悪人の作った会社 は
なぜ伸 びるのか？
人 事 の プ ロ に よ る逆 説 の マ ネ ジ メ ン ト

曽和 利 光

離職率
は

高くて
いい

120

善人には 思いもよらぬマネジメントの 秘密 !

リクルートとライフネット生命 で辣腕を振るった人事だから語ることのできる

悪人の作った会社はなぜ伸びるのか？

人事のプロによる逆説のマネジメント

曽和利光

120

まえがき―― 会社に本当に必要な人材とは善人が会社を滅ぼし︑悪人が会社を伸ばす

心理学に「 社 会 的 望 ま し さ 」 という言葉があります︒これは︑人には社会的に望ましい自分を演じる傾向があることを指摘するときに使われます︒例えば社会調査において︑回答者は調査員に対し︑収入や学歴︑友人の数を高めに答えたがり︑年齢や飲酒の量︑偏見の度合いを低めに答えたがる傾向にあります︒

人は職場においても︑上司として部下として︑あるいは人間として︑好かれたい︑ほめられたい︑慕われたい︑尊敬されたいなどと思いながら動くものです︒このような︑周囲から善い人に思われたい︑社会的に認められたいという気持ちは︑果たして職場や会社を
あつれき

ふ

わ

らいどう

良くする動機になるのでしょうか︒実は私はそうは思いません︒昨今︑自己主張が強く周囲との軋轢を怖れない人は「 悪 人 」 とされ︑そうでない︑付和雷同的で和を乱さない人

間が「 善 人 」 とされる傾向があります︒しかし︑会社にとって︑﹁悪人﹂が必要とされる

まえがき

3

場面も実は多いものです︒本書では︑﹁ 会 社に求められる悪 人 ﹂について語っていきたいと思います︒
組織に悪い結果をもたらす利己的な﹁善人﹂他人について善人だ悪人だと言う前に︑まずは私自身の経歴について述べておきましょう︒私が大学卒業後に株式会社リクルートに入社したのがもう二十数年前︑一九九五年のことでした︒リクナビの浸透などもあって今でこそ良い意味での知名度もある同社ですが︑当時はまだ﹁リクルート事件﹂の余韻が残り︑就職先としてはさして人気のない企業でした︒そこで人事部に配属され︑私の人事畑でのキャリアが始まります︒実は私は二十代のう

よき ょ くせ つ

うちに一度︑同社を辞めています︒が︑リクルートは退職者を﹁卒業生﹂と呼ぶような気風のある会社で︑紆余曲 折を経て私は同社に舞い戻り︑最終的にはその採用責任者としての任を受けました︒二〇〇九年に二度目の退職をした後には株式会社オープンハウス︑ライフネット生命保険株式会社などの人事部で経験を重ね︑二〇一一年に独立・起業して株式会社人材研究所を立ち上げました︒その間に面接した応募者の数は二万人を超え︑コンサルタントやアウトソーサーとして関わらせていただいた企業も累計で百社以上を数えま4す︒そうする中で︑私は会社にとっての﹁善人﹂﹁悪人﹂について︑一般とは違う見方をするようになりました︒

さて︑話を﹁社会的望ましさ﹂に戻します︒問題とするべきは︑社会的望ましさの追求

そのものが目的化し︑果たすべき役割よりも優先されてしまうことです︒社 会 的 望 ま
しさ志向の強い人 ︵＝善人︶の行動は︑一見 すると﹁利他的 ﹂な態度に見えます ︒ しかしその実態は自分の利益しか考えていない﹁利己的 ﹂な場
合も少なくありません︒

社会的望ましさ志向の強い人は︑他人から批判を受けたり嫌われたりする言動を取らないので﹁善人﹂のように見えます︒しかしこの﹁善人﹂は︑組織の変革が求められるような修羅場に直面したときにも︑直接的な物言いを避け︑周囲に調子を合わせて心にもないことを言い︑事なかれ主義を貫く場合が多いのです︒

善人であろうとする人は︑相手に合わせようとします︒自分の信念を簡単に曲げてしまいます︒耳に心地好いことしか言いません︒本当に必要なものでなく︑社会的に望ましいとされるものを求めます︒八方美人で誰にでもいい顔をするので︑出す結論は最大公約数
的︑悪く言えば中途半端な態度ばかり取ります︒

まえがき

5

承認欲求が強く︑認められることが第一︒﹁認められたい﹂という外発的動機では相手の受け狙いに終始し︑創造性は発揮されません︒新しいことは生まれにくく︑付和雷同で長いものに巻かれ︑﹁王様は裸だ﹂と決して言わない︒
いとま

社会的望ましさに従って自分の態度を変えてしまう﹁善人﹂が悪い結果を生み出す例は枚挙に暇がありません︒社会的望ましさの高いこと︑すなわち︑一見すると多くの人が賛同しそうなことが︑結果として組織に対してはマイナスになってしまうのです︒﹁利他的な悪人﹂こそ変革の原動力だ

一方で︑自分が正しいと思うことはストレートに主張する︑思ってもないことは言わな

い︑人に嫌われたり非難されたりすることを避けない人がいます︒逆風を真正面から受けさかもとりょうま

止めても動じない︒信念を持って行動する︒こういう人は一般に好かれず︑ときにはそのとばっちりを受けたなどと恨みを買って﹁悪人﹂と呼ばれたりします︒﹁世の人は我を何とも言わば言え 我なす事は我のみぞ知る﹂と詠んだ坂本龍 馬は︑最後には暗殺されてしまいました︒それほどに一部の人々に憎まれ︑悪人と思われていたわけです︒しかし︑そんなことを恐れていては︑あれほどの事を起こせはしなかったことでし

