人事が変われば、社会が変わる。

162
2020. 10 – 11

グループ経営の人事

連載
Macro Scope

新型コロナウイルスの生存戦略は巧みだ

人事のアカデミア

批判的工学主義の建築

人事は映画が教えてくれる『フォードvsフェラーリ』に学ぶ 衰退する組織に共通の法則
統計が物申す

退職金は総じて減少するも、早期退職金は増加

人事、仏に学ぶ

社会に貢献できる事業を生み出す人材を育てるためには

成功の本質

RICOH Handy Printer／リコー

No.162 Oct–Nov 2020

4 特集 グループ経営の人事
はじめに“ 子会社出向 ” をネガティブにしない

6 日本企業におけるグループ経営“ 親 ” と “ 子 ” の関係の特徴とは

6 日本企業のグループ経営の特徴はどのように育まれてきたのか
8 グループ経営における人事の現状と課題
12 Column 欧米企業のグループ経営は、日本企業とはどう違うのか

14 よりよい親会社・子会社の関係とはどのようなものか

14 子会社人事たちが持つ “ 苦悩 ” のリアル
18 親会社・子会社の経験を持つ

経営者・人事トップはこうとらえる
次の新しい分散の形を見据えて人の視点で経営に積極的に提言せよ／柴田励司氏（Indigo Blue		
自分が知っているのは “ 部分 ”

代表取締役会長）だからこそ事業会社の声に耳を傾けよ／
加賀屋 睦氏（アサヒグループホールディングス 執行役員日本統括本部人事部長）

		
いかに自分のネットワークを引き継ぐか

いかにネットワークをつくれる人材を育むか／
品川淳司氏（バンダイナムコオンライン 取締役 経営企画部担当）

2

Works No.162 Oct–Nov 2020

24 “ 親子 ” 対談で紐解く 親会社と子会社の人事のあるべき関係
28 グループ経営の果実を得るために人事がすべきこととは何か

30 グループ全体を成長に導く人事の３社の実例
30 Case1 グループ内人事交流を促す／TDK
32 Case2 裁量を渡し、経営者と会社を育てる／VOYAGE GROUP
34 Case3 新規事業が生まれ、育つカルチャーをつくる／NEC36

まとめ： グループ経営に必要なスタンスは変えることではなく、変わること。
佐藤邦彦（本誌編集長）

連載
38

Macro Scope

42

人事のアカデミア46

人事は映画が教えてくれる

新型コロナウイルスの生存戦略は巧みだ
批判的工学主義の建築『フォードvsフェラーリ』に学ぶ衰退する組織に共通の法則

48

統計が物申す49

人事、仏に学ぶ50

成功の本質

退職金は総じて減少するも、早期退職金は増加
社会に貢献できる事業を生み出す人材を育てるためには
RICOH Handy Printer ／リコー

56

FROM EDITORIAL OFFICE

本誌に掲載されているデータは 2020 年 9 月18日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.162 Oct–Nov 20203

特集グループ経営の人事

text ＝入倉由理子（4 〜 35P） Photo ＝刑部友康（19、23、33P）、その他各社、本人提供

4Works No.162 Oct–Nov 2020

はじめに

“ 子会社出向 ” をネガティブにしない「『子会社の人事』ですか？ その特集、ニーズありますか

事の問題だ。そう気がついて、最終的にタイトルが決まった。

ね？」

本来のグループ経営の狙いは、グループ内でのシナジーを

これは、本誌編集長が特集のアイデアを出したときの編集

高め、グループ全体のプレゼンスを高めていくこと、経営効部の反応である。編集長いわく、「大手企業の子会社や、持率をアップすることなどにあると考えられる。人事はそれに人

ち株企業の傘下に入っている企業の数を考えると、かなり多という側面から資することが求められるが、子会社への出向

くの企業が“ 子会社 ” 。子会社の人事は悩み深いし、絶対にというものがネガティブにとらえられることも少なくないし、

どうあるべきか情報を欲している」。

採用活動がうまくいかないこともある。グループ内の人事交

このような一声で、本特集は始まった。どのように悩み深流が活発でないことが、シナジーを阻むこともあるだろう。

いのかを考えていたころ、ちょうどスタートしたのが TBSのなぜ、日本ではそのような特有の親子関係が生まれたのか。

ドラマ『半沢直樹』だった。実際にグループ企業で働く人々に

本特集では、日本企業のグループ経営の特徴、親会社・子会話を聞いてみると、ドラマほど極端ではなくても、日本のグ社の人事の歴史的な歩みを紐解きながら、シナジーの創造や

ループ企業には厳然たる親子の上下関係や報酬の差が存在す

成長の加速というグループ経営の本来の目的に立ち返り、そることがわかってきた。一方で、同時に見えてきたのは、子れを実現するための人事の要諦とは何か、逆に阻んでいる要

会社を抱える親会社人事も悩み深いということだ。グループ

因は何かを解明していきたい。また、人事リーダーや新しい全体の異動や出向、人材育成やサクセッションプランを担う

グループ経営の人事を実践する企業のインタビューを通じ、親会社人事にとって、人材の最適配置、能力開発のために人“ 子会社出向”がネガティブにならないような世界観をいかにを動かそうとしても、子会社との間の壁が邪魔をするのだ。

つくっていくかを考えたい。

これは子会社の人事だけの問題ではなく、グループ経営の人

本誌編集／入倉由理子

Works No.162 Oct–Nov 20205

日本企業におけるグループ経営“親”と“子”の関係の特徴とはまず日本のグループ企業の特徴を、歴史を紐解きながら詳らかにしたい。
独特のグループ企業のありようは、人事にどのような課題をもたらしているのだろうか。

日本企業のグループ経営の特徴はどのように育まれてきたのか「日本企業のグループ経営は独特」

です。だからこそ、個別の “リーガ理由に挙げる。
「メインバンクによると、グループ経営について研究する

ルエンティティ（法人）” ではなくグ

ガバナンスとは、すなわち“ 債権者東京都立大学教授の松田千恵子氏はループ全体を示すときの名称として、

ガバナンス”です。銀行は債権者と指摘する。
「事業や機能の分 社 化、“ グループ経営 ”という言葉を使うよ

して企業にお金を貸す契約をします。

新規事業の子会社化、M&A などにうになったのです」（松田氏）

そのお金が決められた日に戻ってく

よって、1 つのグループのなかに多

また、「戦前の財閥制度の名残りることを最も重視する、という債権

くの子会社が存在すること、そして、という背景もある」（松田氏）という。

者のメンタリティにおいては、グルー

1 つのグループのなかに多業種がひ「大手企業の名を社名に冠すること

プ経営は都合がいいのです」（松田

しめく多角化経営をする企業が多いにあまり違和感がありません。戦後氏）。たとえば、A 社、B 社、C 社ののが特徴です」
（松田氏）
。この独特

の経済成長のプロセスで、稼いだ利3 つの企業を傘下とする会社にお金のグループ経営は、どのように育ま益を他事業に投資したり、企業を買を 貸し たとき、A 社 が 業 績 不 振 でれてきたのか。
「そもそも、“ グルー収したり、新規事業を分社化して子あっても、異業種のB社の業績がよ

プ経営 ”とは日本特有の言葉です」

会社化したり、本社の肥大化を防ぐければいい、あるいはまた別業種のC（松田氏）。欧米の会計ルールでは子ために販売や製造などの機能を分社

社の資産を担保に取ることもできる。

会社・関連会社を “ 企業団体 ”とし化したり、ということを積極的に行っ一方、欧米では基本的に株主によて連結決算を行い、業績を一塊で見てきた結果です」（松田氏）

るのが当たり前で、子会社であっても組織の一部とみなされる。
「ところが日本企業では、1996 年ま無自覚なグループ経営はもはや続けられないる“ エクイティガバナンス”が一般的だ。
「株主は、契約に依拠するのではなく、将来の業績向上からリターンを得ます。そのために自らの手で、で親、子、関連会社の業績を別々に

また、多角化については、「日本企

たとえば 食 品 業 界 50%、不 動 産 で管理する個別決算が行われてきたた業では“ メインバンクによるガバナン

30%、金融に20%というようなポー

め、親会社、子会社の線引きが明確

ス”が一般的だったこと」を松田氏はトフォリオを組みたいと考えます。し6Works No.162 Oct–Nov 2020

かし、投資先の企業が多角化すると、ナジーにはダウンサイドシナジーと

ポートフォリオのバランスが崩れてアップサイドシナジーがあります」

しまう。そのため、株主というもの（松田氏）。ダウンサイドシナジーは、は専業企業を好みます。事業を多角

グループ会社間で重複している機能化しようとすると、株主から否定的にの統合などによる効率化だ。一方、見られることもあります」（松田氏）

アップサイドシナジーは、たとえば

近年は、グローバル化の影響で、A 社のテクノロジーとB 社の開発力

日本でもエクイティガバナンスが主のシナジーによって、もっと素晴ら

流になり、「『専業に注力せよ』といしい商品が生まれて売り上げや利益

う圧力をかけてくる株主も多くなっが伸びる、というようなものである。

てきた」（松田氏）という。経済産業

また、買収を成功させる力や新しく省の「グループ・ガバナンス・シス

事業を生み出す力なども、グループ

テムに関する実務指針」（2019 年 6

経営のなかでの重要なアップサイド

月）や「事業再編実務指針」（2020 年

シナジーだといえよう。

松田千恵子氏東京都立大学
経済経営学部 経済経営学科 教授

7 月）にあるように、日本企業に効率

もう１つのメリットは、巷の投資的なグループ経営を求める声は多い。

家よりも効果的なポートフォリオを技術の変化に対応すべきだが、人事「歴史的背景のなかで “ グループ経営

自社でつくって運用できることだ。

には生み出した新たな事業に優れた

文化 ” が定着した日本ですが、ここ「そのためには投資家的な能力を本

人材をアサインし、そこで働く人のにきて、無自覚にはそれを続けられ社が磨くことが求められますが、グモチベーションを高め、成長に導い

なくなってきました」（松田氏）

ループ経営を標榜しつつも、傘下のていく役割がある。

今後、日本企業がグループ経営を事業ポートフォリオをきちんと運営

経営とは何か、という松田氏の定

続けていこうとするならば、エクイ

できている本社は少ない。グループ

義は、「やりたいこと」（＝事業）を行

ティガバナンスにおける厳しい目線

内投資家としての能力や機能を定義うにあたって、「先立つもの」（＝財務）のなかで、グループ経営のメリット

し、発揮することができていないのをどう工面し、「取り組む人」（＝組を実践していくしかない。
「メリット

です」
（松田氏）

織や人材）にどう頑張ってもらうか、は 2 つ。1 つは、グループ内のシナジー

シナジーを生み出し、巧みなポー

それらの間の相反する利害を踏まえを出し続けることです」（松田氏）

トフォリオを組むために、人事も果てどのように意思決定を行っていく

たすべき役割がある。ダウンサイド

か、だという。
「日本企業は長い間、シナジーは、仕組みやシステムの共組織や人材に関しては、日本型雇用通化などによる効率化によって実現システムという優秀な内部労働市場

特に M＆ A などの局面では、必ずできる。アップサイドシナジーには、に依存してきました。しかし、人材

シナジーという言葉が飛び出すが、グループならではの人的資源投資や獲得競争も熾烈となり、労働市場は「実際に出すことは非常に難しいもの

人材マネジメントがある。グループ

オープン化し、不安定なものとなっという前提に立ったほうがいい」と、内での人事交流や適材適所によって、てきました。グループ全体の人材に

松田氏は言う。
「シナジーがあると言人を育て、能力を発揮してもらい、投資し、人の価値を最大化するというだけではまず実現しません。具体

グループ全体の成長に寄与すること

う本来の人事の仕事に立ち返ること的にそれが何かを特定し、定量化しが求められる。魅力的なポートフォ

こそ、人事に求められている役割だてこそはじめて可能になります。シリオを組成するには、社会や経済、と思います」（松田氏）

シナジーと魅力的なポートフォリオ組成を支援

Works No.162 Oct–Nov 20207

グループ経営における人事の現状と課題課

1
題という日本型雇用を守るための受け皿

グループ内の報酬水準の違い

として、子会社化を進めてきたようにも見える。
「一橋大学の伊丹敬之名誉教授は、グループ経営における人事の役割たビジネスもITの進化によって自動日本企業を『プロセス下手の構造好を、日本企業の人事は果たせている

化され、誰でもできる労働集約型のき』と看破されました。この問題におだろうか。それを阻む課題とは何か。

ビジネスに変化することがある。そういてもその通りだと思います。たとえ

人材研究所代表の曽和利光氏は、なったときに、フレキシブルにグルー

ばかつて活躍して要職に就いていてコンサルタントとして多くのグループ

プ内適材適所を実践し、業務の難易も、もはや成果が出ていない人には、企業の人事を見つめてきた。
「本来の度に応じた給与水準を適用すること

降格や減給などの厳しい対応をすべ

グループ経営の目的は、グループ全は、グループ経営の正しいありようだ。

きです。でも、その運用ができない。

体視点での効率化です。グループ各「しかし、実際には、年功的な賃金カー

結果として子会社への出向などで人社で重複している機能の統合や、管ブを変えられず、親会社で高騰する

件費をコントロールする、という構造

理機能のシェアードサービス化、オペ

賃金と一線を画すため、業務の難易に頼ろうとするのです」（曽和氏）

レーショナルな機能の分社化などが度にかかわらず子会社全体の給与水

報酬水準の違いが阻むものは、グ該当します。しかし、これらが報酬水準を低くしているというのが現実でループ全体での人材の最適配置だ。

準の違いという課題を生んでいると

しょう」
（曽和氏）
。これは結果論だが、育成や適材適所のための出向や転籍考えられます」（曽和氏）

親会社の高い報酬水準を維持する方が、柔軟にできないという不都合が法として、あるいは年功序列型賃金生じている企業は少なくないだろう。

たとえば、以前は難易度が高かっ

課

曽和利光氏
人材研究所 代表取締役社長

8

Works No.162 Oct–Nov 2020

2
題

マネジメント手法の理想と現実のねじれ「グループ経営では、意思決定権限

れかの方向性が決定されるが、どちの所在や人事制度のありようなど、らが正解というわけでもない。ただ“中央集権 ”と“ 分権 ”というマネジメ

し、環境変化が激しい今、「小会社がント手法がある」と、曽和氏は言う。

裁量を持って経営戦略の立案から実企業の成長ステージや事業環境、目行を担い、それぞれが成長すること的によって、中央集権と分権のいずでグループ全体の成長につなげると

いう分権型の理想形を目指すグループが増えている」（曽和氏）という。
そのとき問題になるのが、「マネジ
メント手法の理想と現実のねじれ」（曽和氏）だ。
「子会社を自立させて、分権化を進めたいものの、“ 子会社か用するようなレベルではないこともら今、手を引いたら立ちいかない”と多いからだ。
「子会社の社員は、『自いう“ 親心 ”もあるし、実質的に親会

立しろ、自分で考えろ、と言っても、社のシニア人材の受け皿にしなけれどうせ親会社が決める』と、“ 学習性

ばならない必要性もあって、親会社

無気力”に苛まれます。また、親会

キャリア形成が職業によってなさから幹部人材がやってきて指示を出

社から人が常にやってくる状況では、れていれば、子会社に出向しても会す。つまり、結果的に中央集権的な子会社の社員は『どうせ上には上が計は会計で仕事に変わりはないし、やり方になってしまう。これが大きくれない』と、キャリアを諦めてしまう

新しい能力を獲得する機会にもなり社員の意欲を削ぐのです」
（曽和氏）

のです」
（曽和氏）

得る。しかし、“ 親会社に就職した ”

たとえば、親会社からやってきた

親会社からやってきた幹部に立ちことが本人にとって大切なことなら上司に意見を求められても、それが向かう子会社社員の姿が小説やドラ

ば、子会社への出向はネガティブな通ることはあまりない。意見を採用

マで描かれるが、強い無気力感に支要素になり得る。個人のキャリアをしたくとも、親会社でさまざまな経配された組織では反発すら起こらな

重視するよりも、ブランドや親会社・験を積んできた上司にとっては、採い、というほど問題は根深い。

子会社の序列に価値を置くことに問題があると言えよう。
ネガティブな意識を生むのみなら課

3
題

ず、人が育つことをも阻む。曽和氏

親会社・子会社の序列に価値を置くによれば、ホールディングスや親会
社で若手に経験を積ませるための、現場での最前線の仕事やオペレー「“リーガルエンティティ” への過度れたとき、欧米では『会計です』『営

ショナルな仕事が減っているという。

な傾倒も、大きな人事課題」と、前業です』というように職種名が返っ「そのため、新人を数年間子会社や出の松田氏は指摘する。

てくるが、日本では多くの場合、『A事業会社に出向させて経験を積ませ「日本企業の場合、就職というより社で働いています』というように、社ることがあります。“自分は親会社側

就社という色合いがまだ強く残って名で回答する人が多いのです」（松の人間 ”“ いつかは戻る”という意識います。自分の職業は何か、と問わ

田氏）

が、当事者としてその事業に貢献す

Works No.162 Oct–Nov 20209

るという意識を減退させます。一方

人を育てよう、この人と頑張ろうといないことが少なくありません。企業

で、受け入れる側にとっても、“どういう気持ちを削ぐことになりかねまにHRBPの必要性を訴えると、事業せ帰る人材 ”と思えば、真剣にその

せん」
（曽和氏）

部や人事にその役割を担える人材が見当たらないという答えが返ってきます。事業戦略を理解し、人事として課

4
題の高い専門性を有することが求めら

人事部の機能が限定的れますが、そういう人材を育んでこな
かったというのが実態でしょう」（土井氏）「グループ内の最適な人材配置には、能力発揮を最大化するために、欧米人材の最適な配置によって、人材

高度な人事機能が必要」と指摘するの企業で力を発揮しているのはHRビジの能力発揮と成長を促すことがタレン

は、企業の組織開発、人材開発を支

ネスパートナー（以下、HRBP）だと

トマネジメントだとすれば、実は多様援するインヴィニオ代表、土井哲氏いう。グループ内の各社・事業それな企業、多様なカルチャーを内在すだ。
「それぞれの企業にどのような人ぞれにHRBPがいて、それぞれが連るグループ企業こそ、真に意義のある材がいて、どのような強みを持ってい携しながら、グループ全体の、そしてタレントマネジメントを実現できる可るかグループ全体で把握できている

各社・事業の戦略遂行のパートナー

能性がある。
「多様な企業、多様なカ企業、あるいはそれを吸い上げる機として、人の側面から経営に資するのルチャーを持つことは、適材適所の能、共有するデータベースや人事交がこのポジションだ。
「日本企業でもポテンシャルが高いという見方もでき

流の機会を持つ企業が少ない。です

近年、HRBPというポジションをつくる。人事部が戦略遂行のパートナー

から、たとえ優秀な人材が多くいるグる会社が出てきました。しかし、実際としての自覚と能力を持とうとしない

ループ企業でも、その人たちがただには事業部や子会社の“ 御用聞き的存限り、そのせっかくのポテンシャルをバラバラに点在している状態になって在 ”であって、本来の機能を果たして生かすことは難しいのです」
（土井氏）

います」
（土井氏）
人材の最適配置による育成効果や

課

土井 哲氏
インヴィニオ 代表取締役

10

Works No.162 Oct–Nov 20205題

経営人材を育てる機会という意識がない

経営人材育成は、日本企業の大き

そして、結果的にそれはグループ全な人事課題の１つだ。
「本来、子会社体の成長を牽引する力となるのです」という存在は、経営人材育成の格好（水谷氏）。子会社の経営ポストは、の場です」と、ベンチャー企業を対象に事業部長を任せることとは大きくその組織コンサルティングを手がけるJAM

