2020年９月16日発行 通巻75号

ISSN 1342-3924

電機連合

NAVI

No.

75

2020 年Ⅲ号

労働組合活動を支援する政策・研究情報誌

CONTENTS
20

論点

コロナ禍に想うこと…
電機連合

中央執行委員長

羅針盤

テレワークと感染症対策
神保政史－NIRA・慶應義塾大学による就業者実態調査結果から－慶應義塾大学経済学部 教授
Ｎ Ｉ Ｒ Ａ総 合研 究 開 発機 構

特集

今、求められるリーダー、リーダーシップ 27 以心伝承2 [1] 「時代とともに移り変わるリーダー像とこれから求められるリーダー」
合同会社ＴＨＳ経営組織研究所 代表社員
慶應義塾大学 大学院理工学研究科 訪問教授

小杉

株式会社パーソル総合研究所 ラーニング事業本部
人財育成ソリューション部 部長 種部

敏弘

労働組合の役割・機能を深堀する
社会福祉法人 電機神奈川福祉センター 理事（三菱電機関連労働組合連合会 元会長）

31

石原

康則

報告

[1] 電機連合「第17回組合員意識調査 追加分析報告」[2] 電機連合の政策・指針･ガイドライン紹介

吉泰

15 [3] これからのリーダーシップと組織のありかた
早稲田大学 グローバルエデュケーションセンター
教授 日向野 幹也

大久保

企業統治（コーポレート・ガバナンス）の真の担い手俊哉

10 [2] 今こそ、リーダー本来の役割に変わるとき

上 席 研究 員

電機連合

48

総合研究企画室

先読み情報

すり合わせ型からモジュール型へ変わる仕事のやり方
ジャーナリスト

森

一夫

論

点

コロナ禍に想うこと…
電機連合

中央執行委員長神保

政史

令和２年７月豪雨および台風10号により、各

急激な状況変化に対応した、新たな生活様式、地で甚大な被害が発生しています。被災された

いわゆる新常態（ニューノーマル）をいかに構

皆様に心からのお見舞いと、一日も早い生活再築していくかが、重要なテーマになってきてお建をご祈念申し上げます。炎天下かつコロナ禍

り、with・afterコロナの社会像はいかにあるべの中で、復旧にご尽力されている関係者の皆さきかが様々な視点で論議されています。

まに対し、感謝と敬意を表します。

AIなどデジタル技術を駆使し高効率な社会

また、新型コロナウイルス感染症が拡大するや、多様な働き方や暮らし方などが注目されて中で、医療の最前線で感染症に立ち向かっていいますが、新常態でも、その中心は「人」である医療従事者の皆さま、社会を支える仕事に従り、誰もが安心して活躍できる社会を築き上げ事されている皆さまなど、不安を抱えながら仕ていかなくてはなりません。そのことを実現し事に従事されているすべての方々に感謝を申していくことが労働組合の役割と責任であり、適上げます。

切なルールや環境の整備を強力に推進していき～第68回定期大会を終えて～たいと考えています。

さて、電機連合は７月９日に第68回定期大会を開催し、新体制と２年間の運動方針を確認いただきました。

そして新たな時代に向けて、労働組合も変わる必要があります。
体制、活動、慣習に至るまで見直し、守るべ

本定期大会は新型コロナウイルス感染拡大のきものは何か？変わるべきものは何か？を検討観点から初めてオンラインでの開催となりまし

し、労働組合の新たな形を構築していかなくてた。521人の代議員と約500名の評議員・傍聴者はなりません。

をオンラインで結び、通常とは異なる運営とな

新しい社会に適合した労働組合を皆さんと築りましたが、加盟組織・代議員の方々のご理解き上げていきたいと考えています。

とご協力の下、無事に終了することができまし～さいごに～

た。

世界中で新型コロナウイルスの猛威が収まら今回のオンライン大会は非常時の対応でした

ず感染者が拡大し、世界における感染者数の累が、今後は常態化することも考えていかなくて

計人数が2780万人超、日本では７万人を超え(９はなりません。今大会で得られた知見、気づき

月10日現在)、私たちの不安は募るばかりです。

を今後に活かしていきたいと思います。
～新常態に向けて～感染拡大を防止するには、国民全体が現状と方向性を共有し、高い意識をもって取り組まな

今、世界は大きな転換期を迎えています。米くてはなりません。非常時に人間の真価が試さ

中対立や自国優先主義など国際社会は混沌とし、れるといわれます。組織も同様に危機的な状況

デジタル革命、環境問題など世界経済や社会、に組織の力が試されます。

私たちの生活に大きな影響を与える重要課題がこの危機的状況を乗り越えるためには、政治山積しています。加えて、日本では超少子高齢のリーダーシップ、メッセージ性の強い発信と化や財政問題、社会保障の持続性など多くの問実効性ある施策の展開を強く求めていくと同時

題を抱えています。

に、私たち一人ひとりは高い意識をもって感染

さらにコロナ禍が加わり、これまでの概念や価値観が一変し、経済や社会、そして私たちの暮らしや働き方が大きく変わろうとしています。

しない、感染させないことを徹底し、この難局を乗り越えていきましょう。

今年の定期大会は、多くの組織でオンラインでの開催や書面確認など様々に工夫された開催となった。また、在宅勤務やテレワークを導入する企業も増え、会議もＷＥ
Ｂ会議中心になるなど、人と直接接する機会が減っているなかでの労働運動のあり方について、これから様々な工夫が必要になるだろう。

本特集では、「今、求められるリーダー、リーダーシップ」と題して３人の有識者に寄稿いただいた。特集１「時代とともに移り変わるリーダー像とこれから求められるリーダー」では、社会の変化とともに変化してきたその時代を代表するリーダーのタ
イプとこれから求められるリーダーについて、特集２「今こそ、リーダー本来の役割に変わるとき」では、経営者の視点、現場従業員の視点、リーダー本人の視点から求められるリーダーの役割についてそのギャップとリーダー本来の役割について、特集
３「これからのリーダーシップと組織のありかた」では、権限によらないリーダーシップとリーダーシップの最小３要素について寄稿いただいた。
さらに羅針盤では「テレワークと感染症対策」と題し、NIRAと慶應義塾大学合同で実施された「テレワークに関する就業実態調査」（2020年４月・６月の２回実施）の分
析結果と課題について寄稿いただいた。

皆様の活動の一助になれば幸いである。

「時代とともに移り変わるリーダー像とこれから求められるリーダー」
合同会社ＴＨＳ経営組織研究所 代表社員
慶應義塾大学 大学院理工学研究科 訪問教授

はじめに

小杉

俊哉

イプに認識されているからに他ならない。

本稿では、リーダー像は様々なタイプがあり、「リーダーは、メンバーの誰よりも傑出した

しかもその時代を代表するものが存在している能力を持ち、先頭に立ち方向性を示し、常に的こと、そしてこれから、特にこの未曾有の環境確に判断し、
その影響力、強さをもってメンバー

で､withコロナ、postコロナの時代に、どのようを導く」というような像だ。

なリーダーが求められるのかについて考察したい。

そして、そのような像のリーダーは歴史上の人物や一部の創業社長以外は、存在しても極め

筆者は大学院生に「リーダーシップ論」の講て希だ。特に一般のビジネス・パースンがその義をしている。彼らの過半数は、大学時代、中・ようになるのは極めて難易度が高く、たとえ社高校時代に部活やサークルのキャプテンや部長長まで上り詰めたとしても、誰もがそのようなというリーダーとしての経験があり、押し並べ

カリスマ性のあるリーダーになれるわけではなて悩み、上手く行かなかったと語っている。そい。だから、多くの人が悩み、藻掻くのである。

して、リーダーには様々なタイプがあることを知り、その当時にそれを知っていたらどんなによかったかという感想を述べる。

リーダー、リーダーシップという分野は古くから多くの研究がなされてきたし、現在も盛んに行われている。しかし、正解があるわけでな

一方、企業においても中堅から中間管理職、いし、リーダーの育成は科学よりも芸術の域に役員まで様々な階層のリーダーシップ研修を担近いとも言われるのである。たとえば、スティー

当させてもらっているが、彼らにおいても実はブ・ジョブズのような人間をどうしたら育成出

同様な感想が出てくる。

来るか分かるだろうか。

リーダー、リーダーシップについて“The most studied, and the least understoodarea.”

学生ならいざ知らず、企業において相当な経ということである。

験を積んだ層からも、もっと早く様々な型があることを知りたかった､という感想がなぜ出るのか。それは、リーダー像が未だにステレオタ－2 －電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

時代とともに移り代わるタイプ

そこに出てきたのが、分権というマイナーチェ
ンジによって発生したタイプであった。

さて、それではとりつく島がない、ということになる。

このタイプのリーダーは、各機能や各事業部を設け責任者を置き、一手に握っていた権限を委

そこで、筆者は、様々な現代のリーダーたち

譲し責任を持たせることで、組織全体をコントの特徴を分析し、また時代を遡り多くの名だた

ロールしようとする。それは、機能別組織や事るリーダーたちも同様な視点で考えてみた。

業部制として広く行き渡るようになっていった。

その結果、いくつかの型（タイプ）に分類でこのタイプの先鞭をつけたのが、他社に先駆

き、かつそれぞれの時代を代表するリーダーのけ事業部制を導入したゼネラルモータース

タイプがあることが分かった（P.10図１）。それ（GM）のアルフレッド・P・スローンと、松下を以下に述べたい。

電器産業の松下幸之助であると考えられる。

○リーダーシップ1.0～1920年代まで

権力○リーダーシップ1.5 1960-90年代初頭

調整者＜中央集権＞（Command and Control）者（Co-ordinate）

古代、中世から近代に至るまで、リーダーは、分権によるリーダーシップが進むにつれて､国王、王侯貴族、荘園領主、藩主など、圧倒的各組織が力を持つようになり、中央でコントな権力を持ち、配下の者を支配して来た。専制ロールすることが難しくなっていった。そこで君主がその典型である。したがってこのタイプ出てきたのがそれを調整するタイプのリーダー

がリーダーシップの原型と言える。もちろん、であった。

中には民の声を聞く、いわゆる名君と言われる

このタイプのリーダーは、組織全体に価値観ような君主もいた。ただ、いずれにしてもそれと働く意味を与えること、雇用の安定をはかる

は、権力があってこそ発揮されるものであった。

など協調を促し、組織全体の一体感を醸成する

このタイプを最初に産業界に持ち込んだと考ことにより組織を牽引する。この代表が当時のえられるのが、フォード社創業者のヘンリー・

日本企業の経営者たちであった。

フォードである。司令官の指示の元、末端の兵

第二次大戦後高度な成長を遂げた日本は、士の一挙手一投足まで従える､当時世界最強とGNP世界第二位となりそして、60年代から90年謳われたプロイセンの軍隊を参考に、もの作り

初頭に掛けてその黄金期を迎えるのである。三に取り入れ､大量生産時代の先鞭をつけた。

種の神器と言われる「終身雇用」、「年功序列」、「労使協調」などにより、
価値観を一体化させ、○リーダーシップ1.1 1930-60年代まで

権力

デミング博士の教えを忠実に実行し、品質向上、者＜分権＞（Functional/Divisional）

協調を競争力の源泉とした。それらは、多くの権力者としてのリーダーシップは組織が肥大

書籍1で紹介され、賞賛され、アメリカを始め世化するにしたがって、機能しなくなっていった。

界中のお手本となった。

1

エズラ・ボーゲル（1979）「ジャパン アズ ナンバーワン」広中和歌子・木本彰子訳TBSブリタニカ、トム・J・ピータース、ロバート･H・ウオーターマンJr.（1983）「エクレセント カンパニー」大前研一訳 講談社、ウイリアム･G・オオウ
チ徳（1981）「セオリーZ」山二郎監・訳CBSソニー出版

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－3－

○ リ ー ダ ー シ ッ プ 2.0

1990 年 代

変革者○ リ ー ダ ー シ ッ プ 3.0 2001 年 ～支援者（Change）（Support）

長くお手本とされた調整型のリーダーシップ

あらたな基準となった変革のリーダーシップであったが、運命共同体的な企業組織の弊害がは、今世紀に入ってから2001年の９.11を契機に噴出するようになり、また甘えの構造も生みや

急 速 な 見 直 し が 行 わ れ 、 2008 年 の リ ー マ ン

すい家父長的なリーダーシップのあり方に対しショックで決定づけられた。もちろん我が国のて真っ向から否定するリーダーが出てきた。

2011.３.11もまた大きな影響を与えた。
「株主のこのタイプのリーダーは、組織の方向性を提ため」と短期的な業績を追求し、社員を2-6-2と示し、大胆に事業領域や組織の再編を行い、競格付けし、競い合わせ、プロジェクトベース、争や学習を促し、縦割りの部門間、社員間の交

タスクフォースを多用し、絶えず駆り立てるよ流、活性化により組織を変革する。いうなれば

うなスタイルに社員は疲れ、疑問を覚えるようカリスマ型リーダーである。それには、以下のになっていった。
「自分は一体なんのために働いような特徴がある。

ているのか？」と。
そこで出てきたのが、支援者としてのリー-権限集中、トップダウン

ダーのあり方であった。価値創造のためには、-経験に裏打ちされた明確な解答を持っている

正しいことは何か、なぜやるのかを追求し、ミッ-精緻なデータや事実に基づいて的確に判断

ション、ビジョンを掲げ、ひとり一人と向き合（そのため外部の経営コンサルタント等を重用）

い、自らが社内外のコラボレーションの範を垂れるという、従来なかった全く新しいリーダー

その代表は、GEのジャック•ウエルチであろ像であった。それは、「サーバント・リーダーシッ

う。社員数41万人を抱える、官僚的で保守的なプ」2をはじめ、「羊飼い型リーダーシップ」3、

巨大企業の生え抜きのCEOにも関わらず、大胆「オープン・リーダーシップ」4、「コラボレー

なリストラクチュアリングを行い、M&Aを多用「コミュニティシッ
ティブ・リーダーシップ」5、し、同時に明確な価値観とビジョンを定義し実プ」6など、多くの研究者たちからも盛んに提唱

行、見事にアントレプレナーシップ溢れる機動され企業経営者、管理者にも理解され、またそ

力のある組織に変貌させた。1999年には、フォー

れを意識して目指す流れになっていったのであチュン誌にて、「20世紀最高の経営者」に選ばれる。以下のような特徴がある。

ている。
-「自律した個人」の存在が（好むと好まざるに関わらず）大前提2

ロバート･K・グリーンリーフ（2008）「サーバントリーダーシップ」金井壽宏著、金井真弓訳

英治出版

3

リンダ・A・ヒル「未来のリーダーシップ」スコフィールド素子訳Diamond Harvard Business Review （以下DHBR）
2009年２月号
4
シャーリーン・リー（2011）「フェイスブック時代のオープン企業戦略」村井章子訳 朝日新聞出版
5

ハーミニア・イバーラ、モルテンT.ハンセン「部門横断的に巻き込み好業績を実現する力」二ノ方俊治訳 DHBR2012年４月号
6
ヘンリー・ミンツバーグ「コミュニティーシップ経営論」有賀裕子訳HBR2009年11月号－4－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

図１

リーダーシップのタイプの変遷- 組織と個人、リーダーとフォロワーは対等

自他共に認める典型的な1.0タイプのリーダー- リーダーの役割はいかに個々のメンバーとのであった。自説を曲げず､組織を無視して全て自「信頼」を築き、一人ひとりのポテンシャル

身で意思決定していた。そのため、自身がペプを引き出すかシコから引き抜いてきたジョン・スカーリーか- 運命共同体ではないコミュニティーであり、ら、逆にジョブズがいたのではこの組織は大き参画意志と力のあるものが、社内外を問わずくなれないと、追い出されてしまったのは有名

集まる。

な話だ。

- ネットワークにより情報はふんだんに得られる中で、社員はあえて、そこで働くことを選さて、その後ジョブズはNeXT、ピクサーなどで大成功を収め、アップルの危機に際して、年んでいる。

俸１＄で暫定CEOとして復帰する。復帰後は、リーダーの型は、組織の置かれた環境と多くのプロダクトラインを持ちコモディティ化

リーダー自身との兼ね合いで決まる

した製品ラインを３つに絞り、ユーザーグルー
プを復活させユーザーの声を聞き、現CEOの以上、その時代を代表するリーダーシップのティム・クックらと十分なコミュニケーション

タイプについて述べたが、それぞれの時代にはを取るようになっていた。そこからiMac、iPod

全てのリーダーがそのタイプだったわけではなが生まれたのである。つまり、2.0の変革者としい。たとえば、現代においても創業経営者は1.0てリーダーシップを発揮したのである。

のタイプが圧倒的に多い。

日本の例では、1.0の京セラの創業者稲盛和夫
氏は､JALが危機に瀕した際に政府から再建を

アップルの創業者スティーブ・ジョブズは、依願され、わざわざ「火中の栗を拾う」必要が電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－5－

あるのかと言われながら、敢えて会長を引き受て箱根で見事復活優勝を遂げたのであった。

けた。その際には、やはり2.0変革者としてリー

これらの例から、優れたリーダーは、
リーダー

ダーシップを発揮し、見事に同社を復活させた

シップのタイプは個人の好き嫌い、特質だけでのである。

決まるものではなく、その組織に今必要なタイ
プはどれなのかを感じ取り選んでいるというこ

リーダーシップのタイプに関しては、スポーとが分かる。

ツ界が外から見えやすいので一つ例を挙げたい。

従って、リーダーシップのタイプは、組織の青山学院大学陸上部の原晋監督は上意下達の置かれた環境とリーダー個人との相互作用で部活動のイメージを変えた人として広く認識さ決まる、という要素があるのだ。

