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ダイCLOSE UP「育児女性」「外国人」「シニア」「障がい者」etc.を活かす！
─ダイバーシティ推進企業の人事制度に学ぶ

公正な評価制度とESが育んだ「人を大切にする」ダイバーシティ経営を探る
日本レーザー

企業側からのリストラは絶対にしない！

レーザー専門商社の草分けである日本レーザー。第 1 回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞にも輝いた同社のダイバーシティ経営については，これまでも多くのメディアで報じられている。本リポートでは，同社のさまざまな人事施策の取り組みを通して，ダイバーシティ経営「勝ち組」の成功のキーワードを探りたい。

会 社 概 要会 社 名：株式会社日本レーザー代
表：近藤宣之本社：東京都新宿区西早稲田2−14−1
設
立：1968年4月
従業員数：60人（2016年1月現在）
事業内容：レーザー，光学機器輸入販売
自社ブランドシステムの開発販売（リポーター 伊藤秀範）

帰納法の「ダイバーシティ経営」
日本レーザーのホームページを開いて右下にスクロールすると，同社においてはかなり以前から実態として行われていた様子が伝わってくる。

「社長からのメッセージ〜夢と志それはある意味で人事施策の試の経営」というタイトルのリンク

行錯誤の積み重ねの痕跡でもあが現れる。

り，事例で振り返る同社のダイバ

クリックすると，画面には「メーシティ経営の変遷ともいえる。

ディア掲載実績」のタイトルとと「ダイバーシティ経営というのもに，過去の同社関連の取材記は結局，帰納法なのです」。

レーザー機器の輸入販売の同社は1968年の創業事，あるいは近藤宣之代表取締役

記者が頭の中で探していた言葉が女性」「派遣・パートから正社社長（以下，近藤氏）の寄稿したを，近藤氏はそう的確に代弁して員課長」「70歳までの雇用制度」

論 文， コ ラ ム 等 が，2005年 か らくれた。などの取り組みも，時系列に並べ大量に時系列でまとめられてい「帰納法」とは，数多くの事例直してみると，近藤氏が1994年る。の集積によって結果を導く方法でに社長に就任して以来の事例の積ある。

み重ねでもある。

もちろん今回の取材テーマである，ダイバーシティに関する同社「その時の会社の状況から仕方

ちなみに「帰納法」の対義語での取り組みに関する内容のものもなくやり始めた取り組みの集積ある「演繹法」は，順序立てた仮少なくない。

が，いつの間にか周りからダイバ説によって結論を導き出す方法。

昨今，ダイバーシティ経営の注

ーシティ経営と言われ，世間の評ダイバーシティ経営への想いや理目企業としての露出の機会も多い価の対象にもなっている。私には念は強いが，蓄積した経験とノウ同社。それらの膨大な「メディアそんな印象があります」。

ハウが乏しく，思うように成果が掲載実績」を過去から順に目を通いわれてみれば，同社の「ダイしていくだけでも，今日のダイババーシティ事例」としてもよく取ーシティ経営というものが，実はり上げられる「管理職の 3 分の 1

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上がらない企業の事例によく譬えられる。

企業側からのリストラは絶対にしない！

日本レーザー

東京都WLB認定企業でもある同社は多くの受賞実績を持つ近藤宣之代表取締役社長ンス」と受け止め，社員の意識改キーワード①「リストラは絶対にしない」
同社のダイバーシティ経営については，前述のように既に多くの革に臨んだ。
その中で近藤氏が掲げた社員へーシティ経営に深く結びついていくことになる。

