КРАТЪК ПЪТЕВОДИТЕЛ КЪМ ТЕОРИЯТА И ПРАКТИКАТА НА СКРЪМ
Версия 2.0Пийт ДиймърGoodAgilе
www.goodagile.com

Габриеле Бенефийлд
Evolvewww.evolvebeyond.com

Крег Ларман
www.craiglarman.com

Бас Воде
Odd-E
www.odd-e.com

Забележка към читателите: По интернет могат да се намерят многобройни кратки описанияна скръм. Този буквар описва скръм практиките в по-обстоен детайл, но не се стреми на бъдепоследна спирка в скръм обучението. Съветваме екипи, коите обмислят практикуването наскръм да се снабдят с Agile Project Management with Scrum (“Аджайлни1 методологии зауправление на проекти със скръм”) от Кен Швабер или Succeeding with Agile (“Да успееш саджайлните методологии”) от Майк Кон, и да се възползват от многото чудесни възможностиза тренинг и консултации, които са на разположение. Повече информация можете данамерите на http://www.scrumalliance.org. Най-новата английска версия на Скръм Буквара
можете да намерите на http://www.infoq.com/minibooks/Scrum_Primer. Преводи на Скръм
Буквара на други езици можете да намерите на http://www.scrumprimer.org.
Превод от английски: Ася ТърнърС благодарности към Кен Швабер, Д-р. Джеф Съдерланд и Майк Кон за щедрия им приноскъм този проект.

© 2012 Пийт Диймър, Габриеле Бенефийлд, Крег Ларман, Бас Воде1 (От англ.) agile: подвижен, гъвкав.

Отвъд традиционната разработка на продукти
Традиционната разработка на продукти с еднофункционалните си колективи, бавни илислаби обратни връзки, прогнозно планиране само в началните етапи, и еднопосочен подходот анализ към тестване, е рядко успешна в днешния бързо менящ се свят. Този подход забавя
обратната връзка, поучаването от предишен опит, както и потенциалната възвращаемост наначалните инвестиции поради липсата на истински функционален софтуеър до по-късните
етапи на разработка. Това води до липса на видимост, липса на възможности за подобрение,намаляване на гъвкавостта, и увеличаване на бизнес и техническите рискове.
Една алтернатива на този подход - мулти-функионални екипи с итеративен подход къмсофтуеърна разрабока - съществува от десетилетия, но не е така широко използвана както
традиционния модел.
“Скръм” комбинира доказани концепции за разработка на продукти в една опростена рамка,която включва истински екипи, мулти-функционални екипи, самоуправляващи се екипи,кратки итеративни пълно-циклични обратни връзки, и понижаване на разходите понеобходимите промени. Тези концепции не само увеличават гъвкавостта и подобряват
комуникацията, но позволяват по-бърза възвращаемост на инвестициите и понижаване нарисковете.
Общ преглед
Скръм е структура, в която мулти-функионални екипи разработват продукти или проекти спомощта на итеративен и инкрементален подход. Скръм организира разработката насофтуеър продукти в итеративни цикли, наречени “спринтове”2 . Тези спринтове се провеждат
най-малко веднъж на четири седмици (и най-често на всеки две седмици) един след друг безпрекъсване. Така наречените спринтове имат “времеви кутии”: те свършват на определена
дата, независимо от това дали работата е завършена или не, и никога не се удължават.
Обикновено скръм екипите избират дължината на един спринт и я използват за всички своиспринтове, докато не се усъвършенстват до такава степен, че да могат да използват по-кратък
цикъл. В началото на всеки спринт, мулти-функционалният екип (от около седем души)избира “артикули” (изисквания на клиента) от приоритетен “продуктов баклог”3. Екипът
постига съгласие по отношение на общата цел, която смята, че може да постигне до края наспринта; тази цел трябва да е нещо конкретно, което наистина може да бъде “завършено”. Повреме на спринта нови артикули не могат да бъдат добавяни. Скръм поощрява промените вследващия спринт, но целта на текущия спринт е да се съсредоточи върху една малка, ясна,относително фиксирана цел. Всеки ден екипът се събира за кратко, за да инспектира
напредъка си и да адаптира следващите стъпки, необходими за изпълнение на оставащата
работа. В края на спринта, екипът преглежда спринта със “заинтересованите лица”, и показва
какво е изградил. Екипът получава коментари, които могат да бъдат включени в следващия
спринт. Скръм набляга на постигането на работещ продукт в края на спринта, който енаистина “завършен”. В случая на софтуеърни продукти, това означава система, която еинтегрирана, напълно тествана, документирана за крайните потребители и потенциално
годна за изпращане. Ключови роли, артифакти и събития в скръм са обобщени във Фиг. 1.

2 Всички термини в кавички са обяснени по азбучен ред в Приложение Б.
3 (От англ.) backlog: списък с неща за вършене.

ƻƴƺ

ƺ
ƼƸ
ƯƴƲƹ

Ƭ ƻƸƫƻ
ƼƸƯƷƲƴƼƬƹƺƸƮƽƴ

ƻƴƺǄƶ

ƶƪƳƻ
Ǆƶ

ƹƺƯƭƵƯƮƷƪƻƹƺƲƷƼ

ƹƺƯǀƲƱƲƺƪƷƯƷƪƹƺƸƮƽƴƼƸƬƲǉƫƪƴƵƸƭ
ƯưƯƮƷƯƬƯƷ
ƻƴƺǄƶǁƪƻƼƹǄƺƬƪƲƬƼƸƺƪPRODUCTƻƹƺƲƷƼƸƬ
BACKLOGƫƪƴƵƸƭ

