特集１

ダイバーシティ・マネジメントとは何か

おおさわ

大沢まちこ真知子●日本女子大学・教授

日本の人口は近年横ばいであり、人口減少局面発展させたもので、人種に限らず、性別、年齢、を 迎 え て い る １ 。 日 本 の 人 口 は 2060 年 に は 、個性、価値観、健康状態、さらには働き方の違い9,000万人を割り込むと推定されている。現役世など、あらゆる多様性を積極的に受け入れること代として日本社会の屋台骨をささえる生産年齢人で、優秀な人材を幅広く確保し、ビジネスの成長口（15歳から64歳人口）は、21世紀に入ってからにつなげようという考え方である。かつては同質約670万人減少している。2013年には7,895万人で、であることをよしとしてきたような日本企業にも、はじめて8,000万人を下回った。さらに、2055年注目され始めている。一人ひとりの人権を尊重しには4,418万人にまで減少することが推計されてつつ、適材適所によってそれぞれの能力が最大限いる。に発揮されれば、多様な視点で問題解決に臨んだ

21世紀には、職場にイノベーション（変革）をり、既存の慣習や概念にとらわれない斬新なアイ起こし、生産性を上げながら、自ら雇用を創出すディアを創出したりできるなど、多くの効果が期るダイナミックな組織や社会を作る必要がある。

待できる。しかし、単に多様な人材を集めればよ

そのために、女性の能力を活用することが不可欠いのではなく、目標達成に向けた適切なマネジメなのだ。そして、この延長線上にあるのが、ダイントも必要となる２。

バーシティ・マネジメントという考え方である。
(１) ダイバーシティを必要とする経済要因

１．ダイバーシティ・マネジメントとは何か①

グローバル化経済のグローバル化の影響を無視して、21世紀の社会を語ることはできない。ここでいうグロー
ダイバーシティは日本語で「多様性」を意味す

バル化とは「世界規模で経済・経営活動の相互依る。多様な人種を抱える米国で生まれた考え方を存化が進んだ状態」のことを指す。そして、海外

１．http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/hokabunya/shakaihoshou/dl/07.pdf
２．ビジネス用語辞典//www.blwisdom.com/word/key/100662.html

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集▼特ダイバーシティ再考へと活動舞台を拡大・進出することを指す国際化開している場合には、決定にスピードが必要になと区別している３。

る。人材が多様化し、英語が世界共通語になって企業が業務の一部をインドや中国など新興国のきているいま、意思の疎通をはかり、迅速に決断企業に請け負わせるビジネス・アウトソーシングを下すためには社内の公用語を英語にすることは（ＢＰＯ）や、オフショアリングによって自社の不可避であったと、三木谷社長はのべている６。

業務プロセスの一部、または全部を移管・委託する動きも盛んになっている。

③

また、これまで日本国内でビジネスを展開していたサービス業も、市場の成熟化や少子化による消費の変化市場が成熟化していくなかで、消費の質が大きく変化していることも大きい。

市場の縮小によって、いまではグローバル市場に似通った製品がつぎからつぎへと発売されてい積極的に進出し、世界を相手にビジネスを展開しくので、商品のライフサイクルが短くなっている。

なければならなくなっている。日本国内の人口が企業は消費者に製品やサービスを提供するだけで減少するなかで、アジアを中心に、新興国では急なく、それを使うことによってえられる感覚的な速に中間所得層が増加しているからである。

価値を提供しないと競争に勝てなくなっている ７。

早稲田大学の谷口真美教授は「グローバル化は商品を売るだけでなく、その意味をふくめて売好むと好まざるとにかかわらず、われわれのもとらなければならなくなっている。個々人の志向にに必ず迫り来る津波のようなものだ。この津波はあわせて製品をカスタマイズできるようにしてい何人たりとも止めることはできない。」とのべてかないと消費者はなかなか商品を買ってくれない。

