グローバル知財戦略フォーラム 2018
開催報告書
開催日時

平成 30 年 1 月 22 日 ( 月 ) 10:00~17:55
平成 30 年 1 月 23 日 ( 火 ) 10:00~16:00

開催場所

TKP ガーデンシティ品川 「ボールルーム」

主

催

特許庁

後

援

文部科学省 農林水産省 中小企業庁 (独)中小企業基盤整備機構 (独)日本貿易振興機構(国研)科学技術振興機構 (国研)情報通信研究機構 (国研)新エネルギー･産業技術総合開発機構(国研)日本医療研究開発機構 (国研)物質･材料研究機構 (一社)大学技術移転協議会(一社)日本経済団体連合会 (一社)日本国際知的財産保護協会 (一社)日本知的財産協会(一社)日本デザイン保護協会 (一社)日本MOT振興協会 (一社)発明推進協会(一財)知的財産研究教育財団 (一財)日本規格協会 (公社)発明協会 全国商工会連合会
全国中小企業団体中央会 知的財産大学院協議会 日本商工会議所 日本弁理士会 日本弁護士連合会
日本ライセンス協会 (一社)日本知財学会 日本ベンチャー学会 日本MOT学会 (株)日本貿易保険(株)商工組合中央金庫 (株)日本政策金融公庫 (株)日刊工業新聞社 (株)日本経済新聞社
フジサンケイビジネスアイ

独立行政法人工業所有権情報・研修館

目次プログラム【 22日 (月) 】････････････････････････････････････････････････････････････････ 2プログラム【 23日 (火) 】････････････････････････････････････････････････････････････････ 3
講師経歴･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････････ 4
講演要旨
特別講演1
･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････････ 16
データが価値を生み出す時代における、ビジネス変革とそれを支える知財･データ戦略

パネルディスカッションA-1････････････････････････････････････････････････････････････････ 19

データとAIの利活用を全社で進めるために ～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～

パネルディスカッションB-1････････････････････････････････････････････････････････････････ 24

ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用 ～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～

パネルディスカッションA-2････････････････････････････････････････････････････････････････ 28

エコシステムとプラットフォームビジネス

パネルディスカッションB-2････････････････････････････････････････････････････････････････ 32

グローバルシェアトップ企業の経営戦略 ～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～

パネルディスカッションA-3････････････････････････････････････････････････････････････････ 36

つながる時代の知財

パネルディスカッションB-3････････････････････････････････････････････････････････････････ 40

市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略

特別講演２･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････････ 44

変革のためのスタートアップ思考

パネルディスカッションA-4････････････････････････････････････････････････････････････････ 49

ライフ･医療･創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組

パネルディスカッションB-4････････････････････････････････････････････････････････････････ 54

既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方

パネルディスカッションA-5････････････････････････････････････････････････････････････････ 59

テック・IT・その他成長分野のスタートアップと既存企業との連携

パネルディスカッションB-5････････････････････････････････････････････････････････････････ 64

スタートアップエコシステムの好循環に資する知財マインドセット

参加者アンケート集計結果････････････････････････････････････････････････････････････････ 69
1

プログラム ･･････････････････････････････････････････････････････････････

1 月 22 日 ( 月 ) プログラム
10:00-10:05
（5 分）

開会挨拶

特別講演 1

10:05-11:15（70 分）

特別講演 1

データが価値を生み出す時代における、
ビジネス変革とそれを支える知財･データ戦略

11:15-12:45（90 分）

12:45-14:15（90 分）

休憩

パネルディスカッション･A1

パネルディスカッション･B1

データと AIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～

ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産を
ビジネス上の利益に繋げるか～

14:15-14:35（20 分）

14:35-16:05（90 分）

休憩

パネルディスカッション･A2

パネルディスカッション･B2

エコシステムとプラットフォームビジネス

グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～

16:05-16:25（20 分）

16:25-17:55（90 分）

休憩

パネルディスカッション･A3

パネルディスカッション･B3

つながる時代の知財市場を創り、市場を育てる
中小企業の標準化戦略

2

･･････････････････････････････････････････････････････････････ プログラム

1 月 23 日 ( 火 ) プログラム
特別講演 2

10:00-11:25（85 分）

特別講演 1

変革のためのスタートアップ思考

11:25-12:40（75 分）

12:40-14:10（90 分）

休憩

パネルディスカッション･A4

パネルディスカッション･B4

ライフ・医療・創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組

既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方

14:10-14:30（20 分）

14:30-16:00（90 分）

休憩

パネルディスカッション･A5

パネルディスカッション･B5

テック･IT･その他成長分野のスタートアップと
既存企業との連携

スタートアップエコシステムの好循環に資する
知財マインドセット

3

講師経歴

･･････････････････････････････････････････････････････････････
1 月 22 日 ( 月 )特別講演 1

データが価値を生み出す時代における、
ビジネス変革とそれを支える知財･データ戦略
講演者

上野 剛史

日本アイ･ビー･エム株式会社
理事･知的財産部長
東京大学工学部卒業。弁理士、米国パテントエージェント試験合格（2000年）。大日本印刷株式会社を経て1997年日本アイ・
ビー・エム入社。2000年から2002年米国IBM勤務、2000年から2005年まで米国IBMアソシエートパテントポートフォリオマ
ネージャー。
2005年から知的財産部長。2008年6月から現職。
一般社団法人日本知的財産協会参与（前理事長）、一般社団法人日本知財学会理事、一般財団法人工業所有権協力センター理事、国立大学法人東京工業大学非常勤講師。

4

･･････････････････････････････････････････････････････････････
パネルディスカッション

講師経歴

1 月 22 日 ( 月 )A-1

データと AIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～
モデレーター

渡部 俊也

東京大学政策ビジョン研究センター 教授
1984年東京工業大学無機材料工学専攻修士課程修了、1994年同大学無機材料工学専攻博士課程修了（工学博士）。民間企業を経て1998年東京大学先端科学技術研究センター情報機能材料客員教授。2001年より同センター教授、2016年現在、大学執行役･副学長、政策ビジョン研究センター教授（副センター長）、工学系研究科技術経営戦略学専攻教授（兼）、東京大学産学協創推進本部本部長、東京大学安全保障輸出管理支援室室長、日本知財学会理事･会長。

パネリスト

安宅 和人

ヤフー株式会社 CSO（チーフストラテジーオフィサー）
データサイエンティスト協会理事。慶應義塾大学SFC特任教授。応用統計学会理事。東京大学大学院生物化学専攻にて修士課程修了後、マッキンゼー入社。4年半の勤務後、イェール大学脳神経科学プログラムに入学。2001年春、学位取得（Ph.D.）。ポスドクを経て2001年末マッキンゼー復帰に伴い帰国。マーケティング研究グループのアジア太平洋地域中心メンバーの一人として幅広い商品・事業開発、
ブランド再生に関わる。2008年よりヤフー。2012年7月より現職。途中データ及び研究開発部門も統括。経済産業
省 産業構造審議会 新産業構造部会 委員、人工知能技術戦略会議 産業化ロードマップTF 副主査、内閣官房 第4次産業革命 人材育成推進会議 委員なども務める。著書に『イシューからはじめよ』（英治出版、2010）。

パネリスト

荒木 勉

ヤマトグループ総合研究所 専務理事
東京理科大学 大学院 教授
早稲田大学理工学部工業経営学科卒業、早稲田大学大学院理工学研究科博士後期課程修了。
上智大学経済学部教授、ミュンヘン大学客員教授を経て、現在東京理科大学大学院イノベーション研究科教授およびヤマトグ
ループ総合研究所専務理事。オペレーションズマネージメント、生産システムなどについて教鞭を執る。RFIDについて20年間取り組んでいる。

パネリスト

石山 洸

株式会社エクサウィザーズ 代表取締役社長
東京工業大学大学院総合理工学研究科知能システム科学専攻修士課程修了。株式会社リクルートホールディングスに入社。
同社のデジタル化を推進した後、新規事業提案制度での提案を契機に新会社を設立。事業を3年で成長フェーズにのせ売却した経験を経て、2014年、メディアテクノロジーラボ所長に就任。2015年、リクルートのAI研究所であるRecruit Institute ofTechnologyを設立し、初代所長に就任。2017年3月、デジタルセンセーション株式会社取締役COOに就任。静岡大学客員教授、
東京大学政策ビジョン研究センター客員研究員。

パネリスト

松原 俊介

ファナック株式会社 取締役専務執行役員 研究統括本部長
1984年3月
1984年4月

東京大学工学部電気工学科卒業
ファナック株式会社入社 サーボ研究所に配属
サーボアンプ、サーボソフトの開発に従事
2000年6月 サーボ研究所副所長
2001年6月 取締役就任
2012年7月 常務取締役就任
2013年10月 専務取締役、研究統括本部長就任
2016年12月 FIELD推進本部長兼務（現在に至る）

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講師経歴

･･････････････････････････････････････････････････････････････

パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )B-1

ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～
モデレーター

髙倉 成男

明治大学法科大学院長･教授
1976年、京都大学大学院（情報工学専攻）を修了し、特許庁入庁。特許庁ではコンピュータ分野の審査・審判に従事。1990年代には、在ジュネーブ日本政府代表部書記官や特許庁国際協力官として、GATTウルグアイラウンド知的財産交渉、APEC知的財
産権専門家会合、日アセアン知的財産会合などを担当。その後、内閣府参事官（知的財産問題担当）、工業所有権研修所長、審判部長等を歴任し、2008年に特許庁を退職。弁理士。2009年より明治大学法科大学院教授、2017年11月より同法科大学院長。

パネリスト

篠原 正幸
しのはらプレスサービス株式会社 代表取締役社長
1990年、しのはらプレスサービス株式会社に入社、取締役工場長として、主に生産管理を担当。同時に、新卒採用を本格的に始動し、毎年10名程度の新卒社員を採用している。現在、約200名程度のうち、9割程度が新卒社員で構成されている。1995年、専務取締役工場長に就任、本社、工場、各地営業所のマネジメントを行う。1997年、グッドカンパニー大賞･優秀企業賞を受賞、2000年に、特許流通事業に参加、マツダ株式会社様より修繕方法のライセンスを取得、同年、特許庁長官賞を受賞する。2015年には、経済産業省より「羽ばたく中小企業300社」に選ばれる。これらは、「知的財産を主体にした経営」が評価されたものであると考える。2015年より、同社代表取締役社長に就任、現在に至る。

パネリスト

長澤 健一

キヤノン株式会社 常務執行役員･知的財産法務本部長
1981年 3月 同志社大学工学部電子工学科 卒業
1981年 4月 キヤノン株式会社 入社
入社以来、知的財産業務に従事。特許技術センター 課長、知的財産業務センター 副部長、ヨーロッパ駐在、知的財
産技術センター所長、U.S.A.駐在を経て、2010年4月より、現職。
2015年 6月 一般社団法人 日本国際知的財産保護協会 会長
2016年 4月 国立大学法人 東京工業大学 非常勤講師

パネリスト

平井 和夫

株式会社JKB 会長
1971年スタンフォード大学大学院機械工学修士課程修了後、JKB入社。同年「生産管理システム」
を開発し、10年後の1981年に中小企業庁が事務処理合理化を推進するために選定したモデルケースとして全国第1位に選定される。
その後、IT化による「生産性向上支援システム」を開発し2008年に特許取得、製造現場への導入後5年間で生産効率を2.4倍に上げることが出来た。
この成功
例は日経ビジネス特集記事のシーメンス、GEだけではない「身近にあった！インダストリー 4.0」にてスマートファクトリーの代表例
として詳細に紹介された。
また電子部品、機械装置類、その他で特許取得。20年以上前より知財管理システムの構築に取組み経済産業省の広報誌や新聞、テレビなどのメディアでその取組みが紹介されている。
日本スタンフォード協会副会長・事務局長。
日本
医工ものづくりコモンズ評議員。

コメンテーター

阿久津 匡美弁護士法人北浜法律事務所 東京事務所 弁護士
2008年12月、弁護士登録。2014年10月～ 2016年10月、経済産業省経済産業政策局知的財産政策室に任期付公務員として勤務。
2017年6月より、東京大学政策ビジョン研究センター特任研究員。第4期戦略タスクフォースリーダー養成プログラム「ビッグデータ、IoT、AI 経営革新支援コース」講師（予定）。
近著に、「データ知財とデータ利活用取引におけるデータ知財契約」（NBL･2017年･1109号）、「営業秘密侵害品等不正競争防止
法違反物品に関する水際措置の概要等について」（NBL・2017年・1110号）
等。

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･･････････････････････････････････････････････････････････････
パネルディスカッション

講師経歴

1 月 22 日 ( 月 )A-2

エコシステムとプラットフォームビジネス
モデレーター

立本 博文

筑波大学大学院 ビジネスサイエンス系 教授・博士（経済学）
専門：競争戦略論, 技術経営, 国際経営、技術経営。研究領域：ビジネスエコシステムのマネジメント/プラットフォーム競争
戦略論。現在の関心事：知的財産/オープン標準化の競争戦略上の活用方法/オープン･クローズ戦略･情報技術と競争戦略論の融合･国際競争力構築のための企業戦略および産業環境。著書：『プラットフォーム企業のグローバル戦略:オープン標準の戦略的活用とビジネスエコシステム』（有斐閣, 2017年）（多国籍企業研究学会 2017年 入江猪太郎賞）（国際ビジネス研究学会
2017年 学会賞（単行本の部））。論文：『組織科学』『国際ビジネス研究』『知財管理』『研究技術計画』等に多数発表。
略歴：■2002年 東京大学先端科学研究センター特任助教 ■2004年 東京大学ものづくり経営研究センター助教 ■2009年 兵庫県立大学（旧神戸商科大学）
経営学部 准教授 ■2010年9月-2011年8月 MIT, Sloan School of Management 客員研究員 ■2012年10月 筑波大学ビジネスサイエンス系 准教授 ■2016年４月 筑波大学ビジネスサイエンス系 教授

パネリスト

合田 ジョージ

株式会社ゼロワンブースター 共同代表 取締役
東芝の重電系研究所で超高電圧現象や絶縁ガスの研究・超高電圧変圧器の設計、その後、国際アライアンスや海外製造によるデザイン家電の商品企画を実施。村田製作所にて、北米トップ半導体ベンダー対応、およびMotorolaの通信デバイスの全世界技術営業後、通信分野の全社戦略や海外複数拠点のマネージメントに携わる。戦略部門の立上げと同時にビジネススクールを卒業。ITスタートアップでスマートフォン広告のNobot社のマーケティングや海外展開を指揮、半年で600倍の成長を遂げた
同社は設立後2年半でKDDIグループに15億円で買収。買収後には、M&Aの調整、グループ子会社の海外戦略部部長で数拠点を立ち上げる。現在は01Boosterにて事業創造アクセラレーターをアジアで展開中。コーポレートアクセラレーターでは国内トップ、企業との連携に加え、科学技術振興機構と組んだ研究開発の事業化、東北全域を対象とした事業創造活動など、海外連携を始めとして多数の事業開発に携わる。

パネリスト

妹尾 堅一郎特定非営利活動法人産学連携推進機構 理事長
慶應義塾大学経済学部卒業後、富士写真フイルム株式会社勤務を経て、英国国立ランカスター大学経営大学院博士課程満期退学。産業能率大学助教授、慶應義塾大学大学院教授、東京大学先端科学技術研究センター特任教授、九州大学客員教授等を歴任して現職。現在も東京大学や一橋大学で大学院生を指導。CIEC（コンピュータ利用教育学会）前会長。研究・イノベーション学会
参与（前副会長）。日本知財学会理事。内閣知的財産戦略本部専門調査会前会長、農水省技術会議議員ほか、多くの省庁委員や大手企業役員を兼務。ビジネスモデルと知財マネジメントに関する研究と教育を続ける。著訳書多数。中でもベストセラーになった『技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか』は題名が流行語にもなった。また、実践面では、秋葉原の再開発プロデュース等で著名。平成20年度 産業財産権制度関係功労者表彰、経済産業大臣表彰。一橋大学大学院商学研究科MBA客員教授。

パネリスト

中村 公弘

東芝デジタルソリューションズ株式会社 IoT技師長
1986年に東芝入社。製造業、エネルギー、官公庁向けシステムエンジニアとしてシステム提案･設計･構築に従事。2001年 東芝
経営企画部にて事業戦略を担当。2003年から東芝、東芝ソリューション社で、CRMソリューション、スマートエネルギー等のIT
ソリューション事業の事業責任者等を歴任。2015年4月から現職。東芝のIoT事業の技術戦略・事業推進･各社とのアライアン
ス推進を行っている。東芝は、創業以来140年間ものづくりを続けてきた企業であり､ITソリューションだけでなく､ものづくり技術､半導体、組込ソフトウェア技術、マルチデバイス接続技術などを組み合わせたインダストリIoTソリューション「SPINEX」を提供しており、日本のお客様各社のIoT化を推進している。

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講師経歴

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パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )B-2

グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～
モデレーター

鮫島 正洋

内田･鮫島法律事務所 パートナー弁護士・弁理士
東京工業大学金属工学科卒業。藤倉電線㈱（現 ㈱フジクラ）にてエンジニア（電線材料の開発）、92年弁理士登録後、日本アイ･ビー･エム㈱にて知的財産業務を経て99年弁護士登録。2004年内田・鮫島法律事務所を設立、現在に至る。
弁護士業に留まることなく、知財戦略、知財マネジメント、知財政策など多方面に向けた発言を行い、その貢献に対して2012
年知財功労賞受賞。
著書:「新･特許戦略ハンドブック」（商事法務2006）〔編著〕、「技術法務のススメ」（日本加除出版2014）〔共著〕、「知財戦略のスス
メ コモディティ化する時代に競争優位を築く」（日経ＢＰ2016）〔共著〕など。
「下町ロケット」に登場する神谷弁護士のモデル。

パネリスト

櫻澤 誠

株式会社冨士製作所 代表取締役
1986年
1987年
1991年
1995年
2001年

パネリスト

国際商科大学（現東京国際大学）商学部卒業、株式会社 冨士製作所入社。
取引先の総合商社に出向。
株式会社 冨士製作所 営業部に配属。主に海外営業を担当。
専務取締役、2004年より現職。
一般社団法人 日本食品機械工業会理事、2016年 同副会長に就任。

橋本 純一郎マイクロ･トーク･システムズ株式会社 代表取締役社長
1975年3月 早稲田大学政治経済学部政治学科卒業
1975年4月 日本鋼管株式会社入社
1990年9月 同社退社
1990年10月 オリックス･レンテック株式会社入社
1994年3月 同社退社
1994年8月 マイクロ･トーク･システムズ株式会社設立
代表取締役専務就任
1996年8月 同社代表取締役に就任、現在に至る

パネリスト

松橋 卓司

株式会社メトロール 代表取締役社長
大手食品会社勤務後、1998年に父が創業した株式会社メトロールに入社、2009年より現職。工場の自動化に貢献する、工業用「高精度センサ」の専門メーカーで、工作機械の刃物の位置決め用途では、世界トップクラスシェア。ITを活用した積極的な海外展開で、世界68 ヶ国と電子決済、海外売上6割以上。社員満足を第一に掲げた経営が、品質向上･顧客満足に繋がるとして、管理部門の廃止、社内メールの禁止など、職場環境の整備にも力を入れる。
･2012年 経済産業省「中小企業IT経営力大賞 経済産業大臣賞」･2014年 経済産業省「ダイバーシティ経営企業100選」･2014年 経済産業省「グローバルニッチトップ企業100選」受賞

コメンテーター

土生 哲也

土生特許事務所 弁理士
1989-2001年、日本政策投資銀行に勤務して主にベンチャーファイナンスを担当、中小・ベンチャー企業の事情に詳しく、現在はジャスダック上場企業の社外役員も務めている。2001年の開業後は中小・ベンチャー企業の知財実務に携わる他、内閣
府知財戦略本部や特許庁関連の中小企業を対象にした知財戦略関連事業等の委員を歴任、調査事業の取りまとめや支援事業に関わっている他、中小企業向けの知財セミナーやワークショップにも多数登壇している。平成29年度知財功労賞経済産業大臣表彰受賞。主な著書に「元気な中小企業はここが違う!」「ゼロからわかる知的財産のしくみ」（いずれも金融財政事情研究会）
他。

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パネルディスカッション

講師経歴

1 月 22 日 ( 月 )A-3

つながる時代の知財
モデレーター

林 千晶

株式会社ロフトワーク 代表取締役
早稲田大学商学部、ボストン大学大学院ジャーナリズム学科卒。花王を経て、2000年にロフトワークを起業。Webデザイン、ビジネスデザイン、コミュニティデザイン、空間デザインなど、手がけるプロジェクトは年間200件を超える。2万5千人のクリエ
イターが登録するオンラインコミュニティ「ロフトワークドットコム」、世界9カ国に展開するデジタルものづくりカフェ「FabCafe」、素材に向き合うコワーキング施設「MTRL」などを運営。MITメディアラボ 所長補佐、グッドデザイン賞審査委員、経済産業省 産業構造審議会製造産業分科会委員も務める。森林再生とものづくりを通じて地域産業創出を目指す官民共同事業
体「株式会社飛騨の森でクマは踊る」を岐阜県飛騨市に設立、代表取締役社長に就任。
「ウーマン･オブ･ザ･イヤー 2017」（日経
WOMAN）を受賞。

パネリスト

大谷 寛

六本木通り特許事務所 代表弁理士

2003年慶應義塾大学理工学部卒業、2005年ハーバード大学大学院博士課程中退（応用物理学修士）。2006-2011年谷阿部特許事務所、2011-2012年アンダーソン･毛利･友常法律事務所、2012-2016年大野総合法律事務所。2017年1月六本木通り特許事務所設立。
2016年12月より株式会社オークファン社外取締役、2017年4月より日本弁理士会関東支部中小企業ベンチャー支援委員会ベンチャー部会長。
2017年6月主要業界誌Intellectual Asset Managementにより特許出願の分野で各国を代表する専門家の一人に選ばれる。
CNET JAPANにて連載「スタートアップのための特許講座」を執筆中。

パネリスト

田川 欣哉

株式会社 Takram 代表取締役

ハードウェア、ソフトウェアからインタラクティブアートまで、幅広い分野に精通するデザインエンジニア。主なプロジェク
トに、トヨタ自動車「NS4」のUI設計、日本政府のビッグデータビジュアライゼーションシステム「RESAS-地域経済分析システ
ム-」のプロトタイピング、NHK Eテレ「ミミクリーズ」のアートディレクションなどがある。日本語入力機器「tagtype」はニュー
ヨーク近代美術館のパーマネントコレクションに選定されている。グッドデザイン金賞、iF Design Award、Red Dot DesignAwardなど受賞多数。東京大学工学部卒業。英国ロイヤル･カレッジ･オブ･アート修士課程修了。LEADING EDGE DESIGNを経てTakramを共同設立。内閣府クールジャパン戦略アドバイザリボードメンバー。2015年より英国ロイヤル･カレッジ･オブ･アート客員教授。

パネリスト

御供 俊元

ソニー株式会社
執行役員コーポレートエグゼクティブ 知的財産担当
1985年4月 ソニー株式会社入社
2013年6月 業務執行役員 SVP
2016年4月 執行役員コーポレートエグゼクティブ現在に至る

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講師経歴

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パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )B-3

市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略
モデレーター

上條 由紀子

金沢工業大学大学院 イノベーションマネジメント研究科 准教授･弁理士
慶應義塾大学大学院理工学研究科前期博士課程（物質科学専攻）修了、2000年弁理士登録。
同年、太陽国際特許事務所入所。
東京大学先端科学技術研究センター特任研究員、
慶應義塾大学デジタルメディア・コンテンツ統合研究機構専任講師を歴任後、2009年4月より金沢工業大学大学院准教授に着任、現在に至る。
日本弁理士会･知財経営コンサルティング委員会委員長、
知的財産戦略本
部・知的財産による競争力強化・国際標準化専門調査会委員及び国際標準化戦略タスクフォース委員、
経済産業省･工業標準調査会トップスタンダード制度分科会委員等を歴任。
現在、内閣府総合科学技術･イノベーション会議重要事項専門調査会委員、
内閣府
民間機関等における研究開発プロジェクト認定審査委員会審査委員、
総務省情報通信審議会専門委員、
日本知財学会デザイン･ブラ
ンド･マーケティング分科会幹事。

パネリスト

糸久 正人

法政大学 社会学部 准教授
2005年東京大学経済学部卒業。
東京大学大学院経済学研究科博士課程、東京大学ものづくり経営研究センター特任助教を経て、2013年4月から法政大学社会学部に専任講師として赴任。
2015年から法政大学社会学部／同大学院公共政策研究科・准教授。
その他、公益社団法人学術・文化・産業ネットワーク多摩・常務理事、
東京大学生産技術研究所・リサーチフェロー、
自動車問題研究会・幹事などを兼務。専門分野は「技術とイノベーションのマネジメント」
で、自動車産業を中心にフィールドワークを実施している。
主な論文・著書：「コンセンサス標準をめぐる企業行動」（組織科学, 2018年近刊）「、自動運転をめぐる技術知識とエコシス
テム拡大」（日本機会学会誌, 2018年近刊）「、中小企業におけるオープン＆クローズ戦略」（特許庁ケース教材, 2017年）『、コアテキ
スト・生産管理』（新世社, 2015年）
等。

パネリスト

岩永 明男

一般財団法人日本規格協会 標準化アドバイザー
1974年1月 通商産業省入省（工業技術院標準部）
1988年8月 新エネルギー総合開発機構（NEDO）主任研究員
2002年6月 経済産業省産業技術環境局産業基盤標準化推進室長
2006年7月 東北経済産業局産業部長
2008年5月 （社）日本画像医療システム工業会専務理事
2015年10月～（一財）日本規格協会標準化アドバイザー
兼職：医工連携推進機構医工連携コーディネータ
経産省在職中は標準化部門に約20年間在籍し、土木・建築・機械・金属・化学・繊維・パルプ・窯業・医療機器・消費財等のJIS化、
国際標準化、認証業務等に従事。

パネリスト

田中 敏文
株式会社田中電気研究所 代表取締役社長
昭和53年 武蔵工業大学 機械工学科卒業
富士電機計装㈱ 調整技術課入社、プラント計装調整技術員として全国出張
昭和58年 タイ国 バンコク水道公社（MWWA へ長期出張 8 ヶ月）
昭和59年 ㈱田中電気研究所入社
平成4年
代表取締役社長就任
平成5年
ダスト濃度計開発・製造販売開始
平成24年 ダスト濃度の連続測定方法 JIS Z8852原案作成幹事
平成29年 ダスト濃度自動計測器の性能評価方法、JIS B7996 幹事・分科会主査

パネリスト

堀田 国元

一般財団法人機能水研究振興財団 理事長
1972年 北海道大学大学院農学研究科博士課程修了：農学博士。1972～1983年 微生物化学研究所：研究員。1983～1985年 米国
ロシュ分子生物学研究所：客員研究員。1985～2004年 国立感染症研究所生物活性物質部：遺伝生化学室長 。2004～2014年 財団法人機能水研究振興財団：常務理事・事務局長 。2014～現在、現職：機能水の正しい知識の収得と普及。
専門分野：抗生物質生産菌、抗生物質耐性菌（主にMRSA）、
機能水。
受賞歴：1974年（昭和49年）
日本醗酵工学会 斎藤賞､1987年（昭和62年）
日本抗生物質学術協議会 第1回住木・梅澤記念賞､1999年（平成12年）
日本放線菌学会 学会賞。
現在の主な公的肩書:国立感染症研究所 客員研究員､日本機能水学会 事務局長､公益財団法人日本感染症医薬品協会 評議員､公益法人日本化学療法学会 評議員､日本放線菌学会 名誉会員､アメリカ微生物学会微生物学アカデミー フェロー､北里大学大学院感染制御科学府 研究･教育評価委員､一般社団法人学士会:代議員。

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講師経歴

1 月 23 日 ( 火 )特別講演 2

変革のためのスタートアップ思考
講演者

馬田 隆明

東京大学 産学協創推進本部
本郷テックガレージ ディレクター
日本マイクロソフトでの Visual Studio のプロダクトマネージャー、テクニカルエバンジェリストを経て、スタートアップの支援を行う Microsoft Ventures に所属。
2016年6月より現職。
スタートアップ向けにスライド、ブログなどで情報提供を行っている。
著書に『逆説のスタートアップ思考』。

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講師経歴

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パネルディスカッション

1 月 23 日 ( 火 )A-4

ライフ･医療･創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組
モデレーター森下 竜一

大阪大学 大学院医学系研究科 臨床遺伝子治療学 寄附講座教授・医学博士
昭和62年大阪大学医学部 卒業、平成3-6年 米国スタンフォード大学循環器科研究員、大阪大学助教授大学院医学系研究科遺伝子治療学を経て、平成15年より大阪大学大学院医学系研究科臨床遺伝子治療学寄附講座教授（現職）。
日本抗加齢医学会副理事長、日本遺伝子治療学会副理事長、日本血管生物医学会、日本知財学会、日本ベンチャー学会など各学会の理事を務めるほか、内閣府規制改革推進会議委員、内閣官房健康医療戦略本部戦略参与（本部長安倍晋三内閣総理大臣）、
大阪府・市特別参与など、公職を多数歴任。日本で初めて上場した大学発バイオベンチャーアンジェス創業者。

パネリスト

木村 大地

株式会社リンケージ 代表取締役
大学卒業後、大手健診機関に入局。
メタボ健診制度施行時に厚生労働省が提供する特定健診保健指導XMLデータ作成ツール受
託企業にて、各種関連団体と連携し健診データ統一化事業に従事。平成23年6月に株式会社リンケージを設立。
「WEB面談健康支援事業」
を軸に、平成25年度経産省 海外駐在員健康管理事業を公募採択、平成27年度・平成28年度厚生労働省データヘルス推進事業採択を受け、ICTを活用した保健指導事業を全国展開。平成29年3月の内閣府規制改革推進会議にて、遠隔診療制度緩和の提言を行い、同年6月に閣議決定される。
大手健康保険組合の保健事業アドバイザーとしても活躍中。常に時代のニーズに則した健康支援文化の創出を追及し、健診からつながる「不健康寿命の縮小」
を使命として活動。

パネリスト

坂田 淳一

リバーフィールド株式会社 取締役
早稲田大学大学院情報通信研究科卒業 博士（情報通信学）
アンダーセン㈱、東京工業大学産学連携准教授を経て現職。
技術評価、知財評価、大学研究の市場化に詳しい。
2007年以降東京工業大学にて、川嶋･只野研究室の『空気圧を用いた力覚提示手術支援ロボット』の研究･開発を支援、その後両教員と現原口社長と伴に4人でリバーフィールドを創業。

パネリスト

平井 昭光

株式会社ファンペップ 代表取締役社長
弁護士として国内で実務を行った後、米国ワシントン大学ロースクールに入学、米国特許法の権威であるドナルド･チザム教授の指導の下、
LL.M.を取得する。
その後、米国の特許事務所での実務を経て帰国、TMI総合法律事務所で契約交渉、特許訴訟などの実務
に携わる。
そして、
1999年にレックスウェル法律特許事務所を設立し、今日に至る。
米国から帰国後、産学官連携の実務に携わり、1997年にTLO法案を検討する文部省・通産省の委員会に所属。以後、知的クラス
ターや大学法人化、利益相反など産学官連携に関係する様々な問題に対処する一方、慶應大学医学部大学院博士課程に入り、バイオテクノロジーの研究も行う。IT･バイオベンチャーにも多く携わり、３社の上場に役員として関与し、現在は、株式会社ファン
ペップの代表取締役社長として、ペプチド創薬に関わっている。

パネリスト

本蔵 俊彦

クオンタムバイオシステムズ株式会社 代表取締役社長 兼 CEO
東京大学理学系大学院卒業後、同大学特任助手としてヒトゲノム解析研究に従事。その後、研究と事業の橋渡しの役割に惹かれ、ビジネスの世界へ転身。国内証券会社にてバイオ関連セクターのアナリスト、外資系コンサルティング会社マッキンゼー＆カンパニーにて製薬･ヘルスケア関連プロジェクトに従事した後、政府系投資ファンドの産業革新機構ではライフサイエン
ス分野の投資および投資後のハンズオンマネージメントに従事。ライフサイエンスを軸とした経営支援、投資事業分野の経験をもとに、2013年1月に革新的DNAシーケンサーの開発に挑むクオンタムバイオシステムズ株式会社を設立し、現在はシリコ
ンバレーを中心に活動。コロンビア大学MBA。

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パネルディスカッション

講師経歴

1 月 23 日 ( 火 )B-4

既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方
モデレーター

長谷川 博和早稲田大学ビジネススクール（大学院経営管理研究科）教授
早稲田大学ビジネス･ファイナンス研究所センター所長 博士（学術）早稲田大学アジア太平洋研究科博士後期課程修了、学術博士（早稲田大学）。
野村総合研究所で自動車分野の証券アナリスト（アナリストランキング自動車分社で日本トップ）、
株式会社JAFCOを経て、独立系ベン
チャーキャピタルの草分けであるグローバルベンチャーキャピタルを創業し、社長、会長（投資先上場企業としてインターネット総合研
究所、
スカイマークエアラインズ、
オイシックス、
ジャパンティッシュエンジニアリング、
HOKU Science（NASDAQ）
など多数。
運用してき
たファンドのパフォーマンスは日本トップクラス）、
京都大学大学院MBA非常勤講師、
青山学院大学MBA特任教授を経て2012 年から早稲田大学MBA教授に就任。
公認会計士、
日本証券アナリスト協会検定会員、
経済産業省経済大臣有識者会議委員、委員会委員長･座長、総務省委員会委員、
日本ベンチャー学会理事、
日本ファミリービジネス学会理事などを歴任。

パネリスト

蛯原 健

リブライトパートナーズ株式会社 代表パートナー
1994年 横浜国立大学 経済卒、㈱ジャフコに入社。
以来20年以上にわたり一貫しスタートアップの投資及び経営に携わる。
2008年 独立系ベンチャーキャピタルとしてリブライトパートナーズ㈱を創業。
2010年 シンガポールに事業拠点を移し東南アジア投資を開始。
2014年 インド・バンガロールに常設チームを設置しインド投資を本格開始。
日本証券アナリスト協会検定会員 CMA

パネリスト

榊原 健太郎株式会社サムライインキュベート 代表取締役
1974年生まれ、愛知県名古屋市出身。関西大学卒、
日本光電工業入社。
インピリック電通（現電通ワンダーマン）やアクシブドット
コム（現VOYAGE GROUP）を経て、2008年3月に主に創業期の起業家へ出資・インキュベーションを行う株式会社サムライイン
キュベートを設立。
2011年11月にコワーキングスペース「Samurai Startup Island」の運営を開始。
2014年5月からイスラエルに移住し、日本初のインキュ
ベーターとしてブランチを設立した。
現在は「できるできないでなく、やるかやらないかで世界を変える」
を理念に掲げ、国内外のスタートアップ企業約140社に出資・インキュベーションを実施。
また、世界を席巻する革新的なイノベーションを起こすべく、国内外において大企業とスタートアップのオープンイノベーション推進を行っている。

パネリスト

冨樫 良一
株式会社小松製作所 ( コマツ ) CTO 室 技術イノベーション企画部 部長
1993年にコマツ（株式会社小松製作所）に入社後、新事業推進業務に従事。
自走式破砕機、ハイブリッド油圧ショベルなどの設計・開発を手がける。2012年からオープンイノベーション推進業務に携わり、2014年にCTO室創設にともない現職。年間の約半分をシリコンバレーで過ごし、世界の先進技術の情報収集・調査にあたる。他にも社外委員会活動として、研究産業・産業技術振興協会の研究開発マネジメント委員会委員長を務める。

パネリスト

西田 雅俊

富士通株式会社 法務･コンプライアンス･知的財産本部
知的財産イノベーション統括部 統括部長
1987年富士通株式会社入社。入社後営業部門配属後、2000年に知財部門に異動。主にソフト･サービス部門の第三者（企業、大学
等）に対する知財契約サポート、交渉、知財問題対応に従事。2013年から現職。現在は知的財産権という「権利」という枠に捕らわれず、ビジネスにどう知財を活用するかということに注力。
また共創時代の知財の在り方についても検討。
同志社大学法学部卒業。早稲田大学大学院法学研究科民事法学専攻知的財産権法専修修士課程修了。
一般社団法人 電子情報技術産業協会「政府委託･調達契約に係る権利帰属に関するタスクフォース」
主査、
日本商工会議所「知的財
産専門委員会」
委員。

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講師経歴

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パネルディスカッション

1 月 23 日 ( 火 )A-5

テック・IT・その他成長分野のスタートアップと
既存企業との連携
モデレーター

江戸川 泰路新日本有限責任監査法人
企業成長サポートセンター パートナー・公認会計士
太田昭和監査法人（現 新日本有限責任監査法人）入所。主として、大手化学メーカー等の製造業の会計監査を担当しつつ、ライ
フサイエンス関連企業やIT関連企業をはじめとする多くの株式上場を支援。2003年より産学連携支援を開始し、大学や研究機
関との間に大学等発ベンチャー支援の包括契約を行うなど数多くの大学等発ベンチャーの立ち上げや成長支援に関与。現在
は、テクノロジー関連企業の支援に注力する他、中央省庁等のイノベーション関連施策に外部委員として数多く携わっている。慶應義塾大学法学部法律学科卒 公認会計士。

パネリスト

伊東 学

株式会社日本エンブレース 代表取締役社長 兼 CEO
1994 年 日本オラクル株式会社に入社し、エンジニアとしてマルチメディアシステム、ビデオアーカイブシステム、ネット
ワークコンピュータ事業等に従事。その後、同社のソリューション事業戦略に参画し、インターネット事業、携帯コンテンツ事
業、医療、出版・印刷等、様々な企業の新規事業立ち上げに携わる。2005 年より当社代表取締役に就任し一貫して医療コミュ
ニケーション事業に関わる。2013年にソーシャル医療プラットフォームMedical Care Stationをリリース。

パネリスト

稲田 雅彦

株式会社カブク 代表取締役 兼 CEO「モノづくりの民主化」
を掲げて2013年、株式会社カブクを設立。
3Dプリンティングによるデジタル製造プラットフォームを立ち上げる。
トヨタ自動車、
Hondaのパーソナルモビリティへのカスタマイズパーツの提供を行うほか、グローバルでのデジタル工場向け基幹業務クラウド提供など、デジタルものづくり分野でさまざまな企業と協業し、高い注目を集めている。
2017年9月に東証一部上場の蛍光表示管の最大手であり、金型用部品、ラジコン機器などでも大手メーカーである双葉電子工業株式会社からのM&Aにより連結子会社化を行う。
東京大学大学院修了（コンピュータサイエンス）。
大学院にて人工知能の研究に従事。
新卒にて博報堂入社。
入社当初から、
様々な業種の新規事業開発、
統合コミュ
ニケーション戦略立案、
クリエイティブ企画開発、システム開発を行う。
カンヌ、アドフェスト、
ロンドン広告祭、TIAAなど、受賞歴多数。大阪出身。主な著書『3Dプリンター実用ガイド』

パネリスト

岡田 陽介

株式会社ABEJA 代表取締役社長 CEO 兼 CTO
1988年生まれ。愛知県名古屋市出身。10歳からプログラミングをスタート。高校で、コンピュータグラフィックスを専攻し、文部科学大臣賞を受賞。大学では、3次元コンピュータグラフィックス関連の研究を複数の国際会議で発表。2011年、シリコンバ
レーに滞在し、最先端コンピュータサイエンスをリサーチ。人工知能（特に、ディープラーニング）の革命的進化を目の当たりにする。帰国後、日本で初めてディープラーニングを専門的に取り扱うベンチャー企業である株式会社ABEJAを起業。

パネリスト

舩渡 大地

株式会社ソラコム COO
2001年に米国シリコンバレーにあるNTTドコモの研究所にエンジニアとして赴任し、IETFでの国際標準化などに従事した後、同研究所を改組しCOOとして在シリコンバレー企業との連携によるビジネス開拓・投資の拠点責任者を務める。2013年に帰国し、新規ビジネスや投資の担当部長を歴任。2015年に株式会社ソラコムを共同創業、COOに就任。資金調達や海外展開を含めたスタートアップ経営全般を担当すると共に、SORACOM INTERNATIONAL, PTE. LTD.の責任者を兼任。慶應義塾大学博士。

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パネルディスカッション

講師経歴

1 月 23 日 ( 火 )B-5

スタートアップエコシステムの好循環に資する知財マインドセット
モデレーター

増島 雅和

森･濱田松本法律事務所 パートナー弁護士
森･濱田松本法律事務所パートナー弁護士（日本及びNY州）。東京大学法学部、コロンビア大学ロースクール卒業。Wilson
Sonsini Goodrich & Rosati パルアルトオフィスで執務（2006年～2007年）、金融庁監督局保険課及び同局銀行第一課（課長補佐）（2010年～2012年）、経済産業省「ブロックチェーン検討会」委員、内閣府IT総合戦略室シェアリングエコノミー検討会委員（2016年）等を歴任。金融規制対応、金融機関のM&A 業務を中心に、VCファンド組成やスタートアップの資金調達などを手掛ける。近時の著書として、『FinTechの法律』（日経BP社2017年）、「ブロックチェーン技術と銀行業務」（地銀協月報2016年）ほか。

パネリスト

久世 直洋

旭化成株式会社
執行役員 UVCプロジェクト長 エグゼクティブフェロー
1982年
旭化成工業（株）（現旭化成（株））に入社
1989-91年 カリフォルニア工科大学 客員研究員
2002年
博士（工学）京都大（電子物性）
2011年
旭化成エレクトロニクス（株）研究開発センター長
2012年
旭化成エレクトロニクス（株）執行役員、（兼）米国Crystal IS 社外取締役
2014年
旭化成（株）UVCプロジェクト長
2017年
旭化成
（株）
執行役員、
UVCプロジェクト長、
エグゼクティブフェロー（兼）旭化成エレクトロニクス（株）取締役 常務執行役員
1991年以降、化合物半導体を用いた磁気センサ、赤外線センサ/LED、UVC-LEDの開発に従事。

パネリスト

永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役 財務・経営戦略担当
株式会社ユーグレナインベストメント 代表取締役社長
リアルテックファンド 代表
慶応義塾大学商学部卒。独立系プライベートエクイティファンドに入社し、プライベート・エクイティ部門とコンサルティン
グ部門に所属。2008年にユーグレナ社の取締役に就任。ユーグレナ社の未上場期より事業戦略、M&A、資金調達、資本提携、広報・IR、管理部門を管轄。技術を支える戦略、ファイナンス分野に精通。現在はユーグレナ社の財務、経営戦略を担当するとともに、日本最大級の技術系VC「リアルテックファンド」の代表を務める。

パネリスト

本田 圭子

株式会社東京大学TLO 取締役

東京大学大学院医学系研究科博士課程修了（博士（医学））後、１年間のポスドクを経験。特許事務所に就職し、知財実務を経験。
弁理士登録後、これまでの大学での研究経験、特許事務所の特許実務経験を大学の産学連携に活用すべく、株式会社先端科学
技術インキュベーションセンター（現・株式会社東京大学TLO）入社、取締役就任を経て現在に至る。

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講演要旨

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特別講演 1

1 月 22 日 ( 月 )データが価値を生み出す時代における、
ビジネス変革とそれを支える知財・データ戦略
上野 剛史

日本アイ・ビー・エム株式会社

理事・知的財産部長

データは、近年非常に増えているからといってデフレで価値が下がことで学習済みモデルができます。それをアルゴリズムと組み合わせてるわけではなく、データから知見（インサイト）を導き出すことで競入 力 に 対 し て 出 力 を す る と い う 処 理 が 行 わ れ る よ う に な り ま す。

争力強化につなげることができます。弊社 IBM は 1990 年代以降、ハーWatson の 諸 機 能 は ク ラ ウ ド で 提 供 さ れ る こ と か ら、Application

