4
労働調査
2022年4月発行

通巻617号ISSN0913−5251

２０２２・

労 働組 合 の た め の調 査情 報 誌【New Wave】

箱根駅伝からの学び
自動車総連・副事務局長

東矢

孝朗

1

【かいがい発】

バンコクのスラムに暮らして 30 年

−山岳部、ヒマラヤ、難民との出会いから国際協力を考える−
公益社団法人シャンティ国際ボランティア会・アジア地域ディレクター

特

八木沢

克昌

集 純粋持株会社における労使関係

z 純粋持株会社の労使関係の意思疎通の変化と課題
労働研究センター

会長

4
村杉

靖男

x 純粋持株会社における労使コミュニケーションの現状と課題に関する一考察
13
中央大学経済学部教授

鬼丸

c 純粋持株会社解禁以降の労働法における課題
茨城大学人文社会科学部

18
講師

松井

v 企業グループ労使関係と労連・労協の役割

良和

23−労使関係の「車の両輪論」を基に−

労働政策研究・研修機構

朋子

統括研究員

呉

【参考資料】「持株会社解禁に伴う労使関係懇談会中間とりまとめ」

学殊30

労働省労政局労働法規課「平成27年純粋持株会社実態調査」
経済産業省
【連載】

次世代ユニオンリーダーに聞く（国際研究編）（10）
早稲田大学

ワンポイント・ブックレビュー
菅原琢著『データ分析読解の技術』

労働調査協議会

社会科学総合学術院・教授

篠田

39

徹

中公新書ラクレ（2022年）New Wave

箱根駅伝からの学び

と う や

東矢

たかあき

孝朗

●自動車総連・副事務局長

本稿を執筆している３月25日時点において、
自動車総連では大手を中心に約20％の組合で2022春闘（なお我々は「総合生活改善の取り組み」と呼んでいる）が決着を迎えている。

が、選手や監督のインタビューで、２つの言葉が大きく印象に残った。
１点目は「自律」。選手達は与えられた練習をただこなすだけでなく、「目標とするものは自動車総連は2019年以降、月例賃金の取り組

何か、達成するために今の自分に足りないもの

み方針において金額基準(例：賃金改善分3,000は何か、今何をするべきか」を自ら常に考え、円以上)を提示せず、各単組がそれぞれの目指

課題に向き合い、行動するという「自律」をすべき賃金水準の実現に向け主体的に要求額を日々実践し、自らを高め続けていた。

決定することとしている。

２点目は「迷ったら攻めろ」。これは前哨戦

各単組が自社の状況をもとに中長期での目指において、守りに入った結果ライバル校に敗れすべき賃金を定め、それに基づく要求をするこたアンカーのキャプテンと監督が、その戦い方とで経営への訴求力が増し、回答引き出しに結を反省し次に向け誓った言葉であり、本番ではびつく。それが中小単組の地力向上と、底上

見事な攻めの走りを見せてくれた。その結果が、げ・格差是正に繋がっていく、という考え方で

大会新記録での優勝である。

ある。

この２つの言葉は、日々の組合活動において取り組みを開始して今年が４年目となるが、も、さらには自分自身の人生においても意識す

当初と比べ、労使ともに取り組みへの理解が進べき非常に重要なものだと私は感じた。成果やんできている。中小単組において、高水準の賃

幸せは何もしなければ手に入らない。行動や挑金改善分を要求する単組や、大手を上回る賃金

戦、努力あってこそのものである。

改善分を獲得する単組が増加しているなど、少しかし私は、彼らの倍ほどの年月を生きていしずつ結果にも繋がってきている。課題は少な

るにもかかわらず、恥ずかしながらそれを全くくないが、今後も更なる進展を図っていきたい。

実践できていない。安易に妥協して手を抜いて先日、こうした総合生活改善の取り組みに限

しまう、都合の悪いことから目を背ける、変化

らず、様々な組合活動を前進させていくためにを恐れ安定を求めてしまうなど、「自律」とも何が必要なのか、改めて気づかされた出来事が「迷ったら攻めろ」とも程遠い人間である。

あった。

そうした自分を改め、少しでもこの２つの言

私は箱根駅伝の大ファンであり、特に母校が葉を実践していくことで組合活動を前進させて出場するようになった十数年前からは、毎年父

いくとともに、来年の１月に箱根路を走る選手とテレビにかじりついて応援している。今年の達を胸を張って応援できるよう人間としても成箱根駅伝では幸運にも母校が優勝を飾ったのだ

長していきたい。

連載

第284回

バンコクのスラムに暮らして30年－山岳部、ヒマラヤ、難民との出会いから国際協力を考える－
や ぎ さ わ

八木沢

かつまさ

克昌

●公益社団法人シャンティ国際ボランティア会・アジア地域ディレクター

私が所属する（公社）シャンティ国際ボランテ故死。泣き崩れた母親。悲しみをじっと堪える父ィア会は、2020年からの未曾有のコロナ禍に苦悩

親の姿と兄の無念。「人間はいつ死ぬかわからな

し続けている。昨年の２月のミャンマーのクーデ

い。兄の分まで精一杯、悔いのない生き方をした

ター政変、タイ国境への難民流出。同年、８月のい」。その年の暮れ、タイ・カンボジア国境のカ

アフガニスタンの政権転覆に伴う人道危機。コロンボジア難民の地獄絵のような難民キャンプの状

ナ禍に加えて社会の大混乱が重なり事務所の存続

況を伝える報道に接した。難民キャンプの生と死やスタッフの生命に重大な影響をもたらした。子が兄の死と重なった。
兄の死の悲しみが癒されぬ両親には、大学の研どもたちの教育も２年近く閉ざされた。
私がこの仕事に関わった40年前からを振り返る

究生として福祉の勉強にタイに半年行くことにしと、高校で山岳部に入り、大学では社会福祉学部て、難民キャンプのボランティアに参加した。日に進んだのがそもそもの始まりだった。冒険家の本の「難民元年」や「国際ボランティア元年」と植村直己さんに憧れて1979年に神々の座を擁する呼ばれる1980年。多くの日本の若者が国境を超え

ネパール、ヒマラヤのトレッキングをした。ポー

てタイに渡った。

ターを雇ったら小さな子どもだった。自分の身体

最初は、タイ・カンボジア国境の難民キャンプ

より大きな荷物を大人に混じって背負っていた。

で、子どもたちに本を提供する移動図書館活動な

8,000メートル級の白銀の山々が連なる麓の村々どに関わった。５年が経過して専門性と英語の壁

では、山を一つ超えると民族や宗教が変わる。ヒに突き当たった。国際協力と英語を学びたくて１年

ンズー教から仏教、ラマ教と変わっていった。何間、米国の大学院で国際協力を学ぶ。国際ＮＧＯ

もかもが未知の世界で衝撃の連続だった。

の先進国の米国に暮らして「日本でも必ずＮＧＯ

ネパールから無事にバンコクへ戻った。もう二の時代が来る」と確信した。しかし、日本では、

度と海外には来ないだろうと思い、バンコクから

ＮＧＯや国際ボランティアが仕事で成り立つ時代

マレーシア、シンガポールへと電車とバスを乗りではなかった。

つないでの熱帯の陸路の旅だった。登山の垂直の米国での学びが終わってから東海岸から西海岸

世界から広い人間の水平の世界へのロマンや冒険

へと陸路を友人と車で横断。米国の広大さに圧倒心が生まれた。

されシアトルから北京へ。米国の次は必ず中国の日本に帰国した直後に兄が26歳の若さで交通事

2022.4

時代が来るとの予感から鉄道で北京から雲南省の

労 働 調 査1

スラムの外見がどんなに変わっても簡単には変昆明への旅。
米国からタイに戻って５年。私は首都バンコク

わらないのがスラムに住んでいるだけで偏見と差の中心部から３キロも離れていないクロントイ・

別の対象になることだ。タクシーは、スラムと行

スラムに暮らすことを決めた。外国人がスラムのき先を告げると乗車拒否は日常茶飯事。私の２人問題を知るには、スラムに住む必要がある。スラ

の子どもたちは、小学校からスラムの外の学校にムの人々と共に夢を語り、スラムの人々の目線で通っていたが、スラムに住んでいることを隠し続行動するのがＮＧＯの醍醐味であり「使命」だとけていた。スラムに住んでいることを知られると確信していた。「ミパド」―――「ミッション」「パ

一瞬にして友人を失うからだ。「私はスラム生まッション」「ドリーム」の頭文字を国際協力の信れのスラム育ち。いつまでスラムに住み続ける条に「現場主義」を大切にしながら関わり続けた。

の」と高校３年の時に娘に泣かれた時は、言葉を実際にスラムに暮らし始めると様々な試練に直失い悩んだ。

面した。熱帯の暑さに加えて貧困と劣悪な居住環

その娘は、今、奨学金を受けてスーパーグロー

境、麻薬問題や賭博も横行していた。ゴミとドブ

バル大学に指定された東京の大学に在籍し、多くの腐った匂いに悩まされた。スラムの家は密集しのアジアからの留学生と共に国際協力を学ぶ。ルているので、一度、火事になると一瞬のうちに火ームメイトはミャンマー人の留学生だ。

の海になる。頻発する火事に夜も眠れずに怯えも同じスラムの家で生まれ育った長男はタイの大学を卒業した後、日本に移り、タイから受け入れした。
希望と絶望が混沌する中で、スラムの持つ不思る介護関係の研修生の通訳として働く。タイと日議な活力にも魅せられた。スラムに家族と共に住本の関係といえば、20年前はタイ人が日本で働くむと決めた時、「タイ社会のゴミ捨て場」と呼ばことは一部の職業を除いて想像できなかった。

れたスラムを、花と緑に囲まれたタイで一番美し世界の中での日本の位置が大きく変わってきたい地域にしたいという「夢」があった。図書館で、ことも、40年間にわたりスラムに暮らしながら感子どもたちが本を読み、伝統舞踊や音楽、芸術活

じてきたことだ。経済だけでも1989年頃はＧＤＰ動が出来る最高のモデルにしたかった。

が世界２位にあり頂点にあったが、それから停滞、私たちが長年支援する別のスラムの図書館からそして衰退が起こっている。2018年には国の豊か

はスラムの貧困と家庭内暴力を克服して、タイ外さの象徴といえる一人当たりのＧＤＰは26位、務省きってのロシア語専門家としてプーチン大統

2020年には平均賃金はＯＥＣＤ加盟国のなかで22領とタイの首相などの通訳として活躍した外交官

位に落ち込んでいる。タイから日本への観光客はも生まれた。

2012年に266,040人であったが、2014年には657,570

新型コロナが感染し始めた2020年の１年間は、
タイでは新型コロナの感染は極めて少なく東南ア
ジアの優等生だった。しかし、スラムは貧困が集まり、人口が密集している。2021年、４月頃からは人、2019年には1,318,977人と激増中。日本からタイへの観光客も1,806,340人に迫る勢いだ。
ロシアのウクライナ侵攻だけでなく未曾有の新型コロナ問題もまだ先が見えていない。

カンボジア人などの移民労働者、社会の最底辺でタイでは隣国との陸の国境は固く閉ざされたま

働くエッセンシャルワーカーが暮らす地域を中心

まだ。私の夢もまだ道半ば。試行錯誤はこれからに感染爆発が発生。スラムの家は、６畳一間に一も続く。国際協力そのものだけでなく、スラムか

家５人、６人が暮らす。一人が感染すれば全員が感ら行動しながら様々なアジアの文化や価値観、視染する。感染して亡くなっても、家族も感染して点を伝えて行きたい。コロナ禍で分断された世界

いて葬儀も出せず、即火葬されてしまった私たちを新たに「伝える」「つなぐ」「創る」も大切な使の団体の元図書館ボランティアの女性の例もある。

命だ。

2

労 働 調 査2022.4

特 集

純粋持株会社における労使関係
1997年の独禁法改正による解禁以降、純粋持株会社は年々増加してきた。
さらに、持続的成長に対する株式市場からの圧力の高まりなどの経営環境の変化により、純粋持株会社の意思決定の権限と速度もまたより増してきている。
その結果としてのグループ経営の強化や企業・事業再編の活発化は、
グループ各社における雇用や労働条件にかかわる問題を生じさせうる。
純粋持株会社のカウンターパートとして、グループ内の労働者を代表する労働組合に求められることは少なくないだろう。
本特集では、純粋持株会社との労使関係においてどのような課題があり、その中で何が労働組合へ期待されているのか、研究者の方々にご寄稿いただいた。

2022.4

労 働 調 査

3

特

集

１

純粋持株会社の労使関係の意思疎通の変化と課題
むらすぎ

村杉

や す お

靖男

●労働研究センター

会長て、「持株会社の解禁に伴う労使関係の対応につ１．はじめにいては、労使協議の実が高まるよう、労使関係者を含めた協議の場を設け、労働組合法の改正問題を含め今後２年を目途に検討し、必要な措置をと1997年（平成９年）６月の独占禁止法の改正にる」旨の付帯決議がなされた。

より、純粋持株会社が解禁された。それから四半

この付帯決議にあたる労使を含む協議の場とし世紀の歳月が流れた。解禁直前の1995年12月、当て、1997年８月に労使に学識経験者を加えた三者

時の経団連は「企業の産業構造の変化に対応し、構成の｢持株会社解禁に伴う労使関係懇談会｣が開事業の再編、多角化、提携あるいは新事業を積極催された。当懇談会は、２年余りの間13回にわたり、的に展開していくためには、経営戦略を専ら司る

純粋持株会社に関わる諸制度の把握、海外調査を

本社機能の下、グループ全体として柔軟な運営を重ね企業ヒアリングや海外調査も行い、1999年12

進めていく仕組みが必要であり、その最も効率的月に「同懇談会中間とりまとめ」を報告した。

な組織形態が純粋持株会社である」と主張し、全面解禁を求めた。

その「まとめ」内容は、「今後、経済のグロー
バル化や国際競争の激化を背景に、関連する法制、これに対し翌月の1996年１月、労働側（連合）

税制の整備等と相まって、純粋持株会社が増加すは、「純粋持株会社の事業主への使用者性付与、ることも見込まれる。純粋持株会社の設立がほと団体交渉の応諾義務、労働協約の拡大適用、監視

んど進んでいないところであるが純粋持株会社の機能の強化など適切な施策が同時に検討されなけ

今後の動向を見つつ、引き続き検討をしていくこ

ればならない」と指摘し、国民的議論が不十分なとが必要である」との見解であった。

まま純粋持株会社の解禁を強行することは断固反

それ以降、経済産業省調査 １によれば、純粋持対の意思表示を表明した。この意向をうけた形で、株会社はすでに2015年時点で485社にのぼってい最終的には1997年６月における独禁法改正国会決る。しかるに、今になっても1999年12月「まとめ」

議に向け、同年５、６月の衆参商工委員会におい以降の純粋持株会社の労使関係に関する議論が停１．経済産業省：平成27年調査結果（26年度実績）

4

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係

業持株会社 ３ にも共通するところであるが、今後止したままである。
純粋持株会社の設立が全産業にわたり進んでき
た今、一部の企業では雇用をはじめとする労働条の純粋持株会社における労使関係のあり方につき提起したい。

件への影響もみられる。労働組合の側からとらえ

２．比較研究した４つの純粋持株会社

れば、雇用をはじめとした労働条件の維持・向上
に対して、純粋持株会社がその傘下の子会社にどこまで支配的影響力を及ぼすかという問題をあらためて検討する必要があると考える。影響力の範

本稿では、筆者が下記脚注２のうち２度ヒアリ

囲によっては、労働組合として直接的に純粋持株ングを行った４つの純粋持株会社（以下、ホール会社との労使協議や団体交渉等の意思疎通のチャ

ディングスという）を紹介し、そのうえで考察す

ネルを持たねばならなくなるからだ。

る。具体的には、鉄鋼Ａホールディングス、運輸

本稿では、このような議論の前段階として、純Ｂホールディングス、食品Ｃホールディングス、

粋持株会社グループ労使が今日までどのような意

航空Ｄホールディングスである。ヒアリング時期

思疎通を図ってきたかを純粋持株会社のグループについては、本稿文末を参照されたい。

２

労組組織にヒアリング を行うことにより明らかにしたいと考える。そして、その実態をもとに事図表１は、４ホールディングスおよびそのグループ労働組合組織の現況を表したものである。

