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地域課題解決に向けた官民連携講座～事業化につなげるために大切なこと～
ストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社
年 月 日

会社・講師紹介
本日のポイント
マッチングから事業化に向けたプロセス
事業化が頓挫しないために意識すべきこと振り返り

2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

会社・講師紹介

（パーパス）

弊社は個社の財務パフォーマンス改善支援に加えて、社会・政府・業界含めた広義のステークホルダーに対する課題設定と解決策の策定を通じて、「より良い社会の構築」を目指します

より良い社会の構築を目指しては、の中で初めてパーパスを掲げたファームです。

という言葉をご存じでしょうか。「社会に対する存在意義」を明確に持つ企業のことを指し、そのような企業は、
外部環境の変動にかかわらず、他社より速く進化し、成⾧することが実証されています。
企業活動は、そこに所属する一人一人の行動の集合体です。「存在意義」を明確に持っている企業とは、そこで働く人々の行動そのものに「存在意義」がある企業ということです。
のパーパスは、（より良い社会を構築すること:略して）です。優れた知見や高品質なサービスの提供を通して、資本市場と世界経済における信頼の構築に貢献します。あらゆるステークホルダーに対して、⾧期的価値を提供する優れたチームを育成し、持続可能でインクルーシブな成⾧を実現します。

2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

⾧期的価値の創造「」を掲げる は、（
）フレームワークを活用し、クライアント企業の⾧期的価値創造と、より良い社会の構築に貢献するコンサルティングサービスを提供しています
コンサルティングサービスと

パーパス「

」

気候変動問題やパンデミック、米中冷戦など将来への不確実性とリスクが増大する今日、短期的成果の追求だけではなく、⾧期的な成⾧に資する非財
務的な価値の追求が、企業に求められています。

＋持続可能性＋⾧期的価値創出＋マルチステークホルダー

短
～期
的
年視
・点
現
経
営

コンテクストステップ

ステークホルダー事業
コンテクスト確立

ステークホルダー・アウトカム

指標

より良い
企業

ステップ

ステップ

ステップ

ステークホルダー
アウトカム評価

戦略実行
ケイパビリティ
特定

⾧期的価値の指標

⾧期的価値を創出するドライバー
コンサルティングサービス
フレームワークを活用した

現在の企業

⾧期的価値の創出に向けて企業目的と戦略を合致させるための考察ステップです。

価値の 価値の創出
保護
戦略実行
ケイパビリティ
ガバナンス

短期的成果
競争優位
収益改善
株主価値

⾧期的価値を考察する ステップ

企業の⾧期的価値の創出を定義するためのフレームワークです。

より良い
社会

⾧期的成果
中
計

フレームワーク

企業ビジョン・戦略策定
非財務
・目標設定
戦略・デューデリジェンス

⾧期的視点
数十年先の目線 次の世代
2024/7/2

財務、消費者、人材、社会の つのカテゴリーに属する価値が、企業の⾧期的価値を創出する
ドライバーとして認識されます。
長
期
的
価
値
カ
テ
ゴ
リ
ー

財務的価値

企業の業績を測る従来の指標。収益創出、コスト最適化、資本構造など企業の生産性から生み出される金銭的価値

消費者価値

顧客ニーズに対応するためにモノとサービスを通して企業が生み出す、イノベーションを含めた機能的価値または情緒的価値

人材価値

人材の雇用と育成を通して企業が生み出す、エンゲージメント、ノウハウ、スキルを含めた価値

社会的価値

企業と外部ステークホルダーの関係から生み出される、バリューチェーン全体にわたる環境・社会・
経済インパクトを含めた価値

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～グローバルリーチ

弊社には世界
カ国に約 万人のプロフェッショナルが在籍し、グローバルが保有するさまざまなナレッジ（知識・資産）を共有しています（欧州・中東・インド・アフリカ）

約万（北・中・南米）

人

約 万

人

約 万人

約 万

人

約

＊

※グローバルナレッジの例: クラウド、、、ブロックチェーンなどの最新技術と適用事例

2024/7/2

プロジェクトマネジメント方法論／テンプレートおよび先端事例

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～万人

年 月末時点

市場動向などマーケットリサーチ結果

沿革「コンサルティング」と、アドバイザリー機能を持つ「ストラテジー・アンド・トランザクション」が一体となり、急成⾧ステージへ
監査法人内での立ち上げ

年

監査法人からスピンオフし、アドバイザリー機能を統合

アドバイザリー株式会社設立

組織再編、 アドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社設立

年

新日本有限責任監査法人
が経営のさまざまな側面におけるアドバイザリー サ ービス（非監査業務）を提供する会社として設立

コンサルティング

【従業員数】

名（

コンサルティングと年“アドバイザリー・コネクテッド” というキーワードの下に、
世界共通でコンサルティングビジネスにおける重点成⾧戦略を実現するためにクライアントサービス機
能を統合（ アドバイザリーに監査法人のアドバ
イザリー業務、 フィナンシャル・サービス・アドバイ
ザリーを統合し、組織再編）

名（

年 月）

アドバイザリーを統合し、急成⾧ステージへ

コンサルティングとアドバイザリー機能を統合し、ストラテジー・アンド・コンサルティングが始動

名（ 年 月 日時点）

年 月）

さらなる成⾧を志向
約

ストラテジーアンドトランザクション

年

アーンストアンドヤング・グローバル・
フィナンシャル・
サービス株式会社
設立のフィナンシャル・ア
ドバイザリーサービスの拡充を目指す2024/7/2

名（

年

年

月）

約

名（

年 月）

アーンストアンドヤング・トランザクション・
アドバイザリー・サービス株式会社設立の各サービスラインに分散していたトランザクション（）アドバイザリーサービス機能を集中・一体化して強化を図る年

