経営強化計画の履行状況報告書

２０２１年１２月

目次

１．はじめに・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１
２．経営の改善に係る数値目標（１）収益性を示す指標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１（２）業務の効率性を示す指標・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・２
３．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況・・・・・・・・・・・・・・・２
４．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状況（１）業務執行に対する監査又は監督の体制の強化のための方策・・・・・・・・・・・15（２）リスク管理の体制の強化のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・16（３）法令遵守の体制の強化のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・20（４）経営に対する評価の客観性の確保のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・23（５）情報開示の充実のための方策・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・23
５．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況（１）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資するための方針の進捗状況・・・・・・・・・・・24（２）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化のための方策の進捗状況・・・・・・26（３）その他主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・28
６．経営強化に伴う経費に関する事項の進捗状況

・・・・・・・・・・・・・・・・・29

７．財務内容の健全性及び業務の健全かつ適正かつ運営の確保のための方策の進捗状況
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・30

１．はじめに2021 年度上半期の経済も、新型コロナウイルス感染症の影響で極めて厳しいものとなりました。首都圏を含む都市部では、上半期のほとんどが緊急事態宣言などによる自粛期間となっておりました。
一方、ワクチンの接種が順調に進み、下半期への期待感はあるものの、長期にわたる抑制で、多くの中小企業が売り上げの減少などに直面しております。
このような中、当組合は、感染症が地域経済に与える影響を十分に注意し、中小規模事業者の大幅な売上減少等による、資金繰りに係る不安の声に対して、お客様のニーズを踏まえて必要な支援に取り組んでいく必要があると思慮いたします。
厳しい金融環境下のときこそ、地域の皆様と共に歩み、信頼に応え、共に考える取組みが必要であり、地域の経済発展を目指し、お客様の経営支援を実施することで地域のお客様などから信頼される信用組合を目指してまいります。
２．経営の改善に係る数値目標
本経営強化計画の実施により達成されるべき経営の改善の目標を以下のとおりとし、その必達に向けて取り組んでまいります。
（１）収益性を示す指標【コア業務純益】（単位：百万円）
2019/3 期（計画始期）

コア業務純益2,540

2020/3 期実績

2021/3 期
実績

2,859

2022/3 期
計画

3,205

（注）
・コア業務純益 ＝ 業務純益 ＋ 一般貸倒引当金繰入額 － 国債等債券関係損益

1

2,754

始期からの
増加額

214

（２）業務の効率性を示す指標【業務粗利益経費率（OHR）】
2019/3 期（計画始期）（単位：百万円、％）

2020/3 期

2021/3 期

2022/3 期

実績

実績

計画

始期からの
増加額・率

経費

4,103

4,219

4,316

4,543

440

業務粗利益

6,679

7,185

7,521

7,396

717

61.44

58.72

55.85

61.42

▲0.02

業務粗利益
経費率

（注）
・業務粗利経費率 ＝ （経費 － 機械化関連費用） ／ 業務粗利益）※機械化関連費用には、事務機器等の保守関連費用等を計上しております。
（注）協同組織金融機関は年度決算であることから、これらの計数については、年度計数を報告することとされています。
（「金融機能の強化のための特別措置に関する内閣府令」第 80 条）。

３．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況
当信用組合は、経営強化計画に基づき、お客様への資金の提供等を通じて、お客様の経済的、社会的ニーズを充足させるため、相互扶助に基づく信用組合の原点である「顔が見える営業推進」によりお客様のニーズを把握し、お客様から信頼されることが必要となります。
すなわち、基本方針として信用組合の原点に立ち返り、顔が見える営業推進のスローガンに「FACE－TO－FACE」を掲げ、徹底したお客様訪問により、お客様から信頼される信用組合を目指してまいります。
＜基本戦略＞
この基本方針の実現のために、当信用組合では、①営業態勢の強化、②取引先の拡大、③人材の育成強化、④信用コスト削減のための取組み強化、⑤全組合的な情報の共有強化、⑥経営効率化の強化の６つの戦略を掲げ、具体的な施策を策定し、目標達成に向けて取り組んでおります。
本計画でも、基本的には前計画の施策等を継続し、各施策について PDCA サイクルに基づく評価、検証、改善対応策の検討等を実施し、実効性を高める計画としております。
こうした取組みにより、収益性の向上、資産の健全性、財務基盤の強化を図り、地域のお客様、組合員、さらに職員から信頼される信用組合を目指してまいります。基本戦略に基づく具体的な諸施策は次のとおりです。

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（１）営業態勢の強化①営業推進態勢の強化
各営業店が経営方針に則った営業推進を実施し、営業本部も法人営業に尽力することで、メイン化を進めていくほか、営業店に対して業務部から実効性のある具体的な指示や改善指導を行うことで、営業店による推進活動を推し進めております。
併せて、各営業店の若手職員については、更なる融資業務の経験蓄積、ノウハウ向上を目的として、毎期計画的に営業本部に受入れ、お客様への帯同訪問等によるコンサルティング
型提案セールス等のスキルアップを行い、目安として概ね３年間程度の育成期間を目途に営業店に戻すこととしております。
前経営強化計画では、営業推進態勢の再構築として、第１ステップ（営業本部の立ち上げと人員増強、営業活動の計画策定から融資の実行までの一元管理の実現）、第２ステップ（営業本部で経験を積んだ職員の営業店配置）、第３ステップ（営業店でのリテール推進や個人ローン推進に注力する営業態勢）、第４ステップ（営業店を主体とする営業態勢）を計画しておりますが、現状、第３ステップの「営業店でのリテール推進や個人ローン推進に注力する営業態勢」に移行しております。今後は新たなステップへの移行が重要と位置付けております
が、当面は営業店の営業推進態勢の強化とスキルアップに引き続き取り組む必要があると判断しており、その移行に向け、2020 年４月より営業推進態勢強化に伴う店舗戦略の構築を実施いたしました。具体的にはエリア等で区分け・グループ化し、基幹店舗（法人営業に特化）、
総合店舗（フルバンク）、支店（リテール営業に特化）に分けて推進活動を実施いたします。
第４ステップへの移行ですが、現状では、経営強化計画を策定した時と比較し、感染症の状況などに左右されるなど、環境変化が著しく、当初定めた第４ステップの形態に固執することはなく、状況に応じて変化させることも必要であると考えていることから、今回の店舗戦略の構築を進化させることを最終第４ステップとするか、現在の第４ステップも含め、ソーシャルディスタンスやリモートワークなど、社会構造そのものが大きく変化している現状
では経済状況・社会環境等を総合的に勘案し、柔軟に変化させていくことが肝要であると考
えております。
現時点では今回の店舗戦略の再構築を深化させることを考えておりますが、効果について検証する必要もあり、最終形態の在り方については検討中であります。
なお、営業本部については、最終ステップ移行後においても、営業店の管理・サポートに取り組みつつ、引き続き法人営業に特化した推進態勢を維持していく方針とします。

3

第3ステップ（2017年3月以降）
業務部
営業支援・管理部門

営業本部

人材交流

情報
共有

【営業店】

サポート

福岡営業本部

サポート

本店営業部、川崎、横須賀、平塚、大和、静岡、水戸、千葉、船橋、福井、富山、金沢、松本、上田、諏訪、前橋、
宇都宮、新潟

情報提供

情報
共有

福岡営業部、北九州、飯塚、東福岡、熊本、
熊本県庁通り、大分、佐賀、岡山、倉敷

【顧客】
既存

新規

リテール

リテール

既存

新規

第3ステップ店舗政策導入（2020年4月以降）
業務部
営業支援・管理部門

営業本部（ 法人営業に特化）

サポート・施策立案管理・情報提供
情報共有（ 総 合 店 ）大和支店（神奈川地区）
静岡支店（東海地区）
水戸支店（茨城地区）
前橋支店（群馬地区）
宇都宮支店（栃木地区）
新潟支店（新潟地区）
福岡営業部、北九州支店
飯塚支店、東福岡支店
熊本支店、県庁通り支店
大分支店、佐賀支店（九州地区）（ 基 幹 店 ）本店営業部（神奈川地区）
千葉支店（千葉地区）
松本支店（長野地区）
金沢支店（北陸地区）
岡山支店（岡山地区）

フルバンク

法人営業に特化

既存

新規

リテール

法人
新規

（ 支 店 ）
川崎支店、平塚支店
横須賀支店、つばさ支店（神奈川地区）
船橋支店（千葉地区）
上田支店、諏訪支店（長野地区）
福井支店、富山支店（北陸地区）
倉敷支店（岡山地区）

