郵政民営化委員会（第２３２回）議事録
日時：令和３年６月９日（水）13：00～15：16

開催方法：Web会議
出席者：山内委員長、関口委員長代理、青野委員、佐藤委員、関委員
日本郵政株式会社

谷垣専務執行役、西口常務執行役

日本郵便株式会社

上尾崎執行役員、小川執行役員

株式会社ゆうちょ銀行

今井財務部長、岸執行役営業統括部長、植田経営企画部長

株式会社かんぽ生命保険○山内委員長宮澤執行役、宍戸執行役員経営企画部長

それでは、ちょうどお時間ということでございますので、ただいまより郵政民営化委員会（第232回）をウェブ会議で開催いたします。
本日、委員５名中５名の出席をいただいておりますので、定足数を満たしております。
本日の委員会は、５月８日付の委員任命後、また、５月28日の書面審議による委員長選
出後初めての委員会となります。さらに昨今のコロナ禍ということでございまして、ウェブ開催ということでもございますので、委員の皆様におかれましても、この画面越しが初対面ということになるかと思います。顔合わせも兼ねて後ほど一言ずつ御挨拶 をいただきたいと思います。
私でございますけれども、今申し上げたように初対面という方もいらっしゃいますけれ
ども、私は５月28日の委員会で委員長ということで拝命をいたしました山内でございます 。
郵政民営化につきましては、既にこれが決定して以来長い時間がたっておるわけでござ
いますけれども、まだプロセスはその途中にあるということであります。ただ 、いろいろ
株式の売却等が進んでまいりまして、かなりの成果を上げているという実態かと思います。
しかし、また一方で、御承知のように、ここのところ散見されました不祥事問題等、まだまだ完全民営化というものに向けて状況を整えなければならない段階にあると私は考えております。今回、この郵政民営化委員会のほうに参加させていただいて、皆様と議論し、適切な形で方向性を見いだし、これを世に知らせ、また、行政等にお願いしていくということにしたいと思います。どうぞ御協力のほど、よろしくお願いいたします。
また、郵政民営化法第23条第３項の規定というのがございまして、この規定に基づきまして委員長代理を指名する必要がございます。
委員長代理につきましては、５月28日の委員会で関口委員を指名させていただきました。
それでは、関口代理からまず御挨拶をいただきたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。
○関口委員長代理

山内委員長のほうから御指名を受けました関口でございます。今後ともよろしくお願いいたします。
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私は、情報通信審議会郵政政策部会の臨時委員として、主として郵便業務についての関わりが多くございました。現在は専門委員を拝命しております。当初は郵便のユニバー
サルサービスを維持するという目的の下で経済モデルをつくって、ユニバーサルサービスのコスト試算をいたしました。その後、郵便局活性化委員会という会議の中で、働き方改革の一環として、普通郵便物の土曜日配達をやめることで金曜日の深夜業務から一部職員の方たちを解放したいという希望をお受けして、鋭意検討した上で郵便法を改正し、この秋から具体的に普通郵便について土曜日配達がなくなるということが実現しました。そう
いった事項について今までお付き合いをしたことが、この立場にいることにつながってい
るかと思います。
今後、グループ全体を見させていただくということの中で、今後とも郵便業務について、
ここは株式売却の可能性が今はゼロでございますので、必要なサービスとしていかに残していくかということを主眼に置きながら、この検討に加わっていきたいと思います。今後
ともよろしくお願いいたします。
○山内委員長よろしくお願いいたします。ありがとうございました。

それでは、委員の方にお一方ずつ御挨拶をいただきたいと思いますが、あいうえお順ということで恐縮です。まず、青野委員、お願いいたします。
○青野委員

皆様こんにちは。青野と申します。

子供の頃からあいうえお順だと、大抵僕が１番という、そういう人生を歩んできました。
今回、私、初参加になるのですけれども、恐らく期待されているのは、サイボウズという私がやっている会社はコンピューターサービスの会社ですから、デジタル化のところということで期待されているのではないかと思いますけれども、 もう一つ、サイボウズという会社は働き方改革でも有名な会社なので、新しい組織のつくり方とか、こういうところでもアドバイスできるのではないかなと思っています。
あと一つおまけをつけますと、私、高校時代に郵便局で働いており、年賀状の配達というものをやっていまして、愛媛県の田舎の郵便局で自転車で必死に年賀状を運んでいました。その辺からも、もう30年以上前ですけれども、ちょっとだけ中から見たことがあるということもお伝えしておきたいと思います。どうぞよろしくお願いします。
○山内委員長よろしくお願いいたします。ありがとうございます。

それでは、次に佐藤委員、お願いいたします。
○佐藤委員

よろしくお願いいたします。高崎経済大学の佐藤綾野と申します。初めまして。
私のほうは、初めてこのような政府の委員会というものに参加させていただくことになるのですけれども、初めてなので何かと勉強になるだけで、まだまだアドバイスできるほどの実力があるとは思えないのですが、私の専門としてはマクロ 政策であったり金融論であったり、あるいは産業政策のところをやっていますので、そのあたりのところが少しお役に立てればと思っております。今後とも、至らないかもしれないのですけれども、よろ2

しくお願いします。
○山内委員長よろしくお願いいたします。ありがとうございました。

それでは、関委員、お願いいたします。
○関委員

皆さん、こんにちは、委員になりましたローカルファースト研究所の関といいます。どうぞよろしくお願いいたします。
私は、25年間、地方行政、三鷹市と千代田区の行政におりました。その間、三鷹市でまちづくり三鷹、千代田区で秋葉原タウンマネジメント株式会社ということで、行政にいましたが、まちづくり会社をつくるという経験をさせていただきました。
2009年に早めに退職をして、今の会社を立ち上げました。これは公共という器を民の視点で運営すると非常に効果があるということが経験上分かりましたので、現在、地方自治体、特に５万人未満の小さい自治体様の産業政策まちづくりのアドバイザーをずっとさせていただいております。
視点としては、地方創生、ＳＤＧｓの視点から産業をつくるということが大事だと思っておりまして、この５年間に地方自治体向けの地域商社を７社一緒に立ち上げをさせていただきまして、社長様も私どものほうから派遣といいますか適材の方に入っていただいて、活性化を進めていくということをさせていただいております。
今回、委員になりましたのは、先ほどの公の器を民の発想で経営するということが非常に実は面白いといいますか、非常に有効だということなのです。これは、ある意味、民間ができないことも、公、官ができるということが、実は民間の企業の発想で運営するとできるというのを、私としては公務員時代に10年間そこで実際に動かしてきたので、その経験を、今回この委員会の中で少し発揮できればということで選んでいただいたのかなと思っています。
それと、地方創生の、現在、まちづくりをしているメンバーからも、全国にある２万4,000の郵便局をとにかく残していく、最後の地域の金融のとりでであり、ある意味ではライフラインだということで、ぜひ残せるようにいろいろと提案をしてほしいということも言われておりますので、そういう意味では、全国に広がるこのインフラ、ライフラインをしっ
かりと生かした地方創生の枠組みで郵政の民営化を進められたらということで、委員として少し参加させていただけるようになればいいなと思っておりますので、どうぞよろしく
お願いいたします。
山内委員長とは、以前、タクシーの委員会のところでも御一緒させていただいて、また、今回も御一緒させていただけるということで、非常に心強く思っております。どうぞよろしくお願いいたします。
○山内委員長よろしくお願いいたします。皆さんどうもありがとうございました。

それで一わたり御挨拶いただきましたので、議事に入りたいと思います。
本 日 の 議 事 で ご ざ い ま す け れ ど も 、 ま ず は 日 本 郵 政 グ ル ー プ の 2021年 ３ 月 期 決 算 及 び
2020年度末の貯金残高について、まずは御説明いただきます。その後、日本郵政グループ
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の新中期経営計画、ＩＴ投資計画、かんぽ生命の株式処分について、これを御説明いただきまして、そして一括して審議と質疑ということにさせていただきます。
それでは、早速でございますが、まずは日本郵政グループの2021年３月期決算について、
日本郵政谷垣専務執行役から、2020年度末の貯金残高について、ゆうちょ銀行岸執行役営
業統括部長から、全体で30分程度、説明をお願いしたいと思います。どうぞよろしくお願
いいたします。
○谷垣専務執行役

日本郵政の谷垣でございます。よろしくお願いいたします。

お手元の「2021年３月期決算の概要」と書きましたペーパーを御覧いただきたいと思いますが、その１ページをおめくりいただきたいと思います。
「日本郵政グループ決算の概要」、この１ページが全体像でございますので、ポイン

