講師プロフィール

安斎 勇樹（あんざい ゆうき）
株式会社MIMIGURI 代表取締役 CO-CEO。CULTIBASE編集長。東京大学大学院 情報学環 特任助教。1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士（学際情報学）。研究と実践を架橋させながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について研究している。主な著書に『問いのデザイン-創造的対話のファシリテーション』（共著・学芸出版社）『リサーチ・ドリブン・イノベーション-「問い」を起点にアイデアを探究する』（共著・翔泳社）『ワークショップデザイン論-創ることで学ぶ』（共著・慶応義塾大学出版会）『協創の場のデザイン-ワークショップで企業と地域が変わる』（藝術学舎）がある。

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現在出版準備中（執筆中）

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

問いのデザインリサーチ・ドリブン・イノベーション

問いかけの作法（仮）創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる

創造的対話のファシリテーション「問い」を起点にアイデアを探究する

チームの魅力と才能を引き出す技術

子どもの創造性を育むワークショップの探究
そして、吃音の10歳の少年との出会い

人と集団のポテンシャルを引き出す“ファシリテーション”の世界に魅了される
ポテンシャル
本当はここまでできる
本当はこんなことがしたい
現在の環境で発揮されるパフォーマンスや意欲

Organization Facilitation

組織ファシリテーションとは組織の一人ひとりの創造性を発揮させ、チームの創造的な対話を促進し、その力を組織ビジョンと共鳴させながら、組織変革をボトムアップに起こしていくための方法論の総称
トップダウン
チェンジマネジメント

ボトムアップ
組織ファシリテーション

Organization Facilitation

組織ファシリテーションとは組織の一人ひとりの創造性を発揮させ、チームの創造的な対話を促進し、その力を組織ビジョンと共鳴させながら、組織変革をボトムアップに起こしていくための方法論の総称

ヒトと集団のポテンシャルを引き出す方法
これまでの安斎の原体験と研究成果・MIMIGURIの実績・その他関連研究知見が基盤になっています本日のアジェンダ• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

前提理解

組織が創造的である状態とは

組織が創造的である状態とは創造性の原点は、個人の心理的なプロセス。

個人レベルの創造性

個人の内発的動機（衝動）が発揮され、固定観念に囚われないアイデアが生まれる状態。

組織が創造的である状態とは2000年代から注目されはじめたチームのコラボレーションによる創造性。
チームレベルの創造性

個人レベルの創造性

多様な集団のコラボレーション（対話）から新しい意味が生まれ続けている状態。

組織が創造的である状態とは個人とチームに突き動かされる組織の創造性。

組織レベルの創造性

チームレベルの創造性

個人レベルの創造性

理念とルーティンが編み直され続けるプロセスは、組織学習としても注目。

組織が創造的である状態とは各層の創造性が発揮されイノベーションが生まれ続ける状態

組織レベルの創造性

チームレベルの創造性

個人レベルの創造性

余談的補足イノベーションとはなにか？

経済学者ヨーゼフ・シュンペーターによるイノベーションの定義
Neuer Kombinationen新結合
一見関係ないように見える既存の知識と知識を結びつけることによって、新たな知識を生み出すこと

