日本銀行 金融機構局
金融高度化センター
企画役
岡 俊太郎

まりである︒この背景には︑金︵中途採用︶の比率を高めたり︑これに対して︑キャリア採用すための施策が欠かせない︒

若い世代を引き付けて定着を促段であることには変わりない︒

機関にとって︑新卒一括採用は融業の成長期待に対する変化や︑アルムナイ︵離職者︶の交流組

２点目が︑多様な専門人材を得競争の激化などがあるように

近年︑多くの金融機関が人材転勤が多いことなどの働く環境

織を立ち上げて︑中途退職した育成・採用する制度設計が必要

182024． 8．13 金融財政事情加速する人的資本経営課題を三つ挙げたい︒

戦略を見直しているが︑内在すの制約︑デジタル化やＡＩ︵人人材を呼び戻したりする動きもになっていることである︒これ依然として人材確保の主要な手る人事面の課題が戦略の変化を工知能︶が職場に及ぼす影響に見られる︒しかし︑多くの金融思われる︒

後押ししている側面も見逃せな

対する不安︑他業種との人材獲１点目が︑職員の離職率の高い︒金融機関が抱えている主な

人材戦略の 変 化 を迫る三つの 課 題

金 融 機 関 は︑ 人 事 面 で﹁ 職 員 の 離 職 率 の 高 ま り ﹂﹁顧客ニーズの変化に伴う多様な専門人材の育成・採用の必要性﹂﹁生成ＡＩなどの技術革新への対応﹂といった課題を抱 え て い る︒ 本 稿 で は︑ こ れ ら の 課 題 解 決 に 取 り 組 む 金 融 機 関 の ア プ ロ ー チ を 紹 介 しつつ︑効果的と思われる対応策を改めて整理してみたい︒人事面での課題に対して適切な解決策を講じていくことは︑中長期的な企業価値の向上にも資するはずである︒

ワーク・エンゲージメントや複線型人事制度︑新技術活用で対応

中長期的な企業価値向上に資する
人材戦略の在り方

特集

加速する人的資本経営

金融機関から受けたいサービスしている︒実際︑取引先企業が広がりを見せていることと関係ーズが従来の枠にとどまらず︑は︑顧客が金融機関に求めるニ

客の課題解決に時間を割くことれるほか︑より高度な企画や顧放されて﹁働きやすさ﹂を得ら間暇がかかっていた業務から解きる︒また︑個々の職員も︑手う課題の解決が一定程度期待で高いことが示されている︒

的に︑離職率が低く︑定着率がトスコアが高い企業では︑相対

れば︑ワーク・エンゲージメン

元年版 労働経済の分析﹂によ定義される︒厚生労働省﹁令和の職員の働く姿勢は受け身になし︑他律が行き過ぎると︑個々る﹁他律﹂でできている︒しか上長からの指示に従って行動すの多くは︑組織のミッションや会を提供することである︒仕事り︑マンネリ化してしまい︑ワの割合は︑﹁業務効率化︵ＩＴそして︑ワーク・エンゲージが可能になり︑﹁働きがい﹂をーク・エンゲージメントを阻害化・デジタル化︶に関する支メント向上のメカニズムを表し感じることもできる︒

しかねない︒
れば︑ワーク・エンゲージメン高めるための試みが見られるよ

働き方における自律の度合いをこうしたなか︑金融機関では︑たものとしてよく知られる﹁仕ト向上のために組織ができるこうになってきた︒例えば︑業務事の要求度 資源モデル﹂によ

以下では︑三つの課題に対しとは︑職員に﹁仕事の資源﹂を時間の ％を︑普段の業務とは作成支援﹂︵ ・７％︶や﹁事て有効とみられるアプローチを豊富に与えることである︒仕事・５％︶といった伝統的な業務を上紹介したい︒

人手不足や専門人材の不足とい高めることで︑組織としては︑新しい技術を習得して生産性を向上が注目されている︒職員がによる金融機関の業務の生産性特に最近では︑生成ＡＩの活用要性が増していることである︒