トを御説明申し上げたいと思います。
左側に「経常収益」「経常利益」「当期純利益」と書いてありまして、横に「日本郵政グループ」「日本郵便」「ゆうちょ銀行」「かんぽ生命」と書いてございますが、日本郵
政グループの主要な３事業子会社、日本郵便から御説明いたしますと、日本郵便のところ、経常収益が３兆8,453億円でございまして、収益のほうは若干の増収でございますが、御覧のとおり、経常利益、当期純利益、利益のほうはいずれも減益でございまして、当期純利益は534億になってございますが、38.7％の対前年減益でございます。
ゆうちょ銀行でございます、その右でございますけれども、経常利益が１兆9,467億円で、8.1％の増収、利益も当期純利益が2,801億円で、2.4％の増益となるなど、経常利益、当期純利益とも増益になってございまして、増収、増益の決算となってございます。
かんぽ生命のほうでございますけれども、かんぽ生命は、経常収益が６兆7,862億円でございまして、前期比で5.9％の減収、経常利益のところは、御覧のとおり増益になってござ
い ま し て 3,457億 円 で 、 前 期 比 20.6％ の 増 益 。 当 期 純 利 益 は 1,661億 円 で ご ざ い ま し て 、
10.2％の増益になっているということでございます。後ほど御説明いたしますけれども、いずれもコロナの影響、あるいはかんぽ生命の営業の自粛の影響等によりまして、こういう数字が出てきているということでございます。
以上３事業の状況を踏まえて、左側の日本郵政グループ全体の状況でございますけれど
も、全体では経常収益は11兆7,204億円でございまして、前期比で1.9％の減収、全体では減収でございます。利益のほうは、経常利益は9,141億円で、これは5.8％の増益になってございますけれども、当期純利益は4,182億円で13.5％の減益でございます。
経常利益のところが増益になってございますのは、ゆうちょ銀行、かんぽ生命の増益のところが100％連結になってございますので、その影響が大きいと思いますけれども、当期純利益は、ここでは連結は、ゆうちょ銀行は持ち分の89％、かんぽ生命は64.5％というのを踏まえておりますので、その影響で当期純利益は減益になっているということでございます。
その下に通期業績予想が書いてございますけれども、直前で予想修正してございますか
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ら、ほぼ100％に近い数字ということでございますが、このときは経常利益はグループ連結
で9,100億円、当期純利益が4,150億円という予想でございます。
続きまして、各社のセグメントから御説明申し上げたいと思いますが、まず、日本郵便には郵便・物流、金融窓口、国際物流という３つのセグメントがございますけれども、２
ページ目を御覧いただきたいと思いますが、そのうちの郵便・物流でございます。
いわゆる手紙・はがき部門でございますけれども、右上の棒グラフに取扱数量というのが書いてございますが、これは単位は百万通でございますから、 196億3,400万通という棒グラフが書いてございます。
御覧のとおり、全体では対前年で物数は６％減ってございますが、ゆうパックのところでございますが、これはコロナの影響で巣ごもり消費が増加しまして、ｅコマース利用の拡大によりまして、ゆうパックについて増えているということでございます。
しかしながら、郵便とか普通のゆうメールみたいなものは、例えば企業 活動低迷によります広報郵便物の減少等によりまして、大きく対前年で減少してございまして、左側の営
業利益のところを御覧いただきますと、昨年の営業利益は1,475億と滝図にございましたけ
れども、そこから568億円の減収になってございます。
内訳は、御覧のとおり下のほうに書いてありますように、国際郵便、普通郵便、年賀葉書、いずれも減収でございまして、唯一荷物は若干増加してございますが、それでは なか
なかカバーし切れなくて、全体では568億円の減収。
人件費のところも、給与手当等、物数の減少に伴いまして、人件費、超勤の削減等によりまして若干減ってはございますけれども、結果として営業利益全体では1,237億円ということでございますが、これは右の下の表にありますように、対前年で237億円の減益という状況でございます。
続きまして、３ページ目、金融窓口事業の決算の概要でございます。
これは日本郵便が持っております郵便局ネットワークで、ゆうちょ銀行、かんぽ生命から委託されて販売を行う保険商品、銀行商品、その他、その他提携金融と申しまして、例
えばアフラック等から受けるがん保険の販売等における手数料収入でございますけれども、右上に収益構造を書いてございますが、ここは単位が億 円でございますので、１兆 2,434億円というのが今期の決算の結果でございますけれども、対前年で553億円の減収になってございます。
要因は、左側の滝図を御覧いただきたいと思いますが、昨年445億円ございましたものが、
受託手数料だけで425億円減ってございます。大きいのは、保険から受ける保険手数料、417
億円でございます。銀行も33億円の減少。郵便だけは、これは日本郵便の中のセグメント側の取引でございますけれども、ｅコマースの拡大等によって荷物の取扱いが増えてございますから、25億、若干の増収になっているということでございます。
人件費のところでございますが、319億減になってございます。
経費のところも、物販、機器購入費等の減少もございますので、人件費、経費も若干落
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ちてございますけれども、営業利益は結果として377億円でございまして、対前期で68億円の減益になっているというのが金融窓口セグメントの状況でございます。
４ページ目が国際物流セグメントでございます。
これはオーストラリアのトール社、日本のＪＰトールロジスティクスとかトールエクス
プレスジャパンを含めたセグメントの損益でございますけれども、右の表を御覧いただきますと、一番下に「営業損益（EBIT）」と書いてございますけれども、上の欄はオースト
ラリアのドル、百万豪ドル、括弧の中が日本の億円単位でございますが、オーストラリア
ドルでいきますと46百万豪ドルの増益でございます。
対前年でも163百万豪ドルの増益になってございますけれども、左側にございますように、棒グラフが書いてございますけれども、濃い緑のところがオーストラリアトール社のロジ
スティクス事業、それから、オレンジのところがエクスプレス事業なのですが、このエク
スプレス事業のところが赤字でございまして、今般、売却を決定いたしました。
この売却を決定したことによりまして、減損損失674億円を計上してございますので、その関係で、いわゆるEBITレベル、営業損益、営業利益、営業損失のセグメントでいきますと黒字になりますけれども、〔参考〕のところに「当期純損益」と書いてございまして、
当期純損益まで、減損損失まで入れると1,150百万豪ドルの赤字、876億円の赤字ということでございます。
今申し上げましたように、営業損益で黒字になってございますのは、この濃い緑のロジ
スティクス事業でございまして、上の四角のところに書いてございますように、アジア部
門におきます新型コロナ感染予防対策物資の大口取扱い、マスクとか消毒液とかそういうものの取扱いを政府から委託を受けて、これは第１四半期からございましたけれども、増収幅が大変大きかったと。費用も大きかったのでございますが、利益も若干出たということでございまして、結果として営業損益ベースで言うと黒字になっているという状況でございます。
以上、この３セグメントを踏まえて、５ページ目が日本郵便全体の決算の概要でございます。
左側の滝図で御説明いたしますと、当期純利益が昨年が 871億円でございます。それに比べて、今年は、まず郵便・物流で237億円の減益、金融窓口で68億円の減益、それから、国際物流では121億円の増益でございますが、結果として、一番右にございますが、当期純利益のところは534億円の利益ということで、対前年で337億円の減益になりました。
途中で特別損益△550、法人税等△347と書いてございますのは、先ほど申し上げたトー
ルのエクスプレス事業売却に伴います損失、674億円を加味すると、昨年に比べて特別損益が550億減っていると。
法人税は、逆に、４年前でございますが、2017年３月期、３月にトールの本体ののれんの減損というのを行いまして、その4,000億の減損というものは、これまで国税から損金とは認められていなかったのでございますが、回復可能性なしということでございまして、
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今般、損金算入が認められましたので、結果として日本郵便の課税所得がなくなりました。
したがって、法人税等も411億減ってございますので、このトールの売却に伴います減損損
益のマイナス効果というものは、税がなくなったこともございまして、結果としてはあまり大きく左右しなかったという効果もございますが、その結果として 当期純利益が534億円であるという状況でございます。
以上が日本郵便の３セグメント及び全体の決算の概要でございます。
続きまして、６ページでございますけれども、ゆうちょ銀行について、ポイントを御説明したいと思います。
ゆうちょ銀行のところは、下から４行目、当期純利益2,798億円ということで、対前年で67億円の増益になりましたが、その要因を見てみますと、大きいのは上から２つ目の資金
利益のところでございます。
年度当初、コロナの影響等に伴う市場の混乱によって資金利益が対前年で大幅な減少をしていましたけれども、年度途中から落ち着きを見せまして、低金利でございますから 149
億円の減少ではございますけれども、資金利益が大分回復をしたと。後で御説明いたしま
すけれども、世界的な低金利を受けて外貨の調達コストも低下ということもございまして、資金利益が回復したというのが大きな要因でございます。
その下「その他業務利益」と書いて「うち外国為替売買損益」と書いてございますけれ
ども、ここも対前年で大きく増加したように見えますけれども、これは過去に取得した外債、特に米国債とかそういうものの、円高時に取得したものが償還期を迎えてございます
ので、そういうものの為替差益が理由というのが、このところでございます。
国債等債券損益については若干のマイナスになっているところでございますが、結果として資金利益の回復を中心として当期純利益は増益になっているというのがゆうちょ銀行の姿でございます。
右下に貯金残高がございますが、後で別途御説明がありますので、ここは省略をさせていただきます。
次の７ページを御覧いただきたいと思いますが、左上に先ほど申し上げた資金利益の要因分析がされてございますけれども、資金運用収益のところは、1,197億円の対前年減収でございますが、その内訳で国債利息のところ、これは国債利回りが低金利でございますので、なかなか厳しい状況で、対前年634億円の減少でございますが、その下の外国証券利息のところでございますけれども、ここは実は年度当初は500億円以上の対前年減少でございましたけれども、大分回復いたしました。投資信託等の運用利益によって、分配金 というのをもらうのですけれども、元本割れになりますと、これは特別分配金といいまして、収益認識せず、元本の払戻しとして帳簿価額を減額いたしますが、年度後半においては そういうものがほとんどなくなりましたので、ここは大分回復したと。
しかし、大きいのは、その下の資金調達費用のところでございまして、1,000億円以上の減少ということで、この辺が資金利益の大きな回復につながっているという要因でござい7ます。
以上がゆうちょ銀行でございまして、９ページに進んでいただきまして、かんぽ生命でございます。
４行目、当期純利益のところ、1,661億円、対前年で154億円の増加でございます。
その下、基礎利益のところも4,219億円でございますが、213億円の対前年増加でございます。すなわち、増益でございます。
右に要因が書いてございますが、新規契約の減少に伴う事業費の減少ということでございまして、営業自粛をやっている結果として、日本郵便に払う委託手数料というのが減少しているところでございますが、それが事業費としてカウントしてございますので、結果として経常収益も減少ではございますけれども、利益のほうは増えている結果になってございます。
しかしながら、10ページを御覧いただきますと、かんぽ生命の保険契約の状況についてグラフで書いておりますけれども、上が新契約、下が保有契約でございますが、新契約のところが御覧のとおり大きく減少をしてございまして、個人保険、第三分野ともに大変厳しい状況になってございます。
保有契約のほうも全体のパイが大きいので目立ちませんけれども、徐々に全体のボリュームが減ってございまして、この旧区分というのは、かんぽ生命の国営時代の簡易保険の保有契約でございますので、これは満期が来ればだんだん減っていくのでございますが、そこのところを民営化以降の新区分のかんぽ生命の契約でカバーをしていかなければならないところでございますけれども、新契約のところも、この２年続けて全体の保有契約を減らしているという状況でございます。
以上を踏まえまして、12ページのところで2022年３月期の通期業績予想を示しております。
ここも日本郵便、ゆうちょ銀行、かんぽ生命から申し上げますと、日本郵便のところでございますが、当期純利益が200億円ということで、300億円以上の減益を予定してございます。後で中計で５年間の業績計画もございますが、ここはあくまでも、現在進行中のこの年度でございます。2022年３月期のデータでございます。来年３月に出る決算だけでございますが、日本郵便のところは、先ほどから申しますように郵便物の減少、あと、ゆうちょ銀行からの手数料減少等が見込まれますので、減益を予想している状況でございます。
ゆうちょ銀行についても200億程度の減益予想をしてございまして、2,600億円。これも先ほど申し上げた外国債券の償還益が今年度から大分減少するということもございますし、低金利が続いてございますので、日本国債からの収益の減少等も 続くということでございます。
かんぽ生命のほうは、1,180億円でございますが、481億円の減益予想をしてございます
けれども、まず、保有契約が減りましたので、保険関係損益が減少しますけれども、先ほど来、事業費の関係も、営業再開を徐々に進めてまいりますので、事業費のほうも若干増
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えていくという予定でございますので、ここも減益予測でございます。
日本郵政グループ全体では3,400億の当期純利益、対前年で782億の減益予想にしてございますが、これも後で説明がございますけれども、この決算をつくった時点では、かんぽ生命の株式を約65％持ってございましたけれども、５月14日にかんぽ生命の自社株買いに当社が応じるという格好で、かんぽ生命の株式が49.9％になることとなっておりますので、連結の範囲が、ゆうちょ銀行89％、かんぽ生命が49.9％を前提に算出した3,400億円でございます。
それから、配当の状況のところは、本年度といいますか、2020年３月の年度につきましては、50円を維持していきたいと思ってございます。
日本郵政グループの決算の御説明は以上でございます。
○岸執行役営業統括部長

ゆうちょ銀行の岸と申します。よろしくお願いいたします。

それでは、2020年度末の貯金の残高について、資料に沿って御説明をさせていただきます。
まず、ゆうちょ銀行の貯金の限度額につきましては、御案内のとおり民営化法令によって定められておりまして、足元では2019年４月に、それまで通常貯金と定期性貯金を合算
してお一人1,300万円となっていたものが、通常貯金と定期性貯金とをそれぞれ別個に限度額を設定いたしまして、1,300万円ずつとしたところでございます。この委員会におきましては、四半期の決算ごとに貯金の残高についても御報告しているところでございます。
それでは、資料のほうの説明に移らせていただきます。
まず、１ページを御覧くださいませ。
個人貯金等の全体の額ですけれども、こちらは表のⒶとある部分ですけれども、2020年の３月末対比で6.0兆円増加しておりまして、185.3兆円となっております。こちらの内訳
を見ますと、まず下のⒷのところです。定額貯金と定期貯金とありますところにつきましては、こちらは減少の傾向が継続しているところでございます。
それから、一段上がっていただきまして、ⓒとあります通常貯金でございます。こちらにつきましては、昨年は特別定額給付金の入金とか、あるいは新型 コロナウイルスの感染拡大の影響によりまして消費が減退しております。これによって貯金の払戻しが減少しておりまして、増加しているところでございます。
次に、２ページを御覧ください。
こちらは各業態別の預貯金残高になっております。
当行はグリーンの折れ線グラフになりますけれども、農協を除きますと、 他の業態対比
で対前年同月の増減比率という意味では低位で推移しているところでございます。
足元は、他の金融機関におきましても、先ほど申し上げたような コロナ禍の影響がございまして、貯金が増加しているところでございます。
それから、３ページと４ページにつきましては参考でございます。「家計の金融資産」
における当行の貯金の割合、それから、家計部門の「預金」に占める当行の貯金の 割合に9