情報
共有

リテール
個人営業に特化

既存

既存

リテール

第4ステップ（2022年3月以降）
業務部
営業支援・管理部門

営業本部（ 法人営業）

情報共有

経験者を営業店へサポート・施策立案管理・情報提供

情報
共有

【営業店】
営業店

【顧客】
既存

新規

リテール

リテール

4

既存

新規

②融資渉外に係る研修会の継続実施による営業力・提案力の強化
人事教育担当部署である人事部が、業務部及び審査部等と連携して、財務分析やキャッシ
ュフロー分析、連結財務諸表の考え方、稟議書作成に係る研修等を定期的に開催し、渉外係の基本的な能力の向上を図ることで、引き続き、営業力・提案力を強化しております。
上半期については新型コロナウイルス感染症対策もあり、幾つかの研修を延期しましたが、Web システム等を利用し、８月に経済法令研究所が主催した「業種別目利き講座（不動産）」に参加いたしました。下半期は部店長を対象とした「部店長研修」や融資係・渉外担当者を対象とした「財務分析講座（キャッシュフロー計算書）」等を実施予定であります。
（２）取引先の拡大①訪問営業の徹底
これまで営業本部が主体として訪問営業を実施しておりましたが、現状各地区における営業推進は、各店が経営方針に沿って自主的に実施しており、また営業本部及び営業担当役員のほか専務理事・常務理事・常勤理事も加わり、訪問頻度を高めております。
これにより、お客様との信頼関係を構築し、お客様の情報とニーズを把握し、取引先の拡大に努めております。
各地区における営業推進は、各店が経営方針に沿って自主的に実施していることから、新規取引先数の増加に向けて事業性融資取引先数の純増目標を設定し、それぞれの地域で既存取引先以外の事業者等への訪問を徹底するなかで、業種分散、小口取引先の獲得に努めております。しかし上半期については 2021 年４月 25 日から同年９月 30 日まで続いた新型コロ
ナウイルス感染症の感染拡大による緊急事態宣言を受け、積極的な営業活動を自粛しており、訪問営業が困難な状況下、従来通りの営業活動は十分に行うことが出来ませんでした。
②業種分散・小口取引先開拓への取組み
ア．営業本部及び各営業店は、既存取引先のメイン化を進めるなかで関係深化を図り、当該取引先から様々な情報を取得するとともに、当該取引先等からの紹介等により、これまであまり取引のなかった業種への足掛かりを掴み、それに併せて当該業種に関するノウハウを習得し、介護事業等、新たな取引に結び付けております。
イ．併せて、2015 年３月にお客様親睦会として発足しました「横浜幸銀会（旧横浜中央会、
旧こうぎん倶楽部）」の会員の取引先の紹介活動を通して、新規アプローチの営業推進を図っております。
なお、
新型コロナウイルス感染症拡大影響により上半期は開催しておらず、今後はこの状況を注視しながら開催を検討いたします。
ウ．営業店においては、以前は新規取引先数の目標を設定しておりましたが、現状事業性融資取引先純増数を評価項目に加えるとともに営業店別に目標を設定するなどして、それぞれの地域の事業者に対する融資拡大に努めております。また、事業性融資獲得を強化するため、営業店長の決裁権限を拡大（300 万円から５千万円以下に拡大）し、スピーディー
な対応を行うことで融資拡大に努めております。
なお、基幹店、総合店、支店ともに営業店長の決裁権限は同一となっております。
エ．営業店におけるこうした活動の実効性を高めるため、営業店長を対象に、店舗マネジメ
ント及びリテール推進にかかる研修会を随時開催しているほか、営業店に経営、運営及び

5

課題等の報告を定期的に求めることで、目標達成意識を醸成しております。
これらの取組みを通じ、各営業店の地元の中小規模事業者等への訪問を定例化させるな
かで、お客様情報を収集し、提案型コンサルティング機能を発揮した取引先拡大を図っております。
③成長分野への取組み
ア．地域における中小規模事業者向け貸出金増強の観点から、今後資金ニーズが増加すると想定される分野（Web 関連、生活関連事業等）に対する融資に積極的に取り組んでおります。成長分野については国策や規制等の状況を注視し、適正な融資に取り組んでいく方針
であります。成長分野への取組みにつきましては、主に営業本部がニュービジネス開拓を担い、既存顧客からの紹介や、横浜幸銀会などを活用し、既存取引業種以外の業種に対する開拓を実施しております。実行には至らなかったものの、電気メーカーや製菓業などもアプローチを行いました。
イ．既存取引先である健康促進事業やグループホーム等介護事業者等からの紹介を通じて、医療・介護事業に係る資金需要の開拓を行い、併せて営業本部は、業界セミナーや政府系
金融機関等の研修会への参加を通じ、業界のノウハウの習得並びに資金需要者との接点拡大を図っております。
④リテール取組み強化
ア．個人向けローンとして「奨学ローン」、「カーライフローン」、「リフォームローン」、原則
保証人不要で融資金額は 50 万円、100 万円、200 万円、300 万円の４種類から選択できる「カードローンアラカルト」等の商品を販売しております。
イ．各種、個人ローンについて、当信用組合のホームページ上から WEB 申込ができる体制を整えております。また、個人ローンの信組業界ローン検索サイト「しんくみローンサー
チ」を通じた広告を活用し、WEB 取引の周知を図っております。
ウ．当信用組合では、「子育て支援定期預金」や「みらい定期預金」等の各種商品を販売しており、営業店の窓口、又は渉外係がお客様とコミュニケ－ションをとりながら、お客様のライフステージに合わせた個人ローンの販売を行ない、リテール取組みの強化を図っております。
エ．店舗戦略に伴うグループ化により、支店はリテール営業に特化しており、店舗周辺に対する営業活動を強化いたします。上半期については新型コロナウイルス感染症の感染拡大を受け、2021 年４月 25 日～同年９月 30 日まで自粛しておりましたが、下半期より徐々に活動を開始してまいります。

6【2021 年度上半期新規取引実績】
商品名（単位：千円）

件数

金額

奨学ローン

2

2,600

カーライフローン

12

23,640

リフォームローン

2

6,100

フリーローン

14

17,730

カードローン（チェンジ）

00

住宅ローン（ひまわり）

0

0

合計

30

50,070⑤インターネットバンキングサービスの活用
新たな決済機能として、法人向けインターネットバンキングサービスについて、2015 年度
からセキュリティの安全性を確認しながら取扱いを開始し、2016 年４月より本格稼動いたしました。2021 年９月までのインターネットバンキングの契約件数は、個人・法人を含め
1,136 件となりました。
同サービスの導入は、お取引先の利便性向上に資することから、既存取引先との取引深耕や新規取引先の増加に寄与するとともに、決済性預金の増加に向けた取組みを強化することで、資金調達コストの低減、貸出金の強化や役務収益の獲得等収益増強に繋げております。
しかしながら、現在サイバー攻撃等が頻発・多様化している状況であることから、同サービ
ス加入時には、加入者のセキュリティ状況を事前にチェックしております。
セキュリティに関しましては、クライアント証明書を発行することで、証明書をインストールしていないパソコンからの取引を認証しないようにし、またワンタイムパスワードを並行して導入し、パスワードを随時変更する等、不正送金等の未然防止に向けたセキュリティ
機能の強化を図っております。
また法人契約についてワンタイムパスワード導入を必須とし、当日振込の禁止、振込限度額の引き下げをするなど更なるセキュリティ強化を図っております。また更なる対策として「トランザクション認証機能（カメラ付きトークン）」の導入も検討しております。
さらに、サービス利用顧客に対して、セキュリティ向上のため、不正送金・フィッシング
対策ソフトの無料導入や OS 等の基本ソフトの定期的な更新により常に最新の状態を保つよう、案内等を通じセキュリティ向上に努めており、モニタリング機能を追加しております。
同機能は、ANSER センターで準備した「ロジック」に基づき、不正取引と疑われる取引を検知した場合、金融機関に情報還元され、不正取引の早期発見に努めております。
⑥つばさ支店の開設
2019 年４月より個人向け非対面取引（メールオーダーサービス）を開始し、横須賀支店に
メールオーダー部門「つばさセンター」を新設し、非対面でも預金取引や相談が出来るサービスを開始いたしました。同サービスは好評を得ており、2020 年 10 月 12 日より「つばさ支店」として新規開店いたしました。2021 年９月末時点での預金残高は 776 億円となって
おります。

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（３）人材の育成強化
当信用組合において、人事部が所管となり、年間の研修プログラムを策定し、業務部、審査部等と連携し、財務分析研修、渉外研修等を定期的に開催し、各職員のスキルアップを図っております。前計画においては、営業店、特に営業店長の営業推進に対する意識の醸成を主として研修会を開催しておりました。本計画においてもブロック会議等、各部店長が集まる場を利用し、引き続き継続して開催しております。上半期の部店長会議については、４月及び７月に開催いたしました。ブロック会議については緊急事態宣言下であったことから、合同での開催は見送り、業務部が営業店全店と個別にリモートで会議を実施し、営業活動等に関する情報などを共有しております。
新入職員から部店長までの必要な知識や能力を図るために受講すべき研修、通信教育、取得する資格等を明確にした階層別研修体系を整備したほか、e ラーニング研修システムを導入し、自主的な能力開発や自己啓発を補助しております。
また、人事評価の見直しに向け、2018 年４月昇進に関する基準を整備し、通達により周知しており、更に「給与規程」「嘱託職員規程」「本拠勤務地規程」「社宅管理規程」「通勤手当支給規程」を整備いたしました。今後も引き続き、職員一人一人が公平感を持てる人事制度の確立を進めてまいります。
①各種研修会への参加
信用組合業界の中央団体である全国信用組合中央協会等が主催する各種研修会、外部機関が主催する研修会等への積極的な参加を始め、新入職員向け通信講座等、経済法令研究会の主催する検定試験等の受験等を通して、若手・中堅職員のスキルアップを図っております。
上半期については金融法務等に 66 名が受験し、31 名が合格しております。また前述の e ラーニング等を活用してスキルアップを図っております。
②営業店長の意識醸成
ア．当信用組合は広域信用組合であり、地域によって資金需要に濃淡があり、営業・融資推進面において得られる経験にも差が生じやすいことから、外部研修等を積極的に活用し、また総部店長会議やブロック会議などを通じて営業推進に関する情報や提案セールス手法などを共有し、営業推進力や融資獲得に向けた審査・事後管理能力等を高め、営業店長のスキルアップを図っております。
イ．営業店長を対象に、外部講師による、又は当信用組合の役員等が講師を務める、研修会を継続して開催し、お客様への訪問営業への意識付けを徹底しております。また、営業店
長等の意識醸成に伴う定期的な訪問営業を通じた情報収集により、各種ニーズを掘り起こし、お客様に対するきめ細かな金融サービスをご提供できるよう提案型営業に向けた教育を行っております。上半期には部店長研修として、外部講師による「金融機関管理職の戦
略的マネジメント」研修を 2021 年５月に実施する予定でしたが、新型コロナウイルス感
染症感染拡大を受け、2021 年 12 月に延期いたしました。
また前述の通り、個別に業務部が全営業店と開催したリモート会議にて営業活動等に関する情報を共有しております。
ウ．営業店を（１）東日本ブロック（①南関東・東海地区（９店舗：本店営業部、川崎支店、

