行 政 職 に 関 す る 新 人 事 制 度 の 原 案 （２ 次 ）２０ ０ ２年 ４ 月２ ５ 日
行 政 改革 推 進事 務 局提 示

＜

目

次

＞

１

能力等級制度

２

２

新任用制度

１０

３

免職・降格の基準 ・手続き

１７

４

新給与制度

１９

５

評価制度

３３

６

組織目標・行動規 準

４０

７

人材育成

４３

８

本省幹部候補職員 集中育成制度

４５

９

上級幹部職員の新 人事制度

４８

10

救済制度等

５１

資料

別添１

職務 遂行能力規準

別添２

評価 シートの例

表紙・目次作成：国公労連

行政職に関する新 人事制度の原案（２次）（１）

能力等級を中心とする新人事制 度の趣旨

能力等級を中心 とする新人事制度は、 採用試験区分や採用年次等を 過度に重視した硬直的な任用、能力 向上や成果創出に対す るインセンティブに乏しい年 功的給与処遇、計
画的な能力開発の 仕組みの未整備といっ た現行国家公務員の人事管理 システムの問題を解決するため、能 力等級を中心に任用、 給与、評価等の諸制度がトー タルに機能する新
たな人事管理シス テムを再構築するとと もに、併せて、組織目標や行 動規準の明確化を
図 り 、 人 事 管 理 権 者 (各 主 任 大 臣 等 )の 機 動 的 ・ 弾 力 的 な 組 織 ・ 人 事 マ ネ ジ メ ン ト を 実 現
しようとするものである。

（２）

２次原案の位置づけ

能力等級を中心 とする新人事制度につ いては、関係者との有益な議 論の用に供するため、行政改革推進 事務局においてその時 点で想定している新人事制度 の内容をできる限り明らかにした「 行政職に関する新人 事制度の原案」をとりまとめ、 この原案を基に、制度官庁、各府省 、職員団体等との意見 交換を行った上で、昨年末、 新制度の概要を含
む公務員制度改革大綱を閣議決定した ところである。
今 回 の 「 行 政 職 に 関 す る 新 人 事 制 度 の 原 案 (２ 次 )」 は 、 公 務 員 制 度 改 革 大 綱 を 踏 ま えつつ、行政改革推 進事務局としての現時 点での行政職の新人事制度の 考え方を明らかにすることを目的として、再度とりまと めを行ったものである。
新人事制度は、 現行制度について大幅 な改革を行おうとするもので あるだけに、改革の必要性や内容に ついて、関係者との間 で十分なコンセンサスを形成 する努力が求められるところであり 、事務局としては、２ 次原案をもとに再度意見交換 を行うことによって、新人事制度の内容について更に検 討を深めていきたいと考えている。

（３）

今後の検討の進め方

２次原案及び２ 次原案についての関係 者との意見交換を踏まえ、国 家公務員全体に関する新人事制度の 具体化に向けて、今後 、公安職、医療職等の他職種 における新人事制度の適用について 、問題点の有無や職種 の特性を踏まえた特例の要否 等について、早急に関係者との議論を開始する。
また、新人事制度の法制面での検討 についても引き続き推進する。
なお、労働基本 権の制約に代わる相応 の措置を確保するため、人事 院規則で定める事
項の整理、能力等 級制度の枠組みへの人 事院の関与等について、法制 面での検討の中で適切に検討を進める。

‑ 1 ‑

１

能力等級制度（１）基本的考え方
新人事制度の 基礎となるものとして 、職務遂行能力に応じて職員 を等級に格付ける
能力等級制度を 設け、これを任用、給 与及び評価の基準として活用 することにより、トータルシステムとしての人事シス テムを構築する。
今回の能力等 級制度は、職務中心の 人事管理の発想を転換し、能 力基準に基づき職員の能力評価を 行い、その能力の程度 に応じて能力を最大限発揮で きる職務を職員に付与することに よって、職員の能力を 最大限活用し、組織のパフォ ーマンスの最大化を図るとともに 、格付けられた等級に 応じて基本給を支給しようと するものである。
な お 、 能 力 等 級 制 度 は 、 上 級 幹 部 職 員 (上 級 幹 部 職 員 の 範 囲 に つ い て は 9参 照 。 )を除く職員に適用 する。また、等級ごと に求められる職務遂行能力を 職員に明示することにより能力向 上に対するインセンテ ィブを高め、主体的な能力向 上を促したり、多数の職員を効率的かつ適正に評価・ 選抜するといった能力等級制度の趣旨にかんが み、
非常勤職員については、適用対象か ら除外する。
こ の 制 度 の 趣 旨 を 実 現 す る た め 、 能 力 等 級 表 (組 織 区 分 、 基 本 職 位 、 代 表 職 務 、 職
務 遂 行 能 力 基 準 )、 職 務 分 類 、 人 員 枠 等 の 具 体 的 な 制 度 を 設 計 す る 。

（２）能力等級表
能 力 等 級 制 度 に お け る 能 力 と は 職 員 が 職 務 (官 職 )を 通 じ て 現 に 発 揮 し て い る 職 務 遂
行能力のことで あり、職員一人一人の 職務遂行能力の評価及び等級 への格付けを適正に行うためには 、公務部門の多様な組 織や職務の実態を踏まえて等 級ごとに職務遂行
能 力 基 準 (以 下 「 能 力 基 準 」 と い う 。 ) を 適 切 に 定 め る 必 要 が あ る 。 こ の た め 、 府 省 共通の能力等級表を設ける。
能力等級表に おいては、行政職の国 家公務員としての統一性や組 織区分間の円滑な異動を確保する 観点から、組織区分を 通じて共通の等級を設定した 上で、職制段階や求められる職務 遂行能力の内容が組織 区分ごとに異なることにかん がみ、組織区分ごとに基本職位、 代表職務及び能力基準 を定める。能力等級表は、組 織区分ごとの基本
職位、代表職務 及びこれらに対応する 等級を定める表と、組織区分 ごと、等級ごとの能力基準を定める表から構成する。
能力等級制度 を公務における組織や 業務の実情に即したものとし て構築するため、組織区分ごとに 求められる職務遂行能 力のレベルが同程度の職務の 一群があることに
着 目 し (本 府 省 の 場 合 は 、 課 長 ・ 室 長 級 、 課 長 補 佐 級 、 係 長 級 、 係 員 級 の 4つ ) 、 こ れを踏まえて具体 的な等級構成や等級ご との能力基準を設定すること とし、能力のレベ
ルが同程度の職 務の一群を基本職位と して区分し、能力等級との対 応関係を定めることにより、職務と能力等級との間の 相関関係を明確にする。
この基本職位 においては、時々の行 政ニーズに応じた機動的な人 事配置の必要性をも踏まえ、これ までのように個別の職 務と等級との関係を詳細に定 めるのではなく、職務を簡明な基 準により大括りに区分 し、職員の能力を適正に評価 し、職員の能力の‑ 2 ‑レベルに対応す る基本職位に属する職 務に弾力的に配置できること とする。これにより、職員がその 能力を最大限発揮し、 能力等級制度創設の狙いであ る能力本位で適材
適所の人事配置 を公務における組織や 業務の実情に即しつつ的確に 実現していくことを可能とする。

（参考 １）組 織区分 別の基 本職位 、代表 職務 及びこ れらに 対応す る等級 を定め る表（ イメー ジ）

１級

２級

３級

４級

５級

６級

７級

８級

組 織区 基本職位

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

分Ａ

代表職務

係員

係長

課長補佐

課長・室長

組 織区 基本職位

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

分Ｂ

代表職務

係員

係長

課長補佐

課長

機 関 の 長 ･部 長組 織区 基本職位

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

分Ｃ

代表職務

係員

係長

課長補佐

課長

機関の長

組 織区 基本職位

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

分Ｄ

係員

係長

課長

機関の長

代表職務

（参考２）組織区分別・等級別の能力基 準を定める表（イメージ）

別添（組織区分Ａの能力基準）を参照 。

①

組織区分
能力等級制度 を公務の実態に即して 構築するためには、公務に おいては多様な組織を通じて業務 が遂行されており、職 制段階や求められる職務遂 行能力の内容が組織によって異な ることを踏まえて、基 本職位、代表職務及び能力 基準を適切に設定する必要がある。
このため、行 政の執行体制の現状、 組織の業務内容、組織体制 等を踏まえ、複数の区分からなる共通の組織区分を 設ける。
人事管理権者 は、組織分類について あらかじめ定められた明確 な基準に基づき、各府省の所属の機関の業務内容、 組織体制を実質的に評価し、適切に分類した上 で、
組織分類表を作成するなどにより 、その内容を職員にも明らかにする。

‑ 3 ‑（参考３）組織分類の基準に盛り込む内 容（イメージ）
組織区分Ａ ○

本府省○

特別の機関、施設等機 関のうち、本府省に準ずる機能を有するもの

組織区分Ｂ ○

管区機関 （管轄 区域が 一の都府 県の区域 を超え 又は道の 区域であ る地
方支分部局。以下同じ。 ）○府県単位 機関（ 管轄区 域が一の 都府県の 区域で ある地方 支分部局 。以下同じ。）のうち、次の いずれかに該当するもの
・

他の複 数の府 県単位 機関の間 における 業務の 連絡調整 、意見の とり
まとめ、 これら の機関 と本府省 の間にお ける業 務の連絡 調整、他 の府
省の管区 機関と の折衝 ・連絡調 整を行う 等、管 区機関に 準ずる機 能を
有するもの

・

事業規 模が特 に大き い、業務 量が特に 多い、 業務内容 が特に困 難である等の 特殊性 を有す るため、 組織編成 、人員 配置、予 算配分等 において、他 の府県 単位機 関とは異 なる位置 付けが なされ、 当該府省 における全体の施策遂行に 多大な影響を与えるもの○

特別の機 関、施 設等機 関のう ち、これ らに準 ずる機能 、位置付 けを有するもの
組織区分Ｃ ○

府 県 単 位 機 関 (組 織 区 分 Ｂ に 分 類 さ れ る も の を 除 く 。 )○地 方 出 先 機 関 (管 轄 区 域 が 一 の 都 府 県 の 一 部 の 区 域 で あ る 機 関 。 以 下 同じ 。 )の う ち 、 次 の い ず れ か に 該 当 す る も の・他の複 数の地 方出先 機関の間 における 業務の 連絡調整 、意見の とり
まとめ、 これら の機関 と管区機 関の間に おける 業務の連 絡調整、 他の府省の府 県単位 機関と の折衝・ 連絡調整 を行う 等、府県 単位機関 に準ずる機能を有するもの
・管轄区 域が広 い、事 業規模が 特に大き い、業 務量が特 に多い、 業務
内容が特 に困難 である 等の特殊 性を有す るため 、組織編 成、人員 配
置、予算 配分等 におい て、他の 地方出先 機関と は異なる 位置付け がなされているもの○

特別の機 関、施 設等機 関のうち 、これら に準ず る機能、 位置付け を有するもの

組織区分Ｄ ○○

地 方 出 先 機 関 (組 織 区 分 Ｃ に 分 類 さ れ る も の を 除 く 。 )特別の機 関、施 設等機 関のうち 、これに 準ずる 機能、位 置付けを 有するもの（ ※ ） 同 一 の 機 関 名 (例 え ば 、 「 ○ ○ 事 務 所 」 ） を 持 つ 組 織 に つ い て 、 上 記 組 織 分 類 の 基
準 に 基 づ い て 、 業 務 内 容 、 組 織 体 制 を 実 質 的 に 評 価 し 、 複 数 の 組 織 区 分 (例 え ば 、 Ｘ
事 務 所 は 組 織 区 分 Ｃ 、 Ｙ 事 務 所 は 組 織 区 分 Ｄ )に 分 類 す る こ と は 可 能 。

‑ 4 ‑（参考４）組織分類表（イメージ）

組織区分

機

Ａ

本省内部部局、○○庁

Ｂ△△局＜管区＞

関・ ・・・・・□□局＜府県＞（東京□□ 局、大阪□□局・・・に限る。）

・・・・・□□局＜府県＞（組織区分 Ｂに掲げるものを除く。）
Ｃ△△局◇◇ 事務所＜出先＞（東京 ◇◇事務所、大阪◇◇事 務所・・・に限
る。）

Ｄ

・・・・・

△△局◇◇事務所＜出先＞ （組織区分Ｃに掲げるものを除く。）
・・・・・・（※）この表は、 各府省が職員等に対して 組織分類の結果を明らかにす る手法の一例として示したものであり、表の作成を義 務付けるということではない②

基本職位
現行の公務部 門における組織段階及 び職制段階を前提として職 務遂行能力に基づく体系を構築し ようとする場合、課長 、課長補佐、係長、係員等 の典型的な各職制
段 階 の 中 核 を な す 職 務 (例 え ば 、 本 府 省 の 課 長 補 佐 (現 ７ 〜 ９ 級 )で あ れ ば 、 現 ７ 〜
８ 級 の 課 長 補 佐 )に 着 目 す る と 、 職 制 段 階 の 差 異 に 応 じ て 、 求 め ら れ る 能 力 の レ ベルが同程度の職 務の一群が存在する。 公務部門の実態を踏まえつ つ、能力等級制度創設の狙いであ る能力本位で適材適所 の人事配置を的確に実現す るためには、こうした求められる 能力のレベルが同程度 の職務の一群を踏まえて具 体的な等級構成や等級ごとの能力 基準を設定することと し、職員の能力を適正に評 価し、能力のレベルがこれに対応する職務の一群に 弾力的に配置できることとすることが適当であ る。
このような考 え方を踏まえ、求めら れる能力のレベルが同程度 と考えられる職務の一群を基本職 位として制度的に位置 付け、これを組織区分ごと に複数設定する。

③

代表職務
職制段階や求 められる職務遂行能力 の内容が組織区分ごとに異 なることにかんがみ、組織区分ごと、基本職位ごと に代表職務を設定する。
代表職務は、 課長、課長補佐、係長 等、公務部門に存在する代 表的なライン職であり、各等級の 具体的な能力基準を定 めるに当たって念頭に置か れた職務であるとともに、能力のレベルが同程度の 職務の一群である基本職位を代表する職務であ る。
なお、機関の 長、課長、課長補佐、 係長、係員等のライン職を 代表職務として定めるのは、これ らの職務が大部分の府 省に存在する典型的な職制 段階における共通の職名を有する 職務であり、かつ、各 々の職務に求められる能力 の水準も各府省で概ね共通している職務であること 等によるものである。

‑ 5 ‑（参考５）代表職務として規定する職務 （イメージ）

基本職位

組 織区分Ａ

組 織区分Ｂ

組 織区分Ｃ

組 織区分Ｄ

代

表

職

Ⅰ

係員

Ⅱ

係長

Ⅲ

課長補佐

Ⅳ

課長、政令 又は省令で置かれる室の長

Ⅰ

係員

Ⅱ

係長

Ⅲ

課長補佐

Ⅳ

課長、省令 で置かれる室の長

Ⅴ

機関の長、 部長

Ⅰ

係員

Ⅱ

係長

Ⅲ

課長補佐

Ⅳ

課長、省令 で置かれる室の長

Ⅴ

機関の長

Ⅰ

係員

Ⅱ

係長

Ⅲ

課長

Ⅳ

機関の長

務

(※ )こ の 表 は 、 能 力 等 級 表 で 規 定 す る 内 容 を 抜 き 書 き し た も の 。
(※ )本 府 省 の 「 企 画 官 」 等 に つ い て は 、 府 省 令 職 の 中 で も 求 め ら れ る 能 力 に バ ラ ツ キ が 見 ら れ る た め 、
代表職 務とは せず、 各府省 が基 準に基 づいて 適切な 基本職 位に分 類する 。
(※ )「 室 長 」 に つ い て は 、 訓 令 等 で 置 か れ る 室 長 を 代 表 職 務 か ら 除 外 。
(※ )組 織 区 分 Ｃ の 基 本 職 位 Ⅴ の 代 表 職 務 に つ い て は 、 組 織 区 分 Ｂ と は 異 な り 、 「 部 長 」 を 代 表 職 務 と せず、 「機 関の 長」 のみ を規 定し ている が、 これ は、 府県 単位 機関 で部 長制 を採っ てい る機 関は 一般 的では ない こと 、現 行の 標準 職務 表にお いて も府 県単 位機 関に 「部 長」 は規 定され てい ない こと 等を 踏
まえた もの。