ついて示しております。
いずれもほぼ変わりませんで、むしろ緩やかに減少しているということでございまして、先ほど申し上げた19年４月の限度額改定によって、他の金融機関から当行に資金がシフトしているというようなことは発生していないのではないかと見ております。
それから、資料にはございませんが、先ほど御説明しました2019年の４月の限度額改定に先立ちまして、こちらの委員会から貯金獲得に係るインセンティブの撤廃を求められておりました。インセンティブのうち、一部については、 19年度当初から撤廃していたものですが、残っておりました日本郵便の貯金獲得に係る営業手当、こちらにつきましても本
年度から廃止しておりますので、御報告いたします。
私からの説明は以上でございます。
○山内委員長どうもありがとうございました。

それでは、引き続き、日本郵政グループの新中期経営計画、ＩＴ投資計画、かんぽ生命の株式処分、これにつきまして、日本郵政西口常務執行役から、これも30分程度で御説明いただければと思います。どうぞよろしくお願いいたします。
○西口常務執行役

西口といいます。

私から新中期経営計画とＩＴ投資計画、かんぽ生命の自社株買いにつきまして、続けて御説明させていただきます。
まず、１点目の中期計画でございます。資料番号232-2-1、Ａ４横の資料としてあるかと思います。これが５月14日に公表しました今後５年間の中期経営計画でございます。
日本郵政グループはこれが３回目の中期経営計画でございまして、これまでは３年ずつの中期経営計画をつくっていたのですけれども、今回は、会社の方向性を変えていくという意味では、より長い方向性での中期経営計画的なものを出そうということで５年にしましたと。ただ、環境変化も激しゅうございますので、真ん中の３年目で見直しを実施するという予定にしています。
１ページをおめくりいただいて、２ページに目次がございます。
今回の中計は三部構成になっています。全体として大部なものですから、ポイントだけ絞ったものをⅠのところで出していますし、Ⅱのところが、今回の中期経営計画の本体資料でございまして、72ページ以降、Ⅲとして中計に書いた施策につきまして、しっかりと進捗管理をしていくといった観点から、ロードマップといいますか工程表といったものをつくって、主要施策についてのスケジュールをお示ししております。
それでは、先ほど申し上げましたポイントに基づいて御説明させていただければと思います。
５ページでございます。
このページが、中計期間５年間でございますけれども、ＪＰグループが目指す姿といったものを取りまとめたページになってございまして、基本的には上の赤の囲いの中のところでございます。ＪＰグループとしましては、お客さまと地域を支える「共創プラットフ
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ォーム」を目指すということを掲げてございまして、基本的には郵便局ネットワークを はじめとしてＪＰグループが持っている財産を、オープンプラットフォームといいますか、
他の組織の方々と一緒になって新しい価値創造するためのプラットフォーム化をしていくといった目標でございまして、２つ目の赤四角のところで、そのために以下の２つに取り組みますということで、１つにはＤＸの推進によって「デジタル郵便局」を立ち上げて、
２万4,000のリアルの郵便局との融合をさせて、新しい価値創造をしていきたいといった点。
２点目としましては、当たり前でございますけれども、ユニバーサルサービスを含めまして、いわゆる郵政３事業、現在やっておりますコアビジネスを充実する、強化するといったことに加えまして、今回の中計でもプレイアップしておりますけれども、不動産事業
をはじめとしまして、新規ビジネスを一生懸命開拓、取り組むことによって、全体としてビジネスポートフォリオを転換させていきたいという２つの主な取組のベクトルの方向性でございます。
今申し上げたことを、少しビジュアルにまとめたものがこの５ページの下の図でございます。
続いて、６ページを見ていただければと思います。
ＪＰグループを取り巻く環境と課題、そこから最終的には価値創造していきたいと思っておりまして、ＪＰグループを取り巻く社会環境の変化ということで左にございますけれ
ども「少子高齢化の進展」、また「デジタル化の進展」といったことが挙げられるかと思います。その課題認識というのを、各会社別に、日本郵便、ゆうちょ、かんぽ、持ち株といった形で掲げておりまして、この課題に応えるために「ＪＰビジョン2025」を今回策定しましたということです。
これによって、一番右端にございますが、共創プラットフォームを目指すということなのですけれども、もう少しブレークダウンしまして「人生100年時代の「一生」を支える」ということ、「日本全国の「地域社会」を支える」といった点、また、株主還元の充実や働きやすい職場づくり、サステーナブルな社会の創出といったことをやっていきたいというような、ある意味中計の位置づけを表しているページでございます。
続いて、７ページでございます。
これが日本郵政グループの場合、ゆうちょ、かんぽの株の売却を進めて、最終的には日
本郵政との資本関係をなくすということが民営化法上義務づけられておるわけでございますけれども、そういった状況を踏まえて、今後のＪＰグループの将来像をまとめたのが７
ページでございます。
一番左が現在でございまして、日本郵便とゆうちょ、かんぽ、不動産とありまして、これは赤い点線でピンク色で囲んでおります。これは一定程度、資本関係を表したものでございまして、ゆうちょ銀行につきましては、現在89％強、かんぽ生命につきましては、先ほどの決算のところの説明でもございましたけれども、この中期 経営計画をつくる時点では64％強を保有していたので、ゆうちょとかんぽの高さが違いますけれども、そういう資11本関係にありましたと。
それが右隣に移りまして、中計期間中にできるだけ早期に、ゆうちょ、かんぽの株式の保有割合を50％以下とすることを目指しますということを、この中期経営計画の中で掲げてございまして、したがって、50％ということで、このピンクの赤の点線がゆうちょ銀行、かんぽ生命の半分のところまでになっているというところでございます。ただ、かんぽ生
命につきましては、この中計を公表するのと同時に適時開示を行いまして、翌営業日に自社株買いを実施し、若干行政手続等を進めまして、最終的には今日、日本郵政による株式の保有比率が49％になるといった形でございます。
一番右が、さらに中計期間が終わって、100％、ゆうちょ、かんぽの株式を売却した後のＪＰグループの目指すべき方向性でございますけれども、真ん中のゆうちょ、かんぽと日
本郵便のところに「受委託関係」というのがございます。資本関係がなくなったとしても、ゆうちょ銀行、かんぽ生命というのは郵便局ネットワークと一体となって事業運営をしておりますので、ここの仕事を委託する、受託するといった関係はなくならないだろうということで、ここの受委託関係というのは、資本関係が切れた後も続くだろうということを前提に、グループ一体のビジネスモデルというのは変わらないだろうと考えております。
その上で、新規ビジネスや不動産投資をやることによって、全体として既存のビジネス分野も大きくし、さらには今回の中計のタイトルにもなっております共創プラットフォー
ムになることによって、グループ外の企業との協業、連携を積極的に進めていって、ＪＰグループを取り巻く、ある意味ＪＰグループが社会において果たすべき役割を拡大していきたいという思いを込めたものでございます。
続いて、８ページでございます。
こちらは、５ページ目で申し上げたことを絵に落としている部分でございまして、特に我々、ＤＸ、デジタル化というのが少し遅れている面があることはもちろんのことでございまして、今回の中計の主軸の一つが、ＤＸの活用による新しい価値の提供ということにしてございます。
そういう意味では、２万4,000のリアルの郵便局ネットワーク自体を、ＤＸによってより高度化するということももちろんあるのですけれども、 加えましてデジタル郵便局といったものを打ち出して、デジタルとリアルの融合によって新しい価値 を創造していきたいというコンセプト的なものをまとめたページでございます。
続いて、９ページでございます。
今回、皆さんも含めて、非常に御迷惑おかけしました不適正な営業問題から信頼回復 をするために、やはり組織風土改革というのをしっかりやっていかないといけないということで、これは、現在取り組んでいる内容でございまして、大きな柱は２つでございます。
やはり、組織風土改革を進める中では、左側にございますけれども、ガバナンス強化といったことが必要だろうと。したがいまして、持ち株会社として、ある意味横串を通した司令塔機能をもっと発揮しないといけなかったのではないかといった反省に立って、ガバ
12ナンス強化と、あと、右側でございますけれども、営業の不適正な問題というのは、行き着くところ人の問題にも関わるのだろうということで、人材育成・人事戦略というものをしっかり見直していかないといけないのではないかということで掲げてございま す。
具体策としましては、ガバナンス強化は、これはこれからなのですけれども、グループ
ＣｘＯ制の導入とか、法律による100％連結の日本郵政と日本郵便との一体的な事業運営といった点。人事面においては、やはりタコつぼ化しているといった反省もございまして、できるだけグループ内の人事交流を進めるといったこと 。また、ＤＸをはじめ専門人材に欠けている部分がございますので、そういうところは、ぜひ外部の専門人材に入っていた
だいて、採用するという形から出向という形もいろいろあるのだろうと思いますけれども、来ていただきたいというのが人事戦略の基本的な考え方でございま す。
以上を踏まえて、真ん中にございますけれども、お客さまの声と社員の声に基づいてし
っかりとした経営を、今も努力しておりますし、今後も頑張っていきますといった点をまとめたものでございます。
続いて、10ページでございます。
財務等の主要目標を掲げさせていただいております。
財務目標、左側の一番上に5,100億円という数字がございます。これは持ち株による株の持ち分比率と関わりなく、日本郵政、日本郵便、ゆうちょ、かんぽが５年後上げているであろう利益を単純に足し算した数字でございます。
その下の2,800億円といった数字がございますけれども、これは 中計期間中、かんぽは49％になっておりますけれども、ゆうちょも中計期間中に50％にするという方針を出しておりますので、その持ち分比率に基づく親会社、つまり持ち株会社帰属の純利益の総額が2,800億円ということでございまして、右側の米印にございますけれども、ゆうちょ銀行の株が現在の89％の保有比率であるということを 前提として計算しますと4,200億円といった数字でございまして、ゆうちょ銀行に利益面では大きく依存しているという状況が見て取れると思います。
また、ＲＯＥを次の行で書いておりますけれども、現在３．数％でございまして、そん
なに高い目標ではないのですけれども、４％程度を目標としたいと。
あと、配当方針のところは、安定配当株ということで、個人の株主の方々にたくさん持っていただいておりますので、ここはこれまでの中計と同様、１株当たり50円の年間配当を安定的に実施していきたいといった目標でございます。
ＥＳＧ関係につきましては、右側にございまして、大きく３つ柱を打ち出しており、１
つは、定量化はなかなか難しいのですけれども、やはり日本 全国に２万4,000局の拠点を有しているという意味から、地域社会の活性化とか発展にぜひ貢献していきたいといった点
を一つの柱にしてございます。地域社会がすたれてなくなってしまえば、郵便局の必要性もなくなったりするわけですので、そういう意味では、地域社会あっての郵便局といった側面もございますので、このあたりをしっかりやっていきたい。
13２つ目のＣＯ ２ 、温室効果ガス排出量につきましては、政府と歩調を合わせておりまして、2050年にカーボンニュートラルの実現を目指すといった目標を掲げてございます。
女性管理者比率につきましては、2030年に本社における女性管理者比率を30％にしたいといった目標を掲げてございます。
その下は、それぞれ各主要子会社のＫＰＩといいますか、５年間で目標とする数値等 を取りまとめたものでございます。
続いて、11ページでございます。
こちらが、先ほど言いましたようにゆうちょ、かんぽの株を売っていくことによって、ビジネスモデルの転換をしないといけないということが我々に課せられた使命に なってご
ざいまして、そういう意味では積極的な投資も必要だろうということで、投資計画的なものをまとめたのがこのページでございます。
３本、柱がございまして、左側の戦略的なＩＴ投資といいますのが、これはまさにＤＸ
投資のことでございまして、これ以外に一般的なシステムの メンテナンスとか更改費用とい う の は あ る の で す け れ ど も 、 特 に 戦 略 的 な Ｉ Ｔ に 向 け た 投 資 と い う こ と で 、 ５ 年 間で4,300億円程度を投資していきたいといった内容。基本的にこちらは積み上げの数字でございます。
真ん中が、我々は都心部でも郵便局を持っておりまして、そこの不動産開発というのをもっとやるべきではないかと。優良な場所にも郵便局は結構ございますので、そういう意
味で不動産投資も進めていこうということで、これも大体５年間で5,000億円程度。
右側の新規ビジネスへの投資というところは、積み上げの数字ではないのですけれども、
従来から1,000億円程度の投資をしてきていたということと、１兆円というのは、リスク管
理上、これぐらいの数字であれば、そんなに無理なく投資資金を出すことができるという意味で１兆円という数字を掲げてございまして、このぐらいは新規ビジネスを開拓するために積極的に投資をしていきたいということでございます。
続いて、12ページでございます。
これは経営効率化の観点で、今後５年間でこういう効率化をやっていくといったものをまとめたものでございまして、基本的な労働力換算で考えております。
上の赤の囲いの中の２行目の注にございますけれども、ＪＰグループ労働力換算では、非常勤の方々も含めてですが、39万人相当でグループのビジネスを回しているということでございます。これをＤＸとか、その他の業務効率化を進めることによって、１割弱でございますけれども、約3.5万人相当分の労働力の減少を果たしていきたいという内容でございまして、下のほうには各社別のそれぞれの取組やそれぞれの労働力の見通しの減といったものを具体的数字で表しております。
以上が中期経営計画のポイントでございまして、 13ページ以降にそれぞれ本体が入ってございまして、今、ポイントでまとめたものをより詳しく書いてございますので、もしよろしければ、後ほどまた見ていただければと思います。
14

