再DIC2236

組 織の奥義

消防組織に学ぶ、リーダーシップ

根岸 勇 氏消防署大隊長さいたま市北消防署消防2課課長（第２大隊長）として指揮を執る
災害現場最高責任者。1954年生まれ。父親が地域の消防団に所属していた影響で消防士に憧れを抱
くようになり消防士の道に進む。
72年に旧大宮市消防本部に入職。
91年から3年間、埼玉県防災航空隊（現埼玉県防災航空センター）
副隊長としての出向を経て、2005年同消防署の大隊長に就任。

■ 一番悪いのは、判断しない、いるだけという指揮者
大隊長は消火活動はしないんです。全体が見渡せる離れた位置に立ち、状況認知、活動判断、操作命令、そして変化を見て命令に是正をかける。つまりこのままでいいのかいけないのかの判断をひたすら繰り返すという仕事なんです。だから判断しない、いるだけという指揮者が一番悪い。
３振という結果になったとしても見逃しは絶対許されないんですよ。自分は判断にあまり迷うほうではないです。知識と経験と、あとはやはり部下との信頼関係のおかげでしょうね。消防組織は悪く言ったら封建的で大隊長命令は絶対ですが、いくらピラミッド型組織でも、末端と直に繋がってないのはダメなんです。中間管理職の報告だけでは本当の現場はつかめないですから。だからこそ、平素から隊員の顔を見ながら話す機会をたくさん持っておくことが大事なんです。
■ 平常時の意思疎通、納得感で信頼を築く
平常時は現場とは反対に、非常に民主的にしています。うちの署は夕食を自炊にしていますが、私も当番をやります。休憩時間中に平成生まれの若い隊員とも食事作りをして、多く話して、その人の性格、能力、どういう気持ちで自分に接しているのか、内面から知るのは大事なことです。
それから、こうした火災はこう攻めろ、ああいった事件があったら我々ならどう動く？ これはこういう理由で最終的には市民の利益になるからやるんだよ、という話は口が酸っぱくなるほど語っています。現場で命令を受けるのは直属上司でも「大隊長の言ってることは信じられる」と思える関係があれば動きが違うんです。
そういう信頼関係は現場でわかるんですよ。消火活動終了後に「ご苦労さん」と声をかけたときなんかに彼らの目やしぐさに表れますから。
「ありがとうございました」という気持ちがね。

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Text = 荻原美佳

Photo = 佐藤 敬

CONTENTS
No.90 2008.10-11

特集

外部パ ート ナ ー と の 協 働
知識協創の関係へ
はじめに／「出入り業者への発注」時代は終わったか／五嶋正風（本誌）

8

SECTION 1 ― 6つの Co -Work物語

9●C A S E 1 オルビス×ヒューマンバリュー／
社長と全マネジャーで調査を読み込み見えてきたカギは「会社と従業員の絆」●C A S E 2 楽天×リンクプレイス／「人を育て、大事にする」という理念

オフィスのあり方を通じて社内外に発信●C A S E 3 中外製薬×ピースマインド／メンタルヘルス対策でEAPを導入

医療スタッフも交えて進めた協働

S TAFF●C A S E 4 富士火災海上保険×リクルート／

発行人●C A S E 5 凸版印刷×トッパンマインドウェルネス／編集長●C A S E 6 住友商事×慶應キャリアラボ／

変革を推進する「マグマ人材」採用を
大久保幸夫

内部でも外部でもない「辺境」的存在

新卒の要件から全社の評価制度へ展開

高津尚志

協働相手が大学だからこそ切り拓けた

アナログな使い分けが成果につながる

編集部

キャリア・アドバイザーの新境地

五嶋正風
入倉由理子
荻野進介
前川裕志
青栁 潤
手塚ゆかり
山田由希

SECTION 2 ― 異分野と学問の知見に学ぶ

執筆●寄稿／人事と大学が求め始めた新たな潮流 「研究を基礎とした協働関係」は広まるか／●近所づきあいと遠距離交際から生まれる知24

トヨタとサプライヤーの関係に学ぶ／

西口敏宏氏（一橋大学イノベーション研究センター教授）●医療の世界で進むノットワーキング研究

結んで、ほどけて、異なる専門性の離合集散／

西山賢一氏（上武大学経営情報学部教授）

勝見 明
千葉 望
荻原美佳
根村かやの
石川れい子
曲沼美恵

守島基博氏（一橋大学大学院商学研究科教授）

SECTION 3 ―“人事のプロ”が語る協働の勘所●目を見開かされた、オフィスづくりでの経験

フォトグラファー

新井啓太
勝尾 仁
鈴木慶子
佐藤 敬
佐藤 洋
平山 諭
那須野公紀
藤原武史

30

相手を信頼し、任せるべきは任せる／

中島 豊氏（日興シティグループ・サービス人事部長マネジングディレクター）●異なる役割、専門性の人たちの協働があってよき教育研修は初めて実現する／

堤 宇一氏（日立総合経営研修所QCマネジャー／NPO法人人材育成マネジメント研究会代表）

SECTION 4 ― 米国リポート 知識協創の現状は

34●テキストロン×サクセスファクターズ／

表紙アートディレクター

永井雄二（有限会社デザインホース）
長濱孝広
ディレクター

双方向の対話を生み出す、ツールづくりに注力

長期的関係に貢献する交流サイトとは●ダイレクトエンプロイヤーズ／
既存サービスの不満解消は自らの手で●一般化が進む多彩な分野でのBPO

人事が集まり新設した求人情報サイト

管理からパートナーシップへの移行は道半ば／

デイヴィッド・クリールマン氏 （人材コンサルタント）内田真琴

おわりに／これからの協働の成否を分ける

表紙デザイン中村理絵（有限会社デザインホース）
アートディレクター

高瀬 薫

主客一体と主客分離の上手な往来／五嶋正風（本誌）

41

組織の奥義 今回のお題「消防組織に学ぶ、リーダーシップ」根岸 勇氏（消防署大隊長）

2

WORKS WORLD FRONTLINE 中国（田中信彦氏）／ 欧州（ハンス・ブラウアー氏）／

4

インド（ラジュ・マンディアン氏）／ 北米（デイヴィッド・クリールマン氏）

デザイン・DTP制作

アイコ・オオノ・グラナードス

成功の本質 監修／野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授） 第40回 ふるさとの会

株式会社リクルートメディア
コミュニケーションズ

おもてなしの未来

CAREER CRUISING 玉塚元一氏（リヴァンプ 代表取締役・代表パートナー）

54

イラストレーター

健康経営のココロ キーワードで読み解くメンタルヘルス 「若手対策」

58

石川ともこ
村田篤司
下谷二助
校正

起源探訪

株式会社北斗社©株式会社リクルート

48

第1回「育児休業」

59

読んでみませんか 『木のいのち木のこころ＜天・地・人＞』『組織開発ハンドブック』

ディクション株式会社
印刷42

第6回「ドイツ編（下）古城ホテルと居酒屋」

60『組織も戦略も自分に従う！』『野村ノート』
FROM EDITORIAL OFFICE62

INFORMATION

63

本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

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WORKS WORLD FRONTLINE

WORKS WORLD FRONTLINE

WORKS WORLDCHINA
庶民重視の「労働契約法」は景気の減退でどうなる？

2 被雇用者に有利な新法の導入で事実上の「強制賃上げ」を実現し、低賃

008年1月1日、中国で労働契約法が施行された。この法律の真の狙いは、金労働に依存した経済成長の体質を変えようという点にある。中国政府は「賃金を上げよ。労働条件を改善せよ。できないなら退場せよ」と要求し始めたのである。法律の内容については、ここでは深く触れない。ポイントは、1. 被雇用者と正式な雇用契約を締結しないなど不当な行為に対する罰則を強化、
2. 工会（中国式の労働者組織）の発言権強化、3. 有期雇用を2回更新した場合、3回目には無固定期限（期間の定めのない）雇用契約を結ぶことを義務づけた―といった点である。
改革開放以来、中国経済発展の最大の成功要因が「労働力安売り政策」にあったことは間違いない。しかし一方で、GDPに占める労働者への報酬比率は1990年の53.4％から2005年の41.4％へと15年間で約12％も低下（中国社会科学院「中国企業競争力報告07年版」）し、豊かさが末端の人々に行き届いていない現状が顕著になってきた。02年に誕生した胡錦濤政権は貧富の格差縮小に向けて農民の税負担軽減や補助金増額などの政策を次々と実行している。
今回の労働契約法もそうした「庶民重視」の政治的流れの一環にある。
中国政府がこの時期にこうした「強気な」法律を出す背景には経済に対する自信がある。中国では04年頃から一部地域で労働力の需給関係が逼迫、賃金の急騰が起こり始めた。現在ではそれが全国に波及、企業がワーカーを集めきれない事態が日常化している。こうした労働市場の潮目の変化に乗じ、労働者の権利保護や待遇改善、ひいては雇用期間の長期化を通じた産業高度化、高付加価値化を加速しようというのが、今回の労働契約法の目論見である。

田中信彦
Nobuhiko Tanaka／1988年から中国経済および日系企業のマネジメントなどの領域でジャー
ナリストとして活躍。上海を拠点にコンサルタントとして経営の第一線でも活動。亜細亜大学
大学院アジア国際経営戦略研究科非常勤講師。ワークス研究所
客員研究員。著書に『日本人が知らない「普通の中国人」の私的事情』（講談社）などがある。

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しかしここへきて、どうも雲行きが怪しくなってきた。法案の議論が進んでいた05～06年、中国経済は絶好調。しかし07年10月をピークに上海証券市場の株価は暴落、現在はピーク時の4割程度だ。また人民元高やサブプライムローン問題などの影響で輸出が減速、原油高などによるインフレ傾向もあって、中国経済の先行きに悲観的な見方が強まっている。「こんな時期にわざわざ企業競争力を下げる法案を施行するなど、とんでもない」という富裕層の声は強い。分配か成長か。政府の思惑通りに進むかは予断を許さない状況だ。

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Illustration = 村田篤司

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WORKS WORLD FRONTLINEEUROPE
タレント・マネジメントの重要性は増し、担い手が変わる

適 才能ある人材）の獲得競争は世界的に激化し、欧州ではさらに、労働力切な人材の確保は、欧州企業にとってかつてなく重要だ。タレント（＝

人口の高齢化、失業率改善、より高度なスキル・知識・経験への希求が、競争に拍車をかけている。質の高いタレントは、次の理由からも不足している。
1．労働力人口の変化：団塊世代の引退、西欧諸国の人口減少。
2．教育レベルのミスマッチ：高等教育の実態と企業ニーズの乖離。
3．経済成長：業界によっては成長が過熱、労働需要の穴を埋められない。
4．域外タレント不足：中国、インドなどからの獲得は現地の需要増で困難に。
5．団塊ジュニアの台頭：仕事のみよりも私生活とのバランス、自由や楽しさを尊ぶ新たな価値観を持つ。面白い製品群、福利厚生や名声を就職先に求める。
傑出した人材を惹きつけ、留め、育て、伸ばすこと、即ち効果的なタレント・
マネジメントが競争上極めて重要になった。
「War for Talent（タレントを巡る戦争）」とも表現され、今は多くの企業が資質あるプロや新人を同じ池から釣り上げようと競い合う。働く場としての魅力が俄然重要になった。
PwC※ 社の世界経営者意識調査によれば、企業の62％がタレントを巡る競争の中で採用、動機づけ、育成の変革の必要を感じているという。社内での役割
再定義によりこの競争に勝てると考える経営者は、南米では8割を占めるが、欧州では6割に過ぎない。欧州では、タレントを社外に求める企業が増え、社内調達しようとする企業は減っているようだ。
タレント・マネジメントが事業戦略上、影響力を発揮するには、「企業の明日の成功に、どのような役割を果たす人材が必要になるか」との視点がより必要になる。将来、どのようなコンピテンシー、いかなる役割や新しい職務が求められるのか。戦略的タレント・マネジメントは、将来の事業戦略実現に向け

ハンス・ブラウアー

た要件の定義と分析から始まる。戦略、事業モデルや販売手法が変われば、新Hans Brouwer／これまで、人材開発にフォーカスした複数のコンサルタント企業の取締役を経験。2001年からの5年間は、欧州トレーニング＆開発組織（ETDF）の財務部長を務めた。
現在は、 オランダのHRDプロ
フェッショナル協会や欧州委員会の公共機関プロジェクト「Sputnic」にも所属している。

たな役割が生まれ、従来とは異なる能力やリーダーシップが求められる。
また、タレントを最も必要な場、最も成長できる場に配置することも大切だ。
欧州の優良企業の中では、タレント･マネジメントはラインの重要な仕事であり、人事はそれを支援する役割を持つ、との考え方が台頭してきた。ラインは、
この責任を人事任せにせず、人事と連携して共に担う必要がある。

※プライスウォーターハウスクーパース

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WORKS WORLD

INDIA
意識の共通点を念頭に置き、インドへ投資せよ

1 には、数年間貯金をして海外に飛ばなければならなかった。その後30

978年頃のインドでは、ステータスの象徴であった日本のテレビを買う

年経った今では、最新の電化製品などを国内の街角の店で手に入れることができるようになった。このように、インドの需要と消費は急速に上昇を続ける。
2010年までに日本企業はインド全体で約60億米ドルの投資をすることが予想される。インドは、日本企業にとって最も人気のある投資先の 1つとなった。
インドで長く事業を行ってきた日本企業は、インドでのビジネスをよく心得ている。インド人がタフで容赦がなく、インド市場が荒っぽくて流通が細分化されていることを知っている。しかし、これからインドへ投資を考えている日
本人は、日本と同じくらい長く豊かな文化や歴史のあるインドに何を期待できるだろうか？

外見も習慣も異なるインド人とどう付き合えばいいだろうか？

インドで暮らしたことのない人が商売を始めようとすれば、誰でも最初は大変な苦労をするだろう。新しい豊かさにまだ触れていないインドの一部の地域の人々は、伝統的な神への崇拝の精神や文化、これまで閉鎖されていた社会ゆえの飢餓感を依然として残している。また、近寄ってきては現在の暮らしの厳しさについて不平を漏らす人もいるだろう。
しかし一方でインド人は、様々な地域で異なる精神や文化の根底に、個人として、国としてのビジョンを持ち、家族や民族のよりよい未来のために努力を重ねている。都会のビジネスパーソンはさらに先を行き、周囲には煙幕のように自己実存の悩みを口にしながら、西欧の経営者やビジネスパーソンのスキルと能力をしっかり身に付けていく。彼らは、インドがそれ自体完結していて自ラジュ・マンディアン
Raju Mandhyan／1980年にインドのプネ大学経済学部を卒業。
その後、フィリピン・インド輸出業者協会代表なども経験し、2001年にはインナー・サン・
コンサルタンツを設立。コミュ
ニケーション、創造性、リーダ
ーシップ分野を専門にしたコン
サルタントとして、インド、米国、アジアへと活動の場を広げている。

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己充足している国だとしても、この世のすべてではないことを知っている。現在のインドは、さらに大きなプロセスの一部に過ぎず、成長と人生のサイクルの頂点にい続けるためには、適応と融合と前進が必要であると知っている。
このような意識は、日本の個人や社会の精神の根底にもあるだろう。日本人がこの共通点を念頭に置き、インドのビジネスパートナーと日本の他の県の人と付き合うように接すれば、インド進出の長期的な戦略や投資は非常に実り多いものになる。もちろんインドの交通事情、やや感情むき出しで議論する人々、
美味しいが辛い料理には慣れるしかないだろうが。

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WORKS WORLD FRONTLINE

WORKS WORLD FRONTLINENORTH AMERICA
米国における
リーダー育成の盛衰

リ う聞けば日本企業も、その革新的な手法を取り入れねばと焦るだろう。
ーダー育成は、米国の経営関連の最もホットな話題の1つであるーこ

しかしピーター・キャペリ教授は著書『Talent on Demand 』の中で、リーダー育成に関する「革新的」手法の多くが1950年代の米国にすでに存在したと指摘する。リーダー育成論が盛り上がっては消え、再び盛り上がるのはなぜか。
リーダー育成プログラムが50年代に発展したのは、上級管理職を他企業から引き抜くのが困難だったからだ。当時、中途での転職は文化的に普通とは言えなかったし、所得増分に対する約90％の限界税率を鑑みれば、税込み給与が大きく上昇したとしても、転職はリスクに見合う行為とは言い難かった。
しかし80年代の景気後退が、大規模なリーダー育成プログラムの大部分に終止符を打った。管理者人材は余っていて、リーダー育成よりも緊急な課題が山積している、というのが企業の共通認識になった。人員削減に伴い企業への忠誠心がなくなり、転職は以前よりも容易になった。必要な時に管理職を採用するほうが、前もって管理職を育成するよりも理にかなう時代になったのだ。
90年代後半、企業は労働市場の逼迫を感じ、リーダー育成に再び着手した。
GEがロールモデルとして賞賛されたのは、手法が革新的だったからというより、80年代にリーダー育成を断念しなかった数少ない企業の一社だったからだ。
こういった歴史から、私たちは何を学べるのだろうか。
第一に、「新しい」リーダー育成プログラムとは、より優れた手法への進歩というより、「育てるか、引き抜くか」という問いへの答えだと捉えるべき、という点だ。その答えを左右するのは、景気や社会状況や事業環境である。
第二に、個別企業と国全体の利益が相反しうる、という点だ。育成に投資する企業が減れば、国全体がリーダー不足に陥る。育成には時間もかかる。短期

デイヴィッド・クリールマン

的には合理的に見える施策も、10～15年後に悪い影響を及ぼしかねない。
第三には、米国がこれから長期の景気後退に入るとすれば、企業がリーダー育成プログラムを縮小するとの予想が立つことだ。それは、プログラムの中身や効果の問題ではなく、米国内の諸状況が変化したことへの反応に過ぎない。
個々の企業も国も、一時的な流行に単に流されるのではなく、指導者育成の費用と効果を長期的な広い視野から判断するのが賢明だろう。

O C T --- N O VDavid Creelman／ウエスタン
オンタリオ大学でM B A取得。
HR情報サイト「HR.com」のナレッジマネジャーを務めた後、クリールマン・リサーチを設立、
C E Oに就任。 人的資本管理について研究、調査、執筆、コンサルティングに携わる。米国、カナダ、欧州のコンサルタント
や研究機関を顧客に持つ。

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特集

外部パートナーとの協働

知識協創の関係へ

SECTION 1

6 つの Co - W o r k 物語

P9

SECTION 2

異分野と学問の知見に学ぶ

P24

S E C T I O N 3 “人事のプロ”が語る協働の勘所

P30

米国リポート 知識協創の現状は

P34

SECTION 4

はじめ に「出入り業者への発注」時代は終わったか

五嶋正風（本誌）

8年前、新聞社からリクルートの就職情報サイトを編

人事の世界でも、「人事と外部パートナーの協働」と集する職場に転職し、最初に印象に残った言葉がある。

呼びたい事例に、よく出くわすようになった。カンファ「パートナーさん」という呼称だ。編集の現場では社外

レンスの発表などで、面白いケースだと思って背景を調のライターさん、デザイナーさん、フォトグラファーさ

べてみると、「あれはベンダーの○○社さんが一緒につんなどをそう呼んでいた。

くり上げたものだ」と聞くことが多くなったのだ。

新聞の編集現場では、取材先はともかく、社外の人と“失われた10年”以降、人事も人が減らされ、何でも何か一緒にものを作るという経験はほとんどなかっただ

内製というスタイルが事実上困難になったという事情もけに、「パートナーさん」という呼び方は新鮮だった。

あるだろう。だが人事が取り組むべき課題が複雑になり、またウェブでも雑誌でも、編集者が精密な設計図を描

仕事のスタイルが「出入り業者への発注」から「パートき、パートナーさんたちの一挙手一投足を操作するよう

ナーとの協働」へと軸足を移してきているという見方も、なものの作り方をすることは、まずないといっていい。

無視できないはずだ。

互いに知恵と技術を出し合いながら、最初に思い描いて

今回はこうした「協働」と呼ぶにふさわしい事例の紹いた絵から変化していき、むしろいいものになったとい介、異質な者同士の協働に関する学問的知見、米国事情

う経験も、何度もしてきた。やっぱり「業者さん」より

レポートなどを通じて、知識を共に創造できるような関「パートナーさん」と呼ぶほうが、しっくりくる。

係のあり方を探ってみたい。

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SECTION

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6 つ の C o - W o r k 物語

6 つの Co -Wo r k 物語
まずは知識協創に成功している、6 つのCo-W o r k ＝協働ストーリーを紹介する。
前半の 4 編は、
「どんなテーマについて協働するか」、
後半の 2 編では、
「誰と協働するのか」に着目してみた。

CASE 1オルビス

ヒューマンバリュー

社長と全マネジャーで調査を読み込み見えてきたカギは「会社と従業員の絆」

最近では少なからぬ企業が、従業この種の調査を今後も続けるなら、ーといった販売の最前線に立つ人々

員の意識調査を定期的に実施していより有効に活用しなければならないにインタビューして回った。

る。
「今の仕事に満足しているか？」と策を練った。相談先の一つが、ポ

その結果、会社に愛情を持ち、自「上司とのコミュニケーションはとーラと研修や人材開発で何度か協同

分の人生とオルビスで働くというこれているか？」といった質問に５段経験があったヒューマンバリューだとに結びつきを感じている人が多数

階程度で回答するアンケート形式のった。

いることがわかった。「環境に配慮もので、調査を受託した企業はクラ葛西氏からの依頼を受け、ヒュー

して簡易包装された化粧品を一つでイアントに対し、集計や簡単な分析、

マンバリューの兼清俊光氏はまず、も多く売れば、自分も環境保護に貢そして改善のポイントを記したレポ

オルビスのショップやコールセンタ

献していることになる。だからこのートを提出するといったところが、一般的ではないだろうか。
「しかし」とオルビスの人事部長、
葛西真嗣氏は言う。
「『従業員満足度は高い』というレポートが上がってきても素直には喜べません。その満足は何に由来しているのか、はっきりしないからです」
同社が 2004年に実施した調査は、まさにそのようなものだった。翌05
年、グループ企業のポーラからオル
ビスの人事に異動してきた葛西氏は、

Text = 石川れい子、根村かやの、五嶋正風「101人ミーティング」での１コマ。
（オルビス提供）

Photo = 那須野公紀

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SECTION

1

6 つ の C o - W o r k 物語

仕事にやりがいを感じている」といてレポートに生かしたかった」

氏は、「従業員意識調査のフィード

うように、自分の考えを自らの言葉

集計の束と格闘するうち、マネジ

バックを、もっと直接的にフラットで表現できる従業員が何人もいたの

ャーたちの心にある考えが浮かんでな形で行い、信頼関係を体感できるだ。満足度の高さも多くのインタビきた。「そういえば、なぜ従業員が場にしたかった」と説明する。

ュー対象者から感じられたという。

一生懸命仕事をするのかということ

101人ミーティングはまた、ヒュ

一方で、販売の現場が本社の企画を、きちんと考えてみたことはなかーマンバリューがこれまで培ってきったかもしれない……」たA I（Appreciative Inquiry）とスタッフとの間に距離を感じているという問題点も浮かび上がってきた。

業績向上→やりがい増加→再び業

OST（Open Space Technology）

予備インタビューで把握できたこ

績向上という循環を信じて疑わなかに関するノウハウを、オルビスに即とを踏まえつつ設計された、05年

ったが、解析データを読むうちに、した形で生かす機会ともなった。

の改善後第１回目の調査は、130項

奥深いところにさまざまな因果関係

目に及ぶ大アンケートとなった。

が潜んでいることがわかってきた。

世界に1つだけの花を設問のもとになるフレームは「学従業員の心を動かすのは、業績の手話で一緒に歌った習する組織（Learning Organizati-

数字だけではない。彼ら、彼女らがon）」「偉大な企業（Great Company）」

どのような点で会社とつながりたい

１日目の最後には、参加者は８～「４つの質（関係の質、 思考の質、と感じているのか、その思いを理解

９人でグループを作り、「最高の職

行動の質、結果の質）の循環」「エし強化していかなければ、人は動か場」を寸劇で表現した。そのとき、ンゲージメント」の４つ。まず広くないということを、マネジメント一

聴覚障害のある４人が「コミュニケ

網をかけることで問題の真の在り処

同が認識していった。

ーション方法の違いを超えて職場のこうした従業員意識調査とその分

みんなと一つになりたい」というメ

析を２年積み重ね、「エンゲージメ

ッセージを発信。「世界に一つだけ考えてみたことがなかった

ント」、言い換えればオルビスと従の花」を手話で歌い、会場のみんな「なぜ、一生懸命働くのか」

業員、そして従業員同士の結びつきも見よう見まねの手話を交え、一緒が強まっているかどうかがカギだとに歌った。そこから参加者たちが １いうことが見えてきた。

つの思いを共有していくまでに、そを見逃さないことを意図したという。

結果の分析プロセスは、独特なもう長い時間はかからなかった。

のとなった。まず葛西氏とヒューマ

そこで2007年 8月、オルビスとヒンバリューで議論の叩き台を作成。

ューマンバリューは、「101人ミーテ

一夜明けて２日目の、全参加者に「厚さ５センチにも及ぶエクセルのィング」と題する大きな仕掛けを実よる話し合いの席でのこと。「オル集計シートの束」だ。これをもとに施した。従業員数が1000人に達した

