人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ大系
第2回【人事戦略・人事哲学】
経営戦略と人事戦略
JSHRM会長 中島豊 ／ JSHRM副理事長 山﨑京子

JSHRMとは日本人材マネジメント協会（Japan Society for Human Resource Management ＝JSHRM）
は、「日本におけるHRMプロフェッショナリズムの確立」を使命に、2000年に設立されました。以来、人材マネジメントに係る方々のための能力向上と情報交換・相互交流、各種調査研究・提言・出版などの諸活動を展開しています。

ることです。うちの会社は何のために存在しているの「マネジメント」とはか、その目的の達成のためには何をすべきかを明らかに「マネジメント」とは、企業の重要な資源である、ヒ第２は、目的達成に適した組織を創ることです。組織

ト、モノ、カネを管理し、効果的に組織を運営することの目的達成のための戦略を実行するのに必要な職務もしを指す言葉です。また、企業では、マネジメントは経営くは能力を分析して定め、それを構造化する必要があり陣を指すこともあります。
「経営」という言葉の由来は、ます。第３は、業務プロセスの構築です。簡単にいうと古く紀元前８世紀の中国の周の時代に遡れるそうです。

仕事の手順化です。定められた職務もしくは能力が滞り「経」という字には、物事の計画を立てて管理をするとなく遂行されていくような仕事の仕方を考え、効率的にいうような意味があり、「営」という字は訓読みで、「い遂行できるプロセスへの改善を行います。となむ」というように、「仕事を切り盛りする」という意味があります。

し、戦略として社員と共有することです。

これら３つの課題を解決していくために不可欠なものが人材です。あたり前のことですが、PDCA サイクルを企業において、「仕事を切り盛りする」というと、大動かすのは人材ですし、ミッションや戦略を構築し、浸変複雑なものであると思うかもしれません。けれども、透させるのも人材ですし、さらにそれを受容するのも人マネジメントの基本は、企業のあらゆる機能に対して、材です。そして、組織の中で定められた職務を遂行した計画を立て（Plan）、それに沿って実行し（Do）、そのり能力発揮をしていくのも人材です。突き詰めていくと結果を評価し、（Check）、それに従って計画を調整する

マネジメントの課題は、すべて人材に関わる課題だとい（Action）というサイクルを繰り返し実行することに尽うことができます。

きます。むろん、このマネジメントの PDCA サイクルを回していくうえでは、さまざまな困難があり、それを解決していかなければなりません。主な課題としては、
1
次の３つがあげられます（図１）。

第１の課題は、企業のミッションや価値観を浸透させミッション・価値観と戦略
第１の課題の企業のミッションや価値観は、企業の「ありたき姿」や「望ましき姿」を示すものですが、最近では「Purpose」とあえて日本語にせずに、企業の１

中村和彦（2015）『入門56 ︱ 人事の地図 2022年12月号

組織開発』光文社新書 p.22-23「存在意義」にまで踏み込んで語られるようになりました。こうしたミッション、価値観、存在意義といった、図表 1 マネジメントと課題

いわば「価値基準」がないと、企業はしっかりした「戦課題１略」を立てることができなくなります。戦略は企業活動ミッションや価値観の優先順位を決めることだからです。
「戦略」という言葉自体はもともと軍事用語からきています。平たく言うと、戦争で勝利を収めるために、弱い軍隊にとって必要なのが戦略です。強い軍隊には戦略

Action（調整）

課題3

Plan（計画）

業務
プロセス

Check

はさほど重要ではありません。強い軍隊は兵員、武器、（評価）

弾薬といった資源が豊富で、戦略がなくても、力押しにDo

（実行）

課題2

戦略と組織

攻めていけば、たいていの場合勝利を収めることができるからです。反対に資源の少ない軍隊は、限られた兵員、武器、弾薬をどこに集中させるのかをよく考えないと勝つことができません。限りのある資源をどのように振りずつ援軍を送るという「戦力の逐次投入」を行いまし

分けていくかを考えるのが「戦略的思考」です。

た。その結果、戦線が膠着して全軍がじりじりと後退し戦略的思考の代表例としてあげられるのが、1560年て敗北の危機を迎えました。この戦闘は、ロシア側のに織田信長が今川義元を破った桶狭間の戦いです。今川「謎の撤退」によってかろうじて勝利したのですが、そ側の２万５千という大軍に対して、十分の一程度の戦力れがなければ全線が崩壊して日本が敗北したのではと言しかなかった織田側は、乏しい戦力を大将の今川義元をわれています。

