これからの人事部の在り方／解説

解説

これからの人事部門に求められる役割

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会社と社員がともに成長する関係づくりに貢献する
田代英治 たしろ えいじ 社会保険労務士 ㈱田代コンサルティング 代表取締役｢組織｣と｢個人｣間における,一見相反する利益の調整役として｢個々の社員が仕事に喜びを感じ, 努力することで, 会社の利益が増大し, その利益は個人に還元され, 満足につながっていく｣ という, 正のスパイラルを維持することが重要｡
いかに社員満足度を高めていくかがカギとなり, ｢現場主義｣ と ｢サーバント・リーダーシッ
プ｣ の姿勢が求められる｢人を大切にする会社｣の推進役として①職場のコミュニケーションの活性化, ②若手社員の確保, 定着・育成, ③適正な労務管理を中心に具体策を打つ中で, ｢現場管理職のサポート・経営幹部層への進言役｣ も積極的に担っていくべき

筆者は, 1985年に新卒で大手海運会社に入社後, 営業部などでの経験を経て, 93年１月

門で長年実務を担当してきた者の視点で述べていくこととする｡から97年12月まで, および2001年７月から05
年５月まで, 通算して約９年間, 人事部に勤務し, 人事・労務・教育・福利厚生などの業務を担当した｡ 05年６月に社会保険労務士・

1.人事部門の業務と機能[１]系統･機能別にみた人事部門の業務

人事コンサルタントとして会社から独立した

ご承知のとおり, 人事部門の業務は, 企業・が, 引き続き同社の人事部から, 業務委託契団体によって異なるが, おおむね ｢人材開発約の形で一部の業務を請け負い, 週に３回程系｣ ｢人事政策系｣ ｢労務管理系｣ ｢福利厚生度出社している｡ この業務委託契約の期間も系｣ に分類される｡

含めると, これまで通算して12年以上, 人事○人材開発：採用, 社員教育, 異動・昇格・部に所属しており, 今後も続けていくことになっている｡

昇進管理など○人事政策：人事諸制度設計など

筆者は, ｢人事部門に求められる本質的な○労務管理：労務管理施策, 労使関係など

役割 (存在理由) は変わっていない｣ と考え○福利厚生：給与, 社会保険, 福利厚生などている｡ しかしながら, 最初に人事部に配属

なお, 大きな組織では, これらの系統ごとされた90年代と２度目の勤務となった2000年にチームを構成しているが, 小さな組織では,代とでは, 企業の人事部門を取り巻く環境が１人で複数の系統の業務を兼務していること変化しており, それに伴い, 求められる役割が多い｡

も微妙に変化したことを実感している｡
こうした点について, 以下, 企業の人事部

同時に, 人事部門の業務は, 次のようにプランニング的機能・オペレーション的機能の労政時報 第3729号/08. 7.11

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についてアウトソースを試みた｡ しかし, 分○プランニング的機能：非定型・頭脳的社化されたシェアードサービス会社に出向す●●

戦略的業務 (人事戦略の起案, 人事施策のる社員のモチベーションの問題や, 本社と分立案など)

社会社との業務のやり取りに目に見えない壁

コンサルティング業務 (人材配置などライが生じたことなどから, 元どおり本社の人事ンへの支援, 人的課題全般の解決支援など)部門に戻すことになった｡○オペレーション的機能：定型・手足的●

給与, 社会保険, 福利厚生関連業務●

就業管理, 採用支援, 社内研修手配等の定型業務
プランニング的機能に属する業務には, 組人事部門の業務は, 機能別に切り分けて運用することは難しいと実感した次第である｡

2.人事部門の実態

織の大小を問わず, 専任者を置くべきであろ

ここで, 人事部門の今後の役割を考えるにう｡ そうしなければ, 各メンバーが目先のオ当たり, 昨今の人事部門の実態について押さ

ペレーション的機能に属する業務に追われて,えておきたい｡ 以下は, 筆者の周りの人事部中長期の人事戦略的な仕事 (人事部門として門担当者の状況を総合した印象である｡

