第２章 製造業大企業の経営戦略１
ーー国際競争での劣位とリエンジニアリング
１

はじめに

1.1

本章の課題

本章から第４章までは、1980 年代から今日までの製造業大企業の経営戦略を３つの次元に分けて概略する。本章では、同一の業界内部での競争優位を追及する経営戦略、リエンジニアリン
グを対象とする。
前章で取り上げたように、マクロ経済の動態をその最も中核部分で規制しているのは企業の資本蓄積行動であり、1970 年代のスタグフレーションとその後の新自由主義への政策転換の背後には、1966 年以降、過剰生産資本が堆積して経済成長率と利潤率を押し下げているという事態があった。そうした動き全体の中で主導的ポジションにあった産業部門は製造業である。戦後アメリカの民間部門における社会的分業の変化は、基本的に製造業の雇用シェアの低下とサービス業の増大に尽きると言ってよく、それ以外の部門には大きな変化は見られない。両者の変化を主導しているのは製造業の側の生産性の上昇と過剰生産資本の堆積である。それゆえ前章の結論をさらに具体化するために、本章以降では製造業大企業の経営戦略を具体的に追跡することにする。
この作業はまた利潤率の 1980 年前後での屈折をもたらした２要因、すなわち利潤分配率の上昇と設備生産性の上昇という２要因の具体的な内実を明らかにすることでもある。
1.2

分析の視角

製造業大企業の経営戦略と言っても、様々な分類・整理の仕方がありうるが、本稿では次のよ
うな視角から３つの次元に整理する。一般に製造業企業の競争行動は、大きく２つに、すなわち①同じ産業部門の中での競合他社との競い合いと②より有利に資本蓄積できる事業領域の選択（産業部門の参入・撤退・移動）に分けることができる。この２つの競争行動はその企業の規模が大きくなるにつれて次のような変化が現れる47。
1.2.1

同じ部門の中での競合他社との競い合いについて企業が中小零細規模でその組織的な機構として工場を持つだけのような企業にとっては、競争の内実は工場の生産工程の効率化によるコスト削減に集約される。マルクス『資本論』においても特別剰余価値の探求と相対的剰余価値生産の論理は基本的に工場内における生産方法の革新にある。新古典派のミクロ理論においても生産者（企業）理論で念頭におかれているのは生産の最適化のみである。これが 19 世紀の製造業企業のイメージだったと言える。
それが企業規模が大きくなり、19 世紀末に組織機構として資材購買と製品販売を専門に担当する職能部が形成されると「より高品質でより低価格の原材料・部品のサプライヤーを探し、より有利な取引契約を結ぶ能力」や「より多くの製品をより有利な条件で販売する能力」もまた企業の競争力を構成する要素として浮かび上がってくる。これらは取引相手が中小零細企業である場
47

以下のような、20 世紀の製造業大企業を念頭においた競争行動と経営組織の変化については
以下の文献を参考にして整理した。アルフレッド.D.チャンドラー（1967）、マイケル・ポーター（1985）（1985）、坂本和一（1983）（1988）。
54合など、交渉の力関係に格差が存在する場合にはサプライヤーやディーラーなどの負担によって有利な購買・販売を維持する可能性も含まれてくる。さらに研究開発部門を抱えることで製品開発の能力を持つようになると、より品質・性能の高い製品を開発し他社製品との差別化を図るこ
とも競争力の重要な構成要素となる。
こうして部門内の競争は生産・購買・販売・開発の４つのプロセスを通して行われるようになるが、そうした能力を備える企業は職能部制組織（Ｕ型組織）を持つ。通常は開発プロセスと購
買ー生産ー販売という商業的生産のプロセスとは並立する２つのプロセスであり、前者のプロセ
スから定期的に新製品が生み出され、これが後者のプロセスに移されて大量生産とそのための大量購買・大量販売が繰り返され、後者のプロセスで商業的生産が行われているその間に前者のプロセスで次期の製品開発を進めるという関係にある。
さらに、この企業が大企業である場合には、その強力な交渉力によって、購買部は資材・部品のサプライヤーを、販売部は卸売店・小売店など流通業者を管理して、販売や生産に最適化された資材・部品供給をさせたり、顧客である消費者や製造業企業へのマーケティングやアフターサービスを充実させたりして（すなわち他社の能力を動員して）自社の競争力として生かしていく。ちなみにサプライヤーから購買・生産・販売を経て流通、顧客へと連なる業務プロセスの連
鎖は価値連鎖（バリュー・チェーン）と呼ばれることが多い。
1.2.2

事業分野の選択をめぐる競争について

企業規模が中小零細規模の場合には複数の部門に事業展開する余力に乏しいため、部門の選択
はある部門から別の部門への移動という形をとる。例えば、織布産業から機械産業への移動、自転車製造から自動二輪製造への移動などがそれに当てはまる。それが企業規模が巨大化してくると、ある部門から別の部門への移動ではなく、元の部門でも事業を行いつつ新しい部門での事業も開始し、複数の部門にまたがって事業展開するようになる。その展開の仕方には、今述べたよ
うに技術的な関連性の深い近隣の事業分野へと展開し、かつて培った技術を新規の事業で活用したり、一方での競争優位を他方での競争優位に活用する（シナジー効果）というパターンから、技術的な関連性がほぼ存在しないような多角経営（コングロマリット）まで多様な展開がありうる。このように多数の事業分野に同時並行的に事業展開している企業は多事業部制組織（Ｍ型組織）もしくは企業グループという形態の組織を持つ。
このような大企業が多数出現したのは、アメリカにおいては 20 世紀の前半であった。このような M 型組織の企業の場合、ひとつの事業部もしくは子会社の組織は職能部制（Ｕ型組織）になっており、そのような意味で職能部制と多事業部制とは重層的な構造になっている。また U 型組織の内部の各職能部はひと連なりの業務プロセスを分業関係で分担しあっている関係にあるので、それらを統括する事業部執行部（ミドルマネジメント）はそれらの職能部に対して中央集権的な管理を行うが、個々の事業部や子会社はそれぞれ異なる部門・市場に対応しており、そこでは鍵となる技術、需要動向、競争相手の構成など、経営環境がまったく異なるため、多くの場合、総合本社（トップマネジメント）は各事業部・子会社に対しては一定の自立性を認めた分権的管理
を行う。

55

図 2-1 製造業大企業の経営組織の概念図（出所）筆者が作成。
（説明）網掛けした部分はその左隣と同じであり、それを下位の構成要素として含んでいることを示している。
1.2.3

生産と下請けの海外展開

以上は国籍の区別を捨象した、あるいは一国内事業をイメージした説明であるが、20 世紀の後半になると製造業大企業の多くが多国籍企業として複数の国籍にまたがって事業を行うようになった。
多国籍企業の発展として、多くの教科書で「複数の国において並列的に事業展開する企業」か
ら「複数の国にまたがって企業内分業を配置する企業」への発展が語られる。例えば、アメリカの自動車市場とヨーロッパの自動車市場はともに同じ自動車産業ではあるが、競合他社も消費者の嗜好も景気の動向も異なる別の市場であり、GM 社やフォード社のヨーロッパ子会社はアメリカ事業に対して並列的に配置され分権的に管理された。この段階では海外子会社は多事業部制（M 型組織）の事業部や子会社と同じ位置づけにある。これに対してヨーロッパ本社がヨーロッ
パ全域で製品開発、部品生産、サプライヤー管理、完成車生産、販売網管理などの部署（研究所、工場、営業所など）を配置して管理する場合、あるいはアメリカ市場向け製品の部品工場や組立工場をカナダやメキシコに配置してアメリカ国内の工場と分業関係にある場合には、本社と海外子会社との関係は職能部相互の分業関係と同じであり、本社によって中央集権的に管理される職
能部制組織の中に異なる国籍の事業所があるという構造になっている。一般的には海外事業・海外子会社が前者のような扱いから後者のような扱いへと変化していく傾向があるとされる。
こうして多国籍企業としての大企業の組織構造は三次元の座標軸によって図 2-2 のように表すことができる。どの座標にどのような職能部が配置され、相互にどのような分業関係を組んでいるかを見ることで当該企業の事業構造の全体を把握することができる。

56

図 2-2 多国籍大企業の機構概念図（出所）筆者が作成。
２

アメリカ製造業の二重の苦境
1980 年代以降の製造業大企業の経営戦略を追跡するにあたって、最初に 1980 年前後の時期にアメリカ製造業がどのような競争関係におかれていたかを見ておくことにしよう。
2.1
2.1.1

国際競争劣位と過剰資本のしわ寄せ
高度経済成長の終焉

図 2-3 と図 2-4 を見ていただきたい。これは 1960 年から 1999 年までの主要先進７カ国の自動車と鉄鋼の需要動向を示したものである。自動車産業では７カ国全体の需要の伸びが 1973 年
で屈折しており、安定的な急拡大から変動を伴う緩やかな拡大へと転換している。鉄鋼産業では事態はさらに深刻であり、７カ国全体の需要は 1973 年をピークに落ち込み、1982 年をボトムに上昇に転ずるものの、1990 年代になっても 1970 年代の需要規模を越えるにいたっていない。要するに、これらの図は 1960 年代の順調な経済成長が 1974 年の世界同時不況で終わりを告げ、
国別・産業別の差異を含みながら需要が停滞に向かったことを示している。
このような需要の停滞の背後には過剰資本の堆積がある。過剰生産能力が形成され、景気拡大が開始しても資本蓄積（設備投資と雇用増大）が需要（設備投資と個人消費）の増大を呼び起こし、後者の増大が前者の増大を牽引するという好循環がきわめて短期で終了してしまう（ごく短期の好循環ですぐに需要の増大を上回る供給増を達成してしまうため資本蓄積が停止される）。
このような景気循環の脆弱さを補うため財政・金融政策を動員するが、1960 年代のような力強い成長を取り戻すことはできないため、金融政策はインフレを、財政政策は財政赤字を生み出し、57

それらが経済停滞（短期で景気後退する不安定な循環）と鼎立する事態（スタグフレーション）
へと陥っていったのである。言い換えると 1950〜1960 年代の持続的成長による生産力の増大の結果、1970 年代には生産力（設備と労働力）をフル稼働すると過剰供給状態に陥るため、設備投資も雇用も抑制せざるを得ない事態に至っているのであり、それは景気拡大と後退の短期での循環（均して見れば低成長経済）へと移行したということである。
図 2-3 主要国の自動車販売台数（出所）日本自動車工業会（毎年）『主要国自動車統計』より作成。
図 2-4 主要国の粗鋼見掛け消費量（出所）鉄鋼統計委員会（毎年）『鉄鋼統計要覧』より作成。
2.2「積極的調整政策」の提唱

1980 年代初頭、こうした事態について先進諸国ではどのように認識していたであろうか。それを探る上で参考になるのが、OECD（経済協力開発機構）の認識である。OECD は 1978 年の閣僚理事会で「積極的な調整政策」への漸進的移行が承認され、1979 年には「積極的調整政策」
に関する作業グループが設置され、多角的な検討がなされ、その成果が 1982 年の閣僚理事会で58