性質が異なるという。
「自分の会社で、代表、水谷健彦氏は主張する。
「子会

自らがすべて責任を負うという当事者

社化の最大のメリットは、ポストが生

意識が、経営へのコミットメントをよまれて、そこに就いた人が事業を自らり高めることになります」（水谷氏）の力で推進し、意思決定をすること

しかし、既に述べたように、日本型

で、その人の力量が伸びることです。

雇用の受け皿として子会社を活用す出している企業も出てきました」（水ではないか、と土井氏は疑問視する。

谷氏）「大きな問題は、経営陣の年齢層です。

そうした企業では、子会社出向を

新規事業のプレゼンテーションを役

ネガティブにしない仕組みや文化が員会で行うのは、１つの“ 型 ”となっ埋め込まれている。
「たとえ子会社のています。特に伝統的な大手企業が経営ポジションで失敗しても“×”が事業のポートフォリオを最適化するつかない。むしろ失敗経験に価値がには、社会や経済、技術の変化に対あるという考え方が浸透している組織

応していくことが重要です。現代的では、子会社への異動を希望する社にはやはり新しいテクノロジーを使っ員もいます。子会社で成果を出してたもの、新しい世代の価値観にフィッ

戻ってきたときには親会社や別の子トしたものでなければなりませんが、会社でより大きなチャンスを与えられそれらを理解できる経営陣は必ずしる。あるいは子会社社長として成果も多くないのです。むしろ役員会でる企業は決して少なくないのが現状を出したとき、その利益を報酬というのプレゼンテーションという型をやだ。前出の松田氏はグループ企業を形で自ら受け取れる。そうした企業のめたほうが、新たな事業が生まれる

見るとき、子会社の社長の年齢を見社員は、子会社に行ってポジション

可能性は高まるのではないかとすらるという。
「一概に年齢だけで判断はが上がり、親会社にいたときよりも得考えています」（土井氏）

できませんが、高齢の人が親会社かられる機会が多様かつ増えるというメらの天下りで社長に就いているケース

リットを感じています」
（水谷氏）

水谷健彦氏
JAM 代表取締役社長

また、たとえ新規事業がその壁をのりこえて成立し、子会社として存は今も散見されます」
（松田氏）
。一方、

子会社への出向がネガティブなも立することになっても、「子会社だか

若手から中堅を次世代の経営人材とのであれば、たとえ経営人材育成のら給料は親会社を超えてはならない」

して見据え、有効な方法で育ててい期待はあっても、本人のコミットメン「親会社の人事制度、働き方に準ずる」

こうという気概のある企業は、子会社

トを呼び起こしにくく、本来の目的はといったルールが、その会社に影を社長をはじめとする経営陣の年齢も達成できない。多くの大手企業には落とすことがある。たとえば、新し低めだ。
「ベンチャー企業では、子会

そうした背景があり、うまく機能しないテクノロジーの担い手の人材獲得

社を経営人材育成に活用し、成果をい、ということになるのだ。

競争が激化し、給与水準が高騰しているときにフレキシブルに対応できない、新しい世代に向けた新しいサー課

6
題

ビスを提供する会社であるにもかか

新規事業を経営陣が理解しない

わらず、働き方の自由度がほとんどない、という矛盾が起こり得る。子
会社化によって報酬制度や人事制度

外部の投資家よりも巧みなポート
フォリオ組成を、人事はどのようにかし、「それがうまく機能している企を切り離すことは、人件費の低減と業は少ない」と、土井氏は言う。

いうデメリットの側面として語ってき支援できるのか。人事が果たすべき新規事業を生み出そうとして、経たが、逆に報酬を上げたり、働き方

役割は、新たに事業を生み、そこで営トップの直轄で新規事業開発プロの柔軟性を高めたりするメリットの働く人材のモチベーションを高めてジェクトを推進する企業は多くある。

側面を、うまく活用することはできるいく仕組みづくりにほかならない。ししかし、この仕組みに問題があるのだろう。

Works No.162 Oct–Nov 202011

Column

欧米企業のグループ経営は、
日本企業とはどう違うのか

6 ページで、“ グループ経営 ”というのは日本独特の概念であると松田氏は指摘した。もちろん欧米企業にも日本と同様に子会社は存在するが、日本のグループ経営とは、どのように組織構造やマネジメント手法が異なるのか。EY アドバイザリー・アン
ド・コンサルティング（以下、EY）

しょう」
（野村氏）
。傘下には子会社

ベイを行っており、社内の報酬に市で報酬設計や人事制度設計、組織再も存在するが、戦略上企業を分ける

場価格を取り入れています。総合職

編に伴う人事コンサルティングなど必要があるためであって、組織図上

か一般職か、そしてその年齢によっを行う野村有司氏は、欧米企業のそでは子会社の横に本社の事業部が並て賃金カーブが上がっていくほぼ単のありようを「ある意味、中央集権

ぶ、というように法人が分かれてい一の報酬制度しかない日本企業と異的」だと説明する。

ることはあまり意識されていない。

なり、会社を切り出さなくてもその地域統括会社や現地法人、あるいは機能や職種の生産性、市場価格に合一事業部や事業子会社が、指揮命令

わせた報酬水準設定が可能なので系統の上にあるヘッドクオーターに

す」
（野村氏）
。人事は人事、会計は「日本企業の場合、子会社は親会社

意思決定を仰ぐ、ということがあっ

会計、という統一基準があることにに従属している一方で、人事制度やたとしても、「ヘッドクオーターのほ

よって、本社・子会社間や、グロー

報酬制度は各社バラバラで “ 放置 ”

うが格上であるという感覚はない」

バルな地域間の人事交流を容易にしされている、一社一制度の状態です。

（野村氏）という。ヘッドクオーターているというわけだ。

対して欧米のグローバル企業はよくから、あるいは事業部から子会社に日本企業でも、大手企業を中心に知られる通り、ヘッドクオーターを異動するということがそれほどネガ

このようなグローバルプラットフォー

中心に人事制度や報酬制度が統一プ

ティブにとらえられることもない。

ムづくりを進めようとする動きはあ

ラットフォームで運用され、それを「もともと、報酬を決めているのはる。
「しかし、まだ主流になってい地域軸、機能軸、事業軸、その掛け

リーガルエンティティの “ 格 ” ではなるとは言えない」（野村氏）という。

合わせでマネジメントしています。

く、“ 仕事（ジョブ）” です。たとえ職2017 年、EY が日系グループ企業約

組織人事の指揮命令はその軸に則っ務や役割の大きさでくくられる等級30 社を対象に簡易サーベイを行ったて系統化されており、ヘッドクオー

が同じであっても、職種や個別のとき、4 分の３以上の企業はグルー

ターのガバナンスが行き届くように設

ジョブごとに報酬水準が異なること

プ内人事交流を行ったとしても、各計されているのが特徴だと言えるでもあり得ます。常に報酬水準のサー社個別の人事制度、等級制度にとど統一プラットフォームの存在が人事交流を容易に

12Works No.162 Oct–Nov 2020

ことから、ベンチマークにしにくいのは確かです。しかし、欧州の企業が導入に取り組んだのはリーマン
ショック以降であり、法的に解雇が難しいのは日本と同様です。この十数年の欧州企業のやり方は参考になるでしょう」（野村氏）
欧州企業は長期雇用を残し、ジョブセキュリティを担保しているが、野村有司氏

年功的に報酬を上げることをせず、

EY アドバイザリー・アンド・コンサルティング

職種や役割によって報酬を決め、そリワード＆アナリティクスリーダー、
EY Japan アドバイザリーパートナー

れによって上限を決める。
「ジョブ型にすればいい、という短絡的な話ではありませんが、日本企業がグベースで水準を決めているにすぎま

ループ全体に横串を通すプラット

せん。サーベイを取ってジョブによまっていて、統一するつもりはない

フォームへと移行していく過渡期とる基準をグループ全体で決めることと回答した。
「親子関係の報酬の壁

しては、適切な選択肢ではないでで、むしろパフォーマンスにどう報も厳然と存在しており、報酬制度設

しょうか」
（野村氏）

いるのか、リテンションのための報計でも制約を受けることがあります。

野村氏は、「人事制度、報酬制度は、

酬をどうするかなど、個人ごとに細子会社は親会社の８割程度、と決めグループ全体の共通のプラットフォー

かいケアができるようになります。

ている企業もあれば、報酬サーベイ

ムをつくったほうがいい」と断言す

ジョブベースへの移行は、パフォーを行って、親会社はマーケットの上る。
「欧米企業の真似をすればよい、

マンスの多様性をリアルに反映したのほう、子会社は中間でいいというということではなく、圧倒的に効率

人ベースの報酬体系という理想への企業もあります。これでは、親子関的で合理的だからです。IT システム移行を意味するのだと思います」（野

係は変わらないし、“ 都落ち ” はいやの力を借り、豊かな人材情報を共有

村氏）だ、という空気は変わらないでしょして人材の最適配置を図るという意

人事にとっても、共通のプラット

う」
（野村氏）

味では、日本企業は欧米企業に後れフォームの導入は重要な意味を持つ。

を取っていると思います」（野村氏）「プラットフォームがあってもなくて人事制度を新たに構築すれば、理も、必要な人材を供給するという人想にたどり着くのは比較的容易だが、事の役割は、本質的には変わりませその改定にはパワーも時間もかかる。

ん。しかし、グローバルで豊かな人ムがあり、人件費のコントロールの「それでも、進めていく価値はあり材情報がプラットフォーム上にあるために解雇ができるから、子会社を

ます」
（野村氏）
。まず、ジョブ型にこと、テクノロジーによってそれらつくらなくていいという議論は的外

移行して職種別の報酬水準をつくるを一元管理できるという強い武器をれだという。
「確かに、米国企業はところから始める。
「職種ではなく持つことによって、より戦略的に考かなり前からグローバルプラット

個別に人を見ることが大事だ、といえることに時間を費やすなど、経営

フォームの導入に積極的でしたし、う人がいますが、現状の日本企業は、に資するために役割を高度化させて米国内では解雇が比較的容易である

個人の評価ではなくほとんど年次

いくことができるのです」（野村氏）

ジョブベースへの移行が人ベースの評価につながる
欧米企業はもともとプラットフォー

Works No.162 Oct–Nov 202013

よりよい親会社・子会社の関係とはどのようなものか
グループ経営の課題が見えてきた。ここでは、親会社・子会社の人事のリアルな姿を浮き彫りにしながら、親会社・子会社のよりよい関係とはどのようなものか、そのために人事は何をすべきかを実務家たちの取材をもとに考える。

子会社人事たちが持つ “ 苦悩 ” のリアル
2 社の子会社の人事へのインタビューを通じ、親会社との関係性とはどのようなものか、
そこからどのような“ 苦悩 ” が生じるのか、

親会社の統制は厳しいのか。
“ 親会社色 ”はどの程度強いのか

そのリアルに迫りたい。

A 社・

人事マネジャー

A 社は、伝統ある大手企業の新規事業領域の子会社として誕生。その後、新興企業が出資し、親会社が変わった。カルチャーや仕事の進め方の転換点にある。

B 社・

人事マネジャー
B 社は、ある業界の最大手企業のIT 部門を担う子会社。B 社の事業が成長領域のため、戦略子会社的な位置づけ。親会社からの出向者は全社員の3割程度。

14

Works No.162 Oct–Nov 2020

A 社：当社は、かつての親会社は伝もまったく違います。方針に関して

統的大手企業で、当時それなりに統指示されることはないのですが、当制がありました。ところが、親会社社の役員の８割から９割が親会社出が新興系の企業に変わってからは、身なので、意思決定の方向は、自ず

人事制度や人事システムの統一などと親会社寄りになるということはあを要求されることはなくなりました。

ると思います。

唯一、求められていることは、人材

親会社は基本的に新卒入社比率が育成をしっかりやりなさい、という

高く年次管理をしっかりしている会ことでしょうか。これは親会社がと社のため、単一のカルチャー、単一ても力を入れているからだと思いまの価値観を持つ社員がほとんどです。

す。前の親会社は、「そこまでやる

管理職ではない現場レベルの出向者必要はない」という考え方でした。

も、基本的に親会社の仕事の仕方が親会社が変わると、方針も変わるのすべてですから、現場も影響を受けで子会社は影響を受けるな、というないわけではありません。

印象です。

A 社：それは当社も同じですね。出

B 社：当社も、親会社による統制は

向者はたいてい数年で帰っていきま

ほとんどなく、人事制度も報酬制度す。今の親会社は前の親会社とは戦出向者はどのような人たちか。
どのような扱いを受けているのか
A 社：前の親会社の時代は、どちら

気のラインナップ ” であること、今、ともあって、スキルを身につけてかというと年齢層が高めの人が来る

私たちの会社に親会社が力を入れて帰っても、IT に詳しくない上司のもことが多かったです。

いるということがひしひしと伝わっとで雑用のような仕事をせざるを得

今の親会社からは、役員や部長クてきます。どのような人が送られてない場合もあると聞いています。

ラスの出向者が多く来ており、完全

くるかは、子会社が親会社の戦略的最大の問題は、せっかくの優秀なに “ 特命 ” を背負った人たちで、そのにどの程度重要なポジションなのか

人材が帰任を前に辞めてしまうとい

特命の任を果たしたら親会社に戻る、というバロメーターとして見ることうことです。当社に来て、マーケットというイメージですね。

ができると思います。

に魅力や可能性を感じて、そこで活非常に優秀な人が多く、その人たB 社：当社にやってくる人は、そう躍できるだけのスキルを身につけた

ちのキャリアやスキルを見ると、“ 本いう“ 特命 ” 感はあまりないですね。

としても、親会社に戻ったら事業領

出向者は全体の３割ほどいるので、域は大きく違うしスキルも生かせな役員から現場の社員までポジションい。そのため外資系の企業など、スはさまざまです。親会社も、今は IT

キルが生かせて報酬も高い企業に転が成長部門なので、「とりあえず 3 年

職してしまうケースが増えています。

くらい勉強してこい」というような、

残念なことに、子会社側にも問題

いわば “ 留学 ” 気分で送り出すことが出てきます。親会社から来る人た

略の立て方、数字の見方などがまっが多いようです。親会社の事業領域

ちは優秀な人も多く、与えられたポ

たく異なります。ともあれ彼らに合よりも子会社の事業領域が成長する

ジションで力を発揮します。当社のわせようと頑張るけれど、「この人のは間違いないし、先端的な技術、なかでも非常に重要な仕事を任されたち、数年で帰っちゃうんだよな」

スキルを学べる場でもあります。でるケースは少なくありません。それと思うと、なぜそこまで彼らのやりも、親会社から「出向者をこのようがある日、「時期が来たから」とい方を踏襲しなければならないのかと、に育ててほしい」というメッセージ

う理由で突然帰任してしまいます。

“ やらされ感 ” を強く感じる場面も現は伝わってこないし、帰任後、当社すると、当社としては優秀な出向者場ではあります。

で培ったスキルを生かせるポジショの後任を突然手当てすることは難し

ンが用意されているわけではありまく、その部署に穴が開いてしまうこ

せん。親会社は年次管理が厳しいこともあるのです。

強い統制は受けなかったとしても、現場は親会社の影響を受ける

優秀な人も多いが、人事交流が有効に機能せず
人材育成の場になっていない

Works No.162 Oct–Nov 202015

給与水準はどれくらい違いがあるのかきます。たとえば、従業員満足度調
査の結果を踏まえて経営層が議論したりします。不満に向き合って改善しようとする姿勢は見えますね。

B 社：先にお話しした昇給による不B 社：出向者の給与水準は、時間外ない、というようなモチベーションの満の軽減は、ずっと続けられるもの

手当てや賞与も含めると、プロパー低下にもつながっていたと思います。

ではないし、本質的なものではない

社員の倍近く、若手ではさらに差がB 社：今は、会社の業績がいいので、と思います。当社の経営陣は「最も大きくなることもあります。もちろ

プロパー社員の給与を右肩上がりに事業で利益を出している会社の給与

ん、出向者の給与が明らかになって上げていくことができます。ですかが高くなって然るべき」という発言いるわけではないのですが、出向者ら、不満はあってもそれが明らかなをしているので、いずれ制度そのも同士が賞与のシーズンにその額につモチベーションの低下につながってのを変えていくのかもしれません。

いて話しているのを聞くと、プロいるわけではないし、給与格差を不

また、帰任してもせっかく当社でパー社員は自分との違いに愕然とす

満に退職する人はほとんどいません。

培ったスキルを生かすことができな

ることがあります。
「同じ仕事をしてただ、給与は青天井で上げられるわい、と判断して辞めてしまう、といいるのに」という不満は、当然に生けではないので、いつか昇給は頭打う問題に関しては、人事から経営陣じます。

ちになります。そのフェーズでは退に伝えています。それを本社の経営

A 社：それは、前の親会社の時代に職者が出てくるのではないかと、不会議などで度々発信してくれている

近いと思います。親会社が変わる前

安を感じることもあります。

ようなのですが、まだ大きく変わる

は、ほとんどの管理職以上が親会社

気配はありません。当社の経営陣も、出身でした。やはり、同じような仕基本的には親会社からの出向者。親事をしているのに、あるいは大して会社は年次による序列が厳しい会社

仕事をしていないように見えるのに、ですから、気を使わなければならな

プロパー社員より明らかに給与が高い役員もいるのだろうな、というのいことに不満は出ていました。さらに、出向者が上のポジションを占めているので、頑張ってもどうせ昇進でき

理不尽な格差があり、不満につながっているは想像に難くありません。
親会社は、長い間、新卒採用・年
功序列でつくり上げられたヒエラル
キー型の組織、それによる意思決定

親会社・子会社間の問題をどのように解消していくのかで勝ってきた会社です。そこから抜け出せないのは仕方がないかもしれません。ただし、私たちがいる IT 業
界では、社員のモチベーションを高めたり、高いスキルを身につけさせ

A 社：正直、人事としてはまだ、親従業員満足度調査を子会社側で実施たりするために、よりよい方法があ

会社への不満を解消するための施策しており、そこで社員の不満が見えるとなればそれをスピーディに、柔をしっかりと打てていません。ただ、てくると、経営層は解消しようと動軟に導入する会社が少なくありませ16

Works No.162 Oct–Nov 2020

ん。そういう会社に、これから負けてしまうかもしれないという危機感はあります。

A 社：難しいなあと思うのは、親会社が描く理想的な会社としてのあり

まとめ

モチベーション低下などあるべき姿から遠ざかる

ようと、子会社の事業環境や社員が持つ価値観は、必ずしも一致しないということです。人事としてとても
ハンドリングが難しいのですが、親話を聞いた 2 つの子会社は、いずれも親会社

会社はこう言っているけれども、当にとっては重要なポジションの「戦略子会社」で社の現状を踏まえると、落としどこある。前出の曽和氏は、子会社を戦略的に重要

ろはこの辺り、というように折り合な位置づけにする場合、子会社の社員の自立をいをつけていかなければならないと促し、モチベーションを高めていく方向に舵を思っています。

切ろうとする傾向があると指摘した。確かに両B 社：これはパーソナリティによっ社の親会社は、厳しい統制下に置こうとせず、てできる・できないはありますが、私の場合はできるだけ空気を読まずに、親会社の人事に意見を言うようにしています。たとえば、このコロナ禍にあっても「集合研修は集まってやったほうがいい」と言う親会社

優秀な人材を派遣したり、従業員満足度調査の結果に耳を傾けたりと、子会社への配慮は十分に見られる。しかし、親会社の方針が子会社側の施策を縛ったり、給与格差やポストの占有などによって社員のモチベーションが低下したり、というあるべき姿から遠ざかっている現状も垣間見える。また、グループ経営の重要な機能での人事に対して、「集める理由はな

ある人事交流による人材育成効果は、残念ながんですか？」というように。すぐにら機能していないと、子会社の人事が感じてい変わるものではないですが、そうることは明らかだ。

