人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第3回【人事戦略・人事哲学】 人間観と労働観
JSHRM会長 中島豊 ／ JSHRM会員 酒井之子
JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。に暮し、何年もかけてこの問いの答えを見つけて天に人間とは、どんな存在なのか？

帰っていきます。
トルストイのこの３つの問いかけは、人間の「存在「差別的出来高制」「職務給」「職能資格制度」「成果のありさま」の根本を問うているように思います。そ主義」「パーパス」「ウェルビーイング」、これまでの人こで、ここではこの３つの問いに答えることで、「人材マネジメントにおいて、さまざまな施策が考案され、事哲学」について述べていきたいと思います。

そして実践されてきました。こうした施策には「人間とは、どんな存在なのか？」という人間観が背景にあります。こうした人事機能（図表 1）の背景となるの人間の中にあるものは何か？
「人事哲学」においては、この問いに対する解答は「合が「人事哲学」です。
※2「人は何によって生きているか」というトルスト理性」です。

イの有名な民話の中で、神様は言いつけに従わなかっ古典派のミクロ経済学における基本的な考え方の１た天使のミハイルへの罰として、次の三つの問いかけつに、「需要」と「供給」と「価格」を示した有名な図の答えがわかるまで天から追放しました。

があります（図表２）。
個人や企業などの経済主体が市場において財やサー「人間の中にあるものは何か？」「人間に与えられていないものは何か？」「人間は何によって生きているか？」

ビスを購入しようとする行為が「需要」と定義されます。需要は、財やサービスの価格が高くなるほど低下していきます（曲線 D）。

小説では、ミハイルは偶然通りかかった靴屋のセ

一方で、「供給」は、経済主体が所有物を交換や販ミョーンに助けられ、靴職人として働きながら、市井売を目的として市場で提供する行為と定義されます。
供給は、財やサービスの価格が高くなるほど増加して図表 1いきます（曲線 S）。

人事部門の機能※1

社員・職場・労使関係管理

これらの需要と供給の曲線が交差する点 E が、こ組織管理・組織開発の財やサービスの均衡価格（適正価格）ということに

業績

採用配置

人事制度管理報酬なります。
この図が前提としているのは、人間は金銭的な利益評価
育成による「経済的合理性」によって行動するということです。例えば、人間の労働にあてはめてみると、財である労働を供給する個人は、価格（賃金）が上がるか

56 ︱ 人事の地図 2023年1月号

ぎり労働力を提供することで金銭的な利益を最大化さ図表 2せるのが、「合理的」な行動であると考えます。他方で、

価格

その労働を購入する企業にとっては、賃金が下がるか

経済的合理性 —需要と供給—
需要S

ぎり労働力を購入することで金銭的な利益を最大化させるのが「合理的」であると考えるのです。
要が高まっている（働かせたい）企業において、需要均衡価格「差別的出来高制」による賃金制度は、労働力の需の高まりに合わせて賃金を上昇させて需要曲線 D を均衡点EP
供給D‘ にシフトさせます。すると、労働者は、その高いD生産量

Q
均衡数量

賃金を見て「合理的」に判断して労働力の供給量を増やします（図表３）。また、「職務給」は、労働を職務図表 3でわかりやすく定義して市場の価格もしくはそれ以上賃金支払うことで、労働力を確保しやすくする制度だと言

経済的合理性 —賃金上昇と労働量増大—需要えるでしょう。

S
新均衡点

賃金上昇

人間に与えられていないものは何か？
日本の人材マネジメントでは、諸々の施策を考える

E’

P’

D’
E

P

D

供給

「すべてのときによく議論になるのが「公平性」です。

Q

社員に対して公平であるべきだ」というのは、社員のQ’

労働量労働量増大不満を減らして安心して働ける環境を生み出す「合理的」な考え方です。また、日本企業でよくいわれる「雇ではジョブ・シェアリング制度を導入し、一人ひとり用の維持が最優先」というのも、社員に対してこれまが仕事を分かち合い、給料を全員一律 2 割削減するで育成するために行ってきた投資を無駄にせず、またことにしました。この制度の導入後、その会社では仕安心して長期的な視野で働ける環境を生み出す「合理事ができる優秀な人の退職が相次ぎ、残ったのは能力的」な考え方だと思います。

が平均もしくはそれ以下の人で、仕事の生産性の低い

しかし、次のようなケースはどうでしょうか？

人ばかりでしたので、会社の業績は、さらに悪化して「ある会社で、経済環境が悪化したために売上げがいきました」

急減しました。損益改善のためには、人件費を削減す

この社長の考え方は、社員を１人も不幸にしない、る必要があることは明らかです。しかし、その会社のという倫理観にあふれていて、周囲からの称賛に値す

社長は、「社員を活かす」という社是の下、人員削減るものだと言えるでしょうし、世間的には「合理的」は行わないことを決定しました。代わりに、その会社とも言えます。しかし、他社から引く手あまたな能力

