関西ベンチャー学会誌 第 15 号

査読論文

参加型マネジメントによる職場環境改善と
勤務継続意志山田 眞佐美立命館大学大学院テクノロジー・マネジメント研究科
博士課程後期課程
名取 隆
立命館大学大学院テクノロジー・マネジメント研究科＜要旨＞
本研究は、看護師長による参加型マネジメントと看護師の勤務継続意志との関係性を考察した。
研究方法として「看護師の勤務継続意志の高い病棟の看護師長は、参加型マネジメントの手法を用いて職場環境改善を実践している」と仮説を設定した。分析事例の対象として、特定機能病院
において看護師の勤務継続意志が最も高い一病棟の事例を選んだ。当該病棟に勤務する看護師長へのインタビュー調査及び看護師への職場環境質問紙調査 1）の 2 つの調査を実施し、それぞれについて質的分析を行った。その結果、看護師の勤務継続意志の高い病棟の看護師長は、I. 意
思決定プロセスにスタッフが参加できるように働きかけ、II. 目標設定し、Ⅲ . パフォーマンス・フィードバックを通して参加型マネジメントを実践していた。参加型マネジメントは、職場が働きやすくなり、良好な人間関係を構築する職場文化の醸成に発展し、勤務継続意志へと結びつく可能性が示された。
キーワード：参加型マネジメント、勤務継続意志、意思決定への参加、職場環境改善、
パフォーマンス・フィードバック

1 ．問題の背景と目的や人間関係に正の影響を及ぼし、職場の安全性とこの職場で働き続けたいという「勤務継続意志」

勤務継続意志が有意に高まる（山田、2014）こと

は、離職意向（加藤・尾崎、2008）、職務満足度が報告されている。

（平川、2013 ）、コミットメント（八代・石田・玄米国では 1980 年代の深刻な看護師不足を背景

場、2019 ）との有意な関連性が報告されている。

に有能な看護師の採用と定着に成功したマグネッ

中でも、上司からの承認（佐野、2013）や専門性

トホスピタルの研究が深められ、看護師の職務満を発揮できる職場環境は重要な要因（岸田・三島

足度・患者安全・患者ケアの質のアウトカムを向他、2020、Kudo et al., 2006）となっている。

上するためのアプローチとして参加型マネジメン

看護師の勤務継続意志が高い病棟の看護師長トが推奨されている（ Weston，2008）。しかし、我は、職場環境を計画的に改善している（山田、が国では、どのようなマネジメントが看護師の勤2014 ）。職場環境が改善されると、離職要因の 1

務継続意志を高めるのかは議論されていない。

つである医療事故への不安が減少し、働きやすさ

参加型マネジメントは、経営学で注目され、職－ 80 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

務満足度と生産性の両方を高め（島宗・若松、集団成員が積極的により多く参加する、民主指導2016）、協力的な組織文化を醸成する包括的なマが集団の質的業績と集団のモラルに最も良い効果

ネジメントと言われている。そこで、本研究では、をあげることを実証した。従業員の経営参加によ

2）

研究者らが実施した調査 より、職場環境への評

り、生産効率、売上高、顧客収益などの指標で大価が最も高く、かつ看護師の勤務継続意志も最も幅な改善が認められたことから（ Marrow, David,

高い一病棟（以下 E 病棟）の看護師長（以下 E＆ Stanley, 1967）、従来の権威型管理から参加型

師長）は、参加型マネジメントを実践していると管理が奨励されるようになった。部下の意見を積仮説をたて、勤務継続意志との関係を考察する。

極的に取り入れる上司や、反対意見でも話を聞い急速な少子高齢化が進む我が国では、2025 年てくれる上司の下で働いている部下は職務満足度に医療・介護は需要がピークを迎え、人口構造はが高い傾向にあること（ Kim, 2002）、経営者や管

「現役世代の急減」に転換する。全国で必要な看理職が参加型マネジメントを用いている企業ほど

3）

護職員数は不足し、労働力の制約が強まる 。量

高収益を上げていること（ Ogbeide & Harrington,

的な不足は、看護師の若年化の進展や高い離職2011 ）が報告されている。宮崎（ 2004、p. 93 ）率によって、熱練看護師が十分に育たず、看護サ

は、参加型マネジメントを、従業員を尊重し、従ービスの質の低下につながる恐れを招く（韓、業員の組織目的に合致する態度・行動を引き出そ2012）。本研究は超少子高齢多死社会、新型コロうとする管理手法としている。Iwashita（2010, p.

