報告Ⅰ
持続可能なＪＡに求められる人材とは－人づくりの課題と方策－
報

告：一般社団法人日本協同組合連携機構
主席研究員

コ メ ンテーター：奈良県農業協同組合
奈良県農業協同組合

小

林

元

松

河

祐 司

組合員の人づくりとＪＡ職員の人づくりの２つるという「認知」も、組合員にＪＡを知ってもらに分けて話します。組合員の人づくりもＪＡ職員

う意味で、学習であり人づくりだと思います。「利の人づくりも範囲が多岐にわたっています。時間

用」は、組合員の課題を解決する意味で、過程のも限られるので、私が関わっているところを中心

中に学習活動があるべきで、営農部門では学習もに話します。

込められていると思います。人づくりにおいて、「参加」、「参画」はコアな組合員を対象とします。

１．組合員の人づくり

例えば、総代、農家組合長など基礎組織の長、Ｊ

本日の組合員の人づくりにポイントが２つありＡの役員、そしてこうした人たちを育てる次世代ます。１つは組合員大学です。次世代リーダー育リーダー組合員大学、女性大学もこの中に入るか成の今日的な特徴、課題として、組合員の人づくも知れません。今日、取りあげる組合員の人づくりにおける総代や非常勤役員など、ＪＡの役員育りは、「参画」に関わっていく次世代のリーダー

成の課題について提起します。２つは、ＪＡ職員を育てるところに焦点をあてます。

の人づくりです。階層別に様々な課題があります。
広域化するＪＡを視野に支所・支店長と営農セン⑵全国で広がる次世代リーダー育成研修

ター長など拠点長の能力、教育、人づくりに着目

組合員大学は歴史が古いので、2000 年代以降

して話します。広域農協時代、郡農協時代から広に限って話します。歴史的背景は、ＪＡ福岡市、域合併時代に入り県域にまで広がり、中央会教育

ＪＡはだのの講座形式のものが全国に広がりまし部がたいへんになっています。

た。ＪＡ全中の教育部は次世代リーダー育成研修として積極的に位置づけています。ＪＡ全中、家⑴アクティブメンバーシップの中での人づくりのの光協会、ＪＣＡで、３年前から組合員大学・次位置と取り組み世代リーダー研修のために行った研究会に登壇い組合員の教育には多様な段階があります。近年

ただいた４つの事例を紹介します。

のＪＡグループが進めているアクティブメンバー

１つが、ＪＡこうかの「忍☆あすてる」で、第シップから、どこに位置するのか考えます。アク２世代の次のリーダーの育成です。集落営農の次

ティブメンバーシップを「認知」、
「利用」、
「参加」、

のリーダーがいなくなり、集落営農のリーダーを「参画」とステップアップで捉えます。ＪＡを知育てるところに出発点があり、現在は比較的若い−6−

農業経営者や跡継ぎ世代を対象としています。営

ベーターを見て、欲しいものやして欲しいことを農面が強い取り組みです。

提言します。

２つが、ＪＡ松本ハイランドの「協同活動みらＪＡ松本ハイランドでは、例えば、地域の温泉い塾」で、全国で広がっている次世代リーダー育宿の話を聞いて事例を共有・分析して、自分たち成研修の１つの雛形だと思います。農業経営者にの地域で観光と農業を結びつけるための問題を提限らず地域リーダーを育成します。中身が興味深起します。そして実現方策までつくります。アクく全国に広がっています。

ティブ・ラーニングもＰＢＬも大学では一般化し３つが、ＪＡあいち中央の「ときいろカレッジ」ている学習の１つです。

で、未来のコア組合員を育てるために、女性を対象に取り組んでいます。かなり幅広い取り組みで、③成果
ＪＡ役員や女性組織、青年組織の役員、行政の裾野の拡大がみられます。
４つが、ＪＡ兵庫南の「ＪＡ利用者懇談会」で、首長を輩出している事例があります。ＪＡ松本ハ

准組合員の意思反映と運営参画を実現するためのイランドの「協同活動みらい塾」は、ＪＡの担当事例としてよく取りあげられます。

理事や女性理事、青年部の部長、部会の部長、村長、村議会議長が生まれています。専務をされて⑶次世代リーダー育成研修の特徴

いた高山拓郎氏とＪＡ全中におられた松岡公明氏①アクティブ・ラーニングが手がけた取り組みです。10 年くらい取り組み、以前の組合員大学はスクール形式が一般的でしこうしたリーダーが生まれています。

た。参加した組合員が、自ら手を動かし、ディスカッションを行い、いろいろな方法が行われてい④参加組合員のＯＢ組織化

ます。ＫＪ法のようなグループワークが導入され、組合員組織は、目的別組織や地縁組織が一般的

参加者自身がそのワークをまわして、リーダーとですが、新しい性格をもつ参加組合員のＯＢ組織

してのファシリテーション能力の向上がはかられが生まれています。担当職員がしっかり育てるとています。ＪＡ松本ハイランドでは、参加者が５

元気な組織に育つと、ＪＡ松本ハイランドの取り人から６人のグループをつくって、与えられた課組みから見えています。職員の関わり方が今後の題を自ら考えて発表します。

ポイントになります。

②ＰＢＬ（問題発見型 or 問題解決型）のカリキュラム

次世代リーダーの育成が各地で芽生えて、ＪＡ
全中は約 200 ＪＡの取り組みを把握しています。

問題発見型と問題解決型があります。与えられるお題ではなく、自ら問題を発見したり、発見し⑷課題となる役員（総代・農家組合長・非常勤役

た問題を解決する行うカリキュラムが特徴です。

員）の育成

例えば、問題発見型では、事業の説明を聞いたり組合員の人づくりには大きな課題があります。

施設などを見学します。そして、グループで話しアクティブメンバーシップの参画から見ると、非あってＪＡの運営について提言書をつくります。

常勤役員や総代、農家組合長、生産組合長、支部ＪＡ兵庫南では、准組合員が事業の説明を聞い

長の教育体系、人材育成です。総代は、総代の読たり、農産物直売所に行ったり、カントリーエレ本があり研修がされます。

−7−石川県や福井県、富山県など北陸や九州の米麦

みがないことは、そもそも選出基盤の課題、ＪＡ地帯、特に米地帯農業地帯では、農家組合長は農のガバナンスに関わる課題です。人づくりはガバ業に関わります。特に農政や産地づくりに関する

