新規事業が⽣まれるチームづくり
CULTIBASE LIVE EVENT
2021.5.22 Sat.

⽥中 聡
⽴教⼤学 経営学部 助教
tanakasatoshi0630@gmail.com
www.satoshitanaka.com

はじめまして！
専⾨領域

経営学習論・⼈的資源開発論｜経営⼈材の育成、新規事業の⼈材開発・組織開発｜若⼿社員・管理職・中⾼年社員の育成・マネジメント｜チーム開発（チームワーク）

経歴
2006-：パーソルキャリア
2010-：パーソル総合研究所
2018-：⽴教⼤学経営学部

⽥中 聡
⽴教⼤学経営学部 助教

主な著書(共著・分担執筆)

本⽇のテーマ

本題

新規事業が⽣まれるチームづくりついやってしまいがちな「チームづくり」

ü 既存事業から完全隔離された出島特区
ü 業界著名⼈を新規事業担当役員に招聘
ü メンバーは粋のいい若⼿を中⼼に構成
ü Mac⽀給×Tシャツデニム特別OK
ü 積極的にメディア露出：「新規事業部⾨」という境界線を強調する⾏為

はじめに⼀⾔！

新規事業を⽣み出すチームとは「新規事業担当部⾨」ではない新規事業の存在意義
全社のビジョン・経営⽬標を達成するため

経営⽬標
ライン

新
規
事
業

既存事
業

新規事業を⽣み出すチームの理想

ビジョン
経営⽬標

既存事業

新規事業

チーム＝全社

新規事業を⽣み出すチームの現実

ビジョン
経営⽬標

既存事業
チーム

新規事業
チーム

限られた経営資源を奪い合う関係性（≒対⽴）そもそも「新規事業」とは？
よくある誤解あるイノベーターによって、ゼロから⾰新的なアイデアが⽣み出されること

1

新規
事
業

社内外の利害関係主体を巻き込み、資源を動員する組織的なプロセスである

２

３

既存事業が培ってきたノウハウ・資源を活⽤することアイデアの⾰新性や新規性を競うゲームではなく、経済成果を⽣み出す経営活動であること

新規事業は全社を巻き込んだ「三位⼀体改⾰」
新規事業担当者

創る⼈

⽀える⼈

直属上司
経営者・⼈事部⾨
アクセラレーター

育てる組織

評価制度
組織構造
組織⾵⼟

なぜ、それが難しいのか？

実践知の偏在性が⾼すぎる問題
事業づくりの実践知が経験者のみに帰属“組織の知”として共有されていない僕が⽬にした新規事業のリアル“死の⾕”物語「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編
画伯の代表作

絵・中原淳

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

創る⼈を待ち構える「死の⾕」「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編

新規事業担当者が抱えるジレンマの本質は、不条理な現実にあるのではなく、理想と現実の間に横たわる“勾配格差”にある

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

“勾配格差”が⽣みだす
負の⼼理うちの会社、本気で新規事業やる気あんのか？って感じ。経営陣、⼝では威勢のいいこと⾔ってくるけど、⼈もお⾦もはらないんだよね

既存事業の連中ってほんと頭固いわ・・・できない理由を並び⽴てる天才どもだわ。

上司に相談してもダメ出しばかりで全然前に進まないんだよな・・・ダ
メ出しするのが上司の仕事だっけ？

ちょっと待って。ひょっとして俺らって、あれ、⼲されてる？
歴代の担当者みても、キャリアアップしてる⼈いなくね。

“死の⾕”物語の続き「既存事業のエースがある⽇突然新規事業へ」編［“死の⾕”物語の本当の恐ろしさ］
⼀度、「死の⾕」の存在に気づいた既存事業村の住⼈たちはその後、誰も⾃ら新規事業村に⾏こうとはしなくなる。
「新規事業村へ⾏くと損だ」という認知を組織的に学習する

出所：NAKAHARA-LAB ブログ（2017.6.22）より

現場の課題感と乖離したイノベーション研究

1981年〜2008年に刊⾏されたイノベーション研究論⽂のうち、「⼈」に着⽬した研究の割合とは？

５ ％出所:M. M. Crossan&M. Apaydin (2010) "A mulC-dimensional framework of organizaConal innovaCon
A systemaCc review of the literature," Journal of management studies, 47(6)イノベーション研究の盲点は「⼈と組織」

