日 環 セ 所 報

No.35. 平成 20 年

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【技術報告】

非営利組織における戦略的マネジメント手法導入に係る一考察―ボトムアップ型手法によるバランス・スコアカード構築の可能性と課題―
A Study of Introducing Strategic Management Tools into Nonprofit Organizations
溝田健一＊、池本久利＊＊
Kenichi MIZOTA，Hisatoshi IKEMOTO【要約】本稿は、非営利組織が戦略的マネジメントを行っていくための手法の一つであるバランス･スコアカードの実践的な構築の試みを行った経過と結果をまとめたものである。構成員の意見提案を起点とするボトムアップ型のプロセスでの構築を試みた結果、構成員のモチベーションや士気の向上に効果が見られた。一方で、構築プロセスにおける直接対話の重要性やトップダウンとの連携について課題が指摘された。

キーワード：ボトムアップ、バランス･スコアカード、マネジメント、非営利組織
１．背景と目的

しかし現実には、非営利組織を取り巻く環境の変化は大きく、非営利組織といえども、自ら主体

1.1

非営利組織を取り巻く環境の変化

平成18年6月に公益法人制度改革関連三法が公布され公益法人制度の抜本的な改革が進むなど、的に戦略を立て、限られた資源をいかに集中させて最大の成果を得るかについて注力しなければならない状況になっている。

民間非営利組織のあり方に関する見直しが進んでいる。公益法人制度改革では「民間非営利部門の1.2

健全な発展を促進」という目的のもと、主務官庁

ト手法

非営利組織の特徴に適した戦略的マネジメンによる設立許可制が改められ、自らの責任と権限(社)日本能率協会の調査において、組織の運営において設立し、運営管理する組織への転換が求を総合的に評価する手法で、今後導入が期待されめられている。

るものとして「日本経営品質賞」、「TQM／シック

また、近年の規制緩和や構造改革の流れから、いわば特命によって担ってきた役割が弱まり、固スシグマ」、「バランス･スコアカード」等が挙げられている。 ２）

定した役割を定常的、安定的に果たすだけでなく、このうちバランス･スコアカードは 1990年代初

自らニーズの変化をリサーチし、掘り下げ、その頭にアメリカの経営専門誌で発表された手法で、変化にどう対応するかを戦略的に判断していくこ

組織の運営を「財務」、「顧客」、「業務プロセとが必要になっている。

ス」、「学習と成長」という４つの視点から捉え一方で、従来非営利組織は戦略的な運営を得意ること、組織のビジョンや戦略を各部門や従業員としないという側面がある。ドラッカー(Drucker,の行動レベルまで落とし込み、組織全体で戦略達

1990)は、非営利組織の多くが、自分たちへのニー成を目指すためのプラットフォームとなること、ズがあることは自明であるとの認識があるために、 といった特徴がある。
戦略を軽視すると指摘している。 １）* (財)日本環境衛生センター 総局企画部
Dept. of Planning, Head Office, JESC** (財)日本環境衛生センター 東日本支局
環境科学部 Dept. of Environmental Science,
East Branch, JESC

サラモン(Salamon,1992)の定義 ３） によると、非営利組織とは、①公式に設立されたものであること、②民間組織であること、③利益を配分しないこと、④自らの活動を管理する力を備えていること、⑤自発的な参加によるものであること、⑥公

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益のためのものであることとされ、構成員の自発ン方向で進められる。しかし今回の試みでは、一的な参加の重要性が指摘されている。ドラッカー

般の構成員が持つ “理想の仕事像”というイメー(Drucker,1990)も、企業においても人は報酬だけで動機づけされるわけではないが、非営利組織では、報酬に代わる何かの果たす役割が企業よりもはるかに大きいと述べ、組織のあり方や成果に対する構成員の充足感の重要性を指摘している。

