ヤマトグループのESG

36 コーポレート・ガバナンス
42 取締役／監査役／執行役員
46 社外取締役と会長によるガバナンス対談
50 地域と連携した CSV の推進
51 事業継続を支える安全対策
52 持続可能な社会の実現に向けた環境対策

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201835

ヤマトグループの ESG

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
ヤマトグループは、グループ企業理念に基づき、法の最大化を図ることを経営上の最重要課題の一つと社会的規範に則った事業活動を展開するとともとして位置付け、コーポレート・ガバナンスの取組みに、コンプライアンス経営を推進しています。また、として経営体制の強化に向けた施策を実践してグループにおける経営資源を有効活用し企業価値います。

コーポレート・ガバナンス体制一覧表（2019年1月31日現在）
組織形態

監査役会設置会社

9名

取締役の人数

4名

うち、社外取締役の人数

4名

監査役の人数

2名

うち、社外監査役の人数
取締役の任期1年

執行役員制度の採用

有

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選任

選任

監査役会

連携

選任

指名報酬委員会
取締役会

監査

報告

報告

意思決定・監督

上程・報告

会計

顧問

監査人
会計監査

報告
業務執行

監査機能

CO., LTD.
36 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポートCSR 機能

経営会議

業務執行会議

内部監査

業務執行

上程・報告

グループ会社弁護士

コーポレート・ガバナンス向上のための取組み
中期経営計画DAN-TOTSU 3か年計画 HOP
2002〜

2011〜

DAN-TOTSU 3か年計画 STEP
2014〜

KAIKAKU 2019 for NEXT100
2017〜

取締役会の実効性評価実施（2016/6）

取締役会・監査役会

取締役の3分の1以上を社外取締役に（2015/6）

取締役の任期を1年に短縮（2003/6）
社外取締役の選任（2005/6）
委員会等

女性社外取締役の選任（2017/6）

指名報酬委員会の設置（2005/6）
コンプライアンス・リスク委員会の設置（2006/8）

会社形態、その他の制度・取組み

地域統括を担う中間持株会社を設立（東南アジア・東アジア）
東南アジア（2014/1）東アジア（2017/4）

執行役員制度の導入（2004/6）
役員の退職慰労金制度廃止（2004/6）
中期経営計画にて ROE 目標を開示（2005/1）

アドバイザリーボード開催（2014/10）

相談役の廃止（2018/6）

業績連動型報酬制度の導入（2005/4）

コーポレートガバナンス・ガイドライン制定（2015/9）

完全持株会社制へ移行（2005/11）

役員研修の実施（2015/10）

サクセッションプランの導入（2006/7）

社外取締役、社外監査役の重要な兼職の状況、主な活動状況等
2018年3月期に
氏名

独立
役員

重要な兼職の状況（2018年6月28日現在）

主な活動状況

おける取締役会、
監査役会の
出席状況

萩原 敏孝

○

• 株式会社小松製作所顧問• 株式会社ゼンショーホールディングス 経営者として、豊富な経験と幅広い見識を有しており、経営全般について、必要な発言・助言を適 取締役会
社外取締役
• 日野自動車株式会社社外取締役
宜行っています。また、会計監査、内部監査部門 18回中17回• 株式会社髙松コンストラクションと連携して改善を図っています。
グループ社外取締役

森 正勝○

経営者として、豊富な経験と幅広い見識を有して• 学校法人国際大学特別顧問• スタンレー電気株式会社社外取締役 おり、経営全般について、必要な発言・助言を適 取締役会
• キリンホールディングス株式会社
宜行っています。また、会計監査、内部監査部門 18回中18回
社外監査役と連携して改善を図っています。

○

経営者として、豊富な経験と幅広い見識を有しており、経営全般について、必要な発言・助言を適 取締役会
• 株式会社ハピネット社外取締役• 三菱マテリアル株式会社社外取締役 宜行っています。また、会計監査、内部監査部門 14回中14回と連携して改善を図っています。

○

経営者として、豊富な経験と幅広い見識を有しており、経営全般について、必要な発言・助言を適 （2018年6月
宜行っています。また、会計監査、内部監査部門 就任）と連携して改善を図っています。

社外
取締役

得能 摩利子

小林 洋一

鼎 博之

○

• 伊藤忠商事株式会社副会長• アンダーソン・毛利・友常法律事務所パートナー

社外
監査役

山下 隆

○

• 山下隆公認会計士事務所所長• 株式会社新日本科学社外取締役

国際弁護士としての高度な専門知識と豊富な経験に基づき、必要な発言を行っています。また、定期的に開催する代表取締役社長および社外取締役と監査役との意見交換会に出席し、主に海外事業リスクに関する質問を行うなど、取締役の職
務執行状況について確認しています。

取締役会

18回中18回
監査役会

20回中20回

公認会計士としての業務を通じて、財務・会計に関する十分な知見を有しています。また、定期的 取締役会に開催する代表取締役社長および社外取締役と 14回中11回
監査役との意見交換会に出席し、主に財務および 監査役会
会計に関する質問を行うなど、取締役の職務執行 14回中14回
状況について確認しています。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201837

ヤマトグループの ESG

コーポレート・ガバナンス

当社は、監査役会設置会社を選択し、取締役会が経営の重要な意思決定および業務執行の監督を行うとともに、取締役会から独立した監査役および監査役会が、取締役の職務執行状況等の監査を実施しています。
また、取締役会の機能を補完するため、社外取締役が半数以上を占める指名報酬委員会を設置するとともに、業務執行に係る迅速な意思決定を行うため、執行役員制度を採用しています。

取締役会
役割・責務

議長によるアンケートとインタビューの実施を通じ当社の経営の重要な意思決定を行うとともに、業て、取締役会の実効性について評価します。

務執行取締役および執行役員の職務の執行を監
督します。

実効性評価

中期経営計画が株主に対するコミットメントの一

当社では、取締役会の実効性を検証すべく、全てつであるとの認識に立ち、その実現に向け最善のの取締役および監査役に対して取締役会の構成や努力を行います。また、中期経営計画への取組み

