ヤマトグループのこれから長期ビジョンと中期経営計画
ヤマトグループは、2025年に向けた長期ビジョンを実現するために、3か年の中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」を推進しています。本中計では、2019年11月に創業100周年を迎えるヤマトグループが、節目を越えて次の100年（NEXT100）も持続的に成長していくための経営基盤を、働き方改革と3つの構造改革を断行することで強化を図っています。

「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の全体像

全員経営を実践するための「働き方改革」

改革

01① 新たな働き方の実現
総労働時間の抜本的改善

デリバリー事業の構造改革

ライフステージに応じた自分らしい働き方を実現できる人事制度
短時間社員（有期・無期）がステップアップできる制度の構築
ワークライフバランスの推進
社員のケアに目が行き届く管理者の配置拡充

02②「個の力」の最大化

改革

03

教育体系の構築
「社員の声」を経営に活かす仕組みの確立

持続的に成長していくためのグループ
経営構造改革

非連続成長を実現するための収益・事業構造改革

ダイバーシティのさらなる推進による外国人・高齢者・女性の活躍推進
障がい者雇用率2.5%

for③ 徹底的なオペレーションの効率化

N

働き方改革

改革

オープン型宅配便ロッカー（PUDO*）の拡充

8次 NEKO システムによる集配オペレーションの効率化

2019

デジタル・イノベーションへの対応

AI、ロボット技術などテクノロジーのフル活用* Pick Up & Drop Off station の略

ガバナンスの強化

AKU

改革01：デリバリー事業の構造改革② プライシング戦略と徹底的な業務効率化による利益率の回復③ 地域の課題を解決するビジネス基盤の構築

K

A
IK

① 持続的な成長を可能にする事業構造の再構築

改革02：非連続成長を実現するための収益・事業構造改革

/3

1720

① 業界プラットフォームの構築② クロスボーダープラットフォームの構築③ アカウントマネジメントの推進④ EC 向けプラットフォームの構築

CO., LTD.
10 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポートヤマトグループの長期ビジョン「2025年のありたい姿」
ヤマトグループは、『輸送を起点』に、『地域社会』や『国内外の企業』

NEX

T100

フォーム』を構築することで、『新たな価値』を創出する（/32020 01000周年）

T1

XE

N

2520との接点とそこで得られる情報を強みとし、『オープンなプラット

主要経営指標改革03：持続的に成長していくための積極的な投資グループ経営構造改革

経常投資 *1①「機能軸組織」から「顧客軸組織」へ

成長投資 *②「個別最適」から「全体最適」へ③ ｢縦割の組織別収支管理」から「アカウントマネジメント」へ④ ｢機能別投資」から「R&D “＋ D”による先取りの投資」へ⑤「自前主義」から「オープン主義」へ

2,000億円
1,500億円

23,500億円

合計**2 デジタル・イノベーションや外部企業とのアライアンス、働き方改革など
1 土地、建物、荷役機器、車両など

連結数値目標連結営業収益デジタル・イノベーションへの対応①「R&D “＋ D” 機能」3つの戦略
クロネコビッグデータ構築と活用
コーポレートベンチャリングの活用となり得るビジネスモデルの早期察知、Disruptive（脅威）対応策定② デジタル・イノベーション推進室（YDIC）の設置（2017年4月）

ガバナンスの強化グループ経営の健全性を高める
グループガバナンス改革の推進

2017年3月期実績

1兆4,668億円

2020年3月期計画+2,031億円（+13.8%）

1兆6,700億円

連結営業利益2017年3月期実績

348億円

2020年3月期計画+371億円（+106.4%）

720億円

連結営業利益率

2017年3月期実績

2.4％

2020年3月期計画+1.9ポイント4.3％

ROE
2017年3月期実績

3.4％

2020年3月期計画+4.3ポイント

7.7％

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201811ヤマトグループのこれから

社長メッセージ2018年3月期より、ヤマトグループは改革の大きな第一歩を踏み出しました。
「全員経営」を実践し、次の100年も持続的に成長していくために、着実に改革の歩みを進めていきます。

