第５期中期３ヵ年計画
農業者の所得増大

農業生産の拡大

地域の活性化
対話を通じた不断の自己改革
目標

利根沼田農業協同組合

≪長期ビジョン

これからの「めざす姿」（１０ 年後）≫ＪＡグループ群馬は平成２４年の第３９回ＪＡ群馬県大会で決議した「めざす姿」を提起してから１０年が経過し、次の１０年に向かって「めざす姿」を提起するタイミングにあり、今般の第４２回ＪＡ群馬県大会は、ＪＡグループ群馬としての次の１０年のスタートでもあり、ゴール（「めざす姿」）が決議されました。
この第４２回ＪＡ群馬県大会の決議を受け、ＪＡ利根沼田としても新たな１０年後の「めざす姿」として採用し、ＪＡグループ群馬の一員として、下記の３つの共通ビジョンの中で役割を果たすこととします。

持続可能な農業の実

現

消費者の信頼や実需者のニーズにこたえ、安全で安心な県産農畜産物を安定的に供給できる持続可能な地域農業を確立し、農業者の所得増大を支える姿

豊 か で く ら し や す い 地 域 共 生 社 会 の 実 現
総合事業を通じて地域の生活インフラ機能の一翼を担い、協同の力で豊かでくらしやすい地域共生社会の実現に貢献している姿

協同組合としての役

割

発揮

次世代や地域共生社会の構成員とともに、「食と農を基軸として地域に根ざした協同組合」として存立し、役割を発揮している姿≪中長期（10 年後）を見通して重点的に取り組む５つの柱≫「めざす姿」の「持続可能な農業の実現」「豊かでくらしやすい地域共生社会の実現」に対応して、①持続可能な食料・農業基盤の確立と②持続可能な地域・組織・事業基盤の確立の２つの柱を位置づけます。また「協同組合としての役割発揮」のため、２つの基盤を支える土台として③不断の自己改革の実践を支える経営基盤の強化、さらに横断的な取り組みとして④協同組合としての人づくり、⑤「食・農・地域・ＪＡ」にかかる県民理解の醸成を位置づけます。

1

2

持続可能な食料・農業基盤の確立

過疎化の進展等により、地域社会の存続は危機的な見通しにあります。組合員総数も減少するなど、ＪＡの事業基盤が懸念されることをふまえて、多様な組合員・利用者との対話を継続し、関係人口の拡大を捉えて新たな活動参加者や新規就農者ともアクティブ・メンバーシップを構築することで地域・組織を活性化し、生活インフラの機能の発揮により地域の生活力の向上に寄与することで、持続可能な地域・組織・事業基盤の確立に取り組みます。

中長期的に人口減少や少子高齢化がすすみ、農業者・農地の問題など農業生産基盤の弱体化が懸念されます。こうしたなか、「国消国産」「地消地産」の考え方と食料安全保障や食料自給率向上への関心の高まりをふまえ、県民の期待に応えられる生産基盤の整備と農業経営の創出に組合員と共に取り組み、「食と農を基軸として地域に根ざした協同組合」として持続可能な食料・農業基盤の確立に取り組みます。

3

持続可能な地域・組織・事業基盤の確立

不断の自己改革の実践を支える経営基盤の強化

２つの持続可能な基盤を確立し、協同組合としての役割を発揮する土台として、厳しい収支見通しをふまえたうえで、持続可能な収益性や健全性確保に向けて不断の自己改革の実践を支える経営基盤の強化に取り組みます。

4

協同組合としての人づくり

5 「食・農・地域・ＪＡ」にかかる県民理解の醸成

組織・事業・経営等、すべての根幹をなすのは“人”です。
「めざす姿」の実現に向けて、２つの持続可能な基盤とそれを支える経営基盤を確立するには、協同組合意識を持ち、激変する環境と課題をふまえ迅速に変革し続ける人材が必要不可欠であり、組合員・職員・役員の人づくりに取り組みます。

食と農、地域を支える組織としてのＪＡに対する県民や幅広い関係者の理解と信頼・共感を得て、基盤確立に向けた取り組みを推進するため、『食』『農』『地域』『ＪＡ』にかかる県民理解の醸成に取り組みます。

-1-

取組実践方策（令和４年～令和６年）①持続可能な食料・農業基盤の確立
多様な農業者による地域農業の振興【営農部】▶

営農指導の効率化・高度化に向け、ＩＣＴ技術に関するリテラシー向上に努め、担い手に各種ＩＣＴを提案し労働力軽減と生産性向上を図る。

▶

生産資材の共同購入強化による安価供給を図るため、予約注文の利用拡大推進を強化する。

【指導販売部】▶

販売先からニーズのある売れる主要品目を中心に生産者数及び作付面積の拡大推進を行い、生産力確保による販売力の強化に努める。また、中・長期的な部会規模拡大を目指し、部会加入推進活動を実施する。

