今 を も っ と 快 適 に

INTEGRATEDREPORT2023
2 0 23年3月 期│統合報告書

1. お客様第一の心で商品を創り

経営理念

2. 知恵と技術で高品質を実現し
3. 人を大切にする明るい職場を築いて企業の繁栄と豊かな環境作りで社会に貢献するAISAN GROUP VISION2030

この手で笑顔の未来を
愛三グループ行動指針

1. 一人ひとりがそれぞれの仕事の品質を向上するよう、研鑚します。

確かな技術と品質で豊かな社会へ新たな価値を創造。

2. 国内外の法令を守り、会社の規則に従って行動します。

今をもっと快適に、未来の子どもたちに安心と笑顔を。

3. お 客様に信頼され、満足いただける「魅力ある製品」を提供することにより社会の発展に貢献します。
4. 地球環境の保全を目指し、積極的な取組みを行います。
5. 公
 正かつ自由な競争に基づき取引を行い、長期安定的な成長を実現します。
6. 従
 業員を大切にして、一人ひとりが生き生きと働ける環境を整備します。
7. 国 際社会の一員として世界各地の文化・慣習を尊重し、その地域の発展に貢献します。
8. 企
 業を取り巻く様々な関係者とのコミュニケーションを積極的に行います。
9. 世の中から尊敬される「よき社会人」として行動します。

イントロダクション
CONTENTS

価値創造への取り組み

価値創造を支える基盤

経営理念／目次

1

財務担当役員メッセージ

23

ガバナンス

45

愛三グループとは

3

中期経営計画27

社外取締役対談

49

軌跡

5

人的資本（育成×技術）

33

役員一覧

53

キーメッセージ

7

編集方針

参照ガイドライン「統合報告書」は、業績や中期経営計画などの財務情報と、持続的成長のValue Reporting Foundation（VRF）「国際統合報告フレームワーク」

基盤となる「環境・社会・ガバナンス」など非財務情報の両面から、当社

経済産業省「価値協創ガイダンス」の中長期的な価値創造ストーリーについて分かりやすく報告するためのツールと位置づけられています。株主・投資家をはじめとするステー

報告書の位置づけ

クホルダーの皆さまに、当社の想いや社会への提供価値などについて理解を深めていただけますと幸いです。

価値創造のための戦略1

統合報告書 2023

サステナビリティ
経営の推進

今後も、事業活動やIR活動を通してお寄せいただいたご意見にお応えし、

データ集

情報開示の量・質とも高めていきたいと考えております。引き続き忌憚
ないご意見を賜りますようお願いいたします。

社長メッセージ

11

環境

35

財務・非財務データ

55

価値創造ストーリー

17

社会

39

会社情報・株式情報

59

経営資源

19

サステナビリティ経営

21

報告対象期間2022年4月1日～2023年3月31日（一部、2023年4月以降の情報を含みます）

財務情報

非財務情報
Webサイト／Webサイト／決算資料／

コーポレートガバナンス
報告書

有価証券報告書
など
統合報告書

など

見通しに関する注意事項
本報告書には、当社の将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測が含まれています。これらの将来予測にはリスクや不確定要素等が含まれており、実際の成報告範囲

愛三工業株式会社および愛三グループ

果や業績とは異なる可能性があることを、あらかじめご理解くださいますようお願
いいたします。

統合報告書 2023

2

イントロダクション│事 業│

愛三グループとは
世界中を走るクルマの約3台に1台は、安全で快適なクルマへ│吸排気系製品│

タンク内の燃料をエンジンに送り込みます。燃料

エンジンへの吸気量を制御して快適な運転性能をの圧力を保つ周辺部品も一体化し、ポンプ流量の実現するほか、排気ガスを再循環させ、燃費向上と制御でさらなる燃費向上に貢献しています。

NOx（窒素酸化物）低減などに貢献します。

スロットルボデー│排出ガス制御系製品││動弁系製品│

燃料タンクや配管などで発生する、大気汚染の原

エンジン燃焼室の吸気口・排気口を開閉します。

因となる燃料蒸発ガスを吸着させ、排出経路を適高温環境でエンジンの高速回転に追従するため、切に塞ぎ、大気への放出を防止しています。

耐熱性・耐摩耗性が要求される製品です。

さらなる成長に向け挑戦を続けます。

データ集

(連 結)

（単 独）

欧 州

4社

アジア

14 社

◎ チェコ
◎ ベルギー◎ フランス ◎ スロバキア

◎ 中国
◎ 韓国

（生産会社3、販売会社1）（生産会社11、販売会社3）

日 本

6社

米 州

◎ タイ
◎ インドネシア （本社1、生産会社3、その他２）
◎ インド

5社

◎ アメリカ ◎ メキシコ
（生産会社4、販売会社1）

封鎖弁

製品別売上高比率（連結）

技術を進化させ、次世代モビリティ

ちの果たすべき役割です。私たちは価値創造を支える基盤

EGRバルブ

れています。動力源の多様化が加速への対応を着実に進めることが私た

サステナビリティ経営の推進

10,459名 3,147名

従業員数（国内6社・海外23社)│燃料系製品│

燃料ポンプモジュール

29社

会社数

私たち愛三グループの製品が搭載さする中で、社会の変化を先取りして価値創造への取り組み│拠 点│

パワートレイン製品

燃料ポンプ

価値創造のための戦略

キャニスタ

エンジンバルブ

得意先別売上高比率（連結）

チタンエンジンバルブ

その他取引先エンジンバルブ

クリーンエネルギー向け製品

次世代モビリティ社会の実現へ│LPG・CNG製品│

ガス燃料システムで蓄積したノウハウを活かし、日本のタクシーに広く採用されているLPGや資燃料電池に供給される水素・酸素を制御し、高効

源国を中心に需要が見込まれるCNGなど動力源

率発電に貢献します。

の多様化に対応しています。

8

2%

排出ガス
制御系
製品
その他

4%

水素供給ユニット

吸排気系
製品

エア系バルブ

燃料系
製品
その他

その他

│燃料電池製品│

LPG用ガス
燃料システム

4%

動弁系
製品

キャニスタ

14%

EGR
バルブ

9%

2022年度2,408億円

燃料ポンプ
モジュール

6%

41%

スロットル
ボデー

燃料ポンプ
モジュール

愛三工業

39%

スロットルボデー

愛三工業

17%

EGRバルブ※

16%

1%

愛三工業

45%

433 億円14%

アジア

1,076 億円

51%

ダイハツ工業
日野自動車
豊田自動織機9%1%

地域別従業員数（連結）
日本

774億円

2022年度

2,408

700名

日本

3,947名米州

1,409名2022年度

10,459名

億円

愛三工業

2,408億円

トヨタ
自動車

欧州

125億円

米州

7%

2022年度

その他

欧州

キャニスタ

日産・ルノー13%

インジェクタ

地域別売上高構成比（連結）（2022年度・自社調べ）

14%

ヤマハ
発動機

現代・
起亜グループ

CNG用ガス
燃料システム│主力製品の市場シェア│

海外
メルセデス・ベンツ／
Bajaj／TVS／フォード など

その他%

国内
ホンダ／スズキ／スバル／
マツダ などアジア

4,403名（2023年3月31日現在）※EGR搭載率の高い日系OEMにおけるシェア3

統合報告書 2023

統合報告書 2023

4

軌 跡

AISAN GROUP
戦後の日本のモータリゼーションを自動車部品メーカーとして性能面の改善改良に尽くしつつ、業界が直面してきた規制や自然環境への対応にも積極的に挑戦し、業界の発展に技術面で貢献してまいりました。

民需転換し自動車部品メーカーへ

創業～
1980年

1981年～
2000年

キャブレタから
EFI製品へ事業転換

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

H I STORY
2001年～
2020年

世界No.1製品の開発とグローバル化への対応

大変革期を乗り越え、
未来のモビリティと社会に貢献

2021年～
現在

1938年、軍需品の製造工場として創業。てき弾筒や航空各国での排出ガス規制が段階的に強化され、自動車の電子主力のEFI製品は、高効率化・小型軽量化を追求した世界100年に一度の大変革期を迎えた自動車業界において、技機部品の製造に従事。終戦後、株式会社豊田自動織機製作所

化・高機能化が進展するのに合わせて、当社はキャブレタか

No.1製品の開発を推進。加えて、燃費性能に貢献する製品や術とものづくりで社会に貢献し、社会に役立つ価値を提供し（現株式会社豊田自動織機）からキャブレタの製造を譲り受らEFI（電子制御式燃料噴射）製品へ主力事業を転換。キャブ

LPG・水素などのクリーンなエネルギーに対応した製品もていくことを目指し、中長期方針・VISION2030と中期経営

け、1946年に民需生産会社へ転換、自動車部品メーカーとレタで培った技術を活かし、燃料系、吸排気系などEFI製品の開発し、環境にやさしいクルマづくりに貢献。また、自動車計画を策定。得意分野である環境技術を活かし、自動車の内燃して再出発。キャブレタの生産を急拡大させ、「 キャブレタの領域を拡大。さらに、トヨタ自動車株式会社からエンジン適メーカーの海外進出に合わせ、米州、中国、韓国、ASEAN・

機関のパワートレイン製品を今後も支え続け、社会に貢献。電愛三」としてモータリゼーションの発展に貢献し、厳しさを合事業を受託し、車両全体の評価技術・ノウハウを蓄積する

インド、欧州に拠点を設立し、グローバルでの生産・供給体

動化やクリーンエネルギーなどモビリティのさらなる進化に増す環境規制にも対応。精密加工技術に加え、アルミダイカ

ことで、エンジン制御システムメーカーに向けた開発力を強制を構築。当社の製品および自動車を通して、各国各地域のも貢献。モビリティの枠を超えて、水素やアンモニア技術やもストなどの多彩な生産技術と知見を蓄積。

化・拡大。

社会や環境に貢献。

のづくり力で、暮らしやすい豊かな社会づくりにも挑戦。

89式重てき弾筒

キャニスタ

インジェクタ

北米95年規制対応
キャニスタ

キャニスタ一体型燃料
ポンプモジュール

樹脂製スロットルボデー

北米LEV-Ⅲ規制
対応キャニスタ

水素インジェクタ

乗用車用キャブレタ

LPGレギュレータ

電子
スロットルボデー

小型電動
燃料ポンプ

チタンエンジンバルブ

ステップモータ式
EGRバルブ

DCモータ式
EGRバルブLPG-HVシステム

1938年 軍需品製造のため名古屋市に設立
1945年 終戦、キャブレタなどの自動車部品生産開始
1957年 本社・工場を愛知県大府市に移転│業績推移（売上高）│

1960年 エンジンバルブの生産開始
1971年 安城工場 操業開始
1980年 名証第2部に上場

国内

1981年 スロットルボデーの生産開始

1989年 米国に生産子会社を設立

2001年 東証・名証第1部に指定替え

2013年 メキシコに生産子会社を設立

1983年 電動燃料ポンプの生産開始

1990年 豊田工場 操業開始

2017年 広瀬テクニカルセンター稼働

1984年 インジェクタの生産開始

1996年 エンジン適合受託開始

2002年 小型二輪車用燃料噴射システ
ムを開発

トヨタ向けLPG-HVシステム
を開発・生産インドに生産子会社を設立

2020年 トヨタFCV向け水素FIシステ
ムを開発

2022年 東証の市場再編に伴いプライム市場を選択

電動化に向けたHVドローンを研究開発（株）デンソーより燃料ポンプ
モジュール事業譲受

2021年 VISION2030を策定

2025年 中期経営計画を策定

海外生産拠点2022年度

海外

海外生産拠点2010年度（億円）

9ヵ国 18拠点 2,408億円
2022年度売上高

8ヵ国 14 拠点

（億円）

2,000

2,000

海外生産拠点
2000年度1,500

5ヵ国 6 拠点

1,500

1,000

500

0

5

1,000

1938年
創業

1938

統合報告書 2023

500

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2022

0
（年度）

統合報告書 2023

6

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

キーメッセージ

愛三グループのアイデンティティと強み

モビリティの進化と脱炭素社会の実現を支える
環境技術No.1メーカーへの挑戦
愛三グループは創業以来80年以上にわたり、社会環境や規制強化といったニーズの変化

変革を乗り越えてきた

重要機能部品を支える

規制強化の波に対応

すべての
ステークホルダーのためにチャレンジ精神「品質の愛三」への誇り

環境技術実直でひたむきな
企業姿勢に対応するため、ひたむきに技術を磨き、幾度の変革を乗り越え、成長を遂げてきました。歴史の中で培ったチャレンジ精神や品質へのプライドは、愛三グループのアイデンティティとして今も受け継がれています。現在の社会動向や自動車業界の変化の中でもこの精神を引き継ぎ事業変革を通して社会に貢献してまいります。

ものづくり

愛三の強み

社会の動向
気候温暖化に歯止めをかけるため世界は脱炭素

製品開発／制御技術

社会への移行を目指し、多くの国や企業がCO2
ネットゼロ
カーボン達成排 出 量の削 減を推 進しており、2050年までのCO2排出低減

カーボンニュートラル社会の実現に向けて動き出しています。
世界的なカーボンニュートラル社会の実現に向け、温室効果ガス排出の実質ゼロを達成するた

愛三グループが目指す姿 ～環境技術を磨く～

実質CO2排出量
CO2回収増加

や活用も増やしていくことが重要です。

Mobility

For thefuture Society

自動車業界の変化│ モ ビリティ││未来社会│

クリーンで安全・安心な
モビリティの実現

暮らしやすい豊かな社会へ
プラス1の価値創出■ 環境技術を活かし低CO2、■ モビリティの可能性を広げる「未来づくり」

めにはCO2の排出量を低減しながらCO2の回収

現在

2030年

2050年

カーボンニュートラル社会の実現に向けて、自動車を取り巻く環境も大きな変革期を迎えています。
内燃機関の燃費向上やハイブリッド技術高度化、

電気

BEV/FCEV/HEV

電気自動車の性能向上や普及に加えて、
エネル

水素・アンモニア

ギー戦略とも関連して、
持続可能な燃料として注

内燃機関

目されている水素、
バイオ燃料、合成燃料、
アンモ
し、今後の普及拡大が期待されています。

統合報告書 2023

H2/NH3脱炭素に向けた製品開発

脱化石燃料

e-fuel・バイオ燃料

ニアなどに対応した次世代自動車の開発が加速

7システム開発／エンジニアリング

現在

2030年

■ システムサプライヤーとして安全・2050年■ 蓄積した技術と新たな創造により水素社会の実現に貢献

安心なモビリティへの進化を支える

統合報告書 2023

8

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

キーメッセージ

VISION2030

この 手 で 笑 顔 の 未 来を

VISION2030の実現に向けた事業変革とサステナビリティ経営の実行

2030年度
売上高

VISION2030の「この手」は「自らの手で、自分ごととして取り組もう」
という従業

3,000

員一人ひとりの決意を示しています。
そして、
「笑顔」
という言葉には、私たちの製品がお客さまから必要とされ、お客さま

億円超

2025年度と私たちを笑顔でつなぎ、次の世代を担う子どもたちの笑顔を育むという思いを込

2,800
140
5.0

めています。

売上高

私たちは、これからも社会に必要とされる企業であり続けるために、チャレンジと変

営業利益

億円

営業利益率

%以上

革を続けてまいります。

億円

クリーンエネルギー
技術活用事業2022年度実績

中長期の
業績予想

環境技術No.1
メーカーへ

2,408 億円
営業利益
136 億円
営業利益率 5.7 %

売上高

パワートレイン製品事業

現中期経営計画

次期中期経営計画

事業変革に向けた基盤構築

事業ポートフォリオの変革実現●パワートレイン製品事業の競争力強化●脱炭素化に資する新規領域の事業育成●環境技術で新しい価値を創出し、事業領域を拡大・成長

持続可能な未来に向けた経営基盤強化
2019年度

2022年度水 素

9

統合報告書 2023

e-fuel

新規事業／
将来の
成長領域

2030年度グローバルでの内燃機関ニーズを支え続け、自社の事業や経営も支える■ 事業統合によりシェア拡大、効率化を追求

バリューチェーン全体で2030年にCO2を50％削減、
カーボンニュートラル
2050年カーボンニュートラル実現を目指す
100%

省エネルギー

低炭素材

生産性向上

原材料変更

■ 商品力・競争力の強化

カーボンニュートラル実現に貢献する
EVやクリーンエネルギーの分野においてさまざまな新規事業を創出■ コア技術を活かしたコンポーネント開発■ ソフトウェア技術進化によるシステム開発

排出量
低減

カーボン
ニュートラル
実現

動力源

ガソリン

従業員が生き生きと働き
社会の発展と環境に貢献する

未来につながる環境にやさしいものづくり

燃料や動力源の多様化に全方位で対応し、カーボンニュートラルに貢献するとともに持続的な事業成長を実現
電気

サステナビリティ経営の実現
2025年度

環境技術No.1にこだわった製品開発

既存事業／
将来成長を
支える屋台骨電動化
システム製品事業

資源循環
原材料リサイクル▲25%
CO2排出量

クリーン
エネルギー
水素発電

0%

2019

2025

▲50%

2030

クリーン
エネルギー
資源循環
2050 （年度）

統合報告書 202310

社長メッセージ

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

脱炭素化への挑戦を続け、
環境技術No.1
メーカーを目指す
代表取締役社長

成長戦略を着実に遂行してその先に見据える「笑顔の未来を創造」ています。株主の皆さまへは今後も安定的かつ継続的

わらず、研究開発に取り組む姿勢や会社と従業員の関に還元をしていきながら、将来に向けた成長投資を積係性、サステナビリティ経営の基となる考えなど、現

当社は1945年以来、自動車エンジンの重要部品で極的に行っていきます。

在でもそのまま通じるものばかりです。経営理念はさあるキャブレタの開発・生産で自動車メーカーを支え

ステークホルダーの皆さまにおかれましては、ぜひらにシンプルで「企業の繁栄と豊かな環境作りで社会続けてきました。社長就任時はあらゆる領域で電動化

2018年6月に代表取締役社長に就任してから6年

ご理解の上、従来と変わらぬ、またそれ以上のご支援に貢献する」とあり、この場合の「環境」は地球環境とが進んでおり、当社の主たる製品がコモディティ化す

目を迎えました。自動車業界は大変革期を迎え、クルとご指導をいただけますよう、よろしくお願い申し上マの電動化の加速や新型コロナウイルス感染症拡大

げます。

会社の事業環境の2つの意味を含んでいます。

といった大変な逆風下が続きましたが、この間に取り組んできた「基幹製品事業」「 パワートレイン開発
事業」「 将来製品事業」の3つの事業軸での強固な収益体質づくりと新成長戦略を愛三グループ一丸となり推進してきた結果、将来成長のための準備ができました。

「VISION2030」の実現に向け環境技術が持つ可能性を広げて新規事業へ挑戦（1966年12月1日）

2022年11月に発表した中期経営計画は、2025年
度を最終年度としていますが、VISION2030に定めた

このメッセージで皆さまにお伝えすることを考える「自分たちが主役となり、自らの手で技術・製品を通じにあたり、当社の原点、創業の思いをお伝えしようとて笑顔の未来を創造する」という思いを実現するため思いました。特に1966年12月に策定した愛三経営基の具体的な取り組みをまとめたマイルストーンです。

