O Manifesto da Agilidade de Negócio
Construindo para Mudar
por Roger T. Burlton, Ronald G. Ross e John A. Zachman
traduzido por Fabrício Laguna, Antônio Plais e Alexandre M. V. Mello 1

A Diretriz Principal
Todas as iniciativas devem se alinhar, de forma demonstrável,com os Imperativos de Gestão de Negócios.
~~~
I. Mudança Perpétua
1. Acomodar inovação contínua e mudança em ritmo acelerado é obrigatório para aagilidade de negócio.
2. O negócio existente deve ser alterado continuamente para sustentar sua relevância
num ecossistema externo em contínua evolução.
3. Embora a mudança perpétua seja inevitável, ela deve ser acomodada de tal forma que
as cadeias de valor existentes não fiquem sujeitas a riscos desnecessários durante astransições.
4. A mudança perpétua depende de uma Base de Conhecimento de Negócio para prevere mitigar os impactos das mudanças, especialmente suas consequências nãointencionais.
II. Agilidade da Solução de Negócio
1. O desenvolvimento de software mais rápido não é suficiente, por si só, para asobrevivência e o crescimento, porque, uma vez operacional, tal software tende a serevelar difícil de mudar de forma contínua e rápida sem consequências nãointencionais.
2. A verdadeira medida de uma solução de negócio ágil é quanto conhecimento denegócio está configurado nela e quão facilmente esse conhecimento pode ser alterado
ou reconfigurado.
3. A implantação de conhecimento de negócio em produtos e processos de negócio deve
ser oportuna, eficaz, seletiva, repetível, disseminado, rastreável e reversível.
III. Criação de Valor de Negócio1. O valor de negócio deve ser a justificativa maior para despender recursos (dinheiro,tempo, etc.) para todos os investimentos, incluindo o desenvolvimento ou aquisiçãode software.
2. O valor de negócio pode surgir de soluções de negócio melhoradas ou de alterações
para acomodar o ecossistema de negócio em mudança, mas não de recursos desoftware somente.
3. Desperdício e retrabalho evitáveis, devido à falta de conhecimento de negócio e dealinhamento, é pura perda.
4. A criação de valor otimizada por silos, ao invés de por cadeias de valor inteiras,subotimiza a experiência do cliente e o valor recebido.

5. Planejar e gerenciar a criação de valor requer um modelo de cadeia de valor que possa
ser usado para desenhar, mudar, gerenciar, operar e analisar a cadeia de valor
completa.
IV. Cadeia de Valor
1. O conhecimento de negócio e o trabalho necessários para fornecer produtos e serviçospara um mercado deveria ser organizado de acordo com suas dependências naturais(ou seja, uma cadeia de valor), em vez de ser organizado pelas estruturasorganizacionais existentes.
2. O mercado determina as fronteiras naturais de uma cadeia de valor. Partes
interessadas contribuintes podem ser internas ou externas ao negócio.
3. O papel de cada parte interessada em uma cadeia de valor deve servir aos melhoresinteresses desta cadeia de valor como um todo, inclusive acomodando restrições deoutras partes interessadas. Medições, metas e incentivos para os papéis das partes
interessadas deveriam ser alinhados aos resultados mais adequados aos clientes dacadeia de valor.
4. Tentar eliminar silos ou produtos de trabalho e melhorar os processos de ponta aponta em uma cadeia de valor sem um modelo de conceitos será, na melhor dashipóteses, difícil. Isto seguramente gerará retrabalho e atrasos.
5. O conhecimento das dependências em uma cadeia de valor permite a previsão dos
impactos de uma mudança e fornece critérios naturais para delimitar o escopo deiniciativas de desenho de negócio e implementação de software.
V. Conhecimento de Negócio
1. Conhecimento de negócio não é o mesmo que conhecimento de desenvolvimento desoftware.
2. Conhecimento de negócio abrange todas as características de desenho de negócio
necessárias para criar, operar, gerenciar e alterar suas cadeias de valor, bem comopara avaliar seu desempenho. Também abrange as capacidades e os recursos desuporte ao negócio (financeiros, humanos, instalações, equipamentos, etc.) do qual a
cadeia de valor depende.
3. Comunicação de conhecimento de negócio eficaz e não ambígua depende dacompreensão compartilhada. Esse entendimento deve ser deliberadamentegerenciado por meio de um modelo de conceitos, que também serve para reterconhecimento e permitir a sua reutilização.
4. O conhecimento de negócio nas partes subsequentes de uma cadeia de valor depende
do conhecimento de negócio necessário para as partes antecedentes. O conhecimentode negócio mais reutilizável é criado no início da cadeia de valor e depois reutilizado
em todo o resto.
5. Conhecimento de negócio abrange todas as regras de negócio, independentemente deseu uso em sistemas automatizados ou fluxos de trabalho manuais, para que possam
ser localizadas, exigidas, modificadas e reutilizadas de forma dinâmica em todas assituações relevantes.
VI. Gerenciamento de Conhecimento de Negócio
1. Conhecimento de negócio deveria ser expresso explicitamente em uma forma
acessível a todos os públicos do negócio.

2. O gerenciamento eficaz de conhecimento de negócio requer que este seja
apresentado de forma explícita, acessível, protegida, compartilhável, reutilizável,armazenável e atualizável.
3. O gerenciamento eficaz de conhecimento de negócio exige uma infraestrutura dearmazenamento (automatizada e manual) e processos para sustentar sua atualidade eintegridade.
