Works Review Vol.10（2015）,54-63

社会リーダーの特性石原 直子 リクルートワークス研究所・主任研究員

本稿では，新たな社会価値を創造し，人々の未来を豊かにすることを，自らの使命と自覚している行動者を社会リーダーと定義した。社会リーダーは，一種の変革型リーダーであり，彼らは，カリスマ的リーダーシップの行動特性と，優秀な変革型リーダーの採用する戦略をおおむね備えている。また，「社会課題に気づく力」と「その課題の解決を「我が事」と捉える力」を持つ。社会課題を我が事として考える時の思考経路には，「自分起点」と「課題起点」の 2 つがある。

�ーワー�� 社会リーダー�リーダー����社会�������社会��

目次ダー」を「新たな社会価値を創造し，人々の未来

Ⅰ．はじめに――研究の視界を豊かにすることを，自らの使命と自覚している

Ⅰ-１．
「社会リーダーの創造」プロジェクト人」と定義し，より具体的には，以下の 3 点の条

Ⅰ-２．既存リーダーシップ研究における位置づけ件を課した。(A)すでに何かをなしている（成果をⅡ．方法

出し，社会を変えている），あるいは，起業するな

Ⅲ．分析

どの活動を通して，社会を変えはじめている。(B)Ⅲ-１．社会リーダーの特性ことを起こす事業家・企業家である，あるいは，

Ⅲ-２．なぜ彼らは社会課題の解決を目指すのか

個人であっても周囲を巻き込み，チームとして社

Ⅳ．結論と示唆会を実際に変えているプロデューサーである。(C)
成長期・拡大期の延長上にあるような製品・サーⅠ．はじめに――研究の視界

ビス・市場・技術を生み出すにとどまらず，
「それ

Ⅰ-１．
「社会リーダーの創造」プロジェクトが生まれ，社会に浸透することで，旧弊な常識や制約などの枠組みが崩れ，社会に，成熟期に相応豊かで成熟した現代日本において，取り残されたり新しく発生したりする社会課題を解決し，よ

しい新たな価値が生まれる」ような何かを生み出している。

り良い社会を作るためのリーダーシップを発揮す

プロジェクトの一環として，上記の社会リーダ

るのはどのような人々なのか。
また，
いかにして，

ーの条件にあてはまる人物を抽出し，彼らに質問

そのような人々を増やすことができるのか。こう

紙および面接による調査を実施した。調査対象者

した問題意識を起点に，リクルートワークス研究を抽出した手順は以下のとおりである。

所では 2014 年から 2015 年にかけて「社会リーダ

第 1 に，マザーリストとして，「社会を変えうーの創造」という研究プロジェクト（以下プロジるリーダー」
を選抜している既存のリストのうち，ェクト）を行った。プロジェクトでは，「社会リー

以下の 3 点を採用した。①世界経済フォーラムに

54

論文

社会リーダーの特性

よるヤング・グローバル・リーダーズ（以下ᅗ⾲㸯 ㄪᰝᑐ㇟⪅ࡢỴᐃࣉࣟࢭࢫ

WEF・YGL）に 2009 年から 2014 年に選出された者 33 名。②世界経済フォーラムによるグロー
バル・シェイパーズ（以下 WEF・GS）に選出され，2014 年現在「東京 HUB」に所属している者35 名。③東洋経済オンラインによる「新世代リーダー50 人」に選出された者 46 名（ただし，①と③，②と③で重複しているケースがある）。
WEF・YGL は 40 歳以下の若手で突出した能力

母数
事業性要件
自発性要件
社会課題性要件
依頼人数
面接人数

①

②

③

33
19
14
11
7
5

35
27
24
21
7
5※

46
28
22
17
7
4※

その他
独自選出
または紹介等

10
5①=WEF・YGL，②＝WEF・GS，③新世代リーダー50 人※②と③の面接人数 5 人と 4 人のうち 2 人は重複している。

を持つ各国のリーダーを選出し，コミュニティに参加させることで，世界の変化を加速させようと

本稿では，これら 17 人の社会リーダーへの面する試みである。毎年全世界で 200 人程度が選出

接調査と質問紙調査，および，彼らの著述物におされ，任期は 6 年とされている。

ける発言等をもとに，社会リーダーの特性とは何

また，WEF・GS は，地域における社会課題を解決するプロジェクトなどを行うことを目的としか，また，それらの特性はどのようにして獲得されたのかを明らかにすることを目指す。

