人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第8回【人事機能：中核機能】 業績管理
JSHRM会長 中島豊 ／ JSHRM副理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

図表 1

1 企業の業績評価「経営」という言葉の「経」という字には、物事の計画を立てて管理をするというような意味があります。

PDCAサイクル

Action

（調整）

Plan

（計画）

計画と管理を行うために必要なのが、「業績評価」です。連載第２回の「戦略と組織」で述べたように、マネジメントの基本は、企業のあらゆる機能に対して、計画を立て（Plan）、それにそって実行し（Do)、そCheck（測定・評価）Do（実行）の結果を測定・評価し（Check)、それに従って計画を調整する（Action) というサイクル繰り返し実行する四半期計画が立てられます。また、多くの企業では、ことに尽きます。
元来、業績評価と言うときには「企業」業績評価を３～５年程度の複数年にわたる中・長期計画を設定し指しており、広義では、この PDCA サイクル全体（こて経営の舵をとります。しかしながら、近年は VUCAの場合、「業績管理」ということもあります）、そしてと言われるように経営環境の変動が激しく、３年先の狭義ではこのサイクルの中の Check（測定・評価）を状況予測でさえ困難で、特に上場企業の場合株主に対意味していました（図表１）。

してのコミットメントを示すことができないことが2022 年 10 月号掲載の「人事は何を学んでいくべ1

きか」で解説した「金融資本経営」 においては、投多々あります。そのため、一部の企業では中・長期計画を設定しないところも出始めました。

資した資本を拡大させた差分が重要視されます。な
かでも会計によって計算された損益計算書（P/L) によって計算される「利益」に注目が集まります。同時

２ 業績指標に資本の循環を把握するためキャッシュフロー計算書

経営計画では、企業の戦略に沿ったさまざまな指標（C/F) と貸借対照表（B/S) を活用します（図表２）。

が設定されます。この指標に基づいて企業業績を構成

企業の業績管理のためには、まず短期もしくは中長する各ビジネス（事業部）と業績と最終的には企業業期の経営計画が立てられます。短期計画は１会計年度の計画を基本とし、さらにそれを分解した半期計画や績全体の評価を行います。
指標のほとんどは、P/L, B/S, C/F に出てくる財

1 企業がもつ資本（金融資本）によって「資産」を稼働させ、それによって元の資本を拡大するような循環を生み出すような経営

62 ︱ 人事の地図 2023年6月号

図表 2

財務情報に基づく金融資本経営

人事部門の機能社員・職場・労使関係管理

キャッシュ・フローキャッシュ・フロー

収入と支出

図表 3

組織管理・組織開発
人事制度管理採用
配置

資産と負債利益

Cashが動いた「結果（利益）」に注目する

業績報酬
評価
育成

務情報を用います。こうした財務情報は、定められ二酸化炭素（CO2）の削減を数値化したものを指標とた期間における企業活動の結果として出てくる「業して取り入れる企業も増えました。社会やガバナンス

績」（Performance) を 表 し ま す の で、 こ れ を Keyの分野においても、女性取締役数、女性管理職比率なPerformance Indicator（KPI) と呼びます。

どの数値が指標化されるようになりました。しかしな

代表的な指標には、経営の結果を見るために P/がら、経営に関する非財務情報は指標化が難しいもの

L の 数 値 を 用 い た 売 上 額（Sales) や 純 利 益（Netも多く、特に人的資本に関わる情報は、業績評価にどProfit)、収益力を示す EBITDA（Earnings before

うやって取り入れるか各社苦心をしています。

Interest, Taxes, Depreciationcome) や、 経 営の効率性を見るための売上高利益率（Return onSales:ROS) などがあります。また、B/S を絡めた指3 人材マネジメントにおける業績評価

標としては、保有する資産の活用の効率性を見る自己人材マネジメントにおいて、「業績評価」という言資本利益率（Return on Equity:ROE）や資金効率

葉が使われる場合、それは個人の業績を管理して評価を見る CCC（Cash Conversion Cycle) といったすることを意味します。図表３で示した人事部門の機指標もあります。

能は、「業績」を中心にして構成されています。今回は、また最近では、ESG経営に注目が集まっていることもあり、多くの企業では、環境（Environment）や社会この人材の業績をどのように管理しているのかということについて説明します。

（Social)、ガバナンス（Governance)に関わる非財務情

企 業 の 業 績 評 価 を 英 訳 すると、"Performance報を指標として取り入れ始めました。
特に環境面では、Evaluation"という言葉を使うことが多いようですが、人中島豊（なかしま・ゆたか）