新規事業成否良質なアイデア

実現する⼈・組織研究動機

事業アイデアのつくり⽅に関する議論は多いが、新規事業を創る⼈と組織のつくり⽅は圧倒的ナレッジ不⾜前置きが⻑くなりました！
新規事業担当者

創る⼈［今⽇の本題］「３つの視点」から考える
新規事業を⽣み出すチームづくり
⽀える⼈
育てる組織
直属上司
経営者・⼈事部⾨
アクセラレーター

評価制度
組織構造
組織⾵⼟

［創る⼈］編

創る⼈

⽀える⼈

育てる組織

1分

事業を創る⼈とは？

「事業を創る⼈」と聞いてどんなイメージを持ちますか？

思いついたキーワードをチャット欄へ！

斬新な発想で⼀⽬置かれるアイデアマン

志⾼く、野⼼に満ち溢れた変⾰⼈材他を寄せ付けないキンキンに尖った⼀匹狼

事業を創る⼈に“本当に”必要な能⼒とは経営層が重視する能⼒・素養

GAP

本⼈が重視する能⼒・素養

新しい事業のアイデアを構想し、未知の分野を恐れずに挑み、誰がなんと⾔おうと突き進んでいけるような推進⼒

組織の状況を観察し、周囲をうまく活⽤しながら、泥臭くトライアンドエラーを繰り返せる⼒なぜ“観察⼒”や“他者活⽤⼒”なのか？

新規事業の敵は「⾝内」にあり
Point４⼈に１⼈が、社内では常に批判にさらされ、お⾦の無駄遣いだと思われていた経験を持っている。

新規事業の敵は「⾝内」にあり

思いがけない“社内の敵”

本来、創る⼈が向き合うべきは「市場」「顧客」であるはずなのに、⼤事な時間と労⼒を「社内の⽕消し」「既存事業詣」に費やしている？

社内政治に精通した古参タイプが良い？
Point

既存事業の経験が未経験だと新規事業でも成果を上げにくいが、既存事業での豊富なキャリアが⾜かせになる場合もあるので要注意！

低42.2%

業績者割合

26.4%
18.2%

ーォ
フパ
未経験

１年未満

１～５年未満

30.3%
25.9%

25.9%

るが下
マンス
過剰適応の罠
５～１０年未満

既存事業での在籍年数

１０～２０年未満

２０年以上

気枯れ⼈材は⻑期熟成モデルで⽣まれる事業を創る⼈の多くは「会社都合の異動」
新規事業への異動経緯

!"



5.0

5.4

12.0
⾮⾃⼰応募

9.8

67.8

2/3

「会社都合による異動」では成果を残せない？
Point

⾃ら志願して新規事業にチャレンジするケースより、会社都合によって異動するケースの⽅が⾼業績者の割合が多い（異動のきっかけがどうであるかは重要ではない！）「新規事業＝学習機会」という意味づけが重要
Point

新規事業を成⻑の機会ととらえている⼈ほど成果を上げている。
⼀⽅、新規事業を担当することに後ろ向きである⼈ほど業績は低い。

注1:統制変数には「性別、業種(ダミー)、役職(ダミー)、新規事業タイプ(ダミー)、新規事業の規模、部下の人数、既存事業での業務経験(ダミー)、過去の新規事業経験(ダミー)」を投入し、独立変数を「前向きだった」「経営幹部候補として期待されている証しだと思った」「出世に有利だと思った」「成長するための絶好の機会だと思った」「後ろ向きだった」「出世コースから外れたと思った「」出世の道が閉ざされると思った」とし、「新規事業の業績」を従属変数とした重回帰分析を行った(A d j u s t e dR2=.091)。
注2:矢印の実線はプラス(正)の影響を示し、破線はマイナス(負)の影響を示している。矢印の上にある数値は影響度(β)の強さを示している。
注3:数値の隣の*は 10% 有意水準 , ***は 1% 有意水準を表す(有意水準は数値が小さいほど、示された関係が統計的に意味がある可能性が高いことを示す)。

