特集１

高年齢者のさらなる雇用推進のための思考と実践－「すりかえ合意」による労働力均衡－
た か ぎ

高木と も よ朋代

●敬愛大学経済学部・教授

金の低下など就業条件が問題視されることがあり、

１．高年齢者雇用における真の問題

そのことが就業意欲の低下を招いているという議論がある。再雇用後の待遇に不満を持つ人は、「60歳前と同じ仕事をしているのに給与が下がる。

高年齢者の雇用問題に関しては、これまで多くのやってられない」と思っているのだろう。しかし、議論がなされてきた。例えば、人口減少への対処と前出2014年調査によると、60歳前と全く同じ仕事して、さらなる高年齢者雇用が必要だとする議論がをしている人は稀で、８割以上は責任や役割が軽ある。確かに、産業や業種によっては人材の獲得合減され、７割が嘱託・契約社員へと転換している戦が始まっている。しかし企業が求めているのは、のが実態である。確かに、定年前と全く同じ仕事、実のところ高年齢層ではない場合が多い。「高年齢責任、役割を担ってもらい、処遇も同じにすべき者・障害者の雇用と人事管理に関する調査」という考え方もあるかもしれない。しかし、定年（2014）では、若年従業員の不足を訴える企業はで一旦退職の手続きをとり、新たな契約を結び直49.4％に達するものの、高齢従業員の不足についてす再雇用の下では、働き方が変わり賃金が下がるは僅かに6.3％、逆に29.3％が過剰と見なしていることは、実のところ、企業の人事管理としてみれことが示されている。また、高年齢層の中途採用をば違和感はないという考え方もできるだろう。

募集したものの、68.8％の企業が、当該応募者が希

それでは、何が高年齢者雇用における真の問題望する職務能力を満たしていないとして、採用を取なのだろうか。2013年４月から改正高年齢者雇用

りやめている１。つまり、今でも、高年齢従業員の安定法が施行され、企業は事実上、希望者全員を過多や能力のミスマッチが問題視されており、高年段階的に65歳まで雇用することを義務づけられる齢層の雇用環境が厳しいことに変わりはない。

ようになった。そもそも段階的に65歳までの雇用

また、例え60歳以降の雇用が実現されても、賃確保措置を講じることを企業に義務づけたのは、１．データ出所は、内閣府「最先端・次世代研究開発支援プログラム」の研究調査（研究代表：高木朋代）。ちなみに若年従業員の過剰を訴える企業は僅かに3.1％であった。なおここでいう高齢従業員とは55歳以上をいい、若年従業員とは35歳未満をいう。

4

労 働 調 査2017.7

集▼

特高年齢者雇用の現状と課題

2004年改正高年齢者雇用安定法であった。その時と企業の双方においてどのような思考と実践が必から10年以上を経た現在、直近のデータである要なのかを、日本と英国の高齢従業員の就業行動

2016年厚生労働省「高年齢者の雇用状況」調査にを読み解き、論じていく。

よると、定年制を廃止している企業は、301人以

２．雇用機会の分配－「すりかえ合意」による自発的引退と自発的転職

上企業で0.5％、定年の引き上げは8.2％で、残りの91.3％が依然として定年を据え置いて継続雇用制度を採用していることが示されている ２。つまり、大半の企業にとっては、未だ全員の雇用延長は困難なのであり、60歳定年を維持しながら、再高年齢者の雇用促進は社会的要請であり、今後雇用によって高年齢者雇用を進めることで精一杯ますますの雇用努力が望まれている。しかし、全であると見なさねばならない。まずこのような実員雇用が難しい現状においては、一定量の雇用不情を知ることが大切であろう。

継続者が出現することを前提として、せめて雇2016年４月からは、報酬比例部分の年金支給開用・不雇用の選抜に伴って生じうる摩擦を最小化、始年齢が62歳となっており、また、労働力減少のもしくは回避するための手立てが必要と考えられ現状を鑑み、現行の希望者全員雇用の義務化を継る。職場のコンフリクトは、当事者間に留まらず、続すべきか、それとも定年延長とすべきか、とい全従業員の士気低下や職場の雰囲気の悪化を招く。

