社長インタビュー
新中期経営計画「KAIKAKU 2019 forNEXT100」におけるそれぞれの改革の狙いや具体的な施策、今後のビジョンについてご説明します。

Q
1. 今回策定した中期経営計画に込めた狙いをお聞

5. 従来取り組んできた「バリュー・ネットワーキング」

2. ヤマトグループが直面している様々な課題をどの6. グループ経営をどのように進化させていきますか。

かせください。

ように捉えていますか。

3. デリバリー事業を維持・強化していくための施策をお聞かせください。

構想の今後についてお聞かせください。

7. 環境（Environment）や社会課題（Social）に対するヤマトグループの基本的な取組み方針についてお聞かせください。

4. デリバリー事業の利益成長に向けた具体的な取組みをお聞かせください。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201709

社長インタビュー

Q1
ACO., LTD.
10 YAMATO HOLDINGS
2017
統合レポート

今回策定した中期経営計画に込めた狙いをお聞かせください。

経営基盤を再構築し、さらなる成長を目指します。
営業収益1兆6,700億円、営業利益率4.3%、（以下、本中計）においては、この長期ビジョンをROE7.7%という目標を掲げました。これはあく実現するために、取り組むべき課題を明確にし、までも通過点として設定した目標で、私たちが見持続的に成長するための基盤を固める期間と位据える目標はもっと高いところにあります。おか

置づけています。したがって、2018年3月期からげさまでヤマトグループは2019年11月をもって2020年3月期までの3年間、働き方改革を経営創業100周年の大きな節目を迎えます。100周の中心に据え、3つの構造改革に取り組んでいき年以降も成長し続けられる企業でありたいと考ます。本中計のタイトルを「KAIKAKU 2019 forえており、2025 年をターゲットに長期ビジョンNEXT100」としたのはこうした狙いがあってのこを描いています。そして、今回の中期経営計画とです。

Q2
A

ヤマトグループが直面している様々な課題をどのように捉えていますか。

今後の成長に向けた課題を明確にできたことは経営にとってプラスです。
これまでも、人口減少や労働力不足、eコマーを抜本的に見直そうというものです。ヤマトグルー

スの伸長といった事業環境の変化に備え、ゲート

プは、個人・法人問わず、お客様からの期待や信ウェイ構想に基づいたネットワークの見直しや、ラ頼を積み重ねることで、確かな成長を遂げてきまストワンマイルネットワークの強化に取り組んできした。その成長を支えてきたのは、お客様と直にましたが、これらの事業環境の変化は、私たちの接するセールスドライバーやゲストオペレーター想定を上回る勢いで進行しました。その結果、体をはじめとする社員一人ひとりにほかなりません。

制の構築が追い付かず、第一線の社員に大きなお客様との接点となる社員こそ、ヤマトグループ負担をかけてしまいました。したがって、本中計のの力の根源であり、競争力の源泉なのです。社員

期間では、総力を結集し、スピードを上げて事業が働きやすさと働きがいを持ち、イキイキと働ける構造の変革に取り組んでいきます。

ことが、お客様へのより良いサービスにつながり、中でも「働き方改革」は最優先課題として経営お客様との信頼関係をさらに深めることができの中心に据えており、様々な施策を打ち出しています。このお客様との信頼関係を築く社員というます。ただし、これは、労働時間の適正化といった基盤をしっかりと固めなければ、私たちの成長はような労務改革にとどまらず、収益構造そのものないと考えています。

外部環境の急激な変化と対応

e コマースの伸長に伴う宅急便数量の急激な増加

労働需給逼迫の急速な進行想定を上回る環境変化のスピードに体制の構築が追い付かず、経営課題が浮き彫りに成長モデルの変革「働き方改革」を経営の中心に据え、収益構造を抜本的に見直す

