株式会社ベネッセホールディングス
ESG・サステナビリティ説明会

2023 年 2 ⽉ 21 ⽇

イベント概要[企業名]

株式会社ベネッセホールディングス[企業 ID]9783[イベント⾔語]

JPN[イベント種類]

アナリスト説明会[イベント名]ESG・サステナビリティ説明会[⽇程]

2023 年 2 ⽉ 21 ⽇

[ページ数]

38[時間]

16:00 ‒ 17:05（合計：65 分、登壇：56 分、質疑応答：9 分）[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

6名
代表取締役社⻑ CEO

⼩林仁（以下、⼩林）専務執⾏役員 CDXO（Chief DX Officer）兼Digital Innovation Partners 本部⻑橋本 英知（以下、橋本）常務執⾏役員 ESG・サステナビリティ推進本部⻑
岡⽥ 晴奈（以下、岡⽥）常務執⾏役員 CFO 兼 財務・経理本部⻑

坪井 伸介（以下、坪井）CHRO 兼 ⼈財本部⻑

村上 久乃（以下、村上）CSO 兼 経営企画推進本部⻑

上⽥浩太郎（以下、上⽥）

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登壇

⼩林：本⽇は、皆さんご多⽤の中、弊社の ESG・サステナビリティ説明会にご参加いただきまして、誠にありがとうございます。
本⽇は、第 1 部でベネッセの ESG・サステナビリティの取り組みについて、岡⽥、村上、橋本から説明をさせていただきます。第 2 部では、サステナブルな社会の実現に向けた変⾰と成⻑について私と上⽥から説明させていただきます。
本⽇、⼤⼈数となりましたが、複数の責任者から説明させていただきます。われわれは今、ベネッ
セのこれからの成⻑と、サステナブル、ESG ということをしっかり⼀体化しながら事業を進めていこう、会社を運営していこうという覚悟をもって、取り組んでいるところでございます。しっかりと聞いていただければ⾮常にありがたいと思っております。
では、ベネッセの初めての ESG・サステナビリティに限定した説明会でございますので、まずはベネッセを少しでも感じていただくために、動画をご⽤意いたしました。ぜひご覧ください。

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映像：世界が⼤きく変わろうとする今こそ、私たちには変わらずに⼤切にしている企業哲学、フィロソフィーがあります。
ベネッセグループの前⾝、福武書店は岡⼭で誕⽣しました。1990 年、Benesse を発表。1995
年、ベネッセコーポレーションに社名を変更しました。
Benesse＝「よく⽣きる」。ここから、「よく⽣きる」を経営の中⼼に、ベネッセグループの新たな挑戦が始まったのです。
ベネッセにはこの企業哲学を体現している、特別な場所があります。ベネッセアートサイト直島。
福武財団とともに、直島、豊島、⽝島を舞台にアート活動を展開。ここは、訪れる⼈に Benesse（よく⽣きる）を考えてもらう場であり、お年寄りの笑顔があふれている幸せなコミュニティでもあります。
この企業哲学をよりどころに、私たちはさまざまな事業で、お客様のよく⽣きるの⽀援を広げてきました。直島で、事業で、「よく⽣きる」をよりどころに歩み続けてきたのが、ベネッセグルー
プ。
「よく⽣きる」を英語にすると、Well-being。サステナビリティや SDGs が⽬指す未来像のこと。
私たちはこの企業哲学を社名に掲げ、30 年以上前から真摯に追求し続けてきました。次の未来に向けて、さまざまな社会課題を⼈を軸に捉え直し、⼈とテクノロジーの⼒でサステナブルな社会とサポート
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3未来をつくりたい。私たちは事業活動を通じて、さまざまな可能性を広げていきます。⾼い志を持つ社員とともに。
Benesse＝「よく⽣きる」。

⼩林：ありがとうございました。それではここから、ベネッセの ESG・サステナビリティの取り組みの現状と今後について岡⽥よりお話をさせていただきます。

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4岡⽥：岡⽥でございます。ベネッセは、今ご覧いただきましたように、⼈々の「よく⽣きる」を⽀援する企業グループです。よって今、社会が⽬指そうとしている ESG・サステナビリティの取り組みは、私たちにとってきわめて必然のものと考えています。
その前提の下、2018 年中期経営計画の策定と同時に、サステナビリティ推進委員会を発⾜いたしました。事業による社会課題解決が重要であるため、社員とのコミュニケーションを⽪切りに、さまざまなステークホルダーの皆様のご意⾒をいただきながら、2019 年にサステナビリティビジョ
ンとマテリアリティを設定いたしました。ESG の外部評価、分析を通じ、不⾜する課題を可視化しながら、重点テーマを選定し、戦略、取り組み、開⽰を⼀貫して⾏っております。
2020 年には⼈権の取り組みをスタートし、⼈権デューデリジェンスによる実態把握、2021 年には⼈権⽅針の策定と開⽰を進めています。そして、2022 年にはさらなる経営、事業とサステナビリ
ティ活動の統合を⽬指し、ESG・サステナビリティの本部が発⾜。グループ全体での ESG を推進しております。

