事業投資評価制度の改善①●営業部門（または製品開発等の提おくとよい注意点を挙げておく。

ＶとＩＲＲを用いる場合に理解して注意点一、説明不足を避ける案部門）から説明される事業投資案件が、よく理解できない。

●重要な失敗要因が巧妙に隠されてで、今後の成長の柱となる案件が出●小さくまとまっている案件ばかり

ら、誰も正しいと断 言できない。特とめたものである。未来の数値だか

い。ＮＰＶは、未来の数値を一つにま当たり 前のようだが、ここが難してこない。に事業投資では、何も約束されておいるような気がする。

● 直感的にダメな案件に対して、そう感じる理由をうまく説明できない。 らず、ヒストリカルデータも 得 られないことが 多い。したがって、事 業●そろそろ、経験・勘・度胸に加えて、 その計算結果になったのかを説明す●意思決定時には詳細に議論する割評価について連載をさせていただく

経営分析ツールも活用したい。

投資のＮＰＶは、仮説（前提）に仮説提案者「ＮＰＶがプラスですから、こことになった。本連載は、冒頭のよのように「馬鹿なことを言うな」と言に、実行開始後は放任し、フォローしの案件に投資しましょう」

う な 会 話 に ウ ン ザ リ し てい る Ｃ Ｆ

ＮＰＶは、多くの方がご存じの通いたくなってしまう。仮説の説明とを重ねて計 算したものであり、なぜ意思決定者「馬鹿なことを言うな」

Ｏ、あるいは、事 業 投 資の意 思 決 定り、優れた点が多い投資評価指標で議論を繰り返して初めて、意思決定ない。

提案者「でも、ＮＰＶがプラスだった者に解決策を提案することを目的とある。ＩＲＲとあわせると、グローう」には、身近に感じられることが多い解決策を想定している。本誌の読者

例えば、次のような問題意識へのかりやすく解説されているので省略

算方法については、市販の書籍でわう。ＮＰＶとＩＲＲの優れた点と計バルスタンダードと言ってよいだろ

君に 任 せた」でも な く、腹に 落 ちるう」ではなく、「よくわからないから、「よくわからないから、やめておこに役立つ指標となるものである。

案を受けると、ＣＦＯとしては、冒頭ることが必須である。説明不足の提ら、投資可、というルールでは」している。

提案者「（図星）……」のではないだろうか。

まで仮説を共有すべきである。

今号から四回に亘って、事業投資し、ここでは、事 業 投 資 評 価にＮＰ

よ う にお 前 が 計 算 してき たんだろ意 思 決 定 者「 だか ら、プラスに な る

インテグラート株式会社
代表取締役社長

小川 康

ＮＰＶの注意点フォーカス

CFO FORUM ● 18実的な目標管理方法と言えるだろう

なっていることがある。これは、現

束 事 と し て 変 更 不 能 な 位 置 づけ に

ビジネスプランの売上予測等が、約ＶやＩＲＲ、そしてその前提となる投資意思決定時に承認されたＮＰに至ることや、より大きな成功を追見直しのタイミングを逃し、大失敗のプレッシャー も 重 要では あ るが、ローアップが欠かせない。目標必達

成功には状況の変化に対応したフォ行段階こそ重要であり、事業投資の期待である。投資意思決定後の、実的中するとは、あまりにも楽観的なで、過去の投資は考慮しない。したからの投資とリターンを考慮するの投資の意思決定に際しては、これ管理の視点を加える

注意点四、過去の投資を含めた採算や仕組みづくりこそ重要である。

スプランの質を高めるトレーニングの投資を含めない。これは正しい考複 数 段 階 の 投 資 を、一連 の プ ロ

このように柔軟性を持たせることＦ評価では、オプションが存 在するジェクトと考えれば、過去の投資をえ方である。それでは、過去の投資場合の価値を含めることができない

IT／通信

金融投資の評価
事業投資の評価

いつ頃・いくらの投資が必要で、いつ頃・株式、債券、企業等いくらのリターンが得られるか、そのためにどんな行動が必要かのバリュエーション
やリスク分析

既にデータが豊富に存在し、一般
徹底的な議論と修正の反復が必要

通念としてリスク分析が可能2必要である。に存在せず、はるかに複雑で不確実れるか、マーケットデータが一般 的いつ頃・どの 程 度のリターンが 得 らある。一方で、事業投資の評価では、確からしさを推定することが通常でるか、マーケットデータに基づいてつ頃・どの程 度のリターンが 得 られ