だったら、子どもは毎日が「新結合」なのでは！？

おもちゃの使い方（A）と、別のおもちゃの使い方（B）を組み合わせて、自分なりの新しい遊び（C）を発明している子どもたちは、天然イノベーターともいえる？🤔

組織にとっての自分にとって“新”なのか

Neuer Kombinationen

新結合

社会にとっての世間にとって“新”なのか

組織にとっての自分たちにとっての実験・ルーティンの変化＝組織が変化し続けている

Neuer Kombinationen

新結合

社会にとっての人類と社会にとっての新たな意味の発見＝市場に変革をもたらす

こちらを生み出すには組織にとっての自分たちにとっての実験・ルーティンの変化＝組織が変化し続けている

Neuer Kombinationen

新結合

社会にとっての人類と社会にとっての新たな意味の発見＝市場に変革をもたらす

これが当たり前になっていないといけない

組織にとっての自分たちにとっての実験・ルーティンの変化＝組織が変化し続けている

Neuer Kombinationen

新結合

社会にとっての人類と社会にとっての新たな意味の発見＝市場に変革をもたらす

組織が創造的である状態とは各層の創造性が発揮されイノベーションが生まれ続ける状態

組織レベルの創造性

チームレベルの創造性

個人レベルの創造性

学習の階層性として捉えることもできる
イノベーションの前提として注目される組織学習（organizational learning）

社会の学習＝イノベーション

組織の学習

チームの学習参考：CULTIBASELabパッケージ「組織学習入門」

個人の学習

https://cultibase.jp/set-list/5323/

本日のアジェンダ• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

組織の創造性を阻害する根本課題

ファシリテーターに舞い込む相談事
若手社員から良いアイデアがなかなか提案されない生徒たちにもっと自分の頭で考えさせるには？
技術者の頭がかたく、イノベーションが起こらない…海外のアイデア発想研修を導入する？ デザイン思考の次はアート思考？

本当に新しい「ノウハウ」が足りないのか？

組織の創造性を阻害する、3つの現代病

認識の固定化

関係性の固定化

衝動の枯渇

暗黙のうちに形成された固定観念によって物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態

当事者の認識に断絶があるまま関係性が形成されてしまい
相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害されている状態

人間が本来持っている内から湧き上がる衝動に蓋がされ主体的な行動や発想に、ストッパーがかかっている状態

組織の創造性を阻害する、3つの現代病

認識の固定化

関係性の固定化

衝動の枯渇

暗黙のうちに形成された固定観念によって物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態

当事者の認識に断絶があるまま関係性が形成されてしまい
相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害されている状態

人間が本来持っている内から湧き上がる衝動に蓋がされ主体的な行動や発想に、ストッパーがかかっている状態

事例：AIを活用した未来のカーナビの開発

事例：AIを活用した未来のカーナビの開発”
要重がUIク
ダロプい良“はト“カー“AIを導入しなければいナビはけない”

運転者のもの”問いのデザインによる認識のリフレーミング

AIを活用した新しいカーナビとは？

どのような”移動の時間”をデザインしたいのか？

認識（ものの見方）が凝り固まったままでは、アイデアは生まれない新たな視点からの課題設定固定化した認識

問題状況

固定観念に囚われた課題設定

長い年月をかけて凝り固まった認識を揺さぶり
新しい認識

新しい視点から問題を捉えることが、創造性の源

組織の創造性を阻害する、3つの現代病

認識の固定化

関係性の固定化

衝動の枯渇

暗黙のうちに形成された固定観念によって物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態

当事者の認識に断絶があるまま関係性が形成されてしまい
相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害されている状態

人間が本来持っている内から湧き上がる衝動に蓋がされ主体的な行動や発想に、ストッパーがかかっている状態

個人の「認識の固定化の病い」はチームの「関係性」を悪化させる

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらないどんな研修を導入しようか…

技術が好きで入社したのに“もっと自由に発想しろ”
上司とばかり言われ、まったく自由じゃない…
どこの会社なら技術のこだわりを活かせるかな…

技術者

参考
問題の種類

ロナルド・ハイフェッツの問題の整理
宇田川元一著『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』より
図は https://cakes.mu/posts/27398 より引用

参考
問題の種類

ロナルド・ハイフェッツの問題の整理
宇田川元一著『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』より
多くの問題はノウハウの不足ではなく、関係性に要因がある
図は https://cakes.mu/posts/27398 より引用

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

両者に必要なのはノウハウではなく関係性を編み直す「対話」が必要
技術が好きで入社したのに“もっと自由に発想しろ”
上司とばかり言われ、まったく自由じゃない…
どこの会社なら技術のこだわりを活かせるかな…

技術者

関係性の問題を理解するための参考理論

社会構成主義参考：社会構成主義とは社会構成主義の基礎的な考えはとてもシンプルなようでいて、非常に奥深くもあります。私たちが「現実だ」と思っていることはすべて「社会的に構成されたもの」です。もっとドラマチックに表現するとしたら、そこにいる人たち が、「そうだ」と「合意」して初めて、それは「リアルになる」のです。（『現実はいつも対話から生まれる-社会構成主義入門』より）