続いて、ＩＴ投資計画でございます。
ＩＴ投資計画は、ＤＸの推進等に向けた戦略なＩＴ投資についてということで、Ａ４横の資料がお手元にあると思います。ただ、ＩＴ投資につきましては、先ほどの中計のところに含まれている部分が多うございますので、簡単に御紹介させてください。
まず、２ページございます。
先ほど５年間で4,300億円のＩＴ投資といいますかＤＸ投資を行いますといった数字がありましたけれども、それの内訳でございます。郵便・物流とかデジタル郵便局の構築といったものに対して、こういうような投資を行っていきたいという内容でございます。
続いて、３ページは、要は、リアルの郵便局とデジタル郵便局によって、お客さまにどういうような便利さの訴求ができるのかというのを、まとめた形でのページでございまして、こういうことをＤＸによって推進していきたいといった内容でございます。
また、４ページは、我々ＪＰグループで、いろいろお客様との接点があるものですから、
データ自体はいろいろあるのですけれども、そういうのが、会社別にも部門別にもかなりばらばらに所有しているということでございまして、やはりもっとグループ内でデータ連携をしっかりやって、個人情報保護はもちろん当たり前な話で、しっかり私どもは確保していくのですけれども、その上で、もっとデータ連携をしていきたいというので、こういう方向でやっていきますというのをまとめたのが４ページでございます。
５ページは、どういうようなお客さまに対するデジタル化を図っていくかということで、郵便局の窓口でも、現在、全郵便局にタブレットはあるのですけれども、そういうタブレ
ットの積極的な活用とか、先ほど申し上げましたようなスマホで、郵便局の窓口のサービ
スをスマホで受けられるようにしていくデジタル郵便局とか、あと、Ｐ－ＤＸと呼んでおりますけれども、郵便配達とか物流ネットワークのところで 、積極的に新しい技術を活用していこうとか、そういうような方向性についてまとめたものでございます。
その上で、ＤＸを進めるということは、当然サイバー攻撃等も意識しないといけないものですから、サイバーセキュリティ対策もしっかりやっていきますというのが６ページでございまして、総務省が推奨しております三層対策というのでしょうか、βモデルというのを採用して、サイバーセキュリティ対策に取り組んでいるといったところでございます。
あと、７ページは、これまでのＪＰグループ内でのＤＸの推進というのはばらばらで、
各社別に、もうちょっと言えば部門でも分かれていたりしたところがございますので、 今後はグループで共通でやったほうがより効率的でいいものができるものについては 、共通
でデータ基盤等を構築していくといった点、また、人材活用も、いろいろなグループ内に融通、またはグループ外とも連携していくと。例えば今回、楽天とも資本・業務関係を持つことになりましたけれども、楽天等からも人にも来ていただいたりして、ＤＸの推進体
制をより強化していきたいといった内容でございます。
８ページ、９ページ、11ページが、それぞれの事業会社でのＤＸの推進の事例を少し載せております。
15

日本郵便で言いますと、郵便・物流の事業改革ということで、Ｐ－ＤＸと我々は呼んでおりますけれども、配達効率の向上とかそういうところにＤＸを生かしていきたいといった点。
ゆうちょ、かんぽにおきましても、お客さまとの接点を、デジタルでより幅広くしていくといった点や、バックヤードにつきましても、ＤＸを活用してより効率的な体制を構築
していくといった内容を盛り込んでおります。こちらのＩＴ投資については、先々月の４月28日に公表しているものでございます。
最後、かんぽの自社株買いの話でございます。
大枠は先ほどの中計の説明の中でも出てきておりましたけれども、中計発表と同日、５月14日に、お手元に資料232-2-3という資料があろうかと思います。これは適時開示資料でございまして、５月14日に、かんぽ生命が自社株買いをやりますと。それに対して、日本
郵政として、日本郵政が保有するかんぽ生命の株を売却するといった内容でございまして、これによって49.9％を保有していくといったところでございます。
これも先ほどの繰り返しになってしまいますけれども、本日付で議決権ベースで 49.9％になっておりますし、日本郵政には3,600億円程度の売却収入が入ってきたということでございます。
説明は以上でございます。
○山内委員長御説明、ありがとうございました。

それでは、説明は終わりましたので、質疑応答に移りたいと思います。
以上の御説明に対して、御意見、御質問ということでお願いしたいと思いますが、先ほど申しましたように、今日は最初でございますので、委員それぞれお一方ずつ順番に御発言いただきまして、そして、日本郵政グループからの回答は各委員の発言ごとにお願いしたいと思います。
それでは、ただいまの内容につきまして、御質問あるいは御意見があればお願いしたいと思います。よろしくお願いいたします。
○青野委員

御説明、ありがとうございました。

最初の質問ということで、全体のことをちょっとお伺いしたくて、数字のところは数字として淡々と聞けるのですけれども、このビジョンのところです 。ＪＰビジョン2025というところでお聞きしたいと思っています。
資料の中の５ページ目に書かれていました、お客様と地域を支える共創プラットフォー
ムというところですよね。これで書かれているのが 、リアルの郵便局のネットワークがあるから、これをデジタルと融合して新たな価値創造をしましょうと。これは、もう20年ぐ
らい同じことをずっと聞き続けているというのが私の実感なのです。アマゾン、グーグルのようなものが出てきてから、リアルを持っている人は、ずっとリアルとデジタルの融合だと。クリック＆モルタルだと言いながら20年、俺たちには彼らには出せない価値があるはずだと言ってきたのですけれども、実際、その20年で起きたのは、ほぼデジタルな人た16

ちに出し抜かれて、ずっと追いやられてきていて、差が顕著になってきているというのが実態かと認識しています。なので、書くのは簡単なのですけれども、これはやると大変ですよということが思うところです。
では、実際に、日本郵政グループが、このリアルな郵便局ネットワークを使ってデジタ
ルとリアルとを融合したら、実際に何ができるのでしょうか。他社にできないこれができますとか、もしくはこういうロールモデルを目指していますとか、 融合した先にどんなすばらしい未来が待っているのか、なぜそれが他社では提供できないのかと。こういうとこ
ろはどのようにお考えになっているかというのをお聞きしたいなと思っています。
○西口常務執行役

ある意味、委員の御指摘のとおりのところが強いのだろうと我々も認識しております。20年を振り返るほどの知識を持ち合わせていないので申し訳ないのです
けれども、我々、これまでもずっとデジタル化が必要だと。今はＤＸという言い方をしていますけれども、多分20年前はデジタル化とかマルチメディア化とかいろいろな言い方があったのだろうと思っていまして、そういう意味で従来から取り組まないといけないと思って、できることはやろうとしていたのは事実だと思います。
ただ、それがなかなかできないために、ある意味、ＤＸ、デジタルという意味で、他社に比べても大変後れを取っているというところは事実認識としてございまして 、それを何とかしないといけないということで、この中期経営計画で、ＤＸという柱を打ち出したということなのです。
やるのは大変ですというのはおっしゃるとおりで、大変であるがゆえに、こういうグループ全体として中期経営計画の柱にしたという思いもございます。その上で、では、今後、それをやることによってどういうことができて、他社にそれがなぜできないのかといった点でございますけれども、まず、認識としまして、やはり郵便局ネットワーク、リアルのネットワーク、２万4,000局ありますけれども、デジタル化で遅れていると思っていますので、まずはそのデジタル化でその遅れを取り戻さないといけないというのは非常に危機意識として感じております。やはり、社員が仕事を行う上でも、つまり、デジタル郵便局でネットの上に何か特別なものを生み出すという以外にも、やはり窓口の業務等々をデジタル化していかないと、仕事自体がなかなか効率的にできないといった問題がありますので、デジタルの場合は、ＤＸというのは、我々からしますと、ある意味できると思ってやるのですけれども、できるできないに関わらず取り組まざるを得ない課題だと認識しております。
他社にできないどんなことができるのかというのは、正直、何が他社にできない、何が新しい価値創造としてできるのかというのは、今時点で明確なものは見えていません。したがいまして、まず、このデジタル郵便局というのも、郵便局の窓口でできるサービスについて、他社ではもうネットでできているようなことも、郵便局のサービスでできていな
いことも多数ございます。そういうことから地道に取り組むことによって 、一方でリアルの郵便局ネットワークを維持しますので、そこで何か新しい価値創造ができないかなとい17

うのが我々の思いでございます。ここに具体的な他社にできない新しいサービスを書いていないというのは、それがまだしっかりとは具体化できていないというのが正直なところ
でございます。
答えになっていないかもしれませんけれども、以上でございます。
○青野委員

ありがとうございます。

まだこれからだということで理解しましたけれども、１つアドバイスできること があるとすると、ＤＸをしようと焦ってしまうと、どうしてもお客さま向けに派手なデジタルサービスを立ち上げないといけないと思いがちだなというのが 、僕から見ていて思うところです。
それよりも、まず実は近場でできることがいっぱいあって、例えば自分たちの社内の業
務を見まわして、無駄なコピーを取っているよねとか、無駄な会議を開いているよねとか、
これはビデオ会議で終わるのに無理して集まっているよねとか、そういうところを改善していくと、実は一気に内部のデジタル化が進んで、内部のデジタルが進むと、それを外にも展開できるようになるよねと。こういう流れのほうが私は自然のように思うのです。
これは政府などを見てればやはりそう思います。デジタル庁をつくって、デジタルガバ
メントだとか言いながら、実際、自分たちは書類の山でリアルに集まって会議しているみ
たいな、そこからですよということなのです。そこからやることが、本当にデジタルに適合していくために、まずは隗より始めよということで、そこから始めていただくのが、私はスムーズなやり方かなと思っております。
以上です。
○西口常務執行役

