人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第 11回【人事機能：内周（組織マネジメント）】 組織開発
JSHRM会員 酒井之子 ／ JSHRM理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

今回は、前回に引き続き、HRMナレッジ・マップいことになります。また、本連載の外周（人マネジメの「内周」組織マネジメントについて取り上げます。

ント）で取り上げる「人材開発」は、個人の能力やキャ共通の目的をもっている人たちで構成されている「組リアを対象としますが、「組織開発」では、組織全体織」が、その目的を果たすために、協働をどのようにが対象で、人と人との関係性やプロセスにアプローチ1していくのかをデザインするのが「組織設計」です 。

していきます。

そして、集団が「組織」になり、デザインした組織

なぜ、組織開発が必要なのかが実際に良い状態で、機能するためには、「組織開発」が必要となります。

組織開発とは何か

日本では、2000年頃から、コーチングやファシリテーションなどの研修が導入され、ここ数年、「組織開発」もよく聞かれるようになってきました。なぜ、組織開発（Organizational Development）は、 ア

日本で今、組織開発が注目されているのでしょうか？

メリカで1950年代に発祥し、欧米を中心に発展して中村（2015）3によれば、日本の組織の現代的課題きました。日本には1960年代に導入され、製造業にとして、4つあげられています。１つ目は、社員が活おける品質管理の自主的な小集団活動であるQCサーき活きとしていない現状です。さまざまな調査4で、クルも、組織開発の流れの１つといえます。端的に言日本のワーク・エンゲージメントや仕事満足度が他国

えば、組織開発は「組織の効果性を高めていくことをと比較して低いことは、よく聞かれていることでしょ

目的として、組織内のプロセスを変革していく取組う。個々の企業を見れば、一概には言えませんが、見2み」というもの です。組織の構成メンバー、当事者過ごせない課題です。

が、自ら組織をよくしていくことに取り組むことで、2つ目に、利益や業績といった経済的価値のみが優組織の目的・目標を達成することが大切です。言い先され、会議での話題や上司と部下の会話が、売り上換えれば、組織の目標が達成できても、構成メンバーげや利益などの数値に偏ってしまうといった利益偏重の主体性がなければ、組織の状態はうまくいっていな主義です。組織の目標の数値は達成できても、メン

1
2
3
4

連載第2回「経営戦略と人事戦略」
では、目的と戦略の共有、戦略と組織構造、業務プロセスの3つの組織マネジメントの課題を取り上げました。
中村和彦,金井壽宏,大谷友樹,平野光俊『戦略パートナー／チェンジ・エージェントとしての人事部が取り組む組織開発』2014，
経営行動科学第27巻第１号
中村和彦（2015）『 入門 組織開発』光文社新書 第1章
米国ギャラップ社「グローバルワークプレイスの現状2023年版」、蘭総合人材サービス会社 ランスタッド「global report randstad workmonitor Q4 2019
work-life balance economic and financial outlook for 2020」
5 Cummings, T. G., & Worley, C.（2015）. Organization Development & Change,10th ed. Stamford, CT : Cengage Learning.

８月号・第10回のタイトルが「【人事機能：中核機能】職場管理と職務設計」になっておりましたが、正しくは【人事機能：内周（組織マネジメント）】職場管理と職務設計」です。
謹んでお詫び申し上げます。

54 ︱ 人事の地図 2023年9月号

図表 1

組織開発の方法の分類➊「戦略的働きかけ」
組織の戦略を明確にし、その浸透に取り組むプロセスを通じて組織変革に取り組む領域です。最近では、理念経営や存在意義まで踏み込むパーパス経営といわれたりもしますが、企業のミッションや価値観を浸透させることの重要性は、連載
第2回「経営戦略と人事戦略」で、取り上げたとおりです。

➋「技術・構造的働きかけ」
仕事の仕方（技術）の変革と、組織の構造に対して働きかける領域です。前者は、先に挙げたQC 活動やリエンジニアリン➌「人材マネジメントによる働きかけ」
個人を対象とした領域で、能力やキャリアを開発する人材開発、目標管理、人事評価と処遇への反映などが含まれます。社員のモチベーションやメンタルヘルス、キャリアに、人事制度や施策を通して働きかけます。この領域は、本連載の外周（人マネジメント）で、取り上げていきます。

