人事実務の全体と個別を理解する

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第16回【人事機能：外周（タレントマネジメント）】 退出
JSHRM副理事長 土橋隼人 ／ JSHRM会長 中島豊

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

なぜ退出戦略・施策が重要なのか？

個々人が生き生き働くことと企業業績向上を両立させるためには仕事に対するニーズが合わなくなったり、HRM ナレッジ・マップにおける「外周」の最後のその会社で活躍が難しくなったりした人材が次のキャ要素が今回取り上げる「退出」です。
「退出」とは退職リアを見つけることのできる仕組みや支援を行うことなどにより企業と個人が関係を解消することを意味も解決策の１つとなり得ます。その際に必要となるのし、人材マネジメントの出口にあたる概念です。これが組織との関係解消（退職等）を戦略的に、かつ退職まで日本企業においては、「退出」に関する戦略や施者との関係を良好に維持したまま行うイグジット・マ策はそれほど注目されていませんでした。新卒一括採ネジメント（Exit Management）なのです。

用と終身雇用を前提とする人材マネジメントにおいて、組織からの退出とは基本的に自発的な退職や定年人材グループ別の方針退職であり、自然発生的に生じるもので積極的にコンイグジット・マネジメントのよりどころとなるのは、トロールするという発想はあまりなかったからです。

人材グループ別の「退出」に関する方針です。ここでしかしながら、近年の環境変化によってこれまでのは従業員をいくつかのグループに分けて、「あるべきような受動的な態度を維持することは難しくなってい退職率」や退出の考え方を整理することが最初の打ちます。経営環境の変化は激しく、事業戦略実現に必要手となります。
「あるべき退職率」という考え方になな仕事や必要な能力も絶えず変化しています。労働者じみのない人事担当者は多いと想像しますが、イグに目を移すと人材の流動化が進み、転職をすることがジット・マネジメントにおいて退職率は低ければよいあたり前の社会になりました。また、副業・兼業などというわけではありません。退職率が低かったとして１社に限定しない働き方を選択する人も増えていまも、エンゲージメントが低く不満を抱えながら働いてす。加えて、さまざまな制約を抱えながら働く人が増いる従業員が存在することで組織のパフォーマンスはえたことや、会社や働くことに対する価値観の多様化低下してしまいますし、周囲の従業員にも悪い影響をと相まって、ライフステージやキャリアステージに合与えてしまうからです。

わせて働き方（雇用形態も含む）を変えることを求め「あるべき退職率」検討の際に留意すべきなのは、る声も大きくなっています。

退職してしまったときに代替の人材を獲得する困難さ

そのような環境においては、会社と従業員の求めるは仕事や階層によって大きく異なるため、「あるべきことがマッチしないケースが多く発生するようになり退職率」は全社一律ではなく人材グループ別に設定すます。これまではミスマッチになったとしても同じることが必要になるということです。例えば、一般的会社で仕事を続けることが望ましい解決策でしたが、な専門知識に加えて自社の事業や組織に対する理解が54 ︱ 人事の地図 2024年2月号

図表 1 EVPフレーム例

必須となる仕事や、自社工程を長年経験することを通じてのみ技能が習熟する仕事を担う人材について、は退職を最低限に抑える必要があるでしょう。他方、外得にフォーカスする選択肢も考えられます。
ここで設定する「あるべき退職率」を基に引留めのなどを検討することになります。

報酬水準、休暇 等

同僚・上司との関係一定の退職率は許容し、退職抑制よりは優秀人材の獲ためのリテンション施策や退出を支援するための施策

報酬・福利厚生チーム

部労働市場が成熟している専門職系の人材については

組織文化

MVV
（ミッション、ビジョン、バリュー）、
DE&I 等

Employee
Value
Proposition

労働環境（EVP）

働き方・働く場所の柔軟性、ワークライフバランス 等

キャリア機会・
仕事内容

リテンション施策

仕事におけるチャレンジ・やりがい、トレーニング機会、キャリアの自由度・拡張性

引き留める必要性の高い人材に対する引留めのための仕掛け・仕組みがリテンション施策です。ここでの筆者作成（図中の要素は一例）

成功のポイントは会社や仕事に求める価値観（重視する要素）を個人別に把握し、現在の満足度を理解したうえで施策を検討することにあります。前述のとおり、員に対する価値提案）のフレームが参考になります。

