Japanese Journal of Administrative Science
Volume 33，No.3，2022 97-118
経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか
経営行動科学第 33 巻第 3 号，2022，
97-118Invited Paper, Article
招待論文・原著

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか
株式会社ビジネスリサーチラボ

伊 達 洋 駆＊The impact of clinical fees on clinical practice for management organizations
Yoku DATE（Business Research Lab, Inc.）
This study aims to examine how fees influence clinical practice for management organizations. Clinical practice refers to the application of professional knowledge through which management organizations can be intervened in an improvement-oriented manner. Clinical fees have been treatedreluctantly in action research on management organizations. Further, studies
on psychological counseling in clinical psychology have examined how fees
influence clinical processes and outcomes. However, they differ from theclinical practice observed in management organizations, such that individuals
pay the required fees, the clinical conditions do not change with or without
the payment of fees, and clinicians are trusted by their clients from the clinical beginning. Therefore, we describe the relationship between clinical practice and the payment of fees in the context of management organizations
based on 20 clinical cases. The findings suggest that fee negotiation createsa clinical structure composed of clinical goals, schedules, and teams while
encouraging fees earnings. In addition, it leads to resource mobilization andclinical outcomes, considering that the clinical practice was legitimately performed in the management organization. This clinical structure may reduce
the significant influence of clinician behavior on outcomes and allow more
researchers to engage in clinical practice in management organizations.
Keywords：clinical practice for management organization, fee, clinical structure

１．問
1.1

と対価それぞれの定義と，これらを取り上げる

題

理由を述べる。

経営組織の臨床と対価に注目する背景

臨床と聞くと，医療現場における介入を思い研究者が経営組織に介入することで金銭的報浮かべるかもしれない。しかし Schein（1995）

酬を受け取ったら，それは介入にどのような影に端を発するように，臨床は経営組織において響を及ぼすか。本研究ではこの問いに対して，も重要な概念である。Schein（1995）によれば「臨床」と「対価」という鍵概念に着目してア

臨床は，クライアントが問題を抱えているこ

プローチする。多くの人にとって，臨床も対価と，及び，臨床家がその職に就く責務を負うこもあまり目にしない語であろう。初めに，臨床とによって特徴づけられる。先駆的な議論（金井 , 2011; Schein, 2008）を除き，組織行動論は＊

株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役。

おろか経営学の中でも，臨床という概念を直接－97－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号

的に検討した研究はほとんどなく，臨床の共有システム 4 を構想した Likert（1967）も，経営された定義は存在しない。

組織を測定することの重要性を主張し，それを他方，心理学の一分野でもある臨床心理学は，組織の改善につなげた。Mann & Likert（1952）

他分野より臨床に関する検討が進んでいる。とでは，調査結果のフィードバックによって改善

ころが，臨床心理学においてもあまりに基礎的がなされたことを実証している。また，詳細はな概念であるためか，心理学辞典（中島他編,

2 . 1 で後述するが，経営組織のアクションリ

1999）にも，臨床心理学の教科書（深田・岡本・

サーチも行われている。経営学や組織行動論に

兒玉編, 2012; 丹野他, 2015）にも，公認心理師

おいて経営組織の臨床は，かねてより実施されのテキスト（日本心理研修センター , 2018）にていたことが分かる。

も，心理学史の教科書（大芦, 2016）にも臨床

経営組織の臨床は，近年の経営学が抱える課の定義は見当たらない。臨床には明確に共有さ

題とも呼応する。「経営学は実践の役に立ってれた一般的な定義がないことを意味する。

いるのか」という課題である（河野, 2014）。こ1「経営組織の臨床 とは何か」という問いは巨の問いに対して 1990 年代以降，多くの研究者

大なリサーチクエスチョンであり，多くの議論が否定的な見解を提出している（e.g., Benbasatの積み重ねが不可欠である。しかし，臨床につ& Zmud, 1999）。既存の研究のあり方では，実いて理解を得るには，暫定的であっても定義を践の「役に立つ」ことは難しいかもしれない。

与えなければならない。そこで，Schein（1995）

対して臨床は，実践の「役に立たせようとする」の臨床的アプローチの説明と日本臨床心理士資

取り組みであり，注目に値する。

格認定協会による臨床心理士の説明を頼りに，

上記では，臨床の定義とそれを取り上げる意

本研究では，経営組織の臨床を「問題を抱える義を述べた。本研究のもう 1 つの鍵概念であ経営組織に対して，専門的な知識に基づいて改る，対価について検討しよう。臨床心理学の中2

善を志向して介入すること」と定義する 。「問には，クライアントから受け取る報酬を「料金」

題を抱える経営組織に対して」とは，相談を持と「贈り物」に区別する議論がある。料金とは，

ちかけた経営組織への行為であることを指す。

臨床に対する金銭的な報酬であり（下田, 2015），「専門的な知識に基づいて」とは，組織や介入

贈り物とは料金とは別に受け取る贈答品を表すなどに関する知識のアーカイブを用いることを（下田, 2016）。本研究で対価と呼ぶのは，この表し，「改善を志向して」とは，経営組織を良うち料金である。経営組織の臨床への金銭的ない方向に進めようとすることを意味する。ただ報酬が対価である。例えば，臨床に対する料金

し，改善は単一の方向性を持たない。経営組織

は受け取らないが，データを受け取るケースがの置かれた状況に応じて，様々な改善の方向性あるかもしれない。その場合のデータは贈り物が想定される。「介入する」とは，経営組織にであり，対価ではない。本研究が贈り物ではな

対する自覚的な働きかけのことである。

く対価に焦点を合わせるのは，臨床に対する対

経営学，特に組織行動論の古典的な研究で価の影響が明らかになっているからである。

は，本研究で定義した経営組織の臨床と見な

2 . 1 の経営組織のアクションリサーチに関すせるような，専門知識に基づく改善志向の介るレビューで詳しく述べるが，これまで経営組

3

入がなされてきた 。例えば，労使の対立が生織の臨床において，対価はほとんど触れられな産性を下げていると考えた Taylor（1911）は，い，あるいは，対価を得ていないことを強調す

科学的管理で工場の生産性を高めようとした。

るような扱いになっている。対価を得ること

ホーソン実験で有名な Mayo（1945）も，照明

が臨床にどのような影響を及ぼすのかについ実験などを通じて職務の再設計を行っている。

て，先行研究から直接知るのは難しい。しかし，－98－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか

利益相反の議論において，対価が研究に与え

しかし，対価に言及されていないと言ってる影響が実証されているように（e.g., Gómez-も，対価を受け取っていないから言及していGarcía et al., 2017; Ulas,, Bınbay, & Alptekın,

ないのか，受け取っているがあえて言及して2008），対価は人の心理や行動と関連する。さいないのかは不明である。対価の記述がないた

らに，臨床で金銭的な報酬が得られれば，臨床

め，推論で補うしかないが，アクションリサー

を続けていくことができる。経営組織の臨床をチが始まった経緯からして，対価を受け取って一つの職業にできる可能性もある。同じことをいてもおかしくない研究が散見される。例え贈り物だけでは実現できない。

ば，Stebbins & Shani（2009）では，研究者が以上の問題意識のもと，本研究では，経営組

企業のタスクフォースに招かれたことがきっ

織の臨床が対価によってどのような影響を受け

かけで，アクションリサーチが始まっている。

るのかを検討する。

Zhang, Levenson, & Crossley（2015）は，マネジメントコンピテンシー制度の設計と効果測定

２．レビューの支援を依頼されたことが契機になっている。

2.1 経営組織のアクションリサーチにおける対価の検討

これらは，一般の商慣行と照らし合わせると，無報酬で行われる方が稀である。

本研究の臨床の定義に近い研究群に「アクシ「インサイダー・アクションリサーチ」といョンリサーチ」がある。アクションリサーチは，

う形で，対象となる経営組織の一従業員とし現実の問題に対して，望ましい状態に向けて改て，給与を受け取りながらアクションリサーチ

善を図る研究実践である（中村, 2008）。改善をを実行するものもある。Roth, Shani, & Leary

志向して介入を行う点で，経営組織の臨床と重（2007）では，AstraZeneca に勤務する著者が

4

なる 。

アクションリサーチを行った。給与は，本研究

経営組織のアクションリサーチも行われていにおける対価の定義には該当しない。ただし，る。本研究では，経営組織のアクションリサー

金銭をめぐる話題を取り上げない点は一貫してチをレビューした Shani & Coghlan（2019）にいる。

注目し，そこで取り上げられた研究の中で対価

他方で，対価に言及する研究も一部存在すの問題がどのように扱われているのかを読み解る。興味深いのは，それらはむしろ対価を受けく。Shani & Coghlan（2019）を参照するのは取ってい「ない」ことを明記している点である。