１）

これらのことを考慮に加えると、非営利組織の運営には構成員の自発的参加が不可欠であり、戦略的な運営を考える上でもトップダウン方向だけではなく、ボトムアップ方向の働きかけが非常に重要であると考えられる。
この点から組織のビジョンや戦略が構成員の行動レベルにまで落とし込まれ、組織運営のプラットフォームとなるという点でバランス・スコアカードの機能が注目される。また、バランス･スコア
カードには「創発型戦略の経営を促す双方向型コジを起点として、ボトムアップ方向から組織のビジ ョ ン や 戦 略 を 形 作 っ てい く 進 め 方 を 取 っ た 。
（図1）～経営層・管理層～↓ビジョン↓
戦略（戦略マップ）↓
重要成功要因
↓
評価指標
↓
数値目標
↓アクションプラン↑～一般構成員～→ 一般的な構築順序
ボトムアップによる構築

理想の仕事像図1 バランス・スコアカードの構築

ントロール･システムとしての役割」があり、これによって組織の全構成員の相互作用による戦略創出が期待できるとする張、浅田(2003)の指摘 ４） もある。従って、非営利組織における構成員のボトムアップ方向での自発的参加と士気向上のための通常の構築手順では、まず組織の将来のあり方や方向性を示し（＝ビジョン）、それを実現するために、財務、顧客、業務プロセス、学習と成長の各視点から必須の達成要素を洗い出し（＝戦略目標。各要素の相互関係を示す図を「戦略マップ」

ツールとしてバランス･スコアカードの機能が有という。）、各戦略目標を達成するために攻略す効性を示すのではないかと考えられる。

べきターゲット（＝重要成功要因）と、何をもって達成したかを示す評価指標、数値目標を設定し、1.3

最後に具体的な行動計画（＝アクションプラン）

目的(1)非営利組織の構成員の自発的参加を基礎とするボトムアップ方式により、バランス･スコアカードの構築を試みる。
(2)その結果、構築のプロセスや成果が構成員にどのように受け止められ、モチベーションや士気を策定する。
これに対して今回の試みでは、構成員の「個人のビジョン」に相当する“理想の仕事像”というイメージを基礎に置き、それを実現するために必要な事項を掘り下げていくことによって、組織の「ビジョン」や「戦略」につなげていくこととしの向上などに影響を及ぼすことができるか をた。組織全体についてではなく個人の「ビジョン」検討する。

からスタートすることで、構成員の実感に即した組織像や方向性が浮かび上がるのではないかと考２．方法

実践的な事例研究えたためである。
(2)構成員の意見提案の収集、集約整理、バラン次の要領で事例研究を行った。

ス・スコアカード試案の構築(1)全体の進め方

構成員からの意見提案の収集、集約整理の方法

バランス・スコアカードの構築は、通常、経営層によるビジョンの設定を起点とするトップダウは、次の要領によった。
①事務局の設置

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全般的な進め方や意見整理・集約等を行うこと

53１のようにまとめられた。

を目的とし組織内に公募による事務局を設置した。
＜理想の仕事像に関する説明＞②構成員への問いかけと意見提案の収集
事務局から構成員に対し“理想の仕事像”とそれを実現するための具体要素に関する問いかけを行い、これに対する構成員の意見提案を収集した。
意見提案の収集方法として、インターネット上の専用掲示板を設置しそこへの匿名による書き込みを可能にしたほか、ローカルエリアネットワー
ク内の社内掲示板、用紙、又は電子メールによる"理想の仕事像"・・・耳慣れない言葉ですが、平たく言えば、"こんなふうに仕事をしたい"と思い描く自分自身の姿のことです。
"こんな感じで仕事をしていたい"、"こんなふうに仕事ができたらハッピー"、"こんな環境で仕事ができたら最高"、"こんな条件で仕事ができたら十分"、"こんなことに興味があるので、仕事上でこんなことを身につけたい"、"こんなふうに生きていきたいので、仕事上でこんなことを追求していきたい"、"１０年後にはこうありたい" etc.
そんな皆様の思いを教えてください。