参考：社会構成主義とは•「世界を、客観的に存在すると捉えるのではなく、人々のあいだのコミュニケーションによって合意された結果として初めて現実となるんだ、というように観察すると、世界の理解が深まるよ」という提案•徹底して「意味」は「個人の中」に存在するのではなく、人々の相互的なコミュニケーションの結果からしか生まれないとする考え方
社会構成主義の基礎的な考えはとてもシンプルなようでいて、非常に奥深くもあります。私たちが「現実だ」と思っていることはすべて「社会的に構成されたもの」です。もっとドラマチックに表現するとしたら、そこにいる人たち が、「そうだ」と「合意」して初めて、それは「リアルになる」のです。（『現実はいつも対話から生まれる-社会構成主義入門』より）

眼球に届いている情報は同じかもしれないが受け取っている意味は人によって異なる

前提A解釈した意味B

問題状況（客観的には定義できない）

前提B

解釈した意味Aコミュニケーションによって生成された意味・合意された現実

前提A

問題状況
（客観的には定義できない）

前提B

参考
問題の種類

研修では研修で解決不可能

解決可能

ロナルド・ハイフェッツの問題の整理
ロナルド・ハイフェッツの問題の整理
宇田川元一著『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』より
図は https://cakes.mu/posts/27398 より引用

組織の創造性を阻害する、3つの現代病

認識の固定化

関係性の固定化

衝動の枯渇

暗黙のうちに形成された固定観念によって物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態

当事者の認識に断絶があるまま関係性が形成されてしまい
相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害されている状態

人間が本来持っている内から湧き上がる衝動に蓋がされ主体的な行動や発想に、ストッパーがかかっている状態

認識と関係性の固定化から発生する、衝動の枯渇化の病い

関係性の固定化
わかりあえなさ

認識の固定化≠

認識の固定化ふた人間の本能的な「衝動」に蓋がされるリスク
勝手に「どうせできない」「やらないほうがいい」というストッパーがかかってしまう創造的衝動（creative impulse）の重要性

ジョン・デューイ
（1859-1952）

個人の内側から湧き上がる「衝動」が、 人間の学習と創造性の源泉 となる
古い習慣から逸脱するエネルギー を持っている／本能に近く、誰にでも備わっている3つの現代病によって、組織の創造性は停滞する

イノベーションの阻害

組織の創造性の阻害

関係性の固定化

認識の固定化
衝動の枯渇

﹅﹅

﹅

﹅

﹅

﹅

これらの問題は組織において目に見えない（＝ヒューマンプロセスの問題と呼ばれる）対話的関係性の欠如

固定観念

個人の衝動の抑圧

固定観念

参考

コンテント

CI・組織構造・商品売上・業務内容（目に見える）プロセス

集団の関係性
個人の心理（目に見えない）

組織開発の源流、グループダイナミクスの専門家であるクルト・レヴィンが提唱

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ※組織開発の入門的なコンテンツも充実させていきます3つの現代病によって、組織の創造性は停滞する

イノベーションの阻害

組織の創造性の阻害

関係性の固定化

認識の固定化
衝動の枯渇

個人とチームの創造性の土壌を耕す

個人の「創造的衝動」が発揮されることで、チームの「創造的対話」の原動力になる創造的対話
チームから意味が生まれる

創造的衝動
個人の解放

これが個人とチームの創造性の土壌となる

ファシリテーターに舞い込む相談事
若手社員から良いアイデアがなかなか提案されない生徒たちにもっと自分の頭で考えさせるには？
技術者の頭がかたく、イノベーションが起こらない…海外のアイデア発想研修を導入する？ デザイン思考の次はアート思考？

問題設定者のバイアスが、個人の衝動を抑圧している

組織レベルの創造性に接続させるポイント

個人とチームが創造的になれば、必要十分なのか？

組織レベルの創造性

創造的対話
チームから意味が生まれる

創造的衝動
個人の解放

組織レベルの創造性に接続させるポイント

個人とチームが創造的になれば、必要十分なのか？

組織レベルの創造性

創造的対話
チームから意味が生まれる

創造的衝動
個人の解放

組織レベルの創造性に接続させるポイント

個人とチームが創造的になれば、必要十分なのか？

組織には、存在目的・理念がある
組織レベルの創造性

創造的対話
チームから意味が生まれる

創造的衝動
個人の解放

組織レベルの創造性に接続させるポイント

チームの活動と、組織の理念が切り離されていては意味がない

組織理念の洗練
現場浸透と絶えざる再解釈

創造的対話
チームから意味が生まれる

創造的衝動
個人の解放

組織レベルの創造性に接続させるポイント

理念とチームが接続し、相互に影響しあっている状態が理想

組織理念の洗練
現場浸透と絶えざる再解釈

創造的対話
チームから意味が生まれる

創造的衝動
個人の解放

組織の創造性を阻害する、4つ目の現代病!?

