特集集▼

特純粋持株会社における労使関係

４

企業グループ労使関係と労連・労協の役割－労使関係の「車の両輪論」を基に－

おう呉

はくすう

学殊

●労働政策研究・研修機構

統括研究員

以上の法制などにより、合併、買収、事業譲渡、１．はじめに資本参加、出資拡大による企業組織再編件数も増加している。レコフの集計によると、再編件数は2001年1,653件から年によって増減はあるものの、2000年３月期から連結会計制度が本格的にスタ概ね増加傾向で2017年には3,050件となり １ 、そートし、企業経営は連結時代に入った。いまや大の間、約倍増した。企業グループ経営が、再編を手企業単体の経営状況を調べようと思っても適確通じて、広がっているのではないかと思われる。

な情報を入手することが難しい。その代わりに企

本稿では、企業グループ経営時代における労業グループ全体の経営情報が優先的に発信されて連・労協の役割について検討することにする。企おり入手しやすい。企業経営は、個別企業の単体業グループレベルの労使関係の担い手となっていより連結で評価されているといって過言ではない。

る労働組合の組織として労連・労協があるが、労企業グループ経営が円滑に進められるように法連・労協の存在率は、連結会計制度の導入前制も整ってきた。1997年独占禁止法の改正による（1999年）の全国大企業調査では、56.2％であっ純粋持株会社設立の解禁、1999年商法改正によるたが ２、導入後（2000年）の電機連合加盟労組・株式交換・株式移転による完全子会社の容認、企業調査では68.5％にのぼった ３。調査対象が異2000年商法改正による会社分割制度の創設、分割なるが、労連・労協の組織結成が連結会計制度のに伴う労働者保護を図るための労働契約承継法の導入を期に進んだのではないかとうかがえる。電制定、民事再生法の施行、2003年会社更生法の施機連合の調査によると、労連・労協が企業側との行、2005年破産法の施行などを挙げることができ間に「企業グループとしての経営方針などを共有る。

化することを目的とする労使の情報交換の機会

１．呉学殊（2019a）『企業組織再編の実像－労使関係の最前線』ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
２．呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア－労働組合の羅針盤』【増補版】ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
３．電機連合（2004）「調査時報－『構造改革・連結経営化の労使関係研究会』報告－」№346。

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労 働 調 査23

（グループ労使経営懇談会など）を設けている」

２．企業グループ労使関係の多様性と答えた割合は組合の回答で77.0％（企業回答、62.3％、以下同じ）であった。情報交換の機会を設ける理由としては、「企業グループの労使として経営情報を共有する必要性が強い」を挙げた労企業グループの中核企業（親会社）は、資源配働組合が92.6％（72.5％）、「企業グループ労使の分の効率化や業績向上などを図っていくために、一体感を醸成したい」が46.8％（34.9％）、そし事業の選択と集中を行うだけではなく、グループて「親会社の組合や関連労働組合団体を経由せず、企業に対する出資や、人事、資金、技術、取引な経営側として企業グループの経営情報を直接伝えどにおける支配力を高めるなど企業グループ経営たがっているから」が6.4％（9.2％）であった。

を強化してきている。筆者が調査した４つの事例

いっぽう、企業グループ労使関係のあり方につではあるものの、中核企業のグループ企業に対す

いては、前記1999年の全国大企業調査によると、る支配力は、企業グループにおける中核企業の立「グループ全体での団交をするのがよい」と答え

ち位置や戦略などにより異なるが、中核企業の従た企業の割合は0.9％に過ぎず、「グループ全体で業員数や売上高、利益が連結会計に占める割合がの労使協議をするのがよい」15.8％、「親会社の大きいほど強い傾向がある。また、企業グループ協議に子会社がオブザーバー参加するのがよい」

労使コミュニケーションの完成度（グループレベ

6.7％、「子会社の協議に親会社がオブザーバー参ルの労使協議・団交の実施度が高い順）は、中核加するのがよい」9.9％、そして「労使協議・団企業（親会社）が連結会計に占める割合が高くな

交は全くバラバラに個別に行うのがよい」61.2％

るほど高い ５ 。中核企業の支配力の強い企業グルにのぼった。

ープでは子会社の経営の自主性が制限されてしま

以上の２つの調査は20年前のものであり、そのう恐れがあり、自社の従業員の雇用や労働条件を後の状況についてはよく分からない。連結会計制

自ら決めることが難しくなる ６。その結果、中核度の導入を期に、企業グループレベルの労使協企業の存在が子会社の労働契約上の使用者性に関議・団交を実施している労使が増えた可能性があする法人格を否認することになる、あるいは、団るいっぽう、個別企業でバラバラに行う割合が減