ƯƵƺƸƹƹƵƪƷƲƺƪƷƯ
ƷƪƻƹƺƲƷƼ

ƻƹƺƲƷƼ

Ƽƪ

ƯƮƷ
ƪ
ƫƯƱ

PRODUCTƹƺƸƮƽƴƼƸƬ
BACKLOGƫƪƴƵƸƭƲƲǀƶƲƺǁƯƼ ƲƻƯƮƸƮƺƪ ƫƸƼƪƪ ƺ ƼƲƴ ƽƵƲ

ƶƯƷ

Ʋ ƮƸ

ǀ

ƹƸƼƯƷǀƲƪƵƷƸƭƸƮƯƷ
ƱƪƲƱƹƺƪǃƪƷƯ
ƹƺƸƮƽƴƼƸƬƲƷƴƺƯƶƯƷƼ

ƺƯƼƺƸƻƹƯƴƼƲƬƪ

Фиг. 1: Ключови роли, артифакти и събития в скръм.
Основното мото на скръм е “инспектирай и адаптирай”. Тъй като разработката на продукти
неизбежно води до научаване, иновации и изненади, скръм набляга на следния цикъл: малка
крачка на разработка, инспектиране на получения продукт и ефикасността на текущите
практики и, след това, адаптиране на продуктните цели и методически практики. Този цикълсе повтаря вовеки.
Роли в скръмВ скръм има три роли: продуктов собственик, екип и скръм майстор. Заедно те са известни
като скръм екипа.
“Продуктовият собственик” е отговорен за максимизиране на възвръщаемостта върху
инвестициите (ВВИ). Той постига тази цел като определя характеристиките на продукта,превръща ги в продуктов списък, приоритизира ги за следващия спринт, и непрекъснато
преоценява и прецизира този списък. Продуктовият собственик носи отговорност запечалбите и загубите от продукта, в случай на търговски продукт. В случай на продукт свътрешно приложение, продуктовият собственик не е отговорен за максимизиране на ВВИ всмисъл на печалба и загуба, но е отговорен за избора на задачите с най-висока “стойност” заклиента всеки спринт.
На практика, “стойност” е неясен термин и приоритизацията на цели може да бъде повлиянаот редица фактори, включително желанието да се задоволят ключови клиенти, привежданетона продукта в съответствие със стратегическите цели на компанията, справяне с рискове,различни подобрения и пр. В някои случаи, продуктовият собственик и клиентът са едно исъщо лице: това се случва често при продукти с вътрешно приложение. В други случаи, можеда има милиони клиенти с най-разнообразни нужди. Във втория случай, ролята напродуктовия собственик е подобна на тази на продуктовия мениджър или на мениджъра попродуктов маркетинг в организации, произвеждащи продукти. Въпреки това, ролята напродуктовия собственик не е идентична с тази на традиционния продуктов мениджър.
Продуктовият собственик комуникира с екипа активно и редовно, определя приоритетите заработа, като работи с всички заинтересовани лица, и преглежда резултатите всеки спринт, ане прехвърля решенията за разработка на ръководителя на проекта. Важно е да се отбележи,че в скръм има само един-единствен човек, който служи като продуктов собственик и катотакъв, той има последната дума. Въпреки че той е отговорен за стойността на извършената
работа, не е нужно да върши сам всичката работа свързана с неговата длъжност.
“Eкипът” (още наречен “екипът за разработка”) изгражда продукта, който продуктовият
собственик е посочил: например софтуеърно приложение или уеб страница. Eкипът в скръм емулти-функционален: той включва всичките опит и експертиза, необходими за доставяне напотенциално годен за изпращане продуктов инкремент всеки спринт. Екипът сесамоорганизира (самоуправлява), и е с висока степен на автономност и самоотчетност.
Екипът решава колко артикули (от списъка предложен от продуковия собственик) да изградив даден спринт и как най-добре да постигне тази цел.
Всеки член на екипа е просто член на екипа. Забележете, че няма строго специализирани
звания в екип, който работи в скръм; няма бизнес аналист, датабаза администратор, архитект,ръководител на екип, интерактивен дизайнер/ дизайнер по потребителското преживяване илипрограмист. По време на всеки спринт, всички членове на екипа работят заедно по какъвто ида е начин, който ще им позволи да постигнат целите, която са си поставили.
Тъй катo екипът се сътои просто от членове, екипът е не само мулти-функционален, но същотака практикува и обучение в най-различни области. Въпреки че всички членове на екипа сиимат специалности, те продължават да се обучават и в други специалности. Всеки човек имапървични, вторични и третични умения, но трябва “да отива там, където е работата”: т.е. дасе заема със задачи и в по-малко познати области, за да подпомага завършването на даден
артикул. Например някой, чийто основно умение е в интерактивния дизайн, може да имавторично умение в автоматизираното тестване, а друг, с основно умение в писането натехническа литература, може да помага с анализ и програмиране.
Екипът обикновено се състои от около седем души (плюс-минус двама души). Екипът заразработка на софтуеърни продукти може да включва хора с различни умения и опит ванализа, разработката, тестването, интерфейс дизайна, дизайна на база данни, архитектурата,документацията, и пр. на софтуеърния продукт. Екипът разработва продукта и дава идеи напродуктовия собственик за това как да създаде висококачествен продукт. Eкипи, работещи вскръм са най-продуктивни и ефективни, ако всичките им членове са 100 процента посветенина работата по един продукт по време на даден спринт. Желателно е екипът да избягва
работата по многобройни продукти или проекти, за да предотврати скъпото разхищение навнимание при превключването от един проект към друг. Тъй като по-стабилни екипи сеотъждествяват с по-висока производителност, промени в състава на екипа трябва да сеизбягват.
Продуктови групи, които се състоят от много хора, са организирани в многобройни екипи;всеки екип се съсредоточава върху различни характеристики на продукта, и тясно
координира усилията си с другите екипи. Тъй като един екип често извършва цялостната
работа по планирането, анализа, програмирането и тестването на една от (ориентираните къмклиента) продуктови характеристики, екипи, които работят по този начин са известни ощекато “характеристични екипи”4.
“Скръм майсторът” помага на продуктовата група да научи и да прилага скръм практиките сцел реализирането на бизнес стойността на продукта. Скръм майсторът прави всичко
възможно да помогне на екипа, продуктовия собственик и фирмата като цяло да успеят.
Скръм майсторът не е мениджър на членовете на екипа, ръководител на проекта, ръководителна екипа или представител на екипа. Вместо това, той служи на екипа: той помага спремахването на пречки, пази екипа от външна намеса и помага на екипа да усвои
съвременни практики в разработката на софтуеър.
Той или тя обучава, наставлява и напътства продуктовия собственик, екипа, и останалата
част от организацията в умелото използване на скръм. Скръм майсторът е наставник иучител; той обучава всички (включително продуктовия собственик и всякакви мениджъри) напринципите и практиките на скръм, и подпомага фирмата в често трудните промени,необходими за постигане на успех с аджайлната разработката на продукти. Тъй като скръм
прави видни много от пречките и заплахите за ефективността на екипа, и на продуктовия
собственик, важно е скръм майсторът да е напълно отдаден на проекта и да работи енергичнопо решаването на тези въпроси. В противен случай, екипът и продуктовият собственик
трудно ще успеят. Препоръчително е скръм майсторът да работи на пълен щат, въпреки че в
по-малък екип, ролята на скръм майстор може се изпълнява и от някой от членовете на екипа
(разбира се, това би означавало, че натоварването му по отношение на редовната работа
трябва да е по-леко докато изпълнява тази роля). Високо способни скръм майстори могат даимат опит в който и да е бранш или дисциплина: инженеринг, проектиране, тестване,продуктов мениджмънт, проектно управление или качествен контрол.
Скръм майсторът и продуктовният собственик не могат да бъдат едно и също лице, тъй катотехният фокус е много различен; комбинирането на тези две роли често води до объркване иконфликти. Една от честите нежеланите последици от комбинирането на тези роли е, че водидо микроуправлението на работата на екипа от продуктовия собственик. Това епротивопоказано за самоуправлението и автономността на екипа, който практикува скръм. Заразлика от традиционния мениджър, скръм майсторът не казва на членовете на екипа каквода правят и не им възлага задачи; неговата роля е да улесява работния процес и да подкрепя
екипа, който се самоорганизира и самоуправлява. Ако скръм майсторът преди това е билмениджър на екипа, той или тя ще трябва значително да промени своя начин на мислене истил на работа, за да позволи на екипа да се развива успешно в скръм.
Забележка към читателите: Ролята на ръководител на проект не съществува в скръм,защото не е необходима. Традиционните отговорности на ръководителя на проект саподелени и преразпределени между трите роли в скръм, и най-вече между екипа ипродуктовия собственик, и в по-малка степен, скръм майстора. Практикуването на скръм сдобавката на ръководител на проект показва фундаментално неразбиране на принципите наскръм, и обикновено води до противоречиви отговорности, неясен авторитет, и неоптимални
резултати. Понякога (бившият) ръководител на проект може да поеме ролята на скръм
майстор, но успехът на този подход е силно зависим от неговия характер, и от това колко
добре разбира основната разлика между двете роли, както по отношение на ежедневните
отговорности, така и в начина на мислене. Един от начините да се усвои добре ролята наскръм майстор, и да се развият основните умения необходими за успех в скръм, еофициалният скръм майстор курс предлаган от Скръм Алианса.
4 (От англ.) “feature teams”В допълнение към трите роли в скръм, съществуват и други заинтересовани лица, които
допринасят за успеха на продукта. Tе включват мениджъри, клиенти и крайни потребители.
Ролята на някои заинтересовани лица като функционални мениджъри (например, инженерни
мениджъри) е все още ценна, но се променя при усвояването на скръм. Така например:• те могат да подпомагат екипа като уважават правилата и духа на скръм;• те могат да помагат с премахване на пречките, на които екипът и продуктовия собственик сенатъкват в процеса на работа;• те могат да споделят своите опит и знания.
В скръм, такива лица заменят времето, което в миналото са прекарвали в ролята на бавачка
(възлагайки задачи, получавайки доклади и други форми на микроуправление) за време,прекарано в ролите на гуру и служител на екипа (наставлявайки, тренирайки, премахвайки
пречки за работа, помагайки при решаване на проблеми, допринасяйки творчески и давайки
насоки за развитие). В този преход, може да се наложи на мениджърите да променят своястил на управление. Например, да използват Сократовския диалог, за да помогнат на екипасам да открие решението на даден проблем, а не просто да вземат еднолични решения и да гиналагат на екипа.
“Продуктов баклог”Когато една група планира прехода си към пратикуването на скръм, тя трябва да създаде
приоритетен продуктов списък (1, 2, 3 и т.н.) с продуктови характеристики, ориентирани къмклиента, преди първият спринт да може да започне.
Продуктовият баклог съществува (и еволюира) по време на целия жизнен цикъл на продукта;той е един вид пътна карта на продукта (виж Фиг. 2 и Фиг. 3). Във всеки един момент,продуктовият баклог е единственият изчерпателен преглед на “всичко, което може да бъдесвършено от екипа, подредено по приоритет”. Само един продуктов баклог може дасъществува за даден продукт; това означава, че продуктовият собственик е длъжен да взима
решения по приоритизацията на всички аспекти на продукта и да представлява интересите навсички заинтересовани лица (включително и тези на екипа).
Преоценка на усилията
оставащи в края на спринта
Приоритет

Артикул

Детайли
(Уики
стр.)

Начална
оценка наусилията

1Като купувач, искам да мога да слагам
книги в количката си за пазаруване (вижскиците на Уики стр.)

...

5

2

Като купувач, искам да мога да махам
книги от количката си за пазаруване

...

2

3

Подобряване на скоростта наобработката на транзакции (вижцелевите показатели на Уики стр.)

...

13

1

2

3

4

5

6

Преоценка на усилията
оставащи в края на спринта
4Търсене на решения за ускоряването навалидацията при плащане с кредитна
карта (виж целевите показатели на Уики
стр.)

...

20

5

Ъпгрейдване на всички сървъри сверсия Апаш 2.2.3

...

13

6

Диагностика и поправка на скрипта заобработка на грешки (Бъгзила номер
14823)...

