（ＧＲＩＰＳ）「開発とビジネス」勉強会資料

2012.7.23 JICA企画部 片井啓司

「破壊的イノベーション」
 クリステンセン「イノベーションのジレンマ」（２００１）
 偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する。
 「持続的イノベーション」が基本的ニーズしかもたない人々を置き去りにする。
 すぐれた経営者による健全な決定により「破壊的イノベーション」に投資しない大企業がつまづく。
例：イーストマン・コダック
ローエンドで求められる性能

自己紹介
◆建築
◆途上国
◆インド
◆ソーシャルビジネス
3

VLFM（製造業経営幹部育成プログラム）
 インド製造業の変革を牽引するビジョナリー・リーダーを育成

司馬正次チーフアドバイザ、筑波大学名誉教授ブレークスルー
MITスローン・スクール客員及び併任教授
瑞宝中授章、デミング賞本賞授賞、漸進的改善
コントロール
インドPadma Shri章受章（最高位の市民章）
4

TTTMFA
5PTB

BOPビジネス
貧困層（BOP)の生活水準・環境の向上

×ビジネスの原理を用いて製品・サービス提供
6

BOPビジネス（顧客） 低くかつ不安定な収入
 居住環境、社会サービス
 教育
 文化的多様性

 農村＝広域 ビジネスは容易ではない
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インドのBOP層
 インドの所得別構成 （2005データ）
年間所得(購買力平価）

1日あたり平均所 人口（百万人）
得(購買力平価）

内、都市在住％ 人口比（対全インド人口）~$3,000

~$8.3

99.8

57.8

10.2

~$2,000

~$5.6

147.0

37.4

15.1

~$1,500

~$4.2

309.0

19.8

31.8

~$1,000

~$2.8

349.0

8.2

35.9

~$500

~$1.4

19.3

5.6

2.0

924.1

22.0

95.0

合計

8

(出所）WRI&IFC (2007)
備考：１ドル≒2.4ドル（2005年購買力平価換算）

BOPビジネス（消費規模）
市場

BOP層消費額
（$百万）

BOP比率
（％）

食費

965,109850,24688.1

住宅

62,12330,125

48.5

水

1,723

1,213

70.4

電力

192,903

142,046

87.2

家庭物品

26,692

21,02978.8

健康41,17835,11385.3

交通35,022

24,84470.9

ICT14,759

7,768

52.6

教育

19,83914,11771.2

その他

92,574

79,16885.5

1,421,922

1,205,669

84.8

合計
9

全国消費額
（$百万）

(出所）WRI&IFC (2007)≠「ビジネスになる」

BOPビジネス…いろいろな戦術

10

利用ベースでの支払い特化したサービスで高品質・低価格

非熟練労働者の活用

販売方法の工夫本日は「チョットクール」がどのように生まれたか？
「チョットクールは冷蔵庫というプロダクトの開発だけでなく、製品を必要とするユーザーを正しく特定し、その周辺にあるビジネスモデル全体をつくり上げた」（Innosight社Hari Nair副社長）
2012年4月
米国エジソン賞Social Impact部門金賞
11

ゴドレジ社＆開発チーム
 1897年設立
 年商３３億ドル
 コングロマリット（電器製品、日用消費財、家具・インテリア、金庫、建設、産業機
械、工具、農業関係・・・）
 ＶＬＦＭで次世代幹部を育成（３０人以上）
12 G・サンドラマン副社長（ゴドレジ・ボイス社）
 Disruptive Innovation（破壊的イノベーション）担当
 VLFMプログラムにおいて新商品開発モジュール他をガイドスタート：８０％に冷蔵サービスを非顧客(出所）CII (2012)13

★旅の行程★
①商品開発
②市場創造
③価値創造
④スケールへそして、「これらを可能にするものは？」・・・多様なイノベーションの参考に？？？
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①「金魚鉢理論」（司馬先生）：仮説創造

外からの観察は「仮説検証」には役立つが・・・
15

新しい「仮説創造」には飛び込むしかない！

①どこまで潜れるか？
目に映るもの（Ｖｉｓｉｂｌｅ）の先に着目し、-------------------------------見えないもの（Ｉｎｖｉｓｉｂｌｅ）を見て、------------------------------潜在ニーズ（Unknown）を発掘する