緊急度は高くなくても, 重要度が高い仕事)にいつまでも着手できない状態となってしま

少人数で過大な課題と格闘しているう｡

90年代のバブル経済崩壊後の不況期以降,管理部門の人員削減の流れから, 人事部門は[２]｢人事部不要論｣は妥当か慢性的な人員不足の状態に陥っている｡ 業務

上記のうち, プランニング的業務を経営企の質量は増大しているにもかかわらず, むし画部に移管し, オペレーション的業務をアウ

ろ人員数は減少し, その結果, 残業削減策のトソースすれば, 人事部は不要になるのでは,中心となるべき人事部門自らが, 長時間労働という ｢人事部不要論｣ がある｡ プランニンを余儀なくされているのが実態だと思う｡

グ的業務のうち, 人事戦略的なものは会社のこれからの人事担当者には, 単に漫然と日経営戦略と一体化して検討したほうが, 会社常業務を遂行するのではなく, 企業変革を推全体としての整合性がとれるし, オペレーショ進していくに当たり, 各部門と個人に対して,ン的業務はアウトソースして, 人的資源を有変革のファシリテーター (促進役) となるこ効に活用するほうが会社の利益になる, といとが期待される｡ 日々優先順位を付けて, 緊う考え方である｡

急度の高いものから対応していかざるを得な

いまでは, そんな考えはまったく持っていいが, 重要度の高い課題に対しても, 時間をねんしゅつないが, 人事部に勤務していた一時期, 業務捻 出して取り組んでいかなければならない｡

効率化と人件費削減の観点から, この考え方業務の内容が高度化しているので, それに応に傾いたことがある｡

じて人事部門の人員も増強すべきと考えるが,当然のことながら, 人事部門の業務は, 相それが難しいのであれば, 外部リソース (派互に密接に関連しており, 簡単に割り切れる遣や業務委託など) の活用も検討する必要がものではないため, スタッフからの広い支持あろう｡

は得られなかったが, オペレーション的業務

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現状を改革しようとしている

象は, 会社 (経営者) と社員であり, 双方の人事部門は, 職場環境, 社員の仕事観など満足度をいかに高めるかが, 人事部門の腕のの変化に応じて, 人事制度などの仕組みを変見せどころとなる｡

えていくことを役割の一つとしており, 多く社員一人ひとりが仕事に喜びを感じ, 努力の人事部門は, 何とか現状を打破し, 改革しすることによって, 会社の利益が増大し, そようと考えているようにみえる｡の利益は個人に還元され, 満足につながってただ, 注意すべきは, ｢変えなければならいくという, 正のスパイラルが続くことが重ないもの｣ と ｢変えてはならないもの｣ をしっ要である｡ とすると, まずは社員満足度を高かりと分けて考えることである｡ 一度壊しためることが, 人事部門に求められる本質的なものを元に戻すことには, 相当な困難を伴う｡

役割ではないだろうか｡

あるいは, もう元には戻らない｡
前職で人事部に勤務していたときに, 社有社宅を廃止し, 施設を取り壊したことがある｡

以下, これらについて, ｢現場主義｣ ｢サーバント・リーダーシップ｣ の二つの切り口から考えてみたい｡

施設の老朽化により, 致し方のない措置ではあったが, そこにあった良好なコミュニティ[１]現場主義をも壊してしまうことにまでは, 思いが至ら

まず, ｢現場では何が起こっているのか｣なかった｡ こうした福利厚生施設の廃止だけ｢どんなことを考えて仕事をしているのか｣でなく, 人事制度についても, 同様のことが｢どんな点に不満を持っているのか｣ などをいえる｡

