人事担当者のスキルアップ講座

1 基 本 編田代英治 たしろ えいじ㈱田代コンサルティング 代表取締役
社会保険労務士

1985年３月神戸大学経営学部卒業後, 同年４月川崎汽船株式会社入社｡ 人事部にて人事制度改革・教育研修体系の抜本的改革を推進｡ 2005年同社を退職後, ㈱田代コンサルティングを設立｡ 著書に人材開発会議 (日本生活設計, 2007年) がある｡

＜目

次＞

●はじめに………………………………………………………………………………………………Ｐ８
１. 人事担当者の選抜・育成をめぐる環境変化と問題点…………………………………………Ｐ９
２. 人事担当者に求められる資質や知識・スキル等………………………………………………Ｐ10
３. 育成の基本的考え方と理念 (あるべき姿) ……………………………………………………Ｐ15
４. 人事担当者のスキルアッププログラム…………………………………………………………Ｐ17
５. 各種施策の効果的実施・運用のポイント………………………………………………………Ｐ24
６. まとめ (持論) ……………………………………………………………………………………Ｐ25●はじめに
私は, 1985年に海運会社に入社して, 在職

役割も変化している｡ 当然のことながら, 人

20年間で２度の人事部勤務を経験した｡ 最初

事担当者に求められるスキル等も微妙に変化に人事部に配属された1990年代前半は営業部

してきていることを実感している｡ また, 人から突然の異動により着任し, 試行錯誤を繰材という最も重要な経営資源を扱う人事担当

り返しながら, 人事担当者として５年間の人者が, 自らスキルアップして組織変革や人事事部勤務を全うした｡ その後, 営業部に復帰

戦略に影響を与えることが, 従来以上に求め後, ２度目の勤務は, 人事部への異動の希望られている｡

が認められての復帰である｡ 2000年代前半の長年, 企業の人事担当者として組織の中でことであり, ほぼ４年間管理職として人事部

格闘してきた経験や, 独立後クライアント企で勤務した｡ その後独立し, 現在は人事コン業ほか多くの人事担当者との交流により得ら

サルティングを行っている｡

れたものに基づいて, 人事担当者の育成の理

昨今, 企業を取りまく環境は目まぐるしく
変化し, それに応じて人事部門に求められる

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念や考え方について述べていきたい｡

人事担当者のスキルアップ講座／基本編

1 人事担当者の選抜･育成をめぐる環境変化と問題点
人事部門のスリム化

業務の押し付け合いが起こったりして, うま1990年代の不況期以降, 多くの会社では,く機能していないケースも少なくない｡

間接部門の人員を減らしたり, あるいは, 部

また, シェアード・サービスの別会社に出門ごと分社化したりして, 人件費の削減に努向した社員のモチベーションがダウンするな

める一方, 業務の効率化を図ってきた｡

どのデメリットなども見受けられる｡

大手企業では, 持株会社化により, 傘下のさらに, 問題なのは, 会社の人事業務の伝事業会社の管理業務の大半を持ち株会社へ一承が難しくなったことである｡ 本社からシェ本化して間接コストの削減を図ろうとする動

アード・サービスに出向する社員は, 原則３きもある｡ 人事部門も, 間接部門の一つとし年程度勤務した後, 再び本社に戻って来るが,て合理化の対象となっており, 業務の量は増

本社には小さな人事部だけが残っており, そ大しているにもかかわらず, 慢性的な人員不こに戻るケースは少なく, 結局他の部門に異足の状態に陥っている｡ その結果, 全社の残動となる｡ 本社で人事担当者として育成する業削減策を担うべき人事部門自らが長時間労機会が限られてくるわけである｡

働を余儀なくされている会社が増えているよ他部門の経験を持つ担当者(人事の素人化)うである｡
年齢的には, 30代〜40代前半が少なく, 40

1980年代ごろまでは, 勤務する場所が本社

代後半〜50代後半のベテランと経験の浅い若から工場や営業所に替わったりするものの,手で構成されており, 各世代がまんべんなく

人事部門の経験が長い人事担当者が比較的多存在する理想的な構成となっている人事部はく見られた｡ 1990年代以降は, 伝統的な産業少数派だと思われる｡ 経験の浅い若手に重要や労務管理が大変な大企業を中心に人事部一な仕事を任せられないベテランがいつまでも筋といったタイプも見られる一方, 他部門か実務の中心に据わり, 次世代の人事担当者がら職種の壁を飛び越えて, 人事部へ異動する

育たない状況が続いている企業も少なくない｡

パターンも見られるようになってきた｡
人事の素人化" という言い方で, デメリッ

オペレーション業務の外出しトを強調する向きもあるが, 現場とのコミュ

上記の流れの中で, 大企業を中心に, 業務

ニケーションが重要である人事担当者が, 現の効率化を目的として, グループ全体で専門場を肌で知っていることのメリットも大きい

子会社を作り, 主に給与厚生関係の業務を移ものと思う｡ 私自身が営業部門から人事部へ管する

シェアード・サービス化" が広がるの異動を経験したから言うわけではないが,一方で, 中小企業では, 同業務を社会保険労現場が何を考えているのか, 何に悩んでいる

務士事務所や専門の業者に移管するのかを実体験していることや, 実際に顔を知っアウト

ソーシング化" が進展した｡
シェアード・サービス化は, 業務の線引きが難しく, 別組織にしたがゆえに, 融通が利ていることで, 適切なサポートが可能となり,人事施策をスムーズに運ぶことができると思う｡

かず, かえって業務の効率が悪くなったり,
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9人事業務の複雑化,多様化

制度変革を積極的に推進することが求められ

人事担当者の業務は, 採用・教育, 人事異る｡ 職場環境, 社員の仕事観などの変化に応動, 労務, 労働組合との交渉, 海外人事, そじて, 人事制度など仕組みを変えていかざるの他リスク管理なども含めてかなり広範囲にを得ないが, 多くの人事部門は何とか現状を及ぶ｡

打破すべく, 人事戦略を考えているように見その中で, 従来からの業務として, 春闘,える｡ 日々の担当業務を持ちながら, 中長期採用, 人事異動, 人事考課, 社員教育・研修の政策も担当できるだけの高い業務処理能力などがあり, これに加えて, 最近では人事制と豊富な人事労務の専門知識を持つベテラン