6

ょう︒

私は︑人事責任者や人事コンサルタントとして多くの会社で企業の変革を目にしてきました︒そこには右に書いたような意味での﹁利他的な悪人たち﹂が大勢いました︒そして彼らこそが変革の影の主役であり︑原動力であったのでした︒

先輩として慕ってもいたスター社員に︑若手に席を譲るように説得し続けたとある人事担当者︒頭に十円ハゲを作りながら︑彼はスター社員の取り巻きから鬼のように嫌われていました︒

メディア企業に変貌を遂げようとする会社で︑営業部門をアウトソーシングする決断をしたある事業責任者︒﹁あの人は何も分かっちゃいない﹂﹁会社の魂を売った﹂﹁営業部門で育てられたくせに﹂と誹謗中傷を受けながら︑改革を断行しました︒

ば

しょくまたある人は︑自分がかわいがっていた部下が︑業務上で大失敗︒しかも不可抗力では
ち ょ うば つなく調子に乗っての不注意からのもので︑かばいきれない︒﹁泣いて馬謖を斬る﹂を地で行く懲 罰を行ったことを︑事情をよく知らない周囲から﹁情の無い人だ﹂と陰口ばかり叩かれていました︒

まえがき

7

﹁言葉﹂に惑わされず﹁行動﹂で判断すべき

彼らは︑全員﹁悪人﹂扱いされていました︒しかし︑真価を分かっている一部の人からは大変尊敬をされていました︒私は彼らのような人こそが︑会社や職場には絶対に必要な人材だと思います︒ 彼らこそが会社を変え︑ 会社を存続させ︑ 会社を伸ばす主体者なのです︒

私たちは︑このように必 要な人 材だが悪 人 とされてしまう 人 と︑ 無用な人材だが善人とみなされる人を︑きちんと本質を見抜いて︑ 評価
しなければいけません︒ 実は簡 単なコツでそれは実 現できま す ︒ その人の言っていることではなく︑やっていることを見るのです ︒
ろう

会社に必要な﹁悪人﹂は人の承認を得ようとしないので︑言い訳をしません︒逆に無用な﹁善人﹂は︑自分を良く見せようと言辞を弄して語ります︒言っていることに引きずられると善人を高く評価し︑悪人を低く評価してしまいますが︑それではいけません︒

社会人は︑社会に対してどんな貢献的行動を取っているかで評価されるべきです︒かの鉄鋼王アンドリュー・カーネギーも﹁年をとるにつれて人が言うことには以前ほど注意を払わなくなった︒人の行動をただじっと見ることにしている﹂と言っています︒何をして8

いるのかが大事なのです︒と自分を飾らない︑ 愛想の悪い悪人を︑だからと言って否定してはいけません︒ 彼らは偽善者ならぬ偽悪者なのです ︒ 人に認められるよりも︑陰徳を積むことを望みます ︒ 良いことをしていると思ってもらうことに関心はありません︒ だから言葉 より行 動なのです ︒

世のため人のために︑身を賭して尽力している悪人たちをきちんと見出してあげることは︑結局会社や職場のためになります︒悪 人 役を引 き受けてくれている︑ 真に利他的な悪人たちこそが会社の礎になります ︒ あなたが嫌いなあの彼も︑実はそういう人なのではないでしょうか︒