ビスらしさが最近失われている」と同社の全マネジャー27人に社長がのを機に、 その10分の１にあたるいう意見がいくつか出されたのに対加わり、丸一日かけた「読み込み会

100人に社長を加えた101人が、同じして、「どうしてだろう？」「どうし議」を開催した。

オルビスで働く仲間として語り合い、たらいいのか？」と、対話が堂々巡ヒューマンバリューに分析を任せ

未来を創造しようという趣旨で、全りになりかけた。

ず、読み込みを一緒に進めた理由に従業員に参加を募ったのだ。ホテル

そのとき、それまではあまり目立ついて、葛西氏はこう語る。「現況での１泊２日の合宿に、パート従業った発言をしていなかったベテラン

をどう見るか、どう受け取るかが肝員から本社スタッフ、役員までが一のパート従業員が「私はオルビスら心と思っていました。マネジャー全堂に会した。

しさが薄れたとは思っていません。

員で認識を共有し、意見を吸い上げ

10

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この大ミーティングの意義を葛西オルビスらしさを周りの人に伝え、

■ 協働して、一 言

兼清俊光氏
ヒューマンバリュー
取締役主幹研究員

人や社会にどのような貢献が目的を共有・共感してくれるできるかというビジョンを持コンサルタントには内情をさって、 協働に臨んでいます。

らけ出し、チームメンバーとそうすると１つ１つのプロジ

して専門性を発揮してもらう

ェクトは大きなストーリーのという姿勢でお付き合いして中の通過点になり、人が交代います。冷静なプロの目によ葛西真嗣氏

しても、想いは引き継がれてって私自身も近視眼的な物のいくようになります。

見方から逃れられます。

オルビス 管理本部
人事部長

共有していくのは自分たち自身だと

年は従業員意識調査の結果を、マネ

部発の動きを控えている」（葛西氏）

思います」と話した。「らしさ」がジャーから一人ひとりにフィードバとも言う。期待どおり、若手を中心薄れたのではなく、伝え、共有する

ックすることにした。

にした活動が動き始めているという。

機会が減っているのではないかとい葛西氏はヒューマンバリューとのう問題提起だった。

自主的な動きを期待

協働について、「１つのプロジェク「たとえ従業員が千人、２千人と増人事部はあえて控えるトを実施するたびに、次のプロジェ

えても、きっかけがあれば、まだま

クトへつながる具体策が見えてくるだ１つの組織としてまとまれると、「単にサーベイレポートを作るのでというのは、未来が拓ける実感がし実感した瞬間でした」と、葛西氏ははなく、現場の展開につなげようとて私個人としても大きな喜び」と受その印象的な発言について語り、「こいう試みを徐々に進めてきました。

け止めている。兼清氏も「１つずつれこそA I、すなわち組織のタテヨ

そこで一人ひとりの個性をマネジャのプロジェクトが大きなビジョンにコの壁を超え、同じ１つの価値観をーが把握し、それを生かしていくこ

つながっていることをイメージしな共有する変革プロセスへの第一歩でとを共に考えるため、個別のフィーがら、フルにコミットしています」

あり、100人規模のミーティングをドバックの場を設けられるようにしと話す。

通じて課題の共有とアクションプラ

ました。結果が誰にでもわかりやす

長期的なビジョンを共有しつつ、ンの創造を実現するOSTの成果でいよう、フレームはエンゲージメン

プロジェクトごとに打ち手を積み重もあった」と兼清氏も振り返る。

トに絞って調査しています」と兼清ねていく。だからオルビスとヒュー氏。

マンバリューの協働は、組織の進化

エンゲージメントの要素には、一緒に働く者同士の仲間意識、組織へ

また、「去年の101人ミーティングの貢献感、組織への適合感の３つがのような動きが社員から自主的に出あるとされている。従業員意識調査てくることを期待して、今年は人事を促すような成果を挙げ続けられるのだろう。

の分析によれば、オルビスでは全体的に仲間意識は強めだが、部門によって貢献感にバラつきがあり、相対的に適合感は低めという傾向がある。
例えば、コールセンターの従業員
は、総じて「自分は取り替えの利く人材」だと感じていて、貢献感が低いといった状況を解消するため、今

オルビス株式会社

株式会社ヒューマンバリュー■事業内容／無油分・無香料・無着色の化粧品、合成着色料・合成保存料を使用していない栄養補助食品などの企画、開発、販売■本社所在地／東京都品川区■設立／1985年■従業員数／約1,000人（2008年現在）■売上高／497億円（2007年度）■事業内容／AI、OST、エンゲージメント・
サーベイなど、組織開発、人材開発に関する最先端情報の収集と研究、情報発信、コンサルティング■フロントオフィス所在地／東京都港区■設立／1985年■メンバー数／フロントメンバーは12人

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CASE 2

楽天

リンクプレイス「人を育て、大事にする」という理念
オフィスのあり方を通じて社内外に発信

楽天グループが、六本木ヒルズか全体をブランディングのツールとしら東品川の楽天タワー（シーサイド

佐藤可士和氏も参加て捉える佐藤可士和氏の目が生きまタワー）に移転したのが去年８月。

入り口には大画面がした。単に働く場ではなく、社内外

移転プロジェクトはその約１年前か
ら始動した。

にいろいろな発信をしていく場とし
楽天タワーに入ってまず驚かされてこのタワーを位置づけたいという

プロジェクトチームの１人で楽天るのが、エントランスホールに掲げ楽天側の意図を、うまく形に表して人事部ファシリティ管理グループのられた210インチの大画面ディスプ

くれた」。気の利いた名刺のように、

高橋朋之氏は、移転の目的を、「『人レイだ。楽天グループの活動を紹介

コミュニケーションツールとして機を育てる』『人を大事にする』といする動画が映し出される。そこから能するオフィスなのだ。

う理念を表現し、拠点を集約してグ

外部の人が応接フロアへ向かう動線

楽天の経営陣は、オフィスへの投

ループ内におけるシナジーの極大化には“楽天カラー”の赤いじゅうた

資とはすなわち人への投資だと捉えを図ることにあった」と語る。

んが敷かれている。これらのアイデている。だからオフィス設計を担当

協働のパートナーとして選ばれた

アは、移転プロジェクトにクリエイ

するファシリティ管理グループを人のが、オフィスの移転・改修などワ

ティブディレクターとして参加した

材本部の中に置いているのだ。もちークプレイスづくりのコンサルティ

佐藤可士和氏によるものだ。

ろん、こうした体制は事業環境の変ングを手がけるリンクプレイスだ。

リンクプレイスのプロジェクト担化が早い、IT企業の体質も反映し同社は、５年前に楽天が中目黒から当、水落裕介氏は言う。「一棟借りている。多いときには月に100人も六本木に移った際にもワークプレイ

した建物を１つのコンセプトで作りの中途採用者が入社してくるようなスのコンサルティングを担った。

上げていくにあたって、楽天タワー

急な人員増加の中でも、オフィス環
境を維持、向上させていくためには、
ファシリティ担当と人事が直結していることは効率的だといえる。
外部への発信だけではない。楽天
タワーでは従業員に対する会社からのメッセージも、さまざまな場面で伝えられている。新オフィスは楽天
で働く人のプラットフォームであり、カフェテリア。社内のクラブ
活動のポスターが張りだされるなど、コミュニケーションの場であることが感じられる。

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また働く人同士のコミュニケーショ
ンのプラットフォームでもあるように構築されているという。

■ 協働して、一 言

高橋朋之氏
楽天 人事部
ファシリティ
管理グループ

継続的なパートナーシップがあ

協働がうまくいくのは、現場でれば互いのことがよくわかり、工事に携わる職人さんから受注

スケジュールが厳しい大プロジ

側のプロジェクトリーダーまで、

ェクトも楽に進められる。専門

１つの目的を共有し、それぞれ家から出てくるアイデアはさすの役割を果たそうと集中して取が。違うバックグラウンドを持り組めたとき。経験を積むほど、

水落裕介氏

つ人との仕事は刺激が多い。

困難を切り抜ける糧になります。

リンクプレイスプロジェクトマネジャー「人材のプラットフォーム」としていくつも誕生するなど、ビジネス面

I T 企業ならではの変化の早さは、は、まず学びの場を備えていることでの効果も徐々に出てきたという。

プロジェクトにも影響があったと水が特徴に挙げられる。階段教室や平高橋氏は、「弊社には『自走する落氏は振り返る。「どのフロアにど面教室が整備されており、各種研修

社員』というキーワードがある。自んな部署や機能を割り振るか、概ねなども開講されている。

ら学び、主体的に仕事に取り組む社固まったところで急に大幅な変更がパーティションで区切られた席が員を育てようということです。
“遊、

入ることも何度かあった」。だが5年並び、落ち着いて本などが読めるラ

学、働”を融合させて、働くことをにわたる付き合いの中で、なぜそん

イブラリーがある。職場を少し抜け

苦行ではなく、生活の一部と捉えたなことになるのか、業界や企業風土

出して、静かな時間を過ごすことがい。それがこのオフィスである程度のレベルから理解できていたから、できる。

実現できたのではないかと思ってい円滑に対処できたという。「設備工「働く人同士のコミュニケーション

ます」と語る。

事の業者さんなど直接の影響が大きのプラットフォーム」として注目したいのはカフェテリアだ。
朝昼夕と三食が供され、朝と昼はいのですが、楽天でのプロジェクト

急な大幅変更もの意義を伝え、それに向かってなん

IT企業ならではとかしなければという空気を作れ

無料ということもあり、多くの従業た」

員が利用するという。食事どき以外

移転プロジェクトの会議には、水「コミュニケーションロスがなかっもオープンしており、コーヒーショ

落氏らリンクプレイス側も参加。週た」（水落氏）、「欲しいものがすぐ

ップもあって、打ち合わせスペース

１回のペースで定期的に会議を開き、に出てきた」（高橋氏）といったやとしても活用できる。

コンセプトを作っては経営陣に報告。

りとりの積み重ねが、高い従業員満オフィスにはパーティションを置

フィードバックを受けてプランを練足度につながるオフィスを生んだの

かず、周囲の席の人と目が合う空間

り直すという形で進めていった。

だろう。

づくりがされている。また同社では毎週月曜日に全社員参加で「朝会」を開くが、そのため約1800人を収容

楽天株式会社

株式会社リンクプレイス

できる広大なフロアも用意されてい■事業内容／EC事業、ポータルサイト運営、証券事業、パーソナルファイナンス事業、トラベル業、プロスポーツ事業など■本社所在地／東京都品川区■設立／1997年■従業員数（連結）／3,970人（2008年3月
末現在）■売上高（連結）／2,139億3,800万円（2007年12月期）■事業内容／ワークプレイスなどさまざまな「場」の構築とその運営支援。（株）
リンク
アンドモチベーションのグループ会社■本社所在地／東京都中央区■設立／2004年■従業員数（リンクアンドモチベーションの連結）／374人（2008年9月現在）■売上高（リンクアンドモチベーションの連結）／81億8,400万円（2007年12月期）

る。このようにコミュニケーションのプラットフォームを整備し、グルー
プ企業を集約したこともあいまって、関係会社同士の協働プロジェクトが

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CASE 3中外製薬

ピースマインド

メンタルヘルス対策でEAPを導入
医療スタッフも交えて進めた協働

従業員のメンタルヘルスへのサポ

原因を見ると、他の病気や事故など

利用状況などの報告を兼ねて、ピーートが、社会的にも法的にも求めら

は横ばい傾向の中、メンタルヘルス

スマインドと中外製薬との間にミーれるようになり、EAP（Employee

問題だけが右肩上がりに増えていた。

ティングが持たれている。参加者は、Assistance Program：従業員支援

この問題に対処するよう、労働組合

ピースマインドから３人、中外製薬

プログラム）を導入する企業が増えから要望も寄せられていた。また同からは前田氏をはじめ人事部から３てきている。個別情報が人事や上司業他社もEAP導入などによるメン

人、さらに健康管理センターの産業など会社側に直接伝わらないほうが、

タルヘルス問題への対応を検討して医、保健師も加わる。

効果的なカウンセリングができるこいるという情報もあった。

「ミーティングを重ねるうちに、既とや、対応に高度な専門的スキルが存の休職・復職マニュアルがスムー必要とされることから、外部パート

選定のポイントはどこにズに運用されていないなどの問題点

ナーとの協働が大きな意味を持つ分

全国カバーや使いやすさが浮かび上がってきました」とピー野といえるだろう。

スマインドのサービス統括本部マネパートナー選定のポイントとなっジャー、藤本佳寿美氏。

メンタルヘルス問題だけたのは「カウンセリングサービスがマニュアルは用意されていたもの

右肩上がりに増えていた

提供されていること、全国をカバーの実用的ではなく、問題に直面したできること、社員がアクセスしやす

職場の上司や各拠点の人事担当者に中外製薬ではピースマインドとの

いこと、コンサルティングにも応じよって、運用や解釈がバラバラにな

パートナーシップの下、2006年 7月てくれること」（前田氏）という４っていた。中には「本社の人事が知からEAPを導入した。EAPを担当点だった。ピースマインドは、対面

らないうちに、本人は職場に復帰しする人事部健康管理グループマネジ

カウンセリングの窓口を全国で用意ていた」といったケースも見られた。

ャーの前田隆一氏は、当時をこう振している。また対面以外にも、独自「意思決定の手順はどんなものか、り返る。「EAP導入にニーズがあるに開発したインターネットを利用しどんな状態まで回復すれば復職を認ことは把握していましたが、現場でたオンラインカウンセリングや、電めていいのか、主治医がよいと言え何がどう大変なのか、具体的な問題

話カウンセリングの仕組みを持つ。

ば復職は認められるのか、元の職場の抽出はできていませんでした。当

全国カバーで社員が使いやすいサーに本人が戻りたいと言えば戻しても初はEAPサービス会社を選定し、ビスという点は、当初からクリアさいいのかなど、人事担当者によって仕組みを導入すれば、自ずと状況はれていたといえる。

考え方がまちまちでした」（前田氏）

改善されるだろうと考えていましコンサルティングに関しては、サ

0 7年初めから、休職・復職マニービス開始以降、両者の協働が深化

ュアルを新たに作り直す作業が開始

導入当時の課題としては、0 2 年

していく中で、真価が発揮されていされた。ピースマインドが他社で作以降、従業員が２週間以上休業した

った。EAP導入以降、月に１回程度、成した同様のマニュアルを参考にした」

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■ 協働して、一 言

前田隆一氏
中外製薬 人事部
健康管理グループ
マネジャー

外部パートナーのサービスを導

中外製薬では人事の窓口の方が入しただけではすっきり解決で社内の人的資源をよく把握し柔きない問題もある。そこはパー軟にチームを組織してくれて、トナーの専門性に基づくコンサ

より質の高いサービスが提供でルテーションを活用し、制度改きています。社内の健康管理セ

革などわれわれがするべきこと

ンターの医療職との連携もスム

藤本佳寿美氏を着実に進めていきたい。

ーズに確立できました。

ピースマインド
サービス統括本部
マネジャー

ながら、定例ミーティングの際に検前田氏は「マニュアルを作り込む

協働相手としてのピースマインド

討を重ね、半年かけて作成した。ベ

うちに具体的な問題が見えてきた感について、前田氏は「何でも気楽に、ースがあったとはいえ、全社的なマじでした。マニュアルを形にした後、相談できるところがいい」と評価す

ニュアルを作り上げるにしては、かさらに半年かけて就業規則の改定もる。「メンタルヘルス対策についてなりのハイペースだ。これが可能だ手がけた。結局マニュアルや規則のいえば、こちらも大きなビジョンや、った要因について、藤本氏は「毎回整備に１年かかりました」と語る。

成功イメージを持っているわけではのミーティングに産業医にも参加し休職・復職の仕組みづくりに続いない。どちらかといえば、日々手探ていただいた。事実に裏打ちされたて取り組んでいるのが、管理職向け

りでどうしたらいいんだろう？といアドバイスを直接聞けたのがよかっのメンタルヘルス研修だ。去年からう感じだから、そんなときに信頼した」と振り返る。

始め、地方拠点のある営業部門を除て相談できる相手がいるのはありがいて、ほぼ実施を終えた。

たい」

新マニュアルと共に「復職判定委員会」が新設された。同委員会は当

研修では職場の中でSOSのサイン

藤本氏もよいパートナーシップが該拠点の医療スタッフと人事担当者、を出している人への対処法、休職に成立していると応じる。「ご相談いそれに復職予定の職場のマネジャー

入った部下への対応、早めに人事にただく企業の中には、『丸投げするで構成され、復職希望者について個

相談することなどを伝えているといから何でもやって』というところも別に検討し、復職の可否とそのプロう。「研修で一番ニーズを感じるのあります。中外製薬様は、人事としセスを決めるようになった。

は、復職後の対応の仕方です。メンてなすべきことは何かを常に聞いてタル不調の特性を理解しつつ、部下くださいます。歯車が噛み合い、一

段階的復職に関してをサポートするのが管理職の役割で緒に仕事をしている実感があります。

新たな問題が表面化

すが、その具体的なポイントをお伝専門機関としての私たちをうまく活えしています」（藤本氏）用していただいていると思います」

ここでさらに対応すべき新たな問題が表面化した。復職にあたっての段階的勤務が、現場の裁量で実施さ

中外製薬株式会社

ピースマインドれたケースは従来からあったが、就■事業内容／医療用医薬品の製造、販売、輸出入■本社所在地／東京都中央区■設立／1943年■従業員数（連結）／6,282人（2007年12月末現在）■売上高（連結）／3,448億800万円（2007年12月期）■事業内容／EAP（従業員支援プログラム）の提供、運用、組織ストレス診断、セミナ
ー、教育・研修の実施、メンタルヘルスに関するコンサルティングなど■本社所在地／東京都中央区■創業／1998年

業規則には明文化されていなかったのだ。そこでピースマインドから、
メンタル不調の程度や特性に応じた、段階的勤務の導入が提案された。

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CASE 4富士火災海上保険

リクル ート

変革を推進する「マグマ人材」採用を新卒の要件から全社の評価制度へ展開

富士火災海上保険は、戦前、火事必要があった」と語っている。

顧客の懐に飛び込み、いい関係を築などで被災した国民大衆の救済を目

変革を迫られている同社に、新卒ける人、顧客のためまめに動ける人的に設立された、小口火災保険専門採用の改革を提案したのが、リクルといった意見だった。だが、これま会社が前身。その後も保険料支払い

ート総合企画1部関西グループの中で同社が強みとし、今後もさらに強の負担を分散する「日本初の12回払下真氏だ。「まずは危機感を共有し化しようとしている中小企業や個人

い保険」を独自開発するなど、損保

ようと、就職活動前の学生の声を集分野は大手の進出も著しく、競争も業界７位という位置づけながら、「大めたビデオテープを見てもらいまし

激化している。「そんな中、顧客が衆と共に生き、栄える」という理念をた」。辛辣な内容に怒られることも本当に求めるものを商品化するには、生かしつつ、独自路線を歩んできた。

覚悟したアポイントだったというが、ゼロベースで考える力や自分ならでだがそんな同社も、金融の自由化、

このショック療法が功を奏し、06年

はの視点なども、現場が求めるもの

グローバル化とは無縁ではいられなの年末ごろから、両社の協働は本格に加えて必要になるのではと伝えまい。2002年、米国系のAIGグループ、的なスタートを切った。

した」
（前原氏）

オリックスと資本提携し、04年にはインタビューやアンケート調査を

AIGグループ出身のビジャン・コス

現場と社員が求める人材像

もとに、人材要件を設定する作業は、

ロシャヒ氏が社長兼CEOに就任しギャップがあるはずと仮定

週１回のミーティングを数カ月積みた。

重ねて進められた。時には議論が過変化しているのは経営体制ばかり

まず取り組んだのが、人材要件の熱し、数時間に及ぶ会議もあったとではない。ビジネス形態も大きな変明確化だ。各部門の高業績者、事業いう。「富士火災海上保険の方から化が求められている。同社の業務役

部門長らにインタビューし「どんなは、そんな高いレベルの人材が、本

員人事部長、西田直樹氏はリクルー人が活躍しているか、現場はどんな当にうちに来てくれるのか、といっ

トの求人広告研究誌「HUMAN

人を求めているか」を明らかにしてた声もありましたが、何のための要AD」のインタビューで「金融自由いった。だが、現場の声を鵜呑みに件設定なのかを逆に問いかけまし化までは、当社は金融業界特有の規しなかったのがポイントの１つと、

た」
（中下氏）
。人材要件をしっかり制のもと、いわゆる護送船団方式にリクルート側のプロジェクトメンバ

設定できるほど、採用は成功すると守られながら事業を営んできた。
（中ーの１人、HCソリューショングル

いう思いもあった。高いハードルを略）変革の激しい昨今の金融市場にープ関西チームの前原佳世子氏は振越えてきた人と一緒に働けることは、

おいては、旧態依然の経営体質ではり返る。「社長ら経営層が求める変それ自体が魅力になるからだ。

まともに戦っていけない。保守的な

革人材像と、現場が求める人材像にこうして「自己実現力」「エネル企業風土を改め、個々の社員のポテは、ギャップがあるはずだと仮定しギーの高さ」「ストレス耐性」「本質

ンシャルをこれまで以上に引き出していたのです」を掴む力」「ゼロベース思考」「自らていける組織へと早急に変貌させる

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実際、現場の声で目立ったのは、動く力」「周囲を巻き込む力」とい■ 協働して、一 言

栄次勇輝氏
富士火災海上保険
人事部採用推進
グループリーダー

三木江里奈氏富士火災海上保険
人事部採用推進
グループリーダー

今やっていることが本当に正し

富士火災海上保険の方たちと私いのか、不安になるときもある。

たちが、同じくらいに真剣にプ

そんなときは中下氏と話をする

ロジェクトに向き合い、必死でとやる気と元気が出てきます。そ考えられた。ディスカッション

れは、 リクルートの人と話をしの場面では社内、社外の垣根をていると、 夢やあるべき将来が越え、いい意味でお互いに遠慮

中下真氏

見えてくるからでしょうか。

がなかったのがよかった。

リクルート
総合企画1部
関西グループ

人材要件設定のためのインタビ

経営が求める人物像と、現場がューの際、 リクルートの方たち

求めるそれにはギャップがあるは事業部門の役員たちに話を聞のではと考えていた。マグマ人

くだけでなく、 マグマ人材の意

材の要件を高いレベルで設定す義などを語り、伝えてくれた。社

るため、経営陣、人事が思い切

内の人事からの説明とは、 またった意思決定を下すことを、か違った効果があったと思います。

なり強く求めました。

前原佳世子氏リクルート
HCソリューショングループ
関西チーム

う７つの要件が設定された。これら意味があるだろう。マグマ人材になプの企画に参加するなど、一部成果の要件を満たし、同社の変革を進めることは新入社員だけでなく、すべを出し始めている。

