Management Message

経済的価値を創出する
ビジネス戦略

Value Creation Story 1

このセクションでは、ビジネス戦略の中核を担う主「強み」
や「リスクと成長機
要3セグメントについて、会」などを踏まえた中長期戦略のポイントを分かりやすく説明しています。また、外部との提携を通じた成長施策や、経営資源の効率活用に関する具体的な取り組みを紹介します。

Retail Division

P.24

Investment Management Division

P.27

Wholesale Division

P.30

営業部門

インベストメント・マネジメント部門

ホールセール部門

集1

パートナーシップによるビジネスの拡大

P.33

2

ホールセール部門 マネジメント・インタビュー

P.35

Financial and non-financial data

特Value Creation Story 2

主要3セグメント

Nomura Report 2023

23

Nomura Holdings, Inc.

Management Message

お客様の資産の悩みに応えて、お客様を豊かにする
お客様一人ひとりに合った商品、サービスを最適なアプローチを通して提供提供できるプロダクト、
サービス

投資信託
投資一任サービス

個人

プライベート・アセット、
リアルアセット
相続・承継対策、不動産等のソリューション
職域サービス

事業法人

地域金融機関

地方公共団体

諸法人、
学校法人

法人
オーナー

富裕層

マスアフルエント

資産形成層

フロー収入等

ストック収入55%

45%
Value Creation Story 1

法人

株式、債券等の伝統的な投資商品

お客様の属性

収益内訳

3,002億円（2023年3月期）

顧客資産残高122.2兆円（2023年3月末）

Retail Division

強 み

成長機会

杉山 剛

リスク

日本政府による

国内証券最大の顧客基盤

O-1 資産所得倍増プラン等を背景とした

高度なコンサルティング能力とそれを支える
プラットフォーム

O-2

野村の総合力を活かした商品・サービス供給力

富裕層、超富裕層に区分されるO-3 世帯数の増加や、この層に属する純金融資産総額の増加

R-1 市場環境の不透明感が継続するリスク

Value Creation Story 2

営業部門

営業部門長

貯蓄から投資への流れの本格化

Nomura Report 2023

24

Nomura Holdings, Inc.

R-2 競争の激化による手数料率やシェアの低下
リモート形式、
デジタルサービスへの受容性の高まりや世代交代等により、
R-3
お客様の価値観やニーズが変容することで、お客様が離脱し、収益性が悪化するリスク

Financial and non-financial data

資産移転の加速に伴う資産承継、事業承継ニーズの高まり

戦略課題

成長機会、
リスク

O-1

O-2

O-3

R-1

R-2

R-3

R-3

一般的に、富裕層・超富裕層のお客様は、保有資産に関して複雑で多様な悩みを抱えていまるコンサルティングや商品・サービス提案が有効であるため、対面ビジネスへの注力を重要な戦
略課題と位置付けました。

デジタルサービス提供を通じて、お客様の利便性を向上

B

非対面ビジネスモデルの確立による持続的なサービス提供
一方で多忙な現役世代など、非対面サービスを望まれるお客様に対しては、アプリやオンラ

R-1

R-2

インサービス等の提供を通じてお客様の利便性を向上させるとともに、パートナーがお客様への職域サービスの提供を通じて、持続的な顧客基盤を構築

O-1

付加価値提供に注力できる環境を整え、デジタルとパートナーを組み合わせたサービス提供体

地域特性にあったアライアンスを模索し、ビジネスを拡大R-3制を構築することでお客様ニーズを満たします。そして、パートナーの介在が不要な業務については徹底したデジタルの活用を進めることで、ビジネスの生産性を向上させます。

Point D
R-1

必要な投資は実施したうえで、コスト構造を変革

R-3

C 職域ビジネスやアライアンスを通じた顧客基盤の拡大

持続的な顧客基盤の拡大に向け、職域ビジネスとアライアンスに注力します。
職域ビジネスでは、従業員の資産形成を支援しようとする企業へのサポートを強化すること

マイルストーン
2025年3月期に向けたKPI/KGIとその進捗

KGI座開設への導線の整備や顧客ターゲティングを進めることでお客様の裾野を広げる余地は大きいと考えています。口座開設後は、富裕層や将来の富裕層を中心に、各々のニーズに沿った金融

2023年3月期/
2025年3月期/
2023年3月末（実績） 2025年3月末（目標）

ストック資産18.7兆円

21.6兆円ストック資産純増

3,337億円

8,000億円

フロービジネス顧客数

145万件

146万件

職域サービス提供数

349万

366万

税引前当期純利益

335億円

950億円

Nomura Report 2023

資産の運用や資産形成を提案します。
地域金融機関とのアライアンスについては、地域の特性に合わせて最適な営業体制を構築し、新たなお客様の獲得につなげていきます。
D コスト・コントロール

営業部門では収支構造改革プロジェクトを進めることで、2025年3月末までに200億円程度のコスト削減を目指しています。主な取り組みは、人的アロケーションの最適化やペイ・フォー・
パフォーマンスの徹底による人件費の適正化、営業店の空中店舗化やオフィスフロアの返却などによる不動産費の削減などです。

25

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

KPI

で、職域サービス提供数をさらに増やします。野村證券の口座をお持ちでない方が多いため、口Value Creation Story 2

コスト・コント
ロール

す。
このようなお悩みに応えるには、高度なスキルやノウハウを有する経験豊富なパートナーによ
Value Creation Story 1

R-2

担当口座数を適正化

パートナー（営業担当者）を配置することでシェアを拡大し、収益の伸長につなげます。

デジタルとパートナーを組み合わせたサービス提供体制を
完成

O-1
R-1

を拡大

ドは続くと予想されます。
こうした富裕層市場の拡大を好機と捉え、対面ビジネスに重点的にグループの総合力を活かし、ソリューション・サービスを高度化

Point C
職 域ビジネスやアライアンスを通じた 顧 客
基盤の拡大

日本の富裕層・超富裕層が保有する純金融資産の総額は増加傾向にあり、今後もそのトレン

人的リソースを集中投下し、拡大するマーケットでのシェア

Point B非 対 面ビジネ
スモ デル の 確
立 による持 続的 なサ ービス
提供

A マーケット拡大という好機を捉えた対面ビジネスのシェア拡大

内 容

Point A
マーケット拡大という好 機 を捉えた対 面ビ
ジ ネ ス のシェ
ア拡大

重点領域と収益・利益成長戦略

Management Message

中長期戦略のポイント

サステナビリティへの取り組み

2019年より領域ビジネスに取り組むなかで、お客様の資産規模によってニーズが大きく異な

職域ビジネスを通じた現役世代の金融リテラシーの向上

ることが、より鮮明になりました。
こうしたなか、さらに生産性を向上させるために、お客様ニーズを持続的な成長に向けた人的資本への注目が高まるなか、従業員の資産形成もサポートしよう「対面ニーズ」と「非対面ニーズ」に整理し、2023年4月に対面ビジネスを担うパートナー数を大とする企業が増えています。営業部門では、職域制度を受託している企業の従業員を対象に、年幅に増加させました。それぞれのニーズに合わせて、適切にリソースを再配分することで、営業部

