Works Review Vol.2(2007),22-35

雇用店長の実像とキャリア展開―職務・店長後のキャリア・事業戦略―

石原直子

リクルートワークス研究所・主任研究員

新興の飲食・小売チェーンの比較的若い雇用店長に焦点をあて，雇用店長の実像を解明し，彼らのキャリア展
開の可能性を考察することが本研究の課題である。職務分析の結果，多くの雇用店長は管理者というよりは現場オペレーターのリーダーとして捉えられるべき存在であること，雇用店長にどのようなキャリアパスを提示できるかは，企業がどのような事業戦略を持っているのかによって異なることがわかった。
キーワード：

雇用店長，小売業，飲食店，職務分析，キャリア展望

目次もある。この新しい労働者の実態を明らかにする

Ⅰ．背景・課題・分析の方法

ことは，サービス経済化の進むわが国において重Ⅰ-1．問題の背景
Ⅰ-2．本研究の課題
Ⅰ-3．分析の方法と本稿の構成
Ⅱ．データにみる雇用店長の実像

要な意味があるだろう。
彼らの実態を明らかにしようとする場合に，2方向からのアプローチが考えられる。
第 1 は，店長個人の側に立ち，その勤労観やキ

Ⅱ-1．先行研究にみる雇用店長の特性

ャリア観を明らかにしようとするものだ。このア

Ⅱ-2．ワーキングパーソン調査にみる雇用店長の課題

プローチには，後述するとおり日本労働研究機構

Ⅲ．雇用店長の職務分析
Ⅲ-1．店長職位のひろがり
Ⅲ-2．雇用店長の責任と権限
Ⅲ-3．小括（1998）や佐藤・鎌田編（2000）の研究が該当する。
第 2 は，店長を雇用する企業の側に立ち，企業
は店長にどのような職務をまかせ，どのような権Ⅳ．店長後のキャリアパスと事業戦略限を与えているのか，より長期的に彼らのキャリ

Ⅳ-1．店長後のキャリアパス

ア管理をどのように実施しているのかを明らかに

Ⅳ-2．店長後のキャリアパスと事業戦略の関係

し，雇用店長を取り巻く環境を明らかにしようと

Ⅴ．総括とインプリケーション

するアプローチである。この分野では，とりわけGMS やスーパーマーケット（以下 SM）などのⅠ．背景・課題・分析の方法

大規模流通業における店長の職務内容とその標準

Ⅰ-1．問題の背景的なキャリア展開についての研究が進んでおり，
小池編（1991），本田（1992, 2002 など）をはじ

80 年代以降，個人や中小企業による単独の商店めとする大量の蓄積がある。

や飲食店は純減しており，それに代わって大企業

しかし，第 2 のアプローチの中でも，最近になによるチェーン展開の店舗が増えている1。チェーって登場した新興の飲食チェーンや専門小売チェン店が増えたということは，雇用されて働く店長ーンを対象にした調査研究は，本田（1997）を除（以下雇用店長）が大量に生まれたということでいて今のところほとんど見当たらない。これら新雇用店長の実像とキャリア展開興企業の一部は，積極的で精力的な出店戦略を展

Ⅰ-3．分析の方法と本稿の構成

開しており，その存在感は，産業界でも労働市場でも高まっている。また，これら新興チェーンでは，多くの場合，GMS 等に比べてかなり若い人

課題解決の具体的な手順は以下のとおりである。
本稿もこれ以降この手順に沿って展開する。

材を店長に登用しているから，店長観や人事課題

第 1 の課題にあたる前に，まず，先行研究ではについても，GMS 等と同じ視界に立っているとどのような雇用店長像が明らかになったのかを確は考えにくい。したがって，これらの企業に焦点

認し，同時に最近の調査データの分析にもとづいをあて，そこでは，店長とはどんな仕事をし，どて，雇用店長が直面している課題を明らかにしてんな役割を期待される人材なのかを明らかにする

おく（第Ⅱ節）。

ことの意義は高いように思われる。
本研究では，このような新興飲食・小売チェー

そのうえで，第 1 の課題，雇用店長の職務分析の結果を提示し，考察を加える（第Ⅲ節）。

ンにおける店長の実像を明らかにし，また，それ職務分析のために独自の調査を実施した。調査らの企業が，店長人材にどのようなキャリアパス

方法は，職務分析の観点を整理した表を提示しなを提供しうるのか，そして，その背景にある事業

がらの，半構造化インタビューである。調査対象

戦略とはどのようなものであるかを明らかにするとしたのは，「勢いのある新興の飲食・小売チェーことを目的とする。また，そこから，若くして店ン」という最初に提示した企業群に重ねるため，長経験を積んだ個人は，どのようなキャリア展望2①過去 3 年間の利益成長年率が平均 10%以上で，を持ちうるのかを考察したい。

②全国展開している③飲食チェーン・小売チェー
ンで，④20 歳代の店長登用が標準的に行われていⅠ-2．本研究の課題

る企業という条件に合致する企業の中から 4 社である。また，比較のために，大手 GMS1 社にも同

ここまでの問題意識を踏まえて，本研究では，
以下の 2 点を具体的な課題として設定した。

じ調査を行った。調査対象企業のプロフィールは
図表 1 のとおりである。

第 1 の課題は，雇用店長の職務分析を通じて，彼らの実像をより鮮明にすることである。仕事内

図表 1 調査対象企業のプロフィール

容とそこにおける責任・権限の大きさを測ることによって，雇用店長とは実際にはどのような職業
経験や職業能力をもつ人材なのかという点を明らかにしていく。
第 2 の課題は，企業が店長経験者にどのような

業種

A社
B社
C社
D社
E社

小売（ｴﾝﾀﾃｲﾒﾝﾄ）
小売（アパレル）
飲食（コーヒー）
飲食（居酒屋）
GMS

直営
創業年
店舗数

87
715
670
455
378

1983年
1963年
1995年
1984年
1926年

従業員数
（社員のみ）

2558
3990
1797
2355
13321

キャリアパスを提供できるのかを明らかにすることである。結論を先取りすると，調査対象となっ調査対象の各企業で，実際に回答してくれたの

たどの企業でも，店長経験者が進みうるキャリア

は人事部で店舗人材の能力開発と処遇に携わる，

パスは複数提示されているが，一方でまた，店長

1 名ないし 2 名の方々である。

経験者を標準的にどの道に進ませたいのか，とい

質問内容は大別して(1)店長の資格等級制度にう意向はそれぞれの企業によって異なっていた。

ついて（人数，等級の種類，昇格年齢，昇格要件

ここでは，企業がおかれている環境や目指していなど）と，(2)店長の仕事内容と権限について（店る方向性が，雇用店長たちのその後のキャリアを舗運営と予算に関する権限，交渉の相手と頻度，

どのように規定するのかをも明らかにしていく。

人材育成に関する役割，配属可能性のある店舗の種類など）である。

Works Review Vol.2(2007),22-35

続いて，第 2 の課題，雇用店長に提供されるキャリアパスとそれを規定する事業環境の明確化にとしたのが，原口（1998, 1999, 2000），中村（1998,
2000）などである。