【畜産部】
▶

行政機関等と連携し親子や第三者での事業継承、新規就農者への支援に取り取組む。

▶

中小家族経営体や大規模担い手経営体等、経営規模にあった技術提供を強化する。

マーケットインにもとづく販売強化【指導販売部・畜産部】▶

地産地消を推進し、地域ブランドの強化を図るとともに地域農業への理解促進に努め、販売力強化を図る。

【指導販売部】▶

実需者ニーズの収集に基づく多種多様な販売戦略により、有利販売に努める。

地域の実態に応じた持続可能な農業・農村の振興と政策の確立【営農部・畜産部】▶

ＧＡＰ（グローバルＧＡＰ、畜産ＧＡＰ等）を推進し、安心安全な農畜産物の生産、労働環境の整備、環境保全に努めるとともに持続可能な生産体制の構築を図る。

-2-

取組実践方策（令和４年～令和６年）②持続可能な地域・組織・事業基盤の確立
組合員の拡大と「アクティブ・メンバーシップ」※1 の確立【共通】▶

多様な農業者の育成・定着支援と合わせて、新規就農者・雇用農業者・定年帰農者・青年組織盟友・女性組織メンバー等、正組合員の拡充に努める。

【総務部】
▶

准組合員加入時に地域農業を応援する意思を確認し、意思反映・運営参画の意思のある准組合員を対象としてモニター制度等の意思反映の機会を提供する。

※1 アクティブ・メンバーシップとは組合員が地域農業と協同組合の理念を理解し、「わがＪＡ」意識を持ち、積極的な事業利用と協同活動に参加することです。

女性・青年の活躍推進【総務部】▶

女性・青年層のＪＡ運営参画を促進するため役員等登用への方針を明らかにし積極的な理事登用等に資する環境・体制整備に取り組む。また、常勤役員との対話の機会を設け経営層に声を届ける。

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取組実践方策（令和４年～令和６年）③不断の自己改革の実践を支える経営基盤の強化
営農、畜産、販売事業の収益力向上【営農部】▶

購買システムの統合による費用の削減に努める。

▶

配送業務の平準化と定配車両台数の見直しを行い、費用の削減に努める。

▶

人事交流によるＪＡグループの一体的な推進体制を確立し、ＪＡ未利用・低利用組合員への購買推進を強化し、供給量の拡大に努める。

経済事業の収益力向上【経済部】▶

全農マスタープランに沿った生活事業全般・葬祭業務内容の見直しを行い、時代の変化に対応した事業運営強化を図る。

信用事業における持続可能なＪＡ経営基盤の確立・強化の徹底と金融仲介機能発揮の土台となる取組【金融共済部】▶

ＪＡ、農林中央金庫でそれぞれの役割を分担し、農業融資メイン強化先や農業法人への定期的な訪問を通じてニーズ捕捉を行い、関係構築・強化を図る。

▶

相談機能の充実を図り、利用者のライフプランにあった商品・サービスを提供し複合的な金融取引を展開する。

▶

各支店の事務量やシステム機能の利便性を踏まえて、適材人員の配置を図る。

持続可能なＪＡ経営基盤の確立・強化に向けた共済事業のフォロー活動の徹底【金融共済部】▶

これまで以上に契約者とのつながりを強化していくために、全世帯から「全契約者」への活動の幅を広げる（３Q 活動）とともに、保全手続き等の契約者との接点機会を活用した活動を実践する。

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拠点等の再編について（店舗・拠点・ＡＴＭ・部門等）【金融共済部】▶

令和５年１月末までにＡＴＭ４台の廃止が決定されているが、今後も利用状況を総合的に判断し効率的なＡＴＭの配置を図る。

【営農部】
▶

購買店舗の集約による費用の削減に努める。

【営農部・畜産部】▶

営農部、畜産部の再編（統合）を進め費用削減並びに収益確保に努める。

【指導販売部】▶

集荷所統合により集出荷機能を集約し、品質の均一化を図り有利販売に繋げるとともに業務の効率化・輸送の効率化を図る。

ＪＡ経営のＰＤＣＡサイクルの強化【総務部】▶

収支シミュレーション等に基づき重要業績評価指標（ＫＰＩ）を設定し、ローリングによる見直しを適宜行う。

ガバナンス・内部統制の確立・強化【リスク管理室】▶

理事が内部統制システム基本方針を適正に運用し、その状況を監事が監査するという一連の取り組みを通じて内部統制を継続的に強化する。そのため、「３つのディフェンスライン」の考えにもとづき、①現業部門における担当者の事務手続遵守徹底と役席者による検証強化、②リスク情報の一元化およびリスク管理部門職員の育成によるリスク管理部門の機能強化、③内部監査部門の機能強化・監査品質の向上に体系的に取り組むとともに、これらの取り組みについて理事会が継続的に監視する態勢を構築する。