例 え ば、金 融 投 資の評 価では、いになっている。

事業投資に活用していることが一因れてきた手法を、そのままリアルなるのは、元々金融投資の評価に使わここまで挙げたような問題が生じ●アップと合わせて慎重な制度設計がルで採 算 管理を行 うのか、フォローベルで採算管理を行うか、全社レベ

マーケティング

注意点三、ビジネスプランそのもの

自 明である。その一方で、過 去の投去の投資を忘れてはならないことは資は評価しない、という説明も実際

問題は、ＮＰＶやＩＲＲを事業投ＮＰＶやＩＲＲは、ビジネスプラで本質的に重要なのは、ビジネスプ

資評価に用いると、過去の投資を含に多くの企業の投資評価の立場で行ランである。割引率算出のルール作

めた採算管理の視点が欠落しがちなンから得られる数値を用いた単なるりや、精緻なリスク分析に労力が割ことにある。失敗を含めた過去の投われている。

かれていることがあるが、数字の遊資のコストに対して、現 場に近いレ計算結果であるから、事業投資評価を重視する

段階的に投資を進める案件では、、過Moskowitz

Making, Edward H. Bowman and Gary T.

Real Options Analysis and Strategic Decision■参考文献）」を法（ Discovery-Driven Planning
ご紹介する。

スプランニング手 法「仮説 指 向 計 画

回は、不確実な事業に適したビジネなのは、ビジネスプランである。次このような事業投資の評価で重要法が必要なのである。

は、金融 投 資の評 価 とは、異 なる手ト全体の採算は改善しない。つまり、 である。従って、事 業投 資の評価に回 収できないでいると、プロジェクは、オプションとしての価値を追求がって、投資の意思決定を目的にし目標設定と具体的行動計画に関して、（参考文献）。

問 題 が あ る こ と が 指 摘 さ れ てい るは一切忘れて良いのだろうか。

求するチャンスを失うことも避ける

金融市場証券化
キャッシュフロー計画
事業の適切な理解、検討
事業機会の発見することにつながる。伝統的なＤＣ

たＮＰＶやＩＲＲの計 算には、過去析を実施しても意味がない。ビジネ

か。市場規模や価格、競合状況など、 して、ＮＰＶを計算したりリスク分出張／旅費

注意点二、フォローアップのタイミ

生産／開発

計画立案時の仮説がすべてその通り

人材関連

ングを織り込む

不動産関連

びになっているビジネスプランに対

19 ● CFO FORUM

配送／物流べきである。

●事業投資の評価には、金融投資の評価とは異なる手法が必要である

事業投資評価制度の改善②

小川 康
インテグラート株式会社
代表取締役社長行われている︒しかし︑事業投資の分カルデータ︶に基づく分析が一般的に前提を置いたうえで︑事実︵ヒストリ確率分布で再現するとしたら︑というの分析では︑過去の事実が今後も同じ十分な注意が必要である︒金融市場の精度次第であるから︑分析の前提にし︑リスク分析の精度は︑分析の前提じた計画の修正を求めることが特徴でし︑実行時に仮説の検証と︑必要に応仮説︵本稿での前提と同義︶を洗い出という考え方が根底にあり︑計画時にる︒計画は計画通りに進まないもの︑れたビジネスプランニング手 法であのリタ・マグレイス教授により考案さン教授とコロンビアビジネススクール︶は︑ペン シ ル バニア 大 学
Planning
ウォートンスクールのイアン・マクミラができるため︑大変便利である︒しか析では︑ヒストリカルデータが得られある︒計画立案時には︑知識が不足し予測キャッシュフローを作っている︒ ているから︑いつ︑どうやって学習し︑﹁この予測キャッシュフローに基づく﹁そうは言っても︑どうすればいいんか﹂

局︑現 場 事 業部の自作 自演じゃない﹁それじゃあ︑そのリスク分析は︑結夫が必要である︒そこで︑今回は︑事共有し︑妥当性を確認しやすくする工第である︒そのため︑関係者で前提をこの考えられた前提の確からしさ次したビジネスプランニング手法と言えある︒不確実性の高い事業投資に適ランには必要である︑という考え方であらかじめ計画することがビジネスプ