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。
米国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、日本ゼネラルモーターズ、GAP日本法人、Citiグループ、Prudentialグループを経て、現在は日本板硝子執行役CHRO。2021年１月より、日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）。

山﨑京子（やまざき・きょうこ）

JSHRM副理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教授。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人事実務を経て、アテナHROD設立。
現在では社会人大学院MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士（経営学)。

人事の地図 2023年6月号 ︱ 63人事実務の全体と個別を理解する

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材マネジメントにおける業績評価は "PerformanceAppraisal" という言葉を使います。同じ「評価」の訳語でも Evaluation には「測定」という意味があります。
一方で、Appraisal には「鑑定」という意味があります。

図表 4

業績目標の設定

会社の業績目標・戦略に基づいた事業部目標を各人の業績目標に落とし込む。

会社業績目標20 世紀の半ばまでは、人材は原料やエネルギーの事業部の目標ように消費される資源として考えられていました。そのため、科学的管理法などのマネジメント手法が浸透して人材の生産性が注目されるようになると、そ個人の目標の質（生産性の高さ＝有能さ）を鑑定するために評価（Appraisal）が行われるようになりました。
当初の Appraisal（評価）は、人材のもつ特徴や能力 (traits) を見極めようとするもので、身体能力や協づいた業績指標をそのまま適用することができません。

調性や勤勉性といった仕事に対する姿勢などの情意項

そこで、企業では目標と個人目標を連携させるため目に対する評価が行われていました。このような評価を定期的に行っていたのは軍隊で、一般企業においては、人材を評価するという発想はありませんでした。
企業業績の達成のカギとして人材に着目し、その業績管理の重要性を説いたのが有名なピーター・ドラッに、２種類の仮説を置きました。
仮説１「求められる能力を発揮できていれば、求められる業績が達成される（能力は業績の根拠）」
仮説２「求められる職務を遂行していれば、求められる業績が達成される（職務は業績の土台）」カーです。その考えは、やがて日本を含めた世界の企業で受け入れられ、人材に対しても企業の業績管理と仮説１に基づくのが「能力主義人事制度」であり、同じように目標を立てて遂行し、その結果を評価する仮説２に基づくのが「職務主義人事制度」です。いず目 標 管 理（Management by Objectives: MBO)

れの制度も、個人の業績を直接測定することは困難でが行われ、その結果に基づいて報酬を支払うようになあることから、能力もしくは職務を代替変数として、りました。

間接的に業績を測定しようと考えています（図表５）。

4 目標設定5 能力主義人事制度における業績評価

企業戦略の遂行責任を担うのが個々の人材であるな

能力主義人事制度の一番の問題は、前出の「求めららば、個々の人材が立てる目標は、企業目標を各事業れる能力を発揮できていれば、求められる業績が達成部や機能に落とし込み、さらにそれを個人レベルにまされる（能力は業績の根拠）」という仮説における「能で落としこんだ（カスケード・ダウン）ものでなけれ力と業績の間に有意な関係」が、はたして事実としてばなりません（図表４）。

存在するのだろうか？ ということです。

けれども、現在の企業組織においては、企業活動のこれに関しては、おそらく、数えきれないほどの学プロセスが複雑で多くの人々が関与しています。また、術的な研究がなされていると思います。しかし、人事そのプロセスのなかでの個人の責任分担も相当複雑なのプロが日常的に直面する、成果と能力をめぐる人事ものになっているために、企業目標を個人に割り振る管理に関する課題の解決に資してくれるような研究成ことは単純ではありません。特に、売上に直接関与しな果は、まだないように思われます。

い間接部門の活動に対する目標設定に対しては、企業

そもそも、実証的な研究をするためには、業績と能全体もしくは事業部に対して設けられた財務指標に基力に関してデータを集め、それを統計的に分析してい64 ︱ 人事の地図 2023年6月号

図表 5

業績と能力と職務業績ては、何らかの代替的な方法を見つけ出して個人の能力を見極めて業績を向上させていくしかありません。
1990 年代まで日本企業の人事制度の主流であった職能資格制度は、「職務遂行能力」を軸にした人事制度で職務したが、やはり能力の定義と測定が困難であるという問題が存在していました。そこで能力主義人事制度で業績の土台

能力は、年齢や勤続年数によって能力が開発されていくという「みなし能力基準」を援用するようになりました。
今日では、コンピテンシーなどの顕在職務遂行行動

業績の根拠で能力を評価しようとしていますが、使いこなせている企業は少ないようです。そのため、そこでも新たなみなし能力基準として、職務遂行における「態度」やくのが一般的な方法です。けれども、業績については、「姿勢」をもって評価するところも出てきました。つ