Management Message

お客様ニーズに沿ったセグメンテーションとリソース配分

代に応じて必要となる金融リテラシーを身につけるプログラムを提供しています。
プログラムの内門全体の収益性の向上を目指します。

容は業種や企業風土に応じてカスタマイズし、提供後もプログラム参加者向けに定期的に情報提供してフォローアップする等、現役世代の金融リテラシーの向上に貢献しています。

対面市場環境に対応した資産保全

約 4 , 800人

約200人
非対面

約1,800人

デジタル

金融資産以外の資産を含めた、全資産コンサルティング

中長期的な資産形成
市場環境を踏まえた情報やアドバイス

セミナーや新入社員への説明会を開催するほか、持株会や確定拠出年金の加入者への継続教

WMと法人・オーナー領域の一体運営により、国内最大規模のPB部隊を編成拡大
富 裕 層マーケットにおける顧 客
ニーズに応えるべく、大幅に人員拡大

デジタルの活用等を通じて少ない
人員数でより多くのお客様にサービス提供

オンラインでのライトタッチなサービス

育・給付セミナーの実施、Webサービスの充実等をしています。

ESG・SDGs投資の裾野拡大
環境問題や社会課題に対する意識の高まりを受け、投資を通じた持続可能な社会の実現とお客様の中長期の資産形成をテーマとするファンドを「ESG商品ラインアップ」
として取りまとめ、2020年7月より、主に個人投資家向けに提供を開始しました。
また、個人向けのESG債の販売にも取り組み、日本におけるESG投資機会の拡大へ貢献し2024年3月期ています。
さらに個人投資家向けESGセミナーやSNSを活用したESG商品ラインアップ残高（10億円）

800

747
647

586

600

400

200

221

ESG勉強会の動画配信等を通じて投資を通じた社会課

対面ビジネスをカバーするパートナー数を増やすことで、パートナー一人当たりの担当口座数を適正化しました。
これにより、いままで十分なフォローができていなかったお客様に対しても、
環境変化を捉えたタイムリーなポートフォリオの見直しや資産承継対策等のコンサルティング
提案などがより可能になります。パートナーが提供するサービスに価値を感じていただけるお題の解決への貢献を伝え、個人投資家によるESG投資を0

2020年 2021年 2022年 2023年
7月
3月
3月
3月

促進することで、投資資金の好循環を創出しています。
デジタルとパートナーを組み合わせたサービス提供を実現する体制

客様を増やし、お客様の満足度を向上させ、継続的なビジネスの獲得や新規顧客の獲得につ

対象先選定を進めることで対面ビジネスの拡大を目指します。
非対面サービスを望まれるお客様に対しては、投資情報や運用状況等をデジタル媒体を通じてニーズ喚起

定期的なフォロー

提案

従来

パートナー自身が対象先を選定パートナーが情報提供・状況報告

パ―トナーが提案

今後データ活用による
顧客ターゲティング

デジタルで情報提供や定期的なフォローを実施
アプリ等でお客様自身が自発的に状況を確認

パ―トナーが提案（リモート対応中心）提供します。一方で、商品提案・コンサルティング等、パートナーが介在した方がより高い価値を提供できる場面では、パートナーが質の高いサービスを提供します。
このようにデジタルとパート
ナーの価値を融合させることにより、効果的かつ効率的なビジネス提供体制の確立を目指します。

26

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

なげます。またグループの総合力を活かし、富裕層の関心が高いアセットのラインアップ拡充

Nomura Report 2023

Value Creation Story 2

2023年3月期+

事業承継、次世代への資産承継

例えば、持株会、確定拠出年金やNISA 制度等の諸制度について、お客様のご要望に合わせた

戦略

Value Creation Story 1

お客様ニーズ

約3,200人

また、
中長期の積立投資による資産形成の必要性を理解していただく取り組みも行っています。

お客様ニーズと戦略

当社カバー体制の変化

Management Message

お客様の多様な運用ニーズに応える
高品質な投資商品を提供することを通じて、社会課題の解決につながる投資の好循環を実現する
伝統的資産からオルタナティブ資産までのさまざまなアセットクラスからなる商品・サービスを通じて、幅広い投資家の多様な投資ニーズに対するソリューションを提供
投資家へのアプローチ

伝統的資産

投資信託

個人投資家

株式

公募投資信託債券

上場投資信託
（ETF）

代替手法（マルチアセット・ヘッジ）

私募投資信託投資一任・助言

オルタナティブ資産
プライベート・
エクイティ
航空機リース

1,286億円

金融リテラシー向上（2023年3月期）

機関投資家
事業収益

確定拠出年金（DC）

運用資産残高67.3兆円

海外投資家

UCITS※

不動産

クレジット運用

その他のファンド

※UCITSは欧州委員会指令の基準を満たすファンドの総称

強 み

成長機会

リスク

部門各社の専門性・創造性を活かした、競争力のあるパフォーマンスを生み出す運用力、
目利き力

O-1 日本政府の資産所得倍増プランによる日本の豊富な個人金融資産とグループの優良かつ幅広い顧客基盤へのアクセス

プライベート資産への投資の伸びしろ
O-2（特に日本、個人富裕層）

R-2

グループの財務リソース、人材プール、ナレッジ、
IT基盤を活用した新規ビジネス創造、
効率的なオペレーション

サステナビリティ関連投資に対するO-3
高水準の資金需要と投資家意識の高まり

R-3

R-1

政策あと押し27

Nomura Holdings, Inc.

競争激化による運用報酬率の低下。新領域の本格稼働までに起こる、商品のコモディティ化

事業環境の変化投 資 家ニーズの 変 化、投 資 家 のパッシブ（インデックス）運用志向やデジタル化によるディストリ
ビューションモデルの変化

運用環境の変化

市場環境の悪化による運用パフォーマンスへの影響

Financial and non-financial data

Nomura Report 2023

競争環境の変化Value Creation Story 2

オルタナティブ
運用資産残高
1兆2,630億円

サステナビリティ

インフラ

投資損益

ESG
オルタナティブ

投資組合

森林アセット

94%
収益内訳

NISA

投資法人

プライベート・デット

6%

プロダクト・ガバナンス

ソリューション
提供

南村 芳寛

リアルアセット
ビジネス

インベストメント・マネジメント部門長

プライベート
市場ビジネス

インベストメント・マネジメント部門

商品・サービス

Value Creation Story 1

パブリック
市場ビジネスInvestment
Management Division

アセットクラス

戦略課題

成長機会、
リスク

内 容

O-1
R-1

R-2

DC・ETF：ラインアップ拡大、投資家層拡大

R-3

インハウス運用強化、サステナブル投資戦略拡充、世界展開「はじめてのNISA 」シリーズを新規設定するなど、資産形成に資する投資信託を提供すること

で、幅広い世代が投資信託を通じて投資を始めるきっかけとなるような商品ラインアップを準備しています。
公募投資信託では、プロダクト・ガバナンス強化の観点から、各ファンドの評価を行っており、運用プロセスや情報提供の改善、商品性の見直しや償還、併合を進め、高品質のファンド群に運用力を集中させることで、競争力のあるパフォーマンスの創出を目指していきます。同時に販売会社や幅広い世代の投資家の金融リテラシー向上につながるよう、
日々の情報提供やサポート活動に取り組んでいます。
また、確定拠出年金(DC)向けの投資信託や上場投資信託(ETF)でも、投国内プライベート領域のスケール化と米国プライベート資産運用事業の本格化

