経営強化計画の履行状況報告書

２０２０年６月

目次

１．はじめに（１）経済環境・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１（２）決算の概要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１
２．経営の改善に係る数値目標の実績（１）収益性を示す指標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・４（２）業務の効率性を示す指標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・４
３．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況・・・・・・・・・・・・・・・・・５
４．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状況（１）業務執行に対する監査又は監督の体制の強化のための方策・・・・・・・・・・・・・18（２）リスク管理の体制の強化のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・19（３）法令遵守の体制の強化のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・22（４）経営に対する評価の客観性の確保のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・25（５）情報開示の充実のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・25
５．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況（１）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資するための方針の進捗状況 ・・・・・・・・・・・・27（２）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化のための方策の進捗状況・・・・・・・・29（３）その他主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・31
６．経営強化に伴う経費に関する事項の進捗状況 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・32
７．剰余金の処分の方針（１）基本的な考え方・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・33（２）役員に対する報酬及び賞与についての方針・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・33
８．財務内容の健全性及び業務の健全かつ適切な運営の確保のための方策の進捗状況（１）経営管理に係る体制・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・34（２）各種リスク管理の状況・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・35

１．はじめに（１）経済環境
日本経済は、高水準の企業収益を背景に設備投資の増加基調が続いたものの、消費税増税による駆け込み需要と反動減などを背景に個人消費が減少傾向であります。
先行きについては、新型コロナウイルス感染症の流行状況に左右されますが、足元の景気下振れは不可避と見られ、インバウンド需要の消失や国内での外出自粛を受けて大幅な悪化が避けられず、様々な業種で売上の大幅な減少が予想されます。
このような中、当組合は、中小規模事業者の事業の休止や売上の大幅な減少等による、資金繰りに係る不安の声に対して、お客様のニーズを踏まえて必要な支援に取り組んでおります。
当組合は、情報と人員の集約により営業力・相談力・対応力を強化し、今般の新型コロナウ
イルス感染症に伴う、お客様の経営支援の取り組みに注力し、地域のお客様などから信頼される信用組合を目指してまいります。
（２）決算の概要①主要勘定（末残）（単位：百万円）

2019 年

2019 年

2020 年

3 月末

9 月末

3 月末

2019 年

2019 年実績(始期)

実績

実績

3 月末比

9 月末比

勘定科目

預金・積金

431,948

468,012503,235

71,28735,223

貸出金

339,620352,239372,748

33,12820,509

有価証券

2,036

1,834

1,820

△216

△14

ア．預金・積金
預金・積金末残につきましては、キャンペーン商品「新本店オープン記念定期預金」、「つばさ定期預金」等が好評であったことから、前年度末比 712 億円増加し、5,032 億円となりました。
イ．貸出金
貸出金につきましては、「経営強化計画」に基づき、中小規模事業者向け貸出金の積極的な推進・資金供給に取組んだことから、前年度末比 331 億円増加し、3,727 億円となりました。
なお、2020 年３月期に不良債権処理として約 173 百万円の貸出金償却を実施し、上記
2020 年３月末貸出金は貸出金償却後の残高となっております。
ウ．有価証券
有価証券につきましては、一部債券の償還があったことから、前年度より 216 百万円減少した 1,820 百万円となっております。

1

②収益状況（計数は図表１に記載）
ア．資金利益
貸出金利息につきましては、積極的な融資推進を行ったことから計画値を 125 百万円上
回る、8,569 百万円となりました。預け金利息につきましては、預け金金利の低下が続いておりますが、キャンペーン商品が好調であり、平均残高が計画を上回ったことから、預け金利息についても、計画値を 10 百万円上回る、155 百万円となりました。なお、有価証
券利息配当金は、計画を３百万円下回る 15 百万円となりました。
預金利息につきましては、キャンペーン定期の販売等により預金残高が増加しましたが、過去の高金利商品の書き換えなどが進んだことなどから計画値を 83 百万円下回る、1,710
百万円となりました。
イ．コア業務純益
コア業務純益は、積極的な推進活動が奏功し、貸出金利息収入が増加したことから、計
画値を 333 百万円上回り 2,859 百万円となりました。
ウ．当期純利益
当期純利益については、積極的な融資推進によるコア業務純益の増加および旧本店売却による利益計上（固定資産処分差益 298 百万円、法人税調整額（利益）117 百万円、土地再評価差額金取崩額 320 百万円）に伴い、計画値を 1,668 百万円上回る 3,619 百万円となりました。
エ．自己資本比率の状況
2020 年３月末の自己資本比率について分子である自己資本額は、普通出資金の増強や、当期純利益の計上により計画値を 1,675 百万円上回り、37,034 百万円となりました。
また、分母となるリスクアセット額も、積極的な中小規模事業者向け貸出を実施したことにより計画値を 15,418 百万円上回る 402,860 百万円となり、自己資本比率は計画値を 0.07 ポイ
ント上回る 9.19％となりました。

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【図表１】（単位：百万円）

業務純益

2019 年

2020 年

3 月期

3 月期

実績

実績

計画

計画比

前期末比

2,540

2,859

2,326

533

319

8,348

8,990

8,846

144

642

8,132

8,778

8,629

149

646

7,909

8,569

8,444

125

660

役務取引等収益

129

136

130

6

7

その他業務収益

87

76

87

△11

△11

-

-

-

-

-

5,808

6,131

6,519

△388

323

1,574

1,710

1,793

△83

136

1,574

1,710

1,793

△83

136

役務取引等費用

95

95

98

△3

0

その他業務費用

0

0

0

0

0

-

-

-

-

-

-

-

200

△200

-

4,138

4,324

4,428

△104

186

うち人件費

2,464

2,365

2,516

△151

△99

うち物件費

1,599

1,870

1,833

37

271

4,103

4,219

4,278

△59

116

6,679

7,184

6,955

229

505

-

-

-

-

-

コア業務純益

2,540

2,859

2,526

333

319

臨時損益

△156

314

△460

774

470

うち不良債権処理額

151

△116

600

765

△267

うち株式等関係損益

0

0

0

0

0

経常利益

2,383

3,174

1,866

1,308

791

特別損益

32

358

0

358

326

2,416

3,533

1,866

1,667

1,117

31

31

33

△2

0

法人税等調整額（△）

△108

△117

△118

1

△9

当期純利益

2,493

3,619

1,951

1,668

1,126

業務収益
資金運用収益
うち貸出金利息

うち国債等債券関係
業務費用
資金調達費用
うち預金利息うち国債等債券関係
一般貸倒引当金
経費

経費（除く機械化関連費
用）

業務粗利益
国債等債券関係損益

税引前当期純利益
法人税、住民税及び事業税（△）

3

２．経営の改善に係る数値目標の実績（１）収益性を示す指標【コア業務純益】（単位：百万円）
2020/3 期

2019/3 期（計画始期）

計画

2,540

コア業務純益

実績

2,526

計画比

2,859

333

始期からの
増加額

319

（注）
・コア業務純益 ＝ 業務純益 ＋ 一般貸倒引当金繰入額 － 国債等債券関係損益・計画始期の水準については、直近の決算期の数値を設定しております。

（２）業務の効率性を示す指標【業務粗利益経費率（OHR）】（単位：百万円、％）
2020/3 期

2019/3 期（計画始期）

計画

実績

始期からの
計画比

増加額・率

経費（機械化関連費用は除く）

4,103

4,278

4,219

△59

116

業務粗利益

6,679

6,955

7,185

230

506

業務粗利益経費率

61.44

61.50

58.72

△2.78

△2.72

（注）
・業務粗利経費率 ＝ （経費 － 機械化関連費用） ／ 業務粗利益）※機械化関連費用には、事務機器等の保守関連費用等を計上しております。

2020 年３月期の業務粗利益経費率につきましては、計画値を 2.78 ポイント下回る 58.72％となり計画を達成いたしました。
分子である経費について計画を達成し、且つ、分母となる業務粗利益について積極的な営業推進が奏功し、計画を 230 百万円上回ったことにより、計画を達成いたしました。