ナンスに大きく関わっているという視点で、今後ところで、学習意欲がきわめて高いことがわかりの人づくりを考えていく必要があると思っていまます。他方、准組合員がなぜＪＡにいるのか、なす。

ぜ総合事業をやっているのかという理解不足が顕２．職員の人づくり著です。
総代や農家組合長、生産組合長、支部長は、ほ⑴経営基盤強化の中での新たな人材育成の課題

とんどのＪＡで輪番で選ばれ、ＪＡとの関わりや（支所・支店長）

関心が薄い総代が結構います。そうした方々の育焦点を支所・支店長、営農センター長に絞りま成や教育体系が実際に不在です。ＪＡ側から何にした。この３年間コロナ禍にも関わらず全国のＪついて話してくれともなく、総代研修会に呼ばれＡに迷惑をかけ、現地で支所・支店長 30 人くらることがあります。総代の育成、教育体系を考えいにヒアリングをさせていただきました。経営基ていかなければいけませんが、学習意欲がない、

盤強化で、どのように拠点再編が行われているの関わりが薄いということがあります。人づくりのか、から出発しました。ＪＡいわて中央は盛岡市

課題以前の問題で、総代選出の基盤である基礎組

西南側に広がる農村地帯のＪＡです。８支所４営織の課題です。

農センター５グリーンセンターを４つの拠点に統人づくりから掘り下げていくと、ＪＡの組織的合しました。その結果、各支所長が管轄する職員

な課題に行き着きます。非常勤役員も同じです。

数が増えました。例えば、紫波支所では、金融部

非常勤役員の育成・教育体系がないに等しいと

門 52 人、営農部門 34 人、合計 86 人を監督しま思っています。どこの県でもＪＡでも集合研修１

す。矢巾支所は合計 62 人、都南支所は 63 人、盛回のみで、われわれのような人間が行って適当に

岡支所は 52 人です。拠点統廃合をして支所・支話します。どのような人に非常勤役員になってほ店の大規模化が全国的に進んでいます。これまで

しいのか見えません。より踏み込んだ話をすると、は、拠点の規模が 20 人から 30 人で相当大きいとＢＳ・ＰＬ、経営の数字が読めない非常勤役員が思っていました。10 人から 20 人が一般的で、５当たり前になっています。協同組合の理解がない人から６人の出張所など小規模店舗があります。

非常勤役員です。10 年前に役員の属性を調査し拠点長のマネジメントが大規模に変化しつつありました。県によっては元公務員などの非常勤役員

ます。５人の店舗と 80 人の支所では、求められが一定数いました。実際にヒアリングをしますと、るマネジメント能力は明らかに違います。ところ

職員側から協同組合の理解がない、わかっていたがＪＡでは支所・支店長は一定の扱いになっていだけないと聞きます。経営者としての資質、運動ます。どのようにばらつきを埋めればよいのかと者としての資質、両面において非常勤役員に対す考えています。ＪＡいわて中央は、拠点化をはかっる教育や研修の体系がないということです。先ほたことにより、金融、組合員組織などの組織、営ど紹介した次世代リーダー育成研修が 10 年後 20

農指導、経済などＪＡの総合事業プラス組織の部

年後のＪＡの非常勤役員に向けて相当意味がある

門までを含めて、幅広い総合的な把握が求められと思っています。いずれにせよ非常勤役員、総代、ています。そうした能力をどのようにつくってい農家組合長などへの、教育体系・人材育成の仕組

くのか今後の課題です。全国のＪＡでいくつか事−8−

例がみられます。支所・支店長や営農センター長

伊那は、営農センター単位で箱代や人件費まで含に、拠点別の収支、人件費や箱代まで含めてしっ

めた拠点別収支を把握し、計画を自分たちでつく

かり把握して、支所・支店や営農センター単位でり、ＰＤＣをまわすことを求め始めました。これ

次期の事業計画や中期的な経営戦略のマネジメンを可能にする営農センター長を育てる仕組みがあトを進める役員、ＪＡが増えつつあります。今後、るのかということです。営農経済事業担当者から支所・支店長は総合事業すべての把握と同時に経は、背中をみて育つＯＪＴをおうかがいします。

営者としての能力が求められるということをＪＡ

マネジメント能力を含めた営農経済事業におけるいわて中央の取り組みから学びました。

人材育成のＯＪＴに何があるのか、指導員の資格
認証だけで営農センター長は育たないのではない⑵経営基盤強化の中での新たな人材育成の課題

かと強く感じます。

（営農センター長）
同様のことが営農センターでもおきています。

⑶経営基盤強化の中での新たな人材育成の課題

長野県のＪＡ上伊那は、営農センターを３つに統（支所・支店長）

合して、事業部門を横断して地域ごとに拠点化を神奈川県で３ＪＡで支所・支店長のヒアリング

はかりました。中部営農センターは、次長級のセを行い、アクティビティ調査に近いことをやりま

ンター長が１名います。地域振興担当と営農指導した。支所・支店長は、女性組織や生産部会などがあります。ＪＡ上伊那は、ビジョンや地域農業の組合員組織もですが、地域や組織への対応、支を面的に考える素晴らしい取り組みをずっとされ部や生産組合、農家組合などの基礎組織への対応、ています。品目に限らない地域の農業をどのようかつ支店協同活動や支店運営委員会、支店ふれあにするのかという地域振興担当と品目担当がいまい委員会などの活動までコミットメントしています。そこにサテライト的な資材店舗、併設されてす。支所・支店長の仕事は、拠点のマネジメント

いる農産物直売所まで含めて拠点化をはかりまし以上に組合員対応や組織対応が大きいと言われるた。その結果、営農センター長が管轄する職員

方がたいへん多くいらっしゃいました。

が 53 人まで増加しました。しかも所管する業務

いくつかの県でこうした支所・支店長、センターの領域が、地域農業振興と営農指導、品目技術指長向けに組合員組織基盤強化のための研修をやら

導、営農指導、資材購買、農産物直売所の運営ませていただきます。現実には、体系化もされず全で広がっています。ＪＡ上伊那は、販売は本所の国ではおざなりになっています。支所・支店長が、販売部署が一括で行い分荷権も本所にあります。