➍「関係性への働きかけ」
組織の人と人との関係性に注目をする領域です。人と人との間に起こるプロセスということで、「ヒューマンプログなどが含まれます。後者は、戦略に応じて適合した組織構造セス」と表現することもあります。コミュニケーション、組設計が該当します。前回のテーマ「職務設計」にもつながってす。

（機能別、事業部制、マトリックス制、プロジェクト制など）のいきます。

織風土の問題を解決するさまざまな手法がでてきていまバーが内発的動機づけを高め、活き活きと仕事をする

は、アメリカで発展してきましたが、人種、民族、言状態とは限りません。

語、性別、価値観などが異なる人々が働いていく環境

3つ目に仕事の仕方の個業化です。IT化の進展により非同時性コミュニケーションが主流になったことの中で、ダイバーシティ・マネジメントの必要性と関連していた背景があります。

で、メンバー同士でお互いのサポートが行われにくくこれらは、筆者が企業での実務や支援をする中で、なった側面があります。隣の席の同僚ともメールでや実感していた課題でもありますが、みなさんの企業でりとりをするといったことは、よく聞かれる話です。

は、いかがでしょうか。4つ目のダイバーシティに関コロナ禍で、テレワークが加速した際に、コミュニしては、本記事の最後に取り上げます。

ケーションの悪化や上司のマネジメントが問題になりどのように行うのかましたが、一方で、メンバー同士や、上司と部下が信頼をもって工夫をすることで、対応していた職場もあ組織開発は、どのように、誰を対象に行うのでしょりました。こういった組織は、協働が上手くいっていうか？ 組織開発における諸問題と働きかけの分類でた組織と言えます。

5によれ
よく引用されるカミングス&ウォリー（2015）

4つ目には、多様性の増大です。日本でも、これまば、やり方は、大きく4つに分類されています（図表１）。

での同質性の高い人で構成される組織から、さまざま

図表２では、4つのタイプのさまざまな手法を、横な次元での人材の多様化が進んでいます。組織開発

軸に働きかけるレベル（「個人」「部門・チーム」「組織

桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授。人・夢・技術グループ株式会社 社外取締役。筑波大学卒業後、
日本アイ・ビー・エム株式会社で、システム開発、コンサルティング、人事・リーダーシップ開発に従事。
その後、コニカミノル
タジャパンにて、人財開発、ダイバーシティ推進を担当。人的資源管理、ダイバーシティ・マネジメントを中心に研究活動・教育活動・実践活動を行う。法政大学大学院経営学研究科キャリアデザイン学専攻修了（MBA）。中央大学大学院戦略経営研究科博士後期課程修了。博士（経営管理）。JSHRM会員。

JSHRM理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教授。
ロイタージャパン、
日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポン
での人事実務を経て、アテナHROD設立。現在では社会人大学院
MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。
2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士（経営学）。

酒井之子（さかい・ゆきこ）

山﨑京子（やまざき・きょうこ）

人事の地図 2023年9月号 ︱ 55

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系

図表２

組織開発の手法のタイプ分けと位置づけ
人材マネジメントによる働きかけ

未来戦略▼ 人材開発・ キャリア開発・リーダーシップ開発
・トレーニング（OJT,Off-JT）
・コーチング

基盤作り

人的要因プロセス▼ メンタルヘルス▼ 目標管理現在の問題解決業務遂行

戦略的働きかけ戦略にチームの意思を込めて取り組む支援

構造・制度

・ 人事評価・ 報酬制度個人▼ 戦略的変革▼ 提携・合併・統合

関係性への働きかけ▼ チームビルディング▼ サーベイ・フィードバック▼ ダイバーシティ・マネジメント▼ 組織文化の変革▼ プロセスコンサルテーション

・ MBO▼ 人事制度▼ 知的財産マネジメント▼ 対話

技術・構造的働きかけ▼ QCサークル▼ 業務デザイン▼ リエンジニアリング

部門・チーム▼ 組織構造デザイン▼ ダウンサイジング

組織全体

出所：中村和彦（2015）『入門 組織開発』、坪谷邦生（2022）『図解 組織開発入門』
より抜粋、
一部改変全体」）、縦軸に時間と変革の対象（「現在の問題解決なかったというものです。例えば、サーベイを実施しや業務遂行」「基盤づくり」「未来」）をマッピングしてた人事部門が、または結果を受けとった部門長が結果います。

