東証プライム 証券コード：2004

中期経営計画23-25

昭和産業株式会社
2023年2月2７日

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0Agenda１

中期経営計画20-22 振り返り

P.3 ～

２

中期経営計画23-25

P.9 ～■ 基本戦略 １． 基盤事業の強化

P.18 ～■ 基本戦略 ２． 事業領域の拡大

P.27 ～■ 基本戦略 ３． 環境負荷の低減

P.33 ～■ 基本戦略 ４． プラットフォームの再構築

P.35 ～■ 基本戦略 ５． ステークホルダーエンゲージメントの強化

P.40 ～

APPENDIX

P.43 ～

3

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1

中期経営計画20-22 振り返り

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220年間の振り返り◼ 基盤事業の強化と積極的な成長投資により、過去20年間着実に業績を拡大◼ 2019年度に過去最高益である経常利益102億円を達成したが、2020年度以降は新型コロナウイルス感染症や原料穀物相場の急騰、輸入コスト及びエネルギーコストの高騰等、厳しい事業環境に直面
SHOWA Next Stage for 2025
売上高
（億円）

1st Stage

売上高

2nd Stage

経常利益
（億円）

経常利益
3,500

120

経常利益目標

3,000

100

2,500

80

2,000
60
1,500
40
1,000
20

500
0

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
予想

SHOWA-ism
計画

SHOWA-ism
計画06-08

お客様にとっての「ベスト・パートナー」となる（顧客志向再認識）

中期経営計画09-11

中期経営計画12-16

中期経営計画17-19

中期経営計画20-22

１粒へのこだわり「誠実な行動」「力の結集」「明日への挑戦」

ありたい姿の実現に向けた
足場固め

SHOWA New Value
Creation～価値の創造、安心の追及、社員と会社の成長～～SHOWAだからできる新たな価値とは～

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3

定量目標
◼ 原料穀物相場の急騰や為替相場の円安ドル高進行による輸入コストの上昇、エネルギー
コストの高騰等が重なり、大幅に原価が上昇◼ 適正な価格改定に注力し、売上高は計画を上回るものの、経常利益及びROEは未達となる見込み
売上高
（億円）

3,500

3,000

売上高

経常利益

経常利益
経常利益目標

200

（億円）

150

2,500
2,000

100

1,500
1,000

50

500
0

売上高（億円）
経常利益（億円）
ROE
配当性向
自己資本比率0

2019

1st Stage

2020

2021

2019年度
実績

2020年度
実績

2021年度
実績

2,540
102
8.0%
30.0%
49.2%

2,560
92
10.9%
30.9%※
46.7%

2,876
66
3.9%
49.7%
45.7%

2022

2nd Stage

2022年度
着地見込
当初計画
3,380
2,800
55
130
3.0%
9.0％以上
62.7%
30％程度
42.5%
－

※2020年度の配当性向は、負ののれん発生益による影響を除く
負ののれん発生益による影響を含めた配当性向は20.3％
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4

資金配分
◼ 収益悪化と原材料価格急騰による運転資金増加により、営業キャッシュフローは目標に対して減少◼ CP発行や社債発行等、財務状況を踏まえた適切な資金調達により、戦略的な成長投資を実施
3年間の合計キャッシュフロー（2020年4月～2023年3月）

Cash in520

Cash out
520
株主還元
（60）

Cash in
575
営業
キャッシュ
フロー

Cash out
575
株主還元
（63）

（154）

成長投資
（220）

営業
キャッシュ
フロー

資金調達
普通社債発行

成長投資
（320）

（180）

設備投資
（240）

他資金調達
借入等
（241）

・ボーソー油脂子会社化
・サンエイ糖化子会社化
・台湾 國成麵粉股份有限公司出資
・台湾 中一食品股份有限公司出資

他の成長投資・船橋プレミックス第2工場建設
・鹿島製油第二抽出増強
・植物工場建設
設備投資
・老朽更新
・品質、安全対策（192）

計画

M＆A/出資

設備投資

（520）

・老朽更新
・品質、安全対策

主な成長投資（単位：億円）

実績・見込

環境投資
・鹿島工場コージェネレーション設備の燃料転換工事による石炭の使用廃止
・鹿島工場ボイラー（ダーク油、脂肪酸）の設置
・グランソールベーカリー太陽光発電設備設置

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5

基本戦略
基本戦略

基盤事業の強化施策
2020 ・サンエイ糖化子会社化
2021 ・内外製粉との販売統合
・焼成パン事業の収益構造改革
2022 ・船橋プレミックス第２工場稼働

評価

課題

対応
P19-21○・ワンストップ型営業組織への変革
・付加価値商品の開発・販売強化

2020 ・ボーソー油脂子会社化
事業領域の拡大

社会的課題解決への貢献

・台湾：製粉･鶏卵事業の持分法適用会社化
・アグリビジネスへの参入
2021 ・プラントベースフードの開発・販売強化

2020 ・障がい者雇用：法定雇用率達成
2021 ・鹿島工場コージェネ設備の石炭廃止
・TCFD提言賛同表明、公表（糖質事業）
・「女性管理職２倍以上」達成
・グループ新環境目標設定△○

2021 ・新人事制度導入
プラットフォーム
の再構築

ステークホルダー
エンゲージメントの強化

・ソリューション営業部の新設による顧客課題解決型営業の強化
・「ゼロトラスト」セキュリティシステム導入

2020 ・統合報告書の発行（以降毎年）2022 ・プライム市場への上場
・SNS公式アカウント開設による外部発信力の強化○○

P２４-２５・海外・輸出／冷凍食品
事業の拡大
・新規事業への挑戦

P28-31

・環境目標達成に向けた継続的取組
・ダイバーシティ&インク
ルージョンの推進

P34

・事業ポートフォリオ
マネジメントの高度化
・無形資産の活用

P36

・積極的な情報発信と
対話の強化

P41

P32

P37,41

P37-39Copyrightⓒ2023 Showa Sangyo Co., Ltd All Rights Reserved.