本方針と経営理念は私も社長就任時に改めて当社のこの計画の最終年度である2025年度、さらには2030

社史を読み、感銘を受けました。

年やその先へ向けて現在さまざまな事業の種まきをし

11

統合報告書 2023

愛三経営
基本方針

経営理念
（1990年10月）

一つ、全社一丸となって品質保証活動の徹底化を図り、得意先からの最高の信頼を継続的に確保する一つ、優秀製品の研究開発につとめ、必要なる技術、製造能⼒を高め、以って業界に先駆し、将来発展を期す
一つ、労使互いに協⼒一致、和と福祉の上に創造⼒を開発し、経営のあらゆる分野において近代化を図る
一つ、有能な人材を集め、育成し、企業の恒久的繁栄の礎とする
一つ、徹底した合理化を⾏いコストダウンを追求し、適正なる利潤を確保するとともに、事業を通して社会に貢献する

1. お客様第一の心で商品を創り
2. 知恵と技術で高品質を実現し
3. 人を大切にする明るい職場を築いて企業の繁栄と豊かな環境作りで社会に貢献する

当社の経営方針は半世紀以上前に定められたにも関統合報告書 202312

社長メッセージ

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

価値創造を支える基盤

データ集

るのではとの懸念もありました。また、電動化と併せられる力があり、社会に貢献できることを、社内外に年から2026年を目安に、顧客の需要に対して確実にン製品事業の市場シェアをさらに高め、主力製品であて自動運転もかなりクローズアップされていました

もっと伝えていくべきだと考えています。

供給できる構えをとっていきたいと考えています。

る燃料ポンプモジュール、スロットルボデー、EGRバが、その当時、当社はそれらに対する技術を持ち合わ「VISION2030」のキャッチフレーズである「この手もう1つが新しい電動化製品の開発で、将来のシス

ルブ、キャニスタは収益力をさらに引き上げて、得らせていませんでした。

で笑顔の未来を」には、「 私たち自身の手で、脱炭素化

テム化を視野に入れ、2025年には小型モビリティ向

れたキャッシュを、将来を担う新しい事業や人財育成に貢献できる環境技術を生み出そう」というメッセー

けDC/DCコンバータの開発が完了する計画ですが、に積極的に投資し、自動車の動力源やエネルギーの変ジを込めています。

私たちの既存技術だけではまだ足りない部分がある

化に関わらず、企業体質を強化し、持続的な成長につため、人財のリスキングや外部登用などで技術力を高なげたいと考えています。

時流への出遅れ感を解決するために、2018年の就
任 以 来、私 は従 業 員 に 対 し て、一 貫し て「 原 点 に戻ろう」と発信し続けてきました。原点とは、経営基本方針

これから当社が進むべき道として定めたであり、経営理念です。当社は戦後から、ずっと燃費向「VISION2030」を実現させていくために、2023年度

上や排ガス規制といった環境に貢献する製品を主力から2025年度を勝負の3年間と位置付け「中期経営計

2026年度以降の次期中期経営計画への種まきとしとし、長年かけて培った安全品質やコスト競争力と画」を策定いたしました。これまで培ってきた環境技て、水素を中心としたクリーンエネルギー技術活用事いった高い「ものづくり力」があります。この「ものづ術を活かして、低燃費や軽量化、排ガス規制対応など業も強化していきます。新規事業では、既存の技術とくり力」は、必ずや電動化や自動運転に対応する新たモビリティの進化に貢献し、さらにはモビリティの枠

強みを活かしつつ、事業化の足掛かりとなる製品開発

なチャレンジの上でも活かされるはずです。しかしにとらわれず、ガス燃料技術などを活用して水素など

や将来ニーズに応えられる幅広い要素技術開発を進

もったいないことに、業界も製品も非常に狭いエリアのクリーンエネルギーの分野で豊かな社会づくりにめてまいります。

の中で仕事をしてきた反動で、新しい領域への挑戦やも挑戦してまいります。

めていく予定です。

脱炭素に資する新規事業への挑戦
中期経営計画の事業戦略では、目指す姿として、「既
存パワートレイン製品事業の競争力強化とさらなる成長」に加え、「 技術と強みを活用した脱炭素化に資す自分たちで考える力に課題があったと思います。専門

前中期経営計画は5年計画でしたが、グローバルで分野以外のことにも興味を持ち、もっと視野を広げての急速な電動車需要の拡大を受け、計画を3年間とし、チャレンジしてくれることを社員の全員に期待して、

この期間中に電動化製品の開発を完了し、事業化を目

2021年に「VISION2030」を発表しました。

指していきます。

る新規領域の事業育成」を掲げています。その新規事

パワートレイン製品事業の考え方

業として取り組んでいるのが、電動化とクリーンエネ
ルギーの分野です。
電動化製品の足掛かりとして現在力を入れているの私は、当社の技術が完成車を通して人々の暮らしに

電動化戦略には2つの方向性があります。1つは既存

昨今の自動車業界の大変革に伴い、数年前から「将来が、キャブレタで培ってきたプレスや異物管理の技術

直接つながっていて、製品づくりを通して社会を変え

技術や強みを活かした電動化製品の開発です。2025

的にガソリンエンジンは廃止される」といった予測もを活かしたリチウムイオン電池用セルケース・カバー

飛び交っていますが、グローバル視点では、各地域のの開発で、この中期経営計画期間での量産を目指してエネルギーやインフラの事情などにより、HEVを含めいきます。2023年1月には、この電池用セルケース・たガソリン車の需要は今後もなくならないはずだと、カバーで実績を豊富に持つ冨士発條株式会社と事業提私は言い続けています。特にパワートレインの分野は、

携を結びました。

│愛三グループが目指す姿│

1

3

確かな技術と品質で豊かな社会へ
新たな価値を創造。

2

今をもっと快適に、

未来の子どもたちに
安心と笑顔を。

専門メーカーである私たちがしっかり今後も支えてまた電動化システム製品事業を進める上では、ソフ

いかなければならないという責任感のもと、成熟した

トウェア領域の技術がより重要となりますが、この分市場の中でも競争力と収益力をしっかり上げ続ける

野の先行メーカーに対し、私たちが勉強や育成に使えための努力は惜しまず、パワートレイン分野のグロー

る時間は多くありません。そのため、ソフトウェアエ

バルトップメーカーとして、市場に製品を安定供給しン ジ ニ ア の 育 成 を 現 在、急 ピ ッ チ で 進 め て い ま す。

続ける使命をきちんと果たしていきます。

2025年までの3年間で100名以上育成することを目

とりわけ株式会社デンソーから譲り受けた燃料ポン

標に、新卒やキャリア社員の採用も積極的に行っていプモジュール事業は、市場シェアを世界トップとなるます。さらに、大学などの専門機関とも協力して、ここ約4割にまで高めることができました。この事業統合まで得意としていた機械系エンジニアをソフトウェを進める中で、品質管理や原価管理、省エネルギーな

ア分野に再育成することにも注力しています。当社のど、私たちの得意分野を活かしていけることも徐々にソフトウェアエンジニアは、自動車メーカーや電子関

見えてきました。また、既存のパワートレイン製品事

連のTier1メーカーなどの開発現場で実践を積んでお業の競争力向上を重要な課題と位置付け、軽量化・低り、2030年までには新製品の開発などで一定の成果

燃費・低コストを実現したダントツ製品の市場投入やや実績を挙げられるよう挑戦を続けてまいります。

生産ラインの見直し、ものづくりDXなど、競争力を上げる取り組みを続けてまいります。
2025年度までの中期経営計画では、パワートレイ

13

サステナビリティ経営の推進

統合報告書 2023

電動化システム製品事業に加えて今後の事業展開において重要だと考えているのが、クリーンエネルギー
技術活用事業です。カーボンニュートラルの実現には、

統合報告書 202314

社長メッセージ

電気だけでなく、水素などのクリーンエネルギーや再員にもきちんと理解してもらうことにより、目標値を生可能エネルギーの拡大が必要になってきます。当社

プラスアルファで達成することもできるはずです。

は活性炭を使ってガソリンを吸着・分離させる「キャトップである私自身がきちんと社員に伝え続けていニスタ」において技術に強みを持っており、この技術

く と と も に、他 の 執 行 役 員 や 本 部 長、部 長 な ど に もを応用して、燃料電池に必要な水素をアンモニアから徐々に権限を移譲することで、それぞれの自覚を促し取り出す研究開発を進めております。現在は社内で実ていきます。

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

現場との対話を重視し生き生きと働ける環境と信頼関係を構築

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

ステークホルダーの皆さまへ
自動車業界では、カーボンニュートラル社会の実現に向けて、クルマの電動化や燃料・エネルギーの多様

自動車業界では昨今、企業の不正問題が取り沙汰さ化が加速しています。また、資源循環経済、人的資本経れていますが、これは職場環境の問題と捉えています。

営の取り組み、人権尊重など、企業の役割が増し、経営

証実験を行っている段階ですが、将来はこのアンモニ

経営基本方針にも「労使互いに協力一致」とある通り、

ア水素発電のシステムを幅広い分野に展開していき

当社では労使一体で議論することを重視しています。

当社のように80年以上の歴史がある会社ですと、例え責任が問われる時代でもあります。環境課題についてたいと考えています。

表層的な賃金交渉に終始せず、将来に向けて、会社やば過去に作成されたマニュアルがそのまま使われては、当社も2050年のカーボンニュートラル実現に向従業員がそれぞれ何をすべきかという観点で、働き方

いたり、チェック項目がそのまま放置されていたり、

け て、全 社 で の 取 り 組 み を 加 速 し て お り、サ プ ラ イ

改革や人財育成などの対話を重ねてきました。毎年複繰り返しの業務が改善されないままになっている

チェーン全体でのCO2排出量削減に向けて、使用電力

数回開催される労使協議会などを通じて、労使がお互ケースが見られます。このような非効率な仕事の進めやエネルギーの見える化、現地現物での省エネ提案活いの立場を理解・尊重し、未来志向で本質的な対話が方に対して、現場のスタッフが疑問を持たずに対応し動など、仕入先と一体となった協働活動を開始しまし

できているという実感を持っています。

てしまうと、さまざまな問題が発生する可能性がありた。まずは2030年度のCO2排出量50%削減（2019年

組織活性化に向けて

15

イントロダクション

新たな分野へのチャレンジを加速するためには、若女性活躍については、2030年の女性管理職人数のます。そうした時に、職場の皆で相談して、例えば納期度比）を目標に掲げ、グループ全体での活動を一層強い世代の活躍が必要不可欠です。これまでの人事制度目標値を現在の3倍の10名に設定しています。ただ、を遅らせてもらう交渉をしよう、チェック項目を最低化しており、これらの取り組みや成果は今後適切におは年功序列型の要素が色濃く、昨年実施した従業員エ

自動車業界共通の悩みとして、そもそも女性社員の採限に減らそうなどと話し合える環境ならば、不正など伝えしてまいります。

ンゲージメント調査では、意欲のある若手社員の間で用比率があまり高くなく、さらに過去は一般職で多くは起こらないはずです。現場に任せきりだと、「 困った

これからもステークホルダーの皆さまから信頼され悩みや不安を持っていることが明らかになりました。

採用してきた経緯もあり、少し難しさを感じています。

からやむを得ず」という言葉が出てくるのは当然です。

る企業を目指して、コンプライアンスの徹底や公正か

ある程度は予想していた通りの結果ではありました

一方で明るい兆しとしては、女性社員の方たちは全体だからこそ、私たち役員や管理職が部下と対話できる

つ積極的な情報の開示、リスクマネジメントなどガバが、今後このエンゲージメントスコアを上げていくた

的に意欲的な方が多く、非常に頼もしさを感じており、環境をつくらなければなりませんし、そもそも仕事のナンス強化の取り組みも進めてまいります。

めには、ベテラン社員の「仕事を効率よく進める経験

期待をしています。こうした女性社員の思いに応えた

棚卸しをして見直す必要があると考えています。

やスキル」と、若手社員の「新たな分野へチャレンジすいと、女性社員へのキャリア教育を2022年から開始

当 社 は ト ヨ タ グ ル ー プ のTier1メ ー カ ー で あ り、る意欲」のどちらも発揮されなければいけません。具

しており、早い段階からキャリアビジョン形成のサ

BtoBというビジネスの形式上、これまで自動車メー

体的には、ベテラン社員の方々にはこれまでのパワーポートをしています。個人のキャリアパスに真剣に向カーからの垂直統合型の仕事のやり方になっていた

トレイン製品事業で成果を上げてもらい、新たな分野き合う場を提供することで、会社として個人のライフことは否めません。自動車メーカーからの「こういうへのチャレンジは、マネジメントも含めて若い世代へイベントとキャリアの両立を実現する体制を整えてエンジンをつくりたい」との要望のもと、燃費や原価積極的に任せていこうとする社内の機運を、社員とのいることをきちんと理解してもらい、それぞれの人生のターゲットに対して、私たちからの案を自動車メー

対話を通じて広めていきたいです。

設計に寄り添って手厚く支援することを進めていま

カーに採用してもらい、量産に結びつけるスタイルでその対話の一環として、今年2月から30歳前後の従す。女性が描くキャリアビジョンの実現にはパートす。当社の社員は「愚直で真面目」と表現され、それは業員を中心に各部署から選抜された若手社員約30名

ナーや職場の理解が不可欠ですので、男性社員向けの良い面でもありますが、それが故に5年前は会社全体と5回にわたり、座談会を行いました。その中で分かっ

育休取得を促進し、加えて育休中や職場復帰をサポーに疲弊感が漂っていたように感じていました。私自身

たのは、意欲のある若手社員の中にはどんなことからトするための体制も整え、会社全体で支えていく思い

が仕事をする上で、常々大切にしている基準は、「 自ら取り組んだら良いか悩んでいる人が意外にも多いとで取り組んでいます。また当社は、社外取締役のうち2が納得して取り組み、家族に誇れるような価値のあるいうことでした。また、私たちマネジメント層の考え

名を女性の方にお願いしております。取締役会では、仕事かどうか」ということです。社内に対しても、従業が若手社員まで正しく浸透していないことも分かり社外の方という理由もありますが、私たちでは気づか員全員がそういった考えのもとで、仕事に向き合えるました。どうしても階層を追っていくごとに少しずつないような視点でご意見をいただくこともあり、取締ようにしていくのが、トップである私の役目だと感じ変化して伝わることはやむを得ないと思っています

役会における議論が活性化できていると実感しておております。一人ひとりが生き生きと働ける環境づくが、「 ここは外してほしくない」という重要な考えや情ります。

りは、VISION2030に掲げた「この手で笑顔の未来を」報をうまく伝えられていなかったのは、私たちマネジの基本となるものですので、社内の一体感やスムーズ

メント側が反省すべき点です。会社の将来やビジョン

な連携を図っていくためにも、現場との一層強固な信に込めた思いや、中期経営計画の策定の過程を若手社

頼関係をつくり上げてまいります。

統合報告書 2023

株主の皆さまには、引き続きご支援、ご指導を賜りますようお願い申し上げます。

統合報告書 2023

16

価値創造ストーリー

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

サステナビリティ経営の推進
事 業

環 境
知恵と技術で循環型

ものづくりで新たな

社会に貢献

価値を創出

サプライチェーンの不安定化

有事対応の必要性

信頼されるガバナンと、「認 め 合 い、活 か

社会に貢献

ス体制の構築この 手 で 笑 顔 の 未 来を

今をもっと快適に、
未来の子どもたちに安心と笑顔を。

ダイバーシティ &インクルージョン
循環型社会への対応

高い

クルマの電動化の
進展

目指す成果

成長の源泉

既存パワートレイン製品事業の競争力強化とさらなる成長

成長投資

技術と強みを活用した脱炭素化に資する新規領域の事業育成

経済的価値（2025年度目標値）

1 パワートレイン製品事業 ■ さらなる成長戦略の実現

事業
ポートフォリオ
変革

環境価値● 売上高2,800億円● 安全・快適なモビリティへの貢献● 当社製品搭載による自動車の● 営業利益140億円（5.0%以上）● 事業基盤拡充による多様性推進

走行時CO2排出量の低減

12 電動化システム製品事業● 技術的成長を支える人づくり

パワートレイン製品
世界中の国や地域のニーズや実情に応じた製品を● 脱炭素に資する事業

社会全体提供し続け、パワートレイン領域を支える
2030年■ 固有技術を活かした電動化の足掛かり

2■ CASEに向けた技術基盤強化
積極投入

社会的価値

● ROE8.0%■ 競争力・収益力の向上

獲得キャッシュ
既存リソーセス

新 規

カーボンニュートラル
の加速

市場成長の可能性

パンデミックリスク
への対応

技 術

地域と共生し持続的

既 存

サステナビリティ／
ESG対応
インフレ・為替の
急激な変動

社 会

戦し続ける人づくり

事業戦略

地政学的リスクの高まり

経 済

VISION2030

し合う」風土づくり

マクロ環境の潮流
政 治

ガバナンス

イノベーションに挑

技術革新に挑戦し、データ集

確かな技術と品質で豊かな社会へ新たな価値を創造。

社 会

人財・風土

価値創造を支える基盤

3 クリーンエネルギー技術活用事業■ 次世代燃料製品の開発

3■ 新分野の研究開発（非モビリティ領域）

サイバーセキュリティ
リスク

電動化システム製品
軽量・高効率化、システム化を継続しEV領域の進化

2025年

に貢献する

貢

クリーンエネルギー技術活用
非自動車分野や多様なエネルギーの将来ニーズに対して、幅広くカーボンニュートラルに貢献する

自動車
領域

域

領

献

大

拡

の

現在
ガソリン

新たなCN燃料

多様なエネルギー

DXの必要性経営資源
P19-20参照

財務資本

製造資本

知的資本

総資産

設備
投資額

特許保有
件数

2,257億円
人的資本
従業員数

10,459 人

17

統合報告書 2023

86 億円

1,550 件

社会関係資本

自然資本

仕入先数

CO2
排出量削減

407 社

15 %

研究開発
● 多様な動力源に対応した制御技術

価値創造の

源泉

● 最先端の工法を創出する基礎研究開発力● 車両評価の知見を活かしたシステム開発力
生

産

調

達

● SQDCおよび技術開発力に優れたサプライヤーの選定● 取引先との協力体制による価値協創販

売● 多彩な生産技術を組み合わせたものづくり● 大手顧客との取引実績／信頼関係● 安定した生産供給体制● グローバルネットワーク

統合報告書 2023

18

経営資源

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進「人」と「技術」を軸に「環境技術No.1メーカー」を目指して、

知的資本

経営資本の強化に取り組んでまいります。

価値創造を支える基盤

データ集

679件
海外 871件

日本

111億円

研究開発費

特許保有件数企業を取り巻く環境が加速度的に変化している中、顧客のニーズを理解し、それを実現できる研究開発力を高めることが重要だと考えています。愛三グループがこれまでパワートレイン製品事業で培ってきたDNAや技術という強みを活かしていきます。また2025年度には研究開発に150億円を投じるという計画を立てています。研究開発への積極的な投資を通じて、開発領域の拡大や開発スピードを加速させ、知的資本のさらなる増強に努めます。

総資産

財務資本

2,257億円

営業キャッシュフロー
財務格付

47.1％

自己資本比率

202億円

ROE

Aー

ROIC

8.4％
6.9%

人的資本

3,947名海外 6,512名

日本
従業員数

ソフトウェア人財

55名

豊かな環境づくりで社会に貢献するためには、持続的な企

また「強固な財務基盤」の構築に向けては自己資本比率

愛三グループでは、世界中で1万人以上の従業員が価値創造の実現に向けて、日々さまざまな業務に取り組んでいます。今後

業価値の向上が重要だと考えています。豊かな環境づくりを

40%以上の維持、有利子負債比率の安定化など財務安定性

技術と強みを活用した脱炭素化に資する新規領域の事業を成長させるためには、従業員の多様性確保と専門人財育成が重要実現するための投資を可能とするのが、「キャッシュフロー

を確保することを基本方針としています。財務資本戦略は、であると認識しています。中期経営計画においては女性管理職や海外拠点幹部職、ソフトウェア人財の育成人数を目標値とし創出力」と「強固な財務基盤」です。前中期経営計画の実践に

