SECTION 1

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る

特集「世界で戦えるチーム」
をいかに作るか

SECTION 1

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る

SECTION 2

P8

研究と実践編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには

SECTION 3

研究と実践編 2

異質なものを受け入れ、多様性を価値とできる組織を作るには



P16

J U N --- J U L

2009

P38

はじめに

私たちは世界で戦えるか

不況の夜がいつ明けるのかいまだ見えず、急

まらないというのであれば、日本企業もそこで速に進んだ円高や基軸通貨・ドルへの信任のゆ

戦う覚悟を決めなければならない。そして、世らぎが、各企業の決算を直撃したことが世間を界に伍して戦うためには、いかにして日本国内賑わしている。また、世界同時不況で、各国がのみならず、世界中から多様な叡智を結集させ保護主義的な政策や閉鎖的な商慣習を復活させ

るか、いかにしてそこでのダイナミズムから生ようとしているとも聞く。

まれる創造や革新を、世界中に発信していくか、

そんな状況にある今、日本企業にとって「グローバル化への対応」は、ひとまず横において
おきたいテーマかもしれない。

ということが問われるであろう。
ここまで考えると、グローバル化における人
材マネジメント上の目的地が見えてくる。それ

しかし、本誌前号（93号）では、登場したは、単に外国人の採用を強化することでも、日多くの識者や実務家が「目の前がどんなに不況

本人社員の海外赴任を円滑に進めることでもなであろうとも、グローバル化やボーダレス化をい。出自にとらわれない人々で構成された「世目指そうとする経済・産業の基本的な流れは変界で戦えるチーム」を作ることだ。

わらない。企業のリーダーたちはそれを前提とこの特集では、日本企業が、グローバル化時した経営戦略を実行する必要がある」と指摘し代に「世界で戦えるチーム」を作るために、人ていた。

と組織について、今、どんな打ち手を講じる必

また、日本や日本企業がその流れに対して傍要があるのかを改めて考える。この1年のワー

観者でいられる時代ではないことも、本特集の

クス研究所の「グローバル研究」での成果もま冒頭で、浅川和宏・慶應義塾大学大学院教授がじえながら、目的地への道程を提示することに指摘するところだ。

チャレンジしたい。

彼らの指摘どおり、グローバル化の奔流が止石原直子（本誌編集部）

J U N --- J U L

2009



SECTION 1

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る
まずは、グローバル化が進む現代における、日本企業の課題に迫りたい。
イノベーションに主眼を置いた国際経営論と、人材マネジメント論の2つの視点で整理する。

「グローバル化」に自己矛盾を抱える日本企業に活路はあるかグローバル化が進む中、日本企業

労働力を国外に求める必要があった「日本企業の持つ競争優位が、日本が抱えている課題とはどのようなものと比べて、国際化やグローバル化と日本人ならではの独自性によってのなのか。

に対して心理的な距離感があるのは支えられていたのです。つまり、知「多くの日本企業には、根強い『自致し方ない。しかし、日本という国識論でいうところの暗黙知、ものづ

国主義』『自前主義』 があります」の急成長期はすでに終わり、今は成くり論でいうところの擦り合わせとグローバル経営に詳しい慶應義塾

熟期というべき時代になった。そし（インテグラル）型、文化論でいう大学大学院教授の浅川和宏氏は指摘て2005年には人口減少が始まってところの高コンテクスト文化。こうする。

いる。それはつまり、今後は日本のいうものが、日本企業の競争力の基

それは、考えてみれば当たり前の国内に閉じていると、需要サイドも盤となっていました。この３つがパ話とも言える。第１に、20世紀の日

供給サイドも縮小していく、という

ラレルになって、日本企業にグロー

本には「国力」「人材」「市場」の３

ことだ。市場としても、人的リソー

バル化は向かない、自前主義で行け

つがそろっていた。教育水準が高く、スの供給地としても、「海外」はどばいいという考え方に一定の根拠を

知識レベルの高い国民が、戦後すぐの企業にとっても無視するわけにい与えてきたのです」の時代にすら7000万人もいたのだ。

かないフィールドなのである。

供給サイドに「優秀な人材資源」が確かに、自動車産業をはじめとする日本企業では、企業内部もしくは潤沢にあり、需要サイドである「市日本企業の競争力の源泉こそ強固な協力関係にある系列企業など場」も、国内だけで十分と言える規がグローバル化を阻んでいるの擬似内部の人間が、コンテクスト

模があったのだから、海外に目を向（文脈）を共有してきた。それによける必要性を感じることなく企業経

日本企業の自国主義・自前主義のって、マニュアル化されない暗黙知

営をすることができた。たとえば欧２つ目の要因を浅川氏は次のようにを駆使して高度な擦り合わせを行い、州の小国の企業が、最初から市場と説明する。

世界最高水準の品質を定常的に維持

J U N --- J U L

2009Text = 石原直子

Photo = 刑部友康

浅川和宏 氏慶應義塾大学大学院教授

Kazuhiro Asakawa_早稲田大学政治経済学部卒業。ハーバード大学にて
M B A取得後、1996年フランスの
INSEAD（欧州経営大学院）経営学
博士（Ph.D.）。慶應義塾大学大学院
経営管理研究科講師、助教授を経て2004年より現職。その間MIT客員研究員、経済産業研究所ファカルティフェロー兼任。専攻は国際経営学、
グローバル・イノベーション論。日本語での主著に『グローバル経営入門』（日本経済新聞出版社）がある。

し、その存在感を世界に示してきた。
となると、コンテクストを共有しよ

そ ものていない「余所者」を内部に抱え込ルとなっている。

イノベーション力世界6位は「６位という数字をどう受け止める

高いか低いかか。経済力がアメリカに次ぐ２位の

むことになるグローバル化に消極的

日本であればイノベーション力だっになるのは、ある意味で合理的です

これまでは、海外移転に伴うものて２位でもおかしくない。これを見らある。
「グローバル化というのは、づくりやサービスの空洞化が恐れらて、国や企業が重い腰をあげるかど

言ってみれば地球規模での標準化でれてきたのだが、その前提にあったうかが問われています」（浅川氏）

す。だから、日本企業に『グローバのは、日本の技術力やサービスが世もちろん日本企業が開発やイノベル化せよ』と言うのは、ある意味で界的に見て高水準である、という認ーションの面でのグローバル化にま『これまでの強みを捨てろ』と言っ識である。しかし、BRICs をはじめったく無関心だったわけではない。

ていることに等しい。日本企業にととする新興国が国をあげて科学技術「日本のR&Dの国際展開は1980年って、グローバル化は最初から自己振興に取り組んでいる中、その地位

代後半からスタートしました。日本

矛盾を抱える問題だということにな

がいつまでも安泰であるとは言い切の名立たる企業が海外の大学と提携ります。だから日本企業のグローバ

れない。そして今後は、製造や販売

したり、大学内にラボを作ったりしル化には強力な推進力が足りない」

だけでなく、上流の開発やイノベーて、論文や特許の成果を出しました。

と浅川氏は言う。

ションの部分でのグローバル化まで

イノベーションのローカライズはでも視野に入れるべき時代になる。

きたわけです。ローカルで単発のイ

さらに、「もしも国内のリソースだけで圧倒的な競争優位を保てると

米国のハーバード・ビジネス・レ

ノベーションをするだけなら、自由いうのであれば、グローバル化は簡ビュー誌（2009年３月号）に掲載さ度を高めればよい。しかし、企業の単です。相手国の理解とか現地人のれた、コンサルタントのジョン・カ立場で言えば、それらの研究や特許活用といったことを考えずに、自分

オ氏の論文によると、各国のイノベが製品化に結びつくかどうかが重要たちのやり方を押しつければいいのーション力ランキングで、日本は６です。 そこで、90年代には各地のですから。しかし、日本企業を取り位だという。１位から５位までの顔

R&D成果の統合（インテグレーシ

巻く状況は変わりつつあります」とぶれは、アメリカ、フィンランド、ョン）ということに関心が移っていも指摘する。

イスラエル、イギリス、シンガポー

きました。科学技術でいえば基礎研

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2009



SECTION 1

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る

究から応用研究・開発まで、医薬品

れは、中国やインドといった新興国

環（サーキュレート）するありよう

でいえば基礎研究から臨床や創薬まの頭脳をチームの中に組み込めるか、を表した言葉である。

で、国内と国外をつなげられるか。

ということだ。

「アメリカの大学での理系の博士号

ここで初めて『グローバル開発チー「日本には、自国主義・自前主義と取得者は、４割近くが外国人というム』という課題が浮かんできます。

並んで『先進国至上主義』も根強く調査もあります。その人たちはアメ

80年代のように、自国の圧倒的強み残っていると思います。アジアを低リカにしばらく居残ってキャリアをを中心にして海外に出先機関を置く

コストの製造拠点として見た歴史が積み、経験と実績を携えて母国に戻のとは、根本的に違います。自国に長く、最近ではそこに『市場』といる。そのときには、その人１人が戻ないリソースを求めて海外にまで拡う視点が加わりました。しかし、アるだけでなく、その人のネットワー

張し、彼らとともにグローバルチー

ジアで高付加価値型の活動をするとク、いわゆるソーシャルキャピタル

ムとして活動しましょう、というのいう発想にはなかなか移行できないまで持ち帰ることになります。これが90年代の動きでした」（浅川氏）のではないでしょうか」（浅川氏）

がブレイン・サーキュレーションの

しかし、2000年代に入ると、もう世界の先進企業はこうした日本企中身です。日本では、学生の理系離一段の進化が起こる。オープン・イ

業のとまどいを尻目に、アジアでのれに加えて海外への留学生も減ってノベーションの時代への移行だ。

イノベーションを積極的に進めていいるのが現状ですから、そういうネ「グローバルにリソースを活用する、るという。

ットワークにほとんど入っていませといっても、自社内に閉じて自前主「たとえばGEは2000年にインドのん。グローバルに構築されているブ

義でやっているのは、言ってみればバンガロールに3000人規模の研究

レイン・サーキュレーションの蚊帳

ぬるま湯をかき混ぜているのと同じ所を作りました。そして、現地の人の外、というわけです」（浅川氏）

です。常に新鮮な知識・情報・ノウに重要な役割を付与して、彼らが主ハウを導入するというダイナミズム

導する形で最先端の研究開発を進め

人事の仕事は本質的にを実現するためには、企業の内と外ているのです」（浅川氏）

変わりつつあるという壁を低くしなくてはなりません。世界中の人材、大学、ベンチャ

日本はグローバルな

グローバルかつオープンな協働でー企業、競合他社、サプライヤー、

頭脳還流の蚊帳の外

新しい価値が生み出される時代に、顧客。こういった人たちとのコラボ

そうした頭脳の移動の流れについて

レーションで、オープンにイノベー

浅川氏は、日本が今のまま自国主

いけないことは重大な危機になりかションを進めることが必要になって義・自前主義・先進国至上主義に凝ねない。こうした事態に、企業人事

きました」
（浅川氏）

り固まっていることのリスクについとしてはどのような打ち手を講じてて次のような指摘をしている。

いく必要があるのだろうか。

マネジメントの課題は、自社内にい「グローバルなブレイン・サーキュ「人事でグローバル化というと、世かに海外の優秀な人材を囲い込むか

レーション（頭脳還流）というもの

界共通の資格制度を作らなくては、ということですらなくなる。海外の、から日本が外れてしまっている、ととか、そのうえでどこにどういう人

しかも社外の人といかに信頼関係をいうのが厳しい現実です」

材がいるのか人材マップを作らなくこの段階では、グローバルな人材

結び、知識情報を共有し、新しいもブレイン・サーキュレーションとては、ということがよく言われます。

のを創り出せるか、しかもそれをどはアメリカの都市社会学者であるリですが、人事の仕事は本質的に変われだけ早くできるか、が問われる。

チャード・フロリダらが提唱していりつつあります。把握しなければい

加えてここ数年の変化が、日本にる概念で、高度な頭脳や知識を持つ

けないのは、社内のリソースだけでさらなる難題を突きつけている。そ人材が資本や血液のように世界を循

なく、外部のネットワークも含めた

10

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2009

人々が、どんな知識や能力を持ち、もしかすると、このプロジェクトで誰とのネットワークを持っているか、

外部との協働を促進するはチームだけれど、別のプロジェクという部分まで。これは本国に閉じインセンティブシステムをトではライバル、という関係になる

こもっていてはできない仕事になる
でしょう」
（浅川氏）

人もいるかもしれません。それを排こうしたオープン・イノベーショ

除するのではなく、そのプロジェク

ンを起こすために、人事にはもう１

トにおいて、最大限の貢献を引き出地人マネジャーを「ローカルマネジ

つ大切な役割があるという。

すことを考えなければならないのでャー」と位置づける発想をやめるべ「重要なのはインセンティブです。

す。難しい課題ですが、やり方はあきだとも主張する。

社員の行動原則が、旧弊的な既得権るのではないかと考えています」（浅「本部や本国に対して、狭い地域と益を守ることから、外部も含めたオ川氏）いう意味でローカルと呼んできたわープンなネットワークを形成し、そグローバル時代に人事が戦略的にけですが、日本がブレイン・サーキ

こから価値を生み出すことへと変わなすべきことは多い。いずれにしてュレーションから外れているのです

るように、インセンティブの仕組み

も、これまでの価値観にしがみついから、ローカルマネジャーこそがそを再設計する必要があるでしょう。

ていては、グローバル時代の本質的の流れの中にいるのです。そうなる

たとえばプロジェクトの評価に、外な変化を見誤ることになりかねない。

と、グローバルレベルの頭脳に出合部の人間が参画しているかどうかと浅川氏は次の言葉で締めくくった。

える可能性は彼らのほうが高い。彼いう視点を組み込んで、良いプロジ「もちろん、日本企業のものづくり

らにこそ、そういう頭脳を捕まえる

ェクトでも外部の人が入っていないにおける優位性はまだ機能していま機能を担ってもらわなければなりま

場合には減点されるとか。外部とのす。これまでに培ってきた差別化要

せん。本社とローカルというピラミ

協働や外部に対してアンテナを張る

因が役に立たないということではあッドを逆転させる発想が必要です」

ことが、奨励される行動であることりません。しかし、差別化すべき能を示すのです」（浅川氏）

力の中身が変化しつつあります。社

そして、浅川氏は、海外拠点の現先に紹介したハーバード・ビジネ
ス・レビューのカオ氏の論文では、

そして、外部とのコラボレーショ

内に蓄積されたリソースではなく、アメリカのバイオメディカルベンチンが進むとき、インセンティブといネットワーキングの能力そのものがャー、ナイル社の事例が紹介されてう意味ではもう１つ課題がある。

問われています。何を持つかではないる。ナイル社では、開発はイタリ「オープンでバーチャルなチームがく、誰とつながり、それによって何アの提携大学のラボで、臨床は東欧

出来上がったとき、その構成員であを獲得しうるか。それこそがグローの企業に委託して行っている。開発

る外部の人に、どんなインセンティ

バル時代の競争優位の源泉になるのも臨床も自社でやろうとすれば100ブを提供できるか、ということです。

です」

人くらいの従業員は必要だろうが、これを外部ネットワークに託すことで、ナイル社の従業員数はわずか８人。しかも、誰もが殺到するような
北米西海岸などを目指すのではなく、南欧や東欧とネットワークを結んでいる。自前主義を捨て、世界各国にアンテナを張り、いい大学や人材とのコラボレーションを実現させている好例だろう。

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11

SECTION 1

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る「リーダー」と「多様性を受け入れられる組織」を育めるか

グローバル化は、特に日本企業の「グローバルリーダーの育成」
である。

るなどの、複雑なミッションを遂行

人材マネジメント領域にはどんな影調査を主催したワークス研究所主できる人材が圧倒的に足りないのが響を与えているのだろうか。ここで任研究員の白石久喜はこの結果の背多くの企業の実態だと思われます」

は、グローバル化における人と組織

景を次のように分析する。

の課題を構造的に整理し、以降のペ「多くの日本企業にとって、グロー

でなく、市場として、ひいては開発ージで焦点となるテーマを導出する。

バル展開イコール生産工場の海外移拠点としての海外というグローバル

転に過ぎなかった時代が長かった。

化のフェーズの変化については、前

日本企業の最重要課題は海外を市場や開発の拠点として認識

出の慶應義塾大学大学院の浅川教授

グローバルリーダー育成

するという意味でのグローバル化は、も指摘していた。その変化に合わせ2000年くらいから急速に進んだとて、グローバルリーダーに求められ右ページの図は、日本企業のグロいうのが、おそらく日本企業の感覚る能力や資質もより高度で複雑になーバル化における人事・組織に関すでしょう。海外での生産オペレーシる。そこで、人材の不足が重要な課る課題を表している。ワークス研究

ョンや海外工場の管理をする人材に題として挙げられるということだ。

所が日本企業に向けて実施した調査

ついては、社内に蓄積もできていまの回答から作成した。

すが、現地でマーケティングや商品

なかでも重視される

グローバル化に際して、日本企業のカスタマイズを実施したり、現地「日本人」リーダーの育成が最も重要だと認識している課題はで代理店を発掘して販売戦略を立て生産拠点としての海外というだけ

ところで、グローバルリーダー育成というとき、具体的にはどのような人材を育てる必要があると考えているのだろうか。この点について、
白石は、「グローバルリーダー育成」という課題は、さらに３つに細分化できるという。
１つには、「日本人の」グローバ
ルリーダー育成という問題である。

白石久喜
ワークス研究所

兵藤 郷
主任研究員

Hisaki Shiraishi_1990年リクルー
ト入社。リクルートリサーチ出向を経て2001年4月からワークス研究所勤務。企業における戦略とHRMの関係についての定量的な手法での調査研究をテーマとする。

12「グローバルリーダーを『世界を視J U N --- J U L

ワークス研究所

研究員

Sato Hyodo_横浜国立大学大学院修士課程（環境情報学府）および大阪大学大学院修士課程（経済学研究科）修了。コンサルティング会社等を経て、2008年11月ワークス研究所入所。HRMに関する定量分析を担当。

2009

野に入れ、多様な文化背景を持つメンバーに共通の価値基準を持たせ、ゴールに向けて協働させていくことができる人材』と定義したときに、それができる日本人がまず足りませText = 石原直子

Photo = 刑部友康

◆ グローバル化における人と組織の課題■重要な課題として認識されている ■やや課題として認識されている■どちらともいえない ■あまり課題と認識されていない■課題とは認識されていない ■無回答（%）