度の運用の見直し, 人材育成プランの改革,の人事担当者の必要性が高まってくる｡

企業年金制度の改定, セクハラ・パワハラ予

会社によっては, 人事戦略は経営戦略の一

防対策やメンタルヘルス対策など, なかなか環という位置付けで, 戦略を担当する課を経

答えの見つからない困難な業務が増えている｡

営企画部の中に組み入れているところもある

このような状況になってくると, 人事担当

ようだ｡

者は単に制度を回すことにとどまらず, 人事

2 人事担当者に求められる資質や知識･スキル等
人事担当者に求められる資質,姿勢[図表１]るような絶対的な信頼感を持ってもらうため①人柄の良さ,絶対的な信頼感には, 常日ごろの言動が重要になる｡ 逆に,人事部の仕事は人と向き合う仕事であるの(懇親の場で酒に酔って不適切な発言をするで, そこで働く人は, まず他人から信頼されなど) 何らかの理由で, 一度でも信頼を失うる人物でなければならない｡ その人物像は,と, それを挽回し, 再び信頼を回復するのは

基本的に人間が好きであり, どんな人ともい難しい｡ それほど人事担当者を見る社員の目やな顔をせずコミュニケーションを取ることは厳しいのである｡

ばんかいができ, 口が堅く, 絶対に相手を裏切らない,
バランス感覚に優れ, 思考に柔軟性を持って②原理原則を貫く,軸がぶれない,公平な判断といったところであろうか｡

人事担当者は, さまざまな案件に対して判｢彼がそう言うのなら仕方ない｣ と思わせ断を求められることが多い｡ その際に大事ないる

図表１ 人事担当者に求められる資質,姿勢10



人柄の良さ, 絶対的な信頼感



原理原則を貫く, 軸がぶれない, 公平な判断



会社や各部門への貢献意識

現場からの情報収集

先を読む眼力, 深い洞察力



自己変革意識労政時報 第3749号/09. 5. 8

人事担当者のスキルアップ講座／基本編

視点は公平性である｡ 前例を調査し, 過去同存在するのかを考えてみる必要がある｡ そう様のケースではどのように対処したのかを確すれば, 人事部門は社員が会社のビジョンを認し, ｢前回はこうしたが, 今回はそれとは実現するために邁進していくのを側面から支違う｣ 取り扱いをしないようにしなければな

援するために存在すると言えるであろう｡

らない｡

人事担当者は, ｢他者に貢献することが自

一見簡単なことのようであるが, 現実に社員から強く依頼されたりすると, その判断が分にとっての幸せである｣ という自発的な貢献意識を持つ人がふさわしいのである｡

揺らぐことがある｡ 原理原則を貫き, 自分の軸がぶれないようにすることが必要で, 常に強い気持ちで公平に物事に当たることができるかどうかが重要である｡④現場からの情報収集
まず, 現場では何が起こっているのか, どんなことを考えて仕事をしているのか, どんな点に不満を持っているのかなどをきちんと③会社や各部門への貢献意識

把握することが大事である｡ 人事部で最初に人事部の役割は, 会社と社員の向かうべき仕えた上司は, ｢人事部員は人事部以外の人

方向性を合わせ, 組織と個人の一見相反すると食事をし, 現場の情報を収集しておくよう利益を調整することであり, 現場で働く社員に｣ と人事部だけで連れ立って昼食に出かけが活き活きと働くことができるように最大限ることを戒めた｡ また, ある人事教育コンサの努力をすることであると考える｡ 貢献対象

ルタントの先生は, ｢人事部が内にこもっては会社 (経営者) と社員であり, 双方の満足威張っていてはダメだ｡ 人事部員がまじめに度をいかに高めるかである｡

仕事をしているかどうかは, どれだけ現場に社員一人ひとりが仕事に喜びを感じ努力す

足を運んでいるかにかかっており, 靴のかかることによって会社の利益が増大し, その利との減り具合で分かる｣ と言われていた｡ こ益は個人に還元され満足につながっていくとれらの言葉に代表されるように, 人事部員はいう正のスパイラルが続くことが重要である｡

自分の机でパソコンに向かって仕事をするのとすると, まずは社員満足度を上げることがではなく, 現場で起きていることを的確にと人事部門に求められる本質的な役割ではない

らえて対応することが大事である｡

だろうか｡

頭では分かっていても, 忙しくなってくる
で

ぶ しょう

サーバント・リーダーシップ" というリーとどうしても出不精になってしまいがちであダーの在り方がある｡ ビジョン実現のためにる｡ やはり, 基本的に ひと" と話をしたり,

まいしん邁進している人たちに対して支援するリーダー

ひと" の世話をしたりするのが好きな人のほの在り方である｡ 例えば, 部下が会社の目指

うが, この仕事に向いていると言えるだろう｡

すビジョン実現に向かって邁進しているのであれば, リーダーはサーバント (奉仕する人)となって部下に尽くすべきであるという考え⑤先を読む眼力,深い洞察力
人事担当者として, かつて社有社宅の廃止の実務に関与したことがある｡ 施設の老朽化方である｡
このような考え方は人事部にも応用するこにより致し方ない措置であったが, そこにあっだれとができる｡ 人事部は何のため, 誰のためにた良好なコミュニティまでも壊してしまうこ
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とにまでは思いが至らなかった｡

役割の大きさを考えると組織全体に悪影響を

福利厚生施設の廃止だけでなく, 人事制度及ぼすことも十分考えられる｡

でも同様のことが言える｡ これも経験したこ

これからの人事担当者は, 自分で仕事を起かじとだが, 一度成果主義に大きく舵を切ると,

こし, 組織に提案を行い, 社員と組織に高い

うまくいかない点があっても修正するのに長付加価値を提供するプロフェッショナリティ

い時間がかかってしまう｡ やはり, そのときと, 常にアンテナを高くし, 変化への対応力のブームに乗ったり, 現状が何となくうまくを持つことが必要になってくるのではないだ

いかないからといって進めるのではなく, 制

ろうか｡

度設計の基本思想 (変えてはならないコアの人事担当者に求められる知識部分も含め) をしっかり確認し, それに沿って慎重に進めるべきだと思う｡

人事担当者は, 専門職であり, 職務の遂行

人事施策のほとんどは, 失敗したらまたやには一定の知識が必要となる｡ 人事部門の業

り直せば良いというような安易なものではな

務を大別すると, 人材開発系, 人事政策系,

く, 進めるに当たっては慎重さとともに先を

労務管理系, 福利厚生系等に分類されるが,読む眼力のようなものが必要である｡ ここにそれぞれの系統ごとに[図表２]のような業務

まず踏み込むと拙いことになるのではないかとい知識が必要となる｡ 具体的にどのような知識

う ｢危機察知力｣ とでも言うべきものである｡

が必要となるのかという点については後述す

この辺りは経験を積むことによって身に付いる｡ていく部分もあるが, 持っておくべき資質で大企業で人事部に多くの人材を投入していあると言えるだろう｡

るところでは, これらの系統ごとにチームを構成している｡ そこでは, 自分の担当チーム⑥自己変革意識の業務内容に関連する知識を深く掘り下げて経営環境が激変する中, ｢自己変革しない