て形成されるコミュニティである。33 歳以下の若者で構成され，世界各地に点在するグローバル・Ⅰ-��既存リーダーシップ研究における位置づけ

シェイパーズ・ハブといわれる拠点をベースにコミュニティを形成して社会変革活動を行う。

ここで，プロジェクトが独自に定義した社会リ

第 2 に，マザーリストの中から，アーティスト・ーダーを，これまでのリーダーシップ研究の枠組

ジャーナリスト・政治家・公務員・学者など，「非

みの中にどのように位置づけられるかを考えるた事業性」の活動をしていると認められる者を除外めの序論として，以下の 2 つのリーダーシップ論した。さらに，既存の企業の役員・従業員・世襲について概観しておく。変革型リーダーシップ論の社長など，自発的なリーダーとはいえない者をにおける変革型リーダーと，リーダーの発生形態除外した。最後に，事業の内容が「社会課題の解に着目した研究における emergent leader である。

決」であると認めづらいものを除外した。
これらの操作の結果，①，②，③における対象①変革型リーダーとしての社会リーダー

者の人数はそれぞれ 11，21，17 となった。各リ
ストから 5 人程度ずつ面談および質問紙調査がで変革型リーダーシップの研究は 1970 年代以降

きるよう，調査依頼状を送付したところ，①の 5

現在に至るまでリーダーシップ研究の中心である

人，②の 5 人，③の 4 人から許諾を得た。ただし，といえる（Kotter 1982; Kanter 1983; 金井 1991

2 名が②と③で重複しているため，この時点でのなど）。ここでは，比較的新しい変革型リーダーシ

調査対象者は 12 名となった。また，①～③のリップ理論として，Conger and Kanungo（1998）

ストが比較的若い世代を対象にしていることを考と Bennis and Nanus（2007）を取り上げる。

慮し，より高い年齢層の社会リーダーを調査対象

Conger and Kanungo（1998）は，カリスマ的に加えるべく，任意または紹介に基づき 10 名のリーダーシップという概念を提起し，その第 1 の事業家に追加的に調査依頼状を送付し，5 名から

特徴は「フォロワーがリーダーをカリスマである許諾を得た。

と認知すること」とした。そして，カリスマ的リ以上のプロセスを経て，プロジェクトでは 17

ーダーシップの行動特性を①ビジョンを打ち出す，

名の社会リーダーを調査対象とした（図表１）。

②環境変化を察知する，③型にとらわれない行動

55

Works Review Vol.10（2015）,54-63

をする，④リスクをとる，⑤フォロワーの気持ち（予算など）資源の動員や配分の権限，さらにはを察知する，⑥現状に満足しないの 6 つで表現し部下の評価権，ある程度までの人事権」を握る（金た。

井 2005）。一方で，自分自身でミッションや目標

また，Bennis and Nanus（2007）は，ケースを定めずとも，その地位と状況が，「なすべきこと」

スタディにより，優れた変革型リーダーの戦略とを決定することが多い。この意味で，emergent

して，①人をひきつけるビジョンを描く，②あらleaderとappointed leaderは対極にあるといえる。

ゆる方法で「意味」を伝える，③「ポジショニン

emergent leader は，自然発生的に生まれ，少グ」
で信頼を勝ち取る，④自己を創造的に活かす，なくとも誕生時点では目的を達成するための各種の 4 点を抽出した。なお，①のビジョン構築にあの権限やリソースを持ち合わせていない。また，

たっては，先見力・洞察力・世界観・立体認知・

通常，emergent leader のフォロワーにはそのリ周辺視野・ビジョン修正といった 6 つの能力が必ーダーに従う一切の「義務」がないため，集団と要だとしている。

して成果をあげるためには，フォロワーの能動性

本研究における社会リーダーは，成熟社会における変革の担い手であるから，変革型リーダーの（「喜んで」ついていこうと思ってもらうこと）に頼らねばならない。

一種であるといえる。社会リーダーの特性と，上金井は，組織や企業には「transactional leader

記のような既存研究における変革型リーダーの特が満ち」ているとし，一方で，emergent leader

性との類似または差異を検証することには意味がとは，「ささやかだけれども，transactional でなある。

い」リーダーであるという（野田・金井 2007）。
transactional leader は Burns（1978）による術②emergent leader としての社会リーダー