やって対等にモノを言う空気をつ

このあと、親会社・子会社両方を経験する経

くっていけば、徐々に親子という上

営者や人事トップ、親会社・子会社の人事の対下関係が対等な関係に変化していくのではないでしょうか。

談により、こうした問題を抱えがちなグループ
経営の人事は、どのように関係性を変えていく
べきかを考える。

子会社側は親会社に変化を働きかけるが、変化はまだ大きくない

Works No.162 Oct–Nov 202017

親会社・子会社の経験を持つ
経営者・人事トップはこうとらえる
経営者や人事の立場で、親会社・子会社を見てきた人々は、
親会社・子会社のあるべき関係、人事の役割をどのように見ているのか。
経営者と人事トップの 3 人が語る。

次の新しい分散の形を見据えて人の視点で経営に積極的に提言せよ
Indigo Blue 代表取締役会長

柴田励司 氏

これまで私は、マーサージャパンの代表やカルチュア・コンビニエンス・クラブ（以下、CCC）のCOOとして、さまざまな企業のグループ経営を経験してきました。そうした経験を踏まえ、グループ経営は、その経営環境

ループ経営をやるのかということを今ばそうではなくて、多くのグローバル

一度考える好機だとも言えます。

企業は多かれ少なかれそのような様

集中と分散をいかにうまくハンドリングするか
2つ、私の経験を話そうと思います。

相だったと思います。
その後、集中のフェーズに入りました。米国でエンロン問題が起こり、コ
ンプライアンスが強化されました。そによって常に集中と分散を繰り返しな

1つはマーサーのグループ経営についれまで本社と各国法人という組織構がら成長していくもの、と考えていまてです。マーサーはもともと、カナダ造だったのを、アジア、欧州など世界す。現在は、コロナ禍という、国や業発祥の会社で、私がマーサージャパ

四極の地域統括会社が中間に入って種を問わず多くの企業が事業の後退

ンの社長在任中だけでも70回以上の束ねるようになりました。その後、顧を余儀なくされるような組織の集中化

グローバル M&Aを繰り返して成長し、客視点を考慮して、地域よりも年金のフェーズにあって、スリム化せざる

世界中に展開するようになりました。

や組織人事などスペシャリティで統を得ない状況でしょう。拡大・分散入 社した1990 年 代前 半ごろは、グ括すべきということになり、再び分散のフェーズで適用してきた従来の方

ローバルネットワークといいながら各の方向に向かいます。ただ、そのころ

程式を、ほとんどの企業が見直すこと

社のロゴすら違うようなバラバラの会から地域とスペシャリティのガバナンを求められています。もちろん、これ社でした。どこにどんな人材がいるかスが並存するようになり、どちらが意は痛みを伴うことですが、視点を変えもわからず、ガバナンスも効いていな

思決定をリードするのかというようなてみると、子会社とは何か、なぜグい。しかし、マーサーが特別かといえ混乱が見られ、多くの無駄が生じて

18

Works No.162 Oct–Nov 2020

しまいました。

きときです。子会社は、親会社よりも分散化の弊害を実体験しましたが、待遇が低い、天下りはあっても“ 天上

私は、顧客視点でマーケットの要請り”はない、親会社でやりたくないこに応えるには、分散化が望ましいと考とをやらされる、というようなことはえています。とはいえ、たとえば現在なくしたほうがいいのです。親会社・のコロナ禍のように、何らかの理由で子会社でヒエラルキーを形成するよう集中化しなければならないときがありな旧態依然とした関係はやめましょう。

ます。分散と集中を、いかにうまくハ

現状、多くの、特に大手のグルー

ンドリングするかが問われます。

プ経営は、全体として1つのバリュー

もう 1 つは、CCCで の 経 験 で す。

チェーンを形成し、どれかを親会社

私のCOOとしての在任期間は2007が担い、別の部分を子会社が担って、年から3 年間。当時、TSUTAYA 事業

足りない部分をM&A で補完するといの業績が低迷して、新事業であるT

うものです。これを、親会社が全体

カードの立ち上げも思ったほど伸びな最適化するのが望ましいとされてきまい。連結対象子会社は100以上あり、した。

お互いつながりがなく、部分最適の議論ばかりが繰り返されていました。
つまり、“CCC”はブランドとして確立

柴田氏のキャリア
京王プラザホテル（オランダ大使館出向含む）

できていなかったのです。
そこで一気に会社を2つに集約しま

TSUTAYAも不採算店は閉め、赤字事業を立て直すという集中化を行いました。そしてその後、TSUTAYA 事

遺物のような経営です。意思決定のヒエラルキーを壊して、いかにスピー
ディに動かしていくかが求められていマーサージャパン：代表取締役社長（子会社）

した。1つはTカードの信託会社だったため、事業会社は事実上1つです。

しかし、これはもはや20 世紀型のます。グループ内のたとえ小さな会社であっても、そのスペシャリティを上

カルチュア・コンビニエンス・クラブなど：
代表取締役 COO、CEO など（親会社）

Indigo Blue：代表取締役会長（創業者）

業、Tカード事業、それ以外の3つにげるために世界中から人を採用し、世界中の人を活用できるか、ということが問われます。子会社だから報酬が低い、ではなく、高度な専門性を持つ集団では、むしろ高くすべきケース

事業をくくり直し、3つの会社に分散

えてきませ ん。 全 体 が 集 中というさせたのです。この分散から集中へフェーズにあるのであれば、グループのプロセスはうまくハンドリングでき全体が一枚岩になるべきです。単にたと思います。

スリム化、効率化を進めるのではなく、も出てくるでしょう。

大手企業の論理では
新規事業は生まれない

集中のフェーズは、次にやってくる分

人事が今後考えるべきことは、新散のフェーズにジャンプするためのしい価値を生み出す集団をいかに創“しゃがみ込み”の時期だと認識して出するか、あるいはいかに取り込んで人事の視点で見ると、組織は集中ほしい。つまり、次の新しい分散の形

力を発揮させるか。

と分散を繰り返すものであるというこを念頭に置かなければならないのです。

と、そして、今会社はどちらのフェー

集中のフェーズにあるとしたら、今1をN 倍にする仕事、1を1.1 倍にする

ズにあるのかということを自覚できな

こそ、次世代の分散型組織を実現す

仕事、1を維持する仕事の4 つしかあければ、自分が今何をすべきかが見るための人事の新しい形を考えるべりません。大企業の仕事のほとんどは

集中は、分散期にジャンプするための “しゃがみ込み ”

仕事はゼロから1をつくる仕事と、

Works No.162 Oct–Nov 202019

1の生産性を上げて1.1 倍にしていく

らうまくいかないのです。新規事業をキャッシュを生み出すのは事業側です。

仕事か、1を維持していくこと。とこ分社化しました、と聞いて、なかの仕

親会社・子会社の視点で見れば、親ろが新規事業では、ゼロから1をつく組みを見ると、本体の仕組みをコピー

会社は事業側の理屈を優先して、事り、1をN 倍にしていくことが求めらしているのみであることも少なくあり業側が動きやすいように整えていくこれます。仕事のモード、必要な人材ません。本来の目的に立ち返り、新しとが求められます。分散に向けて、このスペックがまったく異なりますが、いルールや異なるスペックを持つ人の後どうするのか。これを人の視点か

これを、内部統制管理や目標管理制

材が必要だと理解して、人事は動く

ら考えられるのは人事だけ。人事が度など、大手企業の論理で同じルー必要があります。

積極的に経営に向けて発言していっルのもとマネジメントしようとするか

究 極 的 に は 顧 客 価 値 を つくり、てほしいと思います。

自分が知っているのは “ 部分 ”
だからこそ事業会社の声に耳を傾けよ
アサヒグループホールディングス 執行役員日本統括本部人事部長

加賀屋 睦 氏

私は、アサヒビールに新卒で入社いました。いよいよ人事部門もシェしました。当時はアサヒビールがグ

アードサービス化することになり、アループの事 業持ち株 会 社としてグ

サヒビールの人事で私もその人材のループ全体を統括していましたが、配置を担当していました。すると、1

2011年に純粋持ち株会社へと移行し、人どうしても足りない。私が行けば、統括の役割をアサヒグループホール

人数だけでなく守備範囲も含めてすディングスに譲りました。私はそのなべて解決すると思い、自ら申し出て、の加賀屋くんですよね？ であれば

かで一貫して人事畑を歩み、ホール

出向が決まったのです。結局、アサヒ

相談します」と、指示にも似たリクエ

ディングスを２回、事業会社 2 社、シェ

ビールの人事部に兼務を残すことにストを出されたのです。そのとき理解

アードサービス会社を2 度経験していなり、オフィスも浅草の本社内にありしたことは、親会社には知られたくなます。

ました。ですから、出向という意識は

い悩みもある、そして、あれこれ言わあまり強くありませんでしたが、そのれたくないから言わないこともある。

ときに親会社・子会社の“ 溝 ”を感じ

でも、シェアードサービス会社は委託る経験をしました。

会社だからなんでも言えるということ

親会社・子会社の “ 溝 ” を自らの出向で経験
このようなさまざまな経験のなかでまず、シェアードサービス会社にアなのでしょう。これに憤った、というも、シェアードサービス会社での経験

サヒビールの福利厚生や給与の実務

ようなことではなく、親会社・子会社

は、私にとって非常に意味のあるものを移管し、その仕組みのグループ会とはこういう関係なのだと理解した瞬となりました。出向は、手を挙げたよ社への展開を進めていきました。ある間でした。

うなものでした。
当時、経理部門でシェ

子会社に、そのメリットを説明しに

そして、もう1つの象徴的なエピ

アードサービス化の構想があり、人事行ったときのことです。
「本社の加賀ソードは、人事総務部長としてアサヒもそういう機能があるべきだと考えて屋くんではなく、シェアードサービス

飲料に出向したときのことです。かつ20

Works No.162 Oct–Nov 2020

てはアサヒビールの親会社としてのガの判断や考え方を基本的には尊重すバナンスがとても強く、グループ会社

べきだと考えます。私は比較的さまざの部長以上のポジションのほとんどをまな会社、ポジションで仕事をしてきアサヒビールからの出向者が占めていましたが、それでも、あるときのあるました。しかし、私が出向したころに部分を切り取って見てきたにすぎないはアサヒ飲料の業績が向上し、直前のです。私が知っているのは部分でにカルピスと合併したこともあり、アあって全体ではないという意識を、まサヒビール出身の幹部は少なくなってた、刻一刻と状況は変わるということきた時期で、多くの部門で飲料事業を忘れてはならないと考えています。

出身者が部長に就いていました。人

一般的に、持ち株会社の幹部は、

事総務部長のポジションは私に至る

そのグループの事業会社出身者が就まで、ずっとアサヒビール出身者が占任することも多いと思います。でも、めてきましたが、私がアサヒビールに事業の、今このときの状態を知らない

戻るとき、はじめて、飲料事業の生え持ち株会社が、机の上でああしたほ

抜きの社員が部長に就任したのです。

うがいい、こうしたほうがいいと言っそのときの、飲料事業の生え抜きのてもその通りにはなりません。ちゃん

他部署の幹部たちから言われたことと任せたほうがいいというのが私の信が、今でも記憶に残っています。
「よ

念です。

く人事総務部長を飲料事業出身者か

つまり、持ち株会社や親会社の人ら出してくれた。正直、とてもうれし事が、たとえ事業会社の経験があっい」。ああ、そういうものなのだなあ

たとしても自分が全部わかっているとと思いました。

いう意識を持つべきではないでしょう。

かつてはグループ全体がビールの実際に事業会社の経験はあっても、派生事業でしたが、今やビールとは

自分はもうわからないのだ、知らない

関係のない商品群をたくさん持っていのだというスタンスで、事業会社の意ます。すると、事業ごとに求められる見をよく聞くことが求められているの専門性が変わり、元の親会社出身者

だと思います。

加賀屋氏のキャリア
アサヒビール：工場人事、本社で採用・評価・異動など（事業持ち株会社）

シェアードサービス会社：
給与や人事情報の集約（子会社）

アサヒビール：
人事マネジャー（事業持ち株会社）

アサヒグループホールディングス：人事マネジャー（純粋持ち株会社）

シェアードサービス会社：
ダイバーシティ推進（子会社）

アサヒ飲料：人事総務部長（子会社）

アサヒビール：人事総務部長（子会社）

アサヒグループホールディングス：執行役員人事部長（純粋持ち株会社）、
アサヒビール：人事総務部長（子会社）が幹部として行くメリットが薄くなり偉そうに言いましたが、これは私自ます。だからといって、親会社出身身の経験に基づいています。入社10だけだったら、絶対に来てほしくない。

者ではダメだということではなく、出年目のころに、もともと入社時、営業

加賀屋は営業を知らないままで、営身がどこであってもその事業に向き希望だったこともあり、たまたま同席業について知らないけれど現場はどう合っている人が戦略を練ったほうがした営業部門の幹部に営業に異動しなっているんですか、と聞きにくる人いい、ということです。

たいと伝えたところ、かなり叱られた事であってほしい」と。痛いところをのです。
「人事で10 年積んだ経験を突かれたと思いました。

机上で考えたことは

その通りにはならない
このような経験をしているからこそ、
グループ経営においては、事業会社

捨てて営業をやりたいというのは、それなりの覚悟があるのか。3 年ぐらい
営業をやって、その後人事に戻って『営業がわかる』ということを言いたい

人的資産の再配分という親会社の大きなミッション
では、ホールディングス、親会社

Works No.162 Oct–Nov 202021

の人事の真の役割は何かと考えると、料は飲料で、食品は食品で、自分たグスには人的資産の再分配という大“ 平時 ”にはグループ各社を下支えし、ちがグループのスタンダードをつくっ

きなミッションが課せられます。グシナジーを出すためのハブになるべきていくような気概を持ってほしいと思ループ全体の優秀な層を、伸びそうだと思います。グループ内でベストプいます。

な会社に配置する。これは当然、かラクティスを共有しようというとき、一方で、“ 危 機 対 応 ”もあります。

ホールディングスがあまり手や口を出グループ各社のなかでも今後の成長、でも、それは結果的に、グループしてしまうと、それぞれの会社が自力利益が期待できるところと、それが難全体の成長に資するはずです。ホーで自社に最も適切な施策を見つけよ

しいところがあるとなれば、そういうルディングスの人事は、覚悟を持っうとすることを妨害しかねません。飲

予兆が見えた段階で、ホールディンて取り組まなければならないのです。

なり軋轢を生みます。

いかに自分のネットワークを引き継ぐか
いかにネットワークをつくれる人材を育むか
バンダイナムコオンライン取締役

経営企画部担当

品川淳司 氏

新卒で入社したのはナムコでした。

インメントユニットに所属し、その主その後の2005 年、バンダイとナムコ

幹会社であるバンダイナムコエンターが経営統合することになった際はナム

テインメントの子会社で、バンダイナコ本社で経営統合事務に携わりましムコホールディングスから見ると孫会た。統合後、子会社のバンダイナム社にあたる、従業員190名程度とグ

コゲームス（現・バンダイナムコエンループ内では中堅の会社です。

ターテインメント）を経て、現在取締役を務めるバンダイナムコオンライン（以下、BNO）に移りました。当社は、市場環境に合わせてユニットごとに柔軟に判断ループとしての事業上の統制は強くはないと言えるでしょう。
昨今のオンラインゲーム市場は、比市場環境が大きく異なる事業領域

較的小さい投資で開発し短期で回収ごとにユニットに分かれ、それぞれがするというモデルから、お客さまに長バンダイナムコをグループ全体で主体的に事業を行っていることもあっく愛される本当にいいサービスを時間見ると、事業領域ごとにトイホビー、て、ほとんどの事業上の意思決定がと人をしっかり投資し開発・提供する

ネットワークエンターテインメント、

ユニット内、つまり主幹会社までの決モデルへと変化しています。親会社

リアルエンターテインメント、映像音

裁で完結します。年間予算策定におもそうした市場環境、それに基づく当楽プロデュース、IPクリエイションといてユニット主幹会社と折衝し、戦社の戦略や施策への理解度が高いのいう５つのユニットに分かれています。

略と、主に営業利益について握り合う

で、無用なコンフリクトなく事業に取各ユニットには主幹会社が設定され、必要はありますが、予算達成に向けり組めています。

主幹会社を中心に事業戦略を策定・た運用については比較的大きな裁量

これは、同じ事業領域に身を置く

実行しています。

を持ち、多くの意思決定が当社単体

親会社によるガバナンスだからこそでで可能です。そういった意味ではグきることだと思います。

オンラインゲームの企画・開発・運営まで一気通貫で行っています。

BNOは、ネットワークエンターテ

22

Works No.162 Oct–Nov 2020

人材獲得競争は激しさを増していま争のなかで勝ち抜くには、さらに柔軟

す。ですから、採用した人材に活躍な制度や仕組み、報酬体系を検討ししてもらうために、開発職を抱える会ていかなければと感じます。ありがた

人事という側面でいうと、もちろん社ならではの制度設計が必要になりい ことに、BNOが 手 が け る 事 業・

ある程度はグループ内、特にユニットます。人事施策の決定権は各社トッ

ゲーム自体に魅力を感じ、“ 提示条件

内のゆるやかな統一感は意識しながプにありますが、多くの場合、検討段

勝負”ということとは一線を画した部らも、人事制度や評価制度は各社固階で親会社や近しいグループ会社と分で入社を決定し、人事制度にも理有の事情を反映し個別で意思決定す情報交換を行い、課題をつぶす動き

解を示してくれる社員が多いです。たることができています。一方、基本的をします。こういうとき、内情も含めだ、そこにあぐらをかかず、ユニット

な研修や労務管理などではグループて腹を割って話せる人事の関係性が内他社の人事とともに検討していかからの統一的なサポートがありますし、

非常に重要になってきます。

なければと思っています。

新しいことをやるときに必要なグループ内のつながり

ハラスメント対策や働き方改革、法より一層激しさを増す人材獲得競

これまであまり自覚していませんで改正対応など、会社としてやるべきこ

したが、このような“ 属人的な”グルーとがきちんとアナウンスされるので、

プ内人事ネットワークは、グループ会

取りこぼしがないというのはグループ社で人事をやっていくには意外と重のメリットだと思います。さらに、グ

要かなと、あらためて感じました。役

ループ会社数が多いため、新しい人

員同士、責任者同士、担当者同士な事施策を検討するときなどにグルー

ど各レイヤーでのつながりが必要です

プ内にさまざまな事例があることも、し、良好なネットワークをつくれる人

本当に助かっています。

事人材をどう育てるか、私のネットとはいえ、事例や情報の共有が仕ワークをどう引き継いでいくかも考え

組み化されているかというと、残念ななければいけません。

がらそうではありません。私はたまた一方、グループ会社の人事が陥り

まグループの統合事務局にいたことがちな課題を挙げるとすれば、視点

や、子会社の経営企画やバックオフィ
ス責任者としてグループ各社と連絡を取り合っていたこともあり、バンダ
イ・ナムコ問わず多くの方とつながり品川氏のキャリア
ナムコ：
店舗店員、店長、店舗開発、店舗支援を築いていたことが奏功しています。
つまり、属人的に情報や事例を探りに社内の関係性をつくる力と社外を見つめる目

ゲーム業界、特にゲーム開発職のか。私の場合、当社の立ち上げ時には社員が 20名程度で、規模の違いかたため、外に答えを求めました。それによって他業界も含めた幅広い社外

ナムコ：統合事務局（本社）

つことが、何か動きを起こす際に役に立つと思っています。

で、情報が偏ってしまうことでしょう

ら親会社をベンチマークにしづらかっ
子会社出向：経営管理・支援

いっているのですが、グループ企業の人事ではこういうネットワークを持がグループ外に向かず内に閉じがち

ネットワークができ、そこで出会った人々から学んだことは大きかったです

バンダイナムコゲームス（現・バンダイナムコエンターテインメント）：
経営企画（子会社）

し、今でも多くのことを学んでいます。
グループ内の人事のネットワークを構築しつつ、きちんと外を見て、真に大バンダイナムコオンライン：
経営企画ゼネラルマネジャー、取締役（子会社）