新規事業＝成⻑の場？

先⾏研究で実証済み

新規事業創出経験は「経営⼈材の育成」に有⽤な経験「新規事業の創出経験を有する経営者を登⽤しない限り、⽇本企業の再興は望めない 」（三品 2011）

【補⾜】経営⼈材の育成に資する経験とは？

1「⼀国⼀城の主」の経験

2

修羅場経験

3

事業機能・地域等異なる軸から成る多様な経験

4

保守本流ではなく、傍流や外部の経験

新規事業は修羅場の連続（成⻑機会の宝庫）
承認段階

事業構想段階
既存事業部⾨ジレンマ

事業化段階

既存事業部門とのミスコミュニケーション
既存事業部門からの批判

既存事業部門からの批判

経営陣の反対経営層・上司上司による場当たり的なマネジメント

ジレンマ

上司による必勝前提とした
マネジメント
戦力人材を確保できない状況下でのマネジメント

部下

後手に回る部下の育成

ジレンマ

モチベーションの低い部下のマネジメント
新規事業プランを生み出せない
ジレンマ

⾃⼰

過去の成功体験に基づく思考体系の適用と失敗

ジレンマ
新規事業部門の解散
または解散の危機

創る⼈は新規事業経験から、どのように学んでいるのか？

事業を創る経験によって⽣じる学習プロセス

１ 他責思考期

経営陣・上司、既存事業部⾨、部下など周囲とのコンフリク
トや挫折・失敗経験について、その責任の所在を他者や環境に向けている段階

事業を創る経験によって⽣じる学習プロセス

１ 他責思考期

経営陣・上司、既存事業部⾨、部下など周囲とのコンフリク
トや挫折・失敗経験について、その責任の所在を他者や環境に向けている段階

２ 現実受容期

働く⽬的を⾃問⾃答し、新規事業への関わりを積極的に意味づけようとする思考が⽣じ、⾃⾝の置かれている状況を⿃瞰的な視点から捉えなおそうとする段階

事業を創る経験によって⽣じる学習プロセス

１ 他責思考期

経営陣・上司、既存事業部⾨、部下など周囲とのコンフリク
トや挫折・失敗経験について、その責任の所在を他者や環境に向けている段階

２ 現実受容期

働く⽬的を⾃問⾃答し、新規事業への関わりを積極的に意味づけようとする思考が⽣じ、⾃⾝の置かれている状況を⿃瞰的な視点から捉えなおそうとする段階

３ 反省的思考期

これまでの問題の原因や責任の所在を⾃分⾃⾝の能⼒やスキルの問題としてとらえ直す⾃責思考を持ち、過去の経験から培われた思考様式・⾏動様式を批判的に省みている段階

事業を創る経験によって⽣じる学習プロセス

１ 他責思考期

経営陣・上司、既存事業部⾨、部下など周囲とのコンフリク
トや挫折・失敗経験について、その責任の所在を他者や環境に向けている段階

２ 現実受容期

働く⽬的を⾃問⾃答し、新規事業への関わりを積極的に意味づけようとする思考が⽣じ、⾃⾝の置かれている状況を⿃瞰的な視点から捉えなおそうとする段階

３ 反省的思考期

これまでの問題の原因や責任の所在を⾃分⾃⾝の能⼒やスキルの問題としてとらえ直す⾃責思考を持ち、過去の経験から培われた思考様式・⾏動様式を批判的に省みている段階

４ 視座変容期

⼀部⾨の責任者としての限定されたものの⾒⽅・考え⽅を拡張し、経営者としての視点から全社を俯瞰し、⻑期的な視野で会社の成⻑をとらえる視座を獲得している段階

事業を創る経験によって⽣じる学習プロセス

１ 他責思考期

経営陣・上司、既存事業部⾨、部下など周囲とのコンフリク
トや挫折・失敗経験について、その責任の所在を他者や環境に向けている段階

２ 現実受容期

働く⽬的を⾃問⾃答し、新規事業への関わりを積極的に意味づけようとする思考が⽣じ、⾃⾝の置かれている状況を⿃瞰的な視点から捉えなおそうとする段階

３反省的思考期
４ 視座変容期

これまでの問題の原因や責任の所在を⾃分⾃⾝の能⼒やスキルの問題としてとらえ直す⾃責思考を持ち、過去の経験から培われた思考様式・⾏動様式を批判的に省みている段階
⼀部⾨の責任者としての限定されたものの⾒⽅・考え⽅を拡張し、経営者としての視点から全社を俯瞰し、⻑期的な視野で会社の成⻑をとらえる視座を獲得している段階