継続性と安定性の確保が大前提と考えており、信用格付けて掲げており、VISION2030の達成に向け、あるべき人財ポートフォリオの構築を推進していきます。

よって将来の成長に向けた研究開発投資や設備投資を積極においてもJCR（日本格付研究所）で示されているAー 以上化する準備ができました。現中期経営計画では3年で1,000を保ち続けていきます。
「キャッシュフロー創出力」と「強固億円の営業キャッシュフロー創出を計画しており、創出されな財務基盤」を持続的に増強させることによって、事業を通たキャッシュフローは将来への先行投資として設備投資、研じた豊かな環境づくりに貢献していきます。

究開発費、さらに株主還元へと振り分けていきます。

社会関係
資本

仕入先数

407社

機関投資家との対話

32件（愛三グループ除く）

設備投資額

製造資本

有形固定資産

799億円

製造拠点数

日本

本社+3拠点

海外

18拠点

品質、コスト、納期において顧客満足度を高めるため、グンプモジュール事業においても、品質管理やコスト管理な

ローバル生産体制を構築するとともに、世界トップクラス

ど、私たちの得意分野を活かしてものづくりを進化させるの環境効率や高い生産性にこだわった生産活動を行い、環ことができています。

境負荷を低減するなど生産拠点の進化を図っています。愛さらにDXによる「見える化」活動への積極的な取り組み

三グループはパワートレイン製品の燃料ポンプモジュール

によって、生産設備を止めず不具合部品を交換するなど、のシェアを約40％獲得しており、グローバルトップメー

これまで積み上げてきた製造資本に加えてAI活用やDXもカーとして市場に対して製品を共有し続ける責務があると組み合わせ、顧客のニーズに迅速に対応できる製造資本の認識しています。さらに品質、コスト、納期における差別化

強化に努めます。

を図るため、製造資本の強化に努めます。
また2022年に株式会社デンソーから譲り受けた燃料ポ

19

86億円

統合報告書 2023

愛三グループの事業活動は、多様なステークホルダーとの関係に支えられています。積極的な情報開示と継続的な対話を実施し、その結果を経営にフィードバックしていくことが持続的な企業価値の向上とステークホルダーの皆さまへの責務を果たすことにつながると考えています。取引先との研修や講演会、展示会などでの情報共有や、グローバルでの地域貢献活動などを通して、ステークホルダーの皆さまとのエンゲージメントを強化していきます。

自然資本

CO2排出量削減15％

廃棄物排出削減（2019年度比）

42％（2019年度比）

気候変動をはじめとする地球規模の環境問題に取り組むことは、グローバルに事業活動を展開する企業としての責務であると考えています。また当社の強みである環境技術やシステム開発技術などを活用することにより、地球環境にやさしいモビ
リティの進化に貢献できると考えています。再生可能エネルギーの利用などの自社事業における環境負荷低減とともに、社会全体の環境負荷低減に資する技術開発によって、自然資本の増強に努めてまいります。

統合報告書 2023

20

サステナビリティ経営

イントロダクション

事業を通して、社会課題の解決と持続的な成長を実現

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

サステナビリティ経営 推進体制
サステナビリティ基本方針に基づき、経営層がESG分野全般の方向性や適正性について包括してマネジメントレビューする

サステナビリティ経営に対する考え方

ため、2022年4月にサステナビリティ委員会を設置しました。

マテリアリティと目標値

当社は創業以来、「 企業の繁栄と豊かな環境作りで社会

愛三グループでは、
サステナビリティ基本方針に基づき、に貢献する」を経営理念に掲げ、自動車部品メーカーとし2050年を見据えた長期的な視点で取り組むべきマテリアリて事業を発展させるとともに、企業の社会的責任を果たし

ティ（重要課題）
を特定しました。特定にあたっては、将来予てまいりました。持続可能な社会を実現するためには、事想される社会課題や社会変化を踏まえて、2021年1月に策業を通して環境や社会への貢献により積極的に取り組み、定したVISION2030のマテリアリティをベースに、事業、環

経済的価値と社会的価値の両立を目指す必要があると考境、社会、ガバナンスへの貢献など会社活動全体の重要課題

え、サステナビリティ経営に力を入れております。

を長期的視点でとらえてマテリアリティを再定義しました。

2022年4月に経営理念、VISION2030、そして従来の特定したそれぞれのマテリアリティを中期経営計画など

CSR基本方針を基に「サステナビリティ基本方針」を策定の戦略や方針へ反映させ、ありたい姿と具体的なKPIを設し、推進体制を見直しました。今後、取り組みを強化し、環定しました。KPI達成に向けた活動の進捗状況を、社長を委

境・社会への貢献と企業価値向上を目指してまいります。

員長とするサステナビリティ委員会でレビューし、マテリ
アリティおよび目標値の定期的な見直しも行っています。

サステナビリティ基本方針

委員長：取締役社長

事務局
環 境

E

環境
マネジメントカーボン
ニュートラル

気候変動に関す
るリスク特定排出物管理、仕組
み の 整 備・維 持、
生物多様性

低炭素化生産活動の推進

対応策の検討S

社 会

気候変動対応／ TCFD

安全・健康
重大災害ゼロ
健康経営推進ダイバーシティ・人権
従業員が働きや
すい職場づくり企業活動での人
権尊重

経営企画部

ガバナンス

社会貢献

BCP

町いちばんの会社として地域に根ざした社会貢献活動

有事における人・モノ・生産事
業継続性

G

道徳・
コンプライアンス情報
マネジメント

信頼される会社づくり

重要機密情報の保護グループでの不祥事ゼロ

サイバーリスク
の低減
情報開示

TCFD
委員会

カーボンニュートラル
委員会

安全衛生
委員会

働き方改革
委員会

BCP
委員会

ガバナンス
委員会

愛三グループのマテリアリティ・KPI・愛三グループは、経営理念に基づき、グローバルな事業活動を通じて社会の課題解決と持続的な発展に貢献します。
・私 たちは、確かな技術と品質で新たな価値を創造し、ス

2025年
中期経営計画

次 期
中期経営計画2021年に改訂されたコーポレートガバナンス・コードでは、中長期的な企業価値の向上に向けたサステナビ

VISION2030
この手で笑顔の未来を

リティを巡る課題に対し、リスク・機会の両面を踏まえた対応が重要な経営課題であると位置付けられています。
この課題解決に向けては、リスクを減らす「守り」の取り組みだけでなく、積極的に収益機会と捉える「攻め」の取り組みが重要であることを認識して、中期経営計画などの事業戦略に基づいた事業活動を通じて、企業成長とテークホルダーの期待に応えるとともに持続的な企業価値向上を目指します。

サステナビリティ委員会

社会貢献の好循環を目指してまいります。
現 在

2025

2030

2050

（年度）

佐藤 健二

執行役員
（サステナビリティ経営推進担当）

愛三グループのマテリアリティ項目

マテリアリティ（重要課題）

事業

事業

E

環境

S

G

技術革新に挑戦し、ものづくりで新たな価値を創出

EV技術、MBD、蓄電池技術、水素技術、多様燃料対応技術、電⼦⽣産技術、ソフト開発⼒、センサー技術、システム開発

知恵と技術で循環型社会に貢献

気候変動対応、廃棄物ゼロ、脱炭素、水素社会技術開発、多様燃料対応、自然共⽣

イノベーションに
人財・風土 挑戦し続ける人づくりと、「認め合い、活かし合う」風土づくり

社会

ガバナンス

取り組みテーマ

地域と共⽣し持続的社会に貢献

信頼される
ガバナンス体制の構築

人財育成、ダイバーシティ、働き方改革、
安全/健康、DX（ロボット化、IoT対応）、従
業員エンゲージメント

人権、持続可能な調達、地域社会との共⽣

コーポレートガバナンス、コンプライア
ンス、リスクマネジメント、情報セキュ
リティ

想定されるリスクと機会
リスク

新技術開発コストの想定を超える上昇

機 会

OEMメーカーに対する事業領域の拡大

リスク

炭素税等、環境関連規制の想定を上回る強化

機 会

新規事業領域の拡大

リスク

従業員育成コストの上昇

機 会

専門人財の獲得機会の上昇

ありたい姿「モビリティと未来社会」に貢献

エンゲージメントコストの上昇

機 会

多様なバックグラウンドを持った人財の獲得

リスク

企業価値の棄損

機 会

新規ビジネス機会の獲得

カーボンニュートラル達成

多様な人財が生き生きと活躍し続ける職場の実現：⼩型モビリティ向け製品開発

Scope1&2
Scope3

エンゲージメントスコア

55ポイント

人的資本開示項目

19項目

安全健康意識レベル

10％アップ

労働災害件数0件

継続的な社会貢献活動の実施：10回以上／年

持続可能な調達の実現

仕⼊先コンプライアンス違反：0件（環境問題、人権問題、コンプライアンスなどに配慮した事業活動の推進）

紛争鉱物確認率

重⼤な法令違反件数

従業員コンプライアンス意識レベル向上：0件

総排出量：2019年度比

総排出量：2019年度比

地域や社会から信頼される会社であり続ける

▲25％

▲20％

：100%

情報セキュリティインシデント発⽣件数：0件

サイバーセキュリティガイドラインレベル2達成率：100%

人命最優先（救助・救援）

1週間以内での⽣産復旧可能な体制構築
バックアップ⽣産人員確保：（多能⼯化率＝予備作業員確保率100％）※Scope1：企業活動による温室効果ガスの直接排出

統合報告書 2023

：営業利益5%以上◎電動化システム製品事業

カーボンニュートラル

地域の復旧に貢献

21◎パワートレイン製品事業◎クリーンエネルギー技術活⽤事業：コア技術の確⽴

何でも声掛けできる相互啓発型の安全健康文化の構築
リスク

KPI（2025年度）

Scope2：他社から供給されたエネルギーの使用に伴う間接排出

Scope3：Scope1＆2以外の企業活動に関する他社の排出統合報告書 2023

22

財務担当役員メッセージ

イントロダクション

持続可能な環境と企業成長の両立を実現するため、積極的な投資と安定的な株主還元を進めます。
取締役（財務担当）

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

財務戦略と資本効率経営加藤 茂和

2022年度の振り返り

前中期経営計画では製品開発～ものづくり～調達・供給

り足元の業績・収益はきっちりと仕上げ、財務健全性の維～原価に至るまで、バリューチェーンの競争力強化に取り持改善と将来への成長投資のバランスを取り、その上で、配組むことにより安定した会社基盤を確立し、将来の成長に

当や自己株式取得を含む株主還元策で株主の皆さまの期待向けたスタートラインに立つことができました。
これを基に、に応えていきたいと思います。

2030年を視野に入れた持続可能な成長実現の礎として、
昨

具体的には、資本効率、株主還元、財務健全性の3つの観年11月、2025年度までの中期経営計画を策定しました。
自点でペースメーカーとなる重点指標を設定し、活動を進め

動車業界が100年に一度の大変革期に置かれる中、このてまいります。特に資本コスト経営の観点では、前中期経営

2025年度までの3年間は当社にとって最も重要な期間であ

計画期間より、グループ内資金効率の改善、棚卸資産回転率

るという認識のもと、2030年以降も当社が持続的な成長がの改善など、ものづくりと連動させた資本効率の改善活動

できる事業構造への転換を実現するために、さまざまな新を定着化させ、レベルアップを図っております。

規事業のための技術開発への投資を一層強化していきます。

資本効率や財務健全性を高める活動を全社一丸となり進同時に、中長期的に研究開発投資を継続していくには、確固めることで、将来の事業ポートフォリオ実現に向けた成長とした財務基盤を維持し、株主還元策などを通じてステー

投資をしっかり下支えしてまいります。

クホルダーからの信頼を獲得し続けることが不可欠です。

2022年度の連結業績は、ロシア・ウクライナ問題の長最適化や固定費全体のコントロールなどであり、売上から期化などの影響を受け、世界的に原材料・エネルギーの価

原価の隅々まで全員参加で活動してきた成果が着実に業績格が高騰するなど、厳しい状況が続きましたが、新型コロナに結び付いてきました。安全・品質・供給・原価のすべて

ウイルス感染症に対する行動制限が徐々に緩和され、生産の項目において、お客さまの要望にしっかりと応えながら、台数に回復が見られたことに加え、グループ全体で総力を積極的に改善アイデアを出し、能力を遺憾なく発揮して仕挙げて推進してきた設計・調達・生産・供給で一貫した原

事を最後まできちんとやり抜く人財力と組織力が当社には

価 改 善 活 動 が 大 き く 結 実 し た こ と に よ り、連 結 売 上 高

存在します。このような人的資本を結集することにより、前2,408億円、連結営業利益136億円と過去最高を達成する

中期経営計画の開始年である2018年度と直近2022年度

ことができました。地域別では、日本、中国、ASEAN、米州の決算を比較しますと、営業利益は82億円（営業利益率

当社が得意とするものづくりの改善を継続することによ● 最適資本構成の追求● 資本コストを上回る効率経営

株主還元● 継続かつ安定的な配当● 資本効率を意識した利益還元が好調で、私たちの主力製品である燃料ポンプモジュール3.9％）から136億円（同5.7％）へと収益力を2ポイントほ

（以下、
FPM）
、スロットルボデー、EGRバルブ、キャニスタ

ど高めることができました。その結果、前中期経営計画の実などはお客さまから継続して高い評価を受けています。

践によって将来の成長に向けた研究開発投資や設備投資の財務健全性

準備が整いました。

● 成長投資と財務健全性の両立

過去最高益を更新した原動力は、複数年にわたりものづ● 資産/資金の効率運用

くりの競争力強化に取り組んでいるMMK（もっとものづ│財務KPI│

資本効率

1

ROE向上

創出資金で株主還元を加速

資本効率

借入活用のレバレッジ

2

2022年度実績

2025年度目標

ROE

8.4%

8.0%

手元
流動性

1.6 ヵ月

1.5 ヵ月

配当性向

25.9%

30%以上

その他

ー

自己株取得

自己資本
比率

47.1%

40%以上

格 付

A‒

A‒ 以上

項 目

ROIC向上株主還元

効率的な資金で事業運営
連結CMS※の導入
資産回転率の改善

財務健全性※CMS：キャッシュ・マネジメント・システム

くり強化）活動、地産地消のバリューチェーン活動、組織の│売上高（億円）││営業利益（億円）／営業利益率│
5.7%

2,800 2,800

5.1%

2,408
1,814

5.0% 5.0%
136

1,937
2.7%

140

140

98

2021

2022

2023
(計画)

2025（年度）
(目標)

2020

2021

2022年度実績

2025年度目標

売上高2,408億円

2,800億円

5.7%

5.0％以上（136億円）（140億円）

8.4%

8.0%

研究開発費

111億円

150億円／年

設備投資費

86億円

営業利益
ROE

49

2020

項目

2022

2023
(計画)

2025（年度）(目標)

FPM事業譲受による競争力強化について
昨年、株式会社デンソーからパワートレイン事業の競争ています。同時にパワートレイン製品事業全体での利益率

力強化に向けて、FPMの開発・生産・販売といった一連のを7％まで引き上げていくことにより、2026年度以降も会事業を譲受しました。現在は生産委託期間中にあり、設計、

社全体の収益力を着実に高めていきます。生産の分野でも品質保証、ものづくりなどに関する手法や考え方などをデ「より優れた性能、品質を備えた製品を愚直につくり、利益

ンソーとすり合わせながら当社が持ち合わせていない技術を確保していく」という従来からの強みを活かし、物流改善や技能を積極的に吸収しているところです。2025年度かや品番削減などを含め、省スペース化や省エネルギー化の500億円／4年

らは主要な生産工程を当社自ら担当することにより、事業推進を通じて競争力を高めていきます。

（2022～2025年度）

利益率を現状の1％から5%まで上げていくことを目指し（注）2023年度は2023年4月公表の期初計画値

23

統合報告書 2023

統合報告書 202324

財務担当役員メッセージ

イントロダクション

収益性の向上に対する考え方
6.9％でした。
2022年度のWACCは4.5％でしたので、資本とが重要です。
単に価格競争に巻き込まれて価格を下げるの

コストを上回るリターンが出たと言えます。
中期経営計画にではなく、製品の付加価値をお客さまに理解していただいた

おける2025年度の目標ROEは8％ですので、稼ぐ力をさら上で喜んで買っていただき、獲得利益を活用してさらによりに高めながら資本コストの最適化を継続的に推進していくこ

良い製品を開発していく。
こういった前向きな売上～原価～とが重要です。
投下資本をいかに効果的に利益に結び付ける

収益のサイクルを回していくことがますます重要になっていかという資本コスト経営の考え方について、社内の経営会議

くと考えます。
こうした形で収益力を確保しながら、棚卸資産や原価会議で報告し、社内理解も徐々に進み、本格的に進めや固定資産の回転率を改善し、より少ない投下資本で効率的ていく機運は高まっていると感じます。
ただし上層部が目標に収益を上げる「資本コスト経営」
を着実に推進していきま

値を示し、それを一方的に実行させるような流れにはしたくす。

開発のKPIと有機的に関連付けていくことが重要であると考

価値創造を支える基盤

データ集

7.5

財」
と呼んでいます。
技術者が積極的にチャレンジする動機
付けや風土を醸成し、たとえ失敗してもチーム力でカバーし

4.3

ていく、
失敗したことから多くを学び次に活かしていくとい35

将来成長投資

収益性向上
資産効率向上営業キャッシュフロー

1,000億円

当期純利益（億円）
ROE（％）えます。
当社では人材を重要な資本の一つと考えており、
「人

68

当期
純利益
ROE

8.4

8.0

85

87

ROIC（％）
WACC（％）
6.9

ROIC

4.4

4.5

2021

2022

（営業CF ＋ 研究開発費）● 将来の事業成長に資する設備、研究開発、人財育成に積極投資● カーボンニュートラル関連の投資に積極投入

設備投資

500億円

前中計（20 - 22年度）

5.2

源 泉

研究開発投資

313
500

590
400

（単位：億円）

総額

1.5倍

900

（前3年比）

株主還元

400億円

● 配当性向30％以上
32.2%

100億円

使 途

2023 - 2025年度

2.7

研究開発

277

※FPM譲受分を除く

株主還元

6.6

設備投資※

現中計（23 - 25年度）

WACC

5.3
4.1

うポジティブな職場文化を築いていきたいと考えてさまざ
まな施策を打っております。
また営業面で考えるとお客さま

サステナビリティ経営の推進

稼いだキャッシュを将来への成長投資と株主還元に積極的に振り分ける

将来成長投資に提供する付加価値を適正に反映した価格をセットするこ

KPIを設定する際に、実務の技術者が日々実践している技術

価値創造への取り組み│成長投資と株主還元│

2022年 度 の 連 結 業 績 に お け るROEは8.4%、
ROICはありません。例えば、研究開発費をテーマとして資本コスト

価値創造のための戦略

26.8%● 機動的な自己株式の取得

25.9%

配当性向

30%以上

29.0%

還元総額

2倍

配当

18円

29円

35円

40円

2020

2021

2022

2023

（前3年比）

2024

2025（年度）（注）2023年度は2023年4月公表の期初計画値

2020

2021

2022

2023（年度）
（計画）

2020

2023（年度）（計画）（注）2023年度は2023年4月公表の期初計画値

環境に貢献する事業への先行投資
キャッシュアロケーションの考え方
中期経営計画は2025年度を最終年度としていますが、というイメージを持って設定しています。

VISION2030に込めた「自分たちが主役となり自らの手で株主還元については、中期経営計画3年間の配当性向を技術・製品を通じて笑顔の未来を創造する」という思いを30%以上とし、機動的な自己株式取得も実行することによ具体的なプロジェクトに落とし込む重要なマイルストーン