37Като купувач, искам да мога да създвами да запаметявам моя списък с желания

...

40

8

Като купувач, искам да мога да добавямили да изтривам предмети от моясписък с желания

...

20

Фиг. 2: Пример за продуктов баклог.

Фиг. 3: Пример за визуален мениджмънт - артикули от продуктовия баклог на стената.
Продуктовият списък включва различни “артикули”, предимно нови характеристики
посочени от клиента (например, “потребителите да могат слагат книги в количката си запазауване”), а също така и важни инженерни цели за подобрение на продукта (“пренаписванена системата от C++ в Java”), подобрения (“ускоряване на нашите тестове”), проучвания
(“търсене на решения за ускоряването на валидацията при плащане с кредитна карта”), кактои (може би) известни дефекти (“диагностика и поправка на скрипта за обработка нагрешки”), при система със сравнително малко дефекти. (При система с много дефекти,обикновено съществува отделна система за проследяване на такива дефекти.)Артикулите в продуктовия баклог са написани така, че да са ясни и лесни за поддръжка.
Противно на широко-разпространената заблуда, продуктовият баклог не съдържа

потребителски истории, а просто артикули. Тези артикули могат да бъдат изразени катопотребителски истории, потребителски сценарии, както и други формулировки наизискванията, които групата намира полезни. Независимо от подхода, повечето задачи трябвада са съсредоточени върху доставянето на стойност на клиентите.
Всеки добър продуктов списък е...
Подходящо детайлен. Артикулите с най-висок приоритет са представени в по-фин детайл оттези с по-нисък приоритет, тъй като по артикулите с по-висок приоритет ще се работи поскоро. Например, най-горните 10% от продуктовия баклог могат да се разбият на много помалки, добре анализирани задачи, отколтото останалите 90%.
Оценен. Всички артикули за текущото пускане на продукта трябва да бъдат оценени.
Оценките, които екипът представя на продуктовия собственик, зависят от усилията
необходими за тяхното изпълнение и, може би, от техническия риск, който носят. Всеки новспринт, артикулите трябва да бъдат преоценявани в резултат на придобиването на новизнания и наличието на нова информация. Продуктовият собственик и други бизнес
заинтересовани лица предоставят на екипа информация на стойността на всеки отпродуктовите изисквания. Тази стойност може да включва увеличение на приходите,намаление на разходите, бизнес рискове, предпочитания на различните заинтересовани лица,и др.
Еволюиращ. В отговор на придобиването на нови знания и променливостта наприоритетите, продуктовият баклог редовно се прецизира. Всеки нов спринт, артикули могатда бъдат добавяни, премахвани, модифицирани, разбивани и ре-приоритизирани. По тозиначин, продуктовият баклог непрекъснато се актуализира от продуктовия собственик, иотразява промени в нуждите на клиента, нови идеи или реализации, конкурентни ходове,технически пречки и пр.
Приоритетен. Задачите в горната част на продуктовия баклог са приоритизирани илиподредени по ред на номерата. Като цяло, артикулите с най-висок приоритет, трябва да иматнай-добра възвращаемост на инвестициите: т.е. получаване на възможно най-високата бизнес
стойност за възможно най-малката вложена сума (или усилия). Друга причина да се повиши
приоритета на даден артикул е ранното рисково предотвратяване, преди рисковете да саимали шанс да се реализират.
Традиционната разработка на софтуеър обикновено не набляга на елементите с най-добра
възвращаемост на инвестициите, но тъй като това е водеща тема в скръм, продуктовият
собственик трябва да се научи да оценява “бизнес стойността” на всяка задача. Това е нещо, скоето скръм майсторът може да помогне. Какво означава “бизнес стойност”? Някои
продуктови групи използват приблизителна точкова система отразяваща относителната
стойност на всяки артикул от продуктовия списък. Тази точкова система включва фактори
като увеличаване на приходите, намаляване на разходите, предпочитания на различни
заинтересовани лица, диференциация на пазара, и т.н. Някои екипи намират един или повече
клиенти, които плащат за разработката на определен артикул, и използват краткосрочния
приход от този артикул като заместител за стойност. Други групи намират този подход твърде
нефокусиран и специфичен, и предпочитат да използват по-широк бизнес подход, основан наконкретни цели (напр. “абонаментите да нарастнат с 10% до 1 септември”). В този сценарий
стойност се доставя, като множество допринасящи артикули са доставят заедно. В такъв

случай, продуктовият собственик трябва да определи следващия инкремент на минимално
жизнеспособен продукт5.
За оценка за усилията необходими за изпълнение да дадена задача, често срещана тактика еоценка по отношение на относителния размер на задачата (взимайки под внимание усилия,сложност и непредвидимост) с помощта на мерни единици наречени “сторийни точки” илипросто “точки”.
Това са само предложения: скръм не диктува нито методите за дефиниране и приоритизацияна артикулите в продуктовия списък, нито методите и мерните единици за тяхната оценка.
Често изпозван подход в скръм е следенето на количеството свършена работа всеки спринт;например, средно 26 завършени точки на спринт. Тази информация прави възможно
планирането на датата на пускане на продукта, на завършване на всички продуктови
храктеристики, или на броя характеристики, които могат да бъдат завършени до определена
дата, при положение, че средният брой на завършени точки продължава да е същия и нищодруго не се променя. Средният брой завършени точки се нарича “скорост” и се изразява всъщите мерни единици изпозвани за оценка на артикулите от продуктовия баклог.
Артикулите в продуктовия баклог могат да варират значително по размер или изисквани
усилия. По-големите артикули се разбиват на по-малки задачи по време на прецизирането напродуктовия списък или на срещата за планиране на спринт; по-малките задачи могат дабъдат консолидирани. Артикулите в продуктовия баклог за следващите няколко спринта
трябва да са малки и лесни за разбиране. Това се нарича “действен”6 размер на задача, иправи прогнозите, направени по време на плановата среща смислени.
Сериозни инженерни подобрения, които отнемат много време и средства, трябва да савключени в продуктовия баклог, защото може да се окаже, че някои от тях са инвестиции поизбор, които в крайна сметка могат да бъдат направени само от бизнес-ориентирания
продуктов собственик. Забележете, че в скръм, екипът решава независимо колко артикули отпродуктовия баклог да поеме за един спринт и може самостоятелно да реши да предприеме
дребни инжинерни задачи, които могат да бъдат разглеждани като текущи бизнес разходи,необходими за качественото извършване на работата. Въпреки това, всеки спринт,болшинството от времето на екипа трябва да бъде съсредоточено върху цели, поставени отпродуктовия собственик, а не върху вътрешни инженерни задачи.
Един от митовете за скръм е, че скръм не позволява писането на подробни спецификации. Вдействителност, продуктовият собственик и екипът са тези, които решават колко
подробности са необходими. В това отношение, всеки продуктов баклог е различен и зависиот проницателността на екипа и от други фактори. Целта е да се изложат най-важните
детайли във възможно най-сбит план. Не е необходимо да се изложи всеки възможен детайлна даден артикул, а да се даде просто разяснение на поставената задача, допълнено отпостоянния диалог между екипа, продуктовия собственик и заинтересованите лица.
Нископриоритетни артикули в продуктовия баклог, по които няма да се работи известно
време, обикновено са изложени в по-общ план (в груби щрихи, с по-малко детайли).
Високоприоритетни и прецизирани артикули в продуктовия баклог, които ще бъдат
реализирани скоро, обикновено са изложени в значително повече детайл.

5 (От англ.) Minimum Viable Product (MVP)
6 (От англ.) actionableДефиницията на “завършено”Резултатът от всеки спринт официално се нарича “потенциално годен за изпращане
продуктов инкремент”. Преди началото на първия спринт, продуктовият собственик, екипъти скръм майсторът трябва да прегледат всички дейности необходими за доставката напотенциално годен за изпращане продуктов инкремент. Всички тези дейности трябва дабъдат включени в дефиницията на “потенциално годен за изпращане” и да бъдат свършенипо време на спринта.
За съжаление, много от екипите, които използват скръм за първи път, не са в състояние дадоставят потенциално годен за изпращане продуктов инкремент всеки спринт. Това е така,защото работата на екипа често не е достатъчно автоматизирана или екипът не е достатъчно
мулти-функционален (например, в екипа все още няма писатели на техническа литература).
С течение на времето, екипът трябва да се усъвършенства до такава степен, че да е всъстояние да доставя потенциално годни за изпращане продуктови инкременти всеки спринт.
Но за да може стартира, екипът трябва да създаде изходна база в съответствие с настоящитеси възможности. Тези възможности са отразени в дефиницията му на “завършено”.
Преди първия спринт, продуктовият собственик и екипът трябва да се споразумеят относно
дефинцията на “завършено”, която може да съдържа само части от всички дейности
необходими за създаване на потенциално годен за изпращане на продуктов инкремент
(разбира се, за един добър екип, тази дефиниция съдържа цялостните дейности).
Следователно, екипът ще планира своята работа за даден спринт в съответствие със своето
определение на “завършено”.
Всеки добър продуктов собственик ще иска дефиницията на “завършено” да бъде възможно
най-близка до тази на “потенциално годен за изпращане”, тъй като това подобрява
видимостта в разработката на продукта и намалява ненужните забавяния и рискове. Акодефиницията на “завършено” не е равностойна на “потенциално годен за изпращане”,работата по продукта се отлага до преди пускането на продукта, което причинява тезирискове и забавяния. Тази отложена работа понякога се нарича “незавършена” работа.
Всеки екип, който използва скръм, трябва непрекъснато да се усъвършенства. Неговият
напредък е отразен в разширяването на дефиниция му за “завършено”.
Планиране на спринтНа кратко:Дефиниция: Среща в подготовка за следващия спринт, обикновено разделена на две части
(първа част: “какво ще се върши”, втора част: “как ще се върши”).
Участници: Първа част: продуктовият собственик, екипът и скръм майсторът. Втора част:екипът, скръм майсторът и продуктовият собственик (не е задължително продуктовият
собственик да присъства на втората част, но трябва да е на разположение да отговаря навъзникнали въпроси).
Продължителност: “Времева кутия” от един час за всяка от частите, за всяка седмица отспринта (т.е., общо четири часа за двуседмичен спринт).

