人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系®
第19回

人材マネジメントにおけるHRテクノロジー
JSHRM副理事長 土橋隼人 ／ＪSHRM会長 中島豊

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプ
ロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

前回「人材・組織ケイパビリティの拡大戦略」（図 1）
ンクリティカルで、かつ外部調達不可の能力の獲得を主に行うものが HR テクノロジーの活用による HR 領

外部調達可で整理したとおり、企業経営においてノン・ミッショ

図 1 人材・組織ケイパビリティの拡大戦略

業務提携

アウト
ソーシング

M&A（Buy）

域における DX 推進だととらえることができます。労て社内の業務効率化のみならず優秀人材の獲得・引留めを実現できるかが企業競争力の源泉となっています。
しかしながら、
HR テクノロジーの世界は日々変化を遂げており、新しいテクノロジーやツールが次々と登場

外部調達不可働人口が減少するなかでいかにテクノロジーを活用しDX

グリーンフィールド
人的資本投資（Make）

ノン・ミッション
クリティカルミッション
クリティカル

している状況です。人事担当者の皆さんにとっては HRテクノロジーの全体像や何から着手すべきかなどわかカオスマップでは 293 個ものツールが紹介されていらないことが多いのではないでしょうか。前半部分でます 2。このように急速に広がる HR テクノロジーのは人事担当者の皆さんに地図を提供すべく HR テクノ領域について理解を深めるためにいくつかのトレンドロジーの動向や活用の目的を整理すると共に、導入・を紹介します。

活用のステップや留意点を解説したいと思います。

」
１つ目は「HR 以外の領域への拡大（Work Tech）です。HR テクノロジーはこれまでは文字どおり「HRHRテクノロジー市場の動向領域」を対象としてツールが開発・展開されていました。例えば採用における応募者管理やタレントマネジ

HR テクノロジーの市場は急速に成長を続けておメント、人材開発などの領域です。しかしながら、近り、その規模と影響力は年々拡大しています。これを年は領域が「HR」を超えて広がりつつあります。コ

読んでいる方もタクシーなどで人事関連ツールの広告ミュニケーションツールやバーチャルオフィスツールを目にする機会があるのではないでしょうか。HR テなど、仕事全般に関わる領域へと拡大しています。こクノロジーの市場規模は 2021 年には 584.6 億円でれにより、これまで HR テクノロジーと呼ばれていたあったものが、2024 年には 1,442 億円と約 2.5 倍ものは「Work Tech」というより大きなカテゴリへと1の規模にまで拡大すると予想されています 。ツール変わりつつあります。この変化によって人事担当者にの数も非常に多く、HR テクノロジーを紹介している

とっては生産性やコラボレーションといった必ずしも

1 デロイトトーマツミック経済研究所「ＨＲＴｅｃｈクラウド市場の実態と展望 2023年度版」 https://mic-r.co.jp/mr/03030/
２ HR NOTE「【保存版】293のHRTechサービスをまとめたカオスマップ｜全サービスをご紹介」 https://hrnote.jp/contents/b-contents-editorial-hrtech-20180725/