社員の人事考課や業績評価の結果を第三者である研究まり、個々の行動評価ではなく、「（夜遅くまで残業者が入手することは、まず不可能です。万一入手したして）頑張っているか」といった項目を評価に使うよとしても、その考課や評価だけが個人の業績のすべてうになったのです。実際に行動評価シートに残業時を表すものだともいえません。

間を記入させる企業もあったと聞きます。これでは、そこで、代替的な方法として、社員本人や周囲の人間に「どの程度の業績を出していると思いますか？」といった質問をして、主観的な評価をすることで得られたデータを使う方法がよく採られています。

MBO 導入以前の情意評価に退化してしまったと言われても仕方ありません。
情意評価がはびこると、個人は会社への貢献よりも上司の主観におもねるような行動を誘発するようにな

他方で、能力についても、そもそも「仕事をするたります。多様性を重視する現在の組織において、このめの能力」の定義が不完全です。
「千文字を何秒で入ような評価は、イノベーションを起こせるような人材力できるか？」といった客観的に測定できる比較的単の能力をつぶしてしまいます。このような変異を起こ純なスキルであればともかく、仕事をするためには、させないように、人事のプロは、業績評価の原点に立課題設定、問題解決、実行といった高度で複合的な要ち返り、企業業績に真に貢献できる人材を育成・輩出

素が「能力」として求められます。しかし、これらのするためにも、具体的な能力の評価基準を創出してい定義は曖昧で測定基準もはっきりしていません。した

く責任があります。

がって、成果と同様に、能力についてのデータも評価者の主観によって代替する方法が採られることになります。このように社員の主観によるデータを用いた能7 職務主義人事への移行と業績評価力や成果の分析では客観性に乏しく、また結論をやや連載第２回「戦略と組織」のなかで、「最初に『戦略』強引に一般化しすぎるため実務的に活用することは難が考えられ、遂行するための『組織』が計画され、そしいと思われます。

れを構成する『職務』が設計され、それを遂行する『人材』を採用し配置する」というチャンドラーの考え方

6 能力主義人事制度における能力概念の変異に基づいた職務主義人事制度の論理を紹介しました。
この考え方に基づけば、個人が各々の職務を遂行できていれば、組織が機能し、戦略遂行が駆動されて、企能力測定が困難であるならば、企業の現場におい業業績が達成されるというロジックが成り立ちますの

人事の地図 2023年6月号 ︱ 65

人事実務の全体と個別を理解する

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図表 6

業績指標の設定と管理

環境認識

KeyPerformanceIndicator

課題認識
ありたい姿

戦略／施策の立案／実行
モニタリング（進捗・投資効果）

Key Goal
Indicator（KGI）

個人目標

Key Process
Indicator
（KPI）

個人目標

Key ProcessIndicator
（KPI）

個人目標

Key ProcessIndicator（KPI）

で、企業の業績管理と個人のそれを連携させることが必ず遂行・達成すると上司と合意した業績目標です。

できると考えられます。

この業績目標は、特に間接部門の場合、財務情報を中最近、日本で人事制度を能力主義（「メンバーシッ心にして定められた定量的な企業の業績目標からそのプ型」）から職務主義（「ジョブ型」）に移行させる企ままカスケードダウンするわけにはいきません。そこ業が増えています。特に、激しく変化する経営環境にで、図表６に示すように、企業の現場認識や課題認識置かれているような企業の経営では、戦略性を高めてから設定した、主として定量的な財務目標からなる企

業績の改善・向上を目指すために企業業績と個人業績業目標を部門単位で咀嚼したうえで、それぞれのあるの結びつきを強める職務主義の人事制度が注目されてべき姿を描いて、それを Key Goal Indicator（KGI）います。としておくことで、企業目標と個人目標の結びつけを職務主義人事における業績評価は、個人の職務の遂図ります。

行結果を測定・評価するものです。しかし、ここでい個人目標の指標に Key Performance Indicator だけう「職務」に対する理解が日本では遅れています。日を置くことにはリスクが伴います。ここまで説明して本では、職務は各人が行うべき仕事（"Task"。日本語

きたように、業績（Performance) は結果をみて過去

訳は「課業」）であると考えがちです。そして、現代の振り返りを行なう「Feed − back」に適しています。の特にホワイトカラーの仕事が多岐にわたるだけでな

しかし、特に損益責任を負わない間接部門の仕事のく、内容も目まぐるしく変化することから、「個人の多くは仕事の結果がなかなか見え難いこともあって、職務の定義なんてできない。定義できないものを評価

