第3次中期経営計画説明資料
2015.5.8

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第3次中期経営計画「Beyond Borders 2017」と目指す経営体制
ＩＴホールディングスグループは、2018年3月期を最終年度とする第3次中期経営計画「Beyond Borders 2017」を策定しました。 「Beyond Borders」には、 “会社・組織の垣根を越えた「協働・協創」へ”、“既存の事業モデルからの変革”、 “国内からグローバルへ”、そして社員一人ひとりがそれぞれの「Border（垣根） 」を超えていくという思いが込められています。
第2次中期経営計画では、各社の個性を優先して考える第1次中期経営計画の方針を転換し、グループとしての一体感を強めてきました。今回の第3次中期経営計画では、ビジネスモデルによる統合・再編成と、各社固有の強みの先鋭化を進め、グループ全体として「ポートフォリオ経営」の実践により、さらなる成長を目指します。

第3次中期経営計画
第2次中期経営計画
第1次中期経営計画（2016年3月期～2018年3月期）（2013年3月期～2015年3月期）（2010年3月期～2012年3月期）

B事業
A事業
A社

B社

C社

D社

各社の自律性を重視したグループ経営

C事業
グループの全体最適を掲げ
一体感醸成

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D事業

尖った事業・強みが組み合わさりひとつの形を成すような「ポートフォリオ経営」を目指す

1

第2次中期経営計画の振返り
グループを挙げて「トップライン重視｣の諸施策に取り組んだ結果、売上高については計画（3,500億円）を上回る3,610億円を達成。しかし、営業利益については不採算案件の抑制及び生産性向上の目標未達によって211億円に留まり、計画（250億円/7.1％）に及ばず、利益面で大きな課題を残す形となった。
＜業績目標と実績＞＜基本コンセプト毎の実施状況＞
トップライン重視＜売上高＞（単位：億円）

目標

実績
3,610

3,400 3,378

3,4503,466

状況

・売上目標は達成も、営業利益は未達（左図の通り）
・生産性向上による事業収益性の改善が不十分
・不採算案件の継続発生が利益を圧迫

課題

・特徴ある明確な強み（成長エンジン）の構築と強みの連携やコア事業への集中は進む
・不採算案件撲滅や事業収益性向上への取組みは大きな課題

3,500

3,274
第2次中期経営計画期間

2012年3月期

2013年3月期＜営業利益＞

目標（単位：億円）

156.2

175.0 181.7

2014年3月期

as One Company

2015年3月期実績
210.0 195.1

2013年3月期

2014年3月期

・グループの事業再編や事業連携強化の取り組みは一定の成果
・コーポレート機能の集約や一体感醸成のための活動が進む
・「グループ一体経営」の実現に向けてグループブランドを統一

課題・グループの事業再編や事業連携強化の取り組みは一定の成果があった
・「全体最適」の更なる深化が必要

250.0
211.2

第2次中期経営計画期間

2012年3月期

状況

2015年3月期

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進取果敢
状況

・大型重点顧客のＩＴパートナーとして堅実に受注を重ねる・サービス・グローバル化への取組みが進み、事業規模は拡大基調

課題

・「顧客のビジネスパートナー化」「顧客業界横展開」は不十分
・グローバル化、サービス化は収益の基盤となる事業には至らず

2

第2次中期経営計画の振返り
重点施策

評価

重点施策

評価

キャッシュマネジメントシステム全社導○△入、グループ一体での税務対応
既存事業でエンジニアリングのパラダイム
資金効率化、資金調達に関する経営体
××
勝ち残るシフト制
戦略的BPO事業の展開○ 財務・資本 経営資源の再配分のコントロール○
積極的な先行投資を可能にする経営体
市場起点サービスの展開と基事業
○
×
制
盤構築
差別化サービスで 業界プラットフォームへのチャA格の維持△○の市場創造レンジ
スマートビジネス分野でのポジ“グループ共通の精神”の醸成○◎ション確保
海外事業での独自海外事業基盤の確立
グループ全体における戦略的人材配置 △△ 人事
ポジション確立
グループガバナンスの強化
グループ諸施策の実施△△
グル—プ経営管理
経営情報の見える化推進△ ブランド グループブランドの統一◎シェアード化の推進
サービスブランドの統一○×
顧客基盤の再構築

