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安全性診断による継続的組織能力改善―評価基準チェックリストに基づく、pCAPDによる継続的組織能力改善方法論「4CDM」―
山本 修一郎

ビジネスコミュニケーション社システム安全検証センター（SSVC) アドバイザー
工学博士（名古屋大学情報連携統括本部 情報戦略室教授）

ビ ジ ネ ス コ ミ ュニケーション社システム安全 検 証 セ ン タ ー（SSVC）で は、 考 案 し た pCAPD（preliminary CheckAnalysis-Plan-Do）を活用した継続的組織能力改善方法論「4CDM（Criteria Check-list Centric Capability DevelopmentMethod）」を用いた最初のサービスとして、ITIL 活動チェックリストに基づくシステムの安全性診断～改善提案のコンサルティングサービスを提供開始している。本稿では、サービスの基本的な考え方と具体例を紹介する。

一切の疑う余地のない仕様でシステムを開発するケー運用業務を取り巻く課題と ITIL V3スは少ない。システムを企画し、開発するまでの構築

企業や組織における IT 活動は、業務システムなどを出来事である。その後のシステム運用やシステム保守構築した時に終了するのではなく、構築が完了しシスの方がはるかに長い時間となる。そうした IT システム・テムの運用を開始した時点から開始すると捉えるべきライフサイクルの中で、曖昧な仕様を明確にし、保守し、だ。また、企業にとってシステムが停止することは業安全なシステムへと成長させていく活動が必要となる。

務が停止するだけでなく、その会社の信頼や安全性まシステム運用体系が整う前の運用は、目先のトラブルでも失うことになり兼ねない。

対応が中心であったことから、開発のオマケと位置付

1

段階は、IT システム・ライフサイクルの中では一瞬の過去の大規模システム運用障害の例として、航空管けられていたように思える。運用担当者もトラブルが制システムのシステム・ダウンという事象があった。

発生したところから仕事が始まるのでマイナス点から報道等での報告では、仕様が曖昧だった、航空の混雑の開始、しかも緊急性が高く、復旧が長引くと顧客か時を想定したテストが行われていなかったといったこらはクレームが途切れなく入り、緊迫した状況の中でとが障害の主な要因として挙げられていた。実際の所疲弊した職場だったことは想像に難くない。

はどうだったのだろうか。調べてみると、障害が発生ITIL（IT Infrastructure Library）[1-5] は、1989 年からする以前にインシデントが発生し、システム上にバグ1995 年にかけてイギリスで文書化された。当初はイギが有ることが認識されていたが、システムへの影響がリスとオランダに限られていたが、その後 2005 年にない（小さい）と判断され、バグの修復がなされなかったとも報告されている。つまり、仕様が曖昧なままシステムを構築し、その曖昧な状態をリスクと捉えずに、その状態のままシステムが運用されていた。曖昧な仕様をリスクとして定義していれば、その事象が発生しドキュメント不在でローテーションできない＝属人的運用なかったはずだ。問題の根本原因を追求し、曖昧の部分を明確にし、問題対処を実施していれば、このようなトラブルの発生は防げたのではないだろうか。
システム開発当初から明確に仕様が決められていて、

6

企画

開発

運用最適化（保守）

計画や目標がなく目の前の仕事を？
漠然とこなしている運用のビジネス価値た際に、影響の少ないインシデントと判断することは■ 従来の発想（作りを重視）・「開発は一瞬、運用は永遠」と言われるが、運用を開発のオマケと考え、軽視する・運用は開発の後ろという作りを重視 した発想

？

？
？
時間軸

図1

運用業務を取巻く現状の課題

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ITIL V2 が出版されると、多くの企業が ITIL の導入に向活動手順を記述している。

けた活動を積極的に行った。ITIL では、目的に適した信なお ITIL の進化については、2007 年に ITIL V3 が頼性の高い安定したサービスを顧客に提供し、事業から出版された。ITIL V3 では、一つひとつの活動が強化さ信頼できるプロバイダとみなされるように、サービスマれたことに加え、経営・組織・財務・コストが IT シス