ありがとうございます。

まさに私も、特に個人的には、郵便局の窓口で、もう少しデジタル技術によってできることというのはいっぱいあるのではないかと。紙をたくさん余分に取っているというのは、まさに本社とか支社の中でもいろいろ改善すべき点はございますので、飛び跳ねたという言い方が適切かどうかあれですけれども、例えば郵便・物流分野では、ドローンというのがあるようでございますけれども、ドローンとかＡＩを活用して、配送の、ある意味一歩進んだ効率化なり新しいサービスを生み出していこうという取組もあるのですけれども、一方で、おっしゃられるように、足元からＤＸをよりしっかりと活用することをやっていかないといけないと思っております。ありがとうございます。
○佐藤委員

私からは、連結子会社株式の一部処分についてお聞きしたいのです。

今回、自社株の取得として、ホールディングスのほうから株式を取得したということなのですが、一般的な自社株買いだと、市場から株式を買ったりすると思うのですけれども、今回のやり方と一般的な市場からの株式の買い付けとのメリットとデメリットも教えていただきたいのと、あと、もしかしたら言えないのかもしれないのですけれ ども、今後、どんどん株式を放出していくのだと思うのですが、どのような方法をお考えになっているのかなと思いまして、その２点をお伺いしたいと思います。
18

○西口常務執行役

ありがとうございます。

まず、かんぽの自社株買いの点でございますけれども、今回のかんぽの自社株買いは、持ち株会社、もちろん応じたのですけれども、持ち株会社の株を自社株買いをしただけではなくて、東証のToSTNeT-3というもので、一般の株主の方も応募できる形で自社株買いを
かんぽ生命のほうでやっております。ただ、64％強、持ち株が持っておりますので、持ち株会社としては、かんぽの自社株買いに対して、株の売却に応じるという手続でやっておりますので、一応、一般の株主の人も少しですけれども、かんぽ生命に株を買っていただ
いた人はおりますので、そういう意味では、相対取引的なものではないと いう点が１件目でございます。
２点目の、今後の売却については、中期計画の７ページのところでもお話ししたかもし
れませんけれども、ゆうちょの株をまず50％まで売却していきたいと思っておりまして、そのためには、やはり株価とか、50％になった後のグループとしての経営状況をどのように確保していくのかといった要因をいろいろ考えながら売却をしていくという形になるのだと思いますけれども、やり方という意味では、今回のかんぽ生命の、もちろんこれはゆうちょ銀行のほうでお決めになることをですけれども、そういうやり方が一般的なのだろうというのは理解しております。
○佐藤委員

分かりました。

将来的には状況に応じてということで理解しました。
○関委員

私のほうからは大きく３つあるのですが、まず１つ目なのですが、ビジョンの９ページにガバナンスの強化というのがあります。これはかんぽ生命の不正も含めて、やはり会社経営の中で、とても大事な柱の一つと思っています。１つは、働く方々が、このグループで働く意義とか価値をしっかりと持っていただくことが重要かなと思います。
私はたまたま2009年のときに、１年間だけ内閣府の企業再生支援機構担当室というところにいまして、たまたま2009年というのはJALが倒産をした年でございまして、JALの再生を側面から見せていただいたときに、民間からお呼びいただいた稲盛さんという社長さん
が、JALの職員の方々にフィロソフィー、哲学というのを徹底的にお話をされていく、これが一つの柱。
もう一つは、現場で手袋、軍手１つ５円、雑巾１つ５円と書いて、やはり無駄な予算を。
今までは、ある意味では予算管理とか、幾ら自分たちが働くのに経費を使っているのかが全然見える化されていないのを、しっかりと見える化してきたということがありますので、そういう意味では、この全体のガバナンスの中で、具体的にどのような強化策を打つのかというのをお聞きしたいと思います。
あわせて、先ほど青野委員からもＤＸをどう使うのかというお話があったのですが、私からも１つ提案があって、実を言うと、かんぽ生命の例えば不正などもそうなのですが、契約の見える化とダブルチェックという機能をＤＸでできると思います。例えば、どの契約をするとお客様が損になるかというのは、ベテランの営業マンが分かっているというだ19

けではなくても、契約の流れで、端末から入れたらアラームが鳴るような仕組みというのはまさにＤＸそのものになってくると思いますので、それと、同じ契約者が何度も契約変更させられているみたいなところもアラームが鳴るみたいな形でやるという部分も必要ではないかと思いますので、この辺のガバナンスと、実際のデジタル化というのを連携してやっていただくということが重要ではないかと思います。
それと、人事施策として、女性の職員の方々が３分の１郵政グループでいらっしゃるのですが、幹部への登用もしくは現場での中間管理職への登用というものが 、この働く意欲を非常につくっていくと思いますので、女性の登用についても、ガバナンスという位置づけでどうされるのかというのをお聞きできればと思います。よろしくお願いいたします。
○西口常務執行役

３点御質問いただきました。１番目のガバナンスと、３番目の女性の中間管理職員への活用について、私のほうからお答えさせていただいて、２つ目のかんぽ生命の例で挙げていただきましたＤＸの活用について、かんぽ生命のほうから答えさせていただきます。
まず、ガバナンスの強化は、そういう予算とか、そういうものが無駄に使われているのをしっかり適正化するといったところも、もちろん含まれておるのですけれども、今回 、かんぽの不適正営業問題とか、ゆうちょ銀行でありましたキャッシュレス分野のお客さまに迷惑をかけた事案について、いろいろと周りからも御指摘もいただいておりますし、グループ内で対策を考える中では、そのグループが、横串があまり通っていないのではないだろうかと。つまり、ゆうちょのお客さまもかんぽのお客さまも郵便局のお客さまなのです。かつ、それがグループ全体として持ち株会社が横串を通し、役割を本来もっと果たすべきだったのだろうと。
したがいまして、会社を超えたグループ内での情報の共有化とか、そういうところにも問題があったのだろうというところが、問題の出発点の一つと認識しておりまして、ガバ
ナンスという言葉は広うございますので、当然、経営のやり方について、しっかり社長以下、役員も含めて見ていくという点で、予算の状況とかコンプライアンスの遵守、それぞれの会社の中での取組も強化しないといけませんし、ここで特に挙げておりますグループのガバナンス強化という意味では、やはり持ち株会社がもう少し横串機能を持って 、グループ一体でのガバナンス強化といったことをやっていかないといけないというのに、どちらかというと焦点を当てたものになっております。ただ、委員御指摘のガバナンスというのはいろいろな分野がございますので、そのあたりも含めてしっかり取り組んでいきたいと思います。
３点目の、女性の中間管理職への登用というのは、この中計をつくる段階でも、どういう数字を目標にするか等々、グループ内でかなりの議論がございました。ただ、フロントラインのいろいろな声も聞いたりする中で、なかなか達成が難しい目標を掲げるのはどうかといった点もございまして、多分、委員からしますと、少し抑制的な本社の中間管理職の数の率ということなのだろうと思いますけれども、これでもって、フロントラインでや20

る気のある女性の方々を、管理職に登用を熱心にしないという意味では全くないのですけ
れども、郵便局、特に郵便・物流分野は深夜の勤務とかもございますので、なかなか数字で明確なものをお示しするのが難しいので、こういう書き方になっておりますけれども、フロントラインも含めて、女性の中間管理職への登用というのは、我々、今もいろいろ努力しておりますし、今後もより一層努力していきたいと いうのが、この中計に込めた思い
でございます。
○宍戸執行役員経営企画部長

かんぽ生命保険でございます。

委員からいただいた点でございますけれども、この１～２年、適正募集をチェックするという意味では、システム的にアラームとかデジタルの仕掛けを準備してまいりました 。
例えば、お客さまの収入に対して、これは入り過ぎではないかかとか過大な保険料になっていないかというものはアラームが鳴るようになっておりますし、あるいは加入された
り、解約されたり、入ったりやめたりを繰り返しているお客さまなどは、これは何かおかしなことが起きるのではないかということは、システム的にアラームが鳴るようになってございます。
今度の中計期間では、適正を募集するということだけではなくて、もう少し前向きに取り組んでいきたいと思っていて、例えばどういうタ イミングで、どういう商品をお勧めす
るのがお客さまにとってベストなのかということも、デジタルの力を使いながら、いい意
味でアラームといいますか、出していきたいと思っていますので、御指摘、ありがとうご
ざいました。
○関委員

ありがとうございました。

最後に、いただいた回答への意見なのですが、やはり 、ガバナンス強化は、社長さんがどういう思いで働いてもらいたいかというのを現場に届ける仕組みが必要だと思いますので、ぜひそれを、横串もいいのですけれども、社内でも現場まで社長さんの想いが届くよ
うな仕組みが必要だと思います。
２つ目は、女性の登用は、絶対努力目標ではなり得ません。これは先進国の事例を見ても分かるように、一定程度登用しないと駄目なのです。例えば、課長さん、男性いっぱいいるのです。そうすると駄目な課長もいるのです。ところが女性だけは、 課長職に合った方ではないと登用できないという形の、実を言うとダブルスタンダードになっているのです。駄目な女性課長がいてもいいのです。そういう形で 女性を登用していかないと、実態
上は数字が上がらないという現状をしっかりと認識をいただきたい。努力 目標では、やはり国民が納得しないと思いました。ありがとうございました。
○西口常務執行役

私の説明が悪かったようで、横串というのを強調し過ぎましたけれども、ガバナンスにつきましては、今の増田社長は、フロントラインに対して自分の思いを伝えるのに非常に熱心でございまして、動画をかなり取り入れて 、今までになくフロント
ラインに対しては、従来は結構紙ベースが多かったのですけれども、動画で出演をしてメッセージを伝えるということもやっておりまして、委員御指摘の 分野もしっかりやってい21

きたいと思いますし、女性管理者の話も、そういう方向で頑張っていきたいと思います。
○関委員

ぜひ実現をしていただければと思います。ありがとうございました。

○関口委員長代理

私は２点ほどコメントを差し上げたいと思っています。

１点は、39万人いる従業員の方たちの１割弱を今後減らしていくという計画に関連して。
それから、もう一点は、青野委員からも御指摘ありましたが、ネットワークのデジタル化について、リアルの郵便局のほうで相当な難しさがあるのではないかという指摘をさせてください。
日本郵政グループは全体として、特に郵便業務に非常に顕著なのですけれども、労働集約的な業態であります。このことはモデル化をするとき等に、郵便局の実際のリアルのところも拝見させて頂きました。例えば区分機を導入して郵便物の仕分けを自動でやる等の機械化の促進等を現実に拝見をさせていただきましたが、最後に各家庭に配るところはど
うしても人頼みというところもあって、なかなか人の問題には手がつかないといいますか、
機械に置き換わらないという部分というのはかなり残ってきます。ゆうちょ銀行、かんぽ生命保険の場合には、若干状況が違うことは認識しております。
福島の人が誰もいないところの区間をドローンを使って配送するなどの取り組みを実際に行っていらっしゃいますし、郵便物を各家庭に配るところもロボット化の実証実験をされていることも存じ上げてはいるのですが、人のいる場所にドローンを飛ばすこともできないし、機械が闊歩しているという姿もまだまだ見えてこないという中で言うと、効率化を促進するとは言いながらも、人のところについての効率化というのはなかなか難しいのではないかというのが私の素直な感想です。
それから、今回、秋から実際に土曜日配達をやめるということを、これは労働組合のほ
うからの提案を受けて、日本郵便が提案されてきて、総務省として受けたということで、郵便法改正につながったわけですが、このときは、通常郵便物の配達が土曜日分が浮いてくる、土曜日分をゆうパックと荷物で吸収するからということで、人の問題には手を つけないという前提で行ったわけです。従業員の方たちの１割弱を今後減らしていく今回の計
画では、3.5万人弱という方たちが対象になってくるということで、組合との関係等、円滑にいくのだろうかということについて、もしコメントがあったら頂戴できればと思っています。
それから、デジタル化について、ここはぜひまた進めていただきたいと思うのですが、
２万4,000を超える郵便局、ほとんどこの数十年間変動なく、数の上ではずっとコンスタン
トに続いてきておりまして、そういう中で、都心部にある郵便局の場合には、例えばＪＰ
タワーに見られるように、建物を新しくして人を集める工夫すると。実際に若い方たちも盛んにお使いになるというような、ハイテク幾らでもオーケーみたいな最先端技術というのは成り立つと思っているのですが、母集団のうちのかなりの部分は、１日のうちに ３人とか４人しかユーザーが来ないとか、限界集落と言われている10人未満の村にぽつんと郵便局があってというような状況で、若い人が村にいないようなところの郵便局などという22