る人たちは「マグマ人材」と名づけての社員に求められているというメ

それでも富士火災海上保険側のプられた。

ッセージ、そしてマグマ人材らしい

ロジェクトメンバーの1人で、人事

さらにユニークなのが、マグマ人行動をとった人が評価されることで、部採用推進グループリーダーの栄次

材の7要件を新卒採用だけでなく、新入社員の高いモチベーションが維勇輝氏は、「高い意欲を持って入社

全社の評価制度にも反映した点だ。

持されやすくなるということだ。

してきた新入社員たちの期待に応え同社の評価制度は業績とコンピテン

マグマ人材プロジェクトは二度目なければとプレッシャーを感じるこ

シーの２つの要素の評価で成り立っの新卒採用シーズンを迎えている。

ともある」という。「そんなときはていたが、これまでは業績のいい人

今年春に入社した一期生は通常業務

中下氏に会って、長期的な目標を再は、それにひきずられてコンピテンに加え、「社内コミュニケーション

確認します。いい人材を採用しよう

シー評価も高くなる傾向があった。

活性化」「新商品開発」「新卒採用のと努力を続ける会社は、よりよい会

今回の制度改革でコンピテンシー

新しい形の創出」など、社長直轄プ社になっていくという言葉が印象に評価の項目に「マグマ人材としてのロジェクトにも参加している。新卒

残っています」。時には酒を酌み交

課題解決行動」が織り込まれ、また採用プロジェクトでは来年就職予定

わしながら、マグマ人材のこれから

具体的にどんな行動が評価されるのの学生を対象としたインターンシッを語り合うという。

か、項目もより具体的になった。新制度導入に伴う評価者向け研修では「業績という結果だけではなく、部
下の日々の仕事振りをよく見ること」が強調されているという。
マグマ人材の要件が全社の評価制
度に組み込まれることには、2 つの富士火災海上保険株式会社

株式会社リクルート■事業内容／損害保険業■本社所在地／大阪市中央区■設立／1918年■従業員数／6,800人（2008年3月末現在）■正味収入保険料／2,940億円（200７年度）■事業内容／求人誌、求人サイト、イベント等による求人情報サービス。学び、住宅、旅行、自動車、ブライダルなどの領域における、情報誌・インターネット・携
帯端末等を活用した商品とユーザーマッチングサービス■本社所在地／東京都千代田区■設立／1963年■従業員数（単体）／8,164人（2008年４月現在）■売上高（単体）／5,065億1,900万円（2008年3月期）

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6 つ の C o - W o r k 物語

CASE 5

凸版印刷

トッパンマインドウェルネス

内部でも外部でもない「辺境」的存在
アナログな使い分けが成果につながる

凸版印刷（以下凸版）の人事部門
では、給与計算、人事管理、研修などさまざまな関連業務で外部パート

やり方は１つの解だと思います」
まずは両社の協働の経緯と成果について聞いた。

ナーと協働している。その中でも独で、事業部の幹部とミーティングを重ね、上司・部下のコミュニケーシ
ョン改善が１つのポイントだという共通理解をとりつけた。そして提供

特の位置づけにあるパートナーが、何をどう変えていくのかすることになったのが、目標管理をトッパンマインドウェルネス（以下TMWに相談してみた

支援するコーチング研修だ。

TMW）だ。TMWは、凸版の社内「1回や2 回コーチング研修をする

ベンチャーとして設立された人財開ＴＭＷは、階層別研修および選択だけでは効果が薄いので、研修を考

発企業であり、凸版にとって「内部研修内のコーチング研修を、2004

課制度とリンクさせて運用していくと外部の中間的な存在」だからだ。

年度から凸版に提供している。06年

設計を考えました。目標管理制度を

凸版の人事労政本部で人事部長兼秋の凸版の役員研修で、TMWの常しっかり運営したうえで、部下の能人財開発部長を務める坂田甲一氏は、務取締役、岩崎玲子氏が「組織風力開発とモチベーションアップを図

外部パートナーとの協働についてこ

土変革の視点」 をテーマに講演しり、期間計画の達成につなげるのがう語る。

たことをきっかけに、新たにいくつゴールです」。岩崎氏はこれまでい「人財開発の全体像は自社で設計すかの事業部が、自部門の課題解決のろいろな企業の研修を請け負う中で、るのが基本だと考えています。しかためTMWとの協働を選んだ。その研修を受ける課長クラスの人たちのし、内製だけでは対応しきれない課

うちの１つ、中部事業部総務部長の多くは、コーチングスキル以前に「課

題も多々あります。

小林広治氏はこう語る。

題の切り出し、明確化」ができていまず、どうしても見えるものの範「中部事業部はこの数年間、業績面ない面があることに気づいた。

囲が狭いということ。また、受注生で大変厳しい状況が続いていました。

「例えば部下に向かって『リーダー産の印刷会社という、かつての単純職場風土の面では、上司が『今まシップが足りない』と指摘するだけな業態から、グローバル化し業務分

での営業のやり方を踏襲していればでは、課題の提示になっていません。

野も拡大して総合印刷業となった現

よい』というように、新しいものへ

どんな行動がリーダーシップなのか

在、内製だけで会社全体をカバーすのチャレンジや、変化を好まない体あるべき姿を明確にし、それに対しることは難しい。こうした課題を外質が少なからず残っていました。し現状の当人の行動を、具体的な事実部パートナーとの協働で補うわけでかしそういうやり方ではうまくいかで提示する必要がある。あるべき姿

すが、まったく凸版のことを知らなないことは、業績の数字を見れば明と現実とのギャップが『課題』なのい外部パートナーの場合、意思疎通らかでした。では何をどう変えていです。この課題の切り出しと明確化に時間を要する他、投資に見合った

けばいいかTMWに相談したのでを補強しないと、効率的な部下の育ものが得られるとも限らない。ＴＭす」

成は難しいと実感していました」

Ｗのような『中間的な存在』と組む

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岩崎氏は事業部の業績を見たうえ

TMWは、凸版の考課項目を展開

■ 協働して、一 言

小林広治氏
凸版印刷 中部事業部
総務部長

TMWのコンサルタントは、日々現場に直接電話をかけ、「最近、の仕事で悩んでいる部下、コミどう？」と非公式情報をとれるュニケーションが一方的になっのは「内部」のメリット。指揮ている上司、それらを見事に指権も人事権もないから、上司や摘してくれる。 外部の「先生」

同僚には吐かない弱音まで掴めの言うことだから、みんな素直る「外部」のメリットもある。
「辺に聞き入れます。

境」にいることの妙味です。

岩崎玲子氏
トッパン
マインドウェルネス
常務取締役

し、課題を切り出しやすくする「ツはある。そのたびに岩崎氏はメール版で展開した実績があります』といール」を作ることから始めた。

や電話、また面談の機会を作り管理うことがあると、やはり安心感を持

職への技術的な説明指導はもちろん、たれるようですね」。2 年程前には「お客様からの要望に応えるように心理的な「ガス抜き」も含めてフォ「99％が凸版」だった売上も、現在解決策を提案した」とある。これをローした。

は約 2 割を他社からの受注が占めて例えばある職位の考課項目には

噛み砕いて、「お客様の真のニーズいる。「そうして他社で学んだ経験を、思い込みでなく質問することに

良い変化の実感があるを、再び凸版の人財開発に還元する

よって明確にし、それに応えられる

コミュニケーション内容ことも求められています」（岩崎氏）

自社のサービスを提案する」というコンピテンシーリストにする。これ凸版とのパートナーシップについ
中部事業部では、その成果は早くて岩崎氏は、「内部と外部の『いいなら、顧客の「真のニーズ」とは何も見え始めているという。

とこどり』をしている感じ」と語る。

か、どんな「質問」をしたか、どの「コミュニケーションの内容につい「『内部』のメリットとしてはまず、「自社のサービスを提案」 したか、てよい変化が表れている実感があり

人財に関する凸版の基本的な考え方、とチェック項目が具体的になり、問ます。本俸改定・賞与のフィードバ

人事関連の諸制度、業績評価のプロ

題の所在が見えやすく、評価もしやックについてのアンケートで、中部

セスとスケジュールなどを自分が社すくなる。さらにチェック項目をま事業部のフィードバック実施率は員として体感していることがある。

とめた目標シートを作り、自分は何30％以上上昇した。査定の根拠の説

また、業績の数字や事業計画の資ができなければいけないか、上司は明があったか、査定結果に納得して料などの公式情報だけでなく、現場何をさせなければいけないかが一目いるかといった、内容の充実についの課長にちょっと電話をかけて『最瞭然になるようにした。

ての数字もそれぞれアップしていま近、どう？』と本音を聞くような、

す」
（小林氏）
。研修の成果が奏功し非公式情報も得られる。まとめて言日常指導、考課フィードバック時にてか、業績も回復基調にあるという。

えば『情報ルートが多い』というこ使用するコーチングスキル研修を2TMWにも「成果」はもたらされ日間、また「コンピテンシーリスト、ている。中部事業部を含む複数の事

逆に、「外部」だからこそ聞ける

目標シートの使い方説明」を中心と業部で確立した「目標管理支援」を、本音もあるという。岩崎氏は「職場した１日の研修を実施し、07年度後他社に提供するようになったのだ。

で指揮権も人事権もないTMWのコ

期がスタートした。目標設定やフィ「フォローの仕方は異なりますが、ンサルタントが相手だからこそ、上ードバックなど、管理職が部下と面展開の枠組みは同じです。他社にこ司や同僚には吐けないような弱音を談する機会は、半期の間に 3、4回

うしたご提案をする際、『すでに凸告白できる心理も働くようだ」と言

現場の管理職向けに、目標設定、とでしょうか」O C T --- N O V

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6 つ の C o - W o r k 物語

中部事業部における研修と考課制度の連携
準備

目標設定
研修（１日）

実施

フィードバック
研修（1日）

コーチング
研修（2日）

前期振り返り後期目標設定面談

前期振り返り後期目標設定面談

考課
フィードバック
面談

面談・電話・メールなどによるフォロー
6月

8月

9月

11月

3月

出典：TMW提供の資料をもとに編集部で作成

い、小林氏は同じことを「私が聞いできるということだ。

うに改善していますよ』と社内の事ていないことを、岩崎さんにならと「 職位の上下というだけでなく 、例を交えて話すと、納得感が高かっ

相談することが、職場の部課長には日々顔を合わせて仕事をしている間たりもしますね」と、再び「内部」

あるはず」と表現する。

柄では、『あなたの部下の指導の仕的なメリットにも触れていた。

小林氏は、「外部」のメリットを方は云々』などと言われても受け入内部と外部をデジタルに「切り替より強く感じているようだ。

れにくいし、そもそも言い出さない

えている」のではなく、内部とも外「われわれが当事者としていろいろでしょう。岩崎さんのような外部の、部ともつかない、岩崎氏の言葉で言考えることはありますが、岩崎さん

専門家の言うことなら、感情的になうなら「辺境」の位置を保ち、時には第三者的な立場で見て、新しい視

らず、論理的・客観的な意見としては少し距離を詰め、時には少し遠ざ点を与えてくれるんです」。特に一

素直に聞けるんです」（小林氏）

かる、というアナログな対応をして番新しい視点を得たのは幹部のメン岩崎氏も、コーチング、心理学、

いるといえそうだ。

バーではないかと小林氏は見ている。

経営科学などの専門性を蓄積してい坂田氏は最後に、ＴＭＷを「よき「幹部として事業部全体を広く見渡る「専門家」であることや、他社の理解者」 と位置づけた。「理解者」

し、部下を使いながら仕事を進めて事例を知っていることが「外部」とということは「他者」である。しかいくべきだということを、岩崎さん

してのＴＭＷの強みであることは自し「赤の他人」でもない。微妙であとの会話から感じ取った幹部メンバ

覚している。その一方で、「社内のりながら確かなパートナーシップが、ーは多い。頭ではわかっていても同状況をよく知っているので『同じ課そこには成立している。

じ事業部内に面と向かってそんなこ

題をもつ△△事業部では、こんなふとを言える者は、
なかなかいません」

外部の専門家の発言なら感情的にならずに聞ける

ここからもう 1 つ見えてくる「外部」のメリットは、内部では直言しにくい事柄も「外部」からなら指摘

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2008

凸版印刷株式会社

株式会社トッパンマインドウェルネス■事業内容／証券・カード、商業印刷、出版
印刷、パッケージ、建装材、エレクトロニ
クスなど■本社所在地／東京都千代田区■設立／1900年■従業員数（連結）／3万8,570人（2008年
3月末現在）■売 上高（連結）／1兆6,703億5,100万円（2008年3月末現在）■事業内容／個人および職場活性化のための教育・コンサルテーションサービス事業■本社所在地／東京都台東区■設立／2002年■従業員数／常勤6人、非常勤4人

CASE 6

住友商事

慶應キャリアラボ

協働相手が大学だからこそ切り拓けた
キャリア・アドバイザーの新境地

住友商事では、2007年4月から各

決できる気軽さと安心感がある。

度だけで完結し、成果を出すことは事業部門、グループに１人ずつ（計制度の背景にあるのは、近年の同12人）のキャリア・アドバイザーを社の人事制度改革だ。人事部長の新「各部門へのアドバイザーの配置が、配置した。その導入と運用で協働し森健之氏はこう説明する。

企業風土を本気で変えようとしていているのが、慶應義塾大学SFC研究「総合商社というと、私生活を犠牲るのだという、社員へのメッセージ

所キャリア・リソース・ラボラトリにして働く企業戦士という、高度成になる。これは手始めなのです」（新（以下キャリアラボ）だ。キャリア長期以来のイメージがつきまといま森氏）

ラボ代表の花田光世教授は、同社のすが、98年には、個の尊重・多様性・協働のパートナーは、こうした理制度を、他社にはないユニークなも透明性という方向転換を明確に打ち念を理解し、共感できる相手であるのと評価する。

出しました。さらに06年の新人事制必要があった。「協働の相手は、思度では、会社の持続的成長のために想のマッチングが得られる『人』で全ての年齢層が対象

は、全年齢層の人材力のパワーアッあることが重要で、『パートナーに所属は各事業部門にプと、全員の活性化が不可欠だと位は大学を』『慶應キャリアラボと協置づけました。年齢、性別、国籍な働を』など、『組織』を想定してい「キャリア・アドバイザーというと、どを問わず、本社だけでなくグルーたわけではなかった」（新森氏）

シニア層のアウトプレースメントをプ会社も含めた全社員が、いきいき

花田氏は、この協働は大学だからきっかけに導入する例が多いのですと働き、個として成長を続け、最大こそ成立し得たと見る。「こういうが、住友商事はそうではなく、全て限の力を発揮してほしい。それが長冒険的な運動論的対応は、なかなかの年齢層を対象にしている。もう１い目で見て強い会社につながるといベンダーには対応しにくいものだとつの大きな特徴は、アドバイザーのう考えです」

思います」

所属が人事部ではなく、各事業部・期待していないということだ。

これは人事部にとどまらず、全社

実験的な運動や、新しいものに挑的に取り組む必要がある課題だ。全戦する新規プログラム開発の場合、全年齢層が対象だから、相談者の社員のキャリアの全段階をサポート

開発者とユーザーが、その運動の本

職位もさまざま。「部下の指導に悩するには、人事、上司だけでは目が質や開発思想を理解しあうことが重む上司」にも、「キャリア形成に悩届かないという判断もあり、専任の要だという。その理解がぶれ始める

む部下」にも対応するし、両者のコ

キャリア・アドバイザーを各部門にと相互信頼が壊れ、プログラム運営

ミュニケーションのサポートもする

設置することにした。

が難しくなっていく。「ベンダーで部門だという点です」（次ページ図表参照）。人事部へ相談新森氏は「人事が打ち出す施策をは、プログラム開発において全く利となると心理的障壁は高くなりがち

現場で下支えし、機能させるのがキ

益を無視するわけにはいかないし、だが、アドバイザーは部門内にいる

ャリア・アドバイザー」とも言う。

ユーザーのニーズへの配慮も求めらので、職場の中で相談し、問題を解

つまり、キャリア・アドバイザー制れる。その過程で、プログラム設計

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1

6 つ の C o - W o r k 物語

住友商事のキャリア・アドバイザー
ザーという役割ありきではなく、『み
上司・部下間のコミュニケーション

上司（組織）側面サポート

相談・アドバイス

なさんで新たな役割をつくってくだ
部下（個人）
相談・アドバイス

さい』という方針でした。
もちろん何の目標も示さなかった
わけではありません。キャリア・ア
ドバイザー活動の原点には、成長に

各部門
キャリア・アドバイザー
支援・情報共有

つながる支援を通じて個人が元気になり、それが組織活性化につながるという考え方があります。それを大切にできれば、現場の業務経験やマ
ネジメント経験もある人たちに細か

人事部

いマニュアルは必要ないし、むしろないほうがいいと考えたのです」と
キャリアラボ研究員の宮地夕紀子氏。
における思想や理念が、少しずつ崩ろ本部長や事業部長にあてたいぐら

されてしまうというのが、一般的でいで、アドバイザーにするのはもっ

当初は戸惑いもあったがはないでしょうか。ですが、新しいたいないという声もありました」（新

自主的な動きを引き出す

領域を創っていく場合、プログラム森氏）

として譲れない一線も当然出てきまだが、マニュアルどおりに進めれ

これにはアドバイザーたちも、大す。キャリア・アドバイザーの活用

ばいい、トレーニングを受ければ誰いに戸惑ったという。「当初は『大と育成を念頭に置くと、あくまでもでもできるという仕事ではない。もきな目標はわかるが、もう少し目標

個人の視点に立った対応をベースにったいないぐらいの優秀人材でなけに向けた方針や枠組みを決めてくれ

するのが基本方針であるべきです」。

れば意味がないと、人選を担当する

なければ活動できない』といった声こうした基本方針を重視しつつ、住各部門長に強調したという。その結がありました。それでも人事部もキ

友商事とキャリアラボは、プログラ

果、部長経験のある、50代以上を中ャリアラボも、『それは自分たちでム開発と運用を、共同で実施するこ

心とした12人が任命された。

決めてください』と揺るがない。ことにした。

キャリア・アドバイザーのミッシの点、私たちの協働は一枚岩でした。

キャリア・アドバイザーは、各部

ョン、役割、アドバイザーのスキル、

そうしてアドバイザーたちは主体的門の全社員のあらゆるキャリアに対その習得法などを人事部とキャリアに動き始めたのです」（新森氏）

応するため、経験豊富で優れた人材

ラボで協議し、養成カリキュラムを

キャリア・アドバイザーの導入時である必要がある。

固めたうえで、アドバイザーに職務には、キャリアラボが慶應丸の内シ「その部門の業務知識や経験が豊富を与える――。そんな進め方が一般

ティキャンパスで開講する「キャリア・で、人間関係を含む現場の状況を熟的だろう。しかしこのケースは違っ

アドバイザー養成プログラム」をベ知しており、人望があり、コミュニた。

ースにした集中プログラムが提供さケーションスキルに優れ、どの年齢「方向性は明確であっても、具体的れた。キャリア論、カウンセリング、層・職位に対しても適切なアドバイ

な個別の活動内容は決めつけません

コーチング、臨床心理などの論点にスができるのがキャリア・アドバイでした。手法も優先順位も、目標達

加え、組織の活性化の観点に立ったザーです。しかも専任が原則ですか

成のためのガイドラインも決めない。

「キャリア・アドバイザーの心得」のら、そんな優秀な人材がいればむし

お手本もない。キャリア・アドバイ

講義などからなるものだった。

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■ 協働して、一 言
花田光世氏
新森健之氏
住友商事 人事部長

協働の相手は、 思想のマッチン

慶應義塾大学総合政策学部教授
キャリア・リソース・ラボラトリ代表

運動論であり社会実験であるような冒険的なものには、企業は一般的に手をつけにくい。その点大学なら、研究の一環と位置づけて、実験的なものを互いに協力しながら作りこんでいける。

グが得られる「人」 であることが重要で、 企業がいいか大学が

宮地夕紀子氏いいかなどと考えていたわけで

慶應義塾大学
キャリア・リソース・ラボラトリ研究員はありません。パートナーが「慶キャリア・アドバイザーの中には、個の立場と組織

應キャリアラボ」 という大学のの立場を絶妙にミックスさせた行動をする人がいま組織になったのは結果論です。

す。組織と個人の働き方を研究するうえで、こうした生の事例に触れられるのは大きなメリットです。

だがキャリア・アドバイザーが活の修復に成功した。こんなケースは変化の兆しとしては、「キャリア・

用する指導内容は、具体的ケースにちょっと見たことがありませんでしアドバイザーが、上司が困ったとき

よって常にアップグレードされてい

た」
（花田氏）

の相談先となることで、上司の負担る。大学が用意する基本的な対応方軽減になっているという声が人事部法と、現場の実態が常にすりあわさ

相談役を引き受けることでれ、新たな対応ケースが生み出され上司の負担を減らす効果もているという。

に届いています」（新森氏）
また、心の健康づくりを目的に、05年に設置したカウンセリングセ「例えば、上司・部下関係が険悪でキャリア・アドバイザー導入によンターの利用者が、このところ減少

どうにもならないという事例がありって、社内になんらかの変化はみら傾向だという。キャリア・アドバイました。組織の活動も著しく停滞しれたのだろうか。

ザー制度が機能することで、心の問てしまっている。従来なら、職場の「２年ぐらいで成果をいったんまと題を抱える状況に陥ることを未然に活性化にとっても、関与する双方のめたいと思っていますが、まだ１年防いでいるのではないかと見ている。

キャリアにとっても、最善策として余り。いろいろトライしながら、経住友商事とキャリアラボの取り組

部下の異動を提案するところでしょ験を蓄積している段階です。事業部

みでは、大学の役割がプログラム開うし、実際に上司と人事部の了解の門ごとに業務の独自性があり、アド発に限定されず、実践のプラットフ

もとに、異動がほぼ決定していましバイザーも『叱責型』『包み込み型』

ォーム提供にまでかかわっている。

た。

など個性がある。それぞれの現場で開かれた大学と企業との共同運営型

はかなり異なった実践がなされていのケースとして、注目すべき動きだ

ます」
（新森氏）

ろう。

しかし、
現場のアドバイザーは『う
まく使えない部下は取り替えればい
い、面倒な上司がいないところに行けばいい、という発想でいいのか？
次にうまくいかなかったときもまた同じことを繰り返すのか』という、個の立場と組織の立場を絶妙にミックスさせた視点をもって介入し、異動も転職もなしに、上司・部下関係

慶應義塾大学 SFC研究所
住友商事株式会社

キャリア・リソース・ラボラトリ■事業内容／総合商社■本社所在地／東京都中央区■設立／1919年■従業員数（連結）／65,494人（2008年3月末現在）■売上高（連結）／10兆5,282億7,700万円（2007年3月期）■事業内容／企業の人事・教育・組織設計の専門プロフェッショナルとして、個人主導のキャリア自律支援をサポートする研究・サービスの提供を行う実践研究集団■所在地／神奈川県藤沢市（慶應義塾大学湘南藤沢キャンパス）■設立／2001年

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異分野と学問の知見に学ぶ

異分野と学問の知見に学ぶ
前半2人の学者へのインタビューでは、それぞれトヨタとサプライヤー、医療の世界での研究成果から見えてきた、「成果を生む協働のポイント」を聞く。
続いて人事と大学の間で広がり始めた、「研究を基礎とした協働関係」に注目した寄稿をお送りする。

近所づきあいと遠距離交際から生まれる知トヨタとサプライヤーの関係に学ぶ
西口敏宏 氏
一橋大学イノベーション研究センター教授

外部パートナーとの協働の実践にという多層構造になっています。

と西口氏は言う。

おいて実績があるのは、製造業におこれに対してＧＭは、4 万社近い「“トヨティズム”と呼ばれる同一けるメーカーとサプライヤーの関係

サプライヤーのすべてと直取引しての価値観、同一の合理的な問題解決だ。特にそのよい手本としてトヨタいました。このような『腕長型』よの手法が、すべてのサプライヤーにを挙げるのは、サプライヤー･シス