アンケート、直接顔を合わせてのワークショップ等の機会を用意した。

表１“理想の仕事像”の集約整理

事務局は、構成員からの意見提案を類型化し、分類

コメント内容キーワードその核となるキーワードを抽出し、キーワードのビジョン的なもの

・技術を身につけ技術者として社会に貢献することがセンターでの仕事・大学、研究所、省庁、民間、一般市民から環境衛生に関して信頼され、頼られる存在になりたい。

技術によって、財政面・楽しく、余裕（心も給与も）を持ってやっていければ。他
5件

余裕の持てる収入

顧客対応

・与えられた仕事を正確にスピーディに、また状況に応じて求められた内容以上のものを提供することにより、顧客からの信頼を得ていきたい。
他3件

低コストで精度の高い仕事の提供

業務の進め方・この仕事の目的は何か？目的
意識をしっかり持って仕事に向いたい。他1件
・必要な作業と不要な作業の区分けができ、無駄のない仕事の進め方ができる。他5件
・余裕のある気持ちで仕事をしていきたい。他1件
・他部署と情報をやり取りしながら仕事を掘り起こしていきたい。他2件
・自分がやった仕事が認められる職場。
・それぞれの人が興味ある分野で仕事ができるようにしたい。他1件
・厳しい方が良い。他1件

明確な目的
認識

・仕事を通していろんな人に会いたい。他1件
・純粋な実力（技術・知識）を高めていきたい。他2件
・先輩方の技術を全部吸収したい。他2件
・あの人のようになりたいと思える人がいればいい。他2件
・関わっていく仕事に対して満足感や達成感があり、次の仕事に対しての向上心につなげていけたら最高。他2件

ネットワー
クを広げる
技術の獲得

相互関係を図示し、バランス・スコアカードの構成要素にはめ込む等の作業を行った。
整理集約の結果（図表等）は、事務局が構成員へフィードバックし、それに対するコメントを求め、問いかけ→回答を何度か繰り返しながら、徐々にバランス・スコアカードの構成要素を埋め、試案をまとめた。
③最終的な構成員の意見・評価
最後に、まとめたバランス･スコアカード試案の内容や構築の進め方について構成員の意見・評価を聞き、ボトムアップ方式によるバランス・スコアカード構築の可能性と課題を整理した。
３．結果
事例研究結果期間

平成19年6月～平成20年3月

対象（財）日本環境衛生センター職員 154名

検討経過及び結果(1)事務局の設置
組織内のイントラネットを通して事務局メンバーを公募し、筆者を含めて14名体制（年度途中の異動により最終的には13名（管理職3名、一般職10名））の事務局を設置した。
(2)構成員からの意見提案の収集・整理集約①事務局から、“理想の仕事像”について職員の意見を募った（回答数16名）。

スキルアップ

信頼され、頼られる存
在へ

効率化・ス
ピード化
精神的余裕
内部の連携・情報共有
適切な評価
興味ある分
野に取り組める
適度な緊張感技術の継承
互いの切磋琢磨
成長志向“理想の仕事像”のイメージを伝えるために行った説明は次のとおりであり、集まった意見は表

意見集約の結果、「ビジョン的なもの」、「財54

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政面」、「顧客対応」、「業務の進め方」、「スの中で目立ったテーマ「技術」について掘り下げキルアップ」という、バランス･スコアカードの4た意見募集を行うとともに、“理想像”と現状とつの視点の達成要素に相当するキーワードを得た。 のギャップを把握するために、現状で十分組織のこれらの相互関係を整理し、戦略マップの形式で強みとなっている側面（＝現状推進面）と、現状整理したのが図２である。

で十分とはいえず今後より改善していきたい側面（＝改善推進面）について、ワークショップ形式でブレインストーミングを実施した（回答・参加数20名）。
その結果を、４つの視点に分類し、それぞれに現状推進面と改善推進面の関係を整理した図（＝「現状/改善関連図」）にまとめた。（図３にそのイメージを示す。）③バランス・スコアカード試案の作成
事務局は、図３の内容について、改善推進面の改善策、及び、現状推進面をさらに伸ばしていくために有効と思われる方策、活動、考え方に関する意見募集を行った（回答数7名）。
ここで得られた意見を類型化し、抽出したキー
ワードをバランス･スコアカードの構成要素である「戦略目標」、「重要成功要因」、「評価指標」、「目標水準（数値目標）」、「アクションプラン」に展開させたものが、図４のバランス･スコアカー
ド試案である。但し、注書きにも示したとおり、

