世界に通用する「進化した日本的経営」
で株式会社 日本レーザー代表取締役社長 近藤宣之
本 社 東京都新宿区西早稲田
２ ― １―
１９６８年４月
億３０００万円

設 立

売上高（２０１２年 月期）

人（２０１３年１月）

12

いような厳しい条件や難易度の高い仕様要

低予算、短納期など、大手メーカーが受けな応できるスーパーニッチを標榜しています。

「当社はお客さまのご要望にきめ細かく対く貢献する存在だ。

を獲得しており、同社の好調な業績に大きどは、限られた狭い市場のなかで着実に顧客

液晶加工用のレーザーアニーリング装置などの光ディスク原盤 （マスター）製造装置や、いる。例えば、ＤＶＤ、ブルーレイディスクなズに対応したカスタムメイド製品を提供しての先進的な研究機関や製造業の特殊なニーステムやコンポーネントを組み合わせ、日本

http://info.japanlaser.jp/の輸入・販売 ●光ディスク原盤作機）
成装置、レーザー顕微鏡、三次元測定装置などの企画開発及び製作

発振器・工業用計測機器・レーザー応用加工事業内容 ●各種レーザー機器 （レーザー従業員

143055株式会社 日本レーザー

企画開発のもとで独自のブランド製品として販売している光ディスクマスタリ
ングシステム

国内最大のレーザー専門商社として、国内企業に数多くのレーザー機器や関連製品を販売している株式会社日本レーザー。

製品の企画開発にも重点を置く。自社工場

Corporate Profile

組織の活性化を実現挑戦する企業

バブル崩壊時に経営破たんの危機に直面した同社だが、力だ。商社でありながら正社員の約半数、雲蒸
竜変期連続で黒字を計上する優良企業へと変貌を遂げている。

高度な技術力で差別化を図る
国内最大手のレーザー専門商社

営業部員の実に７割が技術系の出身で、マス取得者も多数在籍する。豊富
ターや Ph.D.
な経験と知識、さらに英語をベースとしたグレーザー。科学研究の分野から工業、情報通信、医療分野まで幅広い世界でその技術るとともに、製品納入後もきめ細やかな技

ローバル・コミュニケーション力を駆使して、

株式会社日本レーザーは、１９６８年に術支援やアフターフォローをすることで、同が活用されており、レーザーの存在なしに今設立された国内最古参、最大手のレーザー業他社との差別化を図っている。

レーザー機器や光学関連の製品、システムなは持たないが、海外メーカーから輸入したシその顧客対応力を活かし、独自ブランドどを輸入し、国内向けに販売する。

業用レーザーを中心に、欧米メーカーから専門商社である。研究開発用レーザー、産海外の最先端の製品や情報を国内に紹介す同社の圧倒的な強みは、高度な顧客対応

世紀の三大発明の一つといわれているどのようにして経営再建が図られたのか。その経営手法に迫る。

19日のテクノロジーを語ることはできない。

20● 雲蒸竜変【うんじょうりょうへん】英雄や豪傑が時機を得て世の中で活躍するたとえ

2013. MAR. MiT 32

きめ細やかな技術支援やアフターフォローで同業他社との差別化を図るにまるで危機感がありませんでした。
そこで、ミーティングを頻繁に開いて情報を共有し、役員、社員一人ひとりの当事者意識を喚起
信頼を勝ち取ると同時に社員も鍛えられ、経営状況を語るとともに「リストラは絶対にこのとき近藤社長は、社員に会社の厳しいするところから始めました」

会社としての実力が一層向上しているのでしない」と明言し、雇用を守ることを約束し求に全力で取り組むことで、お客さまからのす」と近藤宣之代表取締役社長は語る。

た。その上で、不良在庫を一掃し事業のコスト削減を推進。一方で社員の既得権の見直日本レーザーは、近藤社長が就任した年以来、 期連続で黒字を計上し、自己資しにも踏み切った。まず、昇給や賞与を凍結。

挑戦があった。

社員の雇用を守りつつ債務超過から再建
当初、日本レーザーは、日本電子株式会の退職金制度も刷新して成果主義を導入した。あわせて各社員の数字目標を設定し、達成度を随時細かく確認。さらに数千件にのぼる社内の出金伝票をすべて社長自らがチェックすることで、実績や経費に対する社横ばいであったが、バブル崩壊で業績が悪化。

度から２０００万円の経常黒字を達成。と徹底した合理化に取り組んだ結果、初年員の意識改革を行っていった。

年に１億８０００万円の債 務 超 過に陥社の１００％子会社だった。長年、売上は家族手当や住宅手当を廃止し、年功序列型本比率も ％という優良企業である。しか94

しそこに至るまでには、大胆な経営改革への

53 19

親会社から会社再建のために送りこまれたり、経営破たんの危機に直面した。そこで、いう声が聞こえてきた。
「社長が社員から信げて、２、３年で親会社に戻るのだろう」ところが社内からは、「社長はここで実績をあ頼されないで、会社の再建は成し得ない」とのが、当時、日本電子で最年少取締役を務めていた近藤社長である。

実感した近藤社長は、 年に親会社の取締た後、またアメリカの関連会社に赴任して二役を退任。自ら退路を断ってその覚悟を社羅場を経験してきた。そうした経験を踏まえ「企業の経営が傾くときの問題は常に内部に「会社の存在理由は、働く場をつくり、働あると認識すべき」だと近藤社長はいう。
「日本レーザーの場合、業績悪化を外部環くことで得られる喜びを社員に提供するこ

公平な機会と公正な評価が社員のモチベーションを高める員の前に示したのだった。

95度のリストラに立ち合うなど、いくつもの修日本電子で労働組合の委員長を 年務め11境のせいにして対策を怠っていたため、社内33 MiT 2013. MAR.

