特 集

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純粋持株会社の労使関係の意思疎通の変化と課題
むらすぎ

村杉

や す お

靖男

●労働研究センター会長て、「持株会社の解禁に伴う労使関係の対応につ１．はじめにいては、労使協議の実が高まるよう、労使関係者を含めた協議の場を設け、労働組合法の改正問題を含め今後２年を目途に検討し、必要な措置をと1997年（平成９年）６月の独占禁止法の改正にる」旨の付帯決議がなされた。

より、純粋持株会社が解禁された。それから四半この付帯決議にあたる労使を含む協議の場とし世紀の歳月が流れた。解禁直前の1995年12月、当て、1997年８月に労使に学識経験者を加えた三者

時の経団連は「企業の産業構造の変化に対応し、構成の｢持株会社解禁に伴う労使関係懇談会｣が開事業の再編、多角化、提携あるいは新事業を積極催された。当懇談会は、２年余りの間13回にわたり、的に展開していくためには、経営戦略を専ら司る

純粋持株会社に関わる諸制度の把握、海外調査を

本社機能の下、グループ全体として柔軟な運営を重ね企業ヒアリングや海外調査も行い、1999年12進めていく仕組みが必要であり、その最も効率的月に「同懇談会中間とりまとめ」を報告した。

な組織形態が純粋持株会社である」と主張し、全面解禁を求めた。

その「まとめ」内容は、「今後、経済のグローバル化や国際競争の激化を背景に、関連する法制、これに対し翌月の1996年１月、労働側（連合）税制の整備等と相まって、純粋持株会社が増加すは、「純粋持株会社の事業主への使用者性付与、ることも見込まれる。純粋持株会社の設立がほと団体交渉の応諾義務、労働協約の拡大適用、監視んど進んでいないところであるが純粋持株会社の機能の強化など適切な施策が同時に検討されなけ今後の動向を見つつ、引き続き検討をしていくこればならない」と指摘し、国民的議論が不十分なとが必要である」との見解であった。

まま純粋持株会社の解禁を強行することは断固反それ以降、経済産業省調査 １によれば、純粋持対の意思表示を表明した。この意向をうけた形で、株会社はすでに2015年時点で485社にのぼってい最終的には1997年６月における独禁法改正国会決る。しかるに、今になっても1999年12月「まとめ」

議に向け、同年５、６月の衆参商工委員会におい以降の純粋持株会社の労使関係に関する議論が停１．経済産業省：平成27年調査結果（26年度実績）

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集▼

特純粋持株会社における労使関係

業持株会社 ３にも共通するところであるが、今後止したままである。
純粋持株会社の設立が全産業にわたり進んできた今、一部の企業では雇用をはじめとする労働条の純粋持株会社における労使関係のあり方につき提起したい。

件への影響もみられる。労働組合の側からとらえ

２．比較研究した４つの純粋持株会社

れば、雇用をはじめとした労働条件の維持・向上に対して、純粋持株会社がその傘下の子会社にどこまで支配的影響力を及ぼすかという問題をあらためて検討する必要があると考える。影響力の範

本稿では、筆者が下記脚注２のうち２度ヒアリ

囲によっては、労働組合として直接的に純粋持株ングを行った４つの純粋持株会社（以下、ホール会社との労使協議や団体交渉等の意思疎通のチャディングスという）を紹介し、そのうえで考察すネルを持たねばならなくなるからだ。

る。具体的には、鉄鋼Ａホールディングス、運輸

本稿では、このような議論の前段階として、純Ｂホールディングス、食品Ｃホールディングス、粋持株会社グループ労使が今日までどのような意

航空Ｄホールディングスである。ヒアリング時期

思疎通を図ってきたかを純粋持株会社のグループについては、本稿文末を参照されたい。

２

労組組織にヒアリング を行うことにより明らかにしたいと考える。そして、その実態をもとに事図表１は、４ホールディングスおよびそのグループ労働組合組織の現況を表したものである。