В детайл:Срещата за планиране на спринт се състои в началото на всеки спринт. Тя е разделена на двеобособени части, наречени: “Планиране на спринт, част първа” и “Планиране на спринт, частвтора”.
В “Планиране на спринт, част първа”, продуктовият собственик и екипът преглеждат високоприоритетни артикули, които продуктовият собственик би искал да реализира в настоящия
спринт. Обикновено, тези артикули са били обстойно анализирани в предишния спринт (повреме на прецизирането на продуктовия баклог), така че на тази среща се обсъждат самопоследни разяснителни въпроси. По време на срещата, продуктовият собственик и екипът
обсъждат целите и контекста на тези високо-приоритетни артикули. По този начин, екипътима възможност да придобие поглед върху мисленето на продуктовия собственик. Така,първата част на срещата е съсредоточена върху разбирането на това какво продуктовият
собственик иска и защо то е необходимо. В края на първата част (вечно заетият) продуктов
собственик продукт може да напусне срещата, но трябва да е на разположение да отговаря навъпроси (например по телефона) по време на втората част на срещата.
В първата част, екипът и продуктовият собственик могат също могат да обобщят предмета ицелта за настоящия спринт: в идеалния случай всички артикули в настоящия спринт иматедна обща тема. Целта за спринта дава на екипа и гъвкавост по отношение на обхвата натова, което действително могат да доставят. Тъй като всеки спринт има строга “времева
кутия”, може да се наложи да се премахнат някои артикули от настоящия спринт. Въпреки
това, екипът трябва да се ангажира с доставянето на нещо “завършено” в духа на поставената
цел.
Колко големи трябва да са артикулите, поети в даден спринт? Всеки артикул трябва да сераздели на по-малки части, така че да отнема само малка част от общото време за спринта.
Най-общо казано, всеки артикул трябва да е достатъчно малък, за да може да се завърши отекипа в рамките на една четвърт или по-малко от общото време за спринта.
“Планиране на спринт, част втора” се съсредоточава върху начина за реализиране артикулите,които екипът е решил да поеме в настоящия спринт. Екипът прогнозира броя на артикулите,които може да завърши до края на спринта, започвайки с артикулите с най-висок приоритетза продуктовия собственик, и продължавайки по ред на списъка. Ключова практика в скръм евместо продуктовият собственик да възлага работа на екипа, екипът да решава
самостоятелно колко работа да свърши. Това помага за по-надеждното прогнозиране зазавършена работа, тъй като екипът е направил тази оценка на базата на собствените си анализи планиране. Докато продуктовият собственик няма контрол върху количеството работа,която екипът решава да поеме, той или тя знае, че артикулите по които се работи са взети отвърха на продуктовия баклог; с други думи, това са артикулите, които той или тя сакласирали като най-важни. Екипът може да лобира и за артикули по-надолу в списъка. Товаобикновено се случва, когато екипът и продуктовият собственик осъзнаят, че някой артикул с
по-нисък приоритет се вписва лесно и естествено в артикулите с по-висок приоритет.
Срещата за планиране на спринт често продължава няколко часа, но не повече от четири часаза двуседмичен спринт. Екипът прави сериозна прогноза за завършване на работата, която, зада бъде точна, изисква внимателно обмисляне. Част първа и част втора имат равностойни
времеви кутии. Максималната дължина всяка част е два часа за двуседмичен спринт, общочетири часа за двуседмичен спринт.

Скръм не диктува как точно да се проведе втората част на плановата среща. Някои екипи
използват скоростта си от предишния спринт като мярна единица за това какво могат дапостигнат в настоящия спринт. Други използват по-прецизен подход като първо изчисляват
своя капацитет.
При използване на капацитетния подход, екипът открива втората част на плановата среща соценка на времето, което всеки член на екипа ще може да отдели за работа, свързана съсспринта; с други думи, броят на часове в средния им работния ден, минус времето, което щепрекарат в срещи, писане на имейл, обедна почивка, и пр. За повечето хора, това означава, чеще имат 4 до 6 часа дневно на разположение за работа свързана със спринта. Сумата отвремето, което всички членове на екипа ще имат на разположение за спринта е капацитетътна екипа за предстоящия спринт. След като капацитетът се определи, екипът трябва да решиколко артикули от продуктовия баклог може да завърши за това време и как да ги изпълни.
Този процес често започва с обсъждане на продуктовия дизайн на бялата дъска. След катопостигне разбиране по цялостния дизайн, екипът разлага артикулите от продуктовия баклогна по-фини компоненти. Преди да поеме нови артикули от продуктовия баклог, екипът можеда реши да се съсредоточи върху цели за подобрение, поставени по време на ретроспективатана предишния спринт. След това, екипът избира първият артикул от продуктовия баклог артикулът с най-висок приоритет за продуктовия собственик - и продължава по ред наномерата в списъка, докато капацитетът им се запълни. Екипът създава работен списък съсвсичката работа, която е поел за предстоящия спринт. Списъкът се състои от разбити насъставните им части артикули или от самите артикули (ако те са толкова малки, че да отнематне повече от два-три часа за изпълнение). Този работен списък, който трябва да бъдеизпълнен по време на предстоящия спринт се нарича “спринтов баклог” (Виж Фиг. 4 и Фиг.
5).

Преоценка на усилията
оставащи в края на деняAртикул отпродуктовия
баклог

Спринт задача

Доброволец

Начална
оценка нанеобходими
усилия

Като купувач, искамда мога да слагам
книги в количката сиза пазаруване

модификация на датабаза

...

5създаване на уебстраница
(потребителски
интерфейс)...

8създаване на уебстраница (Java скрипт
лоджик)...

13създаване наавтоматизирани
одобрителни тестове

...

13

актуализиране настраницата в помощ накупувача

...

3

...

...

1

2

3

4

5

6

Преоценка на усилията
оставащи в края на деняПодобряване наизвършването наобработката натранзакции

сливане на DCP кода изавършване на тестоветеза пластовите нива...

5поръчване на компютър
за pRank...

8смяна на DCP и читателяза използване на pRank
http API...

13

Фиг. 4: Пример за създаване на спринтов баклог.
В края на срещата за планиране на спринт, екипът си поставя реалистична цел, която смята,че може да постигне до края на предстоящия спринт. По традиция, такива цели се наричат
“спринтов ангажимент”; т.е., екипът се ангажира да се постарае да надвие
предизвикателството, което си е поставил. За съжаление, понякога този ангажимент сетълкува погрешно като обещание подписано с кръв, а не като сериозен опит за постигане натези цели. За да се избегнат такива недоразумения, спринтовото предизвикателство вече сенарича “прогноза”, която се дава на продуктовия собственик.
Скръм насърчава кадри с многобройни способности, а не тесни специалисти като например,“тестери”, които вършат само работа свързана с тяхната работна длъжност. С други думи,членовете на екипа “отиват там, където е работата” и помагат както могат. Ако има много
задачи за тестване, всички членове на екипа могат да помогнат с тестването. Това неозначава, че всеки член на екипа е широкоспектърен кадър; несъмнено, някои хора саособено способни в тестването (или в друга специалност), но членовете на екипа работят
заедно и непрекъснато научават нови умения един от друг. Следователно, при съставянето назадачи и оценката на необходими усилия при планирането на спринт не е необходимо, нито еуместно, членовете на екипа да се кандидатират за всички задачи, които “те могат да свършат
най-добре.” По-скоро, когато е време да се поемат нови задачи, препоръчително е членоветеда се кандидатират само за една задача в даден момент, и да изберат задача, която да включва
възможност за обучение (например чрез работа по двойки със специалист в тази област).
Това е една от причините, поради която задачи не се възлагат по време на срещата запланиране на спринт, а както е необходимо по време на спринта.
Въпреки всичко, има редки случаи, в които Иван може да свърши конкретна задача, която биотнела прекалено дълго време или би било невъзможно за други да научат. Например, Иванможе да е единственият член на екипа, който може да рисува, а останалите членове да немогат да нарисуват и проста човешка фигура, дори и животът им да зависи от това. В тозирядък случай - и ако това не е рядкост, или ако не се случва все по-рядко защото екипът сеучи непрекъснато, нещо не е неред - трябва да се запитаме дали броят на планираните задачиза рисуване, които трябва да бъдат завършени от Иван в рамките на настоящия спринт, ереалистичен.
Много екипи слагат спринт балкога на дъска с размерите на стена (често наричана “скръм
дъска”), където задачите (написани на лепливи листчета) мигрират през три колони: “заправене”, “работа в прогрес” и “завършено” по време на спринта. (Виж Фиг. 5).