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３．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況
2019 年度の当組合の営業地域内の経済状況は、高水準の企業収益を背景に設備投資の増加
基調が続いたものの、消費税増税による駆け込み需要と反動減などを背景に個人消費が減少傾
向にあります。
先行きについては、新型コロナウイルス感染症の流行状況に左右されますが、足元の景気下振れは不可避と見られ、インバウンド需要の消失や国内での外出自粛を受けて大幅な悪化が避けられず、様々な業種で売上の大幅な減少が予想されます。
このような中、当組合は、新型コロナウイルス感染症拡大に伴う事業の休止や売上の大幅な減少等、資金繰りに係る不安の声に対して、お客様のニーズを踏まえた必要な支援を実施してまいります。
また、お客様への資金の提供等を通じて、お客様の経済的、社会的ニーズを充足させるために、相互扶助に基づく信用組合の原点である「顔が見える営業推進」によりお客様のニーズを把握し、お客様から信頼されることが必要となります。
すなわち、基本方針として信用組合の原点に立ち返り、顔が見える営業推進のスローガンに「FACE－TO－FACE」を掲げ、徹底したお客様訪問により、お客様から信頼される信用組合を目指しております。
＜基本戦略＞
この基本方針の実現のために、当組合では、①営業態勢の強化、②取引先の拡大、③人材の育成強化、④信用コスト削減のための取組み強化、⑤全組合的な情報の共有強化、⑥
経営効率化の強化の６つの戦略を掲げ、具体的な施策を策定したうえで、目標達成に向けて取り組んでおります。
本計画でも、基本的には前計画の施策等を継続し、各施策について PDCA サイクルに基づく評価、検証、改善対応策の検討等を実施し、実効性を高める計画としております。
こうした取組みにより、収益性の向上、資産の健全性、財務基盤の強化を図り、地域のお客様、組合員、さらに職員から信頼される信用組合を目指してまいります。基本戦略に基づく具体的な諸施策の進捗状況は次のとおりです。
①営業態勢の強化
ア．営業推進態勢の強化
各営業店が経営方針に則った営業推進を実施し、営業本部も法人営業に尽力することで、メイン化を進めていくほか、営業店に対して業務部から実効性のある具体的な指示や改善指導を行うことで、営業店による推進活動を推し進めております。
併せて、各営業店の若手職員については、更なる融資業務の経験蓄積、ノウハウ向上を目的として、毎期計画的に営業本部に受入れ、お客様への帯同訪問等によるコンサルティ
ング型提案セールス等のスキルアップを行い、目安として３年間の育成期間を目途に営業店に戻すこととしております。
前経営強化計画では、営業推進体制の再構築として、第１ステップ（営業本部の立ち上げと人員増強、営業活動の計画策定から融資の実行までの一元管理の実現）、第２ステップ（営業本部で経験を積んだ職員の営業店配置）、第３ステップ（営業店でのリテール推進や5個人ローン推進に注力する営業体制）、第４ステップ（営業店を主体とする営業体制）を計画しておりましたが、現状、第３ステップの「営業店でのリテール推進や個人ローン推進に注力する営業体制」に移行しております。今後は第４ステップへの移行が重要と位置付
けておりますが、当面は営業店の推進体制の強化とスキルアップに引き続き取り組む必要があると判断していますので、第４ステップの移行時期を 2022 年３月へと繰り延べる方
針とします。また第３ステップの当初は、営業本部は営業本部（横浜）第一部、第二部、長野室、及び福岡営業部の三部一室体制でしたが、各営業店が経営方針に則った営業活動を実施していることや、営業本部が法人営業に特化した推進活動を実施していることから営業本部は横浜の一部体制といたしました。
なお、営業本部については、第４ステップ移行後においても、営業店の管理・サポートに取り組みつつ、引き続き法人営業に特化した推進体制を維持していく方針とします。

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（注記）第３ステップの当初は、営業本部は営業本部（横浜）第一部、第二部、長野室、および福岡営業本部の三部一室体制でしたが、第４ステップへの移行の前段階として営業本部を一本化し、一部体制といたしました。
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イ．融資渉外に係る研修会の継続実施による営業力・提案力の強化
人事教育担当部署である人事部が、業務部及び審査部等と連携して、財務分析やキャッ
シュフロー分析、連結財務諸表の考え方、稟議書作成に係る研修等を定期的に開催し、渉外係の基本的な能力の向上を図ることで、引き続き、営業力・提案力を強化しております。
2019 年度に関しても、新入職員研修や入組２～３年目のフォローアップ研修、融資推
進、営業力強化や財務分析からマネロン・テロ資金供与対策まで幅広く実施しております。
②取引先の拡大
ア．訪問営業の徹底
これまで営業本部が主体として訪問営業を実施しておりましたが、現状各地区における営業推進は、各店が経営方針に沿って自主的に実施しており、また営業本部及び営業担当
役員に専務理事も加わり、訪問頻度を高めております。
これにより、お客様との信頼関係を構築し、お客様の情報とニーズを把握し、取引先の拡大に努めております。
各地区における営業推進は、各店が経営方針に沿って自主的に実施していることから、新規取引先数の増加に向けて事業性融資取引先数の純増目標を設定し、それぞれの地域で既存取引先以外の事業者等への訪問を徹底するなかで、業種分散、小口取引先の獲得に努
めております。
イ．業種分散・小口取引先開拓への取組み
ａ．各営業店及び営業本部は、既存取引先のメイン化を進めるなかで関係深化を図り、当該取引先から様々な情報を取得するとともに、当該取引先等からの紹介等により、
これまであまり取引のなかった業種への足掛かりを掴み、それに併せて当該業種に関するノウハウを習得し、冠婚葬祭業、警備業、障害児童支援、新たな取引に結び付けております。
ｂ．併せて、2015 年３月にお客様親睦会として発足しました「横浜幸銀会（旧横浜中央会、旧こうぎん倶楽部）」の会員の取引先の紹介活動を通して、新規アプローチの営業推進を図っております。
ｃ．営業店においては、以前は新規取引先数の目標を設定しておりましたが、現状事業
性融資取引先純増数を評価項目に加えるとともに営業店別に目標を設定するなどして、それぞれの地域の事業者に対する融資拡大に努めております。また、事業性融資獲得を強化するため、営業店長の決裁権限を拡大（300 万円から５千万円以下に拡大）し、スピーディーな対応を行うことで融資拡大に努めております。
ｄ．営業店におけるこうした活動の実効性を高めるため、営業店長を対象に、店舗マネ
ジメント及びリテール推進にかかる研修会を随時開催しているほか、営業店に経営、運営及び課題等の報告を定期的に求めることで、目標達成意識を醸成しております。
これらの取組みを通じ、各営業店の地元の中小規模事業者等への訪問を定例化させるなかで、お客様情報を収集し、提案型コンサルティング機能を発揮した取引先拡大を図っております。
ウ．成長分野への取組み
ａ．地域における中小規模事業者向け貸出金増強の観点から、今後資金ニーズが増加す
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ると想定される分野に対する融資に積極的に取り組んでおります。成長分野について
は国策や規制等の状況を注視し、適正な融資に取り組んでいく方針であります。
成長分野への取組みにつきましては、主に営業本部がニュービジネス開拓を担い、既存顧客からの紹介や、横浜幸銀会などを活用し、既存取引業種以外の業種に対する開拓を実施しております。実行には至らなかったものの、ケミカルリサイクル（廃プ
ラスチック油化事業）や消毒業者、携帯販売代理店等などもアプローチを行いました。
ｂ．既存取引先である健康促進事業やグループホーム等介護事業者等からの紹介を通じて、医療・介護事業に係る資金需要の開拓を行い、併せて営業本部は、業界セミナーや政府系金融機関等の研修会への参加を通じ、業界のノウハウの習得並びに資金需要者との接点拡大を図っております。
エ．リテール取組み強化
ａ．個人向けローンとして「奨学ローン」、「カーライフローン」、「リフォームローン」、
原則保証人不要で融資金額は 50 万円、100 万円、200 万円、300 万円の４種類から選択できる「カードローンアラカルト」等の商品を販売しております。
ｂ．各種、個人ローンについて、当信用組合のホームページ上から WEB 申込ができる体制を整えております。また、個人ローンの信組業界ローン検索サイト「しんくみローンサーチ」を通じた広告を活用し、WEB 取引の周知を図っております。
ｃ．当信用組合では、「子育て支援定期預金」等の各種商品を販売しており、営業店の窓口、又は渉外係がお客様とコミュニケ－ションをとりながら、お客様のライフステー
ジに合わせた個人ローンの販売を行ない、リテール取組みの強化を図っております。
【2019 年度新規取引実績】（単位：千円）