れている。あるTV番組でご一緒した時に、拙著

リーダーとマネジャーの違い「リーダーシップ3.0」を元に支援型リーダー、中でもサーバント型として、弱小チームを箱根

ここで、リーダーとは何か、について確認を駅伝常勝チームに育てたと話されていた。
一方で、今年の箱根駅伝では、上級生に頼っしておきたい。それは、マネジャーとの対比をてきた新４年生には覚悟がないように見えたた行うことでより明確に認識される。ここではめ、これまでの自主性を重んじる指導方針を一

リーダーシップ研究の第一人者である南カリ

旦捨てて、「傍観者になるな！」と、鬼のようにフォルニア大学経営管理学教授、同校リーダー

厳しいことを言い続けたという。結果４年生部

シップ・インスティテュート創設者の、ウオー員の４人が辞めたという。そして、厳しさを纏っレン・ベニス7による対比を紹介したい（図２）。

図２

マネジャーとリーダーとの対比

マネジャー

7

リーダー

管理する

改革する

コピー

オリジナル

システムと構造に焦点

人間に焦点

管理に頼る

信頼を呼び起こす

目先

長期的な視野「いつ、どのように」に注目「何を、なぜ」に注目

数字を追いかける

未来を見すえる

現状を受け入れる

現状に挑戦する

優秀な軍人

その人自身

ものごとを正しく処理する

正しいことをする

ウォーレン・ベニス（2008）「リーダーになる」伊東奈美子訳

－6－

海と月社

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

企業研修で受講者に質問すると、マネジャー

ケティング、財務・経理、人材管理などを学んとリーダーの区別を意識して働いている管理職でも、それはマネジャーとして必要なスキルでは希だ。もちろん、区別するといっても、このあり、リーダーとなるためには特に役立たない

人はマネジャー、あの人はリーダー、というよ

ことが、上記の対比表をご覧になればお分かりうな人の分類をするわけでは無い。一人の人間であろう。

がマネジャーとリーダーと、両方を担う必要があるということだ。たとえば、組織上で課長、

ただし、これは日本企業だけのことではなく、部長という役割を全うすることはマネジャーのアメリカにおいても、たとえば、MBA教育では、仕事だ。しかし、それだけでは組織は機能しな

ビジョン共有のためのメンバーの動機付け、鼓い。○○さんという個人名で、周囲に影響を与舞するための人間の欲求や価値観へ訴求、感性、え、巻き込むというリーダーとしても同時に機などには目が向けられず、リーダーは育成され能する必要があるということだ。

ないという指摘9がなされてきた。

では、それぞれをどのくらいの比率で担うべ

例外的に、例えばゼネラル・エレクトリック（GE）のような企業は効果的にリーダーシップ

きなのか。
コッターが主張するように8、組織の変革を成教育を行い、多くのリーダー育成に成功した。

功に導くトランスフォーメーションは、70％〜

彼らは、トップに上り詰める人間だけでなく、90％はリーダーシップによってもたらされる

他社に転出してCEOやマネジャーとして手腕ものであり、マネジメントによっては残りの10を振るい、同社は人材輩出企業、と言われるよ〜30％にしかすぎないという事実が浮かび上うになったのである。

がってくる。

その教育の拠点であるニューヨーク州クロト
ンビルのジョン・F・ウエルチ ラーニングセンということは、企業において、変革を行い、ターで、当時リージョナルラーニングリーダー

またイノベーションを生むためには、経営者やの牛場仁氏と、数年前にあるカンファレンスで経営幹部たちは、少なくとも70％はそれだけのパネルディスカッションをさせていただいた。

時間、エネルギーをリーダーシップに注ぎ込む

その際に、私から、「日本企業で管理職は皆マネ必要があるということだ。しかし、実際にはそジメントばかりするので、リーダーシップも発の殆どの時間をマネジャーの方に費やしている

揮することが必要である」と説いている、といのではないだろうか。

う話をした。

また、リーダー育成研修においても、
実はリー

これに対して、牛場氏は、「GEだけでなく米ダーを育成することはしておらず、単にマネ

企業では、管理職は皆リーダーシップを発揮しジャーを育成してきたことが分かる。戦略、マー

ようとばかりして、マネジメントもしっかり8

ジョン・P・コッター（1997）「21世紀の経営リーダーシップ」梅津祐良訳

9

ジョン・P・コッター「マネジャー研修とリーダー教育は異なる」編集部訳 DHBR2002年12月号

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

日経BP

－7－

やってもらわないと困る」と説かなければなら

ルアウト）がなければ、組織は立ち行かないこないと述べており、端的に、彼我の差を認識さとは自明であろう。従ってリーダーはそのようせられたのである。

な作用が起こる環境を整え、触媒になることが必要なのではないだろうか。そのためにリー

これから求められるリーダー

ダーの役割は一人ひとりのメンバーと向き合い、
動機付け、その潜在能力を伸ばす支援が求めら

前述のように、また組織の置かれた環境やれる。しかも、それは社内に留まらず、社外もリーダー自身にも依存するので、リーダーシッ含めて参画意志と能力のあるものを集め、試行

プには、こうすれば必ず上手く行くという正解

錯誤の中で新しい価値創造を行う必要があるのがあるわけではない。しかし、自身の所属するではないだろうか。

組織はどのような状況であるかを見極めること

また、近年、「オーセンティックリーダー」とはリーダーにとって必須の要件である。また、いう言葉がよく使われる。これを自分らしい10

グライナーが示したように 、今組織がどのよ

リーダー、と訳す場合が多いが、筆者は自分らうな成長段階にいるかによって、打ち手は自ず

しい、という言葉は自分の可能性を狭めてしまと決まっており、組織やリーダーのあり方が規う可能性があるために使わない。そのままの自定されるということを知っておくことは、重要分、その人ならでは、その人の人となりが発露なヒントとなるはずだ。前述の青山学院原監督されている状態と捉えている。日本では過去には、明らかにそれを意識して段階的に組織づくは、表と裏、本音と建て前、などの使い分けがりを行ってきていることが分かる11。

肯定されてきたと思うが、それは本物ではないということだ。

今回のコロナ禍があぶり出したことは、社長、役員、管理職が答えをもっていないということ

また、「インテグリティ」誠実、表裏のない、だ。どうしていいか分からない、初体験である

首尾一貫、は前掲のジャックウエルチが、GEバという点において、新入社員となんら変わらなリューの真っ先に持ってきて以来、多くの企業

いということだ。とすれば、これからのリーダー

で、そして日本企業でも使われるようになったは、「私に付いてきなさい」と先頭で旗を振り、言葉だ。フォロワーは、リーダーが何かを隠し地位、権威により指示命令する、ということはている場合、それを敏感に感じとり、信頼する

土台無理なことではないだろうか。

ことはできない。強みだけでなく、弱みも含めてその人の存在、“being”がさらけ出されてい現場の一人ひとりが自律的に働き、若者層はると、安心して信頼を結べるのだ。

価値を提供したり提案を上げたりすること（ボ

さて、どのくらいの人が部下に自分の弱みをトムアップ）、ミドル層が活発な議論と組織の上さらけ出しているだろうか。リーダーが不完全

下左右に対して働きかけ活性化すること（ミドさを見せることで、初めてフォロワーも安心し10

ラリー・グライナー「成長する組織の進化と革命」Harvard Business Review1972 July-August、小杉俊哉（2013）「リーダーシップ3.0」祥伝社
11
原晋『私のリーダー論』日本経済新聞（夕刊）2020年4月30日－8－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

て自分そのものを出せるのである。この点に関た。それは、「ティール組織」14が広く読まれた

しては、「部下をやる気にさせるリーダーの資質」

影響が大きいと感じる。セルフマネジメント、として、自らの弱点を認めること、他人との違全体性、進化する目的、上下関係や目標管理がいを隠さないことが必須であるという研究もな

ない、一人一人が自らの考えと意志で働き、互されている12。

いに支え合う、というようなキーワードが並ぶ。

人間の成長には、縦方向、横方向があると捉

これは、アカデミックにおいてはシェアーえることができる。横方向はスキル・知識を身ド・リーダーシップという概念の一つである。

に付ける。本稿で言えば、マネジャーとしてのリーダーからフォロワーという垂直の関係性か成長だ。一方、縦方向、これはリーダーとして、ら、時には全員がリーダーシップを執るという人としてのそれだ。自分をさらけ出すためには、

水平関係のリーダーシップである。これを、入絶えずこの縦方向の成長を意識している必要が山は「半世紀を超える研究が行き着いた『リーあるということだ。これは、たとえば、SNAコー

ダーシップの境地』」と表現している15。

チング協会でも「リーダーになるための３つの筆者は、これをリーダーシップ4.0と定義して源泉」として、１.IQ、２.EQ、に加え３.イメーいる。1.0から3.0まではあくまで組織の経営者、ジとビージャ（種子）、すなわち、「自分が何者

管理者側の立ち位置からの話であった。しかし、であるか」を追求し、「自分の心からの夢や欲求」

今やひとり一人がリーダーシップを発揮し、例を思索し、「人生で果たすべき使命を」発見する、え、担当者であっても、比率は20％、15％、いことを挙げている13。

や10％、５％でもいいから、マネジメント（やらなければならないことをやる）領域から、一歩足を踏み出しリーダーシップ（自ら、Whatをリーダーシップ4.0

考えて、言われてもいないことをやる）領域を以前から筆者がこれからの組織のありかたと行う必要があると考える。これを別の言い方をして主張してきた自律型組織、自律協業型、とすれば、「自律的」に働く、ということに他ならいうことが近年にわかに注目されるようになっ

ない。

12

ロバート･ゴーフィー、ガレス・ジョーンズ「共感のリーダーシップ」村井章子訳DHBR2001年３月号

13

住友晃宏・松下信武（2005）「エグゼクティブ・コーチング」プレジデント社

14

フレデリック・ラルー（2018）「ティール組織」鈴木立哉訳

15

入山章栄（2019）「世界標準の経営理論」ダイヤモンド社

英治出版

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－9－今こそ、リーダー本来の役割に変わるとき
株式会社パーソル総合研究所 ラーニング事業本部 人財育成ソリューション部 部長 種部

吉泰

まず初めに、本稿で言う「リーダー」とは、き方改革」という言葉を聞くことが全くと言っ中間管理職（部長、課長）を指していることをていいほどなくなった。四の五の言わず、働き断っておく。

方を変えなければならない状況になったことが私は20年以上、人材育成や組織開発に関連す影響しているからであろう。
「働き方改革」といる仕事に携わっているのだが、年間70～90日間

えば、労働（残業）時間の削減といった捉え方

登壇している管理職向けの研修や、それに伴うが全般的に色濃かったように思うのだが、現在

事前・事後インタビューなどを通じて、リーダーの動向は、働き方どころか、“働くこと”自体をと接する機会が数多くある。企業のトップや経どう考えるかといったように、労働への価値観

営層の方々とは「自社のリーダーに期待するこを大きく揺さぶっている。つまり、残業をすると」を直接伺うことがある。現場の従業員から／しないとか、テレワークを実施する／しないは、自らが仕えるリーダーの現状や、リーダーというHow to workな側面だけでなく、我々のに対する見方や意見を聞いたりすることがある。

「働くことへの価値観（Why to workな側面）」

つまり、仕事上でリーダー自身や、リーダーにに、大きな影響を与えようとしている。コロナ

まつわる話題に触れることがとても多い。その禍により実利的なダメージを受け、仕事を失っような立場にいる者として思うのは、2000年以たり、仕事が減ったりしている人たちに限らず、

降、9.11やリーマンショック、東日本大震災な多くの人が「自分には一体何ができるのか」、「自ど、国内外で社会やビジネスに大きな影響を与分はどんな価値を社会や顧客に提供しているのえた出来事が複数あったのだが、この間にリーか」、「自分のやっていることの何に対して相手ダーのあり方や行動を根底から揺るがすような（顧客）から対価をもらっているのか」といっものはなかったということである。あったのか

た、自分の価値や、働く意味や意義を考える機も知れないが、今を見ると、結局は何も変わっ会になっている。

ていないという表現が適切なのかも知れない。

先日たまたま見ていたニュース番組の中で、しかし、2020年、新型コロナウィルスによる禍

京都で竹細工を中心としたお土産屋さんを営んは、リーダーのあり方や行動を大きく変えるででいる男性がこんなことを言っていた。

あろうと思われる。否、変えなければリーダーを担ってはいけないと考える。その理由を述べていきたい。

｢コロナ禍でお客さんがいなくなり、客のいない店の中に並んでいる様々な商品を見て、そも

新型コロナウィルス感染症が世界的に流行しそも自分は何屋さんだっけ？なんでこの商売をて以降、国内では、ここ数年叫ばれていた「働始めたんだっけ？と考えたんですよね。創業時－10－電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

のことを思い出すと、自分は竹細工の良さを世ことのできるリーダーを現場に求めているのでの中に伝えたいと思ってこの店を始めたんですあろうか。殆どの経営者がきっとそうではないよ。だから、こんな状況になって、竹細工を通であろう。そんな会社が行く末どうなるのか、して自分に世の中に対して何ができるかもう一

過去の様々な事例を思い返せば、それがいかに度考えようと思います｣

ナンセンスであることは直ぐに分かるはずである。一方、現場で働く従業員はどのようなリー先に述べたように、この男性は、自分はいっダー（上司）を理想と考えているのだろうか。

たい何者（何屋さん）なのか、世の中に何を提「売上や成果が何よりも大切」と考えている

供できるのかと、自分の価値や働くことを見つ

リーダーを彼／彼女らは求めているのであろう

め直している。このお土産屋さんがそうだとはか。きっとそうではないだろう。むしろ、そん

言い切ることはできないが、人は（特に、同じなリーダーのもとでは絶対に働きたくないと考組織や職場に）長く働いていると、自分は何のえる人が多くいるだろう。当のリーダーは自分ために仕事をやっているのか、いったい誰の役の役割をどのように考えて日々の仕事をしていに立っているのかという、自分や所属組織の提るのだろうか？私の経験上、「会社からは、成果供価値や存在意義をすっかり忘れてしまい、成を出すことを一番に求められている」と考えて果さえあげていれば（やることさえやっていれいるリーダーは世の中に多く存在する。このよば）まあいいや、といった考え方が頭の中に蔓うに経営者、従業員、リーダー自身、それぞれ延りがちになる。私は成果を出すことはもちろの立場により、リーダーの役割に関する見方やん否定しない。それはとても重要なことである。

期待は異なっていそうである。もう少し詳しくしかし、成果を出すことが、人が働く本当の目見ていく。

的なのか、会社という組織が存在する本質的な

まず初めに、経営者が期待しているリーダー

目的なのか、この点をいま立ち止まって本気での役割について述べたい。それは、経営層と現考えてもらいたい。前述したように、コロナ禍

場の従業員との間のつなぎ役としての役割であ

により、個人や組織、そして社会全体が自分（たる。経営者の視点は、リーダーや現場の従業員ち）の価値や存在意義を見直す機会になっていに比べて視座も高く、視野も広い。当然、普段ると思われる、まさにこのタイミングで、特に、の思考も行動も、目先のことではなく、中長期

世の中のリーダーに考えてみてほしいことがあな観点に基づいたものとなっている。では、中る。それは、リーダーの本来の役割は何かとい長期的な成長や発展は何に基づいて描かれていうことである。

るのだろうか。それは会社や組織が掲げる理念
やビジョンである。ビジョンの実現のためにい組織のトップである経営者は、自社で働く

かに資源の獲得・配分を行うか、皆さんが勤務リーダーたちにどのような役割を期待しているするような企業であれば、それは中期経営計画のであろうか。あなたが勤務している会社の経に記載された方針や戦略と言われるものに表現

営者は、自分の会社を「売上や成果が何よりもされている。それを現場レベルにかみ砕いて落大切」と考える組織風土にしようと望んでいるとし込み、日々の計画に取り入れて遂行していのであろうか。そのような風土をつくりあげる

く（PDCAを回す）ことを経営者はリーダーに電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－11－

期待している。ところが現場では、組織の掲げる方針や戦略が意識されないこと／置き去りに④

私のことを上司はどう考えているのか（役立てようとしてくれているのか）なっていることが多い。その理由は、現場は中長期的なことよりも短期的なことに、さらに言従業員は上記の点についての認識を持ちたい、

えば今日や明日の対応に追われているからであつまりリーダーにきちんと説明してほしいとる。今日をいかに凌ぐか、明日をいかに乗り切思っている。いわば、これは従業員の持っているかが現場にとっては大事なのである。経営者

るリーダーへの期待と言っても良い。しかしなはそういった現場の傾向を自らの経験上で分

がら、現実にはその期待に応えられていない

かっているからこそ、リーダーに目の前のこと

リーダーが多いと、高木先生は言っている。上だけに追われない、短期と中長期の橋渡し役と記４点への回答、メッセージをリーダーは従業しての活躍を期待しているのである。多くの員に説明していないことが多いのである。皆さリーダーがプレイヤーも兼ねている（俗称：プんの会社のリーダーはどうであろうか。仕事やレイングマネジャー）現在の状況では、リーダー

役割を従業員に依頼・委任する際に、その仕事が今日や明日のことにますます追われてしまい、や役割が必要な背景や状況、理由、それが組織

方針や戦略がこれまで以上に後回しになってしにとってどれだけ重要なもの／必要なものなの

まう危険性を孕んでいる。リーダーは、経営者

か、なぜ（他でもない）あなたにお願いしたいが期待している橋渡しとしての役割をしっかりのか、どういった活躍を期待しているのかとと自覚して日々の行動をしなければ、会社・組

いったことを丁寧に伝えているだろうか。この織として持続的な成長が危うくなる可能性があ点に関して、
私自身、管理職研修やインタビューる。

を通じて実状を複数のリーダーに聞いてみた。

では、現場の従業員はリーダーにどのようなすると、しっかり伝えられているリーダーはやことを期待しているのであろうか。この点に関はり一部しかいなかった。冷静に考えてみれば、して、リーダーシップ研究に関する国内の第一組織で働く人の誰もが、組織の中における自分人者である、高木晴夫氏（慶應義塾大学大学院の存在や、自分が担当する仕事や役割に対して、名誉教授）は著書（高木, 2014）の中でこう言っ意義や意味を認識したい（見出したい）もので