ついて論考をすすめる（第Ⅳ節）。ここでも上記の原口や中村は，(1)雇用店長の職務満足度がオー

企業 5 社に対する非構造化インタビューを実施しナー店長より高いこと，(2)オーナー店長よりもむた。インタビューは(1)店長経験者がその後配属さ

しろ雇用店長のほうが，店舗の発展は環境要因でれうる職務・ポジション・部署とその実績，(2)はなく店長自身の能力と手腕にかかっていると考そのような配属の背後にある事業上の課題や戦略える傾向が強いこと，(3)雇用店長のなかには，今の 2 点を深く掘り下げることを中心に実施した。

後のキャリアの意向について，今の会社で店長と二つの調査の実施時期は 2006 年 8 月から 2007

して，または本部スタッフとして勤続することを

年 2 月である。それぞれの企業に 2 回ないし 3 回希望する者のほかに，高い割合で独立志向者がい

訪問し，また，メールや電話による質問も重ねさることなどを指摘し，以下のように雇用店長像をせていただいた。

まとめている。
「店長として，仕事そのものの内容

最後に，以上の調査結果をまとめ，雇用店長のややりがいには十分満足している。しかし，店長

実態やキャリアパスと企業における事業戦略の関の立場はあくまでも社内限りのものであり，経営係に対する考察を加える。また，雇用店長自身にの実権や基本方針は自社の経営者や本部が握ってとって，その働き方が，どのようなキャリア展望

おり，権限も自店舗や職務の範囲内のものに過ぎをもたらしうるものであるのかという点についてない。従って，収入や就業条件に関する不満はさも論じ，企業と個人にとっての実践的含意を取りほど感じないものの，雇用店長としての限界を感出したい（第Ⅴ節）。

じざるをえない。このことが，雇用店長の一部に
独立志向を生む要因となっている」（原口 1998:

Ⅱ．雇用店長の実像

84）。
原口はまた，このような雇用店長の起業家的志

ここでは，先行研究レビューと最近の調査の分

向が，雇用先企業の競争力強化につながり，企業

析によって，雇用店長個人の立場から，その実態

内部の活性化をもたらしていると主張し，その活を明らかにしていく。

力を維持強化するために，企業側に「安定志向派の雇用店長の次のステップづくり（より上位の店

Ⅱ-1．先行研究にみる雇用店長の特性

舗の店長への昇格，経営陣・スタッフへの登用等）
や独立志向派に対する開業支援が求められよう」

雇用店長に着目し，その実態にせまることを主と指摘している（原口 1999: 55）。

たる目的としたおそらく最初の調査が，第Ⅰ節で

これは，店長の将来に向けて，企業側が複数のもふれた日本労働研究機構「小売店および飲食店

キャリアパスを準備すべきであるという主張としにおける雇用管理に関する調査」（以下 JIL 調査。

て受け止められる。この後，本稿で展開する論考

報告書は日本労働研究機構〔1998〕）3である。JIL

は，こうした先行研究における課題認識とも合致

調査では，店長・経営者の回答総数 670 のうちするものであると考える。

40.0％に相当する 268 が雇用店長である。雇用店
長の平均年齢は 41.2 歳，
平均して勤続 7.7 年，
34.9

Ⅱ-2．ワーキングパーソン調査にみる雇用店長の歳で店長に昇進している。

かかえる課題この JIL 調査を使って，雇用店長と自営業者である店長（以下オーナー店長）の差異に着目した

しかし，JIL 調査で明らかになった雇用店長像

分析によって，雇用店長の実像を明らかにしよう

だけでは，雇用店長の全貌がほんとうに明確にな

雇用店長の実像とキャリア展開っているようには思われない。なぜなら，JIL 調が立っているか」という点から確認しておこう。

査では，雇用店長とオーナー店長の比較はなされ

図表 3 は，店長とそれ以外の正社員の，将来のキているが，雇用店長と他の雇用者との比較はなさャリアイメージに関する回答の比較である7。

れていないからである。
図表 3 将来のキャリアイメージ

そこで，リクルートワークス研究所「ワーキン

1年後

グパーソン調査 2006」（以下 WP 調査）4を利用

3年後

5年後

10年後

もてる もてない もてる もてない もてる もてない もてる もてないことにしよう。WP 調査は，雇用者を対象にした

店長
90.3% 9.7% 80.6% 19.4% 29.0% 71.0% 9.7% 90.3%
店長除く正社員計 86.4% 13.6% 71.7% 28.1% 49.8% 50.0% 32.1% 67.7%***
差の有意性※※カイ二乗検定による。*は5%水準、**は1%水準で有意※無回答があるため合計が100%にならない場合がある

調査なので，このデータから店長と他の雇用者と注：WP 調査をもとに作成

して，雇用店長の実態をもう少し深く掘り下げるの比較を実施することで，JIL 調査に不足している点を多少は補うことができると考える。
ただし，1 年後や 3 年後といった近未来のキャリアイメ

WP 調査で「現在の職種」を店長と回答した人（正ージについては，店長・その他の正社員ともに「も社員のみ）は 31 名と非常に少ないため，ここでてる」
割合が高く，
両者の差も有意とはいえない。

の考察をただちに一般化するのは難しいという点

しかし，5 年後，10 年後といった長期スパンでのには留意が必要である。

キャリアイメージとなると，店長では「もてない」

図表 2 は店長の労働時間と報酬をそれ以外の正が急増するのであり，これは明らかにその他の正社員と比較した結果である。店長は週労働時間が社員とは異なる傾向である。特に 10 年後のキャ他の正社員に比べて 10 時間以上も多いため，年

リアイメージは店長の 90％超が「もてない」とし

収ベースで他より多い報酬も，時給換算すると他ている。WP 調査での店長の平均年齢は 38.0 歳だより 250 円以上低くなる5。

から，彼らにとっては，40 歳代半ば以降のキャリ
アイメージがもちづらいということになる。

図表 2 店長の労働時間と報酬
N
週労働時間
年収
時給換算※
店長
31
57.87時間 543.3万円 1739円
店長除く正社員計 3968
47.77時間 515.3万円 1998円※年収を（「週労働時間」×54週）で除して算出

注：WP 調査をもとに作成

ここから浮かびあがってくるのは，長時間労働・報酬の割安感といった相対的な労働条件の過酷さと，キャリアの先行きの見通しの低さが重なることで，彼ら雇用店長は，仕事全般や将来に対する閉塞観をもってしまわないだろうか，またそのことが，現在の仕事における成長実感や達成意

雇用店長にかぎったことではないが，店長の労働時間が長くなることの背景には，営業時間と構欲を阻害してしまわないだろうか，という懸念である。

成員の問題がある。小売業・飲食店では，営業時小売業や飲食店における店長とは，顧客接点の間の長時間化6が進んでおり，24 時間営業の店舗最前線をささえる重要なキーパーソンであるはずも少なくない。さらに，構成員の非正社員（パーだ。彼らが明るいキャリア展望を持って現在の職

