この印刷物は
１冊あたり

CO2

832g

832

本報告書は、
環境に配慮した「FSC® 認証紙」、
VOC 削減効果の高い「NON-VOC インキ」
「水なし印刷」を使って作りました。
製造時に排出された CO₂をカーボンフリーコンサルティングを通じてオフセット ( 相殺 ) しています。
2,500 冊作成のための総排出量は 2,080 ㎏になります。

受け継がれる「健康で豊かな食生活創り」

CONTENTS
伊藤忠食品について

伊藤忠食品は、1886年（明治19年）に
洋酒食料品雑貨の輸出入商及び卸問屋業「松下善四郎商店」として創業し、洋酒、缶詰、雑貨などの舶来品の取り扱いから事業を始めました。

1934

伊藤忠食品の歩み

05

伊藤忠食品の事業

伊藤忠食品の価値創造
07

伊藤忠食品の価値創造プロセス

09

新中期経営計画の概要

10

社長メッセージ「松下鈴木」となり、広域化する小売業の要請に応える体制を整備しました。

13

財経本部長インタビュー

1996年には名古屋の「メイカン」と合併し、

15 特集 伊藤忠食品のマテリアリティ（重要課題）

その後、国内食品産業の発展に合わせ、1971年に東京の「鈴木洋酒店」と大阪の「松下商店」が合併し現在の伊藤忠食品が誕生しました。

価値創造の基盤

このように時代の変化に対応することで、

19

地球環境との関わり

21

お客様・消費者との関わり

23

社会との関わり

準戦時体制の色濃くなるなか、名古屋水産市場では市場

25

従業員との関わり活性化のためにも同業者同士が手を取り合い規模の拡大

28

社外取締役からのメッセージ

29

ガバナンス

33

財務データ

35

企業情報

日本の食とともに歩んでまいりました。

名古屋乾物（後のメイカン）が創業

企業理念である「常に時代の変化と要請を先取りし、した名古屋では食料品業界も急拡大しました。同時に健康で豊かな食生活創りを通じて消費者と社会に貢献」

大正末期から昭和初期、人口が急増し産業都市に発展することを通じて、さらなる成長を目指します。

1875を目指そうという機運が高まりました。そこで地元の老舗
乾物問屋4社が話し合いを重ねた結果、1934年9月10日
名古屋乾物（後のメイカン）を創業しました。

1886
松下善四郎商店が創業
海外の文化を取り込み、食の分野でも数多くの舶来品が入ってきた明治時代、創業者 松下善四郎が武田長兵衛商店（現、武田薬品工業）
から洋酒食料品部門を譲り受け、神戸の外資系商社より洋酒や舶来品などを仕入れる洋酒食料品雑貨直輸入商及び卸問屋業として1886年2月11日、松下善四郎商店を創業しました。

鈴木洋酒店が創業
洋酒が医薬品として扱われていた明治時代初期、横浜の外国商館で働いていた経験から輸入商品に明るかった
鈴木恒吉は、洋酒の将来性を確信し1875年9月東京・日本橋
本町に洋酒缶詰直輸出入商の鈴木洋酒店を創業しました。

1

03

編集方針
伊藤忠食品のコーポレートレポートは、当社グループの持続的な成長に向けた2019年度の企業活動と、中長期的な戦略をステークホルダーの皆様にご理解いただ
くことを目的としています。
なお今回のコーポレートレポートでは、当社が定めた
マテリアリティ（重要課題）を含めた中期経営計画「Transform 2022 ～領域を超えて～」の考え方や施策を中心に掲載しています。
Webサイト▷伊藤忠食品「伊藤忠食品のCSR」
https://www.itochu-shokuhin.com/csr/▷伊藤忠食品「企業情報」
https://www.itochu-shokuhin.com/company/
報告対象範囲伊藤忠食品単体を対象としていますが、一部項目では、
伊藤忠食品グループ全体の活動を報告しています。
報告対象期間2019年度（2019年4月1日～ 2020年3月31日）。
ただし、一部それ以前の経緯や2020年度の活動、将来の活動予定も報告しています。
発行年月2020年7月

2伊藤忠食品の歩み
当社は、130年以上の歴史で培った卸機能をさらに磨き上げるとともに、時代の変化と要請を先取りした取り組みを積極的に推進してきました。
また昨今は、社会の要請に合わせて本業を通じたCSR＊1・CSV＊2活動を展開し、ESG に関わる取り組みの推進と、
＊3

企業理念

社是

常に時代の変化と要請を先取りし、当社は堅実を旨とし、健康で豊かな食生活創りを通じて

驕ることなく、常に誠実をもって消費者と社会に貢献します

取引先に接し、信義を重んじ、和の精神に則り、社業の発展にたゆまざる努力をすること

SDGs への貢献により企業価値向上に取り組んでいます。
＊4＊１ CSR（Corporate Social Responsibility）：企業の社会的責任＊２ CSV（Creating Shared Value）：社会課題に取り組むことで社会的価値と経済的価値を同時に創造すること＊３ ESG：環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の取り組み＊４ SDGs（Sustainable Development Goals）：国連で採択された 2030 年をゴールとする持続可能な開発目標

沿革

1875

1971

1982

1983

1996

2001

2006

2008

2012

2016

2020

1886

松下商店と鈴木洋酒店
が合併し、松下鈴木が誕生

伊藤忠商事との資本
業務提携

物流会社、
新日本流通サービスを設立

伊藤忠食品の誕生

東証一部上場アイ・エム・シーを設立

ISC ビジネスサポートを設立

商業高校教育支援を開始

創業130年を迎える

中期経営計画「Transform 2022
〜領域を超えて〜」を策定

鈴木洋酒店が創業

松下善四郎商店が創業

西の松下商店と東の鈴木洋酒店が合併し名古屋乾物（後のメイカン）が創業 松下鈴木が誕生、全国
卸化。

1934

組織小売業の広域化
・規模拡大に伴い、伊藤忠商事と資本業務提携契約を締結。
経営体制の強化を図る。

百貨店の食品売場の運営受託を行う子会社として「アイ・エム・シー」
を設立。

伊藤忠グループの松下鈴木とメイカンが合併し伊藤忠食品が誕生。

新日本流通サービスを設立

経理、
債権管理、
データ
入力などの事務管理業務を分社化し、「ISC ビジネスサポート」
を設立。

商業高校生に向け、開発
商品を流通させるために必要な知識と技術を体験的に習得する場を提供。
スハラ食品（北海道・小樽市）の 株式を追加取得し連結子会社化

東京証券取引所第一部に上場

ISC ビジネスサポート

松下商店・鈴木洋酒店合併

スハラ食品

伊藤忠商事と資本業務提携

伊藤忠食品誕生

アイ・エム・シー

初代社長

松下善四郎商店社主

創業者

三代目 松下 善四郎

歴代社長・
会長
桜井 勝蔵

鈴木洋酒店創業者

鈴木 恒吉
3

岩井 清七

松下 善一

岩井 感吾

今井 重太郎社長【1918-1927年】 社長【1927-1945年】 社長【1945-1953年】 社長【1953-1969年】 社長【1969-1977年】
会長【1953-1977年】
会長【1977-1982年】

松下 善四郎

宇坪 正隆

冨江 弘𠮷

尾崎 弘

濱口 泰三

星 秀一

髙垣 晴雄

岡本 均

社長【1977-1985年】 社長【1985-1987年】 社長【1987-1996年】 社長【1996-2004年】 社長【2004-2013年】 社長【2013- 2016年】 社長【2017-2018年】 社長【2018年-】
会長【1985-1996年】
会長【1996-1997年】 会長【2004-2008年】 会長【2013-2016年】
社長【2016-2017年】
4伊藤忠食品の事業
6,612 億円
経常利益
57 億円

当社は、全国約4,000社のメーカー様とお取引し、売 上 高

約50万アイテムを全国約1,000社の小売業様などの販売先へお届けしています。
社会構造・消費環境の変化に伴い、消費者・生活者が求める商品やサービス、購買シーンが急激に多様化しているなかで、中間流通を担う酒類・食品卸売業として

44 億円
当期純利益 40 億円

営業利益（2019 年度連結実績）

サプライチェーンの流れを最適化する仕組みを構築し、食生活を支えるライフラインの一端を担っています。
また、多種多様な商品を取り扱うことで、消費者に新しい価値を届けられる魅力的な売場作りに貢献しています。

全国
約1,000社

営業

商品出荷

物流

情報

伊藤忠食品
６つの機能

小売業 など

メーカー

商品納入

消費者

全国
約4,000社
約50万
アイテム

新しい
価値を
提供

売場作り
リテールサポート

商品開発 など

マーチャン
ダイジング

マーケティング

代金決済

5

6

伊藤忠食品の価値創造プロセス
当社は、時代の変化と要請に柔軟に対応し社会への提供価値を向上させ、企業成長につなげてきました。
2020年度よりスタートした中期経営計画「Transform 2022 ～領域を超えて～」では既存事業の基盤強化とリテールサポート機能の進化を掛け合わせることで、消費者へ新たな価値を提供していきます。
また、社会価値と経済価値の共創に向けマテリアリティ（重要課題）を特定し、消費者への価値提供

卸売事業の次世代化を支える事業基盤を構築していきます。

5 つの基盤

外部環境
経済・社会環境の変化■人口減少、
超高齢化社会、
小規模世帯数増加

卸機能■自然災害の増加・気候変動
・パンデミック

消費環境の変化■生活防衛・節約志向の高まり■量から質への転換■嗜好のパーソナル化

中期経営計画の推進
新価値の創出リテールサポート
機能進化

既存事業
の基盤強化
D X ＊導 入 に よ る 課 題 解 決■企業価値評価基準の変化

財務

業界環境の変化■決済・販促のデジタルシフト▶P9参照

卸売事業次世代化を支える事業基盤構築

環境

［Ｅ］環境
■環境型社会への取り組み

社会■労働力不足・人件費、物流費
高騰■業種・業態を超えた再編

売場作りへの貢献度向上
・
新価値創出

人財

価値創造に向けて進化する
グッド・カンパニーへ
社会課題解決への取り組みによる
持続的成長基盤構築▶P19-20参照［S］
社会■安心・安全な食の安定供給■労働環境の整備強化■ダイバーシティ推進■物流機能の向上▶P21-27参照