まえがき

9

目 次

3

まえがき

―
― 会社に本当に必要な人材とは善人が会社を滅ぼし︑悪人が会社を伸ばす

組織に悪い結果をもたらす利己的な﹁善人﹂﹁利他的な悪人﹂こそ変革の原動力だ﹁言葉﹂に惑わされず﹁行動﹂で判断すべき

働きやすい職場 の逆 説

第１章

働きやすい職場が会社を殺す
風通しのよい職場は面倒くさい

18

多様性とは嫌なやつがそばにいること

25

21

17

6

4
8

3

柔軟な働き方こそが厳しい
職住近接は地獄でもある
働き方の好みがすり合うことはない

リーダーシップ の逆 説

第２章

リーダーにビジョンなどいらない
部下の相談はスルーせよ

部下は﹁間接的なサポート﹂を望んではいないか

本当は直接的な解決を望んでいるわけではない場合も多い

44

59

飲みニケーションは古くも悪くもない
異性に格好つけたい気持ちにつけこもう

52

悩みとは﹁客観的事実﹂ではなく﹁心理的現実﹂であると心得る

43

28

リーダー批判は徹底的につぶす

62

50

49

48

36

33
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マネジャーは愚鈍な方がうまくいく

人材採用 の逆 説

第３章

完璧な﹁人を見る目﹂を持っている人などいない
ストレス耐性のない人も採用する

若手を採ることにこだわる時代ではない
採用では建て前を捨てよ

人生百年時代に﹁生き急ぐ人﹂は多くない

若いうちから活躍できる職場など魅力的ではない

むやみに﹁重い責任﹂ばかり負いたくない
きちんとした﹁教育﹂を受けられない不安も﹁歳を取ったら使い捨て﹂の会社はお断り

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92

74

68

採用担当は熱くウソを語ってしまう覚悟を持て

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73
81

78

93
96

91

85

﹁志望度﹂を評価基準にすれば優秀な人材を逃す

100

99

﹁会社が自分を求めている﹂と思える職場で働きたい

人材育成 の逆 説

第４章

人はほとんど変わらない

中年の発達課題とマネジャー不足問題の関係
マネジャーの仕事に魅力を感じない

中年期の発達課題を越えられていない可能性

108
110

109

自分も誰かに育てられたことを認識すべし
利他ではなく︑自分のために仕事は教えるな︑盗ませろ
社員は子ども扱いしろ111

メンバーにはガンガンダメ出しすべし

112

111

104

103
120

116

メンタルよりもフィジカルに着目せよ
退職者が組織を育ててくれる人間関係 の逆 説

第５章

職場の噂話など相手にしない︑放っておけばよい
嫌な人こそ︑仲良くなる

プライベートにもどんどん入り込む人のことはどんどんあれこれ言う
社内恋愛も良し悪し権力者から人事権を奪え

142

134

124
133

127

﹁愚直派﹂と﹁効率派﹂を仲良くさせる

147

137
158

154

150

組織マネジメント の逆 説

第６章

社員の組織認識はほぼ誤解
職場は暗くていい人はある程度辞めないとダメ
自由な方がいいなんて噓

仕事より︑人の相性で何でも決める

職場のゴミ拾いは社員にやらせろ

ふつうの善人も悪事を働く

理想の組織マネジメントなどない

善人は自分のモチベーションを大切にする

あとがき

191

モチベーションなんかで仕事をするな

201

200

164
186

182

178

174

170

194
200

163

プロは内なる使命感で仕事をする
プロは悪人に見える﹁自分﹂が広がれば︑悪人にもなれる

205

203

202

働きやすい職場が会社を殺す

善人は自分のいる職場を︑みんなが喜ぶ「 働 き や す い 職 場 」 にしようとします︒しかし︑そもそも﹁働きやすい職場﹂とは必ず業績の良い職場なのでしょうか︒一般的には﹁働きやすい職場であれば︑従業員満足度も高くモチベーションも上がり︑業績は上がるものだろう﹂と思われています︒

しかし︑働きやすいという感覚を﹁従業員満足﹂とほぼ同じと考えると︑満ち足りた人

は︑それ以上頑張ろうとしないことがあります︒足るを知ることで野心を持たなくなるこ

せっさ

たくま

ともあるからです︒つまり従業員は満足していても︑業績は低いということは十分ありえます︒

逆に﹁働きにくい職場﹂は︑必ず業績を下げるのでしょうか︒切磋琢磨という言葉があるとおり︑競争の激しい職場は︑プレッシャーもきつくストレスフルで︑一概には働きやすいと言えない職場です︒夜のクラブとかスナックなどでも︑従業員同士の競争心を煽る

店は︑お互いの仲は悪いが売上が高いという話もあります︒﹁あの子だけには絶対に負けない﹂と思う心がお客様からどれだけ売り上げを上げられるのか頑張らせるというわけです︒

また︑﹁必要は発明の母﹂とも言います︒何か障害があった方が︑工夫が生まれて創造的に18

なるということもありえます︒デジタル化によって写真フィルムという巨大需要が無くなった会社が︑大規模なリストラなどの痛みを伴いながらも︑その技術を医薬品などの別の領域に展開して変革に成功した事例もあります︒

別の見方をすると︑そこには手段と目的の認識の逆転が起こっていることも多い︑ということです︒﹁働きやすさが業績に影響を与える﹂という因果関係ではなく︑﹁業績が働きやすさをもたらす﹂という流れの方が強い場合もあります︒業績が良ければ︑個々人の自己効力感も高まるため職場は活気づき︑問題も少ないので不満も高まらない︑というわけです︒

そう考えると﹁業績が悪いから︑ 業績を高めるために従業員の満足度を高めなければ﹂という 考えには落 とし穴がありま す ︒ 本来は一時的に従業員満足度を下げてでも︑大ナタを振って改革を行うことで業績を向上させなくてはならな

いのに︑あまり効き目のない﹁満足度向上施策﹂ばかりに力を入れて︑時間やパワーを浪

費 し て し ま う か ら で す︒ 本 来 や ら ね ば な ら な い こ と の 逆 の こ と を し て し ま う と い う こ とです︒

このように︑﹁働きやすい職場﹂すなわち﹁業績の良い職場﹂とは一概には言えません︒

働きやすい職場の逆説

第1章

19

企業の存在理由は﹁社会に価値を提供する 業績を上げる﹂ことですから︑﹁業績は悪いがきにくい﹂ということもあるでしょう︒

ないかもしれません︒業績に貢献する人にとっては﹁働きやすく﹂︑そうでない人には﹁働け入れなくてはならない場合もあるでしょう︒全員にとって﹁働きやすい職場﹂にもできそのためには先に述べたように︑一時的には﹁働きにくさ﹂が生じることも甘んじて受で す の で︑ も し﹁ 働 きや すい職 場 ﹂を作ることを考 えるのであれば︑ナイーブに﹁ とにかく 従 業 員 満 足 度を上げるのだ﹂と考えるのではなく ︑﹁ 業 績も従 業 員 満 足 度も両 方 とも上げる働きや すさを作る﹂という 観点を忘れてはならない と思います︒ても︑働く人々が不幸ではその職場が存在する意味がないという見方もあります︒

うるものであり︑日々幸福を感じるための重要な要素です︒いくら業績が高く株主が潤っとはいえ︑一人の働く人間として﹁働きやすい﹂という感覚は︑それ自体が目的となり的に﹁働きにくい﹂場所に変えることを厭いません︒

働きやすい職場﹂は目的にはなりません︒悪人は︑業績が上がるのであれば︑職場を一時≒20

風通しのよい職場は面倒くさい

採用面接などで応募者が﹁御社はどんな組織文化ですか？﹂と尋ねると︑面接担当者から﹁風通しのよい職場ですよ！﹂といった回答がなされることは非常に多いものです︒いかにも善人が好みそうな︑軽やかで清々しい言葉の響きがあり︑爽やかな感じがして良い言い回しです︒

