Innovation
for Our Future

持続的発展に向けたヤマトグループの独自戦略
1919

1929
11976
22013

第 3 のイノベーション

SPECIAL FEATURE

ヤマトグループは、1919年の創業以来、世の中のニーズを捉様々なニーズに応えることで、今や電気や水道と同様、生活・えた新たなサービス・価値を創出し続けてきました。その成社 会インフラとして欠くことのできない「 宅 急 便 」サービスを長を支えてきたのが、長年にわたり取り組んできた独自の「イノ築き上げました。そして、現在当社は第 3のイノベーションとなるベーション」です。

「バリュー・ネットワーキング」構想を推進しています。

第1のイノベーションとなった1929年の「路線便事業」では、多本章では、ヤマトグループの中長期的企業価値向上を実現する数のお客様の荷物をトラックに混載して輸送することで、お客様成長ドライバー「バリュー・ネットワーキング」構想に焦点を当て、そへ新たな利便性を生み出すことに成功しました。第 2 のイノベーの取り組みと、取り組みを支える人材育成、そしてその先にあるヤマションとなった 1976 年には「宅急便事業」が誕生。それまでの個トグループが目指す企業像をご紹介します。

人間、企業間の荷物輸送の仕組みを一新し、さらには、お客様の22

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Innovation for Our Future

日本企業の成長戦略を支える新たなインフラへ

自の IT・LT・FT、そしてコアコンピタンスである全国、アジアのラストワンマイルネットワークをシームレスに融合させ、物流のスピード、コスト、品質のすべてを飛躍的に高める新たなソリューションの提供を推進していきます。
「バリュー・ネットワーキング」構想は5つの改革エンジンのもと、計画が遂行されています。
①「止めない物流」
スピードと付加価値機能を一体化した多機能スーパーハブ「羽田・厚木・沖縄」の本格稼働（→ P24-25「物流の改革事例」参照）②「クラウド型のネットワーク」

ヤマトグループは、物流を「バリューを生み出す手段」に「まとめて預かり、最適化しながら複数個所に届ける」をネット進化させ、「物流の改革」を実現します。

ワーク上で素早く、確実に遂行する「 FRAPS* 」③「一貫保冷・国際小口輸送ネットワーク」「国際クール宅急便」のスタート（→ P24「物流の改革事例」参照）「バリュー・ネットワーキング」構想を始動しました。
2013 年 7 月、④「物流の見える化」

国内外のネットワーク革新により、物流を「コスト」から「バリューを出荷から到着までをシームレスに「デジタル情報化」生み出す手段」に進化させ、ひいては日本経済の成長戦略に寄⑤「デマンド・チェーン視点のイノベーション」

与する、物流改革に取り組んでいます。

「受け手（調達）」「送り手（供給）」双方のニーズを満たす

その背景には、市場環境の変化に伴うお客様の物流コスト・ロジスティクスに関する課題がありました。流通業のお客様においては、e- コマース市場の急伸を背景とした輸送の小口多頻度化による物流コストの増加、また、メーカーのお客様においては、製造拠点・製品出荷先の拡散によるトータル物流コストの増加や在庫量の増加などがコスト圧迫の課題として挙げられていました。
このような課題に対し、お客様の物流コストは抑えながら、物流のスピード、品質を飛躍的に向上させ、そしてその先に日本企業全体の成長の底上げを図る狙いが込められた「バリュー・ネットワーキング」構想がスタートしたのです。
「羽田クロノゲート」「厚木ゲートウェイ」「沖縄国際物流ハブ」が提供する圧倒的なスピードと、独そして、その中核をなす日本最大級の物流ターミナルである「羽田クロノゲート」が2013年9月に竣工したことにより、スピードと付加価値を生み出す「止めない物流」の基盤が整ってきました。
今後は、長年構築してきたネットワークの活用、強化を図り、業種・事業規模を超えた様々なお客様へ最適なソリューションを提供することで、お客様価値の向上を実現していきます。さらには、「バリュー・ネットワーキング」構想という物流改革を通して蓄積してきたヤマトグループの人材を経営資源に、今後も企業価値の向上に努めていきます。
* Free Rack Auto Pick System：ラストワンマイルネットワークのクラウド利用を可能にする独自規格の流動型ラックによるピッキングシステムです。

