仕事の遊び論~仕事が面白くなるメカニズムを探究する~

2021年 11月20日
株式会社エスノグラファー

代表取締役
神谷 俊

神谷 俊（かみや しゅん）
プロフィール
2016年株式会社エスノグラファー創業。企業や地域をフィールドに活動。
定量調査では見出されない人間社会のあり様を紐とき、多数の組織開発・製品開発プロジェクトに貢献してきた。2020年4月からは、リモート環境における「職場」の在り方を研究する“VirtualWorkplace Lab.（バーチャルワークプレイスラボ）”を設立。 2021年7月に「遊ばせる技術」~チームの成果をワンランク上げる仕組み~を刊行。学術的な知見を基盤にしつつ、「分断・分散」を前提に機能する組織社会の在り方を発展的に構想する。経営学修士。

Twitter◆所属組織
株式会社エスノグラファー 代表取締役
Virtual Workplace Lab. 代表
株式会社ビジネスリサーチラボ

コンサルティングフェロー

Facebook◆人事顧問・アドバイザー
面白法人カヤック／インターステラテクノロジズ株式会社／Groove X 株式会社
高崎商科大学／有馬高原病院
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【問題意識】 管理のエスカレーション

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【問題意識】

管理のエスカレーション
コロナ禍で見えたこれから日本における組織開発課題多様・分散な「職場」の台頭

IT化・仮想化による業務効率化→「ルーチン×情報の効率化」→「非ルーチン×対人」がボトルネックにテクノロジーによる補完（仮想化）

マネージャーの機能不全

求められる自律4
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【問題意識】

管理のエスカレーション

自律を巡る企業の対応は、二極化「型」を減らし、「型」を策定し、イレギュラーへの適応能力を強化し、イレギュラーを生み出さないように、セルフコントロールを効かせるコントロールを効かせる状態

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【問題意識】

管理のエスカレーション
不確実性が高いときは、コントロールを下げるのがセオリー。

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【問題意識】

管理のエスカレーション

大手IT企業X社に勤務する木村さんが週次で上司と行う面談
 週次の目標設定を行う。
 現状の業務進捗を確認し、タスクを整理する。
 タスクの優先順位を決める。
 各タスクにおける具体的なアクション（TODO）を決める
 TODOの優先順位を決める。

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【問題意識】

管理のエスカレーション

木村氏の消耗
《木村さん》上司と決めたTODOを管理システムに入力するんです。うちは、各メンバーの仕事の状
況が周囲から分かるように、管理システムへの反映が定められています。毎日ですよ。仕事終わりに「その日は何をしたのか?」「どれくらい進めたのか?」についてシステムに入力するんです。日報みたいな感じですよ。
さらにきついのは、進捗率が自動計算され、場合によっては上司からの「アラート」「リマインド」がとんでくるんです。（上司も業務管理システムを）毎日ちゃんと見てるんです。逃げようがないですよ。もう8年目なのに。新入社員のころなら分かりますが。そろそろ、しんどくなってきています。
もう仕事に楽しさも感じないですよ、お客さんの顔より最初に数字やアラートのアイコンがチラつきます。なるべく省エネで仕事を終わらせてプライベートを楽しむことでバランスをとっています。

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【問題意識】

管理のエスカレーション

上司はコレを「自律」と呼び、評価する。
《黒田課⾧》うちの課では、自律をかなり意識しています。テレワークの導入をきっかけに、それぞれの部下が自分の仕事をプライドを持ってちゃんと進められるようになってほしいと思ってるんです。だからこそ、成果にはこだわらせていますよ。日々の進捗を定量化して、自分の取り組みが適切なのかを考えさせるようにしています。
（略）おかげで、あまり私が指示しなくても自律して動けるチームになってきたと思います。生産性もオフィスの時よりはあがっているし、オンライン（環境）でも充分に機能していますね。

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【問題意識】

管理のエスカレーション

自律のねじれ構造
ビジョン

実態「型」を減らし、「型」を策定し、イレギュラーへの適応能力を強化し、イレギュラーを生み出さないように、セルフコントロールを効かせるコントロールを効かせる状態

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【問題意識】

管理のエスカレーション

テクノロジーが導入されると管理がエスカレーションしやすい。
・第二次産業革命期（米）の「科学的管理法」「フォーディズム」（1900年代～）
・ファーストフードの画期的なサプライチェーン（1940年代～）→「訓練された無能状態」「個人成⾧の無視」「革新の阻害」などのリスク

画像:Mary Evans Picture Library/AFLO

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【概念整理】

自律とは何か?
自分で仕事を進められる状態（自律）の理想形は?