向けた約束が「リストラはしな「他の求人媒体と違い，性別，い」であった。

年齢，学歴などの指定はできませ

社内へ向けたこの約束はそのんでしたから，募集をかけると一

よって本リポートでは極力，内後，短時間勤務や在宅勤務など，つのポジションにいろんな人たち

容の焼き直しを避ける意味でも，社員のライフスタイルに合わせたが何百人と応募してきます。

同社のダイバーシティ経営を象徴多様な働き方をも結果として後押するいくつかのキーワードを挙しすることにつながる。

メディアでも紹介されている。

るという形式で筆を進めたいと思のリストラに遭った人，30，40代のセクハラ・マタハラ被害に遭げ，そのキーワードを軸にダイバーシティの取り組みの一端に触れその顔ぶれは40，50代で企業キーワード②
ハローワーク求人が開いた人の多様性

った人，低学歴の若者，あるいは海外の留学生などです。そうした

また，債務超過から再建へのプバックグラウンドの人たちが入社最初のキーワードとしてはやはロセスの中でかいた汗，あるいはすることで，自然と社員構成もダり，経営理念の象徴ともいうべき苦渋の選択の跡からも，後のダイイバーシティになっていったとい「企業側からのリストラは絶対にバーシティ経営の土壌が育まれてうわけです」（近藤氏）。

しない」をピックアップしたい。

いく様子が垣間見られる。

う。

先ほどの「帰納法」ではないが，近藤氏が日本レーザーの代表取その一つに求人募集がある。当

同社のダイバーシティ経営の成り締役に就任したのは，同社が債務時，債務超過にあった同社は，求立ちは，「それが目的でも，手段超過に陥った1993年の翌年であ人をしようと思ってもリクナビやでもなく，結果としてそうなった」

る。これまでの再建の経験と手腕マイナビなどの商業媒体は使えなというプロセスを象徴するようなを買われての代表就任であった。

かった。募集をかけられたのはハエピソードである。

債務超過という文字通りのマイローワークのみであった。

ちなみに30％を超える現在のナスからのスタートであったが，実はこのハローワークを通じた女性管理職の大半も，ハローワー近藤氏は逆にそれを「新しいチャ求人募集が，今日の同社のダイバク経由で入社した人たちである。

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公正な評価制度とESが育んだ「人を大切にする」ダイバーシティ経営を探る

キーワード④
外国人社員の採用と活性化
その学生時代の異文化との交流の経験は，同社のダイバーシティ経営の次なるキーワードである「外国人社員の採用と活性化」における施策においても生かされる部下への挨拶や声かけも，ESを高める要素の一つ

キーワード③
異文化との遭遇と気付き
もっとも，同社のように経営破たんを経験し，そこから再建の道ことになる。
同社ではこれまでにドイツ人，した経緯がある。そのときのエピフランス人，中国人，在日三世のソードに，近藤氏自身のダイバー韓国人などの外国人採用も積極的シティ，あるいはグローバルな資に行い，彼らのモチベーションを質，志向性をうかがわせるものが上げるための仕組みや風土づくりある。にも力を注いできた。

をたどった企業はこの世に数多く寮で同室となったのはアフリカその外国人社員の「モチベーシ存在する。しかし，再建を契機に，の留学生。「食べるものも違えば，ョンを上げるための仕組みと風土あるいはその過程でダイバーシテ体臭もかなりきつい。そんな人とづくり」を象徴する具体例としィの社風や文化が育まれていった

3 ヵ月も同じ部屋に居たら普通はて，駒澤大学経営学部准教授の小会社の事例は少ない。

嫌になるものなのでしょうが，私

野瀬拡氏が著した『株式会社日本は割と平気でしたね」。

レーザー

もっとマクロな視点でいえば，お客様やパートナーと同じような環境，プロセス，経営生活習慣の違いに戸惑いを覚えの共存共栄の実現』（企業家ミュ

理念の会社であっても，ダイバーつつも，それに身構えることもなージアム刊）の以下の文章を引用

シティ経営がうまくいっている会

く，柔軟に対応できている自分を，させていただく。

社もあれば，そうでない会社もあ近藤氏は冷静に観察し，むしろ楽る。

しんでもいた。

業界の知人から打診された近藤氏「その後もヨーロッパを無銭旅は営業事務員ということを条件に行したり，現地のスキー場におい採用すると決めました。（略）そやはりその疑問を解析するためて住み込みでひと冬を過ごしたこの後その女性は中国人留学生からには，ダイバーシティの強力な推ともありました。インターナショ