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3

今後取り組むべきテーマ
第2次中期経営計画を受けてのテーマ

外部環境

トップライン重視
品質・生産性の向上と、不採算防止の取組みを強化し、既存事業の収益性を高める

経済・社会の視点「品質・生産性の向上」 「プロジェクトマネジメントの高度化」「事業収益（稼ぐ力）向上と原価低減」
as One Company
ビジネスモデルによる統合・再編成と、ｸﾞﾙｰﾌﾟ共通機能の統合・集約をﾍﾞｰｽとした経営管理の高度化を実現する「ポートフォリオ経営」 「グループ共通機能の統合・集約」「経営管理の高度化」
進取果敢
各社固有の強みの先鋭化を進め、業界プラットフォーム、グローバルビジネスを収益の基盤となる事業に育てる「明確な強み（成長エンジン）の構築」「企画型ビジネスの推進」「業界プラットフォームビジネスの推進」「グローバルビジネスの推進」¾ グローバル・スタンダードの収益水準・生産性の達成が急務¾ 新たな成長エンジンと地域の支え手となる産業の育成¾ 担い手を生み出す～女性活躍促進と働き方改革 等

顧客・同業他社の視点¾ コスト削減目的からビジネス成長を目的としたＩＴ投資へ（クラウド、ビッグデータ、IoT等、新たなIT利用形態の拡大）¾ 社会基盤分野等の新分野でのIT投資拡大またはIT利用の加速¾ アジア・太平洋市場の拡大と顧客のグローバル展開の加速¾ 同業他社のグローバル展開、サービス化急伸

株主の視点¾ 日本のグローバル化に向けた一連のガバナンス改革－ 会社法改正/コーポレートガバナンス・コード
スチュワードシップ・コード 等¾ グローバル・スタンダードの収益水準・生産性を達成していくことが求められている。
⇒今まで以上に「利益」を重視した経営を推進し、企業価値の向上を図ることが急務。
¾ 「稼ぐ力」を高めるため、我々は顧客のビジネス成長に貢献する「付加価値」を提供することが求められる。
⇒大胆かつスピード感を持って、付加価値創造型のビジネスへの転換を進めなければならない。
¾ 約2万人のグループが最高のパフォーマンスを発揮できるような体制構築を進めなければならない。
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4

第3次中期経営計画の基本コンセプト

利益重視

これまで以上に「利益」を重視した経営を推進
・営業利益、営業利益率、そして特に当期純利益を重視した経営・ROE等の経営指標の導入による企業価値向上

ＩＴブレイン

お客様の「稼ぐ力」を向上させるために、常にお客様の一歩先を見通し、付加価値を提供
・現状の「顧客要望に応じた任務解決型」から「付加価値創造型、マーケット開拓型」への変革

ポートフォリオ
経営

事業各社の「明確な強み＝成長エンジン」を活かし、共に働く「協働」、共に創る「協創」へと発展
・事業ポートフォリオ戦略の策定・遂行・グループ全体最適の追求による事業基盤の強化・再構築

ROEを経営指標（KPI）として重視し、企業価値向上と持続的成長を目指す

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5

ビジョンの方向性
ITHDグループとして進みたいビジョンの方向性は、現状の「顧客要望に応じた任務解決型」から「付加価値創造型、マーケット開拓型」への変革であり、その実現のための施策を実施していく。
VALUE ADDED CREATION

付加価値創造型

付加価値創造

ITHD（目標）

マーケット開拓型

ビジョンの方向性

受注生産型から提案型へ変身する。
顧客インサイトを深掘りすることで求められている以上のバリュー（ｖalue, beyond expectation)を提供する。

CLIENT INSIGHT DRIVEN

MARKET INNOVATION DRIVEN

クライアントインサイト主導型のマーケティングソリューションを提案し、顧客のサービスの向上、革新的なビジネスを支援する

差別化と低コスト化を同時に実現する価値の革新により、市場開拓を主導する

ITHD
（現状）

顧客要望に応じた任務解決型

ASSIGNMENT SOLUTION

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任務解決6

ITHDグループのビジネスモデル
コンサル
ティング
業務コンサル
ティング

要件
定義

保守
運用

開発

BPO

大型PJ、業務ﾉｳﾊｳの横展開

インダストリーＳＩビジネス＝SIビジネス＝スクラッチ開発＝SＩビジネス＝業界特化型
ソリューション（他社パッケージ）＝業界PF＝業界特化型
ソリューション
（自社パッケージ）

