Nomuraレポート2019
野村ホールディングス株式会社

統合報告書Introduction

野村についてそれは創業 以 来 、変わらない私たちの想いです

Index
野村について01

Introduction

03

価値創造の道筋0501

価値創造のための戦略“すべてはお客様のために”
成長の軌跡

価値創造のための戦略
07

グループCEOメッセージ

15
19

CFOメッセージ
At a Glance21

創業の精神／マテリアリティ

23
29
33
37

財務・非財務ハイライト

特集 米州グローバル・マーケッツ
部門別概況 営業部門

部門別概況 アセット・マネジメント部門
部門別概況 ホールセール部門

価値創造を支える力
41

サステナビリティ

43

コーポレート・ガバナンス

49
51
53
59
65
69
71

野村ホールディングスの取締役

野村ホールディングスの執行役・執行役員／
国内主要子会社の社外取締役

コンプライアンス

リスク・マネジメント

サステナブル・ファイナンス
金融リテラシー
人材戦略

Nomuraレポート 201975

財務レビュー79

主要な財務データ

83

過去11年間の要約連結財務諸表

ESGデータ

87
88

第三者保証

89
91

グローバル・ネットワーク

個人のお客様向けサービス／
野村證券国内店舗

会社概要／株式の状況／株主総利回り／
格付情報

企業情報／データ

企業情報／データ

81

価 値 創 造 を 支 える 力

2702

価値創造の道筋脅威強

優良な経営資源を効率的に活用しながら、競争力のある金融商品・サービス、ソリューションを提供することで、経済の成長や豊かな社会の創造に貢献していきます。

野村についてPath to Value Creation

野村グループでは「すべてはお客様のために」という基本観のもと、日々、ビジネスを行っています。

また、どのような環境下でも持続的に成長できるような事業基盤を構築することで、経済的価値の向上にも努めていきます。

み

機

会

価値創造

国内
残あり顧客口座数

少子高齢化

※1

顧客資産残高※1

国内上場会社幹事比率
運用資産残高商品・サービスの提案力

51.4 兆円
1位※1

日本関連ECMリーグテーブル

国内市場の縮小

多様化する
顧客ニーズへの対応

1位
日本株売買高シェア
1位
顧客満足度（対面証券部門）
7年連続第 1位
コーポレート・アクセス・プロバイダー
1位

※3

※3

※4

P29-40「貯蓄から資産形成」
へのシフト

※5

ゼーション

世界30ヵ国以上の拠点
海外収益比率 3割超

グローバルに資産運用ビジネスを展開

デュレーション加重平均欧州国債の電子取引売買高シェア

1位
6位
1位

アジア（除：日本）におけるエマージング・
マーケッツ・クレジットの収入シェア3位

米国エクイティ・フローデリバティブ収入シェア
米国債売買高シェア

地政学リスク野村ブランドの認知度

低金利下の資産運用ニーズの高まり

北米、中南米、アジア、欧州等で運用

※6

※3

※7

海外市場の成長の取り込み支える基盤

グループ役職員の国籍
約90ヵ国

経済的価値
持続的に成長できるような事業基盤を構築することで、経済的価値を向上

04

経済的価値の進捗を測る指標
P23-26

財務・非財務ハイライト

ステークホルダーからの信用事業展開やそれを支える
さまざまな仕組み・体制を通じて、顧客、株主、従業員をはじめとする
ステークホルダーの信用を向上

P05 / P06

コーポレート・ガバナンス

2003年に委員会等設置会社（現在の指名委員会等設

置会社）に移行（2019年より、3委員会の委員長はすべて社外取締役）

2010年以降、取締役会の過半数は社外取締役

リスクマネジメント
リスク管理における重層的な管理体制の構築

コンプライアンス
グローバルなビジネス展開に対応した内部管理体制
全社員の研修を徹底P41-74

成長の軌跡

価値創造を支える力※1 2019年3月末現在
出所※2 Refinitiv、
期間：2018年4月~2019年3月
期間：2018年1月〜12月※3 Greenwich、※4 J.D.パワー 2012年〜2018年※5 Institutional Investor（コミッション加重による投資家投票がベース）
期間：2018年1月〜12月※6 McLagan、
期間：2018年1月〜12月
期間：2018年11月※7 Bloomberg 、※8 Coalition、
期間：2018年1月〜12月

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

強みを

材

部門別概況

ステークホルダーからの信用に関わる事例
※8

海外

人

成長の軌跡

価 値 創 造 を 支 える 力

デジタライ

日本企業の
海外進出の機運の高まり

90年以上の歴史を持つ海外ビジネス

本格的な
グローバル事業基盤

社会的価値の創造に関する事例
P05 / P06

低金利政策
の長期化

金融サービスを通じて、経済の成長や豊かな社会の
創造に貢献

※2

日本国債顧客シェア

お客様からの信頼03534 万口座114.7兆円
約6 割

価値創造のための戦略

国内トップクラスの
顧客基盤

社会的価値

成長の軌跡
責任ある金融機関として2008 年

CSR委員会を設置

2009年

野村グループ環境理念と環境方針制定

野村グループのあゆみ

野村グループESGステートメントを制定
詳細

野村グループは、1925年の設立以来、コンプライアンスの強化商品やサービスを広げ、グローバル展開や、コーポレート・ガバナンスの強化を進めてきましたが、1991年「証券報国（証券事業を通じて社会に貢献する）こそが存在意義である」などの『創業の精神』は時代が変わっても、変わりません。

1997年

これからも、金融サービスを通じて、

コンプライアンスの強化

損失補填問題改 善 策：社 内 管 理 体 制 の 大 幅な強化・拡充
利益供与問題改善策：自己・委託の峻別発注の明
確 化、「コンプライアンス・ホットラ
イン」の設置 詳細 P56

ステークホルダーからの信用

2004年「野村グループ倫理規程」を制定

2012年

増資インサイダー問題
改善策：コンプライアンス体制の見直しと強化 詳細 P53

2015年「野村『創業理念と企業倫理』の日」を
制定 詳細 P53

金融・経済教育
1990年代～

ガバナンスの強化プログラムの累計参加人数は2003 年「委員会等設置会社（現在の指名委員会等設置会社）」へ移行 詳細 P45

2015年

野村ホールディングス コーポレート・
ガバナンス・ガイドラインを制定

2019年3月末現在で57万人
詳細

日本の証券取引の黎明期を支える
公債、社債の引受けおよび売買を中心
に行う

1961年

～1941年

日本初の投資信託の販売開始

1962年

1947年

8配電株（現・電力株）の公募引受

1949年

日本初となる転換社債（い号高島屋転換社債）の発行～1927年

05

1930

1940

1968 年

外国投信の国内販売自由化

1980年「中期国債ファンド」を開発、募集開始

野村の
あゆみ

日本電信電話（NTT）の新規上場

2001年

1990年代

複数の運用会社の商品を揃える、オー
プン・アーキテクチャーの採用

確定拠出年金（DC）導入に伴い、体制・サービスを拡充

2003 年

財務省が個人向け国債発行を開始

2014年

少額投資非課税制度（NISA）のサー
ビス提供を開始

2015年

日本郵政グループ3社の上場

1994年

日本楽器製造（現・ヤマハ）が初の時
価発行公募増資

1972年

1960

1970

多様化する顧客ニーズに応じたソリューションの提供

1987年
前半～

日本企業（新三菱重工業（現・三菱重工
業））が初めて海外で転換社債を発行

海外発行体が初めてサムライ債を発行（アジア開発銀行）

1950

公益事業・公営企業の民営化をサポート

日本企業（ソニー）が初めてADR（米国預託証券）を発行

1970年

P26

日本テレコム新規上場時に初のグロー
バル・オファリングを実施
日本たばこ産業の新規上場

06

価 値 創 造 を 支 える 力

1920

日本の高度成長期を資金調達でサポート

P41

価値創造のための戦略

経済の成長や豊かな社会の創造に貢献していきます。

社会的価値CSR委員会をグループCEOを委員長とするESG委員会に改組

野村について2018 年

1980

1990
運用
資産残高
1989年 3月末

3.3兆円

17.0兆円

顧客
資産残高
2000年 3月末

2010

2019
顧客
資産残高
2019年 3月末

運用
資産残高
2000年 3月末

62.4兆円 20.0兆円

運用
資産残高
2019年 3月末

114.7兆円 51.4兆円

Nomuraレポート 2019

1925年

株式会社大阪野村銀行の証券部を分離して野村證券株式会社設立

1961年

野村證券株式を東京・大阪・名古屋証
券取引所に上場

1981年

英国にノムラ・インターナショナルを設立
野村投資顧問を設立

2001年

持株会社へ移行。野村ホールディング
ス、ニューヨーク証券取引所に上場

1927年

ニューヨーク出張所開設

1967年

野村国際（香港）有限公司を設立

1993 年

野村信託銀行を設立

2008 年

1959年

野村證券投資信託委託を設立

1969年

米国にノムラ・セキュリティーズ・イン
ターナショナルを設立

リーマン・ブラザーズ のアジア・パシ
フィックならびに欧州・中東地域部門の雇用などを承継

2016 年

アメリカン・センチュリー・インベスト
メンツ社との戦略的提携

企業情報／データ

顧客
資産残高
1975年 3月末

2000

グループCEOメッセージ

限定して捉えており、社会常識あるいは社会が期

野村證券は、東京証券取引所の市場区分の見直待する役割に応えることが本来のコンプライアン

しに関する不適切な情報伝達事案により、金融庁

スであるという考えを有していませんでした。
また、から業務改善命令を受けました。お客様をはじめ、社員の意識調査において、一部とはいえ、関係者

ステークホルダーの皆様に多大なご迷惑をおかけの行動を「問題ない」と捉える意見が見られるなど、しましたことを、改めて深くお詫び申し上げます。

真の意味でのコンプラアインスが、まだ社員に浸私がグループCEOに就任した2012年当時、当透していなかったことが明らかとなりました。
これら

社は、増資インサイダー問題（公募増資案件にかは不祥事を根絶するための意識改革がまだ道半かる法人関係情報の管理等の法令違反）の渦中

ばであることを示しているものであり、極めて重くにありました。
そこで私は、「すべてはお客様のため受け止めています。

に」という基本観に立ち返り、会社を根底から創り

当社は、5月24日に本事案に関して以下の3点

かえることを最優先課題として掲げ、グループを挙を柱とする改善策を公表しました。改善策を完遂

げて内部管理体制の充実や強化、社員の意識改し、事案の再発防止に万全を期すことを、私自らグループCEOメッセージ

革に取り組んでまいりました。
また、2015年には8の責務として率先垂範して着実に取り組んでまい

月3日を「野村『創業理念と企業倫理』の日」と定ります。
また、社員一人ひとりが、健全な資本市場

代表執行役社長 グループCEOめ、以後毎年、不祥事の再発防止と社会からの信の発展に資することが当社の社会的使命であると頼の獲得および維持に向けて決意を新たにしてきいうことを常に認識のうえ、
良識や行動規範（コー

ました。
これらの取り組みにより、法人関係情報管

ド・オブ・コンダクト）を軸とした思考・行動をとって理などのコンプライアンス体制については一定のいくよう、徹底を図ってまいります。

永井 浩二

整備が図られました。

価値創造のための戦略07

2019年5月28日、野村ホールディングスおよび野村について信頼回復に向けて08

今後とも、法令等遵守体制および内部管理体

しかし、今回の不適切な情報伝達事案の関係の回復に全社を挙げて努めてまいります。

2019年5月24日に当社が公表した改善策の3つの柱

価 値 創 造 を 支 える 力者においては、
コンプライアンスを狭く法令遵守に制の一層の強化・充実を図り、再発の防止と信頼I. 金融機関として社会が期待する役割に応える行動規範（「コード・オブ・コンダクト」）の考え方を浸透させ、自ら規律を維持・向上させる態勢の構築

II. 健全な資本市場の発展に資する動機づけを組み込んだホール
III. 法人関係情報に加え、投資判断に重大な影響を及ぼし得る非公
Nomuraレポート 2019

知の情報を厳格に管理する態勢の整備

企業情報／データ

セール部門のエクイティ・ビジネスにおける組織体制の見直し

グループCEOメッセージ

仮に、
こうした一時費用がなかったとしても、決して満足

しかし、2018年に入って米中貿易摩擦に拍車がかかり、秋のいく利益水準ではありません。収益は前年比で25%減少

当社のビジネスを取り巻く環境について、
ここ数年、
「不

以降に浮かび上がった景気減速懸念や株価急落を受け、しましたが、税引前当期純利益は前年の4 分の1まで落ち

確実性の時代の到来」と申し上げてきましたが、この1年をFRBは政策の方向転換を余儀なくされました。欧州中央銀

込んでしまっている。
もし昨年のような収益環境が続くので振り返ってみると、その不確実性はますます高まり、構造変行なども引き締め方向の動きを休止させつつあり、金融政

あれば、明らかにコスト構造に問題があり、そこに早急にメ化もより決定的になりました。

策の正常化への道は、遠のいてしまったといえます。

スを入れて損益分岐点を引き下げなければならないと考え

米国中心にマクロ経済は堅調を維持していますが、
このまた、デジタル・イノベーションの進展にともない、電子取さまました。経営としては、こうした厳しい決算をふまえて、

1年は米中貿易摩擦の高まりや英国のEU離脱をめぐる混乱、引のウェイトがより一層高まるなど、金融機関が構造的な手ざまな構造変化を、やっかいな既成事実としてではなく、米国の金融政策正常化の過程で起こった新興国市場の変数料低下圧力にさらされているのはいうまでもありません。

我々にもたらされる新たな利益機会と捉え、経営資源を成調など、地政学上の軋轢や各国中央銀行の金融政策が、さ長分野へ集中投入していかなければなりません。

まざまな形で金融市場を大きく揺るがしました。日本でも、こうした市場の不確実性や金融機関を取り巻く構造変経済は緩やかな成長基調を保っているものの、海外経済を化を背 景に、当社は2019 年 3月期 第 3 四半 期に、ホール

めぐるリスクの大きさから、日銀はマイナス金利政策などのセール・ビジネスに関する過 去の買収 案 件ののれん（約

今後、こうした構造変化を踏まえ、野村グループが成長を超異次元緩和を維持する方針です。
こうした動きを背景に、810 億円）を、全額、減損損失として一括計上しました。の

そしていくうえで、戦略的に強化したい分野が3つあります。

市場のボラティリティは大きく低下し、市場参加者の動きもれん減損は、将来的な財務上の不確実性を払拭するといれは、①国内を中心とした富裕層ビジネス、②資産形成層

年を通じて低調でした。

う意味では、前向きな処理でしたが、同時に、構造的な変へのアプローチ、
そして③中国ビジネスへの本格参入、です。

また、もう少し長い目で見ると、我々金融機関はいくつか化に対する我々の対応策やそのスピードが十分でなく、今の構造変化に直面しています。金融危機以降、主要な中央までと同じやり方では、現状から脱却できないと再認識す

銀行が超低金利政策に舵を切り、金利なき時代に突入しまるきっかけとなりました。

した。
さらに量的緩和政策で国債を大量に買い上げたこと

2019 年 3月期は、のれん減損や、金融危機前後の取引により、市場の流動性は著しく低下し、それまで、金融機関

事案に関する法的費用など、過去からの負の遺産を一括しが担っていたリクイディティ・プロバイダー（流動性供給者）て清算したことにともない、約 1,200 億円の一時費用が発としての役割は大きく薄れました。

生し、1,000 億円超の最終損失となる厳しい決算となりま

2015年末からの米連邦準備制度理事会（FRB）の段階的価値創造のための戦略

09

野村について出口に向かうかもしれないという期待が市場に広がりました。

不確実性と構造変化への対応が急務

成長分野への注力10した。経営として、大変重く受け止めています。

な利上げ開始で、こうした非伝統的な金融政策が、ようやく

1

国内を中心とした富裕層ビジネス

2

強化分野

資産形成層へのアプローチ3

中国ビジネスへの本格参入

対面ビジネスで培った企業オーナーや富裕層のお客様は、我々の強みの一つです。こうしたお客一方で当社の課題は、非対面ビジネスです。ターゲットと新たなマーケットの開拓にも取り組んでいきます。

様の多くは年齢層が高く、金融資産や、不動産、自社株など、すべての資産をいかに効率的に次世なる20～40代の資産形成層は、長い投資時間軸という最Nomuraレポート 2019

代につないでいくかに関心をお持ちです。2012年以降、我々はこの層へのサービス提供を強化

大の武器があり、積み立てNISAやiDeCoなど累積投資と2018年に、中国政府が外資出資比率規制を緩和した
ことにともない、同年5月、野村グループは、現地有力企すべく、資産運用に加えて、不動産や保険、相続、タックス・プランニングなど、総合的なサービス・の親和性も高いのですが、我々はこの層に対して、いままで

業との合弁で証券会社を設立すべく、「野村東方国際証

プラットフォームを整えてきました。富裕層ビジネスは、メガバンクや信託銀行もこぞって力を入れ

十分な取り組みを行ってきませんでした。この層の特徴は数券有限公司」の設立について、中国証券監督管理委員会ている分野で競争は激しいですが、例えば中堅企業オーナーのお客様には、自社株の異動や売却、が多いこと、そしてデジタルネイティブを含め、ITリテラシー（CSRC）に申請を行いました。そして2019年3月に、日IPOやMBO、お持ちになっている不動産の有効活用など、幅広い選択肢の中から、当社ならではの高い世代だということです。従って、人手を介するより、系証券会社として初めて設立の認可を受け、2019年中ののソリューションを提案することができます。地方の事業オーナーの方が「後継者不在でどこかとむしろデジタルを活用したサービス提供が前提となります。

開業に向けて準備をしているところです。

提携したい」といったときに、当社の国内ネットワークや、グローバルなビジネス基盤を活かせる場

そこで2019年4月に、新たに部門横断的な「未来共創中国は、決して簡単なマーケットではありませんが、日本カンパニー」を立ち上げ、グループに散在しているリソースで培った富裕層向けサービスやプラットフォームを活かし2018年には、事業再編・事業再生・事業承継・MBO等の案件において主にエクイティ等を提を集約し、デジタルを含めたイノベーションを活用してコア・て、富裕層ビジネスで顧客基盤を確立していきます。そし供する、プリンシパル・ビジネス（マーチャント・バンキング）も開始し、現在、多くのご相談をいたサービスを拡大していくことにしました。カルチャーの違う外て将来的にはホールセール・ビジネスにもつなげていきた

だいています。今後も、お客様ニーズありきで、足りないプラットフォームや機能があれば、柔軟か

部人材も採用し、従来の対面ビジネスとは違う発想や価値観

いと思っています。

つ迅速に対応をしていきます。

で、まずは使いやすいプラットフォームを構築していきます。

面も多々あります。

企業情報／データ

戦略的強化
3分野

強化分野

価 値 創 造 を 支 える 力

強化分野

グループCEOメッセージ

そして3点目のビジネスについても、お客様のニーズにより比較において、こうした海外の顧客基盤が野村の優位性だと緯や理由から、地域を縦軸、ビジネスを横軸とするマトリッ

的確かつ効果的に向き合えるよう、
プラットフォームの再構

いっても過言ではありません。
日本のお客様に対しても、海外

クス経営体制を採用していました。
しかし、ビジネスのボー築を進めることにしました。
これは、ホールセール部門と営のビジネス基盤を持たない状態で最適なソリューションやプ

今年4月、新生・野村として再始動するために、ビジネス・ダーレス化が進み、リスク測定に必要なノウハウや管理手法

業部門で取り組みます。

ロダクトを提供することはできません。
当社のビジネスは、こう

プラットフォームの再構築に取り組み、新たな時代に対応でもより洗練化されたいま、機能の重複やコストの重複といっホールセール部門はこれまで幾度となくコスト削減をきる筋肉質な基盤づくりを早急に進めることを発表しました。

たデメリットを容認したマトリックス型組織を続ける意味は、

行ってきましたが、今までの取り組みはプロダクトやサービ

今回のビジネス・プラットフォームの再構築は、一言でいうと薄れてきています。そこで、2019 年 5月より、縦軸である地スを絞り込むという、どちらかというとフロントサイドにおけ地域としては、日本、米国、そして中期的に中国という、大「非効率性の排除」であり、そしてそのための「シンプル化」

域という概念を廃止し、ビジネスによる地域横断的な組織

る選択と集中でした。今回は、グローバル・フランチャイズは規模な単一市場に集中的に経営資源を投下します。
またこです。
これを、①マネジメント体制、②コーポレート機能、そのみにしました。
もちろん、各国のエンティティは存続し、当維持しつつ、成長性や収益性が低いビジネスを縮小するとれまで収益を牽引してきた機関投資家や金融機関とのビジ

して③ビジネスという3つの観点で行います。

局対応やコンプライアンス機能を担います。

同時に、前述したように、
コインの裏表であるフロントに付随

ネスに加えて、特に事業会社とのビジネスを拡大するため、したコーポレート機能も抜本的に見直します。

オリジネーション・ビジネス（アドバイザリー、
プライマリー、成長軌道に戻すことが、マネジメントの責務～2019年 4月30日

11

日本

アジア

域
欧州

2019 年 5月1日以降

米州

営業部門

営業部門

アセット・マネジメント部門

アセット・マネジメント部門

グローバル・マーケッツ
ホール
セール部門 インベストメント・バンキング

グローバル・マーケッツ
ホール
セール部門 インベストメント・バンキング

コーポレート部門

コーポレート部門

地
日本

アジア

域
欧州

米州

した顧客基盤があってはじめて成り立つのであり、だからこそ、すべての判断はお客様を軸に考えよう、となりました。

実は「なぜ、もっと踏み込んだ削減をしないのか」、「なぜ、

ソリューション）を強化していきます。セカンダリー・トレー

赤字の海外を残すのか」という意見も、たくさんいただきま

ディングでは、人工知能技術を活用した市場データのリア

す。実際、この選択肢に至るまで、社内でも侃々諤々の議論

ルタイム分析を通じて、より効率的なプライシング（価格提をしました。
そして最終的に、国内・海外の顧客基盤への影示）やヘッジ戦略などを目指し、執行コストの削減やフロン

響を最小限にするという決断をしました。

ト・オフィス業務の効率化を図ります。

当社は、2008年に旧リーマン・ブラザーズのアジアと欧州

こうした取り組みを通じて、ホールセール部門は、2018

ビジネスを承継し、それまで我々とは取引のなかったお客様

年3月期の水準に対して約10億ドル（約1,100億円）のコスを、一気に獲得できました。欧米他社から優秀な人材を適正トを削減しつつ、顧客ビジネスや成長分野にシフトし、収益なプライスで採用することができるようになり、海外のビジネの拡大を実現していきます。

ス基盤も格段に強化できました。ほかの国内金融機関との12べきでない機能は守りつつ、それ以外の機能が各レイヤー

国内でも、少子高齢化の進展や地方から都市部へのマ

確に提 供するために、営 業 部 門ではビジネス・プラット

11ある機能のうち内部監査を除いた10を、5つに括り直すで抱えているバッファーをなくし、重複を徹底的にそぎ落と

ネーと人口のシフトが、ますます進んでいくでしょう。デジタ

フォームそのものをよりシンプルに創りかえます。一言でおことにしました。
コンプライアンスといった、絶対に疎かにすしていきます。

ル・イノベーションの進展により、消費者の行動様式も大き客様といっても、法人や事業オーナー、富裕層、時間という務

オペレーション
当社の従来モデル
機能数 10※1
間接費比率

※2

～36%

法

務

コンプライアンス
人

事

広

報

企

画

Nomuraレポート 2019

本社機能

リスク管理統括責任者（CRO）
コンプライアンス統括責任者（CCO）
グループ戦略統括責任者（CSO）

機能数 5※1
グローバルに統一
間接費比率※2

総務統括責任者（CAO）

IT
内部監査※1 除く内部監査

当社の新しいコーポレート
モデル※2 間接費比率はホールセール部門の総コストにおけるコーポレート部門のコスト比率

内部監査

～30%

武器を活かして資産形成を行える世代では、必要とする法は遥かに多様化しています。

ニーズが違います。
ということは、ご提案するサービスや商私がグループCEOになった2012 年当時、対面ビジネス

品、
もっといえばパートナー※のスキルセットも違ってくるはこうしたの拠点として、日本全国に178 店舗ありましたが、ずです。今まで、一人のパートナーが幅広い属性のお客様

テク
構造変化を踏まえて既に20店舗ほど削減してきました。

を担当していましたが、今年 8月からパートナーをお客様のノロジーが進化し、銀行の店舗に行かなくても簡単に現金

属 性に合わせた担当制とし、パートナーとお客 様のマッが下ろせる時代、足元ではさらにキャッシュレス化も進んでチングをより深化させます。今回、小規模店舗の統廃合をいます。
ましてや非日常性が高い証券会社ですから、最近で行う背景には、
このマッチングも関連しています。各店舗がは1日当たりの来店数が一桁という都市部の店舗もある。実

お客様の属性に合わせた担当制に移行するためには、一店舗から顧客が離れたいま、旧態依然とした店舗網を維持

店舗当たりの母数はある程度まとまっていた方がよいからする必要はありません。そこで今年 8〜9月、東京・名古屋・です。

大阪のエリアが重複しているような小規模店舗を中心に、さらに25店舗を統廃合することにしました。
また、お客様一人ひとりのニーズに沿った付加価値を的

プラットフォームの見直しとともに、営業部門でも、2018
年3月期のコスト水準から10%程度、金額にして約300億円を削減していきます。

※当社では、最も信頼できるパートナーとしてお客様に選ばれる金融サービスグループでありたいとの思いから、営業担当者を「パートナー」と呼んでいます企業情報／データ

地域ごとに統一リスク

財務統括責任者（CFO）

く変化しており、金融業界でもお客様にサービスを届ける方

価 値 創 造 を 支 える 力

2点目のコーポレート機能についても、同様の考えから、

財

価値創造のための戦略地

野村について

1点目のマネジメント体制ですが、いままで、歴史的な経損益分岐点を下げて一日も早く

グループCEOメッセージ

せ、2022 年 3月期までに、全社のコスト水準を9,000 億円

降、約 3,600億円の保有株式を売却し、その売却資金を、台前半まで引き下げていく予定です。

配当や自己株式の取得などの株主還元にも回してきました。

こうしたビジネス・プラットフォームの再構築や成長分野

さらに2019年6月、関連会社である野村総合研究所（NRI）

への注力を進めるうえで、最も大切なのは、人材です。当社

中長期的な成長に向けては、ESGの視点も不可欠です。

との最適な資本関係を検討するなかで、当社が保有するが扱っているのは、製品のような目に見えるものではありまそれ「ESG投資」への関心がグローバルに高まっていますが、NRI株式の一部を、NRIが実施する公開買付けに応募するせん。金融商品を通じて、一人ひとりの価値観や人間性をが投資のためのテクニックや、投資家に選ばれるためのESG

形で売却することを合意しました。
これによって得られた資

お客様に買っていただいているといっても過言ではありまになってしまっては意味がない。組織に根付かせることが重

金1,600億円は、企業価値向上のために、株主還元や事業せん。
そのためにも、社員が自らの能力や個性を最大限に発要だと考えています。
そのための一歩として、2018年度には、成長投資に活用する予定です。同時に、2020年3月末まで揮し、活躍できるような職場環境づくりに力を入れています。

CSR委員会をESG委員会に改組し、私自らが議長となり、野の期間で、1,500 億円あるいは3 億株を上限とする新たな2020年4月には、野村證券で新たな人事制度を導入し村グループとしてESGに関連する課題により戦略的に対応します。
これは能力ある社員が、年齢や在籍年数にかかわらずていくための体制を整えました。
また、野村グループ役員会議に活 躍できる機 会をこれまで以 上に広げるとともに、パとし、執行役と執のテーマを「持続可能な開発目標（SDGs）」

フォーマンスに応じた人事評価を可能とするものです。

行役員が、長期経営ビジョンとSDGsの関連性についてグ

金融費用以外の費用

2022年3月期までに全社コストを9,000億円台前半まで引き下げ（10億円）

1,500

1,195

1,257

※1

1,231

1,125

1,080

1,169

※2

1,155

9,000億円台

自己株式取得も決定しました。
「どのような事業環境においても持続的に成2014年に、前半長できるような事業基盤を構築する」
ことを掲げました。残750

13

2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期

2022年
3月期（見込み）

ループワークを行ったり、社内外の講師を招いて社員向け勉

属する当期純利益（損失））は大きく落ち込み、
ビジネス部

より、Nomura Work Style Innovationを本格始動しまし強会を開催したりと、役職員が各々の戦略や業務とESGやも、目標に対して大幅に足門の主要な業績評価指標（KPI）

た。
その考え方の中心は、「お客様」です。
アウトプットは、投SDGsを結び付けていくための取り組みを進めています。

踏みをしている状況です。

入した生産時間と生産効率を掛け合わせて決まりますが、

また、気候変動や社会的格差といったグローバルな課題の

市場環境およびこれまでの進捗を踏まえると、2020年の生産時間に制約があるなかで、お客様ニーズに対して新た深刻化は経済成長にとって最大のリスクの一つであると同時

EPS100円というゴールは先送りになる可能性が高いといわな付加価値を提供するためには、生産効率を意識し、仕事「2℃目標※」の達成に向けて、に、国際的な目標であるSDGsやざるを得ませんが、
まずはプラットフォームの再構築を最優の質を高めていく必要があります。そのために、野村では、

環境・社会問題に配慮した経済成長がこれまで以上に求め先事項として全力で推し進め、一日も早く成長軌道に戻す「生産性向上」と「人間力向上」
を同時に進めています。

られています。金融は、良好な環境や社会の形成に貢献する

べく、取り組んでまいります。

100

65.65
61.88

60.03
55.81

35.52

一 方で、私 が 危 惧するのは、組 織 内のコミュニケー

資金の流れを生み出すことが可能であり、私たち野村グルーションが希薄になっているおそれがあるという点です。以前

プも重 要な役 割を担っています。こういった認 識のもと、の野村には、目標に向かって、上司や部下が一致団結して「野村グループESGステートメント」
を制定しま
2019年1月に知恵を振り絞りながら取り組むというコーポレート・カル