グローバルリーダーの育成

56.4

戦略や経営ビジョンの浸透と共有

29.8

44.7

企業文化の浸透と共有

5.3

33.0

43.6

6.4

10.6

31.9

8.5

10.6

9.6

3.2
4.3

本社従業員のグローバル化（言語・意識）の遅れ

36.2

39.4

9.6

14.9

海外派遣者の選抜

35.1

40.4

11.7

9.6

優秀な外国人のリテンション

37.2

海外派遣者のマネジメント能力不足

34.0

26.6

海外派遣者の異文化適応

42.6

22.3

外国人の採用力強化

44.7

27.7

10.6

2.1

17.0

12.8

1.1

14.9

24.5

13.8

外国人のマネジャーへの登用

17.0

41.5

25.5

9.6

帰任後の海外派遣者の活用

17.0

41.5

24.5

13.8

現地法人の経営の現地化

16.0

外国人の評価･処遇

40.4

20.2

33.0

外国人育成プロセスにおける本社派遣

14.9

37.2

外国人の現地法人役員への登用

16.0

31.9

本社役員ボードのグローバル化（言語・意識）の遅れ

21.3

10.6

36.2

外国人の日々の業務のマネジメント

9.6

37.2

海外派遣者の経営者認識不足

7.4

35.1

海外派遣者の業績の評価

9.6

29.8

現地不適応者への対応

7.4

26.6

グローバル化にあたっての課題を総合・外国人関連・日本人関連に分けて23項目にわたって尋ねた。「重要な課題として認識されている」と「やや課題として認識されている」の合計ポイントが高い順に1～20位までを掲載（これとは別に人事制
度上の課題についても7項目で尋ねているが、この集計には入れていない）
。

14.9

31.9
27.7
31.9
23.4

6.4
3.2
6.4

1.1

4.3 1.1

16.0

4.3

11.7

8.5
5.3

36.2

12.8

35.1

20.2
30.9

40.4

1.1

9.6

24.5

27.7

3.2

16.0

18.1

33.0

2.1

24.5

4.3
2.1
1.1
1.1
1.1

出典：ワークス研究所の研究パートナー企業を対象に実施した「グローバル人事の未来を考えるアンケート」（2008年12月～
09年2月実施、回答企業数94社）の集計結果から編集部作成。

ん。その問題をどうするか、という捉えると、その国の商慣習や国民のしたり、別の拠点を任せたり、ひいのが日本企業にとって最大の課題で志向性、果ては天候条件や季節行事ては、日本本社での重要な役割を任

す」
（白石）

などを理解していないと商売が上手せたり、とそのポテンシャルを最大

２つ目の具体的テーマは「外国人

くいきません。だから現地人材に現限に活用しなくてはリソースの無駄を」グローバルリーダーにできるか、場の意思決定を任せたい、という『現遣いになります。そこから、外国人というものだ。

地化』ニーズが発生します。ところをグローバルリーダーにできるか、「外国人をリーダーに、という課題

が、グローバルな人材獲得競争、とという問題意識が生まれるのです」

認識のスタート地点は『現地化』で言われる現代になると現地の人材をと白石は説明するが、それに続けす。製造拠点としての海外進出から現地に限定して活用する、という考て「しかし、やはり多くの日本企業

１段階進んで、販売やマーケティン

え方も通用しなくなります。優秀なは、まだまだ『日本人』のことにしグの拠点を置き、海外を市場として人材であれば、現地法人の経営者にか目がいっていません。外国人をどJ U N --- J U L

2009

13

SECTION 1

総論

グローバル時代の人と組織の課題を探る

うするか、よりは、日本人派遣者をーバルHQのトップ』をどうするか、し、抜擢する機能を、人事が持つかどうするか、が先」と指摘する。

という問題はまったく別次元の話にどうかは別としてだが、グローバル

なります」

企業は備えなければならない。

かだ。グローバル化に関する課題の「グローバル経営を統括する場と、「ただし、これからもそう簡単に『日

４位は「本社従業員のグローバル化

本国という市場での事業経営を切り本人重視』の感覚が抜けるとは思え（言語・意識）の遅れ」、５位は「海離すべき」という考え方は、この後ません。一部の企業では意識の変化

外派遣者の選抜」と、どちらも日本のページで早稲田大学の白木教授もを起こすための特効薬として、経営人従業員に関する問題意識だ。「優主張している。

ボードに外国人を入れたりしていま

そのことは調査結果を見ても明ら秀な外国人のリテンション」はそれ

このようにグローバルHQを切りすが、その効果が表れるにはまだ時より下位の６位で、「外国人のマネジ

離して考えた場合に、そこで意思決

ャー登用」や「外国人の現地法人役定する経営者人材をどうするか、と員登用」はさらに下方に位置する。

いうのが３つ目のテーマだ。

最重要課題「グローバルリーダーの「この問題はすでに人材マネジメン育成」の中身はかくも深遠である。

間がかかるでしょう」（白石）
日本企業のグローバル化におけるグローバル経営ボードにはトの範囲を超えて、グローバル経営

誰が就くのかそのものの戦略課題であるとも言え個人や組織風土はますが、一部の企業では、これこそ異質なものを受容できるか「グローバルリーダー育成」の３つがグローバル化における究極の課題

目の具体的テーマは、先の２つとはだと捉えているようです」

以上のような「出自にとらわれな視点が異なる。それは、「経営者とというのが白石の実感だ。

いグローバルチーム」の構築を考えしての」グローバルリーダーをどう

そして、その意味でのグローバル

たとき、改めて問題として浮上してリーダーは、各海外現地法人のトッくるのが、外国人や異文化といった

ここでは、グローバルリーダーのプやアジア、ヨーロッパ、北米など「異質なもの」を受け入れ、さらに意味するところは「グローバル経営といった地域統括拠点のトップの中はそうした多様性から新たな価値をを陣頭指揮できる経営層人材」といから生まれてくるという。

引き出すことのできる素地が、日本うことであり、一海外拠点の責任者「もちろん、日本支社のマネジメン

人と日本の企業組織にあるのかどうや、その下の管理職というのとは異トポジションもHQへ人材を輩出すか、という点だ。

なる。この点について、白石はさらるための有力なルートの１つになりこの点、特に日本人個人の特性にに説明を加える。

ますが、 日本支社の役員が全員、関して、ワークス研究所研究員の兵「グローバル企業の本社経営ボード

HQのボードメンバーになる、とい

藤郷の研究からは興味深い結果が導（ヘッドクォーター、以下HQ）は、

うことではありません。日本の事情

き出されている。

海外現地法人の経営とは意思決定のに精通し、日本支社を上手く回せる「海外で働くことを受容できるか」

レイヤーが異なるのはもちろんです

人材と、グローバルな視野で戦略をと「外国人とともに働くことを受容が、それだけではなく、本国である構築する人材が異なっているのは、できるか」という２指標で日本、中日本の事業とも切り離されているとある意味当然だからです」（白石）

国、フランス、イギリス、アメリカ

考えたほうがよいでしょう。日本のこのように考えると、グローバルの５カ国の国際意識を比較したとこ

事業部門は『日本支社』として、他

HQのメンバー構成は、出自にとらろ、日本人は、海外で働くことの受の海外現地法人と、いわば同列の存われない適材適所を進めた結果とな

容は５カ国中最下位だが、外国人と在。そうなると、『日本支社の社長』

るだろう。そのような目で各国現地の協働の受容については３位でイギをどうするか、という問題と『グロ法人に散らばる人材を見回し、評価

リスやアメリカより上位であり、得育成するか、というものだ。

14

J U N --- J U L

2009

点も５カ国全体の平均を上回っていト依存をまったく問題視していない

グローバルコンテンツをいかに手厚ることがわかったのだ。

わけでもないようだ。13ページの図

くできるか、ということの重要性は、「『日本人は国際的でない、内向きを見ると、課題の２位と３位に「戦34ページに登場するキャメル・ヤマ

だ』というステレオタイプな意見は略や経営ビジョンの浸透と共有」「企

モト氏も指摘しているところだ。

よく見受けられますが、その根拠は業文化の浸透と共有」が挙げられて語義とは矛盾するかもしれないが、あいまいで感覚的なものでした。しいる。これは、「企業がコンテクス「言わずに伝わるのがコンテクスト」

かし、分析からは、個々の日本人が、トを再共有しようとしていることのという考え方を改めることだ。伝わ

外国人と比べて特別に異質なものを表れではないか」と白石は言う。

るように手を尽くし、それが相手の受容できないということではない、企業の持つコンテクストが最も顕腹に落ちたなら、コンテクストは共著に表れるのは、その企業の従業員有されたことになる。そうした努力

それでは、日本人の集合体であるが、問題が発生したときにどういうを地道に続ける必要があるだろう。

日本の企業組織はどうか。異質なも行動をとるのか、何かを選択する際それを抜きにしては、「異質なもの」のを受け入れられる体質になっていにどういう基準で意思決定するのか、を受け入れたことにはならないし、るのだろうか。

といった場面だ。つまり、その企業

ましてや多様性から価値を引き出す

この点については懐疑的にならざが重視している行動規範や価値基準ことはできない。

るを得ない。そもそも、浅川教授がに、その企業のコンテクストが宿っグローバルリーダー育成という課指摘するような「高コンテクスト文ているのだ。そして、企業文化や経題の前提として、この、多様性を受化」の組織では、内側と外側の境界

営ビジョンとは、そうした行動規範

容し、価値とすることのできる組織

線は厳密で、コンテクストを共有しや価値基準のことにほかならない。

基盤の構築を急ぐ必要があるだろう。

さらに、多くの企業は、企業文化* * *白石は「日本企業の文化は、高コや経営ビジョンを表すものとして、

以上、ワークス研究所で行われた

ンテクストなだけでなく、高コンテ

社是社訓や「○○バリュー」「□□調査や研究を材料に、グローバル化

クストであることが心地よく、それウェイ」といったようなコンテンツにおける日本企業の人と組織の課題を維持しようとする、『高コンテク

をすでに持っている。つまり、コンを明らかにしてきた。整理すると、スト大好き』な文化」と指摘する。

テクストはすべてが暗黙知のまま共第１の課題は「グローバルリーダー

これに、言語の問題も拍車をかけ有されているのではなく、すでに一の育成」、第２の課題は「多様性を部は言語化されているのだ。

価値とすることのできる組織作り」と言うことができます」（兵藤）

ない者には冷淡ですらある。

ている部分がある。「英語ができな
いというだけで、元来引っ込み思案

それだけではない。たとえば、社となる。そして、第１の課題はさらな日本人がさらにおとなしくなり、史や創業者の評伝、その企業におけに「海外で戦える日本人リーダーのますますコミュニケーションの量がる「伝説的な」営業担当者や開発者育成」「優秀な外国人の基幹人材と減っています。その結果『言わなくの逸話から、昇進昇格の基準や褒賞しての育成と活用」「高いグローバてもわかってほしい』と、コンテクのルールといったものまでが、そのル視点を持つ経営チーム作り」の３

ストの共有をさらに要求することに企業の持つコンテクストを伝える

つの論点に分割できる。 この後、つながっていくのです」（兵藤）「メッセージ」になりうる。

SECTION２では、第１の課題とそこうしたさまざまなレベルの情報の３つの論点を、SECTION３ではウェイやバリューをが、外国人にも心から理解できるよ第２の課題を取り上げる。解決をど

外国人に伝える努力をうなレベルで翻訳され、説明されてのように実現するか、論考と事例にいるか、いつでもアクセスできるよ

よってさまざまな角度から掘り下げ、うに整備されているか、すなわち、考えていきたい。

だが、日本企業が、高コンテクス

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2009

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには研究と実践編１

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには
このセクションでは、「グローバルリーダーの育成」を取り上げる。いかにして日本人の視野を広げ、優秀な外国人を育成し、経営ボードを「世界で戦えるチーム」にしていくのか、多面的に切り込みたい。

リーダー育成を「文化」ではなく「システム」の視点で捉える

日本企業がグローバル化に対応する。日本人を相手に日本でビジネス意思決定をしていく場ではすべて、るというとき、その「あるべき姿」

をするのであれば、日本人の考え方『世界本社』という立場で考えるとをどう描くのか。早稲田大学政治経に合わせ、日本語で組織を運営する

いう決め事なのです」（白木氏）

済学術院教授、白木三秀氏の答えはのが当然だ。しかし、それをそのま

世界本社は、もとより世界中の人明確だ。

ま世界中に当てはめようとすれば、が入り混じる組織になるだろう。そ「グローバル化を議論するうえで必日本で効率のいいことがかえって障

こでは常に、さまざまな出自の人々

要なのは、まず、日本本社と世界本害となり、本社と現地の間で相互不の意見を聞きながら、多様な価値観

社を概念上、分けて考えることです。

信が深くなったり、ビジネスが立ちや発想をすり合わせていく必要があ

ここをごちゃ混ぜにして議論していゆかなくなったりする事態が起こりる。文化的な背景や価値観を共有しるから、日本企業に外国人はいらなうる。

ていない相手を説得するためには当いだとか、社員が全員英語を話さな

そうした問題を解消するために必然、「なぜ、そう考えるのか」から

いといけない、などといった乱暴な要となるのが、「上位概念としての丁寧に説いていかなければならない

意見が出てきてしまうのです」

世界本社を置く」という発想だ。

し、言語が通じないための「誤解」「世界本社とは、グローバルに展開

や「疎外感」が生じない工夫も必要

上位概念にするビジネスについて最終的な意思になる。

世界本社を置く

決定をする場を指します。したがっしたがって白木氏が言うように、て、これは、必ずしも本社と同じ場組織をグローバル化するということ企業が共通して直面する課題の本

所にある必要はないし、バーチャル

は、英語を公用語にすることでもな

質は、「事業がグローバル化すればな存在であってもいい。役員会に限ければ、外国人を多く雇用することするほど、現在の『本社』は一地域

らず、世界中の人事・財務・研究開でもない。
それらは単に、「世界本社」

会社に過ぎなくなっていく」点にあ発などを統括する責任者が集まり、という考え方を貫いた結果表れる現16

J U N --- J U L

2009Text = 曲沼美恵

Photo = 刑部友康

白木三秀 氏
早稲田大学政治経済学術院

教授

Mistuhide Shiraki_早稲田大学政治経
済学部卒業後、同大学院経済学研究科
博士後期課程修了、経済学博士。国士
舘大学政経学部助教授・教授等を経て、1999年4月より早稲田大学政治経済学部教授。2005年より現職。この間、シンガポール国立大学客員研究員（93年8月～94年3月）、フィリピン大学大学院客員教授（97年）。著書に『国際人的資源管理の比較分析』（有斐閣）などがある。

象の１つに過ぎない、と考えるべき業が組織をグローバル化していくの

シャリティを持っていること」。確だろう。

であれば、まずは日本人から始める

固たる専門性を持つことは、部下の「言語や国籍、価値観を異にする多べき」と主張する。

尊敬を勝ち取ることにつながる。日様な人々が、同じ土俵、同じ条件で現地化が進めば進むほど、日本人本の製造業がこれまで、比較的、海議論できるルールや仕組みを備えた

派遣者は少なくて済む、という期待外展開しやすかったのは、生産技術場が『世界本社』だとすれば、そこがある。しかし、白木氏は「現地法という点で、絶対的な優位性を持っで活躍できる人材こそ、グローバル

人の人材蓄積が進むのと同時並行的

ていたからでもある。これは、個人

リーダーだと言えます」（白木氏）に、現地法人が取り扱う製品・技術・

対個人という場面でも同じだ。

つまり、今日、最も求められていサービスのレベルも高くなる。した「日本のホワイトカラーの人々はみる人材とは、そうした組織のグローがって、本社と海外現地法人との連な、それなりに専門性を持っていま

バル化を自らの存在によって推し進携も密になり、本社からの人材派遣す。しかし、世界で戦うにはいかにめ、多様な価値観と発想をまとめあがより多く必要となる」と見ている。

も中途半端すぎる。ですからまず、げていくことができる人、というこ

では、日本人をグローバルリーダ

ここを徹底的に磨かないといけなとになるだろう。

ーとして機能させるためには、何をすべきだろうか。

い」（白木氏）
第２に、「これだけは譲れない」

その問いに答える前に、グローバという信念を持っているかどうか。

ルリーダーに求められる条件、つま海外では、自分に与えられたミッシ

り、能力、資質、適性を明らかにしョンを正確に理解し、日本から導入

既述のようにグローバルリーダーておきたい。白木氏によると、グロする技術やシステムを現地に定着さ育成には、日本人の育成、外国人のーバルリーダーの条件は３つだ。こせたいという強い意志を持って仕事

育成、そしてそこから生み出されるれは、日本で「ハイパフォーマー」に取り組むことが求められる。海外

グローバル経営チーム作りという３と評価されている日本人派遣者へのの部下は、「上司が信頼に足る人物

つの論点がある。３つ目の論点は、ヒアリング調査によって導き出されかどうか」を、冷静に観察している。

白木氏の「世界本社」の発想にもつたものである。

軸がぶれないことが、信頼を勝ち取

グローバルリーダーの条件は 3 つながる。しかし白木氏は、「日本企第１に、「絶対的・実務的なスペることにもつながる。

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには第３の資質は、どんな場面でも、材を意図的に育成しなければならな

一定水準以上の能力と経験のある人

自分の頭で考える力だという。言いい。白木氏によれば、「理想的には材だ。しかしながら、国内で「優秀」

換えれば、「現地で起こるさまざま

30代前後で一度、40代前後で一度、とされた人物が、必ずしも海外で通な問題を、独自の発想と形で解決で最後は現地法人のトップと、複数以用するとは限らないというのだ。

きるか」。
「本社が言っているからこ

上の海外勤務経験を積んで最終的な「特に、いわゆる調整型で出世してうしろという指示の仕方は、日本の経営判断が求められるポジションにきた人物ほど、海外では苦労するこ

外では通用しないと思ったほうがい就くのが望ましい」という。

とが多い」

い」と白木氏は強調する。

「日本企業は、もっと人材育成に子と、白木氏は話す。

会社を使うことを考えたほうがいい。

反対に、自分の意見を明確に主張

若いときの海外勤務という定年退職間際になって、子会社のトし、日本社会では順応性がないと見経験と場数が必要

ップに人材を送るだけではなく、40なされるような人物が、海外では非歳前後の幹部候補を意図的に子会社常に信頼され、業績を上げるケースに送って、マルチな仕事を経験させもある。