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【概念整理】

自律とは何か?

仕事の原動力:「真面目さ」
義務感・責任感、規則によって自分をコントロールしている状態
Driven to Work
（仕事に駆り立てられている状態）

緊張感や責任感、罪悪感によって、ストレスを感じやすい状態。
健康状態の悪化、学習レベルの低下、創造性の低下のリスクがある。
継続的に高いパフォーマンスを発揮するのは難しい。
そして、最大の問題は楽しくないこと。

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【概念整理】

自律とは何か?

仕事の充実＝ワークライフバランス《木村さん》もう仕事に楽しさも感じないですよ、お客さんの顔より最初に数字やアラートのアイコンがチラつきます。なるべく省エネで仕事を終わらせてプライベートを楽しむことでバランスをとっています。

忙しさに駆られながら、苦痛を耐える。
早く仕事を終わらせて、余暇を楽しむ。
＝NEW NORMALな働き方なのか。

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【問題意識】

管理のエスカレーション「守備範囲」を決め、それを順守させる。それをテクノロジーで効率的に管理する。
「自律」と言いながらも、管理がエスカレーションしていないか?
予定調和（デザイン＆コントロール）でこの国のパフォーマンスは上がるのか?

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【概念整理】

自律とは何か?

仕事に遊び（楽しさ・面白さ）をどう呼び込むのか?

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遊びのスイッチを探すために①~Why People Play?~17
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Why People Play?
遊びのスイッチを知りたいなら、人はなぜ遊ぶのか?を理解するといい。

赤ん坊が、ガラガラを徐々に強く振りだし、さらには投げて、なお笑っているのはなぜか?

キャッチボールの距離がひらいていくのはなぜか?

ブランコをしているとき、危険な乗り方を試すようになっていくのはなぜか?

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Why People Play?

人間は、ホモ・ルーデンス（遊ぶヒト）。
自然に遊びを求める本能が埋め込まれている。

より難しいものへ 挑戦 することで、ちょうどよいストレッチレベルの 刺激 を生みだす。
これによって、ポテンシャル を十分に発揮できる。
さらに能力レベルを高めたり、メンテナンスする。
これを 「面白い」と感じる本能がある。
人間の遊びは、種の生存戦略として埋め込まれた本能。

Ｍ．Ｊエリス『人間はなぜ遊ぶか』を参照に著者作成

遊びのスイッチは、刺激にある。
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Why People Play?
能力に見合った 挑戦（刺激）が生まれれば、人はそのポテンシャルを発揮する。

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Why People Play?

経営学では、遊びのモードに入ることで多様な効果がうまれる可能性が示されている。

 創造性
 学習意欲仕事の原動力:「遊び」
仕事が「自分事化」され仕事を楽しんでいる状態

 職務満足 離職意識 タスク・パフォーマンス
 コンテクスト・パフォーマンス

…等

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遊びのスイッチを探すために②~How People Play?~

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How People Play?

How People Play?

幼稚園で電車ごっこをしている幼児

ボードゲームに集中する少年たち

テーマパークで遊ぶひとびと

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How People Play?
「遊びのメカニズム」

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How People Play?

現実社会を意識すると遊べない。
苦痛な「遊び」はありましたか?
・上司に半強制的に連れていかれたゴルフ・社内合宿で行ったキャンプ・顧客先の担当者と行った山登り
体裁は「遊び」でも、遊べていない。
それは 苦役 、あるいは「 義務的な焼き直し 」と呼ばれるもの。

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How People Play?

現実社会を意識すると遊べない。
苦痛な「遊び」はありましたか?
・学習効果をあげるため!と導入されたレゴブロック研修
・クリエイティブな成果をあげるため、と導入された社内部活動
・チームの心理的安全性を高めると導入された、アイスブレイク
遊びの効果 を意識して遊ぼうとしても真に遊べない。
子供は、自らの心身の発達のために遊んでいるわけではない。

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How People Play?

現実社会を忘れても遊べない。

遊びのエスカレーション
遊びが過激になり、遊びではなくなったことありますか?
運動能力を試す行為が、喧嘩やイジメになったりすることもある。
平衡感覚を試す行為が、法律違反や中毒につながることもある。
（カイヨワは、これを「遊びの堕落」と述べている。）→体裁は「遊び」でも、遊べていない。
つまり、仕事であること（成果・価値の創出）を完全に忘れては遊べない。
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How People Play?
真面目（現実性・合理性・計算可能性）な集団は、遊びの邪魔になる。
職場は、刺激に満ちている。そのため、最高の「遊び場」といえる。
しかし、産業・ビジネスの価値観と相性がすこぶる悪い。

画像:Mary Evans Picture Library/AFLO

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業績・生産性至上主義の価値観や、数値化（見える化）、効率化・合理化を推奨する価値観は自然と遊びを減らしていく。

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計算可能性・収益性を問われれば、遊びは失われる。
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How People Play?