した。環境や社会的リスクに対し、当社がどのように対応してチャーがありました。
ところが、最近では、上席者が部下のいくかをステークホルダーの皆様と共有しながら、持続可能行動を把握していない、周囲でおかしいと思っていても、誰な環境・社会の実現を一層推進していければと考えています。

も声を上げて指摘をしないといったケースがありました。
こ

経営方針とESGの統合に向けた取り組みの一環としては、

こ1、2 年、組織の緩みや社員のモラルの低下に起因するい「ESGの重要課
昨年からESG委員会で議論を重ね、従来のくつかの後ろ向きな事案も出ていますが、それもコミュニ題」に経営やビジネスの観点を加えて、総合的に見直しをケーション不足で気付きがなかったことが一因かもしれま行い、「野村グループ経営の重要課題（マテリアリティ）」としせん。お客様をはじめ、さまざまなステークホルダーの方にて再整理しました。今後、各課題について、進捗を測りつつご心配をおかけしていることを、経営として真摯に受け止め取り組みを進め、ESGと経営戦略の真の融合に向けて最適ています。

なバランスを取りながら、企業理念でもある「金融資本市場

多様性や少数意見を尊重しつつ、目標と責任は全員で28.37

シェアしていくという、野村グループの良いコーポレート・カ

2012年
3月期

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

2018年
3月期

目標

2019年
3月期

2020年
3月期以降

けて邁進してまいります。

ルチャーを浸透させていくことこそが、当社のコーポレート・

私たちの改革はまだ道半ばですが、やるべきことは明確

ガバナンスの出発点であり、そのことに我々の真価を問われです。現状を立て直し、一日も早く成長軌道に戻すこと、そしているといっても過言ではありません。
こうした取り組みには、てお客様・地域・社会からの信頼を回復し、必要とされる

終着点はありませんが、私自身が陣頭に立って、コーポレー

パートナーになるべく、取り組んでまいります。

ト・カルチャーを育み、規律ある組織を取り戻すために取り-29.92

を通じて、真に豊かな社会の創造に貢献する」の実現に向組んでいく所存です。

引き続き、野村の企業価値創造を見守っていただければ幸いです。

※2009年12月にデンマーク・コペンハーゲンで開催された国際気候変動枠組条約第15回締約国会議（COP15）で採択された、気候変動問題に関する国際的な目標。
パリ協定において、世界共通の長期目標として、産業革命前から世界全体の平均気温の上昇を2℃より十分下方に保持し、また1.5℃に抑える努力を継続することとされた

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

3.14

14

価 値 創 造 を 支 える 力

2014年8月に2020年に向けた長期経営ビジョンを公表

どのような事業環境においても持続的に成長できるような事業基盤を構築※1 過去の取引事案に関する法的費用、連結子会社の異動にともなって2019 年 3月期以降は連結対象外となる費用※2 過去の取引事案に関する法的費用、ホールセール部門に帰属するのれん減損損失※3 希薄化後一株当たり当社株主に帰属する当期純利益（損失）

事業の真の融合を目指して

また働き方改革や健康経営への取り組みとして、2017年

一株当たり当社株主に帰属する
当期純利益（損失）※3（円）

環境・社会・ガバナンス（ESG）と念ながら、2019年 3月期のEPS（ 一株当たり当社株主に帰3750

持続成長可能な事業基盤構築に向けて

価値創造のための戦略

また、資本効率の向上も重要なテーマです。2012 年以野村についてそして、前述したホールセール部門のコスト削減策と合わCFOメッセージ

野村について野村グループは、2014年に、どのような市場環境であっても持続的に成長できるような事業基盤の構築を掲げ、全社を挙げて取り組んでいますが、その進捗はまだまだ道半ばです。
この一年を振り返ってみると、成果が出ていること、抜本的な見直しが必要な課題、その両面が明らかになりました。

価値創造のための戦略

2019 年 3月期の成果と、課題
昨年、CFOとして重視する3つのポイントに触れました。
それは、（ 1 ）野村グループの持続的な成長を財務面や資本面からサポートすること、（ 2 ）規制を遵守できる適正な財務基盤を維持すること、そして（ 3 ）株主の皆様に適切な（2）還元を行っていくことです。この1 年の成果としては、財務基盤がさらに盤石になり、各種金融規制への対応がより確かなものになった、ということが挙げられます。
15

執行役
財務統括責任者（CFO）

野村グループが遵守しなくてはならないグローバル金融

北村

規制は複数ありますが、なかでもバーゼル委員会が定める
自己資本規制は、私たちのビジネスの在り方に、直接影響

16

巧を及 ぼすものです。当社は、連 結 普 通 株 式 等 Tier 1比 率
（以下、CET 1比率）の最低所要水準を8 % 程度とみており、（兆円）

マネジメント・バッファーを含めて、中期的に11 % 以上維持

リスク・アセット（左軸）

20.0
18.9

18.2
16.0

15.0

16.5
15.1

15.4

14.0

することを掲げています。
そのターゲットに対して、2019 年（%）

連結普通株式等Tier1比率※（右軸）

3月末のCET 1比率は17 . 1 %と、1 年前（ 16 . 5 % ）から上昇

20.0
17.1
14.3

すが、
この影響を加味しても、今後、ビジネスを継続するう

15.0

10.0

Nomuraレポート 2019

5.0

5.0

0

0

2018年
3月末

6.00

2019年
3月末

えで十分な資本水準を維持しているといえます。
また、連 結レバレッジ比 率も着 実に改 善しています。

5.03

4.28
3.82
3.00

2019 年 3月末の連結レバレッジ比率は5 . 03 %と、1 年前の4 . 74 %から0 . 29 % 上昇し、金融庁の開示公告で求めらに対して、十分な余裕があります。
れている最低基準（ 3 % ）※ 連 結 普 通 株 式 等 Tier1比 率：
Tier1 資 本から、その他 Tier1 資本を控除し、
リスク・アセットで除
したもの

4.63

4.50

4.74

企業情報／データ

11%以上（中期的ターゲット）

2017年
3月末

（%）

セットについて、計測方法に大きな改定が予定されていま

連結普通株式等
Tier1比率

10.0

2016年
3月末

連結レバレッジ比率※しました。2022 年には、CET 1比率の分母であるリスク・ア

12.9

2015年
3月末

価 値 創 造 を 支 える 力

連結自己資本規制比率

1.50

0※Tier1資本を、
エクスポージャー額（オンバランス項目＋オフバラン
ス項目）
で除したもの

2015年
3月末

2016年
3月末

2017年
3月末

2018年
3月末

2019年
3月末

CFOメッセージ

2018 年 4月には、本邦 G-SIBs※1のメガ3 行に加えて、当）規制の対象になることが公コスト・コントロールと、リソース配分の適正化

自己また、2014年3月期より、配当金の支払いに加えて、資本効率の追求と株主還元を両立

株式の取得を積極的に行うなど、株主還元も強化してまい表されました。2021 年 3月末から適用される規制ですの

2022年3月期に向けて、ホールセール部門で10億ドル（約各種規制への対応、ビジネスへのリソース配分と資本効りました。株式報酬として交付する株式への充当分を含めで、まだ時間はありますが、償還や返済期限を迎える既存

1,100億円）、営業部門で約300億円のコスト削減に取り率の追求、財務・投資バッファーの確保など、外部・内部要て、過去 5 年間で約 3,500 億円、約 5.7 億株の自己株式を負債の一部を、逐次 TLAC 適格負債 に借り換えるなど、組んでおり、今年7月末で、既に5割程度の進捗率となってい件を満たしながら、
まずは現状を立て直し、中期的には安定（発行済株式数は取得し、うち、3.29 億株を消却しました

既に手を打ちはじめています。
この1 年間で約 2 , 400 億円ます。
ここからさらに進めるためには、
コーポレート部門におけ的に10%以上のROEを確保できるよう、財務規律を効かせ38.2億株→34.9億株に、9%低下）。今年6月には、2020

また、バランスシートの規律あのTLAC 適格負債を調達し、る取り組みが欠かせません。
というのも、
コーポレート部門のていきたいと考えています。

年3月末までの期間に、1,500億円または3億株を上限とする運営に努めてきました。その結果、2019 年 3月末現在、コストは、ほぼ全額が、
フロントに配賦されているためです。

同時に、資産の見直しも進めています。
この1年間で政策

TLAC 規制導入時の最低要求水準をクリアできる「自己資

いままで、コーポレート部門は11の機能に分かれていま

保有株式を21銘柄削減し、2019年3月末の保有数は276

今後とも、資本効率の観点から継続的なモニタリングを本＋TLAC 適格負債の合計額」を有しています。今後も当したが、2019 年 5月に、内部監査を除く10の機能を5つに

銘柄、Tier1 資本に占める比率はわずか4.3%となっていま

行い、成長のための資本を内部創出することで、株主還元

社への要求水準を無理なく達成できるよう、計画的に進括り直しました。新たに再編された組織のもと、現在、それぞす。
また、2019年7月には、野村総合研究所の一部株式をと成長投資を両立し、企業価値の最大化に努めてまいり

めていきます。

れのファンクション・ヘッドが重複した機能や、レイヤーの削約1,600億円で売却することが確定しました。

ます。

※3

減、
そして業務プロセスの効率化に取り組んでいます。
例えば、私はCFOとして、いままでファイナンス部門を統括していましたが、今回新たに、
ミドル機能も担当することとなりました。現在、当社では、フロントに最も近いオペレー
ションの取引データに基づいて、
リスク・マネジメントやファ

TLAC規制への対応（2019 年 3月末のバランスシートに当てはめて試算した場合）

19.7%
最低要求水準16%（2021年 3月末）

17

イナンスのミドル機能が、リスク管理や開示データの作成を行っています。
ところが、それぞれが取り扱うデータの範囲やデータフローが異なることから、データの互換性に欠け、非効率な部分が残っているのが実情です。今回、3つの部門に点在していたミドル機能を、「ミドル・オフィス」
として統合し、シンプルかつ重複を排除した組織運営と、効率的

6.2%な業務プロセスの実現を目指します。中期的にはアジャイ
最低要求水準6%

ル型アプローチも活用しながらシステムを刷新することで、財務基盤の強化と株主還元を両立
（%）

20

300
18.2

16.5

15.4

225

2017年11月

17.1

150

13.2

発行済株式総数の5%程度を目安

10

12.9

75

5

0

0

自己株式の消却方針

保有上限を超える部分は原則として消却

2018年 4月

当社株主に帰属する当期純利益（損失）（左軸）
配当金額＋自己株式取得額※1（左軸）連結普通株式等Tier1比率（右軸）

-75
-150

自己株式の保有・消却方針の設定
自己株式の保有上限

15

11.9

18

総還元性向の設定
自己株式取得による株主還元分を含めた総還元性向

50%以上

2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期

データの互換性を担保し、ビジネスや経営に対して、より精緻なデータ分析に基づいた有用な提言を行うことも可能

資本政策の明確化（10億円）※1 株式報酬として交付する株式へ充当するための取得分も含むだと考えています。
レバレッジ・エクスポージャーに対する
自己資本＋TLAC適格負債

リスク・アセットに対する自己資本＋TLAC適格負債

また、リソースの最適配分も、CFOの重要な役割です。野村グループでは、
リスク・アセット、経済資本、無担保資金、レバレッジ・エクスポージャーなど、各種リソースをビジネスに配分し、リソース対比の収益性を定期的にモニタリングし自己株式の消却

ス配分の見直しを行っています。

500

今回のビジネス・プラットフォームの再構築では、収益性

ネス環境や我々の構造変化への対応の遅れから本業が

の低い、
あるいは、
マイナス収益のビジネスを縮小し、規模の振るわず、さらに一過性のコストも重なり、大変厳しい決適正化を行うことで、ホールセール部門が使用しているリス

算となりました。
そこで当社は、2019 年 4月、新たな時代に

こうして削減したリ
ク・アセットを10% 程度削減しました。

対応できる、筋肉質な基盤づくりを早急に進めるために、ソースをいかに効率的に使うか、常に検証しながら最適なビジネス・プラットフォームの再構築を公表しました。もちアロケーションを目指して取り組んでいきます。

ろん、収益を改善させることが最優先ですが、市場の回復

また成長のための投資を行う際は、既存のビジネスを補をただ待つことはありません。目まぐるしく変化する環境に完できるかどうか、シナジーが期待できるか、あるいは新た合わせて自ら変革し、稼ぐ力を取り戻すこと、そしてそのたな収益源として期待できる分野か、といった観点で実効性めに必要なリソースの最適配分を行います。同時に、愚直を検証しつつ、新たな分野への挑戦にも恐れずに取り組ん

なコスト・コントロールも行っていきます。

でいきます。

1.5億株
4.1%

発行済株式数の自己株式数（左軸）
発行済株式数に占める自己株式の割合（右軸）

400

5.9

10.0

8.0

179
7.2

7.7

5.9

4.8

（%）

8.8

7.0

300

発行済株式数の

6.0

150

6.9

5.2

5.6

4.0

200
2.7

2.0

100

0

発行済
株式総数

105

182

224

225

214

267

294

336

251

261

183

2014年
3月末

2014年
9月末

2015年
3月末

2015年
9月末

2016年
3月末

2016年
9月末

2017年
3月末

2017年
9月末

2018年
3月末

2018年
9月末

2019年
3月末

38.2億株36.4億株34.9億株0

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

収益構造と、収益性です。2019 年 3月期は、不透明なビジ

2018年12月17日に消却1.79億株
4.7%

（百万株）

ています。
そして、
ビジネスと対話しながら、定期的にリソー
一方で課題は、依然として市場環境に影響されやすい2017年12月18日に消却

価 値 創 造 を 支 える 力

（2021年 3月末）

る自社株式の取得を公表しています。

価値創造のための戦略※1 金融安定理事会による選定を踏まえて金融庁がグローバルなシステム上重要な銀行として指定した金融機関※2 Total Loss-Absorbing Capacityの略で、金融システムの安定に資する総損失吸収力を意
味する※3 金融庁が定めた、損失吸収力としての要件を満たす負債等

野村について社も総損失吸収力（ TLAC

※2

At a Glance

At a Glance
野村について野村グループのセグメント※1
セグメント別の収益

1兆1,168億円

商品・サービス

営業部門

個人投資家
地方公共団体地方金融機関
事業会社
学校法人
諸法人

金 融 商 品 の 販 売、M&Aア
ドバイザリー、不動産関連
サービス、相続・事業承継
サービス

アセット・
マネジメント部門

個人投資家
国内外の年金政府・中央銀行
機関投資家等

投資信託商品の開発、運用、年金・機関投資家からの資産運用の受託ホールセール
部門

金融機関
機関投資家
事業会社
国・政府機関

株式・債券の引受、M&Aア
ドバイザリー、金融商品の組成、投資アイデアの提案、
流動性の供給、高度な執行

国内の企業

事 業 再 編・事 業 再 生・事業 承 継・MBO等 の 案 件において、顧客へのソリュー
ションの一つとして主にエクイティを提供

営業部門

30%
アセット・
マネジメント部門

9%

ホールセール部門

50%

3セグメント以外

11%

19

マーチャント・
バンキング
部門

プレゼンス

創立94周年

世界 30か国以上の拠点の役職員数（2019 年 3月末現在）

顧客資産残高：114.7兆円
全国証券会社顧客口座数に占める野村のシェア：22%

1925年

27,864名

設

立

グループ役職員の国籍（2019年 3月末現在）

90ヵ国

約

運用資産残高：51.4兆円

プライマリー・ディーラー
資格保有国
世界の主要市場：15ヵ国
国内上場会社幹事比率：
約6割

2019年3月に第1号案件を執行

ESGインデックスへの組み入れ状況

価値創造のための戦略

顧客

野村グループの ESGに関する取り組みは社外から高く評価されています。野村ホールディングスは、Dow Jones

Sustainability Indices（ダウ・ジョーンズ・サステナビリティ・インデックス）の「DJSI World（DJSIワールド）」および「DJSI Asia Paciﬁc（DJSIアジア・パシフィック）」をはじめ、GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）がパッシブ運用を行う際のESG指数である「FTSE Blossom Japan Index」と「MSCI 日本株女性活躍指数（WIN）」等、数々の指数の構成銘柄として採用されています。

20

野村グループのグローバル展開※1

1兆1,168億円

概日

日

15,852

州

米州は、世界最大の金融市場規模を有する、野村グループの戦略的地域です。ホールセール部門では、当社の強みを発揮できる分
野に経営資源を集中し、シェア拡大を図っています。アセット・マネ
ジメント部門では、ハイ・イールド債を中心に、運用資産を拡大し
ています。

米

2,357

欧州は、米州に次ぐ金融市場規模を有する地域で、野村グループ
では、株式執行ビジネスや債券トレーディング、資金調達・M&Aア
ドバイザリーなど、ホールセールビジネスにおけるさまざまなサー
ビスを提供しています。また昨今の市場環境等を踏まえて、ビジネスの選択と集中を進め、収益性の改善にも取り組んでいます。

2,909

野村グループは、日本を含むアジアをマザーマーケットと位置付けています。高い経済成長が見込まれるアジアで、ホールセール
部門やアセット・マネジメント部門を中心に、12の国と地域でビジネスを展開しています。また海外で唯一、リテールビジネスを行っています。

6,746※2

アジア・オセアニア

4%

欧

州

アジア・
オセアニア

国際的なイニシアティブへの参加
野村グループは、2015年に署名した「国連グローバル・コンパクト」を含め、事業活動に関わりのある国内外のイニシアティブに参加し、活動を推進しています。

※1 収益は2019年3月期、その他は別途記載がない限り2019年3月末現在 ※2 インドのポワイオフィス（ホールセール関連業務、ファイナンス、
リスク管理等の分野をサポート）の人員を含む企業情報／データ

州

12%
Nomuraレポート 2019

本

1925年の設立以来、94年の歴史を持つ野村グループの本拠地です。営業部門、アセット・マネジメント部門、ホールセール部門を中心に、幅広いお客様に対して、フルラインの金融サービスを提供
しています。

州

15%
欧

人員数

本

69%
米

要

価 値 創 造 を 支 える 力

地域別収益

創業の精神／マテリアリティ

創業以来受け継がれる
真に豊かな社会の創造への貢献

野村グループは、日本の金融界の牽引役として、1925年の設立以来、資本市場の発展を支え、リスクマネーの循環を徳七が定めた「創業の精神」であり、「野村グループ企業理念」にも明記されている「金融資本市場を通じて、真に豊かな社会の創造に貢献する」という社会的使命です。
気候変動や社会的格差の拡大等、環境・社会課題が深刻化するなかで、これらに一層配慮した経済成長が求められています。豊かな自然環境と健やかな社会環境は、経済やビジネスの発展、人々の暮らしにとっての基盤であり、
「真に豊

創業の精神

かな社会の創造に貢献する」という野村グループの社会的使命もまた、この基盤なくしては成し得ません。
この地球・社会環境を取り巻く現状において、お客様をはじめ、社会の持続的な発展に資するとともに、企業価値を

企業理念

維持・向上していくために、今回、ESG委員会を中心に、経営の課題と従来のESG重要課題を統合的に見直し、「野村
グループ経営の重要課題（マテリアリティ）」として特定しました。

野村グループ経営の重要課題（マテリアリティ）
重要課題

持 続 的 成 長に 向 け た 基 盤

21

コーポレート・ガバナンスの強化

取締役会の多様性
役員報酬へのコンプライアンス等の定性的な要因の反映

企業価値の向上を目指すうえで、コーポレート・
ガバナンスは最重要課題のひとつであり体制の強化、充実に取り組んでいきますコンプライアンス

行動規範の浸透と運用態勢の構築
法令遵守と違反の報告
公正な金融取引の徹底
贈収賄の防止金融犯罪対策

内部通報件数コンプライアンス研修実績
倫理規程の遵守状況
社外交流についての周知徹底
運用態勢の構築の進捗状況

法令遵守の徹底および社員の規範意識の向上に取り組み、社会との信頼構築、企業価値の保護と向上につなげます

企業理念の実現

リスクマネジメント

リスク管理体制の整備・強化
財務の健全性と透明性の確保
業務のレジリエンス
環境・社会リスクへの対応

リスク・アペタイトのモニタリング

財務の健全性と企業価値の向上には、さまざまなリスクの適切な管理が不可欠です。グローバル
で統合的にモニタリングや報告を行うリスク管理体制を構築していきます

SDGs

人材の育成
ダイバーシティ&インクルージョンの推進
働きやすい職場環境の整備

社員満足度調査
教育研修費
女性管理職の人数／育児介護支援諸制度利用実績

イノベーションやデジタル化等、環境変化において多様で優秀な人材は、最大の「財産」です。社
員が能力や個性を発揮し、活躍できるよう取り組
み、付加価値の高いサービスを提供していきます

幅広い層への高品質な金融サービスの提供
環境・社会的課題に対応する商品・サービスの提供
顧客保護と情報セキュリティの確保
金融リテラシーの向上

顧客満足度
苦情件数
サステナブル・ファイナンスの発行額
金融・経済教育の提供実績
サステナブル投資比率

ステークホルダーの声に真摯に耳を傾け、本業を通じて、付加価値の高い課題解決策の提供を行
い、企業理念を実現していきます

ビジネスポートフォリオの柔軟な見直し

リソースの最適配分
生産性の向上多様性を尊重した人材の育成

健全かつ持続可能な資本市場への貢献

国内における
人口動態の変化EPS

変化するお客様のニーズや社会の要請に応じて、常にビジネスの選択と集中を行い、最適なソリューションやサービス、価値をお届けするとともに、企業価値を高め続けます

Nomuraレポート 2019

持続可能な地球環境への貢献

環境保全活動の推進
事業活動を通じた気候変動対策や自然資本の保全

CO2排出量

健全な地球環境は、経済・社会はもちろん、当社の持続的成長の基盤です。中長期目標：2030年
度 32%減、2050年度 65%減

持続可能な地域社会への貢献

グローバルでの取り組み
ステークホルダーとの対話
人権の尊重

社会貢献支出額
ステークホルダーとの対話実績

ステークホルダーとの継続的な連携を通じて社
会・環境課題に貢献していきます「野村グループ経営の重要課題（マテリアリティ）」の特定プロセス等、詳細はWebサイトをご覧ください

https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/group/issues.html

企業情報／データ到来

持 続 的 成 長に 向 け た 施 策

ESG全盛時代のビジネスの選択と集中

22

価 値 創 造 を 支 える 力

デジタル
イノベーションの進展

目指す姿

コーポレート・ガバナンス

外部課題

グローバルな
規制動向

関連項目

価値創造のための戦略

カテゴリ

野村について促すことで、常に経済成長や社会的価値の創出に貢献してきました。その根底に脈々と流れるのは、創業者である野村

財務・非財務ハイライト
収益合計、金融費用以外の費用
収益合計（10億円）

顧客資産残高営業部門

金融費用以外の費用

（兆円）

2,000

150

1,151
1,092

1,000

1,557
1,576

1,131
1,046

1,604

1,257

1,195

1,403

1,396

1,497

1,231
1,080

1,037

109.5

100

1,117
1,169
1,154

91.7

83.8

107.7

100.6

野村について

1,451
1,536

1,500

1,814

117.7

114.7

2018

2019

50
500
312

0

0

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2013

（3月期）

2014

税引前当期純利益（損失）（左軸）（10億円）

当社株主に帰属する当期純利益（損失）
（左軸）

400
238
105

0

68

93

29

85

（%）

347
214

240
165

107

219

35

76.5

75

12

0

20

10

0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

23

2019年3月期は、不透明な市場環境を背景に営業部門やホールセール部門を中心に本業が振るわず、3セグメント合計の収益は前年比で21%の減収となりました。3セグメント以外の収益も、前年に計上されていた一過性の収益押し上げ要因が剥落したことや、連結子会社の異動などで減少し、全社収益は前年比で25%の減収になりました。

0

2013

（3月期）

30

20.2

16.9

14.7

24.6

24.8

43.6

-100

-708

2010

31.0
27.8

53.9

50

25

2009

89.8

73.7

63.5

-200
-780

（%）

40

32%

-38

-800

ストック収入費用カバー率（右軸）
86.1

132

（3月末）

100

328

323
225

ストック収入（左軸）（10億円）

2017

ストック収入、ストック収入費用カバー率

営業部門

70

362

200

実効税率（右軸）

2016

2014

2015

2016

2017

2018

この指標を重視する背景

2019

（3月期）

24

実績

営業部門は、「お客様の信頼と満足度を高めることによって、ビジネスを拡大すること」を目指し、2012年8月から一貫して2019年3月末の顧客資産残高は114.7兆円、2019年3月期のストック収入は898億円、ストック収入費用カバー率31.0%と、金融費用以外の費用は、業績に応じて賞与引当を抑制するなど人件費を中心に減少しましたが、ホールセール部門に帰属

ビジネスモデルの変革に取り組んでいます。2020年3月期にこの6年間で着実に積み上がってきました。各KPI目標の達成に

税引前当期純損失は377億円、法人所得税等を差し引いた当社株主に帰属する当期純損失は1,004億円と、大変厳しい

150兆円、ストック収入費用カバー率50%を掲げ、結果として、ません。2020年3月期は、お客様の属性・ニーズに合わせた、よするのれん減損損失の計上等があり、前年比で微減に留まりました。

向けた主要な業績評価指標（KPI）目標として、顧客資産残高

マーケットに左右されにくい収益構造を構築することを目指しています。

EPS（希薄化後一株当たり当社株主に帰属する当期純利益（損失））、ROE（円）

EPS（左軸）

100

8.9%

10
7.9%

4.9%

4.9%

50

（%）

8.7%

5

3.7%
1.4%

0.6%

7.86

3.14

0

0
21.59

28.37

55.81

60.03

35.52

65.65

61.88

見直しや商品・サービス戦略の高度化を推進しています。

運用資産残高

（兆円）

60

45

50.0

51.4

2018

2019

44.4

30

-29.92

20.2

-50

23.4

24.7

24.6

2010

2011

2012

27.9

39.3

40.1

2015

2016

30.8

15
-366.16

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

（3月期）

0

2009

2013

2014

2017

（3月末）

Nomuraレポート 2019

この指標を重視する背景

実績

この指標を重視する背景

2014年8月、当社は2020年に向けた長期経営ビジョンとし2019年3月期のEPSは-29.92円と大きく落ち込みました。
EPS目標である100円の達成時期は先送りとなる可能性がいう基本観に立ち、最良のパフォーマンスを出し、お客様のニーまで積み上がり、KPI目標に向けて順調に進捗しています。こて、運用資産残高を拡大することを目指しています。2020年3ことがあります。運用商品のパフォーマンス向上や運用ソリュー

残高55兆円を掲げています。

ティブ運用の拡充も進めています。

て、どのような環境であっても持続的に成長できるような事業基盤を構築すること、そして、そのビジョンが実現できた際にはEPSで100円を達成することを掲げました。ROEでは10%程
度が目線です。

高いですが、まずは、ビジネス・プラットフォームの再構築に全社を挙げて取り組み、一日も早く成長軌道へと回復できるよう、立て直しを図っています。

アセット・マネジメント部門は、「すべてはお客様のために」とズに適した質の高い商品とソリューションを提供することによっ
月期に向けた主要な業績評価指標（KPI）目標として、運用資産実績

2019年3月末の運用資産残高は51.4兆円と過去最高水準の背景には、マーケット要因のほか、資金流入が継続している

ションの提案力強化に加え、ESGに対する取り組みやオルタナ

企業情報／データ

400

りきめ細かな体制を構築すべく、チャネル・フォーメーションのアセット・マネジメント部門

ROE（右軸）8.6%

はまだ時間がかかる見込みですが、取り組みの方向性は変わり
価 値 創 造 を 支 える 力決算でした。

価値創造のための戦略

税引前当期純利益（損失）、当社株主に帰属する当期純利益（損失）、実効税率

2015

財務・非財務ハイライト
取締役会の構成（2019年6月末現在）

教育研修費
（百万円）

4,000
外国人取締役の割合

60%

20%

社外取締役
の割合

外国人取締役の割合

10名中 名

10名中 名6

野村について社外取締役の割合

3,225

3,000

2,972

2,880

2,767

2,987

2015

2016

2017

2018

2,515

2,000

2

1,000

0

2014
取締役会の主たる役割を経営の監督とし、これを適切に果たすため取締役会の過半数を社外取締役とすることを原則とし、会において定めています。

業務執行の監督を多角的な視点で行い、実効性を高めるため、取締役会の多様性を重視しています。国籍・性別・経歴など多様なキャリアや価値観をもった社員が能力を発揮できるよう、人材育成体制を整備し、充実させています。すべての社

員に能力を発揮しやすい機会を提供するとともに、パフォーマンスに応じた適正な評価とフィードバックを行っています。また、各階層にわたる充実した教育研修プログラムにより、社員の主体的なキャリア形成を支援しています。

多様な背景を有する取締役が、各分野における豊富な経験を活かし、経営の重要事項の決定や経営の監督に尽力しています。

女性管理職構成（人）

女性管理職人数（左軸）2,000

女性管理職比率（右軸）

16

15

1,500

サステナブル・ファイナンスの発行額と件数

1,370

25

1,234

1,000

1,200

発行額（左軸）（件）

件数（右軸）

40
1,079

15

900

30
33

17

16

15

（10億円）

20
1,601

1,503

1,405

13

（%）

価値創造のための戦略

透明性の高い経営を実践しています。また、社外取締役の当グループに対する独立性を保つための「独立性基準」を指名委員

（3月期）

2019

10

1,031

20

600

20

26

499

500

5

8

300

10
110

0

0

2015

2016

2017

2018

2019

女性のキャリアアップを支援するために、管理職候補を対象としたキャリアデザインのための研修や、管理職相当を対象としたメンタリング・プログラム、幹部候補を役員が支援するスポンサーシップ・プログラムなど、各種の取り組みをグローバ
ルで推進しています。

2015

60,000
23

24

23

24

24

アジア

9

8

8

9

9

米州

12

12

11

11

10

欧州

受講者数（左軸）

45,000

56

58

56

57

Nomuraレポート 2019

2014

2015

2016

2017

2018

2019

30,000

野村グループは、世界30を超える国・地域にビジネス拠点を有しており、約90の国籍の社員が働いています。多様化すを創造していくことが重要であり、多様な人材は私たちの最大の「財産」です。

35,59537,44338,48237,540300,000

379,451

15,000150,000

0

0

（3月末）

るお客様のニーズに対応するためには、さまざまな年齢、性別、国籍の人材が、バックグラウンドを活かして新たな付加価値

536,519450,000
424,9990600,000

574,059

45,54837,722日本（人）

累計（右軸）

2014

2015

2016

2017

2018

2019

（3月期 / 3月末）

金融リテラシーの普及は、資産形成や生活水準の向上のみならず、健全な資本市場形成と適切な資金循環につながります。

野村グループは、個人の金融・経済に関する知識と理解の促進に向け、幅広い世代を対象とした金融・経済教育の提供に取り組んでいます。

※出張授業、大学向け金融教育講座、社会人向け金融学習講座

企業情報／データ

50

56※野村證券が関与したESG債券案件

498,037

460,594

9

58

2019

金融・経済教育の提供実績
（人）

25

2018

（SDGs）」の達成に向けても取り組みを推進していきます。

100

13

2017

投資を通じて社会に貢献したいという投資家の願いと、社会や環境課題の解決を目的としたプロジェクトや資金需要と

（%）

75

2016

0
（3月期）

の橋渡し役を担い、気候変動問題や社会的課題の解決に資する商品提供を行っています。同時に、「持続可能な開発目標

地域別社員構成

20

59

52

5

2014

5

4

価 値 創 造 を 支 える 力

2014

0

（3月末）

221

特集

米州グローバル・マーケッツ

マネジメントインタビュー

Richard Volpe
Global Head of Rates,
Head of Liquid Products, Americas

27

今回は、米州グローバル・マーケッツの各ビジネスの成長の軌跡や差別化要因などをご紹介します。
のお客様はヘッジファンドが主体でしたが、今はPEファンドや運用機関、事業法人もお客様となっています。
当社が競争力を有している分野はどこでしょうか？

Samir Patel
Head of Equity Sales and Structuring,
Americas; Co-Chair of Global Markets
Sales Executive Committee

私たちの最大の強みは、人材です。私たちのビジネスでは、俗に「本当の資産はエレベーターに乗ってくる（社員である）」と言われます。
当社には、幅広い事業分野にわたって経験豊富な結束力のあるチームがあり、その多くは2009〜2010年の当社の米州ビ
ジネスの再構築を開始した当初から一緒に働き、事業の発展とともに成長してきた仲間です。
フィープールが縮小していくフィクスト・インカム・ビジネスでどのように競争力を保っていきますか?