ト・アルバイト）比率が高く，責任者を担える人

務に邁進できないとすれば，それは，チェーン展材が少ないため，店長が店にいる時間が長くなる開する企業にとって重要な問題であろう。本研究傾向にある。また，急な欠勤者が出た場合や慢性は，企業側がこの問題に対してどのような解をも的な人手不足に対しては，店長自身が休日返上でとうとしているのかを明らかにする試みでもある。

対応しているケースも多いという。
次に，雇用店長ならではの問題として，「店長

Ⅲ．店長の職務分析

後のキャリア」について，JIL 調査にあるような

Ⅲ-1．店長資格の多様性「どうなりたいか」だけでなく，「どの程度見通し

Works Review Vol.2(2007),22-35

ここからは，企業の立場からのアプローチで，ある企業を調査対象に選んでいるのであるから，
これは当然の結果であるが，一方で GMS の E 社

雇用店長の実態を明らかにしていく。
調査では，まず，調査対象企業における店長の資格等級制度の詳細を明らかにした。その結果を図表 4 にまとめている。

では，店長登用が早くても 30 歳くらいであるという実情との大きな差異を確認しておこう。
A～C の各社では，30～32 歳で店長として最上級資格に到達する人がいることも注目すべき点で

図表 4 店長の資格等級
社名

A社
（小売）

87

B社
715
（小売）

C社
670
（飲食）

L4
L3
L2
L1
L4
L3
L2
L1
L3
L2
L1

D社
455
（飲食）

なし

E社
378
（GMS)

L4
L3
L2
L1

*

店長
の
能力

6
17
21
40
6
50
100
550
40
260
370

32
28
26
25
32
30
27
25
30
26
24

－

455

22

1.5億

1.6

48
42
35
30

100億以上

70超

店舗
規模

26
87
124
141

店舗
規模

*
*
*
*
*

*
*
*
*

ある。このように比較的若いうちに店長としての

店舗規模
店舗当 PAの状況
年商（円）
社員数 （人数・比率）

管理
最年少
店舗 資格
資格 人数
職
者の
数 等級
基準 （概数）
区分
年齢

店長
の
能力

3.5億未満

10
6
4
2

5.5億

3～10

20億以上
8億以上
3.5億以上120～300
40～90
20～40
10～20

85%が
PA

最高位まで到達するのであれば，なおさらその後のキャリアパスをどのように設計するかが，個人にとっても企業にとっても重要な課題になるであろう。
第 4 に，店舗規模を売上と人員の両面から確認しよう。まず売上規模であるが，資格等級が店舗

1.5億

70億以上
50億以上

2～5

30～50

PA

規模にひもづいている A 社と E 社では，
資格等級

10～30

ごとに，標準的な店の規模が決まっている。一方90%がで，資格等級が店長個人の能力にひもづいている
85%がPA

50億未満 20～30※管理職区分で * がついている店長資格は管理職

B 社と C 社では，資格等級と売上規模には厳密な対応はない8。そして，売上高が小さくとも，立地
や店舗の形状などの構造上，オペレーションの難第 1 に，各社の店長の資格等級であるが，D 社

易度が高い店や，競争条件の厳しい店があり，高を除くすべての企業で店長の資格は 3～4 段階のい資格等級の店長が，そのような店に配置される

等級にわかれている。A 社と E 社では，資格等級ことがあるとしている。

は店舗の売上規模にもとづいて決定する。これに店舗あたりの正社員数は，E 社を除くどの企業

対し，B 社と C 社では資格等級は，店長の能力（業でも非常に少ない。おおむね店舗の人員総数の 10

績・コンピテンシー・スキルなど）にもとづいて～15％が正社員で，残りはパート・アルバイトと決定する。D 社では店長は全員単一の資格等級にいった非正社員人材で構成されている。特に D 社属している。

は，店舗あたりの正社員数の平均が 1.6 人となっ第 2 に，各等級の店長が管理職かどうかをみるており，
店長以外に社員がいない店も少なくない。

と，B 社と E 社では店長は全員管理職であり，DE 社では事情が異なる。パート・アルバイトの社では店長は全員非管理職であった。
D 社では
「店

比率は 85％と他の 4 社と同様に高いが，そもそも長はキャリアのスタート」と位置づけており，最の店舗規模が大きいため，比較的規模の小さい店

短では入社半年から 10 ヶ月ほどで店長になるこ

でも店長を含めて 20～30 人の正社員が配属されともある。このような位置づけでは，店長はおのている。

ずと非管理職ということになるであろう。一方，最後に，表にはあらわしていないが，A 社と B

A 社と C 社では，管理職の店長と非管理職の店長

社において，最上級資格の店長は，他の店長とはが並存する。

別格の扱いである。A 社では，旗艦店となるごく

第 3 に各等級の店長になる年齢を確認する。D

少数の店舗の店長のみが最上級資格であり，店舗

社では前述のとおり入社 1～2 年のうちにほぼ全あたりの年商・人員ともに他レベルの店舗に比べ員が，また A～C の各社では，早い者で入社 2～3

格段に大きくなる。B 社では，最上級資格の店長

年で店長になる。20 歳代での店長登用が標準的でとは，他部署の部長格と同レベルの職級であり，

雇用店長の実像とキャリア展開

社内において高い発言力を持つ。詳細は次節以降

で店頭に並べるのか，また，特に生鮮食品など当で取り上げる。

日中に売り切ることが重要な商材について，何時からどの程度の値引きを展開するのか，といった

Ⅲ-2．店長の責任と権限

商材と値段の決定は，各売場責任者の報告にもとづいて，地域特性やその日の天候などを勘案しな

ここでは，店長の職務内容をより詳しくみていがら，店長が決定する。これらの裁量権の大きさく。あらかじめ注意されたいが，本研究では，店は店長の資格等級の高低にかかわらず同等である。

長がどのような権限を持っているのかということ

E 社の次に店舗運営面での裁量性が高いのは A

や，企業全体の中でどのような役割を担っている社である。A 社の取扱い商材は DVD・CD・本・のかということが重要である。したがって，ここゲームソフトなどホームエンタテイメント関連のでは日常的なオペレーションや接客の内容には踏各商品であり，新商品が毎月多種大量に市場に出み込まず，①店長の店舗運営と予算に関する権限，回るという特性がある。そのため，どの商材をど②交渉の相手と頻度，③人材育成に関する役割，

んな数量で店頭に並べるかについて，店長が主導④配属可能性のある店舗の種類の 4 点について重権を握って企画する。ただし，値段設定について

点的に調べた。以下，順にみていこう。

は，本部が厳格に管理しており，店長の裁量の余地はまったくない。これは，A 社に限らず，B～
D の各社でも同様である。店長の資格等級の高低①店舗運営と予算に関する権限にかかわらず，これらの裁量余地はほぼ同等であ
図表 5 は，店長の店舗運営と予算に関する権限る。
B 社では，新任店長である L1 店長は，ほとんをまとめたものである。