Фиг. 5: Визуален мениджмънт: задачи от спринт баклога на скръм дъската.
Един от основните принципи на скръм е, че след като екипът определи целта за предстоящия
спринт, всички допълнения и промени трябва да бъдат отложени до следващия спринт. Товаозначава, че ако по средата на спринта продуктовият собственик намери нов артикул, върху
който би искал екипът да работи, той не може да въведе тази промяна до началото наследващия спринт. Ако външно обстоятелство значително промени приоритетите ипродължаването на работата по текущия спринт баклог би означавало загуба на време заекипа, продуктовият собственик или екипът могат да прекратят текущия спринт. В такъв
случай, екипът спира работа по предишния спринт, и стартира следващия спринт с новопланиране на спринт. Такова прекъсване има силно дестабилизиращ ефект, което обикновено
възпира продуктовия собственик и екипа от прибягването до такива крути мерки.
Добрите причини екипът да е защитен от промени в целите по време на спринта са много.
Първо, екипът се захваща за работа знаейки с абсолютна сигурност, че неговите цели няма дасе променят по време на спринта, което укрепва неговия фокус върху завършването на тезицели. Второ, този подход дисциплинира продуктовия собственик и го кара сериозно даобмисли приоритите на артикулите в продуктовия баклог преди да ги предложи на екипа заследващия спринт.
Следвайки тези скръм правила, продуктовият собственик печели две неща. Първо, той или тяпечели увереност, знаейки че екипът се е ангажирал да направи всичко възможно да завърши
един реалистичен и ясен набор от артикули, която екипът сам е избрал. С течение на времето,екипът добива все повече опит в избора и постигането на реалистични цели за работа. Второ,продуктовият собственик може да направи каквито промени желае в продуктовия баклог
преди началото на следващия спринт. В този момент, всякакви добавки, изтривания,модификации и промени в приоритетите са възможни и приемливи. Докато продуктовият
cобственик не може да прави промени в артикулите, които са в процес на разработка втекущия спринт, той или тя може да направи каквито промени пожелае в следващия спринт.
“Промяна” вече не е мръсна дума: промяна на посоката, промяна на изискванията, илипросто промяна на мнението. Вероятно поради тази причина, повечето продуктови
собственици са толкова ентусиазирани по отношение на скръм, колкото и останалите
заинтересовани лица.
Ежедневен скръмНа кратко: Ежедневна среща на членовете на екипа, на която те разменят информация икоординират услията си.
Участници: Екипът - задължително; продуктовият собственик - по желание; скръм
майсторът - обикновено присъства, но във всеки случай подсигурява провеждането насрещата.
Продължителност: “Времева кутия” от 15 минути.
След началото на новия спринт, екипът започва да упражнява още една ключова скръм
практика: ежедневната скръм среща. Това е кратка среща (не повече от 15 минути), която сепровежда в уречено време всеки работен ден. Всички членове на екипа трябва да присъстват.
За да е сигурно, че срещата ще бъде кратка, препоръчва се всички участници да останат
прави. Срещата дава възможност на екипа да координира работата си и да сподели пречки, ипроблеми. По време на ежедневната скръм среща, един по един, всички членове споделят тринеща с останалите членове на екипа: (1) какво са свършили от предишната ежедневна
среща; (2) какво ще свършат до следващата ежедневна среща; и (3) съществуващи пречки.
Забележете, че ежедневната скръм среща не е среща, на която се докладва на мениджъра, авреме за членовете на самоорганизиращия се екип да споделят един с друг как върви
работата и да координират усилията си. Някой води бележки за възникналите пречки, а скръм
майсторът има отговорността да помогне за тяхното отстраняване. По време на ежедневната
среща обикновено не се провеждат задълбочени разговори; целта на срещата е да се отговорина трите въпроса изложени по-горе. Ако се налага някой въпрос да се обсъди по-обстойно,това може да се направи непосредствено след ежедневната скръм среща в една или повече
паралелни срещи, въпреки че никой не е задължен да присъства на такива срещи.
Допълнитените срещи са чести явления, където някои или всички членове на екипа “смилат”информацията, която са научили в ежедневната скръм среща. С други думи, това е вид“инспектирай и адаптирай” цикъл. За екипи, които нямат опит със скръм, е препоръчително
мениджъри и други хора в традиционно авторитетни позиции да не присъстват наежедневната скръм среща. В противен случай, екипите могат да се чувстват като “подмикроскоп” и под натиск да докладват значителен напредък всеки ден (което енереалистично), и могат да се чувстват неудобно да докладват проблеми. Това уронва
самоуправлението на екипа и поканва микроуправление. Би било по-полезно ако следсрещата някои заинтересовани лица се свържат с екипа и предложат да помогнат спремахването на пречките, които забавят неговия напредък.
Проследяване на напредъка по време на спринтЗа да се самоуправлява успешно в скръм, екипът трябва да има реална представа занапредъка си. Всеки ден, членовете на екипа актуализират оценката на усилията, необходимиза завършването на текущата работата по спринтовия баклог. (Виж Фиг. 6). Обичайно е някойда събере оставащите усилията за екипа като цяло, и да ги представи във формата на линейна

графика наречена “спринт бърндаун графика” (Виж Фиг. 7 и Фиг. 8). Тази графика показва
ежедневната преоценка за работата оставаща до завършване на работата на екипа. Видеалния случай, това е низходяща линейна графика, с траектория, която достига “нулаусилия оставащи” в последния ден на текущия спринт. Затова тя се нарича бърндаун 7графика. Mакар понякога тя да изглежда добре, често това не е така: това е реалността вразработката на продукти. Най-важната роля на графиката е, че показва напредъка на екипакъм целта му, не по отношение на броя часове прекарани в работа в минaлото (което нямапряка връзка с напредъка), а по отношение на оставащата работа, т.е. работата, която делиекипа от постигане на целта му. Ако графиката не е с низходяща траектория към края наспринта, тогава екипът трябва да се самокоригира, като например намали количеството напоета работа или намери начин да работи по-ефективно, като поддържа устойчив темп наработа.
Докато бърндаун графиката може да бъде създадена и показвана в електронен формат
(например, в електронна таблица в Ексел), много екипи смятат, че е по-ефективно тя да бъденарисувана на ръка и окачена на стената в работната стая, и всякакви корекции да бъдат
нанасяни с химикалка. Този “ниско технологичен и високо тактилен” подход е бърз, лесен ичесто и много по-видим от компютърна графика.

Преоценка на усилията
оставащи в края на деняAртикул отпродуктовия
баклог

Спринт задача

Като купувач, искамда мога да слагам
книги в количката сиза пазаруване

модификация на датабаза

Подобряване наизвършването наобработката натранзакции

Начална
оценка нанеобходими
усилия

1

2

3

4

5

Сашо

5

4

3

0

0

0

създаване на уебстраница
(потребителски
интерфейс)

Иван

3

3

3

2

0

0

създаване на уебстраница (Java скрипт
лоджик)Вяра и
Петър

2

2

2

2

1

0

създаване наавтоматизирани
одобрителни тестове

Зорница

5

5

5

5

5

0

актуализиране настраницата в помощ накупувача

Сашо и
Иван

3

3

3

3

3

0

...

...

сливане на DPC кода изавършване на тестоветеза пластовите нива

...

5

5

5

5

5

5

поръчване на компютър
за pRank

...

3

3

8

8

8

8

7 (Oт англ.) burn down: догарям

Доброволец

6извършването наобработката натранзакции

Преоценка на усилията
оставащи в края на денясмяна на DPC и читателяза използване на pRank
http API

...

5

...

...

...

Общо

50

5

5

5

5

5

49

48

44

43 34

Фиг. 6: Ежедневна актуализация на работата оставаща в спринтовия баклог.

Нова оценка за оставащата работа

60
50
40
30
20
10
0
0

1

2

3

4

5

6

7

8

Ден

Фиг. 7: Компютърна спринт бърндаун графика.

