連 載（最終回），「シニアが活き、シニアを活かすための提言」
日本人材マネジメント協会（JSHRM）
リサーチプロジェクト

6 企業・HR のプロは何をすべきか
連載 ①

連載 ②

連載 ③

，活き、活かすための考え方

就労可能性
マップ

成功する
高齢者

連載 ④

日本人材マネジメント協会 事務局長

星明

連載 ⑥

連載 ⑤

プラットフォーム
キャリア・能力のシフト・チェンジ
開発ツール

企業・HR のプロは何をすべきか

本連載も最終回となる。JSHRM リサーチプロ

まず，法改正前後の高齢者の現状をみてみたい。

ジェクト「ライフキャリア・チェーン」と題しての「高齢者の継続雇用等，就業実態に関する調査」（独『その立行政法人：脱60，チャンスの創出』として報告・発表した内容を，メンバー

労働政策研究・研修機構：2012年月

人にて順次紹介してきた。

30日）の調査結果サマリーによれば，現行法適用以今回は全体のまとめとして，法令適用対象者の現前の層（65〜69歳）は，定年後は再就職（転職）し況を概観し，これから改定適用となる層（現50歳代）ている者が割近い。現行法適用者（60〜64歳）は，とあわせて，当事者および企業（人事担当）へ，課65，66歳での引退の意向がある反面，70歳まで，な題と対応をあらためてサマリーする。

いしそれ以上の勤務希望者も割いる。そして，改正法適用対象者（55〜59歳）で継続雇用の希望を決

60 歳前後の当事者意識めていない者は〜まず現況把握を割以上いる。

また，65歳を超えた雇用のあり方について，高齢

現行の高年齢者雇用安定法は2006年月から施行

者自身は「加齢とともに拡大する個人差を認める社月からは改正法が施行さ会の仕組みづくりを最も望んでおり，65歳を過ぎてれる。現行法においては，対象者のほとんどは，同も企業を支える力になれる」と考えている一方，「社一会社で定年後の再雇用制度により働く流れであっ会を支える方法は仕事でなくても色々あり得る」とたのは周知のとおりである。

考えている。個人としての生き方の変容とあわせ，されており，来年2013年

そして2013年度からは，65歳までの雇用確保（定企業，地域社会，行政それぞれの今後の取組み課題

年65歳への定着：2025年〜）と人生70歳までの就労が浮上しているととらえられよう。

社会をめざして，新たなシステムの構築が開始されプロジェクト提言からる。厚生年金の受給が61歳以降へ繰り下げられたこ〜継続再雇用の弊害論からの脱却とに端を発した定年制の見直しも，人生90年時代＊を迎え，新たなライフスタイルと就労システムへと，われわれの提言は，法改正による雇用（職業）のパラダイム変革していくことが求められている。

長期化に伴う，生きるための就労（稼ぐ≒年金受給＊の開始までの）にどう対応するか，考え方と仕組み

日本人の平均寿命予測：2030年には男性86歳，女性91歳といわれている≪ニッセイ基礎研究所調べ≫

40を検討してきた。60歳以降の就労を進める「

賃金事情

年月日号

つの基本戦略」として，図表①働く場を選択し開発するるを提唱した。
今回は，当面の対象当事者への対応を通じ，企業および人事担当が何をなすべきか，考えてみたい。
企業によっては，『キャリア開発』の研修体系を導入し，各年代（30代・40代・50代，そして定年前の年金ライフプラン）ごとに，過去の振り返りとこれからのキャリア自律を考え（単位：％)

すでに仕70歳を超 引退年齢
65，66歳 67〜69歳
計 事からは 64歳まで で引退す くらいま 70歳まで えても働 はまだ考 無回答
引退してける限り えたことるつもり でいる
働きたい がない②活躍できる能力を維持・開発する③キャリア・シフトチェンジを進めいくつまで働きたいか（60〜64歳層)