もう少し細かくいうと・・・

傍流での不遇な⽇々が、「会社事業の存在意義」や「個⼈の働く理由」を新規事業創出経験

他責思考期

深く⾒つめ直す契機になる＜１.他責思考の強化＞【他責思考の強化】＜２．働く理由の探索＞

現実受容期＜３．事業価値の探索＞【働く目的の振り返り】【新規事業を担う個人的な理由の再認識】【事業価値の探索】＜４．鳥瞰的視点での現状認識＞【他者からの支援に対する自覚】 【不条理な現実に対する客観的な認識】＜５．自責思考の獲得＞【失敗原因の自分事化】 【能力不足に対する自己認知】

反省的思考期＜７．フォロワーマインドの反省的思考＞＜６．自分本位志向の反省的思考＞【独善的なマネジメントに対する反省的思考】【既存事業への高圧的態度に対する反省的思考】【経営・上司への自分勝手な提案に対する反省的思考】【信念の欠如に対する反省的思考】【受動的なマインドセットの反省的思考】＜８．他者本位志向の獲得＞

視座変容期【ステイクホルダーを巻き込む実践知の獲得】【組織力学を動かす実践知の獲得】【既存事業に対する肯定的な見方の獲得】【メンバーの自主性を引き出すマネジメント観の獲得】＜９．リーダーマインドの獲得＞【志を軸にしたリーダー観の獲得】【失敗を恐れないマインドセットの獲得】【腹を括る態度の獲得】＜10．経営者視点の獲得＞【経営者視点の獲得】

詳しく知りたい⽅は論⽂を！

学習を促すドライバーは学習⽬標志向性.09*

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-.16***

適合度指標：CMIN=24.962，df=25，p=.464，GFI=.993，AGFI=.950，CFI=1.000，RMSEA=.000
表中のパス係数は，標準化偏回帰係数を⽰す．*** p<.001，** p<.01，* p<.05 （破線は，負の効果を⽰す）
誤差変数の表記は省略する．統制変数はいずれの変数に対しても有意ではないため，表記を省略する．

「学習⽬標志向⼈材」は業績にもプラス
Point

成⻑に意欲的な担当者ほど、新規事業の業績が良い。
⼀⽅、業績達成に意欲的であることと新規事業の業績には関連がない

注1:統制変数には「性別、業種(ダミー)、役職(ダミー)、新規事業タイプ(ダミー)、新規事業の規模、部下の人数、既存事業での業務経験(ダミー)、過去の新規事業経験(ダミー)」を投入し、独立変数を「業績目標志向性「」学習目標志向性」とし、「新規事業の業績」を従属変数とした重回帰分析を行った(Adjusted R2=.088)。
注2:矢印の実線はプラス(正)の影響を示している。矢印の上にある数値は影響度(β)の強さを示している。注3:数値の隣の**は 5% 有意水準を表す(有意水準は数値が小さいほど、示された関係が統計的に意味がある可能性が高いことを示す)。

なぜ、新規事業に「学習⽬標志向」が重要？
業績志向

成⻑志向

業績⽬標志向性

⽬標に対する捉え⽅

学習⽬標志向性

固定的知能感知能に対する捉え⽅

拡張的知能感

好んで⾏う仕事成⻑できる仕事能⼒の⾼さを⽰すことができる仕事＝未知で挑戦的な仕事=成功体験のある仕事

才能がない…

失敗に対する捉え⽅

努⼒が⾜りない…

セルフブランディング動機は危ない・・・

期待価値理論＝

期待×価値

Yuan, F., & Woodman, R. W. (2010). Innovative behavior in the workplace: The role of performance andimage outcome expectations. Academy of management journal, 53(2), 323-342.