組織基盤強化で大きな役割を果たしているにも関営農指導であれば販売も関わってきます。営農セ

わらず、そうした能力を育てる場が用意されていンター長は、販売や購買を含めた店舗運営まで範ません。人づくりの大きな課題だと感じています。

囲が広がっています。営農センター長には、拠点の業務や労務管理と今までにあったものから地域⑷拠点長に求められる能力（経営・組織）と教育

農業振興計画も含めて企画機能がとても求められ体系ています。これはずっと課題でした。営農部署でどんどん広域化して経営基盤強化が進んでいま

地域農業の企画機能を持った人を育てる、ＪＡ全す。農林中央金庫は、2016 年から 2018 年くらい中の新しい資格も走り出しています。ここまではに全国の 8,000 店舗を 2,000 店舗にまで統合する理解ができます。新たな取り組みとして、ＪＡ上と出しました。将来的に営業店システムとセット−9−

で 2,000 店舗となり、１支所・支店あたりの貯金プログラムが必要だとすごく感じています。このは 500 億円くらいと、とんでもない規模になりま

向こう側には各ＪＡにおいて、支所・支店長や営す。そこまでいかなくても、全国的に大規模拠点

農センター長にどのような能力や役割を求めるの化が進んでいます。そうすると、職員数も業務量かを明確化する必要があると思っています。そうも増えます。業務管理や労務管理において、20いったことを考えていくと、様々な論点が出てき

人規模の店舗とは異なる高度なマネジメント能力ます。拠点長の人材育成を考えると、人事ローが必要となります。今、このマネジメント能力がテーションのあり方が大きなポイントになってき何なのかを調べています。

ます。ＪＡ全中の経営は、ワンストップ化しよう

拠点長に拠点別の固定費を含む収支やＢＳ・Ｐと言っていますが、拠点長は金融部門だけではな

Ｌを把握して、さらに経営計画を策定する能力をく営農の知識や理解が必要です。そうなると、人求めているＪＡも増えています。経営者としての事ローテーションをどのようにしていくのかが課能力です。大規模拠点化で言えば、ＪＡの支所・題です。

支店は昔の農協とほぼ同じサイズです。平成合併

それから、職員数が 1,000 人を超えるＪＡが増

前市町村のケースで、平成合併市町村くらいのサ

えてきました。1,000 人を超えると顔が見えませ

イズになった支所・支店もあります。大規模な拠んから、データ化された人事になっていきます。

点の支所・支店長、営農経済センター長は、昔のそうした時に、拠点長を育てる明確な方針や体系農協の専務理事や参事、非常勤役員が組合長くらがなければ、どうなるのかと強く感じます。さらいのイメージを持っています。そう考えると、支に、拠点長、本所の部長、常勤役員と就任して、所・支店長は経営者としての能力も求められます。

その先のラインがあります。

さらに、組合員の日常的な接点としての組織基盤

すごく失礼なことを言います。いろいろなＪＡ

強化の実行力と企画力が求められると思っていまに行ってお話を聞くと気になります。常勤役員にす。

本所の部長と言動が変わらない方がいます。ＪＡ

支店協同活動は、支所・支店長やＪＡのトップ

全体の経営を見通さず、自分が所管する部署だけが自分の言葉で話せないと、数年経つとマンネリを見ている方がいます。常勤役員の育成プランや化するなど後退しがちです。支所・支店長の実行

教育体系も考えないといけません。人事ローテー

力と企画力に相当依存していると感じます。そしションから始まり一定の長いスパンを持った人材て、マネジメント能力と経営者としての能力、組育成の方針や研修体系を新しくつくらなければな

織基盤強化の能力の３つが求められているだけでらないのではないでしょうか。
戦後農協以降、ＪＡが広域化・大規模化していはなく、日常的な拠点での教育の能力も求められます。ガバナンスの仕組みを含めてマネジメントています。
ＪＡグループでは、ＪＡＭＰ研修と資格認証試

も、規模に適応したあり方に変化がなく、戦後農験が支所・支店長と営農センター長向けの教育体

協の村農協時代を延長しているだけです。人づく系で研修体系です。これで、今求められている人りの規模に適応したあり方を具体的に考える必要

材の育成ができるのでしょうか。一番近いのは中があるのではないでしょうか。

核人材研修だと思っています。中核人材研修は、
ものすごくコストをかけています。それは、拠点⑸県域ＪＡ時代のＪＡ都道府県中央会問題

長向けには難しいので、拠点長向けの教育体系や− 10 −

ＪＡ職員の人づくりで、広域から県域と言葉を代えてみました。そうした中、ＪＡ都道府県中央としてＪＡ職員の人づくりのための仕組みをどの

会の教育部署に課題があると思っています。

ように考えていくかは、１県１ＪＡ、県域ＪＡが現在の中央会系統の教育は、資格認証試験と連進んでいる西日本では喫緊の議論だと思います。

合会にも大きく関わる事業専門研修、マネジメン

そこをきちんとやらないと、府県中央会の教育担

トでは階層別につくられたＪＡＭＰ研修、中核人

当者が過労死するのではないかという心配もあり

材研修とマスターコース、新任役員研修がありまます。

す。資格認証試験は、職場内学習をどのように導入していくのか課題になっています。ＪＡＭＰ研

３．参考

修は、さらに高度な支所・支店長と拠点長の教育⑴早期改革制度見直しの概要

体系が必要です。中核人材研修は有用で効果も高

早期警戒制度の本質は、中長期的なＪＡの経営いですが、今の経営戦略のスキームフレームワーのシミュレーションと経営戦略を策定できる役職クを使った経営戦略論をベースにした中核人材研

員をＪＡの中につくることです。こうした能力を修が 20 年以上経ちました。中核人材研修を受け持った職員をどのように育てるか、中核人材にた人間は、経営戦略をあれだけ勉強しているのになってくると思います。