したがって︑事業投資の確からしさは︑ その成果を事業に生かしていくかを︑と︑リスク分 析の結果はこう なり まる︒

仮説指向計画法には︑逆損益計算

業投資の評価に効果的な︑前提の共有を促進する手法を紹介する︒

ですか？﹂﹁分析手法には問題ないよ︒しかし︑ンの確からしさを知るために︑リスク法とマイルストン計画法の二つの柱が度確からしいのか？﹂

分析が行われることが多い︒例えば︑︶
Driven Planning

予測キャッシュフローの前提はどの程﹁前提は︑現場 事業部が用意しまし利益やＮＰＶの標準偏差等を見ること

仮説指向計画法︵ Discovery-Driven 考える手法である︵図１を参照︶︒逆すればそのゴールを達成できるかを仮説指向計画法︵ Discoveryスのゴール︵目標︶を明 確にし︑どうある︒逆損 益計 算法は︑まずビジネた︒どの程度確からしいかと言われによって︑リスクの大きさを知ること前提の共有に効果を発揮するても⁝⁝﹂事業投資の評価に際しては︑リターす︒﹂

前提は確からしいのか？

ないものが多く︑誰かが前提を考えて前提の共有を促進する﹁仮説指向計画法﹂

フォーカス

CFO FORUM ● 20

2

つ︑どの仮説を︑どうやって検証する修正する︑というルールが︑マイルストン計画の核心である︒適切なタイに幅を付けると︑どの程度確からしい解した前 提が共有されると︑前 提の24万件 〜 30万件 〜 40万件

開発費18億円 〜 36億円 〜 54億円

製造原価24億円 〜 80億円 〜 180億円

販売管理費40億円 〜 60億円 〜 90億円

初期投資

20億円
（契約によって確定済み＝仮説ではない）効果を発揮する︒

基準値
最小値ても︑当初想定していたことと異なるに外れていても︑悪い方向に外れてい大きく外れていたとする︒良い方 向トンで仮説が検証されて︑その仮説がは︑個別に詳 細な議 論が行われてい案しやすくなる︒事業投資の評価にれると︑改善のためのアクションも立前提の良し悪しとその理由が共有さ

福 澤 英 弘︑小 川 康﹁ 不 確 実 性 分 析 実 践 講 座 ﹂評価・検証﹂︵東洋経済新報社︑二〇〇二年︶

Press, 2009
大江建︑北原康富﹁儲けの戦略︱新規事業の計画・

Rita G. McGrath and Ian C. MacMillan,〝 Discovery-Driven Growth〟 Harvard Business

ンスに変える﹂︵ダイヤモンド社︑二〇〇二年︶

レナーの戦略思考技術︱不確実性をビジネスチャ

リタ・マグレイス︑イアン・マクミラン﹁アントレプ︵ダイヤモンド社︑一九九四年︶

チャリング︱実証研究・成長し続ける企業の条件﹂

Ｚ・ブロック︑Ｉ・Ｃ・マクミラン﹁コーポレートベン〜一一月号︶

ド・ハーバード・ビジネスレビュー︑一九九五年一〇分野を制覇する仮説のマネジメント﹂︵ダイヤモン

リタ・Ｇ・マグラス︑イアン・Ｃ・マクミラン﹁未知の■参考文献をご紹介する︒

改善に役立つ分析・シミュレーションしたい︒次回は︑前提の共有・理解や︑画法のような方法論の活用をお勧め

キルを蓄 積するために︑仮説指 向 計

ることが多いが︑議論を効率化し︑ス利益やＮＰＶをロジックに従って分逆損益計算法では︑まず︑ビジネスデータなのか︑それぞれのデータにど妥当性を検討しやすくなる︒そして︑過去の延長わけなので︑その場合は柔軟に計画を最小値
最大値
3,000
12,000
8.70
9.30
5.4
6.6
18
213%
8%
20
434612182%
8%
420
500
1.6
2.4
510
6.4
1213
契約によって確定済

基準値
5,500
8.90
6205%
30
5165%
450
278220

仮説名
初年度市場規模
製造原価
製造要員人件費
ライン当たり必要製造要員数
市場成長率（5年間）
ピーク時シェア
修繕費率
製品価格
価格下落率（5年間）
ライン当たり建設費ライン当たり光熱費
注文当たり必要訪問回数
販売費人件費／人
一人当たり訪問可能回数
初期投資