ナパンデミックを背景に人材流出を留めたい病院

94）は、参加型マネジメントは従業員が意思決定組織に限らず、
一般企業にも適応可能な知見となる。

プロセスに積極的に参加できるように体系化された経営モデルと位置づけている。しかし、経営学

2 ．参加型マネジメントの論点の研究においては参加型マネジメントの定義も曖

1920 年代後半より、組織における協力関係を語

昧で抽象的であり、フィールドで行った介入研究

るときに参加が問題としてとりあげられ（ Follett,は見つからない（島宗・若松、2016、p. 4 ）とい

1927, Mayo, 1933, Barnard, 1947）、モティベーシ

う指摘もある。共通の価値観や目標を共有しながョン管理の施策として、参加が論じられてきた（関ら組織の意思決定プロセスに参加することを奨励

口、1972）。

する具体的なモデルの構築が求められている

従業員の経営参加の重要性が認識されるように（ Iwashita, 2010, p. 91）。

なったのは、第一次世界大戦後のことである。当時は、労働組合・労働運動の発展によって、軋3 ．参加型マネジメントの定義

轢・対立・抗争関係の激化に平行して、労使の対組織は組織の参加者とよばれる多くの人々の相立を緩和する目的で、経営の意思決定機関に、労互に関連した社会的行動の体系である（ Simon,

働者もしくは労働組合の代表者が参加し、同権的Smithberg, & Thompson, 1951）。Cecchini（2009）

な共同管理を行うことに主眼がおかれていた（木によると、参加の本質は参加者の声と選択を行使

元、1955）。意思決定への参加が従業員の業績にさせることにある。マネジメントとは、組織の中どう影響するかを体系的に探究し始めたのもこの核の機関であり（ Drucker, 1973）、組織の参加者頃である。Coch & French（1948）は、作業手続

が自らの組織を社会に貢献させ、成果をあげるもきの意思決定への作業員の参加の効果について、のが参加型マネジメントの本質といえる。

4 つの実験集団を設定し、新しい生産工程の計画

応用行動分析学の研究では、参加型マネジメン

立案に作業員が全員参加した集団が最も生産性がトを具体的に定義した介入研究が複数行われてい高いことを示した。White ＆ Lippitt（ 1960 ）は、

る。Burgio, Whitman, & Reid（ 1983 ）は、知的－ 81 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

障害者の入所施設で働く職員チームを対象に、参4 ．職務の明文化（Task Clarification）と加型マネジメントを、（ a ）その日の目標を自分た

パフォーマンス・フィードバック

ちで決め、（ b ）標的行動「入居者同士の好まし

目標を達成するために具体的な行動を定義する

いやりとりや名前を呼ぶこと」を自己観察、記録ことの効果は、職務の明文化（ Task Clarification ）し、グラフにして（ c ）目標達成を褒め合うことかとして検証されている。目標設定は単独では効果ら構成している。この結果、職員の標的行動は増が低く、パフォーマンス・フィードバックと組み合加し、入居者の行動も改善がみられている。島せることで生産性を向上させることが、幅広い職

宗・若松（2016）はパートタイム従業員を対象に、域で再現されている。

職務の遂行や成果について、次の（ a ）（b）（c）

パフォーマンス・フィードバックは、これからを参加型マネジメントと定義し、これらの構成要

行なう行動を導くための、これまで行なったその素を介入パッケージとして、効果を初めて検証し、行動についての評価や記録を意味する（杉山・島

生産性に対する有効性を確認している。
（a）（b）

宗・佐藤・マロット＆マロット、1998、p. 305 ）。

（ c ）は次のとおりである。
（ a ）上司が設定した経銀行のカスタマーサービスのパフォーマンス改善

営目標を達成する方法を毎月チームで話し合い、（Crowell, Anderson, Abel, & Sergio, 1988）、病院

行動目標として明文化する（職務の明文化）（b）の薬局での待ち時間減少（ Slowiak & Bradley,

行動目標の遂行を記録、集計し、翌月にチームで

2015）、レストランのサービス品質の向上（Nicholas,

確認し合う（パフォーマンス・フィードバック）（c）Seth & Mark, 2016）、目標が達成された場合は賞

チームの目標を達成した場合には上司が参加者に賛のフィードバックを行うことで、大学の事務職

チームで決めたインセンティブを提供する、この員の生産 性と満 足 度 が 有 意に向上（ Wilk &場合は目標達成に対して上司がお茶菓子代を支払

Redmon, 1990）することが報告されている。

う（集団随伴性）ことを参加者と経営者が話し合5 ．研究方法って決める。
そこで、本研究では、島宗・若松（ 2016 ）の

5.1 研究対象

定義を参考に、目標設定に至るプロセスへの参加

本研究の調査対象は、A 病院の E 病棟に勤務に着目して、以下を「参加型マネジメント介入パする E 師長とスタッフである。E 師長は、研究者ッケージ 2.0 」と定義した。なお、島宗らの定義