報告・了承された。OECD 編（1984）はその報告書48の一部である。
この報告書は、1970 年代の先進諸国の経済状態を「安定と成長の黄金時代」であった 1950～60 年代には遠く及ばない「全般的に貧弱な経済パフォーマンスの継続」であったととらえている。
その原因として、1973 年の石油ショックやその後のスタグフレーションの影響もあるが、それらは十分な説明要因にはならず、真の要因は経済と社会の中に硬直性が増大して市場が十分機能しなかったために供給サイドの調整ができなくなっていること、その結果、生産と雇用に新しい状況が定着してしまったこと、あるいは経済・社会の硬直性ゆえに調整に積極的に取り組む能力や意欲が減退してしまったことにあるという。
ここで「経済・社会の硬直性」とは、労働および資本市場の硬直性、政府の介入の増大、大規模・資本集約的テクノロジーの硬直性、大規模投資、貿易における保護主義などであり、これらが現れた起源として①高度成長期に形成された態度や制度がそのまま残っていること、②公共部
門と社会計画や規制の増大、③既存の生産と雇用を温存しようとする政府の政策、④低成長それ自体が調整を一層困難にしている（高度成長は利潤も大きく広く行き渡り、投資や技術革新を誘発するので構造変化は比較的小さな摩擦ロスで成し遂げられるが、停滞した経済では特定の分野は絶対的な縮小を求められるため）、の４つをあげている。
そして、インフレなき成長を回復するためには需要サイドの政策だけでなく供給サイドの積極的な調整が必要であるとし、そのためには「市場の柔軟性と弾力性を高める」ことが必要だと強調する。競争的市場経済こそ、柔軟かつ積極的に、また余分な費用をかけずに構造変化を調整す
る最善のメカニズムであるとみなしている。マクロ政策の基本的な目標は「市場の安定化」であるとして、価格の安定、高水準の雇用、需要の増大、対外均衡などを挙げらる。これらは 1970
年代の劣悪なパフォーマンス、すなわちスタグフレーションと国際不均衡拡大の克服を指しているが、こうしたマクロ経済の安定化のためにはミクロ経済の柔軟性が必要であるとして、「もし生産要素にもっと移動性があり、経済構造がもっと柔軟であり、そして生産者が危険の負担にもっと意欲的であるならば、マクロ経済のパフォーマンスはこれほど悪化しなかったであろう」、
また「賃金水準の柔軟性は、労働人口や資源一般の完全利用と最適配分に大きく貢献する」と述べる。
そうして具体的に以下のような政策を低減する。競争促進政策（大企業の合併に対する規制の緩和、カルテルの禁止、鉄道・電力・通信などいわゆる「自然独占」分野での分割や規制緩和など）、規制の厳しい点検（費用対効果の高いものに限定し、定期的に再検討する）、長期的な産業構造の見通しを持つ、衰退産業への支援策（政府の支援の基準の厳格化、漸次的削減）、技術
革新と新興成長産業への支援策（政府の支援は市場に委ねるよりも効果的と判断される場合に行う）、農業・鉱業への支援策（価格指示よりも補助金の方が望ましい）、労働市場の柔軟化（労働力が生産性の低い部門から高い部門へと移動するか、生産性の高低に応じて賃金の格差をつけるかのいずれか）、労働力の再教育政策・就労支援策、社会政策（失業手当は良いが、解雇規制は良くない）など。
そしてこの報告の提言にある現状把握のポイントは、1950〜1960 年代の高度成長を支えた重化学工業で成長の鈍化が生じたのであるから、技術革新を促進して新興成長部門を生み出し、重化学工業部門に堆積している資本と労働力を新興成長部門へと移動させていく必要があり、それを最も着実に遂行するためには市場メカニズムを作動させる必要があるのに、高度成長期に確立
48

OECD (1983) （1984）を参照。
59

されたケインズ主義的な需要主導の景気政策、労働市場や大企業に対する規制、公共部門や経済計画の増大などが市場メカニズムの作動を阻害しているために、この調整が行われないままに放置されている、それが 1970 年代の劣悪なパフォーマンスの原因だ、したがって市場メカニズムを回復して必要な調整を積極的に進めなければならない、という理解である。
この報告書は、1978 年にイギリスでサッチャーリズムが、1981 年にアメリカでレーガノミク
ス、日本で第二次臨調行革路線が開始されたことをふまえてまとめられたものであり、新自由主
義政策の全体像とその狙いをその最初期の段階で整理・総括したものである。
2.3

レーガノミクスと 1980 年代前半の実態

アメリカでは 1981 年にレーガン大統領が政権につき、新自由主義的な政策を実行し始めた。
レーガン大統領の「経済再建プログラム」は、①連邦財政支出の抑制、②個人所得減税、企業設
備投資の減価償却期間の短縮、③広範囲な規制緩和、④安定した通貨供給の４本柱からなっており、①は「強いアメリカの再生」をめざす軍拡政策により実施されなかったが、④はインフレ抑制策として、また②と③は供給量増大と供給サイドの構造再編のふたつの意味での供給サイド重視の政策として位置づけられたものであった。レーガン政権の「経済再建プログラム」は、インフレ抑制策としては十分な成功を納めることができた。また供給サイドの構造調整としても、独禁法緩和や金融制度の規制緩和の推進が第４次 M&A ブームの高揚をもたらし、これが企業のリス
トラクチャリングと産業構造の再編を促したという点では、いわば意図に沿った結果を得たことになる。しかしそのような成果の一方で、レーガノミックスはインフレ抑制と同時に激しいリセッションを引き起こし、また高金利政策がドル高を引き起こしてこれが貿易収支赤字の急膨張に見られるような輸入の増大に道を開いた。
このリセッションと輸入の増大は、アメリカの自動車産業と鉄鋼産業に歴史上かつてない規模の経営危機を発生させている。自動車産業では最も被害の小さかった GM 社（General Motors
Corp.）でも 1980 年に赤字を計上するのだが、これは実に 60 年ぶりの赤字計上である。さらに
フォード社（Ford Motor Co.）では 1980～1982 年の３年間、クライスラー社（Chrysler
Corp.）にいたっては 78～82 年の５年間連続で赤字を出し続け、1980 年に政府からの 15 億ドルの救済融資保証を得ることでかろうじて破産をまぬがれたという状態であった。また鉄鋼産業について銑鋼一貫の大手企業６社を取り上げるなら、1982～1986 年の５年間の内、インランド・スチール社（Inland Steel Co.）は３年間、アームコ社（Armco Inc.）とナショナル・スチー
ル社（National Steel Corp.）は４年間、ベスレヘム・スチール社（Bethlehem Steel Corp.）とLTV 社（LTV Corp.）は５年間連続で赤字を出し、LTV 社は 1986 年に連邦破産法 11 章の適用を受け、1993 年までかけて経営再建を進めることになる。大手６社の中で唯一例外的なのはこの
５年間中赤字決算が 1986 年のみだった USX 社（USX Corp.） であるが、これは同社は 1982 年にマラソン・オイル社、1986 年にはテキサス・ガス＆オイル社を買収して社名もＵＳスチール
社から USX 社へと改称しており、この時点ですでにエネルギー事業が主力となっていたことによるものである 。
こうした経営危機は、レーガノミックスをひとつのきっかけとしているが、その背後にあるのは決して一時的・偶発的要因ではない。これらの産業におけるアメリカ企業の競争力が国際的比較において低下していたことがある。

60

2.4

国際競争の激化と過剰生産能力のしわ寄せ

主要先進国で過剰生産能力が形成されると相互の国際競争が激しくなる。そのひとつの現れが貿易収支不均衡の拡大である。1970 年代半ばから日本の貿易収支黒字、アメリカの貿易収支赤字が拡大し始め、1980 年代には膨大な額になる。これは経済発展がその一定の段階で国際的な取引へと発展するというような一般的な発展の論理ではなく、主要な先進国すべてにおいて
1950〜60 年代の高度成長が終了してなお各国企業がこれまで通りの成長を続けようとした場合に、競争優位にある企業が競争劣位に有る企業の国の市場に進出することで低成長経済の制約を乗り越えていこうとする動きである。したがって 1970 年代半ばから不均衡拡大が進行するのは理由のあることである。
図 2-5 日米の貿易収支不均衡（出所）DOC,NIPA より作成。
ここで図 2-6 と図 2-7 を見てみよう。自動車産業・鉄鋼産業における日本とアメリカの生産・
純輸出入・需要の動向が示されている。何より注目すべきは自動車、鉄鋼のいずれにおいてもこの 20 数年間一貫してアメリカが純輸入国、日本が純輸出国であり続けたことであり、しかもその純輸出入量がともに両国産業の生産にとって軽視できない規模に達していることである。すでに見たようにこれらの産業はもともと世界的・長期的趨勢として需要の伸びが停滞に向かっており、
とりわけアメリカ国内の需要は先進諸国でも一段ときびしく停滞していた。このような状況下で企業が資本蓄積と生産の拡大を持続させればいずれ過剰生産能力の発現という問題に直面せざるを得ないのであるが、その問題はけっして各国・各企業に等しく課せられるわけではない。国際競争力の強い企業は他国の市場への進出によって過剰生産能力の問題を回避することができるし、逆に競争力の弱い企業はより厳しくその問題を抱え込むことになるからである。こうした対比はそのまま 1980 年代の日本とアメリカに当てはまる。

61

図 2-6 日米自動車の生産・販売台数の格差（出所）日本自動車工業会（毎年）『主要国自動車統計』より作成。
図 2-7 日米粗鋼の生産・見掛消費の格差（出所）鉄鋼統計委員会（毎年）『鉄鋼統計要覧』より作成。
さらに図 2-8 と図 2-9 を見ると、1982 年には両産業の設備稼働率が 50％前後まで落ち込み、
その後、自動車産業では 1980 年代半ばまで、鉄鋼産業では 1994 年までかけて生産能力の調整が行われていたことがわかる。また表 2-1 にはアメリカ自動車産業と鉄鋼産業の大手企業が赤字を出した年数が示されている。この赤字の時期と生産能力が削減されていく時期とは重なっている。すなわちこれは需要の伸びの停滞化の中で蓄積されてきた過剰生産能力が、国際競争を通じてしわ寄せされ、アメリカ大企業の経営難という形で生産能力が削減され調整されたことを意味
している。

62

図 2-8 自動車産業と生産能力・生産実績・設備稼働率（出所）後日、FRB,IPCU より作成しなおす。
図 2-9 鉄鋼産業の生産能力・生産実績・設備稼働率（出所）後日、FRB,IPCU より作成しなおす。
表 2-1 アメリカの自動車・鉄鋼大手企業の経営難（1978〜1986 年）（出所）各社のアニュアル・レポート、Form 10-K、Moody's Industrial Manual より作成。
（注）赤字決算の年に×印。
2.2

アメリカ製造業の中での明暗63

以上、鉄鋼産業と自動車産業を典型例として、低成長経済の開始、それによる国際競争の激化、過剰生産能力がアメリカ企業の経営難・工場閉鎖・雇用削減という形で調整されたことを見てきた。これら２部門と同じような事態に陥っていた部門はどれぐらいあるだろうか。以下、部門別の輸入超過、設備稼働率（過剰生産能力）、生産能力の削減の３点に絞って、製造業の各部門をサーベイしておく49。
まず最初に輸入超過が大きくなった部門を見ておこう。先に見たようにアメリカは 1980 年前
後から急速に貿易収支赤字が膨張していく。そこで 1980 年代で貿易収支赤字が最大になった
1987 年について産業連関表（U.S.DOC, BEA, I-O Tables）をもとに各部門の財・サービスの産出額（国内販売額と同じ）に占める純輸出（輸出−輸入）の比率の低い方から順番に並べてみる。
貿易収支赤字がいつでも国際競争劣位によるものであるとは限らないが、この時期に関して言え
ばおおよそは合致していると見てよいだろう。すると、産出額に占める純輸出の割合が低い（輸入超過が大きなシェアを占める）部門として「アパレル」「家具類」「皮革製品」「一次金属」「機械類」「電気電子機器」「自動車」「その他製造業」があがった。
次いで設備稼働率の推移を見てみよう。図 2-10 は製造業の中の 20 部門（NAICS）の設備稼働率の推移である。1965〜1998 年で景気変動に沿って設備稼働率が極大になった年（1965 年、1973 年、1978 年、1988 年）と極小になった年（1971 年、1975 年、1982 年）をとり、その上下変動がどのように推移しているかを見た。大雑把な特徴として、左の 10 部門はピークとボトムの落差が大きく、また傾向的に低下していく。対して右の８部門はピークとボトムの落差が相対的に小さく（すなわち、ボトムでも高い稼働率である部門が多い）、また傾向的な低下も必ずしも見いだせない。最右翼の２部門はむしろ上昇傾向にある。ここから左の 10 部門、すなわち「自動車」「一次金属」「機械類」「木材製品」「家具類」「金属加工」「プラスチックゴム」「化学製品」「非金属鉱物」は設備過剰を比較的大きく抱えていた部門であり、その過剰がます
ます大きくなっている部門であると言える。
最後に生産能力の推移を見てみよう。図 2-11 では製造業内の各部門の生産能力の様子（生産実績を 2005＝100 とした場合の生産能力の指数）を示している。これらの内、1980 年代に生産能力増大が大きく抑制された（すなわち横ばい、もしくは低下している）部門を左図に、そのような時期を持たずに 1990 年代末まで比較的順調に生産能力を伸ばしている部門を中図に、特異な２事例を右図にまとめた。この左図の 11 部門は先述の自動車産業、鉄鋼産業と同じ様に 1980
年代に一旦生産能力の調整（削減）を経験して、その後、再び 1990 年代に増加した部門である。
そこには「木材」「非金属鉱物」「一次金属」「金属加工」「機械類」「電気機器」「自動車」「航空機他」「家具類」「石油石炭」「その他製造業」が含まれる。

産業分類が最初のものは SIC、あとの２つは NAICS であるが、大まかに特徴をつかむ上には問題はない。
49

64

図 2-10

製造業 20 部門の設備稼働率の推移（出所）FRB,IPCU より作成。（注）産業分類は NAICS。（左）自動車・部品、一次金属、機械類、
木材製品、家具類、金属加工、電気機械、プラスチック・ゴム、化学製品、非金属鉱物。（中）石油石炭製品、航空機他。（右）コンピュータ電子製品、紙類、印刷関連、食料品・飲料・煙草、アパレル・皮革、テキスタイル、その他製造業、雑多。

65

図 2-11

製造業 20 部門の生産能力の推移（出所）FRB,IPCU より作成。

（注）産業分類は NAICS。

以上の３点を統合すると次の表のようになる。一部に解釈の難しい部門も見られるが、おおむね「国際競争劣位による輸入増大→稼働率低下→生産能力削減」という因果関係が推測され、そこに自動車産業、鉄鋼産業に類似の事態が生じていたと見ることができよう。