6

事業を取り巻く環境 －外部環境の変化と当社グループの事業機会－
世界的な潮流

国内の消費・競争環境

・原料穀物相場の高騰

・人口減少/高年齢化の加速

・エネルギー価格の上昇

・環境保全/サステナビリティ意識の高まり

・地政学リスクの顕在化

・健康志向/安全・安心志向の高まり

・環境問題の深刻化（気候・水・食品ロス）・食の嗜好/食事スタイルの多様化

・SDGs /循環型社会への取り組み加速・他業種からの食品事業参入の増加

・デジタル技術の進展

・自動化/省力化による業務効率の向上

地球環境/社会構造の変化に加え、新型コロナにより生活スタイルや消費行動が一変
今後も外部環境の変動は激しく、変動を見据えた“SHIN-KA”が必要

創業90周年を迎える2025年度、さらにはその先の未来に向けて、当社グループが“食のインフラ”を支える『穀物ソリューション・カンパニー』として持続的に成長するために、強みである「穀物の専門性」を追求し、環境変化に対応した「高機能商品の開発」や「事業領域の拡大」、「環境負荷の低減」等に取り組む
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7

中期経営計画23-25

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8

基本コンセプト
SHOWAの“SHIN-KA”宣言～ 90年、そしてその先へ ～サステナブル
サステナビリティ経営の「深化」に挑戦します

穀 物
穀物ソリューションの「進化」を実現します

健 康
素材の「真価」を追求し、人々の健康に貢献します

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長期ビジョン”SHOWA Next Stage for 2025”の再定義◼ 長期ビジョンの最終年度である2025年度の経常利益目標は、新型コロナウイルス感染症や原料穀物相場の高止まり等の事業環境悪化を受け、3年遅れで130億円に再設定◼ 長期ビジョンの「ありたい姿」であった“経常利益200億円”は、当社グループが目指す姿として今後も掲げ、中計23-25期間に実現に向けた新長期ビジョンを策定
1st Stage
中計17-19【足場固め】

2nd Stage
中計20-22【確立】

3rd Stage
中計23-25【収穫】+【SHIN-KA】

当初計画
修正後

経常利益

200

（億円）

200

200

150

130

130

115
101
100

55
50

0

2019

2022

2025
2025

2030
ありたい姿

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サステナビリティ
経営の深化

マテリアリティ（重要課題）◼ 本中計の策定にあたりマテリアリティ（重要課題）を再定義◼ 5つの基本戦略に落とし込み、持続的な企業価値向上を目指す
マテリアリティ

食を通じた事業活動での貢献

1

安全・安心で高品質な食の提供

2

消費者の健康と多様化するニーズへの貢献

中計23-25 基本戦略

❶ 基盤事業の強化❷ 事業領域の拡大
穀物を生み出す大地とその環境の維持

3

地球環境への配慮❸ 環境負荷の低減
4

ステークホルダーとのエンゲージ
メント推進

人財活用

5

地域社会との共生

6

サプライチェーンと連携した活動

7

ステークホルダーとの信頼関係構築

企
業
価
値
の
向
上

❹ プラットフォームの再構築❺ ステークホルダー
エンゲージメントの強化
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穀物
ソリューション
の進化

５つの基本戦略
1

基盤事業の強化2

1. 穀物ソリューションの進化－ワンストップ型営業組織への変革による販売力強化

サステナビリティ
経営の深化

事業領域の拡大

1. ASEAN地域における既存事業の強化と新たな事業展開による海外事業の拡大

2. グループ連携による事業拡大と収益力強化

2. 輸出事業の強化

3. 商品構成の最適化

3. 冷凍食品事業の拡大
4. 新規事業への挑戦

4. 差別化戦略による付加価値商品の拡販

素材の真価－プラントベースフード（植物由来食品）－ファインケミカル、オレオケミカル

5. 安定調達の強化

3 環境負荷の低減
1. 環境目標達成に向けた継続的取組
2. 容器包装プラスチックの削減
3. バイオマスの高度利用
4. カーボンニュートラル実現に向けた
ロードマップの検討

4 プラットフォームの再構築
1. 組織改編による組織基盤の確立
2. ROIC導入による事業ポート
フォリオマネジメントの高度化
3. デジタルによる業務の高度化とDXに向けた推進体制の構築

ステークホルダー

5 エンゲージメントの強化
1. D＆Iのドラスティックな推進
2. 戦略的人財育成の促進
3. SNS活用による発信力強化と企業認知度の向上

当社グループの持続的成長を支えるサステナビリティ経営の深化
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財務KPI
新たな経営管理指標として①ＲＯＩＣ、②ＣＣＣを導入し、財務ＫＰＩとして進捗を管理① ＲＯＩＣ

事業の評価、経営資源の配分ルールを整備し、事業ポートフォリオマネジメントを高度化② ＣＣＣ

改善項目を定めて月次で管理し、キャッシュフロー経営を推進

2021年度

2022年度

2025年度

差異

実績

着地見込

計画

（2022年度比）

経常利益

（億円）

66

55

130

236%

ＲＯＥ

（％）

3.9

3.0

7.0以上

4ポイント増加

ROIC

（％）

2.8

1.6

4.0以上

2.4ポイント増加

CCC

（日）

78

82

75

7日短縮

NET D/Eレシオ

（％）

0.4

0.5

0.6以下

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重点施策による定量効果
各施策の確実な遂行により、75億円の利益創出を目指す① 基盤事業の強化