ネジメントにおける実践的な知識を提供している。つまテム運用に深く関わりを持つ点が強調された。

り、IT 運用を「IT サービス」として捉え、方法論を体系化したことで、それまでの場当たり的なシステム運用2を改める方向性を示した。これをシステム化して運用業

ITIL 導入上の課題務の自動化と相互間の連携を進めることにより効率化が図られると同時に、IT 運用活動の一つひとつがサービス

ITIL を導入する上での課題を列挙すると、以下のよの提供という観点から裏付けられ可視化された。その結うになる。まず、ITIL の研修を受講して資格を取得す

果、顧客満足度の向上につながり、適切な IT システムる必要がある。ITIL の資格取得には、ITIL について記運用コストを算出する根拠が明確化された。

述された膨大なドキュメントを理解する必要がある。

ITIL はサービス・ライフサイクル全体を網羅するプロ

具体的には、サービスストラテジ（258 頁）、サービスセスベースのフレームワークであり、サービスストラテデザイン（320 頁）、サービストランジション（254 頁）、ジ（SS）、サービスデザイン（SD）、サービストランジショ

サービスオペレーション（254 頁）、継続的サービス改ン（ST）、サービスオペレーション（SO）、継続的サービ善（218 頁）、合計 1304 頁を理解する必要がある。各ス改善（CSI）という 5 プロセスからなる（図 2）。IT サー頁は 25 文字 48 行の 2 段組みで、1 頁に約 2400 文字

ビスの企画から設計、開発、運用のライフサイクルを、日々となる。これを 400 字の原稿用紙に換算すると、7824の継続的改善が支えている。したがって継続的サービス枚に相当するから、ITIL 全体では約 300 万字にもなる。

改善から、サービスストラテジ、サービスデザイン、サーすべてを理解するのは容易なことではない。

ビストランジション、サービスオペレーションへのITIL の指針は、他の標準と同じように、特定のプロフィードバックが重要である。ITIL では、これらのサージェクトやサービスを対象としていないので、一般的にビスプロセスに対して、目標、主要原則、基本概念、役割、記述されており、多様な解釈が可能なことから、具体的測定基準、課題、活動、他のプロセスとの関係を記述しな活動との対応が不明確になる。このため、具体的なプている。また活動に対して、達成目標、適用範囲、価値、ロジェクトやサービスが ITIL 標準にどの程度準拠して戦略・企画

ビジネスの要求適切な段階に、フィードバックして改善

サービス
ストラテジ
（ＳＳ）

変化への対応→ 運用起点 / 機転

継続的サービス改善（ＣＳＩ）

改善計画

日々の運用の中で、課題が浮き彫りに

サービス
デザイン
（ＳＤ）

→ ビジネス貢献

たがって、プロジェクトごとに ITIL への準拠レベルが異なるので、組織全体で横断的に ITIL への準拠性を評価することが難しい。
また、ITIL では継続的サービス改善が必要だが、設計・開発
計画

PDCA サイクルでは、計画の立案ができないと、改善サイクルが回らないという問題がある。ところが、ITIL の指針が一般的に記述されているためサービスマネジメント

安定運用や効率化だ
けではないいるかを判断する具体的な指標が不明である。しサービス
オペレーション
測定（ＳＯ）
運用図2

サービストランジション（ＳＴ）に、プロジェクトごとに計画を策定する方向が容変更
リリース

ITIL V3 のライフサイクル・マネージメント

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易には定められないという問題がある。
これらの問題を解決するためには、① ITIL の活動記述を具体的に評価できるように可能な限

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り単純化した活動に基づいたチェックリストによってを用いて、実施中の運用活動を確認することを考える。

活動をチェックすること（Check）により、②チェック

ITIL 確認項目の全体から、300 項目を選択して、確認す結果を分析（Analysis）し、③不十分な活動を識別してるとしよう。この場合、実施中の運用項目の中には、ITIL改善計画を策定（Plan）し、④改善計画を実行する（Do）

で定義された選択確認項目（A）と、ITIL で定義されていという CAPD サイクルに基づいて組織能力を継続的にるが 300 個の選択確認項目には含まれない項目（C）と、改善する必要がある。

