簡単にわかる売上予測・事業性評価＜連載第 3 回＞

簡単にわかる事業性評価・売上予測
井上淳

インテグラート（株） 取締役

ビジネスシミュレーション事業部長「ファームステージ 2017 年 7 月号から続く」

4.4（シナリオ 2）80％の確率で，はずれ（差引 − 100 円）

期待的価値を使った評価→期待値は− 100 円× 80％＝− 80 円

医薬品ビジネスにおける事業性評価では，期待的価値

この 2 つのシナリオのそれぞれの期待値を足し合わせを評価指標として使うことが多い。これは，医薬品開発ると 80 円− 80 円＝ 0 円となり，このゲーム全体の期において開発リスクというこのビジネス特有のリスクが待値となる。

あるため，そのリスク＝成功確率を加味した評価指標が求められたためである。開発の成功，失敗によって全体これを医薬品開発に置き換えた場合，図 13 のような計算例となる。の価値が大きく変わる開発品の特性を反映した指標であ

この場合，上市までにトータルで 100 億円の開発費ることから，最終的な評価指標として一般的に用いられが見込まれ，12％の確率で上市し，上市すると 650 億ている。しかし，期待値であるため実際に起こりうる価円の NPV（正味リターン）が得られる新薬開発計画と値とは異なる点，また確率を加味して算出する必要があなっている。但し，開発の途中段階で失敗するシナリオる点が理解しにくい点でもある。以下にまず，卑近な例を考慮し，以下の 4 つのシナリオと NPV が得られた。

を使って期待値計算の考え方を説明する（図 12）。

（シナリオ 1）P1 成功確率 60％× P2 成功確率 50％

100 円を払ってくじを引くゲームに参加する。当た× P3 成功確率 40％＝ 12％の確率で上りを引いた場合，賞金として 500 円がもらえる。はず

市し，650 億円の NPV が得られる→期れの場合は何ももらえない。当たりの発生確率は 20％

待値は 650 億円× 12％＝ 78 億円である。この場合の起こりうるシナリオは以下の 2 つ（シナリオ 2）P1 成功確率 60％× P2 成功確率 50％である。

× P3 失敗確率 60％＝ 18％の確率で（シナリオ 1）20％の確率で，500 円がもらえる（差P3 段階で失敗し，損失（マイナスの引 400 円）→期待値は 400 円× 20％

NPV）は− 100 億円となる→期待値は＝ 80 円− 100 億円× 18％＝− 18 億円

発生確率

期待値
賞金（正味）

賞金期待値
0円
100 円ゲーム

20％
賞金獲得

20％

80

40080％− 80− 10080％ハズレ
図 12

100 円ゲームの期待値

PHARM STAGE Vol.17, No.5 201759

簡単にわかる売上予測・事業性評価

期待値

60％

8.5bnYen50％

期待値

リターン（正味）
BnYen

P3 成功

12％

7.8

65.0

P3 失敗

18％

− 1.8

− 10.0

P2 失敗

30％

− 0.9

− 3.0

P1 失敗

40％

− 0.4

− 1.040％

20.0bnYen
P2 成功

60％

P1 成功

4.7bnYen
新薬開発 -2発生確率50％
40％

図 13

医薬品開発の期待値計算（シナリオ 3）P1 成功確率 60％× P2 失敗確率 50％

5＝ 30％の確率で P2 段階で失敗し，損失は− 30 億円となる→期待値は− 30億円× 30％＝− 9 億円
（シナリオ 4）P1 失敗確率 40％＝ 40％の確率で P1

5.1

継続的な事業性評価業務の構築

企画業務におけるモニタリング（実行管理）の必要性

段階で失敗し，損失は− 10 億円となモニタリングとは，実行中の開発プロジェクトの事業る→期待値は− 10 億円× 40％＝− 4

性の面での変化を定期的に確認するステップである。プ億円

ロジェクトの事業計画立案時の仮説は外れるものであこ の 4 つ の シ ナ リ オ の 期 待 値 を 足 し 合 わ せ た，り，フェイズの途中段階でも定期的に変化を確認し，そ78 億円− 18 億円− 9 億円− 4 億円＝ 47 億円が，ここからの学習と修正が重要である。前述のとおり，医薬の開発プロジェクト全体の期待的価値 eNPV（expected品の製品ライフサイクルは長いので，そのプロジェクトNPV）となる。このように，eNPV はデシジョンツリーや製品に携わる人が交代することが多く，また外部環境で洗い出した起こりうるシナリオにそれぞれの発生確率の変動が製品ライフサイクルに比べて早いことも，モニとそのシナリオになった場合の価値＝ NPV を予測・算タリングが必要となる背景である。

出し，それらを掛け合わせて算出する。
なお，4.3 で紹介したモンテカルロシミュレーション

モニタリングの手順は事業性評価の標準プロセスと同様で，以下の通りとなる。

で得られる NPV の平均値（統計的な期待値）のことを①オプションとシナリオの見直し・確認

expected NPV と呼ぶことがある。また，成功確率を考②モデルの見直し

慮した NPV については，risk adjusted NPV と呼ぶこと③不確実性を含めたデータの収集・入力がある。現状では文献によって表現が異なっていること④シミュレーション分析の実施と考察が多く，特に第三者とやり取りする場合には，eNPV の⑤期待的価値の算出