写真提供／株式会社日本レーザー

取材・文／手塚ひとみ 写真／猪又直之

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まで働ける環境を整備し、すでに 歳以上のらといって旧来の年功序列のように、やって「社員の雇用の保証は最も重要です。だかすのは、「進化した日本的経営」だ。

員の英語力は驚異的に向上し、今では正社員もいたが、この制度を取り入れた結果、社ている。もともと英語がまったくできない社修を実施するなどバックアップ体制は充実しションの円滑化も大切なポイントだ。同社で組織の活性化を図る上で、コミュニケー活躍する。

多数の女性や外国籍の社員が要職に就いて再雇用管理職も誕生している。また現在、受験料は年３回まで会社が負担し、英語研もやらなくても同じ待遇では社員のモチベー員の４割がＴＯＥＩＣ８００点以上の実力とにある」。そう断言する近藤社長が目指ションは上がりません。
そこに働く人すべてに完全に独立していたが、予算や人事権などにとなったのが親会社の存在だった。事業はな取り組みを進めていくなかで、大きな障壁社員のモチベーションを向上するさまざま経営の自主性を守るためＭＥＢＯで親会社から独立候補まで決まっているという。

近藤社長の頭の中では、すでに先々の社長を担う人材を見出すことができるのです」

やる気が自然と見えてくるため、将来の経営よりも、『今週の気づき』から本人の資質や社員一人ひとりに届けることもできる。何手法です。メールを使えば、私の考えを直接合っているかを把握するのに、とても有効な「社員が日ごろ何を考え、仕事にどう向きいる。

とりをチェックし、必要であれば返信もしてもの。近藤社長はそのすべてのメールのやりれに対する感想などを必ず返信するといういたことを直属の上司にメールし、上司はそ入れている。これは、全社員がその週に気づ活用した「今週の気づき」という制度を取りグ的な交流を大切にすると同時に、ＩＴをは社員旅行や懇親会、社長表彰など、アナロを持つ。

社員の一人ひとりが目の届くところに今年の個人目標を掲げることで、本人がやる気を失わないように努めている。 個々のモチベーションと年齢や性別、国籍などにとらわれずに働ける環境が組織の活性化につながり、大胆な経営改革を実現させる原動力となった65『公平』にチャレンジする機会を与え、その結公正な能力主義を進める一方で、年齢、性別、国籍、キャリアなどにかかわらず能力果に対して誰もが納得できるよう『公正』に評価する仕組みをつくり上げることが大切を発揮できるよう、雇用安定のための仕組みづくりも強化した。定年再雇用制度で 歳なのです」
例えば、日本レーザーでは現在、営業に関して粗利の３％を成果賞与として支給している。もちろん商談が成立する過程では、技術的なサポートなど営業以外の力も不可欠なので、利益の配分は商談成立にかかわった当事者同士で話し合い、貢献度に応じて分けあっている。こうした仕組みが、自然と社内の協力体制の強化につながっているという。
「はじめは粗利３０００万円以下の営業社員は賞与ゼロというルールでした。それはやり過ぎだということで見直しを重ね、現在は粗利の３％の成果報酬にしました。でもそれが最終形ではありません。
どんなルールも、つくったときにはよくてもすぐに不具合が生じる。だから当社では毎年、就業規則を変更しています」
ほかにも、国際的商社として英語力が必須との考えから、ＴＯＥＩＣの点数に応じた手当も導入した。５００点以上で段階的に手当が増額される代わり、５００点以下だと昇給も昇格もない。一見、厳しい条件だが、702013. MAR. MiT 34

代理店という立場を超え、メーカーとの対等なパートナーシップを目指す

関しては親会社の影響力が大きく、いくら術や製造業のニーズに合わせた自社開発製その上で、世界の最先端をいく日本の科学技なって、２００７年、日本レーザーは日本電株会社を設立し、経営陣と社員が株主とＪＬＣホールディングス株式会社という持ち（ Management and Employee Buyout）だった。

そこで考え 出した解 決 策が、ＭＥＢＯん。旧来の日本的経営が廃れ、欧米のドラは、世界に通用する経営でなければいけませ「グローバルなビジネス社会で戦うために実現を目指している。

一流メーカーとの対等なパートナーシップのど、単なる代理店という立場を超え、世界の品のＯＥＭ生産を海外の工場に委託するな子から独立した。社員がどれだけ会社のたと、能力を正当に評価する欧米的経営。そイな合理主義経営もまた、立ち行かなくなっ資希望が集まった。

れらのいいところを併せ持つ『進化した日本めに出資してくれるのか不安もあったが、予「ＭＥＢＯによって社員のモチベーションが的経営』こそ、今の時代に求められているもています。安定した雇用を守る日本的経営上がったのではなく、それまでに社員のモチのではないでしょうか」

今後、現地メーカーと提携しながら海外ザー。その成功の軌跡は、これからの企業のない理念のもと、日々進化を続ける日本レー「社員の成長が会社の成長」という揺るぎに日本法人を設立してＪＬＣホールディングあり方に一つの方向性を指し示している。

が実現できた」と近藤社長は振り返る。

ベーションが高まっていたからこそＭＥＢＯ想をはるかに上回る社員枠の２・４倍の出できないもどかしさがあった。

業績を上げてもそれを社員に１００％還元

ドイツのSympatec社製のレーザー回折式粒度分布測定装置。
高度な乾式測定技術を持つ同社の製品は、医療や金属、化学など多岐にわたる分野で高く評価されているスの傘下に収めることなども検討している。

35 MiT 2013. MAR.

「『信頼、魅力そして共感』の企業風土を醸成させ、社員がワクワクしながら働く会社にしていきたい」と語る
近藤宣之代表取締役社長