う議論が再び活発化している。政府としては、国

よってこれを避けることは、全社的な人事管理上の家公務員の定年延長を手始めに、65歳定年制に向課題でもある。そこで、どのような場合に選抜におけた法整備のタイミングを見ているであろう。しける摩擦が回避されていくのかを見ていきたい３。

かし、多くの企業が未だ再雇用によって対応することを選び、定年延長を回避している事実を知れ(1) 自発的引退

ば、たとえ人口減少下にあっても、継続就業を希

もし深刻な経済的事情を抱える人ならば、とに望する高年齢従業員の全てが働き続けることがでかくまずは働き口にありつこうとするであろう。

きるとは限らず、雇用機会は相変わらず限られてしかし、日本の一般的な高年齢者は比較的ゆとりいると考えねばならない。

があることは、既によく知られていることである。

それではどうすれば、60歳以降の雇用は円滑か

そうした中で、本当は働き続けたいと思っていてつ順当に実現されていくのだろうか。本稿では、も、その全ての人が就業希望を企業側に表明する

高年齢者雇用のさらなる推進のために、働く個人わけではないことが明らかとなっている ４。はた

２．この数値は、30人程度の小規模企業を含めても、それぞれ2.7％、16.1％、81.3％となっている。
３．ここでの議論は、定年到達者とその職場への聞き取り調査によって、60歳以降の雇用継続・不継続が決定される仕組みを分析した、拙著『高年齢者雇用のマネジメント：必要とされ続ける人材の育成と活用』（日本経済新聞出版社 、 2008 年 ）、 お よ び 「 高 年 齢 者 雇 用 と 公 正 原 理 ： 選 抜 に お け る 合 意 形 成 と 正 義 の 分 配 原 則 」『 ジ ュ リ ス ト 』（No.1441、2012年）、「65歳雇用義務化の重み」『日本労働研究雑誌』（No.643、2014年）に基づく。
４．2004年改正法施行後、高年齢者雇用促進の意識が企業と職場にある程度浸透した2007年に行われた、労働政策研
究・研修機構「60歳以降の継続雇用と職業生活に関する調査」では、60歳以降の就業を希望している人は88.5％であるものの、実際に就業希望を企業側に表明した人は22.2％で、調査時点で69.7％もの人が思案中であるという結果が示されている。

2017.7

労 働 調 査5

して、定年到達者たちの間で何が起きているのだ
ろうか。

(2) 自発的転職
また、60歳以降の就業としては、他社への転職日本企業の人事慣行として、全社を通じて行わという選択肢もある。転職者と雇用継続者の価値れる異動・ジョブローテーションがあるが、これ観と行動を比較分析すると、転職者には次のようは配置調整や人材育成という目的以外に、実は、な特性があることが明らかになっている ６。①転重要な副次効果を持っている。従業員たちは全社

職者は組織において「弱い埋め込み」状況にあり、を異動していく中で、企業が持つ価値観や望まれ組織関係よりも職務に対する関心が強い。②様々る仕事のやり方、達成水準といった、その企業固な出来事に対して敏感に反応し、行動を起こす有の評価尺度を認識していく。そのため、この評「過反応性」という特性が見られ、転職者は日頃価基準に照らし合わせて、社内における自身の人より組織関係に依存的ではないがゆえに、本来な材価値や立ち位置に徐々に気づいていく。加えて、らば組織全体で受け止めるべき様々な出来事を、キャリアの節目などに行われるセミナーやカウンより個人的なこととして受け止め、情動的に反応セリングの際に、培ってきた知識や能力の棚卸しする傾向がある。