らが 2019 年に A 病院の 12 の一般病棟に勤務す（ c ）の目標達成に対するインセンティブ提供は本る看護師 285 名を対象に実施した調査 4 ）におい研究の対象が医療施設の看護師であり、厳密な設て、評価が最も高かった病棟の看護師長である。

定条件が困難であるため、今回は除外した。

看護師の平均在籍数は一病棟あたり 23 名で、勤「参加型マネジメント介入パッケージ 2.0 の定義」

務継続意志は病棟全体の平均が 55.5％（分析対Ⅰ. 目標を設定するプロセスにスタッフが参加でき

象者 169 名）に対し、E 病棟は 92.9％（分析対象るように働きかける。
（意思決定への参加）

者 14 名）（山田・名取、2021、p. 172）であった。

Ⅱ . 職場環境を改善する具体的な目標と行動計画

特定機能病院とは、人員配置・構造設備等に高をたてる。
（職務の明文化）い承認要件を満たす医療施設 5 ）で、高度医療のⅢ . 目標達成に向けて職務を遂行し、フィードバ

提供、医療技術の開発・評価、高度医療に関するックを行う。
（パフォーマンス・フィードバック）研修を実施する能力を有する。A 病院は、医療法

なお、本文中の意志は決断、意思は思いを意味すに基づき実施する病床機能報告制度 6 ）において、る（川崎、2012）。スタッフとは、E 師長の病棟で

全病床（500 床）を高度急性期機能として届け出勤務する看護師を指す。

ている。高度急性期機能とは急性期の患者に対し－ 82 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号て、状態の早期安定化に向けて、診療密度が特に師長インタビュー調査の分析の過程において、質高い医療を提供する機能を意味する。

的研究の経験を有する研究者からのスーパーバイ
ズ、および E 師長よりメンバーチェッキングを受

5.2 リサーチクエスチョン

け、分析の妥当性について確認した。

本研究におけるリサーチクエスチョン（以下次に、前述の職場環境質問紙調査 8）において、RQ ）は、「看護師の勤務継続意志の高い病棟の職場環境に関する自由記載の記述データのうち、看護師長は参加型マネジメントの手法を用いて職E 病棟の看護師が記載した内容を原文で抽出した。

場環境改善を実践している」である。

E 病棟の看護師の職場環境についての自由記載の分析と E 師長インタビュー調査結果との対応を検5.3 データ収集・分析方法討した。上記分析結果より、本研究における参加

RQ を検証するため、A 病院の E 病棟に勤務す
る看護師長への半構造化インタビュー調査（以型マネジメントとの定義との適合性および勤務継続意志との関係性を考察した。

下、「 E 師長インタビュー調査」と略称）及び E
病棟の看護師への職場環境質問紙調査 7 ）の 2 つ

5.4 倫理的配慮
本研究は、対象者に研究目的、方法、研究参の調査を実施し、それぞれについて質的分析を行

加は自由意志であること、本研究で得られたデー

った。
まず E 師長インタビュー調査においては、看護

タは研究目的以外には使用しないことを説明した。

師からの職場環境評価と勤務継続意志への評価得られたデータは研究者のみが扱い、プライバシの高い看護師長が、日頃どのようにマネジメント

ーを守ること、研究の発展のために学会等で公表しているのかを引き出すため、インタビューガイ

することの同意を得て実施した。

ドを以下の 2 つとした。
Q1. どのような視点で職場環境を改善しているの

6 ．結果

か

6.1 分析対象者の概要

Q2. 病棟をどのようにマネジメントしているのか

E 師長は、看護師長歴 15 年、副看護師長歴 7

E 師長インタビュー調査においては、E 師長に年、主任看護師歴 3 年、スタッフ歴 17 年であっ

対して 2022 年 8 月に約 1 時間の面談を 3 回実施た。2019 年 4 月に E 病棟に着任した。E 病棟はした。個人のプライバシーに配慮するために、A

45 床で、在籍看護師数は看護師長を含む 23 名、病院の個室で話しやすい雰囲気をつくり、思いを看護補助者 2 名、クラーク1 名で構成されていた。

自由に語ってもらった。面接内容は研究対象者の了解を得て IC レコーダーに録音した。逐語録を

6.2 分析結果

作成し、内容分析を行った。インタビューガイド

E 師長インタビュー調査結果を逐語録にまとめに基づき語りを抽出し、その意味に沿ってコードた（表 1）。逐語録は計 14646 文字であった。デ化した。類似するコードを集めてさらに抽象化し、ータより参加型マネジメントの定義に該当する記