図表１「ホールディングスとグループ組織の現況」
設立と子会社数※１
鉄鋼Ａホールディングス
運輸Ｂホールディングス

2002年9月設立
連結対象会社321社
2005年11月設立
連結対象会社56社

食品Ｃホールディングス
航空Ｄホールディングス

2007年７月設立
連結対象会社171社
2013年４月設立
連結対象会社62社

設立時の目的・機能※２

グループ労組組織

調査時期

ガバナンス、コンプライアン
ス、リスク管理の一元化
グループ経営戦略の策定と管理、事業会社の支配・管理、経営（戦略）と執行（事業）の分離
事業会社の支配・管理

グループ労協55組合、組織人数35,133名
グループ労連
16労組、組織人数84,193名

2019年３月

グループ労協20労組、組織人数11,579名
グループ労連30労組、組織人数25,979名

2018年10月

2019年６月

2019年１月
グループ経営戦略策定と管理（ブランド戦略含む）、経営（戦略）と執行（事業）の分
離、コスト削減、経営資源配分の最適化※１ 連結対象会社数は、図表の調査時期のものである。
※２ 筆者が労組ヒアリング、各社ホームページならびに各社有価証券報告書に表現されていたものをもとに作成。なお、純粋持株会社の本来機能である、株主対応機能やＩＲ機能は各社共通のものとして省略した。

２．このヒアリングは、共に(公財)労働問題リサーチセンター研究助成で行われた「グループ労連・労協の現状と課題に関する研究報告」（2012年３月発表・９グループ労連／３グループ労協対象）と「純粋持株会社における労使コミュニケーシ
ョンの現状と課題に関する研究報告」（2021年８月発表・10グループ中核子会社労組／２グループ労連／１グループ労協対象）の中から４つの純粋持株会社における労働組合組織のヒアリング内容を抽出しまとめたものである。
３．一般に、事業持株会社自ら事業を行いつつ傘下企業の株を持ち、所有と経営の支配を兼業している会社をいう。純粋持株会社とは自ら事業を行わず傘下企業の株を持ち、その配当収入で成り立っている会社をいう。つまり、所有と経営を分離している会社をいう。

2022.4

労 働 調 査5

しては、ホールディングス傘下の３企業労組が３．変遷のまとめ各々の労使で意思疎通を図ることでホールディン
グスに組合として一定の影響力を確保できうると考えている。

(1) 鉄鋼Ａホールディングスの労使意思疎通につＡスチール(株)を例に挙げると、10年前にＡス

いてチール労使懇談会をつくり、Ａスチール(株)傘下＜2011年調査時点＞の企業労使が年１回一堂に会し、グループ内の諸Ａホールディングス社長らトップとＡグループ

課題につき意思疎通を継続してきている。Ａエン

労組協議会（以下、Ａ労協という）の意思疎通のジニアリング(株)については、その傘下の国内16

場は公式的には無く、2002年９月のホールディン

企業（労組）が小規模のため、Ａエンジニアリン

グス設立から課題となっていた。

グ(株)労使が代表してグループ内の諸課題についこの時点では、労使の意思疎通はＡホールディても意思疎通を行っている。

ングス傘下の主要企業３社（Ａスチール(株)、Ａ
エンジニアリング(株)、Ａ商事(株)）のグループごとに行われていた。

(2) 運輸Ｂホールディングスの労使意思疎通についてＡスチール(株)を例に挙げると、Ａスチール労＜2012年調査時点＞

連の主催のもとに、Ａスチール傘下のグループ労グループレベルの意思疎通の場としては、Ｂグ

使代表が参加して年１回労使懇談会を開催していループ労使会議を設けている。本会議は、2005年

た。懇談の内容は、会社側からの経営情報、グルにＢホールディングスの設立と同時に発足した。

ープ戦略などの説明を受け、組合側からはグルー

メンバーは、経営側はＢホールディングス社長及プの課題について述べたのち意見交換を行っていび執行役員数名、組合側はＢグループ労連（以下た。

Ｂ労連という）三役７名であった。開催頻度は年４回、協議時間は１回約１時間であった。テーマ＜2019年調査時点＞

としては、パートタイマーの組織化につき労組と

Ａホールディングス設立（2002年９月）時、ホ

して経営側に理解要請、グループ各社の労働条件

ールディングスがグループ各社の経営につきどこへの組合からのアドバイス、グループ各社経営陣まで権限を持つのか、Ａ労協として注視してきた。

の主体性発揮への配慮要請などであった。

しかし、非公式にホールディングストップと数年

特徴としては、ホールディングスにおける人事

意思疎通を行ってきて、ホールディングスは対外戦略立案部門の責任者を、中核子会社であるＢ運的機能・株主総会運営機能・ＩＲ機能に特化して輸(株)人事部長が兼任していたことである。つまいることが理解でき、ホールディングスとＡ労協り、実質的にはホールディングスとＢ運輸(株)人の公式的な意思疎通の必要性は現状感じていない。

事部がＢ労連と意思疎通を図りながらグループ全

ホールディングスの経営陣も、現社長が前Ａス

体の労使関係を運営していた。

チール(株)社長であり、かつ現Ａスチール(株)社
長やＡ商事(株)社長、Ａエンジニアリング(株)社＜2019年調査時点＞

長が取締役を兼任している。そのため、Ａ労協とＢグループ労使会議は、2012年時点と同様継続

6

労 働 調 査2022.4

されている。変化の第一点は、開催が2012年時点

集

▼

特

純粋持株会社における労使関係(3) 食品Ｃホールディングスの労使意思疎通につと比較すると原則年２回に絞られている。そのう

いてちの１回は拡大労使会議としてホールディングス＜2010年調査時点＞

から24名、Ｂ労連及び加盟各労組から86名が参加

ホールディングス設立以降、Ｃホールディングする大規模な意思疎通の場を設定していることでスとＣグループ労組協議会（以下、Ｃ労協という）ある。テーマは2012年時点と殆ど変わらない。

との間で対話の場の構築について検討を重ね、変化の第二点は、まず労使連絡会が新たに設け2008年９月30日にホールディングスと初のグルーられていることである。メンバーは、経営側はホプ経営懇談会が開催された。その頻度は、グルーールディング社長と労務担当役員、組合側はＢ労プの中期経営計画が３年間であるため３年に１度連三役である。開催は、原則年３回で、時期につ意思疎通を図ることとした。この場には、ホール

いては不定期である。この場では、Ｂ労連から、

ディングス社長が出席していた。加えて、中間２『秋季生活改善』交渉や『春季生活改善』交渉に年間については規模を縮小した形で年１回ホール

向けた統一要求案の趣旨を説明したり、グループ

ディングス人事総務部長、経営企画部長らを代表

労働条件実態調査についての報告を行ったりして、とするグループ経営懇話会を開催し、経営計画の

経営側の理解を促している。第三点は、Ｂ労連主情報共有・意見交換を行っていた（図表２参照）。

催による新春交歓会の開催である。この場では、

他に、グループ人事委員会（ホールディングス

経営側からホールディングス社長、副社長、専務、人事総務部長、主要５社及びＣグループオフィス

常務はじめＢ運輸(株)人事戦略部長等が来賓とし

社 ４人事部長で構成）にＣ労協代表が出席し、年て出席している。組合側はＢ労連傘下の労組三役

度中間決算などの報告を受けるとともに、Ｃ労協であり、グループ労使の人的交流を深める場となからは運動方針を説明する機会を持っていた。

っている。第四点は、2017年４月にグループ全体

また、グループ経営に関する取り組みとして、の「働き方改革」を推進するため、経営視点からグループ労使セミナーの開催があげられる。このホールディングス社長を委員長とする「Ｂグルー

セミナーは、Ｃグループ共通のテーマを設けグル

プ働き方創造委員会」が設置されたことである。

ープ労使の相互理解を深めることを目的として行

ただし、この委員会には労組側からＢ労連事務局

われている。また、この場は未加盟・未組織の労長が１名参加している。労使メンバーは、１：18

組役員や会社役員・担当者にも呼びかけを行い、であるが、労働組合としての意見・提言や委員会

Ｃ労協の枠を超えたグループ労使の情報交換の場が決めた内容の進捗状況のチェックを行う場となとしての機能も持っている。2010年度の労使セミっている。具体的には、「グループ内最低労働時

ナーには組合側から40名、会社側から28名が参加

間規制とその設定」「労働時間の短縮計画」「コンしている。

プライアンスの遵守」「ダイバーシティの推進」「業務の見直し・効率化とコミュニケーション」など幅広い課題が挙げられ、「働き方改革」が進められている。
４．Ｃグループの間接業務（経理、人事、調達、品質・環境）の機能戦略立案・推進およびグループコーポレート機能を担う企業。

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労 働 調 査7

図表２「グループ懇談会・グループ経営懇話会の運用内容」
グループ経営懇談会
グループ経営懇話会
・2010－2012グループ中期経営計画方針に ・2010年度グループ中間決算および上半期振り返りについて／「Ｃグループワーク・ライフ・バラン
ついてス憲章」について・事業展開のための工場再編成に伴う諸課
内容
・Ｃ労協の運動方針について
題について（雇用のあり方等）
・コンプライアンスのあり方、ブランド価値の向上について等
Ｃ労協議長、副議長、常任幹事、加盟単組 Ｃ労協議長、副議長、常任幹事、事務局
組合側
代表者、事務局
出
ホールディングス社長、副社長（２名）、常 ホールディングス人事総務部長、経営企画部長、経席
務取締役（２名）、常勤監査役（２名）、人 営企画部主管、人事総務部主管
会社側者
事総務部長、経営企画部長、各事業会社人事部長、事務局
出典：Ｃ労協『第40回定期総会議案書』（2010年10月14日）「2010年度Ｃ労協活動報告」より作成＜2019年調査時点＞

分社化が進む中でグループ労使交流の貴重な場と2008年から行われているグループ懇談会及びグして評価されている。

ループ懇話会は継続されている。ただ2010年調査

加えて、2010年当時はなかった意思疎通の場ととの変化は、懇談会と懇話会の両方にホールディ

してグループ経営の方向性チェックすることを目

ングス社長が出席するようになったことである。

的に、グループ経営決算共有会が毎年２、８月のまたテーマについては、懇談会は中期経営方針を

年２回開催されるようになっている。この場では、中心とする意見交換は変わらないが、懇話会におグループ財務担当ディレクター、部長の出席のもいてはグループ年次経営戦略方針やＣ労協企画にと、財務状況や決算状況を切り口に、現在のホーよるグループ組合員意識調査の結果について共有

ルディングスの経営状況について意見交換を行っ化を図っている。意識調査の対象はＣ労協加盟のている。

１万2,000人全員が対象で、調査項目はグループ

また、ホールディングス常勤監査役は事業会社経営に対する意見、Ｃ労協の活動の認知度やＣ労を監査しつつ、その従業員や職場に対する関心も協に対する意見・要望の把握を目的としている。

持っている。そのため、Ｃ労協と常勤監査役の意

この内容は、Ｃ労協が発信するホールディングス

思疎通も意義あることと考え年１回実施している。

経営に対する貴重な情報源としての役割を果たし

内容は、非公開にしている。

ている。

さらに、株主総会に出席するための必要最低限

さらに、グループ経営者との相互理解を目的との株式をＣ労協として購入し、年１度の株主総会した「グループ労使セミナー」は、2010年調査時に出席している。ホールディングスが各ステーク

以降も継続的に年１回開催されている。Ｃ労協加ホルダーに対して、適切に対話し協調的に行動し盟20労組の委員長はじめ加盟労組役員と、それにているかを確認する場として重要視している。

対応するグループ会社社長や人事担当役員に参加を呼びかけている。約100名が参加し、最新の経営あるいは人事労務問題のトピックスをはじめ社
会的関心の高いテーマにつき意見交換をしている。

8

労 働 調 査2022.4

(4) 航空Ｄホールディングスの労使意思疎通につ

集

▼

特

純粋持株会社における労使関係

Ｄ労連という）との労使協議の場を、経営懇談会、

いて事務折衝、部門事務折衝など重層的に設けてきて＜2011年調査時点＞

いた。そして、Ｄ労連との会社窓口は、Ｄ事業持

この時点では、未だＤ事業持株会社である。Ｄ

株会社労政部が担当していた。

事業持株会社は、労使の信頼関係構築に向けた長

具体的内容は図表３の通りであった５。

年にわたる取組みの結果、Ｄグループ労連（以下、

図表３
レベル
中央

部門

地方

「Ｄ事業持株会社とＤ労連の労使協議」

協議名（開催実績回数）
経営懇談会（２）

定例・
非定例
定例

中央懇談会（５）非定例

労使懇談会（１）定例

部門懇談会（７）定例

部門事務折衝（14）非定例

地方協議会労使懇談会（20）

非定例

出席者

主な協議内容（会）Ｄ社長・役員・勤労部長他（組）労連会長・中執、各労組代表

次年度への課題認識、提言（組合）、グループ経
営計画説明
グループ経営状況、計画進捗状況、春闘総括など
春闘方針説明・意見交換（会）課題に応じてＤ関係部長、勤労部長他（組）中執（会）Ｄ及び各社労務担当役員、勤労部長他（組）労連中執、各労組代表（会）Ｄ部門長・本部部長、各社役
員他（組）部会長、部門各労組代表
労使課題に応じ担当者（会）各地域の各社経営者（組）地協役員及び地域労組委員長・書記長

部門提言提出（組合）、部門計画説明部門活動計画補足、部門
重要課題
空港ごとの活動計画、地域ごとの課題＜2019年調査時点＞

ける来賓として出席するほか、四半期ごとのグル

2013年４月、Ｄホールディングスが設立された。

ープ経営戦略の進捗確認（ホールディングス関係

Ｄホールディングスは、Ｄグループの労使関係

部長クラス出席）、年１～２回のグループ労連三についての「使用者性」は認めていない。つまり、役懇談会（ホールディングス社長及びグループ人

グループの労使関係はグループ各社の労使関係が材戦略部出席）の機会を設けて意思疎通を図って基本であるべきとの考えをもっている。ただ、ホいる。

ールディングスとの意思疎通については、「企業

また、前述したホールディングス設立以前のググループの経営方針について意見交換の場が設け

ループ労使の意思疎通の場は、基本的には、ほぼられることは、グループ運営方針の円滑化、グル

同じ形で継承されている ７。具体的には、グルーープ各社内の労使協議の活性化の観点で望ましい」

プ労連との日常的な経営側窓口は、2011年時点と６（会社側ヒアリング ）と考えている。そのため、同様グループ中核子会社であるＤ(株)労政部が継ホールディングス社長はＤグループ労連大会にお続的に担当している。ただし、Ｄ(株)労政部スタ５．(公財)労働問題リサーチセンター調査研究助成「グループ労連・労協の現状と課題に関する研究報告」P89（労働研究センター、2012年３月）引用
６．2019年４月９日Ｄ(株)労政部とのヒアリングによる。
７．図表３を参考にされたい。

2022.4

労 働 調 査9ッフ（管理職含む）は、ホールディングスのグルは設けられているが、グループ労使の意思疎通のープ人材戦略部のスタッフを兼任しているものも場は主として中核子会社Ｄ(株)がＤ労連の窓口といるため、ホールディングスが関与していると言なって、Ｄ労連加盟の各子会社労組も交え中央かえなくもない。中核子会社Ｄ(株)が窓口の役割をら部門まで各レベルの綿密な意思疎通を持続して担っている理由は、グループは中核子会社Ｄ(株)きている。しかし、労使関係窓口であるＤ(株)労を中心に「飛行機を安全・正確に飛ばす」ことで政部はホールディングス人材戦略部と多くの管理各社が役割分担するという、他のグループ企業に職およびスタッフが兼任している。そのことから、８見られない事業特殊性 をもっているからであろ

