SECTION 03

SECTION 01

社会課題に対応する ～持続的な成長を支える基盤～

SECTION 02

存在意義を果たす～大王グループの価値創造ストーリー～

DAIO やさしい未来 2030

持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～

大王グループは「やさしい未来」
を実現するための「3つの生きる（衛生・人生・再生）」を、これまで取り組んできた社会課題解決と、世界共通目標のSDGsを連動させて、創業以来、事業推進を支えてきた経営理念の4つの柱を通じて成し遂げます。

事業展開を通じた、SDGsの達成に貢献していきます。

～財務・会社情報～大王グループサステナビリティ・ビジョン「3つの生きる」

1.衛生
人々の健康を守る

D
経営理念
4つの柱と
取り組んできた
社会課題

衛生

2.人生

衛生用品・習慣を普及させて人々の健 康を守り、あらゆる地 域 で 共 生社会を実現します

Dedicated

ものづくりへのこだわり

A

人生の質を向上させる

Attentive

地域社会とのきずな

人生

より良い暮らしができるサービスを提供することで、人々のQOLを向上
させます

I

3.再生
地球を再生する

Integrated

安全で働きがいのある企業風土

O

環境保全に積極的に取り組み、多様な生物が共生・繁栄できる自然豊かな地球に再生（リジェネレーション）
します

再生

Organic

地球環境への貢献

1. 事業ポートフォリオの戦略的変革

4. 地域社会との共生

6. 人権尊重と人財育成、社員への思いやり

8. 気候変動への対応

2. グローバル展開の加速

5. 持続可能なサプライチェーンの確立

7. 公正で透明性の高い経営

9. 循環型社会の実現

3. 新規事業の創出

10. 森林保全と生物多様性の維持

顧客に最も近いメーカーとして、営業理念「自ら生産

創 業 者の信 条「 私の生まれたこの故 郷で公 害 問 題を発 生

行政、地域の皆様はもとより、製紙・流通・加工・企業の原動力は人 という精神の下、1958年（昭和33

したものは自らの手で売る」を実行し続けています。

物流などの関連産業が一体となって取り組んで年）に健康保険組合を設立し、従業員の健康と体力増進をさせ、地域に迷惑をかけるような事業なら、やるべきでない」

社会ニーズをいちはやくとらえ、事業や製品・サービス

きた結 果 、今や創 業の地である四 国 中 央 市は

経営的視点から推進してきました。
また、語学教育や海外留を受け継ぎ、森のリサイクル（植林）と紙のリサイクル（古紙に反映させてきました。

「日本一の紙のまち」にまで発展しました。

学、技術教育など、「 人」の育成に全力を注いできました。

高度利用）などに取り組んできました。

需要に応じた品種シフト
需要に応じた品種シフト

紙・紙パルプ製品
・パルプ製品

事業展開

競争優位を維持
競争優位を維持

加工品
加工品

紙・
紙板紙事業
・板紙事業

H&PC事業
H&PC事業

新規事業
新規事業

新聞
新聞
・洋紙
・洋紙

産業用紙
産業用紙

衛生用紙
衛生用紙

※1 ※1
CNF
CNF

印刷
印刷

段ボール
段ボール

吸収体商品
吸収体商品

※2 ※2
RFID
RFID

高付加価値化
高付加価値化

マーケッ
マーケッ
ト志向の営業スタイル
ト志向の営業スタイル
主な取り組みSDGs達成に貢献

主な取り組み環境にやさしい商品の販売

地域社会の活性化・発展への貢献●環境配慮型（古紙など）
商品●地元取引先との共生●脱プラスチック製品●設備投資による雇用維持・創出●FSC認証紙●紙パルプの産業クラスター形成●減プラスチック

感染症対策商品の販売●マスク・除菌ウエットティシュー・
ペーパータオル

高齢化社会対応商品・サービスの提供●介護者の不安・負担軽減サービス提供●アクティブシニア向けの商品の販売

各生産拠点での地域共生・支援活動●地域経済の活性化●地域一体での生活・灌漑用水などのインフラ整備

※1※1
CNF
CNF
：セルロースナノファイバー：セルロースナノファイバー
※2※2
RFID
RFID
（Radio（RadioFrequency
Frequency
Identiﬁcation）
Identiﬁcation）
：ICタグ
：ICタグ
（非接触型の電子タグ）（非接触型の電子タグ）

主な取り組み主な取り組み人権尊重、ダイバーシティの推進

CO 2排出量削減、吸収・固定化●女性活躍推進（女性管理職比率向上）●バイオマス燃料への転換●男性の育児休暇取得の推進●廃棄物燃料の有効利用●障がい者の雇用●省エネルギー、エネルギー使用効率改善

グローバル人財の育成●語学教育の強化●若手社員の海外研修

働き方改革・健康経営●年次有給休暇取得推進●物流効率向上、モーダルシフトの推進●植林によるＣＯ２吸収・固定化

３Ｒ（リデュース・リユース・リサイクル）●古紙の高度利用●水の循環・再利用●禁煙の推進、
メンタルヘルスケアの充実

57

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

58

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす～大王グループの価値創造ストーリー～

マテリアリティに対する取り組みとSDGs貢献
大王グループでは、特定したマテリアリティ（重要課題）の解決に向けて、各々の事業戦略や取り組み、及び目標値

経営理念の４つの柱

D
Dedicated

ものづくりへのこだわり

SECTION 02

マテリアリティ（重要課題）【新聞・洋紙事業】

グローバル展開の加速【H&PC国内事業】

新規事業の創出【新規事業】

衛生

人生●生産体制・販売構成の見直し●吸収体事業の国内シェア向上●川下の印刷事業の強化●複合事業モデル確立【産業用紙・段ボール事業】【H&PC海外事業】●展開国での複合化●新規市場に進出し事業基盤を構築

地域社会とのきずな

人生

2021年度実績

2022年度実績

2

2

2

2020年度実績

2021年度実績

2022年度実績

アテントマイスター・プロ資格認定者数 22,000名

1,805名2,778名4,787名

100％
90%
100%

87%
56%
100%

95%
62%
100%

96%
61%
100%

（全社）※1 10.0%（H＆PC）※2 13.0%（係長・主任）※2（係長・主任）※2

女性リーダー層比率
女性リーダー人数
女性総合職比率※2
男性育児休暇取得率※1
100.0%
年次有給取得率※1
90.0%
雇用率※1
2.8%
時間外労働平均（一般社員）※1
10.0h
※2※3
「DaioCareerChallenge」
制度申込者数
通信教育受講補助制度利用者数※2
TOEIC600点以上取得者の比率※2
30.0%
海外勤務経験者によるワークショップ参加者数※2
3年後新卒定着率※4
90.0%
喫煙率※1
22.0％
休業度数率※1
0.69

2.2%
3.5%
9.0%
21名
15.0%
6.3%
67.2%
2.3%
20.8h
20名
158名
14.4%
23名
75.0%
26.1%
1.11

2.8%
5.4%
8.3%
19名
15.8%
28.9%
71.7%
2.4%
22.5h
36名
143名
15.7%
コロナ禍により中止
74.7%
23.9%
1.14

5.2％
5.6%
11.1%
24名
18.4%
79.3%
72.6%
2.2％
19.9ｈ
14名
113名
15.6%
176名
82.2%
30.0％
1.01

10.3%
未達

3.2%
未達

7.0%
達成

15.7%
98.7%
用水 1.6%
COD 3.0%

15.7%
98.4%
用水 5.6%
COD 9.9%

14.2%
97.1%
用水 10.5%
COD 6.0%

増減なし
約30ha

増減なし
約400ha

増減なし
約200ha●CSR調達●森林認証

サプライヤーアンケート回収率
5段階評価で3.5以上の取引先数
国内外での森林認証の維持継続

人権尊重と人財育成、社員への思いやり●ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

女性管理職比率：男性の育児休業取得推進：年次有給休暇取得：障がい者の雇用：時間外労働の削減：人財育成

Integrated
人生

●健康経営
●安全衛生

O

Organic

地球環境への貢献

人生

KPI（2030年度時点）

持続可能なサプライチェーンの確立

I

安全で働きがいのある
企業風土

7●南米チリで地域の農業・酪農を支援する生活・灌漑用水の安定供給●アテントマイスター・プロ資格認定者数：女性活躍推進：社員への思いやり：禁煙の推進：休業度数率

公正で透明性の高い経営●効果的で透明性の高いガバナンス体制の持続的向上

気候変動への対応●バイオマス由来燃料への転換、廃棄物燃料の有効利用など

化石由来のCO2排出量削減（対2013年度比）※5 46%
エネルギー原単位
1%/年削減循環型社会の実現●難処理古紙の利用促進（基幹工場である三島工場板紙への配合率）●ゼロエミッション●水の循環・再利用、適正な用排水処理による排水の浄化

板紙への配合率
再資源化率
用水・排水COD売上高当り
原単位（対前年度比）●南米チリの天然記念物「アレルセ」
を現地NGOと連携し保護●希少淡水魚「カワバタモロコ」
を徳島県と連携し、繁殖・放流

約28,000haを天然林として維持
植林面積拡大15,000ha（2050年度までに）再生

森林保全と生物多様性の維持●海外各拠点での地域発展に貢献➡技術・開発能力の向上、雇用維持・創出

2020年度実績

地域社会との共生再生

SDGsゴール●RFIDによる業務効率化・働き方改革●環境配慮型商品（脱プラスチックなど）の販売●感染症対策商品（マスク・除菌ウエットティシューなど）の販売

CNF商品化分野数

Attentive

事業を通じた主な社会課題解決～財務・会社情報～●洋紙から板紙への転抄➡マシン稼働継続による雇用維持●国内での安定供給の継続 ●海外展開の加速

再生

衛生

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～（ＫＰＩ）
を設定しています。

KPI（2030年度時点）

A

社会課題に対応する

持続的に成長する●セルロースナノファイバー（ＣＮＦ）●RFID（ICタグ）

主な取り組みSECTION 04～価値を提供し続けるための戦略～

事業戦略

事業ポートフォリオの
戦略的変革

SECTION 03

30%
100%
1%/年削減SDGsゴール※1 KPIにおける2030年目標値及び、2022年実績は連結数字。2020、2021年度実績は単体数値。 ※2 KPIにおける2030年目標値及び、実績値の全てが大王製紙数値。
※3 社内公募制度 ※4 KPIにおける2030年目標値は連結数字。2020、2021、2022年度実績は単体数値。 ※5 基準の2013年以降に当社グループとなった子会社の排出量を含んでいます。

59

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

60

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす

持続的に成長する～大王グループの価値創造ストーリー～

SDGsの達成に貢献する取り組み

Dedicated～価値を提供し続けるための戦略～

グローバル展開の加速
衛生

ものづくりへのこだわり

人生

当社の持続可能な成長

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

エリスハートサポートプロジェクト
社会課題解決●国内でのブランド認知アップ●アフリカ進出の基盤構築●衛生改善（感染症抑止）●職業訓練などへのアクセス

開発途上国において、衛生習慣が普及していないことによる感染症の発症や、教育が十分に受けられないことで自立できず貧困から抜け出せないという社会課題解決に、少しでも貢献したいと考えています。当社は「エリスハートサポートプロジェクト」と称し2018年からアフリカにおいて、布ナプキン作製方法の教育・普及による感染症の抑制や、職業訓練へのアクセス支援などに継続して取り組んできました。2023年度もザンビアで、布ナプキン作製支援や、コミュニティスペースにおけるピア・エデュ

大王製紙 三島工場

ケーター※1育成、性や衛生に関する情報提供・看護師によるカウンセリングなどを実施しています。今後も社会課題解決に向け

マテリアリティ ：た企画と合わせ、国内でのブランド認知アップとともにアフリカ進出への基盤を構築することで、衛生改善・女性の自立支援と事業ポートフォリオの戦略的変革 ／ グローバル展開の加速 ／ 新規事業の創出

当社事業のグローバル展開を並行して進めてまいります。

基本的な考え方大王グループは、お客様のニーズを最も知るメーカーとして、

はやくとらえ、新たな価値を生み出す研究開発とフレキシブル「自ら生産したものは自らの手で売る」
を基本スタンスとし、高品に生産体制へ反映させ、透明性の高い原料調達、品質管理の

質・高付加価値な商品・サービスを提供するとともに、地球環境徹底などに取り組むことで「信頼されるものづくり」
を確立し、と調和した人にやさしいものづくりを目指しています。

企業の持続的成長と社会課題解決の価値共創を実現してい紙・板紙及びホーム＆パーソナルケア商品を生産・販売する総きます。

国内のSNSなどを活用し支援を呼びかけ
当社ブランド価値向上・購入意向向上

https://www.elleair.jp/hs/

布ナプキンをつくるための布やミシンを手配

布ナプキンを作製

現地の女の子に布ナプキンのつくり方を教える

コミュニティスペースで作製した布ナプキンを配布

将来のアフリカ進出に向けての基盤構築と支援国での当社ブランド認知

合製紙メーカーとして、幅広い分野で社会ニーズ・課題をいち※1 ピア・エデュケータとは、仲間に対し教育をする人、仲間に伝える人達のこと。ピアは
「仲間」
「友人」
という意味を指します。
※目標3のターゲット3、目標4のターゲット5、目標5のターゲット1、目標17のターゲット17を取り組みの対象にしています。

経営理念

世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ
価値共創

当社の持続可能な成長
新たな価値を生み出す研究開発
透明性の高い原料調達

新規事業の創出
社会課題解決信頼されるものづくり

衛生

当社の持続可能な成長

セルロースナノファイバーの用途開発●新規事業化による事業拡大

社会課題解決フレキシブルな生産体制
徹底した品質管理

人生

社会ニーズ・社会課題を、
自らとらえ、製品やサービスにスピード反映●車・スポーツ・美容など、生活の質の向上につながる分野への環境配慮型商品の展開●化石由来から天然素材への転換

2050年には、関連市場が6兆円規模と見込まれるセルロースナノファイバー（以下、CNF）
において、当社は、紙パルプ製造メーカーとして培ってきた設備、技術、ノウハウなどを駆使した製造開発プロセス、紙パルプにはないさまざまなCNFの機能を生かした用途開発を進めています。また、CNFを使用した軽量化やプラスチック使用量の削減などの低炭素社会の実現に貢献

マーケット志向の営業スタイル 「自ら生産したものは自らの手で売る」

再生

主な取り組みできる素材としてのニーズも高まるなかで、CNFのサンプル提供数も大幅に増加しており、製品開発や採用が進んでいます。
当社の三島工場の多様なパルプの活用とユーザーニーズに応じたさまざまな形態や繊維サイズのCNFを供給できる強みと、
当社ビジョンである「3つの生きる」に基づいて、医療・ヘルスケア、紙・日用品、自動車部材などの7つの分野で商品化を目指しており、これまでに2分野で商品化することができました。新たな用途開発として、国立大学法人東北大学、国立大学法人東京

事業ポートフォリオの戦略的変革
人生

当社の持続可能な成長

大学、国立研究開発法人産業技術総合研究所と共同で半導体材料開発も開始しています。2021年度から稼働している複合

ペットケア用品市場への参入●成長分野での製品化

社会課題解決●３R（リデュース・リユース・リサイクル）

国内の犬・猫の飼育頭数の合計は約1,589万頭 ※1を超えています。ペットの平均寿命の伸長や、ペットの家族化による飼養スタ
再生❷ 紙・日用品 商品化

https://www.daio-paper.co.jp/development/cnf/❸ スポーツ用品 商品化

1

端材を活用することで、環境に配慮したビジネスモデルを確立※2し、環境負荷の低減も並行して進めていきます。
※1 一般社団法人ペットフード協会「令和4年
全国犬猫飼育実態調査」
より※2 環境に配慮したビジネスモデルの確立については→ P79へ
※目標12のターゲット5を取り組みの対象にしています。

システムトイレ用

猫砂/シート

ノーマルトイレ用

猫砂

ペット
シーツ

おむつ

❶ 医療・ヘルスケア

衛生

ジョン」
において、人と多様な生物が共生・繁栄できる社会の実現を目指しています。そこで、エリエールで培ってきた商品開発
想いから、ペットケア用品事業へ新規参入しました。紙製猫砂には、衛生用紙や紙おむつを生産する過程で発生するロス品やIntegrated Report 2023