サブカテゴリーを作成した。語りとコード、コー

述を 47 抽出し、37 のコードにまとめた。そこか

ドとサブカテゴリー、カテゴリーとサブカテゴリー

ら 17 のサブカテゴリーを生成し、最終的に 5 つのの意味が一致しているか検討した。加えてサブカ

カテゴリーを抽出した。以下抽出されたカテゴリ

テゴリーの共通性を吟味して分類し、カテゴリー

ーを記述する。なお、カテゴリーは【 】、サブカを形成し、参加型マネジメントの定義との適合性

テゴリーは［ ］、 コードは〈 〉で示す。E 師を検討し、勤務継続意志との関係を考察した。E

長インタビュー調査の中で語られた記述は「－ 83 －」

関西ベンチャー学会誌 第 15 号で表す。表中のそれぞれに記号を付与し、関係性（ D1 ）］は（ D －1－1 ）の言葉の示すとおり、E 師を検討した（表 1）。E 病棟に勤務する看護師の 7

長は共に計画立案し、改善を実践したスタッフか名が、職場環境質問紙調査の自由記載欄に記述

らの評価を確認して（ D1－1－2）のように具体的なしていた（表 2）。

評価と改善の意義を、スタッフに伝えていた。さらに、［スタッフを承認する（ D2 ）
］では、
〈あり

6.2.1 【マネジメント戦略（A）】

がとうを発信する（ D2－1）〉ときに、（ D2－1－2）のこのカテゴリーは［物理的な環境改善を職場改ように感謝の気持ちを表現し、〈人から聞いた誉め

善のきっかけにする（ A1 ）］［職場を美しく、整

言葉を本人に伝える（ D2－2）〉ことを実践してい理・整頓を重視する（ A2 ）］がサブカテゴリーとた。3 つ目のサブカテゴリー［承認を強化（ D3）］

して生成された。
〈職場の基本は整理・整頓（ A2のために、〈改善の成果を職場内に広める（ D3－

－3）
〉であり、
〈看護師以外の職種の環境にも目を1）〉や、〈繰り返し承認を得られるようにする（ D3

向け整える（ A2－2）〉ことを重視していた。

－2）〉ことなどを心がけていた。

6.2.2 【目標を設定するプロセスにスタッフが参

6.2.5 【職場文化の醸成（E）】

加できるように働きかける（B）】

このカテゴリーは［自発的な行動（ E1）］［業務

このカテゴリーは［職場の観察（ B1）］［問題の効率化の推進（ E2 ］）
［看護の質向上のための時発見（ B2 ）］［スタッフの意思を確認する（ B3 ）］間の確保（ E3）］
［相談しやすい雰囲気（ E4）］［良［スタッフが課題に取り組めるように働きかける

好な人間関係（ E5）の 5 つのサブカテゴリーで構（ B4）］の 4 つのサブカテゴリーで構成された。E成された。
「無関心だったスタッフが関心的な態度

師長は（ B1－1）（ B1－2）のように、観察行為を通を示す（ E1－1 ）」ようになり、（ E1－2－1 ）（ E2－1－

して職場の問題を発見し、解決に向けた目標設定

1）（ E4－1－2）のように、職場内で自発的に改善がにスタッフが主体的に参加できるように働きかけ

おこり、相談しやすい雰囲気に変化する様子が示ていた。たとえば、〈日常のささいな問題を発見されていた。職場内の人間関係も改善され（ E5－（ B2－2）〉して、問題意識のないスタッフに〈タイ1－2）、［看護の質向上のための時間の確保（ E3）］

ミングを見計らいスタッフの意思を尋ねる（ B3－につながることが示された。

1）〉〈スタッフに改善策を提案する（ B3－2）〉ことを繰り返し、問題意識を共有する過程を通してス

6.2.6 E
 病棟の看護師の職場環境に対する自由

タッフが主体的に参加できるように働きかけてい

記載の記述

た。

E 病棟看護師 7 名が記載した回答を原文のまま抽出し、E 師長インタビュー調査結果（表 1）と6.2.3 【職務の明文化（C）】の対応を検討した（表 2 ）。すべての回答が E 師

このカテゴリーは［具体的な目標と行動計画を長のインタビュー結果と対応していた。6 名が「人設定し職務を遂行する（ C1）］という 1 つのサブ間関係がよい」「働きやすい」と述べており、E 師

カテゴリーが生成された。E 師長は（ C1－2－1）の長の発言が支持されていた。№ 3 の看護師の「看ように、〈計画的に実行する（ C1－2）〉ことに注意護師長を筆頭に管理職のスタッフともプライベーを払っていた。

トな話まで普段からする事が多く、それによって仕事の相談もしやすい。患者の事なども、小さな

6.2.4 【パフォーマンス・フィードバック（D）】

事から相談できるため自身の安心にも繋がる。
」とサブカテゴリー［具体的な評価と意義を伝えいう発言は、表 1 のコード〈個別の話が信頼関係－ 84 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