卒業論文では、分析せず文字だけ入れたＳＷＯＴの表だけ出てきます。分析はその先だといつも指⑵職場内学習の可能性

摘しますが、どうしたらよいかと思っています。

ＪＡ上伊那が今年度から始めた取り組みで、Ｊ

新任役員研修は集合研修が１回しかありません。

Ａの常勤役員が経営会議でつくり管理職に説明しトップを含めて常勤役員の教育や非常勤役員の資ます。管理職は、毎月１回職場内で与えられたテー

質向上が必要だと思います。ＪＡ全中は常勤役員

マについて自らの言葉で職員に話し、ディスカッ向けの新しい総合研鑽の場として、研修の仕組み

ションをする職場内学習を始めました。自分の言を今年から走らせました。手上げ方式なので、関葉で話すのはとても大切で、それ自体が教育です。

心のある少人数しか来ません。全体の底上げにつすごくよい取り組みだと思います。雛形になったながらないと思っています。

のが、ＪＡ岐阜中央会教育部が農協改革を前後し中央会系統の教育に望むことはたくさんありまて作成した、全 10 回の職場内学習用資材です。

すが、県域ＪＡの時代になって、全国的に中央会こうした職場内のＯＪＴ学習をこれからどのようの教育部署は人員が縮小しています。そもそも今にやっていくか、拠点の規模が大きくなると大切の研修体系はやるだけでもたいへんです。どのよだと思います。

うにすればよいのか悩みどころです。
１県１ＪＡをはじめ県域ＪＡになって、県域Ｊ⑶組合員大学の事例

Ａに教育機能が内部化されるケースも出てきていＪＡ全中とＪＣＡ、家の光協会で組合員リーます。県域ＪＡでは、資格認証試験をはじめ府県

ダー養成のための組合員大学・講座開講に向けた間の連携、ブロック型の取り組みなどが進められ研究会は、今年度４年目に入りました。2020 年ています。中核人材研修では、中国地方や四国地には家の光の研究集会でも組合員大学について紹方も県間で連携をしています。近畿地方のように介しました。

独自のスキームをつくったり、教育資材の開発をどうのようにしていくかもあります。今後、系統− 11 −

①ＪＡこうか「忍☆あすてる」

なったり、話しあったり、皆さんが参加しやすい

家の光協会の教育文化部が事例集として持って仕組みを丁寧につくってあげる取り組みです。

いますので、ぜひお問い合わせください。農業経
営の知識・情報・技能・創造力の向上などの自己③ＪＡあいち中央「ときいろカレッジ」

研鑽、将来の組織のリーダーとして指導力が発揮

女性を対象としています。ＪＡまつりに向けてできる人材の育成を目的とします。資料に３ペー

参加者がグループをつくって出し物をします。バジには 30 歳代から 40 歳代と書きましたが、募集

ザーでもよいし、食べ物をつくって売ってもよく、段階の受講対象者は 40 歳代から 50 歳代です。集企画をして実践してます。やきいもスイーツが、落営農の後継者がいなくなり、取り組まれてきま

新しいグループづくりにつながっている取り組み

した。元気な活動をされています。

です。始まったばかりですが、おもしろい取り組
みです。

②ＪＡ松本ハイランド「協同活動みらい塾」
カリキュラムは、１年間に 10 回行われます。

④ＪＡ兵庫南「ＪＡ利用者懇談会」

例えば、「地域を元気にする仕組み パネルディス

准組合員の意思反映・運営参画の１つのあり方

カッション」があります。これは現地の地域おこです。ＪＡを知ってもらい、学んでもらって、准し協力隊の若者を呼び、報告を聞き、グループワー

組合員の皆さんからＪＡに意見書を出して、役員クでディスカッションをして一緒に何ができるかが受け取って応えます。アクティブメンバーシッ

発表をします。「地域おこし～中山東花園の活動

プにＪＡの組織を位置づけて、人づくりをどのよ～」は、卒塾生の話を聞いて、こんな事が勉強にうにしていくかをしっかり考えられています。

なった、これからこういうことをしたいと話します。「観光と農業のつながり」は、温泉宿の女将

座長：さんを呼んでお話をします。入塾式と卒塾式には、ありがとうございました。

岡山大学名誉教授の小松先生が活を入れます。ア

興味深い事例をたくさん紹

クティブ・ラーニングとＰＰＬを導入した取り組介いただいて勉強になりまみです。成果として、リーダーが生まれ、さらにした。

戦略的に発展プロジェクトとしてアクィブメン

早速ですが、コメンテー

バーシップのあり方に位置づけられています。Ｊ

ターからコメントをいただ

Ａとして、しっかりとした組合員の人づくりの取いて質疑をおこないます。

り組みだと思います。先ほども紹介したとおり、
ワークショップを開いて、ＫＪ法を使ったグルー

松河：

プワークや発表をしています。最初は皆さんの手ＪＡならけんの松河です。

がとまります。ところが、最初のリードをしっか貴重なお話をありがとうご

りしてあげると簡単にできるようになります。最

ざいました。

初は私が行き、今は職員が最初からリードして、早急に取り組むべき課題

その後は自走する素晴らしい取り組みです。大切は、１つは、組合員の人づなのは、事務局の職員が様々な仕掛けをしていく

くりです。それは、先生のことです。講師に任せっぱなしではなく、窓口に言われた現状からはかなり遠い道のりだと思って− 12 −

います。過去は三位一体だったのかも知れません

各職員の属性や地域の農業情勢をよくご存知でしが、今の組合員の皆さんはＪＡの利用者という立た。今は人事異動をしないといけないのに、個人場が強いと思います。商系からみるとお客様になの頭の中のデータに頼るには、あまりにもデータ

ります。ＪＡはこんな組織です、こういうところが少なすぎます。そのような意味でもデータ化・を使っていただいたらすごく便利ですと、宣伝・システム化を進めなければいけないと思います。

広報すると、ＪＡに対する理解につながると思い

一方、JASTEM や Compass-JA が導入され、電算部はいらないのではという雰囲気もあります。

ます。
現状は組合員の皆さんと話をすると、ＪＡの目

しかし、1,000 人以上の職員、10 万人以上の組合的とみなさんの目的、ＪＡに対する要求がずれて員を管理するために、内製でそのようなデータをいると感じます。そういう意味で、宣伝・広報を管理する電算部の立ち位置は大切だと思います。

一生懸命しても、それを要求されておらず、うま

私は電算部出身でなく電算至上主義でもないのでくいかないと感じています。

すが、このような大きな組織、大きなデータを管

2 つ目の課題は、職員の人づくりです。ＪＡな理するためにシステム化は必須だと思います。

らけんは、嘱託・パートを含め 1,000 人を超える

また、先生が言われた、営業が得意な人が管理職員を抱えています。問題なのは、支店や地区の職になったとたん管理能力が問われるという問題

管理職になる時に、今まで営業活動をやっていても起きています。農家も法人化されてニーズが変

急に内勤の管理職になることです。営業スキルはわってきています。営農指導員も会社運営に関す

高くても、人の管理スキルや支店別の収支状況をるスキルが必要だと思います。全国組織にそのよ把握するスキルに関して、急に言われても困るとうな研修をやっていただけると非常にありがたい