事業環境の回復・
環境変化への対応② 事業領域の拡大

１．穀物ソリューションの進化+4

１．海外事業の拡大+5

１．販売数量の回復+6２．グループ連携による事業規模拡大と
収益力強化

+9

２．冷凍食品事業の拡大+3

２．適正な価格改定+34

３．商品構成の最適化

+4

＋40億円

＋8億円

４．差別化戦略による付加価値商品の拡販 +10

＋27億円

＋75億円

基盤事業の
強化

事業領域の
拡大

事業環境の回復・
環境変化への対応

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定量目標の事業別内訳と重点施策
経常利益

（億円）

製粉事業

製油事業

糖質事業

◼ 新規付加価値小麦粉の開発、販売の強化◼ こめ油、コーン油拡販による
油種ポートフォリオの最適化◼ サンエイ糖化との更なるシナ
ジーメリット発揮◼ グループ会社間の連携による生産拠点の戦略的集約と販売連携の強化◼ 機能性油脂、大豆たん白等の付加価値商品の販売強化◼ 粉あめ、結晶ぶどう糖、オリゴ
糖酸等の当社グループ独自の付加価値商品の販売強化
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資金配分計画 ［３年間累計］
Cash inCash out
株主還元 60億円

成長投資
営業キャッシュフロー

Cash in
営業CF

中計1st 2nd実施策の成果を収穫し、560億円の営業キャッシュフローを創出

資産圧縮

政策保有株式・不動産の整理

資金調達

資産と負債を総合的に管理し、計画的な資金調達を実施

330億円

560億円

Cash out
株主還元

配当性向30％程度を目安に、長期的に安定的な配当を継続
デジタル化

成長投資

環境対策

維持・更新投資

230億円

新規事業
35億円

生産能力増強

資産圧縮 30～40億円
資金調達 90～100億円

SB償還 70億円（690億円）（690億円）

運転資金

総額：330億円

4%
5%
11%
46%

M&A投資枠150億円

34%

在庫適正化によるCCC短縮で、運転資金の増加をゼロに抑制

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基本戦略 １． 基盤事業の強化

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穀物
ソリューション
の進化

穀物ソリューションの進化 －創業以来の抜本的営業組織改編－
当社グループの強みである事業シナジーを極限まで追求した営業体制へと変革

営業組織を事業別の“プロダクトアウト型”から業態別・顧客別の“ワンストップ型”に変革することにより、当社の強みである
多様な事業ポートフォリオを最大限に活かして、お客様に最適なソリューションを提供するマーケットイン志向の体制に進化

現行組織

再編後

事業別 “プロダクトアウト型” 営業組織

業態別･顧客別 “ワンストップ型” 営業組織

お客様

お客様

営業部門

事業部門
（事業管理）

Ａ社

Ｂ社

製 粉

油脂食品

Ｃ社

糖 質

D社

飼 料

事業
販売
事業
販売
事業
販売
事業
販売

販売活動の重複や機会ロスが発生

Ａ社
ワンストップ
Ｂ社

営業部門
（販売）

製粉 油脂食品
Ｃ社

D社

糖質

飼料

営業窓口を一本化
事業間シナジーを最大限に発揮

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穀物
ソリューション
の進化

穀物ソリューションの進化 －営業組織改編の効果－◼ 各販売チャネルの担当部署が、穀物のプロとしてお客様のニーズにきめ細やかに対応し（B to B)、
生活者が求める「おいしい答え＝ソリューション」をワンストップで提案 (B to B to C)◼ 「既存顧客への販売拡大」と「顧客基盤のさらなる拡大」の実現により、経常利益＋4億円を創出【新】 営業部門－全穀物に精通したプロ－

販売チャネル

ソリューション効果

生活者

（B）

－当社の貢献領域－

（C）

第一
グループ

製菓・製パン・製麺

第二グループ

食品・飲料系メーカー

生産工程、食シーン

フードプロセス

第一グループ

加工食品メーカー
中食加工ベンダー

食トレンド、経時変化

営業部

第二
グループ

外食

老化耐性

第一
グループ

総菜デリカ

第二
グループ

家庭用

簡便性

海外営業部

輸出・海外事業

日本の食トレンド、安心安全

広域営業部

広域営業部

ＣＶＳ

食トレンド、経時変化、売場提案

ソリューション営業部

ソリューション営業部

外食（広域）

科学するメニュー開発、食トレンド

全チャネル

地域のあらゆる食ニーズ【現】 営業部門－各専門分野に強み－

製粉部

イングリディエンツ
営業部

油脂部

糖質部
流通営業部

食品部

各支店

（大阪・名古屋・仙台・札幌
・福岡・広島・関東信越）

各支店（大阪・名古屋・仙台・札幌
・福岡・広島・関東信越）

食感・食味・風味改善

食トレンド、鮮度追及

Copyrightⓒ2023 Showa Sangyo Co., Ltd All Rights Reserved. 19穀物ソリューションの進化 －営業組織改編と連動した体制整備－

穀物
ソリューション
の進化研究開発、生産・技術、管理部門の各組織も抜本的に見直し、中計23-25の推進体制を整備
事業部門 （事業管理）“事業ポートフォリオ管理の強化”

ビジネスプランニング部
フード事業部❶ 事業領域の拡大を推進する専門組織「ビジネスプランニング部」の新設

フィード事業部❷ 事業を軸としたグループ会社との一体的な経営管理・事業展開の推進

グレインプロキュアメント部

営業部門 （販売）“営業効率の最大化”

セールスプランニング部
イングリディエンツ営業部❶ 営業窓口の一本化➡ 顧客の潜在的ニーズを的確かつ迅速に把握

フードプロセス営業部❷ 課題解決力の向上➡ 顧客満足度の高い最適なソリューションを提案

流通営業部❸ 販売支援組織の集約 ➡ バックオフィス業務を効率化

広域営業部
ソリューション営業部
海外営業部

テクニカル部門“マーケットインとプロダクトアウトの融合”
研究開発と生産·技術を部門統合し、事業戦略と連携した商品開発の強化“グループ全体のコーポレート部門への進化”
コーポレート部門

機能で再編し、グループ全体に専門性を発揮

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グループ連携による事業拡大と収益力強化
グループ連携の強化による事業拡大と収益力強化により、経常利益+９億円を創出
製粉
その他
昭産商事
昭産開発
ショウレイ
オーバン
昭産運輸
昭産ビジネスサービス