ドウエアからソフトウエア、サービスのビジネスへと移行してきましProgramming Interface（API）を通じてアクセスされます。

たが、2010 年ごろからはクラウドやアナリティクスといった新規戦

ここからはディスラプターに対応するための戦略的な話をしていきた

略分野へのシフトが急激に進みました。2 年前には、Watson に代表

いと思います。ディスラプターになるためのアーキテクチャーは、全体されるコグニティブソリューションとクラウドの会社として大きく変がクラウドで提供され、下から順番に、インフラとしてのクラウド、AI

貌しました。

を活用するために必要なデータの処理、それを学習させて出来上がったビジネスの世界では、破壊者（ディスラプター）と呼ばれる新興企

AI、一番上が業界に特化したソリューションの 4 層に分かれます。

業が異業種に参入して業界地図を塗り替えています。私どもは既存企

中でも、一番上の業種特化は IBM の強みの一つだと思っています。

業のお客さまに対し、こうしたディスラプターに対してどう対応すれ

指数関数的に増えるデータに基づいて何かできないかと考えた場合に、ばいいかを提案しています。

弊社は業界に特化したソリューションを用意し学習もさせていくので、最近は音声や画像、テキスト、センサーなどのデータが指数関数的

人や組織の学びもより早くできると考えています。

に増加しています。以前のコンピューターはデータを把握するのがな

それから、クラウドには大きく分けて、不特定多数のユーザがサービ

かなか困難でしたが、最近はだいぶできるようになっています。こうスを利用するパブリッククラウドと、特定企業のみがサービスを利用でしたデータを生かすためには AI が必須であり、AI を最大限活用する

きるプライベートクラウドの 2 種類があります。ディスラプターと呼ばためにはクラウドが必須だと考えています。

れる企業の多くはパブリッククラウドを使っていて、当初から資産はメトカーフの法則によると、ネットワークにつながる利用者数が n

持っていないけれどもスモールスタートから急激に規模を広げてきたわ

倍になると、そのネットワークの価値は n 倍になるといわれています。 けです。しかし、既存企業にとっては、いきなりパブリッククラウドに2

ディスラプターは、こうしたネットワーク効果を最大限発揮して破壊持っていくのはハードルが高く、社内に IT 資産をいろいろ持っているを実現してきたといえます。

中で、まずはプライベートクラウドへの移行が理にかなう場合が多いでまず、Watson の話をすると、Watson は人の専門性を拡張するもす。両クラウドには技術的な違いもかなりあるので、IBM のもう一つののであって、人を置き換えるものではありません。重要なのは、人が強みとして、プライベートとパブリックのクラウドをうまくつなぐハイ

理解している画像や文書を理解できること、結論だけではなくて根拠

ブリッドの技術があります。

も示すこと、休むことなく学び続けることです。人とコンピューター

IBM では、どこでどんなデータを扱おうが、パブリッククラウドであが自然な言語を通じてやりとりすることによって、人の専門性を拡張

ろうがプライベートクラウドであろうが、全て同じような考え方でアーできることが基本的な考えになります。

キテクチャーができています。それによってお客さまの戦略遂行を段階

コグニティブ時代における IBM の指針としては、一つ目に AI の目

的にサポートします。それから、お客さまとその対象を絞り込んでいま的が人間の知的能力の拡張にあるということです。二つ目は、透明性す。それは既存企業のお客さまということです。そういうお客さまの競の確保です。AI を適用する時期や目的、データや専門知識の情報源、 争力の源泉は、これまで培ってきた社内のデータや専門知識、ノウハウ
トレーニング方法などを明確にしておき、お客さまのデータを保護しであり、それらを最大限利用して戦略を段階的に遂行していく上では、ます。データにはバイアスがかかりうることも認識しておく必要があ

こういうアーキテクチャーが最適ではないかということを提案していまります。三つ目に、AI のスキル・知識の習得や、新しい職種への従事す。

を支援することです。

戦略を立てる場合、重要なことが二つあると思います。一つは自社のWatson の価値は、専門家が持っている知識・知見と、業界のさま

強みを把握すること、もう一つは自社の業界を越えての強みを把握する

ざまな情報・知識を学習していけることにあると思っています。例えことです。例えば、あるホテルの強みがリピータープログラムだったとば工場のオペレーターであれば、オペレーターは工場の作業や機械にすると、それは必ずしもホテルに限定されるものではなくて、それ以外

関して詳しいオペレーターの知見・知識を利用しつつ、過去数十年間の業種にも使えるかもしれません。

のプロジェクトの記録文書やマニュアル、業務日誌などを学習させ、戦略は何を決定するかというと、プラットフォームの選択だと思いま

従業員と共有することによって、確実な判断ができ、そのための時間

す。プラットフォームに対するアプローチには 3 種類あり、一つ目は他も非常に短縮できます。

者が展開しているプラットフォームを利用することです。取っ掛かりとWatson の機械学習を詳しく見ると、学習の前段階としてデータをしては便利ですが、逆にデータや知見を持っていかれることがあるかも事前処理して、そのデータに関して生まれたメタデータを学習させるしれません。二つ目は自らがプラットフォームになることです。もちろ

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講演要旨

ん投資が必要になりますが、競合他社に対して優位性を保てます。三ンピューターにしかできない実用的な応用例を見つけ出すことに取り組

つ目は別業界へのプラットフォームの適用です。その選択の中で利益んでいます。実際に何に使えるかはこれからの話になりますが、これだを上げていくのが戦略であり、弊社としては既存企業が社内データをけ競争が激化すれば、数年の間に何か大きな進展があるだろうと思いま

使ってプラットフォーム選択の立案、実践・実行をしていく中で利益す。

を上げる支援をしています。

ここからは、ブロックチェーン技術の知財への適用について話したい

そ れ を 実 際 に 試 験 的 に 行 う 仕 組 み が IBM Cloud Garage で す。 と思います。まず、AI の知財への適用は、弊社では相当の期間をかけて
Watson やクラウドを使ってどうやってイノベーションを実現してい取り組んでいます。スタートは 2009 年の「パテント・クオリティ・イ

くのかをスピーディーに検討する仕組みであり、その一つのコンポー

ンデックス」で、特許の質を測るというものです。ある特許出願を取りネントがデザイン思考（デザインシンキング）です。

出して、その特許が成立するかどうかを予測します。成立率が高ければデザイン思考で一番有名な事例が子ども用 MRI の話です。検査の際にとても大きな音が出るので、鎮静剤を使わずに子どもに検査を受けさせるための解決手段として、MRI の装置や検査室の壁に海賊船な

特許の質が高いことになるのですが、これは先行技術を調べない状態で予測します。
そこで、弊社の研究者は 20 年分 600 万件の明細書と書誌情報を入れ

どの絵を描き、検査を海賊物語に仕立てました。技術者からすれば、 て、どういうファクターが特許成立にポジティブ（ネガティブ）に効く
音を小さくしたり、親と一緒に入れるように入り口を大きくしたりす

かという特徴を特定して、機械学習をさせています。10 年前はデータればいいという発想があるかもしれませんが、子どもの目線から見たを集めて処理するのでさえ、日数がとてもかかり、誰もやろうとしなかっときに何が問題の本質でどうやって問題を解決させることができるかたので、研究としては意義があると思います。

を考えるアプローチがデザイン思考です。

その中で、トレンド分析という技術を使っているのが重要技術候補抽

ここからは IBM が注目している技術を紹介します。まず、IoT の視出技術です。重要な技術は初期の時点で類似特許出願のピークがあるだ

点でのクラウド技術の変遷です。従来は閉じた環境のネットワークで、 ろうという仮説の下、重要特許をできるだけ早く見つけるためのものでハードウエアがどこにあるのかが重要でした。今はクラウドになって、 す。弊社の中で、AI を特許実務分野に適用する研究は日本が最先端を走っ
どんなデバイスだとしても、多くの場合は API を介して簡単にアクセています。

スでき、そうなると、デバイスが何で、どこにあるのかというよりは、

ブロックチェーンを知財に適用することは、極めて有望だと私は思っ

ソフトウエア自身がどこにあるのかが重要になります。今後は「分散ています。取引は売買の合意の下に物やサービスが提供されて、代金がクラウド」の形が進むとみられています。その最大の理由はデータを支払われるものですが、ビットコインは支払いの面が先行しています。

動かすのがとても大変だからで、データがどこにあるのかが重要とな

それが今や、国際貿易などの物の流通にもブロックチェーンが利用されります。

るようになっています。知財は物やサービスを提供する際に行使される

中央管理機関がないという点で分散クラウドと形の上で似たようなことも多いですし、最近は知財を提供する場合もあります。知財をライ構造であるともいえる技術がブロックチェーンです。ビットコインのセンスしたり、不正使用を取り締まったり、模倣品・海賊版の問題やデー

ベースになっている技術です。分散台帳で同じデータを多数の人が共

タ流出なども含めて、ブロックチェーンの知財への適用は可能性がある

有し、1 か所書き換えると全部書き換わってしまうため、オープンだと思います。

からこそ改ざんできないというものです。ブロックチェーンがいろい

IBM の知財は、昔は弊社が独占的に使っていたものを、あるときからろ使われる中で、スマート・コントラクトがブロックチェーンの価値

クロスライセンスをするようになり、弊社にとって必要な技術を持ってを高めていると考えています。契約内容をブロックチェーンに組み込いる会社との間でのみライセンスを与え、ガースナーが CEO になってむことによって、何か起こると自動的に契約が履行させることができ以降は、知財収入を得るためにライセンスを与えるようになりました。

ます。例えば IoT とこれを組み合わせると、物やサービスが提供され

10 年ほど前からは大きくかじを切ってオープン戦略を始めていますが、た場合、自動で支払いが済むということがブロックチェーンで可能に

このオープンはいわゆるパブリックドメインとは違う、つまり、全く自なります。

由に使ってもらっていいというものではなく、一定の条件の下で誰もがしかし、コンピューターには意外な弱点があります。
「巡回セールスマン問題」といって、何か所かを回るセールスマンの最短移動距離を求める場合に、セールスマンの巡回箇所数が増えてくると、全ルー無償で利用できるようにすることで、所定のビジネス目的を達成する戦
略的アプローチを取っています。
知財の活動としては、最近はライセンスや特許譲渡にも非常に積極的トを計算するまでにどんどん時間がかかってしまうという問題です。 に取り組んでいますし、包括的なパートナーシップを通じた知財収入もそのため、量子コンピューターが今、求められています。普通のコン得ています。それらを合わせて毎年 1000 億円以上の IP 収入があり、ピューターは１ビットが 0 か 1 のどちらかだけを取ることができるの

これらを全て翌年度の R&D に使うことで知財サイクルを回し続けていに対し、量子コンピューターの量子ビットは 0 と 1 を同時に持つことます。

ができます。そうすると、例えば 3（量子）ビットの場合、従来のコ

世の中はますますソフトウエア化しており、ソフトウエアがディスラ

ンピューターは 000 から 111 まで 8 通りの数字のうちどれか一つしプターの出現を容易にしてきたともいえ、ディスラプターの競争力はまか表示できませんが、量子コンピューターは、8 通りの数字を全部重すます高まっています。そんな中、ソフトウエア特許の扱いには弊社もね合わせた状態で保持することができ、計算も並行して実行できます。 高い関心を持っていますし、ソフトウェア特許はますます重要になってつまり、量子ビットの数が 1 個増えるごとに指数関数的に処理能力がくると思います。一方、Alice 判決の影響もあってソフトウエア特許と高まるコンピューターであり、今では非常に注目を浴びています。

しての保護が難しいものが増えてきており、データや AI に関わるさま

IBM では実際にこれを開発していますが、弊社だけでは開発し切れ

ざまなものにおいて、むしろ営業秘密の形で保護すべきものも増えていないので、世の中に使ってもらってさまざまな協業もしています。先ます。さらには、クラウド化すると侵害発見が難しくなり、特許での保月は IBM Q Network の発表もしました。特定の業界向けに、量子コ護がより難しくなってくることも考えられます。

17

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

ソフトウエアや知財においては、オープンソース・ソフトウエア（OSS）が極めて重要になります。以前は、IT 企業だけが OSS を理解していればよかったのですが、オープンデータの観点からもこれからはいろいろな業界で重要になる考え方となります。

にどうやってライセンスされるのかがなかなか分かりにくかった面もあります。
Copyleft タイプのオープンデータライセンスとして Linux Foundationが公表した CDLA シェアリング版は、自由に使ってもいいけれども、改OSS で最も有名なのは Linux だと思います。世界のスマホの半分以善したデータが出てきたらみんなと共有するようにすることで、実際に上に Linux が入っており、IBM でも Linux にずっと注力してきました。 使って利益を上げる人も得をしますし、パブリックもそれによって利益
今や弊社のメインフレームで動くトランザクションの半分以上はを得ることができます。こういうデータの分野でも、オープンは今後どLinux の OS 上で動いています。ある技術が広く普及することによって、 んどん進んでいくだろうと思っています。
自社の虎の子の製品やサービスが使われるようにすることが、オープ
ンソースの重要な扱い方だと思います。

データの時代になって、ビジネスと技術が表裏一体となってまた新しい技術が出てくると、それがすぐにビジネスや経営戦略にインパクトを

この OSS 戦略は、プラットフォーム戦略とも近いところがあると与えるようになってきていると最近感じます。それをサポートする知財

思っています。つまり、使う側の戦略と使ってもらう側の戦略です。 は、ビジネス上も、経営戦略上も、技術戦略上も非常に重要なものになっ
世界中のさまざまな有力な IT 企業は極めて戦略的な目的を持って
OSS を世の中に出しています。それは当然ながら非常に強い目的意識を持って行っているわけですが、こういう OSS 戦略なくして AI やデータ、クラウドはなかなか成立しないのではないかと思えるほど非常に重要な要素になっています。
OSS は、パブリックドメインではありません。中でも GPL は、自由に使っていいけれども、より良いものができれば一定の場合には世の中に還元するという条件が付いています。それから、コピーレフトという考え方が以前から使われています。著作権法では他人が自由にコピーしたり配付したりするのを規制していますが、コピーレフトという考え方は誰もが配付したり、開閉したり、コピーしたりできるよ
うにライセンス上に縛りをかけているということです。使った人がそれに違反した場合、著作権侵害になります。コピーレフトという言葉
は、コピーライト（著作権）の枠組みを使って、コピーライト本来の目的とは逆のことを実現しようとしているからそう呼ばれているのですが、こうした考え方が特に重要になってきます。
1 ～ 2 年ほど前から、特許の無償開放もしています。トヨタ自動車
が燃料電池の分野で特許の無償開放をしましたが、IBM でも 10 年以
上前から OSS の特許の無償開放をしています。OSS では 500 件の特許を開放していますが、ある特許で守られている機能をソフトウエア
として出す場合、これを商用のソフトウエアとして出したら権利は行使しますが、OSS として出せば権利を行使しませんというものです。
世の中に OSS としての機能を持ったソフトウエアが出るように、つまり、ある技術だけが使われるようにするために特許を開放しているのです。この中には、医療・教育という特定の業種のものもあり、ソフトウエアによって今後、医療・教育に大きな変革が起こるともいわれています。
オープンデータに関して、問題意識が二つあります。まず、何の制約もなくライセンスされているオープンデータが多く、自由に使っていいという状態でいいのかという懸念があります。結局、データをビッ
グデータとして利用することで経済的利益を上げられる会社は一握りの巨大企業だけかもしれません。そうすると、その企業だけが得をしても困るわけです。ですので、逆にオープンデータの場合、商用利用は禁止し、研究目的のみというライセンスもあるのですが、それでは
まずほとんど使われないことになります。
２つめが、何か契約で規定するとしても、データに関してはなかな
か適切なデータライセンス契約書がありませんでした。今までのオー
プンデータに関するライセンス契約書や政府ガイドライン・規約を見ても、オープンデータといいながらも著作権の側面だけを手当していて、データそのものは除外するものが実は多いのです。それだけ、デー
タがどうやってライセンスされるのか、特に AI が関わってきたとき

18てきているのではないかと感じています。

･･････････････････････････････････････････････････････････････
パネルディスカッション

講演要旨

1 月 22 日 ( 月 )A-1

データと AIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～
パネリスト

モデレーター

渡部 俊也

東京大学政策ビジョン研究センター 教授

安宅 和人

ヤフー株式会社 CSO（チーフストラテジーオフィサー）

荒木 勉

ヤマトグループ総合研究所 専務理事
東京理科大学 大学院 教授

石山 洸
松原 俊介

渡部 俊也

安宅 和人

荒木 勉

安宅 :

■モデレーターによる発語

株式会社エクサウィザーズ 代表取締役社長
ファナック株式会社 取締役専務執行役員 研究統括本部長

石山 洸

松原 俊介

今後、全ての産業がデータ・AI 化することはほぼ確実です。例

えばリーバイスは今、感圧繊維を織り込んで、生地がスマホ化したよう
去年から今年にかけて、データの利活用に本気で取り組もう

な服を売り出しはじめています。Amazon は本社ビルの 1 階で、物を持とする企業が多くなってきた気がしています。私は RIETI（経済産業

ち出すとレジでの精算なしで自動的にチャージされる、店舗そのものが研究所）でプロジェクトリーダーをさせていただいて、「企業におい知性を持っているような売り場を実験しています。室内 LED で最適照射て発生するデータの管理と活用に関する実証研究」として、約 6000をすることで、農薬が不要な農業も始まっています。

渡部 :社を対象にアンケート調査を実施しました。回答いただいた業種は、データの値付けというのは非常に困難です。なぜなら、データの価値

建設業、機械製造業、医薬関係など、ほとんどの業界にわたります。

は利用用途によって決まるからです。データだけを見て価値を決めるこ

その中で、積極的にデータ利活用を推進しているかと聞くと、「どちとはできません。コマースに使う、広告にこのように使うなど、目的がらともいえない」はまだ多いですが、「そう思う」「強くそう思う」と決まらなければデータの価値は決まらないということを、強くお伝えしいうポジティブな会社が随分と増えてきた感じもします。

たいと思います。

ただ、成果に関しては「まだ得られていない」というところが多い

AI とは、非常に速いコンピューティング環境に機械学習や自然言語処のですが、複数の事業で具体的な成果（売り上げやコストダウンといっ

理のアルゴリズムを実装し、データなり経験を与えて鍛えたものです。

た利益）が得られているという会社が 82 社、少なくとも一つの事業

つまり、ビッグデータと AI は表裏一体なのです。このため、良いサービで具体的成果が得られている会社が 78 社と、だいぶ進んできた感じ

スを作るとよりサービスが使われて、よりデータが集まり、アルゴリズがします。

ムが良くなるという正のスパイラルが効きやすいゲームが起きています。

課題も非常に多く出ていて、方針が決まっていない、体制整備がで

データ ×AI の世界では、面白いことが起きています。例えば、歩ききていない、方針は決まっているけれどデータをうまく活用できるよ方のパターンを見ただけで、その人が何者か分かるというのが、今、犯うなプラクティスができていない、契約がうまくいっていない、ノウ

罪捜査に使われようとしています。Amazon が 4 年ほど前に取得したあハウの流出が心配といったことが挙げられます。いずれにしても、かるパテントは、客が注文する前に出荷するという衝撃の内容ですが、こなり実践に近づいている段階にあると言えます。

れも実際に動いています。あるいは、人的属性からは全く予測できない

もう一つ、戦略タスクフォースリーダー養成プログラムといって、ような商品を推薦するということも起きています。これはどの商品の前

企業のタスクフォースの支援を行っていて、皆さんの会社の課題を後には何に関心を持つかという膨大なデータに基づいて、後ろにプロダ持ってきていただくのですが、昨年、一昨年ぐらいからデータ利活用、 クトグラフというべきものが作られて行われているのです。さらに機械AI 利活用の課題が随分と多くなってきたので、新しく「ビッグデータ、 学習のモデル選定まで自動化され、人間のチューニングを越える AI を
IoT、人工知能経営革新支援コース」を作りました。定員を大増員し構築する動きが始まっています。また、データベースシステムの機械学たのですが、既に 3 分の 2 ぐらい埋まっています。ここの関心が非常

習による最適化が最近発表され、これまで人間の創ってきた最高のシスに高くなって、かつ実践段階に入っているということです。こうしたテムの性能を超えて、データベース業者や研究者は震かんしています。

背景を踏まえて、パネリストの皆さんとディスカッションしていきた

では、日本としてどういったフォーカスが必要なのでしょうか。産業

いと思います。

革命は大局的に見ると 3 段階に分かれますが、データや AI はフェーズ
1 が終わりに近づいていることは、ほぼ間違いありません。ただ、今はアルファ碁にしてもスパコンがないと打てないような状態なので、そう■パネリストによるプレゼンテーション

19

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････ではなく、全てのものがスマート化して、もっとコンパクトになって動画をディープラーニングで解析します。この論文では、一般的なケアいく時代が遠からず来ると思われます。そして、それらがつながり合っ手法が見る・話す・触れるという介護の基本動作がきちんとできていなてくる時代は必ずやってきます。このフェーズ 2、フェーズ 3 が、わいのに対して、フランス生まれのユマニチュードというケア手法では、

れわれの勝負どころだと思います。

それがきちんとできていることで、介護拒否が劇的に少なくなるというデータについて先ほど目的が大切だとお伝えしましたが、もう一つことを発見しました。福岡市で、ユマニチュードケアを一般のご家庭の重要なのは、とにかく情報の鮮度なのです。古い情報には意味があり方に 2 時間だけトレーニングしたところ、1 か月後、被介護者の認知症ません。1 分前にあったニーズではなく、今どうであるかどうかが大事の行動・心理症状が 20％低下し、介護者負担感も 28％低下しました。

で、ましてや昨日や 10 日前では大半のケースで全く意味がないのです。 Evidence Based Care によって非常に効果的なケアができるということ
そして、それは人というよりもオケージョン単位で対応する必要があが人工知能によって解明され始めています。

り、その情報をベースにメタ化していって、その情報から一体何が取人工知能の活用はそこにとどまらず、介護の達人の能力を人工知能がれるかという情報の精錬技術が勝負になっています。そして、これら動画を通じて学習し、初心者がケアをしている動画を人工知能に見せるを使って何をやるかという最終利用をデザインする力が勝負です。

と、赤ペンを入れて返すということができるようになり始めています。

ここから先に向けては、とにかく鮮度の高い情報を取り入れる仕組

それによって、見る・話す・触れるがどのくらいできているかを評価しみを作り、データ脳を持った人を連れてきて、訓練して、相当に重要ます。例えば「見る」というのも、近い距離でアイコンタクトが合ってなポジションに置くことです。技・開・製・販のステップに関係なく、 初めてできたというようなことを、リアルタイムで AI が評価して、「もっ情報の識別や予測、実行過程の自動化はどんどんやるべきです。やらと近づいてください」と指導するわけです。

ないと、やっているプレーヤーに負けることは自明です。また、情報

さらに過去のデータから、例えば私自身がいつ要支援になり、要介護

産業別のバーティカルなところがこれから一気にデータ ×AI 化してになり、亡くなるのかということが統計的に一定の確率で予測できます。

いきますが、この領域では先程申し上げたとおり、正のフィードバッ

そうすると、介護度が悪化して社会保障費が高くかかりそうな方を事前クが働くため、誰よりも先にやったところが圧倒的に有利です。また、 に予測して、介入していくことで、社会保障費を低減させていくというこういうデータ ×AI 型のエコノミーにおいてはアフター側を核にし形で、ミクロとマクロのセットの PDCA サイクルを回していくことがでたビジネスになることは領域にかかわらずほぼ必須であり、これに向きるのではないかと思います。

けた変化を仕掛けることは、結構いい取り組みではないかと思っているところです。

この AI によるコーチングシステムを介護以外のいろいろな分野でも活用していこうということで、「HR 君」というかわいい名前を付けて発売しています。

荒木 : ヤマト運輸では、ドライバー不足を解消するための一つの方策として、隊列走行に取り組んでいます。初期段階では先頭車両は有

松原 : ファナックは IoT の仕組みとして FIELD system を提唱しています。

人ですが、後ろから付いてくる 10t 車は無人が 2 台、全部で 3 台ぐ

今、製造現場ではいろいろなメーカーのいろいろな世代の製造機器が混在

らいを考えています。最終的には完全無人化を狙っていて、そうなるしており、それらをつないで情報を取るだけで非常に苦労しています。そと、サービスエリアの隣に隊列走行のトラックが止まる場所を用意すこで、製造現場にある全てのエッジ機器をつないで情報収集し、集めたデー

るといった形を取らないと、実際には動けません。これだけ特別なこタをクラウドではなく製造現場に近いフォグレイヤーで処理することを特とをやるとなると、ヤマトだけでは動けないので、業界で混載という徴としているのが FIELD system というプラットフォームです。

形になるでしょう。せっかく走るわけですから満載に近い状態で走ら

これにより、リアルタイムにデータを処理して、機器を制御することが可能になり、また AI を活用したアプリケーションをこの上で開発し、ないと効果がないと考えております。
また、藤沢の方で DeNA さんと組んで、ラストワンマイルのオンデ

それを使用する、また FIELD system 同士で協調して分散処理をするこ

マンド化の社会実験を行っています。ロボネコデリバリーといって、 とによって、工場の自動化、合理化をさらに推進します。また、製造現お客さんに宅急便を好きな場所で受け取っていただく仕組みで、車と場で抽出されたユーザーのデータに関しては、工場内や企業内に保存しお客さんとの誤差が 10 分間以内でマッチングするように、スマホのて活用することを基本にしています。また、アプリケーションが欲しい

地図上で指定された場所まで無人で車が走っていきます。

ときには、いつでもネットワークからダウンロードできますので、現場

もう一つはロボネコストアといって、お客さまがスマホで商品を注文すると、八百屋さんやお肉屋さんで商品を受け取ってきて、お客さで必要なアプリケーションを選んで、容易にカスタマイズ可能なシステ
ムになっています。

んの希望しているところに持っていくサービスです。今は有人ですが、FIELD system は、プラットフォームの API をオープンにして、サー将来は無人の自動走行で希望のところにデリバリーするという構想でドパーティやエンドユーザーが自由にアプリケーションやコンバーター

実験しており、車内の後ろにロッカーがあり、お客さまがパスワードを開発し、自分たちが現場で使えるものにしていくことができます。まを入れると解錠します。この車は電気自動車ですが、車のバッテリー

た、製造現場の課題を解決するいろいろなアプリケーションを、AI を活を使うと無理が掛かるので、クール便では冷蔵庫用のバッテリーを別用したものを含めてダウンロードして活用できます。さらに、現場の機に持っています。実用化に向けては、このあたりの車両の開発も必要

器を合理的に動かすために、エッジ機器をコントロールできる仕組みをではないかと考えていますが、現地では好評で動いています。

持っています。
FIELD のデータはお客さま自身の工場の中にためて、お客さま自身が石山 : 弊社は主に介護の世界に人口知能を活用する研究をしていま使うことを基本としておりますが、それをさらに複数の FIELD system

す。例えば、医療の世界ではどんな医療行為をすると何が起こるかがからクラウドに集めてビッグデータ解析をする、それから FIELD system

科学的に分かっていますが、介護の世界は、どんなケアが良いケアな

上で一度加工して、より高次のデータになったものをクラウド上に上げのかということ自体が分かっていません。そこで、ケアをやっているて、さらにオフラインで処理をすることで、二次利用もできるようなこ

20･･････････････････････････････････････････････････････････････とを考えています。データの活用については、エンドユーザーとアプ

渡部 :

講演要旨

その辺は定量的な議論はできるのですか。

リケーション提供者、双方にメリットがある形で事前に合意した上で活用いただくということを想定しております。

松原 : もちろん最初は、うまくいくかどうかは分からない中で大きな

FIELD system は、去年の秋から日本でまずサービスを始めました。 投資はできないので、PoC をやって、その結果を活用して、もっと大き
4 月ごろには AI をもっと簡単に活用できる仕組みを入れていきます。 なところでやっていくというステップは必要です。
また順次、世界にこの仕組みを発展させていくことを計画しており、世界中の製造業のレベルアップを目指していきたいと考えております。 渡部 : 荒木さんも、いろいろな形で物流を何とかしようという話は多いと思うのですが、どうでしょう。
■ディスカッション
荒木 : 最近は荷物が増え、留守宅が多くなったことで、なかなかユー
渡部 : 安宅さんが言われたとおり、データはそれだけ見ていても価ザーさんとつながれなくなっています。そのため、翌日配送ではなく、値はありません。目的が重要です。例えばデジタルマーケットの世界

例えば厚木や豊田、最近では大阪の茨木にゲートウェイをつくり、昼間

では、これをやれば幾らもうかるとか、幾ら契約が増えるというとこ

も 10t 車を往復させて当日配送も可能な形にして、余裕を持った形でおろまで営業できているのでしょうか。

客さんのところに持っていくようにしています。また、従来はどのお客さんが何時頃に在宅だというデータはドライバーの勘でやっていました

安宅 :デジタルマーケティングの世界は、各アクセスの意図解析はかなり以前から自動化されています。また、提供する広告やメディア

が、これをデジタル化して AI などの形で活用していこうということに取り組んでいます。

も機械によって解析が進んでいます。メディアの方はまだ半分ぐらいですが、広告や検索の世界でのセマンティックマッチングは当然、自渡部 : やはり混載のようなシステムを考えていかないと、全体の効率動で行われており、隙間なく AI 化されているという感じです。このは上がらないのですよね。

系をチューンするのが人間の仕事で、PDCA に人間は介入してはいけ荒木 : そうでしょうね。ただ、企業ごとにコード体系も違うので、大変です。

ないし、そもそも介入できるようなスピードではありません。

いろいろな形でトライして経験知をためていくことが重要だと思います。
渡部 :リクルートさんは元々紙の情報誌を営業が売っていましたが、
リクルートでは採用にもＡＩを使っていると聞いていますが、今は完全な IT 企業、マーケティングはデジタルでやる世界だと思い

渡部 :ますが、今はどういう状況ですか。

そういうアプリケーションは今、どんな感じでしょうか。

今、リクルートは完全にデジタルの会社になっていて、売り

石山 : 人事の分野はまさに第四次産業革命の一番バッターだと思いま

上げは確か 2 兆円くらいで、時価総額は 4.7 兆円ほどあります。10

すが、一番重要なのは、採用ではなく内部人事です。採用にフィッティ

年前は未上場の会社だったのに、今や日立よりも時価総額が高いのでングして人工知能を最適化すると、内定が出るタイミングの教師データ

す。さらに、リクルートは元々雑誌とフリーペーパーですから、デジを使って人工知能を作っていくことになりますが、重要なのは、入社後

タルでは後発です。後発でもものすごく頑張ったら何とかなるというにパフォーマンスが出たか、あるいはモチベーション高く働けたかどうことです。ただし、10 年間でそれこそ売り上げを 4 倍にするぐらいかなので、ここの部分を教師データにして人工知能を回していくことで、のアスピレーションでトライすることが重要です。せっかく第四次産

最適な働き方ができるようになっていくというところまで踏み込んでい石山 :業革命と言われているので、何倍というレベルを経営として目指し、 く必要があります。一番進んでいる会社は、それこそ新卒採用で見ていその評価関数に基づいてデータと組織の PDCA を回せるかどうかで差るパラメーターの数が 500 を超えていて、囲碁の世界と同様、人事のが付いてしまうので、まずここで負けないことがすごく重要なのでは世界でも自分たちが今まで評価してこなかった、学歴よりも効いている

ないかと思います。

項目が何十個もあることが分かってきています。今まで人事の直感でやっていたような部分が科学的に解明されていくということが起こり始

渡部 : 松原さん、工場内のデータが目的によって価値を生むというめているのではないかと思います。

観点ではいかがでしょうか。
渡部 :松原 : 製造現場では、予防保全や稼働率向上に必要なデータはある

安宅さんが先ほど、データ脳の人が要ると言っていましたが、データ脳という言葉は普通に使っているのですか。

けれど、それをどう生かしたらいいかよく分からないということが多僕の周りの人は普通に使います。例えば帯域だけを見ても、こいのではと思います。ユーザーの目的をしっかり意識して、出口を決

安宅 :めて、それに対して AI やデータを利活用していくことが必要なのでの 20 年間で 10 万倍以上速くなっていて、コンピューティングパワー

はないかと思います。例えば、あるメーカーの機器のデータをいろいも同様です。変化も非常にエクスポネンシャルに起きているので、デーろな工場からそのメーカーに集めてきてデータ処理できれば、より精タとアルゴリズムとコンピューティングの話を全部つなぎ合わせて考え

度良く予防保全ができ、エンドユーザーにとっても工場が止まらないられるタイプの人を、データ脳がある人と呼んでいて、そういう人でなという価値を生み出せます。同時にメーカーにとっても、製品価値をいと正直この時代を理解することは厳しいと思います。

上げたり、保守サービスを積極的に提案することもできます。このよ例えば製造業で現場を何とかしようとファナックさんと一緒に

うに、お互いにメリットがあると合意できるところから、データの利渡部 :活用が進んでいくのではないかと思います。

やるのでもデータ脳の人は要りますか。

21

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

安宅 : 単に何かを自動化するだけだったら要らないと思います。ただ、 安宅 : 単純にデータ脳は、日本において供給が根本的に足りていませデータ ×AI の力を使って本当にやるべきなのは不可能を実現することん。例えば、アメリカのトップスクールは MIT だとほぼ 100％、それなのです。今まででは絶対に面倒くさくてできなかったことを、自動化

以外でも 5 割以上の方がコンピューターサイエンスをメジャーで大学をすることによってやる。例えばわれわれのデジタルマーケティング的な

出ていきます。ダブルメジャー、トリプルメジャーが当たり前だからで世界がどうしてこんなに発展したのかというと、人間がいちいち手で突す。日本は東工大ですらコンピューターサイエンスがメジャーの人は二き合わせていたものを全て自動化したからです。ここにわれわれの業界百数十人です。これは教育システム側の問題だと思います。

の全ての革新の原点があって、意図予測をかけるとか、メディアの意味
解析を自動化するというのは、10 年、20 年前のメディアでやっていた

渡部 :こととは全く違うわけです。それによって付加価値が生み出されていま

プと連携しないといけないことが結構あると思います。ただ、大手企業

す。同じような発想を持って、今までは不可能だったことをデータや AIがスタートアップと連携しようとすると何かうまくいかないとか、スの力で生み出せるかどうかに、全ての産業の未来があると思います。

ピード感が全然違うとか、その辺のご苦労はあったのでしょうか。

渡部 : 本当の不連続なイノベーションを目指すのだったらというこ松原 :とですよね。でも、なかなかそんな人は採れないですよね。
安宅 :やはりスタートアップの方とでは、立場や考え方に違いがある

ので、お互いの知見や技術が相互に補完し合う関係にあることが大前提

ただ、コンピューターサイエンスをやっている人は、アメリカでも中国でもインドでも万単位でいますし、そういう人たちを何人か連れてきて 5 年、10 年たたき上げれば必ずドメイン知識は身に付きます。頭のいい人は 1 ～ 2 年やれば大体その領域の勘所はつかむと思うので、結構いけるのではないかと思います。ただ、その人たちを2000 万円、3000 万円で雇えるかどうかです。世界はそうやって動いていて、30 ～ 35 歳までに仕事の 8 割ぐらいを終えて、次の人生を考えるということが世界的に起きている中で、それに対応できなけ
れば日本の企業は滅んでいくと思います。
渡部 :アライアンスが必要となったときに、ベンチャーやスタートアッですが、その上で相手の技術を尊重して、敬意を払って、対等のパート
ナーとして信頼関係を結ぶことが重要ではないかと思います。そして、同じ課題意識を持ってコミュニケーションを密にとっていく必要があり
ます。
渡部 :

石山さんは大企業の所長さんからスタートアップのベンチャーの社長になられましたけれど、大企業との連携はどうでしょう。
石山 :両方をやっている身からすると、先ほど安宅さんがおっしゃっていたとおりで、いわゆるデータ脳の総供給が足りない中で、この貴重

営業や人事に AI を導入していこうというとき、企業側はどこまで用意すれば、そういうサービスを使えるようになるのでしょうか。
荒木 : まずは製造現場にある課題を正しく理解することです。そして、どういうデータを見ればいいかを正しく判断する、もしくはそれが分からなければ最初は多めに取って、その中から有効に使えそうなデータを絞っていくという過程が必要です。AI は何でも食わせればい
いというものではなくて、ごみみたいなデータをたくさん食わせてもなデータ脳を持っている人たちといかにコラボレーションするかが重要になってくるという目線で、大企業の人は見ていった方がいいと思います。一番ありがちな駄目なパターンは、いろいろなプレーヤーのアセス
メントをしたくて RFP を書いて、PoC をいろいろな会社に発注するのですが、その段階の契約書から全部、PoC の納品物の知財を下さいと言って、データ脳側から断られてしまうのです。ここの部分のコミュニケー
ションの仕方は非常に重要で、かなり戦略的にやっていく必要があるのではないかと思っています。

時間がかかるだけで全然良い結果が出てこないので、AI が処理しやすいデータにする。学習を効率良くトライして、その結果を食わせるというサイクルを速く回していく。そういうプロセスをいかに簡単にしていくかを意識して AI を使っていかなければいけません。
ヤマトでは宅急便を始めて 42 年目を迎え、過去のいろいろなデー

渡部 :企業内で発生するデータの利活用を考えるとき、ノウハウの流出が気になるという話が出てきます。FIELD system の話は、企業の生産技術のノウハウがすごく詰まっていて、かなり気を使われているのではないかと思いますが、いかがですか。

タを持ってはいますが、活用できる形になっておらず、ばらばらなデー
エンドユーザーは自分たちの持っているデータをノウハウとしタが大量にあるのです。それを何とか整理しようということでデジタ

松原 :ルイノベーション推進室をつくりました。

て大事にされているので、そこは尊重する必要がありますが、一方でそれを使って新たな価値を生むことも重要です。ですから、お互いにメリッデータがたくさんあっても、使えるデータがなかったりする

トがある形を考えて、その部分についてはデータを開示して有効に使っのですよね。逆にお客さん側でここまでは用意しないといけないといていくということを、ある程度積極的に進めていく必要があるのではな

うのはありますか。

いかと思います。そこからリターンを得て、次のビジネスや次の価値が渡部 :始まっていくということを双方で認識する必要があります。どういう石山 :データ脳に加えて、もう一つ重要なのが現場脳です。データ

脳側には AI の知識があり、現場脳側にはドメインの知識があり、こデータを使って、何の目的で、何に使うかを、知財の扱いも含めて最初に両者でよく合意した上で始めることが鍵だと思います。

れを融合させるには、AI 知識を持った人に対してドメイン知識を導入するコンサルティング型か、ドメイン知識を持っている人に対して AI

渡部 :荒木さん、ロジスティクスでも同じような問題はありますか。

の知識を導入する教育型か、この 2 方向しかありません。これを双方向でいかに速い PDCA サイクルで回していくかがポイントになるので

荒木 : ロジスティクスという業態の特徴として、みんなが利便性を味はないかと思います。

わうように、ノウハウをあまり自分のものとしない方が社会貢献という22

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

意味ではいいのかもしれません。そういう一つの秩序を保つような人と思います。そういう人たちの懐刀として、知財の方にサポートしてほ材を育てる必要があると思います。例えばヤマトはクール宅急便を一しいと思います。

つの強みとしていますが、これを小口保冷配送サービスの標準化とい三つ目に、ある種のブラックボックス化が進んでいっている中で、自う形で、イギリスの規格の協会と連携して公開し、世界標準という形

分のところはどこをしっかり握るのかと、どこはマッシュアップ的につで広めようとしています。

なげばいいのかということを見極める判断に関わると、実は知財の方は大変なパワーを持つ可能性があります。

渡部 : ベンチャーの立場から見ると、大企業との連携はどう進めるのがいいのでしょうか。

四つ目に、戦後、60 ～ 70 年前の日本がやっていたことに立ち返って、
もう一回、技術革新を加速するタイプの知財、守りではなく攻めの知財を仕掛けていただくと、日本がよみがえるのではないかと思っています。

石山 :ほとんど全ての AI のスタートアップの中には、知財部門など

ないし、場合によっては知財担当すらいないし、もっと言うと法務す渡部 :らないのです。特に若い企業ほどそうで、そんなところに捻出するコがそうです。ビジネスモデルがないと、知財は役に立ちません。ビジネ

ストがないですし、そんなところにフローを作ってしまうとスピード

スモデルを考えながら、限られた資源であるデータ脳を最大限活用するも遅くなってしまうので、対応できていません。そこで、大企業の知ためには、どういうアライアンスが必要かなど、オープンで攻めていく

財部門の方が、このスタートアップは良さそうだというところに、こような考え方で知財のマネジメントを進めていかないといけません。そちらもノウハウを出すから、共同で知財をどんどん取っていきましょれはまさしく知財あるいは法務の仕事なのです。

う、スタートアップ側の知財を取る部分をこちら側が引き受けますよと、例えばそういうことをやって、両者で知財を獲得していくオープ
ンイノベーションも、多分これから増えると思います。
渡部 :必然的に知財の話になってきました。AI 利活用に関して知財法務部門の方々に、こういうことにしっかり取り組んでいただきたいというコメントを頂ければと思います。
松原 :データに価値があり、そのオーナーシップの問題など解決すべき課題が非常に多い中で、技術と法務の両方を持って多角的に検討できる人材として、知財法務部門が果たす役割は非常に大きくなってくると思います。そして、世の中のデータの扱いをどうしていけばい
いのかという点にコンセンサスができてくると、非常に早く回り始めると思うので、どこが良い落としどころなのかを見つけていただく。
そこを知財同士で話ができるようになると、ビジネスとしてのスピー
ド感や安定感、信頼感ができてくるのではないかと考えています。
荒木 : 知財法務というのは基本的には自社の知財を守る立場かもしれませんが、例えばデンソーの QR コードはノウハウを公開すること
で、自社のビジネスを広げた事例で、今や欧米でも使われています。
そのように、これが自社のためなのか、人々のためなのか、社会のためなのか、そのあたりのトレードオフをきちんと判断できる知財法務
人材を養っていく必要があるかと思います。
石山 :守るという部分に加えて、スピードを生んでいくとか、ディー

ル数を増やしていくとか、組めなかった相手に対して組めるオファーができるといったことが、データ脳を持ったプレーヤーの総供給が少ない中での戦い方としては重要になってくると思います。相手の心理まで組み込んでオファーを出してディールを作っていくみたいなところを、ぜひ考えていく必要があるのではないかと思います。
安宅 :一つ目に、知財の再定義が要るのではないかと思います。AI は、

アルゴリズムとデータの複合体であり、共同の産物です。ですから、一方だけが丸ごと取り込むというタイプのものではないという意味
で、どう攻めるかは考えどころだと思います。
二つ目に、今後 10 年、20 年は、ドメイン知識とサイエンスとエン
ジニアリングをつなぐ、アーキテクト的な人の力が重要な局面が続く

23

データは目的がないと価値がないと言いましたが、全ての知財

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )B-1

ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～
パネリスト

モデレーター

髙倉 成男

明治大学法科大学院長･教授

コメンテーター

阿久津 匡美弁護士法人北浜法律事務所 東京事務所 弁護士

髙倉 成男

篠原 正幸

篠原 正幸

しのはらプレスサービス株式会社 代表取締役社長

長澤 健一

キヤノン株式会社 常務執行役員･知的財産法務本部長

平井 和夫

株式会社JKB 会長

長澤 健一

平井 和夫

阿久津 匡美それから、メーカー的視点に立った企業を目指しており、修理作業の■モデレーターによる発語標準化を図ってきました。現在約 600 項目における標準化シートがあり、従来、研究開発の費用と特許出願件数には相関関係があった

これに基づいて仕事をしています。また、社員の 9 割以上が新卒者です。

のですが、この 10 年間で大きく崩れ、わが国の研究開発投資は増加

入社前までプレスのことを何も知らない子たちを技術者に育て上げていしているにもかかわらず、特許出願件数は 30％減少していて、アメます。それから、全国ネットワークを抱え、商社を介してではなく直接

リカ向けの出願が逆に 30％も増加しています。

お客さまと取引していますし、私たち独自で図面を作り、部品を作り、髙倉 :この背景には二つの企業戦略の変化があると思います。一つはクロスライセンスの材料として数を重視する特許戦略から、営業秘密も効