個人の価値観は多様化しています。例えば、「30 代・男

また、リテンション施策の検討において見過ごされ性・総合職」という属性に該当する人を思い浮かべたてしまいがちな要素が「組織・チームごとの違い」のとき、会社や仕事に求めることは共通しているでしょ

観点です。従業員サーベイの結果分析から会社間のうか。おそらく人によって違いがあるのではないでばらつきよりも会社内（チーム間）のばらつきが大きしょうか。これまでは属性が同一であれば会社や仕事く、退職抑制のためにはチームマネジメントの質を上に求めることも同じであると想定できましたが、今でげることが重要であるという指摘があります 1。そのは企業内でのキャリアアップ機会を求める人、市場価議論を踏まえると全社施策だけでは十分ではなく、マ値を高めるための成長機会があることを重視する人、ネージャーのチームマネジメントの底上げにも着手す

同僚と楽しく仕事ができることを重視する人など求める必要があることがわかります。このような問題意るものはさまざまです。そのような個々人の志向性や識からマネージャーの強化（Manager Effectiveness）

満足度を把握するにはエンゲージメントサーベイや後を人事部門のミッションと設定し、HRBP（Human

述する退職面談（Exit Interview）などが有効な手段

Resource Business Partner）が組織内のすべてとなりますが、網羅的に把握するためには図表１のよのマネージャーの月次でミーティングを行う企業も出うな EVP（Employee Value Proposition ＝従業てきています。

１ マーカス・バッキンガム『仕事に関する9つの嘘』
サンマーク出版、
2020年

土橋隼人

（どばし・はやと）複数の総合系コンサルティングファームにおいて15年以上組織人事領域のコンサルティングに従事。人事制度設計や人材開発体系策定、組織文化変革、HR/Work Tech
活用など組織人事領域のテーマを幅広く支援している。
また、近年では人的資本経営・情報開示の支援も数多く実施している。

中島豊（なかしま・ゆたか）

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。米国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、日本ゼネラルモーターズ、GAP日本法人、Citiグ
ループ、Prudentialグループ、日本板硝子を経て、現在はプロテリアル
常務執行役員兼CHRO人事総本部長。2021年１月より、
日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、
中
央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）

人事の地図 2024年2月号 ︱ 55

人事実務の全体と個別を理解する

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図表 2 キャリア形成施策（例）
キャリア検討・意思決定のステップ

自己認識

自身のキャリアや活躍機会・可能性について認識する

スキル向上

キャリアゴールと現在とのギャップを解消するためにスキルを向上させる

意思決定

次のキャリアに進むことを意思決定する

次のキャリアへの準備

次のキャリアに向けて準備を行う（退職含む）

支援施策パフォーマンス・成果に対するフィードバック● 上司との面談におけるフィードバック● 360度フィードバック● 業績改善計画（PIP）

キャリア機会の提供

スキル向上支援● 公募制による異動● 研修プログラムの提供● 副業・兼業● リスキリングに対する支援● 出向プログラム

キャリアプラン
検討支援● キャリアカウンセラー

による面談● キャリア研修

転職活動支援● 転職支援サービスの紹介・提供● 転職のための休暇付与、給付金の支給

金銭的なインセンティブ設定● 割増退職金の設定

キャリア形成（退出含む）支援て機会を提供することも、広義のイグジット・マネジメント施策ととらえることができます。社内の空きポ

イグジット・マネジメントにおいては退出を含むジションの公開や、公募制などによって従業員自らがキャリア形成や本人の意思決定を後押しする仕組みを手をあげてキャリア機会を獲得することのできる仕組整備することが必要です。例えば転職活動の支援や割み、リスキリングを支援するためのプログラムなどは増退職金の支給などの金銭的な支援がこれに入りまその一例です。