り、株主への総還元額を前中期経営計画期間から倍増するです。
中期経営計画最終年度である2025年度の経営目標値、計画です。私たちは、成長投資と株主還元の両立を図りなが

売上高2,800億円、営業利益率5.0％以上（140億円）を確実

ら資産を効率よく活用し事業を成長させていく資本コストに達成し、2030年、さらにはその先へ向けて現在育ててい経営の考え方を着実に実践していくことで、安定的成長とるさまざまな新製品テーマを確実に事業化していきます。

持続的収益性を両立させながら事業を推進していきます。

中期経営計画策定時には役員全員が連日真剣に議論を重

自己株式取得について2023年度は10億円を上限としてねました。
これまでの体質強化の取り組みで将来の成長に向実施している最中ですが、自己株式取得は一過性の対策でけたスタートラインに立てたことにより、新しい事業につなはなく、自己資本比率40%以上の維持、有利子負債比率のがるテーマも複数提案されるなど、皆が未来志向で持続可能安定化など財務安定性を確保しながら、複数年にわたり継な企業にしていこうという熱意に溢れていました。

な用途に活用できますが、まだ研究開発途上にあり、実用化

企業価値向上につながるさまざまな技術開発を展開していのタイミングを探る状況がもうしばらくは続くと思います。

ます。例えば、クリーンエネルギー技術活用事業もその一つ

アンモニアによる水素発電技術の他にも未来に向けた新しです。その中で、アンモニアによる水素発電の実用化に向けい製品・技術テーマが多数あります。その一つひとつは順た研究開発が進められています。この研究開発は、大学や専

次実用化を進めており、企業をより成長させて競争力を高門機関と連携して要素技術の研究から始め、今年は10キロ

めていく起点であることには間違いありません。実用化す

ワット発電の実証実験を行い発電するところまで進みまし

る上でのリスクを把握しながら数十億円規模の投資を継続た。次の段階では、この発電技術を事業化していくためのさし、一方で既存事業を戦略的に組み替えていくことも検討

まざまな課題に取り組んでいきます。将来的にはさまざま

していきます。

CO2削減に対する取り組み

続的に実施していきたいと思います。中期経営計画におけ事業を効率的に運用していくこと、例えば棚卸資産の回

中期経営計画では3年で1,000億円の営業キャッシュフ

る財務資本戦略は、継続性と安定性の確保が大前提と考え転率を高め無駄な在庫を持たないこと、供給リードタイム

ロー創出を計画しており、創出されたキャッシュフローはており、その上で成長投資と株主還元に積極的に振り分けを短縮すること、生産工程をスリム化すること、これらの日

将来への先行投資として設備投資500億円、研究開発400ていきます。信用格付けにおいてもJCR（日本格付研究所）
で示されているA- 以上を保ち続けていきます。

常的な改善活動はすべてカーボンニュートラルにつながり億円、さらに株主還元100億円を想定しています。設備投25

持続可能な成長、そして環境技術No.1を掲げる当社は、

び付け、デジタル技術を活用して成果をタイムリーに獲得しようとさまざまな活動に取り組んでいます。
こうした活動は、仕入先さまやお客さまにも共有され、改善活動の輪をサプライチェーン全体に広げています。

ます。さらに、デジタル技術を活用することにより、画期的

こうした現場での努力のほか、気候変動への経営レジリ

資や研究開発といった先行投資は、2025年を経て2026年に改善活動をスピードアップすることができます。このよ

エンスを高める事業へ積極的に投資していくためにインから2030年頃にさまざまな開発テーマが連続的に花開く

うな考え方の下、私たちは、日々の改善活動をCO2削減と結ターナルカーボンプライシングの導入も進めています。

統合報告書 2023

統合報告書 2023

26

中期経営計画 1 全体概要

イントロダクション

中期経営計画（2023-2025）

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

取り巻く環境
現在、カーボンニュートラルの加速という世界的潮流の中で、太陽光、風力、といった再生可能エネルギーの利用が拡大して中期経営計画では、VISION2030で掲げた「この手で笑顔の未来を」の実現に向けて、事業成長と社会への貢献を目指し、本業である事業とそれを支える財務資本、経営基盤、この3つの戦略で進めています。

います。自動車業界では車の電動化などパワートレインミックスの変化が着実に進んでおり、2030年に向けて先進国では車の電動化が進む一方、新興国では内燃機関車の需要が今後も残り、さらに水素燃料電池車や水素エンジン車などの利用拡大も事業戦略では、今後もエンジン機能部品のトップメーカーとして自動車業界を支え続けていくため、主力事業であるパワー期待されています。また、現存している数多くの内燃機関車を活かしてカーボンニュートラルを実現するためには、二酸化炭

トレイン製品事業の競争力と収益力を一段引き上げ、事業成長に向けた取り組みを進めています。あわせて、事業ポートフォ

素などを利用した合成燃料やバイオ燃料の活用が有力視されています。このような事業環境の中、環境技術No.1を目指し、多リオ変革に向けて、電動化システム製品やクリーンエネルギー技術活用の新規事業の取り組みを加速しています。これを実現

様な動力源を支えていくための取り組みを進めてまいります。

させるために、既存事業のリソーセスを新規事業の育成に積極的に投資してまいります。

世界自動車生産台数 （百万台）
中期経営計画の全体像

8,600万台

9,600万台

世界自動車保有台数 （億台）
9,800万台100

VISION2030「この手で笑顔の未来を」の実現

29%

75

事業戦略

収益性
成長性
安定性

新規顧客／非モビリティ

経営基盤強化

環境貢献
人的資本
安全健康
ガバナンス

中期経営計画71%

既 存■ 競争力と収益力の向上

2 電動化システム
製品事業

2021

2025

ICE

2030

2021

2025

2030

(出所) IEAデータを基に作成。FCEVはエンジン車としてカウント

2050年世界エネルギーミックス （TWh: テラワットアワー）

自動車のエネルギー源多様化■ さらなる成長戦略の実現

61千TWh36千TWh■ 固有技術を活かした電動化の足掛かり

27千

TWh

その他
再生可能
※
エネルギー

3

エネルギー
源

風力

クリーンエネルギー
技術活用事業■ 技術応用した自動車用製品開発

BEV

自動車

化石燃料

■ 新技術/新分野の研究開発
2020

電 気

合成
燃料

水 素

バイオ
燃料

太陽光

■ 新製品開発に向けた技術基盤構築

原子力
外部環境

0

(出所) 自社調査データから推定

新規事業◎ カーボンニュートラル
◎ パワートレインの変化◎ エネルギーの多様化

92%

5

HEV

0

事業変革

1 パワートレイン
製品事業
積極的な
成長投資

PHEV

エンジン
搭載

10

2030年以降

将来基盤構築
既存顧客／モビリティ

財務資本戦略

資本効率
財務健全性
株主還元

● 既存パワートレイン製品事業の競争力強化とさらなる成長● 技術と強みを活用した脱炭素化に資する新規領域の事業育成

8%

15

エンジン
搭載

25

エンジン
非搭載

BEV
FCEV

50

2025年 中期経営計画

20

エンジン
非搭載

2030

2050

FCEV

水素
ICE

PHEV

HEV

CN燃料
-ICE

BEV

バッテリー電気自動車

HEV

ハイブリッド車

FCEV

燃料電池車

ICE

内燃機関車

PHEV

プラグインハイブリッド車※ 再生可能エネルギー＝水素、アンモニア、バイオマス等のエネルギー（出所）IEA World Energy Outlook2022(Announced Pledges Scenario)を基に作成

中⻑期の売上高予想 （億円）
電動化システム
製品事業

3,000

水素関連製品

2,500

電池関連製品

パワートレイン
製品事業

2,000

事業統合次期戦略

1,500

FPM事業譲受

1,000

現中期経営計画500

次期中期経営計画

既存製品

0

2019

27

統合報告書 2023

経営目標

クリーンエネルギー
技術活用事業

2023

2025

2030（年度）

2022年度実績

2025年度目標

2,408億円

2,800億円

5.7%

5.0％以上

8.4%

8.0%

研究開発費

111億円

150億円／年

設備投資費

86億円

売上高
営業利益
ROE

（136億円）（140億円）

500億円／4年（2022～2025年度）

統合報告書 2023

28

中期経営計画 2 事業別戦略と取り組み

イントロダクション

事業別戦略

取り組み

パワートレイン製品事業

既存製品

1

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

事業統合

2022年9月に株式会社デンソーから燃料ポンプモジュール事業を譲り受けたことにより、世界No.1のシェアと圧倒的な品ぞろえ・技術力を有するトップメーカーの地位を確立しました。
譲受事業の生産自前化を進め、従来重複していた製品を競争力のある自社製品へ集約し、開発などの業務や設備インフラのリソーセスをス

世界的なカーボンニュートラルの進展、電気自動車の需要拡大により、市場全体における内燃機関の占める割合は緩やかに縮小していく見通しです。一方で、新興国など内燃機関を必要とする地域や人々はこれからも存在します。愛三工業はモビリ
ティの動力源を支え続ける企業として、縮小していく市場においてもシェアを拡大しさらなる成長に向けた取り組みを進めてまいります。

リムかつ効率的な形で統合させることで、単なる量的効果を得るだけにとどまらず、シナジー効果の最大化を目指していきます。

│事業規模│（億円／年）│種類/品番│世界No.1
シェア

市場規模

STEP1

重複製品の
事業統合／集約

40%

STEP2

取り組み

STEP3

STEP3

愛三

現状

統合後

2

商品力強化

種類2倍以上領域もラップ

競争力ある
品番に集約

次期型ダントツ製品

2030

開発品

年11月より開始しました。第1弾となるスロットルボデーでは、部品点数や重量の大排気量用品と互換性を確保することで車両メーカーの開発工数を低減するとともに、既存

STEP1 ／燃料ポンプモジュール
2023

業務の
スリム化

小排気量用

削減を推し進め、より環境や燃費に貢献していきます。また、ダントツ製品は現行エンジンの維持改良における開発業務の受託

工数も2倍以上

環境・性能・コストで競争力を有する次期型ダントツ製品の市場投入を2022

STEP1 ／主要製品

エンジン
システム
開発

愛三

市場は緩やか
に減少

プ
アアッ
もシェ
後
今

エンジンシステム
周辺製品の集約

約2倍の
売上規模

統合
メリット

譲受

0

STEP2

機能部品
統合／集約

統合
メリット

譲受

約
500

トップメーカーとしてパワートレイン分野を支え続け、事業をさらに成長│開発/間接業務│

1,000

小～大排気量統合

車両への適用が容易になるなど自社にも顧客にも嬉しさのある製品とすることが
（年度）

▲15％
▲44g ／台原 価できました。

CO2

MMK（もっと ものづくり 強化）活動

方 針

MMK活動では、自社・得意先・仕入先が一体となり、サプラ

将来にわたってパワートレイン分野をトップメーカーとして支え続ける、という目指す姿に向けて、イチェーンでの全体最適の考え方で「要求性能×製品仕様×もMMK活動のづくり」の適正化を図り、競争⼒を高めていきます。

1

競争力と収益力を上げる

2

カーボンニュートラルの取り組みを加速する

このMMK活動をグローバルに展開し、サプライチェーン全体
で付加価値の高いものづくりを実現してまいります。

の2点にフォーカスします。

愛三
グループ

自動車
メーカー

仕入先

│MMK活動改善効果（億円）│

具体的な取り組み
1

競争力と収益力を上げる

40

2

（

カーボンニュートラルの取り組みを加速する
20

事業統合
商品力強化
グローバル
最適生産

29

統合報告書 2023

FPM事業譲受の手の内化とシナジー効果

工場排出量
低減

エネルギー高効率化・効率改善

設備使い切り／生産統合・柔軟な生産体制

Smart
Standard
Activity）

現場改善（寄り添い活動）

サプライ
チェーン
最適化

ものづくり改革（要求性能 × 製品仕様 × ものづくり適正化）

ダントツ製品への切り替え・ものづくり強化

原材料
CO2低減

SSA

0

資源循環・低CO2材

2020

2021

2022

2025 （年度）

統合報告書 2023

30

中期経営計画 2 事業別戦略と取り組み

イントロダクション

電動化システム製品事業

将来製品

自動車のパワートレインの変化に合わせて、これまで培ってきガソリン車

電気自動車の本格的な普及が予想されている2030年を念頭に、用とさらなる高付加価値な製品開発を目指し、技術開発と人財育成を進めてまいります。

研究開発～事業化ロードマップ
中期経営計画期間

術の愛三として社会価値と企業価値の両立・強化

ECU／制御コントローラ

ガソリン
タンク

バッテリ

応できる技術開発を進めます。
2030年以降に利用が拡大する水素などのクリー
ンエネルギー需要を見据え、さまざまな要素技術開発を通じて社会のニーズに応えてまいります。

事 業 戦 略

領域設定

方 針

EVパワートレインの「軽量・高効率・低コスト」なシステム/コンポーネントを提供していくために、

クリーンエネルギー分野の将来ニーズに幅広く貢献するために、

2

顧客ニーズ調査／事業計画／仕様決定

事業化

2025

2030～

2023

方 針

電動化の足掛かりをつくる

社内
実証実験

システム
コンポーネント
開発

要素技術
開発

「軽量・高効率・低コスト」
なシステム／コンポーネントを提供

1

クリーンエネルギー活用拡大に向けて、クリーンエネルギーのニーズに幅広く対モータ

システム開発とソフト制御の技術基盤の構築

1

既存技術を応用した自動車用製品開発

2

1の2点にフォーカスします。

具体的な取り組み

電動化の足掛かりをつくる

1
BEV用電池セル
ケース・カバー

固有技術を活かした製品開発

小型モビリティ向け製品開発◎量産開始：2025年4月◎売上規模：約40億円／年

プレス・異物管理の技術を活用した
電池セルケース・カバー

将来のシステム開発を目指した
DC/DCコンバータ※（2025年開発完了予定）

既存技術を応用した自動車用製品開発
FFV※技術水素技術

合成燃料／バイオ燃料用への製品開発次世代FCEV／水素エンジン向け製品開発
バイオ燃料用ブラシレスポンプ／モジュール

電池セル

自動車の機能や開発の付加価値がソフトウェアへ移行
していくことを見据え、中期経営計画期間においては、ソデリバリユニット生産工場新設（2025年竣工予定）

2

新技術/新分野の研究開発
アンモニア水素発電システム

システム開発とソフト制御の技術基盤の構築

エアバルブ※ Flexible-Fuel Vehicle ガソリンおよびエタノール燃料などに対応した車両

ケース・カバー※Direct Current/直流から直流へ変換する機器

2

（年度）

新技術／新分野の研究開発の2点にフォーカスします。

具体的な取り組み

データ集

将来製品

ステップ

電動化製品を事業収益の柱の一つとしていくため、既存技術の活

パワートレイン領域

エンジン

価値創造を支える基盤

クリーンエネルギー技術活用事業

素・アンモニアなどの燃料多様化に対応し、環境技
BEV

サステナビリティ経営の推進

市場ニーズに応じた実用化と事業化

でモビリティを支える会社として、さらなる成長を目指します。

価値創造への取り組み

カーボンニュートラルへ向けて拡大していく水

ねらう領域

た技術や強みを活かし、電動化においてもパワートレインの領域

価値創造のための戦略

吸着脱離技術・熱マネジメント

改 質

分 離

H2

熱分解で水素化

H2

残ったアンモニアを除去

燃料電池│ソフトウェア人財育成計画（人）│
NH3

100

N2

NH3

CO2の出ない
クリーンな発電N2

フトウェア人財を100名以上育成し、電動化製品のシス● ソフトウェア人財育成投資：
13億円

テム開発とソフト制御に対応できる技術基盤を構築してまいります。社内人財の育成に加えて、外部機関や外部人

50● 外 部・学術機関とのコラボ
レーション

財を積極的に活用し、技術研修での知識習得と要素技術● 外部人財の積極的活用

開発での実践のサイクルを回して、育成を進めてまいります。

31

統合報告書 2023

0

2023

2024

2025 （年度）● OJTと研修を組み合わせた
早期人財育成小型FCモジュールアンモニア供給系
コンポーネント

水素技術

水素／劣化抑制技術
ガス調圧弁

アンモニア気化器

ガス遮断弁

小型燃料電池モジュール

統合報告書 2023

32

人的資本（育成×技術）

イントロダクション

役員メッセージ

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

カーボンニュートラル
システム開発部中村 聡志

電動システム開発部

和田 悠暉

電動システム
開発部

谷藤 之彦

技術者メッセージ「ハード/メカ」から「ソフト/パワエレ」へ環境技術で時代をリードする
執行役員（技術開発統括）

此原 弘和│アンモニア水素発電システムの開発│

ゼロから立ち上げた
アンモニア分解技術の実用化に向けた挑戦
私の部署ではアンモニアに含まれる水素を取り出し、燃料電池で発電するシステムを開発しています。前部署ではパワートレインの設計をしており、アンモニア水素発電システム開発は未経験か

パワートレインで培ったDNAを電動化や多燃料化対応に活かす

さらに現在、社内ではソフトウェア技術やパワーエレ

状態から大学との共同研究、外部機関との連携を通じ社内開発を進め、今年6月の実証実験では、ア

クトロニクス技術の獲得に向けて社内技術者のアップス

ンモニアを使った発電試験を無事に終えました。現在は実証データを用いて、課題解決のための調

キリングを進めています。

整を行っています。これら一連の開発は当社の中でもかつてない規模であり、他の部署の方の力を自動車の内燃機関は環境負荷低減を大きな目標に技術

キャリア採用やパワートレイン分野の設計担当を中心

借りながら当社一丸となって取り組みを進めています。私たちの目標はこのシステムを社会へ安革新が続いてきました。当社も事業領域をキャブレタかに社内で異動を実施したことで、ソフトウェアの開発に

全・安心に提供できることで、2030年の社会において多様な燃料によるカーボンニュートラル社

らEFI（電子制御式燃料噴射）部品へシフトさせてきた背携わる技術者はすでに50名を超えました。新卒採用でも、景があり、そして今、自動車は電動化の波が来ています。

情報関連の学科からの採用を強化し人財確保を積極的に一方で、グローバルで見ればHEV、PHEVに搭載され進め、成長意欲の高い人財が集まっております。

るガソリンエンジンは今後も一定の需要を見込んでいま

中期経営計画でもお示しした通り、目下の目標はソフす。当社が培ってきた技術で「ハード/メカ」領域のパワー

トウェア人財を100名以上育成することです。大学や協

トレイン分野をトップメーカーとして今後も支え続けて

力企業の力を借りながら育成計画は順調に推移しており、いきます。

自動車メーカーとのOJTを交えた育成プログラムもすで会の実現に貢献できるよう、今後も付加価値を高めてまいります。

│小型電動モビリティのシステム開発│

高い視座で市場を取り込む
小型モビリティ向け製品開発を推進

多様な燃料化への対応としてはすでに長年の開発実績に始めています。現在取り組んでいる電池セルケースの

私は小型電動モビリティ向けの高電圧システムを開発しています。このプロジェクトは電動化製があり、特にタクシーに使われているLPガスの燃料シス製品開発を足掛かりに、将来は電動化製品をさらに広げ品の商品価値を高めるためにどのような機能・性能が上位システムから要求されるかを検討する