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いる 。

さらに、消費者の多くが女性である点も重要だ。
「世界中の様々な商品分野における消費のうち、②

ＩＴ化の影響少なくとも64％以上が女性によるものか、女性に最近は、楽天が社内の公用語を英語にし、話題影響を受けたものであり、その割合がはるかに高になっている。その背景には、経済のグローバルい分野も多い」（ボストンコンサルティンググル化に加えて、経済のＩＴ化が大きな影響を与えてープ『ウーマノミックス』2009年：p.12）女性のいる。インターネットの出現によって、インター家庭での地位も向上し、家庭内で大きな買い物をネット上でバーチャルな商取引が可能になったかする場合には、最終的な購買の決定者は妻（女らだ。楽天は、2012年５月現在、ｅ-コマース事性）になっている。女性の志向を理解できないと、業においては、日本を含む世界で10のグループ企モノが売れない時代になっているのである。

業を通じて、13の国・地域でその事業を展開している。将来的には27の国・地域での展開をめざし、(２) ダイバーシティ・マネジメントとは何か年間20兆円の売り上げが達成できると見込んでい以上のべてきたように、わたしたちを取り巻くる ５。そして、このように事業がグローバルに展経済社会は大きく変化してきている。「世界中の３．谷口真美『ダイバーシティ・マネジメント』白桃書房、2005、p.８.
４．谷口（2005）、p.７.
５．三木谷（2012）、p.147.
６．三木谷（2012）、pp.20～21.
７．リクルートＨＣソリューショングループ『実践ダイバーシティマネジメント』英治出版、2008、pp.60～61.

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多様なパートナーやサプライヤーと協働し、多様危険性が高まる。そこで、ダイバーシティを適切な顧客に向けて商品やサービスを開発・提供してに管理（マネージ）する仕組みを作り、そのためいくためには、多種多様な人種・国籍をもつ人材の環境を整備することが重要になっている。の能力や知見を活かし、共通の目的に向けて協働を促し、成果を生み出すマネジメントが不可欠な「今企業の中では、女性活躍推進のことをダイのだ。そこでいま注目されているのが、ダイバーバーシティと指すと思っている人は多いと私は思シティ・マネジメントなのである。

います。もちろん優先的に取り組むべき問題であちなみに、日本では2002年に日経連（現経団り、活性化されているのである意味では間違って連）が『原点回帰－ダイバーシティ・マネジメン

いないのかも知れませんが、私はいつもこういっトの方向性』という報告書を出版しており、これた話題があがると、あまりに「女性」を特別としが経営の分野で「ダイバーシティ」という言葉がて掲げすぎているような気がします。性差なく自使われた最初であるといわれている。

然になるよう、それぞれ（男性、もちろん女性自身も）が少しづつ意識を変えていくことが大切な

それでは、ダイバーシティ・マネジメントとはんだと思います。結果、ダイバーシティに繋がると思います。」９

一体どのようなものなのだろうか。
人材コンサルタントのパク・スックチャ・ジョ
アンさんは、ダイバーシティを、「社員の多様性早稲田大学の谷口教授も、女性の登用はダイバを活かして、企業メリットにつなげる経営戦略」

ーシティ・マネジメントのイントロダクション、８という 。その基本的な考え方は、とのべている。ダイバーシティ・マネジメントに段階があるとすれば、もっとも導入が簡単なのが、(1) 個々人の「違い・異質なこと」を認め受け入女性のキャリア管理や管理職登用であるという。

れ、それらの違いに価値を見つけること。

人種の多様性や国籍が多様になってくると、より(2) 多様な社員の能力、アイディア、経験や視点高度で難易度も高くなってくる。そして、さらにをベストに活用することによって組織に貢献で難しくなるのが、多国籍企業の多様性。グローバきるようにすること。

ル企業の多様性には、従業員だけでなく、株主、(3) 評価では、仕事に関係のない性別、国籍や価取引先企業、顧客の多様性が、文化、社会、経済値観などにとらわれず個人の能力や実績だけをシステムに影響を受けて、より入り組んだものに考慮すること。

なるからである（谷口、前掲書、p.32）。
しかし、日本の企業はダイバーシティ・マネジの３つに集約されるという。

メントに弱い、と谷口教授は指摘する。人事管理

しかし、単に「多種多様な人材」を採用するだの多様性が男性社員を中心にしておこなわれてきけでは、かえって仕事の質や生産性を低下させるたからだ。さらには、多くの日本企業は人材の多