組み立て技術を自ら形成して作業をしており、自主自立の意識が強いと思います。

果的に活用するオープン・アンド・クローズ戦略への移行があります。

こうした事業を可能にしているのは、静的情報と動的情報をうまく運

もう一つは、日本で成功したら外国に出ていくという戦略から、初め用しているからだと思います。静的情報とは、カタログや取扱説明書、からグローバルなビジネスを考える知財戦略に変わってきていること

私たちが起こした図面など、過去に生産された機械に関する情報です。

があります。しかし、こうした傾向は、単なるコストカットや知財収それから、プレス機械は 1 年に 1 回、法令点検が必要なのですが、この支改善のための変化だけではないように思われます。むしろ日本企業

点検のシステムを作ったのは当社で、それが法令化されていきました。

がグローバルマーケットにおいてどのようにして利益を上げていくか

そうした点検によって得られる機械の設置情報が動的な情報として貴重という事業戦略の問題として注目しておかないと、正しい解決は得らな情報源になっています。情報を運用するには人材が必要ですので、それないと思います。

ういった技術者を育て上げるために、生涯能力体系図に基づいて研修を

本日は日本を代表するグローバル企業や、知財や営業秘密をビジネ充実させています。

スにうまく生かしている中小企業の方たち、知財政策・業務に携わっ

当社がステップアップしてこられたのは、行政の方々の指導・支援がている知財法曹実務家の方から、今後の知財戦略立案のヒントになるあったからではないかと思っています。そもそも私たちはプレス機械のようなお話を頂ければと思います。

メンテナンスしかできなかったので、ビジネスモデルを広げるためには他の技術が必要でした。そのために、異業種交流に取り組み、産学連携事業にも挑戦することで知財というものに興味を持ち、成長していきま■パネリストによるプレゼンテーションした。最終的にはプレスメーカーとの技術連携があり、プレスメーカー
篠原 :私どもは、プレス機械のメンテナンスをしている会社です。 のサービス部門を私たちが請け負うまでになりました。

典型的なオールドビジネスである機械修理業を修理業と捉えずに、知今後の展開としては、知財をよりうまく運営して高度化していくこと

識集約型産業と認識の下に創業し、知財を経営の中心に置いたメンテが重要であり、情報技術を駆使して成長していくことが私たちの成長材

ナンスエンジニアリングに変化することができたと思っています。

料になると思っています。現在、当社は 10 個ほどの特許を持っていま

そもそも私たちは、既存のプレス機械を持っているお客さまに対してメンテナンスするのですから、その機械の情報や技術を持っていま

すが、社内にある多くのノウハウを社内の知的財産と捉え、それを運用して成長していきたいと考えています。

せん。ですから、創業以来ありとあらゆる機械の情報収集に努めてきました。現在約 450 社、4700 機種の取扱説明書を中心とした技術情

長澤 :報を持っていることになります。

つつあり、また、特許だけではビジネスが守れない可能性が高くなって24

現代は、単純に営業秘密化すればいいという時代ではなくなり

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨います。1980 年ごろは、ほとんどの特許がコアコンピタンス（競争の相場観は出てきていると思われますし、どのような交渉をすれば差止領域の特許）であり、これを守ればかなりの部分で会社をプロテクト

請求にならないかということについても、ある程度の情報は世の中に出できました。しかし、ネットワーク時代になって、いろいろなものが回っていると思うので、誰が見てもそうだというガイドラインを出して同じルールの下でつながるインフラが整備され、さらに今後は IoT がいただければ、企業側からすれば一定の予見性が出てきて非常にありが進むと、優良なコアコンピタンスを持っている企業が特許でそれを守たいと思います。

る戦略を取ろうとしても、その会社の製品がインターネットにつなが情報やデータの流出を厳しく管理していることで営業秘密を守っていれば、汎用技術（協調領域の特許）によって、その戦略はつぶされてるのですが、実はそれよりも恐いのは人の流出だと思います。人事部門

しまうことが予想されます。

は待遇をできる限り平等にしようという発想が強く、会社にとって大変

将来の知財業界において、営業秘密が重要な役割を果たすことは間貴重な営業秘密を持って役職定年になった 50 代後半の方に安い給料の違いないと思います。しかし、戦略的に考えると、不正競争防止法やオファーをしてしまうと、新興企業から非常に高い給料のオファーが来不正アクセス防止法なども関係しますし、著作権や、契約に係る民法、 ればそちらに異動してしまいます。ですから、人事施策にも口を挟んで意匠、商標、独占禁止法についての知見も必要です。また、最新の判いかなければならないと思います。

例などには企業のビジネスを預かる知財担当者が気を付けていかなけ
れば、とんでもない間違いを起こすのではないかと思います。
キヤノンにも協調領域の特許と競争領域の特許がありますが、前者の特許が恐らく 97 〜 98％を占めていると思います。前者の特許をた

知財活動はセオリーどおりにいかないことも多いのですが、会社を守るための戦略をできる限り多く引き出しに入れておいて、その中から適切なものを取っていく考え方を続けながら会社を守っていくことが、これからの知財マンの仕事だと思います。

くさん持っていないと、肝心なキーデバイスを守るコア技術の特許権の行使、特に差止請求権の行使が骨抜きにされてしまいます。さらに

平井 :は、相手の侵害を検証できないような場合は、ノウハウ化して営業秘

では社員の給料をカットしてしのいだという話をよく耳にしましたが、密として秘匿することになりますが、このような場合が最近は徐々に

当社では社員の給与には手を付けずにしのぎました。それによって社員増えてきていると思います。

のモチベーションがアップし、信頼関係が構築され、法的な管理だけで当社における営業秘密管理の判断基準は、基本的に技術的な重要度

リーマン・ショックで売り上げが落ち込んだとき、近隣の企業

なく、技術流出防止にもつながったと考えています。

が小さいものは特許出願もしなければノウハウ管理もしません。他の当社は電子機器や医療機器向けの超精密プレス部品を提供している会

会社が 1 年以内に追いつきそうな技術は、特許出願した方が有利であ社です。IT 化によって生産データを見える化した生産性向上支援システ

ることは間違いありません。ただ、5 年たっても追いつかなくて、当

ムと、品質を見える化した品質管理システムという二つの特許が相乗効

社が開発するのに 10 年もかかったような技術は、営業秘密として持果を上げており、スマートファクトリーを実現しています。

つ可能性を高くした方がいいと思います。

当社が IT 化を進めたのは、以前にスケルトン（加工工程サンプル）

日本企業は技術レベルが非常に高いわけですから、B to B のビジネを顧客に渡してしまったことで海外調達メーカーに流出してしまったこ

スが必然的に増えていきます。その場合、何人も見ることのできる技とがきっかけでした。技術流出を防止するために知財管理が必要だとい術が減っていくので、出願しなくてもいい場合の方が若干増える方向

うことになり、営業秘密管理システムを構築しました。

に向かうと思います。

技術流出防止対策として、ノウハウの秘密管理の仕分けから行い、特社内で本当に大事な営業秘密はごくわずかです。仮に 1 万個あるう

許取得の必要性があると判断されれば当然特許を申請し、ない場合にはちの 2 個だけが会社を守っている情報なのに、1 万個を完璧に管理し特許以外の方法で守るようにしました。当社が経営戦略を立てたとき、ようとするとコストもかかるし、肝心の情報を管理する部分への集中

経営戦略の四つのうち三つが IT 化によるものであり、IT 化は重要だと力が薄まることで、むしろリスクにつながると思います。ですので、いうことで、強い経営基盤を構築するために、IT 化システムの外販を計

知財責任者もそうですが、事業の責任者は何が門外不出で、何が自社画し、IT 化システムを特許で守ろうと考えました。

のコアコンピタンスになって、何が肝心の情報で、どうやって利益を

設計データの入った CAD システムは、ネット環境下に置かずに分離得ているかを見抜かないと、無駄な努力をして結局は営業秘密が漏れして管理しました。また、社員との間で秘密契約・保持契約を締結し、てしまうことが起こり得ます。

定期的に社員教育も実施しました。その他、顧客から受け取った図面やデータ保護については、営業秘密で守るべきものは守った方がいいですし、秘密管理性を担保し続けた方がいいと思います。ただ、営業情報を外部に漏らさないように規定を定め、社員教育を定期的に実施しました。

秘密として認められる秘密管理性を満たさないデータが増えてきてお

知財の活用と管理についての考え方としては、自社だけでなく他社とり、そうした情報流出を何とか食い止めるために、不競法改正が議論の間で互いの知財を守り尊重し合う気持ちを基本に置いてシステムを構されています。ある人が持っていたデータを正当取得して、契約の範築することで、信頼関係の構築を図りました。それによって、顧客から囲外で勝手に売りさばいた場合や、不正取得されたデータを不正と知技術力の高い評価と信用の獲得につながり、営業秘密管理体制の確立にらずに転得した場合について、悪質な行為を行った場合、ある条件下より、自社の高度な技術の流出防止や顧客サービスの向上で強い営業力

では差止請求できるようになりました。

が得られました。知財の活用と管理によって、自社の強みや弱みを客観

一方、特許庁では、標準必須特許のガイドラインが策定されていると思います。予見性を高めるために私も非常に期待しているガイドラ

的に把握することができ、強みを伸ばして、弱みを補強するために、今後の具体的な戦略を立てることができました。

インなのですが、やはり官公庁の出版物ですから、あまり極端で先鋭的なガイドラインは作れないと思います。
ただ、そう言っているうちにも必須特許に関する判例が続々と挙営業秘密管理というのは自社の秘密を守るだけでなく、顧客や仕入れ先の情報秘密の管理を徹底することで、相手からも信頼されて良好な関係が生まれ、業績にも好影響が出ていると強く感じています。

がっていて、それを弊社も逐次検討しているのですが、それこそ一定

25

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

3 社に共通している点は、営業秘密保護の目的を、経営トッ

要です。その部分についてはデータ化が難しく、個々に考えていかなけ

プやマネジメント層の皆さまが現場とうまく共有できているところだ

ればいけません。それと、日本で初めての加工は過去にないから初めてと思います。そういうガバナンス体制があるからこそうまくいっていなので、こういうものはデータ化したものから引き出して作ることは不ると思います。

可能です。そういう点では、データ化は可能ですが、新興国にまねされ阿久津 :しのはらプレス社では知識集約型産業としてオールドビジネスをるリスクはあまり考えていません。

ニュービジネスにするという目的があって、知識を集約する中では情報が資産になりますので、その資産をどう利活用するのかという文脈

髙倉 :で秘密情報の保護も当然していかなければなりません。

正をした方がいいというご意見のように聞いたのですが、不競法は将来

キヤノン社も、コアコンピタンスを特許だけでは守れない時代にな

長澤さんは不競法について、もっと将来を見越した大胆な法改

どうあるべきとお考えでしょうか。

り、特許と営業秘密を競争領域と協調領域でうまく使い分けてやっていく戦略をトップの方がお示しになって、それが現場にもきちんと浸長澤 :透しています。

までにない対象に係る立法が早くできたことだと思います。今までの法

今回の不競法改正で意味があったのは、データ保護というこれ

JKB 社も、自社の情報だけでなく他社の情報も守っていくことが信

改正は、全てのステークホルダーが納得するまで法改正しないところが用につながっていくというポジティブな面と、技術流出が起きると雇あって、非常に長い時間がかかった法改正も過去数々あったと思います

用が守れなくなるというネガティブな面の両輪で、トップ自らが現場が、今回は対立関係が比較的少なく、非常に良かったと思います。ただ、に話をして共有しています。

これからますます世の中がどんどん変わっていく中で、これからも省庁

このようにトップがコミットしたマネジメントが求められていま

職員の優秀な頭脳を、全てのステークホルダーを納得させるために使うす。それをまさに紹介しているのが、経済産業省が出している「秘密のはもったいないと思うので、明らかな指針を出して早く法改正が行わ

情報の保護ハンドブック」です。情報の重要性の評価をした上で目的れるといいと思っています。

に合った対策を取ることが紹介されています。情報をがちがちに守っていては利活用できないので、利活用と保護のバランスを保った対策

髙倉 : 長澤さんの会社のような大企業の場合、現場で生まれる発明をが必要になります。

営業秘密にしておいたり、公開して権利を取っておいたりする判断は、

そして、3 社に共通する点 2 点目として、「信頼関係の維持・向上」 各事業部やカンパニーに任せているのでしょうか、それとも全体の事業という人事的な対策にも目を向けておられます。

戦略の中で中央で判断しているのでしょうか。

ムリ・ムダ・ムラのない形で対策を取っていくことが必要です。「秘密情報の保護ハンドブック」の内容をぜひ一度実践していただいて、 長澤 :技術発表の可否についてはリスクよりもブランドイメージを上また、営業秘密を保護しつつ利活用できる対策に悩んだときにはげる可能性があるものは、事業部門が英断して発表することがあってもINPIT の相談窓口や弁護士などにご相談いただいて、情報資産や知財

いいと思いますが、できる限り現場に近い知財部門の人と相談の上行うの有効活用につなげていただければと思います。

べきです。営業秘密にするか特許化するかは知財の上級管理職が決めていくのが安全ではないかと思っています。

■ディスカッション髙倉 : しのはらプレスサービスさんの「シャッターガード」という発篠原さんの会社では、非常に高度な営業秘密をどのようにし明に大変関心を持っていて、非常に安全性・操作性の高い素晴らしい発て収集し、自社で管理し、ビジネスとして活用して、同業者に負けな明だと思うのですが、この後どのような排他権としての特許権を生み出い優位性をキープしているのでしょうか。

していくのか、特許戦略について次の一手をどのようにお考えですか。

篠原 : 修理というのは、今あるものを見て模倣する考え方が近いと

篠原 : 「シャッターガード」が特許化されて随分時間がたち、あと数年思うのですが、私たちはそうではなくて、独自で設計基準を持っていで特許が切れてしまうのですが、だんだん市民権を得てきて、仮に特許て、お客さまが求めている装置にするときに、私たちの技術をそこにが切れて他社が同じようなものを作ったとしても、「シャッターガード」

投入するやり方を取っています。オーダーメードプレスを作ろうと思は私たちのブランドとして確立されていることを望みたいと思います。

えば作れるだけの技術をメンテナンスビジネスに投入しており、そのですから、パイオニア的なものは、それをいかに誇張していくかがとて意味ではメーカーにないオリジナルの技術を私どもは持っているわけも大事ではないかと思います。

髙倉 :

です。

それから、シャッターガードを一番よく知っているのは当社なので、一番のライバルは私たちです。ですから、シャッターガードを否定して、

髙倉 :平井さんの会社のように、技術やノウハウを見える化、デー

タ化していくと、今まで以上に漏えいリスクが高まるような気がする

これに勝つような商品を作ることが次の戦略ではないかと思っています。

のですが、その辺のリスク管理はどうされていますか。
髙倉 :特許と営業秘密の使い分けについて長澤さんにもう少し伺いた平井 : 個々の製品のノウハウは一点一点ある程度データ化できていいのですが、かつての日本は特許出願でコアコンピタンスを本当に守れますが、実際に新規の製品を受注したり、海外の先端企業から引き合ていたのでしょうか。とはいいながら、キヤノンさんは引き続き世界にいに来たりする場合に、データ化したものを見てできるわけではあり

おいて抜きん出た出願件数を維持しています。その背景にある企業戦略

ません。単独のデータ化したノウハウは役に立たないケースがほとんはどういうものですか。

どで、それをどう組み合わせて作るかというさらに上のノウハウが必26

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

長澤 : 特に新興国で生まれた企業が売り上げを伸ばしていて、流通

でビジネスをする場合には専門の弁護士に相談してみてからサインする

市場から特許を買っているケースがかなり目立っています。キヤノン

ことが必要だと思います。

も徐々にデジタル化、ネットワーク化の波に入っていかざるを得なくなって、検討対象とする特許が増えていて、自社だけの特許である程髙倉 : 私の印象としては、知財戦略は人事施策と非常に深い関係があ度対抗しなければなりません。そうすると、汎用技術として業界を越ることを改めて感じました。今日の中小企業 2 社は非常にうまく営業秘

えて使われる特許をかなり持っていないと恐らく対抗できないだろう

密の保護・活用をしているのですが、会社が一つにまとまって、社長、オーと思います。

ナー、創業者のポリシーをよく会社員が分かっている点は非常にリスク管理になっていると思います。大企業においても、現役および OB も含髙倉 : 平井さんの会社では、営業秘密を非常に上手に保護している

めてきちんとした処遇をするような人事施策で、営業秘密を守っていくと思ったのですが、他方で特許出願となると、ライバル企業が実施しことが大事だという点はあったと思います。

ていたらいざとなったら訴える体制も取っておかなければいけない

いずれにしても、知財の管理や営業秘密の保護の在り方に、ただ一つし、人もコストもかかると思います。それから見ると、中小企業にとっの正しい回答はないわけで、各会社の事業や商品、経営戦略に基づいて、て特許というのはコストパフォーマンス的にどうなのでしょうか。

きめ細かいことを考えていかなければなりません。そういう意味では、
知財部にとって引き出しを増やしておくということは、これからやりが平井 :確かにノウハウの方が有利というのは実感しています。逆に特許を申請すると、それがヒントになってまねされてしまいますし、
コストパフォーマンスの点で見た場合、割に合わない要素が非常に強いと感じています。
髙倉 :篠原さんのお立場ではいかがでしょうか。

篠原 : 特許には一つの利用価値があって、自分たちの会社は特許を持っている、自分たちが持っている技術が他の人に使ってもらえるというふうに、お金はかかるけれども、人材教育の一環になると思っています。そういう意味では、自分に自信を持ちましょうという運動としてやっています。
もう一つは、技術であって製品ではないということです。例えば漏えいしたとしても、きちんとしたものを作らなければならないわけですから、まねされたとしてもそれに勝る技術を私たちが持っていれば、お客さまは認めてくれると思っています。いずれにしても、社員のマインドを高める部分で知財活動は非常に有効ではないかと思います。
髙倉 : 会社への帰属意識を高めることによって営業秘密の保護をより十全にするアプローチは、大企業においても可能でしょうか。
篠原 :これは 200 人ぐらいの規模だからできる手法であって、500

人、1000 人となると、ルールというものを非常に重んじるのではな
いかと思います。ただ、何のために営業秘密を守るのかという教育を継続的にすることは、規模が大きくなってもとても重要ではないかと
思います。
髙倉 :

中小企業がグローバルに展開する場合や違う分野に出ていく

場合、さまざまな法的リスクがあるので、いろいろ相談したいことがあると思います。その際に弁理士・弁護士に求められる資質や期待は何でしょうか。
平井 :最近ビジネスを展開するに当たって、初回の面談の後、すぐにビジネスを進めるために NDA を結べということで書類が送られてきます。それを見てこちらは、リスクがあり過ぎてサインができないと感じるのですが、弁護士に相談したら逆なのです。リスクがあってはサインができないと私が思ったところは、実際に裁判で争っても問題がなく、逆にそうでない方は問題があったりして、素人判断と全く逆のアドバイスを頂きます。やはり素人で判断するのではなく、海外

27

いのある面白い時代に入っていくのではないかと思いました。

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )A-2

エコシステムとプラットフォームビジネス
パネリスト

モデレーター

立本 博文

筑波大学大学院 ビジネスサイエンス系 教授・博士（経済学）

立本 博文

合田 ジョージ

株式会社ゼロワンブースター 共同代表 取締役

妹尾 堅一郎特定非営利活動法人産学連携推進機構 理事長

中村 公弘

東芝デジタルソリューションズ株式会社 IoT技師長

妹尾 堅一郎

合田 ジョージ

中村 公弘

プラットフォームの最大の特徴は、ネットワーク効果と呼ばれるもの■モデレーターによる発語です。例えば電話は 1 台だけなら価値がありませんが、何十台、何万台
A1 ではデータや人工知能を使った新しいタイプのデジタル革と広がるとコミュニケーションの機会は天文学的な数字になり、指数関命、第四次産業革命の話が出ましたが、A2 もそれと表裏一体の現象

数的な価値の増大となります。ですから、プラットフォームはリニアなであるエコシステムを扱います。第四次産業革命が起こったときに産チェーンではなく、生態系のエコシステムを形成することが分かると思業全体が非常に変わっていくのは、2000 年以降ずっと続いている話います。相互に関連する要素の集合体をシステムと呼ぶわけですから、

で、最近特に急速に産業構造が変わっています。

チェーンというリニアのものではなく、システムになっているはずです。

立本 :その中で、新しいビジネス形態が出てくるわけですが、誰かと誰かを

そして、勝ちパターンは「N×1×N」の構造です。1 というプラット

マッチングしたり、データでつながったりするときに、人と人がつながフォームの両側に N があって、プラットフォームを通じてお互いがつな

るだけでなく、もしそういう機会がなければ今までつながらなかったよ

がり合っているのです。こうしたプラットフォームがパイプラインを従うな会社や業界同士がつながることが普通に起こります。それを支えて属させ始めたことが大問題になっているのです。

いるのがプラットフォームビジネスなので、今日は「エコシステムとプ日本が得意だったのは、「1×1×1」の垂直統合型のパイプライン同ラットフォームビジネス」という視点からお話を頂こうと考えています。 士の戦いでしたが、欧米は「N×1×N」構造を駆使して勝とうとしています。従って、生態系というシェアドビジネスにおける「N×1×N」の構造では、N をオープン領域にして市場形成を加速化し、1 のクローズ■パネリストによるプレゼンテーション
妹尾 :ド領域におけるオンリーワンビジネスで主導権を確保することが必要と

私は、産業生態系で起こっていることを「産業生態系の変容」「ビジネスモデルの多様化」「知財マネジメントの複層化」の三つに整理しています。産業生態系の変容は革命的・加速度的に起きており、ただ技術を作って製品に実装して、そのまま商品として対価取引的に販売するパイプライン型ビジネスだけではなく、いろいろなビジネスモデルが工夫されるようになっています。その中で知財マネジメント
も変容と多様化が加速し、「知の調達・管理・運用」のレベルが求められています。
そうすると、同一レイヤー内の競争だった時代は競合他社を排他す
る独占力志向だったのに対し、現在はレイヤー間（産業生態系）の中の主導権確保のための支配力志向になります。そこで知財マネジメン
トをどう駆使するかが知財部門の方々に求められていると思うのです。
ビジネスモデルの多様化の中で重要なのは、パイプラインビジネス
からプラットフォームビジネスへの変容です。バリューチェーンやサ
プライチェーンもパイプラインであり、各工程にはゲートキーパーがいて、作り手から消費者までリニアに物が動きます。

なります。その戦略が「オープン＆クローズ」なのです。
では、どうすれば良いかというと、バリューチェーンとサプライチェー
ンのどこにプラットフォームを置くかを算段することも重要ですし、どんなプラットフォームにするのかも重要になります。すなわち、ハードウエ
アプラットフォームが良いのか、ソフトウエアプラットフォームが良いのか、サービスプラットフォームが良いのか、加えてデータや標準を基にしたプラットフォームもあり得るから、どれが適切かという選択です。
パイプライン対パイプラインの戦いはまだ続いており、パイプライン
対プラットフォームの戦いも続いています。そして、プラットフォーム
対プラットフォームの戦いも始まっています。さらに、パイプラインのプラットフォーム武装対プラットフォームのパイプライン武装も始まっています。つまり、モノのサービス武装とサービスのモノ武装が繰り広げられているときに、パイプラインのプラットフォーム武装とプラットフォームのパイプライン武装も始まっているわけです。ですから、プラッ
トフォームをビジネスモデル上でどう活用するか、そのデザインが問われているのです。ここに知財マネジメントをどれだけ組み込むかが重要であり、知財の方々の役割はもっと大きくなると思います。

28

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

中村 : 近年、ものづくりで生きてきた会社が産業構造の大きな変革

合田 :にさらされています。ものづくりで生きてきた会社に対して欧米のて、起業の方向に向かっています。これはいいことだと思うのですが、元々先進各社がどういうふうに戦略をつくり、どういうふうにプラットいた会社を切り離して起業しているのです。一方ドイツでは、エコシス

フォーム化を仕掛けてきているかを整理し、プラットフォーム化やテムの一員として、仲間として取り込んでいるのですが、日本は裏切り

デジタルビジネスに対してどう取り組んでいけばいいかを皆さんと者にしてしまっています。これを何とか変えられないかと思うのです。

共有したいと思います。

大手企業ではご存じのとおり、多くのイノベーターが会社を辞め

従来のオペレーション型（リニア型）のビジネスに対して、世界は今、

プラットフォーム戦略では、例えば産業機器をクラウドにつなげて

感動や感情、ビジョンのような上位概念を重視するイノベーション型の運転データをうまくアナリティクスで解析したり、オペレーション（運ビジネスに移っています。リニア型はみんなが同じ答えを出し、どうし用）を改善したりして機械の使用価値やアウトカムを高めることが大てもコスト競争になるので、世界はそれを避けて、より感情やビジョン

きなポイントになります。その中で、産業機械をソフトウエアでくるのような高い概念に走っているわけです。それから、リニア型には計画

むソフトウエアデファインドという概念があります。あるいは、ソフがあって、分析して、事業化して、何年後の売り上げは幾らか、市場はトウエアで上がってきたデータをサイバー空間上でデジタルツインとあるのかを考えますが、イノベーション型の新規事業は真逆で、要するしてつくり、シミュレーションを高度に繰り返したり、アナリティクに市場がないわけです。

スを繰り返したりすることによって運用を最適化する動きがあります。

また、戦略には階層があって、技術がだんだん上の方に向かっていく

ハードウエアをソフトウエアでくるみ、現実世界からサイバー空とビジョンになります。つまり、技術はベースであって、技術では勝て

間にデータとして吸い上げ、さらにそこにデジタルツインという概ないのです。やはりビジョンがあると勝てるのです。日本はビジョンや念を置いて、デジタル空間上の双子として実際のものの挙動をつなポリシーといった上位概念に関する教育をあまりしていないため、どうげた系（システム）として、オペレーションを最適化したり、省資しても技術論に走ってしまう傾向があります。

源化できたりするのです。

それから、日本企業で一番大きいのは、自立に対する概念が世界と真私ども日本企業が非常に得意だったのは、一つ一つのものを磨き上逆であることです。日本で自立といえば人に頼らないことだと教わるとげる擦り合わせの領域だったのですが、ものがコネクテッドされると、 思うのですが、世界では頼れる人が多い状態が自立です。つまり、エコ
単品のものをソフトウエアでデファインド、あるいは管理シェルでくシステムとはどれだけ多くの人を頼ってシェアし合うかというのが一つるんでしまって、クラウド上に上がっていくデータが新しい価値を生の概念だと思うのですが、日本では根本の部分で人に頼らないという感

む構造になります。そうすると、その参加者の同じような力学が働いて、 じになってしまいます。
その場がどんどん大きくなっていき、経済価値が増えていくわけです。

それから日本では、大手企業がベンチャー企業と一緒に事業開発をす

製造業ではパラダイムシフトが起きているといわれますが、お客るときに、大手企業がこういうニーズがあるから、こういうニーズを満さまに使い続けてもらう使用価値提供型のビジネスに変わってきて、 たすベンチャー企業に来てくださいと呼び掛けるオープンソーシング型
それに向けて個々のお客さまに適した使い方の提供が起きています。 の募集が多いと思います。でも、欧米ではオープンイノベーション型でつまり、デジタルという新しい時代を利用して、今までプロダクト

す。IoT 市場を何とかしよう、産業全体を盛り上げようという方向に向バリューでコンポーネントやパーツを一生懸命作っていたのに対し、 かっています。つまり、現場はもっと違うイノベーションを起こしたい
もっと上のアウトカムバリューのところ、ものの長期使用に伴う使のに、大手企業の明確で狭いニーズに対して提案するので、イノベーショ

用価値の部分にメーカーが出ていこうとしています。そういう既存

ンが起きにくいのです。

業界の境目を壊すゲームチェンジが起きているといえます。

多くの企業でやっていることは、「既存事業」「にじみ出し領域」「今それから、IoT の注力領域が各社で少し違います。例えば GE やシーはない事業」に分けられると思います。つまり、「今はない事業」とはオー

メンスは自社の産業材をうまく生かしたデジタルツインや IoT 基盤、 プンイノベーション型でベンチャー企業と連携することです。しかし、
ア ナ リ テ ィ ク ス に フ ォ ー カ ス し て い ま す。一 方、IBM や SAP、 にじみ出し領域では、多くの方が大手企業を辞めてベンチャー企業に
Microsoft さんはクラウド側のプラットフォームに寄っています。 行って裏切り者になってしまう場合が多いのです。そうした自前主義を
Cisco や intel はエッジ側に近い方で価値を出そうとしていて、新しやめて、もし自分の会社から出た人を支援して、それがエコシステムにいエコシステムをつくろうという動きも出ています。

なるのであれば、どれだけいいかということです。

ただ、共通しているのはオペレーティングシステムをつくってい日本のほとんどの企業ではエコシステムやコミュニティという言葉がることです。産業界のオペレーティングシステムという領域を誰がほとんど出てきません。しかし、世界はエコシステムやコミュニティのどういう形で取っていくかというポジショニングの争いになってい話が中心であり、会社単独の話はほとんどしません。ぜひわれわれもこると思います。日本企業は、ソフトウエアもあまり得意ではないし、 ういう世界で戦っていくようになれば、技術レイヤーは確実に強いです
ネットもデータアナリティクスも得意ではないのですが、これらのし、ものをつくる能力は非常に尊いので、それをエコシステムに上げて組み合わせを考えなければなりませんし、データの使用権が一番重

いって、ぜひいい事業をしてほしいと思います。

要になってくると思います。それから、単体ではなくてつながりを必要なのは起業家精神です。日本人はルールに従うことが前提ですが、持った「系」としてのアウトカムも考えなければなりません。さら欧米人はルールを変えることが前提です。中国人はルールができるまでには、マーケットにどう訴えかけて、お客さまに実現手段を提示して、 頑張って、できてきたら変えればいいという感じです。ルールを守るの
自社のケイパビリティで足りないところをどうつくり上げていくか

は日本人の概念なのです。ですから、概念を一つ一つ疑っていく必要がが必要になってくると思います。

あると思いますし、起業家精神はリソースの限界を超えることなので、このプラットフォームの時代に、われわれはどういう戦略を描いて実行していくか、ケイパビリティをどうつくっていくかが大きな論点になると思います。

29

ぜひ今の前提に縛られないでほしいと思います。

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････
絶対無理ですよね。大企業とスタートアップ企業、ベンチャー企業の連■ディスカッション

携はどういう意味を持っているのでしょうか。
立本 :

ここからは 3 人に一言ずつ、自分の言いたかったことは何なのかを話していただいた後、他のお二方に対してコメントを頂ければ合田 : 大企業もカタリストといわれる外部連携ができる人は非常に少と思います。

ないのですが、その育成にものすごく取り組んでおり、育ってくるときっと外部連携ができるだろうと思います。それから、一般論として大手企

パイプライン対パイプラインの戦いからパイプライン対プ

業もベンチャー企業も、Win-Win で二つの会社でストラクチャーを組め

ラットフォームになって、今度はプラットフォーム同士の戦いとなっる人がものすごく少ないので、こうした人を経営者の目線で増やしていて、といったように複雑怪奇になってきました。そのときに、全体のければ日本は変わると思います。

妹尾 :産業生態系を見ないと、自分たちのポジショニングもできないし、他人のプラットフォームをうまく使うこともできない。また、自分たち

立本 :今の話は、産業構造がパイプライン型ではなくエコシステム型でプラットフォームをつくってうまく戦うこともできません。だから、 で、垂直統合ではなくレイヤー・バイ・レイヤーになっていて、その中
プラットフォームという概念をちゃんと身に付けることが必要です。 にオープンな部分があるということで、非常に重要な変化だと思うので
また、プラットフォームとサービス化はとても密接に関連しています。 すが、この流れは製造業でもっと広がっているのでしょうか。それとも、中村さんにそのあたりをもう少し強調していただけるとうれしいと

たまたまそういうところというか、どう捉えたらいいのでしょうか。

思ったのですが、いかがでしょうか。
中村 :まだ始まったばかりです。日本企業には先例主義があるので、1

中村 : われわれはどうしてもものづくりで来ているものですから、 社が始めても、うまくいくのかみんなで見ているわけです。しかし、う技術開発から製品を作って商品にして、機能価値としてお届けするの

まくいきそうだったらやろうと言っている間に時間がたってしまうと、が使命だと思ってしまって、なかなかそこから抜け切れないのです。 先行者はずっと先を走っていって、後から行く人は参加者になるしかな
しかし、これではいけなくて、欧米に仕掛けられていることは違うのいという形になります。

ではないかというのが私の言いたかったことです。
立本 :
妹尾 :

われわれは「モノづくり・モノ売り」から「モノづくり・モノ

その後押しをするのは、デジタルですか。

使わせ」に変わり、今度は自社でサービスビジネス自体を始めること

中村 : やはり大きな変わり目はデジタルだと思います。ソフトウエアが簡ジネスを考えられない時代になってきたという感じがします。

タで見られたりするようになってきました。これは B to C で起きてきたこ

による「モノづくり・モノ使い」に変わっています。そういう流れの中で、 単にハードウエアをくるんでいったり、あるいはネットワークでつないでものづくりやもの売り以外の選択肢をいったんひも解いてみないとビ 遠くにあるものを簡単にコピーできたり、遠くにあるものの運転状態をデーとと同じであり、それが安価にできるようになってきたことが大きいです。

立本 : 言い得て妙だと思ったのが、確かにパイプラインだと外が見えないのです。とにかくリニアに次のステージに行けるかどうかが重立本 : そうすると、これからもっと産業のチェンジは広がっていきますか。

要です。でも、プラットフォームやエコシステムは、隣で何をしているかとか、一緒にできないかとか、お客さんの使用価値が見えてきま

中村 : そうだと思います。ものが生まれてから実際に利用されるまです。確かにそうしたカルチャーは、日本企業は今まで訓練していませに 20 ～ 30 年かかるというのが今の定説ですが、先例主義で成功するんでした。

まで見ていては手遅れだと思います。

妹尾 : 「自律とは頼る人が多いこと」というのは含蓄のある言葉だと妹尾 :思います。頼る人が多いということは、裏を返せば主導権やリーダー

だけに聞こえがちな点について補足させてください。例えば素材系、特シップがものすごく重要だということです。それから、自律しているにバイオ系はどうなのだろうと考えると、最近私は「アナログツイン」

人のところにはみんなが集まるので、いわばプラットフォーマーではという言い方をし始めています。つまり、デジタル上にツインの片割れないかと思いました。

ができる、つまり「デジタルツイン」といって、リアルなものとデジタ

今の話は僕も大賛成です。ただし、機械系や電子・電気系の話

どこにプラットフォームをおいて他者とつながれば良いのか。鳥瞰

ルなものがツインになる見方が浸透してきています。その一方で、今の的な見方と虫瞰的な見方の両方を行うべきです。鳥瞰的に見て、ここ動きはアナログツインがとてもつくりやすくなった状況だという見方もが狙い目で、そこを押さえれば主導権が握れるという観点と、地をはっできるはずです。

て虫瞰的に手を伸ばしていって手が触れ合うところを見つけるという

20 年前に考えていたのは、このリアルのバイオとデジタルのバイオ、
当時はウエットバイトとドライバイオを呼んでいましたが、それらが相こともあります。

互に連動し合う状況がＡＩ等の発達で現実化してきている。インシリコ、
俯瞰的に見るのは分かりやすいですが、一方でまさに地をはっ

すなわちコンピュータ上で設計した構造機能が実際にインヴィトロ、すて頑張っているうちに共感し合ってエコシステムができるというの

なわち実験室でリアルに発現するかどうか、その試行錯誤が学習データ

は、おっしゃるとおりだと思います。

としてドライとウエットの両者を往復していくようになってきたので

合田 :す。まさにサイバーフィジカルシステムです。なので、機械系だけでは
立本 : これからはプラットフォームだとすると、エコシステムをどなくて、バイオや化学系でもそういう革命的な動きが始まっていると見ううまく進化・成長させて、新結合につなげられるかということになって良いでしょう。

てきます。その中で合田さんが行われているのは、大企業でなければ30･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

立本 : プラットフォーム型は何社かで一緒にやったりする場合の方と、ものはやはりリニアモデルであり、つながる場は渦のように力学がが多いと思いますが、エコシステムをうまくつくるために日本企業は

どんどんスピードアップしていくところだと思います。自社のものをつどうしたらいいのかというのが次の話題になると思います。特に合田

ないで、つながる場をつくるところまでは誰でもできると思うのですが、さんから見て、どうしたらイノベーションがたくさん生まれるような他者のものも広げてオープンな企画にどう当て込めるか、あるいはオー

エコシステムができると思いますか。

プンな企画をどう利用するか、それからもう少し大事なのは、顧客視点
でフルサービスにして、他社や異業種のサービスをどう取り込むかとい合田 : 日本企業はそもそも、エコシステムが重要という概念が薄いう部分で、デジタル時代のお客さまの価値は無限の可能性があると思うと思うのです。ただ、日本人は真面目なので、エコシステムが重要とのです。そこに異業種、他者を含めて組み合わせていくためには、ビジ

なったら全部エコシステムになってしまう気もします。ビジョンが重ネスプロデュースの部分が重要なのではないかと思います。

要で、エコシステムが重要で、Win-Win しなければならないということが腹落ちするのであれば動く気はしています。もし大企業が本気で立本 : プラットフォーム企業を利用して、自分が提供しているデバイ

エコシステムを起こそうとすると、本体からスピンオフ型で切り出し

スやサービスをつなげていかないと、こういうエコシステムは無理ではてやる感じで、意思決定を分離しないと当面は難しいかもしれません。 ないかということですね。
立本 :エコシステムをつくるという意味で、スタートアップ企業と常に付き合っていたり、そのネットワークに大企業が入っていくこと

中村 : ただ参加しているだけになってしまうのではなくて、やはりイ
ニシアチブを取っていくことは非常に重要だと思います。

には意味がありますか。
妹尾 :合田さんがおっしゃった「切り出す」ということは、僕たちは

合田 : それはとてもインパクトがあります。大手企業側のスタート

よく「非常階段論」と呼ぶものだと思います。メインの階段を改造する

アップ連携は、100 億円ぐらいの事業を持ってきてくれるのだろうととみんな大反対するので、リスクヘッジとして非常階段を作ると正当化いう自己都合がどうしても多いのです。そんなことは全然なくて、イするのです。そうして非常階段の利用者が増えてくると、メインも変え

ノベーション型の初動の金額はとても小さいです。ただ、イノベーショ

るというやり方です。メインでやろうとすると社内論争だけで消耗してン型のやり方を思い切りやっていくと、スピードが速いわけです。そしまうので、そういう意味では、ある種のスピンオフさせるベンチャー

うすると、大企業も驚いて、なぜこんなことにこだわっているのだろのようなものを活用することもありだと思います。
それから、よく言うのは「場と機会をつくれ」ということです。場だ

うというふうに変わります。その部分が一番大きいと思います。

けをつくって、人が集まったら何かできるだろうといってもできません。
立本 : 個人としてはどうすればいいですか。例えば大企業に勤めた

つまり、その場にどんな機会を生じさせるかが重要であり、プラット

ときに、一従業員としてエコシステムをつくってスピンアウトしたらフォームを仕切る人が重要です。これがプロデューサであり、キュレー

裏切り者と言われるわけですよね。

タなのです。ここでこういう問い掛けをしたら面白い話が創発するので

合田 : 欧米企業はジョブ・ディスクリプションがしっかりしているので、転職という形にならざるを得ないと思うのですが、日本はいいないかという仕掛け人たちが極めて重要だと思います。
立本 : 最後に、会場に向けて一言ずつメッセージを頂きたいと思います。

ところ左遷ぐらいで、クビになど絶対なりません。ということは、良い意味で暴れていないだけだと思うのです。社内起業と起業とでは大合田 : 日本は特許を取るときに、その技術を防御する、隠す方向に使きな違いがあって、社内起業というのは誰がやっているのかが分からいますが、世界は違います。それで事業を組まないか、プラットフォー

なくて、隠れてやります。現実的には難しいのですが、日本でも海外ムに貢献するためにこんなことができるのだというふうにやっていくのでも勝った人はほとんどそういう人だと思います。問題はそこを腹落が、本来の特許の使い方なので、われわれはそういうところから考え直ちできるかです。

していく必要があると思います。

立本 : 中村さんのプレゼンは、エコシステムをつくる競争のように中村 : デジタル化は産業界全体、いろいろな日本のものづくりの企業なっているという話でした。エコシステムは 1 人ではできないわけで共通の問題だと思っています。エコシステムやプラットフォームにどうすが、工作機器など重電の分野ではどうしようと考えているのですか。 付き合うか、どうつくっていくかということにわれわれも悩んでいます
ので、皆さんと共創できればと思っています。
中村 :エコシステムやプラットフォームはある意味、場であり、そのイニシアチブをどう取るかだと思います。そこにいろいろな人が参

妹尾 :加して、ベクトルの力がうまく集まって、その場がどんどん大きくなっ

とても重要だとこのフォーラムで何回も言っているのですが、ただし知ていくイメージです。そこに自社のケイパビリティをどううまく生か

財人財というのは「知財権人材」ではありません。権利化する人だけがせるかを考えることが重要だと思います。

知財人材ではないのです。知を生む人も、活用する人も、知を価値に変産業生態系の中で最も重要なのは「知」です。私は知財人財がえることに関わるので知財人材なのです。その意味では、皆さんはそれ
立本 : ほとんどの日本企業は、それこそ場を開くプラットフォームになれているはずで、ウイングをぜひ伸ばしてほしいと思います。知を側ではなく、どのプラットフォームにしようか選んでいるわけですが、 扱っている皆さんこそ、これから活躍の場が山のようにあるはずです。
そうした企業にとってはどうしたらいいですか。

今日の話からご自身の活躍場所が見えてきたと言っていただけるととてもうれしいと思います。

中村 :ものとソフトウエアがつながる場のエコシステムを整理する

31

講演要旨

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パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )B-2

グローバルシェアトップ企業の経営戦略〜ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る〜
パネリスト

モデレーター

鮫島 正洋

内田･鮫島法律事務所
パートナー弁護士・弁理士

コメンテーター

土生 哲也

土生特許事務所 弁理士

鮫島 正洋

櫻澤 誠

櫻澤 誠

株式会社冨士製作所 代表取締役

橋本 純一郎マイクロ･トーク･システムズ株式会社 代表取締役社長

松橋 卓司

株式会社メトロール 代表取締役社長

橋本 純一郎

松橋 卓司

土生 哲也

を図ります。

■モデレーターによる発語

それから、国内外ともに高いシェアです。ただシェアがあるのがいい鮫島 :本セッションのお三方の会社はいずれも、いろいろな分野におけるニッチトップ企業です。本日は、ニッチトップになるために知

わけではなく、シェアが高いと業界内で認知度が上がるので、比較的声が掛かりやすく、若干他社をリードしていると考えております。

財をどのように活用しているかがテーマなのですが、知財は思ったと
おりになかなかうまくいかないとか、逆に特許を持っているとこうい

とにかく頭を柔らかくしてお客さまの要求に応えていくことを常に念頭に置いて取り組んでいます。

う問題もあるといったメリット・デメリットがあるので、経営において特許や知財がどのような関係を有するのかということを議論してい橋本 :きたいと思います。

として設立しました。今回は、中でもセミアクティブタグ製品の J-Chip

まず、お三方からご自身の会社の概要や事業内容について発表していただきたいと思います。

私どもの会社は、RFID（radio frequency identiﬁer）の専業会社

システムについて説明します。J-Chip とは、世界で初めてセミアクティ
ブタグを利用してトルソー（胴体）でのタイム計測を可能にしたシステ
ムのことです。マラソンにとどまらず、自転車競技やトライアスロンな
どオールラウンドで計測できるシステムとして世界 23 か国で使われて■パネリストによるプレゼンテーション

います。
櫻澤 : 当社の事業内容は、即席めん製造ラインの製造が中心です。

RFID とは電波の送受信で非接触で IC チップのデータを読み書きする

一貫したラインで、カップめん、袋入りのめん、フライめん・ノンフ

技術で、IC タグの中核技術のことを指します。RFID には二つのタイプ

ライめんの全ての設備を持って自社で実施しているのが当社の特徴でがあり、Suica のようなパッシブ型に対して、セミアクティブ型は電池す。競合他社は一部の機械をよそから買ったり、外注に出したり、他を内蔵しており、トリガー信号をきっかけに電池の力で磁力で発信すると合わせてお客さまに納入したりしているようです。