58 ︱ 人事の地図 2024年5月号

図 2 HRテクノロジー活用の目的（百万円）

160,000

育成・定着クラウド

140,000

労務管理クラウド

14.1%

120,000

人事・配置クラウド
14.6%

100,000
80,00060,00040,00020,000
0

27.6%

15.3%
15.9%
20.6%
30.2%

23.6%

採用管理クラウド

26.2%
28.0%
28.5%

29.3%

33.2%

31.7%

30.7%

2021

2022

2023

30.2%

2024

（年度）

人事部門の対象範囲ではなかった領域についても把握

HRテクノロジー活用の目的する必要が生じています。
ツールが対象とするユーザーも変化しています。これまではオフィスで仕事をする従業員を対象とした

HR テクノロジー活用の目的を PwC コンサルティング

ツールがほとんどでしたが、オフィスに常駐しないデは３つに整理しています 3。１つ目は効率化（Efficiency）

スクレスワーカーと呼ばれる人たちに対するツールがで す。RPA（Robotic Process Automation）な ど を注目を集めています。労働者の大多数を占めるデスク使用することで従業員の人事関連業務や人事部門のレスワーカーにはエンゲージメント向上の打ち手が十日常業務を自動化し、時間とコストを削減すること分に取られていなかったため、必要性が指摘されていができます。この中でも近年注目を集めているのが、るのです。デスクレスワーカーは従来の人事システム複数システム・ツール間でのデータ連携やシステム・のような複雑なツールよりはコンシューマー向けのツールをまたぐ業務を自動化するためのツールであツールに慣れているため、ツール側も機能などがわかる iPaaS（Integration Platform as a Service） でりやすく、直観的に操作がしやすいツールを開発してす。人事担当者への調査では 22.6% がすでに利用し、います。デスクレスワーカーに限らず、私たちはコン35.7% の企業が「検討している」と回答しており、急シューマーとして高い顧客体験を得ています。その速に導入が進んでいます 4。RPA や iPaas、その他のような人たちに使ってもらうためには機能以上に UI/自動化・効率化ツールを活用することで従業員の利便UX（User Interface ／ User Experience）が 重性も高まり、従業員エンゲージメント向上につながり要になっているのです。

ますし、人事部門の業務効率化が進むことによってよ土橋隼人（どばし・はやと）複数の総合系コンサルティングファームにおいて15年以上組織人事領域のコンサルティングに従事。人事制度設計や人材開発体系策定、組織文化変革、HR/Work Tech活用など組織人事領域のテーマを幅広く支援している。
また、近年では人的資本経営・情報開示の支援も数多く実施している。

中島豊（なかしま・ゆたか）

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。米国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、
日本ゼネラルモーターズ、GAP日本法人、Citiグ
ループ、Prudentialグループ、日本板硝子を経て、現在はプロテリアル
常務執行役員兼CHRO人事総本部長。2021年１月より、日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）

3 土橋隼人「HRテクノロジーがもたらすデジタル時代の⼈材マネジメントの変⾰ー第4回・完 テクノロジーを活用したEmployee Experience（従業員の経験価値）の向上と人事部門の役割」https://www.rosei.jp/readers/article/71714
4 injer株式会社「クラウドシステムとiPaaSに関する実態調査」https://hcm-jinjer.com/news/123331/
人事の地図 2024年5月号 ︱ 59

人事実務の全体と個別を理解する

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り戦略的な業務に集中することが可能になります。

人事としての経験から生み出されるものですし、デー２つ目の目的は意思決定の精度向上（Effectiveness）タを解釈し、有効な施策を検討するためには自社のビです。従来の人材マネジメントでは、人事担当者の勘ジネスや組織に対する理解や人材マネジメントに関すと経験と度胸（KKD）が意思決定において重要な役割る体系的な知識が不可欠です。これからの人事においを果たしていました。しかし、その結果の有効性・再てはデータと人間、双方の観点によって組織・人材の現性はあまり高くないことが多く、何より人事部門以リアリティをつかむことが求められているのです。

外の関係者に対して意思決定の根拠を説明することが3 点目は従業員エクスペリエンス（EX:Employee

難しい側面がありました。それが経営における人事部Experience）の向上です。EX とは企業組織内で得られ門の存在感を低下させている要因の１つとなっているるすべての体験・経験を指す概念です。高い EX ＝従と指摘する人もいます。そのような課題意識を追い風業員が求めている体験（便利なことやワクワクするこにこの数年、人や組織のデータを分析することを通じと）を提供することで従業員エンゲージメントが向上て人材マネジメントに関する示唆を提示するピープルできると考えられており、昨今人事領域の中で注目をアナリティクスが日本企業の間にも広がり、人事領域集めている概念です。日本国内では大企業やスタートの意思決定にもデータが用いられるシーンが増えてきアップを中心に限定された範囲では認知度が高まってました。先進企業では過去推移の分析だけでなく、報いますが、海外で開かれている人事関係のカンファレ

酬データや従業員の意識調査等複数のデータに基づくンスやイベントに足を運ぶと、ほとんどの HR スター

男女間賃金格差の要因分析やエントリーシートや適性トアップが自社のツールを EX 向上のためのツールで検査のデータに基づくハイパフォーマー予測など高度あると定義・PR していて人事部門にとって最重要テーな分析を行い、有効性の高い人事施策の検討に活かしマの１つになっていることを実感します。EX を向上ています。ピープルアナリティクスの普及と共に対象させるための HR テクノロジーには利便性を高めるもとするデータの範囲は人事関連データ（勤怠、評価結の、無駄を省くものなどいくつかの特徴がありますが、果、報酬等）を超えてコミュニケーションデータ（メー特に注目すべきは「パーソナライズ」です。近年、従業ルやチャット等）、カレンダーデータなどに広がって員の仕事や組織に求めることは多様化しています。こいます。