実質的にホールディングスとＤ労連の意思疎通がう。

なされていると推測できた。
また、ホールディングス社長を委員長とする会

４．２時点のヒアリングで明らかになったこと

社プロジェクト「グループ働き方創造委員会」に労連書記長が参加し組合として意見を反映しているＢ労連、常勤監査役との意思疎通や株主総会へ

ホールディングスとそのグループ労組組織が公の出席を行っているＣ労協については、今後のホ式的な場を中心にして意思疎通を行っているのは、ールディングスにおける労使関係のあり方から鑑

運輸Ｂ労連と食品Ｃ労協であった。そして、両組

み特筆すべき取組みであった。

織について２時点を比較すると、社長の参加頻度

５．今後の課題と提案も含め意思疎通の場が拡大していた。
Ａ労協については、ホールディングス社長と非公式的な意思疎通はあるものの、労使の意思疎通の中心は主として中核の子会社において行われて２回目におこなったヒアリング以降も時々刻々いた。この理由としては、ホールディングス社長と企業環境は変化をし続けている。特にグローバの前職がＡスチール(株)社長であることと、中核

ル競争の激化や世界的なコロナ感染、加えてウク

子会社である３社（Ａスチール、Ａエンジニアリ

ライナ危機という新たな事態は、多くの日本企業

ング、Ａ商事）の現社長がホールディングスの取の経営戦略に根本的な見直しを迫ってきているよ

締役を兼任していること、加えてそれぞれの３社

うに思う。筆者の問題意識は、図表１のホールデが十分意思疎通できる労使関係を長年にわたり築ィング設立の目的についてである。本稿で取り上いてきたことから、中核子会社３社における日常

げたホールディングスの設立目的のなかで、雇用の労使の意思疎通を行うことが即ホールディング

や労働条件といった点で影響をもたらす可能性のス経営陣に十分影響を与えうるとＣ労協が考えてあるものとして、グループ経営戦略策定（合併やいることにある。

売却、会社分割、営業譲渡、組織再編など）、コ

Ｄ労連については、ホールディングスとの間でスト削減や経営資源配分の最適化（固定費に占めは年１～２回のＤ労連三役懇談会（ホールディン

る人件費削減、事業所の再配置・縮小・閉鎖な

グス側から社長とグループ人材戦略部出席）の場

ど）、事業会社の支配・管理（グループ子会社の８．多くのホールディングスにおいては、多角化戦略により事業が異なる子会社を構成しているケースが多い。

10

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係

雇用や労働条件への関与）などが想定される。こルディングスのカウンターパートを目指し、職れらの問題につきホールディングスが既存の子会場からの意見がきちんと反映される組織運営、社における労使関係を超えて、かつグループ労執行部で決めたことが職場に指導力を発揮でき

連・労協と十分な意思疎通を図ることなく判断す

る労連・労協をつくることが求められる。まさるような事態は避けなければならないと考える。

に、単組的運営への改革である。このことなくそのために、本稿の冒頭で述べたホールディン

して、グループ組合員を守ることはできないよ

グスの「使用者性」について、政労使の早急の検うに思う。

討を期待したい。しかし、その検討は今までの経過から一定の時間を要するであろう。

③

いま、グループ労連・労協の取り組みとして求

ホールディングスとの労使関係上の日常意思疎通の強化

められることは、ホールディングスに対する実態

刻々と変化する経営課題について、アップデ

的なカウンターパートとしての存在と早期になっートにホールディングス経営陣と労連・労協とていくことが肝要と考える。その方策として以下の意思疎通の機会を拡大する必要があると考えの５点を提案しまとめとしたい。

る。あわせて、グループ労連・労協の専任的窓
口をホールディングスに設置することを要請す①

ホールディングスとの意思疎通の領域の拡大べきである。

ホールディングスにおける労使関係は、従来のような情報交換や情報共有の領域から、上述④

グループ加盟労組間の情報交換・共有の強化のように雇用・労働条件に影響を及ぼすことがグループのどこかで起きる問題は、自社にも予測される場合には、事前協議の領域まで拡大起きるかもしれないという危機意識が重要な時しなければならないのではなかろうか。そのた代である。そのためには、労連・労協加盟組合

めに、グループ労連・労協は、従来想定されて間の情報にタイムラグや濃淡が生じないよう、いたホールディングスの目的・機能に変化がな

情報交換・情報共有の場の頻度を高める必要がいかを常に検証すべくホールディングスの動向ある。

を注視し続けなければならないと考える。
⑤②

グループ労連・労協組織の単組的組織への改グループ労連・労協における人材・財政への投入強化

革グループを構成している組織においては、企
筆者は、いままで20を超えるグループ労連・業内の労使関係や組合活動が最重要であること

労協の実態を調査してきた。その結果明らかにには変わりはないが、ホールディングスに対応なったことは、緩やかな組織の名のもとに、組するグループ労連・労協の活動を充実させるた織運営をはじめ役員選出、事務局・専従体制、め、グループ労連・労協に携わる適性人材の派

財政のあり方などが十分議論されない組織が散遣や財政への拠出を加盟労組間で話し合い強化見されたことである。これからの時代は、ホーすべきと考える。

2022.4

労 働 調 査11

資料：ヒアリング実施日一覧
対象労組名
鉄鋼Ａ労組協議会
運輸Ｂ労組
食品Ｃ労組

航空Ｄグループ労組連合会

12

第１回目ヒアリング
2011年３月７日
2012年８月24日
第１回 2009年９月28日
第２回 2010年３月10日
第３回 2011年３月10日
第１回 2009年12月16日
第２回 2010年６月28日
第３回 2011年３月23日

労 働 調 査第２回目ヒアリング
2019年１月９日
2019年６月14日
第１回 2018年10月12日
第２回 2019年10月４日
第１回
第２回

2019年１月11日
2020年１月31日

2022.4

特

集

集

▼

特

純粋持株会社における労使関係

２

純粋持株会社における労使コミュニケーションの
現状と課題に関する一考察
おにまる

鬼丸

と も こ

朋子

●中央大学経済学部

教授とはいえ、ＨＤにおける労使コミュニケーション

１．はじめにの実態について、事例分析に基づいた調査・検討を行った研究はまだまだ限られており、さらに事例研究を蓄積する余地があると考えられる１。

日本では、1997年以降の純粋持株会社解禁以降

そこで、本稿では、公益財団法人労働問題リサの一連の法改正をとらえ、グループ経営の強化のーチセンターによる「労働問題に関する調査研究実現を目指す一手として、純粋持株会社（以下、助成事業」（2018年度）の認定を受けた「純粋持ＨＤと記す）への移行を選択する企業が年々増え

株会社における労使コミュニケーションの現状とつつある。このような変化の中で労使関係は、Ｈ

課題」 ２のなかで実施したＨＤがあるグループ労Ｄとの間にいかにして実効性のある労使コミュニ

連・労協等の組織及び傘下企業別労働組合に対すケーションのチャネルを構築し、発展させていく

る聞き取り調査から得られた知見を紹介し、これか、という新たな課題と対峙しているといえよう。

からのグループ経営と労使関係のあり方にかんし

１．経済産業省（2016）「平成27年純粋持株会社実態調査－平成26年度実績－」について、純粋持株会社の雇用形態別
従業者数や、担当組織区分別常時従業者数等が調査項目に挙げられているものの、労使コミュニケーションにまで踏み込んだものではなかった。また、エム・アール・アイ・リサーチアソシエイツ株式会社（2018）「平成29年度純粋持株会社の企業グループ活動等に関する調査研究報告書」は先行研究のサーベイを行い、５つのグループに整理しているが、ここでも労使コミュニケーションという切り口からの先行研究に関する言及はみられなかった。
事例に基づく分析として、例えば、連合総研『企業買収・合併等による企業組織の改編と労働組合の課題に関する研究委員会報告』（『連合総研 ＤＩＯ』No.250(2010年６月号)、18－21頁。）のなかで、企業グループ化に対するわが国の労働組合の伝統的対応を整理したうえで、ホールディングス体制に移行した企業への聞き取り調査事例を検討し、当該組合の先駆的取り組みに対する労働法学からのリプライが試みられている。また、戎野淑子・呉学
殊・佐藤厚［2008］（「労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題」『日本労働研究雑誌』No.570、48－59頁。）
は、純粋持株会社の設立に伴いどのような人事労務管理や労使関係が形成されているのかについて金融業と製造業の事例に基づきつつ考察している。とはいえ、ＨＤにおける労使関係の事例の蓄積はまだまだ不足しており、一層の充実の余地があると考えられる。
２．本研究を遂行する機会を与えていただきました公益財団法人労働問題リサーチセンターに感謝の意を表します。
また、聞き取り調査にご協力いただきました労働組合の皆様に、心より御礼申し上げます。聞き取り調査ならびに報告書のとりまとめにあたり奮闘してくださった研究会メンバーには、感謝の念にたえません。ただし、本稿におけるあり得べき誤謬は、執筆者の責となります。

2022.4

労 働 調 査13

て検討を試みたい。

理の権限を強化していくと考えられるが、その程度は、ＨＤの成立過程やＨＤ自体の機能、ＨＤと２．聞き取り調査から得られた知見

中核企業やその他グループ各社との関係等によって分かれる。一部には、ＨＤ主導で一括採用を行いそこからグループ各社へ派遣するケースも見ら

本調査研究を進めるに際しては、調査対象選定

れるが、グループ各社の業種や系列の違いから労に工夫が必要であった。ＨＤとの公式な労使交渉

働条件設定や採用はあくまで各個社で行い、グル窓口として労働協約を締結する機能を有するグループ間の異動もほとんどないケースも見られた。

ープ労連・労協等の存在を確認できなかったケー

また、それぞれのグループにおいて、状況に応じつスが多かったためである。そこで検討の結果、

つＨＤによる人事管理への関与に対して実態とし(1)ＨＤの傘下企業の労働組合であること、(2)単てのカウンターパートの役割を果たす労働者側の組、グループ労連、労協等の別を問わないが、労主体形成の取り組みが進められていることが確認働組合としての活動実態が確認できる主体である

され、非公式ながらＨＤとの労使コミュニケーシ

こと、そのうえで(3)公式・非公式を問わず、Ｈ

ョンのチャネルが構築されるケースもみられた。

Ｄとの間でなんらかの労使コミュニケーションの第三に、ＨＤのカウンターパートという観点か実態があること、(4)上記の(3)について、ＨＤとら傘下企業の労働組合の現況を把握することを目の労使コミュニケーションの中心的役割を果たし的として労使コミュニケーションの枠組を概観している担当者が所属する組織であること、の４つた結果、(1)労働組合のグループ組織としてＨＤの条件を満たす13の労働組合にたいして聞き取りと団体交渉を行うような労使関係は持たず、基本調査を実施した。聞き取り調査を通じて確認でき

的に各事業会社間での労使関係を重視しているが、た点は、以下のとおりである３。

労働組合のグループ組織や中核労組を通じて定期

第一に、労使関係に影響する可能性のある項目

的また日常的に積極的に対話機会を設けているを中心にＨＤ側の性格を人的側面から概観した結「グループ組織を通じた労使関係」（図表１）、

果、中核事業会社のトップ層経験者がＨＤ役員に(2)ＨＤとの団体交渉を行い、労働条件等におい就任するケースが多いこと、ＨＤ役員は傘下の主て効力を持つ合意を締結する機能を持つ「ＨＤの要事業会社役員を兼務している場合が非常に多い

労働組合を通じた労使関係」（図表２）、(3)労働ことが、改めて確認できた。また、一部企業では、組合が純粋持ち株会社と傘下の事業会社の個別で採用や出向に関してＨＤが公式・非公式な権限を結成されずにグループ全体で一つの労働組合とし有していたものの、多くのＨＤでは人事に関してて結成されているため、労働組合のグループ組織

各事業会社の決定力が強かった。

が存在しない「単一労組としての労使関係」（図第二に、ＨＤは、企業グループ内の人的資源の表３）の３つの形に整理することができた。

適正配置など、経営戦略を執行するために人事管
３．以下の５点は、純粋持株会社における労使関係研究会編『「純粋持株会社における労使コミュニケーションの現状と課題」に関する研究報告』（平成30年度 公益財団法人 労働問題リサーチセンター「労働問題に関する調査研究助
成事業」研究助成）の第一部「調査報告書」の第２章から第６章より抜粋・要約したものである。紙幅の都合上、詳細については各章を参照いただきたい。また、聞き取り調査の概要は、同報告書の第２部「事例報告」にまとめられている。

14

労 働 調 査2022.4

図表１

集

▼

特

純粋持株会社における労使関係

労働組合のグループ組織および中核組合を通じた労使関係の図「グループ組織を通じた労使関係」

HD

意見交換など

連携

事業会社Ｃ

労働組合Ｃ

事業会社Ｂ

労働組合Ｂ

事業会社Ａ

労働組合Ａ

グループ労組
連合会 等

団体交渉

連携

産業別労働組合『「純粋持株会社における労使コミュニケーションの現状と課題」に関する研究報告』62頁。

図表２

労働組合のグループ組織および中核組合を通じた労使関係の図「ＨＤの労働組合を通じた労使関係」

HDの 団体交渉
労働組合

HD

連携

事業会社Ｃ

労働組合 Ｃ

事業会社Ｂ

労働組合 Ｂ

事業会社Ａ

労働組合Ａ

連携

団体交渉

連携

産業別労働組合『「純粋持株会社における労使コミュニケーションの現状と課題」に関する研究報告』63頁。

図表３

労働組合のグループ組織および中核組合を通じた労使関係の図「単一労組としての労使関係」

事業会社Ｃ

事業会社Ｂ

団体交渉

事業会社Ａ

連携

HD

団体交渉

連携

単一労働組合連合

産業別労働組合

連携『「純粋持株会社における労使コミュニケーションの現状と課題」に関する研究報告』64頁。

2022.4

労 働 調 査15

第四に、ＨＤと労組との意思疎通の実態について、経営情報、グループ戦略当該部門レベルの経て、(1)ＨＤの経営戦略において組合員の雇用や営戦略について情報提供を受け、意見交換を行う

労働条件に影響を及ぼす可能性があった場合、Ｈ

もの、(3)中核労組が中核事業会社とグループ全

Ｄトップ層と中核事業会社トップ層とを同一人物

体についての意見交換を行えるもの、（4)単一労が兼任していることを活用して、中核事業会社・組、グループ労連・労協型組織、中核労組といっ中核事業会社労組間の公式・非公式な意思疎通をたグループ内の代表的な労働組合組織の組合役員

通じて実質的にＨＤの決定に関与できると労働側や担当者がＨＤの社長や担当役員、担当者と連絡が考えているため、ＨＤと公式な意思疎通の場をを取り合うことができ、日常的に又は必要に応じ設ける必要性を感じていない傾向にあるタイプ、て、グループの経営方針や財務状況についても情(2)公式の意思疎通の場は多くないものの、実質報提供を受け、意見交換を行うことができるもの、的に中核事業会社を中心とするグループ労連・グ(5)グループの幹部社員の研修会に組合役員が出

ループ労協等とＨＤとの意思疎通が図られている

席してグループの経営方針や財務状況について情タイプ、(3)労組側が、ＨＤトップとの公式の意

報提供を受けるもの、の５つに区分できた。また、思疎通の場を設けているタイプ、(4)ＨＤおよびＨＤを含む企業グループにおいて、労働組合組織

その傘下の事業会社のカウンターパートが単一組が当該企業グループ内の各社従業員の労働条件に合であるため、ＨＤのトップ層と事業会社のトッ

関与する方式は一様ではないことが明らかになっプ層が専任しているか否かにかかわらず労組法上た。

の「使用者性」があるため、公式的な意思疎通

３．むすびにかえて（協議及び交渉）の場が明確に確保され、労使間において労働協約が締結されているタイプ、の４つに整理することができた。また、ＨＤと傘下の企業グループ労組との労使コミュニケーションが、今回の聞き取り調査を通じて、ＨＤとその傘下