残念ながら、こうしたリーダーは、どちらかといえば単一な属性、価値る。そうした場数を踏んだリーダー

要するに、日本と海外における「人観を基本に成長を遂げてきた日本企でないと、グローバルリーダーとし

材評価のギャップ」を解消しない限業の中にはそう多くはないのが現実て通用しません」（白木氏）

り、海外派遣された日本人が、実力のようだ。それは13ページの調査結こうした経験と場数によって培わ果で、「リーダー不足」に悩む姿かれるのは、多様な属性、価値観、文ダーになるのは難しい。

らも浮き彫りになっている。すると

化、立場の人々と対峙しながら、彼「現地法人に優秀な人材が集まるか

次は、いよいよ「どうすれば育つのらを納得させ、１つの方向に導く意

どうかは、実はこの派遣者の質にかか」という問いにぶつかる。

思決定とマネジメントの力だ。そのかっています。したがって、グロー

白木氏は、これら３つの資質を身ような力を持った人材が増えていく

バルリーダーの育成で重要なのはまにつけるために欠かせない育成方法

ことで、ようやく前述の「世界本社」

ず、海外への派遣要員をもっと意図を挙げた。それは、若いときに海外という発想が、現実味を帯びてくる的・計画的に育成していくことでし経験を積むなど「必要な場数を踏むのである。

ょう。そのためには、日本と海外のこと」である。

と信頼を兼ね備えたグローバルリー

人材に対する評価軸をすり合わせて「海外赴任では通常、２つの環境が日本で優秀な人材が変化します。１つはポジションが上

海外でも優秀とは限らない

がり、その分だけ職責が重くなる。

いく必要もあります」（白木氏）
仮に、能力や経験が不十分な人材が海外法人のトップに立てば、本人

２つ目は、職域の範囲が広くなるこ

つまり、日本企業におけるグローにとって不幸なばかりか、部下のモとです。40代や50代で初めて海外勤

バルリーダー育成の突破口として、チベーションを下げてしまう恐れも務を経験したのでは、こうした変化

期待される１つの手法は、海外勤務ある。「どんな国においても、優秀に対応するのは難しい。若いうちに経験なのだ。しかし、日本人海外派な人材を引きつけるのは、仕事自体

一度、海外勤務を経験していれば、遣者の現状に関して言えば、いくつのおもしろさと、上司の魅力である

変化への対応力やサバイバルする力

かの問題点も指摘されている。

ことに変わりはない」（白木氏）かが身につくはずです」（白木氏）
人材育成という観点で見れば、企業は職務範囲の拡大と職責の変化を十分に認識し、それに対応できる人
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その１つは、日本企業で「優秀」らだ。

とされる人材と、海外で活躍できる「相手が日本人であれ現地人であれ、人材の齟齬である。

その下にいれば何かを学べると思え

日本人派遣者の多くはもちろん、ば、部下はついてきます。反対に、

何のアイデアもなく、本社からの指のキャリアに関心を持つ」「部下の示を伝えるだけのメッセンジャーの海外派遣者の選抜、評価を

要望をよく聞く」の７つの項目に関ような上司であれば、その下で働く

見直すべきときが来た

して、中国人上司・日本人上司に有部下にはもう夢がない。本社から海意差が見られた。

外へ抜群の人材を送ることは、現地抜群の人材を派遣者として送れな

つまり、現地で働く中国人ホワイ

における有能な人材の確保やリテンいことによる問題は、現地で働く部

トカラーからは、日本人の上司は中ションにも効くのです」（白木氏）

下の不満となって如実に表れている。

国人上司に比べ、部下に対する関心

一般には、日本人に比べ、外国人

白木氏は08年９月、中国人が日本が薄く、部下を育成しようとする気の定着率や企業へのロイヤリティは

人上司をどのように評価しているの低いと見られがちだ。だが、事実はかをアンケート調査した。対象とな

中国という限定された場所、しか必ずしもそうではない。2007年５月

ったのは、中国の日系企業で働くホもサンプル数が全体で180と限られに経済産業省が発表した「グローバワイトカラーの中国人である。

ているため、これをもって即、世界

ル人材マネジメント研究会」の報告

アンケートでは、中国人の部下が、がない、と見られていたのだ。

中の部下が同じ評価をしている、と書によれば、実際に幹部候補となる

自分の直属の上司である中国人上司は断定できない。しかし、この結果

外国人の採用実績がある企業では、と日本人上司に対して、業務遂行能が、非常に重要な示唆を含んでいる、

外国人のロイヤリティの低さに関し力、部下育成能力、コミュニケーシ

とは言えるだろう。

て「あてはまらない」と答えた割合

ョン（情報伝達）能力、問題対応能

日本人上司に関するこのような評が57％。 定着率の低さに関しても力、対人関係などについて、どのよ

価に関して、白木氏は、その原因が「あてはまらない」と答えた企業がうな評価をしているのかを細かく調

必ずしも個人の資質にあるとは言え64％に上っている。

べた。白木氏が注目したのは、部下ないと考えている。むしろ、部下をまた、日本経団連国際協力センタ

育成能力に対する評価である。対部

育成してほしいというミッションがーの調査でも、人材マネジメントの下への接し方に関する項目で、日本派遣者にきちんと伝わっているか、

しっかりした企業ほど海外人材の定人上司は総じて、中国人上司よりもあるいは、それが可能な人材が送ら着率が高いことが指摘されている。

評価が低かったのだ。

れているかという、人事システム全

白木氏が言うように、外国人の定着

具体的には、11項目ある質問のう

体の問題だと考えている。

率やロイヤリティの低さは先入観にち「部下に対する気配りや関心があだとすれば、日本企業は、海外に過ぎず、問題はむしろ、日本人上司る」「部下を信頼している」「部下を派遣する人材の選別、評価、育成、の管理能力や本社の人材マネジメン

叱るより褒めることが多い」「部下その海外人材に与える権限に関して、トの不備にある、とも考えられる。

の成果を客観的に評価する」「部下改めて見直すべき時期に来ているの

このことは、親会社よりも子会社の間違いを的確に指摘する」「部下ではないだろうか。

にいる社員のほうがすぐにピンとくるだろう。仕事もできず、信頼もできない上司が次々と本社からやってくれば、優秀な人材ほど先行きに不安を感じて辞めていくのは当然だ。
結果、いつまで経っても現地のリーダーが育たず、本社から派遣できる人材はますます足りなくなっていく、という悪循環が続く。

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには海外で通用する日本人リーダーを作れるか

論点 1

グローバルリーダー育成というテーマの中でも、海外で通用する日本人リーダーを育てることが、日本企業にとっての当面の重要課題であるようだ。研究員の考察と内外の事例から、そのために何が必要かを考える。

海外赴任における能力開発効果を高めるサポート体制の構築
笠井恵美
ワークス研究所

主任研究員

海外赴任をリーダーとしての成長として発生しうる問題をいくら想定

つに目配りすることはできない。もの場にするために、赴任者と組織のしたとしても、現地で実際に何が起ちろん多くの赴任者たちは、異国の双方がどのような行動をとることが、こるのか、またそれぞれの赴任者に地で負荷の高い課題に直面したとし

成功の要因になるのか。赴任前・赴とって何が最も深刻かは、行ってみても、それをなんとか自分自身で解任中・帰任後に分けて考える。

なければわからない。その意味では、決しようと、いろいろな課題解決行

赴任前に準備できることは限られて動をとっている。帰任後に振り返っいるとも言える。

て、そうした経験を含めて、海外赴赴任前に現地の状況を具体的に想定するだからといって、赴任前に彼らへ

任は自分にとって良い経験だったとのサポートを何もしなくてよいとい言える人は多い。また、企業として

一般に、海外勤務の辞令から着任うことではもちろんない。実際の海も、未知の課題の解決策を手探りでまでの期間は短く、十分な準備期間

外赴任経験者の振り返りからは、現見つけるという経験を通じての成長がないことが多い。また、実際問題

地の言語を多少なりとも身につけるを期待している部分があるだろう。

ことや、現地での役割と、その役割

組織は彼ら自身が「なんとかする」の周辺状況が具体的にどうなっていのを見守るのが基本だ。だが、彼らるのかをあらかじめ理解する機会をの課題解決と成長を助けるために組持つことなどが、赴任後の現地への織にできることが２つある。

適応を多少なりとも助けてくれることがわかっている。

１つは、現地からのサポートの要請に迅速に応えることだ。たとえば、
これまで国内で企画の経験しかなか

J U N --- J U Lった人が、現地法人の事務全般を取背後からサポートする

り仕切る、という場合、未経験の総務や経理や人事までが業務範囲にな

Emi Kasai_リクルート入社後、就職情報誌編集、 本誌編集に携わった後、2003年より現職。職業における個人の成長や発達をテーマに調査や研究を行う。

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赴任中の課題解決を

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赴任中には基本的に、人事や関連る。そうした日々の業務に関して、セクションが赴任者の行動一つひと

本部や人事にサポートの要請があっ

Text = 石原直子

Photo = 刑部友康、鈴木慶子

COLUMNた場合に、すみやかに誠実かつ有効学ぶ場としての価値は高い。

な手助けを提供することは、実務的プロセスを人事がサポートにも、彼らの心理負担軽減の意味でも、効果的だと考えられる。
もう１つは、彼らが日々現場での谷口智彦
ワークス研究所

客員研究員

Tomohiko Taniguchi_神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了（経営学博士）。日本たばこ産業経営企画部。青山学院大学大学
院非常勤講師として教鞭もとる。

課題に向き合う中で発生する「このやり方でいいのか？」「自分は間違海外勤務では責任範囲が広がもう1つは人事による事後的っていないか？」という疑問や不安る、本社との交渉が増える、現なフォローだ。特に、経験を見に対して、理解を示し、肯定的な解

地の人との意思疎通など、仕事つめ直すというプロセスは、帰に新たな負荷がかかることが多任後であっても、第三者との語い。このタフな経験に対して、り合いによって充実させ、豊か真摯に打ち込み、具体的に活動にすることができる。ここを仕し、その結果を見つめ直すとい組み化する方策を考えるべきだ。

う、一連の行動をとれれば、非ある会社では、帰任者が次の赴常に良質な経験学習の場になる。

任者に対して、現場での経験を

特に重要なのは、現地での行動

語るセッションを設けているとや実践を充実させることだ。

いう。これは上手いやり方だ。

釈で背中を後押しすることだ。少し離れた視点から彼らの行動に肯定的意味づけをするだけで、どうしても起こる迷いや不安を多少なりとも拭い去ることができるだろう。

海外経験を活かす
中長期的キャリアプランをさらに、手を打たなければならな
いのは、帰任後のキャリアである。
多くの海外赴任経験者が、帰任後にモチベーションの低下を経験している。これは、海外で獲得してきた能力や経験が、帰任後の職務ではまっ

そこで、学習効果を高めるた

人に語るためには、自分の経験

めには、赴任者の課題解決行動

を客観的に見つめ直すことが必を、丁寧にフォローすることが要だし、人には「良い結果」を重要になる。フォローを行うの

語りたいものだから、自分の行は、まずは現場の上司である。

動にポジティブな意味づけをす

まさに課題解決にあたっている

るモチベーションが働く。この

そのときに積極的に上司が関与ように、海外赴任での経験学習することで、彼らの行動の質をとその意味づけをきちんと循環高めることができるだろう。

させることが大切だ。

たく必要とされていないと感じることや、改めて日本の職場環境や慣習を眺めたときに感じる違和感からくるものであることが多い。もちろん、材を、その後、どんな分野で活躍さを指摘しておきたい。赴任者の現場

海外で適応できたのと同じように、せたいのかというプランを企業側がでの課題を知り、サポートする立場

帰任後の新しい職場にも適応する努

描いておく必要がある。そうでなけにある関連部署や人事の人々は、国力を求めたいが、一方で、海外で経れば、現場のニーズに応じた散発的内にいながらにして、異国における験してきたことの中長期的な意味やな海外派遣だけが繰り返され、系統ビジネスの難しさを追体験できる。

価値を、日本に戻ってから再確認で立てたグローバルリーダー育成を実

そうやって、赴任者が、その周囲のきるような対話的サポートが必要だ

現するには程遠いということになら関係者を巻き込みながら海外での経ろう。また、海外勤務で獲得した能ざるを得ない。

験を積むことが、海外への理解を組力を活かせるような中長期のキャリ

最後に、海外赴任を通じてグロー

織的にすすめ、ひいては、グローバ

ア展望を示すことも重要だ。もちろ

バルな視野を獲得しうるのは海外赴

ルリーダーを育む土壌作りにつながんそのためには、海外勤務させた人

任者本人だけではない、ということるだろう。

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るにはCASE
海外展開には時間がかかるだからこそ、一貫した理念が重要
アルプス電気世界13カ国54カ所に販売拠点、9

彼らの要望に応える形でASEANに習を中国で実施するようになった。

カ国23カ所に製造拠点を構えるア進出した。続く90年代は中国へも展

期間は５週間。「早い段階からグロルプス電気。その海外展開の歴史か開。これが第４段階で、中国では将ーバル化を肌で感じさせるのが狙

らは、日本の「ものづくり」が海外来的な市場の可能性をにらみ、一気い」と、草田氏は言う。

で試され、鍛えられてきたことによに６つの生産拠点を設立した。

るたくましさがうかがえる。

海外赴任者の選定も基本的には人次々と拡大する海外拠点に合わせ事主導ではなく、ライン主導で決め「わが社の本格的な海外展開のスタて、海外赴任者の数も増えていった。

ている。例外は、現地法人の責任者

ートは1970年代。ちょうど国内社員

約6000人いる社員のうち、海外現地クラスだ。「最終的には、全役員がの賃金が上昇し、各メーカーが海外法人への出向者は200人余り。赴任

出席する会議で決めている」これらに進出した時期にあたります。当時、期間は３～５年。計算すると、社員の人材の中には、将来的に本社の幹我々が生産拠点を設けたのが韓国・の30人弱に１人が海外で勤務して部候補となる人材も含まれる。また、台湾。安く製造するためではなく、いることになる。30人弱に１人と聞若手の場合も育成の観点で海外へ派

現地の電子産業の発展に貢献するとけば、それほどではないと感じられ遣することがある。ただし、現地のいうのが、当時からの理念でした」

るかもしれない。しかし、海外勤務

人材が底上げされてきた結果、なかと、人事部課長の草田淳氏は言う。

「経験」者で見ると、社員の８人になか日本から若手を出しにくいとい

海外展開の第２段階は80年代半

１人が該当する計算になる。さらに、う現象も、同時に起きている。

ば。貿易摩擦が深刻になる中、アル社員約6000人の中には、そもそも転「現地法人として比較的歴史のある

プス電気はあえて、マーケットに近勤のない「実務職（一般職）」も含

韓国などでは、人材の育成も進んでい欧米での生産を開始した。89年にまれる。こうした社員を除けば、海います。海外で何か支援が必要な場

は早くも第３段階へ。セットメーカ

外勤務経験者の比率はもっと上がる。

合、通常は日本から技術者を派遣しーが次々に現地生産へと移行する中、

例えば、 勤続20年の大卒者で見れますが、場合によっては、韓国からば、半分近くが海外勤務経験者だ。

人を出すこともある。技術者に関しては、それくらい人が育ってきてい

派遣前研修では社長自ら
海外進出の理念を語るる状況だと言えます」（草田氏）
海外赴任者に求められる「量」と「質」の変化に伴い、研修内容も大海外進出の拡大につれ、海外生産

草田 淳 氏人事部

22

高の比率も50％超と高くなった。結「1980年代からバブルの頃までは、

果、国内に残る社員も、特別に意識非常に多くの研修をしていました。

しなくても、日々海外とのやりとり

語学だけでも英会話の初級、中級、に直面することになる。

上級とあって、ネゴシエーション、

2003年からは、新入社員の製造実

課長

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2009

きく変わった。

プレゼンテーション、異文化コミュ

Text = 曲沼美恵

Photo = 刑部友康

ニケーションなどの研修もありましいる。トップが、いかにこの場を重の３つの時点で、自分のミッション

た」
（草田氏）

視しているかがよくわかる。

をきちんと言葉にして書いてもらう

当時、研修の対象となっていたの

ようにしました」（草田氏）

は将来的に海外赴任する可能性のあミッションシートで海外展開に長い歴史を持つアルプる社員たちだ。したがって研修を受

赴任者の役割を再確認

ス電気でも、海外リーダーの育成はける段階では、いつ行くか、どこへ

順調に進んでいるわけではない。現

行くかはまだ、決まってはいなかっ

拡大一方の製造拠点の海外展開が地人をトップにしたものの、後に日た。そのため、研修の狙いも効果も一段落し、アルプス電気では次なる本人に逆戻りしたケースもある。

漠然としたものになりがちだったと

目標を、それら拠点を「つなぐ」こ

海外拠点のうち、現在、現地人がいう。海外展開の進展と海外勤務者とに置いている。海外展開の第５段

トップを務めるのは３拠点。トップの増加に伴い、90年代の半ばには、階を「グローバル化」と認識。そのの現地人化が難しい背景には、海外

こうした研修はすべてやめ、海外勤

目標は「世界中の社員がスムーズに拠点に求められる役割が変わり、複務が決まった人材に対してのみ必要

コミュニケーションできること」（草

雑化していることもあるという。

な研修をするようになったという。

田氏）。現在は、そのための人材育「従来、現地法人のトップは主にそ成に取り組んでいる。

の国の顧客と日本の動向に関心を向

現在、アルプス電気が海外赴任者全員を対象に実施している研修は非海外勤務者の育成にあたり、２年けてきたのですが、顧客であるセッ

常にシンプルだ。期間は２日間。海前から「海外勤務者ミッションシー

トメーカー、自動車メーカーのグロ

外勤務者の役割や赴任先地域ごとのト」を導入した。シートには、①自ーバル展開が急速に進み、それに伴生活習慣、教育などについての講義

社らしい風土の醸成、②自律化の推って、より広い視野でビジネスを見を受けた後、２日目の午前中には社進（人・組織の成長）、③業績達成

なければならなくなりました。この

長講話が組み込まれている。プログの３項目に関して、どのような目標

変化は2001年のITバブル崩壊以降、ラムの中で最も重要、かつ重視してを立てるか、具体的に何をするかな

ますます顕著になっていると思いまいるのが、この社長講話だという。

どを記入し、赴任前、赴任後、帰任す。こうなると、現地の人が現地に「全研修中、社長自ら講話をするの時のそれぞれの時点で確認する。内合わせて仕事をすればいいのではなはこれだけです。この場では、海外