商品名

件数

金額

奨学ローン

2

1,450

カーライフローン

12

26,200

リフォームローン

4

10,030

フリーローン28

30,650

カードローンチェンジ

5

3,300

住宅ローン（ひまわり）

1

7,000

合計

52

78,630オ．インターネットバンキングサービスの活用
新たな決済機能として、法人向けインターネットバンキングサービスについて、2015 年
度からセキュリティの安全を確認しながら取扱いを開始し、2016 年４月より本格稼動いたしました。2020 年３月までのインターネットバンキングの契約件数は、個人・法人を含
め 960 件となりました。
同サービスの導入は、お取引先の利便性向上に資することから、既存取引先との取引深耕や新規取引先の増加に寄与するとともに、決済性預金の増加に向けた取組みを強化することで、資金調達コストの低減、貸出金の強化や役務収益の獲得等収益増強に繋げております。
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セキュリティに関しましては、クライアント証明書を発行することで、証明書をインストールしていないパソコンからの取引を認証しないようにし、またワンタイムパスワードを並行して導入し、パスワードを随時変更する等、不正送金等の未然防止に向けたセキュ
リティ機能の強化を図っております。
さらに、サービス利用顧客に対して、セキュリティ向上のため、不正送金・フィッシン
グ対策ソフトの無料導入や OS 等の基本ソフトの定期的な更新により常に最新の状態を保つよう、案内等を通じ、促しております。
カ．メールオーダーサービスの開始
2019 年 4 月より個人向け非対面取引（メールオーダーサービス）を開始いたしました。
横須賀支店にメールオーダー部門「つばさセンター」を新設し、非対面でも預金取引や相談が出来るサービスを開始いたしました。同サービスは好評を得ており、2020 年５月時点
で、427 億円以上の預金契約が為されております。
③人材の育成強化
当信用組合において、人事部が所管となり、年間の研修プログラムを策定し、業務部、審査部等と連携し、財務分析研修、渉外研修等を定期的に開催し、各職員のスキルアップを図っております。前計画においては、営業店、特に営業店長の営業推進に対する意識の醸成を主として研修会を開催しておりました。本計画においてもブロック会議等、各部店長が集まる場を利用し、引き続き継続して開催しております。今年度の部店長会議は 2019 年 4 月、9 月に開催し、ブロック会議については 2019 年 4 月、9 月、12 月、2020 年 2 月に開催し、営業推進に関する情報等を共有しております。
新入職員から部店長までの必要な知識や能力を図るために受講すべき研修、通信教育、取得する資格等を明確にした階層別研修体系を整備。また、2020 年度より e ラーニングを採用予定であります。
また、
人事評価の見直しに向け、2018 年４月昇進に関する基準を整備し、通達により周知。
更に「給与規定」「嘱託職員規程」「本拠勤務地規程」「社宅管理規程」「通勤手当支給規程」を整備いたしました。今後も引き続き、職員一人一人が公平感を持てる人事制度の確立を進めてまいります。
ア．各種研修会への参加
信用組合業界の中央団体である全国信用組合中央協会等が主催する各種研修会、外部機関が主催する研修会等への積極的な参加を始め、新入職員向け通信講座等、経済法令研究会の主催する検定試験等の受験等を通して、若手・中堅職員のスキルアップを図っております。具体的には、2019 年４月より新入職員を対象に通信講座「初級職員講座」を受講し、また、経済法令研究会の主催する法務・財務・事業性評価・金融コンプライアンス等の検定試験を 2019 年６月に 86 名受験し、37 名が合格、2019 年 10 月に 70 名受験し、32 名が合格しております。
イ．営業店長の意識醸成
ａ．当信用組合は広域信用組合であり、地域によって資金需要に濃淡があり、営業・融資推進面において得られる経験にも差が生じやすいことから、外部研修等を積極的に活用し、また総部店長会議やブロック会議などを通じて営業推進に関する情報や提案
10セールス手法などを共有し、営業推進力や融資獲得に向けた審査・事後管理能力等を高め、営業店長のスキルアップを図っております。
ｂ．営業店長を対象に、外部講師による、又は当信用組合の役員等が講師を務める、研修会を継続して開催し、お客様への訪問営業への意識付けを徹底しております。また、営業店長等の意識醸成に伴う定期的な訪問営業を通じた情報収集により、各種ニーズを掘り起こし、お客様に対するきめ細かな金融サービスをご提供できるよう提案型営業に向けた教育を行っております。今年度は４～12 月及び翌２月に開催したブロック
会議にて営業推進に関する情報を共有しております。
ｃ．営業店を（１）東日本ブロック（①南関東・東海地区（９店舗：本店営業部、川崎支店、横須賀支店、平塚支店、大和支店、静岡支店、水戸支店、千葉支店、船橋支店）、②北関東・甲信越・北陸地区（９店舗：福井支店、富山支店、金沢支店、松本支店、上田支店、諏訪支店、前橋支店、宇都宮支店、新潟支店））、（２）西日本ブロック（③西日本地区（10 店舗：福岡営業部、北九州支店、飯塚支店、東福岡支店、熊本支店、
熊本県庁通り支店、大分支店、佐賀支店、岡山支店、倉敷支店））の２つに分け、地域ごとの特色を活かした営業推進などの情報を共有するブロック会議を年２回開催しております。今年度は上記の如く、４～12 月及び翌２月にかけて各地区にて開催しております。
ウ．営業・提案力の育成
ａ．融資担当者や得意先担当者等を対象に、審査部・業務部及び営業本部の職員が講師となり財務分析研修、渉外研修等を定期的に開催し、審査・営業能力の向上を図っております。2019 年９月に、全営業店の融資担当者等を対象に、「不良先問題事例の確認」、「分析基礎知識」、「財務諸表推移を用いた業況予測と実態把握」等の研修会を開
催し、37 名が参加いたしました。また西日本ブロックで定期的に融資に関する講座資料を送付（民法改正や税制改正など）し、各自で研修を実施しております。
ｂ．営業店職員が営業本部と帯同訪問するほか、融資研修会等に参加することにより、財務諸表等の分析を始めとした目利き力の強化を図っております。また東京都信用組合協会や福岡県信用組合協会主催の外部集合研修に職員を定期派遣しております。
エ．ＣＳ（顧客満足）の向上に向けた取組み
ａ．2015 年 12 月に実施したＣＳマナ―研修会へ参加した職員等を講師として、営業店
毎にＣＳマナ―研修会を継続的に実施しております。
また 2018 年６月に服装規定を改訂。組合基準のみだしなみチェックリストによるチェックを実施しており、2019 年 10 月には女性リーダー養成講座やコミュニケーシ
ョン能力向上講座に参加しております。
ｂ．お客様の声を組合経営に反映させるための取組みの一環として「お客様の声はがき」
を営業店に備え置き配布・回収しております。
「お客様の声はがき」による好事例や問題事例等の情報を各営業店に還元し、ＣＳ向上に努めております。
オ．全体研修会への取組み
本部、営業店間のコミュニケ－ションの向上を図る必要がありますので、必要に応じて全体研修会を計画し、積極的な意見交換を行い、人事交流のしやすい環境整備に努めることで、連携を強化しております。直近では、2018 年７月に全体研修会を開催し、合併組合
11

の意見交換を行い、経営改善に係る計数目標達成へ向けた意識付けを行いました。
④信用コスト削減のための取組み強化
取引先の実態把握を強化し、キャッシュフローを重視した貸出審査により、取引先の資金
繰り状況及び債務償還能力を見極めることで、より精度の高い審査を行っております。
さらに審査能力向上・強化を図るため、営業店・本部職員を対象に外部専門家や業界経営者を講師に迎え、研修を実施し、個々人のみならず組合全体の審査スキルの向上に努めることとしております。また内部研修にて、実行後、早期に不良化した実例をもとに問題点等を周知するなど反省点も踏まえたスキル向上に努めております。
新規与信額１億円以上の大口案件につきましては、営業本部及び営業店が審査部に対する事前協議を実施しておりましたが、よりスピーディーに対応するため、書面に拘らず各店及び営業本部が事前に審査部に連絡し、協議した上で業況の見極めや審査のポイント、保全面の確認事項等を審査部が営業本部及び営業店と早期に共有することで案件に対する理解度を深め、十分な調査・分析を継続しております。
また、当信用組合の内部限度額を超える与信関連案件、不良債権に係る保証人・担保等の解除・処分及びその他免責等に関する案件、及び理事に対する与信案件等の理事会決議案件に関しては、常勤理事会において案件の妥当性等を議論しており、クレジットリミットの変
更・追加設定の案件については、融資審査委員会に諮り多数決により決定し、四半期毎に常勤理事会へ報告しております。
ア．審査・管理能力向上・強化
ａ．グループ与信残高 10 億円以上（当該期のなかで 10 億円を超えることが見込まれる先も含む）の与信先につきましては、融資審査委員会のメンバー（副理事長、専務理事、与信担当理事）及び東日本ブロック担当理事・西日本ブロック担当理事により構成される「取引方針検討会議」により、取引先の財務状況、定性情報を分析のうえ、
取引方針の策定及びクレジットリミットの設定を行っております。
なお、2019 年度より、取引方針の策定及びクレジットリミットの設定先を前強化計
画の「グループ与信残高２億円以上」から「グループ与信 10 億円（当該期のなかで10 億円を超えることが見込まれる先も含む。
）」に変更しております。
ｂ．取引方針を策定した先につきましては、営業店において、定期的に訪問し、取引先の実態把握に努め、業況の変化が見られた場合には、速やかに取引方針やクレジット
リミットの再検討を行う等迅速に対応しております。
ｃ．各地域の信用組合協会等が主催する外部研修会を活用し、審査部、経営支援部及び営業店職員の審査スキルの向上を図っております。今年度について審査部職員等が、金融庁が主催する「検査マニュアル廃止後の融資に関する検査・監督の考え方と進め方（10 月）」および経済法令研究会が主催する「民法（債権法）改正と実務対応セミ
ナー（10 月）」を受講し、また営業店職員も同年同月に「中小企業財務分析講座」を受講し、スキル向上に努めております。
ｄ．審査部、業務部及び営業本部職員が講師となり、本店部長代理、支店長代理までの職階の若手融資担当者に対し重点的に財務分析、不動産評価の仕方、稟議書類の作成
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等職員の階層別に研修会を開催しております。直近では 2019 年 9 月 26 日に全店より 37 名が参加し、基礎知識から業態把握、早期に不良化した実例をもとに問題事例の確認を行うなどの研修を行いました。
また、業界団体関係者や会社経営者等を講師として招き、業界の動向や事業のポイ
ント等実態に即した研修会を、営業店長を含めた融資職務に携わっている職員を対象に実施することで、現場の目利き力の習得等を行っており、7 月に監査法人が講師となり、M＆A のポイントや注意点に関する研修会を実施いたしました。
ｅ．与信集中リスクが組合に与える影響を把握するため、主要三業種や大口上位先がランクダウンした場合のシナリオに基づくストレス・テストを実施し、期間損益や自己資本比率に与える影響を検証しております。今後も複数のシナリオによるストレス・テストを定期的に実施してまいります。具体的には顧客財務諸表に対し、業種ごとに想定されるストレスを掛け、返済能力・債務償還年数等を考慮して、ランクダウンの可能性を把握のうえ、期間損益に与える影響を把握し、管理を強化してまいります。
イ．延滞債権の管理強化
ａ．管理債権規程を改定し、管理債権（延滞債権、ダウンサイドリスク先、早期事業再生支援先等）について期初に取組方針を作成し、その方針に基づき毎月取組方針の進捗を管理するとともに、定期的な訪問を実施するなどして現況把握に努めております。
このうち「３ヶ月以上延滞債権」については「延滞交渉報告書」を毎月本部に提出し、営業店・本部間で情報を共有しております。また延滞初期の初動対応が肝心であることから、延滞発生時には経営支援部に連絡し、対応策を協議することとしております。
更には、「ダウンサイドリスク先」及び「早期事業再生支援先」に指定を受けた債権については、別途「ローンレビュー報告書」を作成し、取引先の現状報告及び取引施策の進捗状況を報告しております。経営支援部は「ローンレビュー報告書」に基づき営業店のヒアリングを通じて取引先の状況に変化がある場合は対応を指示する等、営業
店のフォローアップに努めております。
ｂ．営業店において対応が困難であり、法的手続きを必要とする債権については、経営支援部が管理を行い、法的手続きを進め、回収を図っております。また、実質破綻先、破綻先において償却（部分的償却を含む。
）が必要な先は、償却債権として経営支援部に移管し、一括して管理しております。
ｃ．取引先の経営改善が困難であり、担保以外に回収の目途のない債権につきましては、担保処分による債権額の圧縮等を図っております。また、担保処分後の債権、あるいは担保処分に長期を要すると判断される担保付債権、償却困難なカードローン債権等
は、民間サービサーへバルクセールを行っております。今後も引き続き、取引先や保証人の実態を十分に把握し、債権整理を促進し、最終処理によるオフバランス化を推し進め、資産内容の改善に努めてまいります。
ウ．事業再生支援への取組み強化
ａ．当組合では、経営支援部を所管部署とし、審査部、リスク管理部、総合企画部、営業本部により構成される「管理債権会議」を設置・開催し、不良債権回収方針、延滞債権の解消方法、事業再生支援先の選定及び具体的な支援策等を決定しており、2019
年７月、10 月、2020 年１月、４月に「管理債権会議」を開催しました。
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ｂ．取引先の再生支援につきましては、「管理債権会議」において決定した方針に基づき、経営支援部が直接取り組んでおります。
なお、経営支援部は、必要に応じて取引先に事業再生に強い弁護士や公認会計士等の外部専門家を紹介しているほか、当信用組合と取引先に加え、取引先顧問税理士の三者による財務基盤強化にむけた検討会の実施等を含めた再生支援に取り組んでおります。
また、再生支援につきましては、幅広い知識、ノウハウが必要なことから、経営支
援部を主体に全国信用組合中央協会等が主催する研修会等へ参加し、知識の習得に努めております。
ｃ．
「管理債権会議」において再生支援先を選定し、中小企業再生支援協議会等の活用を検討しておりますが、中小企業再生支援協議会の活用が難しい取引先につきましては、
当該取引先とのヒアリングを通じ、取引先の抱える課題を把握するとともに、課題に対する施策（資金繰り対策、収益改善施策、財務管理強化施策等）に関しアドバイスを行っております。
エ．融資の事後管理の強化
ａ．資金使途の妥当性検証に当たり、融資実行後与信額 50 百万円以上の設備資金につきましては「資金使途チェック表」による営業店からの報告を受け、審査部・審査部
福岡室が確認し、不備がある場合には、領収書等不備書類の徴求等を指示するとともに、当初の資金繰り計画通り資金が利用されていない場合には、取引先に対するモニタリングの実施等指示をしております。
なお、与信額 50 百万円未満の設備資金につきましては、営業店での確認を徹底しております。
また運転資金につきましても取引先の資金繰り計画書を確認し、ローンレビューを徹底することで、資金使途等の妥当性を判断しております。
ｂ．与信額３億円以上の大口与信先については、融資実行後、営業店が定期的に訪問し、取引先の実態把握に努めるとともに半期ごとに審査部へ「ローンレビュー報告書」により報告しております。
また、審査部では当該報告を受け、取引先の業況等に変化が見られる場合は、営業
店や営業本部、経営支援部等関連部署間で情報を共有し機動的に対応するなど管理を強化しております。
ｃ．審査部が、全営業店の与信先の金額階層別・業種別等の残高構成状況や大口与信先の個別状況等の業種集中・大口集中の状況をモニタリングし、状況に変化があった場
合は、関係部署と協議等を実施する等管理強化に努めるとともに、年２回、常勤理事
会等へ報告し、対応策の検討をすることとしております。このような取組みにより業
種集中・大口集中を組合として管理する体制としております。
⑤全組合的な情報の共有強化
ア．情報収集力の強化
ａ．取引先訪問時に得られた情報の更なる活用に向け、スマートデバイスを導入いたしました。集金業務の効率化や日々の訪問業務の中で得られた種々の情報を基にした提14