ITIL とは関係なく独立に実施されている項目がある（D）。
また、ITIL で定義された選択項目であるが、実施されて以下では、CAPD サイクルによって、継続的に組織能いない項目（B）と、ITIL で定義されているが選択項目で力を改善するための方法論 pCAPD について説明する。

もなく、実施もされていない項目（E）がある。
3

このように、ITIL に基づくチェック項目を用いるこ

チェックから始まる pCAPD 活動の概要とにより、ITIL に対する運用活動の適合性を定量的に確認することができるようになる。例えば、図 4 の場合、pCAPD は、図 3 に示すように、準備段階（p）、評価適合率は下式で計算できる。

段階（C）、分析段階（A）、計画段階（P）、実施段階（D）

適合率＝（A の項目数）／ 300からなる。

実際には、ITIL のサービス活動分類ごとに、同様にして適合率を計算できる。

p：準備段階では、組織活動が準拠すべき作業標準を決めて、作業標準に従うチェックリストを作成する。

標準

pC：評価段階では、チェックリストにより、現状作業を可視化する。
A：分析段階では、作業標準と現状のギャップ

計画に基づき、活動を実行

組織活動が準拠すべき作業標準に従って、活動の最小単位に基づくチェック項目を選択することによりチェックリストを作成

DC

チェックリスト管理を分析する。

チェックリストにより、現状の作業を直接的に可視化。標準文書を読む必
要がない

P：計画段階では、作業標準に従って、実現可能な将来活動を計画する。
D：実施段階では、作業計画を実行する。
pCAPD 活動の目的は、pCAPD サイクルを反復することにより、組織能力を継続的に改チェックリストに従って、実現可能な将来活動を計画

P

チェックリストの結果に基づき、作業標準と現状のギャップを分析

A

CAPDサイクルを反復することにより、組織能力を継続的に改善する
図3

善することにある。反復サイクルでは、必要

ｐＣＡＰＤサイクルに応じて準備段階で選択したチェックリストの範囲を見直すことができる。例えば、選択したチェック項目がすべて達成されると、選択範囲を拡大して新たな項目をチェックリス
トに加える必要がある。それ以上追加すべきチェック項目がなければ標準に完全に適合した活動を実現できていることになる。
ここで、チェック項目による確認範囲の位置づけを示すと図 4 のようになる。
約 2000 個の ITIL 確認項目（チェック項目）

8

ITILで定義された
選択確認項目で、実施されている活動

ITILで定義された、選択確認項目だが実施されていない活動

ITILで定義されているが選択確認項目でなく、実施もされていない

ITIL確認項目(約2000個)

A

B
E

C
D

選択確認項目(300項目)図4

運用活動項目

ITILで定義されており、実施されている活動だが、選択確認項目の範囲外

ITILとは独立に実施されている運用活動

確認範囲の位置づけ

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4については計画段階で仮説を計画として具体化するこ

組織能力改善プロセスとにより、次のサイクルの実施段階で有効性を評価することになる。

pCAPD を用いた基準チェックリスト指向組織能力

この 5 段階評価によって、レーダーチャートを用い改善方法論「4CDM（Criteria Check-list Centric Capabilityて現状作業を分かりやすく可視化する。

Development Method）」について、以下に示す。

● [A 段階 ]作業標準と現状のギャップを分析

ヒアリングによるチェック結果に基づいて ITIL 作業● [p 段階 ] チェックリストの作成作業実施の範囲と作業の重要度からチェックリスト標準と現状のギャップを分析する。に ABC の 3 ランク付けを行う。

例えば、5 段階評価の結果が 5 であれば、現状の活チェック期間等により項目数を絞り込むことにより、チェックリストを作成する。

動作業標準を満たしている。これに対して、評価結果が 3（部内文書）であれば、なぜ、全社標準として採用

まず、サービス活動の重要性を A、B、C で評価する。

できないかなどについて原因を分析することができる。

ここで、A10％、B30％、C60％の比率で、抽出する。例● [P 段階 ] 作業標準に従って、実現可能な将来活動をえば、サービス活動項目数が 100 であれば、A、B、C ラ計画