幅広い用途展開の早期事業化を目指します。

イルの変化により、1頭にかける支出も増え、ペット関連市場は拡大しています。当社は、「 大王グループ サステナビリティ・ビ
力や生産技術を活用して「ペット」と「ペットと暮らす家族」
が心豊かで幸福が感じられるような製品・サービスを届けたいという61

樹脂パイロットプラントを最大限に活用し、CNFの製造技術、用途開発を加速させ、建設資材や機能性添加剤、家電製品など❹ 建材❺ 機能性添加剤

3つの
生きる

2

人生

ウエット
シート

3

❼ 家電

❻ 自動車部材

再生©SAMURAI SPEED2018年度実績 2019年度実績 2020年度実績 2021年度実績 2022年度実績 2023年度目標 2026年度目標 2030年度目標

CNF商品化分野数

1

1

2

2

2

3

5

7

※目標8のターゲット2、ターゲット4、目標9のターゲット5、目標12のターゲット2、目標17のターゲット16を取り組みの対象にしています。

Integrated Report 2023

62

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす～大王グループの価値創造ストーリー～

SDGsの達成に貢献する取り組み

Attentive

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

地域社会の活性化・発展への貢献
人生

当社グループのフォレスタル・アンチレ（南米チリ）
では、持続可能な森林経営を実践しており、「 森林に関するニューヨーク宣言」に基づき、先住民コミュニティとの対話と権利強化に継続して取り組んでいます。所有山林のあるチリのプランケ市では、毎年乾季の水不足に悩まされており、地域住民の生活用水確保に協力するため、地域一体でのインフラ整備に取り組んでいます。

地域社会とのきずな①住民との対話と社内での検討を通じて、所有する山林内を流れるプキトラウエ川から取水し、約２，３００ｍの送水管を通じてタンクに貯水する設備案を提案し、建設しました。現在チリ政府と同設備を利用した同地区約70世帯へ

マテリアリティ ：の飲料水供給設備建設のための話合いを行っています。

地域社会との共生②所有する山林内に約60箇所ある生活用水や灌漑用水確保のための水源を高保護価値区域として保護してお灌漑用水タンク

地域住民への技能講習の様子

プキトラウエ川の取水口

ロス・リスコス地区の学校敷地内に設置された貯水タンク（２基）

り、必要に応じ取水設備の改善や貯水タンクの提供を基本的な考え方大王グループは、世界8ヶ国に拠点を有するグローバル企業と国内外で、地域住民・学生を対象とした工場見学会や地域コして、世界中から信頼される「良き企業市民」
を目指していまミュニティへの参加を通じて、当社の事業への理解を得るととす。事業活動を通じて地域社会との共生を図りながら地域の発

もに、地域社会との調和のある成長に取り組んでいきます。

行っています。
また、先住民団体へ果物栽培・編み物・料理などの技能講
習や資材の提供、文化活動への協力も行っています。地域
住民が技術・知識を身につけることにより地域の経済的発展に寄与するために、地域の取り組みを積極的に支援します。

展や自己の成長につなげてもらえるよう支援しています。

※目標2のターゲット3、ターゲット4、目標6のターゲット4、目標11のターゲット1、目標17のターゲット16を取り組みの対象にしています。

経営理念

世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ

マテリアリティ ：持続可能なサプライチェーンの確立
地域社会との
調和ある成長基本的な考え方大王グループの調達活動は、当社「ＳＤＧｓ

地域社会の活性化・発展への貢献

地域共生・支援活動

健康寿命延伸につながるサービスの提供や地
域包括ケアシステムの構築などを通じて、脆弱層が安心して暮らせる街づくりを目指しています。少子高齢化に対応するため、人々の快適な暮らしをサポートする取り組みを進めています。

各国・各地域の法律や各種の国際規範、ならびに文化・宗教・習慣などを尊重し、グローバルな事業展開を通じて世界中の生活・文化・産業の発展に貢献します。

地域住民や学生を対象とした工場見学会や、地域のスポーツ振興、ボランティア活動などへの参加を通じて、事業への理解を得るよう努めています。各 国・各 地 域の豊かな発 展に寄 与
し地域と共に成長し続けます。

主な取り組み姿勢で取り組んでいきます。

「大王グループ ＳＤＧｓ調達ガイドライン」

貢献などに十分配慮し、企業の社会的責任を果たします。

wp-content/uploads/202105.pdfて公平、公正な取引を行い、お互いの品質・

3. 取引先と協調して事業継続計画の策定や実行状況の把握・推進に取り組み、安定した供給体制の確保を目指します。

持続可能なサプライチェーンの確立 ＣＳＲ調達：「大王グループＳＤＧｓ調達ガイドライン」に基づいた調達

スクがあります。また、排泄トラブルは健康寿命にも影響するという調査結果もあり、介護

人生再生について正しい知識を習得してもらうことを目的に「アテントマイスター・プロ」という資格をチェーン全体でのCSR調達を実現していきます。

5,011人の「アテントマイスター・プロ」を認定しており、2030年度までに22,000人の資格取得を目標としています。
「アテントマイスター・プロ」の取り組みを通して、介護する側・されアテントマイスター·プロ

る側どちらにとっても、
「 安心」
で
「快適」
に
「自己実現」
できる排泄ケアを目指していきます。

検索2018年度実績 2019年度実績 2020年度実績 2021年度実績 2022年度実績 2023年度目標 2026年度目標 2030年度目標

1,805名2,778名4,787名

プライヤーアンケートを実施しており、今回は5段階評価で3.5以上の取引先は61%（回収率96%)でした。評価点の低かった
小規模な取引先に対し、SDGs推進を目的とした説明を実施しており、今後も改善依頼・支援を継続することでサプライ認定する取り組みを進めています。2017年から取り組みを開始し、2023年6月末時点で

1,273名品への不買運動やブランド価値低下などにつながる可能性があります。これを回避するため、人権・環境保全・安全衛生の法令に社会的責任を果たしていくことに取り組んでいます。このガイドラインに沿った調達となっているかを確認するため、毎年、サ員などにアテント※2の紙おむつの正しい使い方や、排泄に関するアドバイス・提案・サポート

465名

人権・環境などにおいて、社会的責任に配慮しない企業がサプライチェーン内に存在しているにも拘わらず放置した場合、当社遵守と公正な取引、さらにBCPや地域社会への貢献などを盛り込んだ「SDGs調達ガイドライン」を策定し、当社と取引先が共えています。これを解決するため、当社は「介護の快護化®」※1をスローガンとして、介護職

6,700名※1「介護の快護化®」とは、介護する側・される側どちらにとっても、
「安心」
で
「快適」
に
「自己実現」
できる排泄ケアのことです。
※2 当社の大人用紙おむつブランド※目標3のターゲット4、目標8のターゲット5、目標11のターゲット3、目標17のターゲット16を取り組みの対象にしています。

Integrated Report 2023

保全、安全衛生および地域社会へのhttps://www.daio-paper.co.jp/

介護する方・される方にとって安心・快適

現場で排泄ケアの知識を持つ人財を増やすことで、ケアの改善を推進する必要があると考63

技術力の向上および発展に取り組みます。

サプライチェーンにおける人権、環境

少子高齢化が進み介護人財が不足することで、介護現場でのケアの質の低下につながるリ

アテントマイスター・プロ資格認定者数

し、持続可能な社会の実現に向けて、主な取り組み自己実現できる排泄ケア「介護の快護化®」の実現

人生

2. 取引先との良好なパートナーシップを構築しよび取引先各国の文化、習慣を尊重

調達ガイドライン」
を基に、右記に挙げる

少子高齢化への対応

衛生

1. 法令、社会規範、社内規則の遵守お12,700名

22,000名

2018年度実績 2019年度実績 2020年度実績 2021年度実績 2022年度実績 2023年度目標 2026年度目標 2030年度目標

サプライヤーへのアンケート回収率

‐

‐

87%

95%

96%

100%

100%

100%

５段階評価で３．
５以上の
取引先数
（率）

‐

‐

56%

62%

61%

75%

85%

90%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

国内外での
森林認証の維持継続※目標8のターゲット7、目標10のターゲット3、目標12のターゲット4、ターゲット6、目標15のターゲット1、ターゲット2、目標17のターゲット16を取り組みの対象にしています。

Integrated Report 2023

64

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす

持続的に成長する～大王グループの価値創造ストーリー～

SDGsの達成に貢献する取り組み～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

主な取り組みIntegrated

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

安全で働きがいのある企業風土

人生

持続的な発展に向けて成長エンジンである国内外のホーム＆パーソナルケア事業
（以下、
Ｈ＆ＰＣ）
や新規事業などの拡大のため、多様な人財の育成に重点をおいて取り組んでいます。2019年度に代表取締役社長を委員長とする「ダイバーシティ委員会」を設置し、多様な人財が挑戦・活躍できる風土改革及び、環境整備を進めています。特に、女性の活躍推進については、当社がH&PC事業を拡大・成長させていくにあたり、重要課題の1つであると考えており、女性総合職の採用数を増やすとともに、異業種女性交流研修などの各種研修制度を通じて2030年度までに女性管理職比率を10%(2022年度は5.2%)にすることを目標に取り組んでいます。

マテリアリティ ：これまで、①優秀な人財の採用と育成 ②仕事と育児の両立支援・制度などの導入 ③ダイバーシティに対する社内の理解促▲

人権尊重と人財育成、社員への思いやり ／ 公正で透明性の高い経営

P81〜コーポレート・ガバナンス

進・風土改革を進めながら、次世代の管理職候補である女性リーダー層(係長・主任）を育成しています。引き続き、リーダー層の育成研修の実施や女性管理職のキャリア採用、家庭と仕事の両立におけるジェンダーギャップの改善、アンコンシャス・バイ
アス対策を軸に、女性の活躍を推進していきます。

人財戦略上の課題と対応策、目指す姿
当社グループでは、持続的な成長を目指して「ダイバーシティぐ」を実現していきます。

&インクルージョンの推進」「 人財育成」「 社員への思いやり」のなお、社員のエンゲージメントの向上については、2021年度

各施策に取り組み、人的資本経営を推進しています。

より従来の「従業員満足度調査」
から「エンゲージメントサーベ

また、社員一人ひとりのエンゲージメントを高めていくことでイ」に変更し、エンゲージメントを可視化して各ユニットの運営

イノベーションを生み出し、企業価値の持続的な向上につな

上の課題などを抽出し、改善に取り組んでいます。

げて経営理念である「世界中の人々へ やさしい未来をつむ

ダイバーシティ推進体制強化●ダイバーシティ委員会設置（2019年）●フェミニンケア商品企画や専門分野などにおいて、意思決定に参画することでのイノベーション（2030年度）●キャリア（女性管理職）採用●次世代リーダー
（管理職）
研修

宣言・表明

女性リーダー層（係長・主任）の増加●WEPsへの賛同表明（2021年）●男性育児休暇100%企業宣言（2021年）

外部評価●なでしこ銘柄（2014年・2016年・2018年）●ブルームバーグ男女平等指数（2021年・2022年）❶ 優秀な人財の採用と育成

経営理念●女性総合職（新卒採用者）数の増加（2012年〜）●女性リーダー、異業種女性交流研修の実施（2014年〜）●指定通信教育講座（マネジャーのための基礎知識など）

世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ
企 業の持 続 的

アウトカム

女性管理職比率10%の達成❷ 仕事と育児の両立支援・制度などの導入

成長❸ ダイバーシティに対する社内の理解促進･風土改革●GOO.Nすくすく休暇（育児目的休暇）導入（2017年〜）●GOO.Nすくすくはうす（事業所内保育所）
開設（2018年〜）●フレックスタイム制度、テレワーク推進、年次有給休暇取得推進（2020年〜）●男性育児休暇取得推進（2021年〜）

イノベーション
エンゲージメント

2019年度

2020年度

2021年度●アンコンシャス・バイアス研修（2019年〜）●LGBTQの理解研修（2020年〜）●役員・部長職向けダイバーシティ研修（2021年〜）●女性の健康に関する理解促進研修（2021年〜）

2022年度

2023年度

2026年度

2030年度
対象会社

実績（単体） 実績（単体） 実績（単体） 実績（単体） 実績（連結） 目標（連結） 目標（連結） 目標
（連結）

組織の成長

チャレンジ

個人の成長

機会の提供

価値を創造する人財戦略
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
P66

社員への思いやり

P67

2.8%

2.7%

女性リーダー層比率（係長・主任）

11.3%

9.0%

8.3%

11.1%

ー

ー

ー

ー

大王製紙
（総合職）

女性リーダー人数（係長・主任）

16名

21名

19名

24名

ー

ー

ー

ー

大王製紙
（総合職）

ー

大王製紙

女性総合職比率

13.8%

15.0%

15.8%

18.4%

ー

ー

ー

男性育児休暇取得率

4.0%

6.3%

28.9%

82.7%

79.3%

100.0%

100.0%

100.0% 連結会社※

年次有給休暇取得率

78.7%

67.2%

71.7％

75.0%

72.6%

70.0%

80.0%

90.0% 連結会社※

TOPICS 異業種女性交流研修

異業種の9社から女性社員４０名～４５名が研修に参加し、一緒に課題に取り組み異なる企
業文化に触れ、視野を広げるとともに、リーダーに必要な実践スキルを身に付けています。
メイン研修
（2日間）
、4ヶ月間の課題作成、
フォロー

職になる」
ことを重く考えすぎていないことが印象的で、私自身が無意識に“女性管理職”のハードルを上げていではのネットワーク構築、女性管理職との対談など「異文化」
交流で、日頃の業務とは全く異なる協働だったを通じ、参加者それぞれが「自分らしいリーダー像」

P68

研修参加の感想メイン研修での女性管理職との対談では、皆さん「管理たと気づかされました。課題作成は
「異業種」
というより
のも良い経験です。キャリアや仕事の進め方を考え直すを学んでいます。研修後に職場においてさらなる能

人権尊重

10.0% 連結会社※

2.2%

アップ研修（1日間）のカリキュラムと、異業種なら人的資本への投資

8.0%

2.0%

※連結会社(法定開示義務のある国内連結子会社)

人財育成

P68

5.2%

6.0%

女性管理職比率

貴重な機会になりました。

力を発揮できるようになることを目指しています。
集合研修時の様子

2022年度参加者 サステナビリティ推進部

江藤 美佳※目標５のターゲット１、ターゲット５、
ターゲットC、目標10のターゲット3を取り組みの対象にしています。

65

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

66

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす

持続的に成長する～大王グループの価値創造ストーリー～

人財育成
人生

めまぐるしく変化する経営環境や多様化する生活者のニーズなどに柔軟に対応し、「 健全で競争力のある企業」
であり続けるた
め、社員一人ひとりがとことんまで考え抜き、関係者と議論し、日々の課題解決に組織の壁を越えて一体となって取り組むこと

人生

中堅社員

新任管理職研修

健康経営

若手社員
新入社員研修キャリアデザイン研修
指定通信講座受講フォローアップ研修

健 全で競争 力のある企業❶ 自律的なキャリア
形成支援／
階層別教育

「Daio Career Challenge」社内公募制度（2020年〜）
自己申告制度
通信教育受講補助制度
海外勤務経験者によるワークショップ（2018年〜）❷ グローバル人財の育成

語学研修費用補助制度

海外特集「人財の強化」

健康経営

喫煙率

安全衛生

休業度数率※2●リファラル採用制度（2019年〜）●管理職対象の株式報酬制度（2021年〜）●カムバック（退職者再雇用）制度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2026年度