を共有しなかった、もしくは経営陣に報告するにとどここでは、組織開発の主要な「関係性への働きかけ」まったというケースです。健康診断をして、よろしくの手法について、見ていきましょう。例えば、従業員ない箇所はわかったものの、処方をせずに放置したまの満足度やエンゲージメントといった組織調査を実まといったところでしょうか。サーベイに回答した従施している企業も増えてきていますが、このように、業員は、「なんだったのだろうか？」と疑問に思うでデータ収集を行い、結果を分析し、フィードバックをしょう。結果が共有されても、部門長や管理職が事実するアプローチは診断型組織開発と呼ばれています。

を受け止められないといったことも起きるでしょう。

サーベイ・フィードバックは、個人のレベル、部門・組織をよくするための現状認識のはずのデータを、都チームレベル、組織全体のレベルでの実施がありま合のいい解釈をしたり、回答者のせいにしてしまったす。この内、個人のレベルでは、360度フィードバッりするケースです。

クなどがありますが、これは、人材開発の領域ともいまた、サーベイ結果で、「問題点はわかったものの、えるでしょう。組織診断のツールはさまざまですが、その可視化されたデータをどのように問題解決につなサーベイ結果を活かすまでのプロセスの課題として、げていくかのやり方がわからなくて、止まってしまっ「目的が不明確のサーベイ」や「サーベイ結果が出てた」という部門長の悩みを聞くこともあります。組織終わり」のものがあります。のメンバーが、データを解釈し、自分たちの組織の未1つ目には、「何のために、何を明らかにしたいの来に向けた話し合いを通じて、アクションプランをたか？」「目指す組織状態は何か？」といった目的が明てるミーティングが大切になってきます。そして、ア確でないと、質問の設計や、診断ツールの選択も難し

クションプランを上層部に報告して、終わりとならなくなり、実施に関して現場からの賛同も得られなかっいように、当事者たちが、アクションを実行し、評価たという声を聞きます。

するPDCAサイクルを愚直に回していくことで、組織2つ目には、せっかくコストをかけて、全社でサーベイをしたものの、その後の改革プロセスにつながら56 ︱ 人事の地図 2023年9月号

をよい状態へ成長していく組織開発の目的に近づいていきます。

「診断型組織開発」においても、組織のメンバーにメンバーと共に、組織開発に取り組みます。HRプロよる「対話」が重視されていますが、1990年代以降にフェッショナルとして、このような組織開発の役割と登場してきたアプローチに「対話型組織開発」がありスキルを求められていくことになっていくでしょう7。

ます。ブッシュ＆マーシャク6は、組織開発の進め方にまた、部門のリーダー自身がチェンジ・エージェンついて、大きく「診断型組織開発」と「対話型組織開発」

トとして機能するように、リーダーシップ開発を行うに大別できるとし、「対話型組織開発」の特徴として、ことも、重要なタレントマネジメントの１つとなりま診断というフェーズがないものとして位置づけましす。それぞれの組織の状況に合った形で実践していくた。当事者が対話を通して現状を把握し、人と人とのことが大切になってきます。

関係性を変えていくことに焦点をあてていると言ってダイバーシティ＆インクルージョン

います。全員で話し合うための対話の方法論は、AI（アプリシエティブ・インクワイアリー）、フィーチャー

最後に、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）

サーチ、オープンスペース・テクノロジー、ワールドに触れておきます。日本がD&Iの点で、世界に比較しカフェなど、いくつかあります。これらの概要は、書て遅れていることは、周知のとおりです。企業では、籍やインターネット上で紹介がされているので、参照

経営層によるD&I方針の浸透や、労働環境整備などのいただければと思います。
どの手法を使うのかは、組さまざまな施策が行われ、人事制度そのものの改革へ

織開発の目的、対象の規模、組織課題、実施する人のと広がりをみせています。働き方改革もその一環と言スキルなどで十分に検討する必要があります。

えるでしょう。

誰が行うのかD&Iを推進する中で、管理職のマネジメントや、職場風土の課題が必ずといっていいほど、あげられま

組織開発は、誰が行うのでしょうか。変革を推す。多様な価値観や働き方の人材が混在するというこ進する人をチェンジ・エージェントと呼びますが、とは、コンフリクトが生まれる可能性があります。職