ている。

ある。
「私の役割、私が担う仕事は、この組織にとって重要なものだ／価値のあるものだ」、「私仕事をするうえで、従業員が持ちたいと考えはここに必要とされている」と。反対に、「私がている認識が４つある。それは以下のようなも担う仕事は、何を目的にしたものかさっぱりわのである。

からない」とか「私が担う仕事は別に誰が担っ①てもいいような仕事だ」といった認識しか持て

なぜ私がこの仕事を担当する必要があるのだろうか②ていない状況だと、恐らくその従業員はイキイ

この仕事は、今どんな状況になっていて、どんな意味があるのだろうか③

であろう。コロナ禍で、多くの人が自分の提供

私のこの仕事は上司からどのような評価を受けるのだろうか－12－

キと働けていない、モチベーションが低い状態

価値や存在意義を見つめ直している中で、リーダーとして、４つの認識を従業員に持たせるよ

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

うなメッセージをしっかりと伝えることは、

対応はともすると個の過剰な尊重につながり、

リーダーへの期待を満たすことになるだけでな組織にとってはそれが遠心力となり、組織をバ

く、従業員の持つ価値や存在意義を示すことにラバラにしかねない。それを防ぐためには求心もなり、彼／彼女らのモチベーション向上や職力を創り出す必要がある。これまで述べたよう

務満足の向上、離職意思の低減など、様々な点な労働生産性の向上や、組織への求心力の創出

でポジティブな効果が期待でき、会社や組織にといった、重要課題への解決策として組織開発

とっても非常に重要なことである。

という手法が再注目されているのである。組織

さて、当のリーダーは自らの役割をどう考え

開発のめざすところは、持続可能な組織をつくているのだろうか。管理職研修やインタビュー

ることである。つまり、会社や組織の掲げる理機会などでお目にかかるリーダーからは「私の念やビジョンを求心力にしながら、目先の成果

一番大切な役割は成果を出すこと」という言葉をしっかりと出しつつ、中長期的な方針や戦略を聞くことが多い。

に則って、従業員がイキイキと働き続けられる

近年、日本のビジネス社会において、組織開ような環境をつくることである。これは、前述

発が再燃しているのをご存じであろうか。人材したように、まさに経営者がリーダーに望んで開発を「個人の育成」とするならば、組織開発いることである。しかしながら、どうやら現場

は「組織の育成」である。組織としての能力をのリーダーは目先の成果を出すことに高い意識高めるための取り組みで、そこには様々な理論を持っている。そのような意識と、経営層が求や手法が存在する（中原＆中村,2019）。再燃とめているリーダー像には大きなギャップがある。

あるが、かつて1970～1980代に米国から日本へ

世の中に、会社の掲げる理念やビジョンを知ら持ち込まれたのだが、様々な理由や事情によりない（言えない）リーダーが多いのは経営者と消えていったという過去がある。近年再び注目のギャップの一例である。また、前述した通り、されているのには確かな理由がある。それは、従業員の求めている４つの認識を持たせるよう

我々の置かれているビジネス環境が大きく影響な言葉を伝えているリーダーもごく少数である。

している。一つには人手不足問題が挙げられる。
少子高齢化により、労働力不足は組織にとってここまでの内容から、現在の多くのリーダー

既に大きな課題になっている。これまでの成果

は、経営者からの期待にも、従業員からの期待を維持するためにも労働生産性を高めなくてはにも応えていないということが言えそうである。

ならない。DX人材の育成、AI活用やRPA導入

このままではまずい。バブル崩壊後、国内はずっなどを検討している理由もそこにある。もう一と低成長が続いている。この原因をリーダーのつ挙げると、ダイバーシティ、多様性への対応責任にするのはいささか強引だし、それは言いである。人手不足問題により外国人労働者を活過ぎである。しかし、原因の一部はリーダーに用するとなれば、文化や価値観の多様化が起こあるのではないだろうか。リーダーは経営の一る。たとえ日本人同士であっても、昨今の働き端を担っている。ということは会社の理念やビ方や価値観の多様化している今、それを互いに

ジョンは理解しておくべきであるし、方針や戦認め合い、組織運営に活かすことがリーダーに

略を日々のマネジメントに組み込むことは当然は求められている。しかしながら、多様性へののことである。一方、リーダーは従業員を通じ電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－13－

て成果を出す存在である。そうであれば、従業ね、方針や戦略をかみ砕いて日々の業務へ落と員の期待を満たさねば、思ったように動いてもし込み、従業員へ仕事や役割を依頼・委任するらえない。結果として成果を出せない。

際には、働く意味や、任せたい仕事・役割の重コロナ禍により、多くの人が働く意味や自ら要性・価値を伝える、そんなリーダーへ自らをの存在価値を再考している現在、世の中のリー

変革することを強くお勧めする。そのような

ダーは、自らのあり方や行動を内省し、自らをリーダーこそが誰もが望んでいるリーダーであ変革する千載一遇の機会と考えてほしい。成果

り、そうなればリーダー自身の存在価値や評価ばかりを追い求めるリーダーを卒業して、会社が高まることは間違いない。

や組織の掲げる理念やビジョンを軸に組織を束＜参考書籍＞
中原淳＋中村和彦「組織開発の探求 理論に学び、実践に活かす」ダイヤモンド社､2018
高木晴夫「プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった１つ」かんき出版､2014
中原淳＋パーソル総合研究所「残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうか？」光文社新書､2018－14－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

これからのリーダーシップと組織のありかた
早稲田大学

グローバルエデュケーションセンター

教授 日向野幹也

新型コロナウィルス感染症に国民の関心が集揮を奨励するというのはどういうことでしょう

まり、首相や知事の言動に注目が集まりました。

か。たとえば管理職でない人が、部署内でリー

これはパンデミックのような非常時には自然なダーシップを発揮しようとして、自分の提案をことで、記者会見を見て、トップにいる人たち

上司に持っていったとき、上司はそれをどう受のリーダーシップについて考えさせられる機会

け止めるでしょうか。これは入社間もない若手が増えたように思われます。我が国では最近ま社員が先輩に対して提案を持っていった等の場

で、リーダーシップは権限や役職に紐づくもの

合も同様です。上司･先輩は、提案を出した部下と考えられていて、｢社長のリーダーシップ｣、や後輩を呼んで、彼･彼女の提案のどこが駄目か｢管理職のリーダーシップ｣などという表現がご

徹底的に指摘して却下するようなことはないでく普通に使われてきました。つまりリーダー

しょうか。それを見ていた周囲と本人は、提案

シップとは上に立つ者の能力･態度･スキルを指など出すものではないと学習して、再び言われしていたのです。

たことだけをこなす態度に戻ってしまいます。

しかし新型コロナウィルス以前からの趨勢と上司や先輩の言い分は、｢よく分かっとらんし、して、トップのリーダーシップだけでなく、｢権依頼もされていないのに提案を出すとは、なに限がない人や、管理職でない人でもリーダー

ごとだ｣、｢わしらの若いときも上司や先輩に提シップを発揮したほうが組織全体の成果があが案を持っていこうものなら、もっと厳しく叱らる｣という考え方が広がってきています。そしてれたものだ｣ということです。さてこの管理職は、

その広がり方はコロナウィルスによって中断は若手のリーダーシップ発揮を歓迎していないこさせられていないように思えます。近い将来コとにならないでしょうか。多くの企業の人事部

ロナウィルスとの共存が｢新しい平常｣になり、が｢若手も含めて社員全員がリーダーシップを

非常時ではなくなると、そうした考え方はます

発揮してほしい｣と言うようになりました。社内ます広がるでしょう。企業やコミュニティにで人事部以外にどのくらいそれが浸透している

よってはコロナウィルス禍の最中にこそ、むし

かは企業により差があるのが現状ですが、そもろそうしたリーダーシップが発揮されたという

そもそうした全員で発揮するリーダーシップと事例もあるようです。これは権限によらないいう考え方はどこから来たのでしょうか。

リーダーシップが、後に述べるように環境の絶えざる変動に対応するのに適しているという面

環境激変への企業･大学教育の対応によるものです。
では、社内でそのようなリーダーシップの発

1980年代の世界の政治経済情勢の激変によっ

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－15－

て、グローバル企業が自社の環境変化に迅速にシップ｣は、権限を与える前のテストとして使わ対応する必要に迫られ、組織をフラット化してれていたのです。そのようなテストに合格して命令系統を短くし、さらに権限を下位に移譲す権限を与えられるのは一部の人に限られ、そのる(つまり下位のリーダーシップを奨励する)よ

一部の人が権限をもってリーダーシップを発揮

うになり、ついには権限と関係なくリーダーするので、リーダーシップは育成･開発するもの

シップを発揮すべしという考え方に至りました。

というよりは、優劣を判定してリーダーを選別

そして日本でもざっくり言えば21世紀に入ったする主要な種目でした。

頃からこれが始まりました。外資やコンサル

ところが、一部の人を選別するどころか全員

ティング会社ではこの変化はもっと前からあっがリーダーシップを発揮したほういいとなると、たのですが、それが他の産業にも広がってきた

リーダーシップは万人が知っておいたほうがいとも言えます。グローバルに見ると、この変化

い必須種目になり、才能のありそうな人もなさ

はデジタル変革(DX)以前から発生していたこ

そうな人も含めて対象にして、誰かが育成涵養

とになりますが、デジタル変革は権限によらなしなくてはなりません。学校で正面からリーいリーダーシップによくフィットしますので、ダーシップを教える必要性がここから発生しま

デジタル変革がリーダーシップ観の変化を加速す。米国ではリーダーシップ教育は大学が中心したとも言えるでしょう。

ですが、日本では先進的な大学に加えて、高校こうした企業や社会の要請を受けて、米国ででも新しいリーダーシップ教育が始まっていまは1990年代に大学でもリーダーシップを授業です。これは高校の授業でクラスメートや教員と教えるプログラムが激増しました。それ以前に協力して学びを活性化する活動(アクティブ・もリーダーシップ・プログラムと称するものはラーニング)が、実は生徒のリーダーシップに大ありましたが、その多くは権限や役職を前提ときく依存することが根底にあります。

した古いリーダーシップ概念に基づいたもので、しばしば成績上位者を対象とした一種のエリー

船頭多くしてト教育でした。それが1990年代からは、権限･役職を前提としないものに置き換わっていくと｢多くの人がリーダーシップを発揮する｣と聞

ともに、その数も爆発的に増えて、いまでは全けば、反射的に｢船頭多くして船、山にのぼる｣

米どの大学のキャンパスにもリーダーシップ・という格言が思い出されるのではないでしょう

プログラムがあると言って過言ではない(複数か。ふだん号令を出すのに慣れている船頭たちあることも珍しくない)状況です。どの大学にもが一艘の船に乗り合わせたときに、いつもの調あるので、よほどユニークでないと｢この大学の子でそれぞれが号令を出そうとして混乱する。

特色はリーダーシップ教育です｣とはなかなか

つまりリーダーシップをとるのは一人で充分で言いづらいほどです。

あるという意味です。しかし、もしもこの船頭

もともと米国社会には、権限のない状態でたちに新しいリーダーシップが理解されていれリーダーシップを発揮できるかどうかを見極めば、｢船、山にのぼる｣事態にはならないのです。

てから昇進させ権限を与えるという慣行は普及

船頭役は一人で良いので必ずしも自分である必

していました。つまり｢権限によらないリーダー

要はなく、他の人たちは号令以外の重要な仕事－16－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

を各自志願して分担し合うからです。逆に言う任命者から成果を出すことを求められますが、と、伊賀泰代さんが名著「採用基準」で喝破し必ずしもメンバーのなかで最上位階層の人ではたように、｢船、山にのぼる｣といった事態が起ないので、権限だけで人を動かすことができま

きるのは、実はこの船頭たちに真のリーダー

せん。たとえば自分とちがう部署の職階の上のシップが不足しているからです。決してリー人(斜め上)にも、皆それぞれ本業で忙しい合間

ダーシップが過剰だからではありません。

を縫って、動いてもらわねばなりません。その権限や役職にもとづかないリーダーシップは、ような状況では、まさに権限･役職によらない

このように複数の人のリーダーシップ発揮の機

リーダーシップを発揮せざるをえないのです。

会を生み出すことが多いので、シェアード･リー

その意味では、部門横断型プロジェクト・チー

ダーシップ(共有型リーダーシップ)とも呼ばれムという仕組みを導入した企業であればどこでます。では、このようなリーダーシップをとろも、事実上既に｢権限によらないリーダーシッ

うとする人たちは何を共有しているのでしょう

プ｣を認定していると言うこともできるでしょか。一見、各自自発的に行動してよいのだという。

う認識を共有しているように見えます。ただ、それだけですと、格言の船頭たちのように、｢船、リーダーシップの最小３要素

山にのぼる｣という結果になりそうです。むしろ正確に共有すべきなのは、目的･目標です。例え

それでは、具体的にどんな行動でリーダー

ばこの船を、何月何日何時までに、定期航路を

シップを発揮したらよいのでしょうか。クーゼ

使って安全確実に◯◯港に向けて運航すべし、スとポズナーの「リーダーシップ･チャレンジ」

といった目的･目標です。そして、これ以外の個の五要素を、私が標語風に縮減して三つにした

人的な目的がここに入ってきてはいけません。

のが、目標共有･率先垂範･相互支援、です。目例えば｢終始自分が船頭として扱われ、号令が通標共有の重要性については前節で説明しました。

ること｣などという追加目的を隠し持った船頭

つまり、目標が正しく共有されていれば、船頭が二人(以上)居れば、やはり船は山にのぼって級の人たちが何人乗り合わせても我先に号令をしまいます。

かけて｢船、山にのぼる｣といったことにはならない、ということです。次に率先垂範は、リー権限によらないリーダーシップのダーシップのイメージとしては最も描きやすい

活躍する場面その１:プロジェクトチームでしょう。プロジェクト・チームの例でいえばリーダーに任ぜられた人が、超多忙の本業を持企業･官庁･大学といった組織のなかで権限･ちながら時間を捻出して横断プロジェクトの仕役職によらないリーダーシップはどこで発揮さ事に取り組んでいることを他のメンバーにも伝れるべきものでしょうか。その具体例の第一は、わる形で身をもって示します。他のメンバーに

部署横断的なプロジェクト・チームです。プロ

伝わらないと、せっかく率先してもそれが垂範

ジェクト･チームは、多部門からさまざまな職階に結びつきませんから、最初は生意気と思われの人が参加して全社的なプロジェクト課題に取ても可視化する必要があります。

り組みます。チームリーダーに任命された人は三つ目が相互支援です。
横断型プロジェクト･

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－17－

チームの例でいえば、チーム参加者全員が相互常に必要で、三つのどれが欠けてもリーダーに支援しあうのです。目標は共有したし率先垂

シップとすら呼べなくなるくらいに基本的なの範もしてみたが、メンバーは皆本業で多忙で、で、｢最小｣三要素と呼んでいます。この四文字中にはどうにも動けない人もいるかもしれませ

熟語のトライアングルは声に出してもリズムがん。そのメンバーの知見がなければプロジェク

良く覚えやすいので、チームの状態や自分のトは進まないとしたら、その人がプロジェクト

リーダーシップ行動、さらには他者のリーダーの仕事をしやすくなるように支援できると効果

シップ行動を振り返るときにチェックリストとがあるでしょう。その人の本業を手伝ったり、して便利です。

手伝う人員を派遣したり、あるいはいたわりや気遣いだけでもやる気をだしてくれるかもしれ

権限によらないリーダーシップの活躍する場面その２:同一部署内

ません。
この相互支援要素は、｢俺について来い｣、｢背中を見せる｣といった従来型のリーダーシップ

本稿冒頭にあげた、管理職でない人が提案を論には薄い部分です。また、この支援はリーダー

持ってきたとき、新しいリーダーシップを発揮

シップをとろうとする人が周囲に支援を与える

してもらうために管理職はどのように対応するばかりではなく、リーダーシップをとると同時のが正しかったのでしょうか。

に支援を要請するということがあって全く問題｢彼･彼女は何か企んでいるのではないか。私ありません。リーダーたるもの自分一人でできを追放し私に取って代わろうとしているのではなくてはいけないといった思い込みや力みは不ないか。｣そんな疑念にとらわれたときは船頭の要です。

話を思い出してください。ふだん船頭である人

目標共有･率先垂範･相互支援、この三つが｢権が何人か乗り合わせた船で、自分より先に号令

限によらないリーダーシップ｣の最小三要素でを出そうとする人が居ても、それを攻撃や脅威す。この三つは厳密にはMECE(重複無く漏れと考えるのではなく、真の目的(船の安全確実な無く)になっていません。
目標をかかげてその意

運航)について話し合ってみれば、新たな分担が味を繰り返し共有するところは相互支援に近づできるはずです。それと同じように、反対意見

きます (これら三つがより正確にフィットするを言い、提案を持ってくる(率先垂範)部下の目のは、単純作業を行うために大勢の人にすばや的が、部署の成果を改善することにあるのを慎

く動いてもらうときで、例えばゴミで汚れた重に確認し(目標共有)、確認できたらその提案

ビーチを清掃するときや、学校の教室で机や椅を活かす方向で支援する(相互支援)のが良いの子を一度に移動するとき等です。一部の人にしではないでしょうか。本稿冒頭にも説明したよかできない特殊な作業が含まれているようなとうに、よくある誤りは、初めて部署のために良きは、率先する人と追随する人の作業内容が必かれと考えて自発的に部下が持ってきた提案の、ずしも同じではなくなります)。

細かい欠点を徹底的に指摘して却下し、再提出

また、三つの要素以外のものも重要になるこも求めないことです。提案してくれたことを歓とがあります。例えば粘り強さや、決断力です。

迎する姿勢も見せない上司の姿に、もう二度としかし、上記の三つの要素は、それらに比べて、提案はすまいと部下や周囲が思うことの損失は－18－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

測り知れません。

なかったり、相互支援をしたつもりなのに迷惑昔であれば、管理職は部下の提案は歓迎しながられたりといったすれ違い、つまり本人の意いのが普通だったかもしれません。しかし今は図と他者の受け取り方にズレが発生しがちです。

企業環境が激変しイノベーションの必要性も高

このズレを最小限にするためには、先ほどの行い時代で、部下のリーダーシップは不可欠なの動(発言)がこう見えて(聞こえて)しまいましたです。

よ、というフィードバックをもらって改善することが必要です。改善のためのフィードバック

新しい管理職の役割

は、耳の痛い指摘であることが多いので、いきなり部下から上司に対しては出しにくいものででは、権限によらないリーダーシップを歓迎す。そこで上司であるあなたの方から率先してするとして、管理職に固有の役目は何なので部下にフィードバックを求め、納得がいくもの

しょうか?