ど裁量をもたず，本部の指示にしたがう。また，
図表 5 店舗運営と予算に関する権限
店舗運営面での自由度

社名

資格等
級

管理
値段設定
職 商材・メ
区分 ニューの自 の自由度

由度

A社(小売)

B社(小売)

C社(飲食)
D社(飲食)

E社(GMS)

L4
L3
L2
L1
L4
L3
L2
L1
L3
L2
L1
なし
L4
L3
L2
L1

1：本部の指示どおり

*

*
*
*
*
*

*
*
*
*

売上・利益
計画立案

2.5

1

2

2.5

1

2

2.5

1

2

2

1

2

2

1

2

2

1

2

1.5

1

1

1

1

1

1.5

1

2

1.5

1

2

1.5

1

2

1

1

2

3

2.5

2

3

2.5

2

3

2.5

2

3

2.5

2

2：本部の指示＋自身の判断

3：完全に自身の判断

上位資格の店長になっても店舗運営に関する裁量の幅はさほど大きくはならない。たとえば表にはあらわしていないが，販促に関しても，同社では，本社が全国統一で作成・頒布するチラシがほぼ唯一にして最大の販促手段であり，ここに店長の裁量は介入しない。先に別格であると述べた L4 店
長ですら，
店舗運営に関する裁量はほとんどない。
C 社では取扱いメニューに関しての若干の裁量権があるが，基本的には本部の主導にもとづく店
舗オペレーションを実施している。また，店長の資格等級の違いで裁量権に差はない。
D 社では，店舗運営面において店長に裁量の余地はほとんどない。
第 2 に，予算設定における自由度をみると，B

第 1 に，店舗運営面での自由度をみる。これら社を除く 4 社で，すべての店長が本部の指示と自の項目では，E 社の店長の権限が格段に大きい。

身の判断で売上利益計画を立てるとしている。

これには業態が大きく関与していると考えられる。

ただし，この点には注意が必要である。4 社とGMS である E 社の取扱い商材の多様さは他の 4もに「店長に，売上利益の目標達成に，なにがな

社とは格段の差がある。どの商材を，どんな数量

んでもというコミットメントをもってもらうため

Works Review Vol.2(2007),22-35には，目標額をみずから決定したという自覚が必

りあつかう。以上を前提に，店長の交渉の相手を要である。そのため，目標設定段階で，店長とラみていこう。

イン上司が十分に話し合って納得感を持つことをまず，社内の交渉相手についてみる。SV との重視している」という意味のコメントがあった。

交渉はすべての店長で，最低でも週 1 回以上あり，したがって，ここでの 2 の回答は「店長自身が納その上位ポジションである AM とも，最低でも月得するまで目標数値のすり合わせを充分に実施すに 1～2 回の交渉機会がある。ただし，さらに上る」という意味に近いと考えたほうがよいであろ位の事業本部長や社長といった経営陣と，直接話う。本部で決定した年度予算を各部門・各エリア

し合ったり店舗運営に関して相談したりする機会に割りつけた数値をさらに細分化したものが各店が頻繁にあるのは，
B 社のL4 店長のみとなった。

舗の予算原案になっており，それを店長が微調整

B 社の L4 店長と経営陣との交渉・折衝の内容を確認しておこう。前述のとおり B 社の L4 店長

するというのが実態であると考えられる。

は部長格という高い資格等級であり，単に 1 店舗
②交渉の相手と頻度の運営責任を負うだけでなく，「全社の店舗戦略の責任の一端を分与される」立場である。彼らは，次に，雇用店長の交渉や折衝の相手を確認しよう（図表 6）9。

今後の出店戦略の方向性を考えるプロジェクトに参加したり，翌シーズン以降の商品戦略に関する意見を具申したりといった活動をし，さまざまな

図表 6 交渉の相手と頻度
社名

資格
等級

管理 SVとの職 面談・相区分 談・会議

L4
L3
A社(小売)L2
L1
L4
L3
B社(小売)
L2
L1
L3
C社(飲食) L2
L1
D社(飲食) なし
L4
L3
E社(GMS)
L2
L1

*

①なし

③月1～2

②年に数回

*
*
*
*
*

*
*
*
*

AMとの
面談・相
談・会議

側面で全社的な影響力を持っている。このため，より上位職
社内他部 社外との折者への署との折衝 衝
相談・会
議・面談

-

③

②

④

④

-

③

②

④

④

-

③

②

④

③

-

③

②

④

③

⑥

④

③

④

④

⑥

④

①

①

③

⑥

④

①

①

①

⑥

④

①

①

①

④

③

②

③

①

④

③

②

③

①

④

③

②

③

①

⑤

④

①

①

①

④

③

②

③

④

④

③

②

③

④

④

③

②

③

④

④

③

②

③

③

⑤週3～4

⑥ほぼ毎日

④週1～2

経営陣とも比較的高い頻度で折衝する機会をもっているのである。
社内の他部署との折衝とは，各社ともに具体的には商品部との折衝がもっとも多い。もっとも頻度の多い E 社と A 社では，
前述のとおり取扱い商材に関する店長の裁量範囲が広いので，商品部や流通センターのような物流拠点との折衝の機会が増えている。B 社の下位資格の店長や D 社の店長の場合，店舗運営に関する裁量がほとんどないこともあり，社内他部署との折衝の機会はほとんどない。彼らにとって，相談や報告の相手とは，ほとんどすべての場合が SV である。
次に，社外との折衝であるが，C 社と D 社の全

各社とも店長の上位職に，複数の店舗をとりま

店長ならびに B 社の下位資格の店長は，他社とのとめるライン上司が 1～2 階層存在している。ラ

交渉はほとんどなく，そのような場面では，上長

イン上司の呼称は各社で異なるが，ここでは便宜である SV が前面に立つ。A 社・E 社と B 社の上的に一階層上の上司をスーパーバイザー（以下位資格の店長は，社外との折衝の機会がある。ESV），さらにその上の上司をエリアマネジャー（以社の場合は GMS という性格上，自身が運営統括

下 AM）とする。なお，A 社は現時点では，店長するショッピングセンター内に入るテナントとののライン上司は一段階しか存在しない。そのポジ交渉などが頻繁に発生する。A 社の上位資格店長

ションに就いているのが 3 名とごくわずかであるの場合，同社の旗艦店には業者やメーカーからのので，ここでは A 社のライン上司は AM としてと直接の売り込みも多いため，社外との折衝や交渉

雇用店長の実像とキャリア展開の機会が増える。B 社の上位資格の店長は，E 社

るケースがあるという点である。C 社には，資格とは逆に，自店舗が商業ビルのテナントとして入等級制度とは別に，教育スキルやノウハウを問う

る場合のディベロッパーなどとの交渉が発生する。 教育資格制度があり，一部の店長は，そのなかの「店長教育を担当する者としての資格」を取得し③人材育成に関する役割ている。この資格をもつと，他店の店長の教育が業務として公式に組み込まれる。現時点では，L3次に，店長の人材育成へのかかわりをみてみよう（図表 7）。