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取組実践方策（令和４年～令和６年）④協同組合としての人づくり協同組合らしい人づくり【総務部】▶

経営理念を役職員であらためて共有し、それを事業を通じてどう実現していくかという視点をふまえて、日々の業務遂行に活かす。

組織基盤の確立に向けた人づくり【総務部】▶

新規採用職員、女性職員、非正規職員、高年齢職員など、これまで以上に多様な人材の確保・活躍が求められるなかで、職員の意欲と能力を活かし、元気に働き続けることができる「ＪＡらしい活力ある職場づくり」に取り組む。

経営基盤の強化に向けた人づくり【総務部】▶

経営基盤の強化に資する人事管理制度の適切な運用・見直しと計画的な教育研修に取り組む。

▶

拠点規模が拡大するなかで、管理職（支店長、事業所長等）のマネジメント力の高位平準化を図る。

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取組実践方策（令和４年～令和６年）⑤「食・農・地域・ＪＡ」にかかる県民理解の醸成「なくてはならない・必要とされる JA」という信頼と共感づくり【総務部】▶

持続可能な組織・事業基盤の確立をはかるため、不断の自己改革の取り組み等について、広報誌やホームページ、イベント等を活用し、地域に密着した広報活動を展開する。

ＪＡグループ一体となった情報発信【総務部】▶

広報活動を経営戦略・事業計画の重要な柱として位置づけ、それぞれの地域実態等をふまえ、グループ一体となった情報発信に努める。

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ME

M

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“笑顔いっぱいの「ありがとう」のために”～ For Your Smiles. For Your Thank. ～自己改革行程表
令和４年度～令和６年度

利根沼田農業協同組合

ＪＡ利根沼田自己改革工程表（文書編）

案

ＪＡ利根沼田は、平成２８年より、組合員との徹底した対話に基づいて、「農業者の所得増大」「農業生産の拡大」「地域の活性化」を基本目標とする創造的自己改革の実践に全力で取り組んできました。
これまでに自己改革として、直接納入・契約取引の強化に取り組んだほか、直売所・量販店による販売強化、特産品の販路拡大などの取り組みをすすめてきました。
この結果、平成３０年１２月から平成３１年２月の間に実施した「ＪＡの自己改革に関する組合員調査」等において、多くの正組合員から、一定の評価と自己改革への一層の期待、多くの准組合員から、総合事業の必要性や地域農業を応援したいとの声をいただくことができました。
今後とも、ＪＡ利根沼田は、地域になくてはならないＪＡであり続けるため、自己改革の実践を支える持続可能な経営基盤の確立・強化とともに、組合員との徹底した対話を通じ、総合事業を基本として「不断の自己改革」に取り組んでまいります。

自己改革実践の基本的考え方
１ 訪問活動や座談会を通じた「担い手との対話」を原点としてニーズを的確に把握します。
２ 「農業者の売上増加・コスト低減」につながる担い手目線で必要な取り組みについて、目標及び実践具体策の策定等とあわせて実践し、改革の目的である「所得増大」を実現するほか、「地域の活性化」にも取り組みます。
●担い手経営体や中核的担い手などを対象として、次のことに取り組みます。
○販売先ニーズに応えた強化品目野菜の取引の拡大を通じた売上増 ※強化品目野菜（トマト・枝豆）●多様な担い手などを対象として、次のことに取り組みます。
○直売所商品の充実と宣伝活動による購入機会ロス減少を通じた売上増加●必要とする全ての農業者を対象として、次のことに取り組みます。
○銘柄集約肥料の取扱拡大を通じたコスト削減○担い手直送大型規格除草剤の取扱拡大を通じたコスト削減●養牛、養豚農家を対象として、次のことに取り組みます。
○凍結精液（雌雄判別）販売推進による導入コスト削減○多産系ハイコープ種豚の普及・拡大及び同種精液推進●「地域の活性化」に向けては、次のことに取り組みます。
○農業振興の応援団の拡大
３

改革の取り組みと成果について対話等を通じて評価を把握し、次の改革につなげることで、ＰＤＣＡサイクルを回し、不断の自己改革を着実に実践します。

自己改革の実践に向けた組合員の意思反映
自己改革の実践にあたっては、改革の評価の把握に向けた正組合員との対話や集落座談会のみならず、地域に根ざしたＪＡを目指して准組合員個別モニター（広報モニター）や直売所利用者へのアンケートを通じて「正組合員とともに、地域農業や地域経済の発展を支える組合員」である准組合員の声も聴くことで、正組合員と准組合員が一体となったＪＡ運営を実現します。組合員の評価を踏まえながら必要な見直しを行います。
また、農業振興の応援団でもある准組合員の事業利用にあたっては、正・准組合員の利用状況を把握したうえで、改革の目的である「農業者の所得増大」につながるよう取り組みます。