タイプのものです。読み取り距離が長く、スピードに強く、価格が高い

それから、ソフトを含めた開発体制があります。機械メーカーではという特徴を持っています。

ありますが、お客さまから頂いた要求や仕様だけを満たして機械を造

昔はゼッケンにバーコードを印刷して、ゴール地点でタイムスタンプ

るだけでなく、自分たちでもどうしたらもっと効率や性能が良くなり、 を押していく方式でした。次に出てきたのがパッシブ型を利用したタイ
今までになかった製品を作る機械ができるのかということを考え、いム自動計測システムでした。ただパッシブ型は読み取り距離が短いので、ろいろと研究や試作を行っています。

シューズに付けざるを得ませんでした。次に出てきたニーズは陸上競技

それから、技術的な柔軟性です。お客さまから技術的に困難なテーのルールにある、胸を通過したときにタイム計測することを可能にできマをいろいろ頂くのですが、簡単に「できない」「やったことがない」 ないかということでした。弊社はこれをチャンスと捉え、トルソーでのと言わず、工夫や実験を繰り返しながら進めていくという風土が割と計測を実現するためにセミアクティブ型を利用して何とかできないかと昔からあると考えています。

いうことで開発に着手しました。

それから、顧客の生産現場で発生した問題への迅速な対応です。こ2005 年開発を完了して、国内・国外に販売を開始し、セミアクティ

れが最も重要で、われわれのユーザーは毎日効率よく、停止を少なく

ブタグ型を使ったスポーツタイム自動計測システム J-Chip として国内外して生産を続けることが非常に重要ですので、トラブルが起こったとにブランドを築くことが出来ました。

きにはすぐにエンジニアや設計者、営業担当を送り、トラブルの解決

スポーツタイム計測の業界は 2009 年以降、競争が激化する中で機器

32

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

も多様化しました。UHF や Wi-Fi など新しい技術が台頭してきたので

作機械の中で使われることが多いのですが、切削油がかかっても壊れなす。市場のニーズとしては、マラソン競技ではイベントが大型化してい耐悪環境性能は、胃カメラの開発で父が授かった精密機械技術が活用いるため、低価格で使い捨てのパッシブ型が再び主流となっています。 されています。
しかし、精度が要求されるものには、J-Chip が強みを発揮しています。

ライバルは大企業ばかりですが、私たちはセンサといってもかなり業

現在は、さらなる付加価値をいかに提供するかという競争が始まっ界を絞り、ミクロン単位で位置を決めるニッチなジャンルで世界一になていますので、そのあたりを協力会社である株式会社シーフルの廣世

ろうと 40 年間取り組んできました。代表的な製品は、工作機械で使わ社長から説明します。

れる刃物の位置決め用センサで、2014 年には、経済産業省のグローバ
ルニッチトップ企業 100 選にも選定されました。

どんな競争が起きているかというと、ハードウエアの優位性

これらのセンサはスマートフォンの製造現場にも採用されています。

はもちろん持っているのですが、サービス全体としてどのような価値

私たちはスマートフォンが世に出るはるか以前から中国市場に売り込を提供できるかということに競争の軸が移っています。例えばマラソ

み、現在のスマートフォン生産の時流に乗ることができました。

廣世 :ン大会終了後に、通過したタイムを利用して動画を切り出し、その動

現在は、位置を決めるセンサだけでなく、センサの信号をワイヤレス

画をマージさせて、お客さんが SNS などに簡単に投稿できるサービス

で送信することができる、3 次元タッチプローブも作っています。工場があります。グローバル市場で勝ち残っていくためには、このような内は様々な機械やロボットによる電波ノイズの固まりで、その中で安定サービスとハードウエアの優位性を組み合わせていかにサービスの総したワイヤレス通信を確立することは非常に難しいのですが、私たちの合提案ができるかという戦略が必要になっています。

センサはノイズの多い工場の悪環境下でも、安定して通信ができる無線

私の会社はスタートアップ企業であり、立ち上げて間もないのです

技術の確立に成功しました。

が、既存のグローバルで成功している企業とスピード感や柔軟性をまた、私たちはセンサの製品や技術をインターネットで９か国語で発持って協力し合いながら、新しいサービスや付加価値をつけることで、 信しています。従来のセンサでは解決できなかった世界中のさまざまな
グローバルで勝っていこうと考えています。

問題に技術で応えることで、今では世界 68 か国と直接取引をしていま

今後は、データをいかに集め、利用していくかということに主眼をす。

置くサービス展開が必要になると思います。今まではネガティブデー

会社として少し変わっているのは、間接部門をつくらず、開発・製造・

タといって、喫煙や飲酒のデータを集めて保険会社が料率を決めてい販売の直接部門しかないところです。間接部門は、担当者はいますが部門

たりしていたのですが、これからはスポーツへの参加度合いなどのポとしては存在しません。世代交代も進んでおり、正社員の平均年齢は 32 歳、ジティブデータを集めて、いかに利用していくかという競争に変わっ製造業では珍しく女性社員の比率が 61% と、非常に高くなっています。

ていきます。ですので、私たちが作っているハードウエアだけでなく、
中国語、韓国語もありますし、スペイン語もありますね。素晴

ソフトウエアも合わせた提案をし、採用していただいて初めてデータ

鮫島 :が集められるので、その後の戦略が立てられるようになっていくと考らしいサイトだなと思って拝見しました。

えています。
■ディスカッション
鮫島 :世界で何社ぐらい競合がいて、グローバリゼーションについてはどうお考えですか。

鮫島 :それでは、各社の競争力の源泉を見ていきたいと思うのですが、冨士製作所さんの場合、即席めん製造に必要な技術を 1 社で集約し、シ
橋本 :世界の競合はそんなに多くなくて、マラソン競技では 4 社くステムとして展開できることが他社にはないところだと思うのですが、らいしかなく、マラソン競技ではパッシブ型が主流になっています。 技術だけでシェアを取れるような会社に本当に特許が必要なのかというその他の競技で使用されるセミアクティブは私どもの他に 1 〜 2 社程ところが興味深いところです。土生さんはどのように冨士製作所さんを度で、市場規模もそれほど大きくなく、寡占状態になっています。

見られましたか。

そうすると、ハードウエアだけではなく、サービス提案を絡

土生 : 一番の特徴は、競合製品を見るというより、お客さんを見るとませてどう主導権を取っていくかというところがこれから非常に重要

いう意識が強い点にあると感じました。ただ、お客さんの方を見ながらということですか。

特許も相当数を出しているのは、どういう目的意識なのかをお聞きした

鮫島 :いと思いました。
橋本 :そのとおりです。戦略を変えていかないとハードウエアの優位性だけではビジネスが成り立たない世界に突入しています。

鮫島 :櫻澤さん、ここまで特許に力を入れているのは何か経営的なお考えがあるのでしょうか。
松橋 :私たちの会社は、工場の自動化のための高精度センサを作っ
特許を中心に出願してきたのは、先代社長（現会長）の父の考ています。最新のものづくりの現場は、不良品を検査ではじくだけで櫻澤 :は時代遅れで、製造工程の中で不良品ができない仕組みを作らなけれえで、実際に取れる特許は積極的に出願して取っておくことにしていまばなりません。そのためのセンサを開発、製造しています。

す。一方で、お客さんの生産現場にあるものですから、自分たちの特許会社の原点は父が携わった胃カメラ技術で、父は２代目の実施設計を侵害したり、似たようなものがあったりするのを発見しにくく、発見者でした。しかし、これだけの大発明に貢献した先代の開発者が認めしても何も文句が言えません。つまりお客さんのところでもめごとを起られていないことを父は不憫に思い、技術者が恵まれる会社をつくりこすことにもつながりかねないので、そういう面では何かメリットを得たいという想いが創業のきっかけになりました。私たちのセンサは工られているということはありません。

33

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

鮫島 : 世界何十か国で特許を取るという問題にも直面すると思うのですが、そのあたりはどんな感じですか。

のキーになっています。
しかし、それではわれわれの商売もなかなか成り立ちません。いかに付加価値を付けていくか、継続システムのところにどうやって入ってい櫻澤 : 国際的な特許も何か国かで出しているのですが、実際にそれくかというのがテーマの一つであり、新たなソフト戦略を取ることでいで防御できているわけではありません。海外の競合先は、最初は日本

ろいろな形での収益性を上げています。

製の機械のコピーからスタートしている場合が多く、相変わらず追い掛けられて捕まえられるということが行われているのが実情です。

土生 : 自社の技術を守る部分に焦点を当て過ぎると、ビジネスの広がりが失われてしまうこともあるので、柔軟にビジネスのタイプごとに使

鮫島 : 土生先生、それでもこういう効能があるというものが提案でう場面、使わない場面を使い分けているという印象を受けました。

きれば教えてください。
鮫島 : 確かに特許とは法的には独占排他権ですから、特許を取ると囲土生 : グローバルでシェアの高い中小企業を見ると、必ずしも特許

い込みというイメージになってしまって、マーケットに対して受けが良に守られているから勝っているというわけではなく、多くの企業に共くないのかもしれません。特許を取りながら、そうならずにマーケット通しているのは、先行して新しい機能を追加するなど、常に製品の機にうまく訴求する信用力やブランドを付けるパターンはあるのでしょう

能面や品質面で業界をリードしていることが、シェア獲得の最大の要か。

因になっているということです。後ろを振り返って競合を抑えるというよりも、常に前に出ることで勝っている企業が多いという印象です。 土生 : 大企業にも中小企業と協力してやっていきたいと思っている方
そうすると、特許は守りに効いている側面もあるとは思うのですが、 がたくさんいるはずです。そういうときに、特許のようにオリジナリティ
それ以上に今までできなかった課題をきちんと設定し、新しいことにの証明になるものがあれば、ここと組まなければならないという話を社

チャレンジしていくという、開発のプロセスを強化する側面で、特許内で通しやすくなる効果があると思います。そういう意味では、取引相への取組みが効いているのが実態ではないかと考えています。

手に対する交渉材料として活用する場面もあるでしょう。

鮫島 :次に、マイクロ・トーク・システムズさんについてお願いし

ます。

鮫島 :

メトロールさんは、コモディティ化している領域も多い中で、本当に世の中の人が必要としているニッチな部分にフォーカスして、そこに高い技術を提供するという、まさにものづくり中小企業のセオリー
面白いと思ったのは、ハードウエアで差異化しながら、次のどおりの展開だと思いました。とはいってもマーケティングは極めて重時代をにらんでソフトウエアの分野からも市場をよく見ていて、市場

要で、間違ったところに目を付けてしまうと人気が出なかったり、競合の変化にしっかり対応している点です。特許については、競合が 2 社

がいっぱい現れたりすると思います。技術力もさることながら、マーケという限られた環境において、模倣対策だけではない効能も意識しな

ティング力や事業企画力が一番の源泉ではないかと思いました。

土生 :がら取り組んでいるのではないかと推測しながら、お話を聞いていま
した。

松橋 :

製品開発では、コアのデバイスをつくった後に待っているのが、用途開発です。私たちのセンサは、中国でのスマートフォンの生産需要
鮫島 : スポーツの自動計測で求められるものは、よくよく考えるとのチャンスをいち早く捉え、ある程度のボリュームで事業をすることが技術的にいろいろな難しい問題があります。そこで技術特化企業にできました。中国での展開は一例ですが、ファーストベンディングを見走ってしまうのか、サービス開発までするのかというのは、ビジネス

つけることが実はとても大切で、それらを見つけるために日々苦労してモデルによって変わってきますが、利益率や収益性に大きく影響していて、世界中をどさ回りしているといっても過言ではありません。

くるでしょう。恐らくこのような計測デバイスを前提としてビジネスモデルをつくっていく会社も世の中に多いと思いますが、そういう会

土生 : そのときに準備しておかなければならないのは、これならわが社の弱みは自分たちのビジネスモデルに最適化できるハードウエアを社に任せてくれというものを分かっていることだと思うのです。その辺作れないことだと思います。つまり、ハードとソフトの両方をそろえを営業の方などがしっかり理解しているのですか。

ることが最強のビジネスモデルになり得る中で、ハードでシェアを取ってブランドを築きながら、サービス面に向かうのは非常に手堅い

松橋 : 私たちの営業は、売り込みではなく、コンサルティングというと思います。

位置付けです。頂いた技術課題に対して、今ある製品で解決できればそそのときに、マイクロ・トーク・システムズさんは今までに特許をれでいいですし、今ある製品で解決できなかったときは、一度その案件

19 件、直近 3 年で 3 件を取っているのですが、それが本当に妥当なをお預かりして、開発部門で技術検討することで、応用開発のチャンス

数なのか非常に気になるところです。橋本社長はどのような感じをおが出てきます。そうすると、一つの製品がさまざまなケーススタディご持ちですか。

とに派生して、様々な新製品が生まれます。
ですから、営業の評価は必ずしも売り上げではありません。ニーズ会

橋本 :私どもの特許戦略はむしろ J-Chip ではなくて、それを利用してさらに新しく開発した製品に関する特許なのです。J-Chip はまさに議・シーズ会議をもとに、お客さまの困りごとを常に社内で共有し、営業と技術が常に打ち合わせをしながら事業を進めています。

アナログ技術の集大成のようなところがあり、カット＆トライでつくり上げたシステムなのです。J-Chip 自身はプレーヤーが少なく、全て

土生 : 一人一人の社員が自分たちの技術をしっかり理解して、自立さ

そのプロトコルに合わせた形での機材の提供もわれわれの機械の一つれていると感じました。

34

･･････････････････････････････････････････････････････････････
松橋 :弊社の営業は、入社 1 年目からクレジットカードのゴールド

講演要旨

ています。

カードを渡してしまいます。だから、海外出張についても上司の決済が不要で、スピーディーに世界中を飛び回っています。私たちはとに

鮫島 :かく、開発や販売にコストをかけて、その他のルーティンワークを徹の社会をこんなふうに変えていきたいということはありますか。

最後に、10 年後こんな会社にしたいということや、広く日本底的になくし間接コストを削減することによって、メイドインジャパ
ンのハイクオリティな製品をローコストで提供しています。

櫻澤 :まずは目の前の仕事をきちんと効率よくこなすということと、

インスタントラーメンの生産現場はいまだに人手を多少は要してお土生 :その場合、知財は間接部門の位置付けになるのですか。

り、労災といわれるような事故や問題もあります。ですから、完全な自動化に近いものを目指して開発を進めていきたいと考えています。

松橋 : 知財は、技術部門の担当者がそれぞれ自分の担当の製品について競合状態を見ています。外部のスタッフを利用し、国際弁護士や橋本 :弁理士の資格を持った方とのタイアップも多くしています。

たまたまそれがマンションのエントランス用の鍵に採用されるという弊社は、1990 年に日本に RFID という技術が持ち込まれて、競合が日本であれば知財が有効ですが、競合が中国メーカーであれ

ラッキーがあり、このビジネスを立ち上げることができたのです。

ば、私たちの製品をばらして、コピー製品をつくることが平気で起こ

RFID の技術はまだいろいろな要素を含んでおり、私どもはこの技術りますので、価格戦略が重要となります。また、欧州メーカーは自分を利用して、皆さんを幸せにするようなシステムの開発を目指したいの持っている特許を武器にして、私たちの新規参入を阻むこともありと思っています。

ます。それらに対して特許の知識がないと戦えませんから、特許は技術を守るだけではなく、攻めにも利用しています。

松橋 :特許があれば何でもオーケーという時代ではなく、特許も生産技術や品質管理と同じ、企業を守るための一つのツールとして考え
3 社に共通しているものがあるとしたら、イノベーションをています。日本企業にとって一番大事なことは、お客さまのお困りご起こすための会社の雰囲気や風土づくりであり、経営戦略としては非とに対して、思い切った先行投資をすることだと思っています。私た

常に重要だと思います。イノベーションを生み出すために経営者としちも積極的に投資して、社員の中から自然とイノベーション的な技術てどのような点に配慮していますか。

が湧き上がるような会社にしていきたいと思っています。

櫻澤 : 頂いた仕事や引き合いは基本的には断りません。何か方法が鮫島 :ないかできるだけ考えてみようという文化は、ある程度根付いているえ方だったのですが、特許を取ると技術が開示されてしまい、かえっと思うので、それを会社としてスムーズに取り扱えるようなバックて競争の時間が短くなるというのは非常に示唆に富んでいます。バラアップを社員に対して行うことが重要だと思っています。

ンスの取れた知財戦略のアドバイスが非常に重要だと思うのですが、

鮫島 :かつては、特許を取れば競争力がつくという非常に単純な考

われわれ知財のアドバイザーやコンサルタントはどうあるべきでしょ橋本 : イノベーションを起こすための要素はまさに情報であり、おうか。

客さまのニーズです。どういうニーズがあって、どうやって掘り起こしていくのか、どうやって実現していくのかということを常に技術と土生 :営業が協力し、素早く対応することで新しいものをつくり出していまして物事を考えてはいけないのではないか。コンサルティングをどうす。その中で、お客さまのニーズから次に開発すべきものを掘り起こ

やって商売にするか、つまり、自分のビジネスでどうやってもうける

していくことが、われわれのビジネスの源泉だと思っています。

かを第一に考えるのではなく、お客様のビジネスがうまくいくように、

中小企業を外部からサポートする人材は、自分たちを主語にお客様がもうかることに貢献して、その一部を頂くという発想でやっ
松橋 : 私たちは機械メーカーがお客さまですから、機械を動かしてていくことが重要です。

部品を作っている現場の工場に営業が足を運んで、生のエンジニアの弁理士であれば、企業が様々な思いを持って自らの強みを磨くため声を聞き、その中から自分たちの技術で社会貢献できる種を見つけてに日々努力している中で、それを客観的に可視化して形をつけていく

くることに尽きると思います。それができなくなると、自分本位の製ことが、弁理士のできる最大の貢献ではないでしょうか。弁護士であ

品作りになってしまいます。

れば、個々のスキルだけでなく、そのスキルを活かして企業がビジネ
スをしやすい環境を整えていくことができる弁護士が、企業に求めれ

鮫島 : 特許活動自体がイノベーションを促進する機能があるというられる弁護士像であると思います。知財部門の方であれば、企業内で話に絡めて、土生さんがこれまで見てきた例の中で何かありますか。

その両方の役割を果たし、企業のもうけに貢献して、他部門のメンバーと一体となって動くような仕事が求められていると思います。

土生 :ある会社の社長は「特許に力を入れているのは、いい製品を作るためだ」とおっしゃっていました。特許の意識を持つと、先行技術を調査して、今の技術では解決できない課題を設定して、それを解決するためにはどうしたらいいかという思考をするようになるので、これまで解決されていなかった課題を解決する、世の中にない新しいものが生まれる可能性が高くなるというのです。特許によって守られるから勝つというより、特許を取得するプロセスを通じて、業界をリードする開発力を備えた会社になっていくのが実態ではないか、と考え

35

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )A-3

つながる時代の知財
パネリスト

モデレーター

林 千晶

大谷 寛

株式会社ロフトワーク 代表取締役

林 千晶

六本木通り特許事務所 代表弁理士

田川 欣哉

株式会社 Takram 代表取締役

御供 俊元

ソニー株式会社 執行役員コーポレートエグゼクティブ
知的財産担当

田川 欣哉

大谷 寛

御供 俊元

となっています。体験価値をどうやってつくっていくのか、知財の観点■モデレーターによる発語では体験価値をどう構成要素に分解して、知財として守っていくかがポ林 :このセッションでは、新しい価値やビジネスを生み出すもととイントになります。

なっている有機的な「つながり」が起こる原点について議論していきた い と 思 い ま す。ま ず、「つ な が り」の 根 源 と な る UX（User林 :実際の普段の業務で、知財をどれぐらい意識していますか。自分

Experience）のデザインについて田川さんにお話しいただき、それをでここは意匠で取ろう、ここは特許にしようというところまで設計しま

生み出す力の一つとしてスタートアップがどういう実践を行っているすか。

のか、そのときに知財はどうなるのかということを大谷さんにお話しいただきます。そして、知財のことをあらゆる形で体験してきた御供

田川 : 基本的に仕事はクライアント企業の皆さんと一緒にするのです

さんに、日本社会としてそれをどう活用するのかをお話しいただき、 が、必ずプロジェクトの後半で知財の話が出てきます。それがサービス業界ではなく個人の視点で議論を戦わせてみたいと思っています。

インする手前側でほぼできそうなオリジナリティの高いものであれば、商標と特許、意匠の 3 点をどのように出し分けていくかという話は必ず■パネリストによるプレゼンテーション

します。

田川 : 皆さんとシェアしたいと思っている簡単なフレームワークがしないでいい側の比重の方が大きいと思うのです。プロトタイプ的にどしかし、ウェブサービスやアプリのように足の早い領域だと、知財化あって、BTC トライアングルというものなのですが、B（business）、 んどん回っていく世界なので、出願して権利化されるまでに次のバーT（technology）、C（creativity）の 3 要素が有機的に結合してイノベー

ジョンがどんどん変わってしまうため、デジタル系の人たちはそこへのションを生み出すことを示しています。これからは、この BTC をク

関心は薄いと思います。

ロスオーバーしていかなければならない時代に入ってきたと思います。

一方、ハードウエアの場合は、そこにサービスが乗っかっているのだ
けれどもハードウエアとの絡みの中でどうしても動かない場所があっ一般的に皆さんが思われるデザインは、単体の C（classical design） て、技術は変わっていっても根っこの部分で動かないものが見えたとき、ですが、「つながる」時代で起こっているデザインは、この他に二つ

やはりそこは知財化を図っていきます。ですから、デジタルの世界とハーあります。一つはデザイン思考（design thinking）といわれるもので、 ドウエアの世界とでは出し方が違ってくると思います。
BTC のフレームワークでは基本的に B と C を連結する手法です。もう一つは、T と C を連結する design engineering といわれる領域です。 大谷 :私は「スタートアップ × 知財」に特化した業務をしていて、スター

classical design、design engineering、design thinking の三つを掛けトアップが新たに見いだした独自の優位性を維持・向上していくための合わせることでようやく現代的なデザインになります。

一つの取り組みとして、知財の活用を提案しています。創業 1 年未満で日本は BC 型と TC 型が遅れており、ここを底上げするために、昨年から東京大学とイギリスの Royal College of Art というデザインス
クールが提携して、日本でも TC 型の教育拠点をつくっています。

企業価値 3000 万円の会社から、300 億円の会社まで、さまざまなステー
ジの未上場スタートアップを中心に支援しています。
有名なインキュベーターである Y Combinator のポール・グレアム氏

インターネット以前とインターネット以降でビジネスモデルは全体

は、「A startup is a company designed to grow fast（スタートアップとは、的に変わっており、インターネット以降、特に体験価値が非常に重要

急速に成長するように設計されている会社のことである）」と言ってい36

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨ます。ベンチャーファンディング、ベンチャーキャピタルからの出資

スをしているわけですが、全体の中でお客さまは価値を見いだしていまを受けることすらも必須ではないし、M&A で売却したり IPO をしたす。これらを全て自分でできれば自分でコントロールできるのですが、りするエグジットがなくても急成長する企業がスタートアップだと定実際はいろいろな人が分業していて、その中でソニーがやっていること

義付けています。一方で、短期間で急成長を遂げようとすると、多く

はごく一部であることが多いです。

の場合はベンチャーキャピタル（VC）から調達して加速することがそうすると、多くの企業の中でソニーは全部はできないけれども、ど多いので、ニアリーイコール「VC からの資金調達をしている会社」 ういう価値をお客さまに提供して、その対価としてどのぐらいもらえるとすることがほぼ現実を捉えた理解だと思います。

のか、パートナーにどの部分をお願いして、どの部分を共有するかを最スタートアップの日本での現状について触れると、比較的 2 桁億円

初から考えていかないと、一生懸命やっていても自分がやっている部分の調達も目立つようになり、1 桁億円の調達は驚かなくなりました。 がコモディタイズされて価値がなくなってしまうので、そのときにどう2017 年の国内の VC の投資額が 2000 億円程度といわれ、2015 年時対処するかを考えながら知財設計をするようにしています。その場合、点で 1 億円以上調達した会社が 149 社あります。うち 77 社が 1 件

自分が持っているものをいかに客観的に俯瞰するかが大事になります。

以上は特許出願をしていて、意外と多いと思いました。

そうすると、必ず強いところと弱いところが出てきます。弱いところは先ほど田川さんがおっしゃっていたように、ハードが絡んでくるとどう補強するかというと、お互い Win-Win になれるようなパートナーをどうしても動かない部分があるので、そこは必ず知財のアクションを見つけて座組みすることもありますし、オープンイノベーションの方が適起こすのですが、デジタルに閉じている部分、インターネットに閉じしていれば、かじを切ってアカデミアと一気に協業することもあります。

ている部分でも実は動かない部分を見いだすことができます。ただし、 あるいは、ここがソニー独自だと思うのですが、私は知財の責任者である
特許取得可能性を維持しつつ、そういった部分を見極めることは難しと同時にソニーのコーポレート・ベンチャー・キャピタルの責任者も務めいので、やりがいがあるところだと思います。ですから、一度特許出ていて、足りない部分は場合によってはスタートアップと協業します。そ願に取り組めば、もう二度とやることがないという会社も多いかもしのときは投資も込みで話をしていて、できるだけ機動力を持って対応するれませんが、新しい事業を切り開いていれば、何かしら 1 点は動かなことでアセットマネジメントを最適化しようとしています。

いポイントがあると思っています。
今までの 30 年の経験の中で、「よっしゃ」と思った瞬間はありま

林 :
林 :

最近見た中で、これは上手だと思った事例や、特許に限らずこすか。

れから増えそうだと思ったものはありますか。
御供 : 「よっしゃ」はいろいろあるのですが、知財は新しいビジネスモ
大谷 : 最近重要度が高まってきているのは、商標を戦略的に使ってデルをつくり、パートナーを組むときやスタートアップと一緒に取り組いくことだと思います。自分たちの商品名・会社名を商標で守るのは、 むときの道具として使います。ソニーが自分で全てできればそもそも使
スタートアップも考えることであり、支援する弁理士・弁護士もそういませんから、そういう場面に出合うのは大体、自分ではできないときしたアドバイスはするのですが、特許についてはただのディフェンス

なのです。そうすると、できる人と一緒にいろいろ試行錯誤できるので、ではなく、戦略的に考えていこうとはいうものの、商標で戦略的に考そこは非常に役得だと思います。そうして失敗したこともたくさんあり

えていく視点はあまりありません。

ますし、たまには成功もしますし、中には億万長者になるような方とお面白いと思っているのは、新しい事業領域の場合です。実際の商品
名・サービス名ではなく、新しいカテゴリーを生み出したときに、そ会いすることもあったし、そういうことは知財を担当していないとなか
なかチャンスがないので、役得だと思います。

のカテゴリー自体も商標として取りにいき、かつそのカテゴリー内の自分たちのプロダクト名を取りにいくのです。そうしてカテゴリー名■ディスカッションを取ったときに、次の戦略的な判断として、他社がその名前を使ってこれからの「つながる」時代において、競争優位性の高いビジネ

同種のサービスができないようにすることもできるし、使ってもらう

林 :けれども「その商標は株式会社 X の商標です」という形で必ずメンショ

スをつくるプロセスやマインド、視点、仲間はどう変わっていって、どンしてもらう戦略もあります。そこは費用対効果の部分で考えても、 んな視点で事業をつくっていけばいいのでしょうか。
これからかなり増えてくると思います。
田川 :人類の歴史は第 1 ～ 6 世代にカテゴライズされます。第 1 世代

私も気持ちはスタートアップなのですが、会社は 71 年目なのはハードウエアの時代、第 2 世代はハードウエアとエレクトロニクスので、今持っているものをどうやって使うのか、どうやって価値を上げ

コンビネーションで価値をつくってきた時代でした。2000 年代に入っるのかをお話ししたいと思います。

て、ソフトウエアの概念が出てきて（第 3 世代）、ネットワークやサー

御供 :私がソニーの知財を説明するときに、特に外国の方には「IP アセッ

ビスが中心となり（第 4 世代）、ハードウエア・エレクトロニクス・ソ

トマネジメントをしている」と言います。つまり、持っている財産のフトウエア・ネットワーク・サービスの 5 要素を全て包含しているのが価値をどうやって最大限上げていくかということを考えて知財を使う

第 5 世代、そこにデータや AI がくっついてくるのが第 6 世代です。

ことを心掛けています。会社が古いので、特許の数は全世界で約 8 万

日本の主産業はまだ第 2 世代にあり、長らくビジネスプロセスとテク件とかなり多く、このアセットをどうやって使っていくかがわれわれノロジーで価値づくりをしてきたのですが、インターネットへ移行するの仕事の一つです。

と、体験価値が出てきて、自分の生活が変わるという実質的な部分で価「つながる」時代になると、実世界からデータをセンシングして、 値が判断されます。日本は何とかして BTC に向かわなければなりません。
それをアップロードし、ビッグデータで解析して、そこからサービスを提案して、それをまた現実世界に戻すエコシステムで皆さんビジネ

林:37

日本企業はまだものづくりに軸足が残っているのでしょうか。

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

御供 : 製造業もサービスにはいろいろトライしていますし、それな

御供 : 特許を取ることが目的ではなくて、特許を取った後で最終的にりのアトラクションはあります。ただ、たまたま Microsoft や Google

それが事業にどう役立つかがポイントです。訴えるか訴えないかは、最といったプラットフォーマーが出てきたのです。ソニーが知っている

終的な事業を考えたときの損得勘定の中で決められるべきことだし、訴家電業界はゼロサムではなくて、みんなでいろいろ新しいものをつえられるケースは往々にして、その事業を先にやられて落ち目になってくって、スケールしながらマーケットを大きくし、その中で特許を処しまって、後から入ってくる人に対してマネタイズするときが多いけれ

理するというモデルでしたが、プラットフォーマーが出てくるとゼロ

ども、それは相手の立場に立てば当然です。その中でビジネスマンとしサムになってしまうので、そこを使わないとサービスが立てられませて是々非々で処理していくことが求められます。

ん。割と旧来型の製造業はグローバルで考えてしまうので、その辺はどうしても乗っかりやすいものを使ってしまう傾向があります。

林 :ただ、パートナーシップというときに、パートナーとしてはつな

がるけれども、会社だから当然、自分たちが優位性を持っていたいと思林 :私は Takram のロンドンオフィスに伺ったのですが、オフィス

うのではないですか。

は WeWork の中にありました。しかし、日本企業は WeWork を不動
産 事 業 か オ フ ィ ス 賃 貸 事 業 と 捉 え る と 思 う の で す。け れ ど も、 御供 :ケース・バイ・ケースです。勝てるのなら、一緒にやる必要は

WeWork は不動産業ではなく、事業創造のアクセラレーションプログ

ないのです。Google や Apple はいいスタートアップが出てきたら破格

ラムでもあると思います。羽田空港のデザインにしても、単なる空港の値段で買収してしまえばいいのですが、それができない企業は、我をと捉えないで、世界に提供できる空間デザインのプラットフォームと張り続けていたらまとまるものもまとまりません。そういう建て付けをして見るとどんな事業になっていくのかという捉え方ができると思い交渉している間に脇から誰かに抜かれて持っていかれてしまうことも多ます。

いです。そこはビジネスセンスではないかと思います。やはり最初にやらないと負けてしまうから、そこで細かいことを言うよりは、とにかく田川 :私たちが WeWork にテナントとして入ってみると、オフィス

最初にやることを心掛けています。

を借りることがいかにストレスと不要な手続きが多かったかに気付き

最近の場合はトライ・エラーで、まず立ち上がるかどうかを見てみて、ます。WeWork では、クレジットカードを登録すれば次の日から入れそこである程度食い付きがあったらスケールしていこうというパターン

るし、席数の増減もオンデマンドでできるのが普通です。今の時代のが多いので、そうするとスピード重視になります。

人が求める価値の一つとして、スムーズであることが非常に大きいと思います。デジタルやインターネットでエンパワーされた個人は、ど大谷 : スタートアップ側から見ても、スタートアップの定義上、急速れだけ生産的な時間を過ごせるかが競争戦略でとても大事になるのに成長させなければなりません。成長を加速させようと思えば、話さなで、面倒なことはしたくありません。インターネットは基本的にエンければいけないステークホルダーが増えていくときに、一つのコミュニ

ド・トゥ・エンドで時間的にも距離的にも効率的に処理できるので、 ケーションツールとして、「特許出願をこの日にしていて、この時点でそういう技術前提を適用すれば質的転換が起こると思います。ですか

ここまで自分たちは考えました。これがコントリビューションです」とら、WeWork は不動産業の皮をかぶったテクノロジー企業だと思いまいうことを示すのは、権利行使などのだいぶ手前でインパクトがあると

す。

思います。
体験のデザインやスタートアップのときに、もう一つ重要な要

田川 : 私も肌感としては大谷さんの意見に近いと思います。新規事業

素はスピードではないかと思います。スピードやプロトタイプについを立ち上げていく人たちはグループ数人でやっている場合が多いので、て、大谷さんは知財と絡めてどんなことを考えていますか。

上長やレポートライン上の人からすると、どれぐらいの蓋然性があるの

林 :か、どれぐらいのリスクがあるのかを見たいし、それを上司に説明しな
大谷 : プロトタイプには少し意識を向けているのですが、仕事上はければならないときに、知財の出願があったり、調査が進んでいたりす

あまり関係がないのです。既に取り組んでいて、生まれかけているもることは、一つの説明能力にはなると思います。

のを知財として捉え、それが守れなくなる前にいかに守るかを考えています。

つながる時代において、知財自体かなりスピードを上げていかないといけないし、意思決定でもたついていてはいけません。そのときに使う

面白いのは、特許出願すると 1 年半で公開され、3 年以内に審査を

ビジネスモデルを多面的に構成している中の一つに知財があり、そこが受けるかどうかを決めるルールになっているのですが、それは全然関押さえられていることで意思決定をするときの後押しにすごくなると思係なくて、プロダクトを出す前日に特許出願して、翌日に自分たちでうのです。

公開すれば、3 か月後には競合が出てきます。ですから、特許制度の1 年半や 3 年という時間軸は全く無意味です。現実が動いていくスピー

林 :ドは、1 年あれば全く景色が変わってしまいます。特許制度の時間軸

ばとてもいいと思いつつも、私が持っているある二つのプロジェクトでにとらわれずにいかに自分で仕掛けていくかというのが、知財の価値は知財が理由で展開が遅れています。具体的にいうと、まねされる恐れを高める上でとても重要になると思います。

があるからやらないというリスクと、スピードで加速させていくことのそういう意味で、知財が事業開発を加速させるイメージを持てれどちらが重要なのかがとても悩ましいのです。私も「まねされてもいい
スタートアップにとって、特許が取れるかどうかよりも、そのでしょう」とは心からは言えないけれども、それによって幾つもの素晴議論をすることで自分たちの強みがどこにあるのかが分かると思いまらしいアイデアがテストもできず、市場に問うこともできず、試作品だ

林 :す。知財の価値をどういうスタンスで捉えていけばいいのでしょうか。 けで終わっているのが歯がゆいと思う経験があります。

38

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨だから、スピードはものすごく重要になってくると思います。時間

包含した形で刷新していく部分が最も面白いと思います。大きな製造業を含めたコストもある中で、早く試してどこに手応えがあるのかを確がサービスシフトしていくときにイニシアチブを取っていける部分はかかめるスピードを加速させるような知財の付き合い方が改めて問われなりあると思うので、そこが一番面白いと思っています。

ていると思います。そこは、世界との戦い方も含めてどう向き合っていけばいいのでしょうか。御供さんは、ブレーキをかけることはない

大谷 : 私は、ブロックチェーンかなと思っています。ブロックチェーのですか。

ンを使った壮大な実験が日本を中心に行われていることはとても幸運なことです。ここからどういうサービスが生まれていくのか、とても注目

御供 :ブレーキはかかりますよ。何かを重視したら、どこかはギブ

アップしないといけません。スピード勝負で行くのであれば、まねさしています。
もう少し俯瞰してみると、インターネットイノベーションはずっと起れることを飲み込んだ上で、どうやって勝ち切るかを議論すべきです。 き続けていると思います。インターネットやネットワーク、「つながり」
そもそもノウハウとして秘匿できて、長い間独占できるのであれば、 というときに分解能を高めることはとても大事だと思っていて、クラウ
時間をかけて外に出す必要はないわけです。だから、最終的にそこのドが何を意味するのかを正しく理解することで、まだまだイノベーショ

踏ん切りをどうつけるかだと思います。

ンは生まれると思います。IoT もモバイルも全てはネットワークの上でいかにデジタルにして情報を乗せていくのかという文脈でしかなく、こ田川 : 模倣品についてはシリコンバレーでもよく議論があって、彼れがまだ続いていくので、自分で注目ドメインを決めて、ブロックチェー

らのコンセンサスとしては、そういう模倣合戦の先に UX が上がってンならブロックチェーンの意味をいち早く理解したプレーヤーが、次のいけばいいと開き直っている人たちもいます。つまり、コピーされや時代のサービスを生むと思います。

すい価値の場合、最後はスタートアップならスタートアップの総合力の中で勝ち切れるかどうかに尽きるのではないかと思います。ただ、 御供 : 個人的に興味があるのは、東大の暦本研と Internet of Abilities
勝ち方というのはスピードで勝ち抜くタイプもあれば、横綱相撲的に （IoA）、能力拡張のあたりです。プラットフォームをつくるのも大事で勝ち切るパターンもあれば、チャネルで勝つという勝ち筋もあって、 すが、どれだけユースケースを持つかというところを試行錯誤しながら、そこにミスマッチがあるとうまくいかないと思います。だから、知財どうしたらより効率的でより良くなるかという発明が個人的には一番面がボトルネックになるパターンも、後押しになるパターンも、本当に白いです。そうすると、日本の場合は高齢者も多いし、人口も減っていケース・バイ・ケースで、どういう企業であればどのような勝ち方がるので、そういうところにどうやって技術でエフィシエンシーを上げてあり得るのかを個別に研究することが必要です。

いくのかという課題もあります。もう一つの側面としては、IoA の能力拡張を使って、物質的な満足からいかに精神的な満足の方に軸を移して

大谷 : 発明が生まれる瞬間には、プロダクトのローンチ前に生まれ

いくかというのも面白いですね。

ている発明と、ローンチ後のフィードバックからの気付きで生まれる
改良型の発明があり、重要なのは後者だったりすることが結構ありま

林 :す。例えば Amazon は、創業者のジェフ・ベゾスが会社をつくる前のうこと。スピードを加速させるための知財の活用の仕方が重要になるとまだインターネットで決済したくない時代に、カード番号をセキュアいうこと。一つの業界内での価値に捉われず、どうやってつながりの中に伝える技術を特許出願しています。でも、それは今は使われていま

で体験をデザインしていくかが重要であり、従来の知財の考え方ではな

単に特許・知財になるかどうかよりも、価値がどこにあるかとい

せんが、その後に生まれた 1 click 特許は大きな役割を果たしました。 く、起業家のパートナーになっていくような知財の専門家がこれからまそういう意味では、シリコンバレーではアイデアは無価値で、オペ
レーションエクセレンスこそが価値だといわれることもあるのです
が、それは半分真実で、半分真実ではないと思います。手を動かしていないアイデアは無価値だと思いますが、実行する中で数年間動かな
いような具体化したコンセプトがあるとき生まれ、それが特許制度や不正競争防止法、営業秘密として管理する仕組みに乗せられるかどうかが重要です。ただ、いったん走り出してしまうと、何もケアされずに知財化されないままというパターンが多いと思います。本当に大事な知財は、アイデアを実行する過程で生まれており、それをきちんとキャプチャーすることがとても難しいのが現状だと思います。
林 :これからつながって市場が大きく変わっていく中で、それぞれの自分のバックグラウンドとして、どのあたりの領域に注目していま
すか。
田川 :

日本で仕事をしていて思うのは、つながっていないインダストリーがとても多いので、ここをつなげていくときに顧客視点やデザインの面から自分は貢献しやすいということです。では、つながっていないものは何だろうと考えると、医療も農業もそうだし、製造業も全般的にもそうなのですが、デジタルとデザイン、マーケティングを39

すます求められるということを、今日の話を聞いていて感じました。

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

パネルディスカッション

1 月 22 日 ( 月 )B-3

市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略
パネリスト

モデレーター

上條 由紀子

金沢工業大学大学院 イノベーションマネジメント研究科
准教授･弁理士

上條 由紀子

糸久 正人

糸久 正人

法政大学 社会学部 准教授

岩永 明男

一般財団法人日本規格協会 標準化アドバイザー

田中 敏文

株式会社田中電気研究所 代表取締役社長

堀田 国元

一般財団法人機能水研究振興財団 理事長

岩永 明男

田中 敏文

堀田 国元

と大きなビジネスチャンスを失うことになります。

■モデレーターによる発語

知財と標準化の関係ですが、私的財産である知財と公的財産である標上條 :

近年、企業における標準化の活用が注目されています。特に、 準とは相いれないという人がいますが、結論から言えば特許権者が非差標準化と知財を組み合わせて利益を上げるためのビジネスモデルを組

別・合理的条件（RAND 条件）で実施許諾するという声明書を出せば特んだり、経営に資する標準化の活用を行ったりする企業が多くなって

許を含む標準化は可能です。したがって、よくオープン＆クローズ戦略

います。しかし、中小企業においては、経営戦略の一つの武器としてといわれるのですが、その中では標準化というツールもよく考えてほし

標準化を積極的に取り入れる発想になかなか至らず、知財と標準化をいですし、事業戦略・研究開発戦略の中では知財と合わせて標準化戦略

組み合わせて戦略的に活用する取り組みを行っているところは少ないも必要だと思います。

のが現状でした。

最後に中堅・中小企業の市場開拓に有効な新たな標準化制度が約 3 年

近年になって、事業戦略と知財戦略と標準化戦略を三位一体で行う

前から創立されていますので簡単にご紹介します。

経営戦略の考え方やオープン＆クローズ戦略がクローズアップされて一つは 2014 年に創設された新市場創造型標準化制度です。従来は業きています。しかし実際は、標準化の具体的な活用方法や、標準と知界団体でいろいろ議論して標準化提案をしていたのですが、新たな制度

財を組み合わせたビジネスの成功事例に関する情報が十分周知されてでは、技術の先進性があり新市場を創造又は拡大するような技術についいないと思います。そこで本セッションでは、産官学それぞれの立場ては中堅・中小企業が標準化提案をしやすいように、企業から直接又はの皆さまから具体的な取り組み事例をご紹介いただき、標準化を経営

JSA を経由して、国際標準又は JIS 化を提案するルートが開かれました。

にどう活用していけばよいか、議論していきたいと思います。

これにより標準化期間が 1 ～ 2 年短縮するとともに、必要経費が国費で充当されるようになりました。
また、もう一つは、中堅・中小企業における標準化の戦略的活用に向け、■パネリストによるプレゼンテーション

標準化活用支援パートナーシップ制度が 2015 年に創設されました。地
私からは、標準化の基本的な部分や知財と標準化の関係、更域の中小企業と JSA をつなぐ役割があり、各地の自治体や産業振興機関、には中小企業の新技術を市場展開に繋げる新たな標準化制度について

金融機関などにパートナー機関が置かれていますので、いろいろとご相紹介したいと思います。

談いただければと思います。

岩永 :標準化とは、一言でいうなら統一化または単純化する行為といえます。基本的に一種のお墨付きを与える行為であり、標準そのものは文書化されるので、需要者側からすれば相手の技術の見える化が進むこ

これらの制度により、新市場創造型標準化制度では 2017 年末現在
32 件が採択され、パートナー機関は 138 件が登録されています。
多くの中堅・中小企業からの提案を期待しております。