のもありまして、この住民たちを対象にしたデジタル化というのはどうやって進めるのだ
ろうというのは非常に大きな課題だと思うのです。
今回、郵便局とは関係ない事例なのですけれども、コロナのワクチン接種を高齢者からスタートしたときに、実は固定電話がパンクをしそうになりまして、通信制御をかけたという、固定電話で通信制御などということは今日あるのだろうというぐらいびっくりしたイベントですが、事ほどさように高齢者と言われている方にとって、スマートフォンをいじること自体、怖くて触れないと。固定電話に電話をかけまくって全然つながらなかったという事象が起き、その解消策としては、子供や孫に来てもらってスマホで予約を取ってもらったみたいなことをやったのです。そのようなことがリアルの郵便局の大宗を占めているお客さまの姿だと。
特に、働いている方たちにとってみると、郵便窓口の営業時間内に窓口に行くのは意外にハードルが高くて、若い方たちがなかなか行きにくいということがあって、デジタル郵便局という試みは、そういう方向けに非常にいい施策だと思っているのですけれども、総額4,300億のうち、たかだか100億とはいえ、リアル郵便局のネットワーク化、デジタル化ということをうたっているのだけれども、現実にこれを２万4,000の郵便局に普及を図るというのは、タブレットなど怖くて触りたくないという方たちにどうやって御指導申し上げ
るかというと、結局、誰かがサポートして全部やってあげないといけなくなってしまう ということもありますから、そういった方々の地域社会の発展のパートナーといった、言葉はきれいなのですけれども、現実を見たときに、意外に言葉 どおりにならないかということを懸念しておりますので、この点についてのコメントを頂戴できれば幸いでございます。
以上です。
○西口常務執行役

２点御質問をいただきました。

１点目は、3.5万人、日本郵便で言えば３万人相当分の労働力の減少ということについて、組合も含めてフィージブルなのかといった御質問。２点目として、小規模の、お客さまがあまり来ないような郵便局、田舎の郵便局のデジタル化とＤＸ化というのはどのように推進するのかといった御質問と理解いたしました。
１問目については、日本郵便から後ほどお答えいたします。
２点目の小規模の郵便局のデジタル化、ＤＸ化といいますのは、先ほども複数の委員の方からもお話しいただきましたけれども、お恥ずかしながら、要は、まだ紙ベースで業務
フローみたいなものを冊子にして郵便局に置いてあるといった側面もあって、例えばタブレットとかスマホで、お客さまが来たときに、お客さまの少ない小規模な郵便局では、同様のサービスを、お客さまが月に例えば数名しかないというと、忘れてしまったり、なか
なかその場で調べて大変だというようなこともあるので、そういうのも少し、動画とか映像も含めて、より郵便局の社員がサービス提供を、ある意味効率的に、かつスムーズにできるようなという意味でのＤＸ化というのも十分に考えられるのだろうと思っております。
だから、そういう意味では、難しい側面もありながら、２人とか３人で郵便局を回して23

いる中で、サービスの提供を、より社員の負担が少ない形で提供するという意味でも、ＤＸの活用というのは十分あり得るのだろうと思っております。
また、同様におっしゃっていました、地域の方々がタブレットとかをとても使えないとういった方々について、郵便局の窓口に行ったら、タブレットでしか申し込めないサービスを、その場で郵便局の人に教えてもらいながらやってみることができるといった点も、リアルとデジタルの融合の一つのパターンとしてあり得るのではないかと思っておりまして、大きな成果を上げるのは簡単ではないというのはよく理解しておりますけれども、まずはできるところから積極的にやっていくという姿勢で取り組みたいと思っております。
続いて、労働力関係のほうでございます。
○小川執行役員

日本郵便の小川から回答させていただきます。

関口先生御案内のとおり、郵便・物流事業というのは極めて労働集約的な産業でございまして、実際問題として、まだまだ多くのところを人手に頼っているところが実態でございます。
ただ、これから先、まずは局舎の中での作業、区分作業についても当然区分機とかを導入しているわけでありますけれども、それについてはさらに一層の機械化というのが進められるのではないかと思います。区分だけではなく、その前後の詰め込みとか積み上げというのが機械、ロボットとかでできるようにならないか。また、最近はAGVといったようなものでパレットを引いていくということもできるようになっていますので、さらに進めていきたいと思っています。
配達のほうは、ドローンとか配送ロボットの実験を今やっていて、その中計期間に実用化もしていきたいと思っていますけれども、この５年間では、そんなにそれで劇的にとは多分ならないのだろうなと思っていますが、人で配達はするのですけれども、ＡＩを使った配達のルーティングとか、GPSを使ったテレマティクスとかを使って、生産性向上を図っていきたいと思っています。
それから、郵便の制度改正について、法案が成立しまして、今年の秋から土曜日の休配、それから、翌日配達の１日長くなるものを進めていくのですけれども、これは先ほどの３万人の中ではなくて、法案のときに説明したとおり、我々としてはそこで浮いたリソース
を、この人手不足の中で、荷物の拡大のほうにリソースを充てていくということで進めていきたいと思っていまして、組合ともそのように進めています。
今まさに、そうした深夜の区分作業をしている人に、昼間に移っていただくかどうか、
アンケートなどをこれから取っていくことで、その意向確認を進めながらサービス改正に臨んでいきたいということで、働き方改革、土曜日の出勤を減らすとか深夜の出勤を減らすという改革と併せて、サービス改正に向けての準備を進めようとしているところでございます。
説明は以上です。ありがとうございます。
○関口委員長代理

御説明、どうもありがとうございました。
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今、再配達が最もコストがかかると伺っておりまして、はこぽすというボックスを使って 、 自 宅 に 人 が い な い と き も 、 そ こ で 配 達 が 完 了 で き る よ う な 仕 組 み を 構 築 す る と か、
OKIPPAとかいろいろ工夫をされていて、意外にこういった再配達を含むような人の接点をできるだけなくしていくような工夫というのも非常に有効だとは思っておりまして、そういったことをもっと積極的に推進するような形で効率化を進めていただければ幸いでございます。ありがとうございました。
○山内委員長どうもありがとうございました。

委員の方から御質問、御意見をいただき、また、郵政のほうからお答えをいただいたということでございますが、私も、今伺っていて、やはり一番大きいのは、皆さんと共通のところでは、リアルとデジタルという問題で、これから基本的に、これは郵便局中心だと思うのですが、どういう方向でいくのかということに対する皆さんの御疑問と御指摘もあったわけですけれども、そこなのかなと思いまして、あと、もう一つは、先ほど関委員もおっしゃった、組織とかあるいはガバナンスとか、 そういうものをどのように変えていくのか、新しいものにしていくのかという、こういうことなのかなと思っていまして、細かい点については、実は打合せのときにいろいろ伺ったので、私もその点が非常に重要かなと思っていて、その辺について、少し私からもコメントさせていただきたいのです。
実は、御承知と思いますけれども、私、この委員長になる前まで、日本郵政のＪＰ改革実行委員会というのをやらせていただいて、今回の中計でも少し取り入れていただいておりますけれども、その中で我々、我々というのは、私がチームを組んで少し勉強させていただいて、経営戦略というものを提言させていただいている経緯があります。その中でも、これは我々のオリジナルというよりも、当然のこととして、 リアルとデジタルの融合ということを言ったわけですけれども、少なくとも私がその中で感じていたこととか、あるいは、皆さんと議論していたことというと、恐らくリアルとデジタルの融合というときに、少なくとも我々の頭にあったのは、通常のデジタル化の話ではないということ です。
先ほど西口常務のほうからお話がありましたけれども、逆に言うと、通常の民間の銀行
がデジタル化していくということは我々体験してい て、私自身も最近は銀行に行ったことがなくて、ネットで全て処理しているわけなのですけれども、ただ、恐らくそういうことを郵便ないしはゆうちょというものが求めるのではなくて、先ほど西口さんが言ったみた
いに、まさにそういうことができない人をデジタルの世界にどのように取り込んでくるかという、あるいは、昔デジタルデバイドという言葉がありましたけれども、ある意味でそういうことなのかと思います。そういうようなことをつなぎながら、デジタルとリアルを融合していくというようなイメージでつくっているのです。
その意味では、ユニバーサルサービスをどう維持するかということにも直結する問題だと思っておりまして、そこのところで、先ほど青野さんがおっしゃっていたように、外側の話ではなくて内側のデジタル化とかＤＸというのが重要なのではないのというのは、本当にそう思っておりまして、そういう立場で感じておりました。
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私自身がそういう勉強させていただいて、一緒に議論してきたものですから、私からの郵政へのコメントというよりも、何かディフェンシブといいますか言い訳になってしまう
ようなところがあるのですけれども、そのようなことを思っていました。それはぜひともお願いしたいなと思っています。
先日、ある銀行の方に伺ったのですけれども、銀行がだんだん支店とか窓口を閉じていますので、今、お金自体、要するに現金、日銀券と貨幣、あれ自体を手にしようと思うと、郵便局の役割は物すごく大きいと聞いたことがあります。そうすると都心でもそうです。
地方などはもっとそうです。
そうすると、都心では、郵便局の役割は終わったのかというと、そんなことはなくて、地方と同じような役割がまだまだあるようなところもあって、恐らく10年先、20年先はな
くなるのか分かりませんが、しかし、そういう世界というのはまだまだリアルとして生きていて、そのために、郵便局が内側はきれいにできたりするのだけれども、外側では、そういう世界に対処していくという必要性がすごくあるなと感じるのです。
その意味では、ここでも書いてありますけれども、プラットフォームになって、ほかとの融合というのも、これも恐らくアマゾンとか、今回、楽天とはいろいろと提携されまし
たけれども、ああいう類いのプラットフォームではないのだろうなと思っています 。
例えば、今回の自治体の話も、この中計の中に書いてありますけれども、自治体の仕事を取り込みながらというのもありますでしょうし、それから、その地域地域のいろいろな産業とか、そういうものはプラットフォームに乗っかってくるということもあるでしょう
し、いろいろな意味で、通常の、今、進行している社会経済の動きの中でのプラットフォームとは違うものが求められるのかなと思っています。それをいかにあえて使う 、マネタ
イズして、事業化して、それを利益にして、まさにユニバーサルサービスを維持していくのかという、そういうところが一番のポイントなのかなと思っています。
その関係で言うと、先ほどの中計の中の、７ページのところの将来の絵として、ゆうちょ、かんぽが完全に独立会社になったときに、受委託関係でグループ外の企業等々とやっていく。その中の関係は、今の郵政グループと一体的にやってい くというようなイメージ
なのですが、それをどう構築するかというのは、恐らく一番難しい 問題なのかなと思っています。
それから、ガバナンスの話は、先ほど関委員がおっしゃったとおりでありまして、これをいかに改革していくかということなのですけれども、これについては、今、増田社長は非常に熱心にやられていて、先ほど言いましたように、ビデオを使いながらとか、いろい
ろな形で自分の意思あるいは考え方を伝えようとされていること はそうだと思うのですけ
れども、私自身はもう少し何か要るのかなとは思っています
その１つは、先ほど関さんが２つ目におっしゃったことで、JALのケース、アメーバ経営の話がありましたけれども、アメーバをやるかやらないかという話ではなくて、恐らく、そのぐらいの組織の改革を求めないと、今のままではなかなかガバナンスが定着していく26

