DEOSプロセスを用いた政策決定の可能性について:
政策ガバナンスのパラダイムシフトを踏まえて

慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究科
特別招聘教授 保井 俊之
2015年6月(注) この資料は筆者がかつてまたは現在所属する組織の見解を表すものではありません。意見にわたる部分は筆者の個人的意見です。
また筆者はこの資料のプレゼン等により報酬を一切受け取っておらず、今後も受け取りません。

1自己紹介:

保井 俊之 (やすい・としゆき)
行政学
公共政策学

2013年12月
PHP総研「グローバルリスク分析」(共著)2014年版公表

金融インテリジェンス

システム思考デザイン思考国際経済学
経済金融リスクイノベーションと政策
協創と地域活性化

国際関係論

政策デザイン2
システム×デサイン思考

わたしの人生は2001年9月11日に一度終わった

崩壊したニューヨークのワールドトレートセンターで増援を求めるニューヨーク消防局の消防士(写真出所)ウィキペディアhttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:WTC-Fireman_requests_10_more_colleagesa.jpg

だから「二度目の人生」では、たとえ出世しなくとも、おカネにならなくとも、社会に役立つことをやっていきたいと思っている。 3わたくしの研究テーマ• 「文殊の智慧」を集める(集合知)• 智慧と力をあわせて新しい何かを創る(協創)• 木を見て森も見る(システム思考)• 前向きに社会を設計していく(デザイン思考)

東急東横線日吉駅徒歩0分

慶應SDM: 日本にただひとつ、新しい型の大学院(2008年開設 : 社会人学生が多数, 完全な文理融合, 世界で4つのみ)
4システム思考とは？

全体俯瞰
(システミック)

全体像としての
構造理解

木を見て
森も見る

構成要素の
つながり
(システマティック)

構造の緻密な
詳細の理解
5

デザイン思考とは？
オブザベーション•強い仮説にとらわれず、「無意識の声」を聞く。
•主観的に感じて
インサイト(気づき)を得る。
•質的な活動を重視。

アイディエー

プロトタイピングション•ブレインストーミ
ングなどを活用し、チームが協創することによって生み出される「集合知」を重視。

•短時間に多くのアイディアを試し改良する活動。
•頭ではなく、手で考える、体で考える。

(写真出所: オブザベーション: 2012年11月7日千住本町商店街にて、アイディエーション: 2013年4月6日慶應SDMデザインプロジェクトにて、プロトタイピング: 2011年12月11日福島大学での復興ワークショップにて、いずれも筆者撮影)

6

実践: 3年間でのべ3千人超と社会イノベーションのためにワークショップ

2014年2月 大阪市立デザイン研究所にて

2014年6月 岡山県総社市にて2013年10月信州大学にて2013年8月 福島県立福島高校・安積高校の学生たちとワークショップを通じて、会社横断的・地域でのイノベーションの方法論を共有7(写真: 筆者撮影)

「木を見て森も見る」思考「前向きに社会を変える」思考「生活スタイルを一変する
新しいソリューション」「システム×デザイン思考」で社会に政策イノベーションを創出する
8政策づくりについて
最近感じていること

9行政に満足していない• 低い日本の行政サービスへの満足度– アクセンチュアが2009年に発表した、行政サービスへのグローバルな顧
客満足度調査 (黒田隆明: 2009)• 日本の行政サービスへの顧客満足度は調査対象21か国中20位• 特に低位のランキング項目– 「利用者ニーズに応じたサービス提供」、「市民の意見を行政が聴く度合」、「ニーズに応じたサービス提供への官民協業」、「行政の説明責任と信頼度」• 日本における行政サービスへ強い不満– 政策形成過程におけるコミュニティの住民の参画度の低さに起因• 自治大学校が97の地方自治体を対象に2005年に行ったアンケート
調査(自治大学校 2005: 26-31)– コミュニティの重点施策の発議者及び最も強い影響者が地域の住民である比率はそれぞれ6.5%, 16.1%と低い
10

不満は震災後、堰を切って溢れだした• 日本の行政当局: 社会システムの複雑に絡み合うリスクの問題に、縦割りの行政部局が部分最適な解決策のみを提示(新藤宗幸 2002)• 納税者の不満: 2011年3月の東日本大震災後に顕著に増大– 野村総研の震災直後の社会調査(野村総研 2011)• 震災関連の政府・自治体の情報への信頼が低下したと答えた回
答者は28.9%