O-3

R-1

不動産、森林アセットなどリアルアセット領域への参入

資家のニーズに沿った商品ラインアップの拡充および強化を進めています。
国内外の機関投資家を対象とした投資一任や助言、私募投信による運用受託サービスでは、
日本株、
グローバル株、
グローバル債券における主力のアクティブ運用戦略に加えて、クレジット運用能力、ESG投資を拡充し、運用ソリューションを強化しています。また、海外投資家向けのグループの総合力活用：人材、財務リソース活用による早期事業化やディストリビューション、投資案件のソーシング

ITシステム基盤のグループ内統一

R-3

UCITSでは、欧州のサステナブル・ファイナンス開示規制に準拠したESGファンドのラインアップ

効率的な運営：コーポレートのサポート機能、適切なアウト
ソーシング

拡充や戦略的パートナーであるアメリカン・センチュリー・インベストメンツとの協業により、競争力ある商品を世界に展開し、ビジネスの拡大を目指します。

インベストメント・マネジメント部門設立から2年間で、オルタナティブ運用資産残高は約1.3兆円に拡大しており、この多くを占めるのはゲートキーピング運用です。今後も20年超にわたるオルタ

Value Creation Story 2

C 効率化とコスト・コントロール

Financial and non-financial data

B オルタナティブ資産における運用基盤の拡充

マイルストーン
2025年3月期に向けたKPI/KGIとその進捗

ナティブ資産の評価・運用経験に基づいたゲートキーピング運用力という強みを活かし、機関投資家向けのパッケージ・ソリューションに加え、個人投資家にも投資機会を提供していきます。
インハウス運用においても、
日本ではバイアウト投資、
サーチファンド（事業承継バイアウト投資）、
グ
ロース投資、
メザニン投資のスケール化を目指します。
また、米国でもプライベート・クレジットなどの運用ビジネスを立ち上げ、中長期的な規模拡大を目指しています。
さらにリアルアセット領域では従来の航空機リースに加え、外部パートナーと協働し、不動産や森林アセットの運用にも参入しました。
今後も、人材や顧客ネットワークといったグループの総合力をさらに活用することで、インハウス運用によるオルタナティブ・プロダクトを拡充し、個人投資家を含む幅広い投資家のさまざまな投資運用ニーズに対するソリューションを提供していきます。

2023年3月期/
2025年3月期/
2023年3月末（実績） 2025年3月末（目標）

運用資産残高67.3兆円

75.8兆円

資金純流入-0.8兆円

3.0兆円

KPI

KGI

税引前当期純利益

435億円

630億円

Nomura Report 2023

Value Creation Story 1

O-2

Point C
効率化とコスト・
コントロールパブリック市場ビジネスでは、インベストメント・マネジメント部門の中核会社である野村ア

ゲートキーピング運用力の活用による投資機会提供とインハウス運用戦略拡充
O-1

パブリック市場ビジネスにおける運用資産残高拡大と商品・サービスの高付加価値化

セットマネジメントが中心となって、運用資産残高拡大と商品・サービスの高付加価値化に取り組んでいます。2024 年 1月以降のNISAの拡充・恒久化に向け、低コストインデックスファンド

品を提供、プロダクト・ガバナンス強化による競争力向上

O-3

Point B
オルタナティブ
資 産 における運用基盤の拡充A

公募投資信託：個人投資家の長期資産形成に資する商

Point A
パブリック市場
ビジネスにおける運用資 産 残
高拡大と商品・サービスの高付加価値化

重点領域と収益・利益成長戦略

Management Message

中長期戦略のポイント

コスト効率を高めるべく、野村グループ共通のITシステム基盤やコーポレートなどのサポート機
能を活用します。
また適切なアウトソーシングを通じてグループ外のリソースも利用していきます。

28

Nomura Holdings, Inc.

サステナビリティへの取り組み
インベストメント・チェーンの強化を通じたサステナビリティへの寄与

野村グループは、
日本株やアジア株運用の専門家としてだけではなく、近年では、クレジット運用の専門家としても評判を高めてきました。

野村アセットマネジメントは責任ある投資家として、企業理念に基づき、インベストメント・

1991年に米国で設立されたNomura Corporate Research and Asset Management Inc.

チェーン
（投資の好循環）の実現に向けた重要課題の解決に取り組んでいます。その中では、責（NCRAM）は主にハイ・イールド債券運用を行っています。米州、欧州、アジアの機関投資家や任投資の推進や投資先企業との建設的な対話であるエンゲージメントといったスチュワードシッ

個人投資家のお客様からの資金をお預かりし、約270億米ドルの運用資産残高を有しています。

プ活動を通じて、投資先企業の企業価値向上と社会的価値創造の後押しをすることで、企業のまた、野村アセットマネジメントの英国拠点では、世界中のあらゆる債券の中から投資対象を持続的な成長をサポートしています。エンゲージメント活動の取り組みの一環として、「Project

幅広く柔軟に選定してトータル・リターンの最大化を目指す「Global Dynamic Bond Fund」
を

BRIDGE」を立ち上げ、日本企業の潜在的企業価値を顕在化させると同時に、世界中の投資家に日本株の投資機会を情報発信する活動に取り組んでいます。
また、気候変動問題への取り組と新興国社債の運用において、外部から運用者を獲得しました。

みを投資先企業に促すことで、持続可能な脱炭素社会への移行を目指しています。

運用戦略を拡充中債券

エンゲージメントの実績

エンゲージメント・ミーティング

プライベート・クレジット

ハイイールド延べエンゲージメント・テーマ数（延べ件数）（米国・欧州）

アンコンストレインド※1

株式

ハイブリッド証券

15%361

ESG関連ミーティング 69%
19%
環境
14%
社会
28%
ガバナンス
7%
議決権行使関連

1,666

合

計

470
343
679
174

2,424

2023年1月、世界第2位の森林アセットマネジメント事業者であるNew Forests社の株式を取得しました。New Forests社は、四国地方の面積の6割超にあたる127万ha（2022年12月末

サステナブルSFDR準拠※2

397

財務戦略

森林アセットマネジメントという新しい運用ソリューションを提供

共同投資・
セカンダリー戦略

アジア株・インド株

グローバル株

責任投資レポートhttps://www.nomura-am.co.jp/special/esg/library/ri-report.html

新興国社債（バリュー・集中投資）

ACI

インターバル・ファンド※3

テーマ別
構成比

テーマ数

16%

時点）
の森林を管理・運営しています。森林アセットは、
グローバルに投資機会の拡大や投資額の伸びが予想されている分野です。

アセット・クラス
拡大

野村グループはグローバルな顧客基盤を有しており、こうした幅広いお客様に対して新たな資産クラスの運用

新興国株商品を提供します。
また今後は、農地ファンドやカーボン
森林資源から得られるリターンを投資家へ提供すると同ト・クレジットへ投資する「Nomura Alternative Income Fund」を組成し、2023年に運用を開時に、
New Forests社のビジョンの一つでもあるサーキュ

始しました。
このファンドは、
まず米国富裕層を対象としています。今後、より付加価値の高い新たな運用戦略のための体制を強化し、機関投資家資金の取り込みも目指します。
※1 現物債券への投資だけでなく、
デリバティブ（金融派生商品）も含めたあらゆる投資手法を活用する戦略
において、第9条（サステナブル投※2 欧州のサステナブルファイナンス開示規則であるSFDR（Sustainable Finance Disclosure Regulation）
資を目的とする金融商品）、第8条（環境目標や社会目標を促進する金融商品)に準拠したファンド※3 1940年投資会社法のルール23c3に基づく規制投資会社（Registered Investment Company）

Nomura Report 2023

1,250
1,000
750
500

ラー・バイオエコノミー※の実現を通じて、
適切に森林を保250全することで、サステナビリティへの寄与を目指します。

0※化石燃料の代わりに森林などの生物資源やバイオテクノロジーを活用して、資源を循環させることにより、人間と自然が共生する持続可能な循環型共生経済

29（10億ドル）

Nomura Holdings, Inc.