逆損益計算法

獲得契約数

費用確定していないデータを仮説と呼ぶ
利益の構成要因を因数分解最大値︵定常状態︶と呼び︑ 仮説を共有しやすくなる︒図３のよを steady state
当初のビジネスゴールが達成されて うに︑一覧 表にすると︑共 有・議 論に

データや経験に基づき、過去からの延長で考える

過去の延長

図3●仮説データ（前提）を一覧にし、根拠を共有・議論する

事業の適切な理解、検討

図2●仮説指向計画法（Discovery-Driven Planning）
における利益の因数分解と、仮説の洗い出しいる状態と定義している︒そして︑そゴール（目標）を設定したうえで、達成に必要な行動を検討・実行

仮説
10万円 〜 20万円 〜 25万円

＋売上単価×収入
利益（NPV） −

未来
現在
過去

ゴール
逆損益計算法利益

イルストン計画法である︒マイルストが成功した年の状況を具体的に構想のようなシナリオがあり得るかなど︑ ン計画に基づき︑それぞれのマイルスえた計画法と言えるだろう︒

組みであり︑オプション的な発想を備

逆 損 益 計 算で洗い出した仮 説は︑ ミングにおける有利な選択を促す仕利 益や売上は︑データに分 解され必ず幅を付ける︒それぞれのデータIT／通信する︒マクミラン教授らは︑この状況のか︑あらかじめ計画しておくのがマ

データや経験に基づき、過去からの延長で考える

逆損益計算法ゴール（目標）を設定したうえで、達成に必要な行動を検討・実行えることに由来する︒

損益の語源は︑損益計 算書が売上や仮説︵前提︶が外れたら修正する

生産／開発ていくが︑確定していないデータのこ出張／旅費

さまざまな行動の結果から利益を計

不動産関連とを仮説と呼ぶ︒仮説の値はまだ決

人材関連算することに対して︑逆損益では︑利配送／物流まっていないから︑決め打ちせずに︑ 外れていく可能性がある︒そこで︑いゴール（目標）を設定したうえで、達成に必要な行動を検討・実行

益を達成するために必要な行動を考証券化
キャッシュフロー計画

マーケティング︵ファーストプレス︑二〇〇九年︶

21 ● CFO FORUM

いつ頃・いくらの投資が必要で、いつ頃・既にデータが豊富に存在し、一般いくらのリターンが得られるか、そのため通念としてリスク分析が可能にどんな行動が必要かを実現する条件を︑図の steady state２のように︑ロジックで分解していく︒
図1●逆損益計算法は、未来のゴールから、どうすればゴールを達成できるかを考えるアプローチであり、過去の延長で考えるアプローチとは大きく異なる

事業投資評価制度の改善③

感度分析（ Sensitivity Analysis）の活用

企業の新たな成長の柱となることを目指す 事 業 投 資では、新しいアイデアであるだけでなく、それなりの規模があり、複雑さを伴う。そのため、意思決定者からすると、事業主体が何を考 えているのか、具 体 的な考 えがわかりにくくなりがちである。感度分 析は、複雑な計 算が行われてい価のコンサルティングをすると、どうこの方法論に沿って、事業投資の評われるように感じるのである。些細

長を達成しようとする躍動感が損な洗い出しをしましょう」というと、成武器である。

できるように整理して示す、強 力な条件を、意思決定者が直感的に理解る場合でも、事業主体が考えた前提も「リスク」という言葉はしっくり来と呼び、それぞれの変動幅を考える、

前号では、事業投資の評価にあたっ業部などの実行者）の意思を排除する

あるいは、それぞれの仮説データごと図１は、前号の図３と同じものであした。仮説指 向計画法は、事業投 資 「経営者は、確からしさを知りたいの確率・統計的立場を基本的に取るのににありうるシナリオを考え、基準値・な違いと思われるかもしれないが、そですよ」とか、「この計画の確からしさ対して、事業投資には、目標を達成し最小値・最大値として整理した一覧表ず、代わりに「確からしさ」という言の前提を仮説と呼び、実行過程で仮を、もっと詰めていきましょう」といようとする事業主体の強い意志が求である。この一覧表だけでも、事業主て、「前提は確からしいのか」という問説の妥当性をチェックすることによっう 会話をすると、事業投資計画の掘められる点に注意したい。