これまでの労使関係の歴史的経緯の中で積み重ね企業で働く労働者との間に、なんらかの労使コミられてきた労使トップ層の信頼関係に依拠していュニケーションのチャネルが構築されていることるケースが少なくないことも示された。

が明らかになった。今回浮かびあがってきた具体

第五に、ＨＤを含む企業グループにおいて、労的な距離感や労使コミュニケーションのあり方は、働組合組織がグループの経営方針、経営戦略、事非公式ながら日常的に密なコミュニケーションを業戦略及び財務状況等を知る機会を得る方式としとるケースや緩やかな交流会の形をとるケース、て、(1)企業グループに対応した単一組織又はグ

定期的に労使双方のトップ層が経営情報を共有す

ループ労連・労協型組織が、ＨＤの代表者を含んる公式の場を設けるケース等、実に多様であった。

だ定例的に開かれる経営協議会・労使懇談会等にとはいえ、労働組合がＨＤと傘下の事業会社の

おいて、ＨＤやグループの経営方針、経営戦略、個別で結成されずにグループ全体で一つの労働組

事業戦略及び財務状況等について情報提供を受け、合として結成されている場合、あるいは、ＨＤと意見交換を行うもの、(2)企業グループに対応しの団体交渉を行って労働条件等において効力を持たグループ労連・労協型組織が、ＨＤの代表者をつ合意を締結する機能を持つ場合を除き、一部の含まない部門レベルの定例的な労使懇談会におい事例でグループ労使関係について公式に規程を設

16

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係

けようとする動きも見られたものの、多くの事例

業間で賃金制度を統一するといった事例もあった

でＨＤとの間で公式の労使交渉・労使協議をおこことから、今後、労働者側の立場に立って、グルなっているわけではなかった。このような状況のープ企業間人事交流をどのように捉え、具体的な中で、ＨＤとグループ企業労組との労使コミュニキャリア・パスや労働条件にかかわる仕組みをどケーションが何らかの形でとれている理由の一つのように整えていくか、といったことについて、として、ＨＤに移行する以前から積み重ねられてＨＤと傘下のグループ企業労組との労使コミュニ

きた中核事業会社（あるいは主要な事業会社）のケーションをこれまで以上に充実させていく必要

労使関係における信頼性に依拠する部分が大であがあるように思われる。

ることが挙げられる ４。本研究の対象であるＨＤ

また、近年の社会経済環境の急激な変化を鑑み役員の多くは、企業グループのトップとして企業

れば、ＨＤの経営戦略の変更が、傘下の事業会社経営にかかわった経験があったり、ＨＤと事業会の経営戦略のみならず雇用戦略にも影響を与える

社の役員を兼任していることから現在進行形で事可能性も生じるだろう。このような変化の速い時

業会社の経営にかかわったりしており、そこでの代において、ＨＤと傘下のグループ企業労組との労使コミュニケーションの当事者として保有して労使コミュニケーションのチャネルを確保・維持いる労使関係の面での様々な知見や人脈が、ＨＤすることは、ますます重要になってくるものと考とグループ企業労組との労使コミュニケーション

えられる。とくに、ＨＤ役員やＨＤ代表取締役とを支える信頼性の醸成に影響していることがうか

いった「ある特定の個人」への信頼性に依拠したがえた。

労使コミュニケーションのあり方にとどまること

また、傘下の事業会社からＨＤへの出向・転籍なく、あるべき労使関係・ルールを公式な形で規のみならず、事業会社間の人材交流が活発に行わ定することも視野に入れつつ、多面的に検討するれている企業グループが少なくないことも浮かび必要があるのではないだろうか。さらに、親会社上がってきた。今回の聞き取り調査では、企業グとして果たすべき責任について、ＨＤ側とグルー

ループにおける人材交流に際して、労働条件の低プ企業労組との間で議論を重ねていく必要がある下が生じたり、出向・転籍者本人に著しい仕事上のではないだろうか。その際、資本関係や役員のあるいは生活上の不利益が生じたりするといった状況、経営面での支配力といった面を踏まえつつ本人の意に添わぬ出向・転籍が実施されないよう使用者性を捉えていくことが求められるかもしれに、個別企業の労使間で手続きを定めていた。とない。事業会社からＨＤに移行したことによって、はいえ、事例の中には、いわゆる総合職採用の窓労使関係にどのような変化が必要かということに口を中間持株会社に一本化してそこから事業会社

ついて、聖域を設けずに本質的な議論が深まるこに出向させる雇用戦略を採用する事例や、グルーとを期待したい。

プ企業間人事交流を推し進めるためにグループ企

４．もちろん、この信頼関係醸成にあたっては、グループ労連・グループ労協が構築してきた労使関係に対する信頼性も寄与するところ大であることは論をまたない。

2022.4

労 働 調 査

17

特

集

３

純粋持株会社解禁以降の労働法における課題
ま つ い

松井

よしかず

良和

●茨城大学人文社会科学部

講師

誰が労働者に対し責任を負い、組合との交渉のテ

１．はじめにーブルに着くかという問題である。そして、使用者としての責任を負うと考えられるのは、雇用や労働条件に限らず、広く労働者の就労に影響を与

本稿では、純粋持株会社の解禁によって提起さえるような決定を行う者だと考えられる。ところれた労働法上の問題について、近時の事案を例にが、純粋持株会社という形態を用いることによっ挙げながら検討を行う。純粋持株会社の解禁によて、子会社の労働者に深刻な影響を及ぼす決定をってもたらされた課題はいくつか挙げられるが、行った会社が使用者としての責任を回避可能にな

本稿では特に純粋持株会社の使用者性の問題を取っているのが現状である。

り上げる。その理由は、純粋持株会社が使用者とこうした問題が発生するのは、本来、事案が異して認められるのかという、労働者に極めて大きなる朝日放送事件において示された使用者性の判な影響を及ぼす問題であるにもかかわらず、この断基準を、純粋持株会社の事例にあてはめたこと点が近年の労働法学の領域においてあまり重要視によるものだと考えられる。そこで本稿ではこのされていないと思われるからである。

問題点について、これまでの判例、学説を振り返解禁後の議論として、純粋持株会社の使用者性りながら、昭和ホールディングスほか事件によっについては裁判例、労働委員会の命令ともに件数て明らかになった問題を示し、その上で、純粋持が多くなかったこともあり、労働法学においても株会社の使用者性判断に関する際の視点を示すこあまり議論が進展してこなかった。しかし、昭和とにしたい。

ホールディングスほか事件にみられるように、純２．使用者性をめぐる従来の議論と朝日放送事件

粋持株会社が子会社の命運を左右するような決定を行ったとしても、子会社の労働者で組織される労働組合との交渉を回避することが可能な事態が労働組合法上の使用者の問題については、「使生じており、この点に大きな問題点がある。
使用者性の問題は詰まるところ、使用者として18

用者が雇用する」という労働組合法７条２号の文

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係言に即して、使用者を雇用主に限定する見解（契このように、従来の裁判例は朝日放送事件最高約説）１ と、労働者の労働条件等、労働関係上の裁判決の枠組みを用いながら、子会社の労働者の諸利益に対する支配力の存否から使用者であるか

賃金や労働時間等の基本的労働条件等について、否かを判断する見解（支配力説）２ が主張された。

雇用主と同視できる程度に現実的かつ具体的に支

契約説、支配力説を中心とする学説の理解に対配、決定することができる地位にあったとはいえして裁判所は、朝日放送事件最高裁判決において、ないとして使用者性を否定する傾向にある。

「一般に使用者とは労働契約上の雇用主をいうも

３．純粋持株会社の解禁による影響のであるが……雇用主以外の事業主であっても、雇用主から労働者の派遣を受けて自己の業務に従事させ、その労働者の基本的労働条件等に付いて、雇用主と部分的とはいえ同視できる程度に現実的

1997年、独占禁止法によって禁じられていた純かつ具体的に支配、決定することができる地位に

粋持株会社が解禁された。純粋持株会社を解禁すある場合」には使用者に該当するという、使用者

る意図には、本社を事業会社から切り離し、企業性判断に関する基本枠組みを示した。

グループ全体における、迅速な意思決定と効率性

朝日放送事件最高裁判決以降、下級審判決におを確保し、多様な事業部門の独立性を高めて経営いても、同事件で示された判断枠組みをもとにしの創意工夫を図るとともに経営責任を明確化し、て持株会社の使用者性を判断してきた。例えばブ事業子会社間で経営資源を流動化させることにあ

ライト証券事件 ３ において裁判所は、朝日放送事った４。

件の判断枠組みに即して、事業持株会社が子会社

こうしたメリットが指摘される一方、解禁当時

における労働者の労働条件等について雇用主と同の議論においても、持株会社である親会社が子会視できる程度に現実的かつ具体的に支配、決定し社従業員に対して使用者として責任を負うべきこ得る地位にあったか否かを問題にしている。しかとが認識されていた ５ 。しかし、「持株会社解禁

し結論的には使用者性を否定している。

に伴う労使関係専門会議」（座長・花見忠）の報

その理由は、事業持株会社が子会社における労告書では、使用者性の問題に関して、持株会社の働者の基本的労働条件等の一部に対してある程度解禁によって新たな問題は生じないこと、使用者の影響力を有していることは認められるものの、性の判断基準を定式化することは現時点では困難

持株会社がグループの経営戦略的観点から子会社

であること等が述べられていた６。

に対して行う管理・監督の域を超えるものとはいい難いというものだった。

このように専門家会議は、持株会社の使用者性の定式化は困難だとしたが、労働側は使用者の定

１．東京大学労働法研究会編『注釈労働組合法』（有斐閣、1949年）97頁。
２．岸井貞男「不当労働行為制度における使用者－不当労働行為における企業者責任論序説（三）」関西大学法学論集
14巻３号（1964年）299頁。
３．東京地判平17.12.7労働経済判例速報1929号３頁。
４．森本滋「純粋持株会社と会社法」法曹時報47巻12号（1995年）５頁。
５．解禁時の議論については、企業法制研究会『企業法制研究会報告書 : 純粋持株会社規制及び大規模会社の株式保有規制の見直しの提言』（1995年）を参照。
６．同報告書（「持株会社解禁に伴う労使関係専門家会議報告書」）の概要については、労働法律旬報1404号（1997年）49頁に紹介がある。

2022.4

労 働 調 査19

義化を求め、労働者を雇用する者以外に、事業主

頼関係から、今日まで大きな問題が生じていない

等で労働者の労働関係上の諸利益に対して事実上ことも使用者性の議論が進展してこなかった要因の支配力ないし影響力を及ぼす者を含むとし、一として考えられる。

定の条件を満たす持株会社を規定すること等を提案していた７。

しかし現実には、純粋持株会社が子会社を売却すること等を通じて、子会社で働く労働者の雇用

また、労働法学者の何人かは、純粋持株会社のに深刻な影響を及ぼすにもかかわらず、使用者と解禁が、親子会社のケースにおける使用者性の問しての責任を問うことが困難だという問題が生じ

８

題を顕在化させることに懸念を示していた 。特ている。この問題性を顕在化させたのが、昭和ホに、分社型の持株会社において、純粋持株会社のールディングスほか事件である。

解禁によって、会社の各事業部門を独立した会社

昭和ホールディングスほか事件 ９では、ある会とし、労働条件決定やそのための団体交渉も会社社が会社分割を行い、以降は持株会社として子会ごとに行うこととして、その際、全社的な組織を社の事業活動を管理することを主たる活動として有する労働組合組織を再編して、独立した会社ごいたところ、子会社の製造工場及び事務所用地ととの企業別組合に分割することの問題点が指摘さその周辺の土地を別会社に売却したという事実がれていた。

あった。子会社の所属にある組合員らで組織される労働組合が、持株会社に対して団体交渉を複数

４．労働法における課題

回申し入れたところ、持株会社は団交申入れに何ら回答せず、そのことが不当労働行為に該当するか否かが問題になった。

労働法学者が、純粋持株会社の解禁による労使

中央労働委員会は、朝日放送事件最高裁判決の関係への影響について問題点を指摘していたもの

枠組みを踏襲しつつ、持株会社がグループ企業全の、持株会社の使用者性について、立法的な対応体としての経営方針に沿って、資本関係及びそのは取られず棚上げされたままの状態で今日に至っ

兼務する役員を通じて、子会社の経営に対し、一ている。

定の支配力を有していたことを認めつつも、持株問題点が認識されながらも立法的な手当がなさ

会社としてグループ内子会社に対する経営戦略的れなかった理由の１つには、我が国の労使関係に観点から行う管理・監督の域にとどまるものとい

おいて、純粋持株会社の解禁による影響は少ない

え、その域を超えて、子会社２社の従業員の基本と考えられていたことがある。また、解禁当初に的な労働条件等について、雇用主と同視できる程期待されていた迅速な意思決定等の役割を純粋持度に現実的かつ具体的な支配をしていたとまでは株会社が十分に担っていないことや、我が国の場認められないとして、持株会社の使用者性を否定

合、純粋持株会社解禁によっても良好な労使関係した。

が企業グループ内に構築され、純粋持株会社が労

このように、前記の裁判例、そして昭和ホール

働組合を無視した決定を行うことはないという信ディングスほか事件中労委命令に見られるように、

７．持株会社解禁問題への連合の対応については、労働法律旬報1404号（1997年）56頁以下。
８．和田肇「企業買収・再編と労働法」法律時報79巻５号（2007年）48頁など。
９．中労委命令平30.11.21・労働判例1194号89頁（要旨）。

20

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係

裁判所と労働委員会は、持株会社が子会社に対し質的な影響力や支配力を考慮することが求められて、資本関係や兼務役員を通じて、子会社の経営るのではないだろうか。

に一定の支配力を有していたことを認めるが、そ５．おわりにれは持株会社が行う管理・監督の域を出ず、子会社の労働者の基本的労働条件の決定に関わっていないとして労組法上の使用者性を否定する傾向に朝日放送事件最高裁判決は、業務処理請負といある。
しかし、純粋持株会社の目的はグループ全体のう間接雇用の事例において、労働者の基本的労働

迅速な意思決定を行うことにあり、子会社の労働条件等について現実的かつ具体的に支配、決定で者の労働条件に関与することを企図していない。

きる者について、部分的に使用者性を認めるもの

それにもかかわらず、労働委員会や裁判所が朝日であった。これに対して、純粋持株会社は基本的

放送事件最高裁判決の判断枠組みに従い、持株会に、子会社に所属する労働者の労働条件に関与す社が子会社に所属する労働者の基本的労働条件にることはほとんどなく、資本関係や兼務役員を通ついて、現実的かつ具体的な支配をしているか否

じて、子会社の経営や管理に影響力や支配力を及かを検討している点に大きな問題がある。純粋持

ぼしている。

株会社は労働者の労働条件に関わらないのである

こうした事実からいえるのは、本来、事案が異から、使用者性が否定されるのは当然の帰結といなる朝日放送事件最高裁判決の枠組みを純粋持株える。

会社の事例にあてはめた点に大きな誤りがあるとそもそも朝日放送事件は、業務処理請負関係にいうことである。純粋持株会社は、子会社に所属

おいて、派遣先の使用者性が問題になった事件でする労働者の労働条件を支配、決定する立場にあある。前述のように、そこでの問題は、グループ

るというより、グループ全体に関わる経営状況や企業における問題状況と自ずと違いが生じるはず

課題について労働者側と定期的なコミュニケーシ

である。その点を無視して、事案類型が異なるはョンを取り、また、各参加会社に直接関係する問ずの朝日放送事件最高裁判決の枠組みをグループ

題が生じた場合には説明、協議に応じることが期

会社の労使関係に当てはめようとする点に大きな待されている。
そうだとすると、資本関係や兼務役員を通じて、問題の１つがある。
この問題を解決するための視座として、純粋持子会社の経営や管理に影響力や支配力を及ぼす純株会社がグループ全体の命運を握り、その存続や