真面目（現実性・合理性・計算可能性）な集団は、遊びの邪魔になる。
日本社会において、「遊ぶ」はネガティブに使われやすい。
本来やるべきことをやらず（社会活動に参加せずに・現実逃避的に・プライベート的に）別のものへエネルギーを注いでいる状態を指して「遊び」という言葉を当てはめる。

「遊んでいる」「遊んおいで」Player社会システムを機能させるために〇〇をしていない状態必要なアクションに従事する人々

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How People Play?

＜余談＞
おまけに日本人は「真面目」と言われる。
・島国＆産業スタイル（農耕）によって、遊びの文化が醸成されなかった。
・日本人にとって「遊び」とは、神と交信する神聖（真面目）な行為だった（遊楽・遊山）。
・神事芸能として発展する。世俗的な文化として、民衆が遊び始めたのは江戸から。
・結果、教育や体育を「言い訳」とするかのような遊びが多い（百人一首・花札・相撲等）。

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遊びを生み出すポイント

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遊びを生み出すポイント
遊びを生み出すためにテコ入れすべき視点は、ミクロ・メゾ・マクロで整理する。

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遊びを生み出すポイント

遊びを生み出すためのポイント（ミクロ）オーナーシップ:押し付けられたタスクでは遊べない。

インプット＆ジョブ・クラフティング:いつもと違う視点や情報が「刺激」になる。

アクション＆ラーニング:実践と学びがあるから「刺激」が⾧持ちする。

成果:成果がでない遊びは「堕落」であり、持続可能じゃない。

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遊びを生み出すポイント

オーナーシップ
はこの辺から34
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遊びを生み出すポイント

自分で最適な「刺激」をつくりだせるか?が問われる。
パフ
ォ
ーマン
スレ
ベル

最適覚醒水準とは最適覚醒を生み出す範囲↓
面白さの境地

刺激の調節
たとえば、自分に合った…
新しさ・面白さ・難しさ・ほどよい緊張感・ほどよい使命感など覚醒を促す刺激量

Ｍ．Ｊエリス『人間はなぜ遊ぶか』を参照に著者作成

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遊びを生み出すポイント

試行錯誤（アクション×学習）を経て、最適な刺激（挑戦）をつくる。

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遊びを生み出すポイント「拡散」を促すためには、「型」を減らす必要がある。
しかし、それでは組織が「空中分解」するリスクが生まれる。

「型」を減らしてなお、生み出す価値の統合を果たすために・・・
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遊びを生み出すためのポイント（マクロ）
組織文化の浸透・維持に影響を与えるもの Deal & Kenedy(1982)
1. 組織的に成文化し、経営者によって繰り返し言及される経営理念やミッション
2. 企業内の行動規範や企業倫理を明文化したもの
3. 語り継がれる物語(成功・失敗物語)
4. 独特の儀式や習慣
5. 特有の言語で語られる組織シンボル・組織ビジョン
6. 創業時のカリスマ型リーダー
7. シンボリックリーダーの行動モデルの語り継ぎ
8. コミュニケーション・ネットワーク

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遊びを生み出すポイント

組織がヤバい時こそ、文化が問われる
組織の全体的な文化が育つときは・・・
すべてのメンバーがほぼ同じ問題に直面し、全員が全員とコミュニケーションをとり、共通の認識をもって行動を実施するときに進化する。(Maanen and Barley ,1984)①問題意識②コミュニケーション④アクション③共通の価値認識

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見せかけの文化 O’Reily & Pfefer(2000)
形式的で見せかけの「 言葉の綾 」でしかない場合→本音の関わりのなかで生まれている影の文化に組織が支配される。

経営者自身がコミットしていない場合→従業員は形式的な組織文化を見抜き、組織への エンゲージメント低下 。

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事例:面白法人カヤックの場合

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面白法人カヤックという組織• 社員の90％ 以上がクリエイター
管理部ほか
6%

デザイナー
16%

ディレクター
36%

エンジニア
41%

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利益至上主義との対峙

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面白法人カヤックの「組織開発」

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面白法人の「組織開発」

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面白法人の「組織開発」

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面白法人の「組織開発」

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面白法人の「組織開発」

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