Фиг. 8: Визуален мениджмънт: спринт бърндаун графика, нарисувана на ръка.

910Прецизиране на продуктовия баклогНа кратко: Сесия, на която по-големите артикули се разбиват на по-малки, анализират се,преоценят се и се пре-приоритизират за бъдещи спринтове.
Участници:Екипът.
Продуктовият собственик присъства на цялата сесия ако е експерт, който може да помогне спрецизирането на артикулите. В противен случай, може да присъства само на отделни частиот сесията, за да определи бъдещата насока или пре-приоритизирането на баклога.
Други заинтересовани лица, които разбират изискванията и могат да помогнат на екипа.
Скръм майсторът присъства на първите няколко сесии, за да обучи екипа в ефективното
прецизиране на баклога, иначе няма нужда да присъства.
Продължителност: Обикновено не повече от 10% от капацитета на екипa за всеки единспринт, въпреки че може да бъде и по-дълга за артикули, които изискват задълбочен анализ.
Например, за двуседмичен спринт, един цял ден може да бъде отделен за прецизиране напродуктовия баклог.
В детайл:Един от по-малко известните, но ценни ръководни принципи в скръм е, че във всеки спринт
известен процент от времето трябва се отдели от целия екип за прецизиране (или“оформяне”) на продуктовия баклог за бъдещи спринтове. Това включва подробен анализ наизискванията за артикулите, разбиване на по-големите артикули на по-малки, оценка на новиартикули, както и преоценка на съществуващите артикули в продуктовия баклог. Скръм нямарегламенти за провеждане на този процес, но често използван подход e нарочна сесия посредата или в края на спринта, така че екипът, продуктовият собственик и други
заинтересовани лица да могат да се посветят на прецизирането без прекъсване.
Тази сесия не е за артикули, избрани за настоящия спринт; тя е за артикули, върху които найвероятно ще се работи в следващите един или два спринта. С помощта на тази практика,планирането на спринт става относително лесно, тъй като продуктовият собственик и скръм
екипът стартират планирането с ясен, добре анализиран и внимателно оценен набор отартикули. Знак, че тази прецизираща сесия не се провежда (или не се провежда както трябва)е, че планирането на спринт е свързано със значителни въпроси, открития или обърквания, иизглежда непълноценнo. В такъв случай планирането на работата прелива в самия спринт,което обикновено е нежелателно.
Преглед на спринтНа кратко: Преглед с цел инспектиране и адаптиране, свързани с инкременталното
увеличение на продуктовата функционалност.
Участници: Екипът, продуктовият собственик и скръм майсторът. Ако е уместно, други
заинтересовани лица, поканени от продуктовия собственик.
Продължителност: Времева кутия от един час на седмица за всяка седмица от спринта (т.е.
максимум два часа за двуседмичен спринт).

В детайл:След края на всеки спринт, заинтереснованите лица преглеждат изтеклия спринт: тази срещасе нарича “преглед на спринт”. На срещата присъстват продуктовият собственик, членоветена екипа и скръм майсторът, плюс клиенти, потребители, експерти, директори, други
заинтересовани лица, и всеки друг, който се интересува. Максималната продължителност натази среща за двуседмичен спринт е два часа. Всички лица присъстващи на срещата могат дазадават въпроси и да допринасят идеи, и предложения.
Такива прегледи често погрешно биват наричани “демонстрации”, но това не описва
исинската им функция. Основна идея на скръм е “инспектирай и адаптирай”; т.е. скръм
екипът да види как върви работата и да продължи да се развива в итеративни цикли на базатана обратна връзка. Прегледът на спринт е инспектираща и адаптираща дейност свързана спродукта. Прегледът също предоставя възможност на продуктовия собственик да научи каксе развиват продуктът и екипът (т.е. преглед на спринт), и екипът да научи какво се случва спродуктовия собственик и на пазара. Следователно, жизнено важен елемент на прегледа езадълбоченият разговор между екипа и продуктовия собственик, за да могат и двете странида се ориентират в ситуацията, да получат съвет и пр. Прегледът трябва да включва иизползването на действителния софтуеър, който екипът е разработил по време на спринта, ноако прегледът е съсредоточен само върху продукта, а не върху разговора, налице е дисбаланс.
Частта от прегледа свързана с продукта не е “слайдшоу презентация”, която екипът изнася, aпрактическа инспекция на действителния софтуеърен продукт, работещ на живо, например всредата за разработка. В работната стая трябва да има един или повече компютри, на които
хората могат да тестват и да използват софтуеърния продукт на живо. За предпочитание еактивна сесия, по време на която самите потребители и продуктовият собственик използват
софтуеъра, а не пасивна сесия, в която екипът демонстрира продукта.
Целта да се прекарат не повече от 30 минути в подготовка за прегледа на спринт. Ако отнема
повече време, това е знак, че нещо не е наред.
Ретроспектива на спринтНа кратко: Преглед с цел инспектиране и адаптиране, свързани с процеса и средата наработа.
Участници: Екипът и скръм майсторът; продуктовият собственик - по желание. Други
заинтересовани лица могат да бъдат поканени от екипа, но иначе не могат да присъстват.
Продължителност: Времева кутия от 45 минути на седмица за всяка седмица от спринта (т.е.
максимум 90 минути за двуседмичен спринт).
В детайл:Прегледът на спринт включва инспектиране и адаптиране свързани с продукта.
Ретроспективата на спринта, която следва прегледа на спринт, включва инспектиране иадаптиране свързани с процеса на разработка и средата на работа. Това дава възможност наекипа да обсъди какво върши работа, какво не върши работа, и да се споразумее върху
промени, които иска да опита. Понякога скръм майсторът може да улеснява ретроспективата,но по-добре е да се намери неутрално външно лице да улеснява тази среща; добър подход,например, е скръм майсторите да улесняват ретроспективите на други екипи, което позволява
размяната на идеи и опит между екипите.

Съществуват различни подходи в провеждането на ретроспективи в спринт. Agile
Retrospectives (“Аджайлни ретроспективи”) от Дарби и Ларсен (2006) предоставя полезен
набор от такива подходи.
Много екипи провеждат ретроспективи съсредоточени само върху възникналите проблеми.
Това не е препоръчително, защото има опастност хората да започнат да възприемат
ретроспективите като депресиращи или отрицателни събития. Ретроспективите трябва да сесъсредоточени и върху положителните и силни страни на екипа. Съществуват няколко книгина тема одобрителното запитване8, които предлагат по-подробни съвети по този въпрос.
Ретроспективи, които винаги използват един и същи метод за анализ могат да станат скучни.
Затова, с течение на времето, добре е да се въведат различни методи в това отношение.
Започване на следващия спринт
След прегледа на спринт, продуктовият собственик може да актуализира продуктовия баклогс нови идеи: добавяне на нови артикули, премахване на ненужни артикули, или промяна всъществуващите артикули. Продуктовият собственик има отговорността да се увери, че тезипромени са отразени в продуктовия баклог. (Виж Фиг. 9)Преоценка на услията
оставащи в края на спринта
Приоритет

Артикул

Детайли
(Уики
стр.)

Начална
оценка нанеобходими
усилия

1

2

3

1

Като купувач, искам да мога даслагам книги в количката си запазаруване (виж скиците на Уики
стр.)

...

5

0

0

0

2

Като купувач, искам да мога да махам
книги от количката си за пазаруване

...

2

0

0

0

3

Подобряване на скоростта наобработката на транзакции (вижцелевите показатели на Уики стр.)

...

13

13

0

0

4

Търсене на решения за ускоряванетона валидацията при плащане скредитна карта (виж целевите
показатели на Уики стр.)

...

20

20

20

20

5

Ъпгрейдване на всички сървъри сверсия Апаш 2.2.3

...

13

13

13

13

6

Диагностика и поправка на скрипта заобработка на грешки (Бъгзила номер
14823)

...

3

3

3

3

7

Като купувач, искам да мога дасъздавам и да запаметявам моясписък с желания

...

40

40

40

40

8 (От англ.) “appreciative inquiry”

45Преоценка на услията
оставащи в края на спринта
8Като купувач, искам да мога дадобавям или да изтривам предмети отмоя списък с желания

...

20

20

20

20

...

...

...

...