および L2 の店長のうち，資格保有者が約 150 名おり，SV が統括するディストリクトという単位

まず，表には掲載していないが，すべての店長に共通しているのは，「パート・アルバイト社員のの中に，資格保有者が 1～2 名存在する状況である。

採用・育成・評価」「店舗の正社員の育成・評価」

また，A 社では，現在は店長のライン上司は 1

は店長が全責任を負うという点と，一方で「正社階層しかないが，今後は店長のなかでもベテラン

員の採用」には，一切かかわっていないという点の数名を統括マネジャーと位置づけ，店長を任じである。

ながら，複数の店舗の統括責任者としての役割も果たすポジションにしたいと考えている。その場
図表 7 人材育成に関する役割

社名

A社(小売)

B社(小売)

C社(飲食)
D社(飲食)

E社(GMS)合には，統括マネジャーとなる店長は，他店の店

他店店長のモデリング機
教育役割を
管理職 管理職の
能を求めら
資格等級
区分
部下の有無 求められる
れるか
か

L4
L3
L2
L1
L4
L3
L2
L1
L3
L2
L1
なし
L4
L3
L2
L1

*

*
*
*
*
*

*
*
*
*

×

（×）

×

×

（×）

○

×

×

○

×

×

○

○

×

×

○

×

○

×

×

○

×

×

○

×

○

○

×

○

○

×

×

○

×

×

○

○

×

×

○

×

×

○

×

○

×

×

○

長を教育する責任も負うことになる。
第 3 は，店長のモデリング機能における差異である。ここでは，店長の役割として「店内のすべての業務を，従業員の見本・モデルとなるレベル
でこなせること，および，日常では，店長こそがもっともレベルの高い担当者であること」こそが求められているのかどうかを問うた。これについて，ほとんどがそのとおりである，との回答であったが，A・B・E の各社の一部の店長は，そのような役割を期待されていないことがわかった。というのは，「店長は店長の独自業務にかかっている
時間のほうが長く，店舗内の他の従業員とは仕事の中身がまったく異なる」からである。たとえばそれ以外に，店長の人材育成者としての役割に関して特筆すべきことは以下の 3 点である。

A 社では，L4 店長は，店頭にいる時間はほとんどなく，バックヤードで企画立案をしているか，社

第 1 に，E 社以外では，店舗の社員のなかに管内外との交渉にあたっていることが多いため，他

理職の部下がいる店長は非常に少なく，管理職のの従業員が店長をモデルとして意識する機会はほ部下がつく可能性があるのは，B 社の上位資格店

とんどないという。B 社でも，前述のとおり，L4

長だけである。B 社ではこれらの店長のもとに，

店長は全社の店舗戦略についての責任を分与され店長資格を有する者（すなわち管理職者）がフロているため，日常的にも店舗内のオペレーション

ア責任者として配属されることがある。
E 社では，

よりは企画業務や本部との折衝・企画会議が多い

売場責任者となる管理職の部下をもつのが標準でという。また，E 社では，率先垂範して部下のモある。

デルとなるべきは，店長よりもむしろ売場責任者

第 2 に，店長が他店店長の教育や育成にかかわなどであり，店長には店舗全体を統括する役割がWorks Review Vol.2(2007),22-35

期待されている。

域母店や旗艦店を担当しうるし，また，そのような異動があったからといって，自動的に昇格する④ 配属可能性のある店舗の種類

わけではない。ただし，B 社では，初級店長である L1 店長がそのような大規模店舗に行くことは

ここでは，各社・各資格等級の店長が，どのよ

実際にはないという。

うな店を任されうるのかを確認する（図表 8）。運

業績不振店の建て直しには，どのような店長を営上の難易度の高い店舗として「新規出店（オー

赴任させているだろうか。A 社と E 社は，業績不プニング）」「地域母店や旗艦店」「業績不振で建て振といっても理由はさまざまであるため，一概に直しが必要な店」の 3 パターンを想定した。

上位資格の店長が赴任するわけではないという。
C 社では，不振店の建て直しには基本的にベテラ

図表 8 配属可能性のある店舗
社名

新規出店
資格等 管理職
オープニン
級
区分
グ

L4
A社(小売)*

地域母店や 不振店建て
旗艦店
直し

○

○

○

L3

○

○

○

L2

×

×

○

L1

B社(小売)

ンの，上位資格の店長が赴任する。B 社の場合，

×

×

○

L4

*

○

○

×

L3

*

○

○

×

L2

*

○

○

×

L1

*

○

×

×

L3

*

○

○

○

○

○

○

C社(飲食)

L2
L1

○

○

×

D社(飲食)

なし

○

○

○

E社(GMS)

L4

*

○

○

○

L3

*

○

○

○

L2

*

○

×

○

L1

*

○

×

○

そもそも不振店といえる店が少なく，競合や立地で大幅な業績悪化が見込まれる例外的な場合には本部主導で撤退や大規模リニューアルなどを実施
するため，「不振店を建て直す」目的で店長を派遣することがないということであった。
なお，D 社は店長を一律の資格等級としている
ため，資格等級でみれば「誰でも」オープニング・
大規模店・不振店の建て直しに任用されうる。ただし，実際には高い実績を持つ店長がこれらの店舗に配属になるという11。
Ⅲ-3．小括

新規出店のオープニング店長には，A 社以外ですべての店長が配属されうる。A 社では，店舗のここまで，各社の雇用店長の資格等級別の権限

オープニングは，オープン前の店づくりや人員のや責任について詳細にみてきた。ここで考察を加確保と人心の掌握も含めて，店長の手腕が重視さえておこう。

れるため，L1・L2 の店長が配属されることはほ

もっとも重要な指摘として，新興飲食・小売チ

とんどない10。他の企業では，新店のオープニン

ェーンにおける標準的な店長たちは，責任や権限

グはチャレンジの機会，成長機会として，なるべという点に着目した場合，役職上管理職であるかく多くの店長にその経験を積ませたいと考えてい否かにかかわらず，管理者・マネジャーというよるようだ。

りもむしろ現場担当者のリーダーとしての存在に

地域母店や旗艦店は，そもそも店長の資格等級

近い，という点をあげておく。

が店舗規模にひもづいている A 社と E 社では，
当

その理由として，ほとんどの店長には，正社員然のことながら，上位等級の店長のみが担当しうの部下が 1 名か 2 名程度しかおらず，残りの部下る。L1 や L2 の店長が地域母店や旗艦店の店長には非正規社員で構成されていること，店舗運営に任用されるときは，店舗規模に応じて昇格するこおける裁量の幅が非常に狭く，決まった範囲の意とになる。

