さまざまな用があり、 また、信書とビジネス文書との境界線が曖昧なためにさまざまな途での宅急便利用に備えた。さらに、 これらの専用資材は、従来は直営店

議論がなされたが、 1988 年 11 月に臨時行政改革推進審議会（第 2 次行革審）

のみでの販売だったが、取扱店でも購入できるようにした。

は「荷物や小包に封入できる信書の範囲を緩和すべきこと」を指摘、 これを

宅急便の歴史は、資材開発の歴史でもある。この後も、「アートボックス」（1988 年 2 月、後述）、「三角ケース」（1988 年 9 月）、
「クール用ボックス」（1988

受けて郵政省は省令の一部を改正し、翌 1989（平成元）年 5 月から宅配便などへの通信文の同封が認められることになった。

年 10 月）、「ウォークスルーボックス」（1989〈平成元〉年 11 月）などさまざまな
ウォークスルーボックス（1989 年）

232

専用資材を開発し、宅急便の利便性向上をはかっていった。

233

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 4 節 新たなサービスを開発して市場を創出する⑤夜の配達でも不在だった場合は持ち戻って翌日午前中までに電話で連

2. オンリーワンサービスへの飽くなき追求
着払いサービスの開始

絡し、指示を受ける。お届け先に連絡がつかない場合はご依頼主へ連絡する。
続いて 1988年 11月、宅急便のモデルチェンジに合わせて「夜間指定サー

このようにヤマト運輸は、スキー宅急便やゴルフ宅急便など利用者の潜ビス」を導入した。このサービスは、送り主が出荷の際に事前に「夜間お在需要を掘り起こす新たなサービスを商品化してきたが、こうしたサービ

届け」を指定した荷物を 18 〜 20 時の間に配達するもので、特別な料金はスをより利用しやすくするために開始したのが着払い制度である。もとも不要とした。これは利用者の利便性の向上をはかるものであったが、ヤマと宅急便は発払いを原則としてきたが、スキー場やゴルフ場から自宅に用ト運輸にとっても日中の不在持ち戻りが減少することにより SD の労働時具を送り返す際に着払いにしたいという要望が数多く寄せられたため、間が短縮され、さらに配送効率が上がるなど多くのメリットがあった。ま1985（昭和 60）年 1 月からスキー宅急便およびゴルフ宅急便に限た、同業他社とのサービスの差別化にもつながるものであった。

荷物に貼付した「夜間お届け」
シール

定してサービスを開始した。このサービスは好評を博したため、その適応範囲を広げることにしたが、着払い制度は受取人が不在のときには配達できなかったため、新たに在宅時配達制度

1980 年代半ばから、宅急便の取扱個数は飛躍的に拡大していったが、 そ（後述）を導入し、同年 10 月からすべての宅急便で利用できるよの要因の一つに通信販売事業の進展を挙げることができる。この時期、生うにした。

活様式やニーズの多様化を背景として通信販売事業は毎年 2 桁の伸びを示

以後、着払いの利用はスキー宅急便やゴルフ宅急便、旅先からの旅行手荷物の自宅への配送など個人のニーズだけでなく、着払い用送り状（写真は 1990 年代前半のもの）

コレクトサービスの開始

不用品の交換、商品の返品など法人へも拡大していった。

すという急成長を遂げ、 1987（昭和 62）年の市場規模は 1 兆円を突破した（JADMA「通信販売企業実態調査」による）。
通販事業者が事業を運営していくうえで欠かすことができないのが、全国各地への迅速で確実な商品配送と代金を回収する決済機能であった。特

在宅時配達と夜間指定サービス

宅急便は開始当初、 お届け先が不在の場合はやむを得ず近所に預けるこ

到着後に直接の送金や郵便振替などで行われていたため、購入者が期限内ともあったが、基本的にはご不在連絡票を郵便受けに入れて、一度持ちに代金を支払わないリスクが伴い、 それが通販事業者にとって大きな問題

戻ったうえで再配達を行っていた。1984（昭和 59）年 9 月にヤマト運輸が実となっていた。

施したアンケート調査（全国 1,214 名）によると、近隣への預かりに否定的な運送業者が商品の配達時に品代金を回収する業務は、
「代金引換
（代引き）
」

利用者は約 40％に達し、夜遅くなってもその日のうちに再配達を希望するとして古くから行われていた。ヤマト運輸は戦前から東京都内の百貨店の利用者は 60％以上にのぼった。

配送を手がけてきたが、百貨店では代引きは日常的に行われており、 これ

このアンケート調査の結果をふまえ、 ヤマト運輸はそれまでの不在対策という考え方を全面的に見直し、 お届け先の在宅時間に合わせて配達して本人に確実に届けるという発想に切り替え、1985年 5月に「在宅時配達制度」を導入した。その主なポイントは以下のとおりである。
①あらかじめ不在の時間帯がわかっている場合は在宅時に合わせて配達する。
②お届け先が留守だった場合は再配達を行う。その際、必ず「ご不在連
絡票」を入れてくる。

234

は百貨店部の大きな仕事でもあった。当時は回収した代金をそのまま封筒に入れて保管し、百貨店に入金していた。
こうしたノウハウを有するヤマト運輸は、宅急便事業に付帯するサービスとして代金回収業務に進出することを決め、 1986 年 7月、「ヤマトコレクトサービス株式会社」（資本金 5,000 万円）を設立
し、 11 月から「コレクトサービス」の営業を開始した。このサービスは、商品を最寄りの営業所で荷受けし、VAN（付加価値通信網）による完全なデータ管理のもとに宅急便ネットワークにより③昼間留守のお客さまは夜に配達し、それは原則として 20時までとする。

商品を届け、 その際に SD が代金の決済を行うというシステムで④留守の際の預け先があらかじめ確認されている場合は、丁寧にお願いあった。

して預かっていただく。その際も「ご不在連絡票」を忘れないように
ご不在連絡票に代金回収は、当時はクレジットカードがそれほど普及しておらず、商品する。

コレクトサービスの最大の特色は、従来の代引きとは異なり、代金を集金の有無にかかわらず 1 週間で決済して発送荷主に支払う「コレクトサービス」の案内パンフレット

235

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 5 節 クール宅急便の誕生点であった。これによりサービス利用者は集金の手間が省けるばかりでな

システムのなかで、保冷・冷凍食品を集荷から配達まで一定の温度で管理

く、代金を安全に回収できるなどメリットは大きく、手数料も他社に比べするには技術的に多くの困難が伴った。温度管理は電気式の冷蔵庫を集配

低水準の価格を設定した。同サービスの取扱個数は営業を開始した 1986 年

車に設置すれば良いのだが、発電機を必要とするなどコスト面で問題が11 月は 9,950 個であったが、 1987 年 3 月までの 5 カ月間で約 10 万個に達し、あった。プロジェクトチームでは発泡スチロールのなかに冷却棒を差し込

翌1987年度には125万個に急増、1988年度には260万個へと倍増した。また、む方法などさまざまな手法を試み、特殊な容器や冷却設備を数多く試作す

契約荷主数も1986 年 11 月の 115 社から1988 年度には 5,000 社へと拡大した。

るなど試行錯誤を重ねたが、いずれもコストと拡張性（取扱個数増加への対コレクトサービスは宅急便に付加価値を創出する新たなサービスであったが、同時に通信販売をはじめとする無店舗販売市場の成長を促進するものとなったのである。

応力）、インフラの整備が障害となった。
そこで着目したのが「蓄冷剤」である。蓄冷剤は目的に応じて温度を変えることができ、さらにその温度を長時間維持できるため、これを使用す
れば集配車に電気式冷蔵庫を搭載する必要はなく、全国の集配拠点に冷蔵

第5節

クール宅急便の誕生

倉庫を建設する必要もなかった。また、温度帯についても研究を重ね、野菜は冷蔵（5 ～ 10℃）が適温であり、肉や魚は冷蔵と冷凍の中間である氷温（0℃）が最適な温度帯であることを突き止めた。そして、当時のコールドチェーンの流通では冷凍食品はほとんど取り扱っていなかったため、 プロ
ジェクトチームは冷蔵・氷温の 2温度帯を視野に入れて商品設計に着手した。
翌 1986 年 10 月、 プロジェクトチームが作成した 2 温度帯の輸送システム

クール宅急便の開発

1980 年代半ば、宅急便荷物の 45％以上を食品が占め、 その半数が生鮮食

小倉社長から「この資料はよくできているが、 2 通りの読み方ができる。本品であった。生鮮食品を配送するために、 ヤマト運輸は発泡スチロールの当に需要がないから冷凍のコールドチェーンが発達していないのか、 それ

箱に保冷剤を入れて送る「フレッシュ 24」を取り扱っていたが、この方法はとも冷凍のコールドチェーンがないからいまは需要がないのか」と指摘され荷物を翌日に届けることができれば問題はないが、届け先が不在の場合はたのである。これを受けて、 プロジェクトチームは再度、温度帯について荷物の受け渡しが翌々日となり、 その間に保冷剤の効力が切れて温度が上検討を重ね、最終的には保冷機能を冷蔵、氷温、 さらにアイスクリームやがり、食品が傷んでしまうケースも見られた。折しもグルメマンガが人気

冷凍食品に適する冷凍（フローズン、 マイナス 18℃）を加えた 3 温度帯とすになるなど消費者の食品に対する関心が高まり、一方で生産者サイドではることに決定した。

魚介・青果物などを新鮮なまま消費者に届けるというニーズが強く、現場は対策を求めていた。

専用資材として発売された保冷セット（1983 年）

案が、小倉昌男社長が議長の経営戦略会議にはかられた。ところが席上、ウォークスルー車に搭載された車載冷蔵庫

そして、試作品による試験・研究を重ねたうえで、 1987 年 3 月から集配車に蓄冷剤を使用したコールドキャビネットを、営業所に 3 温度帯の冷蔵

こうしたなか、 1984（昭和 59）
年に策定した新ダントツ 3 ヵ年計画で、 ヤ

庫を順次設置していった。また、 ベース間輸送とセンターとベース間の輸

マト運輸は営業方針として「保冷・冷凍食品の輸送システムの開発」を掲げ、送は蓄冷剤を利用した 3 温度帯コールドボックス（温度計付き）を、集配車

翌 1985 年 4 月から消費者および生産者のニーズを満たす低温流通機構を実から届け先までは断熱効果のあるコールドバッグを開発してそれぞれ配備現するために保冷輸送の研究に着手した。そして、経営戦略会議で以下のした。このように新たな保冷システムを構築するのではなく、現行の宅急基本方針を定めた。