図表１「ホールディングスとグループ組織の現況」
設立と子会社数※１
鉄鋼Ａホールディングス
運輸Ｂホールディングス

2002年9月設立
連結対象会社321社
2005年11月設立
連結対象会社56社

食品Ｃホールディングス
航空Ｄホールディングス

2007年７月設立
連結対象会社171社
2013年４月設立
連結対象会社62社

設立時の目的・機能※２

グループ労組組織

調査時期

ガバナンス、コンプライアン
ス、リスク管理の一元化
グループ経営戦略の策定と管理、事業会社の支配・管理、経営（戦略）と執行（事業）の分離
事業会社の支配・管理

グループ労協55組合、組織人数35,133名
グループ労連
16労組、組織人数84,193名

2019年３月

グループ労協20労組、組織人数11,579名
グループ労連30労組、組織人数25,979名

2018年10月

2019年６月

グループ経営戦略策定と管理
2019年１月（ブランド戦略含む）、経営（戦略）と執行（事業）の分
離、コスト削減、経営資源配分の最適化※１ 連結対象会社数は、図表の調査時期のものである。
※２ 筆者が労組ヒアリング、各社ホームページならびに各社有価証券報告書に表現されていたものをもとに作成。なお、純粋持株会社の本来機能である、株主対応機能やＩＲ機能は各社共通のものとして省略した。

２．このヒアリングは、共に(公財)労働問題リサーチセンター研究助成で行われた「グループ労連・労協の現状と課題に関する研究報告」（2012年３月発表・９グループ労連／３グループ労協対象）と「純粋持株会社における労使コミュニケーシ
ョンの現状と課題に関する研究報告」（2021年８月発表・10グループ中核子会社労組／２グループ労連／１グループ労協対象）の中から４つの純粋持株会社における労働組合組織のヒアリング内容を抽出しまとめたものである。
３．一般に、事業持株会社自ら事業を行いつつ傘下企業の株を持ち、所有と経営の支配を兼業している会社をいう。純粋持株会社とは自ら事業を行わず傘下企業の株を持ち、その配当収入で成り立っている会社をいう。つまり、所有と経営を分離している会社をいう。

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しては、ホールディングス傘下の３企業労組が３．変遷のまとめ各々の労使で意思疎通を図ることでホールディングスに組合として一定の影響力を確保できうると考えている。

(1) 鉄鋼Ａホールディングスの労使意思疎通につＡスチール(株)を例に挙げると、10年前にＡスいてチール労使懇談会をつくり、Ａスチール(株)傘下＜2011年調査時点＞の企業労使が年１回一堂に会し、グループ内の諸Ａホールディングス社長らトップとＡグループ課題につき意思疎通を継続してきている。Ａエン

労組協議会（以下、Ａ労協という）の意思疎通のジニアリング(株)については、その傘下の国内16場は公式的には無く、2002年９月のホールディン企業（労組）が小規模のため、Ａエンジニアリングス設立から課題となっていた。

グ(株)労使が代表してグループ内の諸課題についこの時点では、労使の意思疎通はＡホールディても意思疎通を行っている。

ングス傘下の主要企業３社（Ａスチール(株)、Ａエンジニアリング(株)、Ａ商事(株)）のグループごとに行われていた。

(2) 運輸Ｂホールディングスの労使意思疎通について

Ａスチール(株)を例に挙げると、Ａスチール労＜2012年調査時点＞

連の主催のもとに、Ａスチール傘下のグループ労グループレベルの意思疎通の場としては、Ｂグ使代表が参加して年１回労使懇談会を開催していループ労使会議を設けている。本会議は、2005年た。懇談の内容は、会社側からの経営情報、グルにＢホールディングスの設立と同時に発足した。

ープ戦略などの説明を受け、組合側からはグルーメンバーは、経営側はＢホールディングス社長及プの課題について述べたのち意見交換を行っていび執行役員数名、組合側はＢグループ労連（以下た。

Ｂ労連という）三役７名であった。開催頻度は年４回、協議時間は１回約１時間であった。テーマ＜2019年調査時点＞

としては、パートタイマーの組織化につき労組とＡホールディングス設立（2002年９月）時、ホして経営側に理解要請、グループ各社の労働条件ールディングスがグループ各社の経営につきどこへの組合からのアドバイス、グループ各社経営陣まで権限を持つのか、Ａ労協として注視してきた。の主体性発揮への配慮要請などであった。