2030年度

実績

実績

実績

目標

目標

目標

対象会社

20名

36名

14名

－

－

－

大王製紙

通信教育受講補助制度利用者数

161名

158名

143名

113名

－

－

－

大王製紙

TOEIC600点以上取得者の比率

14.1%

14.4%

15.7%

15.6%

16.5%

20.0%

23名 コロナ禍により中止

176名

－

－

82.2%

85.0%

87.0%

75.3%
※1 社内公募制度

75.0%

2021年度

2022年度

2023年度

2026年度

2030年度

実績

実績

実績

目標

目標

目標

30.5%※1

26.1%※1

23.9%※1

30.0%

29.0%

26.0%

0.90

1.11

1.14

1.01

0.90

0.80

74.7%

対象会社

22.0% 連結会社
（大王健保加入会社）
0.69 連結会社※3※2 休業度数率は通年※3 連結会社（国内生産子会社他）

人権への取り組み

19名❸ 3年後新卒定着率※

2020年度実績※目標3のターゲット4、ターゲット6、
ターゲット9、目標8のターゲット5、
ターゲット8、目標10のターゲット2を取り組みの対象にしています。

実績－●リスクアセスメントによる職場改善●グループ会社間相互パトロールの実施●大規模災害を想定した防災訓練●AED救命講習会の開催

2019年度（2019年〜）

2019年度

海外勤務経験者によるワークショップ参加者数

主な実施事項

健康経営銘柄（2019年・2022年）※1 喫煙率の2019年度～2021年度の実績は、大王製紙単体

人生※1
制度申込者数「DaioCareerChallenge」●全グループ共通の安全活動年度方針の策定（2014年〜）●セーフティウェンズデーの実施（2012年〜）●カウンセリング窓口の設置（2014年〜）●管理職のメンタルヘルスケア研修（2016年〜）●こころのいきいきチェック（ストレスチェッ ）の実施
ホワイト500選定（2017年〜6年連続）

海外現地法人研修

技術系社員海外研修❸ 優秀な人財の採用・確保●「大王グループ健康宣言」（2014年度）●「健康経営委員会」の設置（2018年〜）●禁煙チャレンジ（2019年〜）●「健康相談窓口」の設置（2020年〜）●スポーツクラブの経営／
外部スポーツクラブとの提携❷ 安全衛生の推進

休業災害の低減を目標に、毎週水曜日に「セーフティウェンズデー」（ Web会議）を開催しています。国内の全グループ生産会社（毎回200名以上参加）との一体運営での安全活動です。災害防止の改善取り組みや災害事例に基づく類似災害対策を共有しています。
安全衛生活動「セーフティウェンズデー」の様子

ＭＢＡ取得支援制度

P54

メンタル
ヘルスケア

外部評価

TOPICS 安全衛生活動「セーフティウェンズデー」の実施

TOEIC受験費用補助制度

特集1

進しています。社員とその家族が健康でなければ、モチベーションや集中力が維持できず生産性が低下し、さらには業績にまで❶ 健康経営の推進

標に「グローバル展開を加速していく」
ため、特にグローバル人財の育成に取り組んでいます。

管理職「社員への思いやり」
として、安全・安心を最優先に社員がいきいきと働ける「安全・安心第一で活力のある職場環境づくり」
を推

康で働ける環境を整備しています。また、災害ゼロを目指し、「 安全な意識」「 安全な環境」「 安全な仕事」
を3本柱に、『 事業所内す。当社の描く未来像「やさしい未来」（ 世界中で、衛生習慣・用品が普及している未来や女性が自立している未来）の実現を目

30.0% 大王製紙－

大王製紙

当社グループは、経営理念「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」の実現を目指し、2021年5月に「大王グループ サステナ
ビリティ・ビジョン」
を策定しました。同年8月には、人権の保護などに関する原則を定めた「国連グローバル・コンパクト」の趣旨に賛同表明し、10月には国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に準拠した「大王グループ人権方針」を策定しました。当社グループが目指す「やさしい未来」には、すべての人が生まれながらにして持つ自由と尊厳、権利が尊重される社会の実現が必要であると考え、マテリアリティ（重要課題）の一つとして「人権尊重」
を明示しています。今後も大王グループ人権方針の下、グローバルに事業展開を進めるなかで、ビジネスパートナーからの協力も得ながら、人権デュー・ディリジェンスプロセスの確立
や人権尊重の教育の徹底などに取り組み、持続可能な社会の実現に貢献していきます。
人権デュー・ディリジェンスの実施（2022年〜）

90.0% 大王製紙

※3年後新卒定着率は、3ヶ年平均で算出（22年度実績は、18年度〜20年度入社の新卒総合職の3年後定着率の加重平均）。

海外勤務経験者によるワークショップ

社員が海外勤務の実態について理解を深めるために『海外勤務ワークショップ』
を、定期的にオンラインで開催し、海外勤務の社員をパネラーとして、各国の業務内容や職場風景など仕事面からプラ
イベート面まで説明し、パネルディスカッションを行っています。2022年度は計2回の開催で176名の社員が参加し、ワークショップに対する理解度・満足度も約9割と非常に高く好評を得ています。
リモートでの海外勤務経験者によるワークショップの様子※目標4のターゲット3、ターゲット4を取り組みの対象にしています。

Integrated Report 2023

～財務・会社情報～で働くすべての人の安全を守る』
ことを掲げ、日々、安全衛生活動に取り組んでいます。

はじめ紙・板紙の国内需要が年々減少していることから、国内外のH＆PC事業の拡大に重点を置いた施策に取り組んでいま67

データ＆インフォメーション

Officer：総務人事本部長）
を議長に健康経営委員会を継続して開催しており、心身の健康増進の取り組みを通じて、社員が健講補助制度など、自律的なキャリア形成を支援する制度を導入しています。また、デジタル化の進展や人口減少に伴い、洋紙をTOPICS

社会課題に対応する～持続的な成長を支える基盤～

影響を与えると考えています。当社グループは、2014年度に「大王グループ 健康宣言」を公表し、CHO（Chief Health

Challenge」（キャリア選択社内公募制度）
や、自己申告制度（所属部署や勤務地などの希望を申告できる制度）、通信教育受❷SECTION 04

社員への思いやりが重要であると考えています。当社は、「自ら考え決断して実行する自律型人財」を育成する施策の一環として、「 Daio Career❶～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

国連
グローバル・
コンパクトへの署名（2021年８月）

大王グループ
人権方針の策定（2021年10月）

人権尊重への取り組み
https://www.daio-paper.co.jp/csr/
integrated/respect/❶ 人権リスクの評価❷ 防止・軽減措置の実施❹ 外部への情報公開❸モニタリング（2022年〜）

ステークホルダーエンゲージメント

苦情処理 メカニズムの整備●内部通報制度（企業倫理ホットライン）の整備●サプライヤー向け
苦情窓口の整備（2023年〜）●SDGs調達ガイドライン策定（2020年〜）

継続的な人権教育・研修（2023年〜）※目標8のターゲット7を取り組みの対象にしています。

Integrated Report 2023

68

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす～大王グループの価値創造ストーリー～

SDGsの達成に貢献する取り組み

持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

主な取り組みOrganic

気候変動への対応

地球環境への貢献

人生

ブラックペレットの開発による化石由来CO 2排出量の削減

当社は、「 脱炭素」
を最優先課題として認識しており、2050年度までにカーボンニュートラルを実現するためのロードマップを策定しています。そのなかで、三島工場に3缶保有している石炭ボイラーを停止させること（石炭ゼロ化）に取り組んでいます。施策の1つとして、地域で発生したゴミなどを燃料とするリサイクルボイラーを導入し、地域全体でのGHG排出量を削減するとともに、当社での化石燃料使用量削減を進めています。さらなる石炭の使用量削減のため、丸太から製材する過程で発生する

再生

バーク
（樹皮）
やおがくずなどを利用したブラックペレットの開発にも取り組んでいます。2026年度にはブラックペレットを石炭ボイラーで混焼する試みを開始し、最終的には1缶を完全に

フォレスタル・アンチレの植林地

ブラックペレットで賄うことで石炭ボイラー2缶停止 ※1を実現

マテリアリティ ：

させ、2030年度 化石由来CO 2 排出量削減目標（2013年

気候変動への対応 ／ 循環型社会の実現 ／ 森林保全と生物多様性の維持

度対比：46%削減）を達成していきます。

半炭化

基本的な考え方大王グループは、
１９９３年に製紙業界で最も早く「DAIO地

営に織り込んだ推進体制とするため、「ＤＡＩＯ地球環境憲章」

球環境憲章」
を制定し、この基本方針に基づき事業を通じたも同時に改定しました。今後も、地球環境と調和した持続可能環境問題解決に積極的に取り組んできました。これまでの取な脱炭素社会、循環型社会、自然共生社会の実現に向け、環り組みと2021年５月に策定した「大王グループ サステナビリ

境に配慮した事業活動を行っていきます。

ティ・ビジョン」
でのＳＤＧｓ達成への取り組みとを連動させ、経木質ペレット

循環型社会の実現
再生※1 これまで外部へ販売していた電力（FITバイオマス発電）
を自社で利用する取り組みなどの施策も含め実現※目標7のターゲット2、目標12のターゲット5、目標13のターゲット1、ターゲット2を取り組みの対象にしています。

ブラックペレット

難処理古紙（フィルムやプラスチックなどの異物の混入している処理の難しい古紙など）の利用促進

当社基幹工場である三島工場では、従来､埋立・焼却処理されていた紙ゴミを難処理古紙として回収し、当社独自の処理技術で古紙とそれ以外のフィルムなどに分別することで、古紙は製紙原料として再利用、排出された残渣は発電用リサイクルボイラーの燃料として活用しています。2022年
度は、難処理古紙発生元の国内工場での生産活動が停滞し、難処理古紙の発生量、集荷量が減少

DAIO地球環境憲章
理念

基本方針

し、使用量及び配合率が低下しました。2030年度 板紙への配合率（KPI）
30%達成に向けて、今後は①古紙輸出の市況に左右されない発生元企業とのパートナーシップの強化や環境負荷低減

大王グループは､地球環境と調和したグローバルな事業展開を通じて環境問題に積極的に取り組み、につながる提案購買による新たな種類の難処理古紙の発掘、②耐水・耐油性の難離解古紙やビ持続可能な社会の実現を目指します。

ニール類が混在した雑がみなどが使用可能な設備の導入を検討していきます。

1. 地球温暖化対策の推進
2. 森林保全と生物多様性の維持
3. 資源の有効活用と環境に配慮した資材調達
4. 廃棄物の低減と有効利用

5. 環境負荷低減技術・商品の開発と展開
6. サプライチェーンを含めた環境負荷の低減
7. 法令遵守と積極的な環境コミュニケーション・
地域社会との共生

各方針の
詳細は
こちらから

※基幹工場である三島工場板紙への配合率

難処理古紙の 板紙への配合率

難処理古紙の例〈ビニールが内装された紙袋〉

2018年度実績 2019年度実績 2020年度実績 2021年度実績 2022年度実績 2023年度目標 2026年度目標 2030年度目標

14.8%

18.7%

15.7%

15.7%

14.2%

15.4%

17.1%

30%

※目標8のターゲット4、目標12のターゲット5、目標14のターゲット1を取り組みの対象にしています。

森林保全と生物多様性の維持
経営理念

再生

世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ①大王グループは1993年に制定した「DAIO地球環境憲章」の中で、「 森林保全と生物多様性の維持」
を重要な方針として掲げ、「 大王グループの森林経営に関する方針」に基づ
き、持続可能な森林経営に取り組んでいます。南米チリにあるフォレスタル・アンチレでは、約28,000haの天然林を所有し、寿命5千年以上と言われる天然記念物「アレルセ（パタゴニア・ヒバ）」の保護にも力を入れています。チリ森林公社やNGOと話し合い、専門機関による生息状況調査を実施しています。
また、ドローンを用い上空から施業地域の写真撮影を行い、森林経営が動植物の生態に

未来像
サプライチェーン全体でのカーボンニュートラルが実現

廃棄物が減少し、循環型社会が実現

ボーダレスな自然共生社会が実現

世界中がクリーンエネルギーを利用

プラスチックから天然由来素材への転換が進む

自然豊かな地球が再生され､森林面積が復元

悪影響を与えていないかどうかも確認しています。2022年にはロス・ラゴス大学の研究グループに協力し生態調査を行った結果、新たに準絶滅危惧種
「ピューマ
（ネコ科）
」
が、保有山林内

ＧＨＧ排出量削減

Integrated Report 2023

CO2吸収・固定

気候変動への対応

循環型社会の実現

森林保全と生物多様性の維持

持続可能な資源有効活用

持続可能な資源循環

持続可能な森林経営

省エネルギー
エネルギー転換69

環境負荷低減３Ｒ（リデュース・リユース・リサイクル）
素材転換

植林
動植物の保護森林減少に歯止めをかけて、パリ協定が掲げる 1.5 度目標達成を支援するため「森林に関するニューヨーク宣言（New York Declaration
on Forests: NYDF）」に準拠した次の取組みを持続してまいります。
１） 保護すべき天然林は伐採しません。天然林を伐採して農地や植林地に転換することなく天然林エリアとして維持することで天然林および、そこに生息する絶滅危惧種を始めとする動植物を保護し、生物多様性の保全を推進します。
２） すべての人の人権を尊重し、差別や偏見のある行為を一切行いません。また、児童労働、強制労働はこれを一切認めません。
３） 先住民コミュニティとの対話を継続し、森林認証標準（FSCⓇ、
PEFC 等）に則り持続可能な森林経営に努めます。
４） NDPE （ 森 林 減 少 禁 止 、 泥 炭 地 開 発 禁 止 、 搾 取 禁 止 ＜ No
Deforestation, No Peat, No Exploitation＞）方針に示されている基準を遵守して森林拡大に努めます。
５） TNFD（※注 2）に準拠した情報開示を支持し、生物多様性に関する情報開示に努めます。
６） 植林木の生長量拡大のための品種改良に努めると共に、CO2 吸収、固定化に寄与する植林木の生長量拡大と植林地の拡大に努めます。
※注 1）イギリス・グラスゴーで開催された COP26（国連気候変動枠組条約第 26 回締約国会議）の開幕 2 日目となった 2021 年 11
月 1 日に、国･地域の首脳や代表が、2030 年までに森林減少を食い止めるために各国が協力することを宣言。
※注 2）TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures：自然関連財務情報開示タスクフォース）は、組織が自身の経済活動における自然環境や生物多様性に関するリスクと機会を評価し財務に与える影響を開示する枠組みを決めるタスクフォースとして 2021 年 6 月に設立された。β版のレビューを経て2023 年 9 月にバージョン 1 のフレームワークが公表される予定である。

に生息していることが分かりました。今後も関係機関との連携を強化し、持続可能な森林経営と生物多様性の維持に取り組みます。

大王グループの森林経営に関する方針について大王グループは、「森林と土地利用に関するグラスゴー首脳宣言（Glasgow Leaders’ Declaration on Forest and Land Use ）」（※注 1）
を支持し 、2030 年までに森林減少を終わらせることに貢献します。

保有山林内に生息する「ピューマ」大王グループの森林経営に関する方針②「カワバタモロコ増殖・放流連絡会議」のメンバーであるダイオーペーパープロダクツ徳島事業所は、2016年1月に徳島県から譲り受けた200匹のカワバタモロコを工場内の貯水槽で繁殖させ、自然環境への放流を目指して取り組んでいます。最初の2年間は約50匹減少しましたが、防鳥対策や稚魚保護ケースの設置、水温管理などの対策により、3年目から増殖に転じました。2023年6月時点で1,466匹の個体が確認され、さらなる増殖を目
吉野川に生息する希少淡水魚「カワバタモロコ」

指して水質監視や産卵床整備、保護ケースの清掃などの対策を行っています。今後も、自治体や地元企業と連携
し、小学校などでの環境学習にも貢献しながら、社会課題解決に取り組んでいきます。

※目標6のターゲット6、目標15のターゲット1、ターゲット2、ターゲット4、
ターゲット5、目標17のターゲット16、
ターゲット17を取り組みの対象にしています。

Integrated Report 2023

70

SECTION 01

特集

存在意義を果たす

脱炭素社会へ向けた取り組み

SECTION 02～大王グループの価値創造ストーリー～

持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～大王グループは2021年5月「2050年度カーボンニュートラルを目指す」
ことを宣言しました。

気候変動への対応を経営上の最重要課題の一つとして認識し、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の

これまでも「DAIO地球環境憲章」に則り、省エネルギーの推進やバイオマス燃料の活用など、提言に沿った開示・取り組みを行いながら、引き続きカーボンニュートラル実現に向け策定したロードマップにさまざまな環境配慮の取り組みを進めてきました。