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続きまして、ESG およびサステナビリティ活動のグループ推進体制になります。
コーポレート・ガバナンスの中核に、ESG・サステナビリティを置いております。社⻑ CEO 直轄のサステナビリティ・ESG 推進委員会が、推進の主体となります。本委員会は、CEO、常勤取締役のほか、事業責任者である全てのカンパニー⻑によって構成しています。これによって、事業を通したサステナビリティ活動の実⾏を、より確実に⾏っていくことができる体制になりました。
また、推進体制のさらなる強化のため、本年 4 ⽉より専任組織として本部を設置、全グループ会社
を対象とした活動へと進めております。委員会の設⽴以降、累計 16 回開催しており、審議事項は定期的に取締役会に付議、報告を⾏っております。

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6次に、ベネッセの ESG 取り組みの全体像になります。左からテーマ、課題、取り組みの例となります。
まず、E の環境領域です。環境への取り組みでは、ベネッセコーポレーションとして 2011 年に環境⽅針、2012 年には環境⽬標を策定いたしました。2019 年に教育事業者として初の TCFD 賛同を⾏ったほか、当社教育サービスを通じた社会や⼦供たちへの働きかけにも⼒を⼊れております。
次に、S の社会の領域になります。S の取り組みは、ベネッセのサステナブルな成⻑において最も重要な領域と考えます。従来より、当社では⼈が軸との考え⽅の下、⼈を最も重要なアセットと捉えており、理念ドリブンな経営の浸透、そして⾃⽴した働き⽅と成⻑⽀援を重視した取り組みを強化してきています。この後、具体的な事例もご紹介させていただきます。
G、ガバナンスのさらなる強化です。社外取締役が半数を占める取締役会が、多様かつ⻑期的視点
で経営の意思決定を⾏います。取締役会の実効性評価を 2015 年から毎年実施、開⽰しており、実効性の⼀層の向上に取り組んでおります。
リスク最⼩化の観点からは、2014 年の個⼈情報漏洩えい以降、情報セキュリティの維持・向上をさらに重視をしており、活動を継続しています。

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7続いて、具体的な事例をいくつかご紹介させていただきます。
まず、環境の事例を、続けて岡⽥からご説明させていただきます。その後に、⼈財強化の事例を、CHRO 村上、DX 推進担当者の CDXO 橋本より、ガバナンスと併せてご説明をいたします。
こちらは、気候変動への取り組みについてです。TCFD の提⾔に沿ったシナリオ分析を⾏っております。移⾏リスクといたしましては、ゼミで使⽤している教材の素材変更に加え、配送料の⾼騰、
エネルギー価格の⾼騰など、既に顕在化してきているものもありますし、物流に関してはさらなる継続的な備えが必要と考えています。
⾃社に影響のあるリスクと機会について、発⽣確率と影響度の 2 軸から分析を⾏い、結果を踏まえた戦略と取り組みを推進しているところです。本取り組みは、主要事業会社であるベネッセコーポ
レーションが先⾏して取り組んできており、温室効果ガス排出量の削減⽬標を、従来の WB 2 度⽔
準から 1.5 度⽔準に上⽅修正をしております。今後はベネッセグループ全体への取り組みを広げ、⽬標の設定を⾏ってまいりたいと思っております。

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8次に、事業特性に合わせた環境活動についてご紹介させていただきます。環境活動に対しては、学びのさまざまなアクセス機会を持つベネッセらしい社会貢献も⼤切にしています。
例えば、幼児期には「こどもちゃれんじ」のキャラクター、「しまじろう」と⼀緒に、テレビ番組を通して⾝近にある⾃然への興味関⼼を育むコンテンツをお届けしています。優れた幼児向け教育番組として、国際アワードも過去多数受賞しています。
さらに、⾃社にとどまらず、賛同いただける他社様と共同で、親⼦で学べる環境教育コンテンツの提供なども⾏っております。⼩学⽣以上では進研ゼミの教材サービスの中に、また学校向けの教材にも環境テーマを取り⼊れるなど、SDGs の浸透とともに⾼まる新たな教育ニーズにお応えしています。
2021 年には経済産業省からの要請により、未来の教室が⾏う STEAM ライブラリーにもコンテンツをご提供するなど、社会、お客様からの期待が感じられる取り組み事例もございます。
次から CHRO 村上より、⼈財強化のご説明となります。