認識の固定化

関係性の固定化

衝動の枯渇

理念の形骸化

暗黙のうちに形成された固定観念によって物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態
当事者の認識に断絶があるまま関係性が形成されてしまい
相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害されている状態
人間が本来持っている内から湧き上がる衝動に蓋がされ主体的な行動や発想に、ストッパーがかかっている状態
組織が掲げた理念（存在目的・哲学）が形骸化してしまい、現場の個人やチームに影響力を発揮できていない状態

組織の創造性を阻害する根本課題まとめ

認識の固定化

関係性の固定化

衝動の枯渇

理念の形骸化

暗黙のうちに形成された固定観念によって物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態
当事者の認識に断絶があるまま関係性が形成されてしまい
相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害されている状態
人間が本来持っている内から湧き上がる衝動に蓋がされ主体的な行動や発想に、ストッパーがかかっている状態
組織が掲げた理念（存在目的・哲学）が形骸化してしまい、現場の個人やチームに影響力を発揮できていない状態

ミドルマネージャーがブレイクスルーの鍵を握っている!?
もしミドル層が組織ファシリテーションの技術を習得したら…

Creative Cultivation Model（CCM）の全体像

Creative Cultivation Model（CCM）

イノベーションが生まれ続ける創造的な組織の状態の模式図。
各階層が有機的に接合し、組織という複雑な生命システムを成している。

組織の心臓としての理念が掲げられているか

理念を体現した事業と組織が形作られているか

目に見えているところばかりでなく…

チームが対話的関係性を築き、新たな意味が紡がれているかひとりひとりの内なる衝動が抑圧されていないか

対話から紡がれる意味から、事業や組織が形作られているか

理念が組織学習によって再解釈・更新され続けているか

理念が現場に浸透し、衝動や関係性に影響しているかこの循環が生まれ続けている状態こそが
﹅

﹅

﹅

﹅

﹅

﹅

﹅人と組織が学び続けている状態でもある

人事とは、組織の生命システムに健全さを取り戻すこと

現代組織論の課題：機械論的な分断化

To-be

組織という生命システムの創造性を捉えるためには全体的・有機的・生態学的なアプローチが必要
As-is

現代組織論は、各論的発展を遂げた結果、部分的・無機的・機械論的なアプローチに分断されている
採用

評価制度

事業戦略

マーケティング研修

バックオフィス

理念開発

生産管理etc.