震災後の買いだめで陳列棚がほぼ空となった
スーパー(写真出所) http://blog.livedoor.jp/
purasoku/archives/2651598.html
11

「自動販売機型」政府の終わり(写真出所)Wikipediaウェブサイト
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%A4%E3%83%AB:Daido-hukkokudo-%E5%8A%A0%E8%A5%BFsa.jpg

12「自動販売機型」政府とは(Kettl 2008 108-110)• 「彼ら (ウッドロー・ウィルソン大統領と進歩党員たち)は、政府が権力を行使する方法と、政府の権
力の道具を分離することができると信じた。(…)このアプローチは「政治と行政の二分論( thepolitics-administration dichotomy)」と名付けられるようになった。」「このアプローチは政府を道具とみる機械的な見方に発展した。(…) 「自動販売機
モデル(vending-machine model)」が出来上がったのは当然のことであった。」• この(自動販売機)モデルは、消費者が自動販売機に相対するのと同じやり方で、政府にアプロー
チすることに、米国民を自己満足させることになった: コインを硬貨入口に入れ、製品が出てくるのを待つ。

Woodrow Wilson,
28th US President(Photo Source) Wikipedia
Website, http://en.wikipe
dia.org/wiki/Woodrow_Wilson13

「自動販売機型」政府の「故障」(Kettl 2008 111-113, 126)

• 自動販売機モデル: 政府部内の問題解決を必要とする問題の多くは技術的な問題だとの見方を助長– しかし、機械のように中身を取り換えても(=度重なる行政機構再編), 政府はうまく直らなくなった(=新たな問題に対応できなくなった)• 問題の所在:政策課題の大半が自動販売機モデルに適合しなくなってきている。
– 権限にもとづいた垂直的ヒエラルキーの伝統的世界からの処方箋を、相互につながった(inter-connected), 権限や他のマネジメント・メカニズムとの折衝・調整(bargaining)にもとづくpublic-private-nonprofitのネットワークに適用しようとしている。
14

New Public Management (NPM)
の終わり

15

New Public Managementとは• New Public Management (NPM)– 1970年代末-80年代の英国サッチャー政権・メジャー政権
から英連邦諸国、OECD加盟国へ– 「ホワイトホール文化からマネジメント文化へ」• 民間会社のような経営(マネジメント)スタイルを政府にも導入– 政策と執行の分離– スローガン: ‘Let manager manage.’– エイジェンシー化、市場化テスト• NPMの7項目 (Hood 1991: 4-5)
John Major and Margaret Thatcher– 1. Hands-on professional management– 2. Explicit standards and measures of performance– 3. Output controls– 4. Disaggregation of units in the public sector– 5. Competitions in public sector– 6. Private-sector styles of management practice– 7. Discipline and parsimony in resource use
16(Photo Source: http://www.sciencemuseum.org.uk)

NPMは「死んだ」?
(Dunleavy et al. 2005: 467-494)• NPMは分権化、競争、インセンティブ付けをもとに政府の組織再編を進めた– その結果、組織と政策が複雑になり、市民の課題解決能力をかえって阻害し始めている– 分散し、責任の所在があいまいになった民営化組織– デジタル化・情報化した時代の問題に解決できなくなった、コマ切れで縦割りの組織
17

乱暴にまとめちゃうと:NPMに厳しい目が向けられるわけ
想定ではNPMを導入しよう。
世界の潮流だよ!

実際は民間会社並みの安
くてよいサービスになるね

NPM入れてもよくならないね

委託と分割ばかりでどこが責任を持つのか、わからなくなった
し、サービスの質も上
がらないね

住民
組織がフラットになり、意思決定が早くなるし、
ボーナスも期待できるね
世論

世論
行政

組織もフラットにならないし、ボーナスも出ないし、意思決定も時間かかって、疲れたな

でも、本当の失敗要因は何だったのだろうか?