男女計 100

0.5

14.0

34.8

8.6

12.3

8.3

14.2

7.2

男性計 100
60歳 100
61歳 100
62歳 100
63歳 100
64歳 100

0.5
0.8
0.8
0.0
0.0
0.9

14.3
20.3
13.8
16.6
16.0
4.3

34.2
36.7
37.7
39.4
28.0
29.08.7
4.2
7.3
7.3
11.2
13.4

13.4
11.4
12.1
11.6
13.2
19.0

9.5
7.2
9.7
8.9
8.4
13.4

12.3
11.0
10.1
9.7
16.4
14.7

7.1
8.4
8.5
6.6
6.8
5.2

女性計 100
60歳 100
61歳 100
62歳 100
63歳 100
64歳 100

0.6
1.8
0.0
0.6
0.6
0.0

13.5
24.3
13.0
14.6
10.4
5.7

35.7
29.6
38.0
39.0
41.5
30.7

8.4
4.7
6.8
7.3
6.7
16.5

10.8
5.9
5.7
8.5
17.1
17.0

6.7
5.9
5.2
4.9
9.1
8.5

16.9
20.1
19.8
18.3
10.4
15.3

7.4
7.7
11.5
6.7
4.3
6.3

資料出所：高齢者の継続雇用等，就業実態に関する調査（独立行政法人修機構：2012年 月30日）図表 も同じ。

図表

労働政策研究・研

65歳を超えた高齢者雇用のあり方に関する考え方（60〜69歳層)るカリキュラムが普及し始めている。し か し，現 在 の 50 代 は 過 去 にキャリアを振り返る機会もなく，自分を見つめ直すこともなく今日に至っており，定年再雇用に臨んでいるのが実情といえよう。
企業（人事担当に）に望まれるのは，法令を順守することにとどまるのではなく，当事者への気づきを促し，多様性に応える就業環境を整備することではないだろうか。そのためには，前号（2012年11月20日号）で紹介した「プラットフォーム能力のとらえ方」の要素のうち，『行動：ヒューマンタッ②後輩上司が先輩再雇用メンバーを扱いにくく遠慮チ力』と『態度：気持ち切り替え力』のチェックががちに対応してしまう，ということがある。そのまず肝要ではないかと筆者は思う次第である（筆者ような状況で，他のメンバーが職場運営をネガも定年後再雇用非常勤として，ティブにとらえてしまう年間勤務）。

現実問題としては，継続再雇用者のモチベーショといったことがなかっただろうか。一方で，当事者ンの現況を，企業人事担当者としてチェックしておのなかには，同じ職場で同じ仕事という代わり映えくことが必要である。

しないなかで，モチベーションを維持できず，苦情

ここでは，あえて，継続再雇用により大勢の定年を口にする，といったことになる。

退職者が職場に残ることの「弊害」から，考えたい。

これらの状況を解決するには，HR プロとして，●継続再雇用の弊害論

以下のような提示・整備を行い，順次改善に臨むべ

事例としては，きと思われる。

①先輩風を吹かして後輩社員からひんしゅくをかっ①シニアに対する自社の期待の明示てしまう②定年後について考える機会の付与

賃金事情

年月日号

41③加齢と共に役割・職務の開発さんへの問いかけとする。

④シニアの働き方に対するニーズ対応の制度整備

キャリアをめぐる仕組み・研修体系は，大企業を⑤シニアと職場が協働できる環境の整備中心にかなり整備されつつある。世代別にキャリア●弊害論からの脱却として（相互理解からの出発）を考える機会を導入し，さまざまなノウハウが蓄積

われわれが提唱した『気持切り替え力』を参考に，されており，50歳代では，キャリアの最終段階の研当事者の自覚と上司・人事担当とで，懸念要素を払修が展開されている。その結果，早い年齢（段階）しょくすることが必要ではないかと思える。

でのキャリア研修や若年層（新卒定着とあわせ）の『気持ち切替え力』とは，キャリア支援体制の優先順位は高くなっているもの①過去の成功や体験にとらわれず，新しい環境におの，シニア予備軍，ないしシニアへの支援は遅れてける新しい仕事に対し前向きに取り組める力いるのが現状だ。シニア世代への対応の困難さが浮②感情を意志の力で変えようとするのではなく，感上しているといえよう。

情を受け入れ，行動できる力

少子高齢化，定年延長（継続再雇用），退職後の社であり，そのための能力適応構成は，以下のとおり。

会との関わり方などを考えれば，キャリア研修は，＊ポジティブ思考：常に物事を前向きにとらえる力

単なる「キャリア」を考える機会から「ライフキャ＊能動的行動力：自発的に考え行動する力（とりあリア（自分の人生，生き方）を考える」へという流えずやってみる姿勢）れが必要であろう。そのためには，個別対応や『キャ＊冷静な判断力：自分の感情・気持ちや立ち位置をリアドック（検診）』といった考え方からの態勢つく客観的にみる力りも必要だ。研修機会だけでなく，個別対応相談が＊長期志向性：目前の課題解決でなく，常に本質的できる社内キャリア・アドバイザー（≒コンサルタ課題を長期に求める力ント）の養成・育成と，人事組織外に相談担当者を＊あきらめる力：一旦あきらめて時間を置き，再度構成する組織も検討するべきだろう。

