事業投資評価制度の改善④

資評価事務局は、投資評価に必要なすることが求められる。そのため、投点ではな く、数 年 以上の時 間 軸にわも担うようになっている。つまり、一時

しかしながら、「見える化」の反対たって、事業投資案件に関わるのであまた、提案部門の支 援を重視しての「見えない化」パワーは、新規事 業

定性情報・定量情報の標準化（ルールいる例も、製造業を中心に多く見らやＲ＆Ｄ投資の実行段階に関して極る。意思決定はもちろん重要であるが、れる。提案部門に密接に関わり過ぎめて強力なことがある。特に事業部化）や、会議の運営、各提案部門向けると、ミイラ取りがミイラになってし制のように、部門全体の損 益で業 績

事業投資の成功には実行段階におけまい、中 立性が損なわれてしま う 恐

管理している企業では、部門全体の収研修等の運営、ツールの導入等を主なれがあるが、提案部門の事 業化企画

益責 任 を逆 手にとって、個別の投 資るフォローアップが重要だからである。

能 力を補い、根 掘り 葉 掘りヒヤリン

案件の状況を「見えない化」する傾向役割としている。

グをすることによって確からしさをが強い。すると、減損などの不幸な結強いバイアスに基づく楽観的な見通を指摘しなければならない難しい立門の味方となり、かつ、時には問題点説明を行 うと、提案部門の立場が主

インテグラート株式会社
代表取締役社長 エグゼクティブコンサルタント

張され不 都 合な情 報が隠されたり、 確認する重要な目的がある。提案部

前回までに、ＮＰＶの注意点、前提しが示されたり、案件ごとに説明のポ※投資評価事務局が、提案部門に助言を行うか、事業投資評価事務局の役割を共 有 する方 法 論、ＧＲＣ視 点でのれないことが肝心である。

提案部門のニーズによって異なる。

場であるが、中 立性を保つ原則を忘な状況では、経営者の善管注意義務

投資実行後のフォローアップが大切

意思決定会議に見解を提示するかは、イントが異なったり する。このよう介してきた。連載最終回となる今回に問題が生じかねない。そこで、多く見解を提示（※）（写）

意思決定会議稟議

提案部門

分析・シミュレーションについて、ご紹は、事業投資評価制度の運用についての企業では、事 業投 資評価業務の事設置されることが多いが、一部の企業で投資評価事務局支援・助言（※）

ご説明したい。

経営者の意思決定を支援するためは、投資実行後のフォローアップの役割

事務局は、意思決定の支援を目的に
中 立性・客 観 性・一貫 性である。しかには、経営 者へ中立的な見解を提供

事 業 投 資 評 価に求 められるのは、 務局が設置されている（図１）。

し、提案部門だけが意思決定会議で

図1●事業投資評価業務における事務局

小川 康

意思決定からフォローまでの業務プロセス運用

フォーカス

CFO FORUM ● 38

「悪いサプライズ」を避け、仮説（前提）

資のリスクマネジメントにおいて、ＮＰ

本連載で重点を置いたのは、事業投

9.30

5.46.6

ライン当り必要製造要員数

201821

市場成長率
（5年間）

5%3%8%

ピーク時シェア

3020

43

修繕費率

546

製品価格

161218

価格下落率
（5年間）

5%

2%

8%

ライン当り建設費

450420500

ライン当り光熱費

21.62.4

注文当り必要訪問回数7510

販売費人件費/人86.4

12

一人当り訪問可能回数

213

初期投資

20 契約によって確定済

×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××

図4 ●投資評価業務のチェックポイント
チェックポイント1 利益は、具体的に説明できる大きさの項目に因数分解されているか
2 仮説データ（不確定要因）の変動幅の議論は丹念に行われているか

××××××××××

×

事務局が重視する内容重視されるタイミング 計画と意思決定
意思決定に対する姿勢7 計算構造がブラックボックスになっていないか
8 感度分析が実施されているか
9 データの幅については、その確率が示されているか
10 リスク分析が実施されているか