④

等級
行政職の国家 公務員としての統一性 や組織区分間の円滑な異動 を確保するため、府省、組織区分を通じて共通の等 級を設定する。
等級は能力等 級制度における能力基 準の設定の基本となり、能 力基準は評価制度の基準として活 用される。一方、等級 は給与制度における基本給 の決定の基本ともなる。
等級数につい ては、現行の組織段階 及び職制段階の実態を踏ま え、求められる職
務遂行能力の内 容・程度の相違に応じ たものとするとともに、実 効性のある能力基準の設定を通じ て適切に差別化を図り 得るものとする必要がある こと、昇格により‑ 6 ‑適切なインセン ティブを付与できるよ うな等級数を用意する必要 があること、機動的 ・ 弾 力 的 な 人 事 配 置 を 実 現 す る こ と 等 を 考 慮 し 、 で き る 限 り 簡 素 な 構 造 (8 等 級制 )と す る 。

（参考６）等級表の設定プロセス＜ア＞組織区分ごとに、職務の一群（基 本職位のベースとなるも）を想定

組織区分Ａ

係 員 級

係 長 級

補 佐 級

課 長 級

組織区分Ｂ

係 員 級

係 長 級

補 佐 級

課 長 級 長・部長級

組織区分Ｃ

係 員 級

係 長 級

補 佐 級

課 長 級 長

組織区分Ｄ

係 員 級

係 長 級

課 長 級

長

級

級

＜イ＞＜ア＞について組織区分間の対応 関係を設定

組織区分Ａ

係 員 級

係 長 級

補 佐 級

組織区分Ｂ

係 員 級

係 長 級

補佐級 課長級 長・部長級

組織区分Ｃ

係 員 級

係 長 級

補佐級 課長級 長

組織区分Ｄ

係 員 級

係長級

課 長 級

課

長

長

級

級

級

＜ウ＞インセンティブの付与の必要性等 も考慮し、最終的な等級数を決定

組織区分Ａ

係 員 級

係 長 級

補 佐 級

組織区分Ｂ

係 員 級

係 長 級

補佐級 課長級 長・部長級

組織区分Ｃ

係 員 級

係 長 級

補佐級 課長級 長

組織区分Ｄ

係 員 級

係長級

課 長 級

長

級

＜等級＞

１級 ２級

３級

４級

６級

７級

５級

‑ 7 ‑

課

長

級

級

８級

⑤

職務遂行能力基準
ア

能力基準の設定
職員に求め られる職務遂行能力の 内容が組織区分ごと、等級 ごとに異なることにかんがみ、 組織区分ごと、等級ご とに、職務に通常求められ る職務行動の基準
を能力基準として府省共通に定 める。
能力基準は 、ほとんどの府省に存 在し、かつ、各々の職務に 求められる能力のレベルも概ね 各府省で共通している 職務である課長、課長補佐 、係長、係員などの 代 表 職 務 の う ち 中 核 を な す も の (本 府 省 の 課 長 補 佐 (現 ７ 〜 ９ 級 )で あ れ ば 、 現
７ ・ ８ 級 の 課 長 補 佐 )に 依 拠 し て そ の 内 容 を 記 述 す る 。
１つの基本 職位に複数の等級が対 応する部分については、同 じ組織区分、基本職位に分類さ れる職務であっても、 例えば、初任の課長補佐と ベテランの課長補
佐とでは求め られる能力の内容・程 度が異なることを踏まえて 、適切に能力基準を設定することとする。

イ

能力評価との関係
能力基準は、能力評価のうち 標準的な評価段階を想定して記述するものであ り、
被評価者が概 ね基準どおりの職務行 動を行っている場合には、 能力評価の判定は「標準」となる。
また、能力 基準は、全ての項目に ついて「標準」以上である ことを求めるものではなく、職 員の能力を総合的に評 価して「標準」以上である ことを求めるものであ る。 すな わち 、全て の項 目が 「標 準」以 上で ない と能 力評価 の判 定が 「標準」にならないというわけでは なく、ある項目が「標準」未満であったとして も、各項目におけ る評価を全体として総 合的に評価して「標準」以 上であれば能力評価の判定は「標準」となる。
なお、専門 職の場合は、求められ る能力が多様であり、実効 性のある形で府省共通に適用可 能な専門職の能力基準 を作成することは困難とも 考えられるが、ライン職を念頭 に置いて設定された府 省共通の能力基準も、多様 な項目から構成されており、「 思考力」等、専門職に も相当程度適用可能な内容 となっていること等から、これ らの項目の適切な運用 を通じ、専門職についても 基本的に適正な能力評価が可能と考える。

ウ

各府省における能力基準の内容 の補足・具体化
能力基準は 、できる限り具体的に 記述することが望ましいが 、府省共通の能力基準について は、全ての行政職に共 通のものとして定めること から、ある程度抽象的にならざるを得ない面があ る。
こうした面を補い、能力基準 の具体性をより一層高めるため、人事管理権者 は、各府省の業務 内容の特性等に応じ、 府省共通に設けられている 能力等級に求められる能力のレ ベルを変更しない範囲 で、職務行動をより具体的 に記述するなど、能力基準の内 容の補足・具体化を行 うことができるものとし、 これを行った場合には職員にもその内容を明示す ることとする。

‑ 8 ‑（３）人員枠①

人員枠の目的、設定主体等
人員枠は能力 等級の等級ごとの人員 数を定めるものであり、内 閣全体として行政事務の遂行に必 要な一定の能力を有す る人的資源を適正に管理し 、複雑、多様化す
る行政ニーズに 対応した機動的、弾力 的な行政運営を確保してい く必要があることから、内閣が人件費予算と一体の ものとして設定する。
人事院は、職 員の利益保護及び適正 な給与処遇を確保する観点 から、人員枠の設定について意見の申出を行うこと ができるものとする。
内閣は、個々 の行政ニーズへ対応し た人員確保の必要性等につ いて判断し、あわせて、人事院か ら職員の利益保護及び 適正な給与処遇を確保する 観点からの意見の申出があった場 合には、その内容を最 大限尊重した上で、予算編 成と一体的に責任をもって、最終的には国会の決定 に基づき、人員枠の設定、改定を行う。

②

人員枠の設定の具体的考え方
人 員 枠 は 、 行 政 ニ ー ズ (行 政 事 務 の 総 量 )に 対 応 し て 、 そ の 事 務 を 遂 行 す る た め に必要とされる等 級ごとの人員数を表す ものであり、従来の級別定 数のように、職名の 区 分 に 基 づ く ポ ス ト 評 価 や 各 府 省 に お け る 職 務 分 類 (後 述 2(2)参 照 )の 結 果 に よ る
積上げは行わず 、その時々の行政ニー ズに対応した機動的、弾力 的な行政運営に資するよう、人的 資源を適正かつ計画的 に管理することを通じて自 らの行政運営に責任を有する各府 省からの要求を踏まえ て、必要な人員数を設定す ることとすべきものである。
以上を踏まえ つつ、具体的な人員枠 の設定、改定に当たっては 、各府省の事務遂行のために必要 な一定の能力を有する 人員を継続的かつ安定的に 確保するため、必要な人員数を枠 として設定することを 基本としつつ、新たな業務 の立上げがある場
合など明らかに 新たな能力活用のニー ズが増大したと認められる 場合には、各府省の要求を踏まえ 、必要な増加措置を行 う一方、業務の終了など明 らかに一定の能力を有する人員の 余剰が生じたと認めら れる場合には、必要な減少 措置を行うなど、時々の行政ニーズの変化に的確に 対応するために必要な調整を行うものとする。
また、人事院 の人員枠の設定につい ての意見の申出については 、これを最大限尊重した上で、予算編成と一体的に 必要な措置を行う。
なお、組織区 分をどうするかなど人 員枠の設定単位については 、予算の区分との関連も踏まえ、更に検討すること とする。

‑ 9 ‑（４）昇格・降格①

昇格及び降格の定義
能力等級表上 、職員を上位の等級に 格付けることを昇格とし、 下位の等級に格付けることを降格とする。

②

昇格の手続
人事管理権者 は、あらかじめ定める 基準にしたがって能力評価 の結果を基に職務遂行能力の発揮度が優れている者 の中から昇格候補者を選定する。人事管理権者 は、昇格候補者の中 から、能力評価の結果 、従前の業績評価の結果等 を総合的に考慮して、人員枠の範 囲内で上位等級の職務 遂行能力を有すると判断さ れる者を昇格させる。なお、上位 の基本職位に対応する 等級への昇格は、原則とし て当該基本職位に分類された職務への任用と同時に 行う。

③

降格の手続等
降 格 に つ い て は 、 不 利 益 処 分 と 位 置 付 け 、 基 準 ・ 手 続 を 別 途 定 め る (３ 参 照 )。

④

能力等級表を異にする異動
能力等級表を 異にする異動について は、必ずしも能力等級によ って職員の基本的地位や処遇が維 持されているとは判断 できないことから、等級間 の対応関係を設定することなど、必要な制度整備を 図ることを検討する。

２

新任用制度

（１）基本的考え方
現行の任用制 度においては、任用の 基準が制度上措置されておら ず、評価システム
が十分に機能し ていないこともあって 、採用試験区分や採用年次等 に基づく画一的・硬直的な人事管 理が一般的に見られ、 また、勤務実績不良者の判断 が難しく、これらの者に対する厳正な処分を十分に行 うことができない状況にある。
このため、能 力等級制度を基礎とし た新たな任用制度を整備し、 能力基準や能力評価を活用することにより、真に能力 本位で適材適所の人事配置を実現する。
これにより、 人事管理権者は、所属 する職員の能力を最大限に活 用し、機動的・効率的な行政運営を確保する。

（２）職務分類①

基本的考え方
能力基準を任 用の基準として活用し 、能力本位で適材適所の人 事配置を実現するため、組織区分、基本職位ごとに 職務を分類整理する。
各府省におい ては、課長、課長補佐 、係長等のライン職のほか 、専門職も含め多‑ 10 ‑

様な職務が存在 しており、職名のみに よっては、いかなるレベル の能力が求められるか必ずしも明 らかではないが、職務 を基本職位に分類整理する ことによりこれを明確にし、原則 として、求められる能 力を有する者を配置するこ とによって、能力本位で適材適所の人事配置を可能 とする。
人事管理権者 は、あらかじめ定めら れた分類に関する明確な基 準、能力等級表の能力基準及び代表職務に応じて、 その府省に属する職務の内容等を実質的に評価 し、基本職位に適切 に分類整理した上で、 職務分類表を作成するなど により、その内容を職員に明らかにする。
職務分類は、職名ごとに１の基 本職位に分類することを原則とする。

②

重複分類
基 本 職 位 は 、 典 型 的 な 職 制 段 階 (課 長 、 課 長 補 佐 等 )を 念 頭 に 置 い て 設 定 さ れ る が 、
例えば本府省の 課長補佐について言え ば、課長補佐全体（現７〜 ９級）ではなく、課 長 補 佐 の う ち そ の 中 核 を な す も の ( 現 ７ ・ ８ 級 )の 能 力 の レ ベ ル に 対 応 し て 定 め られる。
このため、基 本職位への分類と職制 段階は必ずしも一致するも のではなく、現行の職務の級にお いて職制段階と級の重 なりが見られることと同様 に、代表職務として規定される職 名を有する職務であっ ても当該基本職位に対応す る等級とは異なる能力のレベルが 求められ、上位又は下 位の基本職位に分類される 職務も存在する。
こ れ につ い ては 、職 名 の変 更(例 えば 、下 位 の基 本 職位 に属 す る職 務を 「○ ○官」、 上位の基 本職位に 属する職 務を「総 括○○官」 「上席○ ○官」など とする)で対応すること も考えられるが、同様 の職務行動が必要とされる 職務を同一名称で括って管理して いるという人事管理の 現状にかんがみ、全てを職 名の変更で対応することとすることは適当ではない 。
このため、一 定の職務については、 必要最小限の範囲で同一の 職名を複数の基本職位に重複分類 することを認めること とする。いかなる場合に重 複分類を認めるかについては、分 類に関する基準におい て明確に定める。特に代表 職務について重複分類を行う場合 については、代表職務 がほとんどの府省に存在す る基本的なライン職であり、公務 の職場における職務レ ベルの最低限の秩序を保つ 必要があること、代表職務を念頭 に能力基準が記述され ており、能力基準を適正に 運用するためには
重複分類は合理 的な範囲内にとどめる 必要があること等から、重 複分類の範囲等に一定の制限を課すこととする。

③

職務分類の手法
職務分類は、組織区分、基本職 位ごとに、具体的な職名を記述して行う。
同一の職名を 複数の基本職位に重複 分類する場合については、 能力等級を任用の基準 とし て的 確に活 用す る観 点や 職員へ の透 明性 ・明 確性を 確保 する 観点 から、「総括」、「上 席」などの用語を用い たり、個々の職務を具体的 に書き出すことにより、個々の職 務と基本職位との関係 を明確にすることを基本と するが、これにより難い場合には 、例えば、下位の基本 職位に「△△官」、上位の 基本職位に「△△‑ 11 ‑

官 (特 に 重 要 な 業 務 を 担 当 す る も の に 限 る 。 )」 と い う 形 で 緩 や か な 分 類 を 行 う こ とも可能とする。 この場合であっても、 人事管理権者は、個々の職 務と基本職位の関係を明確に整理する。

（ 参 考 １ ） 職 務 分 類 の 基 準 に 盛 り 込 む 内 容 (イ メ ー ジ )○職務分類は、 基本職位に対応する代 表職務を目安とし、職務遂行能 力基準に照らして行うものとする。

○

職 務 分 類 は 、 職 名 ご と に 1の 基 本 職 位 へ の 分 類 を 原 則 と し 、 特 に 必 要 と 認 め ら れ る
場合を除き、３つ以上の基本職位に 分類することは行わないものとする。

○

職務分類は、 「総括」、「上席」等 の用語を用いたり、個々の職務 を具体的に書き出すなどにより 、個々の職務と基本職 位の関係が明確な形で基本職位 ごとに分類する
ことを原則とする。
ただし、この ような整理により難い 場合は、同一の職名を複数の基 本職位に分類しても差し支えな いものとする。なお、 この場合であっても、例えば、 下位の基本職位に ｢△ △ 官 ｣､上 位 の 基 本 職 位 に 「 △ △ 官 （ 特 に 重 要 な 業 務 を 担 当 す る も の に 限 る 。 )」という形で分類するなど、基本職位 ごとに一定の整理を行うものとする。

○

上記にかかわ らず、代表職務につい ては、次に掲げるものを除き、 当該職務の属する基本職位以外の基本職位への分類 は行わないものとする。

・

組織区分Ａにおいて、課長補佐を 基本職位Ⅳに分類する場合

・

組織区分Ｂにおいて、課長を基本 職位Ⅴに分類する場合

・

組織区分Ｂにおいて、課長補佐を 基本職位Ⅱに分類する場合

・

組織区分Ｃにおいて、課長を基本 職位Ⅲに分類する場合

・

組織区分Ｃにおいて、課長補佐を 基本職位Ⅱに分類する場合

・

組織区分Ｄにおいて、機関の長を 基本職位Ⅲに分類する場合
・・・‑ 12 ‑

（参考２）職務分類表（組織区分Ａの例 ）
基本職位

基本職位Ⅰ

基本職位Ⅱ

基本職位Ⅲ

機

関

職

務

内部部局

係員（一般 職員）

○○庁

・・・・・

・・・

・・・・・

内部部局

係長、△△ 官・・・

○○庁

・・・・・

・・・

・・・・・

内部部局

課長補佐、 ◇◇官・・・

○○庁

・・・・・

・・・

・・・・・

内部部局

課長、室長 、企画官、☆☆官、・・・・・

基本職位Ⅳ

課長 補佐（課の総括的な業 務又は特に重用・困 難な業務を担当するもの に限る。）・・・・・
○○庁

・・・・・

・・・

・・・・・

（※）この表は、 各府省が職員等に対して 職務分類の結果を明らかにす る手法の一例として示したものであり、表の作成を義 務付けるということではない。

（３）任用制度の概要①

任用と能力等級の関係
能力等級を基 礎とした新たな任用制 度は、職務に求められる能 力を明らかにし、職 員 (人 )を そ の 職 務 遂 行 能 力 の 程 度 に 応 じ て 、 能 力 を 最 大 限 発 揮 で き る 適 材 適 所 の職務に配置することによって、人 的資源を最大限活用しようとするものである。
能力等級制度 では、職員は、能力評 価の結果等を考慮して上位 の等級の能力基準を満たし得ると いう判断がなされたと きに、人員枠の範囲内で昇 格する。昇格する
職員は、特例的 な任用の場合を除き、 その能力を求められる職務 に配置され、能力の発揮度合い等 に応じて処遇される。 したがって、上位の基本職 位に分類された職務 へ の 配 置 (現 行 制 度 に よ る 昇 任 に 相 当 )は 、 原 則 と し て 昇 格 と 同 時 に 行 わ れ る 。
なお、任用に ついては能力評価に基 づいて厳正に行われること から、上位の基本
職 位 に 分 類 さ れ た 職 務 へ の 配 置 に 係 る 条 件 付 任 用 期 間 (現 行 制 度 に お け る 条 件 付 昇
任 期 間 に 相 当 )は 設 け な い 。
一方、労働基 準法の試用期間の規定 との均衡、実際に勤務をさ せることなしに能力基準を検証す ることには限界がある こと等にかんがみ、原則と して採用後６月を条 件 付 採 用 期 間 と し 、 採 用 後 6月 経 過 時 に 特 別 の 能 力 評 価 を 行 い 、 正 規 任 用 す る か 、
降格・免職とするかを決定する。