事業拡大による創出利益 +２億円

奥本製粉
木田製粉
内外製粉
セントラル製粉

製油【製粉事業】
ボーソー油脂
グループ+１億円

船橋プレミックス第2工場を軸とした生産拠点の最適化によるプレミックス事業の拡大【製油事業×糖質事業】
糖質

冷凍食品

サンエイ糖化敷島スターチ

昭和冷凍食品

研究開発

焼成パン

飼料畜産

スウィングベーカリー
グランソールベーカリー
ガーデンベーカリー
タワーベーカリー九州昭和産業
昭和鶏卵

原料調達

生 産

+0.5億円製油事業と糖質事業の連携によるコーン油サプライチェーンの強化 （➡次頁詳細）【焼成パン事業】
新設備導入による新規市場開拓【飼料畜産事業】+0.5億円

配合飼料販売から鶏卵生産まで一貫した運営によるレイヤー事業の拡大

販 売

グループシナジーメリットを最大化し、コストを削減

収益力強化による創出利益 +７億円
グループ一体運営による研究開発・原料調達・生産・販売の戦略的集約による収益向上
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グループ連携による事業拡大と収益力強化
事業間の連携により、コーン油サプライチェーンを強化
当社グループのコーン油サプライチェーン
トウモロコシの調達から、コーンジャームの生産、コーン油の抽出・精製まで、グループ内で一貫生産
糖質事業

トウモロコシ

製油事業

コーンジャーム

コーン原油

コーン精製油飼料事業

コーンスターチ

糖化製品

グルテンミール
グルテンフィード

ジャーム粕

飼料原料

辻製油との業務提携
糖質製品の安定供給

・原料調達の連携
・相互の生産設備の有効活用
・物流拠点、ネットワークの共同活用

コーン油の競争力強化
事業規模拡大Copyrightⓒ2023 Showa Sangyo Co., Ltd All Rights Reserved. 22

商品構成の最適化
独自性のある商品群の販売強化と商品構成の最適化により、事業環境の変化による影響を受けにくい収益体制に転換。経常利益+4億円を創出
製油事業◼ ボーソー油脂との連携によるこめ油、コーン油の生産・販売体制強化◼ 辻製油との業務提携によるコーン油事業の競争力強化と事業規模拡大

油種ポートフォリオの最適化
収益安定化
こめ
コーン
ひまわり
オリーブ
機能性油等

こめ
コーン
ひまわり
オリーブ
機能性油等

75％

大豆・菜種等の
汎用油

25％

65％
約60％
安定操業の確保

大豆・菜種等の汎用油35％
2019年度（コロナ禍以前）

2025年度計画
各油種の損益に占める割合
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穀物
ソリューション
の進化

差別化戦略

素材の真価

◼ 食品の風味や食感を改良し、“おいしさを向上する機能”や、“健康機能”を持つ商品、“市場シェア約７０％”を有する結晶ぶどう糖”など、当社グループ独自の素材と技術による付加価値商品の開発・販売を強化◼ 糖質事業で経常利益+7億円、その他の事業で+3億円を創出
製粉事業◼ 顧客ニーズに対応した小袋プレミックス製品の製油事業◼ 機能性フライ油の開発、拡販

生産・販売強化◼ 加工油脂の開発強化（“船橋プレミックス第2工場”での効率的生産）◼ 大豆たん白の拡販◼ 新規小麦粉 の開発、拡販（加熱粉、全粒粉、国産新品種小麦）

糖質事業

飼料畜産事業◼ 機能性粉あめ、オリゴ糖酸の拡販◼ 人工乳、イソマルトオリゴ糖混合飼料の拡販◼ 結晶ぶどう糖の販売強化◼ 付加価値鶏卵製品の開発、拡販◼ プレミックス用加工でん粉の開発強化◼ 乳酸菌事業の強化

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安定調達の強化

サステナビリティ
経営の深化① 原料穀物

② エネルギー

原料穀物の安定確保による安定した食糧供給への貢献

エネルギー調達のグループ一元管理によるエネルギーの安定調達・コスト管理体制の確立■ 原料穀物の調達において大きなリスクとなる、

水リスクや異常気象、物流障害等を適切に評価し、調達地域の多元化を推進することにより、安定調達を確保■ テクニカル部門に、「テクニカル企画推進部」を新設し、グループ会社を含めた全体統括組織として調達方針の策定やコスト管理を行う■ 国内有数の収容能力を誇る穀物サイロにより適切な備蓄量を確保
小麦

小麦・米

小麦・トウモロコシ＜全体統括＞
小麦・菜種

大豆・トウモロコシ

テクニカル企画推進部
調達方針策定
コスト管理

連携強化

連携強化

包括交渉

エネルギー提供業者
ロジスティクス部

契約

LNG・重油等
燃料使用
電力・ガス

トウモロコシ

小麦・菜種

トウモロコシ

契約

事業所

大豆・トウモロコシ

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基本戦略 ２． 事業領域の拡大

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海外事業の拡大 －既存事業－
既存展開国においては、利益の最大化と事業の安定化を軸に推進
中国
小麦粉

プレミックス

飼料・鶏卵

大成昭和

大成良友

⚫ 開発・営業体制の強化⚫ 現地化推進による営業活動の効率化

台湾
中一食品

⚫ 生産性改善、疾病対策による自営農業の生産拡大⚫ 産成率・稼働率管理による原価低減⚫ 原料コストの転嫁、販売拡大による収益安定化
国成麵粉
⚫ 工場生産能力増強による販売数量増

ベトナム
インターミックス

既存事業の強化・拡大に加え新たな事業展開を推進⚫ 無糖プレミックスの販売・技術支援

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海外事業の拡大 －新規事業－❶事業領域の対象拡大、❷バリューチェーン拡大による高付加価値化の２つを基本方針に
食品総合事業を地域横断で展開し、2025年度に経常利益＋約5億円の創出を目指す