容には、直属上司のコメントを添え、く、世界中のアルプス電気を見据え展開の歴史やその時々の苦労、そし赴任前と帰任時に関しては、人事部て事業を推進する必要があります。

て現地の電子産業の発展に貢献する門の担当者も確認する。

そこまでできる人材は誰かと考えたのだという理念を、２時間かけて、「ミッションシートで訴えたいのは、

場合に、今はまだ、日本人主体にな

本音でじっくり話してもらいます。

海外勤務者の役割は業績達成だけでらざるを得ないというのが現状で

アルプス電気のあゆみは製品の歴史はない、ということです。アルプス

す」
（草田氏）

とともに海外展開の歴史でもありま電気の企業理念、企業文化を現地に一拠点のみならず、グローバル全す。受講者は、海外展開にかけた先根付かせる伝道師の役目、現地の人体を視野に入れられるリーダーの育人の苦労や努力に思いを馳せ、自らを育て、組織を作る役目もある。と成。アルプス電気が今まさに直面しの海外勤務に対する決意を新たにしもすると、海外赴任者は３つ目の個ている課題は、日本のグローバル企

ます」
（草田氏）

人の業績ばかりに目がいきがちで、業共通の悩みでもある。

海外派遣前研修は年に３回予定さ本人のいる間はいいけれど、帰ってれている。直近の２月に開いたのがきたら現地には何も残らなかった、53回目。草田氏によれば、過去、社ということにもなりかねません。し長は一度も欠かさず研修に出席してたがって、赴任前、赴任後、帰任時

アルプス電気■ 事業内容／電子部品・音響機器の製造・販売■ 本社所在地／東京都大田区■ 設立／1948年11月■ 従業員数（単体）／6200人（2009年4月1日現在）■ 売上高（連結）／5389億9500万円（2009年3月期）

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには韓国の世界企業サムスンに学ぶ「本気のグローバルリーダー育成」
丸山一芳
ワークス研究所

客員研究員

日本のエレクトロニクス企業なら部署への配属はおろか、赴任中の貴象にして、世界各国へ１年間派遣すば赴任まで２カ月程度しかない段階

重な体験が社内全体で共有されるこる研修制度だ。一見すると日本企業

で、海外赴任を言い渡すようなことともほとんどない。こういうサイクにもありそうな制度ではあるが、そがままある。その際、50万円程度のルで苦しむ日本企業のケースはよくの規模と覚悟、さらには内容がまっ予算を赴任前の語学研修に用意し、見受けられる。

たく違うと言える。1990年に始まっ

忙しい仕事の合間に自分の裁量におお隣の国である韓国のサムスン電

たこの制度は、今では毎年約300名

いて「駅前」で英語を習得しろとい子は、半導体や液晶といった巨額設を選抜して各国へと派遣しており、う。しかし、赴任を命じられた彼は、備投資を必要とする産業において経

すでに約3500名以上の修了者を輩慌ただしいスケジュールの中で渡航営者の迅速かつ思い切った投資決断出している。サムスングループのアの前日さえ残業して「駅前」にすらに強みを持つと言われる。まさに日クティブな海外勤務者約2300名よ通えない。赴任を手伝う人事も赴任

本のサラリーマン社長にはできないりも多いのである。

地に行ったこともなければ、現地法

その意思決定について、神戸大学のこの１年の各国滞在期間中には、人受け入れ責任者の顔も知らないか

加護野忠男教授が学会で「胆力」のその国の支社や工場に属してOJTでら、赴任者のメンターにはなり得な違いという表現をされていたことを仕事を覚えていくというような義務い。語学や現地の文脈よりも、とに思い出す。

はまったくない。１年間給料と研修

かく「玉突き人事」で任期満了の帰予算をもらいながら、自分で立案し任者がいるから、必要な技術を持っサムスンの胆力が表れるた異文化を理解するための学習が行た技術者に赴任してもらわなければ「地域専門家」制度われる。その際、本社の人事部や現代わりはいないのだ。また、日本へ帰任後も赴任地での経験が役に立つ

Kazuyoshi Maruyama_事業創造大学院大学准教授。パナソニックの人事部門に勤務した後、北陸
先端科学技術大学院大学で知識経営論と人材マネジメント論の接近をテーマに研究活動を開始。

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2009

地法人の人事部に頼ることは許され今回、そのサムスングループの人ず、家を探すことから始まって、語材の国際化について調査してみると、学をマスターし、人脈を作るのもすトップだけでなくマネジャーや一般

べて自力で行うのだ。たとえば、日社員にいたるまで、
国際化にその「胆本で学習した人の中には、島根県に力」が問われていることがわかった。

滞在し茶道を学んだという人や、徒それは赴任にあたり「片道チケット」

歩で北海道から沖縄まで縦断した人で「命がけの国際化」に挑めというがいるという。ほかにもアメリカなものだ。こういう動機づけと、それらばすべての州を周遊するなど、ユを強力にバックアップする「地域専ニークな事例は枚挙に暇がない。も門家」制度というものがサムスング

ちろん、インドネシアでテレビ市場

ループにはある。

について足で稼いだ情報で資料を作「地域専門家」制度とは、入社３年るという、業務に直結しそうな課題

目以上の課長代理クラスの社員を対を自らに課す人もいる。

日本人でも茶道を理解している営

希望した人の例がある。レポートははない。言い換えれば、世界各国に業担当者に会うことはめったにない。

いかに中国で語学を修め、北京大学おける異文化や商習慣、あるいはト流暢な日本語で、島根県での体験にでMBAを取得したのかという苦労

ラブルや課題への対処方法や体験と根ざした日本文化の話に花が咲く。

話から始まり、後に、その彼が中国いう暗黙知を、サムスングループ全そんな接待を外国人にされたら、どでの「洗濯機20万台受注」というプ体に表出しケース・スタディというんなに盛り上がる宴席となるだろう。

ロジェクトにおいて、中国のAV機

形式知へと変換するシステムなのでこれは陳腐な想像だが、それがロシ器メーカーを説得してパートナーとある。さらに、その形式知に会社とアやインド、中東や南米などの新興し、成功を獲得するというところましての解釈や教訓が加わり教材とな

国において今も行われているのだ。

で記述されている。この物語の教訓る。その教材を事前に学習した新たとして、中国企業を説得するためにな地域専門家が、またどこかの国で研修成果はウェブ上で

統計的な資料を駆使して交渉したこ

自由な研修を行う。この循環はまさ

良質なケース・スタディにとが成功の秘訣であったことが補足にグローバル・ナレッジ・マネジメ

され、「中国と中国人を愛していま

ントとも言うべきものなのである。

この研修制度のインパクトは、そす」とためらいなく真実として言えの研修の最中やその後の赴任中に効る地域専門家であることが成功の秘思い切った人材育成投資が果があるだけではない。研修終了後訣であったとも付記されている。タ

差別化を生むにその内容を詳細なレポートにしてイで成功を収めた人の場合、現地家いる。このレポートというケース・

電ディーラーには英語がほとんど通各国現地の人材を積極的に要職にスタディは社内ネットワーク上で共用しない中でタイ語を習得したこと登用し、日本本社の幹部へのキャリ有されている。つまり、3500もの良や、ソニーとのシェア争いの中で、アもありうるというグラス･シーリ

質なケース・スタディに社員ならば粘り強く現地人化することで信頼をングの打破が大事であることは言う

いつでもアクセスできるということ獲得し、最終的にシェア１位を獲得

までもない。しかし、これまでの日だ。さらには、単なる本人による体するまでのストーリーがある。ここ

本企業は必ずしもそのことを志向し験談のレポートだけでなく、 そのでは「地域専門家は単にその国家をてこなかったし、志向していないと個々のケースの中でほかでも応用の理解することに終わるのではなく、公言する経営者も多い。ならば、同できるものには、会社としての解釈

その国の人々と同じように食べて、様の志向性を持つサムスングループが加えられており、教訓を引き出せ

話して、考えて、行動することだとのように、現地化ではなく日本人のる形でも共有されているのだ。

悟ることが重要だ」とされている。

各国現地人化をもっと徹底的に推したとえば、1990年代初頭のあまりとても活き活きと、エモーショナル

進めるという方法もあるはずだ。こ中国に注目が集まっていなかった時に描写されたケース・スタディが蓄れだけの大不況ならばなおさらのこ期に、中国のポテンシャルを信じて積され、公開されているのである。

と、思い切った人材育成投資がライ

地域専門家として中国へ行くことを

つまり、これは単なる海外研修でバルとの大きな差となるはずだ。

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには優秀な外国人を基幹人材として育成・活用できるか

論点 2

ここでは、優秀な外国人を現地法人の長のみならず、基幹人材として育て、重要な役割を担ってもらう
手法について、実際の日本企業の取り組みを、中国の現地レポートもまじえて論じていく。

経営者人材育成のために考えるべきは、「経営者の現地化」より「経営の現地化」
田中信彦
ワークス研究所

客員研究員

中国の日系企業ではこの数年、将ここでは現地での各社の取り組みに昇進する。90年代前半に進出した

来を担う経営者人材の育成に本格的の中から浮かび上がってきた中国で企業では草創期に新卒もしくは若手に取り組む例が増えている。歴史的の経営人材の育成に際して考慮すべ

社員として入社した人材が30代後な経緯や制度上の制約などから、中きポイントを整理し、今後に向けた半から40代になり、部長職からさら国での経営人材の確保には多くの困方向性を考えてみたい。

に上の職位に就くべき時期にさしか難な課題が存在する。各社とも手探かる。これが多くの企業で次世代のり状態というのが現実だ。しかし大多くの日本企業で次世代経営者育成を考え始めた背景である。

手企業の中国事業は、すでに日本人経営者育成に取り組む

そこには２つの意味がある。１つ

経営者・管理者だけでは対応できな
いレベルに成長してきており、人材育成は待ったなしの状況だ。

Nobuhiko Tanaka_1988年から中国経済および日系企業のマネジメントなどの領域でジャーナリストとして活躍。上海を拠点にコンサ
ルタントとして経営の第一線でも活動。亜細亜大学大学院アジア国際経営戦略研究科非常勤講師。著書に『中国で成功する人事 失敗する人事』（日本経済新聞出版社）など。

26

J U N --- J U Lは、中国の日系企業でも経営者人材
中国での人材育成を考えるとき、の候補者を考えられる程度には社内現地の状況を理解するために、まずの人材が蓄積され、人材マネジメン

必要なのが「時間」の視点である。

トの仕組みも構築されてきた企業が中国で一定以上の規模で事業を展開

一定数存在するということであり、する日系企業には1990年代に進出

もう１つは、こうした人材が経営層した企業が多い。一部には80年代進へと進む道筋が見える制度を早く構出の企業もあるが、92年、鄧小平の築しないと、人材が流出してしまう「南巡講話」で改革開放が加速した可能性が高いということである。

後、アジア経済危機発生以前の93～

経営人材育成を進めるにあたり、97年頃に設立された企業が中心だ。

もう１つ理解しておきたい現地の事

つまり中国進出トップランナーと目情がある。それは、現地法人の持つされる一群の企業は設立後15年程「機能」についてである。

度ということになる。

2009

従来、日本企業の中国事業はグロ

中国では一般に、優秀な社員は20

ーバルなバリューチェーンの一部で代後半から30歳前後でマネジャー

しかない例が多かった。つまり製品

Photo = 鈴木慶子

やサービスの研究・開発は日本で行人にせよ中国人にせよ、中国で経営

本本社を含む海外の事業拠点とグロ

い、中国では生産だけで製品は他国できる人材を本気で育てたいなら、ーバルに連携し、中国国外の拠点でに輸出する―といったケースだ。

現地法人にまず判断機能を渡さなけ

経験を積ませるなどして、中国の経

中国国内で販売する場合でも、固定ればだめだ。日本の本社が腹を括る

営者人材の育成を進めることである。

的な企業間の取引関係か、小売でも時期に来ている」と話す。

現実に多くの日系企業はこうした方販路は現地の代理店に依存する例が中国社会の富裕化で市場としての多く、自社販売網を持つ例は少ない。

重みが増すにしたがって、現地でのこうした状況から、多くの日系企

臨機応変な経営判断の必要性が高ま

業にとっては、独立した戦略的な経っている。さらに人件費の上昇で製国内の人事異動が難しい

営判断を求められることは少なく、品価格も上昇せざるを得ず、それは、

中国の「特殊」な事情

本社の指示に沿って業務を執行する製品やサービスの高付加価値化といことが主要な役割であるケースがほう命題をつきつけている。そのため

さらに、中国で経営者人材の育成

とんどだった。中国現地法人はいわにはよりハイレベルな人材の獲得とを進めるうえで大きく影響する点にば日本本社の各事業部の出先で、各勤続年数の長期化を進め、日本企業

ついてコメントしておきたい。それ

拠点間の連携も薄い。日本から送らが培った組織能力を的確に移転するはホワイトカラー人材の地域を越えれる総経理（社長）は経営者ということが不可欠である。

た異動が非常に難しいことである。

よりは「担当役員の部下」であって向で経営者人材の育成に進み始めている。

中国の人材は自分の育った土地から
よ そ「鹿児島支社長の隣ぐらいの感覚」

現地法人への権限委譲、余所の地方に異動することに強い抵（大手メーカー人事部長）というの海外法人との連携が不可欠

抗感があるのが普通だ。

が少なからぬ企業の実態だった。
つまり従来の多くの日系企業では、

この傾向は社会の都市化、成熟化
経営が現地化していない環境下で、によって次第に薄まりつつあるが、本来の意味の「経営」が必要とされ経営者を育てなければならない―。

依然として社会の大きな特徴でありてはこなかった。そもそも求められ

在中国日系企業の経営者人材育成の続けている。中国に進出した大手日ていなかったのだから、そういう機

難しさは、煎じ詰めればそこにある。

系企業では、自社のグループ企業の能を担うべき人材を採用してもいな

そこでまず必要なのは「経営者の現間で幹部人材のローテーションを試

いし、そういう機能を担いたいと自地化」より「経営の現地化」だろう。

みている例もあるが、なかなか上手負する人材は最初から日系企業を選現地にそもそも経営の権限がないの

く回らない。
「海外への転勤はOKだ

んでいない可能性が高い。

に経営者を現地化しても上手く機能が、国内での地方勤務は不可」といまして前述したように中国の日系

しないことは、過去にヘッドハント

う人は非常に多い。このことも経営企業の多くは長くても設立後15年のような形で経営層のポストに中国者人材を育成するうえでの大きなネ程度しか経っていない。制度も企業

人や中国系外国人を据えた日系企業

ックになっている。

文化も未確立で、業務範囲も判断権の大半が定着に失敗していることが限も限られた組織で経営者が育って示している。

中国での経営者人材の育成を中国一国で考えるのではなく、グローバくると考えるのは無理があるだろう。

そのうえで、中国での経営者人材ルに開かれたフィールドで考えるこ

ある大手日系メーカーの人事総務の育成のために必要な施策は２つととが重要な理由はここにもある。

部長は「日系企業で経営者候補が育っていないのは、中国人の問題ではいうことになろう。
１つは中国の現地法人に経営機能、

次のページから、日本企業の実際の取り組みを織り込みながら、中国

ない。そもそも日系企業の経営機能

判断権限を持たせること。もう１つでの経営者人材育成の具体的手法にが極めて限られていたからだ。日本は、より高度な経営機能を持った日

ついて論じていく。

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SECTION 2

THEME 1

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには研修

全社を巻き込む仕組み作りが重要

経営者人材育成の手法として、まずは研修の例を紹介する。
自ら課題を形成し、解決していけプロジェクトは３つのフェーズでなかったことと、自分で考えるため構成され２年間活動する。「フェーのフレームがまだ身についていなかズⅠ」では分析フレームを身につけ、ったことが原因だった」（金子氏）

る経営者人材を育成する取り組みに「フェーズⅡ」では、各自が設定しそうした思考の枠組みを持つと、力を入れ、中国人幹部登用に成果をた課題解決策を実行する。そして、今度は部下に教えたくなる。ツール

あげているのがオムロン ヘルスケ

「フェーズⅢ」では部下の育成を学を部下に渡して「お前の業務を考え

アの中国事業である。同社は健康・び、経験する（右ページ図）。

てみろ」と指示する者も出始めた。

医療機器の生産から販売、アフター効果的だったのが周囲の積極的なサービスまで中国国内で一貫した事

現場で実践できること、「介入」だ。このプロジェクトでは業を展開。中国を最重要市場の１つ

成長が実感できること

参加者本人が現在、どんな問題を解と位置づけ、中国法人にも全機能を決しようとしているのか、それを周持たせる方針で、新製品の独自開発

このプロジェクトの特徴は２つあ囲に公開し、上司や現地法人経営者も視野に入れる。そのために、中国る。第１は単なる理論的な学習に終と議論する場を作った。さらに日本

人経営人材の育成が重要課題になっわらせるのでなく、現実の業務での本社の社長、副社長が節目である報ている。

問題解決手法の獲得に徹したこと。

告会に必ず参加するなど、訪中時に事実、中国市場の伸びが急で、マ第２には、参加者本人の取り組みにはメンバーに会って話を聞き、アドネジャー人材のニーズは急拡大して上司や日本の本社、人事部門などがバイスした。これにより社内のコミ

おり、日本人派遣者中心のマネジメ

常に関心を持ち、積極的に「介入」

ュニケーションが活発化し、情報のントは限界に来ていた。 そのためするように仕向けたことである。さ共有が進むという副産物もあった。

2006年から次世代リーダーの本格らにコンサルタントによる定期的な個別の訪問や電話コーチングは経的な養成に着手。各部署からキーパ

訪問や電話でのコーチングも実施、営学の博士号を持ち、豊富な実務経ーソンを選抜し、外部コンサルタン

本人が常に成長を実感できるよう手

験のある中国人コンサルタントが担

ト会社のセルムおよびブライトンヒ

厚いフォロー体制をとった。

当。コンサルタントは事前に本人かューマンキャピタルコンサルティン

フェーズⅠではロジックツリーにら提出された課題を研究し、対応方

グ（BHCC、北京）両社の協力を得よるMECE、３C、４Pといった問針を練ったうえでコーチングに臨む。

て「中国現地幹部候補育成プロジェ

題解決・分析手法などのツールを学

終了後には結果をまとめたレポートクト」を開始した。選抜されたのは、ぶ。内容的には目新しいものではなを毎回作成し、本人との間で今後の課長～部長級の社員11人。30代前半