運営状況に関して個別に意見を聴取し、その結果にやその達成状況について十分に分析し、株主に説基づき取締役会の運営状況、審議状況等の実効性明を行うとともに、その分析を次期以降の計画にについて評価を行っています。

反映します。

評価を通じて浮き彫りになった課題を取締役会で執行役員が過度にリスクを回避・抑制することな共有することで、改善に向けた対応策の検討・実行

く、健全な企業家精神の発揮を促す一方、説明責に務めています。

任の確保ができる体制を整備します。
各執行役員の管掌範囲は取締役会で決定し、これを開示します。執行役員は、社内規程に基づいて業務の執行を行います。

2018年3月期の評価結果
取締役会の構成、運営状況や審議状況は取締役会が監督機能を果たす体制としては概ね適切であり、また取締役会において出席者が積極的に発運営言し、闊達な議論が行われる風土が定着していると取締役会出席者の事前準備が可能となるよう、取の評価が得られました。

締役会事務局は、会日に十分に先立って付議議案

2018年3月期は、宅急便のサービス内容変更やおよび関連資料を送付し、必要に応じて事前説明

運賃改定等に代表されるように、これまでの当社のを行います。

施策を大きく転換する年となりました。

取締役会の年間スケジュールや予想される付議議

こうした意思決定に至った背景には、取締役会に案については事前に決定し、取締役および監査役

おける働き方改革を中心に据えた活発な議論があに通知します。

り、2018 年 3 月期 の 重 要 案 件 の 実 施 において、審議項目数や開催頻度を適切に設定し、審議時

取締役会は十分にその責務を果たすことができた

間を十分に確保できるよう会議開催時間を工夫しと考えています。

て設定します。

これらを踏まえ、取締役会は当社のコーポレート・

必要に応じて取締役会参加者で構成する意見交

ガバナンスの基本方針である「経営の健全性の確換会を催し、議論の活性化を促します。

保」および「迅速かつ適正な意思決定と事業遂行のCO., LTD.
38 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート実現」に資する実効性を発揮できていると確認して次の100年（NEXT100）に向けた成長戦略の実行います。

に向け、取締役会の実効性の維持・向上に継続的に今後につきましては、働き方改革の有効性を高め取り組んでいきます。

るとともに、2020年3月期に迎える創業100周年の

監査役会
役割・責務

性のある監査役会を開催し、情報共有と連携を図

監査役および監査役会は、能動的・積極的に権限ります。

を行使し、取締役会においてあるいは経営陣幹部

監査役会は、社外取締役との情報共有を目的にに対して適切に意見を述べます。

意見交換会を定期的に開催し、情報収集の強化

常勤監査役は、取締役会のほか、業務執行に関すと連携を確保します。

る重要な会議に出席し、適正な意見を述べ、実効指名報酬委員会
指名報酬委員会は、社外取締役が議長を務め、社代表取締役の後継者の選任にあたっては、候補者

外取締役および同数以下の社内の取締役をもっての業績や人間性などの多面観察評価に基づいて審構成されます。

議し、経営の透明性を高め、後継者指名体制を整

経営陣幹部の選解任に関する議案を事業業績や備します。

多面観察評価に基づいて審議し、その妥当性を検証するほか、経営陣幹部の報酬などに関する方針を決定します。

取締役・監査役に対する支援体制
取締役がその役割・責務を実効的に果たすために監査役は、会社法に基づく調査権限の行使が可能

必要十分な情報を、必要なタイミングで提供できであるとともに、取締役および使用人は、会社に著る支援体制を整備しています。

しい損害を及ぼすおそれのある事実を発見した場「事業サミット」、「事業カンファレンス」、「経営計画

合には、監査役からの要求がなくても、直ちに監査発表会」といったグループ全体の事業戦略推進にお役に報告します。

ける主要な会議体への参加や、海外を含むグループ

取締役、監査役は、必要と考える場合には、会社主要拠点への視察を通じて、事業戦略およびその推の費用において外部の専門家の助言を得ることが進を確認できる機会を設けています。

できます。

監査役業務を円滑に遂行する体制として、内部監

内部監査部門は、常勤監査役とのミーティングを査部門に監査役を補助する使用人を選任してい定期的に開催するとともに、計画的に取締役会・ます。

監査役会へ監査報告し、社外取締役・社外監査役への情報提供と連携を強化します。
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201839

ヤマトグループの ESG

コーポレート・ガバナンス

役員報酬
報酬等の
役員区分

報酬等の総額（百万円）

種類別の総額
（百万円）
基本報酬

対象となる
役員の員数
（人）

性および透明性を確保するため、社外取締役が半数以上を占める指名報酬委員会において審議し、その答申を踏まえ取締役会で決定することとしています。

取締役（社外取締役を除く）

274

274

5

取締役の報酬については、外部水準を考慮した固監査役（社外監査役を除く）

48

48

2

定報酬に加え業績を反映した業績連動報酬によっ

社外役員

61

61

6

て構成され、そのうち一定割合を役員持株会を通じて、自社の株式取得に充当するものとしています。ま役員の報酬等の額またはその算定方法の決定

た、監査役および社外役員の報酬は、その機能の性に関する方針の内容および決定方針

格から固定報酬のみとしています。

当社の役員の報酬等の決定に関する方針は、客観

政策保有株式に関する方針
グループの事業との関係性や収益性、事業機会の創出可能性などについて中長期的な視点で総合的の結果、保有意義が乏しいと判断した株式について
は、縮減を図っています。

に勘案し、保有意義のある株式を保有する方針で保有している株式の議決権行使においては、発行す。毎年、取締役会において、取引実績、時価などを会社の企業価値向上およびコンプライアンス体制、踏まえて、保有に伴う便益やリスク等を定量的、定性