1950年代にアメリカで組織開発の主要な概念やツー場の管理職は、多様な部下を理解し、育成をし、成果ルが作り出されたころに、重視された役割です。先にを出せるようマネジメントしていく必要があります。

あげた「関係性への働きかけ」での取組みを実践する「多様な人材がお互いを認め合い、尊重し、組織成果人と言えます。企業によって、人事部門、組織開発部を生み出すことができる状態」、すなわちインクルー門、または経営企画部門、ダイバーシティ推進部門なジョン風土を作り上げられるかがキーになり、これど、異なりますが、担当部門がない、もしくは曖昧とは、組織開発に他なりません。これまでの同質な人材いった企業もあるでしょう。組織風土改革プロジェクの組織で「わかっていた」ことが、わからない、もしトといった一時的な形態をとる場合もあります。

くは、「わかっていた、そうであるはず」といったア

具体的には、例えば、人事部門が、先にあげたサーンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）の組織状ベイを行うのであれば、部門リーダーの組織開発を継態の可能性もあるでしょう。先にあげた、組織診断で続的に実践支援（フィードバックミーティングの設の見える化、対話による関係性の変化といった取組み計、データの読み方、ファシリテーション、PDCAサが重要になってきます。また、管理職のマネジメントイクルの実行など）を行っていきます。組織を成長・が多様な人材に対応できるような変革が求められ、管発達させる主人公は、組織の構成員ですから、人事部理職自らがチェンジ・エージェントとして機能するこ門はパートナーとして、当事者の部門のリーダーととにも、つながっていきます。

6 Bushe, G. R., & Marshak, R. J.（2009）. Revisioning organization development: Diagnostic and dialogic premises and patterns of practice. The Journalof Applied Behavioral Science, 45（3）, 348-368.
7 本連載の第1回「人事部門の機能」
で取り上げました。

人事の地図 2023年9月号 ︱ 57

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説

これまでの連載では、HRMナレッジ・マップの最も中心に位置する「人事戦略・人事哲学」からスタートし、次に中核機能となる「雇用・就業区分」「 等級制度」「 業績管理」「 総報酬管理」について解説してきました。
これらの中核機能に隣接する＜内周＞組織マネジメントに相当するのが、職場全体を活性化させる「職場管理」「職務設計・開発」「組織開発」です。
そして、個人の活躍を推進するのが＜外周＞人マネジメント、
つまりタレントマネジメントに相当する
「採用」
「配置」
「人材開発」「人事評価」「処遇」
そして「退出」という人事機能になります。今月号では、「組織開発」について解説していきましょう。
政治・経済・顧客・技術

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

企業論

基礎理論

労働政策対応関連

デジタル推進関連

人事施策

同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能

雇用・就業区分“何によって分類するか”

組織開発

等級制度

職務設計・開発

人事評価

業績管理

組織行動論

労働経済学

総報酬管理

配置

“何を偉さの基準とするのか”

人事戦略・人事哲学“何で報いるのか”

組織論

労働法

＜内周＞
組織マネジメント

職場管理
処遇

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用

退出“何を成果とするのか”

人材開発

CSR

M&AESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論※８月号の図において、「総報酬管理 ”何で報いるのか”」が「総報酬管理 ”何に報いるのか”」になっておりました。
謹んでお詫び申し上げます。

組織開発の定義は数多く存在しているといわれて近年、多くの企業で耳にするエンゲージメント・いますが、「計画的な変革であり、行動科学の知識サーベイは、従業員の仕事や組織に対する関与や熱を適用し、組織を革新する力を高めるもの」という意、忠誠心や貢献の度合いの意識調査、といったこ理解が一般的です 。この定義にも「行動科学の知識とを意味しますが、この調査によって組織の健康状を適用」とありますので、ここでは経営学や組織行態が把握できることから組織開発の１つの手法とし動論などの理論も踏まえた解説をしていきましょう。て定着しています。

88 中原淳・中村和彦（2018）『組織開発の探求』.
ダイヤモンド社.