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横須賀支店、平塚支店、大和支店、静岡支店、水戸支店、千葉支店、船橋支店）、②北関東・
甲信越・北陸地区（９店舗：福井支店、富山支店、金沢支店、松本支店、上田支店、諏訪支店、前橋支店、宇都宮支店、新潟支店））、（２）西日本ブロック（③西日本地区（10 店
舗：福岡営業部、北九州支店、飯塚支店、東福岡支店、熊本支店、熊本県庁通り支店、大分支店、佐賀支店、岡山支店、倉敷支店））の２つに分け、地域ごとの特色を活かした営業推進などの情報を共有するブロック会議を年２回開催しております。
上半期は前述の通り、業務部が個別に全営業店とリモート会議を実施いたしました。
③営業・提案力の育成
ア．融資担当者や得意先担当者等を対象に、審査部・業務部及び営業本部の職員が講師となり財務分析研修、渉外研修等を定期的に開催し、審査・営業能力の向上を図っております。
2021 年８月に経済法令研究所が主催する「業種別目利き講座（不動産）」を開催し、57 名が参加いたしました。また 10 月には若手職員を対象とした「財務分析講座（キャッシュフ
ロー計算書）」の研修を開催し、46 名が参加予定となっております。
イ．営業店職員が営業本部と帯同訪問するほか、融資研修会等に参加することにより、財務諸表等の分析を始めとした目利き力の強化を図っております。また東京都信用組合協会や
福岡県信用組合協会主催の外部集合研修に職員を定期派遣しております。
④ＣＳ（顧客満足）の向上に向けた取組み
ア．2015 年 12 月に実施したＣＳマナ―研修会へ参加した職員等を講師として、営業店毎にＣＳマナ―研修会を継続的に実施しております。
また 2018 年６月に服装規程を改定。組合基準のみだしなみチェックリストによるチェックを実施しており、2021 年 10 月に日本ビジネスドックによる「ＣＳ推進・クレーム対応研修」に 36 名参加いたします。
イ．お客様の声を組合経営に反映させるための取組みの一環として「お客様の声はがき」を営業店に備え置き配布・回収しております。
「お客様の声はがき」による好事例や問題事例等の情報を各営業店に還元し、ＣＳ向上に努めております。
⑤全体研修会への取組み
本部、営業店間のコミュニケ－ションの向上を図る必要がありますので、必要に応じて全体研修会を計画し、積極的な意見交換を行い、人事交流のしやすい環境整備に努めることで、連携を強化してまいります。直近では、2018 年７月に全体研修会を開催し、合併組合の意見交換を行い、経営改善に係る計数目標達成へ向けた意識付けを行いました。
（４）信用コストの削減
取引先の実態把握を強化し、キャッシュフローを重視した貸出審査により、取引先の資金
繰り状況及び債務償還能力を見極めることで、より精度の高い審査を行っております。
さらに審査能力向上・強化を図るため、営業店・本部職員を対象に外部専門家や業界経営者を講師に迎え、研修を実施し、個々人のみならず組合全体の審査スキルの向上に努めております。また内部研修にて、実効後、早期に不良化した実例をもとに問題点等を周知するな
ど反省点も踏まえたスキル向上に努めております。

9新規与信額１億円以上の大口案件につきましては、営業本部及び営業店が審査部に対する事前協議を実施しておりましたが、よりスピーディーに対応するため、書面に拘らず各営業
店及び営業本部が事前に審査部に連絡し、協議した上で業況の見極めや審査のポイント、保全面の確認事項等を審査部が営業本部又は営業店と早期に共有することで案件に対する理解度を深め、十分な調査・分析を継続しております。
また、当信用組合の内部限度額を超える与信関連案件、不良債権に係る保証人・担保等の解除・処分及びその他免責等に関する案件、及び理事に対する与信案件等の理事会決議案件に関しては、常勤理事会において案件の妥当性等を議論しており、クレジットリミットの変
更・追加設定の案件については、融資審査委員会に諮り多数決により決定し、四半期毎に常勤理事会へ報告しております。
①審査・管理能力向上・強化
ア．グループ与信残高 10 億円以上（当該期のなかで 10 億円を超えることが見込まれる先も含む）の与信先につきましては、融資審査委員会メンバー（専務理事 2 名、常務理事 1 名）
及び東日本ブロック担当理事・西日本ブロック担当理事により構成される「取引方針検討会議」により、取引先の財務状況、定性情報を分析のうえ、取引方針の策定及びクレジッ
トリミットの設定を行っております。
なお、2019 年度より、取引方針の策定及びクレジットリミットの設定先を前経営強化計
画の「グループ与信残高２億円以上」から「グループ与信 10 億円（当該期のなかで 10 億円を超えることが見込まれる先も含む。
）」に変更しております。
また、2021 年１月決裁権限規程を改定し、プロパー融資純新規先に対する項目を追加しました。通常のプロパー融資が 10 億円超で融資審査委員会決裁となるところ、純新規先は５億円超を融資審査委員会決裁とし、審査機能の強化を図っております。
イ．取引方針を策定した先につきましては、営業店において、定期的に訪問し、取引先の実態把握に努め、業況の変化が見られた場合には、速やかに取引方針やクレジットリミットの再検討を行う等迅速に対応しております。
ウ．各地域の信用組合協会等が主催する外部研修会を活用し、審査部、経営支援部及び営業
店職員の審査スキルの向上を図っております。
エ．審査部、業務部及び営業本部職員が講師となり、本店部長代理、支店長代理までの職階の若手融資担当者に対し重点的に財務分析、不動産評価の仕方、稟議書類の作成等職員の階層別に研修会を開催しております。直近は新型コロナウイルス感染症拡大により開催で
きておりませんが、Ｗｅｂ等を利用して今後開催していく予定であります。
また、業界団体関係者や会社経営者等を講師として招き、業界の動向や事業のポイント
等実態に即した研修会を、営業店長を含めた融資職務に携わっている職員を対象に実施することで、現場の目利き力の習得等を行っており、監査法人を講師として、M＆A のポイ
ントや注意点に関する研修会等を実施しております。2021 年８月には外部研修となりま
すが、「業種別目利き講座（不動産）」に参加いたしました。また同年 10 月には「財務分析講座（キャッシュフロー計算書）」を開催いたします。
オ．与信集中リスクが当信用組合に与える影響を把握するため、主要三業種や大口上位先がランクダウンした場合のシナリオに基づくストレス・テストを実施し、期間損益や自己資

10本比率に与える影響を検証しております。今後も複数のシナリオによるストレス・テスト
を定期的に実施してまいります。具体的には顧客財務諸表に対し、業種ごとに想定されるストレスを掛け、返済能力・債務償還年数等を考慮して、ランクダウンの可能性を把握のうえ、期間損益に与える影響を把握し、管理を強化してまいります。
②延滞債権の管理強化
ア．管理債権規程を改定し、管理債権（延滞債権、ダウンサイドリスク先、早期事業再生支援先等）について期初に取組方針を作成し、その方針に基づき毎月取組方針の進捗を管理するとともに、定期的な訪問を実施するなどして現況把握に努めております。このうち「３ヶ月以上延滞債権」については「延滞交渉報告書」を毎月本部に提出し、営業店・本部間で情報を共有しております。また延滞初期の初動対応が肝心であることから、延滞発生時には経営支援部に連絡し、対応策を協議することとしております。更には、「ダウンサイド
リスク先」及び「早期事業再生支援先」に指定を受けた債権については、別途「ローンレビュー報告書」
を作成し、取引先の現状報告及び取引施策の進捗状況を報告しております。
経営支援部は「ローンレビュー報告書」に基づき営業店のヒアリングを通じて取引先の状況に変化がある場合は対応を指示する等、営業店のフォローアップに努めております。現状、初動対応に重点を置いております。
また新型コロナウイルス感染症拡大による対応（条件変更等）を実施した先については、
上記ローンレビュー報告書とは別に「新型コロナ対応先報告書」により状況把握を行っております。
イ．営業店において対応が困難であり、法的手続きを必要とする債権については、経営支援部が管理を行い、法的手続きを進め、回収を図っております。また、実質破綻先、破綻先において償却（部分的償却を含む。
）が必要な先は、償却債権として経営支援部に移管し、一括して管理しております。
ウ．取引先の経営改善が困難であり、担保以外に回収の目途のない債権につきましては、担保処分による債権額の圧縮等を図っております。また、担保処分後の債権、あるいは担保処分に長期を要すると判断される担保付債権、償却困難なカードローン債権等は、民間サービサーへバルクセールを行っております。今後も引き続き、取引先や保証人の実態を十分に把握し、債権整理を促進し、最終処理によるオフバランス化を推し進め、資産内容の改善に努めてまいります。
③事業再生支援への取組み強化
ア．当信用組合では、経営支援部を所管部署とし、審査部、リスク管理部、総合企画部、営業本部により構成される「管理債権会議」を設置・開催し、不良債権回収方針、延滞債権の解消方法、早期事業再生支援先の選定及び具体的な支援策等を決定しており、2021 年４月、７月、に「管理債権会議」を開催しました。次回は 10 月を予定しております。
イ．取引先の再生支援につきましては、「管理債権会議」において決定した方針に基づき、経営支援部が直接取り組んでおります。
なお、経営支援部は、必要に応じて取引先に事業再生に強い弁護士や公認会計士等の外部専門家を紹介しているほか、当信用組合と取引先に加え、取引先顧問税理士の三者によ11