については直ちに採り入れて自ら改善を試みる。

第一には、部下たちの発揮するリーダーシッ

そのことが部下から見るとフィードバック文化

プの目的が、部署の成果改良の一点に向いてい醸成への最大の励ましになります。フィード

るかどうかを常に問うと同時に、その問いをあバックをくれと言っておきながら、耳の痛いこ

なた自身にも向けなくてはいけません。部署のとを言われるとムッとしてしまうのはいけませ

成果目標以外に、船頭の｢自分の号令が通ることん。改善するように努力したうえで、どうにもを優先する｣といった目標が混入していては、部治らない欠点であるなら、｢今度またやってし下たちがリーダーシップを発揮する意欲を著し

まったらカバーしてくれ｣と周囲に頼むのはとく削ぎます。

ても良いことです。こうしたフィードバックの第二に、管理職には、部署のリソースつまり受け方は、古いリーダーシップの考え方と比べヒト･モノ･カネをどう配分するかを決定する権

ると、だいぶ違う態度や行動を必要とするので限が何程かはあるでしょう。その配分を決定す

心理的な抵抗があることは珍しくなく、本人のる際に、部下たちのリーダーシップ発揮を促進

決意だけでなく周囲の継続的な支援が必要です。

する、すくなくとも削がないことに細心の注意

このように、管理職でない人のリーダーシッ

を払うことです。(これが実は｢サーバント･リー

プを会社として奨励するのであれば、管理職のダーシップ｣の現代的な形でもあります。)なお、

言動の変容が必要になります。リーダーシップ

権限と責任はセットです。部下の提案を採用し研修を導入するのであればまずは経営陣から先ておいて、結果が悪かったときに責任を部下だに受講して社内に本気度を示すことが肝心です。

けに負わせると、もう提案を持ってこなくなりこれからは、許容されるのであれば自らリーます。

ダーシップを発揮しようとする若い人がますま

第三は管理職が自らフィードバックを歓迎す

す増えるでしょう。そうした若者が企業に入っることです。これはリーダーシップの育成のたてきたときに歓迎できる体制を作るという意味

めには必須のことです。例えば部署内の誰かがもあるのです。

率先したつもりなのにちっとも垂範になってい電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－19－

テレワークと感染症対策－NIRA・慶應義塾大学による就業者実態調査結果から－取り巻く情勢や環境の変化に対応できる知識の習得
や考え方を生み出す一助とするため、有識者の方々に研究成果の一端を報告いただきます。

慶應義塾大学経済学部 教授
NIRA総合研究開発機構 上席研究員

感染症対策としてのテレワークの推進

大久保

敏弘

の２回にわたり実施した1。

2020年、新型コロナウイルス感染症は世界全体に蔓延し、経済活動は大きく低迷している。

テレワーク利用率増加。
緊急事態宣言下で急増、

このような中、感染症の拡大を防ぎ経済活動を

その後、低下するも定着行っていくため、テレワークが有効な手段と見調査結果によると、全国の就業者のうちテレなされるようになっている。しかし、このようワークを利用していた人の割合は、１月時点でな感染症対策としての一斉のテレワーク推進は、はわずか６％だったが、３月時点では10％に上従前の働き方改革の取り組みとは全く様相が異昇し、緊急事態宣言が出されていた４～５月はなる。政府は一律にテレワークの推進を要請し25％まで大幅に上昇した。緊急事態宣言の解除ているが、就業者によっては、会社から要請さ後の６月時点では17％と低下したものの、緊急れてテレワークを始めることになったケースも事態宣言前の３月時点に比べて、７ポイントほ少なくない。テレワークに不向きな職種や業種ど高くなっている。４～５月の大幅な上昇は緊であっても、テレワークを選ばざるをえないこ

急事態宣言による一時的なものだったが、６月ともあるだろう。就労環境に大きな問題を抱えも引き続き高い利用率であり、ある程度テレたまま、感染症対策と経済活動を両立することワークが定着してきているものと言える。特には極めて難しく、テレワークの利用も頭打ちに

東京圏(東京都・神奈川県・千葉県・埼玉県)のなるだろう。さらにこうした問題を放置しておテレワーク利用率は全国と比較して、４～12ポ

くと格差の拡大や社会の分断にもつながりかね

イントほど高くなっているが、全国平均との差ない。そこでNIRA総合研究開発機構と慶應義は徐々に拡大している。しかし、ここで留意す

塾大学経済学部大久保敏弘研究室では、テレべき点は諸外国と比較してテレワーク率が低い

ワークに関する就業者実態調査を緊急事態宣言ことである2。

直前の2020年４月と緊急事態宣言解除後の６月

1

就業者実態調査の実施およびデータ分析は、大久保敏弘のほかにフューチャー株式会社シニアアーキテクトの加藤究氏、NIRA 総研の井上敦、関島梢恵、増原広成が担当した。第１回調査の結果の詳細は、大久保敏弘・NIRA 総合研究開発機構(2020)「新型コロナウイルスの感染拡大がテレワークを活用した働き方、生活・意識などに及ぼす影響に関するア
ンケート調査結果に関する報告書」を参照。https://www.nira.or.jp/outgoing/report/entry/n200430_965.html。第２回調査に関しては大久保敏弘・NIRA 総合研究開発機構(2020)「第二回テレワークに関する就業者実態調査(速報)」を参照。
https://www.nira.or.jp/outgoing/report/entry/n200630_976.html
2
コロナ禍でも日本は感染症患者数が少ないことや社会規範、規制、企業文化など多くの要因によりテレワークが進んでいない。詳細は Okubo Toshihiro (2020) “Spread of COVID-19 and Telework: Evidence from Japan” Covid Economics,
32 pp.1-25.を参照。

－20－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

図１

全国および東京圏の平均テレワーク利用率

(%)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
１⽉

３⽉

４－５⽉

全国平均テレワーク率

以下、調査結果の詳細を紹介する。

東京圏テレワーク率

６⽉(n=12,138)

ス・調査業除く通信情報業」が60％前後にまで上昇しており、「金融・保険業」も40％に近い。

①テレワークに向く情報通信業、不向きな対面

一方で「飲食業、宿泊業」や「医療・福祉」はサービスと肉体労働

低迷したままだった。

調査結果によると業種間の違いが顕著である。

このように緊急事態宣言前の３月から、宣言

テレワーク利用率を産業別にみると、６月時点

時の４～５月、宣言解除後の６月の変化を見る

で、高い順に、「情報サービス・調査業除く通信と、「金融・保険業」、「情報サービス・調査業」、

情報業」50％、「情報サービス・調査業」45％、「情報サービス・通信情報業」の上昇分が大き「金融・保険業」30％、「電気・ガス・水道・熱く、その後、テレワークが定着しているものと供給業」24％となった。一方、低い業種は「卸みられる。一方で上昇がほとんど見られないの売・小売業」12％、「運輸業」10％、「医療・福は「飲食業、宿泊業」だった。情報を扱う業種・祉」５％であり、最も低い業種は「飲食業、宿職種はテレワークになじんでいるが、医療や飲泊業」４％となった。緊急事態宣言時の４～５

食などの対面サービスや肉体労働といった分野

月では「情報サービス・調査業」、「情報サービではテレワークが行いにくいことが分かる。

図２

産業別テレワーク利用率

農業・漁業・林業・⽔産業
鉱業・建設業
製造業（出版、印刷を含む）
卸売・⼩売業
飲⾷業、宿泊業
⾦融・保険業
不動産業
運輸業
情報サービス・調査業
情報サービス・調査業除く通信情報業
電気・ガス・⽔道・熱供給業
医療・福祉
教育・学習⽀援業
その他のサービス業
公務
その他
0
2020年1⽉時点
１⽉時点のテレワーク利⽤率

20
40
60
3⽉時点
6⽉時点 4-5⽉時点
３⽉時点の対１⽉時点⽐での増加分

６⽉時点の対３⽉時点⽐での増加分

80 (%)(n=11,849)

４〜５⽉時点の対６⽉時点⽐での増加分

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

－21－

図３

職種別のテレワーク利用率

2020年1⽉時点

3⽉時点

6⽉時点

4-5⽉時点

管理的職業従事者
研究者
農林⽔産技術者
製造技術者
建築・⼟⽊・測量技術者
情報処理・通信等技術者
医師、⻭科医師、獣医師、薬剤師
保健師、助産師、看護師
医療技術・保健医療従事者
社会福祉専⾨職業従事者
法務従事者
経営・⾦融・保健専⾨職業従事者
経営・業務コンサルタント
教員
宗教家
著述家、記者、編集者
美術家、デザイナー、⾳楽家、俳優等
その他の専⾨的職業従事者
⼀般事務従事者
会計事務従事者
⽣産関連事務従事者
営業・販売事務従事者
外勤事務従事者
運輸・郵便事務従事者
事務⽤機器操作員
商品販売・営業職・販売類似職業従事者
家庭⽣活⽀援・介護サービス職業従事者
保健医療・⽣活衛⽣サービス職業従事者
飲⾷物調理、接客従事者
居住施設・ビル等管理⼈
その他サービス職業従事者
保安職業従事者
農林漁業従事者
⽣産⼯程従事者
輸送・機械運転従事者
建設・採掘従事者
運搬・清掃・包装等従事者
その他
0

20

40

60

80 (%)(n=12,138)

１⽉時点のテレワーク利⽤率

３⽉時点の対１⽉時点⽐での増加分

６⽉時点の対３⽉時点⽐での増加分

６⽉時点の対３⽉時点⽐での減少分

４〜５⽉時点の対６⽉時点⽐での増加分②テレワーク利用が進む東京都心部

神奈川県27％、埼玉県23％、千葉県23％であり、地域によるテレワーク利用率の差も大きい。

東京圏での利用率が高い。2020年４～５月にか

都道府県別に就業者の居住地ベースでみた６月

けてのテレワーク利用率は東京都43％、神奈川のテレワーク利用率は、高い順に東京都33％、県37％、千葉県33％、埼玉県31％であり緊急事－22－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

態宣言の下で大きく伸びた。ほとんどの都道府概ね上昇しており、定着しているようである。

県で、６月時点でのテレワークは３月に比べて

図４

都道府県別テレワーク利用率（回答者の居住地ベース）

2020年1⽉時点 3⽉時点 6⽉時点

4〜5⽉時点

北海道
⻘森県
岩⼿県
宮城県
秋⽥県
⼭形県
福島県
茨城県
栃⽊県
群⾺県
埼⽟県
千葉県
東京都
神奈川県
新潟県
富⼭県
⽯川県
福井県
⼭梨県
⻑野県
岐⾩県
静岡県
愛知県
三重県
滋賀県
京都府
⼤阪府
兵庫県
奈良県
和歌⼭県
⿃取県
島根県
岡⼭県
広島県
⼭⼝県
徳島県
⾹川県
愛媛県
⾼知県
福岡県
佐賀県
⻑崎県
熊本県
⼤分県
宮崎県
⿅児島県
沖縄県

0

5

10

15

20

25

30

35

１⽉時点のテレワーク利⽤率

３⽉時点の対１⽉時点⽐での増加分

６⽉時点の対３⽉時点⽐での増加分

６⽉時点の対３⽉時点⽐での減少分

40

45 (%)(n=12,138)

４〜５⽉時点の対６⽉時点⽐での増加分③テレワークが浸透しない中小企業

会社・事業では１月時点で比較的高い利用率でテレワーク率を企業規模別にみると、６月時あったが、その後の伸び率は鈍くなっている。

点で最も高いのは、従業員が500人以上の会社で他方、官公庁は６月時点で14％と、500人以上規30％だった。企業規模が大きくなるにつれ、テ模の民間企業に比べて半分の水準となったが、レワーク利用率は高くなる。また、１～４人の３月の４％と比べて大きく上昇している。

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

－23－

図５

企業規模別のテレワーク利用率

3⽉時点
2020年1⽉時点 6⽉時点

4-5⽉時点

1〜4⼈
5〜29⼈
30〜99⼈100〜499⼈
500⼈以上
官公庁
0

10

20

30

40

50 (%)(n=12,138)

１⽉時点のテレワーク利⽤率

３⽉時点の対１⽉時点⽐での増加分

６⽉時点の対３⽉時点⽐での増加分

４〜５⽉時点の対６⽉時点⽐での増加分

テレワーク利用が進む情報通信業でも障害や課の人が経験しており、他の業種に比べ顕著に高題がかった。日本の企業文化がテレワークを阻む要

情報通信業では全般的にテレワークに向いて因になっていることが分かる。

いると思う就業者が多く、実際に利用率も非常に高い（図２・図３）。しかし、テレワークをす

テレワークの利用が進まない業種ほど経済的なる際に何らかの障害があると答える人が少なくダメージも深刻ない。第一回調査によると、会社内部での情報

今まで議論してきたようにテレワークの環境共有やデータ化が不十分であったり、自宅でのは業種や職種によって大きく異なる。それぞれテレワーク環境が十分でなかったり、同僚との向き不向きがあり、企業・制度、働く環境、個コミュニケーションにもある程度問題が生じて人の能力など、さまざまな課題が個々の業種やいることが明らかになった3。

職種にある。しかし、テレワークに不向きある

また、第二回調査では、緊急事態宣言下の４

いは利用が進まない業種ほど、負の経済的な影－５月に職場に出勤せざるをえなかったかどう

響を大きく受けている。図６は１月と３月を比か、その理由を聞いた(複数回答) 4 。全体ではべて、所得が増減したかどうかの割合を業種別80％ほどの人が一時的に何らかの職場出勤をしで見たものである。飲食・宿泊業では、所得がており、事務処理(紙媒体の書類、決済業務やハ減少した人（減少した、あるいは大きく減少しンコ)や対外的な連絡といった理由が全般的にたと答えた人）の割合が半数ほどを占め、最も高い。特に金融・保険業や不動産業では40％弱高い。一方で情報通信、調査業、公務などではの人がこのような理由で一時出勤している。情割合は小さい。このように負の影響は業種間で報通信業においては、情報へのアクセスや資料・大きな違いが見られることが分かる。特に負のデータの利用を理由にした一時出勤を30％ほど影響が大きい業種はテレワークの利用率が低く

3

詳細については大久保敏弘(2020)「テレワークを感染症対策では終わらせない―就業者実態調査から見える困難と矛盾―」NIRA オピニオンペーパーNo.47 を参照
4
詳細については大久保敏弘・NIRA 総合研究開発機構(2020)「第二回テレワークに関する就業者実態調査報告書」を参
照。

－24－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

（図２）、テレワークに不向きな職種でもある。

し不況を悪化させるだけである。感染症対策と今回のコロナウイルス感染症では人と人とのしては一律に社会経済活動を抑えることが重要

接触を避けることが対策の中心であり、テレではあるが、一方でテレワークを一律に進め、ワークが推奨されてきた。しかし、人と人との経済活動を維持しようとするのは極めて難しい。

接触がメインである対面サービスの業種・職種

つまり、感染症対策と経済対策とが矛盾する典が自粛要請や営業自粛の中心であり、最もテレ型であると言える。テレワークの難しい業種やワークに向かない業種である。こうした業種で職種には、倒産や失業を防ぐため、より一層、は経済的な負の影響が大きく、テレワーク推進

手厚い経済支援が早急に求められるだろう。

を呼びかけるのは酷であり、失業や廃業を増や

図６

所得の変化（業種別）

全体平均（n=10,516）

73

16

7

飲⾷業、宿泊業（n=390）

46

26

24

3 1

3 1

その他（n=483）

11

19

67

2 0

教育・学習⽀援業（学校教育を含む）（n=553）

8

21

67

2 1

その他のサービス業（n=1,681）

10

18

68

2 1

農業・漁業・林業・⽔産業（n=123）

8

19

68

4

2

運輸業（n=487）

7

17

71

4

1

卸売・⼩売業（n=1,239）

5

17

74

3 1

製造業（出版、印刷を含む）（n=1,742）

6

16

電気・ガス・⽔道・熱供給業（n=160）

4

18

69

8

1

情報サービス・調査業を除く通信情報業（n=400）

6

14

73

5

2

⾦融・保険業（n=415）

4

14

77

3

1

鉱業・建設業（n=608）

4

13

78

3

1

75

3 1

医療・福祉（n=1,141）

4

14

79

3 1

情報サービス・調査業（n=332）

3

12

80

3 1

5

11

不動産業（n=294）
公務（国家公務、地⽅公務）（n=468）
⼤きく減少した

減少した

業種や職種ごとのきめ細かな対応が必要

82
86

2 7

0
20
40
変化ない
増加した

60
80
⼤きく増加した2 1
4

1

100 (%)

今までのようなテレワーク推進により一律に企以上のように、感染症対策における一律のテ

業の生産性向上をめざすのではなく、まずは就レワーク推進は困難を露呈しており、このよう業者のテレワーク環境の改善を目標にすべきでな施策をこのまま長期にわたって続けるのは難ある。

しい。より大きな枠組みでとらえれば、感染症

具体的には、多くの日本企業は古い労働慣行対策としてのテレワークの推進と経済活動とがの見直しが迫られるだろう。前述のように緊急両立できず、矛盾を抱えている状況にある。