余談的補足：現代医学とも共通する課題!?私の腰はどこにいけば治るのだろうか…

整形外科

神経科

消化器内科

循環器科

分断された知識からのみでは生命システムの全体性にアプローチできない機械論的な分断は、極端な二項対立を生み出します。

商品開発論

インサイド・アウトか？アウトサイド・インか？
デザイン思考か？アート思考か？

組織開発論

トップダウン型の改革か？ボトムアップ型の組織開発か？
客観的に診断すべきか？主観的に対話すべきか？

人材開発論

適者生存か？適者開発か？ 教えるか？学ばせるか？
スターを採用するか？タレントを育てるか？

経営戦略論

既存事業の安定的な改善か？（知の深化）
新規事業の実験的な開拓か？（知の探索）

組織の課題を局所的に解決しようとすると、ジレンマが避けられません。

組織が対峙する二項対立は、以下に集約すると考えられます。

人材・個人

戦略・理念

ヒトか？ コトか？
事業内容

組織構造モノか？ ハコか？知の深化知の探索安定か？ 変化か？

組織という複雑な生命システムを発展させるためには安易な二元論に陥らずに、これらを止揚させる必要があります。

CCMは、組織という生命システムの有機的な理想状態を示しています。

コトか？
変化か？

ハコか？

モノか？
組織という生命システムの二項対立を止揚させる対話的コミュニケーション安定か？

ヒトか？

これらを高度に両立させることが、創造的な組織をデザインするための原則です。

本日のアジェンダ• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

組織ファシリテーションモデルの全体像

デザインの実践知

マネジメントファシリテーションの実践知の実践知

本来的に、人と組織の全体性を捉えようとしてきた実践領域のエッセンスを編み直すことで、組織ファシリテーションの輪郭をあぶり出す

デザインの実践知

マネジメントファシリテーションの実践知の実践知

本来的に、人と組織の全体性を捉えようとしてきた実践領域のエッセンスを編み直すことで、組織ファシリテーションの輪郭をあぶり出す

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

共通するデザイン的な思考プロセス

ビジョン

リサーチ

問題設定

プロトタイピング

評価真の目的を描く

徹底した状況の観察

解くべき課題の定義

実際につくってみる

定着・実装に向けたところから始まる

手がかりの収集仮説の設定

試作による仮説検証

制作物の評価と改善

デザインの対象を「組織」に拡張させる組織を対象としたデザイン的な思考過程（organizational design thinking）

哲学
パーパス

組織
リサーチ

仮説設定
課題定義

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

組織の理念を描く
もしくは立ち戻ることで真の目的を明確にします

CCMに基づき組織の現状を調査し手がかりを収集します

何が本当に解くべき課題（問い）なのか仮説を設定します

組織をよりよい方向に変化させる介入を行い仮説を検証します

評価・改善によって長期的な変化を生み出す組織に定着させますデザインの対象を「組織」に拡張させる≒創造的な組織をファシリテーションするプロセスでもある（organizational facilitation process）

哲学
パーパス

組織
リサーチ

仮説設定
課題定義組織プロトタイピング

形成的評価
定着

組織の理念を描く
もしくは立ち戻ることで真の目的を明確にします

CCMに基づき組織の現状を調査し手がかりを収集します

何が本当に解くべき課題（問い）なのか仮説を設定します

組織をよりよい方向に変化させる介入を行い仮説を検証します

評価・改善によって長期的な変化を生み出す組織に定着させます組織における目に見える要素と定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

ハード・可視仮説設定
課題定義
ソフト・不可視

構造的介入

組織
プロトタイピング
学習的介入目に見えない要素、どちらも重要

形成的評価
定着

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

制度化

システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修

ワークショップ

組織風土の醸成・改善すべてに習熟する必要はないが、それぞれの実践知を組み合わせることで、組織の創造性を賦活する有機的なプロセスをファシリテートすることができる

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視仮説設定
課題定義

クリエイティブ

制度化

システム化

構造的介入

組織プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視狭義のファシリテーション
理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

適応課題の特定研修

ワークショップ

組織風土の醸成・改善

いわゆる狭い意味でのファシリテーションはここを指していることが多い
連携する領域を拡張させることで、組織の大きな変化を生み出すことができる

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

制度化

システム化

構造的介入

組織プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修ワークショップ

組織風土の醸成・改善

CULTIBASE Labでは、組織ファシリテーションに関連する総合知を扱っていきます。
関心があるところから学びを掘り下げ、探究を進めてみてください。

組織ファシリテーションの2つのマインドセット

Painful Approach

Playful Approach（痛みを伴うアプローチ）（遊び心あるアプローチ）「このままではまずい」「面白そうだからやってみる」「変わらなければならない」「試しに変えてみたらどうなるか」

葛藤や痛み、不安を原動力に非日常を楽しみながら新たな変化を起こすアプローチ

可能性を探索するアプローチ

こちらも時には重要だが、こちらを大切にしていたい

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

今後も「遊びのデザイン」をキーワードに探究を進め、関連コンテンツを充実させていきます。

CCMに基づく組織ファシリテーションの基本プロセス（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学パーパス

組織リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

制度化

システム化

構造的介入

組織プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修

ワークショップ

組織の理念は、組織ファシリテーションの起点となる

組織風土の醸成・改善CI（コーポレート・アイデンティティ）は組織の心臓ビジョン、ミッション、バリュー、ロゴ、コーポレートサイト等

組織作りの事業作りの起点となる

起点となる

日々の業務プロセスに影響する

CI（コーポレート・アイデンティティ）は組織の心臓ビジョン、ミッション、バリュー、ロゴ、コーポレートサイト等

組織作りの事業作りの起点となる

起点となる

BADパターン• トップだけで（気まぐれに）トップダウン的に推進し、社内の納得度が得られない• 単なる表層的な「見栄え」の印象を刷新するプロジェクトとして推進してしまう• 社内で起こる会話は「前のロゴの方が好きだった」「サイトは見やすくなったけど、色が好みじゃない」など• 綺麗なポスターが作られ暗記はされるが、社内の創造性には影響しない