きちんと把握することが大事である｡
かじ一度, 成果主義に大きく舵を切ると, 元に筆者が人事部に配属されたときの最初の上戻すことは容易ではなく, せいぜい手直しが司は, ｢人事部員は, 人事部以外の社員と食できる程度である｡ 舵を切り損なわないため事をし, 現場の情報を収集しておくように｣には, 人事部門で制度設計の基本思想 (変えと言い, 人事部スタッフだけで昼食に出かけてはならないコアの部分) をしっかり確認し,ることをよしとしなかった｡ また, お世話にそれに沿って慎重に進めるべきだと思う｡

なった人事教育コンサルタントの先生は,｢人事部が内にこもって威張っている会社は,3.人事部門の存在理由を考える先述した ｢人事部不要論｣ のように, 経営戦略との一体化, 業務の効率化や人件費の削ろくなことにならない｡ 人事部員がまじめに仕事をしているかどうかは, 現場にどれだけ足を運んでいるかであり, 靴のかかとの減り具合で分かる｣ と話していた｡

減など, 会社の視点だけが優先されると, 社

これらの言葉に代表されるように, 人事部員のほうに目が向かなくなることも起こり得

員は, 自分の机であれこれ考えるだけではなる｡

く, 現場で起きていることを的確にとらえる

人事部門の存在理由は, 会社と社員の向かことが大切である｡

うべき方向性を合わせ, 組織と個人間におけ社員の総意をしっかりと把握するために,る, 一見相反する利益を調整することであり,労働組合等の社員代表との継続的な接触は大現場で働く社員が生き生きと働けるように,事だが, それだけにとどまらず, 常にアンテ最大限努力することであると考える｡ 貢献対ナを高く立て, 自ら現場に足を運び, そこで労政時報 第3729号/08. 7.1139話を聞くことが重要なのである｡ 繰り返しに増加したようだ｡ 労務行政研究所の調査によなるが, 人事部の存在理由の第一は, 現場でれば, 最近３年間でメンタルヘルス不調者が働く社員が, 働きがいをもって生き生きと働｢増加している｣ とする企業は55.2％と, 過半くことができる環境を整えることにある｡ 人数に上っている (第3725号−08. 5. 9参照)｡

事部においても, ｢現場主義｣ は重要である｡

会社とそこで働く社員がwin−win" の関係になる ｢勝利の方程式｣ が崩れている状況[２]サーバント･リーダーシップ｢サーバント・リーダーシップ｣ とは, ビで, これからの人事部門においては, 働く社員を元気にする役割が強く求められている｡

まい しん

ジョン実現のために邁進している人たちを支同調査によると, なんらかのメンタルヘル援するリーダーの在り方をいう｡ 例えば, 部ス対策を実施している企業は約８割に上り,下が会社の目指すビジョン実現に向かって邁

1000人以上規模の大企業に限ると, ほぼ全社進しているのであれば, リーダーは, サーバ(98.9％) が実施しているという｡ 相談窓口のント (奉仕する人) となって部下に尽くすべ設置や, 心の健康対策を目的としたカウンセきである, という考え方である｡

リング, 管理職に対する教育, 社内報等によ

これは, 上司だけでなく, 人事部門にも応るＰＲ, ストレスチェックといった単純な用できる｡ すなわち, 人事部門は ｢何のため｢心の健康｣ 施策だけでは, 職場のメンタルだれに, 誰のために存在するのか｣ について考え

ヘルス問題を完全に解消することは難しいとた場合, ｢社員が会社のビジョンを実現する思われる｡

ために邁進していくのを, 側面から支援するこうした状況をしっかりと認識し, 人事部ための部門である｣ ともいえるのではないだ

門としては, なぜ ｢元気のない社員｣ が増えろうか｡ているのかという原因分析をしっかりと行っ

しかしながら, 世の中に存在する組織といたうえで, 抜本的な対策を打つ必要がある｡

うものは, すべて ｢人の役に立つため｣ に生

職場のコミュニケーションが希薄となっていまれてきたはずなのに, いつの間にか本来のる会社では, 人事部門にその活性化を推進す目的から外れてしまっていることがある｡ そる役割が求められる｡ 必要があれば労働組合の場合, 組織の本来の存在理由を, リーダーも巻き込んで, 労使一体となって全社的な運がもう一度自問し, 修正していかなければな動を展開してもよいと思う｡