が求められ、これを機会として、雇用継続後の働このような弱い埋め込みや過反応性という特性き方や可能性について認識していくことになる。

が、自己選別と同様に、全社的な人事異動やジョこのように日々施される人事管理を通じて、定ブローテーション、キャリアセミナーやカウンセ

年を間近に控えた従業員たちは、業況や職場の雰リングを通じて、徐々に本人と周囲に気付かれて囲気、就業条件を鑑みながらも、自分が真に企業いき、当該者を転職という意思決定に接近させてから求められている人材なのかどうかを自己診断いく。転職者は職務能力の面から見ても、転職をしていく。そのため、もし企業が積極的に自分を実現できる力量を持っている。本人もそのことを雇用継続したいわけではないと察知した場合には、知覚している。そうしたことからも、当初は自発たとえ就業意欲があろうとも、最終的には企業側ではなかったはずの転職という意思決定は、最終に希望を出さない。

的には自らの主体的意思決定として選択されていつまり、本来は従来企業で働き続けたくとも、くことになる。

自分が望まれてはいないと予見した場合には、自つまり、本来は従来企業で働き続けたくとも、分の真意をすりかえて、周囲からも期待されてい自分が望まれてはいないと予見した場合には、自る二次選択（引退）を受け入れ、更には主体的に分の真意をすりかえて、周囲からも期待されていそれを選択し、引退に合意していく。こうしたる二次選択（転職）を受け入れ、更には主体的に「すりかえ合意」によって、自発的に引退するそれを選択し、他社への転職に合意していく。こ

人々が一定数出てくることになる。これが、雇うした「すりかえ合意」によって、自発的に転職用・不雇用の選抜における摩擦回避のメカニズムする人々が一定数出てくることになる。これが、である５。

転職者の選抜における摩擦回避のメカニズムであ５．この分析は、企業の人事担当者、雇用継続者、引退者、45名への一人当たり複数回にわたるインタビュー調査と、従業員人事情報ファイルをベースとするデータ解析に基づく。
６．社会構造と組織行動に関する研究（Granovetter, 1974他）は、人の行動が、社会のネットワークに埋め込まれている度合いによって異なることを指摘しており、ここでの議論は、この理論を出発点とする調査・分析による。

6

労 働 調 査2017.7

る７。

集▼特高年齢者雇用の現状と課題

きかという分配原則を理解し、これに抗うことは以上のような、「すりかえ合意」による自発的できない。なぜならば、長期にわたりその企業で引退と転職は、これまでの雇用関係の中で従業員勤め上げ、人事管理を施される中で、選抜においたちの間に醸成された、組織メンバーとしての規て適用される原理を人々は相互に承認しており、範と、従前の人事管理システムとによって発動さこれを公正とする考えが、人々の心性に備わってれていると考えられる。したがって、法が改正さいるからである。その意思決定には、「最終的にれても、このような人間行動は大きくは変わらなは自分で決断したのだ」という選択の美学がある。

いだろう。このメカニズムが適切に駆動した場合、就業・引退・転職に係る選抜に関して、従業員希望者全員雇用を謳う法の下でも、雇用が直ちに間で公正理念に基づく「合意」が得られているの急増することはなく、雇用数がコントロールされであれば、そこには抜け駆けも、不満も、誰かをることを示唆している。

不幸にすることも基本的には生じえない。無論、高年齢者雇用の促進は社会的要請である。しかし(3) 人々が持つ公正理念に支えられた、円滑な全員にその機会を用意できない現状においては、「雇用・引退・転職」

こうした選抜に伴う摩擦を回避する手立ては、残それではなぜ、雇用機会を巡って正面切って闘念ではあるが、現在のところ必須と考えねばならうことなく、人々は「すりかえ合意」によって身ないだろう。

を引いていくのだろうか。本来的には誰もが、必３．控えめで競争回避的な人間行動による労働力の均衡要とされ続ける有用な人材であり続けたいと願い、また、生涯所得を極大化したいという野心を持っている ８ 。しかし人々は、そうした原初的な野心を持つ一方で、胸中の公平な観察者によって道徳(1) 「すりかえ合意」による高年齢者の就業行動判断を下す正義の感覚と、他者に思いを馳せる同－英国の事例