2022年

2050年

※New Forests社による試算

Financial and non-financial data

クレジットの領域への拡大も想定しています。

さらにプライベートの領域でも、2022年に設立したNomura Private Capitalが、
プライベー

森林ファンド市場規模

Value Creation Story 2

日本株2,424テーマ（1,010件）

クレジット

2022年

比率
事業戦略

Value Creation Story 1

運用しています。
こうしたクレジット運用での強みを拡張すべく、2022年以降、ハイブリッド証券

現在の主力投資戦略

Management Message

クレジット運用スペシャリストとしての運用能力の拡大

M&Aアドバイザリー
エクイティ・アドバイザリー
デット・格付
アドバイザリークライアントファイナンシング

トレーディング︑
エグゼキューション

パブリックおよび
プライベート・ビジネス

グローバル・マーケッツ& ソリューション

CFSキャッシュ（DCM, ECM, ALF1）
CFSソリューション
（ヘッジ、
ストラクチャード・ファイナンス等）
流動性供給、
マーケット・メイキング
カスタムメイドプロダクツ
ファイナンシング
エージェンシー・エグゼキューション
リサーチ

顧

客

1位

事業会社

国内マーケット

スポンサー／
プライベート・
エクイティ≥5%シェア
海外マーケット6

金融機関

日本フィクスト・インカム顧客浸透率3
日本エクイティ ウォレット・シェア4
国内M&A, ECM, DCM5
米州フロー金利
欧州ストラクチャード金利
アジア キャッシュ・エクイティ

インベストメント・
バンキング

リアルマネー

グローバル・
マーケッツ

15%

SSA2

海外

リテール／
富裕層

73%

Value Creation Story 1

商品・サービス

アドバイザリー

プライベート・ビジネスが中心

インベストメント・バンキング

ビジネス

Management Message

お客様の多様なニーズに応える差別化された商品・サービスを、部門傘下のビジネスラインを通じて提供することで、豊かな社会の創造に貢献するとともに、株主に価値を提供する

85%
収益内訳

7,724億円（2023年3月期）

国内

27%

Wholesale Division ホールセール部門

ヘッジファンド

強 み

ホールセール部門長

成長機会

Christopher Willcox

クリストファー・
ウィルコックス

リスク

O-1

海外でも、
既存企業や新規参入企業に対して競争優位性のある分野でプレゼンスを確立

O-2 アドバイザリーやファイナンス、

クロスボーダー取引に対応する
グローバル・プラットフォームを活かし、顧客の多様なニーズに対応

マクロ経済の構造変化がもたらす、
O-3
日本・海外のクロスボーダー取引の拡大

インフレの高まりと中央銀行の金融政策、およびその結果としてのボラティリティ

日本における金融政策の変更や制度改革への期待が、海外投資資金の呼び水に

R-1

サステナビリティ分野におけるR-2 地政学リスク（例：ウクライナ情勢）

ソリューションの長期的需要の収益化

Nomura Report 2023

30

Nomura Holdings, Inc.

R-3

景気後退の見通し、
リスク回避志向の長期化

Financial and non-financial data

日本における業界トップクラスのプレゼンス、
金融資本市場を東西につなぐユニークな立場

Value Creation Story 2

1.買収レバレッジド・ファイナンス 2.ソブリン、国際機関、政府系機関 3.出所: Greenwich、2022年（円債、IRデリバティブ、仕組債・非円債で1位） 4.出所:
McLagan、2022年（キャッシュ・エクイティおよびロータッチで1位） 5. 出所: 2023年3月期 国内M&A、ECMはRefinitiv。国内DCMはCapital EYE（取引マーケット・シェアは、野村と競合他社12社（BofA,件数） 6.出所:Coalition Greenwich Competitor Analytics（2020-2022年の平均）をもとに当社算出。
BARC, BNPP, Citi, CS, DB, GS, JPM, MS, HSBC, SG, UBS）を勘案。当社のプロダクト分類と社内管理収益に基づく

戦略課題

Point A

成長

成長機会、
リスク

O-1

O-2

O-3

R-1

R-2

R-3

重点領域と収益・利益成長戦略
A コアビジネスの規模拡大による、
営業レバレッジの発揮

内 容

ホールセール部門では、規模の経済を働かせるため、
コア・ビジネスの拡大に注力しています。

体系的かつ顧客中心のアプローチで、
コア・ビジネスでのシェア拡大を目指す

コアビジネスの規模拡大による、オペレーティング・レバレッジの発揮グローバル・マーケッツでは、既存のお客様への浸透を図りながら、各地域のコア・ビジネス（例

Management Message

中長期戦略のポイント：アジア・クレジット、米州エクイティ・デリバティブ、為替／エマージング）をビジネス機会のある他地域に展開すべく、取り組んでいます。
インベストメント・バンキングでは、競争力のある分野（例：日本における圧倒的な事業基盤、サステナビリティ関連の各サブセクターでの強み）により注力しつつ、生産性の向上と顧客リレーションの強化に取り組んでいます。ホールセール部門全安定性

Point C

多様化

R-1

R-2

R-3

O-1

O-2

O-3

R-1

R-2

R-3

体でグローバルに統一された顧客戦略を実行しつつ、日本のお客様にグローバル・プロダクトへコスト効率が高く、標準化され、一定の規模を持つグローバ
ル・プラットフォームの構築のアクセス機会を提供するとともに、グローバルな営業体制を通じて、海外地域でクロスセルを拡大していきます。

フィクスト・インカム、エクイティ、
プライベート市場、
リスク
ライトなビジネスなど、事業全体がバランスよく収益に貢献
する、分散化されたビジネス基盤の構築

B コスト効率が高く、標準化され、
一定の規模を持つグローバル・プラットフォームの構築

Value Creation Story 1

Point B

ビジネスを効率的に拡大し、収益性を高めるために、グローバルに統一されたプラットフォー
ムの構築とコストの最適化を進めています。グローバル化を進めるなかで基本となるのは、
日本

海外富裕層ビジネスによる、安定的かつ高ROEビジネスへの長期分散を追求のフランチャイズとトップシェアを誇る海外のコア・ビジネスです。
コストの観点では、プロセスと機能を標準化すべく構造改革を進めます。そして、「チャレンジ、エスカレート、
リスペクト」という2025年3月期に向けたKPI/KGIとその進捗

収益/調整リスク・アセット比率

KGI

2023年3月期/
2025年3月期/
2023年3月末（実績） 2025年3月末（目標）>6%

C 安定的かつ高ROEビジネスへの長期分散ビジネスの多様化に向けた取り組みも推進しています。具体的には高ROEビジネスで、安定的かつ再現性のある収益を生み出す海外富裕層ビジネスに今後もコミットしていきます。
アジア