②

配置
能力等級への 格付けは、個別の職務 に求められる知識能力を有 することを保障するものではない ことから、人事管理権 者は、個別の配置を行う場 合は、それぞれの職 務 と の 関 係 で さ ら に 選 考 (能 力 の 実 証 )を 行 う こ と が 必 要 で あ る 。

‑ 13 ‑

人事管理権者 は、特例的な任用の場 合を除き、配置しようとす る職務が属する基本職位に対応す る能力等級に格付けら れた職員の中から、能力評 価の結果、就けよ
うとする職務に 求められる適性、その 他の事情を総合的に勘案し て、職員を個別の職務に配置する。
なお、採用及 び採用試験の位置付け 等については、採用試験制 度の抜本的見直しと併せて更に検討を行う。

③

特例的な任用
各府省の機動 的・弾力的な人事配置 を可能とする等の観点から 、人事管理権者はあらかじめ定め られた事由に該当する 場合には、その職員の等級 に対応する基本職
位 に 分 類 さ れ た 職 務 よ り 、 上 位 又 は 下 位 の 基 本 職 位 に 分 類 さ れ る 職 務 に 配 置 (特 例
的 な 任 用 )で き る こ と と す る 。 人 事 管 理 権 者 は 、 特 例 的 な 任 用 を 行 う こ と と な っ た
事情が終了した 場合には、原則となる 等級に昇格又は降格させる 場合を除いて、等級に対応する基 本職位に分類される職 務に配置する。ただし、こ のような配置は、
能力等級制度の意義や適正な給与 管理の観点から限定的に行う必要があることか ら、
人事管理権者は 、アｃに掲げる場合を 除き、できるだけ早期に特 例的な任用を解消するよう努めるものとする。
なお、能力評価は現に職員の格 付けられた等級において行う。
ア

上位の基本職位に分類される 職務への特例的な任用の基準
人事管理権 者は一次のａ〜ｄの場 合は、当該職員が格付けら れている等級に対応する基本職 位より上位の基本職位 に分類される職務に特例的 に任用することができる。
ａ上位の基 本職位に分類される職 務に対し、対応する等級に 格付けられる職員が当該府省に 不足し、他府省、民間 等当該府省の外部からも 容易に適材を得ることが困難な場合

ｂ

当該職務 が特別の職務知識・経 験等を要求する職務である ため、その職員以外に容易に適任者が得られな い場合Ｃ

本府省幹 部候補職員について、 集中育成プログラムに従い 、対応する基本職位より上位の 基本職位に分類される 職務に配置することが計 画的人材育成上特に必要と認められる場合

ｄａ〜ｃに 掲げる場合のほか、そ の者の等級に対応する基本 職位に分類される
職務より上位 の基本職位に分類され る職務に配置しなければ ならない特別な事情がある場合イ

下位の基本職位に分類される 職務への特例的な任用の基準
人事管理権 者は、次のａ又はｂの 場合には、当該職員が格付 けられている等級の１級下位の 等級に対応する基本職 位に属する職務に特例的な 任用として異動させることができる。
ａ

組織目標 に掲げられた重要政策 を分担するなど、目標管理 における業務目標
等の内容等か ら判断して職務内容が 一時的に一級上位の能力 を有する者をもって 充 て る 程 度 に 重 く な っ た と 認 め ら れ る 職 務 に 配 置 す る 場 合 (係 員 に 能 力 等 級 3‑ 14 ‑

級 の 者 を充 て る な ど 特 に定 め る 基 本 職位 に 属 す る 職務 に 配 置 す る 場合 を 除く。)
ｂ

当該職務 が特別の職務知識・経 験等を要求する職務である ため、その職員以外に容易に適任者が得られな い職務に配置する場合④

発令内容
現行任用制度は、全ての職務が 上下に分類されていることを前提として、発令 上、そ の 任 用 が 競 争 試 験 を 必 要 と す る 上 位 の 職 務 へ の 異 動 (昇 任 )な の か 、 身 分 保 障 が 適用 さ れ る 下 位 の 官 職 へ の 異 動 (降 任 ) な の か 等 を 明 ら か に す る こ と と し て い る 。 能 力
等級を基礎とす る新たな制度では、上 位の基本職位に分類される 職務への配置は能力評価の結果等 を踏まえて昇格するこ とが原則とされ、また、下 位の基本職位に分類される職務へ の配置には、あらかじ め定められた基準・手続を 経て降格することとし、降任につ いては特に基準を設け ないこととされていること から、発令用語として「昇任」、「降任」を明示す る必要は必ずしもない。
このため、職 員に対しては、配置さ れる職務及び基本職位を明 示することとし、人事管理権者が 、組織の実状に応じて 、上位の基本職位に分類さ れる職務への配置を「昇任」、下 位の基本職位に分類さ れる職務への配置を「降任 」と発令することも、これらを通 じて「配置する」等と 発令を行うことも可能とな るよう、弾力的に
発 令 用 語 を 定 め る こ と と す る 。 ( 例 ： 「 ○ ○ 課 長 (基 本 職 位 ○ )に 配 置 す る 。 」 )（４）管理職等の厳正な登用審査課長等の管理 職に初めて登用する場 合及び本府省の幹部職員に初 めて登用する場合には、通常の任 用・昇格に加えて一定 の慎重な手続を付加すること により、マネジメ
ント能力などの 管理職・幹部職員とし ての適性等を厳正に審査し、 能力本位の任用を実現する。審査は、配置に当たって の人事管理権者の選考のための手続と位置付け る。
①

管理職の厳正な登用審査課長等の管理 職は、組織のマネジメ ントの主体であり、不適任 な者を登用すると業務の停滞や人 事管理上の問題が生じ るなど影響が大きいことか ら、初めて課長等の管理職に登用する場合には、人 事管理能力の有無など管理職としての適性を厳 格、慎重に審査する手続を課す。
人事管理権者は、 職員を初めて課長等の管理職(本府省の課長、室長等を除く。)に就ける場合に は、能力評価の結果に 加えて、原則として次のい ずれかの審査手続を 課 す も の と す る (複 数 の 手 続 を 組 み 合 わ せ る こ と も で き る 。 )。
ａ

人事当局、幹部職員の一部等 で構成する委員会による適性審査の実施ｂ

同僚、部下 等による多面評価を参 考とすることなど、能力評 価に加えた補完的
評価の実施

ｃ

面接等の管理職登用試験の実 施

ｄ

その他、人 事管理能力や業務管理 能力の有無を判定するに足 ると認められるａ〜ｃに相当する手続‑ 15 ‑

なお、組織の 態様に応じ、例えば出 張所等小規模な地方機関の 管理職について上記手続を省略し 、一定数以上の部下管 理、業務管理を行う職務に 就くまで審査を保留することがで きることとするなど、 各府省における弾力的な実 施を可能とする。

②

本府省幹部職員の厳正な登用審 査
本府省の幹部 職員については、行政 全体に対する理解、組織経 営能力や幅広い見識に基づく判断 力など高いレベルの能 力を求められ、不適任な者 を登用すると行政運営全体に与え る影響が大きいことか ら、特に厳正な選抜手続を 課し、管理能力、政策立案能力など、幹部職員とし ての適性の有無について慎重な審査を行う。
人事管理権者 は、管理能力は十分で はないが政策立案能力に秀 でた者はスタッフ職を中心に活用するなど、審査結 果をその後の人事管理にも反映させる。
このため、職 員を初めて本府省の課 長、室長等に就ける場合に は、能力評価の結果に加 えて、次 のいず れかの審 査手続を 課すもの とする(複数の手 続を組み 合わせ
る こ と も で き る 。 )。
ａ

人事当局、幹部職員の一部等 で構成する委員会による適性審査の実施ｂ

面接などの実施ｃ

その他、本 府省の幹部職員として の適格性の有無を判定する に足ると認められるａ又はｂに相当する手続（５）官の制度の廃止
新たに能力等 級制度を導入すること 及び適材適所の人事配置や専 門能力を高めるた
めの人材育成の 仕組みの整備等を積極 的に行うことに伴い、国家行 政組織法の一部を改 正 す る 法 律 (昭 和 25年 法 律 第 1 39号 ) 附 則 第 2項 に 基 づ く 官 の 制 度 ( 事 務 官 ・ 技 官 等 の別 )は 廃 止 す る 。

（６）公募制の積極的活用
民間から人材 を採用する場合や府省 内における弾力的な人事配置 を促進する場合はもとより、府省 の枠を越えて人材を起 用する場合についても一般的 ルールを整備する
こと等により、公募制を積極的に活 用する。
府省の枠を越 えて公募する場合の一 般的ルールについては、人事 管理権者の人事・組織マネジメン トに支障を来さない範 囲において、職員の直接応募 を可能とする方向
で整備を図る。 その際、応募の手続や 公募府省の人事管理権者・応 募者・応募者の所
属府省の人事管 理権者の間での調整、 相談等の方法について一定の ルールを定めるものとする。また 、応募者の所属府省の 人事管理権者は応募者の意思 をできる限り尊重すること、職員 は応募を理由に不利益 な取扱いを受けないこと、公 募により選抜された職員は原則と して一定期間経過後に 元の府省に戻ることを前提と するが両人事管理
権者間で合意で きた場合には本人の意 向にも配慮しつつ転籍も可能 とすることなどを基本とする。

‑ 16 ‑

３

免職・降格の基準 ・手続（１）基本的考え方
成績主義に基 づく任用を担保し、公 務員の中立性、公正性を確保 する観点から、勤務実績が不良な 者等に対しては免職や 降格について厳正に対処でき るよう、評価制度の整備も踏まえ 免職及び降格について は法律で明確な基準を定める とともに、手続を定める。能力等 級によって基本的地位 や処遇が確保されること、下 位の基本職位に分類される職務へ の配置は原則として基 準・手続が定められる降格が 同時に行われることから、降任については基準を設定 しない。
(上 級 幹 部 職 員 の 免 職 及 び 降 任 の 基 準 ・ 手 続 に つ い て は 、 ９ を 参 照 。 )（２）免職の基準・手続免職に至るよ うな「適格性欠如」と は、現に配置された職務との 関係だけでなく、勤務に対する熱 意や協調性などの公務 員として求められる資質、適 性が欠けているかどうかで判断されるべきものである 。
このように適 格性の概念の明確化を 図ることにより、現行制度に おける分限免職の実 例 も 踏 ま え 、 現 行 国 家 公 務 員 法 第 78条 第 3号 の 適 格 性 欠 如 の 概 念 か ら 、 失 踪 の 場 合や、心身の故障など本人の資質と異 なる事由は別の概念として独立させるものとす る。
①

免職の基準
一

勤 務 実 績 が 著 し く 不 良 の 場 合 (「 勤 務 実 績 不 良 」 )二一に該当す る場合のほか、事実に 基づいて公務員としての資 質等の適性を欠く
場 合 (「 適 格 性 欠 如 」 )三

心 身の故障 により 、以後長 期間、公 務員とし ての勤務 に堪えな い場合(「心身
の故障」)

四

相 当 期 間 (例 え ば 30日 程 度 の 日 数 を 定 め る )以 上 、 失 踪 し て い る 場 合 (「 失 踪 」 )五組 織 ・ 定 員 の 改 廃 又 は 予 算 の 減 少 に よ り 過 員 を 生 じ た 場 合 (「 廃 官 」 )

②

免職の手続
評価制度の整 備も踏まえ、①の各号 に定める場合の手続を、次 のとおりとする。
一① 一 の 場 合 (勤 務 実 績 不 良 )の 手 続
次 の 手 続 を 原 則 と す る (事 実 関 係 に 基 づ い て 勤 務 実 績 が 著 し く 不 良 で あ り 、 矯
正措置を行っ ても改善の余地のない ことが明らかな場合は、以 下の手続を待たずに処分を行うことができる。)。
ａ

次に掲げ る事由に該当した者に ついては、公務員としての 適性を欠くような職員である可 能性もあることから、 人事管理権者は改めて矯 正措置を執る必要性の有無を判断するものとす る。

・

２年連続して降格された場 合・

３年連続して能力評価の結 果が著しく不良である場合

・３年連続して業績評価の結 果が著しく不良である場合‑ 17 ‑

・

その他事実に基づいて、勤 務実績が著しく不良と認められる場合ｂ

上記ａに より矯正措置が必要と 判断した職員に対しては、 あらかじめ矯正措置を講ずるこ とを説明し、弁明を聴 取した上で、研修の受講 、勤務態度に対する厳重注意処分等の必要な矯 正措置を講ずる。

ｃ

上 記 ｂ の 矯 正 措 置 を 行 っ た 後 相 当 期 間 (６ ヶ 月 程 度 )を 経 過 し て も 勤 務 実 績 に改善が認められない場合に、 免職処分を行う。

二① 二 の 場 合 (「 適 格 性 欠 如 」 )の 手 続ａ

職員の勤 務状況、日常の言動等 から、公務員としての資質 、適性を欠き、公務部内で継続 して勤務させることが 適当でないと認められる 職員については、
当 該 職 員 の 上 司 等 管 理 監 督 の 立 場 に あ る 職 員 (能 力 評 価 の 評 価 者 に 相 当 )は 、 当
該職員が公務 員としての適格性を欠 くと思料するに足る現認 書等の証拠書類を添付して、人 事管理権者に適格性審 査を行うことが適当であ る旨の意見上申を行う。

ｂａの上申を受けた人事管理 権者は、事実関係についての調査を行う。

ｃｂの調査 の結果に基づいて、矯 正措置が適当かどうかを判 断する。矯正措置を講じても適 格性を回復する見込み がないと認められる場合 を除き、職員に対し研修の受講、勤務態度に対 する厳重注意処分等の矯正措置を講ずる。
矯正措置を 講ずるに先立っては、 職員に矯正措置を行うこ とについて理由等を説明するとともに、弁明の 機会を付与するものとする。

ｄ

上 記 ｃ の 矯 正 措 置 を 行 っ た 後 相 当 期 間 (6ヶ 月 程 度 ) を 経 過 し て も 職 員 と し ての適格性の回 復が認められなかった 場合又は矯正措置を行っ ても適格性の回復が見込まれない場合に免職を 行う。

三① 三 の 場 合 (「 心 身 の 故 障 」 )の 手 続
医師の診断 書に基づき判断する。 この場合、人事管理権者は 、本号に該当するかどうかを判 断する上で必要な場合 には、対象となる職員に対 しその指定する医療機関による 受診を命ずることがで きることを制度上明らかと し、これに従わない場合は本号の手続の保障は受 けられないものと整理する。