る上で︑技術革新を考慮する必３点目が︑人材戦略を策定すト﹂の企業調査アンケート︶︒

揮に向けたプログレスレポーに公表した﹁金融仲介機能の発頭︶の三つがそろった状態﹂とに熱心に取り組んでいる﹄︵没いを感じている﹄︵熱意︶︑﹃仕事︵活力︶︑﹃仕事に誇りとやりが力を得ていきいきとしている﹄心理状態として︑﹃仕事から活関連するポジティブで充実したンゲージメントとは︑﹁仕事にト﹂の向上である︒ワーク・エが﹁ ワーク・エンゲージメンの高まりに対して効果的なもの

まず︑１点目の職員の離職率すなわち︑職員に﹁自律﹂の機なことの一つが︑仕事の裁量︑この仕事の資源の中でも重要などを指す︒

る﹂﹁働きやすさがある﹂ことる﹂﹁キャリア開発の機会がある︶﹂﹁ 正当な評価がされていーチングが適切になされていトがある︵フィードバックやコる︶﹂﹁上司や同僚からのサポー事ができる︵一定の裁量があの資源とは﹁自分のやり方で仕希望をすべてはかなえられず︑おり︑職員のキャリアに関するバーシップ型雇用﹂を採用してある︒日本企業の多くは﹁メン進も︑仕事の資源として重要で主導する﹁キャリア自律﹂の促職員が自らのキャリア開発をいった取り組みが挙げられる︒

目標であるノルマを廃止するとール﹂の導入や︑他律的な営業ジェクトに充てられる﹁ ％ル

異なる自分自身の行いたいプロ

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金融財政事情 2024． 8．13

201823業計画の策定支援 ﹂︵回っている︵金融庁が 年６月

他律的な業務を見直して﹁仕事の裁量﹂を増やす

援﹂︵ ・５％︶や﹁経営人材の紹介﹂︵ ・４％︶といった29新しい業務が︑﹁資金繰り表の22

14−特集

20

特集し︑支援することが重要である︒

ャリアに関する希望を極力尊重れるわけではないが︑職員のキは職員の希望すべてをかなえらャリア自律を促進しても︑企業るケースも多いとみられる︒キ

このことが離職につながってい機関の場合︑これまでのゼネラ意されていることである︒金融

能な複数のキャリアコースが用型人事制度とは︑職員に選択可度﹂の導入が考えられる︒複線度設計として﹁複線型人事制門人材の育成・採用のための制２点目の課題である多様な専少なくとも同等の処遇︵ポストて︑ゼネラリストの幹部職員とっては︑高度な専門人材に対し複線型人事制度の導入に当たってきた︒

る金融機関も見られるようにな

近年は複線型人事制度を導入すブを生み出す制度設計として︑き方の導入も検討課題となる︒

外部専門人材がなじんでいる働

ス制度︑テレワークの導入など︑装の自由化やスーパーフレックの採用を積極化する際には︑服て︑外部からの高度な専門人材られてきたケースが多い︒従っ組織に遠心力が働く可能性があ多様な人材の間でも共有するこや給与︶を与える制度設計が必とが欠かせない︒パーパスやビ

リスト志向のマネジャーを育成

また︑異質な人材の集合では︑こうしたキャリアマネジメン

トの業務内容や給与を﹁職務記ジョンの浸透を図るため︑経営トの実現に向け︑金融機関では︑述書︵ジョブ・ディスクリプシ層と職員が直接対話する﹁タウる︒このため︑パーパスやビジョン︶﹂に記載して開示する方ンホールミーティング﹂を積極要になる︒これを実現するため比較的ゼネラリスト志向が強か法がある︒

的に開催している金融機関も見するキャリアに加え︑専門家をった︒例えば︑銀行では︑定期加えて︑組織が均質的な人材次のような仕組みが整備されて的な係替えや人事異動を行いなの集合ではなく︑多様なキャリョンを再設定して﹁組織としてて学習しやすい環境を整える︒