案型営業推進活動のレベルアップを図っております。
ｂ．営業本部において、各営業店からの顧客情報を集約するとともに、顧客の財務諸表等を同部で再度精査し、顧客の資金繰りに対し、他行返済も考慮したスキームの見直し等も含め、スピーディーな提案セールスを行っております。
イ．営業店職員までの情報周知徹底
当信用組合の経営方針や考え方を社内ＬＡＮで全職員に発信しております。また、理事長を含む常勤理事、本部各部長及び営業店長が出席する総部店長会議において、経営の現状等を周知しており、営業店長は、その内容を職員に周知徹底するとともに、理事長をはじめとする常勤理事は、多頻度に営業店を訪問し、職員と対話を行い経営方針や本部の施策等を明確に伝達し、理解を促しております。
このような取組みを行い、全役職員で情報を共有し、経営目標達成を目指してまいります。

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⑥経営効率化の強化
ア．店舗戦略の再構築
ａ．店舗戦略の構築
効率的な経営を実現するため、店舗戦略を見直しております。
具体的には、営業区域内における経済環境の変化や商圏分析のほか、営業店の規模、
業務量による営業店のランク付け及び各部署の適正人数の算定、把握を行い、収益向上のためのエリア制を 2020 年度より東日本ブロックで導入いたしました。エリア制
では東日本ブロックを「神奈川地区」、「千葉地区」、「長野地区」、「北陸地区」に分け、各店舗を「基幹店」、「総合店」、「支店」と区分し、グループ化しております。基幹店
舗は法人営業に特化、総合店はフルバンクとし、支店については個人営業に特化いたします。
ｂ．老朽化店舗への対応
上記店舗戦略の構築とは別に、老朽化店舗の取扱いにつきましては、大規模災害等に対し、お客様、職員の安全性を確保する人命尊重の観点からも早急な対応が必要であるほか、社会インフラの一部として公共的使命を担う金融機関として、順次、移転・建替え等の対応を図っております。
2017 年５月に船橋支店、2018 年３月に川崎支店、2019 年２月に静岡支店の移転を行いました。また 2020 年 2 月に本店の新築移転を行い、今後も組合内で優先順位を付けて対応してまいります。
イ．業務の効率化への取組み
ａ．2015 年度から物件費の予算制度を導入し、営業店ごとに予算化を図っております。
これにより、営業店の物件費支出を予算内に抑制するという意識付けが図られ、物件費が前経営強化計画を下回る等の効果が見られたことから、引き続き、同制度の適切な運用を図ることとし、不要不急な支出の削減に努めております。
予算制度については継続しておりますが、各営業店の事務負担軽減も鑑み、端末などへの登録は省略し、営業に負担のない方法で継続実施しております。
ｂ．事務・業務の効率化を図り、人員の有効活用を実現してまいります。効率化に向けたシステム化やアウトソーシング等への移行を順次実施しております。具体的には「渉外支援システム（タブレット）」の導入や、「業績管理システム」の導入等を行いました。
ウ．システム更改への取組み
ａ．営業店事務の合理化や効率化促進のため、オンライン端末の入替、出納機器関連、出資金システム等の導入などを実施し、計画的にシステムの更改、整備、導入を行っております。
ｂ．システム担当部署において、システム障害等を最小限に抑えるための専門知識の習得に向けた教育計画の策定等を含む専門性向上を図るための各種取組みを検討しており、2018 年４月より、当組合のシステム関係を所管する部署として「事務部システ
ム部門」を発足いたしました。さらに 2020 年 4 月から「事務部システム部門」を「システム部」として独立させ、セキュリティ強化に努めております。具体的には、サーバー・回線の更改、ホームページ管理ベンダーの変更、Windows10 パソコンの順次入
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れ替えなどを実施しております。またサイバーセキュリティ強化に向けた取組みとして、金融庁が主催する「Deltawall4」に参加し、非常時の演習を実施したほか、当信用組合ホームページや当信用組合ネットワークシステムの脆弱性診断、更にはシステ
ム監査の実施などにも取り組みました。
ｃ．2017 年 11 月の旧信組岡山商銀との合併に伴い、さらに広域化が進んだことから、遠隔地をカバーする融資稟議システムを導入いたしました。運用開始時期は未定であります。
ｄ．2019 年度下期に「業績管理システム」の導入をいたしました。同システムは店別の業績（実績、利回り等）を各店で確認し、効率的且つ精緻な予兆管理を実施するものであります。予定としては 2020 年 7 月頃より本格稼働する予定であります。
e． 2019 年度下期より「渉外支援システム（タブレット）」の導入をいたしました。同
システムにより渉外活動の効率化と不正防止、情報蓄積による提案営業の推進を実施しております。
f． 2020 年度以降に「印鑑照合システム」の導入を予定しております。また店頭業務を補佐する「電子記帳台」については本店営業部にて導入いたしましたが、「印鑑照合システム」については、暫く時間を要する見込みです。同システム導入による事務負担軽減及び事務ミス軽減を図ってまいります。