表1 E
 師長インタビュー調査 看護師の勤務継続意志が高い E 病棟の看護師長が実践した
マネジメント＊スタッフ＝自部署の看護師
カ テゴリ-

（

マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
戦
略

網掛けは表2のE病棟に勤務する看護師の自由記載と対応するコード
コード

物理的な環境 物理的な環境改善を職場改善のきっ
改善を職場改 かけにする（A1-1）
善のきっかけにする（A1）
職場を美しく、 美しく綺麗に見えることを意識する（A2-1）
整理・整頓を重視する（A2）
看護師以外の職種の環境も整える（A2-2）
職場の基本は整理・整頓（A2-3）

代表的な記述物理的な環境改善をベースに話をすると、初めてのところでも入りやすいんです、物の配置とか。
（A1-1-1）
自分たちの業務に直結するじゃないですか、直結するようなことが、1番スタッフが取り込みやすいんですよね、やっぱり。（A1-1-2）
患者さんの目を気にする。どう見られているのか、美しく、綺麗に見えることが大切。（A2-1-1）
看護師だけではなく、看護補助者・クラークの環境も整えるんです。するとそれは看護師の動きにつながり働きやすくなる。（A2-2-1）
職場の基本は整理・整頓、物が動いて、最後にいきつく、ゴミ箱の配置は絶対重要。（A2-3-1））

A

サブカテゴリ-（

誰が見てもわかるように物と情報を整 物も情報も、もみんながわかるようにしておけば、物事がすいすいと動く。（A2-4-1）
理する（A2-4）
物の流れと配置をよく観察する
目 職場の観察物は必ず誰かが運んでくる、そして使って、最後はどこにいくのか、その一連の流れをよく観る。（B1（B1-1）
1-1）
B 標 （B1）を物の配置とスタッフの動きは直結している、そこを効率よくする、3歩でとれるところを1歩にできない設
か、扉を開けたり閉めたりその回数を減らせないか考える（B1-1-2）
定
なんであんな高いところにあるんだろう。あの位置を変えたら、もっとみんな動きやすいのに、って。
す（B1-1-3）る
スタッフの動きをよく観察する（B1-2） スタッフの動きをよく見るんです。すると、なんかバタバタしてるな、とか、取り出しにくそうだなとか。
プ（B1-2-1）
ロ
コミュニケーションのアンテナをはる
二人くらいでゴソゴソ話をしているのを見たら、何々どうしたの？と聞く、すると、たいてい何かある。あセ 問題の発見（B2-1）の扉が開けにくいとか。（B2-1-1）
ス （B2）
日常のささいな問題を発見する
大きなことは必ず報告がくるから、ちょっとした日常の何気ない問題を気にして、解決していく。
に（B2-2）（B2-1-2）ス
タ スタッフの意思 タイミングを見計らいスタッフの意思を タイミングを見て、聞いてみるんです。その動き「やりにくくない？」って。たいていは、慣れてます、とかを確認する
尋ねる （B3-1）「大丈夫です」って返ってくる。（B3-1-1）
フ （B3）
スタッフに改善案を提案する（B3-2） それで、覚えておいてまた何かのときに尋ねるんです。「やりにくくない？」とか、個別に。すると、2-3が人が「そうそう」っていう時がある。そこで案をだす。（B3-2-1）
参
急がばまわれで、自分で考えて判断できる材料をわたします。「あなたの意見をもとに考えてみたけ
加
ど、こんなやり方はどうかな？」って。（B3-2-2）
で「大変だよね、うまくいかないよね。こんなやり方があるらしいけど、どう思う？」と提案しますき（B3-2-3）る
スタッフに教えてもらう（B4-1）
現場で働いている人がトップ、自分はわからないから教えてもらうしかない（B4-1-1）
よ スタッフがう 課題に取り組め
スタッフの思いに共感する（B4-2）
たいていは、「難しいですわ」とか「できません」って言われるので、「なるほど、なるほど、どの辺が難しに るように働らきいかな？」と、とにかく同意する。（B4-2-1）
働 かける
スタッフに目的を伝える（B4-3）
目的を伝えたらいい。なぜ、それをするのか。幹だけでいいんです。枝葉はスタッフがもってくる。
き （B4）（B4-3-1）
かスタッフの意見を引き出す（B4-4）「こっちがいいんじゃないの？」とか「こっちにしたら」はダメ。「こう考えているんだけど、どう思う？」と、け自分の立場を低くして。強く上からでは、絶対に引き出せない（B4-4-1）
る
）

ッ

（
）

文 職 具体的な目標と 具体的な目標と行動計画を設定する 「じゃあ、やってみましょうか」って、言われたら、一緒に計画をたてる。いつ、どんな方法で変えるとか。
誰がどうするとか。（C-1-1）
C 化 務 行動計画を設 （C1-1）の 定し職務を遂行
計画的に実行する（C1-2）
タイミングを見計らって変える。事前に必ず案内をする。いついつ動かすからねってアナウンスして。み明 する（C1）
んなも準備してくれる。受け入れてくれる。（C1-2-1）
ォー