米州エクイティビジネスのプラットフォームは、ここ数年、どのように成長してきたのでしょうか？

当社は、社債の発行やそれに伴うヘッジ・デリバティブなどの分野でのビジネス規模はそれほど大きくありません。
したがって、
フィープール下落による影響は、競合他社と比較して限定的であるとみています。
また、電 子 取引の分 野では、より効 率 性や競 争力を高める
方法を模索し続けています。当社は、ホールセール・デジタル・
オフィスを通じてAI への投資を進めていて、
まずは欧州債の取引でAIの活用を始め、次に米国債、JGB 、モーゲージ債等のト
レーディングにもAIを活用していく予 定です。テクノロジーは常に発展しており、今後、米国債ビジネスを維持・成長させていくにはテクノロジーが必要です。競合相手に後れを取らぬよう、
当社のプラットフォームやプロダクトにもテクノロジーを活用していきます。

米州エクイティ（Instinet 除く）の収益は、2018年3月期まで7年連続で増収となり、高い収益性を継続して出してきました。
2019年3月期は、市場のボラティリティが総じて低かったこと等から、前期比でわずかに減収となりましたが、ビジネスの基調は今まで以上に強いものとなっています。
米州のエクイティ・プロダクト業務は、
フロー・デリバティブ、ス
トラクチャード・デリバティブ、転換社債、プライム・ファイナン
スの4つのビジネスで構成されています。3〜4年前は、ストラク
チャード・デリバティブが全体の収益をけん引していましたが、今では各ビジネスがバランス良く収益を上げています。
かつて、当社

James Chenard
Head of Equity Capital Markets andSolutions, Americas

Co-Head of Global Equities; Head of
Equity Trading and Corporate Credit
Trading, Americas

有望な人材を惹きつけるために、当社はどのような違いを出しているのでしょうか?

Nomuraレポート 2019

担当エリアについて教えてください。

野村はどのようにして米州ビジネスをさらに成長させることができると思いますか?

私は15年間、米銀に在籍した後、2016年1月に野村に入社しました。元々、前職ではクレジットサイドに近い転換社債を見てきましたが、最終的には米国株トレーディング全体を統括していました。野村では、エクイティとクレジットの両方を担当しており、クレジットでは、主にストラクチャード・ビジネスに注力しています。

当社は、優秀な人材の揃った安定したチームで、質の高いサー
ビスとアイディアをお客様に提供することでビジネスを成長させる
ことに注力しています。我々は、大手行と比べて、すべての分野で競争優位を発揮することはできないため、お客様中心であり続け、強みのある分野に特化しなければなりません。

競合他社は、
プライム・ファイナンス、
デルタワン、仕組債、
コー
ポレート・デリバティブに強みを有していますが、当社は、預金等の低コストでの資金調達源を持たず、企業への運転資金の貸付け等も行っていないため、競争の激しいこの分野での事業規模は小さいものとなっています。
これらのビジネスは、他の株式関連業務と比較して収益の安定性が高い傾向があり、収益の変動が大きいトレーディング等のビジネスに対して、一定程度クッションとしての役割を果たしますが、非常に競争が激しく、相応のインフラも要するため、業務コストが高くなります。当社ではこうした業務の規模は限定的ですが、代わりにストラクチャード・ソリュー
ションやファイナンシングといった、高付加価値のお客様向けビ
ジネスが、
クッションの役割を果たしています。

担当エリアについて教えてください。
私たちのビジネスでは、幅広いプロダクトとソリューションを、事業法人や、ファミリーオフィス、ヘッジファンド、PEファーム、運用会社等のエクイティ投資家に対して提供しています。事業法人に対しては、未 上 場 株による資 金 調 達、IPO/PO 、転 換 社 債の発行、希薄化抑制や自己株式取得に係るソリューション等を通して、資本構成の最適化をサポートしています。エクイティ投資家に対しては、株式取得からヘッジ取引、売却時のストラク
チャード取引まで、株式投資における「ライフサイクル」全体をサポートしています。

未上場企業の資金調達やIPOでは、あらゆるセクターの成長企業に注力していますが、転換社債の起債業務では、主にテクノロジーやヘルスケアセクターの新興企業、成長企業のお客様に注力しています。一般にこうした発行体は、手元現預金残高を最適化することに留意しており、一方で、伝統的な銀行借り入れによる多額の調達ができないため、サービスを提供する
うえで当社が求められるバランスシート（融資等）
も少ないものとなっています。当社は、優れたアイデアや適切な価格設定能
力、機動的なリスクテイクによって、お客様から一定の評価をい
ただいており、たとえ転換社債の起債自体に関わっていなくとも、ヘッジ取引やソリューション等のビジネスで採用していただけることが多くあります。
お客様は当社と取引するうえで何を評価しているのでしょうか?
私たちは、強みのある分野に沿ってカスタマイズしたソリュー
ションの提供に注力しており、競争力が低い、または存在感が限られているビジネスについては、率直にお客様に伝えています。
お客様は、私たちがあらゆる面で十分なプラットフォームを持っていない代わりに、注力分野でトップになろうとしている点を高く評価しています。
また、非常にセンシティブな取引において、お客様の機密性を保持するために構築したインフラについても、高い評価を受けています。

28

企業情報／データ

多くの優秀な人材、強みのあるプラットフォームが野村にはあります。
この業界は、人材の流動性が高いのですが、野村では主要な人材が長い間籍を置いており、それが強みとなっています。
野村は、非常に起業家精神あふれた会社で、実力主義の文化があると思っています。規模が小さく、成長している会社では、成果がより重要になると感じています。

当社の弱み、ビジネスチャンスは何でしょうか？

注力している分野はどこですか?

※1 モーゲージ債権など同種複数の債権をプールし証券化したもので、一般にファニーメイ/連邦住宅抵当金庫やフレディマック/連邦住宅貸付抵当公社など政府エージェンシーの保証等が付いた債券※2 パススルー証券を担保とし、キャッシュフローを組み替えて発行される債券 ※3 商業不動産担保証券

Michael Caperonis

当社は、フロー・デリバティブや転 換 社 債、エクイティ・ファ
イナンシング等で高いマーケットシェア、商品力を有しています。例えば、
フロー・デリバティブの米国上場オプション取引では、2012年に11〜12位だったマーケットシェアのランキングが2017年には1位となりました。米州において、競合他社比で限られたECMやプライム・ブローカレッジ、
リサーチ機能しか持たないことを勘案すると、非常に大きな成果です。
これは、一つには、
メン
バーの入れ替わりも少ない、優秀で安定したチームにより、優れたアイディアをお客様に提供し続けてきた成果と言えます。

価 値 創 造 を 支 える 力

米州金利ビジネスでは、米国債、エージェンシー・モーゲージ債等を扱っており、当社のホールセールビジネスにとって重要なプロダクトとなっています。当社は、長年にわたって、米州での市場シェアと競争優位性を備えた強固なフランチャイズを確立してきており、米国債やエージェンシー、金利デリバティブ等の分野
では市場をリードする地位にまで成長してきました。
また、顧客基盤の拡充・多様化も進め、年金基金、
グローバル・マクロ・ヘッジ
ファンド、運用会社、中央銀行、国内外の銀行、保険会社等と深い関係を築いています。
当社が注力しているプロダクトのなかでも、米国のエージェン
シー・モーゲージ・ビジネスでは、
マーケットのトップとしての地位を保ち続けています。
この分野で当社には、経験を積んだ優秀なト
レーダー、
セールス、
リサーチチームがおり、それが顧客シェア、市場でのポジショニングにも表れています。
また、
パススルー証券※1

米州金利ビジネスの強みは何でしょうか？

2009年よりビジネスの再構築を進めてきました。顧客基盤の拡大とともに野村グループの認知度も上昇してきており、価値創造のための戦略

米州金利ビジネスのプラットフォームは、
ここ数年、どのように成長してきたのでしょうか？

とエージェンシーCMO※2では、トップティアのポジションを維持しており、エージェンシーCMBS※3では、市場をリードするフラン
チャイズを構築し、収益を牽引してきました。
この分野は2011年に注力するべき分野として追加したもので、我々が新たなビジネ
ス機会を開拓し、収益基盤を広げ、顧客サービスを拡充することに成功した事例となります。

野村グループでは、グローバル・フィープール（業界全体の手数料等の収益合計）の過半を占める米州を戦略的地域と位置付け、野村についてGLOBAL
MARKETSin THEAMERICAS

部門別概況 営業部門

口座数・顧客資産残高

国内No.1
口座数
顧客資産残高7年連続第1位

534万口座114.7兆円

J.D.パワー 2012年〜2018年

口座数は残あり顧客口座数、2019年3月末

営業部門

野村についてRetailDivision

顧客満足度調査（対面証券部門）

国内証券最大の顧客基盤

高度なコンサルティング能力とそれを支えるプラットフォーム

強み

価値創造のための戦略

野村の営業部門は、全国の本支店・営業所や野村の総合力を活かした商品・サービス供給力（他部門とのシナジー）

コールセンター、インターネットを通じて国内の個人や法人のお客様に対してさまざまな金融サービスを提供しています。

環境課題

株式や債券といった伝統的な運用商品はもちろん、1 お客様の中核資産へのアプローチ

3 高齢のお客様のご家族との関係構築

2 市況に左右されやすい収益体質

4 若い顧客層の拡大

お客様のご要望や金融資産、ライフステージに応じて、相続、事業承継、資金調達、企業金融アドバイスなど、営業部門長

1 お客様に全幅の信頼を寄せていただけるパートナー※の養成

きめ細かなコンサルティングを行っています。

新井 聡

2 お客様のニーズに応じた知識・専門性を持ったパートナー※の配置
3 残高収入の拡大による安定的収益基盤の構築

対応策

2019 年 3月期の振り返り

29

4 高齢のお客様向けのパートナー※（ハートフルパートナー）を各店に設置
5 若年層向けコンテンツ（Web、セミナー、ロボアドバイザー等）の拡充

2019年3月期は、米中貿易摩擦や世界経済の減速懸念が高まるなど、政治や経済情勢の不透明感が資本市場にも影を落としました。
お客様の投資マインドが冷え込み、株式や投資信託などの取引が減少した結果、収益は3,395億円、税引前当期純利益は495億円と、前年比で減収減益となりました。
営業部門では、2012年よりビジネスモデルの変革を進め、お客様のニーズに沿った商品やサービスを提供するコン※当社では、最も信頼できるパートナーとしてお客様に選ばれる金融サービスグループでありたいとの思いから、営業担当者を「パートナー」と呼んでいます

上場案件などの貢献もあり、現金本券差引 は2兆円超のプラスとなりました。

※現金および本券の流入から流出を差し引きした指標。地域金融機関を除く

業績推移（10億円）

収益合計（金融費用控除後）

税引前当期純利益

600

512
436
388

サービスから入るストック収入も着実に伸びてきています。
また。従来の商品ありきの営業ではなく、お客様のニーズをおた費用削減の取り組みも継続して成果が出ており、
ストック

伺いし、
それに沿ったさまざまなご案内を継続して行うコンサ

収入費用カバー率についても、向上しています。今後も安定

ルティング営業を強化した結果、預り資産残高は順調に積的な収益基盤の構築に、継続して取り組んでまいります。

ストック収入（左軸）

100

31.0

73.7

63.5

Nomuraレポート 2019

192

128
103
49

2009 年3月期

2010 年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013 年
3月期

20

14.7

25

10

75

63

0

24.6

20.2

16.9

101
101

24.8

43.6

30

27.8

53.9

50

162

150

89.8

2014 年3月期

2015 年
3月期

2016 年
3月期

2017年
3月期

2018 年3月期

2019 年
3月期

0

0

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

（3月期）

企業情報／データ

76.5

75

18

40

86.1

339

292

113

（%）

ストック収入費用カバー率（右軸）

374

350
300

ことを目指し、ビジネスモデルの変革に取り組んでまいりまし（10億円）

413

398

392

み上がり、お客様からお預かりした資産に対する継続的なストック収入の推移

477
450

当社は、
より多くのお客様から信頼される金融機関となる

価 値 創 造 を 支 える 力

環境の変化に応じた施策

サルティング営業への取り組みを強化しています。
お客様の満足度が向上し、新たな資金流入につながったほか、大型※30

部門別概況 営業部門

営業体制の見直し
営業部門では、「すべてはお客様のために」という基本観のもと、2012年よりビジネスモデルの変革としてお客様のニーズにお応えするべく取り組んでまいりました。

02

お客様ニーズに合わせた商品・サービス提供
当社のコア・サービスである株式や投資信託、債券といった伝統的な資産運用の提案を高度化するとそして今回、時代の変化やより多様化・高度化するお客様のニーズにお応えし、ともに、不動産やオペレーティングリース等のソリューションの提供、オルタナティブといった非伝統的なお客様から信頼されるパートナーであり続けることができるよう組織再編を行いました。

野村についてコンサルティング営業を軸にした質の高い資産運用、サービスやソリューションを提供することで商品の充実、支店と本社間の連携強化を行い、これまで以上にお客様のタイプやニーズに適した商品・サービスを提供、提案できる体制を整えてまいります。

3つの施策

チャネル・フォーメーション
の変更

02

03

商品・サービス提供体制

近年のテクノロジーの進歩や、お客様の年齢層の変化、ニーズの多様化などにより、店舗に求められる機能や役割も大きく様変わりしています。
こうした環境の変化を踏まえ、店舗戦略の見直しを行います。
まず

2019年9月までに、東京・大阪・名古屋圏の25店舗を既存の近隣店舗に統合いたします。同時にさまざ店舗戦略の見直しの整備

店舗戦略：顧客ニーズの変化に即した体制整備

まな分野での専門性を持つパートナーを各店舗に配置することで、お客様ニーズに合わせた最適なサービスを提供してまいります。
あわせて、店舗の機能拡充や、店舗の魅力や価値の向上にも取り組み、お客

価値創造のための戦略

01

03

様にとって使い勝手の良い、快適にお過ごしいただける空間を作っていく予定です。

▲22店舗（▲12%）

178
31

01

159

159

157

156

2014 年 3月

2016 年 3月

2018 年 3月

2019年 3月

32

チャネル・フォーメーションの変更
これまで、各パートナーが幅広い層のお客様を担当していることにより、お客様が求めるニーズに十分に対応できていないケースがありました。
そのため、今回のチャネル・フォーメーションの変更では、各チャ
価 値 創 造 を 支 える 力ネルの担当領域を明確化し、チャネルごとに適切な領域の知識・専門性を持ったパートナーが、お客様のご要望に速やかに対応できるような営業体制へと見直しを行いました。
また、
テクノロジーを活用し、これまで各支店で行っていた取引管理・取引確認等の業務を本社へ集約化し、各支店・各パートナーの負担の軽減を図ってまいりました。
これにより、
お客様と接する時間を創出

2012年 3月

将来し、これまで以上により良い商品提案やサービス提供を行ってまいります。
本社

営業担当者

コスト削減
今 後 3 年 間で部 門コストを10% 程 度、金 額にして300億円程度引き下げていく予定です。システム費用、販売管理費、不動産費等の見直しにより2022年 3月

部門コストを今後3年間で10%程度削減（10億円）▲10%程度

309.8

期までに顕在化させてまいります。

（45%）

2018 年 3月期
（実績）

（25%）

～2020 年 3月期

2021年 3月期

企業情報／データ

伝統的なブローカレッジ︵株式・債券・投信等︶＋ローン

マスアフルエント
担当者

基本的なコンサルティング︵一任・保険等︶できる体制を強化
マスアフル
エント層

Nomuraレポート 2019

が密接にサポート富裕層担当者

高度なブローカレッジ︵私募・相対︶応じて各本社機能

高度なコンサルティング︵相続・不動産等︶

富裕層

商品やサービスに

法人向け
ソリューション

法人・
事業オーナー

法人担当者

お客様ニーズ（30%）

2022年 3月期

削減の進捗見通し

2022年 3月期
（見込み）

部門別概況 アセット・マネジメント部門

運用資産残高ETF運用資産残高

51.4兆円世界No.52019年3月末

2019年3月末

野村についてAsset
Management
Division（国内No.1）

ア セ ッ ト・マ ネ ジ メ ン ト 部 門

アセット・マネジメント部門は、野村アセットマネジメント

グローバルに展開する運用体制と質の高い運用調査能力
強み

約1,400名のプロフェッショナルが、各地域の個人投資家
のみならず年金基金や機関投資家に至るまでの幅広い投環境
課題を提供しています。お客様の資産を預かる責任ある投資家として、世界中の多種多様な資産運用ニーズを的確に話を含むスチュワードシップ活動を通じて、資本市場の成2 国内個人投資家に対する資産運用の魅力の喚起と新たな投資家層の開拓
3 海外事業の拡大を通じてた収益基盤の多様化と事業基盤の堅固化

1 運用戦略、商品、サービスにおける“差別化要因“の明確化

長と発展に貢献していくことを目指しています。

対応策2019 年 3月期の振り返り

33

1 競争が激化する国内外の資産運用業界でさらに存在感を高めること

4 デジタル化（テクノロジーを活用した運用手法開発やビジネス・プロセスの変革）への取り組み

捉え、投資リターンの向上のみならず、投資先企業との対

中川 順子

業界を先取りする高度な運用手法の開発などに挑戦する人材とノウハウ
アセット・マネジメント部門の持続的成長を可能にするために資家層に対し、高品質な運用戦略、商品ならびにサービス

アセット・マネジメント部門長

内外投資家の資産運用ニーズの多様化に応える運用ソリューション提供力

価値創造のための戦略を中核として、日本をはじめ世界12か国・地域において

2 さまざまなライフステージの投資家に資産運用を身近に感じてもらえるためのサービスと商品の提供
3 海外事業での運用とマーケティングにおける効果的な資源配分の実現

34

4 デジタル化を推進する人材の確保やインフラ整備2019年3月期は、国内投資信託事業のなかでETF（ 上場投資信託）、確定拠出年金向け投資信託の残高が拡大、また投資顧問事業では海外での新たな契約獲得が貢献し、合計で約2.2兆円の資金純流入がありました。
この結果、2019年3月末の運用資産残高は昨年度末を上回る51.4兆円となりました。

環境の変化に応じた施策あったものの、国内個人投資家向け公募投資信託での解約に加え、戦略的パートナーであるアメリカン・センチュリー・
インベストメンツ（ACI）の株式持分の時価変動に伴う評価損の計上等から、部門業績は前年比で減収減益となりました。
業績推移（10億円）

収益合計（金融費用控除後）

税引前当期純利益

アセット・マネジメント部門では、「すべてはお客様のため

国内個人投資家層の裾野拡大に向けたマーケティング強化に」という基本観に立ち、変化する事業環境やお客様の運

企業との対話やESG への取り組みなど、責任ある投資家

用ニーズ、社会からの要請に応えるための取り組みを通じてとしての活動の強化

運用資産残高の拡大に取り組んでいます。近年では特に以資産運用に係る先端技術研究に要する人材の獲得と研究開発の推進

下の取り組みに注力してまいりました。

160

価 値 創 造 を 支 える 力

一方、通期の収益は978億円、税引前当期純利益は342億円となりました。運用資産残高の拡大に伴う収益増加は

運用資産残高の推移

（兆円）

127

120

92

95

99

60

98

50.0
44.4

45

62

67

66

69

66

Nomuraレポート 2019

52

30

42

40
27
15

20

21

32

23.4

34

37

24.7

24.6

2011年
3月末

2012年
3月末

27.9

30.8

2013 年3月末

2014 年
3月末

39.3

40.1

2015 年3月末

2016 年3月末

企業情報／データ

80

80

51.4

20.2

15

21

4
0

0
2009 年3月期

2010 年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013 年3月期

2014 年3月期

2015 年
3月期

2016 年
3月期

2017年
3月期

2018 年3月期

2019 年3月期

2009 年3月末

2010 年
3月末

2017年
3月末

2018 年
3月末

2019 年3月末

部門別概況 アセット・マネジメント部門

02

アセット・マネジメント部門では、資産運用の魅力を伝える提案を、対面・非対面を問わず積極的に行っています。投資未経験者を含む資産形成層に対しては、資産運用や投資信託を身近に感じていただける

資産運用業界は、世界経済の発展とともに引メントが掲げる企業理念、「 最高の付加価値のような商品、サービスを展開しています。
また、退職世代を含めた幅広い投資家層に対しては、それぞれのき続き堅調な成長が見込まれています。
その一

創造」、
「 高度な専門性の追求」、「 信頼の獲得

ライフステージに合わせた商品、サービスの提供やセミナーなどでの情報提供により、投資信託に対する方、先進諸国を中心とする地域での低金利環と社会への貢献」に基づき、お客様本位の業務

理解をさらに深めていただく取り組みを行っています。

境の長期化や、政治や経済における不確実性

運営を推進し、期待を超える成果を世界中のおの高まりのもとでは、投 資 家が期 待する運用

客様に提供することを目指しています。
そのためサービスを提供し、事業基盤を拡大していくたに、国内外の投資家に対して運用成果を提供す

めには、差別化に繋がる高度な運用戦略、商品、ることのみならず、資産運用業を通じてSDGsにサービスの提供がますます求められてきていま代表される社会的課題の解決に向き合い、責す。
これにともない業界内では、商品群の拡充

任ある投資家として活動することも重視していや規模の拡大によるコスト競争力の強化を目指ます。
さらにデジタル化の潮流が加速するなか、した合従連衡の動きに加え、異業種からの参入

多種多様の情報やデータを活用した運用戦略も相俟って、競争環境は激しさを増しています。

の開発を含め、
テクノロジーを駆使しつつ、事業

このような環境のもと、
アセット・マネジメント

環境の変化に対応した施策にも積極的に取り

03

アセット・マネジメント部門では、今後も拡大が見込まれる海外において、経営資源を効果的に配分しつつ、事業基盤の強化を図っています。海外拠点での運用調査能力の向上に加え、新興地域を含めた海外のお客様に対し、当社ならではの特長ある運用戦略の拡充を通じて、運用資産残高の拡大に取り組んでいます。

組んでいます。

04
01

海外事業への取り組み
価値創造のための戦略部門は、傘下の中核会社、野村アセットマネジ

35

投資家層の裾野拡大
野村について競争環境の激化や顧客ニーズが多様化するなかでの中長期的な戦略

責任ある投資家としての活動の促進
アセット・マネジメント部門では、投資先企業の持続的な企業価値向上につながる建設的な対話（エン運用サービスにおける差別化

さらには投資教育の継続などに積極的
ゲージメント活動）
や、ESG課題の解決に資する運用商品の提供、36に取り組むことで、資産運用を通じた社会の発展に貢献しています。

アセット・マネジメント部門では、多様化するお客様の要望に応えるため、運用成果の提供のみならず、
オルタナティブ運用戦略の拡充や複数の資産クラスや運用手法を組み合わせた運用戦略の開発など、
当社ならではの差別化された運用サービスの提案に取り組んでいます。
お客様ごとに最適なソリューションを提供（ 資産運用先端技術研究部）
を軸に、デジタル技術の運用
2017年に設立した「イノベーション・ラボ」

お客様

運用戦略

Marketing

Investment

国内リテール

運用目標

国内金融機関Nomuraレポート 2019

海外

Alpha

IncomeBeta

Risk

商品への活用に取り組んでいます。
さらに、運用領域以外へもテクノロジーを活用するため、デジタル人材

株 式

債 券

イン
デックス

オルタナ
ティブ

の採用・育成にも力を入れています。

マルチ・アセットイノベーション・ラボ

今後もコーポレートスローガン"Expertise to Exceed"のもと、環境変化を着実に捉えて柔軟に対応し、社員一人ひとりが一段上を目指し、リサーチ

お客様から求められ続ける存在でいられるよう、取り組んでまいります。

企業情報／データ

国内年金

ソリューション

デジタライゼーションの促進

価 値 創 造 を 支 える 力05

部門別概況 ホールセール部門

環境の変化に応じた施策
ホールセール部門の業績が悪化した背景には、当社のビ

ホール セール 部 門

ジネスモデルが、米中貿易摩擦やブレグジットを巡る地政学

こうした環境変化に対応するため、ホールセール部門は、的な不透明感を発端とする市場の変調の影響を、
比較的強ビジネス・ポートフォリオの見直しやコスト削減を行うと同く受けやすいという点が挙げられます。
さらに遡ると、金融危時に、オリジネーション・ビジネスや米国市場といった成長

機後の規制強化の流れや、各国中央銀行の非伝統的な金分野への選択的投資も進めてきました。2019年4月には新融緩和策による市場流動性の枯渇やボラティリティの低下、

たなビジネス戦略も打ち出しており、まずは10億ドル程度のさらにはテクノロジーの発展による電子取引の増加とマー税前利益を安定的に確保できるよう、ビジネス・プラット

グローバル・
ジンや手数料率の低下などで、2012年以降、フォームの再構築を進めてまいります。

電子化と手数料率の低下

規制によるコスト圧力（10億ドル）

市場への流動性の供給に関する業務を行う

250

グローバル・マーケッツ、

ホールセール・フィープール*

資金調達やM&Aアドバイザリーに関連する業務を行う
インベストメント・バンキングで構成されています。

200

価値創造のための戦略

ホールセール部門は、金融商品やソリューションの提供、中央銀行の金融政策を背景とした市場のボラティリティ低下

野村についてWholesale
Division

フィープールは継続的に減少しています。

国内外の事業会社、政府機関、金融機関など幅広いお客様を対象に、さまざまなサービスを提供しています。
150
ホールセール部門長

Steven Ashley

2011年

2012年

2013 年2015 年

2016 年

2017年

2018 年*出所：Coalition、野村推計

2019 年 3月期の振り返り

37

2014 年

スティーブン・アシュレー

マーケットシェア / アワード

2019年3月期は、地政学的な不透明感やボラティリティの低下などを背景に方向性に欠ける市場環境が続き、顧客アクティビティも低調でした。
このような環境のもと、特にフィクスト・インカム・ビジネスが振るわず、ホールセール部

日本#1 日本関連ECMリーグテーブル ※1

海外#1 US Equity Flow Derivatives ※1#1 日本株マーケットシェア ※2#3 Consistently Top3 player in AEJ Credit ※2円）を費用として計上したことで、税引前当期純損失は1,114億円と、大変厳しい決算となりました。

#3 日本国債マーケットシェア ※2#1 Volatility Derivatives House of the Year ※3#1

Research House ※3

出所 ※1 Refinitiv、期間：2018年4月〜2019年3月※2 Greenwich、期間：2018年1月〜12月※3 Institutional Investor 2018

業績推移（10億円）

収益合計（金融費用控除後）#1 Algorithmic Trading: Best Market Access (Instinet) ※4
出所 ※1 McLagan、期間：2018年1月〜12月※2 EM Credit、Coalition、期間：2018年1月〜12月※3 Global Derivatives Awards 2018 ※4 The TRADE, 2018

価 値 創 造 を 支 える 力門の収益は5,554億円と前年比で大幅な減収となりました。
また、2007年に買収したホールセール・ビジネスのプラッ

トフォームであるインスティネットと、2008年に承継したリーマン・ブラザーズに関連するのれんの減損損失（計810億

38

税引前当期純利益（損失）

1,000

800

790

765

720

739

715

555

555

Nomuraレポート 2019

175

161
72

112

4

-800

対応策

15

-38

-111

-717

2009 年3月期

2010 年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013 年3月期

2014 年3月期

2015 年
3月期

2016 年
3月期

2017年
3月期

2018 年
3月期

1 海外主要市場におけるシェアが十分でないこと
2 マーケット環境に左右されやすいセカンダリー・ビジネスに依存した収益構造
3 複雑な組織構造
1 成長分野へのリソース配分