る財務基盤強化に向けた検討会の実施等を含めた再生支援に取り組んでおります。
また、再生支援につきましては、幅広い知識、ノウハウが必要なことから、経営支援部
を主体に全国信用組合中央協会等が主催する研修会等へ参加し、知識の習得に努めております。
ウ．
「管理債権会議」において早期事業再生支援先を選定し、中小企業再生支援協議会等の活用を検討しておりますが、
中小企業再生支援協議会の活用が難しい取引先につきましては、
当該取引先とのヒアリングを通じ、取引先の抱える課題を把握するとともに、課題に対する施策（資金繰り対策、収益改善施策、財務管理強化施策等）に関しアドバイスを行っております。
④融資の事後管理の強化
ア．資金使途の妥当性検証に当たり、融資先の設備資金及び資金使途が明確な運転資金について「資金使途チェック表」を作成し、各店において管理しております。2021 年３月より「資金使途チェック表」の作成・レビューを監査項目とし、不備がある場合には、領収書等不備書類の徴求等を指示するとともに、当初の資金繰り計画通り資金が利用されていな
い場合には、取引先に対するモニタリングの実施等を指示しております。
イ．与信額３億円以上の大口与信先については、融資実行後、営業店が定期的に訪問し、取引先の実態把握に努めるとともに半期ごとに審査部へ「ローンレビュー報告書」により報告しております。
また、審査部では当該報告を受け、取引先の業況等に変化が見られる場合は、営業店や営業本部、経営支援部等関連部署間で情報を共有し機動的に対応するなど管理を強化しております。
更に現状のコロナ禍を受け、条件変更や運転資金等の支援を実施した先についてフォローする「新型コロナ対応先報告書」を作成し、四半期に一度報告するなど、状況把握・管理強化に努めております。
ウ．審査部が、全営業店の与信先の金額階層別・業種別等の残高構成状況や大口与信先の個
別状況等の業種集中・大口集中の状況をモニタリングし、状況に変化があった場合は、関係部署と協議等を実施する等管理強化に努めるとともに、年２回、常勤理事会等へ報告し、対応策の検討をすることとしております。このような取組みにより業種集中・大口集中を組合として管理する体制といたします。
（５）全組合的な情報の共有強化①情報収集力の強化
ア．取引先訪問時に得られた情報の更なる活用に向け、2020 年度から渉外支援システム（タブレット）を導入いたしました。集金業務の効率化や日々の訪問業務の中で得られた種々の情報を基にした提案型営業推進活動のレベルアップを図っております。
イ．営業本部において、各営業店からの顧客情報を集約するとともに、顧客の財務諸表等を同部で再度精査し、顧客の資金繰りに対し、他行返済も考慮したスキームの見直し等も含
め、スピーディーな提案セールスを行っております。

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②営業店職員までの情報周知徹底
当信用組合の経営方針や考え方を社内インターネットで全職員に発信しております。
また、理事長を含む常勤理事、本部各部長及び営業店長が出席する総部店長会議において、経営の現状等を周知しており、営業店長は、その内容を職員に周知徹底するとともに、理事長を始めとする常勤理事は、多頻度に営業店を訪問し、職員と対話を行い経営方針や本部の施策等を明確に伝達し、理解を促しております。
このような取組みを行い、全役職員で情報を共有し、経営目標達成を目指してまいります。
（６）経営効率化の強化①店舗戦略の再構築
ア．店舗戦略の再構築
効率的な経営を実現するため、店舗戦略を見直しております。
具体的には、営業区域内における経済環境の変化や商圏分析のほか、営業店の規模、業務量による営業店のランク付け及び各部署の適正人数の算定、把握を行い、収益向上のた
めのエリア制を 2020 年度より導入いたしました。複数店舗を有する地区について、
「神奈
川地区」
、
「千葉地区」、「長野地区」、「北陸地区」、「岡山地区」に分け、各店舗を「基幹店」
、
「総合店」
、
「支店」と区分し、グループ化しております。基幹店舗は法人営業に特化、総合店はフルバンクとし、支店については個人営業に特化いたします。しかし上半期については、前述の通り緊急事態宣言下であったことから営業推進活動、特にリテール営業の実施が困難でありました。
イ．老朽化店舗への対応
上記店舗戦略の再構築とは別に、老朽化店舗の取扱いにつきましては、大規模災害等に対し、お客様、職員の安全性を確保する人命尊重の観点からも早急な対応が必要であるほか、社会インフラの一部として公共的使命を担う金融機関として、順次、移転・建替え等の対応を図っております。
2017 年５月に船橋支店をリニューアル、2018 年３月に川崎支店、2019 年２月に静岡支店の移転を行いました。また 2020 年２月に本店の新築移転が完了し、2020 年 12 月に富山支店、2021 年４月に東福岡支店の移転を行いました。今後、2021 年 12 月に平塚支店、
2022 年１月に大分支店、2022 年３月に水戸支店、2022 年４月に倉敷支店の移転を予定しております。
②業務の効率化への取組み
ア．2015 年度から物件費の予算制度を導入し、営業店ごとに予算化を図っております。これ
により、営業店の物件費支出を予算内に抑制するという意識付けが図られ、物件費が前経営強化計画を下回る等の効果が見られたことから、引き続き、同制度の適切な運用を図ることとし、不要不急な支出の削減に努めております。
予算制度については継続しておりますが、各営業店の事務負担軽減も鑑み、端末などへの登録は省略し、営業に負担のない方法で継続実施しております。
イ．事務・業務の効率化を図り、人員の有効活用を実現してまいります。効率化に向けたシステム化やアウトソーシング等への移行を順次実施しており、渉外支援システムや電子記

13帳台等の導入を実施しております。
③システム更改への取組み
ア．営業店事務の合理化や効率化促進のため、オンライン端末の入替、出納機器関連、出資
金システム等の導入などを実施し、計画的にシステムの更改、整備、導入を行っております。2021 年度に電子記帳台の全店導入を予定しておりましたが、全世界的な半導体不足の影響により、全店導入は 2022 年度上期となる予定であります。
イ．システム担当部署において、システム障害等を最小限に抑えるための専門知識の習得に向けた教育計画の策定等を含む専門性向上を図るための各種取組みを検討しており、2018
年４月より、当信用組合のシステム関係を所管する部署として「事務部システム部門」を発足いたしました。さらに 2020 年４月から「事務部システム部門」を「システム部」として独立させ、セキュリティ強化に努めております。具体的には、サーバー・回線の更改、
ホームページ管理ベンダーの変更、Windows10 パソコンの順次入れ替えなどを実施しております。またサイバーセキュリティ強化に向けた取組みとして、金融庁が主催する「Deltawall４」に参加し、非常時の演習を実施したほか、当信用組合ホームページや当信用組合ネットワークシステムの脆弱性診断、更にはシステム監査の実施などにも取り組みました。
また毎年の実施が推奨されるシステムの脆弱性診断を実施（レオンテクノロジー）
しており、NISC（内閣サイバーセキュリティセンター）の主催するサイバー演習に 2021
年７月に参加いたしました。次回は 2021 年 12 月の演習に参加予定であります。
ウ．2017 年 11 月の旧信組岡山商銀との合併に伴い、さらに広域化が進んだことから、遠隔地をカバーする融資稟議システム等を導入いたしました。しかし不動産評価基準統一を先行して実施していることや渉外支援システムを導入し、管理システム内の「財務入力システム」カスタマイズ（機能追加、連結決算対応、2022 年度より稼働予定）による事務作業の統一を優先していることから、本格運用時期は現状未定であります。
エ．2019 年度下期に「業績管理システム」を導入いたしました。同システムは店別の実績（実績、利回り等）を各営業店で確認し、効率的且つ精緻な予兆管理を実施するものであります。2021 年度より本格稼働予定でありましたが、システム内の条件定義を変更する必要性から 2021 年度下期より本格稼働予定であります。
オ． 2019 年度下期より「渉外支援システム（タブレット）」を導入いたしました。同システ
ムにより渉外活動の効率化と不正防止、情報蓄積による提案型営業の推進を実施しております。
カ．店頭業務を補佐する「電子記帳台」については 2022 年度上期頃に全店導入予定であります。また、「印鑑照合システム」についても継続して導入を検討しておりますが、導入までには暫く時間を要する見込みです。同システム導入による事務負担軽減及び事務ミス軽減を図ってまいります。
キ．2022 年７月に電子交換所が設立されます。これまで手形・小切手の現物を手形交換所に持ち出し・持ち帰りしていたものが電子化され、今後Ｗｅｂシステム（電子手形交換サービス）を用いて電子交換所とイメージデータのやりとりを行うことになります。その為、一部業務を本部に集中することを検討し、2021 年４月に福岡事務部を福岡事務部兼事務
センター準備室と改名し、電子化に向け取り組んでおります。