沿って、施策の立案・実行に取り組んでいきます。

第4次中計（〜2023）

第5次中計（2024〜2026）

第6次中計（2027〜2029）

今の技術でできることを実施する期間

2030年度

石炭ゼロ化

FITバイオマス発電の
自家消費切替2040年度化石由来ＣＯ２排出量46%削減（対2013年度）
石炭ボイラー １缶＋α 停止※１

エネルギー転 換

2050年 カーボンニュートラル実現へのロードマップ

多種多様な燃料の利用、新技術の導入により、地域とも連携しながら積極的に化石燃料の削減に取り組む。

リサイクル発電設備新設
バイオマス燃料、廃棄物由来燃料を活用し、石炭使用量を削減

2050年度カーボン
ニュートラル
実現へ

新しい技術に挑戦・実装する期間

２缶＋α 停止

全缶停止

既存燃料から新燃料（水素、アンモニア、メタンなど）への転換

大日製紙（静岡県富士市）の石炭削減
富士地区の石炭ゼロ化

低炭素
燃料

石炭ゼロ化
ゼロエミッションエネルギー

都市ガス、LNGの活用

太陽光発電の導入

再生可能
エネルギー

自家消費メガソーラー発電設備運転開始
大王製紙 川之江工場／可児工場
ダイオーぺーパープロダクツ 島田事業所

新技術の導入（ペロブスカイト、洋上風力など）
による利用拡大

既存設備の効率改善

省エネルギー

エネルギー多消費型産業から脱却

三島工場Ｎ3号
抄紙機停止
省エネルギーの継続実施によるエネルギー使用量削減（1%/年）
南米チリ植林地でのCO 2吸収
植林面積
拡大を開始
15,000ha

炭素固定化

BECCSなどのCCUS情報収集
四国中央市CN協議会（2050年までに）CO 2の削減見込み

4,500
4,000
3,500

GHG排出量削減率
1.6％
CO2削減率
3.2％

3,000
2,500

いわき大王製紙4号ボイラー 復旧※１ 石炭ボイラー停止もしくは、既存ボイラーを活用しつつ石炭から石炭代替燃料への置き換えを想定

石炭代替
バイオマス燃料使用■ 化石燃料由来CO2■ その他GHG

リサイクルボイラー稼働（石炭ボイラー1缶目停止）

6.9％
7.2％
7.0％
12.5％

10.7％

11.5％
16.1％

20.1％

40.6％

1,500

4,000

石炭ボイラー
2缶目停止

3,500
3,000

42.2％

46.0％

1,000

2,500
2,000

67.4％

50.7％

1,500
1,000

68.2％

500

500

83.4％
2013
年度

2021 2022 2023
年度 年度 年度

2026
年度

2029 2030
年度 年度

（千t）
5,000
4,500

23.1％

2,000

0

ＬＣＡに貢献バイオリファイナリー
（バイオ化学品、バイオプラスチック、バイオ燃料など）の開発、実装

・FITバイオマスボイラー
自家消費・いわきリサイクルボイラー

基準

BECCSなどのCCUSの実装
四国中央市CN協議会と協働

セルロースナノファイバーの開発、実装

社外への貢献

（千t）
5,000

ネガティブ
エミッション

2035
年度

2040
年度

2045
年度

2050
年度

0

※基準の2013年度以降に当社グループとなった子会社の排出量を含んでいます。

71

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

72

SECTION 01
存在意義を果たす

特集～大王グループの価値創造ストーリー～

脱炭素社会へ向けた取り組み

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

生産本部長メッセージ

脱炭素に向けた潮流のなかで、計画を加速して
カーボンニュートラルに向けた取り組みを進めていく
取締役 常務執行役員
生産部門担当 兼 生産本部長 兼 三島工場長

棚橋 敏勝
石炭からのフェードアウトを前倒しで実施
気候変動への対応は、グローバルでの喫緊課題であり、地球温暖化を引き起こす要因であるGHG（温室効果ガ

省エネ活動も加速ト技術を活用する検討も始まっています。一般家庭から出てくる廃棄物の多くは焼却炉で処理されているものの、その老朽す。この仕様のボイラーは、日本で初めて2023年2月にいわ化により建て替えが必要となる自治体が増えてくるなかで、当き大王製紙に導入して稼働を始めており、既に、
これまで使用社工場から約30キロメートルに位置する香川県三豊市が採用できなかった廃棄物由来の燃料を集荷して使用を開始していしたトンネルコンポストの採用を検討する自治体が、愛媛県、ます。今から、新たな廃棄物由来の燃料の集荷、利用のノウハ

香川県、徳島県を中心に増えてきました。当社ではそうした固ウを蓄積して、三島工場のリサイクルボイラー建設、稼働によ

形燃料を石炭などの化石燃料の代替として調達、利用するこる石炭使用量削減を加速させます。

とで温暖化対策と経済合理性を両立させることができ、自治

今後、日本でも炭素税（カーボンプライシング）
が2028年に導入

体においては安価にごみを処理できると同時にごみを燃料とされる方向で話が進んでおり、
カーボンニュートラルへの取り組して販売することができます。加えて、四国地域ではGHG排出みが遅れれば遅れるほど、カーボンプライシングを含めたコスト

量削減にもつながるため、「 三方良しのサイクル」と呼んで、積高や経営上のマイナスのインパクトが大きくなると考えていま極的なかかわりを続けています。

ス）排出量の削減に取り組むことは、企業として当然のカーボンニュートラルの達成に向けて、生産現場においす。
また、当社がホーム&パーソナルケア事業へのウエイトシフト

また物流面においても、輸送効率を上げながらGHG排出量の責務です。特に製紙業は、現時点では化石燃料に依存して自分たち一人ひとりが実行できる取り組みが省エネ努

を通じて一般消費者へのブランド訴求を高めていく過程では、脱削減につながる「ダブル連結トラック」
を活用した製品出荷のているところが多く、企業として存在し得る経済合理性力です。当社工場では、一つひとつの省エネ努力を積み炭素に向けた取り組み姿勢そのものが当社のブランドイメージ

取り組みなどを始めています。

を伴いながらも、化石燃料からの脱却を意識して2050

重ねる「一から運動」を展開しており、生産現場に従事すにも影響します。カーボンニュートラルを進めていくために必要

年度のカーボンニュートラルを実現することは、必ず達る社員から上がってきた改善提案を自分たちで優先順

な設備投資の優先順位を高く位置付けていますので、投資タイ

成しなければならない課題だととらえています。

位を付けて意思決定、実行する「現場力」
による改善活ミングと費用、
カーボンニュートラル経営と経済合理性のバラン

紙・パルプ製造は多量の水を必要とします。三島工場の位置する当社においては2050年度のカーボンニュートラルの実動がしっかりと定着しています。
「 省エネの推進」についスを見ながら、引き続き迅速な意思決定につなげていきます。

四国中央市は、地形的に降雨の少ない地域であり、国や県から現に向けたロードマップを「石炭からのフェードアウト」ては毎年原単位1%削減の目標を設定していますが、三「省エネルギーの推進」「吸収源の拡大」の３つのアプロー

島工場では原燃料価格の高騰のなかで取り組みを加速

チから策定しており、2030年度までに生産活動におけすべきとの気運が工場全体で高まり、2022年の夏以

カーボンニュートラルは、サプライチェーン全体や地域全体で取こからの用水を利用することで必要な水量を確保してきました。

る化石由来のＣＯ2排出量を2013年度対比で46％削減

降、省エネに関する現場力の改善活動と設備改善を集中り組んでいくことが大切との考え方から、2021年に三島工場

大切な水を有効に利用するために、三島工場ではパルプ・抄紙すること、2050年度にカーボンニュートラルを実現する

して実行した結果、2.5%程度の省エネを実現しました。

の位置する愛媛県四国中央市で「四国中央市カーボンニュートの種類、冷却水など用途に合わせて水の品質を使い分けていことを、
ロードマップの基本方針として掲げています。

こうした取り組みは、大王グループの生産工場全体に展

ラル協議会」
を設立して活動を進めています。当初、当社と丸住ます。そのなかでおよそ1割は使用した水をろ過することで再なかでも特に重要なのが石炭ボイラーの停止に向けた開しています。

製紙株式会社、愛媛製紙株式会社の幹事会社3社で始めたこ

生水として利用しています。

の協議会も、現在は四国中央市地区の一般会員数が24社にま気候変動の影響もあり最近は渇水に悩まされることが増えてで増加しています。これまでに一般会員も含めた協議会を計5きました。2022年度も降雨量の大幅な減少により、通常使用

回開催し、経済産業省や環境省、省エネ関連技術のある事業者

できる水量の35％カットまで給水制限が行われました。当社で取り組みであり、私の管轄するこの三島工場において
石炭ボイラー３缶を、2030年度、2040年度、2050年
度と、10年単位で1缶ずつ停止し、順次、代替発電設備

73

段階的削減が実現する見通しです。

ているリサイクルボイラーは、RPFに加え、これまで単純に焼却されていた廃棄物も有効活用できるボイラーとしていく予定で今後の取り組みに対する課題や想定するリスク

水資源の有効活用の協力と、また先人たちの知識と多大な労力によって、銅山川に地域のカーボンニュートラルにも貢献

新宮ダム、柳瀬ダム、富郷ダムの３つのダムを建設いただき、そに置き換えていく計画を少しでも前倒しにする取り組み

カーボンニュートラルに向けた取り組みを今後さらに加様に協力をいただき、
カーボンニュートラルに関する最新動向、

は、節水や水の再利用の文化が脈々と受け継がれており、過を進めています。

速していく上では、石炭に代わる燃料を安定的かつ安価

省エネ技術に関する情報提供や啓発活動を実施したほか、去からのノウハウの蓄積で、再生水の使用量を3割程度まで引2022年度を振り返ると、コロナ禍での物流の混乱にロに調達し続けることが重要です。三島工場では、石炭ボ

2050年度までのカーボンニュートラルに向けて、2030年度ま

き上げても品質に影響なく操業ができる体制を構築しており、シアによるウクライナ侵攻の影響が加わり、特に2022

イラーを停止する一方で、リサイクルボイラーを建設すでの第1フェーズではバイオマス・黒液・再生エネルギーの利活

このような環境下でも工場の生産設備をフル稼働させたまま、年の夏以降、石炭を中心とした化石燃料価格が急激にる計画があります。これは石炭からのフェードアウトを図用と、既存設備のエネルギー効率の改善に取り組む方向で足お客様への供給を続けることができました。これからも常に節高騰しました。このような急激な環境変化に対し、石炭る上で大きな効果がある施策ですが、製紙産業に拘わ並みを揃えています。行政は補助金などの再エネ導入支援策

水、省エネを意識した操業に取り組んでいきます。

使用量の多い三島工場も原燃料価格高騰の影響かららずその他の産業も含め急速にカーボンニュートラルへの構築・実行を進めており、一方で金融機関は既存技術への資

業績にも大きな打撃を受けることとなりました。こうしたの取り組みが加速していくなかで、
リサイクルボイラー

金供給や排出量の可視化支援を行うことを決定するなど、個社

事業環境の急変を受け、当初2030年度以降に計画し用燃料の調達競争が激化していくことが予測されます。

単体では実現が難しい部分も地域の協議会を通じて取り組め

多くの化石燃料を使用する製紙事業の工場として、カーボンていたFITバイオマス発電用ボイラーの自家消費化を前

燃料の安定調達のための集荷の窓口を広げる施策などる領域が広がっており、地域のカーボンニュートラル協議会、そニュートラルは必ずやり切らなければならないという強い決倒しし、2023年4月から6.3万ｋW相当の電力発電をについても議論を進めています。

してその運営を主体的に行う企業としての期待感も高まってい意、意志の下、環境変化も想定しながら少しでも前倒しで進め

石炭からバイオマス発電に転換し、またN3号抄紙機をリサイクルボイラーの主原料となるのは、一般的には産ると認識しています。

られるよう覚悟を持って、取り組みを進めています。その上で、4月に停止して工場のエネルギー使用効率を最適化しま

業系廃棄物のうち、マテリアルリサイクルが困難な古紙

またもう一つ、地域社会との関わりという点では、今後建設予

お客様にご支持・ご満足いただける商品をお届けできるよう全した。これにより当社全体の石炭の年間使用量は2013

および廃プラスチック類をペレット状に固形化した固形

定のリサイクルボイラーで利用する燃料のなかに、微生物の力

力で頑張っていきますので、引き続きご支援のほどよろしくお年の120万トンから2023年の見込みが95万トンまで、燃料であるRPFです。一方で、三島工場で建設を予定しを使って一般廃棄物を固形化して燃料にするトンネルコンポス

願い申し上げます。

Integrated Report 2023

ステークホルダーの皆様へ

Integrated Report 2023

74

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」への対応～大王グループの価値創造ストーリー～

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

シナリオ分析

当社グループは、2021年5月の「大王グループサステナビリティ・ビ
ジョン」の策定と同時に、TCFD（TCFD：Task Force on Climate-

移行リスク

related Financial Disclosures）
への賛同を表明し、TCFDの提移行リスクとしては、1.5℃シナリオでは、国内外

も、燃料転換を含めた取り組みと省の製造拠点によりカーボンプライシングの差はあエネルギーの推進に積極的に取り組るものの、炭素税などの法規制リスク、原材料価みます。

格の上昇リスク、商品のCFP情報に関する対応な

さらに今回、原材料のサプライチェー

どが市場・評判リスクとして影響を受けることを認

ンを今後の市況変化による数量の増識しています。

減も考慮して分析を行い、最大リスク

エネルギー面では、紙・板紙事業のリスクが大半をを分析しました。物流活動を中心とし言に沿った気候変動関連のリスク・機会評価を行い、経営戦略やリ
スク管理などに反映させ、財務上の影響などの情報開示の充実をガバナンス
大王グループでは、取締役会において2021年5月にサステナビリティ戦略である形で、気候変動のリスクと機会の評価、目標・方針設定・戦略策定、及び取り組
み状況は、3か月に1回開催の「サステナビリティ委員会」
で確認・審議していま
行役員、
オブザーバーとして監査役・社外取締役・社外監査役が出席しています。
「サステナビリティ委員会」
での決定事項は、四半期に1回、取締役会に報告し、素化についても取り組み、Scope3をて、2030年度へ向けた削減（2030年度の化石含めたリスク低減を図ります。

は、三島工場を中心としたエネルギー対応のロードマップを見直しました。2023年3月に三島工場
でこれまで外部へ販売していたFITバイオマスボ
イラーの電力を自家消費に切り替えるなど、今後

2030年
1.5℃

2050年
1.5℃

戦略・対応策

●ＧＨＧ排出規制とカーボンプ
ライシングの導入●エネルギー価格上昇による原
価アップ

大

中

●炭素税導入により、各種資材
価格が上昇

中

大

●商品開発段階からGHG排出量がより少ない資材を選定しコスト上昇を抑制

環境対応商品へのシフト●環境不対応商品の販売減●CFP表示遅れによる販売減●エシカル消費による需要減少

ーー●環境対応への設計変更●CFP表示などの推進、対応●再生プラスチック化推進

商品物流を
低炭素エネルギーへ転換●物流手段の低炭素化の取り組みとして新技術の導入など
によるコスト増加
●燃料転換

小

小

●トラックから内航船・ＲＯＲＯ船へのモーダルシフトと輸送距離の短縮の推進、ダブル連結などを推進●今後の自動運転や水素・合成燃料トラックなどの技術革新にあわせて導入を推進