①金魚鉢理論実践！
×：マーケティング会社の調査○：開発者自身が何百日と農村の中を「泳ぐ」
観察
インタ
ビュー
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「細部」、「周縁」、「かわったもの」 等に着目「現場」での顧客の行動・環境を見て、感じる
Yes/No ⇒ 開放系の質問（冷蔵庫が欲しい？）（どういうものを冷やしたいと思う？）

なぜ？ ⇒ 何を、どのように、仮に？

①金魚鉢での発見
中古の冷蔵庫があってもほぼ空っぽ

冷凍は不要

小さな部屋で寝て、食べて、仕事。引っ越し。

電力は不安定水を冷やしたい傷んでしまうので毎日食べ切り。頻繁な買い物。

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①コンセプト：
必要最小限のものが貯蔵＝電力消費小上開き＆断熱材で冷気を保存

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冷凍なし

水、牛乳、野菜、残り物を保存

価格は3250Rp
世帯月収入7500Rpの半額以下持ち運び可能”JUST RIGHT”

①既存の技術の新たな活用
ペルチェ効果・2枚の金属板に電流を流すと熱が移動する・パソコンのCPUの冷却等

・冷却効率は高くないが、小さく、冷媒、コンプレッサーなし。
・機器を「ふた」に集め修理を容易に
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①現場に戻ってプロトタイプを検証
 消費電力 冷却温度
 値段

 冷蔵容量 可動部分の作り方
 電源までのコード長

・・・ etc21

①商品の仕様
チョットクール

従来の冷蔵庫重量

ペルチェ式冷却8.9kg

ガス圧縮式30kg

サイズ

43 L

170 L

部品数
価格

20
3250~3790Rp(約6500~7580円)

200>7000Rp(約14000円以上)

電流
消費電力

交流＆直流
40~60W

交流
90~100W

庫内温度

5～15℃

－20℃

技術
製品
構
造

22

・商品の要件を再定義＝業界標準と全く異なる。
・冷蔵庫ではない別カテゴ
リーの冷蔵機器

①商品開発ポイント
 仮説創造と仮説検証の繰り返し
 「抽象」と「事実」のサイクル

抽象（コンセプト）

スタート

発見段階

事実
（現場）
23

デザイン

BOPに限らない新ビジネス共通の課題

②いいものだから売れる？
それほど簡単ではない。
様々なBOP商品は『便益』があっても浸透していない。
⇒ なぜ？
「ニーズ」 ≠ 「市場」

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②市場創造？
存在しない市場「市場創造」

存在する市場「市場参入」「顧客」に価値判断の尺度が既にある。
⇒尺度に従って商品の選択が可能。
（≒ノートパソコン）⇒市場調査が可能

25「顧客」に価値判断の尺度がない。（≒iphone）⇒市場調査が不可能⇒商品は「奇妙」なもの
リスク／不安⇒ 「価値」の共有化、生活の一部にすることが必要※「BOPビジネス市場共創の戦略」（2011）「どこにでもあるニーズ、どこにもない市場」参照

BOPに限らない新ビジネ
ス共通の課題②ライフスタイルの一部へ 「チョト」＝少し、という意味とともに小さきもの、という意味も。
家庭の友人として「働く」
 デザイン：にっこりスマイル②価値の提案方法「潜在顧客」に近い人から価値を伝えてもらう。
例：村の住人、村のリテール→口コミの信頼感

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②価値の提案方法
価値観を共有する地域のマイクロファイナンス（※）機関が・人材育成・物流、ファイナンス
※小口無担保融資④①
GODREJ

訓練・物流

MF機関
②

28

消費者融資・返済

③
小規模
起業家

②「価値」の共創：社会と共同
・５つ星ホテル⇒「村祭り」で紹介
・近隣４０村の女性起業家600名参加
・６カ月をかけて、ＮＧＯ、村人と共同で準備・音楽等の娯楽とともに、 お互いから『チョットクールのある生活』の価値を考える。連携も強化。
⇒FUN ＆ 種まき
29