日本企業に入社した男性と結婚す

進力ともなる「経営者の個性」，ナル志向の素地といいますか，人るが，間もなくして夫がその企業つまり近藤氏の人物像，経歴にも種や性別や学歴などでは差別しなの上海支店勤務の辞令を受けた。

目を転じないわけにはいかないだ

い，誰もが同じ人間であるという一般的には，妻は退職して夫にろう。

意識は，もともと自分の中にはあついて赴くのだが，「もし 1 年程ったのだと思います」。

度で日本に戻ってくるならば，上その違い，分岐点はどこにあるのか？

近藤氏は学生時代，ドイツのミュンヘンに交換留学生として滞在

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www.busi-pub.com＜中国人女性の留学生の採用を海の自宅を当社の支店として，電企業側からのリストラは絶対にしない！

日本レーザー

社員に一体感が生まれる月 1 回の「イベント」もESとして欠かせない理念にもつながる。

「会社が」ではなく「社員が」へ

写真は働き方の契約である「JLCクレド」。
働く条件の契約である「就業規則」とは別立てになっているのも特徴の一つ

経営理念を文章化した「JLCク

同社は2011年，人を大切にすレド」の中で同社は「CS（顧客る経営学会主催の第 1 回「日本で満足）より先にES（社員満足）」

いちばん大切にしたい会社」大賞を経営原則として掲げる。にも輝いているが，昨年，近藤氏

それは社員が自社の提供する製は同学会の全国大会のパネルディ品やサービスに満足していない状

スカッションに出席。その際のス態で，顧客に感動や満足は与えら話やファックスでドイツのメーカピーチで，ある問題提起をした。

れないという考えによるものであーと日本の顧客とのやり取りをし「何千，何万の会社の社長に『社る。てほしい」と打診した。当時はま長であるあなたは社員を大切にしESを高めるための要素として，だインターネット等によるやり取ていると思いますか？』と尋ねた

近藤氏は「赤字にしないこと」「世りが一般的ではなかったため，離ら，100％の人が『当たり前です』

間相場並みの賃金」「イベント」「職れた場所にいる社員の働きぶりがと答えます。間違っても『自分は場の空気」の 4 つを挙げている。

見えないことがあった。信頼でき社員を大切にしない経営をしていなかでも社員に一体感が生まれる人間だからこそこの打診ができる』とは言わない。

る「イベント」の月 1 回の実施や，たということである。もちろん日そこで私は主語を換えるように「職場の空気」を良くするための本レーザーでの給料は継続支給す提案しました。会社が（社員を大近藤氏から部下への挨拶や声かけるという条件を付けた。女性はこ切にする経営）ではなく，社員がは，同社の社風づくりにも貢献しの条件をのみ継続して日本レーザ（会社から大切にされている経営）ている。

ーで活躍することとなった＞（原であるべきであると」。

キーワード⑥

文ママ）。
これは外国人雇用の事例だが，この一文から浮かび上がるキーワードは信頼と育成，いわば「人を大切にする経営」である。

キーワード⑤
CSより先にES社員が，会社から大切にされている経営は，そのまま同社の経営社員みんなが株主社員の満足度を高める工夫の中には，「株主社員制度」というものもある。

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公正な評価制度とESが育んだ「人を大切にする」ダイバーシティ経営を探る

た社員はすべて株主社員である。

るタイプの人です。

「ただ，当社で働く派遣社員，派遣社員に管理職の肩書は与えパート社員の人たちはその後，正ることはできませんが，責任者と社員になるケースがとても多く，いう立場で働いてもらうというこそれに伴い出資して株主になることは，当社ではよくあることです。とができます。実際，現在の経理今の経理課長も，正社員になる前課長もそうですが，派遣社員からの派遣社員時代は，経理の責任者正社員になったという人も 5 ， 6をしていました」（同）。