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４．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状況（１）業務執行に対する監査又は監督の体制の強化のための方策①ガバナンス体制の強化
ア．業務の執行、経営の監視・牽制の適正化
当信用組合では、コーポレート・ガバナンス体制の確立を経営の最重要課題の一つとして位置付け、理事会、常勤理事会、監事会は、自らの役割を理解し、そのプロセスに関与する等の機能を発揮することで相互牽制を図り、経営監視、牽制を適切に行える体制を構築しております。具体的には、常勤理事会は、毎週１回の周期で開催し、理事会で決定した基本方針に基づき、協議・決定のうえ、業務を執行しております。
理事会は原則２ヶ月に１回の周期で開催し、必要に応じて随時開催することで、経営方
針や業務運営に関する重要事項について協議・決定を行っております。また、監事会は原則２ヶ月に１回開催し、組合の業務執行状況について協議を行っており、業務執行に対する監査・監督体制の整備にも取り組んでおります。
また、2017 年 11 月の旧信組岡山商銀との合併により、当信用組合は、19 県にまたがる
広域信用組合となりましたが、今後も、役員一人一人が自らの役割を理解し、業務執行の意思決定プロセスに十分関与することで、経営監視、牽制機能の維持・強化を図っていく
ため、理事会、常勤理事会、監事会を開催する際は、テレビ会議等を活用しております。
併せて、19 県にまたがる広域信用組合として理事 27 名、監事 3 名体制とし、そのうち常勤理事を８名・常勤監事を１名とすることでガバナンス体制を強化しております。
イ．経営の客観性・透明性の向上
本経営強化計画の進捗状況の管理・監督、経営戦略や基本方針について客観的な立場で評価・助言を受け、経営の客観性・透明性を高めるため、信用組合業界の中央機関である
全信組連の経営指導を定期的に受けるとともに、年１回の全国信用組合監査機構監査を受査しております。なお、直近では 2020 年９月に受査し、今年度下期にも受査予定です。
②経営陣のリーダーシップ確保
ア．経営方針の周知
主要会議の席での理事長挨拶の内容を「理事長メッセージ」として社内インターネット
で全役職員に配信し、理事長の方針、考え方を全ての職員に周知しております。
また、理事長を含む常勤理事及び本部各部長、各営業店長が出席する総部店長会議を３ヶ月に１回の周期で開催し、幹部職員に対して経営の現状を周知するとともに、幹部職員
が自ら考え行動することを徹底しております。上期は４月及び７月にＷｅｂを活用した総部店長会議を開催いたしました。
イ．役員による多頻度臨店
役員は、定例的に営業店を訪問しており、職員と対話することで経営方針や本部の施策等を明確に伝達するとともに、営業現場の意見を集約し、経営管理態勢の強化と職場の活性化に取り組んでおります。

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（２）リスク管理の体制の強化のための方策①統合的リスク管理態勢
業務全般に内在する各種リスクにつきましては、これを一元的に管理し、総体的に捉え、統合的リスク管理のもと、経営体力と比較・対照のうえ、適切な資本配賦を行うことで業務の健全性を確保しております。
なお、2019 年７月に当信用組合のリスクを一元管理する新部署「リスク管理部」を新設いたしました。これまで総合企画部が所管していた、当信用組合全体のリスクを統合的に管理する「リスク管理委員会」については、リスク管理部が所管部署となり、当該委員会を半期に一度開催しております（直近開催は 2021 年７月に開催）。そのなかで、各種リスク管理方
針・規程に従い、担当部署（信用リスク、市場リスク、流動性リスク、オペレーショナル・
リスク等）により想定されるリスクの洗い出しを行い、主要リスク及び自己資本算定に含まれないリスク状況を把握するとともに、評価・計測されたリスクについて協議し、その協議内容を経営強化委員会に報告する体制とし、リスク管理態勢の充実に努めることとしております。またリスク管理委員会の機能強化を目的に新たな小委員会「ALM 委員会」、
「オペレー
ショナル・リスク管理委員会」を設置し、各種リスクに機動的に対応できるよう体制を整備
しております。
今後においても、所管部署であるリスク管理部が、リスク量の計測にかかる更なる精緻化を図るべく、新たな計測手法について経営陣と協議を行ってまいります。リスクカテゴリー
別のリスク評価方法や水準のさらなる高度化を検討し、リスクを勘案した収益性を経営陣が適切に判断できる体制を構築してまいります。

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【リスク管理態勢図】②信用リスク管理態勢
ア．管理方針・規程等の整備
当信用組合では、信用リスク管理方針・規程等を整備し、同方針・規程等に基づいた管理を行っております。
イ．審査体制及び決裁権限
2021 年１月に融資決裁権限規程を改定し、「審査部の部長・室長決裁（３億円以下）」以上の与信案件につきましては、与信担当理事が 10 億円以下について審査、20 億円以下の与信案件につきましては、常勤理事５名の委員によって構成する「融資審査委員会」にて「融資の５原則」（安全性、成長性、収益性、流動性、公共性）に基づき、案件の妥当性を十分に検討する体制を整備し、審査しております。なお 20 億円超の与信案件については常勤理事会
にて審査を実施しております。
また、純新規貸出については与信担当理事の決裁を５億円以下とし、５億円超から 20 億円以下を「融資審査委員会」決裁とすることで、新規先のチェックを強化しております。
ウ．信用リスクに関わる部署に対する人員増加による体制強化2019 年７月、審査部（横浜）に１名人員を増加し、管理体制の充実を図りました。
エ．クレジットリミット
グループ与信残高 10 億円以上の与信先（当該期のなかで 10 億円を超えることが見込まれる先も含む）につきましては、融資審査委員会メンバー及び東日本ブロック担当理事・西日本ブロック担当理事により構成される「取引方針検討会議」を開催し、取引先の財務状況、定性情報を分析のうえ、取引方針の策定、及びクレジットリミットを毎期５月末基準で、６月に設定しております。

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取引方針を策定した先に対しましては、営業店において定期的に訪問し、取引先の実態把握に努め、状況の変化が見られた場合には、速やかに取引方針やクレジットリミットの再検討を行うなど迅速に対応しております。
なお、個社別のクレジットリミットを超える与信案件については融資審査委員会で審議する態勢を整備するとともに、当該クレジットリミットを超える与信案件並びに理事に対する与信案件等の理事会決議案件、不良債権に係る保証人・担保等の解除・処分及びその他免責等に関する案件に関しましては、常勤理事会又は理事会において案件の妥当性等を議論しております。
オ．与信の事前共有
与信額１億円以上の新規大口案件につきましては、営業本部及び営業店が、審査部と事前に連絡を行い、事前協議を実施しております。業況の見極めや審査のポイント、保全面の確認事項等を営業本部・営業店と早期に共有することで案件に対する理解度を深め、十分な調査・分析を継続して行っております。
カ．ローンレビュー報告
営業店の定期的な訪問によるヒアリングや試算表等の徴求を通じて、顧客の状況把握を行い、「ローンレビュー報告書」により審査部へ報告することで、顧客管理の強化を図っております。
キ．管理債権会議
業況等に注意を要する先につきましては、経営支援部を所管部署とする「管理債権会議」
を通じ、管理を行っており、債務者の現状把握に努めるとともに、再生支援策や回収方針の具体的な取組みを協議し、再生支援策や回収方針を経営支援部が策定しております。
ク．担保物件調査
担保不動産に関しまして、営業店が原則として年１回程度、担保不動産所在地を訪問し、土地・建物の状態や未登記建築物等の確認、収益不動産の場合は入居状況等を確認しております。なお、グループ与信額１億円以上の担保不動産の再調査結果につきましては、営業店が審査部へ担保物件調査報告書により報告しております。担保不動産に変化があった場合には、都度、審査部が関連部署と対応を協議しております。
今般の新型コロナウイルス感染症拡大による自粛等を受け、今後の調査方法や頻度については再検討いたします。
ケ．業種集中リスク・大口集中リスクへの対応
主要業種に対する業種集中や大口集中リスクにつきましては、リスクが顕在化した場合の影響額を試算し、自己資本比率等に与える影響を分析するとともに、金額階層別、業種別等の残高構成状況や大口先債務者の個別状況等をモニタリングし、業況の変化に注力するなど
信用リスク管理態勢の高度化に努めている他、定期的に常勤理事会等へ報告して対応策の検討をしております。更に、主要業種に対するストレス・テストの手法を確立し、一定のシナリオによる毀損状況を把握しております。また、改善に向けて引き続き、他業種や成長分野、
個人ローン等に取り組んでまいります。
なお、当信用組合主要業種に対して、年度ごとに取組方針を決定し、営業店に対して周知
しております。
コ．融資内部限度額の再検討

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前経営強化計画期間においては、融資内部限度額は法定限度額の 50％としておりましたが、自己資本の上昇とともに融資内部限度額が年々上昇するため、大口化抑制の観点から、
敢えて 2018 年度より限度額は据え置きとしております。
サ．実態把握・現状分析の強化
顧客訪問による実態把握・現状分析の強化を行い、資産査定に反映させ、営業店と二次査定部門の議論を行うことで資産査定・検証機能の強化を図っております。上半期は非常事態宣言下で訪問が困難であったため、電話等により状況把握を実施しておりました。
③市場リスク管理態勢
有価証券運用に関しては運用態勢及び市場リスク管理態勢を十分に整備するため 2019 年９月に市場リスク管理規程の改定をしたうえで取り組んでおりますが、本計画期間において、新
たな有価証券の運用は行っておりません。また毎期期初に有価証券の運用方針を常勤理事会に報告しており、今期に新たな運用は行わない旨、決定しております。
また有価証券保有状況並びに金利リスク量（スロープポイントバリュー、200BPV）について毎月策定するとともに、リスク管理委員会へ報告しております。
④流動性リスク管理態勢
総合企画部が所管部署となり、流動性リスクを適切に管理するために、2019 年９月に「流動性リスク管理方針」「流動性リスク管理規程」の改定を実施いたしました。規程に基づき「正常時・要注意時・懸念時・緊急時」の資金繰り逼迫区分により、資金繰りを管理しております。
また、資金繰り状況につきましては、営業店で 30 百万円以上の大口為替がある場合には総合企画部へ報告するなど、流動性と収益性のバランスをとりながら、手許流動性の確保に努めております。
また、資金ポジション状況を「余資運用・流動性管理」により、総合企画部担当役員ほか常勤役員に日々報告しているほか、「流動性リスク概要」により常勤理事会へは毎月報告、リスク管理委員会に対しては半年ごとに報告し、経営陣がリスクについて適切に評価・判断できる体制を整えております。
⑤オペレーショナル・リスク管理態勢
事務部が所管部署となり、事務リスクやシステムリスク等各種リスクごとの管理方針及び規程等を整備し、当該リスクの発生予防と極小化を図り、経営の維持・安定に努めております。
また、整備した「事務取扱ミス処理規程」に基づき、発生した事務ミスは事務部を通じて全営業店に公開し、周知徹底を図ることで事務リスクの回避に努めております。
なお、当信用組合では、信用組合業界のシステム会社である信組情報サービス㈱が運営しているオンラインサービスに加盟しており、同サービスが作成している「SKC 事務取扱要領」を活用し、正確な事務処理を遂行することにより事務リスク回避に努めるとともに、整備された事務取扱要領等について一層の周知徹底を図ってまいります。
オペレーショナル・リスクの管理状況につきましては、リスク管理委員会を通じて半期毎に経営強化委員会へ報告し、経営陣がリスクについて適切に評価・判断できる体制を構築しており、今後も適切な運営に努めてまいります。