［G］
ガバナンス
■コーポレートガバナンスの強化▶P28-32参照＊DX（デジタルトランスフォーメーション）：ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させること
7

8

社長メッセージ

新中期経営計画の概要

中期経営計画

消費者の食生活を豊かにする

Transform 2022 〜領域を超えて〜

新価値創出を目指すとともに、事業を通じた社会課題解決へ目指す姿

取り組んでいきます。

■売場作りへの貢献度向上・新価値創出■社会課題解決への取り組みによる持続的成長基盤構築

新価値の創出
既存事業の基盤強化

×

リテールサポート機能進化

代表取締役社長・社長執行役員

卸売事業次世代化を支える事業基盤構築
社会課題解決への取り組み
Ｅ（環境）■環境型社会への取り組み●食品ロス・廃棄物削減●温室効果ガスの排出抑制
●環境保全

S（社会）

価値創造に向けて進化するグッド・カンパニーへ■安心・安全な食の安定供給■労働環境の整備強化
・健康経営推進・業務効率化・デジタル活用■ダイバーシティ推進■物流機能の向上

G（ガバナンス） ■コーポレートガバナンスの強化

基本戦略■製・配・販連携により消費者に新価値を届けるエコシステムを形成

Personal Needs・生活シーンへの対応
賢い購買体験、フードロス削減
健康で豊かな食生活実現
料理の楽しみ発見

小売業

9

消費者体験のFeed Back
顧客分析
商品開発（NB・PB）

1886年の創業以来、酒類・食品卸売業として130年拡大に伴う緊急事態宣言下においても、従業員の健康・を超える歴史を積み重ねてきました。企業理念を「常安全の確保を徹底しながら事業継続を図ることで、に時代の変化と要請を先取りし、健康で豊かな食生活

食の安定供給の維持に貢献してきました。小売店に創りを通じて消費者と社会に貢献」することと定め、商品を届ける物流センターの運営継続やメーカー

人々の健康で豊かな食生活の実現に向け、付加価値のからの商品確保など、現場の最前線で私たちがもつ創出に努めてきました。

機能の真価が問われた瞬間であり、当社事業の使命を強く感じました。

チェーンが一体となった優れたバランスの上に成り当社が経営ビジョンで示している「価値創造に立っていますが、そのなかで、当社をはじめとする卸向けて進化するグッド・カンパニー」を目指し持続的

売業は流通を支える上で必要不可欠な役割の一端をな成長を果たすことで、より付加価値の高いバリュー

担っています。近年頻発している100年に一度といわチェーンを構築・提供できると考えています。

事業領域の拡大や機能強化に向けて布石を打った、前中期経営計画

食生活を豊かにする新価値
商品特性・個性・魅力がより際立つ売場作りれるような大規模災害や新型コロナウイルス感染症

日本の食品流通業界は製・配・販というバリュー

消費者

献立レパートリー拡大

伊藤忠食品は、明治維新による近代国家建設に沸くメーカー

新しい中期経営計画の話に入る前に、まずは前中期
経営計画の総括について触れたいと思います。

においては、厳しい事業環境下、組織再編による営業基盤の強化や、組織小売業との取引拡大、小売業の2016年度にスタートした前中期経営計画で掲げた専用センター受託などを実行しました。
「 価値追求・重点戦略のうち、中心となる「中核事業の拡大・深耕」

機能強化」においては2018年度にワイ＆アイホール
10

社長メッセージ

基本戦略は消費者起点

ディングス（同）を通じてコンフェックスホールディ率が2016年度から2019年度にかけて約1.1％と鈍化

ングス（株）へ出資し、さらに2019年度には（株）エ

するなど、市場環境が前中期経営計画策定時の想定とブリーとの資本業務提携を行うなど、事業領域の拡大は大きく異なるなかで、当社売上高の年平均成長率「Transform 2022」では、目指す姿として「売場作資本業務提携した（株）エブリーとの協業では、デジや機能強化に向けての投資戦略を実行しました。

は市場平均を上回る約1.6％で推移し、経常利益率はりへの貢献度向上・新価値創出」と「社会課題解決へ

タルサイネージを活用し、消費者へ情報発信できる

初年度の0.72％から0.86％へと目標とした１％にの取り組みによる持続的成長基盤構築」の2つのテーような新たな売場作りを実現していきます。また、向けて着実に前進させてまいりました。

マを掲げています。売場を俯瞰し、より魅力的な売場

業務提携先である（株）テクニカンの液体急速凍結機作りに貢献することで消費者に価値を創出し続ける「凍眠」技術を活用した商品「凍眠市場」は、地方のことが当社の使命であると考えており、消費者を起点

生鮮品を自宅で再現して味わうことができるとともとする製・配・販連携を実現するエコシステムを形成に、冷凍することで食品ロス削減にもつながります。

し、新たな価値を生み出す企業にTransformしていき

このような新しい「売場作り」を通じて得られるます。物流機能の向上による生産性のアップやMD機「データ」を利活用することで、新しい商品開発やより能の充実による提案力の強化といった基本的な機能

良い「売場作り」を推進します。

このような取り組みの結果、2019年度の連結売上
高は6,612億円となりました。市場全体の年平均成長

前中期経営計画 総括＜定性＞
３つの重点戦略
中核事業の拡大・深耕■取引深耕■全国対応、地域対応

オンリー１、ナンバー１■ブランド、WEB関連■酒類、ギフト

価値追求・機能強化■卸機能強化■新カテゴリー・新販路の獲得

経営基盤強化

成果

投資等■組織再編による営業基盤強化■一括物流センター受託■得意先関連投資■一括物流センターへの投資■EC事業者との取引拡大■ギフトカード発行増■リンベル社との業務提携■ギフトカードシステム■菓子事業への進出■オープンイノベーションの活用■惣菜事業への取り組み■コンフェックスホールディングス■エブリー、FiNC■コークッキング（TABETE）■プリマハム■女性活躍行動計画の前倒し達成■業務効率化、健康経営の推進■次期基幹システムの検討■コンプライアンス・ガバナンスの強化■RPA関連投資■各種社内システムの次世代化
P33 参照▲財務データを磨き上げることはもちろん、さまざまなパートナー

エコシステムを形成する当社の大切なパートナー

企業と連携することで次世代の売場を創り上げて（取引先）であるメーカーや小売業との連携をこれいきます。そのための重点分野としてサイネージ、まで以上に深めることで、惣菜、物流の3つを掲げており、既存事業の基盤強化

消費者の食生活を豊かにに加えてこれら分野への成長投資を実施していく

す る 新 し い 価 値 の 創 出・方針です。

提供に注力していきます。

企業理念を実践し、新たな中期経営計画「Transform 2022」をスタート
当社ではこの4月から、5ヵ年であった前中期経営なりません。

計画を1年前倒しで終了し、2020年度から新たな中次々と小売店が新たに立ち並んだかつての風景は

期経営計画「Transform 2022 ～領域を超えて～」を遠い過去の話になりました。一方で、消費者の消費スタートしました。大きく変化している市場環境に行動はネット・リアルといった垣根を意識することな素早く柔軟に対応し、持続的な成長基盤を構築してく行われており、店頭から手元のスマートフォンにいくためには、時代の変化に即した新たな成長戦略の至るまで、新しい購買シーンが次々と生まれています。

策定が急務であると判断したからです。

当社は大きな時代のうねりの真っただ中にいます。

食品市場はオーバーストアが顕在化し、これまでのように新規出店による市場規模の拡大は期待できません。
環境面でも、SDGsへの貢献や働き方改革など、社会からの要請がより強くなってきています。さらに、■ Transform 2022 の当期純利益イメージ
単位：億円

あらゆる場面でデジタル技術の利活用が進み、変化のスピードは加速し、その対応への圧力も高まっています。
当社としては、企業理念で掲げているように、

40
34

40

40

33

時代の変化と要請を先取りしていく必要があります。
食品市場の規模拡大に依拠することなく、ニュー（株）エブリーと集客・販促支援で協業

社会課題解決へ向けて取り組むべきマテリアリティ（重要課題）「Transform 2022」では、目指す姿の一つとしてになってしまうでしょう。今後は、マテリアリティ「社会課題解決への取り組みによる持続的成長基盤構（重要課題）を常に意識しながら、従業員一人ひとり築」を掲げるとともに、当社が取り組むべきマテリア

が日々の事業活動を通じて社会課題の解決に貢献しリティ（重要課題）を特定しました。

ていきます。食の安定供給を支えるためのインフラ

新価値の創出に向けて、「既存事業の基盤強化」と整備や、物流機能の向上に向けた製・配・販の連携、「リテールサポート機能進化」という2つの取り組み

食品ロス削減につながるパートナー企業との協業などを相乗させることによって新しい価値の創造を目指

はその取り組みの一例です。

していますが、この取り組みを下支えする事業基盤づ

ESGやSDGsの広がりとともに、企業の価値を推しくりとして、ESGやSDGsなどの社会課題解決への取量る社会の基準も変化しています。当社はこのようなり組みを位置づけています。

時代の変化と要請を先取りし、次の社会が求める新たノーマルとなった時代においても持続的な成長を日々の業務と密接に関係した取り組みでなければ、成し遂げていくために、変化と時代の流れに機敏に