山内 雅喜
代表取締役社長 社長執行役員CO., LTD.
12 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート2018年3月期より中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」を推進しています。
ヤマトグループの現在の姿、そして創業100周年の先に描くビジョンとその道筋をご説明します。

「全員経営」こそが、ヤマトグループ最大の強み「ヤマトには『変わるべきもの』と『変わるべかして行動する「全員経営」につながっています。

らざるもの』がある」̶̶。これは宅急便の生みこの「全員経営」こそが、ヤマトグループ最大のの親・小倉昌男の言葉です。長年受け継がれて強みです。言い換えれば、この強みが十分に発きたこの言葉は、今も社内で共有され、我々ヤマ揮されなければ、我々の存在意義も危ぶまれるトグループ全体の指針となっています。ということです。

ヤマトグループにとって『変わるべきもの』とは、近年、e コマース市場の急速な拡大や、労働サービスや仕組み、ネットワークなど、時代の要需給の逼迫など、大きな環境変化に直面しまし

請や事業環境に応じて変えていかなければいけた。その結果、体制の構築が追いつかず、第一線ないものです。

で働く社員に大きな負担をかける事態を招きま一方の『変わるべからざるもの』は、社員一人した。セールスドライバーは荷物をお届けするだ

ひとりがお客様と向き合い、お客様のためになけで手一杯となり、お客様と向き合う時間は徐々るサービスを提供して喜んでいただき、ひいてはに減り、「全員経営」がままならない状況となりま豊かな社会の実現に貢献する、という創業以来した。この危機的状況を乗り越えるため、我々は大切にしている我々の想いです。これが、ヤマト原点に立ち返りました。そして、『変わるべからざグループの一員としての誇りであるとともに、社るもの』を継承し実践するために、『変わるべきも員一人ひとりがお客様のことを考え、自ら判断の』を抜本的に見直すことを決意しました。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201813

ヤマトグループのこれから

社長メッセージ

次の100年を見据えた改革
グループ全体が変わるための意思決定

ど、サービス内容の見直しに踏み込むことで、第2018年3月期、ヤマトグループは大きな変革に一線で働く社員の負担を軽減する仕組みづくり

乗り出しました。2019年11月に迎える創業100が着実に進展しました。これらの施策により、周年の節目を越えて持続的に成長していくためセールスドライバーが休憩時間を確保できるように、目の前の環境変化に対応するだけでなく、目になるなど、あるべき労働環境に近づけることが線を次の100年に向けて抜本的な構造改革を着できたと考えています。

実に行う必要があると判断しました。そして、「働き方改革」の狙いは、働きやすさと同時に2025年をターゲットとする長期ビジョンを新た働きがいを高めることです。これには、ルールやに 策 定し、従 来 の「DAN-TOTSU 経 営 計 画

仕組みといった労働環境の整備だけでなく、社「働き方改革」を経営の中心に据え2019」から、員が自らの意識を変えていくことも必要です。意た3 か 年 の中 期 経 営 計 画「KAIKAKU 2019

識改革の一環として、パネルディスカッションな」以下、「KAIKAKU 2019」）にfor NEXT100（

ど、経営と第一線の社員との対話の機会を充実

踏み出す意思決定を下しました。

させました。今回の「働き方改革」において、会社が何を考え、何を目的とし、今後どのような確実な第一歩を踏み出した「働き方改革」

ことを実行するのか、グループが目指す方向性に「KAIKAKU 2019」初年度にあたる2018年

ついて社員の理解を促すことで、意識の変化を3月期は、やるべきことを着実に進め、確かな第図ってきました。

一歩を踏み出した一年であったと評価していまそうした中、社員の意識に大きな変化が見られす。最優先課題である「働き方改革」では、労働ました。そのきっかけとなったのは、やはりお客様時間に関する管理方法の一本化や管理者の増の存在です。2017年10月、宅急便の基本運賃員などにより、労務管理の改善・徹底に努めましを27年ぶりに改定させていただいたことをはじめ、た。また、宅急便の配達時間帯指定枠の変更やプライシングの見直しを個人・法人問わずお客再配達受付終了時間の繰り上げを実施するな様にお願いしたのですが、想定以上に多くのお客CO., LTD.
14 YAMATO HOLDINGS2018
統合レポート