人います。
また， 1 日 4 時間のパート社員だった人が，ライフスタイルの変

本文では触れていないが， 1 週間の出来事を共有する「社内報」も定番のコミュニケーションツール

同 社 は2007年，MEBO（ 経 営親会社からの独立を果たした。

新卒一括採用はしない化で 6 時間以上働けるようになれ

1996年 に 累 積 赤 字 を 一 掃 し，ば，社会保険にも加入して嘱託社復配を始めた同社が取り組んだの員になるケースもあります。今のが新卒社員の採用である。

総務課長の女性社員もパート社員

翌年97年以降，これまで十数からスタートして，今は株主社員人の新卒者を採用しているが，同です」（近藤氏）。

社のケースはいわゆる新卒一括採用ではなく，通年採用である。

陣と社員による自社株買い取り）
によって社員全員が株主になり，キーワード⑧

キーワード⑦
派遣社員のリーダー「アメリカにしても，ドイツにしても，学生の卒業の時期は 5 月

MBO（経営陣による自社株買もっとも株主にはなれないものか 6 月です。ダイバーシティ経営い取り）でもなければ，株式上場の，同社の場合，派遣社員の立場と言いながら， 4 月 1 日に一斉にでもない。MEBOを選択した背景のままで，各部署のリーダー（責入社式をやるというのは，ダイバには，やはり「CSより先にES」任者）を務めるケースも珍しくはーシティの対極にある画一化の最の経営原則が働いていた。

ない。

たるものです。

当 時 のMEBOに 対 す る 社 員 のいわゆる派遣社員などの非正規ダイバーシティ経営をしたいとモチベーションの高さを物語るデ雇用の人材であってもリーダーと思うのなら，まずは新卒一括採用ータがある。

して活躍し得る風土が醸成されてをやめるべきだと思いますね」。

それによると，資本金3,000万いる点は，同社のダイバーシティ円における社員からの出資枠に，経営における一つの特徴だろう。

その 4 倍もの申し込みがあり，急「リーダーというのは，マネーきょ，資本金を5,000万円で再登ジャー（管理職）とは異なり，現記したものの，それでも出資枠の場のモチベーションを上げたり，は60歳以上である。

2.4倍の出資希望があったという。

無から有を生み出すといった火事「よくビックリされますね。私以来，同社ではパート社員，派場の馬鹿力を引き出して，危機をが社長になってから，定年になっ遣社員といった非株主社員を除い乗り越えていくような任にあたれた人はすべて再雇用していますの82

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キーワード⑨定年退職者がゼロ
現在，同社で働く社員の20％企業側からのリストラは絶対にしない！

在宅勤務を可能にする社員評価表

日本レーザー＜販促・広報担当週 2 回出社子育て中の42歳＞

仕事への姿勢（共通）1 心身の健康を維持するために努力している。
2 全ての人に明るく笑顔で挨拶し，応対をしている。
3 利他の心で，感謝を伝え，周りを支えて仕事をしている。
4 成長と自己啓発のために具体的に取り組んでいる。
5 能力と期待に応じた仕事を通じて業績に貢献している。

業務上の課題（個別）
6 公私の時間コントロールを適切に行って，仕事に取り組んでいる。
7 プレスリリース，ウェブ更新，販促資料の作成等を遅れることなく行っている。
8 提供されたリリースの内容を理解し，適切な編集を行って外部発信している。
9 社内情報に加えて，海外サプライヤのwwwもチェックし，常に最新の情報を把握している。
10 既存の業務だけに留まらず，新たな役割へも挑戦している。