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（３）法令遵守の体制の強化のための方策
当信用組合は、法令遵守を経営の最重要課題の一つと位置付け、お客様、組合員の皆様からの信頼・信用を確保するために、役職員一人ひとりのコンプライアンス意識を醸成・徹底することにより、不正行為・不祥事件を未然に防止する態勢を構築しております。なお、2020
年度より西日本地区の統括として、福岡本部にコンプライアンス統括部門を設置いたしました。同部門は福岡本部では総務部が同様の役割を担っていたものの、組織図上明記されていなかったことから明確化いたしました。今期中にコンプライアンス統括部門をリスク管理部に業務移管する予定であります。
①コンプライアンス委員会の機能強化
2014 年７月より、理事長、全常勤理事、常勤監事及び本部各部長をメンバーとする「コンプライアンス委員会」を、原則３ヶ月に１回の周期で開催しております。そのなかで、コン
プライアンス・プログラム（推進計画）の実施、点検、コンプライアンス違反や不祥事件の未然防止策等の検討等、法令等遵守態勢の確立に向けた取組みを行っており、法令等遵守態
勢と併せて顧客保護管理態勢における問題点の整理、原因分析、改善対応策等も同委員会で検討し、併せて、同委員会がコンプライアンス責任者会議等を通じて全職員に対し、検討事
項等の情報の共有化及び指導を行い、更なるコンプライアンスの高度化に向けて、より深度ある議論等を重ねております。上半期では「コンプライアンス責任者会議」は４月に開催し、「コンプライアンス委員会」は６月及び７月、９月に開催し、多岐にわたり議論を行いました。
②総務部コンプライアンス部門の役割と指導の強化
ア．役職員の法令等遵守意識の醸成・徹底・理解度確認
法令等遵守意識の醸成として、コンプライアンスに関する DVD を利用した部店内研修を実施しており、コンプライアンス意識醸成を図っております。また実務的な「コンプライアンス確認テスト」やコンプライアンス関連の資格取得の奨励などに取り組んでおり、役職員が遵守すべき法令等の解説、違反行為を発見した場合の対処方法等を示した手順書である「コンプライアンス・マニュアル」の策定・見直し、コンプライアンス実践計画である「コンプライアンス・プログラム」の作成について、その進捗状況のほか、コンプライア
ンスに係る苦情等を含めた関連事項を含め、コンプライアンス委員会に報告し、常勤理事は当該報告を踏まえ、不芳な取組みに対し、原因分析、改善策の策定を指示しております。
こうした取組みを継続するとともに、これまでも実施している臨店によるモニタリング
を通じた各施策の実施状況の検証や問題点・課題等の見直し、PDCA サイクルに基づく評
価改善を行い、職員のコンプライアンス意識の醸成やコンプライアンスの高度化を図っております。
その中で、法令等遵守態勢等に問題のある店舗については、コンプライアンス研修会の実施の指示等、指導強化を行っております。
イ．マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策の態勢整備について
当信用組合は、マネー・ローンダリング及びテロリストへの資金供与を遮断するため「マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策」を、経営の最重要課題として位置づけ、取20

り組んでいくことを役職員に宣言し、役職員一丸となって取り組んでおります。
a．当信用組合は、自らが提供する商品・サービス、取引形態や顧客属性等に応じたマネー・
ローンダリング等リスクを特定、評価し、当該取引商品・サービスや顧客属性を類型化した上で、当該リスクの低減措置を講じます。
b．当信用組合は、マネー・ローンダリング等リスク対策を適切に実施するために、組合内横断的なリスク管理態勢を構築します。
c．マネー・ローンダリング等リスク対策について、関連部署である事務部、総務部、監査部、リスク管理部が定期的にミーティングを実施し、情報を共有しております。今期８月よりミーティング開催を月１回に増やし、議論を深めております。対応策として、「顧客情報管理システム」を導入したほか、「顧客受入方針」を策定し、「純新規口座開設時等に於けるチェックシート」や「外国人留学生や技能実習生の新規口座開設にかかる対応マニュアル」を策定するなどの対応を行っております。また「SAML システム（アンチ・マネー・ローンダリング）」の導入も 2020 年 12 月に導入し、一部機能から稼働しております。今後は「継続的顧客管理」の定義等も決定し、2022 年度中の本格稼働を目指しております。
③反社会的勢力取引防止の強化
当信用組合では、社会の秩序や安全性に脅威を与え、健全な経済・社会の発展を妨げる反社会的勢力との関係を遮断するための「反社会的勢力に対する基本方針」
を定めております。
また、「反社会的勢力対応マニュアル」を作成するとともに「SAML システム（アンチ・マ
ネー・ローンダリング）」を導入し、新規預金口座開設、融資新規取引等に係る営業店での照会方法等を明確化することで、反社会的勢力との取引防止に向けた態勢の強化を図りました。
今後も SAML システムを活用してまいります。
現在も、上記マニュアルに基づき、反社会的勢力データベースの適切な更新及び照会を行っております。更に、半期に一度、既存顧客についてスクリーニングを実施しております。
また、関連部署、外部機関等と連携を強化し、反社会的勢力との取引解消に向けた更なる態勢整備を図っております。
④監査部による内部監査体制の強化
ア．年１回の臨店監査およびフォローアップ監査の実施
営業店監査は原則として年１回の臨店監査を「予告なし」で行うことを継続し、牽制機能の発揮に努めております。また、定例の臨店監査において内部統制等に問題があると懸念された店舗に対しては「フォローアップ監査」を実施し、改善状況を確認する体制としております。2021 年度上期には、10 店舗の臨店監査を実施しました。
本部監査については、各部が所管又は保有するリスクの管理状況を対象とした「業務監査」を実施しております。なお、本部各部の抱えるリスクの大小を踏まえて監査の深度を決定し、監査対象部署を年度毎に設定のうえ監査を行うこととしております。
イ．月次自店検査、年次自店検査の実施
営業店において毎月実施されている「自店検査」
については引き続き実施しております。
なお、実効性の向上と形骸化の防止を図るため、検査項目削減や実施サイクルの見直しな

21

ども実施しております。
ウ．機動的な「指示検査」の実施
これまで半期に一度実施していた「指示検査」については、監査部が必要と認めた際に機動的に実施することに変更し、実行性の向上と形骸化の防止を図っております。2021 年
12 月には定期積金の引揚げ照合を営業店で実施する予定であります。
なお、特段の必要性を認めない年は実施しないことで、牽制機能の強化と営業店の作業負担の軽減も図り、実施内容についても必要に応じて変化させてまいります。
エ．マネー・ローンダリング監査の実施
マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策における第３の防衛線として、第１線（営業店、事務部等）と第２線（総務部コンプライアンス統括部門、総合企画部、リスク管理部）が適切に機能しているか、さらなる高度化の余地がないか等について、独立した立場
から検証を行っております。2021 年１月には本店営業部及び総務部コンプライアンス部
門並びに事務部を対象に、AML 監査を実施いたしました。AML 監査については、第３の防衛線としてマネー・ローンダリングおよびテロ資金供与対策の充実に向け、今後は年１回を目途に実施していくことを予定しており、2022 年３月に本部・営業店に一部で実施予定であります。
オ．関係各部との連携強化による監査機能の強化「臨店監査」、「自店検査」、「指示検査」等において監査部が課題を把握した場合には、事務部・総務部コンプライアンス部門・総合企画部等の関係部署と連携・協議し、改善施策を検討する等の取組みを通じて、監査機能の強化を図っております。また、臨店監査等における指摘事項の内容分析をより充実させ、事務部等と連携して再発防止や事務ミスの未然防止にも努めております。
監査結果は取り纏めのうえ、随時、常勤理事会へ報告する体制としており、経営陣が内部監査でみられた問題点等を把握し、改善に向けた取組みを行うよう努めております。
カ．監査担当者のスキルアップ
監査実務を通じた OJT で監査担当者のスキルアップに努めていくとともに、全国信用組合中央協会等が実施する外部研修に積極的に参加して監査実務に係る最新動向を入手する等、監査担当者の専門性を高めるよう努めており、必要な資格の取得も行っていきます。
また、臨店監査等における指摘事項の内容分析をより充実させ、事務部等と連携して再発防止や事務ミスの未然防止にも努めております。
⑤顧客保護管理態勢の強化
顧客の保護及び利便性の向上を図り、業務の健全性及び適切性を確保する態勢を構築しております。以前業務部内に設置していた「お客様相談窓口（顧客サポート対応）」を顧客保護の所管部署である総務部コンプライアンス部門に移管しており、総務部コンプライアンス部
門の「お客様相談窓口」にて顧客の相談又は苦情等への対応を行うとともに、発生原因を分析のうえ、改善に向けた対応に取組み、リスク管理委員会を通じて、四半期ごとに相談・苦情内容及びその対応状況を含めた顧客保護の状況をコンプライアンス委員会に報告しております。当信用組合が取扱う業務や商品内容の多様化、複雑化が進むことが想定されるなか、お客様からの信用、信頼を得られるよう取扱い業務や商品に関しましては、総務部コンプラ