語で，フォロワーに何かを提供し，その見返りとしてフォロワーの貢献を得ようとする取引的・交House & Baetz（1979）は，リーダーがどのよ

換型のリーダーである。つまり，appointed leader

うに発生するのかに着目し，emergent leader とは見返りでフォロワーの貢献を得ようとするいう概念を提示した。
彼らによれば，
リーダーは，

transactional leader になる危険性を常に持ってその生まれ方から 3 種に区別される。それがいるといえる。

emergent leader（自然発生的なリーダー），

社会リーダーはあくまでも「自発的」リーダー

elected leader（選挙で選ばれたリーダー），

であり「自然発生的」なリーダーとは言い切れな

appointed leader（任命されたリーダー）である。

いが，権限やリソースの欠如，フォロワーに

emergent leader は，通常，リーダーのいない

transaction を持ちかけられないというありよう集団（leaderless group）において，メンバーかから，emergent leader の派生形として捉えるこら自然に認められる形で生まれるリーダーであるとができるのではないだろうか。

と説明される（Stein and Heller 1979）。これに対し，elected leader の典型例は議員・首長など

��方法の政治家である。また，appointed leader には，創業者以外の社長，部長や課長などの組織内管理

前項でみてきたとおり，プロジェクトにおける職，役職でなくとも，プロジェクトのリーダーや

社会リーダーは，一種の変革型リーダーであり，班長など，民間企業で扱う多くのリーダーがあて

emergent leader である。ここからは，社会リーはまる。

ダーが，変革型リーダーや emergent leader の特appointed leader は指名または任命されてその性と比べてどのような特徴を持っているのか，ど任に就き，就任と同時に「肩書きに基づくパワー，

こが類似しており，どこが異なっているのかを明

56

論文

社会リーダーの特性ᅗ⾲㸰 ㄪᰝᑐ㇟⪅ࡢᒓᛶ

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q

性別

年齢層

女
男
男
男
男
男
男
男
女
男
男
男
男
男
女
女
男

60代
60代
60代
50代
40代
40代
40代
40代
40代
30代
30代
30代
30代
30代
30代
20代
20代

事業の内容

組織形態

障害者・高齢者支援施設の運営
旅行会社運営資源問題の解決
経営大学院の運営
電動二輪の世界普及
学生のインターンシップ支援・社会起業家支援
地域コミュニティの建設・再生支援
被災地支援
人権擁護団体の運営
インターネットによる転職支援サービス
食糧・栄養・エネルギー・温暖化問題の解決
インターネット海外取引コンサルティング
社会人教育プログラムの運営
セルフヘルスケア事業の運営
被災地での産業復興支援
クラウドファンディング事業の運営
途上国の教育支援

らかにすることを目指す。

NPO
株式会社
合同会社
株式会社
株式会社
NPO
株式会社
社団法人
NGO
株式会社
株式会社
株式会社
NPO
株式会社
株式会社
株式会社
株式会社

YGL

選出基準
GS 新世代L その他
○
○
○
○
○

○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○

○

○

ど）
。

最初に，
調査対象者の属性を確認する（図表２）。

面接調査は，
各人ともに60～90分で実施した。

A~Q の 17 人の社会リーダーのうち，男性は 13

面接の内容は音声記録を基に逐語録を作成し，分人，女性が 4 人である。最高齢者は 60 代，最若

析のための基本資料とした。
面接での質問内容は，

年者は 20 代である。事業の内容はさまざまであ

質問紙の内容の確認および現在の事業を始めるこるが，その事業を担う組織の形態は株式会社が 11，とになった経緯，始めてからの成功および失敗の合同会社が 1，NPO が 3，NGO が 1，一般社団

体験，自身のリーダーシップのスタイル，価値観法人が 1 となっている。なお，17 人すべてが，こなどを中心とし，幅広い内容について語ってもらの組織を自ら立ち上げている。

った。

プロジェクトでは，この 17 人につき，著作（ある場合），WEB や雑誌などで入手できる過去のイⅢ�分析

ンタビュー記事や寄稿，所属する組織のホームペ

Ⅲ-��社会リーダーの特性ージ等の事前資料にて，あらかじめ可能な限り情報を整理した。その上で，面談前に質問紙を送付

社会リーダーの特徴を，Conger and Kanungo

し，できる範囲で回答した上で事前の返送を依頼（1998）のカリスマ型リーダーシップの 6 特性おした。

よび Bennis and Nanus（2007）の優れた変革型

質問紙は，主に小学校から 20 代までの経験にリーダーの４戦略に従って整理したのが図表３でついての設問とした。具体的な内容は以下のとおある。○がついた項目は，分析の結果，顕著に備りである。通っていた学校の国公私の別，高校・わっていると判断された特性である（なお，印が大学の名称，転校経験の有無，リーダー経験の有