感の心を持っている ９ 。たとえ働き続けたいと願

ここまでは、日本の高年齢者の事例を見てきた。っていても、経済情勢や職場の状況を見て、就業

本節では、この「すりかえ合意」という人間行動機会が全ての人に拓かれてはいないことが明らかの、国籍や個人レベルの違いを超えた普遍性につであるならば、己の野心ではなく、自分が属するいて見ていきたい。高年齢者の問題は国際社会に組織を運営している基本ルールに従うことになる。

共通する課題であるが、ここでは日本と同様に、つまり、正義の感覚と同感の心を備える人々は、雇用促進が社会政策として重視されている英国の定年以降の限られた雇用機会が誰に与えられるべ事例を扱う10。

７．この分析は、企業の人事担当者、転職者、その職場上司、受け入れ企業の職場上司と人事担当者、38名への一人当たり複数回にわたるインタビュー調査と、従業員人事情報ファイルをベースとするデータ解析に基づく。
８．ロールズは、人々には必ず欲する社会的基本財というものがあり、それは、自由と機会、所得と富、権利、自尊であるとした（Rawls, 1971）。高年齢者雇用もまた、雇用継続によって得られる機会、所得、自尊などの追求が誰に許されるべきなのかという、社会的基本財の分配問題の一種と捉えられるであろう。
９．アダム・スミス（水田洋訳）『道徳感情論』（筑摩書房，1973年）による。
10．ここでの分析は、2011年から2017年に行った、高年齢者と、職場のマネージャ、同僚、家族へのインタビュー、参与観察（公式および非公式）に基づく。インタビューは一人当たり、２時間から計数十時間におよぶ。

2017.7

労 働 調 査7欧米諸国をはじめ日本においても、一般論とし日、１日24時間の勤務体制となる船上での仕事とて理解されていることは、高年齢者の就業は年金ほぼ同じであったが、苦にならなかった。そして、受給によって抑制され、したがって、社会保障給週80時間働けなくなる時が来ると認識し始めた50付の水準によって就業・引退行動が決定づけられ歳代になって、大学経理・総務部長の職に申請書るということである。しかしながら、英国をはじを提出することとなった。

めとする欧米諸国においても、実際には年金給付

大学での仕事、つまり財政面の改善とカレッジ水準が良くとも、労働市場が良好であれば高年齢運営では、これまでの仕事経験が活かされ、在職者は就業するのであり、逆に、年金給付が劣って中に、学寮・セミナー室のための新しい建物の建いる場合でも、労働市場が劣悪な場合には高年齢設や会議ビジネスの導入などを成功させ、飛躍的者 は 引 退 す る こ と が 指 摘 さ れ て い る （ Esping-な財政改善を実現した。ただし、この大学特有のAndersen, 1990）。このことは、企業における雇慣習、すなわちこの大学内でしか用いられない用用機会の状況に基づいて、就業か引退かを決定す語や隠語、特有の言い回し、カレッジ特有の業務る人々が多いことを示唆しており、この点で、欧手続や決裁、会議、経営陣の機能と役割、組織構

米諸国の高年齢者の就業行動は、実態として、実造などを理解するには相当の時間を要した。そうは日本の高年齢者の場合とほぼ似ている可能性がした中で、上司であり、新参者の自分を指導するある。以下では２つの事例から、英国の高年齢者良きメンターであった同僚が、全てのことを一か11の就業行動を見ていく 。

ら教え、寄り添い、Ａ氏の提案の実現を手助けし、恥ずかしいミスを起こしてしまう前にそれを未然事例１に防いでくれたのだ。Ａ氏の同僚たちによると、大学経理・総務部長を務めるＡ氏が学業を終え強く慕われ尊敬されていたＡ氏が定年後も留まり、て最初に就職したのは船会社であった。最初の２引き続き役割を担うことを皆が期待していたとい

年間は、船会社における各部門の機能を徹底的にう。しかし予定通り定年退職し、後継者にその職教わるための訓練・研修に費やされた。その後は、を引き渡した。65歳定年退職はほぼ例外なく適用