りも、トヨタのような『階層クラス

浸透し、それに沿って行動・判断す

テムの実証研究などを専門とする西ター型』のほうがネットワークとしるように人々が訓練されているとい

口敏宏氏である。

て効率的なのです」。例えば「腕長うことがまず大きな違いです」

その特徴は、かつてのＧＭと比較型」では、サプライヤー同士のコミ

トヨタとサプライヤー、サプライ

するとわかりやすいという（以下、ュニケーションがほとんどない。メ

ヤー同士の間に、『サプライヤー・

数字は1986年時点のもの）。

ーカーが有利に取引するため、彼ら

カスタマー関係』の入れ子構造があを団結させず競争させる。「階層クることも特徴的だという。一番大き

階層クラスターのトヨタ

ラスター型」なら一次請けと二次請な単位でいえば、一次請けにとって、腕長型で直取引のGM

けの「近所づきあい」ですむ問題も、二次請けはサプライヤー、トヨタはいちいち「親」であるメーカーが対カスタマーになる。さらに小さな単処するため、非効率この上ない。

位、一次請けの企業内で見れば、上「トヨタのサプライヤーは、大小合
わせて約２万社ありますが、うちト階層クラスター型でサプライヤー

流工程、下流工程の部署間に同様のヨタが直接部品を購買する一次サプと取引をするという形式だけを見る

サプライヤー・カスタマー関係があライヤーはわずか3 0 0社ほど。他のなら、そういう大企業は少なくない。

る。こうしてどんどんスケールダウ

大部分は、一次サプライヤーに納品

しかし、その実状においてトヨタはンしていくと、最後はある1人の工する二次請け、さらに三次請け……、他の大手製造業各社とは一線を画す員にとって、前工程の同僚はサプラ

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Text = 根村かやの

Photo = 那須野公紀

TOSHIHIRONISHIGUCHI
1952年生まれ。77年早稲田大学政治
経済学部政治学科卒業。ロンドン大学
社会学修士、オックスフォード大学社会学博士。ペンシルベニア大学ウォー
トン・スクール経営学助教授などを経て1997年より現職。経済産業省、防衛省（庁）、連合など、政府や労組の各種委員を歴任。著書は『遠距離交際と近所づきあい』など。

イヤー、後工程の同僚はカスタマー、にストップした。同社はトヨタの全頃こうした“損得抜き”の遠距離交というところまで行き着く。このよ

車種に必要なブレーキ関連部品を独際をしてきたサプライヤー同士が、うな「サプライヤー・カスタマー関

占的に供給していた。周知のように“損得抜きで”情報を交換し合い協係」の入れ子構造は、「フラクタル

トヨタのカンバン方式ではほとんど

力し合うことで、それまで当該ブレ連鎖」と呼ばれるが、これによって、在庫がないため、生産ライン全体のーキ部品を作ったことがない企業でネットワークが“隅々まで”円滑にストップに事態は波及したのだ。

の代替生産さえ実現されたという。

しかし、サプライヤー同士の緊密

突発的な危機への対応はわかりやな協力で被害は最小限に抑えられた。

すい例だが、ネットワークが市場状

このような「近所づきあい」の定

火災の３日後には他社での代替生産

況などのゆるやかな変化に合わせて常的な運用がメーカー・サプライヤが始まり、1 週間後には通常の生産最適化する場合にも、「遠距離交際」

ー関係には大切だが、一方で、普段体制に戻っていたというのだ。

は効いてくる。人事の分野では、後機能しているのが、トヨタとサプライヤーの関係の特色なのだ。

はつながっていない相手との適度なこれほど迅速なリワイヤリングは、者を中心に考えるべきだろう。トヨ

コミュニケーション、「遠距離交際」

トヨタグループの「自主研究会（自タの「自主研」に倣えば、例えば採も必要だと西口氏は指摘する。

主研）」という遠距離交際によって用、研修、制度設計の各分野から1社

一層促進された。

ずつ集めた勉強会を組織するといっ緊密な協力で被害は最小限「『自主研』は、トヨタ生産方式のたあたりから始めることになるだろ

1週間で通常生産体制に改善活動を行うサプライヤーの勉強うか。そんな「遠距離交際」を成功会です。1 グループが 6、7 社で、おさせるポイントを西口氏に聞いた。

「遠距離交際は、ネットワークの一

互いの工場を訪れて改善活動を行い、「 1 つ挙げるなら『やりすぎない。

部の障害など突発的な危機の際に、成果を共有しています。

ほどほどにする』ということ。トヨリワイヤリング（経路のつなぎ直し）

グループ分けの際は、同じ分野のタの場合、一次サプライヤー300社を促します。その例が、アイシン精

競合同士が同じグループにならないに対して自主研に組織されているの

機火災事故からの復旧です」。トヨよう配慮されます。そういう関係なは60社と、ちょうど 2 割。遠距離交

タ系部品メーカーであるアイシン精ら安心してすべてを見せ合えるわけ

際に費やす労力はこのくらいがちょ機で1997年に工場火災が起きた際、です」

うどいいのだと思います」

グループの生産ライン全体は一時的

アイシン精機火災事故の際は、日O C T --- N O V

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異分野と学問の知見に学ぶ

医療の世界で進むノットワーキング研究
結んで、ほどけて、異なる専門性の離合集散
西山賢一 氏上武大学経営情報学部教授

異なる専門性が離合集散し協働す

中だけでは完結しない。患者の状況きているか」「患者とその家族のたる際、注目したい概念として西山賢に応じてダイナミックに「ノットワめになっているか」という軸が共有

一氏が挙げるのが「ノットワーキンーキング」していくものだ。

できてくる。そうすると「他者批判」

グ（knotworking）」だ。「ノット」「ごく一部の優秀なドクターの『神「責任逃れ」のみに陥らず、よい協は「結び目」であり、人々が即興的の手』が病気を治すというイメージ

働が成立していくというのだ。

に関係を作ったり、壊したり、作りを持っている人も多いかもしれませ

直したりするつながりを「結んだりん。専門知識がその個人の中で閉じ

ノットワーキングのカギはほどけたりする結び目」と捉える。

ているイメージですね」（西山氏）

バウンダリーオブジェクト「今日の急速な社会的・文化的変化

しかし、医療現場の実状はまったに対応できる組織論として登場したく違う。医師と看護師、そして患者

このような共有物を「バウンダリのが『ネットワーキング』でした。

はチームを組むうえで対等なメンバ

ー・オブジェクト（境界するモノ）」

旧来の固定的なピラミッド型とは異ーであり、チーム全体の力を高めると呼ぶ。異なる専門を持つ人が1つなり、水平に絡み合う柔軟な組織でことが治療実績につながるというの仕事をする際の共通の制度や、ル

すが、いったん構築されたら動きが「チーム医療」が、現場には浸透しール、道具、理論やモデルなどのこ少ない、静的なモデルだという限界てきた。そこで「その都度作り直すとで、ノットワーキングを形成するがありました。ノットワーキングは、チーム」を裏づける理論として、ノカギともいえる。それは大まかに一

もっと動的なモデルです」
。
また、
「ネ

ットワーキングが注目され始めてい致していればよく、細かなところでットワーキング」では、個人では解るという。

は異なっていてもいい。結び合う専

けない問題が協働なら解けるという「ノットワーキング」
「連携」
「協働」

門職が、それぞれの専門性に基づい点に価値が置かれ、相対的に個人のに関しては、医療従事者自身によるて異なるアプローチをしていけばい

力の向上はあまり問われなかった面

さまざまな事例研究がある。

いのである。

があると、西山氏は言う。
「一方、『ノ「河北総合病院の服部満生子氏は、それにしても「バウンダリー・オ

ットワーキング』ではうまく結び合

定評ある複数の病院を調査した研究

ブジェクト」が「患者のため」とは、

うため、個人の力量をつけることが、で、『集まる場がある』ことを共通

素朴かつ大まかすぎないだろうか。

より重視されています」の要素として報告しています。異な「より具体化したバウンダリー・オ

ノットワーキングの有効性を示す

る職種、異なる部署に所属する者がブジェクトを提示する研究もありま

わかりやすい例が、病院という場だ。

集まり『言いたいことを言う』場をす。東京医療保健大学の坂本すが氏

医師、看護師、ソーシャルワーカー

作ることが有効ということです」。

は、ＮＴＴ東日本関東病院の看護部などは、それぞれ高い専門性を求め

初めは「言いっぱなし」に近い状態

長の経験も踏まえ、うまくいく現場られるが、どの仕事もその専門性のでも、やがて「患者のために何がでの共通性として『共に先を読む』『手26

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KENICHINISHIYAMA
1943年生まれ。71年京都大学大学院
理学研究科化学専攻博士課程修了、72年京都大学より理学博士号取得。
帝京大学経済学部教授、埼玉大学経済学部教授などを経て2007年より現職。
著書に『方法としての生命体科学』『複雑系としての経済』など。

より具体的なモノの場合もある。例
えば「母子健康手帳」がそうだ。妊産婦本人と産科医や助産師、出産後に加わる小児科医や保健師など、専門性が異なる人々が共有するモノだ。
原則として医師のみが読み書きする「カルテ」はバウンダリー･オブジェ
クトではない、と対比すれば理解しやすい。
人事と外部パートナーのノットワーキングに必要なのも、まずは適切のうちを見せる』『定義合わせをすの成果となる。

出すことだろう。

る』の３要素をバウンダリー・オブジェクトとして抽出しています」
例えば「先を読む」とは、患者のなバウンダリー・オブジェクトを見「先を読む」を学ぶために「人材育成についても、医療界にこ准看資格を取る介護福祉士

んな例があります。
看護師の養成教育で、『カリキュ

症状や、生活への影響を予測して行動することを指す。「次に患者はこ「『ノットワーキング』では、専門

ラムは学校が作成し、病院は機会とんな状態になるから、ナースコール

知識は、自分の専門性に閉じこもっ場所を提供するだけ』だったために、するだろう」と先読みすれば、多くて追究する知識ではなく、もっと外

教える看護と実際の看護の乖離性がの問題は実際にコールされる前に解に広がりのあるものです。結び目を問題となりました。そこで病院と学決できてしまう。「ナースコールが作る能力を含めた、外へ広がりのあ校がノットワーキングを形成して臨ないように先読み行動をする」のがる専門知識の学び方も問われ、仕事

床実習・新人研修を行うような仕組

看護師が目指す理想の状態だ。

の実状が変わってきます。先に挙げみがさまざまに展開されています。

そして、“共に” 先を読むとは、

た『先を読む』ことを求められる介製造業や流通業が20世紀初頭の介護福祉士など看護師以外の職種の護福祉士の話は好例でしょう」。実

フォーディズムからジャスト・イン・

人も、先を読む力を身につけるといは最近、介護福祉士が准看護師の資タイム方式など、先端的な方法論をうことを意味する。
そうすれば看護・

格をとる動きが目立ち始めている。

確立し、実践してきたのに対し、属介護に携わる人の負担は小さくなり、

看護という異なる専門性を身につけ人的な要素が大きい医療は遅れた分

その質は向上する。これが「先を読ることに主眼があるのではなく、「先野とみなされてきました。しかし実む」というバウンダリー･オブジェを読む」を学ぶためだというのだ。

は今ここに最先端の組織論があるのクトを介した「ノットワーキング」

バウンダリー・オブジェクトは、ではないかと私は思っています」

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異分野と学問の知見に学ぶ

寄稿

人事と大学が求め始めた新たな潮流「研究を基礎とした協働関係」は広まるか
守島基博
一橋大学大学院商学研究科教授

今、人事関係に限らず、経営関ら依頼を受けて、いわゆる「一皮を組んで企業から人事データを提係の研究をする大学と企業の関係むけた経験の研究」の方法論で、供してもらい、それをアカデミッに変化が起こっている。大きく2

その企業の事業部長クラスのキャクな視点から分析し、結果をメン

つの流れがあるようだ。

リア経験の中身を明らかにするプバー企業に対して公開する仕組み

第 1に、これまで教育者の集団

ロジェクトにかかわっている。結を持っている。

として大学を捉えていた産業界が、果は、もう1つの一皮むけた経験

第２に、もう少し広く企業内部

そこで行われる研究に期待するよに関する論文として学界に発表すの人材マネジメントの仕組みや方うになってきた。また、大学側もるだけではなく、依頼企業で、部針を決定する作業のパートナーと産業界への貢献を教育ではなく、門長のキャリア開発や異動の仕組

して、大学や大学に所属する研究

研究を通じて行うと考える場合がみ構築のための資料として使われ者がかかわる場面も出てきた。こ増えてきた。企業内で起こっている予定だ。

れまでコンサルタントが担っている事象について、アカデミックな

もう少し組織化された事例としたような仕事に、大学や研究者が視点から評価、分析し、結果を企ては、本特集でも取り上げられて取り組むわけだが、役割はコンサ業にフィードバックする。また、いる慶應義塾大学SFCのキャリ

ルタントというよりはアドバイザ

研究者としては、結果を依頼のあア・リソース・ラボなども、そうーであり、主に研究者としての知った企業の経営に役立てるだけでした研究を基礎とした大学と企業

見の提供が求められる。戦略や方はなく、可能な範囲で自分の研究のコラボレーションの一例であろ

針、施策の策定などは、あくまで成果として発表する、そうした協う。また、一橋大学大学院商学研も当該企業の人事部門や経営企画

働が少しずつだが起こってきてい究科でも、組織における意思決定部門が行うが、プロセスの節目ごる。

やコミュニケーションのあり方ととにアドバイスをする。そのよう業績との関連を探るべく、複数のに人材マネジメントの根幹の構築

論文発表するだけではなく企業でコンソーシアムを組み、日にかかわる例も出てきたのだ。

キャリア開発にも活用を

本企業研究センター内に「組織の再び私の例で恐縮だが、ある企重さ」プロジェクトを進行させて業の人事戦略や育成戦略を立てるいる。

プロジェクトチームなどに、私がこうした大学と企業の関係は、自然科学ではかなり普及している

また、もっと人事に関連した試が、経営、特に人材マネジメント

みとしては、海の向こうだが、米の分野でもそうした動きが起こっ国コーネル大学のCenter for

これらの動きには１つの共通点てきているようだ。

Advanced Human Resourceがある。大学の研究者に期待されStudiesが、企業コンソーシアム

るのは、その企業の喫緊の問題を現に、私の研究室もある企業か

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メンバーやアドバイザーとして参加するケースも増えてきた。

MOTOHIROMORISHIMA
米国イリノイ大学大学院産業労使関係研究所博士課程修了、人的資源管理論でPh.D.を取得。カナダのサイ
モン・フレーザー大学経営学部助教
授、慶應義塾大学大学院経営管理研
究科教授などを経て現職。主な著書
は『人材マネジメント入門』『会社の元気は人事がつくる』など。

解決する能力やソリューションのできれば、業績につながるし、何に企業側はある程度、学問的な理提供ではないという点だ。そこで

より研究機会と資金の乏しい中、論や方法を理解する実践家を確保求められるのは、あくまでも研究

生きたデータへのアクセスが可能

しなければならない。自分でやる者としての知見と見識、または学になる。

必要はない。大学で創り出された問的な方法論に基づく研究結果の本来、大学とは「知のイノベー

知識を解釈できればよいのだ。

提供である。その基礎には、長いター」であり、「知のリポジトリだが、それよりもこうした研究間蓄積されたアカデミックな洞察ー（関連した情報を体系立て収めを基礎としたコラボレーションがや、しっかりとした研究方法に基ておくフォルダのようなもの）」

成立するためには、大学がしっかづく分析がある。そのため、ここである。そして、そこで創造され、りとした研究能力を確保しなけれで前提とされるパートナーシップ

提供される知は、理論と分析に基ばならない。研究機能をきちんとの中身は、コンサルタントやベンづいた知だ。実践知ではなく、理果たす。それが教育と並んで、大ダーなどと違って、すぐ役に立つ

論知だといってもよい。

学に求められている役割なのだ。

商品やサービスの提供ではない。

上記の２つの動きは、こうしたそして正直にいえば、日本ではあくまでも、当該企業の担当者

大学が持つ知の特徴を理解し、ア

その基盤が崩れているように思う。

が考えるうえでの視点や基礎資料

カデミックな知を活用するための確かに米国などと比べて、企業との提供なのである。その意味で通パートナーシップを構築しようと大学のコラボレーションが存在す常の外部パートナーとの関係に比する人事部門が、わずかだが増える程度は、日本のほうがはるかにべて、直接的な効果が期待されるてきた結果だろう。いずれにして劣る。でも、その理由はよく言わ関係ではない。大学発の知識は、も、大学へのアウトソースは、これるように、大学の研究者が企業すぐに使えるソリューションや仕のように研究を基礎とした協働関の実態を知らないというだけでは組みの提供ではないという意味で、係（research-based collaboration）

なく、大学が強い研究機能を持た

外部コンサルタントを入れる場合なのである。

なかったからでもあるのだ。

に比べて、企業が自ら考えなくてもちろん、少しずつこうしたコはならない範囲が増えるという面大学が持っている知を

ラボレーションが生まれてきていもあるが、それがメリットだとい翻訳する機能が重要にるのは、大学が少しずつ本来の研う考え方もできる。

究機能を取り戻してきたからだと

また、こうした企業と大学研究そこで重要なのは、企業にとっ者との関係は、大学の研究者にとては、こうした大学が持つ知を、ってもメリットがある。許可され個別企業または実践の場面に向けた範囲であっても研究結果を公表て翻訳する機能である。そのため考えることもできる。今後の動きが注目される。

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3“人事のプロ”が語る協働の勘所“人事のプロ ”が語る協働の勘所
ここではHRM、HRDの分野で協働経験を積み重ねてきたお 2 人に「協働の勘所」を存分に語っていただいた。
「任せるべきは任せる」「異なる専門性の協働」――。
経験から生まれたキーワードには説得力がある。

目を見開かされた、オフィスづくりでの経験
相手を信頼し、任せるべきは任せる
中島 豊 氏日興シティグループ・サービス 人事部長マネジングディレクター

1980年代半ばに日本の大手メー目配りの利いたクリエイティブな仕たることだと思いますが、人事の仕カーに就職した後、外資系を含む数

事をしてくれました。ブランドの顔事に一定期間携われば、実は自前で社の企業に携わってきましたが、一ともいえる受付のスペースなどは、制度を設計する知識やスキルは身に貫して人事を担当してきました。環ファッションコンセプトがとてもうつくものです。

境が変わっても“人事のプロ”としまく表現され期待以上の仕上がりでそれでも協力を仰ぐのは、ひとつて周囲の期待に応えていくためにも、した。協働があってこそ、いい結果には改革後の人事制度は、自分たち信頼できる外部のパートナーとうまが生まれるという体験をしたのです。

にも適用されるからです。モラルハ

くおつきあいしていくことは重要なポイントだと思います。
外部パートナーとの協働に、最初ザードを避け、社員たちの思わぬ予

人事制度の改革では断を排する意味でも、第三者の客観

コンサルの協力を仰ぐ的な目が必要になります。

に目を見開かされたのは、9 4 年にまた改革の方向性で議論が紛糾す

外資系のファッションブランド会社

以来、さまざまな業務で外部とのるような場面でも、コンサルティン

で、新しいオフィスの設計を担当し協働経験を積み重ねてきました。例

グ会社の「話をまとめるノウハウ」

たときです。

えば人事制度を改革する際には、ほが効果的です。

オフィスづくりはまったく知らない分野でしたから、ファシリティ業

とんどの場合、コンサルティング会
社の協力を仰ぎます。

ファシリテーター役として、話が最初に設定した枠組みからずれてしま

者の技術とセンスを信頼し、任せる制度を実際に運用し、そこに会社うことを防ぐ役割も果たしてくれる。

べきところは任せるという姿勢を心の価値観をどう反映させていくかを

コンサルティング会社には行司役とがけました。すると相手もさすがに考えるのは、われわれ人事の仕事でしての権威も必要なので、知名度のプロフェッショナルですから、よくす。またワークスの読者なら思い当ある会社を選ぶことが多くなります。

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Text = 石川れい子

Photo = 平山諭、那須野公紀

YUTAKANAKASHIMA東京大学法学部卒業。ミシガン大
学ビジネススクール修了（MBA）。
中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了、博士（総合政策）。
富士通、ギャップジャパン、楽天などを経て、2007年から現職。
著書は『非正規社員を活かす人材
マネジメント』『ケーススタディ
で学ぶ 人事の仕組みとルール』など多数。

を避けられる判断ができる人といえます。
「法令違反のリスクを避けるためには、就業規則にこんな文言を入れる
べきだ、または入れることを避けるべきだ」というアドバイスができる
法律家は、たくさんいると思います。
ですが法的リスクを避けるという観点ばかり配慮して出来上がった就業規則は、実は大変使いにくいものだ
ったということが起こりえます。

マネジメント感覚を持ちつつリスクも回避

例えば、アパレルの小売店では繁閑に合わせて店頭の従業員数を調節するため、パート・アルバイトの労働時間の柔軟性を保つことは重要な点です。そうした柔軟性を保ちつつ、冒頭でも触れた、オフィス環境をが関与することで、フリースペース

法的リスクを避けられる就業規則や作る際にも専門の外部パートナーがのとり方や椅子の選び方などに、新契約書はどのようなものか。こうし求められます。設計図を描くだけでたな視点を加えることができます。

た問いかけに答えられる人が、「マはなく、具体的な移転プランを作っ

協働の対象となるベンダーは実績

ネジメント感覚を持ちつつ、法的リたり、オフィスの具体的なキャパシを重視しつつ、われわれの要望にどスクを避けられる専門家」と呼べるティを計算したりと、専門的なノウれだけ応えてくれるか、高いクリエのでしょう。

ハウが必要だからです。

イティビティを備えているかどうか

人事と外部パートナー、お互いのオフィスづくりは総務が担う会社を見て選びます。働き方、働きがい

創造性が協働の成否を分けるのだとも多いと思いますが、私は人事もコという付加価値が生み出せるベンダ

思います。「面倒くさいから外に任ミットするべきだと考えています。

ーと組まなければ、いい協働になりせよう」というような発想では、やオフィスは従業員に対する、会社かません。

はり協働はうまくいきません。

らのメッセージになります。どんな法律の面でも、弁護士など信頼で人事が生み出す付加価値とは、第場所にどんな役割、立場の人がいる

きる専門家との協働が求められます。

一は従業員にとっての価値、次に会のか。机の並べ方一つで、会社が何従業員と労働時間や待遇などをめぐ

社、経営にとっての価値であるべきに価値を置いているのかを社員に伝るトラブルが発生した場合はもちろです。「従業員と会社のために、わえられます。また社内外とのコミュ

ん、人事制度の新設や改定に関してれわれだけでは十分な付加価値が生

ニケーションをどのように創り出しも、いまや法律家のチェックを受けみ出せないから、あなたたちと一緒ていくか、従業員の健康や安全にどることは必須といっていい。よい協に仕事がしたいのだ」というスタン

う配慮していくかなども人事のテー働ができる法律家の条件は、マネジスで、外部パートナーとの協働にはマです。オフィス環境づくりに人事

メント感覚を持ちつつ、法的リスク

臨みたいですね。

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3“人事のプロ”が語る協働の勘所

異なる役割、専門性の人たちの協働があってよき教育研修は初めて実現する
堤 宇一 氏日立総合経営研修所 QCマネジャー／NPO法人人材育成マネジメント研究会 代表

米国では人材育成の特徴を3つの成の3つの機能に言及していました。

ポイントで語る場面に何度も出くわることの専門家とは限りませんし、高度な知識やスキルほど学習内容のしました。私はこのことをマジック

日本では分化していない

整理の仕方、学習のさせ方や順序がナンバー3と、ひそかに呼んでいま

教育研修の３つの機能効果の鍵となっていきます。こうい

す。今回はこの「3」を意識しながら、う学習の構造化を担う人が必要にな

人材育成の分野で、なぜ協働が求め教育研修を学習効果の高い施策にります。さらに設計されたコンテンられるのか、考えを述べてみたいと設計・開発するデザイン機能、教育

ツをうまくインストラクションする、思います。

研修の学習効果を最大化させるデリ

インストラクターという専門家も必教育効果測定の私の恩師、ジャッバリー機能、学習がどれだけうまく要です。

ク・フィリップス博士が語ったのでいったか評価するエバリュエーショ

このように人材育成を効果的に進すが、 教育研修では「3人の顧客」

ン機能です。3つの機能が時には牽めるためには、異なる機能を担う人を満足させる必要があるといいます。

制し合い、時には連携して、初めてたち、異なる専門性を持つプロたち

まず受講者の満足。これは日本でも教育研修はうまくいくとされていまの協働が求められるものなのです。

当然求められます。次は受講者が所すが、日本ではそれらが機能分化さこうした米国の状況を念頭に置き属するラインの長。組織のパフォー

れていません。評価に至ってはほとつつ、日本企業の人材育成担当者とマンス向上を期待し、部下を研修にんど実行されていなかったりします。

外部パートナーの協働がうまくいく

送り出す人です。もう1人忘れてな

また、よい研修の設計には、3人ための条件を考えてみました。これらないのが、経営者です。会社の経の専門家が必要だと比喩的にいわれ費で研修は実施されるのですから、ます。まず研修テーマの専門家。そ第1は、目的意識の共有です。
「危