101

82

0

-164

海外におけるコア・ビジネス2019 年
3月期

2 クロスボーダーのシナジーを活かして、海外でニッチな強みを確立
3 競争力のないセカンダリー・ビジネスの見直し
4 ビジネス・地域間のマトリックス経営体制の簡素化

企業情報／データ

環境
課題

400

200

日本における業界トップクラスのプレゼンス

645

626

600

強み

790

部門別概況 ホールセール部門

新たなビジネス戦略
セカンダリー・ビジネスは、引き続き厳しい環境が続くと見ており、ホールセール部門の課題の一つであると考えています。
プライマリー、アドバイザリー、ソリューションの分野にいままで以上にリソースをシフトし、注力しています。

01

大規模な単一市場でのプレゼンス拡大
当社は、マザーマーケットである日本でのプレゼンスを維持するとともに、米国や中国といった大規模な

これに加えて、コストを削減し、セカンダリー・ビジネスへの依存度を下げるために、海外ビジネスの縮小も行いました。

単一市場での事業にも注力します。
日本では、地域金融機関や事業法人をはじめとしたお客様との関係

当社は、お客様中心のビジネスモデルを目指しており、以下の3つに注力していく方針です。

野村についてこうしたビジネス環境に対応するため、当社は新しい戦略を打ち出し、をさらに強化します。海外では、
まずは米国のミドル・マーケットにおいて、競争力のある分野やクロスボー
ダー・ビジネスを強化し、中期的には、
中国での成長機会を追求していきます。

成長ビジネスへのシフト

01

収益の内訳
アドバイザリー
プライマリー（引受など）
ソリューション・
ビジネス

19%

レポ等

9%

株式セカンダリー

28%

02
成長を支えるための顧客戦略

オリジネーション・ビジネス

債券セカンダリー平ており、グローバル化も進展していることから、全社を挙げてお客様にオーダーメイドのサービスを提供することの重要性は高まっています。
このため、ホールセール横断的なサービスをお客様に提供し、戦略的分野である事業法人のビジネスを拡大することが重要となります。直近、当社はグローバル・マーケッツとインベストメント・バンキングの

均※

目

米州

1

ECM

5
DCM / ALF

クロス・プロダクト

レポ等

レポ／エクイティ・
ファイナンシング

2

1

証券化商品

3

Nomuraレポート 20192016年に閉鎖

4
3

フロー・クレジット

縮小て、お客様のニーズに対応してまいります。

米州、欧州はCFSサポートに特化する、
低リスクモデルにシフト
ハイ・イールド債から撤退（ALFサポート機能は維持）

4
5

適正化

維持／拡大

キャッシュ・エクイティのプラットフォーム合理化
アジアでNomura-Instinetを統合
日本におけるインスティネット技術の活用

海外インベストメント・バンキングの規模適正化
アジア、米州ECMを再構築
カバレッジ・バンカーの合理化

0340

テクノロジーの活用による成長機会の追求
デジタル化の進展は、金融業界そのものを変える可能性を秘めています。
また、人工知能や自動化、さらなるデジタル技術の活用は、日々の業務の生産性を上げるために必要不可欠です。ホールセール部門
では、新たなテクノロジーを活用してセールスやトレーディングの執行機能を強化するため、2018年の年
初にホールセール・デジタル・オフィスを設立しました。同オフィスでは、“Komainu”というデジタル資産のカストディ・プラットフォームの構築を進めている他、
ブレバン・ハワード社との合弁会社を設立し、AIによるマーケット・メイクの基盤構築を進めています。
当社は今後、下記の3つの分野に注力していきます。

エージェンシー・
エグゼキューション

AIを活用した債券マーケット・メイク

デジタル資産カストディ
・
ソリューション

お客様とのさらなる関係強化
地域やアセット・クラスを越えたビジネスのさらなる拡大

フロー・ビジネスにおける収益基盤拡大やコスト効率改善に向けたAIの活用

機関投資家のニーズに対応したデジタル資産のカストディ・ソリューション
銀行顧客が求める高水準のセキュリティの確保とさまざまなデジタル資産への応用

企業情報／データ

エマージングインスティネット

セカンダリーフロー・フィクスト・インカムのデジタル化
金利は一部合理化しつつ、コア・プロダクトとして提案力を強化2

G10為替キャッシュ・
エクイティ

ビジネス規模、資本を削減
欧州大陸におけるプレゼンスの合理化

米州、欧州フロー・クレジット

G10金利

キャッシュ・
エクイティ以外

欧州フロー・ビジネス
コストを50%削減

海外フロー・マクロ（金利・為替）

カバレッジ
ソリューション・
ビジネス

ジネスフローをシンプルにし、地域間の協業を加速するとともに、当社のあらゆる機能を効率的に活用し標

価 値 創 造 を 支 える 力

欧州

M&A
アドバイザリー・
プライマリー

業を進めることで、クロスボーダー・ビジネスを拡大していきます。
さらに、当社はビジネス・地域間のマトリックス経営体制を簡素化することを決めました。
これによってビ

海外ビジネス・プラットフォームの見直し
プライマリー

協業を加速するために、
チーフ・クライアント・オフィサーを任命しました。複数のビジネスラインによる協※ 2016年3月期、2017年3月期、2018年3月期の平均、一部ノン・コアビジネスを除く

アジア

成長を支えるための顧客戦略

2つ目の戦略的目標は、お客様のニーズへの対応を強化することです。お客様のニーズは年々高度化し28%

テクノロジーの活用による成長機会の追求

セカンダリー・
トレーディング02

セカンダリー関連
ビジネス

03
39

12%

価値創造のための戦略

大規模な単一市場でのプレゼンス拡大

市場の見通し4%サステナビリティ

サステナビリティ

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への取り組み

2018年12月、国内外を含むグループ全体を対象とする、TCFDは、金融安定理事会（FSB）によって設立された民グローバル
中期・長期CO2排出量削減目標を策定しました。

間主導のタスクフォースで、気候変動に関する情報開示のに事業を展開する金融サービス・グループとして、グループ全拡充を企業に求めています。野村ホールディングスおよび野社を挙げてCO2排出量削減に向け、積極的に取り組んでいき村アセットマネジメントは、2018年度にTCFDへの賛同を表ます。

明しました。併せて、気候変動が事業に及ぼす機会とリスクについての効果的な情報開示や、開示情報を適切な投資

野村グループ（グローバル）における中期・長期CO2排出量削減目標
対象

グローバル

設定方法

総量

目標年次
水準

判断につなげるための取り組みについてTCFD賛同企業間で議論する場として、2019 年 5月に設立されたTCFDコンソーシアムにも参画しています。
また、野村グループ内に社
内横断的なプロジェクトチームを設置し、情報開示に向け2013年3月期
中期

た検討を進めていきます。
長

価値創造のための戦略

基準年度

野村についてSustainability

中期・長期CO2排出量削減目標を策定

期

2031年3月期

2051年3月期

32%削減

65%削減

環境への取り組み

https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/environment/

SDGs意識醸成への取り組み
41（Vision C&C）とSDGsの2018年9月、長期経営ビジョン

基本的な考え方野村グループは、企業市民としての社会的責任を果たすため、事業活動を通じて証券市場の発展に貢献するとともに、当社の持続的成長と社会的課題の解決のため ESG に関連する活動に積極的に取り組んでいます。併せて、ESG に関連する課題への取り組みが、お客様をはじめ社会への貢献に資するとともに、企業価値を維持・向上するうえで重要であることを認識し、野村グループ全体でこれらの活動を適切に推進および管理しています。基本的な方針は、創業者野村徳七の「創業の精神」とそれをベースとした「野村グループ企業理念」、お野村グループ企業理念

https://www.nomuraholdings.com/jp/company/basic/

コーポレート・ガバナンス

P43てSDGsをテーマとしたグループワークを実施しました。
SDGs
をビジネス機会と捉え、当社が持続的に成長できる事業基盤をどのように構築すべきか、各グループに分かれて議論を行い、その内容を発表しました。
引き続き、社内マネジメント層へのコンプライアンスP53

SDGs意識醸成の取り組みを推進してまいります。
さらに、全社員を対象としたSDGs勉強会を定期的に開催

ESG実行プロセス
野村グループは、ESGに関連する課題にこれまで以上に戦略的に対応していくために、2019年3月期より執行役員を委グループCEOを委員長とするESG員長とするCSR委員会を、委員会に改組しました。
ESG委員会は、ビジネスおよびコーポ
レートを担当する野村グループの役員で構成されています。
同委員会は、
グループ全体のESGに関するリスクと機会に関は、ESG委員会を2回開催し、野村グループESGステートメン

しており、
これまで、国連広報センター所長の根本かおる氏や、（マテリアリティ）の見直し、トの制定やESG重要課題
TCFD対

私立高校・生物科教諭で一般社団法人Think the Earth

応等について議論しました。

SDGs for School アドバイザーの山藤旅聞（さんとう りょ

ESG委員会https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/group/

野村グループESGステートメントを制定

2019年1月、野村グループのESGに関連する活動の方向

員会の活動は取締役会および経営会議に適宜報告されます。

性、および環境や社会的リスクに対して当社がどのように対に貢献する
国連で採択された持続可能な開発目標（SDGs）

応していくかについて、
ステークホルダーの皆様と共有し、持具体的な事業運営も同委員会で検討します。
2019年3月期

続可能な環境・社会の実現を一層推進していくことを目的と

リスク・マネジメント

P59ぶん）氏を講師として迎えております。参加した社員からは「SDGs達成に寄与するビジネスを創造していくことが当社の今後のミッションだと感じた」などの声が寄せられており、今サステナブル・ファイナンス

後も継続して開催することで、社内全体へのSDGsの浸透を

P65

図ってまいります。
金融リテラシー

P69を制定しました。本して、「野村グループ ESGステートメント」

ESG委員会概要
改組前

改組後

委員長

執行役員

グループCEO

開催頻度

1回以上

2回

方針に則り、
当社はこれからも経済成長と社会の持続的な発人材戦略展に貢献していきます。
野村グループESGステートメント

https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/group/

役員会議でSDGsをテーマとしたグループワー
クを実施

国連広報センター所長の根本かおる氏

P71

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

する事業方針の策定や活動の承認・決定の責務を負い、委42

価 値 創 造 を 支 える 力

よび「野村グループ倫理規程」に定められています。

関連性について検討するため、野村グループ役員会議におい価値創造を支える力

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

また、今期は4回、社外取締役会議を開催してお2019年3月期の取締役会における主な審議内容は以下の通りです。
り、
自由闊達な議論を行っています。
取締役会の主な議題

基本的な考え方2018年3月期通期決算、剰余金の配当について

野村ホールディングスは、「社会からの信頼および株主、お客様をはじめとしたステークホルダーの満足度の向上を通じて企業価値を高める」という経営目標を達成するうえで、コーポレート・ガバナンスの強化を最重要課題の一つ

剰余金の配当等に関する基本方針の変更についてと認識しています。指名委員会等設置会社として、経営の監督と業務執行の分離による監督機能の強化、取締役会
から執行役への業務執行権限の委譲による意思決定の迅速化を図っています。

業務執行報告第1四半期

当社の取締役会は、
当社の持続的な成長と中長期的な企
業価値の最大化を図ることを目的とし、主たる役割を経営の執行役兼務 20%

監督においています。取締役会は、経営の公正性・透明性を企業経営者 20%

取締役の構成任および当社の重要な業務執行の決定を行っています。
そのうち6
当社の取締役会は、10名の取締役で構成され、名は独立社外取締役です。取締役会がその監督機能を適証券業に精通（2019年6月末現在）

20%

会計士 20%

第2四半期

切に発揮し、多角的な視点から活発な議論を行うことができ
43

るよう、国籍・性別・経歴などの多様性を備え、企業経営につ

金融関連の法制度に精通 10%いての豊富な経験、企業会計、金融関連の法制度などの専

会

監督

社外取締役

社内取締役（執行）社外有識者

社内取締役（非執行）

第3四半期

業務執行
取締役会
取締役

グループCEO

選任・解任 議案の策定

監査

報酬決定

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

ビジネス4部門

統合リスク
管理会議

コーポレート機能

Nomuraレポート 2019

第4四半期

監査

内部統制委員会
社外取締役会議

インターナル・
オーディット（IA）
野村證券
社外取締役

監査活動所見に対する報告

監査委員会から執行側への提言に対して、執行側からの回答を報告・議論

リスク・マネジメント報告

リスク・アペタイトの運用状況について報告・議論

アドバイザリー・ボード

直近の事案、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与対策対応について報告・議論
概要、部門別・地域別の状況、競合他社の状況等について報告・議論

業務執行報告メガトレンドに伴う、ホールセール部門、営業部門の戦略等について報告・議論

コーポレート・ガバナンス・ガイドラインの改訂についてコーポレートガバナンス・コード改訂を受けた当社の対応について報告・議論

政策保有株式の保有適否の検証について政策保有株式検討委員会の検討内容を報告・検証

リスク・マネジメント報告

Brexitへの対応状況、リスク・アペタイトの運用状況について報告・議論
直近の事案、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与対策対応について報告・議論
概要、部門別・地域別の状況、競合他社の状況等について報告・議論

業務執行報告各部門の足元の状況および今後の施策について報告・議論

非対面営業の戦略について

デジタルを活用した新規顧客の獲得について報告・議論

人事関連報告44

新人事制度の導入について報告・議論

ビジネスプラットフォームの再構築についてマトリックス経営の見直し、コーポレートの再編等について報告・議論

リスク・マネジメント報告

来期のリスク・アペタイト・ステートメントにいま取り組むべきテーマとして、コンダク
ト・リスクやシステムリスク、地政学イベント、気候変動に関連するリスクを選定することについて報告・議論

コンプライアンス報告

直近の事案、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与対策対応について報告・議論
不適切な情報伝達事案について、監査委員会の傘下に特別調査チームを設置

企業情報／データ

執行役の報酬決定

（常勤監査委員）

中国における証券会社設立、第2四半期の業績見込み等について報告・議論

2019年3月期第3四半期決算について■業務執行の決定権限の委譲

概要、部門別・地域別の状況、競合他社の状況等について報告・議論

業務執行報告コンプライアンス報告

経営会議

■監督

GCEO

直近の事案、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与対策対応について報告・議論

価 値 創 造 を 支 える 力

■コーポレート・ガバナンス体制
総コンプライアンス報告

剰余金の配当について兼務しない取締役を取締役会の議長としています。

主

リスク・アペタイトの運用状況、海外子会社のシステムに対する不正アクセスについて
報告・議論

2019年3月期第2四半期決算、門的知識を有する人員で構成されています。
また、執行役を株

リスク・マネジメント報告

コンプライアンス報告

企業経営者、企業会計に精通 10%

ホールセール部門の現状および今後の戦略について報告・議論
野村證券、野村アセットマネジメントのお客様本位の業務運営の実現に向けた成果指標（KPI）について報告・議論について踏まえたグループCEOその他の会社を経営する執行役の選

総還元性向を50%以上とすることを基本方針に明記することについて報告・議論

お客様本位の業務運営を実現するための成果指標（KPI）について

2019年3月期第1四半期決算

確保するとともに、「経営の基本方針」
を決定し、
当該方針を

概要、部門別・地域別の状況、競合他社の状況等について報告・議論

価値創造のための戦略

取締役会について

審議内容

野村についてCorporate Governance

取締役会の主な審議事項

コーポレート・ガバナンス

ます。
さらに、2019年にはガバナンス体制のさらなる高度化

ガバナンス体制の強化

取締役会の実効性評価

当社は、2001年の持株会社体制への移行とニューヨーク

2004年より、当社は野村グループの役員・社員一人ひとり

当社は、2016 年 3月期以来、取締役会の実効性に関すへの上場を契機として、社外取締役を導証券取引所（NYSE）

が遵守すべき行動規範として「野村グループ倫理規程」
を制る評価を実施しています。取締役会の運営方法や情報提入し、任意の機関として報酬委員会、
経営管理委員会（現在の定、その遵守を徹底し、株主のみならず、あらゆるステークホ

供の質・量、取締役会における議論の状況などについて、

内部統制委員会）、
経営会議への諮問機関として社外の有識ルダーに対する責任を果たすべく努めております。

各取締役が各項目を評価し、その結果を踏まえて取締役者から構成される「アドバイザリー・ボード」
を設置しました。

当社は、ガバナンスの強化に対し不断の取り組みを行って会および社外取締役会議で議論を行っています。
また、評2003年には、指名・報酬・監査の3委員会を持つ「委員会等設

おり、これを反映した当社のコーポレート・ガバナンスの枠組

価結果を受けてさらなる監督機能の強化にも取り組んで置会社」（現在の指名委員会等設置会社）へ移行しています。

みを「野村ホールディングス コーポレート・ガバナンス・ガイド

います。

2010年には、取締役会に2名の外国人社外取締役を迎え、これらの取り組みも踏まえ、取締役会の実効性は概ね

取締役会の過半数が社外取締役となりました。
2015年からはナンス・コードへの対応状況をコーポレート・ガバナンスに関高い水準にあるものと評価しております。当社は、指名委「社外取締役会議」を設置し、社外取締役に当社の事業およする報告書で開示しております。

員会等設置会社として執行の機動性を確保しつつ、取締

びコーポレート・ガバナンスに関する事項などについて定期
野村ホールディングス コーポレート・ガバナンス・ガイドライン

https://www.nomuraholdings.com/jp/company/cg/data/cg_guideline.pdfにアジアの有識者を迎え、「アジアに立脚したグローバル金融

コーポレート・ガバナンスに関する報告書

サービス・グループ」に向けてさまざまなアドバイスを受けてい

45

60%

0%

20%

外国人比率

0%

20%
2003年

2006年

委員会設置会社（会社法施行による名称変更）

委員会等設置会社

2015年

指名委員会等設置会社（会社法改正による名称変更）

各取締役が、自己の職務執行状況と取締役会全体の実効性について評価

2

取締役会は、各取締役の評価をもとに取締役
会全体の実効性について分析・評価を実施

3

執行として対応できることを協議、取締役会への提示

4対応の報告を含めて評価の結果について議論■マネー・ローンダリング防止に対する世界的な関心の高まりを受けて、取締役会において野村グループにおけるこれらの取り組みを含むコンプライアンス報告を大幅に増加■社外取締役も陪席する執行役・執行役員会議においてSDGsをテーマにおき、Vision C&Cとの関連性、野村が目指すべき持続的成長モデル、重点課題や解決のための施策等について議論

監査役室す。指名委員会は、グループCEOから報告された後継者計グループ CEO 等の後継者計画

2003 年 監査業務室 を設置※1

2006 年 グループ監査業務室に変更

2015 年 社外取締役会議の定期開催

しています。取締役会は、指名委員会の報告を踏まえ、グ

代マネジメントの育成・選抜に常に注力しています。
グルー

ループCEOその他の執行役の選任を決議します。一方、取2016 年 取締役会室 に変更

自らが策定する後継者計画を毎年、指名委員会
プCEOは、締役会は、グループCEOその他の執行役がその役割を十分に対して報告しています。後継者計画にはグループCEOに果たすことができない恐れがあると判断した場合など、ただ求められる資質についての考え方、経営環境や後継者育成

ちに解任することが適切であると認める場合にはグループの観点を取り入れた業務執行体制、当該業務執行体制下

CEOその他の執行役を解任します。

※22015 年 アドバイザリー・ボードにアジアの有識者を招聘

アドバイザリー・ボードを設置
2001年 経営会議への諮問機関として、2001年 経営管理委員会の設置

画およびその運用状況を独立した客観的な立場から議論

当社は、会社の持続的な発展という意味において、次世

2008 年 内部統制委員会に変更

1998 年 内部通報制度「コンプライアンス・ホットライン」の設置での業務執行状況の評価や具体的な後継者案が含まれま
2013 年 社外取締役の独立性基準の公表

Nomuraレポート 20192015 年 野村 HD コーポレート・
ガバナンス・ガイドラインを制定

資質の考え方を確立

執行体制の検討
後継者案の決定2015 年 8月3 日を「野村『創業理念と企業倫理』の日」として制定

2012年 野村證券に野村ホールディングスと兼務しない社外取締役を導入

子会社のガバナンス強化2015 年 野村アセットマネジメントに
グループ外から社外取締役を導入※1 監査委員会、監査委員の監査業務を補佐する組織※2 監査委員会、社外取締役を含めた取締役の職務を補佐する組織

取締役候補の決定

後継者計画（グループCEOが原案を提示）

業務執行等を通じた育成

議論

指名委員会

グループCEOの選定

報告

取締役会

企業情報／データ

2004 年 野村グループ倫理規程制定
規程、
ガイドラインなど

46

価 値 創 造 を 支 える 力

2003 年 報酬委員会
2015 年 取締役会評価（年1回実施）

その他の諮問機関、委員会

1

2003 年 監査委員会
2001年 報酬委員会（任意）取締役会の実効性強化のための施策など結果を受けた対応

2003 年 指名委員会
取締役会内の委員会度化を図ってまいります。

■取締役会の構成・運営■取締役会への情報提供■経営目標や経営戦略への取締役会のかかわり■取締役会の経営監督機能■指名・監査・報酬の三委員会の構成・運営■ステークホルダーとの対話状況のモニタリング■社外取締役会議の運営

2019 年

36%

監査役設置会社充実に努め、
もって取締役会による監督機能のさらなる高

評価項目

女性比率

機関構成

3

4

https://www.nomuraholdings.com/jp/company/cg/data/cg_report.pdf

2003 年

社外取締役比率

取締役会の実効性に関する
PDCAサイクル

役会内外において各取締役がその知見を活用する機会の的に議論していただいています。
また、アドバイザリー・ボード

ガバナンスの取り組み

2

価値創造のための戦略ライン」
として示しています。
また、現在のコーポレートガバ

1

野村についてに向け3委員会の委員長をすべて社外取締役としました。

コーポレート・ガバナンス

よる当社ビジネスの収益拡大の機会などの事業戦略的な投資有価証券の保有方針

取締役および執行役の報酬

報酬の体系：固定報酬と変動報酬の決定方法

野村グループは、過去20年間にわたり、純投資目的以外

価値の維持・向上に資する場合のみ、同株式を保有します。

指名委員会等設置会社である当社では、報酬委員会がの投資有価証券（いわゆる政策保有株式）を継続的に削減

この検討は、取締役会が設置した政策保有株式検討委「野村グループの報酬の基本方針」および「取締役および酬を支給しております。

してまいりました。2019 年 3月末現在、保有する投資有価員会が行い、
その内容を取締役会が検証しています。
そして、執行役にかかる報酬の方針」を定めております。
これらの（1）固定報酬

証券は276銘柄、バランスシートに計上されている金額（保売却することが合理的と判断される株式については、市場方針に基づき、報酬制度と事業戦略との一致を図っており

当社のTier1資本に占める比率
有時価総額）
は1,110億円、への影響やその他考慮すべき事情も配慮しつつ売却を進めます。

はわずか4.3%となっています。

ております。

政策保有株式の保有の意義については、継続的に検討

なお、「 株式の政策保有に関する基本方針」等は、コーポを行っています。株式の保有に伴うリスクやコストに留意し

レート・ガバナンス・ガイドライン第25条および第26条に記つつ、株式保有先企業との取引拡大や事業上の連携などに載しています。

お客様への付加価値の提供ならびにグローバルな競争力

1

1,000

961
貸借対照表計上額の合計額（左軸）

400
300

525

銘柄数（右軸）800

当社が重視する価値および戦略との合致

2

会社、部門、個人の業績の反映

600
510

473

200

435

419

398

378

360

3

400

336

313

306

301

297

リスクを重視した適切な業績測定

276

100

4

200

0

株主との利益の一致

0

1998年

47

当グループの持続的な成長と株主価値の長期的な向上、適切な報酬体系6

査部門による内部監査を実施しています（いわゆる3つの防内部統制システム

ガバナンスとコントロール

衛線（⇒詳細はP54））。
内部監査の実施状況は、グループCEOを議長とし、監査遵守、リスク管理、事業・財務報告の信頼性の確保および委員も出席する「内部統制委員会」に報告され、内部統制

適時・適切な情報開示の促進といった観点から、グループ

委員会の内容は取締役会に対して報告されています。
また、全体にわたる企業行動の適正化を促進するため、内部統制

監査委員会は内部監査部門と直接連携しており、監査委員システムの強 化・充 実に努めています。① 営 業やトレー会から取締役会への報告も行われています。

ディング業務等を行う部署におけるリスク管理、②リスク・内部監査部門の業務執行からの独立性を強化するため、マネジメント等を行う管理部署による管理の枠組みの策定

内部監査の実施計画や予算策定、責任者の選解任についと促進および確認・牽制、③業務執行から独立した内部監ては監査委員会の同意を必要としています。

■内部統制システムの構造

監査

監査委員会

報告

経営会議

内部統制委員会

Nomuraレポート 2019

会計監査
報告

報告

グループCEO

インターナル・オーディット（IA）
第三の防衛線内部
監査

リスク管理を行う部署
第二の防衛線

管理

営業、
トレーディング業務等を行う部署
第一の防衛線

変動報酬は、現金賞与と繰延報酬によって構成される、業績に連動して決定される報酬です。業績連動報酬の決定にあたっては、下記の計数指標に加え、各人の職責、業績、グローバルな競合他社や業界の報酬動向等を総合的に勘案することにより、最終的な総報酬額を決定しております。

1. 税引前当期純利益
2. 一株当たり当期純利益（希薄化後）
3. 一株当たり配当額
4. 株価 等
なお、2019年3月期の役員の変動報酬は、業績に鑑み、支給しないこととしております。

48■取締役および執行役ごとの報酬等の総額（2019年3月期）
区分

取締役（うち、社外）

執行役

人

数※1

10名 （8名）

8名

18名

251 （127）

607

858

株式関連報酬の形で支払うことがあります。

（百万円）

－（－）

－

－

株式関連報酬については、一定の受給資格確定期間を置くことによって、株主との中長期的な利益の一致を図っ

当事業年度以前の
繰延報酬※442 （－）

466

508

293 （127） 1,073

1,366

基本報酬等※2,3
（百万円）

賞

与

（百万円）

合

計

（百万円）

計

※1 上記人数には、2018年6月に退任した取締役2名を含んでおります。期末日現在の人員は、取締役8名、執行役8名です。なお、取締役と執行役の兼任者については、上表では執行役の欄に人数と報酬を記入しております。
※2 基本報酬等の額858百万円には、その他の報酬（通勤定期券代等）として支給された報酬112万円が含まれております。
と※3 基本報酬等のほかに、執行役に対して社宅関連費用（社宅課税額および課税調整額等）
して24百万円を支給しております。
※4 当事業年度以前に付与された繰延報酬（ストック・オプション等）のうち、
当事業年度において会計上の費用として計上された金額をここに示しております。
※5 上記のほか、当事業年度において社外取締役に対し、当社の子会社の役員としての報酬等を当該子会社が合計49百万円支給しております。
※6 当社は2001年に退職慰労金制度を廃止しております。

役員報酬についてhttps://www.nomuraholdings.com/jp/company/cg/compensation.html
注：内部統制委員会 野村グループの業務運営体制に係る内部統制の整備と評価、企業行動の適正化に関する事項の審議・決定を行う。監査委員会の同意を受けたうえで、内部監査計画、予算の承認、内部監査部門責任者の選解任を行う。
グループCEO、グループCEOが指名する者、監査委員会が選定する監査委員および取締役会が選定する取締役から構成される。

合企業情報／データ

出席

会計監査人

監査委員会および取締役の職務の補助

報酬については、一部の支払いを将来に繰り延べたり、

ります。

取締役会

監視・
検証

います。

に該当する場合、支給しない、ないしは没収する場合があ

業務執行（2）変動報酬

取締役および執行役の報酬は、固定報酬および変動報酬で構成され、本方針に基づき報酬委員会で決定されてています。また、繰り延べた報酬については、一定の事由

監督報告

取締役および執行役にかかる報酬の方針

は、各国・地域の労働市場慣行を反映して決定されます。

価 値 創 造 を 支 える 力

当社は、経営の透明性・効率性の確保、法令・諸規則の

取締役会室

5

2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年（3月末）

知識、スキル、能力、経験等によって決定され、その他諸手当

価値創造のための戦略

500

野村グループの報酬の基本方針

針を定めております。

（10億円）

固定報酬は、主としてベースサラリーとその他諸手当によって構成されます。
ベースサラリーは、各人の役割、責任水準、と評価の向上などに資するため、以下の内容からなる方■政策保有株式の推移

当社は役員および従業員に対し、固定報酬および変動報

野村について観点を考慮したうえで、株式の保有が野村グループの企業野村ホールディングスの取締役（2019月6月末現在）

古賀 信行

取締役会長

指名委員／報酬委員

2

宮下 尚人

取締役

監査委員（常勤）

3

木村 宏

社外取締役

指名委員（委員長）／報酬委員（委員長）／日本たばこ産業（株）社友

日本たばこ産業（株）代表取締役社長や取締役会長を歴任されるなど、企業経営についての豊富な経験を有しており、その実績や識見は社内外で高く評価されて（委員います。2015年6月より、当社の社外取締役に就任し、本年からは指名委員長）、報酬委員（委員長）
を務めていただいております。
4

石村 和彦

社外取締役

野村について1

指名委員／報酬委員／AGC（株）取締役会長

AGC（株）代表取締役兼社長執行役員CEOや代表取締役会長を歴任されるなど、企業経営についての豊富な経験を有しており、その実績や識見は社内外で高く評価されています。2018年6月より、当社の社外取締役に就任し、指名委員、報酬委員を務めていただいております。

島崎 憲明

社外取締役

監査委員（委員長）／IFRS財団 アジア・オセアニア オフィスアドバイザー
住友商事（株）元代表取締役 副社長執行役員

住友商事（株）代表取締役 副社長執行役員、金融庁 企業会計審議会委員、国際会計基準委員会財団 評議員を歴任されるなど、企業経営についての豊富な経
験や、国際的な会計制度について米国企業改革法上の財務専門家に該当する高当社の社外取締役に就任し、監査委員
い専門性を有しています。2016年6月より、（委員長）を務めていただいております。
6