す。また、いきなり会社から退出する決断をすることは難しいので、出向や副業・兼業など社外でのキャリOffboarging

アを体験するような機会を設定し、活躍イメージを組織を去る（退職する）従業員がスムーズに退出もったうえで決断できるような仕掛けも有効でしょするための期間や、そのプロセスを Offboarging

う。大企業から中小企業などへの転職の際にはスキルと呼びます。新入社員が入社して会社・組織に適応以上にマインドセットの転換が重要になるため、意識す る Onboarding の 対 に な る 概 念 で、 最 近 で は変革のための研修プログラムなどを提供できるとキャOnboarding と並ぶ重要なプロセスとして注目が集リア転換を成功につなげやすくなります。

まっています。Offboarging の目的は 2 点あります。

イグジット・マネジメントの対象となるのは退出の

1 点目は退職者との関係を良好に保つことであり、2タイミングだけではありません。日頃から自身のキャ点目は退職の理由を明らかにしてリテンション施策のリア志向性や自社での活躍可能性や（社外も含めた）インプットとすることです。

キャリアの選択肢について考える機会を提供することOffboarging を丁寧に行い、退職者が会社に対しても重要です。多くの企業で行われている節目でのキャ良い印象をもったまま退職してもらうことは最も優先

リア研修はもちろんですが、日々の上司との面談・すべき事項と言えるでしょう。これまで日本企業の多フィードバックにおいてパフォーマンスや今後の活躍

くでは退職者は「裏切り者」のように扱われていまし

機会について議論することも施策の１つとなるでしょた。しかしながら、近年ではそのような扱いにより退う。

職者の関係構築を放棄することでビジネス上の損失をまた、自社内でのキャリア形成を希望する人に対し

56 ︱ 人事の地図 2024年2月号

招いているのではないかという認識が広がっています。たとえ自社との雇用関係が終了したとしても、そだ雇用関係が継続していることから率直な意見を言いれ以外の関係として継続する可能性があるからです。

にくいと感じる退職者も一定存在します。そのような例えば退職後に自社の顧客や協力会社になる可能性が問題を解決するために退職して数カ月後に調査票を送あるでしょうし、転職の口コミサイトなどにコメント付し、回答してもらう企業もあります。また、同僚へを書き込むかもしれません。退職者との関係が悪けれの聞取りも同時に行い、悩んでいたことや周囲から見ば自社のビジネスや採用活動は大きな打撃を受けてした退職理由などを確認する事例もあります。このようまうのです。実際に会社との関係が良好な退職者は自な工夫により退職者の本音を把握することができ、有社への入社を人に勧めたり、ポジティブな口コミを書効性のあるリテンション施策が可能になるのです。

2

き込む傾向があることが明らかになっています 。
そのため、退職者との良好な関係を構築するための「終身雇用」から「終身信頼」へ取組みに着手する企業が増えているのです。ある海外

冒頭でイグジット・マネジメントを「組織との関係企業では、退職者の最終出社日に上司が出口まで送り、解消（退職等）を戦略的に、かつ退職者との関係を良感謝を伝えるプロセスがルール化されています。ま好に維持したまま行う」と定義しましたが、退職と良た、組織内に退職者を連絡する際に組織長から退職者好な関係を両立させるためには本稿で紹介した施策をのこれまでの貢献に対して感謝の意を示す企業もあり体系的・網羅的に実施するだけでは不十分です。会社ます。さらには退職者のネットワークを組織し（アルと従業員との関係性の見直しにも着手する必要がある

ムナイ・ネットワーク）、退職者同士の交流や現役ののです。

従業員との交流などを行う事例も増えています。

これまでの会社と従業員の関係は従業員が会社に忠退職理由を確認し、リテンション施策に活用する誠を誓う代わりに企業は安定した雇用を保証するといために行われるのが退職面談（Exit Interview）です。

う「主従の関係」でした。これでは解雇は会社側から面談では退職者から退職に至った理由（何があれば退の、退職は従業員側からの一方的な裏切りとしてとら職を思いとどまったか）、転職先の情報（業界、業種等）