粋持株会社の使用者性を肯定し、子会社に所属す

経営の基本方針を決定しうることが問題にされなる労働者の雇用確保等の問題が生じた場合には交ければならない 10。そうすると、純粋持株会社の渉のテーブルに着くことを可能とするような対応

使用者性を判断する際には、子会社に所属する労が必要である。そして、こうした対応は使用者性働者に対する労働条件面での支配力を重視するのの判断を上記の視点、すなわち、資本関係や兼務ではなく、資本関係、役員の状況、経営面での実役員等を通じた、子会社の経営や管理に影響力や

10．萬井隆令「純粋持株会社による資産処理をめぐる団体交渉と『使用者』－昭和ホールティングス事件・中労委命令29.1.21について」労働法律旬報1944号（2019年）54頁。

2022.4

労 働 調 査21

支配力を及ぼしているという観点から判断するこる。労使が協力して深刻な危機に対応するためにとによって可能である。

も、純粋持株会社が組合との話合いの場につくこ

本稿で述べたように、純粋持株会社の使用者性とが重要になる。純粋持株会社についても労組法を肯定し、団体交渉に応じる義務を課すことは、上の使用者性を認め、労使が話合いを通じて危機

新型コロナウィルスの感染拡大によってもたらさの時代を乗り越えることが今まさに必要とされてれた危機の時代においても非常に有益だと思われいる。

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22

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３月号

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コロナ禍の春闘に求められるもの

労 働 調 査2022.4

特

集

集

▼

特

純粋持株会社における労使関係

４

企業グループ労使関係と労連・労協の役割－労使関係の「車の両輪論」を基に－

おう

呉

はくすう

学殊

●労働政策研究・研修機構

統括研究員

以上の法制などにより、合併、買収、事業譲渡、

１．はじめに資本参加、出資拡大による企業組織再編件数も増加している。レコフの集計によると、再編件数は2001年1,653件から年によって増減はあるものの、2000年３月期から連結会計制度が本格的にスタ概ね増加傾向で2017年には3,050件となり １ 、そートし、企業経営は連結時代に入った。いまや大の間、約倍増した。企業グループ経営が、再編を手企業単体の経営状況を調べようと思っても適確通じて、広がっているのではないかと思われる。

な情報を入手することが難しい。その代わりに企

本稿では、企業グループ経営時代における労業グループ全体の経営情報が優先的に発信されて連・労協の役割について検討することにする。企おり入手しやすい。企業経営は、個別企業の単体

業グループレベルの労使関係の担い手となっていより連結で評価されているといって過言ではない。

る労働組合の組織として労連・労協があるが、労企業グループ経営が円滑に進められるように法連・労協の存在率は、連結会計制度の導入前

制も整ってきた。1997年独占禁止法の改正による（1999年）の全国大企業調査では、56.2％であっ純粋持株会社設立の解禁、1999年商法改正による

たが ２、導入後（2000年）の電機連合加盟労組・

株式交換・株式移転による完全子会社の容認、企業調査では68.5％にのぼった ３。調査対象が異2000年商法改正による会社分割制度の創設、分割なるが、労連・労協の組織結成が連結会計制度のに伴う労働者保護を図るための労働契約承継法の導入を期に進んだのではないかとうかがえる。電

制定、民事再生法の施行、2003年会社更生法の施機連合の調査によると、労連・労協が企業側との行、2005年破産法の施行などを挙げることができ間に「企業グループとしての経営方針などを共有る。

化することを目的とする労使の情報交換の機会

１．呉学殊（2019a）『企業組織再編の実像－労使関係の最前線』ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
２．呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア－労働組合の羅針盤』【増補版】ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
３．電機連合（2004）「調査時報－『構造改革・連結経営化の労使関係研究会』報告－」№346。

2022.4

労 働 調 査23

（グループ労使経営懇談会など）を設けている」

２．企業グループ労使関係の多様性と答えた割合は組合の回答で77.0％（企業回答、
62.3％、以下同じ）であった。情報交換の機会を設ける理由としては、「企業グループの労使として経営情報を共有する必要性が強い」を挙げた労企業グループの中核企業（親会社）は、資源配働組合が92.6％（72.5％）、「企業グループ労使の分の効率化や業績向上などを図っていくために、一体感を醸成したい」が46.8％（34.9％）、そし事業の選択と集中を行うだけではなく、グループて「親会社の組合や関連労働組合団体を経由せず、企業に対する出資や、人事、資金、技術、取引な経営側として企業グループの経営情報を直接伝え

どにおける支配力を高めるなど企業グループ経営

たがっているから」が6.4％（9.2％）であった。

を強化してきている。筆者が調査した４つの事例

いっぽう、企業グループ労使関係のあり方につではあるものの、中核企業のグループ企業に対す

いては、前記1999年の全国大企業調査によると、る支配力は、企業グループにおける中核企業の立「グループ全体での団交をするのがよい」と答え

ち位置や戦略などにより異なるが、中核企業の従た企業の割合は0.9％に過ぎず、「グループ全体で業員数や売上高、利益が連結会計に占める割合がの労使協議をするのがよい」15.8％、「親会社の大きいほど強い傾向がある。また、企業グループ

協議に子会社がオブザーバー参加するのがよい」

労使コミュニケーションの完成度（グループレベ

6.7％、「子会社の協議に親会社がオブザーバー参ルの労使協議・団交の実施度が高い順）は、中核

加するのがよい」9.9％、そして「労使協議・団

企業（親会社）が連結会計に占める割合が高くな

交は全くバラバラに個別に行うのがよい」61.2％

るほど高い ５ 。中核企業の支配力の強い企業グルにのぼった。

ープでは子会社の経営の自主性が制限されてしま

以上の２つの調査は20年前のものであり、そのう恐れがあり、自社の従業員の雇用や労働条件を後の状況についてはよく分からない。連結会計制

自ら決めることが難しくなる ６。その結果、中核度の導入を期に、企業グループレベルの労使協

企業の存在が子会社の労働契約上の使用者性に関議・団交を実施している労使が増えた可能性があする法人格を否認することになる、あるいは、団

るいっぽう、個別企業でバラバラに行う割合が減

体交渉上の使用者性が中核企業に対して問われるったのではないかと思われる。しかし、日本の労ことも想定される。中核企業にとって、企業グル働組合の組織形態は依然として企業別であるので、ープ経営を強化させる一方で、労働契約上・団体

連結会計制度の後も労使関係は個社のものが基本

交渉上の使用者性を回避することができるかが連であり、企業グループに拡大したとは断言できな

結経営時代の大きな課題である。

い４。企業グループ労使関係に関する実態調査が求められる。

日本では、純粋持株会社設立の解禁の際に、労働契約上または団体交渉上の使用者性が議論とな

４．個別事例については呉学殊（2017）「企業コミュニティと労使関係－日立と資生堂労組の事例を中心に」『日本労働研究雑誌』2017年９月号№686。
５．呉学殊（2021）「企業グループの労使コミュニケーションと課題」『経営民主主義』2021年８月№77。
６．この問題を解決するために、企業グループで単一労組化を計った事例としては「ケンウッドグループユニオン」
がある。呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア―労働組合の羅針盤』【増補版】ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構の第６章を参照されたい。

24

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係ったものの、従来の判例によって解決できるとの

営・人事労務管理などに影響力を強めており、雇ことで、新たな法律の制定・改正は行われてこな

用関係と労使関係もそれを考慮してそのあり方をかった。判例による使用者性の認定は極めて限定考えることが自然であろう。

的事例に限られる。そのため、現在、企業グルー

企業グループ労使関係の望ましいあり方についプ経営において親会社が労働契約上・団体交渉上て、車の両輪論 ８ を基に考えてみたい。日本の多の使用者性を危惧する必要はなく、グループ戦略

くの企業の労使は、「労使関係は車の両輪」であによって子会社への経営や人事労務管理への影響

るとよく例えているが、その意味は何であろうか。

力を展開している。

４つに分けてみてみたい。第１に、車輪の同一方

企業グループ経営、特に労使関係に対する法的向性である。両輪が無駄なく走るためには向かう

規制がほとんどない中、企業グループ労使関係も方向が同じである必要がある。企業の維持・発展

各社各様であるといって過言ではなく、労働組合と労働者の雇用および労働条件の維持・向上といの対応もそうである。例えば、同じ純粋持株会社

う方向は同じであり、個別企業の労使は相手と方企業グループであっても、労使の戦略により、労向性を共有している。企業グループ経営において使関係は、純粋持株会社の影響力の高い順から統も、企業の維持・発展のみが図られて、労働者の合型労使関係、統括型労使関係、調整型労使関係、

雇用・労働条件の維持・向上が疎かにされれば、分権型労使関係に分けられる７。

グループ経営も労使関係もうまくいかない。グル

ここでは、以上のように、企業グループ労使関

ープ経営はグループレベルの利益の最大化もあれ

係の多様性を念頭に置きながらも、今までの事例

ば、リスクの最小化もあり、労使のどちらか一方

研究を踏まえて、労使関係の「車の両輪論」を基のみにそれが当てはまると、他方の協力を得るこに企業グループ労使関係の望ましいあり方を模索とができず、グループ経営の効果は上がらない。

しながら、労連・労協の役割を論じてみることに同じ方向性を確認するためには、労使がグループする。

経営の目的を共有することが重要である。企業グ
ループの戦略、経営方針などを労使で共有し同じ

３．企業グループ労使関係の望ましいあり方

方向性を目指していくべきであり、そのためには企業グループの労使協議の充実化を図ることが労連・労協の大きな役割であるといえよう。労連・雇用関係は、企業（使用者）の指揮・命令に労労協は、グループの経営戦略や経営計画の内容を働者が服従するという使用従属性のある上下関係共有するだけではなく、それの妥当性を確認する。

であるが、労使関係は労働力の取引を行う対等な

また、戦略・計画の実行過程でグループの特定企関係が基本である。日本では雇用関係と労使関係業やその企業の労働者にどのような影響がもたら

は個別企業が典型的な単位である。しかし、企業されるのかをチェックし、グループ利益の最大化

グループ経営の強化に伴い、親会社が子会社の経とリスクの最少化に努めることが必要である。

７．呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア―労働組合の羅針盤』【増補版】労働政策研究・研修機構の第５章「純粋持株会社企業グループの労使関係」参照。
８．より詳しくまた企業組織再編の文脈では呉学殊（2019）『企業組織再編の実像―労使関係の最前線』ＪＩＬＰＴ研
究双書、労働政策研究・研修機構を参照されたい。

2022.4

労 働 調 査25

第２に、車輪の大きさが同一である必要がある。

方的にグループ経営の戦略・計画を企画し実行し労使関係は、労働基準法、労働契約法、労働組合ていこうとすると、労働組合はそれに合わせてい法などの労働法では、対等性をその原則としていくことが難しい。それを防ぐためには、会社は、る。労使が、相手の影響力の範囲に合わせていく

できるだけ早く関連情報を労働組合に提供し、労ことが対等性を保つのに望ましい。日本の場合、働組合が会社のスピードに歩調を合わせていく準

多くの労働組合が企業とユニオン・ショップ協定

備をする必要がある。労働組合は民主的な組織でを結び、従業員イコール組合員という形で、個別あるので、意志決定には相当の時間がかかる。い企業における労使の影響圏は限りなく一致しておっぽう、労働組合も、企業の環境激変と意志決定

り、労使という両車輪は基本的に同じ大きさとなの迅速化に対応できるように、内部の情報共有・った。しかし、連結会計制度の導入により、企業意志決定スピードを上げる努力や工夫も必要であグループ経営がいっそう強まっており、中核企業

る。企業グループ労使関係の担い手である労連・の影響力は子会社等へ広がっている。労働組合が労協の組織運営を検証することも必要ではないか。

その影響圏に合わせて車輪を同じくするためには、

第４に、各車輪に駆動力がつくことが重要であ

子会社の組織化が極めて重要である。また、増加る。車は、駆動力をもっている車輪が多くなるとし高止まりしている非正規労働者への組織化もし安全かつ確実に前進することができる。日本の場かりである。何よりも中核企業の労働組合が自社合、個別企業を単位に労働三権を行使する企業別の非正規労働者の組織化とともにグループ企業の労働組合が一般的である。そのために、労働組合組織化を進め、中核企業の影響圏に合わせる形で、は、駆動力を持っている企業について行くだけだ

組合の影響圏を拡大する必要がある。ＥＳＧ経営、というイメージがつきやすい。もちろん、企業は

ＳＤＧｓ経営において、企業グループレベルのチ

経営権、人事権など企業経営に必要な権限を持っェック機能を果たすことが求められているが、最ている。しかし、それをフルに行使し実効性を高も現実的で望ましい担い手は労働組合であり、労めていくためには、労働者が企業の期待に応えて働組合がその役割を実行していくためには、非正

働く意欲、能力と成果をあげる環境が必要である。

規労働者及びグループ企業の組織化が必要である。

その環境においては、意欲、能力や成果を発揮す

それによって、企業グループレベルで労使の影響ると必ず報われるという確信が必要であり、また、

圏が同じくなり、車輪はバランスよく前進できる

当該企業の中長期的な維持・発展への確信も重要のである。筆者が調査したケンウッドグループユであるが、労働組合はそのような確信を与える存

ニオンと日本ハムユニオンが好事例である９。

在となり得るのである。労働組合は企業との協議、第３に、車輪の速度が同じである必要がある。

その内容の組合員への伝達、また、組合員の声の１つの車輪の速度が速く、他方の車輪の速度が遅

集約と会社への伝達等を通じて、組合員にそうし

いと車はまっすぐに走れず、最悪の場合、全く前た確信を与えることができる。そういう意味で労進できない。企業グループ経営において、労使が働組合も企業経営への駆動力を持っているといっ速度を合わせていくことが重要である。会社が一て過言ではない。

９．呉学殊（2019b）「企業危機をガバナンス強化と組織化のチャンスに生かした組合運動―全日本ハム労働組合」連
合総研『企業危機の克服と労働組合の存在意義の最大化に向けて―コーポレートガバナンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会報告―』。

26

労 働 調 査2022.4

集▼

特純粋持株会社における労使関係

ところで、上記のとおり、日本では、2000年３

働組合が「車の両輪論」の労使関係を具現化する

月期より企業会計制度が単体から連結に変わってことが重要である。それに向けてグループ企業のいる。企業がマーケットで評価されるのは単体よ

中で無組合企業の組織化を行い、労連・労協の影り連結であり、当該企業だけではなく連結会計に響圏を企業グループ経営の影響圏に合わせて労使含まれている子会社等の経営実績も重視されてい関係の対等性の基盤を確保していくことが最重要る。もし車の前輪が中核企業であるとすれば、後課題であろう。

輪は子会社と表現できる。子会社も自ら駆動力をさて、近年、日本の賃金水準は国際的に低いともち、前輪を支えていくことが求められる時代といわれている。実際、ＯＥＣＤのデータから見るなった。前輪と同様に後輪でも駆動力がつくことと、2019年現在、Ｇ７の中で日本は最低国であり、が望ましいが、そのためには子会社でも駆動力のまた、過去30年間基本的に賃金は上がっていない。

役割をする労働組合を作ることが必要である。そいっぽう、韓国の賃金は2015年から日本を上回り、れに向けて、中核企業の労働組合が子会社の組織

2020年は日本より約10％高い。高賃金を払える企化を急ぐ必要があり、その際、労連・労協の役割

業経営を行っているといえる。具体的に電機産業も重要である。全日本ハム労働組合が好事例であについてみてみると次のとおりである。過去５年10間の連結基準での営業利益額は、電機連合加盟の