このような取り組みは浸透していかず絵に描いた餅

11

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022
（年度）

な価値を創造しながら、持続的な成長を目指してまいります。
マテリアリティ（重要課題）に関する詳しい情報

P15-18 参照▲

適応できる次世代の卸売業へと変貌を遂げなければ（株）テクニカンと 共同設立
ブランド「凍眠市場」拡大へ

12

財経本部長インタビュー

Q2 新中期経営計画「Transform 2022」における財務戦略はどのようなものでしょうか？

事業環境の変化に応じて単年度ごとに目標を設定し、2022 年度における最終利益での増益を達成します。

持続的な成長を果たしていくために、

当社では、これまでの中期経営計画を1年前倒しで終了し、強固な財務基盤を

新しい中期経営計画「Transform 2022」を2020年度から

さらに鍛え上げていきます。

では、最終年度における定量目標を設定していません。事業■ Transform 2022

2019 年度

スタートさせました。この3ヵ年による「Transform 2022」

2020 年度

売上比

計画

売上比

前年比
増減

増減率

6,612

ー

6,700

ー

88

+1.3%

営業利益

44

0.7%

47

0.7%

3

+6.1%

初年度となる2020年度は、右図のような目標を掲げてい

経常利益

57

0.9%

60

0.9%

3

+5.3%

ます。2020年度は、将来の収益拡大に向けた基盤構築の年と親会社株主に
帰属する

40

0.6%

40

0.6%

0

+0.6%

策定し、それらを着実にクリアしながら、最終利益での増益を達成していくこととしています。

中島 聡（単位：億円）実績

環境の変化などを柔軟に取り込んで単年度ごとに定量目標を

取締役・執行役員
財経本部本部長

2020 年度定量計画

位置づけ、新型コロナウイルス感染症の問題にも適切に対処しつつ、着実に施策を実行していきます。

売上高

当期純利益

Q3「Transform 2022」における投資方針についてお聞かせください。

3ヵ年における株主還元後実質フリー・キャッシュフロー＊1 を黒字に維持することを投資の枠組みとしています。

Q1 はじめに 2019 年度の業績についてお聞かせください。

この「Transform 2022」では、社会情勢が大きく変化して2019年度の食品流通業界は、生活防衛意識や節約志向のながる投資を実行していきます。

堅持しながら、システム関連をはじめとした既存事業の基盤
強化や３つの重点分野（サイネージ・惣菜・物流）の成長につ円（同20.1％増）となりました。

高まり、小売業における業種・業態の垣根を超えた競争の激

売上高は夏場の天候不順によるビール・飲料の不振などに化、人件費・物流費の高騰によるコストの上昇など、引き続き

より、若干の減少となりましたが、利益面では販売管理費の厳しい事業環境が続きました。当社においても、最需要期の改善を中心とした営業利益の増加、昨年実施した投資によるひとつである夏場の天候不順や、10月に実施された消費税

持分法投資損益の増加などにより増益を果たしました。当期

増税、そして2月以降には新型コロナウイルス感染症が拡大

純利益は前年比で20.1%増となり、計画をおおむね達成できするなど、先行きが不透明な状況が続いた1年だったようにたと評価しています。

思います。

基礎的な収益力が着実に高まっていることを示すことのでき

実績は、売上高6,612億円（前年比0.9％減）、営業利益44億円

た一年であったと考えています。

（同9.6％増）、経常利益57億円（同15.3％増）、
当期純利益40億■ 2019 年度決算総括（単位：億円）2019 年度
実績

売上比

期初
公表計画

2018 年度

計画比
増減

実績

7,000

売上総利益

356

5.4%

375

△ 20

368

△ 12

販売管理費

▲ 312

4.7%

▲ 328

17

▲ 327

16

営業利益

44

0.7%

47

△3

40

4

経常利益

57

0.9%

58

△1

49

8

特別損益

2

−

0

−

▲1

3

40

0.6%

40

△0

33

7

当期純利益

行うということです。

△ 388

6,671

△ 59

重点分野

■物流インフラ整備・強化■新基幹システム
開発・導入■ BCP 対策増強

■重点 3 分野への成長
投資（サイネージ・惣菜・物流）■保有意義の薄れた
株式の EXIT

戦略的意義と収益性に優れた案件に限定

Q4 最後に、株主還元の考え方など株主の皆様へのメッセージをお願いします。

着実に収益を上げながら、株主の皆様の期待にお応えしていきます。
■ Transform 2022

行っています。今後も着実に収益を上げ、安定的に株主の皆（円）80様に報いる方針です。
「 Transform 2022」の初年度となる

70

2020年度は、1株当たり5円増配となる年間80円の配当実施を予定しています。
新型コロナウイルス感染症の拡大は、今後も広範囲かつ長期的に国内外の経済に影響を及ぼすと懸念されます。その

60
50

期末配当

中間配当
68
33.8
34

株主還元方針

75
5
32.1
35

75

28.3
40

配当性向

特別配当
75

75

75

37.5

37.5

37.5

28.7
23.6

23.9

80

（％）
40

40
25.4

35
30
25

40

20

多様な問題が同時進行しており、今後当社を取り巻く事業30

15

環境はさらに厳しくなると見込まれます。このような環境

20

一方で、国内の食品流通業界では、高齢化や人口減少をはじめにおいても持続的な成長を果たしていくために、「Transform
2022」では、成長投資や既存事業の基盤強化に対して積極的に資金を使用し、収益を拡大するとともに、株主の皆様にもしっかりと還元していきたいと考えています。

13

既存事業の基盤強化＊１ 実質フリー・キャッシュフロー（実質 FCF）＝実質営業 CF − NET 投資＊ 2 実質営業 CF ＝営業 CF −運転資金増減

おり、2001年の上場以来一度も減配することなく配当を

−

C
F
*2

実質営業キャッシュフロー *²の範囲内で、投資と株主還元を

当社はこれまで、安定配当という方針を一貫して掲げて

前年比
増減

6,612

親会社株主に帰属する

言い換えれば、右図の通り、2020 〜 2022年度の3年間で稼ぐ

このように、2019年度は厳しい環境ではありましたが、このような状況のなか、当社グループの2019年度における売上高

また、この3 ヵ年における株主還元後の実質フリー・キャッシュフローを黒字に維持することを投資の枠組みとしています。

重点分野と投資方針

株主還元

いくなかでも、景気変動に耐えうる現在の強固な財務基盤を
実質営業

当期純利益において前年比 20.1％増を達成。
基礎的な収益力が着実に高まったと考えています。

■ Transform 2022

34

35

35

37.5

37.5

37.5

40

10
0

10
5

15/3期 16/3期 17/3期 18/3期 19/3期 20/3期 21/3期
予想

0

14

特集

伊藤忠食品のマテリアリティ（重要課題）

持続的な企業価値向上に向けて、社会の課題を解決「健康で豊かな食生活創り」の実現を目指し、
中期経営計画の基本方針で掲げる新価値の創出を支える事業基盤として、優先的に解決すべきマテリアリティ（重要課題）を特定しています。
当社の事業である「卸売業」を通じて、社会課題解決に取り組んでいきます。

マテリアリティ（重要課題）の特定プロセス
マテリアリティ（重要課題）

取り組み施策
●安定供給に最適なインフラ整備

1. 安心・安全な食の安定供給●徹底した品質管理●安定供給を支える新しい情報システム導入●災害発生時における緊急対応と安定供給●ホワイト物流推進

2. 物流機能の向上

関連する主な SDGs

STEP1

マテリアリティ（重要課題）候補の抽出

当社を取り巻く環境と事業領域において、現場で働く従業員、経営陣、役員それぞれの立場、視点から想定される重要な課題を抽出
しました。

STEP2

マテリアリティ（重要課題）候補の分析抽出した課題から当社事業への影響度、社会への影響度、ESGの取り組みの視点から優先課題について社内で議論を重ね、マテ
リアリティマップを作成し重要課題候補と取り組み施策を設定しました。

重要課題候補の抽出●製・配・販連携による物流効率化
高
社会への影響度●自動化・機械化の推進●食品ロス・廃棄物削減につながる案件の推進

3. 環境型社会への取り組み推進●温室効果ガス等の排出抑制●環境保全、環境法令等への適時適正な対応

当社事業への影響度

4. 事業領域拡大と人財育成・組織力強化●出資・業務提携による新規事業領域拡大●事業経営推進の為の人財戦略●業務効率化と生産性向上（デジタル化推進）

5. 労働環境の整備強化と
健康経営

15

STEP3

高

マテリアリティ（重要課題）候補の選定

抽出した重要課題候補、取り組み施策について、重要性や影響度を、社内で再検討・見直しを行い、経営会議に諮りました。

●従業員の健康増進●ダイバーシティ推進体制の構築

6. コーポレートガバナンスの強化

低●コーポレートガバナンスコード (CGC) への対応
（ガバナンス対応方針の明確化）

STEP4

マテリアリティ（重要課題）の特定経営会議での承認後、取締役会にて報告を行い、マテリアリティ（重要課題）と取り組み施策を特定しました。中期経営計画とも連動しながら、課題の解決・改善に取り組んでいきます。

16

特集

伊藤忠食品のマテリアリティ（重要課題）

マテリアリティ推進の流れ

CSR委員会推進体制を位置付けました。

企業理念に基づき、本業を通じたCSR・CSV活動を行っています。2015年9月の国連サミットで採択された持続可能CSR活動の活性化を促し、社員一人ひとりが具体的にマテな開発 目 標（SDGs）など、サステナビリティに関連する世リアリティ（重要課題）に取り組めるよう、取り組み施策、具界的な動向を踏まえ、中期経営計画の目指す姿を支える事業