様にご理解とご協力をいただくことができました。

二歩目、三歩目へと着実に前進し、運賃の見直しをご理解いただけたということは、改革をやり遂げる

セールスドライバーにとっては「今後もヤマトグ宅急便のプライシングを適正な水準に引き戻ループに頼みたい」というお客様からの期待の表すことで、安定した利益を生み出せる事業構造にれでもあり、自分たちの価値を認めていただけてなります。これまでは宅急便の取扱数量を意識しいるということでもあります。第一線の社員は自て価格を割引くことがありましたが、今はヤマト分たちの存在意義を再認識すると同時に、大きグループが価値あるサービスを提供し、適切なな責任と働きがいを感じたと思います。

利益を確保することこそが、社会的インフラを「働き方改革」はあくまでも第一歩を踏み出し維持するという社会的責任を果たすことになるとたに過ぎません。2019年3月期は、複合型ラス信じています。

トワンマイルネットワークの構築に取り組んでいプライシングの適正化に継続して取り組むととます。夕方から夜間にかけて宅急便の配達を専もに、ラストワンマイルネットワークの再構築や門に行うアンカーキャストのネットワークを築きオープン型宅配便ロッカー（PUDO）の設置など上げることで、セールスドライバーの超過勤務時により受け取りのタッチポイントを拡充させる施間を削減するとともに、セールスドライバーがお策などを改革の二歩目、三歩目として着実に進客様と対話する時間を生み出します。お客様とめることで、グループの基盤であるデリバリー事の対話が充実すれば、より便利で役立つサービ業の構造改革をやり遂げます。そしてこの基盤をスをお客様に提供する機会が増え、働きがいに活かしたノンデリバリー事業の成長とともにグ直接つながると考えています。これからも、社員ループガバナンスの一層の強化を図ることで企が働きやすさと働きがいを持てる労働環境を作業価値のさらなる向上を実現し、次の100年におり上げるべく、必要な施策を講じていきます。

ける飛躍につなげていきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201815

ヤマトグループのこれから

社長メッセージ

改革の先にある「2025年のありたい姿」「KAIKAKU 2019」、創業100周年の先に我々これまで、宅急便を軸に、ネットワークや個人・法が目指すのは、長期ビジョンに描いた「2025年の人のお客様とのつながりを築いてきました。このリありたい姿」です。

アルな物流ネットワークを基盤に、そこで得られるNEXT100に向けた成長エンジンは二つあると情報や次なるご要望をビッグデータとしてデジタ考えています。一つ目は、グローバル領域です。

ル・テクノロジーと組み合わせることにより、リアボーダレス化が今後ますます進展していく中、これルとバーチャルを併せ持つプラットフォームを構築

まで日本国内だけで完結していた生産活動、消費します。また、これを特定の人々や地域ではなく、活動、企業活動は当然のようにボーダレスになっ誰にでもご利用いただけるオープンなプラットていくでしょう。二つ目は、法人領域です。2025

フォームにすることで、生活者、企業、社会など、年頃には、デジタル化の進展により、eコマースは世の中の様々なニーズや課題にお応えできると考B to C の領域だけでなく、B to B（企業間取引）えています。

領域においても広く普及していると予想していま

NEXT100では、このリアルとバーチャルの融合す。これにより、従来、卸売業者や小売店など段によって生まれる新たな価値を、国内はもちろん、階を経ていたモノの流れはダイレクトになります。

