MAR. 2015
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2015年３月発行

42「日本型オープンイノベーションの研究」プロジェクト

日本の強みを生かしてイノベーションを加速する
東京大学大学院工学系研究科教授

元橋一之氏
21世紀政策研究所では、研究プロジェクト技術や製品を生み出します。成功している中小・「日本型オープンイノベーションの研究」を立ち中堅企業は、生み出した新しい技術や製品を基上げ、日本の経済システムを前提とした日本型に、新しい取引先を開拓することで、成長していオープンイノベーションを模索し、その実現の道ました。大企業は、サプライヤである中堅・中小筋を明らかにしようとしています。元橋一之研究

企業に対して、単純に仕様だけを提示するのでは主幹に、プロジェクトについてお話を聞きましなく、情報を出して、コミュニケーションしながた。
（2月18日）ら開発を進めることにより、中堅・中小企業の提案を促し、育ててきました。

――2011年の研究プロジェクト「外部連携の強今回のプロジェクトでは、技術を受ける側であ化に向けて─中堅企業に見る日本経済の新たな可る大企業からみたオープンイノベーションについでは、日本の中小・中堅企業が起こす能性（注1）─」て研究します。近年、インダストリー4.0など、イノベーションについて研究していただきまし

IT技術が製造技術に結びつく流れが出てきていた。今回は大企業が対象ですが、その狙いは何でます。これは前回のプロジェクトの時にはあまりしょうか。

普及していなかった概念ですが、日本の製造業の競争力を揺るがすことになるかもしれません。日

前回のプロジェクトでは、大企業のサプライヤ

本企業は、製造業を中心に、比較的緩やかな変化となる中小・中堅企業を対象としました。日本にを起こす漸進的なイノベーションを得意としてきは、グローバルニッチトップといわれる、海外でま し た が、IT技 術 が 取 り 入 れ ら れ る こ と に よも通用する尖った技術をもった企業が多くありまり、変化が速くなっていくと思います。それに対す。そのような高い技術をもった中小・中堅企業

応するためには、日本企業はオープンイノベーが、どのように成長するのかを追いかけました。

ションを取り入れる必要があると考えています。

中小・中堅企業は、通常、取引先である大企業

また、カリフォルニア大学バークレー校のチェとの関係の中でイノベーションを起こし、新しいスブロー（Chesbrough）教授が「オープンイノ（次頁に続く）（注 1）http://www.21ppi.org/pdf/thesis/120706.pdf

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ベーション」を提唱したのは1990年代であり、新日本では、大企業、中小企業、ベンチャー企しい概念ではありませんが、本格的に取り組む日業、大学といった様々なプレーヤーが、大企業を本企業が出てきたのはここ数年だと思います。

中心に依存性の強い関係を長期的にもっており、このような状況の中、日本企業がオープンイノ

そのクローズドなネットワークからイノベーショベーションを通じて、外部の技術や事業を自社のンが生み出されることを特徴としています。

事業に取り込み、育て上げるにはどうすればよい

また、日本の大企業では、外部から技術を取りかを明らかにしたいと考えています。

入れようとすると、NIH（Not Invented Here）

中堅・中小企業では、経営者が現場に近いたシンドロームや自前主義といわれる社内の抵抗がめ、オープンイノベーションをするかどうかを、強く、社内の研究者や事業部を納得させるための会社としてすぐに判断できます。ただ、そのため社内営業（折衝）に苦労することがよくありまには、経営者がオープンイノベーションに対するす。社内にそれだけの開発力をもっているという資質を備えている必要があるということが、前回ことでもあります。の研究でわかりました。

一方、アメリカではマーケットベースで取引が大企業では部門や社員の数が多く、研究所があ進むため、特定企業と長い関係を持つことは少なり、事業部があり、担当者がいて、中間管理職がく、取引条件によって相手が変わります。特に私いてとなるため、経営者が直接オープンイノベーが現在研究拠点を置いているシリコンバレーでションの現場に目配りするのは難しいと思いま

は、企業が生まれたり、なくなったり、くっついす。今回のプロジェクトでは、大企業がオープンたり、分かれたりということが頻繁に起こるたイノベーションを円滑に進めるために必要な組織め、企業の組織自体も変化しています。また、人や人材についても、研究しています。