投資する経営者も顧客の１人であるの分野のプロでなければ、受講者に機意識、問題意識」というネガティ

はず。3人の顧客をバランスよく満届けるべき、正しく新しい、必要なブな面と、「理想、ビジョン」とい足させなければ、よい教育研修とは情報かどうか判断ができません。マうポジティブな面の両方を、プロジいえません。

ーケティングならその道の実務者やェクトにかかわる人々が共有できれ次の２つの「3」は、今回のテー研究者、特定の技術なら現場の熟練ば、協働の意味が自ずと明確になる

マである協働の必要性に結びつきま技師といった人たちです。2人目は、

はずです。

す。

その道のプロの知識を、教育コンテ

第2は、活動へのコミットメント

いくつかの米大手企業の人材育成

ンツとして設計・開発できる人。イです。それを引き出すには、まず相部門担当者にインタビューを重ねた

ンストラクショナル・デザイナーと手の立場の理解が必要です。立場のことがあります。どの人も、人材育呼ばれます。その道のプロは、教え違う者同士が同じ目的、成果を目指

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も3つあると思います。

UICHITSUTSUMI
1959年大阪生まれ。日本能率協会マネジメントセンターなどを経て、2005年から現職。2000年から教育効
果測定の研究を始め、現在はその分野でコンサルタント、リサーチャーとして活動中。実施した教育効果測定プロ
ジェクト数は30を超す。共著に『はじめての教育効果測定』など。

4割が人材育成分野のベンダー、2割弱が大学などの研究者で構成されています。特定テーマに関する連続講
義、毎回違うテーマで講師を招く講
演会、文献の輪読会などを定期的に開催しています。
HRDMの一つの特徴は、研究者が参加している点です。多様な企業の成功事例を収集するだけでなく、さまざまな文脈からベストプラクテ
ィスを読み取り、一般化していくにして課題に取り組みます。立場が違協働者には成り得ません。もう1つは、学者の力が必要だと痛感して、えばものの見方は違って当然です。

は、発注側である人材育成担当者のHRDMの活動に巻き込んでいきまそのうえで協働する全員が主役意識

プロジェクトマネジメント技術と、した。

を持つことも大切です。

提供される知識や技術を見極める見活動の目的は3つです。1つはメン

そうすれば仕事の丸投げなんて絶識です。外部パートナーの仕事がど

バーに人材育成に携わる者としての対しなくなります。私も経験がありのぐらい大変なことなのかわかる、

高い意識と専門性を自覚してもらい、ますが、外部パートナーが少しでも勘所が掴める能力が必要です。

人材育成のプロへ成長する場を提供

大きな力を発揮できるように「私たすること。2つ目が意識の高い人同

ち発注者側は何をしたらいいです

大学などの研究者が参加

士をマッチングする場となること。

か」と問いかけ、外部パートナーか代表を務めるＮＰＯの特徴

３つ目は、専門性を高める意欲や努

らは「こんな情報があれば、もっと力へのモチベーションを維持、向上

こんなことができます」と提案が出

私が代表を務めるＮＰＯ法人人材てくる関係が築けるようになってき

育成マネジメント研究会（ 以下 、人材育成における協働とは、音楽ます。

HRDM ）も、日本の人材育成分野

でいうなら、ジャムセッションのよ第3に挙げたいのは、高度な知識での協働促進に、ささやかながら貢うなものです。高度なテクニックをや技術ですが、これにも2つの側面献しているのではないかと思ってい持つ人が質の高い音楽を志向して集があります。1つは外部パートナーます。

まれば、心地よい調べが生まれます。

側の知識や技術。どんな理想を掲げ

2005年設立で、現在メンバーはても、それらが備わっていなければ、95人。４割強が企業の人事関係者、させる場になることです。

HRDMを心地よい調べの発信源にしていきたいと考えています。

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米国リポート 知識協創の現状は

米国リポート 知識協創の現状は最後に米国における人事とパートナーの協働の現状を報告する。
まずは虫の視点で、２つのケースをお読みいただいたうえで、鳥の視点で全体を俯瞰する、デイヴィッド・クリールマン氏のレポートへと展開する。

TEXTRON SUCCESSFACTORS

テキストロン

サクセスファクターズ

双方向の対話を生み出す、ツールづくりに注力
長期的関係に貢献する交流サイトとは

テキストロン社とサクセスファクの会社ではよくあるように、同社はも話ができるよう依頼する。

ターズ社の関係は、現在も進行中のプロセスを非常に重視する。提案依

組織パフォーマンス担当部長のウ企業と提携業者の協調関係として、頼書作成には徹底した手順がある。

ィル・ロス氏は、「われわれの第一好例に挙げられる。 フォーチュン

業者選定の基準は以下のとおりだ。

の目的は長期にわたる関係を築くこ500社の１社であるテキストロンは、

アプリケーションのロバスト（堅牢）と。ですから、必ずしも一番安価な

ベル・ヘリコプターやセスナ・エア

性、セキュリティへの真剣な取り組

ソリューションを探しているわけでクラフト・カンパニーなどの製造業

み、システムの中断時間がわずかではない」と言う。

を中心とした多角経営企業だ。サクあるという確信、ユーザーインター

テキストロンは業者との長期的なセスファクターズは、実績管理と人

フェースの質、必要な機能性の実現、関係を求めているかもしれないが、材管理のソフトウェアを開発してい環境設定が可能なソフトウェア、ソ

そのためにすべての業者が特別に努る。両社は7年間にわたり協力してフトウェアの導入と稼動時双方にお力するわけではない。サクセスファ

業務を進めることで、互いに利益をけるカスタマーサポートの質。

クターズが他社と違うのは、長期的関係を構築するのに役立つ、ツール得てきた。
ソフトウェア・ベンダーの選定に

得意先だけではなくての作成に懸命に取り組んでいる点だ。

テキストロンが使うプロセスは珍し

取引を中止した先も照会

そうしたツールの１つが、「アイデア

いものではない。選定プロセスを管

ファクトリー」という名のオンライ理するのは主要な利害関係者だ。具

ベンダーの経歴照会は選定プロセンサイトだ。顧客はこのサイトで、体的には、情報技術部門、情報管理スの重要な部分だ。テキストロンは

新しいアイデアを提案したり、他の部門、そして関係職務部門、つまり業者の現在の得意先だけでなく、そ人が提案した考えにコメントしたり、今回の場合は人事部になる。製造業の業者と取引を中止した元得意先とサクセスファクターズに開発しても34

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Text = デイヴィッド・クリールマン

らいたいアイデアを採決したりできくなっていました」

ともずいぶん協働していますが、効IT技術は重要だが、顔を合わせ果を発揮するには双方向の対話が必アイデアファクトリーによって、ての交流も大切だ。このため、オン要です。サクセスファクターズは、

サクセスファクターズは顧客にとっラインでのコミュニケーションを年対話を可能にするツールづくりのたて最も重要な問題に全神経を集中さ

次ユーザー会議で補っている。

めに特別に力を注いでいる。このアる。

せ、顧客と一緒に協力してその問題

サクセスファクターズは特定の顧プローチは、顧客に価値をもたらすに対する最良の解決策を探すことが客とだけ、すばらしい協調関係を構ことだけを実施するというラーズできる。

築しているのではない点が興味深い。

CEOの異常なほどの情熱から生ま「頻繁に『アイデアファクトリー』

同社が取り組んでいるのはコミュニれています。そういう姿勢が元々存をのぞいては、どのアイデアへの投ティの構築であり、コミュニティ全在しなかったら、今あるようなコミ票が一番多いかを見るのがいつも愉

体が協調して活動できるようにしてュニティは構築されなかったでしょ

快でたまらない。私は技術に詳しいいるのだ。

う。本当の意味での協調関係は築け

ほうではないので、このオンライン

パートナー関係には、個人的な接サイトを使いこなすには少々時間が触を維持することも含まれる。テキテキストロンはサクセスファクタ

かかりました。どちらかというと、ストロンは、サクセスファクターズ

ーズを積極的に支援しており、サク

電話をかけて、やってもらいたいのが成長すると、緊密な関係が損なわ

セスファクターズが事業を継続できはこういう仕事だと伝えるほうが好れるのではないかと懸念した。しかるにとどまらず、経済的成功を収めきなのです。でも実際このサイトをし、サクセスファクターズは実際急てほしいと望んでいる。

使うと、多くの人の知恵が結集する

成長したが、懸念されたような事態

ロス氏はいう。「もちろん、よいことになり、問題を解決するのに自には至らなかった。「サクセスファ

条件の取引をしようとはしています。

分よりも他の人がよりよい方法を考

クターズは、いつも同じ担当者と話けれども、業者からぎりぎりの価格

えつく可能性が大いにある」と、ロができる。だからもっと小規模の会を引き出す方法だけを考えていると

ス氏は語る。

社を相手にしているように今でも感すれば、それはパートナーシップとじられます」とロス氏。

はいえません」。 テキストロンは、

テキストロンがサクセスファクタ

なかったはずです」

ーズに新しいサクセッションプラン

協調関係を本当に実現できるような用のアプリケーションを作るよう求効果を発揮するには業者をうまく見出せるよう、提案依

めると、ある午後、サクセスファク

双方向の対話が必要

頼書プロセスを一層高度化させよう

ターズのラーズ・ダルガード最高経としている。業者が長い目で見て同営責任者（CEO）がチームと共に、

テキストロンは、サクセスファク

社にもたらすであろう価値の評価がテキストロンのサクセッションプラ

ターズとすばらしい関係を構築して最も重要であり、価格は二次的な問ンについて、詳細を聞きにきた。

きたが、これはすべての業者との関題だという観点を確立しようと努め係に当てはまるわけではない。

ている。

ロス氏は振り返る。「サクセスファクターズと一緒に作業を始めた当ロス氏はこう述べる。「他の業者

初は、われわれのほうがあらゆる専
門知識を提供しているように感じた。
実際そうだったのです。でもすぐにサクセスファクターズは、数多くの他の企業とサクセッションプランについて話し合うようになり、ある時
点でわれわれよりもずっと要領がよ

Textron Inc.

SuccessFactors Inc.

■事業内容／航空機、工業製品、金融商品などの製造、販売■本社所在地／米国ロードアイランド州プロビデンス■設立／1923年■従業員数（連結）／4万4000人（2007年
12月末当時）■収益（連結）／132億ドル（2007年12月期）■事業内容／パフォーマンス管理、タレント・
マネジメント向けのソフトの開発、販売■本社所在地／米国カリフォルニア州サンマ
テオ■設立／2001年■従業員数（連結）／約700人（2008年9月
現在）■収益（連結）／6300万ドル（2007年12月期）

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米国リポート 知識協創の現状はDIRECTEMPLOYERS

ダイレクトエンプロイヤーズ

既存サービスの不満解消は自らの手で人事が集まり新設した求人情報サイト

米国での人事部同士のコラボレー

用主としての私たちのニーズを満たります。彼らはインターネットの求ションを最もドラマティックに示しさなくなっていたのです」と話す。

人市場を支配しようとしていたのでている例は、2001年に創設されたす」（シュレイヤー氏）

ダイレクト・エンプロイヤーズだろ

費用上昇は天井知らず

シュレイヤー氏はこれに不満を抱う。ダイレクト・エンプロイヤーズ

面倒な制限も次々とき、会議などで他企業の人事担当者

は米国の大手企業で構成される非営と会って話す中で、大手のジョブ･

利コンソーシアムで、採用担当者がジョブ ･ ボードが生まれたのはボードに対する不満が広がっている

構想や業務内容、情報を共有する場

1990年代半ばのこと。当初は雇用主ことを知った。雇用側はうんざりし、となっている。しかし、単にそれだと求職者に対し、すばらしいサービ

何とかしなければと思っていた。

けの場であったなら、ダイレクト・スを提供していた。初の求人サイト

シュレイヤー氏とダン・ガリアノ

エンプロイヤーズは他の求人をテーであるオンライン・キャリア・センーネ氏を始めとする大企業の人事専

マとした専門組織と何ら変わらない。

ター（後のモンスター・ドットコム）

門家からなる小さなグループが、自ダイレクト・エンプロイヤーズがは3900ドルで無制限の求人情報掲

分たちにできることは何かについて

真にユニークな点は、情報を共有す

載とアクセスが可能だった。「あれ検討を始めた。SHRMなど、既存のる場として独自の求人情報サイト

だけの費用で優秀な志願者を集めら

人事分野の専門組織はどこも興味を（ジョブ・ボード）を立ち上げていれるというのは、信じられないこと示さなかったが、シュレイヤー氏とることにある。求人検索エンジンのでした」とシュレイヤー氏は振り返る。

ガリアノーネ氏はとにかく始めなけ

ジョブセントラルは、モンスター・

しかし、従来のメディア企業が小ればならないとわかっていた。「業ドットコムやキャリアビルダーとい規模ジョブ･ボードの買収を進める界が必要とするジョブ･ボードを自った商用ジョブ･ボードにかわるオ

につれて、費用は天井知らずに上昇

分たちで作ればよいではないか」とプションを提供することで、人材業

し、雇用主ができることには面倒な生まれたのが、非営利組織のダイレ界に変革をもたらしつつある。

制限が次々と課せられるようになっクト・エンプロイヤーズだ。

ダイレクト・エンプロイヤーズ創ていく。

ダイレクト・ エンプロイヤーズ

設の立役者の 1人が、最近代表に選「2001年、私はあるジョブ･ボードにとって幸運だったのは、オンライ

出されたレイ・シュレイヤー氏だ。

の代表から、『自分たちは業界トッン・キャリア・センターでジョブ･シュレイヤー氏は「今世紀に入っ

プだから欲しいだけの料金を請求でボード産業を立ち上げた、ビル・ウ

たころから、インターネット･リク

きるし、求職者が自社の求人サイト

ォーレン氏がちょうど引退したとき

ルートという画期的なツールが制御にどのようにリンクするかを決めるだったことだ。ウォーレン氏自身も不能になることは明らかでした。雇こともできる』と言われたことがあ

業界の現状に不満を抱いており、ま36

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た新システムを開発できるスキルを向にシフトするだろうという彼らのと、シュレイヤー氏は説明する。
「最有していた。

予見は、見事に的中した。

良の業務を提供し、求職者が成功するよう支援することが目的です。求シュレイヤー氏はこのプロジェク
トの実現に自信を持っていた。彼は倫理的に業務遂行を職者はコンサルタント･チームに電商用のジョブ･ボードと大企業の両

個人情報保護に全力話をしてアドバイスを求めることができますし、仲間と知り合うための方で働いた経験があるため、人材業
界を両方の立場で見ることができた

ダイレクト・エンプロイヤーズはからだ。また、ウォーレン氏をよく倫理的な業務遂行にもこだわり、求

エコノミストは、いずれ競争とい知っており、新しいものを作り出し職者が求める仕事に行き着けることう問題が生じると予想するだろう。

てくれると確信していた。

と、個人情報の保護に全力を尽くし実のところ、ダイレクト・エンプロ

た。

イヤーズの加盟企業は、同じ人材を軽視はできない。このプロジェクト「業界があまりにもひどく堕落して求めて競合している。競合するはずに関与することは、関係者にとってしまったことに対して怒りを覚えまの企業が、どうすれば協働できるだ

大きなリスクでもあった。これは前したし、他の者も同じように感じてろうか？ 実際には、この点は大き

例のない一大プロジェクトだった。

いました」と、シュレイヤー氏は話す。

な問題にはなっていない。共通の基

しかし彼らは、どうしても実現させ

商用ジョブ･ボードの第一の目標

準設定に始まり、コスト削減や効率なければならないと思っており、今は金を稼ぐことであって、求職者や性向上に至るまで、協働から得られのジョブ･ボード業界が本来の道か

雇用主の利益をケアすることではな

る利益のほうが重要だからだ。

らはずれてしまっていて、雇用するい。求職者の個人データを複数のマダイレクト・エンプロイヤーズは企業側が何か手を打つ必要があるとーケティング・エージェンシーに売

進化を続け、サービスの向上に努め

強く感じていたのだ。

却するのも、彼らが収益を上げる手ている。従来からあるジョブ･ボー「その仕組みは、われわれが説明に段の１つだ。これは米国では違法でドと比べてはるかに安いとはいえ、出向けば、みながすばらしいと感じはないが、多くの人が求職者の権利

入会金1万5000ドルに見合うだけのて参加してくれるというようなもの

を侵す行為だと感じている。ダイレ

価値あるサービスを提供しなければではなかった」と、シュレイヤー氏。

クト・エンプロイヤーズは求職者のならない。「われわれは現在、本格「時間をかけて説得しなければなら

データを他者に売るようなことは、的な成長段階にある」と、シュレイ

ず、既存のジョブ･ボードからの反決してしないだろう。

ヤー氏は言う。「毎月複数の企業がとはいえ、彼らが直面する課題を発も数多く受けました」

フォーラムもあります」

またダイレクト・エンプロイヤー

新たに加入し、それが協会のさらな

やがて、IBM、GE、メルク、レズが本来の目的に忠実であるために、る力となります。われわれは新商品

イセオンなど2 0社あまりがそれぞ協会が設立され、誰も組織を買収でやサービスを次々と提供し続けるこ

れ５万ドルを拠出し、ダイレクト・

きないようにした。

とができる。従来からある商用ジョ

エンプロイヤーズが創設された。

ダイレクト・エンプロイヤーズはダイレクト・エンプロイヤーズが非常に大きな成功を遂げた。システ

採用した技術的アプローチは、各企ムに登録された求人情報は大手の商業がジョブセントラルのサイトに直用ジョブ・ボード、モンスター・ド

接求人情報を掲載するのではなく、

ットコムより５割以上も多く、雇用

検索エンジンを使って各社のジョブ･

主のコストは商用ジョブ･ボードにボードに掲示される求人情報を集約

支払う費用に比べて、ごくわずかだ。

するというものだった。当時として「協会の目的はユーザーの懐に踏みは風変わりだったが、業界はその方

込み、金を引き出すことではない」

ブ･ボードの時代は終わった、と私は考えています」

DirectEmployers Association Inc.
■事 業内容／近年の採用課題に対処するため、米国大手企業の人事担当者で構成された非営
利団体■本 社所在地／米国インディアナ州インディアナポリス■設立／2001年■従業員数／25人（2008年9月現在）■収益／約500万ドル（2008年度）

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米国リポート 知識協創の現状は一般化が進む多彩な分野でのBPO
管理からパートナーシップへの移行は道半ば
デイヴィッド・クリールマン
人材コンサルタント

米国では、人事部は幅広い外部の事務的な取引関係まで幅があり、人用することに積極的であり、また起組織と協力して業務をこなしている。

事部は具体的な状況ごとにどのよう業家たちは幅広いサービスを開拓し一番極端な例はおそらくユニリーバな関係が適切かを決める必要がある。

てそれに応えてきた。

で、全世界的に社内の人事スタッフ

米国における人事部と外部業者の人事部による外部業者への委託のを40～50％削減して、その業務を協力関係を理解するために、まずこ初期事例は、給与支払い業務だ。一

ある提携会社にアウトソーシングしれまでの変遷を概説した後、外部パ時あらゆる大企業には給与課があっている。その会社とはアクセンチュートナーとの関係をマネジメントす

たが、ADP（オートマチックデー

アだ。これほど極端ではないにしてる方法を考察することにする。さら

タプロセシング）社のような企業がも、人事部は一般にコンサルタント、に、異なる会社の人事部間の協力と1950年代に登場すると、このようトレーナー、人材採用会社、ソフトいう興味深い分野に注目し、最後にな業者を使うほうが社内で給与支払

ウェア・プロバイダーといったさま

今後待ち受けている課題を検討する。

い業務をこなすよりも簡単で費用がざまな外部業者を活用して、業務を安いことに多くの企業が気づいた。

支援してもらう。

人事も積局的に外部活用

現在では、人事部が活用できるサ『協調がもたらすメリット：共同作

起業家は新分野開拓で呼応

ービスはほとんど数限りなく存在す

業により組織が勝ち抜く方法

る。従業員調査を実施したいと思え（Collaborative Advantage: How

ずいぶん昔までさかのぼれば、米ば、調査の専門知識と技術を備えたOrganizations Win by Working

国企業はできる限り社内で業務をこ会社に委託できるし、研修が必要な

Together）』の著者エリザベス・ラ

なそうとしていた。100年前カーネ場合は外部のトレーナーを雇うことンク氏は、外部業者とのこうした関ギー製鉄会社は、単に製鉄業に専念ができる。採用部門に過度の負担が係の多くは、本当の意味では協調的するだけでなく、自社の製鉄所で使かかっているときは、採用プロセスでないと警告している。多くの場合、う鉄を採掘し、その鉄を輸送する船の受託業者や人材斡旋会社に委託で人事部はあるサービスを購入していを所有していた。

きる。

るだけで、彼らとの関係は信頼や共しかし経済の発展と共に、企業は

過去1 0～2 0年にわたり、変化は有に根ざすものではなく、単なる取外部の提携企業をもっと利用するほ

劇的にではなく、少しずつ生じてき引関係にすぎない。業者との関係は、うが賢明だと考えるようになっていた。人事を専門とする業者は、かつ緊密な協調性があるものから完全にった。米国の人事部も外部業者を使ては戦略コンサルタントなどに比べ

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DAVIDCREELMAN
カナダのウエスタンオンタリオ大学でMBA取得。HR情報サイト「HR.com」のナレッジマネジャーを務めた後、ク
リールマンリサーチを設立、CEOに就任。人的資本管理について研究、調査、執筆、コンサルティングに携わる。
米国、カナダ、欧州のコンサルタント
や研究機関を顧客に持つ。

て、あまり教育水準が高くなかった

するほうが依然として望ましいと考

ダイムズのマーク・ハーバート社長

が、現在では同じ水準に肩を並べるえている。

はこう極言する。「クライアントをパートナーと考えたいのです。ちな

者も出てきており、連携も組みやすくなっている。
例えば人事部が利用するソフト開

具体的な提案サービスをみにクライアントが弊社を『業者』

事前に考えるのは無理だと考えるようであれば、その取引関係を打ち切ります」

発会社の数は大幅に増加した。ソフト会社と人事部の双方が互いの関係

人事部が初めに決めるべきことは、

しかし一般に米国企業は、業者のをうまくマネジメントする専門的能業者との関係をどの程度協調的なも管理において信頼よりも明確さを重力を培ってきたが、それは技術が複のにするかという点だ。米国人は頻視している。

雑化し常に変化しているからだ。給繁に「パートナーシップ」ではなく緊密な共同作業が必要な関係にお与支払い、研修計画、採用といった「業者マネジメント」について論じ、

いては、的確な関係を構築・維持す

業務過程全体を1社の業者に委託す

この姿勢からは、あまり協調的でなるのにさまざまなプロセスが活用さる、ビジネス・プロセス・アウトソ

い関係がうかがえる。業者と友好的れている。このようなプロセスの 1つーシング（BPO）は、だんだんとな関係を築きたいと思いつつも、一が、プロジェクト初期において信頼

一般的になっている。

方で明確な価格で具体的な提供サー構築の段階にはっきりとお金をかけビスを求める傾向があるのだ。

る方法だ。

劇的な変化とし て1つ挙げられるのは、複数の業務をこなすBPO取

企業間の協力を支援するランク氏

ランク氏は、150人の専門家たち引が開発された点だ。アクセンチュ

は、「複雑な業務分野では、何が解の実践的な共同体を構築した、オラ

ア、ヒューイット・アソシエイツ、

決策かがすぐに明確になることはあ

クルのやり方を紹介している。オラ

IBMといった企業が、1 社で人事のりません。時間をかけて両者が協力

クルは、これらの専門家たちを一堂

あらゆる機能を一括して引き受ける

し合うことで、今後の方策が見えてに集める機会がなかなかないとの認方式だ。しかしエド・ローラー博士

くる。私のクライアントを見ている識に基づき、初めのミーティングをの調査によると、大部分の米大手企と、非常に具体的な提案サービスを

本当に忘れることができない体験に業は、大規模取引で業務を一括して事前に考えつくのは無理だと思いまして、協力関係の土台として永続さ委託するよりも、人事部の個々の業す」という。