クロスインダストリーソリューションビジネス（ERP等）＝SIビジネス＝他社パッケージ

ERP(海外含む)、ﾄﾘﾘｱﾑ、ｸﾞﾙｰﾌﾟｳｪｱ＝業界PF＝自社パッケージ＝ITプロ＝
ITプロフェッショナルビジネス（資産保有型
個社別サービス提供）

PAYCIERGE、ｴﾌｷｭｰﾌﾞ、Qubeｼﾘｰｽﾞ（海外含む）＝ITインフラ/BPO＝（システム周辺）

ソリューション型

IT・ビジネス
インフラ
サービス

システム企
画

ITコンサルティング

コンサルティング

スクラッチ型

システムプロダクション

プロフェッショナル
サポート

システム利用(サービス提供)

システム開発新規顧客からのﾌﾙｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ、ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙBPO

顧客

Qubeｼﾘｰｽﾞ、ｴﾌｷｭｰﾌﾞ、ｴﾈLINK、次世代EDI 、M2Mﾋﾞｼﾞﾈｽ

技術／ノウハウ＝業界PF＝金融系ｵﾝｻｲﾄ、ｵﾝｻｲﾄ系子会社＝ITｲﾝﾌﾗ/運用＝DC/IaaS

維持領域
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＝ITｲﾝﾌﾗ/BPO＝特定業界向けPF
クロスインダストリーPF

拡大領域
7

事業ポートフォリオ戦略
SIビジネスを成長の柱として、売上及び利益成長を牽引する。同時に、外部環境の変化に柔軟に対応し、次の成長事業を確立すべく、業界PFとグローバルの事業を強化する。
＜収益構造の遷移イメージ＞＜営業利益成長の内訳イメージ＞（ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ▲2.5％）

第3次中計の成長の柱として利益成長を牽引

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ 300億円

SIﾋﾞｼﾞﾈｽ

業界PF 海外ﾛｰｶﾙ
ITﾌﾟﾛ 自社ｸﾗｳﾄﾞ 強化
拡販・強化

195億円

BPOによる超大型PJ 顧客深耕DC/IaaS拡販

営業利益：＋105億円、営業利益率：＋1.9％
・SIビジネスが全体の営業利益成長を牽引。
・業界PF及びグローバルの早期収益化を実現。

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25％

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ
業界PF
ITﾌﾟﾛ

65％
50％

第4次中計に向け次の成長の柱を着実に伸ばす

2014年3月期

10％65％

ｵﾝｻｲﾄ開発の更なる
大型PJ 収益改善
大型受注増
ITｲﾝﾌﾗITｲﾝﾌﾗ/運用 BPO（DC、IaaS含む）

0％

2018年3月期

SIﾋﾞｼﾞﾈｽ
ITｲﾝﾌﾗ/BPO

35％2014年3月期

25％

25％

2018年3月期

2021年3月期

ITｲﾝﾌﾗ/運用(DC,IaaS含）

・第3次中計から第4次中計（※将来予測等踏まえ試算）にかけての収益構造の遷移イメージ。
・従来型の受託開発（SIビジネス）の将来的な需要減を見越し、業界PFとグローバルの収益化を図る。

8成長エンジン
顧客要望に応じた任務解決型ビジネスを拡大しつつ、付加価値創造型ビジネスとマーケット開拓型ビジネスを伸長していく。特に、マーケット開拓型ビジネスへのシフトを進める。
付加価値創造型