しかし、非公式にホールディングストップと数年

特徴としては、ホールディングスにおける人事意思疎通を行ってきて、ホールディングスは対外戦略立案部門の責任者を、中核子会社であるＢ運的機能・株主総会運営機能・ＩＲ機能に特化して輸(株)人事部長が兼任していたことである。つまいることが理解でき、ホールディングスとＡ労協り、実質的にはホールディングスとＢ運輸(株)人の公式的な意思疎通の必要性は現状感じていない。

事部がＢ労連と意思疎通を図りながらグループ全ホールディングスの経営陣も、現社長が前Ａス

体の労使関係を運営していた。

チール(株)社長であり、かつ現Ａスチール(株)社長やＡ商事(株)社長、Ａエンジニアリング(株)社＜2019年調査時点＞

長が取締役を兼任している。そのため、Ａ労協とＢグループ労使会議は、2012年時点と同様継続

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されている。変化の第一点は、開催が2012年時点

集▼特純粋持株会社における労使関係(3) 食品Ｃホールディングスの労使意思疎通につと比較すると原則年２回に絞られている。そのう

いてちの１回は拡大労使会議としてホールディングス＜2010年調査時点＞から24名、Ｂ労連及び加盟各労組から86名が参加

ホールディングス設立以降、Ｃホールディングする大規模な意思疎通の場を設定していることでスとＣグループ労組協議会（以下、Ｃ労協という）ある。テーマは2012年時点と殆ど変わらない。との間で対話の場の構築について検討を重ね、変化の第二点は、まず労使連絡会が新たに設け2008年９月30日にホールディングスと初のグルーられていることである。メンバーは、経営側はホプ経営懇談会が開催された。その頻度は、グルーールディング社長と労務担当役員、組合側はＢ労プの中期経営計画が３年間であるため３年に１度連三役である。開催は、原則年３回で、時期につ意思疎通を図ることとした。この場には、ホールいては不定期である。この場では、Ｂ労連から、ディングス社長が出席していた。加えて、中間２『秋季生活改善』交渉や『春季生活改善』交渉に年間については規模を縮小した形で年１回ホール向けた統一要求案の趣旨を説明したり、グループディングス人事総務部長、経営企画部長らを代表労働条件実態調査についての報告を行ったりして、とするグループ経営懇話会を開催し、経営計画の経営側の理解を促している。第三点は、Ｂ労連主情報共有・意見交換を行っていた（図表２参照）。

催による新春交歓会の開催である。この場では、他に、グループ人事委員会（ホールディングス経営側からホールディングス社長、副社長、専務、人事総務部長、主要５社及びＣグループオフィス常務はじめＢ運輸(株)人事戦略部長等が来賓とし社 ４人事部長で構成）にＣ労協代表が出席し、年て出席している。組合側はＢ労連傘下の労組三役度中間決算などの報告を受けるとともに、Ｃ労協であり、グループ労使の人的交流を深める場となからは運動方針を説明する機会を持っていた。っている。第四点は、2017年４月にグループ全体

また、グループ経営に関する取り組みとして、の「働き方改革」を推進するため、経営視点からグループ労使セミナーの開催があげられる。このホールディングス社長を委員長とする「Ｂグルーセミナーは、Ｃグループ共通のテーマを設けグルプ働き方創造委員会」が設置されたことである。

ープ労使の相互理解を深めることを目的として行

ただし、この委員会には労組側からＢ労連事務局われている。また、この場は未加盟・未組織の労長が１名参加している。労使メンバーは、１：18

組役員や会社役員・担当者にも呼びかけを行い、であるが、労働組合としての意見・提言や委員会Ｃ労協の枠を超えたグループ労使の情報交換の場が決めた内容の進捗状況のチェックを行う場となとしての機能も持っている。2010年度の労使セミっている。具体的には、「グループ内最低労働時

ナーには組合側から40名、会社側から28名が参加

間規制とその設定」「労働時間の短縮計画」「コンしている。

プライアンスの遵守」「ダイバーシティの推進」「業務の見直し・効率化とコミュニケーション」など幅広い課題が挙げられ、「働き方改革」が進められている。
４．Ｃグループの間接業務（経理、人事、調達、品質・環境）の機能戦略立案・推進およびグループコーポレート機能を担う企業。