四① 四 の 場 合 (「 失 踪 」 )の 手 続
失踪の経緯 等から懲戒免職に相当 するような事実の存在が疑 われる場合は本号に基づく免職は行わない。

五① 五 (「 過 員 」 )の 場 合 の 手 続
現行と同じ。

（３）降格の基準・手続意に反する職 員の降格については、 不利益処分と位置付け、明確 な基準・手続を設
ける。
①

降格の基準
人事管理権者 は、次のａ又はｂに該 当する場合は職員の意に反 して、降格させることができる。

‑ 18 ‑

ａ

能力評価の 結果に基づき、その能 力等級の職務遂行能力を欠 くと認められる場
合ｂ②

心身の故障により、その能力 等級の職務遂行能力を欠くと認められる場合
降格の手続ａに該当して 降格させる場合は、職 員に対し、面談の上、能力 評価の内容を説明

し て 降 格 の 可 能 性 を 通 知 す る 。 3月 後 に 、 特 別 の 能 力 評 価 に よ り 職 務 遂 行 能 力 を 評
価し、依然として職務遂行能力を 欠くと認められる場合は、厳正に処分を行う。
ｂに該当して降格させる場合は 、医師の診断書に基づき判断する。

なお、職員側 の事情により自らの意 思で降格を希望する場合に、 申し出に基づいて人事管理権者の承認を経て降格を行 う意による降格の制度を設ける。

４

新給与制度

（１）制度の趣旨
職員一人一人 の貢献度をその能力・ 職責・業績に応じて適切に反 映し得る、能力向上と業績達成に 対するインセンティブ に富んだ給与処遇を実現する ため、新たな給与制度を導入する。
新たな給与制 度においては、現行の 俸給月額に替わる基本的な給 与種目として基本給を、また、管 理・監督の地位にある 職員の職務の特殊性や職責の 変化に機動的・弾力的に対応する 、基本給を補完する給 与種目として職責手当を、民 間における賞与に相当する給与種 目として業績手当を設 け、この３つの給与種目を中 心としつつ、さらに、他に給与上評価すべき事情に応 じて支給される諸手当を含む給与体系を構築す る。
職員には、能 力評価等を通じて決定 された等級に応じて基本給の 定額部分が共通に支給される。職 務遂行能力の発揮・伸 長の度合いが大きい下位の等 級の職員については、基本給の加 算部分においてこれに 適切に対応するとともに、業 績手当を通じて業
績達成の度合い に応じた給与処遇を図 る。他方、既に一定の能力レ ベルにある上位の等級の職員につ いては、基本給の加算 部分は抑制し、定額部分にお いて能力に応じた相応の水準を用 意する一方、職責の変 化に応じた職責手当及び業績 の程度に応じた業績手当により、個々の勤務内容に応 じたメリハリのある処遇を図る。

（２）基本給①

基本的考え方
能力本位の給 与制度を実現し、職員 の能力向上に対するインセ ンティブの拡大を図る観点から、 現行の俸給月額に替わ る基本的な給与種目として 、「基本給」を設け る 。 基 本 給 に は 、 そ れ ぞ れ の 等 級 ご と に 、 一 定 の 水 準 を 定 め る 部 分 (定 額 部 分 ) と 、
職員の職務遂行 能力の向上に対応して 一定の範囲内で原則として 年１回これに加算
し て い く 部 分 (加 算 部 分 )を 設 け る 。

‑ 19 ‑

ア

定額部分
定額部分は 、各等級に対応する職 務遂行能力の価値を給与上 端的に評価するものであり、職員が当該等級に格 付けられることに伴い支給される。

イ

加算部分
加算部分は 、職員が現に有するレ ベルの職務遂行能力を具体 的な勤務を通じて発揮し続ける とともに、知識・経験 を積み重ね、熟練度等が高 まるという意味において職務遂 行能力を伸長させてい くことに給与上適切に対応 し、もって職員の継 続 的 な 能 力 の 発 揮 ・ 伸 長 及 び そ れ に 伴 う 良 好 な 勤 務 の 提 供 (公 務 貢 献 )に 対 す る
インセンティブの拡大を図る。

②

水準
基本給につい ては、職務の級に対応 する俸給月額から能力等級 に対応するものへと位置付けが変 わるものであるが、能 力等級も、配置された職務 における能力の発揮度を評価する という面で、現行の行 政組織における組織区分、 役職段階等に応じた職責と一定の 相関関係を有するもの であることから、その水準 は、現行の俸給月
額の水準をもとに各級の水準を設 計することを基本とする。
こ の た め 、 １ 級 か ら ８ 級 ま で の 水 準 の 幅 は 、 現 行 の １ 級 の 初 号 か ら 11級 の 最 高 号
俸までの幅を限度としつつ、その 範囲内で、最も適当な水準を設定する。
具体的には、 定額部分については、 上位の等級ほど高い職務遂 行能力を求められることに対応し た水準を設定する。加 算部分については、各等級 において職員が職
務遂行能力を発 揮・伸長していくこと に適切に対応し、継続的な 職務遂行能力の発揮・伸長へのイ ンセンティブを確保で きるよう、相応の幅を設け 、これにより各級間で水準の重な りが生じるが、同時に 年功的な要素を抑制する等 の観点を踏まえ、
現行俸給表よりも水準の重なりを 抑制することを基本とする。
また、加算部 分については、各等級 における職務遂行能力の発 揮・伸長の度合いは、一般に、当 初は大きいが、その後 は徐々に増加度が減少して いくものと考えられること、その 時々の加算は職員の職 務遂行能力の発揮・伸長の 度によってメリハ
リをもって行わ れるにしても、継続的 に見れば加算は累積的な効 果を有しており、かかる効果を抑 制することが適当であ ること等から、標準的な加 算の場合であっても、当初は加算 される額が大きく、そ の後は加算される額が小さ くなるように設定する。
定額部分と加 算部分の具体的な設計 は、加算によるインセンテ ィブの向上の観点のほか、各級相 互間のバランス、職責 手当と基本給の適切な配分 、昇格に伴うインセンティブの取 扱い、昇格した者とし ない者の間でのバランス等 を踏まえて行う。
この場合、定期昇給の凍結・廃止 等の動き、管理職層についての年功的要素の抑 制、勤務内容の反映の強化等の民間の 状況も考慮する。

③

加算の段階の設定方法
現行俸給制度 においては、号俸によ って職員が受けるべき具体 的な金額が設定さ‑ 20 ‑

れている。この 号俸は、職員の年齢や 経験年数等を踏まえたきめ 細かな給与配分を可能にするとと もに、職種によって多 様な俸給表が設けられてい る中で、各職種間において一定の 相対関係を確保しつつ 各職種の特性等に応じた適 切な水準設定を可能 と し て き た 。 さ ら に 、 経 験 年 数 や 在 級 年 数 に よ る 級 別 資 格 基 準 及 び 12月 を 原 則 とする昇給期間の 存在等とあいまって、 採用、昇給、昇格、異動等 様々な給与決定における給与計算を比較的容易に行 い得るという効果もあった。
一方、これま での給与管理には、年 次バランスを重視する人事 管理ないしは序列意識を助長し、 個々の職員の勤務実績 等に応じたメリハリのある 給与処遇を行いにくくしてきた側面があることも否 定できない。
新たな給与制 度においては、職員一 人一人の貢献度をその能力 ・職責・業績に応じて適切に反映 し得る、能力向上と業 績達成に対するインセンテ ィブに富んだ給与処遇を実現しよ うとするものであり、 職務遂行能力の発揮・伸長 に応じた弾力的な加算を行うこと ができるよう、昇給額 が一律的に決まる現行の号 俸方式に替わり、複数の加算段階を有する加算額テ ーブルを設ける。
ただし、加算 額テーブルにより加算 を行うことについては、職 員ごとに基本給の額が異なること による給与支給事務の 煩雑さ、コスト増等の問題 も指摘されていることから、加算 額テーブルにより加算 を行うことに伴う各府省の 事務負担をできる限り軽減し、適 正な給与管理が可能と なるよう、昇格時等の各種 給与決定を簡便に行い得るような 方策について検討する 。なお、こうした問題点を 踏まえ、職務遂行能力の発揮・伸 長に応じた弾力的な加 算を行うとの基本的な考え 方に立ちつつ、職員の受ける加算額を号俸のような 単位で設定することについても引き続き検討す る。
具体的な加算 の段階数については、 職務遂行能力の発揮・伸長 に応じた弾力的な加算を通じて職 員全体の士気の維持向 上を図り得るようにするこ と、実際の加算額決定を円滑に行い得るようにする こと等の観点を踏まえ、引き続き検討する。

④

加算額の決定方法
基本給の加算 部分は、継続的な能力 の発揮・伸長及びそれに伴 う良好な勤務の提供 (公 務 貢 献 )に 対 す る イ ン セ ン テ ィ ブ を 高 め よ う と す る も の で あ る 。
このため、必 ずしも直近の業績評価 に限らず、複数期にわたる 業績評価の結果を勘案すること、 また、業績評価の結果 には必ずしも反映されない 公務貢献等の勤務に係る状況など を勘案することも考え られるところであり、中長 期的視点や職員の士気の維持向上 等の観点も含めて、あ らかじめ定められた明確な 基準の下、人事管理権者は、職員 が勤務を継続していく 中で業績評価の結果等に表 れた職員の職務遂行能力の発揮状況を総合的に勘案 して加算を行う。
この場合、職 員の職務遂行能力の発 揮・伸長が認められない場 合等には加算を行わない。また、標準を上回る加算 については、適用枠を設ける。

‑ 21 ‑（ 参 考 １ ） 仮 に 加 算 段 階 を 5段 階 と し た 場 合 の 加 算 の 基 準 と し て 盛 り 込 む 内 容 (イ メ ー ジ )ｉ．人事管理権者 は、職員の職務遂行能 力の発揮・伸長の度に応じてい ずれかの加算段階を決定する。

・加算段階５（標準の２倍程度の加 算額）：能力の発揮・伸長が著しい

・加算段階４（標準の１．５倍程度 の加算額）：能力の発揮・伸長が高い
・加算段階３（標準の加算額）：能力の発揮・伸長が認められる・加算段階２（標準の１／２程度の 加算額）

：能力の発揮・伸長が低い

・加算段階１（加算０）：能力の発揮・伸長が認められない

ⅱ．人事管理権者 は、ｉの判断に当たっ ては、直近の業績評価の結果及 び業績評価において考慮された業績の内容のほか、 以下の事項を勘案することができる。
・過去の業績評価の結果及び業績評 価において考慮された業績の内容
・特に繁忙・困 難な業務への精励、遠 隔地への異動、職務上有用な資 格の取得研修成
績等、業績評価においては必ずし も反映されない公務貢献等の勤務に係る事情・訓告、厳重注意等の懲戒処分に至 らない部内処分の有無及びその内容
・業務の繁閑等に応じた部局間の実 質的な公正性の確保

ⅲ．加算段階５及 び４については、各府 省ごとに定められた適用枠の範 囲内で決定する。(休職期間 中の者等 について は加算段 階５及び ４は原則 として適 用できな いものとすることを検 討。なお、標準を上回 る加算の適用枠については、各 級の水準設定等と も 関 係 す る が 、 当 面 、 現 行 の 特 別 昇 給 定 数 (定 員 の 15%) と 同 程 度 を 念 頭 に 検 討 を 進める。)

ⅳ．懲戒処分を受 けた職員については、 処分の内容・経緯及びⅱに掲げ た事項を勘案しつつ、加算段階２または１に決定す る。

ⅴ.

長 期の病気 休暇等に より職員 の職務遂 行能力の 発揮・伸 長の度を 判断する に足る期間を勤務していない職員について は、原則として加算を行わない。

⑤

加算の時期
現 行 昇 給 制 度 は 、 職 員 が 12月 を 下 ら な い 期 間 を 良 好 な 成 績 で 勤 務 し た こ と を 要 件としつつ、年４ 回の昇給時期を設けて いる。業績評価が年１回以 上、定められた特定の時期に行わ れ、職員ごとに評価期 間が異なることは想定され ていないこと、現
行制度 において は年4回昇給が 行われる ことを 前提とし た種々の 調整措置 があり、こうした３月単 位の昇給時期について 細かく年次バランスを考慮 する序列意識が給与事務担当者、 職員双方に生じがちで あったこと、給与支給事務 の煩雑化を招いたこと等から、新 制度における基本給の 加算は、原則として年１回 、特定の時期に行うこととする。

‑ 22 ‑

この場合、府 省毎に加算の時期が異 なることとした場合には、 府省間の異動者に係る加算につい て特別の調整措置が必 要となるなど、給与支給事 務を煩雑化させることになることから、加算の時期 は全府省共通に設定する。
なお、加算に ついての具体的な取扱 いは、各府省の給与管理の 在り方に大きな影響を及ぼすもの であるため、実務的な 問題が生じることのないよ う更に検討する。

⑥

初任給決定
試験採用者の 初任給については、採 用試験の位置付けを踏まえ 、原則として１級又は２級に決定し、一定の基準の 下、具体的な額を設定する。
中途採用者の 初任給については、採 用者の職務遂行能力に応じ て決定された能力等級に対応する 上限額の範囲内で、一 定の基準の下、採用者に期 待される具体的な職務遂行能力の 発揮の程度を採用前の 業績等を通じて判断し、具 体的な加算の額を
決定する。

⑦

昇格時の基本給の決定方法
昇格時の基本 給額の決定については 、基本給の構造上、各級間 で水準の重なりが生じることから 、昇格後の額が昇格前 の額を下回らないよう、昇 格後の級の定額部分のほか、一定 の加算額を加えたもの を昇格時の基本給とする必 要がある。この場合の加算措置を 制度的にどのようなも のと位置付けるべきかにつ いては引き続き検討する。
さらに、昇格 時に一定の給与上昇を 伴うものとするかどうかに ついては、職員に対するインセン ティブ付与の観点から 、いずれの時点をとらえて 給与上メリットを与えることが適 当かという点にとどま らず、定額部分と加算部分 のウェイト等、基本給の基本的な 設計にも影響するもの であり、引き続き慎重に検 討を進めることとする。

（ 参 考 ２ ） 基 本 給 テ ー ブ ル (加 算 を 5段 階 と し た 場 合 の イ メ ー ジ )
等級

定額

加
(標 準 × ２ ) (標 準 × 1.5)

１級

○○円

算

額

上限額

(標 準 )(標 準 × 1/2)

○○円

○○円

○○円

○○円

：

：

：

：

○○円

○○円

○○円

○○円

(ゼ ロ )

０円

○○円

２級

○○円

：

：

：

：

０円

○○円

｜

｜

｜

｜

｜

｜

｜

｜

８級

○○円

：

：

：

：

０円

○○円

‑ 23 ‑（ 参 考 ３ ） 基 本 給 の 各 級 間 の 関 係 (イ メ ー ジ )

↑

加算部分
↑
↑
↑

定額部分
・・・

１級

２級

３級

８級
上位の能力等級‑ 24 ‑

（参考４）同一級における加算額テーブ ルの変更による加算額の変化（イメージ）

・・・

昇給

（３）職責手当①

基本的考え方
現行制度では 、職務に応じて設定さ れる俸給表において、一般 的な職務の複雑・困難・責任の度が評価されること となっているが、管理・監督の地位にある職員 が、かかる地位に伴って有している職 務の困難性、高度の責任といった職責の特殊性 は、
俸給表において は十分評価しきれてい ないこと、また、管理・監 督の地位にある職
員は、上司の概 括的な指示の下、自ら の裁量により自己完結的に 職務を遂行することが期待されて おり、時間外の勤務に ついても必ずしも時間計測 になじまず、したがって、時間計 測を基礎とする超過勤 務手当の支給になじまない という職務遂行形
態の特殊性があ ること等から、これら の職員に対する給与上の別 途の措置として、俸給の特別調整額が設けられてい る。
新制度におい ても、管理・監督の地 位にある職員の職務にかか るこうした特殊性に対しては、引き続き給与上措置 していくことが必要である。
しかしながら 、現行制度においては 、職務の複雑・困難・責任 の度に基づき、職
務 の 級 が 11段 階 に き め 細 か く 設 定 さ れ て お り 、 こ れ に 伴 い 、 俸 給 月 額 に お い て 、 かかる職責の差異 がかなり加味されてい るのに対し、能力等級制度 においては、職務と等級との関係 が一定の範囲で弾力化 されるとともに、現行の職 務の級より少ない‑ 25 ‑