テムは、日本国内では当社がほぼ独占しています。また同ていきたいと考えています。

ものです。従来の開発業務は自動車部品単体の機能・性能に特化していましたが、現在は車両全体時に圧縮天然ガス（CNG）を使う内燃機関システムの開発にも取り組んできた結果、これらの「高圧の気体をコン
トロールする技術」が、水素燃料供給システムの開発へとつながりました。当社は水素に関しては20年以上の技術開発実績があり、トヨタのMIRAIには、水素や酸素をコン「世界初」の製品開発を通じて目指す「環境技術No.1」の高付加価値化、法規や規格への準拠、機能安全への対応といった一段上の視点での全体最適が要求され、新たな挑戦領域で日々奮闘しています。一方で会社からは外部連携や電気・電子専門技術のアップスキリングなど手厚いサポートを受け、自身の技術力を高めています。
今後は、BEVやFCEVなどのエネルギーの多様化が進む自動車業界において、自動車メーカーに対して最適な電動化製品を提案するポジションを確立し、車両の商品価値を高める提案ができる技
術者を目指します。

トロールする製品を提供しています。さらに、現在はこれ

当社は、愛知県内の優れた発明を表彰する「愛知発明表

ら技術の延長としてアンモニア水素発電システムの構築彰」において、7年連続で愛知発明賞を受賞しました。優れにも挑戦しており、今年6月には実証実験を成功させていた特許技術が認められた証として誇らしく思います。今│ETロボコンとソフトウェア人財の育成│ます。

後は学会発表や大学・企業への講演の機会も積極的に設全国3位をつかんだ経験からお客さまに一歩踏み込んだ提案へ

け、技術者たちの経験値と自信を高めていきたいです。
技術者にとって、自ら開発・設計した製品の搭載車がソフトウェア人財の獲得・育成に注力

世の中に出る喜びや達成感はひとしおです。私は入社当

当社の強みは、25年以上にわたりトヨタのエンジン開りとともに電子化の進行を目の当たりにしてきました。

発において適合業務を担っていることです。適合とは、環

これから環境性能で「世界初」の製品開発を目指せる若い境保護のための排出ガス（CO、HC、NOx）規制を満足さ技術者たちを、うらやましくすら感じることがあります。

せ、最もクリーンにするためにエンジンに搭載される電これからも環境負荷低減にこだわり、環境技術No.1メー

子制御ユニット（ECU）を最適化する作業です。以前はトカーを目指して新たな技術開発への挑戦を続けてまいり

ヨタのエンジン開発のうち、25％ほどを当社が担ってお

ます。

りました。

33

ら始める大きな挑戦でした。アンモニアから高純度の水素を低エネルギーでつくるため、手探りの統合報告書 2023

時、キャブレタの開発室に在籍しており、時代の移り変わ

ETロボコンは出場チームすべてがハード性能の同じロボットを使うことで、ソフトウェアや設計書となるモデリングのみで順位を競うコンテストです。当社は2022年からソフトウェア教育カリ
キュラムが始まっており、腕試しの場として有志でチームを組み、参加しています。2022年は初出場のため、大会の知見やノウハウがない状況から始めましたが、メンバー同士助け合い、知恵を絞り合った結果、初挑戦で全国大会3位の成績を収めました。
私は通常業務では製品開発の一部分を担当していますが、ETロボコンへの挑戦で、システム全体を設計・評価する経験ができたことが私の財産となりました。特にモデリングでは社外の専門家からも良い評価を受け、大きな自信がつきました。この貴重な経験を活かし、システム全体を俯瞰し、お客さまのニーズ、メリットを具体化し、一歩踏み込んだ提案ができる技術者を目指します。

統合報告書 2023

34

環境

イントロダクション

環境マネジメント

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

Scope1＆2の戦略「カーボンニュートラル
（炭素中立）」
かつ「サーキュラー（循環）」へ転換していきます。
これまで培ったグリーン技術を応用して「新分
野/将来製品事業（水素・アンモニア）」
を育成・拡大するため、カーボンニュートラル環境方針（以下、
CN環境方針）を再策定しました。
カーボンニュートラルの取り組みは温室効果ガスの削減を目的とした「守り（リスク対応）」とし、愛三グループの事業成長の機会で空調システムを電気に置き換え、電化が困難な生産工程は水素を利用するなどのエネルギー置換を進めていきます。
Scope2は、現場改善や技術革新を進め、徹底的な省エネの継続をし2022年度

2030年度

空調設備・生産設備・自家発電設備の電化

ど）を利活用して、カーボンニュートラルを実現していきます。

効率改善・技術革新
太陽光発電、
グリーン電力などの利活用

カーボンニュートラル・
サーキュラー思想

VISION2030│事例1│生産工程でのCO2排出量低減活動

創 る

創る

研究・
設計開発

アンモニア水素発電│改善後│

ものづくりのCO2排出量低減活動の一環として、主要4製品（燃料ポンプモジュール、スロットルボデー、EGR

水素・アンモニア（クリーンエネルギー）
による
自家発電

原材料・
部品

生産設備の水素化

Scope2

つつ、再生可能エネルギー由来の電力（太陽光発電・グリーン電力な電に利用することで、エネルギーの多様化も併せて進めていきます。

カーボンニュートラル・サーキュラーエコノミーの実現に向けてデータ集

Scope1

また、当社で開発を進めているアンモニア水素発電を工場の自家発ある「攻め」の取り組みを加速させていきます。

価値創造を支える基盤│今後の予定│Scope1は、ガス利用をしているコージェネレーションシステムや当社は、温室効果ガスの削減を中心に6つの柱を掲げる環境方針2030に愛三グループ全体で取り組み、
既存ビジネスモデルを

サステナビリティ経営の推進

バルブ、キャニスタ）の生産時におけるCO2排出量の原単位低減活動を行っています。
キャニスタの組付工程では、活性炭の供給時に発生する微粉の回収をエアブロー吸引からエアを使用しない

使

自重落下方式への変更やユニット動作効率化によるアクチュエータ数低減などを行って、CO2排出量原単位をう

51％低減することができました。
原材料・部品研究・設計開発

サーキュラー
バリューチェーン

廃 棄

低CO2な製品づくりに向けた設計見直し

サプライチェーン全体で考える
カーボンニュートラル

生 産│事例2│海外グループ会社と連携した活動
愛三グルーブの愛三（佛山）汽車部件有限公司と連携してCO 2排出低減活動を行っています。使用電力全体の30％を占めるコンプレッサー

リユース・
リサイクル
リユース・リサイクル
リユース・リサイクルを前提とした
廃棄時に分解しやすい製品

使

い続

生

使 用

電力低減のため、愛三グループ初のAIによるコンプレッサーの集中制御管理システムを2023年1月から導入しています。複数台の中から優先

産的に効率の良いものを自動で選択し、最適制御圧力幅の自動調整運転により約11％の使用電力を低減することができ、年間180tのCO2低減

24時間、全自動化
エコ生産ラインによる高効率を見込んでいます。

自然エネルギーを活用した生産活動

ける

取り組みの柱区分

守り（リスク対応）攻め（成長機会）

取り組みの柱

CO2
排出量削減

資源循環
事業成長

2030年度の主な目標

Scope1&2：工場・製造現場

CO2 50％低減

生産・エネルギー効率化

Scope3：サプライチェーン

CO2 50％低減

取引先との協同活動

クリーンエネルギー利活用

再エネ利用率15％

太陽光発電整備

原材料CO2排出低減

CO2 50％低減

低CO2材への切替え

自然共生/生物多様性

環境保全20万㎡

工場緑地整備

環境マネジメント

環境重視の企業活動

法令遵守と情報開示

新分野/将来事業育成

クリーンエネルギー技術活用事業

Scope3

主な取り組み垣根を越えたカーボンニュートラル活動

サプライチェーンと一緒に！（MCK活動）
当社は、2020年から顧客・仕入先と一緒に、MMK（もっとものづくり強化）活動と題し、双方の困りごとを改善しお互いにWin-Winとなる活動を根付かせました。MMK活動と同様に、2022年からは仕入先とさらなる脱炭素社会を目指すべく、「MCK（もっとカーボンニュートラル強化）活動」を打ち出し、一緒に活動を進めております。
MCK活動はまず理解活動からスタートし、計測機器を設置して実地調査・測定を行い、生産ラインや原動設備、物流などの幅広い視点で仕入先

次世代ものづくり工場
アンモニア水素発電と一体となった活動をしています。今までの「感覚」や「なんとなく」ではなく、測定したデータという「事実」から、ムダを見つけて当社での改善事例を紹介しながら、生産効率や物流の改善をしてCO2を削減することができました。この活動から得た事例をほかの仕入先にも共有し、さらにMCK活動を加速させてまいります。

Scope1&2

CO2排出量低減活動│Scope1&2 CO2排出量│

CN環境方針に基づき、愛三グループはCO2排出基準年度を

日常改善
生産技術
革新

2019年度へ見直し、同年比で2025年度25％、2030年度50％の削減を目標に活動をしてまいりました。
2022年度は愛三グループが一丸となり、省エネ改善や革新的

Scope
2

クリーン
エネ
ルギー

実績
▲
%

15

目標
▲
%

25

なものづくりに取り組み、基準年度比15％削減を達成しました。

水素
活用ていくとともに、再生エネルギーの利活用を進め、環境にやさしい低CO2なものづくりを進めていきます。

35

統合報告書 2023

目標
▲
%

50

今後、2030年度50％の削減目標に向け、同様の活動を強化しTOPIC

官公庁・経済団体と連携したカーボンニュートラル活動
本社所在地の大府市が掲げる2050年ゼロカーボンシティの実現に向け、2023年7月に商工会議所とタイアップし、会員企業へ「省エネ対策セミナー」を実施しました。

Scope
12019 2021 2022

2025

2030

（年度）

統合報告書 2023

36

環境

イントロダクション

原材料CO2低減

資源循環│製品1個当たり原材料CO2排出量│※当社試算値

設計の見直しチャレンジ（低CO2材への切替）
ものづくりにおけるCO2低減以外にも、資源循環をキーワードに製品設▲
モータ部

計の見直しに取り組んでいます。

11%

排出量

解･協力も得ながら検証を行い、CO2排出量を11％削減しました。

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

気候変動への対応（TCFD提言に基づく情報開示）
当社は気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への賛同表明および情報開示を行っています。

他の製品も同様に、原材料の見直しを進めるとともに、生産時に発生する取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会において、気候変動問題を含むサステナビリティ分野全般の方向性やランナーなどの活用拡大や廃棄物の減容・減量化、分解しやすい製品仕様

適正性を確認しております。気候変動問題については、サステナビリティ委員会の下部委員会であるTCFD委員会（3ヵ月に1などに取り組み、資源循環社会の実現に向けて活動してまいります。
EGRバルブ

既存材

切替材

回以上開催）において、気候変動に関連する情報開示計画策定、実行および管理を行います。

戦 略

自然と共生する社会へ

自然共生

当社は豊かな自然や生物多様性の保全と再生に努めることを方針に定め、自然と共生する工場を目指して、地域社会と協調・融和する環境活動を推進しています。

複数（1.5℃/2℃・4℃）のシナリオ※における社会像に基づき、リスクと機会を整理して2030年度における財務影響の評価を行い、リスク低減と機会創出の対応に取り組んでいます。
※1.5/2℃シナリオ：NZE（2050年世界ネットゼロを達成するためのシナリオ）、APS（有志国が宣言した野心を反映したシナリオ）
4℃シナリオ：SSP5－8.5（化石燃料依存型の発展の下で気候政策を導入しない最大排出量のシナリオ）

地域とつながる生物多様性保全の取り組み
愛三豊田の森づくり区分

2016年から豊田市より緑地を借

環境保全の意識向上を目的に、地り受け、「愛三豊田の森」として従業員域の有識者と連携し、自然にふれあうが間伐や遊歩道の整備などを実施し自然観察会などの環境学習を実施し

ています。

ています。

2022年は生物調査を実施し、多様

今後も地域の子どもたちに、自然な生き物の生息が確認され、今後も保共生や生物多様性の大切さを学ぶ機

全活動を進めていきます。

会を提供していきます。

TOPICS

豊田工場構内のビオトープおよび2022年11月「あいち生物多様性認証企業」に認定「愛三豊田の森」にて有識者と生物調査を実施し、愛知県準絶滅危惧種「フ2023年2月
第2回 クルマ・社会・パートナー
シップ大賞で「グッドパートナー
シップ事業」に選定

モトミズナラ」を確認しました。
今後は有識者とともに保全活動を進めていきます。

内容
温室効果ガス排出規制

河川美化活動と環境教育

希少種の保全

政策
法規制
移行
リスク

物理
リスク

機会

炭素税導入

C02フリーのものづくり

サーキュラーの実現に向けた挑戦
新工場は、パッシブ技術として高気密高断熱な屋根・外壁の採用、

太陽光発電システムアクティブ技術として高効率な空調・照明機器の採用により、工場で使用するエネルギーの最小化に取り組みます。また、生産工程
高断熱高気密防音性能

で発生する騒音に対して、防音性能の高い外壁を採用することで、周辺環境に負荷を与えない工場運営を行っていきます。屋根には太陽光パネルを全面に配置し、クリーンなエネルギーを自らつくりだすとともに、使用する電力はすべてクリーン電力で賄うこと

システム
建築

太陽光発電システム 完成イメージパース

統合報告書 2023

CO2フリー
電力

で、CO2フリーのものづくりと工場運営に挑戦していきます。

影響度

愛三グループの対応

エネルギー政策強化と再エネ使用による製造コストの増加

中● 徹底的なムダ取り改善とグローバル展開

炭素税導入による生産コストの増加

中● エネルギー使用の高効率化と再生可能エネルギーの導入● アンモニア水素発電等によるクリーンエネルギーの創出

炭素税価格転嫁による調達コストの増加

中● 低CO2材の採用、廃棄物低減・リサイクル● 仕入先とのCO2改善活動

技術

低炭素製品の需要拡大

新分野の移行遅延による投資コストの回収遅れ

大● 将来製品の事業企画とリソーセスの重点投入

市場

顧客価値観の変化

電気自動車（BEV）の増加によるエンジン部品の販売量減少※1

大● 脱炭素に資する新規領域の事業育成

評判

環境への取り組みや開示の不足

企業価値低下、顧客信頼度低下

中● 評価機関スコア向上（CDP等）

急性

自然災害の頻発・激甚化

サプライチェーンの寸断による一時的な生産停止

中● BCP体制のさらなる強化
在庫管理の精度向上
サプライチェーンBCPの継続

技術

電動化の加速と業界再編

基幹製品のシェア増加

大● 競合に対する優位性確立
次期型ダントツ製品への切り替え

水素エネルギー活用拡大に伴う水素供給ユニットの収益増加

中● 次世代FCV/水素エンジン向け製品開発推進

電動車（BEV、PHEV、FCEV）増加による電動化製品への参入機会の増加※1

中●「軽量/高効率/低コスト」なシステム・コンポーネントの提供● 固有技術を活かした製品開発 ● 小型モビリティ向けの製品開発

カーボンニュートラルに関する新分野の事業機会拡大

中● 新技術/新分野の研究開発
アンモニア供給系コンポーネント

低排出に貢献する製品需要の拡大

小● 既存技術を応用した自動車向け製品開発(FFV※2技術)
合成燃料/バイオ燃料対応製品

市場

低炭素製品の拡張・開発

ものづくり強化小型FCモジュール【影響度】単年度の営業利益に与える影響：大 20億円以上、中 1億円～20億円未満、小 1億円未満【愛三グループの対応】2
 022年11月に発表した中期経営計画に気候関連リスクの軽減と機会創出の取り組みを織り込んで活動を推進しています。
※1 台数前提は2℃シナリオにて算出

37

価値創造への取り組み

ガバナンス

CO2

EGRバルブではモータ部のモールド樹脂材の見直しを行い、得意先の理

価値創造のための戦略※2 FFV : Flexible-Fuel Vehicle

愛三グループの対応の詳細はこちらからご覧ください。

リスク管理
サステナビリティ委員会において、TCFD委員会から報告を受けた経営に重要な影響を与える気候変動リスクのほかに、各委員会 ※から報告されたその他の経営に重大な影響を与えるリスクを含めて、総合的なリスク管理を実施しています。各委員会からの報告内容は、抽出・分析・評価を行ったうえで優先すべきリスクを選定し、所管部署が中心となってリスク低減に関する各種施策を実施しています。
各委員会は、各種施策の進捗状況やリスクの最新状況を確認するとともに、サステナビリティ委員会に報告しています。サ
ステナビリティ委員会は、報告に基づいてリスク管理に関する指示・監督を行っています。
※各委員会：カーボンニュートラル委員会、安全衛生委員会、働き方改革委員会、BCP委員会およびガバナンス委員会

そのほかの指標や目標など
TCFD提言に基づく情報開示はこちらからご覧ください。

統合報告書 2023

38

社 会 1 人的資本・人権

イントロダクション

人的資本向上の取り組み

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

働きがい改革プロジェクト始動
エンゲージメントサーベイを分析した結果、働く中での達成感やビジョンや中期経営計画を実現するための重要な基盤は満足感といった「働きがい」を高める改革の優先度が高いことが分か│体系図と重点取り組み│りました。第1ステップとして会社が良い方向へ進むイメージをつく「人財」であり、人的資本の価値向上は重要な経営課題の一つ

り、働きがいを高める施策として、経営層と組合員との対話会「愛三カタリバ」を実施しています。

と位置付けています。
2020年より全社で「風土改革・人財変革・多様な人財活

企業価値向上躍」の3本柱に基づいた活動を実践しています。目指す姿を

新たな価値創造／人・組織の成長『「自律的に学び、考え、果敢に挑戦する」人財が、「認め合い・るワクワク感を演出するため、全社向けにポスターや動画を集中的る」と定め、専門研修を受けた経営層がホスト役となり、「あなたが成に展開し、会社が変わっていく兆しを感じてもらえるよう社内周知

長できる理想の働きがいが生まれる職場」をテーマに、参加者が選んにも力を注ぎました。

クティビティの手法を採用しています。新しい形式の対話会が始まめ、経営理念と健全かつ強固な労使関係をベースに、これま

風土改革

人財変革

多様な
人財活躍

エンゲージメント
向上活動

育成／教育
体系の見直し海外幹部拡充
人権尊重

での取り組みを発展・継続し、従業員一人ひとりが高い志とやりがいを持ち、生き生きと働くことを通じて、成長を実感できる風土づくり、職場づくりを推進しています。

2

人的資本経営の目指す姿と課題を明確にし、毎年実践内容
をレベルアップし、開示内容の充実を図ってまいります。

対話会の様子

対話会のゴールを「全員の声を聴く・訊く」「 変化の始まりを告げだ写真やキーワードを足掛かりに会話を広げるコラージュトークア

活かし合い」ながら、ともに成長し続けるチーム・組織』と定今後、プロジェクトの第2ステップとして、働く場としての価値向上を提案する施策に取り組んでいきます。

人財変革│キャリアデザインの目指す姿│

イノベーションに挑戦し続ける人財を育成するため、リスキリング、アップ

行動規範・MMKマインド ※スキリングに対して積極的に投資するとともに、従業員の自律的な学びへの支

経営理念・人権尊重経営援を実施しています。向こう3年を見据えたキャリアデザインのロードマップ※MMK＝「もっとものづくり強化」の略。P30参照。

人財育成を策定し、コーチング研修、電子講座、電子ソフトウェア人財や、若手技能職育成など、各種の教育プログラムを拡充しました。

2022年度の主な取り組み◎ エンゲージメントサーベイの実施

風土改革

人財変革

多様な
人財活躍

◎ 公正な処遇の人事制度◎ 対話機会の拡充：
労使協議会・懇談会、1on1導入、管理職コーチング研修

従業員
エンゲージメント（単独）◎ キャリアデザインロードマップ作成 ◎ 管理職の新人事制度
3年計画が完了

女性管理職
（単独）

◎ 障がい者の活躍支援◎ 継続雇用者意識調査の実施、成果評価の導入◎ 新たな休暇制度：
人間ドック休暇、ボランティア休暇◎ 男性育休取得推進・復職支援：
管理監督者教育、理解活動