体交渉上の使用者性が中核企業に対して問われるったのではないかと思われる。しかし、日本の労ことも想定される。中核企業にとって、企業グル働組合の組織形態は依然として企業別であるので、ープ経営を強化させる一方で、労働契約上・団体連結会計制度の後も労使関係は個社のものが基本交渉上の使用者性を回避することができるかが連であり、企業グループに拡大したとは断言できな

結経営時代の大きな課題である。

い４。企業グループ労使関係に関する実態調査が求められる。

日本では、純粋持株会社設立の解禁の際に、労働契約上または団体交渉上の使用者性が議論とな

４．個別事例については呉学殊（2017）「企業コミュニティと労使関係－日立と資生堂労組の事例を中心に」『日本労働研究雑誌』2017年９月号№686。
５．呉学殊（2021）「企業グループの労使コミュニケーションと課題」『経営民主主義』2021年８月№77。
６．この問題を解決するために、企業グループで単一労組化を計った事例としては「ケンウッドグループユニオン」がある。呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア―労働組合の羅針盤』【増補版】ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構の第６章を参照されたい。

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集▼

特純粋持株会社における労使関係ったものの、従来の判例によって解決できるとの営・人事労務管理などに影響力を強めており、雇ことで、新たな法律の制定・改正は行われてこな

用関係と労使関係もそれを考慮してそのあり方をかった。判例による使用者性の認定は極めて限定考えることが自然であろう。

的事例に限られる。そのため、現在、企業グルー

企業グループ労使関係の望ましいあり方についプ経営において親会社が労働契約上・団体交渉上て、車の両輪論 ８ を基に考えてみたい。日本の多の使用者性を危惧する必要はなく、グループ戦略

くの企業の労使は、「労使関係は車の両輪」であによって子会社への経営や人事労務管理への影響るとよく例えているが、その意味は何であろうか。

力を展開している。

４つに分けてみてみたい。第１に、車輪の同一方企業グループ経営、特に労使関係に対する法的向性である。両輪が無駄なく走るためには向かう規制がほとんどない中、企業グループ労使関係も方向が同じである必要がある。企業の維持・発展各社各様であるといって過言ではなく、労働組合と労働者の雇用および労働条件の維持・向上といの対応もそうである。例えば、同じ純粋持株会社

う方向は同じであり、個別企業の労使は相手と方企業グループであっても、労使の戦略により、労向性を共有している。企業グループ経営において使関係は、純粋持株会社の影響力の高い順から統も、企業の維持・発展のみが図られて、労働者の合型労使関係、統括型労使関係、調整型労使関係、雇用・労働条件の維持・向上が疎かにされれば、分権型労使関係に分けられる７。

グループ経営も労使関係もうまくいかない。グル

ここでは、以上のように、企業グループ労使関

ープ経営はグループレベルの利益の最大化もあれ係の多様性を念頭に置きながらも、今までの事例

ば、リスクの最小化もあり、労使のどちらか一方研究を踏まえて、労使関係の「車の両輪論」を基のみにそれが当てはまると、他方の協力を得るこに企業グループ労使関係の望ましいあり方を模索とができず、グループ経営の効果は上がらない。

しながら、労連・労協の役割を論じてみることに同じ方向性を確認するためには、労使がグループする。

経営の目的を共有することが重要である。企業グ
ループの戦略、経営方針などを労使で共有し同じ３．企業グループ労使関係の望ましいあり方方向性を目指していくべきであり、そのためには企業グループの労使協議の充実化を図ることが労連・労協の大きな役割であるといえよう。労連・雇用関係は、企業（使用者）の指揮・命令に労労協は、グループの経営戦略や経営計画の内容を働者が服従するという使用従属性のある上下関係共有するだけではなく、それの妥当性を確認する。

であるが、労使関係は労働力の取引を行う対等なまた、戦略・計画の実行過程でグループの特定企関係が基本である。日本では雇用関係と労使関係業やその企業の労働者にどのような影響がもたらは個別企業が典型的な単位である。しかし、企業されるのかをチェックし、グループ利益の最大化