537

580 570 500

Фиг. 9: Пример за актуализиран продуктов баклог.
Между спринтовете няма почивка. Екипите обикновено преминават направо отретроспективата на спринт вечерта към планирането на следващия спринт на следващата
сутрин (или веднага след уикенда).
Един от принципите на аджайлната разработката на продукти е устойчивият темп наработа. Само като работят редовни часове с разумно темпо екипите могат да продължат
такъв цикъл на работа за неопределено дълго време. Производителността нараства с течениена времето благодарение на развитието на практиките на екипа и премахването на пречкитеза неговата производителност, а не чрез преумора или компромиси в качеството.
Спринтовете продължават, докато продуктовият собственик реши, че продуктът е готов запускане в употреба. В идеалния вариант, продуктът е потенциално годен за изпращане в краяна всеки спринт, което означава, че няма нужда от довършителни работи като тестване иписане на документация. Подразбира се, че всичко е напълно завършено в края на всеки
спринт, т.е., че продуктът може да се изпрати или да се пусне в употреба веднага следпрегледа на спринта. За съжаление, много организации имат слаби инструменти и практикиза разработка, и инфраструктура, и не могат да постигнат тази идеален вариант. Това прави
така наречения “пусков спринт” необходим, за да може екипът да свърши оставащата работа.
Когато се налага да има пусков спринт, той се счита за необходимо зло; работата наорганизацията в такива случаи е да подобри своите практики до такава степен, че пусковият
спринт вече да не е необходим.
Управление на пускането на продукти
Понякога възниква въпросът как с такъв итеративен модел може да се планира в дългосрочен
план пускането на един продукт. За да отговорим на този въпрос, трябва разгледаме дваварианта: (1) пускането на нов продукт и (2) пускането на нова версия на вече съществуващ
продукт.
В случая на нов продукт или на вече съществуващ продукт, чийто разработващ екип токущо е приел скръм, преди началото на първия спринт, продуктовият собственик и екипът
трябва да извършат първоначално прецизиране на продуктовия баклог, за да изготват
надлежен скръм продуктов баклог. Този процес може да отнеме няколко дни или дори цяласедмица, и обикновено включва семинар (наречен “Създаване на първоначален продуктов
списък” или “Пусково планиране”), подробен анализ на продуктовите изисквания, и оценкана всички артикули, необходими за първото пускане на продукта.
Изненадващо е, че в случая на нова версия на вече съществуващ продукт с добре развит
продуктов баклог, не е необходимо специалното или обстойно планиране на следващото

пускане. Защо това е така? Защото продуктовият собственик и екипът би трябало
непрекъснато да прецизират продуктовия баклог всеки спринт (5% до 10% от времето въввсеки спринт), в подготвка за бъдещето. Този режим на непрекъсната продуктова
разработка премахва необходимостта за драматични и строго обособени цикли напоследователна подготовка, изпълнение и заключение, наблюдавани в традиционната
разработка на софтуеър.
По време на първоначалния семинар за прецизиране на продуктовия баклог както и по времена непрекъснатото прецизиране на продуктовия баклог всеки спринт, екипът и продуктовият
собственик извършват пусково планиране, непрекъснато преоценявайки усилията,приоритетите и съдържанието на продуктовия баклог в процеса на работа и обучение.
Някои пускания визират определена дата, например: “Ще пуснем версия 2.0 на нашия
продукт на търговското шоу на 10 ноември.” В такива случаи, екипът ще завърши възможно
най-много спринтове (и ще изгради възможно най-много характеристики на продукта) врамките на наличното време.
Други пускания изискват завършването на определени характеристики на продукта, предитой да бъде смятан за готов, колкото и време да отнеме. Тъй като скръм набляга на доставкатана потенциално годен за изпращане код всеки спринт, продуктовият собственик може дареши да пусне някои от междинните версии на продукта, за да позволи на клиентите си да севъзползват от предимствата на извършената работа възможно най-скоро.
Тъй като не всичко може да се предвиди от самото начало, продуктовият собственик трябвада се съсредоточи върху създаването и прецизирането на план, който да даде обща насока напускането, и върху изясняването на взимането на компромисни решения (например, повече
характеристики на продукта за сметка на спазване на пусковия график или обратното). Тозиплан е един вид пътна карта, която води екипа към крайната дестинация, но точният
маршрут, по който екипът пътува, както и решенията, които взима, могат да бъдат
определяни по пътя.
Дестинацията е по-важна от пътуването.
Повечето продуктови собственици избират един и същи подход към всички пускания.
Например, те решават пусковата дата и работят с екипа по продуктовия баклог, за дапреценят кои артикули от продуктовия баклог могат да бъдат завършени за това време.
Артикулите, които се очаква да бъдат включени в настоящата версия на продукта понякога сенаричат ​ ​ “пускови артикули”. В договори за софтуеърна разработка, които съдържат “строго
фиксирана цена”, “строго фиксирана дата” или “строго фиксирани характеристики”, един илиповече от тези параметри трябва да имат вграден буфер, в случай на непредвидени проблемии промени. В това отношение, скръм не се различава от други подходи за разработка.
Фокус върху софтуеърния продукт или приложенеЗа продукти или приложения - предназначени за пазара или за вътрешно ползване в рамкитена организацията - скръм пренасочва групите за разработка от по-стария, проектноориентиран модел, към модел на непрекъсната разработка на продукти и приложения. Втози нов модел няма традиционни проекти с начало, среда и край. Следователно, няма итрадиционни ръководители на проект. Вместо това, има един постоянен продуктов
собственик и един дълголетен самоуправляващ се екип, които си сътрудничат в безкрайни
цикли от спринтове с фиксирана дължина, докато продуктът или програмата излязат (или сеизвадят) от употреба. Необходимото “ръководство” на проекта се извършва от екипа и отпродуктовия собственик, който е вътрешен клиент или е от отдела за “продуктово
управление”. Ръководството на проекта не се управлява от ИТ мениджъра или от член наотдела за ръководство на проекти.
Скръм също може да се използва и за еднократни проекти (за разлика от работа посъздаването или усъвършенстването на дълготрайни продукти или програми), но дори и втакива случаи екипът и продуктовият собственик ръководят проектите.
Какъв подход трябва да се предприеме в случаи, в които няма достатъчно нова работа поедин или повече съществуващи продукти, за да оправдае съществуването на един стабилен
дълголетен екип? В такива случаи, екипът може работи по артикули за един продукт илиприложение в един спринт, а в следващия спринт - по артикули за друг продукт илиприложение. Такива спринтове са често доста къси, около една седмица.
В случаи, когато няма достатъчно нова работа дори и за предходния вариант, екипът може даработи по артикули за няколко продукта по време на един и същи спринт. Такова решение несе препоръчва, тъй като може да се превърне в непродуктивен мултитаскинг по множество
приложения. Една от основните цели на скръм е производителността на екипа да бъдесъсредоточена върху един-единствен продукт или приложение по време на един спринт.
Чести предизвикателства
Скръм е не просто конкретен набор от практики; той е структура, която осигурява
прозрачност на практиките, а също и механизъм, който позволява “инспектирането иадаптирането” на разработката на продукти и приложения. Скръм прави видими
дисфункциите и препятствията, които влияят зле на ефективността на продуктовия
собственик и на екипа, и позволява те да бъдат разрешени. Например, продуктовият
собственик може да не е запознат с пазара, с характеристиките на продукта, или да няма опитв изчисляването на относителната бизнес стойност на характеристиките на продукта. Екипът,от друга страна, може да не е квалифициран в оценката за изискваните усилия или вразработката на продукти.
Скръм структурата бързо разкрива тези слабости. Скръм не решава проблемите заразработка, но ги прави болезнено видими, и осигурява среда, в която хората да могат датърсят начини за решаване на проблемите в кратки цикли и с малки подобрителни
експерименти.
Да предположим, че екипът не успее да достави това, което е прогнозирал в първия спринт
поради неадекватен анализ на задачите и липса на опит в оценката на изискваните усилия. Наекипът чувства, че се е провалил. В действителност, това преживяване е необходимата първа
стъпка към по-реалистични и задълбочени прогнози. Механизмът, чрез който скръм прави
дисфункциите видими и дава възможност на екипа да ги разреши, води до най-значителните
предимства за екипите ползващи скръм.
Честа грешка, която екипите правят, когато се натъкнат на трудна скръм практика, е дапроменят скръм структурата. Например, екипи, които имат проблеми с доставката на“потенциално готов за изпращане продуктов инкремент” в даден спринт, могат да решат даудължат продължителността на спринта, за да им стигне времето. В такъв случай е сигурно,че екипът никога няма да се научи да прави по-реалистична оценка на усилията си и дауправлява времето си по-успешно. По този начин, без наставленията и подкрепата на опитен
скръм майстор, организациите могат да превърнат скръм в огледален образ на собствените сислабости и дисфункции, и да подкопаят истинската полза от скръм: показа на силните ислабите им страни, и даването на шанс на организацията да се самоусъвършенства.
Друга често правена грешка е решението, че дадена практика не се препоръчва или езабранена, само защото скръм не я изисква изрично. Например, скръм не изисква
продуктовият собственик да определя дългосрочната стратегия за развитие на продуктите си,нито пък изисква инженерите да търсят съвети от по-опитни инженери по сложни
технически проблеми. Скръм дава свобода на заинтересованите лица да вземат правилното
решение, и в повечето случаи, тези две практики (както и много други) са препоръчителни.
Друга грешка е налагането на скръм въху екипи от техните мениджъри. Същността на скръме даването на свобода и на средства за самоуправление на екипа. Налагането на скръм от погорни инстанции не е рецепта за успех. По-добрият вариант е екипът да научи за скръм отколеги или от мениджъри, да получи обстоен тренинг в професионалните скръм практики, ида реши като екип да следва стриктно скръм практиките за определен период от време. Вкрая на този период, екипът може да оцени своя опит и да реши дали да продължи със скръм.
Добрата новина е, че докато първият спринт обикновено представлява голямо
предизвикателство за екипа, в края му, ползите от скръм са ясно видими, което кара много
нови екипи да възкликнат: “Скръм е труден, но със сигурност е много по-добре от това, което
правехме преди!”Приложение А: Допълнителна литератураИма много публикации на тема скръм. В това приложение, бихме искали да посочим някои
допълнителни материали в уеб мрежата и няколко печатни произведения (на английски):Уеб материали:• The Lean Primer (“Лийн9 буквар”). Въведение в лийн мисленето - важно влияние върху
скръм. http://www.leanprimer.com• Distributed Scrum Primer (“Дистрибутиран скръм буквар”). Допълнителни съвети за екипи,чиито членове не работят на едно и също място.
http://www.goodagile.com/distributedscrumprimer/• The Scrum Master Checklist (“Списък на скръм майстора”). Списък с въпроси, задавани отдобрите скръм мaйстори. http://www.scrummasterchecklist.org/• Feature Team Primer (Буквар за “характеристични екипи”10). Приспособяване на скръм за“характеристични екипи”. http://www.featureteams.org• The Agile Atlas - Core Scrum (“Аджайлният атлас - основи на скръм”). Описание на скръм отСкръм Алианса. http://agileatlas.org/atlas/scrum• Scrum Guide (“Пътеводител към скръм”). Описание на скръм от Скръм Организацията.
http://www.scrum.org/Scrum-Guides• Agile Contracts Primer (“Буквар по аджайлни договори”). Как да съставяме договори вскръм. http://www.agilecontracts.org/
Печатни произведения:• Leading Teams (“Ръководене на екипи”) от Ричард Хекман.
• Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum(“Приспособяване на лийн и аджайлните разработки: инструменти за мислене иорганизация в едромащабен скръм”) от Крег Ларман и Бас Воде.
• Practices for Scaling Lean & Agile Development: Large, Multisite, and Offshore ProductDevelopment with Large-Scale Scrum (“Приспособяване на лийн и аджайлните разработки:големи, международни и офшорни разработки в едромащабен скръм”) от Крег Ларман и БасВоде.
• Agile Project Management with Scrum (“Аджайлно ръководство на проекти”) от Кен Швабер.
• Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum (“Да успееш с аджайлните
методологии: разработка на софтуеър с помощта на скръм”) от Майк Кон.