>6%

で展開している海外富裕層ビジネスは、グローバル・マーケッツやインベストメント・バンキング

経費率（経費/収益）96%

86%

フィー・コミッション収益

11億ドル>13億ドル

税引前当期純利益

294億円

1,300億円

Nomura Report 2023とのさらなるシナジーを高めるため、4年前にホールセール部門の傘下に入り、成長の原動力となっています。

31

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

KPIの最優先事項です。

Value Creation Story 2

リスク・カルチャーに支えられた強固なリスク管理は、
プラットフォームの安定性を担保するため

マイルストーン

サステナビリティへの取り組み

急速な成長が見込まれるアジア地域でのウェルス・マネジメント事業をさらに拡大するため、2020年9月、Ravi Raju（IWMヘッド）のリーダーシップのもと、海外富裕層ビジネスの成長戦略がスタートしました。IWMは、
シンガポール、香港、そして新たに立ち上げたドバイ支店を拠点に、超富裕層、富裕層、
ファミリーオフィスの顧客にサービスを提供しています。以下の図表から分か

プロジェクトを150億ドル以上引き受けており、
うち半分以上が太陽光発電やその他再生可能した。それは預かり資産や事業基盤の拡大、商品ラインアップの拡充などでも明らかで、野村グエネルギー関連でした。2022年（1〜12月）
だけで見ても、当チームが関与したファイナンス案件

ループ全体のビジネスとの連携も進んでいます。
ここからさらに規模を拡大することで、中期的にの取引金額は40億ドル超で、調査機関Inframationによると、
日本の再生可能エネルギー・プロ
ジェクト・ファイナンスで首位、北米の電力プロジェクト（太陽光、LNG、ガス火力資産）で8位に※インターナショナル・ウェルス・マネジメント

35

25%

~2x

AUMの年平均AUMの成長

+50%

$7bn+

収益

資産純増

成長率

14

15

11

1,200+

120+

新規口座

フロント人員採用

1位

8位

国内再生可能エネルギー・
プロジェクト・ファイナンス

北米電力プロジェクト（太陽光、LNG、ガス火力資産）※出所：Inframation 2022年1月〜12月

ケーススタディ

IPFは、Enfinity Globalによる400メガワットという大規模な稼働済み太陽光発電所のポート
フォリオの取得を支援しました。同社は大手再生可能エネルギー事業者であり、この買収は日本

20年3月期21年3月期22年3月期23年3月期と欧州での成長に続き、米国での事業拡大における重要なマイルストーンとして位置付けられて中期目標

います。IPFは約3億ドルの融資を引き受け、
コモンウェルス銀行、
フィフス・サード銀行、バイエ

ビジネスの主な取り組みと重点分野
顧客基盤の拡大:

ルン州 立 銀 行などのさまざま既存拠点（香港、
シンガポール）におけるビジネスの深堀、
北アジア事業の拡大（IWM 北アジア責任者を新たに採な金 融 機 関に販 売しました。

Enfinity Globalが世界的な大用）、新たに立ち上げたドバイ支店でのビジネス成長

全社横断的なコラボレーション:

手デベロッパーとして成長して既存商品およびレンディング・ソリューションの深化。投資アドバイザリー、ウェルス・プランニング、為替、保険の取り扱いを拡大いるなか、この取引は日本で築いた当社との強固な信頼関係
により、成立しました。

グローバル・マーケッツおよびインベストメント・バンキン
グと密接に連携し、高品質な商品・ソリューションを提供

高度化されたプラットフォームを活かし、営業レバレッジと顧客体験の向上を目指す

Nomura Report 2023

32

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

商品ラインアップの拡充:

Value Creation Story 2

7

ランクインしています。

現在までの進捗（2020年3月期以降）

Value Creation Story 1

預かり資産350億ドル、15%以上のROE達成を目指します。

IWMの預かり資産（AUM）

ビジネスでは、ニューヨークを拠インフラストラクチャー＆パワー・ファイナンス
（以下、「IPF」）
点とする専任チームが、グリーン・プロジェクトやその他資産の案件ソーシング、組成、執行、販売までをグローバルに手掛けています。2017年のチーム発足以来、インフラやサステナブル資産のるように、この2年半でフロント〜バック・オフィスまで、
プラットフォームの構築が大きく前進しま（10億ドル）（IPF）
インフラストラクチャー&パワー・ファイナンス

Management Message

海外富裕層ビジネス（IWM※）

パートナーシップによるビジネスの拡大Management Message

1

特集

山陰合同銀行グループと野村證券は、2019年12月に金融商品仲介業務における包括的業務提携に関する最終契約書を締結し、2020年9月から段階的に提携
（以下、
「本提携」
）
による業務を開始しました。本提携は野村證券の出向者と山陰合同銀行の行員が一体となってお客様に商品やサービスを提供するという、Value Creation Story 1

いままでにない形態です。
本提携が生み出すシナジーや今後の展望について、株式会社山陰合同銀行の山崎頭取と野村ホールディングス株式会社の杉山営業部門長が対談しました。
野村ホールディングス（株）執行役員 営業部門長
野村證券（株）営業部門統括 取締役専務（株）
山陰合同銀行 取締役頭取

山崎 徹

ます。
これまでの評価と現在のビジネス展開について教えてください。

リスク許容度に応じたポートフォリオを提案する営業スタイ

す。
また、学校や企業の金融経済教育もCPで担っていて、投ルです。

資人口の増加に貢献しています。

その結果、本提携前の野村證券、山陰合同銀行、子会社で杉 山

本提携を開始したのは3年前ですが、いままでの両あったごうぎん証券の3社の合計値と比較して証券口座数は社の信頼関係のうえにこういった提携があり、このご縁を頂い本提携は『銀行と証券、それぞれの強みを活かし

約 31% 増、預り資産残高は約 29% 増、NISAを含む積立口たことを本当にありがたいと思っています。
いま実績の話をした新しい証券ビジネスのモデルを確立すること』を目的とし座の契約者数も約35％増加しました。本提携前に両社で立ていただいたのですが、当社としても『地域を豊かにするためて進めてきました。本提携による業務開始当初、野村證券かてた計画を大きく上回る実績です。

山崎頭取

に、
まずはお客様の資産を拡大するんだ』という思いでやって証 券ビジネスの拠 点をコンサルティングプラザ（ 以 下、きました。結果として、預り資産やストック資産などの拡大ではまる思いがした、お客様の理解が格段に進んだ」と言っていと呼んでいます。山陰両県に9カ所あり、野村證券の「CP」）

非常に高い成果を上げ、営業部門が目指すビジネスの拡大にました。一方、行員は野村證券の皆さんのスキルの高さや経出向者を含めて現在では合計240名が業務に当たっていま

大きく貢献しています。新NISA制度の導入などさまざまな追験・知識の豊富さ、情報機器などを駆使した営業スタイルをす。実は本提携前の3 社合計より約 160 名（約 4 割）少なく、い風があるなかで、山陰合同銀行のお客様との接点の多さを目の当たりにして、「とてもついていくことはできない」と尻込

当行側の人件費以外のランニングコストも年2億円減ってい活かすことで、持続可能なビジネスにできると確信しています。

みしそうな感じでした。両社の違いを身をもって感じながら、ます。にもかかわらず、残高などの実績が計画を上回ってい徐々に相互理解を深め、試行錯誤して進めてきました。いまるというのは、全資産アプローチがお客様に認められつつあQ

一緒にビジネスをやることで、どのような効果や変化が生まれているのでしょうか。

では、双方の強みを活かした営業スタイル『全資産アプロー

るということだと感じています。

チ』が、私たちの共通語となっています。
これはお客様の資産

これ以外にも、当行には銀行店舗が100余りあり、例えば法山崎頭取の全容を理解し、お客様との信頼関係をベースに、お客様の人オーナーなどの運用相談も店舗からCPに連携されていまきな効果です。
これは各種アンケートでも確認されています。

Nomura Report 2023

33

Nomura Holdings, Inc.