体的取り組み、成果指標の設定を行い、中期経営計画の基本方基盤として、ESGとも連動するマテリアリティ（重要課題）

針と連動させながら、
持続的成長の基盤を構築していきます。

持続可能な社会の実現に向けて、企業の社会的CSR 委員会

責任（CSR）を果たすために、CSR担当役員を委員長とする「CSR委員会」を設置しています。

委員長：CSR 担当役員

CSR委員会のもと、「BCM *分科会」「環境分科会」の2つに分科会を設け、それぞれのテーマに即し事務局

た全社施策の検討や推進に取り組んでいます。

Ｅ

S

環境

社会

G

また、CSR委員会の事務局を中心に、各種社会

経営企画本部 経営戦略部
広報・CSR チーム

貢献活動を推進しています。

ガバナンス
環境分科会

■安心・安全な食の安定供給■環境型社会への取り組み■労働環境の整備強化■ダイバーシティ推進■コーポレートガバナンスの強化■物流機能の向上

BCM 分科会＊ BCM（Business Continuity Management）：事業継続マネジメント

CSR担当役員からのメッセージ
本業を通じた社会課題解決への取り組みを進め、持続的な成長基盤を構築していきます。
当社は2012年度に、企業理念である「健康で豊かな食生活
創り」を基本とした「CSR基本方針」を定め、ステークホルダーの皆様とともに持続可能な社会の実現を目指してきました。
近年、
持続可能な開発目標（SDGs）など、世界中でサステナ▶P19-20 参照▶P21-27 参照▶P28-32 参照

ビリティ（持続性）の実現に向けた動きが加速しています。
持続性を追求するには、環境変化や社会的要請を先取りした成長戦略を策定し、その将来像に向かっていち早く動き出すことが重要だと考えています。
2020年度よりスタートした新しい中期経営計画「Transform

持続可能な開発目標（SDGs）
2015年9月の国連サミットで採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」にて記載された2016年から2030年までの国際目標です。持続可能な世界を実現するための17のゴール・169のターゲットから構成され，地球上の誰一人として取り残さないことを誓っており、企業も重要なプレーヤーとして位置づけられています。

2022」の中で「社会課題解決への取り組みによる持続的成長基盤構築」を目指す姿の一つに掲げるとともに、取り組むべき６つのマテリアリティ（重要課題）
を特定しました。主な項目
として、
食のライフラインとしての役割を強化・整備する「安心・安全な食の安定供給」、ホワイト物流推進や製・配・販連携
による「物流機能の向上」、食品ロス・廃棄物削減を推進する「環境型社会への取り組み推進」など、本業を通じた社会課題解決に寄与するとともに、SDGsの達成にも貢献することを目指していきます。
今後も社会からの期待と要請に応え、「健康で豊かな食生活
創り」を一人ひとりの社員が実践することで、６つのマテリ
アリティ（重要課題）解決へ取り組み、さらなる持続的な成長

執行役員
経営統括部門部門長（兼）CSR 担当

魚住 直之

基盤を構築してまいります。

マテリアリティ（重要課題）及び社会貢献活動に関する詳しい情報を当社WEBサイトに掲載しています。
https://www.itochu-shokuhin.com/csr/

17

18

地球環境との関わり■ ISO14001：2015 維持審査を実施■ 食品廃棄物再生利用に向けた取り組み

東京本社ならびに相模原 IDC（物流センター）において、食品関連事業者から大量発生する食品廃棄物の問題を解決

環境マネジメントシステムの国際認証である「ISO14001」

するために食品リサイクル法が施行されています。当社はの認証を取得しています。2020 年 1 月 27 日～ 29 日に、年間約170t（2019 年度実績）の食品廃棄物を排出しており、外部審査員（インターテック・

課題解決に貢献するために、①発生抑制（受発注の精度向上、サーティフィケーション株式会

フードバンクへの寄付など）、②再生利用促進（肥料化、飼社）による「ISO14001:2015」

料化など）の二本柱で取り組みを行っています。

の資格維持審査が実施され、当ロジスティクス本部では特に再生利用促進に力を入れ、産業社の環境マネジメントシステム

廃棄物の処理委託先を食品リサイクル業者へ順次切り替えをは十分に有効であると判断され行っています。分別の手間や、保管スペースの増加、タイています。

ムリーな回収困難等、現場への負担は少なくありませんが、現場担当者や委託先協力会社様のご協力のもと取り組みを

低炭素・循環型社会の進め、2023 年度には再生利用率 80％を目指します。

■ グリーン調達の推進形成に貢献する

循環型社会の実現に貢献するため、グリーン調達を推進しています。当社発行物・コピー用紙・名刺・封筒等について

環境にやさしい企業を目指し、従業員一人ひとりが■ 配送トラック待機時間削減による業務効率化を促進

は、森林環境を持続的に守るために適切な森林管理が行われ一般社団法人日本加工食品卸協会が作成した入荷システムている木材から加工・流通されている森林認証紙を使用して「N-Torus」の導入を 2019 年から進めており、メーカー様います。今後も引き続き、グリーン調達を推進していきます。

からの予約入荷が可能となりました。
現在、三郷物流センターにおいて本システムを導入してお主体的に活動を推進しています。

り、3 社のメーカー様から事前予約をいただいています。通常、状況によっては 100 分以上の待機が発生してしまうこ■ 電子マニフェストの導入
環境マネジメントいます。
「伊藤忠食品環境方針」として定めている基本理念と当社グループは、低炭素・循環型社会の形成に貢献する環境に

3つの行動方針、及び経営計画に基づき、毎年活動方針を定め、やさしい企業を目指して「伊藤忠食品環境方針」を定め、従業員改善活動及びeラーニング等での従業員の理解深耕を図るな

一人ひとりが主体的に環境保全活動を推進しています。

ど環境活動の推進に努めています。

産業廃棄物の排出状況を適切に管理するために 2017 年
3 月より全社的に電子マニフェストを導入しています。電子マニフェストの導入により、法令遵守の強化、年 1 回の自治体への排出状況報告の自動化による業務効率化、総排出量の管理等が可能となりました。

■環境マネジメント推進体制

にて 2011 年から太陽光発電装置を導入しています。また、
グリーン電力普及に向けてオフグリッド電力サービスをお客様

環境分科会
内部監査員
環境管理責任者

削減効果となっています。
現在予約入荷を行っているのは三郷物流センターのみですが、今後は導入拠点数及び予約社数を増やしていく予定です。

導入前「省エネの推進」を目的として相模原 IDC（物流センター）

CSR 委員会様については 10 分～ 15 分ほどの待機時間となり、大幅な■入荷システム「N-Torus」の導入効果■ 太陽光発電の取り組み

経営者（社長）ともありますが、本システムで事前予約いただいたメーカー

受付順

2

8:00

電気使用量の削減につな

9:00

がる太陽光パネルの店舗

10:00

検索

https://www.itochu-shokuhin.com/csr/policy.html●エコキャップ回収 141,857 個（ワクチン約 165 個分）
エコキャップのリサイクルを通じて、途上国の子どもたちにポリオワクチンを寄付しています。

98.1％●食品リサイクル法に基づく食品廃棄物の再生利用促進●フードバンクへの寄付

当社は、国際規格「ISO14001」に基づき、PDCAサイクル●グリーン調達の促進を回しながら継続して環境マネジメントシステムを運用して●省エネルギー対応

19

6

受付順で処理されるため、受付開始と同時に車両が集中

物流センター

導入後● ISO14001：2015 e ラーニング受講■ 環境マネジメント推進体制

5■順番待ちによる待機発生をしています。

■従業員による環境保全活動の一例（2019年度）
伊藤忠食品 環境方針

4

7:00

電力の最適化のお手伝い

各本部

3

6:00

にご紹介しています。電力消費量が高まる夏場の電力抑制や設置をご提案することで、

１

など

受付順

■電気使用量推移（全社）

3

4

5

6

7:00
1,801

1,608

1,631

1,654

1,601

1000

8:00
9:00

予約により
到着車両が平準化

10:00

500
0

2

6:00

（万kWh）
2000
1500

１

■予約情報から作業人員調整■待機時間削減
2015

2016

2017

2018

2019（年度）

物流センター20

お客様・消費者との関わり■ お取引先様の品質管理状況の確認、アドバイスを実施■ 食品表示基準に基づく表示変更対応を実施

品質保証部では、バリューチェーン全体を通じた品質管理

食品衛生法の改正により、食品表示基準に基づく表示変更の強化に向け、中小規模のメーカー様を中心に、定期的に工が2020年４月１日から完全施行されました。当社は中間流通

場点検・調査を行っています。工場点検では、製造工程や製業という立場ですが、食品を取り扱う事業者として今回の変造記録を実際に見て確認。その結果、改善すべき箇所が見つ更に対応するため、営業担当者の受講を必須としたeラーニン

かった場合は、メーカー様とともに改善計画を立案し、品質

グや社内ポータルサイトへの掲載、メーカー様への注意喚起

管理体制の向上を図っています。また、地域産品プロジェク

文の発送を実施しました。

トとも連動し、当社主催の商談会に参加されたメーカー様に対して品質管理面に関するアドバイス等も行っています。
■主な評価項目□ 原材料・資材管理□ 製造工程管理□ 検査・記録等の品質管理□ 食品の防御（フード・ディフェンス）□ 施設・設備の管理□ 基礎衛生管理□ 従業員管理

サプライチェーンの皆様と一体となって、■ 食品安全に向けた継続的な取り組み
当社の品質保証体制を維持・強化するために、継続的に従業員に向けた教育・啓蒙を行っています。

現地調査を実施した製造工場 当社主催の商談会にてアドバイスを行ったメーカー様（2019年度）（2019年度）

154

食の「安心・安全」管理を徹底し、中間流通業としての70

カ所※うち 131 カ所に改善要求を行い、119 カ所が改善を実施。

責任を果たします。

社■「品質管理状況」確認の流れ

基本的な考え方
食品安全は生産から消費されるまでのすべての工程で管理することが求められ、法制化が進められています。
当社
は中間流通業の責任として、価値ある商品を提案し、確実