コンサルティング組織とアドバイザリー機能を持つ組織の 社統合で、で唯一シームレスなサービス提供を可能とする法人体制をスタート。
「より良い社会の構築」を目指し、急ピッチで成⾧を続けている。

トランザクション・アドバイザリー・サービスへ
社名変更
地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

会社概要

ストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社
ストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社は、「企業の⾧期的な価値創造のために、どのような経営戦略を描き、成⾧・発展を遂げていくべきか」というところから共に考え、実行し、目標の達成に貢献する、信頼されるビジネスパートナーを目指しています。
が持つ全てのリソースを駆使して、クライアントの皆さまが対応能力を高め、成⾧を遂げ、より多くの利益を上げられるように、 の多様な専門家や、世界以上の国と地域、約 万人のメンバーとのコラボレーショ
ンにより、ストラテジーからエグゼキューション（）、ストラテジーからトランスフォーメーションをワンストップで支援します。
代表者

所在地

業務開始

年

月

資本金

億 千万円

人員

代表取締役社⾧

近藤 聡

本社

〒
東京都千代田区有楽町一丁目
番 号
東京ミッドタウン日比谷 日比谷三井タワー
:
（代表）
:

2024/7/2

大阪オフィス〒
大阪府大阪市北区角田町 番 号
大阪梅田ツインタワーズ・ノース
階
:
（代表）
:

福岡オフィス

〒

名
＊

梅村 秀和
代表取締役 ペーター・ウェスプ
代表取締役 吉川 聡
代表取締役

年 月 日時点

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

福岡県福岡市中央区天神一丁目 番
号 天神ビジネスセンター 階（
福岡）
:
（代表）
:

弊社のコラボレーション体制

インダストリーの深い知見を持つセクターおよびクロスセクターチームがドライバーとなり、
コンピテンシーチームとコラボレーションすることにより、顧客・社会に⾧期的価値をもたらしますセクター

ストラテジー・アンド・トランスフォーメーション

テクノロジー／メディア・エンターテインメント／テレコム
医薬・医療
公共・社会インフラ
消費財・小売流通
自動車・モビリティ・運輸・航空宇宙・製造・化学
エネルギー
商社
プライベートエクイティ
銀行・証券
保険

クロスセクター

ストラテジー
トランザクション・ストラテジー・アンド・エグゼキューション
ターンアラウンド・アンド・リストラクチャリング・ストラテジー
カスタマーエクスペリエンス・トランスフォーメーション
サプライチェーン＆オペレーションズ
ファイナンス（トランザクション・アンド・コーポレートファイナンス）

トランザクション・デリジェンス
バリュエーション、モデリング＆エコノミクス
リード・アドバイザリー

エンタープライズリスク
テクノロジーリスク

テクノロジー
デジタル・プラットフォーム
テクノロジー・ストラテジー＆トランスフォーメーション
デジタル・イノベーション＆ データ
デジタル・エンジニアリング
サイバーセキュリティ
デジタルハブピープル

ストラテジックインパクト
ジャパンアウトバウンドビジネス
データサイエンスファミリー・コンサルティング・オーガニゼーション
2024/7/2

リスクワークフォースアドバイザリー
統合型ワークフォースモビリティ＊＊

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

税理士法人に属しています

講師紹介

顔写真
顔写真
×

篠原 森
マネージャー
公共・社会インフラユニット

主な経歴

主な実績（続き）

証券会社を経て、日系コンサルティングファームにて 年程のコンサルティング経験を有す
年 月より、 公共・社会インフラユニット、不動産・建設・ホスピタリティーセク
ター担当
さまざまな業界で、新規事業・サービス開発から業務改革、大規模に従事
し、予算数十億～数百億円規模での におけるリーダーを多数経験

主な実績
新規事業・サービス開発
公共地方創生
官民連携プラットフォーム運営・企画
公共
兵庫県姫路市スマートシティ事業運営
公共
民間事業者における公共団体向けビジネス戦略策定
不動産 デベロッパー仮想環境を活用した新サービスの実証実験実施
小売
新サービス検討（収支モデル策定、企画）
製造
新規事業の事業モデル化（アプローチ・成果物標準化・体系化等）
2024/7/2

業務改革・システム開発
公共 コロナ関連交付金事務業務における業務可視化・改善
不動産 デベロッパー全社 戦略策定
不動産 デベロッパー不動産業務システム導入
小売 発注業務の半自動化
小売 店舗業務改善・新システムの導入
小売 システム開発管理方針の策定および導入・定着化
卸売 調達・販売業務効率化
製造 生産～物流～販売の業務・システムの導入
エンタメ 経営管理業務・店舗業務の業務可視化・改善
その他
不動産 業界団体における中⾧期運営方針策定
不動産 ハウスメーカーにおけるシナリオ分析
不動産 デベロッパーにおける調査

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

本日のポイント本日のポイント

官民連携事業におけるポイントは つあると考えます

地域のストーリー把握・理解
公共事業として取り組む意義は何か
どの様な理由で、どの領域から手をつけるか

つの熱事業を盛り上げ、継続していくためには「地域の熱」と「事業者の熱」が必要
地域やステークホルダーを巻き込み、モチベートする仕掛けはできているか

官民双方の当事者意識とコミットメント
形式のみにとらわれたスタンスでは良い成果は生まれない
表面的な役割分担・責任範囲に終始していないか
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～ポイント①:地域のストーリー把握・理解（文脈の理解）

民間事業者は、対象事業の上位計画と自社提案の関係性を整理の上、公共事業として取り組む
意義を明確化し、自治体側と合意する必要有

左記のように、構造的に関連する計画と対象事業の関係性を明確にしておくことで、• 何をゴールとしなければならないのか• 何を軸として検討を進めるのか• この事業はどの様な広がりがあるのかが明確になり、官民マッチング後の議論がブレにくくなる