る。確定していない要因を仮説データて、柔 軟に仮説を修正しながら目標り下げ、即ち、確からしさを高める取葉を用いることが多くなる。例えば、 もそもリスクの分析は、事業主体（営を達成する、計画と実 行の方 法 論でり組みが一段と進みやすく、「リスクの体が考えた前提を理解するために役ある。

いかけから、仮説指 向計画法を紹 介「確からしさ」と「リスク」

インテグラート株式会社
代表取締役社長 エグゼクティブコンサルタント

小川 康

計画立案とＧＲＣ視点の「分析・シミュレーションの活用」

フォーカス

CFO FORUM ● 38

位をつける必要が出てくる。感度分限られているので、対応すべき優先順し、ビジネスの世界では、時間は常にる」という要因はたくさんある。しかな感覚で言えば「気になる」「心配になり、売上げ要因であったりと、現場的例 えば今 後のコスト要因であった点が優れている。の影響度と、さらに、その順番を示す立つが、感度分析は、それぞれの要因ることを示している。このことは、Ｎするうえで、ほぼ同程度の影響度があ

初年度市場規模は、ＮＰＶをプラスにまた、製品価格・価格下落率（五年間）・れた変動幅のぎりぎりまで下落するの一番上の横棒は、製品価格が想定さチャート）の例である。例えば、図２

図 ２ は、感 度 分 析（ ト ル ネ ー ド

していることを実感いただけるのでは事業主体が考える「確からしさ」を示ウンタビリティを高める。図１と図２

うに事 業主体の考えを、直感的に読分析（トルネードチャート）は、このよする点が見つかるかもしれない。感度

なければならない。他にも、質問を要が理解できなければ、企画者に質問し提を可視化し、それを意思決定者が共須とすることは、事業主体が考えた前意思決定のプロセスに、感度分析を必を比較していただくと、感度分析が、 整備途上にある。事業投 資の立案と悪 影 響 を 及 ぼす ことを 示 している。 み取れるように示し、事業投資のアカと、全ての要因の中で、最もＮＰＶにないだろうか。このように、事業投資態を適正とするのか、基準もツールも意思決定のプロセスは、どのような状含まれる。しかし、事業投資の立案と案と意思決定プロセスも、当然対象には経営全般にわたるが、事業投資の立概念である。ＧＲＣが対象とする業務に、業務監査の立場で重視されているの形で、記録が明示的に残されるので、ブラックボックスになりにくく、監査を行いやすい。このような企画立案の高度化と、ＧＲＣの強化の相乗効果を

次回第四回は、事業投資意思決定

感度分析は、さまざまな変動要因用する場合が多い。例えば、ある程度の質を高めるために投資評価の事務狙って、感度分析を各企業で積極的に事業計画が出来上がってきた段階で局が果たす役割と、投資実行後さまの影響をシミュレーションした結果を企画者が感度分析を行って、詰めが甘ざまな変化への対応を促し、事業投資活用することをお勧めしたい。

ＧＲＣへの活用得られる。

ＰＶを最大化するために必要な行動

修繕費率

析は、それぞれの変動要因の影響度をライン当たり建設費有し、リスク（確からしさ）を理解した

市場成長率（5年間）の長所・短所を数字に基づいて可視化

ライン当たり必要製造要員数を考えるヒントになる。また、製造原製造原価知ると共に、限られた時間の中で、そ製造要員人件費上で意思決定を促す、ガバナンス強化

ピーク時シェア

すると、意思決定に貢献するだけでな

初年度市場規模価は、それほど大きな影響を示してい製品価格の後のタスクの優先順位を決める手価格下落率（5年間）の有効な手段である。また、チャート-¥8,312-¥12,312示すので、企画者がプランニングに活い点を発見し、計画の精度を高めていを成功に導くフォローアップに関して（ファーストプレス、二〇〇九年）