住民

行政
18

行政のガバナンスモデルの変化

19

NPMのあとに来たガバナンスモデル(工藤裕子 2014)

New Political Governance• 強い政治的リーダーシップ時代の政官関係と上級公務員の政治的アカウンタビリティの意
義 (Aucoin 2012)

New Public Governance• 政府とNPO等の協働による公共サービスの提供を重視 (Osborne 2006)
20

New Public Governance(Osborne 2006)• 社会のさまざまなアクターを水平的なネットワークやパート
ナーシップに広く取り込み、政策決定や実施過程に参加させ、政府を有効で正統なものにするガバナンスモデル (Pollit andBouckaert 2011:22)– 競争ではなく協創(Pollit and Boukaert 2011:23)• Digital-Era Governance (DEG) (Dunsleavy et al. 2005)も意味でこのひとつ– 行政サービスのインプット・アウトプットではなく、行政サービスのプロセス・アウトカムを強調• ソーシャル・アカウンティングの重視 (馬場英朗
2013:105-134)– 多元的国家観(a plural state and a pluralist state)• 組織社会学とネットワーク理論に学術的基礎• 複雑な社会で組織をまたぐガバナンスに注力

21

政府の役割の再定義(Kettle 2008:263-264)• 政府だけが公共目的の実現のために、複雑なパート
ナーシップの梃子となることができる。
– 政府はきちんと仕事をするために、ネットワークを構築する協働を行う必要がある。
– 成功する政府はますます、ネットワークを構築し運営することに依存するようになっている, そして;
– 成功するネットワークは、ネットワークへの参加者
が、自分たちが創ろうとしている結果について共通のビジョンを共有しているときにだけ、出現する– 政府の仕事の中心に、アウトカムの追求を置く必要がある。

プラットフォームとしての政府(O’Reilly 2010)22

プラットフォームとしての政府:「ガバメント 2.0」 (Hinchcliffe 2009: 3-4)
• 市民プラットフォームとしてのウェブ– インターネットは市民にとって政府と交流する、そして政府にとっても市民と交流する、主要なチャネルである。
• 社会ガバナンス– 政府は社会システムであり、社会的なツールが政府を内部でよりよくワー
クさせる (「企業(Enterprise)2.0」のような政府職員間での協力)とともに、市民及び他のステークホルダーとの間でも、そうであること。
• 参加型市民権– 参加型市民権とは、政策と意思決定が相互にそうであるように、データとサービスとともにネットワークを、より良い、より強力な政府を構築するために使うことである。
• 有権者の知力– ウェブ2.0のアナロジーは、 「集合知の涵養」の原則として当てはまり、この側面は究極的には、お互いにガバメント2.0のもっとも長期間の価値を生み出すことになるかも知れない。
23

ガバメント 2.0概念図: 米国の場合(Hinchcliffe 2009:2)
利害関係
グループ

市民

21世紀の
市民生活:

政治家
候補者

Web 2.0

世界へ
市民プラットフォームとしてのウェブ / 社会ガバナンス / 参加型市民権 / 有権者の知力

プライベートセクター
パブリックセクター

直接つなぐ(disintermediation)

連邦政府

行政府
立法府
司法

州政府

行政府
立法府
司法

地方自治体

郡
市

Adapted from Hinchcliffe 2009:2 Figure

企業2.0

つなぐ
リミックスする
マッシュアップする
資源を割り当てる
共有する
貢献する
決定する
代表する
リサーチする
創造する
アートを制作する

ウェブ・プラットフォーム

オープンデータ
ソーシャルメディアとその全国的コミュニティ

政府
職員

データ,
情報,
コンテンツ

ソーシャルネットワー
キングサービス(SNS)サービスとしてのソ
フトウェア (SaaS)
クラウド・コンピューティ
ング/ ウェブサービス
24「近年は、多くの関係者が関与しながら、さまざまなレベルで社会のルールを作っていくようになってきました。少数のエリートが合理的に判断して政策を形成するというモデルはもはや時代遅れのものとなっています。」(倉坂秀史 2012:i)

25

「現在のように行政にすべて「お任せ」状態、
すなわちすべて「時間をお金で買う」状況は、住民からしてみると、知らず知らずのうちに、自分たちがまちで活躍できるチャンスが奪われているともいえるのではないでしょうか。」「行政には本当にやるべき業務に集中してもらい、かわりに僕らがもっと自分たちの手でやったほうがいいことは、たくさんあるはずです」(横尾俊成 2013: 148-149)
26

人々は参加を行政に求めている

政策: みなと「つながる」ためのストーリー27

社会ネットワークの持つ驚異の力

Nicholas Christakis: The hidden influence of social networks
TED X Presentatio, May 10, 2010
http://www.youtube.com/watch?v=2U-tOghblfE28

「つながる」ことの意味(Christakis and Fowler 2009:305)• 人間がいつでもどこでもつながっているということは、一人ひとりが、自分で気づいているよりも大きな影響を他人に与えているということだ。
• 善行をひとつ積むたびに、私たちを支えているネットワークそのものを支えるのに手を貸すことになる。
29