66

表 2-2 ３つの指標のまとめ
輸入の割合が高い
アパレル

○

皮革

○

設備稼働率低下圧力

生産能力削減
△

木材

○

○

家具類

○

○

○

一次金属

○

○

○

○

○

金属加工
非金属鉱物

○

○

○

機械類

○

○

○

電気電子機器○自動車○

その他輸送機械

○

○
○

○
○

その他製造業○

石油石炭○

プラスチックゴム

○

化学製品

○

（出所）筆者が作成。
1960 年代末から 1974 年にかけて主要先進国でほぼ同時に高度経済成長（持続的成長）が終了
し、米欧日の大企業は引き続き高い成長を確保しようと、お互いの市場に乗り出していく。国際競争で優位に立てる企業は他国の市場でシェアを伸ばすことで低成長経済への移行という制約を乗り越えることができる。こうして 1970 年代半ば以降、国際競争は急速に激しくなる。先にみたアメリカの貿易収支赤字の急増もそうした国際競争激化、その中での敗北を示すものである。
これこそが新自由主義時代の「メガコンペティション」さらには「グローバリゼーション」の最初の兆しである。こうした競争激化の下で、競争優位にある企業は過剰生産能力という課題を競争劣位の企業に押し付けているのであるから、これら優位企業には過剰生産能力という問題は存在しないか、軽度にしか存在しないが、その分、競争劣位にある企業は、一方で過剰生産能力を調整・削減しながら、同時に生き残りをかけた競争力強化のための資本蓄積（生産資本投資）を進めるという、一見矛盾した行動を引き受けざるを得なくなる。過剰生産能力の調整と競争力強化はこの時代の製造業企業の普遍的な課題であるが、それを最も典型的に体現しているのは、ここで国際競争の劣位におちたアメリカ製造業諸部門の企業である。これらの大企業の競争行動こそ、低成長時代の資本蓄積の特徴を把握する上で格好の観察対象となるであろう。

67

３

リエンジニアリング

3.1

リエンジニアリングの原型としての日本的生産システム

1970 年代末から 1990 年代半ばまで、その国際競争力の高さで世界的な注目を集めた生産シス
テムは日本の製造業企業、とりわけ自動車産業を代表とする加工組立型産業の生産システムであった。それは、もともとトヨタ社で開発された、いわゆる「トヨタ・システム」であったが、1974 年世界同時不況の際に日本の大企業がのきなみ利益減・赤字計上に陥ったにもかかわらずトヨタ社が堅調な利益を出していることで注目され、1970 年代後半に「原料経営」の掛け声とともに日本全国に広がり、日本企業のスタンダードな生産システムとなったものであった。それが 1980 年代以降、日本からの「集中豪雨的」とまで形容された輸出の増加によって「日本的生産システム」として世界的な注目を集めるに至ったのである50。
ここで日本的生産システムの特徴を確認しておくなら次のように整理することができるだろう51。
第１点。生産システムと名づけられているが、工場内に限定されず、職能部制組織の全体、す
なわち「開発、購買ー生産ー販売」というビジネスプロセス全体に関わるシステムである。さらに購買部門はその取引相手である資材・部品サプライヤーと、販売部門もその取引相手である卸売業者や顧客との連携を密にとり、条件がある場合にはこれら取引先を管理対象としてこの生産システムの適用しようとする。したがって、この生産システムは開発プロセスと商業的生産プロ
セスの２層のプロセスにおいて「資材・部品サプライヤーと当該企業とその卸売業者・顧客」の３者の全体に適用されているシステムとなる。
第２点。それらは様々な「組織ルーチン」「組織慣行」の集合である。代表的なものは「多能工」「U 字型配置」「小集団作業」「少人化」「自働化」「直接的生産労働者による品質管理」「QC サークルによる改善活動」「複数の品種の混合生産」「Just-In-Time による生産の同期化」「製販統合」「主査制度による共同開発」「サプライヤーによる開発参加（開発コンペティション）」「コンカレント・エンジニアリング（同時並行開発）」などがある。それらのルーチンによって追求しているのは「ムダの排除」52である。ここで言う「ムダ」とは「従業員が作業・動作している時間の中で付加価値生産には結びついていない部分」であり、これらの「ムダ」を取り除き、従業員の動作がすべて付加価値生産に結果するようになればなるほど、その生産システムは合理的ということになる。そして、それら「ムダ」の多くのは、工場内の工員と工員、工程と工程、職能部門と職能部門、そして企業と企業（サプライヤー、当該企業、卸売業者
トヨタ・システムの普及の過程でも経営コンサルタントなどの「伝道師」がトヨタシステムの要点はどこにあるのかを伝える役割を果たしており、個々のコンサルタントの理解の仕方や受け入れ側企業の受容の仕方などによって様々な偏差はあるので、ここで「スタンダード」と言っても必ずしも一様のものではない。しかし本章の文脈においてはアメリカから見て「特異」に映るが日本企業が共有している多数の特徴の集合は存在するので、それを指して「日本的生産シス
テム」と呼ぶ。
51
日本的生産システムについては大野耐一（1978）、門田安弘（1989）、鈴木良治（1994）、浅沼万里（1997）、藤本隆宏（1997）（2003）、ジェームズ.P.ウォマック、ダニエル.T.ジョーンズ、ダニエル・ルース（1990）などに依拠しているが、この整理は筆者自身の理解である。
52
大野耐一は「ムリ・ムダ・ムラの排除」と言うが、ムリもムラも結局、それはムダになるという意味で「ムダの排除」に一元化できると考える。
5068など）の間の連携を密にすることによって取り除かれる。
第３点。これらのルーチンは、それに対応した労使関係があって実行可能になる。それは、第１に従業員が「必要とされる作業に柔軟かつ効率的に取り組むこと」であり、「職務範囲を超えている」「時間外労働になる」などの理由で作業への取り組みを拒否しないことである。そのために、工場内の職務区分はきわめて粗く、職務範囲は曖昧化されている。職能部門や他企業（サプライヤーや卸売業者など）も同様で、他部門・当該企業からの要求に柔軟・迅速に応じること、常に多面的な能力の発揮することが求められる。第２に、従業員や他企業がそのような要求に能動的に答えていくようなインセンティブシステムが存在する。雇用においては長期安定雇用、年
功序列型賃金、長期的な出世競争、情意考課を含む査定制度、労働組合との労使協調路線の確立などであり、サプライヤーとの関係では長期契約、共同開発・開発コンペティション、継続的な価格引き下げ要求とそれらを実現するためのコスト構造まで把握する密な情報共有や技術援助、そうした連携を生み出すための協力会制度など。
第４点。これらのルーチンはどこに競争力を発揮するか。まず低コスト・高品質・多品種（頻繁なモデルチェンジ）の３つの要求の鼎立。これら３つがトレードオフの関係にあることは変わらないが、その曲線を下方に押し下げることで高い水準の鼎立を実現する。ふたつ目に、そのような高い効率の状態を長期にわたって維持し、さらに継続的に向上（改善）させていくこと。これは従業員が「ムダの排除による付加価値生産の効率化」を内面化している下で可能となる競争力、つまり日本的生産システムが最も徹底的に浸透した場合に可能となる競争力である。
3.2

アメリカへの普及とその困難日本企業が独特な生産システムを持っていることの認識は、早いところでは 1970 年代末からあり、1980 年代に入るとアメリカ製造業企業による「日本的生産システム」の習得の努力が開始される。同時に 1980 年代には同じ業界に属する日米の大企業同士が戦略的提携を結ぶことが増えた。例えば自動車産業や鉄鋼産業では表 2-3 に見られるような提携が結ばれている。
表 2-3 日米自動車企業・鉄鋼企業の戦略的提携（出所）筆者が作成。
提携内容を見ればわかるように、自動車産業では小型車を、鉄鋼産業では亜鉛メッキ鋼板を日本企業からアメリカ企業へ OEM 供給、もしくは共同開発・共同生産をするものとなっている。こ69

の小型車と亜鉛メッキ鋼板とは自動車、鉄鋼の両産業において日本企業の競争力が強くアメリカ
企業の経営を圧迫している市場セグメントでありつつ、アメリカ企業としても放棄するわけにはいかない重点事業である。
この分野でこのような提携関係を結ぶ意味は、日本企業の側からはアメリカ現地生産を低コストで開始する絶好の機会であり、アメリカ企業の側からすれば短期的には日本企業の力を借りて自社のブランドを守り、長期的には日本企業から「日本的生産システム」を学ぶことで自社の競争力を回復・強化する機会とすることであった。このような戦略的提携をテコとして、アメリカ
自動車産業では 1980 年代後半、鉄鋼産業では 1990 年代前半には「日本的生産システム」の導入が本格化していく。
しかしながら、「日本的生産システム」の習得はアメリカ企業にとって必ずしもスムーズに進んだわけではなく、様々な試行錯誤のエピソードがちりばめられたものであった53。その困難さの背後には２つの要因が考えられる。
第一の要因は、日本的生産システムの合理的核心がなんであるのか、経営者側もなかなか確信をもって理解することができなかったことにある。ある自動車企業の経営幹部は日本企業の競争力の核心が「日本的生産システム」にあることを信用せず、膨大なオートメーション機械を導入すれば日本企業にも十分対抗できるはずだという 1970 年代の発想に先祖返りし、結果的に多大なコスト増大と品質悪化を招いてしまったという失敗例がある。また「日本的生産システム」の普及に勤しんだアメリカの経営学者や経営コンサルタントたちもどこに最も革新的なポイントがあるのかについては多様な理解を示し、その重点の起き方に応じて、「EI（Employee
Involvement、従業員参加制度）」「TQM（Total Quality Management、全社的品質管理）」「リエンジニアリング（Business Process Reengineering）」「サプライ・チェーン・マネジメ
ント（Supply Chain Management）」など様々な呼称をあてた。こうしたバラつきにも「日本的生産システム」の諸要素のすべてが合理的であるわけではあるまいとする臆見がかいま見える。
しかし、そのような臆見が根強く残る背景には、実際に「日本的生産システム」を導入してみても、ただちに目覚ましい生産性改善が現れるなどの変化が見出しにくかったという事情があり、さらにその背後には「日本的生産システム」をうまく機能させるような労使関係を構築することが容易でなかったという事情がある。それが困難さの第二の要因である。例えば、アメリカ自動車産業では企業が工場内の職務区分を簡素化し、チームによる作業と改善提案制度を導入しようと試みたが、労働組合はそれが合理化政策であることを見抜き、また労働強化につながるものとして強い抵抗線を敷いた。これに対して企業側は多数ある工場の内、生産性の低い工場から閉鎖すると予告を出し、工場ごとの労使交渉の中で生き残りたければ日本的生産システムを受け入れよと迫り、1980 年代の「譲歩交渉」が広がる中で、賃上げ放棄などと同時に「新しい組織慣行」の導入を承認させた。しかし、労使交渉で組合の承認を得た後にもなお、工場内部の主任と労働者の力関係の中で有名無実化させられている事例なども見られた。
このようなの抵抗と摩擦を発生させながら、一方では新しい労使関係が徐々に労働者にも受入れられていくことを通じて、他方ではアメリカならではの抵抗をアメリカ独自の技術と工夫で克服していくという「アメリカ的変容」を受けながら「日本的生産システム」はアメリカ企業の中53

企業側の試行錯誤、労働者の抵抗、生産現場での労使慣行の変容と多様性については、マリアン・ケラー（1990）、石田光男他（1993）第２章、パカー＆スローター（1995）、日本労働研究機構（1995）第１章・第２章などを参照されたい。
70

に浸透していき、1980 年代後半から 1990 年代前半には一種の経営合理化運動のブームになって
いった。
3.3

自動車産業と鉄鋼産業における生産性の改善

以上のような経過を経ながら導入された日本的生産システムは実際に企業の経営効率を改善したのであろうか。その点についてはいくつかの産業部門で詳細な調査が行われている。そこから２つの研究を紹介する。
自動車産業について IMVP（International Motor Vehicle Program）グループが旺盛な調査活動を行っており、延岡健太郎（1998）54がその結果を簡潔に要約している。まず図 2-12 から自動車組立工場の生産性の変化を見ると55、アメリカ工場ではこの４年間に１台当たりの組立時間
が 25.1 時間から 22.9 時間に短縮しており、日本工場の 16.2 時間にはまだ開きがあるものの改善していることが確認できる。また図 2-13 から、1985 年前後と 1990 年代初頭の真摯開発の生産性を見ると56、アメリカ企業の開発個数はこの約５年間で 340 万時間から 230 万時間へと大幅に短縮しており、開発期間も 61 カ月から 51 カ月へと短縮している。アメリカ企業のこのような生産性改善をもたらしたものは「日本的開発・生産システム」の採用があるとされ、表 2-4 では
中間財の在庫、労働者の研修、品質改善運動への参加水準を指標に、アメリカの組立工場において「日本的生産システム」がどの程度採用されているが示されている。1993 時点で日米間にまだまだ開きがあるが、アメリカ工場でも同様の手法が採用されつつあることが読み取れる。また
図 1-14 では、プロダクトマネージャの権限水準を指標に、開発過程における組織体制の変化が示されている。プロダクトマネージャーの権限を高めることで、開発過程における職能部門間の連携を強め、コンカレント・エンジニアリング（同時並行開発）による開発期間の短縮や VE（ヴァリュー・エンジニアリング）によるコスト削減が可能となるが、この面でのアメリカ企業の変化は明白であり、先に示した開発工数の短縮はその成果であると考えられる。
図 2-12自動車１台当たりの組立て時間の比較