討ち取る一点に集中させて合戦に勝利しました。これにすべての企業は、限られた資源しかもっていません。

よって信長は尾張を完全統一し、さらにその後機内統一戦略がない組織は、その貴重な資源を浪費して企業全体に向かうきっかけを作ったのです。の目的の遂行を妨げてしまいます。

この反対に戦略的思考がなかった例と言われるのが、人事部門の仕事には、細かい手続きや作業がたくさん1905年の奉天会戦です。日露戦争において、現在の中あります。また、そこで働く人は、比較的「真面目な」

華人民共和国の遼寧省にある奉天に対して包囲作戦を人が多く、なんとしてもすべてをやり切ろうと考えがち取っていた24万の日本軍は、36万のロシア軍の攻撃にです。人事部門が「戦略的」になる第一歩は、まず、そ対して、優先順位をつけずに全戦線を維持しようとしの膨大な作業を見直し、どの仕事を「捨てる」のかといて、戦闘に負けそうになっている箇所が出るたびに少しうことを考えることから始まると思っています。

中島豊（なかしま・ゆたか）

東京大学卒業後、富士通で人事・労務管理業務に従事。米

JSHRM副理事長、立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科 特任教

国ミシガン大学に留学し欧米企業の人的資源管理を学ぶ。

授。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人

帰国後、リーバイ・ストラウスジャパン、日本ゼネラルモー事実務を経て、アテナHROD設立。現在では社会人大学院MBAで人的ターズ、GAP日本法人、Citiグループ、Prudentialグループを資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業経て、現在は日本板硝子執行役CHRO。2021年１月より、日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材日本人材マネジメント協会会長に就任。
ミシガン大学経営大学院修了（MBA）、
中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了
（博士）。

山﨑京子
（やまざき・きょうこ）

開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7カ国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。
博士(経営学)。

人事の地図 2022年12月号 ︱ 57

人事実務の全体と個別を理解するHRMナレッジ体系うになりました。そうした組織モデルは合理性モデルと戦略と組織自然システムモデルの２つに大別されます。
合理性モデルは、組織を目的実現のために合理的に考２番目の課題は、「組織」です。
「組織」という考え方え出された手段あるいは道具と考えるものです。このモは大変古くからあり、例えば旧約聖書にも、次のようにデルでは、組織は操作可能な部品（＝人間）から構成さ書かれています。

れる「機械」であるという見方をします。部品である人「また、すべての民のうちから、有能な人で、神を恐れ、間の行動を組織が決定するのだと考えたわけです。この

誠実で不義の利を憎む人を選び、それを民の上に立て

考え方は、組織を構成する個々の人間の行動（作業）にて、千人の長、百人の長、五十人の長、十人の長としなさ注目するので、組織のミクロ的な側面をとらえたものとい。平素は彼らに民をさばかせ、大事件はすべてあなた言えます。の所に持ってこさせ、小事件はすべて彼らにさばかせな

自然システムモデルは、組織を１つの「全体」あるいさい。こうしてあなたを身軽にし、あなたと共に彼らに、は「システム」であるとみなします。この考え方による荷を負わせなさい」（「出エジプト記」第18章21-22）と、組織の目的達成は、組織が求めるさまざまな重要な渡り鳥が群れを作らなければ海を渡ることができない欲求充足活動の１つに過ぎないことになります。つまように、企業も組織をもたなければ Purpose を達成すり、組織自体に個人を超えた特性や行動があると考えてることができません。組織は一人ひとりの個人では処理います。つまり、組織そのものの主体性などのマクロ的しきれない、複雑で大きな課題を解決するために作られ側面を取り扱うものであると言えます。

ます。しかし、単に個々の人間が集まっただけでは組織個人的な感想になってしまいますが、自然システムモにはなりません。そうした集まりは「集団」と呼ばれまデルは組織を擬人化させて人間のアナロジーで考える傾す。
「集団」と「組織」の違いは、構成している人たち向があると思います。こうした考え方はアカデミックやが共通の「目的」をもっているかどうかです。