海外の企業や地域の生活者にも広く提供するこ

このような将来を見据えて我々が目指すのは、とで、さらなる成長を目指します。

「プラットフォーム」の構築です。ヤマトグループは外部環境の変化を捉え、リスクを成長機会に変える
少子高齢化社会では、ことが、集配キャパシティの拡大とサービス品質人によるサービス提案力が競争優位性となるの維持・向上の実現につながり、競争力になるとビジョンを実現し、将来にわたり成長し続ける考えています。

ためには、当然、外部環境の変化を確実に捉える必要があります。外部環境の変化は、常にリス新たなテクノロジーを取り込み、クと機会が表裏一体だからです。

成長エンジンに変える

ヤマトグループが直面する最大の環境変化は、もう一つの大きな環境変化はデジタル化の進

少子高齢化に伴う労働力供給構造の変化です。

展です。デジタル化が進めば進むほど、それを活労働力人口が減少する中、社員を確保できるか用した新たなライバルやビジネスによってゲームが最大の課題となります。

チェンジが起こるリスクは高まります。ひとたび変

しかし裏を返せば、少子高齢化社会において化の波に乗り遅れると、ヤマトグループが主導権は、人によるサービス提供力を有すること自体がを失い、産業構造そのものを変えられてしまう危他社との差別化要因となり、競争優位性にもつ険性もあります。

ながると見ています。これを機会と捉え、複合型これに対応するため、2017年にデジタル・イノ

ラストワンマイルネットワークの鍵となるアンカーを設置しました。世のベーション推進室（YDIC）

キャストは社員として雇用します。その分固定費中の新たな動きやテクノロジーへのアンテナを高は増加しますが、安定して働ける人材を確保する

くし、いち早く自分たちのサービスに取り込んでCO., LTD.
16 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポートいくことが狙いです。ヤマトグループが持っていなもつなげることができます。日々約500万個の荷い機能・技術については、積極的に外部の組織物を運ぶ我々の先には、約500万人のお客様とと提携していきます。我々が目指すプラットフォー

約100万社のお取引先様がいます。個人のお客

ムは、自分たちだけで創り上げることはできま様向け会員制サービス「クロネコメンバーズ」のせん。外部のパートナーと連携することが、質の会員は2,500万人を超え、さらに増加しています。

向上だけでなくスピードアップにもつながります。

我々が有するビッグデータや、日々の接点から得「KAIKAKU 2019」では、この分野にしっかりとられる情報は、デジタル化が進めば進むほどその投資を行っていきます。

価値が向上します。これをお客様に対する付加

デジタル化の進展はリスクや脅威になりうるものですが、確実に対応することで成長エンジンに価値提供に活かして収益拡大につなげるとともに、業務の生産性向上に活用していきます。

次の100年も社会から必要とされる存在であり続ける
ヤマトグループは、事業を通じてお客様の課

2019年11月に100周年を迎え、2020年4月

題を解決しながら経済的価値と社会的価値をからヤマトグループの新しい100 年が始まりに取り同時に実現する CSV（共有価値の創造）ます。事業活動を通じて豊かな社会の実現に組んでいます。この基盤となっているのが、社員貢献し、お客様はもちろん、社員、株主・投資家一人ひとりが世のため、人のためを想い、自ら判の皆様、そして社会全体から必要とされる存在断して行動する「全員経営」です。近年、ESGであり続けるために、「KAIKAKU 2019」を（環境・社会・企業統治）への意識の高まりに加確実に成し遂げ、次の100年においても新たなえ、SDGs（ 持続可能な開発目標）への対応な価値を創造していきます。

ど、企業の社会課題解決に向けた取組みが広がりを見せています。その中において引き続き、ヤマトグループ全体で理念を共有し、地域の隅々2019年2月まで張り巡らせたネットワークを活かすことで、社会課題解決に貢献していきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201817ヤマトグループのこれからCFO メッセージ