事な情報を見極める目も培う必要があると思います。

Works No.162 Oct–Nov 202023

“ 親子 ” 対談で紐解く
親会社と子会社の人事のあるべき関係
グループ経営を行う企業のホールディングス人事と、事業会社人事の対談により、それぞれの視界からのお互いの “見え方 ” を明らかにし、よりよい関係を築くために人事は何をすべきかを模索する。

IMAGICA GROUP は古くは映像フィルムの現像会社としてスタートし、映制作を手がけるコスモ・スペースと像編集事業を核として発展、その後、映像コミュニケーション領域で一気通いう会社の管理本部長を務めました。

貫したバリューチェーンを築くため、M ＆ A によって成長してきたグループ企

その後、ホールディングスで企画部業である。現在は、映像コンテンツ事業、映像制作サービス事業、映像シス長を務め、2020 年 4 月に人事本部長

テム事業と３つのセグメントに分け、各セグメントをまとめる統括会社をそれのポジションに就いたばかりです。

ぞれ設けて、“ゆるやかな統合”に向かっているように見える。

人事という意味では事業会社での経ところが、グループ経営をスタートした当時は、“集中化”を模索した時期

験が長く、ホールディングスの人事もあったという。どのような試行錯誤があったのか。そのなかでの人事の役割

ははじめてですから、まだ四苦八苦とは何か。ホールディングスの人事本部長の塩田哲也氏、事業会社であり、しています。

IMAGICA GROUP のテクノロジーを牽引するフォトロン執行役員の高畑秀道

城：私はフォトロンに営業職として氏、人事総務部部長の城敬之氏に聞いた。

入社し、直前は大阪で営業マネー
ジ ャ ー と し て 勤 務 し て い ま し た。

Q2017 年から本社で人事を担当してい“ ゆるやかな統合 ” に見える今に至る道のりとはます。
―IMAGICA GROUP はどのようにスタートし、どのように形を変えてきたのでしょうか。

―まずは皆さんのプロフィールかの人事戦略を担当していましたが、

高畑：純粋持ち株会社に移行したら伺えますか。

2020 年に後任を塩田さんに譲り、現のは、2006 年です。2006 年に

高畑：もともと入社したのは、デジ

在、フォトロンの執行役員として管IMAGICA（現・IMAGICA Lab.）と、タルスケープ（現・イマジカデジタ

理部門全体を見ています。ですから、CM や映画の制作プロダクションでルスケープ）という、人材ビジネス

ホールディングス、事業会社の両方あるロボットの経営統合から、グを行う会社です。デジタルスケープの人事経験を持っています。

ループ経営が始まりました。

が IMAGICA GROUP に 買 収 さ れ、

塩田：私が、中途採用でデジタルス

映像コミュニケーションの領域ではじめてグループの一員となりまし

ケープに入社した当時の取締役管理

ポートフォリオを埋めていったため、た。このとき、人材ビジネスを長く本部長が高畑さんでした。最初は人多くの成り立ちが違う会社を 1 つに経験していたこともあって、ホール

材ビジネスの営業を担当し、一度転束ねるグループ一体化経営をまずは

ディングスの人事に異動することに職 を し た の で す が、 出 戻 り で目指しました。人事的にも、当時はなりました。その後、グループ全体

IMAGICA GROUP の 映 像 の 企 画・１つの仕組みに統合し、共通化して

24

Works No.162 Oct–Nov 2020

塩田哲也氏

高畑秀道氏

城 敬之氏

IMAGICA GROUP 人事本部長 兼 人材マネジメント部長

フォトロン 執行役員

フォトロン 人事総務部部長

いくという目論見がありました。人の思いをよそに、集中化がなかなか

とても純粋でいい人たちでしたから、事システムを統一し、採用、育成を進まなかったのです。

理解はしてくれましたが、制度や現１つの仕組みに収斂させ、効率化し塩田：確かに、ホールディングスと場の改革をやろうとしたときにホーようと試みたのです。

一部の事業会社は上場経験のある企

ルディングスのルールや意思決定のところが、映像の編集・制作を行業ですが、M ＆ A によって当グルー

手続きの多さに、足を引っ張られるう会社があったり、コンテンツを企

プに入ってきた会社のほとんどは映感じがありました。

画・制作する会社があったり、技術

像現場のプロが集まる会社です。た

高畑：そんなことが繰り返されて、系の会社があったりと、実際には同とえば、時間や利益よりも、とにか事業も強みも、DNA も異なる会社をじ映像業界でもビジネスモデルが異くいい作品をつくるということを優

１つにまとめようとするのは得策でなり、カルチャーも違う。グループ

先する人たちなのです。そうした人はないことにだんだんと気がついて会社のなかでも、自社の色を最大化

たちに対して、上場企業のホールいったのです。そこで、集中しよう

していこうとする事業会社は、ホーディングスの価値観でルールに準じという考え方を変え、それぞれの強ルディングスが志向する集中の動きてほしいと言っても、ギャップがみを最大限生かすゆるやかな連邦制に乗ってこないのです。また、シスあったのは事実だと思います。

のような形態へと舵を切りました。

テムを統一しようとしても、「うちは私は当時、コスモ・スペースとい情報を共有しながら、個社の判断で規模が小さいからそんなにコストをう事業会社にいたのですが、グルー

役に立つことは生かしてもらおうとかけて大企業向けのハイスペックな

プに入って最初に目につくのはどう

いうスタンスです。

システムを入れなくても人事管理はしてもグループ経営のメリットより

このような “ 連邦制 ” への転換は、できる」と言う。ホールディングス

もデメリットのほうでした。社員は

ある日、急に何かを宣言して変えた、

Works No.162 Oct–Nov 202025

というようなことではありません。

合わせて、トライアンドエラーを繰

は導入のモチベーションになりませ

社長が代替わりし、社長が変わるとり返してきた結果、今があるというん。ホールディングスのための仕事

少しずつ方針も変わります。それに感じでしょうか。

をやらされているだけ、と思われる

Qのは不本意です。ホールディングス

ホールディングスと事業会社それぞれにおける人事の役割分担とはの人事としては、ホールディングス
としての目的を明示しながら、どこを共通化してどこをグループ会社に任せるのかを明確にしたい。そして同時にグループ全体と各事業会社に―では、連邦型へのプロセスで、してください、というように。制度

とってどのようなメリットがあるか

ホールディングスと事業会社それぞをつくるときにはホールディングス

提示することが必要だと実感していれにおける人事の役割をどのようにに相談してもらって、承認するといます。常に、ギブ・アンド・テイク

分担していったのでしょうか。つまうプロセスを取っています。

の視点を持たなければなりません。

り、事業会社にどれくらいの裁量を城：それぞれ事業フィールドが違い、

高畑：とても難しいのが、グループ

渡していったのでしょうか。

問題や課題が違うのだから、グルーに入ったばかりの会社のオン・ボー

塩田：ホールディングスの人事の役

プ経営が始まり、試みたような、シディングです。たいていは「人事情割は、ガ バナンスと事 業 会 社のサ

ステムやルールの統一は難しく、苦報をください」「この仕組みを入れ

ポート、グループ内人材の育成だと労されたのだろうな、と当時を推察てください」というようなテイクを考えています。合理的に考えて、たします。事業会社側の視点でいえば、最初にお願いしなければなりません。

とえば研修など共通化していくべき

ホールディングスの方針やビジョン

こちらからお願いする前に、それをところを共通化しています。実際にを受けて、自社では何ができるかとやることによって、人事や経営の質

は、採用は理論上一緒にできるけれ

いうことを考えています。そのなかがどう高まるかということを丁寧にど、その会社のことを誰よりもよく知で、世の中の変化に合わせてスピー説明する必要があります。

らないと採用ができない、というよ

ド感を重視して対応していくことが

塩田：確かに、事業会社側で考える

うに事業のセグメントの違いによっ重要だと考えています。

必要な情報をホールディングスからて難度が上がることが多いですね。

塩田：統一した制度やシステムを入提供してもらい役に立ったという

高畑：具体的に言うと、たとえば役れようとしても、ホールディングス

ケースや、グループガバナンス上必員の人事はホールディングスの担当にとっては効率化でも、事業会社の要なのだろうなと思う面倒な要請にです。労務管理、人事制度は基本的側から見たときに「単に手間やコス

従って、結果的にはよかったケースに各社それぞれに委ねています。そトが増えるだけ」と見えてしまってもありました。相互理解は重要です。

の会社の事業領域、社員に求められる能力やスキル、働き方などに合わせて、最適なものを導入してほしいというのが基本スタンスです。ただQ

連邦型のグループで、どのように人事交流を実現しているのか

し、ガイドラインは常にホールディ
ングスが持っています。たとえば年―連邦型が進んでいくと、グルー

高畑：明確にタレントマネジメント

功序列型の報酬制度はやめてくださ

プ内の人事交流が難しくなるのではというような仕組みがあるわけでは

い、できるだけ複線型の人事制度にないかと思います。

ありません。ただ、役 員の人 事は

26

Works No.162 Oct–Nov 2020

ホールディングスが担当しており、向や社内ベンチャー制度による新規を積んでもらうかを考えています。1

まずホールディングスおよびグルー

事業立ち上げの実績があり、立ち上社である程度経験を積んだら次は別

プ会社役員の人事が決まります。たげのときに別の事業会社から人をアの会社に異動して多様な経験ができとえば 現 在 の 社 長 の 布 施 信 夫 は、サインしたりすることを、それなりることが、グループ会社のいいとこ

フォトロンの出身というようにグルーに頻繁にやっています。とはいえ、ろだと思います。それぞれの会社でプ各社をまたぐケースが出ます。さ

やはり事業領域はそれぞれですから、

しかできない経験を積み重ねることらにその次の階層にあたる経営陣が今の仕事に誇りを感じている人を別によって、より市場価値の高い人材

動き、ここでも会社をまたいだ人事の会社に、というのはなかなか難しへと育っていくはずです。

異動が発生するという流れになっていですし、経営トップも人事交流に全体としては、広く見れば同じ映おり、このような形で人事交流が進関しては、総論 OK でも各論 NGと像業界のなかですから、異動してもんできています。

いうことも少なくありません。です

ポジティブにとらえられるのだと思いから簡単ではないのです。

ます。俯瞰で見ると、グループ全体

以外に、グループ共通のリーダー研

高畑：スタッフ部門の人材も、グルーで人を育てる、という方向に向かっ修のようなものを行ってきましたが、プ全体のなかでどのようにキャリアていると思います。

以前から、各事業会社が行う研修

今、重責を担うポジションにあるのは、かつてその研修に参加していた人々も少なくありません。当時はサクセッションを強く意識していたわQ

ホールディングスと事業会社の関係はどうあるべきか

けではありませんが、会社をまたいだ人事交流も進んできたので結果―高畑さん、塩田さんは、ホール

塩田：基本的に人事メンバーは、「従

オーライかもしれませんね。

ディングスと事業会社の両方を経験

業員のために」というマインドを

塩田：各社の社長が年に１度集まるしています。ホールディングスと事持っており、従業員にとっていいこ

オフサイトミーティングで近年、経業会社の人事の関係はどうあるべきとであれば大変なことでもやろう、

営課題として挙がるのが、人事交流だと思いますか。

と考える共通点があるので、ホールの必要性です。国内の映像事業は

高畑：私はホールディングスから事ディングスであっても事業会社でマーケットの先行きが不透明なので、業会社に移って、もちろんホール

あっても、役割は違うけれど、それグローバルな展開を視野に入れなけ

ディングスの基本方針と同期していは同じということを理解し合うことればならない。テクノロジーの進化

ることは前提ですが、事業会社としが大切です。

で労働集約型の現場が変わろうとしてできること・やったほうがいいこている。５G の普及で映像制作のあとをスピーディにやりたいと思って各社のやりたいこと・困っているこ

りようも変わる。このような変化にいます。そこで出た成果を、ホールと・知りたいことは多様です。ホーついていかなければならないという

ディングスに共有して横展開していルディングスが考えるグループ人事

危機感が強くあるのです。各社の古きたい。グループ全体の視界で最初の方向性を示しつつ、各事業会社のくからのやり方に固執するのではな

から全社導入を考えるとなかなか前状況を整理して提供し、それらの両

く、多様な経験を持つ社員を増やし、に進まないのですが、やれるところ

面をメリットとして事業会社と共各社が持つ強みや知を結集していくからやって、同じように成果が出る

有・共感ができれば、グループとしことが求められています。

ケースを増やしていけばいいと考えて今以上に機能していくのではない

るようになりました。

でしょうか。

これまで、公募型のグループ内出グループ会社が多ければ多いほど、Works No.162 Oct–Nov 202027

グループ経営の果実を得るために人事がすべきこととは何か

ここまでの取材を振り返ってみたい。グループ経営における人事の役
割とは何か。グループ経営を行う意

人事の役割を果たすことを阻む壁をいかに乗り越えるかる。もちろん、システムに頼るだけ
でなく、定性的な情報の共有のために、グループ内人事のネットワーク

味は、前出の松田氏によれば、グルー

グループ内の人事交流を妨げる最プ全体でシナジーを生むこと、巧み

も大きな壁は、親会社・子会社、本

そのうえで、人材育成、能力発揮なポートフォリオを組むことだとい社・事業会社間の上下関係である。

の場となるキーポジションを本社・う。こ のとき、IMAGICA GROUP

親会社が上、という価値観のもとで

子会社それぞれに設定し、グループの例で見たように、戦略立案と実行は子会社出向はネガティブなものにのほかの会社に出向する意味や、何支援が親会社の役割であり、戦略理

なるし、厳然たる報酬格差は、出向を期待するのか、何を学ぶのかを明解と実行が子会社の役割となる。そ者とプロパー社員の軋轢を生む。子確にして、親会社・子会社を含めてしてこの実現のための人事の役割、会社を “ 低く” 見て、送る人材が “ 親人を動かしていく、つまり、グルーという視点では、まずは親会社から会社では居場所をなくした人 ” であ始めるべきことが多い。

ることも少なくない。また、親会社

シナジーを出すことの支援におい側の人事は、子会社には “ 人を送るては、グループ全体の人材育成、能もの ” であって、子会社側の優秀な力発揮の機会の提供が人事の役割と人材を知らない、という問題もある。

なる。グループ内の人事交流を活発

これらを変えていくには、まずはに行うことによって、人材の価値を“ 会社 ” による上下関係をなくすこと最大化し、それをグループの価値のが重要である。会社によって格上・最大化につなげていく。一方、ポー格下があるのではなく、報酬やポジ

トフォリオ戦略実現の支援においてションの高低を決めるのは、あくま

は、グループを持続的な成長に導く

でその職務や役割の大きさ、そしてために、グループに新しい価値をもパフォーマンスであるという世界観たらす事業を生む制度や文化をつくをつくる必要がある。そのベースとり、巧みなポートフォリオ組成に寄なるのは、12 ページで野村氏が指摘与することが求められる。

したようにグループ全体で統一のプ

ただし、既に述べてきたように、

ラットフォームだ。統一のプラット

これらを実現するには課題がいくつフォームは、グループ内のどこに・も存在している。

誰がいるという人材情報の基盤であ28

Works No.162 Oct–Nov 2020の存在も重要である。

グループ経営における親会社人事の役割
シナジーを生むために人事が支援できること

グループのポテンシャルを生かした適材適所の実現
ポートフォリオ戦略の実現のために人事が支援できること

グループに
新しい価値をもたらす事業の創出の加速

プの価値を高めるために人材配置の最適化をしていく必要がある。
巧みなポートフォリオを組むための課題は、土井氏の指摘のように、とをよく知るためには欠かせないも始まりでもあるのだ。

グループ内の情報共有の“ ハブ ” であれのとなる。そのうえで親会社は、子
会社のトップに立って統制するのではなく、「グループ内の情報やベス

新しい産業や技術、新しい価値観へ

これらのことを行うにあたって、

トプラクティスを共有する “ ハブ ”との親会社や経営陣の理解不足、そし

親会社の人事が大事にすべきスタン

して、子会社が求める情報を提供すて新会社に適した制度やルールがつスも取材した人々から学んだ。

る」（加賀屋氏）ことが求められる。

くれないことに尽きる。これには、

柴田氏は、「顧客の価値とキャッ

子会社との関係は、常にギブ・ア

親会社と切り離した新しい報酬体

シュを生み出すのは事業の現場」でンド・テイクであるべきと塩田氏は系・新しい評価制度に移行すること、あると喝破した。だからこそ、親会言った。グループ経営に資する人事

柔軟な働き方を許容することが求め社の役割は子会社の事業がうまく回は、実際には親会社に資する人事にられる。

るように支援することこそが重要になっていないか、子会社にもメリップラットフォーム導入による統一なる。そして、加賀屋氏が指摘する

トのあるものになっているのか、今と、個別の報酬体系や評価制度とはように、あくまで事業をよく知るの一度点検が必要であろう。

一見矛盾して見えるかもしれない。

は事業会社の人々であるというスタ

次ページから、実際にたゆみない

しかし野村氏が強調するように、標ンスに立つべきだ。先に述べた人事

努力で、人事交流による人材育成、準があってこそはじめて「この市場ネットワークは、親会社の人事にグループの価値を高めるための新し環境において戦うにはこの部分を変とっては子会社の人材情報を知るた

い人事のルールをつくっている企業

えるべき」という議論ができるようめの重要な機能であるが、同時に子を紹介する。あるべき“ 親子関係 ”をになる。つまり標準化は、個別化の会社の声に耳を傾け、子会社側のこ構築する参考にしてほしい。

現状の課題

課題を乗り越えるために●“ 会社 ”による上下関係をなくす→ 報酬の多寡やポジションの高低を決めるのは、あくまで職務や役割だという世界観の醸成●

親子の上下関係が存在●

バラバラの報酬水準●

親会社が子会社の人材の情報を持っていない●→ 人を知る・事業を知る●●

新しい産業や技術、
新しい価値観への
親会社・幹部の理解不足
新会社に適した制度・ルールがつくれない

子会社を含めたキーポジションの設定→ 人材育成、能力発揮の場の設定●●

人事の豊かなネットワーク

柔軟な採用と評価制度→ 優秀な人材を採用し、そこでモチベーション高
く働いてもらうための柔軟な報酬を設定。評価
制度も適切な KPI を設定●

柔軟な働き方の許容→ 新しい産業、新しい価値観を生み出す人々に合った柔軟な働き方を許容

Works No.162 Oct–Nov 202029

グループ全体を成長に導く
人事の 3 社の実例
グループ経営に資する人事の役割とは、人材の交流によってシナジーを生むこと、グループの全体の成長のためにリーダー人材や新規事業を育てることだが、いずれも容易なことではない。
それに果敢に挑む 3 社の実例を紹介する。

Case

1

グループ内人事交流を促す

グローバル HR 全体の対話と協業で真の適材適所の基盤をつくる

TDK
TDKは、磁性材料であるフェライ

切った。その本拠地はドイツ・ミュンの 下 部 組 織 に すぎ ま せ ん で し た。

トコアの技術をもとに1935 年に東京

ヘンにあり、本部長はアンドレアス・

2018 年の人財本部の設置は、人事機

電気化学工業として創業され、既にケラー氏が務める。現在、同社代表

能をグローバル全体で統括するとい80 年以上の歴史を持つ日本企業であ取締役社長の石黒成直氏の「TDKをう大きな転換だったのです」と語る。

る。過去20 年はグローバル M＆ Aに真のグローバル企業にする」という意

林氏は、日本の人事トップも務めるが、よって成長を加速し、現在では時代思のもと、人事組織の大変革を進め「日本もリージョンの１つにすぎない」

を超えて形を変える“カメレオン企ている。
「人財本部はCEOの直轄組という。在ドイツのケラー氏と、在日業”と呼ばれることも多い。実際、世織で、そこに紐づけてグローバル施