いう実態です。

と思います。

また、営農経済センター所長・支店長に、その店舗の収支をどのようにとるのか聞いた時に、答小林：
松河部長ありがとうござ

えが返ってこないことがあります。財務諸表を読むスキルも必要です。管理職の育成プログラムを、います。
ＪＡと遠い組合員の皆さ

より充実していかないといけません。
ＪＡならけんは統廃合をすすめ、現在 49 支店

んは、ＪＡのことを知らなです。結果 1 支店の事業量が非常に大きくなってくてもよい、それよりホー

います。その所長に理解がなければＪＡ全体の収ムセンターより安い方がよ支に与える影響も非常に大きくなります。管理職

い、金利が高い方がよいという話です。宣伝・広の育成が、過去以上に大切になっています。

報活動から入るのは、その通りだと思います。いさらに、組合員の人づくりや職員の人づくりをつも言っているのは、まずＪＡのことを知っても達成するために、データ化をどんどん進めないとらう、直売所がどこにあるのか、何をやっている

いけないと個人的に思っています。偏重しすぎるのか、そういう意味で「認知」です。その先は、と悪影響もあると思いますが、組合員のニーズ分

教育とか言っている場合ではなく「利用」だと思

析や職員の異動を検討する上での情報として必要います。ＪＡ全中がやってきたアグリメンバーと感じています。私が働き出した頃は、74 か 75

シップに、認知・利用というステップがあり、どのＪＡがありました。各ＪＡの総務部長や参事は、ちらかというと人づくりです。人づくりより裾野− 13 −

を広げることは松河部長の言われる通りだと思いので、そこにどのように横串を刺していくのかがます。

課題だと思いました。

管理職の人づくりでは、松河部長と問題意識がまったく一緒です。とても大切なことを言われま座長：した。データ化です。これは絶対必要だと思いま

ありがとうございます。

す。1,000 人もいれば把握できません。そうすると私から聞かせていただいてよければ、松河部長

データ化となります。例えば、早くに関西で 1,000のご質問に組合員とＪＡとのギャップの話があり人規模になったＪＡは、その人がどのような経歴ました。組合員の思いとＪＡの思いがずれている

か、どのような資格を持っているのかなど、人事のではないかとお話されました。

の仕組みをしっかりデータ化・数値化しました。
組合員のデータ化も必要だと思います。最低限す松河：

ぐに取りかからないといけません。電算至上主

三位一体が本来という時代の「おらが農協」と義者でないと言われたのがおもしろかったのです

いう考え方には、農協の利益の増加は各個人の所が、どのように運用していくのかが問われるとこ

得の増加につながるという感覚があったと思いまろです。

す。今は、大規模化された農家や直売所で現金収

実はそれ以前の問題で、人づくりにおいてデー入を得られる農家など、収入の得方が多様化してタ化が進んでいないことを痛感しています。ＪＡ

います。これをやれば農家が喜ぶというのが通用

グループは、ＤＸ人材を育てることができません。

しなくなりました。ＪＡの思いと組合員の思いが、外部の優秀な人を引っ張ってくるしかないと思っ

ずれて多様化してきているのではないかというこています。２年くらい前からＤＸ人材の取り合いとです。

が話題になりました。専門的なデータサイエン
ティストやデータアナリストは、大企業に初任給

小林：

で年収 2,000 万円や 3,000 万円で引き抜かれていま

松河さんが言われた通りだと思います。だからす。日本で足りないので外国から引っ張ってきてこそ組合員政策の体系化がとても大切です。組合

います。そうしたＤＸ人材やスペシャリストをど

員が どのような人で、多様化をどのように捉えのように採用していくか、育てていくかを考えなて、どのように対応していくのか前提として必要

いといけません。ＪＡ全中のデータ環境を素人がです。それがあって初めて、それぞれにあった人

いじっているから変わらず、餅は餅屋だと思ってづくりや関わり方が決まるのではないかと思いま

います。

す。

最後にとても大切なことを言われました。農業
経営で法人化したケースに対して、経営指導がで座長：

きるスキルが必要だということです。その認識は、ありがとうございました。

ＪＡ全中の営農の担い手が強く持っています。もZoom で発言しにくいかも知れませんが、研究のになるかはまだわかりません。そのような人を会ですので自由に発言いただければと思います。

育てる新しい仕組みが営農部署で開発され、広がりつつあります。そこがＪＡ全中の営農のラインとＪＡの営農だけがつながって縦割り化している− 14 −

乾谷：

ＪＡのでの自分の役割や目標を再構築して乗り切ることがあるようです。それに対応できないと離ＪＡ大阪中央会の乾谷で職する流れがあるのだと思います。

す。座長改題もあわせて増田先生と小林先生に１つず

小林：

つ質問します。

増田先生への質問に関して補足させてもらいま

増田先生の資料４ページ

す。

で、「職員教育」について気になることとして紹介いただきました。私どもも、増田先生が言われる通りで、まさに西井もその書かれている通りの課題認識を持っています。特ことを皆さんのアンケートから分析させてもらっに、若手職員がすぐ辞めたり定着率が低いことのています。他方、数年前に内部の調査で全国のＪ要因は何だとお考えでしょうか。

Ａに離職率の状況を調査したことがあります。同

小林先生の報告で、組合員では非常勤役員の教業他社よりもＪＡグループのほうが離職率が圧倒

育体系、職員では常勤役員の教育体系や拠点長の的に低かったです。ＪＡの現場からすると、せっ教育体系といった表現が出てきます。それぞれのかく入ってくれた若い卵がすぐ辞めてしまうのは階層に何か体系をイメージされているのか、最終大問題ですが、同業他社に比べるとよいです。