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201711

社長インタビュー

Q3
A

デリバリー事業を維持・強化していくための施策をお聞かせください。

持続的な成長に向け、事業構造を再構築します。
デリバリー事業の持続的な成長に向けて、事業構造の再構築を推進します。

統合レポート最適化を図るシステムなどを導入し、生産性をまず、新たな「複合型ラストワンマイルネット高められるよう支援します。また、最も大切な、ワーク」の構築により、労働力が逼迫する中、急お客様からの信頼を維持・向上させるために、こ伸する e コマースなどによる宅急便の増加に対れまで以上に社員の教育や管理者の増強に努し、効率的なラストワンマイルネットワークの再めるなど、高品質なサービスを提供できる体制構築に取り組みます。具体的には、従来のようにを構築していきます。

宅急便の集荷・配達・営業などを行う「多機能また、「幹線ネットワークの構造改革」も推進型ドライバーネットワーク」に加え、主に「クロネします。関東、中部、関西という大消費地圏に配コ DM 便」や「ネコポス」などの投函商品や、特置した総合物流ターミナル「ゲートウェイ」を活にニーズの高い夕方から夜間にかけて宅急便の用して、多頻度・循環型運行や折り返し運行を配達を専門に行う「配達特化型ドライバー（アン実施していくほか、従来と比べて連結全長が長カーキャスト）ネットワーク」、大口顧客の商材やなども導入
い新規格の連結トレーラ（P31参照）

大型荷物を取り扱う「域内ネットワーク」を新たして、これまで以上にスピーディかつ高効率な輸に導入します。このアンカーキャストの導入で約送を目指します。また、これまでグループ内で重1万人の新規雇用を目指しており、性別、年齢に複していた機能を集約し、効率化することで、グ関係なく、広く活躍していただける環境や仕組み

ループネットワークの全体最適を実現します。

を導入することで必要な労働力は確保できるとCO., LTD.
12 YAMATO HOLDINGS
2017

考えています。さらに、AI を用いて集配ルートの新たな「複合型ラストワンマイルネットワーク」の構築
8:00

12:00

15:00

18:00

21:00

① 多機能型ドライバーネットワーク（セールスドライバー、フィールドキャストが中心）

宅急便の配達集荷・渉外② 配達特化型ドライバー（アンカーキャスト）ネットワーク（パートナーを含めた、配達ドライバー）

投函商品や夜間の宅急便の配達③ 域内ネットワーク
大口や、宅急便規格外荷物の納品大口や、宅急便規格外荷物の集荷ベース⇔宅急便センター間輸送

幹線ネットワークの構造改革

グループ共通機能の集約とオペレーションの効率化により、グループネットワークの全体最適化を実現

全国の仕分けターミナル

多頻度幹線輸送

ゲートウェイグループ
全体最適

ゲートウェイ

最適配車

多頻度循環方式

作業計画の自動化

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201713社長インタビュー

Q4A

デリバリー事業の利益成長に向けた具体的な取組みをお聞かせください。

社員の労働環境の改善と整備を最優先に取り組み、構造改革を行うことで利益成長への新たな土台を確立します。

まず、最優先課題である社員の労働環境の改の料金を27年ぶりに改定させていただきました。

善と整備を進めるため、大口の法人のお客様を中

今後は、法人のお客様に対して、契約運賃の改定

心に、一時的に宅急便の取扱数量をコントロールプロセスを標準化するため、出荷量だけではなくさせていただきます。そして、労働力の確保やネッ行き先、サイズ、集荷方法、不在率、また、燃料費トワークの強化など一連の構造改革によって集や時給単価などの外部環境変化によるコスト変配キャパシティを拡大させ、2020年3月期以降の動等などを組み込み、継続的に適正なプライシン数量の増加に対応できる体制を整えます。

グを実現します。

また、プライシングについても、大口の法人のおこのような施策を講じることで、集配キャパシ客様を中心に交渉を順次行っています。個人のティの拡大と収益力の回復を両立させていきます。

お客様に対しても、2017年10月1日から宅急便

30
宅急便取扱数量／営業利益

1,200（億個）

（億円）

27

1,000

集配キャパシティ拡大と収益力回復を両立
24800

21396

18.7
381

18.3

17.7

1817.3

500

600

18.4

400

340

16.2
15200

560

2015/3

宅急便取扱数量（左軸）CO., LTD.
14 YAMATO HOLDINGS
2017
統合レポート2016/3

営業利益（右軸）

2017/330
2018/3

2019/32020/3

（計画）

（計画）

（計画）

0

Q5A

従来取り組んできた「バリュー・ネットワーキング」構想の今後についてお聞かせください。

スピード輸送ネットワークに付加価値機能を組み合わせた「バリュー・ネットワーキング」構想をさらに進化させます。そのために法人・グローバル領域において、お客様のバリューチェーンに合わせた業界プラットフォームの構築に取り組みます。
これまで羽田クロノゲートを中心に、日本国内提供を加速させ、デジタルトランスフォーメーション