目指す姿
Etc…

SHOWA
ビジネスモデル
の海外展開

代替原料

代替食品
※新規事業

事
業
領
域

①事業領域拡大
冷凍食品
冷凍生地・冷凍食品

飼料
鶏卵

Etc…

飼料・鶏卵

海外事業での既存領域
小麦粉
プレミックス

ASEAN

地域
横 中国・台湾
断
の 北米
展
開

小麦粉

プレミックス

原料（調達）

一次加工②VC拡大による高付加価値化

二次加工

B2C向け商品

小売り・外食バリューチェーン(VC)
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輸出事業の強化
天ぷら粉を中心とした当社製品のブランド力、品質を活かし、2025年度に輸出事業で販売数量120%、利益ベース150%の伸長を目指す。
現状
目
標

2025年度目標として販売数量と利益目標を設定

輸
出先

ASEAN地域に加え、北米、欧州、中東などがあるが、香港、台湾、中国が大半を占める

製品

小麦粉、及び天ぷら粉を中心としたプレミックス

戦
略
・
組
織

日系商社経由が中心

複数事業に業務が分散

輸出先、製品数の拡大により数量増と利益向上を目指す
販売数量 120%

利益 150%202２年度見込み対比

2022年度見込み対比、粗利益ベース

北米及び欧州での拡販

ASEAN地域での拡販• 日系商社との関係強化、現地
ニーズの掘り起こし• 現地外食ユーザー向け専用製品の開発・提案• 中国、シンガポール、インドネシア、マレーシアなどでの現地ユーザーへの直接提案• 加糖プレミックス等の複合提案• プレミックス製品の拡販、特に天ぷら粉以外の加糖プレミックスなどの提案• BtoC、外食ユーザー向けの製品拡充、専用製品の開発・提案• 糖質や油脂関連製品などの差別化カテゴリー・新市場への進出検討• 現地ディストリビューターや外食ユーザーへの直接提案によるニーズの深堀• 海外展開している日系企業との発展的取り組みの模索• 輸出業務を一元化し、グループ会社の商流シナジーや提案アイテムの連携による効果的な製品提案の実現
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冷凍食品事業の拡大◼ 国内の人口動態や、コロナ禍の影響を受けた食の売り場や食卓の変化から、“時短・簡便・即食”の流れが戻ることはなく、冷凍食品の需要は堅調に推移すると認識◼ 当社が保有する多様な販路を通じて以下の施策を実行し、経常利益＋３億円 を創出
事業戦略
市場競争力の向上と事業規模の拡大を実現

事業拡大による創出利益 +３億円
経常利益
（億円）

＋2.3

＋3

＋3.0

施策 ❶ 既存事業の強化
昭和冷凍食品の工場生産能力を最大限に活用＋2

たこ焼き、プチケーキ等の現行カテゴリー領域を拡大

＋1

＋0.7

施策 ❷ 事業領域の拡大
現状

海外を含めた業務提携等により、プレミックス製品や大豆たん白製品を原料として使用し、シナジーを発揮
2022年度

新規カテゴリー領域に進出

着地見込

施策 ❶

施策 ❷

既存事業強化 事業領域拡大

2025年度計画

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30
30

新規事業への挑戦

素材の真価

新たな付加価値商品の研究・開発を強化し、将来の収益基盤となる新規事業を推進① プラントベースフード事業
環境意識や健康志向の高まりから近年注目されている、プラントベースフード（PBF：植物由来食品）について、新たな素材や用途の開発により、国内外で拡大する需要を的確に捕捉

ア
プ
リ
ケ
ー
シ
ョ
ン
開
発

自社の製油工場で製造する
大豆たん白原料×

粒状大豆たん白で培った加工技術と販売ノウハウ

PBF
加工食品

新規PBF
素材

粒状大豆
たん白

素材開発・製造技術の確立② ファインケミカル事業
こめ、大豆、ひまわり由来の機能性素材開発により、健康食品分野、化粧品分野を強化③ オレオケミカル事業
こめ油、ひまわり油の製造過程で発生する副産物を活用したオレオケミカル事業を推進
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3131

基本戦略 ３． 環境負荷の低減

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サステナビリティ
経営の深化

環境負荷の低減◼ 「昭和産業グループ環境目標」の確実な達成に向け、本中計の目標値を設定◼ 環境への取り組みをさらに加速させるため、プラスチック使用量の削減目標を新たに設定◼ 中計23-25期間中にカーボンニュートラル実現に向けたロードマップを策定
中計目標

昭和産業グループ
環境目標

2025年目標

CO2排出量削減

CO2排出量の推移
１００

2030年目標

▲30%

環境目標
▲46%

FY25
目標

FY30
目標

中計目標

30%以上

46%以上

▲

▲
2013年度対比

食品ロス削減2025年目標

2025年目標

30%以上

▲

30%以上

▲

2018年度対比
2025年目標

水使用量削減(原単位)▲

2030年目標

9%以上

12%以上

▲
2019年度対比NEW

プラスチック
使用量削減＊(原単位)

2025年目標▲

2030年目標

７％以上

２５％以上

▲
2013年度対比

FY13
基準年

FY20 FY21＊化石燃料由来容器包装材に使用するワンウェイプラスチック
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基本戦略 ４． プラットフォームの再構築

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サステナビリティ
経営の深化

事業ポートフォリオ戦略
事業ポートフォリオ基本方針
Ⅰ 基盤事業による安定的な投資原資の創出

Ⅱ 将来の企業価値の源泉となる成長投資の推進① ＲＯＩＣ② CCC③ 投資ハードルレート

全社目標を「4.0%以上」とし、各事業のKPIを設定してROICWACCスプレッドの最大化を図る

CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の短縮に向け、各事業のKPIを設定し、月次サイクルで進捗を管理