VALUE ADDED CREATION

売上成長：180億円

マーケット開拓型
売上成長：150億円

ソリューションビジネス拡大
成長の柱へ

グローバル
事業拡大

得意分野で大型受注

大型プロジェクト推進

業界PFビジネス（自社ﾊﾟｯｹｰｼﾞ、ｻｰﾋﾞｽ）

企画型ビジネス

CLIENT INSIGHT DRIVEN

競争激化
による利益減売上成長：170億円

ｱｳﾄｿｰｽ
需要拡大

MARKET INNOVATION DRIVEN

既存顧客の拡大BPOサービスの提供

顧客要望に応じた任務解決型＜事業環境認識＞・国内IT市場全体は大幅な成長は望めないが、2017年時点で11兆円強と依然大きい市場である。とりわけ大手システムインテグレーターにとっては、メガバンク大型案件、地銀再編によるシステム共同化、マイナンバー導入時のシステム導入、カード系大型システムリプレースなどにより活況を迎える見通し。
・セグメント別では、中長期的にサービス関連事業が高い成長率で市場規模を拡大する見通し。（※年平均成長率：パブリッククラウド＋21.9％、プライベートクラウド＋9.5％、共同利用サービス＋6.1％）
・一方、従来型SIは縮小傾向であるが、2017年時点でもパブリッククラウドの約7.5倍の規模を占める。
出所：「2014クラウドコンピューティングサービスの現状と将来展望」（富士キメラ総研）および同レポートを基にITホールディングス算出

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9

企画型ﾋﾞｼﾞﾈｽの推進

業界PFﾋﾞｼﾞﾈｽの推進
ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾋﾞｼﾞﾈｽの推進

明確な強み(成長ｴﾝｼﾞﾝ)の構築
品質・生産性の向上
ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの高度化

重点施策
象限

事業収益(稼ぐ力)向上と原価低減

テーマ
品質・生産性の向上

顧客要望に応じた任務
解決型

プロジェクトマネジメントの高度化
事業収益(稼ぐ力)
向上と原価低減

実施・施策

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

・ｿﾌﾄｳｪｱの部品化・再利用(Nablarch等)
・ﾃｽﾄ自動化等の標準ツール
・ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｰｼﾞｬ/ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ・ｵﾌｨｽの専門部隊化
・上流・要件定義工程の高度化推進
・ﾛｰｺｽﾄ・ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ(ｵﾌｼｮｱ・ﾆｱｼｮｱ活用)
・従来の強みを活かし新たな強み(成長ｴﾝｼﾞﾝ)の構築

明確な強み（成長エンジン）の構築
付加価値
創造型

・”尖った部分”の強化・先鋭化
・ｸﾞﾙｰﾌﾟ会社間の事業連携による強みの強化

大型プロジェクトの推進
企画型ビジネスの推進

企画型ビジネスの主な活動内容

・「最優先プロジェクト」に位置づけ、グループ一丸で推進
・新規・拡大市場に対するｿﾘｭｰｼｮﾝ/事業の企画開拓
・ 特徴ある事業の購入・組入れ（例：CSS-NET、建設ASP）■社会システムソリューションによる新規市場開拓（インテック）・マイナンバー対応、エネルギー業界向けプロジェクト、交通ICTまちづくり、EMS事業■組込み事業の本格展開（クオリカ）
・組込み分野の得意領域の確立、新規顧客の開拓、M&Aを含めた事業拡大■旭化成グループとの取引で培った「独自の強み」の横展開（AJS）
・化学業界、住宅・建材業界、医療・医療機器業界への外販展開

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10

企画型ﾋﾞｼﾞﾈｽの推進

業界PFﾋﾞｼﾞﾈｽの推進
ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾋﾞｼﾞﾈｽの推進

明確な強み(成長ｴﾝｼﾞﾝ)の構築
品質・生産性の向上
ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの高度化

重点施策
象限

事業収益(稼ぐ力)向上と原価低減

テーマ
業界プラットフォーム
ビジネスの推進

マーケット開拓型

グローバル事業の推進

実施・施策

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

・ 付加価値創造型ﾋﾞｼﾞﾈｽの業界内・顧客へ横展開
・ ｸﾞﾙｰﾌﾟ会社間での業界PFの事業連携
・ 中国・ASEANを事業地域とし、専門性を保有する現地ﾊﾟｰﾄﾅｰとのM&A・ｱﾗｲｱﾝｽによる現地ﾋﾞｼﾞﾈｽの拡大→ 「ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ/ﾍﾞﾄﾅﾑ/ﾀｲの3極展開」 > 「ASEAN諸国への展開」→ 収益化