「事業を創る⼈」の特徴

1

戦略家より、実⾏⼒・巻き込み⼒のある⼈材

2

業績志向より、「成⻑志向」のある⼈

3

失敗経験から学び、変われる⼈材「事業アイデア」「志」「ゼロイチ経験」は超重要！
ただし！！着任時点から備わっている必要は必ずしもない［⽀える⼈］編

創る⼈

⽀える⼈

育てる組織問い

新規事業は「創る⼈頼み」でいいのか？

新規事業は“実⾏⼒”がモノを⾔う「組織戦」

新規事業
成否

創造性

実⾏⼒

creativity

implementation

アイデアが出ないのはアイデアがないから？

ネットワーキングスキル（⾼）×
周囲のサポート（⾼）

Baer, M. (2012). Putting creativity to work: The implementation of creative ideas in organizations.
Academy of Management Journal, 55(5), 1102-1119.

新規事業担当者は「孤独」
Point

最⼤の理解者である「直属上司」でも、⽀援は30％程度に過ぎない。
内省⽀援は「直属上司」に次いで２番⽬に多い項⽬が「特にいない」

Q.では⼀体、「誰からの⽀援」が効果的？
全社

経営層

新規事業部⾨

既存事業部⾨元上司

上司

同僚

本⼈

元同僚
部下

社外

社外の新規事業担当者

Q.では⼀体、「誰からの⽀援」が効果的？
全社

経営層

新規事業部⾨既存事業部⾨元上司

上司

同僚

本⼈

元同僚
部下

社外

社外の新規事業担当者

キーマンは「経営層」と「社外の創る⼈」
Point

事業を担う経営層から直接、振り返りの⽀援を得られることは効果的
新規事業の実務に関する⽀援は、社外経験者から得られることが効果的

注1:統制変数には「性別(ダミー)、年齢、業種(ダミー)、新規事業担当期間、既存事業での業務経験(ダミー)、過去の新規事業経験(ダミー)を投入し、独立変数を各関係者(「経営層」 「直属の上司」 「同じ職場の同僚・後輩・部下」 「他の職場の上位者」 「他の職場の協業者」 「社外の新規事業担当者」 「その他の社外関係者」 「家族・知人・友人」 「その他」)から受ける「内省支援」 「業務支援」 「精神支援」とし、「新規事業の業績」を従属変数とした重回帰分析を行った(Adjusted R2=.066)。
注2:矢印はプラス(正)の影響を意味している。矢印の上にある数値は影響度(β)の強さを示している。
注3:数値の隣の*は 10% 有意水準、**は 5% 有意水準を表す(有意水準は数値が小さいほど、示された関係が統計的に意味がある可能性が高いことを示す)。

「君に託した！」と⾔った時点で試合終了
Point

経営層が直接、関与している新規事業ほど成果を上げている。

経営者の「多産多死型スタンス」は危うい…
Point

経営層による多産多死型スタンスは新規事業の業績に負の影響がある。
「失敗しても次がある」という安易なメッセージは現場の⽢えを⽣む？

注1:統制変数には「性別(ダミー)、年齢、業種(ダミー)、新規事業担当期間、既存事業での業務経験(ダミー)、過去の新規事業経験(ダミー)を投入し、独立変数を「一発必中型スタンス「」多産多死型スタンス」とし、「新規事業の業績」を従属変数とした重回帰分析を行った(Adjusted R2=.066)。
注2:矢印はマイナス(負)の影響を意味している。矢印の上にある数値は影響度(β)の強さを示している。注3:数値の隣の*は 10% 有意水準を表す(有意水準は数値が小さいほど、示された関係が統計的に意味がある可能性が高いことを示す)。