いが、中国人幹部社員の多くは初め課題を明確にするというプロセスをから40歳前後の社員である。

て学ぶ概念である。最初は戸惑う社

踏み、上司以上に成功を願う支援者

当時、 社員をインタビューした員もいたが、トレーニングを繰り返として関わり続けた。

BHCC（北京）総経理、金子行宏氏

すうちに、「参加者のうち２～３人

は「まじめで業務遂行には忠実だが、は、ある時点でスッと抜け出てくる

単発で終わらせない意志が

視野が狭く、課題発見力が弱い。正感じがあった」と金子氏は言う。

継続する仕組みに直言って経営者になれる器かどうか「彼らは以前から能力がなかったの

疑問に感じた」と振り返る。

ではなく、実践の機会が圧倒的に少28

J U N --- J U L

2009

当時、大連にある同社の生産現地◆ 中国現地幹部候補育成プロジェクトの概要
法人の課長（その後日本短期勤務を経て現地法人に戻り部長に昇進）で一拠点にてセミナー実施

各拠点の現場支援

あった参加者の１人は「これまではキックオフ・ミーティングとセミナー実施

上司に進捗状況を報告するだけだっを明確にしなければ意味がないということがわかった。実際の仕事で周囲と相談し、じっくり考え、そのう
評価をもらうことの繰り返しだったが、終えてみるとそれはPDCAそのものであった。また、立場が変わりこれを部下に徹底することこそOJT、人材育成であると実感した」の意識を変えること。次代の経営を担う人材には一流の意思決定力を身につけ、『自分のやり方』だけではを出してもらいたい。組織力の向上

スタート

問題解決の枠組みを身につけ、それを生産、営業など別法人化されたそ

６ カ月目

で終わってしまい、後が続かないケ

進行の手法には学ぶべき点が多いように思われる。

電話コーチング④●「フェーズⅠ」では、各参加者が取り組むべき課題形成をサポートするための現状把握の手法や分析フレームを学ぶ。

電話コーチング

訪問指導

個別訪問③
個別訪問④
電話コーチング⑤●「フェーズⅡ」は各自が設定した課題解決策を実行するプロセス。
集合研修およびコンサルタントによる個別の訪問指導などにより、現実の業務遂行に沿った形で実行をサポート。
個人別アセスメント
レポートの提出

部下育成計画書の作成・提出セミナー（2日）

セミナー（1日）

６カ月

欲を高め続けた同社のプロジェクト

進捗確認、360度アセスメント結果のフィー
ドバック

現場実践フォロー

部下育成のポイント
育成計画の立て方
コーチング・面談

部下育成の現状共有研修ースが少なくない。全社を巻き込み、継続的なコーチングなどで本人の意

360度アセスメント実施

現場OJTのための研修部 下 育 成 （ フ ェ ー ズⅢ ）成に取り組んでいるが、単発の研修

電話コーチング③

解決策実行における
進捗確認

実行力（課題遂行力・リーダーシップ）の確認
セミナー④（1日）

個別訪問②

電話コーチング①②（30～60分）

れぞれのファンクションが一緒にな

現在、多くの企業で経営者人材育

課題解決策案についての相互ディスカッション

成果発表会（1日）という点でこうしたプロジェクトでは効果が大きい」と話す。

中間発表会（A）（1日）

総経理と人事事務局への報告発表会を実施

なく『会社・組織のやり方』で成果って考え、議論していくという手法

課題特定
解決策の仮説解決策の検証・評価

各自課題設定と解決策案についての報告

セミナー③（1日）

５ カ 月 目 ～９ カ 月 目

育成するうえで最も重要なのは本人

課 題 遂 行 （ フ ェ ー ズⅡ ）長の五十川正己氏は「経営者人材を個別訪問① （1時間）
仮説思考の習得
課題抽出
仮テーマ設定フォローアップと新たな視点の付与
セミナー②（2日）

訪問指導

電話コーチング①②（30～60分）

解決策実行に向けてプロジェクト
マネジメントスキルの付与と話す。
同社人事総務部人事勤労グループ

電話コーチング

キックオフ
インタビュー（大連2日・上海1日）

セミナー①（1日）

２ カ 月 目 ～４ カ 月 目

えで実行し、最後に結果を発表し、

課 題 形 成 （ フ ェ ー ズⅠ ）どうするのか』という自分の打ち手

スタート

たが、現状から課題を見つけ『では互いの成功失敗体験の共有、OJT計画の修正

部下ヒアリング（1時間）
電話コーチング③●「フェーズⅢ」では自分の部下1名を実際に育てる過程で、効果的なOJ Tや「ホウレンソウ」の方法を学んだ。部下育成が、経営幹部としてより重要だと強くメッセージすると同時に、部下を実際に育成できたかどうかを評価する規準となった。

総経理と人事事務局への最終報告発表会を実施
最終発表会（B）（1日）

出所：BHCC（北京）提供

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SECTION 2

THEME 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには

日本派遣「海外研修」から「海外勤務」へ

２つ目の経営者人材育成の手法として、日本への現地人材の派遣を取
り上げる。

めている。
しかし生産拠点の意味合いが強い
同事業所の業務の幅には限りがある。

年の設立。2000年代に入って中国国内の建設投資の追い風に乗り、事業は急拡大している。

将来の基幹人材として期待されてそのためグローバル本社・統括機能

現在では大卒以上のホワイトカラ

いる人材を日本の本社や事業所に送を持つ日本本社で、現地法人では積ーが300人に達し、うち05年にスタり込んで育成する手法は従来から広めなかった経験を意図的に海外の基ートした新卒定期採用の社員が100く行われてきた。最近の変化は勉強

幹社員に積ませることで、より幅広

人を超える。技術系が中心だが、生や人脈作りのための「研修」から、

い視野や、経営に必要な判断力、社

産管理や調達、管理部門の事務系社

実際のビジネス現場で実戦経験を積

内他部署や顧客との折衝能力などを員もいる。

む「海外勤務」へとシフトしつつあ獲得できるようにする。そうした形

同社でも日本国内で培ったものづることだ。

でアルプス電気のものの考え方、価くりの考え方や価値観を共有させる

値観を共有する将来の経営者人材とことを目的に、開発・生産技術系の現地法人では積めないして育てていく必要があるとの判断

基幹社員を対象に常時５人前後の社経験を日本派遣で補うから、同制度を導入した。

員を数年間、日本国内のマザー工場

同制度によって日本に派遣されてである同社土浦工場で勤務させる制

中国の複数拠点で電子部品などをいるのは、無錫アルプスの場合、部度を実施している。ここにも世界各生産しているアルプス電気が海外の長からさらに上のポジションの社員

地の事業所から基幹社員が集まる。

基幹社員を対象に実施しているのが、が中心で、年齢は30代後半から40歳

この制度は直接的に経営幹部の育「アルプス日本勤務制度」。同制度の前後。派遣される期間は１～２年で成を念頭に置いたものではないが、特徴は従来のような勉強としてのある。日本では課長クラスのライン

従来の短期的な研修ではなく、数年「研修」ではなく、完全に日本国内

ポジションに就き、実際の業務を行間という長期間の勤務を経験するこの事業部のラインに入って一定の成う。中国の事業所では扱っていないとで、日本のマザー工場を拠点に世果を出すことを求められる「勤務」

さまざまな製品を担当し、顧客にも界各地のグループ企業の基幹社員とであるという点にある。いわば中国会いに行くなど、将来の経営幹部と協力させ、業務を進めるうえでの共から日本への逆出向である。

して必要な幅広い経験を積む。中国

通言語、文化を持たせるところに狙こうした制度が導入された背景に以外からも世界各国の同社の事業所

いがある。

は、現地法人の中だけで経営者人材から経営幹部候補の社員が送り込ま

中国人社員の日本入国ビザの発給を育成するのは難しいという判断がれており、中国・韓国籍の社員はほ

要件は着実に緩和されており、「社ある。中国における同社の中核事業

とんどが日本語、それ以外の国の社

内転勤」での入国に対するハードル

所の１つ、江蘇省無錫市の無錫アル員は英語で業務を行っている。

は全体的に低くなっているという。

プスは1995年の設立。当初から将来

今後はインセンティブ的な意味合いの幹部候補として新卒採用を継続しインセンティブとの短期的な「研修」と、基幹人材育て行っており、設立14年を経た現在

基幹人材育成に二極化成のための長期的な「勤務」とに日では第１期生は30代後半になり、部長職からそれ以上のポストに就き始30J U N --- J U L

2009

本への派遣が二極化していく傾向が
安徽省合肥市の日立建機は、1995

強まるものと予想される。

THEME 3

資格・等級の共通化

経営者人材育成の「土壌」作り

最後に、現地人材の定着率やモチてのポジションについて、責任の大あることが制度的に明示されている

ベーションの向上に関わる、現地法

きさや、そのポジションに求められことになる。

人の資格や等級の仕組み作りに触れるスキルなどを明確にする作業を進ておきたい。

めているという。

期待をかける現地人材が辞めてし

同社は中国を手始めに役割等級の共通化を世界各国で順次進めていく計画で、将来的には世界中のグルー

まう、あるいは欲しい人材が採用で人的資源の把握によりプ企業間で基幹人材が自在に異動しきないという場合、しばしば語られ効果的な活用が可能にていくことも想定している。経営者

るのが「日系企業のトップや上級管人材の育成が、一国国内の勤務経験

理職はすべて日本人で、中国人は永同社では、同じ「総経理」や「部だけでは不十分なケースが多いとす

久に経営者にはなれない」といった長」という役職でも、その現地法人

るならば、こうした資格・等級を共半ば「伝説化」したイメージだ。こや担当部門の大きさや重要度、職務通化する制度は大いに有効に機能すれは事実ではないが、そうしたイメの難易度などによってランクは異なることになるだろう。

ージが中国社会に定着してしまったる。中国国内事業所のすべての管理

大きな理由は、日系企業の側が昇進

職のポジションを共通の基準でラン日系企業でも制度の共通化がの仕組みについて明確な説明をしてクづけすることで、どのようなスキ定着する可能性が高い

こなかった点にある。

ルを身につければどのようなポジシ

仮に欧米系企業より経営者の現地ョンに就けるようになるのかが明確

このような制度は欧米の多国籍企化に時間がかかる例が多いのは事実になる。社員のキャリア形成に対す業ではかなり以前から導入されてきとしても、その合理的な理由が説明

るモチベーションが高くなり、リテたが、一部の日本企業において同様

され、将来の昇進の可能性が制度的ンションの効果も期待できる。

の趣旨の仕組みが日本と中国の間でに担保されていれば、中国の日系企

さらに役割等級をグループ共通のまず構築され始めたという事実は興業のイメージはかなり違ったものに

基準で明確化することで、どのレベ味深い。中国の日系企業で多数のマなっていただろう。

ルの人材が中国のどの企業に、どれネジャー層の人材が現に育ちつつあ

経営者人材を育成するための研修だけの数で存在するのかが明らかにり、しかもその多くが日本語ベース

プロジェクトや日本への派遣は 、なる。これまで各現地法人でしか把での業務が可能であるという状況を「人」の面からのアプローチである。

握していなかった人的資源の効果的考えると、日本と中国の間の制度共

しかし「人」にいくら水や肥料を与な活用が可能になる。

通化は今後、かなり定着していく可

えても、力強い「土壌」がなければこの役割等級の考え方は基本的に能性が高いからだ。それが、中国で芽は出ない。制度や仕組みの側から日本国内のグループ企業と共通化さ経営者人材を生む「土壌」になって経営者人材の成長を促進しようとすれているので、日本国内事業所とのいくかもしれない。

る動きが、日系企業でも出始めつつ間の人材交流もやりやすくなる。当中国の経営者人材の育成を突破口ある。

然ながら、等級には国籍による区別に、日本の人材マネジメントシステ

たとえば、ある上海の日系大手製はない。中国人社員から見れば、自ムのグローバル化が進む。そんなシ造業では、中国の管理職以上の社員分の能力を向上させれば、それにふナリオも、あながち非現実的とは言に役割等級の考え方を導入し、すべ

さわしいポジションに昇進が可能でえない。

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2009

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るにはCASE
日本の技術や生産方法を使いながら、仕事は世界の人と分担し、協働する
コマツ

コマツのグローバル進出は、1950

語り始めた。日置氏は75年の入社以が多くなく、開発の大半は日本で行

年代にまで遡り、すでに50年以上の来、アメリカ、イギリスでの駐在のわれます。さらに海外の工場に材料歴史がある。55年に建設機械の海外

ほか、IRやグローバル人事など、いや部品を供給するサプライヤーも、輸出をスタートし、70年代に始まっ

わゆる海外畑を歩き、同社のグロー

日本の協力企業の海外拠点である場

た海外生産は、85年のプラザ合意にバル化をつぶさに見てきた。

合が非常に多い。つまり、日本とはよる円高を契機に本格化する。現在「60年代から日本人駐在員に対し切っても切り離せない関係なのででは海外に連結子会社を111社持ちて英語教育を行うのと同時に、留学

す」
（日置氏）

（日本は54社）、連結従業員数約４万

制度や海外視察による意識改革を促

売上の８割以上が海外、社員の半人のうち約53％は外国人、売上の８

してきたようです。その後、海外生分が外国人という国際的な環境と、割以上は海外というグローバルカン

産の拡大とともに、人材の現地化を「日本あっての業態」 が同居する。

パニーとなった。

進めていったのです」（日置氏）

これが同社の特徴である。日本の技

同社の海外進出は、早い段階から術や生産方法を使いながら、仕事は現地に受け入れられること「現地で受け入れられること」を強世界の人とどう分担し、協働するか。

を強く志向してきたく志向してきた。つまり「現地化を「これが当社の永遠の課題」（日置氏）

見据えての海外進出だった」と日置だという。

「ほとんどの企業がそうであるよう氏は言う。現地法人設立ではまずパ「今後市場が伸びるのは、アジアをに」と前置きし、常務執行役員・日ートナーを探し、その企業とともに中心とした海外です。信頼できる同置政克氏は「人材のグローバル化はジョイントベンチャーを作るという僚を、海外にできるだけ多く増やさ

まず、日本人駐在員を国際人として形式を模索した。その場合、トップ

なければなりません」（日置氏）

育成することから始まりました」と、を含む経営陣にパートナー企業の人

同社の人材のグローバル化について材が入ることがほとんどであり、人重要なのは現地人材の材の現地化も早い時期から実現して巻き込みと情報のシェアいた。

日置政克 氏常務執行役員32

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2009

一方で、日置氏は「コマツの事業

同社が海外に派遣する日本人駐在

はグローバルだが、常に軸足は日本。

員は、現在約300人。現地法人のト『無国籍な会社』にはならない」とップやナンバー２、工場長など役職断言する。

はさまざまだが、彼らが帰任すると「海外生産とはいっても、エンジン

きには、現地人材に彼らの仕事を手やトランスミッションなど、基幹部渡すのが理想だと同社は考える。

品は日本で作る。それを海外の工場「日本人駐在員はあくまで『旅の人』に持っていくのが基本です。また、です。２～７年で日本に帰任してし建設機械はモデルのバリエーション

まう。その地に長く根付き、力を発

Text = 入倉由理子

Photo = 刑部友康

揮し続けてくれる人に任せるべきな報を与える。レセプションには、日するかなど、さまざまな壁が生じま

のです」
（日置氏）

本の本社の幹部が必ず顔をそろえる。

す。それを無理やり乗り越えるより

日本企業の多くが抱える悩みとしこうした場を提供することで、『コは、他の方法で各国の問題や意見をて、現地人材の定着率の低さがある。

マツの一員である』という意識が高吸い上げ、検討すればいい。当社のしかしコマツの場合「比較的長く働

まっていきます」（日置氏）

場合、本社の経営ボードの下には、く人が多い」（日置氏）と言い、担「７年コマツで働いているが、このインターナショナルアドバイザリー

当者や係長レベルで入社し、10年以研修期間が最高の３日間」という言

ボードという諮問機関や、地域ごと上の勤務でマネジャー、シニアマネ

葉に代表されるように、受講者からのマネジメントボードを設置していジャーと昇進し、現地法人のトップの評価も高い。

ます」（日置氏）になるケースも少なくない。

これまで主に35歳前後の日本人

また、「外国人がメンバーにいな「重要なのは、現地人材をインボル

社員向けに行ってきた、ビジネスリ

ければ、多様性が担保できないとはブする（巻き込む）ことと情報のシーダー育成研修も、今後はアジア、考えていない」（日置氏） と言う。

ェアです。たとえ現地法人でも、現アメリカ、ヨーロッパ地域での実施

現在、社長も含めた役員のうち、海地人材を蚊帳の外に置いてしまうこを予定しており、現地人材の巻き込

外駐在経験がないのは１人に過ぎなとが多い。それでは会社への参加感

みをより強化する。

い。既述の地域ごとのマネジメント

を持ちにくいのは自明です。日本人

また、現在の中期経営計画のキャより先に情報を出す、あくまで機会

ッ チ フ レ ー ズ は 、「 G l o b a l

は均等に。そんな努力が必要なのでTeamwork」だ。この言葉を世界に

さらに「日本に軸足を置く」とい

す」
（日置氏）

発信することで、コマツへの親和性

う前提はありながら、「グローバルを高める外国人社員も多く存在するはローカルの集合体」と捉え、日本という。

の本社がすべてという発想はないと

それらの努力は、「決して系統立てて考えてきたわけではなく、あれボードで現地と課題を検討し、情報を吸い上げる努力も怠らない。

もこれもやってみようという積み上08年夏の北京オリンピックで、コげだった」と日置氏は振り返る。

マツ所属の谷本歩実選手が金メダルの参加感醸成のカギがある。

を獲得したとき、外国人社員から「会「現地への権限委譲は大前提。何に多くの情報発信で国を社の一員として誇りを感じる」といでも本社が口や手を出すことはしま

越えた一体感を醸成

うメールが来た。国を越えた一体感せん。現在では、本社に対して１カが醸成されていることを表すエピソ

月に１回のレポーティングを義務づードだ。

けているだけ。トップが外国人の場

その１つに、グローバルマネジメ
ントセミナーがある。これは、海外も言う。ここにも海外拠点の経営へ合も、彼の部下にあたる日本人駐在

現地法人の経営幹部候補に対して実グローバルはあくまで員の評価は、日本の本社ではなく、施される。コマツの文化や歴史、戦ローカルの集合体

外国人トップが行っている。こうし

略、リーダーシップのあり方などのた仕組みと姿勢を貫けば、本社と現レクチャーと議論を通じ、コマツのしかしながら、本社の経営ボード

地法人との上下関係を感じることはより深い理解、情報の共有化を図ろについては、「外国人が入ることはなく、イコール・パートナーでありうとするものだ。06年にスタートない」（日置氏）と言い切る。