引用）姫路版スマートシティ事業説明資料
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～ポイント①:地域のストーリー把握・理解（取り組む領域と優先順位の絞り込み例）

ことも有効指標における客観指標※ と主観指標※ を組み合わせ、課題対応の領域を絞り込む
主観指標
高

客
観
指 低
標

具体例
姫路市では、主観指標が低く客観指標が高い、「子育て領域」からスマートシティ
事業に着手しています

主観指標が高く客観指標が低い

主観指標が高く客観指標も高い

住民満足は得られている為、課題対応の優先度は
他象限に比して高くない

住民満足は得られている為、課題対応の優先度は
他象限に比して高くない高
主観指標が低く
客観指標も低い

主観指標が低く客観指標が高い課題はあるが、両指標への打ち手が必要で場合により⾧期対応が必要になるなど、課題対応の難易度が高い可能性がある

地域の強みがあってもその強みを活かしきれていない可能性がある為、他象限に比して手が打ちやすく課題対応の優先度が高いと想定される低※ ）客観指標:測定可能な要素で、平均寿命、所得、失業率、教育水準などが含まれる

引用）地域幸福度（（取得元:オープンデータによる統計など）※ ）主観指標:個人の感覚や感情による要素で、幸福度や生活満足度などが含まれる（取得元:自治体による住民アンケートなど）
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～）指標 姫路市

ポイント②: つの熱事業を盛り上げ継続していくためには「地域の熱」と「事業者の熱」が必要だが、「地域の熱」が無ければ「事業者の熱」は高まらない
地域の熱を高める

事業者の熱を高める（いかに地域を巻き込むか）①
地域ステークホルダーの特定・巻き込み

地域を巻き込まなければ事業を行っても（サービスをリリース
しても）、住民の共感を得られず満足度も向上しない（いかに事業者をやる気にさせるか）

左記ループの成立（地域を巻き込んだ事業開発）②
事業立ち上げ⑥
新サービス
検討

新サービスを検討する際にも、住民の声を拾うことが重要⑤
サービス運用・改善PDCA

リリースしてからが本番継続して住民の声を拾い上げ、
サービス改善の仕組み化が必要

2024/7/2

③
サービス
設計

④
サービス構築・リリース

民間事業者にとっても自治体との事業継続・拡大が見込める
民間事業者の共創姿勢が強まる

より良いサービスの実現
早期にプロトタイプを住民に触って頂き意
見を反映する手法も存在

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

住民満足度の向上

ポイント③:官民双方の当事者意識とコミットメント

形式のみにとらわれたスタンスでは良い成果は生まれないため、双方歩み寄りながら“共に事業を推進するパートナーである”という意識が必要
自治体

民間事業者

単なる指示者になるべからず

単なる報告者になるべからず• 調達仕様書に内容は書いてあるので、丸投げ• 調達仕様書に書いたことが実施されたかのみをチェックする• なんとなくわからない等の批判・批評だけは• 調達仕様書に“明記”されている内容だけを粛々と実施するだけ• 粛々実施した内容を淡々と報告し、更なる改善につながる示唆を出さない

仲間作りを意識すべし

協力者・理解者になるべし• 頼る時は頼り、決める時は決め、役割責任を持つ• 調達仕様書の考慮漏れは仕方ない点もあるが、それに対応してくれる事業者に配慮する（リソース制約踏まえた品質の落としどころ）• 追加で発生したタスクは本当にスコープ外か、本質的には事業スコープに含まれるのではないか• 意思決定者のつもりで、自治体にとって必要なことを考えぬいた上で、提言する• 意思決定の情報を与えるだけでなく、論拠と共に「これが良い」を伝える

は実際には鶏卵であり、双方が継続的に意識を持たないと成立しない（民間事業者が調達仕様書外のことを常になんでも引き受けなければいけないという意味ではありません）
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

マッチングから事業化に向けたプロセス

事業化 事業推進プロセス

地方創生における官民連携事業では、特にステークホルダーの巻き込みを初期から検討することを推奨（どこから、どの様に、どの程度巻き込めるか、が成果に影響する）

検討状況等の整理
（棚卸し）
地
方
創
生
官
民
連
携
プ
ラ
ッ
ト
フ
ォ
ー
ム

課題整理・分析

事業化フェーズ

事業推進フェーズ

地域でのこれまでの取り組みや検討経緯の整理（必要に応じて課題を再確認）

地域固有のボトルネックなど推進リスクを一定把握

サービス具体化

地域の現状把握・分析解決を目指す課題とステークホルダーの検討

実装計画の策定
プロジェクトの目的・目標の定義実装するサービスの具体化（誰に、どのような価値を、どのように提供することで、何の課題を解決するか）

運営体制やスケジュール、資金繰りなど、実装に向けた計画の具体化地域の目指す姿とその実現に向けたステップの作成
本年度のプロジェクトのスコープの確認
実装計画の推進に必要なステークホルダーを特定サービス企画（案件化・公募）

実装するサービスの方向性・妥当性を検討

提案内容にたいする意見交換

提案受領

契約締結

運営体制やスケジュール、資金繰りなど、実装に向けた計画の素案受領（仮説）
契約に向け、提案内容 実施内容の調整
事業者との契約締結

2024/7/2推進体制の構築

プロダクト開発・導入

継続提供・
運用

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

ステークホルダーの巻き込み（事業化の段階から巻き込めていると）実装計画に基づき、プロダクト開発・導入により継続的にサービス改善・向上を図る

例示）官民連携プロジェクトのプロセス

民間企業は、課題意識をお持ちの自治体が計画策定に取り組まれるまでに、検討状況の棚卸し
や、課題の整理・分析のタイミングから積極的に関与することが重要
推進プロセスと伴走支援の流れ
自治
体