ンクの項目数は、それぞれ、10 個、30 個、60 個である。

上述した分析結果から、作業標準レベルに達してい次に、A、B 項目のそれぞれ 60％、30％を採用し、Cない活動箇所を特定することができるので、活動箇所項目を採用しないことを基準にして、チェック項目を選ごとに、達成すべき運用活動のレベルを具体化できる。

択すると、上述の 100 項目の場合であれば、A ランクが改善に向けた取組みには、図 5 に示すように、3 つ6 個、B ランクが 9 個で、合計 15 個になる。また、もし、の方向性がある。

A、B 項目のそれぞれ 100％、17％を採用し、C 項目を①作業標準をある程度達成している項目についての改善採用しないことにすると、上述の 100 項目であれば、A例えば、ある活動が部門内文書で規定されているレランクが 10 個、B ランクが 5 個で、合計 15 個になる。

ベルだとすると、その活動を全社文書で規定すること前者のほうが、A 項目と B 項目の個数が選択の前後で逆を将来活動として計画することができる。このように転しないのでバランスがとれていると思われる。

して、具体的な評価結果に基づいて、将来に向けた実いずれにしろ、このような ABC ランクの比率を用い施可能な活動を着実に策定することができる。

れば 2000 項目から、15％に相当する 300 項目を選択②作業標準を達成していない項目についての改善
例えば、作業標準を達成していないので、この項目することができる。
● [C 段階 ]ITIL 活動チェックの実施について運用作業内容を文書によって明確に定義した評価対象となる運用活動のレベルを次の 5 段階で評価する。すなわち、①口頭、②メモ、③達成している確認項目の品質の改善

部門内文書、④全社文書、⑤改善された最適な文書である。なお、活動していない場合は、レ確認項目の選択範囲を拡大して評価

ベル 0 とする。したがって、実際には、0 〜 5の値が評価結果となる。
この過程で、ヒアリング対象者から抽出した内容が事実か仮説・あるべき姿であるかを判断する。事実については、②〜⑤の各段階に対する各種文書類から確認することができる。仮説ビジネスコミュニケーション

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未達成の確認項目の達成に向けた取組み

ITIL確認項目(約2000個)

図5

改善に向けた取組みの方向性

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安全性診断による継続的組織能力改善―評価基準チェックリストに基づく、pCAPDによる継続的組織能力改善方法論「4CDM」―上で達成に向けて取り組む必要がある。
③選択していない確認項目についての改善

5

選択していない項目については未評価であるから、選択範囲を拡大して、まず評価する必要がある。その

pCAPD の特長

pCAPD の特長は、単位化、見える化、理解容易性の結果に基づいて、上述した①か②の取組みをすること

3 点である（図 6）。になる。したがって、評価範囲の拡大を改善計画に挙5.1

げる必要がある。

単位化

標準に基づいて抽出したチェック項目を用いることこのように、3 つの方向性の下で改善活動計画を実施

により、必要な活動が標準に準拠しているかどうかをする場合、立案された活動計画の内容は実現できるこ具体的に判断できる。したがって、評価者による評価とは明らかだが、許される資源には限界がある。したのぶれや属人性を排除できるので、客観的な評価結果がって実際には、実施可能な活動計画の項目を資源制になる。

約のもとで選択することにより、段階的に実施するよ

また、チェック項目として標準の全体が明確化されうな計画を立案する必要がある。ているので、必要な範囲を全体のチェック項目の中か● [D 段階 ]ら客観的に選択できる。

作業計画を実行

作業計画に基づいて、運用活動を実施する。このとき、

5.2

見える化

5 段階評価が文書に基づいて判断されることから、ITIL標準への準拠性をチェック項目で測定できることか作業標準に従った各種文書のフォームを準備しておく

ら、評価対象項目に対する実施レベルによって数値化ことが重要である。

できる。これによって、標準への作業の適合性を容易に見える化できる。
また、作業分類を軸とするレーダーチャートでチェッ• 標準への準拠性を具体的に判断できる• 必要な範囲を客観的に選択できる