続けられると思います」（日置氏）

し、すでに50人が受講している。

「基本的には、現実的な問題により「社長からインビテーションレター

ます。年間に14回開かれるボードに（招待状）を出し、当日も社長自ら

外国人が参加するとなれば、公用語が語って、我々も知らないような情をどうするか、物理的な移動はどう

コマツ■ 事業内容／建設機械・産業機械の製造■ 本社所在地／東京都港区■ 設立／1921年5月■ 従業員数（連結）／3万9267名（2008年3月現在）■ 売上高（連結）／2兆2430億円（2008年3月期）

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SECTION 2

論点 3

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには出自にとらわれない最高レベルの経営チームを作れるか

グローバルリーダー育成の到達点は、出自にとらわれない人材登用を最高意思決定レベルでもできる状態だ。
現時点では高いハードルだが、その発想だけでも持っておきたい。ここではその基盤となる考え方を紹介する。

「人材作り置き」の発想からはグローバルリーダーは生まれない
キャメル・ヤマモト 氏
デロイト トーマツコンサルティング

ディレクター

日本企業は従来、在庫としての「人

育たないだろう。

キーポジションに求められる要件

材」をひとまず大量に蓄積し、そこ

グローバルリーダー開発に必要なが明確になったら、次に、現職者のからポストにふさわしい人を選抜すのは、これとは真逆の発想だ。リー

後継者になりうる人材をリサーチし、る方法を得意としてきた。いわゆるダーが就くべき具体的かつ個別の後継者候補としてリストアップする。

「人材作り置き」の育成システムだ。

「ポスト・ 役割」 をイメージして、

グローバルリーダー開発プログラム

しかし、このやり方は時間がかか

そこをめがけて人材を育成し、開発は、このリストアップされた人材のるうえに変化への対応が難しい。そしていく。人材のサプライチェーン

みを対象とすることになる。

して、横並びの育成方法では、まじマネジメントの発想が必要なのだ。

めな社員ほど「同期と違わないこと」

開発プログラムは、想定ポジショ
ンで求められる要件を満たすために、や「同期から遅れないこと」にばかポジションに合わせどの地域・事業で何を経験するべき

り関心を払うようになる。これでは、人材を育成・開発するか、または研修で何を補うべきか、

真に力のあるグローバルリーダーはCamel Yamamoto_東京大学法学部から外務省に入省。サウジアラビア駐在などを経て、
人材・組織コンサルタントに転身。近著に『グローバルリーダー開発シナリオ』（日本経済
新聞出版社、太田智氏との共著）がある。

34

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2009という観点で個別に組まねばならな
理想的なグローバルリーダー開発

い。そして、候補者たちの能力や経のサイクルを図に示した。まず、グ験が必要なレベルに達したら、国籍

ローバル・キーポジションを選定し、や属性に関係なく、彼らを登用して求められる要件を洗い出す。キーポ

いけばいいのだ。

ジションには、海外法人の社長クラ以上では「ポスト」の重要性を強ス、グローバルな役割を担う主要事調した。これは、拠点長などのポス業や機能のトップ、本社の役員などトに就いて直面するビジネス・組織が入る。企業規模によっても異なる

課題こそが、人材を育てる絶好の機が、その数は概ね100から300くら会となるからだ。こうした育成効果

いとなるだろう。これらのポジショを極大化するために、全社でどういンの人事については、グローバル人う「ポスト」があるのか、各ポスト事部門が個別に管理することになる。

に求められる要件は何か、何が学べ

Text = 曲沼美恵

Photo = 刑部友康

るか、何が挑戦なのか、などのアウ

ば、相手に何を期待しているか、どを増やすことは、「暗黙知」や「あトラインをあらかじめ描いておくこんな行動を評価しているのか、さらうんの呼吸」を全否定することではとが大切である。ポストを使って実に、どのレベルに達すれば後継者とない。むしろ、企業の競争優位とな

践的な教育プログラムを示すのであして認められるのか、を言葉や文書る「暗黙知」や「あうん」を理解しる。外国人を含めた人材開発を行うで明確に伝えていく必要がある。とてもらうためにも、明示化されたコ

うえでも、具体的なポストと関連づいうのも、グローバルリーダーの育

ミュニケーションが必要なのだ。

けた手法は理解を得やすい。

成には、２～３年の短いスパンで、「言わなくてもわかる」というのは、いろいろな地域・職種で全速力のタ

日本人の勝手な思い込みに過ぎない。

コミュニケーションのーン&ダッシュを繰り返す、いわば

たとえば、中国人は日本人に比べ、絶対量を増やす乱暴な人事が不可欠だからだ。本人

ざっと1.5倍の明示化されたコミュの立場になれば、せっかく慣れたとニケーションをしていると言われる。

外国人を育成しようとする場合、思ったら別の場所に異動させられた

その情報量に慣れた中国人が、日本重要なのがコミュニケーションのり、慣れない仕事を任されたりする

人の間に入れば、「相手が何を考え「量」だ。個人対個人のコミュニケ

わけだから、「なぜ」「何のために」ているのかわからない」と感じても、ーションだけではなく、社是や社訓、そうした経験をさせられているのか

不思議はない。

創業からの歴史や理念、重視するバ

は、きちんと説明してほしいはずだ。

事業が細分化・複雑化している現リューなどをきちんと翻訳し、この開発サイクルを回すには、後継者

代では、人と人、人と場を「つなぐ」

企業で求められる価値や行動とはどを育てた後の「出口」も用意しておリーダーの必要性も増している。海んなものなのかを提示し、どの国のく必要があるだろう。「後継者を育外をよく知る日本人、日本をよく知人でも理解できる形にする。まずは、てたら、自分はクビになる」と感じる外国人を増やすためにも、日本だ

そうしたグローバルコンテンツをいたら、誰だって部下を育てたくなくけで通じる人材育成やコミュニケー

かに厚くできるかが重要だ。

なるというものだ。

ションの方法は、早急に見直す必要

外国人を部下に持つ管理者であれ明示化されたコミュニケーションがある。

◆ グローバルリーダー開発サイクルの全体像
キーポジションへの後継者（候補）選抜
まずキーポジションを抽出し、その後継者に求められる要件を洗い出す。
後継者候補ごとに、そのキャリアや人物像を管理し、求められるポジシ
ョンに必要な経験をカスタマイズして積ませる。しかるべき経験と能力が身についたら実際にキーポジションに登用してさらなる能力開発を実戦で行う。

キーポジション・
プロファイル管理
コア人材が就任すべきポストの責任や役割、それを担うための人材要件を明文化し管理する

スクリーニング

業績・行動評価等に基づき、後継者候補を選抜す
る

Key Position

登用判断

育成・開発

人材評価・登用会議

出典：『グローバルリーダー開発シナリオ』（キャメル・ヤマモト、太田智共著 日本経済新聞出版社）
34ページの図を基に編集部が作成

後継者育成
プログラム

キーポジションにどの候補者を任命するか公正な基準で評価し、最適な人材を登用する後継者候補の育成ニーズを満たすための包括的な人材育成プログラムを整備する

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SECTION 2

研究と実 践 編 1

国内外のリーダーを育成し、強いグローバルチームを作るには個人戦を戦える人材を育成すれば日本はもっと強くなれる
今北純一 氏コーポレート・バリュー・アソシエーツ（CVA）
パートナー 兼 日本関連プロジェクト統括マネージング・ディレクター

欧州のビジネス最前線で活躍し、は、エース級の人材を、もっと「個」

フランスのグローバル企業での上級が試される厳しい実践の場に送り出

ボス対部下ではなく幹部の経験もある今北純一氏。現在

すことです。海外でMBAをとって個人対個人の知的な戦い

は、戦略特化型コンサルティングフ

きた人材を、なぜむざむざ日本国内

ァームCVAのパートナーとして、の既存の組織に戻してしまうのでし―実践こそ大事だという信念は、

パリと東京を行き来する。世界で戦ょうか。たとえば、MBA取得者に、

いつ、培われたのでしょう？

うマネジメントチームを作るためにまったく新しいビジネスの可能性を

原体験は大学生のときです。英語

何が必要なのか、語っていただいた。

考えさせるだけでなく、計画を承認の成績はいつも良かったのに、外国したあかつきには発案したその本人

人に話しかけられると、ひと言もし―日本で優秀とされる人材が、国に事業の立ち上げを実行させる。あゃべれなかった。いくら勉強しても、際舞台では戦えないという指摘があ

るいは、海外企業とのジョイントベ

実践して磨かなければ使いものになります。これはどうしてでしょう？

ンチャーのマネジメントを任せてみらないと思い知りました。

団体戦で培われる力と、個人戦でるでもいい。そういう思い切った人

またルノー公団の未来商品開発室

培われる力はまったく違う、という材の投入をしない限り、個人戦を戦長にスカウトされた1981年当時、本ことだと思います。

えるリーダーは決して育ちません。

社の外国人は私だけ。日本が日の出

私は「知的腕力」と呼んでいます

むろん、現行組織を維持・運営すの勢いで経済成長していたとはいえ、が、個人として、自分の考えや信条

る要員やリーダーは必要です。ただ、彼らから見れば、「まだまだ自分たを相手に伝えたり、相手の不条理な

これまでのビジネスモデルの運営を

ちのほうが上だ」という意識がありところに反駁したり、討論や交渉の任せられる人材はかなり育っていまました。個性の強い５人の部下を持結論に自分の主張を反映させる能力、すし、日本はチームワークを基盤とたされましたが、私のフランス語が

ここがまだ非常に弱い。組織の一員した団体戦では十分戦えます。しかまだつたなかったせいもあり、最初として行動したり、発言したりする

し、新しいパラダイムにおいて、こは苦労の連続でした。

ことに慣れてしまっているため、む

れまでになかったビジネスモデルの20人ほどが集まるグループリー

き出しの個人として組織の外に放り先鞭をつけるには個人のリーダーシ

ダー会議では、みなが同時に話すの出されると、十分に力が発揮しきれップが必須です。この意味で、団体で、何を言っているのか聞き取れなないのだと思います。

戦と並行して、個人戦を戦える人材い。聞き取れないから議事録が書けを増やしていけば、日本はもっと強ない。議事録が書けないと、自分のくなれるはずです。

配下のスタッフに報告ができない。

日本の経営者、あるいは人事担当者の方たちに考えていただきたいの

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J U N --- J U L

2009Text = 曲沼美恵

Photo = 刑部友康

INTERVIEW

Junichi Imakita_東京大学工学部応用物理学科卒業。東京大学大学院化学工学科修士取得
後、旭硝子中央研究所研究員。1970年に米
ニューヨーク州立大学応用数学科留学。英オックスフォード大学招聘教官、スイスバッテ
ル記念研究所研究員、仏ルノー公団未来商品開発室長、エア・リキード本社シニア・エグ
ゼクティブ（特命プロジェクト担当・I R 統括責任者）などを経て1999年よりCVA（www.
corporate-value.com）パートナー。近著に『新しい時代を切り拓く賢者の知恵』（ファーストプレス）、『マイ・ビジネス・ノート』（文春文庫）がある。

また発言しようと手を挙げても、議の前の人事部長は、一度出しかけた

どんな役割を期待するのかを、まず長が指名さえしてくれません。仕方オファーレターを懐にしまいなおし

明確にすべきです。企業戦略のグラないのであるとき、スッと椅子からたのです。スイスのシンクタンクに

ンドデザインの中で、未来につなが立ち上がってみた。すると、みんな日本人がいるとは思いもしなかった

るロードマップの要となる「適所」

何事かと思って、ようやく私の顔をので、「イマキタ」という私の名前を定義し、そこにベストフィットす見た。そこまでしないと、発言の機から日本人であることを想定せずに、る「適材」を登用する。それがたま会さえ与えられない状況から私のルスカウトしようとしたらしいのです。

たま外国人だというのであれば、本ノーでの挑戦はスタートしたのです。

ところが、その２週間後に同じ人人も受け入れる側も納得がいきます。

―そのような状況の中で、どうや事部長から電話があって、こう言わ

今後は、顕在化した形ではまだ認ってマネジメントしたのでしょう？

れました。「フランスの国営企業の識されていない「絶対需要」を掘り相手が「お手並み拝見」している

未来商品開発室を日本人に任せるな起こしていかなければなりません。

状態ですから、「自分がボスだ」とんてとてもできないと自分は思った

日本企業にビルトインされた売上至いう態度で接しても上手くいきませ

けれど、総裁に、何を言っているん

上主義と効率至上主義の延長線上でん。かといって、相手のご機嫌をう

だ、外国人の血を注入するのは大いは、それは決してなし得ないことでかがうようなアプローチをとったらに結構なことではないか、と怒られす。「目に見える財」の国際化が一あなどられます。結局、一人ひとりました」と。総裁のこの鶴のひと声

段落し、研究開発、デザイン、企画と個人対個人の対等な目線で、自分で私のスカウト人事は実現しました。

力、構想力、そしてマネジメントとの考えや夢をストレートに相手にぶ―日本企業にも今、その決断が求いった「目に見えない財」のグロー

つけていくしかありませんでした。

められているのかもしれません。

バル化が始まっています。だからこ

実は、当初私は「日本人だから無ただ、ここで大事なことは、経営

そ、個人戦を戦える個人の育成に本視されている」と勘違いしていたのの一角に外国人を入れることそのも気で取り組んでほしい。「目に見えですが、これには訳があります。ルのを目的にすべきではないという点ない財」のグローバル化については、

ノーからスカウトの話があったとき、です。マネジメントチームに外国人

諸外国もこれからが勝負です。日本

私が日本人だとわかったとたん、目を入れるのであれば、その外国人ににもまだ、チャンスはあるのです。

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SECTION 3

研究と実 践 編 2

異質なものを受け入れ多様性を価値とできる組織を作るには研究と実践編 2

異質なものを受け入れ、多様性を価値とできる組織を作るには
ここからは、グローバル化における第2の課題、「多様性を価値とできる組織作り」について考える。
なぜ多様性が必要なのか、多様性から何を引き出すのか、改めて考える契機としていただきたい。

多様性を価値に変えるために欠かせない「インクルージョン」

増田弥生氏は米国で、リーバイス

他国の組織よりも明らかに熱いエネ

い方では伝わらない。たとえばシンのグローバルリーダーシップ開発ダルギーに溢れていました。その理由

ガポール人には端的に“Do it ! ” とイレクター、ナイキのアジア太平洋

はSEA地域の中に、性別はもとよ

言ったほうが理解してもらいやすく

地域人事部門長を歴任した、稀有のり、あらゆる国籍の人種、言語、バても、アメリカ人には“ I wonder

経験を持つ日本人だ。米国本社の中

ックグラウンドの人々がおり、日常

if ……”と丁寧に話したほうがいいで「異質」な日本人である自身をグ的かつ自然に多様性が存在するから場合がある。こんな日々の配慮も大ローバルリーダーとして育て、また、

なのです」
（増田氏）

切です。コミュニケーションミスが多様性をより高い価値につなげるべ

しかし、単に多様な属性の人材を生じたとき、相手が悪いのではなくく、組織の変革を導いてきた。自身そろえることが、成果や高いエネルて、自分の伝え方を変えていく。この経験から、組織が多様性を受容す

ギーに直結するわけではないとも指れが多様性を活かすコミュニケーシ

ることで「そこに、ありとあらゆる摘する。そこには、真に多様性を認ョンなのです」（増田氏）

アイデアが生まれる」と証言する。

識し、インクルージョン（包括）すこうしたコミュニケーションのた「組織にさまざまな価値観、文化をるリーダーの努力が必要だという。

めに常に自らを戒めているのは、「私持つ人が同居することで、自分ではは自分の物差しでしか世の中を見て絶対に思いつかないような発想が組織に属する全員がいないと意識すること」（増田氏）だ。

次々と湧くおもしろさを実感します。

「ユニークで異質」と認識

自分が「主流」であり、自分の考え

興味深いのは私が経験した米国企業

が「普通」という気持ちで相手を見において、東南アジア諸国が集まる

増田氏はグローバルリーダーとし

れば、相手が「異質」であり、「非サウス・イースト・アジア（SEA）て、さまざまな属性の人が共に働く常識」に映る。しかし、組織に属す

支社は、非常にパフォーマンスが高場を長年経験した。

る全員が「多様」な集団の一部であかったこと。現地を訪れるといつも、「同じことを伝えたくても、同じ言り、一人ひとりが異質だと認められ

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2009Text = 入倉由理子

Photo = 刑部友康

増田弥生 氏Yayoi Masuda_リコーでジョイントベン
チャー運営など、ビジネス諸分野を経験
後、リーバイスの米国本社をはじめ世界各地でグローバルリーダーシップ開発ダイレクターとして活躍。2004年より米国ナイキ本社にてアジア太平洋地域人事部門長として、組織人事を4年間にわた
りリードした。企業価値のグローバルな浸透と向上に主眼を置いたグローバル組
織とリーダー開発の専門家。

れば、そこには主流も傍流もない。

であっても『自分はこの組織に居場だ日本企業では、これは至難の業だ。

「それぞれが大きな仕組みの中のユ所がある』という感覚が抱けるかど「『１カ月経ってどう？』『何をヘン

ニークな存在の１人であると気づくうか。その感覚を持てたとき、初めだと思う？』と尋ね、彼らが提供しことができれば、そのダイナミクスて『ここでユニークな価値を発揮してくれるものを真摯に受け止めるべの中でどう価値を発揮するか、自分てもいいんだ』と思えます」（増田氏）

き。彼らを日本の論理に当てはめるにしかできないことは何かを真剣に増田氏は、米国サンフランシスコ

ために、日本の論理を教えてあげる

考えるようになります。こうした人のリーバイス本社で働き始めた頃、という姿勢では、多様な人材をそろ材が集まることで初めて、多様性は意見を求められても、食事に誘ってえる意味がありません」（増田氏）