れまでは属性が同じであれば価値観は共通だと認識さ近年では高度な分析手法の活用よりは事業部門の責れていました。例えば、総合職・男性・30 代であれば企任者や現場のマネージャーに人材関係のデータ（エン業内でのキャリアアップを求め、私生活をある程度犠ゲージメント、労働時間 等）をリアルタイムに提供し、牲にしながら働く人が多かったのではないでしょう

現場の人材マネジメントの PDCA サイクルを高速にか。

回すことにフォーカスする動きも見られます。また、

しかしながら、今は同じ属性であっても企業内キャ使用するデータ範囲の拡大に伴い、従業員に対してどリアを重視する人、転職市場での価値を上げようとすのようなデータを取得・分析して何に活用するのか、る人、私生活とのバランスを追求する人などさまざまに関する説明や同意取得は不可欠なものになっていまです。このような状況下でいままでのような一律・一す。従業員の納得感や協力を得て進めるためには企業様の人事管理では従業員のエンゲージメントを高めや人事部門のためのアナリティクスのみを進めるのでることは困難です。個々人の志向性や状況に合わせはなく、従業員のためのアナリティクスが求められててメッセージや施策をカスタマイズすることによっいるのです。加えて、ピープルアナリティクスの文脈てエンゲージメント向上が実現されるのです。例えでは「悪者」として言及されることの多い「勘と経験ば、従業員のキャリア志向性や保有スキル、過去の経と度胸」はまったく不要になるわけではありません。

験などとその企業における異動履歴を基に予想されるデータ分析のもとになる「良質な問い」は多くの場合キャリアパスが提示されるツールが登場しています

60 ︱ 人事の地図 2024年5月号

し、LMS（学習管理ツール）のトップページは動画ンし合うことを前提にしたものであるにもかかわらず、配信サイトのように「あなたへのオススメ研修コンテ上意下達の組織文化を変えないままで導入してもツーンツ」が提示されるようになっています。一律・一様ルの機能を十分に活用することは困難だからです。の人事管理から個々人に合わせた施策・メッセージへの変革と言われても人の力だけでは困難でした。しかステップ2

Tech Stackの構想策定、ツール選定し、テクノロジーを活用することによってこれまでよステップ 1 で整理した目的・目指す姿を実現するたりも小さい手間で実現することができるようになってめに必要なツールをリストアップして組み合わせを検いるのです。

討します。複数のテクノロジーの組み合わせのことはHRテクノロジー導入・活用のステップと留意点

Tech Stack と呼ばれ、HR テクノロジーの活用とは自社にとって最適な Tech Stack を組むことだと考えられています。HR テクノロジーのツールの中には小最後に HR テクノロジーツールの導入とツール活用

規模ながらも特徴的な機能をもつものが少なくありまを成功裏に進めるためのステップと留意点を確認しません。単一のツールにこだわりすぎることなく、複数す。最近導入が広がっている HR テクノロジーツール

ツールを組み合わせて価値を創出するという思考が重は、大規模な人事システムと比較すると導入費用やラ要です。海外の先進企業でも１つの領域（採用、育成イセンス費用は小さく、導入に向けた作業もそれほど等）ごとに 10 〜 20 個のツールを組み合わせて自社多くありません。一見すると導入計画などはあまり必にとってねらう効果を創出していることが紹介されて要ないように見えますが、日本企業における HR テクいます 5。ただ、ツールが増えすぎると EX を低下さノロジー活用を見ると失敗しているケースの多くが十せる原因となってしまうので、やみくもに増やさない分に計画を練ることなく、ツール導入ありきで進めてようにすることや、ツール間を結ぶ iPaaS ツールの導しまったことが原因となっていると考えています。失入も併せて検討すべきでしょう。

敗の原因はツール自体にないにもかかわらず結果としてツールへの失望感が広がってしまうケースを多く見てきました。
手軽に導入できるツールであるからこそ、丁寧に進めることが肝要です。
ステップ1