単位化
見える化

• 標準への準拠性をチェックリストで測定できる• チェック結果を簡潔かつ横断的に把握できる

理解容易性• 具体的なチェックリストで、標準を理解できる• 未達成項目から、改善計画を容易に策定できる

ク結果をグラフ化することにより、作業の標準への適合度を簡潔かつ横断的に把握できる。
5.3

理解容易性

具体的なチェック項目の一覧表を見ることにより、標図6解できる。
また、標準活動に対する未達成項目に基づいて、標準作業に向けた改善計画を容易に策定できる。

ｐＣＡＰＤの特徴
サービス段階

サービス活動戦略的アセスメント

戦略的アセスメント
IT サービス
戦略管理

内部環境の分析

外部環境の分析

戦略の創出

計画の作成

活動

チェック
項目数 レベル戦略の定義

3

既存サービス

5

B

運用

2

A

各事業部門との関係

3

A

顧客

6

A

ポジションの明確化

3

B

達成目標の作成

2

B

A

チェックの観点
常に変化し続ける環境とどのように向き合っているか
プロバイダ自身がすでに何を行っているかを観察し、強み弱みを識別すること
で強みの活用、弱みの補強を戦略に定義に役立てているか
業界と市場、顧客、サプライヤ、パートナー、競合者、法規制、政治、社会経済、技術などの外部要因を機会と脅威が将来どのように発生するかを分析し、機会に活かし、脅威に対して防御するかを特定しているか
組織が達成目標、ビジョンおよびポジションをどのように実現するかが定義されているかサービス
ポートフォリオ
管理

行動指針の作成

2

B

廃止済みサービス

廃止済みサービス

4A

構成管理システム

構成管理システム

2

B

構成管理システム（CMS）が使用されているか

IT サービス財務管理

主なインプット

規制要件

6

A

サービスへの投資および対応する利益が分析されているか

事業関係管理顧客による開始

苦情

6

A

苦情対応

13

A

図7

10

準が記述された文章を読むよりも容易に標準の意味を理段階的に停止されたり、廃止されたサービスがカタログから外されているか顧客のニーズ、機会および要件に関して把握しているかチェック項目の選択例

ビジネスコミュニケーション

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表1

だし、この図では、現状レベルを 20％、ヒアリングにおけるチェックの観点

将来レベルを 100％としているが、実段階対象外
0
1
2
3

確認項目
対象外
いいえ
口頭
メモ
部門文書

観点
作業範囲外である。
作業として実施する必要があるが、実際には実施していない。
指示を受けて作業を実施しているが、指示書がなく、口頭で指示されている。
指示を受けて作業を実施している。メモで指示されている。

4

全社文書

全社標準の作業マニュアルが整備されている。それに従って作業を実施している。

改善

5

際にはこの数値は異なる。
レーダーチャートはインタビューによる 5 段階評価を実施した時点で作成する部門標準の作業マニュアルが整備されている。それに従って作業を実施している。

ことができる。このレーダーチャートを作業の変化に応じて、マニュアル類が適切に改善されている。

活用することにより、現状（AsIs）とあ6

pCAPD 活動の展開方法

るべき姿（ToBe）を対比しながら評価できることが分かる。
6.4 計画段階
計画段階では、実現できていない項目について、優以下では、pCAPD 活動の具体的な展開方法の例を紹サービスストラテジ検証結果介する。
6.1

100%
ITサービス戦略管理

チェック項目

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%20%
30%
20%
20% 10%0%

ITIL サービス活動に対するチェック項目の選択例を
図 7 に示す。
この例では、サービス活動、サービス段階、活動、100%

事業関係管理チェック項目数、選択レベル、チェックの観点を示している。ただし、この図では、具体的なチェック項目20%は明示していない。
6.2

ヒアリング方法

ヒアリングでは、チェック項目に基づいて、作業担当

現在の姿
将来の姿

ITサービス財務管理
100%

図8

その際、実際に記録されたドキュメン

20%

20%

需要管理
100%

者ごとに作業内容・指示方法・記録方法などを確認する。

100%
サービスポートフォリオ
管理レーダーチャートの例

ト類も合わせて参照することにより、チェック結果の客観性を保証する。
表 1 に、ヒアリングにおける 5 段階評価とチェックの観点を示す。
6.3

ギャップ分析

ヒアリング結果に基づいて、IT マ
ネージメント・ライフサイクルごとにレーダーチャートを作成する。例
えば、図 8 に示すレーダーチャート
では、サービスストラテジの下位活動 分 類 で あ る、 サ ー ビ ス 戦 略 管 理、
サービスポートフォリオ管理、IT サー
ビス財務管理、需要管理、事業関係管理について、現状の活動レベルと将来目標レベルを対比している。たビジネスコミュニケーション