リスク項目

事象の詳細

2030年
4℃

2050年
4℃

戦略・対応策

台風の多発、
集中豪雨の多発●自然災害による生産活動への影響（洪水）●道路・鉄道・港湾設備被害によるサプライチェーン寸断、
商品や原材料輸送の停止

小

小

●ＢＣＰ
（事業継続計画）・ＢＣＭ（事業継続マネジメント）対応の推進

降水・気象パターンの変化や
平均気温上昇●植林地、原料調達先が被害を受け、安定調達に影響が出る

小

小●調達先の多角化による調達の安定化●植林の推進による原材料の調達量の確保●植林する地域・気候に適した樹種の選定、育種
開発

事象の詳細

2030年
1.5℃

2050年
1.5℃

戦略・対応策

CO2排出量削減の義務化
GHG排出量の規制強化
カーボン
プライシングの上昇

さらには、2050年度カーボンニュートラルに向けて取り組みを進めていきます。特に、国内について

事象の詳細●FITバイオマスボイラー自社消費へ転換●太陽光などの再生可能エネルギーの導入●2030年度までにリサイクルボイラーを設置などにより、石炭ボイラー1缶以上停止による化
石燃料から廃棄物燃料への転換●省エネルギー技術導入、投資継続実施●植林面積の拡大●四国中央市カーボンニュートラル協議会などの取り組み推進●リサイクルボイラー・石炭ボイラーでブラックペ
レット燃焼●水素・アンモニア燃焼技術の導入●CCUS（ 四国中央市カーボンニュートラル協議会などでの取り組み）

由来CO 2排出量を2013年度対比で46%削減）
、

技術

す。
「サステナビリティ委員会」
は、代表取締役社長を委員長とし、取締役常務執た原材料のサプライチェーンの低炭

市場・評判

る
「大王グループ サステナビリティ・ビジョン」
を策定しました。それに連動させ占めると分析していますが、国内外のＨ&ＰＣ事業についても対応を進めていき、グループ全体とし

リスク項目

政策・法規制進めています。

1.5℃シナリオ

取締役会全メンバーで気候変動に関する取り組みの実行・進捗を監督、重要事
項は承認・決定しています。
「サステナビリティ委員会」の下部に「ＥＳＧ小委員会」
を設け、その小委員会の下部会として８つの部会があります。気候変動のリスク

物理的リスクと機会に関わる具体的な取り組みは、「地球温暖化対策部会」「TCFD対応部会」

物理的リスクとしては、4℃シナリオでは、国内外グ

さらに、2030年、2050年と進むに「物流GHG削減部会」「森林・生物多様性対応部会」「価値共創部会」
で検討・推

ループ拠点において、渇水、高潮、高波は、立地条

つれ、気候変動の影響により海外の件を踏まえ、大きく影響がないと予想しています。

一部では山火事などが増加すること

一 方 、集 中 豪 雨などにより、工 場 及び 周 辺にてを認識しており、森林資源について、50cm未満の浸水による短期間の物流の寸断リス

調達先の多角化、植林の推進によるクを認識しています。リスク低減のために、物流を調達量の確保、地域・気候に適した樹含めたBCP、BCMの強化、
また、継続的な節水技術

種の選定・育種開発などを進めていの推進、水のリサイクル活用促進に取り組みます。

きます。

の対応」
をマテリアリティのひとつに挙げ、なかでも「脱炭素」を重要視しています。特に石炭ゼロ化の推進は、生産部門担当の取締役常務執行役員を責任者と
画検討会」
でも、
その取り組みを報告、モニタリングする体制としています。

戦略大王グループの国内紙・板紙部門とホーム＆パーソナルケア（以下、H＆PC）
部

1.5℃シナリオ&パーソナルケア（以下、H&PC）事

同時に機会とも考えられ、
カーボンニュートラル実業では、製品パッケージのプラスチッ

現へのロードマップ（P71-72）に示していますようク使用量削減、紙・板紙事業では、脱リオの前提条件として、移行シナリオについては、IPCC（気候変動に関する政に、多種多様な燃料を利用できるノウハウや新技

プラスチック・減プラスチックに貢献

府間パネル）の第6次評価報告書におけるシナリオ（SSP1-1.9、SSP5-8.5）
や術の導入により、積極的に化石燃料の削減に取り可能な製品としての展開、新たな素組み、リサイクル発電設備の導入、太陽光発電の材であるセルロースナノファイバー導入などによるエネルギーの転換や新技術による

（以下、
ＣＮＦ）
についても、軽量かつ省エネルギーを進め、当社だけの取り組みでなく、高強度に貢献するＣＮＦ複合樹脂のつのシナリオを基に、中期（2030年）、長期（2050年）
で分析しました。各シナ

IEA（国際エネルギー機関）のWorld Energy Outlook 2022におけるシナ
リオ（NZE、STEPs）などを参照し設定しました。物理的リスクについては、WRI（世界資源研究所）
が公表するAqueduct、文部科学省 気象庁「日本の気候変動2020」、Four Twenty Seven、Encore、UNEP“Spreading like
Wildfire: The Rising Threat of Extraordinary Landscape Fires”
析におけるリスクと機会の財務インパクトは、大：150億円以上、中：50億～150億円、小：50億円未満、ー：分析中です。

Integrated Report 2023

サンプル供給による用途開発を推進
し、社会への貢献に取り組みました。

め市場に展開することで、「 3つの生きる（衛生・人

さらに、製紙産業における素材を活用

生・再生）」に取り組み、「 世界中の人々へ やさしい

した、バイオリファイナリーの開発に未来をつむぐ」の理念の実現に向けて進めていきも着手し、社会全体での大幅なLCAます。2022年度は、P78の掲載のとおり、ホームへの改善に取り組んでいきます。

需要家の品質要求が変化技術革新による
新商品・サービスの開発

廃棄物、余剰の有効利用
資源効率（2022）などのデータを基にリスク評価を行いました。なお、右記のシナリオ分

地域社会との共存の取り組みとして推進します。
また、環境配慮型商品、環境貢献商品の開発を進機会項目

商品とサービス

一方、1.5℃シナリオにおいて、気候変動リスクは、門について、気候変動による事業への影響を1.5℃シナリオと4℃シナリオの2

75

機会

慢性的

して位置づけ、社内の取締役、執行役員の出席する「生産会議」
や「中期事業計急性的

進し、「ＥＳＧ小委員会」
でモニタリングしています。当社グループは、「 気候変動4℃シナリオ

原料のリサイクル
資材の再利用【紙・板紙部門】●脱プラスチック製品、包装機能材の拡大●ＦＳＣなどの認証品拡大●ＣＮＦ素材、ＲＦＩＤの開発推進、製品拡大●環境配慮型商品（ＦＳＣ商品、
脱プラスチック・減プラスチッ
ク商品）
の需要増加
●環境貢献商品（制汗、防災・避難グッズ商品）の需要増加●リサイクルに対する認識の変化●産業廃棄物を減らす風潮●水資源の節約から節水型商品
の増加

小

小

●バイオ素材、製品の需要増加

ーー●製紙素材を利用したバイオマス化成品、素材の開発、販売拡大●原材料のリサイクルシステム
構築による費用低減●消費者環境政策要求の満足
度向上

ー

ー

●使用済み紙おむつを回収、リサイクルする仕組みの構築●資材を再利用する設備導入●環境配慮型商品の上市【H＆PC部門】●脱プラスチック包装材への転換●マスク、衛生用品などの気候変動対応商品の拡大●制汗商品、熱中症対策商品の開発、販売拡大●水に溶けやすい商品などの開発、節水支援

Integrated Report 2023

76

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」への対応～大王グループの価値創造ストーリー～

リスク管理

H&PC商品

持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

パッケージのプラスチック使用量削減の取り組み

大王グループでは、気候変動を含むサステナビリティに関する移行リスクは、IEA（国際エネルギー機関）のWorld Energy

総合的な管理は「サステナビリティ委員会」に集約しています。

Outlook 2022におけるシナリオ（NZE・STEPs）など、物理的H&PC部門では、地球環境や人、社会に対して配慮されたものを購入する「エシカル消費」
への意識の高まりから、製品パッ「サステナビリティ委員会」
では、その下部会の「ＥＳＧ小委員会」

リスクは、WRI（世界資源研究所）
が公表するAqueduct、文部

ケージのプラスチック使用量削減に取り組んでいます。

で「地球温暖化対策部会」「 TCFD対応部会」「 物流GHG削減

科 学 省 気 象 庁「日本の気 候 変 動 2 0 2 0 」、F o u r T w e n t y

プラスチック資源循環促進法への対応として、「 2025年度にH&PC製品由来の廃プラ排出単位を2020年度対比10％以上

部会」「森林・生物多様性対応部会」「価値共創部会」
で抽出されSeven、Encoreなどのパラメーター（カーボンプライス・原燃低減」を目標に、以下のような、パッケージの紙化、環境配慮型商品の開発を進めています。

た気候関連のリスクと機会を評価し、「 サステナビリティ委員

料価格など）
を参照し算定・評価を行いました。
「サステナビリ会」
でリスクと機会の対応要素を審議しています。TCFDの戦ティ委員会」
で審議された事項は、四半期に1回、取締役会に報略を策定するにあたり、気候関連リスクの識別・評価のため、シ

告され、当社グループの経営に反映されます。同様に、
コンプラ

ナリオ分析を行いました。そのプロセスとして、まず考えられる

イアンス違反、不祥事を含む経営に重大な影響を及ぼす恐れの気候変動ドライバー（リスク・機会）
を、
（ 1）
移行リスク
（①政策・

あるリスクの識別・評価は、「リスク・コンプライアンス委員会」
で法規制 ②市場 ③評判 ④技術）と（2）
物理的リスク（①急性的審議され、取締役会に定期的に報告され、反映されます。なお、

②慢性的）
、
（ 3）
機会
（①エネルギー源 ②市場 ③レジリエンス「サステナビリティ委員会」と「リスク・コンプライアンス委員会」④商品とサービス ⑤資源効率）に分けて網羅的に抽出して、財で抽出されたリスク・機会は、各々の事務局のサステナビリティ

務に影響を与える項目を整理しました。それらの項目について、推進部と総務部でリスク・機会の抽出の網羅性、対応も含め共影響範囲の特定や不確実性の高/低の評価を行い、さらに定性有され、統合的に管理されています。

製品パッケージの紙包装化

環境負荷低減への取り組み「エルヴェール ペーパータオル」「キレキラ®
！
トイレクリーナー」
本体容器

環境に配慮した紙包装パッケージを採用

本体容器の高さと厚みを減らし

プラスチック使用量を削減

的、及び定量的な財務インパクトへの大きさを検討するため、

指標と目標「大王グループ サステナビリティ・ビジョン」に連動させる形

えとN3号抄紙機の停止を完了させました。さらに、石炭の代替で、地球温暖化対策の長期ビジョンとして「２０５０年度 カーボ

としてブラックペレットの開発・混焼に取り組んでおり、2030

ンニュートラルを実現」という目標を設定しました。そのマイル

年度までに石炭ボイラー1缶以上停止の実現を目指していまストーンとして、Scope1+２における「2030年度化石由来

す。自社においては、再生可能エネルギーや低炭素燃料（LNG（2013年度対比）」という目標も設定し
CO 2排出量46%削減など）への燃料転換、省エネルギーを推進するとともに、地域にています。これらを実現に導くための「カーボンニュートラル実

おけるゴミも含め、当社リサイクルボイラーでサーマルリサイク

現へのロードマップ」
では、2050年度までに基幹工場の三島

ルすることで、地域全体でのＧＨＧ排出量削減も進めていきま

工場で保有する石炭ボイラー全3缶停止の方針を掲げ、2030

す。また、植林拡大にも取り組んでおり、最終的にCO 2の排出年度までに1缶以上、2040年度までに2缶目、2050年度まで

削減と吸収・固定をバランスさせて、2050年度までにカーボンに３缶目と、石炭のフェードアウトに向け段階的に停止するといニュートラルを達成していきます。Scope３については、
２０２１

う指標を設定しています。今回、TCFDのシナリオ分析及び、

年度大王製紙単体、
２０２２年度は国内生産会社を追加して算

原燃料市況を踏まえ、石炭ボイラーの停止時期の前倒しを進出が完了しており、今後、グループ全社の定量把握と目標設定めており、FITバイオマス発電の売電から自社使用への切り替に取り組んでいきます。

Scope1+2 目標

2050年度
地球温暖化対策の長期ビジョン

Scope1+2
4,403

4,156

4,061
Scope2400〜 2050年カーボンニュートラルの実現を目指します 〜

Scope1
3,661

2030年度 地球温暖化対策の目標
目標

実績推移

Scope3■ GHG排出量（千トン）
4,518
Scope2509
Scope1
3,878

4,194※
Scope2
667

Scope1
3,491

生産活動で排出するCO 2を2013年度対比で46%削減
2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度

紙製品

脱プラスチック・減プラスチック製品の開発・発売の取り組み実績

開発・発売
2 0 2 2 年 2 月「エリプラシ

環境にやさしい『紙』の新ブランド「エリプラシリーズ」

リーズ」
を発売
（10種類）
開

環境省主催「プラスチック・スマート優良事例アワード」受賞

始以降もエリプラシリーズ

当社は、環境省が主催するプラスチック・スマート優良事例の 商 品を拡 充し、現 在 3 1種類まで増加しています。

アワードの「使う・減らす」
カテゴリーにおいて、脱プラスチッ
ク・減プラスチックに貢献可能な製品として展開する「エリ
プラシリーズ」が表彰されました。当社グループは、経営理念『 世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ』の実現に向け、「衛生・人生・再生」の「3つの生きる」
をビジョンに掲げ、事業活動を通じた社会課題解決に取り組んでいます。

実績

2022年度 排出量

Scope３ 2,297千tCO2
カテゴリ別排出量の詳細及び、取引先様との取り組みについては
P79-80を参照

Scope３
取引先様と協力の下サプライチェーン全体でGHG排出量を削減

CNFの開発・発売の取り組み実績
2022年3月に稼働させたCNF複合樹脂パイロット設備を活用し、従来のセルロース濃度55%から67%の高濃度化開発に成功し、「ELLEX-R67」のサンプル供給を開始。ユーザーのサンプル評価を通じた用途開発を推進しています。
その他用途開発事例として、2020年に採用された卓球ラケットメーカーより、2022年9月に新商品『樊振東CNF』が発売。
10月には、
スキー・スノーボードワックス材料として採用、商品化されており、取り組みを進めております。

※2022年度 グリーン電力証書販売分を除いた実質排出量774,158千ｔＣＯ２

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

78

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」への対応～大王グループの価値創造ストーリー～

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

Scope3 削減の取り組み
2050年までのカーボンニュートラル達成に向けて、Scope１＋２の削減についてはロードマップで示した通り、地域全体でのGHG排出量削減の活動に取り組んでいます。加えて大王グループでは、サプライチェーン活動を通して排出されるScope３領域のＧＨＧ排出量を可視化するとともに、取引先や競合他社などと協働でのGHG排出量削減の活動を推進しています。

Scope3 物流分野におけるＧＨＧ排出量削減の取り組み
物流分野においては、大王グループ全体で環境に配慮した配送網構築の取り組みを推進しており、具体的に日本においては従来のトラック輸送から内航船・RORO船へのモーダルシフト、鉄道輸送31フィートコンテナの共同活用、他社との共同物流を実施し、サプライチェーン全体の排出量（単位：千ｔCO2）

サプライチェーン全体の排出量

2021年度

2022年度

対象範囲

Scope1

直接排出

3,878

3,491

大王グループ

Scope2

間接排出

509

667

大王グループ

Scope3

その他の排出量

1,782

2,297

購入した製品・サービス

683

1,321

カテゴリ２

資本財

166

124

大王グループ

カテゴリ３

Scope1・２に含まれない燃料及びエネルギー活動

320

123

大王グループ

カテゴリ４

輸送、配送
（上流）

313

408

2021年度は大王単体

カテゴリ５事業から出る廃棄物

26

27

大王グループ

カテゴリ６

出張

2

2

大王グループ

カテゴリ７

雇用者の通勤6

6

大王グループ

カテゴリ８

上流のリース資産

対象外

対象外

輸送、配送
（下流）

91

109

カテゴリ１０販売した製品の加工--

カテゴリ１１

製品の使用

-

-

カテゴリ１２

販売した製品の廃棄

176

178

カテゴリ１３

下流のリース資産

対象外

対象外

カテゴリ１４

フランチャイズ

対象外

対象外

カテゴリ１５

投資

対象外

対象外

革にもつながるダブル連結トラックなどの新たな輸送手段を検討しています。

サントリーロジスティクス株式会社との31フィートコンテナラウンド活用の取り組み

カテゴリ１

カテゴリ９

ＧＨＧ排出量削減の取り組みを進めています。また今後物流業界における外部環境の変化を見据え、トラックドライバーの働き方改

2021年度は大王単体

2022年度国内生産会社追加

2022年度よりサントリーホールディングス株式会社が使用する大阪から東京への鉄道コンテナに、当社グループの紙製品を混載し共同物流を実施しています。加えて関東・関西地区で2022年度国内生産会社追加