役職・年次にお客様へお届けすることを全従業員が日常の業務のなかで意識していなければなりません。

品質保証部では、①お客様・消費者からのご要望の把握、②メーカー様とのコミュニケーション、③従業員への教育
役員を通して、継続的に商品及び物流の品質向上を図り、経営品質の向上につなげていきます。

■ ロジスティクス本部と在庫商品管理方法の見直しを実施
品質保証部では、2018年度にロジスティクス本部と連携して物流センターの管理状態調査を実施しました。その結果■ 食の中間流通業としての品質保証体制

専門知識の習得
役割に応じた研修
方法への改善を図りました。

具体的には、従来の管理方法の見直しを行い、営業担当者とセンター担当者の役割の整理や既存帳票類の見直し、新たな課長層組みと捉えることを重要視し、全社でおいしさと安心・安全

社内研修●コンプライアンス●マネジメント研修
しています。
引き続き、物流の品質管理向上に取り組んでいき●経理●営業課長職研修ます。

員の教育を実施しています。

課長補佐
・主任

食の中間流通業として「伊藤忠食品が扱う商品なら安心」と消費者、お客様から信頼・評価をいただけるように努めて
います。

1級〜2級

●品質管理

●新任課長研修
1. 現地調査●商品知識●営業基礎知識●物流●主任昇格研修（6年目）●OJTリーダー研修●新入社員研修

21「仕入れ担当が考える、食品の安全・安心面について」「事例でわかる景品表示法」●「知っておきたい食の安全情報」の発信「ゲノム編集食品について」「HACCPに関するQ&A」等●展示会場での衛生教育

3. 品質管理状況を確認
メーカー様に依頼した自主点検表をもとに、工場点検で重点的に監査すべきところを確認します。

●社内の食品表示検定受験者に向けた教育支援
担当者の声

当社展示会において
4. 工場点検
原材料の保管状況、従業員の衛生管理
状況、アレルゲン成分混入防止処置などの 70 項目を確認します。

品質トラブル未然防止活動を実施
管理本部 品質保証部 品質保証チーム

那口 小夜2019 年度から新たな取り組みとして、当社主催の展示会
外部研修●業務に必要な専門知識
3. ロジスティクス本部へ（ソムリエ資格取得等）
フィードバック●3年目研修●クリティカルシンキング研修●2年目フォローアップ研修●アカウンティング研修●新入社員配属後研修（半年後フォローアップ）●外部講師によるセミナーの開催

資料による学習とFormsによる確認テストの実施●女性中堅階層研修
2. 調査表のまとめ

4. 追加調査

新入社員

工場点検前には、当社の品質保証基準に基づき 70 項目を事前にメーカー様に自主点検いただきます。

●与信管理を支える品質保証体制を構築しています。当社が供給する商品の安全性確保に取り組むとともに、食品安全に関わる従業2. メーカー様に自主点検依頼●役員研修

商品の管理・配送を担う中間流通業として、物流の品質管■2019年度の取り組み●eラーニングの実施

帳票の開発等に取り組みました。

■調査フロー

食品安全は特定部署だけではなく従業員一人ひとりの取り

定期的な工場点検以外に、新規取引メー
カー様や営業部署から個別に依頼があった場合にも工場点検を実施しています。

業務スキル課程他

階層別課程

をもとに、2019年度には、より実態に即した在庫商品の管理業務に必要な社内研修
・
成長段階・

理事故は、社会的信頼の失墜につながる重大なリスクと認識
部長層

1. 営業部から品質管理
状況確認依頼●メンタルヘルス基礎講座

5. 改善提案
品質管理状況を確認し、必要に応じて改善提案を行います。

における品質トラブル未然防止を目的とした活動を開始しました。展示パネル等の事前確認、e ラーニングを活用した展
示会関係者への一般衛生教育・確認試験を実施するとともに、展示会当日には各ブースを巡回し、衛生管理チェックを行いました。

6. 工場点検報告書
メーカー様と当社担当営業に工場点検結果を報告します。さらに確認が必要
な場合は再度工場点検を行う場合もあります。

各ブースにおける調理や試食提供時の衛生管理は、来場されるお客様への安心・安全の提供に直接つながり、信頼性向上にも寄与する大切な活動だと感じています。

22

社会との関わり■ 地域産品プロジェクトの推進

社会との共生を目指して■「はい！お届け便」で買い物弱者を応援「安全・安心でおいしい日本各地の地域産品を全国へ」を社会課題となっている「買い物弱者」の解決に貢献するた

スローガンとした地域産品プロジェクトを2014年に発足しめ、当社は2007年から、小売店で購入された商品をサービスました。当プロジェクトは価値ある商品の調達・発掘によるカウンターで預かり、3時間以内にご自宅までお届けする

地域経済活性化への貢献を目的としています。全国の自治体

宅 配 代行サービス「はい！お届け便」を展開しています。

や金融機関等と連携して、地域のメーカーをご紹介いただきお客様に「買い物の楽しさ」を感じていただけるだけでなく、個別商談にて商品を選定します。商品の品質管理体制など

当サービスを導入

当プロジェクトの定める基準を満たしているかを審査し、選りいただく小売店様

すぐりの商品を社内商談会や得意先様向け展示会でご紹介しからは、まとめ買いています。

による売上拡大や

また、地域連携事業の一環としてインバウンド需要に対応

来店客数の増加にし、地方創生を目指すプロジェクトを始動しました。当社及びつながっていると協業パートナーとの事業連携により、生産者や食材の発掘、ご評価いただいて

商品企画・開発、プロモーション、販売など、多岐にわたっています。

観光・インバウンド需要に対応する商品、サービスを展開

当社の強みを活かした事業活動やしていきます。
伊藤忠食品 地域産品プロジェクト

多面的な社会貢献活動を検索

https://www.itochu-shokuhin.com/csr/local.html

推進しています。

■ ギフトカード事業を通じた被災地応援
プリペイドカードの発行・販売と、商品交換用Webサイト

基本的な考え方
地域社会の一員として、当社ならではの事業活動を通じて社会的責任を果たしています。また、持続可能な未来を築くため、地域社会の発展に寄与する事業活動や社会貢献活動に取り組んでいます。

■ 食品ロス削減に向けた取り組み
食べられるのに廃棄される食品（食品ロス）を削減するた
めに、フードシェアリングプラットフォーム「TABETE（タベテ）」を運営している株式会社コークッキングへ出資しました。同社の食品ロス削減の取り組
みを支援するとともに、新たなビジネス機会の創出を推進しています。

■ 商業高校教育支援活動「本業を通じた社会貢献」の一環として、2013年より商業
高校（商業科目を有する高校）の教育支援を継続しています。
商品企画・開発だけではなく“流通に必要な知識や技術”を習得する場を提供するため「商業高校フードグランプリ」の開催や、
当社物流センター見学の受け入れなどを実施しています。
さらに、お取引先様のご協力のもと、高校生が開発した商品の販売も行っています。また、本取り 組 み を 機 に、2016年 よ り
高校生の新卒採用を再開しました。
23

ど！カード」を2014年から発行しています。

食に関わる人財の育成

地域食文化の継承

マーケティング授業の実施

当カードの売上の一部は東日本大震災被災地への義援金として毎年寄付しています。東北6県の被災されたメーカー

商品開発サポート様の復興への想いが企業研修の受け入れ

高校生開発商品を当社展示会に出展詰まった逸品を中心

物流センター見学

高校生マーケティング企画

を楽しみながら東北

衛生管理の講義実施

高校生開発商品を
株主優待品に採用

食品表示の確認、アドバイス

高校生開発商品を小売店様で販売に、美味しいグルメを応援することができます。

に参画しています。読み終えた本を提供することで買取相当額の寄付を行うことになり、子どもたちの教育支援金として役立てられます。2019年度は172冊の本を提供しました。

■義援の概要（期間：2019年3月～ 2020年2月）

販売額面金額（非課税）：6,500,000円

446

高卒採用者数2020 年度

45

11

寄付先：公益財団法人みちのく未来基金品■ フードバンク活動への支援

過去 5 年の実績

名採用

株主の皆様からの日頃のご支援に感謝するとともに、当社株式を長期間にわたり保有していただけるよう投資対象として魅力を高めるために、株主優待制度を実施しています。
毎年3月31日現在の株主名簿に記載または記録された単元株式（100株）以上を保有される株主様1名につき1口、当社オ
リジナルギフト商品をご賞味いただける「ちょいすdeチョイス」を贈呈しています。厳選された約50種類の商品からお好伊藤忠食品 株主優待

検索https://www.itochu-shokuhin.com/ir/complimentary.html

寄付額（販売額面金額の2%）：130,000円

商業高校フードグランプリのエントリー数
2019 年度
過去 7 年の実績

品■ 株主優待きな商品をお選びいただけます。

商業高校フードグランプリ開催

商業高校フードグランプリの様子は動画でもご覧になれます

子どもの貧困対策を推進するNPO・民間団体の活動を応援する官公民の連携・協働プロジェクト「子供の未来応援基金」の運営を行うギフトカード事業において「東北応援うめぇ■主な取り組み内容

56■ 子供の未来応援基金に参画

名採用

商業高校フードグランプリ 動画

商業高校生の開発商品を株主優待品に採用
2019年 度 の 当 社 株 主 優 待品に、商業高校生の開発商品

安全に食べられるにも関わらず、市場価値のなくなった食1品を採用しました。今後も、品を食品関連企業から寄贈を受け、福祉施設などに無償提供

高校生がプロデュースする地

する活動を「フードバンク」とよびます。当社は、展示会で域食材を活用した逸品を全国メーカー様に協力をよび掛け、ご提供いただいた商品や当社の株主の皆様にご賞味いただが株式をもつ企業様からの優待品などを、フードバンク活動