58 ︱ 人事の地図 2023年9月号

図表 3ます。

組織文化類型

コントロール

柔軟性

内部適応

外部適応

組織文化

競争文化

集団文化

革新文化

個人の集団は組織となります。組織全体の空気感や価値観が組織成果に与える影響について議論しているのが、組織風土や組織文化になります。組織文化の構造を、キャリアアンカーでもよく知られるエドガー・シャインは 3 層で説明しています 11。まず、表層にあるのが「人工物と創造されたもの」であり、会社のロゴや社内イベントなどがあげられます。次の層が「価値」であり、会社のパーパスやビジョン、人事の歴史から見ると、従業員の意識調査は連哲学など組織の価値観や方向性に関わるものになり

載第 3 回で解説をした「人間関係論」にその源流をます。そして、最も深層に相当するのが「基本的仮見出すことができます。組織で働く人々のモチベー定」であり、人々が無意識に持っている信念や人間ションは、金銭的欲求のみならず、帰属する組織で性の本質となりますが、この深層部分こそがパーパの仲間意識や人間関係の影響を受ける、というものスづくりやイベント企画の根底に存在しているのでです。そこで、従業員のモラールサーベイが組織内す。そこで、もし組織文化を根付かせたいのであれで定期的に実施されるようになりました。その後、ば、自社の基本的仮定を再定義し、従業員の深層部従業員満足と顧客満足の連続性を明らかにした研究分への働きかけが必要不可欠となるのです。

が発表されることで経営からの関心も高まり9、さでは、組織文化にはどのようなタイプがあるでらに満足するだけではなく組織への愛着や規範としょうか。さまざまな研究がありますが、組織が志いった結びつきを意味する組織コミットメントや、向する価値観を 2 軸（横軸に内部適応と外部適応、忠誠心であるロイヤルティといった概念もエンゲー縦軸にコントロールと柔軟性）で表し、それをもとジメント・サーベイに含意されるようになりました。に組織文化を 4 象限に分類したものがあります（図なお、学術的には個人と組織ではなく、個人と仕事表３）12。この分類に従うと、組織文化、競争文化、のつながりを、熱意、没頭、活力という 3 つの側集団文化、革新文化の 4 種類となりますが、今日面から測定するワーク・エンゲイジメントという概では多くの企業が革新的な組織文化を標榜していま念もあり、数多くの実証研究があります10。こうしすので、その実現には外部適応と柔軟性が重要であた従業員一人ひとりの組織に対するエンゲージメンることがわかります。

トが高まることで、離職意向が抑えられ、組織内で現状の組織文化から革新文化へと変容させていの望ましい行動につながることが明らかになっていくことも、組織開発の役割となるでしょう。とはい

9 ヘスケット, J. 他
（著）, 山本昭二・小野譲司（翻訳）（2004）『. バリュー・プロフィット・チェーン: 顧客・従業員満足を「利益」と連鎖させる』
日本経済新聞出版.
10 バッカー, A. 他
（編著）
, 井上彰臣他（翻訳）（2014）『ワーク.
・エンゲイジメントー基本理論と研究のためのハンドブック』星和書店.
11 シャイン, E.H., 清水紀彦・浜田幸雄（翻訳）（1989）.『組織文化とリーダーシップーリーダーは文化をどう変革するか』
ダイヤモンド社.
12 Cameron, K. S. and R. E. Quinn（2011）. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework,		 Jossey-Bass.