中島豊（なかしま・ゆたか）

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。米国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。
帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、日本ゼネラルモーターズ、GAP日本法人、Citiグループ、Prudentialグループを経て、現在は日本板硝子執行役CHRO。2021年１月より、日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）。

酒井之子（さかい・ゆきこ）

桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授。人・夢・技術グループ株式会社 社外取締役。筑波大学卒業後、
日本
アイ・ビー・エム株式会社で、システム開発、コンサルティング、人事・リーダーシップ開発に従事。その後、コニカミノルタジャパンにて、人財開発、ダイバーシティ推進を担当。
人的資源管理、ダイバーシティ・マネジメントを中心に研究活動・教育活動・実践活動を行う。法政大学大学院経営学研究科キャリアデザイン学専攻修了(MBA)。
中央大学大学院戦略経営研究科博士後期課程修了。博士（経営管理）。JSHRM会員。

人事の地図 2023年1月号 ︱ 57

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系のある社員にとっては、２割削減された給料はあまり20 世紀末に日本の人事制度の主流となっていたに低く見えるので、会社を辞めて転職することが「合「職能資格制度」は、「職務遂行能力」に応じて、個人理的」です。こうした社員には、雇用の安心は必要でに「資格」を付与し、資格に基づいて処遇する人事制はないのです。他方で、能力が程々、もしくは低い社度でした。しかし、この「職務遂行能力」は、なかな員は給料が削減されたとしても、なお十分なレベルにか測定が難しく、個人の能力の差を具体的かつ明確にあると考えるので、雇用の心配をする必要のない、こ示すことができませんでした。この「能力がわからなの会社に留まることを考えるでしょう。

い」ということがわかっていたので、「職能資格制度」

社長の考えた人件費削減案は、社長自身の理解しては「年齢」を「能力」の代替変数にしました。つまり、いる社員の価値観や考え方である「一律で公平な取扱「１年経ったら１年分能力は伸びる」ことを前提においを求め、雇用の不安をなくす」ということに基づいていて、年功的に運用したことで、「職能資格制度」が意思決定を行いました。しかし、社長は、同じ社員のな定着していきました。

かでも、それぞれの仕事の出来映え（能力）によって考最近の人材マネジメントの分野では、統計学や確率え方が違うという「情報」をもっていなかったことが、論といった分野の知見が求められるようになっていま「不合理」な結果を招いた大きな原因だったのです。

す。これは、こうした学問分野の手法を活用すること先に述べた経済的合理性のモデルにおいては、問題で、人間に関することの情報をさらに幅広く獲得し、の本質的な姿を明らかにするために、需要、供給、価格

限定合理性の壁を乗り越えて全体最適を目指すものでという３つの要素だけに絞り込んで、他の要素を排除あると言えます。

して単純化しています。
つまり、先の図は、単純化された世界で需要側の経済主体と供給側の経済主体の両方人間は何によって生きているか？

が、関係するすべての情報をもった上で意思決定を行う「完全合理性」をもっていることが大前提にあります。

トルストイの民話では、「人間はみんなが心を合わ

しかし、現実の世界はそう単純ではありません。例

せること（人間関係）によって生きている」という結えば、最近の例でいうと、自動車の需要が高まってい論に至ります。実は、20 世紀初頭に行われた有名ても、半導体の不足で製品の供給ができないという事なホーソン実験※ 3 においても、職場集団の中にイン態が発生します。すべてをあらかじめ知っておくことフォーマルに形成される「人間関係」が大きな影響をは人間には不可能なのです。

与えるとことが報告されています。一方で、古典派のそこで、先の「人間に与えられていないものは何経済学では、「人間はパン（経済的利益）によって生か？」という問いに対する答えは「完全合理性」といきている」という考え方も維持されています。

うことになります。神ならぬ身の人間にとって、何ら『新約聖書』には、「人はパンのみにていくるにあらかの意思決定をする際に、関係するあらゆる情報を取ず」（「マタイによる福音書４・４」）という有名な言葉得することは不可能です。そのため、大事な事柄であがあります。これは、「人間は物質的な満足だけでなればあるほど情報収集を徹底して行い、得られた限定く精神的満足・充足によっても生きている」という意的な情報の範囲の中で「合理的」な意思決定を行いま味と解釈されますが、ここで注目したいのは「〜だけす。これを人間の「限定合理性」と呼びます。