ラウンド運行するトレーラー輸送でも空きスペースに混載するとともに、中間地点にある当社拠点をスイッチポイントとして活用し、日帰り運行が 可能となるスキームを新たに構築するな
ど、当該ルートの増便に加えて新ルートの運行を開始していま※大王製紙及び国内生産会社
関係会社間の原反輸送はカテゴリ９に含むす。この取り組みにより年間約216トンのCO 2削減を見込んで

31フィートコンテナへ大王製紙 カラーライナーを積載し輸送
写真提供：サントリーロジスティクス株式会社

これらの取り組みは、ドライバーの労働時間削減にもつながり労
おり、2022年度には年間35トンのCO 2を削減しています。また、
働環境の改善（働き方改革）に寄与します。

ダブル連結トラック導入の取り組み
物流の2024年問題対応策のひとつとして導入検討を進めている、
ダブル連結トラックの中継輸送実証実験（埼玉―愛媛間約850km）
を
6月5日から4日間の日程で実施しました。ダブル連結トラックは2018

Scope3 環境配慮型ビジネス（リサイクル）
モデルの確立年より一部区間での走行が可能となり、2022年11月には走行区間が拡充されました。これに伴い、当社グループの主要拠点である愛媛

当社Scope3カテゴリ12の主な排出要因は紙おむつの廃棄によるものです。2022年6月に株式会社リブドゥコーポレーショ

県や静岡県からの運行が可能となり、今回の実験実施に至りました。

ン、トータルケア・システム株式会社と共同で、使用済み紙おむつのリサイクル事業に関する研究を開始しました。また、グループ

なお、瀬戸大橋及び明石海峡大橋の走行、四国島内でのダブル連結トに迎え入れた大貴にて猫砂の製造時における、衛生用紙や紙おむつの生産過程で発生したロス品や端材を活用しています。紙ラック輸送は全国初の試みです。2台のトラックを運行させた場合と比おむつの回収フローを通じ、環境配慮型のビジネスモデルの確立を進めることで、ＧＨＧ排出量削減に努めます。

較してCO 2を約40％削減できる見通しです。

大王グループ

リサイクル
パルプ

リサイクル
ポリマー

フラッフパルプ
製造ライン

生産工場

写真提供：青伸産業運輸株式会社

衛生用紙、吸収体、
ウエットティシュー
などの生産ロスや端材(猫砂原料としてマテリアルリサイクル)

2023年7月稼働

使用済み紙おむつ リサイクル事業
処理業者

２０２１年度は三島工場から名古屋向けの紙・板紙製品を内航船にシフトし、
２０１８年度の行田（埼玉県）
向けのＨ＆ＰＣ商品をRORO

紙製猫砂の
製造・販売

紙おむつ

使用済み紙おむつ

内航船／RORO船モーダルシフト

大貴

船にシフトしたものと合わせて、年間約７５２トンのCO 2削減に寄与しました。また２０２２年度より九州及び静岡向けの紙・板紙製品
を内航船にシフトし、年間約２１５トンのCO 2 削減を見込んでお猫砂

紙おむつユーザー

り、継続的なモーダルシフトの推進に取り組んでいます。さら

猫砂ユーザー(原料工程まで戻す)
2022年6月 株式会社リブドゥコーポレーション、
トータルケア・システム株式会社と使用済み紙おむつのリサイクル事業に関する共同研究開始

79

Integrated Report 2023に、2023年度は、三島工場から関東向けフラッフパルプの内航船輸送と可児工場から九州向けの紙・板紙製品の海上輸送に取り組み、年間約574トンのCO2削減を見込んでおります。

回収業者

家庭

病院・施設

家庭

写真提供：大王海運株式会社

Integrated Report 2023

80

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす

持続的に成長する～大王グループの価値創造ストーリー～

コーポレート・ガバナンス
当社のコーポレート・ガバナンス体制強化の取り組み～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

取締役会

当社は、コーポレートガバナンス・コードへの対応や社員会の関係性を見直したことなどにより、取締役会によ当社の取締役会は、経営全般に対する監督機能を担し、実効性ある経営体制及び取締役会における実質的外役員・投資家との意見交換などを通じて、継続的にガる業務執行のモニタリング機能を強化し、取締役会がい、経営の公正性・透明性を確保するとともに、法令又な議論を確保するために必要かつ適切な人数で構成すバナンス体制の見直し・強化に取り組んでいます。

主導してサステナビリティ経営を推進する体制を構築しは定款に定める重要な業務執行について意思決定をることを基本としつつ、取締役会における多様性及び専2022年度は、改訂コーポレートガバナンス・コードを踏ました。

行っています。

門性の確保の観点にも十分配慮して決定しています。

まえて、「 取締役会の機能発揮」「サステナビリティを巡

引き続きガバナンス体制の実質面の強化・開示の充実

取締役の人数は、定款で定める員数である15名以内とる課題への取り組み」の観点から取締役会と任意の委化に取り組んでまいります。

2022年度の取締役会の主な検討事項

これまでのコーポレート・ガバナンス強化の主な取り組み
2012
年度

2013
年度

2014
年度

2015
年度

2016
年度

2017
年度

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

第2次中期事業計画

第3次中期事業計画

第4次中期事業計画（～2023年度）

RestartStep-upMove on

GEAR UP

確かな変革、更なる成長

飛躍と拡大

革進と飛翔

21年～

佐光正義

中期事業計画の進捗状況及び次期中期事業計画の検討、グローバル戦略、サステナビリティを巡る課題への取り組み状況●ガバナンス関連

ガバナンス強化に向けた委員会体制の見直し、
リスク・マネジメント体制の強化、コーポレートガバ
ナンス・コードへの対応状況●資本政策関連若林賴房

配当政策、資本計画見直し、貸付・債務保証

15年～

コーポレート・ガバナンス基本方針

コーポレート・ガバナンス基本方針の公表

監督と執行の
役割の明確化

12年～

19年～

13名

独立社外取締役の人数●経営戦略関連

次なる成長、新たな未来へ

11年～

取締役の人数2023
年度

第1次中期事業計画
中期事業計画
社長

2022
年度

21年

16名

12年～

12名

17年～

2名

23年

11名

12名

21年～

3名

4名

17年～

女性取締役の人数

22年

20年～

1名

0名

21年～

取締役会の構成 （2023年7月1日現在）
取締役に占める女性取締役の比率

役員全体に占める社外役員の比率

4名 / 12名

1名 / 12名

7名 / 17名

社外取締役
4名

1名

16年～

取締役会の実効性評価
指名委員会・
報酬委員会の設置

取締役に占める社外取締役の比率

取締役会の実効性評価
18年～

指名委員会の設置

指名委員会

21年～

取締役のスキルマトリクス公表
12年～

報酬委員会の設置

報酬委員会

19年～

社内取締役
8名

30

%

女性取締役
1名

8.3

男性取締役
11名

%

社外役員
7名

社内役員
10名

41.2

%

株式報酬制度の導入
各種委員会

20年～

サステナビリティ委員会
リスク・コンプライアンス委員会

サステナビリティ委員会の設置

取締役のスキルマトリクス （2023年7月1日現在）

08年～

コンプライアンス委員会の設置

当社が、取締役の知見・経験に基づき特に期待する分野は、以下のとおりです。

19年～

ダイバーシティ委員会

ダイバーシティ委員会の設置

当社が特に期待する分野
氏名

コーポレート・ガバナンス体制図 （2023年7月1日現在）
選任・解任

監督・意思決定

株主総会
監査

監査役会 監査役

監査

報告

監督

諮問・報告

補助

会計監査人

報告

会計監査

選定・解職

サステナビリティ委員会
リスク・コンプライアンス委員会
ダイバーシティ委員会

Integrated Report 2023

連携

監査役室

報酬委員会
業務執行

81

監査

取締役会 取締役

指名委員会

選任・解任

経営会議
代表取締役社長
諮問・報告

指揮・命令

執行役員

各業務執行部門

グループ会社

監査

内部監査部

役位

独立性

②経営企画・ ③営業・
①企業経営
Ｍ＆Ａ
マーケティング

④製造・
技術開発

若林 賴房

代表取締役社長
社長執行役員

◯

◯

◯

岡崎 邦弘

代表取締役副社長
副社長執行役員

◯

◯

◯

山﨑 浩史

取締役
常務執行役員

◯

田中 幸広

取締役
常務執行役員

◯

石田 厚

取締役
常務執行役員

◯

藤田 浩幸

取締役
常務執行役員

◯

◯

棚橋 敏勝

取締役
常務執行役員

◯

◯

品川 舟平

取締役
常務執行役員

織田 直祐

社外取締役

◯

武井 洋一

社外取締役

◯

平石 好伸

社外取締役

◯

尾関 春子

社外取締役

◯

⑥人事・
人財開発

◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯

◯
◯

◯

◯

◯

◯
◯

◯

◯

◯

◯

◯
◯

◯

⑩IT・DX◯◯◯◯⑧海外事業・ ⑨サステナ
国際経験 ビリティ・ESG

◯

◯
◯

⑦法務・
リスク管理

◯
◯

◯
◯

⑤財務・会計

◯

◯

◯

◯

◯

◯

Integrated Report 2023

82

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす

コーポレート・ガバナンス

持続的に成長する～大王グループの価値創造ストーリー～

取締役会の実効性評価～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

役員報酬

当社取締役会は、取締役会が適切に機能しているかを定期的に検証し、その結果を踏まえて、課題の抽出及び●2022年度の取締役会実効性評価で抽出した
課題への取り組み

与基準額）を算出します。個別の支給額は、賞与基準額

取締役報酬の基本方針

取締役の報酬などについては、当社の企業価値向上に改善の取り組みを継続的に実施することを目的に、毎年2022年度の取締役会実効性評価において、課題とし資するべく、業績向上に対する意欲を高め、優秀な人財

取締役会の実効性評価を実施しています。

て抽出した「取締役会と下部委員会との関係性の見直を確保するための報酬体系とすることを原則とし、経営し」「経営会議への権限移譲」
については、取締役会付議

環境、業績、従業員に対する処遇との整合性などを考慮●実施方法

事項細則を見直し、下部委員会の取締役会への報告義

して適切な水準を定めることを基本方針としています。

すべての取締役及び監査役を対象に、匿名で自己評価

務を明確に定めることで取締役会による業務執行のモ

アンケートを実施し、外部機関が回収・集計した客観的なニタリング機能を強化しており、また、新たに「審議事

アンケート結果に基づいて、分析・評価を実施するととも項」を追加したことで、取締役会において中⾧期的な経役員報酬制度の概要に、役員へのインタビューを実施しました。

営課題についての議論を深めるための環境も整ってき●役員報酬の構成ております。

当社の役員報酬は、固定報酬である基本報酬と業績に「取締役会の在り方｣「 取締役会の構成｣「 取締役会の運●今後の課題営｣「 取締役会の議論｣「 取締役会のモニタリング機能｣

事業を取り巻く環境の変化が非常に早くなるなかで、当「取締役・監査役に対する支援体制｣「トレーニング」「株主

社が⾧期にわたって持続的に成⾧していくために、サス

（投資家）
との対話｣
「取締役自身の取り組み」「委員会のテナビリティ・IT・DXなどに関する諸課題について継続

運営」という10の観点から、当社取締役会を評価した結

して取締役会で議論するとともに、議論を一層深めてい果、概ね適切に機能しており、十分な実効性が確保できくため、適宜知識習得の機会も設けてまいります。

ていることを確認しました。

績評価ランク別に定めた個別業績評価倍率を乗じることで算出します。前事業年度における連結経常利益が赤字の場合は賞与を支給しません。

●株式報酬の仕組み
取締役の報酬と当社の株式価値との連動性をより明確にし、取締役が株価の変動による利益・リスクを株主の連動する賞与、及び株式報酬で構成され、支給対象者は●評価結果の概要に役位別に定めた役位倍率及び個人ごとに決定する業

役員区分に応じてそれぞれ次のとおりとしています。

皆様と共有することで、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的としています。当社が金銭を拠出することにより設定する信託が当社株式を取得し、当社が各取締役に付与するポイ

基本報酬

賞与

株式報酬

ントの数に相当する数の当社株式が信託を通じて各取取締役（社外取締役を除く）

◯

◯

◯

締役に対して交付される、という株式報酬制度です。

監査役（社外監査役を除く）

◯

−

−

社外役員

◯

−

−

役員区分

●基本報酬・賞与・非金銭報酬の割合の決定に関する方針
業績及び企業価値向上のインセンティブとなるよう、賞
与は連結経常利益額に連動して決定しており、業績向

取締役会の実効性を向上させるための諸施策
当社では、取締役会での本質的で充実した議論を促進
し、取締役会の実効性を高めていくために、社外役員にじめとした以下の諸施策を継続的に実施しています。

●取締役の基本報酬の仕組み
常勤取締役は、役員報酬規程において役位別に定めた一定額を支給します。代表権をもつ場合には、一定の加頻度

内容算を行うものとします。社外取締役の報酬は基本報酬

取締役会前の社外役員
事前説明会の開催

月1回

毎月取締役会開催前に、社外役員を対象とした事前説明会を開催し、上程議案の論点整理
及び上程の背景、目的などの理解を深めてもらうことで、取締役会での本質的な議論の時間を確保するようにしている。

のみとしており、社内に設置された委員会の委員就任

取締役会資料の事前配付及びサマリー資料の運用

月1回

取締役会開催前に資料を事前配付するとともに、議案の概要、背景、目的、リスク対応などをまとめたサマリー資料を使用することで議案のポイントを端的に理解できるように努めている。

年数回

役員が当社事業への理解を深めることを目的に、年数回、工場などの製造現場の視察を実施している。

諸施策

役員による現場視察
社外取締役と監査役との情報交換会の実施
社外役員への
各種情報提供の実施

83

当社事業への理解を深めてもらうための情報提供をは

Integrated Report 2023

年2回

社外取締役と監査役の連携を深めることを目的に、年2回情報交換会を実施している。

随時

経営会議や各種委員会などの社内会議の資料・議事録を共有することで各種案件の検討経緯について把握してもらうよう努めている。また、各種業界レポートや当社のIRの取り組み状
況などを共有することで業界動向や当社事業への理解を深めてもらうよう努めている。

上に伴って賞与の割合が高まる設計としています。
目標とする連結経常利益額（2023年度）達成時の割合（※役位によって若干異なります）

月額

賞与

株式

79%

7%

14%

状況を基準に一定額を支給します。

●業績連動報酬（賞与）の仕組み
単年度の業績目標達成への意欲を高めることを目的として、連結業績指標に応じて支給します。業績指標については、客観性のある業績測定指標である
「連結経常
利益額」
を用いています。前事業年度における連結経常利益額に、役員報酬規程に定める一定の割合を乗じる
ことで基準となる役位の取締役1人当たりの賞与額（賞Integrated Report 2023

84

SECTION 01

SECTION 03

SECTION 02

存在意義を果たす

コーポレート・ガバナンス～大王グループの価値創造ストーリー～

任意の委員会の活動

持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

IR活動●指名委員会設け、その小委員会では、サステナビリティを巡る動き●IR活動方針

取締役など候補者の指名と取締役などの選解任に対すやマテリアリティと連動する８つの部会（①地球温暖化

当社グループは、「 誠意と熱意」
を社是とし、株主や投資家、アナリストなどのステークホルダーに対し、適時適切かつ公る客観性・透明性を高めるため、取締役会の諮問機関と対策部会②物流GHG削減部会③環境負荷低減部会④

正な情報開示と誠実で積極的な対話を心がけています。当社グループの経営方針や事業戦略の方向性をお示しするとして設置しています。独立社外取締役を委員長とし、委SDGs調達推進部会⑤TCFD対応部会⑥森林・生物多員の過半数を独立社外取締役で構成しています。なお、