グループの事業へ不利益を与える可能性などを勘案的に検証し、保有の継続について判断しており、検証

し、株主総会の議案ごとに賛否を判断します。

コンプライアンス
グループ全体で内部統制を強化

内部通報制度の強化

ヤマトグループでは、グループ全体に健全な企業

ヤマトグループでは、会社や社員、取締役などの風土を浸透させ、不正やミスを防止し業務を有効か

コンプライアンス違反行為について、従来の社長宛

つ効率的に進めるために、内部統制システムを構築の窓口、コンプライアンス・リスク委員会が担当する

するとともに会社法に基づき内部統制システムの基窓口に加え、外部の弁護士が担当する窓口を設置

本方針を定め、内部統制の強化を図っています。

し、内部通報に関わる適切な体制を確保しています。

さらに、金融商品取引法に基づく内部統制報告

また、社内通報規程により、通報者が保護される体制度に対応するため、業務ルールの見直しや業務制を確保します。さらに、法令・社内規程違反などの標準化を進め、業務がルールに従って有効に実を早期に発見し適切な対応を行うため、内部通報施されているかをチェックし、不具合があれば直ちに対するグループ共通の具体的対応手順、処理方に改善する体制を構築しています。

法、
リスク判断基準などの運用改善も進めています。

なお、2018 年 3月31日現在のヤマトグループの

なお、内部通報の対応内容は、定期的にコンプライ

財務報告に関わる内部統制も有効であると判断し、アンス・リスク委員会および取締役会に報告します。

財務省関東財務局へ報告書を提出しています。
CO., LTD.
40 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート事業継続計画（BCP）
宅急便という社会的インフラを担う企業グループの期待に応える」の3本柱を「ヤマトグループ BCP 基として、不測の事態においても安定したサービスが継本方針」と定めています。基本方針をもとにグループを策定していま続できるよう、事業継続計画（BCP）

共通の各種基準を定め、グループ各社の事業特性にす。2011年に発生した東日本大震災等の経験を踏応じた各種マニュアルを作成しています。

まえ、様々な緊急事態を想定し、グループ全体での大規模な被害が見込まれる地震や豪雨などの水

危機管理体制の強化を図っています。

害をはじめとする自然災害への対応を強化するとと「人命を最優先する」「グループ各社の事業の早期もに、事業継続を脅かす様々なリスクに対して、今後復旧を目指す」「社会的インフラとして地域社会からも幅広く検討を進めていきます。

説明責任
ヤマトグループは、株主・投資家等のステークホル

情報開示・情報管理をより適切に行い、信頼性を高めダーに対する企業・経営情報の説明をコーポレート・るため、
ディスクロージャーポリシーを制定しています。

ガバナンス上の重要な課題の一つとして位置付け、迅主な IR 活動は以下のとおりです。

速・正確かつ公平な情報開示に努めています。また、
項目アナリスト・機関投資家向け
決算説明
社長による米国・欧州・

回数

4回

内容

第1四半期は CFO による電話会議、第2〜第4四半期は社長による決算説明会を実施

各地年1回以上

定期的に北米、欧州、アジアの海外投資家を訪問し社長により経営方針を説明

社長によるスモールミーティング

年2回

経営陣と直接対話の機会を定期的に創出

施設見学会等

年2回以上事業への理解を促進する機会を定期的に創出

アジアへの投資家訪問

決算情報、ニュースリリース、有価証券報告書および四半期報告書等、決算説

IR 資料のホームページ掲載−

明会資料、株主総会招集通知、決議通知および議決権行使結果など。外国人
投資家への情報発信のため、主要な情報については、日本語・英語の2か国語で掲載

IR に関する部署（担当者）の設置−

IR 戦略担当部署を設置し、株主・投資家との対話や情報発信等を実施

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201841

ヤマトグループの ESG

取締役

2019年1月31日現在

木川 眞

山内 雅喜

取締役会長

代表取締役社長

̶̶̶̶

̶̶̶̶

̶̶̶̶

1973年 4月 （株）富士銀行入行
2004年 4月 （株）みずほコーポレート銀行常務取締役

1984年 4月 当社入社
2005年 4月 執行役員
2005年 4月 東京支社長
2005年11月 ヤマト運輸（株）執行役員
2005年11月 同社人事総務部長
2007年 3月 当社執行役員
2007年 3月 人事戦略担当
2007年 5月 経営戦略担当
2008年 4月 ヤマトロジスティクス（株）

1985年 1月 当社入社
2004年 4月 人事部長
2005年 8月 執行役員
2005年11月 ヤマト運輸（株）執行役員
2006年 7月 同社常務執行役員
2008年 4月 当社常務執行役員
2008年 6月 代表取締役兼常務執行役員就任
2013年 4月 代表取締役兼専務執行役員就任
2014年 4月 人事戦略・ネットワーク戦略・法務・CSR 戦略・監査担当
2015年 4月 代表取締役副社長兼副社長執行役員就任

リスク管理グループ統括役員兼人事グループ統括役員

2005年 4月 当社入社
2005年 6月 常務取締役就任
2005年11月 代表取締役常務就任
2006年 4月 代表取締役兼常務執行役員就任
2006年 6月 代表取締役兼専務執行役員就任
2007年 3月 代表取締役兼執行役員就任
2007年 3月 ヤマト運輸（株）代表取締役社長兼社長執行役員

神田 晴夫
社長執行役員

代表取締役社長兼社長執行役員

2011年 4月 ヤマト運輸（株）代表取締役社長兼社長執行役員

2008年 6月 当社取締役兼執行役員就任
2011年 4月 代表取締役社長兼社長執行役員就任
2015年 4月 代表取締役会長就任
2018年 4月 取締役会長就任（現）2011年 6月 当社取締役兼執行役員就任
2015年 4月 代表取締役社長兼社長執行役員就任（現）