園 マリ

社外取締役

監査委員／公認会計士／証券取引等監視委員会元委員

長年の公認会計士としての経験から企業会計についての高い専門性を有しており、東京都包括外部監査人、大蔵省企業会計審議会委員等を歴任されました。
また、監
査法人を退所後は証券取引等監査委員会委員も務められ、その実績・見識は社内外
当社の社外取締役に就任し、監査委員をで高く評価されています。2017年6月より、務めていただいております。

49
7

Michael Lim
Choo San
マイケル・リム

Laura Simone
Unger
ローラ・アンガー

プライスウォーターハウスクーパース（シンガポール）元エグゼクティブ・チェアマン

国際的な会計制度に精通しており、プライスウォーターハウスクーパース
（シンガ
ポール）
の会長やシンガポールの公職等を歴任され、1998年から2010年にかけて三度にわたり同国より勲章を授与されるなど、その実績や識見は社内外で高く評価
当社の社外取締役に就任いただいております。
されています。2011年6月より、
社外取締役

50

米国証券取引委員会（SEC）元委員および元委員長代行

米国証券取引員会（SEC）の委員および委員長代行を歴任されるなど、金融関連の法制度に精通し、その実績や識見は社内外で高く評価されています。2018年6月より、当社の社外取締役に就任いただいております。

9

永井 浩二

取締役兼代表執行役社長 グループCEO

10

永松 昌一

取締役兼代表執行役副社長

9

10

7

8

1

Nomuraレポート 2019

4

3

5

6

企業情報／データ

2

価 値 創 造 を 支 える 力

8

社外取締役

価値創造のための戦略

5

野村ホールディングスの執行役・執行役員／国内主要子会社の社外取締役

野村ホールディングスの執行役・執行役員（2019年6月末現在）
執行役

永井 浩二

池田 肇

代表執行役副社長

永松 昌一

未来共創カンパニー副担当兼イノベーション推進担当

八木 忠三郎

執行役副社長 グループCo-COO

奥田 健太郎グループ戦略統括責任者（CSO）

大塚 徹

執行役 グループCo-COO

森田 敏夫

総務統括責任者（CAO）兼ノムラ・ヨーロッパ･ホールディングスplc CEO

Jonathan Lewis（ジョナサン・ルイス）

執行役 アセット・マネジメント部門長

中川 順子

グループ法務担当（グループ・リーガル・ヘッド）岸田 吉史

執行役 リスク管理統括責任者（CRO）

中田 裕二

グローバル人事担当

三輪 悦朗

執行役 コンプライアンス統括責任者（CCO）

寺口 智之

グループ広報担当兼ブランド戦略共管

杉山 剛

執行役 財務統括責任者（CFO）

北村 巧

総務担当

野々村 力哉

営業部門長

新井 聡

IT統括責任者（グローバルITヘッド）

吉村 潤

営業部門アジアウェルス・マネジメント担当（シンガポール駐在）日比野 勇志バンキング

バンキング担当

木村 賢治

ホールセール部門長（ロンドン駐在）

Steven Ashley（スティーブン・アシュレー）

米州

ノムラ・ホールディング・アメリカ Inc. エグゼクティブ・チェアマン（ニューヨーク駐在） 渡邊 国夫

グローバル・マーケッツ ヘッド

中島 豊

インベストメント・バンキング グローバル・ヘッド

赤塚 庸

グローバル・マーケッツ デピュティ･ヘッド（シンガポール駐在）

Rig Karkhanis（リグ・カールカニス）

グローバル・マーケッツ デピュティ･ヘッド（ニューヨーク駐在）
インベストメント・バンキング担当（香港駐在）

執行役員 営業部門

ホールセール部門

51

マーチャント・バンキング部門 マーチャント・バンキング部門長

コーポレートノムラ・ホールディング・アメリカ Inc. CEO （ニューヨーク駐在）

武村 努

欧州

ノムラ・ヨーロッパ・ホールディングス plc ヴァイス・チェアマン（ロンドン駐在）

青木 健男

アジア

中国委員会主席

飯山 俊康

Jonathan Raiff（ジョナサン・レイフ）

アジア担当（シンガポール駐在）

Vikas Sharma（ヴィカス・シャルマ）

豊嶋 賢士

中国委員会副主席（上海駐在）

水野 晋一

前川 雅彦

インターナル・オーディット グループ・インターナル・オーディット担当

小川 祥司

価値創造のための戦略

未来共創カンパニー長兼ブランド戦略共管

執行役員 未来共創カンパニー

野村について代表執行役社長 グループCEO

52

国内主要子会社の社外取締役（2019年6月末現在）（野村證券・野村アセットマネジメント）

社外取締役

TMI総合法律事務所顧問弁護士、元検事総長

樋渡 利秋

社外取締役

花王（株）元取締役会会長

尾﨑 元規

社外取締役

認定特定非営利活動法人 トリトン・アーツ・ネットワーク理事長

長濱 力雄

社外取締役

弁護士、アンダーソン・毛利・友常法律事務所 顧問

木村 明子

価 値 創 造 を 支 える 力

野村證券

野村アセットマネジメント

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

コンプライアンス

野村についてCompliance
コンプライアンス

野村證券のコンプライアンス体制ます。
また、社員に対し、遵法精神を啓発し、もって法令諸規

ライアンスの具体的実践計画である「コンプライアンス・プ

則を遵守した業務運営を推進する責務を担う業務管理者

ログラム」
を策定し、
これに沿って体制を構築しています。内を各部店に配置しています。
そして、コンプライアンス機能を部管理体制の整備および内部管理上の重要事案などに関担う業務管理本部を設置し、社内ルールの策定やその周知わる審議を行う内部管理委員会を設置し、取締役社長が徹底を行うとともに、各部店および営業店におけるルールの委員長を務めています。
コンプライアンス責任者として、日遵守状況等をモニタリングし、問題点が発見されれば、ルー

本証券業協会規則に基づき内部管理統括責任者を設ける

ルの再徹底や修正などの改善策を講じることにより、法令とともに、営業責任者および内部管理責任者を配置してい諸規則の遵守、内部管理体制の強化・充実を図っています。

リスク管理における三つの防衛線

53

野村グループでは、すべての役職員が能動的にリスク管衛線として、第一の防衛線における管理活動のサポートを理に取り組むとの認識のもと、三つの防衛線から成る重層行うとともに、独立した立場でリスクの状況をモニタリングし、的な管理体制を設けています。
コンプライアンスは第二の防状況に応じてそれらの部署に対する牽制を行っています。

管理枠組みの策定と促進および確認・牽制

基本的な考え方

価値創造のための戦略

野村證券では、グループとしての取り組みに加え、
コンプ

54

独立した立場から検証

野村グループはコンプライアンスを経営上の最重要課題と位置づけ、「野村グループ倫理規程」にコンプライアンスの基本方針を規定しています。
野村グループの役職員は毎年1回この規程を遵守することを宣誓しています。また、「野村『創業理念と企業倫理』の日」を定め、毎年、創業の精神に基づく企業文化と企業倫理を今一度確認し、過去の不祥事からの教訓を再認識のうえ、不祥事の再発防止と社会からの信頼の獲得および維持に向けて決意を新たにすることとしています。法令諸規則の遵守だけに限定せず、プリンシプルベースを基盤とし、金融機

コンプライアンス体制

野村ホールディングス

野村グループでは、グループのコンプライアンスを統括す

経営会議

監査委員会

ループ・コンプライアンス部を設置しています。
また、
グローバ
点を含むグループ各社におけるコンプライアンス体制の整

コンプライアンス
統括責任者

備・維持のため、各社にコンプライアンス統括責任者の指示に従い、コンプライアンスに関する事項について報告する
コンプライアンス責任者を設けています。
Nomuraレポート 2019報告

野村グループ各社
コンプライアンス責任者
指示

報告

各部署

3

第一の防衛線

第二の防衛線

第三の防衛線1

2

3

営業やトレーディング業務等を行う部署
営業やトレーディング業務等を行っている部署は、第一の防衛線として、業務遂行にともない発生するリスクを自ら管理します。

リスク管理を行う部署

内部監査部署

リスク管理を行う部署は、それぞれ各種リスクを管理するための枠組みを策定し、営業やトレーディング業
務を行う部署等、第一の防衛線での管理活動をサポートします。
また、独立した立場でリスクの状況をモニタリングし、状況に応じそれらの部署に対して牽制を行います。

内部監査部署は、
リスク管理を含む
社内の業務・体制について、改善を通じて付加価値を向上させるために、独立した客観的な立場から、検証およびコンサルティングを行います。

企業情報／データ

グループ・
コンプライアンス部

指示

2

取締役会

るコンプライアンス統括責任者を選任し、それを補助するグルなビジネス展開に対応した内部管理体制の強化、海外拠

1

価 値 創 造 を 支 える 力

関として社会から求められる規範・倫理に沿った良識に基づく行動を行い、社会が期待する役割に応えることが「コンプライアンス」であるという考え方を全役職員に浸透させてまいります。

コンプライアンス
コンプライアンス・ホットラインの設置

コンプライアンス・トレーニングの実施

コンプライアンス・リスクの管理
野村グループでは「リスク・アペタイト・ステートメント」にコンプライアンス・リスクの定義

野村證券では、役職員に対し、
マネー・ローンダリング及野村グループでは、
グループ各社における法令遵守体制

びテロ資金供与対策、利益相反管理、インサイダー取引防の維持および実効性の確保のため、グループ各社で業務にコンプライアンス・リスクとは、野村グループの役職員の止、ファイアーウォール規制の遵守、顧客情報管理の徹底な従事する人（社員、嘱託、派遣社員にかかわらずすべての

イアンス・リスク管理の主体は、役職員一人ひとりであると

以下のいずれかに該当する行為により、野村グループ各社

どのテーマで、コンプライアンスに関わるトレーニングを計画人）が法令違反の疑いのある行為や、「 野村グループ倫理

いう自覚を持ち、それぞれが主体的・自律的な管理に努めてが、法律上・規制上の処分の如何にかかわらず、経済的損的に実施し、役職員の法令諸規則に関する知識水準の向上

規程」に反する行為などに気づいた場合に、その情報を野います。
また、コンダクト・リスクについても定義し、重点的に失あるいはレピュテーションの毀損を被るリスクをいいます。

と、コンプライアンス意識の高揚を図り、適正なビジネス・村グループが定めた社外弁護士を含む通報受領者に直接取り組む管理テーマとして位置づけています。
さらに、金融・事業活動に適用される法令諸規則の違反

コンダクトを追求する企業風土を醸成するよう努めています。

提供する手段（専門の外部業者が提供する通報窓口経由機関として社会が期待する役割に応える行動規範（コード・・金融機関として求められる社会規範・倫理を逸脱した不オブ・コンダクト）の考え方を当グループ全体に浸透させ、
自

※

適切な行動

ら規律を維持・向上させる態勢を構築するために、
コンダク※特に、金融機関が求められる社会規範・倫理を逸脱し、トに関する行動規範を定めた「コンダクト・リスク管理規程」

結果、顧客保護や市場の健全性に悪影響を及ぼすリスク
を「コンダクト・リスク」と定義しています。

を制定しています。

や匿名も可）
として、平日夜間・土日や、英語にも対応可能

野村證券の主な取り組み
営業責任者、内部管理責任者、内部管理部門社員に対する

ています。
また、
コンプライアンス・ホットラインの周知・利用スに関する知識習得・理解度向上のための研修ができる機運の醸成に努めています。2019年3月期のコン

各種研修・会議における場を利用したコンプライアンスに関べての案件について状況確認の上、対応済みです。

営業部店におけるコンプライアンス・アワー※の実施

コンダクト・リスク

狭義のコンプライアンス・リスク

プライアンス・ホットラインへの通報件数は84件でした。す

※社員一人ひとりに至るまでコンプライアンスを徹底し浸透を図るため、野村證券の営業部店を対象に原則として毎月1回の講習を開催しています。

広義のコンプライアンス・ホットラインのフロー図

コンプライアンス・リスク
経済的損失
レピュテーションの毀損

通常のルート

法令違反

上
職場内での解決55

野村グループ・コンプライアンス・ホットライン
通報受領者
・野村ホールディングスの役員など
・社外弁護士など

席
相談

通報内容の調査・検討

回答（調査実施の有無・調査結果）

通報者

通報（匿名も可）
回答（調査実施の有無・調査結果）

適正なコンダクトを追求する企業風土の醸成

野村グループ各社で業務に従事するすべての人

野村グループは、グループ各社・全部署において法令遵

野村グループは、
お客様の信頼を獲得し、真のパートナー

守を徹底し、法令違反の疑いがある行為が発生しないよう、として選ばれ、金融資本市場の発展を通じて豊かな社会の十分な管理体制を整備のうえ、業務運営を行っています。
ま創造に貢献することを目指しています。
その実現に向けて、た、万一、問題が発生した場合には、経営レベルにまで漏れお客様の保護や市場の公正性の確保を守るべき行動規範

野村證券では、金融商品取引業者向けの監督指針などをなく、かつ迅速に伝達され、適切に対処する組織体制を整と定め、単なる法令遵守にとどまらない、適正なビジネス・

踏まえて、お客様に提供する各種金融商品およびサービスに野村グループでは、反社会的勢力との取引を排除するた備・構築しています。
さらに、単に法令諸規則を遵守するに

コンダクトを追求する企業風土・カルチャーを醸成し、定着

関して、以下の取り組みを通じ、品質の向上を図っています。

め、全役職員が遵守すべき指針である「野村グループ倫理

とどまらず、当グループに対する社会およびお客様からの信させていくための取り組みを行っています。

頼に応え、金融資本市場の一層の発展に資するべく、役職員全員がより高い倫理観を持って業務に取り組めるよう、
社内の制度やルールの見直しを継続的に実施し、実効性を野村證券の主な取り組み
内部管理責任者、業務管理者などの責任者を設置し、コンプ公正な金融取引の徹底
反社会的勢力との取引の排除規程」の中で、「 反社会的勢力又は団体との一切の取引を行わない」旨を定めており、反社会的勢力との関係を一切遮断することを基本方針としています。

Nomuraレポート 2019

社内イントラネットを通じて、経営トップより、コンプライ

ライアンスおよび業務の適正性が遵守される体制の構築

社員のコンプライアンスの推進に向けた努力を後押しする

商品の内容について十分に精査し、正確かつわかりやすい

マネー・ローンダリング・テロ資金供与対策（AML/CFT）

お客様の金融商品に関する知識や、財産の状況などを総合「野村グループ倫理規程」の中でマネー・ローンダリング対アンス推進や不祥事に関するメッセージを随時発信

口座開設時の審査および有価証券引受時の審査の徹底ため、望ましい行為を表彰する取り組みを実施

情報提供に努めるを行う取り組みを進め、野村の目指す未来をしっかり共有的に勘案したうえで、金融商品取引法をはじめ各業務に応

経営陣自らが、現場の社員一人ひとりと車座になって対話できるよう、コミュニケーションの活性化を図るじた法令諸規則を遵守した商品勧誘の実施

8月3日を「野村『創業理念と企業倫理』の日」と定め、社員

当該ガイドラインが遵守される体制の構築

組みを実施

ルの徹底

過去の不祥事を振り返り、法令遵守意識を高めるため、毎年同士が議論を交わし、我々のあるべき姿を再確認する取り

ご高齢のお客様に勧誘を行う場合のガイドラインの制定と、コンプライアンス研修を通じた法令諸規則および社内ルー

野村グループでは、全役職員が遵守すべき指針である策を含む適用されるすべての法令諸規則及びその趣旨を正しく理解し、
これを遵守しなければならないことを定めてい「野村ます。
さらに、AML/CFTに係るグローバル規程である
グループ・マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策方針」を制定し、顧客管理プログラムなど各地域・グループ会

企業情報／データさらに高めてまいります。

野村證券の主な取り組み

高品質な金融サービスの提供

価 値 創 造 を 支 える 力

法令遵守の徹底・管理体制の整備

56

外部通報窓口通報（匿名も可）

法令遵守のための施策

価値創造のための戦略

事業活動に適用される法令促進を通じて、
おかしいと感じたら誰もが「声をあげる」こと

支店長、総務課長、新入者、新任者などへのコンプライアン

業務管理者研修

顧客保護や市場の健全性への悪影響を設置しな「野村グループ・コンプライアンス・ホットライン」

研修および外務員の資質の向上のための研修

する教育・訓練の充実

金融機関に求められる
社会規範・倫理野村についておいてコンプライアンス・リスクを定義しています。
コンプラコンプライアンス社で策定すべき共通ルールを規定しました。
また、金融活動

Persons）やマネー・ローンダリングの行われるリスクが高い

反を適切に管理する体制を整備するとともに、野村ホール

作業部会（FATF）が定めるAML/CFTについての勧告など、と指定されている国に居住しているお客様との取引など、高ディングスのグループ・コンプライアンス部が利益相反管理

国際的な規制の動向を注視しながら、グループで一貫したリスクの取引については厳格な顧客管理を行っています。

統括部署として、野村グループ内の利益相反の恐れの有無

野村グループでは、金融商品取引法および個人情報保

社内管理態勢の強化を図っています。上記に加えて、各国

海外拠点においても、お客様の本人確認、疑わしい取引のについて審査し、利益相反の恐れがあると認められる場合に護法などの法令諸規則に従い、顧客資産および情報資産の法規制に配慮しつつ、顧客管理、経済制裁対応といった届出、高リスクの取引の厳格な管理などの施策を通じて、
リ

は、情報隔壁の設置および情報遮断の実施、取引の条件まを適切に保護しています。

特に重要な分野については、
グループ全体に共通して適用

スクベース・アプローチによるマネー・ローンダリング・テロ

たは方法の変更、取引の中止、お客様への開示、取引に関すされる具体的な基準を設けています。
このような取り組みの資金供与対策を講じるなど、不公正取引の防止に取り組ん

る情報を共有する者の監視等の方法により、利益相反の恐中、2018年4月には、野村ホールディングスに、AML/CFTにでいます。なお、
これらの取引に際して確認した事項およびれがある取引を適切に管理することとしています。

ついての専担部署である「マネー・ローンダリング対策室」

売買審査に関する記録等のAML/CFTに関する文書は、各「マネー・ローンダリンを設置しました。
さらに、2019年4月、

地域の方針および手順に基づき保持されています（日本国

グ対策室」を「金融犯罪対策部」に組織変更し、AML/CFT

内は原則として7年間）。

経営会議

取締役会

監査委員会

57

グループAML／CFT
統括責任者
金融犯罪対策部

指示

客様の資産と野村證券自身が保有する資産について、分別
相場操縦等不公正取引の審査
相場形成、
インサイダー取引等の不公正取引に該当する恐「顧客資産の分別管理の員会実務指針第54号に準拠したれがないか日々売買審査を行っています。売買審査は、法令

法令遵守に関する保証業務」
を依頼しています。2019年3

野村グループは、前述のとおり「野村グループ倫理規程」

諸規則を基に抽出したデータに独自基準を加えて不公正

月31日時点において野村證券は、顧客資産の分別管理ににおいて、全役職員に対して適用されるすべての法令諸規取引の疑いがある取引を抽出する一次審査、一次審査で抽関する経営者報告書における経営者の主張が、
すべての重

則と、
その趣旨を正しく理解し遵守すべきことを規定してい出した取引を口座情報やマーケット情報などさまざまな角

要な点において法令諸規則に準拠して記載されているもの

ますが、これには贈賄や脱税を規制する法令も含まれてい度から検討する詳細審査という二段階の審査によって行っと認められる趣旨の保証報告書を、同監査法人より受領します。贈賄を含む法令違反の疑いのある行為や「野村グています。審 査の結 果、不 公 正 取引の疑いがある取引をています。詳しくは、Webサイトをご覧ください。

ループ倫理規程」に反する行為等は、「 野村グループ・コン

行った取引行為者には、
ヒアリングや注意喚起を行い、当局

プライアンス・ホットライン」の通報対象としています。野村への疑わしい取引の届出等を行っています。審査結果は記證券においては、公務員や民間団体役職員など社外との交録に残し、再発の恐れがあると判断した場合には、継続的流について「社外との交流に関するガイドライン」を定め、周にモニタリングを実施しています。
また、審査結果の分析、審知徹底を図ることで、贈収賄を防止し、公正な取引が行わ査プロセスの有効性検証を定期的に実施し、適切な売買れるよう努めています。具体的には、国内の利害関係のある

管理態勢の構築・維持に努めています。

野村グループ各社

ないものとしています。外国公務員等を相手方とする場合

野村の分別管理https://www.nomura.co.jp/guide/system/bunbetsu/

58
情報資産・個人情報の適切な保護
野村グループでは、情報セキュリティに関する基本原則として「野村グループ情報セキュリティ基本方針」を定め、情公務員等を相手方とする会食・贈答等は、原則として行わ

報告

管理を適正に行っています。野村證券ではEY新日本有限インサイダー取引の防止

報資産の適切な保護を図っています。
この基本方針に則り、野村證券では、法令諸規則に基づき、インサイダー取引

グループ各社はそれぞれ情報セキュリティ関連規程を整備かどうかを確認することとしています。
当該ガイドラインの周関連法令等に違反すること、または違反する恐れがあることしています。
さらに、各社の事業活動の特性などに応じて、知徹底のため、適宜研修を実施しています。
また、交際費がを知りながら注文を受託することを禁止しています。
また、お客様にご提供する情報などについても管理策の充実に努

適切に利用されていることを確認するため、交際費の使用

インサイダー取引の未然防止を図るため、内部者登録カー

めています。特に、お客様の個人情報については、個人情報状況のモニタリングを実施しています。
こういった贈収賄のドを整備し、上場会社等の関係者（内部者）からの注文を保護法など関連法令の遵守に加え、「 野村グループ個人情防止に係る内部統制に対し、内部監査部門は、設計の有効受注するにあたっては、未公表の重要事実を有していない

報保護方針」等に則り、厳格な取り扱いを徹底しています。

性および運用の妥当性の観点から調査ならびに評価を定ことを確認したうえで、受注した注文の内容を内部管理責

詳しくは、Webサイトをご覧ください。

マネー・ローンダリング等の防止に向けた具体的な対策

期的に行い、
その結果に基づいて業務改善の勧告、提言等

任者に報告し、その承認を得ることとしています。
また、定期

野村證券では、「 犯罪による収益の移転防止に関する法を行っています。海外拠点においても、公務員等を相手方と的に内部者登録カードの内容に変更、漏れ等がないかを確律」
およびリスクベース・アプローチに基づく野村證券のリスする会食・贈答等について、不公正あるいは疑わしい取引認し、内部者からの取引の承認・報告が適切に行われていク分析結果に基づき、取引開始時に、個人の場合は、本人が行われないように報告・承認の手続きを定めています。

るかを点検することとしています。
さらに、野村證券では
「法

指示

報告

各部署

法人の場合は、名称・本店または主たる事務所の所在地、人関係情報管理に関する規程」
を定め、法人関係情報等の利益相反防止に向けた対策

Nomuraレポート 2019

取引目的、事業内容、実質的支配者等の法令上求められる

野村グループは、さまざまなグループ会社を通じて、
グロー

確認事項に加えて、当該取引に係るリスクに応じた、追加的

バルに金融サービスを提供しています。
グループ各社の取引な確認や上級管理職による承認手続きを定めています。なにともない利益相反が発生する可能性があるため、「野村グ

お、オンラインで契約するお客様に関しては、
リスク軽減措

ループ利益相反管理方針」に基づき、グループ全体として、
お置として追加的な本人確認を行っています。
また、
リスクベー

客様に安心して取引していただけるよう、利益相反管理体制

ス・アプローチを採用し、外 国 PEPs（Politically Exposedを整えています。具体的には、
グループ各社において利益相

管理・報告体制を定めるとともに、法人関係情報等を保有している場合の当該有価証券の勧誘をはじめとした禁止行為を定めています。

野村グループ個人情報保護方針

https://www.nomuraholdings.com/jp/policy/privacy.html

企業情報／データ

特定事項として氏名・住所・生年月日、取引目的、職業等を、

価 値 創 造 を 支 える 力

は、あらかじめ適用される法令諸規則に照らして許容可能

マネー・ローンダリング対策コンプライアンス・オフィサー／
AML責任者

価値創造のための戦略

野村ホールディングス

野村證券では、適切な分別管理体制を構築しており、お責任監査法人に、
日本公認会計士協会が定める業種別委

贈収賄の防止野村についてコンプライアンス管理態勢の構築を図っています。

顧客資産の適正な分別管理

野村證券では、
自己および委託取引が相場操縦、作為的を含む金融犯罪対策全般について、野村グループの取り組みを俯瞰し、一元的に管理する態勢を整備し、実効的な顧客保護と情報セキュリティ

リスク・マネジメント

リスク・マネジメント

野村グループのリスク管理に関する基本

リスクの種類野村グループが取るリスクは、部門やビジネス内容によって異なります。
このため、リスク管理の体制は、リスクの特性に応じて構築されています。野村グループの社会的信用へ影響を及ぼしかねないリスクについては、
これを回避するため、多角的な評価プロセスを設けています。

業務や取引における損失の可能性について、その評価と管理の枠組みを設定する

野村についてRisk Management

さまざまな手法を用いてリスクを可能な限り定量化する
適切に評価できないリスクは原則として回避する
営業

市場リスク

金利や為替、有価証券など、金融資産や負債の価値が変動して、損失を被るリスク
選択的に取る
リスク

信用リスク

基本的な考え方

金融商品の価値や、保有するリスクを推定するためのモデル（計算プログラム）が正しく使用されな
い、あるいは市場環境の変化によってモデルのア
ウトプットが信頼できなくなることで、財務上の損
失や誤った意思決定に至るリスク

野村グループは、あらゆる業務や取引における潜在的なリスクについて、正しく認識するプロセスを確立するとともに、リスクの評価方法と管理機能の強化に努めています。

リスク・アペタイト・ステートメントおよびリスク・アペタイト
は、経営会議で承認され、リスク・アペタイトの運営状況は

野村グループが社会的信用を維持し、継続的に事業活動

日々モニタリングされています。万一リスク量がリスク・アペタを行うためには、健全なリスク・カルチャーの醸成が不可欠

イトを超過した場合には、経営陣は関係者と協議し、超過解です。野村グループでは、すべての役職員が、担当業務や所消に向けたアクションを検討・実行します。

業務上必ず発生するため、取らざるを得ない
リスク

属する地域にかかわらず、
リスク管理についてそれぞれの責任を理解し、当事者としてリスク管理に取り組む姿勢が重要と考えています。

リスク管理の方針
野村グループの事業活動は、市場リスク、信用リスク、
オペ
レーショナル・リスク、流動性リスクといったさまざまな損失のことは、経営の最重要課題の一つです。
Nomuraレポート 2019

野村グループは、
いかなる経済環境においても資本の健全性を確保し、事業計画を達成すること、顧客保護と法令遵守を徹底することが重要と考えています。
そのため、リスク管理に関する基本的な考え方と、許容できるリスクの種類および最大限のリスク量（リスク・アペタイト※）を定め、
リスク・アペタイト・ステートメントに明文化しております。

自己資本充実度とバランスシートに関する項目

野村グループが事業を継続するうえで、どのような経済環境においても金融機関に課せられた自己資本規制を遵守し、堅固な財務基盤を維持するための指標

資金流動性リスクに関する項目

万が一、野村グループの流動性が極めて厳しい状況となり、資金調達が困難な場合においても、保有資産を維持しつつ業務を継続し、監督当局の定める流動性カ
バレッジ比率を充足させるための指標

市場リスク・信用リスクに関する項目ホールセール部門のビジネスに潜在する市場リスクと信用リスクを管理するための指標

オペレーショナル・
リスク

業務遂行にともない発生するかもしれないミスや事故などとその影響度を十分に理解し、軽減するよう努め、また未然に防ぐよう努めるための考え方

コンプライアンス・リスク

事業活動に適用となる法令諸規則はもとより、野村グ
ループの役職員として遵守すべき行為規範や社内規則等の趣旨を正しく理解し、これらを逸脱した行動をとってはならないという考え方※リスク・アペタイトとは：アペタイト（appetite）とは、直訳すると「食欲」のことです。
リスク・アペタ
イトとは、事業を行うにあたり、取れるリスクの種類と量を指しています。

オペレーショナル・リスク

社内のプロセス、人、システムが不適切であること、もしくは機能しないこと、または外生的事象（外部からの犯罪や天災など）が生じて損失を被るリスク
コンプライアンス・リスク

取ってはいけない
リスク

犯罪、インサイダー取引、不正会計など、野村グ
ループの役職員が、野村グループの事業活動に適用となる法令諸規則への違反により、法律上・規制上の処分のみならず、経済的な損失およびレ
ピュテーションの毀損などの損失につながるリス
クのこと。
顧客保護および市場の健全性に悪影響を及ぼす行為やハラスメントなど、野村グループ
倫理規程などの行為規範に関するガイドライン、
基準および各種社内規定に違反することにより社会からの信頼を損ない、ひいては企業価値を毀損しうるリスクも含む

企業情報／データ可能性にさらされています。
これらのリスクを適切に管理する

リスク・アペタイトを設定している主なカテゴリー

資金流動性リスク

自社の信用力の低下または市場環境の悪化により、必要な資金の確保が困難になる、
または通常より著しく高い金利での資金調達を余儀なくされることにより損失を被るリスク

60

価 値 創 造 を 支 える 力

リスク・カルチャー

その他
子会社

信用供与の相手が債務不履行、破産、
または法的手続き等の結果、あらかじめ合意した条件通りに契約上の義務を履行できないことで損失を被るリスクモデル・リスク59

アセット・
ホールセール コーポレート
マネジメント

価値創造のための戦略

部門・ビジネスリスク・マネジメント

野村グループのリスク管理体制

ストレス・テスト

陣をメンバーとする各種会議体を設置しています。例えば、

統合リスク管理会議では、野村グループ全体のリスク管理に係る重要な事項を審議・決定しています。

取締役会

野村グループでは、統計的なリスク計測手法だけでは認識

では、
極端な経済環境の悪化、
紛争や自然災害などのシナリオが困難なリスクを把握し、これまで前例のないリスク・イベント（ストレス・シナリオ）を作成し、そのもとで発生しうるビジネスへに備えるためストレス・テストを活用しています。
ストレス・テストの影響および財務の健全性への影響を検証しています。