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9村上：それでは、理念浸透によるエンゲージメントからお話をしてまいります。
⼈については、まさにベネッセが創業以来⼤切にしてきたことであり、ベネッセの財産は志を持った⼈であるという考えがわれわれの根本にあります。サステナビリティ活動においても、ここが最も重要なことと考えておりますので、新たな取り組みも含めてご紹介します。
事業を取り巻く環境変化が加速する今、事業の存在意義、つまりなぜこの事業にわれわれが取り組
むのかについて、⼀⼈⼀⼈の社員が意識することがますます重要になってきます。社員とのエンゲージメント活動においては、ここにありますように朝礼といった従来から続けていることはもちろん、新たな取り組みを強化しております。
オンライン学習のサステナビリティ Study は 2019 年に開始し、グループ 23 社、4,000 名が受講。社会のこれからを洞察し、⾃分の仕事とつなげて考える機会となりました。
また、今年度 2022 年 4 ⽉には理念冊⼦、BATON を発刊。こちらは、ベネッセの誕⽣から事業の実践事例をまとめた冊⼦ですけれども、この冊⼦をベースに、ベネッセの理念を事業でどう実践していくのかを社員たちが考える勉強会を実施いたしまして、この勉強会には毎回約 1,000 名、合計3,000 名の社員が参加いたしました。
このような取り組みの結果としまして、年 2 回実施のエンゲージメント調査で A レーティング、
これはアセスメント参加企業の上位 20%に該当するものですが、このポジションを維持し続けてサポート
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おります。理念への共感浸透と従業員の満⾜、ここに相関が強いのが当社の特徴であり、今後も理念と事業をつなげる活動を継続してまいります。

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11続いて、グループ提案制度の B-STAGE についてご説明いたします。思いの共感や共有だけでなく、事業という形にしていくことはさらに重要で、こだわってまいります。
その⼀環として、グループ提案制度 B-STAGE を 2021 年にスタートしました。かなり以前から、現場の声を経営に⽣かしていくという提案活動は当社において根づいておりましたが、それをより活性化したものにしようということで、現 CEO の⼩林が COO 時代にプロジェクトを⽴ち上げ、グループ全体を巻き込んだものとして再⽣したのが、この提案制度です。
⼤事にしたのは、社員の⾃主性と経営の本気です。提案するほうも受け⽌めるほうも、⾃分⾃⾝の意思と圧倒的な熱量で取り組むこと。まずは経営側がその決意を⽰し、社員に問いかけました。その結果として、初年度には⽬標を上回る 1,782 件の提案が寄せられ、その中の⼀つは実際に事業化が決定しております。
先⽇実施した第 2 回では、初年度の 2 倍近い提案がありました。このような社内の提案制度で、2年⽬の応募数が 1 年⽬を超えることは⾮常にまれなケースであると、社外の⽅からも驚きの声をい
ただいております。こちらの最終審査会は、社外のゲストも招いて 1 ⽇がかりで⾏われた熱い議論の様⼦は、全グループの従業員に公開されました。これまでにない事業領域や、ユニークな視点の企画が多々出てきており、有望なものには予算と体制をつけて検討を継続してまいります。

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続きまして、ダイバーシティの強化です。
事業を変⾰する、あるいは持続させていくためには、⾃分たちがそれまで持っていた価値観や発想を⼤きく変える何かが必要であり、その起爆剤となり得るのが⼈と組織の多様性であると考えています。
男⼥雇⽤機会均等法施⼯前から、多くの⼥性総合職社員が活躍するなど、ジェンダーダイバーシテ
ィが備わっているのはベネッセの⼤きな強みです。現在も⼥性管理職⽐率は 3 割を超えるなど、全国平均を⼤きく上回っており、育児休職後の復職率も 95%と⾼⽔準であり、出産後、⼦育てをしながら働くことは、当社の社員にとっては完全に当たり前の状態となっております。
⼀⽅、本部⻑以上の上級管理職では⼥性任⽤にまだ余地があることは課題としてとらえており、この点については現状を可視化して、⽬標を持った活動を既にスタートさせています。そして、多様性にフラットな⽂化がもともとある利点を⽣かして、⼥性活躍の次のステージのダイバーシティに取り組んでまいります。
この後は橋本より、DX 強化に向けてのラーニングカルチャーへの挑戦についてご説明します。