８等級に簡素化 され、同じ等級の中に 今まで以上に多様な職務が 対応することになる。こうした等 級に対応する基本給に おいては、現行制度におけ るように職責の差異をきめ細かく 反映することは困難で あり、職責の差異について は、給与原資の適正な配分の観点からも、基本給か ら抜き出して別途措置することについて検討す る。
また、今日の行 政においては、我が国 の社会経済構造が急速に変 化する中で、迅速かつ機動的・弾 力的な運営が求められ ており、これに伴い、特に 本府省課長・室長相当の職務を占 める職員については、 多様な行政ニーズに応じて 機動的・弾力的に高いレベルの職 務遂行能力の発揮が求 められる職務を遂行してお り、これらの職員がその時々に担う職責の程度には 相当の幅が認められる状況にある。
このため、管 理・監督の地位にある 職員の職務の特殊性や職責 の変化に機動的・弾力的に対応し 適切に給与上評価する ことができるよう、現行の 俸給の特別調整額を廃止し、基本 給を補完する給与種目 として新たに職責手当を設 ける。職責手当が支給される職員には超過勤務手当 等を支給しない。
なお、この職 責手当は、支給基準に 基づきその時々の職責に応 じて適用される職
責ランクが定ま るものであることから 、減額となる場合であって も、俸給の特別調
整額と同様、降格の場合における ような特別の基準・手続は要しない。

②

支給対象
現行の取扱い を踏まえ、本府省の課 長・室長、地方支分部局等 の長、部長、課長等、管理・監督の地位にある職員 を支給対象とする。
具体的には、 これらの管理監督の地 位にある職員には、これに 応じて高い職務遂行能力を求めら れるものと考えられる ことから、各組織区分の課 長級以上に相当する基本職位に属 する職務は、通常は職 責手当の支給対象になると 想定される。しかしながら、求め られる職務遂行能力と しては課長等と同程度のも のが要求されるため、これらと同 じ基本職位に属してい る職務であっても、職責手 当で評価しようとしているような 管理・監督の地位に伴 う職責の特殊性や職務遂行 形態の特殊性が認められない場合には、職責手当の 支給対象とはしない。
なお、具体的 な支給対象の定め方に ついては、基本職位や職務 分類との関係等を踏まえて更に検討する。

③

水準
職責手当につ いては、管理・監督の 地位にある職員の職務の特 殊性や職責の変化に機動的・弾力 的に対応して適切に給 与上の評価ができるよう、 現行の俸給の特別調整額よりも水準的に拡充するこ とについて検討する。
また、個々の 職員の職責の差異に適 切に対応できるよう、職責 の大きさに応じた７〜８段階程度の職責ランクを設 ける。
各職責ランクごとに定額による 水準を設定する。
職責ランクの 数及び各職責ランクの 額は、各組織の区分、各職 務の区分における職責の幅及び現行の俸給の特別調 整額の支給水準等を踏まえて設定する。
具体的には、 組織区分Ａの課長・室 長等の最下位の職責ランク 別定額は、新たに‑ 26 ‑

特別の手当を支 給することとなる本府 省の課長補佐等との関係を 踏まえ、また、組織区分ＢからＤ の課長等の最下位の職 責ランク別定額は、それぞ れの組織区分の課
長補佐等の関係 を踏まえ、それぞれ相 応しい水準を設定する。各 職務の区分の最上位の職責ランク 別定額は、その時々に 担う職責の程度の幅に機動 的・弾力的に対応する必要性にも 応え得るよう、それぞ れの職務の区分に対応する 現行の俸給の特別
調整額の水準を上回るものも用意 する。

④

支給基準
人事管理権者 は、あらかじめ定めら れた明確な基準に基づき、 職責手当に係る予算 の 範 囲 内 で 、 個 々 の 職 務 に つ い て そ の 時 々 の 職 責 を 評 価 し 、 原 則 と し て 年 1回 職
責ランクを決定 する。ただし、年度途 中であっても人事管理権者 は、職責の変化に伴い、あらかじめ定められた明確 な基準に基づき、職責手当に係る予算の範囲内 で、職責ランクを変更することもでき るものとする。

（ 参 考 ） 職 責 手 当 の 職 責 ラ ン ク (仮 に 職 責 ラ ン ク の 数 を 8と し た 場 合 の イ メ ー ジ )
職責ランク
組織の区分

職務の区分

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅴ

Ⅵ

Ⅶ

○○円 ○○円 ○○円 ○○円 ○○円 ○○円 ○○円

組 織 区 分 課長 ・
Ａ

Ⅳ

軽職責

〜〜 〜

〜〜 〜

〜 〜〜

軽職責

〜〜 〜

〜〜 〜

重 職責

軽職責

〜〜〜

重職 責

軽職責

〜〜〜

〜〜 〜

軽 職責

〜〜〜

重職責

軽 職責

〜〜〜

〜〜〜

〜 〜〜

重職責

Ⅷ
○○円
重 職責

室 長等

組 織 区 分 機関長・ 部長等
Ｂ課長等

組 織 区 分 機関長等
Ｃ

課長等

組 織 区 分 機関長等
Ｄ

課長等

軽 職責

重職 責

重職 責

（４）業績手当①

基本的考え方
新たな給与制 度においては、職員一 人一人の貢献度をその能力 ・職責・業績に応じて適切に反映 した、能力向上と業績 達成に対するインセンティ ブに富んだ給与処遇の実現を図る こととしているが、こ うした中で業績手当は、民 間における賞与に相当するもので あり、職員が一定期間 の勤務を通じてあげた業績 を端的に反映できるよう一時金として支給するもの とする。
業 績 手 当 は 、 安 定 的 に 支 給 す る 部 分 (基 礎 的 支 給 部 分 )と 勤 務 実 績 に 対 応 し て 支 給す る 部 分 (業 績 反 映 部 分 )と で 構 成 す る 。
このうち、基 礎的支給部分について は、民間賞与においても一 律的な支給分が相当割合で存在し ていることを勘案し、 職員のあげた勤務実績によ って支給額を変動させることなく 、より安定的に支給す る部分として設けるもので あるが、業績反映‑ 27 ‑

部分と合わせた 全体として、職員が一 定期間の業務遂行を通じて あげた業績に対応した手当として位置づけるものと する。
なお、現行給 与制度においては、勤 務実績に応じた給与として 勤勉手当が措置されているところ であるが、勤務成績優 秀者に対してメリハリをつ けて配分し得る原資が、勤務成績 の良好でない者に対し て標準を下回る支給割合（ 成績率）とすることにより産み出 される原資分を除き、 事実上扶養手当相当分等に 限られており、このことが、本来 の制度の趣旨を生かし きれない要因となっている 。新制度では、職員の業績に応じ た給与処遇を的確に実 現していくため、現行以上 に勤務実績を支給
割合（成績率） に適切に反映させるこ ととするよう、運用面にお いて業績評価を適正に行うととも に、制度的にも業績手 当の総原資の枠内で実効上 勤務実績優秀者に対してメリハリをつけて配分し得 る原資の割合を拡大することとする。

②

業績手当の支給月数等
業績手当の支 給月数及び総原資につ いては、現行の期末・勤勉 手当と同様、官民の年間の特別給 を平均所定内給与月額 に対する月数で均衡させる という観点から決定する。
具体的には、 民間の年間賞与支給総 額を平均所定内給与月額で 除した支給月数を
業績手当の年間 の支給月数とする。同 手当の総原資は、各職員に 支給される基本給（定額部分＋加 算部分）、職責手当、 調整手当及び後述の等級別 加算額の総計に年間の支給月数を乗じて得られる額 とする。
なお、現行の 期末・勤勉手当におい ては、扶養手当が支給額等 の算定に当たっての基礎に含まれ ているが、新たな業績 手当は職員の業績に対応す るものであり、扶養手当が支給額 に影響することは適当 でないと考えられることか ら、扶養手当は算定基礎に含めないこととする。

③

支給基準
業績手当の支 給額は、基礎的支給部 分及び業績反映部分の合計 額とし、以下に掲
げる算定基礎額に支給係数をそれ ぞれ乗じて算出する。
各支給期にお ける基礎的支給部分及 び業績反映部分の標準的な 支給係数（月数）は、民間賞与に おける一律支給分と考 課査定分の比率等を考慮し て定める。なお、
その際、上位の 能力等級に属する職員 については、一般の職員に 比し、基礎的支給部分の比率を低くする一方、業績 反映部分の比率を高く設定する。
業績手当に職 員の勤務実態を反映さ せるため、基礎的支給部分 、業績反映部分ともに期間率を適用する。
ア

基礎的支給部分
各職員に対 する基礎的支給部分の 支給額は、次のように算定 基礎額に支給係数を乗じて算出する。
ａ

算定基礎額＝基本給（定額部分＋加算 部分）＋職責手当＋調整手当＋等級別加算額
・基礎的支 給部分においては、職 員の能力等級の違い及び 現等級における能‑ 28 ‑

力発揮・伸長 の度合いを支給額に 反映し、職員の継続的な 能力の発揮・伸長
及びそれに伴 う良好な勤務の提供 に対するインセンティブ の拡大を図るとともに、職員が その時々で担ってい る職責の違いを支給額に 反映するとの考え方に基づき、 基本給（定額部分＋ 加算部分）及び職責手当 を算定基礎の基本とする。
・

また、地 域間の賃金水準調整の 観点から、基本給（定額 部分＋加算部分）
に対する調整手当を算定基 礎に含める。

・

さらに、 これまでの期末・勤勉 手当の取扱い、民間の役 職段階別の支給実態等を考慮し 、適切な上下配分を 実現するため、等級別に 定める額を算定基礎に加える（ 上位の等級に高い割 増を行う）こととするが 、この等級別に定める加算額の 在り方については、 基本給、職責手当等の検 討を待って、更に
検討する。

・

なお、現 行の俸給の特別調整額 については、原則として 行政職（一）９級Ⅱ種以上に限 り、いわゆる管理職 加算として期末・勤勉手 当の算定基礎とされているが、新たに職責手 当をすべて算定基礎に含めることとする場合に は、職責手当の適 用官職から非適用官 職へ異動した場合に支給 額が減額となるという問題が生 じる可能性があり、 この点の取扱いについて は引き続き検討す
る。

ｂ

支給係数
・

＝標準的な支給 係数×期間率

民間の特 別給の年間支給総額を 平均所定内給与月額で除 して得られる平均
支給月数（＝ 業績手当の支給月数 ）を基にして、民間賞与 における一律支給分と考課査定 分の比率等を考慮し て定める係数を、基礎的 支給部分の標準的な支給係数（月数）とする 。

・

職員ごと の支給係数は、職員の 勤務実態を反映した「期 間率」を標準的な支給係数に乗じて得た係数 とする。

イ

業績反映部分
各職員に対 する業績反映部分の支 給額は、次のように算定基 礎額に支給係数を乗じて算出する。
ａ

算定基礎額
・

＝基本給（定 額部分）＋調整手当＋等級別加算額

業績反映 部分においては、業績 達成に対するインセンテ ィブの拡大を図る
観点から同じ 能力等級に属する職 員の間では、基本給の加 算部分の多寡に影響されること なく、業績の差が端 的に支給額に反映される よう、基本給については定額部分に限って算 定基礎とする。
このように 基本給の加算部分を 各職員に対する業績反映 部分の支給額の算定基礎額に含 めないこととするこ とにより、この基本給の 加算部分に相当す
る原資分は、 実効上勤務実績優秀 者に対してメリハリをつ けて配分することを可能とする。

・

また、地 域間の賃金水準調整の 観点から、基本給の定額 部分に対する調整
手当を算定基礎に含める。

‑ 29 ‑

・さらに、 適切な上下配分を実現 するため、等級別に定め る額を算定基礎に加える。この 等級別に定める加算 額の在り方については、 基本給、職責手当等の検討を待って、更に検 討する。

・

なお、職 責手当を算定基礎に含 めていないことに関して は、基礎的支給部分と異なる取 扱いとなることや職 責手当受給者の処遇の在 り方等の観点を踏まえ、更に検討する。

ｂ

支給係数
・

＝標準的な支給 係数×成績率×期間率

民間の特 別給の年間支給総額を 平均所定内給与月額で除 して得られる平均
支給月数（＝ 業績手当の支給月数 ）を基にして、民間賞与 における一律支給分と考課査定 分の比率等を考慮し て定める係数を、業績反 映部分の標準的な支給係数（月数）とする。

・

職員ごと の支給係数を決定する ため、人事管理権者は、 あらかじめ定められた明確な基 準に基づき、業績手 当総原資から基礎的支給 部分の支給総額を除いた原資の 枠内で、それぞれの 実情に応じ標準を上回る 又は下回る成績率の段階数、具体的な成績率 段階及び分布率を設定する。

・

勤務実績 が標準的な職員に対し ては標準的な支給月数に よる額となるよう成績率を設定 することとし、勤務 実績が極めて高い職員に 対しては標準的な支給額の２倍ないしは２倍 を超える高い支給額を支給できることとする一 方、勤務実績が極 めて不良な職員に対 しては業績反映部分を支 給しないこととするなど、勤務実績の程度に 応じた支給額とする。

・

職員ごと の業績反映部分の支給 係数は、直近の業績評価 を重要な参考資料とし、成績率 段階ごとの分布率、 各部局の実質的バランス 等を勘案して人事管理権者が決 定した成績率に、職 員の勤務実態を反映した 「期間率」を乗じて得た率を標準的な支給係 数に乗じて決定する。

・

懲戒処分 を受けた場合等につい ては、事由及びその程度 に応じて、その事
実を成績率に 反映させる。その基 準については「あらかじ め定める明確な基準」として定める。

④

支給対象職員支 給対 象職員 は、 基準 日に 在職す る職 員又 は基 準日前 １月 以内 に退職 した 職員（ 無 給 休 職 者 、 停 職 者 、 懲 戒 免 職 の 処 分 を 受 け た 者 等 を 除 く 。 )と す る 。

⑤

基準日、支給日等
現 行 期 末 手 当 は 、 ３ 月 、 ６ 月 、 12 月 の ３ 回 に 分 け て 支 給 し て い る が 、 特 別 給 と して夏冬年２回の 支給が一般的な民間の 支給実態を考慮し、年間支 給額の官民均衡を維 持 し つ つ 、 業 績 手 当 の 支 給 時 期 を ６ 月 及 び 12月 の 年 ２ 回 と す る 。
基準日及び支給日については次 のとおりとする。

‑ 30 ‑

支給期

基 準日

支給日

６月期

６ 月１日

６ 月 30日

12月 期

12 月 １ 日

12月 10日（参考）業績手当の総原資と各職 員に対する業績手当の算定基礎との関係
各職 員に対 する業 績手当 の算定 基礎区

業分
基 礎的支 給部分

業績反 映部 分

基 本給（ 定額部 分）〇〇

基 本給（ 加算部 分）

〇

×

職 責手当

〇

×

調 整手当

〇

〇

等 級別加 算額

〇

〇

績
手
当
の
総
原
資

（ ※）〇 印は 、各 職員 に対 する 業績 手当 の算 定基 礎に 含まれ 、× 印は 、各職 員に 対す る業 績手 当の 算定 基礎 に含 まれ ないも のを 示す 。
な お、 算定 基礎 に含 まれ ない 部分 の額 は、業 績反 映部 分に おける 勤務 成績 優秀 者に 対し てメ リハ リを つけ て配 分する ため の原 資と なる 。

（５）諸手当①

基本的考え方
現在支給され ている各種の手当につ いては、新たな給与制度の 導入に伴って、必要な見直しを行う。
現行手当のう ち、新たに基本給、職 責手当や業績手当を導入す ることに伴って、趣旨が重なり不要となる手当につ いては廃止する。
また、能力、 職責、業績を適切に反 映する給与制度を実現する ため、所要の手当の新設、見直しを行う。
このほか、職 務の級を決定要素とす る手当、俸給等を算定基礎 とする手当についても、基本給の導入に伴い規定の 整備を行う。

②

検討の内容
職責手当及び 業績手当の新設に伴い 、俸給の特別調整額、期末 手当、勤勉手当等のうちこれらと趣旨が重複するこ ととなる手当を廃止する。
本府省におい て、政策の企画立案な どの非定型的、応用的な本 府省特有の業務に‑ 31 ‑