3 つの理由による。まず，この著者自身がアクVolvo で環境問題に関するインサイダー・アク

ションリサーチの実践者であり，深い知見を持ションリサーチを行った，Williander & Styhreっていること，続いて，出版年が比較的新しい（2006）では，戦略部門の上席役員の許可を得こと，最後に，幅広い分野と国の研究が紹介さた事実を示した上で，金銭的な支援はなかった

れていることである。

と記述する。薬局へのアクションリサーチであ

先に結論を述べると，Shani & Coghlan（2019）

るNgwerume & Themessl-Huber（2010）もまで紹介されるアクションリサーチにおいて，対た，金銭的な支援を受けていないと記している。

価の扱いは総じて軽微である。ほとんどの研究

金銭的な支援を受けていることを明記する研で対価は言及されない（e.g., Kocher, Kaudela-

究が皆無というわけではない。ただし，それはBaum, & Wolf, 2011; Raedelli et al., 2014;

対価ではなく研究費に関する記述に限定されStebbins & Shani, 2009）。経営組織のアクショる。ノルウェーでアクションリサーチを行った

ンリサーチでは，対価の問題に注意が払われてHildrum, Finsrud, & Klethagen（2009） で は，こなかった。

国が地域を経て研究機関に資金を分配している－99－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号

ことが述べられている。

価）を全て自身で支払う場合と保険償還を受け経営組織のアクションリサーチを確認するる場合を比べると，全て自身で支払いをした場と，対価の問題はあまり言及されないが，対価

合，臨床のセッション数が有意に少なく，入院を受け取っていても不思議ではない例があるこの期間も有意に短いことが明らかになった。

と，及び，対価を受け取っていない事実が明記

他方で，対価の有無やその量が，臨床の効果される一方，研究費であれば記述されることがに影響を及ぼすわけでは「ない」ことを示す研分かった。対価の話はあまり指摘する必要がな

究もある。大学生と心理クリニックの患者を対

いもの，あるいは，避けるべきものという規範象とした Subich & Hardin（1985）では，診療があると解釈することもできる。推論の域を出料金（対価）の有無と量について，無料，安ないが，対価は研究上の主張の信頼を毀損する

価，本人は安価だが他者は高価，高価，というなど，何かしら不具合をもたらす存在と捉えら4 条件に分けている。カウンセリングへの責任れているのかもしれない。

や動機づけ，ポジティブな結果の期待には条件間で有意差が見られなかった。同様の研究は他

2.2

臨床心理学における対価の検討にも存在する。大学の家族療法クリニックの利経営組織の臨床に対価が与える影響を検討す

用者を分析した Clark & Kimberly（2014）にべく，経営組織のアクションリサーチにおける

おいては，支払われた額（対価）が臨床のセッ

対価の扱われ方を追ってきた。対価が極めて消ションへの出席やその結果を予測しなかった。

極的に取り扱われている様子から，対価に対す

精神保健センターで外来の心理療法を受けたる言及や議論が「避けるべきもの」と捉えられクライアントの記録を分析した Pope, Geller, &ている可能性があることを示した。しかし，こWilkinson（1975）でも，無料や保険による支の見解は対価への直接的な言及が稀である中，払い，全額自己負担など様々な料金（対価）支

推論を進めた立論であり，さらなる検討が求め

払い方法の種類の違いは，治療プロセスに有意られる。

な影響を与えていない。

経営組織の臨床と対価の関係について，いま臨床心理学の先行研究では，臨床に対する対

一歩踏み込んだ理解を得るため，臨床心理学の価が持つ効果は一貫していない。近年の研究で心理カウンセリングにおける対価の議論に焦点は，対価の影響の調整要因に関する検討が行わ5を合わせる 。臨床心理学に注目するのは，臨床れている。Knizley（2016）は，家族療法センの知見を蓄積してきた領域であり，対価についターでセラピーを受けた異性カップルのデータても古くから研究が行われているからである。

を分析した。収入に占める対価の割合が高いほ

臨床心理学では，対価が臨床に与える影響をど，参加セッション回数が少なくなり，セッシ

検証してきた。クライアントが対価を支払うこョンからの離脱も多いことが明らかになった。

とで，臨床の効果が高まることを示した研究が対して Clark & Kimberly（2014）では，臨床ある。Stanton（1976）においては体重減量ののセッション数で調査対象者を分割し， 6 か治療を行う際に，対価を支払わない群と支払う

ら 11 セッションに参加したクライアント群と，群を比較した。結果，対価を支払う群にのみ，

12 セッション以上に参加したクライアント群

有意な体重減少が認められた。対価を支払うこに振り分けた。対価の金額と臨床後の良好な変とでクライアントが治療に期待をするため，効化に関連が見られたのは，12 セッション以上果が現れたと考察されている。Balch, Ireland,に参加した群のみであった。

& Lewis（1977）は，地域精神保健センターの以上の通り，臨床心理学において対価が臨床

入院患者を対象に調査を実施した。治療費（対のプロセスや効果に与える影響を検討した研究－100－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるかでは，対価の主効果は一貫せず，対価のインパ

営組織のアクションリサーチにおいて対価が消クトやセッション数などの要因を考慮する必要

極的にしか指摘されなかった理由を考える上があることが示されている。

で，補助線になる。経営組織のアクションリ
サーチを実施する研究者は，アクションリサー

2.3

対価を議論する／しない背景

チの対価で生活していない可能性が高い。例え

経営組織のアクションリサーチでは対価が消ば，経営組織のアクションリサーチを実施する

極的に扱われている一方で，なぜ臨床心理学で多くの研究者は，大学から給与を得ており，アは対価の影響が検証されているのか。背景にあクションリサーチによって対価を受け取らずとるのは，対価をめぐる「信念」であろう。臨床も，生計を立てることができる。経営組織の一

心理学における臨床と対価の関係を検討する研従業員として行うインサイダー・アクションリ

究では，「クライアントは対価を支払った方が，サーチを実施するビジネスパーソンも，アクシ

臨床を価値あるものと捉え，臨床の効果が高まョンリサーチで対価を得ているのではなく，業る」という信念が普及している様子が描かれて務への報酬として給与を受け取っていると思わいる（e.g., Clark & Kimberly, 2014）。

れる。だからこそ，対価が重要な問題として認6

この信念を支える複数の前提知識が考えられ識されなかった可能性がある 。このような背る。一つは，対価がクライアント本人にとって景から，対価が持つ様々な影響の重要性は看過負担になるほど高いと，臨床に対するクライアされたのかもしれない。

ントの抵抗を抑制したり，臨床家に依存したりすることを避けられるというものである。ある

2.4

経営組織の臨床と対価への含意

いは，対価を支払わないと，臨床に効果があっ

経営組織のアクションリサーチが対価の問題た場合に認知的不協和が生じ，その解消に向けに消極的であったため，臨床心理学の心理カウて臨床の効果を軽く見積もるという考え方もあンセリングにおける対価の影響を追ってきた。

る。さらに，対価は臨床家にも影響を及ぼすとしかし，経営組織の臨床と対価の関係性を読み考えられている。対価を得られないと，臨床家解くために，臨床心理学の議論をそのまま適用

が自身を「対価を得る価値がない」と捉え，対することはできない。次の 3 つの観点を考慮す

価を得ないことによる不快感を正当化するためる必要がある。

に，臨床家がクライアントを低く評価するか

第 1 に，臨床心理学，特に個人を対象としたもしれないと指摘する研究もある（Geistwhite,

心理カウンセリングでは，クライアント「個人」

2000）。

が対価を支払うことが多いのに対し ，経営組

7

対価が重要であるという信念は，対価で生計

織の臨床では「組織」が対価を支払う傾向にあを立てる臨床家ほど保持されていることが示唆る。個人より組織への介入における対価の影響さ れ て い る。Power & Pilgrim（1990） で は，の方が関連する変数が多いと考えられるため，

英国の心理セラピストを対象にインタビューし経営組織の臨床では，対価の影響がより間接的た結果，経済的に対価の受け取りに依存する臨なものになるであろう。臨床心理学において

床家は，臨床における対価の重要性を断固としも，臨床への対価の主効果は一貫しなかった。

て主張していた。臨床心理学の中では，対価が経営組織の臨床では，対価をめぐってさらに複臨床に好影響を及ぼすという信念が共有されて雑なメカニズムが作動していると考えられる。