つながる「場」としての官民協創(稲継裕昭・山田賢一 2011:65,73) 図表2-3と2-5を筆者が一部修正

従来の官民二元論

21世紀型の官民融合論

私(市場) 「私」の分野は企業等(民)民の担う公共二元論
民営化、 による廃止等
交換関係•アウトソーシング•市場化テスト•指定管理者制度•PFI(e.g., National Compact,
新しい公共)

社会的課題の解決のため行政と住民(個人・企業・NPO等)の協働
行政のビジネス化(e.g.,行政営業)

公(公共) 「公」の分野は行政(官)ともに政策デザインのパートナーにキーワードは協創(Co-Creation)30

「閉塞」から「協創」へ

企業内で孤立・閉塞する
イノベーター

システム×
デザイン思考協創の場づくりでオープン・イノベーション

地域で社会デザインに参加できない
女性・若者・シニア層
31イノベーションパラダイムの転換(図出所 Chesbrough (2003) Figure 1.1 & 1.2を筆者が一部修正)

Closed Innovation

Open Innovation
社内の
技術的
基盤

研究調査
科学・
技術的
基盤

市場

ライセンス提供

他社の市場

スピンオフベンチャー 新しい
市場

従来の
市場
開発

新製品・
サービス

技術のイン
ソーシング

社外の
研究
開発
研究
開発
技術的
基盤
社内、テクノロジー至上、知財の抱え込み
社外、ビジネスモデル至上、知財売買
32

b)

33

保井俊之ら(2014)

オープンイノベーション加速へ政策の「場」を創る : 日本政策投資銀行の例
日本政策投資銀行(ＤＢＪ)は、大手町イノベーション・ハブ（ｉＨｕｂ）を新たに設立し、競争力強化ファ
ンドとあわせて、案件持込・発掘・形成からリスクマネー供給までをワンストップで実施。
日本型「死の谷」の克服
技術を眠らせている
企業・研究者

新しいビジネスを立ち上げたいが
企業内・企業間の固い殻に阻まれている事業者

成長戦略実現のため
リスクマネーを必要とする企業

単独でリスクを取りきれない金融機関・ファンド

※

問
題
意
識
・
ア
イ
デ
ア
・
具
体
的
案
件
の
持
ち
込
み

オープン・イノベーション提供の「場」

大企業に眠る高度な技術等を活用した新規事業

大手町イノベーション・ハブ(ｉＨｕｂ)（2013年4月～）
企業・官庁・社会と広く連携したプラットフォームを提供＜課題発掘・アイデア創出機能＞• ワークショップ等を活用した課題発掘・アイデ
ア創出＜情報収集・提供機能＞• 多様性のあるネットワーク提供• 情報・パートナー仲介＜ビジネスモデル構築機能＞• 目利き人材によるマッチング・ビジネスモデルのブラッシュアップ

新しい市場価値・ビジネスモデル創出

事
業
化

バリューチェーン間や異業種間連携等による新たな事業展開

高い将来性を有する
独自技術を活用した新たな事業展開

実践に必要なリスクマネー供給

競争力強化ファンド（2013年3月～）
1,500億円規模 →3,000億円規模までの拡大も視野（ファンド存続は10年程度を想定）※どの段階からでも参加可能

オープン・イノベーションの推進• 市場に不足しがちなリスクマネー供給（優先株出資、劣後ローン等）（参考）現在iHubでは、「将来のモビリティ」や「超高齢化社会」、「コンパクトシ
34
ティ」等のテーマで研究中。 34

DBJ×財務省財務局×地域:
イノベーションのハブを地域へ展開
金沢「地域連携プラットフォーム」
長野iHub(2014年3月～)(2014年1月～)
広島iHub(2014年2月～)

福岡「九州の未来力2030」(2013年12月～)
地方自治体関係者向けiHub(2014年5月～)

関西ヘルスケアiHub(2014年2月～)

浜松iHub(2014年2月～)35

<事例>DBJ地域みらいづくりiHub: マルチステークホルダーの協働・協創政策づくりワークショップ(2014年12月)
テレビ会議システムで東京、札幌、仙台、高松及び鹿児島の五ケ所の会場を結び、地域のための協働・協創の政策づくりを同時進行(東京の模様)(鹿児島の模様)(スクリーンに映し出される各会場の模様)
36