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図9運用要求定義表の例

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先順位をつけ、目標とする改善項目を選択することにシステム運用業務の脆弱性を確認したが、運用活動より、改善計画を立案する。このとき、運用の流れを自体に虚弱性が発見できなかった。次に、運用手順に運用プロセスとして定義し、全体の流れを明確にする

抜け漏れの有無を確認するため、システム運用作業体ことが重要である。

系と照らし合わせて、運用業務の脆弱性を確認した。

また、運用プロセスの構成要素としてのタスクごと（5）ITIL チェックリストに基づく見解を作成して、運用手順、役割等

ITIL チェックリストによるチェック結果では、シスを明確に定義することも重要である。運用要求定義票

テム運用体系は整備され、作業状況も顧客会社に報告の例を図 9 に示す。

されていた。しかし、外部機関からのアクセスを許可に、運用要求定義票[6]するために一時期的にアカウントを発行していたが、7

ITIL 活動チェックリストの適用事例アカウントの削除指示が明確になっていなかった。これだけでは、不審者の侵入やデータ改ざんの問題解決にはならないため、さらに運用業務を分析したところ、

以下では、 pCAPDの核となった評価基準チェック

通常開放されないポート番号が必要時のみ開放されてリストとして、「ITIL 活動チェックリスト」を実際のオいたことが判明した。しかも、開放の申請は行っていペレーション現場に適用した事例を示す。

たが、閉鎖する申請に漏れが発生していた。

7.1 事例 1

セキュリティインシデント：データ改ざん（1）事象

不審者は一時期に開放されたポート番号から侵入したものと判明。一時開放は、業務上必要な行為であるコンピュータが何者かに侵入され、データの一部がため、禁止することは出来ない。そのため、申請書に改ざんされるインシデントが発生した。このコンピューは開放する期間を明記し、開放期間中はそのポート番タは外部機関との連携のため、申請に応じて一時的に号の監視を強化する手順を作成した。

特定のポート番号は開放されていた。開放期間中は通（6）その後の活動状況

常運用として開放されたポートの監視が行われており、その後は、当該コンピュータへの不正アクセスやデーこれまで外部の不審者からの侵入は見当たらなかった。

タ改ざんは発生していない。また、他システムに対してしかし、利用者からデータの改ざんの可能性があるとITIL 活動チェックを実施しても、当該コンピュータの運システム運用者に報告があった。

用活動は優れていることが定点観測の結果判明した。

（2）一次対応

しかし、コンピュータシステムが更改された場合、システムの運用保守を請け負っている SI 会社の初動高レベルの運用活動が提供され続けるかは不明である。

活動は、原因究明よりも、再発防止、再発した場合にそのためにも、この活動の結果が新システムに継承さ早急に検知できる仕組みを当該コンピュータに設定しれ、さらに定点観測を継続することが、高レベルの運た。そのログ結果を解析し、毎日報告することで、発用活動を維持するためには不可欠である。

生した場合の対応が速やかに行える体制を作った。

7.2 事例 2（3）原因究明（1）事象運用業務の品質調査

原因究明を受けた SI 会社がコンピュータの脆弱性を某社のシステム担当役員から「自社のシステム運用確認すると同時に実施したのは、システム運用業務のについて品質調査をして欲しい。大きなトラブルはな活動チェックとして、ITIL 活動チェックリストを基にいが、何をやっているのかよくわからない」との依頼