常務退任後の嘱託社員も成長＜常務退任後社員として再雇用された67歳＞

仕事への姿勢（共通）1 心身の健康を維持するために努力している。
2 全ての人に明るく笑顔で挨拶し，応対をしている。
3 利他の心で，感謝を伝え，周りを支えて仕事をしている。
4 成長と自己啓発のために具体的に取り組んでいる。
5 能力と期待に応じた仕事を通じて業績に貢献している。

業務上の課題（個別）
6 自分の受注目標を持って活動し，その目標を達成する努力をしている。
7 レーザー関連等の引き合いを積極的に対応している。
8 自分の知識や経験，情報を常に伝えて，社員の成長の手助けをしている。
9 社員を鼓舞する積極的な行動をして，社員の手本となっている。
10 常に新しいことに挑戦を続けている。

図表 1 嘱託社員の評価表
で，今まで定年で辞めた人は 1 人されていなければならない。ての働く理由というのが求められもいないのです。

「生涯雇用といっても，養老院てくるでしょうね」。

来年の春に70歳になる社員が化を考えているわけではありませ2 人いますが，就業規則上は70ん。企業として必要であるから，歳までの雇用を制度化していま75歳，80歳の雇用を考えているす。将来は80歳だって元気ならわけです。

働いてもらったらいいのではないか，と思ってもいますね」。

本人が希望すれば少なくとも65歳までは全員，無条件で再雇キーワード⑩
公正な評価制度現在，同社には12人の嘱託社員が在職中であり，そのうちの 9人は60歳以上である。

もっとも，国籍，性別，年齢，用する就業規則になっています

そして「公正さ」を担保する評

学歴などを考慮しないダイバーシが，65歳 か ら70歳 ま で は 本 人 が価制度は，正社員はもちろんのこティ経営とは，実力主義の組織風

健康かつモチベーションが高いとと，嘱託社員においても同様にな土の上にこそ成り立つ。そこにはいうのが条件にはなってきます。

される。

誰もが納得する「公正さ」が担保

70歳以上ならさらに本人にとっ図表 1 は 2 人の嘱託社員におけ2017.1

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公正な評価制度とESが育んだ「人を大切にする」ダイバーシティ経営を探る

理念主義に基づく総合評価 一般社員対象

A〜Cで記入（Dは特殊な例外なので，事実上A〜Cの 3 段階評価）
A.
社員の基本（満点40点）
B.
対人関係（満点40点）

C.
行動の規範（満点80点）

D.
理念の体現（満点40点）

1

常に時間・約束を守っている。

2

常に整理・整頓をしている。

3

常に率先して粘り強く勤勉に働いている。

4

常に健康を維持している。

5

常に明るく笑顔であいさつしている。

6

常にお礼の言葉や感謝の気持ちを伝えている。

7

常に温かく思いやりを持って人に気遣いしている。

上司

本人

8

人間関係の調整役として，相談ごとを聴き解決している。

9

感度を高めて，情報のキャッチと伝達を素早く行っている。

10

何事も細かく見，細かく伝え，細かく聞き，細かく確認している。

11

都合の悪いことでも，報告・連絡・相談・確認を徹底している。

12

慣習や前例に捉われず，臨機応変に柔軟に対応している。

13

現状に甘んぜず，常に意識改革し，自己革新している。

14

正確な情報，素早い判断，迅速な行動をしている。

15

物事を論理立てて判断し，間違いなく実行している。

16

状況判断の上で，全体最適を考えて対応している。

17

自分の成長に努め，部下の成長を常に支援している。

18

全ての問題は自分自身にあり，自己責任を自覚している。

19

自分自身のためだけではなく，利他の心で他人のためにも働いている。

20

経営理念・トップ方針を第一に認識して行動している。

役員会

合計点（総合計満点200点）
評価：A＝10（非常に優秀！），B＝6（十分である！），C＝2（あと一歩努力を！）
D＝0（特殊な例外）：喫煙者（A.4），TOEIC500点未満（C.13，D.17）