８．東洋経済オンライン、パク・スックチャ・ジョアン『企業パフォーマンスを上げるためのダイバーシティ・マネジメント①－ダイバーシティマネジメントの一部にすぎない女性活用』2011年１月７日.
http://www.toyokeizai.net/business/management_business/detail/AC/3880e41000fa93ef102276bae73f478c/page/1/
９.イーウーマン円卓会議『日本経済、復活の鍵はダイバーシティだと思いますか』（2007年７月７日〜11日まで実施）http://www.ewoman.co.jp/report_db/id/2488/dow/4

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集▼特ダイバーシティ再考

様性ではなく、多用性を求めてきた。つまり、ひらではの視点や能力を引き出し企業価値創造に結とりの従業員がさまざまな能力を会得することで、びつける「ダイバーシティを活かしたイノベーシ技術変化に対応してきたのだ。しかし、それでは、ョン」を目指す視点からの女性活躍推進へと政策時間がかかりすぎる。すでにスキルと経験を兼ねをシフトすることが求められているのである（山備えた人材がいれば、すぐに即戦力となる。そう岡、2011）。そして、それを実践している企業がいう人材を登用し、活用する。そうしなければス業績を上げている。

ピードと競争の時代を生き抜くことが出来ない。

興味深いのは、女性の活躍推進とワークライフ

つまり、ダイバーシティ・マネジメントは、21世バランス施策との関連である。もっとも大きな成紀の激動する世界で日本企業が生き残るために、果（粗利益から導かれた生産性）をもたらしてい避けては通れない管理システムなのである。

るのは、「性別にかかわらず社員の能力発揮を推進することと」と「さまざまなワークライフバラ２．ジェンダー・ダイバーシティンス施策」を同時に進めている企業の場合である（山口、2013） 11。他方、法定以上の育児・介護支援があるが、女性の活躍推進を積極的に進めて「女性の活躍推進がもつ意味が時代とともに大きく変化してきた」と論じているのはみずほ情報10

総合研究所の山岡由加子氏である 。

いない企業は施策の効果がなく、高い生産性を上げていない。
ここから、女性の活躍推進を進め、価値創造を

1985年に男女雇用機会均等法が制定された時代

生み出すには、若いときに女性にさまざまな機会は、男女間の格差の是正という意味合いが強かっを与えて人材を育成しながら、育児期には、働きた。その後、出生率が史上最低となった1989年以

方や働く場所の選択肢を多様化することで両立支降は、「両立支援」に、女性政策が方向を変えて援を進めることが重要であることがわかる。

いく。1993年に施行された育児休業制度に代表さ３．日本では女性人材が浪費されているれるように子育てをしながら女性が継続して就業できるようにさまざまな制度が打ち出されるのである。2003年には次世代育成支援対策推進法が成立し、従業員が300人を超える事業主について従以上のべてきたように、ジェンダー・ダイバー業員の両立支援を盛り込む「一般事業主行動計

シティの導入による新たな企業の価値創造が必要画」の策定が義務づけられ、企業における「両立不可欠な時代に入っている。また、男性と女性の支援」や「ワークライフバランス」の取り組みが活大学への進学率の差は縮小傾向にある。

発化する。企業は両立支援を充実させることによにもかかわらず、入社後の職階をみてみると、って優秀な女性人材を採用し、彼女達が結婚や出職階が上にいくほど、大きな男女格差が生じてい産などで離職しなくてもいいような環境を整えた。

ることがわかる。図表１は、企業の人材供給パイ

そして、現在は、「男性とは異なりうる女性なプラインにおける女性の割合をみたものである。

10．山岡由加子「ダイバーシティ・マネジメントによる社会変革〜ダイバーシティは格差是正を超えて新たな企業価値創造のトリガーとなりうるか」みずほ情報総研レポート、2011年.
11．山口一男「女性の活躍推進と日本企業の機能不全脱却について」RIETI Policy Discussion Paper Series 13-P002.