事態宣言の下でも一時出勤せざるをえなかった

今回の感染症対策としてのテレワークを加速

人は多く、その理由は、紙書類の事務手続きやさせて、いかにして長期的な展望につなげてい

ハンコ、決済、対外的な連絡、打ち合わせなど

くかが重要である。テレワークのマクロ的な推だった。こうした慣行や規定を早急に見直す必進は難しく、個々の業種や就業者の特性を考慮要があるだろう。テレワークのしやすい雇用環

しつつ、推進していくべきである。したがって、

境（フレックス制度や評価制度）にも注力すべ

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－25－

きだろう。就業者の環境や能力に関わる障害にず、仕事の達成が目標になり、また、仕事ベー

ついては、情報通信技術の環境の整備や研修なスで国際的につながり劇的に変化していくだろども重要である。また、一方で就業者が自宅なう。一方、成果主義になるため企業間競争や従どからテレワークを行う場合、情報やプライバ

業員競争は厳しくなり、なんとなく仕事をしてシーの問題、セキュリティーもこれまで以上にきた人はドロップアウトしていくだろう。こう

難しい問題になると思われる。

したテレワークでの勤務は序盤にすぎない。今

このような流れを後押しするため、政府も一後は、VR（バーチャル・リアリティー）やホワ

刻も早い政策を打つ必要がある。企業におけるイトカラー・ロボットなどさまざまな新しい

事務・会計業務、行政文書などの簡素化を推進

ツールを使った働き方や新しい産業が登場し、すべきであり、国の規制や業界ルールの大胆な労働の意味や社会のあり方も大きく変わるだろ

見直しも必要だろう。中小企業を中心にICT環う。

境の整備を推進すべきである。また、労働市場

第三に、地方と都市の関係が一変するかもしの柔軟性を高め、転職しやすい環境を整備した

れない。都心の本社と地方の工場や現場とのテり、兼業や副業を促進すべきだろう。こうしたレワークが進んだり、遠隔地のサテライトオ

課題への取り組みを怠ると、業種や職種間、地フィスでの利用が大きく進むかもしれない。こ

域間の格差はますます拡大していくことになるれにより働き方が多様化し、テレワークを用いだろう。

て地方で過ごしながら一定頻度で都心に勤務す

最後に、テレワーク推進による長期的な変化る人が増えるかもしれない。人々の居住地は「勤を述べたい。テレワークは、今までの働き方や務地ベース」から「生活ベース」になるだろう。

価値観を一変させるだろう。第一に、人と人と勤務先に縛られることなく居住でき、通勤からの対面でのコミュニケーションや人間関係が、逃れ、自分のライフスタイルにあった場所を選

今以上に重要になるだろう。イノベーションにび、テレワークで勤務できるようになるだろう。

つながる新しいアイデアは何気ない雑談や日々

例えば、都心の会社にテレワークで勤務しつつ、の会話から生まれるため、対面でのコミュニ

地方の大自然の中でアウトドアを楽しみ暮らす

ケーションは重要になるだろう。また、テレワーことができる。昨今、地方では過疎化や高齢化

クでは解消されない非定型の仕事や暗黙知もあが進み、空き家問題、商店街の空洞化が深刻でる。テレワークはあくまでも補完に過ぎず、万ある。こうした場所にテレワーク拠点や生活拠全ではないと考え、どう通常勤務と組み合わせ点を整備するなどすれば、多くの問題が解決し、ていくかを考えていくべきであろう。

地方創生の大きな起爆剤になるだろう。同時に第二に、企業は「組織ベース」ではなく、「仕東京一極集中の是正にもつながり、今回のコロ事ベース」に変わっていくだろう。テレワーク

ナショックで露呈した人口密度の高い大都市のにより、個人の仕事に厳しい評価が下される。

脆弱性を緩和できるかもしれない。

努力している姿を見せているだけでは評価され－26－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

以心伝承企業統治（コーポレート・ガバナンス）の真の担い手
組合役員に伝えたいこと（歴史や想いなど）をテーマに様々な分野について執筆していただく。

労働組合の役割・機能を深堀する
社会福祉法人 電機神奈川福祉センター 理事（三菱電機関連労働組合連合会 元会長）

はじめに

石原 康則

上場、非上場を問わないことや、法律で義務づけられたことの意味は大きいとされる。

企業統治（コーポレート・ガバナンス）につ

ところが、社外取締役の義務化について、「社

いて、労働組合運動の立場からは、あまり論じ

外取締役の人数を増やしたり、会社形態を変えられてこなかったように思う。企業統治は企業たりすれば企業統治がうまくいくわけではありの問題であって、労働組合の担うべき対象（領ません」（「読売新聞」2019年８月14日付）や、域）ではないとの認識が、そうさせてきたので「形だけの企業統治にならないよう、実務面のはないか。

取り組みが重要です」（「日経新聞」2020年２月

ところが、企業統治が機能せず、それが企業

17日）など、法改正により企業統治が強化され危機に直面すると、労働組合に直接、間接に影るのかという点になると、ずいぶん懐疑的なコ

響を及ぼす。深刻さを増して、企業が存亡の危メントが目立つ。

機となると、労働組合も同様に存亡の危機に陥これらの改正法に対する懸念は、いったいどる。なぜなら、多くは企業内組合だからである。

こから来ているのだろうか。それは行動指針にとすれば、労働組合にとって企業統治は他人より、すでに法改正前から社外取締役を設置し事であってはならず、組合員の雇用と労働条件ている企業があるが、それらの企業においても、を維持し向上させるための必須の活動として、社外取締役が機能せず、結局のところ不祥事が最も重視されなければならないテーマと断言しあとを絶たなかったという現実にあるのではなても、あながち過ちではないのではないか。

いか。

社外取締役は企業統治の切り札か社長の進退を問う労働組合

昨年（2019年）12月、改正会社法が成立した。

手元に、大阪市立大学教授・吉村典久氏の2017

施行は2021年の予定である。改正法は、企業に

年４月３日付日経新聞「経済教室」がある。テ

社外取締役を１人以上置くことなどを義務づけーマは「企業統治改革の課題㊤」である。そこる。すでに、2015年に策定された上場企業の「行に紹介されているのは、某企業の前社長を巡る動指針」に沿って、東証一部上場企業の93.4％

退任劇についてである。

が「独立社外取締役」を２人以上置いている。
だから、改正法は現状を追認したものであるが、電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－27－

小池和男・法政大名誉教授の御著書「企業統治改革の陥穽」（日本経済新聞社、2018年１月）を紹介している。

前社長は、事業の多角化、自主企画商品の強化などを進め、大胆な戦略転換をめざしてきたが、足元の業績悪化などを理由に辞任した。ところが、「注目されるのは、辞任を主導したのがその機関誌によると、小池名誉教授は、①コ期待される社外取締役でなかった点だ・・（略）。

ンプライアンス（法令順守）やコーポレートガ

迫られた社長が辞任せざるを得なかった背景にバナンス（企業統治）改革において、外部からは、労働組合からの強い発言があった」からで、の監視、社外取締役の必要性が叫ばれているが、「ドラスチックな戦略の見直しは・・（略）、十本当にそうなのか、②重要なのは労働者の発言分な説明がなされ」なかったことから、「社内がであり、労働組合にこそ経営の監視・チェック

混乱状態に陥り、戦略実施には到底至らず、業機能、さらにさまざまな成長力向上の知恵が潜績悪化も加わり、労組が社長の進退を問う申しんでいる、③真の競争力を高めるには、イノベ入れをした」というのである。業績低迷、社内ーションにせよ人材育成にせよ、時間が掛かる。

混乱というガバナンス欠如の状況にあって、当そうした長期の投資よりも株主への配当を高め

時の社長の首に鈴をつけたのは、（会社法改正前

よという強い主張がヘッジファンドなどから出ではあるが）社外取締役ではなく、労働組合でるが、それに抗して長期の投資を後押しする勢あったという重い事実が、その記事に具体的に力が欠かせない。その一翼を労働組合に期待し綴られている。

たいのである、などと強調されているそうだ。
浅田委員長は、小池名誉教授のこの指摘につ企業にとっても有益な労働組合の発言

いて、「企業にとって、発言する労働組合が有益であり、その機能は社外取締役ではとうていカ

私の出身労組（三菱電機関連労働組合連合会）の浅田和宏会長（三菱電機労働組合委員長）が、バーできないことを主張」されたものと語っている。

労組機関誌に巻頭言を寄せている。その中に、「労働組合を活かす経営」（「月刊MELON」2019年５月号/VOL.382）というのがあって、ここに－28－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

企業危機の克服と労働組合の存在意義

第４が、企業別労働組合は、企業価値の最大化の最大化をはかるを現実的に促しうる「企業価値最大化促進最適存在」という４点である。労働組合が、この「四ところで、昨年末（2019年12月）に発行され側面を発揮し、企業危機の防止・再発防止を強た連合総研の「企業危機の克服と労働組合の存く求める運動を展開していけば、チェック最適

在意義の最大化に向けて－コーポレートガバナ

存在の役割を果たすことができる。そのためにンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会

も、労働組合が社会的価値意識・社会的判断基

報告－」が手元に届いた。この報告書には、企準に基づいてチェック最適存在を発揮し企業内業危機に、実際、直面して、それを克服すべくの基準や価値判断が社会性を持つように働きか取り組んできた５労組の実例と、コーポレート

けていくことが必要である」と強調している。

ガバナンス強化を日常から組合活動の重要テー

また、報告書のまとめにおいて、「企業におけマと位置づける５労組に対してヒアリングを行る不適切な行為の防止には何か特別なことをすい、その結果がまとめられている。

る必要はない。労働組合の使命として、そして企業組織における『良心』であるとの信念の下、日々、現場で生じている事象の中で、従業員が不審と思っていること、不安と感じていること、
そのような従業員の率直な意見を収集し、公式・非公式を問わずにありとあらゆる機会をとらえて会社側に発言すること」、そのことこそ重要であると語っている。ここにある「何か特別なことをする必要はない」との指摘は、簡潔な言い回しではあるが何と重いメッセージだろうか。
この報告書によって、先に述べた小池名誉教授が主張される、ガバナンスやコンプライアン

この報告書の「総論」に、コーポレートガバ
ナンスにおける労働組合の存在意義の四側面がスにおける労働組合の有益性が、十二分に裏付けられているように思えるのである。

述べられている。その第１は、労働組合は、組合員の雇用や生活保障を確保していくことを最労働組合は最も重視されるべきステークホルダーであるも重視しているが、そのために当該企業の中長期的な維持・発展並びに企業価値の向上を最も求める「運命共同体的存在」。第２は、企業別労

ところで、日本の労使関係をとらえて、企業働組合は当該企業や従業員のことを最も的確にと労働組合は運命共同体と言われる。また、企かつ詳細を知ることができる「企業情報最知存

業と労働組合は車の両輪といった言われ方もす在」。第３は、労働組合は企業情報を最も知るこる。いい意味でも、悪い意味でも、この表現はとから、企業活動を最もチェック・モニタリン

正鵠を射ている。なぜなら、企業の発展、成長

グできる「企業活動チェック最適存在」。そしてがなければ、労働組合の目的たる雇用確保や労電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－29－

働条件の維持、改善は実現されないからである。

プの姿勢に問題があったり、トップの責任にたしたがって、労働組合は、企業の健全な営みにどり着いたりするケースが多い。誤解を恐れず向けて協力を惜しまない。そうすることが、組に言えば、それぞれ事情は異なっていたとして合員の働きがい、生きがいをもたらし、結果とも、トップの多くが「独裁者」、あるいは「裸のして労働組合活動の評価につながるからである。

王様」となっていて、自らの足元が見えづらく

ところが、労使が日々の努力の中で懸命に高なっているからである。

めてきた企業価値を、一瞬にして破壊してしま

このような場合にあって、トップに直言できうようなコンプライアンス違反が起こると、企るのはだれか。トップの進退に迫れるのはだれ

業の成長が止まり、混迷を深め、雇用や労働条

なのか。この点、結論を急げば、労働組合にし件の基盤が揺らぐ。そうなると行き着く先は、かできない。なぜなら労働組合は、組合員、従企業存亡の危機であり、同時に、労働組合もま

業員の結集体であって、職場や現場の状況をた持続できるかどうかの瀬戸際に立たされるこ

隅々まで知り尽くしているし、また、最も重視とになる。

されるべきステークホルダーでもあるからだ。

それでも、企業統治がしっかり機能していれとすれば、企業統治の真の担い手は、結局のば、不祥事や法令違反にも的確に対応できるが、ところ、社外取締役などではなくて、そこに存

ガバナンスが欠如していれば、企業の存亡の危在する企業の労働組合ということに結論は至る機に陥ることになる。その要因を探ると、トッ

のである。

－30－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

電機連合「第17回組合員意識調査

追加分析報告」電機連合

電機連合は、1969年の第１回調査以来、概ね５

告書シリーズNo.18

総合研究企画室

第17回組合員意識調査

追年おきに「組合員意識調査」を実施しています。

加分析報告」（2020年６月発行）をご参照くださ

本調査は、組合員の仕事や企業、組合に関する意い。本報告では１点目、４点目について追加分析

識を継続的に把握することを目的に、約50年にわの一部を紹介します。

たって定点的に行われている調査で、電機連合が１．20年間における電機連合組合員の変化実施する調査のなかでも、歴史の長いものの一つとその変化が与える影響です。2018年には17回目となる調査を、対象者を拡大（組合員10,002人＋60歳以上の雇用延長者
1,000人）して実施し、その集計結果については

長期的な変化を探るため2018年、2009年、1999「調査時報No.436 第17回組合員意識調査報告

年に実施した「組合員意識調査」のデータを用い書」（2019年５月）にて、報告しています。

て、電機連合組合員の性別構成や学歴構成などの属性の変化を確認しました。

また、以下の４つの点について追加分析を行いました。１点目は、過去20年間の組合員の属性の（１）平均年齢の変化

変化とその変化が与える影響（特に女性に関す―平均年齢は上昇傾向―

る）についての分析、２点目は若年層における会社への帰属意識に関する分析、３点目は組合満足

世帯構成は年齢による違いが大きいことから、

度から見た一般組合員の意識についての分析、４はじめに平均年齢の推移を確認しておきたい。男

点目は定年延長・再雇用者の働き方や労働組合と女ともに1999年調査から平均年齢は上昇傾向にあの関わりなどについて、ヒアリング調査を交えたるが、男性（36.2歳→38.5歳）に比べて女性（32.7

分析を行っています。詳細については、「研究報歳→38.8歳）での上昇が大きくなっている（表１）
。

表１

年齢

2
0

2
5

～

3
0

～

3
5

～

4
0

～

4
5

～

5
0

～

5
5

2
4
歳

2
9
歳

3
4
歳

3
9
歳

4
4
歳

4
9
歳

5
4
歳

5
9
歳

～

～

1
9
歳
以
下

2018年計

0.3

4.7 18.2 18.0 15.6 13.8 14.2 10.1

3.9

2009年計

0.4

4.7 15.3 19.6 24.0 18.8

9.6

4.4

2.9

1999年計0.2

4.1 22.3 30.9 17.9

8.7

5.0

2.5

2018年計0.2

4.4 17.7 19.3 16.6 13.6 13.4

9.7

4.0

男 2009年計性1999年計

0.4

4.2 15.1 19.8 23.8 18.7

9.9

4.7

3.0

0.1

2.9 19.8 31.7 19.1

9.4

5.4

2.8

2018年計0.6

6.0 20.0 13.5 11.9 14.8 16.9 11.5

3.4

女 2009年計性1999年計0.3

7.0 16.0 18.5 25.2 19.1

0.3 10.1 33.9 27.1 12.3

7.9

8.4

5.6

6
0
歳
以
上

0.7

0.8

0.4

無
回
答

件
数

中
央
値
・
歳

平
均
値
・
歳

0.5

9317

37.5

38.6

0.4

9269

36.5

37.3

0.6

8883

33.5

35.6

0.3

7273

37.5

38.5

0.3

7545

37.5

37.5

0.5

7293

34.5

36.2

0.9

2034

39.5

38.8

7.9

3.0

2.2

0.8

1715

36.5

36.5

5.7

3.0

1.1

0.9

1582

30.5

32.7

*1999年、2009年の「55～59歳」は「55歳以上」を示す

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－31－

（２）配偶者の有無

性別でみると、男性は「配偶者あり」が６割台、―男性では中高年層、女性の40代以下で「未婚」は３割台半ばで推移している。女性はみられる「未婚化」―

1999年調査（平均年齢32.7歳）において「未婚」

配偶者の有無については、この間「未婚」が３が54.6％と半数強を占めていたが、2009年以降は割台、「配偶者あり」が６割前後で推移しており、「未婚」と「配偶者あり」がともに半数となって全体における世帯構成に大きな変化はない
（図１）。

いる。

図１
無回答

未婚

配偶者あり

離別

死別

無回答

未
婚

配
偶
者
あ
り

配偶者の有無
離
別

死
別

無
回
答

件
数

38.6

58.6

2009年計37.0

60.2

1999年計

37.8

61.3

－－

2018年計

36.2

61.8

34.5

63.1

34.2

65.1

－－

9269
8883

7273
7545

2018年計

47.3

47.2

4.7
0.6
0.2

7293

女
性 2009年計
計

47.6

47.5

3.2
0.8
0.9

0.1

9317

1715

0.1

男
性 2009年計計
1999年計0.1

2018年計

2.3
0.2
0.2

死別

2.0
0.3
0.6

離別

1.7
0.2
0.2

配偶者あり

1.7
0.2
0.5

未婚

1582

1999年計

54.6

43.6

－－

2034

*1999 年は「離婚・死別など」のみ設問

配偶者の有無について性年齢別に時系列で確代以降で緩やかに「未婚」が上昇しており、中高認すると、いずれの調査においても男女ともに30年層での「未婚化」が進んでいる。女性について