ついていない項目についても，ただちにその行動

無，成績の様子，その他の主な経験，各学校時代

特性がないということを意味しない）。

に熱中したものや強く印象に残ったできごと，最リーダー17 人のうち，Conger and Kanungo

初の就職先の名称，社会に出てから培われ役に立（1998）のカリスマ的リーダーシップの 6 特性をっているスキルや能力，高い成長実感を得られたすべて備えた者はなかったが，6 特性のうち 5 特経験，自分に影響を与えた人物，そのほかに影響性を備えた者が 5 人（A，E，G，H，M），4 特性を与えた事物（書籍，身辺に起こったできごとなを備えた者が 8 人（B，D，I，J，K，L，O，P）

57

Works Review Vol.10（2015）,54-63

ᅗ⾲㸱 ♫఍࣮ࣜࢲ࣮ࡢ⾜ື≉ᛶBennis & Nanus（2007）の優れた変革型リーダーの4戦略

Conger & Kanungo（1998）のカリスマ的リーダーシップ

性別

年齢 ビジョン 環境の変 型にとら
層 を打ち出 化を察知 われない リスクを
す

A
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女
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男
男
男
男
男
男
女
男
男
男
男
男
女
女
男

60代
60代
60代
50代
40代
40代
40代
40代
40代
30代
30代
30代
30代
30代
30代
20代
20代

する

○
○
○
○

○
○
○
○

○
○

○
○
○

行動

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○
○
○
○
○

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取る

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○
○
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○
○

○
○
○
○
○

ビジョンを描く

フォロ
ワーの気 現状に満持ちを察 足しない
する

○
○
○
○

○
○

○
○
○
○

○
○
○
○

○
○
○
○

あらゆる ポジショ
自己を創方法で意 ニングで立体認 周辺視 ビジョン 味を伝え 信頼を勝 造的に活先見力 洞察力 世界観
かす
知
野
修正
ち取る
る

○
○
○
○
○

○
○
○
○
○

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○

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○
○

○
○
○
○
○

いた。社会リーダーたちの多くは，一定程度のカ

わち結果に対するイメージである。ワレンダ要因

リスマ的リーダーシップ行動特性を備えているとが肯定的ということは，「この仕事で成功できる」

いえる。カリスマ的リーダーシップ行動特性のうと感じていることを意味する。すなわち，社会リ

ち，
リーダーたちの保有率が最も高かったのは「型

ーダーは，高い自己肯定感と仕事に対する前向きにとらわれない行動」である（17 人中 16 人が保な成功イメージを持ち，自己の能力を増幅させる

有）。また，「リスクを取る」も保有率が高い行動ようにして良い仕事をしているといえる。これに特性であった（17 人中 13 人が保有）。

関しては，たとえば H が次のように述べている。

一方，Bennis and Nanus（2007）の変革型リ「本気になれば，やれないことはないと思っーダーの 4 戦略との比較でみると，「ビジョンをているんです。自分だけで考えたらもちろん描く」戦略のための 6 能力中 4 種以上保有で「ビできることは限りあるわけですけれど，（人

ジョンを描く」戦略を採用していると仮定すれば，と）一緒にやればいいし，そしたらできない

4 戦略すべてを採用しているのは D と J の 2 人にことなんてない，何でも実現できると，どこなる。D は成人教育ビジネスを，J はネットを利かで思っています」（H）

用した人材マッチングビジネスを展開しているが，また，4 つの戦略のうち「ポジショニングで信どちらの事業モデルも高度に洗練されており，高頼を勝ち取る」という項目も 17 人中 15 人というい成長を継続していることから，この 2 名が優れ

高い保有率になった。この項目が意味しているのた変革型リーダーであることは納得的である。

は，自分の立ち位置（ポジショニング）がぶれな

また，優れた変革型リーダーの 4 戦略のうち，

いようにすることでフォロワーの信頼を得ることリーダーたちの保有率が 100％だったのが，「自己である。これに関しては，I と P が次のように述を創造的に活かす」である。Bennis and Nanus