いくことになる｡

企業は滅びていく｣ と言われている｡ 会社を一方, 中小企業など人事部門にそれほど人人材面から支える人事部の仕事についても,材を投入できないところでは, １人が複数の変革意識を持って行うことになる｡ 人事担当

系統の業務を兼務していることが多い｡ そこ者がそういった意識を持たず現状維持を続け

では, 一つひとつの知識は浅くても, 幅広くていくと, 自己成長しないばかりではなく,知識を身に付ける必要がある｡

図表２ 人事担当者に求められる知識

区

12

分

内

容



人材開発

採用, 社員教育, 異動・昇格・昇進管理など



人事政策

人事諸制度設計など



労務管理

労務管理施策, 労使関係など



福利厚生

給与, 社会保険, 福利厚生など

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人事担当者のスキルアップ講座／基本編

人事担当者に求められるスキル

解しているというレベルではなく, 従業員か

ロバート・カッツの理論による ｢ヒューマらの質問等に対し適切に回答したり, 新入社

ンスキル｣ ｢テクニカルスキル｣ ｢コンセプチュ

員などに分かりやすく説明したりすることがアルスキル｣ の三つのスキルに沿って, 人事

できるレベルが求められる｡

担当者に求められるスキルを考えてみる｡③コンセプチュアルスキル①ヒューマンスキル
このうち, 特に重要なのが, コミュニケー
ションスキルである｡

人事担当者のコンセプチュアルスキル (概念化能力) は, 人を動かす上位職になればなるほど必要性が高まる｡ 後輩や部下への指示

コミュニケーションスキルのうち, まず必や部門目標 (方針) など, 方向性を分かりや要となるのが情報発信力である｡ 人事部が発

すいキーワードに置き換えて, 持論化するこするメッセージは, 想定されるさまざまな反とはリーダーとして必要なことではないだろ論に対して対応できるように当たり障りのな

うか｡

い表現になっていることが多く, 従業員に伝持論化された人事部のリーダーの言葉が部わらないケースが多い｡ 社内通達文書などで内に浸透し, メンバーがそれを共有し, 部とは, できる限り情報をオープンにして, 分か

しての方向性が固まったとき, 真に強い組織

りやすく強いメッセージを発信することが必が生まれるものである｡

要である｡
また, 新たな制度を発表する際などでは,

社内外ネットワークの構築

決定事項をいきなり従業員に発表するのでは①社内ネットワークの構築

しんちょく

なく, 進 捗状況 (プロセス) を開示していく

前述のとおり, 最初の上司から, ｢自ら積こと (あるいはパブリックコメントを求める

極的に動いて, 現場の声を聞いてくるように｣こと) によって, 従業員に心の準備期間を与と指導を受けた｡ お昼も, 同じメンバーで固え, 少しでも納得してもらうように気を配る

まるのではなく, 他部署の人たちと外で食べことも必要であろう｡

ながら交流を図ることが大事だとアドバイス

一方, 人事担当者として, 個別に相談を受を受け, 忠実に実行した｡

ける場合には, 相手の立場に立ってとにかく人事部の最大の顧客は, 社員である｡ 彼ら相手の話をよく聴くことが大事である｡ また,に最大の価値を提供することが人事部のミッ(人事は従業員のサポート部門ということで)ションだと思う｡ 社員が何を考えているのか,

控えめな対応を心掛けることも必要である｡

望んでいるのかをつかむことが仕事の出発点

相談時は, 相手は感情的になっていることもとなる｡ メールや社内掲示板への書き込みなしゃく し多いので, 法律的に杓子定規に処理しないよどさまざまなアプローチや手法があるが, 最う気を付ける必要がある (恋愛相談, 離職相も有益な情報は, 直接話を聞くことによって談などの例)｡

集まるのではないだろうか｡
人事部に配属される前には営業部に所属し②テクニカルスキル
自社の就業規則や人事制度の概要をただ理ていたので, 社内には気軽にお昼に誘える人たちが多くいたが, 部を替わった後, 彼らと労政時報 第3749号/09. 5. 8

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食事を一緒にするのはそれなりに大変であっサイト) を利用して, 人事担当者間のコミュた｡ 人事部の人間から, ｢今日の昼は空いてニティの ｢場｣ をネット上に作ることも考える？

ご飯でも食べよう｣ と言われると, 声られるが, 人事担当者の場合, 会社の機密情を掛けられたほうは, ｢何か悪い話があるの

報や社員の個人情報を扱っていることもあり,ぎ しんあん きか｣ と疑心暗鬼になってしまいがちである｡

実際に顔と顔を合わせたことのある信頼関係

相手の気持ちを考え, ｢特に何か話題があるがないと機能しないだろう｡

わけではなく, ただ一緒に雑談しながらラン

人事担当者のリアルな情報交換の場としてチをしたいから｣ と控えめに誘った｡ それなは, 人事労務専門誌の発行企業が会員向けサーりに心配りをしながら社内ネットワークを構ビスとして提供している勉強会がある｡ 私が築していった｡

参加していたのは, 毎月１回外部講師によって行われる勉強会で, さまざまな業種から15②社外のネットワークの構築

名ほどのメンバーが参加していた｡ 勉強会の人に関する悩みや苦労は, 企業によってさ

内容が役に立つのはもちろんだが, その場をまざまだが, 根本は同じである｡ 業態や企業共有する他社のメンバーとの交流は財産となっ規模を超えた人事部同士の情報交換やつながた｡ 仕事で分からないことがあれば, メンバー

りの ｢場｣ があれば, かなり有益なものとなの一人に相談することもあった｡

る｡

このほかにも, 私が中心となって, 人事部

同業種の会社間には, 人事担当者の情報交に勤務している社会保険労務士の方々と勉強換を目的とした会が存在するだろう｡ 私も,会を立ち上げ, 情報交換の場を設けた｡ これ

以前, 同業他社の人事担当者との情報交換会

も15名程度の人数で始め, 現在も３カ月に１に参加していた｡

回, 勉強会と懇親会を行っている｡ このネッ

私は常々, 同業だけでなく業種を超えた人

トワークは人事部の業務にとっても有益であっ事担当者の情報交換の ｢場｣ があると良いとた｡ 仕事で分からないことがあると, メンバー考えている｡ ｢人と向き合う仕事｣ というこの誰かに連絡して, 実際にその人の会社を訪とで, 悩みや苦労は共有できるし, 他社の担問し, 詳しく話を聞くこともあり, 生きた情

当者から聞く事例はそのまま自社に取り入れ報を入手できたことで, 自分の仕事の幅も広ることはできなくても, 仕事を進めていくう

がった｡

えで, 大変参考になることが多い｡ また, 先こちらから積極的に動けば, 悩みや考えて進事例に触れることで, 自分の仕事に対するいることは共通なので, 親しくなれる可能性