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図表２「グループ懇談会・グループ経営懇話会の運用内容」
グループ経営懇談会
グループ経営懇話会
・2010－2012グループ中期経営計画方針に ・2010年度グループ中間決算および上半期振り返り
ついてについて／「Ｃグループワーク・ライフ・バラン・事業展開のための工場再編成に伴う諸課ス憲章」について
内容
題について（雇用のあり方等）
・Ｃ労協の運動方針について
・コンプライアンスのあり方、ブランド価値の向上について等
Ｃ労協議長、副議長、常任幹事、加盟単組 Ｃ労協議長、副議長、常任幹事、事務局
組合側
代表者、事務局
出
ホールディングス社長、副社長（２名）、常 ホールディングス人事総務部長、経営企画部長、経席務取締役（２名）、常勤監査役（２名）、人 営企画部主管、人事総務部主管
会社側者
事総務部長、経営企画部長、各事業会社人事部長、事務局
出典：Ｃ労協『第40回定期総会議案書』（2010年10月14日）「2010年度Ｃ労協活動報告」より作成＜2019年調査時点＞

分社化が進む中でグループ労使交流の貴重な場と2008年から行われているグループ懇談会及びグして評価されている。

ループ懇話会は継続されている。ただ2010年調査

加えて、2010年当時はなかった意思疎通の場ととの変化は、懇談会と懇話会の両方にホールディしてグループ経営の方向性チェックすることを目ングス社長が出席するようになったことである。

的に、グループ経営決算共有会が毎年２、８月のまたテーマについては、懇談会は中期経営方針を年２回開催されるようになっている。この場では、中心とする意見交換は変わらないが、懇話会におグループ財務担当ディレクター、部長の出席のもいてはグループ年次経営戦略方針やＣ労協企画にと、財務状況や決算状況を切り口に、現在のホーよるグループ組合員意識調査の結果について共有ルディングスの経営状況について意見交換を行っ化を図っている。意識調査の対象はＣ労協加盟のている。

１万2,000人全員が対象で、調査項目はグループ

また、ホールディングス常勤監査役は事業会社経営に対する意見、Ｃ労協の活動の認知度やＣ労を監査しつつ、その従業員や職場に対する関心も協に対する意見・要望の把握を目的としている。

持っている。そのため、Ｃ労協と常勤監査役の意

この内容は、Ｃ労協が発信するホールディングス思疎通も意義あることと考え年１回実施している。

経営に対する貴重な情報源としての役割を果たし内容は、非公開にしている。ている。

さらに、株主総会に出席するための必要最低限さらに、グループ経営者との相互理解を目的との株式をＣ労協として購入し、年１度の株主総会した「グループ労使セミナー」は、2010年調査時に出席している。ホールディングスが各ステーク以降も継続的に年１回開催されている。Ｃ労協加ホルダーに対して、適切に対話し協調的に行動し盟20労組の委員長はじめ加盟労組役員と、それにているかを確認する場として重要視している。

対応するグループ会社社長や人事担当役員に参加を呼びかけている。約100名が参加し、最新の経営あるいは人事労務問題のトピックスをはじめ社会的関心の高いテーマにつき意見交換をしている。

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(4) 航空Ｄホールディングスの労使意思疎通につ集▼

特純粋持株会社における労使関係

Ｄ労連という）との労使協議の場を、経営懇談会、いて事務折衝、部門事務折衝など重層的に設けてきて＜2011年調査時点＞いた。そして、Ｄ労連との会社窓口は、Ｄ事業持

この時点では、未だＤ事業持株会社である。Ｄ株会社労政部が担当していた。

事業持株会社は、労使の信頼関係構築に向けた長

具体的内容は図表３の通りであった５。

年にわたる取組みの結果、Ｄグループ労連（以下、図表３
レベル
中央部門

地方

「Ｄ事業持株会社とＤ労連の労使協議」

協議名（開催実績回数）
経営懇談会（２）

定例・
非定例
定例

中央懇談会（５）非定例

労使懇談会（１）

定例部門懇談会（７）定例

部門事務折衝（14）非定例

地方協議会労使懇談会（20）

非定例

出席者

主な協議内容（ 会）Ｄ 社長・ 役員・ 勤労部 長他（組）労連会長・中執、各労組代表

次年度への課題認識、提言（組合）、グループ経
営計画説明
グループ経営状況、計画進捗状況、春闘総括など
春闘方針説明・意見交換（会）課題に応じてＤ関係部長、勤労部長他（組）中執（会）Ｄ及び各社労務担当役員、勤労部長他（組）労連中執、各労組代表（会）Ｄ部門長・本部部長、各社役員他（組）部会長、部門各労組代表
労使課題に応じ担当者（会）各地域の各社経営者（組）地協役員及び地域労組委員長・書記長