せたいと望んだ。

務を別々の業者にアウトソーシング

コンサルティング会社ニューパラ

そこで全員を飛行機でハンガリー

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SECTION

4

米国リポート 知識協創の現状はまで連れていき、週末を使ってみん

めとする多様な営利目的組織が運営

国人は非常に如才なくなっていて、なで孤児院を建築するという案に行している。会議の形式は多様だが、誰がいつ何を行うかを明記し、紛争き着いた。このようなやり方が実際

学者などの専門家を集めて講演を行の解決方法まで明確に定めたサービ

的でない場合もあるが、初期のミー

い、その後多くの時間をとって人事ス内容合意書などを生み出してきた。

ティングで時間を割き、参加者が互

部幹部が互いに経験を分かち合うの

一方、信頼の重要性を認める米国

いに知り合い、今後の共同作業の進が一般的だ。

め方に合意することは非常に重要だ

人は数多くいるものの、企業は信頼学習を目的とする連携の典型例がという無形資産に十分に投資していOHUGである。これは、オラクルとないようだ。人事部がコンサルタン

ピープルソフト・ヒューマンキャピタ

トと深い協力関係を築こうと努力し協力関係の土台を作るため

ル・マネジメント（PeopleSoft HCM）てきたのに、後になって購買部が踏

みんなで孤児院を建築のアプリケーションユーザーが作る、

み込んできて価格を下げろと無理強

ユーザー出資のコミュニティだ 。

いすることがよくある。このようなカナダ・コマース銀行が人事管理

OHUGでは、ユーザーが体験を共有

状況によって、両者の関係はすっかをEDS社にアウトソーシングした

し、トレーニングを受け、オラクル

り損なわれてしまう。

際、両社の関係のさまざまな側面をと交流を図る機会が得られる。

とランク氏は強調する。

管理するのに10～12人からなる専

非常に興味深い団体の1つがダイ

長期的な価値への意識を

任チームを明確に設定した。これはレクト・エンプロイヤーズだ。これ高めていくことが賢明

大きな投資に思えるかもしれないが、は米国の州職業安定機関全国協会とこういったアウトソーシング取引は提携している団体で、米大手企業に

米国企業は、すばらしい協力関係

常に困難にぶつかるため、業務をき

よる非営利コンソーシアムだ。民間がもたらしうる長期的な価値への意

ちんと軌道に乗せるためには、しっのジョブ・ボード（求人情報サイト）

識を高め、短期的な経費削減のためかりした基盤を築くことが重要なのが提示するコストとサービスに不満にその価値を失わないようにするのだ。また同銀行の幹部は、たとえ問を感じていた同組織は、競争力のあが賢明だろう。さらに、サービス内

題が持ち上がっていなくてもEDS

るサービスを開発して業界全体の流容を明確にするのが得意であると同社の幹部と定期的に会うようにした。

れを変えてきた。

時に、合意書に書き留められない重人事部がさまざまな業者と築く協

米国では人事部による提携業者の要なものが常に数多く存在すると認調関係以外に、人事部同士の協調と活用が定着している。また確かなデいう、重要だがおそらく過小評価さータはないものの、提携業者の活用

パートナーシップの継続的な発展れている領域がある。一般にこの種は増加しており、今後もその傾向がに一つの障害があるとするなら、その協力関係の目的は学習にある。

続く可能性が高いようだ。

れは協調関係を効率的にマネジメン

識する必要がある。

こういった学習の場は、米国人材

ここで大きな疑問となるのが、こトする組織能力の欠如だろう。これ開発機構（ASTD）のような非営利のような関係が本当にどの程度協力

は扱いが難しく重要な分野で、人事組織、大学、コーポレート・エグゼ的関係であるのか、または事務的なが引き続き能力開発すべき領域だ。

クティブ・ボード（CEB）をはじ

取引関係であるのかという点だ。米40

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おわりに

これからの協働の成否を分ける
主客一体と主客分離の上手な往来

私は2006年から「おもてなしの源流」「おもてなしの未来」と、「おもてなし」をテーマにした

五嶋正風（本誌）

材要件設定は、主客一体のディスカッションの場なくしては、実現しなかったかもしれない。

連載を担当してきている。２つの連載の中で見出一方で現代企業を舞台にした人事とパートナー

してきたことと、今回の企画で見出したことの接の協働においては、「主客一体」一辺倒では物事点を示すことで、まとめにかえたいと思う。

はうまく進まないだろう。ある程度ビジョンが共「おもてなしの場」とはどんな場か。旅館、茶道、有され、打ち手が明確になってきたら、主客を分

花街、呉服屋など、現在も受け継がれるもてなし

離して人事とパートナーの役割分担をしっかり決の現場を歩いて見えてきた一つのキーワードが、めるべきだし、パートナー側が相応の報酬を受け「主客一体」だ。「私（もてなす側、主人）が何か取るためには「プロジェクトの内容は○○で、ゴ（気持ち、芸）を差し出すから、あなた（もてなールは△△」と契約を結ぶ必要もある（契約を結される側、客）も何かを差し出して」という相互

ぶ双方が一体では、契約もさぞ結びにくいだろう）。

性や、さらには主客の入れ替わりを通じて、主客

つまり、真の課題の在り処が見えにくい、難し

一体の新たな関係を創発していく。それがもてないプロジェクトになればなるほど、主客一体と主しの場だ。

客分離の上手な往来が求められるのではないだろ

今回の取材でもこうした「主客一体」を感じる
エピソードをいくつも聞くことができた。

うか。
言うは易しの「主客一体と分離の往来」だが、中外製薬と協働したピースマインドの藤本佳寿

今回の取材ではそのヒントも見出せたと思う。オ美氏は「取引先の中には『丸投げ』のところもあルビスと協働したヒューマンバリューの兼清俊光

るが、中外製薬様は人事としてなすべきことは何氏は「人や社会にどんな貢献ができるかというビかを常に聞いてくれる。歯車が噛み合い、一緒にジョンの共有さえできていれば、具体的な打ち手仕事をしている実感がある」と話していた。こうの契約は単年度ごとでも大丈夫」と語っていた。

した前提があるから、双方の担当者に産業医ら医ビジョンの共有は主客一体、具体的打ち手の実行療スタッフも加わり、主客一体で有効な休職・復は、主客分離でということか。トッパンマインド

職マニュアルが作成できたのだろう。

ウェルネスの「内部」と「外部」の使い分けも、「一

富士火災海上保険と協働したリクルートの中下体と分離の往来」の好例と見ることができるだろう。

真氏は「ディスカッションの場面では社内、社外

このように「主客一体と主客分離」を念頭に各の垣根を越え、いい意味でお互いに遠慮がなかっ

記事を読んでいただくと、また違った発見がある

たのがよかった」と語っている。マグマ人材の人かもしれない。

※「おもてなし」とは何かについては『おもてなしの源流』（英治出版）で、主客一体、主客分離についてはWorks 85号「おもてなしの未来 第1回」田坂広志氏へのインタビューで詳しく言及しています。

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野中郁次郎のVOL. 40

ふるさとの会成 功の本質知識社会においては、知識こそが唯一無二の資源である。知識とは個人の主観や信念を出発点とする。

ハイ・パフォーマンスを生む

その意味で、知識の本質は人にほかならない。
本連載は知識創造理論の提唱者、一橋大学の野中郁

現場を科学する

次郎名誉教授の取材同行・監修のもと、優れた知識
創造活動とイノベーションの担い手に着目する。

目指すはコールドスポットのディベロッパー。
ホームレスの自立支援をまちづくりの手段にNPOが挑む逆転発想で地域は変わるか！?

全国の大学で吹き荒れた全共闘運

N PO（特定非営利活動）法人の社会動が沈静化し、一転、キャンパスに起業家として今も山谷に根を下ろし、

IKUJIRONONAKA

無気力・無関心・無責任の三無主義「福祉のイノベーション」に挑戦す

一橋大学名誉教授。1935年生まれ。
早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学経営大学院でPh.D取得。 一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。 著書『失敗の本質』（共著）『知識創造の経営』『知識創造企業』（共著）『戦略の本質』（共著）。

が漂った1970年代初め、１人の青年

る。元ホームレスが住み慣れた地域

さん やが東京・山谷の寄せ場（日雇い労働を「自分のふるさと」とし、安定し者とその手配師が多数集まる場所）た住居で安心して暮らせるよう支援

みず たにやってきた。当時25歳。名を水田めぐむ恵といった。
出身は関西。進学した山陰の国立

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。1952年生まれ。
東京大学教養学部中退。著書『度胸の経営』『鈴木敏文の「統計心理学」』『イノベーションの本質』（本連載をまとめた野中教授との共著）『イノベーションの作法』（同）。

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して経済的な仕掛けを組み込もうとしていることだ。60歳を過ぎても意

大学で「大学解体」を叫んだ。やが気軒昂な水田が話す。

て、多くの学友が運動を相対化し、「これまで地域から排除されてきた就職する中で１人上京。日雇い労働

ホームレスが逆に地域に住むことで、者となり、ドヤ（簡易宿泊所）街に

公的資金による新しい市場が生まれ、暮らし、仕事をしながら、生きる意

地域が再生する。それは戦後一貫し味を自らに問い続けた。

て続いてきた一面的な価値観から多

それから36年、元全共闘活動家は

Photo = 新井啓太

する。注目すべきは、その裏づけと様な価値観の受容へと、社会が変容

東京・墨田区の隅田川沿い、白髭橋
付近の様子。ひと頃と比べると大分減ったが、ビニールシートなどでつくられた、ホームレスの人たちの“住居”が点々と続く。

するプロセスでもあります」

年代後半。金融機関の経営破綻、貸改装を施した定員20名の「千束館」

水田が進める試みは、官と民をリし渋り、企業のリストラなどを背景ができあがった。資金は昔の活動家

ンクさせて価値を生むというN POに職を失った人々が大量流入し、路仲間から出資を求めた。 同時にの新たな可能性も浮かび上がらせる。

上で生活を始めた。ホームレスの固N PO法人資格を取得。だが、すぐ

ただ、それは初めから構想されたわ

定化が社会の構造的な問題となり、に最初の限界にぶつかる。

けではない。人間の死と向き合い、深刻化する。水田は、以前なら「闘常勤職員は3名。入所者には認知生の絶対値を感じとりながら限界を争の対象」だった都や区の行政担当

症の要介護者もいた。食事の仕度を突破し、一つひとつつくりあげてき者と一緒に解決策を模索し始める。

しながら、社会福祉事務所からの入た。その物語を追ってみたい。

「目の前で高齢のホームレスが死ん所依頼の電話を受け、失禁した入所でいくんです。明日死ぬかもしれな者の世話をする。過労から日雇い労

い仲間もいる。認知症も進む。入院

働者仲間だった職員が亡くなった。

ホームレス支援で地域にお金が回る

しても帰る家はなく家族もいないた

自分たちは福祉の専門家ではない。

きっかけはバブル崩壊。山谷の町

め、社会的入院を余儀なくされる。

今の力量ではとても支えきれない。

にホームレスがあふれた。80年代に更生施設や救護施設は受け入れ拒否。

入所制限をするか、何らかの新しいは山谷で労働組合を組織したことも日本の戦後福祉が想定しなかった事

仕組みに踏み出すか。

ある水田は高齢化した仲間を助ける態です。何らかの支援の仕組みをつ「人数を制限するため、退所を求めため、90年、ボランティアサークル

くらなければならない。昨日までケたら既存の福祉と変わらない。何の「ふるさとの会」を結成。毎日曜のンカしていた行政の担当者と毎晩酒ために自分たちがいるのか。目の前炊き出しを始めた。高齢ホームレスを飲みながら、議論を重ねたのは危にいる人のことは目の前にいるものの多くは孤独な日々を送る。肩を寄機感を共有したからです。それほどが解決していくしかない。今は抱えせ合う居場所づくりをとマンション

事態は深刻でした」

きれないなら、抱え込めるものにしの１室を借り、自由に立ち寄れる共議論の中で、ふるさとの会が社会ていかなければならない。先に進む

福祉法に基づく無料・低額の宿泊所ことしか考えませんでした」（水田）

当時は「景気さえ回復すれば」のを山谷につくる案が浮上する。99

2001年、古い旅館を改装し、介護思いもあった。断ち切られたのは90年、古い木造アパートを借り上げ、が必要な高齢の元ホームレスの居住

同リビングもつくった。

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「われわれはコーディネーター。
官と民をリンクさせ、お金を地域に循環させる」

支援をする定員25名の「あさひ館」

6000万〜7000万円の額になる。そこの間、水田らはコールドスポッ

を開所する。必要な社会サービスは、

れは地域の活性化にとっても意味がトの現実を目の当たりにした。そこ

医療機関、訪問看護・介護、食材会

あるのではないか。

には、老朽化して放置された旅館や社など、地域に支援のためのネット

事業展開を考えたエリアは山谷地

簡易宿泊所など、打ち捨てられた不ワークをつくる。自分たちも入所者

区と隅田川対岸の墨田区向島地区。

動産物件が多数存在していた。オーの利用料金のほか、収益の１つの柱

政策的な再開発地域から除外され、ナーも壊して建て直すほどの資金的として、ヘルパーステーションを開

民間資本の流入が停滞するコールド

余裕もない。その物件をリニューア

設する。ここに、地域で支えるといスポットと呼ばれる地域だ。水田のルして、ふるさとの会が活用する。

う活動の原型ができあがった。

申し出に、地域も元ホームレスの支仮に定員50名ぐらいの規模なら、月しかし、居住支援のための物件確援を通じたまちづくりという視点に150万円ぐらいの家賃が入り、それ保は容易には進まなかった。生活保理解を示すようになっていった。

まで価値を生まなかった物件が価値護を受ける元ホームレスのための居さらに活動は予想外の展開をする。

を生むようになる。

住施設。そういっただけで、地元商あるとき、地域の自営業者からこん

店会や町内会の幹部は拒否反応を示な話を聞いた。自分の老親も認知症す。自分たちの存在が地域にとってが進み、遠方の施設に入っているがどんな意味をもち、それをどう表現

徘徊を繰り返すので引き取ってくれ

実際、社会的入院患者の受け皿とするか。議論を重ねる中で、水田がといわれている。自分としても姥捨して山谷に05年に開設した定員78

発したひと言が事態を打開する。

て山みたいなまねはしたくないが、名の「ホテル三晃」は、前は廃業し「ぼくたちの活動は、地域にお金が家業があり、面倒は見られない。地た簡易宿泊所で１億2000万円の値落ちる面もあるんです」

域に受け皿があればいいのだが。

で買い手がつかなかった。ふるさと

生活保護は地域への公的資金

高齢の元ホームレスの多くは生活

自分たちはその役割を担える。たの会と契約を結んだ途端、1億7000

保護を受給している。ふるさとの会

だ、老親は元ホームレスと一緒に居万円で買い手が現れ、オーナーは即を通して食や住に使われる金額は、住することになる。そう話すと、「そ売却。買い手は銀行から１億円超のれは全然かまわない」と、むしろ安融資を受けたが、家賃収入は年14％堵の表情を浮かべた。

の利回りになる。銀行もふるさとの「今まで保守的で排除する側だった会の運営能力を評価して融資した。

地域の方々に、日本社会の最下層に自分たちは「地域のディベロッパ

いる生活困窮者を扱う施設を受け入ー」を演じることができる。こうしれてもらえる。同時にわれわれも地てNPOとしての新たなビジネスモ

域の社会問題の解決に関わることがデルが浮上した。水田が話す。

できる。地殻変動ともいえる画期的「生活保護を公的資金と見たとき、なできごとで、本当にありがたく感

N POの役割はそれを使って新しいじました」

市場をつくることにある。市場のニ

水田 恵 氏
特定非営利活動法人
自立支援センターふるさとの会
理事 企画担当

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台東区清川にあるホテル三晃の外観。社会的理由で、単身で暮らさざるを得ない
人や、介護や見守りの必要な男性高齢者が一時的に住む。 総定員78名。 デイサービスから帰ってきた居住者が車から降りて建物に入っていく。

ーズを満たすのは、地域の医療機関
や訪問看護・介護、食品や生活関連の事業者で、われわれがコーディネーターとして、そうした民と官をリンクさせることで、地域でお金が循環するようにする。さらに、物件がれの施設もその都度、必要に応じては大学卒業後、１年ほどアルバイト

動かなかった地域にわれわれが入るつくられてきた。
この間、
運営は次々

生活をしながら自分に合った仕事をことで動くようになる。コールドスと入職してきた若手スタッフが担当

模索していた４年前、ハローワーク

ポットのディベロッパーとして新しし、利用者の状況の変化に応じてサで「路上生活者支援」と説明されたい価値を創造し、地域を再生する。

ービスの仕方を変えていく。この若求人に応募した。水田の面接を受け、行政も、施設の利用者も、地域も喜手スタッフたちも敷かれたレール上

２日後には隅田川沿いの公園でホー

ぶ新しい公共経済圏。それはN POを進むのではなく、生き方を模索しムレスに声をかけていた。

が関わることで可能になるのです」てここにたどり着いた面々が多い。

日常の生活能力がある人は、路上

現在、ふるさとの会では山谷、向ホテル三晃の責任者、田辺登は30から民間アパートなど低家賃の借り

島両地区に６カ所の居住施設（利用

代の後半、JICA（国際協力機構）

上げ住居に移ってもらう。都と区が者計約200名）を開設。今は介護やのボランティアとして南太平洋のサ

04年から行ったホームレス対策の見守りが必要だが、いずれは地域のモアで農業指導にあたった。誰もが委託事業だった。今は一人暮らしを

民間アパートで生活を始めたいと考認め合い、分かち合うサモアの人々する元ホームレス約500名の生活支えている人、老人福祉施設への入所の暮らしの中で「日本人が失ったか

援を担当している。

待機中の人、認知症患者、精神障害もしれない心」に触れた。

「借金とか、一人ひとりいろんな問者など利用者はさまざまだ。

帰国後、求人に応募して職員とな題を抱えていて、解決法を見つけてほかにヘルパーステーション、働り３年目。求めるものを口ではなか

は路上から上がってもらいました。

ける人のための就労支援施設、アパ

なかいえない利用者の心を、同じ屋断り続けた人がやっと応じてくれて、ートなどで一人暮らしを始めた人の根の下で同じものを食べ、宿直時は笑顔で感謝されたときはすごくやりための生活支援センター、各施設に寝泊まりしながら体で感じとる。

がいを感じました」（菅沼）

食事を届ける給食センターなど、計「他人に助けを求めても払いのけら

19の事業所でサービスを提供する。

れてきた人たちです。この人には何期限が近づくとまた路上に戻るしかが必要で何を求めているのか。そのないのではないか、という不安から、都度見つけ出して解決法を探る。一

昨日まで元気だった人が今日は突然、

人ひとり抱えるストーリーが全部違

精神的に不安定になったりする。そ利用者は高齢のため、一人ひとりう。
今日と明日でも違います」（田辺）のケアに追われる日々だ。

の状況は日々変わる。対応するには向島地区にある、地域生活支援セ

水田は今年、代表理事の職を、千多様なサービスが必要であり、いずンター「すみだ」の責任者、菅沼匠

束館開設時からのスタッフで30代生き方を模索して集まったスタッフたち

借り上げ住宅に入れるのは２年間。

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「毎日のリスク管理に力を入れる。
リスクは新しい支援を考える
ビジネスチャンスでもあるからです」の佐久間裕章に譲った。佐久間自身

なければ、組織に危機が訪れる。

ービスを提供するが、対象者が限定

はその前は出版社に勤めていたが上そこで各事業所の責任者には、現される。行政も官民連携を模索する

司との折り合いが悪く、退社。たま場で起きた小さな問題もすべて日報

が、民の体制がともなわないまま進

たま縁のあったふるさとの会に移っの形で吸い上げ、全員で共有する。

めるため、結局、行政主導の第三セ

た。初めは福祉にはあまり関心はな

本部はそれをまとめ、リスク要因とクターがつくられ、N POも傘下でく、長く勤めるつもりはなかったとして分析し、傾向をつかむ。

下請け的に使われたりする。

いう。

「毎日のリスク管理に力を入れるのそうではなく、N POが媒介とな「先のことは何もわからず、ただ、は、リスクは新しい支援を考えるビることで官と民がリンクし、地域の利用者の喜ぶ顔を見て前へ踏み出し

ジネスチャンスでもあるからです。

さまざまな社会サービスのネットワてきた。こんなに活動が広がるとは

常に情報を共有し、共通の理解をもークが組まれ、低コストで長期的な予想もしませんでした」（佐久間）

った上で週１回、全員で顔を合わせ支援が可能になる。それはふるさとて議論すると、新しいアイデアが出の会が、実体として自らの存続と拡てくる。利用者に対して現場の人間大を目的とするというより、ホームが抱く意識の限界をその都度克服しレス問題を解決する方法論として存こうした若手スタッフについて、ていけば、多様性と継続性を持ち続在し続けようとしているからではな

水田は「初めは特にミッションのなけることができるはずです」（水田）

いか。そう考えるとき、今の時代にかった連中が集まり、限界を超える１人の青年が自らの生き方を問う求められるN POのあり方が見えて中でミッションが生まれてきた」とため、山谷に根を下ろしたことにルくる。水田がいう。

表現する。その限界を超える仕組みーツをもつN PO。福祉の専門家集「常に目指すのは、誰もがそれをよも、模索しながらつくりあげた。

団ではない彼らがホームレス問題をいと思えるような共通善です」

リスク管理を徹底しチャンスに変える

既存の福祉施設は「処遇困難」に解決する１つの道筋を切り開こうと20世紀後半、日本は高度成長を求なれば退所を求めたりするが、自分している。これは何を意味するのか。

め、社会は激変した。それに対し、たちは行き場のない人々をすべて受

既存の更生施設は医療や看護に関多くの若者が生き方を問う方法論とけ入れる。あらゆる状況に対応できする人員を抱え、内部で完結したサ

して全共闘に参画した。だが、時代の流れを変えるには至らなかった。
21世紀に入った今、官も民も先行きの不透明感が増す中、 参画する
人々が自らの生き方を問うN POが介在することで壁が破られる。官の下請けでも、単なる民の社会貢献団

認知症の発症者など、要介
護の男性高齢者12名が共同生活を送る東駒形荘。玄関近くにある居間の様子。
墨田区東駒形にある。

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体でもなく、社会変革の方法論としてのN POの可能性が感じられてならない。

（本文敬称略）科学的経営はダイバーシティに対応できない
物語的戦略論で複雑な現実を丸ごととらえる
野中郁次郎 氏

一橋大学名誉教授

アメリカ型の分析的な経営においては、生き刻々状況が変化する。しかも、ほかに行き場はた市場や競合、さらには自分たち自身も対象化ない。自立支援のあり方はダイバーシティ（多して抽象化し、自社がとるべき戦略を分析に基様性）の極致であり、科学的方法論ではとてもづき科学的に策定する。もし、ふるさとの会が対応困難だ。その都度、物語を生み出していか分析的な戦略をとっていたら、自分たちの限界なければ、解決の糸口は見えてこないだろう。

に達したとき、先に進むことはなかっただろう。
現実には正反対の選択をした。一貫した戦略コトの中でモノを活性化させるがないように見える。しかし、視点を変えると、コールドスポットのディベロッパーになる構

まったく次元が異なる戦略が底流にあることが想も、物語的戦略でなければ不可能だ。動かなわかる。物語的戦略論ともいうべきものだ。

い物件は単なるモノにすぎない。ここにふるさ

単一の解か、多元的で多様な解か
ふるさとの会では、その都度、新たな物語がとの会が関わると、元ホームレスの支援を通じたまちづくりというコト（物語性）の中でモノが活性化され、価値が付加されていく。