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橋本：サステナブルな成⻑には、⾰新的なイノベーションが必要です。その⾰新的なイノベーショ
ンとは、今でいうとテクノロジーを使った事業変⾰であり、それが DX であると考えております。
この DX を推進していく組織能⼒⾃体を、企業としてどうやって付けていくのか。これがわれわれのラーニングカルチャーへの挑戦の⽬的だと思っています。まずはこの DX を進めていくところから進めていこうとしています。
DX はどこからはじめるべきか、みなさん悩まれるところだと思います。当社ではまず、この DXにどういう専⾨職が必要なのか、およびどういうスキルが必要なのかというところの定義から始めています。
ベネッセでは左にあります通り、DX を推進していくための七つの職種を、専⾨職種として定義しました。さらに、全社員に対して、どのスキルをどのレベルで持っているのかについて、それぞれの専⾨職のエキスパートが評価をしながら、個⼈の⼒を把握していき、それをタレントマネジメン
トシステムに登録をしているところです。
これができるようになると、右側にあるような全社で同じ指標で、事業を進めていく上でそれぞれの職種に何⼈必要なのか、そこに対して現状、何⼈充⾜できているのか、さらにそれがレベル別に
どうなっているのかが分かるようになります。

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事業を進めていくために必要なものをこの DX 職種を 100%とすると、2022 年は 86%となります。これは、昨年と⽐べて 15%上がっており、必要な⼈を社内で確保できてきている状態と⾔えます。
ただ、この右側にありますように、数字は⼊れてないのですが、⾚⾊の部分も当然あります。この
⾚⾊の部分を外部から調達するのか、あるいは内部で育成していくのか、さらにどうやって育成していくのかを、会社中で議論ができるようにしていっているところが、まず前提になります。

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次に、「⼈」の側⾯になります。
左側にあります通り、まず研修体系をつくっております。もちろん現場での OJT が⼤前提にはなりますが、それだけでは⼈を育てていくことは難しいです。
よって、全社で研修プログラムを、先ほどあった職種別に準備をしております。この研修⾃体も、社内の事例も⽣かしながらしっかりとつくり、内製コンテンツでやっています。さらに、この研修を受けた上でどれくらいの⼒が付いているのかに関しては、外部のアセスメントも使いながら測定しています。
さらに左の下側にあるように、当社では経営層も含め全員が最低限そのリテラシーを付けていかな
ければならないと考えておりますので、リテラシーを測る当社オリジナルのチェックテストを⾏った上で、その結果を基にした研修のリコメンドを⾏っています。これは当社の特徴でもあります。
ベネッセコーポレーションにおいては、今 8 割以上がこの DX のリテラシーチェックを受けており、さらにそこから、さまざまな業務に必要な研修を受けてもらっています。さらにそれを個⼈の努⼒だけではなく、組織の知に変えていかないといけない。組織の知に変えるために、どうやって学んできたかなどの苦労話、経験談について共有できるような、部⾨を越えたエキスパート⼈材の交流も⾏っています。

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16この右側の⽅は⼊社 38 年⽬の社員ですが、元来数学が本当に⼤の苦⼿だったところから、かなりご苦労されて、データサイエンティストとして活躍している⼈です。この⽅が⾃分の実体験も含めて、これから⽬指す若⼿に対して教えていくといったことも⾏っております。

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17次に、G の事例として情報セキュリティ対策の徹底をあげております。
ご存知のとおり、当社は 2014 年にお客様情報漏えい事故を起こしてしまいました。それ以降、改めてお客様情報の安全性に最も真摯に向き合う会社になるべく、取り組み続けております。
情報セキュリティの対策として、左側に記載のいわゆる情報管理のハード⾯の対策と、右側に記載の通りそれを扱うソフト⾯、つまり⼈、この両⾯で徹底して進めております。
ハード⾯に関しては、システムセキュリティの強化。これは攻撃⼿法の変化が本当に⽇々めまぐる
しく起きており、そこに対してセキュリティ部⾨と IT 部⾨が⼀緒になって、スピード感をもって対応を進めています。また、情報管理、データ管理におきましては、物理的なゾーニングも⾏いな
がらやっております。
そして、⼈のソフトの⾯においては、ベネッセコーポレーションの全社員が受ける研修や、セキュ
リティデーというお客様情報漏えいが発覚した⽇に毎年朝礼を実施。また、ヒヤリ・ハットも含めて、何かまずそうなことが起こったら、その情報がいち早くトップまで伝わる情報ルートの整備を⾏っております。
それでは最後、岡⽥さん。よろしくお願いします。