とになります。また、供給者側としては標準化により基本的に多数を制すれば利便性はより高まりますから市場拡大や長期安定に役立つこ

田中 : 私どもは、自社製品事業としてダスト濃度計の開発から製造まととなります。

でを行っています。ダスト濃度計は、固定発生源であるボイラーや燃焼

標準化の重要性は増大しており、1995 年に発効した WTO/TBT 協

設備から排出される排ガス中のばいじん（すす）を連続測定する計測器

定によって、各国の規格や法律上の技術基準は ISO/IEC などの国際規で、なかなかニッチな製品です。日本ではダスト濃度計のような連続測格に準じることが義務付けられています。したがって、国際標準を取定器のデータは義務化されていないのですが、世界ではどんどん進んでれば世界市場展開戦略のツールの一つになり得ますが、それに遅れる

いて、連続排ガス監視システム (CEMS:Continuous Emission Monitoring40

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

System）が広がっており、その中にダスト濃度計の連続データが組みです。ただし、有機物の汚れを除去してから使用しないと、有機物のた込まれています。

めに活性がなくなってしまいます。

なぜ標準化を提案したかというと、ダスト濃度計は地域の総量規制

そのため、応用範囲は医療、食品、農水畜産、環境、家庭等と非常にを行うために重要な管理計器であり、世界では認証が必要になるから広いのですが、機器の標準化・保守点検に関しては事業者任せでした。

です。国内の市場拡大と海外展開に向けて、時間はかかっても日本でそこで自主基準を作ろうということで、各社の装置の特徴をまとめ、次

ダスト濃度計の標準化を図りたいと考えて取り組んできました。

亜塩素酸水生成装置に関する指針を作成しました。これを基に、JIS 化

今回は、中小企業 1 社でも提案可能な新市場創造型標準化制度を活に向けて日本規格協会と経産省に相談したところ、新市場性、特にイス用し、日本規格協会に支援していただき、わずか 1 年で原案作成にこ

ラム圏において市場性があるということで、新市場創造型標準化制度をぎ着けました。

活用して JIS 化に取り組むことになりました。

当初は、当社製の光散乱式ダスト濃度計の標準化（製品規格）を作る

具体的には、生成装置の性能試験法と次亜塩素酸水の性能試験法の原目的で動いたのですが、ユーザーオリエンテッドの観点から、各社の方案を作り、審査を受けて通りました。JIS に基づいて、メーカーが生産・式のダスト濃度計に対しても性能評価方法で標準化することに少しかじ

施工技術、使用・管理技術、応急技術を整えて販売することにより、ユーを切りました。そして、排ガス中のダスト濃度計測器の性能評価方法とザーに信頼性の高いものを提供できることになります。つまり、認可をして、JIS B7996 が 1 月 22 日に制定された次第です。

取って、自主基準を決めて、国家基準を決めていく中で、最初はばらば標準化による当社の戦略は、四つほどあります。まず、自動測定装置・ らだったメーカーが手を結び、国家基準で包括される形になりました。
測定方法などの事業基盤の確立です。重要な試験設備である試験風洞がこれからの目標は、国際基準である ISO をどうつくっていくかというこ

当社の保有しているものになり、自社開発した新規製品を迅速に評価すとです。

ることが可能になりました。次に、オープン＆クローズ戦略です。自社

JIS 化は生成装置の信頼の柱になるだろうと考えます。それに基づけ特許を踏まえて、製品規格作成の段階でダスト濃度計の性能に少しでもば、人にも環境にも優しくて効果的な、日本発の次世代グローバル殺菌

織り込んでいきたいと考えています。それから、海外への展開です。東料であるという位置付けができます。イスラム圏のように消毒用アル南アジアなど第三国は自国で認証規格を持っていないので、そういうとコールすら使用を禁止されている国へ持っていけば、いろいろな感染症

ころでは JIS も認めてもらう活動をしていこうと思います。それには相対策に活用することができ、世界を救うことにもなるだろうと考えてい手国の政府機関への働き掛けも必要です。最後に、標準化の大気汚染防ます。

止法への取り込みを働き掛けて、国内市場を拡大したいと思います。大防法のばいじん測定規定の見直しへのアプローチを図り、ダスト濃度計

糸久 : 「標準」は多義的な言葉であり、いろいろなものを標準という形でのデータを公定法に加える活動を行っていきたいと思います。

指していますが、分かりやすく伝えるとすると「つながるためのルール」

標準化の目標は、公定法にダスト濃度計のデータも加えることです。 と定義付けています。中小企業と標準との関係について考えてみると、標それによって、日常の予防保全が可能になります。さらには、ダスト

準には幾つも対象があるのですが、一つは技術と市場をつなげることが中濃度計市場の拡大が見込め、環境保全の進展とともに製造メーカーの小企業の目指すべき標準の一つになると思います。その場合、自動車の排経営基盤が強固になります。海外輸出のための国内認証制度への第 1

ガス規制のような大きなものもありますが、中小企業が非常にとがったステップにもなると思います。

ニッチな技術を持っていて、その技術が市場できちんと評価されるための方法を標準化して狙っていくことが一つの方向性になると考えています。

私たちは、次亜塩素酸水生成装置の標準化に取り組んできま

中小企業が評価方法に関する標準を目指していくときに、大きく二つのした。この装置は、電気分解によって機能水を作る装置です。機能水効果があります。一つは、技術のお墨付きを得る効果です。摩擦圧接といとは、電気分解などの科学的処理をすることで、新たな機能を持たせう技術の開発を例に挙げると、普通の溶接よりも品質やコストが優れていた水のことで、処理と機能に関して科学的根拠が明らかにされている

ることはデータから証明されたのですが、担当者にしてみると今現在問題ことが求められます。

が起こっていないので、もし新しい技術に変えて何か問題が起こっても責堀田 :私がこの研究に関わったのは、今から 20 年ほど前に強酸性電解水

任を取れないとリスクを嫌忌したのです。そこで、この会社は仲間をつくっというものを研究したことがきっかけです。その成果として、強電解て摩擦圧接技術を JIS 規格化することによってお墨付きを得、市場が徐々

水企業協議会というものが生まれ、医療用に使われているものについに拡大していきました。
もう一つは、粗悪品や模倣品を排除する効果です。ゲルインクボールて自主的な規格基準を作りました。その後、情報をユーザーに開示して説明していきながら、厚労省の指導を受けて事業展開してきました。 ペンを例に挙げると、1984 年に開発された当時、中国や韓国の企業から
次亜塩素酸水生成装置の基になった強酸性電解水生成装置は、街の粗悪品や模倣品が出回ってしまったため、ゲルインクボールペンとは何

発明家によって生まれた技術で、1996 年に医療機器として認可され、 なのかということをきちんと JIS 化し、その後は ISO 化していきました。
ここから国の認可を取る作業が推進されました。そして 2011 年以降

それによって品質基準をきちんと定め、粗悪品や模倣品にある種の参入は標準化に取り組むことになり、昨年、JIS B8701 が制定されました。 障壁を作ることになりました。
次亜塩素酸水という名前から連想されるのは次亜塩素酸ナトリウム

評価方法に関する基準を作る上での基本的な考え方としては二つありですが、次亜塩素酸ナトリウムは高濃度の製品を 100 〜 1000ppm のます。一つは、自分たちの技術の標準を作るという考え方です。ただし、使用濃度に希釈して使われます。pH は 7.5 超のアルカリ性です。これ

この場合はライバル企業がたくさんいると、なかなか難しい部分がありに対して次亜塩素酸水は、有効塩素濃度が 10 〜 100ppm、pH が 2.2ます。日本酒を例にとると、日本酒の標準といっても広いので、例えば〜 7.5 のものが生成装置から生成し、希釈せずに流水利用ができます。 おすしと合う日本酒は何がいいか、フレンチと合う日本酒は何がいいか
次亜塩素酸水は安全性が非常に高く、生身の体を丸ごと洗っても問題というふうに、大きな市場の中でニッチな市場をセッティングし、そのが起きません。手洗いにも使えます。健康被害が起きない唯一の殺菌料

評価方法を決めてあげるのです。その評価方法が決まると、そういう日

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講演要旨

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本酒を造るためにはこのお米を使った方がいいということになりま田中 :す。このように新たな製品・サービスの評価方法を狙っていく考え方

新しい技術を世界に先駆けて日本発で標準化することだと思うのです。

がもう一つ挙げられると考えます。

ということは、他社から「田中電気だけが先に JIS を作ってしまうと他そうですね。新市場創造型の元々の考え方は、とがった企業の経営学や経済学の分野でも標準に対する研究があって、この分野にの会社が売れないではないか」と言われて、ちゃぶ台返しもありました。

おける標準に関する研究論文からキーワードを抽出して、キーワード

そのとき、経産省の方々にも非常にご理解いただいて着地点を見つけた

間の関係をネットワーク分析したところ、標準を中心とした競争戦略のですが、急がば回れで、まずは性能評価方法の JIS を作って、ユーザー

は二つに分けることができます。一つは、とにかくネットワーク外部である電力会社などがそれを見て、その次に田中電気製の光散乱式ダス性や規模の経済でデファクト（標準）を狙う戦略です。もう一つは、 ト濃度計の製品規格を作っていけば、そこで商売にもっと結び付くかな
標準と知財やノウハウをうまく組み合わせながら、ある種の仲間づくと考えました。

りをして切り分けながらやっていく戦略（スタンダードセッティング）です。もちろんデファクトを狙えるところは狙っていいのですが、む

上條 : 堀田さんにも、標準化活動に参画する場合の具体的なアクショ

しろ新市場型標準化制度はスタンダードセッティングを狙っていく形

ンについて伺います。

になっています。
標準というものは独占できないけれども、ある種広がっていく効果があるものです。それから、評価方法は、それを守れば入ってくるこ堀田 :私たちの場合は当初、特許を取ったら売れるだろうと思ったら、売れなかったのです。その次に、医療機器の認可を取れば売れるだろうとはできますが、評価方法自体を独占することはなかなか難しいです。 と思ったら、これまた売れませんでした。なぜなら、やはり目先の利益
あとは、完全に閉じてしまうノウハウや知的財産があります。こういっを優先して考えていたので、医療分野全体の中で自分たちがどういう位たものをうまく組み合わせて市場をつくることと、自分たちがもうけ置付けになるか、世界で見たときにどういう位置付けになるかが全然る利益の源泉を確保していくオープン＆クローズが求められ、両者をディスカッションされていなかったからだと思います。

連動させながらビジネスモデルを組んでいくことが一つのポイントになります。

そこで、仲間をつくってきちんと基準を作っていけばどうかという話になり、JIS 規格の取得に取り組むことにしました。厚労省は、認可をとっ

中小企業にとって標準化は、ビジネスに勝つための十分条件ではなても後押しをなかなかしてくれないのですが、規格協会は相談に乗っていのですが、使い方によっては非常に強力なツールになり得ます。標くれて、経産省につないでいただきました。そして、経産省は次亜塩素

準化はニッチな市場をつくるためのある種のツールです。自社の競争

酸水の新市場性のポテンシャルを認め、新市場創造型標準化制度を活用

領域（製品・サービス・技術）が生きる評価方法をもたらしてくれます。 して JIS 化に取り組むよう指導をしてくれました。
ただしそれだけでは駄目で、自分たちの競争領域に磨きをかけていかなくてはならないといえます。標準化は少し距離のあるものだった

上條 :と思うのですが、新市場創造型標準化制度やいろいろなモデルケース

標準化した上で業界全体の信頼を上げたり、市場をつくってさらに育てが出てきているので、むしろ身近なものになりつつあると思います。

ていったりする点では、標準化は非常にワークすると思います。

単に標準化することが目的になってしまうと本末転倒ですし、

私は関東経済産業局の中で委員を務めているのですが、どうやって中小企業をサポートしていけばいいのかという、金融機関や自治体向

糸久 :けのガイドブックを作っています。その中でもいろいろな事例が取りニューの新市場と、大企業の製品が多くを占めているのだけれども、あ上げられているので、興味のある人はぜひご覧ください。

る特定の用途に限っては優れているという既存市場におけるニッチな新新市場には二つの意味があって、次亜塩素酸水のような本当に市場があります。中小企業はどちらかというと、後者の方が短期的に利■ディスカッション

益を上げやすいと思います。

上條 : 中小企業の標準化活動への参画に向けて、具体的にどのようます。ニッチな市場を提案しても、同じような製品を供給できるのは自なアクションを取ればいいのでしょうか。

社しかいないので、学者やユーザー、その市場のユーザー企業、あるい仲間づくりについては、もう少し戦略的に使われている社長さんがいは市民団体の人たちを仲間に入れて、ニッチな市場を決めて壁をつくる
われわれはいろいろな相談に応じる体制を取っています。パーのです。それは差別化のための壁であって、オープンだから入ってきてトナーシップ制度の下、各県や自治体にパートナー機関が 138 機関もいいのだけれども、入ってきても私たちが占めているという状態をつありますし、INPIT にも知財と標準化の相談をワンストップで受け付くることが重要なポイントになると思います。

岩永 :ける部署ができたので、身近なところでご相談いただいて、われわれ規格協会に話がつながってくる形がいいと思います。

上條 :中小企業が標準化を活用する場合の方策はどのようなものが現

実的、効果的でしょうか。オープン＆クローズ戦略は中小企業にとって田中 : 当社も栃木県産業振興センターの知財総合支援窓口から新市活用可能でしょうか。

場創造型の話を伺い、自社製品について担当者の方から「これは新市場に非常に向いているよ」とアドバイスがあったので、挑戦していっ堀田 : 標準化によってまた次の標準化という新しい課題が生まれ、ス

た中で、あっという間にできたという感じです。

テータスが一歩上がることで社会的な信用度がどんどん高まっていきます。標準化を 1 回クリアしていると、仲間をつくりやすい環境が生まれ

上條 :標準化の範囲（スコープ）も途中で変えられたというお話を伺ったのですが、それも作戦だったのですか。

るので、そうして中小企業がどんどん標準化を進めていけば、インフレ
スパイラルのような形になっていくと思います。

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･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

上條 : 標準化の大きなメリットは、国のお墨付きという部分もあり

岩永 : 国がこの制度を行っているということは、素晴らしい知的財産

ますし、国際標準であれば非常に信頼感の増加にもワークします。国が標準化することによって幅広く普及することにより公益に資するとい際的な調達などをするときには、ISO 等の国際標準に準拠しなければう意味合いがあると思うので、標準化したあるいは標準化しようとしてならないので、国際標準を取っていくことは非常に効果的です。中小いる技術についてはぜひ、私的な観点のみではなく公的な観点を含めて企業だから国際標準は狙えないということは全くないので、そこはぜ考えていただきたいと思います。

ひご相談されて、国際標準も射程に入れるといいと思います。
糸久 :
田中 :

当社は 24 年前にダスト濃度計を開発しましたが、最初は売る

標準化の意義は、PR 効果やいろいろな人たちとのスパイラルアッ

プの効果が非常に大きく、模倣品や粗悪品が入ってこないようにする効のが本当に大変でした。しかし、一つのブレークスルーがあって、 果があります。
JIS を取得したことで国のお墨付きにも近いものが得られ、電力会社から非常に評価していただいて展開できたのです。
糸久 :留意点としては、標準を作ることが目的ではなく、自分たちの強みや競争優位はどこなのかということを見極めた上で、そうしたものが生きるためのある種の標準ルールを作っていくことが基本になってきます。
今の点は非常に大きくて、中小企業が JIS や ISO などを取る 「ルールを制する者は市場を制する」というノーベル経済学賞を取ったと PR 効果があったという事例も聞きます。もう一つは、大企業もな

かなか手を出しにくくなるという効果もあるので、お墨付きをもらって進めていくことは重要だと思います。

ノースの言葉があります。そういう観点でまずはきちんとクローズがあって、それを生かすルールを作っていくことを考えることが重要です。

オープン＆クローズについては、IoT などでつながる世界になると、 上條 : 中小企業にとって標準化は、市場の差別化を図ったり、市場に自分たちで全部抱え込むことはできないので、仲間づくりでオープンにすることが必要になります。そういう意味では、中小企業はリソー
ス制約があるので、中小企業ほど結果的にオープン＆クローズ的な発想を取っているところが多く、私は逆に親和性が高い考え方だと思っています。

は、どこに新市場性や技術的な先進性があるのかを把握しておくことです。それから、技術の裏付けがどのように証明されているかというところです。ですから、いろいろバックデータを含めて、いい製品であることを示す客観的な材料をそろえていただけると非常にありがた
いと思います。
それから、基本的には国内標準、JIS 化を先行することが非常に多いのですが、国際の場で放っておくと、どこかの国がいきなり出してしまうかもしれない場合は、いきなり国際標準という手もあると思います。その辺も含めて検討することが必要だと思います。
標準化を活用するメリット、または活用する場合の注意点な

どはありますか。
田中 :る目的でも活用できたり、他社との競争力を高めて市場シェアを確保する意味でもマーケティングツールとして活用できると思います。また、他社への PR 効果、ブランド戦略、オープンイノベーションの機会を促進する意味でも標準化を活用できると思うので、今後も標準化を念頭に

岩永 : 特に中小企業が新市場をやるときに注意していただきたいの

上條 :投入できる迅速性を確保できたり、模倣品や他社製品を市場から排除す

今までダスト濃度計は、全くニッチで皆さんが気が付かなかったのですが、JIS 化することでかなりオープンに皆さんに紹介できたことが大きかったと思います。そして、標準化活動をユーザーさんへの PR として行えば、この業界の小さな会社ですが、リーディングカ
ンパニーとしての認識を持っていただけると思います。
標準化で自社だけがもうけるのではなく、業界内で切磋琢磨して、日本だけではなく世界に対しても日本のダスト濃度計はこれだけ進歩しているといえる素地をつくれるように、プラスに考えるべきだと思います。ですから、ある程度オープンにして業界を活性化し、すごいレベルを持ったものを日本から発したいという気持ちがあります。
堀田 : 標準化は、普通の商品が必需品として変わっていくための非常に大きなステップになると思います。活用する場合の留意点としては、慢心してはいけないと思っています。「自分たちが標準化したんだ」という感じでやっていると、やはり足元がぐらついてくると思います。
ですから、異質なことを認めて、異質なことから学んでいく姿勢を常に持ちながら、向上を図っていくことが大切だと思います。

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置かれて、さらなるご活躍を祈念したいと思います。

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

特別講演 2

1 月 23 日 ( 火 )変革のためのスタートアップ思考

馬田 隆明

東京大学 産学協創推進本部 本郷テックガレージ ディレクター

スタートアップとは、全ての起業を指すわけではなく、短期間で急社会実装側が富を得るのが普通で、創業者にも多くの金銭的リターンが成長する事業体をいいます。本日は、成功したスタートアップに共通入ります。そのため、スタートアップが R&D と新規事業の新たな有力する思考法や行動法のエッセンスをお話ししたいと思います。

なアウトソース先、あるいは出資先として注目されているのです。

その前段として、スタートアップの考え方の重要性が増した背景を企業戦略としても、例えば従来は自社 R&D と新規事業をやっていた

簡単にご説明します。それは、スタートアップ的に急成長する新規事のが、キャピタル経済の発展によって、M&A という選択肢が出てきま業が多くの企業で求められていて、今後、スタートアップへの投資やした。それに加えて、スタートアップが増えてきたことで、スタートアッ協業に取り組む企業が増えてくると考えられるからです。平野正雄氏

プという外部での新規事業への出資や買収、連携が、さらに一つの大き『経営の針路』（2017）によれば、過去 30 年において、グローバル経済、 な新規事業の柱になりつつあります。従って、今後は新規事業を営んでキャピタル経済、デジタル経済の三つがフロンティアとなって、経済いく上で、自社 R&D、スタートアップ連携・出資、M&A といった手法

成長を牽引してきました。

のポートフォリオをどう組んでいくかが、知財、ビジネスを考えていく

グローバル経済では、新興国の台頭や変動リスクの増加により、企業には線形的な変化に対する未来予測だけでなく、短期間の激動に対上で非常に重要です。そのためにも、スタートアップの考え方を理解することが大切だと考えています。

応できる機動性の向上が求められるようになりました。キャピタル経

まず、スタートアップ思考について説明します。シリコンバレーで尊済に関しては、株主価値経営による短期志向化で、公開企業が長期的敬される 2 人の先人は、次のように述べています。最高のスタートアッな研究開発をしづらい環境になっています。また、キャピタルが GDP

プ育成機関の設立者である Paul Graham は、「スタートアップは極めての数倍になり、M&A や出資、キャピタルを生かした事業戦略の重要

反直観的だ」と言っています。また、連続起業家にして投資家でもある性が増大しています。デジタル経済については、デジタル技術の普及

Peter Thiel は「賛成する人がほとんどいない、大切な真実はなんだろう」と付加価値の作り方が変化し、全ての事業にデジタルが絡むようにと言っています。つまり、真理に背いているように見えて、実は一面のなっています。こうした三つの経済変化によって、今後、事業会社の真理を言い当てているものを捉える逆説な思考法が、スタートアップの事業投資会社化が進み、スタートアップに対する出資や連携が増えて成功の秘訣なのです。今日はその逆説的な考え方を七つのポイントに分いくと平野氏は指摘しています。

けて解説していきます。

新たな経済環境においてスタートアップが担う機能には、大きく技

一つ目は、悪いように見えて実は良いアイデア、一見不合理に見えて術開発と社会実装の二つがあります。実際に、技術開発を担う役目が実は合理的なアイデアを選ぶべきだということです。なぜなら、誰が見だんだんと小さな企業に移ってきているというデータがあります。米ても良いアイデアには、大企業が大量のリソースと人材を使って攻め込

国の R&D 費用比率は、約 25 年で小企業の割合が 4％から 24％に急んでくるからです。また、一見していいアイデアには、合理的な思考に増しています。特許取得比率も約 30 年で小企業が 5％から 30％へと潜む落とし穴があります。クリステンセンは『イノベーションのジレン

伸びています。また、近年はフロンティアテックと呼ばれる分野へのマ』で、組織の合理性から、大企業は破壊的な技術や不合理な技術には投資が急増し、約 4 年で 35 倍になっています。そして、バイオ、自なかなか取り組めないと指摘しています。そこにスタートアップのチャ

動運転、AR、ドローンなど、デジタル領域以外のスタートアップがンスがあるのです。

どんどん増え、そうしたところにお金も人材も集まってきているといただし、一見悪く見えるアイデアの 99.9％は単に悪いアイデアなので、う状況です。つまり、他社と差別化できる最先端技術がスタートアッ

そこが非常に難しいところです。そのため Peter Thiel は「賛成する人

プで生まれつつあるのかもしれません。

がほとんどいない、大切な真実は何だろう？」と言っています。言い方

さらに、スタートアップが社会実装を担うようになってきています。 を変えると、まだコンセンサスが取れていないけれど、実は正しいアイ
発明・発見から実用化までには非常に長い道のりがあり、『ブラック・ デアは何かということからスタートするのが、スタートアップ的な考え
ス ワ ン』の 著 者 タ レ ブ は、発 明 や 発 見 は あ く ま で 半 発 明

方なのではないかと思っています。

（half-invented）であり、それを実用化して初めて発明になると言っ二つ目は、確実にヒットが狙えるビジネスではなく、ホームランが出ています。一方で、従来のように単一企業が半発明を実用化するのはるかもしれないビジネスを狙うべきだということです。なぜなら、スター

困難になってきています。イノベーションは技術革新と言われますが、 トアップの世界は反直観的なべき乗則に支配されているからです。一般
シュンペーターの定義を見ても、技術はあくまで一部で、その社会実的な世界は正規分布、平均値＝中央値の形を取りますが、ビジネスや富装まで含めたイノベーションが重要になってきているのです。そこで、 の世界は平均値≠中央値で、1％が大勝ちする世界です。実際にスター
低コストで試行錯誤できるスタートアップが多数生まれることで、技

トアップに投資したベンチャーキャピタル（VC）のリターンを見ると、術の実装を効率的に、かつ多様に行うことができるようになり、同一

Facebook たった一社の時価総額は、他の全ての会社のエグジット金額

技術で多様なニーズに対応できるようになります。そして多くの場合、 の合計と同等だったと言われています。Facebook に投資した Peter Thiel44

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

は 1800 倍、Google に最初に投資した人は約 2700 倍のリターンを得

識するといったことを考えないと、スタートアップでも大企業でもなかています。

なか勝てない状況になってきています。

ホームランを飛ばすためには、反直観的なほどに急激に変化するも五つ目は、短期でのエグジットより、むしろ長期的に考えられることのを狙うことが大切です。ここは大企業は気付いていても賭けにくく、 がスタートアップにとって何よりのアドバンテージだということです。
スタートアップに勝ち目があるところです。例えば PC の出荷台数は、 Paul Graham の跡を継いで Y Combinator のプレジデントになった Sam
最初はなだらかでしたが、その後指数関数的に急増し、Microsoft や

Altman は「長期的に考えることがスタートアップにとって市場に残っApple を大企業にしました。スマートフォンのカメラも同様で、数年ている唯一の裁定取引の機会だ」と言っています。公開企業が株主価値に一気に広まり、Instagram や Snapchat が急成長しました。特に近年、 経営によって長期的な研究開発をしづらい環境にある中、スタートアッテクノロジーの普及スピードが上がり、一気に上がることが多くなっ

プにリスクマネーなどが流入してきています。また、スタートアップはています。そうした一気に変わるポイントを見付けてそこに飛び込む急成長した後の遠くの大きな未来のことを考えながら、目の前の顧客のことが、スタートアップの勝ち目だといわれています。

課題を解決していくというところがポイントです。

では、ホームランを狙うためには、どのように不合理にあるべきなでは、どうやって長期スパンのことを考えるのかということを、三つのでしょうか。それには、まだトレンドではない、反専門的な分野にの軸で考えていきたいと思います。1 番目は、変化の二次影響を考える

踏み出すことです。本当に成功している企業は、既存のカテゴリーにことです。例えば Andreessen Horowitz の Benedict Evans は「自律走行は当てはまらない企業です。例えば、投資家が次なる Facebook を探

車は、テック系企業や製造業よりも、不動産業や小売業で億万長者を生していた 2009 ～ 2010 年に出てきたスタートアップは Airbnb やみ出すだろう」と言っています。自動走行車が一定のレベルに達して普Uber でしたし、次なる Uber を探していた 2012 ～ 2014 年に出てき及すると、駐車場だった土地が他の用途に使えるようになり、最適配置

たのは DeepMind や Oculus でした。これらは、そのカテゴリーを総によって渋滞が減り、施設の隣に駐車場が必要なくなるため、店の目の称する「シェアリングエコノミー」や「VR」といった言葉が確立す

前で車を降りられることで効率化できます。また、事故が大幅に減少し、る前から既にスタートアップとして始まっていました。そのときトレ保険のあり方も変わります。また、これまでは事故処理に使われていたンドになっている良さそうなアイデアを追っていると、大成功するア

税金が、自律走行車用の交通網の整備など他のことに使われるようにな

イデアを逃してしまいます。誰もが見ているトレンドではなく、誰もります。そして、トラックなどの長距離運転手の職場環境が改善し、高見ていない場所を探す、これまでカテゴリーがなかったプロダクトに齢者でも働けるなど、職業としての魅力が増すと言われています。さら気付けるかどうかがポイントです。

に、車に付いているカメラが街のどこでも走っていることになるので、四つ目の逆説は、競争は負け犬の戦略であり、独占せよということ

マップサービスが非常に発展し、場合によっては監視カメラの代わりにです。多くの業界は寡占か完全競争かのどちらかに偏っています。例

使われるかもしれません。これらが組み合わさって大きな変化になってえば完全競争下にある航空業界は利益率 0.2％で、逆に Google のよ

いくことが、スタートアップにとって一つのチャンスになります。

うな独占的企業は 21％という非常に高い利益率を持っています。そT 型フォードが登場し、自動車が一家に一台普及したことで、道路やういう企業は、その利益を使ってさらにイノベーションへ再投資でき街が車に最適化されるというのは予測のつきやすい変化でした。しかし、るため、多くの企業が高い利益を上げながら革新を続けています。

そこから流通網が発展し、顧客の運転コストと郊外の土地の安さを裁定

戦略論の大家である Michael Porter も、他と同じやり方で最高を目取引した結果、郊外にディスカウント店が立地していったという変化は、指すのではなく、他と違う独自のやり方で独自の価値を出していくこ

予測がつきにくい変化だったのではないかと思います。日本においても、とが重要だと言っています。例えば IKEA は、従来の家具店が持って鉄道の敷設によって初詣文化が生まれ、スマートフォンがあったから写いた家具の耐久性や設置の容易さ、販売員の説明といった価値ではな

真をシェアできるようになってハロウィン文化が盛り上がったと言われ

く、自分でつくる楽しさや自由さ、店舗の娯楽性といった全く別の価ます。このように、一つの技術の発展から、次の二次影響を考えること

値観で成功しました。ウォルマートも、店の雰囲気や買い物の手伝いが重要です。特に最近はグローバル経済の発展により、変化の連鎖が非などは一切なくし、プライスだけはいつでも安いというところに賭け

常に早くなっているので、それにどう付いていくかがポイントです。

て、独自性のある価値を提供することで一気に成長しました。つまり、2 番目は、次のボトルネックを考えるということです。産業やバリュー

やらないことを決める戦略がスタートアップの考え方だと言えます。

チェーンにおいては、今あるボトルネックに資金や資源、注目が集まり

東大の暦本純一先生は、アイデア生産の 3 法則の一つとして、トレーがちですが、スタートアップはそこではなく、次の時代にボトルネック

ドオフのバランスを崩すことを挙げています。例えば、録音機能をなになるところを攻めることがあります。例えば ASTROSCALE は、宇宙くして再生機能と持ち運びに特化した Walkman、キーボードはなくごみの除去を行っている会社です。今、衛星ビジネスやロケットビジネ

してタッチ操作に特化した iPhone などがその例です。どの部分のバスが非常に盛んですが、人工衛星がどんどん増えたことで、衛星同士がランスを崩せば、顧客にヒットするユニークなプロダクトがつくれる

ぶつかって、ごみがどんどん増えています。そこで、次はそのごみが問かを考えることが、スタートアップ的な新規事業の一つの作り方なの

題になるのではないかと考えて、それを除去するビジネスを始めたといではないかと思います。

うわけです。

その上で、競争を避けて独占していくことがポイントです。Peter

また、東大発スタートアップの Elephantech は、インクジェットを活Thiel は独占に必要な七つの要素として、専売的な技術的、ネットワー

用した基板の印刷を実用化までこぎつけた企業です。今、3D プリンター

ク効果、規模の経済、ブランド、複雑な組み合わせ、流通、政府を挙でいろいろな型がすぐに作れるようになってきていますが、型を作れる

げています。どの要素を組み合わせれば独占が実現できるかを考えるだけでは意味がない。次に問題になるのは、それにどう機能を付け加えと、道が開けるかもしれません。特にデジタル経済の中では、ネットていくか、基板をいかに速く作るかだと考え、そこに特化しています。

ワーク効果や規模の経済が非常に効いてくる部分があります。データ

このように、次のボトルネックを意識して、そこに張っていくというのをきちんと取って規模の経済を効かせるとか、ネットワーク効果を意が一つの考え方です。

45

講演要旨

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3 番目は、理論のレンズを通して技術の発展を予測していくことで目が、多くの人に好かれるものではなく少数の人に深く愛されるものをす。長期で考えるための技術の S カーブという考え方があります。 作ること。二つ目が、急拡大できるものではなくスケールしないことを
Carlota Perez は『技術革新と金融資本』（2003）の中で、どういう技すること。三つ目が、量を試してポートフォリオ管理するということで術革新が起こっていくのかをシュンペーター的な考え方を生かして分す。

析しています。過去においては、産業革命、蒸気機関と鉄道、鉄と重まず、一部の人が深く愛してくれるようなプロダクトの方が、後々拡工業、石油と自動車と大量生産、情報革命という五つの技術革命が約大しやすいということが分かっています。Gmail を作った Paul Buchheit

50 年周期で起こってきました。それぞれの技術革命にはさまざまなは、たくさんの人を少しだけ幸せにするよりも、少数の人を本当に幸せフェーズがあります。まず、導入期には投機が過熱してバブルが起こにした方が良いプロダクトが生まれると言っています。新規事業を考えり、そこで一気に技術のインフラが整います。そして一時的な景気後る上で最も重要なのは顧客に課題があるかどうかで、スタートアップが退が起こりますが、その後の展開期においては、整った技術インフラ失敗した最も多い理由は、製品が悪かったからではなく、市場にニーズを使ってその技術の応用が広がって技術の黄金期に入り、富が生まれがなかったからだという調査結果があります。少数でもいいから本当にます。Perez は、今は情報技術の展開期にあり、何がその産業を変えニーズがあるものを作ることがスタートアップの成功の秘訣です。

ていくのかを考えることが重要だとしています。

二つ目は、スケールしないことをすることです。例えば Airbnb は当初、六つ目の逆説は、簡単な課題を選んで短期間でのエグジットを狙う

仮説検証のために、サンフランシスコにある自分たちのオフィスを泊まのではなく、難しい課題を選ぶべきだということです。なぜなら、難れるようにして、Google に広告を出し、本当に人が申し込みをしておしい課題は多くの人を奮い立たせて、優秀な人を集めるからです。特

金を払うか検証したり、ニューヨークのホストの家を一軒一軒周り、良に、社会的に重要で困難な課題に取り組む企業や、技術的に困難な課

い写真を撮るなどしてユーザーのリスティング向上を手助けしたりして題には、良い技術者がたくさん集まります。皆さんも、世界で 1 万番

いたそうです。また、Pinterest は Apple Store の店舗で展示されている目の写真加工アプリを作る企業と、世界唯一の宇宙開拓スタートアッ

Mac のデフォルトページを自分たちのサイトに変更するというのをプで、どちらに行きたいかと言われれば、多少給料が下がっても後者

Apple に怒られるまで続け、Stripe はβ版を試してくれると言ったユーを選ぶ技術者が多いのではないかと思います。難しい課題を選んだ方ザーの PC を借りて自分たちがコードを書いて実装するということをしがいい人が集まり、結果的にスタートアップが簡単になると言われてて、ユーザー獲得を図っていました。

いるのです。今の業界内で難し過ぎて手が付けられていない課題があ

スケールしないことをして、顧客のそばで、顧客の声を聞き、顧客をれば、それを思い浮かべてみてください。もしかしたら、いいヒント

圧倒的に幸せにする。ほんのわずかな人たちでもいいから、深く愛されになるかもしれません。

るプロダクトを作って、そこからフィードバックを得て、より良いプロ

加えて、難しくて面倒な仕事を選ぶというところがポイントです。 ダクトを作っていくのが成功の秘訣だというわけです。そうして愛され面倒な仕事というのは競合が少なく、誰もが無意識的に目をそらしてるプロダクトが作れると、自然発生的な口コミが起こり、非常に低コスしまうため、競合が少ないのです。例えば Flexport という貨物トラッ

トでスケールできると言われています。

キングの会社は、最初は一社一社口説き落としていたそうですし、

三つ目は、アイデアの質ではなくトライアルの量で勝負するというこ

Stripe は簡単なコードを組み込むだけでウェブサイトにカード決済をとです。ある実験では、クラスの半分をとにかくたくさんの量の壺を作導入できるサービスで、決済という面倒な作業を引き受けています。 るグループ、半分を質の高い壺を一つでいいから作るグループに分けた
周りにやってほしい面倒な仕事が皆さんの周りにあれば、それがス

ところ、実際に質の良い壺を作ったのは量を求められたグループだった

タートアップのいいアイデアになるかもしれません。

という結果が出ています。たくさん作るうちに、何度も試行して良い壺

七つ目は、スタートアップのアイデアは、考えるものではなく「気を作れるようになったためではないかという考察がなされています。

付く」ものだということです。実際、Facebook も学生一覧が紙のま

挑戦の数を多くするためには、資源や人を多く投下する方法と、コスまで web になっていないことが不便だと気付いたことで生まれましトを下げつつ速度を上げる方法があり、2011 年ごろからスタートアッ

た。Dropbox は、ファイルを入れた USB を忘れてきてしまい、オン

プのような少ない資源の企業で実践される「リーンスタートアップ」とラインで見られたら便利だと気付いたことが始まりです。では、気付いう方法論が普及してきています。リーンスタートアップとは、顧客にくためにはどうすればいいかというと、明確なものに疑問を持つこと課題があるかどうかを素早く検証するための幾つかの考え方です。一つです。当たり前に見えるけれど実はそうではないもの、コンセンサス

は MVP（Minimum Viable Product）といって、仮説検証のための実用は取れていないけれど正しいアイデアといったものを探してみるとい最小限の製品だけを素早く作り、それを顧客に当ててフィードバックをうことです。あるいは、何か始めてみることで気付くこともあります。 得ていくという学びの方法論です。これを BML（Build-Measure-Learn）
スタンフォード大学の Tina Seelig 教授は、「行動して初めて情熱が生

ループと言い、構築―計測―学習というループを素早く回して仮説検証

まれるのであって、情熱があるから行動するわけではない」と言ってを繰り返していくことが、スタートアップの成功の要因と言われていまいますし、Paul Graham は「自分をアイデアに気付かせる良い方法は、 す。
クールに見えるプロジェクトに取り組むことだ」と言っています。小続いて、スタートアップ思考による変革についてお話しします。上述

さくても今すぐ取り組めることがあれば、それがスタートアップのアの思考法と行動法を組み合わせることで、既存企業の変革の糸口を見付

イデアになるかもしれません。

けます。特に、自社新規事業とスタートアップとの連携について解説し以上の七つが、スタートアップの思考法です。こうした考え方をうたいと思います。

まく使うことで、スタートアップ的な新規事業がつくれるかもしれま

まずは、自社の新規事業への応用です。例えば逆説 1 で「悪いようにせんし、スタートアップと連携をするときに使えるかもしれません。

見えて実は良いアイデアを探せ」と言いましたが、社内から不合理なア

続いて、スタートアップの逆説的な行動法についてお話しします。 イデアが上がってきたときに、それを生かせるかというと、なかなか難
実は、超初期のスタートアップには共通する行動法があります。一つしいというのが実際のところではないかと思います。その理由の一つに、

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･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

不合理なアイデアは合議制や数字ベースの承認プロセスでは通りづら

トナーシップ、出資、または M&A によって、アクセラレータープログ

いということがあります。また、中間管理職や幹部候補が手堅い成果

ラムやハッカソン等のイベントを実施しています。

を求めがちだったり、新規事業に挑戦して学びを得た人材がいなかっ連携ファネルの構築方法は、成果目的によって異なります。従って、たり、規模の大きな既存事業を重視してしまったりもします。すなわ

成果目的をきちんと設定し、それをきちんと社内で握っておくことが重ち、既存のプロセスが持続的イノベーションに最適化されてしまって要です。成果目的も、企業によって異なります。スタートアップと連携いるので、破壊的なものやスタートアップ的なものに取り組むことがしているある不動産系大企業では、成果目的を三つに分けています。一

難しいのです。

つが破壊的イノベーションの準備で、5 ～ 8 年のスパンを考えてやるも

クリステンセンは、組織の能力を資源・プロセス・価値基準の三つのです。二つ目がインダイレクトイノベーションで、業界全体を盛り上に分解しています。大企業では多くの場合、新規事業のために外部人げていくための方法としてスタートアップを活用します。三つ目がダイ

材を登用するなど資源の方に目を向けがちですが、それだけでなくプレクトイノベーションで、短期的に自分たちの課題を解決するためのス

ロセスや価値基準を変えることが重要です。ピクサーは「プロセスをタートアップの連携です。そして、破壊的イノベーションであればシー信じよ」ということを二大原則の一つとして掲げていますし、マッキドからアーリーステージのスタートアップを狙い、短期的イノベーショ

ンゼーの調査でも正しい意思決定のためには分析そのものよりも、プンを求める場合は大きなスタートアップを狙うというふうにポートフォ

ロセスの方が 6 倍重要だったという結果が示されています。

リオをきちんと組んでいくことが、成果が出やすいスタートアップとの新規事業創出のプロセスで、良いアイデアを選定するために有効と連携方法だと考えられます。

思われるものとしては、日本ではプログラム化がよく行われています。

二つ目のベストプラクティスは、連携の数を増やしつつ連携のプロセ

レールを敷いてあげると手が上がりやすいので、ステージゲート方式

スを速くすることです。スタートアップとの連携は、成功率が 10％未を採用する企業が多くあります。海外では、Adobe の Kickbox や満の企業がほとんどです。つまり、10 回ぐらいやらないと、なかなか

Google の 20％ルールのように、承認を極力なくして手を上げた人全

良い結果が出てこない。一方で、多くの会社では 1 年間に 10 個以下し員に実験させる方法が採られています。あるいは、新規事業は 99％

か実証実験は行われていません。その最も大きな原因は、大企業側のプ

失敗するので、失敗に対する人事評価制度を変えるという企業も出てロセスが遅すぎることです。協業を決定した後、実際に始まるまでに 6

きています。

か月かそれ以上かかっているところが 60％近くありますが、通常、ス

ただ、ステージゲート方式の場合、プロセスが不透明だと社内政治

タートアップというのは 13 ～ 16 か月の命しかないのです。1 回当たりがはびこりがちである、十分な質と量の応募が来ない、成否の判断が13 ～ 16 か月分の運転資金を調達し、そこでマイルストーンを攻略する

難しい、長期間かかるものを狙えないといった課題も出てきています。 と再び資金調達をするというのを繰り返すのです。それまでに次のマイアイデアの質の問題は、サーベイ不足が原因であることが多いです。 ルストーンをクリアできなければつぶれることになります。また、資金多くのアイデアは不合理に見えて既にあるものなので、自分たちのア

調達前の 2 ～ 3 か月は、CEO は交渉ごとに忙しく、連絡が取りづらく

イデアをチェックするためにも、サーベイやさまざまな手法を扱ってなることもあります。だから、開始前に 6 か月もかかっていたら、何もみることをおすすめします。例えば逆張りマップといって、課題が順進まないままスタートアップがつぶれるか、資金調達でばたばたして話

張りか逆張りか、解決策が順張りか逆張りかでいろいろなプロダクトが流れるかという形になってしまいます。逆に言うと、このプロセスがをプロットし、狙うべき場所を考える手法があります。

速い企業はスタートアップにとって非常に魅力的な企業として映るはず

量の確保に関しては、ホームランになるようなアイデアを選ぶことが重要で、そのためには VC 的な新規事業ポートフォリオ構築が必要です。具体的には、NDA の簡略化や連絡窓口の一本化によって、プロセスの高速化を試みている企業が多いようです。

です。例えばバーベル戦略といって、85 ～ 90％を超保守的な投資に三つ目は、ポートフォリオを持つことです。たくさんある連携手法のかけ、10 ～ 15％を超積極的な投資（失敗するかもしれないけれど大中から、自社の目的に合った連携を模索していくということです。例え

きく跳ねるような投資）にかけるという戦略があります。リターンはば、アライアンスは少ないリスクでの技術の探求に適している、CVC は

大きさが重要であって、勝率は重要ではないのだというスタートアッM&A と比べて高い投資効率で革新的なアイデアを発見できる、M&A はプ的な考え方を生かして新規事業のポートフォリオを考えた場合に既存技術の活用や、顧客基盤の拡大や統合、人材獲得に適しているといっは、勝率は超低確率ですが、当たったときのリターンが超大きいもの

た特性があるといわれ、戦略に応じて手段を考えていくことがポイントばかりに賭けていくという資源配分のやり方もありかもしれません。 になります。SPEEDA のデータで日本企業を見てみると、例えば自社
持続的成長と破壊的成長のための資源・プロセス・価値基準の両方を

R&D は全く行わず、M&A と投資だけで一気にいろいろなものを買って用意しつつ、その両方を許容できる価値基準や文化をつくっていくこ

成長させている企業もあれば、自社 R&D を強化するために出資も行うとが必要です。

というメーカーも出始めています。こうした組み合わせを考えていくこ

ただ、プロセスと価値基準が変化するには非常に時間がかかります。 とも、スタートアップとの連携のポイントの一つであり、ポートフォリ
そこで一つの手段として、スタートアップとの連携があります。例え

