第 5 回イベントレポート「トヨタ⾃動⾞における D＆I 推進と⼥性活躍」
トヨタ⾃動⾞株式会社 執⾏役員・Chief Sustainability Officer
⼤塚 友美⽒

D&I を推進する際のポイントとは
私はトヨタの Chief Sustainability Officer として、サステナビリティを軸に会社そのものを変えていく仕事をしていこうと思っています。
まず、「D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）に対する悩み」として、特に⼥性にフォーカスすると弊社内の⼥性たちからもまだまださまざまな悩みが聞こえてきます。
D&I を推進するにあたり、ポイントが３つあります。「⾃分の個性を活かす」「他⼈の個性も活かす」「多様な⼈を繋ぐのは『⼤義』」です。それぞれについて、お話していきます。

11. ⾃分の個性を活かす
私は⼥性総合職⼀期⽣としてトヨタに⼊社しました。珍しい存在であることは⾃分でも認識していましたか
ら、できるだけ周囲から浮かないようにしていましたし、特別扱いや気を遣われるのも嫌でした。当時は「⽬標は定年退職です」と半分冗談、半分本気で⾔っていました。ずっと働く気持ちがあること、⾃然体で⾃分らしく働いていきたいという思いの表れでした。
⼊社 10 年⽬に営業から⼈事へ異動。「ダイバーシティ」という⾔葉に出会い、⼈と違うことに価値があることを⾒出し、今まで浮かないように過ごしてきた私にとっては天地がひっくり返るくらい衝撃的でした。価値を出すためには、⼈と違うことをしないといけないことに気付き、仕事に対し違う姿勢で臨むようになりました。
その 10 年後には未来のモビリティを考えるプロジェクトに参画し、他社を含めた多様なメンバーと働き⼀緒に考えることで、新しい価値が⽣まれることを実感しました。例えば、⾼齢者の移動の問題について考えたとき、私たちはハードウェアを作って助けることを考えますが、ヘルスケア分野で働く⽅々は、⼈間の体を何とかする、という発想になるのです。業界を越えて⼀緒に取り組むダイナミズムも感じ、多様性推進の重要性を再認識しました。
メンバーの多様性が⾼いとイノベーションが⽣まれる
多様な⼈たちがいるとさまざまなアイデアが⽣まれるのは、研究でも明らかにされています。
参加者の多様性が広がるにつれて、アイデアのクオリティの平均は下がってしまいます。しかし、ブレイクスルー
はメンバーの多様性がなければ出てこないことがデータとして表れています。（Lee Fleming / September 2004
issue of Harvard Business Review. 参照）「他⼈と⽐べないで⾃分の個性を活かすことを考える」
私のキャリアにおいて、部⻑や役員になる段階で、今までと同じペースで仕事ができない、と壁を感じるようになりました。そのような中、社⻑の豊⽥章男から「ダイバーシティなのだから、他⼈と⽐べないで⾃分の個性を⽣かすことを考えなさいよ」とアドバイスをもらい「そうか」と気付きました。
役職に就いたのだから⾃信と責任を持てと⾔われても急には持てません。今もあまり⾃信がありません。⾃分がほかの⼈と違うことは何か、⾃分がほかの⼈よりすごく夢中になっていることや好きなことは何か。深く悩
まずに好きなことや楽しいこと、情熱を持てることを⾒つけて⼀⽣懸命やっていく。分からないことは⼈に聞く、任せる。そういった思いで何とか⽇々を過ごしています。

2

トヨタの取り組み
トヨタでは、さまざまな側⾯で D&I 推進に取り組んでいます。⼥性のキャリア形成、仕事と育児の両⽴⽀援策は、2002 年からいくつかのフェーズを経て続いています。最初は、働きやすい制度づくりとして時短勤務や在宅勤務の導⼊、託児所の設⽴などに取り組みました。今は、⼥性のキャリア形成へ軸⾜が移りつつあります。