ということはない。
アメーバというのはガバナンスだけではなくて、 コスト管理の、管理会計ですので、そういった意味も含めてなのですけれども、そういう意味での大きな改革が必要なのかなと思っていまして、これは事前に事務局にも伺ったのですけれども 、信頼回復のところにありましたけれども、地方の支社の権限の移譲とか、そういったものの一つの考え方になるのかなと思ったりしていますけれども、最初の点はコメントということですけれども、２番目の点については、何かお答えを西口さんのほうでいただければありがたいと思っています。
○西口常務執行役

ありがとうございます。

１点目の点も、いろいろな取組の方向性が、デジタル化、ＤＸという意味ではあるのだ
ろうと思っていまして、いろいろな取組を模索していきたいと思っています。
組織ガバナンスの２点目のところは、委員がおっしゃるように、非常に幅が広くて重要で深い問題だと思っていまして、例に挙げていただきました支社への権限移譲ということも、やはり地域社会とか、場所場所に応じた物事の判断の仕方というのも当然にあるのだ
ろうと思って、それが地域社会への貢献といったところにもつながるでしょうし、主体的に支社のほうでいろいろな物事を考え、決定していくという意味で、より組織を活性化して、逆にガバナンスを効かせることができるといったところがあるのだろうと思っています。
アメーバ経営のレベルまでというのは、一足飛びに大変かもしれませんけれども、考え方は、それぞれのフロントラインの組織一つ一つがしっかりとひとり立ちすると。コンプ
ライアンスはコンプライアンスでしっかり、こちらの郵便局はコンプライアンスがちゃんとできているのだけれども、こちらはできなくていいといったものではないのだろうと思っていまして、そういう意味では支社単位、さらには郵便局単位でもしっかりと一人立ちできていくように、責任と権限は一体なのだろうと思っておりますので、権限の移譲は積極的に進めていきたいと思っていますと。
ただ、１点申し上げますと、やはり民営化のときに、いろいろ地域地域で、当時は支社というよりは郵政局という呼び方をしておったのですけれども、いいローカルルールはいいのですけれども、よくないローカルルールも結構 闊歩しておりまして、そのあたりを是正する観点からも、一時期、本社のほうでグリップを効かせるといった動きを強くした時期とか、あと、支社ごとにばらばらにやっている、非効率な業務をできるだけ本社といいますか、全国１か所に集めてくるといった観点から、ルールを統一化するといった動きもございまして、今後はそういう経緯を踏まえた上で、できる限りの支社等への権限移譲を進めていきたいと思っております。
○山内委員長ありがとうございました。

私からは以上ですけれども、皆様に一わたり質疑をしていただきましたが、さらに追加
で御発言、あるいは御質問等ありましたらお願いしたいと思いますが、いかがでしょう か。
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○関委員

もう一つ、重要なことでお伺いしたいことがございました。

それは決算概要の８ページの部分と、ビジョンの６ページの部分にあるのですが、特にビジョンのところで、ゆうちょ銀行のところなのですが、地域への資金循環と地域リレーション機能の強化と書いてあるのです。これは私はとても重要ではないかなと思っているのです。それはなぜかと申し上げますと、ゆうちょ銀行の貯金高の額が非常に多うございます。非常に多くあって、ゆうちょ銀行が、変な言い方ですけれども、銀行に積み立てた
お金をしっかり資産運用いただいて、金利として返していただくというのが一つの業務なのですが、もう一つ、銀行になったので、地域の産業をつくっていくという機能も銀行には当然あるかなと思いますし、地方創生では、地域に仕事をつくるということが、実は４つの柱の中で一番先に出てきていて、その仕事があるからこそ、地域に人々が残って、地域の持続的な、ある意味で経営ができるという考え方で 、一番仕事をつくるときに重要なのが予算といいますかお金なのです。
今回、決算を見せていただいたときに、８ページに、資産運用をどのような形でしているかというと、国債が23％なのですが、外国証券を32％ずつ買っていただいていて、実際の貸出しが2.1％しかなく、さらにこれは、まだ、ホールディングとの資本関係の中で50％を切らないと、自治体以外に貸出しができないというまだ制限がかかっているとお聞きしたのですが、2025年ぐらいまでには、資本保有率が50％を切れば、地域の企業ですね。それとか、例えば私などは一番積極的に、地域のまちづくりの地域商社、これは地方創生の枠組みでつくっていいという制度なのですが、地域全体を活性化するまちづくりの、地域
商社への例えば資本金の提供。これは実を言うと銀行法が改正になっていて、地方銀行はかなりの額をまちづくりのために、地域商社に資本を提供できるという形になっておりま
すので、そういった具体的な事業ができるように、中期ビジョンにありますような地域への資金の環流と投資、それと地域でのお金をどう使ってリレーションシップをするのかというところを具体的にどのようにお考えなのかということを、まずゆうちょ銀行にお聞きしたいです。
まず一つは、制限が外れたら、ぜひ地域の企業へ直接の貸出し、それと、まちづくりへの投資というものを、ぜひ早めに可能にしていただきたいと思っておりますので、この辺の考え方というのを説明していただければと思います。よろしくお願いいたします。
○植田経営企画部長

ゆうちょ銀行の植田と申します。御質問いただきまして、ありがとうございます。
まず、おっしゃっていただいたように、法人への直接の貸出しということに関しては、
現状、制度と認められていないということであります。それから、もう一つは、今、日本の状況として、一つには、預金が貸出しに対して非常に上回っていると。いわゆる預貸率
が大体60％という状況になっているということと、あと、金融の緩和的な政策の下で低金利が非常に続いているという状況で、厳しい状況の中で 、当行はいわゆる貸出しという業
務に関して参入していくということに関しては、よその金融機関と競争関係で厳しい抵抗
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感があるのかなということと、もちろん我々自身の収益性、ビジネスとして見たときに、そこに今入っていくというのは、非常に厳しい状況なのかなという認識はまず一方で持っています。
そういう認識の中で、現実性とか優先性とかを考えまして、私どもとしては、今まで有価証券運用、市場運用で一定のノウハウを培ってきていますので、地域金融機関と、そういう意味ではローンのところで競合していないという立場もありますので、そういうポジションを生かして、先生もおっしゃっていただいた、地域でニーズが非常に高いと思われているエクイティ性の資本性の資金の供給、こういった分野で、こういうところを中心に地域の活性化、産業創出に取り組んでいきたいと。実際、取り組んでおりますということであります。
例えばというところで、ＬＰでの出資ということになりますが、地域活性化のファンドということで、これは地銀等、地域の金融機関と組んだ形で、地域ファンドに対して私どもが出資するというようなこと。これが今まで累計で34件ほど案件として取り組んできているということがあります。
それから、それ以外にも、私どものほうで、ＪＰインベストメントという会社なのです
けれども、その会社をかんぽ生命とも共同で出資をして設立をしておりまして、この会社
では単に出資をするだけではなくて、いわゆる、ＧＰ業務といいまして、ファンドの運営自体をやるという業務をやっておりますので、その 会社では、資金の供給と、いわゆる経営支援というようなことも併せて行うという取組もしております。
お手元の資料の中期経営計画の41ページを御覧いただけますか。
今申し上げたのは、その41ページで、真ん中の左あたりに紫っぽい色で塗ってある「地域活性化ファンド」、これが最初に申し上げた34件やっているという取組です。その右側の少し薄い緑の「ＪＰインベストメント（株）」、黄色で「ＧＰ業務」と書いています。
これが今申し上げたＪＰインベストメントの話です。
それから、一番左に「（株）日本共創プラットフォーム」というのがございますが、これは経営共創基盤という会社が設立された会社でありまして、ここにも私ども出資をしていて、この会社が立ち上がったところなので、実際の運営というのはこれからになるわけなのですけれども、こういった取組、幅広い取組を通じて、地域への資金循環、ないし地域の活性化ということに取り組んでおりますし、これは中期経営計画の中でうたっておりますので、さらにこの取組を強化していきたいと考えて います。
○関委員

ありがとうございました。

説明はよく分かるのですが、何しろゆうちょ銀行が資産運用している金額が220兆円、決算のほうの８ページで見るとあるのです。外国証券等に出してしまうと、日本の方々が、ある意味で、日本人のお金が国内に基本的に投資されないと大きいロスなのです。資金循
環の大きい世界的な視点から見て、お金は集めているのにそのビジネスチャンスを 32％以
上海外に出していくという形でいくと、今、日本の人口減少と実際の経済事情の中で、も29

っと国内投資、特にカーボンニュートラルを含めたＥＳＧ投資ですよね。それと人口減少にあわせた形での新しい産業をつくっていく。特にデジタル化もありますけれども、いろ
いろな医療の改革も含めてたくさんあるところで、あまりにも規模が少な 過ぎる。いわゆ
る国民の一人一人の積み上がった金額が、全然自分たちに還元されてこないのです。
いわゆる大きい意味での金融政策の中で、私はやはりゆうちょ銀行というのは、預けて、国民に金利で返せばいいのだということではなくて、もっと大きい 産業で国民に返す必要のある機関だと思うのです。そのためには、あまりにも今日言っていただいた実績の 数字、
実際の事業規模が圧倒的に少な過ぎます。もうちょっと国民の、一人一人の、１万円からの積み上げたゆうちょ銀行の恩恵をもっと国民が受ける必要が、私は、やはり経営陣としての姿勢にすごくあると思っています。
特に今は半導体が足りないので、半導体は1,000億あれば工場がしっかり国内にできて、今みたいな形で世界の中で半導体の取り合いをする必要は全くない。たった1,000億円で半導体の工場が今できるという状況の中で、やはりゆうちょ銀行のトップとして、国民から預かったお金を地域で産業、国内で産業をつくるという視点をもうちょっと、まさにこれこそガバナンスだと思います。
増田社長にもぜひ申し上げたい。もっともっと国内投資へ回していただかないと、今の投資政策は外国人へ恩恵を出しているだけなのです。これの見直しをぜひしていただきた
いので、今日ではなくていいので、次回７月に、大きい政策判断の中で、これだけ220兆の恩恵を国民が受ける必要があるという委員の意見があるので、その辺についての回答を経営陣からしっかりといただきたいと思います。青野さんからもぜひ応援メッセージをいただければと思います。よろしくお願いします。
○青野委員

面白いですね。おっしゃるとおりですね。いかにお金を地域に還元していく

かということですよね。
私、北國銀行という石川県の銀行と結構ビジネスでつながりがあって、彼らも金融きついぞということで、業態転換されてＩＴを頑張っていたり、あと、鎌倉投信という投資信託の会社がありまして、この会社はいい会社にしか投資をしないということですごく有名で、この間の莟ファンドという、アーリーシードのベンチャーに投資していくファンドを一緒に立ち上げて、ここにも、実は北國銀行や横浜銀行とか、いわゆる地銀の人たちが参加しているのです。もうこれから、地域で面白いビジネスをどんどんつくっていかないと地方は死ぬぞとみんな気づいているわけです。ここにもしゆうちょ銀行が参加されたら相当大きな流れができそうですよね。
そういうことで、御興味がありましたら、すぐつなぎますので。
○関委員