福 澤 英 弘、小 川 康「 不 確 実 性 分 析 実 践 講 座 」

社、二〇〇〇年）

籠屋邦夫「選択と集中の意思決定」（東洋経済新報

■参考文献

紹介する。

く、といった使い方である。

また、違う使われ方では、ＧＲＣ視点の活用が注目されている。ＧＲＣとは、ガバナンス・リスク・コンプライアン

スの頭文字を取った言葉で、経営管理のキーワードとして重視されるととも

39 ● CFO FORUM-¥4,312-¥312¥3,688

く、必要な行動の検討を促す効果もトルネードチャート（NPV,百万円）ない。これはなぜなのか、意思決定者

図2●各仮説データの影響度（事業主体の考え）を、直感的に理解できるように感度分析を活用する助けにもなるわけである。
図1●仮説データ（前提）を一覧にし、根拠を共有・議論する
仮説名
基準値
最小値
最大値
初年度市場規模
5,500
3,000
12,000
製造原価
8.90
8.70
9.30
製造要員人件費6
5.4
6.6
ライン当たり必要製造要員数
201821
市場成長率（5年間）
5%
3%
8%
ピーク時シェア302043
修繕費率
546
製品価格
161218
価格下落率（5年間）
5%2%8%
ライン当たり建設費450420500
ライン当たり光熱費
21.62.4
注文当たり必要訪問回数7510
販売費人件費／人
86.4
12
一人当たり訪問可能回数
213
初期投資
20
契約によって確定済

事業投資評価制度の改善④

資評価事務局は、投資評価に必要なすることが求められる。そのため、投点ではな く、数 年 以上の時 間 軸にわも担うようになっている。つまり、一時

しかしながら、「見える化」の反対たって、事業投資案件に関わるのであまた、提案部門の支 援を重視しての「見えない化」パワーは、新規事 業定性情報・定量情報の標準化（ルールいる例も、製造業を中心に多く見らやＲ＆Ｄ投資の実行段階に関して極る。意思決定はもちろん重要であるが、れる。提案部門に密接に関わり過ぎめて強力なことがある。特に事業部化）や、会議の運営、各提案部門向け

ると、ミイラ取りがミイラになってし制のように、部門全体の損 益で業 績

事業投資の成功には実行段階におけ

まい、中 立性が損なわれてしま う 恐

管理している企業では、部門全体の収研修等の運営、ツールの導入等を主なれがあるが、提案部門の事 業化企画

益責 任 を逆 手にとって、個別の投 資るフォローアップが重要だからである。

能 力を補い、根 掘り 葉 掘りヒヤリン

案件の状況を「見えない化」する傾向役割としている。

グをすることによって確からしさをが強い。すると、減損などの不幸な結強いバイアスに基づく楽観的な見通を指摘しなければならない難しい立門の味方となり、かつ、時には問題点説明を行 うと、提案部門の立場が主

インテグラート株式会社
代表取締役社長 エグゼクティブコンサルタント

張され不 都 合な情 報が隠されたり、 確認する重要な目的がある。提案部

前回までに、ＮＰＶの注意点、前提しが示されたり、案件ごとに説明のポ※投資評価事務局が、提案部門に助言を行うか、事業投資評価事務局の役割を共 有 する方 法 論、ＧＲＣ視 点でのれないことが肝心である。

提案部門のニーズによって異なる。

場であるが、中 立性を保つ原則を忘な状況では、経営者の善管注意義務

投資実行後のフォローアップが大切

意思決定会議に見解を提示するかは、イントが異なったり する。このよう介してきた。連載最終回となる今回に問題が生じかねない。そこで、多く見解を提示（※）（写）

意思決定会議稟議提案部門分析・シミュレーションについて、ご紹は、事業投資評価制度の運用についての企業では、事 業投 資評価業務の事設置されることが多いが、一部の企業で投資評価事務局支援・助言（※）

ご説明したい。

経営者の意思決定を支援するためは、投資実行後のフォローアップの役割

事務局は、意思決定の支援を目的に中 立性・客 観 性・一貫 性である。しかには、経営 者へ中立的な見解を提供

事 業 投 資 評 価に求 められるのは、 務局が設置されている（図１）。

し、提案部門だけが意思決定会議で

図1●事業投資評価業務における事務局

小川 康

意思決定からフォローまでの業務プロセス運用

フォーカスCFO FORUM ● 38

「悪いサプライズ」を避け、仮説（前提）

資のリスクマネジメントにおいて、ＮＰ本連載で重点を置いたのは、事業投

9.30

5.4

6.6

ライン当り必要製造要員数

201821

市場成長率
（5年間）

5%

3%

8%

ピーク時シェア

302043

修繕費率

546

製品価格

161218

価格下落率
（5年間）

5%

2%

8%

ライン当り建設費

450

420

500

ライン当り光熱費

2

1.6

2.4

注文当り必要訪問回数75

10

販売費人件費/人86.4

12

一人当り訪問可能回数

2

13

初期投資

20 契約によって確定済

×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××

図4 ●投資評価業務のチェックポイント
チェックポイント1 利益は、具体的に説明できる大きさの項目に因数分解されているか
2 仮説データ（不確定要因）の変動幅の議論は丹念に行われているか