生成されていく。その場に自らコミットし、今

もう１つ注目すべきは、物語的戦略の形成とここ（ here and now ）での経験を利用者、行実行のプロセスが組織に埋め込まれていること

政担当者、地域の人々などと共有しながら、自だ。日々起こる問題をみんなが報告し合い、情分たちはどう生きるべきかを問う。

報を共有する場をつくる。週１回顔を合わせ、その相互作用の中で解が浮かび上がり、次々

その都度アイデアを出し合う。その生き生きとと物語が紡ぎ出される。それが１つの戦略とししたアイデアをつなげて物語をつむいでいく。

て成立している。異質なもの同士が出合い、そ無論、人間は理想だけでは長続きしない。生の総和より質的に異なる新しいものが生み出さ

活保護という公的資金を使って新しい市場を創れるという意味で、創発的戦略ともいえる。

造する。元ホームレスの自立支援事業を地域再それぞれの戦略はきわめて対照的だ。科学的生の手段にして、お金を循環させる。理想主義

方法論はデータをもとに論理分析するのに対し、とリアリズムを両立させ、“NPOのビジネスモ

物語は現実を解釈し、その意味を問う。分析的デル”をつくりあげたある種のしたたかさがも戦略では唯一の解が求められるのに対し、物語

う１つの持ち味になっている点も見逃せない。

的戦略では、個別具体の現実を複雑なまま丸ご

公共善を志向しつつ、その都度、状況に応じととらえるため、多元的で多様な解が許容されて場をつくり、連結し、最適な判断を行って、る。唯一の解は固定的であるのに対し、多元的対話と実践のサイクルを回し続けていく。水田な解は共通善を志向しながら、常に動く。

氏はそうした賢慮（フロネシス）型リーダーシ

高齢の元ホームレスたちは、一人ひとり、時々ップの体現者といえるだろう。

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日本の高級旅館として名高い熱海
ふるたにせいゆう

第6回というほどの意味だそうだが、他のの「蓬莱」は、名女将・古谷青游さ言語に訳しにくい言葉といわれていんが供する高級感とゆるやかさのバる。なんのストレスも、緊張感もな

ランスの妙に特徴がある。ロビーのくそこにいられて、心がゆったりと調度品はよく見れば一流のものばか

ほどけていくような感覚。帰るべきりだが、それによって客を疲れさせ場所に帰ってきたときの気分だろう

ることがない。大きな木のテーブル

か。すばらしい音楽を表現するときと椅子。そこに置かれたクッションにも使われるし、温かいもてなしをは藍染を基調とするが、テイストは受けたときにも使われる。 英語の似ていてもお揃いではなく、微妙な「Cozy」に近いという人もいる。おずれが温かみを醸し出す。古い李朝

そらくドイツ人は胸を張って言うだの木造家具の中にはステレオが隠さろう。

れており、かすかにクラシック音楽「翻訳するのは無理だよ」

が流れている。そこでいつまでもくと。日本語の「もののあはれ」が他

つろいでいたい気分だ。

の言葉に置き換えられないのと同じことである。おそらく「蓬莱」の居ドイツ 編（下）古城ホテルと居酒屋

ドイツ語の「居心地よい」

心地のよさも、完全なゲミュートリ

翻訳することは可能なのか

ッヒカイトとは違うのだ。
居心地のよさ、温かみを表現する

その空気は客室まで続く。次の間

言葉はほかにもあるという。たとえには藍染のカバーが掛かった小さなば「Geborgenheit＝ゲボルゲンハ

炬燵。座敷には京焼の火鉢が置かれ、イト」。哲学用語としては「庇護性」

赤く熾った炭の香りに引き寄せられを表すが、「守られていて安心な状ホルダーと望ましい関係を築くためて、人々は火のそばに集まって手を態」の意味もある。この言葉を教え「おもてなしの心」はどう生かせるのかざす。禅僧の墨跡も、見事な漆塗てくれたのは、ドイツ編（上）に登か。すぐそこに迫る、未来社会でのおりのテーブルもすばらしいが、疲れ場してもらった「ラントガストホーた現代人が何を求めているのか考え

フ・アードラー」のマリー・ルイー

抜いたしつらえは、むしろ炬燵や火ズ・アードラー夫人だった。古くは

鉢によって象徴されているように思

郵便馬車が停まる農村地帯の宿だっ

われた。このような空気を日本語でたミシュラン一ツ星の料理宿は、大は「くつろぎ」「癒し」などと表現

きな農家風の建物とおいしい料理、するのかもしれない。だが、どちらいきとどいたサービスによって、ゲも完全に表現し得ないように思える。

ボルゲンハイトを実現していた。

世界は今、大きな変革の波にさらされている。 そのうねりの中で企業やNPOなどの組織が、多様なステークもてなし。そのあるべき姿を探る。

Text = 千葉 望
Photo = 勝尾 仁
Illustration = 石川ともこ

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2008ふさわしい言葉をドイツ語の中に見純粋に「もてなし」を表すなら、つけた。
「Gemütlichkeit＝ゲミュー「Gastfreundlichkeit＝ガストフロイ

トリッヒカイト」。 居心地がよい、

ントリッヒカイト」が適切かもしれ言葉による交流を重んじるドイツ
日本のもてなしは「型」に溺れていないかない。この言葉も、前回登場した「ホテル・タールミューレ」のファラート夫人が教えてくれたもの。
「Gastfreund」とは「常連客」と「客をもてなす人」というふたつの意味を持つ。また、歴史的には中世に他国を訪れる客人のことを指していた。
英語の「Guest」と「Friend」を合体したような言葉だが、英語の「常連客」は「Regular Visitors（もしくはCustomers）」なので、ドイツ語とは語感が異なる。
遠来の客人をもてなす心、もてなす人。おそらくはキリスト教精神に世界中から訪れるVIPをもてなしてきたシュロスホテル・
ビューラーヘーエのシュパレック氏。詳細は次ページ以降。

起源が求められる言葉は、日本のもてなしとは違うドイツ流のもてなしを象徴しているともいえる。
シュロスホテル・ビューラーヘーエのホール。コンサートが催されることもある。

格式は違っても共通する
コミュニケーション重視

スイートの室内。

ドイツのさまざまな宿を旅していて思うのは、格式は違っても、共通するお国柄だろう。日本のように無しれない。彼らは、一流の格式を持する「コミュニケーション重視」の言でも伝わるものを重視する「以心つ宿に泊まったとしても気軽に会話姿勢である。それも言語によるコミ

伝心」の国とは違う。また、「型」

し、交流したいと考える。

ュニケーションである。宿の主人、を重視する日本文化では、格式を守問題は、それがドイツ人だけの願

シェフ、サービスなどあらゆる職種

ろうとするあまり、「型」に溺れるいかどうかということである。「ゲの人々が言葉を使って客をもてなそ

きらいがないではない。それはゲミ

ミュートリッヒカイト」「ゲボルゲうとする。外国語が苦手な人にとっュートリッヒカイトやガストフロイ

ンハイト」「ガストフロイントリッてはそれがストレスにもなりうるが、ントリッヒカイトから、遠く離れて

ヒカイト」に象徴されるドイツのも

ドイツのもてなしとはそういうものいる。

てなしは、日本のカスタマーが求めだと理解するしかない。

今回出会ったドイツ人が「日本のているものかもしれないではないか。

ある程度の規模の宿なら、ドイツ

もてなしは一流」とリップサービス

そんな問題意識を持ちながら、古語のほかに英語をはじめ数カ国語をでほめながらも、どこかで「日本は城ホテル、ホテル学校、さらには町

話すスタッフが揃っているのも、言堅苦しい」と思っている様子がうかの居酒屋にまで足を延ばしてみた。

葉によるコミュニケーションを重視がえたのは、「型重視」の弊害かもO C T --- N O V

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Bundesrepublik Deutschland●

フランクフルト

ドイツ

オーデンの森ブラウアー・アフ（青猿）● ベルリン

ベンスハイム ●● ヒュッテンタール
ホイホテル

ハイデルベルク ●ハイデルベルク・ホテル専門学校● ローゼンベルク
シュロスホテル・ビューラーヘーエ

シュトゥットガルト
ビュール ●
ザースバッハヴァルデン ● ゲステハウス・シュピナーホーフ●バイアースブロン ●シュヴァルツバルト・メディカルリゾート・オーバータール

黒い森周辺にはたくさんの古城がフライブルク ●黒い森

聳え立っている。現在ではその多くがホテルに改装され、ドイツ中世の雰囲気を味わえる宿として日本人にも人気が高い。「古城ホテル」の中

0
●

100Km
●

でも格式の高さで知られる「シュロスホテル・ ビューラーヘーエ（Schlosshotel Bühlerhöhe）」は、め、警備は厳重でなければならない。

の手段なのです。とにかくリラック

山の上に聳え、バーデン地方からラ安全のため、敷地内に特殊部隊を潜スしていただけることをする。自分

イン川を越え、フランス・アルザス

ませることもある。だが、くつろぎの存在はそのためにあるのであって、地方まで見渡す景観がすばらしいこのためには、それらが表に出てはな

それ以上でも以下でもありません」とでも知られている。ここには世界らないという。

中のV I P が訪れ、滞在を楽しんで「海外のVI Pの宿泊では、まず大使

英・仏・スペイン語を話す。世界中いくという。

館の担当者が下見に来られます。こからやってくるVIPとコミュニケーの段階での打ち合わせは警備だけでションをするために、語学は必要条

特殊部隊を潜ませて警備

なく、お泊まりになる方の趣味や食件なのだ。語学はソルボンヌやオッ

それが表に出てはならない

事の嗜好などにも及びます。部屋に

クスフォードで磨きをかけた。さらは女性のメイドは入れず、多くてもにいくつかのホテルでキャリアを積ビューラーヘーエで44年間働い3名までのスタッフがつききりとな

み、ビューラーヘーエにスカウトさたギュンター・シュパレック氏は、ってお世話をします。もちろんスタ

れた。

コンシェルジュ（ゲストリレーショ

ッフの経歴は厳重に調査しておきま

ンズマネジャー）としてホテル全般

す。

シュパレック氏はドイツ語のほか、

シュパレック氏は若いスタッフの採用や教育にも気を配る。

に心を配ってきた人物である。彼がそのうえで、常に緊張にさらされ「ここで若いスタッフを採用すると接した世界中のVIPは、山の中にあているVIPに、どうすればくつろい

きにも、ドイツのアビトゥーア（大るホテルに「くつろぎ」を求めるとでいただけるかを考えます。私はエ学入学資格）を持っていることが最いう。だが、VI Pの滞在には課題がジプトのサダト大統領と雪合戦をし低条件となります。ホテル学校を出多い。国家元首クラスのVIPにはたたこともあるんですよ。そのときはているだけではだめで、いい学校をくさんの警備担当者が同行する。テ大統領の顔に雪玉を当ててしまいま

いい成績で出ていなければなりませロの標的になるような人物もいるた

した（笑）。しかしそれも、ある種ん。また、ハーバード大学のMBA

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雪合戦の相手でくつろぎを演出訪れたVIPの緊張をほぐしたいを取得したような、マネジメント力かかるため、学生は働いて経験を積識を生かせる分野であるなら、ホテの高い人材も求めています。

むとともに学費も貯めてここに入っ

ルにこだわらない選択をするという。

お客様のお名前を呼んで対応するてきます。ドイツでは男性に兵役が「この学校では800のホテルと提携のは当然のことで、その日泊まられあるため、入学者の平均年齢は25～しており、ホテル経営のシミュレー

るお客様の嗜好をすべて知っておか26歳ぐらいになりますね」

ションをすることができます。現実

なければなりません。そのうえで、この学校では料理やサービス（ソの経営データなどを教えてもらって、縦も横もうまく連携することが重要

ムリエを含む）などの専門技能を磨税金の申告などを実習します。またです。若いスタッフにはさまざまなくだけではなく、ホテルの経営やマ

学生食堂は12人の生徒が運営して場面をシミュレーションさせること

ネジメント、法律関係など、幅広い

おり、マネジメントも学べます」

で教育しています」

能力を身につけられるようにカリキ

この学校では顧客との対人関係を充実した設備と美しい自然を誇る

ュラムが組まれている。そのため卒結ぶ能力の育成にも力を注いでいる。

優雅な古城ホテルも、地道なトレー

業生の進路も幅広く、すぐにホテル

ただ、優れたサービスやもてなしは、ニングによって支えられているのだ

業界に入っていく人が7割とすると、本来学校のカリキュラムでは教えらと、シュパレック氏は胸を張った。

残りは大企業の社員食堂を統括するれないという。本当のトップにいる

マネジャー、ジャーナリスト、食品人々を目標とし、シェフやマダムたメーカーの営業担当者など、専門知ちの会話術をそばで学びながら自然

1年以上の実習を経てホテル学校に入学する

シュパレック氏が卒業したホテル
学校とは、どのような教育機関なのだろうか。
ハイデルベルクにある「ハ
イデルベルク・ ホテル専門学校（Hotelfachschule Heidelberg）」を訪ねてみた。取材に応対してくれたのは校長のマーティン・ダンネンマン氏だった。
「この学校に入るためにはある程度のキャリアが必要です。アビトゥーアを取得した後、ホテルでの実習を自家製スピリッツで火吹きのパフォーマンスをするゲステハウス・シュピナーホーフの主人。

１年以上経験しているか、アビトゥ
ーアがなくても実業学校を卒業後３年以上の実習経験があれば入学が認められます。しかし毎年応募者が多いので、希望したからといって必ず入学できるわけではありません。学費も年間で2025ユーロ（約32万円）

建物はすべて主人の手作りだ。

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地ワインと郷土料理を供する居酒屋
客を楽しませ、そして自らも楽しむに身につけていかなくてはならない。

スバッハヴァルデンにある。オーナ

させた。シュピナー氏はアルコール「ユーモアのある応対がすぐできる

ーのルドルフ・シュピナー氏による、度の高いスピリッツを口に含み、霧かも重要なポイントです。しかしこ

気さくなもてなしが評判の宿だ 。

状に噴いたところに火をつけ、燃えれは学校ではなく、家族や友人との1971年に作り始め、何度か建て増し上がる炎で客を楽しませる。

会話の中で鍛えられるものですね」

もしているが、シュピナー氏が自分「最初は６部屋からスタートして、で大工仕事までやってしまうという。

今ではベッド数70に増やしました。

建物とスピリッツは手作り

車庫には自家用の建設機械まである。

フランスやスイスからの滞在客が多フランス、スイスから来客

宿の部屋はシンプルそのもの。掃

いですよ。スイスはEU未加盟で通除のいきとどいた部屋にはシャワー貨も高いし、自分の国のリゾートでそれでは、ドイツ流のもてなしはとトイレ、ベッドが狭いスペースには今、金持ちのロシア人などが席巻学校や高級ホテルでしか学べないの

うまく収められている。レストラン

していて以前のように楽しめないかだろうか？ もちろんそんなことはでは地元料理を提供するほか、自分

らと、わざわざこちらまでやってくない。手ごろな価格の宿、庶民が家でキルシュヴァッサーなどのスピリるんです。宿代も安いので、家族で族で泊まって楽しめる宿にも優れたッツ類をたくさん製造しており、フ滞在したい人にも評価されています。

もてなしを提供するところがいくつ

ランクフルトのホテルにも納品して私としてはもっと地元のドイツ人もある。
そのひとつ、「ゲステハウス・いる。梨や木イチゴなどから作られの客を増やしたい気持ちがあります。

シュピナーホーフ（Gästehaus

たスピリッツを何種類か味わわせてそのためハイキングを楽しめるよう

Spinnerhof）」は、前回登場した「ホもらったが、どれも独特の香りがあにコースを整備し、自分の山にロー

テル・タールミューレ」と同じザーり、ドイツの酒文化の幅広さを感じ

プウェイをかける計画も進めています。野生動物を観察できる公園も作
りたいと思っています」

医療リゾートの「おもてなし」

足腰が弱くなってきた高齢者や障害のある人たちにも楽しめるように、

日本では最近アンチエイジングに注目が集まっているが、ドイツでも高敷地全体を整備しようと意欲の高い齢者を中心に「健康で若々しいまま年齢を重ねたい」というニーズが高まシュピナー氏。宿泊客には常に新しっている。資産を持つ高齢者をターゲットとした高級リゾートホテルのよ
うな病院に人気が集まるのも当然といえる。
黒い森の中にある「シュヴァルツヴァルト・メディカルリゾート・オー

い驚きを提供したいと考えている。
宿の周辺は自然に恵まれ、四季折々

バータール（Schwarzwald Medical Resort Obertal）」は保養施設でありに美しい。その環境を生かすレクレながら、医師が駐在する医療センターを持ち、持病のある高齢者も安心しーション開発に力を入れるシュピナて長期滞在を楽しめる施設だ。西洋医学のほか、体全体のバランスを取る

ー氏の戦略は、理にかなっていると漢方やホメオパシーなどの考えも取り入れられているところが現代的だ。
ここではテラピーの柱として食事を重視しており、食事を満喫しながら言えるだろう。

体調を整えられるように素材を吟味（もちろん地産地消）、優れたシェフのリーダーシップのもとで美味を提供している。滞在者はハイレベルな人

農家の干し草ホテルで間ドックで自分の体調を知ることができ、それに合わせた運動と食事を提都会の子が農業体験

供してもらえる。治療とテラピーを兼ねて2～3週間滞在する人も多い。

もう一軒、農家が副業として経営

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する「ホイホテル（Heuhotel）＝
干し草ホテル」も見学した。こちら
は神話の舞台として知られる「オーデンの森」の中、ヒュッテンタールという村にある。案内してくれたのは農家の主婦でもあるコルネリア・なじみ客で賑わう「青猿」の店内

シュヴェーベルさん。農家の大きな干し草小屋を改造し、きれいな干し草を敷き詰め、寝袋を並べてベッド代わりにする。

人は料理にも熱心で、地産地消を心

最近では学校の遠足としてやってがけた料理を提供する。使う農作物

くるケースも多く、30人から40人がや酪農製品はすべてエコ農家から集いちどきに泊まることもある。一般

め、デザートのザッハトルテ（チョの宿では味わえない野性味や、仲間

コレートケーキ）まで手作りするとたちと一緒に過ごす大きな空間に、いう。

「幸せとは金じゃない、友達だ！」と、青猿を経営するポート氏。

子供たちは大喜び。シュヴェーベル

最後に登場するのは、ドイツによ

家には2匹の「看板犬」もいて、もくあるワイン居酒屋の「ブラウアー・

てなしに一役買っている。

アフ（Blauer Aff）＝青猿）」である。

ポート氏が心がけているのは自分「今の町の子供たちは家畜と接する

オーナーのペーター・ポート氏は元のやり方で人を見ることと、努力し機会を持っていないので農作業にも法律家。だが居酒屋の経営者になり続けること。サービスも料理も、い積極的に参加してもらいます。トラ

たくて、もともと農家だったというかに客を喜ばせられるかがポイントクターに幌付きの車をつけて乗って建物を買い取った。ここではすべてだという。客を楽しませ、それによもらったり、家畜に餌をやったり、ポート氏が自分で選んだ地元のビーって自分も楽しむ。

農協でチーズ作りを体験したりと多ル、ワインと郷土料理を提供してい「僕は戦後瓦礫になった街を覚えて

彩なプログラムを用意しています。

る。ビールのジョッキを次々にあけいるよ。精神的に大変な衝撃だった。

うちは『エコ農家』の指定を受けてながら、ポート氏は店全体に目を配だから平和への気持ちが強い。誰といますから、自然保護団体の指定宿り、テーブルを移っては客との会話でも仲良くしたいんだ。金が何だ！

泊施設にもなっている。団体メンバに盛り上がる。こちらが頼まなくて幸せとは金じゃない、友達だよ」

ーがやってきて、宿泊客に木の観察も、その日のおすすめ料理が次々にコミュニケーション重視のうえ、やバードウォッチングなどを教えて供される。料理の説明をしながらポ予想以上に美食が揃い、居心地がよくれることもあります」

ート氏は言う。

いドイツの宿やレストラン。「もてこの宿はネット予約もでき、シュ「今、フランクフルトあたりの都会なしの心は日本が本家」などと考え

ヴェーベル夫人自身が自由にパソコで売られるサクランボは、チリからていると、目の肥えた客には見抜かンを操って情報収集に余念がない。

の輸入品だよ。たぶん日本も同じ状れてしまうかもしれない。今一度、勉強熱心で前向きな経営者なのだ。

態だと思うけれど、地元の作物を郷

日本の「もてなし」を検証する必要

そのうえ、優秀なコックでもある夫土の料理で提供するのが一番だ」

を痛感する取材行だった。

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GENICHITAMATSUKA
1985年旭硝子入社。シンガポ
ール赴任、 ケース・ ウェスタ
ン・ リザーブ大学大学院でMBA、 サンダーバード大学大学院で国際経営学修士号取得を経て、98年同社を退職。同年、日本IBMを経てファーストリテ
イリング入社。2002年ファーストリテイリングの代表取締役社長に就任。ユニクロの急成長、業績回復に貢献。05年10月リ
ヴァンプ設立。

「雇われ経営者」から起業家へ。
濃密な経験の中で、進化を続ける
玉塚元一 氏リヴァンプ

代表取締役・代表パートナー

キャリアとは「旅」である。人は誰もが人生という名の旅をする。

Interview = 大久保幸夫、入倉由理子
Text = 入倉由理子（54～56P）

人の数だけ旅があるが、いい旅には共通する何かがある。その何かを探すため、

大久保幸夫（57P）

各界で活躍する「よき旅人」たちが辿ってきた航路を論考する。

Photo = 鈴木慶子

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2002年、玉塚元一氏は40歳の若さでファーストリテ
イリングの社長に就任した。その後、業績不振に陥っていたユニクロの再生に貢献し、05年に退任、同社を退職。
自ら企業の経営支援を手掛けるリヴァンプを設立した。
そんな玉塚氏の起業家を目指す原点は、幼少時にさか
玉塚元一氏

キャリア ヒストリー

1962年

0歳

東京に生まれる。玉塚証券2代目である祖父は、3カ月後に逝去

1967年

4歳

玉塚証券が吸収合併される。このとき、「商売」「経営」への志向が芽生える

1981年

18歳

慶応義塾大学入学。中学から続けていたラグビーに熱中。大学選手権準優勝
ラグビーは中学時代に始め、その後約20年間続けたのぼる。1962年、玉塚氏が誕生して3カ月後に亡くなった祖父は、証券会社を営んでいた。この玉塚証券を父が引き継ぐが、65年の証券不況のあおりを受けて吸収合併
され、「玉塚証券」という社名が消滅した。
「なぜ祖父の会社を父が守り切れなかったのか。物心ついた頃から、そんな違和感があって、『いつか商売や経営に挑戦したい』という思いが幼少時からありました」

キャリアの初期に、経営が人の頑張りと工夫の積み重ねだという現場感覚を体得

1985年

1989年

22歳

27歳

慶応義塾大学法学部政治学科卒業後、旭硝子へ入社
自ら希望し、シンガポール営業所課長として赴任。4年後に帰国
精力的にアジアを駆け巡ったシンガポール赴
任時代

1997年

1998年

35歳

36歳

ケース・ウェスタン・リザーブ大学大学院でMBAを、サンダーバード大学大学院で国際経営学修士号取得
旭硝子を退職後、日本IBMに転職し、コンサル
ティング業務を通じてファーストリテイリングの柳井正氏と出会う。 入社から4カ月で日本
IBMを退職。ファーストリテイリングへ入社。
ユニクロの歴史的成長を経験
出店ラッシュの中、「現場を回す」ことに必死
だった

2001年

39歳

イギリス出店の指揮を執る

2002年

40歳

ファーストリテイリング代表取締役社長兼COO就任

慶応義塾大学でラグビーに熱中する学生時代を過ごし、卒業後は旭硝子に入社する。会社の選択にあたり、頭の片隅にはやはり、商売や経営を学びたいという思いがあった。玉塚氏は、証券会社に勤める父やその周辺の人々から情報を集めた。
「そこで彼らは口をそろえて『製造業がいい』というのです。日本の製造業は世界市場でも戦える、日本の根幹をなす産業。そこで商売の基本を覚えるのがいいのではないかとアドバイスを受けました」
彼らがいくつか挙げた社名の中にあったのが、旭硝子だった。世界レベルで見たとき、ガラス、化学品など、さまざまな製品でのマーケットシェアが非常に高かった。
「世界で活躍するビジネスパーソンになりたい」という志向もあった玉塚氏には、それがとても魅力的に映った。
果たして、玉塚氏は同社に入社を決めた。
その後、玉塚氏は旭硝子、日本IBM、ファーストリ
テイリングを経て、リヴァンプを設立するに至る。そこ「企業再生のプロ」としての原点はここにあるまでの道のりを振り返れば、常に「いつか商売、経営を」という志向を持ちながらも、そのときどきの現場を楽し
み、成果を出すことに必死だったという。