船上ホスピタリティを担うトップマネージャ（パされてきた制度であり、定年とともに身を引くこーサー）になることを目指して、厳しい昇進競争とは、よいメンターであった前任者が自分に示しが始まった。Ａ氏は船会社に勤務する僅か11年間た態度でもあった。Ａ氏は引退し、現在は余暇をで副マネージャ（副パーサー）まで昇進し、結婚楽しみながら、ホテル業界でのフリーの仕事を計を機にホテル（マナーハウス）のマネージャへと画中である。

転職した。転職の決断は決して難しくはなかった。
これまでの仕事が船上から陸上へと移ったような事例２ものであった。Ａ氏はその後、マナーハウスをは次は、学卒後、中央省庁である現・職業年金省じめ英国有数のホテルなどをいくつか経験し、ホに入省したＢ氏である。同省では担当職務をひたテルの経営を再生させるなどの仕事を担った。ホすらこなしていく日々であったが、一変したのはテルマネージャの仕事は過酷で、実質的には週７2002年からであった。1997年に労働党が政権を取11．ここで示す事例の初出は、高木朋代「『すりかえ合意』行動と高年齢者・障害者の労働力均衡」『一橋ビジネスレビュー』（2016年夏号）である。

8

労 働 調 査2017.7

集▼特高年齢者雇用の現状と課題

り、公約のひとつを年金制度改革とすることで得現象である可能性がある。すなわちこの行動は、票につなげていたため、ブレア政権にとって年金国籍や個人間レベルの違いを超え、人間の本質的問題への対応は必須であった。そこで登場したのな思考と行動と見なしうる可能性があると考えらが 2002 年 の 年 金 ク レ ジ ッ ト 制 度 （ Pensionれるだろう。

Credit: 年金補足給付制度）である 12 。職業年金省に2002年に年金部が設置され、Ｂ氏はこの制度(2) 企業の人事管理の役割の広報担当に任命された。この制度は大変複雑で、日本および英国で見られる、高年齢者の「すりそのことはＢ氏の活躍と役割の重要性を強調するかえ合意」を通じた就業・引退・転職の選択行動こととなった。この仕事では、Ｂ氏は普段は訪れは、我々の社会においてどのような意味を持つのることがないような奥地の村に足を運び、そこにだろうか。最後に、経済合理性とは真逆とも受け住む貧困高齢世帯にこの制度の説明をするほか、取れる、この控えめで競争回避的な人間行動によ制度の名前が書かれたバスを走らせるなど、様々ってもたらされる、高年齢者雇用への含意についな広報手段を考える業務に従事した。大変だが、て述べたい。

自分の仕事の意義を確認できるこの仕事は、Ｂ氏

日本の高年齢者の場合には、長期にわたる雇用の公務員としての誇りを思い出させるものであっ関係の中で一貫した人事管理が施され、その過程た。

で企業固有の評価尺度が認識されていき、この評

しかしブレア政権が2007年に終わる頃には、こ価基準に照らし合わせて、社内における自身の人の制度の広報の必要性は大きく低下していた。年

材価値や立ち位置が気づかれていくことが指摘さ

金部では2006年頃から、人員削減のために退職勧れた。これは、限られた雇用機会が誰に割り当て奨が行われるようになった。Ｂ氏はまだ50代前半られるべきかという分配原則を、従業員たちが互で、もし退職したならば、確実に次の職場を見ついに理解することに繋がっていた。一方、英国のけ出す必要があった。だが、Ｂ氏には、自分の公高年齢者の事例から見出されたことは、日本ほど務員としての最後の日々は、国民の生活を守る重長期にわたる雇用関係ではない場合でも、引退を要な任務に注がれたという自負があった。後悔は前に、職業人としての自分を内省する過程においなかった。妻は働いており、退職後にゆっくりとて、これまでの職業キャリアへの納得性が高く、できる仕事を探そうと思った。Ｂ氏は晴れやかな職場への感謝の気持ちやこれまでの仕事への達成気持ちで早期退職優遇制度に応募した。Ｂ氏を含感などが本人に認識されている場合には、日本のめ３～４人の職員が退職した。その後、ご近所の高年齢者と同様に、限られた雇用機会の分配原則口利きで、最初は幼稚園、その後は学童保育で教を自然に理解し、引退や転職への「すりかえ合師補佐の職に就き、現在は小学校で働いている。

