社長メッセージ代表取締役社長
社長執行役員木川 眞

私は、2011 年4 月1 日、ヤマトホールディングス株式会社の年間を期限とする中期経営計画「 dAn-totsu3 か年計画Hop 」

社長に就任いたしました木川眞と申します。

を策定し、発表いたしました。

2011 年 1 月、創業 100 周年の 2019 年度を最終年度とする

この節目の年にヤマトホールディングス株式会社の舵取り長期経営計画「 dAn-totsu 経営計画 2019」と、その最初の 3の任にあたることとなりました私の使命は、デリバリー事業・

創業 100 周年に向けたヤマトグループのコンセプトマップ
お客様の満足品質・顧客満足度の高い
DAN‐TOTSU 事業の創出
アジアネットワークの充実

国内宅急便シェア 50% 超
ノンデリバリー営業利益構成比 50% 超
海外売上比率 20% 超事業
コアコンピタンスを活用した事業群
事業

社会の満足
安全・環境・社会貢献
社会から一番愛され、信頼される会社

事業

コアコンピタンス

ITLT

社員の満足

FT

ラストワンマイルネットワーク
アジアno.1 の流通・生活支援
ソリューションプロバイダー
事業

事業
事業

株主様の満足株価の上昇と安定的な高配当
Roe 11% 超

8Yamato Holdings Co., LTD.

いきいきとやりがいのある職場労働環境のさらなる整備

「 DAN-TOTSU 経営計画 2019」と「 DAN-TOTSU3 か年計画 HOP 」
における数値目標
2014 年 3 月期

連結営業収益1 兆 4,400 億円

連結営業利益880 億円

営業利益率

6.1%

ROE

8.5%

宅急便取扱数量2020 年 3 月期

・事業数

100 事業・国内宅急便シェア 50% 超

16 億 8 千万個

・ノンデリバリー
営業利益構成比

50% 超・海外売上比率20% 超

・Roe11% 超

国内：15 億 6 千万個

海外：1 億 2 千万個

BiZ-ロジ事業・ホームコンビニエンス事業・e-ビジネス事業・扱いから始まった宅急便の成長によって急成長を遂げてきまフィナンシャル事業・トラックメンテナンス事業といった主要なした。

6 つの事業のポートフォリオマネジメントを通じて、宅急便を中

宅急便は、発売以来、今年で35 年が経過したことに加え、国心とするデリバリー事業を拡大させながら、経営資源であるit内における長引く景気低迷や人口減少といった構造的な要因（情報）機能、lt（物流）機能、Ft（決済）機能の有機的な融合にも重なり、近年成熟しつつあるのではないか、ひいては、収よって新たな価値創造を行うことです。

益の大きな柱である宅急便の成長力低下とともに、ヤマトグ

創業 100 周年には、ヤマトグループを「アジアno.1 の流通・ループの成長も鈍化するのではないかという見方がなされ生活支援ソリューションプロバイダー 」
として、ソリューションています。

力、配送品質、顧客満足ともにアジアでダントツ（ dAn-totsu ）「 dAn-totsu 経営計画 2019」
では、「 宅急便の成長力を復の地位を確立していくことを目指しています。

活させるイノベーションの実行」
を基本戦略に置き、「 地域社

瀬戸前社長から受け継いだ収益基盤と財務体質をさらに強会・生活に密着した生涯生活支援プラットフォームの確立によ固なものとし、発展させるとともに、次の時代の収益の柱を作る新しい事業領域への参入」と「海外宅急便事業の加速によるることで企業価値の拡大をはかり、お客様、社会、社員、株主新しい市場の創出・拡大」
によって、かつての宅急便成長力のの皆様、すべてのステークホルダー の満足度を高め、期待に復活を主眼においた計画になっています。

応えてまいります。

宅急便成長力の復活を実現するために、主力商品である宅ここでは、「 dAn-totsu 経営計画2019」と「 dAn-totsu3 か急便のネットワークを充実させることにより、it（情報）機能、lt年計画Hop 」に込めた思いと今後の方向性について、ご説明し（物流）機能、Ft（決済）機能の有機的な融合による新たな付加ます。