54

延岡健太郎（1998）より。
調査は 1989 年と 1993 年に行われており、1989 年の調査のサンプルサイズは日本工場９、北米の日本企業の工場４，米国工場 16、欧州工場 24 で、1993 年の調査は日本工場 12、北米の日本企業の工場８、米国工場 25、欧州工場 18 である。またこの調査では生産性を公平に比較するためにデータは製品サイズ、装備レベル、溶接や接合部分の数など、生産する車種の違いで修正されている。
56
調査は 1987 年と 1993 年に行われており、1987 年の調査のサンプルサイズは日本企業
12、米国企業６，欧州企業 11 で、1993 年の調査のサンプルサイズは日本企業８，米国企業５、欧州企業 12 である。またこの調査では、公平に比較するためにデータは製品のサイズと価格、サプライヤーの設計分担比率、新規部品比率などで修正されている。
55

71

（出所）延岡健太郎（1998）より転載。
図 1-13

自動車の開発工数（人・百万時間）の比較（出所）延岡健太郎（1998）より転載。
表 2-4 組立て工場におけう日本的生産システム導入の指標（出所）延岡健太郎（1998）より転載。
図 1-14日米自動車綺語の開発体制の推移（1985 年前後と 1990 年初頭）

（出所）延岡健太郎（1998）より転載。
また鉄鋼産業については Ichniowski, Shaw, and Prennushi （1997）57が鉄鋼圧延ラインでの生産性と日本的な組織慣行（ルーチン）との相関関係を示している。その調査は 17 企業の圧延工
程 39 ラインを訪問し、のべ 2190 カ月分のデータをもとに、そこで採用されている組織慣行が生産性にどのような影響を与えたかを調査したものである。組織慣行については報酬システム、作業チーム／改善活動チーム、雇用保障、ジョブ・ローテーション、技能訓練、コミュニケーショ
ンなど 12 項目をもとに伝統的なシステムから革新的なシステムまで４段階に分類し（表 2-5 参照）、また生産性については「生産スケジュールの達成度」（１からライン停止時間の割合を差し引いた値）を基準に計測したところ、革新的なシステムに向かって移行した場合に生産性の改善が見られるという結果が出た（表 2-6 参照）58。サンプルサイズり、単純平均で１ライン当たCasey Ichniowski, Kathryn Shaw, Giovanna Prennushi (1997) より。
この調査ではさらに生産性が他の要因（設備の老朽度、「習熟曲線」、ラインのスピード、コンピュータ導入度など）によって影響されている可能性を勘案して、それらの要因を除去して組織慣行による影響のみを純粋に取り出した場合の係数の推定も行っている。
57
58

72

り約５年分のデータが用いられているが、この調査結果から 1990 年代初頭から半ばにかけて鉄
鋼産業で日本的な組織慣行の採用が進み、それに伴って生産性の改善が見られたことが確認できる。
自動車産業と鉄鋼産業の調査結果から、おおむね次のように言うことができよう。①この時期、日本的生産システムを模範として、そのいくつかの要素（組織慣行）がアメリカ企業に取り入れられつつあったこと、②それと並行して生産性の改善が現れたこと、③日本企業と比較してその水準はまだまだ遅れた状態であり、ギャップは縮まりつつあったが追いついてはいないこと、以上３点である。
表 2-5 圧延工程の組織慣行の４分類（出所）Ichniowski, Shaw, and Prennushi （1997）より作成。

73

表 2-6 圧延工程の組織慣行と生産性（出所）Ichniowski, Shaw, and Prennushi （1997）より作成。
3.4

Fortune 1000 社の調査

次に「日本的生産システム」の諸要素がどの程度、アメリカ大企業に採用されるようになったのか、Lawler III, Mohrman and Ledford Jr.（1998）の調査から見てみよう。この調査は 1987
年、1990 年、1993 年、1996 年の４回、それぞれ前年の雑誌『Fortune』にリストアップされる大企業 1000 社を対象にアンケート郵送の方法で行われた。この調査では製造業とその他とが区別されておらず、また企業に勤める従業員についても生産労働者・事務労働者・技術者・スペ
シャリスト・経営者などすべての職能階層を含んでいるため、個々の職場の実態を丁寧に追うことはできない。ここではあくまでアメリカ大企業の全般的な傾向を見るという限りにおいてそのデータを取り上げることにする。
表 2-7 はこの調査結果の一部をまとめたもので、３つの手法の普及の程度を示している。まず第一に注目したいのは、EI、TQM、リエンジニアリングを構成している項目、すなわちそれら経
営手法（プログラム）の具体的内容である。そこにあるのは、工場内での Just-In-Time 配送、作業チーム、ジョブ・ローテーション、作業員自身による品質管理であり、それらのための決定権限の現場への降下、品質改善チームや品質会議の組織化である。また職能部門間ではクロス・
ファンクショナルな部署の設置、相互の情報共有による作業プロセスの同時並行化であり、最後にそのような手法を顧客やサプライヤーまで延長し、それら取引先との密接な連携を追求することである。これらは「日本的生産システム」を構成する「組織慣行」「組織ルーチン」であり、したがって EI、TQM、リエンジニアリングは、その実質において「日本的生産システム」へのア
メリカ企業への移入の努力であることが確認できる。
第二に、その普及率は、TQM についてはそれをなんらかのレベルで行っている企業は全体の66〜76％あり、従業員の 41％以上のカバー率で実施している企業はプログラムの内容によってばらつきがあるが 19〜59％となっている。リエンジニアリングについてはなんらかのレベルで行っている企業は全体の 81％、その平均カバー率は 38％となっている。1990 年代前半にアメリカ大企業の中でこれらのプログラムが一種のブームとなっていたことが伺える。
この調査報告書では、さらにこれらの経営手法（EI、TQM、リエンジニアリング）がそれ以外の経営戦略（リストラクチャリング、グローバル展開、雇用削減、コア・コンピタンス、アウト
ソーシング、IT 活用）とどのような関係にあるかという点についても、アンケートの各質問に対する回答の分布の相関関係を見ることで探ろうとしている。その結果をまとめると表 2-8 のよう

74

になる。ここから明らかなことは、まず第１に、EI、TQM、リエンジニアリングは「事業分野数の削減（リストラクチャリング）」や「グローバル展開」とはほとんど相関を持っていないことである。本章の図 2-2 で整理した経営戦略の３つの次元の区別がこの調査結果からも裏付けられたと言える。第２に、「従業員数の削減」「コア・コンピタンスへの注力」「アウトソーシン
グ」「IT の活用」はリエンジニアリングと表裏一体のものであることが伺える。この内、「従業員数の削減」は「日本的生産システム」の一般的特徴であるが「コア・コンピタンスへの注力」「アウトソーシング」そして「IT 活用」はアメリカが「日本的生産システム」を導入しようとした時に現れた独特の特徴なのである。
表 2-7 EI、TQM、リエンジニアリングの採用率（出所）Lawler III, Mohrman and Ledford Jr.（1998）より作成。

75

表 2-8 EI、TQM、リエンジニアリングと他の経営戦略との相関（出所）Lawler III, Mohrman and Ledford Jr.（1998）より作成。
3.4

IT 投資

まず IT 活用についてであるが、Fortune1000 社の調査では IT がこれらの経営手法の中でどのように活用されているかという点については明らかしていないが、上記のような「組織ルーチン」を遂行する際に従業員間・部署間・企業間の情報共有を促進する手段として利用されたことは間違いない。このような情報共有とそれにもとづく連携作業は、日本企業ではこれまで職場内の個人的接触と能動的に仕事にむかう働きぶりを通じて行われてきた。それが十全に機能する背景には責任範囲が不明確な職務区分や仕事に対する姿勢（情意）を評価する人事考課など、日本的雇用に特有な慣行が存在していた。そして、そのような日本的雇用慣行が存在しないアメリカ
企業において、個人や部署（セクション）の職務範囲を越えて、他の個人・部署・企業からの要請に応じて柔軟に働くよう求めることには労働者からの抵抗が強かった。ホワイトカラー従業員の個人に１台ずつ PC を持たせ、それらをイントラネット／インターネットで接続し、個人の情報をいつでもサーバーにアップロードないしはダウンロードできるようにすることで柔軟な情報共有を実現することは、こうした不足を補うために開発されたアメリカ独自の工夫であり、「日本的生産システム」の「アメリカ的変容」であった。
「大統領経済諮問委員会年次報告」（通称・米国経済白書）の 2000 年版では、これまで慎重だった態度を変えて「ニューエコノミー論」、すなわち 1990 年代にアメリカ経済はこれまでに76

ない新しいステージに突入したのだとする議論を肯定して注目を集めたが、その際にも生産性上昇率が改善した背景について、単に IT という新技術の効果ではなく、IT と「新しい組織慣行」が結合することで生産性が改善されたとする認識を正当にも示している59。
また、熊坂有三・峰滝和則（2001）60から表 2-9 を見てみよう。この表の第１列は情報投資における各産業の全産業に占める割合、また第３列は産業の情報資本ストックの全産業の情報資本ストックに占める割合である。両列ともに最も高い値を示しているのは運輸業・通信業・公益事
業だが、これは通信業による設備投資が圧倒的に情報投資（通信網、通信装置）だからなので当然のことであり、これを除いて考えると次いで大きいのが金融・保険・不動産業と製造業である。
金融業の情報投資は 1980 年代以降の証券投資ブーム、金融商品の複雑化（デリバティブ）、金
融工学の発達などによって投資銀行や投資ファンドが情報投資を必要としたことを背景としており、製造業の情報投資はここでいうリエンジニアリングを補完するツールとして利用されたことを背景としている。
1990 年代にインターネットの商業利用が開始され、インターネット・ブームによって IT 産業
は新興成長産業として注目を集めた。同時にこの IT は 1970 年代に停滞した生産性成長率を改善
し、それがアメリカに記録的な長期景気拡大をもたらしたとされ、技術革新によって経済状態を好転させたアメリカの底力が喧伝された。しかしながら、IT 産業が持続的に成長し得た最も基盤的な需要は、まず何よりも金融業と製造業のそれぞれの事業活動に則した競争力強化のための IT
投資であった。また生産性改善も、単に新しい技術が生まれれば自動的に起きるものではなく「新しい組織慣行」と結びついて初めて現実のものとなる。「IT 革命」や「ニューエコノミー」
といった華やかな言葉の裏にはオールドエコノミー（重化学工業）の生き残りをかけた競争力回復の努力があり、両者は一体の存在であり、切り離して捉えることはできない。

59

このような理解は重要である。というのも、2000 年前後、アメリカの「ニューエコノミー」の見て、日本でもさかんに「IT 革命」なる言葉が叫ばれたが、IT 産業がどのように生産性を改善するのか、その具体的なメカニズムを見ないまま、単に新しい技術が登場すれば経済成長や生産性改善が起こるかのような議論が多かったからである。
60
熊坂有三・峰滝和則（2001）『IT エコノミー 情報技術革新はアメリカ経済をどう変えたか』日本評論社、63 頁。
77