パ
フ

ィー

マ
ン
ス
・
フ

ッ

ド
バ

（

ク

）

D

具体的な評価と スタッフの評価を確認する（D1-1）
意義を伝える（D1）
スタッフに改善の意義を伝える（D1-2）

物の位置を動かして取りやすくなった。あなたがしてくれた事は、今まで3歩必要としていたことが1歩になった。それを1日に何人の人がやって、かける365日ですごく役にたつ！って。（D1-1-2）

改善してくれた本人にはもちろん、ありがとうって言いいます。感謝を言わない人が多い。なんでありがとうを言わないのか？（D2-1-1）
あの、そこに何かひとつ付け加える、こんなに大変だったのにやってくれてありがとうって。
（D2-1-2）
人から聞いた誉め言葉を本人伝える ○○さんが、物が取り出しやすくなったって言ってたよ、ありがとうね（D2-2-1）（D2-2）
今までやりにくかったのに、すごくやりやすくなった。先生、すごいでしょう。○○さんがやってくれたの
承認を強化する 改善の成果を職場内に広めるよ。って。みんなに言います。（D3-3-1）（D3）（D3-1）
スタッフには気づいていない人もいるので、気づくように話をもっていく。○○さんが配置を変えてくれた
んだけど、どう？って。「あ、やりやすくなりましたね、確かに」って。（D3-3-2）
スタッフをありがとうを発信する（D2-1）
承認する（D2）

繰り返し承認を得られるようにする（D3-2）

自発的な行動（E1）

業務効率化の 業務効率化がすすむ（E2-1）
推進（E2）

あちらこちらで、みんなが改善をはじめる。次はこうしよう、って。（E1-2-1）
業務効率化がすすむと仕事が楽になる。楽は楽しいっていう字でしょ、仕事が楽しくなる。（E2-1-1）

ムリムラムダがなくなる（E2-2）

環境が整うと、スタッフから色々と聞かれなくなる。例えば、マニュアルなど、あれどこ行きましたか？とか。ムリ・ムラ・ムダがなくなる。（E2-1-1）

職場が働きやすくなる（E2-3）

整理・整頓は人の動き、職場の安全や感染対策、働きやすさと直結する。（E2-3-1））

E

看護の質向上 看護に専念できる時間が増えるのための時間 （E3-1）の確保（E3）
指導・教育の時間が増える（E3-2）
相談しやすい雰囲気（E4）

繰り返して言う繰り返し繰り言うんです。例えば自分が言うじゃないですか、次に、副師長さんが言う、先生が言う、みんなからよくやってくれたねーて言われるようにするんです。（D3-4-1）

時間をおいて、また言うんです。1か月くらいたって、「やっぱりやりやすくなったよね。ありがとうね、って」。（D3-4-2）
無関心だったスタッフが関心的な態度 1つ変えて、仕事がしやすくなったことがわかると、次々に意見が出てくる。最初は遠くで見ていたようを示す（E1-1）な人たちからも意見がでるようになる。（E1-1-1）
自発的な行動がみられる（E1-2）

（

職
場
文
化
の
醸
成

物を動かしたら、必ずどうだったか尋ねる。「師長さん、働きやすくなった、ありがとう」って最初は反対していた本人からも言われる。うまくいったことがわかると、次につながる。（D-1-1）

相談しやすい雰囲気になる（E4-1）
コミュニケーションの機会が増える（E4-2）

良好な
個別の話が信頼関係につながる人間関係（E5） （E5-1）

スタッフは看護の時間、私は自分の時間が増える。患者さんに対応できる時間が増える。（E3-1-1）
いつもニコニコしていたいじゃないですか。私の時間は、スタッフへの指導や教育につかえる。
（E3-2-1）
ちょっとしたことでも相談しやすくなる。職場の雰囲気が変わる。（E4-1-2）
職場環境改善は、物を媒介としてスタッフとのコミュニケーションの機会が増える。（E4-2-1）
こうやって話しをしていくと、仕事の事以外の話が出てくる、先輩だったりとか恋の悩みとか、息子さんの事、いろいろと出てくる。信頼関係につがってくる。（E5-1-1）

職場内の人間関係がよくなる（E5-2） 職場環境がよくなると、働きやすくなり、職場内全体の人間関係もよくなる。（E5-1-2）－ 85 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