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４．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状況（１）業務執行に対する監査又は監督の体制の強化のための方策①ガバナンス体制の強化
ア．業務の執行、経営の監視・牽制の適正化
当信用組合では、コーポレート・ガバナンス体制の確立を経営の最重要課題の一つとして位置付け、理事会、常勤理事会、監事会は、自らの役割を理解し、そのプロセスに関与する等の機能を発揮することで相互牽制を図り、経営監視、牽制を適切に行える体制を構築しております。具体的には、常勤理事会は、毎週１回の周期で開催し、理事会で決定した基本方針に基づき、協議・決定のうえ、業務を執行しております。
理事会は原則二ヵ月に１回の周期で開催し、必要に応じて随時開催することで、経営方
針や業務運営に関する重要事項について協議・決定を行っております。また、監事会は原則二ヵ月に１回開催し、組合の業務執行状況について協議を行っており、業務執行に対する監査・監督体制の整備にも取り組んでおります。
また、2017 年 11 月の旧信組岡山商銀との合併により、当信用組合は、19 県にまたがる
広域信用組合となりましたが、今後も、役員一人一人が自らの役割を理解し、業務執行の意思決定プロセスに十分関与することで、経営監視、牽制機能の維持・強化を図っていく
ため、理事会、常勤理事会、監事会を開催する際は、テレビ会議等を活用しております。
併せて、19 県にまたがる広域信用組合として理事 28 名、監事４名体制とし、そのうち常勤理事を９名・監事を２名とすることでガバナンス体制を強化しております。
イ．経営の客観性・透明性の向上
本経営強化計画の進捗状況の管理・監督、経営戦略や基本方針について客観的な立場で評価・助言を受け、経営の客観性・透明性を高めるため、信用組合業界の中央機関である
全信組連の経営指導を定期的に受けるとともに、年１回の全国信用組合監査機構監査を受査しております。なお令和１年度の監査機構監査は新型コロナウイルス感染症の拡大を受け、延期となっております。
②経営陣のリーダーシップ確保
ア．経営方針の周知
主要会議の席での理事長挨拶などの内容を「理事長メッセージ」として社内ＬＡＮで全役職員に配信し、理事長の方針、考え方を全ての職員に周知しております。
また、理事長を含む常勤理事及び本部各部の部長、各営業店長が出席する総部店長会議
を三ヵ月に１回の周期で開催し、幹部職員に対して経営の現状を周知するとともに、幹部職員が自ら考え行動することを徹底しております。
2019 年４月及び９月に、総部店長会議を開催いたしました。
イ．役員による多頻度臨店
役員は、定例的に営業店を訪問しており、職員と対話することで経営方針や本部の施策等を明確に伝達するとともに、営業現場の意見を集約し、経営管理体制の強化と職場の活性化に取り組んでおります。

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（２）リスク管理の体制の強化のための方策①統合的リスク管理態勢
業務全般に内在する各種リスクにつきましては、これを一元的に管理し、総体的に捉え、統合的リスク管理のもと、経営体力と比較・対照のうえ、適切な資本配賦を行うことで業務の健全性を確保しております。
なお、2019 年７月に組合のリスクを一元管理する新部署「リスク管理部」を新設いたしました。これまで総合企画部が所管していた、組合全体のリスクを統合的に管理する「リスク管理委員会」については、リスク管理部が所管部署となり、当該委員会を半期に一度開催しております（直近開催は 2019 年 11 月に開催）。そのなかで、各種リスク管理方針・規程に従い、担当部署（信用リスク、市場リスク、流動性リスク、オペレーショナル・リスク等）
により想定されるリスクの洗い出しを行い、主要リスク及び自己資本算定に含まれないリス
ク状況を把握するとともに、評価・計測されたリスクについて協議し、その協議内容を経営強化委員会に報告する体制とし、リスク管理態勢の充実に努めることとしております。また
リスク管理委員会の機能強化を目的に新たな小委員会「ALM 委員会」、
「オペレーショナル・
リスク管理委員会」を設置し、各種リスクに機動的に対応できるよう体制を整備しております。
今後においても、所管部署であるリスク管理部が、リスク量の計測にかかる更なる精緻化を図るべく、新たな計測手法について経営陣と協議を行ってまいります。リスクカテゴリー
別のリスク評価方法や水準のさらなる高度化を検討し、リスクを勘案した収益性を経営陣が適切に判断できる体制を構築してまいります。
【リスク管理態勢図】
理事会
監事会
常勤理事会

リスク管理委員会
リスク管理部（統合的リスク管理の統括部署）

信用
リスク

市場
リスク

流動性
リスク

資産査定

審査部
経営支援部

オペレーショナル・リスク

事務
リスク

システム
リスク

法務
リスク

事務部

システム部

ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ

人的
リスク

有形資産
リスク

風評
リスク

苦情
クレーム
リスク

人事部

総務部

総務部

総務部

総務部
経営支援部

総合企画部

総合企画部

部門

本部各部・営業店・関連会社

監査部監査

監事監査

会計監査人監査19

監査機構監査金融検査

②信用リスク管理態勢
ア．管理方針・規程等の整備
当信用組合では、信用リスク管理方針・規程等を整備し、同方針・規程等に基づいた管理を行っております。
イ．審査体制及び決裁権限2018 年７月に融資決裁権限規程を改定し、「審査部の部長・室長決裁（３億円以下）」以上の与信案件につきましては、与信担当理事が 10 億円以下について審査、20 億円以下の与信案件につきましては、常勤理事３名の委員によって構成する「融資審査委員会」にて「融資の５原則」（安全性、成長性、収益性、流動性、公共性）に基づき、案件の妥当性を十分に検討する体制を整備し、審査しております。なお 20 億円超の与信案件については常勤理事会にて審査を実施しております。
ウ．信用リスクに関わる部署に対する人員増加による体制強化2019 年７月、審査部（横浜）に１名人員を増加し、管理体制の充実を図りました。
エ．クレジットリミット
グループ与信残高 10 億円以上の与信先（当該期のなかで 10 億円を超えることが見込まれる先も含む）につきましては、融資審査委員会メンバー（副理事長、専務理事、与信担
当理事）及び東日本ブロック担当理事・西日本ブロック担当理事により構成される「取引方針検討会議」を開催し、取引先の財務状況、定性情報を分析のうえ、取引方針の策定、及びクレジットリミットを設定しております。
取引方針を策定した先に対しましては、営業店において定期的に訪問し、取引先の実態把握に努め、状況の変化が見られた場合には、速やかに取引方針やクレジットリミットの再検討を行うなど迅速に対応しております。
なお、個社別のクレジットリミットを超える与信案件については融資審査委員会（副理事長、専務理事、与信担当理事）で審議する態勢を整備するとともに、当該クレジットリ
ミットを超える与信案件並びに理事に対する与信案件等の理事会決議案件、不良債権に係る保証人・担保等の解除・処分及びその他免責等に関する案件に関しましては、常勤理事
会または理事会において案件の妥当性等を議論しております。
オ．与信の事前共有
与信額１億円以上の新規大口案件につきましては、営業本部及び営業店が、審査部と事前に連絡を行い、事前協議を実施しております。業況の見極めや審査のポイント、保全面の確認事項等を営業本部・営業店と早期に共有することで案件に対する理解度を深め、十分な調査・分析を継続して行っております。
カ．ローンレビュー報告
営業店の定期的な訪問によるヒアリングや試算表等の徴求を通じて、顧客の状況把握を行い、「ローンレビュー報告書」により審査部へ報告することで、顧客管理の強化を図っております。
キ．管理債権会議
業況等に注意を要する先につきましては、
経営支援部を所管部署とする「管理債権会議」
を通じ、管理を行っており、債務者の現状把握に努めるとともに、再生支援策や回収方針の具体的な取組みを協議し、再生支援策や回収方針を経営支援部が策定しております。
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ク．担保物件調査
担保不動産に関しまして、営業店が原則として年１回以上、担保不動産所在地を訪問し、土地・建物の状態や未登記建築物等の確認、収益不動産の場合は入居状況等を確認しております。加えて、2017 年４月に経営支援部内に「物件調査班」を設置し、営業店から遠方
で時間がかかる物件調査を担当し、本部での集中調査、管理体制を構築いたしました。
また本部や営業店から遠方に位置する物件の調査については、別途業者にアウトソーシ
ングも行ない効率化を図っております。
なお、グループ与信額１億円以上の担保不動産の再調査結果につきましては、営業店が審査部へ担保物件調査報告書により報告しております。担保不動産に変化があった場合には、都度、審査部が関係部署と対応を協議しております。
ケ．業種集中リスク・大口集中リスクへの対応
主要業種に対する業種集中や大口集中リスクにつきましては、リスクが顕在化した場合の影響額を試算し、自己資本比率等に与える影響を分析するとともに、金額階層別、業種別等の残高構成状況や大口先債務者の個別状況等をモニタリングし、業況の変化に注力するなど信用リスク管理態勢の高度化に努めてまいりますほか、定期的に常勤理事会等へ報告して対応策の検討をしてまいります。更に、主要業種に対するストレス・テストの手法を確立し、一定のシナリオによる毀損状況を把握してまいります。また、改善に向けて引き続き、他業種や成長分野、個人ローン等に取り組んでまいります。
また当組合主要業種に対して、年度ごとに取組方針を決定し、営業店に対して周知しております。
コ．融資内部限度額の再検討
前経営強化計画期間においては、融資内部限度額は法定限度額の 50％としておりました
が、融資内部限度額が年々上昇しており、大口化抑制のための手法として限度額の据え置
きとしております。
サ．実態把握・現状分析の強化
顧客訪問による実態把握・現状分析の強化を行い、資産査定に反映させ、営業店と二次査定部門の議論を行うことで資産査定・検証機能の強化を図っております。
③市場リスク管理態勢
有価証券運用に関しては運用態勢および市場リスク管理態勢を十分に整備するため 2019年９月に市場リスク管理規程の改定をしたうえで取り組んでおります。
本計画期間において、新たな有価証券の運用は行っておりません。
また有価証券保有状況ならびに金利リスク量（スロープポイントバリュー、200ＢＰＶ）について毎月策定するとともに、リスク管理委員会へ報告しております。
④流動性リスク管理態勢
総合企画部が所管部署となり、流動性リスクを適切に管理するために、2019 年９月に「流動性リスク管理方針」、「流動性リスク管理規程」の改定を実施致しました。規程に基づき「正常時・要注意時・懸念時・緊急時」の資金繰り逼迫区分により、資金繰りを管理しております。また、資金繰り状況につきましては、営業店で 30 百万円以上の大口為替がある場合には
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総合企画部へ報告するなど、流動性と収益性のバランスをとりながら、手許流動性の確保に努めております。
また、資金ポジション状況を「余資運用・流動性管理」により、総合企画部担当役員ほか常勤役員に日々報告しているほか、「流動性リスク概要」により常勤理事会へは毎月報告・リ
スク管理員会に対しては半年ごとに報告し、経営陣がリスクについて適切に評価・判断できる体制を整えております。
⑤オペレーショナル・リスク管理態勢
事務部が所管部署となり、事務リスクやシステムリスク等各種リスクごとの管理方針及び規程等を整備し、当該リスクの発生予防と極小化を図り、経営の維持・安全に努めております。
また、整備した「事務取扱ミス処理規程」に基づき、発生した事務ミスは事務部を通じて全営業店に公開し、周知徹底を図ることで再発防止・事務リスクの回避に努めております。
なお、当組合では、信用組合業界のシステム会社である信組情報サービス㈱が運営しているオンラインサービスに加盟しており、同サービスが作成している「SKC 事務取扱要領」を活用し、正確な事務処理を遂行することにより事務リスク回避に努めるとともに、整備された事務取扱要領等について一層の周知徹底を図ってまいります。
オペレーショナル・リスクの管理状況につきましては、リスク管理委員会を通じて半期毎に経営強化委員会へ報告し、経営陣がリスクについて適切に評価・判断できる体制を構築しており、今後も適切な運営に努めてまいります。
（３）法令遵守の体制の強化のための方策
当組合は、法令遵守を経営の最重要課題の一つと位置付け、お客様、組合員の皆様からの信頼・信用を確保するために、役職員一人ひとりのコンプライアンス意識を醸成・徹底することにより、不正行為・不祥事件を未然に防止する態勢を構築しております。なお、令和２
年度より福岡本部にコンプライアンス統括部門を設置いたしました。
①コンプライアンス委員会の機能強化
2014 年７月より、理事長、全常勤理事、常勤監事及び本部各部長をメンバーとする「コンプライアンス委員会」を、原則三ヵ月に１回の周期で開催しております。そのなかで、コン
プライアンス・プログラム（推進計画）の実施、点検、コンプライアンス違反や不祥事件の未然防止策等の検討等、法令等遵守態勢の確立に向けた取組みを行っており、法令等遵守態
勢と併せて顧客保護管理態勢における問題点の整理、原因分析、改善対応策等も同委員会で検討し、併せて、同委員会がコンプライアンス責任者会議等を通じて全職員に対し、検討事
項等の情報の共有化及び指導を行い、更なるコンプライアンスの高度化に向けて、より深度ある議論等を重ねております。
「コンプライアンス責任者会議」を 2019 年４月、９月に開催。
また「コンプライアンス委員会」を 2019 年６月、７月、11 月、2020 年２月に開催し、多岐にわたり議論を行いました。