意識も高まってくるはず｡ ｢この場合, 他のは高い｡ やはり, 自ら積極的に動くことが,会社ではどうしているのだろうか？｣ と疑問

業種を超えた人事担当者の人脈を作る第一歩がわいたときに, 気軽に聞ける関係を作ってではないだろうか｡ 自ら動くレベルにまで到おけば, メリットにもなる｡

達していない担当者については, 上司・先輩

最近広まっている mixi などのＳＮＳ (Social
Networking Service；人と人とのつながりを促進・サポートするコミュニティ型の Web

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労政時報 第3749号/09. 5. 8が社外ネットワークの構築に手を貸してあげるようにすれば良いのではないだろうか｡

人事担当者のスキルアップ講座／基本編

3 育成の基本的考え方と理念(あるべき姿)間接部門の人材育成(業務目標の明確化)

際は, 日々業務に追われて, 専門性を身に付

一般に会社の根幹や機密の部分を扱う仕事

ける時間がないのが悩みとなりがちである｡

は管理職以上がやることになるので, 若手社

しかも, 日常業務は ｢使い走り｣ 的なものが員はオペレーション的な業務を担当すること多いと, ストレスは日々堆積していくことにが多い｡ 人事部のケースでは, 就業管理, 研

なる｡

たい せき

修の事務局, 新卒採用や労働組合の対応窓口などが配属後の最初の担当業務となる｡

配属後すでに長い期間が経過すると, 次のようなモラルハザードに進むおそれがある｡

オペレーション的な仕事は定型的なものがつまり, スキル向上の努力をしない, 仕事の多く, マンネリ化しやすい｡ 常に新しい視点

工夫をしない, 物事に関心を示さないといっで業務の効率化や合理化を考える ｢仕事の癖｣

た負のスパイラルである｡ 若年期にこうしたをどう血肉化するかが人材育成の核だと言え低調な意識が芽生えると, 30代, 40代になっる｡ても自分で自分のモチベーションを上げられ事務系の仕事は, 一見システム化されていない可能性がある｡

るようで, かなりの部分が経験や習慣が占め人事に限らず, どんな仕事もそうだが, 自ていて, しかも誰も伝授しないという傾向がら考えて, 自分の裁量で仕事をするレベルまある｡ さらに人事部は, 会社の収益変動と直でいかないと仕事の面白みは分からない｡ 人

接かかわりない部門ということもあって, ど事担当者としての経験と知識は, いずれ組織

うしても会社の利益への貢献意識が薄れ, そや人を動かすような職責になったときに, 有のために, 部署内の改革意識は低く, 保守的力な資産となって生きてくる｡ 人事部の仕事にならざるを得ない側面がある｡の神髄はそこにあると言えるだろう｡

しんずい

仕事を数値化しきれない面があることも否めないが, でき得る限り数値化して, 業務の社内資格や役職に見合った仕事を与える

進捗状況や効率性を示す努力はすべきである｡

最近では, 間接部門の人員数が大幅に縮小

例えば, 人事部の社会保険手続きなどの所要されていることもあって, 課長が一般職レベ

時間, 企業年金の受託機関への業務費の圧縮

ルの仕事をしてしまう, 部長が係長レベルの額, 人材の定着率, 人材のスキル向上率など,仕事をする, そしてその下の人間が育たない

現状と目標を数値化することはできる｡ それといった状況がある｡

によって, その担当者は自分の課題が明確となる｡

こうした状況は, 仕事ができるハイパフォー
マー上司ほど陥りがちで, 組織全体でもチェックすることが必要であろう｡ 会社全体で, 部 成長を支援する仕事の与え方(使い走りと署単位に業務の階層, 課題, 目標, 担当の役

して使わない)割, 使命などを常に見直す対応を怠ると, 組

人事担当者としては, せっかく人事部に配織はどうしても, 20％の人間が働き, 残り80属になったのだから, 専門性を身に付けて卒％の人間はその20％の人間の指示を待ってい業したいという気持ちで仕事を始めても, 実る, 指示待ち組織になってしまう｡ ｢下が育労政時報 第3749号/09. 5. 8

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たない｣ と言って, 多忙な毎日を嘆く上級のがったかもしれない｡

人事担当者や所属する組織の多くは, 知らず

人事担当者の場合に限らず, 人事異動にも知らずのうちにこのような状況に陥っている

説明責任と情報開示が求められる時代である｡

ことが多いのである｡

会社のルールとして, ｢異動理由の説明｣ が確立していないならば, 早急にルール作りに人事異動による他部門･他職種の経験着手する必要があるのではないだろうか？

人事担当者の育成方法として, 現場との人事ローテーションも有効である｡ さまざまな担当業務の変更,追加

業務や場所での経験は人間の幅を広くする｡

人事部門の業務には, 次のようにプランニ

しかし, 会社の人事異動の話を聞くと, 人事

ング的機能またはオペレーション的機能があ異動という社員にとっての ｢絶好の転機｣ を,る[図表３]｡ ５年程度の在籍期間を前提にす人材が成長する起爆剤として会社がうまく活ると, 複数の業務を経験させることが人材育用していないと感じることが多い｡

成にとって望ましいし, 人事担当者の適性も実績が上がっている社員や, 逆に実績評価があまり良くない社員の異動を行う場合には,考慮のうえ, 最も機能する業務分担をすることが組織面からも望ましいと考える｡

特に, 異動理由の説明が必要である｡ ことに,なお, プランニング的機能に属する業務

営業部門 (ライン) から管理部門 (スタッフ)(プランニング業務) には, 組織の大小を問への場合やその逆の場合は, そこには会社のわず, 専任者を置きたい｡ そうしなければ,｢人材育成の思想とシステム｣ があることを各メンバーが目先のオペレーション的機能に属理解させるいい機会にもなる｡ ｢なぜ自分はする業務 (オペレーション業務) に追われて,人事部に異動となったのか｣

私の場合,中長期の人事戦略的な仕事 (人事部門として聞くことができなかったのだが, 簡単にでも緊急度は高くなくても重要度が高い仕事) に説明があれば, モチベーションの向上につな

いつまでも着手できない状態となってしまう｡

図表３ 人事部門の業務
区分

プランニング的機能(非定型, 頭脳的機能)

内容

戦略的業務：人事戦略の起案, 人事施策の立案など
コンサルティング業務：人材配置などラインへの支援, 人的課題全般の解決支援など
給与, 社会保険, 福利厚生関連業務

オペレーション的機能(定型, 手足的機能)

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就業管理, 採用支援, 社内研修手配等の定型業務

人事担当者のスキルアップ講座／基本編

4 人事担当者のスキルアッププログラム
どのようなプログラム (カリキュラム) を定期的に実施し, 他業務と自分の担当業務と組めば時代が必要とする一人前の人事担当者の関連性を理解させることも, 実務レベルをとなり得るかを考えてみたい｡