便の集荷・運行・配達の一連のシステムに保冷機能を付加することで一般①生産者や商店から個人向けに送られる商品を対象とする。

の荷物と保冷・冷凍食品の混載を可能とした新たな輸送システムを確立し、②どんな荷姿でも送れるサービスとする。

「クール宅急便」が完成したのである。プロジェクトチーム発足から約 2 年③品物に適したいくつかの温度帯で輸送する。

後のことであった。なお、 クール宅急便の料金は、宅急便の運賃に P サイ

④送り主に対していま以上の費用や手間をかけさせない。

ズ 200 円、S サイズ 300 円、M サイズ 600 円を加算するものとした。

コールドバッグ⑤いつでもどこでも利用できるサービスとする。
1985 年 4 月、 プロジェクトチームを立ち上げて全国の保冷商品の詳細な調査を行い、保冷商品を輸送する機材の開発を開始した。しかし、宅急便

236

試験販売から全国展開へ

1987（昭和 62）年 8 月、配達エリアを東京 23 区内に限定し、仙台、長岡、

237

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年「クール宅急便」新発売のポスター（イメージタレントは歌手の吉幾三）

第 6 節 宅急便を中核に据えた貨物追跡システムの構築

千葉、横浜、厚木、静岡、阪神、岡山の 8 地区 32 センターからクール宅急たシールの枚数で管理を行っていた。しかし、宅急便の取扱個数が年間便を発送するテスト販売を開始した。翌 9 月には苫小牧を追加し、 12 月に1,000 万個を超える1979 年頃になると、 この方法では SD の肉体的疲労が大は関東の 1 都 6 県と山梨県に配達エリアを拡大した。テスト販売は 6 カ月に

きく、 さらに荷物の配達実績と収入計上（特に現金）との照合作業や発送店

わたって実施されたが、品質管理面でも問題のないことを確認した。このでの方面別発送集計作業、到着店での持出表の作成などに時間がかかり、ときの反響は大きく、同期間内の取扱個数は 10 万 7,000 個に達した。

多くの問題が発生していた。

もち だし

テスト販売を終えた 1988 年 4 月からは関西・中部地区の 2 府 3 県で取り扱

こうした問題を解決するために、宅急便の情報システムを構築する方針

いを開始し、同年 7 月には札幌、埼玉、北東京、東京、静岡、大阪、長岡を固め、 1979 年 4 月に UPS 社の情報システムを視察してそのヒントを探っの 7 ベースに室温 15℃（3 温度帯すべての品質保持の適温）を維持する低温た。そして、本社監理室とヤマトシステム開発（YSD）
を中心とする小委員

仕分室を設置した。さらに幹線の試験運行（電動式コールドボックス）を開会を立ち上げてオンラインシステムの検討を開始し、9月には新たな NEKO

始して集荷から配達まで一貫した温度管理体制を整えたうえで、四国地域

システムの基本計画をまとめ、翌 10 月から YSD および富士通とともに共を除いて全国にクール宅急便を展開していった。

同研究を開始した。

当初は温度管理設備の導入に限界があったため、支店ごとに取扱数に上新システムの開発では、現金処理については毎日の売上を翌朝に営業所限を設けて対処していたが、 それでも初年度にあたる1988 年 4 月から1989にフィードバックし、発送店・ベース・到着店に一定率で分配する売上計（平成元）
年 3 月までの取扱個数は 863 万個に達し、翌 1989 年度は 1,900 万個

上システムを開発した。一方、情報入力のポイントについては、貨物追跡へと急増した。特に百貨店からはハムやアイスクリームなど生鮮食品の配システムとしては、①売上計上報告、②発送報告、③到着報告、④持出報送にクール宅急便の依頼が殺到し、 クール宅急便を優先的に割り当ててく

告、⑤配達完了報告の 5 ポイントとすることが望ましいが、宅急便の最大れれば通常の宅配も宅急便に切り替えるといった提案を受けるなど、 キ

個数を 1 億個と想定すると、 5 ポイント入力ではホストマシンの負荷があま

ラーコンテンツとして宅急便全体の取扱個数の拡大に大きく貢献することりに大きく、実際にロールボックスパレットから荷物を降ろして発送や到になったのである。

着情報を入力することは作業的には不可能であった。そのため、翌日配達

クール宅急便への投資額は開発費を含めて 3 年間に 150 億円、その後の設備投資額を含め 450 億円を費やす巨大プロジェクトであった。生鮮食品やもちという宅急便の商品特性を考慮して、①売上計上報告、②持出報告、③持
もどり

戻報告の 3 ポイント入力を採用することに決定した。

冷凍食品を全国各地の産地から全国各地のご家庭へ手軽に送ることを可能

また、予想をはるかに超えて増加する宅急便の処理をリアルタイムオンとしたクール宅急便は、産地直送という新たな市場を創出し、日本の食文ラインで行うためには処理能力をピーク時に合わせ、 レスポンスの速さを化に変革をもたらすものとなったのである。

確保するために巨大なホストマシンが不可欠となる。しかし、宅急便は複雑な処理を要する運賃計算を必要とせず、 またその多くが翌日配送のため

第6節

宅急便を中核に据えた貨物追跡システムの構築に荷物の問い合わせもそれほど多くなかったため、 リアルタイムオンライ
ンでなくても十分に品質を維持することが可能であった。そのため新＊NEKO システムではオンラインディレイドバッチという処理方式を採用した。この方式は、端末機とホストコンピュータの間にクラスタ（中継コン
ピュータ）を入れ、 クラスタは一定量のデータが集まるとそれを自動的にホストマシンに送信（バッチで交信）し、 ホストマシンは各クラスタから送ら＊オンラインディレイドバッチ処理
このオンラインディレイドバッチ処理は、 2002
年 4 月にホストマシンをサーバー型に入れ替え、イントラシステムに変更するまで 22 年にわたって維持され、NEKO システムネットワークを支え続けた。

れたデータを一定時間ごとに処理してファイルを更新して 1日の処理が終了

1. 単一宅急便システム「第 2 次 NEKO システム」の稼働した後にクラスタにその結果を配信するというものであった。増大する情第 2 次 NEKO システムの開発とオンラインディレイドバッチ方式の採用ては斬新なシステムであった。

報量をホストマシンの通信負荷を増やさずに処理できるという、当時としヤマト運輸は路線や通運部門ではいち早く情報システム（NEKO システム）を導入していたが、宅急便の事務処理は 1977（昭和 52）年 9 月からラベ
ラーを使ってナンバーの付いたシールを伝票に貼り付け、 ラベラーに残っ

238

専用端末装置「NEKO‐POS」の開発

一方、端末機については、NEKO システムでは各店所の事務員が紙テー

239

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

紙テープ

第 6 節 宅急便を中核に据えた貨物追跡システムの構築

プを作成する方法を採用していたが、取扱個数が膨大で、 しかも荷物一つ

新システムの開発と並行して、 1980（昭和 55）
年 7 月にホストマシン「M-

ひとつについてデータ入力を行う宅急便ではこの方法を選択することはで180Ⅱ」の負荷軽減をはかるために、NEKO システムのうち通運関係のオンきなかった。

ライン処理を切り離すとともに、 センターに新たに「FACOM V- 830」を設

そこで、SD が車載端末装置を使って軍手をはめたままで、処理すべき

置し、端末機（F-2740/2720）を導入して通運の新リアルタイムオンラインシ

データを迅速、容易に入力できるものとしてバーコードをスキャンする方

ステムの稼働を開始した。同時に、国内航空貨物部門の全国の営業所にも法に着目した。バーコードについては、NEKO システムを開発する際にも端末機を設置し、同業務のデータ集配信システムの運用をスタートした。

検討したが、当時はバーコード自体のコストが高く、機械も外国製のもの

これに伴い、全店所に NEKO-POS を配置してテストを開始し、 9 月に全国しかなく採用することはできなかった。とはいえ、1978（昭和53）
年頃にあっ約 200 カ所の支店とクラスタ（V- 830）を導入した主要店の 15 カ所の NEKO-てもバーコードはチェーンストアなどでようやく普及し始めた段階で、 そPOS とクラスタを公衆回線（2,400 ビット / 秒）
で結ぶとともに、各支社およれを運送業務で使用することなど誰も予想しなかったと思われる。

び主管支店に機械の搬入から運用の指導までを行うシステムマネージャー

こうしてバーコードを採用することを決定したが、宅急便に使用できるバーコード専用の端末装置などあるはずもなかった。そのため、 ヤマト運輸

そして同年 10 月、第 1 ステップとしてクラスタを設置したサブセンター

は独自の専用端末機を開発することにし、新 NEKO システムの概要とともにを中心に地域単位で最小必要限度の 5 業務、 すなわち、発送店での NEKO-

その基本設計をまとめ、1979 年 2月、コンピュータ機器メーカー 7 社に具体的

POS による売上計上の入力および現金の整理、到着店での持出報告、持戻提案を依頼した。この専用端末装置の基本設計（要約）
は以下のとおりである。

報告、引渡報告（配完報告）のオンライン伝送を開始した。

①基本データは伝票番号とする。

タとコンピュータセンターのホストマシンを専用通信回線で接続し、全国③輸送作業と情報処理のタイミングを完全に一致させる。

をカバーする分散処理ネットワークを構築した。同時に、新たな機能とし④伝票番号を介し、輸送作業と経理事務を連結するシステムとする。

て一部店所での帳票の伝送、NEKO-POS 店所からの荷物事故に関する情報⑤コンピュータ処理は分散システムとする。しかも端末サイドの機能は収集、新運行ダイヤに即した路線・宅急便の流動量および輸送日数などの情報出力を付加した。この段階から NEKO-POS 店所では「速報リクエスト」⑥センターと主要店所を高速回線で結んだネットワークとする。

業務が開始され、宅急便の取扱件数と売上高および計上漏れリストが翌朝⑦今後の多店舗化に対応できる端末システムとする。

に出力できるようになった。

第 2 次 NEKO システムとともに開発されたバーコード付き宅急便伝票（1980 年）240

翌 1981年 2月には第 2 ステップとして、サブセンターの複数のコンピュー②伝票番号は荷物と情報の一体化から貼伝方式とする。

日曜祝日の運用ができるものとする。

＊バーコード規格
日本におけるバーコードの規格はその後バーの高さが 10㎜に統一されて普及していった。それ以前は各社がそれぞれのサイズを使用していたが、統一規格として最終的に採用されたのがヤマト運輸の用いた 10㎜だった。

を配置して指導体制を整えた。

そして、 メーカー各社からの提案を比較・検討し、最終さらに同年 4 月から開始した第 3 ステップでは、宅急便の売上データと作的には松下通信工業㈱（現・パナソニックモバイルコミュニ

業データにより作成された「宅急便集計表」と「未集計警報リスト」の送信

ケーションズ㈱）をパートナーに選定して端末装置の開発をなどを開始、 それまで手作業で行っていた異常報告のオンライン業務をス進めていった。バーコードの読み取りには赤外線とペンをタートした。これらは入力を 3 ポイントに簡略化したことによるシステム上使う2 種類の方式があったが、エラー率が低かったペン方式の隙間を埋めるとともに、異常荷物の発生状況と発・着店間の発生分布をを採用することに決め、米国製の読取機（通称「ネコペン」）