表 2-9 IT 投資の産業部門別動向（出所）熊坂有三・峰滝和則（2001）より転載。
3.5

アウトソーシング

アメリカ独自の特徴のもうひとつは「コア・コンピタンスへの注力」と「アウトソーシング」
である。コア・コンピタンスとは開発・製造・流通などからなる業務プロセスの中で「競合他社に対して圧倒的に優位にたつ能力（技術やノウハウ）」のことであり、その企業に利益を最も多くもたらす業務能力のことである。このコア・コンピタンスに注力するとは、自社の持てる経営
資源（ヒト、モノ、カネ）をそのコア・コンピタンスに集中的に投じ、そこから外れる業務プロ
セスについては自社で行うことせず、むしろその業務を得意とする外部企業にアウトソーシング（Outsourcing, 外部委託）することで業務プロセスの効率化を図ろうとすることである。
業務プロセスの小さくない部分をひとまとめにして外部企業にアウトソーシングするということは日本企業でもやられていることではあるが、それはほとんどもっぱら部品生産に限定されていた。日本の加工組立型産業はその部品の研究開発と製造の少なくない部分を下請企業（部品サ
プライヤー）にまとめて委託していた。そのような下請企業（部品サプライヤー）をどのように管理し、効率性を引き出すかということもまた「日本的生産システム」の重要な要素であり、アメリカでも「サプライチェーン・マネジメント」として紹介され、また真似されてきた。しかし、ここでコア・コンピタンスへの注力と呼ばれるものは、そのような部品業務の外部委託・外部発
注だけでなく、業務プロセスの川上部分にあたる「商品企画・研究開発」と川下部分にあたる「マーケティング・顧客サービス」に特化して、中域の「製造」およびそれに付随する「部品発注」や「出荷」を外部企業に委託するという分業が広がったのである61。アメリカ製造企業にとって知的財産やブランドは付加価値（利益）を高くするコア・コンピタンスであるが、製造工程は品質管理であれ製造コスト削減であれ、相対的に競争劣位にあるからである。このように業務プロセスの両端である「商品企画・研究開発」と「マーケティング・顧客サービス」で利益が多く生み出され、中域の「製造」プロセスは利益を多く生まないという理解は、図 1-15 のよう61

稲垣公夫（1998）第３章より。
78

に描かれ、その利益曲線は笑顔の口元に見立てられ「スマイルカーブ」と呼ばれた62。
図 1-15

スマイルカーブ（出所）田村太一（2005）より転載。
アウトソーシングについては次の２点を補足しておこう。
第一は、ビジネスサービス業の成長である。大企業がアウトソーシングする代表的な業務としては、財務・会計、契約センター、エンジニアリング・サービス、研究開発、人材調達、資材調
達、製造工程などがある63が、これらの内、製造工程を除くサービス業務を請け負うのがビジネ
サービス業である。大きくは「情報処理サービス」「法務・エンジニアリング・会計サービス」「経営支援・清掃サービス」などに分類され、「情報処理サービス業」はソフトウエア開発、情報システム構築と管理、ハードウエアのリースなど、「法務・エンジニアリング・会計サービス」は弁護士、工学、広告、会計士などの専門サービスを行っている。これら２部門には高給職も多いが、「経営支援・清掃サービス」は消費者信用調査、郵送作業、コールセンター、人材派
遣、機材レンタル、セキュリティ、清掃など、非専門的で労働集約的な業務が多く、給与水準も相対的に低い。これらはいずれも業務内容が規格化されているため、専門業者が多数の企業を顧客に大量一括受注したほうがコストを安く抑えられるという特徴からアウトソーシングされやす
い業務であった。1990 年代のアメリカの部門別雇用シェアの変化を見ると、製造業と公務員の雇用シェアがそれぞれ 3.6％、2.2％減り、サービス業が 5.0％増加しており、この内、2.7％部分
はビジネスサービス業が増やした部分である。製造業からビジネスサービス業へと業務がアウト
ソーシングされ、それに伴って雇用もまた移動したのであり、1990 年代におけるサービス業の成長の原動力は製造業の側の経営合理化策にあったのである。
第二は、EMS（Electronic Manufacturing Services）に代表される、業務請負型製造業企業（CMS: Contract Manufacturing Services）の急成長である。
62

田村太一（2005）より。
例えば Ilan Oshri et al. (2009)など。これはオフショアリング（海外アウトソーシング）についての記述であるが、そのままアウトソーシング一般に当てはまるはずである。
63

79

コア・コンピタンスへの集中とアウトソーシングは、製品アーキテクチャ（部品と完成品との間の構造および機能の構成関係）によって随分と異なった姿になる64。コンピュータ製品のように規格化された部品を組み立てればただちに完成品として動作する「モジュラー型（組み合わせ型）」の場合には、最終組立て工程自体は誰でも行え、低い付加価値しか生まない。むしろ完成品全体の性能を規定するキイ・コンポーネントを開発・生産するサプライヤーが高い付加価値と交渉力を握る。他方、自動車のように部品間で構造と機能の微調整を行わないと効果的には動作しない「インテグラル型（擦り合わせ型）」の場合は、部品と部品を擦り合わせて高性能な完成品にする能力（コーディネート能力）に高い付加価値が発生するので、完成品メーカーの交渉力が高くなるのだが、そのコーディネート能力を保持するために完成品メーカーは広範な部品群について技術情報を把握しておく必要があり、モジュラー型の企業のようにドラスティックにアウ
トソーシングしてしまうことができない。
モジュラー型の代表格であるコンピュータ産業では、ドラスティックなアウトソーシングの結果、旧来の垂直的統合企業と一線を画した、「垂直的専門化（Vertical Specialization）」「ネッ
トワーク型生産（Network-based Production）」「ウィンテル・モデル（Wintel model）」などと呼ばれるビジネスモデルが出現した。この産業も 1970 年代までは、IBM 社、デジタル・イ
クイップメント社（Digital Equipment Corp.）、富士通社、シーメンス社などの垂直的統合企業が大きな市場支配力を持っており、これら大企業が自らの周囲に中小規模で特定の部品に特化した多数の部品サプライヤー群を配置していた。1970 年代にコンピュータの小型化（メインフ
レームやミニコンピュータからワークステーションやパーソナルコンピュータへの移行）が進んだが、これら小型コンピュータが開発される過程で、インテル社、AMD 社（Advanced Micro
Devices, Inc.）、アップル社、マイクロソフト社、コンパック社（Compaq Computer Corp.）など、新世代のベンチャー企業が登場した。これらの企業は、マイクロプロセッサ、OS、ソフトウ
エアといったキイ・コンポーネントに特化するか（インテル社、マイクロソフト社など）、それらを他社に依存しつつ完成品の開発・生産に特化するか（アップル社65、コンパック社など）して、それらがネットワーク的に結合することで完成品を生産した。
IT 産業における生産システムのこうした変化の上に EMS が登場する。EMS はこれらウィンテ
ルモデルの企業がキイ・コンポーネントを握ることで製品コンセプト全体を支配して高い利益率を確保しようとするのに対し、それらから外された部品の生産、あるいは完成品の最終組立てなどの業務を積極的に引き受けるというポジションにある。彼らは、単なる受動的な業務請負企業
ではなく、アウトソーシングされた業務に関連するすべての機能を自らが能動的にコーディネー
トしようとする。つまりかつての垂直的統合企業の周辺にいた部品サプライヤーとは異なり、委託された業務に関連する生産・製品開発・原材料調達・ロジスティックス・アフターサービスな
ど包括的な業務をサービスとして提供する点に自社のコア・コンピタンスを見出しており、その提供できる業務が包括的であればある程、競争力の高い EMS となる。
代表的な EMS としてシリコンバレーのフレクストロニクス社（Flextronics）、ソレクトロン
社（Solectron）、サンミナ SCI 社（Sanmina-SCI）、カナダはトロントのセレスティカ社
64

製品アーキテクチャ、およびそのビジネス・プロセスへの影響については、藤本隆宏・青島
矢一・武石彰（2001）を参照した。
65
厳密に言えばアップル社は完成品とキイ・コンポーネントである OS の両方の開発を行っており、コンピュータ業界の中では相対的にインテグラル度の高い製品を提供する点に独自性があり、またその個性をブランド価値にしている企業である。
80

（Celestica）、フロリダのジャビル・サーキット社（Jabil Circuits）などがある。これらの企業
は、垂直的統合企業がコアコンピタンスへの集中を進める中で手放すようになった工場・設備を積極的に買収することで自らの製造能力を形成・拡大してきた。そのプロセスは 1990 年代半ばに始まっており、IBM 社、テキサス・インストゥルメンツ社（Texas Instruments）、ルーセント社（Lucent）などの製造工場をセレクトロンやフレクストロニクスなどの EMS が買い取った。
1997 年にはスウェーデンのエリクソン社（Ericsson）が EMS に製造設備を売却した。ついでドイツのシーメンス社（Siemens）がフレクストロニクスにドイツの製造工場を売却した。さらに
彼らは M&A を通じて自社のノウハウや技術の幅、カバーできる業務範囲を広げており、例えば、フレクストロニクスはフォース社（Force）、ファインピンチ社（Fine Pitch）、スマートテクノ
ロジー社（Smart Technologies）などを買収して、チップ設計、チップパッケージング、電子制
御モジュールなどの技術を取得している66。
このように垂直的統合型大企業が競争力回復を目指してリエンジニアリングを推し進め、それが広範囲の業務をアウトソーシングする段階へ進むと、業務請負企業の中からも包括的に業務請負できることを自らのコア・コンピタンスとすることで大企業へと成長していく EMS が現れた。
その際、企業資産を市場で売買する M&A が EMS の能力拡大にとって大きな役割を果たしていることは注目に値する。
４

おわりに本章の検討で明らかになったことを要約すると次のようになる。
第１に。重化学工業の成長を基礎とした高度経済成長は、米欧日の主要先進諸国で同時に行き詰まり、低成長時代に移行したが、その結果、各国の大企業は相互に海外の市場を侵食することで過剰生産能力を押し付け合った。アメリカ製造業大企業は（多くの部門で）国際競争の「負け組」であり、過剰生産能力の削減と競争力強化のための生産資本投資の両方を遂行することを求められた。
第 2 に。アメリカ企業の競争力回復策の内、生産システムレベルの競争力強化について言えば、
それは「日本的生産システム」の習得を目標としていた。しかし、それは労使関係と企業文化の異なるアメリカでは容易ではなく、その困難を補完するツールとして IT 投資が行われた。これがアメリカにおける「日本的生産システムの変容」の第１の特徴であり、ここに 1990 年代の「IT革命」の内実がある。
第３に。IT による業務連携が進むにつれてアウトソーシングが日本よりも幅広い業務について行われるようになった。これがアメリカにおける「日本的生産システムの変容」の第２の特徴であるが、これがビジネスサービス業の成長を促し、EMS に代表される業務請負型製造業の急速な成長が可能になった。この２つの業種の成長は、旧来の製造業大企業からこれら業務請負業者への労働力と事業資産の再分配であり、そこでは M&A&D が重要な役割を果たしている。
次章ではリストラクチャリングを扱う。

66

以上、Luthje, et.al., 2013 より。
81

第３章 製造業大企業の経営戦略２
ーーリストラクチャリング
１

はじめに：課題と方法
第２章から第 4 章では、1980 年代から今日までの製造業大企業の経営戦略を 3 つの次元に分けて概略している。アメリカ製造業大企業の経営戦略を具体的に追跡することには次のような２つの狙いがある。
第１は、新自由主義時代の資本蓄積上の特徴である利潤分配率の上昇と設備生産性の上昇の２点について、その具体的な内実を明らかにすることである。
第２は、国際競争で劣位に落ちたアメリカ企業は、過剰生産能力の削減について優位企業の分までしわ寄せされるため、過剰生産能力を削減しながら、同時に生き残りをかけた競争力強化のための資本蓄積を進めるという、低成長時代の資本蓄積の特徴を最も典型的に体現することにな
る。アメリカ製造業大企業の経営戦略を追跡することで新自由主義期の資本蓄積の姿をより具体的に観察することが可能になる。
そうした課題設定の中で、本章は製造業大企業の経営戦略の３つの次元の内、事業領域の選択（産業部門の参入・撤退・移動）の次元での経営戦略、リストラクチャリングを観察することを課題とする。
２

リストラクチャリング

2.1

リストラクチャリングとはアメリカ製造業は 1965 年以降、過剰生産能力が堆積しているにも関わらず、相互の競争に促迫されて 1970 年代末まで積極的な設備投資を続けた。それが 1981 年以降、一転して過剰生産能力を削減する方向に転換する。その転換を促したものは、1980 年と 1982 年の連続した深刻な不況と日本を中心とした海外の競争相手からの集中豪雨的な輸入とが重なることで、広範な製造業部門で大企業が未曾有の経営危機に陥ったことである。
このような経営難の中でアメリカ大企業がとった行動のひとつがリストラクチャリング（Restructuring）、すなわち個々の大企業が抱えている事業構成の再編である。20 世紀半ば以降の製造業大企業はひとつの企業が複数の部門（事業分野）にまたがって事業活動を行っており、それを管理する組織として多事業部制組織を持っている。リストラクチャリングはその企業がどのような部門・事業分野で活動するのか、経営資源をどの部門・事業分野に優先的に振り向けるのかをめぐる改革であり、大企業の組織構造を図 2-1 のようにとらえた場合の最上位の階層部分の再編成である。その再編には大きく「多角化」と「絞り込み」の２通りの方向性があるが、1970 年前後の第３次 M&A ブームで多角化が進められたのとは対照的に、1980 年代は不採算部
門・不効率部門を切り捨てて戦略的に重視する事業部門に経営資源を集中させる「選択と集中」が進展した。
リストラクチャリングは広範な部門で行われたが、ここでは鉄鋼大手６社と GE 社の事業再編を取り上げよう。