えられてしまい、雇用終了による関係悪化は避けられなどを聞くことになりますが、リテンション施策のイません。これを回避するためには会社と従業員の関係ンプットとするためには退職者の本音を把握すること性を対等なものととらえることが必要です。ヒントが重要なポイントです。しかしながら、退職時に聞いになるのはリンクトイン創始者のリード・ホフマンがたとしてもなかなか本音を話してもらえないのが現実「アライアンス」という言葉で呼ぶ個人と企業の新しではないでしょうか。ここで本音を聞くための工夫をい関係です 4。そこで語られているのは、個人と企業いくつか紹介します。

がそれぞれの希望を話し合い、一致した場合に労働契

１つ目は多くの企業で実践されていることですが、約が結ばれる。お互いの求めることが合わなくなれば面談者を上司ではなく人事が行うことです。退職者の転職もあるが、労働契約に関係なく協力体制と信頼関

４割が上司との退職面談に「気の重さ」を感じてい係を築くことが長期的な関係構築につながり、会社と3る という調査結果があるように、退職者は直属の上従業員が共に成長できるというアイデアです。もちろ司には本音を話したがりません。そこで直接接点のなん現実に適用するには留保が必要ではありますが、こい人事からインタビューすることが有効な施策となるれまでの「終身雇用」に対して「終身信頼」と呼ばれのです。次に実施タイミングです。多くの場合、面談るこの概念は、私たちが「退出」を考えるうえでの大は退職直前に行われることが多いかと思いますが、まきなヒントになるでしょう。

２ パーソル総合研究所『コーポレート・アルムナイ（企業同窓生）に関する定量調査』（2021年） https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/alumni.pdf
３ パーソル総合研究所『コーポレート・アルムナイ（企業同窓生）に関する定量調査』（2021年） https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/alumni.pdf
４ リード・ホフマンほか『ＡＬＬＩ
ＡＮＣＥ アライアンス』
ダイヤモンド社、
2015年

人事の地図 2024年2月号 ︱ 57

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
企 業 で 働 く 社 員 は 組 織 の 中 で、 ① 入 社

その一方で、組織の中には、さまざまなフィード②統合（Onboarding）、③成長（Recruitment）、バックや能力開発を行ったにもかかわらず残念な（Development）、④維持（Maintenance）、⑤がら能力が発揮できない低業績者も存在します。

退社（Separation）といった段階的な社員経験

このような社員の退出を促していくことも必要で（Employee Experience）をします。

す。次のキャリアで能力を開花させ、充実した社

5678

この一連の経験を Employee Life Circle と呼員体験を得られるような機会を与えることも大切

レッジ・マップでは「退出」と呼びます。
理由やきっ

前 半 で は、 企 業 内 に お け る Employee Life

かけはさまざまありますが、社員と会社の間で結Circle を滞りなく回転させ、ある程度の離職率ばれた労働契約を終了させることが退出です。

を保つことで、組織の新陳代謝を促進して新しいびますが、その最後の段階である退社を、HRM ナです。

職場環境の悪化や待遇の不満から自発的な離職知識やスキルを獲得し組織文化の健全性を保つ者が急増してしまうと、企業運営に大きな支障を「退出の管理」（Exit Management）について詳来します。また、特定の年齢層に社員の人口構成しく説明しました。今回の HRM ナレッジ・ディが偏りすぎてしまうと、ある期間に退職者が集中

クショナリーでは退出の管理に必要な、雇用契約し、社内にノウハウが流出して将来必要な技能のの終了に関して知っておかなければならない法律継承が困難になってしまうことも考えられます。

的な知識を中心に解説していきましょう。

政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

企業論

基礎理論

労働政策対応関連

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

等級制度

“何によって分類するか”
組織開発

組織マネジメント

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
業績管理“何を成果とするのか”