定義を念のため確認することをお勧めする。

①と②はプロジェクトによってはモニタリングのタイミングで変更がない場合もありうる。重要なのは③と④で，前回から予測データがどのように変化したかを確認し，その結果 NPV をはじめとする評価指標がどのように変化したかを確認し，なぜそのような予測の変化に至ったかを考察する手順となる。考察に使える分析とし

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PHARM STAGE Vol.17, No.5 2017

簡単にわかる売上予測・事業性評価

研究開発費
52 億 Yen

製造原価2502 億 Yen

本社費183億 Yen

研究開発費
53 億 Yen

純売上3670 億 Yen

製造原価1541 億 Yen

MR 費用
178億 Yen

本社費124億 Yen

CF752億 Yen

純売上2480 億 YenMR 費用
178
億 Yen

CF581
億 Yen

Year 2013-2035

Year 2013-2035
図 14ては先に紹介した感度分析や，図 14 に紹介する価値構造分析が有効である。

価値構造分析

5.2

定期的な評価サイクルの確立

価値構造分析は，ウォーターフォールチャートを示す

モニタリングを行う場合，1 回の事業性評価におけることによって，事業全体の収益構造を可視化し，売上の標準的なプロセスと同様に，それをいつ行い，それ以外大きさの違いや，利益などの評価指標の差異がどの費用の期間で関連する業務をどのように行い，連携させるか項目の差異によってもたらされているかをビジュアルにという評価サイクルのデザインが必要となる。前述のと説明する分析である。差異要因を把握し，事業性改善のおり，企画業務として事業性評価を行う場合，このよう示唆を得る際に有効である。

な仕組みづくりが求められる（図 15）。

Q1
評価対象の探索と把握

Q2

Q3

事業性評価
更新・ポートフォリオ現状把握

更新情報を基に次年度予算検討

Q4
次年度予算調整・次回評価に向けた準備プロセスの標準化

図 15

定期的な評価サイクル例

PHARM STAGE Vol.17, No.5 201761簡単にわかる売上予測・事業性評価
図 15 の例は年 1 回の事業性評価の定期更新を行う場
合の評価サイクル例だが，評価サイクルを定義している企業ではこのような年 1 回もしくは年 2 回の定期更新を行っていることが多い。以下は事業性評価・事業ポートフォリオ評価担当部門の 1 年間のタスク例である（図 16）。
Q1

Q2
事業性評価
更新・ポートフォリオ現状把握

評価対象の探索と把握

タスク項目

・新たに評価対象となるプロジェクトの洗い出し
・領域戦略方向性の検討

Q3
更新情報を基に次年度予算検討

Q4
次年度予算調整・次回評価に向けた準備・事業性評価の実施・承認された PJ 評価結 ・本年度プロセスの振・レビュー会議の実施 果をライフサイクル事 り返り・今後の課題の・会議で承認された PJ 業計画として財務経整理・共有
評価結果を合算し，理部門と共有現状の事業ポート・財務経理部門は上フォリオを作成
記事業計画を基に次・事業ポートフォリオ 年度予算を検討
レビュー⇒承認

不定期のプロジェクトアップデート（相移行など）があれば随時反映
図 16

定期的な評価サイクルのタスク項目例

この例では，第 1 四半期に新たに事業性評価対象とる。売上予測であればマーケティング部門，コストデーなるプロジェクトの確認や定性的な領域戦略の方向性をタであれば研究開発部門，製造部門，営業部門などから議論するタイミングと定義している。次いで第 2 四半の協力が必要となる。しかしながらこの連携が円滑に進期に既存製品・開発品双方の事業性評価の定期更新を行まないという悩みを持つ会社は多い。営業部門であればい，併せてその時点の事業ポートフォリオを更新し，マ予測データをコミットメントとみなされることを恐れ，ネジメントのレビューを受けるプロセスとしている。第研究開発部門であれば自らが関わるプロジェクトが事業3 四半期では，承認された事業ポートフォリオの情報を性評価によって中止になるのではという恐れがこの連携

財務経理部門と共有し，財務経理部門は直近年である翌を阻む要因としてあげられる。これを防ぎ，より円滑な年の数値を次年度予算の重要な参考情報として予算検討

部門間連携を可能にするには，やはり事業性評価は企画を行う。第 4 四半期では，当年度のプロセスを振り返業務であり，対象製品・プロジェクトをより良くするたり，改善が必要な特定のトピックについての検討などをめの「未来を数字で考える」業務であることを周知徹底行う。

させることが肝要と言える。この事業性評価に対する認識を組織内に浸透させるのは一朝一夕にはいかない。長

5.3

他部門との連携

事業性評価業務は特に評価結果を構成する予測データの作成において，他部門との連携が必要となる業務であ62

PHARM STAGE Vol.17, No.5 2017期戦となることを踏まえた上で，地道な事業性評価業務の「社内広報」的な活動が必要と言える。