様性対応部会⑦価値共創部会⑧ESG情報開示充実部

ともに、いただいたご意見を経営陣（社外取締役を含む）
へフィードバックし、企業活動にも適切に反映するよう努めて社外監査役２名がオブザーバーとして出席することとし会）を設置し、具体的な取り組み及びＫＰ
Ｉ（重要指標）をています。

設定し、施策の審議、進捗確認を通じて目標達成に取り

指名委員会では、当社の取締役及び常務執行役員以上組んでいます。

の執行役員について、候補者の指名とその選解任などに関して、取締役会からの諮問を受けて、当社のコーポ●リスク・コンプライアンス委員会

レート・ガバナンス基本方針に定める指名方針に沿って当社グループのリスクの管理及びコンプライアンスの答申しています。

強化のため、取締役会の下部委員会として設置していまいります。

●主要IR活動及びIR体制
各種イベント開催後には対話内容を経営陣に対して、即座にフィードバックをしています。
活動2020年度

2021年度

2022年度

主要対応者（2022年度）

機関投資家向け個別ミーティング

67

77

91

IR担当部長、課長ます。リスク・コンプライアンス担当取締役を委員長とアナリスト・機関投資家向け決算・戦略説明会

6

6

5

社長、CFO、経営企画本部長●報酬委員会し、その他執行役員等計9名で構成し、社外取締役、常

海外IR※

4

1

2

社長

取締役などの報酬の決定に対する客観性・透明性を確

勤監査役、社外監査役、及び内部監査部長がオブザー保するため、取締役会の諮問機関として設置していまバーとして出席しています。

機関投資家向けイベント（工場案内など）

0

0

3

IR担当部長、課長す。独立社外取締役を委員長とし、委員の過半数を独立

リスク・コンプライアンス委員会では、
リスクの網羅的な

個人投資家向けイベント

0

1

2

経営企画本部長、IR担当部長

社外取締役で構成しています。なお、役員報酬の決定プ

識別・評価、及び対応策の一元的管理、ならびにリスク

ロセスの客観性・透明性をより高めるため、社外監査役の重要性に応じた対応策などについて審議などを行う

２名がオブザーバーとして出席しています。

ことにより、当社グループのリスク管理体制をチェックし報酬委員会では、当社の常勤取締役及び常務執行役員ています。

以上の執行役員の報酬について、報酬決定の方針など

下部組織として、小委員会を設置し、各小委員会はそに関して、取締役会からの諮問を受けて答申していまの取り組み状況についてリスク・コンプライアンス委員

す。また、取締役会にて決議した報酬決定の方針に従会に必要に応じて報告しており、リスクの属性に応じたい、個人ごとの評価・報酬額を決定しています。

具体的な実行策を審議・決定し推進することで、より実※新型コロナウイルス感染症の影響で海外渡航を中止し、オンラインによるミーティングを中心に実施しています。

2022年度の個別ミーティングでは
国内投資家が約75%を占めています。

アジア・オセアニア
13%ヨーロッパ・アメリカ
12%

個別ミーティング
対応エリア
2022年度

国内75%

効性の高いリスク管理が可能な体制としています。
●サステナビリティ委員会

85

当社グループ全体のサステナビリティ戦略(環境・社会・●ダイバーシティ委員会

ガバナンスを考慮した持続可能な企業戦略)を定め、社

性別や年齢、国籍、障がいの有無、採用形態などの要素

会課題の解決を通して当社グループの社会的価値を向に拘わらず、柔軟な働き方を可能とする環境整備など上させるとともに、企業価値の向上を実現させていくこの施策を通じ、当社グループ全体の多様性を実現するとを目的に、取締役会の下部委員会として設置していまため、取締役会の下部委員会として設置しています。代す。代表取締役社長を委員長とし、サステナビリティ推

表取締役社長を委員長とし、取締役常務執行役員など

進本部長を含む全常勤取締役、海外事業部長の計９名の計９名で構成し、社外取締役、常勤監査役及び社外監で構成しています。社外取締役、常勤監査役、及び社外査役がオブザーバーとして出席しています。

監査役がオブザーバーとして出席しています。

ダイバーシティ委員会では、当社グループ全体のダイ

サステナビリティ委員会では、サステナビリティに関する

バーシティ推進の基本方針、重要課題、ダイバーシティ

マテリアリティ（重要課題）の決定、及びマテリアリティに及び働き方改革の推進施策を策定し、取締役会への報対する目標・コミットメント・取り組みを決定しています。

告、
トップメッセージの配信、経営層・管理職・社員へのイ「サステナビリティ委員会」の下部に「ＥＳＧ小委員会」
を

ンプットを通じて施策の実行に取り組んでいます。

Integrated Report 2023

●対話における主なテーマ
・歴史的な為替変動や地政学リスクを発端とする
原燃料コスト高騰への対応
・成長事業であるH&PC国内事業、海外事業の業績及び戦略
・新型コロナウイルス感染症収束後の需要動向
・中期事業計画の進捗
・株主還元の方針

IR資料の詳細は下記のホームページよりご確認ください
https://www.daio-paper.co.jp/ir/

個人投資家説明会の模様

Web形式での個人投資家説明会の模様

Integrated Report 2023

86

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす

コーポレート・ガバナンス～大王グループの価値創造ストーリー～

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

役員紹介（2023年7月1日現在）●代表取締役●監査役
代表取締役社長
社長執行役員
ホーム＆パーソナルケア部門管掌

代表取締役副社長
副社長執行役員
営業管掌 兼グローバルロジスティクス本部担当

若林 賴房

岡崎 邦弘

2018年7月 当社常務取締役
ホーム＆パーソナルケア
国内事業部長2019年4月 当社常務取締役
ホーム＆パーソナルケア部門
国内事業部長
2021年4月 当社代表取締役社長
社長執行役員2012年6月 当社常務取締役
2015年6月 当社専務取締役
2016年4月 当社代表取締役専務
2019年4月 当社代表取締役副社長
2021年4月 当社代表取締役副社長
副社長執行役員

取締役 常務執行役員

取締役 常務執行役員

資源購買本部長 兼 コーポレート部門
サステナビリティ推進本部長

コーポレート部門 総務人事本部長
兼 リスク・コンプライアンス担当

2017年5月 当社取締役生産本部副本部長 兼
三島工場長
2019年4月 当社取締役生産部門生産本部
副本部長 兼 三島工場長
2021年4月 当社取締役常務執行役員生産部門担当 兼 生産本部長

2019年4月 当社取締役コーポレート部門
経営企画本部長
2021年4月 当社取締役常務執行役員コーポレート
部門経営企画本部長
2021年6月 当社取締役常務執行役員コーポレート
部門総務人事本部長

山﨑 浩史

監査役（社外）監査役（社外）2008年就任

2016年就任

2020年就任

山川 洋一郎

石田 厚

取締役 常務執行役員

紙・板紙部門 紙・板紙事業部長
兼 コーポレート部門ＩＴ企画本部担当

岡田 恭子

藤田 浩幸

2018年7月 当社執行役員洋紙事業部長
2019年6月 当社取締役紙・板紙部門
新聞・洋紙事業部長
2020年7月 当社取締役サンテル取締役会長
2021年6月 当社常務執行役員サンテル取締役会長●執行役員
常務執行役員取締役 常務執行役員

取締役 常務執行役員

品川 舟平

棚橋 敏勝

生産部門担当 兼 生産本部長 兼 三島工場長

コーポレート部門 経営企画本部長
兼 経営管理本部長

2019年7月 当社執行役員生産部門生産本部
三島工場次長〈製造部担当〉
2021年4月 当社上席執行役員生産部門生産本部
副本部長 兼 三島工場長
2023年4月 当社常務執行役員生産部門生産本部
副本部長 兼 三島工場長

2021年4月 当社上席執行役員コーポレート部門
経営企画本部経営企画部長
2021年6月 当社上席執行役員コーポレート部門
経営企画本部長
2022年7月 当社常務執行役員コーポレート部門
経営企画本部長

上席執行役員

執行役員●社外取締役

取締役（社外）取締役（社外）取締役（社外）取締役（社外）2022年就任

2020年就任

2021年就任

2021年就任

武井 洋一

長坂 武見

ホーム＆パーソナルケア部門 国内事業部長

2021年4月 当社常務執行役員紙・板紙部門
産業用紙・段ボール事業部長
2021年6月 当社取締役常務執行役員紙・板紙部門
産業用紙・段ボール事業部長
2023年5月 当社取締役常務執行役員紙・板紙部門
紙・板紙事業部長

Integrated Report 2023

監査役（社外）

有安 努

田中 幸広

取締役 常務執行役員

87

監査役

藤井 博充

●取締役

織田 直祐

監査役

平石 好伸

尾関 春子

設楽 裕之

サンテル取締役会長

山上 俊樹

エリエールインターナショナルターキー 代表取締役社長

溝渕 博士

ホーム＆パーソナルケア部門 商品開発本部長 兼 グローバルマーケティング本部担当

柏原 隆久

大王
（南通）
生活用品有限公司 董事長 総経理

玉城 道彦

生産部門 生産本部新素材研究開発室長

吉田 孝

コーポレート部門 ＩＴ企画本部長

小川 満

ホーム＆パーソナルケア部門 国内事業部ヒューマン・ファミリーケア営業本部長

斎藤 真

ホーム＆パーソナルケア部門 海外事業部長 兼 海外事業推進本部長

久米 幸夫

大王
（南通）
生活用品有限公司 董事 副総経理

白峰 幹郎

資源購買本部副本部長〈購買企画部、海外資源部担当〉

今泉 隆司

コーポレート部門 経営企画本部知的財産部長

井川 準一

コーポレート部門 サステナビリティ推進本部 副本部長

矢野 彰久

生産部門 生産本部三島工場長代理〈ユーティリティ部門担当〉

竹島 雅彦

エリエールインターナショナルタイランド 代表取締役社長

藤井 喜継

紙・板紙部門 紙・板紙事業部 新聞用紙営業本部長

長岡 明男

大王パッケージ（株）代表取締役社長

尾﨑 秀司

生産部門生産本部三島工場長代理〈製紙部門担当〉

増田 明央

コーポレート部門総務人事本部総務部長〈四国総務担当〉

小島 武士

コーポレート部門 経営管理本部副本部長

田上 一義

グローバルロジスティクス本部長
Integrated Report 2023

88

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす～大王グループの価値創造ストーリー～

社外取締役座談会

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

大王製紙の社外取締役4名が、当社のガバナンス体制や経営上の課題などについて、
昨年度のレビューと今後の方向性の2軸で座談会を実施しました。その内容をご紹介します。

2022年度のレビュー

89

入りづらくなったと感じています。各委員会での議論内容

情報量に大きな違いがあるという構造的な課題は私も認へのウエイトを高めていきますし、女性役員比率も30％をの情報共有はもちろん、特に大きな問題についてはタイム

識しています。リスク・コンプライアンス委員会への改組に目指すという方向性が政府からも打ち出されたなかで、監2022年度におけるガバナンス面でのリーに報告いただくなど、取締役会とのさらなる連携強化

ついては、
これまで以上に前広にリスク認識をすることで、査役も含めた取締役会の人数やその構成なども考えてい取り組みについての評価を聞かせてください。

が今後の課題だと認識しています。また、指名委員会・報酬

その対応への検討を加速させていこうとしており、リスク管かなければなりません。当面の喫緊課題は、当然、業績の尾関：昨年度は、
リスク・コンプライアンス、サステナビリ

委員会についても、引き続きコーポレートガバナンス・コー

理に対する意識の向上やその方向性は間違っていません。

立て直しですが、あるべきガバナンス体制についても引きティ及びダイバーシティの3つの委員会について、執行部

ドが求める運用に近づけるための検討を継続していかなけ

サステナビリティ委員会は昨年初めてオブザーバーとして続き検討を続けていかなければなりません。

門の機構と明確に位置付けるとともに体制について見直し

ればなりません。一方で、取締役会でタブレット端末を採用

参加したのですが、国際的に基準や枠組みが整備されてき

織田：昨年私が社外取締役に就任して一番驚いたのが、が行われました。
リスク・コンプライアンス委員会は、前身とするなど、取締役会の運営の効率化は改善が見られたと評ているなかで、サステナビリティ・ビジョンの公表や、2050

取締役会用資料として共有される紙の資料の分厚さと内なるコンプライアンス委員会でも行っていたリスクアセスメ

価しています。

年度のカーボンニュートラル宣言など、サステナビリティに容の細かさです。これは当社が「報告する文化」
を重視してント活動をより強化し、ボトムアップでのリスク抽出に限ら

織田：私は昨年社外取締役に就任したばかりですが、委員対する認識が全社的に認識・共有されつつあることは評価いることの表れでもあると思いますが、報告以上に重要なず、
トップダウンの視点からもさまざまなリスクを洗い出す

会に関して感じたことを申し上げると、特にリスク・コンプラに値すると思います。環境への負荷が相応に大きい製造業のは、取締役会で議論するテーマや論点を明確にした上で方向で軌道修正しています。これら委員会については、各

イアンス委員会やサステナビリティ委員会においては、そとして、
もっと早くからサステナビリティに対する認識・自覚

多角的に議論を深めていくことです。事前に確認すべき内委員会で扱う事項を見直すと同時に、各委員会と取締役のなかで掲げたテーマについて、当社としてどうとらえ進を強めて経営に実装すべきであったという見方も勿論でき

容は取締役会開催前の事前説明で確認し、その上で議論

会での議論との連携のあり方について、今後より具体的にめていくべきかをもう少し社内で十分に咀嚼し議論する過ますが、改革途上ながらも着実に進みつつあり、今後の展を深めていくという意味でも、武井さんがおっしゃったタブ

詰めていく必要があります。試行錯誤を続けながらも改革程を経てから、取締役会での議論に展開してはどうかと考開をさらに注視していきたいと思います。

レット端末の活用によって、この1年でも運営面は少しずつの一歩は踏み出しており、さらなる体制強化に向けて引きえます。取締役会での情報共有・報告は重要ですが、特に続き見守っていきたいと思います。

サステナビリティなど、教科書的にテーマを羅列するのでは当社のガバナンス体制の高度化に向けた

平石：そうですね。私も2年前に参画した当初から、事前説

武井：ご指摘の３委員会については、委員会での社外取締なく、そのそれぞれに対する当社のスタンス、姿勢につい提言があれば聞かせてください。

明会、取締役会当日の資料、そして会議後の議事録に至る役の立場も、従前の委員ではなくオブザーバーに変わり、て、もっと突き詰めた議論を社内で行う余地があると思っ

また社外取締役のなかでも、オブザーバーとして入る委員ています。

武井：取締役会で議論すべき課題が多いなかで、付議事

タブレット端末の活用で、議題の整理・簡略化が進み、運営会を分担する形となりました。そのことで、私自身は、自分

平石：皆さんがおっしゃるように、自分がオブザーバーとし

項の内容や時間配分、形式などは改善が見られています。

の効率化はかなり進展しました。全体的なガバナンス体制

がオブザーバーとして入らない委員会についての情報がて参加していない委員会と、参加している委員会とでは、

今後、当社はホーム&パーソナルケア（以下、H&PC）事業の改善は、一朝一夕にできるものではありませんが、当社改善されてきたと思います。

まで、当社が引き継いできた「紙文化」には圧倒されました。

社外取締役

社外取締役

武井 洋一

尾関 春子

2020年6月当社社外取締役

2021年6月当社社外取締

織田 直祐

就任。弁護士としての専門知役 就 任 。他 社で 法 務 部 門

識を持ち、他社の役員を歴任。

長ならびに役員を歴任。

2022年6月当社社外取締役就任。

Integrated Report 2023

社外取締役

社外取締役

平石 好伸
2021年6月当社社外取締役就任。
外交官として各国大使を歴任。

他社で代表取締役社長などを歴任。

Integrated Report 2023

90

SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす

社外取締役座談会

91～大王グループの価値創造ストーリー～

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 03

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～が受け継いできた歴史や伝統はしっかりと踏まえた上で、外部の優秀な人財を積極的に採用し、本部長・部長職など秀な人財の確保という観点からも、ジョブ型人事制度の採痛みを伴った構造転換を図っていくことが大事だと思いま