22

イアンス部門によるリーガルチェックを受け、法的適合性等を確保するなど、トラブルや訴訟案件の未然防止を図っております。
（４）経営に対する評価の客観性の確保のための方策①全信組連による経営指導、全国信用組合監査機構の監査受査
経営に対する評価の客観性を確保するため、信用組合業界の系統中央金融機関である全国信用協同組合連合会の経営指導を定期的に受けるとともに、年１回の全国信用組合監査機構
監査を受査しております。
これにより、
当信用組合の経営戦略や基本方針について客観的な立場で評価・助言を受け、引き続き経営の客観性・透明性を高めております。なお、直近では 2020 年９月に受査し、今年度下期にも受査予定です。
②経営諮問会議の定期的開催
経営の客観性・透明性を確保するため、当信用組合の経営戦略及び経営強化に向けての提言・アドバイスを受けることを目的として、外部有識者で構成される「経営諮問会議」を 2014年 12 月に設置し、半期に１回、定期的に開催しております。これまでの会議では、当該委員会に対し、当信用組合の経営実態並びに本経営強化計画の進捗状況を十分に説明の上、当信用組合に対するご意見・助言等をいただいており、当該ご意見等を適切に組合経営に反映するよう努めております。
なお、
上半期につきましては新型コロナウイルス感染症拡大を受け、開催を見送っております。新型コロナウイルス感染症の感染状況を見て開催する考えです。
各委員の皆さまには当信用組合のディスクロージャー誌等を還元しております。
（５）情報開示の充実のための方策①「ディスクロージャー・ポリシー」の制定・公表
情報開示に関する基本方針として、「ディスクロージャー・ポリシー（情報開示に関する基本的な考え方）」を制定・公表しており、適時適切かつ透明性の高い情報開示を行っております。
②ディスクロージャー誌等での開示
お客様・組合員の皆様に当信用組合の経営に対する理解を深めていただき、経営の透明性を確保することを目的として、迅速かつ充実した経営情報を開示するとともに、積極的な営業活動に取り組んでおります。
今後とも、従来と同様、ディスクロージャー誌については、決算期ごとに法令で定められた開示内容以外に、経営理念、リスク管理態勢、コンプライアンス管理態勢の状況をはじめ、地域貢献に関する情報等、当信用組合を理解していただくための経営情報を解りやすく伝えられるように作成し、店頭に備え置くほか、当信用組合のホームページ上でも公開いたします。
また、2021 年９月期においても経営内容に関するレポートを作成し、ディスクロージャー
誌と同様の方法で開示しております。

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５．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況（１）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化、その他の主として業務を行っている地域における経済の活性化に資するための方針の進捗状況
2021 年９月期における中小規模事業者向けの貸出残高、及び総資産に占める割合の実績については以下のとおりです。
【中小規模事業者向け貸出残高の推移】（単位：百万円、％）2021/9 期

2019/3 期
実績

向け貸出残高総資産額

中小規模事業者
向け貸出比率2019/3 期

計画

計画

実績

計画対比

326,247

337,000

418,526

81,526

92,279340,000

500,182

514,000

636,108

122,108

135,926

518,812

65.22

65.56

65.79

0.23

0.57

65.53

（計画始期）
中小規模事業者

2022/3 期
対比（注） （1）中小規模事業者向け貸出比率＝中小規模事業者向け貸出残高÷総資産（2）中小規模事業者向け貸出とは、「協同組合による金融事業に関する法律施行規則」別表 1 における「中小企業等」から「個人事業者以外の個人」を除いた先に対する貸出を除外したもの
政府出資主要法人向け貸出及び特殊法人向け貸出、土地開発公社向け貸出及び地方住宅供給公社向け
貸出等、大企業が保有する各種債権又は動産・不動産の流動化スキームに係る SPC 向け貸出、その他
金融機能強化法の趣旨に反するような貸出を除く。

中小規模事業者向け貸出については、コロナ禍において、各営業店と営業本部が既存顧客向けの資金繰り支援を実施したことなどにより、計画始期である 2019 年３月対比
92,279 百万円増、計画対比 81,526 百万円増の 418,526 百万円となりました。中小規模事業者向け貸出比率についても、2019 年３月期対比 0.57 ポイント増加、計画対比 0.23 ポイ
ント増加の 65.79％となりました。2021 年下期においても、中小規模事業者向け資金繰り支援等に力を入れ、成長分野や新事業支援にも推進していく方針です。

24

【経営改善支援等取組推移】（単位：先、％）
2019/3 期

2021/9 期実績

2022/3 期

（計画始

計画

期）

実績

計画対比

2019/3

計画

期対比

546

588

1,165

577

619

597

創業・新事業開拓支援先

118

127

140

13

22

130

経営相談先

177

186

617

431

440

190

早期事業再生支援先

54

60

61

1

7

60

事業承継支援先

15

17

22

5

7

17

182

198

325

127

143

200

期初債務者数

2,858

2,980

2,590

▲390

▲268

2,980

支援取組率

19.10

19.73

44.98

25.25

25.88

20.03

経営改善支援等取組先数

担保・保証に過度に依存しない融資
推進先（注）期初債務者数とは、「日本標準産業分類」の大分類に準じた産業別区分に基づく「地方公共団体」「雇用・能力開発機構等」「個人（住宅・消費・納税資金等）」を総債務者数から除いた数といたします。
「経営改善支援取組先」とは以下の取組み先とします。
（1）創業・新事業開拓支援先「事業創業融資」及び「既存取引先に該当がない業種」に対する融資を取扱った先（2）経営相談先
組合において継続的に経営相談を実施している先（3）早期事業再生支援先本部が直接関与を行い継続して経営改善支援を実施している先（4）事業承継先事業の承継に係る相談に対し助言等を行った先（5）担保・保証に過度に依存しない融資推進先
業況及びキャッシュフロー等を重視し、融資を実行した先経営相談への取組みは、「組合において継続的に経営相談を実施している先」を経営相談先と定義付け、モニタリングを継続的に実施する先や新型コロナウイルス感染症対応に積極的に応じ、合計 617 先に取組みを実施してまいりました。新型コロナウイルス感染症拡大を受け、相談先は急増しております。
また、早期事業再生支援先への取組みでは、「本部が直接関与を行い、継続して経営改善支援を実施している先」と定義付け、経営改善支援を実施しております。具体的には、経営改善計画の策定やモニタリング指導、テナント先の紹介や外部専門家と連携した経営改善への取組みを行うなど、支援先それぞれの実態に即した適切かつ効果的な活動に努めて
おります。

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（２）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化のための方策の進捗状況①中小規模の事業者に対する信用供与の実施態勢の整備のための方策
ア．円滑な信用供与に向けた体制の整備
各営業店及び営業本部がお取引先への訪問頻度を増やし、従来よりもきめ細かな対応を図っております。これにより、お取引先のメイン化を図り、更なる接点確保による情報の取得と、その人縁・地縁を活かした新規顧客の開拓に繋げていく「好循環」を実現しております。
加えて、営業本部による情報収集力の強化と営業店との連携による情報の一元化、提案
力及び営業人員の育成強化等により、中小規模事業者に対する信用供与を一層円滑に実行する体制を構築・強化しております。
イ．経営改善の取組みに向けた体制の整備
当信用組合では、経営支援部による経営改善支援先へのヒアリングを通じ、経営課題の把握や財務分析等を実施し、取引先に対してより実現可能性の高い解決策の提案を行っていく他、管理債権会議内で再生支援等の検討を行っており、また必要に応じて弁護士等外
部専門家とも連携し、取引先企業の再生支援に積極的に取り組んでおります。
なお、現状の新型コロナウイルス感染症により影響を受けたお客様については、感染症
拡大当初に緊急相談窓口を設置し、適切かつ迅速に事業者の資金繰り支援に取り組み、返済猶予等の条件変更に柔軟に対応するなど、積極的な支援を実施しており、2021 年９月末までに条件変更 1,650 件、新規融資 278 件となっております。
ウ．信用供与の実施状況を検証するための体制
2014 年３月に理事長直轄の「経営強化委員会」を設置いたしました。
「経営強化委員会」
は、本経営強化計画の取組みを推進し、併せて進捗状況を管理しております。各種施策の実施状況の管理手法につきましては PDCA サイクルにより行い、進捗状況・検証結果を踏まえ、改善策の検討・策定も併せて行なっております。
②担保又は保証に過度に依存しない融資の促進、その他の中小規模の事業者の需要に対応した信用供与の条件又は方法の充実のための方策
ア．動産担保及び売掛債権等を担保にした ABL の取組強化
動産や売掛債権等を担保とした貸出に関し「ABL 取扱要領」を制定しており、太陽光発電融資・介護事業融資等に活用しております。今後も ABL 制度を活用した取組を検討してまいります。
イ．信用保証協会及び提携先等の保証付融資制度への取組
中小規模事業者の多くは、財務体質が脆弱であり十分な担保も有しておりません。そのため、地域の中小規模事業者に対して円滑な信用供与を行うためには、信用保証協会の有効活用も考えられ、信用組合業界の保証会社である全国しんくみ保証㈱「しんくみビジネ
スローン」、「スモールビジネスローン」の商品の活用にも対応しております。
なお、中小規模事業者の属する業界の動向や将来性も踏まえた上で、中小規模事業者との対話を通じて精度の高い情報を収集しつつ、事業の内容や成長可能性等を見極め、取引先の商圏エリア及び店舗等を現地訪問することにより競合店等マーケット調査に努め売上不振の原因把握、また経営者の資質等の情報を収集する等、事業性評価に基づき財務諸26