思決定しかできないこと，ほとんどの者が現場担

B 社・C 社では，店長の資格等級と店舗規模が当者のモデリング機能を求められているというこ

連動していないため，どの資格等級の店長も，地と，そして，SV への依存度の高さの 4 点をあげ

雇用店長の実像とキャリア展開ておく。これらの諸点を合わせてみたとき，彼ら

A 社の店長たちにとってもっとも標準的なキャが一般にいわれるマネジャーと同等の職責を担っ

リアは b の上級店長職である。たとえば L4 店長ているとは思われないのである。

が赴任する旗艦店の中でも最大規模の店は，そのこれに関連して，2 つ目の指摘は，一部には，立地である都心の繁華街においてもシンボリック

高い裁量性と思考レベルが要求される，戦略的なな存在の，まさに別格の店である。店長の裁量性役割を担う店長がいるという事実である。具体的も高く，外部と組んだユニークな販促企画などをにいえば，A 社や B 社における最上級資格店長た

実行する機会もある。多くの店長たちは，まずこちである。

の店の店長になることを目指して研鑽を積む。

以上の指摘点は，この後にみる，店長人材がそ

これ以外に，近年増えているのが d の関連事業の後どのようなキャリアパスを歩みうるのかといへの転出である。A 社はある企業グループの中核

う点にも関わってくる。後にその関係を見ること企業であるが，グループ内に，同じブランドをフとしよう。

ランチャイズ（以下 FC）展開する企業があり，店舗数では，直営部門である A 社の 10 倍以上のⅣ．店長のキャリアパスと事業戦略

店が FC によって運営されている。その企業では，

Ⅳ-1．店長後のキャリアパス

FC オーナーの片腕となって FC 店舗の運営を支援できる人材の確保が急務となっており，A 社の

ここでは，
第 2 の課題について論述する。
まず，店長経験者は，その供給源として切望されている調査の結果を最初に示しておこう。調査対象企業のだ。ほかに，グループ企業が展開するインターが店長経験者に提供しうるキャリアパスは次の 5

ネット事業やカード事業の部門へも，A 社の店長

種類であることがわかった。5 つとは a．ライン

経験者たちが企画担当として転出していくことが上位職（SV や AM を目指す道），b．上級店長職あるという。グループ全体のなかで，もっとも現（より上位資格の店長を目指す道），c．本部スタ

場を知る人材を抱える A 社は，「グループ全体にッフ（人事などのスタッフ部門や商品部などの中対して人材を供給する機能」を担っているのであ間部門への異動），d．関連他事業への転出（別業る。

態事業部への異動や関連事業を行う子会社への出向），e．のれん分けによる独立である。

A 社には，のれん分け制度はない。また，前述のとおり，ライン上位職にはごくわずかの AM し

各社ではどのキャリアパスに対して道が開かか存在しないため，それを目指すというキャリア

れているのか，また，どのキャリアパスが最も標はこれまでは非常に可能性の低いものであった。

準的なのかを視覚的にあらわしたのが，図表 9 である。以下，各社の特徴を詳述する。

②B 社
B 社でも，標準的な店長のキャリアパスは b の

図表 9 店長のキャリアパス
a
ライン
上位職

b
上級
店長職

c
本部
スタッフ

d
関連
事業

A社(小売)○◎○

B社(小売)◎◎○

C社(飲食)◎○○

D社(飲食)

◎

-

○

◎

○

長として商売人のキャリアをまっとうすることがE社(GMS)

○

◎

○

○

×

推奨されてきた。B 社の L4 店長が，A・C・D の◎もっとも標準的、○可能、×実績なし

e
のれん
分け

上級店長職を目指す道である。もともと B 社には◎×「小売こそが原点」というスローガンのもと，店

○

（○）

×

×

舗重視・現場尊重の風土があり，人材面でも，店各社には見られなかった，部長と同等格の店長で①A 社あることは，現場重視姿勢のあらわれであるといえよう。L1 店長は「店長としての見習い」という

Works Review Vol.2(2007),22-35

位置づけであるが，彼らの多くは，L4 店長を目指④D 社

して現場経験を積み重ねる。ただし，このように
b のキャリアパスを歩む場合でも，L2 店長を経験

D 社の特徴は前述のとおり店長の位置づけがした後 L3 店長に昇格する前に，ほとんどの者が「キャリアの出発点」になっていることである。

SV としての経験を数年積むのが B 社の特徴でもしたがって，D 社ではそもそも「店長経験者のそある。このうちの一部が，店長職に戻らず， a のの後の処遇」という問題は超越しているともいえライン上位職の道を歩むことになる。この場合にる。店長経験者のほぼ全員が 3～5 年で SV に，そは，SV の後に，ブロックリーダー，営業部長との数年後にはさらに上位職のAMに昇格していく。

いう職階がある。

したがって，D 社でのもっとも標準的なキャリア

また，長らく単一ブランド戦略を守っていた B

は a のライン上位職の道になる。また，近年，事社の親会社が，近年，海外ブランドの積極的な買業の多角化が進み，飲食以外のビジネス部門が複収などを通じて，急速な多ブランド化を進めてい数新設された。そのため，店長経験ののちに，dる。そこで，ここに来て筆頭ブランドである B 社の関連事業への転出というキャリアを歩む者が増の店長経験者が関連事業へ転出し，新ブランドの加しつつある。若手のなかには，最初から飲食事

店長や企画担当になるという，d の選択肢が新た

業ではなく，それらの新事業を希望して入社するに生まれつつあるという。

者もいるという。

また B 社には，のれん分けで社員が独立する制

さらに，D 社では，社員の独立を応援する風土

度が，一応存在する。ただし，そのための社内審があり，その一環として，数年前に独立フランチ

査基準が非常に厳しいため，現実には 5，6 人のe ののれん分けをャイズ制度12が整備されたため，実績しかなく，現在ものれん分けで独立したいと利用した独立の道がひらけている。

いう者は多くないという。
⑤E 社
③C 社
GMS におけるキャリア管理は，すでに方法論
調査対象企業のなかでもっとも創業から日が浅が確立しているとされており，研究もあまた存在

いのが C 社である。創業から約 10 年で，従業員するが，ここでも E 社の店長のキャリアパスも確

平均年齢も若い C 社では，今のところもっとも標認しておこう。E 社では b の上級店長職を目指す

準的なキャリアは a のライン上位職を目指す道でのがもっとも標準的なキャリアである。E 社でのある。現在店舗数 670 の同社では，当面出店スピ

最高資格店長となると，昇格年齢が 50 歳近くにードは減速しないと考えているため，店長ならびなり，また，任される店舗の規模は売上で 100 億に SV や AM といったライン上位職を育成するこ

超，人数で 500 人超という大規模なものになる。

とが目下の最大の課題なのである。SV の社内等したがって，このクラスの店長を目指して小規模級上の位置づけが，店長として最上位の L3 店長

店の店長から昇格してゆくというのが，もっともよりやや高いため，A 社や B 社と異なり，b の上

順当なキャリアとなる。

級店長職を目指すよりも，a のライン上位職を目指すほうが主流になっている。

以上が，各社店長人材の，店長昇格後のキャリアパスの実情である。

また，C 社は今のところ，単一ブランドを直営店中心展開する方針のため，d や e という選択肢

Ⅳ-2．店長後のキャリアパスと事業戦略の関係が存在しない。
前項では，企業によって店長に提示できるキャ雇用店長の実像とキャリア展開

リアパスが異なることがわかった。そのような差異はなぜ生まれるのだろうか。ここでは，これま③C 社での論述から、各企業のおかれている環境や採用している戦略を簡単にまとめ，その戦略が，各社