グループ経営の強化に伴い、親会社が子会社の経とリスクの最少化に努めることが必要である。

７．呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア―労働組合の羅針盤』【増補版】労働政策研究・研修機構の第５章「純粋持株会社企業グループの労使関係」参照。
８．より詳しくまた企業組織再編の文脈では呉学殊（2019）『企業組織再編の実像―労使関係の最前線』ＪＩＬＰＴ研
究双書、労働政策研究・研修機構を参照されたい。

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労 働 調 査25

第２に、車輪の大きさが同一である必要がある。

方的にグループ経営の戦略・計画を企画し実行し労使関係は、労働基準法、労働契約法、労働組合ていこうとすると、労働組合はそれに合わせてい法などの労働法では、対等性をその原則としていくことが難しい。それを防ぐためには、会社は、る。労使が、相手の影響力の範囲に合わせていく

できるだけ早く関連情報を労働組合に提供し、労ことが対等性を保つのに望ましい。日本の場合、働組合が会社のスピードに歩調を合わせていく準

多くの労働組合が企業とユニオン・ショップ協定備をする必要がある。労働組合は民主的な組織でを結び、従業員イコール組合員という形で、個別あるので、意志決定には相当の時間がかかる。い企業における労使の影響圏は限りなく一致しておっぽう、労働組合も、企業の環境激変と意志決定り、労使という両車輪は基本的に同じ大きさとなの迅速化に対応できるように、内部の情報共有・った。しかし、連結会計制度の導入により、企業意志決定スピードを上げる努力や工夫も必要であグループ経営がいっそう強まっており、中核企業る。企業グループ労使関係の担い手である労連・の影響力は子会社等へ広がっている。労働組合が労協の組織運営を検証することも必要ではないか。

その影響圏に合わせて車輪を同じくするためには、第４に、各車輪に駆動力がつくことが重要であ子会社の組織化が極めて重要である。また、増加る。車は、駆動力をもっている車輪が多くなるとし高止まりしている非正規労働者への組織化もし安全かつ確実に前進することができる。日本の場かりである。何よりも中核企業の労働組合が自社合、個別企業を単位に労働三権を行使する企業別の非正規労働者の組織化とともにグループ企業の労働組合が一般的である。そのために、労働組合組織化を進め、中核企業の影響圏に合わせる形で、は、駆動力を持っている企業について行くだけだ組合の影響圏を拡大する必要がある。ＥＳＧ経営、というイメージがつきやすい。もちろん、企業はＳＤＧｓ経営において、企業グループレベルのチ経営権、人事権など企業経営に必要な権限を持っェック機能を果たすことが求められているが、最ている。しかし、それをフルに行使し実効性を高も現実的で望ましい担い手は労働組合であり、労めていくためには、労働者が企業の期待に応えて働組合がその役割を実行していくためには、非正働く意欲、能力と成果をあげる環境が必要である。

規労働者及びグループ企業の組織化が必要である。

その環境においては、意欲、能力や成果を発揮すそれによって、企業グループレベルで労使の影響ると必ず報われるという確信が必要であり、また、圏が同じくなり、車輪はバランスよく前進できる

当該企業の中長期的な維持・発展への確信も重要のである。筆者が調査したケンウッドグループユであるが、労働組合はそのような確信を与える存

ニオンと日本ハムユニオンが好事例である９。

在となり得るのである。労働組合は企業との協議、第３に、車輪の速度が同じである必要がある。

その内容の組合員への伝達、また、組合員の声の１つの車輪の速度が速く、他方の車輪の速度が遅集約と会社への伝達等を通じて、組合員にそうしいと車はまっすぐに走れず、最悪の場合、全く前た確信を与えることができる。そういう意味で労進できない。企業グループ経営において、労使が働組合も企業経営への駆動力を持っているといっ速度を合わせていくことが重要である。会社が一て過言ではない。

９．呉学殊（2019b）「企業危機をガバナンス強化と組織化のチャンスに生かした組合運動―全日本ハム労働組合」連
合総研『企業危機の克服と労働組合の存在意義の最大化に向けて―コーポレートガバナンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会報告―』。

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労 働 調 査2022.4

集▼特純粋持株会社における労使関係

ところで、上記のとおり、日本では、2000年３働組合が「車の両輪論」の労使関係を具現化する月期より企業会計制度が単体から連結に変わってことが重要である。それに向けてグループ企業のいる。企業がマーケットで評価されるのは単体よ中で無組合企業の組織化を行い、労連・労協の影り連結であり、当該企業だけではなく連結会計に響圏を企業グループ経営の影響圏に合わせて労使含まれている子会社等の経営実績も重視されてい関係の対等性の基盤を確保していくことが最重要る。もし車の前輪が中核企業であるとすれば、後課題であろう。