従事している課 長補佐、係長等を対象 として、これら職員の特別 の職務の困難性や労苦に対して給与上適切に対応す るため、特別の手当を新設する。
扶養手当につ いては、生活スタイル の変化など社会情勢の変化 を踏まえ、配偶者に係る扶養手当を中心に、引き続 きその在り方を検討する。

○

本府省に勤務する課長補佐等 に対する特別の手当
ア

措置の必要性
新たな能力 等級制度においては、 基本給を従来の職務に対 応したものから、職員の職務遂 行能力に対応するもの に転換することとした上 で本府省の課長・室長、地方支 分部局等の長、部長、 課長等、管理・監督の地 位にある職員に対して、職責の 変化に適切に対応でき るよう、現行の俸給の特 別調整額を振り替
え、これを一定程度拡充して 新たに職責手当を設けることとしている。
このような 中で、本府省において 政策の企画・立案業務な どに従事している
課長補佐、係 長等の役付職員は職責 手当の対象とはならない が、本府省特有の非定型的、応 用的な困難な業務を行 っており、これらの業務 に従事する職員の精神的負担や 身体的労苦は相当に高 い実態にある。このよう な本府省に特有な職務の困難性 は、地方機関を通して 共通に適用される能力等 級に対応した基本給のみでは必 ずしも十分適切に反映 されないことから、新た に手当を設け、これにより職責の変化にも弾力 的に対応する。

イ

措置の概要
ａ

対象職員
本府省に勤 務し、政策の企画・ 立案など非定型的、応用 的な本府省特有の質的に困難な 業務に従事する課長 補佐、係長及びこれに相 当する専門職等の職員を措置の対象とする。
なお、上述 のような手当制度の 主旨にかんがみれば、本 府省に勤務している課長補佐、 係長等であっても、 明らかに本府省に特有な 困難業務に従事していないと認 められる場合があれ ば、手当の対象としない ことも考えられることから、具体的な対象範 囲については更に検討する。

ｂ

手当額等
手当額につ いては、管理・監督 の特殊性に着目すること を基本として、時々の職責の変 化等に機動的・弾力 的に対応することを旨と する職責手当と同様、非定型的 、応用的業務の複雑 ・困難度に応じた定額と し、複数段階を設けることとする。
また、水準 的には現行の俸給の 特別調整額が８％の定率 で措置されているが、この水準 を実質的にカバーし 、さらにはこれを一定程 度上回る水準まで用意することについて検討 する。
具体的な支 給段階及び水準につ いては、俸給表の構造・ 水準及び職責手当等とも密接に 関係するものである ことからこれらの検討状 況を踏まえ引き続‑ 32 ‑

き検討する。
なお、この 手当を制度上どのよ うに位置付けるかは、新 設される職責手当
や他の手当（俸給の調整額 等）の関係を踏まえ、更に検討する。

（６）移行措置等
新給与制度の 導入に際しては、厳し い社会経済情勢を反映し、官 民の給与較差も極めて低率となっ ている状況等も踏まえ 、全体の制度設計を行う必要 がある。また、現行制度からの移 行措置についても、こ うした厳しい状況を前提に、 新給与制度の円滑な導入を図るこ と、改革の趣旨を早期 に実現すること、給与管理上 できるだけ簡便な内容が望まれること等を考慮しつつ 、慎重に検討する。
人事院は、法 律で定める情勢適応の 原則に従って給与水準等を設 計し、国会及び内閣に勧告するこ ととされており、新給 与制度の導入に当たっては、 新給与制度の内容に応じて勧告が適切に機能しうるよ うに制度整備が図られる必要がある。

５

評価制度

（１）評価制度の基本理念
我が国をめぐ る情勢が極めて厳しい 状況に置かれている下で国民 本位の行政を実現していくために は、行政を担う公務員 が、所属する組織の目標、業 務の運営方針、自らの業務分担等 を踏まえて効果的・能 率的に職務を行い、行政に対 する国民の期待に応えていくことが強く求められてい る。
このような中 で、個々の職員が国民 の負託に基づきおのおのに与 えられた職責をどのように果たし ているかをきちんと評 価することを通じて、国民に 対する行政サービ
スの質の向上を図っていくことが、 今回の公務員制度改革の理念である。
そうした理念 の下で、職員一人一人 の主体的な能力開発や業務遂 行を促し、人的資源の最大活用と 組織のパフォーマンス の向上を図ることに資する人 事管理システムを整備する中で、 公正で納得性の高い新 しい評価システムを構築して これを活用することとする。

（２）能力評価①

能力評価の目的
能力評価の目 的は以下のとおりであ り、これらを通じて人的資 源の最大活用と組織のパフォーマンスの向上を図る ことを狙いとする。
ア

明示された能力基準に基づき 、職務遂行能力の発揮度を評価することを通じ て、
職員の主体的な能力発揮・能力 開発を促すこと。

②

イ

能力等級への格付け及び任用 の重要な参考資料とすること。

ウ

計画的な人材育成に活用する こと。

評価の対象職員‑ 33 ‑

能力等級制度の適用を受ける職 員とする。

③

評価の対象事由及び評価の基準
能力評価にお いては、職員の職務行 動を通じて把握された職務 遂行能力の発揮度
を能力基準に照らして評価する。

④

評価期間及び実施時期等
職務遂行能力 の発揮状況を観察する ためには相応の期間が必要 であること、評価
結果を等級格付 け及び任用の参考資料 とすること並びに評価の実 施にかかるコスト等を勘案し、評価期間は１年間と する。
評価の実施時 期は、各府省の各職場 によって業務運営サイクル や人事異動の実態が様々であるこ とから、各府省がそれ ぞれの実情に応じて決定す るが、制度の安定的運営のため、原則として毎年一 定の日（時期）に実施する。

期中の異動者 については、異動後の 評価者が異動前の評価者に よる評価結果も踏まえて最終的な 評価を行うことを基本 とし、評価の公正性・納得 性の確保のため統一的取扱いの必 要性にも留意しつつ、 具体的な取扱いについて引 き続き検討する。
採用、能力評 価の対象外職員からの 異動、休暇・休業、留学等 により勤務の実績が１年間に満た ない者の取扱い及び条 件付採用期間中の職員に対 する能力評価については、引き続き検討する。

⑤

評価者及び評価者段階
評価の公正性 ・客観性を確保するた め、複数の段階の評価者に より評価を行うこととし、具体の 評価者は、下記の２段 階を基本としつつ、各府省 がそれぞれの実情に応じて決定する。
一次評価……被 評価者の能力を最も適 切に把握でき、被評価者の 業務管理・人事管理を実質的に行って いる管理者（上司）が行う。
二次評価……各 一次評価者の評価軸の 補正を図り、評価の公正性 ・客観性を高める
ために、一次評価者 の上位の管理者が行う。

⑥

自己評価
職員が主体的 に能力発揮・能力開発 に取り組むことを促すため 、評価の実施に当たっては、まず、被評価者本人が 個々の職務遂行能力の項目ごとに自己評価を行 い、評価者に提出する。

⑦

評価者による評価
自己評価の提 出後、評価者は、職務 遂行能力の項目ごとの評価 及び総合評価を決定する。

⑧

評価段階の決定等‑ 34 ‑

自己評価及び 評価者による評価にお ける評価段階の決定は、職 員の主体的な能力
開発・能力発揮 を促すとともに計画的 人材育成に活用するという 評価制度の趣旨にかんがみ、いわゆる絶対評価とし て行うことを基本とする。
なお、評価者 の主観による評価結果 のブレを防止するとともに 、評価の識別力を確保する観点か ら、各評価段階の価値 観の共有化を図るための措 置・手法について
引き続き検討する。
評価の段階数 については、５段階程 度とし、評価結果を任用、 給与等に活用する観点から何段階が最適かを試行で 検証する。
個別項目の評 価を基に総合評価を行 う方法については、複数の 選択肢について検討を続け、これ を参考として各府省が 決定し、部内において統一 的な運用を図る。

⑨

面談及び評価に関するフィードバ ック
管理者と職員 が職員の能力発揮・能 力開発について十分なコミ ュニケーションを図り、評価の納 得性を高めるとともに 、職員一人一人の人材育成 やパフォーマンス
の向上を通じて人的資源の最大活 用と組織のパフォーマンスの向上を実現するた め、
評価者は、評価 に当たり被評価者との 面談を実施する。面談にお いては、優れている能力は何か、 不足していた能力は何 か、能力向上を図るために はどうしたらよいか等を話し合う こととし、そのために 必要な範囲についてフィー ドバックを行う。

⑩

評価結果が低い職員に対する指導 、研修等
能力評価の結 果は、計画的人材育成 に活用することとなるが、 特に、評価結果が低い職員に対し ては、現場管理者によ る指導等を通じて能力向上 を図ることが必要であり、これら により改善が見られな い場合は、適宜研修、業務 分担の変更、配置
換その他の措置 を検討することとなる 。（評価結果が極めて低い 職員に対する降格・免職の手続については３を参照 )降格の手続に おける、降格可能性の 通知後３ヵ月後の評価の内 容・手続等については、引き続き検討する。

⑪

能力評価シート
以上の各要素 を盛り込んだ能力評価 シートのモデル例は別添の とおりであり、各府省は、これを参考にそれぞれ能 力評価シートを作成する。

（３）業績評価①

業績評価の目的
業績評価の目 的は以下のとおりであ り、これらを通じて人的資 源の最大活用と組織のパフォーマンスの向上を図る ことを狙いとする。
ア

職員が組織目標等を明確に意 識し、主体的な業務遂行に当たることを促すこ と。

イ

基本給の加 算部分決定の勘案要素 とし、業績手当の業績反映 部分決定の重要な参考資料とすること。

ウ

計画的な人材育成に活用する こと。

‑ 35 ‑

②

評価の対象職員
能力等級制度 の適用を受ける職員の うち、管区機関の長や条件 付採用期間中の職員などここで措 置する目標管理に基づ く業績評価がなじまないと 考えられる職員を除く職員とする 。なお、業績評価の対 象外とする職員を認めるこ との是非、その範囲及びそれら職員の業績評価及び 給与決定等については引き続き検討する。

③

評価の対象事由及び評価の手法
業績評価にお いては、業務目標の達 成度を目標管理の手法を用 いて評価することを基本とし、業 務目標以外の成果、業 務取組プロセス等も勘案し て職員の業績を評価する。

④

評価期間及び実施時期
評価結果を給 与決定の参考資料とす ること及び評価の実施にか かるコスト等を勘案し、評価期間 は１年以内で各府省が 業務運営サイクルや人事異 動等の実情に応じて決定する。
評価の実施時 期は、各府省が業務運 営の実情等に応じて決定す るが、制度の安定的運営のため、原則として毎年一 定の日（時期）において実施する。
期中の異動者 、採用、業績評価の対 象外職員からの異動、休暇 ・休業、留学等により勤務の実績 が評価期間に満たない 者及び条件付採用期間中の 職員の取扱いについては、能力評価と同様に引き続 き検討する。

⑤

評価者及び評価者段階
能力評価と同様とする。

⑥

業務目標の設定ア

被評価者による業務目標の設 定
職員が組織 目標等を明確に意識し つつ主体的に業務遂行に取 り組むことを促す
ため、まず、被評価者自身が、 管理者があらかじめ明示した組織目標、行動規 準、業務の運営方針、自らの業務分 担等を踏まえて業務目標を具体的に設定する。

イ

被評価者による困難度の設定
評価の公正 性・納得性を高めるた め、被評価者は、業務目標 ごとに、能力基準に照らして困 難度を設定する。困難 度の段階数は３段階程度と し、試行で実効性を検証する。

ウ

目標設定の統一的運用
各府省は、 部内管理上の必要に応 じて、管理職における部下 の育成等、必ず目標を設定すべき事項を設けるこ とができる。

‑ 36 ‑

エ

評価者による業務目標及び困 難度の決定
評価者は、 被評価者が設定した業 務目標及び困難度が適切か 否かを判断し、必要に応じて追加・修正を行い、 業務目標及び困難度を決定する。
評価期間中 において、状況の変化 等に応じ当初設定した業務 目標・困難度を変更することも可能とする。

オ

面談
管理者と職 員が職員ごとの業務目 標について十分なコミュニ ケーションを図る
ことは、評価 の納得性を高めるとと もに人的資源の最大活用と 組織のパフォーマンスの向上を 実現するという意義を 有することから、評価者は 、業務目標、困難度の決定について被評価者との 面談を実施する。
面談におい ては、各業務目標の重 要度・優先度について評価 者と被評価者との間で認識を共通とするよう努め る。

⑦

中間フォロー等
業務目標の決 定後、評価者は、被評 価者の職務行動、仕事の取 組姿勢等の日常的な把握に努め、業務目標の達成に 向けて適時適切に必要な指導、助言を行う。
また、各府省 は、必要に応じ、評価 期間中に中間フォローとし て評価者と被評価者との面談を実施することもでき る。

⑧

自己評価
職員が経験や 反省を生かして次期以 降の業務遂行に主体的に取 り組むことを促す
ため、評価に当 たっては、まず、被評 価者本人が個々の業務目標 ごとの業績を困難度を勘案して自己評価を行い、評 価者に提出する。

⑨

評価者による評価ア

自己評価の 提出後、評価者は、個 々の業務目標ごとの業績を 困難度を勘案して
評価する。

イ

評価者は、 個々の業務目標の評価 を基礎として、業務目標以 外の成果、業務取組プロセス等 も勘案し、総合評価を 決定する。その際、困難な 業務への積極的な取組があった 場合には、これを加点 主義的に評価することが、 職員の主体的な業
務遂行を促す上で望ましい。

⑩

評価段階の決定等
業績評価は、 組織目標等を踏まえ設 定した業務目標の達成度を 評価し、職員の主体的な業務遂行 を促すとともに、計画 的人材育成に活用するもの であり、能力評価と同様に、絶対評価として行うこ とを基本とする。
各評価段階の 高さの認識（価値観） の共有化を図るための措置 ・手法、評価の段
階数、個別項目 の評価を基に総合評価 を行う方法について、能力 評価と同様に、引き続き検討する。

‑ 37 ‑

⑪

面談及び評価に関するフィード バック
業績評価にお いても、管理者と職員 が職員の業績について十分 なコミュニケーシ
ョンを図る等の ため、評価者は、評価 に当たり被評価者との面談 を実施する。面談においては、個 々の業務目標の達成度 がどうであったか、達成で きなかったとすればどこに原因が あったのか、次期にお いてどうすれば達成できる のか等について話し合うこととし、そのために必要 な範囲についてフィードバックを行う。

⑫

評価結果が低い職員に対する指 導、研修等
業績評価の結 果は、計画的人材育成 に活用することとなるが、 特に、評価結果が低い職員に対し ては、現場管理者によ る指導等を通じて業績向上 を図ることが必要であり、これら により改善が見られな い場合は、適宜研修、業務 分担の変更、配置
換その他の措置 を検討することとなる 。（評価結果が極めて低い 職員に対する免職の手続については３を参照）⑬

業績評価シート
以上の各要素 を盛り込んだ業績評価 シートのモデル例は別添の とおりであり、各府省は、これを参考にそれぞれ業 績評価シートを作成する。

（４）職員の苦情に適切に対応する仕組 みの考え方①

苦情対応の意義・目的
新たな評価制 度の適正な運用を図り 、評価制度の公正性と納得 性を担保するためには、評価に関 する職員の苦情や不満 等に適切に対応する仕組み を整備することが重要である。
なお、新人事 制度の導入に当たり、 救済制度を充実・強化する ことについては、
後 述 「 10

救 済制度等」を参照。評 価に係る苦情対応体制につい ては、以下のとおりに考えているが、救済制度全体 との関係については、引き続き検討する。

②

各府省における苦情対応体制整 備の必要性
職員からの苦 情に対しては、以下の 理由から、まず各府省にお いて対応することを基本とし、各府省において体制 整備を図る。
ア

新たな公務 員制度においては、各 主任大臣等を「人事管理権 者」として制度上位置づけ、制 度の枠組みの下で「自 らの判断と責任において、 所掌する行政組織の人事・組織 の設計・運用を行う」 （大綱）こととしている。 こうした中で、能力・実績に基 づく人事管理を推進し ていくためには、評価をは じめとする人事運用において職 員の納得性、信頼性を 確保することが緊要であり 、各府省において職員の苦情に的確に対応する仕 組みを整備する必要があること。