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図表１

大学入学時

Japan

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先細りの女性人材パイプ

入社時

中間管理職

意思決定ボード11＜145出所) McKinsey&Company, Women Matter: An Asian Perspective, June, 2012

高等教育機関の進学率においては男女差が急速割合は43％、フランスでは39％と、過半数にせまに縮小し、入社時点においても男女差は解消される数字になっているのに対して、日本や韓国ではつつある。しかし、管理職に達するころには女性９％と低い数字になっている。

比率は11％と激減し、意思決定ボードにおける女性の割合は１％にも満たない。

管理職に占める女性の割合が高いほど、よい人材を獲得できる可能性が高い。すでにのべたよう

つまり、採用の部分では男女の平等がある程度に、日本の人口ピラミッドをみると、2060年には達成しているのに、その女性たちが組織のなかで現在の釣り鐘型から逆三角形へと姿を変え、生産十分に育成されていないのである。その結果、管年齢人口は2010年と比較して半減する。女性人材理職や意思決定ボードにまで達する女性が極端にの採用と育成は、日本の企業にとって避けては通少なくなっている。

れない最重要課題なのである。

他方、欧米企業は、経営戦略として「意思決定ところが、マッキンゼーが2012年に発表した報ボード」のダイバーシティを進めており、女性管告書によると、「この問題を認識し、ジェンダ理職・取締役の登用・活用で先行する企業の業績ー・ダイバーシティの実現に向けてより積極的には相対的に高く、経営破綻の確率が低い傾向にあ女性人材の活用をおこなう」方針であると回答しる12。

た日本企業は調査対象企業の32％にすぎず、他のちなみに、アメリカでは管理職に占める女性のアジアの国に比較しても低くなっている。

12．経済同友会『「意思決定ボード」のダイバーシティに向けた経営者の行動宣言〜競争力としての女性管理職・役員の登用・活用〜』（2012年５月28日）

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集▼特ダイバーシティ再考

るとともに働き方を見直し、働く場所や時間の４．ジェンダー・ダイバーシティを実現させるために何をすべきか選択肢をふやす。管理職研修などをおこない、女性が働きやすい組織風土を作る。時間制約をもってはたらく社員が不利にならないように、それでは女性の活躍を推進するためのエコシス評価制度を見直す。雇用慣行を見直し、総合職テムを組織のなかでどう作ればいいのだろうか。

や一般職との移動がスムーズにおこなわれるよ

マッキンゼーの報告書は、ジェンダー・ダイバうにする。

ーシティを実現させている会社がもっとも多く実施している施策を以下の３つのエレメンツに分類している（図表２）。

そして、これらの要素がそれぞれ機能的に融合されることで、女性の活躍を推進し、ジェンダー・ダイバーシティが実現されるとしている。

①

トップのコミットメント

21世紀はダイバーシティ・マネジメントが企業意思決定ボードや取締役会などにおいて、管②理的な業務における女性の比率を定める。

れば、企業が存続していくのがむずかしい時代に女性活躍推進のためのプログラムの導入なるだろう。しかし、いままで日本の企業は女性メンタリングや女性のロールモデルを作り女に男性とは同じ昇進の機会を与えず、女性人材を性社員のネットワーキングを進める。管理職研修の参加や、リーダーになるためのスキルを獲得するための研修の導入。
③の盛衰を決める鍵となる。女性の力が活用できな育成するしくみを十分に作ってこなかった。
ジェンダー・ダイバーシティの導入には、トップの決断と労使の協力が欠かせない。さらに、男女性が活躍しやすい環境の整備

性中心で運営されてきた日本の労働組合にもジェ仕事と家庭の両立がしやすいような環境を作ンダー・ダイバーシティが求められている。

図表２

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女性活用のエコシステム

労 働 調 査9参考文献
（日本語）
三木谷浩史『たかが英語！』講談社、2012.
リクルートＨＣソリューショングループ『実践ダイバーシティマネジメント』英治出版、2008.
谷口真美『ダイバーシティ・マネジメント』白桃書房、2005.
山岡由加子「ダイバーシティ・マネジメントによる社会変革〜ダイバーシティは格差是正を超えて新たな企業価値創造のトリガーとなりうるか」みずほ情報総研レポート、2011.
山口一男、「女性の活躍推進と日本企業の機能不全脱却について」RIETI Policy Discussion Paper Series
13-P-002.
（英語）
McKinsey&Company, Women Matter: An Asian, Perspectives, June, 2012.

次号の特集は「Ⅰ「Ⅱ10

労調協理事、新年を語る」
派遣労働の将来を考える（仮題）」の予定です

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