野村について野村グループでは、
リスク管理全般を統括するため、経営審議または決定に関する権限委任
任命

経営会議

統合リスク管理会議
リスク統括責任者（CRO）

担保管理運営委員会

グローバル案件会議

グローバル・リスク分析委員会

過去に発生した深刻な経済状況が再度起こった場合の資本充分性の検証

アセット・ライアビリティー・
コミッティー

モデル・リスク分析委員会

例：金融危機ストレス・
シナリオの例

将来発生しうる極端な経済環境下での損益への影響の把握

例：特定の国や地域における経済破綻

価値創造のための戦略

グローバル・ポートフォリオ委員会

主な会議体
61

統合リスク管理会議

グローバル案件会議

・ 業務の健全かつ円滑な運営に資することを目的として、・ グローバル・ポートフォリオ委員会の委任を受け、統合リ経営会議の委任を受け、野村の統合リスク管理にかか

スク管理会議が定める野村のリスク・アペタイトに沿って、る重要事項を審議、決定します。

個別取引の審議・承認を行い、業務の健全かつ円滑なそれに整合した統合
・ 野村のリスク・アペタイトを設定し、

62
国内外の政治上のイベントが当社ポートフォリオに与える影響の把握

運営に努めています。

リスク管理の枠組みの整備を行います。
また、
リスク管理
担保管理運営委員会督します。

リミットおよびストレス・・ 担保集中、流動性、担保再利用、・リスク管理に関する重要な事項その他議長が必要と認める事項について、取締役会および経営会議に報告します。
リスク管理規程を策定し、リス・ 経営会議の委譲を受け、を行います。
また野村の担保戦略の方向性を示し、担保の規制要件を確実に遵守します。

ストレス・テストの流れ
シナリオの例

グローバル・リスク分析委員会およびモデル・リスク分析委員会

アセット・ライアビリティ・コミッティー

お・ 野村におけるリスク・モデルおよび評価モデルの開発、よび管理に関する重要事項の審議・決定をします。両委

リスク管理会議が定める野村のリスク・アペタイトに基づ

員会は、新規モデルや既存モデルの大幅な変更の承認

きバランス・シート管理体制、財務的経営資源の配賦、など、
リスク・モデルおよび評価モデルの管理における統流動性管理などを審議します。

制および監督について責任を有します。

Nomuraレポート 2019

ストレス・
シナリオ想定過去の事例を参考に市場への影響を想定していく。例えば「質への逃避」により、株価の大暴落や国債利回りの下落、為替市場では円高や新興国通貨の減価など。直近の市
場環境も考慮に入れることで、シナリオ全体の蓋然性を高める。

ストレス・
シナリオ分析

想定シナリオがいま発生したとの仮定のもと、トレーディングからの損失、投資有価証
券の評価損、ビジネス機会消失による収益の大幅な落ち込み、取引先の倒産損失等から生じうる損失額を算出する。

経営への活用ストレス状況下で、国際金融業務を継続するうえで最低限必要な自己資本比率が維持可能かどうかを検証する。また、平時に確保しておくべき自己資本バッファの水準の妥当性を議論する。

グローバル・ポートフォリオ委員会
・ 統合リスク管理会議の委任を受け、特定のポートフォリ
オの管理に係る事案を審議・決定し、野村のリスク配置実現することを目的として運営しています。

野村ホールディングス有価証券報告書

https://www.nomuraholdings.com/jp/investor/library/ar/data/115_full_jsec.pdf

大手金融機関の破綻を契機に世界中で深刻な金融危機が発生

企業情報／データ

・ 経営会議および統合リスク管理会議の委任を受け、統合

およびリスク・アペタイトに沿ったリスク・プロファイルを

例：首都直下地震等

テストを通じた担保リスク管理について審議または決定

ク管理の基本方針を含むグループ全体のリスク管理の枠組みについて定めています。

例：英国のEU離脱を問う国民投票

価 値 創 造 を 支 える 力の枠組みを整備することを通じて野村のリスク管理を監大規模な自然災害等が発生した場合に想定される損益への影響の把握

リスク・マネジメント

CROメッセージ

サイバーセキュリティ対策対策を講じていますが、サイバー上の脅威は日々深刻化しており、現在の対策が不十分となる可能性があります。
また、金融分野のデジタライゼーションの動きが加速度的に進展しており、金融に関わるあらゆるシステムがネットワークにつながることで、
サイバーセキュリティに関わるリスクがより一層高まっていく恐れがあります。
当グループでは、
これら深刻化するサイバーセキュリティに対する脅威からお客様の情
報、お客様の資産を守り、安心してお取引を行っていただく
指針や、ISO27001および27002を参照している経済産業省のサイバーセキュリティ経営ガイドラインを参考に、包括した事象への対応、および被害を軽減させるためのグローバルな体 制を構 築しています。野 村
ホールディングスに設置した野村グループCSIRT（ Computer Security Incident ResponseTeam）を中心に、野村證券および野村グループ各社にもCSIRTを設置。野村グループCSIRTは野村グ
ループ各社のCSIRT等のガバナンスを行い、各社の

CSIRTは各社の業務・情報資産・システムを守る機
能を果たしており、組織運営、システム対応、人的対
応、外部連携の4つの軸でサイバーセキュリティ対策を推進しています。

的なサイバーセキュリティ対策の強化に努めています。

野村グループのリスク・カルチャー
執行役 リスク管理統括責任者
（CRO）

中田 裕二

63

■体制について経営会議

・野村ホールディングスIT統括部長を代表とする・構成メンバーはグループ各社の CSIRT 代表とし、課）に設置する

雑化しています。例えば、事業活動のグローバルの裏には必ずリスクが潜んでいます。
リスク管理と化が進んだ結果、ある国の政治情勢が世界中のは、「 想定外」のことが起きる可能性や、起きたとき経済に影響を及ぼしたり、ビジネスのデジタル化にどれぐらいのインパクトがあるのかを予測し、先が急 激に進 展したことで、巧 妙かつ高 度なサイ手を打っておくことです。例えるならば、健康診断

バー犯罪が発生したりするなど、これまでは「想でさまざまな検査を行い、検査データを分析して定外」だったリスクが当たり前の時代を迎えてい情報連携・共有疾患が発症する可能性を予測し、必要に応じてます。つまり、「 想定外」が起きる確率は、さらに高治療や予防を行うことに似ています。私たち野村

まるかもしれないのです。

JPCERT／CC
証券 CEPTOAR
金融 ISAC
セキュリティ専門業者「想定外」
に対してどう向き合えばよいのかとい

ることで、
「想定外」
をなくすよう努めています。

いま可能な限りの想像力を働かせ、これからどんなことが起こりうるのか、どれぐらいのインパクトをきには起こるものです。
それはなぜなのか。一つに受けるのか、そして、もし「 想 定 外 」が起こってしは、分析するためのデータが全くなかったり、少なまったら、そのときにできる最善の対応はいったいすぎたりして精度の高い予測ができない場合があ

何なのかを常に意識し備えておくことが、
リスク管

ります。
また、
ある程度は予測されたとしても、これ理のあり方であり、損失を最小限にとどめる手段までの経験上起こり得ないとか、起こっても影響はなのだと考えています。

Nomuraレポート 2019

ほとんどないだろうと決めつけ、あらゆる可能性を

私たち野村グループでは、想像力を駆使し、いざ想定する柔軟性をなくしていた、ということも考えというときの場合にしっかりと備え、時代と環境のられます。

変化に対応できる柔軟な組織であるよう、努めて私たちの事業を取り巻く環境は日々変化して

報告／経営指示の確認

外部関係者
監督官庁
警察
マスコミ 等

NHI IT統括部長
外部関係者への連絡・対応

64
野村グループCSIRT

事務局

NHI 経営企画部
NHI グループ・コンプライアンス部
NHI グループ広報部
NHI グループ総務部
NHI IT統括部（危機管理課）
脆弱性情報／攻撃情報等を提供

CSIRT代表

野村證券

グループ各社
CSIRT代表

野村證券

グループ各社

CSIRT

CSIRT

組織運営

「平時」は、サイバー演習への参加、「脅威ベースペネトレーションテスト」の実施、海外子会社や外部委託先の対策状況の把握などにより態勢の継続的な強化に努めています。また、危険な脆弱性情報の入手や、サイバー攻撃の検知といった「有事」には、CSIRTを中心に原因分析、被害の最小化、早期復旧のための対応を実施します。

システム対応

不正アクセスや、コンピューターウイルスなどの不正プログラムに対する検知・防御の仕組みを複数導入するなど、多段階の対策（多層防御）を行っています。また、新しい脅威の発生に対して適時これらの対策の見直しを行って
います。

人的対応

役職員のサイバーセキュリティの知見向上のため「野村グループ情報セキュリティ基本方針」に基づき全役職員に対して研修・訓練・注意喚起を定常的に実施しています。

外部連携

野村グループでは金融ISACやFS-ISAC等の情報共有機関やサイバーセキュリティ専業ベンダーとのコミュニ
ケーションを通じて、攻撃者や攻撃方法に関する情報の収集・共有体制を構築しています。

まいります。

企業情報／データ

しかし、
「想定外」
をなくすことは難しく、起こると情報セキュリティ責任者

価 値 創 造 を 支 える 力

損失を被る可能性のことです。
あらゆる事業活動

う問いに完璧な答えはありません。
しかしながら、

グループ危機管理委員会

グループ危機管理委員会事務局

おり、そこに発生するリスクもますます多様化、複レス・テストなども活用して万が一の対策を想定す

取締役会

事務局を野村ホールディングスIT統括部（危機管理

リスクとは、さまざまな要因によって「想定外」のグループでは、数値化されたリスクを分析し、スト

価値創造のための戦略

ため、金融庁が制定している金融商品取引業者向けの監督

野村グループ全体でサイバー攻撃により発生

野村についてサイバーセキュリティ体制

野村グループはサイバー攻撃に対してこれまでも一定の

サステナブル・ファイナンス

サステナブル・ファイナンス

「大林組グリーンボンド」

リサーチを通じた貢献
野村グループにおいて独立した調査機関である野村資本

2018年10月に大林組は大手総合建設会社（スーパーゼ

市場研究所は、国内外の市場や制度を中立的かつ客観的にネコン）
として初のグリーンボンドを発行し、野村證券は主幹

調査・分析し、専門性の高いアウトプットを国内外に向けて発事として引受・販売に取り組みました。本案件においては、太信することで、金融・資本市場と金融サービス業界の発展に

陽光発電施設、陸上風力発電施設の建設、大型洋上風力発

貢献することを目指しています。
ESGやサステナブル・ファイ

電施設の風車等の設置を行う作業台船の建造費や環境にナンス等に関する研究も強化しており、季刊誌『野村資本市配慮したビル（グリーンビルディング）建設が資金使途となっ場クォータリー』等を通じて分析・解説を発表しています。
まており、大林組が推進する「再生可能エネルギー事業」、「環

た、企業年金や公的年金などの機関投資家の皆様に資産運

境配慮型開発事業」に資金が活用される計画です。

用コンサルティング・サービスを提供している野村證券のフィ野村についてSustainable Finance

サステナブル・ファイナンスの引受事例

デューシャリー・サービス研究センターにおいても、国内外に「住宅金融支援機構グリーンボンド」

おけるESG投資の事例・投資手法をテーマにしたレポートを発行しています。
今後も年金運用のコンサルティングの一環ととして設立された独立行政法人住宅金融支援機構は省エネ

また、
して、ESGに焦点を当てた情報発信を行っていきます。

ルギー性に優れた新築住宅に対する住宅ローンを資金使途

同インデックス業 務 室では、野 村 総 合 研 究 所と共 同でとするグリーンボンドを2019年1月に発行し、野村證券は主NOMURA-BPI（野村ボンド・パフォーマンス・インデックス）

幹事として引受・販売を行っています。住宅金融支援機構グの新たなサブインデックスとしてグリーンボンドやソーシャル

リーンボンドは環境省の「平成30年度グリーンボンド発行モ

ボンド、
それら両方の特性を有するサステナビリティボンド等

デル創出事業」のモデル発行事例に選定され、環境省主催のを投資対象とするインデックスの開発・提供を検討しており、

ジャパン・グリーンボンド・アワードにて「環境大臣賞」（ジャ2019年秋頃より順次公開する予定です。

価値創造のための戦略

住宅ローンの提供を通じて住生活を向上させることを目的

パン・グリーンイノベーション部門）を受賞しました。
65「ドイツNRW州サステナビリティボンド」

基本的な考え方野村グループは、お客様のニーズに合わせた商品・サービスの提供を通じて適切な資金循環を促し、経済成長と社会の持続的な発展に貢献することが金融サービス業の社会的役割であると考えています。また、グローバルに事業を展開する企業の責任として、事業を通じた気候変動問題や社会的課題の解決に資する金融サービスを提供するとともに、「持続可能な開発目標（SDGs）」の達成に向けても取り組みを推進していきます。

野村インターナショナルは2019年3月にドイツ北ライン・が発行した22.5億ユーロ（約
ウェストファーレン州（NRW州）

3,000億円）のサステナビリティボンドのブックランナーを務めました。NRW州は2016年にサステナビリティ戦略を策定

ESG債市場の発展に向けて企業経営におけるE（ 環境）、S（ 社会）、G（ガバナンス）へ強化するため、
グローバルな体制を構築しました。
野村資本市場研究所は社外の有識者を中心に構成するSDGsを推し進めており、サステナビリティボンドは教育や公共サービスへの投資を通じてこの戦略を支えています。

を2018年2月「ESG債市場の持続的発展に関する研究会」
野村グループはサステナブル・ファイナンスの引受・販売にの向上に欠かせない要素と考える傾向が強まっています。

的に成長するために求められる対応について、産官学連携取り組むだけではなく、2018年度は東京と大阪において発2018年度は国内市場においてもサステナブル・ファイナン

で調査研究を進めました。
そして、2019年6月には、同研究行体と機関投資家のお客様を多数お呼びし、有識者によるスであるグリーンボンド、ソーシャルボンドの発行事例が大会の報 告 書として、『 サステナブルファイナンスの時 代 ―サステナブル・ファイナンスのセミナーを実施しています。
お客きく増加し、
また財投機関、事業会社やREITなど発行体のESG/SDGsと債 券 市 場 』

様への情報提供を積極的に行うことで資本市場におけるサ多様化も見られ、債券市場におけるESG投資が活発化したを金融財政事情研究会よステナブル・ファイナンスの拡大に努めています。

年 度となりました。国 際 資 本 市 場 協 会（ICMA）によってり発刊いたしました。引き

ESG投資と持続可能な開発目標（SDGs）の達成を結びつけ

続き、ESG 債 券 市 場の発るマッピングも公表され、サステナブル・ファイナンスがより展に向けた貢献を行って市場に浸透することが期待されます。

いきます。

ト・キャピタル・マーケット部にESG 債 券の専 任チームを

2017年に設置しましたが、2018年にはさらに取り組みを書籍『サステナブルファ
イナンスの 時 代 ESG/
SDGsと債券市場』

体 『野村資本市場クォータリー』
2018年秋号

発行元

野村資本市場研究所

米国の社会及び環境に対して説明責任ある資本主義法案
媒

体 『野村資本市場クォータリー』
2018年秋号

発行元

野村資本市場研究所

日本の個人投資家とESG投資体 『野村資本市場クォータリー』
2019年冬号

発行元

野村資本市場研究所

低炭素交通関連のグリーンボンド等の現状と注目点－気候債券イニシアチブ（CBI）の認証気候債に焦点を当てて－
媒

体 『野村資本市場クォータリー』
2019年春号

発行元

野村資本市場研究所

中国のグリーンボンド市場
媒体 『野村資本市場クォータリー』
2019年春号

発行元

野村資本市場研究所

ESGインデックスの今

野村年金マネジメント研究会『年金ニュース解説』
No.801
発行元 野村證券 フィデューシャリー・サービス研究センター媒野村グループは国内・海外においてサステナブル・ファイに貢献しています。野村證券は引受部門の一つであるデッ媒

2019年7月に実施したブ
ルームバーグ・エル・ピーとのセミナー「サステナブルファイナンスの時代 ESG/
SDGsと債券市場」における、野村證券 後藤常務による挨拶

体

海外年金のESG投資（連載）※欧米の公的年金によるESG投資を特集

野村年金マネジメント研究会『年金コンサルティング』
2018/9〜2019/3
発行元 野村證券 フィデューシャリー・サービス研究センター
媒体

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019より約1年にわたって、ESG債および同市場が安定的・持続ナンスに取り組んでおり、資本市場を活用したSDGsの達成

世界的なエネルギー政策の転換と気候関連財務情報開示

媒の取り組みは機関投資家からも注視されるなど、企業価値66

価 値 創 造 を 支 える 力

し、継続的にサステナビリティボンドの発行を行うことでレポート一覧

サステナブル・ファイナンス

地方創生

野村アセットマネジメントは、責任ある機関投資家として、お客様の資産形成を支え、豊かな社会の構築を目指していま

わが国においては、経営者の高齢化と後継者不在による廃業等によって企業数が減少しており、中小企業庁は、現状をに署名しています。2014年には日本版スチュワードシップ・コードを受け入れ、2019年には企業に気候関連の情報開ています。
“事業承継”は地方創生に向けた重大な社会課題であり、その円滑化に貢献するために、野村グループは、さす。2011年には、機関投資家の意思決定プロセスにESG課題を考慮することを謳った国連責任投資原則（UN PRI）

放置すると2025年頃までの10年間累計で約650万人の雇用、約22兆円のGDPが失われる可能性があると試算し示を求めるTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に賛同を表明し、ESG課題への取り組みを進めています。

まざまな取り組みを行っています。

資レポートも発行しています。

資産承継研究会の開催

また、野村アセットマネジメントのスチュワードシップ活動への取り組みについて理解を深めていただくために、責任投ESGステートメントの制定

SDGs達成に向けて機関投資家が担う責任とESGインテグレーション

新市場参入など、新たな領域に挑戦することで、永続的な経営を目指し、社会に新たな価値を生み出すこと

野村グループは、資産承継・事業承継に関し、法令・を指します。同法人は、官民のさまざまな組織と連携す

制度、税制、不動産、金融商品、
プランニングなどの専ることで、日本の競争力の礎となる企業の存続力を支

日本を含めて世界的なESG投資の活発化により、持門知識を統合的に研究する野村資産承継研究所といえる「ベンチャー型事業承継エコシステム」の実現を目確化させたESGステートメントを制定、公表しました。

続可能な開発目標（SDGs）の達成に向けた企業活動

うシンクタンクを有しており、研究活動とコンサルティン

指しています。私たちは、大阪や東京にて、同法人の当社は、ESG（環境・社会・ガバナンス）課題の解決へが注目されています。
当社は、SDGsに示されたさまざま

グの両輪で活動しています。研究所が事務局となり、事オンラインサロンの会員である“アトツギ”が企画・運営

向けた動きが、インベストメント・チェーンの好循環を支な環境・社会課題の解決のための企業活動を新たな業承継の実行において、経営者、後継者にとって最もする勉強会等に会場を提供しています。

えるうえで重要であると認識しています。責任ある機関

ビジネス機会と捉え、経営戦略に反映していくことを投

身近なパートナーである税理士・会計士を会員として、投資家として、投資先企業にESG を重視した経営を求

資先企業に求めています。機関投資家による企業への「資産承継研究会」を催しています。3年前の会の発足

めるとともに、当社においてもESG を重視した事業運資金の供給が、社会問題の解決をもたらすとともに投以来、会員数は順調に増加しており、2019年6月現在、営を進めています。

資成果を生むことで「インベストメント・チェーン」の好全国で500名弱の会員に対し、年2回のセミナーや季循環が生じ、持続的社会の構築に貢献できると考えて刊誌「季刊資産承継」等を通じ、情報提供しています。

います。

こうした活動を通じ、各地の事業承継ニーズを“地産地に係る問題については、重要な課題であるとの認識のもと、取り組みを強化しています。

一方、当社の運用部門では、非財務情報を運用プロ消”できる体制づくりに貢献しています。

セスに組み込む、
いわゆるインテグレーションを強化し67
野村アセットマネジメント ESGステートメントの要約

環境・社会課題の解決へ向けた経営の取り組みなどに関する適切な情報開示を求めます
投資先企業のESGへの取り組みを独自の基準で評価し、投資の意思決定へ反映させます

ESG課題の解決に資するています。財務的な経営パフォーマンスと非財務情報であるESGへの対応には密接な関係があり、相互に影響すると考えているためです。
この基準となるESG評価

https://www.nomura-am.co.jp/corporate/service/pdf/esgstatement.pdf

プッシュ型事業承継支援高度化事業全国事務局

題の抽出に加え、複数の外部評価情報を活用しながらプロダク
当社独自のESGレーティングを企業に付与し、中小企業庁の事業承継計画では、5年後の目指すべ

トの組成・運用に役立てています。

き姿を、「地域の支援者同士が個別企業支援で連携でセミナーには全国から多くの税理士、会計士が参加

野村アセットマネジメントが目指す好循環

一般社団法人ベンチャー型事業承継への協賛

共通目標の達成

企

業

持続的成長

共通目標
SDGs
利

投資／リターン
対話

社

会

持続可能な
社会の構築
資産形成

益

インベストメント・チェーン
野村アセットマネジメント

投資／リターン
対話

きる地域プラットフォームを確立」
としています。
その実現に向け、国は地域における事業承継支援として、早期・計画的な事業承継準備に対する経営者の「気付

野村グループは、一般社団法人ベンチャー型事業

き」
を促すため
「事業承継診断」
を行うネットワーク（事に承継（代表理事:山野千枝、堀尾司、以下「同法人」）

業承継ネットワーク）の構築に取り組み、全国展開が協賛し、取り組みを支援しています。

ほぼ図られました。
さらに、事業承継診断で掘り起こさ同法人は、「『起業家もかっこいいけど、後継社長もれたニーズに対して、承継計画の策定や課題解決のたかっこいい』と、若い世代が思えるカルチャーをつくる」

めの専門家派遣等、
きめこまやかなサポートを行い、事ことを目的に、日本全国の企業の若手後継者に特化し業承継の支援体制を強めています。

た新規事業開発を支援する団体として、2018年6月に野村證券が受託した全国事務局は、都道府県毎の設 立されました。同法 人の名 称にも使用されている事業承継ネットワークの設置、活動把握、評価、広域で「ベンチャー型事業承継」とは、後継者が、先代から受の連携強化、周知活動等を実施しています。
また、地域

け継ぐ有形・無形の経営資源を活用して、リスクや障を挙げて事業承継支援に取り組む地域事務局を再委壁に果敢に立ち向かいながら、新規事業、業態転換、託先として、事業が円滑に進むよう支援を行っています。

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

野村アセットマネジメント「ESGステートメント」

中小企業庁委託事業

は、企業アナリストによる個別産業・企業ごとのESG課

運用商品やサービスの提供による資産形成への貢献を目指します
さまざまなステークホルダーとの対話によるサプライチェーンリスクの最小化と、課題解決を目指します68
アトツギベンチャーサミット2019春（2019年4月20日）

価 値 創 造 を 支 える 力

持続的な企業価値の向上につながるための適切なコーポレートガバナンスの構築を求めます

価値創造のための戦略

2019年3月、当社のESG課題への取り組みをより明

特に気候変動問題、自然資本の問題、社会的責任

野村について責任投資への取り組み（野村アセットマネジメント）

金融リテラシー

金融リテラシー

基本的な考え方金融リテラシーの普及は、資産形成や生活水準の向上のみならず、健全な資本市場形成と適切な資金循環につながります。野村グループは、
個人の金融・経済に関する知識と理解の促進に向け、幅広い世代を対象とした金融・経済教育の提供に取り組んでいます。

SDGs for School

野村ホールディングスは、2019年度に第20回を迎える、2015年に国連サミットで採択された「持続可能な開発（主催：日本経済新株式学習コンテスト「日経STOCKリーグ」の目標達成に目標（Sustainable Development Goals）」

聞社）
を第1回から特別協力会社としてサポートしています。

向け、野村グループでは金融・経済教育の側面からも取り2018年度の第19回日経STOCKリーグには、中・高・大組みを進めています。
当社が特別協力をしているバーチャル学合わせて7,000名を超える学生・生徒が参加し、自らがで株式投資体験できる日経未来投資プログラム（主催：日

決めた投資テーマに沿って、仮想の株式ポートフォリオをつ

本経済新聞社）では、参加者に投資先を決める際に世界のくり、レポートを提出しました。最優秀賞を受賞した筑波大

さまざまな課題解決に取り組むという点に着目するように呼学附属駒場高等学校 1 年生 5 人のグループのレポートは、

びかけています。

「消費で応援、災害を乗り越えろ！」。地方創生や復興支援

また、2018年度より、持続可能な社会創生のための教育「 応援といった長期的な課題に向き合う20銘柄を厳選し、を実践する現場の先生と生徒を応援するという理念に共感

消費」
による被災地支援は、災害大国である日本の持続可「SDGs for School」
し、SDGsの普及に取り組むプロジェクト能性にもつながると訴えました。

の支援を開始しました。2018年度は、当プログラムを推進

野村グループでは、毎年100名を超える社員がボランティ

でする一般社団法人Think the Earth（シンク・ジ・アース）

アでレポート審査員として参加し、投資テーマの独創性や活動する高校教諭の山藤旅聞（さんとう・りょぶん）氏に、経済や社会の仕組みに対する理解度などを評価するとともSDGsの意義や企業への期待、SDGs教育の可能性などにに、若い感性による斬新な切り口で日本企業を評価したレ

ついて社員向け勉強会を実施していただき、概要を動画にポートを読むことを楽しみにしています。

まとめ、
ホームページに掲載しました。

「自分
日経STOCKリーグに参加することで、生徒たちは、

SDGsは私たちの企業理念「金融資本市場を通じて真にたちが理想とする未来や社会」に思いを馳せ、その実現につ豊かな社会の創造に貢献する」に合致します。金融・経済は、ながる企業に投資することの意義を学び、投資を通じて社

持 続 可 能な社 会や環 境を実 現する役 割を担っており、

会課題を解決し、健全な資本市場の形成、豊かな社会を支SDGsで掲げられている課題を解決していく力をもっていまえることに気付きます。

す。
この基本感を次世代に伝える金融・経済教育にこれか「日経
第20回ではグローバルな視座を養えるよう、新たに

価値創造のための戦略

69

日経STOCKリーグ

野村についてFinancial Literacy

70

らも取り組んでいきます。

を対象銘柄に加えました。
また投資学習体験をアジア300」価 値 創 造 を 支 える 力

よりスムーズに行えるようにLINEと連携するなど、学びやす
これかく、参加しやすく、進化を続ける日経STOCKリーグを、幅広い層に向けた金融リテラシーの普及らも応援していきます。

野村グループは、特に次世代を担う若者たちに向けた金などを実施しています。
ラム「Nomuraビジネス・チャレンジ」

融・経済教育に、国内においていち早く、継続して取り組ん

野村グループの社員と生徒たちのコミュニケーションを通しできました。2001年には、大学生向けの講座の提供を開始て、金融リテラシーの向上のみならず、
キャリア教育の側面し、現在では全国の支店から400名を超える社員が講師とでも貢献しています。
また、社会人が金融や経済の知識を学ぶ機会として、民らは座学に加え、グループ学習やディスカッションを活用し間企業の社員の方々や官公庁職員の方々にライフプランセ

たアクティブラーニングの要素を取り入れ、学生たちが興味

ミナーや生涯生活設計、個人型確定拠出年金といった金融をもって積極的に取り組めるよう、新しいコースも導入しま

リテラシー教育の場を提供しています。2018年11月には、した。

ライフプランニングや資産運用などのお金の知識を体系的

Nomuraレポート 2019

併せて、全国の小学校、中学校、高校などにおいても出張

かつ実践的に習得できる有料講座「野村金融アカデミー」

授業を行っています。来年度以降順次実施される新しい学を開設しました。
これは、野村證券に証券口座を保有するお習指導要領により「キャリア教育」「 起業」「 金融教育」の充客様に限らず、広く一般の方に対し提供するもので、通学実が図られることや成年年齢の引き下げなどを背景に、高コースのほか、Webコースもスタートしています。

校からの依頼、特に受講者が学年全体や学校全体といった野村グループは、金融リテラシーの向上に積極的に取り組

大人数を対象とする依頼が増加しており、資産形成の基礎

み、
わが国における「貯蓄から投資を通じた資産形成へ」の流を学ぶ「自分の将来とお金の話」のほか、起業家教育プログれの推進に貢献していきます。

120,000

累計

当年度

90,000

企業情報／データ

して100を超える大学で講義を行っています。2018年度か

日経STOCKリーグ参加者数の推移

60,00030,00002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
（3月期）

人材戦略

人材戦略

優秀な人材の採用
野村についてHuman Resources Strategy

創業以来、当社は「人」が最大の財産であるとして、採用については非常に力を注いできました。優秀な人材をコンス

FA社員（新卒）

タントに確保するため、出身、性別などを問わない人物本位の採用方針は、現在もなお変わっていません。
日本において1%

総合職C社員（新卒）4%は、新卒採用において「キャリア・サポーター制」を導入し、インターンシップも充実させるなど、学生との接点を増やしています。海外においても、
インターンシップ制度の導入等、新卒採用を積極化しています。
近年は新卒以外に即戦力となるキャリア採用（中途採用）