違う角度・気持ちで挑戦できる力

65歳までの全員定年延長を決めた会社にあって＊意義や目的を見つけようとする姿勢，そしてそれは，シニア世代の働く意識のギャップ対応（年下のを受け入れる姿勢

上司，元部下≪職位付与者ほど≫との立場の逆転）

そして現状から，気持ち切替え力からみた高齢者や，シニア世代の職務活躍の新たな『場』の創出と（定年後）の成功特性をあげると，以下のとおり。

いった課題が山積しているに違いない。

＊過去の成功体験を良い思い出に変え，過去成功体

高齢者雇用安定法が，キャリアを考える機会を与験・経験にとらわれない人えてきたことは確かだ。人事諸制度（処遇・待遇面）＊後輩（若者）とともに考え働くことに，楽しみをに関しては，今回は直接言及しなかったが，これか感じられる人

ら，本格的な制度の改善に着手する企業が増えるだ＊否定から入らない。なんでもやってみながら意義ろう。多様性に応える就業環境の整備が人事に求めを手探りで探そうとする人られており，相互に気づきあうエイジフリーの人事＊否定的な言葉でなく，肯定的な言葉を口にする人施策を考える時期であることには違いはない。

普段から言われていることかもしれないが，当事ある企業では，中堅以下のキャリア研修の受講者者の気づきと，相互関係間での示唆の機会が必要とが増え，キャリア研修経験者が上司になったいま，いえる。

メンバーへの気づきを間接的に与える流れが芽生えはじめた，とも聞く。

HR プロにできることは何か

人事評価のみでなく，本人の気づきへの支援アプ〜定年延長と定年後再雇用の時代にローチや職務特性の記録ファイル化等，本人の評判最後に，シニア雇用をめぐって，HR プロのみな
42

賃金事情

年を人事情報に取り入れることも従来以上に求められ月日号る。その結果，シニア60歳以降時点で，抵抗なく個進め方等，異なる立場で，『新参者』として新たな常人と組織（企業）の統合・融合が図れる企業態勢に識？を学んだ。頭の中では，立場が変われば自らもなっていくと思われる。

変わることが必要だとは思っていても，何かと葛藤することも多い

最後に年間であった。定年後年目のいま，現役時代はみえていなかった現実を受け入れている，と言える。

このプロジェクトは仕事（働く；報酬と含め）とシニアに対する当事者意識のサーベイも時として世代間の課題に今後どう対応すべきか，という問題必要である。いずれにしても，当事者意識を把握す意識からスタートした。キャリアという言葉でなる人事担当と人事組織以外の担当者から，個人モ

く，ライフキャリア・チェーンと題して，就業生活ラール把握を通じ，人を活かす仕組みつくりが求めを含めた生き方全体を考えてみよう，ということがられる。

きっかけとなっている。初年度はビジネス従事の入口として「若年層雇用問題」を，年目は出口の定年とその後の対応（今回掲載内容），そしての◆最後に，最近某団体のライフプランセミナーを聴年目（そ講した。その時の講師の講話からメッセージを紹介）は，現役まっただ中のミドル問題を取り上げし，まとめとする。ている。
【2013年月

シニア当事者とシニア予備軍層の方々へ・・・。
『人生に定年はない』

日（土）に最終シンポジウムを開催予定。詳細は，

JSHRM の HP を参照してください】。

人生に定年はありません

年齢（層）別・世代間の人材をめぐる各社共通の課題も，次の老後も余生もないのです

点に集約されるのではないかと思わ死を迎えるその一瞬まで人生の現役ですれる。

人生の現役とは自らの人生に悔いなく生きる人のこ①入社して間もない20歳代の就労観とです②会社と家庭で責任が重くなってくる40歳前後社員の今日が本番，今が本番，この一瞬が本番なのです

モラール観（千葉県長寿院住職篠原鋭一氏の配布資料から）

今回のテーマ対象者の優先対応へ：意識変革付与へ

filPro

筆者は，現役時代を定年まで社のみに勤務するに年間勤務した。その間非常勤として，

星明（ほし・あきら）

1950年生まれ。青山学院大学経営学部卒業
後，花王石鹸㈱（現在の花王㈱）入社。人事・教育部門の履歴で定年（再雇用非常勤 年間勤務）。地方自治体の非常勤顧問に 年間従事。中央大学社会人大学院客員教授。本年より現職。個人的屋号は『アクテイブ・ライフ
キャリア』。共著に「人材マネジメント基礎講座」。

道を選び，定年後は，再雇用継続制度により，非常勤でe③定年を控え，60歳以降の就業予備軍である50歳後半：週間

社に勤務する経験もした。
この間，組織文化が異なることとあわせ，仕事のこれまでの掲載内容

掲載号

中島豊・梅津 邦彦

2012. 7.20号掲載
2012. 9. 5号掲載
2012. 9.20号掲載
2012.10.20号掲載
2012.11.20号掲載企業・HR のプロは何をすべきか

賃金事情

年月日号

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