メディアの方々がよくされているようです。一方で、企先に述べたミッションや Purpose は、「集団」を「組織」に変えていく目的を生み出すのです。

業の実務家は合理性モデルに基づいて経営をする傾向が強いかもしれません。

さらに、組織が大きくなると、その中の人々の間で情経営者は、組織を目的達成の手段として強く意識しま報がされるようになり、いろいろなアイディアが交換さす。企業において達成すべき究極の目的は利潤です。それるようになります。そうした知識は、組織に集積され、して、利潤追求の道筋は各企業で異なります。企業にさらにはもっと高度なアイディア、技術、知識が開発さよってミッションや Purpose が異なるので、当然、優れるようになります。

先順位も違ってきて、それが戦略の違いを生み出しま他方で、人々の相互の依存関係が密になるために、組す。さらにその戦略の違いによって、組織や人材の違い織の構造は複雑になってきます。複雑になった組織におが生まれてきます。実は戦略、組織、そして人材との関いては、個人ができることがだんだん限定的になりま係は、日本と日本以外の企業で異なります。それを図示す。すると、必然的に人々の間の協働が必要になります。

したのが、図２です。

この「協働の体系」をどのようにデザインしていくのかを考えるのが「組織設計」です。

1960年代にアメリカの企業における組織を戦略の違いを研究したチャンドラーは、組織を戦略の実行の主体20世紀に入って大量生産方式が誕生すると、大規模として考えました。そのうえで、有名な「組織は戦略にな組織が必要になってきました。そこで、さまざまな組従う」という有名な命題を立てました。世界のビジネス織設計が考えられて企業組織のモデル化が試みられるよスクールで教えている「経営管理」の基本は、このチャ

58 ︱ 人事の地図 2022年12月号

ンドラーの考え方です。つまり、「最初に『戦略』が考図表 2

戦略と組織と人材えられ、遂行するための『組織』が計画され、それを構成する『職務』が設計され、それを遂行する『人材』を採用し配置する」という順序で考えます。ですので、人事管理の方法も、「まず職務ありき」という「職務主日本以外の企業日本の企業

戦略

戦略

組織

人材

人材

組織義」が取られるのです。これに対して、日本の実務家は「うちの会社では、新卒を採用して、教育し、適材適所に配置して組織を作っていくけれど、それは間違っているのか？」と、戸惑いを見せてしまいます。日本企業の現場では「『戦略』を考えたら、それを実行するために必要な『能力』を見極めて、それをもった『人材』を集めて『組織』を作る」という考え方をするのが一般的です。場合によっては、最初から「戦略」を自社の保有資産、つまり「組織（人材）」の「能力」に合わせて「身の丈に合った戦略」を立てるようなことさえあります。
戦略がどこから生み出されるかというと、組織の中での情報交換や意思決定のなかからでき上がると考えるこ

業務プロセスともできます。実は、チャンドラーと同じ1960年代に、３番目の課題は業務プロセスの構築です。20世紀初アメリカでもアンゾフという学者が、「戦略は組織に従頭にテーラーは、生産ラインにおいて、最も無駄のないう」と正反対のことを言っているのです。日本の「まず最適なプロセスがあると考え、オペレータの作業分析を人材がいて、それから組織を考える」というのは、まさ行うなどして「科学的管理法」を唱えました。この考えにこの考えです。そのため、日本の人事管理の方法も方は、やがて日本の生産現場に持ち込まれ、トヨタの大「まず人材ありき」という考え方になってきます。

野耐一さんらの手によってまとめられて、有名な「リー実務上では、戦略と組織の関係は明確にできるものでン生産方式」として世界の生産現場に定着していきましはありません。これらは相互に依存的であり、企業が持た。その他にも、1960年代にアメリカで原子力潜水艦続的に成長するためには、この相互補完関係を適度にも「ポラリス」を開発した際に、その巨大なプロジェクトつ必要があります。アカデミックの世界でも、同じくを遂行するために、全体の工程を個々のタスクレベルに

1960年代にローレンスとロシュという学者が、企業の分解し、その相互関係と完了時間、そして実行責任を明置かれた環境の不確実性の違いによって、望ましい組織らかにすることで所要時間を短縮させる PERT(Project構造は異なるという「組織の条件適合理論」を発表してEvaluation and Review Technique）という手法も開発います。