代前半層が「配偶者あり」が多くなる節目となっは、40代以下で「未婚」が増加しており、幅広いている（図２、図３）。1999年調査と比べると、年齢層で「未婚化」がみられる。

男性の場合、20代までは大きな変化はないが、30
図２

図３

男性年齢別にみた未婚と配偶者ありの推移

（％）

（％）

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20
10

10
0

女性年齢別にみた未婚と配偶者ありの推移

24歳 25～ 30～ 35～ 40～ 45～ 50～ 55歳
以下 29歳 34歳 39歳 44歳 49歳 54歳 以上

24歳 25～ 30～ 35～ 40～ 45～ 50～ 55歳
以下 29歳 34歳 39歳 44歳 49歳 54歳 以上

男性年齢別にみた未婚の比率

男性年齢別にみた配偶者ありの比率0

24歳 25～ 30～ 35～ 40～ 45～ 50～ 55歳
以下 29歳 34歳 39歳 44歳 49歳 54歳 以上

24歳 25～ 30～ 35～ 40～ 45～ 50～ 55歳
以下 29歳 34歳 39歳 44歳 49歳 54歳 以上

女性年齢別にみた未婚の比率

女性年齢別にみた配偶者ありの比率

18年 95.8 72.0 39.5 25.4 19.5 17.7 17.1

9.8

4.2

27.0 59.5 72.0 77.7 80.3 79.4 86.1

18年 96.3 77.3 54.4 37.4 29.9 24.8 29.9 32.1

3.7

22.2 44.2 58.8 59.8 64.4 63.2 52.6

09年 93.7 73.1 37.9 24.3 17.6 15.2 14.0

9.6

5.5

25.4 60.3 73.4 79.1 81.9 82.6 86.5

09年 97.6 77.7 50.3 38.0 29.7 27.9 15.4 26.3

2.4

21.2 45.3 59.0 63.0 66.9 63.5 55.3

99年 94.0 68.2 35.9 19.4 14.0 10.8

4.5

5.0

31.3 63.9 80.2 84.1 88.1 91.6 94.5

99年 92.1 70.0 47.9 28.7 24.7 22.2 39.6 35.3

6.7

29.3 51.4 70.3 68.5 70.0 52.1 52.9

－32－

7.6

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

（３）子どもの成長段階ている（表２）。子どもが生まれる年齢が若干後―男女ともに子どもを持つ年齢に遅れ―ろ倒しとなっていることがうかがえる。

子どもを持つ年齢の変化をみるために、性年齢本調査では子どもの人数を把握していないた

別に「未就学の子ども」の比率の推移を確認する

め、子どもが１人もしくは２人以上のケースが混と、いずれの調査においても男女ともにピークは在している点に留意する必要がある。なお厚生労

30代後半層である。

働省 平成30年（2018年）人口動態調査によれば、

ただし「未就学の子ども」の比率は2009年調査

一人の女性が生涯何人の子供を産むのかを推計と比べて30代前半以下でやや減少しているのにした合計特殊出生率は1.42（平成21年（2009年）

対し、30代後半層や40代前半層ではやや増加しては1.37）、第１子出生時の母の平均年齢は30.7歳いる。とくに女性については、30代後半層で４ポ（平成21年（2009年）は平均29.7歳）となっていイント、40代前半層では８ポイントの増加となっ

る。

表２
2018年

男性

2009年

男性

2018年

①-②

（

2009年

女性

）

件
数

④
未
比
就
率
学
の
％
子
ど
も

件
数

）

③
未
比
就
率
学
の
％
子
ど
も

女性

（

件
数

）

）

件
数

②
未
比
就
率
学
の
％
子
ど
も
（

（

①
未
比
就
率
学
の
％
子
ど
も

性年齢別にみた未就学の子どもがいる比率③-④

2018年計

22.0

7273

24.7

7545

-2.7

9.4

2034

12.2

1715

-2.8

24歳以下

1.5

330

1.7

347

-0.2

･･･

136

0.8

125

-0.8

25～29歳

10.7

1290

11.2

1139

-0.5

3.7

406

5.1

274

-1.4

30～34歳

36.8

1402

38.3

1495

-1.5

17.2

274

19.8

318

-2.7

年 35～39歳
齢別 40～44歳

44.1

1207

41.3

1795

2.8

25.5

243

22.0

432

3.5

27.5

988

23.5

1411

4.0

18.6

301

10.4

327

8.2

45～49歳

10.7

977

9.2

750

1.5

2.9

343

2.2

136

0.7

50～54歳

3.2

709

2.5

356

0.7

0.9

234

･･･

52

0.9

55歳以上

1.2

346

1.3

230

-0.1

･･･

78

･･･

38

･･･

（４）世帯構成の変化と介護への不安と、男性で「介護の費用が負担になる」が、女性－男性未婚者で多い“就労継続”への不安

では「入居できる介護施設がみつからない」と「精女性既婚者では育児と介護の“ダブルケア”

神的・体力的にもつかどうか不安」がそれぞれ多も課題の１つに－い。

「（２）配偶者の有無」では男女の幅広い年齢

性別の既婚・未婚の違いに着目すると、男性の層における「未婚化」を確認した。以下では、「未場合、要介護家族の有無にかかわらず、既婚者に婚化」が介護に与える影響について確認したい。

比べて未婚者で「会社を辞めなければならない」

要介護家族が増え始める40代以上に限定し、男が約４人に１人と多くなっている。未婚者の場合、女の未婚者と既婚者について要介護家族の有無

配偶者と介護を分担できず自身が主に担うケー

別に介護に関する将来的な不安についてみたもスが多くなることが想定されるため、就労継続へのが表３である。はじめに男性と女性を比較するの不安がより強くなると思われる。

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－33－

他方女性では、未婚者で「両立支援制度の利用て、既婚者では「育児と両立しなければならない」

で収入が減る」、「介護の費用が負担になる」とが１割強を占め、育児と介護の“ダブルケア”がいった金銭面への不安がやや大きいことに加え課題として浮かび上がっている。

表３

家族を介護することについて、将来も含めて不安なこと（３つ以内選択）

2018年計ば会 け仕 の職 分両 用両 れ育 に介 設入 も精 れ家 あ漠 いどな社 れ事 が場 で立 で立 ば児 な護 が居 つ神 な族 る然 かこらを ばな 難の な支 収支 なと るの みで か的 いのと わにな辞 など し理 い援 入援 ら両費 つき ど・協
し か相
いめ らを い解制 が制 な立用 かる う体
力
た ら談
な な変
を
度 減度 いしが ら介 か力
が
不 なし
け いえ
得
が るの
な
負 な護 不的
得
安 いて
れ
な
る
十
利
け
担 い施 安にらがよ
16.1 59.5 14.5 11.4 17.3 9.4 44.9 10.9 43.3 2.4 20.2 3.6
⑥

族要
の介
有護
無家

族要
の介
有護
無家

族要
の介
有護
無家

族要
の介
有護
無家

①

⑤

男性40代以上・未婚者

26.7 55.9 13.6 11.5 13.1

いる

26.9 59.7 20.9 13.4 22.4

④

④

いない

①

①

⑥

①

13.5 57.8 19.6 13.2 19.6
②

いない

⑥

④

⑥

①

いる

22.2 48.9 20.0 13.3 17.8①

いない
女性40代以上・既婚者

20.5 51.4

いる27.4 37.9

⑥

⑤

いない

⑥

2.1

2.7

1.0

521

9.0

1.5

3.0

3.0

･･･

･･･

67

1.8 18.1

5.5

0.2

2.0

3.1

1.1

453

3.0

0.7

1.5

1.2

0.4

2414

1.5

6.8 54.8 12.9 42.4⑥

3.1 18.5②③④

5.1 58.8 18.6 39.5

4.4 16.6

3.0

1.0

1.0

･･･

0.3

296

2.9 18.8

3.0

0.6

1.6

1.4

0.4

2116

4.8

1.5

0.7

2.2

0.7

270

①

⑥

③

7.1 54.2 12.1 42.9②③④

0.7 48.5 16.3 53.7

1.9 19.6③①⑤･･･ 60.0 22.2 46.7⑥･･･ 11.1

2.2

6.7

･･･

･･･

･･･

45

2.2 21.4

5.4

0.4

0.9

2.7

0.4

224

2.7

1.7

0.7

0.5

1.0

590

8.4

1.1

5.3

1.1

･･･

1.1

95

3.0 23.2

3.0

1.0

0.6

0.6

1.0

495

①

④

③

0.9 46.4 15.2 55.4

④

①

⑤

8.8 10.5 18.1 14.7 44.7 20.8 53.1

3.2 20.8

②

③

⑥

③

④

①

7.4 16.8 17.9 14.7 49.5 28.4 49.5③

19.2 53.9

0.6

⑤

⑥

②

5.0

⑤

③

④

13.4 54.9 10.7 14.3 23.2

9317

③

2.0 51.0 12.6 42.2⑤

14.8 53.7 12.2 14.1 22.2

②

②

④

女性40代以上
・未婚者④･･･ 49.3 13.4 44.8⑤

15.1 61.7 14.8 12.2 16.6

0.6

③

②

いる

①

0.8

1.7 16.9⑥

14.9 61.2 15.4 12.3 17.0

件
数

1.7 50.9 12.9 42.4⑤

男性40代以上
・既婚者

無
回
答

④

②

⑥

9.1

特
に
不
安
は
な
い

考対
え象
らが
れい
なな
いい
の
で
2.2 2.5③⑥

26.7 55.2 12.6 11.3 11.7
④

②

そ
の
他

①

④

③

⑤

4.2

①

9.3 18.2 14.7 43.8 19.4 53.7

①

④

②

④

5 ※下線数字は「2018年計」より5ポイント以上少ないことを示す
5 ※薄い網かけ数字は「2018年計」より5ポイント以上多いことを示す
15 ※濃い網かけ数字は「2018年計」より15ポイント以上多いことを示す
6 ※丸数字は比率の順位（第6位まで表示）

以下ではその“ダブルケア”の現状について確認したい。

る」が１割前後みられるが、この層では“祖父母”を看取るケースが多くなっている（表４）。

はじめに回答者全体の要介護家族の有無を確

子育てと介護の“ダブルケア”を行っている

認しておくと「いる」は全体では8.9％であり、ケースを確認すると、未就学の子どもがおり、要

男性で8.3％、女性で11.0％となっている（図４）。

介護家族がいるケースは男性では4.8％、女性で

年齢別では、男女ともに40代前半から「いる」が6.3％みられる。女性では晩産化が進む中で、子増え始め、男性では55歳以上、女性では50歳以上

育てと介護を両立しているケースが現状においで２割を超える。また、男女ともに24歳以下で「いても少なくない（表５）。

－34－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

図４

（%）

要介護家族の有無

40
35.9
35
30
25

24.4

22.5

20
15
8.9

8.3

14.2
11.0

8.3

～

3
5

～

4
0

～

4
5

～

5
0

2
9
歳

3
4
歳

3
9
歳

4
4
歳

4
9
歳

5
4
歳

5.8

2
5

3
0

3
5

4
0

～

3
0

5.1

～

2
5

4.7

～

4.6

～

5.6

5.1
5

9.0

～

7.6

12.8
10.3

～

10

12.2

4
5

5
0

2
9
歳

3
4
歳

3
9
歳

4
4
歳

4
9
歳

5
4
歳

0
2
4
歳
以
下

5
5
歳
以
上

女
性
計

2
4
歳
以
下

男性年齢別

2018年計

表５

配
偶
者
の
親

子
ど
も

配
偶
者

祖
父
母

兄
弟
・
姉
妹

そ
の
他

無
回
答

件
数

58.9 15.3

4.0

1.2 22.3

1.9

2.2

1.1

829

4.1

1.5 22.3

2.1

2.1

0.7

605

･･･

1.1 65.9

5.5

4.4

1.1

91

①

男性計

60.0 13.9①

年 29歳以下
齢
別 30代

23.1

2.2

①

40.9

9.1

6.1

2.3 38.6

3.8

3.0

1.5

132

40代

71.1 15.4

5.5

1.5 11.9

1.5

0.5

0.5

201

50歳以上

80.4 21.2

3.4

1.1

･･･

･･･

2.2

･･･

179

①
①
①

女性計

55.6 19.3

3.6

0.4 22.4

1.3

2.2

2.2

223

27.3

6.1

･･･

･･･ 66.7

3.0

･･･

･･･

33

39.3

3.6

･･･

･･･ 50.0

･･･

3.6

3.6

28

54.9 19.7

7.0･･･ 19.7

1.4

2.8

2.8

71

3.5

･･･

1.2

1.2

1.2

85

①

年 29歳以下
齢
別 30代

①
①

40代

①

50歳以上

75.3 28.2

･･･

5
5
歳
以
上

女性年齢別

表４ 介護が必要な家族の続柄（要介護家族のいる方・複数選択）
自
分
の
親

～

男
性
計

～

2
0
1
8
年
計

①

5 ※下線数字は「2018年計」より5ポイント以上少ないことを示す
5 ※薄い網かけ数字は「2018年計」より5ポイント以上多いことを示す
15 ※濃い網かけ数字は「2018年計」より15ポイント以上多いことを示す
1 ※丸数字は比率の順位（第1位まで表示）
0

要介護家族の有無

い
る

い
な
い

無
回
答

件
数

2018年計

8.9 90.9

0.2 9317

男性計

8.3 91.5

0.2 7273

段
成 子 未就学階長ど
別段 も 小中学校
階の別 成 高校長

4.8 94.9

0.3 1600

8.1 91.8

0.1 1547

14.5 85.5･･･

11.0 88.8

0.2 2034

女性計580

6.3 93.8 ･･･ 192段
成 子 未就学階長ど
別段 も 小中学校
11.2 88.8 ･･･ 329
階の別 成 高校9.7 90.3 ･･･ 176
長
5 ※下線数字は「2018年計」より5ポイント以上少ないことを示す
5 ※薄い網かけ数字は「2018年計」より5ポイント以上多いことを示す
15 ※濃い網かけ数字は「2018年計」より15ポイント以上多いことを示す

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－35－

２．定年延長・再雇用者の働き方や労働組（１）属性

合との関わりについて―定年延長・再雇用者の半数近くが同一生計内に子どもありー

定年延長・再雇用者といわゆる現役世代とを比

定年延長・再雇用者の性別構成は男性（584人）

較すると、それぞれの仕事や働き方に対する意識が91.0％と多数を占め、女性（58人）は１割に満には違いもみられるが、一括りに定年延長・再雇

たない。50歳以上計については、男性が77.1％、用者といっても、現在の働き方、これまで歩んで

女性が22.8％となっている。

きたキャリアは一様ではない。

学歴についてみると、定年延長・再雇用者、50

組合員意識調査の定年延長・再雇用者の回答者

歳以上計ともに「高卒」の割合が最も多いが、＜数は642人と全体からみると限られたサンプルで大卒以上＞の割合をみると、定年延長・再雇用者はあるが、定年延長・再雇用者の働き方の実態との29.9％に対し、50歳以上計は37.2％と多くなっ意識についてみていきたい。以下では、定年延ている。女性は男性に比べると大卒以上の割合は長・再雇用者に年齢が近い50歳以上計のサンプル少ないが、男女ともに＜大卒以上＞の割合は50歳との比較を行う。また、再分析にあたり、調査か以上計が定年延長・再雇用者を上回る（図５）。

ら明らかになった結果の背景を探るため、加盟組

勤務形態については、いずれも＜常日勤＞が９織の協力を得て50代後半から60代前半の12人（技割前後と大多数を占めるが、定年延長・再雇用者

能系、技術系各６名）を対象に60歳以降の働き方

は 50 歳以 上計 に 比 べ て＜ 常 日 勤 ＞の な か で もについて、ヒアリング調査を行った。以下では、「始・終業時間一定」が多く、「フレックスタイ

ヒアリングの内容についても、一部掲載する。

ム」が少ないといった特徴がみられる（表６）。

まず、定年延長・再雇用者の属性や仕事や働き方に対する意識について、50歳以上計の組合員と大学 院 修 了

無 回答

中卒

高卒

専門学校卒

高専・短大卒

大卒

大学院修了

無回答

－36－

高
専
・
短
大
卒

大
卒

5.3

54.2

男性

5.3

53.3

女性

5.2

50歳以上計
性
別

専
門
学
校
卒

高
卒

2.8

性
別

学歴

2.7

定年延長・再雇用
計

中
卒

図５

63.8

47.4

5.8

男性

1.0

45.2

6.1 5.0

女性

0.3

大
卒
以
上

29.9
31.8
10.3

－

1368

37.2

－

1055

42.7

－

312

18.6

24.9

5.0

642

6.5

26.5

5.3

584

－

58

8.8

4.8

件
数

無
回
答

7.5

3.4

0.9

54.8

大
学
院
修
了

0.3

大卒

0.3

高 専 ・ 短大 卒

1.7

専 門学 校 卒

3.7

高卒

4.7

中卒

0.3

比較してみていきたい。

17.2

8.6

33.5

37.9

21.5

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

18.3

表６
常
日
勤
計

間常 タ常
一日 イ日
定勤 ム勤
|
|
フ
始
レ
・
終
ク
業
ス
時

常
日
勤
|
短
時
間
勤
務

常
日
勤
|
短
日
数
勤
務

み常
な日
し勤
勤 |
務事
業
場
外
の

94.5 53.3 33.0

3.1

5.0

0.2

89.7 45.8 42.8

0.7

0.1

0.2

ッ

定年延長・再雇用計
50歳以上計

勤務形態
裁
量
労
働
計

交
替
・
変
則
勤
務

そ
の
他

無
回
答

件
数

0.3

3.4

0.5

0.5

642

1.2

4.8

0.4

0.1

1368

専
門
業
務
型
裁
量
労
働

企
画
業
務
型
裁
量
労
働

1.1

0.8

5.0

3.8

次に、定年延長・再雇用者の配偶者の有無につ性に比べて女性で多いが、女性の場合、離死別もいてみると、「配偶者あり」の割合は男性86.5％、１割強と男性を上回る。また、50歳以上計と比べ