くことで、地域食文化の活性を行う団体へ継続して寄付しています。

化に貢献していきます。

検索

https://www.itochu-shokuhin.com/csr/school.html
商業高校フードグランプリ公式ホームページ

https://foodgrandprix.com/
24

従業員との関わり■ 時間単位有給休暇制度
仕事の生産性向上、心身の健康維持、育児や介護との両立なより働きやすく、働きがいのある職場づくりの推進を目的

ど、従業員のワークライフバランスに合わせた多様な働き方に、経営の重要なパートナーである労働組合と定期的に協議が実現できるよう、時間単位有給休暇制度を導入しています。

の場を設けています。人事・労務関連の制度等の運用・改定に

これからも、従業員のライフスタイルに合わせた働きやすい

際しては、労使双方の課題認識をもとに十分に協議した上で環境づくりを推進していきます。

実施しています。

制度利用者の声

夫婦の業務状況を踏まえながらメリハリのある生活を過ごせています
経営企画本部 経営管理部 経営管理チーム

福田 啓太郎健康で安心して働きがいのある「妻も仕事に打ち込める家庭環境をつくりたい」という想

人事制度・就業環境づくりを推進し、いから、導入の提案・相談をさせていただきました。私自身、従業員と従業員に関わる

小学生と保育園児の子どもがおり、以前は保育園の迎えや夕すべての方を豊かにすることを園の営業時間内に私が迎えに行き育児・家事をする一方、妻食の用意など妻に任せきりでしたが、本制度が導入され保育はその分仕事に時間を充てることが可能になり、お互いの目指しています。

業務状況を踏まえながらメリハリをつけられるようになりました。本制度の利用がきっかけで我が家では「できる時にできる方がやる」という考えが生まれ、妻との役割分担を意識

基本的な考え方

行う従業員が、性別を問わず働き続けることができるよう、

当社は、130年を超える歴史を積み重ねるなかで、「健康2019年度より、
時間単位有給休暇制度を導入しました。

で豊かな食生活創り」を推進する従業員が、健康的に安ライフスタイルの多様化を踏まえ、今後も働き方改革を推心して働ける人事制度・就業環境づくりに取り組んでいま進し、従業員一人ひとりが安心して働ける制度や施策の充実

す。また、「柔軟な発想をもち、失敗を恐れずにチャレンジに努めていきます。

を継続するための原動力と定め、さまざまな人財育成を行っています。
における施策の一つとして、多様な人財の成長・育成を「両立」という働き方が実現できます
営業企画本部 営業企画部 MD 企画課

戸田 龍太郎男性の育児休業取得は当社で初めてだったため、申請や制■ 女性活躍推進に向けた取り組み■ ジョブ・リターン制度

再び当社の従業員として働いてもらうことができるジョブ・

制度利用者の声

家庭か仕事かの「選択」ではなく、に向けて進化するグッド・カンパニーを目指します。

家事も全力投球していきたいです。

事情により退職した従業員が、在職時の経験・知識を活かし、中期経営計画「Transform 2020 〜領域を超えて〜」
支えるダイバーシティを推進することにより、価値創造

しなくなりました。今後も本制度を活用し、仕事も子育ても結婚・育児、配偶者の転勤や介護など家庭のやむを得ない

しながら自ら成長できる人財」こそ、当社が持続的成長度の確認などすべてが手探りでした。また業務が休業中滞りなく進むか不安でしたが、幸い普段からチームで業務を共有す必要がありますが、既に12名の対象者が制度活用に向けて登録し、2名が復帰しています。当制度により高いスキルをもった従業員の再雇用や、女性活躍推進にも努めていきます。

■ シニア層の継続雇用制度を改正
会社を支えてきた経験豊富なシニア層のスキルを引き続きを満63歳定年に延長しました。また、定年退職者本人の希望

活躍できる職場づくりを推進しています。当社の女性総合職

育児休業を取得した際には、夫婦で一緒に子育てに取り組むの新卒採用は2005年度からと歴史が浅いため、女性従業員のことによって身をもって育児の大変さを感じることができ、採用率向上を図るとともに、働きやすい環境の整備に向けてその経験から育児休業後も家事や子育ての分担や、早く帰宅

女性役員と女性総合職の意見交換会を設けるなど、多様な人するための業務効率化をより強く意識するようになりまし

財を活かせる職場づくりに努めています。

た。家庭か仕事かのどちらかを選ぶのではなく、どちらも大事関連情報：社外取締役からのメッセージ▶ P28にすることを育児休業取得で実現できると感じます。

として、介護従事者への支援を強化しています。通常の年次有■働き方改革の主な施策

給休暇のほか、「長期傷病・介護特別休暇制度」として、要介

従業員のワークライフバランスの実現に向けて、仕事と生活の両立を支援する制度を設けています。育児や介護などを

25

・スライドワーク（トライアル）

・時差出勤の有効活用

・時間単位有給休暇

・リモートワーク・退社時間見える化カード

心の健康チェックという観点から「ストレスチェック制度実施規程」を制定し、メンタルヘルス疾患の予防と早期発見に取り組んでいます。2019年度は管理職へのメンタルヘル
スケア研修を実施。また、月に数回、産業医・保健師を招いた
保健指導や、運動習慣促進を目的とした就業後のヨガ教室を実施し、従業員の健康増進につなげています。

■ ハラスメント防止、モラル意識向上
就業規則においてハラスメント行為の禁止を明記し、これに基づき「セクシュアルハラスメントの防止に関する規則」
及び「パワーハラスメントの防止に関する規則」を制定しています。また、妊娠・出産・育児に関する不適切な言動を戒める制度改正も実施しています。これらは、2020年6月のパワ
ハラ防止法＊施行から社内ポータルサイトや社内報を通じて従業員に周知し、意識向上に取り組んでいます。
＊パワハラ防止法：正式名称は「労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律」（略称：労働施策総合推進法）。

■ 選択制企業型確定拠出年金制度
従来の確定拠出年金と伊藤忠連合基金に加えて、2020年３月に従業員の将来的資産形成支援を目的に「選択制企業型
確定拠出年金」制度を導入しました。老後の公的年金不足額を補うための選択肢として、7割以上の従業員が同制度に加入しました。

当社の発展に寄与いただくため、2019年度から満60歳定年していることにより休業時は業務を分担できました。実際に・時間外労働の上限規制■ 心と体の健康増進プログラムの充実

リターン制度を2016年度に制定しました。一定の条件を満た

2016年4月の「女性活躍推進法」施行に伴い、女性従業員が■ ワークライフバランス■ 健全な労使関係次第で満65歳の事業年度末まで雇用を延長できるようになりました。

■ 介護制度の充実
従業員が安心して働き続けることのできる環境整備の一つ■ ファミリーデーの開催
事業や職場への理解促進を目的に、当社グループで働く従業員（正社員、契約社員・パート）のご家族を対象に、当社が主催する展示会場にご招待しました。今後も働きやすい・
家族を大切にする職場の雰囲気づくりや、ワークライフ
バランスの推進のため、継続して取り組んでいきます。

護状態の家族の介護で休暇を必要とする従業員が最大60日まで特別有給休暇を取得できる制度を制定。また、短時間勤
務と時差出勤期間を3年間に3回まで最長で8年間取得できる「介護休業に関する規則」を整備しています。
26

従業員との関わり

社外取締役からのメッセージ■ 研修・教育制度■ 表彰制度当社は、体系的な研修カリキュラムを構築しています。

従業員の仕事振りを認め、成果を称える機会として「表彰「階層別研修」
では、新入社員から役員まで役割に応じた知識や制度」を設け、個人・組織全体のモチベーションとコミュニ

スキル、マネジメント等の習得を図ることを目的とし「テーマケーションの向上を図っています。2019年度より当制度の別研修」では、営業力強化や健康増進を推進。
「 業務知識・さらなる透明化に向け、組織体制とルールを一部変更しましビジネススキル研修」では、業務遂行にあたり必要な基本的た。経営会議における最終決裁を経て、仕事の現場で優れた知識の習得を目指しています。こうした研修体系のもと、戦略功績を挙げた従業員・組織を年1回表彰しています。今後も的な人財育成に取り組んでいます。

当制度を介して従業員が生き生きと働けるよう努めていきます。

■研修体系図役職・年次

コミュニケーションを大切にしながらダイバーシティを推進し、
伊藤忠食品の企業価値向上に貢献していきます。
取締役

業務スキル課程他

階層別課程

業務に必要な社内研修・専門知識の習得

成長段階・
役割に応じた研修奥田 高子■ OJT リーダー制度
新入社員が部署に配属された際に、同部署の中堅社員が業務のサポートを２年間行うOJTリーダー制度を設けてい役員ます。これは、新入社員への指導体制の強化ならびに、OJT●役員研修

リーダーの指導力・マネジメント力を醸成させることを目的に実施しています。
当制度により、上司、OJTリーダー、OJT

社内研修

部長層

課長層

●マネジメント研修●コンプライアンス●営業課長職研修●経理●新任課長研修

フォローアップ研修を実施しています。
また、2016年度より、新入社員配属後に、「こころチェック」●品質管理（自己診断）を実施しており、その結果を新入社員のケアに●商品知識活用することで、
若手従業員の人材育成に役立てています。
■OJTリーダー制度

●物流

1級〜2級

●女性中堅階層研修●主任昇格研修（6年目）●OJTリーダー研修

部長・課長●2年目フォローアップ研修2019 年 6 月に社外取締役に就任して以来、広く社会やお客様の目線で見た時に、疑問に思うことや懸念として感じられたことは、率直に発言するよう心掛けてきました。取締役会での決算状況報告時には、当社の状況だけでなく、競合を含めた市場の●クリティカルシンキング研修●アカウンティング研修