材の入れ替わりが激しいことや職務分担が明確なことなどもあり、外部の技術を取り入れる際に社――オープンイノベーションにおける「日本型」

内の抵抗はあまりありません。とはどのようなものでしょうか。

日本型とアメリカ型のオープンイノベーション

オープンイノベーション推進部署の有無別に成果ありと回答した企業の割合
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

① 新しい技術シーズの探索・獲得② 新しい事業機会の探索・創出③ 既存事業の強化④ 知的財産の取得⑤ 研究開発コストの削減⑥ 研究開発スピードの短縮⑦ 研究開発リスクの分散・縮小

ある⑧ 自社事業に有力なコミュニティの形成ない⑨ デファクトスタンダードの形成

221PPI NEWS LETTER MAR. 2015

にはそれぞれ長所と短所がありますが、このようす。

な違いがあるために、たとえばチェスブロー教授

オープンイノベーションの現場の研究者についのオープンイノベーションの考え方をそのままては、事業につながる新しい技術を作り出すこと使っても、日本ではうまくいかないことがあるとがミッションであり、特許や論文の数で評価され思います。今回のプロジェクトは、日本企業の特ることが多いため、自前主義が強くなる傾向があ徴を前提とした処方箋を考えたいという思いを込ります。オープンイノベーションを推進するため

め、「日本型」オープンイノベーションとしていには、たとえば研究プロジェクトを計画する際にます。

は、社内でやる必要があるのか、社外で同じような研究がされていないのかを明確にするプロセス――日本企業は、オープンイノベーションにどのを取り入れ、社外から取り入れたことを研究者のように取り組めばよいでしょうか。

成果として評価する仕組みに変えていく必要があります。

今回のプロジェクトで行ったアンケート調査（注2）

オープンイノベーションを進めるにあたってから、オープンイノベーションへの取り組みが経も、技術仲介会社や大学の産学連携本部などの社営レベルで共有されており、オープンイノベー外組織をうまく使うとよいでしょう。

ションの担当役員がいて、オープンイノベーショ

日本企業の強みは今後も大事にしていく必要がンの推進組織にリソースや権限を与えている企業あります。しかし、変化の速いこれからの時代にが成功しているケースが多い、ということが見えは、よりオープンに連携先を探して、イノベーてきています。まず、会社全体として、オープンションを加速する必要があります。日本にシリコイノベーションを推進するための組織的な体制をンバレーを作る必要はありません。日本企業の得作ることが重要です。

意な漸進的なイノベーションは日本で起こし、シまた、オープンイノベーションを推進する人材

リコンバレーで起きているイノベーションはオーも重要です。推進担当者に必要な能力のひとつプンに取り込めばよいのです。いま円安の影響なに、社外とのコミュニケーション能力がありまどで業績が上向き、新たな取り組みをする余裕のす。社内の言葉は社外の者には通じないことがよある日本企業が増えていると思います。ぜひ日本くあり、逆に社外の者の言葉がわからないことも型オープンイノベーションを推進し、日本の産業あります。推進担当者には、たとえば複数の企業競争力を強化してほしいと思います。

を渡り歩いた人材や経営の共通言語を学んでいるMBA取得者などを採用する方法があります。ただ、その場合は社内営業ができないため、社内営業ができる人材を付ける必要があります。シリコ
ンバレーに拠点をおいている企業では、現地でのネットワークを持っている人材と社内営業ができる人材とを、ペアにしていることがよくあります。また、社内営業ができる優秀な人材を社外に出向させたり、留学させたりする方法もありま

インタビューを終えてアメリカ企業が起こすイノベーションは華々しいですが、日本企業はアメリカ企業と比べても決して劣らないイノベーションの土壌や強みをもっていると思います。ただ、日本企業が競争力を高めるためには、オープンイノベーションへの取り組みが必要だと感じました。本研究プロジェクト
は、本年４月に報告書をとりまとめる予定です。
（主任研究員（注２）2014 年 10 月下旬～ 11 月中旬にオープンイノベーションについてのアンケート調査を行い 360 社から回答を得た。

鳥羽牧）
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