日々の業務プロセスに影響する

CI（コーポレート・アイデンティティ）は組織の心臓ビジョン、ミッション、バリュー、ロゴ、コーポレートサイト等

組織作りの事業作りの起点となる

起点となる

BADパターン

GOODパターン• トップだけで（気まぐれに）トップダウン的• トップが意思を示しながらも、社員参加型に推進し、社内の納得度が得られない• 単なる表層的な「見栄え」の印象を刷新するプロジェクトとして推進してしまう• 社内で起こる会話は「前のロゴの方が好きだった」「サイトは見やすくなったけど、色が好みじゃない」など• 綺麗なポスターが作られ暗記はされるが、社内の創造性には影響しない

でボトムアップに新CIを作り直す• ユーザー目線も大切にしながらも、自分たちのこだわりや衝動をきちんと込める• 完璧なCIを目指さずに、作り終えたあともチームでCIについて考え続ける機会を持つ• 結果として日々の業務において立ち返る信念となり、組織に創造性と求心力がもたらされる

日々の業務プロセスに影響する

目先の事業開発がうまくいかない際は、CIリニューアルによる組織開発のROIは高い

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

参考：問いのまなざしのマトリクス
組織・社会レベル

視点が組織や社会に偏りすぎると思考や対話が「自分ごと」になりにくい

他方で、主語が「私」に偏りすぎるとチームの対話は深まらず、創造につながらない

個人レベル

参考：問いのまなざしのマトリクス
組織・社会レベル

歴史

ビジョン

過去

未来

経験

妄想

個人レベル

例：シチズンPJのファシリテーションの軌道
組織・社会レベル
過去歴代6000モデル次の100年に残したい俯瞰的レビュー

”シチズンらしさ”とは

歴史

ビジョン

過去

未来

経験

妄想
私にとっての”シチズンらしさ”とは個人レベル

歴史を参照しながら、個人起点でビジョンを再構築

過去100年次の100年の歴史の指針

デザインチームで対話を繰り返す

私にとっての”シチズンらしさ”

CCMに基づく組織ファシリテーションの基本プロセス（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

制度化

システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修

ワークショップ

問題の本質を見誤り、解くべき課題（問い）の設定を間違えるとよりよい組織の変化を生み出すことはできない

組織風土の醸成・改善

問いのリフレーミング

AIを活用した新しいカーナビとは？

どのような”移動の時間”をデザインしたいのか？

組織ファシリテーションには良い問いの設定が不可欠

関連コンテンツCCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

制度化

システム化

構造的介入

組織プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修

ワークショップ

組織風土の醸成・改善

CULTIBASE Labでは、組織ファシリテーションに関連する総合知を扱っていきます。
関心があるところから学びを掘り下げ、探究を進めてみてください。

参考
問題の種類

研修では

研修で解決不可能

解決可能

ロナルド・ハイフェッツの問題の整理
ロナルド・ハイフェッツの問題の整理
宇田川元一著『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』より
図は https://cakes.mu/posts/27398 より引用

これまでの研修設計：インストラクショナルデザイン
1）学習目標を明確にし、分析によって下位目標に分割する
2）行動目標として記述し、行動が達成される活動の順序を決める
3）目標を評価するための項目を策定し、プログラムを開発する

ゴールに必要な行動を分解し、ステップを設定する手法

階段メタファと梯子メタファ
インストラクショナルデザイン

ワークショップデザイン

段階的な学習活動を構成する

非日常的活動と対話を通して学習者の達成度を一律に評価する

前提を揺さぶり、気づきを得る

CULTIBASE Lab関連コンテンツ

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

哲学
パーパス

組織リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

制度化

システム化

構造的介入

組織プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修

ワークショップ

組織風土の醸成・改善

CULTIBASE Labでは、組織ファシリテーションに関連する総合知を扱っていきます。
関心があるところから学びを掘り下げ、探究を進めてみてください。

CULTIBASE Lab関連コンテンツ

組織の構造設計や仕組み化は「組織デザイン」の関連コンテンツがおすすめです。

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形成的評価
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研修

ワークショップ

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関心があるところから学びを掘り下げ、探究を進めてみてください。

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