部門提言提出（組合）、部門計画説明
部門活動計画補足、部門
重要課題
空港ごとの活動計画、地域ごとの課題＜2019年調査時点＞

ける来賓として出席するほか、四半期ごとのグル

2013年４月、Ｄホールディングスが設立された。

ープ経営戦略の進捗確認（ホールディングス関係

Ｄホールディングスは、Ｄグループの労使関係部長クラス出席）、年１～２回のグループ労連三についての「使用者性」は認めていない。つまり、役懇談会（ホールディングス社長及びグループ人グループの労使関係はグループ各社の労使関係が材戦略部出席）の機会を設けて意思疎通を図って基本であるべきとの考えをもっている。ただ、ホいる。

ールディングスとの意思疎通については、「企業また、前述したホールディングス設立以前のググループの経営方針について意見交換の場が設けループ労使の意思疎通の場は、基本的には、ほぼられることは、グループ運営方針の円滑化、グル同じ形で継承されている ７ 。具体的には、グルーープ各社内の労使協議の活性化の観点で望ましい」

プ労連との日常的な経営側窓口は、2011年時点と６（会社側ヒアリング ）と考えている。そのため、同様グループ中核子会社であるＤ(株)労政部が継ホールディングス社長はＤグループ労連大会にお続的に担当している。ただし、Ｄ(株)労政部スタ５．(公財)労働問題リサーチセンター調査研究助成「グループ労連・労協の現状と課題に関する研究報告」P89（労働研究センター、2012年３月）引用
６．2019年４月９日Ｄ(株)労政部とのヒアリングによる。
７．図表３を参考にされたい。

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労 働 調 査9ッフ（管理職含む）は、ホールディングスのグルは設けられているが、グループ労使の意思疎通のープ人材戦略部のスタッフを兼任しているものも場は主として中核子会社Ｄ(株)がＤ労連の窓口といるため、ホールディングスが関与していると言なって、Ｄ労連加盟の各子会社労組も交え中央かえなくもない。中核子会社Ｄ(株)が窓口の役割をら部門まで各レベルの綿密な意思疎通を持続して担っている理由は、グループは中核子会社Ｄ(株)きている。しかし、労使関係窓口であるＤ(株)労を中心に「飛行機を安全・正確に飛ばす」ことで政部はホールディングス人材戦略部と多くの管理各社が役割分担するという、他のグループ企業に職およびスタッフが兼任している。そのことから、８見られない事業特殊性 をもっているからであろ

実質的にホールディングスとＤ労連の意思疎通がう。

なされていると推測できた。
また、ホールディングス社長を委員長とする会

４．２時点のヒアリングで明らかになったこと

社プロジェクト「グループ働き方創造委員会」に労連書記長が参加し組合として意見を反映しているＢ労連、常勤監査役との意思疎通や株主総会へホールディングスとそのグループ労組組織が公の出席を行っているＣ労協については、今後のホ式的な場を中心にして意思疎通を行っているのは、ールディングスにおける労使関係のあり方から鑑運輸Ｂ労連と食品Ｃ労協であった。そして、両組み特筆すべき取組みであった。

織について２時点を比較すると、社長の参加頻度５．今後の課題と提案も含め意思疎通の場が拡大していた。
Ａ労協については、ホールディングス社長と非公式的な意思疎通はあるものの、労使の意思疎通の中心は主として中核の子会社において行われて２回目におこなったヒアリング以降も時々刻々いた。この理由としては、ホールディングス社長と企業環境は変化をし続けている。特にグローバの前職がＡスチール(株)社長であることと、中核ル競争の激化や世界的なコロナ感染、加えてウク子会社である３社（Ａスチール、Ａエンジニアリライナ危機という新たな事態は、多くの日本企業ング、Ａ商事）の現社長がホールディングスの取の経営戦略に根本的な見直しを迫ってきているよ

締役を兼任していること、加えてそれぞれの３社うに思う。筆者の問題意識は、図表１のホールデが十分意思疎通できる労使関係を長年にわたり築ィング設立の目的についてである。本稿で取り上いてきたことから、中核子会社３社における日常