統計的に整理して、異常荷物の発生防止に役立てることを目的としたもの

を用いて各種のテストを行った。そして 1980 年 6 月にペンであった。

型バーコードリーダー付き簡易入力機「NEKO-POS」を完＊成させたのである。

そして第 4 ステップとして同年 10 月、NEKO-POS からの宅急便オンライ

新 NEKO システムの開通を祝して送られた「お祝いメッセージ」（1981 年 2 月）

NEKO-POS の入力作業（1980 年）

ン問い合わせ業務を開始した。これが第 1 次 NEKO システムでは完全実施には至らなかった「問い合わせシステム」であり、新 NEKO システムの最第 2 次 NEKO システムの導入

大のポイントといえるものであった。

新 NEKO システムは宅急便のデータ処理を中心に、路線、通運、航空の最終完成段階である第 5 ステップは 1982 年 1 月から開始し、宅急便と路各システムを分散処理するシステムとして構想したものであった。そのた

線便の入出力作業の同一化を進めていった。こうして 2 年間に及ぶ構築作

め、路線の NEKO システムを運用しながら宅急便システムと同一化させる業により、路線中心の NEKO システムは宅急便を中心とする新 NEKO シ

必要があり、構築作業は 5 つのステップにより進められた。

ステムに統合されたのである。

NEKO-POS241

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 6 節 宅急便を中核に据えた貨物追跡システムの構築

なお、最終段階の稼働に合わせ、 システムダウンを防ぐために NEKO シ
ス テ ム か ら 新 NEKO シ ス テ ム の 第 4 段 階 ま で の シ ス テ ム を 搭 載 す るて「産直くん」およびリピートオーダー促進のための販売促進システム「リピートくん」を発売した。

「FACOM M-180Ⅱ AD」に「M-170F」を連結して一体化し、2 系列運転を実施した。このシステムはデュプレックスシステムと呼ばれるもので、当時は新しいコンピュータ活用のあり方として注目を集めた。さらに 1983 年 10
月には M-170F に代えて「M-360AP」を導入し、M-360AP と M-180Ⅱ AD
によるデュプレックスシステムを完成して処理能力を増強した。

1980 年代の YSD のコンピュータ室

2. 複合宅急便システム「第 3 次 NEKO システム」の導入
第 3 次 NEKO システムの構築

新 NEKO システムを導入して以降、ヤマト運輸は宅急便の取扱個数の増

新 NEKO システムの稼働により、荷受けから配達完了に至るまでの荷物加に対応して NEKO-POS の情報入力の容量や能率のアップをはかり、Ⅰ

追跡システムが完成した。同時に、売上入力による請求処理への連動、SD型、Ⅱ型、 そし て 1982（ 昭 和 57）年 11 月に は 本 体 の 補 助 入 力 機 とし ての歩合給計算などの後方事務への連動、 そして売上入力日と配達完了日のNEKO-POS Ⅲを導入するなど、端末機の改良を重ねてきた。しかし、 1983

チェックによるサービスレベルの測定など、現在の NEKO システムの基本

年度には宅急便の年間取扱個数が 1億個を超え、それに伴う SD の増員によ形がここに整ったのである。

り入力端末が不足する事態となった。

なお、 1983 年 10 月、新 NEKO システムにより、 ヤマト運輸は日本経済

当時、SD は帰社後に入力作業を行っていたが、NEKO-POS は営業所に新聞社が主催する「全国先端事業所百選」で、FA・OA の両分野で産業界の1 台しか設置されていなかったために順番待ちとなり、時には入力漏れがお合理化・効率化・情報化に貢献した企業として表彰された。

こることもあった。また、 その日の配送情報を送信するために毎朝、SD がウォークスルー車内でポータブルポスにて情報入力を行う SD（1980 年代）

NEKO-POS の前で列をなすなど、作業効率が著しく低下していた。さらに

VAN 事業の開始とネコネットの導入＊ VAN サービス
VAN（Value-Added Network）は、通信サービスの一種。データ通信サービスにさまざまな種
類のデータ処理機能を付加して提供するもの
で、1970年代初期に米国で始まった。日本では、サービスを通信事業者が提供するものと、自社で回線設備をもたない事業者が通信事業者の回線網を借り受けて提供するものがある。

問題となったのがプログラムの変更である。スキー宅急便やゴルフ宅急便

1982（昭和 57）年 7 月に公衆電気通信法が改正され（第 2 次回線開放）、民などの新商品や周辺サービスの開始に伴い、NEKO-POS のプログラムを変間業者による中小企業を対象とした VAN サービスが認められるようになっ更しなければならなかったが、NEKO-POS は単一のプログラムに固定したたことから、同年 11 月、YSD は郵政省より VAN 業者として認定を受け、機械であったため、簡単に変更することはできなかった。

＊

民間企業として全国で初めて VAN サービス業務を開始した。翌 12 月にはこうした問題を解消するために、ヤマト運輸は新たな NEKO システムの開

自社の VAN を「ネコネット」と命名し、 ヤマト運輸とグループ会社 7 社と発に着手し、 1985 年 8 月、新型携帯端末「ポータブルポス（PP）」と富士通の提携会社 2 社との間で荷物調査依頼やメッセージ交換、 データ処理業務な

パソコンに宅急便の業務用アプリケーションを搭載したワークステーション

どの VAN サービスを開始した。

（WS）で構成する「第 3 次 NEKO システム」を開発した。そして南東京主管支

その後、1985 年 4 月に電気通信事業法が施行され、VAN 事業が完全自由店が管轄する37 店所に PP を導入してシステムの実験を徹底的に行ったうえ

化されることになったことから、YSD は 1984 年 9 月に東京センター（世田で、翌 1986 年 10 月から総計 1 万 2,564 台の PP と1,559 台の WS による第 3 次

谷区上馬）を竣工し、同時に VAN 事業の拡大や急増する宅急便へ対応すべ

NEKO システムを全社的にスター卜させた。これによって全 SD が PP を携く超大型コンピュータ「FACOM M-380R」を導入、 24 時間 365日体制を整

帯し、 お客さまの軒先で情報入力を行えるようになり、持出、持戻、売上なえた。この間の 1984 年 11 月には、世田谷電話局のケーブル火災により1日

どの情報入力の合理化、作業時間の短縮、作業ミスの防止がはかられた。

半にわたりシステム機能が全面的に停止したことから、 1985 年 10 月、 バッ

また、PP には、お客さまの電話番号を入力すると、その荷物の着店コー

クアップ体制として大阪にマシンセンター（大阪市住之江区柴谷、 ヤマト運ドが自動的に選択され、顧客カードを使って運賃の自動計算ができる機能

輸大阪主管支店ターミナルの 4 階）を新設し、危機管理を強化した。

を装備したほか、SD の入力状況に応じて画面に次の入力指示が表示される

また、VAN サービスに物流を組み合わせた「手足つき VAN サービス」
を開始し、1987年 2月には通信販売を中心とした無店舗販売を支援するパッなど、操作に不慣れな新人でも簡単に扱えるように設計されており、SD のワークステーションを使う SD（1990 年代）

ワークステーション

作業効率は格段に向上した。

ケージとして「JOINTS」を発売するなど、物流関連業務は順調に拡大し、各地に物流センターを設置することとなった。
1987 年に開設された YSD 最初の物流センター「川口物流センター」（埼玉）
での発送作業242

複合宅急便システムの完成

さらに、 1988 年 10 月には、産直販売業者向けに注文書や売上表の作成か

第 3 次 NEKO システムでは、PP の情報は WS を通じてクラスタやホスら DM ラベルや送り状の発行まで行えるパソコン用パッケージソフトとしトマシンにデータが伝送され、WS ではこのデータを加工して、顧客別扱

ポータブルポス

243

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 6 節 宅急便を中核に据えた貨物追跡システムの構築

い高、取扱店別扱い高などの業務の当日集計を行った。また、 ホストマシ行われているかを確認し、 さらに道路渋滞状況を把握して迅速に対応する

ンからは計上漏れや未配完（配達未了）データのチェック、商品別扱い高、ことを目的に、 1985
（昭和 60）年 12 月、 パーソナル無線とパソコンを組み合前日分の収入速報など、送り状番号と顧客コードの組み合わせにより加工わせた運行情報管理システムの実験を開始した。その後、 1987 年 4 月に全された情報が日々配信されるようになり、従来は手作業で行っていた業務

国統一周波数業務用無線の免許を取得したことに伴い、東名および名神高が機械化された。

速道路に11 カ所の無線基地局を設けるとともに、無線基地局、全国53 ベー

さらに WS には多項目を入力することができ、荷物の行き先やサイズな

ス、本社運行情報センターに運行情報端末機を配置し、同年 5 月これらをどを入力することで情報の先送りが可能となった。すなわち、 スキー宅急

YSD のホストコンピュータと結んでオンラインにより「運行情報管理シス

便やゴルフ宅急便などでは、到着先となる営業所で先送りされた情報に基テム」の運用を開始した。さらに 11 月には無線利用範囲を全国に拡大し、 7づいて作業の割り振りや利用者への情報提供ができるようになったのであ路線に 17 カ所の無線基地局を増設した。

る。

このシステムは、全国から集まった運行情報をホストコンピュータに登また、 プログラムの変更についても、第 3 次 NEKO システムではホストマシンからクラスタ、 そして WS を経由して PP へと簡単に行えるように録した全国運行ダイヤと照合し、 30 分以上遅れている運行車について関係
発着店に自動通知する機能を備えたものであった。

なった。これにより、 その後の宅急便のモデルチェンジや消費税の引き上げなどの際に、情報システムのプログラムの改良で混乱することなく、柔軟に対応することができるようになった。

データベースを活用したシステムの開発

そのほか、各種経営情報、社員、車両などの管理方式についてもコンピュータを活用し、データベースを構築して事務の OA 化を進めた。

3. 事務および作業改善に資する情報システムの開発に提供する「経営情報システム」を完成した。翌 1986 年には役員室、本社

このように 2 度にわたる NEKO システムのリニューアルと並行して、各
種情報システムを開発し、導入していった。

＊ MCA 無線
複数の通信チャンネルを多数の利用者が共有することで電波の有効利用と利便性を実現した業
務用移動通信システム。

の情報を整理・統合して、経営判断や意思決定に資する情報をタイムリー＊

集荷指令システムの開発「集荷指令システム」開通式（1984 年 11 月、東京主管支店千代田営業所）

1985（昭和 60）
年 8 月、社内外の経営情報を収集し、 さらに各部門や店所

各階、支社や事業本部に端末機を設置して TSS（Time Sharing System）に＊経営情報システム
翌朝には全国の宅急便発送個数とサービスレベ
ルを確認することができるようになった。