「社外の創る⼈」との繋がりがもたらす効果

１新規事業に与える効果

２創る⼈個⼈に与える効果

１．知の探索による外部資源の獲得
２．事業アイデアに対する客観的評価の獲得
３．著名効果(社内政治効果)の活⽤

４．置かれた境遇の相対化
５．⾃⼰の市場価値の認識(⾃⼰効⼒感の増⼤)６．⾃組織に対するエンゲージメントの促進

「越境学習」が必要な理由
両利きの組織知の探索

Organizational
Ambidexterity

exploration

越境学習
コンピテンシートラップ
competency trap

知の深化
exploitation

新規事業は「経験のある上司」の下でPoint成果を上げている新規事業ほど、上司⾃らが過去に「新規事業を経験したことがある」割合が多い。

成果を出すのは「掛け持ち役員」と「専任部⻑」
Point

経営層ほど既存事業との掛け持ちのケースの⽅が⾼業績の割合が⾼い
⼀⽅、部⻑層の場合は新規事業専任の⽅が⾼業績の割合が⾼い

創る⼈を⽀える⼈が気をつけたいポイント

1

経営者⾃らコミットし、内省を促す⽀援をー 安易な多産多死型スタンスは逆効果

2

上司には、新規事業経験のある⼈材を3

事業責任者には「掛持役員」か「専任部⻑」を4

創る⼈には越境学習の積極的な奨励を［育てる組織］ 編

創る⼈⽀える⼈育てる組織

「両利きの組織」を実現するための４要件

１．戦略的意図の明確化
２．共通アイデンティティを持てるビジョン
３．新規事業に対する経営陣の積極的な関与（経営チーム内でのコンセンサス重要）

４．既存事業との接続と遮断のバランス

O’Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2016). Lead and disrupt: How tosolve the innovator's dilemma. Stanford University Press.

既存事業との関わりはどうすれば良い？

「既存事業＝新規事業のおじゃま⾍」ではない
Point

新規事業で成果を上げた企業の事業分野への参⼊理由の最上位は、「（既存事業で培った）⾃社の技術・ノウハウが⽣かせる」こと

既存事業は「強⼒な武器」になる
Point

新規事業の成否を分ける事前の準備は、市場調査よりテストマーケ
ティングより、まず「⾃社の強みを知ること」

接続すること｜遮断すること■ 既存事業の経営資源
接続｜⼈材/顧客資産/特許技術/販売チャネル

新規事業

既存事業

■ 事業管理の⼿法
遮断｜KPIマネジメント■ 財務管理の⼿法

事業を創り続ける組織の⾵⼟をつくるには？

新規事業に対する組織⾵⼟と業績の関連
Point

新規事業に対して肯定的な組織⾵⼟は新規事業が成功しやすい⼀⽅、否定的な組織⾵⼟の下では失敗に終わる可能性が⾼い

注1:統制変数には「性別(ダミー)、業種(ダミー)、役職(ダミー)、新規事業タイプ(ダミー)、新規事業の規模、既存事業での業務経験(ダミー)、過去の新規事業経験(ダミー)」を投入し、独立変数を「新規事業に肯定的な組織風土」「新規事業に否定的な組織風土」とし、「新規事業の業績」を従属変数とした重回帰分析を行った(Adjusted R2=.086)。
注2:矢印の実線はプラス(正)の影響を示し、破線はマイナス(負)の影響を示している。矢印の上にある数値は影響度(β)の強さを示している。
注3:数値の隣の*は 10% 有意水準、**は 5% 有意水準を表す(有意水準は数値が小さいほど、示された関係が統計的に意味がある可能性が高いことを示す)。

事業を育てる組織⾵⼟

1

会社の本気をトップ⾃らが⾏動で⽰す

2

創る⼈が損をしない仕組みづくりを徹底する

3

全員が事業を創る⼈になる仕掛けを⽤意する

4

新規事業を全社で育てる「育成事業」と呼ぶ

新規事業⾵⼟を⽣み出す４つのKPI会社の⾵⼟は「事例の数」で決まる！
ーサイバーエージェント曽⼭哲⼈⽒

1「起案」の数（個⼈）2「決議」の数（経営）3「失敗」の数（事業）

4「敗者復活」の数（⼈事）※（）は⽥中の意訳

⼤事なのは、事業より「⼈と組織」

まとめ新規事業を担当部⾨に任せない全社でその必要性から問い直す
すべてはそこから……！