82

2.2

鉄鋼大手統合企業

銑鋼一貫生産を行っている大手統合鉄鋼企業は、1982 年から 2000 年にかけて図 3-1 にあるようなリストラクチャリングを進めてきた。この背景には 1970 年代に現れた先進国での需要停滞に加えて強力な競争相手の登場という二重の制約がある。
図 3-1 鉄鋼大手統合ミルのリストラクチャリング。

（出所）各社のアニュアル・レポート、Form 10-K、Moody's Industrial Manual より作成。
2.2.1

強力な競争相手

強力な競争相手のひとつめは海外の鉄鋼企業である。1950 年代には海外からの輸入はほとん
どなかったが、1960 年代に徐々に輸入が広がり、1970 年代半ばには 20％近い市場シェアを占めるに至った。アメリカと日欧との間で 1969 年から 1971 年にかけて輸出自主規制が締結された。1971 年に協定の期限が切れたあとは輸入制限方式に切り替えられ、1976 年から 1980 年までアメリカと日本の間で市場秩序維持協定（OMA; orderly marketing agreement）を結んで、日本からアメリカへの特殊鋼の輸出について数量制限を行った（ヨーロッパはその締結を拒否した）。さらに 1976 年から 1982 年にかけて、「トリガー価格制度（TPM）」（一定の基準価格を下回って鉄鋼製品が輸入された場合、自動的に政府がダンピング調査を開始する制度）による価格規制（ダンピング輸入防止）が実施された。1984 年から 1992 年まで輸入の数量規制が行われた。また 1984 年のベツレヘム・スチール社と USW との米国国際貿易委員会（ITC）提訴を83

きっかけに、レーガン大統領が輸出各国と個別交渉で輸出自主規制措置の合意を取り付けた。日
本との間では輸出を見掛け消費量の 5.8％とし、1984 年から５年間（２回の見直し協議）輸出を自主規制することが合意された。
強力な競争相手のもうひとつがミニミルである。これは鉄くず scrap を原料にして電炉 EAF で鉄鋼製品を生産する比較的小規模の鉄鋼メーカーである。1960 年代には電炉と連続鋳造法の組み合わせで普通鋼を生産するミニミルが増え始め、1974 年には電炉が粗鋼生産の 19.7％を占めるに至った（その約半分は統合ミルが抱える電炉による生産であり、独立系ミニミルが残りの半分である）。
ミニミルには競争上有利な点がいくつかあった。ひとつは相対的に設備の規模が小さいため消費者企業の隣接地域に立地することが容易であった。また最初から連続鋳造技術 continuous
casting technology を用いており、鉄鋼の brewing から圧延 rolling への移行が効率的であった。
さらに USW との団体交渉や労使協約を避け、旧態依然たる職務区分はなく、工場内ではチーム生産が行なうなど低コストで柔軟性にとんだ生産システムを採用した。
ミニミルは普通更生さんに参入した当初は、相対的に低い技術レベルでも生産できる鉄筋棒鋼、山形鋼など小型汎用製品を主力として生産していたが、1980 年代後半には大型形鋼に、さらに大型 H 形鋼へと市場セグメントを拡大し、1990 年代前半には自動車向けの高品質薄板以外のすべての製品種類を供給できるようになった。1989 年にはヌーコア社が薄板分野に参入、1990 年
代半ばにはスチール・ダイナミックス社（Steel Dynamics Inc.）、イプスコ・スチール社（Ipsco
Steel Inc.）なども薄板生産を開始している。また薄板の中でも当初は付加価値の低い熱延薄板が中心であったが、1990 年代に徐々に高付加価値化し、ヌーコア社は 1998 年に亜鉛メッキ薄板の生産を開始している。これはまだ最も品質要求の高い自動車用外板向けではないが、ミニミルが統合企業の牙城に迫っていることが伺える。
1993 年、電炉による粗鋼生産シェアは 39％（97.9 百万トン中 38.2 百万トン）にまで増えた。
2000 年には電炉の粗鋼生産シェアは 47％（112.2 百万トン中の 52.8 百万トン）になった。
1982 年から 1999 年までの粗鋼生産の増大分の約 80％は電炉による生産増によるものである67。
2.2.2

リストラクチャリング

これら二つの競争相手に市場を奪われることで大手統合鉄鋼企業は過剰生産能力（設備と雇用）の調整（廃棄）と残った経営資源の合理化・効率化の両方を進めなければならなくなった。
前者を指す呼称としてダウンサイジング downsizing が用いられることが多いが、企業の規模が旧来の事業構成を維持してそのまま相似形的に縮小されたのではなく、事業構成の再編（リスト
ラクチャリング。部門間の移動）を伴っていたこと、また単に資産を廃棄するだけではなく、買手がつく資産については分割して売却する（divesture）が追求されたことに特徴がある。後者については後に述べるリエンジニアリングがそれにあたる。
事業構成の変更は大きく２つの次元で行われている。ひとつつは鉄鋼事業とその他部門の事業との組み合わせを再編するもので、もうひとつは鉄鋼事業内部の製品種類・市場セグメントに対応した事業構成の再編である。

以上、海外からの輸入増大とミニミルについては Christopher G. L. Hall (1997) 、 Herrigel(2010) 、Gary Herrigel (2010) 、電炉業構造改善促進協会 (2001)を参照した。
67

84

2.2.3

第１の次元：事業構成の再編

前者について見ると、大手統合鉄鋼企業は 1982 年時点で実に多彩な事業を多角的に抱えている。図 3-1 に見られるようにすべての大手企業が鉄鋼事業の他に、エネルギー事業（資源採掘・精製）、航空・宇宙産業、海運業、金融業、プラスチック・新素材生産、住宅建設などの事業を行っている。これのような多角経営は明らかにコングロマリットであり、1970 年前後の第３次
Ｍ＆Ａの時点で形成されたものである。これらの企業は 1980 年代から 1990 年代にかけて自らの生き残りが可能となる部門を選択して、それ以外の事業を売却し、経営資源を選択した事業に集中していく。そのパターンは大きく３つある68。
第１は鉄鋼事業を放棄して他の部門に生き残りの可能性をかけたナショナル・インターグルー
プ社（National Intergroup Inc.）である。1929 年に設立されたナショナル・スチール社は 1980
年までは鉄鋼事業を「今後とも主要な部門」と位置づけていたが、1982 年に持株会社ナショナ
ル・インターグループ社を設立してナショナル・スチール社をその子会社へと格下げし、1984
年には同社の株式 50％を日本の NKK 社に売却して共同経営とし、1990 年にはさらに株式 20％を NKK に売却して経営権を譲渡した。鉄鋼事業を放棄したナショナル・インターグループ社は様々な部門の撤退と参入を繰り返した後、2000 年には医薬品卸売と一般雑貨販売という流通業を主力とする企業に様変わりしている。いわば「鉄鋼事業からの撤退」路線である。
第２はベスレヘム・スチール社、LTV 社、アームコ社に代表される「鉄鋼事業への集中」路線である。これらの中でも LTV 社は、その前身である企業はもともと鉄鋼企業ではなく、1960 年
代に多角化戦略の一環としてジョン＆ラフリン社を買収して鉄鋼事業に進出してきた企業である。
それが 1980 年代以降のリストラクチャリングの過程で他の事業を売却しつつ、1986 年にパブリック・スチール社（Public Steel Corp.）を買収してジョン＆ラフリン社と合併させて LTV 社とした。1986 年にいったん連邦破産法 11 条の適用をうけるが、1993 年に復帰し、その後も他事業を売却して 1995 年には鉄鋼専業企業となった。積極的に鉄鋼事業を選択し、そこに経営資源を集中させてきたと言える。
第３は USX 社である。もともと 1901 年に設立された US スチール社であるが、1982 年にマラ
ソン・オイル社、1986 年にテキサス・ガス＆オイル社を買収して社名を USX 社に改称、1992 年に USX 社全体を US スチール・グループ（鉄鋼事業）、マラソン・グループ（石油・ガス事業）、
デルファイ・グループ（パイプラインによる天然ガス供給事業）の３つに整理し、1997 年にはデルファイ・グループを事実上解散して、主要２事業体制にしている。鉄鋼と石油・ガスの２事
業の内、USX 社全体を支えているのは石油・ガス事業の方であるが、鉄鋼事業は 2014 年にヌーコア社に抜かれるまではアメリカ国内生産量１位を保持していた。USX 社は「複線化すること（他事業を主軸とすること）で鉄鋼部門での競争優位を支えた」路線であると言える。
残るインランド社（Inland Steel Co.）は以上の３パターンの間を浮遊する、いわば折衷型のリストラクチャリングをとなっている。同社は住宅建設事業（1984 年）や建設用部品事業（1986年）を売却して鉄鋼生産事業と鉄鋼流通事業に集中していくが、この２者の中では後者が収益を稼ぐ主軸となっており、ついに 1998 年に前者をインド系鉄鋼企業イスパット・インターナショ
ナル社（Ispat Interntional N.V.）に売却して、鉄鋼流通業者に転身する。

以下、事業構成の再編については各社のアニュアル・レポート、Moody's (annual) Moody's
Industrial Manual をもとにしている。
68

85

2.2.4

第２の次元：市場セグメントの選択

以上のように鉄鋼事業とその他の部門の事業というレベルでのリストラクチャリングと並行して、大手統合６社は鉄鋼事業の内部での市場セグメントの取捨選択も進めている69。鉄鋼製品には多様な種類があり、大手企業はかつてそれをフルラインで供給していたのであるが、一方で自動車・家庭用品を主な利用先とし、品質調整や表面処理などで高い技術力を求められる薄板・ブ
リキ製品の分野では日本やヨーロッパなどからの輸入製品との競争に直面しており、他方で建設業での需要が多く、価格が競争要件として重視される厚中板、構造用形鋼、棒鋼などの分野では、
電炉を用いて低価格を武器にシェアを伸ばしてきたミニミルとの競争に直面していた。こうした競争相手に挟まれた大手６社は、二つの分野の内、高付加価値分野であると同時に市場規模も大
きい薄板を戦略的重点として選択しており、その分野での競争相手である日本企業との間で相次
いで資本提携や合弁事業の設立を進め、ここからコスト削減、品質向上、仕様開発などの手法を吸収していく道を選択した。全体としてそのような傾向を持つ中でも、相対的に優位にあった US
スチール社は比較的多様な品種をバランスよく揃えており、逆にベスレヘム・スチール社、LTV
社などは薄板事業への集中度はより高い。
2.2.5

リストラクチャリングの結果

以上のように、タイプの多様性を含みつつも典型的には「コングロマリットから鉄鋼専業へ」「フルラインから薄板集中へ」という「選択と集中」を進めてきた大手統合企業であったが、鉄鋼企業としての生き残りに成功したかという点では厳しい状態を脱することはできなかった。その後、LTV 社は 2000 年に、ベスレヘム・スチール社は 2001 年に連邦破産法 11 条の適用を受け、それぞれ 2002 年、2003 年にインターナショナル・スチール・グループ社（ISG; International
Steel Group）に買収された70。これが 2005 年にミタル・スチール社（Mittal Steel Co.）に買収され、さらに 2006 年にアルセロール社を買収してアルセロール・ミタル社（ArcelorMittal
S.A.）に成長した。
国際競争を俯瞰すれば、1980 年代にはアメリカ企業を圧倒する主な競争相手は日本企業、韓国企業であったが、その後、中国企業、インド企業、ロシア企業の台頭が相次ぎ、中国をはじめとする新興国市場の拡大（需要の増大）も大きなトレンドとして現れたが、アメリカ鉄鋼企業はそれらを自らの資本蓄積の足場とすることはできず、国際的地位を低下させてきた。近年（2010年以降）、世界の鉄鋼企業の粗鋼生産量の順位を見ると、アルセロール・ミタル社が２位の新日鉄住金の２倍近くを生産して１位、河北鉄鋼集団、宝鋼集団と中国企業が３・４位、ポスコ（韓国）が５位をつけており、アメリカ企業はミニミルのヌーコア社（Nucor Corp.）が 13 位、US ス
チール社が 15 位となっている。
2.3

大手電機企業 GE 社

以上の鉄鋼産業、自動車産業の大手企業はいずれも競争劣位に落ちた事業部門から脱出することが困難で、むしろ本業回帰することで生き残りを図ろうとしたが引き続き困難を強いられた事例だと言える。これに対して、劣位に落ちた事業部門の比重を下げて、より多くの収益と成長を
以上、事業構成の再編については各社のアニュアル・レポート、Moody's (annual) Moody's
Industrial Manual をもとにしている。
70
同社は投資家であるウィルバー・ロッソが率いるプライベート・エクイティ会社 WL ロッソ社
（WL Ross & Co.）が経営困難に落ちいった鉄鋼企業を買収して設立したもの。
69

86

期待できる事業分野の比重を拡大させて、リストラクチャリングの成功例としてよく出されるのが GE 社（General Electric Co.）である71。1981 年から 2008 年までの GE 社のリストラクチャ
リングは大きく３つの時期に分けることができる。
2.3.1