よる活用を開始した。

1980 年代初め、都心部の宅急便営業所では、 お客さまから電話で受けた1988 年 6 月には、車両の管理と月末に集中する事務処理の平準化をはか集荷依頼が SD に伝達されるまでにその半数が 1時間以上かかっていた。こるために「車両情報システム」を開発し、全営業所に導入した。同システムの時間を短縮するために 1982（昭和 57）
年、関東および関西地区に MCA 無は、PP による各車両の走行キロ数や車両稼働データと、燃料費、部品費、線システムを導入し、以後、各地域に拡大した。また、 お客さまの電話番

修理費などのデータをホストコンピュータで一元的に処理することにより、号を手がかりにした電話受付システムおよび指令システムの開発を進め、車両稼働実績、燃料・修繕費などの経費、貯蔵品未収未払いなどの車両管

1984 年 3 月に松下通信工業と共同で「集荷指令システム」を完成させ、同年理に付随する情報をアウトプットするもので、 これにより手作業による車11 月から東京主管支店千代田営業所で運用を開始した。

両カードを廃止し、コンピュータ出力による車両月報の作成に変更した。

＊

このシステムは指令基地（営業所）に設置した MCA 無線と連動するコン

また、社員の管理については、 1984 年 6 月に人事、教育、安全関連の社

ピュータと、MCA 無線機とプリンタ付きの端末機を搭載した集配車両との員情報を一括管理する「社員情報システム」を導入した。翌 1985 年 12 月に間でデータ伝達を行い、電話番号を入力してコンピュータに登録された顧はホストコンピュータとパソコン間をオンライン化することで従来の単独

客情報（顧客名、住所、担当 SD 名など）を取り出し、そこに集荷内容（時間、管理から一元管理に移行したが、 その後の社員数の増加に伴い 1987 年 8 月

個数など）を入力するだけで自動的に担当車両のプリンタに情報が打ち出さに本社集約システムから支社分散システムに切り替えて情報の迅速化・正れるものであった。このように MCA 無線を利用して集荷指令を自動化し確化をはかった。

たケースは日本では初めてのことであった。

ファクスについては1984 年 11月にベースに導入して以降、引越営業所用
および運行情報用の利用に限ってきたが、1988年11月にファクス中継機を全

運行情報管理システムの導入
集荷指令システムを使う SD（1990 年代）

244

幹線道路を夜間走行する運行車の情報を収集して運行がダイヤどおりに国 8 カ所に設置するとともに、宅急便の全店にファクスを導入し、 ネコネッ
ト VAN によるファクスメールサービス「F-NEKOMAIL」を開始した。これ245

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 7 節 海外ネットワークの整備・拡充

により約1,200 店に30 分以内の同時通報が可能となり、主に緊急情報の一斉1980 年代半ばからは ASEAN 諸国、特にマレーシアで日本企業の生産拠点伝達やお客さまおよび店所間のコミュニケーションの活性化に利用した。

の建設が活発化したことから、 1988 年 11 月、現地企業クリオパック社との合弁でクアラルンプールに「マレーシアヤマト運輸株式会社」（資本金 10 万

第7節

海外ネットワークの整備・拡充

マレーシアドル）を設立した。そのほか韓国のソウルとタイのバンコクに駐在員事務所を開設した。
欧州では 1984 年 7 月に英国ロンドンと西ドイツ（現・ドイツ）のデュッセルドルフに営業所を開設したが、 1980 年代半ばから日本企業の欧州地域への進出が本格化したことから、 1986 年に「英国ヤマト運輸株式会社」（資本金10 万 STG）、「西独ヤマト運輸有限会社」（資本金 50 万ドイツマルク）、「フラン

1. 海外現地法人の設立とネットワークの強化

スヤマト運輸株式会社」（資本金 100 万 FFR）、
「オランダヤマト運輸株式会

海外現地法人の設立

ス体制を強化した。さらに 1989（平成元）年には英国ヤマト運輸の管轄とし1980 年代初め、第 2 次石油危機後の国内景気の低迷と円安を背景に日本企業は欧米諸国への輸出を強化した。さらに 1980 年代半ばからはプラザ合マレーシアヤマト運輸（1989 年）

社」（資本金 60 万 NLG）の 4 現地法人を設立し、同地域における物流サービてスペインにバルセロナ支店を設置し、欧州において 13 都市・20 店所の営業体制を整えた。

意後の円高を受けて、欧米諸国への直接投資を積極化し、東南アジア諸国などを中心に海外に生産拠点を建設する動きを加速していった。こうしたなか、 ヤマト運輸は国際部門（航空・海運）
体制を強化するとともに、海外拠点の拡充に力を注いでいった。

米国ヤマト運輸ロサンゼルス支店（1980 年代）

シンガポールヤマト運輸（1992 年）

246

英国ヤマト運輸（1986 年 12 月）

1961（昭和 36）
年にユナイテッド航空貨物（UAC）
グループに加入して国際航空貨物の取扱業務を開始して以降、 この業務は順調に進展し、 1980 年度

米国では 1980（昭和 55）
年 3月に初の海外現地法人となる「米国ヤマト運輸の年間取扱量は約 8,000 トンに達した。このうち約 60％を混載貨物が占め、株式会社」（資本金 30 万 US ドル）を設立し、 4 月1日付でニューヨーク支店

運輸省航空局の単独混載認可基準である年間取扱量 3,500 トンを超えたことを発展的に解消した。同社は翌 1981 年 1 月に米国民間航空委員会（CAB）
かから、 ヤマト運輸は 1982 年 4 月に利用航空運送事業の単独混載の認可を取ら航空混載貨物のライセンスを取得、 1982 年 9 月には米国連邦海事委員会得し、翌 5 月から独自に混載仕立てを行い国際航空混載貨物の取り扱いを（FMC）
から海運貨物取り扱いの承認を受けて国際フォワーダーとしての体開始した。当初の仕立て先は北米 7 都市、 アジア・オーストラリア 8 都市、制を整えた。その後 1986 年 11 月に国際引越業務を拡大していくために約

欧州 10 都市で、 1983 年度の取扱量は 4 万 7,000 件・6,381 トンであった。そ600 坪の倉庫を有する海運引越支店を開設するとともに、 ホームサービスの後、海外現地法人の設立により業務態勢を強化したことにより、 1987 年（主に中古家具売買）、オートセンター（自動車修理・車検業）、トラベルサー度には 9 万 9,000 件・1 万 1,828 トンと件数、重量ともに増加し、 1988 年度にビスなどの事業に進出した。同時に営業ネットワークの整備を進め、全米

は 11 万 8,000 件・14 万トンに達した。

19 都市に 30 店の営業所を開設した。

ロサンゼルス市街を走る米国ヤマト運輸のト
ラック（1980 年代）

単独混載の開始と新国際航空ネットワークシステムの導入

オランダヤマト運輸（国内を走るオランダ
ヤマト運輸のトラック、1990 年頃）

この間の1984 年 9 月、航空貨物運送状の発行や通関手続きなどの事務処

この間の 1984 年 2 月、日本からの国際宅急便や一般航空貨物・海貨など理の機械化を促進し、さらに航空貨物通関情報処理センターの輸出入統合シの輸入通関業務を行うため「米国ヤマト通関株式会社」（資本金20万 USドル）

ステムである「航空貨物通関情報処理システム」（NACCS）との連動を進めるを設立し、 1987 年 10 月にはトロントに「カナダヤマト運輸株式会社」（資本ために、東京主管支店の京浜島センターに「国際航空貨物情報処理システム」

金 40 万カナダドル）を設立して営業エリアをカナダへと拡大した。

を導入して集中入力体制を整備した。その後、海外現地法人との間で問い合＊

アジアでは 1982 年 10 月に香港に「大和運輸香港有限公司」（資本金 80 万香

わせシステムや情報先送りシステムなどの情報活用が必要になってきたた

港ドル）を設立して国際引越や国際混載貨物の仕分けなどの業務を開始しめ、 1988 年 8 月に「新国際航空ネットワークシステム」を開発した。同システた。その後、 フォワーディング業務や国際引越、国際宅急便を強化するこ

ムは、①受付、②発送通関、③出発、④到着、⑤到着通関、⑥配達完了の 6とを目的に、 1983 年 6 月に「シンガポールヤマト運輸株式会社」（資本金 10

ポイン卜チェックにより問い合わせ情報を強化するとともに、先送り情報に万シンガポールドル）
を、翌 1984 年 4 月には台湾に現地企業の三陽航空貨運

よる着荷主への到着案内など顧客サービスの向上をはかったもので、米国ヤとの合弁で「和台貨運代理股份有限公司」（資本金 160 万 NT ドル）を設立。

マト運輸をはじめ欧州やアジアの海外現地法人に順次導入していった。

＊「航空貨物通関情報処理システム」（NACCS）
税関や航空会社などをオンラインで結び、航空貨物の通関関係業務などの電算処理を行うシス
テム。

247

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 8 節 引越事業を第 2 の柱に──引越事業の全国展開を合む）に国際営業課を設置して、翌 1987 年 2 月から重量 31.5㎏以下の小2. 国際宅急便の開始と UPS 宅急便の伸長
国際宅急便の取り扱いを開始

国際宅急便の配達

口貨物および書類を対象とする UPS 宅急便の取り扱いを開始した。当初のサービスエリアは日本、米国、西ドイツであった。
その後、 1988 年 10 月には UPS 社の各国提携先との取引がヤマト運輸に

1983（昭和 58）
年 5 月、 ヤマト運輸は宅急便事業を海外へ拡張していくた適用されるようになり、 サービスエリアは一気に 41 カ国へと広がり、翌めに国際宅急便の開設準備室を設置し、 システムや料金体系について検討

1989（平成元）年 10 月には 175 カ国へと拡大し、東欧（ユーゴスラビア以外）を開始した。そして、 システムは国内の宅急便と同様に「ドア・ツー・ドア」

およびソ連を除く世界のほとんどの地域がカバーされた。これに伴い、運とし、料金も安価でわかりやすい均一料金を採用することに決定した。従賃を当初の均一料金から地域ごとに区分した運賃体系に改定した。

UPS 宅急便第 1 便（1987 年）＊

来、海外に荷物を送るときは航空運賃、通関料、保管料、配達料などが別

なお、UPS 宅急便を開始したことにより、日本から海外への国際宅急便

建てになっていたが、 それを重量ごとのパック料金（通し運賃）とし、郵便は順次 UPS 宅急便に切り替え、ヤマト運輸が取り扱う国際宅急便は海外現小包に対抗できる価格に設定したのである。

地法人からの日本向けのみとなった。

しかし、 この運賃適用については航空法上、利用航空運送事業者が行うことに問題があったが、別会社を設置して実施する、 いわゆ
る「利用の利用」方式であれば規制の対象から外れることから、
同年 11 月、
「ヤマトパーセルサービス株式会社」（資本金 1,000 万円）を設立し、 ヤマト運輸はその販売総代理店として国際宅急便の取り扱いを開始した。その後この「利用の利用」方式は、業界では一般的な方式となった。