以上のように、車輪の方向性、大きさ、速度、大手６社（日立、パナソニック、三菱電機、富士駆動力で労使という車の両輪が一致していれば、

通、東芝、ＮＥＣ）の合計よりも韓国のサムスン

車輪は外れず車は目標に向かって前進していくこ

１社の方が2.5倍大きい（図表） 12 。また、６社とができる。それが、企業グループ経営時代の労平 均 の 利 益 率 は 4.7 ％ で あ る が 、 サ ム ス ン は使関係の望ましいあり方を示すものだといって過17.7％である。そして、サムスンの賃金は６社平言ではないだろう11。

均（年収ベース、約817万円）より41.5％高い水る 。

準（約1,156万円）である。なぜ、これほどの差

４．まとめ－電機産業の日韓比較からがついているのか。その１つの要因はグローバル化への対応であろう。過去５年間、６社の平均海外売上比率は41.1％であるが、サムスンは86.4％

企業グループ経営は今後ますます強まっていくである。また、韓国では1980年に法制化されたものと考えられる。企業グループが健全経営・好「勤労者参与及び協力増進に関する法律（「勤参業績をあげていく上で、グループ経営への求心力法」）」に基づき、30人以上の企業では従業員代表と一体感が必要であり、それに貢献できるのが労制として労使協議会が設置されている。それによ使関係である。何よりも中核企業（親会社）の労り、企業経営の透明性が確保されており、労働者

10．呉学殊（2019b）「企業危機をガバナンス強化と組織化のチャンスに生かした組合運動―全日本ハム労働組合」連
合総研『企業危機の克服と労働組合の存在意義の最大化に向けて―コーポレートガバナンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会報告―』。
11．もちろん、信頼に基づく良好な労使関係そのものが企業の維持・発展、労働者の雇用および労働条件の維持・向上を保障するものではなく、労使が自らの目標を掲げて互いにそれを共有し達成できる駆動力をつけることが必要である。駆動力の強化を図るための労使の工夫が求められる。
12．各社の有価証券報告書及びアニュアルレポート（統合報告書）による。為替レートは１円＝10ウォンとした。

2022.4

労 働 調 査27

の企業経営への参加性、主体性の発揮、納得性が内だけではなく、海外との比較を通じて、どこに確保されている中、労使関係には緊張感が漂う 13。

もっと改善点があるのかを究明し、その実現を果

企業は、親会社も子会社も高い賃金を払えるようたしていく上で求められている役割を見つめ直しな好業績の経営に迫られているのである。サムス

その役割の高度化を図っていくことが必要であろ

ングループもそうであり、労使関係に関する制う。その際に、前記した労使関係の車の両輪論か度・実態が日韓の違いの一要因ではないか。

ら実効的な示唆を得ることを期待する。

労連・労協は、企業グループ経営について、国参考文献
呉学殊（2017）「企業コミュニティと労使関係－日立と資生堂労組の事例を中心に」『日本労働研究雑誌』2017年９月号№686。
呉学殊（2018）『労使関係のフロンティア―労働組合の羅針盤』【増補版】ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
呉学殊（2019a）『企業組織再編の実像―労使関係の最前線』ＪＩＬＰＴ研究双書、労働政策研究・研修機構。
呉学殊（2019b）「企業危機をガバナンス強化と組織化のチャンスに生かした組合運動―全日本ハム労働組合」連合総研『企業危機の克服と労働組合の存在意義の最大化に向けてーコーポレートガバナンスと労働組合の役割に関する調査研究委員会報告―』。
呉学殊（2021）「企業グループの労使コミュニケーションと課題」『経営民主主義』2021年８月№77。
電機連合（2004）「調査時報－『構造改革・連結経営化の労使関係研究会』報告－」№346。
労働政策研究・研修機構（2021）『韓国労使関係の新地平－労使協議会を中心に－』（中間報告）（執筆担当者：呉学殊）。

13．労働政策研究・研修機構（2021）『韓国労使関係の新地平―労使協議会を中心に―』（中間報告）。執筆者は呉であるが、2020年２～３月に実施した韓国の17社の現地調査に基づいて書かれている。

28

労 働 調 査2022.4図表

項目

2016年度

94,80687,67387,29291,016

7,146

7,550

6,619

4,952

6,428

6.4

7.6

8.0

7.5

5.7

7.0

48.1

50.4

50.8

48.0

52.0

49.9

8,498,582 8,715,191 8,943,244 9,026,872 8,902,877 8,817,353

売上高

73,437

79,82280,02774,906

66,98875,036

営業利益

2,768

3,805

4,115

2,938

2,586

3,242

営業利益率

3.8

4.8

5.1

3.9

3.9

4.3

50.2

53.3

53.6

51.8

53.5

52.5

7,814,911 7,680,506 7,744,759 7,546,379 7,439,769 7,645,265

売上高

42,38744,44445,19944,62541,91443,714

営業利益

2,701

3,274

2,905

2,597

2,302

2,756

営業利益率

6.4

7.4

6.4

5.8

5.5

6.3

43.2

45.1

43.4

41.5

42.0

43.0

海外売上高比率
１人当たり平均年収

7,957,132 7,924,292 8,169,232 8,069,144 7,963,544 8,016,669

売上高

41,33040,98439,524

38,57835,89739,263

営業利益

1,175

1,825

1,302

2,115

2,663

1,816

営業利益率

2.8

4.5

3.3

5.5

7.4

4.7

35.4

36.8

36.3

31.8

32.7

34.6

海外売上高比率
１人当たり平均年収

7,970,455 7,900,199 7,985,114 8,036,835 8,651,494 8,108,819

売上高

40,43739,47636,93533,90030,54436,258

営業利益

965

862

355

1,305

1,044

906

営業利益率

2.4

2.2

1.0

3.8

3.4

2.6

43.9

42.8

43.4

40.9

41.8

42.6

海外売上高比率
１人当たり平均年収

7,105,753 8,155,710 9,150,895 8,675,871 8,665,339 8,350,714

売上高

26,65028,445

29,13530,952

29,94029,024

営業利益

418

725

699

1,458

1,782

1,016

営業利益率

1.6

2.5

2.4

4.7

6.0

3.4

21.4

26

23.7

24.3

23.5

23.8

海外売上高比率
１人当たり平均年収

8,048,801 7,890,103 7,989,274 8,148,125 8,294,708 8,074,202

売上高（兆ウォン）

202

営業利益（兆ウォン）
サムスン

5年平均

93,686

１人当たり平均年収

NEC

20年度

5,873

海外売上高比率東芝

19年度

91,623

１人当たり平均年収（円）

富士通

18年度

営業利益（百万円）
海外売上高比率

三菱電機

17年度

売上高（百万円）
営業利益率

パナソニック

純粋持株会社における労使関係

最近５年間における日本の電機大手６社と韓国サムスンの経営実績及び賃金の推移

企業名

日立

集

▼

特

240

244

230

237

231

29

54

59

28

36

41

営業利益率

14.5

22.4

24.2

12.1

15.2

17.7

海外売上高比率

90.0

87.0

86.0

85.0

84.0

86.4

１人当たり平均年収（百万ウォン）

107

117

119

108

127

116

出所：１）日立『有価証券報告書』、『総合報告書2021』、営業利益と営業利益率は調整後のものである。
２）パナソニック『有価証券報告書』、『Annual Report 2021』
３）東芝『有価証券報告書』、『統合報告書』営業利益率は後者による。
４）ＮＥＣ『有価証券報告書』、『統合レポート2021』営業利益と営業利益率は調整後のもので後者による。

2015年度の営業利益は調整前のものである。
５）三菱電機『有価証券報告書』、『アニュアルレポート
６）富士通『有価証券報告書』、『統合レポート７）サムスン

2021年３月期』、2016年度は米国会計基準

2021』

ＨＰ「財務ハイライト」

８）１人当たり平均年収は中核企業個社のものである。

2022.4

労 働 調 査29

参考資料

「持株会社解禁に伴う労使関係懇談会
中間とりまとめ」（1999年12月発表）
労働省労政局労働法規課「平成27年純粋持株会社実態調査」（2016年３月発表）
経済産業省
ここでは、純粋持株会社解禁時に指摘されていた労使関係上の課題を確認するために、1997年の独占禁止法改正に伴い実施された学識者・労働者代表・使用者代表の三者構成による協議をまとめた資料を紹介する。
また、純粋持株会社の実態を把握するために、経済産業省による「純粋持株会社実態調査」を紹介する。
ただし、この調査は2014年度実績を示したものであることに留意が必要である。それ以降、同様の純粋持株会社の実態把握のための調査は実施されていないが、今後の調査研究が俟たれる。

労働省労政局労働法規課「持株会社解禁に伴う労使関係懇談会中間とりまとめ」

純粋持株会社が解禁されることになった1997年の独占禁止法改正において、衆・参の各商工委員会で（1999年12月発表）１「持株会社の解禁に伴う労使関係の対応については、労使協議の実が高まるよう、労使関係者を含めた協議の場を設け、労働組合法の改正問題を含め今後２年を目途に検討し、必要な措置をとる」旨の附帯決議が付された。これを受けた協議の場として、「持株会社解禁に伴う労使関係懇談会」が1997年８月以降開催されてきた。この懇親会の参集者は以下のとおりである（学識者・労働者代表・使用者代表の順に五十音順、所属等は1999年当時）。
稲上 毅
小田切 宏之菅野 和夫
山口 浩一郎（座長）
草野 忠義
笹森 清
松井 保彦
秋山 裕和
福岡 道生
吉井 毅

東京大学教授一橋大学教授東京大学教授上智大学教授全日本自動車産業労働組合総連合会会長
日本労働組合総連合会事務局長
全国一般労働組合委員長
日本電気株式会社副社長
日本経営者団体連盟専務理事
新日本製鐵株式会社代表取締役副社長

１．出所：https://www.jil.go.jp/jil/kisya/rousei/991224_01_r/991224_01_r_matome.html（最終閲覧：2022年４月
21日）。

30

労 働 調 査2022.4

この懇談会の検討結果がまとめた「持株会社解禁に伴う労使関係懇談会中間とりまとめ」（労働省労政局
労働法規課、1999年12月24日発表）を以下に紹介する。

Ⅰ

はじめに

第140回国会において、私的独占の禁止及び公正取引の確保に関する法律（以下「独占禁止法」という。）が改正され、純粋持株会社が解禁された。独占禁止法をめぐる国会審議においては、持株会社解禁に伴う労使関係上の問題について種々議論がなされ、平成９年５月14日に衆議院商工委員会、６月10日に参議
院商工委員会で、持株会社の解禁に伴う労使関係の対応については、労使協議の実が高まるよう、労使関係者を含めた協議の場を設け、労働組合法の改正問題を含め今後２年を目途に検討し、必要な措置をとる旨の附帯決議が付されたところである。
このため、附帯決議にある労使関係者を含む協議の場として、平成９年８月に労使関係者に学識経験者を加えた三者構成の「持株会社解禁に伴う労使関係懇談会」（以下「懇談会」という。）を開催した。懇談会においては、独占禁止法の改正により、いわゆる純粋持株会社すなわち「株式を所有することにより、国内の会社の事業活動を支配することを主たる事業とする会社」（改正前の独占禁止法第９条第３項）が解禁されたことに伴う労使関係の対応について検討したところである。
懇談会では、２年余の間全13回にわたり純粋持株会社に係る諸制度の把握、企業ヒアリング、海外調査等を重ね検討を進めてきたが、現状では、我が国において、純粋持株会社の設立がほとんど進んでいないこと等も踏まえ、今回は中間報告として現段階における検討結果を報告することとする。
なお、本問題については、今後、純粋持株会社をめぐる状況を踏まえつつ、引き続き議論を深めていく
ことが適当であると考える。

Ⅱ

懇談会における検討の経緯（中略）Ⅲ

純粋持株会社解禁に伴う問題

１

問題の所在
本懇談会において、上記Ⅱに述べた企業ヒアリングや海外調査等を踏まえ、純粋持株会社解禁に伴う問題について議論を進めた。
労働者側は、・持株会社の運営において、親会社の事業主について、子会社の労働者に対する使用者性が認められる場合に関する基準を明らかにすること、・特に、持株会社が子会社の労働条件の決定や人事管理上の方針決定に関与し、これに子会社が従っている場合など、子会社の経営を全面的に支配したり、子会社が持株会社の一部にすぎないなどの実態がある場合には、持株会社としての地位の濫用であり、持株会社は子会社の労働組合に対して団体交渉応諾義務を負うことを明示すること、・純粋持株会社を解禁したからといって、直ちに現在の事業持株会社や親子会社における問題と異な2022.4

労 働 調 査31

る新たな問題が純粋持株会社について生じることはないにせよ、従来から生じていた親企業の影響に係わる問題が顕在化し質的変化を生じさせる可能性があること、・事業部門の分社化等によって、ユニオンショップ協定が存在することにより、労働組合が各子会社ごとに細分化され交渉力が弱まることや会社合併によって著しく差異のある労働条件が労使の十分な話し合いによらずに一本化されるなどの問題が生じることが懸念されるため、企業グループを単位とする労使協議制や統一的労働協約の締結の必要性を明示すること、を主張した。
これに対し、使用者側は、・持株会社解禁に伴う労使関係専門家会議の報告書（平成８年12月）が出した使用者性についての結論（持株会社の解禁に伴い労組法第７条の「使用者」の規定を整備することについては、（中略）使用者性の判断に関して一般的に適用しうる基準を定式化することは現時点では困難であり、また、
現在の親子会社間の関係もそれぞれ大きく異なっているから、現行規定における「使用者」の解釈で柔軟な対応を図ることが妥当であると考える。
）を変える必要はないこと、
・純粋持株会社の動きも見えず、問題も生じていない段階で、抽象的な仮定の議論を重ねるべきではないこと、
・純粋持株会社においては、グループ内において、戦略的に経営資源の配分を行うのが本来の役割であり、子会社の役員人事と財務（グループ全体の投資案件の決定等）しか扱わないのではないか。
したがって、純粋持株会社においては、子会社の日常的な経営判断に関わることはなく、また、子会社の労働者の労働条件の決定にまで関わることもないこと、を主張した。
このような状況の中で、主として議論となったのは、純粋持株会社の子会社に対する使用者性及び企業グループにおける労使協議制であり、以下この二点について検討結果を報告することとする。
なお、この問題を検討するに当たって、まず、純粋持株会社とその子会社との間のあるべき関係について、その考え方を整理した。

２

純粋持株会社のあるべき姿について解禁された純粋持株会社設立の本来の趣旨は、企業グループの経営戦略と子会社の日常的経営判断・事業活動とを分離し、各子会社の日常的経営判断から離れた、より大胆で、中長期的視点に立ったグループの経営戦略を純粋持株会社が決定することができるようにするためである。
したがって、純粋持株会社が子会社の経営に関与するとしても、それは経営目標の提示や役員人事等にとどまるのであって、日常的な経営判断・事業活動については、子会社が決定権限を有し、子会社の裁量により事業活動が行われるものである。これは、労働関係についても同様であり、純粋持株会社がグループ全体の経営戦略の一環として個々の子会社の人事労務に係る目標を示すことはあるとしても、子会社の労働条件の決定にまで介入することは本来の姿でない。
このことは、労使スタディーチームの取りまとめ（平成８年４月23日

連合/日経連/経団連スタディーチーム）においても、「持株会社の解禁にあたっては、従来にも増して所有と経営の分離を明確にし、労使関係を含め、子会社経営の自主性が尊重されなければならない。
」と明記されているところである。

32

労 働 調 査2022.4

３

団体交渉当事者としての純粋持株会社の「使用者性」について
純粋持株会社においては、上記２で述べたような本来のあるべき姿からみて、子会社の労働組合との関係において問題を生ずることは、一般の親子会社等の関係に比べより少ないと考えられるが、本来の趣旨とは違った企業行動をとる純粋持株会社が出現する可能性も否定できない。純粋持株会社が、子会社の具体的な労働条件の決定にまで関与する場合には、子会社の労働組合に対して、団体交渉当事者としての純粋持株会社の使用者性が問題となるケースがあるが、その場合にはこれまでの判例の積み重ね等を踏まえ現行法の解釈で対応を図ることが適当であると考えられる。
使用者性の有無の判断については、現在最高裁判例による「基本的な労働条件について、雇用主と同視できる程度に現実的かつ具体的に支配、決定することができる地位にある」（朝日放送事件
法廷