女性72.4％と多数を占める。「未婚」の割合は男

ると男女ともに「未婚」の割合が少ない（図６）。

図６
未婚

配偶者あり

離別

死別

無回答

定年延長・再雇用
計
男性

性
別

未
婚

死
別

8.0

86.5

584

72.4

6.9 5.2 －

58

18.3

14.7

30.4

76.8

1368

81.6

1055
312

60.6

表７

さらに、同一生計を営む家族についてみると、定年延長・再雇用者では「子どもあり」が５割弱、同一生計を営む家族（複数選択）
親
と
同
居

そ
の
他

無
回
答

件
数

定年延長・再雇
用計
性 男性
別
女性

11.4 34.0 47.7 11.2

3.9

1.1

642

11.0 34.9 47.6 11.3

3.3

1.0

584

15.5 24.1 48.3 10.3 10.3

1.7

58

50歳以上計14.1 15.2 59.6 18.5

1.8

0.7

1368

13.2 16.2 62.3 14.7

1.4

0.7

1055

17.3 11.9 50.6 31.4

2.9

0.6

312

べると、男性は「子どもあり」、女性は「親と同居」の割合が少ないが、定年延長・再雇用者でも同一生計内に子どもがいる割合は半数近くに及

6.4

本
人
の
み

「親と同居」が１割強を占める。50歳以上計と比んでいる（表７）。

件
数

無
回
答

642

50歳以上計

女性

離
別

85.2

15.5

男性

配
偶
者
あ
り

8.7

女性

性
別

配偶者の有無

3.6
1.7
0.8

無回答

3.3
1.4
0.9

死別

3.6
1.1
0.2

離別

2.7
0.8
0.2

配偶者あ り

2.2
0.3

未婚

性 男性
別
女性

本
人
・
配
偶
者
の
み

子
ど
も
あ
り

5 ※下線数字は「定年延長・再雇用計」より5ポイント以上少ないことを示す
5 ※薄い網かけ数字は「定年延長・再雇用計」より5ポイント以上多いことを示す# ※濃い網かけ数字は「定年延長・再雇用計」より15ポイント以上多いことを示す
0

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－37－

ヒアリングに協力いただいた12名のうち、60歳以降の就労について、家族との関係に関する回答が複数聞かれた。
「子どもが大学を卒業するまでは働き続けなければならない」や「子どもたちは別に生活をしているが、アルバイトのような形で働いているので不安もある」など、子どもの生活を不安視し、就業を継続せざるを得ないケースがある一方で、「遠方にいる80代の親の世話をしなければならないので、（定年後は）地元に帰って仕事を探したい」や、「実家に90歳近くの母親が一人で暮らしているので、（仕事を辞めて）面倒をみなければならない」など、親の介護の有無が、60歳以降の就労の選択に影響を及ぼす事例も少なくないことがわかった。

（２）定年延長・再雇用者の働き方

76.8％と８割近くに及ぶ。これに対し、50歳以上

以下では、定年延長・再雇用者の①仕事や働き計では定年延長・再雇用者同様、＜やりがいがあ方に対する意識、②ワーク・ライフ・バランス、る＞が72.7％と多数を占めるが、同割合は定年延③不安、悩み、ストレスについてみていきたい。

長・再雇用者をやや下回る（図７）。
では、やりがいを持って仕事をしている定年延①仕事や働き方に対する意識

長・再雇用者は、自らの職業能力に対して、どの―高いやりがいの一方で、「賃金・一時金の水準」

ように評価しているのだろうか。職業能力の他社に不満―

での通用度をみると、「十分通用すると思う」は定年延長・再雇用者の仕事のやりがいについて

7.0％にとどまるが、「ある程度通用すると思う」

みると、「かなりやりがいがある」（10.9％）は１（49.8％）をあわせた＜通用すると思う＞割合は割程度にとどまるものの、これに「まあやりがい

56.9％と過半数を占める。この割合は50歳以上計がある」をあわせた＜やりがいがある＞割合はと比べて11ポイント多い（図８）。

－38－

なあいま り や り が い がい全 く や り が い が な

無回答

かなりやりが いがある

ま あ やり がい がある

あまりやりがい がない

全くやりがいがな い

無回答

あか
るな
り
や
り
が
い
が

定年延長・再雇用計

10.9

50歳以上計8.4

う十 分 通 用 す る と 思と あ思る う程 度 通 用 す るとあ 思まうり 通 用 し な い

思全う然 通 用 し な い と

いま っ た く わ か ら な

無回答

十分通用す る と思う

あ る 程度通用する と 思 う

あ まり 通用しな いと思う

全然通用し ないと 思う

まった くわからない

無回答

定年延長・再雇用計

7.0

50歳以上計4.1

仕事のやりがい

るま
あ
や
り
が
い
が
あ

なあ
いま
り
や
り
が
い
が

い全
く
や
り
が
い
が
な

無
回
答

65.9

3.6
0.5

るま あ や り が い が あ

19.2

64.3

4.4
0.6

図７
あかるな り や り が い が

22.4

図８

職業能力について他社での通用度

う十
分
通
用
す
る
と
思

とあ
思る
う程
度
通
用
す
る

とあ
思ま
うり
通
用
し
な
い

思全
う然
通
用
し
な
い
と

49.8

42.3

いま
っ
た
く
わ
か
ら
な
24.1

30.6

無
回
答

4.2

8.0

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

件
数

や
り
が
い
が
あ
る
計

や
り
が
い
が
な
い
計

642

76.8

22.7

1368

72.7

26.8

件
数

通
用
す
る
と
思
う
計

14.2

0.6

642

56.9

14.9

0.1

1368

46.4

ここで、会社へのコミットについてもみておき（24.3％）と「これといった感じはもっていない」

たい。今回の組合員意識調査では、いわゆる現役（22.7％）がそれぞれ２割強を占める。これは、世代のうち、「会社発展のために最善を尽くした

50歳以上計とほぼ同様の結果である。今後、定年い」と回答した割合が前回調査よりも７ポイント

後・再雇用者についても、時系列での変化を確認

減少するなど、会社に対する意識の変化がみられする必要があるが、50歳以上計との比較では、定たが、定年延長・再雇用者は会社との距離をどの

年後、雇用のあり方が変化しても、会社に対するように捉えているのだろうか。図９をみると、「報

コミットはそれほど大きく変わらないことが示いてくれる程度に尽くしたい」が50.0％と半数を唆されている。

占め、「会社の発展のため最善を尽くしたい」

はこ も れっ と ていいっ な た い感 じく会関社心 にがつないいて は 全

無回答

会社発展のため 最善を つくし たい

報いてくれる程度に尽 くし たい

こ れと いっ た感じ はも っ ていない

会 社については全く関心がな い

無回答

善会
を社
つ発
く展
しの
たた
いめ
最

図９

会社観

に報
尽い
くて
しく
たれ
いる
程
度

はこ
もれ
っと
てい
いっ
なた
い感
じ

く会
関社
心に
がつ
ない
いて
は
全

件
数

無
回
答

定年延長・再雇用
計

24.3

50.0

22.7

50歳以上計

25.1

48.8

24.6

2.2
0.8

に報尽いくて し く たれいる 程 度

1.5
0.1

善会を 社つ発く展し のたた いめ 最

642
1368

一方で、図10から職場や仕事のなかで切実に改層、また、自己の職業能力が他社でも通用すると善、充実を求める課題をみると、定年延長・再雇

思っている層で４割台半ばを占め、やや多くなっ用者と50歳以上計の層では異なる傾向もみられている。また、やりがいがないと回答している層る。いずれも「仕事遂行能力をもつ人材が足りなでは、「能力を発揮・開発する機会が少ない」やい」がほぼ半数を占め、課題の第１位にあげられ「仕事上の責任や権限が少ない」、「信頼できる上ているが、定年延長・再雇用者はこれに次いで「賃司や仲間がいない」などでもやりがいのある層を金・一時金などの水準が低い」が40.3％と第２位上回っている。

にあげられており、50歳以上計の同割合を20ポイ

他方、会社観との関係をみると、会社発展のたント近く上回っている。つまり、定年延長・再雇めに最善を尽くしたいと考えている層では、「賃用者は仕事のやりがいを感じながらも、賃金・一金・一時金などの水準が低い」はその他の層に比時金など処遇面での不満を抱えていることがわ

べて少なくなっている。また、会社に対して、こかる。続く「仕事量に比べ要員の絶対数が少ない」

れといった感じは持っていないと回答した層では 定 年 延 長 ・ 再 雇 用 者 が 36.6 ％ と 50 歳 以 上 計

は、「仕事量に比べ要員の絶対数が少ない」とと（44.4％）を８ポイント下回る。

もに、「賃金体系・昇進基準に不公平がある」が

表８は、改善、充実を求める課題について、仕事に対する意識別にみたものである。
定年延長・再雇用者の特徴の１つである「賃やや多くなっており、こうした不公平感が会社との距離を遠くしている１つの背景として考えられる。

金・一時金などの水準が低い」はやりがいがない

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

－39－

図 10

職場や仕事のなかで切実に改善、充実を求める課題（３つ以内選択）

60

(%)

定年延長・再雇用計(N=642)

50歳以上計(N=1368)

50

40

30
4
9
.
4

4
9
.
3

20

4
0
.
3

3
6
.
6

2
2
.
0

10

4
4
.
4

1
4
.
7
1
7
.
4

2
0
.
1

1
2
.
9

1
2
.
0

1
6
.
4

1
5
.
7

す能
る力
機を
会発
が揮
少・
な開
い発

限仕
が事
少上
なの
い責
任
や
権

1
2
.
0
1
5
.
6

9
.
2

1
4
.
0
8
.
4

5
.
6

7
.
2

7
.
2

1
2
.
1
5
.
8

8
.
8
2
.
8

5
.
3

2
.
3

1
.
2

0

つ仕
人事
材遂
が行
足能
り力
なを
いも

表８

準賃
に金
不体
公系
平・
が昇
あ進
る基

の仕
絶事
対量
数に
が比
少べ
な要
い員

の賃
水金
準・
が一
低時
い金
な
ど

仲信
間頼
がで
いき
なる
い上
司
や

す改
る善
も・
の充
は実
なを
い希
望

過残
労業
働・
時休
間出
がな
多ど
い超

な年
か休
とや
れ代
な休
いが
な
か

達到
成達
に目
苦標
慮が
す高
るす
ぎ

事配
を転
続等
けで
ら従
れ来
なの
い仕

無
回
答

職場や仕事のなかで切実に改善、充実を求める課題（３つ以内選択）

定年延長・再雇用計

の仕
絶事
対量
数に
が比
少べ
な要
い員

つ仕
人事
材遂
が行
足能
り力
なを
いも

達到
成達
に目
苦標
慮が
す高
るす
ぎ

す能
る力
機を
会発
が揮
少・
な開
い発

限仕
が事
少上
なの
い責
任
や
権

過残
労業
働・
時休
間出
がな
多ど
い超

な年
か休
とや
れ代
な休
いが
な
か

の賃
水金
準・
が一
低時
い金
な
ど

準賃
に金
不体
公系
平・
が昇
あ進
る基

事配
を転
続等
けで
ら従
れ来
なの
い仕

仲信
間頼
がで
いき
なる
い上
司
や

生作
施業
設環
が境
よや
く職
な場
い厚

す改
る善
も・
の充
は実
なを
い希
望

36.6

49.4

7.2

16.4

15.7

5.8

7.2

40.3

17.4

2.8

12.9

12.0

8.4

2.3

642

③

①

⑤

⑥

②

④

39.4

17.0

2.8

11.0

12.0

9.3

2.0

493

②

④

19.2

2.7

19.9

11.6

5.5

2.1

146

19.5

3.3

12.1

12.9

7.4

1.1

365

1.1

14.3

9.9

9.3

1.6

182

1.3

9.0

17.9

10.9

1.9

156

38.7
49.1
8.3
13.2
13.8
6.7
7.5
や やりがいがある計
③
①
⑥
⑤
り
が やりがいがない計
30.1
50.7
3.4
27.4
22.6
2.7
6.2
い
③
①
④
⑤
36.4
51.8
8.2
16.7
14.5
4.1
4.9
職 通用する計③①⑤⑥
業
能 通用しない計
37.9
53.8
6.0
15.9
17.0
6.6
8.8
力
②
①
⑤
④
会 会社発展のため最善
38.5
51.9
5.8
15.4
15.4
7.7
5.1
②
①
⑤
⑤
社 をつくしたい
観 報いてくれる程度に
34.9
51.1
8.1
18.1
15.3
5.3
8.1
③
①
④
⑥
尽くしたい
これといった感じは
41.8
45.2
6.8
13.7
17.1
5.5
8.2
②
①
⑤
もっていない5 ※下線数字は「定年延長・再雇用計」より5ポイント以上少ないことを示す
5 ※薄い網かけ数字は「定年延長・再雇用計」より5ポイント以上多いことを示す
数
率
第

－40－

生作
施業
設環
が境
よや
く職
な場
い厚

44.5
②

44.7

件
数

⑥

②

④

35.7

14.8

③

⑥

32.1

15.4

③

⑤

43.3

無
回
答

16.2

②

⑤

41.8

23.3

②

④

④

2.8

12.8

9.7

7.8

1.9

321

4.8

15.1

11.6

6.8

2.1

146

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）⑥

定年延長・再雇用者の「賃金・一時金などの水準が低い」といった指摘に関連して、ヒアリング調査でも収入や賃金水準に関する意見が複数聞かれた。
60歳以降も就労する理由としては、「退職をしてしまうと、収入もなくなるし、もう少し仕事をしないと今までの生活が維持できない」、「退職金をもらえば65歳まではやりくりできると思うが、将来的に80、90歳まで生きるとなると、たくわえとして退職金は取っておきたい」など、経済的な理由から就労を選択しているケースが多かった。
しかし、職種や職場にもよるが、「給料だけ減って、定年後も（定年前と）同じように働いている」といったように、仕事内容は変わらないまま、賃金が減少していると認識しているケースも多い。また、「先輩の話を聞いていたときは、賃金が減ってしまっても『それでも（働ければ）いいんじゃない』と思っていたが、いざ自分がその立場になると、納得がいかない」という意見や、「『定年後給料が下がると生活ができない』といって仕事を辞めた人もいる」という話も聴かれ、賃金の減少が、仕事に対する意識や働き方の選択に大きく影響を及ぼすことが確認できた。

②ワーク・ライフ・バランス

ない」と「全く満足していない」の合計）を大き―50歳以上に比べてワーク・ライフ・バランスへ

く上回っている。50歳以上計と比較すると＜満足の満足度は高い―している＞が10ポイント多く、その分＜満足して次に、定年延長・再雇用者のワーク・ライフ・いない＞が少なくなっており、定年延長・再雇用バランスについてみていきたい。今の仕事と生活者の方がワーク・ライフ・バランスに対する満足のバランス（時間配分）への満足度では、＜満足度が高い。ただし、男女別にみると、50歳以上計している＞（「非常に満足している」と「ある程に比べて＜満足している＞が多くなっているの

度満足している」の合計）は67.3％と７割近くには男性のみで、女性の同割合はあまり変わらない

及び、＜満足していない＞（「あまり満足してい（図11）。

図 11
る非 常 に 満 足 し て い

い あ るる 程 度 満 足 し て

いど ち ら と も い え な

なあい ま り 満 足 し て いい全 く 満 足 し て い な

無回答

非 常 に満 足し てい る

あ る 程度 満足 し てい る

ど ちらともいえ ない

あまり満足 して いない

全く 満足してい ない

無回答

なあ
いま
り
満
足
し
て
い

い全
く
満
足
し
て
い
な

無
回
答

件
数

満
足
し
て
い
る
計

満
足
し
て
い
な
い
計

67.3

12.6

68.0

13.4

－

58

60.3

5.2

57.3

22.1

56.6

22.5

59.6

21.2

56.9

19.5

9.5

642

男性

10.3

57.7

18.0

10.3

584

女性

12.1

34.5

50歳以上計

6.5

50.8

20.0

18.6

3.6
0.6

48.3

1.7
3.4

10.4

3.1
0.6

いど
ち
ら
と
も
い
え
な

1368

男性

5.4

51.2

20.5

19.0

3.5
0.5

性
別

いあ
るる
程
度
満
足
し
て

1055

17.3

3.8
1.0

性
別

る非
常
に
満
足
し
て
い

3.1
0.7

定年延長・再雇用
計

今の仕事と生活のバランス（時間配分）への満足度

312

女性

9.9

49.7

18.3

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－41－

③不安、悩み、ストレス

仕事や職場生活に関する不安、悩み、ストレス―最大の不安・悩みの背景は「仕事の配分や待遇の有無についてみると、明確に「ある」と回答しに不公平」―

た割合は7.2％と１割弱にとどまり、これに「や以上のように、調査結果からは、賃金等の水準やある」24.3％をあわせた割合も３割程度で、不に関する不満を持ちながらも、仕事にやりがいを

安、悩み、ストレスが＜ない＞割合は７割近くを持ち、ワーク・ライフ・バランスの取れた働き方占める。一方、50歳以上計では、「ある」と「やをしている定年延長・再雇用者の姿がみえてくるやある」の合計は60.4％と６割に及んでおり、定が、実際はどの程度の悩みやストレスを抱えてい年延長・再雇用者は仕事や職業生活への不安やスるのだろうか。

トレス等を抱える割合は相対的に少ない（図12）
。

ややあ る

あ まりな い

ない

無回答

ある

ややある

あまりない

ない

無回答

定年延長・再雇用計
50歳以上計仕事や職業生活に関する強い不安、悩み、ストレスの有無
あ
る

7.2

や
や
あ
る

あ
ま
り
な
い

24.3

19.7

な
い

無
回
答

53.9

40.6

13.9

34.4

5.0

0.8

0.1

図 12
ある

件
数

あ
る
計

な
い
計

642

31.5

67.8

1368

60.4

39.5

さらに、定年延長・再雇用者のうち、不安、悩などが上位にあげられている。50歳以上計と比べみ、ストレスが＜ある＞と回答した３割について、ると「仕事の配分や待遇に不公平がある」は７ポ