図表 2 一般社員の総合評価表
して再雇用された67歳の嘱託社員の評価表である。

きないと私は思っています」。
ちなみに図表 2 は，一般社員を「12人が12通りの評価表を持っ対象とした総合評価表である。こているわけです。評価表は10項

ちらは技術職と営業職によってさ目からなり，そのうちの 5 項目はらに分けられる。

一般社員用の20項目の評価表を圧縮したような働き方に関する項
海外インターン生との交流会も目で，残りの 5 項目は完全に 1 人
ひとりにカスタメイドした項目でる評価表である。 1 人は販促・広す。

キーワード⑪
雇用形態も給料も「自分で選ぶ」
図表 1 の総合評価表の右側には，「本人」「上司」「役員会」の報担当の週 2 回出社，子育て中の評価表は嘱託雇用の契約を結ん

42歳の嘱託社員向けの「在宅勤だときに，本人と話し合いながら秀！），B（ 6 点

務を可能にする社員評価表」であ決めていきます。そこまでやらなC（ 2 点り，もう 1 人は常務退任後社員とければ65歳以上の雇用なんてで（0点84

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三者によるA（＝10点非常に優十分である！），あと一歩努力を！），D

喫煙者，TOEIC500点未満

企業側からのリストラは絶対にしない！

日本レーザーなど特殊な例外）の 4 段階評価を記入する欄がある。
年 2 回のフィードバック面接では，その三者による評価基準をもとに，今後の課題の共有を目的としたディスカッションが行われるが，毎回，共通したある傾向が見られる。
それは「本人」評価と「上司」と「役員会」の比較において，本人の自己評価が他の 2 つの評価を上回ることは，全体のわずか 1 割にも満たないことである。

何よりも雇用を大切に！ そして，その本質は信頼である「人事考課といえば，通常，本人評価のほうが採点は甘くなりが一般社員対象C. 13にある同じ項ちですが，当社は逆なのです。そ目で，辛い自己採点を付けざるをれは当の本人たちが一番，今の自得ない。

分にとっての足りないところが分

「社員は誰もが自分のことは分員から嘱託や正社員になるケースかっているからなのです」。

かっています。悔しかったら勉強は多いが，その逆の正社員からパ

それは例えば，図表 2 の一般社して，努力して自己採点を上げてート社員というパターンは一度も員対象A. 4にある「常に健康を維いけばいいだけなのです。当社にないという。

持している」の項目において，もおいては，自分の給料は自分の力し本人がタバコを吸い続けていたで上げられるのですから。

なら，そこはD評価となる。

また，雇用形態も自分で選べま揺らぎが新しい秩序をつくる
現状において，パートや派遣社

ただ，今後は家族の介護問題なども想定され，検討課題になり得ると思われる。

また，同社ではTOEICで500点す。パートでもいいし，嘱託でも「まあ，労働時間は期の途中で以上であることが「社員の条件」

いいし，在宅勤務でもいい。正社も変えられますから，理屈上はどとされている。

員でも 7 時間勤務の人もいれば，うにでも対処し得ると思っていま評価表でD（500点未満）に該8 時間勤務の人もいます。ライフ

す。

当するケースは「現状に甘んぜず，スタイルに合わせて自分が選べば常に意識改革し，自己革新していいい。

る」，「自分の成長に努め，部下の成長を常に支援している」の項目

後は勤務時間に応じて給料の額が変わるだけです」。

あえて統制はしない。揺らぎがまた新しい秩序をつくっていく。
そんなスタンスで今後もやっていきますよ」。

であり， 0 点になる。500点をク

こうした社員の都合に合わせた近藤氏は最後に笑顔でそう語リアしていても，その後何年も勤務状況の改善も，有能な人材のり，社員が働いているオフィス内

600点，700点とレベルアップが継続雇用につながっている。

へと戻っていった─。

図られていない場合も，図表 2 のもうひとこと➡ HP「記者の部屋」へ

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