上げる手法となり得る｡ 私が人事部に配属されて経験のないころに, 人事部内で開催されプログラムの試案
ここでは定期的な人事ローテーションが実た年金実務の勉強会に参加したことが, 後々自分の担当業務の遂行に役立った｡

施されている会社の総合職が初めて人事部門｢業務知識｣ は, 後述の ｢必要な基礎知識｣に配属された場合の滞留期間 (＝育成期間)

で示す内容を習得させることが必要となるが,として, 中期 (３年程度) および長期 (５年

ＯＪＴ, OFF ＪＴおよび自己啓発により身以上) の場合が考えられるが, 後者の場合でに付けさせる｡ 労働法などは, 配属後早い段

プログラムの策定を試みる[図表４]｡階で外部のセミナーに参加して, 全体像をつかんでおき, その後細かいところは自己啓発①到達イメージ(通信教育など) でフォローするのが一般的

中期( 3 年程度)の場合であろう｡ さらに, 部内で経験のあるベテラ

オペレーション的な業務を担当させて, 担ンが講師となって, 労働法や社会保険の勉強

当者として完全なレベルまで業務を身に付け,会を行うのも良い｡ 教えられる側だけでなく,担当業務では後輩を教育し指導できる状態

教える側にとっても勉強になる｡●●

長期( 5 年以上)の場合｢スキル｣ は, 後述の ｢必要なスキル｣ でオペレーション的な業務の後, プランニン

示す内容を習得させることになるが, 特に重グ的業務を (それぞれ２ないし３年ずつ) 担

要なヒューマンスキルなどは内部だけで身に当させ, 人事部員として社内はもちろんのこ付けさせることは難しく, 専門機関の研修をと, 社外でも通用する状態

受講するなど OFF ＪＴが中心となるだろう｡
場合によっては, 比較的長期間の通学を要す②プログラム概要
人事担当者にとって必要な ｢実務｣ ｢業務るものもあり, 時間と金銭のサポートも必要になるだろう｡

知識｣ ｢スキル｣ をＯＪＴ, OFF ＪＴ, 自己啓発を交えてバランス良く教育する｡ ｢実務｣の遂行を支える両輪として, ｢業務知識｣ と｢スキル｣ の存在があり, これらをしっかり

必要な基礎知識
業務の領域ごとに必要となる基礎知識を[図表５〜７]にまとめた｡と身に付けさせることが実務能力をさらにアップさせることとなる｡

必要なスキル｢実務｣ は会社の ｢職能資格要件書｣ や業務の領域のいかんを問わず, 人事担当者｢職務記述書｣ 等に明記されている担当業務として必要だと思われるスキルを[図表８]にをＯＪＴにより習得させることが中心となる｡

まとめた｡ 個々の詳細は省略するが, いずれ

また, 人事部内で ｢実務研修 (勉強会)｣ をも一 朝 一夕に身に付くものではなく, OFF

いっ ちょう いっせき

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図表４ 人事担当者スキルアッププログラム(例)1.新入社員で入社後５年間担当することを前提としたもの｡ ３年間担当を前提とする場合は, 実務はオペレーション業務のみとし, ３年間で一人前となるように考える｡
2.人事担当者のためのスキルは, 全社共通スキルとの関連も意識して考える｡
勤

続

年

数

１

オペレーション
実

年

２

年

３ 年

採用 (新卒),採用 (新卒・中

社員教育 (若年途), 社員教育 (採用計画や教層階層別研修)(若年層〜管理 育計画の立案)(人材開発)

職階層別研修)４ 年

５年

採用, 社員教育＊) 勤続２年半経過後, 担当を替わる｡

務

プランニング(労務管理・人労務管理 (労働労務管理 (労働

人事政策・労務

組合交渉窓口)

組合交渉窓口お管理 (人事制度

よび社員相談窓

改革立案など)

事政策)
労
知
識

人
事
担
当
者
の
た
め
の
ス
キ
ル

働

口)
法

初心

初級

初級

中級

中級

人事制度その他

初心

初級

初級

中級

中級

ビジネス・キャ

人事・人材開発

人事・人材開発

労務管理３級

労務管理２級

リア検定

３級

２級

傾聴, アサー

傾聴, アサー

傾聴, アサー プレゼンテー

プレゼンテーションなど担当

ションなど担当

ションなど担当

ション (初級)

ション (中級)レベルでのコレベルでのコレベルでのコ

ミュニケーショ

ミュニケーショ

ミュニケーションスキル (初心)ンスキル (初級)

ンスキル (中級)

人事担当者とし

人事担当者とし

人事担当者とし

他者へ分かりや

従業員へ分かりて持つべき基本て持つべき基本て持つべき基本

すく情報を提供

やすく説明がで的な聴く, 自己的な聴く, 自己的な聴く, 自己できる

きる (社内講師

表現するスキル

表現するスキル

表現するスキルを理解するの一部を習得すをマスターする

必要なスキル内

容もできるレベル)

る
姿勢

姿勢

姿勢

構想力・思考力(

ションスキル

開発対象領域

関係力
影響力

研修プログラム

導入研修

モチベーション

セルフエスタブロジカルシンキ

コミュニケー

フォローアップ

コントロール研

リッシュメンング・プログラ

ションマネジメ

研修

修ト・プログラムム

ント・プログラム

モチベーション
研 修 テ ー マ

)

会階
層
別
社研
修
共に
よ
り
通身
に
ス付
け
る
キス
キ
ルル

コミュニケー

コントロール

自律と自立

論理的思考力強

影響力強化 (聴化く技術, 表現技法, 働き掛けの技術など)

18

労政時報 第3749号/09. 5. 8

人事担当者のスキルアップ講座／基本編

図表５ 人材開発分野で必要な知識：採用,社員教育,異動･昇格･昇進管理など

Ａ

Ｂ

労働法 (主なもの)
●

労働基準法

●

男女雇用機会均等法

●

労働契約法

●

高年齢者雇用安定法

●

雇用対策法

●

障害者雇用促進法

●

職業安定法

●

パートタイム労働法●

労働者派遣法●個人情報保護法

モチベーションの基本理論 (主なもの)

欲求５段階説(アブラハム・マズロー)

Ⅹ理論・Ｙ理論(ダグラス・マグレガー)

２要因理論 (動機付け・衛生理論)(フレデリック・ハーズバーグ)

目標設定理論(エドウィン・ロック)

期待理論(ヴルーム, ポーター＆ローラー)

学習性無力感(マーティン・セリグマン)