し か し よ く 考 え る と︑
「 風 通 し 」 というのは比喩的に過ぎて今一つ意味が分かりません︒それは本当に︑誰にとっても﹁働きやすい職場﹂なのでしょうか︒とてもよく使われる表現ですので︑あえていろいろ考えてみたいと思います︒

い かん﹁風通しがよい﹂の意味として一番よく使われるのは︑「意見が言いやすい職場であぎんみる 」 というものです︒どんな人にも等しく発言の機会が与えられ︑職位の如何にかかわらず発言内容が吟味される職場ということです︒

確かにこう聞くとそれはフラットで民主的な組織であり︑素晴らしい社風のように思えます︒これに対してネガティブな評価をする人がいるとはあまり考えられず︑いわばマネジメントにおける﹁社会的望ましさ﹂を象徴するような言葉ともいえます︒

しかし本当に﹁風通しがよい﹂組織にするためには︑コミュニケーションコストをかな

働きやすい職場の逆説

第1章

21

り上げる必要が出てきます︒誰でも発言が容易ということは︑深い経験から来る貴重な意

見だけでなく︑浅い経験しかない人の発する思いつきも︑等しく優しく丁寧に扱われるということです︒本当なら捨てておけばよいくだらない発言に対してもいちいち拾って対処するのはとても大変で︑そうしてコミュニケーションのコストが高まっていきます︒

不勉強な新人や若手がろくに分かりもしないことに対して︑自分の思い込みだけで会社の方針に茶々を入れるようなこともあるでしょう︒正直︑マネジメントをする側からすれば﹁もうちょっといろいろ考えてから発言してくれないかな﹂としか言いたくないような拙い意見もあるかと思います︒それでも一度聞いてしまった以上︑﹁いや︑これはね︑こういう理由があるから︑君の言っていることは全然違うんだ﹂と丁寧に伝える必要が出てきます︒発言した本人としては取り合ってもらって気分がよ

いのでしょうが︑組織全体にとってそこまでして﹁風通しをよくする﹂メリットはあるのでしょうか︒

そもそも本当に﹁意見の言えない職場﹂ など︑ あまりないものです︒多 くの場 合 ︑壁を作っているのは往々にして本人の心です ︒ 壁があると思い込むことで︑自分の意見に自信がないことを覆い隠し︑意見が言えないことを﹁壁のせい﹂にできるとい22

う他責な考えからではないでしょうか︒

他責が当たり前の状態に対して﹁ 意 見の言いや すい﹂﹁ 拙い意 見にも優しい﹂場を作ろうとする試みは︑もしかすると﹁徹底的に考え抜く姿勢﹂﹁あえて意見を具申 する気概﹂﹁ 真剣に議論 する気風﹂を阻害 することにつながる かもしれません︒

ビジネスは真剣勝負の場です︒もちろん創造性を生むためには︑遊び心や余裕は必要かもしれませんが︑それでも﹁真剣に遊ぶ﹂ことが重要です︒適当に遊んでいて成果を出し
かんかんがくがくているような人はあまり見たことがありません︒

侃々諤々︑丁々発止︑議論をすることは大いに結構でしょう︒しかし︑その場は切磋琢磨の真剣勝負の場であるべきではないかと思います︒そこに生半可な気持ちで発せられた中途半端な﹁ノイズ ︵雑音︶﹂のような意見など必要でしょうか︒

けんこんいってき極端な例ですが昔の軍師は︑出した意見が間違っていて軍に大損害をもたらしたら︑自分の首が飛んでいました︒それぐらいの覚悟で自分の頭を働かせるからこそ︑乾坤一擲の大勝負もできていたのだと思います︒

さらに付け加えると︑﹁風通しのよい﹂﹁優しい﹂職場は︑個人で考えると当然判断でき

働きやすい職場の逆説

第1章

23

グループシンク

たようなことが集団で考えることで誤った判断を導く﹁集団浅慮﹂現象を招くおそれもあります︒

意思決定に際して不必要に多くの人が絡む状態になると︑﹁赤信号︑皆で渡れば怖くない﹂のように過度に物事を楽観視したり︑外部からの警告を無視したり︑リスクを見落としたりすることにつながります︒

また︑課題の中身自体ではなく社内のパワーで意見が評価されたり︑一度決めたことは覆さないように集団圧力がかかったりするようになります︒そういうことからも︑あまり誰でも彼でも意見が言えるという状況は︑手放しで良いとは言えないように思えます︒

無論︑以上の話は﹁ブレーンストーミング﹂や﹁ダイアログ﹂といった自由でフラットな場を作る手法を否定するものではありません︒むしろそれらの手法は︑良い意味で﹁風通しがよくない﹂︵意見 を言 う の に背筋 が伸 び る よ う な覚悟 が い る︶職場とは補完関係にあるので︑大変重要なものであると思います︒

このように︑理 想の組 織を開 発していく 際に﹁ 風 通しのよさ﹂といった社
会 的 望 ましさを尺 度 とすると︑ 思 考 停 止を招 く ことがあります︒場合によっては︑つまらない意見など封じてしまうぐらいの悪人ぶりがちょうどよいのではないで24しょうか︒
多様性とは嫌なやつがそばにいること

昨今︑様々な企業で「 多 様 性 」「 ダ イ バ ー シ テ ィ 」 を重視すべきということになっています︒事業運営において︑企業が環境の変化に対応するためには︑環境と同程度の多ようご様性を組織内にも持っておかねばらない ︵例 えば年齢構成 や男女比等︶という側面があるとされます︒