Performance よりも仕事のやり方（Process）を重視することはできない」と誤解している人が少なくありした管理を行う必要があります。そのため、個人目ません。

標設定の指標には、Performance ではなく Process

しかし、日本以外の国では、職務とは職務遂行の「責に 注 目 し た「Key Process Indicator」を 置 い任」を指しており、遂行すべきすべての課業を指すもて、将来に向かって仕事の質を高めるような「Feed-のではありません。そして、評価の対象の中心となるforward」を行うことが重要になります。のは、年度の初めに、自分の責任範囲の中でその年に66 ︱ 人事の地図 2023年6月号

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説

今回のテーマである「業績管理」は、HRM

政治・経済・顧客・技術

ナレッジ・マップの中心にある「人事戦略・人労働政策対応関連ン）にはこれまでにさまざまな工夫がなされてきました。さらに重要なことは、財務管理や品＜内周＞
組織マネジメント

等級制度

配置“何を偉さの基準とするのか”

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
総報酬管理

業績管理

“何に報いるのか”“何を成果とするのか”

人事評価

人材開発

組織行動論

ですので、個人への落し込み（カスケードダウ

雇用・就業区分“何によって分類するか”

組織開発

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用
職場管理

労働経済学

として数値化されますが、組織は個人の集合体

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能
退出処遇

います。企業の業績は組織全体の活動の結果

デジタル推進関連

人事施策

組織論

営計画や企業業績との連結を果たす役割を担

企業論

基礎理論

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

労働法

事哲学」を支える重要な中核機能であり、経労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

CSR

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

質管理のように機械的な指標と異なり、個人混 合されやすいKPI、CSF、BSC、HRス コ

要素を切り離して議論することはできません。

景やモチベーション理論の根拠と併せて解説をは感情をもつ人間ですので、モチベーションのアカード、MBO、OKRの違いを歴史的な背そこで今回は、企業と個人の業績管理に際してしていきます。

KPI（Key Performance Indicator）が最初に提織内部プロセスの視点」、そして「創造性と学習」の唱されたのは1976年の「ビジネスウィーク」という視点を含めた4つの視点がそれぞれ連動していること雑誌だったとされています。そこでは、KPI は、1）の重要性を指摘したものでした。この「創造性と学組織の健全性を表す指標であり、2）成果が期待値を習」が人事的な関心へとつながるのですが、この段階大幅に下回ったときの説明材料となり、3）組織内のでは個人の業績評価は意図しておらず、技術優位性や成功要因に事業やプロジェクトが貢献していること生産能力といった組織能力が事例としてあげられていを視覚的に示す機能をもつ、とされていました。そます。そして、４つの各視点に対して、目標と指標の3年後に、CSF（Critical Success Factor）といを設定することになっており、この指標（原著では

う「組織に競争力をもたらす成果を保障する、特定のMeasures）が後に業績指針、つまり KPI として理領域」という言葉も生み出されました。こうして KPI解されるようになります。

や CSF は、経営戦略を実現するためのトップダウンこうした発想が援用され、個人の人事評価に KPIによる経営計画のツールとして用いられるようになり（Process ではなく Performance）を用いるようなました 。

誤用が国内外の企業で散見されますが、そのリスクに

2

このように KPI はそもそも人事に使われることをついては後述します。実際に、カプラン＆ノートン

目的として発生した概念ではありませんでしたが、の論文では、「BSC はコントロールではなく戦略とビ

1992年 に カ プ ラ ン ＆ ノート ン が BSC (Balance

ジョンを中心に据えており、目標を設定することでScorecard) という概念をハーバード・ビジネスレ

人々を全体的なビジョンに引き込むことを目的としてビュー誌に発表したことにより 、人事との連動といいる」「個人よりチームによる説明責任」と記載されう発想が生まれてきます。BSC の詳細は割愛しますています。ただし、この経営戦略を組織能力と連動さが、業績指標として「財務的な視点」ばかりが強調させるという発想そのものは人事機能にとっては重要なれていたこれまでの方法に対して、「顧客の視点」「組視点でした。そこで HR スコアカード（連載第2回参32 出典：Sanchez, H., & Robert, B. (2010). Measuring portfolio strategic performance using key performance indicators. Project Management Journa l,41(5), 64-73.
3 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Harvard Business Review , 71.