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18岡⽥：1 部の最後は、最新の外部評価や、インデックス組⼊れの⼀覧になります。
GPIF（年⾦積⽴⾦管理運⽤独⽴⾏政法⼈）が選定する全ての ESG インデックスに採択いただいております。環境問題の取り組みにおいては、CDP から⾼い評価をいただいているほか、今年度はGX リーグへの参加も表明しております。
また、⼈的資本への評価では、ベネッセコーポレーションが⻑期的視点で⼈材育成に取り組み、社員が年齢によらず活躍できる場を持つなど、⼈⽣ 100 年時代を⾒据えて、社会の課題解決に取り組む企業に贈られるプラチナキャリア・アワードを受賞しています。
このような外部からの期待に応え続けるため、ベネッセグループとして今後もしっかりと活動を継続し、透明性の⾼い開⽰に努めてまいりたいと考えております。
以上、第 1 部、ベネッセの ESG・サステナビリティのご説明を終わります。

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19⼩林：それではここから、第 2 部の説明に⼊らせていただきます。第 2 部ではサステナブルな社会の実現に向けた、ベネッセの変⾰と成⻑の考え⽅について今考えていることをご紹介させていただ
きます。
当社は、Benesse＝「よく⽣きる」というフィロソフィーを掲げた企業体でございます。そんなベネッセが今後の活動、そして変⾰成⻑、この⽅向についてサステナブルな社会の実現との関係をどう考えているのか、どう考えていくのか。これがこれからのベネッセの持続的な成⻑、経営の軸として考えていかないといけない考え⽅だと私は捉えております。
めまぐるしい変化があり、答えがなかなか⾒出せないような社会の中で、⼈に関わる社会課題も多様化、複雑化し、⾮常に難しいものになっています。ベネッセのサステナブルな成⻑は、全てのライフステージで⼈に関わる社会課題の解決への貢献を通じて実現することであり、そのこと⾃体が、ベネッセのこれからの成⻑そのものなんだという考え⽅をとっていこうと考えております。それが結果として、サステナブルな社会の実現に必ずつながっていく。そういう考え⽅をもって事業の変⾰に取り組んでいるところでございます。

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20そういうことを考えるにあたって、何を軸に、会社全体でどのように取り組んでいくのかが⾮常に重要になってきます。前半で⾒ていただいたように、私たちは Benesse という強い、かつ絶対にぶれることのないフィロソフィーを持っています。
それをさらに具体的な事業現場で⼀⼈⼀⼈が構想し、実⾏していくためには、より事業に近い⾔葉としてパーパスを考え、⾔語化し、それをよりどころにしながら具体的な事業を考えていく。そういうことをやっていくことが、⾮常に重要なプロセスであろうと考えています。
パーパス⾃体は、実は既に 3 年ぐらい前から導⼊しております。次年度以降の各事業の事業計画検討を⾏う中で、必ずその 1 ページ⽬にそれぞれの事業のパーパスをしっかりと掲げ、それをより具体的な形で事業に表していくこと。既にグループの中では体質ができていると感じております。
ベネッセとパーパス、この関係をしっかりと確認しながら取り組んでいくことが、何よりも今のベネッセにとって重要であると考えておりますし、今⾒ていただいているシートはこのことをより徹底していくために、私⾃⾝がグループ社員の全員の前で、常にこの確認をしながら経営をしている
シートになっております。

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今回改めて、ベネッセグループ全体のグループパーパスを検討してまいりました。今⽇初めて皆様の前で披露させていただきたいと思います。
「誰もが⼀⽣、成⻑できる。⾃分らしく⽣きられる世界へ。ベネッセは⽬指し続けます。」これを新たなベネッセグループのパーパスとして制定し、これからの事業の⽅向性、そして事業の成⻑の起点にしてまいりたいと考えております。

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このグループパーパスの⼀つ⼀つの⾔葉の背景、なぜこの⾔葉にしたのか、少し説明をさせていただければと思います。
まず、「誰もが⼀⽣」は、誰⼀⼈取り残さずに、全ての⼈にという意味で、多様性、サステナブルを包含したものになっています。「成⻑できる」とは、⼈の可能性を信じるというベネッセの信念、呼びかけの⾔葉です。
「⾃分らしく」に込めたのは、まさにダイバーシティ、あるいはウェルビーイングということ、これらを表現しています。そして「世界」。「世界」は未来とか、グローバルとか社会システムとか、そういう広い意味を⾔葉にして、世界という⾔葉を使うことにしました。
そして最後に、「ベネッセは⽬指し続けます」。きっとゴールがあるものではないかもしれません。終わりがあるものでもないかもしれません。⼈の⼀⽣、その⽅らしく、まさに求め続けていくものだと思います。そのことをやり続ける。事業でいうと変⾰をし続ける。これはわれわれ⾃⾝の強い覚悟と意志でございます。そのことをグループパーパスの最後に⽰させていただいたことになります。
「誰もが⼀⽣、成⻑できる。⾃分らしく⽣きられる世界へ。ベネッセは⽬指し続けます。」このことをわれわれグループのパーパスとして、グループ社員とともにしっかりとやってまいりたいと考
えております。