「バリュー・ネットワーキング」構想全体図
高付加価値ビジネスモデルの創出

物流ネットワークの革新

スピードアップ

デリバリー事業

BIZ- ロジ事業

IT ネットワークの革新

ローコスト

ホームコンビニエンス事業

e-ビジネス事業

高品質

フィナンシャル事業オートワークス事業

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SPECIAL FEATURE 01「バリュー・ネットワーキング」構想で最適なソリューションを「バリュー・ネットワーキング」構想の中核をなす「羽田クロノゲート」を利用されているお客様は外資系企業が中心です。ヤマトグループが提供する「物流の改革」事例をご紹介します。

事例 1

国際クール宅急便（生鮮品のアジア向け翌日配送）
国内第一次産業・生産者「羽田クロノゲート」「沖縄国際物流ハブ」の稼働により日本全お客様

ソリューション

国の生産者とアジアを直結。リードタイムの圧縮と万全の保冷技術で生鮮品を高鮮度のまま現地のお客様へ届けることが可能となった
国内生産者：アジアへの販路拡大、物流投資不要、品質保持、従来、小口荷物の国際保冷輸送サービスがなかったことから、課題

国内生産者が生産する生鮮品などの食材を海外市場で展開

付加価値

物流の見える化
購入者：品質保持、早い受け取り、配送の見える化

することが制限されていた「国際クール宅急便」日本・香港間の配送
当日

翌日

夕方〜深夜発深夜発

日本の生産者

羽田空港

モノづくり事業者

地方空港

ヤマト運輸

深夜〜早朝発

那覇空港

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香港空港

香港のユーザー
飲食店
工場「沖縄国際物流ハブ」
保冷・通関・検疫

冷蔵・冷凍の一貫保冷輸送をスピーディーに提供

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翌日配達

香港ヤマト運輸

輸入・検疫・通関・仕分けInnovation for Our Future

事例 2

パーツ供給・調達
アジアで事業を展開する機械メーカー

お客様「沖縄国際物流ハブ」を活用した日本・アジア間パーツ供給・調達

国内・アジアに分散するサプライヤーから、アジアで事業展開をするメーカー側への部品調達は、通関と自社の作業拠課題•クロスマージ点への搬送に時間を要するためタイムロスが発生していた

関西ゲートウェイ• 機器修理・メンテナンス• 保税「沖縄国際物流ハブ」に隣接する国際ロジスティクスセン

上海

ター施設内に「パーツセンター」を設置。24時間365日可能
ソリューション

な通関と、アジアへの豊富な深夜貨物便ネットワークを通じ台湾

香港て、海外で事業を展開する企業のスピーディーなパーツ供

沖縄国際物流ハブ「給・調達を支援」

タイ

メーカー：リードタイム短縮、調達の見える化、在庫および宅急便展開都市

ベトナム

在庫スペースの最小化・物流投資不要

付加価値

羽田クロノゲート
厚木ゲートウェイ
三河ゲートウェイマレーシア

サプライヤー：業務負担軽減、生産期間延長、物流の見える化、生産リードタイムの確保

重要拠点

シンガポール

インドネシア

事例 3

医療機器の洗浄・メンテナンス

お客様「羽田クロノゲート」が実現する医療機器の洗浄・メンテナンス

医療機器メーカー
全国の医療機関で利用される手術用医療機器は、洗浄の課題

ため、医療機関から洗浄・メンテナンス拠点と在庫拠点の間医療機関 Aを出荷・返却のたびに輸送が必要となり、リードタイムが長くなっていた
羽田クロノゲート内で 24 時間洗浄・メンテナンス・在庫ストッソリューション