人材開発

CSRM&AESG
コーポレートガバナンス
SDGs

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

募集や面接といった採用プロセスも含む。
入社時に会社の文化や業務に慣れ、新しい業務に必要な知識や経験を習得すること。

58 ︱ 人事の地図 2024年2月号

組織行動論

労働経済学

総報酬管理

人事評価

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配置

“何を偉さの基準とするのか”“何で報いるのか”

組織論

労働法

雇用・就業区分人マネジメント
タレントマネジメント
＜内周＞

職場管理

処遇

＜外周＞

採用

退出

キャリア論

7
8

昇進・昇格、能力開発、キャリアアップ等が含まれる。
評価によるフィードバック、報酬、福利厚生等によって意欲や満足度を維持すること。

退職
一般的には契約を終了させる際に社員本人の側に辞める意思がある場合を「退職」と呼びます。仕事の内容や賃金などの労働条件に不満のある場合、社員は「契約の自由」を定めた民法に従って、２週間前までに会社に申し入れることによって契約を終了させることができます 9。また、退職の中には入社時に就業規則等であらかじめ合意している「期限の到来」によって契約が終了する場合も含まれます。退職は図表 3のように分類されます。

解雇
一方、会社が一方的に辞めさせる意思を社員に表示するのが「解雇」です。退職と異なり解雇においては、労働者保護のために厳しい制限がかけられています。
まず、解雇の手続きは契約を扱う一般法である民法ではなく、労働分野とその事柄に焦点を当てた特別法で図表３ 「退職」の種類

任意退職
社員の一方的退職
定年退職
契約期間満了の退職
休職期間満了の退職死亡による退職
行方不明による退職
図表４ 「解雇」の種類

普通解雇
懲戒解雇
定年退職
休職期間満了による解雇
契約期間の更新拒絶
採用内定取消し
本採用拒否

ある労働法の規定によって１カ月の予告期間もしくは１カ月分相当の解雇予告手当の支給が求められます。

先に述べたように解雇の正当な理由を客観的に示すこさらには、解雇の意思決定には厳格な「正当な理由」とが困難であることと、このような強硬な手段に出たが求められます。係争となった場合には、その社員が場合にはこれまで築いてきた労使関係が一挙に崩壊社内外の秩序を乱し社内にいると経営の大きな妨げとし、企業は長期間にわたる労働紛争にエネルギーを注なるという客観的な理由を示す必要があるのです。そがなくてはならなくなって経営改革が遅滞する事態をうでない場合には「解雇権の濫用」ということで、た招きかねないという懸念があるからです。

とえ正当な手続きを経ていたとしても、解雇そのもの

そこで、多くの企業は早期希望退職者を募るなど、が裁判所によって無効と判断されます。解雇も図表４

会社からの一方的な通告ではなく社員と話し合って双のように分類されます。

方の了解のもとで労働契約の「合意解約」を行うといリストラの際における退出の管理う方法を採ります。その合意を得るために、希望退職の条件には、社員の状況と会社の支払能力に応じた割企業が競争環境に適応するために戦略転換を決定

増退職金を付加し、また退出する社員が次のキャリアし、事業構造の再編などを含めた効率化を行う際、最へ転換していくことを支援するアウトプレースメンも配慮しなければならないのは、従来の業務に従事しト・サービスを提供したりします。てきた社員の取扱いです。

このアウトプレースメント・サービスは第三者の会グローバルの競合に伍していくためには、人件費負社から提供され、退職する個々の社員に対して、それ担を軽くし経営効率を高めていくことは不可避であるまでのキャリアの振り返りやスキルや知識の棚卸しをことがほとんどです。このような場合、企業はやむを行うことで、その能力を活かせるキャリアのアドバイ得ず人員削減を伴うリストラを実行していくわけです

スを行ったり、職歴書や面接指導を行うことで離職者が、ほとんどの場合、会社から一方的に普通解雇を通の不安を軽減するようなサービスを会社の費用負担で知する「整理解雇」は実施されません。その背景には、提供してくれます。

9

退職に際して、就業規則等において「１カ月前の申し出」とか「会社の合意を必要とする」といった規定を設けている企業も多いが、これらに拘束されることはなく、社員側からの２週間前までの通知で退職できると解されている。

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