ありがとうございました。

それから、地域にある２万4,000の郵便局というのは、ある意味で地域のことはよく分かっている皆さんなのです。そういう方々が、やはりこういう地域には小さいけれどもビジ
ネスチャンスがあるというのは分かっているので、まさにそういうところに小さな事業、
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先ほど申し上げた地域商社は本当に今できているのです。ですから、そういうところに郵便局が、ゆうちょが投資したというだけで、ほかからも投資が集まってきますので、呼び
水的な、まさに先導役としても、今後、ぜひ、どんどん地域商社とかＤＭＯに出資ですね。
出資が一番やりやすいとおっしゃっていただいているので、 そこをしっかりと担っていただければと思います。
先ほどの、外国債券、証券を買われるという形になってくると、海外に工場をつくっているわけなのです。日本に投資しないと。ですから、そこの部分はやはりもうちょっと見直しをしていただきたい。
外国債券のほうが、変な言い方をすると、利回りがいいというのはよく分かるのです。
でも、利回りがいいということは国内の産業が弱いということなのです。それは本を正せ
ば、国内の産業を強くするための投資が必要だという理論なのです。利回りがいいから外国債券買って当たり前だという議論ではないと思うのです。ゆうちょ銀行の立ち位置は。
ここは委員会の中でぜひ十分に議論いただきたいと思っております。これは委員長にもぜ
ひお願いいたいと思っています。
○佐藤委員

一点、私もお伺いしたいのですが、地域ファンドは私もすごくいいなという試みだと思うのですけれども、今、ＪＰビジョンの41ページだと、2020年で32件で、2025
年で50件ということですが、今、どのぐらいの収益が確保できているのかというのは見えているのでしょうか。
イメージとしては、ベンチャーファンドというのは、すごくリスクの高いお金だという感覚も一方であるので、どのぐらいの収益があるのかなと思いまして御質問いたします。
○植田経営企画部長

ありがとうございます。

今ほど佐藤委員からいただいたところですけれども、現状での収益の実績、こちらにつきましては、これは取り組み始めてまだ数年ということなので、実績としての収益はまだ実際のところはこれからというところであります。
それから、その前の関委員からいただいた御意見なのですけれども、この後、社長をはじめ経営層にも報告をさせて頂きたいと思います。
その上で申し上げると、１つは外国への投資ということですが、これは投資機会と資金の供給というのは、鶏か卵かというところもあると思うのですけれども、我々一方で、上場している民間企業として、しっかり収益をあげてという、一方でそういう責務もありますので、そういったところでの収益機会を求めていく必要がある。その点については、一つ御理解いただきたいなということと、あと、だから地域をやらないということではなくて、当然そういう機会があれば、どんどん積極的にやっていきたいと思っておりますので 、そういう意味で今いただいた御意見については、しっかり受け止めさせていただきたいと思います。ありがとうございます。
○山内委員長ありがとうございます

先ほど関委員がおっしゃっていたように、少し持ち帰っていただいて、いろいろ議論し31

ていただくと同時に、我々もこういう点についてどう考えるかということも、ある意味ではあれだと思うのです。ですから、今まさにお答えがあったように、銀行として収益性を確保して、銀行としての業務の目的を達成する一方で、地域への貢献とか、あるいは日本
経済、さらには求められている別の視点からの要請というか、それにどう応えていくかという、これは大きなフレームで言うと、要するに郵政グループに求められている本質的な問題かなとも思います。
そういうことも踏まえた上で我々も議論して、また、今までのこういう議論がどのようになってきたのかというのを、少し事務局のほうにも確認していただいた上で、議論していきたいと思います。
非常に重要な問題提起をいただきまして、ありがとうございました。
○濱島事務局次長○山内委員長それでは、経緯をお調べして、御報告できるように準備をいたします。

お願いいたします。

ほかにいかがでございましょうか。
○青野委員

少し余談から入るのですけれども、先ほど区分機というお話が出て、すごく懐かしくて、私が冒頭に言いました、郵便局で働いていた33年前、区分機に苦しめられまして、私がいたのは愛媛県今治市というところなのですけれども、郵便番号が794から始まるのです。ところが、これが東京都町田市の年賀状がいっぱい 届くのです。町田市が194から始まるのです。１をこうやってこう書く人が多くて、７に見えるみたいな、そういう時代でした。
そのときに、郵便局は本当にまだまだ効率化できるなと思っていて、そこから33年たって、外から見ていると、正直あまり進歩がないよなというのが実感なのです。またビジョンのところ戻りますけれども、まさにビジョンのところで、５ページのところに書いていますね。思いっきり「デジタル郵便局」と真ん中で絵で描いてあって、デジタル郵便局をやるんだということで理解して、そこから少しページを進めて、11ページの予算のところです。先ほど関口さんもちょっとおっしゃっていましたけれども、 では、デジタル郵便局をつくるのに幾らかけるのかと。4,300億円をＩＴ投資する中の200億円なのですよ。ここに個人的にすごく違和感があるのです。あれ、デジタル郵便局をやるのではなかったのと。
２万4,000局あるのに200億円しかかけないということは、１郵便局当たり100万円以下ですかと。パソコン買い換えて終わりですかという感覚です。しかも５年間でしょう。パソ
コン１回ぐらいしか買い換えられないですよ。この辺は、数字だけを見ますとすごく違和感があって、その割に、金融二社に1,300億円程度とか、ここによく分からない2,000億円をかけてしまうんだと。ビジョンと予算の配分の矛盾というかずれみたいなのをどのように理解すればいいのだろうというのがちょっと聞いてみたいところです。
○西口常務執行役

デジタル郵便局で200億円に対して、全体は4,300億円で200億円というのも少ないし、そもそもがデジタル郵便局をやるのにはちょっと規模が違うのではないかという御指摘なのだろうと理解しております。
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すみません、私も細かい数字の積み上げを今手元に持っていないので、どこまで正確な答えかということなのですけれども、多分、分類学の問題というのがあるのだろうと思っていまして、デジタル郵便局といいますのは、基本的には、先ほど資料の中で御説明した
ように、郵便局の窓口でできることをネット上でできるようにするというのが、デジタル
郵便局のある意味でのコンセプトでございまして、一目見てこれがデジタル郵便局だというのが分かるというようなものではないのだろうと思っておりまして、そういう意味では、金融二社のＤＸ投資の中にも、デジタル郵便局というものの捉え方によるのかもしれませんけれども、郵便局のデジタル化、デジタル郵便局といったようなものの機能として含まれるものはかなりあるのではないかと思っておりますので、確かに、この200億円という数
字だけを見ますと、非常に小さな数字のような感じがしますけれども、ここは予算の計上する際の分類学的なところがあると思いますので、担当のほうにも確認をしておきたいと
思います。
○青野委員

ぜひお願いします。

大事なのは、ビジョンから最後の施策まで一貫性を持って説明できないといけないですよね。分類がされ、ビジョンと違う分類をしていたら、その時点でもう違うわけですよね。
なので、そこは確認をして、デジタル郵便局をつくるのであれば、そういう予算を組んで、そのように分類してほしいと。
○山内委員長

基本的に、デジタル郵便局というもののコンセプト自体から始まって、それにどういうようなお金がどのようになっていてということを少し確認していただいて、青野委員がおっしゃるように、それが不十分であるということであれば、我々としてはこれでよいのでしょうかという、そういう議論を呈するとこういうことだと思います。よろしいですかね。
○西口常務執行役○山内委員長はい。分かりました。

ありがとうございます。

そのほかはいかがでしょうか。
よろしいですか。そろそろ時間もいいところかなと思いますので、今日は非常に重要な点、それから大きな問題点を指摘、そして、郵政と事務局のほうにもいろいろこれから対応していただくことはできたと思いますけれども、内容的には、今回の決算、中計、本質的な問題が捉えられたかと思っております。
○関委員

１つだけ日本郵政にお願いがあるのですけれども、ＤＸと言っている割には、今みたいに一人一人にパソコンがないという会議の仕方というのを改めていただけないでしょうか。ＤＸと言っているのだったら、この会議がＤＸ的に素敵になるようにしてもらえませんか。
ずっと先ほどから、小さいし、暗いし、お一人お一人の顔がよく分からないのです。ですから、会議が続くようであれば、一人一人がパソコンをお持ちいただいて、一人一人がしっかりと会議に参加できているという雰囲気をつくっていただきたいと思います。
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○西口常務執行役

一応、本社は、全員パソコン１台ずつ持っておりまして、今日のこういう形態をとっていますのは、多分ネットワーク負荷を軽減するとか、そういう観点でやっておりますので、郵便局の社員まで含めて全員というのは、確かにパソコンを持っていないのですけれども、本社、支社の事務系の人間は、基本的には全員配備しています。
○関委員

まさにＤＸの議論はこういうことなのです。紙には書いてあるけれども、実際会議をやるときに御準備が。やはりしっかりとしたネットワーク環境をおつけできるような会議室が１個あればいいだけなので、そういうところから大丈夫かなという感じなのです。今日、最初の会議で。
○山内委員長多分、今の問題は、郵政の問題もそうだけれども、 こちらの会議を主催している側の問題でもあるのではないでしょうか。
○濱島事務局次長

この会議を主催するに当たって、内閣官房のほうから説明させていただきますと、この仕組みは、皆さん御存じのようにWebEXという仕組みを使っているのですが、その仕組み自体は日本郵政の多分標準ではなくて、内閣官房側のほうの仕組みを 使ってくれということをお願いしてやってもらっているところがあって、それに個別の標準的な端末を充てることを日本郵政のほうではしていないので、多分、別室で特別の準備をしてくださってやってくださっているところがあるので、その辺、 また、私どもでも改善できるようなことがありましたらやってまいりますので、私どもとして宿題として承らせていただきますので、よろしくお願いいたします。
○関委員

ぜひお願いします。

今もそうなのですけれども、画面に誰も映っていない状況 なのです。
○山内委員長私も幾つかの省庁で会議とかをやらせてもらっていますけれども、今、国の、省庁のＩＴ環境は最悪で、通信容量が不足していて画像自体を出せないとか、そういうケースがすごく多いです。それは、総務省でもそういうところがあるかなと思うけれど
も、ほかの役所に行くともっとすごいです。
なので、今度はデジタル庁ができたので、少しはその辺も解消されるのか分からないけ
れども、伺うと、機器の更新とかに何年か待たなくてはいけないとか、容量を拡大するのに何年か持たなくてはいけないとかとそういうことをおっしゃっ ていましたので、我々からも要望すると。今日も、物すごい量の紙を我々も使っていますので。
○青野委員

それが最初私が申し上げたかったところで、外側に派手なサービス を立ち上げる前に、中側をちゃんとしなさいよということです。シンプルに言うと、いいパソコンを買って、通信の帯域はしっかり取ってくださいねということ。まずは土台が大事ということです。
○山内委員長おっしゃるとおりだと思います。

ということも我々の意見として、何らかの形で反映させたいと思います。
○濱島事務局次長

ありがとうございます。まずできることをやりたいと思います。

できることを考えてみますので、よろしくお願いします。
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○山内委員長

ありがとうございました。

ほかはよろしいですか。
では、そろそろこの辺で議論を締めたいと思います。ありがとうございました。
最後に事務局から何か連絡事項等はございますでしょうか。
○濱島事務局次長

次回の郵政民営化委員会の開催につきましては、別途御連絡をさせていただきます。
○山内委員長ありがとうございます。

そういうことでよろしくお願いいたします。
それでは、以上をもちまして、本日の「郵政民営化委員会」を閉会とさせていただきます。本日は本当に協力いただきまして、ありがとうございました。

以上

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