オ構築の際にもどういうファネル構成にするのかを考える必要がありま

ばアライアンス、サプライヤー、買収、API 公開、実証実験など、いす。

ろいろな連携の手法がありますが、そのベストプラクティスがまとまりつつあります。

四つ目が、成果を素早く出すことです。特に早期に社内的な成果を出して、社内の信頼を積み重ねないと大きなチャレンジができないので、一つがファネルで考えるということです。どういう成果目的があり、 最初は特に社内の短期的な問題解決にスタートアップを活用するのがよ
どういう連携手段があり、どうやってスタートアップとのコネクショ

いでしょう。連携による具体的なゴールを設定することも重要です。

ンを作っていくのか。その三つのファネルで考えて、スタートアップ

KPI と目標値をきちんと合意しておくことで、後から社内で文句を言わとの連携を策定していくべきだと言われています。海外の多くの企業

れないようにしなければいけません。製品のできているスタートアップ

では、新しいテクノロジーの導入のために、スタートアップとのパーとの連携は比較的成果が出やすく、スタートアップ側でも連携の準備が

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講演要旨

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できていることがあります。また、他の企業と連携して案件を融通し合うことが海外では結構行われています。これは共同投資などの際にも役立つと言われていて、こうした連携が今後重要になってくると思われます。
また、短期的に成果を出すということで言うと、初期のスタートアップを支援するアクセラレーターよりも、拡大フェーズの支援を行うス
ケーラレーターの方が社内的な成果も出やすく、スタートアップからも感謝されやすい。製品が固まっているので、顧客にも紹介しやすいというメリットがあります。大企業の場合、グローバルへの拡大や顧客の紹介などで支援できるのではないかと言われており、今後の連携において非常に重要な視点になってくると思います。
今後、日本の経済成長のためには、日本の既存企業とスタートアップの連携を広め、強めていかなければいけないと考えています。大企業がスタートアップと連携できないと、両者にとってグローバルでの競争力は保てないでしょう。そのためにも、お互いの考え方を理解することが重要です。スタートアップの成功方法を研究し、その成果を広く共有することで、日本の次なる産業創出や人材育成に貢献できればと考えています。
今、東京大学本郷テックガレージでは、1 年半で 100 以上の技術プ
ロジェクトを実施して、学生にプロダクトを作ってもらっています。
その中で新しいプロダクト開発の方法論を洗練し、ブログ等で公開しています。それを通して学生の人材育成をしながら、科学的発見や技術を生かしたコラボレーションスペースの開設、運営を行っています。
こうしたスタートアップ支援や方法論の体系化への取り組みに寄付を頂ける企業様を募集しています。国内で不平等などが問題になっている中、人々がゆとりを持つためには、やはり経済成長が必要です。人々の生活を改善し、日本経済の発展に貢献するべく、スタートアップと大企業の連携促進のための新たな取り組みをしたいと考えています。
ぜひこれを機に、スタートアップのことに少しだけ興味を持っていた
だいて、引き続き私ともコンタクトを取っていただければと思っています。スタートアップのことを多少知っていただいて、少しでも行動しようと思っていただければ幸甚に思います。

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パネルディスカッション

講演要旨

1 月 23 日 ( 火 )A-4

ライフ･医療･創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組
パネリスト

モデレーター森下 竜一

大阪大学 大学院医学系研究科 臨床遺伝子治療学
寄附講座教授・医学博士

森下 竜一

木村 大地

木村 大地

株式会社リンケージ 代表取締役

坂田 淳一

リバーフィールド株式会社 取締役

平井 昭光

株式会社ファンペップ 代表取締役社長

本蔵 俊彦

クオンタムバイオシステムズ株式会社 代表取締役社長
兼 CEO

坂田 淳一

平井 昭光

本蔵 俊彦

いと考えます。

■モデレーターによる発語

それから、知財戦略をベースに経営を考えるのではなく、むしろ経営
森下 :本日は、創薬系のベンチャーから遠隔医療のベンチャーまで、 に関する多くの情報をベースに知財戦略を考えます。従って、知財戦略

知財も求める人材もかなり異なる領域の方をお招きしており、非常にを考える人が経営者と密接なコンタクトを取る必要があります。さらに、幅広いスタートアップベンチャーの話をご紹介できると思っていま技術をベースに知財戦略を考えることも重要です。技術の特性や技術にす。まず、平井さん、本蔵さん、坂田さん、木村さんという順番でご関する情報が重要なので、知財の専門家にも、そのベンチャーが扱う技

発表を頂きます。創薬分野という知財をベースにした会社から、遠隔術分野に関する専門的な知見が求められます。こと IT、バイオ、医薬品

医療という、これから会社が発展していく中で知財を押さえていくベに関しては、サイエンスをベースに知財戦略を考えていかないと最後にンチャーへ、知財戦略の古典的なところから新しい分野へという順番破綻する危険性がありますし、同時に医事法やレギュレーションの知識、でお話を頂こうと思います。

特にグローバルな情報も必要になります。
ベンチャーにおいて法務及び知財の人材を育成し、業界を活性化する
ためには、インセンティブの付与が必要です。大企業のような高額な報■パネリストからのプレゼンテーション

酬は出せないので、エクイティや SO の活用、リモートワークを含めた
平井 :弊社、株式会社ファンペップは大学発ベンチャーで、大学の最先端の研究に磨きをかけて企業へ橋渡しするビジネスモデルで、技術としては中分子（ペプチド）に着目しています。機能性ペプチドと働き方のフレキシビリティなど、さまざまな方法で人材をこの世界に引きこんでいくことが大切です。
加えて、ライフ系スタートアップの創業期には特有の課題が存在しまは何かというと、生体内で機能を発揮するペプチドで、医薬品、食品、 す。よくあるのは、人、物、金のリソースの不足です。特に知財に関し化粧品の幅広い事業分野で実用化されています。事業展開としては、 て言えば、法務知財担当者の十分な環境の確保が難しい。そこで、友人・塩野義製薬、メディパルホールディングス、大日本住友製薬、富士フ知人など信頼できる人脈の中で、小さいけれど信頼関係で結ばれた強固

イルム、森下仁丹、ファンケルといった企業と共同研究やライセンスなチームをつくることが重要です。また、出願戦略も、アーリーな段階契約を行っています。

での出願が基礎となることが多いため、医薬特許として練り直す必要がその中で申し上げたいのは、大企業とベンチャー企業では求められている知財戦略が異なるということです。それを認識せず、大企業のフォーマットをそのままベンチャー企業に持ち込んでも機能しません。

あることが多いです。そして、国内・外国弁理士とどんどんコミュニケー
ションして、よいものをつくっていくことが必要です。
大学発ベンチャーの課題としては、大学側の担当者が異動で交代することで、知財戦略や出願に関するノウハウや約束が継承されないことがまず、リスクに対する考え方が異なります。大企業はリスクヘッジ

挙げられます。これは大きな悩みで、大学の任期を長くし、期間をオーの思考パターンで、法的安定性を重視しますが、ベンチャーはリスク

バーラップさせてノウハウや実務慣行が継続できるような仕組みをぜひ

コントロールの思考パターンを取ります。ポジティブな発想で、契約考えてほしいと思います。また、ライセンスの対価としてストックオプ

書作成においてもベネフィットがあれば多少のリスクは受け入れまションの付与が難しい場合があります。これも 1996 年頃から言われてす。また、戦略的にリスクの少ないアレンジをつくっていく創造性がいますが、現在でもまだ課題があるので、ぜひ皆さんのお力で前に進め求められます。また、ベンチャーはスピードが命です。問題が発生してほしいと思っています。

たら、すぐに議論してすぐに解決する、経営に寄り添う知財が望まし

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講演要旨

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われわれクオンタムバイオシステムズは大阪大学発のベン

また、空気圧で駆動するため動きが非常になめらかです。昨今、働き方

チャーですが、日本の技術の強みと、米国でしかできない DNA シー

改革で医師の長時間労働も問題になっており、こうしたロボットの導入

ケンサーの強みを活用し、グローバルなチームで研究開発を行っていで労働時間を減らせないかということで脚光を浴びてきています。

本蔵 :ます。具体的には、半導体を使って遺伝子情報を速く安く正確に解析

手術支援ロボットの方は、2020 年の上市を目指しています。これもする装置を開発しています。目標は、ヒト一人当たりのゲノム解読を

東工大の技術を使っており、da Vinci や他社の製品は基本的にギア駆動

100 ドル 1 時間で成し遂げることです。

ですが、私どもは空気圧駆動のシンプルな機構で、軽量コンパクト化がわれわれの推定では、かつてコンピューターの世界で起きたことが、 できています。また、リアルタイムに弁を駆動させて、アルゴリズムで遺伝子解析の分野でもここ数年以内に起こります。つまり、非常に高微量の空気を動かすことで、精緻な位置決めができます。さらに、鉗子

価かつ大型で、特定の用途にしか使えなかったところに、アップルコの先に当たった圧力を推定して、電気信号に変えて、それをまた力で再ンピューターが出てきて、機能は絞られたけれども安くなり、かつそ

現して、医師に感覚を伝えるようにしています。このメカニズムは東工のプラットフォームを使ってさまざまなアプリケーションが立ち上大が特許を取って、私どもが占有実施者として使っています。

がってきた。このような変化がシーケンサーでも起きるということです。

私どもは大学発ベンチャーで、当初は企業として自立していかなくてはならないと思っていたのですが、最近は、もっと大学のにおいがしてそれにより、ヒトやバクテリア、細菌などさまざまなものの遺伝子もいいのではないかと思うようになり、東京工業大学出身者を連続で 3を速く安く読み、そのデータを利用できるようになると、医療にも大人採用したりしています。また、知財も一時は東工大に買い取り交渉もきな影響があります。昨年 11 月 4 日の日経新聞に、がんゲノム医療していたのですが、金額的に折り合いがつかず、使わせていただいていを慶應大学病院で使い始めたという記事が載りました。残念ながら現る状況です。ただ、現在はあまり買いたいとは思っていなくて、このま

在は公的医療保険が使えず、全額自己負担で 80 万円かかりますが、 ま使わせていただく形で大学と共存できるのではないかと思っていま
がん患者さんにとっては非常に意味のある診断です。もしこのコストす。今後の知財戦略としては、ハードとソフトを融合させた、ノウハウ

が 10 分の 1 になり、かつ公的保険で使われるようになったときのイが含まれたような特許を数多く出していきたいと考えています。

ンパクトは非常に大きなものがあると考えています。
われわれは大阪大学の技術をもとに起業しましたが、残念ながら日

木村 : 弊社は主に遠隔診療に取り組んでいます。元々大手企業や健保

本で DNA 解析装置を造っている企業は現時点ではありません。といのコンサルティングをしている中で、海外駐在員の肥満と動脈硬化やメうことは、開発経験者を雇用することが不可能な立地条件でスタート

ンタル不調の問題を解決したいという相談を受けて、インターネットにしているということです。そこでわれわれは、シリコンバレーというさえつながればパソコンやスマホで面談ができる仕組みをつくりまし開発経験者が市場にあふれているマーケットに入り、競合から人材をた。2000 年ごろからアメリカで既にあったテレメディスンを日本に輸引き抜くことにしました。ただ、日本の 50 代の半導体技術者と、シ入して、経産省に提案し、お金を頂いてつくった仕組みです。平成 25

リコンバレーの 20 代のインフォマティクスのプログラマーとでは、 年度に採択を頂き、元は海外駐在向けにつくったのですが、たまたま時
研究の仕方が全く違います。また、シリコンバレーと日本では、ストッ代の流れに沿って国内の遠隔地、離島、山間僻地における特定保健指導、

クオプションも含めて制度や仕組みに違いがあります。その中で、給メタボ検診に使われるようになりました。また、現在は禁煙外来にも使っ与も含めていかにフェアなシステムを作り、人々を引きつけるか、そています。

のための組織構造はどういうものかを常に考えています。

日本の医療費は今、40 兆円を超えていますが、うち 3 割が生活習慣

また、DNA シーケンサーの業界は、企業や大学同士が互いに訴え病またはがんです。これらは行動習慣の変容や健康知識を学ぶことで改合うような業界です。従って、訴えられるのが当たり前だと思って始善できる病気ですが、みすみす亡くなっている。それを解決するために、めなければいけないし、かつ、自分たちも訴えなければいけないので、 国はメタボ検診を行って、病気になる前に、重症化する前に健康支援を
そのための準備もしておく必要があります。それから、大学での研究する制度を作りました。しかし、制度があってもほったらかしにされてとベンチャーでの研究の違い、知財の振り方の違いを常に意識して、 いる人たちがごまんといます。それに対して、離島や山間僻地を言い訳
そこのマインドセットを変えないと、大学の基礎研究止まりのレベルにさせないために、遠隔で保健指導をする仕組みをつくり、協会けんぽで終わってしまいます。この後のディスカッションで、限られた経験や企業健保などさまざまな医療保険者と連動しながら実施しています。

ですが、われわれの取組をもう少し詳細にご紹介できればと思ってい沖縄のとうきび畑のおじいちゃん、おばあちゃんたちが、スマホを使っます。

て都内の保健師さんと面談をして、健康の情報を提供するという、今までならあり得なかったことが実現できています。

坂田 : 私どもリバーフィールドは、東工大の研究成果をもとに文科加えて、若年者や女性の喫煙率を下げられないかというお話を受けて省の START プロジェクトの支援を受けて設立したベンチャーで、内作ったのが ICT 禁煙プログラムです。喫煙はニコチン依存症という病気

視鏡操作システム・手術支援ロボット等の事業化を目指しています。 です。嗜好品として吸っているのではなく、依存しているから吸ってい現在、手術支援ロボットの市場は Intuitive Surgical 社の da Vinci が独るのです。これを治すには、しっかりと適切な治療をしなければいけま

占状態にあります。われわれは、空気圧制御というコア技術で差別化せん。ただ、残念ながら日本の禁煙治療の完遂率は 35.5％しかありませしながら参入し、低コスト化を図っていきたいと考えています。

んでした。その原因の一つに、3 か月に 5 回通院しなければいけないと製品としては、内視鏡操作システムと手術支援ロボットがあります。 いう負担があると考え、これを遠隔で行う仕組みを造りました。
内視鏡操作システムは EMARO という商品名で既に販売しており、ホ

ただ、国の遠隔診療の制度では、初回は必ず対面しなければならない

ギメディカルと独占販売契約を結んで 90 台買っていただいて、うちという規制がありました。しかし、禁煙外来のない地域もたくさんあり

15 台が病院に導入されています。これは助手に代わって内視鏡を把ます。そこで、内閣府規制改革推進会議において、禁煙外来を 1 回目か持するロボットで、術者の頭の動きに合わせてロボットが動きます。

ら遠隔でやれば喫煙率の低下と医療費抑制につながると提言し、その場

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講演要旨で承認を得て仕組みを作ることができました。今後は効果検証をしっ

森下 : 創業の経緯は、本蔵さんが技術を見つけて一緒にやろうと言っかりと行って、どこでも誰でもできるような仕組みを作っていかなけ

たのか、先生方がベンチャーをつくろうとしているところに入られたのればいけないと考えて、企業健保や JAL などいろいろなところと連動

か、どちらなのですか。

して進めています。
本蔵 : 両方です。遺伝子の分野で面白いことが起こるのは間違いないと思っていたので、趣味で「Nature」や「Science」の論文を読んだり■ディスカッション

しながら、そういう機会を長い間探してはいました。一方で大学側も、ファーストラウンドとして、知財も含めて、皆さんが今まで

大型の助成金になるほど、出口としてのベンチャー設立が求められていに苦労された点、それから思ったよりもうまくやれたという点をお聞る。かつ大企業と組んでも必ずしも事業化につながるわけではなく、研きしたいと思います。

究成果をダイレクトに事業に結び付けるという意味でベンチャーに期待

森下 :される役割は極めて大きくなっているのではないかという気がします。
苦労した点はたくさんあります。ただ、幸いにも資金的には

ただ、いきなり VC に行っても研究成果だけでは当然出資はできません。

恵まれて温かくご出資を頂きましたし、人もかつての友人などが参加

ビジネス側で興味を持っている私のような立場の若手はたくさんいて、してくれて、技術は阪大や他の大学からもご支援いただいて、人と技

そういった人を必要としている教授や研究チームもあるでしょう。その術という点では苦労はあったけれども順調に来ていると思います。

二つがいいタイミングで同じ思いを持てば、ビジネスとサイエンスをブ平井 :他方で、制度や法律、レギュレーションの面では若干苦労しています。例えば、レギュレーション上は問題ではないと思うところが実はリッジして先へ進めるのではないかと思います。私のケースはそういうケースでした。

通らず、隠れた障壁があって、そこにぶつかってしまうことはありま
す。

森下 :

知財に関しては、大学が法人化され、知財本部ができ、さらに大学

そうした反省もあって、文部科学省は大学発新産業創出拠点プ

ロジェクト（START）を 10 年近くやっています。そこから出たのがリバーは儲けなさいという圧力が政府からかかる中で、大学が自ら知財化・ フィールドさんで、公的資金をうまく使って創業した企業と言えます。
権利化して、それをお金に変えていこうというルーティーンが回ってそういった点も含めて、苦労話や良かった点をお話しいただければと思います。これには良い面もありますが、大学の知財本部の力が十分でいます。

ない、あるいは財政的余力がない中で、本当にベンチャーが使え得る知財ができてきているのかというと、若干問題はあります。また、大坂田 :今から考えれば、START があったから起業したのだと思います。

学の意思決定はどうしても遅いので、それがビジネスに追いつかない

ただ、START でありがたかった分、次が取れないという厳しさを、今、とか、後からルールができて引っくり返るといった困難はあります。

味わっています。

本蔵 : 組織に関しては、グローバルに人を集めることに非常に苦労

ボットというのは総合格闘技と言われるぐらい、いろいろな技術が集約して、今でも学びながら取り組んでいます。スタートアップに対するされていて、そこには多くの特許が絡んできます。そのため開発に当たっ考え方が、日本とシリコンバレーではまだまだ違います。技術者を採て、特に後発企業はオリジナリティーを出すというより、いかに地雷を用するとき、日本ではリスクがないという形で説得しないと来てもら踏まずに開発していくかが大きなテーマになります。その中で、それなえませんが、シリコンバレーでは、リスクがないようなことはやりたりに公知技術と独自技術を使ってここまで来られているというのは、結くないと言います。つまり、リスクがあるからリターンがあるのだと果的に、今から見るとうまくいっているのかもしれません。

知財についてうまくやれていると思ったことは正直ないのですが、ロ考えるのです。スタンフォード大学の卒業生などでも、スタートアッ苦労している部分はやはり薬事取得の点です。本来われわれ大学発ベプに入ることが最も良いキャリアであるとか、優秀な人ほどスタート

ンチャーは、新しい技術を用いて新しいことをやっているのだと大きくアップに入らなければいけないという義務感めいた雰囲気があるので打って、差別化していきたいのですが、全く新規となると、治験をやっす。つまり、優秀な人がイノベーションを起こさないで誰がイノベーてエビデンスをたくさん出さないといけなくなるので、早く安く上市しションを起こすのかということなのです。ですから、言葉の壁があっようと思ったら、既に使われている枯れた技術だとうたっていかないとたとしても、シリコンバレーの方が人集めはしやすいと感じています。 いけない。その点は本当に苦労しています。
IP の方は、大学から知財を移転したり使用許諾を頂いたりというのは、既に前例があるので、非常にやりやすくなってきていると思って

森下 : 知財戦略としては、どういう形で地雷を踏まないようにされています。ただ、例えば米国では、翌日にパートナー候補の企業とミーいるのですか。国内の弁理士事務所と組んでいるとか、複数組み合わせティングをするというとき、関連しそうなアイデアは全部ホワイト

るとか、そういう形ですか。

ボードに書き出して、写真を撮って仮出願してしまうということを当たり前にやります。あるいは、訴えられることの多い業界なので、 坂田 :この 4 年間で一番効力があったのが、シニア人材の活用です。

ちょっとセンシティブなメールは弁護士を CC に入れておいたり、訴大企業の知財部や開発部門をリタイアされた方で、われわれの技術と近訟に備えて古いメールは消去する規定を社内で設けたり、細かい情報

い分野の方を、リサーチャーとして 4 人ぐらい捕まえています。例えば管理を含めた知財戦略を徹底的に最初から教え込まれ、かつそういう手術支援ロボットでも、産業用ロボットと引っかかってくることもあっテンプレートがあります。日本はまだまだそういう仕組みもないし、 て、リサーチャーとして嗅覚がある方だとぱっと探してきてくださるのそれを大学の研究者とやるというのは現実的には難しいので、将来訴です。ソフトウェアで網羅的に探すことだけが有効ではないので、そう訟になった場合に備えて準備をしておくという観点からは、まだまだいう知見ある人にお願いして、あやしいものや自信のないところをサー

日本ではやりづらいなと思っています。

チしてもらっていて、非常に役立っています。

51

講演要旨
森下 :

･･････････････････････････････････････････････････････････････

面白いやり方ですね。最後に木村さん、どうですか。

平井 : 昔は、特許は業績にカウントされず、それはいけないということで頑張った結果、数が大事になってしまったのです。進歩はしている

木村 : 市場の技術革新は激しく、スマホで何でもできる時代になっ

けれども、まだ先があるということだと思います。

てはいても、国の制度がそれに追いついていないという面が多々あります。禁煙外来の遠隔診療は、9 月から既に 500 件以上やっているの

森下 :確かにアメリカでは、弁護士事務所や特許事務所がスタンフォー

ですが、遠隔用のマニュアルがまだ整備されていません。そこで、厚ドの特許を出すことで名前を売るというところがありますが、日本で例

労省と一緒にマニュアルを作りながら、それを国の制度に組み込みつ

えば東京大学の知財をここが一手にやっているとか、ある特許を担当しつあるのですが、一つ一つ壁を乗り越えてやっているというのが事業た事務所が有名になったとか、そういう弁護士事務所、弁理士事務所の的な課題です。健康寿命を延伸する、最後まで健康に生きるための手

成功事例はあまり聞きませんね。本当はもっとちゃんと皆で利益をシェ段として遠隔診療をつくりながら、打ち上げて終わりではなく、しっアできる仕組みができて、アメリカではパテントロイヤーの方でもス

かりと根付かせるための制度設計はかなり大変だと思っています。

トックオプションを持ったり、スタートアップの企業に入ったりしているケースがあるので、そういうのが出て来るとまた変わってくるのだと

森下 : 健保組合を使ったビジネスモデル、特に禁煙に関しては保険思います。

診療もありますが、どういう利益を上げているのですか。
坂田 : 弁理士の方も全ての技術が得意なわけではないので、自分たち
お金は健保組合から全額頂いています。医療費で大体 6 万 4の出願したい技術に造詣のある方がいるかどうかが重要だと思います。

千円ぐらいかかるのですが、遠隔診療ですとそれより 1 万円ぐらい下

私どもはアメリカに直接出しているケースも幾つかありますが、まずはげながら、健保から全額頂いて、それでも利益は残るような仕組みをきっちりと良い特許を出すことが大切なので、技術によって事務所を選作りながらやっています。

んでいます。

森下 : 分かりました。パネリスト間でご質問等あればお受けしたい

もっと有利にやらせてほしいと思っていました。しかし時がたつにつれのですが、平井先生、何かありますか。

て、大学は大学でそのとき考え得る一番良い方法で出しているのではな

木村 :大学との関係は、創業したときはもっとインセンティブがほしいとか、

いかと最近思うようになりました。特に東工大と医科歯科大学はすごく
平井 :普通、日本のスタートアップは日本の市場をベースにして、 変わってきて、出願費をわれわれが持つなら、弁理士事務所はどこを選

日本の顧客を相手に商売をします。そうすると忘れがちなのが、特許

んでもいいと言ってくださいますし、クレームについても聞き入れてくというのは世界的だという点です。海外の競合が特許を取っている、 ださるので、そこは不便を持ったことはありません。
あるいは出願済みかもしれないという問題があるのです。従って、自また、根本として、大学から出た者として、何らかの形で東工大や医分のターゲットが日本国内であろうと、世界を基準にきちんとサーチ科歯科大学に少しでも寄与したいという気持ちがあるのです。自分たちをして、将来コンペティターが現れないように、あるいはブロッキン

がゼロからやったわけではないのだから、実施料を多少払うというのは

グパテントが現れないように注意することが重要です。さらに言えば、 仕方がないと創業者 4 人でよく言っています。
自分たちも成功すれば世界に展開していくわけですから、早めに海外での出願に着手しておく。そういう先手を打った知財戦略が大事かと

森下 : 最近、大学から知財を買わなくてもいいと思うようになったと思います。

先ほど言われていましたね。

大学も知財本部があり、それぞれ考え方も違うし、異動で人坂田 : 金額が合わなかったということと、投資家の方々からも資金のが入れ替わったりします。そういう中で、大学、あるいは文科省、特使途についてはいろいろなご意見を頂戴していて、特許を買うことにた許庁などに対して求めることは何かありますか。

くさんのお金を使うことに、必ずしも皆さん賛成してくださるわけでは

森下 :ないのです。
本蔵 : 大学発ベンチャーの知財に関わった弁理士さんで、大成功者が出てくるべきだと思います。米国ではスタートアップに関わること

森下 :でリターンがあり、それで成功している花形弁理士さんがいて、それそういうところのフレキシビリティはどうですか。

ストックオプションなどいろいろな方法があると思いますが、はすごく大きいと思います。一方、日本は論文や特許が数で評価されるような面があり、知財事務所もやっつけ仕事のようになっています。 坂田 : うちの場合はストックオプションを出すことに、投資家の皆さ
重要な知財を担当した弁理士さんが、スタートアップの創業者とともんが賛成しなかったのです。うちの場合はものづくり屋で足が長い、金に成功できるような仕組みができないかと思っています。

がかかる、人も要る、そういったところが原因だと思います。

もう一つは、これはスタートアップ側の問題なのかもしれませんが、われわれのウェブサイトを見たアメリカの大学の知財本部から、「わ木村 : 何か課題があって、その打開策を考えているときに、知識や経

れわれの大学にはこんな知財があります。御社の技術に必ず役に立つ

験がなくて判断できないことがあります。ですから、国や大学でそういので、検討してみませんか」というメールや電話が来るのです。これは、 うことを相談する窓口があればありがたいと思います。また、国の規制
日本の大学はまずやっていないと思います。知財本部が大変なのは分改革で制度が変わったことで、大学との共同研究のデザインが少し変かりますが、本来、知財というのはそういう観点で見ていかないといわってきて、市場のニーズが一気に増えたことで、契約を変えようとい

けないものなのではないかというのが、私の率直な感想です。

う折衝が出てくることがあります。そのときに誰に相談したらいいのか、
毎日壁にぶち当たっているのが課題です。

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森下 : イノベーション促進は以前から政府も大変力を入れています
が、これからの課題は、スタートアップがどういう最終形を迎えるかということで、やはり IPO は非常に大きなポイントになると思います。
IPO に関しては、アメリカと日本とで非常に大きな違いがあり、アメリカではバイオ系がほぼ半分を占めており、非常に先進的な技術企業が上場して資金を集めています。一方日本は、株式市場の回復に伴い
IPO 数はナスダック並みですが、バイオや AI など新技術に関してはせいぜい年間 1 ～ 2 社という非常に少ない状況です。今後はライフサ
イエンスに関わるスタートアップが育って、成功事例になっていくことが求められます。そこまでいくとまた知財戦略も変わってきて、場合によっては他社を買収したり、自社の技術をいかに知財化したりするかといった議論が必要になるのだろうと思いますが、そのためには
今日の 4 社に上場してもらわないと議論ができません。そういう出口の知財戦略ができる日本に、数年後にはなってほしいなということで、このパネルディスカッションを終了したいと思います。

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講演要旨

講演要旨

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パネルディスカッション

1 月 23 日 ( 火 )B-4

既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方
パネリスト

モデレーター

長谷川 博和早稲田大学ビジネススクール（大学院経営管理研究科）教授
早稲田大学ビジネス･ファイナンス研究所センター所長 博士（学術）蛯原 健

リブライトパートナーズ株式会社 代表パートナー

榊原 健太郎株式会社サムライインキュベート 代表取締役

冨樫 良一

株式会社小松製作所 ( コマツ ) CTO 室
技術イノベーション企画部 部長
富士通株式会社 法務･コンプライアンス･知的財産本部
知的財産イノベーション統括部 統括部長

西田 雅俊

長谷川 博和蛯原 健

榊原 健太郎

冨樫 良一

西田 雅俊

最も大きなデジタル革新が起きている産業は、自動車をはじめとした■モデレーターによる発語

交通産業です。コネクテッド、オートノミー（自動運転）、シェアリング、
長谷川 : 経済のグローバル化とオープンイノベーションの推進に伴EV（電気自動車）の四つの分野で起きていて、アジアにも関係する企業

い、既存の大企業あるいは中堅企業の中でも、従来の自前主義から脱がたくさんあります。中国が多いですが、インドや東南アジアにも四つ却を図って、スタートアップとの共創に取り組む企業が増えています。 の分野で取り組んでいるベンチャーが非常に多いです。EV についても、
近年、世界的にスタートアップ・エコシステムが醸成されつつあり、 一番投資しているのは中国、その次がヨーロッパ、インドで、やはりア
わが国においてもエコシステムの中でどのように知財戦略を位置付け

ジアが主戦場になると思います。

たらいいかという問題提起があります。本セッションでは、日本企業

私どもが主に投資しているインドで一番力を入れているのは IoT です。

がグローバルにスタートアップと提携を進める上で、受け入れ態勢やモディ政権が政策を何本も走らせていて、私たちは IoT のスタートアッ戦略の在り方をどうすればいいか、議論を深めていきたいと思っていプを一生懸命支援しています。いろいろなスポンサーシップが民間からます。

募られていますが、欧米企業が相当先んじていて、有望な知財を有する
スタートアップとの連携は欧米企業がかなり進んでいます。ただ、一昨
年ごろから日本企業もインドの IoT 系スタートアップに熱い視線を相当■パネリストからのプレゼンテーション

送っているので、今年はいよいよ日本企業によるインド企業の出資・買蛯原 : 弊社は特にインド、東南アジアのみに特化して投資を行って収・提携のニュースがたくさん聞かれると思っています。

いるアーリーステージのベンチャーキャピタルです。日本国内ではあシリコンバレーベンチャーが上場したり、大企業に買収されたりする

えて投資していません。現在、ベンチャーキャピタルファンドを 4 本

ニュースがいろいろ流れるのですが、「インド・マフィア化」現象といっ運営していますが、全て日本の企業・事業会社を中心として日本の企て、シリコンバレーベンチャーのかなりの割合を実はインド企業が占め業から資金をお預かりしています。

ています。ファウンダーのバックグラウンドを見ると、インド工科大学

出資者の事業会社は、フィナンシャルリターンはもとより、アジアを出ている人が非常に多く、インドのバンガロールやハイデラバードにの現地のスタートアップとの連携を期待して出資していただいていま拠点を構えたまま R&D を行って、マーケティングや資金調達や会社のす。投資先はアジア全体にまたがり、会社数も 40 社弱に上ります。 登記はアメリカで行うスタートアップが非常に増えています。こういう最近はテクノロジー・IT 系といってもインターネットの中から外へのところは非常にハイテク系の会社で、知財を最初からしっかり持って戦動きがかなり加速しているので、コマースやメディア、アプリのよう略的に取り組んでいる会社が非常に多いです。

なものから、レガシー的な産業を IT で革新していくようなデジタル
トランスフォーメンションの案件が非常に増えています。

その背景としては、理系大国であり、インド工科大学だけでも毎年 1万人の卒業生が出ます。彼らはグローバルなデータ系やデバイス系のプ

デジタル・IT 化によってあらゆる産業が再定義されるデジタルトラ

レーヤーに就職し、そこから起業する流れになっており、エンジニアとンスフォーメーションの動きは、レガシーのシステム、資産、事業、 して特許を何件か書いた経験があります。特許は当然戦略の一つとしてインフラなどを持つ先進国よりも新興国の方がかなり進みやすくなっ

捉えて起業するので、インドのテクノロジー系のファウンダーは特許戦ています。中でも製造業がデジタルトランスフォーメーションの一番

略へのリテラシーが非常に高いという特徴があると思います。

大きいセクターといわれていて、日本が大変強いロボティクスや FA
によって、デジタル革新が相当進んでいます。

榊原 :

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私は、日本とイスラエルのスタートアップに投資インキュベー

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講演要旨

ションしているので、大企業がオープンイノベーション戦略をどう取

ョンをどうしていくかをしっかりコミットしてもらわなければ成功しなればいいかというフレームワーク的な話をしたいと思います。

いと思っています。

私は 17 年前にスタートアップの立ち上げに関わり、買収されました。そのとき思ったのは、日本の大企業がスタートアップに興味を持っ冨樫 :て支援する環境が全くないということであり、そういうものをつくりントツ商品」から始まっています。われわれの機械は本当に典型的な B

たいと思ってサムライインキュベートを設立しました。

to B のもので、非常に稼動時間が長いです。壊れてしまったら終わりとわれわれの会社の方向性としては、まずフェーズ 1 として「ダ世界で成功している日本の IT 系起業家がまだいない中、ユダヤ人いう世界なので、品質や性能をつくり込むことでダントツ商品を生み出がノーベル賞受賞者の 20％を占めていたり、Google や Facebook のしています。その後、「ダントツサービス」に向かいます。2001 年からような世界を席巻する IT 企業の創業者が大体ユダヤ人だったりした

KOMTRAX というサービスを始めていて、地球上で約 50 万台の車の稼ので、そのノウハウを日本の IT スタートアップに伝授したいと思って、 動を日々見られる状況になっています。ここまでがコマツの自前ででき4 年前にイスラエルに移りました。今はイスラエルのスタートアップ

る領域になります。現在われわれが注力しているのが「ダントツソリューと日本のスタートアップの懸け橋として、オープンイノベーションをション」というものです。これは、お客さまを中心にどのような現場の推進することが主な仕事です。

見える化・最適化を行っていくかという領域になります。

理念は「できるできないでなく、やるかやらないかで世界を変える」

実際、われわれが抱えている課題は、大きく分けて安全作業と熟練作ことです。日本はなかなか失敗を許してくれない文化があると思うの

業者の不足であり、ここに向かってわれわれは課題解決を図っています。

ですが、それを打破したいと思っています。

日本の建設業全体が抱える課題としては、2025 年までに労働者が事業は投資事業とコンサルティング事業があります。投資事業では、 130 万人不足するということが挙げられます。われわれの業態では、従
基本的に事業計画前のアイデアの段階でゼロイチをつくろうとしてい業員 10 人以下で年商 6 億円以下という中小企業が全体の 90％以上を占る起業家を支援しています。種を植える前の段階で投資しているので、 めている現実があります。
基本的に誰も知らないところを見つけてくるのが私たちの仕事だとそうした現状に対応すべく、デジタル化の世界を広めていくためには、思っています。コンサルティング事業では、0 から 1 にする種を萌芽

われわれがいかにそういう場を皆さんに提供できるかということに尽きさせるために、日本の大企業と組んだり、逆に日本の大企業が悩んでると思います。そこで考えたのが、3 次元の地図情報を建機にインプッいるようなところのスタートアップを結び付けたりすることで、オー

トして、その地図情報を基に動く半自動の建機の開発です。2013 年にプンイノベーションの形でハッカソンやアクセラレーションプログラ

ブルドーザー、2014 年に油圧ショベルを市場に投入しました。しかし、ムを実施しています。基本的には世の中の悩み・課題を解決しようとそれで市場が改善されたかというと、全く改善されませんでした。実際、しているスタートアップを支援しています。

工事には前工程から後工程までいろいろあり、われわれの建機が携わる

私たちが大企業とオープンイノベーションの戦略をする際にどういう戦略でスタートアップを活用するかというと、一つ目に、プロセス

部門は一部分にすぎません。ですから、全体を見ない限り、全体の工事が最適化されないのです。

の改善のためにスタートアップの技術を活用し、効率化や利益向上を測量にもいろいろな課題がありました。従来はマニュアルで撮ってい図ろうとします。二つ目に、既に持っているサービスと新しい技術をたのですが、数千点撮るのに約 1 週間かかります。それをドローンで撮

掛け合わせて新しいものをつくります。三つ目に、皆さんが持っていると、数百万点という膨大な点を 15 分で撮れてしまいます。こうしたて気付いていないようなもの、外に出せば刺激があるような新しいも現場経験を生かして、われわれは前工程から後工程まで全てを含んだ現のを見つけて、スタートアップと組み合わせてつくります。そのため

場全体の最適化に注力したのです。

にはまず、どこをテーマにしてやるかというフレームワーク化を行っ2015 年 2 月、SMART CONSTRUCTION というサービスを始めました。

て詰めていくことが一番重要です。いきなり新しいものを見つけてく

Skycatch というサンフランシスコのスタートアップと協業して始めた事

るのはなかなか難しいので、既存のリソースと新しい技術をどう組み業です。この中では 3 次元のデータを全ての工程で使い、それを基に全合わせるかを考える必要があります。

てをデジタル化でつなぎました。約 3 年がたって、日本国内の 4100 を

この 3 点セットを一番うまく行っているのが Amazon です。日本は超える現場で SMART CONSTRUCTION の施工が行われました。

製造業がメインで引っ張っていける国だと思うので、Amazon が一番

こうして「現場の見える化」をどんどん進めていったのですが、現場の競合になると思っていて、逆に Amazon の事例を日本企業もうまくのお客さまの視点からすると、まだ中間地点にしかすぎません。そこで、取り入れた方がいいと思っています。

われわれは「現場の最適化」に注力して作業を行っています。

私たちが考えたオープンイノベーションの成功のステップを紹介し具体的にわれわれがどういう連携をしたかというと、2014 年に CTOます。ごく当たり前になってしまうのですが、まずは、オープンイノ

室という部門をつくりました。われわれはシリコンバレーを中心に世界

ベーションとはどういうことなのかを情報収集することです。次に、 5 拠点でオープンイノベーション活動をしていますが、一番大事にしてオープンイノベーションを社内で実際に体感します。そして、オープいるのは「ビジョンの共有」です。こういうことをしたいということをンイノベーションに本格的に取り組み、あとは戦略を練り上げて、経示し、実際にトライアルをどんどん進めてしまいます。トライアルをす

営の中心に位置付けて推進することがポイントだと思います。

れば必ずエラーや問題が起きます。彼らは幅広いネットワーキング力をいいスタートアップがいたとしても、社内にキャッチャーがいないことがあるので、キャッチャーを育てることもしています。スタート

持っていますから、その力を使って課題を解決してどんどん先に進むことで、次のアイデアの創発につなげていく活動を行っています。

アップの合宿のようなものを行って一緒に事業をつくるプログラムを2014 年 11 月に現場の責任者をシリコンバレーの Skycatch に連れてしたり、それをしっかり事業として戦略に入れ込むところや、イノベー

いき、実際に話をして、そこで契約となり、3 か月というスパンでビジ

ションセンターをつくったり、IR の資料に入れ込んだりするところもネスまでつなげました。

行っています。最終的には経営メンバーも入れてオープンイノベーシ

Skycatch のこの事例がきっかけになって、SMART CONSTRUCTION

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講演要旨

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は LANDLOG という第 2 フェーズに入っています。これは 2017 年ます。

10 月に NTT ドコモ、SAP、オプティム、コマツの 4 社で新しくつくですから、特許権だけでなく著作権やオープン＆クローズの戦略、オーり上げたジョイント会社です。ドローンを活用し、現場にエッジコン

プンソースの活用、ビッグデータの活用、契約戦略など、広義の知財戦

ピューターを配置しながら、現場で全てのデータを処理する世界をつ略をしていかないと、知財部門の価値がビジネスとリンクしなくなって

く り 上 げ よ う と し て い ま す。Skycatch 以 外 に も NVIDIA や Swift

いきます。ビジネスがあっての知財だということをお手伝いするのがこNavigation、その他いろいろな協力メーカーを抱き込みながら一緒にれからの知財部門です。その中でスタートアップと組む場合に何をすべ

新しい事業をつくっている状況です。

きかということで、4 ～ 5 年前から IP ランドスケープという手法で分

われわれがスタートアップと協業する上で大事にしているのは、 析を行っています。
オープンイノベーションとオープン＆クローズ戦略です。われわれはIP ランドスケープ手法は通常、特許庁が公開するビッグデータを活用

典型的なものづくり会社ですので、ものづくり自体はクローズの戦略するための手法です。知財の情報を分析してマーケティングをするのででしますが、スタートアップと組むときにはオープン＆クローズ戦略

すが、特許だけで分析するとどうしても偏りが出てしまうので、当社はを切り分けながら行うことが大事になると思います。彼ら自身、非常特許だけでなく実際のファクト情報や公開された情報等と組み合わせてに高い技術力を持っていて、どんどん成長しなければならないので、 分析します。その分析結果をレポーティングして、経営層に提言します。
どこでわれわれと手を組んで、どこでエクスクルーシブな契約を結ぶ

6 年間で 100 テーマ以上を分析しました。スタートアップ企業との間でかというあたりが非常に大事だと思っています。

は何をするかというと、普段は目に付かないような企業が知財の分析から見えてきます。ここを見つけた上で、企業の強みを分析して、当社と

西田 :私どもは FUJITSU Way というポリシーを定めています。スター

トアップ企業と既存企業や大企業が組む場合、大企業においしいとこ

その企業との相関関係を見ながら組むべきかどうかを経営層に提言しています。

ろを持っていかれるのではないかという危機感はよくあると思いま

これからの知財部門は、経営にどう関わるか、特にスタートアップとす。その中で特に知財については、「知的財産を守り尊重します」と組むような早い事業の中で知財としてメリットをどう見せるかが勝負に記載しています。つまり、他者の知財をしっかり保護・尊重することなると思います。

を会社として宣言しているということです。当社 1 社だけが勝つのではなく、Win-Win の関係を保つために知財がどうあるべきかを考える■ディスカッションという行動規範だと考えています。
当社もコーポレート・ベンチャリングをしています。私ども知財部

前提として、大学と大企業の組み方には TLO をはじめいろい長谷川 :門がやっているわけではなく、経営戦略部門やマーケティング部門がろな仕組みができていると思います。それに比べ、スタートアップと大いろいろな形で、ベンチャー企業の立ち上げを支援しています。富士企業の組み方はそれほど歴史があるわけでもなく、日本の風土・状況に通も元々はいろいろな親会社から独立して大きくなった会社であり、 応じた組み方があるのではないかと思っています。
ベンチャー的な流れを持った企業です。その中でコーポレート・ベン

その中で、ベンチャー企業はスピード、情熱、ビジネスモデル、仮説、

チャリングも積極的に行っています。最初は社内ベンチャーという制上昇志向があることは間違いありませんが、逆に信用力や資金、実績、度を 1994 年から始め、2000 年からはスピンオフ制度も進めていろ

販売先、人材に恵まれていません。一方、大企業はこの反対だと思うので、いろな会社が出てきました。

うまくやれば補完できるのではないかというのが共創の位置付けの原点

一例として、ユニロボットというものがあります。人工知能を搭載したロボット unibo（ユニボ）が会話を通じていろいろな声を分析し、だと思います。
ただ、組むに当たってうまくいかない要素がたくさんあると思うので、喜怒哀楽を解析して会話する特殊なロボットです。当社が開発支援、 この二極のものをコラボレーションしていく上では、仮説としてスピー
ユニロボットが実証実験に対するサポートを行い、中長期には業務連ドの問題と目利き能力の問題がとても重要だと思います。ベンチャーは携をしています。

スピードが速いのが信条であり、大企業はコンプライアンスやガバナン

当社も非常に大きな会社で、決定スピードが非常に遅く、スタートアップ企業からすれば、決まるまで数か月かかるので組みたくないとスの問題でスピードが制限される要素がある中で、スピードを上げるた
めにはどうしたらいいのでしょうか。

いうのが本音だと思います。これは当社だけでなく、日本の大企業のそれから、将来伸びると思う企業は、得てして実績がまだ出ていない

大きな課題だと思います。その中で、知財部門は一つの部門を見ていケースもあります。そういうところと取り組もうとする場合、とかく大るわけではなく、横串で企業内全体を見渡しています。一方で、特許企業にはあつれきが出るので、どのように目利き能力を高めながらアクをはじめとした技術のトレンドを理解し、分析することができます。 セルとブレーキを踏んだらいいのでしょうか。
つまり、IP ランドスケープといった手法等を使って、会社の中にいながら第三者的評価ができる立場です。