人々の個性を最大限に尊重する人権擁護的側面からも﹁組織は多様性を保持すべき﹂ということになっていて︑あらゆる場で﹁多様性﹂は賛美されています︒金子みすゞの有名な詩にあるような﹁みんなちがって︑みんないい﹂という価値観は︑私も大好きです︒しかし﹁多様性のある職場﹂はすなわち﹁働きやすい職場﹂ではありません︒

私は﹁多様性﹂の必要性に異論はありません︒ただし﹁多様性のある職場﹂は﹁働きやすい﹂素晴らしい世界であり︑疑いようのないパラダイスであるというナイーブな考え方には違和感があります︒というのも多様な職場は︑違う考え方︑価値観の人がすぐそばにいる職場だからです︒自分にとっての悪人がいる職場です︒

働きやすい職場の逆説

第1章

25

人は自分と同じ考え方を持っている人と気が合い︑違う価値観の人とは気が合わないのがふつうです︒一方︑多様性のある職場とは︑自分の考えと合わない行動を取る﹁イライラする﹂人々がまわりにたくさんいる職場ということになります︒そんな職場は︑ストレスフルな職場ではないでしょうか︒

例えば︑仕事に情熱を燃やし人生の大部分を捧げている人は︑プライベートと仕事を両立しようとするワークライフバランス重視派を︑仕事の真剣味に欠ける人と見るかもしれません︒ストレートに物事を言い合って議論することを望む人は︑協調性を重視してみん

な仲良くしていこうという人から見れば︑他人の気持ちの分からない鈍感で非情な人に見えるかもしれません︒

新しいことをどんどん開拓していきたい好奇心旺盛な人は︑一つのことをじっくりと掘り下げて深めていく人にとって︑食い散らかすだけの適当な人に見えるかもしれません︒

地道な作業をコツコツとこなすことで技術が磨かれて良い仕事ができると考える職人気質

な人は︑業務の効率性を大切にしてゴールに最も近い道を進もうと考える人のことを怠け者と考えるかもしれません︒

これらの対立する価値観のどちらが適切かはケース・バイ・ケースであり︑それぞれに

26

理があります︒しかし︑双方から見れば﹁イライラする﹂存在であることは多いのではないでしょうか︒

ではどうすればよいのか︒多様性のマネジメントは大変難しいもので︑究極的には相容れない価値観もあります︒だから私は︑何でもかんでも﹁多 様 性 ﹂＝﹁善 ﹂とはせずに︑﹁この価値観は絶対に譲れない 」﹁この点については多様性を認めない﹂という 領 域をはっきりさせることが︑ 最 もシンプルでベーシック
な解決策 ではないかと思います︒

その際には︑﹁時代の波﹂に飲まれてはいけません︒例えば最近ではリモートワークなど

フレキシブルな働き方は良いこととされていますが︑もし顔を合わせて長い時間働くことが大切と経営者が判断するのであれば﹁うちは絶対に九時出社︑一八時退社﹂﹁遅刻厳禁﹂

としてもよいでしょう︒時間的規律が緩い人が多いネットベンチャーなどでも︑そういう会社は結構あります︒

また︑率直でストレートなディスカッションができることを貴ぶ会社が増えていますが︑えんきょく

議論の効率性を多少損なったとしても﹁人の気持ちを慮る﹂﹁顔を立てる﹂ことを重視して︑婉曲 的な表現を用いてコミュニケーションを取ることを重視してもよいと思います︒

働きやすい職場の逆説

第1章

27

私自身の会社はそうしており︑行動規範の一つに﹁美しい言葉遣い﹂を掲げています︒

ともかく︑多様性の度合いが最大である﹁世の中﹂というレベルでどう言われていようと︑﹁うちはこう﹂と何かの価値観を一つ ︵ あ る い は複数︶定めてしまい︑他は排除することが重要です︒

そうすることで︑他のことについての多様性を受け入れるための﹁共通価値観﹂が生まれます︒これがあればお互いに親近感や信頼感が生まれ︑その他の多様性により多少イラ

イラしようとも﹁許せる﹂関係になるのではないでしょうか︒つまり﹁多 様 性のある職 場 ﹂を﹁働 きや すい職 場 ﹂にするには︑﹁ 絶 対に多 様 性を認めないもの﹂﹁これだけは譲れない軸﹂を作ることが必 要 であると私は思います︒
柔軟な働き方こそが厳しい

一見すると﹁働きやすい職場﹂に見えるところが︑そんな単純な話ではなく︑いろいろと問題がある場合があるということを︑他にも例を挙げて考えてみます︒

株 式 会 社 リ ク ル ー ト ホ ー ル デ ィ ン グ ス は 二 〇 一 六 年 か ら︑ 雇 用 形 態 に か か わ ら ず ︵ 関 係者 の同意 があった場合 は派遣社員 も︶すべての従業員を対象とした︑上限日数のないリ モ ー28

ト ワ ー ク （ オ フ ィ ス 以 外 で の 勤 務 ）を本格導入しました︒﹁誰もが柔軟な働き方を自由に選択できる環境を広げたい﹂ ︵同社ウェブサイトより︶という目的の下で行われる実験的な試みは︑このことでどのような現象が生じるかで働く人すべてに影響を与える重要な案件といえるでしょう︒様々な障壁がある中で導入に踏み切った関係者に敬意を感じます︒しかし︑そこにも落とし穴があります︒