本の林氏は毎日のようにミーティング

界 30以上の国と地域に従業員約11万策を展開する機能、各リージョン、機を重ね、スピーディな意思決定を心人を有し、そのうちの９割は外国人だ。

能、事業部の人事組織を配置していがけているという。

また、８割が M＆ Aによってグルーます」と、ケラー氏は説明する。

3 つの柱でグローバル人事戦略を推進

プに入ってきた社員であり、国籍、カケラー氏とともにグローバル人事をルチャー、仕事の進め方などがそれ牽引する人財本部副本部長の林岳二

ぞれに異なる、非常に多様な人材構

氏は、「以前は日本に人事教育部が人財本部の発足とともに、ケラー成となっている。

あって、その管轄は日本本社のみ。

氏が目指したことは、「最適な人材を、そうした背景にあって、2017年、同国内外のグループ 企業の関与は薄最適なポストに、最適なタイミングで社ではTDKグループをグローバルにかったのです。その後、グローバル

配置すること」である。その方針のもカバーする人 財 本 部の設置に踏み人事部ができましたが、人事教育部と、グローバル人事戦略を３つの柱で30

Works No.162 Oct–Nov 2020

進めている。１つ目は次世代リーダーとプロフェッショナルの育成。２つ目は英語の能力を全員が高め、世界中で円滑なコミュニケーションを図れるようにすること。そして、３つ目は、世界共通の人材育成を可能にし、グローバルの異動と最適な場での能力発揮を可能にするグローバル人事プ
ラットフォームの確立だ。具体的には、世界共通の採用プラットフォームによるグローバルリクルーティング、英語アンドレアス・ケラー氏

林 岳二氏

執行役員 人財本部本部長

人財本部副本部長

成プログラムの導入、グローバルグ

いる”という。
「“One TDK”でありな

持っています。子会社主導でほかのレーディングによるポジションとそのがらも、グループ内で互いの価値を子会社とコンセンサスを取りながら進評価基準の統一、サクセッションプラ

高め合うためには、各国や地域、各めることで、導入がスムーズに進むのンの導入などがある。

子会社の多様性を重視する必要があです」（ケラー氏）「グローバルな人材の異動は、報酬ります」（ケラー氏）「日本の人事も非常に忙しくなりまし

学習プログラムやジュニア層からコー
ポレートオフィサー候補の層まで４階層で行われているグローバル人材育や福利厚生など、生活コストの異なる

まず、グローバル人事の各プログた」と、林氏は言う。
「日本の人事部

国・地域間のルールをどのように標準

ラムの運用において、人財本部がすはリージョンの一組織ではありますが、化していくか、ということだけでなく、べて指示を出すという形を取っていな

従来、日本でやっていたことに加え、もともと別々の会社で、異なる文化、い。
「子会社のHRリーダーにも主導

グローバルなプロジェクトに主体的に異なる制度、異なる評価基準が存在してもらっています。自分たちがグ参加し、時にはリードすることが求めするなかでどのように統一していくか、

ローバルのTDK 全体を牽引しているられます。また、日本人だけで何かをという意味で非常に難度が高い。しのだ、という誇りを持ち、モチベーショ

進めることがほとんどなく、グローバ

かし、それらの課題を乗り越えて実践

ンが向上するからです」（ケラー氏）

ル HRの仲間と仕事をする機会が飛した例では、子会社から優秀な人材

グローバルにおける共通のコンピが発掘されて抜擢人事が起こったり、

テンシー導入プログラムの例がある。

どの国・地域のどの子会社がどん

新しいポジションで能力が開花する「2008 年に買収したドイツのエプコスな取り組みを行っているかを知るため人がいたりと、非常にいい効果が出始（現・TDK エレクトロニクス）というに、グローバル HRミーティングのほ

めています」（ケラー氏）

会社のHRリーダーが、既にグローバ

か、アジア、米国、ヨーロッパなどのルコンピテンシーの設定と導入の経リージョンごとのHRミーティングを験を持っていました。そこで、彼に必定期的に開催している。
「人財本部が要なリソースを提供しつつ、プロジェ

今、進めようとしていることを各子会

これらの人事戦略に基づくさまざま

クトのリーダーをお願いしました。ど社のHRリーダーに説明し、彼らにアなプログラムの導入に、ケラー氏や林の子会社も、それぞれに長い歴史を

イデアを求めたり、各子会社のHR

氏は“ユニークなアプローチを試みて持ち、それぞれに確立したシステムをリーダーがベストプラクティスを紹介

HR プログラムの主導を各国の HRリーダーに任せる

躍的に増えています」（林氏）

Works No.162 Oct–Nov 202031

する機会を設けたりします。素晴らしに信頼関係が生まれました」（ケラー

ラー氏は、1人だけ参加してもらい、いアイデアは全世界のHRに共有され、氏）。今では、みんなが自然に交流で1年後にその成果を見て翌年からのこ必要であればそれをグローバルに展

きるようになったという。

とを考えようと個人的にそのCEOと開していきます」（ケラー氏）
こうした会議体では、積極的に外部のファシリテーターを活用しているという。
「議論をうまく進め、有効な導入しやすいプログラムから始め、協力の基盤をつくる
もう１つのユニークなアプローチは、交渉した。
「結果、参加者に目に見えて効果が出ました。その後はジュニア層向けプログラムに加え、自らコーポ
レートオフィサー向けのプログラムに意見交換をするためには、内部の人「比較的導入しやすいプロジェクトを参加するほどに、人財本部の支持者だけで議論するのではなくプロフェッ

選んで展開した」（ケラー氏）ことだ。

となってくれたのです」（ケラー氏）

ショナルの力が必要です。たとえば、

たとえば、比較的、どの子会社でもケラー氏は、「会社がエンジンだと日本人はそもそも英語という言語の壁

人材を派遣しやすいジュニア層向けすると、私たちは、それを機能させるもあり、発言できずに聴く側に回っての人材育成プログラムがそれだった。

ためのオイルのようなものだ」と人財しまうことが少なくありません。欧米「成果が見えることで、より難度の高本部の役割を規定する。
「スキームをの人ばかりが発言し、ある種の緊張いプロジェクトにも協力してくれる基つくるのは重要ですが、それと同時に感が生まれてしまうことがあります。

盤ができるのです」（ケラー氏）

全世界の組 織や人の対話やコラボ

外部のプロが調整する役割を担い、ある国の子会社のCEOが、ジュニレーションを促して、TDKに価値を全員が安心して発言できるようにする

ア層向けのプログラムに社員を派遣しもたらすのが我々の最も重要な仕事ことでお互いの意見を知り合い、そこたがらないことがあった。そのときケだと考えています」

Case

2

裁量を渡し、経営者と会社を育てる
人が成長する機会として “ 子会社 ”という仕組みを活用

VOYAGE GROUPVOYAGE GROUPは、同社を中核

極的に新 領 域に投 資するインキュとしては常に成長している、という状として約20 社の子会社・関連会社をベーションという、3つの領域で事業態を目指しています」（清水氏）

擁するグループ企業だ。2019 年に電を展開している。

実ビジネスの機会こそ人の成長の源泉通の子会社、CCIと統合し、CARTA

同社の基本的な戦略は、「インター

HOLDINGSとして新たなスタートを

ネット業界で多様な領域に足場をつ切っているが、現在も、ワンストップ

くる“ポートフォリオ戦略 ”です」と、そんな同社にあって、特徴的なのでネット広告ソリューションを提供す

同社人事本部長の清水一貴氏は話す。

が新規事業開発だ。そのやり方は独るアドプラットフォーム領域、ポイン「“ 一本足打法 ”ではなく、ある事業が特である。新規事業のアイデアをでトサイトを運営するポイントメディア

たとえ調子が悪くてもほかの好調な事

きるだけスピーディに子会社化し、若領域、第3の事業の柱をつくるべく積業がそれをカバーし、グループ全体

手を含む抜擢した人材に権限を渡し

32

Works No.162 Oct–Nov 2020

て経営を任せるのだ。
「もちろん、子「あの仕事をやりたい」「あの会社で会社をすぐに設立して任せる場合と、もっと上のポジションで仕事をした

そうではなくプロジェクトとして温めい」と、自ら手を挙げる社員もいる。
「出て、タイミングを見て子会社化する場

向というより、人事異動に近い感覚で合と両方あります。どちらにしても、す。子会社の一員であると同時に、社内の一事業部という形で任せるより

VOYAGE GROUPの一員であると、も、圧倒的な当事者意識を持って意とらえているのでしょう」（清水氏）

欲高く経営に臨みます。個人が成長

領域をまたぐ出向も生じる。
「そのし、ひいてはその会社が成長し、最場合は、役員会で決議されます。確

終的にはグループ全体に利益をもたかにかつては、各領域、各子会社でらす、と考えています」
（清水氏）
。こ

優秀な人を囲い込みたいという意識の子会社社長を任せてもらえる仕組
みに惹かれて入社してくる人も、決し

清水一貴氏
人事本部長

て少なくないのだという。

がありました。しかし、今やネット業
界は人材獲得競争が熾烈なため、『本
人の希望が叶わないことで会社を辞

清水氏は、この仕組みによって人がめられては意味がない。グループ全

育つことを実感しているという。
「当社（清水氏）という。
「事業領域に思い入

体で生かしていこう』というのが共通

では研修というものをあまりやっていまれが強く、事業撤退の際に転職や起認識になっています」
（清水氏）
。ポー

せん。それによって本当に人が育つの業をする人もいますが、会社としては

トフォリオ戦略によって多様な事業のか、費用対効果がよくわからないため経験を生かせる新しい機会の提供を幅を持つことは、「グループ内で従業です。さらに、経験上現場の肌で感じ行っています。グループのほかの会員に幅広いチャンスを提供できるといる体験に勝るものはないと思います。

社で活躍する人材もたくさんいます」

う意味を持つ」と清水氏は強調する。

だからこそ、できるだけ実際に経営の（清水氏）現場を体験できる機会をつくってきたのです。実ビジネスの機会こそ、成長の源泉だと信じています」（清水氏）

子会社出向というネガティブな感覚はない

清 水 氏ら人 事に課 せられたミッションは、非常にシンプルだ。
「人と組織の観点から事業成長を加速させること」。事業成長が加速すれば、ポ

たとえば、新卒やエンジニアの採そんな成り立ちで子会社が増える

ジションが生まれ、新しいチャンスを

用支援を行うサポーターズは、人事同社だが、親会社、子会社の関係をまた与えられる。こういう好循環を提部にいた社員の起案で子会社化され見ると、そこに上下という感覚はない。

供することが常に求められる。

た。
「私にとっては人事の同僚の1人「経営権は完全に渡していますが、象徴的なのは、組織体制だ。
「一般でしたが、今では40 人規模まで会社

人事権は渡していません。人事権は的に人事領域に含まれる給与労務なを成長させ、本人も経営者としての各領域の管轄役員にあり、VOYAGE

どの“ 守り”の領域は、当社ではファ能力や迫力を備えるようになりました。

GROUPの人事本部も意思決定に携イナンスの部門に紐づいています。一

ほかにも、新卒で入社した2 年目の社

わることでグループ全体で最適化を方で、メンタル不全対策や健康管理員にEC 領域の新会社の経営を任せ図っています。ですから、子会社設など安全衛生の領域は、事業成長にた例では、彼は当グループのなかで立に伴って必要な人材の異動は発生

大きな影響を及ぼすため、人事の管もトップクラスの伸び率を誇る会社にしますが、上下関係をベースとした轄です。ミッションに忠実に、常に必まで成長させています」（清水氏）“ 子会社出向”というようなネガティブ

要なアクションを取れるような組織体「もちろん事業が失敗する例もある」

な感覚は一切ないのです」（清水氏）。

制になっているのです」（清水氏）

Works No.162 Oct–Nov 2020

33

Case

3

新規事業が生まれ、育つカルチャーをつくる

事業を生むカルチャーのために制度をつくり、人材開発に取り組む

NEC
企業内に蓄積されるデータを活用

R&Dから新事業を創出する新会社

プロセスの複雑性などによるスピード

した課題解決を加速するためにデー

BIRD INITIATIVEのCEOという３の遅さがその主たる原因である。
「そタ分析プロセスをAIによって自動化つの立場で、NECグループの価値のの１つの解決策が、新規事業を外にするソフトウェアを開発・販売する最大化を目指している。

出すこと」（北瀬氏）だというのだ。
「既

ドットデータを米国に設立。海外企業との共創によりAI 創薬事業を立ち上げる。このようにNECは、カーブア

新規事業が育ちにくい
環境を変えていく

存事業と新規事業ではそもそもKPIが異なるので、同じ組織内でのマネ
ジメントは困難。また、新規事業を生ウトやオープンイノベーションといっ

BIUは2013 年、現・同社代表取締

み出すにあたって多くの企業が『カルた外との共創の仕組みによる新規事

役執行役員兼CEOの新野隆氏によっチャーを変えたい』と言うのですが、業開発に積極的だ。

て立ち上げられた組織である。
「世界

そのためには単に意識改革だけではその立役者が、同社コーポレート・に広がるNECの研究所と連携し、将なくて、ルール、つまり会社でいえばエグゼクティブの北瀬聖光氏だ。北来の同社の柱となる成長領域の探索採用基準や評価制度を変えなければ、瀬氏は、同社の新規事業開発を行うと事業開発を担います。NECグルー

人が新規事業開発へと真に生き生き

ビジネスイノベーションユニット（以プとしてのポートフォリオを常に意識と向き合うようにはなりません。です

下、BIU）と、同社の新規事業開発のし、現業の強みから売上利益の最大から、NEC 全体のカルチャーを変え専門職種であるビジネスデザイン職化を目指す事業部の一方で、成長事るためにも、新規事業においてはキャ

種の人材育成責任者、そして2020 年

業の創出も非常に重要です。後者をリア採用の自由度の拡張、契約書の9月に設立されたばかりの事業会社、担うのが BIUなのです」と、北瀬氏は見直しなど、大幅な“ 規制緩和”を行

金融、アカデミアの連携により共創型説明する。新規事業をすべて社外事

いました」
（北瀬氏）

業化することが目的ではない。
「NEC
でできることはNECでやればいい。
しかし、NECだけでは実現が難しい

まさみつ

コーポレート・エグゼクティブ

34

Works No.162 Oct–Nov 2020最大化だという大原則

事業には、資金、人材、ナレッジや

前述のドットデータは、同社におけケイパビリティなど、外部資本を積極るカーブアウトの画期的な事例の一つ的に投入していこう、というのが基本だ。日本発のAI 技術としてはじめて、的な考え方です」（北瀬氏）

独立系調査会社による機械学習自動

同時に、巨大企業であるNECには、

北瀬聖光氏

新規事業はグループの価値の化ソリューションの「業界リーダー認ほかの大手企業もそうであるように新定」を受けるなど、高い評価を得てい規事業が育ちにくい傾向がある。人る。
「一般的にカーブアウトさせるの事制度などの社内のルールや、承認は、本業ではない事業が多いのですが、ドットデータの技術はNECの“どビジネスデザイン職種という新職種

投資のフェーズで事業価値を測る。

真ん中”の技術であり、CEOに就任を創設したのだ。
「事業開発と人材開

ここから指標が変わります。たとえばした藤巻遼平は、NECの主席研究員

発は両輪で動くべき」というのが北瀬

1年後、事業価値を高めるために具体に最年少で就任した経歴を持つエー

氏の基本的な思想である。

的に何をするのか、事業価値の結果

ス的な人材でした。そんな事業、そんな人をカーブアウトさせたのは、NECの製品開発プロセスでは事業化

新規事業開発を行う人を正当に評価するはどうなったのかを評価します。単に定量評価に一喜一憂するのではなく、いずれも上司と部下で対話をし、部まであまりに時間がかかること、市場「ビジネスデザイン職種は、事業の下が事業開発を進めるにあたって適の中心であるシリコンバレーで技術や環境変化をとらえて、経営の新陳代

切な行動を取っているかも評価する事業に磨きをかけるべきと判断したか謝に貢献することを目標としています。

ことが目的です」
（北瀬氏）

らです」
（北瀬氏）

現在、この職種に就くのは、BIU内、

そのほか、ミネルバ大学の仕組み

もちろん、カーブアウトさせるには各事業部合わせて600名ほど。事業を取り入れた全面オンラインのトレー経営陣とのぶつかり合いもあった。
「当をつくるには、そのドメインの専門家

ニングプログラムを実施したり、社外

たり前のことですが、経営陣にしてみと、ビジネスを立ち上げるプロセスのの専門家に評価をしてもらったうえでれば、優れた技術や優秀な人材を外専門家が必要で、その両方を育てて“ 飛び級 ”で昇格できる制度をつくるに出したくありません。グループ全体

います」
（北瀬氏）

などして、事業開発に生き生きと意欲のことを考えれば経営をコントロール

北瀬氏がビジネスデザイン職種のしたいのも理解できます。ただし、優創設にあたって大きく変えたのは評価

しかし、そこまで大きなリスクを取れた技術と人がなければ投資家は集制度である。
「新規事業開発は、既存

りたくない、という社員もいる。そのまらない、また経営をコントロールさ事業と異なり、売り上げや利益といっ

ため、NECに籍を置きながら、NECれるとスピード感を欠くというように、たわかりやすい数値目標で評価するが LP出資新規事業を成長に導くには足かせになことができません。そのため、市場価

くり、社員を出向させるという仕組み

るものばかりでした。ですから議論が値の高い人材であっても、高評価にも構築した。2 年後、マイルストーン

出るたびに、『新規事業の目的は何か。

つながりにくいのが現状です。評価さを達成したらNECはその会社を買いNECグループの価値を最大化するこれなければモチベーションは維持で戻し、達成できなかったら買い戻すことではないのか』という大原則に則っきませんし、リテンションもできませとはしないが、出向者は戻ることがでて、NECにとって価値があると言いん。彼らを正当に評価するための制きる。社員はセーフティネットを持ち続け、理解を得たのです」（北瀬氏）

度をつくりました」（北瀬氏）

ながら、NECという看板を掲げずに的に向き合う環境を整えている。

したファンドが会社をつ（＊）

スタートアップの一員として真剣勝負

ドットデータの場合、NECと資本

新規事業部門に適した業績評価制

提携し、NECは日本での独占販売権

度をつくるには、「フェーズによってができるのだ。

を有している。ドットデータは非常に臨機応変に評価指標を変えることが「新規事業の創出は、経営の新陳代優 れ た 技 術 とプ ロダ クトを 持 ち、重要」
（北瀬氏）だという。
「アイデア

謝にとっても、人の成長にとっても非

NECはそれを使って売り上げ・利益のフェーズでは数値目標を掲げても常に重要な活動です。小さな魚を外を得るという、双方にとってメリット

意味がないため、プロセス評価を徹に出して、成長させて元に戻す、といのあるモデルとなっている。

底します。市場をつくるためにどのよう螺旋階段を登るようなサイクルをつ

同社の新規事業開発のスピードをうに貢献するのか、リアルな事業に近くることで、人も事業も成長させるの高めていく工夫は、ほかにもある。

づけるためにどのような行動をするのがグループの価値の最大化につなが

BIUは2017 年度から事業開発を担うか、という指標です。その後、本格ると信じています」（北瀬氏）（＊）LP はリミテッドパートナーの略。投資事業有限責任組合（LPS）は、ベンチャーキャピタルなどが組成する投資事業組合で、LP は資金出資者であり、その責任が出資した金額のみに制限される有限責任組合員。

Works No.162 Oct–Nov 2020

35

まとめ

グループ経営に必要なスタンスは変えることではなく、変わること。
佐藤邦彦（本誌編集長）

なぜ今回、グループ経営というテーは異なる。親会社と子会社の組織がするケースが多く、その場合、グルーマにこだわったのか。実は、それは私持つ役割が異なる以上は、人事の役