第１期：1980 年代

第１期はジャック・ウェルチが CEO を務めていた時代の前半期、1980 年代である。景気動向を見れば、1982〜1987 年は厳しかった不況からの回復過程であり、多くの事業で利益の増大が見られる。それ以降は 1991 年の景気後退までいくつかの事業セグメントで利益の落ち込みや停滞が現れる。第１期のリストラクチャリングの大部分は 1987 年以前に行われているので、そこで括ってもいいのだが、さらに重要な事業売却が 1994 年に行われているので、1994 年までを視野に入れて第１期と括ることにする。
1981 年、ジャック・ウェルチが会長兼 CEO に就任すると GE 社の事業の再構築を提起した。
２年後には同社にとって主軸となる戦略的事業を「テクノロジー」「サービス」「コア」の３分
野 15 事業に設定し、「世界市場シェアで１位か２位を占めるか、さもなくば売却・撤退する」という方針でのぞんだ。３分野 15 事業とは「コア」は大型家電、照明、タービン、輸送機器、モー
ター、建設機器、「ハイテク」は医療システム、工業用素材、産業用電子、航空宇宙機器、航空
エンジン、「サービス」は金融、情報サービス、建設エンジニアリング、原子力である。まず、
この時点で小型家電、セントラル・ヒーティング、テレビ・オーディオ、配線ケーブル、移動体
通信機器、受配電機器、ラジオ局、石油掘削・精製、半導体、天然資源採掘、CAD/CAM 機器などの事業がこの戦略的３分野から漏れた72。
ここで「コア」とは GE 社の伝統を受け継ぐ電気機器を中心とした製造業事業である。この分
野は 1970 年代初頭には電気機器が利益の 75％前後を生み出していたが、1982 年までに 40％にまで落ちていた。これに対して「サービス」は 1970 年には利益の 14％だったが 1982 年には21％に、「テクノロジー」に属する素材は８％から 28％へ、航空機用エンジン事業はゼロから９％へと増えている73。こうして 1982 年に定められた方針は、基本的には 1970 年代以降のトレンドをさらに能動的に推進しようとするものであり、成長しつつあるテクノロジーとサービスの利益の比重を増やす方向に事業構成を再編成していくことであった74。
この時期に事業部門間の移動（参入と撤退）に関わるような代表的な M&A として次のようなものがある。① 1984 年、資源採掘（ユタ・インターナショナル社）を売却。② 1986 年、発電シ
ステムの中で蒸気タービン発電機事業を売却。③ 1986 年、RCA 社を買収し放送事業を本格開始（NBC を残して他は再売却）。④ 1987 年、小型家電事業を売却。⑤ 1993 年、宇宙用電子製品事業を売却。これ以外にも戦略的重点分野を強化するための買収、有効性の低い資産を減らすた
めの売却としては次のようなものが行われていた。このような M&A を通して、GE 社の事業構成
は大きく変わり、1981 年の利益構成（シェア）は「コア」が 51％、「テクノロジー」が 30％、GE 社については以下のものを参照した。ノエル・Ｍ・ティシー、ストラトフォード・シャーマン（1994）、GE コーポレート・エグゼクティブ・オフィス（2001）、ウィリアム・Ｅ・ロスチャイルド（2007）、デビッド・マギー（2009）、GE 社のアニュアルレポート、Form 10K、Moody's (annually) Moody's Industrial Manual など。
72
以上、ウェルチ p.134 より。
73
以上、コーポ−レート AR1982 より。
74
以上、ウェルチ p.20-34 より。
71

87

「サービス」が 19％だったが、1993 年にはこれが「コア」27％、「テクノロジー」36％、「サービス」37％になったと言われている75。
表 3-2 第１期 GE 社のリストラクチャリング（出所）Moody's1984, Moody's1988, Form10-K1994, Form10-K1997, Form10-K2000,
AR2003, AR2007 より作成。
（注）「事業セグメント間の取引」や「本社勘定」は取り除いて、各事業セグメントの営業利益額とその合計からシェアを計算している。また数値は同じ対象年であっても後に修正される場合がある。以上より、おおまかな傾向を把握することに留める。
表 3-2 には GE 社の From 10-K、アニュアル・レポートなどの財務会計情報から、同社の事業セグメントのカテゴリーとその営業利益の構成（シェア）の変化が示されている。ここから読み
75

以上、ウェルチ p.20 より。
88

取れるのは 1980 年代のリストラクチャリングでは、まず第一に、コンシューマ製品（小型家電）、航空宇宙（宇宙電子・ハイテク製品）、大型家電の利益シェアが低下したこと。コン
シューマ製品からは照明だけを残して撤退、大型家電製品も存続しているが、その利益シェアは低下している。航空宇宙はもともと「テクニカルシステム」というカテゴリーの中の一分野であったが、これを切り離し、最終的には 1994 年に売却した。第二に、これらの代わりに航空機
エンジン、インダストリアル（工場オートメーション、モーター、半導体、電子装置など）、テクニカル（医療システム、情報システムおよび同サービス）、新素材（プラスチック、シリコン、
セラミック、ラミネートなど）が利益の中核分野になっている。さらに 1986 年に参入した放送事業と電力システムの利益シェアはこの 10 年間に大きく変動しているが、全体としては戦略的重点分野を構成している。以上の２点が GE 社の第１期リストラクチャリングの基本的な姿である。
2.3.2

第２期：1990 年代

第２期はジャック・ウェルチが CEO を務めた後半期、1990 年代である。この時期は、次の節で説明するリエンジニアリング76が活発に進められたが、事業構成は比較的安定しており、戦略事業の強化を狙った M&A は続けられているが、新規参入や撤退を決定づけるような M&A は行われていない。
表 3-3 第２期 GE 社のリストラクチャリング（出所）Moody's1984, Moody's1988, Form10-K1994, Form10-K1997, Form10-K2000,
AR2003, AR2007 より作成。
GE 社で進められたリエンジニアリングについてはコーポレート AR1996、1997、1999、イメルトなどに記載されている。
76

89

（注）「事業セグメント間の取引」や「本社勘定」は取り除いて、各事業セグメントの営業利益額とその合計からシェアを計算している。また数値は同じ対象年であっても後に修正される場合がある。以上より、おおまかな傾向を把握することに留める。
表 3-3 を見ると、そうした中でも次のような利益構成（シェア）の変化が確認できる。①航空
宇宙事業（宇宙電子製品）からの撤退。②航空機エンジン、電力システムの両事業にはシェアの変動が見られる。③放送事業が大幅にシェアを高めている。とはいえ、1980 年代や 2000 年代に比べれば、全体として事業構成は安定していると言える。
2.3.3

第３期：2000 年代

第３期はジェフ・イメルトが CEO に就任した 2001 年から始まる時期で、再び大規模な事業構成の再編が進められる。大型好景気に沸いた 1990 年代とは異なり、2001 年は２つの出来事がGE 社の事業セグメントに明暗を分けた。ひとつは 2000 年の IT 株バブルの崩壊に端を発する景気後退であり、これにより景気変動の影響を受けやすいプラスチック事業、照明事業、家電事業などの業績が悪化した。もうひとつは 9.11 同時多発テロであり、その余波を受けて保険事業と航空機エンジン事業の業績が悪化した。その一方で、タービン事業、NBC（放送事業）、保険以外の金融サービス、医療システム事業は好調を維持しており、それうした分岐をきっかけにジェ
フ・イメルトは GE 社の事業構成の見直しを進めた。（AR2003J より）
2003 年には図 3-1 のような再編構想を描いている。図の上方に描かれている「成長の原動
力」は今後、成長の見込める戦略的重点分野であり、①コマーシャルファイナンス（企業向け金融サービス）、②コンシューマファイナンス（消費者向け金融サービス）、③エナジー（石油・ガスから再生可能エネ技術まで）、④ヘルスケア（診断、生命科学）、⑤インフラストラク
チャー（水、安全保障、工場オートメーション、センサー設備など）、⑥ NBC（放送ネット）、⑦輸送（航空機エンジン・鉄道の製品とサービス）の７分野が選ばれている。他方、図の下方に描かれている「キャッシュ・ジェネレーター」とは黒字を出してはいるが、今後、それほど投資を進めるつもりのない分野、言い換えれば順次撤退するか、少なくとも放置する分野であり、①先端素材（プラスチック、シリコン、ガラス、セラミックス）、②コンシューマ＆インダストリ
アル（電気製品、照明、工業機器、サービス）、③エクイップメント・サービス（事務機器管理、
機材オペ・リース・ローン・販売）、④インシュアランス（保険、投資商品）の４分野が選ばれている。こうした事業選択の背景には、医療システム・生命科学・再生可能エネルギー分野での新しい技術の発展、素材事業における原材料の価格高騰、保険事業や不動産投資事業などの景気の浮沈など、長期・短期両面の要因がからみ合っている。
IT 株バブルが崩壊する過程で、エネルギー事業会社エンロン社は会計粉飾が発覚して急速に経営状態を悪化させていく。その過程（2002 年）で GE 社はエンロン社から風力発電事業（Bently
Nevada, Enron Wind, and PII.）を買収し、従来の火力・原子力を中心とする発電機事業（タービン事業）に新たに風力エネルギーを追加した。これは 2005 年に売上高が３倍化するという具合に順調な成長を遂げる。また GE 社特殊素材事業部は 2002 年にベッツ・ディアポーン社（BetzDearborn）、2003 年にオズモニックス社（Osmonics, Inc.）を買収して、水処理技術への参入した。この事業はグローバルで 350 億ドルの市場規模、年 8％成長が見込まれていた。こうして再生可能エネルギー、水関連事業という新しい事業分野が登場すると、それらを統合して

90

2004 年、環境ビジネスを本格スタートさせた。この新分野を「インフラストラクチャ」という事業セグメントとして統合し、2005 年には環境ビジネスプロジェクトを総称する商標として「エコマジネーション」を登録する。さらに 2007 年、2008 年には太陽光発電にも投資を行った77。
図 3-1 2003 年の事業再編構想図（出所）AR2003J より転載。
GE 社はさらにジェフェリー・サックスなどの著名人や環境団体などと協力して、環境問題とビジネスとを結合するビジョンを具体化していく。2006 年にはゴア元副大統領の「不都合な真実」キャンペーンが注目されるようになり、それが 2008 年の大統領選挙ではオバマ民主党候補の「グリーン・ニューディール」構想へと結実していく。そこでは配送電の技術革新を通してエ
ネルギーの利用効率を改善することで地球温暖化問題の改善に寄与しうるとするスマートグリッ
ド技術が話題となり、GE 社とグーグル社はその代表的推進企業として注目された。2000 年代に77以上、イメルトより。
91

は GE 社に限らず、IT に続く次期成長分野として環境ビジネスに注目する企業・政治家・ジャー
ナリスト群があり、オバマはそうした動きを受けて自らの経済政策へとまとめあげたのだが、GE社はそこに自らをうまく連動させて事業構成の再編を進めきた代表的企業と言える。
環境ビジネスの他に GE 社が重視した戦略的事業として、ヘルスケア、放送事業、商業向けおよび消費者向けファイナンスがある。ヘルスケアでは、バイオテクノロジーの登場により、高度診断や標的治療が主戦場になっていることを受けて、2004 年に世界的なリーダー企業であるアマシャム社（Amersham plc.）を買収して医療診断と生命科学分野に進出した（AR2003J より）。
また放送事業では 2003 年にビベンディ・ユニバーサル・エンターテイメント（Vivendi S.A.,
Universal Entertainment）を買収し、これを NBC と合併させて NBC ユニバーサルとしている78。
以上が戦略的重点分野であるとすれば、撤退の最大の分野は素材事業である。ここは 1980 年
代の第１期リストラクチャリングで戦略的重点分野として位置づけられ、1990 年大も安定して利益を伸ばしてきた分野であるが、2003 年の時点で再検討分野に位置づけられ、「アドバンス
ト・マテリアルズ」（シリコーン、超砥粒、ラミネートなど）は 2006 年に売却 、プラスチック
事業も 2007 年に売却している。主要な要因は原料価格の高騰によるコスト増大を制御できなかったことであるとされている79。
表 3-4 第３期 GE 社のリストラクチャリング（出所）Moody's1984, Moody's1988, Form10-K1994, Form10-K1997, Form10-K2000,
AR2003, AR2007 より作成。
（注）「事業セグメント間の取引」や「本社勘定」は取り除いて、各事業セグメントの営業利益
7879

AR2003J より。
AR2006 より。
92

額とその合計からシェアを計算している。また数値は同じ対象年であっても後に修正される場合がある。以上より、おおまかな傾向を把握することに留める。
また金融サービス事業でも以下のような再編を行っている。まずコマーシャルファイナンスには不動産投資とそこへのローンも含まれるが、商業用不動産投資は 2000 年代半ばの不動産・不動産関連証券バブルの時期に大きく利益を伸ばした。他方、業績を悪化させた保険事業を徐々に2003 年から整理・縮小し、2006 年に GE 生命保険（GE Life）を売却して撤退完了する。その一方で商業不動産ビジネス（不動産の買収と売却）が稼ぎ頭となる80。また 2007 年にはモーゲージ事業からの撤退している。
2.3.4