芝﨑 健一

長尾 裕

専務取締役

取締役

専務執行役員

執行役員

̶̶̶̶

̶̶̶̶

1980年 4月 当社入社
1997年 6月 埼玉主管支店長
1999年 6月 教育部長
2003年 4月 オペレーション部長
2006年 2月 ヤマトフィナンシャル（株）代表取締役社長

1988年 4月 当社入社
2004年 4月 山口主管支店長
2006年 4月 ヤマト運輸（株）埼玉主管支店長
2009年 4月 同社 TSS 営業推進室長
2010年 4月 同社執行役員関東支社長
2013年 4月 同社常務執行役員
2015年 4月 当社執行役員
2015年 4月 ヤマト運輸（株）代表取締役社長兼兼社長執行役員

2006年 4月 当社執行役員
2012年 4月 常務執行役員
2016年 4月 専務執行役員
2017年 4月 財務戦略・IR 戦略統括担当（現）2018年 6月 専務取締役兼専務執行役員就任（現）CO., LTD.
42 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート

社長執行役員（現）

2017年 6月 当社取締役兼執行役員就任（現）代表取締役副社長（現）

副社長執行役員

萩原 敏孝

森 正勝

社外取締役

社外取締役

̶̶̶̶

̶̶̶̶

1969年12月 （株）小松製作所入社
1990年 6月 同社取締役
1995年 6月 同社常務取締役
1997年 6月 同社専務取締役
1999年 6月 同社代表取締役副社長
2003年 6月 同社代表取締役会長
2007年 6月 同社相談役・特別顧問
2009年 6月 当社取締役就任（現）2011年 7月 （株）小松製作所特別顧問
2013年 7月 同社顧問（現）1969年 4月 アーサーアンダーセンアンドカンパニー

得能 摩利子

小林 洋一

社外取締役

社外取締役

̶̶̶̶

̶̶̶̶

1994年 1月 ルイ・ヴィトンジャパン（株）入社
2002年 4月 同社シニアディレクター

1973年 4月 伊藤忠商事（株）入社
2004年 6月 同社執行役員
2006年 4月 同社常務執行役員
2006年 6月 同社代表取締役常務
2008年 4月 同社代表取締役専務
2011年 4月 同社代表取締役兼副社長執行役員
2015年 4月 同社顧問
2016年 4月 同社副会長（現）2018年 6月 当社取締役就任（現）

セールスアドミニストレーション

2004年 3月 ティファニー・アンド・カンパニー・ジャパン・
インク ヴァイスプレジデント

2010年 8月 クリスチャン・ディオール（株）
代表取締役社長

2013年 9月 フェラガモ・ジャパン（株）
代表取締役社長兼 CEO
2017年 6月 当社取締役就任（現）（現アクセンチュア（株））入社

1972年 5月 公認会計士資格取得
1981年 9月 アーサーアンダーセンアンドカンパニー（現アクセンチュア
（株））
パートナー
（共同事業者）

1989年 2月 アンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア（株））社長アンダーセン・コンサルティング（グローバル）（現アクセンチュア（株））
ボードメンバー

2003年 4月 アクセンチュア（株）代表取締役会長
2007年 9月 同社最高顧問
2009年10月 学校法人国際大学学長
2013年 4月 同大学特別顧問
2013年 6月 当社取締役就任（現）2013年11月 学校法人国際大学副理事長
2018年 4月 同大学特別顧問（現）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2018

43

ヤマトグループの ESG

監査役

2019年1月31日現在

小川 悦男

松野 守

常勤監査役

常勤監査役

̶̶̶̶

̶̶̶̶

1973年11月 当社入社
2002年 6月 中国支社長
2003年 6月 取締役就任
2004年 4月 財務担当
2004年 6月 取締役兼常務執行役員就任
2005年 6月 常務執行役員
2005年10月 ヤマトロジスティクス（株）

1981年 4月 当社入社
2000年 6月 監査部監査一課長
2002年 6月 監査部監査課長
2006年 7月 監査機能マネージャー
2012年 4月 監査機能シニアマネージャー
2018年 4月 社長付
2018年 6月 監査役就任（現）代表取締役社長兼社長執行役員

2008年 4月 同社取締役会長
2009年 6月 ヤマトホームコンビニエンス（株）監査役
2014年 6月 ヤマト運輸（株）監査役
2015年 6月 当社監査役就任（現）

鼎 博之

山下 隆

社外監査役

社外監査役

̶̶̶̶

̶̶̶̶

1979年 4月 弁護士登録（第二東京弁護士会）
1987年 9月 ニューヨーク市

1983年10月 監査法人朝日会計社入社
1987年 3月 公認会計士登録
2003年 5月 朝日監査法人

クデールブラザーズ法律事務所入所

1988年 7月 ニューヨーク州弁護士登録
1988年 9月 西・田中・高橋法律事務所入所
1992年 4月 同事務所パートナー
2001年 5月 新東京法律事務所にパートナーとして参加
2007年10月 事務所統合により、ビンガム・マカッチェン・

ムラセ外国法事務弁護士事務所 坂井・三村・相澤法律事務所（外国法共同事業）（後にビンガム・坂井・三村・相澤法律事務所（外国法共同事業））にパートナーとして参加

2012年 6月 当社監査役就任（現）2015年 4月 事務所統合により、アンダーソン・毛利・友常法律事務所にパートナーとして参加（現）CO., LTD.
44 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート（現有限責任あずさ監査法人）代表社員

2014年 8月 山下隆公認会計士事務所開設
同事務所所長（現）2015年 1月 税理士登録
2017年 6月 当社監査役就任（現）執行役員
2019年1月31日現在