表2 E
 病棟の看護師への職場環境質問紙調査（E 病棟に勤務する看護師の職場環境に対する自由記載）№ 性別 年代

看護師
経験年数

E病棟での
経験年数

1 女性 20代

3年未満

1年未満

看護師だけでなく他の医療者との連携が図れており普段からE5-2・E4-2・A2-2
コミュニケーションがとれている。このため、関係性も良いと思う。

2 女性 20代

3年未満

1年未満

職場が明るく先輩にも話しやすい環境である。

看護師長を筆頭に管理職のスタッフともプライベートな話まで普段からする事が多く、それによって仕事の相談もしやすい。患者 E5-1・E4-1・E4-2・の事なども、小さな事から相談できるため自身の安心にも繋が E3-1る。

3 女性 20代

6-10年

1-2年

4 女性 20代

3年未満

1-2年

5 男性 30代

6-10年

3-4年

職場環境に関する自由記載（原文）表1コードとの対応

E5-2・E4-1・E4-2配属された部署はとても人間関係がよく、教育・指導もきちんとE5-2・E3-2
行ってもらっています。
比較的人間関係がいい。病棟は整理整頓されているので働きや E5-2・E2-1・E2-2・
すい
E2-3・A2-3・A2-4

6 女性 40代

11-15年

1年未満

物品が整理整頓されてるので、業務に支障がなく異動者でも働きやすいと非常に感じました。以前の病棟では、物の場所がコロE2-1・E2-2・E2-3・
コロかわるので、常に誰かに聞かないと動けない状態が多々A2-3・A2-4・E4-1・あった。物品の数もちがうのかもしれませんが、誰に聞いても物C1-2の場所を把握しており、教えてくれます。非常に助かります。スト
レスがないです。

7 女性 40代

21-25年

1年未満

マニュアル・手順が整備されているところは働きやすい点の一つ
E2-1・E2-2・E2-3ではある。

につながる（ E5－1）〉を支持していた。

よると、達成感は最も長期に持続する職務満足へ№ 6 の看護師は、以前の病棟で、物の配置がの強い動機づけ要因である。複数のサブ目標の達急に変わるストレスを表現し、№ 7 の看護師はマ成が、職務満足度を高め、勤務継続意志に結び

ニュアル・手順の整備を働きやすい理由にあげてついた可能性が示唆される。

いた。

モティベーション理論の一種である目標設定理論（ Locke ＆ Henne, 1986 ）は、目標を明確に設

7 ．考察定することがモティベーションの改善につながり

Eunju & Douglas（2022）は目標を適切に設定

行動を起こす。最初は、職場環境に無関心だった

するとパフォーマンスが向上するが、不適切に設スタッフが、E 師長の働きかけで問題を認識し、定すると、参加者の意欲低下につながることを指目標設定のプロセスに参加し職務を遂行していた。

摘している。目標に影響を与える要因として、サ

本事例は、E 師長からのパフォーマンス・フィー

ブ目標がある。サブ目標とは、最終的な目標につドバックにより承認が強化された結果、勤務継続ながる小さくて取得可能なステップで、最終的な意志が高まり、それが生産性（業績）の増加に結目標が 1 つ割り当てられている場合、従業員にはび付くという目標設定理論を支持している。

成功の機会が 1 つしかないが、サブ目標は、従業Daniels & Bailey（ 2014 ）は、上司と部下の間員が目標達成のために頻繁に強化を受けることをで肯定的な相互作用と否定定的な相互作用の 4 対可能にする。E 師長は、細やかな観察により日常

1 比率を推奨している。多くの作業環境では、このささいな問題を発見し、スタッフの意思を確認の比率が達成されず、生産性が低下し、作業満しながら目標設定のプロセスに参加できるように足度が低下することが指摘されている。E 師長が働きかけていた。スタッフはサブ目標を達成でき承認をくり返し行うことで、4 対 1 の相互作用がる機会が増え、達成感を感じる頻度も高まったと成立している可能性も示唆された。
E 師長インタビュー調査の結果（表 1）と本研推測する。
ハーズバーグ二要因理論（ Herzberg, 1966）に究における参加型マネジメントの定義の適合を検－ 86 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

討する。Ⅰ. 目標を設定するプロセスにスタッフが8 ．結論と本研究の貢献参加できるように働きかける（意思決定への参加）

看護師の勤務継続意志の高い病棟の看護師長

については、表 1 のカテゴリー（ B ）が対応しては、職場環境改善をマネジメント戦略としていた。

いた。Ⅱ . 職場環境を改善する具体的な目標と行

本研究において新たに検討した「参加型マネジメ

動計画をたてる（職務の明文化）は、表 1 のカテ

ント介入パッケージ 2.0 」の構成要素、Ⅰ . 目標

ゴリー（ C ）が対応していた。Ⅲ . 目標達成に向

設定のプロセスにスタッフが参加できるように働けて職務を遂行し、フィードバックを行う（パフきかける（意思決定への参加）、Ⅱ . 職場環境を改ォーマンス・フィードバック）は、表 1 のカテゴリ