お客様の満足度が上がったことが本提携の最も大Financial and non-financial data

らの出向者は、「お客様に預金通帳を預けられて身の引き締

Value Creation Story 2

Q2020 年 9月に業務を開始してから約 3 年経ち

杉山 剛

の営業活動には付加価値があり、差別化できているというこさんの学びへの意欲、仕事や目標へのモチベーションが非常とを改めて認識できたことも大きな収穫です。

に高いことは、私たちにとって大きな刺激となりました。

山崎頭取

お客様とのタッチポイントの多さという意味では、例

正直に申し上げると、私たちにとって証券ビジネスは簡単

えば3月末に公務員の方が一斉に退職されるのですが、退職ではありませんでした。証券ビジネスのインフラを整えて、制金の約9割が一旦当行に入ってくるのです。以前はその資金が度変更などに適切に対応し、魅力ある商品群を揃えたうえで、

他の金融機関に運用資金として抜けていましたが、本提携に行員のスキルを高め続けるということ。
そしてこれらのコストをよってお互いの強みを活かしながら、全資産アプローチで我々お客様からいただいた手数料でまかなうこと、
しかも手数料の証券ビジネスにつなげていくということをやっています。

率は年々低下しているということで、収支をバランスさせ、証

杉 山

シェア9 割は、本当にすごいことです。野村證券ののは山陰だけではなく全国的な課題ですが、それを凌駕できるぐらいのビジネスモデルにしていきたいと思います。
また地方における相続や資産承継は、若年層が都市圏に流出したことにより、被相続人と相続人が物理的に離れてしまい、
スムーズに進まない、といったケースも多く見られます。
こうした課題に対応するため、野村の全国に広がる本支店
ネットワークを使いながら、山陰合同銀行のお客様にサービスを提供していく余地もあると思います。

今後他行とも提携を広げていくことに対するご見解やその意義について教えてください。

場合、お客様に退職金の入金のタイミングや金額を伺ってかした。本提携を通じてトップラインが伸び、コストは下がり、成ら、
ようやくご提案ができます。
まずご入金があり、そこからソ長戦略も描けるようになり、経営トップとしては喜ばしい限り

リューションの提案ができるということは、我々のビジネスモです。
それ以上に、我々の営業スタイルが単にお客様から手数

デルと大きく異なる点です。

あると思いますが、
マーケットが縮小しているのは当行と同じ

Qとは地域のお客様にとっても意義があります。野村證券とのていると感じられていることにとても感謝しています。
杉 山

本提携前、山陰エリアにおける野村證券の営業店

今後の見通しについて教えてください。
日本全体
で人口減少が進むなか、課題は何でしょうか。

山崎頭取だと思います。証券ビジネスを持続可能なビジネスにするこ
提携はその有力な解の一つであり、ぜひ進めるべきだと思いは松江・米子・鳥取の3拠点のみでした。わずか90 名程度の

山崎頭取

山陰では
『貯蓄から投資へ』は進んでおらず、人口ます。

パートナー（営業担当者）で東西 300kmの距離をカバーす減少が進むなかではありますが、証券ビジネス拡大の余地は

杉 山

るには圧倒的にリーチが足りず、このままではお客様に十分十分にあり、今後も成長できると強く思っています。成長のスにサービスをお届けできないという課題にぶつかっていましピードをさらに上げるために、金融経済教育を通じて、投資た。本提携により私たちが持っている情報やノウハウ、商品・人口の拡大、裾野を広げていくことが課題です。
また、銀行はお客様と一生涯にわたって日常的にお取引がネットワークといった、互いの強みをつなぎ合わせることで多あります。社会人になられて給与振り込みの指定に始まり、くのお客様にサービスをお届けできるようになったことが、大マイカーローン、住宅ローン、教育ローン、退職金の振り込み

きなポイントだったと思います。

といったものです。いまでは野村證券との本提携を活かし、違う文化を持つ両社が同じ目的に向かって一緒に創り上投信積み立てやiDeCoを活用した資産形成、相続コンサル
ティングなど、お客様のライフステージやリスク許容度に合
わせて、銀行と証券それぞれの最適なサービスを提供してい言っていることです。最近では新しいビジネスモデルにチャ

くことを始めています。
まだまだやれる余地があり、絶対にブレンジしたいと出向を志願する若手社員や、いままで野村でルーオーシャンだと感じています。

培ってきたノウハウを提携先で活かしてみたいという経験豊

杉 山

私も、そう思います。
これから投資人口は増えてい

富な社員が増え、社員のキャリア形成に広がりを持たせるこくでしょうし、全国的に金融アドバイザーは足りなくなるかもとにもつながっています。

しれません。
さらにインフレです。預金に置いておけば資産価

また、私たちが普段扱っている商品や、各種コンサルティン

値が守れた時代から、資産運用・資産形成に対するアドバイ

グツール、投資情報、
プロダクト・サービス、そして日々の我々

スが本当に必要とされる時代になりました。人口減少という

Nomura Report 2023

34

Nomura Holdings, Inc.

を提供できる機会は増えますが、まずは価値観や思いを共感できる地域金融機関と提携することが重要だと考えています。単に数を追うのではなく、長期にわたり信頼関係が築け
る地域金融機関と一緒に確実な変化をつくり、持続可能なビジネスモデルにしていきます。

Financial and non-financial data

げていくことは大変ですが、同時にエキサイティングで、そこでイノベーションが生まれるというのは出向者が口を揃えて提携行を増やせば、より多くのお客様にサービス

Value Creation Story 2

サービスと、山陰合同銀行の圧倒的なプレゼンスやお客様の地域金融機関の置かれている状況はもちろん濃淡

Value Creation Story 1

Q

券ビジネスを成長させることはできるのだろうかと悩んでいま料をいただいているのではなく、お客様の資産形成に貢献しManagement Message

行員の成長にもプラスの効果を感じています。野村證券の皆ホールセール部門 - マネジメント・インタビュー

Management Message

2

特集

ないことです。
これはこのあとご説明する中長期戦略の中で、本腰を入れて取り組んでいく構造的な課題です。その改善に着手しました。
構造的かつ短期的な取り組みには、以下のようなものがあります。

執行役 ホールセール部門長

1つ目は、事業基盤の安定性を高めるための取り組

クリストファー・ウィルコックス

Value Creation Story 1

こに行くためにも、まず短期的に手を付けられる効率性

みです。
まずフロントからバックまで徹底的なコスト・レ

Christopher Willcox

ビューを行いました。過去 2 年でコスト最適化に向けた
取り組みは進捗していましたが、まだ効率化できる余2022 年 10月、ホ ー ル セ ー ル 部 門 長、野 村 ホ ー ル