人間の欲求を五つの階層 (下位から生理的欲求⇒安全の欲求⇒社会的欲
求⇒尊厳の欲求⇒自己実現の欲求) に分け, 下位層欲求が満たされると,より上位の欲求を満たそうとするという考え方
Ｘ理論とは ｢人間は本来仕事をするのが嫌いであり, 強制や命令をしな
いと動かない｣ という考え方｡ Ｙ理論とは, ｢仕事をするのは人間の本性であり, 自ら設定した目標に対しては, 積極的に動く｣ という考え方
人間の欲求を, 動機付け要因 (人間として成長して自己実現を満たすという欲求) と衛生要因 (意欲を減退させない, 不快を回避したいという欲求) の独立した二つの要因に分けて研究する理論
人間は設定された目標を受け入れた場合, その目標が, ①困難で, ②明瞭 (めいりょう) であればあるほど個人のパフォーマンスやモチベーショ
ンは向上するという理論
動機付けは, ①職務遂行の努力が何らかの個人的報酬につながるであろうという期待と, ②その報酬に対して持つ主観的価値で決まるという理論
どれだけ努力してもどうしようもないという経験を積み重ねると, ｢何をやっても無理｣ という教訓のようなものを学習してしまう｡ この ｢学習性無力感｣ という現象を実験により証明したもの
やる気は, 内側から湧 (わ) き起こるのか, それとも外から影響を受け

認知的評価理論(エドワード・Ｌ・デシ)

るのかという視点で研究する理論｡ ①自主性 (自分で選択する喜び),②有能感 (自分が有能と感じる喜び), ③関係性 (尊敬し合える仲間とともに取り組んでいると感じる喜び) があるとき, 人は内発的に動機付
けられる
人は外部の刺激に直接反応するのではなく, 刺激を一つの情報としてイ

選択理論(ウィリアム・グラッサー)

ンプットし, 目的のもとにさまざまにとり得る行動を自ら選択するという考え方｡ 立脚する人間観は, ｢人間の行動には目的があり, 行動は外的刺激によって誘発されるのではなく, 内側から起こってくる｣ というもの

資料出所：Ｂ＝ 図解 きほんからわかる ｢モチベーション｣ 理論 (イースト・プレス)

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図表６ 人事政策,労務管理分野で必要な知識：

人事諸制度設計,労務管理施策,労使関係など
区
労

分
働

内
法

●

●

●

人事制度, 給与制度, 評価制度
賃金決定のメカニズム (春闘など)

●

●

●

●

●

労

働

そ

判
の

労働基準法
労働組合法
労働関係調整法

●

●

●

容

最低賃金法
労働契約法
男女雇用機会均等法●●●

職能資格制度, 職務等級制度, 役割等級制度
職能給, 職務給, 役割給●●

高年齢者雇用安定法
育児介護休業法
個人情報保護法
絶対評価, 相対評価
目標管理制度ベースアップ, 定期昇給
労働組合, 使用者団体
経済指標 (労働分配率, 完全失業率, 消費者物価指数など)

例●

整理解雇の４要件 (要素), 有期雇用の雇い止めの法理, 管理監督者の範囲など

他●

メンタルヘルス, ハラスメントの基礎知識など

図表７ 社会保険･福利厚生分野で必要な知識：給与,社会保険,福利厚生など
区
労

分
働

内
法

●

●

●

●

社会保険各法

●

●

福

利

厚

生

●

労働基準法
労働契約法
雇用対策法
職業安定法

●

●

●

●

容

労働者派遣法男女雇用機会均等法
高年齢者雇用安定法
障害者雇用促進法

健康保険法
厚生年金保険法●●

法定外福利厚生施策

ＪＴによりスキルを学びながら, 実践で使っていくことによって, 定着を図ることができ
る｡

国民年金法
雇用保険法
●

●

●

●

●

●

●

パートタイム労働法
個人情報保護法
最低賃金法
育児介護休業法

労働者災害補償保険法
労働保険徴収法

カフェテリア・プランなど

図表８ 人事担当者に必要なスキルコミュニケーションスキル

必要な経験
新入社員でいきなり人事部に配属というケースもあると思われるが, できれば他部署での●プレゼンテーション●

傾聴 (けいちょう)●

アサーション

●

コーチング

●

リーダーシップなど経験を踏んでから配属されたほうが, 現場の気持ちを理解できる点で望ましいと考える｡

ファシリテーション
ロジカル・シンキングなど①管理部門の経験
私自身は経験はないが, 総務, 経営企画,
経理など管理部門 (スタッフ部門) の他の部

基本的な仕事の仕方も共通する部分が多く,署での経験は, 人事部門の周辺の経験として異動後も比較的すんなりと溶け込んでいける

直接活きることが多いものと思う｡のではないだろうか｡

20

労政時報 第3749号/09. 5. 8

人事担当者のスキルアップ講座／基本編②営業部門の経験②目標設定

営業部門から人事部門への異動は, 大企業

多くの会社では, 中期経営計画の達成を目

や伝統のある会社ではあまり見られないかも

標として業務が進められており, 間接部門もしれないが, かつて営業部門を経験したこと

部門ごとに求められているそのビジョン達成を踏まえて申し上げると, ｢現場の苦労や気に向けて, グループごとに目標へのブレイク持ちが分かる｣ ｢現場が会社や人事部をどう

ダウンを行う｡ 人事部門であれば, ｢重要な見ているかを知っている｣ など, 人事部の顧経営資源である人材をいかに確保して持てる

客対象である現場の社員のことを理解できる力を高めていくか｣ という大目標に向かって,というメリットがある｡

採用, 教育研修といった個別のタスクに応じ業務内容や仕事の仕方の違いが大きく, 異て担当者が目標を設定していくことになる｡

動の直後は相当に戸惑うが, 慣れるまで辛抱

目標はすべて ｢チャレンジ目標｣ と定義し,すれば, 営業部門の経験を活かして, 社内をルーティン業務というか, できて当たり前の積極的に動くようになっていく｡

仕事というものがどうしても間接部門にはあるが, それらに対してやる気を持って臨んで③労働組合の経験いることをそれなりに評価していかなければ会社によっては, 労働組合の専従経験者かならない｡ そのためには, 上司から部下に対ら人事担当者への異動を多く行っている｡ 立

して, 会社の中での意味づけ, その仕事を通場は違えども, 労働法規に詳しく, 交渉など

じて何が身に付いたのかということをしっかにも慣れていることがあり, 即戦力としてのりコミュニケーションし, 確認してもらう必期待もある｡ 上述のごとき人事担当者として要がある｡の資質も併せ持つ労働組合経験者であれば,採用担当者だったら, 最初は補助作業でい人事担当者として伸びる可能性は高いと言え