羽田
クロノゲートクを可能に。手術用医療機器は従来の洗浄・メンテナンス拠点を経由する必要がなくなることで移動回数が減り、在厚木ゲートウェイ

医療機関 B

庫回転率の向上を実現
メーカー：在庫回転率向上、在庫見える化、在庫削減、付加価値

拠点完結による物流コスト削減（医療機関 C）

医療機関：調達の見える化、JIT 調達、安全（衛生的）な機器の確保「バリュー・ネットワーキング」構想の中核を担う「羽田クロノゲート」とは？
2013 年 9月に竣工した「羽田クロノゲート」は、ヤマトグループののスピード輸送も可能です。

機能が集結した国内最大級の物流拠点です。その立地、規模、「羽田クロノゲート」に到着した荷物は、施設内の1階、2階にて、機能から、「バリュー・ネットワーキング」構想の中核を担う最重要拠

24 時間仕分けできる最新マテハン機器により、その目的ごとにス点となっています。国際化した羽田空港に隣接し、国内の宅急便ピード仕分けされます。
「羽田クロノゲート」が提供する付加価値機ネットワークと「アジア」翌能を必要とする荷物は、3 階〜 5 階の付加価値機能エリアにベルト日配達ネットワークを結ぶコンベアにより運ばれます。スピード通関、保税・ローカライズ、クロ結 節 点となっています。

スマージ、医療機器の洗浄・メンテナンス、キッティング・アッセン

近隣にはJR 貨物コンテナ

ブル・メンテナンス・修理、オンデマンド印刷など、多岐にわたるのターミナルや東京港・横付加価値機能を業種・事業規模を問わないお客様に 24 時間

浜港もあり、高速道路へ365日提供することで、お客様の物流に革新をもたらしています。のアクセスが良く、陸海空YAMATO HOLDINGS CO., LTD. アニュアルレポート2015

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SPECIAL FEATURE 02

物流業の枠組みを超える人材を育成・輩出する時代とともにイノベーションを続けるために。
グループ全体の競争力を高める人材戦略は、長期的な視点から企業価値創造に貢献しています。

経営戦略とともに進化するヤマトグループの人材戦略提供できる人材の育成・確保が非常に重要になります。

私たちヤマトグループが持続的に成長してい「外で存分に戦える力」を身に付ける

くために必要としている人材、それは、運輸という枠組みに囚われず世の中に価値を生み出し求められる人材を育成していくためのキーていく、幅広いアンテナを持った人材です。
ここ数年、e- コマース市場の拡大や企業間物流の多頻度小ロット化によって、物流量が増加する中、企業のお客様の物流コストは増加傾向にあり、その抑制が課題として挙げられてワードは、「外で戦う力」と「変わらない理念」の大谷 友樹
上席執行役員人事戦略・ネットワーク戦略・法務・CSR 戦略・監査担当

2 つです。
まず、「外で戦う力」とは当社の経営戦略と自分自身の役割や責務を重ね合わせながら、経験したことのない場でも存分に力を発揮し、当います。こうした中、私たちは、配送＋αの戦略社の成長をリードする成果を積み重ねることがを通じてお客様の利便性を高める、すなわち、できる力を意味します。

コスト・スピード・品質の面で物流に改革をもたら

現在、ヤマトグループは、お客様の荷物を運ぶすことで、早期に付加価値競争へシフトしてい過程で、様々な付加価値を提供する「バリュー・く考えです。この戦略を確かなものとするためネットワーキング」構想を推進しています。例えに、従来型の物流業の枠組みを超えた価値をば、従来、医療機器メーカーのお客様が、手術

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Innovation for Our Future

用医療機器を洗浄のたびに複数拠点に輸送理念の共有は国内だけにとどまりません。海する必 要がありましたが、洗 浄 作 業をヤマト

外現地社員へ向けた理念の浸透にも取り組んグループが一手に担うことで、洗浄・メンテナンでいます。その一環として、先日、欧米、東南アス拠 点を経 由する必 要がなくなり、スピード・ジアの代表を 20 名程集めて、理念の共有に関品質・コストの面で付加価値を提供することがする研修を行いました。これまでは、私が現地可能となりました。に出向いて理念を説明してきましたが、十分にこれは一例ですが、今後もさらに業種・業態浸透するまで相当な時間がかかっていました。