プ経営の弊害は大きくなる。親会社の事業会社での人事経験に基づいて割も当然に変わってくる。しかし、両は経営においてグループ全体の利益いる。その経験とは、グループ企業

方の立場を経験しても、自らが身をと自社の利益を混同してしまい、役割

における“ 親 ”と“ 子 ”の往復である。

置く側の視点でしか見ないという過ちが不明瞭になることが多い。

M&A や転職などがきっかけとなり、を、ついおかしてしまう。このような

たとえば、事業持ち株会社の既存期せずして親と子という異なる視点に問題だからこそ、まずはお互いの視点

事業から新規事業を担う子会社に優立つ機会を得た。

を補完しあうことの重要性を人事が秀な社員を出向させる場合、持ち株把握すべきだと考えたのである。

会社として全体最適を考えるならばあるホールディングス傘下の事業会社では、新卒採用や中途採用をコー
ポレートブランディングを含む戦略立案から実行、フォローまでリーダーと事業持ち株会社のジレンマをどう解消するか出向させるべきだろう。しかし、事業会社としては優秀な人材だからこそ出したくない、というように利害の相してコミットしていたことがある。当グループ経営の目的を踏まえ、グ時、グループ体制の変更もあり、親ループ経営の人事を牽引すべき立場

グループ経営の牽引役として持つ会社による介入で、親会社との採用にある親 会 社の人 事の役 割は、28

べきハブ機能や下支えの役割を明確

戦略の統合や母集団の共有が検討さページでまとめた通りである。さらににするには、
アサヒグループホールディ

れたときには、どうしようもない無力

今回の取材を通じ、人事経験者としングスやIMAGICA GROUPが時間感に襲われた。一方、自分が親会社てあらためて私自身が認識し、読者をかけて移行したように、ホールディ側に立ったときには、効率化を目的とに伝えたいことがある。

ングス体制をとってすべての事業会社する経営陣からの指示で、グループ

それは、事業持ち株会社によるグの全体最適視点の戦略を立案し、自ループ経営と、純粋持ち株会社によら旗振り役となってグループ内を行脚

るホールディングス体制によるグルーした。それは、見事に子会社人事とプ経営では、その特性や課題は大きの軋轢を生んでしまった。

く異なることだ。特に日本企業のグ反が生じることはよくあるのだ。

を並列に運営していくことが、1つの道筋だろう。

子会社人事も “自分は何もわかっていない”という姿勢をグループ全体で目指す方向は同じ

ループ経営は、事業持ち株会社が子では、子会社の人事はどのようなだとしても、それぞれの立場で視界

会社との間に上下関係を持って運営役割を担い、どのようなスタンスを持36

Works No.162 Oct–Nov 2020

つべきか。
私の経験上、採用でも、育成でも、人事制度でも、グループ経営という仕組みにおいて人事業務は少なからしかなく、賞味期限が短いものである

ず制約を受ける。子会社人事として、ことを理 解し、常に“自分は何もわ

グスが何かを変えようとするとき、グ真摯に自社の社員に向き合ってきた

かっていない”という前提に立ったほ

ループ全体では規模が大きすぎたり、人ほど、親会社による介入に抵抗感

うがいい。さらに、全体最適の視点を横並び重視で進めにくいことを、小回を持つ。もちろん、子会社の事業を持つためには、グループ経営戦略にりのきく子会社でスピーディにやって把握している経営陣と人を把握しておける子会社の位置づけ、今後の方

みることは可能だ。子会社は自ら動いいる人事が、自社単体としての事業向性、その実現に向けた役割、実現て結果を出し、その手法をホールディ

成長に集中することが大前提となる。

するためのグループ全体視点での人

ングスと共有してグループ他社に横そのうえで次に考えることは、自社の員配置などについて、親会社との十展開することが、グループ全体に影成長がグループ経営にとってどのよう分なコミュニケーションが欠かせない。

響を与えることにつながる。中長期的な貢献につながるのか。つまり、
グルー
プ全体に視野を広げることが必要になってくる。

子会社の主体的な営みが親会社へのフィードバックに

グループ経営は個々のケースによっ

子会社から親会社を変えていくこてそのパターンや課題がまったく異なとは正直難しいというのが、私の実感

る。常に先入観を排除したフラットなである。

なグループ戦略を理解しながらも、常に親会社からの指示を待つ、指示に従うというのでは、必要以上に強い上下関係を変えることはできない。
このような子会社の主体的な事業
運営や組織運営の積み重ねは、いわただし、子会社が変わることはでき

ば親会社の経営や人事のありようへるはずである。フォトロンの高畑氏がのフィードバックである。目指すべき親会社と同様に子会社人事も、自身語るように、ホールディングスから子

グループ全体最適とは、部分最適のの経験や知識は今この瞬間のもので会社に移るとわかるが、ホールディン

集合体であるべきなのだ。

状況判断と行動が求められる。
部分最適に陥らないようにするには、

Works No.162 Oct–Nov 2020

37

連載

サイエンティストが導く
地球市民への道

水谷哲也

ウイルス学者氏
Mizutani Tetsuya 1990 年北海道大学獣医学部卒。
1994 年北海道大学獣医学部大学院博士課程修了。
博士 ( 獣医学 )。国立がんセンター研究所ウイルス部
研究員、北海道大学大学院獣医学研究科助手、国立感染症研究所主任研究官などを経て、2011年より東京農工大学農学部附属国際家畜感染症防疫研究教育センター副センター長、教授。2013 年より同センター
センター長。専門はウイルス学。ボタニカルクイリ
ング・ジャパンのインストラクターとしても活動している。著書に『新型コロナウイルス
正しい知識』（東京化学同人）など。

38

Works No.162 Oct–Nov 2020

脅威を制する新型コロナウイルスの生存戦略は巧みだ

新型コロナウイルスが出現した 2019 年終わり、誰が私たちの生活をここまであまり知られていませんが、「ヴィロ

変えると考え得ただろうか。私たちは新しいウイルスに対して無防備であり、セル（ViroCell）説」を提唱する研それと闘う武器を持つまでに相当の時間を要することを思い知らされた。そ究者たちは、ウイルスは “ 生きていもそもウイルスとはどのような敵なのか。どこから来たのか。コロナウイルスる”と考えています。

の研究に約 20 年取り組む東京農工大学教授・水谷哲也氏に問う。


聞き手＝佐藤邦彦（本誌編集長）

このお話をするには、まず、ウイ
ルスの感染がどのように起こるか知っていただく必要があります。コ―まず、水谷先生に伺いたいのは、

算して、過去にどれだけの変異がロナウイルスを例に説明しましょう。

ウイルスとは何か、ということです。

あったかによって、誕生の瞬間を計

新型コロナウイルス感染症の流行に「ウイルスは生物ではない」といわれ算で導こうとする方法です。インフ

よって、多くの人が円形の周りに小たりします。

ルエンザウイルスは１億年前、ヘルさな突起がたくさんある王冠のよう

実は、ウイルスにはわかっていな

ペスウイルスに至っては、３億 〜なウイルスの形を思い浮かべること

いことがとても多いのです。たとえ

５億年前まで遡れるという研究者もができるでしょう。円形の殻のなかば、“ウイルスはどこから来たのか ”。

います。これらの説は、ロマンもあに あ る の は、 ウ イ ル ス の ゲ ノ ム

ウイルス研究者としてある一定のります。でも、これが本当かどうか（RNA、リボ核酸）。小さな突起はス

は誰にもわからないのです。

パイクタンパク質です。

時間を過ごすと、ウイルスの起源の探索に行き着く人が少なくありませもっと言えば、ウイルスは生物か

まず、このスパイクタンパク質がん。私もその1 人で、琥珀のなかのどうかということに関してすら、議ほかの生物の細胞の表面にあるタン

昆虫にウイルスの遺伝子がないか論が分かれるところです。生物学的

パク質、レセプターとくっつき、そ探っています。また、電子顕微鏡でには「生きていない」といわれるこ

こから細胞膜のなかに入っていきま

しかその姿を見ることができない超とが多いのです。

す。これが感染の始まりです。細胞微化石のなかにウイルスの痕跡を探したいと考えています。ただ、その起源を知るのはそう簡単なことでは細胞のなかにある状態こそウイルスの本領膜に侵入した後、コロナウイルスが細胞内のエンドソームという小胞にさらに入り込むと、スパイクタンパ

ありません。起源を探るにはゲノム―生きていない、とはどういうこク質が活性化してコロナウイルスの配列を見ることが必要ですが、哺乳とでしょう？

円形の殻とエンドソームの膜とが融類など大型生物のゲノムであっても、ウイルスは、生物学的には “ 無生合します。それによって、ウイルス

遡れるのは 700 万年前まで。そのた物 ” です。それは、自己増殖するとゲノムが殻の外へと放出され、細胞め現在盛んに試みられているのが、いう生物であることの条件を満たさのなかでコロナウイルスRNA の転写

現在のウイルスの変異の割合から換ないからです。ところが、日本ではが起こり、増殖が始まるというわけ

Text ＝入倉由理子 Photo ＝刑部友康 Illustration＝内田文武
Works No.162 Oct–Nov 2020

39

ナウイルスを持つコウモリは、変異によって膨大な種類のコロナウイル
スを擁するようになります。
ご指摘の通り、人と動物のレセプ
ターは異なります。よく、ウイルスのスパイクタンパク質を“ 鍵 ”、生物です。
確かにコロナウイルスは、細胞の外にいる状態では自己増殖はできま繰り返されるウイルスの人へのアタックのレセプターを“ 鍵穴 ”のメタファーでとらえることがあります。鍵と鍵穴は完全にマッチしないと開かないせん。しかし一度、他者の細胞のな―ウイルス側のスパイクタンパクのですが、泥棒が針金の先端を変形かに入り込むとその能力を獲得し、質と、生物側のレセプターの結合にさせて挿し込むと、試行錯誤の末にあたかも生物のように振る舞います。

よって感染が始まると伺いましたが、なんとか開くことがあります。同様

王冠のような形状のウイルス単体で人と動物のレセプターは異なります。

に鍵であるスパイクタンパク質は、はなく、他者に感染し自己増殖機能

動物から人に感染するプロセスとは形状を人のレセプターに合わせて、を持った細胞こそがウイルス本体だ

どのようなものでしょうか。

やがて感染できるようになるのです。

とするならば、ウイルスは生きてい

これは、“ 変異 ”ということとかか

コウモリと接触しても最初はレセる。そう考えるのがヴィロセル説な

わってきます。今回の新型コロナウ

プターの形がまったく違うために人のです。

イルスもほかの多くのコロナウイルには感染しないものが、接触を繰りヴィロセル説に則れば、細胞のなスと同様、コウモリが宿主だといわ返し、アタックするうちに鍵が開く、かに入っていない状態のウイルスはれています。人間に感染するまでのつまり細胞のなかに入り込む瞬間が移動のための手段です。とはいえ、間に中間宿主である野生動物がいる

生まれます。すると、人の細胞のな生物かどうかということよりも、私とされていますが、ここでは話を単かで増え、人から人へと感染するうたちが知っておくべきことは、移動純化するために、コウモリから人にちに、より人間のレセプターに近いしている状態のウイルスはそれほど直接感染したこととして説明します。

形状のウイルスとなり、感染力が高強くないということ。空間のなかにコウモリの体内には、無数のコロ放出されたウイルスは、数時間で下ナウイルスがいて、それが絶えず変―コウモリや中間宿主との接触にに落ちて死滅します。細胞を離れて異しています。一般的に、変異しやよって、絶えずウイルスの脅威に人生存している時間はそれほど長くはすいといわれるRNA によって複製すは晒されているということですか。

ないのです。たとえばクラスターがるRNA ウイルスのなかでは、コロナ

それは間違いありません。ウイル

起こった場所でも、いつまでもそのウイルスは修復酵素を持つために変スはいつ生まれたか、という話に戻空間にウイルスが浮遊しているわけ

異しにくいのですが、それでも少しると、コロナウイルスは1 万年前とではありません。

は変異します。もともと多種のコロいうのが１つの有効な説です。1 万40Works No.162 Oct–Nov 2020

いものへと変異するのです。

年前といえば、文明が誕生し、人が症状を引き起こします。それでもす

めに、世界中に広まったのでしょう。

野生動物を家畜化した時期と重なりぐに死に至らしめるようなものでは新型コロナウイルスでも、既に武漢ます。家畜化によって人との接触機なく、長い間、人のなかで生き延び型から欧州型に変異し、欧州型のほ会が増え、動物を宿主としたコロナるという“ 巧みさ”があります。1 人うが武漢型よりも感染力が高いといウイルスが人に感染するようになっの患者から100 種類もの変異が見つ

われています。致死率はそれほどでたと考えられています。

かることも少なくありません。

なくても、油断してはならないウイ

近年でいえば、コロナウイルスを一方で、SARSコロナウイルスは致原因とする感染症として2002 年に死率約10％と、人の命を奪う確率がそして、歴史が教えてくれるよう

SARS（ 重 症 急 性 呼 吸 器 症 候 群 ）、非常に高い。コロナウイルスではあに、たとえ今回のコロナ禍が終息し2009 年に MERS（中東呼吸器症候群）

りませんが、エボラウイルスは50％ても、新型のウイルスはまた人に脅が発生しましたが、それ以外にも無以上。そのようなウイルスは、感染

威をもたらします。韓国は今回、いっ数のコロナウイルスが人にアタック

すれば確実に隔離されますし、そのたんは感染をうまく抑え込んだ国のしてきたのは間違いありません。し人が不幸にも亡くなってしまうとウイ

1 つですが、それはよく知られる通り、かし、人のレセプターに合う形に変

ルスは死滅します。生存戦略的には

MERSの経験を無駄にしなかったか

異できなかったと考えられます。

“ 巧み ”ではないかもしれません。

らにほかなりません。リモートワー

ルスです。

生き延びるため巧みに変異を繰り返す

新型コロナウイルスは、どちらか

クなど、さまざまな施策を急速に実というと“ 巧みさ”を持つウイルスで行した企 業は多いですが、そのメす。SARSコロナウイルスなどと比

リット・デメリットをしっかりと精―生き物かすらわからないウイル

べると、致死率はそれほどには高く査し、次に生かす姿勢が求められる

スに、なぜ変異という機能が埋め込ない。無症状者と軽症患者が多いたと思います。

After Interviewにウイルスの遺伝子を探ったり、超微化石

まれているのかとても不思議です。
簡単に言えば、“ 生存戦略 ” です。
増えて生き延びることが彼らの“目的 ” です。私は国立がんセンターに在籍していたとき、C 型肝炎ウイルにウイルスの痕跡を探そうとするなど、“好獣医学部で内科志望だった学生時代、ウき”を追求し続ける。実は水谷氏は、研究

スの研究をしていたことがあります。

イルスとの出合いは偶然だった。水谷氏はセンター長として多様なパートナーと組ん

そこから現在まで、ずっとウイルス研究とで研究費を獲得し、センター運営や職員のC 型 肝 炎ウイル スは、数 十 年 にわ

向き合うことになるが、その道のりでは何

マネジメントを任される、いわば経営者でたってマイルドな症状を人に与え続度もやめようと思ったことがあるという。好もある。コロナ研究だけでは必要な研究費

きな昆虫の研究の道を模索すると、SARSの獲得は難しく、新しいテーマとの掛け合の発生で国立感染症研究所に所属すること

わせが常に求められる。ウイルスに軸足をになるというように、何度もウイルス研究

置き、実益もかねて“好き”な世界への広がに引き戻され、いつしか運命を感じるようりを追求する姿は、実績を残したミドルのにすらなった。今でも、琥珀のなかの昆虫

キャリア形成術として参考になりそうだ。

けます。ウイルスが入り込めば人は抗体を作り、ウイルスから身を守ろうとする。すると症状は弱まるのですが、ウイルスが変異すると、またWorks No.162 Oct–Nov 2020

41

連載

人事の

Navigator

梅崎修氏

法政大学キャリアデザイン学部教授

アカデミア

Umezaki Osamu

大阪大学大学院博士後期課程修了（経済学博士 )。専門は労働経済学、人的資源管理論、労働史。これまこんな研究があったのか！
にフォーカスするで人材マネジメントや職業キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

梅崎：そのなかで「批判的工学主義」

第4講

批判的工学主義の建築という独自理論を構築された。
藤村：批評家の東浩紀さんは1995 年
以降の社会状況を「工学化」と表現されています。技術革新が進み、高集合知を積み上げて速道路やタワーマンションは、マニュ

形あるものを作り上げるアルに従って半ば自動的に設計されると言った。確かに集合住宅の歴史を見ても、庭付きタウンハウスなど

公共事業で箱物を建てれば、街が時代によってさまざまな実験が行わ工学化する社会のなかで新しい建築も生まれている

れてきましたが、1995 年頃には消費になっている。これからは住民が主

梅崎：藤村先生は建築の設計を手掛価格競争に入っていきました。

体になって、新しいまちづくりを進けながら、大学での教育、評論、ま梅崎：建築家個人の作品というよりめていくことが必要だろう。とはいちづくりプロジェクトなど、幅広く活も、標準化された製品のようになっえ、皆の意見を集約して、誰もが納動されています。

てしまった。

得できるものを作るのは簡単ではな

藤村：私が建築を志したのは1996 年。

藤村：消費社会が進展するなかで、い。どうすれば多くの人の知を集め

1995 年にWindows95が発売され、日工学化の流れを止めることは難しいて、1つの形にしていくことができ本でインターネット時代の幕が開けのかもしれない。でも、個別に見てるのか。プロセスをオープンにしたた頃でした。情報空間がどんどん広いくと興味深い建築がいくつもあり

独自の設計手法を確立して、市民参

がっていくなかで、これから実空間ます。たとえば、ヨーロッパで初め

加型のまちづくりプロジェクトにもの建築がどう変化していくのか興味てIKEA の店舗を見たときは驚きまし携わる建築家の藤村龍至氏に聞く。

がありました。

た。世界中の店舗がほぼ同じ構成に

潤い、皆が喜ぶ時代は終わった。経済が縮小し、対処すべき課題も複雑

者の好みもほぼ分析され、シビアななっていて、動線が 1つしかありません。客は2階の入口からスタートして、

Guest

藤村龍至氏

Fujimura Ryuji

建築家、東京藝術大学准教授、RFA 主宰。2008 年東京

工業大学大学院博士課程単位取得退学。2005 年より藤村龍至建築設計事
務所（現 RFA）主宰。2016 年より東京藝術大学准教授。
◆人事にすすめたい 1冊『批判的工学主義の建築』（藤村龍至／ NTT 出版）。ネットワーク化、グローバル化に伴う都市や建築の変化を踏まえ、新しい建築のあり方として「ソーシャル・アーキテクチャ」を提唱する。

ショールームを回遊していく。途中で一息つけるカフェがあり、地階に降りると倉庫が広がり、番号の振られた棚に商品が整然と並べられている。IKEA の創業者は建築出身だった

Text＝瀬戸友子 Photo＝刑部友康（梅崎氏写真）、新津保建秀（藤村氏写真）

42

Works No.162 Oct–Nov 2020

出典：藤村氏作成

そうですが、人間の心理や身体性を理的制約のある空間のなかにデザイ係者が多いので、順次、合意形成を踏まえて人の動きを自然と誘導する

ンを埋め込んでいくもの。常に現実しながら前に進めていくのです。そ造りになっています。まるで情報空との折り合いのなかで動いているわ

うして一歩一歩、順を追って論理的間におけるユーザーインターフェイ

けで、直感やひらめきに頼るアーティに 積 み 上 げ て いく建 築 の 特 性 を、スのように、うまく設計されているな

ストとは少し違いますよね。

もっと活かしたほうがよいのではなと感心しました。
梅崎：「批判的工学主義」は、工学主義の否定ではない。単純なアート礼

時系列に並べることで進化の過程が一目でわかる

いかと考えました。
梅崎：その方法論として確立されたのが、「超線形設計プロセス」ですね。

賛ではないんですね。

藤村：もちろん発想の飛躍は必要で「ジャンプしない、枝分かれしない、

藤村：はい。工学主義を単純肯定す

すが、ひらめきが大切だと強調しす

後戻りしない」を3 原則に、1つの条るのでも、全否定するのでもなく、ぎるのもどうかと思います。1 人の建件に対して1つの模型を作り、その批判的なまなざしをもって再構成し築家の頭のなかにひらめきが生まれ