善する具体的な目標と行動計画をたてる（職務のー（ D ）が対応していた。従って、RQ「看護師明文化）、Ⅲ . 目標達成に向けて職務を遂行し、フの勤務継続意志の高い病棟の看護師長は、参加ィードバックを行う（パフォーマンス・フィードバ

型マネジメントを実践している」は成立した。

ック）という手続きをふまえた参加型マネジメン

スタッフとの問題意識が異なる限り、参加型マトを実践していた。参加型マネジメントの実践は、

ネジメントは形骸化し、R, E, Miles（1965）が指自発的な行動を促し、業務効率化の推進や相談し摘する「真の参加はめったにみられない」現象がやすい雰囲気、良好な人間関係を醸成する職場文おこる。参加の程度またはレベルは、Pretty（1995）

化の構築に発展し、勤務継続意志へと結びつく可の参加の類型学 9）に基づいて測定される。本事例

能性がある。

は、7 つの参加のレベルのうち、行動計画や既存本研究の学術的な意義を述べる。従来、参加のグループの強化につながる共同分析への参加を型マネジメントは経営学の研究において曖昧で抽示しており、インタラクティブ参加を示している。

象的と指摘されてきた。そこで、本研究では参加

E 師長は、それまでは看護師長が決定していた事

型マネジメントをより具体化すべく、応用行動分

項に、一般の看護師が関われるように頻繁に双方析学の研究で効果が検証されている、参加型マネ

向のコミュニケーションを行い、スタッフの意思

ジメント介入パッケージの修正版を用いて、実際を丁寧に確認しながら働きやすい職場環境に改善の職場で実践されているマネジメントとの適合性していた。山田・名取（ 2020 ）によると、「職場を検討し、共通の価値観や目標を共有しながら組は働きやすい」意識が高まると「人間関係と勤務

織の意思決定プロセスに従業員が参加することを継続意志」の評価が直線的に向上する。

奨励するモデル構築へと改善を行ったことにある。

Iwashita（ 2010 ）は、参加型マネジメントはリ

本研究の実践的な意義は次の通りである。すなわーダーがメンバーと共通の目標を共有しながら意ち本研究は、高度急性期の医療現場において、看思決定プロセスに参加する支援を行うため、合意

護師長が実践した参加マネジメントが看護師の勤形成までには時間を要するが、その後は、確実に

務継続意志の継続につながるという実務的な有効

メンバーのモティベーションが上がり、外部環境性を明らかにしたことである。したがって、本研の変化に対応するレジリエンスを高めることがで究は人手不足が大きな課題のひとつとされている

きる（ Iwashita, 2010, p. 106 ）と述べている。参

日本企業において、病院組織に限らず、一般企業

加型マネジメントの実践が、自発的な行動、業務にも参加型マネジメントの導入によって人材の安効率化の推進、職場の働きやすさ、人間関係の向定化を図るための知見となる。

上、相談しやすい雰囲気などの良好な職場文化を醸成し、勤務継続意志へと結びついた可能性が示

9 ．研究の限界

唆された。

本研究の知見は一般企業にも適用できる可能性がある。一方で、病院における参加型マネジメン－ 87 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

トの一事例であるため、本論文をもって一般化す

9）Pretty, J. N.（1995）Regenerating Agriculture:

るのは難しいのが現実である。本事例の病棟看護

Policies and Practice for Sustainability and

師長が実践したマネジメントと他病棟の看護師長

Self-Reliance. Earthscan, London. 参加の程度のマネジメントの実際を比較検討できていないたや内容により、「自己動員」「インタラクティブ

め、マネジメントスタイルにより勤務継続意志にな参加」「機能参加」「重要なインセンティブへ差が出たとはいえない。本研究における用語の定の参加」「相談による参加」「情報提供への参義やカテゴリー抽出の際の分析方法の客観性につ加」「受動的な参加」に分類される。

いては、今後も検討が必要である。参加型マネジ
メントと勤務継続意志との関係性を示すモデルの参考文献

構築に向けて、前向きな実証研究を進めることがBurgio, L. D., T. L. Whitman., & D, H, Reid課題である。

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謝辞

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本論文執筆においてご指導いただきました先生
方、調査にご協力いただきました皆様方に、心よCecchini, S.（2009）“A Presentation on Human

り感謝申し上げます。ありがとうございます。

Rights and Cash Transfers Programmes in
Geneva on February 26－27. ” Cash Transfers

注and Participation.

1）看護師が働く環境を査定するために、作業レ

Choi, E., & D. A. Johnson. （2022）. “Common

イアウト・作業効率など 16 群 80 項目から構成

Antecedent Strategies within Organizational

される4 段階評定自記式質問紙を作成、信頼性

Behavior Management: The Use of Goal Setting,と妥当性を検証し職場環境質問紙調査として、

Task Clarification, and Job Aids.” Journal of

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