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⽇本国内における全ての⼈のライフステージに関わる社会課題。この捉え⽅について、現時点で考えていることをお話します。
ご存じの通り、妊娠、出産、育児、あるいは幼児、⼩学⽣、中学⽣、⾼校⽣というライフステージ
で、⽇本は少⼦化が起こっています。さらにそのスピードも加速しています。ここにおけるベネッ
セの捉え⽅は、1 ⼈あるいは社会全体のその課題そのものをもっともっと深堀りし、進化をし、深堀りされた課題に対する市場創造をしていこう。そこにチャレンジをしていこう。当社がやっていかなければいけないことだと考えています。
⼀⽅で、⼤学・社会⼈については、社会で求められている⼤学・社会⼈のリスキリングを中⼼とした学びの進化があります。また、シニアで起きている⾼齢化率の上昇に対して、社会的ニーズの増⼤をわれわれベネッセの成⻑の機会にしたいと考えています。この⼆つの⼤きな考え⽅を持って、それぞれに向き合っていきたいと考えております。

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24ライフステージ別の、⼈にかかわる社会課題を整理したものがこちらの表になります。
ここでは「妊娠・出産・育児」、「幼児〜⼩学校・中学校・⾼校」まで、そして「⼤学・社会⼈」、「シニア」と四つのライフステージに分けて、現在想定している解決の⽅向性を整理したものになります。
まず、「妊娠・出産・育児」については、少⼦化時代の⼦の成⻑⽀援、あるいは親⽀援を、それぞれの多様性のあるニーズに対して、細やかにやり切っていくことにチャレンジをしたいと考えています。
続いて「幼児〜⼩学⽣・中学⽣・⾼校⽣」については、教育の格差、あるいは学習意欲の低下。こういうことが今、⼤きな課題になっていると考えています。多様化する学びの⽀援と意欲を⾼める教育の実現、ここにこだわった、ベネッセらしい教育⽀援活動を今後も⼒強く展開していこうと思っています。
「⼤学・社会⼈」については、⼤学変⾰の遅れ、あるいは働く能⼒要件の変化、そして労働⼒不⾜
が、今後の⽇本のこの領域における⼤きな社会課題であるという捉え⽅をしています。個⼈のウェ
ルビーイングの実現と就労先での活躍、この世代の⽅々が感じられるように、しっかりと事業を構想し提供していきたい。今、まさに取り組みを⾏っているところでございます。
最後に、「シニア」になります。今後も要介護⾼齢者の増加はもちろんのこと、それを⽀える介護
⼈材の不⾜、あるいは労働集約型である中での DX 化の遅れが、この領域の課題だと思っていまサポート
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す。この課題に対しては、⼈⽣ 100 年時代の超⾼齢社会で、今お話をした⾼齢者の⽅々への⽀
援、あるいはそれを⽀える介護⼈材の充実等に、今まで以上に取り組んでいこうと考えています。
この後、より具体的に新たに動き出そうとしている取り組みについて、事例をお話しさせていただ
きます。CSO の上⽥から、よろしくお願いします。

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上⽥：ベネッセは、⼈にかかわる社会課題に真摯に向き合い、お客様ニーズの変化を⾒⽴てながら、グループパーパスを軸に事業ドメインを拡⼤してまいります。ここからは国内教育、⼤学・社会⼈、介護の三つの領域で、既存コア事業を越えて、新たに挑戦している取り組みをご紹介します。
まず、ここに表⽰されております国内教育の領域では、⼤学⼊試において、推薦や総合型選抜といった、多様な形態の年内⼊試を受験されるお⼦様がますます増えております。
また、特に低学齢のお⼦様の保護者の⽅々の間で、好奇⼼ややる気を育む、多様な学びへのニーズが⾼まっています。
さらに発達が多様で、さまざまな課題を抱えるお⼦様に対しての最適な学習、指導への環境へのニーズも⾼まっています。
これらの社会課題、お客様の変化に対して、ベネッセは右側にあるような新しい取り組みを⾏っております。⾼校⽣の多様な進路検討を応援する「進路達成プログラム」、実社会で活躍する講師と交流しながら学ぶ「みらいキャンパス」、⼀⼈⼀⼈の好きや得意を⾒つけ伸ばす、オンライン習いごと「チャレンジスクール」、⼀⼈⼀⼈の発達特性に合わせた学習や指導を⽀援する、「まるぐランド」。このような新たな商品、サービスの提供を既に開始しています。
ちなみに最初にご紹介した「進路達成プログラム」、こちらはリリース 2 年⽬で既に 500 校、11万⼈のお客様にご活⽤いただいています。
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また、最後の「まるぐランド」、こちらは社内の新規事業提案⼤会で優秀賞をとった社員がチームをつくって、具現化したものですが、こちら今年度の e-Learning ⼤賞で最優秀賞をいただきました。
これらの活動を通じて、全ての児童、⽣徒が⾃分の将来に希望を持ち、⾃分らしく学ぶための⽀援を⾏ってまいります。