WACCを上回るレートを設定し（4.0%）、海外投資案件には国別
リスクプレミアムを加算して審査事業ポートフォリオの現状

事業ポートフォリオの方向性

高

高
効率性向上

効率性向上

重点投資
糖質

成
長
性

製油

重点投資

成
長
性

海外

冷凍食品

焼成パン

製 油
糖 質
飼料畜産

飼料畜産

将来の収益基盤として重点投資

焼成パン

パスタ

海外

冷凍食品

冷凍食品

焼成パン

ミックス
製粉

収益構造改革

低
低

再成長検討

↑ ↑
全社WACC 全社ROIC目標（4.0％以上）

高

資本効率性【定義】 ・資本効率性（Ｘ軸） ： 直近３事業年度のROIC平均値
・成長性（Ｙ軸）： 直近３事業年度の売上高増加率平均値
・バブルサイズ： 直近年度の投下資本

収益構造改革

低
低

製 粉
ミックス
パスタ

再成長検討

↑ ↑
全社WACC 全社ROIC目標（4.0％以上）

高

資本効率性

・ＲＯＩＣ（投下資本利益率）：税引後営業利益（NOPAT）÷投下資本（直近２年度平均残高）
・投下資本：有利子負債（Debt）＋自己資本（Equity）

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サステナビリティ
経営の深化

人的資本経営
人的資本経営のサイクル

昭和産業グループにおける“人的資本”

企業の
持続的成長

■ 人財は持続的成長を支える最も重要な経営資本■ その最も重要な経営資本の価値向上を図るため、共に高い状態を目指す

戦略的な投資を継続的に行う■ 人財を最大限に活性化することで、企業の持続的成長

従業員のウェルビーイング向上

エンゲージメント
D&I

および従業員のウェルビーイング向上に繋げる

意欲
安心感

スキル
知識
経験

人財育成

KPI
【多様性を「活かす」組織への変革】① D＆Iのドラスティックな推進② 戦略的
人的資本投資の促進■ 「ダイバーシティ経営宣言」に基づいた施策を遂行する
D&Iの専門組織を設置

女性管理職比率：■ 健康経営を推進し、単なる多様性確保に留まらず、高い個人成果・組織成果を追求できる組織風土を醸成

2025年度 10%以上【戦略的投資の促進および人財マネジメントの高度化】

リスキル投資額：■ 事業戦略に基づいた要員計画に沿って、個々のキャリア構築を尊重しながら、採用配置～教育研修～評価のサイクルを適切に回し、人財マネジメントの高度化を図る

2025年度 2倍以上 （2021年度比）【高エンゲージメント組織への変革】③ 従業員
エンゲージメントの向上■ 従業員エンゲージメントを人的資本経営の総合的な指標と捉え、スコア向上を図る

エンゲージメントスコア：■ 高エンゲージメント組織への変革により、人的資本の持続的な価値向上に繋げる

中計23-25期間中に目標値公表

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サステナビリティ
経営の深化

デジタル戦略
デジタライゼーションの加速とDＸに向けた推進体制の構築（「デジタイゼーション」→「デジタライゼーション」→「DX」のステップ展開）
中計20-22

中計17-19

17-19 以前

中計23-25

NEXT 23-25

デジタライゼーション
デジタイゼーション
アナログからデジタルへ

PhaseⅠ

PhaseⅡ

PhaseⅢ

ビジネスプロセス変革『働き方の多様化』実現

デジタルによる業務の高度化

DX
新たな価値の創出

3年間で45億円のデジタル化推進費（うち成長投資12億円）
主要施策① 多角的分析DB・ダッシュボード導入

多角的分析DB【顧客リスト】
・得意先
・ターゲット
スケジュール【顧客カルテ】
・名刺情報
・案件情報
・活動履歴
・過去見積

ダッシュボード

活動
登録

・予実管理
・商材別実績
・顧客別実績
・業態別実績
・KPI管理主要施策② DX推進人財育成

経営

情報システム部を『デジタル推進部』 に改称し、全社のデジタル化を推進

デジタル
推進部

デジタル推進者（将来のDX推進人財）

グループウェア

WF

文書管理

ERP

・ ワンストップ型営業への変革をデジタルで支援
・ 業務高度化によるコスト削減：▲6千万円/年システム利用者（全社員）

各部署よりデジタル推進者を選抜し、ノーコード開発ツール
等のデジタルスキルを習得して自部署の課題を解決（デジタル推進部が教育・支援・評価）・ 将来のDX推進人財：100名育成
・ 業務高度化によるコスト削減：▲7千万円/年
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サステナビリティ
経営の深化

RD＆E戦略テクニカル部門の組織改編により、RD&E戦略を確実に推進“マーケットインとプロダクトアウトの融合”【研究開発部門】と【生産·技術部門】を統合し、事業戦略と連携した商品開発体制を強化
テクニカル
企画推進部

・テクニカル部門の戦略策定、知財戦略の策定・推進により、企画機能を強化
・『ビジネスプランニング部』との連携により、事業ポートフォリオの最適化と事業領域の拡大を推進

技術センター

・基礎研究から生産技術までを一貫して担当する組織へと改編し、研究開発体制を強化

開発センター

・『ソリューション開発推進グループ』の新設により、顧客・営業との連携を強化

穀物ソリューションの進化

差別化戦略の推進

事業領域の拡大■ 顧客・営業との連携強化、独自技術の深堀による商品開発の強化■ デジタル技術を活用した開発業務の効率化による顧客ニーズへの対応力
向上■ 事業戦略と連携した付加価値商品の開発強化■ プレミックス技術×加工でん粉技術×
加工油脂技術による当社独自の高付加価値プレミックスの開発■ プラントベースフード事業の推進■ ファインケミカル事業、オレオケミカル
事業の推進■ アグリ事業の強化■ 新規素材、高機能素材の研究開発強化