最高裁第三小平成７年２月28日判決）という考え方が示されている。使用者性が認められるか否かは個々具体的に判断されることになるが、この判例及びこれまでの命令例から整理すると、使用者性が推定される可能性が高い典型的な例としては以下のようなものが考えられよう。
①

純粋持株会社が実際に子会社との団体交渉に反復して参加してきた実績がある場合
例えば、純粋持株会社の取締役が交渉担当者として団体交渉に反復して出席してきたような場合、労働組合の団体交渉申し入れが純粋持株会社に対してなされており、純粋持株会社側がそれを否定してこなかったような場合等が考えられる。

②

労働条件の決定につき、反復して純粋持株会社の同意を要することとされている場合
例えば、賃上げ等について、子会社が反復して純粋持株会社と相談し同意を得た上で決めているよ
うな場合やその都度純粋持株会社に報告して同意を得ないと実施できないような場合等が考えられる。

４

企業グループにおける労使協議制について
現在、日本においては、経済のグローバル化、企業の組織形態の多様化等を背景とした株式交換制度の導入等を内容とする商法改正、連結決算制度の導入等も相まって、従来、基本的に、企業単位で考えられてきた経営戦略、業績等が企業グループ単位で考えられる状況になってきている。このことは、特に、他社株式の所有を主たる事業とする純粋持株会社において顕著であると考えられる。
従来、我が国においては、大企業・中堅企業を中心に企業内に労使協議制が設けられてきており、企業の経営方針、経営状況等を説明することを通じて、企業経営に対して労働者側の理解と協力を得る上で大きな役割を果たしてきたところである。持株会社解禁に伴う労使関係専門家会議の報告書でも指摘しているよ
うに、企業グループの場合には、企業グループの経営方針について意見交換の場が設けられることは、グループ全体の運営方針の円滑化、グループ各企業内における労使協議の活性化などの観点から望ましいと考えられるので、持株会社を頂点とする企業グループにおいても労使自治の下で労使協議が行われることが望ましいと考えられる。特に、純粋持株会社は経営戦略を通じて子会社の経営に影響を及ぼすと考えられるが、純粋持株会社と子会社の労働者との間で何らかの意思疎通の手段を有することは有用であろう。また、子会社の労働者にとっては、純粋持株会社を頂点とする企業グループにおいては、純粋持株会社が子会社を所有していることから、事業全体の再編の一環として、一般の親子会社等の関係に比べ、純粋持株会社の意向に沿って子会社の事業再構築や売却が起こりうるとの懸念があり、このこと自体は経営専管事項であるが、実質的に子会社の従業員の立場に影響が及ぶのではないかとの不安がある。純粋持株会社及び子会社の使用者の側にとっても、安定的な経営を進めていく上で、あるいは、円滑な組織変更を進めていく上で、労使協議

2022.4

労 働 調 査33

の場で直接的に意見交換できることの意義は大きいと思われる。また、このことは子会社における紛争の未
然防止、紛争発生の際の早期解決にも寄与すると考えられる。
また、労使協議制の形態や内容については、労使自治に立脚しつつ、労使協議の実をあげ、意思疎通を図りやすくするという観点から、企業グループ内の労使で十分に話し合って決定すべきものである。

Ⅳ

フォローアップについて

純粋持株会社が解禁されても、純粋持株会社が本来の設立の趣旨に沿って企業行動をしている限り、子会社の労働条件の決定に関与する等の労使関係上の問題は生じないものと考えられる。しかしながら、経済のグローバル化や国際競争の激化を背景に、関連する法制、税制の整備等と相まって企業の組織変更などが進み、純粋持株会社が今後増加することも見込まれる。現状では、我が国において、純粋持株会社の設立がほとんど進んでいないところであるが、純粋持株会社の今後の動向を見つつ、引き続き本問題について検討をしていくことが必要である。

経済産業省「平成27年純粋持株会社実態調査」（2016年3月発表）２

経済産業省は、純粋持株会社の活動の実態を明らかにすることを目的として、2013年から2015年まで毎
年、「純粋持株会社実態調査」を実施してきた。調査対象は、他の会社の株式を所有することにより、当該会社の活動を支配することを主たる事業とする企業（「純粋持株会社」と定義）を対象としている。主な調査項目は、①純粋持株会社の構造と活動の状況、②子会社（純粋持株会社が50％超の議決権を所有する会社）、関連会社（純粋持株会社が20％～50％以下の議決権を所有する会社、また、15％以上議決権を所有していること等により重要な影響を与えることのできる会社）の状況、③純粋持株会社と子会社、関連会社の関係、④純粋持株会社の形態、である。
調査対象企業数は1,006社で、回収企業数が669社、有効回答企業は485社となっている。対象企業が限られるため、必ずしも純粋持株会社全体を反映しているものではないが、以下、純粋持株会社の業種や従業者、機能など組織の特徴を中心に紹介する。

Ⅰ

純粋持株会社のグループ企業の業種

純粋持株会社をグループ全体としてみた場合の業種は、「卸売業・小売業」が22.5％と最も多く、次いで「製造業」（19.6％）、「サービス業」(10.7％)、「金融業・保険業」(9.1％)、「建設業」（7.6％)の順となっており、これらの上位５業種で７割を占める（第１表）。

２．以下、経済産業省「平成27年純粋持株会社実態調査―要旨（プレスリリース）」、経済産業省「平成27年純粋持株会
社実態調査―調査結果の概要」とホームページ上で公表されている統計表を参照して編集・加筆した（https://www.meti.go.jp/statistics/tyo/mochikabu/result-2/h27chousa.html：最終閲覧：2022年４月21日）。

34

労 働 調 査2022.4

第１表

純粋持株会社のグループ企業の業種
企業数
（社）

総計
グループ全体と 農業、林業
して見た場合の 漁業
事業内容
鉱業、採石業、砂利採取業
建設業
製造業
電気・ガス・熱供給業・水道業
情報通信業
運輸業、郵便業
卸売業、小売業
金融業、保険業
不動産業、物品賃貸業
学術研究、専門・技術サービス業
宿泊業、飲食サービス業
生活関連サービス業、娯楽業
教育、学習支援業
医療、福祉
複合サービス事業
サービス業（他に分類されないもの）
不明

割合
（％）

485

100

1
2
37
95
4
32
21
109
44
19
9
11
11
7
4
3
52
24

0.2
0.4
7.6
19.6
0.8
6.6
4.3
22.5
9.1
3.9
1.9
2.3
2.3
1.4
0.8
0.6
10.7
4.9

（出所：経済産業省ホームページ上で公表された統計表を参照して作成：
https://www.meti.go.jp/statistics/tyo/mochikabu/result-2/h27data.html：最終閲覧：2022年4月25日）

Ⅱ

純粋持株会社の設立形態

設立形態は、「株式移転（既存会社の株式を純粋持株会社に移転する方法）」が45.4％（220社）、「会社分割（既存会社の事業を子会社の業務として移管し、既存会社を純粋持株会社とする方法）」が33.6％（163社）。
「株式交換と会社分割の組み合わせ（既存会社の事業を子会社に移管するとともに、別の既存会社を純
粋持株会社の完全子会社とするもの）」は6.6％（32社）で続いている（第１図）。

第１図

純粋持株会社の設立形態
不明
0.6(N=485)

その他
13.8
株式交換と会社分割
6.6

会社分割
33.6

株式移転
45.4

（出所：第１表に同じ）

2022.4

労 働 調 査35

Ⅲ

純粋持株会社の従業者

１社平均の常時従業者数は54.0人、そのうち正社員・正職員が25.3人、うち子会社・関連会社からの出向者が22.1人で、両者がほぼ半数ずつを占めている（第２表）。

第２表

純粋持株会社の常時従業者数
常時従業者数（人）
企業数
（社）

総計
（1社あたりの平均値）

合計

476

事業内容別
（回答上位５項 建設業
目のみ表示）
製造業

うち
正社員・
正職員

37
95

卸売業、小売業

106

金融業、保険業

42

サービス業（他に分類され
ないもの）

50

25,695( 54.0 )622( 16.8 )7,258( 76.4 )5,119( 48.3 )5,272( 125.5 )1,605( 32.1 )

うち子会
うち子会 社・関連 うち子会
社・関連 会社から 社・関連会社との の出向者 会社との兼務者
兼務者

12,055( 25.3 )345( 9.3 )
4,417
( 46.5 )2,311( 21.8 )1,635( 38.9 )908( 18.2 )1,689( 3.5 )
24
( 0.6 )
312
( 3.3 )
444
( 4.2 )
209
( 5.0 )
112
( 2.2 )

10,538( 22.1 )235( 6.4 )
2,088
( 22.0 )2,218( 20.9 )3,443( 82.0 )399( 8.0 )

その他

4,063
( 8.5 )
157
( 4.2 )
228
( 2.4 )
179
( 1.7 )
2,390
( 56.9 )99( 2.0 )

3,102
( 6.5 )
42
( 1.1 )
753
( 7.9 )
590
( 5.6 )
194
( 4.6 )
298
( 6.0 )

（出所：第１表に同じ）

また、常時従業者計（23,994人）に占めるそれぞれの担当組織区分の割合は、「経営企画部門」（15.3％）、「経理・財務部門」（15.0％）、「人事部門」（9.7％）、「総務部門」（9.1％）がそれぞれ１割前後となっている。関係会社を含むグループ全体として見た場合の業種別では、製造業は「研究開発部門」（19.3％）、卸売業・小売業は「経理・財務部門」（16.7％）、金融業・保険業は「経営企画部門」（26.1％）の割合が比較的大きい（第３表）。

第３表

純粋持株会社の担当組織区分別常時従業者数
担当組織区分別常時従業者数（人）

企業数
（社）

総計
（1社あたりの平均値）
事業内容別 建設業
（回答上位5
項目のみ表 製造業
示）

470
37
95

卸売業、小売業

105

金融業、保険業

41

サービス業（他に分類されないもの）

50

合計
（A）

経営
企画
部門

（A）
に占
める
割合
（%）

23,994
3,662 15.3
( 51.1 ) ( 7.8 )622
74 11.9( 16.8 ) ( 2.0 )7,258
794 10.9( 76.4 ) ( 8.4 )4,256
496 11.7( 40.5 ) ( 4.7 )
5,086
1,326 26.1
( 124.0 ) ( 32.3 )1,605
263 16.4( 32.1 ) ( 5.3 )

総務
部門

（A）
に占
める
割合
（%）

2,193 9.1
( 4.7 )
84 13.5( 2.3 )
623 8.6( 6.6 )
441 10.4( 4.2 )
304 6.0( 7.4 )
184 11.5( 3.7 )

（A）
に占
める
割合
（%）

経理 に占
・財務 める
部門 割合

法務
部門

2,339 9.7
( 5.0 )
69 11.1( 1.9 )
632 8.7( 6.7 )
358 8.4( 3.4 )
531 10.4( 13.0 )198 12.3( 4.0 )

3,600 15.0
( 7.7 )
157 25.2( 4.2 )
780 10.7( 8.2 )
711 16.7( 6.8 )
670 13.2( 16.3 )286 17.8( 5.7 )

1,047
( 2.2 )
11
( 0.3 )
296
( 3.1 )
151
( 1.4 )
294
( 7.2 )
72
( 1.4 )

人事
部門

（A）

（%）

（A）
に占
める
割合
（%）

4.4
1.8
4.1
3.5
5.8
4.5

研究
開発
部門

（A）
に占
める
割合
（%）

1,680 7.0
( 3.6 )
21 3.4( 0.6 )
1,398 19.3
( 14.7 )15 0.4( 0.1 )
4 0.1
( 0.1 )
95 5.9( 1.9 )

国際
業務
部門
555
( 1.2 )
3
( 0.1 )
107
( 1.1 )
28
( 0.3 )
259
( 6.3 )
47
( 0.9 )

（A）
（A）
に占
に占
める その他 める
割合
割合
（%）
（%）

2.3
0.5
1.5
0.7
5.1
2.9

8,918 37.2
( 19.0 )203 32.6( 5.5 )
2,628 36.2
( 27.7 )2,056 48.3
( 19.6 )1,698 33.4
( 41.4 )460 28.7( 9.2 )

（出所：第１表に同じ）

36

労 働 調 査2022.4

Ⅳ

純粋持株会社が保有する機能

純粋持株会社が保有する機能について、「グループ経営理念・ビジョン」（74.2％）、「グループ経営戦略
策定・推進機能」（73.2％）、「グループ業務監査」（71.5％）などグループ・ガバナンスに関する機能の保有割合が７割台と高い。「事務処理」（53.2％）などのグループ共通事務処理や「グループＩＴ企画」（44.0％）
といったグループのＩＴマネジメントに関する機能については半数前後で保有されている。他方、それに比べると「マーケティング、営業統括、販売拠点機能」（16.5％）や「物流・調達（資材・購買）機能」（13.1％）など事業子会社横断的な機能を保有する割合は高くない。そのほか、「グループ人材マネジメント」（50.9％）は半数が機能を保有している（第２図）。

第２図

業務内容に関して保有する機能（複数選択）

80

(%)
総計
(N=466)

70
60
50
7
4
.
2

40
30

6
8
.
7

7
3
.
2

7
1
.
5

6
2
.
7

20

5
0
.
9

5
3
.
2

4
4
.
0

4
3
.
6

グ
ル

グ
ル

グ
ル

プ
人
材
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

プ
Ｉ
Ｔ
企
画

プ
内
シ
・ス
保テ
守ム
の
開
発
・
運
用

5
9
.
4

5
7
.
1

経
理
事
務

総
務
・
庶
務
事
務

1
3
.
3

1
4
.
2

1
3
.
1

研
究
・
技
術
開
発

生
産
生・
産品
管質
理保
証
品機
質能
保
証製
等造
拠
点

物
流
・
調
達

1
6
.
5

1
2
.
7

1
3
.
1

国
内
に
お
け
る
地
域
統
括
拠
点

海
外
に
お
け
る
地
域
統
括
拠
点

10
0

マ
ケ
テ
ィ
拠ン
グ
点
機
営
能
業
統
括

、
、

機
能

ー

資
材
・
購
買

）

、

グループITマネジメント）

グループ共通事務処理（（

グループ・ガバナンス

人
事
事
務

、

プ
業
務
監
査

ー

プ
経
営
戦
略
策
定
・
推
進

ー

プ
意
思
決
定

業
績
モ
ニ
タ
リ
ン
グ
・
業
績
評
価

ー

プ
経
営
理
念
・
ビ
ジ
ョ
ン

ー

グ
ル

ー

グ
ル

ー

グ
ル

ー

グ
ル

販
売

事業子会社横断的な機能の遂行（出所：第１表に同じ）

2022.4

労 働 調 査37

Ⅴ

純粋持株会社の子会社・関連会社の保有状況

純粋持株会社の１企業あたりの子会社の保有状況は、国内12.0社、海外7.2社、関連会社の保有状況は、
国内2.4社、海外1.4社となっている。子会社・関連会社の保有は、資本金規模が大きいほど多くなる傾向がある（第４表）。

第４表

国内・海外別、子会社・関連会社企業数
国内
保有企業数
（社）

資本金規模別

子会社の数
（社）

海外

関連会社の数
（社）

子会社の数
（社）

関連会社の数（社）

総計（1社あたりの平均値）

439

5,274
( 12.0 )1,045( 2.4 )

3,175
( 7.2 )

601
( 1.4 )

３千万円未満３千万円未満

69

233( 3.4 )

21
( 0.3 )