プロジェクト組成はココから始まっている!
検討状況等の整理
（棚卸し）
主な内容

企
業
側
の
支
援
内
容

課題整理・分析

案件化・公募推進体制の構築

計画策定

地域の本質的な課題の特定のためのアドバイス
関係者の巻き込み支援サービスやベンダーの情報収
集・整理のサポート
支援ツールの活用支援

体制構築に向けたアプローチに関するアドバイス
コミュニケーション支援

検討論点の洗い出し
計画の実効性を高めるためのアドバイス

全フェーズに共通した伴走支援内容
地域課題を踏まえた上で、考えるべきポイントをご提示。
（単純に作業自体を代行してしまうような支援は、自治体・民間企業側にナレッジが残らず単発的になるため避けるべき）
実際に考える過程、作業をする過程で迷うこと・悩むことについてはご相談いただき、個別具体的に対応。
（検討時のアイデア出しや、資料作成時に参考資料をご提示するなど、実際に取り組みが進むように臨機応変に対応すべき）

スケジュール例
年

活動概要

棚卸し

2024/7/2

課題整理・分析

案件化・公募年

推進体制の構築

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

計画策定

サービス実装事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと

多くの官民連携事業現場での実情

おおよそ、この パターンのいずれかに集約される①取り組みを始められない
地域に課題はある。サービスやソリューションもある。

どの課題から始めるべきかわからない

しかし、地域にとって良い取り組みができていない。

何から始めるか、次に何をやるべきか、わからない
初めての作業で、やり方がわからない

課題

課題

課題

取り組みを始めても・・・②うまく推進・実現できない

地方公共団体

計画通りに進まない、問題が起きて止まる
サービス

サービス

サービス

さまざまな「やらない理由」「できない理由」を突破できない
実装が進んでも・・・③持続的な取り組みになっていない
参加者・利用者が増えない、使われないコストに対して、効果の説明が難しい／難しくなってくる
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと

本日は取り組みを阻害する要因を打破していくためのポイントをお話させていただきたい①取り組みを始められない
どの課題から始めるべきかわからない

頓挫しないために意識すべきこと

全体像の定義何から始めるか、次に何をやるべきか、わからない
初めての作業で、やり方がわからない
取り組みを始めても・・・

地域、課題の捉え方②うまく推進・実現できない
計画通りに進まない、問題が起きて止まる
さまざまな「やらない理由」「できない理由」を突破できない

つの熱
体制構築

官民双方の当事者
意識とコミットメント

実装が進んでも・・・③持続的な取り組みになっていない
参加者・利用者が増えない、使われない

外部知見の活用

コストに対して、効果の説明が難しい／難しくなってくる
2024/7/2

地域のストーリー把握
・理解

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと～全体像の定義～

標準クライテリア定義の重要性「標準プロセス」に従いつつ、各プロセス間の「標準クライテリア」で完了時状態目標に対する達成度を確認しながらプロジェクトを推進する
標準プロセス例【概要レベル】
検討状況の整理

標準クライテリア

地域でのこれまでの取り組みや検討経緯の整理
地域固有のボトルネックなど推進リスクを一定把握（達成度チェックリスト）

現状分析・課題整理

地域の現状把握・分析解決を目指す課題の特定

各プロセス間の達成度チェックシートを作成し、プロセスごとの完了時状態目標を定義

プロジェクトの目的・目標の検討

地域の目指す姿とその実現に向けたステップの作成
本年度のプロジェクトのスコープの確認

達成度チェックシートに沿って進捗状況を都度評価し、一定の基準をクリアしたことが確認できれば、次のプロセスに進むことができる

サービス企画・具体化

実装するサービスの方向性・妥当性を検討
サービスの具体化、提供者（候補）との意見交換

実装計画の策定・調達運営体制やスケジュール、資金繰りなど、実装に向けた計画の具体化

プロダクト開発・導入

実装計画に基づき、プロダクト開発・導入

継続提供・

運用

により継続的にサービス改善・向上を図る
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと～地域、課題の捉え方～

地域課題の検討アプローチ

一例として、新潟市の「地域課題」を考える上で、どの程度の単位で検討するのが適切だろうか?
（中央区と西蒲区では同一の課題もあれば、それぞれ固有の課題もあるはず）

届出書提出先 新潟市 （）
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

課題整理のポイント

まずはできること（）から始めつつ、再現性や各職員のスキル向上を鑑みて、プロセスに沿って
課題特定を行うことが肝要
課題整理のポイント
対象団体が、（可能な限り自力で）表層的に生じている「問題」の対処にとどまるのではなく、その問題に根差す地域の「課題」が何かを特定し、納得感を持って注力する課題テーマを特定することが重要。

最初に取り組む“第一歩”は（できること）を重視

挙がってくる課題はさまざまあっても、取り組みとしてうまくいくのは、（やりたいこと）（やっておくべきこと）（できること）が重なり合う領域であることが多い
デジタル実装の第一歩で成功体験を積むにあたって、特にスキル、予算、期間などの要素を分解し、も、対象団体にとって経験値となる

2024/7/2

サービスありきではなく、プロセスに沿って課題特定
サービス実装という結果の実現のみを追求することがないように、根本的な課題を特定するためのプロセスを丁寧にたどれるように関与していくプロセスをたどりつつ、地域課題への理解を深め、取り組みに対して納得感を醸成していくことが狙いとなるを重視を適切に評価すること自体

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

（参考事例）課題整理・分析の進め方

現地訪問やヒアリング、ディスカッション等を通じて、仮説の立案・検証を繰り返し、地域にとって本質的な課題の特定と、納得感のあるテーマ選定を行うことが重要
実施プロセス