されました。その後もいろいろな業務プロセス構築方法

組織の適合とは、戦略と組織構造の設計と適合を中心が考えだされ、最近では、１人ひとりの責任範囲を拡大に考えます。具体的には、戦略に応じて、機能別、事業して、流れ作業ではなく一人もしくは少数の作業チーム部制、マトリックス、プロジェクト制などさまざまな組において工程を完成させる「セル生産方式」という手法

織形態の中から１つを選ぶことになります。言うまでもが導入されたりして進化し続けています。

なく、その選択は一回限りではなく、戦略が変わるたびに、組織構造も見直さなければなりません。

人事の地図 2022年12月号 ︱ 59

人事実務の全体と個別を理解する

HRMナレッジ体系

HRM ナレッジ・ディクショナリーからの解説
日本人材マネジメント協会 (JSHRM) では、政治・経済・顧客・技術

HR プロが学ぶべき知 識の構 造を神 殿のメタその中心に位置するのが【人事戦略・人事哲ディクショナリー」の知見を用いて記事本編の解説を行います。

組織開発

等級制度

職務設計・開発

人事戦略・人事哲学
総報酬管理

配置

“何を偉さの基準とするのか”

組織行動論

意しています。このコラムでは「HRM ナレッジ・雇用・就業区分“何によって分類するか”

労働経済学した「HRM ナレッジ・ディクショナリー」を用＜内周＞
組織マネジメント

職場管理
処遇

＜外周＞
人マネジメント
タレントマネジメント

採用退出学】です。さらに、このナレッジ・マップの各項目を下位次元に分類し、学習テーマ例まで記述

Analytics
HR IT architecture
AI、Robotics

人事機能組織論

ナレッジ・マップ」を作り上げました（右図）。

デジタル推進関連

人事施策同一労働同一賃金、高年齢者、女性、障害者、外国人、働き方改革、副業・兼業労働法らの知識間の連続性や関係性を俯瞰した「HRM

企業論

基礎理論

労働政策対応関連

ファーで示した「HRM ナレッジ大系」と、それ

労働市場・法制度・社会規範

外部環境

人的資源管理論

業績管理“何に報いるのか”“何を成果とするのか”

人事評価

人材開発

CSR

M&A

ESG
コーポレートガバナンス
SDGｓ

人事デューデリジェンス

メンタルヘルス論

キャリア論

今回も HRM ナレッジ・マップの中核概念である【人この手法では、はじめにビジネス分析によってビジネスの事戦略・人事哲学】をテーマにしていきます。JSHRM

ゴールと人材パフォーマンスとの関係性を整理します。その HRM ナレッジ・ディクショナリーではさらに「人事部して、人材にはどのようなパフォーマンスが期待されるの門の機能」「経営戦略と人事戦略」「人間観と労働観」か、理想の状態を明確化します。とはいえ、現実の人材「人事哲学と雇用」という下位項目を設けていますが、や組織能力は理想には及ばないため、そのギャップが発

連載２回目の本稿では「経営戦略と人事戦略」につい生する原因を分析します。要因分析に適した対応策を選て概観していきましょう。

択、導入することで、現状が期待に近づいたかどうか、経営戦略と人事戦略の適合の重要性は、実務家であという視点で成果評価を行うことができる、というモデル

れば皆さま十分に心得ていることと思います。学術の世になります（図表４）。HPI が提唱された背景には、「や界でも「戦略的人的資源管理論」という研究領域で語みくもに研修をしても経営成果には直結しない」というられており、これまでにも戦略パターンと人事管理の組問題意識があります。また、「研修をすれば個人の成果み合わせに関する研究が数多く発表されています。

が上がる」という研修依存から脱却し、人事評価や報酬法政大学の木村琢磨先生は、従来の研究を発展させシステムなどを含む人的資源管理施策、あるいは業務改て経営戦略と人的資源の PDCA を対応させました（図善など幅広い範囲で対応策を検討することで、現状のパ

表３）。 このモデルでは、全般的な基本経営戦略ではフォーマンスを向上してより経営成果につなげようとするなく、行動計画を軸にすることでより具体的、現実的にシステムアプローチだといえます。