イノベーティブ、クリエイティブともらっても、どこか「お客様」であ一方、「あうん」の呼吸が競争力いう価値を生みます。逆に、自分のる自分を感じ続けていた。

の源泉であり、多様性は強みを捨てユニークさを価値と認識できなけれ「私の意見に対して『ナルホド！』

ることになりかねないと危惧する日

ば、いつも周囲と同じように行動し、という感嘆の声を頻繁に聞くことで、本企業が少なからず存在する。

同じ意見しか言わなくなってしまう『今、価値を出した』と感じられる「確かに今はそうかもしれません。

ので、組織の成長の可能性を妨げる

ようになりました。いくら相手が手でも、20年後は確実に少子高齢化が

のです」
（増田氏）

を差し伸べても、本人が組織の一員進みます。誰が高コンテクストな技

日本企業における「日本人が主流」

だと感じられなければ、インクルー術を継承するのか。継承者がいなけという意識は、少数派を受け入れてジョンできた状態とは言えません」

れば、その企業は衰退していかざる「あげる」という発想の罠に陥らせ（増田氏）を得ません」（増田氏）

る。会議に参加させて「あげよう」、

増田氏は人事のリーダーとして、情報をオープンにして「あげよう」、

インクルージョンはトップに「10年後、20年後、この組活躍のステージを作って「あげよう」

相手に訊き続けることから織に何を残したいのか」という命題……その仕組み自体は必要だが、その視点では、ユニークさという価値を突きつけてきた。すると、ようや
インクルージョンできているかど

くトップは、次世代への継承に対すを発揮する基盤はできにくい。

うか。これを測るには、相手に訊きる当事者意識を持つという。多様性「ここで重要になるのが、インクル

続ける、つまり、コミュニケーショ

を真に受容できるユニバーサルなプ

ージョンという発想です。私の定義

ンとモニタリングを繰り返すしかな

ラットフォームを作ること。これは、で言えばインクルージョンは“Howい。「言わなくてもわかる」という日本企業の永続性に欠かせない１つ

I Feel ”。たとえ彼、彼女が少数派

高コンテクストな状態に慣れ親しんの要件だと言えるだろう。

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SECTION 3

研究と実 践 編 2

異質なものを受け入れ多様性を価値とできる組織を作るには差異を認識し、多様性をどう組織に埋め込むか

論点

異質なものを受け入れるにあたっての最初のステップは、彼らがどのように感じ、考え、行動する人々であるのかを理解することだ。私たちが、彼らの何を知っていて何を知らないのか、調査と事例から改めて考えたい。

まず差異があることを理解すべし
中国人の就業観からわかること
豊田義博
ワークス研究所

主任研究員

日本企業あるいは日本人が、外国

縦軸は「DEVELOP ― MATURE」

が日本人よりはOPENな中国人。ど人と価値ある協働を実現するためにの指標で表される。横軸のCLOSE

ちらも特殊なのだが、その特殊さのは、人材マネジメントの仕組みや制は「旧弊な価値観が根強く、功利的

中身は相当に異なっているようだ。

度を再検討することにも意味があるに立ち回る」傾向を、OPENは「多そこで、中国人と日本人を対象に、が、それ以前に、彼我の価値観がど様性を認めた信頼感の中でフェアに働くうえで何に価値を置いているのう異なり、それはなぜなのか、とい対峙する」 傾向を表す。 縦軸のかを、より詳細に調べた。

うことについてもっと理解を深めてDEVELOPは「立身出世、成功など

おくことも重要だ。ここでは、中国の価値観を重視する」 ことを、「成長」と「立身出世」にという国を例に挙げて考えよう。

MATUREは「労働の経済的価値が強くこだわる中国人

図は各国の就業観の違いを視覚化

低下し、付加価値的なものや労働以した「ワークバリューマップ」だ。

外の生活を重視する」ことを表す。

横軸は「CLOSE―OPEN」の指標で、調査の結果、日本人の仕事価値観
は多様化しており、「高い収入」を他の諸国とは異なる特徴を除いては何を重視するかにはばらつ

示す中国と日本の就業観きが見られた。
一方で、中国人ホワイトカラーがYoshihiro Toyoda_リクルートにて求人情報誌制作に従事し、『就職ジャーナル』『リクルート
ブック』『Works』編集長を歴任。現在は研究員として、人材マネジメントの未来形、若年層のキャリアデザインなどを探索している。

40

J U N --- J U L

2009

このマップには右下から左上に向働くにあたって重視する要素は「自かう明らかなトレンドがある。これ

己の成長」と「立身出世」という２

は経済が発展するにつれて、つに大きく集約できる。

CLOSEでDEVELOPな就業観が、何よりも強調したいのは、彼らがOPENでMATUREになっていくこ「成長したい」という非常に強い欲とを意味するわかりやすい序列だ。

求を持っていることだ。彼らの感覚

しかし、中国と日本はそのトレンでは「成長＝自分の裁量で自由にでドから逸脱している。MATUREだ

きる仕事の範囲が広がること」と定がCLOSEな日本人とDEVELOPだ義される。したがって彼らは、「自Text = 石原直子

Photo = 刑部友康

立的であること」「任されること」「裁
量権や決定権を持つこと」に関して、日本人とは比較にならないほどの強い執着を示す。

1.0

●

● 日本

●スウェーデン●フィンランド
0.5

●

●アメリカ
カナダ●

0

「社会観」軸ドイツ●●

ンソウ（報告・連絡・相談）』の概念がない」という。これは、彼らの自由度（成長）への欲求がなせる業である。すなわち、「私に任された仕事なのに、途中経過を上司に報告

ＣＬＯＳＥ

た人によると「中国人には『ホウレ右下から左上への、経済の発展段階と呼応したわかりやすい序列がある（水色の矢印）が、中国と日本はそのトレンドから大きく逸脱している。発展トレンド線とは別に、右上から左下に向かう「社会観」軸がある（橙色の矢印）と考えられる。

MATURE

ＯＰＥＮ

ある日本企業で中国に長く駐在し◆ ワークバリューマップ

●韓国●タイ−0.5 ●
出典：「世界価値観調査2005」（日本での調査主体は電通総研）からフルタ
イムワーカー（農業従事者を除く）の
職業価値観に関わる3分野8項目の回答を統計処理し、11カ国の就業観を平面上に表した。
（筆者作成）●インドネシア
発展トレンド線

中国 ●−1.0 ●

●インド

●

●

●

●

●

●

●

−3

−2

−1

0

1

2

3

DEVELOPしたりするのはおかしい。それでは任されたことにならない。私の成長が阻害される」というのが彼らの言人々だからという側面もあるが、自どんな条件が整ったら、自分の「発い分なのだ。

身の成長の結果として立身出世が果展」が実現するのか、それがこの会たされていることが大切なのだ。

社では可能なのかどうかを示してほここで重要なのは「ホウレンソウ」
は仕事の自由度を奪うものではなく、しいと願っているのだ。この要求はましてや成長を阻害するものではな「発展空間」を感じられる

至極まっとうではないか。日本企業

いと伝えることだ。「このような仕会社かどうかは、そういう情報を提供しなくても事の進め方が、あなたの成長をより比較的従順かつ忠実に働いてくれる

早く、確実にする」ということの説

ところで、調査の一環としてイン日本人社員の「ゆるさ」に、甘えて明を受け、それに納得しさえすれば、タビューを実施したとき、中国人ホきたとも言える。そんな日系企業の

彼らは徐々に「ホウレンソウ」の習ワイトカラーの人々からは「発展空不透明なルールと情報伝達の構造に、慣を身につけることができるという。

間」「発揮空間」という言葉がよく中国人の彼らは敏感に気づいている。

また、彼らは成長を実感するため聞かれた。これは、昇進や昇格がで

高コンテクストで上意下達型のコミにも「上司からの評価」「褒められきる余地、という単純な「発展」はュニケーション文化は、中国人のモること」を重視する。上司に褒めらもとより「職業能力が開発されるこチベーションを大きく低下させる最れることは、自己の能力発揮と成長と」「自分の裁量で進められる仕事

大のリスク要因であると肝に銘じる

実感、ひいては存在意義を確認できが大きくなること」「自分の能力がべきであろう。

る極めて重要な瞬間なのだ。その意十分に発揮できること」などをも含最後に、冒頭のワークバリューマ

味では、欧米的な「個」が確立してんだ言葉である。つまり、非常に健ップに戻るが、中国と日本の差にはいる社会とは異なり、他者との関わ全なワークモチベーションの表れな「自由度＝自分の人生は自分の思い

り、他者からの評価という外因的なのだ。

どおりになるか」という設問への回

もので自己を確認する人々であると翻って、日系企業が中国人を雇用

答の差（日本＝ならない、中国＝なするにあたって、彼らに満足のいくる）が強く影響していた。自分の成もう１つ、中国人が重視している「発展空間」を感じさせることがで長と発展の可能性をポジティブに信のが「立身出世」だが、これも立身きているだろうか。彼らにしたとこ

じている彼らのパワーを、日本企業

出世が成長の証だからこそ、である。

ろで、今すぐ、とにかく昇進させろ

は本当に取り込めているか、改めてと言っているわけではない。いつ、考えてみてほしい。

言える。

メン ツ

もちろん、中国人が「面子」に拘る

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2009

41

SECTION 3

研究と実 践 編 2

異質なものを受け入れ多様性を価値とできる組織を作るには抵抗感を払拭するためには「説明」する労力を厭わないこと
德永英子
ワークス研究所

研究員

日本国内においても、日本人と外次に、日本で働く外国人に、仕事

タビュー調査（中国語圏の人に対し国人が共に働く機会は増えてきた。

で日本人に接することについて尋ねてのみ）では、彼らが感じている抵

お互いがお互いをどう思っているのたところ、抵抗や困難を感じる人は

抗感の中身がより具体的に明るみにか、そこに差があるのならば、それ英語圏の人で50.8%、中国語圏の人出た。たとえばこんな発言があった。

は何が原因なのかを明らかにし、ギは若干低く34.8%となった。

「日本人はやらなくてよいと思える

ャップを埋めるための努力が求めら

項目別には、英語圏の人は「言語ようなことまでやっている。クライ力」「仕事の価値観」「仕事の進め方」

アントの要求以上のことをやって、今回、「抵抗感」をキーワードに、が上位に、中国語圏の人は「仕事のそれで残業が増えているのはおかし

職場に外国人のいる日本人と日本で進め方」「文化習慣」「言語力」「人い。仕事の優先順位を本当に考えて働く外国人（英語圏の人々と中国語間関係」が上位にあがる。

いるのか」

れている。

圏の人々）の両方にアンケート調査

言語の問題は、グローバル化にあこれを聞くと、言語の壁があるとを実施した。その結果を見てみよう。

たって無視できない大きな課題だが、はいえ、コミュニケーション不足に

まず、日本人に「仕事で外国人と

ここではひとまずおき、それ以外のより相互理解ができていないのを痛

抵抗感の中身を見ていこう。

感する。

接することに抵抗や困難を感じるか」を尋ねたところ、過半数の54.4％が感じると答えた。
具体的な項目では「言語力」「文たとえば、「顧客の要求以上の仕「説明」があれば理解できるし事をする」ということも、確かにな

同じ行動をすることもできるんの説明もされずじまいだと、非合化習慣」「仕事の価値観」「仕事の進め方」が上位にあがってくる。

理的・非効率に感じられるだろう。
アンケートに続けて実施したインだが、それが本当に無意味なことか◆ 抵抗を感じる項目比較
日本人

英語圏

中国語圏

859

60

40

言語力

88.0%

76.7%

32.5%

仕事の進め方

22.9%

13.3%

57.5%

仕事の価値観

24.0%

38.3%

7.5%

金銭感覚

5.4%

1.7%

―

時間の観念

12.7%

―

―

人間関係

11.6%

3.3%

25.0%

文化習慣

30.4%

―

45.0%

ナショナリズム

3.1%

―

7.5%

宗教

3.1%

―

―

その他

0.1%

3.3%

―

N 数 ▶▶▶

Hideko Tokunaga_リクルートにて、中途採用に関するマーケティング、新卒採用における企業と学生の動向に関する調査等を担当。
2001年4月より現職。女性の働き方やキャ
リアパスなどについての研究を専門とする。

42

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2009

日本人が仕事で接する外国人に対して抱く抵抗感と、外国人が同様に日本人に対して抱く抵抗感の中身は、同じではない。また、英語圏の人と中国語圏の人でも抵抗を感じる項目は異なっていた。「仕事の進め方」「仕事の価値観」については改善や相互理解の促進で解消することができるのではないだろうか。

出典：日本人のデータはワークス研究所「ワーキングパーソン調査2008」から、外国人のデータは同「日本で働く外国人の実態に関する調査」（2008
年11月実施）から抽出した。

Text = 石原直子

Photo = 刑部友康

COLUMNがはっきりと表れている。

中国人も、愛着を感じる会社でとはいえ、「ひとつの会社で安長く安定的に働きたい

定的に働くこと」を重視する中国
人は日本人より多い（図）。昇進
験を持つ。20代前半ですでに約4や昇給が叶い、成長できる職場でグローバル時代の人と雇用をテー割の人が、20代後半では6割以上あれば長く働きたいという意向がマに、さまざまな調査研究を実施

が転職を経験している。20代は見えてくる。会社への愛着も、日した。ここでは、その1つ「中国・「適職探し」 なのかもしれない。

本人とほぼ同じくらいの人が大切

人と組織の実態調査」をご紹介しまた、転職の理由では、「賃金へだと感じている。

よう。

の不満」「昇進余地がないから」人材活用を工夫すれば、中国人

個人調査の結果からは中国の都といった項目の得点が高い。日本に長く働いてもらうことは実現可

市型ホワイトカラーの働く姿が浮

人は「会社の将来性への不安」「勤

能だ。問題なのは、会社へのロイ

かび上がる。たとえば、転職につ務条件」のポイントが高く、中国ヤリティが低下している日本人のいて。全体で約6割の人が転職経

人の上昇志向と日本人の安定志向

ほうかもしれない。

ワークス研究所では、この１年、◆ キャリア価値観の日中比較（%）

ひとつの会社で安定的に働く働いている会社に愛着を感じる

14.5
10.3

43.1

32.5

31.1

■ 中国／大切

37.8

17.7

47.1

20.5

39.5

■ 中国／とても大切■ 中国／少しは大切
28.1
30.1

■ 日本／とても大切■ 日本／大切■ 日本／少しは大切

本調査は上海在住のホワイトカラーを対象にした個人調査と在中国日系企業を対象にした企業調査の2本立てで構成されている。個人調査は上海市在住の20～50代のホワイトカ
ラー500人を対象とした質問紙調査。解釈のためのインタビュー調査も付随的に実施した。

と言えばそうではない。要求以上の理解しづらいものらしい。そのときる外国人は少なくないはずだ。

ものを納品することの積み重ねで、に「彼らは、熟練者の隣に座らせて日本固有の慣習やわかりづらい制

顧客との長期の信頼関係が構築されおいても何も学ばない、１日座って度の見直しはもちろん必要だが、意ること、その過程で次の改善への手いるだけだ」と結論づけるのは早急

識的にコミュニケーションの量を増がかりがつかめることなど、その行すぎる。「あなた自身は今日何もしやし、一つひとつの仕事や行動の意為が必要な理由を日本人の多くは働なくてよいので、隣の先輩が何をし味を説明するだけでも「仕事の進め

くうちに実感しているだろう。これているのか、どういう仕事の進め方方」や「仕事の価値観」についてのを、説明されなくても理解せよ、とをしているのかを観察して学びなさ

ギャップはある程度まで埋めるこというのが問題なのだ。

い」という指示をすれば、その場がが可能だろう。その努力を、企業の別のたとえだが「親方の背中を見学習の機会であることを理解し、先みならず働く個人も、ないがしろにて学べ」という感覚も、外国人には輩の行動から何かを学ぶことのできすべきではない。

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SECTION 3

研究と実 践 編 2

異質なものを受け入れ多様性を価値とできる組織を作るにはCASE
混沌の渦に巻き込まれ見えないものが見えてきた
ローソン

約3000人の社員のうち９割が日とで、これまで見えなかったものが、指導に手間がかかると見られてい本人男性というローソンが、思い切次々と見え始めています」（井上氏）

た外国人社員が、「求められているったダイバーシティ施策に乗り出し

ローソンのような小売業では、季こと」を理解したとたん、自分で考た。新浪剛史社長の決断で、「10年節ごとの催事や伝統行事などへの深え、行動することもわかった。「結後に全社員の３分の１を外国人にすい理解が欠かせない。４月と言えば果で評価される」という意識の強いる」という目標を掲げ、留学生の積

花見、花見と言えば弁当やレジャー

彼らは、達成すべきゴールを明確に極採用を始めたのである。

シート、おつまみ、ビールと、次々

示せば、そこへと進むスピードは、外国人留学生の採用数は、2008年に連想を働かせ、必要な商品や販促

日本人よりもむしろ速いという。

入社が10人、09年入社が39人。09の準備をする必要があるからだ。

年入社組は、実に、新卒全体の３分の１が外国人という数字だ。

当然のことながら、外国人には、こうした連想が働かない。「花見対社員の配慮行動にも目がいくようになった策をしろ」と言われても、花見とは「わかっていない」のは何なのか、なぜみんなで集まって桜

ローソンでは、外国人留学生と日「外国人だから」ではないを眺めるのか、桜を見ながらなぜ酒

本人学生を同じ基準で採用している。

を飲むのかなど、一から説明しない

一定の日本語能力があることが前提と、理解できないのだ。

で、採用試験や研修は日本人とまっ

この２年間の変化を、採用を担当したHR改革マネジャーの井上孝氏

当初、そうした外国人新入社員のたく同じだ。新人研修の場でも、外は次のように表現する。

様子に、一部の上司からは「だから、国人が入るようになり「全体の空気「毎日が、まさに混沌（カオス）の

外国人は大変なんだ」という不満のが活性化した」と井上氏は言う。研状態。ダイバーシティが高まったこ

声も上がった。しかし、すぐにそれ修の朝礼では「１分間スピーチ」とは別の認識へと変わっていった。不いう課題があるが、これまでは「や満を漏らす上司のそばで、外国人とりたい人は手を挙げて」と言っても、一緒に指導を受けている日本人の新なかなか手が挙がらなかった。しか