べている。

（2007）によれば，自己を創造的に活かすとは，「自分がゆらぎそうになることはあるけれ「肯定的な自己観」と「肯定的なワレンダ要因」

ど，（周りの人が）『この人，今折れそうなのを持っている状況を指す。

かも』と思ってしまったら不安になってしま

ワレンダ要因とは，綱渡り芸人ワレンダの故事1う。
『この人は何か自信を持っている，このから生まれた用語で，外的な環境の見通し，すな

人が希望を持っている限りできるんじゃな

58

論文

社会リーダーの特性��� ���������������

A
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C
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I
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P
Q

遭遇した社会課題

課題
遭遇
時期
（歳）

授産施設の現状
自由な海外旅行資源枯渇
ヒト・モノ・知恵が回るインフラの必要性
日本を活性化するベンチャー
既存の就職価値観
地域資本の劣化
東日本大震災人権
キャリア自律を実現できる働き方
食糧問題・温暖化問題・燃料問題
インターネットプラットフォーム
途上国開発への関わり方
医療費という社会コスト
東日本大震災
挑戦を応援するインフラ
途上国の教育格差

31
29
39
27
30
19
32
37
15
32
16
15
24
18
26
22
21

課題の当事者性（複数可）
自身

近親 同世
者
代

日本
人

○
○
○
○

○

○

○
○
○
○

○

○
○

○

○

○
○

○

○

○
○
○
○
○

事業
開始
時期
（歳）

障害者・高齢者支援施設の運営
旅行会社運営
ネイチャーテクノロジーの普及
経営大学院の運営
電動二輪の世界普及
学生のインターンシップ支援・社会起業家支援
地域コミュニティの建設・再生支援
被災地支援
人権擁護団体の運営
インターネットによる転職支援サービス
食糧・栄養・エネルギー・温暖化問題の解決
インターネット海外取引コンサルティング
社会人教育プログラムの運営
セルフヘルスケア事業の運営
被災地での産業復興支援
クラウドファンディング事業の運営
途上国の教育支援

40
29
52
30
40
21
32
37
34
33
25
15
29
24
28
24
21

世界

○
○

おこした事業の内容

○
○
○
○

○

いか』と思わせなくてはいけません」（I）です。不可能はないっていうことを，今度は「（周りの人に）『たいへんな時でも，この人

この会社を通じて，ここに集まってくれた仲はふんばり続けて，やり遂げる人なんだな』

間にも味わってもらいたい」（J）と思われるかどうかはけっこう大切で（それがなければ，人を巻き込めない）」（P）

Ⅲ-��な�彼らは社会課題の解決を�指すのか

ところで，フォロワーの信頼を獲得する能力は，社会リーダーが emergent leader であるがゆえに，次に，リーダーたちがどのようにして社会課題

社会リーダーにとってはより重要であるといえる。

に遭遇し，また，その課題の解決に取り組むこと前述したとおり，emergent leader はフォロワーになったのかという点を分析する。

に差し出す見返りのためのリソースを（少なくとも初期には）持たない「非 transactional leader」

�社会課題に気づく能力だからである。
ここについては，たとえば次のような発言があ

まず何よりも，社会リーダーは社会課題の存在

り，多くの人が自分なりの方法論でフォロワーのに気づく人でなければならないはずだが，彼らは貢献を引き出していることがわかる。

いったいどのようにして社会課題の存在に気づい「ボランティアも NPO もだけど，花火をあたのだろうか。

げる人がその組織にいないと，もたない。私

図表４は，リーダーたちが遭遇した社会課題と，はズドン，ズドンと花火をあげているわけ。

その解決のために起こした事業の内容を整理した

ここに残っている子はみんなそういうのをものである。遭遇した社会課題の内容，それが何面白がっているんだよね」（A）

歳の時だったのか，また，その時のインパクトを「とにかくがむしゃらに，あるべき姿に対し測るために，当事者性という指標を設定した。
「そてみんなが力を合わせて前へ進んでいくとの課題で利害をこうむる（こうむった）対象を，いうことが，全員の覚醒とか成長につながる。

自分自身・近親者・同世代・日本人・世界に分け，会社の成長じゃなくて，ここにいる仲間の，該当する場合に〇印をつけている。

59

Works Review Vol.10（2015）,54-63

改めて 17 人の傾向をみると，遭遇した社会課

れない「怒り」を覚えることになった。その時以題は多岐にわたっているものの，それが自分自身

来，長い付き合いとなる障害者の友人とともに，または近親者「のみ」に利害関係のある課題だっ

障害者・要介護者の支援活動を開始した。事業開たというケースは A の 1 件のみで多くない。複数

始は 9 年後ではあるが，その前の期間は，その友に該当する場合を入れても，「自分に利害がある人とともに，ボランティア活動として自治体への（あった）」のは 5 件，
「近親者に利害がある（あ要求運動や介護活動をしていた。A は，課題解決