まず気になるのはリモートワークをすることで︑コミュニケーションがメールやメッセージ︑チャットなどの﹁テキストをベースとした言語によるもの﹂に偏ることの影響です︒

いわゆる﹁ホウ・レン・ソウ﹂的な業務上の報告や連絡などは︑テキスト化してやり取りすることで誤解がなくなり︑コミュニケーションコストが下がります︒また何らかの意

思決定をするような場合も︑議論の跡がすべてテキストに残っていれば︑どういう情報に基づき︑どういう流れでその意思決定がなされたのかが明確となり︑日本の職場にありがちな﹁その場の空気などで物事が何となく決まる﹂ということも少なくなるでしょう︒こ
れらは良い点のように思います︒

ところが一方で︑人を育成する際のコミュニケーションはどうなるでしょうか︒狭義の育成を﹁ある人が持つ知識 ︵形式知︶やスキル ︵暗黙知︶を別の人に移転する﹂こととすれ働きやすい職場の逆説

第1章

29

ば︑リモートワークは言語で定義された﹁知識﹂を形式知化するよいきっかけにはなるでしょう︒しかし︑なかなか形式知化しにくい﹁スキル﹂については︑伝える側の自己認知能力や形式知化︑言語化能力に結果が左右されます︒特にスキルを持つプロフェッショナ

ルな人ほど自分の行動が無意識化・自動化しており︑言語化するのに相当苦労するのではないかと想像します︒﹁プロの仕事は教わるのではなく盗む﹂とよく言われるのは︑プロ自身
が言語化 するよりも︑プロの仕事を観察して覚える方がよく伝わるからです ︒ それがリモートワークによってできなくなるのは問 題です ︒

次に気になるのは︑バラバラで働いている組織メンバーの間に一体感のようなものが生じるのかということです︒ここでは﹁一体感﹂を﹁メンバー同士の好感度や親密度︑共感度﹂とします︒もちろん︑一部の人々が機械的なつながりによって動ける役割分担のはっきりした組織においては必要のないものかもしれませんが︑多くの会社はそんな組織ではありません︒ですから︑一体感が生じるのかどうかは重要な問題です︒

リモートワークによって欠ける可能性のある一体感を生み出す要素は︑日々の﹁接触頻度﹂です︒ザイアンスの単 純 接 触 効 果 （ 対 象 物 と 繰 り 返 し 接 す る こ と で 、 警 戒 心 が 薄 れ 、30好 意 度 が 増 し て い く と い う 法 則 ）がどこまでリアル接触以外でも成り立つか︑という問題と言い換えても構いません︒

単純接触効果は︑テレビＣＭのタレントや商品︑バナーなどのネット広告についても成り立つので︑リモートワークでも大丈夫かもしれませんが︑ただ︑単純接触の絶対量は減るので︑それが一体感の喪失につながる恐れがあります

最後に︑仕事の結果に対する影響︑言い換えれば﹁生産性﹂への影響についても気になるところです︒古典的な心理学研究であるメイヨーによる﹁ホーソン実験﹂などでは︑次のような仮説が提起されました︒﹁労働者の作業効率は︑客観的な職場環境よりも職場における個人の人間関係や目標意識に左右されるのではないか﹂﹁インフォーマルな人間関係の存在が生産性に影響を与える ︵例 えば︑相性 の良 い人 との作

業 は︑楽 しかったり︑頑張 ろうと思 えたりして︑結果 として生産性 が高 まるということ︶のでは

ないか﹂

つまり︑もし先述の組 織の一体 感が失 われるのであれば︑ 生 産 性が下がる 可能性があるということです︒これに︑最初に挙げたプロのスキルがテキスト言語では働きやすい職場の逆説

第1章

31

伝えにくい可能性によるコンテンツ自体の質の低下が加わるとどうなるでしょうか︒

リモートワークの導入は︑これらのリスクを冒してでも︑成功した暁にはプラスの大変多いチャレンジであると思います︒様々な事情を抱える人の能力を活かすことができる働き方ですし︑そのことによって多様性が高まることによる良い影響が期待できます︒

広いオフィスを必要としなくなるために︑コスト的な面においても多大なメリットがあります︒面積を狭くする分︑設備にお金をかけることもできます︒苦労してでもリモートワークに慣れた組織は︑リアルの場で働くことしかできない人で構成されている組織よりも︑今後の人材のグローバル化 ︵多国籍化︶への適応力は高いことでしょう︒

そう考えるとこれからの世の中において︑リモートワークは是非を議論するものではな

く﹁どうやって実現するか﹂というものなのかもしれません︒今後も様々な企業においてけんでんなされるリモートワークへの取り組みに注目していきたいと思います︒

ただ︑そういって︑良い面ばかりが喧伝されているリモートワークにも落とし穴はいくらでもあるということです︒リモートワークに異を唱える人は悪人に見えるかもしれませんが︑私にはまっとうな論点を提供している人に見えます︒

32

職住近接は地獄でもある

満員電車に長時間揺られて通勤地獄を味わう日常は︑日本の大都市では致し方ないことであり︑サラリーマン哀愁物語の典型的なシーンとされてきました︒しかし︑バブル崩壊

で地価が落ち着いて都心回帰が進み︑労働人口が減り始め︑ワークライフバランスが重視されるようになって︑それも徐々に過去のものとなりつつあります︒

ベンチャー企業などでは︑会社の近くに住むことを奨励して住宅手当を支給する﹁二駅ルール﹂を導入する会社も増えてきました︒これにより組織に良い影響を与えようというわけですが︑「 職 住 近 接 」 は果たしてメリットばかりなのでしょうか︒