総合職A社員（新卒）
総合職B社員（新卒）

28%

35%

新規雇用者
構成

また、即戦力を人でも約1,500名の社員が入社しています。
期 待し、退 職した社 員の再 雇 用も行っています。さらに

2018年には、理工系博士課程に在籍する学生を対象としキャリア採用32%

た新しい採用プログラム「野村パスポート」を導入し、高い専門性をもつ人材の獲得を図っています。

価値創造のための戦略も積極化しており、
日本においては毎年約1,000名、海外法（日本: 野村ホールディングス、野村證券、2019年3月期）

これらの多様な人材を適材適所に配置し、一人ひとり
が能力を最大限に発揮できる人材マネジメントを目指し
ています。
71

72

基本的な考え方野村グループでは、約 90 の国籍の社員が働いており、多様な人材は、最大の「財産」です。社員一人ひとりが自らの能力や個性を最大限に発揮し、活躍できるよう、健全な職場環境を構築し、平等な雇用機会を提供するとともに、国籍、人種、民族、性別、年齢、宗教、信条、
社会的身分、性的指向、性同一性、障がいの有無などに基づく一切の差別を行わないことを「野村グループ倫理規程」に定めています。

グローバルな人事体制
当グループは、多様化するお客様のニーズに合わせて、金融サービスを提供できる人材をグローバルに採用し、一体的な人事運営を進めています。
グループ内に■地域別社員構成比

（%）

100
6

は多様なキャリアや価値観をもつ社員が在籍しており、これらの社員一人ひとりが能力を発揮し協働しながら

6

80

アジア

11

活躍できるように、柔軟かつ適切な人材マネジメントに努めています。

24

60

9

米州

10

欧州

野村證券は、2020年 4月より新たな人事制度を導当グループでは、パフォーマンスの適正な評価と社員入することを決定しました。働き方の多様化やデジタの人材開発のため、統合的な人事評価システムを採用

ル・イノベーションの進展等により、経営環境が大きくしています。社員は年度初めに当社の戦略、能力要件・変化する中、今後も有能で意欲ある人材に選ばれる会

行動要件に即した形で目標設定を行い、年度半ばおよ社であり続けるため、能力ある社員が年齢や在籍年数

び年度末にその達成度について上席者と率直に話しにかかわらず活躍できる機会をこれまで以上に広げる合うことで、社員の適正なパフォーマンス評価と、さらなとともに、各人の適性を活かしたプロフェッショナルなる能力開発や行動変革につなげています。

キャリア形成を可能にする以下のような新たな人事制
度の導入を予定しています。

総合職A・B・C社員全員を新職種
1（新しい「総合職」）に移行

77

Nomuraレポート 2019

57

日本

20

0

2008

2019

（3月末）

2

賞与・給与は年齢や在籍年数に関係なく各人の職責や業績をより適切に反映する体系とする

3

退職金制度の中心を確定給付企業年金（DB）
から確定拠出年金（DC）に移行

さらに、部門によっては、一部の管理職に対し360度評価を実施しています。
自身
また、原則年に1回の人事部との面談を通じて、のキャリアに対する考え方を直接伝える機会を設けています。
当グループでは優秀な人材を確保・維持し、動機づけ、育成するため、グループの役員および社員に関する「報酬の方針」
を定めています。
野村グループの報酬の基本方針

https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/employee/capability.html

企業情報／データ

新人事制度の概要

40

適正な評価と報酬

価 値 創 造 を 支 える 力

「新人事制度」の導入

人材戦略

人材開発

社員とのコミュニケーションの能力を発揮し活躍することができるよう環境整備を進め

野村グループは、経営陣と社員の直接対話をグローバル

当グループでは、2016 年 7月に「 NOMURA 健康経営宣ています。
これに関し、数値目標を設定した行動計画を策能力を発揮していけるように、「 人材育成」に加えて、活気にに実 施しています。各 地 域で定 期 的にタウンホールミー

言」を採択し、健康経営推進最高責任者（以下、CHO ）の定、社内外に公表しています。
また社内Webサイトへの経

あふれ一体感のある組織風土の醸成を目的とした「組織開ティングや懇談会を開催し、シニア・マネジメントから当社のもと、健康保持・増進に向けた取り組みを推進しています。

営トップのメッセージや好事例の掲載、各部門への推進担発」
を行う体制を整備し、充実させていくことが重要である

ビジョンや戦略および企業理念を共有するとともに、社員がさらに、2017 年より、働き方改革と健康経営推進に関する当者の設置などにより、この取り組みのさらなる推進を図っと考えています。そのため各階層にわたる充実した教育研

シニア・マネジメントと積極的に対話し、互いに理解を深め

取り組みを「 Nomura Work Style Innovation（ノムラ・ています。

修プログラムにより、社員の主体的なキャリア形成を支援しる機会を提供しています。
グループの全社員を対象に、「 野村で働くことを誇りに感

管理職相当を対象としたメンタリング・プログラムや、幹部

ダイバーシティ&インクルージョン

候補を役員が支援するスポンサーシップ・プログラム、管理じる」等を問う設問を設定し定期的に実施している「野村グ

ストラクターを任命し、1年間にわたり自立型人材の育成を

ループ従業員サーベイ」では、組織内のコミュニケーション

当グループでは、多様なバックグラウンドや価値観をもつ職候補者を対象としたキャリアデザイン研修、ロールモデル行っており、営業部門では育成責任者（管理職）
と共に営業や従業員の満足度をモニタリングし、その維持・向上を目指

社員が、お互いに尊重し協働することで、お客様の多様なとなるような先輩社員との交流イベントはその一例です。
また、担当者（パートナー）の育成を行っております。
さらにパート

しています。

ニーズに応え付加価値の高いサービスを提供していくこと

男性も含めた管理職に対しては、
ダイバーシティ・マネジメン

ナーがお客様にサービスの提供を行うにあたり必須のスキ

野村グループでは、その他にも定期的に社員へのアンができると考えています。野村ホールディングスおよび野村トに関する研修を実施するなど、女性が活躍できる風土の醸

ル・知識を所定の期間で習得するために2019年4月より野ケートを実施し、その結果をもとに、仕事と育児介護との両證券は、
ダイバーシティ&インクルージョン推進委員会を設成を図っています。

村育成カリキュラムを導入いたしました。

立支援の取り組みを行うなど、働きやすい職場づくりを推進

置し、それぞれ執行役副社長兼グループCo-COO、代表取を発行するとと
欧州では「UK Gender Pay Gap Report」

し、従業員の満足度の向上につなげています。

締役副社長を委員長とし、各部門の代表等が多様な社員

もに、英国政府が主導する「Women in Finance Charter」

フォーマンス向上や目標達成に必要な行動やスキルをまとめの活躍推進をテーマに定期的に審議しています。2016年に署名し、2021年までに、女性の管理職比率を現在の1.5たフレームワークを制定し、社員とその評定者が対話を通じに、
グループ全体で多様な社員を活かす職場環境を形成す

倍とする数値目標をはじめ、
ジェンダーのバランス改善に向て開発すべき能力を明確にできるよう活用を図っています。

るという強い意志のもと「グループ・ダイバーシティ&インク

けた各種の施策に取り組んでいます。

国内の研修プログラムは、新入社員の導入研修の他にもルージョン推進宣言」
を、2017年には家族の介護に直面し年次、職位または役職別等の集合研修と、OJTによる人材開た社員が安心して働き続けることができる職場づくりに取り発をコアとしています。
また、多数の外部研修・通信教育なら組むことを目的とし、「NOMURAの仕事と介護の両立支援

野村證券において、LGBT等の性的マイノリティへの対応

びに当社研修施設での週末の自発的な集合研修等で構成

宣言」
を採択しました。
この方針に基づき、社員の意識啓発として、全社員への研修の実施、支援者（アライ）を増やす

される自己研鑽支援制度を設け、社員の自発的な能力開発のための情報提供、両立支援のためのサービス提供などの活動、パートナーシップ制度導入等を実施してきました。
こをサポートしています。併せて、グローバルな舞台で活躍で取り組みを行っています。

れら一 連の取り組みが評 価され、PRIDE 指 標（ 任 意 団 体※

LGBTまた、社員による自主的な3つのネットワーク がグローバ

work with Prideによる、日本初の企業のLGBT等の性的先とテーマを決める海外修練制度などを設けています。

ルに活動しており、職場における多様性について情報発信

マイノリティに関する取り組みの評価指標）
において最高位やイベントの開催、社内外交流の機会を提供しています。

のGOLDを2016年から2018年にかけて3年連続で受賞しました。
さらに、2019年5月にはLGBT等への支援の意を表女性の活躍推進
教育研修費

3,225

3,225百万円

別解消への取り組み〜企業のためのグローバル行動基準

550名とする数値目標を定め、女性の活躍推進にかかる行動〜」に、
日本の金融・証券業界で初めて正式に署名しました。

計画を策定し、公表しています。
数値目標の実現に向け、女性（2019年 3月期）

日本 2,004

明するため、国連より発表された「LGBTIの人々に対する差野村證券では、2020年までに女性マネジャーの人数を社員のキャリア形成支援やライフイベントとの両立支援など、

欧州 280

女性が活躍できる雇用環境整備への取り組みを進めています。

2,441百万円

米州 694■外部評価（2013年 3月期）

アジア 2472007年

社員とのかかわりhttps://www.nomuraholdings.com/jp/csr/employee/

6月～ くるみん（野村證券）

2016年

6月

えるぼし（野村信託銀行）

Nomuraレポート 201910月～ トモニン（野村證券）
10月～ PRIDE指標 GOLD（野村證券）

30 2,460
万（2019年 3月期）

人

2017年

延べ受講時間

53 7,323
万（2019年 3月期）

時間

※四捨五入の関係で、合計が一致しない場合があります。

2019年

5月

AllAboutCareers School Leaver Awards（Nomura International plc）

12月

TechWomen 50（Nomura International plc）

2月

健康経営優良法人2019～ホワイト500～（野村ホールディングス・野村アセットマネジメント）

3月

準なでしこ（野村ホールディングス）5月

くるみん（野村アセットマネジメント）※女性のキャリア推進を考える「ウーマン・イン・ノムラ
（WIN）
」
、
ワークライフ・マネジメントを考える「ライフ&ファミリー
（L&F）
」
、多文化、
「マルチカルLGBTA、障がい者など多様な価値観の理解を促進する
チャー・バリュー（MCV）」

企業情報／データ

2015年 12月～ 大阪市「女性活躍リーディングカンパニー」認証（野村證券）

社内研修

延べ受講人数74

価 値 創 造 を 支 える 力きる人材を育成するため、海外留学制度、社員自らが行き■社員への投資

価値創造のための戦略

野村證券では、全部門で新入社員の指導育成を行うインまた、各社員の能力開発の「見える化」を推進するため、パ野村について

当グループでは、多様なキャリアや価値観をもった社員が

ています。

73

ワークスタイル・イノベーション）」
として、多様な人材がそ

働き方改革と健康経営の推進（NWSI）

財務レビュー

2019年3月期の振り返りと分析
連結業績サマリー

当期の世界経済は、先進国、新興国ともに拡大しつつも、

欧州中央銀行（ECB）は2018年12月に、
2018年末に量的2019年3月期の収益合計（金融費用控除後）は前年比

一部の国・地域でそのペースは鈍化しました。英国のEU離脱

緩和の終了を決めたものの、2019年3月にはドイツ経済の減

25%減の1兆1,168億円、税引前当期純損失は377億円と交渉や米中貿易摩擦など、保護主義的な政策への懸念が金速を踏まえ、少なくとも2019年末まで政策金利を据え置くとなりました。法人所得税等を差し引いた当社株主に帰属する

融市場を不安定化させ、主要中央銀行は全体として引き締発表しました。ECBが当面の利上げに慎重な姿勢を示したこ

め方向への動きを休止させつつあります。

とで、2019年3月下旬には独10年債利回りは2016年秋以

米国では、実質GDP成長率が2017年から加速傾向が続来となる0%未満へ低下しました。英国でも、EU離脱の先行（単位：10 億円）

きの不透明さから、企業の設備投資意欲が低調でした。

収益

き、税制改革や歳出拡大を背景に個人消費や政府支出が伸アジアでは、中国の2018 年の実質GDP 成長率は前年比

復関税の応酬で、金融市場では貿易摩擦に対する懸念が高6.6% 増と、前年の同6.8% 増から小幅に減速しました。こまり、2018年後半に株価が急落しました。米連邦準備制度の他のアジア諸国では、内需を中心に総じて底堅い経済成は、2019年内に金融引き締め休止する方向を理事会（FRB）

長が続きましたが、金融市場では米国の利上げや米中通示し、さらに米国が関税引き上げを一旦先送りしたことで、商摩擦に伴う投資家のリスク回避により資金流出が顕著と金利が大幅に低下し、株式市場も持ち直しました。
ダウ工業

なりました。
日本も米中貿易摩擦による世界景気減速の影響を受け

務 省 証 券 10 年 利 回りは、2018 年 3月 末 の2.74%から、ました。
また、豪雨や台風、地震等の相次ぐ自然災害の影響

2019年3月末には2.41%と0.33%ポイント低下しました。

により、個人消費が低迷したほか、サプライチェーンの分断

前年比

コメント

委託・投信募集手数料

373.3

293.1

-21.5%

株式買付額や投資信託募集買付額の減少により、株式委託手数料や投信募集手数料が減少しました

投資銀行業務手数料

101.7

101.5

-0.1%

M&AやECMビジネスが収益に貢献し、前年比で横ば
いとなりました

アセットマネジメント業務手数料

245.6

245.5

0.0%

金融機関向け私募投信や投資一任向け商品へ資金が流入し、前年比で横ばいを確保しました

トレーディング損益

442.9

343.0

-22.6%

-0.9

1.0

–

777.0

32.7%

2.7

-7.0

–

221.2

81.1

-63.4%

金融収益

2019年3月末の25,929ドルへ7.6%上昇しました。米国財

2018 年 3月期 2019 年 3月期

プライベート・エクイティ投資関連損益

株 30 種 平 均 株 価 は、2018 年 3月 末 の24,103ドル から、主に帰属する当期純損失）
は-29.92円でした。

!

投資持分証券関連損益
その他

585.7

!

など企業の生産活動にも影響が及びました。
日経平均株価75は2018 年 3月末の21,454.30円から、2019 年 3月末にはした。
中国経済の減速、主要国での自動車需要減退が、
ユー

21,205.81円と1.2% 下落しました。債券市場では、日本

ロ圏最大の経済大国であるドイツ経済に悪影響を及ぼしま銀行が長短金利操作付き量的・質的金融緩和の枠組みをした。DAX指数は、2018年3月末の12,096.73ユーロから、維持するなか、新発10年国債利回りは概ね-0.1〜0.15%

2019年3月末の11,526.04ユーロと4.7%下落しました。

程度での推移となりました。

過去5年の米国、欧州、新興、発展途上アジア、
日本の実質GDP成長率※1

過去5年の日本国債利回り10年・円ドル為替・日経平均の推移※2

（%）

8
6.8

6.8

6.7

6.6

6.4

2.9
2.1

1.4

Nomuraレポート 2019

欧州

1.3

0

-0.4

日本

2014 年2015 年

21,206円

1.9

2.4

1.6

1.9

0.9

2.9
2.2

1.9

円／米ドル

14,828円

2017年

2018 年

111円

103円

0.7

-2

2016 年

!

!

475.2

76

-6.9%

718.3

51.2%

1,497.0

1,116.8-25.4%

金融費用以外の費用

1,168.8

1,154.5-1.2%

税引前当期純利益（損失）

328.2

-37.7

–

当社株主に帰属する当期純利益（損失）219.3-100.4–

賞与抑制による人件費の減少や過去の取引事案等に係る法的費用の減少はありましたが、ホールセール部
門に帰属するのれん減損（814億円）を計上した結果、前年比で若干の減少に留まりました-0.091%2014 年3月

2015 年
3月※1 出所：米国は米国商務省、欧州はeurostat、新興、発展途上アジアはIMF、
日本は内閣府。
日本は会計年度、日本以外は暦年2016 年
3月

2017年
3月

※2 出所：Bloomberg

2018 年3月

2019 年3月

金融収益から金融費用を差し引いた純金融収益は、トレーディング資産およびレポ・リバースレポ取引を含む総資産・負債の水準と構成、ならびに、金利の期間構造とボラティリティに左右され、トレーディング業務と不可分な一つの要素です。
2019年3月期はアメリカン・センチュリー・インベストメンツ社からの配当を含む金融収益が増加する一方、金融費用も増加したため、純金融収益は前年比で減少しました。

企業情報／データ2

米国

1,835.1

収益合計（金融費用控除後）!

日経平均株価0.637%

新興、発展途上アジア

2.5

金融費用

1,972.2

前期に計上した海外子会社の実質的な清算によって生じた利益、朝日火災売却益が剥落したこと、および
アメリカン・センチュリー・インベストメンツ社関連損益が減少したことが要因です

10年物国債利回り（日本）

6

4

収益合計

営業目的で保有する株式等の評価損益と売買損益は、減少しました価 値 創 造 を 支 える 力

ユーロ経済は2018年7-9月期以降、減速基調をたどりまフィクスト・インカム、エクイティともに低調でした

価値創造のための戦略

長し、設備投資も堅調でした。
しかし、米中の追加関税と報当期純損失は1,004億円、EPS（希薄化後一株当たり当社株

野村について経営環境

財務レビュー

営業部門

連結自己資本規制比率
ホールセール部門

ゲットを11%以上と掲げており、十分な資本水準を維持し2019年3月期の収益合計（金融費用控除後）は前年比

ホールセール部 門の収 益 合 計（ 金 融 費用 控 除 後 ）はと、2018年3月末の16.53%から上昇しました。背景には、ています。連結レバレッジ比率は5.03%と、2018 年 3月末

18%減の3,395億円、税引前当期純利益は前年比52%減

5,554億円と、前年比で22%減少しました。地政学上の不一時的に保有していたポジションの解消等により、
マーケッの4.74%から上 昇しました。これは、分 母 のエクスポーの495億円となりました。不透明な市場環境を背景にお客

透明要因等を背景に、顧客アクティビティが低下し、新興国

ト・リスク中心にリスク・アセットが減少したことがあります。

ジャーの計測に関し、新たな手法を採用したことが主な要

様の投資マインドが低下し、株式や投資信託の売買が低調

市場やクレジット市場の混乱も加わり、フィクスト・インカム

なお、当社は中期的な連結普通株式等 Tier1比率のター因です。

だったことが主な要因です。営業部門では、「お客様の信頼を中心に大きく減収となりました。
インベストメント・バンキンと満足度を高めることによって、ビジネスを拡大すること」、
そグは、
グローバルに収益機会が減少するなかで前年比減収してその結果として「多くの人に必要とされる金融機関になとなるも、地域や部門を越えた連携が奏功し、M&AやECMる」
ことを目指し、ビジネスモデルの変革に取り組んでいます。

ビジネスが収益を牽引しました。
また、のれん減損やビジネ

単位：10 億円

お客様の資産運用に加えて、不動産や事業承継、資金調達

ス・ポートフォリオの見直しに伴う一時費用で金融費用以外

自己資本など、幅広いニーズに沿ったサービス提供を継続した結果、の費用が増加した結果、税引前当期純損失は1,114億円とまコンサルティング関連収入は前年比で14%増加しました。

なりました。

円を超える高水準となりました。
アセット・マネジメント部門

リスク・アセットセグメント別税前利益（損失）（10億円）

300

ホールセール部門

2019年3月期は、投資信託ビジネスにおいてはETF（上場

アセット・マネジメント部門

営業部門

269.9

投資信託）
や確定拠出年金向けファンドでの残高拡大、また投資顧問ビジネスでは海外市場での新たな顧客の拡大など

連結自己資本規制比率

連結自己資本比率

100.6

200

この結果、
が貢献し、約2.2兆円の資金純流入がありました。

2019年3月末の運用資産残高は過去最高水準の51.4兆円

66.2

100

となりました。一方で、収益合計（金融費用控除後）は前年比23%減の978億円、税引前当期純利益は前年比48%減の普通株式等Tier1資本の額

2,500

2,440

-60

Tier1資本の額

2,666

2,606

-61

総自己資本の額

2,732

2,652

-81

信用リスク・アセットの額

7,736

7,527

-209

マーケット・リスク相当額を8%で除して得た値

4,748

4,211

-537

オペレーショナル・リスク相当額を8%で除して得た値

2,638

2,513

-125

リスク・アセット合計

15,122

14,252-871

連結普通株式等Tier1比率

16.53%

17.11%

0.58%

連結Tier1比率

17.63%

18.28%

0.65%

連結総自己資本規制比率

18.06%

18.60%

0.54%

78

34.2

0

49.5

あったものの、一部の公募投資信託における資金流出や、
ア
メリカン・センチュリー・インベストメンツ社の株式持分の時

前年比価 値 創 造 を 支 える 力

342億円でした。運用資産残高の拡大に伴う収益貢献は103.1

2018年3月末 2019年3月末

価値創造のための戦略

た、大型ファイナンス案件等も貢献し、現金本券差引は2兆77

2019年3月末の連結普通株式等Tier1比率は17.11%-27.7-111.4-100

株主還元

価変動に伴う評価損の計上が影響し、部門業績は前年比で減少しました。

野村について

部門別の業績

2018 年 3月期

2019 年 3月期

当社は、株主の皆様への利益還元について、株主価値の一株当たりの年間配当金

持続的な向上および配当を通じて実施していくことを基本と考えています。配当につきましては、半期ごとの連結業績を基

海外ビジネス2019年3月期の海外合計の税引前当期純損失は1,659

準として、連結配当性向30%を重要な指標の一つとします。

海外の地域別税引前当期純利益（損失）（10億円）

50

欧州

22.8

5.0

米州

億円と、前期から悪化しました。地域別では、
アジア・オセア
ニアは利益を確保しましたが、米州は1,141億円、欧州は569億円の損失を計上しました。難しい市場環境を背景に
Nomuraレポート 2019

フィクスト・インカムを中心に収益が減少したほか、ホール
セール部門に帰属するのれん減損、過去の取引事案にかか

0
-8.8

-14.7

各期の配当額については、
バーゼル規制強化をはじめとする国内外の規制環境の動向、連結業績をあわせて総合的に勘（基準日：9月30日、3月31日）
です。
また自己株式取得
年2回-0.7による株主還元分を含めた総還元性向を50%以上とするこ-50-114.1-165.9

-100

20

19

15

案し、決定してまいります。配当回数については、原則としてる米国司法省との和解費用、ビジネス・ポートフォリオ見直しに伴う一時費用等でコストが増加したことが要因です。

20

20

13
10

とを、株主還元上の目処といたします。

2019年3月期は、上半期、下半期ともに当社株主に帰属

65する当期純損失を計上しましたが、配当方針に加え、一時的

-150

-56.9

な費用が業績を押し下げている点や、安定的な配当支払い
等を総合的に勘案し、配当の支払いをそれぞれ決定しました。

-200

2018 年 3月期

2019 年 3月期

その結果、年間の配当金額は、1株当たり6円となりました。

02015 年
3月期

2016 年
3月期

2017年
3月期

2018 年3月期

2019 年
3月期

企業情報／データ

アジア・オセアニア（円）

主要な財務データ

主要な財務データ
P/L項目

2014年3月期

収益（金融費用控除後）
税引前当期純利益※

当期純利益

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

1,557.1

1,604.2

1,395.7

1,403.2

1,497.0

1,116.8

361.6

346.8

165.2

322.8

328.2

(37.7)

213.6

224.8

131.6

239.6

219.3

(100.4)※当社株主に帰属する当期純利益

単位：10億円

資金調達と流動性管理

2014年3月末

2015年3月末

2016年3月末

2017年3月末

2018年3月末

2019年3月末

流動性ポートフォリオ

6,127.2

6,064.0

5,947.1

4,970.3

4,628.4

4,096.9

短期無担保債務

2,969.3

2,557.0

3,303.8

1,883.0

2,107.0

2,518.8

長期無担保債務

6,218.6

6,509.4

6,593.6

5,918.9

5,218.9

6,483.5※※流動性管理の観点に基づくもので、財務諸表の定義と異なる。
流動性ポートフォリオの中の現金・預金は取引所預託金およびその他の顧客分別金を含まない

単位：10億円

セグメント情報2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

511.9

476.5

435.6

374.4

412.9

339.5

80.5

92.4

95.4

99.4

127.3

97.8

765.1

789.9

720.3

739.3

715.3

555.4

1,357.5

1,358.7

1,251.3

1,213.1

1,255.6

992.7

その他

188.8

220.8

165.1

183.5

239.5

131.3

営業目的で保有する投資持分証券の評価損益

10.7

24.7

(20.7)

6.6

1.9

(7.2)

収益合計

1,557.1

1,604.2

1,395.7

1,403.2

1,497.0

1,116.8

税引前当期純利益 営業部門
（損失）
アセット・マネジメント部門

192.0

161.8

127.6

74.8

103.1

49.5

27.1

32.1

36.7

42.3

66.2

34.2

111.8

82.2

15.4

161.4

100.6

(111.4)

330.9

276.1

179.7

278.6

269.9

(27.7)

その他

20.0

46.0

6.1

37.6

56.4

(30.5)

営業目的で保有する投資持分証券の評価損益

10.7

24.7

(20.7)

6.6

1.9

(7.2)
(37.7)

収益
営業部門（金融費用控除後）
アセット・マネジメント部門
ホールセール部門

3セグメント合計

ホールセール部門

3セグメント合計

税引前当期純利益合計

361.6

346.8

165.2

322.8

328.2

単位：円

一株当たり情報2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

一株当たり当社株主に帰属する
当期純利益
（EPS）

57.57

61.66

36.53

67.29

63.13

(29.90)

希薄化後一株当たり当社株主に帰属する
当期純利益
（EPS）

55.81

60.03

35.52

65.65

61.88

(29.92)

一株当たり株主資本（BPS）

676.15752.40748.32790.70810.31

794.69一株当たり配当金（DPS）

17.0

19.0

13.0

20.0

20.0

6.0

29.5%

30.8%

35.6%

29.7%

31.7%

(20.1)%

配当性向

単位：10億円

連結自己資本規制等※1

2015年3月末

2016年3月末

2017年3月末

2018年3月末

2019年3月末

Tier 1

2,314.2

2,459.2

2,577.5

2,689.8

2,666.4

2,605.9

Tier 2

401.5

361.2

323.1

109.6

66.1

46.0

総自己資本の額

2,715.7

2,820.4

2,900.6

2,799.4

2,732.5

2,651.9

リスク・アセット

17,425.9

18,929.2

15,970.5

13,977.9

15,122.3

14,251.6

連結 Tier 1比率

13.2%

12.9%

16.1%

19.2%

17.6%

18.3%

連結普通株式等Tier1比率

13.2%

12.9%

15.4%

18.2%

16.5%

17.1%

連結総自己資本規制比率

15.5%

14.8%

18.1%

20.0%

18.1%

18.6%

地域別情報※
地域別税引前
日本
当期純利益
（損失）
米州

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

386.3

363.2

244.8

234.7

328.8

128.2

29.5

欧州

(48.9)

アジア・オセアニア
海外小計
連結

2014年3月期

—

3.82%

4.28%

4.63%

4.74%

5.03%

(27.6)(23.5)(32.0)(67.4)

50.0
14.4

(8.8)
(14.7)(114.1)(56.9)

(5.2)

34.6

19.8

23.7

22.8

5.0

(24.7)(16.4)(79.6)

88.1

(0.7)

(165.9)

361.6

346.8

165.2

322.8

328.2

(37.7)※米国会計原則に基づく「地域別情報」を記載。米国会計原則に基づく「地域別情報」
は、その収益および費用の各地域への配分が原則として役務の提供される法的主体の所在国に基づき行われており、当社において経営管理目的で用いられているものとは異なる

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

ROE

8.9%

8.6%

4.9%

8.7%

7.9%

-

単位：10億円

Nomuraレポート 2019

B/S項目

2014年3月末

2015年3月末

2016年3月末

2017年3月末

2018年3月末

2019年3月末

総資産43,520.3

41,783.2

41,090.2

42,852.1

40,343.9

40,969.4

当社株主資本

2,513.7

2,707.8

2,700.2

2,789.9

2,749.3

2,631.1

グロス・レバレッジ
（倍）

17.3

15.4

15.2

15.4

14.7

15.6

調整後レバレッジ※
（倍）

10.4

9.3

9.6

8.6

8.8

9.0

※調整後レバレッジは、総資産の額から売戻条件付買入有価証券および借入有価証券担保金の額を控除した額を、当社株主資本の額で除して得られる比率

連結レバレッジ比率

単位：兆円
※4

適格流動資産（HQLA）※4

連結流動性カバレッジ比率
（LCR）

—

—

6.2

4.5

4.0

4.3

—

—

175.8%

180.0%

153.6%

198.4%※1バーゼル3に基づく数値
リスク・アセットで除したもの※2 Tier1資本から非支配持分を控除し、エクスポージャー額（オンバランス項目+オフバランス項目）で除したもの※3 Tier1資本を、※4 第4四半期の月次平均の値

発行済株式総数、株価等

2014年3月末

2015年3月末

2016年3月末

2017年3月末

2018年3月末

2019年3月末

発行済株式総数（千株）

3,822,563

3,822,563

3,822,563

3,822,563

3,643,563

3,493,563

株価
（期末）
（円）

662

706.2

502.9

691.9

615.3

400.2

※

時価総額
（兆円）

2.5

2.7

1.9

2.6

2.2

1.4

※

PBR（倍）

0.98

0.94

0.67

0.88

0.76

0.5

※

11.50

11.45

13.77

10.28

9.75

-

PER（倍）※期末の株価に基づく値

企業情報／データ

ROE

※3

80

価 値 創 造 を 支 える 力

2014年3月末※2

単位：10億円

価値創造のための戦略

2014年3月期

79

野村について

単位：10億円

過去11年間の要約連結財務諸表

過去11年間の要約連結財務諸表（米国会計基準）

この過去 11 年間の要約財務データは、あくまで利便性を目的としており、有価証券報告書（和文版のみ）や様式
20 -F（英文版のみ）と併せてお読みいただくようお願いします。
事業年度：4 月 1 日～翌年 3 月 31 日