った）」でも 3 件である。つまり，多くの社会リのために活動できるのが自分しかいなかったため，

ーダーは「自分（とその近親者）に直接関係のな

ボランティア・障害者支援の道を歩きはじめるこい」社会課題に関心を持ち，その解決を事業化しとになった。このケースでは，思考の起点は「課ているのである2。

題」であると判断した。つまり，目の前に放置しここで注目すべきは，多くの社会リーダーが，てはおけない課題を見つけ，また，これをやれる

自分自身に直接の利害がないテーマに気づく「ま人が（すくなくともその時点で）自分しかいない，なざし」を持っているということであり，また，と思うことが社会課題の解決に取り組み始める起

それらのテーマに遭遇した時に，素通りするので点なのである。

はなく「我が事」として捉えることができる能力

次に，Q は，高校・大学に進学後，成績が芳しを持っているということである。一般に，人は，

くなく，また勉学に興味が持てず，鬱屈した日々

社会課題に気づくことがあっても（特に自分や近を過ごしていたが，一冊の本との出会いをきっか親者に直接の利害がなければ一層），直ちにそれをけに，途上国の NGO にインターンとして参加。

自分自身で解決しようとするわけではないだろう。

そこで，貧しい人々の教育格差の実態を知ること

社会リーダーたちは，なぜか，遭遇した社会課題になり，彼らを支援する活動をスタートさせた。

の解決を「自分自身のすべきこと」であると捉え本人自身が利害を持つことがらではないため当事る人々であるようだ。

者性は低いのだが，最初の国での成功を機に，この課題の解決への手ごたえを原動力に，仲間を募�社会課題を「我が事」と捉える能力

り，より広い複数地域での教育支援を実行している。Q の場合，高校進学以降長らく「自分が熱くそこで，彼らが自分の遭遇した社会課題を「我が事」と捉えるプロセスの分析を試みたい。

なれる何か」を求めており，多くの出会いを経てこの教育サービスをスタートさせたことを機に，結論から言えば，そのプロセスには 2 つのパタ

自分の人生の疾走感が格段に向上した。このケーーンがある。
「課題解決そのもの」を起点に考える

スでは，思考の起点は「自分」であると判断した。

パターンと「自分自身の変化」を求めて社会課題

つまり，今は何者でもない自分が，この課題の解解決を始めるパターンの 2 つである。前者を「自決という場を得て何者かになっていくことへの期

分起点」のプロセス，後者を「課題起点」のプロ

待感が社会課題の解決に取り組み始める起点なの

セスと呼ぼう。A と Q を例にとって，それぞれのである。

プロセスの詳細を説明する。
A はさまざまなビジネスを経験した後，主婦として家庭に入っていた 31 歳の時に初めて，知人

インタビューした 17 人が，課題起点の社会リーダーか，自分起点の社会リーダーかを示したのが図表５である。

に連れられて身体障害者が居住しながら軽作業を

課題起点の社会リーダーたちが，その社会課題する授産施設を訪問した。それまで，そのようなにコミットする時の思考経路は，次のようなもの

世界があることを全く知らずに生きてきたAにとになる。すなわち，この課題を解決する時間や能っては，衝撃的な光景であり，その後長く忘れら力などのリソースを持っているのは自分である。

60

論文

社会リーダーの特性

それであれば自分がやるしかない，というもので分自身が「漠然とした不安がある」「やるべきことある。

が見つからない」「このまま埋もれていきたくなᅗ⾲㸳 ♫఍࣮ࣜࢲ࣮ࡢᛮ⪃ࡢ㉳Ⅼ
思考の起点
課題
自分
（期待・能力（不満・不安・焦フィット）
り・自分探し）

A
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C
D
E
F
G
H
I
J
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L
M
N
O
P
Q

い」
「もっと大きなことがやりたい」というように，
いわば「満たされていない」状態にある。こうした状態にいる人物が，目の前に社会課題が出現した時に，「これを解決することで，自分自身が満た