第8節

引越事業を第 2 の柱に──引越事業の全国展開

国際宅急便は当初、米国、香港、 シンガポールをサービスエリアとしたが、 その後、海外現地法人の増設に合わせて、
西ドイツ、英国、 オランダ、 フランス、台湾、 ベルギー、 カ
香港での国際宅急便の案内チラシ

ナダへとエリアを拡大していった。

1. 新商品の開発と営業の強化
引越らくらくパックの開発

宅急便集配車と専用レターケースを持つ SD（「UPS」と「YAMATO EXPRESS」を車体に併記した。1987 年 11 月）＊ UPS 宅急便の運賃改定
1988 年 7 月にアジア、 オセアニア、北米、欧州の 4 ゾーンに区分する運賃体系に改め、 さらに
1989 年 7 月に 6 ゾーン（アジアⅠ、アジアⅡ、北米ほか、欧州、中近東・中南米、 アフリカ）に改定した。

1984（昭和 59）
年に策定した新ダントツ 3 ヵ年計画において、 ヤマト運輸

UPS 社と提携しクーリエサービスに本格的に進出＊クーリエサービス
航空便を利用して契約書やビジネス文書などの書類や小口荷物をドア・ツー・ドアで配送するサービス。いわゆる国際宅配便のこと。

UPS 社 と の 基 本 同 意 書 調 印 後 に 握 手 す る ロジャーズ UPS 会長と小倉社長（1986年 9月 4日）

248

は引越業務を宅急便に次ぐ第 2 の柱とする方針を打ち出した。その実現にヤマト運輸が国際宅急便の取り扱いを開始した頃から、物流では世界各向けて同年 3 月には引越開発部を新設した。このとき引越開発部では小倉

国を結ぶクーリエサービスが進展し始め、 この分野で世界有数の物流企業

昌男社長から「新居でも、昨日までと同じ生活ができるようにするにはどうがしのぎを削っていた。米国の FedEx 社や西ドイツの DHL 社などが日本したらいいか」を考えるように指示され、これに即してあらゆるサービス形の大手物流企業と業務提携したのもこの頃で、米 UPS 社も日本企業との提態を検討し、最終的には「引越を単に家財の輸送と考えず『生活空間の移動』携を模索していた。

ととらえ、 お客さまのニーズに合った特色のある高品質なシステムを開発＊

一方、国際宅急便は順調に取扱個数を伸ばしていたが、 この事業をさらする」という基本構想をまとめて商品の開発を進めた。そして 1985 年 7 月、に拡大していくために主要各国での集荷・配達を自社で行うことは難しく、従来の一車貸切による引越の概念を打ち破る新機軸のサービス「引越らく特に国土が広大な米国で自社ネットワークを築いて競争力のあるサービス

らくパック」を商品化した。

を展開していくことはほとんど不可能に近かった。こうしたなか、 ヤマト

引越らくらくパックは引越作業を 12 のユニット、①包装資材の搬入、②

運輸は 1985（昭和 60）
年 7 月から UPS 社と折衝を開始し、 1986 年 10 月、同

荷造り・梱包、③建物の養生・設備の移動準備、④荷物の搬出・積み込み、社とドキュメン卜クーリエ（ビジネス書類）
を含む小口航空貨物の業務提携⑤不用品の引き取り、⑥旧居の清掃・ゴミ処理、⑦輸送、⑧新居の清掃・契約を締結した。

ゴミ処理、⑨荷物の搬入、⑩家具などの据え付け、⑪荷解き、⑫アフター

そして同年 12 月、 ヤマト運輸は「ヤマトエキスプレスサービス株式会社」

ケアに分類し、 これらの作業をセットにして提供するもので、 そのほかピ（資本金 5,000 万円）
を設立するとともに、支社および 42 主管支店（支店 4 店

アノの輸送、 ホームクリーニングなど 10 種類のオプショナルサービスを付

引越らくらくパック249

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 8 節 引越事業を第 2 の柱に──引越事業の全国展開加した。また、料金設定は部屋数と輸送距離で算定する明瞭なシステムをさな引越便を合わせて対前年度比 26％増となる 202 億円に達し、翌 1989（平

採用した。

成元）
年度には 237 億円（対前年度比 17％増）に拡大、業界最大手の日本通運

このようにユニット化することで、引越作業を長時間かけて1日で終えるに次ぐ地位を確保したのである。

のではなく、お客さまの要望に応じて数次に分けて家財を搬出・搬入することを可能にしたのである。さらに荷造りや梱包についても、 お客さまの負担

はしご付き引越専用車になっていた食器類や衣類などの梱包作業を軽減することを目的に、プレー

海外への引越については、 1981
（昭和 56）
年 1 月から海外赴任者を対象に、

トパック、 グラスパック、 ハンガーボックス、 シューズボックスなどのオリ

輸出向け梱包や通関手続きを含めて「ルーム・ツー・ルーム」で家財を赴任

ジナル資材を開発してレンタルしたほか、要望に応じて旧居および新居での先住居まで搬送する国際引越サービスを開始した。海外への引越では、運食器類や衣類の整理・収納などをすべて行うサービスも取り揃えた。

送費と渡航手続きにかかる費用を別建てにしたものが一般的であったが、また、 このサービスは、荷物の輸送と引越作業を完全に分離することで、引越業務の効率化を徹底的に追求したものであった。幹線輸送では引越用

引越バイザーとヘルパーの訪問（車は引越バイ
ザー専用車）

国際引越の取り扱い

このサービスでは国内の商品と同様に、海外引越にかかるすべての費用を含めたパック料金を採用して他社との差別化をはかった。

ボックスによるユニットロードシステムを採用して積み降ろし時間を短縮

そして同年 10 月、美術梱包輸送部に国際輸送支店（国際引越センター）をした。引越作業については引越バイザー、 ヘルパー（荷造り・梱包や荷解き新設して国際引越の業務態勢を整え、 その後、東京、大阪、名古屋に国際を担当）、 ムーバー（搬出入や据え付けを担当）
で構成する専門チームにより引越の専門店を開設して 3 大地区の営業を強化するとともに、各地の引越作業の効率化をはかった。特に引越バイザーは主婦の視点に立ってお客さ営業所で国際引越の取り扱いを開始した。

まとの段取り調整を行ったほか、引越の下見から引越作業終了までの窓口

国際引越サービスを開始した当初、海外現地法人は米国や東南アジアなとなり、専門チームと搬送車両のドライバーがスムーズに作業を行うため

どに限られていたため、 これらの地域を中心に業務を行っていたが、 1980のコーディネーターとして重要な役割を担った。

年代半ば以降は欧州をはじめとする各国に設置した現地法人を中核にして原木ビル（1988 年）

代理店網を整備し、一貫輸送体制を推進していった。その対象地域は 1990
引越サービスの全国展開（平成 2）
年に代理店を含めて 21 カ国主要 57 地区に拡大した。

引越らくらくパックを中心とする引越事業を全国に展開していくためにこの間の 1987（昭和 62）年 11 月に国際航空輸送・引越サービスの拠点とは都道府県の一般区域免許を必要としたが、地元業者の反対により免許のして千葉県市川市の TACT の隣接地に輸送サービスのほか貨物保管施設、取得は計画どおりに進まなかった。そうしたなか、 1985（昭和 60）年 11 月

海外現地法人を結ぶ中核機能を備える原木ビル（敷地面積 6,223㎡）を建設に新潟県で引越貨物限定の免許を付与され、 これを機にヤマト運輸は全国した。

各地で限定方式により免許を取得し、引越業務のネットワークを築いていった。

国際引越専用車（1990 年、英国）

なお、国際引越サービスを開始するにあたり、家財を長期保管するバン
パックの改善に取り組み、それまでの木枠梱包から 3 層ダンボールのトライ

同時に、宅急便で培ったノウハウを駆使して引越らくらくパックの広告

オールボックスを導入した。このボックスは数種類のサイズを用意し、荷宣伝活動を推し進め、引越 CM ソングを制作してラジオ CM で流し、 その物の大きさに応じて大小ボックスを組み合わせることにより混載スペース

問い合わせ先として「クロネコヤマトの引越もしもしダイヤル」（0120-008-の有効利用がはかられた。さらに 1983 年には、梱包費用の削減と輸送中の008）を開設するなど、 この商品の普及・啓発に努めた。また、新たな試み

家財の安全確保を目的に国際引越専用コンテナ「ファミリーパック」を開発として引越バイザーのイメージモデルを募集することにし、「ミセス引越バした。

国際引越専用コンテナ「ファミリーパック」
を運ぶ車両

イザーコンテスト」（応募総数 1,262 名）を開催してグランプリ受賞者を広告宣伝に起用した。さらに 1988 年 10 月からは全国共通フリーダイヤルサービ
スを開始し、全国 47 カ所の引越相談センターでの受注体制を整えた。料金の支払いについても分割払いやクレジットカードの取り扱いを開始することで利用者の拡大をはかった。
ミセス引越バイザーコンテ
スト募集ポスター（1986 年 1 月）

250

2. 引越事業の品質、サービス体制の強化
引越作業の品質を高める

このように引越事業を全国展開していくなかで、 ヤマト運輸はサービス

こうした積極的な販売促進活動により引越事業の業績はしだいに上向きの品質向上に力を注いでいった。引越作業を 12 のユニットに区分した引越

始め、 1988 年度の売上高は、引越らくらくパック、引越チャーター便、小らくらくパックでは、作業チームは統一したルールに即して業務を行う必251

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

要があった。そのため、本社および東北、関東、関西、中部、九州の各支

モデルルーム

第 9 節 航空海運事業および美術品輸送の強化・拡充

鮮食品などであった。

社に実務訓練のためのモデルルーム（2DK）を設置し、 インストラクターに

その後 1986 年 10 月からは航空機と新幹線（東京－大阪間、大阪－名古屋

よる引越実務研修を繰り返し実施することで作業担当者のスキルの向上を

間の一部区間）、 そしてオートバイ輸送を組み合わせた当日・時間指定配達はかった。

の「ビジネス時間便（現・時間便）」のサービスを開始した。当初の集配区域

さらに、引越に関するお客さまの要望に最大限に応えることができる体は 9 都市（札幌市、仙台市、新潟市、東京都 23区、横浜市、川崎市、名古屋制を整えるために、1985（昭和 60）
年 9月に「ヤマトホームサービス株式会社」

市、大阪市、福岡市）に限定していたが、1988 年 7 月にはエリアを 26 都市へ（資本金 3,000 万円）を設立した。同社は引越時に発生する不用家財や家庭電と広げ、全国主要都市を結ぶネットワークを完成した。これによって東京気製品の再生販売のほか、家具や家電製品の販売・取り付け・保守、 ホー