39 ● CFO FORUM

×

NPV、IRR等の計算結果とリスク分
析結果

3 仮説データ（不確定要因）のフォローアップのタイミングが設定されているか
5 意思決定の範囲は、明確に定義されているか（フレーミング）×

図3●投資評価業務の「よくある姿」と「あるべき姿」
よくある姿

4 仮説データ（不確定要因）のフォローアップの設計には、「漏れ」がないか
6 意思決定の選択肢がGo/No Go以外に、適切に示されているか×重視される時間軸
ポートフォリオ管理
検討体制
検討情報

業の事業投資意思決定のお役に立つ

8.70

6

ことを願 う とともに、各 位のご意見

8.90

フォローアップの設計に漏れがないか製造原価製造要員人件費を賜ることができれば誠に幸いに存High

じます。

Low

善される場合に、ぜひ新フレームワーが外れてきた場合に、早く次の一手をＶやリスク分析のようにBase

5,500 3,000 12,000

時間軸を検討し、フォローアップのタイミングを設定 する

仮説名
初年度市場規模● フォローアップ計画の例
マイルストン12345678コンセプト フィージビリ
競合への損益分岐点
完成 ティ・スタディ 製品開発 市場検証 生産開始 販売開始 初期対応 への到達
×××

果が明白になって初めて、経営陣が実打つことがフォローアップの目的であ

複 雑 な投 資 案 件 を単 純

● 仮説データ（前提）一覧

態 を 知 るよ う に なる。このよ う な、 クの活用をお勧めしたい。

る。フォローアップの考え方は、連載共有することである。計化 し て 示 す こ とで は なのそれぞれにフォローアップのタイミ算が重要なのではなく、第一回・第二回でご紹介したが、例えングを設計し、仮説データが外れてい計算の前提が重要なのでば、図２のように、仮説データ（前提） く、前提を明らかにしてないかを確認する。外れていれば、目が明らかになり、事業計ある。利益を分解するこプでも、フォローアップしないよりは画を時間軸で分解するこ標の修正が必要かもしれない。年に一良いが、重要なフォローアップのタイとによって、フォローアッとによって、利 益の前 提ミングを逃さないように、図２のようプのタイミングが明らか回、または、半年に一回のフォローアッにあらかじめタイミングを整理してになる。

本連載の終りに、連載

内 容 を ま と めて 若 干 のおくことが望ましい。

二一年ぶりに内部統制の補 足 を 加 えた投 資 評 価

れ は 主に 仮 説 指 向 計 画

フレームワークが変更に目的とした一七の原則が示された。そ法 と戦 略 意 思 決 定 法に業務の「あるべき姿」（図の中には、リスク評価という大きな柱基づくものであるが、ま昨 年の五月に、ＣＯＳＯの内 部 統が示されているが、その目的は、企業だ ま だ 実 務 的 な 改 善の３）とチェックポイントが成長を達成するために適切なリス余地が多いのではないか

制フレームワークが二一年ぶりに改正クマネジメントを行うことである。こと 思 わ れ る。 多 く の 企され、組織のパフォーマンス改善等を （図４）をご紹介する。これから意思決定のプロセスを整備・改

図2●仮説データ（前提）
一覧（前号・前々号掲出）から、フォローアップ計画を作成する

あるべき姿
P/L（収支計画）
・キャッシュフロー
計画の前提（計画と意思決定後の）フォローアップ
意思決定時の前提が変われば、修正を検討する
5 ～ 10年程度
各投資案件の売上・利益等を時間軸に沿って、積み上げて確認
明文化されたプロセスと標準化された個別対応（声が大きい部門に有利）
ツールを利用現場に散逸、または死蔵（残されているが、データベース化して学習に活用活用されない）

決定は固定され、その後の修正は基本的に想定されていない中期経営計画期間内行われていないか、金融理論的リス
ク管理