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次は、⼤学・社会⼈領域です。
ご案内のとおり、デジタル化の進展や⼈材不⾜を背景に、社会⼈の学び直し、リスキリングの需要が⾼まっています。OECD の調査では、⽇本は最も⼤⼈が学ばない国であるといわれていたりしま
すが、逆にいえば、ここから⼤きな伸びしろがあるとわれわれは考えています。
さらに、労働⼈⼝の不⾜への⼀つの解として、⽇本で就労される外国⼈の⽅々の数が⼤きく増えていくことが予想されています。
このような⾒⽴てを前提に、ベネッセは既に導⼊社数が 1,000 社、利⽤者数も 110 万⼈を超えているオンライン学習サービスの Udemy をさらに拡充。そして、企業や個⼈の学び直しやスキルア
ップ、キャリア実現を⽀援していきます。
また、新卒就労⽀援を⾏う doda キャンパスに加え、外国⼈のインバウンド⽀援を⾏う新サービスの提供も考えておりまして、学ぶと働くを繋いだ就労⽀援にも、さらに⼒を⼊れて取り組んでまいります。
これらを通じて、学び続けられる社会の実現に向けて、組織や個⼈の⽀援を⾏ってまいります。

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29最後に、介護領域です。
急激な⾼齢化が進む⽇本では、介護⼈材不⾜が深刻化していくことが確実視されています。また、中でも認知症の⾼齢者の⽅々が増加することで、介護現場ではより難しい対応が迫られるようになります。
このような状況に対して、ベネッセはコア事業である介護施設での改善を超えて、⼈材紹介、派遣事業を本格的に拡⼤強化するとともに、われわれの深い介護知⾒を広く社会に還元するための「介護アンテナ」というサービスを通じて、社内を超えて広く⼀般の介護職の皆様と接点も拡⼤します。
そして、認知症⾼齢者の皆様向けに、弊社の介護の匠でもあるマジ神の知⾒を結集して開発した、「マジ神 AI」というソリューションを展開していきます。
これらを通じて、介護⼈材の課題解決、そしてそれを通じた⾼齢者の皆様の QOL 向上に取り組ん
でまいります。

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30これらの⼈にかかわる社会課題の解決、それを通じた持続的な成⻑の実現に向け、われわれが最も⼤切なアセットと考えているのは、多くのお客様との接点、そしてそこでの信頼です。「こどもちゃれんじ」、「進研ゼミ」の会の皆様は当然として、現在では「たまひよ」、「Udemy」、「介護アンテナ」、また学校向けの各種アプリ、サービスなど、多様なデジタルサービスで多くのお客様とつながっています。
われわれはそのような貴重な接点、ご縁、信頼の⼀つ⼀つを⼤切にし、その上でグループパーパスの実現に向けて、新しい挑戦に取り組んでいきたいと考えています。それではこの後、社⻑の⼩林から最後、話させていただきます。

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31⼩林：以上が、われわれが今考えているサステナブルな成⻑の考え⽅、そしてグループパーパスのご紹介、さらに具体的に始めようとしている、あるいは始まっている事業のトピックスをご紹介しました。
これらのベネッセのサステナブルな成⻑をいかに実現していくか。そのことにおいてはどう⽬標を設定し、どう KPI を設けていくかも、⾮常に重要なポイントになると考えています。その⽬標設
定、KPI 設定においては、われわれは前にありますような三つの価値をしっかりと⾔葉にし、その真ん中にグループパーパスを置き、グループパーパスを起点にしながら、この三つの価値をそれぞれ設定し、なおかつ回していくことが⾮常に重要であろうと。それこそが社会課題解決と事業を⼀体化して考えていく、ベネッセの⽬標設定のあり⽅であろうという考え⽅を今、とろうと思っています。
まず、三つの価値の⼀つ⽬は、社会価値でございます。社会のインパクト、あるいは ESG の視点
が、教育、介護の事業においては⾮常に重要だと思っています。
⼆つ⽬の顧客価値は、われわれのサービスを受けていただいているお客様、その者から⾒たわれわ
れの価値や評価を、しっかりと⽬標の中に取り⼊れていくということをしていきたいと考えており
ます。