的に職員から役員となった時に、１つのルートでご質問いただいた内容についてです。非常勤役

体系立てていくイメージでお聞きすればよかった

員も常勤役員も階層別の研修として１回だけわれのか教えていただけたらと思います。

われが話をしてお終いだとまずいです。
もう１つは、ライン職として、常勤役員までの座長：

ラインを入祖から描いたものがといったところだ

ありがとうございます。私に対するご質問は、と思います。ＪＡの仕組みとして、常勤役員は組

新採若手教育の問題で、すぐ辞める職員の要因は合員が選びます。ラインとしては、部長をめざし

何かということです。私は専門でありませんが、てというところだと思います。そうした意味で、

例えば、大学を卒業して就職する人たちの世代性

非常勤役員や常勤役員の教育体系が必要だと思いに問題があるとみています。ＪＡに限ったことでます。昔、私は非常勤役員や常勤役員に就任するはありません。叱られたことがない若者たち、職のに資格認証を入れたらと言って、ＪＡ全中の役

場で仕事を勤めることに耐えられないとよく言わ員にとてお怒られました。ただ、次世代リーダー

れます。これは科学的な話ではありませんが、そ育成の組合員大学の仕組みは、組合員から縦で役

ういう世代性の問題があると思います。ＪＡに固員になっていくよい仕組みだと思っています。

有の問題があるとすれば、ＪＣＡの西井さんがＪＡの職員アンケートを分析されて、入組後すぐの座長：

若手の職員が、協同組合の理念とＪＡの現実のありがとうございます。

ギャップに気づき、当初持っていた協同組合に対たしかに非常勤役員は、今のＪＡの役員選出シする情熱や仕事に対する前向きな姿勢を失い落ち

ステムでは、必ずしも協同組合について理解のあ込む時期があると指摘されていました。そういうる方が選ばれてくる保証はありません。そういうことが雇用の問題としてあるのかも知れないと思意味では、非常勤役員に就任した段階で、ＪＡやいます。西井さんの分析では、そこを過ぎると、協同組合について基本的な認識を持ってもらわな− 15 −

ければなりません。そのための仕組みができてい協同組合理解は、ＪＡ共済連や農林中央金庫がるかは、ＪＡを運営していくうえで大切なことなやっているＣＳ・ＥＳが職員にはすっと入っていので、検証をしていかないといけないと感じます。

る気がします。ただ、支所・支店の職員は、組合

それぞれ工夫はされているのでしょうが、一定の員との日頃の関係で育っていくのはその通りだとレベルにまで持って行く必要があると思います。

思います。組合員組織担当になると意識が違うとさて、ご質問いただき回答していただきました。

アンケートから出しています。私の力不足で組合員と職員の人づくりをクロスオーバーさせることご自由にご発言ください。

ができなかったのはお詫びします。
北川：
北川：

小林さん、貴重な報告あありがとうございます。

りがとうごあいました。
内容について異論はない

組合員大学を位置づけるときに職員教育としてのですが、報告の便宜上かも位置づけて、それを管理職やトップが見つめるも知れませんが、組合員教ことが大切だと改めてわかりました。

育と職員教育にわけて報告がありました。理想論かも知れませんが、組合員

辻村：と職員がともに学ぶことが重要だと思います。例

増田先生が紹介された大えば、組合員教育の事務局やセッティングを運営

会決議の人づくりの部分に、するうえで、職員もいろいろ学ぶと言われます。

「協同組合らしい」と強調さともに課題を共有したり、課題の解決策を一緒にれ て い る 部 分 が あ り ま す。

考えたりすることがもっと広がらないかと思って内容も４つ出されています。

います。その点についていかがでしょうか。

「協同組合らしい」部分は、
ＪＡ全国大会でどのようなところが強調されてい小林：

るのか、小林先生のご報告ではどのような部分なのかを教えていただければとお願いします。

ありがとうございました。
そこを出発点に、今回の報告資料をつくろうとして挫折しました。組合員大学、次世代リーダー

座長：

育成研修を担当している職員は教育効果が高いでありがとうございます。

す。ＪＡ松本ハイランドの臼井課長のもとに配属

難しいテーマですし、これは報告Ⅱの岩佐組合された若い男性職員が、最初は訳がわからず面倒長のお話でも問題提起があるので、あとで議論でくさいことばかりでしたが、組合員とともに協同

きると思います。ここで議論していただくとすれ組合の意味を学び、組合員との関係ができて、教ば、松河部長が、支店長やセンター長になったと育効果がとても高いことがわかりました。それにきに、営業スキルは持っているけれど、人事の管関わらない人たちは、まったく関心がないか知っ理のスキルやマネジメントはないと言われましていても自分の業務の外側になってしまい業務負た。あわせて組合員との接触や組合員組織を動か担に感じ、支店協同活動などでおこる弊害と同じしたり、組合員とともに事業を進めるスキルや姿ようなことが見えています。

勢も戸惑うことが多いのではないかと思います。

− 16 −

ＪＡの仕事は、営業や事業推進をして、数字をあれる通り「協同組合らしい」とは何かを突き詰めげるだけではありません。組合員との協力関係やる必要があると思います。そうしたなかで、協同つながりを強めながら、仕事もしていくという独組合が何かを自分の言葉で説明できる、理解して特の仕事の仕方を学んで対応していかいかないといることが「協同組合らしい」にかかっているのＪＡでは成果があげられないと問題を立てて働けではないかと思います。今日はそこよりもテクニ

る人を、協同組合らしい仕事のやり方、協同組合

カルな話に引きつけたところがあります。全体とらしい人、協同組合人になると考えています。補して協同組合とはこのような組織だと自分の言葉

足があれば、ぜひご意見をいただきたいと思いま

で言える職員だと思います。

す。
小林さん、この協同組合らしい人づくりはいか座長：
ぜひこれからも一緒に議論を深めていただけれがでしょうか。

ばありがたいと思います。
小林：

時間も参りましたので、報告Ⅰの質疑はここま

増田先生が言われた通りですが、ＪＡ全中の書でとさせていただければと思います。

いた人間は考えていなくて、理想論的な「協同組合らしい」だと思います。逆に、辻村先生が言わ− 17 −

小林先生、松河部長ありがとうございました。

− 18 −

①認知：ＪＡを知る

対話運動／訪問活動／渉外活動

支店協同活動／組合員組織加入
目的別の組織活動（子育てなど）

組合員大学／支店協同活動

総代／農家組合長／ＪＡ役員

対話運動／ＪＡまつり／支店協同活動／直売所
広報誌／支店だより／食農教育／農業体験②利用：事業を利用する③参加：活動・組織④参画：運営20～70歳代の准組合員＝コアな准組合員
事例：ＪＡ利用者懇談会（ＪＡ兵庫南）