フィードバックを反映して、また1つていこうという立場です。建築家にるたびに、毎回図面を描き直していの模型を作る。この作業を積み重ね、

とって最も大切なのは、物事を前にたら作業が前に進みません。

複雑な全体を構築していく方法です。

進めること。最終的に形あるものに

梅崎：トップがちゃぶ台をひっくり返

線形、つまりずっと一本道で設計をするために、それぞれ自分の信念をして現場が混乱することは、ビジネ進めていくので、ちゃぶ台返しを避持っていても、半分は現実を受け入ス界でもよくあります（笑）
。

けることができます。

れて、どうすれば全体として理想に

藤村：建築はもともと共同作業です。

藤村：きちんと履歴を残して、バー近づけることができるかを常に考え誰が描いても同じになるよう図面のジョン管理していきましょう、というています。

描き方が決まっていますし、打ち合ことです。超線形設計プロセスは、

梅崎：もともと建築家の仕事は、物

わせでは毎回議事録をとります。関

弁証法的にプロジェクトを前に進めWorks No.162 Oct–Nov 202043

ていくやり方です。建築家が直感的

藤村：言い換えれば、これは模型をると、住民から種々雑多な要望が出に思いつくイメージに頼りすぎると、見ながら、自分たちのやってきたこてくる一方で、経済の専門家が厳し

単純なアウトプットに終わってしまうとを語り直すプロセスでもあります。

い財政事情を語るという場面にたびこともありますし、何よりも周囲の人

どこにでも否定から入るタイプの人

たび遭遇します。建築家はその間にには、なぜこうなったのかがわからはいるものですが、合意形成の場面

立って、物事を前に進めていくことない。一方、多くの人の知恵を集め

で、こんなふうに発展してきたんだ

が求められているのです。

て、合意したものをその都度、模型という進化の過程を共有できると、というかたちにして差分を可視化しこれまでの取り組みを肯定しやすくていくと、前のバージョンに対してこなりますし、もっと発展させることがこがよくなったと、進化の過程がわできるのではないかという気持ちに

梅崎：協働者が増えていること、新かります。飛躍するよりも蓄積を残もなるでしょう。

たなビジョンが必要なこと、ボトムまとまりのないものを形にする
建築的思考に学べ

実は、建築家にはそれを促すため

アップで意思決定することは、建築

すいものになります。

の工夫も必要です。発展の過程がわに限らず、今の社会全体に共通する

梅崎：履歴に沿って並べることで、かりやすいように模型を配置したり、話だと思います。企業でも小集団レ

誰もが一目で差分を見てとれるよう

前向きな対話が深まるように言葉をベルのファシリテーションが活発にになる。超線形設計プロセスでは、かけたりもします。

行われていて､ ボトムアップの課題

膨大な数の模型を作ることになりま

梅崎：建築家は、そういうスキルも解決に取り組んでいますが、それがすが、この蓄積を、大量のデータを備えていないといけないんですね。

必ずしも組織全体のビジョンのデザ集めただけのデータベースではなく、

藤 村 先 生は、
「 今日の 建 築 家には、

インに結びついていない印象です。

〈線〉にすることがポイントだと思いコーディネーターで、ヴィジョナリス

まさに企業の人事もコーディネー

ます。線形の履歴になっていること

トで、かつファシリテーターであるとター、ヴィジョナリスト、ファシリ

で、未来について考える軸ができまいうように、複数の役割が求められテーターであるべきだと思いますが、すから。

ている」と主張されています。

これを実践するのは簡単なことでは

藤村：その通りです。これまでは模

藤村：巨大開発やグローバル化の進ありません。特に今のような縮小社

型を作っても作りっぱなしになって展などで、現代の建築は専門分化が会では、利害対立が複雑化し、課題

しまうことも多かったのですが、模進み、協働者が非常に増えています。

も膨大になっていますから、より難型を同じ向きで時系列に並べるだけ

また、拡大社会から縮小社会に入っしいのではないでしょうか。

でも意味のある情報になる。
〈超線たことで、新たなビジョンが求めら

藤村：難しいですね。ただそのなか形〉というのは、この〈線形〉を徹れており、かつそれはボトムアップ

でも、まとまりのないものに形を与え底するという意味です。

型の意思決定で行うことが一般的にるのが建築家の役割です。部分的な

梅崎：集合知を作っていく1つの手なってきました。

ファシリテーションを積み重ねながすほうが、多くの人にとってわかりや法でもありますよね。

44

Works No.162 Oct–Nov 2020

公共のプロジェクトに携わっていら、どんどん広がる雑多な要望の束設計の入力側 (A) は情報化により可視化が進んでいるが、統合プロセス

1つの入力 (A) に対して1つの出力 (B ＝ C) を行い、それを繰り返す。

(B) が不透明なため、出力されたかたち (C) から履歴がたどれない。

出力されたかたち (C) の群れから履歴をたどることができる。
出典：藤村氏作成

をまとめ上げ、多くの知恵を統合し手当てすれば、高齢化問題も空き家しました。
〈か〉とは、もやもやしたて大きな全体を作り上げていく。部

問題も解決に導ける」とロジックを概念のようなもので、それを具体的分と全体をつなぐ建築的思考は、企説明すると、話を聞いてくれることな形態である〈かたち〉にしていく

業のプロジェクトなど、いろいろなとが多いのです。行政相手には「まずわけですが、その間に〈かた〉があころに応用できると思います。

はここでプロトタイプを作りましょう。

るというのです。
〈かた〉とは法則性

梅崎：実際のプロジェクトは、どの

これがうまくいけば、先行事例としのようなものですが、実際に仕事をようにまとめ上げているのですか。

て展開していくことができます」といしていると、どういう〈かた〉が隠藤村：まずはここから手を着けて、う言い方もよくしますね。組織を動れているのか、ピンとくる瞬間があり

こことここを押さえておけば、こうい

かすときに、「プロトタイプ」だと説ます。
「あれと同じ構造設計を使えばう順で問題を解決していけるのだと明すると、比較的認められやすいよ

この課題は解決する」「現在のこの社いう道筋を示せると効果があります。

うに思います。皆が聞く耳を持って

会課題は、歴史上のこの問題と同じ

たとえば 高 齢 化 や 過 疎 化に 悩 む

くれるようなロジックを見つけること構造ではないか」というように、隠ニュータウンのプロジェクトでは、前は重要ですね。

れた相似形を発見するみたいな感覚

向きなビジョンが描きにくいですよ梅崎：ここにフォーカスを当てればです。

ね。高齢化率や空き家率などを見る

見え方が変わり、ビジョンが生まれ梅崎：〈かた〉を見つけるとはよいヒと負のデータしか出てこないので、る、というポイントですね。

ントをいただいた気がします。多く

きく たけ きよ のり

行政も政策的になかなか手を着けに

藤村：建築家の菊 竹 清訓さんは『代の人を集めてよりよい成果をあげてくい。でも、「地域の課題が最も集約

謝建築論』という著作のなかで、「か・いくために、人事も建築的思考に学されているニュータウンを集中的にかた・かたち」という方法論を提唱

ぶところは大きいと思います。

Works No.162 Oct–Nov 202045

フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶそれぞれが保身に走り、忖度の連鎖が起きている組織に未来はない

Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授『フォードvsフェラーリ』は、1960

座から引きずり下ろし、挙げ句の果

年代、ル・マン24 時間レースにおいてには、レース中、フォードの横並てフェラーリと苛烈な競争を繰り広び 1・2・3フィニッシュを演出するた

げたフォード・モーターの内部事情

め、ぶっちぎりで先頭を走っていたを描いた映画です。

マイルズにスピードを落とすよう命

結果としてフォードは勝つわけでじます。
「それがミスターフォードのすが、決して勝利のために組織が一ご希望だ」と。結果としてマイルズ

丸になっていたわけではありません。

は優勝すら奪われます。

フェラーリを上回る速さをもつマ

権力志向の人間は徹底して権力にシン「フォードGT40」を開発し、レー

おもねります。そして、上に忖度し、シングチームの中核を担ったのは、下された命令を5 倍ほどにも膨らまかつての名ドライバーであるカーデ

せて下に伝える。それが出世につな

ザ イナーのキャロル・シェルビーがると信じているからです。現場は（マット・デイモン）と、40 代半ばの戸惑いながらわけのわからない命令

腕利きドライバー、ケン・マイルズに従う。ビーブのような腰巾着に囲（クリスチャン・ベール）。彼らはフェ

まれているトップは裸の王様になっラーリに勝つためにフォードに雇わてしまいます。このような組織は、れたわけですが、身内であるフォー

上意下達が徹底され、統率されていドからこれでもかというくらい邪魔をるように見えますが、イノベーション

されます。

が起こらず、確実に衰退します。

彼らを迫害するのは副社長のレオ・マイルズはシェルビーに向かってビーブ（ジョシュ・ルーカス）。彼は、フォードの体質をこう喝破します。

勝利という目的のために忖度なしで「おまえと肩を組んで写真を撮って自己主張をする異分子のシェルビー

いた奴らが、オフィスに戻るとおまとマイルズを嫌います。一度は理不えのあら探しをして上司に報告だ。

尽な理由でマイルズをドライバーのごますりが奴らの習性だからだ。ヒWorks No.162 Oct–Nov 2020vs

『フォード vsフェラーリ』
2020 年 1 月公開
監督：ジェームズ・マンゴールド
キャスト：マット・デイモン、クリスチャン・ベール、
トレイシー・レッツ、ジョシュ・ルーカスほか
販売元：ウォルト・ディズニー・ジャパン
価格：ブルーレイ＋DVDセット ￥4000＋税
デジタル配信中©2020 Twentieth Century Fox HomeEntertainment LLC.

【あらすじ】実話に基づく作品。フォード・モー
ターはル・マン 24 時間レースに進出すべく、フェラーリの買 収を画策するが 失 敗。会長のヘンリー・フォード 2 世（トレイシー・レッツ）は激
怒し、打倒フェラーリを目標に掲げる。フォード
は、かつての名レーサーのキャロル・シェルビー（マット・デイモン）にマシン開発を依頼。シェ
ルビーは偏屈な性格だが凄腕のケン・マイルズ（クリスチャン・ベール）をドライバーに選び、Text ＝伊藤敬太郎

46『フォード フェラーリ』に学ぶ
衰退する組織に共通の法則

連載

プロジェクトは動き始めるが……。

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭

フォード・モーター副社長のビーブ（左）は常に会長のフォード 2 世（右）に付き従い、周囲には威圧的に振る舞う。典型的な腰巾着だ。

ラは課長に、課長は部長に、部長は起きていたのです。

ように自分を律するしかありません。

役員に。そんな自分に内心うんざり

一人ひとりが自らの保身ばかりを最後にみなさんに1つ質問をしましているが、それよりももっと憎い相考える組織は、フォードや日本陸軍

しょう。
「愛、自由、お金、真実、正義、手がいる。おまえのような人間だ」と同様の事態に陥ります。解決策と秩序、変化、挑戦、成長、安全」、こ

このような組織の腐敗を描いた日

してはダイバーシティを推し進めてれらの言葉を自分が大切だと考えて本映画に『日本のいちばん長い日』

異質な人材を包摂する、あるいは組いる順に並べてみてください。私は（原田眞人監督）があります。第二次織の外に本体とはまったく違うルー

ビーブなら、正義や秩序を重んじる

世界大戦の終戦を決断するまでの日

ルで動く出島を作るといった方法を気がします。では、シェルビーやマ本の中枢を題材にしたこの作品では、挙げることはできるでしょう。しかし、イルズならどう答えるでしょうか。そ陸軍参謀本部の幹部たちの醜悪な姿

このような組織の腐敗を根本から変して、あなたは──。

が描写されます。
「勝つ」以外の選択えることは、私は不可能だと考えま肢が許されない彼らは、ひたすら空す。解決策がわかっていて、解決のしい図上演習を繰り返し、「2000 万ための制度を作っても本質は頑とし人が玉砕すれば日本は勝てる」と戦て変わらない。だからこそこの問題

場の兵士や国民のことなど考えもしは深刻なのです。

ないで勝手なことを口走ります。彼

組織全体が変わらないのであれば、らを動かしているのは自分の小さな一人ひとりがこの負の構造に自覚的

Noda Minoru リクルートワークス研究所特プライドです。フォードと同じことがになり、できるだけ過ちを犯さない

略論、ミーティングマネジメント。

任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦

Works No.162 Oct–Nov 2020

47

連載

数字から見える人と組織の今

退職金は総じて減少するも、早期退職金は増加「就労条件総合調査」
労働時間制度や賃金制度など、労働者の就労条件の現状を明らかにすることを目的とした調査。民間企業に対して毎年調査を実施しており、退職給付制度の項目に関しては 5 年に 1 回の頻度で調査を行っている。

大卒者の平均退職金額（万円）■ 2003 年■ 2008 年■ 2013 年■ 2018 年

3,000

2,500

2,280

2,491

2,207
1,941

2,000

2,612

2,510

2,499

2,156

2,014
1,582

1,458

1,500
1,121 1,041

1,000

1,997

1,856

1,788

1,083
826

1,216

919

500
0

計

20 ～ 24 年

25 ～ 29 年

30 ～ 34 年

35 年以上勤続年数

注１：大学・大学院卒の退職給付額を表している。
「退職給付額」は、退職一時金制度のみの場合は退職一時金額、退職年金制度のみの場合は年金現価額、退職一時金制度と退職年金制度併用の場合は退職一時金額と年金現価額の計である。
「本社の常用労働者が 30 人以上の民営企業」から「常用労働者が 30 人以上の民営企業」に変更されている。
注 2：調査対象企業は、2008 年以降、退職金制度にはさまざまな役割が余力を失った。多くの企業が確定拠

早期退職者の退職金が増額されていある。労働者にとってみれば、定年出年金に移行するなどの改革を行っる様子も浮き彫りになる。たとえば、後も豊かに暮らすためには退職金はたが、運用利回りも長期的に低下を勤続年数が 25 ～ 29 年の労働者の退欠かせない。企業としても、報酬の続けるなか、退職金は事実上減少し、

職 金 額 は、2013 年 の1083 万 円から支払いを定年退職時まで留保しておそれに歯止めがかからないままだ。

2018 年の1216 万円へとはっきり増えくことで、それを社員が熱心に働く

そして、より本質的には、転職がためのインセンティブとすることがで盛んになることで、長期勤続者を優この数十年間で日本の労働市場はきる。

遇する退職金制度そのものが競争優

大きく変わった。若年人口が減少す

しかし、厚生労働省「就労条件総位性を持たなくなっている現状もあるることで新卒・若手の労働市場は先合調査」をみれば、退職金の額は全だろう。若い頃は低い給与水準で我細り、高齢者の就業延長が強く求め体として低下しており、退職金制度

慢してもらい、定年時に多額の退職られるようになっている。こうしたなの役割が近年大きく縮小しているこ金を支払うことでその帳尻を合わせかで、退職金制度が長期雇用を奨励とがわかる。大卒者の平均退職金額

る。若い世代を中心に優秀人材の確する役割を縮小させているのは、自は2003 年に2499 万円あったが、2018

保が求められるなかで、こうした報酬

然な成り行きだと考えることができ

年には1788 万円へと年々減少してい設計はもはや破綻してしまっている。

る。これからも、日本の労働市場を

最近では割増退職金によって、早取り巻く環境変化に応じて、退職金

バブル崩壊以降、企業は高齢社員

期退職を促すことが多くの企業で行制度はその機能を変更していかざるに多額の退職金を用意する財務上のわれている。実際に、同統計からは、を得ないだろう。

るのである。

ている。

Text ＝坂本貴志

48

Works No.162 Oct–Nov 2020

人事、

学ぶ

仏に

連載

「あるがまま」です。この境地に到達

人事課題を
仏教の視座で説く

すれば、周囲の刺激に心を動かされることが少なくなります。また、「他者も私と同様、己を思い通りにできないのだ」と考えられるようになり、自然に思いやりや利他の心が生まれてくるのです。
仏教に根ざした利他精神は、企業今号の問いにも大切だと私は考えています。自社会に貢献できる社の利益だけを追求する企業には、事業を生み出す人材を育てるためには現代の社会課題を解決することはできません。社会とのつながりを意識し、「あるがまま」に基づいた思いやりや利他精神を持つことで、はじめ説法者て社会貢献につながるビジネスが生

角田泰隆氏

まれる。それが、まさに現代型の企曹洞宗護法山常圓寺住職

業像なのではないでしょうか。
そこで、企業人の皆さんに提案し仏道修行では、姿勢や呼吸、心をたいと思います。それは、毎日始業整えるために坐禅を行います。この前などに5 分程度「何も考えない時とき、多くの人が「一切の雑念を消間」をもうけることです。仏道修行

さなければならない」と誤解していま

では毎日決まった時間に坐禅や読経

すが、坐禅中にさまざまな思いが浮己の力で生きていると錯覚しがちでを行いますが、職場でも「無のルー

かぶのは人として自然なこと。無理す。しかし、内臓の動きや血液の流ティン」を行うことで、心が整ったりに雑念を取り払おうとせず、たとえれを自ら制御することは不可能。つ

集中力が高まったりするなどの副産ば己の呼吸に意識を集中するなどしまり人は、自分とは異なる「大いなる物が得られるかもしれません。

て思考の連鎖を止めれば十分です。

命」によって生かされている存在な

坐禅とマインドフルネスを同一視のです。坐禅などの修行を通じてこする人もいますが、これも誤解です。

の事実に気づき、思い通りにならな

マインドフルネスは、ストレス解消ない自分をそのまま受け入れることがどの目的を持って行うもの。それゆえ、目的が達成できないときはかえってストレスを感じることがあります。

Tsunoda Tairyu

曹洞宗護法山常圓寺（長野県伊那

一方、坐禅は目的というものから離市）住職。駒澤大学仏教学部禅学科卒業、同大学院

れ、「あるがままの状態」になること

程満期退学。曹洞宗宗学研究所、駒澤短期大学仏教を目指す行為です。
あるがままとは、「欲望のまま行動すること」ではありません。私たちはText ＝白谷輝英

人文科学研究科仏教学専攻修士課程修了、同博士課科助教授を経て、現在は駒澤大学仏教学部禅学科教授を務める。著書に『ZEN

道元の生き方—「正法眼蔵随聞記」から』（日本放送出版協会）、『道元入門』『禅のすすめ—道元のことば』（ともに角川ソフィア
文庫）、『道元禅師の思想的研究』（春秋社）など。

Photo ＝平山 諭
Works No.162 Oct–Nov 202049

手で動かすことで現場を物語る

サイズの制約を打破しハイ・パフォーマンスを生む

プリンターを“スマホ化”

Vol.110

野 中 郁 次 郎の

成 功の
本質

連載

RICOH Handy Printer／リコー

従来のプリンターでは印刷できなかったものにも印刷できる小型プリンター。開発の背景には「紙ではなくプリン
ターを動かす」という発想の転換があった。黒、赤、白の 3 色があり、大きさは（幅）46 ×（奥）121×（高）81ミリ
メートルと手のひらに収まるサイズだ。バッテリ―が内蔵され、コードレスで約 2 時間使える。