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32そして、その社会価値、顧客価値にこだわって事業運営をしていくことで、結果としてしっかりとした経済価値を⽣み出していく。このサイクルを回していくことが、ベネッセらしい事業の成⻑の仕⽅であり、⽬標の持ち⽅であろうと、そのような議論を今、しているところでございます。

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続きまして、現在検討している⾮財務 KPI について、少しご紹介をしたいと思います。
現状はまだ策定中の部分はございますが、左側が教育、右側が介護、それぞれにおいて顧客価値、社会価値を、この表に⽰したように⾔語化をしている段階でございます。これをそれぞれの事業や領域にもう少しかみ砕きながら、より事業をやっていく⽴場として、あるいは社会やお客様から⾒ていただいて納得感のあるものとして、⾮財務 KPI に昇華をしていきたいと考えております。
また、ESG についても同様に、この⾮財務 KPI の中でしっかりと⽬標を設定することが重要だと考えております。現状 E については環境問題における⽬標、S については先ほど⼀部説明もさせていただきましたが、社員のエンゲージメント、あるいは⼥性業務執⾏取締役の追加というか、いつ
そういう⽅を導⼊できるか、登⽤できるかも、具体的な年度の⽬標をもって取り組んでおります。
CEO である私の評価そのものにもこれらの項⽬を挙げて、取り組んでいこうと、取り組んでいる、という状態でございます。
また、G についても、社外取締役が 5 割を超える、半数の構成で取締役会を運営していますけれど
も、より実効性を⾼めていけるための実効性調査を毎年積み重ねながら、ここのガバナンスのしっかりとした強化をしていきたいとも考えております。

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34ここまで、サステナブルな社会の実現に向けた変⾰と成⻑について、お話をさせていただきました。
それではここで、ベネッセホールディングスの社外取締役から⾒た、現状のベネッセについてコメントをいただいておりますので、ぜひ皆さんにも共有させていただきたいと考えております。
それでは、VTR をお願いします。

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映像：⾃分たちにとってのよく⽣きるっていうのは何なのかっていうことが、まず浸透している。
これがすごく徹底してると思うんですよね、理念がしっかりと⼀⼈⼀⼈の⾏動に結びついているのは、すごくそういう現場を⾒せていただいても感じますね。
こんなふうな幸せを提供したいみたいな、だからこの事業なんだとかっていうのを、再構築もしな
きゃいけないし、変わっていかなきゃいけないかなっていう、そんな気はしています。もっともっと良くしたいみたいな気持ちがあることは、ものすごく感じています。これがすごい強みだと思います。
⼈の⼀⽣の中でいうと、⼤学・社会⼈っていうのは今までは少し薄かった部分ですけれども、そこの部分が今本当に強化されつつあるなっていうのもありますし、そうすると全体がつながってくる
ことは、すごく私⾃⾝は良いかたちになってきてるんじゃないかなと思います。
執⾏のほうの危機意識とそれから対処の仕⽅、それからそのスピード感ですかね。やっぱりこうい
うふうに、すぐ組織も含めて変えていこうっていうのはすごくダイナミックにできてると思います。新しい変⾰事業計画も私⾃⾝楽しみに待っています。

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⼩林：最後に、今後に向けて今考えていることを少しご紹介させていただきたいと思います。
現在、ベネッセグループでは変⾰事業計画の策定を進めております。第 2 四半期の決算発表でも既に公表させていただいておりますように、この変⾰事業計画の発信を、皆様⽅への発表を 5 ⽉にさせていただくことで今検討しているところでございます。
本⽇、このように ESG・サステナビリティの説明会をさせていただきましたが、今⽇お話をさせていただいた、今後のベネッセが成⻑で⽬指すべき姿、事業と顧客価値、社会価値の関係、そしてグループパーパス。こうしたものをよりどころに、今後ベネッセグループがどういう領域で、どういうかたちで事業を成⻑させていくのかをまとめている。それを変⾰事業計画としてしっかりとかたちにし、皆様⽅にご発表する、それを 5 ⽉と考えております。
引き続き、皆様⽅としっかりとさまざまなかたちでコミュニケーションをとらせていただきたいと考えておりますので、引き続きよろしくお願い申し上げます。
それでは以上で、われわれからの説明は終わらせていただきます。
［了］

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