基本戦略を確実に実行するための生産技術の確立■事業領域拡大のための生産技術確立■省エネ生産プロセスの導入、環境に配慮した包装設計の推進■デジタル技術を活用したスマートファクトリーの推進■生産改善活動によるコスト削減（3年間累計▲10億円）
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基本戦略 ５．
ステークホルダーエンゲージメントの強化

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ステークホルダーエンゲージメントの強化

サステナビリティ
経営の深化◼ 適切な情報開示を行うことによって、自らの透明性を高め、信頼を獲得する◼ 双方向のコミュニケーションを促進し、ステークホルダーの期待や要請に応える
従業員

お客様・お取引先

・D＆Iのドラスティックな推進- 「ダイバーシティ経営宣言」・「健康宣言」の実践- 各種アンケートの実施、フォーラム・交流会等の開催
・戦略的人財育成の促進- 新人事制度の運用（上司と部下の四半期面談の実施等）- 自己申告制度の運用（1回／年）・事業シナジーを追求した営業体制への進化- 業態別・顧客別ワンストップ型営業組織への変革
・「消費者志向自主宣言」の実践- 安全で高品質な製品・商品の提供- お客様相談センターによる対話、お客様の声を活かした商品開発
・サステナビリティ調達の実現- 取引先に対してアンケートや面談実施

・従業員エンゲージメントの向上- エンゲージメントサーベイの実施（1回／年）- インナーブランディングの強化
・健全な労使関係の継続- 定期的な対話機会の提供（人権、自然環境、労働環境等）-サプライチェーンマネジメントの実施
・情報発信力の強化- SNSによる積極的な発信- コーポレートサイトのリニューアル

株主・投資家

地球環境・地域社会・NGO／NPO

・継続的、安定的な利益還元- 長期的に安定した配当の継続
・個人株主、国内外の機関投資家へのIR強化- 株主戦略に基づくIR推進- 株主アンケートの実施、株主通信の制作- IR説明会（決算説明会、個人投資家向け説明会等）の開催- 決算報告書等の英文開示の充実- 統合報告書の品質向上
・トップとの対話機会の提供

・「サステナビリティ基本方針」の実行- 1) 脱炭素社会の実現、 2) 水資源の有効活用
3) 食品ロスの削減
・国内外のイニシアチブへの賛同- TCFD提言に沿った情報開示
・事業所周辺での地域貢献・交流の継続
・「穀育」の取り組み促進
・NPOと連携した「食の提供」- WFPやフードバンクを通じた支援
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サステナビリティ
経営の深化

非財務KPI
環境目標

昭和産業グループ
環境目標

中計目標

人的資本経営中計目標

2030年度

CO2排出量削減▲30%以上▲46%以上2013年度対比

D＆Iのドラスティックな推進

・女性管理職比率：
2025年度 10%以上

戦略的
人的資本投資の促進

・リスキル投資額：

従業員
エンゲージメントの向上

・エンゲージメントスコア：
中計23-25期間中に目標値公表

RD＆E戦略中計目標

2025年度

食品ロスの削減▲３０%以上▲30%以上2018年度対比

水使用量削減(原単位)

プラスチック
使用量削減(原単位)

デジタル戦略2030年度▲12%以上▲9%以上

2025年度 2倍以上（2021年度比）

2019年度対比▲２５％以上▲7％以上

2013年度対比

中計目標

デジタル化推進・デジタル化推進費：3年間で45億円（うち成長投資：12億円）

事業領域の拡大・冷凍食品事業、新規事業分野における研究開発の強化
・海外生産拠点の技術力向上【主要施策①】
多角的分析DB・
ダッシュボード導入

・顧客情報の有効活用による営業変革（顧客分析→顧客提案の充実化）
・コスト削減：▲6千万円/年

IT・AI技術の活用

・スマートファクトリーの推進【主要施策②】
DX推進人財育成

・将来のDX推進人財：100名育成・ノーコード開発ツールの展開によるコスト削減：▲7千万円/年

生産改善活動によるコスト削減

・コスト削減額：
10億円以上/3年累計

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APPENDIX

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穀物
ソリューション
の進化

当社グループの強み －価値創造の源泉－

当社グループの強みの源泉は「穀物の専門性」。複数の穀物を取り扱い、食品素材が持つ無限の可能性を知り尽くした
穀物のプロ集団 「穀物ソリューション・カンパニー」 として、お客様の「食」に関するあらゆる課題やニーズを解決。
SHOWA独自の”複合系シナジーソリューション”“食のインフラ”を支える独自のビジネスモデル

サプライチェーンの川上から川下まで事業間シナジーを発揮
食品素材･技術･ノウハウの掛け合わせから新しい価値を創造

商社と提携した“安定的な穀物調達力＆食糧供給力”
神戸工場

名古屋埠頭サイロ㈱鹿島サイロ㈱

多種多量
の穀物

サ
プ
ラ
イ
チ
ェ
ー
ン

鹿島工場
志布志サイロ㈱船橋工場

穀物サイロ収容能力 （国内）

穀物取扱量 （国内）

“食品メーカーとして No.1”※“食品メーカーとして No.1” ※

※当社調べ

※当社調べ

おいしさと健康を幅広く提供する“穀物のプロ集団”
価値の創出と持続可能性を支える“業界随一の技術力”

幅広く食生活に貢献する“多様な製品ラインナップ”「天ぷら粉」発売

食品リサイクル率

家庭用ホットケーキミックス

結晶ぶどう糖 （食用・医療用）“世界初”“９９．９％” ※“国内シェア No.1” ※“国内シェア No.1” ※※昭和産業単体

※当社調べ

※当社調べ

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サステナビリティ
経営の深化

マテリアリティ（重要課題）一覧
マテリアリティ

重点テーマ

関連するリスクと機会の例

関連する基本戦略〇機会 ●リスク

食を通じた事業活動での貢献
安全・安心で高品質な❶ 食の提供❷ 消費者の健康と多様化するニーズへの貢献

顧客基盤の拡充〇多様かつ多数のお客様とのコミュニケーション

安全・安心・安定供給の確保〇原料調達の安定化、製品の安定供給による顧客からの信頼獲得

安定操業の維持●製品事故によるお客様からの信頼低下

健康維持への貢献〇健康、時短・簡便等の顧客ニーズの多様化

多様化するニーズへの貢献〇環境配慮商品の上市による市場競争力の強化❶ 基盤事業の強化❺ ステークホルダーエンゲージメントの強化❷ 事業領域の拡大〇新素材の活用による新規市場の創出●基盤事業における国内市場の縮小に伴う成長機会の喪失