GE 社のまとめ以上、３つの時期にわけて GE 社のリストラクチャリングを見てきた。GE 社のリストラクチャ
リングの特徴の第一は、大手鉄鋼企業のような「本業回帰」「選択と集中」ではなく、多数の事業部を抱えたままで長期的な利益の見込めない分野を大胆に切り捨て、新たに利益の見込める分野を開拓して軸足を移動させていることである。1980 年代の戦略的重点分野が空機エンジン、
工場オートメーションを始めとするインダストリアル技術、医療システムや情報システムの製造とサービス、新素材であり、2000 年代の戦略的重点分野が再生可能エネルギーや水関連事業をはじめとする環境ビジネス、医療システム、放送事業であることから伺えるように、製造技術が競争力となる大量生産品であるよりはむしろ技術開発と顧客対応が競争力となる高額（高付加価値）少量生産分野である。
図 3-2 GE 社の製造事業と金融事業の利益動向（出所）アニュアル・レポート、Form 10-K、Moody's Industrial Manual より作成。
（注）①利益額の情報は繰り返し修正されるので、あくまでおおまかな動きを捉えるものと考える必要がある。② 2002〜06 年は GE 社のセグメント情報の分類により金融業の利益額の一部しか補足できていないので実際はこれよりも高い値になる。
GE 社のリストラクチャリングの第二の特徴は、これまで触れてこなかったが、金融サービス業
80

イメルト P.155 より。
93

の比重が増大していることである。図 3-2 には製造・サービス事業の利益の合計と金融事業の利
益の額、および前者に対する後者の比率が示されている。この図を見ても、1983 年以降、製造・サービス事業に対する金融事業の利益比率は一貫して上昇しており、とりわけ住宅関連証券
バブルの最盛期である 2007 年には 90％の記録を出している。ちなみに 2002〜06 年には GE 社の事業セグメント分類の都合上、金融事業の利益を純粋に取り出すことができず、製造・サービ
ス事業に分類されいている「インフラストラクチャ」事業の一部は金融事業であるから、この時期の金融事業の利益はさらにこれより高いはずである。大雑把に見て 2000 年代には GE 社全体の利益の３分の１は金融事業から得られていたと推測される。
３

M&A＆D との相互作用

3.1

M&A ブーム

アメリカでは 1980 年より以前に大きな M&A ブームが３回起きている。1897〜1904 年の第１次 M&A ブーム、1916〜1929 年の第２次ブーム、1965~1969 年の第３次ブームであり、1980 年代になって４度目のブームが始まる。1980 年代に M&A ブームが起きた背景としては
1970 年代半ば以降の金融業界の規制緩和、それにともなう金融イノベーション（MMF やデリバ
ティブなど新型の金融商品の開発）、レーガノミクスによる財政赤字の増大が大量の国債市場を用意したこと、そして非金融企業によるリストラクチャリングなどがあげられる。まず 1980 年
代以降の M&A ブームの特徴を見ておこう81。
［第４次ブーム：1980 年代］

図 3-3 にはアメリカの 1980〜20014 年の M&A の取引額と件数が記されいる。この図の上下を比較するとわかるように M&A 件数は 1981〜1984 年に伸びるが、一件当たりの取引額は相対的に小さい。それが 1984〜1986 年から急に大型取引が増加し、1987〜1889 年には件数と取引額がともに増加する。この時期、注目されたのが投機・転売目的
で企業の M&A を手がける投資家グループで「乗っ取り屋 Corporate Raider」「グリーンメー
ラー Greenmailer」などと呼ばれた。彼らは LBO（Leveraged buyout）と呼ばれる手法（買収対象の企業資産価値を担保に資金を借りる）を用いて敵対的買収を行うことが多く、これが巨大合併を手掛けたことが一件当たりの取引額が急増した背景にある。他方、戦略的 M&A、すなわち企業が経営戦略であるリストラクチャリングや集中を進める手法として M&A を利用するケースも多く、これらは特に石油・ガス産業、医薬品・医療機器産業、航空産業、銀行など、規制緩和が行われた産業部門で大きな役割を果たした。

81

以下、Patrick A. Gaughan (2015)、橋本輝彦（2003）参照。
94

図 3-3 アメリカの M&A の額と件数の推移（出所）Patrick A. Gaughan (2015) p.64 より転載。
［第５次ブーム：1990 年代］

1989 年に景気後退とともに一旦縮小した M&A は 1991 年に景気拡大が始まると再び増え始めた。1990 年代は大型好景気と株価高騰で特徴づけられる時代で、企業の蓄積意欲も高まり、敵対的買収が減って戦略的 M&A が増えた。また LBO が減って株式交換を用いた M&A が増えてこともあり、株価が急上昇する 1990 年代後半になる程、一件当たりのM&A 取引額も大きくなった。産業部門としては銀行・金融業、通信業、放送業の M&A が目立っており、これら３部門で 1993-2004 の合併額の 26.5％を占めたが、1994 年は 7.5％しかな
かったのが 1999 年には 41.9％にまで膨れ上がった。特に通信業と放送業は 1996 年通信法による参入規制の緩和が大きな影響を与えており、この直後から盛り上がる IT バブルの中で最も注目された M&A のひとつであった。また 1990 年代末には国境をまたがった M&A（クロスボーダー
M&A）が特にヨーロッパとの間で増加した。
［第６次ブーム：2000 年代］

2001 年の景気後退によって M&A も一旦縮小するが、翌年からの景気拡大と 2001 年に開始された低金利政策によって証券市場は再び活性化し、2004〜2007
年の４年間は第４次ブームを遥かに超え、第５次ブームに匹敵するような取引額を達成する。この時期のクロスボーダー M&A は新興国の関与が増えたことが特徴で、典型例としてインドの電炉メーカーが M&A を繰り返して、特に 2004 年のインターナショナル・スチール・グループ（前身95

はベスレヘム・スチール社、LTV スチール社）と 2006 年のアルセロール社の買収により鉄鋼生産量世界１位に成長したことをあげることができる。
3.2

リストラクチャリングにとっての M&A ブーム

M&A ブームは、企業による戦略的な事業売買（リストラクチャリングや集中）と投資家による金融資産への投資・投機という２つの主体・動機82が混在して進行している。この、投資家の金融投資・投機による M&A が企業の戦略的 M&A としてのリストラクチャリングにも影響を当てることになる。
アメリカでは、1970 年代から株主の中に占める機関投資家（生命保険、年金基金、投資信託など）の比率が高まっており、機関投資家は大量の株式を保有して株主としての影響力を持つと同時に、配当にせよ売買差益にせよ、投資（投機）から得られる利得を増やすことが自らの本業（事業）の成否にとっても重要であるため、個人投資家よりも株主価値の最大化を強く要求していた。このような変化を受けて、1980 年代末から 1990 年代には企業経営に対する株主の影響力が高まっていく。例えば、最大の機関投資家であるカルパース（CalPERS, the California Public
Employees Retirement System; カリフォルニア州公務員退職年金基金）は投資家対応（IR,Investor Relations）の良くない企業をリストアップして改善点を指摘するなど、企業経営者に対して積極的に「ものを言う」態度を示した。また 1990 年代初頭には GM 社、IBM 社、コダック
社などの大企業で機関投資家の意を受けた社外取締役によって CEO が相次いで解任される事態が連続して起こり、経営者側も株主と対話する機会を増やすようになった。さらに 1990 年代には経営者や高給専門職の従業員への報酬としてストックオプションが急速に普及し、これによって株主価値を最大化することが経営者個人の利害とも重なるようになった83。
こうした影響の下で、企業は株主価値を高めるべく、高株価政策を進めるようになった。その代表的な具体策は高配当と自社株買い戻しであるが、高配当を進める前提として（あるいは近い
将来、高配当を行うという投資家向けアナウンスとして）短期間で収益増加を見込める経営政策を頻発するようになり、その代表的なものがリストラクチャリングと雇用削減であった。こうして株主価値最大化という投資家からの圧力はリストラクチャリングを促進する作用を持った。
他方、そのような手法によって高株価が維持できれば、敵対的買収を避けたり、自社の事業売却や株式交換にもとづく M&A をより有利に進めることが可能になる。こうして競争力回復策といて本来必要なリストラクチャリングをより低コストで実行できるという面もあった。
このような意味で、1980 年代から 2000 年代までの M&A ブームは大企業のリストラクチャリ
ングを推進しつつ、その条件を整える役割を果たしたと言える。
３

おわりに本章の検討で明らかになったことを再確認しつつ、そこから引き出せる含意を考えてよう。
第 1 に。1980 年代以降のリストラクチャリングの特徴は「選択と集中」が特徴とされており、

82

ここでは、市場で売買される資産を支配して自らの事業活動に利用する場合を企業による取引とし、その資産から発生する利子や配当を目的とする場合とその資産の売買差益（キャピタル
ゲイン目的）を目的とする場合には、それが個人であれ企業・機関であれ、投資家による取引（前者を投資、後者を投機）とみなす。
83
Lawrence Mishel, Josh Bivens, Elise Gould, and Heidi Shierhols (2012) pp.288-289 参照。
96

それが多数の事例を占めるという意味ではその指摘は正しいが、リストラクチャリングを通じて生き残りや成長に成功した事例を見るとむしろ「高度技術分野への移動」や「多角化・複合化」が特徴であるように思われる。このことは、言い換えると「選択と集中」は国際競争劣位に落ちたことの表現であると言えよう。第４次 M&A ブームにおいて&D（売却）が大きな位置づけを占めているのも同じ理由であろう。こうしてリストラクチャリングには過剰資本の廃棄と資本蓄積という一見相反する２つの課題をどう追求するかに対する解が示されている。すなわち利潤追求
にとって効率の悪い資産を徹底的に売却・廃棄し、残る資産は利潤獲得にとってより効率的な分野へ集中してその効率を引き上げようとする運動である。
この運動形態は競争劣位に落ちた企業群にとっては必然的な形態である。1980 年代の当時、リストラクチャリングで経営再建が可能になるのかという点では懐疑的な議論が多く、その議論
は「リストラクチャリングという名で行われているのは企業資産の売買差益を追求する投機ゲームである」という指摘をした。しかし、このような議論には２つの誤りがある。第１に、M&A&D
ブームが起きれば、そこに便乗して投機ゲームが現れるのは当然のことで、このようなものの存
在とリストラクチャリングの必要性から M&A&D を展開しているアメリカ企業とを混同して、前者でもって後者を評価してはならない。第２に、後者の企業群に限定しても引き続き経営難から脱却できなかった事例が多いであろう。しかしながら、そもそも国際競争で劣位に落ちいていることからの出発であるので、リストラクチャリングによって多少なりとも効率性を回復しても、それが業界の平均的水準を超えなければ生き残ることはできない。先進資本主義国の重化学工業
大企業は、競争力の低い企業が徐々に順次経営難に陥っていくゲームの中にあるのであり、常に半分の企業は経営難の状態にあり続ける。そしてリストラクチャリングの「選択と集中」が、この下位半分の企業群によって行われる経営戦略である以上、リストラクチャリングにも関わらず経営状態は改善しなかったという事例が多数出ることはなにも不思議なことではない。また国際競争が進展し、「負け組」企業が徐々に淘汰されるにつれて、このリストラクチャリングを必要とする状態は徐々に世界の普遍的状態になる。
第２に。M&A&D とリストラクチャリングは相互促進的な関係ある。リストラクチャリングはM&A&D という形態を取らずに行おうとするなら極めて緩慢にしか行い得ないので、生き残りをかけた緊急課題である場合には M&A&D は必然的形態と言えよう。他方、M&A&D にとってはリ
ストラクチャリング以外に、例えばリエンジニアリングにおける「コア・コンピタンスへの集中」においても、単なる企業資産売買の投機ゲームにも利用されうる。つまり、M&A&D にとってはリストラクチャリングは必然的な内容ではなく、他の内容をも包含しうるという意味でより広い存在である。
そのような観点から見た時、1980 年代には乗っ取り屋による敵対的買収や LBO が目立ったが、1990 年代にはむしろ企業の戦略的 M&A&D が増えたという研究者の観察は、M&A&D が混合的な性格（内容）を包含していた状態から徐々にリストラクチャリングとしての M&A&D へと純化しつつあったと理解できる。同時にリストラクチャリングをより効果的に進めるためには
M&A&D（証券市場での企業資産の売買）がより地理的にも業界的にも広範囲で行われるようになる方が望ましい。1990 年代末にはアメリカとヨーロッパの間でクロスボーダー M&A&D が活発に行われたが、それはそうした条件の拡大の一端を示すものと言える。

97