表や担保・保証に必要以上に捉われることのない取組みを強化しており、これまで累積で325 先を実行しております。
また現状の新型コロナウイルス感染症により影響を受けた顧客には、制度融資の利用も実施しております。
ウ．
「経営者保証に関するガイドライン」の活用
中小企業の経営者による個人保証については、積極的な事業展開や早期事業再生を阻害する要因となっているなど様々な問題が発生していることから、2014 年２月に「経営者保証に関するガイドライン」が適用されております。そのため、経営者保証に依存しない融資の促進を図るとともに、経営者保証の契約時等の適切な対応に努めております。
③中小規模事業者向け信用供与を適切かつ円滑に運営するための方策
ア．中小規模事業者等向け貸出の強化
営業本部及び各営業店が与信先数の増加に向けた取組強化を図っております。
各営業店、営業本部におきましては、既存分野の深耕・取引の裾野拡大に向けた取組みのほか、成長分野の開拓に向けた各種施策の中心的役割を担ってまいります。
「既存分野の深耕」については、特定業者への営業推進、審査管理等を通じて培ったノ
ウハウをもとにして、動産担保及び売掛債権等を担保とした ABL 制度の活用、また担保に依存しない事業性評価等に基づき、新規取引先の裾野の拡大、与信先数の増加に取り組んでおります。
広域組合として、各県の営業店が融資取組強化を図っており、営業本部も広域における法人営業に特化した営業活動を実施し、融資取組みの強化を図っております。
「成長分野の開拓」につきましては、当信用組合主要業種以外の業種（健康事業等）について、既存取引先からの紹介や商工団体との連携等を通じて推進先をリストアップするとともに、営業本部や業務部が営業店と情報共有することで、連携した営業推進をするな
どの取組みを継続しております。
また、既存の「しんくみビジネスローン」、「しんくみスモールビジネス」等の商品を活用し、推進を図るほか、資金ニーズに応じた新商品開発の検討を進めるとともに、当該事業に対する取組ノウハウの蓄積、営業体制の充実のステップアップを図り、様々な業種・業態や顧客のニーズに対応していくことで、他地域や他業態への展開を図っております。
イ．経営改善等支援の取組強化
a．コンサルティング機能の発揮
経営改善等の支援を行うためには、幅広いコンサルティング機能の発揮が必要と考えております。取引先の実態に応じた適切な対応を提案するため、コンサルティング
機能の発揮、強化に取り組んでおります。
b．各県の中小企業再生支援協議会等の外部機関との連携
各県の中小企業再生支援協議会等との積極的な情報交換を行う等連携を強化するとともに、外部機関が実施する各種研修会への参加等により、コンサルティング能力の向上を図り、具体的な案件の取組みに努めております。
また、横浜企業経営支援財団や長野県中小企業再生支援センター等の相談機能や人材紹介・専門家派遣機能の活用、中小企業再生支援協議会と協働した計画支援策定に27

取り組んでおります。
さらに、日本政策金融公庫との業務連携・協力を進め、日本政策金融公庫の各種制度を効果的に活用し、実効性のあるコンサルティング機能を発揮し、同公庫が資本性劣後ローンを取り入れ、当組合が資金繰り支援を実施いたしました。
c．事業再生ファンドの活用
取引先企業を支援するため、信用組合業界の事業再生ファンドである「しんくみリ
カバリ」等の外部機関の活用を検討しております。
（３）その他主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況①創業又は新事業の開拓に対する支援に係る機能の強化のための方策
これまでに、太陽光発電事業者やフィットネス等の健康事業をはじめとした創業、新事業開拓支援に努めた結果、2021 年９月期の創業・新事業開拓支援実績は 140 先となりました。
当信用組合では、地域における創業支援及び新事業開拓の重要性を認識しており、公的資金制度や各地の信用保証協会の制度融資を活用しながら、創業・新事業の取組みの展開を支援しております。
ア．創業又は新事業の開拓に対する支援に係る機能の強化
a．営業本部によるニュービジネス新規開拓
成長分野に対する新規開拓として、営業本部がニュービジネスに対する新規開拓を実施しております。
b．政府系機関、信用保証協会の活用
各自治体や政府系機関、各地の信用保証協会と情報交換し、積極的に連携して支援を行っております。また、日本政策金融公庫との連絡窓口を通して、同公庫の創業、新事業に係る公的支援制度や各地の信用保証協会の制度融資を活用しております。
②経営に関する相談その他の取引先の企業に対する支援に係る機能の強化のための方策
ア．営業本部におけるビジネスマッチングやＭ＆Ａ仲介
営業本部が「ビジネスマッチング」の所管部署となり、同部が持つ顧客情報・業界情報を活用のうえ、ビジネスマッチングや M＆A 仲介等の非金融サービスの企画、立案を行う
ことで、取引先同士の交渉をサポートしております。
イ．
「横浜幸銀会」の活用
お客様との関係深化並びにお客様同士の親睦を深める等を目的として設立した「横浜幸銀会」を通じ、お客様同士のビジネスマッチング、M＆A、事業承継や事業再生等の情報収集を通じて取引先との間に親密なリレーションを構築し、当信用組合が取引先にとっての「真のパートナー」となるべく取り組んでおります。
③早期の事業再生に資する方策
経営支援部を所管部署とする「管理債権会議」において早期事業再生支援先を選定し、各地域の中小企業再生支援協議会等と連携することで、ノウハウの蓄積や経営相談に関する対応を強化し、取引先の事業再生に関する支援を行っております。
また、中小企業支援協議会の活用が難しい取引先につきましては、その他弁護士、公認会

28

計士等外部の専門家と積極的に情報交換を行うとともに、当該取引先とのヒアリングを通じ、取引先の抱える課題を把握し、課題に対する施策、例えば、資金繰り対策、収益改善施策、
財務管理強化施策等に関し、取引先の実態に応じた早期経営改善、事業再生への取組みを強化しております。
④事業の承継に対する支援に係る方策
中小企業の後継者不在による廃業問題は深刻化しており、営業本部が収集した事業承継ニーズや、「横浜幸銀会」での事業承継の情報を活用した事業承継支援を行っております。
また、事業承継には幅広い分野の深い知識が必要とされることから、税理士、公認会計士
による「相続セミナー」を開催し、後継問題を抱える顧客等から相談を受ける等、事業承継に係る情報を収集するとともに、職員の事業承継に関する知識習得を図っております。
2019 年７月には監査法人が講師となり、M＆A のポイントや注意点に関する研修会を実施いたしました。
６．経営強化に伴う経費に関する事項の進捗状況（１）人件費①賞与の支給賞与については、業績に応じた水準で支給することとしております。
②人件費
人件費は、新卒者を始め、中途採用者の採用にも積極的に取り組んでいることから増加を見込んでおります。また 2019 年度から退職給付制度について、簡便法から原則法へ変更いたしました。
（２）物件費
物件費の削減については、節約を念頭におき、不要不急の支出は削減しつつも、合理化・システム導入など必要な部分に関しての支出は積極的に対応してまいります。2021 年度上
半期に関しましては、東福岡支店、福岡営業部の店舗移転があったことから、前年同月比で増加しております。

29

７．財務内容の健全性及び業務の健全かつ適正かつ運営の確保のための方策の進捗状況（１）経営管理に係る体制①経営強化計画の確実な履行の確保
ア．経営強化委員会の開催
経営強化計画に掲げた施策・計数を PDCA 管理により、着実に履行いたします。
【経営強化計画の履行体制の確保に関する図】

理事長
直轄
常勤理事
各種施策の所管部署職員

総合企画部（所管部署）

営業本部

業務部

審査部

経営強化委員会

経営支援部

人事部

リスク管理部

総務部及び総務部
ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ
統括部門

事務部

システム部

監査部

イ．理事長直轄の経営強化委員会
複数の所管部にまたがる経営強化計画施策の調整と取り纏めを行う所管部署を「総合企画部」として「経営強化委員会」を開催しております。当委員会は理事長直轄であり、常勤理事全員に加え、各種施策の所管部署に所属する職員をメンバーとして、状況把握や情報の提供を適時受け、経営強化計画の組織横断的な取組みを行っております。
また各種施策の実施状況の管理につきましては PDCA サイクルにより管理しております。
ウ．経営強化委員会の機能強化
本経営強化計画の進捗状況につきましては、「経営強化委員会」を四半期ごとに開催し、施策の実施状況を管理しております。これまでの委員会では、経営強化計画全般における個別の施策や計数面の進捗管理が中心となっており、個別の施策に対する全体的な適切性の検証や施策の見直しを含めた管理が十分ではなかったと認識しております。
2019 年度からは、施策に対する行動とその実績を報告し、個別の課題に対する取組み状
況を把握するとともに、適切性を検証しております。また、委員会において出された改善対応策や役員からの指示事項については、所管部署より、対応状況・取組状況等を次回以降の委員会における協議項目として、委員会全体で協議を行い、確実にトレースを行ってまいります。
②内部統制基本方針
当信用組合は、経営の透明性の向上を図り適正な経営管理態勢を確保しております。
理事会は、「内部統制基本方針」のほか、これに基づく「法令等遵守規程」、「顧客保護等管理規程」及び「統合的リスク管理規程」を制定し、その重要性をあらゆる機会を通じて全役

30

職員に対して周知徹底することにより、適切な業務運営の確保に努めております。
③内部監査体制
理事会は「内部監査基本方針」を制定するとともに、内部監査部署である監査部を理事長
直轄の組織として、その独立性を確保しております。監査部は、当方針に基づく監査を通じて、各部店における内部管理態勢、法令等遵守態勢、顧客保護等管理態勢及びリスク管理態
勢の有効性を評価して、問題点の発見・指導にとどまらず、問題点の改善方法の提言を行っております。
（２）各種リスク管理の状況
各種リスク全般を管理する「リスク管理委員会」の組織体制、信用リスク管理、市場リス
ク管理、流動性リスク管理及びオペレーショナル・リスク管理態勢については、「４．
（２）
リスク管理の体制の強化のための方策」に記載のとおりです。

以 上31