ル部門長としての役割に加え、執行役として海外イン地があったためです。このコスト・レビューの一環としベストメント・マネジメント部門の成長をサポート。グて組織構造の合理化をさらに進め、インベストメント・

ループ・コーポレート担当役員と共にホールセール・ビ

バンキングではコア・セクターとコア・プロダクトに、よ

務運営の高度化も推進

り注力する形としました。

ジネスとコーポレートのつながりを強化するなど、業

2つ目に取り組んだことは、ホールセール部 門のオ
ペレーティング・モデルを、よりグローバル化するため

Value Creation Story 2

ディングス初の外国籍の執行役に就任。ホールセーの構造改革です。歴史的にビジネスの管理は地域ごとに行っていましたが、標準化された機能とプロセスをクチャリング能力も高く、結果として幾つかのビジネス持つグローバルな事業基盤の構築は、戦略を前進させで業界トップクラスの地位を確立していました。
しかし、るためにも重要だったからです。経験豊富なリーダーの真っ先に取り組んだのはホールセール・ビジネスを、

昨年のように市場フィープールが大きく低下する局面にもとで、ホ ールセール 部 門 のマネジメント体 制 をグ

成長・課題・ビジネス機会といった観点からかなりの時間

おいて、これでは十分ではありませんでした。私たちの最ローバル化させました。同時に、各コーポレート機能のをかけてレビューしたことです。そして分かったのは、
コ

大の課題は、バルジ・ブラケット（リーグテーブルで上位中に、ホールセール部門担当オフィサーを指名しました。

ア・ビジネスはうまくいっているということです。強力なを独占する欧米の主要投資銀行）と比較して規模が足り3つ目は、この新マネジメント・チームと多くの時間を

Q

Nomura Report 2023

35

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

顧客リレーションがあり、業界での認知度も高く、ストラ

ホールセール部門長に就任して、まず取り組んだことはありますか。

Management Message

費やしながら、野村グループのROE目標（8-10%）を達

ターゲットを絞った投資により、分散化されたレジリエン成するために必要な部門戦略を議論・策定したことです。

トなビジネスがすでにあります。例えばフィクスト・イン

そしていま、
このプランの執行に取り組んでいます。

カムでは米州を中心としたグローバル証券化商品、アジ

私たちが取り組むべき構造的な課題は、3つあります。

ア・クレジット、欧州金利プロダクトなど、各地域でトップ

まず、「 安定性」です。効率的にビジネスを拡大できるQ

今後の優先事項は何でしょうか。

クラスのマーケットシェアを有するコア・プロダクトがあよう、
プラットフォームのグローバル化とコストの最適化

ります。エクイティでは、米州を中心とした強固な海外プを継続する必要があります。

ホールセール・フィープール の95%が日本以外で

ラットフォームがあり、インベストメント・バンキングは

2つ目は「 成 長 」です。体 系 的 かつ 顧 客 主 導のアプ創出されていることから分かるように、海外市場のビジ

ターゲットを決めてグローバルにサービスを提供していローチで、コアビジネスのシェア拡大を目指します。規

ネス機会は極めて大きいと言えます。野村グループにはます。
こうした各地域の強みを活かしつつ、決められた地模を拡大し、オペレーティング・レバレッジを発揮してい強固なグローバル顧客基盤があり、さらに拡大し続けて域でプロダクトを拡充しながら、海外ビジネスを拡大しく必要があります。

います。従って海外市場のビジネス機会を捉えるのに十ていきます。

※1です。成長戦略としては、
フィ
そして3つ目は「多様化」※1：2019年〜2022年平均

クスト・インカム、エクイティ、
プライベート市場、
リスク

ここから成
の収益は部門収益の約 73%を占めており、また当社の日本でのポジションは、海外戦略を推進す

構造的な課題への取り組み

るうえで重要な役割を果たしています。いままでも日本

Value Creation Story 2

分な位置にあると言えます。現に米州、欧州、アジアから長を目指すうえで重要です。

Value Creation Story 1

野村が、海外地域で比較的大きな事業展開をしている理由や、
ビジネスの特徴は何でしょうか。

Q

フランチャイズの強みと優位性を活用し、お客様に対して、市場やプロダクトへのアクセス機会をグローバルに進することにより、これからも海外と日本ビジネスをつないでいきます。
そして、
クリティカルマス（結果を得るのに必要とされる規模）の獲得やサービスの差別化ができて、効果的に戦っていける分野に注力していくつもりです。海外では、

安定性

部門利益の安定化に向けた
構造的なコスト削減
プロセスや機能の一体化・標準化
フロント・オフィスのコスト・コントロール
強化〜コスト・センターや非人件費の最適化

Nomura Report 2023

36

成 長

多様化

コアビジネスを拡大し、オペレーティング・レバレッジを追求

安定的かつ高ROEが期待できる資産クラスへ、長期的に分散化

選択的な採用を通じて、お客様ニーズと提供するプロダクトのギャップに対処

海外富裕層ビジネスの成長を加速

ウォレット・シェア拡大に向けて、顧客ごとの成長プランを組織的に推進

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

提供してきました。我々の成長戦略とグローバル化を推Management Message

2

特集

ライトなビジネスなど、事業全体がバランスよく収益に

これは、リソース管 理における規 律が保たれていると貢献する、多様化されたビジネス構成を生み出すことです。

いう証左です。

るため、海外富裕層ビジネス（IWM ）を強化することでダクトを隣接する収益機会のある地域に拡大していくこ※2 インフレによる費用増（固定給の増加やエネルギー価格の高騰等）、収益回復に伴う変動費の増加、成長のための投資等を除く2025年3月末時点のランレート・ベース。構造改革を進める過程で発生する一時費用も除く

高 ROEビジネスからの安定収益も追求していきます。

Q

安定性を高めるという観点において、コスト削減とリソース収益率を上げるための取り組みを教えてください。

とです。例えば、米国での実績を活かしつつ、グローバルに証券化商品の規模を拡大していくことや、米州や日本
におけるエクイティでの強みを活かし、欧州やアジアでQ

コスト最適化やリソース効率性の向上のほかに、成長を加速し、収益性を改善するための取り組みを教えてください。

クリティカルマスが不足しているという課題に対処しつつ、も成長機会を追求していくことを考えています。

3点目は、IWMの拡大です。2020年3月期に、IWMをホールセール部門に組み込んで以来、1,200口座が新た に 開 設 さ れ、2023 年 3月 末 に は 運 用 資 産 残 高（AUM ）を150 億ドルへと倍増させることができました。

向けて、
プロセスと機能の徹底的な見直しを行ってきまていく必要があります。また、最重要顧客に対する体系

中期的に350億ドルまでAUMを積み上げていくことを目した。そして先日のインベスター・デーで、2025 年 3月

的なアプローチも強化します。規模の経済を追求し、基指します。
この目標を達成するために、
プロダクトの拡充

末の出口ランレート で2 億 5 , 000 万ドル以上のコス

礎的な収益力を向上させていくためにも、今回、ホールとプラットフォームの強化を行いながら、コア市場（例：

ト削減を達成する計画を打ち出しました。この計画にセール・ビジネスの成長プランを以下のように見直しました。

中華圏、ドバイ、東南アジア）でのプレゼンスを高めていは、機能を標準化し、組織構造の重複を取り除き、業務

まず1 点目は、インベストメント・バンキングにおいて、きます。そのためにまず北アジアで採用を行い、ドバイを簡素化するためのアクションが含まれています。構造

当社が得意とする分野に注力し、収益化を目指してい支店を設立しました。
ここからプロダクトの品揃えを拡

改革は、ホールセール部門にとっても、野村グループ全体くことです。日本の強固なフランチャイズを活かし、よ充し、顧客向けの与信業務の積み上げやその他融資業で見ても、今後数年間の最重要課題と言えます。