実施内容
各地域の申請書やデスクトップリサーチ等から得た情報を整理

初期仮説の整理

現地訪問・ヒアリング／
地域ディスカッション

他地域での業務経験も踏まえ、地域の課題や打ち手・サービスの初期仮説を立案
現地訪問・ヒアリングを通して、伴走チームとして当事者意識を持った現状把握を行う
地域の担当者の方々との意見交換等を通じて、初期仮説を検証・修正課題テーマに精通した有識者を交えて集中討議を実施し、課題の構造・本質を深堀り

有識者を交えた集中討議

地域ディスカッション

討議には担当ユニットが地域側の立場を意識して参加し、実情を踏まえた分析となるように尽力
仮説検証・集中討議の結果を踏まえ、再度、地域の担当者の方々とのディスカッションを実施（必要に応じて複数回）「地域として納得感のある」、「地域が自分の言葉で語れる」課題となることを目指す
ディスカッションや有識者からのアドバイスを踏まえ、課題の優先度を整理

テーマの決定2024/7/2

本年度、注力して解決を目指す課題、テーマを対象団体が決定

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

持続可能な事業における重要ポイント

持続可能な事業における重要ポイントは【政策】【ファイナンス】【座組】に分解される
重要ポイント
まちづくりビジョン等の中⾧期的な上位計画の有無と関連性は把握できているか【政策】
住民目線での中⾧期の計画が策定され、ステークホルダーに共有できている

持
続
可
能
な
事
業

都市、まちづくりの方向性
地域課題・ニーズおよび解決方法
住民の裨益性【ファイナンス】
国の補助金に頼らない
持続的な資金調達方法、
マネタイズ方法が確立されている

コスト構造
資金調達手段収益化の流れ官民それぞれ、およびステークホルダーがどのような役割で参画する座組であるか【座組】
サイクルを回し、
継続してアップデートできる座組が形成されている

効果検証手法が明確であるか
自治体トップ層（首⾧等）を巻き込めているか
自治体内部で原課・企画課等の組織横断的な体制が構築されているか

2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

【政策】計画 施策への落とし込みにおけるポイント

ビジョンの実現に向けた施策方向性の棚卸しでは、バックキャスティング手法による棚卸しが有効とされており、住民の声や裨益性を重視することも重要
バックキャスティング手法による棚卸しの流れ
地域課題ニーズ
強み等

課題

ニーズ

目指すべき方向性（ビジョン）

バ
ッ
ク
キ
ャ
ス
テ
ィ
ン
グ
手
法
に
よ
り
施
策
検
討

強み

良
い
ポ
イ
ン
ト

事業ビジョン

ビジョン実現に向けた
大方針

事業施策の
方向性

注力対象の絞り込みにおけるポイント

大方針

施策

大方針

施策

施策

施策

サービス

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

具体策
検討

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

・・・

計画
（戦略）

2024/7/2

陥
り
が
ち
ポ
イ
ン
ト

住民視点での施策検討

住民を含めた
注力対象の議論

施策（サービス）
ありきでの検討

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

最終受益者である住民のサービス導入後の、高いサービス利用率や住民満足度を考えた施策を検討することが重要棚卸しした後は住人をはじめさまざまな関係者との注力対象の絞り込みにおける議論を実施することが望ましい
導入後の利用率・満足度向上を目的に実際のニーズや課題との関連性を確認

施策ありきで検討した場合、中⾧期的な事業推進の一貫性が欠如し、実現性のない絵に描いた餅で終わったり、サービス導入できても、住民の利用率・満足度が上がらなかったりするリスクが存在【ファイナンス】参考例）スマートシティ系事業に対するファイナンススキーム毎の想定適合度合い

スマートシティ推進における各手法評価を整理。自治体がスマートシティ推進を実施する場合、まずは一般財源やふるさと納税の活用を検討することが望ましいと推察
導入に向けた検討コストスキームによる効果

スキームの課題点

汎用性

基本的には自治体内での検討となるため他手法と比較すると導入は容易である

コスト削減・人的負担軽減・連携によるサービス高度化が期待でき、ファーストステップとしては取組効果は高い

自治体内の横連携ができていない場合や、周辺自治体との連携が困難である場合はハードルが高いが、他スキームと比較すると
容易

基本的には、自治体内部の連携や自治体間連携ができていれば、どの地域でも適用しやすい

ふるさと納税は既に実施されており、基金の設置についても多くの自治体で行われていることから比較的容易である

複数年度にわたる支出を機動的に行うことができ、公益性が高く、弾力的運用が求められる事業や中⾧期的事業に適している

運用、管理、使途などの面で規律が働きにくくなる恐れがあり、適正な運用が必要となる

どの地域でも適用しやすいが、一定の財源を確保するためには自治体としての 力が必要となる

債券投資
地方債

通常の地方債に比べて発行にコスト、手間、時間を要する 対象
事業がなどの定める国際的基準に適合していることが望ましいため

機関投資家がSDGsの取組を重視する傾向があり、通常の地方債に比べ、投資が集まりやすく、安定した資金調達に適している

通常の地方債に比べて、発行にコスト、手間、時間を要すること
及び対象事業は限定される戦略が明確な地域であれば適用できるものの、一定程度の運営リソースは必要になり、現状は規模が大きい自治体でないと実現困難

インパクト投資ファンド設立まで金融機関含み多岐に渡るステークホルダーとの調整や巻き込みが必要になり、難易度は高い

社会課題解決による地域活性化、市民サービス向上、雇用の創出、税収増加や社会事業による収益化も期待でき、効果は高い

多岐に渡るステークホルダーとの調整や巻き込みが必要になり、かつ自治体の関与は少ない為、自治体によるコントロールが難しくなる可能性有一定程度の経済効果を期待す
る必要があり、規模の大きいもしくは比較優位な価値 観光資源等 を持つ地域が望ましい