○
○
○
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○

される」と考えてその社会課題にコミットするという思考の経路をたどっているといえる。
たとえば， E・J・K に以下の発言がある。

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○
○
○

「思えばこれまで，結局は親の言うとおりの
○
○
○
○

○
○

優等生で，自分がやりたいことを貫いたことがない。今やらなければ後悔するということ
だけはわかった」（E）「後から振り返った時に，自分の人生がいち○○ばん面白くなっているのはどの選択か，というのを大切にしているんです」（J）

たとえば C や F に以下の発言がある。

「とにかく面白いことしたいという気持ち「地球環境がこれからどうなっていくのかがすごく強いのです（中略）。自分がおもしというのは，もう僕のものさしでは大分見え

ろいと思えるストーリー，物語を自分で編むている。それが見えたら今何をしなければい

必要があって（中略），そのストーリー面白

けないのか，どこに大きな流れがあるのかはいなと思ってもらえれば，いろいろな人にサ明快。だったらここは後の人に任せて僕は次ポートしてもらえるようになるのです」（K）の舞台に行かなくちゃ」（C）「最初は，サークルと同じように，次の代の��結論と��

人に引き継ぐつもりだったんですが，気づいたら時期が過ぎていた。それでよく考えたら，ここまでの分析で，社会リーダーたちは，自分ほどお節介な人はほかにあんまりいな

Conger and Kanungo（1998）のいうところのカいんです。どうもほかの人がやるより自分がリスマ的リーダーシップに近い行動特性を保有し，やるほうが効率がいいらしいし。ある種，観あるいは，Bennis and Nanus（2007）のいう優

念したみたいな感じです」（F）

秀な変革型リーダーの採用する 4 戦略に近い戦略「ずっと根っこにあったのは『なんで病気のを採用していることがわかった。また，彼らは，人というのは，かわいそうと思われているの自分自身に直接利害がない社会課題にも「気づく」

かな』と。自分は，病気や障害を持っていて力を持っている。そして，その社会課題を自分自も，その人の持てる力をもって働けるような身が解決することだと思い定めること，すなわち世の中をつくっていきたいんだな（中略），その社会課題を「我が事」と捉え，解決に乗り出

病気や障害を持っている方を支える仕事のす時の思考の経路には「課題起点」と「自分起点」

メインは医学や薬学ではなく看護だな，と思の 2 つのパターンがあった。

ったのです」（N）

なお付言すれば，「自分起点」と「課題起点」は一方で，思考の起点が「自分自身」にある社会

どちらが優れているとかどちらがより正しいといリーダーは，社会リーダーに遭遇した時点で，自う比較には適さない。なぜなら，「自分起点」のリ

61

Works Review Vol.10（2015）,54-63

ーダーも「課題起点」のリーダーも，ひとたび自だとすれば，我々は，この豊かな時代に自分自分のコミットした社会課題を解決するにあたって

身の生き方に迷っている若い世代が，社会課題には，惜しみなく能力とリソースを注ぎ込んでおり，気づく機会を提供することによって，より多くのどちらの人も成果をあげているからである。起点

社会リーダーを誕生させることができるかもしれは違えども，その違いがコミットメントの深度やない。

方向性をゆがめるものではないのである。

「社会リーダーの創造」プロジェクトでは，本

ここで，本稿でとりあつかった 17 人の社会リ稿で取り扱わなかった多様な調査データを収集しーダーのように，社会課題の解決を「我が事」とた。17 人のリーダーについても，発言の量は膨大して捉えてそのために尽力する人をどのように増であり，本稿で取り上げたのはごく一部にすぎな