では域内は 2時間以内、域外でも6時間以内の配達を実現した。続いて 1989

ムクリーニングなどの事業を行った。その後、引越事業の拡大に合わせて（平成元）
年 9 月には夜間の集荷依頼に対応する「スーパーナイトサービス」

東北、北信越、中部、関西、中国、九州の各地域にヤマトホームサービス（24 時間営業）を導入した。集荷対象区域は東京（中央区ほか 7 区）および大を設立し、この事業を全国に展開していった。

阪（中央区ほか 4 区）であった。
航空貨物はスピードと同時に正確性が求められるため、1988（昭和 63）
年5

引越予約オンラインシステムの導入「時間便」のオートバイ輸送

月、時間便中央営業所に MCA 無線による集荷指令システムを導入して東引越業務では旧居側と新居側の異なる営業所間で一貫作業を行うため、

京 23 区の集荷受付を開始した。翌 1989 年 4 月には第 3 次 NEKO システムの発店側の受注内容をリアルタイムで処理し、 その情報を着店に迅速に送る

ネットワークを活用して貨物追跡システム「NEXT システム」（Newexpress

必要があった。

Time Service）
を開発し、 ローカルジェット空港内の 26 店を含め 80 カ所の1987（昭和 62）
年 1 月、 ヤマト運輸は引越らくらくパックを支援する情報

拠点間をオンラインで結んだ。このシステムはチェックポイントを 6 ポイン

システムとして「HIROINS（Hikkoshi Reserve Online System：ヒロインシス

トとし、通信情報が 30 分ごとにファイル更新されるもので、 これによりおテム）」を開発し、引越営業所に導入した。同システムは、日本電信電話

客さまに最新の精度の高い貨物情報を提供することが可能になった。

「時間便」のポスター（NTT）の公衆データ通信網「DRESS」と連動してオンラインを構成し、各店所のヒロイン端末機で結んだもので、 これによって発・着店所間の連絡がヒロイン端末機

円滑に行われ、お客さまからの問い合わせに迅速に対応できるようになった。

海運事業の進展

一方、海上輸送では、 1980 年代に入ると海上コンテナ輸送を中心とする
国際複合一貫輸送の進展に伴い、自らは船舶を所有せずに国際複合運送証

第9節

航空海運事業および美術品輸送の強化・拡充券（CTB/L）を発行し、海陸にわたり異なる運送手段を利用して内陸の最終＊受渡地まで一貫輸送を行う NVOCC（非船舶運航業者）という新たな事業分
野が開かれた。すでに航空輸送でフォワーディング業務に進出していたヤ＊ NVOCC
Non-Vessel Operating Common Carrier By
Water の略。

マト運輸は 1983（昭和 58）
年にこの事業に参入し、同年 8 月、初めて台湾とタイ向けに CTB/L を 発 行した。し かし 1980 年 代 初 めまでは 市 場 で のNVOCC に対する認識は低く、 その業務は日本とアジア各地を結ぶ小口混

252

1. 航空海運事業の強化

載輸送サービスなどに限られていたが、 その後、日本企業の海外進出が活

時間便の開発と時間便 NEXT システムの構築

地域はアジア、北米、欧州 11 カ国・16 カ所までに拡大した。

発化していくにしたがってサービスエリアも拡大し、 1988 年にはサービス

1980 年代、 ヤマト運輸は国内航空貨物の取り扱いを強化するために国内

この間の 1981 年 5 月、米国のトライトン・コンテナ・インターナショナルの空港に宅急便営業所を開設していったが、 このネットワークを活用して社との間に日本における代理店契約を結び、海上コンテナリースの営業お1982（昭和 57）
年 8月、国内航空貨物部門では東京・名古屋・大阪を中心に「即よびオペレーション業務をはじめ、横浜、清水、名古屋、神戸の各港での日便」の取り扱いを開始した。このサービスは 10 時までに集荷した荷物を、コンテナの保管や修理などの業務を開始した。

東京－大阪間を 17 時までに配達するもので、主な荷物は印刷物、磁気テー

なお、国際航空・海運業務関連の施設については、 1981 年 11 月、大井埠

プ、フロッピーディスク、コンピュータおよび IC 関連部品、産地直送の生頭の京浜 6 区に京浜島国際輸送センター（大田区京浜島、敷地面積 1 万 1,232

253

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 9 節 航空海運事業および美術品輸送の強化・拡充㎡）
を完成し、1986 年 8 月には芝浦ターミナル（港区海岸、敷地面積 1,200㎡、や南極などの極地ツアーを継続して企画販売した。なお、 キャッツアイツ

鉄筋鉄骨コンクリート造り7 階建て）
を竣工した。

アーの発売に伴い、 1989（平成元）年 4 月から同業者や代理店への大口販売を開始した。

ヤマト・ザ・シーメールの取り扱い

1980 年代半ばから海外向け小口貨物輸送が増加していく一方で、船便の運賃は航空便に比べて安いものの最低単位が 1㎥（1 トン）であったため、一方、国内旅行では、 テレビ局とタイアップして、旅行番組で紹介された地域のパッケージツアーを企画したほか、東北 3大祭りツアーなども好評を博した。

重量 1 トン以下の小口貨物は割高となっていた。そのため、航空便を使う

このように自社ブランドのパッケージツアーの企画販売を強化していくほど急がない小口貨物について、運賃を抑えて船便で送りたいといった需なかで、 それまで東京（5 営業所）に集中していた販売体制を全国へ広げて要が高まっていた。このようなニーズに応える商品として 1988（昭和 63）

いくことにし、 1983（昭和 58）
年 2 月に大阪営業所を開設したのを皮切りに、

年 9月、国際海上小口便「ヤマト・ザ・シーメール」の取り扱いを開始した。

1988 年までに全国主要都市 17 カ所にトラベル店所を開設した。

トラベル銀座営業所

小口混載により重量を 30㎏までとして船便よりも安い料金を設定し、仕向け地は米国、英国、西ドイツ、オランダ、ベルギー、香港、シンガポー
ルであった。

通運事業から鉄道利用業へ

1970 年代半ばから1980 年代初めまで、通運事業では国鉄の各地の貨物取さらに 1989（平成元）年 9 月からは欧州向けの商業貨物を対象に、航空便

扱駅の通運事業免許を取得し、 コンテナの集配業務を強化してきた。しかを組み合わせた「シー・アンド・エア」の取り扱いを開始した。この輸送シスし、1983（昭和 58）年に国鉄がヤード廃止による直行運送への転換を発表し、テムは自社のネットワークにより東京からシアトルへ 40 フィートのコンテ

その一環として同年 10 月に汐留駅の貨物業務を東京貨物ターミナル駅に移ナを海上輸送し、同地で米国ヤマト運輸が開梱・仕分けして、 ロンドン、

管したことから、 ヤマト運輸は汐留支店を廃止してその業務を大井支店に

パリ、 フランクフルト、 ブリュッセルの各支店に空輸するというもので、移した。

小口貨物についてもヤマト・ザ・シーメールとこのサービスを組み合わせる

さらに 1984 年から、国鉄の貨物輸送がヤード方式から拠点間直送方式にことで欧州各地への所要日数を大幅に短縮することができ、他社船便と差転換されたことに伴い、地域別営業を推進していくために通運事業体制の別化がはかられた。

見直しを行った。そして事業所を従来の統括管理方式からブロック単位の各管轄支店の営業所とし、大井支店を南東京主管支店、隅田川支店を東京

旅客事業の強化

主管支店、越谷支店を首都圏主管支店の管下営業所として再編成した。し1980 年代初めまで、旅客事業は日本航空のジャルパックを中心とする

かし、 このような方策も国鉄貨物が衰退していくなかでは効果を上げるこパッケージツアーの枠を押さえ、独自の商品としてつくり上げた台湾、香とはできず、 1986 年度の通運事業収入は全社収入の 1％を割るまでに低下

港、バンコク、米国西海岸向けの低価格のパッケージツアーを「クロネコヤ

した。

マトの特選旅行」として販売してきた。これにより海外旅行を企画販売すこうしたなか、 1987 年 4 月に国鉄が民営化され、日本貨物鉄道（JR 貨物）るノウハウを蓄積したヤマト運輸は、旅客事業が発足した。以後、JR 貨物はコンテナ輸送列車の増発やピギーバック（トをさらに強化していくために 1982（昭和 57）
年4

ラックを鉄道の台車に直接積載して輸送する形態）を導入するなど輸送力の月、トラベルサービス本部を新設して自社ブラ増強に注力していったが、 これに合わせて、 ヤマト運輸は宅急便のモーダ

ンドによる特定旅行地に特化したパッケージ商

ルシフトを推進し、長距離向けコンテナ輸送を中心とする営業体制を整え品の開発に取り組み、 1983 年 4 月から「キャッていった。

大井コンテナヤードでの通運業務

ツアイツアー」を発売した。
その後、平成景気と円高により海外旅行へパッケージツアーのチラシ（左は 1988 年 4 月に販売開始した「和泉雅子と行く北極ツアー」）

254

航空海運事業の体制整備の関心が高まったことから、特定旅行地に特

このように航空海運事業が進展していくなかで、事業体制の整備を行っ化したパッケージ商品の開発を進め、 1988 年 4た。1982（昭和 57）年 4 月、旅客・観光部門をトラベルサービス本部として

月に「和泉雅子と行く北極ツアー」の販売を開分離独立し、翌 1983 年 4 月には航空事業本部および海運事業本部を新設し始した。このツアーは好評を博し、以後、北極て各事業の営業体制を強化した。

255

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

その後、時間便の開発に伴い、 1987 年 2 月に航空事業本部の国内航空部

第 9 節 航空海運事業および美術品輸送の強化・拡充

アートボックスとアートパックシステムの開発

門を分離してエキスプレスサービス部を新設するとともに、航空事業本部

1980 年代半ばから絵画を一般から公募して展示する公募展やコンクール

を国際航空事業本部に改称し、海運事業本部から美術品輸送部を分離独立展が催されるようになり、美術品の小口輸送のニーズが高まってきた。ヤした。そして 1989（平成元）年 4 月、国際航空・海運の両事業本部を統合しマト運輸は 1979（昭和 54）
年から「美術便」サービスを開始していたが、 こて国際事業本部とし、同時にエキスプレスサービス部および美術品輸送部のサービスをさらに発展させて、宅急便のネットワークを活用した美術品を本部に改正し、航空海運事業は国際事業、 エキスプレスサービス、美術

輸送システムを構築するために、絵画専用梱包資材の研究開発に着手した。

品輸送、トラベルサービスの 4 本部体制を整えた。

そのきっかけとなったのが上野の森美術館が主催する一般公募展である。
この公募展に全国各地から送られる10 号サイズの応募作品の梱包を簡便に

2. 美術品の梱包輸送で確たる地位を築く
美術品輸送業務の進展

特に絵画展関連に付随する業務である。1980 年代半ばから始まった平成景て支払える「アートパックシステム」を導入し、全国の約 3,000 点の作品を

気を背景に地方自治体による美術館や博物館の建設が活況を呈し、また、都このシステムで輸送した。このサービスは利用者から高く評価され、翌心部の百貨店では集客力を高める販売戦略の一つとして旗艦店舗に美術館を1989（平成元）
年には「日本の自然を描く展」をはじめとする一般公募展で約併設し、絵画展を催すようになった。こうしたなか、美術品輸送の需要が急