人事の地図 2023年9月号 ︱ 59

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説

図表４て推進が阻まれてしまいます。こうした事例は枚挙

13

シングル・ループ学習とダブル・ループ学習にいとまないため、多くの変革推進リーダーが組織開発や組織変革に興味を示すのです。この組織変革

行動の結果
修正のプロセスを、氷に例え「解凍」⇒「移動（変革）」

シングル・ループ学習⇒「再凍結」だと唱えたのが、グループ・ダイナミ

省察

行動
転換

ダブル・ループ学習

クス理論で有名なクルト・レヴィンです。さらに、リーダーシップ論で知られるジョン・コッターは変省察

価値前提

革のための 8 段階のプロセスを具体的に示しています14。
1. 危機意識を高める
2. 変革推進チームを作る
3. 変革のビジョンと戦略を立てる

え、これまで培ってきた組織文化は人々にとっての安心領域でもありますので、その変革は容易ではありません。そこで、組織のこれまでの行動パターンを見直して、組織能力（オーガニゼーショナル・ケイパビリティ）を高めるうえで有効な考え方に組織学習があります。組織学習には 2 つのパターンがあり、既存の価値観や枠組みを基準にして、その範囲から逸脱した行動を修正するものをシングル・ループ学習、既存の枠組みそのものが適切なのかどうかを省察し、前提そのものを否定、見直しをするものをダブル・ループ学習といいます（図表４）。
ダブル・ループ学習が行っているのは、深層となる価値前提そのものの更新だといえます。
近年では経済や社会といった外部環境が著しく変化しており、こうした変化に企業が適応できるように経営戦略や各種制度を再設計したとしても、そこで働く人々や組織の価値観や行動が変容しなくては実現できないばかりか、一部の従業員の抵抗によっ

4. 変革のビジョンを周知徹底する
5. 行動しやすい環境を整える
6. 短期的な成果を生む
7. さらに変革を進める
8. 新しい文化を築く
このプロセスはレヴィンの氷のメタファーのプロセスにも通じるものがあるので、実務的に適用しやすいものだといえるでしょう。とはいえ、強引な進め方は人々を「不安」にさせ、抵抗を強めてしまいます。そこで、前半でご説明したような組織開発の手法に注目が集まるようになったのです。
では、一度作りあげた組織の行動パターンや組織文化は、外部環境が変化しないと仮定するならそのまま永続するでしょうか。実は組織も人間と同じく成長発達するため、その成長に合わせた危機を乗り越える必要性を訴えたのがラリー・グレイナーです（図表５）15。

13 高尾義明（2019）『は. じめての経営組織論』有斐閣. p. 207より引用
14 ジョン・コッター（著）, 梅津 祐良（翻訳）（2002）『企業変革力』.
日経BP.
15		 Greiner, L. E.
（1972）“Evolution.
and revolution as organizations grow”Harvard Business Review, July/August.

60 ︱ 人事の地図 2023年9月号

図表５

組織の成長５段階

大第１期

第2期

第3期

第4期

第5期

官僚制の危機
協働による成長
統制の危機

組織規模調整による成長
自律性の危機
権限委譲による成長
リーダーシップの危機
権限集中による成長

創造による成長

小成熟期

誕生期

このグレイナー・モデルでは、横軸にライフサイることで新たな成長ステージに入るのです。

クル（時間軸）を、縦軸に組織規模（従業員数や売ところが、ここで行き過ぎた部分最適による部門上高）を設定し、組織の成長段階と変革段階を示し間のコンフリクトが発生します。全体最適の視点がています。第 1 期は創業期の創造性による成長の欠けるようになるため統制の危機を迎えるのです。

段階で、創立者は商品開発や顧客開拓に忙殺され組

そこで、中央集権的組織への揺り戻しを画策して織内のマネジメントに配慮する余裕がないため、気公式的な管理システムを採用・導入することで、第つけばコミュニケーションに問題が生じ、個人的な4 段階の全体最適に向けての調整による成長に入り対立が発生してリーダーシップの危機が訪れるのでます。ここでは各部門の成果は連動して数値管理さす。この問題を乗り越えるため、創業者は権限を自れるようになるのですが、そのうちに管理システム分に集中させることができる組織構造を作ります。

を維持することが仕事となり、管理体制が強化され第 2 期では中央集権的となり意思決定が早くなるるという官僚制の危機を迎えるのです。この危機ために組織の成長スピードは加速するのですが、指を脱するために、部門を超えた問題解決型のタスク

揮命令系統が強力になるほど従業員の裁量権がなくフォースによる「協働」を促し、第 5 期に入るのでなり自律性が奪われ、自発性の危機を迎えます。そす。伝統的な日本企業の多くが抱えている葛藤は、こで創業者は部門長に対して権限委譲をするように第 4 期から第 5 期への移行であり、だからこそ組なり、第 3 期では各部門が独自性を出すようにな織開発が求められるといえるでしょう。

人事の地図 2023年9月号 ︱ 61