運用業務の安全性等の確認を行い、運用手順等で抜けを受けて、ITIL 活動チェック作業を実施した。

漏れがないかの確認から原因究明を図った。

（2）ITIL 活動チェック作業（4）システム運用活動チェック

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ITIL 活動チェック作業では、担当者への実態ヒアリ

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ングとヒアリング結果を証明する実態調査の 2 段階でおり、インシデント発生の都度、自社に問い合わせて実施した。

対応をしていたことが判明した。

システム運用会社にチェック作業の内容を伝えると、

当初、システム運用手順はシステムの納品と一緒に付担当者の作業負担を考え、ヒアリングだけで終えて欲属資料として SI 会社から提供されていた。しかし、シスしい。また、機密情報もあるので書類等は見せることテム環境が変わったり、担当者が変わったりと、次第にが出来ないとの反応であった。

システム運用手順書が更新されなくなり、その結果、口このチェク作業は、ヒアリング対象者との信頼関係頭やメモでの引継ぎとなり、それが慣例化していた。こが重要であるため、まずはヒアリングだけで進めるこの活動チェック結果を踏まえ、システム運用手順の更新とで決定した。ヒアリング当日の出席者は担当者では作業は、必ず行うようにしたことは言うまでもない。

なく、マネージャクラスの人達だけに限ってヒアリン
グを開始した。一通りのヒアリングを終え、評点を付けると素晴らしい結果であった。ある意味 ITIL のプロ

8

おわりにセスを理解していないと出ない点数であり、現状分析としては失敗と言えるケースであった。

本稿では、評価基準に基づく pCAPD による継続的組織能力改善方法論について、基本的な考え方と、具体（3）本当の姿はヒアリング対象者はマネージャだけであり、現場の例について述べた。

担当者ではなかった。ヒアリング結果は、マネージャ

pCAPD の特徴は、①作業記録文書を対象とするチェッが考える理想像と捉えて報告した。なぜならば、担当クリストによって作業標準への適合性を客観的に評価で者へのヒアリングが出来ていないからである。また、きること、したがって、②作業の現状を容易に見える化それを証明する実物（運用手順マニュアル、インシデできること、③それによって作業標準の適合に向けた改ント一覧など）を見ていないからである。

善計画を分かりやすく立案できることである。

本当の姿を知るために、システム保守を請け負って今後、ITIL に対して具体化した pCAPD の適用を推進いる SI 会社にヒアリングした。彼らが目にしたシステするとともに、PMBOK(Project Management Body ofム運用者の行動について観測してもらったところ、次Knowledge) ガイドや ITSMS(IT サービスマネジメントのような点が挙げられた。

システム ) など、他の標準作業知識体系にも適用して評・システム運用時に手順書を見て作業しているところを価を進めていく予定である。また、pCAPD に基づく継見たことがない。

続的組織能力改善方法論を自動化する「4CDM 支援シ・インシデントが発生した際も、一次解析をした状態でエスカレーションされたとは思えない。
・既知のインシデントやワークアラウンド対応も、全てSI 会社が解析を行い、システム運用会社に指示を出していた。
このヒアリング結果から、運用手順書はなく、担当者の引継ぎは口頭とメモ書き、インシデント分析は SIステム」について、特許出願中である。
＜参考文献＞[1]itSMF Japan, ITIL® 2011 edition : サービスストラテジ[2]itSMF Japan, ITIL® 2011 edition : サービスデザイン[3]itSMF Japan, ITIL® 2011 edition : サービストランジション[4]itSMF Japan, ITIL® 2011 edition : サービスオペレーション[5]itSMF Japan, ITIL® 2011 edition : 継続的サービス改善[6] 山本修一郎 , IT 運用知の社会的獲得手法の構築 , 日本経営情報学会
誌 , 2011

会社任せという杜撰な運用業務の実態が見えてきた。
（4）活動チェック実施の価値トラブルがなくシステム運用が出来ていたのは、シ
ステム保守を行っている SI 会社が当該会社に常駐してビジネスコミュニケーション

2014 Vol.51 No.8㈱ビジネスコミュニケーション社
お問い合わせ先システム安全検証センター（SSVC） 河西

TEL：03-3507-0560
E-mail：ykasai@bcm.co.jp

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