2. 他⼈の個性も活かす
D&I 推進のポイント 2 つ⽬に繋がる経験として、Gazoo Racing Company への異動があります。
モータースポーツとスポーツカーは、利益を得ることが難しい中で、私のミッションは、どのようにサステナブルにビジネスを続けるか考えることでした。書類上で採算の計画を⽴てられても、そこに向けてどのような変⾰をするか。⼈や組織を変えるには何が必要か。慣れない組織の中で困り果てていました。
そのときにもまた、社⻑の豊⽥がヒントをくれました。社⻑のモットーは「現場に⼀番近い社⻑でありたい」。さまざまな現場にやってきては、多様なステークホルダーからの話を真剣に聞き、気になることはその場で⾃分から指⽰を出して変えていきます。ステークホルダーの困りごとを解決することが変⾰となる。それを知った時にとても腹落ちしました。
トヨタでは「D&I の第⼀歩は傾聴と尊重」だと⾔っています。
私⾃⾝、ダイバーシティが⼤事だと発信し続け、⾃分の個性を活かすことを考えてきましたが、⾃分は相⼿の話をきちんと聞いていたのだろうか我に返りました。⾃分に都合の良いことだけを聞いていないかと。まずは相⼿に興味を持つ、この⼈がいきいきとするにはどうしたらよいかを考えることが必要です。
今の⾃動⾞業界は、100 年に⼀度の⼤変⾰期を迎えています。⾃動⾞メーカーとして積み上げた経験によって得られた昨⽇までの正解は、必ずしも今⽇も正解とは限らない。多様な⼈たちからヒントを得るという、危機感を持った努⼒がなければ会社は変わっていきませんし、衰えてしまうのではないかと思っています。
トヨタの取り組み
トヨタでは、全員が活躍する、⼀⼈ひとりが意味のある仕事をできるように改⾰を進めています。
⼤きなものの⼀つは、⼈事制度の改⾰です。肩書ではなく、役割で仕事をすることとし、以前はとても細かく分かれていた役職をシンプルにしました。従来の資格別の働き⽅に関する制限も、コロナ禍をきっかけに撤廃し、働きやすい⽅法で働くことを後押ししています。

3もう⼀つ、働き⽅改⾰にも取り組んでいます。トヨタと⾔えば「ムダの排除」。⽣産現場で続けてきた取り組みを事技系の職場にも広げ、仕事の⾒直しをしています。ブルシットジョブをやめて、みんなが意味のある仕事、時間の使い⽅をしていくことが、トヨタの働き⽅改⾰です。

3. 多様な⼈を繋ぐのは「⼤義」
D&I 推進のポイント 3 つ⽬です。
多様な⼈たちがそれぞれ⾃分なりの課題意識を持っているだけでは、⼤きな⼒は発揮されません。遠⼼⼒的に働くダイバーシティに対し、求⼼⼒としての⼤義、そしてパーパスがすごく重要だと思います。
トヨタは、製造会社からモビリティカンパニーへ変⾰しようとしています。その羅針盤として、2020 年に「トヨタフィロソフィー」を作りました。頂点には、グループのファウンダーである豊⽥佐吉の考えをまとめた「豊⽥綱領」があり、トヨタの DNA となっています。
ミッションは「わたしたちは、幸せを量産する。」
画⼀的な幸せを量産するのではなく、多様な⼈たちに寄り添って多様な幸せを実現しなくてはいけません。
そのためには、私たちも⾃動⾞を作っているだけではなく、モビリティカンパニーへ変わらなければならない。そして、ダイバーシティ＆インクルージョンが幸せの量産のキーになると思っています。
ミッションの実現という⼤義で繋がる⼀番象徴的なプロジェクトが「WOVEN CITY」です。富⼠⼭の裾野に今、まさに⼯事中の、社会問題の解決へ向けた技術やサービスのテストコースとなる街です。この街で、トヨタだけではなく、⼤儀で結ばれたさまざまなパートナーの⽅と⼀緒に新しいことにチャレンジすることによって、未来に向けた社会課題解決を早めていくことができると考えています。

私が⼼掛けていること最後に、私が⼼掛けていることをご紹介します。
⼀つは、「ビジネスパーソンとしての鎧を脱いで、⼀⼈の⼈間として⾏動を始める」ということです。
これは⼤義に関係します。⼤義に⽬覚めたとしても、ビジネスパーソンとして考えると「私の仕事かな、予算がない、リソースがない」等、できない理由を考えてしまいがちです。⼀⽅で、⼀⼈の⼈間として、社会問題や⽬の前の⼈の幸せに向き合ったときには、そんな⾔い訳ではなく、「実現するにはどうしたらいいのか」と発想法が変わります。会社の⼈としての⾃分と、⼀⼈の⼈間としての⾃分をギャップなく考えて、その中で何ができるかを必死に考えていくことを⼼掛けています。