現 状

49点

現 状

4人

に、報酬体系などの人事制度も時代に合った内容に見直しを図っています。
2025年度

55点

2025年度

6人

現 状

15人

2025年度

17人

60点

2030年度10人

2030年度30人◎ 幹部職ナショナルスタッフ拡充

自律型教育中心（与えられる教育）（自ら学ぶ教育）

管理・統率

対話・共創

「技能技術みらい育成部」の新設

将来のポートフォリオ変革に向けて、技能系・技術系両方の人財変革を
全社横断的に実施するのがねらいです。同部では、これまで各部署で行っコロナ禍で対面教育の機会が減る中、従業員自ら「学びたい」という意欲的な声が多くあがったことに応えるため、自己啓発教材やeラーニングの提供など、いつでも学べる環境を整え、目標に向かって頑張る従業員をサ

VUCA※と言われる環境下において、企業が健全に成長するためには、従業員エンゲージメントを向上させることが重要であるとの認識に立ち、サーベイによる定点観測を通じて組織・従業員の状態を可視化するとともに、把握した課題の改善を通じ、誰もが働きやすく、働きがいのある職場づくりを推進しています。
そのためにも、多様な価値観を認め合い、活かし合うことができる心理的安全性の高い対話型組織への変革を目指し、労使技能技術みらい育成部

立するかたちで「技能技術みらい育成部」を新設しました。

みの構築に取り組んでいます。

風土改革│技能技術みらい育成部の体制│

ど新たな領域における技能教育を強化するため、従来の総務人事部から独熟練技術、基盤技能技術を発掘、顕在化し、全社で流動的に活用できる仕組

一体で全社労使協議会や各職場の懇談会といった対話機会を充実させてまいります。

階層別教育中心

人財変革の取り組みていた教育を一元管理することで、埋もれがちだった個人の高いスキルや

1

これから

2030年度

2023年1月、国内外拠点におけるものづくり人財の育成や、電子分野な
海外拠点ナショナル
スタッフ幹部職

これまで

組織
風土

また、変革に向けてチャレンジする従業員を適正に評価・育成していくため

目標値◎ 自律的人財の育成、教育強化◎ 女性キャリア形成支援

データ集

風土改革の取り組み

人的資本経営の考え方

3つの柱

価値創造を支える基盤

ポートしています。
また一方で、海外拠点が自立的に施策を実行できる体制を目指し、同部を中心に、グループ全体で強固な人財基盤の構築に取り組んでいます。海
外拠点のナショナルスタッフの幹部職人数の目標値を設定し、幹部候補の日本への短期留学制度や、指導者による出前教育制度の構築、拠点ごとの

愛三学園

グローバル
トレーニングセンター

愛三学園
グループ

グローバル技能開発
グループ

ポートフォリオ変革に対応しグループの強固な人財基盤構

た機械系および電子系の技築に向けた海外拠点の自立的能技術教育の開発・実施

施策の実行支援卓越技能開発グループ

教育カリキュラム企画
グループ

技能五輪選手の育成など卓埋もれがちな個人の高い技能・越した技能の開発と伝承。卓技術の発掘・顕在化。学びを活越技能の生産現場へのかす仕組みの構築

フィードバック

ニーズに合わせた受け入れ教育などを推進しています。

※VUCA：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取り、将来の予測が困難な状態のことを指します。

39

統合報告書 2023

統合報告書 2023

40

社 会 2 ダイバーシティ・安全衛生・健康経営

3

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

安全衛生の取り組み

多様な人財活躍（ダイバーシティ・インクルージョン）

ダイバーシティ・インクルージョンの推進は、会社が持続的に成長し社会に貢献するために欠かせない経営戦略です。
2021年4月にトップコミットメントとして「ダイバーシティ宣言」
を策定、ダイバーシティ推進

労働安全衛生理念

室を中心に、
ロードマップに沿って取り組みを進めています。
性別や年齢、国籍、障がいの有無、LGBTQ、価安全衛生は、企業の永続的な基盤をなすものであり、社会的責任を負うものであるという認識のもと、「 人間性の尊重」、「健

値観や働き方などの多様性を尊重し、一人ひとりの個性や能力を最大限発揮できる環境を目指しています。

康第一」、「安全第一」を基本理念とし、安全で安心な働きやすい職場環境づくり活動を全員参加により推進する。

2022年度は、意識変革期に続く行動変革期と位置づけ、女性従業員のキャリア形成支援や障がい者の活躍推進などの施策を実施しました。2022年7月には女性の活躍に関する取り組みが評価され、「えるぼ

労働安全衛生方針

し（2つ星）」に認定されました。

多様な人財活躍の取り組み

女性活躍
多様な価値観を活かすには、誰もが活躍できる環境整備が重要です。とりわけ女性に関しては、働きがいを高めさらなる活躍の機会を増やすため、推進計画に基づいて管理職登用に向けた人財育成強化、
新卒総合職採用者のうち36.3％が女性となっています。
とした女性リーダー研修を開催しました。研修会では、新たなリー
ダー像を考えながら自身のキャリアパスの理解を高めるとともに、部門を越えてつながる機会を創出しました。また、キャリア形成には
職場の理解や協力も不可欠であることから、研修会にはそれぞれの上司も参加し、期待値を伝えながらキャリア形成をサポートしてい

障がい者活躍労働安全衛生に関係する法令や規則などを確実に遵守し、労働

3

職場の危険性、有害性を改善し、明るく快適で、健康的な職場づ

安全衛生管理に努める。

4

全ての従業員に対し、十分な教育･訓練を実施する。

5

安全と健康な心身確保のため、従業員との話し合いを尊重し、全員参加の安全衛生活動を推進する。

くりに努める。

主体となった労働安全衛生活動を推進しています。特に社内における安全、健康を確固たるものにすべく、一人ひとりが考えます。
また、生産部門においても女性技能職の座談会を実施し、キャリア

行動できる「相互啓発型」の風土、文化を目指し、安全意識の向上に向けた取り組みを進めています。

形成について考える機会やロールモデルの構築に継続的に取り組ん●重大災害の未然防止に向けたオール愛三でのSTOP6活動のやりきりでいます。

●国内外のグループ会社におけるSTOP6全作業の洗い出しとRAの実施●安全意識レベルの見える化（指標の検討）

人権尊重
一人ひとりの人権を尊重することは経営理念やサステナビリティ

指し、
雇用管理体制、施設・設備の改善など環境整備に取り組んでい基本方針における重要な取り組み課題と認識し、2022年8月に
「人権

ます。

方針」
を策定しました。

2022年度は障がい者が働く各職場の交流会を初開催し、それぞ

この方針は、
愛三グループすべての役員・従業員に適用し、サプラれの対応状況や会社への要望をヒアリングしました。また、施設見

イヤーを含むすべてのビジネスパートナーにもこの方針に基づく人学会や「障がい者職業生活相談員」講習の受講、障がいを持つ人とと権尊重の働きかけと取り組みを推進していきます。

習得や体制づくりを推進しました。

2

的に実施し、労働安全衛生水準の向上を図る。

2021年11月に認証取得した国際規格である労働安全衛生マネジメントシステム（ISO45001）の運用を通じて、各職場が女性リーダー研修

障がいの有無に関わらず、チャレンジし能力を発揮できる会社を目もに働くガイドブックの作成などを通して、ともに働くための知識組織体制を確立し、役割と目標を明確にして、改善活動を継続

重点取り組み外部人財の積極採用などに取り組んでいます。なお、2023年4月の2022年度は将来のキャリア形成支援を目的として、総合職を対象

1

2022年秋の労使懇談会では、人権について話し合い、人権尊重の意識を高めるために、
eラーニングや社内報の活用、
法務局担当者の講演会といった啓発活動を実施しました。

●安全健康の日の設定（毎月、ゼロのつく日）

各種
意識啓蒙
ポスターの
作成・掲示

一人ひとりが安全や健康を意識し、日常的に会話できる風土の醸成

健康経営の取り組み
当社は、2018年6月に「健康宣言」を制定し、「 健康」を基盤方針の一つに据え、会社・

男性育児休業取得率向上
子育て世代の仕事と家庭の両立支援として、男性の育児休業取得の理解度向上活労働組合・健康保険組合の3者による推進体制のもとに健康経営に取り組み、5年連続で「健康経営優良法人」の認定を受けることができました。

│男性の育児休業取得率│動を継続した結果、2022年度の取得率は74％（前年比35％増）となりました。
2022

74 %年3月に管理職向け説明会を実施して以降、人事担当役員のメッセージを全社配信す重点取り組みるなど、
社内コンセンサスの醸成に取り組んできました。
育児休業取得のルール化に加え、「出産・育児のスケジュールシート」
を作成して取得までの流れを見える化し、対象者だけでなく職場に対しても育児休業を取得しやすい環境を構築しました。
このほか、階層別教育のカリキュラムに組み込み、
イントラネットや社内報を活用して出産・育児に関する情報発信を積極的に行った結果、政府目標を大きく上回る取得率を達成しました。

3人

14%
4%
2019

41

統合報告書 2023

7人

2020

39%

55人
28人
2021

2022（年度）

人間ドックの受診促進

プレ特定保健指導実施

保健師セミナーの開催費用負担、人間ドック休暇の新設、若年者対策として、35～39歳を対象

社内保健師による健康プチセミナーを

基本コースにがん検診を設定するなどとした「健康づくり教室」を開催し、計画的に開催（セミナーは動画撮影して安心して受診できる環境を整備

早期からの生活習慣改善を指導

イントラネットで公開）

統合報告書 2023

42

社 会 3

イントロダクション

ステークホルダーエンゲージメント

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

株主・投資家

当社が事業活動を行い、長期安定的な企業価値の向上を実現していくためには、株主や顧客をはじめ、仕入先、地域社会などの各ステークホルダーと良好な信頼関係を構築することが不可欠となります。ステークホルダーの声に真摯に耳を傾けてコ
ミュニケーションを重ね、ステークホルダーとともに新たな価値の創出を目指すことで、持続的な成長の実現につなげていきます。

対話機会の充実と情報発信の強化
株主・投資家と長期的な信頼関係を構築するため、正確な情報発信とともに、建設的な対話に向けた活動を推進します。
株主向けに、事業内容をわかりやすくお伝えできるよう工場

基本の考え方求められる期待株主・投資家へのタイムリーかつ公平で正

株主・
投資家

確な情報開示に努めていきます。
持続的な成長と企業価値向上に向けて、株主・投資家との建設的な対話に積極的に具体的な取り組み● 株主総会● 環境変化に関する適切な情報開示● エンゲージメントの向上

取り組みます。

● 証券アナリスト・
機関投資家向け説明会● 情報開示（Webサイト、統合報告書等）

見学会などを実施しています。
証券アナリスト・機関投資家向けに、決算説明会や中期経営
計画説明会、関係役員による投資家訪問、四半期ごとの個別取
半期ごとに改めるなど、情報発信の強化も進めています。
株主・投資家との対話を通して得られた意見や評価は、経営戦略に反映し、持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向け顧客● 顧客要望に応えた製品開発

経営理念に基づき、お客様第一、品質第一で● パワートレイン製品の商品力向上

安全安心で魅力ある製品を提供します。

● 電動化などのモビリティ変化への対応力● 将来製品・技術のPR● カーボンニュートラルへの対応強化● 品質向上

顧客のニーズを把握し、カーボンニュート
ラルやクルマの安全・安心につながる付加価値の高い製品で貢献します。

対 象

材対応などを実施するとともに、決算説明会を半期ごとから四た取り組みにつなげています。

活動内容

株主

株主総会
工場見学会

証券アナリスト
機関投資家

中期経営計画・
決算説明会
個別取材

海外投資家

個別取材

Webサイト
での財務・IR情報発信● 安定生産・安定供給● 原価低減活動

仕入先
法律やルールを遵守し、公平・公正な取引と誠実な対応で、仕入先との信頼関係を構

仕入先

築します。
仕入先とともに技術開発や改善活動などに取り組み、相互に発展・成長することを目● 事業環境変化の情報共有● カーボンニュートラルへの協業● 中期展望に基づく安定的な取引● カーボンニュートラル活動支援● 原価低減・品質向上支援● 調達方針・活動の共有● サプライチェーンリスク管理

指します。

主要な仕入先112社を対象に、それぞれの改善内容の共有と従業員は企業にとって「財（たから）」であり、従業員

多様な人財が生き生きと活躍できる企業で● 多様な働き方の実践ありたいと考えます。
従業員一人ひとりが能力を発揮し、新たな● ダイバーシティ・
インクルージョンの推進

価値の創出ができる環境整備や取り組みを● 労働力不足を解消するDX推進

行っていきます。

● 人事制度改革● 教育体系の再整備● エンゲージメント向上● 労使間の対話充実

社会がより豊かで住みやすくなるような取● 環境保全● 社会福祉支援

り組みを行っていきます。地域の課題解決● 地域振興● 地域農家サポートにつながる活動を通して、当社の事業や取● 新規雇用創出● ボランティア活動

り組みを伝え、信頼関係を築いていきます。

さらなる品質向上を目的とした展示会を開催しています。
各社の改善事例を自社に持ち帰り、新たな活動に反映させる
取り組みや、品質向上のための情報共有など、会社の垣根を越えたパートナーとして取り組んでいます。

● 多様な働き方推進● 地域イベントへの参加・協賛

事業活動と従業員の生活で基盤となる地域

地域社会

仕入先との情報共有・
品質改善活動● 企業スポーツ教室・講座

地域社会

地元農家を支援本社を置く愛知県大府市の「健耕サポーター制度」に賛同し、高齢化や後継者不足で悩む農家に、従業員の健康づくりの一環

将来の地球環境を守るため、環境負荷の少

自然環境ない製品を開発・提供していきます。
事業活動における環境負荷を低減し、自然環境や生物多様性の保全に努めます。

43

統合報告書 2023

● 環境保全活動（清掃・植樹活動）

として農作業などのボランティア協力をしています。また、地● 環境保全● 環境イベントへの参加・協賛

元野菜を使った社員食堂メニューの考案や、野菜即売会（愛三● エネルギー問題への対応● 生物多様性支援マルシェ）の実施などで、市内の農家を応援しています。

● 環境負荷低減

統合報告書 2023

44

ガバナンス

イントロダクション

コーポレートガバナンス

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

取締役会の実効性評価

当社は、長期安定的な企業価値の向上を経営の最重要り、さらに愛三グループ行動指針、VISION2030などに課題としています。その実現のためには、株主や顧客をはより公表、展開しています。また、当社は、東京証券取引所

じ め、仕 入 先、地 域 社 会、従 業 員 な ど の 各 ス テ ー ク ホ ルが定めるコーポレートガバナンス・コードに基づいて、

ダーと良好な関係を築き、顧客満足に応える製品を提供

経営の効率性と公正性・透明性の維持・向上に努めてますることにより長期安定的な成長を遂げていくことが重いります。

当社は、取締役会に期待されている機能が適切に果た役会の実効性の検証を行いました。その結果、各評価項目されているかを検証し、その向上を図っていくために、毎はおおむね適切であり、実効性は確保されているとの評

年、取締役会の実効性評価を実施しています。その評価分価がされました。また、その中で提案された事項について

析結果および改善策は取締役会で報告され、今後の体制も、具体的な施策を実行し、引き続き取締役会の実効性向

や運営方法などに関して議論がされています。

上に努めていきます。

2022年度におきましても、点数評価と記述式にて取締要と考えています。この考え方は、経営理念に基づいてお│コーポレートガバナンス体制│
株主

評価者◎ 社内外取締役：6名

評価方法◎ 16項目に対する点数評価◎ 6項目に対する記述式アンケ―ト

主な
評価項目

◎ 取締役の構成と役割◎ 取締役会の運営と審議◎ 社外役員へのサポート◎ 中長期的な企業戦略◎ 社内外監査役：5名◎ サステナビリティの取り組み◎ 取締役職務執行状況の監督◎ リスクマネジメント

2022年度の取り組み◎ 事業方針やサステナビリティ経営に関する報告機会と内容の拡充◎ 工場改善報告会などへの社外役員参画や社外監査役と内部監査部門
の連携

主な課題と
対応策

◎ 中長期計画に関する議論の充実
環境変化や課題を整理し、中長期的な戦略について取締役会での報告・議論する機会をさらに増加◎ 社外役員へのサポート充実
当社の理解を深めて議論の充実につながる報告会や情報提供機会の拡充

選任
選任

内部統制

取締役会
役員人事報酬委員会

監査役会
会計監査人

役員の報酬などは、役員が継続的かつ中長期的な業績

経営審議会・経営会議

監査

サステナビリティ委員会

事業性検討会監査

内部監査部門監査

当社は、株主総会、取締役会、監査役(会)、会計監査人な
どの法律上の機能に加え、経営の透明性、意思決定の迅速化をはかるため、専門的かつ中立・公正な立場から取締役会が監視および監査されることをねらいとして、社外る「役員人事報酬委員会」により事前検討を行い、適切な関与・助言を得ることにより、公正かつ透明性を確保しています。社外取締役の候補者選定にあたっては、会社法および東京証券取引所などの独立性に関する要件に加え、当社の経営に対し率直かつ建設的に助言し監督できる高い専門性と豊富な経験を重視しています。
各取締役および執行役員は、部門と事業・基盤のタテとヨコで業務を分担し、連携による迅速かつ効率的な業
務執行に努めるとともに、相互けん制による適正な業務執行に努めています。

事業・基盤会議

各本部・子会社│2022年度 取締役会開催実績│

統合報告書 2023

向上への意欲を高め、当社グループの企業価値増大に資60%するよう、業績や経営環境などを考慮のうえ、各役員の役

年額3億円以内

短期

中長期

賞与

株式報酬

30%

10%

年額2,500万円以内の答申を経て、取締役会で決定します。報酬制度は、月額

主との一層の価値共有を進め、企業価値の持続的な向上

報酬、賞与（短期インセンティブ）、譲渡制限付株式報酬を図る目的として、譲渡制限付株式報酬を導入していま（中長期インセンティブ）により構成され、それぞれの割す。取締役の月額報酬と賞与の報酬総額は、年額3億円（う合がおおむね60％：30％：10％となるよう設定します。

ち社外取締役分3,000万円）以内、社外取締役を除く取締

月額報酬は、経営環境などを考慮した適切な水準で、取締役の譲渡制限付株式の報酬総額は、年額2,500万円以内

役の職位に応じ、定期的に設定します。賞与は業績に連動と、いずれも2021年6月15日開催の定時株主総会で決議

開催回数

14回

するものであり、当該事業年度の連結営業利益を指標とされています。

出席率

取締役99％、監査役100％

し、個人別査定に基づき調整を行います。株式報酬は、株※指 名委員会および報酬委員会に相当する役員人事報酬委員会を設置しています。社内取締役2名、社外取締役3名から構成され、社内取締役が議長を務めます。役員人事報酬委
員会の答申をもとに取締役社長が決定し、株主総会・取締役会に上程します。