冨樫 :スピードの点では、われわれは 2014 年から組織的にオープン

しかし、いくらスタートアップにはスピードが必要だといっても、 イノベーションを始め、それが契機となって CTO 室が発足しました。オーコンプライアンスを守らないのでは社会的に批判を浴びます。ですか

プンイノベーションとは既存の組織を壊すことだということを経営層のら、こういったリスク評価も知財部門は可能です。ただし、弱点もあ皆さんに理解していただくことにより、実務部隊が実際に打診したときります。法務やコンプライアンス部門は基本的にリスクテイクするのに、決定のスピードがとても速くなったと思っています。

が仕事であり、どちらかというとブレーキをかけることを中心に考えます。一方、知財部門は特許を中心に考えてしまうという問題があり

長谷川 :ます。昔は特許で第三者からライセンス料を取る時代でしたが、今のるためには強力な危機感が背景にないと駄目だと思います。危機感があ

時代はそうではなくて、知財はもっと広く活用するものだと思っているからトップがコミットして、コミットしているからこそスピードが上

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トップのコミットメントはとても重要で、コミットメントす･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

がるという順番です。そのときに、CTO 室が社内のいろいろなルール

串で刺すような連携をしたり、経営陣をマネジメントできたりするようの例外を認めていく形になるのでしょうか、それとも CTO 室が率先な人を選定することです。

して会社のルールを変えていく切り込み隊長になるのでしょうか。

根本的には、そうしたアントレプレナーシップと新規事業をつくるフ
レームワークをいかに現場や中間管理職に教え込むかが重要ではないか

冨樫 :恐らく両方の面を持っています。われわれは大きなものを作っと思います。

ているので恐竜のように動きの遅い会社ではあるのですが、DNA としてスタートアップを買収することによってメリットを得た成功経験

長谷川 : 中間管理職がスピードを止めているのではないかという点にを持っています。CTO 室は例外的な活動ではありますが、われわれがついて、何かコメントはありますか。

率先してどんどん組織を崩しているわけではなく、それを許容する文化も社内にはあると考えます。

西田 : 中間管理職は下手に成功体験ができてしまっていて、どうしてもそれを守ろうとします。知財部門はオーソドックスな組織で、法律違

西田 : 法務や知財部門はどうしても時間をかけて完璧なものをつ

反やコンプライアンス違反は絶対に止めなければならないのは当然です

くった上で議論しがちです。そんなことをしているとすぐに数か月が、ビジネスを全部止めたら会社はつぶれます。ですから、会社をどうたってしまうので、私どもでは途中でもいいのである段階でジャッジ前に進めるか、ビジネスをどう進めるかを一緒に悩むことが重要だと思したものを見せて経営層と議論する場を設け、なるべくビジネス

います。今までの成功体験は使えないケースもあるので、中間管理職がフィールドに乗っかることを考えて支援しています。スピードも大切

殻を破らないと、また若手が新しいことを言ってもそれを邪魔しているです。

のは中間管理職かもしれません。私の場合、やる前に「やめておこう」と言うのが一番後悔すると思って仕事をしています。

長谷川 : 蛯原さんは大企業とベンチャー企業を結び付ける役割をしている中で、今の点に関してコメントはありますか。

長谷川 : 知財部門の方から「やってみて駄目ならしょうがない」という発言を聞いたのは今日が初めてです。冨樫さんは、会社全体の中でス蛯原 :私どもはアジアをフィールドに投資していますが、新しいリー

ピードを上げるためにネックになっていると思うところはありますか。

ジョンで投資する場合は、やめないことが重要です。新規事業の場合は撤退ラインを設けないといつまでも損失が出てしまうのでロスカッ

冨樫 : オープンイノベーションで一番大事なのはスピード感で、そのトが必要だと思うのですが、新しいリージョンはどうしても 10 年単次に大事なのは距離感だと思っています。CTO 室では、ビジネスを知っ

位で時間がかかります。

ているメンバーと知財のメンバーが同じ部屋で仕事をしています。こうそれから大企業の場合、今あるものをベターにするのは得意だけれいう仕事をするとき、法務関係の仕事は切っても切れないので、法務部

ども、新しいことをするのはなかなか苦手であるのは当然だと思うの

門も本社内の同じフロアにいます。同じフロアにいることは結構大事だ

で、スタートアップにアウトソースする、あるいはそのつなぎ役であと思っていて、会社の規模が大きくなると組織の壁がどうしてもできてるベンチャーキャピタルに対してアウトソースすることが必要だと思しまって、コミュニケーションが阻害されてしまいます。コミュニケー

います。

ションのなさがスピード感のなさにつながると思っていて、お互いを理

そ こ を ど う う ま く や る か と い う と、一 つ は proof of concept や

解し合えれば、変なあつれきは生まれないと思います。

product/market ﬁt をスタートアップにアウトソースするフレーム
ワークがあります。もう一つは、新しいことをなかなかスピードをもっ長谷川 : 新規事業やベンチャーは失敗することの方が多いのですが、てできないとか、カルチャーが合わないという場合に、「出島戦略」 失敗を恐れないことは目利きと絡んで重要なことではないかと思いまというものがあります。スタートアップを買収した結果、買収後のす。目利きと失敗についてどのように考えますか。

PMI の段階である種の独立性を持った連結子会社になり、そこを出島としていろいろな実験をしたり、子会社化した被買収社のマネジメン

冨樫 : もちろん失敗しないに越したことはないのですが、この世界でトをトップの経営に使ったり、本国ヘッドクオーターのボードメン

は絶対に失敗するのです。「千三つ」という言葉がほぼ当たっているよ

バーに入れたりする動きがよくあります。その辺をうまくやっている

うな気がするのですが、われわれが長期のコミットメントを示すことで、企業と、なかなかできていない企業との差が出ていると感じます。

われわれが付き合おうと思っているスタートアップや連携パートナーの方たちと新しいステージをつくれる時代に来ていると思っています。従長谷川 : スピードが上がる会社とスピードが上がらない会社はどこ

来の付き合い方での千三つの世界から、われわれがいろいろと宣言したが違うのでしょうか。

り、場を提供したりすることで、千三つの世界が全く桁の違うところに行くと考えます。

榊原 : スピードと目利き力の視点からすると、社内のアントレプレ
ナーとして、経営陣や社長をマネジメントできるような中間管理職を

長谷川 : ベンチャーキャピタル自体が成功確率を上げるための仕事をどれだけ育てられるかが一番大きいと思います。大企業の社長は、ましていると思うのですが、成功確率を上げるために大企業の役割が増えさにそれをやらなければならないことは分かっていると思うのですていることについてコメントがあればお願いします。

が、実行できる人がなかなかいません。
それから、新規事業となると、若手の IT 技術やトレンドを知って蛯原 : 一般的に大企業はあまり出資や買収をしないのですが、いざ行いる人を社長からトップダウンで選定すると思いますが、そうではな

うと満を持して巨額の買収をして、数年後に問題になるようなケースがくて、元々社内で結果を出していて、いろいろ顔が利くような人を横かなり多いと思うのです。スタートアップとのオープンイノベーション

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講演要旨

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はブームになっているので、もう少し小刻みで量が多い出資や提携や買収が増えてきたのだと思います。そうすると、失敗も当然しますが、バッターボックスに多く立って、成功体験の共通項を抽出していけば、
どんどん確度が上がり、PMI の能力も上がるので、まずはバッターボッ
クスに多く立つことが重要だと思います。
榊原 :昨今はハッカソンやアクセラレータープログラムの方が逆に、いい失敗の仕方ができると思います。アクセラレータープログラムをしたり、長期間でスタートアップと合宿したりすると、世の中から新しいことにチャレンジする会社なのだと認識され、もちろん株価にも反映されますし、新しい人を採用できたりします。
単純に新規事業をつくって失敗する形になってしまうと、なかなかハードルが高いものになってしまうので、アクセラレーターや社内での新規事業プランコンテストで得られたノウハウや波及効果をしっかりトラッキングして、その人を評価していただきたいと思っています。
それから、ベンチャーキャピタル的な評価制度を社内でつくることも必要だと思います。
長谷川 :私は「戦略的ベンチャー出向制度」を勧めています。一般論として、大企業のスピードが上がらない理由は中間管理職ではないかといわれていますが、中間管理職になる前の若いうちに、リスクとはどんなものかを知る意味でも、提携したベンチャー企業に出向して泥まみれになって、その体験を得て再び本社に戻ってきていろいろな体験を積むことが、社内にアントレプレナーマインドを根付かせる仕組みとしていいのではないかと思います。
フロア :大企業の立場から見て、スタートアップ企業の知財戦略のどこに課題があるのでしょうか。外国と日本のスタートアップ企業の違いがあれば、それも含めて教えてください。
西田 : 特にアメリカのスタートアップ企業は知財への意識が高いです。海外のスタートアップ企業は、日本企業以上に知財の重要性を理解していると思います。私どもはそこをキーとして、ランドスケープのような手法で分析すると、今まで見つけられていない企業がいろいろと見えてくることが、最近いろいろ調査して分かってきた感じがします。意外とスタートアップだから、大企業だからということではな
く、スタートアップも知財の意識が高くなってきているのではないかと思います。
長谷川 :

スピードを上げて目利き能力を高めるためには、強力な危機感を背景にしたトップのコミットメントがないと進まないのは間違
いないし、その中で知財部門の役割は単にブレーキをかけるだけでな
く、ビジネスの目線から知財を活用する力を強くすることが重要だと思います。そのためには、社内外のいろいろなコミュニケーションが非常に重要な役割を持つということを今日は示していただいたと思います。

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パネルディスカッション

講演要旨

1 月 23 日 ( 火 )A-5

テック・IT・その他成長分野のスタートアップと
既存企業との連携
パネリスト

モデレーター

江戸川 泰路新日本有限責任監査法人
企業成長サポートセンター パートナー・公認会計士

江戸川 泰路

伊東 学

伊東 学

株式会社日本エンブレース 代表取締役社長 兼 CEO

稲田 雅彦

株式会社カブク 代表取締役 兼 CEO

岡田 陽介

株式会社ABEJA 代表取締役社長 CEO 兼 CTO

舩渡 大地

株式会社ソラコム COO

稲田 雅彦

岡田 陽介

舩渡 大地

う形を取ります。ここにはインターネットが登場しません。Internet of■モデレーターによる発語

Things ではなく Intranet of Things というか、閉じたネットワークをス
昨年、大手企業とスタートアップとの連携という意味で非ケーラブルに構築できるのが弊社の特徴です。もちろんインターネット

常に注目すべき事例が 2 件出ました。本日はその 2 社の方にお越しいに接続することもできますが、接続しないという使い方もできる。これ

ただいて、既存企業との連携についてもディスカッションしていきたによって、インターネット越しの攻撃をかなりの部分防げるため、リーいと思っています。また、本日の 4 社は全て、プラットフォームビジ

ズナブルかつセキュアにテクノロジーを使えるように設計しておりまネスを展開している企業で、今後それぞれの分野で社会に対して大き

す。

江戸川 :

なインパクトを出していくことが期待されています。このセッション

弊社は 2015 年にサービスを発表しました。Amazon の通販サイトでの最終目的は、セッションが終わった後に、「この会社とつながりたSIM カードを購入すると、早ければ翌日には届いて 1 枚からお使いいたいな」と皆さんに思っていただくことです。ですので、各社のご紹介

だける、誰でも始めやすいシステムを構築しました。その後、世界中のを少し長めに取らせていただく形で進行したいと思います。最初に複数の通信キャリアと契約し、日本、欧米、アジアとグローバルにお使

15 分程度で各社に事業内容のご説明を頂いて、その後、少し私と掛い い た だ け る SIM を 提 供 し て い ま す。今 申 し 上 げ た サ ー ビ ス は、け合いをしていただくような形で、それぞれの会社の魅力を引き出し 「SORACOM Air」というものですが、その他に 10 種類ほどサービスがていけたらと思っております。

あります。ユーザーの声を聞きながらラインナップを充実してきた結果、IoT のかゆいところに手の届くプラットフォームサービスを作ってきたと自負しています。

■パネリストからのプレゼンテーション

大手キャリアではない IT ベンチャーが、このような物向けの通信を舩渡 :ソラコムは社員 45 名ほどの規模の会社で、主に IoT 向けの通どうやって提供しているのかというと、弊社は大手通信キャリアの基地

信プラットフォームの提供を行っています。IoT（Internet of Things） 局を借り受ける、MVNO と呼ばれる形で接続を開始し、そこを専用線でとは、物をインターネットにつなぎ、さらにそのデータを活用する動つなぎました。通常、通信キャリアは、パケット交換、帯域制御、顧客管理、きです。そこには、例えば有線か無線か、Wi-Fi かセルラーかといっ

課金といったことを多額の投資をしてつくるわけですが、弊社はその部た接続方法や、セキュリティをいかに担保していくか、あるいは物の分を AWS のパブリッククラウドの上で実現したのです。サービスの種

消費電力をいかに下げてバッテリーを長持ちさせるか、クラウドに類をどんどん増やせるのも、クラウド上でやる利点の一つです。大手キャデータを送った後にどのように活用するか、それぞれの端末をどのよ

リアの場合、サービス一つ一つにユーザーがどのくらい付くのか需要予うに管理していくのかなど、さまざまな課題があります。端末やネッ測をした上で、装置を調達し、設定してという非常に重たい作業が必要

トワーク、あるいはクラウドをつなげる時に、さまざまなかゆいとこでしたが、私どもはクラウド上で実現しているので、堅牢なものをスケー

ろが出てくる。それをいかにかくかというのが、IoT における全体的ラブルに実現することが、容易とは言いませんが、かなりやりやすくでな課題であると考えています。

きています。これが弊社の強みの源泉です。

弊社では、セルラー通信を使っています。まず、物の側に SIM を入企業への導入事例としては、例えば十勝バスでは各路線バスに GPS 付

れて、それを全国の NTT ドコモや KDDI の携帯基地局につないで、基きのスマートフォンを入れて、運行情報をバスの利用客にリアルタイム

地局経由でソラコムのプラットフォームにデータを送り、その後、弊で伝えることで、バス停での待ち時間を短くするサービスを実施してい社のパートナーのクラウドや企業のデータセンターに入れていくといます。大阪ガスでは、ガス・電気の使用量を見える化することで、効率

59

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････的な使用に結びつける仕組みを作っています。ダイドードリンコでは

例えば名古屋大学・東京大学発の Tier IV と協働し、自動運転 EV、物流

Smile STAND といって、自動販売機にソラコムを入れて、クラウドに用 AI モビリティ、自動運転センサーなどを造らせていただきました。

データを上げて利用状況を分析しています。三井物産では、スーパー

こういったものを工場ネットワークで造っているのですが、全ての工のショッピングカートで、リアルタイムで商品の情報をユーザーに伝場が最初からデジタル化しているわけではありません。そこで、われわえるという形で使っていただいています。

れが無料で工場向けのクラウドサービスを提供して、工場の方々が見積

グローバルの事例ですと、アメリカの Opendoor 社では、不動産売

もりを自動化したり、受注管理をしたり、請求書・納品書を発行したり買を円滑にするため、ドア施錠の遠隔操作や、照明・室温のモニターできる機能を提供しています。これによって、われわれも非常に早く見に使われています。また、IHI 社ではガスタービンのメンテナンスに積もりを返して、高度に製造サプライチェーンをコントロール、マネジ使っていただいています。これを使って、例えば日本から世界中のターメントすることができています。

ビンの設定を変えることができます。インターネット経由でやるとセ

今、製造業は量産の市場が徐々にシュリンクし、一方で特注の少量多キュリティ上の問題があるので、ソラコムのセキュアかつグローバル

品種が非常に伸びています。まさにその領域に向かっていくベクトルがにつなげるネットワークを利用していただいて、遠隔で操作していたそろったというところで、一部上場企業の双葉電子工業様から M&A をだいています。他にも多くの事例をウェブ上で紹介しておりますので、 受けて、第四次産業革命や製造業のデジタル化という領域の山を、またぜひ一度ご覧いただければと思います。

スピードをつけて登っているところです。

最後に、昨年 8 月にソラコムは KDDI グループの一員になり、さらなる飛翔を一同肝に銘じて進んでいるところです。

江戸川 :世界 30 か国 400 工場というお話でしたが、最初からそれだ

けの工場をネットワーク化して製造を行っていくという構想をお持ち
江戸川 :IoT の機器を作り、端末を使って新しいことをやりたい企業だったのか、それとも別の形のビジネスモデルを考えていて、だんだんがクラウドにつなぐには、また別のノウハウが必要になってきますが、 このような形に変容してきたのか、いかがでしょうか。
この部分はソラコムさんにお任せしていいのでしょうか。
稲田 : 当初からこのモデルを描いていました。私どものような日本の舩渡 : ソラコムが全てを提供できるわけではありません。われわれ

ものづくりのスタートアップがいきなり 50 億円や 100 億円を調達する

は使いやすいプラットフォームを提供していますが、例えば無線端末のは難しく、一方で工場にある産業用 3D プリンターはあまり稼働してやインテグレーションするような部分、個別のソリューションを提供いないという状況がありました。工作機械の稼働率を上げられれば工場する部分は、われわれのパートナー様を含めて、IoT のエコシステム

にとっても win になり、われわれも工作機械を使わせていただければをつくろうと努力しています。

win になり、win-win になるなということは、当初から想定していました。
ただ、当初は C to C から始めて、併せて B to B を展開してきたのですが、稲田 :弊社は創業当初から「ものづくりの民主化へ」というビジョンを掲げており、垂直統合型の業界構造から、水平分業型の業界構造

今は B to B がかなりの割合を占めるようになっていて、そこは計画とは違う点です。

にできないかと考えています。2013 年に設立したものづくりのスター
トアップで、現在 5 年目に差し掛かっています。主な事業は Kabuku

工場は日本が多いのですか。

江戸川 :Connect というオンデマンド製造サービスで、設計データをアップロードいただければ、瞬時にお見積もりを返して、1 個からでももの

稲田 :そうですね。QCD の問題もあるので、半分以上が日本です。

が作れるというものです。
例えば鳩サブレーという鎌倉土産のメーカーの依頼で、物流トラックを造った事例があります。元は MC-βというホンダの EV で、外観

江戸川 : そういう意味では、カブクさんの活躍で、ものづくり大国日
本の、本当にものをつくっている現場の活性化が期待できますね。

をフルカスタマイズしました。これに関しては、デザインから設計、試作、特注製造までフルパッケージでやらせていただいて、鳩サブレー

稲田 : 地方創生ではないですが、すごくいい技術を持った工場にどんの段ボールがきちんと入る荷台も造りました。世界最大級の産業用

どん発注できればと思っています。

3D プリンターを使って製造し、通常 2 年ぐらいかかるところ、8 割
以上工数を削減して 3 か月で、コストも 8 割以上削減しました。まさ岡田 : われわれは人工知能、特にディープラーニングを専業にしていに少量多品種生産を実現した事例です。

る会社で、約 5 年前の 2012 年に設立し、現在の資本金は 11 億円を超

Kabuku Connect は、弊社で工場を抱えているわけではなく、30 か

えてきている状況です。ディープラーニングは、設立当初はほとんど知国以上に産業用 3D プリンターを持つ 400 以上の工場のネットワーク

られていませんでしたが、最近は大きな成果を挙げています。そのため、を構築しています。そこに対して、われわれが瞬時に工場発注ができディープラーニングのエンジニアやビジネス系のメンバーが日本ではほる体制を組んで、データを解析するエンジン、データを作るエンジン、 ぼ採用できない状態になり、われわれは 12 か国以上のメンバーで構成
最適な工場を見つけ出して差配するようなエンジンを作り、ものづくされている、非常に多様性のある組織になっています。株主としては、りの工程のエンジニアリングチェーンや製造サプライチェーンをデジ

米国の NVIDIA からアジアで初めて、日本で初めて出資を受けた他、タル化するプラットフォームを自社で開発しているところが特徴では

salesforce.com や産業革新機構（INCJ）からも出資を頂いています。拠ないかと思っています。機械学習を使って過去の案件から最適な製造点は日本とシンガポールで、グローバルにも徐々に進出しています。

工場を見つけ出す技術や、セキュリティ周りの技術を含めてグローバ
ルで特許を取って、プラットフォームを作っています。

人工知能をやる上で大事なのは、人（タレント）、データ、アルゴリズム、
パイプラインの四つです。そのうちアルゴリズムについては、Google

大企業だけでなく、ベンチャー企業とも非常に多く連携しており、や Amazon が、TensorFlow や MXNet といったフレームワーク群をオー

60

･･････････････････････････････････････････････････････････････
プンソースとして公開したことで、ほぼオープン化されてきています。 岡田 :講演要旨

私は、数年後には全ての会社が IT 企業、AI 企業になって、そこ

そこで、その他の三つをサポートするのが弊社のソリューションです。 がたまたま製造業が得意だから製造業をやっているというふうに、だい
具体的には ABEJA Platform という、ディープラーニングをビジネス

ぶ軸足が変わってくると思っています。現在、われわれのプラットフォーに実装するためのパイプラインを提供しています。多くの企業は AI

ムを使って、モノ売り企業からコト売り企業への変革プロジェクトを数のエンジンを提供していますが、われわれはエンジンを作る仕組みを多く支援をさせていただいている状況です。

提供しているというのが特徴です。
例えば、ある製造業の企業が外観検査、最終品の検品を人工知能でやりたいとすると、良品と不良品データを集める必要があります。カ江戸川 :1 万人がデータ整理をしてくれるという、このネットワーク

はすごいと思ったのですが、どういう形で構築していったのでしょうか。

メラで良品と不良品の写真やデータを取り込んでいくのですが、通常、データを入れるだけでは駄目で、アノテーションといって、何が不良

岡田 :品で何が良品なのかを教え込む作業が必要になります。これが大変な

ビスはあるのですが、適当にやると著しく精度が悪くて、全然使い物に基本的にはドブ板営業に近いものです。他社でもこういったサー

ので、われわれの仕組みを使っていただくと、われわれはオフショア、 ならないデータが生み出されてしまいます。良いデータを作っていく
ニアショアという形で 1 万人ほど、データを入力してくれる方を契約

パートナーを見つけるには地道にやっていくしかありません。そこはアさせて頂いております。ですから、どんどんデータを入れて、どのよ

ナログとデジタルの見極めポイントだと思っています。

うに分類するかという指示を与えるだけで、データを整理してもらえます。

伊東 : 当社が運営するメディカルケアステーション（MCS）は、地域

データが蓄積されると、このねじは良品 / 不良品という形でタグが包括ケア・医療介護の他職種連携を支援するプラットフォームです。簡付けられていって、このタグの情報とセットでデータレイクに戻し、 単に言うと、医療介護従事者専用の Facebook や LINE のようなもので、このデータを使って、ディープラーニングを使って学習していきます。 医師と看護師、あるいは介護のケアマネやヘルパーとのコミュニケー
学習していくと当然賢くなってくるので、不良品と良品の検品率はどんどん上がっていきます。ある程度賢くなった段階で、実際にラインで不良品をはじくのに使うという仕組みを提供しています。

ションを促進するための SNS として、無料で提供しています。
地域包括ケアや在宅医療は、やはり地域の医師会が旗振り役となるケースが多いので、われわれもそこに向けて展開しています。今日現在

これをエッジでもできるようにして、ウェブの画面をクリックするで 205 の医師会と正式契約しており、使っていない地域はありません。

だけで自動的に仕組みが構築できるようにしています。また、クラウ

医師会は全国で 891 あるので、普及促進は 4 分の 1 ぐらい終わっていド上から自動的に管理する仕組みも提供しており、人工知能を導入する状況で、医療関係者の間ではデファクトスタンダードな仕組みになっるために必要な仕組みは全て弊社で作ってしまって、AI を実際にビジていると認識しています。

ネスに入れ込むために、かゆいところに手が届くサービスをご提供しているという形です。

日本医師会も、電子カルテの取組だけでなく、これからは医療チームを支援するような医療 SNS が大事であるということで、公開されている

こうした仕組みは、われわれ単独でやっていても駄目なので、パー文書においても MCS が言及されています。また、厚労省も在宅医療、トナーのエコシステムをつくっています。デバイスを造っている企業、 多職種連携、地域包括ケアの推進のために ICT 化というキーワードを挙ネットワークをやっている企業、コンサルティング会社、API を既にげており、鈴木医務技監からたびたび講演会の中で MCS に言及いただ

持っていてデータコミュニケーションをしている企業と連携して、現いています。

状、60 社以上とパートナーシップを形成しております。パートナー

このプラットフォームは医療介護従事者に使ってもらうだけでなく、の方々向けに、プラットフォームに対してのトレーニングコースも提その続きがあります。今、世界的に治療サポートアプリの研究が進んで供し、かなり簡単に人工知能をビジネスに実装いただける形になっています。例えばがんや糖尿病といった疾患ごとに、アプリを使って治療おります。昨今、第四次産業革命と言われている中で、少しでも早くを支援するのです。アメリカ臨床腫瘍学会（ASCO）で発表された事例

Society 5.0 を到来させるための活動をさせていただいているというのでは、末期の肺がん患者で経過観察アプリを使った場合と使わない場合

が弊社のイメージです。

とを完全な臨床試験レベルで比較して、生存期間を 12 か月から 19 か
月まで、7 か月も延伸したという驚異的な結果が示されました。翌年も今、このプラットフォームを使って具体的にサービス化を似たような発表があり、生存期間が 5 か月延長したという結果が示され模索している状況だと思いますが、一番進んでいる領域で何かご紹介ました。アプリを使うだけで数か月も生存期間が延びるということは、いただける事例はありますか。

アプリが医薬品と同等以上の効果や価値を持つ可能性が出てきたという江戸川 :ことです。医薬品をつくるには何百億円もかかりますが、アプリであれ
岡田 :最終品の検品（外観検査）は非常に精度が上がってきていて、 ば数億円で済むという考え方もあります。

1 週間ぐらいのデータで学習すると、人の精度を超えるものが出てき

弊社も昨年 4 月、中外製薬さんとの取り組みで、MCS を活用したがています。今、製造業で最も人件費を食っているのが外観検査のプロ

ん領域における服薬適正化支援アプリをリリースしており、既に一部のセスだと思います。ここの AI 化が実現すれば、自動工場という夢の医療機関で実際に使い始めています。これは、MCS の上に、弊社のプラッ未来工場ができると思っていて、今、かなり多くの企業で取り組みを

トフォームである MCS App Framework を準備して、その上にさまざまさせていただいているのが現状です。

な部品を組み合わせたアプリの構築過程を支援させていただくことで、
ヘルスケアアプリケーションや治療アプリケーション、医療に関係する

江戸川 : 岡田さんから見て、社会の将来像というか、何年か後にどサービスやソリューションが何でもつくれるプラットフォームをつくるのような形で AI が社会に根付いているか、どういったイメージをおことができました。

持ちでしょうか。

これからヘルスケアが IT 化される中で、いろいろな企業がヘルスケ

61

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

アに進出する可能性が出てきます。そのときに、ガイドラインやセキュ

言いますが、スタートアップの当事者からすると、大企業と単なる連携・

リティ、クラウドを一つのパッケージにして、全て弊社の中でつくれ

提携ではなく、そこまで踏み込んでグループの中に入っていくと決断しる環境をご用意したと言い換えることができるかと思います。医療、 た狙いはどこにあったのでしょうか。
ヘルスケアは、子育てや妊活、終活まで、実に幅広い世界です。そこに IT を使って支えていこう、関わっていこうという企業があれば、 舩渡 : 一言で表すなら、スイングバイという言葉が当てはまると思いぜひお声掛けいただければ、弊社はその具体的な実現のための武器をます。スイングバイとは、天体の運動と重力を利用して加速度をつけた

たくさん持っておりますので、お手伝いできるのではないかと思ってり軌道を変化させたりする、宇宙での航行技術の一つなのですが、われおります。

われも KDDI という大きな重力を持つ事業体を利用して、一層加速度をつけ、さらに軌道を変えていきたかったというところです。

江戸川 :御社のがん患者さん向けのアプリというのは、薬の処方がきちんとなされているかを見るためのアプリなのでしょうか。

江戸川 :御社は元々ドコモから基地局を借りていて、ドコモともお付

き合いがある中で、KDDI の傘下に入っていくというのは、どうだった
伊東 :薬は飲まないと効かないわけですが、残薬などの問題は、このでしょうか。

れまであまりてこ入れがされてきませんでした。MCS を使った医療用チャットの仕掛けを使うと、患者さんに「今飲んでください」「飲舩渡 :今、モバイル技術は分岐点に来ています。従来は高速・大容量

みましたか」という質問事項が流れて、回答していくと管理ができ、 化という方向だったのが、昨今は低速・低消費電力化という新しい使い
それをグラフにできるので、具体的な服薬支援ができます。

方が見えてきています。5G の時代になってくると、恐らくそれが両輪

また、最近は副作用の管理につなげるというメリットも出てきていとして進んでいくというビジョンをわれわれは持っていました。その中ます。副作用が出ているのに、患者さんが無理やり薬を飲んでしまい、 で、基地局を借り受ける MVNO の立場では、新しい潮流を使いこなす
副作用がひどくなって薬を中止せざるを得ないということが起こり得までのリードタイムが長過ぎる。実際に技術開発を進めているキャリア

るので、そういった現象を防いでいく。言い換えると、医療者にとっのグループの一員になることで、軌道を変え、かつ加速度をつけたいとては医療の質を上げることにもつながります。

考え、買収の話を進めてきました。
その際に KDDI は、「IoT コネクト Air」という形でソラコムのプラッ

日本エンブレースさんの仕組みは、いろいろな組織の枠組

トフォームを使って、KDDI のサービスとして売り出すということを買みを超えて、患者さんを中心とした形で医療が提供される。そのコミュ

収の話の前から始めていただいていました。これは、キャリアが MVNO

ニケーションをサポートしていくツールとして、これから新しい医療のネットワークのコア技術を使うという世界初のケースだったと思いま

関係のサービスのプラットフォームになってくる可能性があるというす。自社の技術や従来のやり方にとらわれず、一スタートアップのことですね。

MVNO の技術をコア技術として採用する、まさにオープンイノベーショ

江戸川 :ンの素晴らしい例だと感銘を受けて、買収の話があったときにも自然な
伊東 :そのとおりです。ヘルスケアベンチャーさんもたくさんあり、 形で入っていけたと感じています。

協業していければと思っているのですが、疾患分野などテーマを絞っ
KDDI の組織風土というか、スタートアップのテクノロジーなて取り組んでいるところも多いと思います。弊社は逆に、より広い範江戸川 :囲に対してフラットに関与していくような仕組みを考えていますか

りサービスを自社に取り込んでいこうという意欲が非常に強かったのがら、個別のヘルスケアベンチャーさんの深い知見も含めて連携できれ一つの要因なのですね。

ば、今つながっている万単位の医療関係者を巻き込みながら適用できる実践的なアプリになります。

舩渡 : それに加えて、われわれが開発している技術は、モバイル通信
における一丁目一番地の技術だと思っているのです。キャリアはそこを891 の医師会のうち 205 の医師会で採用されている。この

収益の源泉にしているわけです。従って、スタートアップを多角化や新シェアの高さも、サービスを無料で提供できているところが強みに

規事業拡大のために使うというより、保守本流にいる部隊の方々がスなっているのでしょうか。

タートアップの技術を取り入れるという時代に入ってきているのではな

江戸川 :いかと感じています。
伊東 : そうですね。SNS の真骨頂は無料ということなので、ここは絶対条件だと思っています。一方で、企業パートナーさんなどには、 江戸川 : ありがとうございます。それではカブクの稲田様から、双葉
やはり契約ベースでサービスを有料で提供しているという背景があり電子工業の連結子会社となった狙い出会いのきっかけをお話しいただけます。

ればと思います。

■ディスカッション

稲田 : われわれはある種バーチャルメーカーで、工場がないので、生産効率や事業効率を上げるというラストワンマイルに行けないというと

江戸川 :昨年 8 月にソラコムさんが KDDI の連結子会社に、カブク

ころが、実際のところありました。その中で、現業を通じて元々取引のさんが双葉電子工業の連結子会社になるという発表がありました。 あった双葉電子工業さんは、国内外に工場もありますし、検査・検品体
オープンイノベーションの最終形と言ってもいいと思いますが、大企制も国内外にあり、営業部隊も国内外にあり、まさにわれわれにないも業がスタートアップを買収する事例が出てきたことは、非常に大きなのをお持ちでした。ただ、彼らは逆に、ICT 技術や機械学習、ものづく

転換点のように見えました。ただ、投資家目線で見るとエグジットとりをデジタル化していく技術周り、運営周り、事業体の領域は持ってい62

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨ませんでした。そこで、両者が手を携えればまさに win-win で、よりし遂げるような仕掛けのことだと思うのです。局所的なものを一個一個

大きな山を早く登れるのではないかと考え、お受けすることになった

つくって数をこなしても、そこにプラットフォーム性はないと思います。

のです。投資家目線からするとエグジットですが、スタートアップか

それとは全く違う次元のクラウドサービスやネットワーク、IoT を含めらすると、ビジョン実現のための最短距離を登っていく手段だと思って進化しているという気付きから、ではそれをどのように自社で扱ってています。そういう意味では、オープンイノベーションの究極の形といくのかと考えたときに、正しいプラットフォームの方向性があるのでして、日本でももっと M&A が増えていってほしいとは考えています。 はないかと思っています。
われわれは日本発でやっていますが、ウェブ領域は絶対にやら江戸川 : 確かに御社と双葉電子工業とで相互補完関係がありそうで岡田 :すね。多品種少量生産に変わっていかなければいけないと思っている

ないと決めています。なぜなら、ウェブ領域をやると突然 Google が登

メーカーは他にもたくさんあると思うのですが、その中で双葉電子工場してきて、今までわれわれが月額 10 万円で提供してきたものを突然業を選ばれたのは、どういうところがポイントになったのでしょうか。 「0 円です」と言って、その市場を破壊することが容易に想像できるからです。そういった領域は、戦略的に避けていくことが必要です。
稲田 : 今、弊社で提供しているオンデマンド製造サービスの領域に逆に言うと、日本は製造業や小売業など、ノウハウの蓄積によって世関して、われわれに足りない工法や工場検査・検品体制などが、彼ら界で圧倒的に勝てる領域がたくさんあると思っています。その領域のプは非常に強い。その反面、彼らはわれわれの持つデジタル領域や IT

ラットフォームも含めて考えていくと、恐らく GAFA と呼ばれる企業が領域を求めているということで、お互いのミッシングリンクが本当にどかんと来ても、十分対抗できると思っています。私は職業柄、工場見はまったのだと思います。

学などによく行くのですが、日本企業の工場は本当に素晴らしいのです。
それをグローバルに持っていければ、日本が世界で勝てる領域は非常に実際に傘下に入って半年ほどが経過し、良かった点、悪かっ江戸川 :面白いと思います。

た点、今お感じになっているところはいかがでしょうか。
舩渡 :大きいはずなので、その辺でプラットフォームと連携していくとすごく

スイングバイというのは、それなりに精度高くいかないと、 稲田 :日本は村社会的なところが強いと思います。その地域の壁を越重力に捕まってしまって、天体に落ちてしまうわけです。だからすごえていったグローバルな村社会は、まさしくコネクテッドインダスト

く繊細な舵取りが必要で、互いにうまく利用できる距離感を保たないリーであり、プラットフォームたり得ると思っています。地元への愛も、といけない。そういう意味では、買収前から考えていたような連携の

他社への愛も、世界への愛も同じように持ってもらえれば、いい形のプ形ができているので、うまい軌道に乗れているのではないかと思って

ラットフォームになるのではないかと思っています。

います。
悪い面として申し上げるようなことは特にないのですが、グループ舩渡 :日本企業の特徴は、かゆいところに手が届くサービス提供にあ傘下に入ったことで、弊社も大企業に準じた形でコンプライアンスのると思います。今後、サービスおよび事業はどんどん民主化が進んでい体制を整えることになりました。これはスタートアップでは得てしてきます。民主化とは、製品開発やサービス開発、資金調達、マーケティ

後ろ回しになりがちですが、今回、足りないところを指摘していただ

ング、バックオフィスに至るまで、いろいろなものがどんどん細分化さいて、それを補って、より良くなる方向へ向かっているところです。

れて、誰でも使えるようなプラットフォームになることです。大企業だ
けではなく、小さな会社や個人も含めて、そのプラットフォームを使い

稲田 :今、製造業では中小企業の事業承継が課題になっていて、今後ながら大ヒット商品を出すというのが、どんどん身近になるのではない

M&A が増えていきます。その中で、PMI（Post Merger Integration） かと思っています。そういったときに、細かくなってしまったプラット
はきちんとやらないといけないと思います。良かった点は、製造業はフォームをうまくつなげていく、あるいは提供者視点で言えば、かゆい

人材流動性が低く、スタートアップにとって製造業系の人材はなかなのはどこかが分かった上でプラットフォームをつくっていくのが、私たか遠い存在なので、そういった方々と密に連携して動けるようになっ

ち日本企業の強みになるのではないかと感じています。

たことは狙いどおりだったと言えます。その反面、やはり一部上場企業であるということは、IPO という選択をしたとしても、高いコンプ江戸川 :ライアンス、ガバナンスは求められるので、それなりにコストや時間

かはパートナーがどれだけ増えるかにかかっているので、これを機会にがかかってきます。一部上場企業グループとして、そういう厳しいプ

4 社の方々と会場の皆さまとがつながっていただければ幸いです。

ロセスは入ってきています。
江戸川 : 日本の企業がプラットフォームビジネスで勝っていくためにはどうすればいいのでしょうか。わが国企業ならではの強みや、各社の強みがどういうところにあるのかというあたりを、ぜひ聞いていきたいと思います。
伊東 : プラットフォームという言葉の定義が、スタートアップと大企業とで結構違うのではないかと感じています。明確な定義はないと思いますが、感覚的に言うと、プラットフォームというのは、空間や時間を超えて、IT 技術を使ってつなげて、その全体をもって何かを成63

ありがとうございます。プラットフォームが強くなるかどう講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

パネルディスカッション

1 月 23 日 ( 火 )B-5

スタートアップエコシステムの好循環に資する知財マインドセット
パネリスト

モデレーター

増島 雅和

森･濱田松本法律事務所 パートナー弁護士

増島 雅和

久世 直洋

旭化成株式会社 執行役員 UVCプロジェクト長
エグゼクティブフェロー

永田 暁彦

株式会社ユーグレナ 取締役 財務・経営戦略担当
株式会社ユーグレナインベストメント 代表取締役社長
リアルテックファンド 代表

本田 圭子

株式会社東京大学TLO 取締役

久世 直洋

永田 暁彦

本田 圭子

発を進め、技術者を派遣します。その後、M&A に向けたデューデリジェ■モデレーターによる発語

ンス（DD）をスタートし、社内の承認を得て、われわれのビジョンと増島 :新しいテクノロジーのシーズを外からうまく入れて、自社のリソースと組み合わせながら早く商品化することは、各企業においてスタートアップのビジョンの共有化を行います。ここまでで 1 年、
M&A の実行まで含めると 1 年半ぐらいかかります。

重要な戦略課題になっていると思っています。しかし、今までの大企

その後は PMI を行います。ここで重要なのは、DD の段階で明確になっ

業はスタートアップ企業との研究開発はそれほど行っていないと思いてくるのですが、スタートアップの強みをつくり上げているキーパーソます。本セッションは、大企業が研究開発スタートアップとオープンンは誰かということです。この人に逃げられては話にならないので、キーイノベーションを取り組むに当たって重要な知財マインドセットに焦パーソンを見極めて、引き留めを PMI でしっかり行います。PMI によっ

点を当てます。

て、製品開発の加速化、連携効果の発揮につながります。

私が問題意識として持っていることが 3 点あります。一つ目に、経共同開発では、旭化成の強み、スタートアップの強みを明確に定義し、営体制・ガバナンスの仕組みがスタートアップ企業とのコラボレー

その両者に交わりがあまりないことが重要です。補完関係が形成できるションを想定したものとなっていない大企業が多いのではないかといことになり、知財であまり争わなくていいことになるからです。共同開うことです。二つ目に、スタートアップ企業と直接接していないコン

発は、スタートアップの技術が本当なのかどうかを確認すること、キー

プラや法務、知財部門が、現場の温度感と少し合っていないので、オーパーソンは誰かを知ること、日常の議論を通じて一緒に開発を進められ

プンイノベーション型に再教育すべきではないかということです。三

る相手かどうかを見極めることが重要なポイントになります。両者の強つ目に、投資とコラボレーションの関係がどうなっていて、なぜ投資

みを合わせることで、われわれが目指すビジョンを実現することができするのか、投資することによって成功するとはどういう枠組みなのかます。

ということです。このあたりを皆さんと議論したいと思います。

スタートアップの連携をうまく進めるためには、まず経営トップが承認していることです。それから、組織横断的に横串を通して、動き回れる人財がいることです。また、CVC（コーポレート・ベンチャーキャピ

■パネリストによるプレゼンテーションタル）の役割が非常に重要です。
私たちは、Crystal IS 社を買収して、UVC-LED という紫外線

知財など技術面での留意点としては、基本的に補完関係であり、強み

LED のプロジェクトを進めています。スタートアップ連携による新規を持ち寄って合わせることで新たな価値を創造できること、大企業側に

久世 :事業創出の方法としては、まず一番重要なのはビジョンの部分です。 スタートアップと連携できる土壌（人材・技術・インフラ設備など）が今後 5 〜 10 年先にどのような新規事業を目指していくのかが非常に準備できていることが重要です。

大事で、さらにその領域の技術の目利きになる人材がいて、その目利スタートアップの知財は脆弱なことが多く、やはり大企業が入って知きの人材が中心となって、旭化成の強みは何なのか、スタートアップ

財戦略を策定し、後から特許をどんどん出願して固めていくことが非常に求める強みは何なのかを明確にした上で、最適なスタートアップをに重要になります。

見つけ出すことになります。そのための期間はトータルで 4 〜 5 年ぐ
らいかかると思っています。

永田 : 私たちは、世界で初めてミドリムシという微細藻類の食用屋外大次のステップは、スタートアップに出資して、ボードのオブザーバー

量培養に成功した東京大学発のベンチャー企業です。私たちが成長の過権を獲得し、経営の一角に入っていくことです。それと同時に共同開程でどれだけ大企業との連携や資金調達を大切にしてきたかというと、

64

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨

2008 〜 2011 年のリーマン・ショック後の厳しい時代に大企業から

当時は、低分子か抗体医薬かという両極端で、間の存在をつくりにく

資本を受け入れて、資本提携、共同研究という形で会社を成長させてい状況だったのですが、この技術がそこにフィットし、低分子薬品のよきました。大企業からは、資本を受け入れるだけでなく、共同研究や、 うな細胞の中に入りやすい性質と、抗体医薬のような特異性という両方
お互いにポジショニングを取ったり、一緒に販売したりしながら成長の利点を兼ね備えた中分子医薬品のライブラリーを作ってコマーシャラ

してきました。2014 年の 1 部上場後も資本提携を続けており、現在

イゼーションすることで、多くの大手製薬会社とアライアンスが進み、でもその動きを拡大しています。

今や時価総額 4500 億円という大企業に育っています。

会社は、ヘルスケア事業とエネルギー・環境事業で展開しており、もう一つの成功事例は、Vedanta Biosciences という会社です。コアヘルスケア事業では健康食品や食品、化粧品を販売しています。ヘル

技術として、特殊な腸内細菌が減ると、ある自己免疫疾患になることをスケア事業で得た収益を、自分たちの夢である地球環境やエネルギー

大学の先生が発見され、100 兆や 1000 兆といわれる腸内細菌の中から問題を解決する技術に投資しています。グローバルでチームを組み、 特定の腸内細菌が疾患と関連性があることを見いだしました。当時、腸世界で 20 兆円あるジェット燃料市場をバイオで塗り替えることを最 内細菌といえば健康食品として経口するものでしたが、特定の疾患との関連性を見つけたことによって、マイクロバイオームという新しい市場