財務健全性を意識しつつ、経営基盤の強化と、その先のさらなる事業成長に向け、必要な投資を積極的に実施することで、中長期的な企業価値の向上を目指します。

芝﨑 健一
専務取締役
専務執行役員財務戦略・IR 戦略統括担当

2018年3月期の振り返りと2019年3月期の重点取組み「働き方改革」の推進などにより費用が2018年3月期は、その結果、営業収益は前期比719 億円増（＋4.9%）の1 兆増加する中、業績は回復基調となりました。中期経営計画

5,388億円となり、営業利益は前期比8億円増の356億円と「KAIKAKU 2019 for NEXT100（」以下、「KAIKAKU 2019」）なりました。の重点施策の一つである「デリバリー事業の構造改革」にお「KAIKAKU 2019」2年目となる2019年3月期は、引き続いて、法人のお客様に対する運賃の見直し交渉や、一部の大きプライシングの適正化と「働き方改革」を中心とする構造改口法人のお客様に対して要請した出荷調整などが進展した

革を進めています。その中で、デリバリー事業においては、アンことで、第3四半期以降は宅急便取扱数量が減少に転じ、プカーキャストなどの配置による複合型ラストワンマイルネット

ライシングの適正化により宅急便単価が上昇に転じました。

ワークの構築等、配達キャパシティ拡大に向けた施策を推進しています。

CO., LTD.
18 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート将来キャッシュフローの創出に向けた投資・財務戦略
投資戦略について投資判断については、中長期的な視点で企業価値の維持・向上につながるか否かを基準としています。
「KAIKAKU築します。そして、ノンデリバリー事業の成長による利益率のさらなる向上を実現することで、中長期的な企業価値の向上につなげていきます。

2019」期間の2018年3月期から2020年3月期までの3年間は、累計3,500億円の投資を想定しており、その内訳として、財務戦略について土地、建物、車両など、ネットワークの維持・拡充を目的とす

引き続き、財務の健全性維持・向上を財務戦略の基本方る経常投資と、「働き方改革」や外部企業とのアライアンス（海針とし、経営基盤の強化と企業価値の向上に取り組んでいき外展開・デジタルイノベーション等）のための成長投資を予定ます。

しています。特に、ヤマトグループの原点である「全員経営」を投資に際しては、財務の健全性と効率性を意識しながら、実践するために最優先課題と位置付けている「働き方改革」

資金調達を実施する所存です。なお、健全性の観点から自己においては、社員がイキイキと働ける労働環境の整備に積極

資本比率は50% 前後を意識し、格付け水準（R&I 格付投資的に投資していく所存です。

情報センター／ AA-）の維持に努めていきます。

これら投資によってグループの基盤であるデリバリー事業の構造改革を加速し、安定して利益を生み出す経営構造を構

中長期的な企業価値向上に向けてヤマトグループは ROE を株主価値の向上に向けた重要な株主・投資家の皆様との建設的な対話を行うなど、積極的な指標として位置付け、利益率の改善によって ROE の向上を

IR ／ SR 活動を実践します。

図っていきます。

「KAIKAKU 2019」最終年度にあたる2020 年 3月期は、同時に、ESG（環境・社会・企業統治）をはじめとした非財務情報を含む経営状況や今後の成長戦略、重要なリスク情

営業収益 1 兆 6,700 億円、営業利益 720 億円、営業利益率4.3%、そして ROE7.7% を目標としています。

報等を、中長期的な視点で誠実かつ公平に開示するとともに、株主還元の基本的な考え方
株主還元については、親会社株主に帰属する当期純利益を基準とする配当性向30% を目標とし、株主の皆様に対する還元を機動的に検討・実施していきます。

2018年3月期は、1株当たり27円の配当を実施し、配当性向は58.4％となりました。

配当の推移
（円）

（%）

40160

58.4%

353027.00 円

0△8025080

2010/3 2011/3 2012/3 2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3

1株当たり配当額（左軸）総還元性向（右軸）△160

配当性向（右軸）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201819