を問わない様々なお客様へ付加価値を提供し、求められる人材を育成してしかし、世界各国から集まった代表が、一つの顧客基盤を広げていくためには、市場の変化やいくためのキーワードは、場所に集まり、同じ悩みや思いを共有することニーズを機微に捉えることのできるマーケティング「外で戦う力」とで、今後もし現地で何か課題に直面した時で力が不可欠であり、それは社内にいるだけでは決して身に付くものではありません。ヤマトグルー「変わらない理念」の 2つです。

も、すぐに理念を思い出して、力強く乗り越えていってくれると思っています。参加者からは、「今プはグループ会社との人材交流に加え、グルーまでは海外の物流会社に勤務する感覚でした

プ外への出向も実施していますが、他社の組織が、今回の研修でヤマトグループの社員として風土やその考えを知り、吸収することで、自社ののプライドを自覚することができるようになりまし常識や風土に囚われない視野の広い考え方をた」という声を耳にでき、手応えを感じています。

身に付けることが狙いです。その結果、今までこれまでヤマトグループが成長してこれたの考えられなかった新しい価値の創出につながるは第一線のセールスドライバーをはじめ国内外と期待しています。の社員一人ひとりの努力によるものです。会社

また、「外で戦う力」を強化していくため、社内がグローバル化を進める中においても、これまでの人材育成に加え、社外からの採用にも注力しと変わらず、「働く社員がいつまでも誇りと思えるています。役員クラスを含む管理職やグローバ企業」を目指して事業戦略に合わせた的確なルに活躍できる人材を強化していくことで、社内人事戦略と、100 年、200 年経っても変わらなに多様性をもたらし、次々と新しい発想が生まれい理念の徹底の掛け合わせで、グループの競る土壌を醸成していきます。

争力を一層高めていきます。

変化の中でも「変えないもの」
経営戦略とともに人材戦略も変わる中、変えてはいけないものがあります。それは、成長の羅針盤として創業から脈々と受け継いできた企業理念です。当社では、ドライバーも含む全社員が幹部候補という意識を持ち併せ、同じ目標に向かって一人ひとりが会社をリードしていく「全員経営」の理念が創業から脈々と受け継がれています。その理念を将来にわたって継承していくため、当社は、入社直後から2年間、現場の業務を一通り経験する「ジョブローテーション制度」を1987 年より実施しています。若手が早い段階から最前線の現場を経験することで、自社のビジネスモデルの根幹を理解することはもちろん、お客様を起点とする「全員経営」の姿勢を養うのが狙いです。

運輸という枠組みに囚われず世の中に価値を生み出していく、幅広いアンテナを持った人材を育成・輩出します。
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SPECIAL FEATURE 03

グローバル展開の加速で長期的な企業成長を確かなものにする
ヤマトグループは、20 年、30 年先、そしてその先も長期的に成長を果たしていくべく、グローバル展開を推し進めています。

東南アジア戦略の指揮を執る
ヤマトアジア株式会社

リチャード チュア キン セン
ヤマトホールディングス株式会社
執行役員
ヤマトアジア株式会社
代表取締役社長

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設立から 1 年半が経ち、成果も出始めています。2014 年 4 月には「シンガポール・マレーシア

2014 年 1 月にシンガポールに設立したヤマト

クロスボーダー配送サービス」を開始。両国間

アジア株式会社は、東南アジア地域の中間持株の定時トラック便と宅急便ネットワークを組み合会社であり、東南アジア地域で展開する現地法わせ、集荷から通関・配達まで一貫して行うこと人の統括を担っています。日本国内でなくシンガで、お客様が安心して両国間での物流を行える

ポールに拠点を設立した理由は、お客様の近くようになりました。また、同年7月には、シンガポーで多様なニーズにいち早く応えることができる仕ル国内で緊急配送ネットワークを有するTIDIKI組みが必要だと考えたためです。ヤマトアジア

EXPRESS 社を買収。これにより、数時間以内の役割は、主に東南アジア地域のネットワークをの緊急輸送や大型商品の配送などが可能とな構築することと、現地法人の事業運営が計画通り、BtoB 分野での一層高度なサービスを提供りに 進 むよう管 理 することで す。長 期 的 なしていく考えです。さらに2015年4月には、東南ビジョンとしては、東南アジア全域にラストワン