皆木 健司

丹澤 秀夫

牧浦 真司

大谷 友樹

副社長執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員グローバル統括担当

広報戦略・事業戦略・東京オリンピック・

人事戦略・働き方改革担当

雅瑪多管理（中国）有限公司董事長

パラリンピック担当

経営戦略・ヤマトデジタルイノベーション
センター担当

阿波 誠一

梅津 克彦

樫本 敦司

星野 芳彦

上席執行役員

上席執行役員

常務執行役員

総務・CSR・監査担当

ヤマトグローバルロジスティクスジャパン
株式会社 取締役会長

IR 戦略担当

執行役員
ヤマトシステム開発株式会社
代表取締役社長

グローバル渉外・コールドチェーン
構築担当

江頭 哲也

尾方 直美

和田 誠

佐々木 勉

執行役員

執行役員

ヤマトオートワークス株式会社
代表取締役社長

ヤマトフィナンシャル株式会社
代表取締役社長

ヤマトホームコンビニエンス株式会社
代表取締役社長

代表取締役社長

リチャード チュア キン セン

田中 従雅

成井 隆太郎

安田 浩之

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

プロジェクト渉外担当

法務担当

ヤマトアジア株式会社 取締役会長

M&A 提携企業渉外担当

IT 戦略担当

執行役員

執行役員
ヤマトロジスティクス株式会社

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201845

ヤマトグループの ESG

社外取締役と会長によるガバナンス対談

森 正勝

社外取締役

木川 眞

取締役会長

萩原 敏孝

社外取締役

得能 摩利子

社外取締役

次の100年も持続的成長を遂げるために̶̶̶̶̶̶̶̶

2018年6月、社外取締役である萩原敏孝、森正勝および得能摩利子と取締役会長である木川眞の4名による対談を実施しました。従来の「DAN-TOTSU 経営計画2019」から「KAIKAKU 2019 for NEXT100」に踏み出す意思決定がどのように行われ、次の100年においても持続的な企業価値向上を実現するには何が必要なのか、そしてこれらの議論、意思決定を行う
取締役会の実効性と課題について、4名が意見を交わしました。

急速に変化する事業環境に対する取締役会の意思決定
社会的インフラを維持するためのプライシング適正化̶̶̶̶
木川

1976年に宅急便を開始してからおかげさまで43年目を迎えましたが、この長い歴史の中で、2017 年はヤマトいう大きな改革に踏み切ったわけですが、そこに至るまでの当社グループの状況や取締役会の意思決定が社外取締役の皆さんの目にどのように映っていたのか、率直なご意見をお願い致します。

グループにとって大きな転換点になったと実感しています。成長の追い風になると期待していた e コマースは予想を超えて萩原

2009年から当社の社外取締役を務めていますが、拡大し、これに対して当社グループの体制構築が追いつかず、

当社グループは、様々な事業環境の変化があろうとも、社会

セールスドライバーをはじめ、第一線で働く社員に負担をかけ的インフラを担うという意識のもと、企業努力によって運賃をてしまいました。そこで「KAIKAKU 2019 for NEXT100」と抑えながら、高品質なサービスを提供し続けてきました。

CO., LTD.
46 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポート私が当社の社外取締役に就任したのがちょうど得能

一年前、いわゆる「宅配クライシス」の報道がピークを越えた頃です。就任前はいち消費者として当社グループを見ていたのですが、驚いたのは、第一線の社員を通じて就任前に抱いていた当社のイメージと、就任後に実際に目にした姿に乖離がなかったことです。セールスドライバーからは、厳しい環境の中でも、強固な結束力を感じました。これは、社会的な使命が前提としてあるからだと思います。私は外資系企業出身ということもあり、正直に申し上げると、いち私企業がここまで社
会性・公共性を自らに課すことが必要なのかと思うこともあります。しかしながら、この使命感があるからこそ、困難を乗り越
しかし、取扱量の急増や人手不足の深刻化など、変化が特にえられるという安心感を私にもたらしてくれたのも事実です。

著しい近年において、十分な利益を出せないばかりか、目の前の荷量にも対応できなくなってきた。社会的インフラとしての社員のモチベーションと生産性を高める「働き方改革」

自覚はもちろん大切ですが、その役割や機能を果たせなくて̶̶̶̶は意味がありません。私はまず、競合他社に先駆けてプライ

木川

皆さんのお話にもあるとおり、当社グループ最大のシングの適正化を進めると同時に、一時的に取扱数量を抑制

特徴は、社会的インフラを担っているという意識や使命感をする必要性について、取締役会で意見しました。現状を思い大切にしていることです。この意識や使命感を高く保つために切って明らかにし、しっかりと説明責任を果たした上で、お客も、プライシングの適正化と同時に、社員の満足度を徹底的様をはじめとするステークホルダーの皆様に理解していただに上げるための「働き方改革」を経営の中心に据える戦略を

こうと、社外取締役として背中を押してきました。

とりました。当社グループはこの「働き方改革」において、世の中で先駆的な役割を果たしたと考えているのですが、社外取

森

当時、常に私が念頭に置いていたことは、社会的インフラを担う当社グループとして、モノの流れを止めるようなこと

締役の皆さんは、今回の当社グループの「働き方改革」をどのように見ていますか。

があってはならないということでした。その中で心掛けたのは、
当社グループと社会の両方にとって意義のある経営判断が下せるようサポートすることでした。企業というのは、適切な利森「働き方改革」の最重要課題は、生産性の向上だと認識しています。IT の活用や自動化など、その方法は様々で益を上げ、その利益を投資に回すサイクルが正常に機能しなけ
ればいつかは倒れてしまいます。今般、個人・法人問わずお客様に運賃の見直しをお願いし、特に割安な運賃でご利用いた
だいていた法人のお客様については、お客様がサービスの利用を取りやめることも覚悟して交渉に臨みました。これは正しい経営の意思決定だったと、一年経った今でも思います。
また、この決定に社会が賛同してくださったことが、社外取締役として何よりも嬉しいことでした。メディアをはじめ世の中の論調が好意的であったことは、当社グループが本当に社会のために働いているということに対する評価であり、だからこそ
運賃の見直しもスムーズに受け入れられたのだと思います。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201847