目的と目指す姿（仕事、組織 等）・効果の明確化

ステップ

3

導入・チェンジマネジメント

HR テクノロジーは導入自体のタスクは多くありませんが、その分を従業員の支援に投入するとよいでしょう。いくら素晴らしいツールを導入したとしても従業員が積極的に使わなければ効果は創出されませ導入する HR テクノロジーの目的や解決すべき問題ん。従業員向けのコミュニケーションにおいては単なを明確にし、導入後に仕事の進め方や働き方をどのよるツールの説明だけではなく、それを活用して仕事のうな姿にしたいのかを描くことが第一歩です。人事部

進め方やコミュニケーションをどのように変えるべき門だけでは従業員が日々感じている不満をすべて把握なのかについても説明・議論することが成功のポインすることは難しいので、解決すべき問題を議論する際トになります。には従業員を巻き込むことを推奨します。また、ツールの導入自体を目的化するのではなく、ツール活用を

前半では HR テクノロジーの導入・活用を進めよう

通じて目指す姿を実現するために仕事の進め方やコとする人事担当者の方に向けて HR テクノロジーの全ミュニケーション方法、組織文化を変えるべきかに体像や導入・活用にあたってのポイントを解説しまし

ついても議論します。例えば導入するツールが役職にた。後半では産業史における DX の位置づけや推進す関係なく従業員同士が対等な関係でコミュニケーショるための人材などについて解説します。

5 リクルートワークス研究所「独自のTech Stack構築で採用の高度化を実現」 https://www.works-i.com/column/ttl2019/detail031.html

人事の地図 2024年5月号 ︱ 61

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
ディジタルという言葉は、私たちの身の回りで半世紀も前から存在しています。文字盤の針の位置を読みばれるのがインターネットの普及から始まった1980年代以降の産業の広範囲な変化です。

取ることで時刻を知るアナログ時計に代わって時刻が21世紀に入って顕著になったのが、莫大な情報や数字表記されるディジタル時計は、1970年代にすでデータの処理をごくわずかなコストで実現できるように登場しています。同じ頃、そろばんに代わる電卓、水になったディジタル革命です。これによって、これま銀を使わない電子体温計等も使われるようになってきで物理的に行われていたもの（例えば、小売店を訪問て、ディジタルへの転換が身近なところにも及ぶようしての買い物、複雑な薬学・化学反応などの実験など）になりました。

が、仮想空間で行えるようになり、企業にとっては新では、なぜ今またDX‐ディジタル・トランスフォーメーションが話題になるのでしょうか。

しいビジネスモデル、製品、サービスなどが次々に生み出せるようになりました。それにより、社会、産業、18世紀から19世紀にかけて、蒸気機関のような機械によるイノベーションによって、社会は大きく変化経済に広範囲な変革がもたらせるようになったことを第四次産業革命と呼ぶようになりました。

しました。
人々はこれを第一次産業革命と呼びました。

DX は、この第四次産業革命をもたらすものとしてそして、19世紀後半から20世紀初めにかけて、大量人口に膾炙するようになったのです。今回は、組織・生産技術、電力、自動車などの内燃機関の発達によっ人材マネジメントの観点から、この DXがどのようにて、さまざまな産業が勃興しました。これは第二次産企業に新たな「人材と組織のケイパビリティ」をもた業革命と呼ばれました。そして、第三次産業革命と呼らすのかということについて解説したいと思います。

外部環境

政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

基礎理論

人的資源管理論

労働政策対応関連

企業論

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

雇用・就業区分“何によって分類するか”

等級制度

人事評価

配置

“何を偉さの基準とするのか”

職務設計・開発
業績管理

組織行動論

労働経済学

総報酬管理

“何で報いるのか”

CSR

組織マネジメント

人事戦略・人事哲学

組織開発

人マネジメント
タレントマネジメント

組織論

労働法

＜内周＞

職場管理
処遇

＜外周＞

採用

退出

“何を成果とするのか”

人材開発

M&A

ESG
コーポレートガバナンス

人事
デューデリジェンス

SDGs

メンタルヘルス論

DXによる
スマートプロセスオートメーション

キャリア論な業務と、企業のミッション実現に直接必要ではない「ノン・ミッションクリティカル」（Non-MissionCritical）な業務があることについて述べました。