意」に至るということである。
これらの日本の高年齢者、英国の高年齢者に共以上で見てきたように、日本の高年齢労働者の通することとは何であろうか。要点をまとめると、雇用・就業において見出された「すりかえ合意」

それは、職場において「手を尽くしてもらってき行動は、英国の高年齢者にも普遍的に観察されるた、自分は大切にされてきた」と実感しており、12．年金クレジットとは、従来のIncome Support（収入補助）とは異なり、年金受給者に対象を絞り、週計算の収入が、政府が定めた額を下回る場合には、その差額を年金クレジットとして受け取れるという仕組みである。

2017.7

労 働 調 査9

ここに至るまでの自身のキャリアに関する自己肯「すりかえ合意」は、各企業や各職場において、定的なイメージを持っていることである。そうしひいては高年齢者の労働市場全体において、労働た心性が、野心や利己心に基づく行動ではなく、力均衡をもたらすメカニズムとなっていると見な公正理念やバランス感覚に基づく協調的な行動をすことができるだろう。しかも、限られた雇用機導いていると考えられる。つまり、「すりかえ合会を巡って繰り広げられる正面切っての闘いや摩意」の発動は、企業や職場がどのように１人１人擦なしに、それが実現されていることになる。まに向き合ってきたかということに強く関わっておた、「すりかえ合意」は、身を引いた全ての人をり、つまり、ここで、人事管理が果たす役割は言引退に導くわけではなく、次なる転職先、再就職うまでもなく大きい。従業員１人１人が、自身が先の探索を自発的に開始することを助けることに持つ強みや弱みといった各人の特性、資質、能力も貢献しうる。本来は最善策ではなかったとしてを自分で理解していくためには、きめ細やかで長も、結果的には新たに活躍する場を見出した人々期的視点に基づく能力開発や人材育成が必要とさがいるということは、高年齢者の労働市場全体でれている。当該従業員が入社した時点から始まる、の適材適所への再配置を促すメカニズムともなっ計画的で意図的な人事管理によって、人々は自身ていると考えられるだろう。そして、この控えめのあるべき姿を知り、組織での立ち位置を知る。

で競争回避的な選択行動が、もしも日本のみなら働く個人と企業側とが共にそのことを理解するこず、国籍や個人間レベルの違いを超えた、普遍的とで、双方にとって納得的な居場所が従業員たちな人間行動であるならば、あらゆる国々の高年齢によって見出されていくのであり、そのための丁者労働市場を均衡化へと導く可能性を持っている。

寧できめ細やかな個別的な人事管理が求められて従来、高年齢者の雇用対策をはじめとする社会いるといえるだろう。

政策や労働政策は、マクロ理論を適用しマクロ視点で議論され策定される傾向があった。しかしな(3) 労働力の均衡がら、もし、「すりかえ合意」という組織原理が社会的要請は高くとも、高年齢者の雇用促進は労働市場の均衡を導くとするならば、政策策定に企業にとって困難であり、雇用・不雇用を巡る選おいては、組織における人間行動を観察し、その抜は現状では免れえないことを述べたが、このこ特質を政策に織り込むことが、マクロ視点からのとは、換言すれば、高年齢者の労働市場において策定と同様に重要であることを示唆していること

は、労働供給が労働需要を常に上回っていることになる。

を意味している。そうした中で、ここで見てきた【参考文献】
Esping-Andersen, Gosta, The Three Worlds of Welfare Capitalism, Polity Press, 1990.
Granovetter, Mark, Getting a Job, The University of Chicago Press, 1974.
Rawls, John, A Theory of Justice, Cambridge: Harvard University Press, 1971.
スミス，アダム『道徳感情論』水田洋訳，筑摩書房，1973年．

10

労 働 調 査2017.7