9 (От англ.) lean: без излишна мазнина
10 Виж бележка 4.

Приложение Б: Терминология
Артикули от продуктовия баклог
Функционални изисквания, нефункционални изисквания, както и проблеми, подредени поред на важност за бизнеса и техните зависимостите, и оценени по усилия изисквани затяхното завършване. Прецизността на оценката зависи от приоритета и нивото на детайл наартикула; артикулите с най-висок приоритет, които биха могли да бъдат избрани в следващия
спринт, са най-детайлни и най-прецизни.
Бърндаун графика
Графика показваща тенденцията на работа оставаща в един спринт, до пускането или дозавършването на продукта спрямо оставащото време. Източник на координатите за графикатаса спринтовият баклог или продуктовият баклог. Оставащата работа е разположена навертикалната ос и времевите подразделения (спринт дни или спринт цикли), са разположенина хоризонталната ос.
Времева кутия
Период от време, който не може да бъде превишаван и в който се провеждат дадено събитиеили среща. Например, ежедневната скръм среща има времева кутия от петнадесет минути исе прекратява в края на петнадесетте минути, независимо от постигнатия прогрес. За други
видове срещи, времевата кутия може да трае и по-малко. За спринтове, тя трае точно
продължителността на спринта (т.е. за двуседмичен спринт, времевата кутия е точно двеседмици).
Ежедневен скръм
Кратка среща провеждана ежедневно от всеки скръм екип, по време на която членовете наекипа преглеждат и синхронизират работата и напредъка си, и споделят пречки заотстраняване със скръм майстора. Допълнителна среща за адаптирне на предстоящата работаи за оптимизиране на оставащото време в спринта може да бъде организирана следежедневната скръм среща.
ЕкипМулти-функционална група от хора, отговорна за самоуправлението си и за доставката напотенциално годен за изпращане продуктов инкремент всеки спринт.
Екип за разработка
Другого име за ролята на екипа.
Завършено
Дефиниция за завършеност, взаимно договорена от всички страни в съответствие съсстандартите, конвенциите и насоките на организацията. Когато даден артикул се отчете като“завършен” по време на прегледа на скръм, той трябва да съответства с тази договорена
дефиниция.
Задача от спринтовия баклог
Една от задачите, които екипът, или някой от членовете на екипа, е решил че е необходима, запревръщане на избраните артикули от продуктовия списък в системна функционалност.

Заинтересовани лицаЛица, заинтересовани от резултата на проекта, например защото са го финансирали, или щего използват, или ще бъдат засегнати от него по друг начин.
Инкремент
Функционалност на продукта, която е разработена от екипа по време на всеки спринт, която епотенциално годна за изпращане на, или за ползване от, заинтересованите лица.
Инкремент на потенциално годна за изпращане продуктова функционалност
Завършено парче от цялостния продукт или система, което може да бъде използвано веднагаот продуктовия собственик или от заинтересованите лица, ако пожелаят.
Оценка на оставащата работа (артикули от спринтовия баклог)Работата (в часове), която екипът е преценил остава за всяка една задача в спринтовия баклог.
В края на всеки работен ден, тази оценка се актуализира за задачите, по които се работи вмомента. Оценката е за общите оставащите часове, независимо от броя на хората, които
работят по задачите.
Планиране на спринт
Среща с времева кутия от четири часа (за двуседмичен спринт), с която стартира всеки
спринт. Срещата е разделена на две части, като всяка част е с времева кутия от два часа. Презпървата част продуктовият собственик представя на екипа артикули с най-висок приоритет отпродуктовия баклог. Продуктовият обственик сътрудничи с екипа, за да помогне на екипа даопредели колко артикули от продуктовия баклог може да превърне във функционалност повреме на предстоящия спринт. През втората част на срещата, екипът планира и разяснява какда постигне целите си за този спринт чрез планиране и разбиване на работата на задачи.
Преглед на спринт
Среща с времева кутия от два часа (за двуседмичен спринт), провеждана в края на всеки
спринт, където екипът сътрудничи с продуктовия собственик и заинтересованите лица,докато те инспектират продукта от току-що завършилия спринт. Срещата обикновено започвас преглед на завършените артикули от продуктовия баклог, дискусия за възможностите,ограниченията и рисковете, както и разговор за най-полезните артикули, които трябва дабъдат свършени в следващия спринт (което може да доведе до промени в продуктовия
баклог). Само завършени функционалности на продукта могат бъдат демонстрирани.
Продуктов баклог
Приоритетен списък с предвидени срокове за всички изисквания необходими зазавършването на дадена продуктова функционалност. Колкото по-нагоре в списъка саартикулите, толкова по-точни са оценките за оставащата работа. Списъкът се оформя ипроменя в зависимост от бизнес климата и технологични промени.
Продуктов собственик
Лицето, отговорно за управлението на продуктовия баклог, по такъв начин, че дамаксимизира стойността на продукта. Продуктовият собственик е длъжен да представлява
интересите на всички лица заинтересовани от проекта и получения продукт.

Ретроспектива на спринт
Среща, улеснявана от скръм майстора, по време на която цялият екип обсъжда току-щоприключилия спринт и решава какво може да промени, за да направи следващия спринт поприятен или по-продуктивен.
СкръмНе е акроним, а механизъм за връщане на топката обратно в игра в ръгбито.
Скръм майстор
Лицето, отговорно за скръм процеса, правилното му прилагане и максимизирането нанеговата полза.
Спринт
Итерация, или повтарящ се цикъл на подобна работа, чийто продукт е инкремент на продуктили система. Не по-дълъг от един месец и обикновено по-дълъг от една седмица.
Продължителността на цикъла е фиксирана за целия срок на работа по системата илипродукта. Всички екипи, които работят по една и съща система или продукт използват
спринтове с една и съща дължина.
Спринтов баклог
Списък с артикулите за дадения спринт. Често той се разбива на по-малки и по-детайлни
задачи. Списъкът се оформя по време на планирането на спринта и може да се актуализира отекипа по време на спринта; задачи могат да бъдат отстранявани или добавяни ако енеобходимо. Всяка задача в спринтовия баклог се следи по време на спринта и показва
оценката за оставащите по нея усилия.