2010年3月期

2011年3月期

2012年3月期

2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

損益計算書：
収益：

委託・投信募集手数料306,803

395,083

405,463

347,135

358,210473,121453,401

431,959

327,129

373,313293,069

投資銀行業務手数料

54,953

121,254

107,005

59,63862,35391,301

95,083

118,333

92,580101,663

101,521アセットマネジメント業務手数料

140,166

132,249

143,939

144,251

141,888

168,683

203,387

229,006

216,479

245,616

245,519

トレーディング損益(128,339)

417,424

336,503

272,557

367,979

476,356

531,337

354,031475,587

442,885

342,964

プライベート・エクイティ投資関連損益(54,791)

11,906

19,29225,098

8,053

11,392

5,502

13,761

1,371

(869)

1,007

金融収益

331,356

235,310346,103435,890394,007416,350

436,766

440,050

441,036585,675

776,964

投資持分証券関連損益(25,500)

6,042(16,677)

4,005

38,68615,156

29,410(20,504)

7,708

2,683

(6,983)

その他

37,48343,864563,186

708,767

179,485

175,702

156,460

153,626

221,192

81,057

1,356,751

1,385,492

1,851,760

2,079,943

1,831,844

1,930,588

1,723,096

1,715,516

1,972,158

1,835,118

351,884

205,929

254,794

315,901

266,312274,774

326,412

327,415

312,319475,189

718,348

312,627

1,150,822

1,130,698

1,535,859

1,813,631

1,557,070

1,604,176

1,395,681

1,403,197

1,496,969

1,116,770

491,555

526,238

518,993534,648547,591

570,058

596,593574,191

496,385

530,641

497,065

73,681

86,12992,08893,50091,388111,849

129,977

123,881

94,49599,86882,637

情報・通信関連費用

154,980

175,575

182,918

177,148

179,904

192,168

192,300

189,910

175,280

184,781

166,865

不動産関係費78,48087,806

87,843

100,891

91,54580,142

76,11278,411

69,83667,89564,940

金融費用
収益合計（金融費用控除後）
金融費用
人件費以外の費用：
支払手数料

事業促進費用

31,63827,33330,15348,48849,01038,48535,23035,89235,111

36,762

36,915

その他

262,558

142,494

125,448496,227

616,463

202,754

227,205

228,238

209,295

248,864

306,049

1,092,892

1,045,575

1,037,443

1,450,902

1,575,901

1,195,456

1,257,417

1,230,523

1,080,402

1,168,811

1,154,471(37,701)

金融費用以外の費用計

81

税引前当期純利益（損失）(780,265)

105,247

93,25584,957

237,730

361,614346,759

165,158

322,795

328,158

法人所得税等(70,854)

37,161

61,33058,903132,039

145,165

120,780

22,59680,229103,866

57,010

当期純利益（損失）(709,411)

68,08631,92526,054

105,691

216,449

225,979

142,562

242,566

224,292(94,711)(1,219)

288

3,264

14,471(1,543)

2,858

1,194

11,012

2,949

4,949

5,731

(708,192)

67,79828,661

11,583

107,234

213,591

224,785

131,550

239,617219,343(100,442)

現金・預金

1,422,709

1,352,244

2,150,453

1,953,677

1,652,752

2,189,310

2,096,596

3,898,843

2,972,088

2,959,046

3,261,869

貸付金および受取債権

1,643,007

2,071,714

2,227,822

2,211,423

2,629,875

2,570,678

2,948,424

2,969,578

3,097,428

3,875,199

3,882,038

担保付契約

8,412,618

12,467,213

15,156,318

13,742,646

14,115,257

17,347,001

16,719,520

15,077,660

18,729,825

16,237,743

17,306,959

トレーディング資産およびプライベート・エクイティ投資

11,672,612

14,700,282

15,241,931

14,123,594

17,124,349

18,714,314

17,308,848

16,410,002

15,192,364

14,980,156

14,385,789

差引：非支配持分に帰属する当期純利益（損失）当社株主に帰属する当期純利益（損失）

価値創造のための戦略

39,863
664,511

収益合計

野村について

単位：100万円

2009年3月期

82

貸借対照表（期末）※：

1,686,902

1,638,975

1,916,466

3,665,972

2,420,206

2,699,011

2,709,848

2,734,084

2,860,373

2,291,803

2,132,784

資産合計

24,837,848

32,230,428

36,692,990

35,697,312

37,942,439

43,520,314

41,783,236

41,090,167

42,852,078

40,343,947

40,969,439

1,183,374

1,301,664

1,167,077

1,185,613

738,445

602,131662,256

662,902543,049

743,497

841,758

短期借入支払債務および受入預金

1,242,318

1,528,419

2,103,608

2,437,370

2,413,801

2,836,873

3,398,600

4,249,118

3,708,435

3,567,655

3,768,038

担保付調達

10,157,954

11,216,481

13,686,438

12,519,274

15,409,383

17,111,999

15,379,803

16,605,591

19,061,091

16,696,994

16,684,403

トレーディング負債

4,752,054

8,356,806

8,688,998

7,495,177

8,491,296

11,047,285

10,044,236

7,499,335

8,191,794

8,202,936

8,219,811

467,574

494,983

552,316

1,165,901

978,163

1,141,750

1,217,099

1,200,647

1,308,510

950,534

858,867

5,483,028

7,199,061

8,402,917

8,504,840

7,592,368

8,227,063

8,336,296

8,129,559

7,195,408

7,382,507

7,915,769

23,286,302

30,097,414

34,601,354

33,308,175

35,623,456

40,967,101

39,038,290

38,347,152

40,008,287

37,544,123

38,288,646

1,539,396

2,126,929

2,082,754

2,107,241

2,294,371

2,513,680

2,707,774

2,700,239

2,789,916

2,749,320

2,631,061

12,150

6,085

8,882

281,896

24,61239,53337,172

42,77653,87550,50449,732

その他の負債
長期借入
負債合計
当社株主資本合計
非支配持分

1,551,546

2,133,014

2,091,636

2,389,137

2,318,983

2,553,213

2,744,946

2,743,015

2,843,791

2,799,824

2,680,793

負債および資本合計

24,837,848

32,230,428

36,692,990

35,697,312

37,942,439

43,520,314

41,783,236

41,090,167

42,852,078

40,343,947

40,969,439(712,629)(1,500,770)(235,090)

290,863549,501

457,426(77,028)

1,238,372

1,305,025(445,690)(361,165)

キャッシュ・フロー計算書：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

(98,905)(269,643)(423,214)

9,942(160,486)(103,195)

12,337(23,711)(118,051)(56,172)(112,503)

財務活動によるキャッシュ・フロー

999,760

2,176,530

1,284,243(844,311)(701,623)

289,385(178,206)

986,387(2,130,644)

373,168

761,191

現金および現金同等物に対する為替相場変動の影響額(81,896)964(26,246)(6,314)47,17541,08968,513(40,195)

4,249(53,504)

44,741

現金および現金同等物の増加（減少）額

106,330

407,081599,693(549,820)(265,433)

684,705(174,384)

2,160,853(939,421)(182,198)

332,264※編纂書810「連結財務諸表」
で言及されている非支配持分に関する会計と開示の新指針の適用に伴い、2008年3月期、2009年3月期の数値を組み替えて表示しています。

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

資本合計

価 値 創 造 を 支 える 力

その他の資産ESGデータ

ESGデータを付した項目の2019年3月期データについて第三者による検証を受けています。

ESGデータhttps://www.nomuraholdings.com/jp/csr/data/

単位

合計

百万円

1,323

1,457

1,325

1,704

1,224

百万円

604

530

562

451

407

410

文化芸術・スポーツ

百万円

66

333

102

567

157

476

単位

取締役数合計

人

11

12

11

10

10

10

社外取締役

人

6

7

6

6

6

6

教育

%

55

58

55

60

60

60

外国人取締役
女性取締役

2014年6月末 2015年6月末 2016年6月末 2017年6月末 2018年6月末 2019年6月末

社会貢献支出額

取締役構成

3

3

3

1

2

2

科学・学術振興

百万円

117

114

120

116

109

230

%

27

25

27

10

20

20

地域貢献

百万円

190

161

162

189

261

277

人

1

1

1

1

2

2

福祉・健康

百万円

39

85

79

53

33

46

%

9

8

9

10

20

20

環境

百万円

84

34

29

71

59

69

人権・労働

百万円

20

19

39

12

6

16

災害支援

百万円

78

68

56

61

9

18

その他

百万円

129

113

176

184

185

175

男性

人

2014年4月1日 2015年4月1日 2016年4月1日 2017年4月1日 2018年4月1日 2019年5月1日
27

26

27

33

34

33

女性

人

2

2

2

1

1

1

女性比率

%

6

7

7

3

3

3

* 四捨五入の関係で、合計が一致しない場合があります。

金融・経済教育の提供実績
単位2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

開催回数

回

10

10

10

11

10

10

平均出席率

%

98

99

100

99

100

100

平均在任期間

年

3.1

3.8

3.2

3.3

2.7

3.7

お客様相談室への相談件数（野村證券）

単位

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

合計件

7,010*1

5,540

5,767

6,003

7,054

7,843

苦情

件

4,023

2,537

2,771

2,531

2,479

2,542*3

問い合わせ

件

2,730

2,766

2,749

3,267

4,147*2

4,852

意見・要望

件

55

81

128

98

270

237

その他

件

202

156

119

107

158

212

*1 2014年3月期の相談件数の増加は、電話回線の混雑にかかわる相談の増加による*2 2018年3月期の件数増加は、制度システム変更に起因するもの*3 うち個人情報にかかわる苦情申し出28件

実施数

56

265

304

346

442

393

参加人数

2,825

9,836

9,637

15,317

19,377

18,919

大学向け金融教育講座

学校数

112

108

106

104

106

102

受講者数

11,00011,00011,000

11,20011,000

11,200

531

566

412

304

270

256

受講者数

23,897

24,712

14,958

10,926

8,105

7,421

単位

2014年8月

2015年1月

2016年2月

2017年2月

2017年11月

2019年3月

大変満足/満足

%

81.4

80.9

82.1

83.7

85.5

88.8

普通

%

16.3

16.3

15.1

14.3

13.0

9.6

大変不満/不満

%

2.2

2.8

2.8

2.0

1.5

1.6

サステナブル・ファイナンス

単位

件数

件

発行額

百万円

* 野村證券が関与したESG債券案件

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期
8

5

4

5

20

33

498,768

110,331

52,13359,226

220,997

1,079,161

2001年〜
2003年〜

日経STOCKリーグ 2000年〜
学習教材提供数*

回数

チーム数

1,484

1,361

1,429

1,618

1,832

1,792

出場者数

5,699

5,167

5,587

6,462

7,180

7,103

学校数

442

527

440

434

470

730

発送部数

26,801

39,55027,30530,167

37,163

61,58184* 野村ホールディングスが小中学校向けに寄贈した学習教材の発送部数を集計

多様性を尊重した人材の育成
教育研修費

単位

合計

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

百万円

2,515

2,972

2,880

2,767

2,987

3,225

日本

百万円

1,978

2,076

2,020

2,094

2,093

2,004

欧州

百万円

81

115

225

161

228

280

米州

百万円

262

573

426

299

435

694

アジア

百万円

194

208

209

213

230

247

教育研修受講実績
合計単位

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期
406,602507,639499,386

501,377

530,869

537,323

延べ受講人数

89,657

132,672

211,014

195,819

277,824

302,460

日本

延べ受講時間（hr.）

284,920

333,305

307,295

303,854

298,571

332,570

延べ受講人数

12,325

14,39816,294

15,581

14,896

18,879欧州

延べ受講時間（hr.）

26,11748,43447,70933,63849,28843,787

延べ受講人数

21,822

41,65462,07744,32570,24077,539

延べ受講時間（hr.）

7,811

15,43917,58915,84823,13915,983

延べ受講人数

5,598

12,25525,122

19,81638,16935,932

延べ受講時間（hr.）

87,754110,461

126,793

148,037

159,871

144,983

延べ受講人数

49,91264,365

107,521116,097

154,519

170,110

アジア

Nomuraレポート 2019* 欧州、米州、アジアについては、ホールセール部門において、社内研修システムを通じて受講管理されたものを集計しているため、一部子会社等が対象範囲に含まれていません。

企業情報／データ

延べ受講時間（hr.）

米州

価 値 創 造 を 支 える 力

店頭接客満足度調査（野村證券）

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

出張授業 2008年〜
（小学校、
中学校、
高校、
大学、
教員）

社会人向け金融学習講座

健全かつ持続可能な資本市場への貢献

単位

価値創造のための戦略

単位

83

1,717

人

役員構成（執行役・執行役員）

取締役会

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

野村について

持続可能な地域社会への貢献

コーポレート・ガバナンス

ESGデータを付した項目の2019年3月期データについて第三者による検証を受けています。

ESGデータhttps://www.nomuraholdings.com/jp/csr/data/

社員構成*1

環境とのかかわり
単位

合計

欧州

米州

28,672

28,86528,18628,04827,864

日本

t-CO2

2,207

2,107

1,986

2,005

1,968

1,901

62

62

62

61

61

60

欧州

t-CO2

1,131

797

752

772

784

683

女性比率（%）

38

38

38

39

39

40

米州

t-CO2

46

69

72

72

73

74

アジア

t-CO2

143

143

169

173

167

201

日本

t-CO2

42,30040,96539,06536,78335,302

34,126欧州

t-CO2

17,334

14,164

12,822

11,786

10,0318,364

社員数

15,062

15,97316,083

16,227

15,81915,852

男性比率
（%）

56

58

58

58

57

56

女性比率（%）

44

42

42

42

43

44

3,461

3,485

3,424

3,026

3,057

2,909

米州

t-CO2

5,015

6,406

6,966

6,168

5,510

5,361

71

71

71

70

70

69

アジア

t-CO2

21,601

22,007

21,892

20,94219,80017,207女性比率（%）

29

29

29

30

30

31

日本

t-CO2

3.0

2.9

2.7

2.5

2.4

2.3

社員数

2,281

2,449

2,503

2,314

2,362

2,357

欧州

t-CO2

6.0

4.6

4.3

4.2

3.6

3.2

74

74

74

74

74

74

米州

t-CO2

2.2

2.6

2.8

2.7

2.4

2.3

女性比率（%）

26

26

26

26

26

26

アジア

t-CO2

4.9

4.3

4.2

4.2

3.8

3.2

日本

t-CO2

18,72920,82322,01322,93624,554

23,417

欧州

t-CO2

9,253

8,127

7,651

7,023

7,929

5,774

米州

t-CO2

5,561

4,349

4,966

4,343

5,547

5,147

9,552

10,575

11,587

11,041

12,196

11,628

社員数

社員数

5,215

6,765

6,855

6,619

6,810

6,746

男性比率
（%）

64

61

61

59

60

59

女性比率（%）

36

39

39

41

40

41

社員数

米州

管理職構成*

3

合計

欧州

2,934

2,868

2,763

2,901

2,779

男性比率
（%）

-

67

65

57

61

59

女性比率（%）

-

33

35

43

39

41

アジア

エネルギー消費
直接的エネルギー消費（天然ガス等）t-CO2*
単位3

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

日本

MWh

11,72911,22910,573

10,654

10,402

10,054

欧州

MWh

6,210

4,438

4,201

4,329

4,374

3,804

MWh

368

1,029

845

932

1,107

1,008

1,100

米州

225

340

355

359

360

男性比率
（%）

49

57

58

53

54

51

アジア

MWh

608

611

732

743

720

862

女性比率（%）

51

43

42

47

46

49

日本

MWh

74,11772,78070,52068,372

67,36066,807

社員数

503

510

405

283

376

346

欧州

MWh

41,16430,83630,13330,71330,13531,666

男性比率
（%）

-

76

71

67

69

67

米州

MWh

15,89622,14821,882

20,236

18,883

18,345女性比率（%）

-

24

29

33

31

33

アジア

MWh

26,942

27,862

26,72025,577

24,20024,996

うちグリーン電力購入量*4

MWh

6,317

32,62634,65235,03334,19335,56011,335

社員数

社員数

間接的エネルギー購入（購入電力量）

418

510

424

318

355

333

男性比率
（%）

-

75

74

71

74

76

日本

MWh

15,25812,40011,971

12,32011,680

女性比率（%）

-

25

26

29

26

24

欧州

MWh

0

0

0

0

0

0

MWh

2,220

238

140

198

254

284

MWh

1,731

1,694

1,617

1,723

1,824

1,832

（購入冷熱量）

970

1,069

1,107

1,055

1,162

1,000

米州

男性比率
（%）

-

67

64

54

60

59

アジア

女性比率（%）

-

33

36

46

40

41

社員数

単位

8,329

8,535

9,110

9,174

水使用量

単位

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

日本

3

千m

177

171

170

168

161

161

9,187

欧州

千m3

124

97

115

107

111

109

3

30

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期
7,944

環境資源効率

男性比率
（%）

87

85

84

85

84

83

米州

千m

13

26

30

29

30

女性比率（%）

13

15

16

15

16

17

アジア

千m3

45

48

36

35

53

45

紙使用量*5

ton

746

1,041

1,083

1,018

1,002

1,018

廃棄物排出量*6

ton

2,659

2,281

2,540

2,658

2,403

2,341

社員数

3,698

3,673

3,615

4,672

4,493

4,493

男性比率
（%）

94

94

93

92

91

90

女性比率（%）

6

6

7

8

9

10

1,797

1,790

1,838

1,559

1,624

1,568

男性比率（%）

84

83

82

81

81

80

女性比率
（%）

16

17

18

19

19

20

1,262

1,343

1,399

1,279

1,366

1,355

男性比率（%）

81

81

80

80

80

81

女性比率
（%）

19

19

20

20

20

19

1,187

1,523

1,683

1,600

1,691

1,771

男性比率（%）

76

71

71

70

70

68

女性比率
（%）

24

29

29

30

30

32

社員数

社員数

社員数

*1 社員構成：集計対象は、野村グループ（連結ベース）。2014年3月期以前のデータについては、一部子会社が対象範囲に含まれていません。
*2 新規雇用者：集計対象は、野村グループ（連結ベース）。2016年3月期以前のデータについては、日本（野村ホールディングス、野村證券）、アジア（2015年3月期に連結子会社化したキャピタル・ノムラ・
セキュリティーズ、
ノムラ・アセット・マネジメント・タイワン等の一部子会社を除く連結子会社）を対象としています。

*3 管理職構成：集計対象は、野村グループ（連結ベース）。2016年3月期以前のデータについては、日本の一部子会社が対象範囲に含まれていません。
算定基準の詳細については、https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/data/ 参照

スコープ1、2、3の区分は、The Greenhouse Gas Protocol（GHG Protocol）https://www.ghgprotocol.org の区分に従っています。
全拠点のデータを集計しています。
各地域における集計対象範囲は、以下のとおりです。
ただし、スコープ3の航空機については、
日本：日本国内に所在するグループ会社（https://www.nomuraholdings.com/jp/company/group/）
欧州：ロンドン、
パリ、
フランクフルト、
チューリヒ、
マドリッド、ミラノ、ルクセンブルク、
ケープタウンに所在する拠点
米州：ニューヨークに所在する拠点およびインスティネット社拠点
アジア：香港、
シンガポール、インド、大連、バンコクに所在する拠点*1 アジアについて、2015年3月期から、バンコク拠点を追加。欧州について、2018年3月期から、ケープタウン拠点を追加
アジアのうちインド、
香港およびバンコク拠点については、常時利用する車両にかかるデータも集計*2 国内外の航空機・長距離鉄道のうち指定業者を通じて購入したものを集計。日本、欧州、
シンガポール、
インドおよびバンコク拠点分）*3 アジアのうち、保証対象は2019年3月期データ10,644t-CO（香港、2*4 2014年3月期は、日本、欧州のうちフランクフルト、チューリヒおよびミラノ拠点分を集計。2015年3月期から、欧州のうちロンドン拠点分を集計に追加。2016年3月期から、欧州のうちルクセンブルクおよびパリ拠点分を集計に追加*5 2014年3月期は、日本のうち野村證券において指定業者を通じて購入したもの、欧州のうちロンドン拠点分、およびアジアのうちインド、香港拠点分を集計。2015年3月期から、アジアのうちバンコク拠点分を追加し、野村證券における集計対象をA4用紙のみからコピー用紙全種へと拡大
フランクフルト、
チューリヒ、
香港およびインド*6 2014年3月期は、東京（日本橋本社ビル、第二江戸橋ビルおよびアーバンネット大手町ビル）、大阪支店、名古屋支店、京都支店、岡山支店、ロンドン、パリ、
ルクセンブルク拠点分を集計に追加。
拠点分を集計。
2015年3月期から、2016年3月期から、東京（野村アセットマネジメント本社ビル）分を集計に追加

86

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019

米州

アジア

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期
2,920

社員数

日本

スコープ3
社員の移動に伴う排出量*2
（空路、
鉄道、
自動車）

価 値 創 造 を 支 える 力

アジア

スコープ1、2*1
社員一人当たりの排出量

男性比率
（%）

合計

欧州

スコープ2 間接的な排出*1

男性比率
（%）

単位

85

スコープ1 直接的な排出*2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

26,019

新規雇用者*2

日本単位1

価値創造のための戦略

アジア

GHG排出量

男性比率
（%）

社員数

日本

2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期

野村について多様性を尊重した人材の育成

第三者保証／個人のお客様向けサービス

ー

ー

/

J.D.

ー

7

1

ー

店

舗

当社に口座をお持ちのお客様、口座開設をご希望のお客様などを対象に、さまざまなサポートを提供

コールセンター

ト

ー

ー

ー

HDI

ー

ー
ト ー

5

ト
ト

iDeCo

オンライン
サービス

2019年4月1日に未来共創カンパニーを設立

さまざまなデバイスで、豊富な情報や便利なツールを多数ご提供。口座をお持ちのお客様は、専用ページを通じて各種お取引が可能

オンラインサービスを強化

施策

ー

ー

ト

ー
ー

ー

88

ダミー

156

2019 6

土日

夜間（毎週水曜日）

:4

:1

:8

:1

価 値 創 造 を 支 える 力

テクノロジーの進歩、顧客の年齢層の変化やニーズの多様化などにより、店舗に求められる機能や役割が変化しています。野村グループは、こうした環境の変化に応じ、戦略的に既存店舗の見直しを行い、東京・大阪・名古屋圏の一部の店舗網を統合することとしました。
この統合は2019年8～9月に行い、統合後の国内店舗数は131店になります。各店舗の機能拡充に加え、店舗の魅力や価値の向上にも取り組んでいきます。

夜間

価値創造のための戦略

ー

ー

87

野村についてお客様一人ひとりのニーズを伺い、最適なご提案やアドバイスを提 供。各 種セミ
ナーも開催

土曜（第三土曜日）ー:4: 16 15: 27 17ート: 35 28

:1

: 10

:8
:1

ート

: 33 26:1

企業情報／データ

Nomuraレポート 2019
NRS_00162719_本文_1908_1_4.indd
87-88
nomurareport2019_jp_0820_fin.indd 87-88

:1

:4

:1

※太字は統合後の店舗数

19/08/21 13:16
2019/08/20
19:56

グローバル・ネットワーク

日本／アジア

156

※2

北京
ソウル

ムンバイ

日本

上海
台北

香港

ハノイ
バンコク

グローバル・ネットワーク（2019年6月末現在）

現地法人※1

ジャカルタ

現地法人

北京

駐在員事務所

クアラルンプール

現地法人

上海

駐在員事務所

フィリピン

現地法人

台北

支店

バンコク

現地法人

ソウル

現地法人

シンガポール現地法人※1

ムンバイ

現地法人

シドニー

現地法人※1

ハノイ

駐在員事務所

駐在員事務所

メルボルン

駐在員事務所フィリピン
クアラルンプール

価値創造のための戦略

野村グループは、「アジアに立脚したグローバル金融サービス・グループ」
として、
世界30ヵ国・地域を超えるグローバル・ネットワークを有しています。

香港

野村について本・支店、営業所

シンガポールジャカルタ※1 インスティネットの現地法人、支店を含む※2 2019年8〜9月に実施する一部店舗網の統合により、国内店舗数は131店になります。

シドニー

メルボルン

89

米州

ヨーロッパ・中東・アフリカ

ストックホルム

ロンドン

ストックホルム

フランクフルト

マドリッド

ウィーン
ミラノ

アムステルダム

現地法人

ウィーン

アムステルダムパリ
チューリッヒ現地法人※1

イスタンブール

バハレーン
リヤド

ドバイ
カタール

駐在員事務所支店

チューリッヒ

現地法人

支店

パリ

現地法人

支店※1

フランクフルト

現地法人

支店※1

ヘルシンキ

支店

マドリッド

支店

ミラノ

支店
現地法人

イスタンブール

駐在員事務所

Nomuraレポート 2019

カタール

支店

ドバイ

支店

リヤド
ケープタウン

駐在員事務所
現地法人
支店

※1

現地法人

ワシントン

支店

ボストン

支店※1

シカゴ

支店※1

マンハッタンビーチ

支店

サンフランシスコ

支店※1

ロサンゼルス支店※1

セントルイス

支店※1

トロント

支店

トロント
サンフランシスコ
ロサンゼルスシカゴ
セントルイスマンハッタンビーチ

ボストン
ニューヨークワシントン
バミューダ

現地法人※1

コロンビア

駐在員事務所

サンパウロ

駐在員事務所

バミューダ

現地法人

コロンビア

サンパウロ

企業情報／データ

ルクセンブルク

バハレーン

ケープタウン

支店

ニューヨーク※1

価 値 創 造 を 支 える 力

ルクセンブルク

ヘルシンキ

ロンドン

90
※1

会社概要／株式の状況／株主総利回り／格付情報

会社概要

株主総利回り（TSR 1）※

野村ホールディングス株式会社

設立年月日

1925年12月25日

所在地〒103-8645 東京都中央区日本橋一丁目9番1号

資本金594,493百万円

社員数（連結ベース）

27,864名

発行済株式数

3,493,562,601株

株主数

371,292名（単元株主数350,172名）

上場証券取引所

東京、名古屋、シンガポール、ニューヨーク

証券コード8604（東京証券取引所）、NMR（NY証券取引所）

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行株式会社 証券代行部

米国預託証券（ADR）預託機関

バンクオブニューヨークメロン

配当基準日

9月30日、3月31日

保有期間※2

1年間

2 年間

3年間

4 年間

5年間

野村ホールディングス

109.5%

80.8%

112.4%

103.8%

72.2%

TOPIX

130.7%

116.5%

133.7%

154.9%

147.1%

野村について会社名※1 株式投資により得られた収益（配当とキャピタルゲイン）
を投資額（株価）
で割った比率。開示府令で規定する計算式に基づいて計算※2 2014年3月末の終値を基準としています

格付情報 2019 6

年 月末現在年 月末現在期

野村ホールディングス
短

期

長

期

短

期

格付投資情報センター

A+

a-1

A+

a-1

日本格付研究所

AA-

-

AA-

-

Moody's

A3

P-2

Baa1

-

Standard & Poor's ※

A

A-1

A-

A-2

Fitch

A-

F1

A-

F1

価値創造のための戦略

長

株式の状況 2019 3
大株主の状況（上位10名）

野村證券

※1

株主名

91

株数（千株）※2 比率（%）※2

180,3915.4%

日本トラスティ・サービス信託銀行（信託口）

160,2844.8%

日本トラスティ・サービス信託銀行（信託口5）

68,101

2.1%

NORTHERN TRUST CO.(AVFC) RE SILCHESTER INTERNATIONAL INVESTORSINTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST

64,9832.0%

JP MORGAN CHASE BANK 385151

62,963

1.9%

STATE STREET BANK WEST CLIENT-TREATY 505234

54,1261.6%

日本トラスティ・サービス信託銀行（信託口7）46,435

1.4%

NORTHERN TRUST CO.(AVFC) RE U.S. TAX EXEMPTED PENTION FUNDS

46,0591.4%

日本トラスティ・サービス信託銀行（信託口1）45,4981.4%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

42,902

1.3%※ 2019年8月2日に、野村證券の長期発行体格付けがA-、短期発行体格付けがA-2、野村ホールディングスの長期発行体格付けがBBB+に、それぞれ変更されました92

レポート基礎情報
報告対象期間（一部期間外の情報を含みます）
2018年4月1日〜2019年3月31日

報告サイクル

年1回

前回発行時期

2018年8月

今回発行時期

2019年8月

報告対象範囲野村ホールディングス株式会社ならびに主要連結子会社、関連会社などhttps://www.nomuraholdings.com/jp/company/group/

価 値 創 造 を 支 える 力

日本マスタートラスト信託銀行（信託口）

数値データにはそれぞれ対象範囲を付記しています。
参考ガイドラインなど ■GRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード2016
本報告書にはGRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード2016の標準開示項目の情報が記載されています。

※1 当社は、2019年3月31日現在、自己株式を182,411千株保有していますが、上記大株主からは除外しています※2 持株数は千株未満を切り捨て、持ち株比率は自己株式を控除して計算しています

GRIガイドライン対照表は、当社Webサイトに掲載しています。
https://www.nomuraholdings.com/jp/csr/gri/（2018年版）■環境省『環境報告ガイドライン』

個人その他

Nomuraレポート 2019

（自己名義株式を含む）

34.3%

企業情報／データ

株主構成比（単元株式ベース）

金融機関（含む証券）

27.6%
野村ホールディングス株式会社

事業法人等

4.0%

外国法人等

34.1%

お問い合わせ

IR室

コーポレート・シティズンシップ推進室

電話: 03-5255-1000（大代表） 電話: 03-5255-1000（大代表）e-mail csr@jp.nomura.com

Nomuraレポート 2019
統合報告書

Nomuraレポート2019
統合報告書
統合報告書
野村ホールディングス株式会社
野村ホールディングス株式会社
野村ホールディングス株式会社 統合報告書

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野村ホールディングス株式会社

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告
告書は、
書は、
書は、
ノン
ノン
ノンVOC
VOC
VOC
インキを使用しています。
インキを使用しています。
インキを使用しています。

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）
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は、
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した電力量
した電力量
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（
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（470
kWh
kWh）
470
470kWhべてグリーン電力でまかなわれ
べてグリーン電力でまかなわれ
べてグリーン電力でまかなわれ
ています。
ています。
ています。

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2019/08/20
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