資金提供者や住民などへの説明責任を果たす上で、根幹となる評価手法の確立や地域金融機
関の巻き込みが必要

自治体コストの削減や、インセン
ティブを求め高い成果を出す取組が期待できる。また、資金提供者の存在によりスタートアップ
育成にも繋がる

事業以外の運営コストが発生してしまう。また、成果を検証できるまでに時間を要する事業には適用が難しいなど、事業との相性がある事業との相性が良ければどの地域でも適用可能であるが、自治体のモチベーションが前提となる

2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

一般財源
複数原課連携、広域連携

寄付

ふるさと納税・寄付型
クラウドファンディング等

【ファイナンス】参考例）総務省による支援制度（お問い合わせ先）
総務省自治行政局地域力創造グループ
地域政策課 企画第一係
TEL:03-5253-5523
Email : chisei@soumu.go.jp

どのような支援制度があり、何に活用できるかについてアンテナを張ることも重要
趣旨・目的

ローカルスタートアップ
支援制度［企画・立ち上げ等
各段階での財政措置］• 「ローカルスタートアップ」とは、地域の人材・資源・資金を活用した地域課題の解決に資する創業・新規事業• 地域の人材・資源・資金による経済循環（地域経済循環）を促進するため、大幅に拡大していくことが重要と考え、令和年度から、ローカルスタートアップ
に関する施策を充実し、「ローカルスタートアップ支援制度」としてパッケージ化

制度概要❶事業の企画❷立ち上げ準備特別交付税（措置率0.8）

特別交付税（措置率0.8）• 創業支援等事業計画の作成• 地域資源の調査分析• 創業塾、創業セミナー、研修• ビジネスモデル調査分析• ビジネスコンテスト• 法人設立等に係る経費• オフィスの賃貸料、インキュベーション施設❸事業立ち上げ
国庫補助（補助率1/2～9/10）
ローカル10,000プロジェクト（国庫補助事業）を活用した初期投資（施設整備・改修、機械装置、備品等）❹フォローアップ
特別交付税（措置率0.5）
フォローアップ、再構築調査※モデル性を有するもの

特別交付税（措置率0.5）
ローカル10,000プロジェクト（地方単独事業）を活用した初期投資（施設整備・改修、機械装置、備品等）※モデル性は問わない

総務省｜地域力の創造・地方の再生｜ローカルスタートアップ支援制度 －起業や新規事業の支援に取組む自治体を応援

ふるさと起業家支援
プロジェクト• 地方団体による地域の起業支援
特別交付税措置（総務省
寄附者
地方団体を促すとともに、ふるさと納税の）仕組みを活用して地域の外から （ふるさと未来投資家）
ふるさと納税を財源に補助する金額を応援したい起業家（事業）を超えない範囲で地方団体が上乗せ補助
資金を調達することによって、選択してふるさと納税
地域経済の好循環の拡大を図る
ふるさと納税を財源に補助• ふるさと納税を活用する事業の内容を具体的に明示して、ふるさと納税を募集することを支援先の事業に継続して関心をもってもらうための工夫
通じて、寄附文化の醸成を図る（例）定期的な事業報告を行うほか、自社製品の試供品等の送付、事業所見学への招待、起業が成功した際の新製品の贈呈等
総務省｜総務省の支援策｜総務省の支援策※）自治体が、ガバメントクラウドファンディングを実施する事業に対して、ローカルスタートアップ支援制度を併せて活用していただくことは可能
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

起業家

事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと～体制構築～

推進体制の検討ポイント

推進体制を検討する際には、事業担当のみならず、⾧期的な体制検討や、官民連携・地域内外連携など、さまざまな観点で検討を行う必要がある
庁内外の推進体制の検討のポイント
地域課題の解決や将来像の達成のために必要な人的／財務的リソースを特定した上で、そのリソースをプロジェクト完遂（あるいは課題
解決・将来像の達成）までの期間にわたって確保するためには、（民間事業者のキーパーソンを含めた）誰のバックアップが必要なのか／自治体はどのような役割を担うのかを⾧期的な目線で検討することが重要。

短期体制と⾧期体制
まずは直近のサービス導入を遂行するために必要な体制を構築していく
対象団体の担当者は、短期的なプロジェクト
チームであることが多いが、取り組みを継続的に支え、地域を⾧期的に良くしていくための体制がどのようなものかの検討も開始することで、次年度以降のリソース確保に早期に着手していくことができる
その体制を作り上げるまでの不足事項の洗い出し、今後必要なアクションを明確にするための支援も行う2024/7/2

この地域にとっての官民連携のベストミックス

地域外とのつながり

官民連携において、最適な組み合わせや連携方法は、地域によってそれぞれ異なり、地域の現況やこれまでの経緯、人間関係等からベストな連携方法・連携先を検討するための支援を行う

地域の事業は地域内の事業者がオーナー
シップを持って推進することが重要である

鍵と なるのは 「 思いを持 ったキーパーソ ン」（次ページ記載）がどこにいるかであり、庁内にいれば行政主導型、庁外にいれば民間主導型など、事業を推進しやすい体制が異なり、対象団体（行政）が担うポジションも異なる

官民連携プラットフォームなどのネットワーク構
築の場を最大限活かしながら、地域内外のリソースの融合を志向することも重要

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

一方、取り組みの規模や領域の拡大を目指す
場合は、リソースを確保する観点でも地域外事業者と積極的に連携を図るのが効果的である

プロセス遂行のポイント

特に体制において、取り組みが滞らないようにするための指揮命令系統／契約関係に基づくチームの組成と、取り組みを支える 思いに感化されて動く 協力関係の構築が重要想定されるステークホルダー