4,000 点の絵画を取り扱うことができた。

チス展」（1981〈昭和 56〉年）、「ピカソ展」「ミレーの晩鐘と19 世紀フランス名

東雲ビル（1986 年）

256

そして同年 8 月に開催された上野の森美術館の「日本の自然を描く展」において、 ヤマト運輸は運賃や出品料などの諸費用を作品を送る際にまとめ1980 年代に担当した主な美術展は、「大ヴァチカン展」「シャガール展」「マ

ゴッホ「ひまわり」の輸送（1987 年）

年に 10 号以下の絵画を 2 枚収納できる「アートボックス」を考案した。

ヤマト運輸の美術品梱包・輸送業務は、その 70％が国内で催される企画展、

速に拡大し、ヤマト運輸は数多くの美術展の梱包輸送業務を取り扱った。

「中世下野の仏教美術」展示の作業
風景（1986 年）し、 かつ、安全に輸送することができる梱包資材の開発を推し進め、 1988

なお、 アートボックスは 1988（昭和 63）
年 9 月、日本包装技術協会が主催

アートボックス

する「’88日本パッケージングコンテスト」で最高の賞となる「日本商工会議所会頭賞」を受賞した。

画展」
「モネ展」
（1982 年）、
「フランス近世美術展」（1983 年）、
「モディリアーニ
展」（1985 年）、
「エル・グレコ展」（1986 年）、
「ゴーギャン展」（1987 年）、
「ジャポ

創立 70 周年記念式典を開催

ニズム展」（1988 年）、
「クールベ展」（1989〈平成元〉年）などであった。大ヴァ

昭和から平成へと時代が変わった 1989
（平成元）年 11 月 29日、ヤマト運輸

チカン展では世界でも例がない門外不出の作品が 120 点も公開されたが、は創業 70 周年を迎え、同日、東京・芝白金（現・港区白金台）
八芳園におい

これらの作品を現地集荷から梱包・輸送、通関手続き、展示、返却まで一て創立 70 周年記念式典を挙行した。この日は創業者小倉康臣の生誕 100 周

貫サービスで行い、各方面から高く評価された。そうした実績により1987

年の日でもあった。

（昭和 62）
年 7 月に約 58 億円で落札されたゴッホの「ひまわり」の輸送を委託

午前 11 時に開会した式典は例年の記念式典同様に社長挨拶、無事故運転された。また、絵画展以外にも、展示品の解体・組立など特殊な作業を必者および永年勤続者表彰とつつがなく進行した。その社長挨拶で、都築社要とする「大マンモス展」（1981 年）や「世界最大の恐竜展」（1984 年）などの一長はヤマト運輸の歴史を振り返り、創業以来常に新しいことに挑戦する伝貫輸送を行った。

統をもった会社であることを強調し、続いて以下のように訴えた。

このように美術品の梱包輸送業務が拡大していくなかでサービス体制の「国民生活に直結する社会公共輸送機関としての責任を考え、まだまだ強化にも取り組み、 1981 年 11 月に大阪支店に美術品専用倉庫を開設し、大サービス内容の充実をはからなければならない。また今後は、全国ネッ

阪、福岡、名古屋で小口美術便の営業を開始した。さらに 1985 年 12 月にはトワーク網を活用した優れたサービスや、国際化に対応した新商品の開

東雲ビルに東京美術梱包支店を移転するとともに、美術品蔵置所および空発に力を入れたい。今後の躍進は、社員 3 万 6,000 名一人ひとりにかかっ

調倉庫を設置して海外美術品の輸出入通関手続きと保管業務を開始した。

ている。人間尊重の創造的な社風を確立し、社業の繁栄を目指し、全員

この保管施設は美術品に最適な温度 22℃、湿度 55％に維持されたもので、で努力しよう」

カタログ撮影を行うためのスタジオも併設され、美術展に出展される海外

午後からは懇親パーティーが催され、経営陣、定年退職者、社友会員、美術品のみならず、国内美術館がオープンするまでの収蔵品の保管にも利在京の関係会社役員、関東支社主管支店長、本社課長、組合幹部・支部長

用された。

など総勢 700 名が出席した。このパーティーで小倉昌男会長は、創業者が257

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 10 節 この時期の業績と財務

社会、生活文化を重視する時代へと移行し始めたが、こうしたなかでヤマト
運輸は、宅急便システムのさらなる高度化により生活者の利便性に貢献していくとともに、さらに視点を広げてグローバルな国際性、地球環境保全、そして文化貢献という3 つを基盤にして発展を遂げていくのである。

（左から）小倉会長、都築社長、宮内専務

第

10 節

この時期の業績と財務急拡大する業績を中核で支えた「宅急便」

ヤマト運輸にとって、 1980 年代は、急成長の時代であった。売上高（営業
ヤマト運輸創立 70 周年記念式典（1989 年 11 月 29 日）

約 700 名が出席した懇親パーティー

収益）
は、3年から4年ごとに2倍になるというハイペースで伸び、10年間で6.4倍となった（表 7-11）。売上高が拡大するスピードには及ばなかったものの、『ヤマト運輸 70 年史』（1991 年 6 月発行）

制定した社訓を経営の理念として脈々と受け継いできたことが今日のヤマ

営業利益、当期純利益も比較的順調に伸びた。1980 年代前半、日本経済はト運輸の発展の礎となっていると述べ、以下のように言葉を継いだ。

停滞気味に推移し、 1985（昭和 60）
年から1986 年には円高不況の打撃を受け、「宅急便でたいへん重い賞をいろいろいただいているが、 こうした賞よ

製造業を中心に業績が振るわない企業が多かったが、ヤマト運輸は、右肩上

り、 お客さまからの『約束の日に着かなかった』というクレームのハガキ

がりで伸び続けた。1980 年代後半のバブル景気時になると、宅配便をめぐる

1 枚のほうが重いことを認識してほしい。社訓の『運送行為は委託者の意

競争が激しくなったが、ヤマト運輸の勢いは衰えなかった。

思の延長と知るべし』は、 いかなる時代にも変わらないヤマト運輸の経

表 7-12 の事業別業績に見られるように、 1982 年度以降、宅急便が売上高

営理念である。苦情の一つもない会社を目指し、次の 80 年、 100 年に向の過半を占めるようになり、1980 年代末には 4 分の 3 に達する。また、1980

けてがんばろう」

年代後半の営業利益は、 100％近くが、宅急便がそのほとんどを占める貨物

創業から 70 年、 この間ヤマト運輸は全員経営のもと幾多の困難を乗り越自動車運送事業によるものとなった。宅急便が、 ヤマト運輸の中核的事業とえ、定期積み合わせ輸送、 そして宅急便という新たな輸送業態を確立してなったのである。なお、この間、1980 年代初めに収入の約 1 割を占めていた

きた。

通運事業は、漸次縮小した。宅急便以外では、航空便事業が事業収入の 1

この創業 70 周年を記念してネコマーク入りの特製三笠山（どら焼）を全社員割強のシェアで安定していた（事業別収入の金額の推移は「資料編」参照）。

と取扱店に配布した。また、創業 70 周年記念事業の一環として新たな制服を採用したほか、社史『ヤマト運輸 70 年史』および取扱店向け記念誌『クロネコ物語』を刊行した。そして、1958（昭和 33）
年11月に竣工し、すでに30 年が経過した本社ビルの移転・新築に着手し、 1989（平成元）年 4 月、起工式を期間

売上高（営業収益）

営業費用

営業利益

115 期

1979.4.1 ～ 1980.3.31

57,62055,9961,623

666

挙行したのである。

116 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

69,901

65,394

4,507

1,281

117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

84,426

79,938

4,487

1,879

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

106,175

101,764

4,410

1,831

119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

134,097

129,508

4,588

2,137

120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

162,825

157,515

5,309

2,209

サービスの追求」と「サービスを担う人間重視の経営」を基本理念として事

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

192,621

186,560

6,060

2,507

業を推進してきた。創業者をはじめ先人たちが幾多の試練に遭遇しながらも

122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

227,053

220,879

6,173

2,857

123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

269,180

261,767

7,412

3,707

124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

318,028

309,448

8,579

4,890

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

370,125

364,105

6,020

3,400

＊

＊

創業から70 年間、 ヤマト運輸は社訓の精神となる「相手の立場に立った

258（単位：百万円）

期＊『クロネコ物語』（1989 年 11 月 29日発行）

表 7-11 ヤマト運輸の営業業績推移（1979 年度 〜 1989 年度）

その道を切り開き、築き上げてきた歴史は、 まさにこの理念に支えられたものであった。1980 年代から日本は生活者を中心とする豊かさが実感できる

当期純利益

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

259

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

第 10 節 この時期の業績と財務

表 7-12 ヤマト運輸の事業別業績推移（1979 年度 〜 1989 年度）

売上高（営業収益）・営業利益合計に対する割合（単位：%）

貨物自動車運送事業
期

期間

売上高
（区域）

売上高
（路線）

うち宅急便

65.2

通運事業

航空便事業

その他事業

利益

売上高

利益

売上高

利益

売上高

利益

29.5

23.4

9.6

30.1

−

−

14.2

46.5

資産・資本の拡大

事業の拡大とともに、 バランスシートも大きく拡大した（表 7-15）。1980
年代の 10 年間で、資産合計は 8.4 倍、固定資産は 11.8 倍となった。主に宅急

115 期

1979.4.1 ～ 1980.3.31

11.0

116 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

10.3

68.3

39.2

77.7

7.0

5.7

−

−

14.4

16.6

便事業拡大のためのベースやセンターの整備、 システムの高度化、新サー

117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

8.2

72.0

48.3

84.7

5.8

4.0

−

−

14.1

11.3

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

5.8

73.9

53.8

82.3

3.5

2.0

−

−

16.8

15.6

ビス開発などの投資が本格的に行われるようになり、 1982（昭和 57）
年頃か

119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

4.7

75.9

61.5

84.3

2.4

△ 0.3

−

−

17.0

16.1

らヤマト運輸の投資規模が拡大した（表 7-16）。なお、 ヤマト運輸の有形固

120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

3.8

78.9

68.0

89.5

1.6

2.7

12.3

6.3

3.3

1.5

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

4.2

80.2

71.3

97.1

1.2

1.9

11.7

4.9

2.7

△ 4.0

定資産の構成は、 1970 年代に引き続いて、車両の比率が低下し、建物の比122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