13
( 0.2 )

3
( 0.0 )

３千万円以上５千万円未満

18

66( 3.7 )

4
( 0.2 )

1
( 0.1 )

3
( 0.2 )

５千万円以上１億円未満

55

256( 4.7 )

27
( 0.5 )

17
( 0.3 )

1
( 0.0 )

１億円以上３億円未満

56

269( 4.8 )

26
( 0.5 )

47
( 0.8 )

10
( 0.2 )

３億円以上５億円未満

21

117( 5.6 )

14
( 0.7 )

29
( 1.4 )

6
( 0.3 )

５億円以上１０億円未満

30

226( 7.5 )

17
( 0.6 )

43
( 1.4 )

9
( 0.3 )

１０億円以上５０億円未満

82

695( 8.5 )

99
( 1.2 )

168
( 2.0 )

20
( 0.2 )

５０億円以上１００億円未満

22291( 13.2 )42( 1.9 )

149
( 6.8 )

16
( 0.7 )

１００億円以上１０００億円未満

67

1,815
( 27.1 )473( 7.1 )

1,667
( 24.9 )273( 4.1 )

１０００億円以上

19

1,306( 68.7 )322( 16.9 )1,041( 54.8 )260( 13.7 )（出所：第１表に同じ）

38

労 働 調 査2022.4

連載

次世代ユニオンリーダーに聞く(国際研究編)(10)
し の だ

早稲田大学

社会科学総合学術院・教授

篠田

とおる

徹

女性役員のリーダーシップ分析に肝要な彼女たちの権力理解
前回、これまでの問題整理を行い、Gill Kirton と Geraldine Healy が編んだ Gender and Leadership inUnions には、なお三つの必読章があることを説明した。
今回はその中で筆頭に並ぶ、Gill Kirton and Risa Lieberwitz「第五章

パワー、エンパワーメント、女性のリーダーシップ言説（Power, Empowerment and Women's Leadership Discourses）」（四七～七二頁）を読む。
この章は、英米の女性組合員や組合役員が、リーダーシップとそれにとって重要な概念の一つであるパワー、すなわち権力について、どう理解しているかを、聞き取りを中心とした経験的知見に基づいて分析している。
ここで重要なのは、リーダーシップや権力についての見方というのは、個々人のそれであると共に、集団的なそれでもあるということである。そしてここにはその個人と集団が属している社会関係のありように大きく作用されるものであるという視点がある。
したがって、女性役員のリーダーシップの考察は、リーダーシップや権力に関する彼女たちの考え方、
上記の認識に基づけばジェンダー化されたそれから始めるのが適切とされる。
それゆえ、この章は、女性役員の実際のリーダーシップのありかたや権力の行使の仕方ではなく、それらのことに関する彼女たちの「心の内」を探ることに向けられる。

権力と女性のリーダーシップの関係
まずリーダーシップの分析には、権力とは何かという話から始めねばならない。リーダーシップに権力が付きものであることには、大方異論のないところであるが、それがどう理解され、行使され、またそれらが誰によってどんな目的でなされるかが大事なのである。
またリーダーシップに関する検討のなかには、しばしば権力とは付与されるものであり、したがって権力とは高い地位のことを指すかのように理解するものがある。けれども例えば労働組合のリーダーシップとは、いくつものレベルにわたっており、それはまた組合員との相互行為のなかで行使されるものである。したがって権力がトップに立つ者に与えられるといった個人主義的なリーダーシップ観では、しばしばこの広範な社会関係のなかにある権力の側面というものを見逃してしまう。そしてこの社会関係のなかにある権力

2022.4

労 働 調 査39

とは、非常に入り組んだ形でさまざまなところに埋め込まれており、また当然そこに根を張る性別役割分業や人種主義に影響されており、結果としてリーダーシップをめぐる言説やその実践を左右することにもなる。
だからこそ女性のリーダーシップを分析するためには、こうした特定の形で構成された関係性の網の目のなかで形成された彼女たちの権力観というものを見ておかねばならない。
こういう認識を踏まえて、本章の著者たちは労働組合における女性の権力を検討する分析枠組みとして非常に有用だと考えるブラッドレーの「ジェンダー化された権力資源の形態」の議論に依拠する。

社会関係的権力観
ブラッドレーは権力を、「社会的相互行為のパターンをコントロールする力」という風に広く定義する。
これに従えば、ジェンダー化された権力とは、ある性が他の性の行為や行動をコントロールする力という意味になる。本章筆者たちは、さらに次ページの表を提示し、その優位性についても述べている。
まずはジェンダー化された権力に関して、十もの側面を指摘し、またそれらがそれぞれに異なる仕方でリーダーシップのありように関わってくることを示唆する。この多面的な視角に加えて、ブラッドレーは、
これらの側面のハイブリッド的な用い方によっては、女性は男性支配的なこの権力関係に抵抗ないし抵抗するリーダーシップを行使することも可能であることを提示している。
こうしたブラッドレーの権力観は、単に個人がその多寡を競う個別的な権力資源観ではなく、特定の社会関係と機構に埋め込まれた権力パターンを想定しており、この点が同様の視点に立つ本章の筆者たちにも魅力を感ずるところとなる。
この社会関係的権力観はまた、当然それらの関係性の変容次第で権力関係も可変的であるという、その集合的な動態性においても本章筆者を魅了する。
それは、表を一瞥すれば一目瞭然で、ジェンダー化された権力関係を等高線と見立てれば、部分的な張り出しや後退によって、他の部分もそれに影響される状況が想定されることになる。つまり、さまざまな会
合や集会など社会的相互行為が繰り返される労働組合の日常活動のなかで生産されるまた再生産されるジェ
ンダー化されたリーダーシップをめぐる言説と実践に変更を加えるには、さまざまなアクセスポイントがあり、それらに個人の嗜好や選択でアットランダムに接近するのではなく、女性たち（時には男性も含め）が連携して集合的かつ多面的な努力を通じた関係性の変更を加えるなかで、こうした接近を戦略的に行うことが可能であり、また重要であることを示唆していて、この点は、本章筆者たちのアプローチや主張とも重なるところである。
この点を、本章筆者たちは、女性のエンパワーメントという場合に即して説明している。これは、本書の編著者を含むフェミニスト研究者がとりわけ強調することだが、彼女たちが女性のリーダーシップという場合は、それは個人のそれよりも集合的なそれにあり、社会運動やその組織における集団としての女性の「エンパワーメント」が重要な焦点になる。
したがってフェミニストたちが権力やリーダーシップへのアクセスを論ずる場合、それは個々の女性が立身出世的な自身のためのそれよりも、集団としての女性がブラッドレーが挙げたさまざまな権力へのより公平平等なアクセスが可能になるようなジェンダー化された社会の変革に向けたそれとして考えられている。
ただここには、従前の集合的エンパワーメントの取り組み方とも異なる面がみられる。例えば、これまで英国のアフリカ系女性組合員のエンパワーメントが、主に政治的な側面で取り組まれてきたのに対して、
ブラッドレーのモデルに依拠すれば、さまざまな権力ならびにリーダーシップへのアクセスポイントを有機

40

労 働 調 査2022.4

表 ジェンダー化された権力資源の形態（百十一頁、表五、一）〔権力形態〕
１．経済的権力〔資源〕
不動産、収入、所得〔ジェンダー的側面〕
男性は普通女性より稼得し、家庭における主要な稼得者である。

２．地位的権力

３．技能的権力上下関係によって達成された権威

垂直的性別分離のため女性はほとん（雇用者、管理者、監督者、組合指どの組織においてより高位での過少導者、家長など）

代表の状態にある。

専門性、スキル、能力

男性的職務は一般的により価値あるものとされ、高度なスキルを要するとみなされる。

４．身体的権力

強靭性、男性性男性の身体的権力はいまもなお何らかの職務における男性支配の潜在的な拠り所である、それは家庭においてもあてはまる。

５．象徴的権力

意味を構築するために用いられる機

男性が操作するイメージや文言を通構へのアクセスやコントロール（コ

じた雇用関係の標準的表現。

ミュニケーションのためのメディア
や会議の議題など）
６．集合的権力

７．個人的権力ネットワークや利益集団などを動員

労働組合やその意思決定構造におけする力る男性支配。

性格、カリスマ性、経験、表現の力

個々の女性はこれらの資源を男性支量配に対抗するためや地位的権力を獲得するために用いる。

８．性的権力女性性、男性性女性は性的資源を彼女たちの権利行
使のために用いることができる。男
性もまた女性によるセクシャル・ハ
ラスメントに抗するために性的権力を用いることができる。

９．家内的権力

家庭財・材や家事的スキルや専門性

家内資源に対する女性の統制権は女性に相当の家庭内権力を与える。

10．政治的権力

意思決定を行う役割や地位や連携や女性は政治的資源を地位的、集団

ネットワークへのアクセス的、技能的権力を獲得するために用いることができる。

出典：Bradley, H.（1999）Gender and Power in the Workplace, Basingstoke: Macmillan

2022.4

労 働 調 査41

的に繋げながら、女性を含む周辺化された多様な集団が、その多様性を包摂する社会諸制度構築へ向けた集合的な取り組みとして構想することができる。

日本への含意本章はこのあと、このブラッドレーの「ジェンダー化された権力資源の形態」の指標にもとづいて、実際にインタビューした英国女性組合員の権力観の分析に入っていくが、紙幅の関係から、それは次回に紹介するとして、ここまでの議論について、日本への含意を少し述べたい。
これは以前にも述べたことであるが、日本の労働組合における男女平等参画をめぐる議論では、権力について語られることは少ない。これはいい悪いは別として、何か物足りなさを感じるところではあった。
とはいえ、日本の、特に労使関係や労働の問題については、階級的視点からの権力論は最近は少なくなってきたとはいえ、以前は盛んに行われていた。ただそこには、三井三池争議での「総資本対総労働」といった言説に見られるように、かなり大味な話がスローガン的に語られることが多かった一方、他の分野は別として、ここでは丁寧な分析に基づいた人びとの生活全体にわたる日常的な権力論というものは、なかったとは言えないが、あまり流布しなかったように思う。
そういう意味で、今回紹介した社会関係的な権力論とそれをめぐるブラッドレーの指標は、ジェンダーの問題に限らず、労働をめぐる権力分析に非常に有益な示唆を与えると思う。
確かに、今回も指摘があったように、権力論というのは、それこそ「権力者」のふるまいに焦点があてられがちで、日常生活のなかに埋め込まれた権力関係というものは、なかなか意識されることがないのも事
実だが、そういう分析視角が研究の上で重要なことは勿論として、実際に状況を変えるという実践的な場面においても、そうした問題意識は大事なものと考える。
そういう意味では、男女平等参画の更なる推進を検討する組織や人びとは、一度このブラッドレーの指標に基づいて、それぞれの職場や家庭、企業や地域の「ジェンダー化された権力資源」の具体的なありようを、ブレーンストーミングのような形で抽出し、それを空間ごとにマッピングして、お互いの関係や結びつきを考えてみるのもいいかもしれない。

次号の特集は「観光産業の現状と労働組合の取り組み（仮題）」の予定です。

42

労 働 調 査2022.4

菅原琢著『データ分析読解の技術』中公新書ラクレ（2022年）“ビッグデータ”の活用、データサイエンティストの需要の高まりなど、統計学が脚光を浴びて久しい。そのせいなのか、テレビ、ネットニュースには「○○が80％！」などの調査結果をもとにした記事も多くみられるようになってきた気がする。しかし、そこで使われている数値の信憑性はどうだろうか。まして、「80％の原因は、○○だからである。」という分析がされているケースでは、何をどうしたらそのような結論になってしまうのか、その分析に疑問を感じるケースも少なくない。
本書はこのような「データ分析ブーム」がもたらした怪しい“分析らしきもの”とそれに基づいた誤解や偏見などについて、分析の失敗例をもとにしながらデータを正しく読み解くための実践的な視点や方法、基礎的な知識やコツを紹介してくれるものとなっている。
第１章ではデータ分析を行う際、またはそれを読む際の基本となる「因果関係」について、「テレビで交通事故のニュースが増えたのはなぜか？」という問題を解いていく過程で実践的な技術を教えてくれる。以降７つの章では、①「分析結果」を批判的に読み、②「データ」自体に潜む問題を感知し、③現象の背後にある「因果構造」を考察するという３つの側面に分け、よく目にするデータ分析の失敗のパターンを解説しながら、データ分析の技術が様々な角度から示される。取り上
げられるいくつかの例は、「美容院が多い県の住民は見栄っ張り？」、「病院での血液検査から一般
市民の新型コロナウイルスの感染率がわかる？」、「次点で落選した候補者は次の選挙で当選しやすい？」、「出所者が就職すれば再犯を抑制できる？」、「新聞を読むと学力がつく？」といったものである。明らかに因果関係が怪しいものから、単純に因果関係がないといいきれないようなものまであるが、本書のユニークなところは、これらの例に対する解答をわれわれ読者に求めてくるところである。もちろん試験されるわけではないので、データ分析に関わっていない人から関わっている・関わりたい人、さらにはデータ分析に精通している人まで、それぞれの立ち位置で問題と向き合いながら読んでいける仕組みとなっている。また、各章の終わりには「相関係数」や「無作為抽出の方法と実際」、「生存バイアス」、「疑似相関」などについての解説があり、データ分析に必要な統計の基礎知識を得ることもできる。
そして、本書の中で最も重要な指摘は「データ分析の最高の味方は現場の知識」という点である。因果構造を探る上で、結果を左右する要因に最も詳しいのは、結果のそばにいる人、問題発生地点にいる人、つまり「現場」にいる人であり、この現場の知識をデータ分析する時、あるいはそれを読解するときに利用することの重要性が示唆されている。
この間、新型コロナウイルス感染症の影響もあり、対面や郵送式で実施をしてきた多くの調査はインターネットを利用したＷｅｂアンケートへと変わった。実際、Ｗｅｂアンケートのツールも多くなり、かなり気軽にアンケート調査を実施することが可能となっている。ただ、事前にしっかり設計しないで作成した調査をあとから活用することは難しい。本書でも再三指摘されていたことであるが、あたかも因果関係が成立しているかのように自らに都合よいデータを使ってしまったり、
数値の相関を誤解して解釈してしまわないように、データ分析の技術を向上させるとともに現場がどうなっているのかをしっかり認識しながら調査を設計し、数値を読み解いていきたい。
（加藤

健志）

働組合と力を合わせて労働問題を調査・研究し、組合活動に役立てていくことを働 調

労働調査協議会（略称：労調協）は労働組合のための調査研究センターで、労

労

最
最近
近の
の主
主な
な 調 査 報 告 書

査目的とする団体です。
労調協では労働組合員の状態をつかみ、明日の組合活動の参考とするのに適切な調査活動を行っています。近年、労働調査協議会が共同調査として実施した調査の報告書は下記の通りです。
11･12月合併号で紹介しています。

「共同調査・第2回次代のユニオンリーダー調査」（2003年）「共同調査・新しいライフスタイルを求めて（本報告）」（2006年）「共同調査・第3回次代のユニオンリーダー調査」（2008年）「共同調査・定年後の雇用者の仕事と生活における諸問題と今後の取り組み課題」（2010年）「共同調査・人と人のつながりに関するアンケート調査」（2012年）「共同調査・第4回次代のユニオンリーダー調査」（2015年）

関するインタビュー調査報告書」（2019年）

労調協
TEL. 03-3453-8071

労働調査協議会（LABOUR RESEARCH COUNCIL）〒108-8326 東京都港区三田1-10-3 電機連合会館2F
FAX. 03-3453-8072

https://www.rochokyo.gr.jp/

年間購読料・消費税込一二︑○○○円「次代のユニオンリーダーの意識と実態に編集発行人︵発行所︶小倉義和 東京都港区三田一丁目一○番三号 労働調査協議会 電話︵三四五三︶八○七一㈹

なお、労調協が実施あるいは協力した主な調査については「労働調査」の