らない｡ 人事部門のリーダーには, 常に ｢何以上を踏まえると, 今後の人事部門に求めのための, 誰のための組織か｣ について考えられる役割については, 次の３点が特に重要ておくことが求められる｡

であると考える｡

4.これからの人事部門に求められる役割[１]職場のコミュニケーションの活性化
成果主義型人事制度の導入によって, 個人｢不機嫌な職場｣ という言葉に代表されるの結果の評価が重視されるようになったこと

ように, 現在の職場には ｢疲れた社員｣ やもあり, 職場内での協力関係が薄れ, それま｢元気のない社員｣ が増えている｡ 2000年代で普通に行われていた部下や後輩の指導・育に入って景気は回復し, 多くの企業で業績が成がされにくくなっている｡ 成果主義の問題アップした一方で, メンタルヘルス不調者はだけでなく, 組織のフラット化やメール文化40

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これからの人事部の在り方／解説の発達なども, 職場のコミュニケーションにことも, 人事部門の果たすべき重要な役割で影響を与えている｡

あると考える｡

こうした状況にあって, 職場のコミュニケーションをどのように活性化していけばよいだ[３]適正な労務管理
厚生労働省 ｢労働経済白書｣ (平成17年版)

ろうか｡
例えば, 目標管理を, 職場のメンバー全員によると, 2004年において, 週60時間以上働が参加する ｢職場ミーティング｣ による方式

く男性の長時間労働者の割合は, 20代後半かで運用することも一法だろう｡ ミーティング

ら40代前半の層で20％を超えている｡ 会社は,により職場目標を設定し, メンバーの役割と｢管理職・一般社員双方への意識啓発の徹底｣

個人目標を決め, 期末に達成度を振り返る｡｢時間外労働の事前許可制の導入｣ ｢ノー残業しんちょく

さらに, 毎月ミーティングを行い, 進 捗状況デーの設定｣ など, さまざまな対策を実施し,を皆で確認し合うことで, コミュニケーショ

長時間労働の削減に努めなければ, いずれはンの機会を増やすこともできる｡

労災事故が発生したり, あるいは, 職場環境

このような取り組みを, 人事部門が中心との悪化から人材が社外に流出し, 優秀者の採なって, 各職場に導入すべく推進していけば用・確保もままならなくなったりするかもしよいのではないだろうか｡ このときの人事部れない｡

門の役割は, 現場 (特に管理職) を支援する

セクシュアルハラスメントやパワーハラスことであり, 彼らと向き合い, サーバント・メント, メンタルヘルス対策も同様である｡

リーダーシップを発揮することが大事である

これらの対策をきちんと遂行していないと,と思う｡

優秀な人材の確保・定着は困難となり, 会社は早晩立ち行かなくなる事態も想定される｡[２]若手社員の確保,定着および育成人事部門が適正な労務管理に取り組んでい次世代を担う若手社員育成の方向性は, 一る会社と, そうではない会社の二極化が, 今部のエリートの選抜ではなく, 全員を底上げ後さらに拡大していくのではないかと思う｡

して, 外部と戦える集団にすることではない労務管理の適正化も, これからの人事部門にだろうか｡ 一部の社員ではなく, 全員を元気求められる役割の一つである｡にすることが重要であり, それに合った人材育成の基本的な設計思想を確立すべきである｡

これからの ｢人材枯渇時代｣ には, ｢人を社員教育に熱心でない会社は, 個人の成長大切にする会社｣ だけが生き残ることになる｡

が望めないということで, 優秀な人材の確保・人事部門には, そのことを肝に銘じて具体策定着も難しくなるだろう｡ ｢社員の成長が社を推進していくこと, さらには (理解に乏し員の元気につながり, 会社の業績の向上につい) 経営幹部に対して, 社員を大切にするこながる｣ という正のスパイラルにもっていくとの重要性を進言する役割が求められる｡

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