未来のコア組合員＝女性・定年退職者
事例：ときいろカレッジ（ＪＡあいち中央）

30～60歳代の将来の総代・役員候補者
事例：協同活動みらい塾（ＪＡ松本ハイランド）

30～40歳代の青年層の農業経営者・後継ぎ世代
事例：忍☆あすてる（ＪＡこうか）

地縁組織・目的別組織と異なる新しい性格を持つ組合員組織の可能性• 参加組合員のＯＢ組織化• 成果として、ＪＡ役員、女性組織・青年組織役員、行政首長などの輩出

問題解決型：事例共有から分析、具体的な実践方策の構想

問題発見型：ＪＡの事業説明・施設見学などから、ＪＡ運営への提言• ＰＢＬ（問題発見型or問題解決型）のカリキュラム

グループワーク（ＫＪ法）の導入⇒ファシリテーション能力の向上• アクティブ・ラーニングの導入（グループワーク＋ディスカッション）

３．次世代リーダー育成研修の特徴

１．アクティブメンバーシップの中での人づくりの位置と取り組み

事例④ 准組合員の意思反映・運営参画の実現

Ⅰ 組合員の人づくり
コアＪＡ利用者懇談会 ＪＡ兵庫南ときいろカレッジ ＪＡあいち中央

事例③ 地域住民の理解を広げることで裾野の拡大

事例② 農業経営者に限らない地域リーダーの育成

Ⅰ 組合員の人づくり

•

•

ＪＡこうか

協同活動みらい塾 ＪＡ松本ハイランド

忍☆あすてる

全国に広がる組合員大学

４

職場内学習の可能性

•

•

資料

事例① 第２世代の次の世代のリーダーの育成③参加：活動・組織

次世代リーダー育成研修④参画：運営２

早期警戒制度の見直し

５．ＪＡ都道府県中央会の課題

４．拠点長に求められる能力

３．組織基盤強化と支所長・支店長

２．経営基盤強化と営農センター長• 広域ＪＡ時代の中央会教育部の課題• 支所長・支店長・営農Ｃ長の能力

４．課題となる役員の育成

１．経営基盤強化と支所長・支店長• 総代・非常勤役員の育成の課題

３．次世代リーダ育成研修の特徴

参考

ＪＡ職員の人づくりⅡ• 次世代リーダー育成研修の特徴

本日の報告のポイント

h-kobayashi@japan.coop

２．次世代リーダ育成研修

１．アクティブメンバーシップ

参考

組合員の人づくりⅠ元

２．全国で広がる次世代リーダー育成研修

小林

Ⅰ 組合員の人づくり

基礎研究部長

一般社団法人

日本協同組合連携機構

持続可能なＪＡに求められる人材とは－人づくりの課題と方策－

３

資料：ＪＡ松本ハイランド報告資料より転載

− 19 −

• 対して、新しい取り組みとして次世代リーダ育成研修＝利害関係者としての関わり

30
28
19

32

35

33

矢巾支所

都南支所

盛岡支所

•

52

63

62

86

合計

•

•

⇒求められるマネジメント能力に違い？

バラツキが大きくなる。

ＪＡ内で、拠点長が管轄する職員数の＝拠点長が管轄する職員数の増加。

これまでの拠点と異なる拠点の規模。

計画策定を求める取り組みが進みつつある。

一部のＪＡで、支店長など拠点長に拠点別収支（固定費含む）の把握＋経営⇒支所長は、金融、組織、営農指導、経済の把握が求められる。

⇒新たな取り組みとして、拠点長が、各拠点別収支を把握。

⇒支所長は拠点長として、各拠点の統括をおこなう。

ＪＡいわて中央では、8支所４営農センター５ＧＣを、４拠点に統合。

34

52

紫波支所

•

営農Ｃ

支所

支店職員

生活・支店長支店運営委員会

支店協同活動協同活動

組合員との事業・活動・組織の接点となる支所・支店長⇒ところが組織基盤の教育体系はない

集落担当制

支店職員

対話運動・組合員訪問

広報誌配布

組合員組織（女性組織等） 経済・生活・支店長

支店長

組織活動

渉外・経済 基礎組織・地域

組合員組織（年金友の会、生産部会等）

ＪＡへの信頼感≒のれん

経済・支店長渉外・支店長 事業利用事業推進

組合員との接点

３．組織基盤強化の中での新たな人材育成の課題（支所・支店長）

拠点統廃合による支所支店の大規模化。

１．経営基盤強化の中での新たな人材育成の課題（支所・支店長）•

Ⅱ ＪＡ職員の人づくり

Ⅱ ＪＡ職員の人づくり

拠点再編後の各拠点の職員数

８⇒営農経済事業における人材育成のOff-JTとは？

⇒「背中を見て育つ」＝OJT• 果たして、営農センター長の体系的な人材育成があるか？

• 新たな取り組みとして拠点別収支の把握＋経営計画策定• 拠点の業務管理・労務管理＋企画機能（地域農業振興計画）

営農センター長に求められる管理者能力の著しい拡大

営農センターが所管する業務の領域の拡大
営農指導（地域農業振興）
営農指導（品目・技術指導）
資材購買
農産物直売所

営農センター長が管轄する職員数の増加（53名）

６⇒総代選出基盤＝基礎組織の課題

共通する教育体系の不在＋選出基盤の課題• 協同組合理解がない非常勤役員（運動者としての資質）⇒准組合員・総合事業への理解不足• ＪＡとの関わり・関心が薄い総代の増加• ＢＳ・ＰＬを読めない経営者？（経営者としての資質）• 米地帯・農業地帯では農業のみに関心

非常勤役員• 非常勤役員の育成・教育体系の不在（集合研修１回のみ）

総代・農組合長• 総代の育成・教育体系の不在

総代③参加：活動・組織の教育体系・人材育成は？

ＪＡ上伊那中部営農センターの体制
センター長
次長 兼 総合渉外
１副センター長地域振興・組織兼務
１
センター
地域振興担当４
営農指導（米穀・野菜）７
営農指導（花卉）３
事務（うち臨時４）
６
ＪＡファーム（購買）店長
１
副店長
１
職員（うち臨時４）８
資材店舗（春富）店長
１
職員
２
ﾌｧｰﾏｰｽﾞﾏｰｹｯﾄ
店長
１
主任
１
職員（すべて臨時） １０
農産物直売所①
店長（②兼務）
１
職員（うち臨時３）４
農産物直売所②
職員（臨時）
１