り多くのクロスボーダー案件の獲得を目指します。そ務の立ち上げを行っていきます。また当社のプラット

また、
リソース効率の向上とリソース管理の最適化にのためにコア顧客との関係をさらに強化し、継続的なフォームが提供する独自の強みを活用して、グローバも注力しています。
トレジャリー部と連携し、グローバル・

取引機会や、複合化案件を提供するグローバル顧客数

ル・マーケッツ、インベストメント・バンキング、そして日

マーケッツ業務に関する資金調達や流動性管理を効を増やしていきます。
また、Greentech Industrials and本フランチャイズとの連携を推進していきます。

率化するための取り組みも始めました。収益 / 調整リス

Infrastructure（GII）での収益機会を取り込むなど、競争

こうした取り組みを進めることで、結果としてホールセー

ク・アセット比率はすでに改善しており、中期的に6 %力を発揮できるグローバル・ビジネスで、規模を追求しル部門が注力する最重要顧客のウォレット・シェア（一顧以上という目標を上回り続けることができると見ています。

ていきます。

客における当社シェア）を拡大できると期待しています。

Nomura Report 2023

37

Nomura Holdings, Inc.

Financial and non-financial data

プロダクト展開と地域カバレッジのギャップにも対応しValue Creation Story 2

先ほどご説明したように、持続可能なコスト構造に※2

Value Creation Story 1

そして、さまざまな市場サイクルを通して安定性を高め

2 点目は、グローバル・マーケッツで、強みのあるプロ4,000を超えるお客様は、資産運用会社、銀行、ヘッジファンド、事業会社、富裕層など、洗練されて多様性に富んでいます。
また変化のスピードが速い金融業界は、イノベーションが重要を複数年な差別化要因になります。そのなかで当社は、「Derivatives House of the Year※」
受賞し、多くの新商品を市場に導入するパイオニアとして認知されています。

Q グローバル・マーケッツの戦略のポイントを教えてください。

グローバル・マーケッツ ヘッド

リグ・カールカニス

Management Message

グローバル・マーケッツビジネス
についてGMの優先事項は、現在の強固なプラットフォームを活かし、パフォーマンスを大幅に引き

Rig Karkhanis

上げることです。そのために、市場サイクルに対して感応度の高い「シクリカル」な事業と、変動

リグ・カールカニスは野村グループに10を抑制する「カウンターシクリカル」な事業のバランスを取りながら、さまざまな市場サイクル

年以上在籍し、グローバル・マーケッツので一貫したリターンを創出したいと思っています。数値目標として、約 20%の収益拡大を掲げのグローバル・ヘッドなどを歴任。現在、ています。
もちろん、すべてのお客様にすべての商品を提供することは考えていませんし、収益

グローバル・マーケッツ ヘッドを務める。

性を犠牲にしてまで成長を追求するつもりはありません。
プロダクト、人材、そしてお客様という観点で、当社が差別化できる分野で戦っていきます。成長ドライバーは、コアの強みをさらに拡大することです。そして規模の経済を創出することで、オペレーティング・レバレッジを高Q グローバル・マーケッツのビジネスについて教えてください。

めていきます。そのために、地域・お客様での強みを活かし、ビジネスのグローバル化を進めて野村グループのグローバル・マーケッツ（以下、「 GM 」）は、
アジアにおける地の利やグロー

います。さらに、金利ビジネスのグローバル・フランチャイズのさらなる強化を図るとともに、

バル金融ハブでのプレゼンスを活かし、東西間の金融資本市場取引を促進するなど、グロー

米州と日本での強力なフランチャイズを活かし、エクイティ・ビジネスをアジアと欧州にも横展

バルな金融システムにおいて重要な役割を担っています。15 以上の国債市場でプライマ開します。
また、隣接する商品 / 地域で急速なスケールアップを図るため、強みである米州証券

リー・ディーラーを務め、30 以上の通貨で流動性を供給し、30 以上の証券取引所の会員とし化商品、
アジア・クレジットおよび為替/エマージングでの強みを複製していきます。
私たちのビジネスが拠って立つところは顧客基盤であり、GM 収益の80% 以上が顧客フグ、
ソリューション、富裕層ビジネスといった包括的なサービスを、
プロダクト、お客様、地域をロー収益です。今後も「Client first – client led（顧客第一、顧客主導）」を意識し、高品質

超えて提供できるグローバルな事業基盤を有しています。

な商品・サービスをお客様に提供するために、
グローバルに整合性のとれた、包括的な顧客戦

日本では、フィクスト・インカムおよびエクイティで圧倒的なプレゼンスを持っています。そし略を導入していきます。そして、お客様との関係をさらにグローバル化し、均質なサービスをて、
グローバル投資家をアジア地域という潤沢な流動性を持つ市場につなぐとともに、
グロー

提供し、
コンテンツとアイデアの創生を強化して、ウォレット・シェアの拡大とクロスセル機会

バルな商品・サービスをアジアのお客様に提供できるというユニークな強みがあります。
日本の最大化を着実に実現していきます。

Value Creation Story 2

リサーチ、
ファイナンシン
て有価証券の売買をサポートしています。
セールス&トレーディング、

Value Creation Story 1

デピュティ・ヘッドや為替 /エマージングには、結束力が強く、グローバルで、カルチャー面でも多様なチームがあり、お客様のさまざまなクロスボーダー取引をサポートしています。
はGM 収益の約 75%を占め、約 60の国籍からなるGM 人材も同じような割合となっています。

コアとなる3つの原則があります。それは「起業家のリーダーシップ（顧客の最善の利益を追当社はグローバルに展開する唯一の真のアジア金融機関として、活気ある成長市場へのアク

求する）」「チームワーク（集団の力を活用する）」「 誠実（信頼できるパートナーと最高水準のセスを提供できるユニークな立場にあります。そしてグローバル金利プロダクト、
アジアを中

コンプライアンス）」です。お客様と日々向き合っている役職員は第一線の防衛線であり、リス心とした為替 /エマージング、証券化商品、エクイティといったコア・プロダクトや富裕層ビジ

ク管理の重要な柱でもあります。適切なインセンティブとトレーニングを組み合わせることで、ネスで、差別化されたサービスを提供しています。

誠実さと高いパフォーマンスを追求するという文化を推進しています。
※出所：Risk.netのRisk Awardsで「Interest Rate Derivative House of the Year」
を2023年に受賞「Volatility Derivatives House of the Year」
を2017年から2020年まで連続受賞
Global CapitalのGlobal Derivatives Awardsで「Interest Rate Derivatives House of the Year」を2021年・2022年に受賞、Nomura Report 2023

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Nomura Holdings, Inc.

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Q チームを成功に導くために、共有している価値観は何でしょうか。

こうした強固な日本フランチャイズを補完するのが海外ビジネスです。現在、海外ビジネス