図２

戦略マップ当初案得られた意見、キーワードのみではバランス･スコアカードのすべての項目を満足することはできな②組織の強みと弱みに関する意見交換

かったため、その部分については事務局において“理想の仕事像”を具体化していくため、意見例示をした（図中、斜体文字部分）。
法人としての強み・差異化

安心感・信頼 （公益法人、永年の実績）

現状推進
面

情報の共有・連携の強化

技術の確保

廃棄物関連の情報量・ｽﾋﾟｰﾄﾞ

現状で十分組織の強みとなっている側面

総合的な技術者集団

特定のエリアでの技術・情報

行政との連携：信頼を得ている側面

創意工夫
・挑戦
経験と情報量業務をそつなくこなす力

精神的なゆとりと張り

収支管理の強化

改善推進
面

ｺｽﾄﾊﾟﾌｫｰﾏﾝｽ

今後より改善していきたい側面

収支マネジメント（収支データ活用、原価計算・管理）専門技術（土木等）※外部
連携で補完専門技術の獲得・継承（分析等）（資格）

余裕
トータルで物事を判断する力

厳しさ（ﾘｰﾀﾞｰの“牽引力”）

個人差

情報の整理・共有・活用・
外部提供

仕事の楽しさ

組織力
業務分担・協力・連携の感覚、雰囲気、風土

経験と情報量

内部
効率化
内部処
理の有
効性、効率性

付加価値の創出
渉外力
話す力、表現力、交渉力
ｺｰﾃﾞｨﾈｰﾄ力

発想力、構想力、企画力
時流や話題性への対応

民間との差

東西連携・協力

経済系の知見財務の視点

学習と成長の視点

業務プロセスの視点

顧客の視点“余裕の持てる収入”“技術の獲得・継承”“ネットワークを広げる”“互いの切磋琢磨” “成長志向”“効率化・スピード”“内部の連携・情報共有”“明確な業務目的の認識”“低コストで精度の高い仕事”“もう一歩先のサービス・展開”

図３

現状/改善関連図

外部専門家・学識者との連携日 環 セ 所 報

図４No.35. 平成 20 年

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バランス・スコアカード試案(3)バランス･スコアカード試案と構築手法に対す

ト回答の多くにおいて、「この試案をさらに練りる意見・評価上げ具体性のある行動につなげれば、自分と組織最後に、図４のバランス･スコアカード試案と構の成長につながりそうだ。」との評価を得た。ま

築の進め方についての意見募集を行った （回答数

た、構築プロセスに対する評価においても、「職10名）。設問と回答内容を集約した結果は表２の員ひとりひとりの自主性を促すような力強いプロとおりである。

セス」、「職員層の意見や気持ちが反映されそうなイメージが湧きます」といった評価が得られ、

表２試案と構築手法に対する意見募集結果構成員の自発的な参加の促進に有効であるとの感設問

回答触が得られた。事務局においても、当初は構築プ①試案の内容に対する意
見・感想・この「試案」をさらに練り上げ具体性のある行動につなげれば、自分と組織の成長につながりそう。…7件
・内容的な掘り下げや具体化、職員レベルへの落とし込みが不足。…3件

ロセスや到達地点が不透明だったこともあり活発②ボトムアップ型構築手法に対する意
見・感想・自主性を促進する手法で良い。
…4件
・現場の声が届きやすい手法で良い。
…4件
・経営層の関与不足への懸念。…4件
・外部環境分析を含める必要がある。
…1件な意見交換はできなかったが、事例研究を進める中で徐々に意見等の整理・集約に係る発言提案も増え、本プロセスに対する理解と協力を得ることができたと思われる。以上から、今回の事例研究に お い て 用 い た ボ ト ム アッ プ 方 式 に よ る バ ラ ン
ス･スコアカード構築の試みは、構成員のモチベーションや士気向上において有効性を示すことができたと考えられる。これは、既存のオフィシャル

４．考察とまとめな会議等に加え、こうしたフラットな立場での意見交換や提案発言の取り組みが有効性を持つこと

4.1

ボトムアップ型構築手法に対する評価

バランス･スコアカード試案に対するアンケーにもつながるものと思われる。
しかし一方で、内容面あるいは構築プロセスの56

Bulletin of JESC No.35. 2008

面でいくつかの課題が明らかになった。

が活性化要因となるという。これに沿って言えば、

まず内容面において、「個人としてどう動くべ今回の事例研究における構築プロセスの試みは、きかのヒントになるものとは性質が少し異なる」

開始～採用期におけるボトムアップ型のプロセスといった、アクション･プランの掘り下げ不足、職として機能したといえる。これを十分に組織のも員の行動レベルへの落とし込み不足が指摘された。 のとして定着し活用するためには次の段階として今回の試案では、寄せられた意見で埋めきれなかの適応～認知期における活性化のための対応が必った部分が生じたため、その部分は、事務局にお要である。