現在ほとんどの会社が︑社員に対して通勤交通費を支給しています︒この支給は実は義務ではなく︑労働法にも規定はありません︒まれに﹁なぜ遠くに住んでいたら︑高い交通費を支給してもらえるんだ︒業績とは関係ないじゃないか﹂と通勤交通費を全廃している会社もありますが︑基本的にはどの会社でもほぼ﹁全額支給﹂です︒もし社員が会社の近くに住んでくれれば︑通勤交通費は下がります︒それに対して会社が何らかのインセンテ

ィブを支払ったとしても︑経済的にはプラスマイナスゼロにできたりします︒

そう考えると︑社員に﹁近くに住んでもらおう﹂とするのか︑それとも﹁特にどこでも働きやすい職場の逆説

第1章

33

よい﹂と考えるのかは︑純粋に組織開発的︑人事的な問題ともいえます︒それでは︑もし社員の多くが会社の近くに住んでいたら︑どうなるでしょうか︒

物理的な距離が近ければ︑従業員同士の接触機会は必然的に多くなります︒退社ルート

も一緒なら︑飲む場所も一緒︒ふらっと入った店で職場の仲間や同僚に会うことも珍しく

なくなります︒深夜飲んでいても地元なら終電を気にする必要がなく︑休みの日の遊びに呼び出すのも簡単になります︒コミュニケーション量が増えれば︑先に述べた単純接触効果もあって︑お互いに好意を抱くようになり︑社員間の絆︑インフォーマルネットワークが強まることは想像に難くありません︒いわゆる﹁一体感﹂は強くなるでしょう︒一体感が強い組織は情報も流通しやすく社員同士のサポート行為も促進されるので︑様々な組織的メリットがありそうです︒

一方で︑良いことばかりでもなさそうです︒一体 感が強 まって接 触 回 数も多 くなれば︑ 結 果 として﹁同 質 化 ﹂が起こる 可能性があります︒似たようなメンツと似たような場所で飲んでいれば︑互いに似たような人になってくる︑ということです︒

同質化自体が悪いわけではなく︑むしろいかに組織全体を同じ方向に向かせようかと苦しんでいる会社が多い中では︑同質化とは歓迎されることです︒しかし︑組織の創造性が事34

業における勝ち負けを決める昨今では︑むしろ﹁異質﹂や﹁多様性﹂が求められることが多くなっています︒そうなると︑あまり同質化し過ぎることはマイナスかもしれません︒﹁閉塞感﹂などの問題も起こる可能性があります︒転職をする人の多くが人間関係を理由にあげていますが︑例えば上司から急ぎの仕事のために﹁おい︑今来れるか﹂と呼び出されたときに﹁いや︑もう家に帰ってしまったので﹂という言い訳が通用しにくくなります︒

嫌 な 上 司 と昼 も夜 も顔を突 き 合わせる地 獄は︑ もしかすると通 勤 地
獄 よりも大 変 かもしれません︒その結果︑逃げ場所がなくなり︑転職してしまうことも考えられます︒人は﹁誰かに会わない自由﹂というものを欲するものではないかと思いますが︑職住近接だと否応なしに会ってしまうわけです︒

いろいろ言いましたが︑私はどちらがいいかは︑会社によると思います︒どんな会社︑

どんな組織を作りたいか︑ということかもしれません︒同質的で一体感があり︑一つの勝ちパターンに向かって力を合わせて進もうという会社には﹁職住近接﹂はよいでしょう︒

その一方で多様性が重要で︑創造的なアイデアを次々出していかなければいけない会社には︑あまり適していないかもしれません︒部署や職種によっても違います︒いずれにしても︑社員の職住近接は制度などである程度コントロールできることですので︑どの会社で働きやすい職場の逆説

第1章

35

も一度は検討してみる価値はあります︒

組織開発以外の視点からも︑例えば通勤時間の短縮によって︑従業員の健康が維持できたり︑趣味や家族関係に時間を割けるので生活の満足度が上がったり︑それによって仕事により集中できるといった効果もありそうです︒会社としては﹁通勤に時間を使うくらいなら︑少しでも長い時間︑会社で働いてもらいたい﹂という思惑もあるでしょう︒

余談ですが︑職住接近を促進するルールを一度導入すると︑会社の事務所移転がしにく

くなったりするようです︒また︑長距離通勤は読書や語学の勉強などに使えるが︑近距離通勤になると単に怠惰に飲んでしまうだけ︑という人もいるようです︒結局︑自宅と職場は遠くても近くてもいろいろなメリット︑デメリットがあるということです︒
働き方の好みがすり合うことはない

これまで述べてきたような﹁働きやすさ﹂とは︑一般的には職場・労働環境のことと捉えられがちで︑客観的事実として比較的表しやすいものと考えられています︒例えば﹁適正な労働時間・休暇﹂﹁ワークライフバランスに配慮した柔軟な対応﹂﹁福利厚生制度が充実している﹂ということなどです︒

36しかし︑実際には他にも︑心理的で主観的な︑働くこと自体への喜びや幸せに関する要

素も﹁働きやすさ﹂につながります︒例えば﹁仕事を通じて成長できること﹂﹁会社に競争力︑成長力があって︑社会に対する貢献欲が満たされること﹂﹁公正に評価してくれる社内

風土︑風通しのよさ﹂などです︒本章では最後に今一度﹁働きやすさ﹂について整理してみます︒

働きやすさと似た概念に︑「 働 き が い 」 というものがあります︒毎年﹁働きがいのある会社﹂を調査してランキングを発表している Great Place to Work®
という機関があります︒私も以前︑ライフネット生命保険に在籍していた際に参画し︑ランク入りした経験がありますが︑そこで定義されている﹁働きがい﹂が参考になります︒彼らは︑﹁信用﹂﹁尊敬﹂﹁公正﹂﹁誇り﹂﹁連帯感﹂の五要素が働きがいを構成し︑それを向上させていくために︑マネジメント上の重要な場面や機会として﹁組織目標を達成する ︵触発 する︑語 りかける︑傾聴 する︶﹂﹁個人能力を発揮する ︵感謝する︑育成する︑配慮する︶﹂﹁一つのチームや家族のように働く ︵採用 する︑祝 う︑分 かち合 う︶﹂という三領域九要素があるとしています︒