業界プラットフォームビジネスの主な活動内容■決済系ソリューション（PAYCIERGE）の強化・収益向上（TIS）
・IaaSだけ、SaaSだけではなく、アプリとインフラをセットでサービス型事業を拡大
・CLO（Card Linked Offer）の活用により、「決済とマーケティングとの融合」領域のサービスを拡大■金融向けCRM（エフキューブ）の強化・収益向上（インテック）・クラウド型での展開も含め、エフキューブ・シリーズを強化し、売上・利益を拡大■建設向けクラウド型システムサービス（建設ASP）事業の推進（インテック）
・三菱商事株式会社の子会社への出資を通じた共同事業体制により、サービスを拡充■Qubeシリーズの一層のマーケットシェア拡大（クオリカ）
・CareQube（IoT・林業IT・ｱﾌﾀｰﾏｰｹｯﾄ等）、AToMsQube（製造）、TastyQube・SpecialtyQube（外食・小売）

グローバル事業の主な活動内容■タイを中心としたローカルビジネスの拡大（TIS）
・アライアンス先との協業拡大、海外M&Aを含む戦略検討、ASEAN各国での事業見極め■グローバルBPOの本格展開（アグレックス）
・既存国内企業向けに加え、現地日系企業/現地ローカル企業向けの業務を開始■Qubeシリーズの中国内シェア拡大、ASEANへの進出（クオリカ）
・クオリカ上海でのストック（SaaS）売上拡大、インドネシア・タイへの進出・販売網構築

成長分野に対する新規事業投資額として、240億円（3ヵ年合計）を想定
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11経営管理の高度化

資金・資産の効率化

重点施策
区分

広報・ﾌﾞﾗﾝﾄﾞ向上(支援)業務の効率化

テーマ

業務の効率化

実施・施策

15/3期

16/3期

17/3期

18/3期

大阪

名古屋

他地区
（海外）

・ 業務プロセス標準化
・ グループ共通システムの拡大
・ オフィスの統合・集約

グループ共通機能の統合・集約

グループ共通機能の統合・集約

・ 資金効率の向上
資金・資産の効率化

・ 資産効率の向上
・ 投資戦略

グループの認知度アップと一体感醸成

・ 広報・ブランドの向上
・ インハウス・コミュニケーション

利益重視の経営・ 新たなKPI（ROE/ROIC導入）

会計/税務/財務の高度化
経営管理の高度化

・ 会計・収益管理の高度化
・ (海外)現地会計/税務
・ 株主構成の安定化株主構成とIR・ コーポレートガバナンス対応とIR高度化
グループ
人事施策

・ 雇用のダイバーシティ
・ 人材の育成と採用

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12

計数計画
（単位：億円）

2015年3月期

2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期
計画
計画
計画

売上高

3,610

3,700

3,850

4,000

前期比増加率

4.1%

2.5%

4.1%

3.9%

前期比増加額

144

90

150

150

営業利益

211

235

270

300

前期比増加率

8.3%

11.4%

14.9%

11.1%

前期比増加額

16

24

35

30

当期純利益

102

128

140

160

＜売上高＞

4,000

（単位：億円）

3,850
3,700
3,610
第3次中期経営計画期間

2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期＜営業利益・営業利益率＞

300（単位：億円）
前期比増加率

29.8%

25.5%

9.4%

14.3%

前期比増加額

23

26

1220

営業利益率

5.9%

6.4%

7.0%

7.5%

当期純利益率

2.8%

3.5%

3.6%

4.0%

ROE

6.0%

8.0%

270
7.5%

235
7.0%

211
6.4%
5.9%

第3次中期経営計画期間

ROEは2021年3月期までに10％超を目指す。
2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期

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13

ROE目標達成のイメージ、株主還元施策の変更
ROE向上における中心テーマは「事業採算性の向上」と設定。

＝

ROE
当期純利益率2015年3月期

2018年3月期

6.0%

8.0%

2.8%

×
総資産回転率＜総資産回転率（売上高／総資産）＞
本業との関係が希薄な資産、投資効率の悪い資産（金融資産・固定資産）等のコントロールを推進。
⇒総資産の増加抑制を図る。

1.1

現状程度 ＜財務レバレッジ（総資産／自己資本）＞

1.9

内部留保・余剰資金を成長投資及び株主還元に活用。
⇒自己株式の取得を適宜検討する。
（但し、成長投資を優先）
現状程度×
財務レバレッジ

4.0%＜当期純利益率（当期純利益／売上高）＞
事業収益性の向上により、売上高以上の利益成長を図る。
⇒本業強化及び特別損失の抑制の両面を推進する。

＜株主還元施策の変更について＞配当による株主還元と自己株式取得による適正資本構成を図るため、第3次中期経営計画より株主還元施策として総還元性向を採用。
＜これまで＞
・安定的な配当の継続・配当性向30％を目途
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＜これから＞
・総還元性向35％を目途（安定的な配当の継続＋自己株式取得）※総還元性向：純利益に対する配当と自己株式取得の合計額の比率14