入社員も、実は日本文化をよくわかし、外国人の同期が積極的に手を挙っていなかったからだ。

げるのにつられて、日本人の新入社「よくよく聞いてみると、日本人の員たちも「負けてはいられない」と若者も『知らなかった』『そうだっ手を挙げ、発言するようになった。

たのか』ということがたくさん出て

人事スタッフが人を見る目も、変きた。
『日本人だから』『外国人だかわっていった。日本人だけを集めて

ら』
ではなく、
『要は人それぞれ違う』

見ていたときは、「おとなしい人」「発ということがわかってきたのです」

言の少ない人」はどうしても、集団（井上氏）の中に埋没してしまい、彼らの「い井上 孝 氏ヒューマンリソースステーション
HR改革 マネジャー

44

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2009Text = 曲沼美恵

Photo = 刑部友康

いところ」は評価しづらかったとい人は、新卒留学生の採用が始まる以たちもそれをよく理解していますかう。しかし、外国人の周辺を意識し前に、中途入社した人たちだ。そのら、僕の部下であるベトナム人女性て見ると、ふだんおとなしく目立たうちの１人、ベトナム人の女性は、は『日本企業で働くのだからそれにない若者が、外国人の同期が発言し留学生の採用説明会にも同席し、今適応するしかない。できないのなら、やすいよう水を向けていたり、彼ら

後は日本人とコンビで、採用面接も日本で働かないほうがいい』と、はに対する細かな配慮をしていたりす

担当することになるという。

っきり割り切っています」（井上氏）

ることにも気づいたのだ。
「他人への配慮という行動は、ふだ

一気に外国人社員が増え、中国語や韓国語、アルファベットの名前をさまざまな打ち手でんの仕事の中ではなかなか見えない

どう読むかに始まり、在留資格の申「化学変化」を起こす

し、評価されにくい。ですが、これ請をどうサポートするか、「中国にまでの成功体験がまったく通用しな

住む両親を扶養に入れたい」という外国人新入社員を増やしてきたロ

いという時代にあって、セクショナ

要望にどう対応するかなど、事務的ーソンだが、来年は少し減らす予定

リズムを乗り越えて何か新しいビジにも日々、目新しいことの連続だとだという。問題は、外国人ではなく、ネスを生み出そうとすれば、必ず、いう。井上氏が社内の関係者と話す

日本人のほうにあった。同期の３分こうした細かな配慮ができる人材が様子を見て、外国人の部下から、「その１が外国人になったことで、同じ必要になってきます。これまで評価

んなに気を遣わなくてもいいのに」

新卒入社の日本人男性社員たちがしにくかった面を明確に認識できると言われることもある。しかし、「相「強い『アウェー感』
を感じてしまう」

ようになったのは、我々自身の大き手の立場もあるのだから、それも踏（井上氏）のだ。

な収穫だと思います」（井上氏）

まえて話をしてあげないといけな

日本人の、しかも男性ばかりで固また、実際に外国人の社員を現場い」と説明すると、彼らなりに納得めた組織に、外国人社員を定着させに配属してみると、管理職の育成ス

し、少しずつ、その行動にも変化がていくのは、言葉で言うほど簡単でキルの差も、露わになった。井上氏

見られるようになる、という。

はない。井上氏らは、「内定した留は「同じ環境で育ち、同じ価値観のただし、これは外国人なら誰でも学生たちの日本語能力を知ってもら

人間でないと受け入れられないといそうだというわけではなく、ローソ

うために」彼らの自己紹介の映像もう人は、たとえ業績が高くても、部

ンがもともと「日本語ができて、ロ作り、社員に公開していた。受け入下の評価に対するブレが大きい。一ーソンの企業理念に共感してくれ

れ側の不安も、それだけ大きいとい方で、若い頃、店舗で外国人アルバる」外国人を採用しているため、とうことだ。

イトを指導した経験のある人などは、考えるべきだろう。彼ら自身にそも

それでも、「化学変化」は着実に外国人が入ってきても、分け隔てな

そも、「日本人の考え方を学び、ロ起きている。井上氏が語った言葉がく自然に接することができる」と観ーソンのビジネスを早く覚えたい」

印象的だった。

察している。

というモチベーションがあるからこ「身の回りに多様な人がいたほうが、そ、こうした行動変化も期待できる。

いろんなアイデアが生まれるし、人求めるのは「我々は、外国人社員に『海外では生も豊かになる。すごく前向きにな

企業理念への共感

こうだから、日本もこうすべき』とれる気がします」

いう提案をしてほしいと思っている
HR改革を担う井上氏の下には、わけではありません。我々のビジネ

現在、８人の部下がいる。うち２人スを理解し、共感してくれる人であが外国人で、１人は韓国人、もう１

れば、日本人・外国人を問わないと人はベトナム人だ。この２人の外国いう考え方で採用しています。本人

ローソン■ 事業内容／コンビニエンスストア「ローソン」のフランチャイズチェーン展開■ 本社所在地／東京都品川区■ 設立／1975年4月■ 従業員数（単体）／3316人（2008年2月末現在）■ 売上高（全店舗）／1兆5587億円（2009年2月期）

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2009

45

SECTION 3

研究と実 践 編 2

異質なものを受け入れ多様性を価値とできる組織を作るには「生物はもともと多様」が出発点
人々の幸福を目指すのが異文化経営
馬越恵美子 氏
桜美林大学経済経営学系

教授／異文化経営学会

会長

今から約15年前、日本企業に勤務うになっただけのこと。にもかかわ

異文化への理解を深め、それを受容する外国人社員へのインタビューをらず、従来と同じ認識で21世紀を乗しながら発展していくことは、彼ら通じて「日本企業は真のグローバル

り切れるかのような感覚があまりににとっては死活問題でもあった。異化時代に備え、外国人ホワイトカラも根強いことに、私は強い危機感を文化経営がヨーロッパで発展してきーをもっと登用すべき」と主張した

覚えます。

たのは、そうした地政学的な部分も

馬越恵美子氏。2003年からは異文化強く影響していると言えます。

経営学会を立ち上げ、日本からの異市場の小さい欧州で―「異文化経営」と「ダイバーシ

文化経営論の発信に挑んでいる。長

生まれた異文化経営

ティ」はどのように違うとお考えでしょうか？

年、異文化と対峙してきた馬越氏に、
21世紀に求められる異文化経営と―馬越さんが考える「異文化経「多様性を活かす」という考え方はは何かを聞いた。

営」とは何でしょう？

非常によく似ていますが、アメリカ「１つの均質な属性（国籍・文化的の公民権運動をきっかけに発展した―15年前と比べて、「日本企業は

背景・言語）ではなく、多民族・多ダイバーシティの発想の原点はあく変わった」と感じますか？

国籍・多文化の人々が構成する企業まで「内なる多様化」にあります。

を経営し、ビジネスを行うこと」と外に向かって飛び出したときに出合定義しています。

う「異文化」とどう向き合うか、か

残念ながら、変化は緩やかで、危機感も非常に薄いというのが実感です。
「日本に異文化は必要ない」「外

異文化経営はもともと1960年代

ら出発した異文化経営とは、発想が国人は必要ない」という声を耳にすから70年代にかけて、ヨーロッパをるたび、「日本企業にはまだ、どこ中心に発展してきました。ヨーロッ読者のみなさんの中には、競争をか余裕があるのだな」と感じます。

パには、オランダ、ベルギー、スイ勝ち抜くためには「イノベーション」「均質なほうが効率がよい」というスなど、面積も人口も小さい国が多が必要であり、そのために多様性を感覚は、必ずしも日本人が古くからくあり、互いに国境を接しています。

仕方なく受け入れる、という考えを持っていたものではないと思います

したがって、もともと異文化に出合

お持ちの方もいるかもしれません。

よ。戦後、日本経済が復興する過程

う機会も多かった。

しかし、私が考える異文化経営とは、少し違うのです。

において、「ものづくり産業」が成ビジネスの点でも、国内市場が小もっとごく自然なものです。自然界

長のエンジンとなり、そこではたまさいこともあり、早い時期から「国に存在する生物はもともと多様。したま「均質であること」が強みとな

外に出て行かなければ立ちゆかな

たがって、一人ひとりが活かされなったために、広くそう信じられるよい」という認識が強かったのです。

がら仕事ができて、それによって人46

J U N --- J U L

2009Text = 曲沼美恵

Photo = 刑部友康

INTERVIEW

Emiko Magoshi_上智大学外国語学部卒業。20年間、 会議通訳（英仏日）として活躍する。慶應義塾大学大学院
経済学研究科を修了し、経済学修士、学術博士を取得。2002年4月から現職。2003年3月、異文化経営研究会（現
異文化経営学会）を立ち上げ、会長に。
2001〜07年NHKラジオ講師。著書に『心根（マインドウェア）の経営学』（新評論）などがある。

生も満たされていくことが「当たり前」だと考えています。
つまり、異文化経営の究極の目的です。不思議なことに、その警戒心

異質なことは当たり前

が「共通の知人」をテコに、一気に等距離で接する環境を溶解することもある。この「同じでは、企業の利潤ではなく、人々の幸あること」を媒介にした心地よいコ

福を最大にしていくこと。多様な個―日本企業が多様性を活かす組

ミュニケーションこそ日本社会の特性を活用すれば、利益は後からつい織になるには何が必要でしょうか？

徴であり、この環境に慣れてしまうてくるものです。

「違い」はおもしろい、楽しいと感と、「異質なことが当たり前」の世―異文化経営のお手本となる企じる原体験を、意図的に創り出すこ界になかなか馴染めません。

業はありますか？

とです。若い頃に留学させたり、海また、こうしたコミュニケーショ

やはり、ヨーロッパ企業には一日外の人材とチームで仕事をさせたりンしか経験していないと、相手がたの長がある、と感じます。アメリカ

するのもいい。異質な人と出会い、とえ外国人であっても、同じ企業、は多様な人種を抱える国ですが、ど新しい価値観に触れ、それが自分の同じ組織に属しているというだけで、ちらかというと中央集権的な企業が成長にも役立ったと感じられる体験「これくらい言えばわかってくれる

多く、非常に内向きな側面も持ってを、早い時期に積ませることです。

だろう」という線を、低く見積もっ日本で長く暮らしていると、どうてしまいがちです。これでは誤解ももちろん、企業文化はそれぞれ違しても異質なものに出合う機会が少生じやすくなりますし、外国人にはうので一概には言えませんが、全体なくなり、警戒心が強くなる。これ

日本人が何を考えているか、まったとして見れば、国内に大きな市場とはある日本人の女性社長から聞いた

く理解できないのも当然です。

労働力を持ち、ビジネス環境は非常話ですが、社長同士の会合で集まる

異文化経営で重要なのは、どんなに恵まれていた。そのためどうしてと、男性たちはまず、彼女の顔を見相手に対しても等距離で接すること。

も、外に向かう興味・関心が薄い。

ないそうです。１時間くらい話して、違いに対する配慮はしつつも、等し

その意味で、アメリカもまた、日本

やっと距離感がとれるようになる。

くコミュニケーションし、等しくチと並んで異文化経営が不得意な国の日本人の男性はこれほどまでに「異ャンスを与える環境を整えることが、１つだと感じます。

質なもの」に対する警戒心が強いの第一歩だと思います。

います。

J U N --- J U L

2009

47

SECTION 3

研究と実 践 編 2

異質なものを受け入れ多様性を価値とできる組織を作るにはまとめ

人事リーダーの究極の目的「世界で戦えるチーム作り」に向かって
今、ここから始めよう
高津尚志 本誌編集長

私たちワークス研究所にとって、手段はしばしばひとり歩きするが、忘れがちになってしまうが、「個人毎年６月に発行するWorksは、常に大切なのは「目的」をしっかり見据戦を戦える人材を育成すべき」（今１つの節目である。当研究所は毎年えることだ。編集部の仲間と話し合

北純一氏）、「それぞれが大きな仕組

度、１年間かけて追いかける通期のい、本特集のテーマを「『世界で戦みの中でユニークな存在の１人であ研究テーマを持つことにしており、えるチーム』をいかに作るか」としると気づくこと」（増田弥生氏）など、６月号では前年度の研究成果を、誌

たのは、そのためである。「世界で世界的な組織を内側から知る実務家

面を通じて世に問うことにしている

戦えるチーム作り」とは、人事リーからの提言があった。

からだ。2008年度のテーマは、「雇ダーにとって、いわば究極の目的で用のグローバル化」であり、当研究はないか。

所の研究員や客員研究員がさまざま

また、浅川和宏教授は、オープン
ソース・イノベーションの時代において社内外の強い個人が連携していな調査・研究を行った。彼らの仕事

取材から浮かび上がってきた

くことの必要性を説いた。何かの点がどこまで課題の核心に迫れたかに

2 つの示唆

で秀でた個が、自らの意思で集まる、

ついては、ぜひ読者からの率直なご

そのような個と組織の関係がいよい

意見を頂きたい。今号ではそれらに、

SECTION１で示したように、本よ必要になってきた、ということだ

さらに多くの識者の取材を加えて特特集ではこのテーマに対し、「グロ（そして、私は、それは必要なだけ集を構成した。

ーバルリーダーの育成」と「多様性でなく幸せなことだと考えている）。

そして今号は、もう１つの意味でを受容し、活かすことのできる組織も節目である。任期満了に伴い、私作り」という２つの課題を設定したが編集長を務める最後のWorksと

うえで、研究員や社外の識者と議論なる。２年間、皆様からの叱咤激励を重ねてきた。今、改めて振り返る「高コンテクスト（文脈）文化」のに支えられ、臨時増刊１冊を含む13とき、そこからは２つの示唆が浮か

功罪は、特集全体を通じて議論され冊のWorksを作ることができた。本

び上がってきたように思う。

た。それは日本企業の競争力の基盤

稿が若干回顧的な様相を帯びることをご容赦頂きたい。
ところで、「雇用のグローバル化」

示唆その 1 ＞＞＞
一人ひとりの強さを活かすこと

示唆その 2 ＞＞＞
文脈の醸成を意識的にすることであると同時に、「日本企業にグローバル化は向かない、自前主義で行けばいいという考え方に一定の根拠という言葉は、当研究所にとって研「世界で戦えるチーム」を作るときを与えてきた」という浅川教授の見究の方向を示すものにはなりうるが、に、まず大事なのは、一人ひとりが方は象徴的である。

企業人事や経営を預かる読者諸兄に十分に強いことだ。組織の和を重ん

しかし、それが競争力の基盤なのとっての「目的」にはなり得ない。

じる中で、私たちはしばしばそれをだとしたら、まずはその基盤を国外

48

J U N --- J U L

2009

など異なる環境にも移植できないか

行動する自由が必要だ*。

を考えたい。無定見に文脈に頼るこの観点から、人事リーダーが持つべき考え方の根本の部分を問うものでとを重ねていけば、その居心地のよ

この 2 年のWorksにある。まったく異なる味付けと手法

さがいつしかその文脈を客観視する

チーム作りのヒントを探すではあるが、「組織の奥義」という視点自体を奪ってしまう。異なる環

表紙裏の１ページの読み物が目指す

境ではもちろんのこと、慣れ親しん改めて、本特集のテーマは、人事ものも同じだ。すべて、世界で戦えだ環境においても、文脈の醸成を意

リーダーの究極の目的、 すなわちるチーム作りのための提言として、識的に行うことが大切である。

「『世界で戦えるチーム』をいかに作

読み返して頂き、皆様の業務に役立るか」である。

てて頂ければ、作り手の１人として多様な人が拠って立つ機軸「理念」の共有が必要だ

読者の中には、過去のWorks誌をこれに優る喜びはない。

大切に保管してくださっている方々がいらっしゃることを、私は知って今、ここでの仕事の積み重ねが一人ひとりの強さを活かす。文脈いる。去り行く私からの、１つの提高い目的に向かう道を作るを意識的に醸成する。若干抽象的に案である。「世界で戦えるチーム作

なったかもしれない。しかし、今多り」という目的を持って、Worksの「世界で戦えるチーム」とは、なるくのグローバル企業が取り組んでいバックナンバーを紐解いて頂きたい

ほど遠大に聞こえる目標である。今る、
経営理念の再構築とその浸透（あのだ。

回取材したさまざまな識者の言葉やるいは共有）という施策は、その２「ビジネスパーソンと『教養』」と企業事例を振り返ってみても、現在

つの示唆を可能にする１つの有効な題した85号では、グローバル化によは志半ばであるとか、道の途上であ道筋であると思う。

ってさまざまなものごとのつながり

るといったニュアンスが感じられた。

理念とは、企業における判断や意の時空が大きく広がったこと、そし

それはそうである。辿り着けるかど

思決定、行動の基準となるような思てだからこそ確固たる規範と幅広い

うか心許ない目的地であるし、辿り

想や哲学を指す。社是や経営理念、智恵が必要であり、それが教養への着いたら辿り着いたで、また新たなビジョン、ミッション、バリューが、希求を生んでいることをお伝えした。

道が現れるような旅なのだろう。

これに含まれる。「世界で戦えるチ

89号の特集は「カオス発、創造へ」

しかし、高い目的を持ちながら、ームを作る」うえで理念が大切なのというタイトルであったが、ここで今、ここでできる一つひとつの仕事

は、さまざまな人が集まって何かをはまさにダイバーシティ（多様性）

を積み重ねていくことを、私たちは成し遂げようとするときに、拠ってからのイノベーション（創造や革新）心 が け な く て は な ら な い 。

立つ基軸や規範を示してくれるからについて、ASTDや米国西海岸を取

Now&Here（今、ここで）ができである。そして、基軸や規範が重要材した。前号の「日本型リーダーシ

なければ、Nowhere（どこでもない、なのは、守るべき何かを示すことをップ進化論」では、「勝てるチーム

どうしようもない）になってしまう

通じて文脈を形成できるからだけで作り」のひとつの条件である「リーのだから。

はない。守るべき何か、許容されるダーシップ」について、真正面から範囲を知ることによって、人は自由取り組んだ。

を得ることができるからである。一

特集だけではない。好評を頂いて人ひとりが強くあるためには、基軸、いる連載の「人事の哲学」は、長期規範とともに、自ら考え、表現し、思考、本質思考を旨とする中国古典＊なお、理念の共有の意味と考え方については、かつて当時の同僚とともに私がまとめた『感じるマネジメント』（リクルートHCソリューショングループ編著、
英治出版）をご一読頂ければ幸いである。

J U N --- J U L

200949