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②総務部コンプライアンス部門の役割と指導の強化
ア．役職員の法令等遵守意識の醸成・徹底・理解度確認
法令等遵守意識の醸成として、コンプライアンスに関する DVD を利用した部店内研修を実施しており、コンプライアンス意識醸成を図っております。また実務的な「コンプライアンス・ドリル」、「コンプライアンス確認テスト」やコンプライアンス関連の資格取得の奨励などに取り組んでおり、役職員が遵守すべき法令等の解説、違反行為を発見した場合の対処方法等を示した手順書である「コンプライアンス・マニュアル」の策定・見直し、
コンプライアンス実践計画である「コンプライアンス・プログラム」の作成について、その進捗状況のほか、コンプライアンスに係る苦情等を含めた関連事項を含め、コンプライ
アンス委員会に報告し、常勤理事は当該報告を踏まえ、不芳な取組みに対し、原因分析、改善策の策定を指示しております。
こうした取組みを継続するとともに、これまでも実施している臨店によるモニタリング
を通じた各施策の実施状況の検証や問題点・課題等の見直し、PDCA サイクルに基づく評
価改善を行い、職員のコンプライアンス意識の醸成やコンプライアンスの高度化を図っております。
その中で、法令等遵守態勢等に問題のある店舗については、コンプライアンス研修会の実施の指示等、指導強化を行っております。
イ．マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策の体制整備について当組合は、マネー・ローンダリング及びテロリストへの資金供与を遮断するため「マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策」を、経営の重要課題として位置づけ、取り組
んでいくことを役職員に宣言し、役職員一丸となって取り組んでおります。
a．当組合は、自らが提供する商品・サービス、取引形態や顧客属性等に応じたマネー・ローンダリング等リスクを特定、評価し、当該取引商品・サービスや顧客属性を類型化した上で、当該リスクの低減措置を講じております。
b．当組合は、マネー・ローンダリング等リスク対策を適切に実施するために、組合内横断的なリスク管理態勢を構築しております。
c．マネー・ローンダリング等リスク対策について、関連部署である事務部、総務部、監査部、リスク管理部が定期的にミーティングを実施し、状況を共有しております。対応策
として、「顧客情報管理システム」、「SAML システム」の導入や、「顧客受入方針」を策定し、また「純新規口座開設時等に於けるチェックシート」や「外国人留学生や技能実習生の新規口座開設にかかる対応マニュアル」を策定するなどの対応を行っております。
③反社会的勢力取引防止の強化
当組合では、社会の秩序や安全性に脅威を与え、健全な経済・社会の発展を妨げる反社会的勢力との関係を遮断するための「反社会的勢力に対する基本方針」を定めております。
また、「反社会的勢力対応マニュアル」を作成するとともに反社会的勢力 WEB 照会システ
ムを導入し、新規預金口座開設、融資新規取引等に係る営業店での照会方法等を明確化することで、反社会的勢力との取引防止に向けた体制の強化を図りました。
現在も、上記マニュアルに基づき、反社会的勢力データベースの適切な更新及び照会を行23

っております。更に、半期に一度、既存顧客についてスクリーニングを実施しております。
また、関連部署、外部機関等と連携を強化し、反社会的勢力との取引解消に向けた更なる体制整備を図っております。
④監査部による内部監査体制の強化
ア．年１回の臨店監査およびフォローアップ監査の実施
営業店監査は原則として年１回の臨店監査を「予告なし」で行うことを継続し、牽制機能の発揮に努めております。また、定例の臨店監査において内部統制等に問題があると懸念された店舗に対しては「フォローアップ監査」を実施し、改善状況を確認する体制としております。2019 年度については、28 全店舗の臨店監査を実施しました。
本部監査については、各部が所管または保有するリスクの管理状況を対象とした「業務監査」を実施しております。なお、本部各部の抱えるリスクの大小を踏まえて監査の深度決定し、監査対象部署を年度毎に設定のうえ監査を行うこととしております。
イ．月次自店検査、年次自店検査の実施
営業店において毎月実施されている「自店検査」
については引き続き実施しております。
なお、実効性の向上と形骸化の防止を図るため、検査項目削減や実施サイクルの見直しなども実施しております。
ウ．機動的な「指示検査」の実施「指示検査」は監査部が必要と認めた際に機動的に実施することで、実効性の向上と形骸化の防止を図っております。2019 年８月には定期積金の引揚げ照合を営業店で実施いたしました。
なお、特段の必要性を認めない年は実施しないことで、牽制機能の強化と営業部店の作
業負担の軽減も図っております。
エ．マネー・ローンダリング監査の実施
マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策における第３の防衛線として、第１線（営
業部店、事務部等）と第２線（総務部コンプライアンス統括部門、総合企画部、リスク管理部）が適切に機能しているか、さらなる高度化の余地がないか等について、独立した立場から検証を行っております。2019 年４月には一部の営業店及び総務部コンプライアン
ス部門並びに事務部を対象に、AML 監査を実施いたしました。
オ．関係各部との連携強化による監査機能の強化「臨店監査」、「自店検査」、「指示検査」等において監査部が課題を把握した場合には、事務部・総務部コンプライアンス部門・総合企画部等の関係部署と連携・協議し、改善施策を検討する等の取組みを通じて、監査機能の強化を図っております。また、臨店監査等における指摘事項の内容分析をより充実させ、事務部等と連携して再発防止や事務ミスの未然防止にも努めております。
監査結果は取り纏めのうえ、随時、常勤理事会へ報告する体制としており、経営陣が内部監査でみられた問題点等を把握し、改善に向けた取組みを行うよう努めております。
カ．監査担当者のスキルアップ
監査実務を通じた OJT で監査担当者のスキルアップに努めていくとともに、全国信用組合中央協会等が実施する外部研修に積極的に参加して監査実務に係る最新動向を入手す
24