人件費計画や要員計画と連動させることに着目をしています。

このように経営戦略と人事戦略の連動にはさまざまな考え方があり、今回事例に挙げた前者は行動計画モデ

人材や組織の能力を高めることに力点を置いて経営戦
略とのギャップ分析を提唱しているのが、ATD による
１

HPI（Human Performance Improvement）で す。

ル、後者は組織能力モデルといえそうですが、共通して強調しているのが、定量的な測定の重要性です。
人事に関する KPI２については、HR スコアカード３がよ

１ 以前は ASTD (American Society for Training & Development） と呼ばれていましたが、2012年に ATD (The Association for Talent Development） と名称変更をした、訓練・人材開発・パフォーマンスに関する世界最大の会員制組織です。
２「Key Performance Indicator」のことで、経営目標を達成するために行う日々の業務における重要業績評価指標を示します。
３ ブライアン・ベッカー、 マーク・フセリド、デーブ ウルリヒ （2002）『HR スコアカード』
４ 経済産業省『人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書』

60 ︱ 人事の地図 2022年12月号

図表 3

経営戦略と人的資源のPDCA
行動計画

外部
環境分析

事業戦略分析

部門別行動計画内部
環境分析

人的資源計画(Plan)

作業計画

基本戦略
策定

基本戦略

環境分析

必要
人員分析

評価
（Check）

対処（Action）

実行

評価

対処

要員計画

人件費
計画

●技術力

実線
（Do）

●目標設定

●作業実行

●採用・異動計画●作業管理●人材開発計画

●人材開発

……

●業績管理

●人材開発

●人事評価

●採用

……

●昇給・報酬

●研究開発力

……

必要
能力分析

……
●人材（人的資源●配置●昇進……

分析）
資料出所：木村琢磨 (2007)『戦略的人的資源管理の再検討』
より抜粋、
一部改変

図表 4

HPIモデルの概要HPIモデル（Human Performance Improvement Model）●

Change Management●

ビジネスの分析

パフォーマンスの分析

原因の分析

ビジネスゴールの確認
人材パフォーマンスとの関係性の整理・明確化期待されるパフォーマンスの状態の明確化

ギャップ

知識モチベーション● 物理的な資源／環境● プロセス／構造
● 情報
● 健全性

インターベンションの選択
原因のタイプ
最善の介入方法
● 提言

●

●

●

●

現状のパフォーマンスの状態

インターベーションの導入／実績

成果の評価
形成的評価
● 総合（全体）評価●

資料出所：ジョー・ウィルモア (著), 中原孝子 (翻訳) （2011）『 HPIの基本

プロジェクト管理
組織が変革に適応するのを助ける● 形成的評価のためのデータ収集●●

業績向上に貢献する人材開発のためのヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメント』
より抜粋、
一部改変

く知られているところです。経営管理手法として有名なバ

公開され、人的資本に関する情報開示ガイドラインが出

ランス・スコアカードを人事領域に当てはめたものであされ、日本国内でも、改訂版コーポレートガバナンスコー

り、高業績業務システムの測定基準（例：競争会社とのドにおいて、人的資本に関する開示・提示が求められて給与比率）や、人事効率測定基準（例：求人と採用の４います。通称「人材版伊藤レポート2.0」
でも、３つの比率）、人事パフォーマンス・ドライバー測定基準（例：視点として、①経営戦略と人材戦略の連動、② As-is-従業員コンピテンシーの成長）といった数多くの指標とTo be ギャップの定量把握、③企業文化へ定着を掲げ、それらの関係性、そして事業戦略や利潤までのプロセス自社固有の KPI を設定することや、KPI 達成へのコミッを明確化しようとしています。

トメントを提言しています。

人事に関する KPI で最近話題となっているのが、人的こうして見てくると、人的資本経営での KPI 開示の背資本経営におけるKPI の開示だと言えるでしょう。従来の景には、これまでの「人的資源管理は経営戦略と連動す「戦略実現に貢献する人的資源管理」という考え方からべきである」という考え方や理論が根底にあったと言え「持続可能な企業価値を生み出すための人的資本投資」るでしょう。という発想に転換しています。2018年に ISO30414が人事の地図 2022年12月号 ︱ 61