②価値の共創：当事者意識・共感 色を「投票」で選択⇒「私たちの」チョットクール
 オーナーシップの結果⇒利益配分： 「交渉」⇒「総意」

30

③新たな価値の創造
現場の事実
低価格だが、世帯収入の半分約４０％がローンで購入・・金利負担⇒なんとかならないか？
収入につながらないか？

31

どぼん

③いろいろなビジネス

32

③チョットクール＠ビジネス
キオスク

花屋、葉物

冷たい水、チョコレート等の販売

商品劣化防止仕入頻度減少⇒毎日４０～５０Rpの所得効果⇒４、５カ月で投資回収
チョットクールが収益資産に
33

④スケールへ◆マイクロファイナンス機関とのパートナーシップ（②でも登場）◆インド郵便 １５５,０００郵便局
 農村８９％⇒ 販売チャンネル

34

 農村のインド人にとって郵便局員は信頼できる人⇒ コミュニケーション

④スケールへの助走
グジャラート州
約５０００万人

マハラシュトラ州
約１億人
カルナタカ州（バンガロール周辺）
35※２００１年センサスよりタミルナド州
約６０００万人

④工事中

 売上高などは現時点で未公開です（おさらい）全体像 ダイアグラム
抽象（コンセプト）
スタート
市場創造
発見段階

事実（現場）
37

デザイン

顧客価値スケール

プロセスの推進力？

◆知らない市場⇒小さなチームで質素倹約
長い道のり ２００７．１： スタート
 ２００８－２００９： コマーシャルテスト
 ２００９ ： 村まつり
 ２００９ ： 更にどぼん （顧客価値）
 ２０１０．１０ 郵便局とタイアップ

知らないことだらけ• 短期的な指標・目標・事業計画通りは無理• 先入観をさけ、現場の知で方向を調整「ゆっくり」と「現場」で実験、学び、改善
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×コマーシャル等のコスト◎ 小さなチーム、質素倹約◆チーム
Ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ Innovation（破壊的イノベーション）チーム
 小規模で統合的なユニット
 専門スキル（顧客の潜在ニーズを理解、製品開発etc）
 権限委譲40◆ ムンバイの沿岸のマングローブ林の３分の１を所有⇒開発をせずに沿岸の生態系を保存
 「インクルーシブ（包摂的）」41

な成長へのコミットメント⇒長期の「学び」の過程を会社がサポート

◆：３Ｌ ビジョン Living Standard（生活水準）
 Livelihood（生計手段）
 Lifestyle（ライフスタイル）

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ゴドレジ社HPより

◆ビジネスと社会の生態系
生活水準の向上

消費者
コミュニティ

社会インパクト重視のビジネス

仲介機関

個別訪問
スキル

企業家
育成

組合せ販売

現場スタッフ

商業パイロット

女性企業家との新たな関係

新コンセプトの普及

金魚鉢

ペルチェ式
冷却

ビジネスモデルイノベーション

社会団体とのパートナー

発見

デザイン

開発

展開

企業

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価値の「共創」

破壊的イノベーションへ！
②社の社会価値／イノベーションへのコミットメント③
小規模で統合的なチー
ム④
ビジネスと社会の生態系

抽象（コンセプト）

事実（現場）①低コストで実験を繰り返す

破壊的なイノベーションへ「破壊的イノベーション」（再掲） クリステンセン「イノベーションのジレンマ」（２００１）
 偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する。
 「持続的イノベーション」が基本的ニーズしかもたない人々を置き去りにする。
 すぐれた経営者による健全な決定により「破壊的イノベーション」に投資しない大企業がつまづく。
例：イーストマン・コダック
ローエンドで求められる性能

最後に:
BOPビジネスから「破壊的イノベーション」へ
 BOPビジネスに取り組むことで・・・
 『持続的イノベーション』とともに『破壊的イノベーション』に取り組むきっかけ これらを支える人材の育成につながる可能性があるのでは？

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ポイント
 ×客観調査⇒実践を通じた学び 外注⇒自社で
 じっくり、長期的な視点で