人事の地図 2023年6月号 ︱ 67

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説照）が2001年に発表されることになります。

です。OKR は新しい概念のように取り上げられていこれらの源流とは異なるところで、MBO（Manageますが、源流は MBO と同じく1950年代のドラッment by Objectives and Self-control）はドラッカーにまで遡ります。OKR は半導体企業であるインカーによって1954年に提唱されました。その目的は、テル社で約30年間内部システムとして実践されてい上司と部下が共に共通の目標を設定し、期待される結ましたが、その後1990年代終わりに創業期のグーグ果に対して個人の責任範囲を明確にし、測定をするこル社に伝わり、その後デジタル化が急伸する産業構造とで部門運営のガイドにすることであり、各メンバーの変遷の中でハイテク産業やスタートアップ企業を中の貢献を評価することができるプロセスだとされてい心に拡大していきました。

ます 。さらに、その後1960年代以降に続々と登場

OKR は MBO や KPI と同義だと誤解されがちでするモチベーション理論である目標設定理論 、期待すが、以下の点で本質的に異なる特徴があります。

理論 、内発的モチベーション 、動機づけ・衛生要因

OKR の設定と評価の頻度は MBO より高く（月次、なども、MBO の理論的根拠になっていきます。

四半期など）、MBO が上司と個人の２者だけで作成

45678このように、MBO は人間のワークモチベーションされるのに対して、OKR はすべての階層の全メンバーの要素を踏まえて設計されている点が、KPI や BSCに公開され透明性があります。さらに、目標設定はと大きく異なります。
ところが、MBOの目標設定プロトップダウンではなく、会社の主要目標に対して個人セスの中で数値目標を掲げている点だけが取り上げが関与するボトムアップの発想であり、何より野心的られ、トップダウンの KPI が一方的に個人にまで割りなものであることが重視されます。MBO は100％達振られて人事評価に用いられる誤用がされることで、成が前提ですが、OKR では達成確率50% という挑MBO の本質である「自分で目標設定することによる戦的なものであるため、70% の達成でも評価される自律的な仕事姿勢やモチベーション向上」の意味が薄のです。よって、金銭的報酬と直接的に結びつけるこれてしまった事例が国内外で多数発生しています。前と自体を目的としておらず、報酬の種類は柔軟に考え

述のように KPI（P は Performance を指す）は組織やられています9。

チームの指標であるため、人間の感情や行動を考慮しつまり、従業員が組織やチームの成功に向けて果敢たカスケード・ダウンには Key Process Indicatorに挑戦をすることを後押しするシステムであり、従業にすべきだというのが、図表６（66頁）の主張となりま員の給与や賞与の決定根拠となる人事評価システムです。こうした歴史的、理論的背景を知らずに、表層的はないという点が、MBO の運用とは異なるのです。

で手続的な人事制度設計や運用を行うと、従業員のモVUCA の時代にイノベーションが競合優位性を左右チベーションや職務満足度が低下し、ひいては離職にするシリコンバレーのハイテク産業が好んで導入したつながりかねないというリスクがあることを HR プロ背景が理解できます。日本企業でも OKR の導入企業

フェッショナルは肝に銘じる必要があります。

が増えてきましたが、本来は自律的な仕事姿勢を促す

さて、長らく MBO が個人の業績評価として用いら制度である MBO すら上手く運用できていないのであれている一方で、近年注目されている戦略策定・実行

れば、OKR を使いこなせるかは疑問であり、現状の組シ ス テ ム が OKR (Objectives and Key Results)

織能力を見ながら慎重に検討したほうがよいでしょう。

4 出典：Kondrasuk, J. N. (1981). Studies in MBO effectiveness. Academy of Management Review , 6(3), 419-430.
5 ロックが1968年に発表した、目標が具体的で、困難で、目標にコミットしており、適切なフィードバックがあることが高い成果もたらす、という理論。
6 ブルームが1964年に発表した、結果につながるだろうという主観的な期待と、その結果の誘意性（好ましさや魅力など）、道具性 (二次的な結果の誘意性と行動の期待が二次的な結果をもたらすうえで役立つ度合い) の合理的評価が活動の方向性や心理的な力を生み出す、とした理論。
7 デシが1971年に発表した、面白いと思える特定の課題への取組みそのものが目的となるものが内発的動機付け、報酬や罰など行動の原因が外的な要因によってもたらされるものを外発的動機付けとしたもの。
8 ハーズバーグが1959年に発表した、職務満足に影響する動機付け要因と、職務不満足に影響する衛生要因は異なるものである、とした理論。動機付け要因に相当するのが、達成感、承認、仕事そのもの、責任などであり、衛生要因に相当するのが、会社の政策や管理、監督、給与、対人関係などである。
9 出典：Radonić, M. (2017). OKR system as the reference for personal and organizational objectives. From References to Originality , 28.

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