世界的な標準となりつつあるガバナンス体制と照らしなが中核的な職務にも登用を進めており、今後の海外進出を見用を含め検討を重ねていかなければなりません。

す。製造拠点については、三島工場に集中することのリスら、ガバナンス改革のスピードを低下させることなく、変え据えても、そうした人財の採用・育成の方向性は間違ってるべき部分は大胆に変革していかなければなりません。改いないと確信しています。一方で将来的なグローバル規模

善の一歩として指摘できるのは、私たち社外取締役の要望

での持続的成長を見据えると、人財の幅もより広く重層的に応える形で、取締役会の場とは別に、代表取締役3名とに考えなければなりません。若い時期に海外経験を積ま

今後の成長に向けて、当社が取り組むべき社会課題やていってはどうかと考えます。

社外役員7名との意見交換の場が数ヶ月に1回の頻度で開せ、グローバル視野を有した人財を本社の中枢に配置する社会が当社に求めていることは何だと考えますか。

織田：当社は今年の組織改正でサステナビリティ推進部を催されるようになったことです。取締役会の議題の枠を超など、そうした中長期でのキャリアパスの構築も重要です。

えて、執行側と意見交換ができる非常に良い機会ですの

そうした人財の育成・登用が企業文化として定着すれば、平石：当社が取り組むべき社会課題は多岐にわたります

めています。社会課題の解決を図る上で、サステナブル経営

で、今後もそうした流れは続けていただきたいと思います。

それはひいては新卒採用者や次期後継者を育成する上でが、２０５０年度カーボンニュートラル宣言の達成に向けて、を強化していくことはとても重要なことだと思います。サス

尾関：タブレット端末はコロナ禍でなかなか入手が困難

も、優秀な人財を惹きつける魅力にもなると考えます。グ

脱炭素や気候変動対策への取り組みは特に重要です。脱テナビリティ委員会も含め、サステナブル経営強化に向けだった事情はあるようですが、社外取締役からの後押しもローバル人財だけでなく、女性幹部の育成も同様です。プ

プラスチックに資する製品も発売しており、環境に資するた体制を整えることで、社会課題の解決につなげていってあり漸く実現し、事務局はもちろん取締役会メンバーなど

ライム市場上場企業として、女性役員や管理職の人数や割技術開発をさらに進めていくことを期待します。人財面でほしいと期待しています。

関係者全員がメリットを深く享受しています。また、武井さ合目標の公表などはそう遠くない将来、迫られてくると思は、多様な人財の確保を進めながら、当社自体が働く人財んもおっしゃったように、当社としてあるべき理想の取締役

いますし、
しっかりと計画して実装化していくことが人財面から見て魅力的な会社であり続けられるよう、人財の能力会についての議論は、業績面での課題が最優先であったた

での今後の大きな課題だと認識しています。

に応じた正当な評価制度を構築するなどの環境整備を進め少し遅れはしましたが、棚上げしているわけでは勿論あ尾関：当社が今後、存続し続けかつ発展するには、今までめることが、広く「人権」の問題に対する当社の回答の一つ

りません。女性役員30％についても、社会的な要求水準がと異なるスキルセットを有する人財を採用し続ける必要がになると考えます。また、自然災害リスクなどに鑑み、防災・

今後低くなることもありません。取締役会の多様性はまだあります。サステナビリティ委員会で「選ばれる会社である

減災対策の強化と同時に、災害発生に対してもレジリエン

まだ足りていませんから、
コーポレートガバナンス・コードのために」というテーマで議論をしていますが、ジョブマーケッ

トなサプライチェーン体制を構築することで、社会的責任

目指す方向性にも沿うよう引き続き議論していくテーマとトで選ばれる会社となる、特に、当社が欲しい人財プールにを果たせるような仕組みづくりも進めていってほしいと思認識しています。

訴求できる魅力のある会社になるために取り組むべき課題

います。

は、多くあります。コーポレート部門はもちろん子会社や各

尾関：社会的課題やリスクマネジメントなどはすでに取り

当社の人的資本戦略についての評価や工場でも、スキルセットの多様性拡充に加え、個々のポジ組んでいるところですが、特に製造面では三島工場にさま

課題はいかがですか。

ションの職責と必要なスキルセットやコンピテンシーを明確

ざまな機能が集中していることのリスクへの対応は重要かにしやすいジョブ型の人事制度を積極的に採り入れること

つ緊急性の高い課題だと私も思います。一方で、当社は今

織田：若林社長がリーダーシップを取って、ペーパーレス

は、重要であると考えます。

後、BtoB中心の紙・板紙からBtoCの家庭・衛生用品分野化への移行に合わせ、「 報告のための仕事」
から
「自ら考え

武井：今年の振り返りとしては、キャリアパスの見直しを図

へと舵を切りました。一般消費財市場での存在感や親近感

H&PC事業や海外進出など、当社のて変革していく仕事」
への取り組みを始めています。やはりり、男性社員の育休取得促進など、評価できる点もありまが高まることが期待されますが、一方で、いま当社が強みを成長基盤強化に向けた提言をいただけますか。

この1年で私が感じたのは、当社はトップダウンで指示されした。他方で、女性管理職やグローバル人財の育成につい発揮している分野に安住することなく、国内人口ピラミッドたことをキチンと進めていくことには長けている一方で、社てはダイバーシティ委員会を中核にさらに強力に検討を進の構造的な変化に伴い、当社が存在意義を発揮し利益の尾関：当社には、例えばフラッフパルプの生産など、他社

員自らが現状に良い意味での疑問を抱きながら変革を進めていく必要性を感じますし、子会社やグループ会社の社

源泉ともなりうるマーケットセグメントの推移や変化についにはないユニークな強みが多々あります。調達から製造にめていくボトムアップでの変革意識は、それに比べると希員の方々のエンゲージメントの向上、さらには技術やデジて、感覚を研ぎ澄ましていく必要があると思います。

至る過程でのこうした当社の強みは持続的成長のために薄であることが否めないということです。社員一人ひとり

タル面での人財投資など、取り組むべき重要課題は多くあ

武井：社会課題とは、当社が自らに起因する課題ではなも有意義と考えます。社内のアイデアも勿論大事ですが、が自ら考え、変革していくそうした企業文化を醸成していく

ると思います。人財戦略についても優先順位をつけて整理

く、外から与えられる課題ですが、社会課題に取り組めば

スピード感をもってさまざまな変化をとらえるためにも社ことは、必ずや企業体質の強化にもつながりますし、そうしした上で、体制を強化していってほしいと思います。特に当社として何とかなるという発想も危ういと思っています。

外の知見も積極的に取り入れてほしいと思います。

た主体性・自立性の高い人財の育成を進める方針に私は強2022年度が厳しい業績となったことで、一所懸命頑張っ

社会の動きや変化がかなりスピードアップしているなかで、

武井：例えば自動車業界では、100年に一度の大変革とく賛同します。

ていらっしゃる社員の皆さんの賃上げを実施できなかった

そこについていき社会課題の「解決」に取り組まなければ、言われるなかで、急速にEVシフトを進める企業と、EVを一

平石：当社は新卒採用者の育成も大切にしながら、同時にことは、社員のモチベーションにも影響したはずであり、優当社は存続しえない状況にある。そうした危機感の下で、つの選択肢としてとらえる企業とがあります。製紙業界もIntegrated Report 2023

クは尾関さんのおっしゃった通りですが、一方で製造現場今後の成長に向けて

ではここ数年いつも水不足にも悩まされており、行政も含めた地域全体で、水資源対策に取り組むような対応も進め推進本部に格上げするなど、サステナブル経営の強化を進Integrated Report 2023

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SECTION 01

SECTION 03

存在意義を果たす

社外取締役座談会～大王グループの価値創造ストーリー～

SECTION 02
持続的に成長する～価値を提供し続けるための戦略～

SECTION 04

社会課題に対応する

データ＆インフォメーション～持続的な成長を支える基盤～～財務・会社情報～

同じような変革が起きており、当初、洋紙・紙で残存者利益

敗から得られた教訓を今後の海外投資などにも生かし同じげようと試行錯誤しており、どん底を経験したことで、ある段階にあります。私自身も今までの実業経験のなかで、事を獲得しながらソフトランディングを企図していた当社は失敗を繰り返さないことと、海外での黒字化については、現意味でレジリエンスが高まった側面もあります。今、新たな業を推進する側として、どうしても目の前のことや過去の今、それが難しくなりつつある一方で、かたや欧米製紙メー地の歴史や社会経済事情に起因するさまざまな紆余曲折

出発点に立ったととらえて、H&PCへのシフトという事業構経験に縛られ、視野が狭くなりがちな部分もありました。今

カーはほとんどが板紙にシフトしています。当社は重点領も織り込んだタイムスパンで考えていくことが大事だと思造の変革に向けて、当社の強みを生かしていってほしいと

度は当社の実動部隊から少し距離を置いた立場から、私の域をH＆PCと位置付け、今後、人財を含めたリソース配分います。

考えます。もう一つ、将来に向けては、一般の消費者や社会

これまでの失敗・成功経験なども踏まえつつ、良い意味でに対して、当社の社会的使命や役割がよりわかりやすいブの刺激を与えられる存在になれるよう、微力ながら努力しを変更していきますが、その過程ではこれまでの「規模の利益」を追求するマインドセットも変革する必要があるように未来の大王グループの姿をランドイメージの構築も必要かと考えます。当社が大切にていきたいと思います。

思います。他方、ESGを重視する流れが今後も続くなかで、どのようにイメージしていますか。

する
「衛生」
「人生」
「再生」
の３つの
「生」
にはとても共感を覚

平石：当社はこの1年の間に直面したさまざまな困難のなえており、今後どのような事業構造であっても、当社が社かで、いろいろな試行錯誤を通じてレジリエンスを高めてき

先んじて対応していくことも求められます。人財やデジタルの活用など、少数精鋭でコア事業に注力し利益の創出に

武井：当社では2000年くらいから、いずれ紙はデジタル会に生み出す価値をよりわかりやすく社会に訴求し続けてたと思います。当社は今後、海外などの新市場への進出や重点を置く、そうした経営の方向性を決めることは、発想転に切り替わっていくことを認識されていましたが、昨今そのいくことが大事だと考えます。

ペットケア用品市場への参入、セルロースナノファイバーな換も含めてその実行力が問われていると思います。

スピードがさらに加速しています。過去に描いていた将来

尾関：30年先、50年先の非常に見通しを立てづらい未来

どの素材開発を通じた新規事業の開拓など、一つひとつ成

織田：内需が停滞し海外に成長機会を求めることや、高付像が、
ここ1〜2年で大幅に前倒しして実現することが求めにおいて、そこでも当社が存続している姿を描くとすると、長するための課題を乗り越えていかなければなりません。

加価値の商品開発で他社との差異化を図りながら、事業られる状況になり、事業ポートフォリオだけでなく事業構造

今とは全く違う事業をやっていてもおかしくありません。
「製

なかでも当社が今後海外進出を進めていく過程では海外

構造を変えていくことが大事です。H&PCや海外に重点領自体を変えることを迫られるタイミングにあるのではない紙」
が社名に含まれなくなる可能性も高いでしょうし、「大

企業のM＆AやPMIなどのさまざまな場面で、私が外交官

域をシフトさせる方向性は間違っていませんが、海外であかと考えています。紙そのものではなくパルプを生かすと王」というブランドをそのときどういう形で世の中に根付か時代に培った海外経験などを生かせる場面もあるかと思いれば、
タイ、ベトナム、
インドネシアなどそれぞれの拠点で一か、セルロースナノファイバーなどの素材を強化するなど、せていたいと願うのか、そういった未来の姿については、今ますので、当社のグローバルな企業価値の向上に寄与する

生懸命事業拡大を図りながらも、ASEAN全体、海外全体、

大王製紙の
「製紙」
の名がなくなる可能性も否定せず、大胆の執行陣だけでなく、そのときに当社を担うであろう若手

ことを通じて、ステークホルダーの皆様からの期待に応え

あるいはH&PC全体で一元的に全体最適の視点からコンな構造転換を検討・実行し、未来に向けた成長を描いてほ

人財にも大いに議論してもらいたいと思います。当社の歴られるよう微力を尽くしていきたいと思います。

トロールする機能が非常に大事になってきます。若林社長

しいと期待しています。

史を振り返れば、創業者、中興の祖と続き2021年度まで業

尾関：当社にとって喫緊の課題は事業の立て直しと強化でがH&PCを管轄する体制になりましたが、私はこのことを前

織田：2022年度は非常に厳しい経営結果となりました。

績を高めてきた後、2022年度に入って大きく業績が下がす。
しかしそれは、ガバナンス改革を緩めてよいというもの

向きにとらえています。個別課題についての議論を尽くし

これまでの延長で「なんとかなる」という状況ではなくなっ

り、時代の流れもあいまってH&PCに大きく舵を切ることにではありません。ガバナンス改革も着実に進められるよう、て答えを見出していくとともに、視野を広く持ち、一元的にたことを、むしろ、抜本的に構造を転換していくための前向なりました。今、当社はその歴史のなかでまさに大きな転換

取締役会を通じ執行陣を見守りながら、積極的に意見や提全体最適を考えるということを併せ持つことが重要だと考きなエンジンに変えていってほしいと思います。カーボン点にあるのではないでしょうか。30年先に当社が何を存在言を述べチャレンジし続けたいと思います。また委員会体

えます。

ニュートラルに向けても、当初は石炭ボイラーを10年間で理由としているのか、
なぜその事業をするのか、当社の不変制も改革の端緒に就いたばかりです。執行陣が方向性を平石：ESG視点が今後ますます重要になるなかで、ESGを１缶ずつ停止する方針でしたが、石炭価格の高騰や急激なのコアバリューは何かが問われると思います。昨年の対談

定めしっかりとハンドルを握って進めるよう、尽力していき実装した経営が企業の基本的な在り方となっていきます。

円安を機に、技術開発も含めて前倒しの方向で進み始めてでも私は「健全な猜疑心と進取の気性」を持った人財の必たいと思います。

H&PC分野での海外進出については、
これまでの成功や失います。保守派が反対しかねない変革も、ここまで厳しい

要性をお話ししました。今の姿の維持に執着することなく、

武井：2022年度は、当社が強みだと思っていた部分が弱状態になると、「やるしかない」に変えられる。そうしたタイ

全く違う事業を始めることも視野に入れ、そうした人財に当みに転じた１年だったと思います。同時に、カーボンニュート

ミングに今、来ていると思いますので改めて「誠意と熱意を社の未来を大いに議論してもらう良い機会だと思います。

ラルに向けた流れに関しては、社内でも自身を変革していく大きなきっかけにもなったように思います。第5次中計のもって３つの生きるを成し遂げ、やさしい未来を実現する」という当社にとっての存在意義を強く意識しつつ、厳しい

最後にステークホルダーの皆様に向けて、その先の将来像が見えづらくなったことで、当社はこれま

状況を前向きなベクトルに変えるための建設的な議論を深一言お願いします。

でとは違う形の将来像を描き、新しいスタンスで計画を立てる状況に追い込まれていると感じています。今後、新たなめ、一人ひとりの社員も自ら主体的・能動的にぶつかってい

93

SECTION 03

Integrated Report 2023

く、
そうした大変革を期待しています。

織田：当社が今後企業価値を高めていくためには、足元の方向性を明確にした上で、ドラスティックな改革を進めてい平石：織田さんのおっしゃるとおり、2021年度の史上最高

この厳しい状況のなかで、その危機感を逆に事業構造の変く当社にとって、私自身は、市場やリーガルなどの視点から益から2022年度は赤字にと急降下したこの経験を今後に革・加速につなげていくことが不可欠だと考えています。中さまざまな意見を申し上げることで、社内全員にとって現生かしていくことが大事です。当社は今、この厳しい状況下

長期の時間軸で、事業構造の変革を見据え、人財基盤を強在のピンチが新たな方向性に向かう前向きな機会となるよで事業構造の特長などを見極めながら今後の改善につな

化して、そうした改革をスピーディーに構築し実行していく

う、貢献していきたいと思います。

Integrated Report 2023

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