地域活性化の「場」づくりの達人とつながり、
地域の政策イノベーションを研究
巡の環阿部裕志氏らいんしゅう鹿野
まちづくり協議会
佐々木千代子氏

神子原プロジェクト
高野誠鮮氏

ミラツク
西村勇哉氏
シンプルウェイ
坂口あき子氏吉備野工房ちみち
加藤せい子氏

SiNG
竹内伸文氏

ゆりあげ港朝市協同組合
櫻井広行氏・若山陽子

ファーマーズ・フォレスト
松本譲氏

CRF
石山純恵氏

長崎サミット
里隆光氏

みずあかり
石原靖也氏

SO@Rサービス
牛来千鶴氏
Doまんなかモール
福田好哲氏

Ten-Lab
永山由高氏

木の駅プロジェクト美和
龍崎眞一氏
和歌山NPOセンター
志場久起氏
グリーンバレー
大南信也氏

高知市民会議東森歩氏・藤島和典氏

三田の家, 芝の家
坂倉杏介氏
燈花会など
朝廣佳子氏

37

(出所) 保井俊之 (2014)

政策イノベーション: DEOSの適用可能性• 政策形成のプロセスモデルまたはライフサイクルモデルは数多い• これから注目を集めるマルチステークホルダーによる官民協
働・協創型の政策形成モデル– オープン・システムの政策形成モデルのプロセスモデルまたはライフサイクルモデルの構築は今後の研究課題– マルチステークホルダーであるが故のチャレンジ• 問題の定式化=何のために(目的)政策を創るのかへの合意の困難さ• 目的が変化し続けシステム– 例えば、熟議民主主義

DEOS: 政策形成の目的についてマルチ
ステークホルダーで合意形成するのに有効38

政策科学の概念設計の「始祖」:
政策ライフサイクルモデル• 政策科学: 公共政策の形成・実施は「政策のライフサイクル」– 循環モデル的な政策段階論(Stages model)– 問題認識-課題設定-政策立
案-政策決定-政策実施-政策評価– Harold D. Lasswellの「政策指向」(Policy Orientation)• Policy Scienceの始祖の1人• 「決定過程: 機能分析の7カテゴリー」(1956)で、7
機能に政策機能を分解• =Decision Process (決定過程)

政策サイクル(Policy Cycle)(出所: 中沼丈晃 2007:3)

マルチステークホ
ルダー協働・協創型政策形成モデ
ルで最も困難政策形成(始点)

(終点)

問題認識

政策評価

課題設定

政策立案

政策決定

政策実施

(中間点)
39

政策システム分析コンセプト
Findeisen & Quade (1985:122-123)の政策システム分析フレームワーク
マルチステークホ
ルダー協働・協創型政策形成モデ
ルで最も困難未来シナリオを予報する(Forecasting futurecontexts)

境界と制約

開始

(Boundaries and Constraints)(Formulating the
problem)

目標/目的(Objectives)(Consequences (Impacts))(Alternatives)(Initiation)

問題を
定式化する

結果(影響)

選択肢

選択肢を特定、
設計、選別する(Identifying, designing, andscreening the alternatives)

価値と基準

結果を予測するモデルを作り使用する(Building and using
models for predicting
the consequences)

選択肢を比較し順位付ける(Comparing andranking alternatives)

結果を伝達(Communicating results)(Values and Criteria)

問題の定式化(Formulation)

調査

評価とプレゼン(Research)(Evaluation and Presentation)

政策オプション提示の6段階システムフロー②政策選択の基準決定⑤各選択肢のアクター間の目標のトレードオフ及び副次効果の可視化③政策選択肢の複数提示① 問題所在の特定と新政策④各選択肢実施の場合の⑥政策決定者の政策選択・実施後の目標/目的提示
パフォーマンス・コスト試算の結果モニターと評価・検証40

社会システムのエンティティ V: 公共政策を設計するシステム
要求の
抽出

政策コンセ
プト設計

政策計画

利害関係者の要求

タウンミーティングやパブリックコメントなどで意見を聞く

政策要求の定義(問題の定式化)

マルチステークホ
タウンミーティングやパブリックコメントなどの計画

政策公開
政策公開
の計画

ルダー協働・協創型政策形成モデ
ルで最も困難政策概念の設計、政策アーキテ
クチャの選定、利害関係者の要求の政策言語化
マニフェストや政策
文書に向けた政策言語の仕様
実現性見込み調査、
政策リスク調査