おり，その信念は対価が自身の生活に与えるほどのような要因が対価とどのように関連していど強いことが推察される。

るのかを明らかにしなければならない。

臨床心理学をめぐる信念の問題は，翻って経－101－

第 2 に，臨床心理学の研究では，対価を受け

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経営行動科学第 33 巻第 3 号

取っていてもいなくても，臨床の条件は変わらず，萌芽的な議論が散発的に存在するのみであなかった。対価の有無や種類による比較を可能る。対価を得ている臨床事例となると，さらににするために，同じ条件を設定しているからで数は減る。

あろうが，アーカイブデータを用いた分析でもそのような中，筆者の経営する株式会社ビジ

条件が揃っている点は見過ごせない。他方で，ネスリサーチラボ（以降 BRL 社）は，経営組

経営組織の臨床において，対価の有無や量にか織を対象に臨床活動を行っている。BRL 社のかわらず同様の臨床が行われる状況は想像しに主要なサービスは，組織サーベイと人事データ

くい。経営組織の臨床では，臨床を行う側が経分析である。組織サーベイにおいては，経営組

営組織に対して臨床の進め方とその対価につい織の従業員を対象に質問票調査やインタビューて交渉する。そのため，臨床開始前に生じる対調査を実施し，分析結果をもとに対策を検討す

価の交渉を取り上げて検証し，交渉の中でどのる。人事データ分析とは，経営組織内に保管さように臨床が構成されていくかを検討する必要れているデータを分析し，課題を見出して解決がある。

策を考えるものである。サービスを提供する際

第 3 に，臨床心理学の中でも個人を対象にすには，クライアントごとの問題意識に応じた先る領域の場合，臨床家はクライアントから信頼

行研究をレビューし，それを踏まえて質問票調されている。臨床家自身が臨床活動を行うに値査を設計したり，分析するデータを取捨選択しすることをクライアントに主張し，説得する必たりする。BRL 社による組織サーベイも人事要はあまりない。クライアントが来談してきたデータ分析も，専門的な知識を活用し，経営組

時点で，臨床家への一定の信頼が存在してい織に対して改善を志向して介入する点で，本る。しかし，経営組織の臨床で同じことが起こ

研究の定義する臨床に該当する 。また，組織るか。経営組織の臨床は，臨床心理学のようにサーベイや人事データ分析は，組織が対価を支

社会的な正当性を得ているわけではない。経営

払い，支払う対価の額で当該組織における臨床組織から臨床家に相談が持ちかけられたとしての意味づけが異なる上に，初めから臨床が信頼も，組織の様々な成員が臨床家と臨床の正当性されているわけではなく，臨床を開始するためをただちに認識するとは考えにくい。臨床がどの交渉が必要になる。つまり，前節で指摘したのように正当性を獲得するのかに注目すべきで経営学の臨床として考慮すべき性質を持ってい

ある。

る。

8

以上の 3 点を踏まえると，臨床の開始前から

BRL 社では毎年多くの臨床が実施されてい終了までのプロセスについて，介入，対価，成るが，本研究で検証の対象とするのは，2018

果のより複雑な関係性を，正当化にも注目しな

年 1 月から 2020 年 12 月までの間に，筆者ががら見ていくことが求められる。

中心的なメンバーとして関わった 20 の事例で３．方ある。本研究は，BRL 社という単一企業内に法おける複数事例を扱う事例研究であり（Yin,

本研究では，先行研究レビューを踏まえて，

2009），複数事例を照らし合わせることで，臨臨床と対価の関係性を明らかにする目的で，臨床と対価に関する知見を見出そうとする。な

床事例の検証を行う。とはいえ，日本においてお，筆者が関わった事例に限定するのは，それ経営組織の臨床と対価の関係性を観察できる事

らにおいて筆者が BRL 社側の責任者となって例はほとんどない。そもそも経営組織の臨床自おり，クライアントとの会議に参加している体が少ない状況である。日本では，経営組織の上，メールや資料を受信し，確認しているからアクションリサーチも普及しているとは言えである。筆者が関わった各事例では，クライア－102－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか
表1

BRL 社が実施した各臨床事例の概要

企業
A社
B社
C社
D社
E社
F社
G社
H社
I社
J社
K社
L社
M社
N社
O社
P社
Q社
R社
S社
T社

概要
社内で約500人の質問票調査を実施すると同時に，研修履歴，360度評価，獲得スキル，担当案件などのデータを分析。人事システムのコンセプトと計算式などを納品。
20代の従業員とその上司へのインタビューを実施し，離職を抑制する対策を提案。これを3セット実行。1セットあたりの調査人数は約10人。
約450人分の自由記述の内容を定性的に分析。同時にテキストマイニングも行う。働き方改革の課題を抽出し，今後の施策を見直す。
働きがいを高める施策を検討するため，約400人の従業員を対象にした質問票調査を実施。経営者を含む会議
で，施策を共に議論。

3.

資源の動員
データ獲得のための努力がなされている

ダイバーシティを推進する目的で，約1500人の従業員を対象に質問票調査を実施。回答データを分析した結果をもとにディスカッションし，次年度の人事施策を定める。

従業員を対象にアンケートを実施。約350人の回答を得る。労働時間を削減した影響を分析した。その結果を経営層にフィードバックし，管理職への働きかけを決定。

保管されていたキャリア自己申告シートや過去の組織サーベイのロウデータを分析。近年，離職が増えている
要因を突き止め，経営層に報告した。次年度に向けた施策のための予算を確保。

全従業員が受けていた適性検査のデータに加えて，約900人に新規で質問票調査を実施。ハイパフォーマーのにデータを獲得している.
施策実施の交渉が行われている
成果の獲得.
事前の目標を達成している.

特徴を分析し，育成の可能性と方策について担当者と議論。

約1,100人のデータをインターネット調査によって獲得。分析から導出した仮説に対してコンピューターシミュ
レーションを実施。オフィス満足に影響を与える要因を明らかにした。結果はセミナー等で公開。

数十年にわたって蓄積された日報を分析。人事評価データを組み合わせて，評価の高いマネジャーの特徴を抽出。マネジャー育成とリテンション施策を導き出した。

4.

社内の高業績者を対象に20人のインタビュー調査を実施。250人の質問票調査で仮説検証。分析結果に基づいて人材要件を策定し，適性を評価する方法をコンサルティング。

従業員を対象に質問票調査を実施。新しい評価制度への態度と，仕事と組織への態度について検証。約100人
からの回答を得る。分析結果を踏まえ，評価制度の伝達方法を修正。

約2,000人の質問票調査を実施。キャリア意識とその要因を中心に測定。年代，役職，性別，部署といった属性ごとに重要な要因を特定し，今後打つべきキャリア開発施策を検討した。

従業員約100人を対象に質問票調査を実施。経営理念の浸透状況などを検討。新たな浸透策についてディスカッ
ションし，翌年から対策を実行。

.
方針を立てている

適性検査と入社後の定着・活躍との関係を分析。入社5年目までの従業員のデータ，約200人分を利用した。結果を元に採用チームと議論の上，適性検査の乗り換えを決定。

複数部門を対象に，ダイバーシティに関する意識調査を実施。約900人の回答を得る。ダイバーシティを成果につなげるために重要性の高い風土を特定。ダイバーシティ推進施策の見直しに活用。
約250人の従業員を対象に質問票調査を実施。自由記述を中心としたデータをテキストマイニングし，理念浸透のために有効なことを特定。浸透施策を一緒に検討し，実行するところまで並走。
約250人の質問票調査への回答データをもとに，周囲からの評価が高い人材に共通する特徴を抽出。育成が困
難なものを人材要件に落とし込み，また面接での見極め方法についても検討。
質問票調査で約150人の従業員からの回答を獲得。前年度の項目を半数程度残し，残りを新規に設計。回答
データを分析し，教育施策に落とし込んだ。
社内に存在する様々な人事データを集める。数万人分のデータを獲得。離職に関する先行研究を頼りに有望なデータに当たりを付け，離職の要因を導出。対策の道筋をつけた。

－103－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号

ントの様子まで含めた様々な情報を豊富に得るる可能性を考慮に入れるべく，臨床の最中だけことができる。一方で，それらは全て対価を受でなく，臨床が開始する前の，対価をめぐる交け取って実施しており，対価の支払いがない事