２．経営基盤強化の中での新たな人材育成の課題（営農センター長）

４．課題となる役員（総代・農家組合長・非常勤役員）の育成

非常勤役員

Ⅱ ＪＡ職員の人づくり

Ⅰ 組合員の人づくり④参画：運営７５

− 20 −

ステップ２の結果、例えば将来の一定期間(概ね5年以内)にコア業務純益(除投信解約損益)が継続的に赤字になる、または最低所要自己資本比率を下回ることが見込まれる場合、検査等を実施し、深度ある検証を実施、報告徴求命令のほか、業務改善を確実に実行させる必要がある場合、業務改善命令を発出

参考

職場内学習の可能性

経営戦略論＋ケース

経営戦略論＋ケース

常勤・非常勤（集合研修１回？）

中核人材研修マスターコース

新任役員研修トップ・常勤役員の教育体系？
非常勤役員の資質向上？教育体系有用であるが、いまのままでよいか？

支所長・支店長・拠点長の教育体系

Off-JT＋協同組合教育（職員行動規範）
職場内学習の機会

県域ＪＡ時代にあって、人員が縮小する中央会教育部署（県域ＪＡに内部化される教育機能？）
ブロック型（府県間連携）の教育体制の可能性？独自の教育資材開発の可能性？

基礎的なマネジメント研修

ＪＡＭＰ研修••事業別（信用・共済・営農ほか）

事業専門研修中央会系統の教育体系

認証試験後の人材育成・研修体系

資格認証試験

等」

その際、金融機関が自らの経営理念・戦略に照らし、どのような金融仲介機能を発揮しようとしているか、必要な人的資源が十分に確保・育成・活用されているか等に留意「地域経済・顧客基盤の見通し、実施予定の施策とその効果、追加コスト発生、有価証券の益出し余力

JAが自らが想定する将来の収益や自己資本の見通しについて、以下の観点から総合的に妥当性を検証

足下の傾向が継続すると仮定した場合の将来(概ね5年以内)のコア業務純益(除く投信解約損益)やストレス事象を想定した自己資本比率を算出し、これらが一定の水準を下回るJAに対し、ステップ２の対応を実施

必要な先への行政措置対話による検証

機械的シミュレー
ションで対話先を抽
出

将来見通し

実績ベース

早期警戒制度対応の本質は、中長期的なＪＡ経営のシミュレーションができる役職員の育成＋シミュレーションに基づく、中長期的な経営戦略を策定できる役職員の育成

ステップ3

ステップ2

ステップ1

「持続可能な収益性」や「将来にわたる健全性」に着目した早め早めモニタリングを実施

Ⅱ ＪＡ職員の人づくり

５．県域ＪＡ時代のＪＡ都道府県中央会問題

全中資料より抜粋「収益性」 足下の基本的な収益指標を基準として、収益性の改善が必要と認められる先に対してヒアリング等を実施し、改善を促す

早期警戒制度見直しの概要

参考

12

ＪＡの規模が広域化・大規模化するなかで、規模に適応した人材育成のあり方が求められる。

部長と変わらない認識の役員＝常勤役員の育成プラン＝常勤役員の教育体系• 拠点長→本所部長→常勤役員＝1,000人を超えるＪＡ＝顔が見えない職員⇒数値化される職員• 大規模ＪＡの人事制度＝人事ローテのあり方• 拠点長の人材育成のプラン

加えていくつかの課題

11

10• 中核人材育成研修とは異なる、拠点長向けの教育体系・プログラムが必要？

• 現状のＪＡグループの教育体系で、求められる人材育成ができるか？

• 現在は、ＪＡＭＰと資格認証試験＋事業（信用・共済など）別専門研修体系• 拠点職員の日常的な教育能力：OJT（＋Off-JT）

対話運動・支店協同活動・組合員組織活動・基礎組織対応（役員選出基盤）• 組合員との日常的な接点としての組織基盤強化の実行力と企画力• 拠点別収支（固定費を含む）の把握と経営計画の策定能力＝経営者能力• 大規模拠点化に伴う業務管理・労務管理＝高度なマネジメント能力

ここまでの整理：拠点長に求められる能力

４．拠点長に求められる能力（経営・組織）と教育体系

Ⅱ ＪＡ職員の人づくり９

− 21 −

14

ＪＡこうか「忍★あすてる」

資料：ＪＡ資料より転載

いく意欲的な方。原則として40歳～50歳代とする。

ＪＡこうか管内に農地または施設があり、将来の農業を担って【受講対象者】

ダーとして指導力が発揮できる人材の育成を目的とする。

会とするとともに、仲間づくりの場とする。将来の組織のリー報・技能・創造力の向上などの自己研鑽に励んでいただける機

ＪＡ管内の農業者が塾の活動を通じて、農業経営への知識・情【運営要領】

組合員大学の事例①

事例

2019年度～2021年度研究会資料より抜粋・加工転載

組合員リーダー養成のための組合員大学・講座開講に向けた研究会

ＪＡ全中教育部・ＪＣＡ・家の光協会

全国に広がる組合員大学

参考事例

16

15

資料：ＪＡ資料より転載

組合員大学の事例② ＪＡ松本ﾊｲﾗﾝﾄﾞ協同活動みらい塾

事例

組合員大学の事例② ＪＡ松本ﾊｲﾗﾝﾄﾞ協同活動みらい塾

事例− 22 −

18

17

資料：ＪＡ資料より転載

組合員大学の事例② ＪＡ松本ﾊｲﾗﾝﾄﾞ協同活動みらい塾

事例

資料：ＪＡ資料より転載

組合員大学の事例② ＪＡ松本ﾊｲﾗﾝﾄﾞ協同活動みらい塾

事例

20

19

ＪＡ兵庫南ＪＡ利用者懇談会

資料：ＪＡ資料より転載

募集人数：20名③支店運営委員会の推薦②対象年齢 45歳～60歳未満①正組合員とその家族の女性【受講対象者】の参画となり得る人材、女性リーダーの育成を目指す。

ことにより、将来の組織活動をはじめ、事業・経営へ

合員としての役割等に関して学習する機会を提供する

女性組合員を対象に、ＪＡ運動・地域農業・農政・組【目的】

ＪＡあいち中央ときいろカレッジ

資料：ＪＡ資料より転載

組合員大学の事例④

事例

組合員大学の事例③

事例