宣伝：JICA協力準備調査（BOPビジネス連携促進）◆協力準備調査（BOPビジネス連携促進）（通称「BOPビジネスF/S」）•貧困層（Base of the Pyramid層）の抱える社会的・経済的な問題解決に資するBOPビジネスのF/S調査制度。
• BOPビジネスの事業アイディアを公募し、採択案件の提案者に直接調査を委託。
※委託費上限5,000万円もしくは2,000万円（2,000万円上限は中小企業のみ選択可）• 年間2回公募により案件受付（次回はH24年7月頃を予定）
これまで3回公募を実施、合計251件の応募があり、33件採択済（第3回目仮採択19件）

採択された法人の約半分が中小企業！

JICA事業本制度の対象範囲
調査研究フェーズ
(情報収集/市場調査等)

ビジネスモデル
開発フェーズ連携
ビジネスプラン策定

事業
実施

事業拡張

旅路は続く・・・

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参考１ JICA・製造業経営幹部育成プロジェクト(VLFM: Visionary Leaders for Manufacturing)s
１．インド製造業の変革を牽引するリーダーを育成（高貴な精神を持つコミュニティ形成へ。）
２．インド産官学（※）が共同実施※政府、産業界（インド工業連盟）、最高学府（ＩＩＴ，ＩＩＭ）
３．日本のものづくりを理解するインド人を育成し、日印協力の基盤を目指す
４．既に500名以上輩出、150ケース以上の成功事例。
＜協力期間：2007.8～2013.3＞
司馬正次チーフアドバイザ、筑波大学名誉教授、MITスローン・スクール客員及び併任教授
瑞宝中授章、インドPadma Shri章受章（最高位の市民章）
デミング賞本賞授賞、ハンガリ大十字勲章受章
49(Website) http://www.jica.go.jp/india/activities/project/25.html

参考１ ＶＬＦＭコース概要
A. 上級経営幹部コース by インド産業連盟（CII)
5日×４回(Module)+ 日本訪問
(Module 1) ブレークスルーマネジメント→ （Module 2) 水平的探求（ex.トヨタ生産方式）→(Module 3) 垂直的探求（顧客の潜在ニーズを理解） → (Module 4) ビジネスプラン→(Module 5) (a) 国内工場訪問→(b)本邦訪問
年間50～60名、参加費用40万ルピー、卒業生250名

B. 中級経営幹部コース by IITカンプール/マドラス、IIMコルカタの3校共同
・1年間のレジデンシャルプログラムにより、経営と工学を融合した人材を育成。
・コースの最後に本邦訪問/給料は５０％増 / 費用70万ルピー 、卒業生150名

C. 社長コース by インド産業連盟（CII)
Aコース参加企業、新規企業のCEOを中心に実施。35名

C

D. 中小企業育成コース by インド産業連盟（CII)
Tier-1とTier-2/3がサプライチェーンマネジメントと品質管理を協働実施
1年間のプログラム
50向上が参加。100名50

ABD参考文献(1)・「ブレークスルー・マネジメント」司馬正次、東洋経済新報社 (2003)
・”ChotuKool – The experience of the development journey – A corporate’s approach
to break through for social impact” , G Sunderraman, JICA （2010)
・BOP層向けの簡易冷蔵庫「チョットクール」の開発ストーリーとVLFMプログラム（http://www.jica.go.jp/india/office/information/event/2010/100526.html）
・ゴドレジ社チョットクールホームページ（http://chotucool.com/index.html）
・「BOPビジネス市場共創の戦略」スチュアート・L・ハート、テッド・ロンドン、英治出版（2011）
・“How can you enter an emerging market – and improve the lives of millions?”,

Innosight (http://www.innosight.com/impact-stories/chotokool-case-study.cfm)

51参考文献(2)“New Business Models in Emerging Markets” Harvard Business Review JanuaryFebruary, (2011)「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの５つのスキル」クレイトン・クリステンセン他、翔泳社（2012）「イノベーションのジレンマ ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」クレイトン・クリステ
ンセン、翔泳社（2001）
・「辺境から世界を変える」加藤徹生、ダイヤモンド社 （2011）
・ "Emerging Markets, Emerging Models", Monitor Group・"The Next 4 Billion", World Resource Institute and IFC (International FinanceCorporation) （2007）
・"Portfolios of the Poor - How the World's Poor Live on $2 a Day", JonathanMorduch他、Princeton University Press
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