渉を行う段階から検証の対象とする。さらに，

例との比較ができない点は，本研究の限界の一

臨床の正当性を所与のものとみなさず，正当性つである。

が付与されるプロセスも記述する。

BRL 社は，各社の状況に応じて調査や分析

具体的な手続きとしては，データを意味の通を組み立てる，オーダーメイド型のサービス提じる小さな単位に分解した上で，クライアント

供を行っている。今回取り上げる 20 の事例も，との相互作用としての「介入」と，臨床の結果

表 1 の通り，離職，働き方，働きがい，キャリとしての「成果」に分類した。分解したデータ

ア，労働時間，オフィス，人事評価，ダイバーに対して，どの案件のものかを分かるようにシティなど，人と組織をめぐる多様なテーマがし，対価に関する交渉が含まれている場合はチ含まれる。各事例のクライアントの特定可能性

ェックを入れた。その後，法的な契約を起点にを下げるため，企業名は匿名にした。実施時期

臨床の開始前と開始後を分け，分解したデータについても言及しないが，臨床期間は平均 4 ヶを照合して類似するものをカテゴリー化した。

月程度である。

カテゴリー化が済んだら，カテゴリー同士を比BRL 社が行う臨床の過程は以下の通りであ較して上位カテゴリーを導き出した。カテゴ

る。組織サーベイにおいても人事データ分析にリーと上位カテゴリーを導き出した時点で，各おいても，クライアントの課題をヒアリング案件に参加した BRL 社の従業員，及び，参加

し，先行研究をレビューする。組織サーベイのしていない従業員にそれらを見せ，意見を受け場合は質問票を設計して回答データを獲得し，て修正した。このことにより，筆者によるデー

人事データ分析の場合は必要なデータを収集す

タ解釈の妥当性を担保しようとした。

る。その後，データを分析し，結果を報告書に

本研究における臨床事例の検証は，経営組織

まとめてクライアントと議論して，対策の方針の臨床と対価に関する一般的な原則を見出すもを導き出す。

のではない。重要でありながらも検討されてこ臨床事例の検証に用いるデータには，フォー
マルな資料とインフォーマルな資料がある。フォーマルな資料としては，提案書，見積書，契約書，進行管理表，調査設計書，概念項目表，なかった，経営組織の臨床と対価の問題を考えるための概観を提示することを狙う。

４．結

果9

質問票，調査報告書など，臨床を進める中で作

BRL 社による 20 の臨床事例を検証した結果，成される資料が挙げられる。インフォーマルな

対価と臨床の関係をめぐっては，「臨床の構造資料としては，議事録やメールなど BRL 社と化」「臨床の正当化」「資源の動員」「成果の獲クライアントのやりとりの記録を扱う。臨床プ得」という 4 つの顕著な特徴を有していること

ロセスで生み出されたデータは事例ごとに存在が明らかになった。

し，BRL 社内で保管されている。
BRL 社の臨床事例の検証にあたっては，先4.1

臨床の構造化行研究の知見を踏まえて 3 つの観点を考慮す臨床が開始する前段に，BRL 社はクライアる。初めに，臨床と対価の関係性をシンプルにントとの間で，何を目標に，どのようなタスク

検証するのではなく，それらの間に存在する他を，誰が，いつまでに実行するのかに関する合の要因も含めた複雑なメカニズムを明らかにす

意をとっていた。これらは対価の交渉の中で行る。続いて，対価によって臨床そのものが変わ

われ，クライアント（候補）が臨床の進め方や，－104－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか

対価を投じる意義を検討するプロセスを含んでイバーシティ推進施策の効果測定を目標にしたいる。

が，アウトプットイメージを提案書の中に含めた。C 社のように，働き方改革の課題を 10 個

1-a

目標について合意をとっている

以上挙げる，と数値を示すケースもあった。こ

BRL 社の臨床事例では，クライアントと話

れらは，クライアント内で臨床が対価を支払う

し合いながら臨床の目標を定めていた。臨床のに値するものであると示すために行われた。

目標は多くの場合，臨床前の対価の交渉プロセスにおいて BRL 社からクライアントに出され1-b

期間とスケジュールが定まっている

た提案書に記述されている。提案書に目標を含合意を得ていたのは目標だけではない。BRL

めることで，臨床が達成するものを明確にで社とクライアントが対価の調整をする中，臨床き，対価を得られる可能性が高まる。

を実施する期間やスケジュールも定めていた。

クライアント内で事前に合意された，課題

R 社の事例では，10 月に来年度の施策案を出の解決を目標として掲げるケースとして B 社

す会議を行うため，9 月末に完了する必要があが挙げられる。B 社の事例では，若手の従業員るという要請があった。G 社の事例では，キャが離職する原因を解明し，対策を検討すること

リア自己申告や過去の組織サーベイといったが目標であった。クライアント側の担当者が持データを獲得しなければならなかったため，社つ権限を考慮した上で，臨床の目標が立てられ内で調整する期間も計画に含めていた。

ることもある。S 社は研修担当者がカウンター

全クライアントに共通していたのは，「進行パートであったため，S 社の研修体系の過不足管理表」と呼ばれる資料を作成していた点であを指摘することが目標になった。

る（図 1 は進行管理表のイメージである）。進

BRL 社の臨床は組織サーベイや人事データ

行管理表は，臨床で実行するタスクと実行期間分析であり，事前に結果を特定することができを記載した文書であり，臨床の開始前に作成すない。そのため，目標を抽象的なものに終わらる。進行管理表を作ることで，クライアントはせない工夫をすることもあった。E 社では，ダ対価を支払った後に何が起こるのかをイメージ

図１

臨床において作成される進行管理表のイメージ－105－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号できる。臨床のプロセスにおいては，タスクとている」「クライアント内でチームが組成されスケジュールを管理するツールとなる。

ている」という 4 つの要素は，対価の交渉段階において，順不同に同時並行で実行された。各1-c クライアントとの役割分担が共有されている
進行管理表で記述されるタスクは，BRL 社

要素を満たす中で，臨床の開始に向けての準備が整えられるという具合である。

のものに限定されない。クライアントのものはBRL 社の臨床事例を見ると，臨床の目標，

もちろん，ときには，BRL 社とクライアント

期間，スケジュールを定め，臨床に関わる人の以外のアクターのタスクも書き込まれる。I 社

役割を決めてチームを作るなど，臨床という活の臨床ではインターネット調査を実行するた動を構造化する取り組みが行われていたことがめ，モニター会社のタスクが記載されていた。

分かる。特に重要なのは，臨床の構造化が臨床臨床のタスクは，BRL 社が独断で決めるのでの「開始前」の対価交渉時に起こったことであはない。全ての事例を通じて，BRL 社とクラる。対価の交渉がなければ，ここまで明確に臨イアントが臨床開始前に議論を重ねて検討し，床を構造化することは求められなかったであろ

合意をとっていた。

う。

クライアントの中には，自社の分担する役割を円滑に遂行するために，必要となる会議の日

4.2

臨床の正当化程調整を早めに行うところもあった。特に D

臨床という外部からの介入は，クライアント

社，L 社，N 社のように，経営者の出席が求めの社内で正当なものとして認識される必要があられる会議がタスクにある場合，臨床開始直後る。BRL 社の臨床事例では，構造化に続く形に予定をおさえなければならない。また，役割で，臨床の正当化と呼べる実践が行われてい分担は，対価を投じるクライアントに過分な負た。

担が発生しないことを示す手段でもある。役割が分かれば，クライアントは臨床に際して自社

2-aク ライアント内で稟議にかけて承認されているに求められる工数を概算できる。

全事例において，臨床はその開始にあたっ
1-d

クライアント内でチームが組成されているて，クライアントの社内で実施の是非が稟議に事例を問わず共通する特徴として，臨床開始

かけられていた。T 社のように，臨床を実施す

前にクライアント内で臨床に参加する成員が定る予算は確保されていて，後は相手を探すだけ

められ，チーム化されていた点が挙げられる。

であった事例もあれば，J 社のように，担当者

チームは対価の調整をする中で作られ，臨床のの課題意識から始まり，BRL 社と議論して提目標を達成する上で求められる権限や専門性を案書や見積書をもとに社内で調整を重ねて了承持つ成員で構成されていた。例えば，キャリアされた事例もあった。

意識を調べてキャリア開発支援を考える M 社

クライアントの社内ですんなり承認された Kの事例では，人事企画と育成担当が参加してい社や Q 社のような場合に対して，M 社では社た。部門横断的なチームが結成されることもあ内での説得に難航し，一度は臨床を実施しないる。I 社の事例においては，総務，マーケティ

決断がくだされたものの，翌年に再調整を行っ

ング，人事の担当者が臨床に同席した。

て開始することになった場合もある。

臨床の構造化における「目標について合意をとっている」「期間とスケジュールが定まっている」「クライアントとの役割分担が共有され－106－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか

2-bク ライアントとの間で法的契約をいた。なお，責任者になるのは人事だけではな

交わしているい。ダイバーシティ推進の責任者が参加してい臨床の稟議がおり，臨床の開始が決まった

たのが，E 社や P 社であった。

ら，BRL 社とクライアントの間で契約が締結

臨床の正当化における「クライアント内で稟されていた。全ての事例に共通して，臨床にお議にかけて承認されている」「クライアントとける実施事項，対価，機密情報の取り扱い，学の間で法的契約を交わしている」「役職者が責術利用の際の手続きなどが契約書に盛り込まれ任者として就いている」という 3 つの要素のうていた。契約書の案は，BRL 社から出したケー

ち，最初の 2 つは臨床が開始するために必要でスがほとんどである。その内容は，クライア

あり，稟議での承認を経てから契約を交わすとントの法務によってチェックされる。ただし，いう流れで進んだ。3 つ目の要素の有無は案件

BRL 社とのやりとりは，クライアント内で組によって異なるが，それが満たされている場合成された臨床のためのチームの成員が仲介しては，稟議の承認や契約の締結に関する可能性がいた。少数ではあるが，B 社や T 社のように，高まる。

クライアントから指定の契約書案が届く事例もあった。

クライアント内で稟議という公式的な手続きを経て，BRL 社との間で法的に実効性のある契約に際して，稀に BRL 社に対する信用調契約を交わし，役職者がクライアント側の責任査が行われることもあった。信用調査は第三者者として参加する。これらによって臨床は，実機関から BRL 社に対して行われ，どの企業が施する意義があり，実施しなければならない取依頼したかを特定することは困難である。BRL

り組みとして，クライアントの社内で捉えられ社の企業規模が小さいため，初めて契約するクていた。臨床の正当化も，臨床が開始する前のライアントの社内手続きの一つとして求められ出来事であり，対価をめぐる交渉の最終局面にていたと考えられる。

おいて行われていた。対価が発生することで臨床の正当化が求められるようになったと同時

2-c

役職者が責任者として就いているに，臨床の正当化が進む中で，対価を受け取る

臨床が行われるにあたって，クライアントのことの可能性も高まっていた。

チームには役職者が含まれていた。チームに役

臨床の正当化は，BRL 社が一方的に求めた職者が加わることで，社内における臨床の正当ものではなかった点を追記しておく。BRL 社

性がより高まっていた。また，その人物がクラは自社の事業を継続する上でクライアントからイアントの社内の責任者を務める事例もみられの対価を得なければならず，臨床の正当化は重た。ここにおける責任者とは，チームを代表し要である。だが，クライアントにとっても，自て社内外と調整する立場という意味である。

社の課題解決を進めるために，臨床を開始する

臨床において施策を講じることができるようことが求められる。臨床の正当化はクライアンに，人事担当の取締役が責任者を担っていたトの関心事でもあり，どの事例でも，臨床の正のが L 社である。取締役がチームにいたため，当化に向けたクライアントの関与があった。

臨床は L 社内で重要な実践として位置付けられ，例えば，打ち合わせ日程の調整が他の予定

4.3

資源の動員

より優先された。一方，D 社は経営者が臨床の臨床が始まった後は，臨床の成果をあげる上開始前から打ち合わせの場に同席しており，名で必要な資源を獲得していった。BRL 社のよ

実共に責任者として振る舞っていた。結果，D

うに組織サーベイや人事データ分析を提供する

社の臨床は全社的な取り組みとして認識されて事例における資源とは，データや人的な協力を－107－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号意味する。

B 社のようにインタビュー調査を実施した
ケースでは，インタビューへの従業員の協力を3-a

予定されたデータを獲得している引き出すべく，人事担当者が現場の部課長に掛

BRL 社の臨床では，どのようなデータを得

け合っていた。J 社も日報データを手に入れるるかを話し合うことになる。組織サーベイの場

ために，現場の責任者やシステム部門に働きか合には，誰を対象に，何人程度にアンケートやけていた。T 社は従業員の健康関連データを用

インタビューを実施し，最低でも何人の回答をいる目的で，健康管理部門とやりとりをしてい得るかを議論する。人事データ分析の場合にた。

は，どのようなデータをどの程度提供してもらうかを検討する。そこにおける検討の内容は，

3-c

追加的にデータを獲得している

例えば，臨床開始前の提案書（B 社・D 社・E

臨床の成果を導くために，開始時点の計画に社・G 社・H 社・K 社・M 社・N 社・O 社・P

おいて収集する予定であったデータだけではな

社・Q 社・R 社・S 社），もしくは，臨床開始

く，追加的にデータを得る場合もある。従業員

後の設計書（A 社・C 社・F 社・I 社・J 社・Lの学習や能力に関するデータの獲得が必要とな

社・T 社）に記載されていた。

った A 社では，研修受講履歴や取得資格を入記載されたデータについては，全ての事例で手した。J 社では，パフォーマンス指標を検討獲得することに成功していた。必要なデータのするために，人事評価に加え，マネジャーの昇受け渡しは契約書には記されていないが，クラ進に際したアセスメントの結果を得た。O 社

イアントから BRL 社に対する約束事であり，についても，人事評価に差がついていないとい

データ獲得が難しいときには，プロジェクト自う理由から，マネジャーに部下を評価してもら体を再考しなければならないと捉えられていい，それをデータとして追加した。

た。そのため，N 社のように「最低限の人数を

今回の事例の中でも，T 社は獲得した追加

超えられそうです」と，データ獲得の進捗を伝

データのバラエティに最も富んでいる。キャリえるメールを BRL 社に送ることもあれば，Aア面談後のアンケート結果，社内で過去に行っ社のように，予定していたデータの獲得に障害た組織サーベイの回答，適性検査の結果，そのが発生したら，そのことを BRL 社に伝えるこ他，様々なデータを獲得した。それらは当初，ともあった（A 社は最終的に，予定していた収集する予定のなかったデータである。

データを BRL 社に提供した）。
3-d
3-b

施策実施の交渉が行われている

データ獲得のための努力がなされている

BRL 社の臨床においては，分析結果をもと良質なデータを一定のボリュームで獲得するに対策の方針を検討する。施策は，絵に描いたことは，臨床の結果をより良いものにする。そ餅で終わっては意味がない。施策の実施に向け

こで，質問票調査を行う M 社や S 社では，未てクライアントの社内で調整を進めることにな

回答の従業員に対してリマインダーを配信してる。例えば E 社の事例では，クライアントのいた。Q 社では，高い回収率を目指すことが臨

チームの責任者が人事役員に分析結果を報告

床のプロセスで合意されており，未回答者にはし，成長可能性の高い人材に困難な仕事を付与

一人ひとり声がけを行っていた。L 社は調査にする仕組みを作るように提言した。

際して，従業員に調査の重要性を伝えるメール

経営者とマネジャーの連携に問題があると分を送付し，D 社では経営者が自身の名前で回答

かった G 社では，BRL 社が経営者に 1 対 1 での協力を呼びかけた。

調査結果をフィードバックし，経営者の行動変－108－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか

容を促した。J 社においては，マネジャーの選した場合に，臨床が完了を迎える。定量的な目抜基準を修正すべく経営層に働きかけ，O 社で標の場合には，それを達成したことが明瞭であは採用と育成の連動性を高めるべきという方針

る。

のもと，育成担当者と連絡をとり，情報共有のための会議を設けた。

BRL 社では，経営組織の課題発見と対策方
針の提示という提供価値に特化した臨床を実施

資源の動員においては，「予定したデータをしているため，結果責任を負うような目標は設

獲得している」を満たすために，「データ獲得

定していない。例えば，B 社の事例のように，のための努力がなされている」が実行されて若手の従業員の離職を抑制したいときにも，離いた。これらのプロセスの中で，さらに得ら

職率を何％下げるという目標ではなく，定着をれると良いデータが明らかになり，「追加的に促す対策を検討するという形で設定している。

データを獲得している」を行っていた。他方で，「施策実施の交渉が行われている」については，

4-b

データを分析した後の話である。

計画に基づいて実行されている計画に基づいて臨床が行われることも，臨床各事例において，元々収集する予定であったの成果の一つである。ただし，事前に設定したデータ，追加的なデータ，施策への協力といっ計画を寸分の違いなく実行するケースはほとんた資源を獲得できたのは，臨床の正当化が関わどなく，計画は臨床のプロセスで修正されていっている。社内でその意義を認められた活動だた。例えば L 社では，予定していた期間に質からこそ，資源の動員が進みやすかったと考え問票の回収が進まなかった。そこで，以降の実られる。