る等、監査担当者の専門性を高めるよう努めております。
また、臨店監査等における指摘事項の内容分析をより充実させ、事務部等と連携して再発防止や事務ミスの未然防止にも努めております。
⑤顧客保護管理態勢の強化
顧客の保護及び利便性の向上を図り、業務の健全性及び適切性を確保する体制を構築しております。以前業務部内に設置していた「お客様相談窓口（顧客サポート対応）」を顧客保護の所管部署である総務部コンプライアンス部門に移管しており、総務部コンプライアンス部
門の「お客様相談窓口」にて顧客の相談又は苦情等への対応を行うとともに、発生原因を分析のうえ、改善に向けた対応に取組み、リスク管理委員会を通じて、四半期ごとに相談・苦情内容及びその対応状況を含めた顧客保護の状況をコンプライアンス委員会に報告しております。
当信用組合が取扱う業務や商品内容の多様化、複雑化が進むことが想定されるなか、お客様からの信用、信頼を得られるよう取扱い業務や商品に関しましては、総務部コンプライア
ンス統括部門によるリーガルチェックを受け、法的適合性等を確保するなど、トラブルや訴訟案件の未然防止を図っております。
（４）経営に対する評価の客観性の確保のための方策①全信組連による経営指導、全国信用組合監査機構の監査受査
経営に対する評価の客観性を確保するため、信用組合業界の系統中央金融機関である全国信用協同組合連合会の経営指導を定期的に受けるとともに、年１回の全国信用組合監査機構
監査を受査しております。
これにより、
当信用組合の経営戦略や基本方針について客観的な立場で評価・助言を受け、引き続き経営の客観性・透明性を高めておりますが、令和１年度については、新型コロナウ
イルス感染症の感染拡大により延期となっております。
②経営諮問会議の定期的開催
経営の客観性・透明性を確保するため、当信用組合の経営戦略及び経営強化に向けての提言・アドバイスを受けることを目的として、外部有識者で構成される「経営諮問会議」を 2014年 12 月に設置し、原則半期に１回、定期的に開催しております。
これまでの会議では、当該委員会に対し、当組合の経営実態並びに本経営強化計画の進捗状況を十分に説明の上、当組合に対するご意見・助言等をいただいており、当該ご意見等を適切に組合経営に反映するよう努めております。
（５）情報開示の充実のための方策①「ディスクロージャー・ポリシー」の制定・公表
情報開示に関する基本方針として、「ディスクロージャー・ポリシー（情報開示に関する基本的な考え方）」を制定・公表しており、適時適切かつ透明性の高い情報開示を行っております。

25

②ディスクロージャー誌等での開示
お客様・組合員の皆様に当信用組合の経営に対する理解を深めていただき、経営の透明性を確保することを目的として、迅速かつ充実した経営情報を開示するとともに、積極的な営業活動に取り組んでおります。
今後とも、従来と同様、ディスクロージャー誌については、決算期ごとに法令で定められた開示内容以外に、経営理念、リスク管理体制、コンプライアンス管理体制の状況をはじめ、地域貢献に関する情報等、当信用組合を理解していただくための経営情報を解りやすく伝えられるように作成し、店頭に備え置くほか、当信用組合のホームページ上でも公開いたします。また、９月中間期においても経営内容に関するレポートを作成し、ディスクロージャー
誌と同様の方法で開示しており、令和２年３月決算期においても同様に開示いたします。

26

５．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況（１）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資するための方針の進捗状況
2020 年３月期における中小規模事業者向けの貸出残高、及び総資産に占める割合の実績については以下のとおりです。
【中小規模事業者向け貸出残高の推移】（単位：百万円、％）

2020/3 期

2019/3 期
実績

実績

326,247

332,337

360,378

28,041

34,131500,182

507,305

565,055

57,75064,873

65.22

65.51

63.77

▲1.74

▲1.45

（計画始期）
中小規模事業者
向け貸出残高総資産額

中小規模事業者
向け貸出比率計画対比

2019/3 期計画

対比（注） （1）中小規模事業者向け貸出比率＝中小規模事業者向け貸出残高÷総資産（2）中小規模事業者向け貸出とは、「協同組合による金融事業に関する法律施行規則」別表 1 における「中小企業等」から「個人事業者以外の個人」を除いた先に対する貸出を除外したもの
政府出資主要法人向け貸出及び特殊法人向け貸出、土地開発公社向け貸出及び地方住宅供給公社向け
貸出等、大企業が保有する各種債権又は動産・不動産の流動化スキームに係る SPC 向け貸出、その他
金融機能強化法の趣旨に反するような貸出を除く。

中小規模事業者向け貸出については、各営業店と営業本部が営業推進に取組み、計画始期である 2019 年３月対比 34,131 百万円増、計画対比 28,041 百万円増の 360,378 百万円となりました。中小規模事業者向け貸出比率については、中小規模事業者向け貸出残高が増加したものの、キャンペーン定期預金の獲得による預金・預け金の増加、貸出金の増加などにより、総資産額が大幅に増加したことから、2019 年３月期対比 1.45 ポイント減少、
計画対比 1.74 ポイント減少の 63.77％となりました。

27

【経営改善支援等取組推移】（単位：先、％）2020/3 期

2019/3 期
実績（計画始期）

計画

実績

2019/3 期

計画対比

対比
546

565

649

84

103

創業・新事業開拓支援先

118

120

131

11

13

経営相談先

177

180

186

6

9

早期事業再生支援先

54

55

61

6

7

事業承継支援先

15

15

17

2

2

182

195

254

59

72

期初債務者数

2,858

2,927

2,927

0

69

支援取組率

19.10

19.30

22.17

2.87

3.07

経営改善支援等取組先数

担保・保証に過度に依存しない
融資推進先（注）期初債務者数とは、「日本標準産業分類」の大分類に準じた産業別区分に基づく「地方公共団体」「雇用・能力開発機構等」「個人（住宅・消費・納税資金等）」を総債務者数から除いた数といたします。
「経営改善支援取組先」とは以下の取組み先とします。
（1）創業・新事業開拓支援先「事業創業融資」及び「既存取引先に該当がない業種」に対する融資を取扱った先（2）経営相談先
組合において継続的に経営相談を実施している先（3）早期事業再生支援先本部が直接関与を行い継続して経営改善支援を実施している先（4）事業承継先事業の承継に係る相談に対し助言等を行った先（5）担保・保証に過度に依存しない融資推進先
業況及びキャッシュフロー等を重視し、融資を実行した先経営相談への取組みは、「組合において継続的に経営相談を実施している先」を経営相談先と定義付け、モニタリングを継続的に実施する等、合計 186 先に取組みを実施してまいりました。
また、早期事業再生支援先への取組みでは、「本部が直接関与を行い、継続して経営改善支援を実施している先」と定義付け、経営改善支援を実施しております。具体的には、経営改善計画の策定やモニタリング指導、テナント先の紹介や外部専門家と連携した経営改善への取組みを行うなど、支援先それぞれの実態に即した適切かつ効果的な活動に努めて
おります。

28

（２）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化のための方策の進捗状況①中小規模の事業者に対する信用供与の実施体制の整備のための方策
ア．円滑な信用供与に向けた体制の整備
各営業店及び営業本部がお取引先への訪問頻度を増やし、従来よりもきめ細かな対応を図っております。これにより、お取引先のメイン化を図り、更なる接点確保による情報の取得と、その人縁・地縁を活かした新規顧客の開拓に繋げていく「好循環」を実現しております。
加えて、営業本部による情報収集力の強化と営業店との連携による情報の一元化、提案
力及び営業人員の育成強化等により、中小規模事業者に対する信用供与を一層円滑に実行する体制を構築・強化しております。
イ．経営改善の取組みに向けた体制の整備
当信用組合では、経営支援部による改善支援先へのヒアリングを通じ、経営課題の把握や財務分析等を実施し、取引先に対してより実現可能性の高い解決策の提案を行っていく
他、管理債権会議内で再生支援等の検討を行っており、また必要に応じて弁護士等外部専
門家とも連携し、取引先企業の再生支援に積極的に取り組んでおります。現状の新型コロ
ナウイルス感染症により影響を受けたお客様について、緊急相談窓口を設置し、適切かつ迅速に事業者の資金繰り支援に取り組み、返済猶予等の条件変更に柔軟に対応するなど、積極的な支援を実施しております。
ウ．信用供与の実施状況を検証するための体制
2014 年３月に理事長直轄の「経営強化委員会」を設置いたしました。
「経営強化委員会」
は、本経営強化計画の取組みを推進し、併せて進捗状況を管理しております。各種施策の実施状況の管理手法につきましては PDCA サイクルにより行い、進捗状況・検証結果を踏まえ、改善策の検討・策定も併せて行なっております。
②担保又は保証に過度に依存しない融資の促進、その他の中小規模の事業者の需要に対応した信用供与の条件又は方法の充実のための方策
ア．動産担保及び売掛債権等を担保にした ABL の取組強化
動産や売掛債権等を担保とした貸出に関し「ABL 取扱要領」を制定しており、太陽光発電融資・介護事業融資等の実績があります。今後も積極的な提案型渉外活動に基づく ABL制度を活用した取組を強化してまいります。
イ．信用保証協会及び提携先等の保証付融資制度への取組
中小規模事業者の多くは、財務体質が脆弱であり十分な担保も有しておりません。そのため、地域の中小規模事業者に対して円滑な信用供与を行うためには、信用保証協会の有効活用も考えられ、信用組合業界の保証会社である全国しんくみ保証㈱「しんくみビジネ
スローン」、「スモールビジネスローン」の商品の活用にも対応しております。
なお、中小規模事業者の属する業界の動向や将来性も踏まえた上で、中小規模事業者との対話を通じて精度の高い情報を収集しつつ、事業の内容や成長可能性等を見極め、取引先の商圏エリア及び店舗等を現地訪問することにより競合店等マーケット調査に努め売上不振の原因把握、また経営者の資質等の情報を収集する等、事業性評価に基づき財務諸表や担保・保証に必要以上に捉われることのない取組みを強化しております。
29