ヤマトグループの ESG

社外取締役と会長によるガバナンス対談

決して無料ではなく、時間もコストもかかるということを再認識していただくことができました。今後も、宅配便ロッカーをはじめとするタッチポイントの拡充など、試行錯誤しながらお客様と当社グループの双方にとってプラスになる取組みを進めていかなければいけません。
得能

ライフスタイルに合わせてサービス仕様を選べるよ

うにすることはお客様も求めていることなので、意味のある取組みであると認識しています。また、私が強く感じているのは、
日本ではこれまでサービス業の価値が正当に評価されてこな
かったということです。今回の当社グループの「働き方改革」
すが、生産性向上の鍵を握るのは、やはり社員一人ひとりのが日本社会全体にどのように影響を与え、貢献できるのかに

モチベーションであり、その高低によって生産性は大きく変わも注目しています。

ります。単に労働時間を減らすだけでは士気が下がり、同時に生産性も低下してしまいます。メリハリを利かせた「働き方木川

2017年、当社グループは社会的インフラとして機能改革」にしなければ、生産性の低いスローな会社になってしまし続けるための新たな体制構築と、利益を確保しながら成長

い、競争には打ち勝てません。社員のモチベーションを高く維し続けるための構造改革に同時に着手しました。これら一連持しながら生産性を向上させるためにも、経営と社員の密なの改革は、数年前ではデフレ経済下の日本社会に受け入れら

コミュニケーションが非常に重要であると考えています。

れず、これ以上先送りにすれば、確実に手遅れになっていたでしょう。従って、しかるべきタイミングで経営判断し、実行に移萩原

生産性という意味では、「働き方改革」の一環としてすことができたと私は評価しています。

サービス仕様の変更にまで踏み込んだことは、当社グループ

また森取締役のお話にもあったとおり、メディア、社会、そしにとってもお客様にとっても非常に意味のある気付きになったて何よりもお客様に当社グループの姿勢を好意的に受け止めと思います。当社グループにとっては、これまで全てのお客様ていただくことができたのは、非常に励みになりました。課題に均質なサービスを提供してきたものを、サービスの仕様には依然として山積していますが、グループとして確実に前進す

選択肢を設け、それに合わせて働き方を変えていくことで生産ることができたと考えています。

性を向上させることが可能です。お客様にも、宅配サービスは

取締役会の実効性向上に向けて木川続いて、当社取締役会の実効性について皆さんの評価を伺います。執行側に軸足を置いていた私としては、ご指摘も、常に次の課題認識を与えていただいていると理解しています。

執行メンバーが決して現状に満足することなく、常に健全な危機感を持っていることが最も重要であると考えています。

森

実効性という観点で私が最も気にしていることは、

危機感の中で次の一手に熟考を重ね、社外取締役の皆さん

執行側がエンパワーされているかどうかです。取締役会は最に「そのアクションで十分か」と問いかけられる。これによっ

高意思決定機関であり、経営の大きな方向性をしっかりと定て徹底的な議論に発展します。日頃からいただくご意見やめ、それを執行側が責任を持って実行していくものです。全て

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48 YAMATO HOLDINGS
2018
統合レポートを取締役会の判断に委ねているようでは、スピードが遅くなりと議論するなど、確かに多くの時間が要求される一方、それにます。執行側が権限を持って機敏に動いているかどうかを社

よって取締役会での事前説明以上にグループの実態を理解す

外取締役として注視しています。

ることができます。また、当社は監査役会設置会社ですが、任意に指名報酬委員会を設置しています。次の経営体制や人長年、当社の取締役会に身を置いていますが、この材の登用を検討するにあたり、当社では少なくとも年に一度、9年間で実効性は向上していると実感しています。私自身も、執行役員全員と二日間かけて自由なテーマで議論ができる機

執行側のアクションに対して常に問いかけることを心掛けてき会があります。

萩原ました。
もちろん課題はあります。当社グループは、現場には非常に森現場を訪問し、様々な方々に会う機会があることをスピード感があるものの、マネジメントレベルにおいては、重本当に感謝しています。社外取締役としての職務を全うする

要な戦略展開の場面において一層スピードを上げて PDCA

上で非常に意味のある取組みです。

サイクルを回す必要があると感じています。重要なテーマであればあるほど、綿密な計画が必要ですが、その進捗状況や課

得能

当社での経験から、自身が関わりのある他社でも社

題、計画未達の際には原因を分析し、次に進むための議論を外取締役と将来を担う経営人材候補の会合を導入しました。

迅速に行うことでさらなる実効性の向上につながると考えて業績や成果だけでは判断材料として十分でないこともありまいます。

すので、私はこれを手本とすべき取組みだと捉えています。

得能

当社の取締役会は非常に活発です。しかし、時として議論がワンサイドな展開になります。様々な経験を積んでき木川

ありがとうございます。本日も様々なご意見をいただ

きましたが、これが当社にとっての刺激や励みになります。

た社外取締役は、高い水準を要求し、様々な問いかけや指摘

現在、当社グループは大きな変化の時代に突入し、2018年

を行います。これに対し、執行側は少なからず受け身になるこ

3月期はこれに対して経営として大いなる挑戦に打って出ましとがありますが、執行側からの多様な考え方、特に社内におけた。現時点では、概ね計画どおりに進めることができています

る反対意見などの提起があることで、より深い議論が可能にが、本当の勝負はここからだと思います。2020年以降の次のなります。意思決定のスピードを上げることが課題の一つで100年における企業価値向上につながる活発な議論、正しい

すが、監督と執行による双方向の議論を深めることも必要と意思決定を行うために、これからも多様で忌憚のないご意見

感じています。

をお願い致します。

木川

現在、当社の取締役会では高い緊張感が保たれています。以前は一つの軸でしか見えていなかったものが、社外の※ この会談後に開催された第153期定時株主総会を経て、社外取締役は4名体制（1名増員）とな
り、さらなるガバナンスの強化を図っています。