行内容については期間の修正を行った。修正に際しては，BRL 社とクライアントの間で都度，

4.4

成果の獲得

合意をとっている。当初の計画は，臨床を進め臨床は改善を志向して実施されるため，成果を得ることが求められる。BRL 社の臨床事例

る上での拠り所ではあったが，その時々で修正されていった。

においても，全ての事例で成果が得られてい他方で，臨床前に設定した最終期限は，ほとた。今回の事例から共通して抽出された成果

んどの事例において守られていた。一部例外とは，事前に定めた目標を達成したり，計画に基して，新型コロナウイルス感染症の影響を受けづいて臨床を遂行したり，対策の方針を立てたて，当初の予定より期限が大きく延びた Q 社

りするものであった。

のケースもあったが，この延長も BRL 社とクライアントの間で合意されている。

4-a

事前の目標を達成している

BRL 社の事例では例外なく，事前に立てた

4-c対策の方針を立てている

目標を達成していた。しかし，これはあくまで組織サーベイや人事データ分析は，分析結果も最低限の事項をクリアしたに過ぎない。目標を報告して終了ではなく，今後の対策を検討すは提案書や契約書に組み込まれており，それをることが伴う。BRL 社の全ての臨床事例にお達成できないことは契約違反になるからであいて，対策の方針が立てられていた。対策の方る。逆に言えば，臨床の開始前に，あらかじめ針を立てること自体が，目標の一部であるケー

想定する期間の中で達成可能な目標をクライアスもある。例えば H 社では，適性検査と質問ントと共に設定していた。目標の例については

票調査のデータをもとに，H 社における育成の

前述の通りであるが，定性的な目標は，クライ方針を提出することが目標になっていた。

アントと BRL 社が主観的に達成できたと認識－109－

対策は，方針を立てるにとどまらず，さらに

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号

踏み込んで支援を行うこともある。例えば K

できる資源が獲得できていたからであろう。

社では，K 社の選考を受けた候補者の適性を評価する方法を提案し，その実装まで行ってい4.5 経 営組織の臨床と対価をめぐるメカニズム

た。

BRL 社の臨床事例を検証した結果，「臨床の成果の獲得における要素の関係性としては，構造化」「臨床の正当化」「資源の動員」「成果「事前の目標を達成している」が必須であり，の獲得」という 4 つのカテゴリーが対価をめぐ「計画に基づいて実行されている」があれば，って登場していた。各カテゴリーには複数の要

目標達成は安定する。「対策の方針を立ててい素が含まれており，計 14 個の要素を記述する

る」は目標達成と関連付けて実施されていた。

ことができた。しかし，全ての臨床事例におい全ての事例において，事前目標の達成と対策て全ての要素が満たされていたわけではない。

方針の立案が行われていた。また，プロセスのどの事例がどの要素を満たしているのかを整理中で多少の修正はされつつも，新型コロナウイしたのが，表 2 である。

ルス感染症の拡大による例外を除いて，臨床は臨床の構造化については，4 つの要素全てが，最初の計画に基づいて実施されていた。これら

全ての臨床事例で実行されていた。これは臨床の成果が獲得できたのは，目標設定や役割分担の構造化が，今回の検証の対象となった事例になど臨床の構造化によってよく練られた計画がおいて，対価をめぐる交渉の中で必ず実行され策定されたことと，それらが正当化プロセスをていたことを示す。

経て資源の動員へと結びつき，計画実行に活用
表２

臨床の正当化についても，概ね実行されていBRL 社における各臨床事例と要素の照合表－110－経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるか

臨床の対価

臨床の正当化

臨床の構造化
図２

資源の動員

成果の獲得

経営組織の臨床と対価に関するメカニズムる。「クライアント内で稟議にかけて承認され員」「成果の獲得」の 4 カテゴリーは，相互にている」「クライアントとの間で法的契約を交どのような影響を与え合い，対価とどのようなわしている」という 2 つの要素は，全ての事例

関係にあったのか。臨床事例の記述内容を基にで該当しているのに対して，「役職者が責任者作成した概念モデルが図 2 である（図 2 の実線として就いている」という要素は，E 社，G 社，

で囲まれたカテゴリーは介入，点線で囲まれたI 社，Q 社，R 社で当てはまっていない。

カテゴリーは成果を意味する）。

資源の動員においては，構成要素に該当する

まず，対価と臨床の構造化は相互作用してい事例の割合は 5 割弱にとどまった。「予定される。対価を得ようとすると，臨床の構造化が求たデータを獲得している」は全ての事例に当てめられる。同時に，臨床が構造化されることにはまる一方で，「データ獲得のための努力がな

よって，対価の申請・承認がクライアント内でされている」については，半数の事例が当ては認められやすくなる。ただし，対価の額が構造

まっていない。これは裏を返せば，例えばアン化の程度と関連するかまでは明らかではない。

ケートの未回答者に一人ずつ声をかけるなどの対価と臨床の構造化が相互作用する中で，臨特別な努力をせずに，データが集まった事例が床の正当化がなされる。対価をめぐって臨床の半数程度にのぼるということでもある。「追加構造化を進めるプロセスにおいて，クライアン

的にデータを獲得している」は，14 社が該当

ト内で臨床を正式に認められるものにしなけれしていない。資源動員に失敗したというより，ばならない。正当化できない臨床は，対価を得

目標達成のために追加的なデータが必要となるて開始することができない。対価は正当化に影ケースが少数であった。「施策実施の交渉が行響を与えると同時に，正当化は対価に影響を与われている」も 13 社が該当しないが，臨床前えるという関係にある 。

10に組成されたクライアント内のチームに，施策臨床が正当化されると，資源の動員が容易にを実行できる人物が含まれていたことが関係しなる。臨床の実施がクライアント内で認めらている。

れ，臨床によって成果が得られるという考えが最後に，成果の獲得は，ほぼ全ての企業がほぼ全ての要素を満たしている。唯一の例外で共有されることで，データや協力を得る働きか
けが後押しされる。

ある Q 社は，前述のように，新型コロナウイ

資源が十分に動員されることによって，臨床

ルス感染症の影響で計画に遅れが生じたため，の成果を獲得できる可能性は高まる。資源の動「計画に基づいて実行されている」が該当しな員は，臨床の成果獲得を促している。同時に，かった。

臨床の構造化が成果の獲得に良い影響を与え「臨床の構造化」「臨床の正当化」「資源の動る。臨床の目標，スケジュール，チームが定ま－111－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号
11

ると，安定的に成果を導き出しやすくなる。

を「臨床構造」と呼び ，その含意を探ってい

なお，資源の動員において，その構成要素をきたい。臨床構造は臨床という活動に，明確な含む事例は必ずしも多くない一方で，臨床の成手段や役割分担，ルールを与える。臨床を行う

果獲得はほとんどの事例で果たされていた。そBRL 社とクライアントが調整しながら，臨床のことを踏まえると，臨床の正当化，および，構造は形成される。臨床構造は共同と合意の産資源の動員は，臨床の構造化が成果獲得に与え物である。

る影響を補強するものだと捉えられる。

５．考
5.1

対価によって臨床構造が生まれる最大の意義
は，特定の個人の影響力や能力への依存を極力察抑えながら，臨床プロセスの質の担保ができる

臨床構造の意義と問題ことである。臨床構造は，臨床家が利用できる

本研究では，経営組織の臨床に対価が与える資源の一つであるが，臨床構造があることで，影響を検討してきた。先行研究においては，経臨床家の影響力や能力に依存することなく，一営組織のアクションリサーチが対価についての定の成果を得られるようになる。臨床構造がな

議論を避けているのに対して，臨床心理学の心ければ，能力に秀でた優秀な人物しか臨床を行

理カウンセリングに関する研究では対価の影響えないであろう。これまで経営組織の臨床を行を検証していた。だが，研究で示された対価のう研究者はあまりいなかった。その理由は，臨主効果は一貫せず，関連する要因の探索が進め床構造が存在しない状況が多いため，研究者自られている状況であった。このような臨床心理

身が臨床の実施に自信が持てなかったり，そも

学における知見は，経営組織の臨床を考える上

そも臨床に臨む機会が得られなかったりするな

で参考にはなるが，そのまま適用することはで

ど，臨床に対する様々な高いハードルがあった

きない。本研究で取り上げた臨床心理学の議論からではないか 。

12では，対価が個人で支払われている点，対価の臨床構造の中には，臨床を行う臨床家（本研有無や量によって臨床の条件が変わらない点，究の事例においては BRL 社）自身が組み込ま