ウ．
「経営者保証に関するガイドライン」の活用
中小企業の経営者による個人保証については、積極的な事業展開や早期事業再生を阻害する要因となっているなど様々な問題が発生していることから、2014 年２月に「経営者保証に関するガイドライン」が適用されております。そのため、経営者保証に依存しない融資の促進を図るとともに、経営者保証の契約時等の適切な対応に努めております。
③中小規模事業者向け信用供与を適切かつ円滑に運営するための方策
ア．中小規模事業者等向け貸出の強化
各営業店及び営業本部が与信先数の増加に向けた取組強化を図っております。
各営業店、営業本部におきましては、既存分野の深耕・取引の裾野拡大に向けた取組みのほか、成長分野の開拓に向けた各種施策の中心的役割を担っております。
「既存分野の深耕」については、特定業者への営業推進、審査管理等を通じて培ったノ
ウハウをもとにして、動産担保及び売掛債権等を担保とした ABL 制度の活用、また担保に依存しない事業性評価等に基づき、新規取引先の裾野の拡大、与信先数の増加に取り組んでおります。
広域組合として、各県の営業店が融資取組強化を図っており、営業本部も広域における法人営業に特化した営業活動を実施し、融資取組みの強化を図っております。
「成長分野の開拓」につきましては、当信用組合主要業種以外の業種（健康事業等）について、既存取引先からの紹介や商工団体との連携等を通じて推進先をリストアップするとともに、営業本部や業務部が営業店と情報共有することで、連携した営業推進をするな
どの取組みを継続しております。
また、既存の「しんくみビジネスローン」、「しんくみスモールビジネス」等の商品を活用し、推進を図るほか、資金ニーズに応じた新商品開発の検討を進めるとともに、当該事業に対する取組ノウハウの蓄積、営業体制の充実のステップアップを図り、様々な業種・業態や顧客のニーズに対応していくことで、他地域や他業態への展開を図っております。
イ．経営改善等支援の取組強化
a．コンサルティング機能の発揮
経営改善等の支援を行うためには、幅広いコンサルティング機能の発揮が必要と考えております。取引先の実態に応じた適切な対応を提案するため、コンサルティング
機能の発揮、強化に取り組んでおります。
b．各県の中小企業再生支援協議会等の外部機関との連携
各県の中小企業再生支援協議会等との積極的な情報交換を行う等連携を強化するとともに、外部機関が実施する各種研修会への参加等により、コンサルティング能力の向上を図り、具体的な案件の取組みに努めております。
また、横浜企業経営支援財団や長野県中小企業再生支援センター等の相談機能や人材紹介・専門家派遣機能の活用、中小企業再生支援協議会と協働した計画支援策定に取り組んでおります。
さらに、日本政策金融公庫との業務連携・協力を進め、日本政策金融公庫の各種制度を効果的に活用し、実効性のあるコンサルティング機能を発揮しております。

30

c．事業再生ファンドの活用
取引先企業を支援するため、信用組合業界の事業再生ファンドである「しんくみリ
カバリ」等の外部機関の活用を検討しております。
（３）その他主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況①創業又は新事業の開拓に対する支援に係る機能の強化のための方策
これまでに、太陽光発電事業者やフィットネス等の健康事業をはじめとした創業・新事業開拓支援に努めた結果、2020 年３月期の創業・新事業開拓支援実績は 131 先となりました。
当組合では、地域における創業支援および新事業開拓の重要性を認識しており、公的支援制
度や各地の信用保証協会の制度融資を活用しながら、創業、新事業の取組みの展開を支援しております。
ア．創業又は新事業の開拓に対する支援に係る機能の強化
a．営業本部によるニュービジネス新規開拓
成長分野に対する新規開拓として、営業本部がニュービジネスに対する新規開拓を実施しております。
b．政府系機関、信用保証協会の活用
各自治体や政府系機関、各地の信用保証協会と情報交換し、積極的に連携して支援を行っております。また、日本政策金融公庫との連絡窓口を通して、同公庫の創業、新事業に係る公的支援制度や各地の信用保証協会の制度融資を活用しております。
c．認定経営革新等支援機関との連携
認定経営革新等支援機関である税理士事務所と「創業・新事業支援についての覚書」を締結しており、連携して創業・新事業を支援しております。
②経営に関する相談その他の取引先の企業に対する支援に係る機能の強化のための方策
ア．営業本部におけるビジネスマッチングやＭ＆Ａ仲介
営業本部が「ビジネスマッチング」の所管部署となり、同部が持つ顧客情報・業界情報を活用のうえ、ビジネスマッチングやＭ＆Ａ仲介等の非金融サービスの企画、立案を行う
ことで、取引先同士の交渉をサポートしております。
イ．
「横浜幸銀会」の活用
お客様との関係深化並びにお客様同士の親睦を深める等の目的として設立した「横浜幸銀会」を通じ、お客様同士のビジネスマッチング、Ｍ＆Ａ、事業継承や事業再生等の情報収集を通じて取引先との間に親密なリレーションを構築し、当組合が取引先にとっての「真の経営パートナー」となるべく取り組んでおります。
③早期の事業再生に資する方策
経営支援部を所管部署とする「管理債権会議」において再生支援先を選定し、各地域の中小企業再生支援協議会等と連携することで、ノウハウの蓄積や経営相談に関する対応を強化
し、取引先の事業再生に関する支援を行っております。
また、中小企業支援協議会の活用が難しい取引先につきましては、その他弁護士、公認会
31

計士等外部の専門家と積極的に情報交換を行うとともに、当該取引先とのヒアリングを通じ、取引先の抱える課題を把握し、課題に対する施策、例えば、資金繰り対策、収益改善施策、
財務管理強化施策等に関し、取引先の実態に応じた早期経営改善、事業再生への取組みを強化しております。
④事業の承継に対する支援に係る方策
中小企業の後継者不在による廃業問題は深刻化しており、営業本部が収集した事業承継ニーズや、「横浜幸銀会」での事業承継の情報を活用した事業承継支援を行っております。
また、事業承継には幅広い分野の深い知識が必要とされることから、税理士、公認会計士
による「相続セミナー」を開催し、後継問題を抱える顧客等から相談を受ける等、事業承継に係る情報を収集するとともに、職員の事業承継に関する知識習得を図っております。
令和１年７月には監査法人が講師となり、Ｍ＆Ａのポイントや注意点に関する研修会を実施いたしました。
６．経営強化に伴う経費に関する事項の進捗状況（１）人件費①賞与の支給賞与については、業績に応じた水準で支給することとしております。
②人件費
人件費は、新卒者を始め、中途採用者の採用にも積極的に取り組んでいることから増加を見込んでおります。また 2019 年度から退職給付制度について、簡便法から原則法へ変更致しました。
（２）物件費
物件費の削減については、営業店毎に予算化し、不要不急な支出の削減を図るほか、合併による営業地域の広域化、遠隔化に伴う経営の非効率化をカバーするシステムの導入を進めており、経費削減に努めておりますが、老朽化した資産の価値を維持するための、資産の更改、店舗の改修、移転、建替え等も進めております。

32

７．剰余金の処分の方針（１）基本的な考え方
2020 年３月期は、計画を上回る当期純利益 3,619 百万円を計上することができましたので、計画で想定している優先出資及び普通出資の配当を行う予定としております。
また、特別積立金（優先出資消却積立金）も計画どおり積み立てております。
今後も、収益力の強化を図ることで内部留保の蓄積に努め、安定的かつ適切な配当を行っていく方針です。
（２）役員に対する報酬及び賞与についての方針
役員の報酬につきましては、適切な水準で支給することとしております。また、賞与につきましては、現在まで支給を行っておりません。

33

８．財務内容の健全性及び業務の健全かつ適切な運営の確保のための方策の進捗状況（１）経営管理に係る体制①経営強化計画の確実な履行の確保
ア．経営強化委員会の開催
経営強化計画に掲げた施策・計数を PDCA 管理により、着実に履行いたします。
【経営強化計画の履行体制の確保に関する図】
理事長
直轄
常勤理事
各種施策の所管部署職員

総合企画部（所管部署）

営業本部

業務部

審査部

経営強化委員会

経営支援部

人事部

リスク管理部

総務部及び総務部
ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ
統括部門

事務部

システム部

監査部

イ．理事長直轄の経営強化委員会
複数の所管部にまたがる経営強化計画施策の調整と取り纏めを行う所管部署を「総合企画部」として「経営強化委員会」を開催しております。当委員会は理事長直轄であり、常勤理事全員に加え、各種施策の所管部署に所属する職員をメンバーとして、状況把握や情報の提供を適時受け、経営強化計画の組織横断的な取組みを行っております。
また各種施策の実施状況の管理につきましては PDCA サイクルにより管理しております。
ウ．経営強化委員会の機能強化
本経営強化計画の進捗状況につきましては、「経営強化委員会」を四半期ごとに開催し、施策の実施状況を管理しております。これまでの委員会では、経営強化計画全般における個別の施策や計数面の進捗管理が中心となっており、個別の施策に対する全体的な適切性の検証や施策の見直しを含めた管理が十分ではなかったと認識しております。
2019 年度からは、施策に対する行動とその実績を報告し、個別の課題に対する取組み状
況を把握するとともに、適切性を検証しております。また、委員会において出された改善対応策や役員からの指示事項については、所管部署より、対応状況・取組状況等を次回以降の委員会における協議項目として、委員会全体で協議を行い、確実にトレースを行っております。
②内部統制基本方針
当信用組合は、経営の透明性の向上を図り適正な経営管理体制を確保しております。
理事会は、「内部統制基本方針」のほか、これに基づく「法令等遵守規程」、「顧客保護等管理規程」及び「統合的リスク管理規程」を制定し、その重要性をあらゆる機会を通じて全役
職員に対して周知徹底することにより、適切な業務運営の確保に努めております。

34

③内部監査体制
理事会は「内部監査基本方針」を制定するとともに、内部監査部署である監査部を理事長
直轄の組織として、その独立性を確保しております。監査部は、当方針に基づく監査を通じて、各部店における内部管理体制、法令等遵守体制、顧客保護等管理体制及びリスク管理体
制の有効性を評価して、問題点の発見・指導にとどまらず、問題点の改善方法の提言を行っております。
（２）各種リスク管理の状況
各種リスク全般を管理する「リスク管理委員会」の組織体制、信用リスク管理、市場リス
ク管理、流動性リスク管理及びオペレーショナル・リスク管理体制については、「４．
（２）
リスク管理の体制の強化のための方策」に記載のとおりです。
以 上35