がら︑営業店の現場での預金・られる︒には﹁ジョブ型雇用﹂の仕組み②職務要件を明示した公募ポス

融資・渉外業務や本部業務などアを背景とした異質の人材の集育成・採用するキャリアを新たトを増やす︒

を経験して︑まずは営業店長を合に変化する場合には︑働き方職員の生産性向上に資する新技術の活用きている︒③副業・兼業を可能にする︒

目指し︑その後︑本部の幹部職の多様性も認めていくことが求

何を社会で実現したいのか﹂を④上司が︑１ １ミーティングに選抜されていくという傾向がめられる︒例えば︑高度なデジ最後に︑技術革新への対応策を部分的に導入して︑幹部ポスを通じて︑職員のキャリア希望見られた︒しかし︑顧客からのタル人材を外部から採用したいを紹介したい︒金融機関では︑に同列に置くこととなる︒

を傾聴し︑キャリアビジョンの多様なニーズがあり︑専門家で場合︑こうした人材はこれまで生成ＡＩのさまざまな活用方法①オンデマンド型の研修メニュ構築を支援する︒

なければ対応できない業務領域

働いてきた職場で︑服装や働くについて検討が進められている︒

従来の金融機関の人事制度は︑⑤キャリアカウンセリングやキは増えている︒こうした専門家

時間・場所の選択の自由を認めーの充実により︑職員が自律しャリア研修を実施する︒

を育成・採用するインセンティ

専門人材の受け皿として複線型人事制度を導入

on202024． 8．13 金融財政事情

ディングなど︶
︑④アイディア

訳︑③システム開発支援︵コー

文書の起案・校正・要約︑②翻

一般的な活用方法としては︑①が期待される︒

性向上の実感が行きわたることができれば︑幅広い職員に生産使っている︒こうしたサービスを実践できるリスキリングの場

このため︑多くの職員が新技術きるかを想像することができる︒

自らの業務へどのように適用でを設けることが重要になってき技術を導入することは︑職員の＊ ＊ ＊そして︑生成ＡＩのような新さらに︑企業内にある大量のワーク・エンゲージメントの向

経済産業省が 年９月に公表出し││である︒
文書︵規程や事務手続き︑稟議上にもつながり得る︒新技術は︑ている︒

書や契約書など︶をデータベーも期待されている︒

り︑生産性向上につながる効果るサービスを開発することによば︑適切な内容を回答してくれス化して︑生成ＡＩに照会すれき手を支援する効果が上回る可に︑﹁仕事の資源﹂として︑働も必要となる︒しかしそれ以上ライバシーの確保等の課題克服

かるほか︑セキュリティーやプ習熟するために相応の負荷がか機関が︑人材戦略の絶え間ないれるようになった︒日本の金融出すことの重要性が広く認識さ捉え︑その価値を最大限に引きのためには︑人材を資本として機に︑中長期的な企業価値向上した﹁人材版伊藤レポート﹂をる必要な情報を当該データベー

職員の生成ＡＩへの質問に対す専用のデータベースに蓄積し︑る︒ＲＡＧとは︑社内データをいう手法の検討が進められてい﹁ＲＡＧ﹂︵検索拡張生成︶とした業務改革を推奨する啓発活勉強会の開催や︑新技術を活用方法を紹介する部店レベルでのに広く推進するためには︑活用ると思われる︒新技術を組織内とってとっつきにくいものであ

新しい技術は︑多くの職員にしたい︒

業価値を向上させることに期待見直しを通じて︑中長期的な企

おか しゅんたろう
年日本銀行入行︒名古屋支店︑︵本稿の内容や意見は︑執筆者個人に属し︑日本銀行の公式見解を示すものではない︶スから検索・抽出することで︑動を行うことが考えられよう︒に開かれた技術は︑個々の職員生成ＡＩの回答に社内データをある︒金融機関の職員は︑社内が実際に使用してみて初めて︑また︑生成ＡＩのような万人現するために︑金融機関では︑実際︑こうしたサービスを実能性も十分にある︒

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反映させることができる技術で文書の検索に相応の業務時間を政策委員会室︑発券局を経て︑年から現職︒

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加速する人的資本経営特集