でなく、〜も」という表現です。聖書は、人間は物質知らないということを知っている、つまり「不知の的（金銭的）な満足や充足だけではなく、精神的（人知」は人間の知恵を生み出します。知らない、わから間関係的）なものによっても生きていると洞察していない、もしくは知ることができない、ということがわるのです。

かっていれば、それを補うことを考え出す知恵を人間はもっています。

58 ︱ 人事の地図 2023年1月号

この「いくる」という意味には、広く個人がもっている「価値観」が含まれています。
「価値観」は意思決定の基準になります。人間は一人ひとりの価値観にジョージ・ルーカスの映画「スターウォーズ」のルーよって物事を判断しながら生を全うしていきます。あ

クとダース・ベイダーにあてはめることができますし、る人は物質的なものを重視して意思決定を行います

桃太郎のきび団子をもって仲間を募って鬼退治に行くし、別の人は精神的なものを重視して意思決定を行いという構造は、映画にもなった世界的ベストセラー、ます。その意思決定の基準の違いは、行動の違いに結J.R.R. トールキンの「指輪物語」に通じます。

びつき、それは人間の多様性として受容されるべきもこのように人間のなかには、国や文化を超えた共通のです。現代のミクロ経済学においても、合理性の判の意識構造があるという考え方を「構造主義」と呼び

断は、金銭を中心とした経済的利益ではなく、一人ひます。この構造主義的な考え方は、1980 年代までとりの人間にとって、それぞれに価値がある「効用」は社会の「常識」を形成していました。例えば、先のという基準で行っています。

トルストイの民話においても、男性である靴屋のセ

こうした多様性をもった人間に共通するのは、他人ミョーンは仕事をもって家計を支え、奧さんは食事やから強制されることなく意思決定を行う「自律性」で家事を分担しています。また、行き倒れそうになってす。
『旧約聖書』の「創世記」において最初の人間のアいたミハイルを助けるという「良いこと」をしたためダムとイヴが、神様の命令に服従せずに知恵の実を食に家計が改善されたり寿命が延びたりする「幸運」にべるエピソードがあります。これは彼らが自律性を恵まれます。人材マネジメントにおいても、かつては、もって意思決定を行い、それによって「人間」となっ「母性の保護」という理由で法律によって女性の就業たことを示していると考えられます。

制限を設け、深夜労働を禁止していました。また、女

そこで、「人間は何によって生きているか？」という問いの答えは「自律性」ということになります。最性に対してだけ「結婚退職祝金」制度を設けていた会社もありました。

近人口に膾炙されている「パーパス」とは、社員一人

しかし、1990 年代に入るとインターネットなど技ひとりが、自分の生き方を実現できるように自律的な術が発展して世界中の人々が、それまでにない大量の行動が取ることを許容するような人材マネジメントだ「外の世界」の情報に触れるようになったことで、こと言えます。また、「ウェルビーイング」とは、会社うした「常識」に対して疑問がもたれるようになりまが一律に押しつけるのではなく、自律した個人の多様した。この疑問は、世の中で「合理的」だと思われたな価値観に添うことができるような人事施策を実施すり、あたり前だと信じられていた構造主義的な考え方ることだとも言えます。

に対する批判となっていきました。この「脱構造主義」

おわりに〜
人材マネジメントのポストモダンの思想を「ポストモダン」と呼びます。
人材マネジメントにおいても、このポストモダン的な変革が進んでいます。中でも、近年企業が注力して文化人類学者のレヴィ＝ストロースは世界各地の神いる ESG ※ 4 の S（社会）における、人々の働きがい話を分析して、共通の構造があること示しました。神の重視、多様性の受容、といった要素がますます注目話に限らず、現代でも世界の人々に広く受け入れられされるようになりました。私たちは、これまで気づかる「物語」には共通する構造があります。例えば、母なかった、自分たちの内にある「無意識のバイアス」をめぐって息子と父が争い、やがて息子が父を乗り越を自覚し、人材マネジメントを進化させていくことがえるというシェークスピアの「オイディプス構造」は、求められています。

1 11月号の連載で使用した「人事部門の機能」の同じ図において、一番内側にあるボックスの題が「組織管理・組織開発」と誤って表記されておりました。
正しくはこの図にあるように「人事制度管理」です。お詫びして訂正します。
2 古沼文彦訳『人は何によって生きているか トルストイ民話集』（1975）
女子パウロ会3 1927年から1932年にかけて、シカゴ郊外のウェスタン・エレクトロニックスのホーソン工場で行われた実験
4 Environment, Social, Governanceの頭文字をとった略語

人事の地図 2023年1月号 ︱ 59

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
日本人材マネジメント協会 (JSHRM) では、政治・経済・顧客・技術