いて例示を示すこととなったが（図４の斜線部分）、次のステップとしては、今回の構築プロセスでアクション･プラン及び評価指標、評価水準の項の明らかとなった進め方に関する課題（構成員が十ほとんどは例示にとどまることとなり、構築プロ分な議論を尽くすための工夫）を解決し、バランセスにおいて、具体的な行動につながる部分までス･スコアカード試案をさらに具体性のあるもの十分に掘り下げることができなかった。

へ練り上げていくとともに、組織へ浸透・定着さまたアンケート等への回答率も低く、構成員のせるために手法導入の意義を十分納得しながら進声を十分に拾い上げたとはいえない結果となった。

めることや、トップのコミットメントとの連携をこれには、①今回の構築プロセスにおいて多用明確にするなどの対応が必要となるだろう。

したアンケート手法の問題、②ボトムアップ型の非営利組織の特徴であるボトムアップ方向の自プロセス自体が内包する問題、という2点が要因と発的参加を促進しつつ、トップ･ダウン方向との連して考えられる。

携を高めていくことで、より効果的なバランス･①については、研究進行における種々の制約上やむを得ない選択だったが、構成員の十分な理解スコアカードによる非営利組織の戦略的マネジメントが可能となると思われる。

を得て議論を尽くすという点では不十分であり、実際の構築場面においてはワークショップ等の活５．謝辞用を充実させなければならないだろう。
②については、今回試みたボトムアップ型の構築プロセスは、通常トップダウンで進められるバ

本研究は、当センター研究奨励金制度（平成19年度）の助成を受けて実施された。

ランス･スコアカードの構築プロセスとは大きく異なることに起因するものと考えられる。ボトム引用参考文献

アップ方式という非営利組織の特徴である構成員の自発的参加をベースに置いたことから、「職員1) Peter F. Drucker（1990）： Managing

ひとりひとりの自主性を促すような力強いプロセ

the Nonprofit Organization, HarperCollins

ス」、「職員層の意見や気持ちが反映されそうなPublishers，上田惇生訳（2007），非営利組織イメージがわきます」といった自主性促進、現場の経営，ダイヤモンド社, P.109, P.198の声の届きやすさについて評価が得られた一方、経営層の関与があいまいであることから実現性に対する疑問も指摘されることとなった。

2) (社)日本能率協会（2004）：経営統合とマネジ
メント手法に関する調査結果―概要版―
3) Lester M.Salamon（1992）, America’s
Nonprofit Sector, The Foundation Center,

4.2

今後の課題

伊藤（2007）

５）

入山映訳（1994）,『米国の「非営利セクター」によれば、バランス･スコアカ入門』, ダイヤモンド社，P.22

ードの導入プロセスを開始期（検討開始段階）、

4) 張翼、浅田孝幸（2003）,戦略経営システムに採用期（採用開始段階）、適応期（マネジメントおけるバランス･スコアカードの役割．プロジェシステムとして活用され始めた段階）、認知期（全クトマネジメント学会2003年度春季研究発表大社導入が認知された段階）に分類すると、開始～

会予稿集採用期では“変化への期待”や“パートナーシップ”などが活性化要因となり、適応～認知期では、“導入の納得性”や“トップのコミットメント”

5) 伊藤和憲（2007），戦略マップとBSC 導入の促進要因と阻害要因．専修商学論集第84号

日 環 セ 所 報

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SummaryThis

paper

describes

theprogression

andresults of attempting a practical constructionof the Balanced Scorecard, which is one of thestrategic

management

organizations.

tools

for

nonprofit

Effects were seen in the

improvement of constituent member's motivationand morale as a result of attempting construction in a bottom-up type process thattakes

constituent

members’

opinions

andproposals as a starting point. On the other hand,
the importance of direct communications in theconstruction process and of cooperation withthe top down was pointed out.

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