輪は子会社と表現できる。子会社も自ら駆動力をさて、近年、日本の賃金水準は国際的に低いともち、前輪を支えていくことが求められる時代といわれている。実際、ＯＥＣＤのデータから見るなった。前輪と同様に後輪でも駆動力がつくことと、2019年現在、Ｇ７の中で日本は最低国であり、が望ましいが、そのためには子会社でも駆動力のまた、過去30年間基本的に賃金は上がっていない。

役割をする労働組合を作ることが必要である。そいっぽう、韓国の賃金は2015年から日本を上回り、れに向けて、中核企業の労働組合が子会社の組織2020年は日本より約10％高い。高賃金を払える企化を急ぐ必要があり、その際、労連・労協の役割業経営を行っているといえる。具体的に電機産業も重要である。全日本ハム労働組合が好事例であについてみてみると次のとおりである。過去５年10間の連結基準での営業利益額は、電機連合加盟の以上のように、車輪の方向性、大きさ、速度、大手６社（日立、パナソニック、三菱電機、富士駆動力で労使という車の両輪が一致していれば、通、東芝、ＮＥＣ）の合計よりも韓国のサムスン

車輪は外れず車は目標に向かって前進していくこ

１社の方が2.5倍大きい（図表） 12 。また、６社とができる。それが、企業グループ経営時代の労平 均 の 利 益 率 は 4.7 ％ で あ る が 、 サ ム ス ン は使関係の望ましいあり方を示すものだといって過17.7％である。そして、サムスンの賃金は６社平言ではないだろう11。

均（年収ベース、約817万円）より41.5％高い水る 。

準（約1,156万円）である。なぜ、これほどの差

４．まとめ－電機産業の日韓比較からがついているのか。その１つの要因はグローバル化への対応であろう。過去５年間、６社の平均海外売上比率は41.1％であるが、サムスンは86.4％

企業グループ経営は今後ますます強まっていくである。また、韓国では1980年に法制化されたものと考えられる。企業グループが健全経営・好「勤労者参与及び協力増進に関する法律（「勤参業績をあげていく上で、グループ経営への求心力法」）」に基づき、30人以上の企業では従業員代表と一体感が必要であり、それに貢献できるのが労制として労使協議会が設置されている。それによ使関係である。何よりも中核企業（親会社）の労り、企業経営の透明性が確保されており、労働者

10．呉学殊（2019b）「企業危機をガバナンス強化と組織化のチャンスに生かした組合運動―全日本ハム労働組合」連
合総研『企業危機の克服と労働組合の存在意義の最大化に向けて―コーポレートガバナンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会報告―』。
11．もちろん、信頼に基づく良好な労使関係そのものが企業の維持・発展、労働者の雇用および労働条件の維持・向上を保障するものではなく、労使が自らの目標を掲げて互いにそれを共有し達成できる駆動力をつけることが必要である。駆動力の強化を図るための労使の工夫が求められる。
12．各社の有価証券報告書及びアニュアルレポート（統合報告書）による。為替レートは１円＝10ウォンとした。

2022.4

労 働 調 査27

の企業経営への参加性、主体性の発揮、納得性が内だけではなく、海外との比較を通じて、どこに確保されている中、労使関係には緊張感が漂う 13。

もっと改善点があるのかを究明し、その実現を果

企業は、親会社も子会社も高い賃金を払えるようたしていく上で求められている役割を見つめ直しな好業績の経営に迫られているのである。サムス

その役割の高度化を図っていくことが必要であろ

ングループもそうであり、労使関係に関する制う。その際に、前記した労使関係の車の両輪論か度・実態が日韓の違いの一要因ではないか。

ら実効的な示唆を得ることを期待する。

労連・労協は、企業グループ経営について、国参考文献
呉学殊（2017）「企業コミュニティと労使関係－日立と資生堂労組の事例を中心に」『日本労働研究雑誌』2017年９月号№686。
呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア―労働組合の羅針盤』【増補版】ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
呉学殊（2019a）『企業組織再編の実像―労使関係の最前線』ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
呉学殊（2019b）「企業危機をガバナンス強化と組織化のチャンスに生かした組合運動―全日本ハム労働組合」連合総研『企業危機の克服と労働組合の存在意義の最大化に向けてーコーポレートガバナンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会報告―』。
呉学殊（2021）「企業グループの労使コミュニケーションと課題」『経営民主主義』2021年８月№77。
電機連合（2004）「調査時報－『構造改革・連結経営化の労使関係研究会』報告－」№346。
労働政策研究・研修機構（2021）『韓国労使関係の新地平－労使協議会を中心に－』（中間報告）（執筆担当者：呉学殊）。