方々に加わっていただくことで多面的な意見が投げかけられるようになり、常に新たな視点や課題に気付かされるようになりました。スピード感や双方向の議論については、引き続き、課題として認識しています。社外取締役の皆さんには、取締役会以
外の様々な機会にもご参加いただいており、他社に比べて負担をかけているかもしれません。しかし、それが当社のコーポレー
ト・ガバナンスの健全性や実効性につながると考えています。
萩原

定期的に事業所を訪問し、そこで働く第一線の社員

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ヤマトグループの ESG

社会

地域と連携した CSV の推進
ヤマトグループは、「社会から一番愛され信頼される会社」を目指しています。お客様や地域の課
題を解決しながら企業としての経済的価値と社会的価値を同時に実現する CSV（Creating

Shared Value ＝共有価値創造）の考えに基づき、全国各地で高齢者の見守り支援や観光支援、
地域産品の販路拡大支援などに行政と連携して取り組んでいます。

953件

プロジェクト案件数：（2018年12月31日現在）

自治体とのプロジェクト協定数（373件）の内訳（単位：件）■ 見守り支援143■ ふるさと納税

9■ 買い物支援14■ 環境保全3■ 産物支援12■ 客貨混載9■ 観光支援13■ 包括支援

34

3

■ その他

7

■ イベント支援■ 災害支援2018年12月31日現在

126

コミュニティ拠点を活用したくらしのサポート

基盤が安定します。セールスドライバーが地域に滞在する時間が少子高齢化が進む中、人口が集中し、地域コミュニティが希増えることで、集荷締め切り時間が延長するなど、宅急便のサー薄な都市部において、今後、急激な高齢化が進むことで、地域

ビスもより便利にご利用いただけます。また、地域を走る車両の台

住民の生活に関わる課題が顕在化することが想定されます。

数が削減されることで交通安全や環境への効果も期待されます。

ヤマトグループは2016年4月から、東京都の多摩ニュータウン
で、地域住民の方の生活をより豊かにすることを目指す「くらしのサポートサービス ネコサポ」を開始しました。
団地内に新たに設置したコミュニティ拠点「ネコサポステー
ション」において地域情報の発信や交流イベントを行い、コミュ

バス・鉄道会社

旅客の空きスペースで宅急便を輸送することで、路線網の維持につながる新たな収入源を確保することができ、生産性が向上します。

ニティの活性化を図っています。また、自治体、民間企業と協力して地域住民の生活をサポートする家事・買い物代行などの生活関連サービス、他の宅配業者の荷物をヤマト運輸がま
とめてお届けする一括配送も提供しています。
多摩ニュータウンでの取組みが都市部における地域活性化の新たなモデルケースとなるよう、今後も、UR 都市機構、多摩市、そして地域の皆様と連携して取組みを進めていきます。

全国初の観光支援型「客貨混載」で手ぶら観光を推進
大分県別府市は、日本有数の温泉地として日本人のみならず海
外からの観光客の人気も高く、多くの人で賑わう観光地です。しかし、コインロッカーの不足等により、観光客は手荷物を持ったまま観光するケースが多いため、身動
きがとりづらいという課題がありました。

「客貨混載」の取組み

この課題解決に向けて、ヤマト運輸は、大分交通株式会社とヤマト運輸では、地域の自治体やバス・鉄道会社と協力し、

大分航空ターミナル株式会社と協力し、2018年4月より全国初

乗客と荷物を同時に運ぶ「客貨混載」を進めることで、過疎化の観光支援型「客貨混載」を開始しました。空港リムジンバスをや高齢化が進む中山間地域における路線網の維持と、物流の効率化による地域住民の生活サービス向上に取り組んでいます。
客貨混載のメリット

利用して大分空港からヤマト運輸大分ベースへ手荷物を運ぶことで、別府市内全域と大分市中心地の宿泊施設へ手荷物を当日中にお届けし、早い時間からの身軽な手ぶら観光を実現しています。
今後も3社で連携し、荷受け時間や対象地域の拡大などを視野に入れ、サービスの拡充や地域活性化に取り組んでいきます。

地域のお客様過疎地域の公共交通手段が維持され、安定的に利用できるようになるため、病院やスーパーなど多様な施設へアクセスでき、生活
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2018
統合レポート

取組み事例は、ヤマト運輸株式会社ホームページをご覧ください。

http://www.kuronekoyamato.co.jp/ytc/government/

安全

事業継続を支える安全対策
ヤマトグループは、人々の生活道路を事業活動の場としています。
「人命の尊重を最優先した安全管理を徹底する」という企業姿勢に基づき、いかなる時も人命の尊重を最優先すべく、「安全第一、
営業第二」の理念を徹底しています。
安全マネジメント公表情報

セールスドライバーの育成（ヤマト運輸）

運輸事業者の輸送の安全確保を目的として、国土交通省に安全運転を厳守する優秀なセールスドライバーを育成するより定められた「運輸安全マネジメント制度」のもと、ヤマトグ

ため、日々のきめ細かな指導に取り組んでいます。厳しい適性

ループは輸送の安全管理体制の構築およびその実施に積極検査により採用されたヤマト運輸のドライバーは、入社後約的に取り組んでいます。2018年3月期の実績と2019年3月期

1か月にわたる安全教育などの入社時研修を受け、社内免許の目標の一部は以下のとおりです。

を取得した後、初めて実際の乗務につくことができます。その後も、入社1年後研修、安全指導長・管理者による定期的な輸送の安全に関する目標およびその達成状況（ヤマトグループ）