新入社員

1979年4月
2000年4月
2003年4月
2005年9月

ついても関心をもってきました。本年 4 月に公表しました当社のマテリアリティ2008年7月（ 重要課題）や新中期経営計画の立案にあたっては、従来の卸売業の領域を超えた
マーケティング力や提案力の充実とともに、女性の活躍を中心とするダイバーシティ

2014年7月の推進についても具体的な提案を行ってきました。

2016年4月て〜」と定めました。これまでの当社は、メーカーや小売業の皆様を対象にした営業

OJT 担当者

略歴

動きや消費者の購買行動がどのように変化しているのか、また商品カテゴリーの動向に2020 ～ 2022 年度の新中期経営計画のテーマを「Transform 2022 〜領域を超え

OJT リーダー

2018年4月
2019年6月
2019年7月

サントリー株式会社入社
同社 ワイン事業部課長
同社 お客様コミュニケーション部東京お客様センター課長
東京電力株式会社入社
同社 販売営業本部営業部くらしのラボグループマネジャー
同社 販売営業本部営業部部長（兼）くらしのラボグループマネジャー
同社 カスタマーサービス・カン
パニー CS推進室長
東京電力エナジーパートナー株式会社 CS推進室長
同社 CX推進担当（嘱託）当社 取締役［現任］
東京電力エナジーパートナー株式会社 販売本部お客さま営
業部CX推進担当［現任］

活動を中心に行ってきました。しかしながら、今後は両者をつなぐ卸売業が本来もつ強みを活かし、実際に商品・サービスを購入してくださる消費者のニーズを自らつかみ、DELISH KITCHEN のサイネージや動画レシピを用いた売場作りの提案や惣菜●メンタルヘルス基礎講座

新入社員

社外取締役として、この1年間行ってきた提言や意見交換について

当社の企業価値向上に向けた重要課題について

外部研修●業務に必要な専門知識（ソムリエ資格取得等）●3年目研修どで従業員の成長をサポートするとともに、入社後３年間の●与信管理●営業基礎知識

課長補佐
・主任担当者による新入社員への一体教育や心のケア、人事面談な事業など将来の柱となるビジネスモデルの構築が必要だと考えています。

●新入社員配属後研修（半年後フォローアップ）

今後社外取締役として貢献していきたいこと●新入社員研修

これまでの卸売業の領域を超えていくには、あらゆる面でのイノベーションが必要であり、その一つがダイバーシティの推進です。2019 年度には、総合職の女性たちと人事データ（2019年度）の意見交換会を通じて、まだまだ活かされていない大きな力があることを感じました。

従業員男女比率

男性

71.1

女性

%

44.3

女性

歳

従業員平均勤続年

男性

27

20.8

女性

年

28.9

%

従業員平均年齢男性

育児休暇取得者

34.0
10.2

育児休暇後の復職率

25

名

女性管理職

歳

90.0

%

※復帰対象者 10 名のうち 9 名復帰。
15 名は育休継続中。

新入女性社員総合職採用比率

11

名

53.7

私自身のこれまでのネットワークも活かしながら、モノカルチャーを排し、多様な価値観に基づくオープンなコミュニケーションを促すことで、新たな事業の柱が創れるよう貢献していきたいと思います。
▽総合職の女性従業員との意見交換会%※総合職 41 名採用のうち 22 名が女性
従業員（2019 年 4 月入社）

シニア層の継続雇用者

年

37

名

28

ガバナンス■ コンプライアンス推進体制

基本的な考え方当社のコーポレートガバナンスにおける重要な点は「経営のの執行を厳正に監査するため、監査役については、その半数以透明性」と「経営陣幹部の責任の明確化」にあると考えてい上を社外監査役としています。なお、社外取締役3名と社外ます。そのため取締役については、任期を１年とするととも

監査役２名は東京証券取引所及び当社の定める独立性基準にに、複数の社外取締役を選任しています。また、取締役の職務基づく独立役員として同取引所に届け出ています。

設置するとともに、執行役員制度を導入しています。

企業が社会的責任を果たしていく上で最も基本となるのコンプライアンスに違反する行為あるいは違反のおそれのは、法令、社会規範、社内規則だけでなく、倫理・道徳も含めてある行為を早期に発見・是正するために、「ホットライン受付

事業活動を行うことです。

窓口」を設置しています。この窓口は、外部通報機関、顧問弁

当社グループでは、役員・従業員が守るべき「伊藤忠食品グ

護士及びコンプライアンス担当役員の3カ所に設置しており、

ループコンプライアンス規程」を制定しています。この規定

当社グループすべての従業員を対象としています。外部機関のもと、社長（最高責任者）、コンプライアンス担当役員（コンのホットライン受付窓口は、WEBサイト等で24時間利用可

プライアンス委員会委員長）、各本部、直轄の部並びにグルー

能です。また、2020年6月より施行されたパワハラ防止法にプ会社のコンプライアンス責任者、コンプライアンスリー

対応し、外部通報機関（電話受付）
で通報のほか、相談も受付でによる業務執行を分離することで、「経営の透明性向上」「経営

ダーを中心に、グループ全体でコンプライアンスの徹底に取きるようになりました。

陣の責任の明確化」「意思決定の迅速化」を図っています。

り組んでいます。

■ コーポレートガバナンス体制
監査役会設置会社として「取締役会」及び「監査役会」を■ 内部通報・相談窓口

取締役会と監査役会による業務執行の監視・監督と執行役員

通報者のプライバシーを確保するために、厳重なセキュリ■伊藤忠食品グループ コンプライアンス体制図（2020年4月1日現在）■コーポレートガバナンス体制図（2020年6月18日現在）

選任・解任■ リスクマネジメント

コンプライアンス委員会

株主総会

ティ管理を行っています。

当社グループは、「内部統制システム構築の基本方針」に基づき、内外の環境変化に応じて法令の遵守、業務の適正性の確

選任・解任

顧問弁護士

事務局

保などに取り組んでいます。
特に金融商品取引法に基づく財務報告の信頼性確保につい

諮問・答申

取締役会
取締役 9 名
（うち社外取締役3名*）

監査

監査役会

ては、監査部 内部統制チーム主導のもと、全社的に内部統制

監査役 4 名
（うち社外監査役3名*）評価を行っています。

選任・解任
連携

ガバナンス
委員会

選任・監督

監査

連携

独占禁止法
分科会

モニタリングチーム

コンプライアンス
責任者会議

連携

監査部

代表取締役社長
社長執行役員
経営会議

ISCグループ
コンプライアンス連絡会

会計監査人
コンプライアンスリーダー
助言・指導等■ コンプライアンスの教育研修■ 社外役員の独立性に関する判断基準を制定います。

判断するため、東京証券取引所が定める独立役員の要件に加え、■具体的な取り組み（2019年度）

役及び執行役員の指名・報酬等の決定に関する手続きの公平

当社独自の判断基準を2020年4月1日に定めました。

・「コンプラ通信」を社内ポータルにて毎月発信を目的としています。
■ガバナンス委員会の構成と役割
構

役

成

割

代表取締役社長を含む 3 名以上で構成。委員の過半数は、独立社外取締役もしくは独立社外監査役とする。
取締役会の諮問に応じて、以下の事項を審議し答申を行う。
●取締役・執行役員の指名・報酬等に関する事項●コーポレートガバナンス等に関する事項

29

この基準に基づき、当社社外役員の独立性を厳格に定義し、■社外役員の独立性基準 主な項目

・全従業員を対象に「個人情報保護」に関するeラーニングを実施
・入社1～ 3年目までの従業員を対象にハラスメント研修を実施■ プライバシーマークの取得

・定量基準設定：主要取引先、一定額、主要株主の定量基準を
明記。

当社は、
「個人情報保護方針」を公表するとともに、実務的・範囲の限定：主要株主出身者、当社役員が兼務する法人の業なルールを規定した「個人情報保護規定」を定め、保有する個務執行者は独立性なし等。

人情報の適切かつ安全な取り扱いを徹底しています。また、・遡及期間拡大：全項目に過去10年基準を適用。

2017年6月 よ り 日 本 工 業 規 格「JIS Q 15001」

基準の全文を当社 WEB サイトに掲載しています

伊藤忠食品 独立性基準に適合した「プライバシーマーク制度」の認証

検索

https://www.itochu-shokuhin.com/company/pdf/
governance/governance_20200401.pdf

供給という社会的責任を果たせるように努めています。

ループの役員、従業員を対象とした教育研修を毎年実施してした。同委員会は、取締役会の任意の諮問委員会として、取締さらなるガバナンスの強化に努めます。

被災時に迅速な意思決定ができるように取り組んでいます。

コンプライアンス体制の維持、周知徹底を図るため、当社グ社外取締役及び社外監査役（社外役員）の独立性を客観的に強化し、当社のコーポレートガバナンスの向上を図ること

緊急事態に備えた体制を構築しています。

食のライフラインを支える企業として商品の継続的安定

弁護士等

2020年4月1日に「ガバナンス委員会」を新たに設置しま

性・客観性を確保することにより、取締役会の監督機能を迅速に業務を再開できるよう、BCP(事業継続計画)を策定し、効性を高めるため、毎年大規模地震を想定した訓練を実施し、＊社外取締役 3 名、社外監査役 2 名については、東京証券取引所及び当社の定める独立役員として同取引所に届け出ています。