ろいろな経験をしてもらい, ２年目からは実よう｡

際に説明会をして, 応募者を絞り込んでもらい, 最後にはどういう人材が欲しいかというその他実務上欠かせないもの

方針をつくる｡ このように仕事が段階的に進①能力要件書や教育研修体系

んでいくというイメージが, 特に間接部門に会社によっては, 社員として求められる能は必要となる｡

力要件やそのために必要な教育研修体系が定業務目標だけでなく, 能力開発目標も設定

められている｡ 人事担当者についても, 社員

し, 目標管理を人材育成にも活用するようにである以上これらの基準に沿って, 能力開発

なれば, 目標管理の実効性も高まっていくこや実務が行われるべきである｡とになる｡

会社としてこのようなものが定められていない場合は, 人事部内で, 当社の人事担当者

 知識･スキル･経験を体得するための教育･として求められる能力要件および教育体系を研修メニューなど整備し, 彼らに明確に示すべきである｡

人事担当者として必要な知識を体得したかどうかをチェックするために, ｢ビジネス・
キャリア検定試験｣ や人事関連の公的資格試
労政時報 第3749号/09. 5. 8

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験を活用することも有効である｡ 試験の結果とで, 日々の学習の目標を明確にすることがはもちろんのこと, 受験までの過程においてできる ([図表９：人事・人材開発３級(例)]

目標に向けて学ぶことで, 知識の定着を図る

参照)｡

ことができる｡②公的資格試験の受験による｢専門知識｣や①知識の体得を確認する｢ビジネス･キャリア検定試験｣の活用｢スキル｣の体得｢ビジネス・キャリア検定試験｣ のほか,

中央職業能力開発協会が運営しているビジ[図表10]のような資格試験に挑戦させること

ネス・キャリア制度は, ビジネス・パーソン

で, 専門知識の体得を促すことができる｡ たの職務遂行に必要な専門的知識の段階的・体だ受験させるのではなく, 受験のためのサポー系的な習得支援とその評価を行う ｢学習支援ト (通信・通学費用や受験料の補助など) やシステム｣ として実施してきたが, 2007年度

合格した場合の処遇 (資格手当や祝い金の支から ｢ビジネス・キャリア検定試験｣ として給など) を明確にして, 人事担当者の学習意

全面的にリニューアルされている｡ 新たにス

欲を促進する｡

タートした ｢ビジネス・キャリア検定試験｣｢衛生管理者｣ は, 50人以上の事業所ではは, 各職務分野のビジネス・パーソンの実務

選任しなければならないこともあり, また難能力をより的確かつ客観的に評価する試験と易度も高くなく, 労働基準法など基礎的な知して実施されている｡

識をまとめて学習できるため, 入門編として企業においては人事評価や人材開発等に,
ビジネス・パーソンにとってはキャリアアッ

人事部に配属後比較的早い時期に受験させるのが良い｡

プに幅広く活用できる｡ ビジネス・キャリア｢ＤＣプランナー２級｣ や ｢初級産業カウ

試験 (ユニット試験＝初級, 中級, マスター

ンセラー｣ なども, できれば早めに受験を奨試験＝上級) は, 1994年度以降, 厚生労働大励する｡ 特に, 後者は, 専門知識のみならず,

臣認定講座修了者等を対象とした ｢教育訓練傾聴などのコミュニケーションスキルの体得の成果確認試験｣ として実施してきたが,も期待できる｡ ｢メンタルヘルス・マネジメ

2007年度からはビジネス・パーソンを対象とント検定｣ は, Ⅰ種マスターコースの前に,した ｢公的資格試験｣ (能力評価試験) にリ

比較的やさしいⅡ種ラインケアコース, Ⅲ種

ニューアルすることになった｡ 試験名称をセルフケアコースを学習するのも良い｡｢ビジネス・キャリア検定試験｣ に改め, 企｢社会保険労務士試験｣ は, 比較的難易度業の人材マネジメントに, また, ビジネス・の高いものだが, 人事担当者が学ぶべき労働・パーソンのキャリアアップに, 従来にも増し

社会保険法令や人事労務管理の分野が範囲とてより企業実務に即した専門的知識・能力をなっており, 資格取得を目指して学習する意

客観的に評価できる試験として実施されてい義は大きい｡ 人事部に配属後しかるべき時期

る｡

から (私の場合は２年後であったが), 開始

人事担当者の知識習得の評価として, この｢ビジネス・キャリア検定試験｣ (｢人事・人材開発｣ ｢労務管理｣) の合格を義務づけるこ

22

労政時報 第3749号/09. 5. 8

するのが良いだろう｡

人事担当者のスキルアップ講座／基本編③アウトプットの場としての社内研修講師,

特に教育研修業務を担当する者は, 外部研

社内報への寄稿など

修機関が実施している ｢トレーナーのためのト教育研修を外部講師だけに任せず, 社内講

レーニング｣ などを受講して, 教え方やファシ

師により行う (いわゆる ｢内製化｣ をする)

リテーションのスキルやテクニックを学んでは会社が増えている｡ 社内のことをよく知っていかがだろうか｡ 講師の仕事を数多く務めるこいる講師が研修を行うメリットは大きいが,とによって, スキルや専門知識の定着, さらな一方で, 社内講師は知識の量や教え方のスキるアップにつながっていくことが期待できる｡

ルが十分でないケースが多いので, それをど

また, 社内報を発行している会社では, 人のように克服するかが問題となる｡

事部からのコーナーを設けて, 定期的な情報

図表９ ビジネス･キャリア検定 試験基準(中央職業能力開発協会のＨＰより抜粋)●人事・人材開発３級 (例)
専門知識
Ⅰ. 人事企画・雇用管理の概要
１. 人事企画の基礎
人事管理の意義と範囲
人と組織の基礎●●●●２. 雇用管理の基礎
労働契約・就業規則
人員計画の基礎●●●●

資格制度の種類・内容
人事評価の仕組み

雇用形態の種類・内容
募集・採用の基礎●●●

職務分析・職務評価の仕組み

退職の基礎
解雇の基礎

●

人事基本情報の管理

Ⅱ. 賃金・社会保険の概要
１. 賃金の基礎
賃金の種類・内容
給与の基礎
●

●

●

●

賞与の基礎
退職金の基礎

２. 退職給付制度の基礎
各種退職給付制度の種類と特徴●

３. 社会保険制度の基礎
健康保険法
厚生年金保険法
介護保険法
雇用保険法

●

●

賃金計算事務の基礎

企業会計制度の基礎

●

●

●

●

●

●

労働者災害補償保険法
その他の関連法規Ⅲ. 人材開発の概要●●●

人材開発の基本的考え方
人材開発の基礎実務
ＯＪＴ (職場内教育) の基本的考え方

●

●

●

Off ＪＴ (職場外教育) の基本的考え方
自己啓発支援の基本的考え方
教育研修技法の基本的考え方

Ⅳ. 人事・人材開発をめぐる社会的動向

図表10 公的資格試験の受験によるスキルアップ(例)区分ａ) 衛生管理者ｂ) 社会保険労務士ｃ) ＤＣプランナー (企業年金総合プランナー)ｄ) 産業カウンセラーｅ) メンタルヘルス・マネジメント検定