グループ経営の変遷と今後のイメージ
経営統合
独立性重視
設立期

企業再編
（コスト構造改革）

第1次中期経営計画

成長路線回帰（全体最適）

更なる成長ステージへ（ポートフォリオ経営）

第2次中期経営計画

第3次中期経営計画

8.0%

ROE

7.4%
営業利益

300
6.0%

237

4,000211

売上高

3,6103,383

09/3期

10/3期

11/3期

12/3期

13/3期

売上高
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14/3期

営業利益

15/3期

ROE

16/3期

17/3期

18/3期
（単位：億円）15

2018年3月期 売上高・営業利益増減分析イメージ（単位：億円）＜売上高＞

4,000.0
その他＋3.3
産業ＩＴｻｰﾋﾞｽ＋186.4

3,610.2（146.6→150.0）

内部消去
調整額
▲22.5

＋389.7（＋10.8％）（▲177.4→▲200.0）

金融ＩＴｻｰﾋﾞｽ（1,663.5→1,850.0）＋104.5

ＩＴｲﾝﾌﾗｽﾄﾗｸﾁｬｰ （795.4→900.0）
ｻｰﾋﾞｽ＋118.0（1,182.0→1,300.0）

2015年3月期

2018年3月期＜営業利益＞
その他＋1.4（21.6→23.0）

産業ＩＴｻｰﾋﾞｽ
＋45.5

211.2
ＩＴｲﾝﾌﾗｽﾄﾗｸﾁｬｰ
ｻｰﾋﾞｽ
＋8.2

金融ＩＴｻｰﾋﾞｽ
＋34.5

300.0
内部消去
調整額
▲0.8

＋88.7
（42.0％）（▲8.1→▲9.0）（70.5→116.0）（55.5→90.0）（71.7→80.0）

2015年3月期

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2018年3月期

162018年3月期 主要セグメント別損益イメージ
ITｲﾝﾌﾗｽﾄﾗｸﾁｬｰｻｰﾋﾞｽ
売上高 130,000百万円

金融ITｻｰﾋﾞｽ
売上高 90,000百万円

産業ITｻｰﾋﾞｽ
売上高 185,000百万円

15/3期比15/3期比15/3期比＋11,800百万円（＋10.0％）

130,000

118,200＋10,457百万円（＋13.1％）

90,00079,5432015年3月期（計画）＋18,643（＋11.2％）＋10,457（＋13.1％）

2018年3月期

2015年3月期

2018年3月期

185,000

166,357

（計画）

（計画）

＋11,800（＋10.0％）＋18,643百万円（＋11.2％）

2015年3月期

2018年3月期

営業利益 8,000百万円

営業利益 9,000百万円

営業利益 11,600百万円

15/3期比15/3期比15/3期比

7,179

6.1%

＋821百万円（＋11.4％）＋3,451百万円（＋62.1％）

9,000

8,000
821
（＋11.4％）

（計画）

営業利益率

6.2%

2015年3月期

2018年3月期（キーポイント）・データセンター事業
機能集約・効率化、事業全体の適正化
・BPO事業
固定費抑制、プラットフォーム化の推進
アグレックスへのグループ内BPO業務の集約＋4,551百万円（＋64.6％）

5,549
7.0%

＋3,451（＋62.1％）
営業利益率

2015年3月期

（計画）

7,049

＋4,551（＋64.6％）

4.2%

営業利益率

10.0%

2018年3月期（キーポイント）・大型開発案件の着実な遂行
・業界PF事業の伸長
・生産性向上と不採算案件抑制

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（計画）

11,6002015年3月期

6.3%

2018年3月期（キーポイント）・大型開発案件の着実な遂行
・業界PF事業の伸長
・生産性向上と不採算案件抑制

各セグメントの売上高はセグメント間の売上高を含んだ数値です。

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（ご注意事項）
・本資料ではITホールディングスを略称名（ITHD）にて記載しています。
・本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、ITHDグループ（ITHDおよびグループ会社）が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。
・各四半期会計期間（3カ月）の数値は累計期間の差引により算出しています。