大の目標としています。
研究開発型ベンチャーは、とにかく研究さえしていればいいという状態に陥りやすいのですが、そうではありません。私たちは、成長して成功を示すことで新しい資金を獲得し、その資金をさらに会社の成長のために投資するようにして、永続性を保つようにしています。
バイオジェット燃料の開発は 1 市 5 社でプロジェクトを進めており、
日本初となる国産バイオジェット燃料のリファイナリープラント（精油所）が今年 10 月末に完成します。2020 年には、国産初のバイオジェット燃料でのフライトを実現したいと思っています。
また、なぜ私たちが地球と人類の課題解決に資する研究開発型のベ
ンチャーキャピタルファンドを運営しているかというと、あらゆる研究開発型ベンチャーはどうやって大企業と付き合えばいいか分からな
いという悩みを持っていると経験上考えたからです。
実際、大学発のテクノロジーベンチャーで、時価総額が 1000 億円
を超えて黒字化している会社は多くはありません。テクノロジーベン
チャーでは成功事例が少な過ぎて、学ぶ先がないというのが現実だと思っています。そこで私たちは、リアルテックファンドという 94 億円の今までにないファンドを作りました。これは、現役バリバリのベンチャー経営者が運営し、事業会社が全て出資しています。
なぜこのような形にしたかというと、オープンイノベーションに取り組もうとするとき、自分の得意領域のベンチャーを探そうとしてしまうからです。技術は縦割りではなく、自分以外のテクノロジーを掛け算することで新しいことが生まれるはずなのに、自分の足元ばかり照らしてしまいがちです。また、ファンドで取り組めばリスクオフできますし、意思決定が別の人物になるので及び腰にならない形が生まれます。

を切り開く発端になりました。実際この企業は、特定の腸内細菌そのもの を 使 っ た 新 し い 形 の 医 薬 品 を 開 発 し て い ま す。現 在 は Vedanta
Biosciences からヤンセンファーマへのサブライセンスの契約が成功し、大きな資金を獲得しています。
東京大学の実績としては、総ライセンス契約件数が 1017 件、総出願件数は 1 万件を超えていて、ロイヤルティの収入も 69 億円と伸びています。この実績の背景には、東京大学の優れた技術や私たちの積極的なマーケティングもあると思いますし、産業界・企業のコマーシャライゼー
ションによる部分も大きいと思っています。
東京大学 TLO の業務としては、研究者の方々が日々生み出す発明の情報が学内の産学協創推進本部から私たちに開示されて、私たちが発明者（研究者）に発明内容をヒアリングします。その内容について、大学として出願すると決まったものに関しては、出願後に産業界に案内しているのですが、その中で大企業向け、既存企業向けの技術なのか、スター
トアップで技術としてインキュベーションした方がいいのかということは、学内に東京大学エッジキャピタルや協創プラットフォーム開発（IPC）という VC があるので、それらとコミュニケーションを取りながらスタートアップしています。ベンチャーとして価値として広がる技術
なのか、既存企業へライセンスすべきかという点もコミュニケーションを取りながら、技術の実用化を図っています。
大学の知財戦略は基本的に存在しないと思っています。というのは、研究者の研究や発表はそもそもコントロールできないので、私たちが先生方とリレーションをつくったり、事業化シナリオを考えてみたりしな
がら、先生方を少しでもモチベートし、良い技術を生み出してもらうことで、大学としてより良い技術を発信できるようにしています。
TLO というとライセンスビジネスを行う部隊のように思われがちですが、私たちは知財をインキュベーションしたり、事業化を提案したりし日本国内の地方大学のベンチャーには非常に面白いところが多いのながら、産業界とつないでいくことを日々行っており、それ自身が私たで、私たちのファンドのキャピタリストを日本の隅々まで派遣して、 ちの知財戦略だと考えています。
案件発掘と育成を行っています。地方大学のベンチャーたちも、大企

日米の産学連携先のデータを比較すると、アメリカの大学の技術は 3

業連携でさまざまな悩みや成功体験を持ちながら、自分たちの成功に分の 2 が中小やスタートアップにライセンスされ、3 分の 1 は大企業へ

向かって進んでいるところです。

ライセンスされています。一方、日本はスタートアップが極めて少なく、4 割ほどが大企業で、残りが中小にライセンスされています。

本田 : 私は大学の技術の実用化を支援する中で常々、コマーシャライ

東京大学の場合、アメリカに近い割合でのライセンスをおこなっていゼーションがイノベーションにとって不可避であることを感じていまます。やはり VC やコミュニケーション、マーケティングを日々活用すす。その中で、大学の良い技術とコマーシャライゼーションが成功した

れば、アメリカ型のスタートアップへのライセンスを伸ばしていけると事例として、ペプチドリームという会社を紹介します。たんぱく質を合いう考え方も一つあります。一方で、私たちで技術を選定するときに、成するときには普通、天然型アミノ酸しか使えないのですが、ペプチド

既存企業向けとスタートアップ向けとでは技術が少し違うと考えていリームではフレキシザイムというもう少しフレキシビリティの高い酵素て、日本でスタートアップが少ないということは、少し手をかけてインを開発したことで、アミノ酸だけでなく非天然型アミノ酸も取り込めるキュベーションして事業化しなければならない技術が、実際はうまく事

ようなペプチド合成技術をコア技術として持っています。

業化されていない可能性もあると考えます。

65

講演要旨

･･････････････････････････････････････････････････････････････

今では、VC などもかなりアーリーフェーズから支援していただけとです。いろいろなイベントで担当者とお会いすると、あちこちに顔をるところが増えているので、今後もう少しスタートアップが日本でも出しているという人が多いのですが、1 人が対応できるリソースには限増えることを期待していますし、私たちもサポートしていきたいと考界があるので、いかに社会的に自らがベンチャー連携をしているかを示えています。

せているかが非常に重要なのだと思います。

■ディスカッション

久世 : 当社も CVC がシリコンバレー辺りにあるのですが、CVC の中

増島 :

スタートアップ企業は規模が小さいので、大企業は本気になればつぶせてしまうと思います。そうした大企業の側から、どういう形でスタートアップと付き合っていくのか、どういうふうに付き合っていけばお互いのパワーを発揮できるのかという部分を見ていきたいと思います。
久世 :スタートアップとの付き合い方は、われわれ大企業の強みとスタートアップの強みを合わせて新たな価値を創造することが基本にあるので、スタートアップだろうが、大企業だろうが、対等に考えた
いと思います。買収したとしても、最初は基本的に独立会社としてそのまま CEO をキープし、会社をそのまま存続させる考え方で付き合っていきます。
その中での共同開発の位置付けは、最終的に M&A に行けばそれでいいのですが、われわれの強みと彼らの強みが実現できるものかどうかを確認する意味もあります。つまり、いずれ M&A で買収した後、うまく運営できるかどうかをその段階で模擬的に経験できると考えて
います。
永田 :

彼は、旭化成の文化や仕事のやり方を熟知し、旭化成がどういう技術を持っているのかを全て把握し、ベンチャー側のやり方も分かっているので、新たなベンチャーを探してきたりする上で大きく機能してい
ます。

増島 :

強くて将来性のあるベンチャーであれば、そのベンチャーにます。一方、弱みに関してはベンチャーらしい弱みが明らかにあるので、ガバナンスが利いていなかったり、リーガルが弱かったり、研究体制が育っていなかったりすることを受け入れながら、大企業として強みを取り込んでいく、という 2 段階の施行が必要だと思います。

ここが非常に大事なポイントで、二つの極端に違う人材が必要なのです。一つは、社内調整ができないとそもそもテックの導入が進まないということです。他方で、社内の調整が上手な人は必ずしも外に向
かってスタートアップのコミュニティには属していないという特徴があります。ですので、これらを役割分担するか、旭化成さんの場合は買収した会社の CEO をスタートアップのインターフェースに据えて動かしています。
例えば mixi は朝倉さんという方が買収した会社ですが、そのまま社長を務めながら彼らのスタートアップやイノベーションの世界との連接点を取りに行っています。そういう例は何かありますか。

永田 :おける強みと弱みを分解して、強みを徹底的に生かすのがよいと思い

増島 :のキーパーソンは私たちが買収した Crystal IS 社の元 CEO なのです。

アメリカの VC のトップ 20 が毎年発表されているのですが、半分は元ベンチャー経営者がトップのファンドです。やはり、近しさやリスクを取ったことがある人などがフロントに立っていることの意味はものすごく大きいと思います。しかし、そのような経験をしたことがある
人はそう多くはないので、そのような人を従えていることが大企業の魅力としてあるのかもしれません。
増島 : ここの人材は非常に難しくて、ベンチャーの世界なので、成功大企業が大学と付き合う場合と、スタートアップと付き合う

場合で、どういう目線の違いがあるのでしょうか。

すれば彼らに大きな報酬が入ります。しかし、大企業の中でそういう報酬体系を取れただろうかという話がよく起こると思います。旭化成さん
では、どういう報酬体系でやられていますか。

本田 : 大企業と大学の共同研究はものすごい数があります。ただ、
正直言って、大企業が大学との共同研究の成果をきちんと活用できているかというと、実際に製品になるケースが極めて少なく、技術の勉
強のための共同研究に終わってしまっていないかという心配があります。それに比べ、スタートアップとは実用化や導入に向けた共同開発

久世 :年俸制で、旭化成とは全く別の処遇制度です。

増島 : それは大企業の本体で導入しなさいと言ったら導入できるものなのでしょうか。

を進展できているのではないかと思います。
久世 :
増島 :

当社では自由に選べると思います。

提携相手として良いスタートアップを見つけるにはどうした
増島 : この辺は、会社の人事施策、もしくはそういう多様性のようならいいのでしょうか。

ものがどのくらい仕組みの中に入れ込めるかということが大事なような
永田 :相手に寄ってきてもらうことが一番重要で、その方法は二つあります。一つはポジショニングです。日本のベンチャーキャピタル（VC）はそれなりにありますが、シードから積極的に出資し、さらにはテクノロジーを専門に投資している VC は、恐らく私たちリアルテッ
クファンドがトップに近いと思います。レピュテーションを上げてい気がしています。
次に、出資と共同開発との関係についてです。なぜ共同開発の話と出資の話がつながってくるのか、もしくはつながってくるフェーズがあるのか。出資する場合、しない場合で何か違うところがあるのかという部
分について、お聞きします。

くことが重要だと思います。
もう一つは、自らがアクセラレーションプログラムを持っているこ

久世 :

66

基本的にベンチャー企業は資金的に苦しいところが多いです。

･･････････････････････････････････････････････････････････････

講演要旨ですから、われわれはお金を出すという面があります。最低でも共同受けるわけです。だったら、その間にそのリソースを他に使った方がい

開発は 1 年から 1 年半ぐらいは続いてもらわないと困るので、そのぐいではないかという議論です。ですから、多少買収金額が高くなっても、らいのお金は出してあげて、経営側に入らせてもらって、どういう経スタートアップの技術を十分に確認し、買収後の成功確率を上げておき営をしているのかを確認する目的があります。

たいのです。

増島 :実際にスタートアップの人たちと共同開発の契約をしていく

増島 :まさに技術目利きの部分で、テックオリエンテッドで見る話と、とき、われわれが普段感じるのは、出資と共同開発は契約としては別

コマーシャライゼーションの部分と両方あるのだと思うのですが、どんになっていくと思います。出資は出資で一つのサイクルの中でラウンな形で知財の方々が関わっているのでしょうか。

ドを組んで進んでいく話と、他方で共同開発のアレンジをしなければならないというふうに、両方が走ると思います。このタイミングをど

久世 :ういう感じで合わせていくのかというところは、恐らく大企業が悩まているのです。実際のスタートアップの知財の実力などの把握にはかな

れていると思います。

り入ってきています。

永田 :これは面白い論点で、2005 〜 2010 年の未上場時代は出資を

増島 :

知財は、デューデリも含めてかなりわれわれの側で動いてくれ

大学は、大学発で出てくるテクノロジーをコマーシャライズで受けて共同研究する立場でしたが、今は出資して共同研究をする立場

きるところまで持っていくためにどのようなことを実際されているのでになっており、全く逆になっているのです。これはそれぞれのメリッ

しょうか。

ト・デメリットを正確に理解すべきだと思っています。ベンチャー側は出資もしてほしいし、共同研究もしたいのです。出資してほしい理
由は、共同研究でお金をもらってしまうと、知財や共同開発の成果を取られてしまうリスクがあるので、なるべく対等以上でありたいからです。しかし、同時にキャッシュフローは欲しいですし、シェアを少々取られても DD をやった結果として出資していただいているので、自分たちのレピュテーションも上がります。ですから、このパターンはベンチャー側としては非常に嬉しいと思います。
特に 2000 年中ごろから研究開発型ベンチャーも大企業と資本提携をして進めるパターンが増えているので、いろいろな複合的な目的を持って出資と共同研究を捉えているのはベンチャー側だと思っていま
す。

本田 :

まず、大学の研究成果をスタートアップで実用化していくかど

うかということで、事業計画が描けるかどうかを検討していただきます。
導入していただいた後は、一般的には大学の技術は極めてシーズ段階なので、その後当然もう少し研究開発してブラッシュアップしていく必要性があります。大学で研究した成果や改良技術が生まれれば、それも導入しながらポートフォリオを組んでいく形で、もっと堅い技術にしていきながら出資していただいて大きくしていくのが、大学の一般的なス
タートアップの発展の仕方だと思います。
スタートアップ企業は、一般的には知財担当者がいるケースは少なく、TLO はその部分をサポートしたり、さらには、実際にベンチャーでインキュベートした技術について、さらにユーザーになるような企業の開拓などもお手伝いしています。

増島 :大企業が出資する場合、何がどの辺まで見えていれば出資という話になって、見極めのフェーズに入っていくのでしょうか。

増島 :大学とスタートアップで協業するときに、新たに生まれる知財が出てくると思うのですが、こういうものに関する取り決めのオーバー
久世 :われわれが M&A を将来的に目指す上で、スタートアップの技術に強みがあるかどうかが一番重要であり、やはり研究開発の視点

オールな考え方をどう持てばいいのか、大企業の目線から教えてください。

が一番強いと思っています。スタートアップの技術に強みがありそうなら、まず、CVC の決裁権限の範囲で出資を行い、共同開発を進めます。 久世 :例えば技術者をわれわれが相手企業に派遣する場合、共同開発

共同開発の中で、スタートアップの技術が本物だとわかってくれば、 の段階で生まれた知財は、発明者が当社から派遣した人であっても、向
買収に向けて旭化成のトップの承認を取りに行く段階に移っていきま

こうの知財とすることをベースに考えています。強みのある技術は強みす。出資する決断は、実際のわれわれのやり方はあまり効率的ではなのある会社で保有するのが基本です。

く、本当に買いたいと思っているのであれば、最初の出資の段階で買った方がはるかに安く買えるわけです。われわれが出資することでス
タートアップの価値を上げることになり、実際に買うときには 10 倍

永田 : 共同研究では、弊社の特異的なものと大学の特異的なものの掛け算をベースにしているので、独占的な優先実施権は弊社が得て、大学にぐらい高くなっているかもしれません。それでも、スタートアップのは発明に入っていただきます。また、サブライセンスするときは大学に技術を十分に見極めるために、出資と共同開発を経るという今のやりも弊社にもお金が入ることを基本にしています。

方で進めています。

大企業と共同研究するときは、同じ技術領域ですることはあまりないです。そういう意味では、自分の技術領域に関しては「さすがに私たち

打率 1 割ならその話はいいかもしれませんが、打率 2 割ならですよね」というコンセンサスを持っておくことが重要です。弊社の場合、最初から全部買った方が期待値は高いですよね。でも、そうはならな

創業 3 年目から社内弁理士がおり、知財の保有について何度か協議した

いのですか。

ことがありました。ですから、共同開発する際は研究開発の寄与という永田 :同じ土俵に立てるように調整することにこだわっていたと思います。
久世 :そのスタートアップの技術が駄目だという判断をするまでには何年もかかります。その期間、何十人という日本の研究者が影響を

増島 :

67

コラボレーションにおいて、大企業が提供してくださるリソー

講演要旨･･････････････････････････････････････････････････････････････

スとして、スタートアップの弱い知財を鍛えていく観点があるという話があったのですが、この部分について経験されたことはありますか。
永田 :私たちは事業会社で働いたことがない研究者の集合体で組織されていたので、大企業から学んだことが幾つかあります。一つは知財戦略、もう一つは研究のやり方です。あらゆるベースがアップしたと考えています。
増島 :典型的な日本の大企業がスタートアップとうまく連携していくためのポイントは何ですか。
久世 :一言でいうと、ビジョンの共有化です。われわれが目指すと

ころとスタートアップが目指すところを一致させることが重要だと思
います。
永田 :

ポイントは、最終ゴールを共有化した状態でスタートできていることだと思います。価値が 5 しかない会社の 3 を取っていたのを、5 しかない会社を 100 にしてそのうち 30 を取ろうという発想で一緒にスタートできれば、ビジョンや将来における着地点をイメージできると思います。
増島 :

大企業の方々に、どんな目線でスタートアップとお付き合いするといいというアドバイスを頂けますか。
本田 :大学の研究成果をどういう企業で事業化してもらうかを考えたときに、スタートアップはある程度形にしないと大企業に評価していただけないので、大学の技術のインキュベートやコマーシャライ
ゼーションを行ってくださっていると思います。ですので、大企業にとっては一から大学の研究成果になかなか手を付けにくいところを、
スタートアップがリスクを取って技術のインキュベーションしてきてくださっているという背景を尊重した形で、いい連携を取ってほしいと思います。
増島 : 大企業がスタートアップと、特に研究開発の分野で協業し、ビジネスを加速していくためのヒントが本セッションから得られれ
ば、登壇者としては光栄だと思います。

68

･･････････････････････････････････････････････････････････････ アンケート

有効回答数

Ⅰ各講演内容についてお伺いします。
1) 【10:05-11:15】特別講演1「データが価値を生み出す時代における、ビジネス変革とそれを支える知財・データ戦略」
項

目

回答数

2.6%
聴講した

回答率

1 聴講した319

81.8%

2 聴講しなかった

61

15.6%

3 未記入

10

2.6%

計

390

100.0%

15.6%
聴講しなかった
81.8%
未記入

1-1)講演テーマ
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

235

73.7%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

79

24.8%

3 関心はなかった

2

0.6%

4 未記入

3

0.9%

計

319

100.0%

0.6%

0.9%

興味深いテーマと思い聴講した
強い興味はなかったが聞いてみようと思った

24.8%
73.7%

関心はなかった
未記入

1-2)講演内容
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

108

33.9%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

185

58.0%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

23

7.2%

4 未記入

3

0.9%

計

319

100.0%

7.2%

0.9%

有意義な考え方や情報が多く得られた
33.9%

58.0%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

未記入

1-3)講演時間
項

目

回答数

回答率

1 妥当

273

85.6%

2 長すぎた32

10.0%

3 短すぎた

11

3.4%

4 未記入

3

0.9%

計

319

100.0%

3.4%

0.9%
妥当

10.0%

長すぎた
85.6%

短すぎた
未記入

2)【12:45-14:15】 A1セッション及びB1セッションについて
項

目

回答数

回答率

1 聴講した350

89.7%

2 聴講しなかった

34

8.7%

3 未記入

6

1.5%

計

390

100.0%

1.5%
8.7%

聴講した

89.7%

聴講しなかった
未記入

2-1)聴講されたセッション
項
1
2

目

【A1】データとAIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～【B1】ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用

回答数

回答率

188
161

46.0%

3 未記入

1

0.3%

計

350

100.0%～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～

0.3%【A1】データとAIの利活用を全社で進めるために

53.7%～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～

46.0%

53.7%

【B1】ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～
未記入

2-2)講演テーマ【A1】データとAIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

165

87.8%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

16

8.5%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

3

1.6%

4 未記入

4

2.1%

計

188

100.0%

1.6%

2.1%
興味深いテーマと思い聴講した

8.5%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
87.8%

関心は無かったが他のセッションより興味があった
未記入【B1】ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

129

80.1%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

25

15.5%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

3

1.9%

4 未記入

4

2.5%

計

161

100.0%

1.9%

2.5%
興味深いテーマと思い聴講した

15.5%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
80.1%

関心は無かったが他のセッションより興味があった
未記入

2-3)講演内容【A1】データとAIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

101

53.7%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

73

38.8%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

8

4.3%

4 未記入

6

3.2%

計

188

100.0%

4.3%

3.2%

有意義な考え方や情報が多く得られた
38.8%

有意義な考え方や情報がある程度はあった

53.7%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

未記入

69

390

アンケート ･･････････････････････････････････････････････････････････････【B1】ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

68

42.2%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

75

46.6%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

13

8.1%

4 未記入

5

3.1%

計

161

100.0%

8.1%

3.1%

有意義な考え方や情報が多く得られた
42.2%

46.6%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

未記入

2-4)講演時間【A1】データとAIの利活用を全社で進めるために～目的別の処方箋と知財の貢献を考える～
項

目

回答数

回答率

1 妥当

144

76.6%

2 長すぎた12

6.4%

3 短すぎた

19

10.1%

4 未記入

13

6.9%

計

188

100.0%

6.9%

10.1%

妥当

6.4%

長すぎた
76.6%

短すぎた
未記入

【B1】ビジネス成長のための知的財産権と営業秘密の有効活用～如何にして知的資産をビジネス上の利益に繋げるか～
項

目

回答数

回答率

1 妥当

134

83.2%

2 長すぎた10

6.2%

3 短すぎた

11

6.8%

4 未記入

6

3.7%

計

161

100.0%

6.8%

3.7%

6.2%

妥当
長すぎた

83.2%

短すぎた
未記入

3)【14:35-16:05】A2セッション及びB2セッションについて
項

目

回答数

回答率

1 聴講した329

84.4%

2 聴講しなかった

36

9.2%

3 未記入

25

6.4%

計

390

100.0%

6.4%

9.2%

聴講した

84.4%

聴講しなかった

未記入

3-1)聴講されたセッション
項

目

回答数

回答率

154

46.8%

172

52.3%

3 未記入

3

0.9%

計

329

100.0%

1 【A2】エコシステムとプラットフォームビジネス
2【B2】グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～

0.9%【A2】エコシステムとプラットフォームビジネス
46.8%

52.3%

【B2】グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～
未記入

3-2)講演テーマ【A2】エコシステムとプラットフォームビジネス
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

122

79.2%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

28

18.2%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

3

1.9%

4 未記入

1

0.6%

計

154

100.0%

1.9%

0.6%
興味深いテーマと思い聴講した

18.2%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
79.2%

関心は無かったが他のセッションより興味があった
未記入【B2】グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

133

77.3%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

33

19.2%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

1

0.6%

4 未記入

5

2.9%

計

172

100.0%

0.6%

2.9%

興味深いテーマと思い聴講した
19.2%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
77.3%

関心は無かったが他のセッションより興味があった

未記入

3-3)講演内容【A2】エコシステムとプラットフォームビジネス
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

97

63.0%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

45

29.2%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

5

3.2%

4 未記入

7

4.5%

計

154

100.0%

3.2%

4.5%
有意義な考え方や情報が多く得られた有意義な考え方や情報がある程度はあった

29.2%
63.0%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった
未記入【B2】グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

107

62.2%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

55

32.0%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

6

3.5%

4 未記入

4

2.3%

計

172

100.0%

3.5%

2.3%

有意義な考え方や情報が多く得られた有意義な考え方や情報がある程度はあった

32.0%
62.2%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

未記入

70

･･････････････････････････････････････････････････････････････ アンケート
3-4)講演時間【A2】エコシステムとプラットフォームビジネス
項

目

回答数

回答率

3.9%

1 妥当

110

71.4%

16.2%

2 長すぎた13

8.4%

3 短すぎた

25

16.2%

8.4%

4 未記入

6

3.9%

計

154

100.0%

妥当
長すぎた
71.4%

短すぎた

未記入

【B2】グローバルシェアトップ企業の経営戦略～ニッチマーケットで世界のトップシェアを握る～
項

目

1 妥当

回答数

回答率

159

92.4%

2 長すぎた2

1.2%

3 短すぎた

5

2.9%

4 未記入

6

3.5%

計

172

100.0%

1.2%

2.9%

3.5%
妥当
長すぎた

92.4%

短すぎた
未記入

4)【16:25-17:55】A3セッション及びB3セッションについて
項

目

回答数

回答率

1 聴講した210

53.8%

2 聴講しなかった

100

25.6%

3 未記入

80

20.5%

計

390

100.0%

聴講した

20.5%

25.6%

53.8%

聴講しなかった
未記入

4-1)聴講されたセッション
項

目

回答数

回答率

1 【A3】つながる時代の知財

123

58.6%

2 【B3】市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略

81

38.6%

3 未記入

6

2.9%

計

210

100.0%

2.9%【A3】つながる時代の知財

38.6%
58.6%

【B3】市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略

未記入4-2)講演テーマ【A3】つながる時代の知財
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

79

64.2%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

33

26.8%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

5

4.1%

4 未記入

6

4.9%

計

123

100.0%

4.1%

4.9%

興味深いテーマと思い聴講した
強い興味はなかったが聞いてみようと思った

26.8%
64.2%

関心は無かったが他のセッションより興味があった

未記入【B3】市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

47

58.0%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

28

34.6%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

1

1.2%

4 未記入

5

6.2%

計

81

100.0%

1.2%

6.2%
興味深いテーマと思い聴講した
34.6%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
58.0%

関心は無かったが他のセッションより興味があった
未記入

4-3)講演内容【A3】つながる時代の知財
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

46

37.4%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

56

45.5%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

10

8.1%

4 未記入

11

8.9%

計

123

100.0%

8.9%

有意義な考え方や情報が多く得られた

8.1%
37.4%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

45.5%

未記入

【B3】市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

29

35.8%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

40

49.4%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

5

6.2%

4 未記入

7

8.6%

計

81

100.0%

8.6%
有意義な考え方や情報が多く得られた

6.2%
35.8%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

49.4%

未記入

4-4)講演時間【A3】つながる時代の知財
項

目

回答数

回答率

1 妥当

75

61.0%

2 長すぎた29

23.6%

3 短すぎた

8

6.5%

4 未記入

11

8.9%

計

123

100.0%

8.9%
妥当

6.5%
23.6%

長すぎた
61.0%

短すぎた

未記入

71

アンケート ･･････････････････････････････････････････････････････････････【B3】市場を創り、市場を育てる中小企業の標準化戦略
項

Ⅱ

目

回答数

回答率

1 妥当

68

84.0%

2 長すぎた5

6.2%

3 短すぎた

0

0.0%

4 未記入

8

9.9%

計

81

100.0%

9.9%

6.2%

妥当
長すぎた
短すぎた

84.0%

未記入

フォーラム全般についてお伺いします。
1)「グローバル知財戦略フォーラム2018」で、あなたにとって有益だったセッションを教えてください。（複数チェックも可能です）
項

目

回答数

回答率

特別講演1

1 特別講演1

100

25.6%

2 A1セッション

92

23.6%

3 B1セッション

73

18.7%

4 A2セッション

69

17.7%

5 B2セッション

86

22.1%

B2セッション

6 A3セッション

24

6.2%

A3セッション

7 B3セッション

32

8.2%

B3セッション

8 未記入

68

17.4%

未記入

計

390

100.0%

100

A1セッション

92

B1セッション

73

A2セッション

69

86
24
32

68
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 130

2)「グローバル知財戦略フォーラム2018」の情報をどこでお知りになりましたか。（複数チェックも可能です）
項

目

回答数

回答率

1 ダイレクトメール

122

31.3%

2 フォーラム公式サイト

48

12.3%

3 （独）工業所有情報・研修館（INPIT）ホームページ

58

14.9%

4 特許庁ホームページ

69

17.7%

5 その他のウェブサイト

7

1.8%

6 メールマガジン

29

7.4%

7 ポスター5

1.3%

8 職場・知人等の紹介

46

11.8%

9 新聞

0

0.0%

10 その他

13

3.3%

11 未記入

51

13.1%

計

390

100.0%

ダイレクトメール

122

フォーラム公式サイト

48

工業所有情報・研修館HP

58

特許庁ホームページ

69

その他のウェブサイト

7

メールマガジン

29

ポスター

5

職場・知人等の紹介

46

新聞

0

その他

13

未記入

51
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 130※その他記入分については、別紙（自由記入分）を参照

3)フォーラム開催時期について
項

Ⅲ

目

回答数

回答率

1 適切

234

60.0%

2 不適切

20

5.1%

3 どちらともいえない

44

11.3%

4 未記入

92

23.6%

計

390

100.0%

適切
23.6%

不適切
60.0%

11.3%

どちらともいえない

5.1%

未記入

ご回答者自身についてお伺いします。
■年齢
項

目

回答数

回答率

1 10代

0

0.0%

2 20代

14

3.6%

3 30代

42

10.8%

4 40代

71

18.2%

5 50代

136

34.9%

6 60代以上

96

24.6%

7 未記入

31

7.9%

計

390

100.0%

7.9%

10代

3.6%
10.8%

20代
30代

24.6%
18.2%

40代
50代
60代以上

34.9%

未記入

■所属
項

目

回答数

回答率

1 一般企業（大企業）

172

44.1%

2 一般企業（中小企業）

65

16.7%

3 金融機関

3

0.8%

3.6%

4 シンクタンク

6

1.5%

1.5%

5 知財取引業

41.0%

6 大学・教育機関

30

7.7%

7 官公庁

26

6.7%

8 公的試験研究機関

6

1.5%

9 法律・特許事務所

14

3.6%

10 個人

12

3.1%

11 その他

20

5.1%

12 未記入

32

8.2%

計

390

100.0%

一般企業（大企業）

8.2%
3.1%

一般企業（中小企業）

5.1%

金融機関
シンクタンク44.1%

6.7%

公的試験研究機関
法律・特許事務所

個人

1.0%

72

大学・教育機関
官公庁

7.7%

1.5%

知財取引業

0.8%

16.7%

その他
未記入

･･････････････････････････････････････････････････････････････ アンケート
■職種
項

目

回答数

回答率

1 経営職

26

6.7%

2 管理職

72

18.5%

3 技術職

25

6.4%

4 事務職

19

4.9%

5 知的財産等管理部門

148

37.9%

6 研究・教育職

12

3.1%

7 弁護士・弁理士

16

4.1%

8 学生・院生

4

1.0%

9 その他

21

5.4%

10 未記入

47

12.1%

計

390

100.0%

経営職
12.1%
1.0%

6.7%

管理職
技術職

5.4%

18.5%

4.1%

事務職
知的財産等管理部門

3.1%

6.4%
4.9%
37.9%

研究・教育職
弁護士・弁理士

学生・院生
その他
未記入

■地域（どちらからお越しですか）
項

目

回答数

回答率

1 関東地方

268

68.7%

2 北海道

1

0.3%

3 東北地方6

1.5%

4 中部地方30

7.7%

5 近畿地方37

9.5%

6 中国地方

4

1.0%

7 四国

5

1.3%

8 九州

4

1.0%

9 沖縄

0

0.0%

10 海外

1

0.3%

11 未記入

34

8.7%

計

390

100.0%

1.0%

1.0%

0.3%

1.3%

関東地方

8.7%

北海道

東北地方
中部地方

9.5%

近畿地方
中国地方

7.7%

四国

1.5%

68.7%

0.3%

九州

沖縄
海外

未記入

■知財に興味を持ってから
項

目

回答数

回答率

1 1年未満16

4.1%

2 1~3年

39

10.0%

3 3~5年

35

9.0%

4 5~10年50

12.8%

5 10~15年

58

14.9%

6 15~20年

42

10.8%

7 20年以上

117

30.0%

8 未記入

33

8.5%

計

390

100.0%

8.5%

1年未満

4.1%
10.0%

1~3年
9.0%

3~5年
5~10年

30.0%
12.8%

10~15年15~20年

10.8%

14.9%

20年以上

未記入

73

アンケート ･･････････････････････････････････････････････････････････････

有効回答数

Ⅰ各講演内容についてお伺いします。
1) 【10:00-11:25】特別講演2「変革のためのスタートアップ思考」
項

目

回答数

回答率

1 聴講した175

73.5%

2 聴講しなかった

51

21.4%

3 未記入

12

5.0%

計

238

100.0%

5.0%
聴講した
21.4%
73.5%

聴講しなかった

未記入

1-1)講演テーマ
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

126

72.0%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

43

24.6%

3 関心はなかった

4

2.3%

4 未記入

2

1.1%

計

175

100.0%

2.3%

1.1%
興味深いテーマと思い聴講した

24.6%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った

72.0%

関心はなかった
未記入

1-2)講演内容
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

125

71.4%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

43

24.6%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

0

0.0%

4 未記入

7

4.0%

計

175

100.0%

4.0%
有意義な考え方や情報が多く得られた

24.6%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
71.4%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった
未記入

1-3)講演時間
項

目

回答数

1 妥当

回答率

124

70.9%

2 長すぎた7

4.0%

3 短すぎた

34

19.4%

4 未記入

10

5.7%

計

175

100.0%

5.7%
妥当
19.4%
4.0%

長すぎた

70.9%

短すぎた

未記入

2)【12:40-14:10】 A4セッション及びB4セッションについて
項

目

回答数

回答率

1 聴講した195

81.9%

2 聴講しなかった

30

12.6%

3 未記入

13

5.5%

計

238

100.0%

5.5%

12.6%

聴講した

81.9%

聴講しなかった

未記入

2-1)聴講されたセッション
項
1
2

目

回答数

【A4】ライフ・医療・創薬系分野のスタートアップの

回答率

83

挑戦的取組
【B4】既存企業と海外スタートアップとの

109

55.9%

3 未記入

3

1.5%

計

195

100.0%

共創の課題と今後のあり方

1.5%【A4】ライフ・医療・創薬系分野のスタートアップの

42.6%

42.6%

55.9%

挑戦的取組

【B4】既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方

未記入2-2)講演テーマ【A4】ライフ・医療・創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

63

75.9%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

16

19.3%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

1

1.2%

4 未記入

3

3.6%

計

83

100.0%

1.2%

3.6%
興味深いテーマと思い聴講した

19.3%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
75.9%

関心は無かったが他のセッションより興味があった

未記入【B4】既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

79

72.5%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

27

24.8%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

1

0.9%

4 未記入

2

1.8%

計

109

100.0%

0.9%

1.8%
興味深いテーマと思い聴講した

24.8%

強い興味はなかったが聞いてみようと思った
72.5%

関心は無かったが他のセッションより興味があった

未記入

2-3)講演内容【A4】ライフ・医療・創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

48

57.8%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

30

36.1%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

1

1.2%

4 未記入

4

4.8%

計

83

100.0%

1.2%

4.8%
有意義な考え方や情報が多く得られた

36.1%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
57.8%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった
未記入

74

238

･･････････････････････････････････････････････････････････････ アンケート【B4】既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

57

52.3%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

48

44.0%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

2

1.8%

4 未記入

2

1.8%

計

109

100.0%

1.8%

1.8%
有意義な考え方や情報が多く得られた有意義な考え方や情報がある程度はあった

44.0%

52.3%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった
未記入

2-4)講演時間【A4】ライフ・医療・創薬系分野のスタートアップの挑戦的取組
項

目

回答数

回答率

1 妥当

75

90.4%

2 長すぎた0

0.0%

3 短すぎた

3

3.6%

4 未記入

5

6.0%

計

83

100.0%

3.6%

6.0%

妥当
長すぎた
90.4%

短すぎた

未記入

【B4】既存企業と海外スタートアップとの共創の課題と今後のあり方
項

目

1 妥当

回答数

回答率

105

96.3%

2 長すぎた2

1.8%

3 短すぎた

1

0.9%

4 未記入

1

0.9%

計

109

100.0%

1.8% 0.9%

0.9%
妥当

長すぎた
96.3%

短すぎた
未記入

3)【14:30-16:00】A5セッション及びB5セッションについて
項

目

回答数

回答率

1 聴講した177

74.4%

2 聴講しなかった

33

13.9%

3 未記入

28

11.8%

計

238

100.0%

11.8%
聴講した
13.9%
74.4%

聴講しなかった
未記入

3-1)聴講されたセッション
項
1
2

目

【A5】テック・IT・その他成長分野のスタートアップと
既存企業との連携【B5】スタートアップエコシステムの好循環に資する

回答数

回答率

61

【A5】テック・IT・その他成長分野のスタートアップと

34.5%

113

63.8%

3 未記入

3

1.7%

計

177

100.0%

知財マインドセット

1.7%

34.5%

63.8%

既存企業との連携【B5】スタートアップエコシステムの好循環に資する
知財マインドセット
未記入3-2)講演テーマ【A5】テック・IT・その他成長分野のスタートアップと既存企業との連携
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

38

62.3%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

17

27.9%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

2

3.3%

4 未記入

4

6.6%

計

61

100.0%

3.3%

27.9%

6.6%
興味深いテーマと思い聴講した
強い興味はなかったが聞いてみようと思った

62.3%

関心は無かったが他のセッションより興味があった

未記入【B5】スタートアップエコシステムの好循環に資する知財マインドセット
項

目

回答数

回答率

1 興味深いテーマと思い聴講した

75

66.4%

2 強い興味はなかったが聞いてみようと思った

30

26.5%

3 関心は無かったが他のセッションより興味があった

4

3.5%

4 未記入

4

3.5%

計

113

100.0%

3.5%

3.5%
興味深いテーマと思い聴講した
強い興味はなかったが聞いてみようと思った

26.5%

66.4%

関心は無かったが他のセッションより興味があった
未記入

3-3)講演内容【A5】テック・IT・その他成長分野のスタートアップと既存企業との連携
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

28

45.9%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

29

47.5%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

0

0.0%

4 未記入

4

6.6%

計

61

100.0%

6.6%
有意義な考え方や情報が多く得られた
45.9%
47.5%

有意義な考え方や情報がある程度はあった
既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

未記入【B5】スタートアップエコシステムの好循環に資する知財マインドセット
項

目

回答数

回答率

1 有意義な考え方や情報が多く得られた

65

57.5%

2 有意義な考え方や情報がある程度はあった

41

36.3%

3 既に知っている内容でそれほど役に立たなかった

1

0.9%

4 未記入

6

5.3%

計

113

100.0%

0.9%

5.3%
有意義な考え方や情報が多く得られた

36.3%

有意義な考え方や情報がある程度はあった

57.5%

既に知っている内容でそれほど役に立たなかった
未記入

75

アンケート ･･････････････････････････････････････････････････････････････
3-4)講演時間【A5】テック・IT・その他成長分野のスタートアップと既存企業との連携
項

目

回答数

回答率

1 妥当

55

90.2%

2 長すぎた3

4.9%

3 短すぎた

0

0.0%

4 未記入

3

4.9%

計

61

100.0%

4.9%

4.9%

妥当

長すぎた
90.2%

短すぎた
未記入

【B5】スタートアップエコシステムの好循環に資する知財マインドセット
項

Ⅱ

目

回答数

回答率

1 妥当

99

87.6%

2 長すぎた5

4.4%

3 短すぎた

1

0.9%

4 未記入

8

7.1%

計

113

100.0%

0.9% 7.1%

妥当

4.4%

長すぎた
87.6%

短すぎた

未記入

フォーラム全般についてお伺いします。
1)「グローバル知財戦略フォーラム2018」で、あなたにとって有益だったセッションを教えてください。（複数チェックも可能です）
項

目

回答数

回答率

特別講演2

1 特別講演2

102

42.9%

2 A4セッション

36

15.1%

3 B4セッション

48

20.2%

B4セッション

4 A5セッション

17

7.1%

A5セッション

5 B5セッション

43

18.1%

B5セッション

8 未記入

66

27.7%

計

238

100.0%

102

A4セッション

36
48
17
43

未記入

66
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 110 120 1308090

100 110 120 130

2)「グローバル知財戦略フォーラム2018」の情報をどこでお知りになりましたか。（複数チェックも可能です）
項

目

回答数

回答率

1 ダイレクトメール

70

29.4%

2 フォーラム公式サイト

27

11.3%

3 （独）工業所有情報・研修館（INPIT）ホームページ

35

14.7%

4 特許庁ホームページ

45

18.9%

5 その他のウェブサイト

10

4.2%

6 メールマガジン

12

5.0%

7 ポスター2

0.8%

8 職場・知人等の紹介

38

16.0%

9 新聞

1

0.4%

10 その他

8

3.4%

11 未記入

41

17.2%

計

238

100.0%

ダイレクトメール

70

フォーラム公式サイト

27

工業所有情報・研修館HP

35

特許庁ホームページ

45

その他のウェブサイト

10

メールマガジン

12

ポスター

2

職場・知人等の紹介

38

新聞

1

その他

8

未記入

41
0

10

20

30

40

50

60

70

3)フォーラム開催時期について
項

Ⅲ

目

回答数

回答率

1 適切

136

57.1%

2 不適切

9

3.8%

3 どちらともいえない

29

12.2%

4 未記入

64

26.9%

計

238

100.0%

適切

26.9%

不適切

57.1%

どちらともいえない

12.2%

未記入

3.8%

ご回答者自身についてお伺いします。
■年齢
項

目

回答数

8.4%

回答率

1 10代

0

0.0%

2 20代

10

4.2%

3 30代

21

8.8%

4 40代

51

21.4%

5 50代

70

29.4%

6 60代以上

66

27.7%

7 未記入

20

8.4%

計

238

100.0%

10代

4.2%

8.8%

20代
30代

27.7%

21.4%

40代
50代
60代以上

29.4%

76

未記入

･･････････････････････････････････････････････････････････････ アンケート
■所属
項

目

回答数

回答率

1 一般企業（大企業）

80

33.6%

2 一般企業（中小企業）

35

14.7%

3 金融機関2

0.8%

4 シンクタンク62.5%

5 知財取引業

20.8%

6 大学・教育機関

26

10.9%

7 官公庁

28

11.8%

8 公的試験研究機関

9

3.8%

9 法律・特許事務所

8

3.4%

10 個人

4

1.7%

11 その他

15

6.3%

12 未記入

23

9.7%

計

238

100.0%

一般企業（大企業）

9.7%
1.7%
3.4%

一般企業（中小企業）
金融機関

6.3%
33.6%

シンクタンク
知財取引業
大学・教育機関3.8%

官公庁
公的試験研究機関

11.8%

法律・特許事務所
個人

14.7%

10.9%
2.5% 0.8%

その他

未記入

0.8%

■職種
項

目

回答数

回答率
経営職

1 経営職

13

5.5%

2 管理職

40

16.8%

3 技術職

14

5.9%

4 事務職

29

12.2%

5 知的財産等管理部門

76

31.9%

4.6%

6 研究・教育職

8

3.4%

3.4%

7 弁護士・弁理士

11

4.6%

8 学生・院生

1

0.4%

9 その他

15

6.3%

10 未記入

31

13.0%

計

238

100.0%

13.0%

0.4%

5.5%

管理職
16.8%

6.3%

5.9%
12.2%
31.9%

技術職

事務職
知的財産等管理部門
研究・教育職

弁護士・弁理士
学生・院生
その他

未記入

■地域（どちらからお越しですか）
項

目

回答数

回答率

1 関東地方

148

62.2%

2 北海道

0

0.0%

3 東北地方9

3.8%

4 中部地方17

7.1%

5 近畿地方28

11.8%

6 中国地方

6

2.5%

7 四国

4

1.7%

8 九州

4

1.7%

9 沖縄

0

0.0%

10 海外

2

0.8%

11 未記入

20

8.4%

計

238

100.0%

1.7%
1.7%
2.5%

0.8%

関東地方

8.4%

北海道

東北地方
中部地方

近畿地方

11.8%

中国地方

7.1%

62.2%

四国
九州

沖縄

3.8%

海外

未記入

■知財に興味を持ってから
項

目

回答数

回答率

1 1年未満11

4.6%

2 1~3年

18

7.6%

3 3~5年

21

8.8%

4 5~10年

37

15.5%

5 10~15年

31

13.0%

6 15~20年

40

16.8%

7 20年以上

62

26.1%

8 未記入

18

7.6%

計

238

100.0%

7.6% 4.6%

1年未満

7.6%

1~3年
8.8%

26.1%

3~5年
5~10年

15.5%

10~15年15~20年

16.8%

77

13.0%

20年以上