臨床家が社会的に信頼されている点が，経営組れている。臨床構造は，多くの職場や組織が持織の臨床と異なるためである。本研究では，こっている集団的な構造と同様の機能を発揮し，れまでほとんど議論されてこなかった経営組織

成果に対する個人の過度な露出を避ける効果がの臨床に関する概観をつかむため，BRL 社がある。臨床家も臨床構造の一部として振る舞う実施した 20 の臨床事例について，介入，対価，

ことで，臨床家個人にかかる負荷を分散させら

成果の関係性を検証した。

れるのである。

その結果，対価と臨床の構造化が相互作用し以上の臨床構造に関する議論は，リーダーており，その中で臨床の正当化がなされている

シップ研究における「リーダーシップの代替こと（正当化も対価に影響を与える），正当化物」の議論と通じる。リーダーシップの代替された臨床のプロセスにおいて資源の動員が可物とは，リーダーシップの機能を代替すること能となり，成果の獲得につながっていること，のできる状況的な要因を指す。具体的には，能臨床の構造化が安定的な成果の獲得をもたらし力や独立への欲求などの成長特性，タスクの明ていることが示唆された。この中でも特に注目

瞭性やタスクへのフィードバックなどの課題特に値するのは，対価によって臨床の構造化が促

性，規則などの柔軟性や集団凝集性などの組織進される点である。以降では，対価をめぐる臨特性が挙げられる。興味深いのは，Podsakoff,

床開始前の交渉において組み立てられる臨床の

MacKenzie, & Bommer（1996）においてリー

目標・スケジュール・チーム体制などのこと

ダーシップの代替物として挙げられているもの－112－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるかの中には，臨床の構造化における要素に近しいクライアントが双方の情報をあまり持っていなものが存在する点である。例えば，「能力，経い段階に行われる。少ない情報の中で妥当な臨

験，訓練，知識」という代替物は，「クライア

床構造を組み立てるのは，容易ではない。たとント内でチームが組成されている」という要素

え後から臨床構造を改善したくなったとしてに関連する。クライアントにおいて組まれるも，臨床構造がもたらす臨床の安定性ゆえ，当チームは，臨床の目標を達成するために必要な初の臨床構造を大きく変容させることは困難で専門性と権限を持つ成員から構成される。まある。

た，「凝集性のある仕事グループ」という代替

第 3 に，臨床構造を形成する部分にはまだ属物についても，臨床を行う BRL 社とクライア

人性が残る。臨床構造はそれが一度できてしま

ントが，共通の目標のもとで協働しているこ

えば，臨床を安定化させ，属人性を低減させる。

とから，関連するといえる。さらに，「組織的だが，クライアントと共同で臨床構造を作り上な形式化」という代替物は，「目標について合げるのは，半ば職人芸のような作業である。一意をとっている」「期間とスケジュールが定ま方で，臨床構造を作る際に不確実性が残るのっている」「クライアントとの役割分担が共有

は，BRL 社のサービス形態による影響もある。

されている」という要素に近い。Podsakoff et

BRL 社では，組織サーベイや人事データ分析

al.（1996）のメタ分析では，リーダーシップのをオーダーメイドで提供している。サービスが代替物要因が全般的満足感や組織コミットメン

オーダーメイドであるが故に，臨床構造もクラト，役割曖昧性などのアウトカム変数に対しイアントに応じて築く必要がある。対して，臨て，高い説明率を持つことが示されている。代

床構造をパッケージ化し，サービスとして提供

替物による独自のアウトカム説明率は平均 20.2

する場合は，臨床構造を形成する際の属人性は％であり，それはリーダー自身の行動によるア小さくなる。このような方向性を模索すること

ウトカム説明率の平均 7.2％と比べると大きい。

で，経営組織の臨床の可能性を広げることがでリーダーシップの代替物と類似した特徴を持つ

きるだろう。

臨床構造も，（特定の個人の能力や行動よりも）いずれにせよ，経営組織の臨床について，現アウトカムに対して高い説明率を持つことが期段階では臨床構造の形成に関する知見はない。

待できる。

臨床構造を作る際に属人的要素が残るという問

このように臨床構造は望ましい効果をもたら

題は，体系だった臨床構造の作り方の特定によすであろうが，3 つの注意点がある。第 1 に，って解決可能な問題であると考えられるが，そ臨床構造があれば，臨床における研究者（臨床れは今後の課題である。臨床構造の作り方が探家）の振る舞いを完全に問わなくても良いかと求され，標準的な臨床構造が普及すれば，臨床

いうと，そういうわけではない。リーダーシッに携わることの難易度が下がり，経営組織の臨

プの代替物の議論では，リーダーシップにも一

床は今よりなじみのあるものになるに違いな

定の説明率がある。臨床構造は臨床の属人性をい。

低減させるのであり，消失させるのではない。
例えば，臨床構造では対応できない不測の事態

5.2が起こった際，臨床を進める研究者の手腕が試されるであろう。

先行研究への含意

本研究にて見いだされた臨床構造は，臨床家がクライアントと対価の交渉をすることから生第 2 に，初めに組んだ臨床構造がその後の臨み出される，経営組織の臨床の特徴のひとつで床プロセスに影響を与える。しかし，臨床構造ある。臨床構造の独自性は，特に心理カウンセの形成は臨床の開始前，つまり臨床を行う側とリングを中心とする臨床心理学における臨床実－113－

招待論文・原著

経営行動科学第 33 巻第 3 号

践との比較において見出される。臨床心理学において臨床構造を手に入れられる。属人性や偶おける対価に関する検証の中では，対価の有無

然性に頼るより臨床活動の実現可能性が高まる

や量によって臨床の条件が変わらなかったが，ことは，BRL 社が行った筆者の関わる主要な

その理由は，臨床心理学では（経営組織の臨床ものだけでも，この 3 年で 20 の事例が挙げらやアクションリサーチと比べると）臨床構造がれることから明らかである。

整備されていたからではないか。心理カウンセ

対価の問題を避ける第 2 の問題は，対価が与リングにおける臨床構造は，例えば，セッショえる影響力を無かったことにしてしまう点であンという単位，個室における 1 対 1 の対話，時る。本研究における臨床事例の検証で示した通間の制限，カウンセリングの目標，1 セッショ

り，対価は臨床構造と相互作用しながら，臨床ンの単価，臨床の進め方に関する知識の存在なに大きな影響をもたらす。逆に，対価がないと

ど，様々な側面においてあらかじめ定まってい臨床構造が作れるかが不確定になり，そのことる。

も臨床に影響を与える。対価が臨床ではなく研

臨床心理学では臨床構造の重要性が理解され究実践に与える影響に関しては，利益相反の研ており，それを整えることが慣習となってい究が蓄積されている。例えば，対価を受け取る。そのため，臨床心理学の研究では，対価がることによって学術論文の量は増えるとする

臨床構造に与える影響が抑えられていた可能性

研究（e.g., Gulbrandsen & Smeby, 2005）も減がある。このことから，対価が臨床に及ぼす影るとする研究（e.g., Hottenrott & Thorwarth,

響の大きさは，これまでの研究では過小評価さ2011）もあるが，論文の質は対価があるときにれていることが考えられる。

低下するという結果が出ている（Gomez-Garcia

臨床構造は，経営組織のアクションリサーチ

et al., 2017; Jorgensen et al., 2008）。これらのに対しても，理論的かつ実践的な含意をもたら研究から，対価の存在は実践に何らかの影響がす。経営組織のアクションリサーチにおいて，あることは示唆されるが，経営組織のアクショ

対価はほとんど触れられず，対価を得ていない

ンリサーチの多くでは対価の情報が欠如しておことをむしろ強調する傾向にあった。対価を避り，その影響が分からない。利益相反への対処

ける態度は，二重の意味で問題である。

として挙げられるのは，「透明性」の確保であ第 1 に，対価は臨床構造を生み出し，臨床構る（日本医療研究開発機構, 2018）。対価の扱い

造は臨床を正当化することでその成果に貢献しにおいて意識すべきことは，対価への言及を避得ることを考慮すれば，対価の問題に向き合わ

けてその存在を無視することではなく，その影ないことで，経営組織のアクションリサーチの響を適切に評価できる情報を開示することであ

実現可能性や成功可能性が下がる。実際，アクる。これは，対価の臨床への影響についても同

ションリサーチの研究数は少ないが，それはアじである。対価を得たか否かが記述されていな

クションリサーチの実施が研究者の力量にかかければ，対価の影響を考慮することは難しい 。

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14っているからではないか 。影響力を持った研その結果，本研究において，経営組織のアクシ