│役員構成│
2022年6月～

2023年6月～

88

うち社外取締役

3

3

うち女性

2

2

取締役の人数うち独立役員
監査役の人数3355

うち社外監査役

3

3

うち女性

0

0

うち独立役員1

1

執行役員の人数

12※

12※

うち女性

0

0

※取締役との兼務5名

45

月額報酬

位、職責などに応じて原案を策定、役員人事報酬委員会※

取締役3名、社外監査役3名をそれぞれ選任しています。
役員人事に関する事項は、社外取締役が過半数を占め│取締役の報酬体系│

役員報酬

役員のスキルマトリクス
役職

取締役

監査役

取締役社長
取締役副社長
取締役
取締役
取締役
取締役（社外）取締役（社外）取締役（社外）常勤監査役
常勤監査役
監査役（社外）監査役（社外）監査役（社外）

氏名

野村 得之
中根 徹
加藤 茂和
宮越 博規
草野 正樹
大井 祐一
柘植 里恵
入部 百合絵植木 洋次郎
古田 祐二
平野 善得
山形 光正
加藤 貴己

当社の取締役・監査役が有する能力・経験は以下の通りです。
営業
○

技術開発
○

○
○
○

○

製造・調達

○
○

○

○

海外経験
○
○
○
○
○

○

○

ESG
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○

DX

財務・会計

人事・労務

○
○

○

○

○

○

○

○
○
○

○
○

○
○

統合報告書 2023

46

ガバナンス

イントロダクション

コンプライアンス

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

リスクマネジメント

当社では、持続的な成長と信頼性の向上のためには、愛三グループの全員がコンプライアンスを徹底し、ステークホルダーからの期待・要請に応えることが必要であると考えています。この認識のもと、2007年にグループ共通の価値観・行動規範を示す「愛三グループ行動指針」を制定し、法令遵守を含む9項目について宣言をしました。また、2015年には従業員のコンプ
ライアンス意識向上のために「コンプライアンス・ガイドライン」を策定し、従業員一人ひとりが遵守すべき行動指針として定め、全従業員に周知徹底しています。

リスクマネジメント推進体制
2021年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードでは、取締役会の責務として全社的リスク管理体制を整備すべきと定め

取締役会
サステナビリティ委員会られています。
経営を取り巻く環境の変化やさまざまなリスクに対応するため、全社的なリスクマネジメントとして、推進体制やその取り組みを

コンプライアンス推進体制強化しています。

ガバナンス委員会

具体的な取り組みとしては、事業上のリスクをあらかじめ分析し、方針決定

当社では、経営企画統括役員が委員長の「ガバナンス委員会」にコンプライアンス担当役員

ついては、社長を委員長とし全役員が参加する「サステナビリティ

法令遵守に関する方針の策定・上申推進委員会」において、年2回報告・審議されています。

ライアンスの徹底に取り組んでいます。

もに、万が一重大事態が発生した場合の影響を極小化させるための活動を行っています。

（事務局）経営企画部
リスク担当部署（リスクオーナー）
本部・部門・部

グループ会社

全社統括部署

その審議結果などやコンプライアンスの諸活動に関しては、事映される仕組みとなっており、経営と現場が一体となってコンプ連絡

法令遵守状況の確認・報告

内部通報制度などについて確認・フォローを実施しています。また、その結果に務局である経営企画部から全社に共有され、各職場での活動に反経営に重大な影響を及ぼすリスクを特定して、未然に防止するとと運営状況の確認・フォロー

おいて、企業倫理や法令の遵守状況、コンプライアンスの活動状況

ガバナンス委員会

通報連携

法令担当部署相談
啓蒙・指導・監視本部・部門・部
グループ会社

リスクマネジメントの活動サイクル
グループの企業価値に影響を与える事象のうち、阻害要因をリ
スクとして定義し、「 戦略リスク」と「全社リスク」の観点で、全社で関係するリスクを洗い出し、“影響度”と“発生可能性”の面から項目を評価しています。その評価結果に加えて、経営戦略や経営課題、

コンプライアンス・ガイドライン● リスクの洗い出し● リスクの評価● 重点リスクの決定
PLAN● 対策の立案● 対策の実行DO

外部のリスク環境の観点も踏まえて、管理すべき重点リスクを決「コンプライアンス・ガイドライン」
では、当社グループ全体で共有・遵守すべきコンプライアンス項目を整理し、従業員一人ひとりがコンプライアンス知識を深め、良識ある行動をとるための指針として、「解説版」も添えてグループ全従業員へ配布しています。

定しています。重点リスクに対しては、対策実施やモニタリング、改善点の洗い出しなどPDCAのサイクルを回して、リスクを最小化させる取り組みを実施しています。

ACT● 改善点の洗い出し● 次年度活動計画
立案と対策の実施

CHECK● 残存リスク評価● プロセス全体のモニタリングコンプライアンス・ガイドライン14ヵ条
1 法令遵守および文化の尊重

5 接待・贈答の規則遵守

9 ハラスメントの禁止

13 インサイダー取引の禁止

2 輸出入規制品の持ち出し・持ち込み禁止

6 安全・衛生10 飲酒運転の禁止

14 企業秘密の管理

3 購入先との適正取引

7 人権尊重・差別禁止

11 適正な会計処理

4 競争法の遵守

8 就業規制の遵守

12 会社資産の適切な使用・管理

具体的な取り組み
教育・啓発活動

BCP（事業継続計画）

情報セキュリティ

当社およびグループ会社が存在するエリアでの地震、洪水などの大規模な当社が保有する技術・営業などに関する情報は、会社の自然災害だけでなく、感染症やサプライチェーンなど企業を取り巻くさまざ

貴重な財産かつ基盤であり、顧客や取引先に関する情報のまなリスクに対して、人命を第一とし、地域の復旧に貢献し、速やかに生産を適切な管理と漏えい防止は当社の重要な責務であると認識再開させることを重視し、従業員の安否確認、設備障害などの具体的なリスク

しております。

階層別での教育、さまざまなコンプライアンスの当社では、業務上のコンプライアンス違反、社内ルール

テーマで実施するeラーニング、日常起こり得るコンプや法令違反などについて、問題の早期発見と未然防止のた

ライアンス違反の事例をメールマガジンや回覧資料でめ、従業員やその家族からの相談・報告を受け付けるヘル

紹介するなど、従業員へ定期的に情報を配信すること

プラインを設置し運用しています。職場のハラスメントや

事前対応

初動対応

により、法令遵守の意識を醸成しています。

仕入先を対象にした相談窓口、国内外グループ会社向けの● 防災・減災● 教育・訓練● 点検● 備蓄● 避難・点呼● 初期消火● 情報収集重点取り組みとして、ハラスメント対策に力を入れ「グローバルヘルプライン」など、相談者や内容に応じたきており、役員・管理職向けのハラスメント対策ハンド

め細かな体制を整備しております。いずれの場合も通報者

ブックに加えて、一般従業員向けのハンドブックを作が適切に保護されるよう、2022年6月に改正された公益成・展開し、働きやすい職場づくりに取り組んでいます。

通報者保護制度に準拠した体制を整えています。

統合報告書 2023

当社は「機密管理規則」のもと、情報セキュリティ推進体に対しての仕組みを構築しています。

制を整備し、当社が保有する情報資産を適切に活用し保護■ 大規模災害BCPの流れ
災害発生していくために、システム導入などのハード面に加えて、従
～12時間

～30日

● 対策本部● 要員収集● インフラ・生産復旧

安否確認／地域復旧支援

業員への教育や啓発、関係規定類の整備など、ソフト面の対策も強化して取り組んでいます。

復旧対応

復旧完了

47

内部通報制度

具体的な取り組み

ハード面の ●ネットワーク監視体制セキュリティ監視センター導入
主な●サーバやクライアントPCに対する脆弱性対策
取り組み●サイバー攻撃への対応と早期発見のためのEDR導入
ソフト面の ●セキュリティ意識向上のためのeラーニング
主な●標的型攻撃メール訓練
取り組み●セキュリティインシデント対応訓練

統合報告書 2023

48

社外取締役対談

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

事前に資料とともに意見を聴取し、回答を用意してから取企業価値向上に締役会をスタートする方が議論の厚みがより増すのでは向けた活発な

ないかと思います。
大 井

価値創造を支える基盤

データ集

議論をしていきたい

時間制約のある取締役会では審議事項の全体像を確認する質問はしにくいと感じることもありました。事務局の方々には負担をかけますが、事前の準備を徹底してもらえると、議論の厚みが増し審議の質も上がるのではない
かと思います。我々も当社の企業価値向上に貢献していきたいと思っていますので、事前に全体像を理解した上でス
テークホルダー目線での発言をして決議に反映していきた
取締役副社長中根 徹

社外取締役│2022年6月就任

入部 百合絵社外取締役│2015年6月就任

柘植 里恵

社外取締役│2020年6月就任

大井 祐一

いと思っています。
中 根

我々がこれまで改善に取り組んできた「取締役会の発言しやすい環境づくり」という点について、お三方に評価していただき嬉しく思います。また取締役会の実効性評

愛三工業の企業価値向上の取り組みについて社外取締役の大井氏、柘植氏、入部氏に取締役会の実効性強化や企業価値向上についてお考えを伺うとともに、当社の取り組みについて取締役副社長の中根と意見交換を実施しました。

価についても、コーポレートガバナンス・コードに基づいては、検討し改善を進めていきます。実効性評価についても、て充実させてきました。取締役会の実効性を高めていくこ

毎年改善を重ねて、より充実させていきたいと思います。

とによって、当社の企業価値向上につなげられるよう、引き続き努力をしてまいります。このVUCAな時代において、会社が進むべき方向性を定めていくためには、異なる知見をもっておられる社外取締役の方々から問題提起や提案をしていただき、自由闊達で建設的な議論をしていかないと、次の時代には勝てないと考えています。取締役会の実効性を継続的に高めていくことに加え、変化に即応していくた

2022年11月に中期経営計画が発表されましたが、企業価値向上の取り組みの現在地についてお考えをお聞かせください

めの意見や提案を社外取締役の方々には期待しています。

取締役会実効性強化に向けた
課題についてご意⾒をお聞かせください

大 井

企業を取り巻く外部環境が大きく変わっていく中

大 井

2030年の世界の自動車生産台数は、エンジン搭

私は2022年6月に社外取締役に就任しましたが、で、異なる観点で発言し提案できる人が必要です。社外取載車が71％、エンジン非搭載車が29％と、自動車のあり方

情報科学の知見を活かして、当社がこれから注力していく

締役向けに部門報告会や工場現場報告会を開催していたが大きく変わっていきます。当社はパワートレインの領域

当社の取締役会は社外取締役の意見が尊重され、DXや技術戦略に関して助言や意見を申し上げていくつもだいていますが、このような機会をもっと増やしていただ

では世界トップレベルですが、さらに品質良く、安く、それ

自由闊達に発言できる雰囲気があります。また昨年に比べりです。取締役会に参加する前には、野村社長をはじめ多く

き、共に学び成長する関係を構築していくことが理想だとから短納期でつくることが可能だと思っています。

ると内容を掘り下げた質問も増えてきました。多様なバッの方々から「何でも自由に好きなように話してください」と考えています。

また省人化やロボット化などによって生産体制を強化し

クグラウンドを持つ社外取締役がステークホルダーを代表言っていただきました。私の専門外の分野については、部門

して意見を述べることで、当社の取締役会の実効性が強化されるよい流れにあると感じています。

大 井

柘 植

大井さんのお話の通り、取締役会は自由闊達に発言できる雰囲気が生み出されています。私が社外取締役に就任した2015年当時の取締役会は、審議事項や報告事項

入 部

従来のように我々の提案に対する指摘をいただくていくことも重要です。そしてパワートレイン領域で獲得報告会などで重要な経営情報を整理する機会を設けていただけでなく、今後は社内で気が付かない部分がもっと掘りした利益を新しい事業領域に投下し、役員・従業員がさらだいています。このような機会を活用することで課題を見出されるような形にならないといけないと思っています。

に一丸となって、EVや燃料電池の分野に対して、研究や知

いだし、取締役会での助言や提案を通して、当社の経営活動

業務の執行状況に対して、異なる観点での意見や提案をい見を重ねて積極的にチャレンジしていくべきだと考えてや企業価値向上に貢献していきたいと考えています。

ただけるようになると、モニタリングボードとしての取締

います。

柘 植

私も入部さんに「全く違った視点から何でも発言

中 根

役会の機能がより強化されるのではないかと考えています。

入 部

私の専門であるDXの分野において、当社は「見えこれからは社外取締役も取締役会の議題設定からる化」活動に積極的に取り組んでいます。これまでは生産を読まない力」が大事だと考えています。社内の方では発言参加するべきだと考えています。また取締役会とは別に、設備に対して、故障後に部品交換する、あるいは故障前に

特に中期経営計画やサステナビリティ経営などの重要な案が難しいことも、社外の視点で発言していくことが我々に

経営上の重要課題についても話し合う機会を設ける必要部品を定期交換することを行ってきました。しかし現在で件については、取締役会で議論する機会も増えてきました。

求められていることだと思います。

もあるかもしれません。

は、設備にセンサーを取り付け、センサーからのデータをを聞くことが中心でした。しかし今は取締役会の場で何回してください」とお話ししました。私は、社外取締役は「空気かに分けて議論されてから審議されるように変化しており、また年1回行う取締役会実効性評価のアンケートも項目数が増えて、コーポレートガバナンス・コードに沿った評価

49がされるように改善されています。

統合報告書 2023

入 部

取締役会では、意見を交わして議論する場が設けられています。だからこそ時間のかかる議案に関しては、

柘 植

世界の時流と変化のスピード感、課題の優先順位、

コンピュータが解析することで、故障を事前に検知するこ

進むべき方向性など、いただいたアドバイスや提案に対しとができるようになりつつあります。これによって生産設

中 根

統合報告書 2023

50

社外取締役対談

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

価値創造を支える基盤

データ集

備を止めることなしに不具合部品を交換することが可能

生産プロセスの改善、誤操作のリスク回避が可能です。ま必要だと考えています。まずは海外の拠点が同じ気持ちに生まれることも考えられます。社会全体への貢献という点になりました。

た、当社の生産ラインや職場環境に適応したオリジナルのなっているかどうかを確認することが重要で、さらに営業

でも大いに期待できるのではないかと思っています。

一方で、ベテランエンジニアの方は機械の音や動きで故障

ソフトウェアシステムを構築することでCO2削減の効率担当のメンバーがお客さまのところに出向いて、お客さまを予知できるという話も聞きます。故障検知以外にも、ベテアップも期待できます。そのためにソフトウェア分野の人がどのようなことを望んでいるのかを聞いて、肌で感じて、て期待している項目以外にも、お三方が持っている経験とランエンジニアの方々のものづくりに関する知見をシステ

財育成には注力していただきたいです。

全員で共有していく。このようなやり取りが一番大事にな

キャラクターが必要で、それらを当社の企業価値向上に役ると思っています。

立てていただきたいという思いで、社外取締役への就任をマティックに設備に組み込むことも考えられます。知の継柘 植

中期経営計画では2025年までにソフトウェア人

承に向けてもDXを活用した取り組みができると考えてい財を100名以上育成するという目標を掲げて、経営層の

ます。

DX活⽤と
「⾒える化」活動を⽀えるソフトウェア
⼈財の育成に期待

リーダーシップのもと、全社的に人財育成に力を入れていらっしゃらなかったので、取締役会の中で女性ならではのをしていただき、それらを経営に反映してきた結果が今のく流れにあります。外部機関とのコラボレーションや外部

発言や、今後どうやって取締役会に女性を入れていくかと当社だと思っています。これからの新しい時代に向けた提人財の積極採用に加えて、企業内訓練校「愛三学園」でもソいう観点での発言が重要だと思っていました。入部さんが案をいただいて、それらを引き続き経営に反映していきた

フトウェア人財を育成していこうと取り組んでいます。

昨年より当社の社外取締役に就任され、女性の取締役は2いと思っています。

今お話されたソフトウェアの人財育成は、まさに名となりましたが、いずれも社外取締役であり、引き続き女

こ れ か ら の 中 期 経 営 計 画3年 間 で 基 礎 を 固 め、

中期経営計画で重要な取り組みとして打ち出している内性従業員や管理職の育成は取り組まなければならないこと

VISION2030達成を目指していくわけですが、我々が忘れ容です。2025年までの中期経営計画の3年間は非常に大だと思っています。また愛三グループは良い取り組みをたてはいけないことは、創業から84年続いてきた当社のアイ事で、この期間に何をするかによって、2030年以降の我々くさん行っているにも関わらず、アピールが不足している

デンティティです。またこれから100年、200年先まで会の事業が決まってくると考えています。非財務情報は、のではないかと感じることがあります。情報発信にもっと社を繁栄させていくためには、役員・従業員一人ひとりがTCFDや女性活躍など、個別の案件にとらわれがちですが、力を入れていけば、企業価値向上につながっていくのでは

そのアイデンティティをベースに考え続けていくことが必

サステナビリティ経営全般を取締役会で継続的に議論し、ないでしょうか。

要だと考えています。それが結果として、企業価値向上につ

中 根

ながり、株価でステークホルダーの皆さまに還元され、同時⾃動⾞のあり⽅はとが求められると考えています。従業員一人ひとりに中期

⼤きく変わる

経営計画やVISION2030で掲げた目標の意味を確実に浸新たな領域への透させていくことで、さらなる成長を目指していきます。

挑戦が⾮常に重要透させて資本効率を意識する動きがあります。また非財務情報については、企業価値向上につなげるためのリスクと機会の見極めが重要だと考えています。例えば気候変動にす。役員・従業員の思いと力をまとめて価値を最大化させることが、我々取締役やトップの仕事だと考えています。こ

愛三の

大 井

中根さんのお話にもあったように、2030年に向もとに全員が協⼒して、けてこの中期経営計画の3年間の取り組みは非常に大事にしてきています。今後も継続的に、働き方改革委員会やダなってくると考えています。そのためには理念やビジョン

イバーシティ勉強会に参加し、現場の皆さんとの意見交換

を国内だけでなく、海外拠点とその従業員にもきちんと伝を通して、愛三工業のあるべき姿を追求していきたいと思

えて、浸透させていくことが求められます。昨年の統合報います。

告書で「今は事業ポートフォリオの大きな転換が求められしていますと、生産効率をもっと向上させたい、今までとソフトウェアを用いた工場内の「見える化」は、生る時期で、2030年にビジョンを実現するためにはスピー違うものを作りたいという熱い思いが伝わってきます。そ

産や環境の活動に大きく貢献できると思います。工場内にドアップが必要」と厳しい意見も申し上げました。全てのの思いが、精度の高い技術や新しい領域を切り開いていく

設置したセンサーから多種多様なデータを抽出し、クラウ海外拠点やその担当者にまで理念やビジョンの考えが浸原動力になっているのだと感じています。また当社と同じド上にアップロードすることでリアルタイムにデータを透するには時間がかかると感じています。変化に対応でき地域にある製造業で、同じ悩みを抱えている企業も多くい

解析し工場全体で共有することができます。それにより、るスピードを全社で備えていくためには、現地スタッフのらっしゃると思います。当社の知見を地域の方々にも共有設備の稼働状態や生産性の分析、CO2排出量管理に基づくトレーニングや理念・ビジョンの浸透活動の取り組みがする、あるいは他社の知見を得ることでイノベーションが統合報告書 2023