HR プロが 学 ぶ べき知 識 の 構 造を神 殿 のメタの中心に位置するのが【人事戦略・人事哲学】

ショナリー」の知見を用いて記事本編の解説を行

等級制度

組織開発

配置

“何を偉さの基準とするのか”

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
総報酬管理

業績管理

“何に報いるのか”“何を成果とするのか”

人事評価

人材開発

組織行動論

います。このコラムでは「HRM ナレッジ・ディク

雇用・就業区分“何によって分類するか”

労働経済学

下位次元に分類し、学習テーマ例まで記述した＜内周＞
組織マネジメント

職場管理
処遇

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用退出です。さらに、このナレッジ・マップの各項目を「HRM ナレッジ・ディクショナリー」を用意してAnalytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

CSR

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

います。

組織論ナレッジ・マップ」を作り上げました（右図）。そ

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業労働法らの知識間の連続性や関係性を俯瞰した「HRM

企業論

基礎理論

労働政策対応関連

ファーで示した「HRM ナレッジ大系」と、それ

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

今回も、前回に引き続き、HRM ナ

なぜ働くのか？ 何を求めて働くの共通する点は、人間は自由・自律を求レッジ・マップの中核概念である【人か？」に関して、心理学的アプローチめる存在であるという点です。職務や事戦略・人事哲学】がテーマです。

によるさまざまな理論が出てきました。

キャリア形成における自由裁量がある

HRM ナレッジ・ディクショナリーのマズローの有名な「欲求階層説」

ことで、よりモチベーションを高める

項目から「人間観と労働観」についは、欲求を、生理的欲求、安全欲求、ことにつながると言えるでしょう。デて、基礎理論でもあげられている「組社会的欲求、自尊欲求、そして最上位

シとライアンが提唱した「自己決定理織行動論」の代表的な理論を紹介しなの “ 自己の成長や潜在能力の発揮の機論」でも、自己決定の度合いが動機づがら、本編の解説をしていきましょう。

会を求める自己実現欲求 ” へと低次かけや成果に影響するとされています。

人はどういう欲求をもち、組織におら高次へ段階があると考えたものです。

経済人モデル、社会人モデル、そしいてどのような行動を取る存在なのか

さらに、ハーズバーグは、働く人にて3つの主要な自己実現人モデルの理を提示した「人間モデル」は、20世満足をもたらす要因と不満足をもたら論を見てきましたが、これらは、時代紀初頭に成立した経営学において、時す要因を調査し、その要因が異なること共に変化してきたというよりは、多代の変遷と共に3種類確認されてきまとを明らかにしました。満足要因は、様なモデルが明らかにされてきたと言した。“ 人は金銭的動機から働こうと達成や責任、成長といった職務そのもえるでしょう。さらにシャインは、どする ” とみる「経済人モデル」は、テのから生じている要素で、「動機づけれかのモデルに限定するのではなく、イラーの「科学的管理法」の前提と要因」と名づけられました。一方、不多様性、重層性、複雑性を認めた「複雑なっています。テイラーは、このモデ満足要因は、職場環境や対人関係、給人モデル」を提唱しています。
人々が求ルから、差別的出来高賃金の仕組みを与、労働条件といった職務を取り巻くめていることは、実に多様であり、一考えました。

状況的な要素で「衛生要因」と名づけ人の人間においても、ライフ・ステーられ、2つの次元があることから「2要ジや環境によって変化しうるでしょう。

次に、本編でも紹介されたホーソン実験から明らかになった “ 人は帰属因理論」と呼ばれています。

人事プロフェッショナルとして、こする組織での仲間意識や人間関係がマグレガーの X 理論・Y 理論では、うした人間観・労働観や、自社の従業動機づけに影響を与える ” ものだとす

対照的な2つの人間観が対比されてい員の特性を理解した上で、人事制度・る「社会人モデル」が出てきました。

ます。
「X 理論」は、人は本来働くこ人事施策の設計・展開を行なうことメイヨーらによるこのモデルの理論はとが嫌いで避けようとするため、強が、大切になってきます。また、職場「人間関係論」とも呼ばれています。

制・罰則などが必要であり、一方でで制度・施策を運用するマネージャー

3つ目は、“ 人は、仕事においても「Y 理論」は、人は働くことはあたりが、メンバーの多様な価値観を理解自己実現を求めるもの ” という前提に前であり自ら進んで行動するので、自し、受容することが求められる中、ビ立った「自己実現人モデル」です。

己実現欲求を充足させ、目標達成を志ジネスパートナー（HRBP）の役割を20世紀半ばから、働く人の動機づけ向するのが有効という考え方です。

担う皆さまにとっても、必要な知見のを「モチベーション」と呼び、「人は60 ︱ 人事の地図 2023年1月号

これらの主要な自己実現人モデルで１つとなるでしょう。