究者か，偶然性に恵まれた研究者しかアクショョンリサーチが対価をどのように扱っているの

ンリサーチをできないなら，その実施数が増えかを理解する際にも，推論に頼らざるを得なかないのも頷ける。アクションリサーチの難しさ

った 。

15

への苦肉の策として登場したのが，自らの所属対価は避けるべき問題ではなく，臨床の実現

組織への介入を行うインサイダー・アクションや成果を得られる可能性を高める有意義なもの

リサーチであると解釈することもできる。他方である 。同時に，その影響を後続の研究者がで，対価の交渉に取り組めば，そのプロセスに検討できるように対価に関する記述を行う必要

16

－114－

経営組織の臨床に対価はどのような影響を与えるかがある。経営組織のアクションリサーチにとっとが推測できるが，逆に言えば，本研究の臨床て，対価は実践的なメリットがあり，記述の責事例は開始している時点で一定の構造化と正当任がある。

化に成功しているものばかりである。対価，臨床構造，正当化の関わりをより理解するために

5.3

本研究の貢献と限界

は，開始に至らない臨床に注目することも有用

本研究は，経営組織のアクションリサーチでであろう。

は検討されてこなかった，対価が臨床に与える

第 4 に，本研究では BRL 社を経営する筆者影響について，臨床心理学の心理カウンセリンの立場から臨床事例を検証している。BRL 社

グにおける議論を参照し，BRL 社の臨床事例が得る対価は筆者の経営責任に直結するため，を検証することによって明らかにした。経営組

筆者にインパクトを与える。他方で，BRL 社

織の臨床と対価の問題を考える上での見取り図に所属する従業員のように，臨床を業務としてを提出したといえよう。

遂行する代わりに固定給を得るケースもある。

しかし，本研究における議論には 4 つの限界

本研究は対価の影響が大きい，筆者を中心に取がある。第 1 に，本研究が検証の対象とした事り組んだ臨床事例を挙げているが，この点には

例は，BRL 社という 1 社が行ったものである。

注意が必要である。対価の受け取り方が臨床家

本研究で見出された経営組織の臨床と対価のメに与える影響については，主に医療の領域におカニズムが，他の主体による臨床事例をどの程いて検討が始まっているが（e.g., Lee, Cowie,

度説明するかは分からない。とはいえ，日本に& Slobodian, 1999），経営組織の臨床においておいて経営組織の臨床の希少性が高いことや，も同様の検証が求められよう。

本研究で対象とした事例にバラエティがあるこ

経営組織の臨床に関する議論も，そして，臨とを考えると，一定の貢献は果たしていると考床と対価に関する議論もまだ始まったばかりでえられる。

あり，本研究はささやかな問題提起をしたにす

第 2 に，本研究で取り上げた 20 の臨床事例ぎない。だが，本研究を契機に経営組織の臨床は，全て対価を得たものであり，対価を得ていを実践しようとする者や，臨床や対価との関係ない場合との比較ができていない。したがっ性を分析する研究者が増えることを望んでいて，本研究で発見されたことが，対価を得る際る。

に固有のメカニズムなのかは断言できない。例
えば，対価を得ずとも臨床構造が作られる条件

注があるかもしれないし，対価以外に臨床構造の117形成を促す要因があるかもしれない 。しかし
少なくとも本研究から，臨床の開始前に対価が2

臨床構造と相互作用していることは示唆される。今後さらなる検討を進めることで，対価と臨床構造の関連を詳細に明らかにできるであろう。
第 3 に，本研究で取り上げた臨床事例は，いずれも臨床が開始したものに限られる。BRL
社では，相談のあった臨床の全てが実行できる
わけではない。開始に至らないケースにおいては，臨床の構造化と正当化が不十分であったこ－115－

経営組織の臨床とは，経営組織「に対して」行う
臨床実践のプロセスを指す。
Schein（2008）は，クライアントから相談されて実施する介入として，臨床を位置付けている。その点を踏まえて「問題を抱える経営組織に対して」や「介入する」と表現している。また，日本臨床心理士資格認定協会では「臨床心理士は，臨床心理学にもとづく知識や技術を用いて，人間の“こころ”の問題にアプローチする“心の専門家”」「あくまでもクライエント自身の固有な，いわばクライエントの数だけある，多種多様な価値観を尊重しつつ，その人の自己実現をお手伝いしようとする」と述べられている。ここから「専門的な知識に基づいて」と「改善を志向して」を導出した。

招待論文・原著
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経営行動科学第 33 巻第 3 号

経営学と組織行動論の古典における臨床に関する記述は，貴島（2015）を参照している。
本研究の臨床とアクションリサーチの相違点として，臨床は専門知の活用を重視するが，アクショ
ンリサーチは必ずしも専門知を活用せず，臨機応変な対応を行う点がある。また，Schein（2008）
は，臨床とアクションリサーチの違いとして，臨床は相談者（経営組織）から援助者（臨床家）に問題を持ちかけて介入が始まるのに対して，アクションリサーチは援助者が相談者を選択して開始すると指摘する。ただし，既存のアクションリ
サーチがこの違いを意識しているとはいえず，アクションリサーチの中に Schein の述べる臨床とアクションリサーチが混在している。
社会科学では臨床心理学の他に，臨床社会学も一定の議論が蓄積されている（e.g., Gouldner, 1965;
井上 , 2001）。しかし，臨床社会学でも対価の問題
は直接的に取り扱われていない。
アクションリサーチで事業を成り立たせている研究者がいれば，対価が臨床に与える影響の重要性に注目した可能性がある。筆者が臨床への対価の影響を検討したのも，臨床で対価を得て生活しているからかもしれない。
臨床心理学に基づく心理サービスの中には組織を対象にし，組織から対価を受け取るものもある。
本研究では先行研究として取り上げた，個人を対象にした心理カウンセリングに議論を絞っている。
このようなサービスは一般にコンサルティングと呼ばれる。コンサルティングも経営組織の改善を志向した介入である点で，本研究の臨床と重なる部分がある。しかし臨床は，研究知見などの蓄積された専門知を活用することを重視し，介入から得られた知見を学術界に還元する志向を持つ点
で，コンサルティングと異なる。
本研究の事例記述は，観察された事象の記述という形で，BRL 社の意図性を排した表現を用いている。この点は，表記法を超えた介入の意図性に関する論点を含む。だが，対価と臨床の関連の観察された事象を記述するのが本研究の目的であること，臨床の実施時点では本研究の記述を想定していなかったこと，記述法の問題が本研究の範囲を超えた問題であることから，本研究では一般的な事例記述のスタイルをとる。
対価の交渉を始めることができる時点で，最低限の正当性が存在していると考えられる。対価の交渉に伴う正当化は，原初の正当性を積み増すものであると捉えた方が良い。一方で，社会的に普及している臨床心理学の心理臨床と比較して，原初

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の正当性は，経営組織の臨床においては全般的に低い可能性がある。
公認心理師との非公式なやりとりの中で，治療構造という言葉が心理臨床の実践で用いられることがあると聞いた。学術研究において多数言及される言葉ではないが，本研究において臨床構造という概念を命名する際に参考にした。
経営組織の臨床が，心理臨床のように社会的な正当性を得たとしても，クライアントは臨床を依頼する相手を選ばなければならない。臨床を提供す
る側からすれば，個別的な正当化は避けられない。
アクションリサーチは主流派の方法論と異なるため，学術雑誌に掲載されにくいといった理由もあると考えられる。
臨床と対価をめぐっては，対価が「臨床」に与える影響と，対価が「知的生産」に与える影響という議論があり得る。本研究は前者に範囲を絞っている。前者だけでも，経営組織の臨床に関する含意は得られるが，後者の知的生産は研究者にとって重要な仕事の一つである。今後は後者についても検討が望まれる。
介入する対象と距離をとり，発見事実に余計な影響が発生していないと主張することは，特定の研究上の価値観のもとでは有用であろう。しかし，対価を受け取っていても触れないということになれば，対価の影響を隠蔽することになる。筆者は対価の問題を避けるのではなく，その影響と向き合うことが重要であると考える。
対価を得た臨床における発見物が学術界に蓄積されにくいのも，対価の問題を避けることの弊害である。臨床を通じて得た知識とはどのようなもの
か，そこに対価はどのような影響を与えるか，臨床からの知識をどのように記述すれば良いか，臨床からの知識を評価する基準は何かなど，検討すべき点は山積である。
対価の額による臨床への影響の違いについて，本研究では考慮できていない。本研究で取り上げた事例の対価の額はそれぞれ異なる。例えば，対価の額が大きくなるほど正当化も求められるなど，対価の額が及ぼす影響も今後は検討しなければな
らない。

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