イ

職員からの 評価に関する苦情に管 理者や人事担当部局が対応 する中で、評価実‑ 38 ‑

施の運用改善に積極的に生かし ていくことに意義があること。
ウ

評価は、制 度の枠組み・基準の下 で、各府省が自らの責任と 権限において実施するものであ ることから、各府省が 苦情の原因や経緯などを最 も詳細かつ的確に知り得る立場にあること。

エ

評価に関す る苦情を申し出る職員 は、評価結果そのものに対 する苦情もさることながら、上 司や処遇に対する不満 などが直接の原因である場 合もあり、これらのケースは所 属部局や人事担当窓口 におして対応しなければ適 切な解決が図られ
ないこと。

③

各府省における苦情対応
評価の適切な 実施を確保し、その目 的を実現するためには、被 評価者の業務管理
・教育・訓練・ 監督・指導等の人事管 理を実質的に行っている一 次評価者（上司）と被評価者との 間で日常から十分なコ ミュニケーションが図られ ることが重要であり、そのことに より評価に関する職員 の疑問や不満も相当程度解 決するものと考えられる。
その上で、一 次評価者とのコミュニ ケーションを尽くしても苦 情が生じる場合、一次評価者の対 応そのものに苦情があ る場合等においては、苦情 にきちんと対応する体制を整備する必要がある。
体制整備の例 としては、二次評価者 又は所属部局における対応 及び人事担当部局に苦情に対応す る職員を置くことのほ か、例えば、幹部職員等を 構成メンバーとした委員会で対応 を図ること等も考えら れ、具体的措置については 、各府省が組織の規模や評価の運用実態等に応じて 検討する。
なお、苦情対 応の仕組みの整備にあ たっては、職員に対する周 知のほか、苦情を申し出たことが本人にとって不利 益とならないようにする必要がある。

④

第三者機関における苦情対応の 在り方
第三者機関における苦情対応の 在り方については、救済制度全体の整備と併せ て、関係機関と協議しつつ検討する。

（５）その他①

評価制度の 適正な運用を図るため 、評価者訓練、評価制度の職 員への周知（評価マニュアルの作 成・配布、説明会等） 等について評価制度の具体 的設計を踏まえつ
つ引き続き検討する。

②

新たな評価 システムの実効性を検 証し、具体的制度設計の参考 資料を得るとともに、円滑な導入 を図るため、評価の試 行を十分に行うこととし、 関係者とも協議しつつ、その実施の枠組みについて 検討する。

③

上記のよう な評価システムを運用 するために必要な各府省の体 制については、各府省においてど のような体制整備が必 要かを検討し、試行等を通 じて検証し、必要な措置を講ずる。

‑ 39 ‑

６

組織目標・行動規 準
現在の公務の職 場においては、職員が 所属組織の方針、業務への取 組姿勢を明確に認識しながら行政の遂行に当たっている とは言い難い状況にある。
このため、組織 の目標や求められる行 動の規準を明確化し、それを 職員に示すことにより、職員が所属 組織の目標の達成に向 けて主体的に取り組み、国民 の視点に立って常に業務の改善に努め、行政サービスの 質の向上と業務の効率化を図る必要がある。

（１）組織目標①

制度の趣旨
職員の職務遂 行に対する意識改革を 図り、職務への取組姿勢や 業務の効率性を改善するため、組 織の目標を明確化し、 職務遂行の方向性や優先順 位を中長期的に明示することとする。
このことによ り、職員に職務の遂行 に当たり常に組織の目標を 意識させるとともに、自らの職務 の必要性や重要性を実 感させ、職務への能動的な 取組及び効率的かつ適正な職務遂行を図る。

②

内容
組織目標とし て掲げるべき内容は、 当該制度の趣旨・目的に合 致したものとする
ことは当然とし て、各府省は組織目標 の設定に当たり次の３点に 留意して定める。
ア

組織にとっ て、合理性があり、重 要で優先順位の高い施策・ 方針であること。

イ

職務遂行の主体である職員に 理解されるものであること。

ウ

国民にとって、必要または期 待する行政につながるものであること。
また、職員が自らの業務に主体 的に取り組むことが可能となるよう、可能な限 り、

成果に着目した 指標や定量的な指標を 用いる等の工夫を行い、明 確な方向性を示すよう努める。
政策評価にお いて設定している政策 目標等が組織目標の内容と 重なる場合には、それを当該組織の目標として活用 することができる。
どの程度の期 間内に達成すべきもの を組織目標として設定する かは、施策等の性質等に応じて考 えられるべきものであ ることから、達成期間の設 定は組織目標の要件とはしない。
目標内容は社 会経済情勢や行政に対 するニーズの変化等を踏ま え、必要に応じて適宜見直しを行う。

‑ 40 ‑

（参考）組織目標のイメージ

１．重点的に取り組むべき組織目標①●●につい て、★★の業務・組織 の見直しなど、事業の在り方を 抜本的に見直す。

②○○事業分 野への重点化に向け、 ××年度までに◎◎に関する新 規施策の立案・法制化を図る。

２．その他の組織目標①■■に関し 、□□審議会に付議す べき中期計画を×月までに立案 し、審議会の事
務局として◇◇年度の答申に向け た円滑な運営を進める。

②△△計画に係る実行スケジュー ルについて検討し立案する。

③☆☆施策重点期間内に、☆☆に 関する〜を×％まで向上させる。

③

設定
設定単位は・各府省の実態又は その必要性に応じて、弾力的に設定できる。
各府省は設定に当たっては、次 の点に留意するものとする。
ａ

職員が自ら の業務に主体的に取り 組むことが可能となるよう 、所属職員全員が意識できるものとして組織の目 標を設定されなければならないこと。

ｂ

業績評価の 業務目標につながるも のであることから、可能な 限り、下位の組織
単位において設定を行うことが 適当であること。

④

組織目標の達成に資する他の制 度との関連
当該制度は、 前述したとおり、独自 にその意義・効果を有する ことに加えて、新
たな人事管理シ ステムと有機的に関連 することによってより効果 をあげるものである。
例えば、評価制度においては、 業務目標は組織目標、行動規準、業務の運営方 針、自らの業務分担 等を踏まえて設定する こととしており、組織目標 との密接な関連の下に目標管理が 行われる。また、人材 育成においては、育成の目 標となる人材像は各府省の長期的な組織の目標など から導かれる。

⑤

周知
各府省は、管 理者が機会を捉えて組 織目標の内容を積極的に職 員へ伝える等の周知方法を工夫することによって、 職員への浸透を図る。

（２）行動規準①

制度の趣旨
我が国を取り 巻く環境が極めて厳し い中、行政に対してその質 を高めるべく様々な指摘がなされ てきている。そのよう な指摘に応えるために、公 務員は、国民の信頼を確保しつつ 、従来にも増して、公 務員としての責務を自覚し 、質の高い国民本
位の行政サービスの提供に努める べく自己改革を行うことが求められている。

‑ 41 ‑また、その一 方で、公務員をめぐり 、コスト意識・サービス意 識等に欠けた行政運営や国民全体 の奉仕者として相応し くない行為が多く見受けら れ、国民の厳しい批判を招いている。
こうした中で 、今般の制度改革にお いて、「職務を遂行するに 当たり国家公務員として求められ る行動の規準」を明確 にし、職員の意識・行動の 改善を図り、職員が国民の視点に 立った責任ある行政を 主体的に遂行できるように する仕組を構築す
る。

②

位置付け
職員に求めら れる具体の行動の指針 、公務員としての心構えや 職務に向かう姿勢等を内容として 、公務員の行動の規準 を定め、その趣旨に沿った 行動をとるよう促すとともに、国民に対しても公表 する。
行動規準とし ては「国家公務員全体 に共通する行動規準」を設 定するほか、制度の趣旨に従い、 各府省はそれぞれの使 命や業務の特性に応じた行 動の規準を必要に応じて設定する ことができることとし 、当制度が本省などの企画 部門から地方出先機関などの国民 と直接接する実施部門 に至るまで公務全体で有効 に機能するように
配慮する。

③

内容
当該制度の趣旨に沿って、引き 続き設定内容を検討する。

（参考）行動基準のイメージ
・国民全体の奉仕者 として全力をあげて職務に専念すること。
・縦割り意識を排除 し、国民の利益を第一に考えて行動すること。
・行政サービスの向 上に努めること。
国 家 公 務 員 ・ 国 民か ら 税 金を 負 託 され て い る立 場 を 絶え ず 自 覚し 行 動 する こと し て の 行 と。
動規準・最 小の費 用で最 大の成 果を得る よう、 限られ た予算 を効率的 に執行すること。
・常 に業務 改善に 取り組 み、提案 を行う など、 効率的 な行政運 営に努めること。
・自ら進んで職務遂 行能力の開発及び向上に努めること。
・組織目標の達成に 向け主体的に業務に取り組むこと。
<全 職 員 共 通 の 例 〉
・○ ○省職 員とし て任務 の達成に 向け積 極的か つ公正 ・公平に 業務

当 該 府 省 職 に取り組むこと。
員 と し て の <窓 口 職 員 対 象 の 例 〉
行動規準

・た らい回 しをし ないな ど国民の 立場に 立った 行政サ ービスを 提供すること。
・いつも笑顔で迅速 な処理、丁寧な応対を実践すること。

‑ 42 ‑

④

行動規準の遵守に資する他の制 度との関連
行動規準に即 した行為を奨励し、こ れに反する行為を防ぐ観点 から評価制度等を活用する場合に は、行動規準には一定 の抽象性が伴うことに留意 しつつ、以下のよ
うに運用する。
ア

行動規準を業務目標として具 体化する場合
行動規準を 具体化する形で業務目 標を設定した場合には、評 価制度上で業績を評価すること を通じて、行動規準に 即した行動が行われたか否 かの判断及びその程度の評価を行う。

イ

行動規準の遵守状況から業績 評価へ反映させる場合（アの場合以外）
行動規準は 一定の抽象性を伴わざ るを得ないこと、業績評価 は業務目標ごとの達成度の評価 の積上げを基本とする ため業務目標以外の要素は 勘案要素にとどまることから、 ａ）明らかな事実とし て具現化された行為に対し てのみ行うこと、
ｂ）違反行為 については、誰の目か らも明らかな著しい事実行 為が認められた場
合に限ること、を前提として評 価を行う。
能力等級制度における能力基 準に行動規準と同趣旨の内容が設定された場合 は、能力評価を通じた任用等への活 用が図られる。
これら評価 への反映のほか、行動 規準に則り他の職員の模範 となった職員に対し褒賞すること等を通じて行動 規準の遵守を図る。
なお、評価 制度上の評価とは別に 、著しい違反行為と認めら れる場合には管理者から指導や 注意を行うことがあり 得、それでもなお著しい違 反行為が引き続く
ような場合や その行為自体が現行の 服務義務違反に当る場合に は懲戒処分がなされる場合も考えられるが、懲戒 処分との関係については、引き続き検討する。

⑤

周知
人事管理権者 は、設定した行動規準 を職員に周知徹底するとと もに、国民に対しても公表する。

７

人材育成（１）基本的考え方
行政ニーズが 複雑高度化、多様化す る中で、効率的な行政運営を 行い、国民の負託に応えていくには、何よりもまず行 政に携わる個々の公務員が時代の変化に合わせ て、
その知識、技能 その他の能力と資質の 向上を図り、また、職務に求 められる実務能力を向上させ、組織全体のパフォーマ ンスを向上させることが重要である。
このために、 人事管理権者が職員の 育成に関する方針を定め、行 政課題に的確に対応する能力を有 する職員の計画的育成 に努めるとともに、職員も自 ら進んで職務遂行能力の開発及び向上に努める仕組み を整備する。

‑ 43 ‑

（２）人事管理権者の責務及び職員の責 務
人材育成についての人事管理権者 及び職員の責務を明らかにする。
①

人事管理権者の責務
人事管理権者 は、職員の職務遂行能 力の開発及び向上を図るた め、また、職員の主体的な能力開 発及び向上に資するた め、職員の育成に関する方 針を樹立し、当該方針に則り、職員の育成に努めな ければならないものとする。
人材育成を円 滑かつ着実に推進する ため、人事管理権者は、教 育プログラムのニーズの把握、教 育体制（ＯＪＴを含む 。）の整備、その他必要な 条件整備を行う。

②

職員の責務
職員は、自ら 進んで職務遂行能力の 開発及び向上に努めなけれ ばならないものとする。

（３）人材育成コースの設定
人事管理権者 は、人材を育成する条 件整備の一つとして、人材育 成コースを設定する。
①

手続
人事管理権者 は、組織、職務分野の 性質、人事管理の実情等を 考慮して、人材育成コース（以下、単に「コース」 という）を設定する。
コースは、職 務分野に着目したもの （一般コースと専門分野別 コース）、職域に着目したもの（ 会計コース、情報処理 コース）、異動範囲に着目 したもの（全国コース、管区内コース）などを各府 省が実情に応じて設定する。
人事管理権者は、人材育成方針 及びコースの内容を職員に対し公表し、周知す る。

②

内容
ア

本府省では 原則として課長補佐段 階までの職員を対象とする 。専門分野等に応じて管理職層を対象とすること も可能とする。
本府省以外 の機関の職員について は、実情に応じて、人事管 理権者が対象職員を定める。
交流採用職員、任期付職員等 については、人材育成コースの対象としない。

イ

コースごと に、基本的な育成方向 を明らかにし、適切な育成 段階を念頭において、育成体系について明示する ことを基本とする。
育成段階は 係員レベル、係長レベ ルなどの職制段階や、初級 レベル、中級レベ
ルなど当該専門分野に応じたス キルをマスターしていく段階を明らかにする。
育成体系は 、育成目標（開発が望 まれる能力、知識、技能、 資格等）、ローテーション、教 育プログラム、留学（ 国内、国外）等のほか、各 府省によって実施する職員の主体的な取組を支援 する仕組みを明示する。

（４）人材育成コースを活用した職員の 育成①

人材育成コースの職員への提示‑ 44 ‑

人事管理権者は、行政課題に的 確に対応する能力を有する職員の育成を図るた め、
職員にコースを提示する。

②

職員の育成に係る指導
人事管理権者 は、職員の育成に関す る方針及び人材育成コース を前提に、評価も活用しつつ、日 常の職務や職員との面 談の機会を通じて職員の育 成状況を確認し、必要な指導・助言を行い、職員の 主体的な能力の開発及び向上を促進する。
面談は、単独 で実施することも考え られるが、職務状況調査等 の際の面談の機会や評価における面談の機会を活用 して行うことができるものとし、年１回以上行 う。
面談に当たっ ては、書面による継続 的な記録を作成して活用す ることが有効である。
出向者は、原則として派遣元が コースに沿った育成・指導についての責務を負 う。

③

人材育成コースと人事権との関 係
人材育成コースは、その後の人 事を制約する性格のものと位置付けない。

８

本府省幹部候補職 員集中育成制度（１）制度の趣旨・目的
行政の政策企画立案能力を始めと する行政課題への対応能力の向上を図るために は、幹部候補として の資質や能力を有する 一定の職員について、集中的 ・計画的な育成を行うことが重要 である。このように一 定の職員に対し幹部候補者と しての育成を行う
ことは、優秀な 人材の公務への誘致上 有効であるとともに、限られ た研修機会を効果的に活用しつつ 、本人の意欲や自覚も 背景として効果的な育成が図 られるという効果が期待できる。 さらに、政策の企画立 案の中核を担う本府省課長補 佐クラスに集中育成の機会を与えられた若く優秀な人 材を活用することが可能となる。
このため、Ⅰ 種採用職員等を対象に 、政策の企画立案の中核を担 う本府省課長補佐の一定段階まで 、必要な育成プログラ ムを付与し、幹部候補職員を 集中的・計画的に育成することを目的とした幹部候補 職員集中育成制度を導入する。