5.5

80.3

74.0

103.1

0.8

1.1

11.2

△ 0.3

2.2

△ 3.9

率が大幅に拡大した（表 7-17）。宅急便事業の拡大とともに、集配拠点の整

123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

6.5

80.2

74.9

97.7

0.7

2.0

11.1

3.2

1.5

△ 2.9

124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

6.7

80.9

76.1

95.3

0.7

3.1

10.3

3.4

1.4

△ 1.9

備が進展したのである。

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

6.8

81.2

76.8

96.1

0.6

5.3

10.1

4.2

1.2

△ 5.6

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：宅急便の割合は社内資料による金に依存することが多かったが、 1980 年代半ば以降、転換社債の発行によ
表 7-13 ヤマト運輸の経営指標の推移（1979 年度 〜 1989 年度）（単位：％）

流動比率

総資産利益率

18.3

85.9

2.4

自己資本
利益率
13.0

6.4

24.4

96.7

3.7

15.3

1981.4.1 ～ 1982.3.31

5.3

32.3

96.6

4.4

13.6

1982.4.1 ～ 1983.3.31

4.2

36.2

97.7

3.0

8.4

119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

3.4

39.9

129.1

2.5

6.2

120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

3.3

36.4

152.3

1.9

5.2

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

3.1

40.3

91.6

1.9

4.8

122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

2.7

35.2

151.5

1.7

4.8

123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

2.8

35.7

155.2

1.8

5.1

124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

2.7

49.0

117.7

2.3

4.6

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

1.6

49.5

81.8

1.4

2.9

期

期間

営業利益率 自己資本比率

115 期

1979.4.1 ～ 1980.3.31

2.8

116 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

117 期
118 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

8,058

117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

9,271

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

10,691

119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

13,303120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

16,152121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

19,371122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

23,608123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

27,837124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

32,842125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

37,410

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

260

表 7-15 ヤマト運輸のバランスシートの推移（1979 年度 〜 1989 年度）
期

期間

流動資産

固定資産

資産合計

流動負債

115 期

1979.4.1 ～ 1980.3.31

13,303

14,76428,072116 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

17,145

17,21134,361117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

19,042

23,647

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

24,809119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

120 期（単位：百万円）

7,442

17,731

5,046

8,252

5,276

42,693

19,711

4,331

9,195

35,28560,09825,406

4,873

38,95947,616

86,57830,166

1984.4.1 ～ 1985.3.31

53,116

63,821

117,444

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

42,12386,530122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

68,508

1981 年度に上昇したが、 その後は低下傾向を示した。総資産利益率、自己123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

77,080

資本利益率とも同様の傾向を示している。1970年代末からの宅急便シフトは、

124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

65,707125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

58,579

ビス提供を行うための投資を先行させたことなどから、利益率は徐々に低下

116 期

らの調達を拡大させたのである。なお、1984年から1990年代初めにかけて、

15,487いなど採算面だけでは進出しないほうが合理的な地域でも、自社によるサー
社員数（人）
7,341

り資本市場での評価が高まってきたことから、 ヤマト運輸は、資本市場か

うち長期
借入金
4,469

収益の上昇に大きく貢献した。ただし、競争が激化するなか、人口密度が低期間1979.4.1 ～ 1980.3.31に緩和され、資本市場が拡大しつつあったこと、 また好調な経営業績によ

固定負債

表 7-13 には、経営指標が示されている。営業利益率は、 1980 年度から

期
115 期

る資金調達が目立った（表 7-18、表 7-19）。この時期、社債発行規制が徐々

うち短期
借入金
5,490

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：営業利益率は、売上高（営業収益）に対する営業利益の割合。自己資本比率は、資本合計 / 資産合計
流動比率は、流動資産 / 流動負債。総資産利益率は、当期純利益 / 資産合計
自己資本利益率は、当期純利益 / 資本合計

表 7-14 ヤマト運輸の社員数の推移（1979 年度〜 1989 年度）

投資のために必要な資金調達に関して、従来は、自己資金のほか、借入

資本合計

1,100

うち転換
社債
−

5,141

1,679

2,217

1,100

−

8,377

1,880

3,282

3,945

1,078

−

13,786

2,490

4,860

12,932

2,791

957

4,999

21,759

3,150

6,272

4,548

21,891

1,962

836

14,81934,520

7,627

7,827

34,883

4,205

39,795

1,407

715

33,30442,764

10,686

9,243

128,958

45,965

4,024

31,063491

594

25,42451,92914,51010,52799,504

168,815

45,215

4,024

64,165

117−

59,39659,434

17,473

12,004

123,909

201,889

49,652

3,759

80,102

8−

48,802

72,13422,723

14,111

147,719

215,585

55,8188,217

54,073

4,841−

18,099105,694

37,966

16,967

174,510

234,741

71,612

9,056

47,0474,380−

11,801116,081

42,657

17,973

表 7-16 ヤマト運輸の設備投資の推移（1979 年度 〜 1989 年度）（単位：億円）

投融資を含む
投下資本額合計（A）の対売上高比（B）の対売上高比
設備投資額（A） の当期増加額（B）
−
36
−
6.3%

期

期間

ことにより、「宅急便」が日本の社会インフラであるとの評価に結びつくととも

115 期

1979.4.1 ～ 1980.3.31に、今日に至るヤマトグループの事業基盤の確立につながっていった。

116 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

−

17

−

2.5%

117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

−

56

−

6.6%

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

−

96

−

9.0%

119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

−

93

−

6.9%

120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

−

151

−

9.3%

の 10 年間には 2,300 名余にすぎなかったが、 1980 年代の 10 年間では約 3 万

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

−

192

−

10.0%

人に達した（表 7-14）。宅急便事業の拡大は、 ヤマト運輸にとって、日本初

122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

233

117

10.3%

5.2%

123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

361

186

13.4%

6.9%

124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

406

180

12.8%

5.7%

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

427

121

11.5%

3.3%

社員数もまた飛躍的に増加した。ヤマト運輸の社員数の増加は、 1970 年代の路線便開始に次ぐ、第 2 のイノベーションといえる大きな変化だったのである。

うち資本金 うち剰余金

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：短期借入金には、1 年以内に返済する長期借入金を含む。剰余金は、利益準備金とその他剰余金の合計していった。もっとも、将来への布石として、このような先行投資が行われた

こういったきめ細かなサービスを必要とする宅急便事業の拡大とともに、

うち社債

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

261

第 7 章 「宅急便」全国ネットワークの構築に向けて 1980 年～ 1989 年

表 7-17 ヤマト運輸の有形固定資産の構成比の変遷（1979 年度 〜 1989 年度）
車両

建物

機械装置

工具器具
備品

運搬用具

1979.4.1 ～ 1980.3.31

有形固定資産残高合計（百万円）
7,412.8

30.0%

51.5%

5.9%

2.0%

4.0%

1980.4.1 ～ 1981.3.31

7,970.1

28.8%

50.6%

5.8%

1.6%

5.4%

117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

11,608.7

25.4%

55.3%

7.4%

1.4%

4.9%

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

16,560.0

21.9%

55.4%

8.3%

1.2%

5.3%

119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

24,560.0

19.3%

54.5%

8.9%

1.0%

5.3%

120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

27,521.0

20.4%

57.6%

7.6%

1.5%

5.3%

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

40,621.0

15.5%

59.6%

5.9%

1.5%

4.0%

122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

46,338.0

15.8%

62.1%

4.9%

1.7%

4.3%

123 期

1987.4.1 ～ 1988.3.31

62,651.0

16.4%

60.0%

4.0%

4.2%

3.9%

124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

74,037.0

13.8%

68.5%

4.5%

3.4%

3.2%

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

87,561.0

14.4%

63.0%

4.2%

2.9%

2.6%

期

期間

115 期
116 期

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：各固定資産の構成比は、土地を除く有形固定資産残高合計に対する割合（単位：百万円）

表 7-18 ヤマト運輸の資金繰り状況（1979 年度〜 1984 年度）
売上高
人件費（営業収益）

期

期間

諸経費

設備費

115 期

1979.4.1 ～ 1980.3.31

74,143116 期

1980.4.1 ～ 1981.3.31

90,31825,36843,727

4,813

29,50953,822

4,846

117 期

1981.4.1 ～ 1982.3.31

118 期

1982.4.1 ～ 1983.3.31

83,60536,02640,183

105,30243,45952,679119 期

1983.4.1 ～ 1984.3.31

120 期

1984.4.1 ～ 1985.3.31

133,095

52,06671,010161,833

67,68981,836

財務的な収入借入金

財務的な支出借入金
配当金お社債償還 支払利息
返済
よび税金

増資

社債

転換社債

1,580

−

900

−

3,121

−

940

841

3,420

2,171

−

−

3,056

−

1,146

1,010

8,298

−

3,831

−

−

2,047

−

1,050

2,128

11,698

2,720

6,559

−

5,000

3,331

22

1,140

2,564

14,589−−−21,025

1,153

121

1,166

2,675

20,865−−−25,313

898

121

1,199

3,455

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』資金繰実績表より作成
注：資金繰実績表の売上高（営業収益）は、損益計算書の売上高とは異なる
表 7-19 ヤマト運輸の資金繰り状況（1985 年度〜 1989 年度）（単位：百万円）

営業・営業 有形固定
事業活動 営業・営業
有形固定
外収入 資産売却等
うち人件費収入合計 外支出合計
資産取得
合計
収入

資金調達活
資金調達活
資金調達
動による収 長期借入
動による支
社債償還
収支尻
金返済
入合計
出合計

事業活動
支出合計

短期
借入金

長期
借入金

81,171

22,921 213,829

−

−

37

1,096

121

1,313

△1,27597,86826,234 252,725−−

40,000 40,308

374

715

1,185

39,123

1987.4.1 ～ 1988.3.31

270,583 10,050 280,633 261,137 116,021

23,921 303,387−−

27,814 27,814

374

−

470

27,344124 期

1988.4.1 ～ 1989.3.31

318,880 16,546 335,426 301,055 138,528

33,345 362,157

3,500

5,900

− 10,404

109

−

1,038

9,365

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

381,010 12,437 393,447 350,856 167,817

31,429 406,039

450

1050

−

1,122

−

1,218

281

期

期間

121 期

1985.4.1 ～ 1986.3.31

194,479

8,302 202,782 178,809

122 期

1986.4.1 ～ 1987.3.31

229,018

8,811 237,829 212,414

123 期

社債発行

−

1,500

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

転換社債の株式転換が進み、ヤマト運輸の資本金が大きく増加した。
宅急便は、日本国内に新たな、 かつ巨大な需要を掘り起こした画期的なイノベーションであった。1980 年代のヤマト運輸は、 このイノベーション
によって企業として大きく飛躍し、将来の成長に不可欠な基盤を着々と整備していった。同時に、宅急便ビジネスは多くの他社によって模倣追随され、市場は急速に拡大した。宅急便というイノベーションは、 ヤマト運輸にとってだけでなく、日本社会全体にとっても、 きわめて大きな価値をもっていたのである。

262