4

もう⼀つは、「武器になる個性を⾒つけて徹底的に磨く」です。この『徹底的に』はなかなか難しいのですが、⾃分が好きなことや得意なことであれば、思いつめることなく楽しくやっていけるので、⼤事だと思っています。
そしてもちろん⼀⼈ではできないので、⽬の前の⼈に興味を持ち、「この⼈となら何ができるだろうか」、「この⼈がいきいきと笑顔になるために何ができるだろうか」、そんなふうに考えることを⼼掛けています。

みなさんへのメッセージ
グループディスカッションを拝⾒して、⾃分より地域や町、後輩の⼥性のためという利他の精神をすごく感じて、素晴らしいなと思いました。⾃分のために頑張るのは限界があると思います。私はいつも、頑張り時は⾃分以外の⼈のためだと思っています。
分断の時代の中で、利他の気持ち、⼈として⾃然に感じる気持ちを⼤切にしていくことがすごく⼤事です。
素直な気持ちを表して、⾃分の気持ちを⼤切にしながら周りの⼈に影響を与えていく。
みなさんと⼀緒に、より良い社会への変⾰の⼒になっていけたらと思っています。
今⽇は本当にありがとうございました。

5

「企業経営の新潮流〜持続可能な経営における⼥性の役割〜」
東京都⽴⼤学 ⼤学院 経営学研究科 教授
松⽥ 千恵⼦⽒

⽇本企業を巡る環境変化
私はこれまで 5 つの職場に勤めています。ただ、取り組んできた内容はほとんど変わらず、企業経営と資本市場がどういう関係性を持つと⼀番良いのかについて考えています。本⽇は、企業をめぐる環境が変わっている中で、⼥性の役割がますます重要になっているというお話をさせていただきたいと思います。

変化①「経営」の考え⽅を丸ごと置き換えなくてはならなくなっている

経営の三要素と⾔えば、「事業」「財務」「組織」といえましょう。昭和の昔は、財務は銀⾏に任せ、組織は⽇本型経営の三つの特徴と⾔われる「終⾝雇⽤」「年功序列」「協調型組合」で固めていたため、あとは事業だけを考えれば良かったとも⾔えます。それも、経済成⻑の中では売上さえ伸びていれば成功とみなされるシンプルなものでした。今は、そうはいきません。売上ではなく、企業価値を上げなければならない。事業は成熟経済の中、グローバル化や新規分野を求めなければならず、財務は株主の規律付けと相対していかなければならず、組織における働き⽅やその内容の変化も⼤きくなっています。事業はもちろん、財務はガバナンス改⾰。⼈材は⼈的資本改⾰、改⾰の嵐です。事業、組織、財務のバランスを取る本来の意味での「経営」が求められています。

変化②

多様性の確保が必須となっているでは、どのように変えなければならないのか。⼀⾔で⾔えば、「オペレーショナルエクセレンスの追求」から「マネジメントプロフェッショナルの実現」へと舵を切らなければなりません。均質な⼈材が静態的な組織で暗黙知を共有していることが効率的であったのは、今⽇と同じ明⽇があるような⽐較的安定した時代のことです。
今はそうではありません。明⽇何が起こるか分からない中で、常に動態的な組織において、⾮連続的な将来を考えなければなりません。こうした時には均質な⼈材は弱いのです。違う頭が沢⼭あればあるほど、様々な要素に気付き、⾊々なリスクを減らし、多くの機会を⾒つけることができます。多様性の確保というのは、このように意思決定の成功確率を上げるために必要なのです。性別だけではなく、多様な⼈的資源の積極的確保が必要となっています。

6

変化③

有能な個⼈をつなぎとめる努⼒が必要になっている

昔は、おそらく国家の枠の中に企業があり、企業の枠の中に個⼈が属している、と⾔った形が普通でした。
しかし、今ではそうではありません。例えば、GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）のような企業の活躍は、既に国家を超えることもあります。そうなると国家の側はそういった企業の囲い込みに⾛ります。個⼈と企業にも同じことが起こっているのではないでしょうか。個⼈が企業の枠を超えてキャリアを形成するようになっています。