C 社では，今後しばらくは広域化（ドミナントの店長経験者に提示できるキャリアを規定してい戦略）が最重要の戦略となるであろう。したがっることを確認し，そこに含まれる課題を明らかにて，当面は店長人材を増やすことと，その店長たしていく。

ちを管理できるライン上位職を増やすことが最重要の課題となる。ただし，積極的な出店と急成長①A 社が続いている間は，人材の流動と上方への異動が円滑に行われるはずであるから，顕著な問題は発A 社の近年の重要な戦略は，「店舗の次世代化」

生しないが，成長が安定期に入ったときから，店にともなう，店舗の大規模化や複合化である。店

長の行き先をどうするかという問題に直面するこ舗が大きく複雑になれば，当然のことながら店長とになる可能性がある。

職務の難易度が上昇する。このため，A 社では，
当面 L4 レベルの店長を増やすことが課題になる④D 社

であろう。一方で，A 社グループでは FC 事業や
インターネット・カード事業などの多角化戦略がD 社で起こっているのは広域化と多角化である。

進んでいるため，A 社で現場経験を積んだ店長た

このため，店長職は大量に採用する新人で充足し，ちが，他事業でその知識と経験を活用することが経験のある者は，より広域を管理する SV や AM

求められる。

に起用するという，効率的な店舗展開が進められており，店長のキャリアの面からは，店長経験後②B 社

は，そこにとどまらずライン上司ポジションを目指すのが標準となる。ここでも，広域化の速度がB 社の店舗重視・現場尊重の風土は，「店長とし緩んだときに，店長たちにどのようなキャリアをてキャリアをまっとうする」働き方を肯定し，従提示できるのかという将来の懸案が存在している。

業員の間にもベテランの店長への憧憬や尊敬が醸

ただし，この点における D 社の強みは，多角化が成されやすくする。このことが，店長の資格等級

進展していることである。飲食業にとどまらず，を上位に押し上げる圧力になるのであろう。一方全く異なる他のサービス業への進出をはたしておで，上位資格店長であっても店舗運営面で裁量のり，そちらに注力していくことを表明している D

余地の少ない B 社の場合，彼らにどのような職責

社では，飲食店での店長経験者たちが，それらのと権限を与えるのかが課題になる。現在はごく少新事業でもリーダーとして活躍できる場を準備で数の L4 店長が「店舗戦略の責任の分与」というきていることになる。

形で本部業務に参画することをマネジメントできているが，人数が増えた場合，彼らに何を担ってⅤ．総括とインプリケーション

もらうのか，あるいは，より手前で，人数が増えることをどうやって抑制するのかを考えておく必要がある。

最後に，これまでに明らかになったことをまとめ，いくつかの論考を加えておこう。

一方で，B 社は多角化戦略を進めているので，まず，雇用店長個人に焦点を当てたこれまでのA 社と同様に，関連事業への人材供給が求められ研究や調査から明らかになったのは，彼らがオーている。

ナー店長と比べれば，現在の仕事に満足しており，

Works Review Vol.2(2007),22-35

また，高い起業家意欲をもって，雇用先企業の活じる必要がある。そのような事業成長のフェーズ性化に寄与しているであろうこと，一方で，他のの中で，本稿でみてきたような，店長の職務のバ

雇用者と比べて相対的に劣る労働条件と，キャリ

リエーションに関する差異や，その後に提示する

ア展望の不明瞭さが，彼らのさらなる活力を阻害

キャリアパスの差異が生まれてきたといえるであしているかもしれないということであった（第Ⅱ

ろう。

節）
。

このような，企業の競争条件や成長段階の変化

次いで，特に新興の飲食・小売チェーンに焦点のなかで，個人に過ぎない店長たちは，そのキャをあてて，そこで働く雇用店長の仕事の内実をつリアをある部分で規定されてしまうわけではある

まびらかにした結果，彼らは，どちらかといえばが，それでも，ここで取り上げた各企業では，店マネジャーというよりも，現場担当者のリーダー

長のキャリアについて，方策を講じようとしていとして，現場オペレーションにおける卓越性を求るだけ，余裕がある企業であるともいえるのであめられているのではないかという，雇用店長の位る。より企業規模の小さい飲食や小売チェーンで置づけの新たな捉え方を提示した（第Ⅲ節）。

は，店長やその下で働く従業員の標準的なキャリ加えて，雇用店長たちが，店長経験のあとにどアパスを敷く余裕すらない企業も少なくないであのようなキャリアパスを取りうるのかが明らかにろう。その意味で，本田（1997）が示すとおり，なった。また，そのキャリアパスを規定している

既に高度に完成されたキャリア管理を実施していのが，その背景にある雇用先企業の事業環境や事る GMS や SM の事例だけを見ていては，小売業戦略と，それに伴う人材ニーズであることにつ業・飲食店で働く人々のキャリア展開を明らかにいても論考を加えた（第Ⅳ節）。

していくことにはならないのである。
より中小の，

ここで，これらの新興チェーンでは，なぜ，店より多様な小売業・飲食店の人材マネジメントと長たちは，オペレーションマネジャーに過ぎない

そこで働く個人に対する観察が，今後も必要とさのかについて，いま一度考えてみたい。

れていくであろう。

これは，短期間に大量の出店攻勢をかけ，一気

これに関連して，もう一つの今後の課題を提示に市場を席捲することによって競争優位を保とうしておく。本研究では，正社員の雇用店長に焦点とする，新興チェーンならではの戦略の必然の結をあてたわけだが，現在，小売や飲食の現場には，果であると考えることができるだろう。このよう非正社員の店長・ストアマネジャーが数多く存在な短期間での成長を，一定のサービスクオリティする。彼らは，店舗の売上や利益目標に責任を負を担保しつつこなそうとすれば，なるべくシステ

いながら一方で，非正社員という不安定な雇用環

マティックな中央集権的オペレーションで，標準境に甘んじており，たとえば将来のキャリアにつ形のサービスを提供することがのぞましい。そのいて，雇用先企業からのサポートをほとんどまっため，店長の自由な裁量や個人の判断による不確たく期待できない状態におかれていることが想像