2005年

43歳

ファーストリテイリング社長退任、同社を退職

2005年

43歳

ファーストリテイリング元副社長・澤田貴司氏とともにリヴァンプを設立し共同代表に就任

2006年

44歳

ロッテリアの再生を手掛け、取締役会長に就任。
クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンを
ロッテと共同設立し、新宿に出店。ブームを起
こす

まずは、旭硝子に入社直後に配属された千葉工場。そこでは、自社の製品に誇りを持つ技術者たちが1円、2円のコスト削減にしのぎを削りながら、高い品質、低い不良率でのモノづくりに取り組んでいた。「モノづくり、そして商売の原点を見た」と玉塚氏はいう。

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「僕みたいな『勘違い』しやすいタイプが経験のないま
ま、コンサルティングファームに入って、企業の経営指導にあたったら、それだけで経営がわかったつもりになってしまったと思います。商売や経営が毎日の一人ひとりの頑張り、一つひとつの工夫の積み重ねであるという人生の「山場」になっているのは、「ラグビー」「シンガポール赴任」「ファーストリテ
イリング社長時代」の３つ。起業後は試行錯誤しながらも、徐々に上向きつつある。

現場感覚が、今も体に染みついています」
そして、27歳では、自らの希望でシンガポールに営業所の化学品を扱う部署の課長として赴任した。中国の南からインドにかけたエリアにある、主に日本企業の工場に化学品原料を輸出していた。90年前後は東南アジアが追いつかず、日々出てくる課題を、経営チームが朝から急成長を遂げた時期。日本からの輸入だけではとても需

晩まで議論し、解消する。そのただ中に身を置いた。

要に追いつかず、ジョイントベンチャーで工場や物流拠

しかし、01年頃から業績は急降下し、同社は自信を失点を新設するなど、精力的に仕事をこなした。

っていく。このとき、玉塚氏自身も、イギリスへの出店「赴任時は部下１人。４年後の帰国時には20人になっての失敗を経験。人の整理や店舗の撤退の指揮を執った。

いました。インド系、中国系、マレーシア系など異文化

玉塚氏が社長兼最高執行責任者（COO）に就任したのは、の人々とわかり合うために試行錯誤し、目標を共有してこのドン底の時期である。

成果を出す。マネジメントの基本をここで学びました」「社長として、自信回復に力を注ぎました。原点に戻り、市場が伸びていたこともあって、講じた打ち手がすべ

お客さまの声を聞き、商品とサービスを修正した。それて数字となって表れた。
「やれば、結果が出せる」。そのによって少しずつお客さまと数字が戻ってきました」

自信も、後の財産となったという。

ファーストリテイリング時代は「ジェットコースター」さながら
その後、MBA留学を経て旭硝子を退職。日本IBM時

成長、急降下、軌道修正、再生、海外進出と撤退……
ここに、経営者として必要な経験のほとんどが凝縮されているかに見える。しかし、リヴァンプ設立後の３年を、「より濃い経験ができた３年」といい、また、「現実は厳
しいし、僕自身、まだまだ経営なんてわかっていないと代に顧客だったファーストリテイリング・柳井正社長

いうのが実感」と自身を戒める。

（現・代表取締役会長兼社長）と出会い、同社に入社した。

「ファーストリテイリングでは、僕は『雇われ経営者』

ここでの経験は「ジェットコースター」さながらだ。

でした。そして、やはり大きな会社なので、土台がしっ

玉塚氏の入社した98年当時、600億円程度だった売り

かりしている安心感がありました。でも、今はゼロから上げは、4年間で一気に4000億円にまで膨れ上がる。出

会社を立ち上げ、あるだけの自己資金を澤田とともに投店、人材の採用・教育、製造、物流……すべてが成長に入して、先がまだ見えない会社や案件に投資するわけです。規模感も、安定感も、切迫感もまったく違います」
現在同社が扱う案件は、クリスピー・クリーム・ドー
ナツの日本展開のような華やかな投資もあれば、泥臭い再生案件もある。中には来週の資金繰りに行き詰まる会
社もある。日々の資金繰りを見て、銀行に頭を下げ、株主の支援を取り付けて、再生への道筋を作る。
「失敗も成功も、数多く経験したことで、僕らがやるべ
きこと、やってはいけないこと、身の丈、少し背伸びして挑戦すべきことが徐々にわかってきました。会社として、経営者として、進化の方向が見えてきたと思います」

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■ 玉塚元一氏のキャリアをこう見る

これまでの多様な経験がすべて現在につながっているキャリア
大久保幸夫
ワークス研究所

所長

玉塚氏がこれまで歩んできたキャリアは、きした。長期的に考えてきたというよりはそのとわめて多様性に富んでいる。限られた年数の中きを全力で走ってきただけ。ただ振り返ってみで、これ以上網羅的に多様な経験を積むというても1つとして無駄な経験はなかったといえまことは、仮に計画的に行ったとしても難しいのす」。まさしくその通りであろう。

ではないだろうか。

さまざまなジョブ・ローテーションを経験しまず財閥系の企業とオーナー系ベンチャー企て、その後にそれらが一定のまとまったキャリ

業というまったく異なる企業で勤務してきたと

ア意識の中に意味づけされていくことを、神戸いうことである。三菱系列の旭硝子とユニクロ

大学教授の金井壽宏氏はキャリアの分化と統合だ。この２つの会社では、製造業と流通業といと呼んだ。多様な経験は天職に出合ったときに、

う両方を経験したことにもなる。

すべてつながっているように合理的に解釈され加えてユニクロでは急成長期と後退、再生期という上り坂と下り坂とを経験してきた。
旭硝子では、千葉の工場という国内の現場と、るのだ。
玉塚氏の場合、それが客観的に見ても合理的に思えるほど見事に統合されている。振り返っシンガポール支店という海外の重要拠点を経験てみて、無駄なことは1つもなかったと思えるした。

ことほどキャリアにおいて幸福なことはない。

さらにユニクロではイギリス進出を経験し、彼が書いてくれた人生グラフは、幸福度の高

失敗の経験も積んだ。IBMではコンサルティン

い位置だけを推移する珍しいものだった。それ

グを、ユニクロでは社長業を経験している。

がとても印象的であった。

しかも、経営実務だけではなく、ケース・ウェスタン・リザーブ大学大学院とサンダーバード大学大学院でそれぞれ経営学を学んでもいる。
これだけの多様なありとあらゆる経験を積ん

巧まざる多様な経験が現在から見ればすべて合理的に思えるだ後に、資本参加も経営参加もするリヴァンプ
を創業している。これまでの経験が多種多様な

分化

企業の経営を支えるという事業内容にぴったり

急成長期と後退期

理論と実践

海外と国内

成功と失敗

メーカーとサービス

財閥とベンチャーと一致している。
「今まで経験してきたことは、すべて今につながっていると感じます」と玉塚氏はいう。「い

統合

企業再生

つも足元を見ながら『現在』を大事にしてきまO C T --- N O V

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健康経営のココロ
キーワードで読み解くメンタルヘルス■ 今回のキーワード「若手対策」

2010年、ゆとり教育世代が大卒で入社
若手のメンタル不調が増加する可能性も今号から、企業がメンタル問題に若手が増えているとの指摘がある。

どう対応していくべきか“健康経少子高齢化による労働者の減少は営”という観点から連載を行う。健深刻だ。就労が可能な15歳から64歳

康経営とは、リスク管理・コンプラの人口は現在の8300万人から2020

イアンス・人的資源の生産性の維持

年には7300万人に減少。そして団塊では、年長者はどうすればよいの向上の３つの視点で、職場の健康管の世代が去りつつある職場にさらなだろうか？ まず年長の世代が若手

理を経営的にしっかり行うという考る波が訪れようとしている。大卒のに歩み寄るべきなのだ。若手が悪いえ方である。その課題として浮上し“ゆとり教育世代”が2010年春からと怒っても解決にならない。親からてきたのが若手のメンタル不調だ。

入社してくるのだ。学生時代から週も先生からも、そうして育てられて5日制に慣れ、相対評価ではなく絶きたからだ。若手が配属されたら、対評価で育ってきた。そのため、仕仲良くすることを心がけ、顔を見る

最近の若手のうつには今までと異事の忙しさや個人評価のような職場度に「どう？」と声かけをするのでなる特徴がある。昔は生真面目で几のストレスに脆弱で、世代を超えたある。若手にYES・NO式に“仕事帳面で不調になると自分を責め、病人間関係を作るのが不得手と言われは進んでいるのか？”とたずねると院にも行かず、休もうともしないタている。現在、全従業員の0.5%から評価を恐れて“大丈夫だ”と嘘をつイプが典型的だった。今は仕事熱心

１％と言われるメンタル不調によるかせることになる。「どう？」といでもなく責任感に乏しい割に、診断

休職者の数が、若手では今後さらにう問いかけは相手を気遣うメッセー

書を書いてくれる専門医を探し出し、増える可能性もある。

ジになる。年長者のことを、罰する

従来と異なるタイプのうつ登場

休業を要する旨の診断書を持参する

Text = 亀田高志
産業医大ソリューションズ 代表取締役社長、医師（産業医科大学 講師）
1991年3月産業医科大学医学部医学科卒業。
日本鋼管病院勤務、NKK（現JFEスチール）、
日本アイ・ビー・エムの産業医などを経て、2006年10月より現職。

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不調には法的なリスクもあり、生産性を低下させる大きな要因だ。

年長者が若手に歩み寄るべき

私は、この春まで20代後半の若手存在でなく、寄り添い育てる存在で医師の育成に携わってきた。報連相あると、若手に認知させることが育ができない、読み・書きが下手、す成のファーストステップになる。

ぐにマニュアルを欲しがるといった職場では年長者と若手の双方に研

若手の傾向を感じた。一方、企業が修を行うのがよい。年長者個人の経採用を絞り続けてきたために年長者

験と能力を頼りにせず、管理職層にには指導経験が乏しい。世代間ギャ

若手への対応の仕方を徹底する。若

ップもあって、若手に腹を立てやす

手には健康的な生活習慣からストレい。育成のための指導も、度が過ぎス対処、年長者との接し方まで教育れば若手からはパワハラと見られかしていく。これらが健康経営の実践ねない。パワハラが原因のメンタルとなるのだ。

起源探訪

VOL. 01

育児休業
リストラへの対抗策として誕生
男性は想定外だった
電話が一般家庭に普及したのは意外にも遅く、1960年代に入ってからだ。それ以前は、電話をかければすぐに相手と話せる訳ではなく、電話をかけるとまず、電話局に常駐する交換手につながった。その交換手に、かけたい相手の電話番号を伝え、手動で回線をつないでもらうのである。
明治23（1890）年に国内で初めて電話が開業した時、交換台デビューしたのは女性９人、男性２人だった。交換手に女性を採用するかどうかに関しては「甲論乙駁あった」ようだが、最後はこう結論づけられたという。
「電話交換手は、接続の媒介を行うのであって、別に勤労を必要とすることもなく、静粛にして仕事ができるため、女子の性質には適当な職業である」。
かくして、開業から10年もするとすっかり、「電話交換は女性の仕事」となっていた。
電話事業の草創期を支えた交換手は、電話の普及につれて存亡の危機にもさらされる。1960年代に入ると、高度経済成長を背景に電話の加入希望者が急速に増え、通話も急増したため、手動による電話交換では需要に追いつかなくなってきた。そんな中、日本電信電話公社（現NTT）が進めた技術革新が自動交換機による「全国即時自動ダイヤル化」だ。これにより、現場職員の約３割にも上っていた電話交換手たちのリストラが問題となっていくのである。
リストラを進めたい公社側と、それを阻止したい全国電気通信労働組合（現NTT労働組合）。労使間の激しい攻防が続く中、1965年に成立したのが女性職員を対象とした「育児休職制度」だ。ちょうどその前年、配置転換が困難な電Text = 曲沼美恵

話交換手へ特別給付金を支給する法案が国会で成立し、交換手たちが給付金にフリーライター。1970年生まれ。
福島大学教育学部卒業。日本経済新聞社を経て、現在に至る。著書『ニートーフリーターでもなく失業者
でもなく』（玄田有史氏との共著）

魅力を感じて辞めていくのを懸念した組合側は、育児休職などの労働環境を整Illustration = 下谷二助

男女双方を対象とするようになったのは1991年、「育児休業法」からである。

備することで、女性たちを引き留める対抗策に出たのだ。
育児休職は1972年、「育児休業」の名で勤労婦人福祉法にも盛り込まれた。
「結婚したら女性は辞めるもの」という考えがいまだ強かった時代にあって、参考文献『日本人とてれふぉんー明治・大正・昭和の電話世相史』（西林忠俊ほか編、
逓信総合博物館監修、NTT出版）、『はた
らく女性のための育児休職』（岡尾昌子、
河村昭治郎著、青木書店）、『「育児休職」
協約の成立 ー高度成長期と家族的責任』（萩原久美子著、勁草書房）「結婚しても子どもを産んでも働き続ける女性」を認めた育児休職の誕生は、
リストラ阻止を超える大きな意味があった。しかし同時に、育児を「女性のもの」と決めつけてしまった限界も指摘されている。
「男が育休とるって難しいよなぁ」と感じるルーツもまた、ここにあったのだ。

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読んでみま せ ん かBOOKS

木を組むにも人を組むにも組織開発の真髄を知り、癖を知り、個性を生かす「実践」にこだわる『木のいのち木のこころ〈天・地・人〉』『組織開発ハンドブック』

紹介者／吉里彰二氏

紹介者／目黒勝道氏

三菱化学株式会社
人材組織開発部長

スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社
組織人材開発本部 ディレクター

本書は、法隆寺の宮大工棟梁、西岡常一氏とそのスターバックス コーヒー ジャパンは、昨年４月

弟子たちが、宮大工の知恵と技術、その伝承についから組織人材開発本部という新しい部署を発足させて語った言葉を収めている。全編にわたり、“口伝”た。「単体の“人”を教育対象と見るに留まらず、という代々伝わる教えを中心に据えながら、話題は人間の集合体である組織内部の人間関係に働きかけ

自然や文化、教育論にまで及ぶ。

ることで、組織全体としての能力が向上する。そう「木は生育の方位のままに使え」という口伝がある。

いう思いで新設した部署です」。紹介者の目黒氏は、木は育った場所によって一本一本「癖」が異なる。

自らの所属する部署の成り立ちをこう説明した。

例えば、右に捻じれている木と左に捻じれている木

2008年 4 月から自身もこの組織で働くこととなり、を組み合わせることによって、建物全体のゆがみを

配属後に上司から薦められたのがこの本だ。

防ぎ、1300年という年月に耐えうる建造物となり本書では、組織開発を「組織を強固かつ健全にすえる。「癖というのはなにも悪いもんやない、使いること」と定義する。著者は、エクセレントな企業方なんです。
（中略）人間と同じですわ。癖の強いやは例外なく強固さと健全さを両立させていると説き、

つほど命も強いという感じですな」と西岡氏は語る。

リーダーシップ、チーム、変化、多様性という4つの三菱化学で組織活性化に取り組む吉里氏は、本書視点から、そのエッセンスを紹介する。

を読み、「わが意を得たり」と感じたという。「企業目黒氏は本書の意義をこう語る。「書いてあるこ

でも“出る杭”になるような人材がいた方が組織とと自体はそれほど難しいものではありませんが、ア

して強くなる。採用では、部下には“自分の価値基クションし、成果にまで結びつけることに意味があ

準や常識の枠からはみ出た人、判断できない人は是る。この本は、日々の“組織開発という仕事”を実非採用しなさい”と伝えています。西岡氏の話は人践する上でのベースとなる考え方を示していて、ま材育成、組織開発全般に通じるものがあります」。

さに業務に直結しているといえます」。

「強い組織をつくるにはメンバー構成を考え抜くこ

社内のそれぞれのリーダーがこういう考え方を持とが必要です。生育した環境や地形から木の癖を見ち実践していくのが理想だ。「そうなれば私たちの抜くように、その人の個性が生まれた背景に深く思仕事は必要なくなる。だから、この本を部署内だけいを致す。上っ面に惑わされることなく、個性を見でなく、広く社内のリーダーにも紹介しています。

抜き、どのようにすればその素材、人材を生かしき

私たちとしては、本書でも紹介されるファシリテー

るのかを問い続けることが重要だと思います」

ターの立場に徹することを強く意識しています」

著者／西岡常一・小川三夫・塩野米松
新潮文庫
857円（税別）
2005年8月刊行

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ワ ー クス 読 者から 読 者 の み なさん へ

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著者／ピープルフォーカス・コンサルティング
東洋経済新報社
2400円（税別）
2005年11月刊行

柔軟な発想で管理職の絶対条件は新しいフロンティアを部下の変化に敏感であること『組織も戦略も自分に従う！』『野村ノート』

紹介者／南真由美氏

紹介者／斎藤 彰氏

日本ユニシス株式会社
人材育成部 部長

株式会社ジェーシービー
人事部長

日本ユニシスで人材育成を担当する南氏は、本書

本書は、野球界に50年以上身を置き、「野村再生との出会いをこう説明する。「以前、著者の米倉先工場」とも呼ばれる野村克也氏（現楽天監督）の指生の講演を聴く機会があり、感銘を受けました。そ

導方法が、いかに停滞した集団をリセットし、勝つの後、先生が講師をされるセミナーに参加し、グロ集団へと変えたのかを克明に綴ったものである。

ーバルに物事を捉える視点、従来とは違う発想をす「最初は、野球の理論だけが語られているのかと思る姿勢など多くのことを学びました。以来先生の本

いましたが、読んでみると人間の原点などがわかりは何冊か読んでいて、この本もその中の１冊です」。

やすく語られていました」と斎藤氏。

本書では、新しいフロンティアを求め、荒波に向例えば、各章のタイトルをいくつか挙げてみよう。

かう航海をする上で、灯台となるようなビジョンの「意識改革で組織は変わる」「組織はリーダーの力量大切さを説き、そのビジョンのもとで、個人に必要以上には伸びない」「指揮官の重要な仕事は人づくなキャリア形成やチャレンジについて言及する。

りである」「人間学のない者に指導者の資格なし」

著者は、最近の日本人は大きなチャレンジをしなくなったような気がする、と語る。思考回路を矮小など。人事部の方々には、ここだけを見ても共感できる部分があるのではないだろうか。

化せずに現状や前提を疑いながら飛躍するには、チ

斎藤氏の印象に残ったのは、“人間の最大の悪はャレンジする癖をつけることが必要とし、いくつかなんであるか。それは鈍感である”という一節だ。

の具体例を挙げる。その中には、「ツールとしての「敏感さというのは、管理職の絶対条件だと思いま

英語にチャレンジ」などの身近なものから、「環境す。部下の変化に気付くことで、それぞれの特性に保全を中心としたエネルギー・ソリューションを日合った適正な管理を行うことができ、互いが働きや本がリードする」といった、よりマクロな視点から

すいきちんとした人間関係をつくることが可能にな見た試みも紹介する。

ります」。

「本書は、国や世界といった高い視点で書かれていまた、人間関係をつくることの重要性は、最近のる箇所が多いのですが、一企業の中でもできること

若手のメンタル問題にもつながるという。「もし部はあると思います」と南氏は語る。「“目の前にある下を叱る場合でも、人間関係をきちんとつくること

ことが常に正しい”とするのではなく、柔軟に物事ができていれば、若手は自分のために叱ってくれてを捉え、“どうすれば企業人として国や社会に貢献いるのだと納得することができ、メンタルの病気なできるか”を考えられる人が増えてほしいですね」

どになることはないだろうと思います」

著者／米倉誠一郎
中公新書ラクレ
720円（税別）
2004年11月刊行

著者／野村克也
小学館
1500円（税別）
2005年10月刊行

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F ROM EDI T ORI A L OF F ICE

読者の声

READERS' VOICE

前号『 Works 89号（2008.08-09）カオス発、創造へ』へ寄せられた読者の声です（ 2008.8.29時点）。

印象に残った記事・発言内容・事例 （複数回答）
61.9％

特集「カオス発、創造へ」

23.8％

はじめに／失われた「何か」を求めて
SECTION1—「ASTD」とは何か
人と組織の未来が見える場

42.9％

ASTD2008 セッションレポート
議論し、気付く「学び」を体験！

33.3％

各国代表団のリーダーに聞く
人と組織の課題「地球津々浦々」

33.3％

ASTD2008考察
人材育成はネットワークの時代へ

47.6％

SECTION2 —カオスを存分に味わうこと
それが創造への入り口を作る

26.2％

SECTION3 —シリコンバレーレポート「カオス発、創造」の条件

33.3％【Special Interview】 カオスから未来を創造する人材を私たちはどう育てるのか

33.3％

組織の奥義 「落語界に学ぶ、若手との関わり方」三遊亭圓窓師匠

第39回「起源探訪」では、「いま」「これから」を考えるきっかけとして、様々

14.3％な仕組みや制度の起源を辿ります。
45.2％

キッザニア

おもてなしの未来 第５回「ドイツ編（上）黒い森と料理宿」
CAREER CRUISING

今号から2つの連載が始まりました。

11.9％

WORKS WORLD FRONTLINE
中国／北米
成功の本質

編集後記

関心が特に高いメンタルヘルスにつ21.4％

いて、キーワードで読み解いていきます。これで今回の誌面改訂のライ

19.0％

山中秀樹氏

ンアップが揃いました。お楽しみい
ただき、ご活用ください。 （高津）16.7％

読んでみませんか「健康経営のココロ」では、皆様の外部パートナーと協働が進むと、そ今回の特集『カオス発、創造へ』は、貴殿のビジネス・研究等に、大変役に立つ役に立つ

あまり役に立たないのチームには別会社の人や、わが社には属さない個人もいるわけで、企業会計上の「会社」という枠と、協働チームの枠には、どんどんずれが

34.1％

51.2％

14.6％

生じていく。でも実際価値を生むのは協働チームの方になってくるわけで――。企画固め段階の雑談では、こんな話も飛び出しました。なかなか奥深いテーマです。（wsfer510）

誌面に関するご意見、ご感想◆ 人材開発の先端を理解できた。セカンドライフが今後育成に大きく関わってくるということを、非常にセンセーショナルに受け止めた。
◆ ASTDについてはぜひ毎年レポートしてほしい。
◆ ASTDに馴染みのない人でもASTDを理解できるように工夫されている点がいい。組織文化の形成は我が社でもテーマで、シリコンバレーのコンサルティング会社の事例などは参考になった。
◆ ASTDの議論の中身に興味がある。セッションや潮流の議論を増やしていただけ
るとありがたいと思った。
◆ 日本の人事も誇りを持って議論に参加し、世界にモデルや理論を提示していくことが重要だと思う。

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今号のWorks World Frontlineでは、欧州企業の抱える問題意識が興味深かったです。少子高齢化に伴うタレントの不足など、日本企業が抱えている問題意識に近い部分が多いと感じました。ASTDでも取材した執筆者のハンス・ブラウアー氏は、Eラーニングについても深い見識を持ち、これからどんな話を書いていただけ
るのか楽しみです。

（前川）INF ORM AT ION

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No.89 2008.8-9
カオス発、
創造へ

No.88 2008.6-7
展望 ミドルのブレイ
クスルー

No.87 2008.4-5
三種の神器とは何だ
ったのか

No.86 2008.2-3
時短 〜なぜ早く帰れないのか〜No.85 2007.12- 2008.1
ビジネスパーソンと「教養」

No.84 2007.10-11
イデオ ロギーとしてのワークプレイNo.83 2007.8-9
バブル・ミドルの卒業

No.82 2007. 6-7
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ミ ドルマネジャーの省察

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全球的人材活用●No.74 2006.2-3
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●No.79 2006.12-2007.1
不祥事で壊れない会社●No.73 2005.12-2006.1
人事部とは何か●No.78 2006.10 -11
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働く人の心を守れ●No.71 2005.8-9
OJTの再創造●No.76 2006.6-7
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NE X T『 Wo r k s 』次号（91号）のテーマは「年の功」を再考する（仮題）
発行は、12月10日（水）です。

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再

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