やすのかを考察して終わりたい。

い。成熟国家である日本の社会課題を解決し，社

図表３でみたとおり，本稿に登場した 17 人の会をより良くすることを自分の責務と捉える社会

リーダーは，
自己を創造的に活かすことができ（す

リーダーの出現率をあげるために，社会にどのよ

なわち，高い自己肯定感と，課題に対して前向き

うなスイッチを埋め込めばよいのか，更なる分析に正対する力を持ち），ぶれない生き方でフォロワによって明らかにしたい。

ーの信頼を勝ち得る人である。なおかつ，型にとらわれない行動をし，リスクテイカーである。
このおおもとは，ひとえに「高い自己肯定感」にあるのではないだろうか。高い自己肯定感がある人は，自分の能力を信頼しているので，課題に対して逃げ腰にならず，発言にも責任を持つ。また，型にはまらない行動をしたり，リスクテイクをするにあたっても，「人と違うことをしてもよいのだ」と思えていることが背中を後押ししてくれる。人と違ってもよい，周りの人と同じことをしなくてもよい，という感覚を育むのもまた「自己肯定感」がもたらす安心ではないだろうか。
また，「課題起点」ではなく「自分起点」の社会リーダーの存在を，これからの日本に社会リーダ
ーを増やすためには大いに注目したい。
「課題起点」で社会リーダーになるというのは，いわば社
会課題解決をする人の王道であろう。自分の見た社会の不合理・不条理を放置できず，自分自身をその解決に捧げるというのは，ある意味で分かりやすいストーリーである。
しかし，そのような「奉仕精神」「他者への貢献意欲」の強い人だけが，現代の社会リーダーなのではないということがわかった。自分自身が熱中できる何事かを探している途上の人たちが，社会課題に遭遇し，その解決を「面白い」と感じる時にもまた，
社会リーダーが誕生しているのである。

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注
綱渡り芸人のワレンダは 1978 年に綱から墜落して死亡した。ワレンダの妻によると，数々の綱渡りに成功していた時のワレンダは綱を渡りきることしか考えていなかったが，墜落死したときのワレ
ンダは，綱を渡りきることよりも「落ちないこと」に注意を向けていた。ここからワレンダ要因は，仕事に対して前向きに打ち込んでいれば成功し，
失敗のイメージが先行すると失敗してしまうという気持ちの持ちようを示すようになった（小野 2013）。
2 ちなみに，17 件のうち 14 件と大多数は，日本人にとって，あるいは世界にとってというスケールの大きな課題に遭遇しているということができる。実際，課題の当事者性で「世界」に印のある 9
件のケースのうち，C，E，I，L，M，Q の 6 件はすでに，あるいは当初から，日本という国の枠を超えて事業を展開しているし，H，K，N の事業は現時点では国内展開だが，ゆくゆくは海外においても展開できるものである。
1

�考文献
Bennis, Warren and Burt Nanus, 2007, Leaders: Strategies for
Taking Charge, New York, HarperCollins: 2nd edition.（＝2011，
伊東奈美子訳『本物のリーダーとは何か』海と月社。
）
Burns, James M., 1978, Leadership, New York, HarperCollins.
Conger, Jay A and Rabindra N. Kanungo, 1998, Charismatic
Leadership in Organizations, Thousand Oaks, Sage. （＝1999，片柳佐智子・松本博子・山村宜子・鈴木恭子訳『カリスマ的リーダーシップ――ベンチャーを志す人の必読書』
流通科学大学出版。
）
House, Robert J. and Mary L. Baetz, 1979, "Leadership: some
empirical generalizations and new research directions," B.
M. Staw ed., Research in Organizational Behavior 1,
Greenwich, JAI Press, 341-423.
House, Robert J. and Terrence R. Mitchell, 1974, "Path-Goal
Theory of Leadership," Journal of Contemporary Business,
3: 81-97.
金井壽宏，1991，『変革型ミドルの探求――戦略・革新指向の管理者行動』白桃書房。
――――，2005，『リーダーシップ入門』日経文庫。
Kanter, Rosabeth M., 1983, The Change Masters: Innovation
for Productivity in the American Corporation, New York,

論文

社会リーダーの特性

Simon and Schuster. （＝1984，長谷川慶太郎監訳『ザ チェンジマスターズ――21 世紀への企業変革者たち』二見書房。
）
Kotter, John P., 1982, the General Managers, New York, Free
Press. （＝1984，金井壽宏・加護野忠男・谷光太郎・宇田川富秋訳『ザ・ゼネラル・マネジャー――実力経営者の発想と行動』ダイヤモンド社。
）
日経ビジネス ONLINE，2010，「チェンジメーカーは『釣り』を教え，社会起業家は『漁業』を変える――『社会起業の父』ビル・ドレイトン氏が語る（上）」（http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20100304/213
168/?rt=nocnt, 2015.2.20。
）
野田智義・金井壽宏，2007，『リーダーシップの旅――見えないものを見る』光文社新書。
Mintzberg, Henry, 1973, The Nature of Managerial Work, New
York, Joanna Cotler Books.（＝1993，奥村哲史・須貝栄訳『マネジャーの仕事』白桃書房。
）
小野善生，2013，『最強のリーダーシップ理論集中講義』日本実業出版社。
Stein, R. Timothy. and Tamar Heller, 1979, "An empiricalanalysis of the correlations between leadership status andparticipation rates reported in the literature," Journal of
Personality and Social Psychology, 37, 1993-2002.

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