政策
実施

政策
評価

政策
立案

経済社会情勢が変わり、次の政策フェーズへ
Verification Planning

政策評価
マニフェストや政策文書の作成

不具合調査

問題解決の達成41

DEOS活用による政策形成・決定のた
めに今後研究すべきポイント• DEOSアーキテクチャ (所眞理雄 2014) をマルチステークホルダーによる政策形成・決定のためにカスタマイズ– 政策ワークショップの最初のフェーズで、問題の定式化と政策目的について、マルチステークホルダーで熟議– 合意記述データベース(D-ADD)に書き込む– 政権交代や選挙などで主要ステークホルダーが入れ替わるたびに、
政策ワークショップを開き、D-ADDの内容を新たな合意内容に更新・記録– 政策の急な失敗・変更について、障害対応サイクルを政策変更サイクルとして、予めサイクルでなすべきことに合意• 例: 発電所の過酷事故、リーマンショックのような経済金融ショッ
クと経済政策– 政策責任(political accountability)のエビデンスとなる• 政策評価の項目について、事前に合意しておく効果がある
DEOS: 協働・協創型政策創りの支援ツールとして使用 = マルチステークホルダー参加ツール
42

DEOSの活用可能性分野1:問題の定式化・政策目的の共有

b)

DEOSの活用可能性分野2:
政策の急な変更のプロセス・
政策の次のサイクル移行への事前合意

43

保井俊之ら(2014)

[試行例] D-Case(松野裕ら 2012; 山本修一郎ら 2014を使い、政策決定の際、何に合意していたかを可視化・明確化
Context: C_1
2015年3月までに住民の補償・移転完了
Context: C_2
総工費は3億円以内
Context: C_3
給水人口が5万人増
加□Goal: G_1
ダムを2018年までにA川のB市C町に建設する
Strategy:S_1
ダムの建設の意義について関係ステークホルダに説明□Goal: G_4
住民説明会が全区で実施され、住民の70%が参加している□Goal: G_2
立ち退き区域の住民全員が賛成している□Goal: G_3
市議会は建設費負担のために税金増徴に合意している○Evidence: E_1
住民説明開催リストと出欠リスト○Evidence: E_2
立ち退き同意書ファ
イルと住民票まとめ○Evidence: E_3
市議会の議決記録
44

政策対話のためのD-Case: D-Caseを
官民協働で創る・修正するワークショップ

政府・議会による政策決定と実施
政策創出: D-Caseを使い、政策前提、
政策目的、そのための戦略とサブ目的、合意するエビデンスは何かを官民協働で対話・協創するワークショップ

政策検証: D-Caseを使い、政策前提、政策目的が満たされたかを官民協働で検証するワークショップ

途中で前提条件の変化、大災害の発生など
で政策目的を変更すべき場合

政策変更: D-Caseを使い、政策前提、
政策目的、そのための戦略とサブ目的、の変更を官民協働で対話・協創する
ワークショップ
45(写真は2014年6月岡山県総社市で筆者撮影)

政策対話のためのD-Case: D-Caseを
官民協働で創る・修正するワークショップ
D-Caseを官民の対話ツールに活用することでIterativeな政策イノベーションループを創る
政府・議会による政策決定と実施
政策創出: D-Caseを使い、政策前提、
政策目的、そのための戦略とサブ目的、合意するエビデンスは何かを官民協働で対話・協創するワークショップ

政策検証: D-Caseを使い、政策前提、政策目的が満たされたかを官民協働で検証するワークショップ

途中で前提条件の変化、大災害の発生など
で政策目的を変更すべき場合

政策変更: D-Caseを使い、政策前提、
政策目的、そのための戦略とサブ目的、の変更を官民協働で対話・協創する
ワークショップ
46(写真は2014年6月岡山県総社市で筆者撮影)

まとめ• 政策づくりのパラダイムシフト– NPMからNPGへ– 地域の政策決定システムにつながり、参加を求める住民の増加• 政府の役割: 地域のステークホルダーがつながる政策イノ
ベーションのためのプラットフォームの構築• DEOSは政策課題への住民参加型の合意システム形成に有効な方法論– D-Caseで、政策決定の前提となった、主要ステークホルダーが合意した政策目的やエビデンスを可視化しておく– 大災害などで政策変更が必要なときには、ステークホル
ダーが全員参加で迅速に変更
47参考文献①
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