4. O gerenciamento eficaz de conhecimento de negócio exige que o conhecimento seja
protegido contra ataques físicos ou cibernéticos.
VII. Base de Conhecimento de Negócio
1. A Base de Conhecimento de Negócio é o resultado final da transformação doconhecimento tácito (mental) em conhecimento explícito (armazenado, mútuo,compartilhável).
2. A Base de Conhecimento de Negócio fornece transparência permanente sobre
decisões de desenho na configuração de produtos e processos de negócio.
3. A Base de Conhecimento de Negócio é essencial não só para automatizar processos,
mas também para construir todas as capacidades de negócio.
4. A Base de Conhecimento de Negócio é fundamental para localizar e reutilizar as
capacidades de negócio, assim como para prever e mitigar dinamicamente impactos
de mudanças.
5. A Base de Conhecimento de Negócio não é uma mera implementação de tecnologia,
mas sim um ativo de negócio obrigatório para a Era do Conhecimento. Portanto, deveestar sob a alçada da administração geral.
VIII. Fonte Única da Verdade de Negócio
1. A Base de Conhecimento de Negócio é a única fonte da verdade para definições deconceitos de negócio e decisões de política de negócio autorizadas, continuamente
disponíveis para todos os públicos de negócio, independentemente da geografia e dotempo, instantaneamente acessíveis e projetados para acomodar a mudança
perpétua.
2. A Base de Conhecimento de Negócio é uma fonte única de verdade sobre regras denegócio, atividades de negócio e outras características de negócio sobre as quais aoperação das cadeias de valor depende.
3. Para servir como uma fonte única da verdade de negócio que efetivamente facilite amudança, a Base de Conhecimento de Negócio deve manter a separação entre todos
os blocos de construção elementares que podem ser configurados em capacidades denegócio ou soluções de negócio – por exemplo - conceitos de regras de negócio, regras
de negócio de processos, processos de eventos e papéis, etc. - bem como de todas as
descrições de desenho técnico.
IX. Integridade de Negócio
1. Resultados de negócio inconsistentes ou conflitantes que afetam as partes
interessadas externas, como clientes, reguladores etc., reduzem a credibilidade ecriam possíveis responsabilidades legais.
2. O fato de não se cumprir consistentemente as obrigações contratuais e os
compromissos com as partes interessadas externas é incompatível com um foco
centrado no cliente.

3. O desenho adequado da estrutura dos conceitos do negócio para garantir aconsistência nos resultados de negócio - ou seja, desenho de um modelo de conceitos- evitará o redesenho e reconstrução desnecessários de bancos de dados e sistemas.
4. Por possibilitar um comportamento consistente e decisões operacionais repetitivas, asregras de negócio são uma parte essencial do conhecimento de negócio. A principal
causa de problemas de qualidade de dados é falhar: em utilizar consistentemente ovocabulário e as definições de negócio autorizadas e prescritas num modelo deconceitos; e em seguir fielmente as regras de negócio.
X. Estratégia de Negócio
1. Os meios para sobreviver ou dominar um mercado, e deter novos entrantes,
dependerão cada vez mais do gerenciamento de conhecimento de negócio.
2. O conhecimento de negócio necessário para executar a estratégia de negócio e para
configurar processos e produtos de negócio é especial e inestimável. Ele é cada vez
mais indispensável para sustentar a vantagem competitiva.
3. Robôs complementam e aprimoram - mas não substituem - a necessidade deconhecimento de negócio explícito.
4. Nenhum novo canal de negócio ou de tecnologia jamais surgirá para o qual oconhecimento de negócio não seja necessário. Tecnologias são voláteis - vêm e vão. Oconhecimento de negócio é persistente.
5. Dado o ritmo da inovação e das mudanças, soluções para a agilidade de negócio sãofundamentais para os negócios de hoje.
~~~
NOTA FINAL: Não há nada de teórico ou técnico que restrinja ou proíba a realização de todos
os princípios deste manifesto. O conhecimento de negócio e todos os Princípios não precisam
estar completos ou postos em prática constante para continuar as operações ou para fazer
novos trabalhos, incluindo implementações de software. Vai levar tempo, dedicação eperseverança. Todo Princípio está bem estabelecido conceitual, logica e fisicamente. A únicacoisa necessária para tornar real estes Princípios é decidir colocá-los em prática ecomprometer-se a convertê-los em realidade de forma iterativa e incremental, como um novo
modo de vida, um novo paradigma. O único argumento lógico para ignorá-los é pensar queconstruir software mais rápido seja mais importante do que quão bem sucedida é a operaçãodo negócio em um ambiente cada vez mais dinâmico, complexo e de alto risco. Alguém vai
fazer isso... melhor que seja VOCÊ.
1 Agradecimentos a Gladys S.W. Lam por insumos ao conteúdo e a organização do Manifesto ea Sasha Aganova pela condução do trabalho até a conclusão. Início© Business Rule Solutions, LLC. 2017.
© Process Renewal Consulting Group (2015), Inc. 2017.
© John A. Zachman®, Zachman International®, Inc. 2017.
© Tradução: Gigante, Centus e BPM Experts, Ltda. 2018.

A permissão para a reprodução e distribuição ilimitada deste documento é concedida sob asseguintes condições: (a) Os direitos autorais e esta nota de permissão sejam claramente
incluídos. (b) O trabalho seja creditado claramente aos seus três autores. (c) Nenhuma parte dodocumento, incluindo o título, conteúdo, direitos autorais e aviso de permissão, seja alterado,
abreviada ou estendido de qualquer maneira.