穀物を生み出す大地とその環境の維持❸ 地球環境への配慮

気候変動への対応〇省エネ活動や食品ロス削減によるコスト削減

生物多様性への配慮●気候変動による穀物原料の調達不全❸ 環境負荷の低減●環境問題への対応遅れによる信頼低下

ステークホルダーとのエンゲージメント推進❹ 人財活用❺ 地域社会との共生

サプライチェーン
❻ と連携した活動

健康経営〇働きがいの向上による生産性向上

ダイバーシティ〇離職率の低下、人材獲得機会の優位性確保

人財育成●対応遅れによる人材確保の困難化、離職率増加

CSR活動（食の支援など）〇当社グループファンの獲得❹ プラットフォームの再構築❺ ステークホルダーエンゲージメントの強化❺ ステークホルダーエンゲージメントの強化●地域住民との交流不足による信頼低下
持続可能な原料・原材料調達〇サプライチェーン全体での取り組みによるコスト削減

物流体制の最適化●サプライチェーンにおける社会課題への対応遅れによる物流不全❺ ステークホルダーエンゲージメントの強化●原料・原材料調達不能による顧客からの信頼低下

ステークホルダー❼ との信頼関係構築

経営の高度化〇経営管理の高度化を通じた生産性向上、コスト削減

デジタル化推進●法令違反による社会的信頼の低下

IR活動の強化●IT/デジタル投資を怠ることによる機会損失、予期せぬ損失の発生

リスクマネジメント・●情報開示不足による投資家からの評価の低下
コンプライアンスへの取り組み❹ プラットフォームの再構築❺ ステークホルダーエンゲージメントの強化

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CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）の改善
運転資金・CCC実績と2025年度KPI
運転資金（億円）

CCC（日）

800

84

82

82

600

80

７日短縮

78

78

400
76

75

200

74

72

20-22実績

グループ会社の増加や原料穀物
価格・エネルギー価格の高騰の影
響等により、運転資金・CCCともに上昇
FY25KPI

72

0

70

2020

2021

2022
運転資金

2025
ＣＣＣ

CCC改善ターゲットの設定

月次CCC管理の導入

３つの構成要素のうち、「棚卸資産回転日数」を改善ターゲットとして設定し、各事業にて在庫削減アクションプランを策定

ＣＣＣ（①+ ②- ③）

CCCを2022年度比で7日短縮
し、運転資金の増加をゼロに抑制① 売上債権回転日数適正化② 棚卸資産回転日数

改善
ターゲット

③ 仕入債務回転日数

適正化

・月次サイクルでCCC実績を集計して社内に開示し、CCC管理の浸透を図る
・各アクションプランの進捗管理も月次サイクルで行い、（従来の在庫数量・重量や在庫率管理に加えて）在庫削減によるCCCや運転資金への影響度も開示することで、キャッシュフロー経営の落し込みを図る

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仮見通しに関する注意事項
本資料は、現時点で入手可能な情報や、合理的と判断した一定の前提に基づいて策定した数値であり、潜在的なリスクや不確実性などを含んでいることから、その達成や将来の業績を保証するものではありません。
また実際の業績等も本資料における見通し、計画等とは大きく異なる結果となる可能性がありますので、本資料のみに依拠して投資判断を下すことはお控え下さい。
なお、将来における情報・事象及びそれらに起因する結果にかかわらず、昭和産業グループは当中期経営計画を見直すとは限らず、またその義務を負う
ものではありません。
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質疑応答

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本日はご参加いただき
ありがとうございました
今後のIR活動の参考にさせていただきたく、
アンケートへのご協力をお願いいたします

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社長就任にあたり ご挨拶

昭和産業株式会社
取締役常務執行役員

塚越 英行

2023年2月27日
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塚越英行（つかごしひでゆき） 自己紹介
出身地

群馬県

生年月日

1965年12月19日（57歳）

最終学歴

慶應義塾大学理工学部 卒業

略歴

1988年４月

株式会社協和銀行（現 株式会社りそな銀行）入行

1992年２月

当社入社（ぶどう糖部第二課）

2004年7月

大阪支店ぶどう糖課長

2007年4月

ぶどう糖部グループリーダー

2013年６月

福岡支店長

2015年４月

経営企画部長2018年４月

執行役員

2021年４月

常務執行役員2021年６月

取締役常務執行役員（現任）

座右の銘『其位素行』

趣味

ゴルフ、テニス、釣りCopyrightⓒ2023 Showa Sangyo Co., Ltd All Rights Reserved. 50

長期ビジョン
創立90周年を迎える2025年度のありたい姿として、
長期ビジョン『SHOWA Next Stage for 2025』（2017～2025年度の9年間）を策定。

▶ 3年間の中期経営計画を3次にわたり展開

長期ビジョン（ありたい姿)SHOWA Next Stage for 2025

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事前質問へのご回答
１．社長就任後、長期ビジョン達成に向けて、最優先に取り組むべき事項は何であると考えているのかを聞かせてほしい
２．油脂事業をどのように成長させていくのか（油脂・石けん系について、SHOWA全体で生産最適化や事業の方向性について）

３．糖質事業の今後の展望について

４．「基盤事業の強化」における差別化戦略について、具体的な方向性は

５．女性管理職比率を2025年度10％以上と掲げているが、現在何名で、何名になれば達成されるのか。また、このKPIを達成するための施策は？

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質疑応答

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本日はご参加いただき
ありがとうございました

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