変わっていくべきは、企業
今の学⽣は、有能な⼈ほど学⽣時代から起業したり、海外で仕事をしたりしています。就職先も⼤企業志望ばかりではなく、スタートアップやベンチャーを志望する⼈も多いです。⼤企業へ就職したとしても、3 年ほど経ったら次のキャリアを考えようとしています。こらえ性がないのではなく、周囲の成⻑スピードが速いので、ひとところに留まっているのが不安なのです。今の学⽣は、⾃分でキャリアを作っていかなければならないと考えていますし、プロフェッショナル志向も⾮常に強いですそんな若者に対して、企業の側は、あれをせよこれを変えろといったアプローチしかしていないのではないでしょうか。コミュニケーションの極意は、他⼈を変えることはできないと知ること。⾃分が変えられることを変えること。ですから、企業が何かを変えたいと思ったら、変わらなければならないのは企業の側です。いかに有能な⼈材から選んでもらえるような魅⼒的な場所になるか、企業が考えていかなければいけない状況なのです。

「マージナル」な存在である⼥性だからこそのチャンス
⽇本型の古い雇⽤慣⾏が通⽤しなくなった今、これまで「マージナル」（メインではなく周辺に位置づけるの意）な存在であった⼥性にこそチャンスがあります。

プロフェッショナル度での評価
これからは、「男⼥」ではなく「プロフェッショナル度」で評価されます。ぜひみなさんには、プロフェッショナルを⽬指していただきたいのです。
プロフェッショナルには、⼤きく分けて⼆つあります。
⼀つは、マネジメントプロフェッショナル。経営というのはひとつの分野です。専⾨的なスキルが無ければできません。それを⾏う⾼度⼈材が「経営者」ですが、実は「管理職」も同じことを⾏っています。「管理職」を英語7

に訳すと「マネージャー」であり、それは「経営者」も意味する⾔葉です。こうした⼈たちが、みなさんが在籍する「会社」というピラミッドのトップに位置するわけです。しかし、それだけではありません。会社の中には、本部、部、課、係といった⼩さなピラミッドが多くあります。そのトップに就くみなさんは、本来は「マネージャー」として経営を⾏っていく⽴場です。管理ではなく、経営をしていると思っていただきたいですし、「管理職」と呼ぶのはやめて「経営職」と呼んでいただきたいと思います。。
⼀⽅で、「私はマネジメントの分野ではなく、異なる分野を極めたい」という⼈もいるかもしれません。その場合は、ぜひその道のプロフェッショナルを⽬指してください。そのためには、会社の⼈事制度が変わらなければなりません。マネジメントをしていく⼈たちのコースの他に、「プロフェッショナル」を⽬指すコースが必要です。多くの会社に複線型⼈事制度がありますが、本来のプロフェッショナル育成コースにはなっていないことも多いです。なお、「スペシャリスト」と「プロフェッショナル」は、違います。スペシャリストは、その分野しか⾒えていない⼈を指す⾔葉だと思います。プロフェッショナルは、⼀段上の存在であると認識していただきたいです。

多様性の重要性
次に、多様性についてです。多様性と⾔うとすぐに「⼥性活⽤」などと⾔う⼈もいますが、「活⽤」はモノに使う⾔葉なので失礼です。今は「男⼥問わず」誰もが「仕事も⽣活も」担うことが当然。過剰に会社へ適応せず、独⽴した個⼈として、違う頭で考えた⽅が良いという時代になっています。また、性別の多様性だけが重要なわけではありません。他にもスキルやノウハウの多様性、例えば中途採⽤の⽅がもたらす多様性な
ど、⾊々な多様性があります。これらを確保していくことによって、先ほども申し上げたように、リスクが減り新しい機会が⾒つかるかもしれません。それにより、意思決定の成功確率が⾼まります。そのために多様性を確保するのは不可⽋です。みなさんは、そういった⽴場にいると思っていただきたいです。

“特殊合理的”社会による不安を捨てよう
みなさんはそうした⼤事な役割を担っているのですが、会社にいるとためらってしまうことはないでしょうか。
「役員になるのはかなり不安」と感じている⽅がまだまだ多いようです。
実際に⼥性たちから聞こえてきた 5 つの不安要素をご紹介します。
「⾃信がない」
⾃信がないのは、男性も同じです。しかし、男性は⻑年、その不安を⾒せないように、あるいは克服するように社会的なトレーニングを受けています。ただそれだけの話です。