そしてアジア域内で競争力を持った物流ネットの動きも取り入れながら、業界プラットフォームのワークの構築に取り組んできました。また、物流以構築に取り組み、お客様のバリューチェーンに対外にも、組立やマージ、メンテナンスなどの付加価して私たちが貢献できる領域を広げていきます。

値サービスを取り入れるお客様の裾野も広がってこのような、法人・グローバル領域における取おり、基盤づくりを着々と進めることができました。

組みを通じて、将来的にヤマトグループの業績に今後は、このような基盤をより有機的に結び付大きく寄与できる形に「バリュー・ネットワーキン

け、お客様の事業成長につながるソリューショング」構想をさらに進化させていきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201715

社長インタビュー

Q6
A

グループ経営をどのように進化させていきますか。

機能軸から顧客軸へ経営構造を切り替えます。
ヤマトグループは、IT（情報）、LT（物流）、FTできません。したがって、ヤマトグループが持つ様々（決済）といった付加価値を融合させながら、輸送な機能を組み合わせ、ソリューションとしてお客様にとどまらない総合的なサービスを提供できる土に提案することで、より大きな価値を提供していき台がありますが、これまでは、どちらかというとそたいと考えています。そのために、これまで以上にれぞれの機能面のみの提供にとどまるケースが多お客様に向き合うべく、アカウントマネジメントのくありました。しかし、今後、ヤマトグループがグ考え方を取り入れた顧客軸組織に変革していきローバル展開を加速する上では、グループが一体ます。また、グループ内で重複し、非効率となってとなり、総力を挙げてお客様に高い付加価値を提いた経営資源を徹底的に効率化し、グループで全供し続けなければ、熾烈な競争を勝ち抜くことは体最適を実現する体制に刷新していきます。

グループ総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるために、5 つの変革を推進

CO., LTD.
16 YAMATO HOLDINGS
2017
統合レポート

機能軸組織

顧客軸組織

個別最適

全体最適

縦割の組織別収支管理

アカウントマネジメント

機能別投資

R&D “＋ D”による先取りの投資

自前主義

オープン主義Q7
A

環境（Environment）や社会課題（Social）に対するヤマトグループの基本的な取組み方針についてお聞かせください。

一連の構造改革が環境や社会課題の解決にもつながると考えています。
取扱数量が増えれば、当然、輸配送に必要なビスの拡充、クロネコメンバーズサービスのさらな車両も増えることになり、結果的に温室効果ガスる充実などによるお客様との双方向コミュニケー排出量や交通事故の増加にもつながります。我々

ションの深化を通じて、不在率を低減できれば、は、多くの車両を使用し、公道を使ってビジネス環境や社会への負荷もより減らすことができます。

を行っている企業の責任として、ドライバーの安自宅外での受け取り率を10% 以上とする目標を全教育など交通安全への取組みをさらに進める

本中計で掲げたのも、こうした狙いがあってのこととともに、電気自動車をはじめとした低公害車のです。

導入も積極的に進めていきます。また我々は、そ社会課題先進国ともいえる日本においては、今れにとどまらず、環境問題をはじめとした社会課後も社会課題は増えていくでしょう。私たちヤマト

題解決に貢献することで、企業価値をさらに向上

グループは、この社会課題を解決できる一番近いしていきたいと考えています。

存在だと考えています。そこで、私たちは、ESG へ

例えば、同一の宛先に対して複数ある荷物をの取組みを通じて様々な課題解決に貢献し、社一度にまとめてお届けできる仕組みの構築や、宅会から一番愛され、信頼される企業グループとな配便ロッカーやコンビニエンスストアでの受取サーることを目指して取り組んでいきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート201717