×××××××××××

事務局が重視する内容重視されるタイミング 計画と意思決定
意思決定に対する姿勢

7 計算構造がブラックボックスになっていないか
8 感度分析が実施されているか
9 データの幅については、その確率が示されているか
10 リスク分析が実施されているか

39 ● CFO FORUM

×

NPV、IRR等の計算結果とリスク分
析結果

3 仮説データ（不確定要因）のフォローアップのタイミングが設定されているか
5 意思決定の範囲は、明確に定義されているか（フレーミング）×

図3●投資評価業務の「よくある姿」と「あるべき姿」
よくある姿

4 仮説データ（不確定要因）のフォローアップの設計には、「漏れ」がないか
6 意思決定の選択肢がGo/No Go以外に、適切に示されているか×重視される時間軸
ポートフォリオ管理
検討体制
検討情報

業の事業投資意思決定のお役に立つ

8.706

ことを願 う とともに、各 位のご意見

8.90

フォローアップの設計に漏れがないか

製造原価製造要員人件費を賜ることができれば誠に幸いに存High

じます。

Low

善される場合に、ぜひ新フレームワーが外れてきた場合に、早く次の一手をＶやリスク分析のように

Base

5,500 3,000 12,000

時間軸を検討し、フォローアップのタイミングを設定 する

仮説名
初年度市場規模● フォローアップ計画の例
マイルストン12345678
コンセプト フィージビリ
競合への損益分岐点
完成 ティ・スタディ 製品開発 市場検証 生産開始 販売開始 初期対応 への到達
×××

果が明白になって初めて、経営陣が実打つことがフォローアップの目的であ

複 雑 な投 資 案 件 を単 純

● 仮説データ（前提）一覧

態 を 知 るよ う に なる。このよ う な、 クの活用をお勧めしたい。

る。フォローアップの考え方は、連載共有することである。計化 し て 示 す こ とで は なのそれぞれにフォローアップのタイミ

算が重要なのではなく、第一回・第二回でご紹介したが、例えングを設計し、仮説データが外れてい計算の前提が重要なのでば、図２のように、仮説データ（前提） く、前提を明らかにしてないかを確認する。外れていれば、目が明らかになり、事業計ある。利益を分解するこプでも、フォローアップしないよりは画を時間軸で分解するこ標の修正が必要かもしれない。年に一良いが、重要なフォローアップのタイとによって、フォローアッとによって、利 益の前 提ミングを逃さないように、図２のようプのタイミングが明らか回、または、半年に一回のフォローアッにあらかじめタイミングを整理してになる。

本連載の終りに、連載

内 容 を ま と めて 若 干 のおくことが望ましい。

二一年ぶりに内部統制の補 足 を 加 えた投 資 評 価

れ は 主に 仮 説 指 向 計 画

フレームワークが変更に目的とした一七の原則が示された。そ法 と戦 略 意 思 決 定 法に業務の「あるべき姿」（図の中には、リスク評価という大きな柱基づくものであるが、ま昨 年の五月に、ＣＯＳＯの内 部 統が示されているが、その目的は、企業だ ま だ 実 務 的 な 改 善の３）とチェックポイントが成長を達成するために適切なリス余地が多いのではないか

制フレームワークが二一年ぶりに改正クマネジメントを行うことである。こと 思 わ れ る。 多 く の 企され、組織のパフォーマンス改善等を （図４）をご紹介する。これから意思決定のプロセスを整備・改

図2●仮説データ（前提）
一覧（前号・前々号掲出）から、フォローアップ計画を作成する

あるべき姿
P/L（収支計画）
・キャッシュフロー
計画の前提（計画と意思決定後の）フォローアップ
意思決定時の前提が変われば、修正を検討する
5 ～ 10年程度
各投資案件の売上・利益等を時間軸に沿って、積み上げて確認
明文化されたプロセスと標準化された個別対応（声が大きい部門に有利）
ツールを利用現場に散逸、または死蔵（残されているが、データベース化して学習に活用活用されない）

決定は固定され、その後の修正は基本的に想定されていない
中期経営計画期間内行われていないか、金融理論的リス
ク管理