前回、企業には、その人材・組織のケイパビリ

DXはまず、ノン・ミッションクリティカルで、かつティ（能力）が欠けると業務に重大な支障が発生し、外部から調達ができないような人材・組織のケイパビ

その結果、企業のミッションの実現に支障が出るよ

リティを補うことができます。その代表的な例は「スうな「ミッションクリティカル」（Mission Critical）

マートプロセスオートメーション」の導入です。

62 ︱ 人事の地図 2024年5月号

すでに企業ではSAPやオラクルなどのERP6を導入運が高まっています。

することで業務の基本的な自動化や効率化を実現してこうしたBPOの進展の鍵となるのが、企業内に存いるところも多くあります。しかし、こうした自動化在するデータの整理と整備です。ITの世界では「ごみは業務全体の50～90％しかカバーしておらず、人手箱の中からはごみしか出てこない」とよくいわれます。

で補わなくてはいけない部分が残されています。この

正確で一貫性をもったデータを常に保持する「デー部分を自動化するのがスマートプロセスオートメー

タ・ガバナンス」がこれからますます重要になってきションで、その代表が「ロボティクスプロセスオートます。

メーション」（RPA）です。RPAは非常に賢いExcel
マクロのようなもので、コンピューター上のあらゆるディジタル人材のマネジメント反復タスクを自動化することができます。またAIとDXを推進するためには、それを担う人材の確保が組み合わせれば、人間の判断を必要とする業務も自動不可欠です。DXを推進するためには、次の３つの人化することができます。さらにこれらのRPAは、基材要件をもったグループの人材が必要です。

幹システムとは異なり、導入が数週間程度で完了し、数カ月で投資の元を取ることができます。ただし、その導入にあたっては、既存のビジネスプロセスを見直して無駄を排除することが重要です。

DXを適用したビジネスプロセスアウト
ソーシング（BPO）「ノン・ミッションクリティカル‐外部調達可」の業務を遂行する人材・組織のケイパビリティについては、他社との業務提携や業務（ビジネス）プロセスのアウトソーシング（BPO）によって獲得することができます。その軸となるのが、人事・給与システムの各種サービスを企業内や企業グループで共有するシェアードサービス（SS）です。
SSは、第三次産業革命によって台頭してきました。

① ディジタルコア人材
ＤＸをゼロからリードできる人材（０ １人材）。社内にはほぼ存在しないといわれる。
人材市場でも稀有な存在ではあるが、最大限の努力を払って採用もしくは、外部委託する必要がある。
② チェンジリーダー
既存事業においてＤＸを使った課題解決や周囲を巻き込んだ変革の推進を行う。社内に高い問題意識をもった潜在層が存在するといわれる。適切な抜擢と育成が必要。
③ チェンジフォロワー
変革に適応し、自部門の業務改革と運営に携わる中心的人材。企業風土や意識改革によって充足させることが可能。

情報やデータを処理することを請け負うSSはインターネット社会との親和性が高かったのです。しかしディジタル人材を採用するためには、その市場価値ながら、特に日本においては、雇用確保の観点から業に応じた高い水準の報酬が必要です。また、チェンジ

務集約をするSS設立そのものに反対したり、立ち上リーダーにしっかりした役割意識をもたせるためにがったSSの業務品質が悪い、コストが高いなどの理は、責任範囲の明確化が必要になります。こうしたこ由から解散するといった事例が多数発生し、SSの浸とから、ＤＸを推進するためには、社内の人事制度を透・拡大は難しいとされがちでした。

年功や職能型から、職務型に移行させていくのが望ま

しかしながら、最近では、間接部門の効率化、国際しいと言えます。

競争力向上のためのコスト削減、将来の労働力不足へ

また、チェンジフォロワーの意識改革のためには、の対応、といった新たな差し迫った経営ニーズから、変化や先進性を重んじ、部門の壁を超えて挑戦するよ

SSにAIやRPAなどの新たなディジタル技術を導入すうな組織文化が必要です。社内の意識調査を行い、会ることで、SSの範囲と規模を拡大しグローバル・ビ社のパーパスやバリューの見直しや再設定を行うなどジネス・サービス（GBS）へ発展させようという機の、組織改革の施策もDX推進には求められます。

6 エンタープライズ・
リソース・プランニング。企業の基幹となる業務を統合し、情報の一元化を行って効率化を図るシステム
人事の地図 2024年5月号 ︱ 63