凡例:関係者が何によって動くか?
指揮命令系統／契約関係に従って動く

地域外

委託先（大企業）

連携協定先企業

協賛企業

庁外

委託先（地元）地域の施設など

住民

庁内

担当職員

関連部署

その他の職員

プロジェクトチーム

協力者
パートナー

理解者
応援者

思いに感化されて動く

通常、体制図として明記する範囲

地域の取り組みで“縁の下の力持ち”となる協力関係

指揮命令系統／契約関係に従ってプロジェクトメンバーが行動することで、取り組みの推進が滞らない思いに感化された協力者が行動する／理解者・応援者が増える
ことで、取り組みの推進を後押しする

指揮命令系統／契約関係がある場合、思いに感化されて動く関係者との協力関係がある場合、取り組みの方向性や目的が明確であり、各メンバーはこれに基づいて行動する
ため、目標からずれることなく推進する。
特定のタスクを割り当てることで、責任と義務が生じるため、メンバーは自身の行動や選択に対してより意識的になる。
メンバーに適切な指示を行うことで、業務プロセスがスムーズに進行する。
2024/7/2

各方面への調整のサポート役を担う職員や、住民との接点となる職員がいることで、取り組みの推進がスムーズになる。（庁内）
数多くの「ちょっとした協力」が、取り組みの浸透を支える。（庁外）
大企業等の協力なリソース（ヒト・カネ）の提供を受けることで、規模や領域を拡大する場合も安定した事業推進が見込める。（地域外）

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

体制検討・構築におけるアンチパターン「首⾧のコミット」「議会の理解」「思いを持ったキーパーソン」を欠く場合には、さまざまなリスクが発生することを念頭に置くべき指揮命令・契約関係を生み出す源泉;

感化力を生み出す源泉;

首⾧のコミット、議会の理解

地域や取り組みへの「思い」を持ったキーパーソン
これらの源泉を欠くと・・・

指揮命令・契約関係:あり「思い」による感化力 :なし

指揮命令・契約関係:なし「思い」による感化力 :あり

指揮命令・契約関係:なし「思い」による感化力 :なし
2024/7/2

指示されたこと、義務があること以上はやらない
約束（契約）通りの仕事はするが、それ以上にはならない
新たなチャレンジへのインセンティブがなく、創意工夫が生まれにくい
指揮命令系統・契約関係の外側に、協力者が増えていかない
業務として優先順位が低くなり、物事が少しずつしか進まない
取り組みが持続的でなく、散発的になる思いを持った人でも、人事異動などで携わりづらくなってしまうとそこまでとなりやすい「掛け声だけ」で実態を伴わない（誰も動かない）プロジェクトになりやすい

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

（参考事例）推進体制の検討「どのようなリソースが必要なのか」を特定し、不足に注意しながら庁内外のステークホルダーを繋げていくことで、推進にあたり重要な協力体制を構築
実施プロセス

実施内容
サービスの具体化検討を受けて、サービスの実装・運用において必要となるリソースを洗い出す

サービス実装に必要なリソースの特定「首⾧のコミット」「議会の理解」「思いを持ったキーパーソン」の確保状況を確認する
官民連携プラットフォーム等のネットワークを活用し、事業者との連携体制を構築

自治体／民間の連携体制の検討

デジタル田園都市国家構想交付金の活用と、事業の親和性を考慮しながら、採択済みの他自治体事
業との地域間連携の可能性についても検討を行う
自治体は庁内体制の確保や予算確保に向けた取り組みを通し、実現可能性の確認を実施

ステークホルダーへの声掛け

自治体以外で必要となるステークホルダーへの声掛け、巻き込みを行う
各ステークホルダーの役割分担や、事業全体のビジネスモデルの策定・整理

座組形成・合意形成

⾧期体制の検討
2024/7/2

ステークホルダー間での認識合わせ・合意形成を実施
直近の実装プロジェクトの体制だけでなく、地域のありたい姿に近づいていくための⾧期的な視点に立ち、最適な体制作りのために強化すべきポイントを探る

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと～外部知見の活用～外部知見活用タイミング

課題整理後、当該課題内容に応じた外部有識者を特定の上、外部知見を取り入れる
標準プロセス【概要レベル】
検討状況の整理

地域でのこれまでの取り組みや検討経緯の整理
地域固有のボトルネックなど推進リスクを一定把握

現状分析・課題整理

地域の現状把握・分析解決を目指す課題の特定

プロジェクトの目的・目標の検討

地域の目指す姿とその実現に向けたステップの作成
本年度のプロジェクトのスコープの確認

サービス企画・具体化

実装するサービスの方向性・妥当性を検討
サービスの具体化、提供者（候補）との意見交換

実装計画の策定・調達運営体制やスケジュール、資金繰りなど、実装に向けた計画の具体化

プロダクト開発・導入

実装計画に基づき、プロダクト開発・導入

継続提供・

運用

このタイミングで外部知見が必要により継続的にサービス改善・向上を図る
2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

外部知見活用の必要性

サービスの具体化は、将来の展開も見据えて検討する高度な知見が必須（地域の将来像を描く上で、海外も含めたさまざまな地域の事例や実情といった情報が必須）
バックキャスト（将来像から逆算して考える）
どのようになりたいか
どんなギャップがあるか
まず何から始めるか

現状

サービス
実装後の姿
まず何から始めるか

地域の将来
そこから先にどのようなことが起きるか、できそうか両方の観点から考えて、“第一歩”のサービスをどのような内容にするのかを具体化する。

フォーキャスト（次の展開を考える）「将来に向けて何をするべきか」、「何をすると将来どうなるか」、
これらは非常に経験値・知見が求められる領域。
内部人材だけで検討を進めることは難しい
2024/7/2