まとまれば、グループ1万人の大きな力に変わっていきま

アイデンティティをだまだ遅れているとは思いますが、過去からは着実に進歩

入 部することにつながっていく。役員・従業員の心がひとつにまとめて、大きな力に変えていきたいと思います。

さらなる企業価値向上と
VISION2030実現に向けて期待されていることをお聞かせください

関する情報開示は全社的に力を入れており、着実に進歩していると感じています。ダイバーシティの取り組みも、まに企業としての成長が、従業員とその家族の生活を豊かに

れからもこうした想いのもとに、グループの心をひとつに

資本コストを意識した経営が求められている中、当社でも中期経営計画の推進にあたり、ROICを全社に浸スキルマトリクスに記載している社外取締役とし

お願いしました。我々では気が付かない視点で助言や意見

アして、ステークホルダーに対する責務を果たしていくこ

柘 植

中 根

私が社外取締役に就任するまでは女性の役員はい柘 植

それらを経営戦略に反映しながら、ひとつずつ課題をクリ

51

サステナビリティ経営の推進

企業価値の向上⽬指す

入 部

この1年間を通して、いろいろな社員の方々と話を統合報告書 2023

52

役員一覧

イントロダクション（2023年6月13日現在）

取締役

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集

監査役
略歴・地位

略歴・地位

1985年4月
2008年1月
2012年1月
2013年4月
2016年4月

トヨタ自動車株式会社入社
同社車両電子設計部長
同社電子技術統括部長
同社常務理事・電子技術領域長
同社常務理事
先進技術開発カンパニー

2017年6月

当社取締役副社長
副社長執行役員2018年6月

当社取締役社長
社長執行役員（現任）■ 29,779株■ 14回/14回（100%）

取締役社長

野村 得之

価値創造のための戦略

取締役副社長

中根 徹

略歴・地位

1980年4月
2008年6月
2010年6月
2012年6月
2013年6月
2014年6月
2017年6月
2020年6月

当社入社
当社第1営業部長
当社取締役
当社執行役員
当社取締役、執行役員
当社取締役、常務執行役員
当社取締役、専務執行役員
当社取締役副社長、副社長執行役員（現任）■ 23,061株■ 14回/14回（100%）

常勤監査役

植木 洋次郎略歴・地位

1984年4月
2008年6月
2011年6月
2013年6月
2017年6月
2019年3月

当社入社
当社経理部長
当社経営企画部長
当社執行役員
当社常務執行役員
当社常務執行役員
玄潭産業株式会社 会長

1981年4月
2014年3月
2017年6月
2019年1月
2021年1月
2021年6月

2020年4月
2022年4月
2022年6月

当社執行役員
当社韓国事業本部長
当社常勤監査役（現任）■ 2,968株■ 14回／14回（100%）■ 12回／12回（100%）■ 21,300株■ 12回／12回（100%）■ 10回／10回（100%）

当社入社
当社総務人事部長
当社経営企画部長
当社総務人事部長
当社総務人事部 主査
当社常勤監査役（現任）

常勤監査役

古田 祐二

担当／社長補佐
Chief Operating Ofﬁcer

担当／Chief Executive Ofﬁcer

略歴・地位

略歴・地位

1987年4月
2013年1月
2015年1月

トヨタ自動車株式会社入社
同社経理部 企画室長
トヨタ自動車（中国）投資有限会社
執行副総経理2019年4月
2020年6月

当社執行役員
当社取締役、執行役員（現任）■ 17,586株■ 13回/14回（93%）

取締役

担当／事務統括、原価統括、
IT・DX担当

担当／品質統括、環境統括、
技術開発担当

加藤 茂和

略歴・地位

トヨタ自動車株式会社入社
同社パワトレ電子システム
開発部主査

1976年11月 監査法人丸の内会計事務所（現・有限責任監査法人トーマツ）
入所

1995年4月
2019年1月

トヨタ自動車株式会社入社
同社パワートレーンカンパニー
製品企画／システム開発領域長

2019年1月
2019年4月
2022年6月

当社電子・材料技術部長
当社執行役員
当社取締役、執行役員（現任）1982年 3月 公認会計士登録
1995年 6月 同法人代表社員
2015年10月 公認会計士平野善得事務所
所長（現任）

2019年6月
2020年1月

当社監査役（現任）
同社クルマ開発センター
パワトレ企画システム開発領域 統括部長
同社パワートレーンカンパニー
Executive Vice President
同社トヨタシステムサプライ
クルマ開発センター
パワトレ企画システム開発領域 統括部長
パワートレーンカンパニーPresident
GAZOO Racing Company
HV開発担当主査
水素ファクトリー President（現任）■ 5,786株

取締役

略歴・地位

1986年4月
2018年1月

2016年 6月 当社監査役（現任）■ 12回/12回（100%）■ 0株■ 14回／14回（100%）■ 12回／12回（100%）

監査役（社外）

宮越 博規

平野 善得

2022年1月
監査役（社外）山形 光正
2023年7月■ 0株■ 14回／14回（100%）■ 11回／12回（92%）

略歴・地位

取締役

略歴・地位

1987年4月
2012年1月
2016年5月

当社入社
当社豊田工場工場管理部長
愛三（佛山）汽車部件有限公司
総経理

2021年1月

当社生産・物流本部長、中国本部長、アセアン本部長

2022年4月
2022年6月

当社執行役員
当社取締役、執行役員（現任）■ 5,348株■ 12回/12回（100%）

草野 正樹

取締役（社外）大井 祐一

担当／IT・DX統括、生産統括

取締役（社外）柘植 里恵

53

統合報告書 2023

豊田通商株式会社入社
同社物流部
グループリーダー（部長級）

2006年4月
2011年6月
2013年6月
2015年4月
2017年4月
2017年6月

同社執行役員
同社常務執行役員
同社常務取締役
同社専務取締役
同社取締役、専務執行役員
同社代表取締役、副社長執行役員2019年6月

同社シニアエグゼクティブ
アドバイザー

2020年6月

当社取締役（現任）

■ 0株

略歴・地位

略歴・地位

1978年4月
2001年3月

略歴・地位
監査法人トーマツ（現・有限責任監査法人トーマツ）
入所

2007年4月

豊橋技術科学大学
情報メディア基盤センター
助教

1995年4月
1999年1月

公認会計士登録
柘植公認会計士事務所
所長（現任）

2013年4月
2013年8月

愛知県立大学 情報科学部 助教
名古屋大学大学院 情報科学研究科 特任助教

2007年6月

株式会社
ラ・ヴィーダプランニング代表取締役（現任）2017年4月

名古屋大学 未来社会創造機構
特任准教授

2015年6月

当社取締役（現任）2017年4月

愛知県立大学 情報科学部
准教授（現任）2022年6月

当社取締役（現任）■ 0株■ 14回/14回（100%）

入部 百合絵

■ 0株

■ 0株
■—

トヨタ自動車株式会社入社
同社調達企画部長
同社サプライチェーン戦略部長
同社調達本部 副本部長（現任）
当社監査役（現任）■—■ 所有株式数（2023年3月31日現在）

監査役（社外）■ 取締役会出席状況（2022年度）

加藤 貴己■ 監査役会出席状況（2022年度）■ 14回／14回（100%）

1990年4月

取締役（社外）1992年4月
2018年4月
2021年1月
2022年7月
2023年6月■ 12回/12回（100%）

執行役員
社長執行役員CEO、BR統括

野村 得之

執行役員

安全健康統括、生産技術統括

小澤 謙二

副社長執行役員

社長補佐、COO、BR担当、
営業担当、欧州地域担当

中根 徹

執行役員

品質統括、環境統括、技術開発担当

宮越 博規

執行役員

経営企画統括、BR担当（事業企画部）、
米州地域担当

佐藤 健二

執行役員

技術開発統括

此原 弘和

執行役員

事務統括、原価統括、IT・DX担当、欧州地域担当

加藤 茂和

執行役員

調達統括、技術開発担当、インド担当

伊藤 嘉樹
草野 正樹
福岡 和博

執行役員

PMI推進部長

森本 章

執行役員

IT・DX統括、生産統括、中国担当、アセアン地域担当

執行役員

韓国担当、
玄潭産業株式会社 代表理事会長

中野 勇夫

執行役員

営業統括

統合報告書 2023

54

財務・非財務データ

イントロダクション│財務ハイライト│
営業利益／営業利益率 （億円／%）
2,408
2,054
1,814

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集│非財務ハイライト│

売上高 （億円）
2,134

価値創造のための戦略

営業利益

グローバルCO2排出量 （万t-CO ）
5.7

1,937
3.5

82

8.9

136
2.7

644,612

10.4

5.1
3.9

グローバル水使用量 （㎥） ※代表生産拠点10拠点

2

営業利益率

9.3

561,6888.8

450,961

403,412386,127

2021

2022

98

72
49

2018

2019

2020

2021

2022

当期純利益／当期純利益率 （億円／%）
当期純利益

3.5

当期純利益率

68

61

2019

1株当たり配当金

配当性向（赤字配当）

27.8

20

35

2018

2022

2019

2020

2021

2022

廃棄物排出量 （t）

2020

2021

2022

研究開発費 （億円）
108

女性従業員数

1,296
26.8

25.9

29

35

2018

2019

98

104

111

910

964

女性従業員比率

13.9

13.3

12.3

12.6

325

332

341

353

359

2018

2019

2020

2021

2022

11.8

1,079

747

2020

2021

2022

設備投資額

2018

2019

2020

2021

2022

男性育児休業取得者数/男性育児休業取得率 （人／%）減価償却費

男性育児休業取得者数

2019

2020

2021

2022

74

827

877

1,008

1,103

2.53

2018

125
97

2019

110

2020

7.0

ROIC

129
94 101

2021

28

2022

5
4

4
3

2018

2019

2020

2021

4.4

4.0

561

4.1
4.4

54

54

2018

2019

2.85

2.88

63

64

2020

2021

2022

1,550
1,214

1,239

600

679

2.7

566

614

68

2022

92

871
1,157
622

4.5

3.6

3.03

カーボンニュートラル関連特許出願件数 （件）

海外

1,127

5.3

2.65

7

特許保有件数 （件）
国内

障がい者雇用率

14

6.9

4.6

4.3

39

86

WACC

8.4
7.5

障がい者雇用者数

55

ROIC ／ WACC （%）

ROE

障がい者雇用者数/障がい者雇用率 （人／%）※雇用率は障がい等級に応じたカウント法で算出

男性育児休業取得率

193

純資産／ ROE （億円／%）
911

2020

18

設備投資額／減価償却費 （億円）

110

純資産

2019

女性従業員数／女性従業員比率 （人／%）

165

2018

2018

△2.5
2019

113

2021

32.2

27

1.9

△50

2020

1株当たり配当金／配当性向 （円／%）
3.5
85

2.9

2018

679

560

535

2020

2021

36
20

24

23

2019

2020

△6.1
2018

55

統合報告書 2023

2019

2020

2021

2022

2018

2019

2020

2021

2022

2018

2019

2022

2018

2021

2022

統合報告書 2023

56

財務・非財務データ

イントロダクション

価値創造のための戦略

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集（単位：百万円）

財務データ （連結）

経営成績キャッシュ・フロー

財政状況
財務指標
株当たり情報

1

2022

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

売上高

240,806

193,751

181,427

205,489

213,494

212,524

203,769

215,360

212,676

192,944

170,298

149,892

日本

77,36870,44574,09982,991

82,08083,173

81,635

90,136

101,375

95,093

98,47592,692

アジア

107,576

86,54074,504

81,10482,391

79,15673,181

72,30663,99856,40142,00433,976

米州

43,30825,36722,72828,24033,652

34,76635,657

39,11334,09230,383

22,623

16,376欧州

12,553

11,398

10,094

13,153

15,37015,42813,294

13,805

13,21011,064

7,194

6,847

売上総利益

32,75424,927

20,462

24,36525,58825,97423,996

26,96028,25827,081

23,046

18,229

営業利益

13,632

9,809

4,956

7,226

8,227

9,421

8,159

9,854

10,796

9,475

7,986

5,477

経常利益

14,083

10,255

4,986

6,866

8,181

9,770

7,407

9,349

11,322

9,915

8,177

4,887

親会社株主に帰属する当期純利益※1

8,504

6,831

3,525

-5,073

6,124

4,526

4,505

6,208

6,755

5,562

-783

1,811

設備投資額

8,636

9,449

9,711

19,323

16,523

12,022

12,73815,884

13,28013,006

10,113

9,285

減価償却費

12,994

10,174

11,011

12,554

11,033

10,773

10,70011,172

10,140

9,412

8,258

8,514

研究開発費

11,111

10,494

9,815

10,845

11,302

11,196

10,922

10,854

10,336

9,660

8,482

7,375

営業活動によるキャッシュ・フロー

20,26913,544

17,761

14,678

11,421

13,767

14,395

24,132

13,772

6,993

12,7796,271

投資活動によるキャッシュ・フロー

-29,599-6,955-6,785-16,591-18,429-11,145-16,431-13,441-18,035-11,709-11,705-8,391

フリーキャッシュ・フロー

-9,330

6,589

10,976-1,913-7,0082,622-2,036

10,691-4,263-4,716

1,074-2,120

財務活動によるキャッシュ・フロー

3,536-4,128-1,176

1,704

-435

11,779-3,510-1,585

3,822

1,888

238

2,812

資金（現預金+有価証券）

45,97350,08646,32936,204

36,63544,92830,09335,113

26,16625,181

26,30423,952

有利子負債

48,82832,10243,551

43,08539,05337,58023,751

25,622

25,52324,931

21,00019,082

自己資本

106,408

96,94484,206

79,11487,77787,643

81,47281,32484,88067,77258,89456,827

総資産225,762

201,936

189,918

186,362

192,500

196,650

178,914

184,156

185,422

160,898

148,803

137,406（年度）

売上高営業利益率

（％）

5.7

5.1

2.7

3.5

3.9

4.4

4.0

4.6

5.1

4.9

4.7

3.7

総資産当期純利益率（ROA）

（％）

4.0

3.5

1.9

-2.7

3.2

2.4

2.5

3.4

3.9

3.6

-0.6

1.4

自己資本当期純利益率（ROE）

（％）

8.4

7.5

4.3

-6.1

7.0

5.4

5.5

7.5

8.9

8.8

-1.4

3.2

売上高当期純利益率

（％）

3.5

3.5

1.9

-2.5

2.9

2.1

2.2

2.9

3.2

2.9

-0.5

1.2

自己資本比率

（％）

47.1

48.0

44.3

42.5

45.6

44.6

45.5

44.2

45.8

42.1

39.6

41.4

ネットDEレシオ

（倍）

0.0

-0.1

-0.1

0.1

0.0

-0.1

-0.1

-0.1

-0.0

-0.0

-0.1

-0.1

配当性向

（％）

25.9

26.8

32.2

－

27.8

95.3

34.8

33.3

25.8

23.0

－

42.9

1株当たり当期純利益（EPS）（円）

135.01108.4055.97-80.55

97.26

72.11

71.88

99.24

112.1999.81-14.1232.64

1株当たり配当金（DPS）

（円）

35.00

29.00

18.00

20.00

27.00

29.00

25.00

33.00

29.00

23.00

14.00

14.00

1株当たり純資産（BPS）（円）

1,688.64

1,539.63

1,336.78

1,255.94

1,393.58

1,392.79

1,299.45

1,297.81

1,359.36

1,214.08

1,060.96

1,024.15

従業員数

（人）

10,4599,720

10,018

10,716

10,50010,440

10,320

10,294

10,262

9,633

9,128

8,399

※1 2014年度までは「当期純利益」

57

統合報告書 2023

統合報告書 2023

58

会社情報

イントロダクション│会社概要│
愛三工業株式会社

本社所在地

愛知県大府市共和町一丁目1番地の1

発行可能株式総数
発行済株式総数
※自己株式を除く

1938年12月

単元株式数

株式

代表者

野村 得之

資本金

10,714百万円

事業内容

自動車部品の製造・販売

従業員数

10,459名（連結） 3,147名（単独）※臨時従業員含む

関係会社

価値創造への取り組み

サステナビリティ経営の推進

価値創造を支える基盤

データ集│株式情報│

会社名

設立

価値創造のための戦略

上場証券取引所

東京証券取引所

100株

グループ会社28社（海外23社／国内5社）
3月

格付

A-（JCR：日本格付研究所）

大株主の状況

※自己株式を除く

株主名

証券
会社

個人・
その他

15.7%

1.7%

プレミア市場

証券コード： 7283
株主名簿管理人

株式所有者別分布状況

プライム市場

名古屋証券取引所

決算期

190,000,000株
63,014,011株

三菱UFJ信託銀行株式会社

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

主な株主

トヨタ自動車株式会社
株式会社デンソー
株式会社豊田自動織機

外国
法人等

12.3%

金融
機関

国内法人
など

21.8%

48.5%

持株数（千株） 持株比率（％）

トヨタ自動車株式会社

18,10728.7

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

5,891

9.3

株式会社デンソー

5,500

8.7

株式会社豊田自動織機

4,767

7.6

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

3,059

4.9

愛三工業従業員持株会

1,738

2.8

株式会社三井住友銀行

1,580

2.5

RE FUND 107-CLIENT AC

1,067

1.7

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

802

1.3

三井住友海上火災保険株式会社

647

1.0

（注）持株比率は自己株式（72,368株）を控除して計算しております。

株価の推移
海外拠点
アジア

株価（円）

国内拠点

1,500

愛三（佛山）汽車部件有限公司／中国
本社

本社工場

愛三貿易（広州）有限公司／中国
沈陽玄潭汽車部件有限公司／中国

600

0

出来高（千株）愛三（天津）汽車部件有限公司／中国

900

300

玄潭産業株式会社／韓国
玄潭テック株式会社／韓国

1,200

12,000
9,000
6,000
3,000
0

2018年4月

2019年4月

2020年4月

2021年4月

2022年4月

2023年3月

玄潭（張家港）汽車部件有限公司／中国
泰凱通用化油器（寧波）有限公司／中国
P.T. Aisan Nasmoco Industri／インドネシア
Aisan Corporation Asia Pacific Ltd.／タイ
Aisan Auto Parts India Pvt. Ltd.／インド
安城工場

Aisan Sales India Pvt. Ltd.／インド

豊田工場

Aisan Industry India Pvt. Ltd.／インド

東日本支社 横浜事務所
東日本支社 北関東事務所※1
浜松支社
西日本支社（大阪）
西日本支社（広島）
広瀬テクニカルセンター

IHD Industries Pvt. Ltd.／インド

米 州
Franklin Precision Industry, Inc.／米国
Aisan Industry Kentucky, LLC／米国
Aisan Corporation of America／米国
Hyundam America Inc.／米国
Aisan Autopartes Mexico, S.A. de C.V.／メキシコ

国内関係会社
テイケイ気化器株式会社

株式会社ニチアロイ

愛協産業株式会社

愛三熊本株式会社

アイサンコンピュータ
サービス株式会社

マグネクス株式会社※1 2023年7月4日 開所

59

統合報告書 2023

欧 州
Aisan Industry France S.A.／フランス※2

ミヤマ精工株式会社（関連会社）

Aisan Industry Czech s.r.o.／チェコ
Aisan Corporation Europe NV/SA／ベルギー
Hyundam Slovakia s.r.o.／スロバキア

企業スポーツ愛三工業 レーシングチーム

愛三工業 陸上競技部

1976年に社内部活動として設立し1979年に企業内学園の愛三訓練生

た自転車部は1987年の実業団登録（現愛三学園生）でチームを結成してを機に本格的なレース活動を開始し

名岐駅伝に出場したことから始まり

ま し た。2006年 に コ ン チ ネ ン タ ル

ま し た。2002年 に 全 日 本 実 業 団 対チームとして登録し、国内でのレー

抗駅伝競走大会（ニューイヤー駅伝）

スのみならず国際レースでも活躍のに 初 出 場 し、2020年 に は 過 去 最 高

場を広げています。

の6位入賞を果たしています。

社外からの評価2022

2023

女性活躍推進法に基づく

経済産業省が定める「DX「 え る ぼ し 認 定（2つ 星 ）」認定事業者」の認定更新

2023
厚生労働省の「くるみん」
マークを取得

を取得

2023

2023

「あいち生物多様性企業認「健康経営優良法人2023-

証制度」の認証企業に選定

ホ ワ イ ト500-」の 大 規 模
法人部門に認定（5年連続）※2 2023年6月30日より子会社化

統合報告書 2023

60

愛知県大府市共和町一丁目1番地の1
経営企画部 サステナビリティ経営推進室
TEL 0562-48-6215

ホームページ（https://www.aisan-ind.co.jp）でも情報をご覧いただけます。