■ ガバナンス委員会の設置

当社グループは、大規模災害や感染症などが発生した際に災害などの不測の事態発生時に社内対応体制の整備及び実監査

コンプライアンス
委員会■ BCP ( 事業継続計画 )を受けており、2019年6月に審査を受け更新しました。
コンプラ通信の一例
30

ガバナンス■ マネジメント体制（2020年6月18日 現在）

取締役（社外・独立）

取締役

非常勤

非常勤

奥田 高子

代表取締役社長・社長執行役員

岡本 均

萩原 武

取締役・常務執行役員

川口 浩一

管理統括部門部門長（兼）管理本部本部長（兼）コンプライアンス担当

取締役・常務執行役員

角田 憲治

営業統括部門部門長代行（兼）商品本部本部長

取締役・常務執行役員

監査役（社外・独立）

河原 光男
営業統括部門部門長

姫野 彰

取締役・執行役員

監査役

監査役（社外・独立）

財経本部本部長

非常勤

非常勤

中島 聡

橋本 健
非常勤

31

宮坂 泰行
非常勤

山岡 信一郎

常務執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

社長補佐

経営統括部門部門長（兼）CSR 担当

営業統括部門部門長補佐
ロジスティクス管掌

広域営業本部本部長（兼）デパート・IMC 部部長

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

東日本営業本部本部長

営業企画本部本部長

経営企画本部本部長（兼）経営戦略部部長

商品本部本部長代行（兼）
ISCビジネスサポート㈱代表取締役社長

取締役（社外・独立）

非常勤

長島 秀昭

酒井 健雄

取締役（社外・独立）

増岡 研介

常勤監査役（社外）

大塚 剛

魚住 直之

田村 恭紹

大﨑 剛

小谷 信之

山村 芳幸

福嶋 義弘

32

財務データ（連結）
■売上高
（百万円）

700,000■補足データ■売上総利益／売上総利益率

631,003

660,900

667,128（百万円）

661,244（%）

50,000600,000

40,000500,000

10

34,86536,03836,78235,61030,000400,000

6
5.53

300,000

8

5.45

5.51

5.39

20,0004

200,000
10,000100,000
0

2016

2017

2018

2019（年度）■販売管理費／販管費率
（百万円）

（%）

50,000

10

0

2

2016

2017

8
31,086

31,791

32,73920,000

4.93

4.81

4.91

4.72

0

2016

2017

2018

5,000

4,566

3,000

0.72

0.76

0.74

0

2017

2018

2.3

2.1

2.5

265.11

317.73260.86313.42（注）1
2

2016 年度、2017 年度の実績については、2018 年度から適用した「税効果会計に係る会計基準の一部改正」に準じ、遡及適用した数値を記載しています。
ROA（総資産経常利益率）■商品分類別 売上高／構成比

1.2
1.0
0.8

商品分類

売上高
（百万円）

構成比
（%）

売上高
（百万円）

構成比
（%）

（百万円）

（%）

109,103

1.0

嗜好・飲料

138,325

20.7

麺・乾物

46,7217.0

冷凍・チルド

25,54149,064（内、酒類 24,049）

5,000

4,000

3,000

3,780

4,430
4,043

0.8

0.60

0.64

0.67
0.61

0.6

2016

2017

2018

0.0
2019（年度）

（百万円）

（%）

5,000

1.0
4,031

4,000
3,373
3,000

0.6

0.0
2019（年度）

2019 年度実績

2018 年度実績

104,869

3,976

0.8

3,310

0.53

0.50

1,000

0

0.2

2016

2017

2018

0.0
2019（年度）

増減額（百万円）△ 13,680

15.9

96.7

△ 3,569

16.5

104.1

4,285

140,863

21.3

101.8

2,538

49,612

7.5

106.2

2,890

3.8

27,871

4.2

109.1

2,330

7.4

47,613（内、酒類 23,168）

7.2

97.0

△ 1,451

その他

25,767

3.9

26,540

4.0

103.0

773

合計

667,128100.0

661,244

100.0

99.1

△ 5,884■業態別 売上高／構成比
2019 年度実績

2018 年度実績
業態

売上高
（百万円）

構成比
（%）

売上高
（百万円）

構成比
（%）

前年比
（％）

増減額
（百万円）

卸売業

88,57813.3

85,59012.9

96.6△ 2,989

百貨店

28,0324.2

28,310

4.3

101.0

278

スーパー

409,18161.3

409,290

62.0

100.0

109

CVS・ミニスーパー

69,343

10.4

66,04810.0

95.2△ 3,295

その他小売業

40,422

6.1

39,973

6.0

98.9

△ 448

その他

31,572

4.7

32,032

4.8

101.5

460

合計

667,128100.0

661,244

100.0

99.1

△ 5,884■エリア別 売上高／構成比
エリア

0.6

0.4

前年比
（％）
91.9

2019 年度実績

2018 年度実績
0.60

0.61

（注）1 従来、百万円未満を切り捨てて表示しておりましたが、2019 年度より四捨五入による表示へ変更しています。
当該変更に伴い、2018 年度以前についても四捨五入へ組み替えて表示しています。
2 比率（％）は、小数点以下第２位、ないしは小数点以下第 3 位を四捨五入して記載しています。
3 上記により、合計が合わない場合があります。
33

2.1

EPS（円）

15.7

0

0.2

2016

ROA（%）

16.3

0.4

1,000

4.7

104,818

2,000
2,000

3.9

108,4380
2019（年度）

0.86

4.9

ROE（%）

調味料・缶詰

■親会社株主に帰属する当期純利益／当期純利益率

4,000

4.3

主な指標

和洋酒

0.2

4,943

86,204■営業利益／営業利益率

1,000

（%）

5,032

228,437

85,049

23.4

2

5,700

232,289

84,263

154,774

0.4■経常利益／経常利益率
6,000

234,532

79,702

25.2

2,000

（百万円）

210,882

純資産（百万円）

0
2019（年度）

4

10,0002019 年度

総資産（百万円）

ギフト
6

2018 年度

168,454

31,18030,0002017 年度

ビール

4,247
40,00020182016 年度
会計年度末

北海道

売上高
（百万円）
22,085

構成比
（%）
3.3

売上高
（百万円）
21,900

構成比
（%）

前年比
（％）

増減額
（百万円）

3.3

99.2

△ 185

東北

17,137

2.6

16,934

2.6

98.8

△ 202

関東甲信越

294,04744.1

293,546

44.4

99.8

△ 501

東海北陸

103,791

15.6

103,989

15.7

100.2

198

近畿

144,13121.5

138,929

21.0

96.4

△ 5,201

中四国

33,697

5.1

33,343

5.0

99.0

△ 353

九州沖縄

52,242

7.8

52,602

8.0

100.7

360

合計

667,128100.0

661,244

100.0

99.1

△ 5,884

34

企業情報（2020年3月31日現在）■ 会社概要■ 子会社・関連会社

商号

伊藤忠食品株式会社

連結子会社

非連結子会社

創業

明治19年2月11日（1886年2月11日）

新日本流通サービス株式会社……………… 貨物運送取扱業

株式会社宝来商店…………………………… 酒類・食品小売業

設立

大正7年11月29日（1918年11月29日）

ISCビジネスサポート株式会社……………… サービス業

資

本 金

4,923,464,500円

株式会社スハラ食品………………………… 酒類・食品卸売業

関連会社

従業員数

連結1,170名 個別 843名

株式会社アイ・エム・シー… ………………… サービス業

株式会社中部メイカン……………………… 食品卸売業

事業内容

酒類・食品の卸売およびそれに伴う商品の保管、運送ならびに各種商品の情報提供、商品流通に関する

ワイ＆アイホールディングス合同会社…… 投資事業

コンフェックスホールディングス株式会社… … 菓子卸売業

マーチャンダイジング等を主とした事業活動を展開しています。
本店所在地

大阪府大阪市中央区城見2丁目2番22号

大阪本社

大阪府大阪市中央区城見2丁目2番22号 TEL 06-6947-9811

東京本社

東京都港区元赤坂1丁目2番7号 赤坂Kタワー TEL 03-5411-8511

インターネットホームページ■ 株式の状況■株式の総数・株主数

https://www.itochu-shokuhin.com/■ 主な事業所❶ 東日本営業本部❷

東京都港区元赤坂1-2-7 赤坂Kタワー❷ 北 海 道 支 店		北海道札幌市中央区大通東3-2 スハラ大通ビル2階■株式分布状況（所有者別）

発行済株式の総数

13,032,690株（注）1.発行可能株式総数

40,000,000株

2.単元株式数100株

株主数12,638名

外国人

金融商品取引業者

714,225株

34,143株

5.5%

金融機関

14.3%

1,863,600株

合計❸ 仙 台 営 業 所		宮城県仙台市宮城野区扇町4-3-10❹東海営業本部

0.3%

個人・その他

愛知県名古屋市熱田区新尾頭1-6-9

13,032,690 株

国内法人

62.6%

8,163,977 株

17.3%❺ 西日本営業本部		大阪府大阪市中央区城見2-2-22

2,256,745株❻ 中 四 国 支 店		広島県広島市西区商工センター 6-9-55
❼九

州

支

店		福岡県福岡市博多区上川端町13-15 安田第7ビル2階

❸

■ 大株主
株主名
伊藤忠商事株式会社❻❼

主な物流センターについてはHPをご覧ください。

伊藤忠食品 営業拠点

検索

❺

❹

❶

持株数（株）

持株比率（％）

6,620,31652.18

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（三井住友信託銀行再信託分・アサヒビール株式会社退職給付信託口）

815,000

6.42

味の素株式会社

339,129

2.67

アサヒビール株式会社

296,500

2.34

みずほ信託銀行株式会社退職給付信託みずほ銀行口
再信託受託者資産管理サービス信託銀行株式会社

249,300

1.96

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

242,600

1.91

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

189,500

1.49

伊藤忠食品 従業員持株会

134,000

1.06

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）96,5000.76

はごろもフーズ株式会社

87,1000.69（注）１ 上記のほか、自己株式が 345,337 株あります。
２ 持株比率は、発行済株式の総数から自己株式数を控除して計算しています。

https://www.itochu-shokuhin.com/company/office.html

3536