（２）対象職員
以下に掲げる職員を対象職員（以 下「集中育成職員」という。）とする。
ａ

Ⅰ種採用職員（相当する職員を 含む。）

ｂ

Ⅰ種採用職 員以外の職員のうち、 あらかじめ定める基準により 、人事管理権者が適性審査を経て選考した職員（３）設定の内容①

集中育成課程の設定‑ 45 ‑

人事管理権者 は、幹部候補職員集中 育成課程（以下「集中育成 課程」という。）
を設定する。

②

集中育成期間
人事管理権者 は、能力等級６級に格 付けられるまでの間を、集 中育成期間（集中育成職員が集中 育成課程に属する年数 ）として定める。ただし、 その期間については、あらかじめ定める期間を超え ることはできないものとする。
Ⅱ種・Ⅲ種等 職員から編入された職 員については、当該職員の 経験年数等に応じて集中育成期間を短縮することが できるものとする。

③

育成プログラム
人事管理権者 は、集中育成職員に対 し、集中育成期間中、あら かじめ以下のような内容を含む育成プログラムを策 定し、実施する。
ア

人事配置に 当たっては、将来の幹 部候補として必要な知識や 経験を付与し、職員の能力開発 ・向上を促進する観点 に立って、企画立案・調整 等に関する事務を担当する職務を中心に配置する 。

イ

多様な経験 の付与による幅広い視 野の養成や国際交渉力の養 成等を行う観点に立って、集中 育成期間中に少なくと も一回、他府省、国際機関 等において勤務させる。

ウ

将来の幹部候補を養成する上 で、若いうちに高度な職務に配置するなどによ り、
高度な業務経 験、業務管理や組織・ 人事マネジメントの経験を 付与することも効果的であることから、必要に応 じ、地方機関等の管理職等の勤務経験を付与す る。

エ上記ア〜ウ の配置に当たっては、 集中育成プログラムに照ら し、特に必要と認められる場合には特例的な任用 を行う。

オ

高度な行政 能力、政策企画立案能 力を専門的、集中的に養う 観点から、国内外への留学経験 を集中的・計画的に付 与するとともに、各府省が 自ら行う研修、各府省が派遣し て行う研修（行政研修 、長期在外研修等）など、 必要かつ十分な研修プログラムを付与する。

④

能力等級制度等との関係
ａ

能力基準との関係
集中育成職 員については、集中育 成期間中、能力等級に応じ た通常の能力基準を適用する。

ｂ

特例的な任用
集中育成期 間中、集中育成職員に 高度な業務経験を付与する ことにより幹部候補としての育 成を図るため、特に必 要が認められる場合には、 格付けられた能力
等級よりも上 位の基本職位に分類さ れる職務に就くこととなる 場合であっても、昇格を伴わずに行うことができ る。

‑ 46 ‑

ｃ

能力評価等との関係
集中育成職員の能力評価及び 業績評価については、特例を設けない。
集中育成職員の能力等級の格 付けについては、特例を設けない。
集中育成を 目的とする特例的任用 の場合の能力評価について は、原則どおり、職員が本来格付けられている能 力等級の能力基準に基づき行う。
なお、各能 力等級ごとに標準育成 期間を設け、その期間を一 定期間経過する日までに昇格できない職員を集中 育成課程から外す仕組みについて検討する。

ｄ

中途編入の場合の能力等級の 取扱い
Ⅱ種、Ⅲ種等採用職員など途 中から集中育成課程に編入される場合について は、編入時点で格付けされている能 力等級のまま集中育成課程に編入する。

⑤

集中育成課程の終了
集中育成は、 集中育成期間の途中で 集中育成の対象から外され る場合を除き、集中育成期間の満了をもって終了す る。

（４）中途編入
職員を集中育 成の対象に中途編入す る場合については、能力等級 ２級以上に格付けられていること 、評価結果が特に優秀 である職員のうち、集中育成 の対象とするに相応しいとして所 属長の推薦を受けた職 員、人事管理権者の公募に対 して自ら応募した
職員等について 、適性審査（面接を含 む。）を経て、人事管理権者 が対象職員を選抜する。

（５）適性審査、適性審査委員会①

集中育成職員に関しては、次の 場合に適性審査を行う。
ア

集中育成の対象でなかった職 員について集中育成の対象とする場合

イ

集中育成期間中の一定の時点 （本府省係長・課長補佐就任時等）

ウ

適性の欠如を疑うべき事実の 生じた場合②

集中育成 の対象者とし、又は対 象から外す場合の判断基準は次 のとおりとする。
ａ

幹部候補職員として集中育成 の対象とするに足る能力・資質が認められるこ と。

ｂ

集中育成を 通じて幹部候補となる べく研鑽に励むことへの自 覚及び意欲がある
こと。

③

ｃ

将来の幹部候補として求めら れる高い廉潔性を有すること。

ｄ

将来の幹部候補として相応し い行動をとっていること。

集中育成対 象職員が集中育成の対 象から外れることを希望した 場合又は職員の適性を疑うべき事 実の生じた場合は、人 事管理権者は、当該職員を 集中育成の対象から外すことがで きる。この場合、職員 本人の希望による場合を除 き、適性審査を行わなければならない。

‑ 47 ‑

④

集中育成職員に係る適性審査に ついては、審査の公正性、納得性を確保するた め、
人事当局、幹部職員の一部等で構 成する適性審査委員会を設ける。

（６）その他①

試験の在り方の見直しとの関係
採用試験制度の見直しの動向を も踏まえ、今後検討する。

②

本府省以外の機関における取扱 い
独自に採用を 行う機関で、本制度の 趣旨と同じく、幹部候補職 員を育成する必要があるものは対 象とすることが考えら れるが、今後、各府省各機 関のニーズを把握の上、検討する。

９

上級幹部職員の新 人事制度

（１）制度の趣旨
上級幹部職員 については、所管行政 の専門家として大臣等を直接 補佐し、重要政策の企画立案や地 方支分部局等の管理・ 監督に当たるという職責を踏 まえ、人事管理権者が職務との関 係を基本に個別に適材 適所の人事配置を行い、職務 と業績を基準に処遇する上級幹部職員にふさわしい人 事制度を能力等級制度とは別に設計する。

（２）上級幹部職員の範囲
上級幹部職員 の範囲は、府省の所掌 事務の遂行に関し、大臣を直 接補佐し、その指示の下府省の業 務遂行に重い責任を有 し、成果について大臣に対し 直接責任を負うべ
き立場にある本 府省事務次官、局長及 び審議官等、所管の地域で省 全体を代表し大臣等との関係で課 題や成果を問われる管 区機関の長等並びにこれに相 当する職責を有する機関の長等とする。

（３）基本職位
上級幹部職員 の任用制度、給与制度 に活用するため、人事管理権 者は上級幹部職員の職務を、あら かじめ定められた明確 な基準に従って、事務次官級 、外局長官級、本府省局長級、本府省審議官級の基本 職位に分類する。

（４）任用
上級幹部職員 の任用制度は、人事管 理権者が職務に求められる能 力・適性や行政課題を基に個別に適材適所で配置する ことを基本として設計する。
人事管理権者 は、最上級の能力等級 等において優秀な能力評価を 得た者のうち、当該府省の行政全 般に対する幅広い視野 や識見を有すること、国民本 位の行政運営に関し十分な理解を 有すること等あらかじ め定められた上級幹部職員と しての適格性に関する統一基準を 満たす者について、職 務に求められる知識・能力、 勤務実績、行政課‑ 48 ‑

題等を考慮して 選考により上級幹部職 員に昇任させる。また、人事 管理権者は、職務に求められる知 識・能力、勤務実績、 行政課題等を考慮して、上級 幹部職員を選考により上位の基本職位に昇任させる。
公務外からの 上級幹部職員の採用は 、上級幹部職員の任用資格基 準を満たす者のう
ちから、人事管 理権者が選考で行う。 この場合、人事院は情実の排 除等の観点から一定のチェックを行う。

（５）免職・降任の基準・手続①

基本的考え方
上級幹部職員 は、その立場上、勤務 実績が不良な場合等には、 一般の職員にもまして厳正かつ能 力本位の人事が行われ る必要がある。このため、 大臣等に対し担当する所管行政の 結果について直接責任 を負うべき立場にあること 、能力評価、業績評価が行われな いこと等を踏まえ、免 職及び降任について明確な 基準・手続を設定する。

②

免職・降任の基準・手続
上級幹部職員の免職については 、一般の職員と同様の明確な基準を適用する。
上級幹部職員の降任については 、能力等級制度が適用されないことを踏まえ、 ア、イ又はウに該当する場合に行う。
ア

判断・指揮 や管理が不適切である ことにより、そのポストに 課せられた職責を全うできないなど勤務実績が不 良と認められる場合

イ

心身の故障のため、職務の遂 行に支障があり、又はこれに堪えない場合

ウ

組織、定員、予算の減少によ り、職務が廃止され、又は過員となった場合
勤務実績不 良若しくは適格性欠如 に該当して免職処分を行い 、又はアに該当して降任処分を 行うに際しては処分説 明書を交付することに加え 、公正性を確保する観点から、 人事管理権者による聴 聞手続等の一定の事前手続 を設定することを
検討する。

（６）給与
①

基本的考え方
上級幹部職員 は、個別の職責や業績 に基づいて処遇が行われる ものであり、一般の職員のように 勤務を継続する中で昇 格や昇給によって順次給与 額を増額させていくことを前提と したシステムには馴染 まない。このため、給与額 を端的に年額で定めることとし、 これを個別の職責の変 化や業績に応じて弾力的に 変動させていく仕組み（年俸制） を導入することにより 、現行の指定職給与におい て一部見られる年
功的な運用を排し、個別の職責や 業績に応じた厳正な処遇を一層徹底する。

②

水準
現行の指定職 給与の水準は、一般の 行政職の給与との均衡を基 本とし、民間役員の報酬を参考に 定められている。上級 幹部職員の年俸制給与につ いても、これらの点については引 き続き考慮する必要が あり、具体的には、局長、 審議官等の各クラ‑ 49 ‑

スの現行の年収 水準を総体として確保 することを基本に、これに 一定のメリハリをつけ得るものと なるよう、現行制度か らの円滑な移行や特別職給 与との関係等も考慮しつつ、更に検討していく必要 がある。

③

年俸制の概要上級幹部職員 の給与は、上級幹部職 員の基本的な職責の段階に 応じた基本年俸と時々の政策課題 の重要度等に応じた職 責加算年俸とにより構成し 、それぞれについて給与額を年額で定めることとす る。
一方、上級幹 部職員は、職務の重責 性に見合った処遇が行われ る一方で、こうした立場に相応し い勤務成績を当然に期 待される存在であることか ら、勤務成績が良好でない場合に は、その結果に対して 厳しい責任を問い、この給 与の年額について一定の範囲内で減額を行う。
支給について は、毎月支給する部分 と年２回特別に支給する部 分に分けて行うこととし、勤務成 績が良好でない場合に おける一定の範囲内での減 額は、年２回特別に支給する部分の中で行う。

ア

基本年俸
基本年俸は 、基本職位ごとに、こ れに属する職員の基本的な 職責に応じて支給する。

（参考１）基本年俸のテーブ ル（イメージ）

イ

基本職位

代表職務

基本年俸

×

事務次官

○○，○○○千円

×

外局の長官○○，○○○千円

職責加算年俸
ａ

趣旨
職責加算年 俸は、上級幹部職員の 占める職務にかかる時々 の政策課題の重要度、複雑・困 難度を考慮し、基本年 俸だけでは十分でないと 認められる場合について、基本年俸に加算して 支給する。
職責加算年俸は基本職位に 応じ一定の幅（加算段階）を設ける。

（参考２）職責加算年俸のテ ーブル（イメージ）

基本職位例
加算段階別

加算１

職

責

加

算

年

俸

×

×

○，○○ ○千円○，○○○千円‑ 50 ‑

ｂ

決定方法
人事管理権 者は、あらかじめ定め られた明確な基準に基づ き、予算（基本職
位ごとの職責 加算年俸に係る人件費 予算総額）の範囲内で、 上級幹部職員の占める職務にか かる政策課題の重要度 、政策課題遂行の複雑・ 困難度を総合勘案し、職責加算年俸を決定する 。
ただし、上 級幹部職員の占める職 務にかかる政策課題等に 変化が生じた場合には、人事管 理権者は、あらかじめ 定められた明確な基準に 基づき、予算（基本職位ごとの 職責加算年俸に係る人 件費予算総額）の範囲内 で、職責加算年俸を新たに支給し、又は職責加 算年俸を変更することもできるものとする。

ウ

支給形態
年俸は、毎月支給する給与と 年２回特別に支給する給与に分けて支給する。
年俸をどの ような割合で毎月支給 する給与と年２回特別に支 給する給与に配分
するか、また 具体的支給基準をどう するかについては、一般職 員の業績手当との関係、民間の動向等を踏まえ、 今後更に検討する。

エ年俸（年２回特別に支給する 給与）の減額
人事管理権 者は、あらかじめ定め られた明確な基準に基づい て、期待された業績が十分達成 されないなど上級幹部 職員の勤務成績が良好でな い場合には、その程度に応じ、 一定の範囲内で年俸の うち年２回特別に支給する 給与について減額を実施する。

オ

職責加算年俸の支給・変更・ 年俸減額の際の手続の整備
職責加算年 俸を支給する場合や職 責加算年俸を変更する場合 、勤務成績が良好でないため年 俸の減額を行う場合に は、その公正性を確保する ため、あらかじめ対象者に書面 、面談等により理由を 明示するなど、必要な手続 面の整備について
検討する。

④

諸手当の取扱い
現在、指定職 俸給表適用職員には、 調整手当、寒冷地手当、通 勤手当、単身赴任手当、特地勤務 手当、管理職特別勤務 手当等が支給されている。 年俸制の導入に伴うこれら手当の 取扱いについては、今 回の制度改革に伴う諸手当 についての見直しの動向等をも踏まえつつ、具体的 な年俸水準の在り方と併せて更に検討する。

10

救済制度等

（１）基本的考え方
新人事制度の 導入において、能力等 級制度、任用制度、給与制度 、評価制度など新‑ 51 ‑

たな制度の導入 や抜本的な見直しが行 われ、様々な苦情が出される ことが予想されるが、それらの苦 情への対応を通じて制 度の適切な運用を確保してい くことが重要であるとともに、そ の苦情が適切に処理さ れない場合には、人事管理の 運営及び制度に対する信頼性が損なわれ、公務の円滑 な遂行に重大な支障を及ぼすこととなる。
このため、人 事管理に関する様々な 苦情に公正かつ迅速に対応す ることを目的として、人事管理全 般にわたる苦情に関す る処理システム（救済制度等 ）を整備する必要がある。

（２）人事管理権者が行うべき苦情処理 の在り方①

苦情相談手続の整備
能力、業績に 基づく人事制度が求め られる中で、今回導入する 新人事制度の実施・運用に当たっ ては、職員の納得性や 公正性を確保することが制 度の円滑な運営にとって極めて重 要であり、新人事制度 の運営を機能させるために は、苦情に対する対応を人事管理権者が適切に行う 必要がある。
このため、人 事管理権者に対する苦 情相談の途を整備するもの とし、苦情相談の申出の主体、苦 情相談のできる事項、 苦情相談の方式、事案の処 理方法、秘密の保持、不利益取扱 いの禁止、人事院に対 する苦情相談との関係など 、制度としての各
府省共通の枠組みを設定すること を検討する。

②

苦情相談体制の整備
人事管理権者 は、苦情相談があった ときは、責任をもって公正 かつ迅速にこれを処理すべきであり、そのための体 制整備を図ることとする。
体制整備に当 たっては、利用の簡易 性、窓口の包括性、専門処 理能力、苦情への公平な対応、関 係機関との連携、プラ イバシーの保護等の基本的 要請の重要性にも十分考慮する必要がある。
なお、人事管 理権者の行う苦情相談 の運営を支えるため、人事 院に対し苦情相談に係る事務に関する技術的支援や 情報提供機能の発揮を求めるものとする。

（３）人事院の救済機能の充実・強化①

人事院の苦情相談の機能強化是正を図るべ き事態が生じていると 認められる場合の人事院に よる苦情相談の処理について、機 能強化を図る方向で、 関係機関と協議しつつ、引 き続き検討する。

②

公平審査制度の充実
準司法的な苦 情処理システムとして 不利益処分の不服申立て、 勤務条件に関する措置要求等の公 平審査制度があるが、 それら諸制度を十全に機能 させていくことも重要である。公 平審査の本来の機能で ある公正かつ迅速な処理を 確保する方策について、関係機関と協議しつつ、引 き続き検討する。

‑ 52 ‑