げたホールディングスの設立目的のなかで、雇用の労使の意思疎通を行うことが即ホールディングや労働条件といった点で影響をもたらす可能性のス経営陣に十分影響を与えうるとＣ労協が考えてあるものとして、グループ経営戦略策定（合併やいることにある。

売却、会社分割、営業譲渡、組織再編など）、コＤ労連については、ホールディングスとの間でスト削減や経営資源配分の最適化（固定費に占めは年１～２回のＤ労連三役懇談会（ホールディンる人件費削減、事業所の再配置・縮小・閉鎖なグス側から社長とグループ人材戦略部出席）の場

ど）、事業会社の支配・管理（グループ子会社の８．多くのホールディングスにおいては、多角化戦略により事業が異なる子会社を構成しているケースが多い。

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集▼

特純粋持株会社における労使関係雇用や労働条件への関与）などが想定される。こルディングスのカウンターパートを目指し、職れらの問題につきホールディングスが既存の子会場からの意見がきちんと反映される組織運営、社における労使関係を超えて、かつグループ労執行部で決めたことが職場に指導力を発揮でき連・労協と十分な意思疎通を図ることなく判断する労連・労協をつくることが求められる。まさるような事態は避けなければならないと考える。に、単組的運営への改革である。このことなくそのために、本稿の冒頭で述べたホールディンして、グループ組合員を守ることはできないよ

グスの「使用者性」について、政労使の早急の検うに思う。

討を期待したい。しかし、その検討は今までの経過から一定の時間を要するであろう。

③

いま、グループ労連・労協の取り組みとして求ホールディングスとの労使関係上の日常意思疎通の強化

められることは、ホールディングスに対する実態

刻々と変化する経営課題について、アップデ的なカウンターパートとしての存在と早期になっートにホールディングス経営陣と労連・労協とていくことが肝要と考える。その方策として以下の意思疎通の機会を拡大する必要があると考えの５点を提案しまとめとしたい。

る。あわせて、グループ労連・労協の専任的窓口をホールディングスに設置することを要請す①

ホールディングスとの意思疎通の領域の拡大べきである。

ホールディングスにおける労使関係は、従来のような情報交換や情報共有の領域から、上述④

グループ加盟労組間の情報交換・共有の強化のように雇用・労働条件に影響を及ぼすことがグループのどこかで起きる問題は、自社にも予測される場合には、事前協議の領域まで拡大起きるかもしれないという危機意識が重要な時しなければならないのではなかろうか。そのた代である。そのためには、労連・労協加盟組合めに、グループ労連・労協は、従来想定されて間の情報にタイムラグや濃淡が生じないよう、いたホールディングスの目的・機能に変化がな情報交換・情報共有の場の頻度を高める必要がいかを常に検証すべくホールディングスの動向ある。

を注視し続けなければならないと考える。
⑤②

グループ労連・労協組織の単組的組織への改グループ労連・労協における人材・財政への投入強化

革グループを構成している組織においては、企
筆者は、いままで20を超えるグループ労連・業内の労使関係や組合活動が最重要であること労協の実態を調査してきた。その結果明らかにには変わりはないが、ホールディングスに対応なったことは、緩やかな組織の名のもとに、組するグループ労連・労協の活動を充実させるた織運営をはじめ役員選出、事務局・専従体制、め、グループ労連・労協に携わる適性人材の派

財政のあり方などが十分議論されない組織が散遣や財政への拠出を加盟労組間で話し合い強化見されたことである。これからの時代は、ホーすべきと考える。

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資料：ヒアリング実施日一覧
対象労組名
鉄鋼Ａ労組協議会
運輸Ｂ労組
食品Ｃ労組

航空Ｄグループ労組連合会

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第１回目ヒアリング
2011年３月７日
2012年８月24日
第１回 2009年９月28日
第２回 2010年３月10日
第３回 2011年３月10日
第１回 2009年12月16日
第２回 2010年６月28日
第３回 2011年３月23日

労 働 調 査第２回目ヒアリング
2019年１月９日
2019年６月14日
第１回 2018年10月12日
第２回 2019年10月４日
第１回
第２回

2019年１月11日
2020年１月31日

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