添乗指導・路上パトロール、3年に1回の運転適性診断などを通して、安全運転に磨きをかけていきます。

交通事故
項目

2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

重大交通事故件数 *1
重大労働災害件数 *2

実績

実績

実績

目標

7件
0件

4件
0件

4件
1件

0件
0件

年ごと︶

3

・安全指導長による1年に1回以上の添乗指導・路上パトロール

無事故表彰へ

社内免許更新︵年後研修

安全管理規程に基づき、各社がそれぞれの安全管理体制

1
乗務

安全管理体制入社

http://www.kuronekoyamato.co.jp/ytc/corporate/pdf/csr/anzen_management.pdf

社内免許取得（参考）ヤマト運輸株式会社運輸安全マネジメント情報の公開について

入社時研修*1、2について、定義を以下に修正しました。
*1 交通死亡事故（無過失事故含む）*2 死亡災害事故

社内教育の流れ・3年に一度の運転適性診断を構築しています。
経営トップのリーダーシップのもと、運輸安全マネジメントの実効性が高まるよう、運輸の現場と管理部門とが連携をと安全指導長制度（ヤマト運輸）

り、組織的なマネジメントが行える体制を整備しています。

ヤマト運輸の安全戦略の基盤となるのは、1974年の導入以

また、重大な運輸に関する事故等の重要な情報に関しては、ヤマトグループを統括するヤマトホールディングスに共有される仕組みを有しており、グループ全体で輸送の安全を推進しています。
運転適性診断の受診自動車運送事業者は雇用する運転者に対し、国土交通省
が認定する「適性診断」を受診させる義務があります。ヤマト
グループのドライバーは、適時「運転適性診断」を受診しています。診断の種類には、義務診断（初任診断、適齢診断、特定診断）と任意診断（一般診断）がありますが、ヤマトグループ

来、着実に同社の安全を支え続けてきた「安全指導長制度」
です。
安全指導長とは各主管支店に配属された安全対策の専門職で、2018年4月現在、全国に325名おり、日々、管下のセンターを巡回しながら、法令の遵守、個人の運転レベルの向上、
交通・労災事故防止の徹底に取り組んでいます。
ヤマト運輸だけでなく、他の事業会社においても「安全指導長制度」および同様の制度を設けている会社があります。各社の人数については、ESG に関するデータ類をご覧ください。
http://yamato-hd.co.jp/csr/esg/performance.htmlのドライバーは、義務診断のほか、安全運転のために、3年に一度、一般診断も受診しています。

より詳しい情報は、当社ホームページ「CSR の取り組み」をご覧ください。

http://yamato-hd.co.jp/csr/index.html

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2018

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ヤマトグループの ESG

環境

持続可能な社会の実現に向けた環境対策
ヤマトグループは、気候変動や大気汚染、資源枯渇、生物多様性の損失などが、持続可能な社会の実現にとって重要な課題であることを認識し、環境への取組みを強化しています。

低炭素集配と低炭素車両の導入

CO2目標と実績
ヤマトグループは、環境の具体的な目標として CO2目標を定ヤマト運輸は、市街地や住宅密集地域では、極力、車両をめています。

使わずに集配を行っています。また、低公害車へのシフトを

CO2目標2019

進め、例えば、2018年3月現在、128台の電気自動車を使用

2020年3月期に CO2排出量原単位（t-CO2／営業収益1億円）2010年3月期比10% 減

2018年3月期実績
2010年3月期

2018年3月期

（基準年）

（実績）

57.6

52.1

CO2排出量原単位（t-CO2／営業収益1億円）

基準年比–10%（目標達成）のより効率的な幹線輸送を実

54.0

53.9

中部、関西の各ゲートウェイ間で運行を開始しました。幹線輸

52.1

51.9

送を効率化し、CO2排出量の削減を図ります。

4020

低炭素に貢献するサービスの提供
2010/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

宅急便事業において再配達を減らすことは、お客様のご都合に合わせた質の高いサービスを提供することだけでなく、気候変動への取組み

CO2排出量削減にも直結します。ヤマト運輸は、お荷物を受け気候変動は国際社会の最重要課題の一つです。ヤマト
グループに関わる気 候 変 動

電動アシスト自転車台数推移

取るお客様の利便性を向上するサービスを充実させて、配達（千 t-CO2）「オープン
効率を向上し、CO2排出量削減に貢献しています。

6,000の影 響として、施 設や車両、燃料の環境規制強化による対 応コストの増 加や異 常 気

4,516

4,736

4,985

5,216

5,273

4,000

続が困難なエリアが増えるこ型宅配便ロッカー *」の設置やクロネコメンバーズ向けサービ
スはその一例です。
* 設置台数：約3,200か所（2018年10月末現在）

2,000

象により、宅 急 便 事 業の継0 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3

低公害車導入の推移（ヤマト運輸）
30,000

送のエコ」や「 施 設のエコ」で低 公 害 車の導 入や台 車を

20,000ています。また、低公害車な
どへの切り替えは、大気汚染対策としても重要と考え、注力しています。
リヤカー付き電動自転車

CO., LTD.
52 YAMATO HOLDINGS
2018

21,10918,90343.2

使った集配、省エネを推進し、気候変動リスクの緩和を図り、サービスの継続性を高め

（%）

（台）

とが考えられます。ヤマトグループは、環境保護宣言の「輸統合レポートスーパーフルトレーラ25

規格の長大連結トレーラ）を日本国内で初めて導入し、厚木、（t-CO2／営業収益1億円）

0

ヤマト運輸は、主要都市間（ 車両長25m の新レーラ25」

80

57.6

幹線輸送の効率化

現するため、「スーパーフルト

CO2排出量原単位の推移
60

しています。

23,21853.0

47.8

25,02927,01061.7

57.5

10,0000

電気自動車
ハイブリッド車

90

60

30

2014/3

2015/3

2016/3

LPG（液化石油ガス）車
CNG（天然ガス）車

2017/3

2018/3

新長期規制適合車
ポスト新長期規制適合車

車両全体に占める低公害車の構成比（右軸）より詳しい情報は、当社ホームページ「CSR の取り組み」をご覧ください。

http://yamato-hd.co.jp/csr/index.html

0