13．労働政策研究・研修機構（2021）『韓国労使関係の新地平―労使協議会を中心に―』（中間報告）。執筆者は呉であるが、2020年２～３月に実施した韓国の17社の現地調査に基づいて書かれている。

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労 働 調 査2022.4図表項目

2016年度

94,80687,67387,29291,016

7,146

7,550

6,619

4,952

6,428

6.4

7.6

8.0

7.5

5.7

7.0

48.1

50.4

50.8

48.0

52.0

49.9

8,498,582 8,715,191 8,943,244 9,026,872 8,902,877 8,817,353

売上高

73,437

79,82280,02774,906

66,98875,036

営業利益

2,768

3,805

4,115

2,938

2,586

3,242

営業利益率

3.8

4.8

5.1

3.9

3.9

4.3

50.2

53.3

53.6

51.8

53.5

52.5

7,814,911 7,680,506 7,744,759 7,546,379 7,439,769 7,645,265

売上高

42,38744,44445,19944,62541,91443,714

営業利益2,701

3,274

2,905

2,597

2,302

2,756

営業利益率

6.4

7.4

6.4

5.8

5.5

6.3

43.2

45.1

43.4

41.5

42.0

43.0

海外売上高比率
１人当たり平均年収

7,957,132 7,924,292 8,169,232 8,069,144 7,963,544 8,016,669

売上高

41,33040,98439,524

38,57835,89739,263

営業利益

1,175

1,825

1,302

2,115

2,663

1,816

営業利益率

2.8

4.5

3.3

5.5

7.4

4.7

35.4

36.8

36.3

31.8

32.7

34.6

海外売上高比率
１人当たり平均年収

7,970,455 7,900,199 7,985,114 8,036,835 8,651,494 8,108,819

売上高

40,43739,47636,935

33,90030,54436,258

営業利益

965

862

355

1,305

1,044

906

営業利益率

2.4

2.2

1.0

3.8

3.4

2.6

43.9

42.8

43.4

40.9

41.8

42.6

海外売上高比率
１人当たり平均年収

7,105,753 8,155,710 9,150,895 8,675,871 8,665,339 8,350,714

売上高

26,65028,445

29,13530,952

29,94029,024

営業利益

418

725

699

1,458

1,782

1,016

営業利益率

1.6

2.5

2.4

4.7

6.0

3.4

21.4

26

23.7

24.3

23.5

23.8

海外売上高比率
１人当たり平均年収

8,048,801 7,890,103 7,989,274 8,148,125 8,294,708 8,074,202

売上高（兆ウォン）

202

営業利益（兆ウォン）
サムスン

5年平均

93,686

１人当たり平均年収

NEC

20年度

5,873

海外売上高比率東芝

19年度

91,623

１人当たり平均年収（円）

富士通

18年度

営業利益（百万円）
海外売上高比率

三菱電機

17年度

売上高（百万円）
営業利益率

パナソニック

純粋持株会社における労使関係

最近５年間における日本の電機大手６社と韓国サムスンの経営実績及び賃金の推移

企業名

日立

集

▼

特240

244

230

237

231

29

54

59

28

36

41

営業利益率

14.5

22.4

24.2

12.1

15.2

17.7

海外売上高比率

90.0

87.0

86.0

85.0

84.0

86.4

１人当たり平均年収（百万ウォン）

107

117

119

108

127

116

出所：１）日立『有価証券報告書』、『総合報告書2021』、営業利益と営業利益率は調整後のものである。
２）パナソニック『有価証券報告書』、『Annual Report 2021』
３）東芝『有価証券報告書』、『統合報告書』営業利益率は後者による。
４）ＮＥＣ『有価証券報告書』、『統合レポート2021』営業利益と営業利益率は調整後のもので後者による。

2015年度の営業利益は調整前のものである。
５）三菱電機『有価証券報告書』、『アニュアルレポート
６）富士通『有価証券報告書』、『統合レポート７）サムスン

2021年３月期』、2016年度は米国会計基準

2021』

ＨＰ「財務ハイライト」

８）１人当たり平均年収は中核企業個社のものである。

2022.4

労 働 調 査29