Text ＝勝見 明

50

Works No.162 Oct–Nov 2020

Photo ＝リコー提供

野中郁次郎 氏
一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学
経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界的権威。2008 年米経済紙による「最も影響力のあるビジネス思想家トップ 20」にアジアから唯一選出された。
『失敗の本質』『知識創造企業』など著書多数。

ポケットサイズのプリンターを手で動かし、紙の上をバイス開発室シニアスペシャリストだ。

すべらせると、文字や画像が印刷できる。重さはわずか「スマホを使い始めて思ったのは、パソコンはデスク315 グラム。水性インクがしみ込む素材であれば、布でトップ、ノート、スマホと進化してきたのに、プリンターも木でも、どこにでもプリントできるのが、2019 年 4 月

はスマホ並みの大きさや手軽さへと進化していないことに発売されたリコーのモノクロインクジェットプリンへの疑問でした。ちょうどそのころ、従事していたプロ

ター「RICOH Handy Printer（ハンディープリンター）」だ

ジェクトが終わり、自分を見つめ直す時間が生まれた。

（実売価格は 1 台約 4 万～ 5 万円）。

入社以来 7 年間、プリンターの量産設計の仕事を続けて持ち運び可能なモバイルプリンターは、それまでも同きましたが、就職時の採用面接では、自分で考えたもの

業他社から各種販売されていた。ただ、紙送り方式のたを世の中に送り出したいと語っていた。もう一度、原点

め、印刷には規格サイズの用紙が必要で、本体の大きさに戻ろう。その 2 つの思いから開発を着想しました」

も用紙の幅より小さくはできなかった。一方、ハンディー

リコーには、事業化が決定した商品開発のほか、商品

プリンターは本体を動かすため小型化が可能。段ボール化ができるかどうか不明でも、技術的な可能性を探る「要などの立体物や針金付きの荷札などにも、文字はもちろ

素開発」という枠組みがあった。原田はこの要素開発のん、バーコードや QR コードも印刷できる。製品が発表

枠を使ってハンディープリンターの開発を提案。了承さされると生産計画の 4 倍近い注文が入るほど反響を呼び、れ、机上での技術的な構想づくりに入った。

2019 年日経優秀製品・サービス賞優秀賞を受賞した。

考えた仕組みはこうだ。文字や画像などの印刷データ「紙を送る」から「プリンターを動かす」へ。発想を転は、スマホやパソコンで作成し、無線通信かケーブル接換して商品化するまでに要した期間は 6 年。その間、3 度

続によりプリンターに取り込む。印刷方法は 2 通り。1 つに及ぶ開発中止・中断の危機に見舞われた。それをどうは、本体を右へスライドさせて印字していくローラー乗り越えたのか。6 年に及ぶ軌跡をたどってみたい。

モード。もう1 つは、画像がヘッド（インク吐出部）より大きい場合、本体を右へ、少し下げて左へと往復させセンサーで本体の位置を検出ながら印刷するスライダーモードだ。
難しいのは、本体が固定された紙送り方式と異なり、「ハンディープリンターを着想したのは 2013 年 5 月ごろ。

ハンディープリンターが常に動く点にあった。そこで、きっかけはスマートフォンとの出合いでした」

本体に取りつけたセンサーでプリンター自体の位置をリ

こう話すのは、発案者で開発プロジェクトリーダーをアルタイムで検出する。ただ、ヘッドは動きながらイン務めた原田泰成・オフィスプロダクツ事業本部エッジデクを吐出するため、吐出開始の位置と実際の着弾位置にWorks No.162 Oct–Nov 202051

印 刷 可 能 な デ ータは 文 字、画 像、
QR コ ード、 バ ー コ ード の 4 種 類。
印刷データはパソコンやスマホのア
プリから無線通信やケーブル接続で転送する。たとえば、流通業では顧客に配布するショップカードにネッ
ト通販サイトへつながる QR コードを印刷する。神社ではお札に参拝客の名前を印刷するのに使われている。

はズレが生じる。そのため、吐出したインクが正しい位

製品概要と顧客への提案を書き込んだ企画書 1 枚を置に着弾するよう、本体の動く速度から近未来位置を予持って、リコージャパンから紹介された顧客企業を回る。

測する。また、スライダーモードの場合、本体を往復さ「世の中にない製品なので、お客さまも具体的な活用

せても、一度印刷した箇所にはインクを吐出しないよう、シーンはなかなか思いつかない。それでも、『こういう商重ね印字防止の制御も組み込んだ。

品があったらいいね』と総じて好反応でした」（近藤）

原田は、この仕組みを基本特許として出願。2013 年の秋口、開発を二人三脚で進めていくことになるある人物

1年間、チャンスをやるに協力を求めた。商品企画部門に所属し、販売会社リコージャパンに出向して営業支援の経験も持つ近藤友半年後の翌 2014 年 3 月、原田は要素開発の規模拡大を

和・オフィスプロダクツ事業本部ソリューション事業推申請。直属の上司からは了解を得たが、2日後、事業本進室シニアスペシャリストだ。原田が話す。

部長に報告すると、「技術的に不可能」と却下されてしま「要素開発でもプロトタイプをつくるには、要員の規模う。意気消沈するなか、4 月に事業本部長が異動。原田を拡大する必要があり、承認を得るには、顧客のニーズも同じ事業本部内で異動になる。すると、プロトタイプがあるという商品価値を示さなければならない。そこで、づくりについて、新たな上司が「上には上げずに黙って一緒にニーズ探索をしてくれる協力者を求めたのです」

いる。俺の権限のもとで一度ものをつくってみろ。1 年

近藤は協力要請を快諾。その理由をこう語る。

間チャンスをやる」。開発は一転復活した。原田が話す。

「初めはリコージャパンの営業担当者の紹介を頼まれた「その上司がチャンスをくれたのは、半年間、お客さまのですが、会って話を聞いたら、すごく面白い企画だっを回り、好反応から売れる可能性を示せたことが大きた。自分も一緒にニーズ探索をしたいと願い出たのです」

かった。その上司は、私と同じエレキ（電気）の設計分
野の出身で、可能性に目を向けてくれたのも幸運でした」
2014 年末、プロトタイプ 1 号機が完成。原田は再び近藤に連絡をとり、仕様をニーズにより近づけるための顧原田泰成 氏
リコー
オフィスプロダクツ事業本部
SC事業センター
エッジデバイス開発室
開発二グループ
シニアスペシャリスト

52

Works No.162 Oct–Nov 2020

客回りを始めた。顧客を訪ねる前には必ず、近くの喫茶店で準備する。1 号機は振動に弱かったため、移動中に故障していないか、店の片隅でテストを行う。特許出願中で、もし外部に漏れたら取得困難になる。店の防犯カ
メラに写らないよう、
2、3 人の男が体やノートで隠す。
「人

連載

野中郁次郎の成功の本質ーハイ・パフォーマンスを生む現場を物語る

目にはあやしげな光景」（原田）が繰り返された。

製に入る前の 2015 年 9 月のことだった。1 号機の試作を発案から製品化まで実に 6 年の歳月を要した。左の 3 台がプロトタ
イプで、左からそれぞれ 1号機、2号機、3 号機。2 号機は液晶パネルをつけたため、大型化した。右の3 台が実際の製品。

プロトタイプを持参してのニーズ探索は、少しずつ、支援してくれた上司から「開発中止」の意向が伝えられ成果を上げていった。近藤が話す。

た。
「理論上は開発可能でもコスト面など総合的に見て商「実演すると、お客さまも『すごい、面白い』と即反応品開発への移行は困難」との判断だった。原田には別のする。活用シーンを引き出すのはやはり難しかったので仕事が割り振られた。そのときの心境をこう話す。

すが、何社も回っているうちに、お客さまからポロッと「私自身、商品化のイメージがまだわかない段階でした

使い方のアイデアが出てくる。それを一つひとつ、地道

ので、上司の言うことも理解できました。一度は拾い上に拾い上げていきました。出荷情報を見ながら手書きしげてくれた上司の判断なので、半分は納得した。でも、ていた針金付き荷札へのデータの印刷もその 1 つです」

納得しきれず、継続の思いは捨てきれませんでした」

やがて、開発コンセプトに賛同した顧客が顧客を紹介

この窮地を近藤が救う。原田の上司に継続を強く訴え、してくれる動きも見られるようになった。近藤が続ける。

「企画がそこまで押すならば」と認めてもらったのだ。

「たとえば、訪問介護関連のシステムベンダーのお客さ「この開発は絶対、終わらせてはならない。世の中にな

まから事業者を紹介していただき、現場を回ったこともかったハンディープリンターはリコーが最初に出すべきありました。訪問介護の際、連絡事項や介護記録をノーである。出せば売れる。われわれには顧客を回り、ニー

トに手書きし、事務所に戻ってパソコンで入力する手間

ズを調べ続けてきた自負がありました」（近藤）をハンディープリンターは解決できるのではないかと。

半年かけてプロトタイプ 2 号機を完成させると、さら紹介が紹介を呼び、どんどん輪が広がっていきました」に半年かけてニーズ探索を実施。ここで、原田は上司に近藤と一緒に訪問介護の現場を回った原田も、「地方のある都市で 2 泊 3日の日程で、そのベンダーのクギを刺される。
「3 号機で商品化が承認されなければ開発は終わりだ。自分のやりたい仕様で精一杯やってみろ」。

担当者も一緒に 1日に 10 軒回ったこともありました。現場を大事にし、お客さまの声を拾う。現場重視、お客さ
ま重視はプロジェクトの一貫した方針となりました」

ピンチを救った同志近藤友和 氏
リコー
オフィスプロダクツ事業本部
SC 事業センター

プロジェクトに暗雲が垂れ込めたのは、2 度目のニーズ探索を終え、改善点をもとにプロトタイプ 2 号機の作

ソリューション事業推進室
エッジデバイス企画グループ
シニアスペシャリスト

Works No.162 Oct–Nov 202053

（左）インクはカートリッジ式で、色はブラックのみ。速乾性で水に強く、水にぬれてもにじみにくい。
価格は税抜 5000円。
（右）底面にローラーモード[ 上 ]とスライダー
モード[ 下 ]を切り替えるスイッチがある。

原田は 3 号機を社内外の展示会に次々と出展した。する

名前書きに使用するなど、個人需要も大きく伸びた。現と、「これはいつ発売されるのか」と大反響を呼び、2017

在も、業務用途を中心に販売は順調に推移している。

年 7 月、商品化が決定。要素開発から発展した、メンバー
約 30 名の商品開発プロジェクトが発足する。

リコーの Web サイトに、開発プロジェクトに参加した
メンバーたちによる座談が掲載されている。そのなかで、

ところが、開発を進めるうちに最後の障壁が現れる。

ソフトウェア担当のリーダーが「ハンディープリンター

品質評価部門から、スライダーモードについて「搭載不の成功のポイント」として、「技術者がお客さまのところ可」と評価されてしまった。本体の動かし方によっては、に足を運び、お客さまの言葉の背景や温度感をとらえて、「往」と「復」とで印刷される画像の間に微細な隙間が生

自分の目でニーズを確かめたこと」をあげている。実は、じることがある。それが品質基準に反するとの判断だっ原田は商品化決定後もニーズ探索を続け、プロジェクトた。主張をぶつけ合うだけでは平行線になると考えた原

メンバー全員、さらには購買や生産担当者も、「お客さま

田は、品質評価部門の担当者とともに顧客を訪ね、顧客のニーズを体感し、お客さま目線でベクトルを合わせよがハンディープリンターに求める品質レベルとしては問う」と、少人数ずつ一緒に顧客を回っていたのだ。

題ないことを顧客の声で証明し、担当者を納得させた。

こうして 6 年間を振り返ると、節目節目で顧客の声に後押しされながら、困難を乗り越えてきた軌跡がわかる。

約 200 社に及んだ顧客回り訪問した顧客企業は約 200 社に上った。原田が語る。
「自分の原点を見直し、夢のプリンターをつくりたいと、

2019 年 4 月、販売開始。するとさまざまな活用事例が技術者の思いから始まったときは、売れるかどうか予測報告された。たとえば、司法書士。契約書に情報を追加できませんでした。それが近藤と出会い、紹介されたおする際の「契約書の解体→追加の印刷→再製本」という客さまを次々回り、お客さまがお客さまを紹介してくれ

手間を解決し、契約書に直接印刷する。あるいは、部品て、どんどん人と人とのつながりが生まれ、その協力をメーカー。出荷時に包装紙に手書きする個体識別番号で得て発売までこぎ着けることができました。つながったは 製 造日と出 荷日しか 納 品 管 理 できなかった。ハン

人々への感謝。それが今、いちばんに出てくる言葉です」

ディープリンターで QR コードを印刷すれば、「どのライ顧客と向き合うという基本の大切さを、原田らの取りンで、いつ、何番目に製造したか」といった詳細な管理組みは示した。ポストコロナ社会では顧客との直接の対が可能になった。

面は制限されるだろう。それでも、基本をいかに実行し発売が 4 月だったこともあり、子どもを保育園に預ける際に持参する紙おむつや子どもが学校で履く上履きの54

Works No.162 Oct–Nov 2020ていくか、新たな知恵と工夫が求められる。
（文中敬称略）連載

野中郁次郎の成功の本質ーハイ・パフォーマンスを生む現場を物語る

イノベーションの実現には「温故知創」と政治的プロセス
上司部下間の「真剣勝負」が重要だ
野中郁次郎氏

一橋大学名誉教授

ニーズにより、開発の正当化を図った。逆にいえば、正当化の手段として、顧客の声を拾い集めた。
イノベーションの実現には、政治的プロセスによって障壁を突破する判断力と実行力も求められる。

紙送りによる “ 用紙幅の呪縛 ” を打破したハン

ところで、上司と原田氏との関係性も興味深い。

ディープリンターのイノベーションは、どのよう前任の事業本部長の「却下」を自分の責任でくつな発想から生まれたのか。過去から現在に至る歴がえして開発継続を了解した上司は、部下と真正史の流れの背後にある文脈を読み解き、“ 跳ぶ仮面から向き合い、部下にも本気で事に当たるよう、

説 ” により、論理分析では導くことのできない新「真剣勝負」を求めた。その後、開発中止の意向

しい未来を思い描く力を「歴史的構想力」と呼ぶ。

を示し、近藤氏の直訴で継続を認めたときも、原

原田氏も、パソコンがデスクトップ、ノート、田、近藤両氏の真剣度を読み取ったのだろう。最スマホへと進化してきた歴史の流れのアナロジー

終試作については、「商品化できなければ終了」ととして、プリンターについても、紙送り機能とい背水の陣へと追い込んだ。

う既存のコア技術の延長線上ではなく、「スマホ並原田氏もそれに応える。最後まで顧客回りを続

みの小型化、手軽さ」という未来像を構想し、自けて、顧客という“ 最強の援軍 ” を確保し、プロ分が「いま、ここ」でやるべきことを決めた。イ

ジェクトメンバーも顧客訪問に伴って、自らの軍ノベーションは多くの場合、歴史的構想力にもと勢の足固めをおろそかにしなかった。イノベー

づく「温故知創」の発想から生まれる。

ションは真剣勝負の世界でこそ実現する。

ただ、世の中に存在しない商品を開発する際、最終的に成功を収めた原田氏は、6 年間を振り

社内には賛同者だけでなく、批判者も生まれる。

返って、「人と人とのつながりに感謝」という言葉

賛否相半ばするなかで了解を得るのは容易ではなを口にした。そのつながりには、上司も入っていく、否定論を抑える政治的プロセスが必要になる。

ることだろう。ハンディープリンターの開発は技ハンディープリンターの開発の場合、技術的な術的なイノベーションだが、実現した過程をなぞ斬新性や実現可能性だけでは、社内の了解を得る

ると、人が主役のヒューマナイジング・イノベーのが難しい状況になると、顧客回りで探索したションでもあったことを実感する。

Works No.162 Oct–Nov 2020

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FROM EDITORIAL OFFICE
No.162 Oct–Nov 2020

読 者 の 声編 集 後 記

前号『Works』161号（2020.08-09）に寄せられた読者の声です。

編集部の冷ややかな反応からスタートした本

特集『オンライン元年』に関するご意見、ご感想

特集、取材を進めていくなかでさらに高いハー● 強制的にはじまったオンラインワークが、今後さらに進むのか、元に戻るのか、まさドルがありました。Works 誌は HR 向けの雑に議論すべきテーマでタイムリーでした。オンライン化は目的ではなく、人と組織でど誌として比較的多くの方にご愛読いただいてう勝つかを考えていくきっかけであり、手段でもあると気づきました（サービス）

います。半歩先にフォーカスするというポリシー● テレワークにより、より多様な意見を聞く姿勢が必要というのはまさしくその通りでに賛同し、たいていは取材依頼に即答でご快す。新たなことをする＝ニューノーマルを自社でどう効果的にとりいれるのか、人事諾いただけるのですが、今回はデリケートなだけで考えていては、イノベーションは起きないでしょう（電気機器）

テーマだけに苦戦の連続。取材をお受けくだ● オンライン化それ自体による課題か、オンライン化を通じて浮かび上がった別の原因

さった方々には本当に感謝です。同時に、こによるものかを区別して深掘りすることは重要ですね。人材マーケットがオープン化のような取り扱いにくいテーマでも課題がある

されジョブが明確になるなかで、自社で働くことを選んだ従業員へいかにアプローチ

ところには真摯に向き合おうと、編集長としてするかは会社としてよく考えていくべきです（総合電機）の使命感が芽生えました。

（佐藤）

連載に関するご意見、ご感想

私が洋服を購入しているお店が、大手アパレ● 人事、仏に学ぶ：自分が無意識に偏った見方をしないようにすることは大切です。相ルメーカーに買収されたのは数年前のことです。

手が無意識の偏見に陥っている可能性も考えながら会話していくことも重要でしょう

店長さんは、「親会社の制度が適用になって、（金融）

みんながちゃんと休みを取れるようになった」● 成功の本質：「AIと人との協創によって、効率の追求にとどまらず、創造性を高めらと言います。月に 1 度の店長会議前には、「つれる」という視点は、AI時代における普遍的な問題を指摘されているように思います

くる資料が多すぎる」と嘆きつつも、鍛えられ（情報・通信）ることについてはうれしそうです。さらに、部下の女性が親会社に異動するというのでその理由を聞いてみると、「グローバルな仕事ができる親会社で働くことを希望した」とのこと。子
会社社員が、親会社のポテンシャルを最大限に生かしている好例です。

（入倉）「統計が物申す」の連載は今号で第 12 回

Next

目を迎えました。これまで、賃金、労働時間、

次号 No.163 のテーマは

書く力

（仮題）

職業、非正規雇用、年金制度など労働に関わるさまざまなトピックについて、統計データをもとに分析してきました。今月、本連載で扱った内容を活用し、統計データで未来の働き方を予測するという趣旨の書籍を発刊しました。
人事課題を考える際、データなどのエビデンスをもとに議論することは欠かせません。今後も、ITの進化によって、テキストによるコミュニケーション力が要求されている。しかし、わかりやすく、論理的で、説得力のある文章を「書く力」を、多くのビジネスパーソンは育めていない。
書く力を高めることが人や組織にどのような影響をもたらし得るのか、あらためて考えたい。
発行は、2020 年 12 月10日（木）です。

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Works No.162 Oct–Nov 2020

人事課題を考えるときの助けとなるようなデー
タを連載のなかで紹介していければと考えてい
ます。

（坂本）

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No.1612020.08–09

オンライン元年

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不安と働くWorks 編集アドバイザー
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地球視点の働き方改革

No.1582020. 02–03

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No.1572019. 12–2020. 01

介護と人事

No.156 2019. 10–11
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162 2020.10–11 グループ経営の人事
第26巻 第4号 通巻162号2020年10月9日発行（隔月10日発行）
発行人 奥本英宏

編集人 佐藤邦彦

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