アジア地域において産業別のビジネスモデルをマイルネットワークを構 築し、さらに東アジア、創出することを目的とした研究・開発機関、アジ日本、そして欧米へとつなげ、グローバルなクロア・ビジネスモデル・イノベーション・センターをスボーダー小口輸送の展開を掲げています。

シンガポール経済開発庁の協力を得て社内にYAMATO HOLDINGS CO., LTD. アニュアルレポート2015

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設立しました。ヤマトグループにおけるグローバザー）の反 応をいち早くキャッチしたいというル戦略の基軸は BtoB にありますが、toBと言っニーズが高まっています。このニーズに応えるこても様々な産業があり、どの産業に対してどういとができるノウハウを持っているのがヤマトグ

うソリューションを提供すれば良いか、産業ごとループであり、そこで他社との差別化が図れるの研究を通した的確なビジネスモデルの創出がと考えています。

重要です。シンガポールという恵まれた環境下日本ではクロネコブランドで親しまれ、マーケッに、各地域に分散されたノウハウやナレッジをトリーダーであっても、海外では最後発組だと認集約することで、資源の有効活用も図っていヤマトグループの識し、グローバル展開においては、事業を推します。このように、ヤマトアジアは国を跨ぎ、地域グローバル展開で進めていくスピードが必要であると強く課題認識

全体で成長できる仕組みを整えるとともに、新鍵を握るのは、しています。

しい国・都市への事業展開を図っています。

やはりラストワンマイルネットワークです。

海外展開の武器はラストワンマイルネットワーク

成長のスピードを上げる人材戦略
ヤマトグループの中でグローバルな事業を展開できる人材には、語学も必要ですが、現地のことヤマトグループのグローバル展開で鍵を握るを良く理解し、リスクを取る勇気も必要です。海のは、やはり日本国内の宅急便のようなラスト外に進出すると様々な場面でリスクが付きまといワンマイルネットワークです。これを梃子に成長ます。その様な中で、考えられるリスクをすべてを加速させていく方針です。なぜラストワンマイ洗い出し、事業を成長させるためにはそのリスクルネットワークが重要なのか。それは、消費者のをどこまで許容できるのか判断し、時にはそうした反応をタイムリーに知りたい企業のお客様が多リスクも取る決断をできる人材が必要だと考えまいにも関わらず、企業と消費者の間をつなぐ物す。そして、事業の経営やオペレーションの管理、流ビジネスに精通した事業者が少ないためでまた、BtoBの営業という意味では、お客様のとこす。これは、ヤマトアジアにとっては大きなビジネろに出向いてニーズを聞き出し、ソリューションをスチャンスです。消費者がモノを選ぶ時代にお提供できる実践力を持った人材も必要です。

いて、例えばメーカーをはじめとした企業のお客

私は常に、社員に30年後のヤマトグループの様としては、自社の製品が確実に届けられていあるべき姿をもっと考えてほしいと思っています。

るか確認するのはもちろん、お客様（エンドユー日本は、人口減少が進むにつれ、事業成長が鈍くなって全体マーケットの規模が縮小していく中での No.１になることで満足しているか、それとも国内でのマーケットポジションを維持しながらも、20 年後、30 年後のグローバル事業がヤマトグループ全体の収益の半分以上を稼ぐまでに成長させてアジアでの No.１を目指すか、全社員が強い危機意識を持って、今すぐ行動に移していくことが求められています。
私の使命は、東南アジア地域の事業を計画通りに確立していくことですが、ヤマトグループ初の外国人役員でもあります。外国人の目からヤマトアジアは国を跨ぎ、地域全体で成長できる仕組みを整えるとともに、新しい国への事業展開を図っています。

見たヤマトグループの良い点、悪い点を指摘し、強化・改善を提案していくことも自分の役割だと認識しています。今後も、長期的な視点で戦略を立て、常に危機感を持って課題に取り組むことで、東南アジア戦略を推し進めていきます。

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