定部分は，おそらくなるべく排除しようとされてできる。サービス業や顧客接点の現場を考えるときたと考えられるのである。

きに，非正社員の存在を無視することはすでに現したがって，これらの新興チェーンでは，そも

実的ではない。店長やそのキャリアを考えるとき

そも店長に求められているものが，戦略的判断やに，非正社員をも包含した視野での研究が，今後意思決定というよりはむしろオペレーショナル・

重要になってくるであろう。

エクセレンスであったと考えられるのである。

さて，最後に，視野をいま一度広げて考えたい。

ただし，これらの企業も常に環境変化の波にさ本研究では，たまたま小売業と飲食店の店長といらされているのだから，一定の成果をあげたあとう人材を題材に論考を展開したが，彼らがかかえには，あらためて次の戦略を提示し，打ち手を講ているキャリア展望のうす暗さの問題は，実はこ雇用店長の実像とキャリア展開の業界にかぎった現象ではないことに注意を喚起
したい。ほぼすべての産業および企業で，人員構造は上位ポジションほど少ないピラミッド型になっているのだから，現場を支える若い人材の，その後の行き先を潤沢に用意できない企業は，飲食や小売業に限らず，数多く存在すると考えられる。
重要なのは，他の職業に展開・応用可能な職業
能力を身につけさせてやることや上位ポジションへの昇格以外のインセンティブを仕事のなかに持たせることであろう。
とはいえ，昇格以外の何が，ている」とのことである。店舗ごとの売上は非公開。
9 ここでの交渉には，単なる報告や連絡は含まない。問題を解決するために相談したり，話し合ったりすること，とおいている。
10 A 社の店長の資格等級は店舗規模にひもづいているため，L3，
L4 の店長が小規模店のオープニングを担当する場合には一時的に資格等級と店舗規模の矛盾が発生するが，その場合にも，彼らの資格等級を L2・L1 に引き下げないという実運用がおこなわれている。
11 D 社では，給与に占める業績給（成果に基づいたインセンティ
ブ部分）の割合が比較的高く，高業績店長（＝難易度の高い店を任されている店長）は，報酬面で他の店長よりも抜きん出ていることに，結果的になっている。
12 独立フランチャイズ制度という仕組みをつくり，比較的少ない
資本金でものれん分けによる独立ができるようにしている。

参考文献

個人の長期的な仕事への貢献意欲を引き出すイン
センティブになりうるのかという深遠なテーマについて，すぐに結論を出すことは難しい。別の機会を持って考察を続けたいと考える。

注
1 統計上の確認をしておこう。総務省「事業所・企業統計調査」の1986 年と 2001 年調査で，事業所数・その内数である支店数・事業所数に占める支店比率の 3 点を比較してみる。この 15 年で，小売業では事業所数が 173 万から 140 万へと約 20％純減したが，支店数は 27 万から 34 万に増えた（約 25％）
。支店比率は 15.8％から 24.1%になった。飲食店（一般）は事業所数が 50 万から 44 万へと約 12％純減したが支店数は 5.4 万から 8.2 万に約 1.5 倍の増
加，支店比率は 10.7％から 18.5％に上昇した。
2 「キャリア・パースペクティブ」ともいう。矢崎・金井（2005）
によるキャリア・パースペクティブの定義は「自分の人生における，職業生活を中心とした生き方の，実現可能性が加味された短期的・
長期的見通し」のこと。
3 この調査は小売業・飲食店 12 業種１万 2000 事業所に対して行われた。経営者・店長に対する質問票調査（有効回答数 670）と，従業員に対する質問票調査（有効回答数 958）の 2.種があるが，本稿で言及するのはすべて経営者・店長への調査である。調査詳細は
日本労働研究機構（1998）を参照されたい。また，佐藤・鎌田編
著（2000）は，この調査をベースに，より深く雇用店長の実態にせまろうとした一般向け書籍である。こちらも参照されたい。
4 2006 年ワークス研究所による，首都圏で雇用されて働く人々を対象にした調査。回答者数は 6500，エリアサンプリング。
5 なお，JIL 調査によれば，労働時間は雇用店長とオーナー店長では，オーナー店長のほうがさらに長い。
オーナー店長は 62.0 時間，
雇用店長は 53.0 時間である。その意味では，雇用店長のほうが，従業員として守られていると言えよう。
6 たとえば，経済産業省「平成 16 年商業統計」では小売業の営業時間の変化に言及している。
「総合スーパーでは，消費者のライフスタイルの多様化，規制緩和を背景に 13 時間以上の事業所の割合
が 11.5％から 38.2％へと 3 倍以上の拡大となり８割超の事業所で11 時間以上の営業となっている」（経済産業省 2006）。
7 調査上の設問は Q34「あなたは，ご自身が将来どのように働いているかをイメージできますか。以下のそれぞれの時期（＝1 年
後・3 年後・5 年後・10 年後）についてお答えください」。回答選
択肢は「明確にイメージできる・ある程度イメージできる・あまりイメージできない・全くイメージできない」の 4 段階。前の 2 選
択肢を「イメージできる計」後の 2 選択肢を「イメージできない計」として集計した。
8 ただし，
B 社では，「実際にはまったく対応がないわけではなく，
少なくとも L1 と L2 と L3・L4 ではだいたい店のサイズが分かれ

原口孝，1998，「創業者，後継者，雇用店長にみるキャリア形成と勤労観」日本労働研究機構『小売業・飲食店における経営と雇用』（調査研究報告書 No.115），73-86。
――――，1999，「雇用店長にみるキャリア形成と勤労観――創業者，後継者との比較」『国民金融公庫 調査季報』48：45-57。
――――，2000，「店長の類型とそのキャリア・就業観――創業者，後継者，雇用店長の比較」佐藤博樹・鎌田彰仁編著『店長の仕事――競争力を生みだす人材活用』中央経済社，61-77。
本田一成，1992，「チェーンストア企業における男子正社員のキャリア」『日本労働研究機構紀要』4：25-41。
――――，1997，「衣料専門店チェーンの出展戦略とキャリア管理」『日本労働研究機構紀要』14：51-63。
――――，1998，「マニュアル化の進展および店長側権限と店長の仕事意識」日本労働研究機構『小売業・飲食店における経営と雇用』（調査研究報告書 No.115），120-133。
――――，2002，『チェーンストアの人材開発――日本と西欧――』
千倉書房。
経済産業省，2006，「平成 16 年商業統計表（二次加工統計表）《業
態別統計編（小売業）》」（http://www.meti.go.jp/statistics/syougyou/2004niji/index.html, 2007.2.15）。
小池和男編『大卒ホワイトカラーの人材開発』東洋経済新報社。
中村良二，1998，「中小卸小売・飲食業における自営業店長と雇用店長の比較」日本労働研究機構『小売業・飲食店における経営と雇用』（調査研究報告書 No.115），54-72。
――――，2000，「店長の働き方と能力開発――オーナー店長と雇用店長」佐藤博樹・鎌田彰仁編著『店長の仕事――競争力を生みだす人材活用』中央経済社，79-99。
日本労働研究機構，1998，『小売業・飲食店における経営と雇用』（調査研究報告書 No.115）。
佐藤博樹・鎌田彰仁編著，2000，『店長の仕事』中央経済社。
総務省，1988，『昭和 61 年 事業所･企業統計調査報告』（第 1 巻の 2）。
総務省，2003，『平成 13 年 事業所・企業統計調査報告』
（第 1
巻の 2）
。
矢崎裕美子・金井篤子，2005，「キャリア・パースペクティブ尺度作成の試み」日本社会心理学会第 46 回大会発表レジュメ（http://db1.wdc-jp.com/cgi-bin/jssp/wbpnew/master/detail0
0.php?submission_id=2005-E-0158, 2006.12.10）。