自己改革を支える経営基盤の確立・強化の取り組みについて
管内の人口動向は減少傾向にあり、少子高齢化が進展しております。農業経営体は５年前と比較すると全体として２割程度減少していますが、法人経営は１割増加しています。また、農業生産額は上昇傾向に推移していますが、ＪＡ利根沼田の販売品販売高は、１３０から１４０億円前後で推移している状況です。
こうした情勢のなか、ＪＡ利根沼田として現状のまま事業改革を進めなかった場合の５年後の成行きについてシミュレーションを行ったところ、数年後には大きな不良債権対策を講じて事業損失を出した平成２３年度以来の事業利益が赤字に転じる見通しとなりました。営農経済事業の赤字額が信用共済事業の黒字額を上回る収支構造となっております。
事業伸長や効率的な施設運営を通じた費用削減により、健全で持続性のある経営を確保することが緊急の課題となっています。

-1-

ＪＡ利根沼田自己改革工程表（数値編） 案案
ＪＡ利根沼田自己改革工程表（数値編）
農業者の所得増大・農業生産の拡大実施事項

令和4年度

令和5年度

令和6年度

強化品目野菜取引数量

トマト 6650ｔ
枝豆 340ｔ

トマト 6700ｔ
枝豆 345ｔ

トマト 6750ｔ
枝豆 350ｔ

来店客（購入者）数（３店舗合計）333,400人

334,400人

335,400人

銘柄集約肥料取扱数量

19,000袋

21,000袋

23,000袋

担い手直送大型規格
除草剤取扱数量
取扱数量

10件

20件

30件

精液販売数量

640本

700本

760本

精液販売数量9,100本

9,200本

9,270本

目標とする
指標

令和4年度

目標値
令和5年度

令和6年度

販売品取扱高9,782百万円

9,880百万円

9,979百万円

令和4年度

目標値
令和5年度

令和6年度

30人

40人

50人

目標とする
指標

令和4年度

目標値
令和5年度

令和6年度

販売手数率
予冷費
コンテナ使用料

手数料率・利用料金の検討・決定（実施）目標とする指標の実施目標とする指標の実施

再編集荷場

9拠点
(再編計画決定)

9拠点(再編計画実行)

9拠点(再編計画実行)

店外ＡＴＭ

5台

3台

3台

集約拠点

7拠点

6拠点

4拠点

人事交流人数2名（交流開始）

2名（交流継続）

2名（交流終了）

売上増加・コスト削減
効果【想定】

対象者

販売先ニーズに応えた強化品目野菜の取引の拡大を通じた売上増加
中核的担い手～多様な担い手

トマト１kgあたり315円

枝豆1kgあたり910円

直売所商品の充実と宣伝活動による購入機会ロス減少を通じた売上増加

多様な担い手客単価50円

銘柄集約肥料の取扱拡大を通じたコスト削減
全ての農業者

1袋あたり350円

担い手直送大型規格除草剤の取扱拡大を通じたコスト削減
全ての農業者

500ｍｌあたり700円

目標値

目標とする
指標

凍結精液（雌雄判別）販売推進による導入コスト削減
養牛農家（800千円【導入牛】×（精液数/2））/2

多産系ハイコープ種豚の普及・拡大及び同種精液推進
養豚農家

70千円【年間一母豚2頭増】×（精液数/2）

県域共通目標
県域共通目標販売品取扱高の拡大（畜産を除く）

地域の活性化
目標とする
指標

実施事項
農業振興の応援団の拡大
令和6年度

意思確認書の提出人数

50人

経営基盤の確立・強化
実施事項
適正な手数料率による販売手数料と施設利用料の確保
令和6年度

輸送改革、施設の老朽化等への対応費用確保

新施設により南部地区の統合と各集荷所のハブ化を行い集出荷機能改善と品質の均一化を図り有利販売に繋げると共に業務及び輸送の効率化を図る（9集荷所を7集荷所に統合）令和6年度

概ね5年後を目標に3拠点を集約

ＡＴＭの効率的な配置
令和6年度

店外ＡＴＭ7台のうち取扱量を勘案して4台を廃止

購買店舗の集約による費用の削減
令和6年度

8店舗のうち取扱量を勘案して4拠点を集約

人事交流(全農とＪA)によるＪＡグループの一体的な推進体制を確立
令和6年度

相互の事業ノウハウの共有開始

対話・意思反映
項目

令和3年度計画

令和3年度実績

令和4年度計画

組合員とのふれあい訪問・対話（人数）

訪問の都度

5,700人（見込み）7,000人

准組合員個別モニター（広報モニター）

35人

35人

50人

年1回、35人

年1回、35人

年1回、50人

准組合員アンケート（人数）-2-