外部有識者との集中討議・ヒアリングを通してサービスを具体化し、筋の良い実装内容となるようにフォロー

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

外部知見を適用する際のポイント － サービス具体化や地域ビジョンの策定

特定した課題の解決に対して有効なサービスを選択・決定することはもとより、サービスの位置付け
や実装後のイメージを常に意識しながら具体化することが重要
導入するサービスの具体化のポイント
特定した課題を解決するために必要な取り組みの全体像を整理し、その中での取り組みの第一歩となる、最初のプロジェクトとしてのサービス実装内容を具体化する。地域の将来像（課題が解消した先に、どのような地域が実現することを目指すのか）やサービスの位置付
け、実装以降の住民への裨益効果等を常に意識しながら、サービス内容を検討することが重要。

実装するサービスの位置付けを納得して始める

サービスが実装された姿を明確にイメージ

当事者（ユーザー）としてサービスに向き合う目指す地域の将来像（未来）と、直面している問題・課題（現在）との間にあるステップを明確化する

対象団体は、各論の検討が進むにつれて、サービスの実装のみに没頭してしまわないように留意する

対象団体は、実装するサービスが地域の将来像の実現に向けた打ち手（未来に向けた第一歩）であることを理解した上で、サービスの提供を開始する

行政／民間企業はどのような役割を担うのか、利用者が喜ぶサービスになっているか等、サービスが実装された後を具体的にイメージし、検討しておくことが重要

対象団体は、サービスへのこだわり、サービスを利用することにより地域の生活をより良いものにすることへのこだわりを持って、サービスの具体化・実装に取り組む必要がある

2024/7/2

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

成果の大小ではなく、このサービスが実装されることでどのような生活を実現したいのかを、
当事者（ユーザー）の立場で考える

（参考事例）導入するサービスの具体化

地域課題の解決に資するサービスの選択・実装を念頭に置きつつ、課題が解決した後の地域の将来像を描いておくことで、継続改善を行っていく上での地域の指針となることも留意が必要
実施プロセス

実施内容
特定した課題が解決した地域の将来像についてディスカッションを実施

地域の将来像、実現ステップのイメージづくり最初に実装するサービスの初期検討

将来像や、それが実現するまでのステップについて、関係者間で今後の展開についてのイメージを形作る（※厳密な計画である必要はない）
デジタル田園都市国家構想推進交付金の事業で、先行しているの実装事例などを参考に、どういったサービスを実装することが、最初のステップとして適切かを検討。サービスイメージを具体化していく
伴走チームからは、実装テーマに参考になる事例をまとめて紹介
各課題領域、テーマに精通した有識者を交えて集中討議を実施

有識者を交えた集中討議

課題の本質を解決するサービスとしての方向性・妥当性等のアドバイスを対象団体に提供

有識者のアドバイス等を踏まえて、実装するサービスの選択肢を検討

実装サービス決定

2024/7/2

サービスの位置付けと実装後のイメージを持って最初の取り組みを決定
サービス提供（候補）者との意見交換等を行いながら、サービス内容を具体化
地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

振り返り

再掲

事業化・事業推進が頓挫しないために意識すべきこと

本日は取り組みを阻害する要因を打破していくためのポイントをお話させていただきたい①取り組みを始められない
どの課題から始めるべきかわからない

頓挫しないために意識すべきこと

全体像の定義何から始めるか、次に何をやるべきか、わからない
初めての作業で、やり方がわからない
取り組みを始めても・・・

地域、課題の捉え方②うまく推進・実現できない
計画通りに進まない、問題が起きて止まる
さまざまな「やらない理由」「できない理由」を突破できない

つの熱
体制構築

官民双方の当事者
意識とコミットメント

実装が進んでも・・・③持続的な取り組みになっていない
参加者・利用者が増えない、使われない

外部知見の活用

コストに対して、効果の説明が難しい／難しくなってくる
2024/7/2

地域のストーリー把握
・理解

地域課題解決に向けた官民連携講座 ～事業化に繋げるために大切なこと～

は、「～より良い社会の構築を目指して」をパーパス（存在意義）としています。クライ
アント、人々、そして社会のために⾧期的価値を創出し、資本市場における信頼の構築に貢献します。
カ国以上に展開する のチームは、データとテクノロジーの実現により信頼を提供し、クライアントの成⾧、変革および事業を支援します。
アシュアランス、コンサルティング、法務、ストラテジー、税務およびトランザクションの全サービスを通して、世界が直面する複雑な問題に対し優れた課題提起（）をすることで、新たな解決策を導きます。

とは、アーンスト・アンド・ヤング・グローバル・リミテッドのグローバルネットワークであり、単体、もしくは複数のメンバーファームを指し、各メンバーファームは法的に独立した組織です。アーンスト・アンド・ヤング・グローバル・リミテッドは、英国の保証有限責任会社であり、顧客サービスは提供していません。 による個人情報の取得・利用の方法や、データ保護に関する法令により個人情報の主体が有する権利については、をご確認ください。 のメンバーファームは、現地の法令により禁止されている場合、法務サービスを提供することはありません。 について詳しくは、をご覧ください。
のコンサルティングサービスについてのコンサルティングサービスは、人、テクノロジー、イノベーションの力でビジネスを変革し、より良い社会を構築していきます。私たちは、変革、すなわちトランスフォーメーションの領域で世界トップクラスのコンサルタントになることを目指しています。 万人を超える のコンサルタントは、その多様性とスキルを生かして、人を中心に据え（）、迅速にテクノロジーを実用化し（）、大規模にイノベーションを推進し（）、クライアントのトランスフォーメーションを支援します。これらの変革を推進することにより、人、クライアント、社会にとっての⾧期的価値を創造していきます。詳しくはをご覧ください。

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