「実⼒がない」
⼥性はどうしても控え⽬に物事を発信してしまうのです。これは⼼理学の実証研究でも確かめられています。もし本当にないと思うなら勉強すれば良いのです。特に経営は勉強しやすいです。今までの経営者は、オペレーション・エクセレンスを極めた⼈が多い。オペレーションの⼒とマネジメントの⼒は、まったく8違います。世間では、経営を勉強するといったことは漸く始まったばかりですから、スタートラインは同じです。
「ルールを知らない・ロールモデルがない」
ロールモデルは本当に必要でしょうか。これからは新しい時代なので、古い時代にモデルになった⼈を参考にしても仕⽅ありません。ルールはみなさんが作るものと思っていただきたいです。

「忙しくなりそう」
⼀時期は忙しくなるかもしれませんが、⼀兵卒でいる⽅がよっぽど忙しいと思います。「やっておいてね」と⾔える上司に早くなった⽅が楽で、時間が使えます。早く偉くなりましょう。⼭を登れば上るほど景⾊もよく⾒えるようになりますし、広く俯瞰できるようになれば、さまざまな意思決定もしやすくなります。

「役員になりたくない」
私も社外役員を引き受けていて、リスクがたくさんあるので本当に怖いですし、責任も重いです。しかし、⼤変そうだからやらないのは、事故を起こすかもしれないから⾞に乗らないのと同じです。

経営に多様性を取り⼊れるならば多様性を受け⼊れようとする経営側も試⾏錯誤をしています。
1. 社外取締役に⼥性を⼊れても「お飾り」では意味がない
私の研究を紹介しますと、⼥性の社外取締役を⼊れても、悲しいことに業績に影響はないです。なぜならば、まだまだ「お飾り」が多いからです。しかし、⼥性執⾏役員の場合は業績が上がります。本当に多様性を真⾯⽬に考えて⼥性を引き上げてくれるような良い会社は、業績にも良い結果が出ます。
2. 執⾏役員を増やしても「お決まり」ポジションでは⾜りない
みなさんの中には、サステナビリティやダイバーシティの推進担当も多くいらっしゃいます。とても⼤事な役職なので、ぜひそこで頑張ってください。しかし、そこだけに⼥性がいるのは少しおかしいと思いませんか。
昔は、⼥性に営業は務まらないと⾔われていましたが、今は普通ですよね。⼥性の管掌範囲が広がることを願います。

9

⾃分で⾃分の船を漕ぐためにみなさんにはぜひ頑張っていただきたいと思いますが、そのときもなるべく変化をおこす役割を担っていただきたい。それから、評論家にならないで、当事者になっていただきたい。ぜひ結果が⾒えるところ、出やすいところを選んでください。明らかに変化がわかるところでないと、主張しにくいです。
今は正論で勝負できる時代ですから、おかしいなと思ったらぜひ指摘してください。それがブレイクスルーにつながります。まずは半径１メートルから始めていただきたいと思います。

みなさんへのメッセージ
グループワークを回って、⾮常に楽しくコミュニケーションさせていただきました。ご意⾒が出ていた、”講演会や会議の場で前に座る”というのは、よいことです。⼀番前に座って発⾔をしましょう。⾮常に⼤事なのはコミュニケーションの質量を増やすことだと思います。質も⼤事ですが量が⾜りない。男⼥問わず質量を上げて、こういう場では⼀⼈でも多くの⼈と話して帰ることを⼼掛けていただきたいです。
経営の勉強は座学でできる部分もありますし、みなさんがいらっしゃる会社のメカニズムを知ることも勉強のうちです。MBA は、おそらく 10 年後ぐらいには経営者ならば全員持っている運転免許証のようなものになると思います。⼤したものではないので、さっと勉強しましょう。その上で、みなさんの仕事の場で経営が動く様⼦、⼈のメカニズムのような現場体験、修羅場体験ができるところへどんどん⾶び込んでいただきたいと思います。
せっかくこうして盛り上がったので、忘れてしまう前に⾏動しましょう。できればあと３か⽉、年度の終わりまでに、どんなに⼩さなことでも良いので何か⾏動を起こしましょう。これを絶対やると⼼に決めて、散会していただければと思います。本⽇はどうもありがとうございました。

10