ここで分かるのは︑働きがいそのものは﹁信用﹂や﹁連帯感﹂のような主観的︑心理的なもので︑冒頭で述べたような職場・労働環境や人事制度︑マネジメント手法など客観的︑働きやすい職場の逆説

第1章

37

物理的な要素は︑それを実際に向上させる﹁手段﹂であるということです︒

私もこの考え方におおむね賛成です︒人は結局自分の心の中で生きているわけで︑そこで働くことによる幸福感が生じているかどうかが︑最終目的である﹁働きやすさ﹂なのではないかと思います︒素晴らしい職場 ・ 労働環境や革新的な人事制度の存在 を指して︑ 即﹁ 働 きや すい﹂としてしまってはいけない ということです︒

もっと言えば︑それらの物理的な﹁手段﹂があることは︑﹁働きやすさ﹂と相関はあるでしょうが︑必要条件ではないと私は考えます︒

恵まれた環境で働いていても︑地獄を感じている人もいれば︑外からみれば貧相な環境で働いていても︑天国を感じている人もいるということです︒人には様々な価値観がありますので︑フリーランチ ︵無料昼食 サービス︶に価値を感じる人もいれば︑気晴らしに外食したい人にとってそれは無価値であることもあります︒リモートワークの推進も︑一体感を感じて働きたい人にとっては︑むしろ寂しいと感じる場合もあります︒﹁働きやすさ﹂に最も関係する価値観の違いだと私が考えるのは︑「幸せになる方法」の違いです︒人には二種類のタイプがあり︑一つはなんでも人のせいにして︑物事の原因

は ︵自分 ではなく︶環境や他者によるものであると考えて︑自分が幸せになるために環境自38

体を変えてしまおうとする「 革 命 家 」 タイプです︒もう一つは︑逆に自責で︑物事の原

因は自分自身にあると考えて︑自分を変えて解決をしようと︑自分の心のうち︑環境の捉え方︑認識の仕方を変えることによって幸せに感じるようにしようとする「 宗 教 家 」 タ
イプです︒

企業変革には﹁革命家﹂が必要であったり︑組織の安定には﹁宗教家﹂が必要であった

りと︑両者とも組織には必要な人ですが︑﹁働きやすさ﹂という点においては︑どちらが良いのでしょうか︒まず﹁革命家﹂ですが︑彼らが望む環境などの外的要因を改善するのは限界があります︒企業側が環境改善をする資金的︑人的リソースには限界があります︒つまるところ︑お金がなければきれいなオフィスは作れません︒また︑リソースが十分にあったとしても︑実際に環境を変えるには︑そのための準備をしたり︑反対する人を説得したりと︑時間もかかります︒

さらに︑もし環境改善が実現したとしても︑革命家タイプはすぐにそれに慣れてしまい︵元々︑人間は刺激には慣れていくものです︶︑さらなる改善を目指すことでしょう︒経営的には素晴らしいこととも言えますが︑﹁改善が必要﹂と思うのは一種の欲求不満です︒いつまでも彼らは満足することなく︑幸せになれないかもしれません︒

働きやすい職場の逆説

第1章

39

われただたることをしる

さ んじ ょ う

す いく んり ょ うあ んじ

一方で﹁宗教家﹂の方は︑山上の垂訓の﹁心の貧しい人々は︑幸いである﹂や︑龍 安寺の﹁吾 唯 足 知﹂という言葉にも表されているとおり︑環境を変えることなく︑心の持ちようで幸せになろうとし︑そこにはリソースの限界はありません︒しかも︑面倒な手続きなどはありませんので︑一瞬で変わることができます︒そう思えるか思えないかは︑なか

なか自分でコントロールできるものではありませんが︑まったくトレーニングできないことではありません︒よく「 意 味 づ け 力 」 と言ったりしますが︑自分の身に起こっている

ことにどのような意味があるのかを常に考えて︑自分にとって一番モチベーションの湧く意味づけをしていくことで︑物事を前向きに捉えられるようになることも不可能ではありません︒

以上のように︑両者は﹁働きやすさ﹂を感じるという点においては一長一短です︒もしメンバーの多くが﹁革命家﹂タイプだった場合︑どんどん職場は物理的に改善されていくでしょうが︑人々の内心は不満足かもしれません︒組織目標達成との関係で︑職場環境の改善だけを追求していくわけにもいきません︒逆に︑多くが﹁宗教家﹂だった場合︑どんな状況でも満足している人が多いのでしょうが︑そのために物理的な環境はいつまで経っても変わらないままかもしれません︒劣悪な職場環境の下で心理的要素を強調しすぎると︑40いわゆる﹁やりがい搾取﹂的なことも起こりやすくなります︒

結局は︑あまり極端に両者のどちらかに寄るのではなく︑会 社ごと︑ 職 場ごとに適度に両者がバランスよく存在しているということが大切 ではないかと思います︒あるいは︑一人の人間の中で︑その両者の考え方をバランスよく持ち︑思い切って環境改善に動く場面と︑我慢して自分の心の持ちようを変える場面とを使い分けることが必要なのではないでしょうか︒

働きやすい職場の逆説

第1章

41

君 は、

何 と 闘 う か？
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