主催

日本商工会議所
日本産業カウンセラー協会
大阪商工会議所

労政時報 第3749号/09. 5. 823

発信を心掛ける｡ 人事制度の改定, 企業年金などを工夫することで, 知識の定着と文章表

や研修制度の改変などトピックなテーマは当

現力のアップにつながっていくことが期待で然のこととして, それ以外にも, 例えば公的

きる｡ 私の個人的なことを言えば, 広報室か

年金や労働法の話などシリーズとして執筆すらの依頼もあり, 積極的に社内報の解説記事

るのも良いのではないか｡

を執筆していた｡ 人事部から社員への情報発

執筆するために, 正確な内容を調べ上げるであろうし, みんなに分かりやすい表現方法

信に少しは貢献できたであろうし, 自分の勉強にもなったと評価している｡

5 各種施策の効果的実施･運用のポイント
やらせっ放しにしない(ＰＤＣＡを回す)

社内のＯＪＴだけに頼らない

自分の経験上もそうだが, 人事部へ配属さ担当業務の指導では, ＯＪＴが主流となる

れた後に (新入社員で配属されるケースを除ことは当然のことである｡ ただし, 現在の職き), 目に見える形で ｢人事担当者の育成計

場の人員構成は, 理想的にはなっておらず,画｣ を明示している会社は多くないと実感し

45〜50歳の社員が20〜30代前半の社員を教えている｡ まずは, 担当業務の引き継ぎが行わていることも多いのではないだろうか｡ 同じ

れ, よく訳も分からず, 目先の業務遂行が優ような業務を他社ではどうしているのか, 他

先されることになる｡

社の担当者との交流の場を持ち, そこで新た若手社員が初めて人事部に配属される場合
は, ｢(実務・知識・スキルを網羅した) 育成

な気づきを得ることができれば有益ではないだろうか｡

計画表｣ の作成が必要ではないかと思う｡ そ人事担当者のスキルアップを図る場合, 自して, Ｐ (育成計画作成)⇒Ｄ (実行, サポー

社内ですべてをやろうとするとどうしても限ト)⇒Ｃ (評価)⇒Ａ (指導) のサイクルをき界があり, 上述のとおり, 他社との交流を図ちんと回していくことが重要である｡ ｢Do｣りながら進めることができるように体制づくだけでは, 人は育たないのは明らかである｡

りをすることも必要ではないだろうか｡

マンネリを防止する

自社の特性に合ったプログラムを検討する

同じ担当を３年以上務めると, 特にそれが人事担当者の守備範囲は大企業と中小企業

オペレーション業務の場合は, マンネリ化にでは異なっている｡ 大企業の場合は, 人事部陥る可能性が高い｡ できればそこで担当職務の人員が多いこともあり, 業務の細分化が進替えを行うことが望ましいが, できなければみ, 一つの専門領域を掘り下げて担当するケー同じ業務でも責任と権限を与えてみるとか,スが多い｡ 一方, 中小企業の場合は, 複数の業務量を増やして負荷を与えるようにしたい｡

業務を兼任し, 広く浅く何でもやるというケー

あるいは, 部内の勉強会の講師をさせて,スが多い｡

教える側に立たせたり, さらなる業務改善

また, 大企業の場合は, グローバル展開を(合理化) 課題を求めたりして, マンネリ化している企業が多く, そのような会社では海による意欲の低下を防ぐようにしたい｡

外人事業務の領域も重要な位置を占める｡ こ24

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人事担当者のスキルアップ講座／基本編の領域は, 日本企業の中でもお手本となるよなどによって, 業務範囲はさまざまであるこうな施策を実施している会社は少なく, 試行とに注意しなければならない｡ 当然のことな錯誤が続いている印象である｡

がら, 自社の特性を考えたプログラムを開発

人事担当者と一口で言っても, 規模や業態していかなければならない｡

6 まとめ(持論)伸びている会社の人事担当者とは業であれば, グループ会社へ移籍して人事部

定期的に, 色々な会社の人事担当者に取材の管理職や担当役員となる道もあるし, 専門をする機会があるが, 伸びている会社には,職制度がある会社では社内プロフェッショナ

愛情を持って, 積極的に社員とコミュニケー

ルを目指す道もあるかもしれない｡

ションをとっている人事担当者の存在がある｡

私は, 別の選択肢として, 中間管理職辺り

おっくう

人と接触するのは億劫だというときもあるが,の時点で, 人事専門職として独立し, 会社と人事部としての使命だと思って行動すると,業務委託契約による業務を継続するという道

社員との距離もぐっと縮まるはずである｡もあると考え, 実際に独立起業した｡ 会社にそういった人は, 自分は何のために人事担とってのメリットは, 常に最新のアクティブ

当者として働いているのか, 自分の存在価値な専門業務の提供を受けられるという点にあは何か, 貢献すべき対象は誰かなどをしっかる｡ 他部署の人間や転職者を充てるよりは,

りと自分の中に持っていることが分かる｡ 確

即戦力としての効用は高い｡

固たる業務知識とヒューマンスキルに立脚し確かに, 専門職種でかつ管理職の突然の退た人事担当者が, 自分の使命を自覚して組織

職・独立起業は, 会社にとって大きなサプラのために貢献するというのが理想の姿ではなイズである｡ まず, その抜けた穴を誰が埋めいだろうか｡

るのかと考えるだろう｡ さらに, 会社の無形

世の中に存在する組織というものは, すべて ｢人の役に立つため｣ に生まれてきたはず財産が持ち去られるのではないかという疑念も湧いてくる｡

なのに, 忘れてしまっていることがある｡ 忘

しかし, こうした発想を逆転してみると,れてしまった場合は, 組織のもともとの存在

有能な人材の独立は, 会社にとって新たなネッ

理由をもう一度自問し, 変わっていかなけれ

トワークを広げることにもなり, 人材の効率ばならない｡ 人事担当者は常に ｢誰のため,的活用にもつながってくる｡

なんのための組織か｣ ということを考える必要があるのではないだろうか｡

終身雇用の利点は, 社員の帰属意識の深化によるロイヤリティーの向上であるが, そこ
まん えんには社員への依存と社員自身の怠惰が蔓延す人事担当者としてのキャリアのゴールはるリスクがある｡ 業務委託による業務継続は

人事担当者はキャリアの最終地をどこに求

このリスク回避にも有効であり, 会社としてめるのか｡ 人事部長から人事担当役員にまでも個人としてもメリットが大きいものと考え上っていける人はほんの一握りである｡ 大企ている｡

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