その原因をみると、「仕事の配分や待遇に不公平イント多いが、「職場や仕事の将来が不安」は８がある」が38.1％と最も多く、これに、「職場やポイント少なくなっており、不安やストレス等の仕事の将来が不安」（28.2％）、「能力が発揮でき背景には違いもみられる（図13）。

ない」（27.2％）、「仕事量が多すぎる」（26.2％）－42－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

図 13 仕事や職業生活に関する強い不安、悩み、ストレスの原因（不安、悩み、ストレスが＜ある＞と回答した方・４つ以内選択）
50(%)
定年延長・再雇用計(N=202)40

50歳以上計
(N=826)

30

20

10

3
8
. 3
1 1
.
1

3
6
.
2
6
8
.
2

2
7
.
2

2
8
.
1

2
6
.
2

2
5
.
3

1
9
.
8

2
0
.
9

1
2
.
0
1
9 1
. 5
3 .
1

1
7 1
. 5
8 .
0

1
6
.
3

1
5
.
5

1
1
9 .
. 1
4

1
3
.
4

7 8
. .
9 5

7
.
9

1
3
.
4

7 7
. .
4 4

6
. 5
4 .
3

9
.
6 6
.
4

1
1
.
5
3
.
5

8
. 6
4 .
7

9
.
9 6
.
4
1 0
. .
0 4

0

に仕 が職 い能
力
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間 すい 相立 ぐ事
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神 いじ くなが経 なた 変どよを いり わが
く
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な

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束
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働
く
時
間
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十境
分や
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室

ラパ が仕 がノがワ 負事 厳ル
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他

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ん
と
な
く

無
回
答

上記に加え、ヒアリング調査からは、60歳前後で働く組合員の悩みとして、心身の「健康」にかかわる指摘が多くあげられた。
これらは、職種によっても違いがみられ、技能系では、「一番つらいのは目。かなり細かい仕事なので、老眼鏡をかけてさらに拡大鏡で眺めたりしないといけない」や「腰痛は結構大変。足を引きずるぐらいの腰痛になったことがある」など、業務の遂行に影響するような症状を訴える声が聞かれた。他方、技術系では「55歳を過ぎてから、体力的に相当落ちたと感じる。以前よりも高い精度を求められるようになり、それに対応するために、体力的にも知力的にも苦労している」、「短納期の仕事が多く、繁忙期には残業もあるし、過密
スケジュールになる。体力よりも頭が追いついていかないと感じることが多くなってきた」など年齢を重ねたことによる精神的負担の増加がうかがわれる。また、「心臓に持病があり、調子がよくないときがある」な
ど、治療と両立しながらの就労を余儀なくされるケースも少なくないことがわかった。

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－43－

電機連合の政策・指針･ガイドライン紹介
電機連合

総合研究企画室

電機連合は、2020年７月に開催した第68回定期時の行動マニュアル（第２版）」を確認しました。

大会で、「電機産業における派遣・請負労働者のまた、電機連合では、数々の政策や指針、ガイ

権利保護ガイドライン」、「性的指 向・性自認

ドラインを策定、補強、更新しています（表１）。

（SOGI）に関するハラスメント対策や差別禁止

本号では、確認されたばかりの２つのガイドラに向けた取り組みガイドライン」、「自然災害発生

表１

インのポイントを紹介します。

電機連合の政策・指針・ガイドライン一覧（抜粋）キーワード

指針・ガイドライン

年月

賃金政策

第７次賃金政策2019年7月

労働政策

総合労働政策-電機連合の労働政策の概要

2014年7月

労働協約

労働協約指標2014年1月

労働時間対策指針

2019年7月

第３次労働時間政策

2006年

安全衛生対策指針（2016年度改定版）

2016年7月

メンタルヘルス対策ガイドライン（改定版）

2009年7月

電機産業における派遣・請負労働者の権利保護ガイドライン

2020年7月

労働時間
安全衛生
非正規

男女平等・女性参画

ハラスメント対策
高年齢者・エイジフリー
障がい者

男女平等政策推進のための活動の手引き（改定版）

2017年7月

第３次男女平等政策（2016年度改定版）

2016年7月

労働組合活動への女性の参画推進計画（2014年改定版）

2014年1月

地協における男女平等政策の活動指針
性的指向・性自認（ＳＯＧＩ）に関するハラスメント対策や差別禁止に向けた取り組みガイドライン
エイジフリー政策

2012年
2020年7月

中高年対策指針

1981年

障がい者施策に関する電機連合の当面の考え方

2013年7月

2020年1月「介護支援ガイドライン」～仕事と介護 両立に向けた手引き～

2015年7月

社会保障政策の検証報告

2010年7月

経営・雇用対策

経営・雇用対策指針

2018年7月

災害対策

自然災害発生時の行動マニュアル（第２版）

2020年7月

第７次産業政策2019年7月

社会保障

電機連合の産業政策課題に対する基本的な考え方

2016年1月

第３次エネルギー政策

2013年7月

第３次環境政策2007年7月

教育

電機連合教育活動指針【補強】2018年7月

中期運動方針中期運動方針【補強】2015年7月

産業、エネルギー、環境－44－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

「電機産業における派遣・請負労働者の性がある。現時点で派遣・請負労働者が就業して権利保護ガイドライン」

いるか否かにかかわらず、すべての加盟組合が関心を持ち、日常の労使協議や職場点検活動を通じ2020年７月の定期大会において「電機産業にお実態を把握するとともに、派遣・請負労働のありける派遣・請負労働者の権利保護ガイドライン」

方に関する労使間の認識合わせに努めることがを改定した。電機連合は、派遣労働者の権利保護重要である。とりわけ、受入協議や定期的な協議と労働条件の向上を図るため、本ガイドラインをにおいて、コンプライアンスの観点から、法令に

2001年に策定し、その後も電機連合の運動方針や基づき派遣・請負労働者の受入れや雇用管理が適

派遣法の改正内容などを踏まえて見直しを行い、正に行われているかチェックすることが求めら派遣・請負労働者の雇用の安定や労働条件の向上れる。さらに経営対策（要員体制、人材育成、技に向けてさまざまな取り組みを行ってきた。今回

術・技能の継承等）の観点からも、受入れ・雇用の見直しは、改正労働者派遣法ならびに、新たな管理状況について、日常的に把握し、チェックを

在留資格の創設を含む2019年改正入管法等を背行うことが不可欠である。

景に外国人労働者の増加が見込まれることなど

本ガイドラインは、派遣労働者と請負労働者にを踏まえて改定を行った。とくに、2020年４月１

ついて、派遣会社労組および受入会社労組として日から同一労働同一賃金に関する法（短時間・有それぞれ対応すべきことを記載している。また、期雇用労働法、改正労働者派遣法）が順次施行さ取り組み項目を具体的に記したチェックリスト

れており、派遣労働者については「派遣先の労働を作成しているのであわせて活用いただきたい。

者との均等・均衡待遇」あるいは「一定の要件を派遣・請負業界の中には、コンプライアンス上満たす労使協定による待遇」の確保が求められる問題がある企業が存在することや、社会保険に未こととなった。法令遵守はもとよりすべての労働加入の派遣・請負労働者が存在するなど多くの課者の雇用の安定と同一価値労働同一賃金の実現

題がある。したがって、今後は、派遣・請負業界に資する取り組みが必要である。

の健全な発展を求める観点から、派遣／請負会社

総務省の労働力調査（2019年）によると、パーの労使によるコンプライアンス遵守および基本

トタイム労働者や契約社員、派遣労働者の合計は的労働条件確保のための取り組みを推進し、あわ約2,165万人で、全産業の雇用者の約４割を占めせて、受入／発注会社の労使が、派遣・請負業界ている。そのうち、派遣労働者は141万人で全雇の健全な発展を促す観点で取り組むことを求め用者の2.5％である。また、電機連合加盟組合のていきたい。

企業で働くパートタイム労働者や契約社員等の直接雇用労働者（正社員以外）は6.5万人、派遣労働者は7.7万人、請負労働者は6.5万人である。
（電機連合：2019年度雇用形態別労働者の実態に関する調査）
今やどのような企業にもパートタイム労働者
や派遣労働者をはじめ、さまざまな雇用形態の労働者が就業しており、今後もさらに増加する可能電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－45－

「性的指向・性自認（SOGI）に関する知度が高い傾向にある。役職別では、一般社員・

ハラスメント対策や差別禁止に向けた取り

一般職員で45.8％、リーダー職（非管理職）で組みガイドライン」

51.8％、管理職では56.1％と、役職が上がるにつれて認知度が高い。

電機連合は2020年７月の定期大会において、性性的指向・性自認に関わる悩みを抱える人たち

的指向・性自認に関する基礎知識や職場等におけが、ハラスメントや差別などを受けることなく、るハラスメントの実態と課題に加え、労働組合が職場において能力を発揮し、いきいきと働くこと取り組むべきポイントや加盟組合等による取りのできる環境をつくることは、労働組合にとって組みの先進事例について掲載した「性的指向・性

重要な取り組みである。また、国内においては自認（SOGI）に関するハラスメント対策や差別2019年５月、企業等に職場でのパワーハラスメン

禁止に向けた取り組みガイドライン」を策定した。

ト防止のための雇用管理上の措置を義務付ける

SOGIとは、「性的指向」（Sexual Orientation）「改正労働施策総合推進法」が成立した。これにと「性自認」（Gender Identity）の頭文字を取っより事業主には、2020年６月1日より（中小企業た総称であり、2006年のジョグジャカルタ宣言以は2022年４月１日から）「性的指向・性自認に関降、国連の諸機関で広く用いられている概念であするハラスメント（SOGIハラスメント）」や「性る。性的指向と性自認に関する課題として、さま的指向・性自認の望まぬ暴露行為（アウティン

ざまな性的少数者を包括的にとらえることがでグ）」を含むパワーハラスメントについての社内きる。また、LGBTとは、レズビアン・ゲイ・バ規定の整備、相談窓口の設置、適切な相談対応等

イセクシュアル・トランスジェンダーという、性が義務付けられた。

的指向・性自認が非典型な人々のうち代表的とさ本ガイドラインでは、性的指向・性自認に関すれるものの頭文字を取った総称であり、そうしたる基礎知識や職場の実態と課題、そして、ガイド

非典型の人々を広く総称して、セクシュアル・マ

ラインの肝となる労働組合として取り組むべきイノリティ（性的マイノリティ、性的少数者）と内容を掲載している。とりわけ、「ハラスメント

よぶこともある。

禁止・防止策」は、職場の性的指向や性自認に関連合の調査（2016年LGBTに関する職場の意識する対応として、最初に取り組むべき対応の一つ調査）において、自認した性別、性的指向を聞きである。パワーハラスメント防止の具体的な枠組分類したところ、「LGB」（レズビアン、ゲイ、バみである「事業主が職場における優越的な関係を

イセクシュアル）が3.1％、「トランスジェンダー」

背景とした言動に起因する問題に関して雇用管

1.8％、「アセクシュアル」2.6％、「その他」0.5％

理上講ずべき措置等についての指針（以下「指針」

で、LGBT当事者等（性的マイノリティ）は８％という）」には、「相手の性的指向や性自認に関すであった。この数字は、左利きの人や、血液型がる侮辱的言動（SOGIハラスメント）」や「労働者

AB型の人と同じぐらいの割合であり、どのようの性的指向・性自認等の機微な個人情報について、な職場にも存在すると考える必要がある。また、

当該労働者の了解を得ずに他の労働者に暴露す

職場での「LGBT」という言葉の認知状況を年齢・ること（アウティング）」がパワーハラスメント

役職別で見た場合、年代別では、20代で54.8％、にあたり得るとされた。さらに、指針には、性的30代で47.6％、50代で39.2％と、若い世代ほど認指向・性自認等の機微な個人情報の暴露がないよ－46－

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

う労働者に周知・啓発することが必要であること

渋谷区や世田谷区において国内ではじめて同性や、性的指向・性自認もプライバシー保護に含まパートナー証書の発行が開始された。それ以降、れることが特記されている。このようなハラスメ

2020年までに多くの自治体（大阪府全域、茨城県

ントについては、組織方針や就業規則等の労務管

全域、札幌市、横浜市、福岡市など多数）で同性理に関する各種制度・規定において禁止することパートナー証書の発行制度が導入されている。本を明確化させることが重要であり、たとえ今、

ガイドラインでは、公的な証書が発行されない地LGBTであることを明らかにしている労働者がい区においても、同性婚を含む事実婚を法的な婚姻なくとも、自らの性的指向・性自認を明らかにし関係とみなすなど、既存の福利厚生制度を性別、てない労働者を念頭に講ずることが必要である。

性的指向、性自認に関わらず中立な制度としていまた、両立支援制度や慶弔休暇、各種手当等のくよう会社に働きかけていくこととしている。

取得や受給要件として、対象が「親族」「養育」「女

労働組合は、職場で不安や困難を抱えながら働性」等とあげられる場合、性的指向や性自認の多く労働者に寄り添い、すべての労働者が安心して様性については必ずしも想定されておらず、取得

働ける環境整備がなされるよう会社に働きかけや受給の対象から排除される事態が生じている。

ていくことが重要である。また、これらの取り組

特に、同性カップル、もしくは性自認に困難があみを会社に求めるだけでなく、労働組合としてもり異性愛カップルではあるものの戸籍上の性別

組合活動の中で積極的に取り組み、多様な仲間をが同性カップルの場合など、制度上の問題点が指結集し活力ある組織にしていくことが求められ摘されている。地方自治体では、2015年に東京都ている。

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）－47－

すり合わせ型からモジュール型へ変わる仕事のやり方
ジャーナリスト
新型コロナウイルスの流行で企業がやむを得ず増やした在宅勤務をきっかけに、テレワークが通常の勤務形態として根づく見通しとなった。従来は例
外的な働き方だったが、一旦広がったテレワークは
コロナ禍が収まっても、最早、元には戻るまい。
普及を図る日本テレワーク協会という一般社団法人がある。1991年に任意団体の日本サテライトオ
フィス協会として発足し、2000年に現在の名称に改めた。これでもわかる通り、テレワークは古くて新しい働き方といえる。
この間、ICT（情報通信技術）が長足の進歩を遂げたのに、一般化しなかったのは、高度経済成長期
以来の慣習的な働き方が壁になっていたからである。ところが新型コロナウイルスにより、歴史の歯車が一気に回りだした感がある。
日本経済新聞の主要企業対象の「社長100人アンケート」（2020年４月14日付）によると、緊急事態宣言中のオフィス勤務を「原則在宅勤務にする」が64.8％で、「一部在宅勤務」も合わせると93.5％に上った。緊急事態宣言終了後もコロナ禍は長引く様相を呈し、在宅勤務を全面解除する環境がいつ整うかは見通せない状況である。
こうした中で、テレワークを一時しのぎではなくて、「原則」とする企業が現れている。ICT関連企業は典型的で、例えば富士通は製造拠点などを除く国
内グループ従業員約８万人についてテレワーク勤務を基本とし、オフィス面積を半減させる方針を発表した。酒類・飲料メーカーのキリンホールディン
グスも、物流・製造部門を除く国内グループ従業員について、７月以降も在宅勤務を原則とした。
企業がテレワークに積極的になったのは、生産性とワークライフバランスの向上に効果があると気づいたからである。ただしテレワークを当たり前の働き方にするには、仕事のやり方をいわゆる「すり合わせ型」から「モジュール型」に変える必要がある。
総合職の社員は通常、職場で互いに情報をすり合わせながら業務を遂行する。報告、連絡、相談のホ
ウレンソウが重視され、社内の根回しに時間を要す

－48－

森

一夫

る。このままテレワークでやるのは無理がある。
モジュール型は、例えばあるプロジェクトならば自律的に処理できるパートに分割して、それぞれ分担する個人に時間管理も含めて任せる。各パートの仕事が完了して連結すれば、プロジェクトは完成するという概念である。管理職が部下に任せる職務を合理的に設計し、全体の進行管理を適切に行えれば、テレワークによって生産性を高められる。
日本の時間当たり労働生産性は日本生産性本部の国際比較によれば、2018年時点で米国の６割強の水準でOECD加盟36カ国中21位、主要先進７カ国でも最下位である。その一因はITC化の遅れにあり、背景にすり合わせ型の仕事の進め方があると考えられる。多い打ち合わせや会議、手間のかかる社内調整などにコストをかけすぎている。
バブル経済が弾けてから、こうした無駄はかねて指摘されてきたことだが、終身雇用や年功序列の雇用慣行に根ざしているため、思うように改善できなかった。成果主義が徹底しなかったのも根っこは同じである。これらの長年積み残してきた課題が、テ
レワークの実施により改めて顕在化して、いよいよ放置できなくなったわけである。
テレワークを原則とする企業は、仕事をすり合わ
せ型からモジュール型に転換して、必然的に日本型雇用慣行を根本から変革することになる。具体的にはメンバーシップ型からジョブ型に変わる。新卒一括採用で企業の一員になり、時間をかけて人間関係を築いて、企業内の役職ピラミッドを上がっていく
雇用形態から、各職務のプロとして成果ベースで評価されるジョブ型への移行である。
テレワークに本腰を入れる企業では、既にジョブ型への切り替えを進めているところもある。もちろん形を作れば済む話ではない。社員が自己管理できなければ、絵に描いた餅に終わる。自律的に仕事に取り組む社員たちでチームワークを組むには新たな発想が求められる。意識改革が必須である。
新型コロナウイルスは、仕事や雇用のあり方に破壊と創造をもたらしている。

電機連合ＮＡＶＩ №75（2020年Ⅲ号）

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