価値を加えることで商品性を高度化し、デリバリー事業における収益率のさらなる向上を目指すとともに、グループ成長の宅急便の成長力復活とノンデリバリー事業の成長原資の確保原資を獲得していく考えです。
つまり、上述に加え、安定的な収益基盤であるデリバリー事

ヤマトグループが主戦場としている国内宅配マーケットは、業から生み出されるキャッシュを戦略投資としてノンデリバ

2 ページのマーケットデータの通り、1976 年、C2C 貨物の取リー事業へ振り向け、「 個別事業としてのノンデリバリー事業

Annual Report 20119宅急便の成長力復活とノンデリバリー事業の成長原資の確保
global（海外）Wide area（広域）デリバリー事業の海外展開
海外宅急便の加速

・上海・シンガポール・香港における宅急便の市場浸透

・クール・コレクトなどの付加価値サービスの提供

・進出国間ネットワークの構築
・グローバルダイレクトの展開

domestic（国内）

グループ機能連携による総合物流プロバイダー化
商流対応強化

local（地域）

地域密着型のサービス展開
地域活性化ニーズへの対応

・it
（情報）
機能・Ft（決済）機能との連携によるサプライチェーン改革の推進

・地域貢献コンテンツの開発

商品・サービスの進化

・取扱店などのチャネルの整備

・区域内物流の活用によるサービス提供

・生活支援となる、新たな宅急便サービスの開発
・受取指定サービスの利用促進群の成長を加速させること」と「 it（情報）機能、lt（物流）機能、日配送ネットワークを作り上げるとともに、会員制サービス「ク機能の有機的な融合による新たな付加価値の創造」
Ft（決済）

ロネコメンバーズ」などの活用を通じて、「 生涯生活支援プラッを同時に行うことによって、宅急便の成長力復活は実現できトフォーム」
を構築し、地方自治体などとの連携による地域活る、と私たちは考えています。

性化を強化してまいります。

宅急便を中心としたデリバリー事業、ならびにデリバリー事業に新たな価値を付加するノンデリバリー事業は相互に関連・連携しており、この事業ポートフォリオこそがヤマトグループの強みなのです。
では、宅急便成長力を復活させるための重点施策を 3 つご紹介します。

3. アジア圏における宅急便事業の加速
ヤマトグループは、台湾において、約 10 年前から統一企業グループへのノウハウ提供によって宅急便事業を拡大してきましたが 、今後ますますの経済成長が期待できるアジア圏においてヤマトグループ独自の事業としても宅急便事業を加速してまいります。

1. 商流対応の強化

2010 年1 月より上海、シンガポールにおいて、また2011 年

ヤマトグループは、it（情報）機能、Ft（決済）機能との連携に

2 月には香港において宅急便事業を開始しており、さらに9 月より、輸送＋αの価値を付加することで宅急便の商品性を高度にはマレーシアにおいて事業を開始することとしています。

化し、商流対応力の強化をはかります。

将来的には、アジア圏におけるグローバルサプライチェーン

お客様にリードタイムの短縮や在庫圧縮、究極的にはトータ
ル物流コストの低減を実現可能とする企業クライアント向けのを構築し、国内で磨き上げたビジネスモデルをアジア圏を中心とした海外へ移植し、市場浸透をはかってまいります。

ソリューションモデルを積極的に創出し、ソリューションプロバイダーとしての礎を築いてまいります。

ノンデリバリー事業の成長加速と羽田クロノゲートのコンセプト

2. 生涯生活支援プラットフォームの確立
ヤマトグループは、全国3,900 か所の宅急便センター、平日

10

先に申し上げました通り、宅急便を中心としたデリバリー事
業とノンデリバリー事業は相互に関連・連携しています。

32,000 稼動のセールスドライバーといった全国に張り巡らさしたがって、デリバリー事業が成長し続けるためには、ノンれた、きめの細かいネットワークを基礎に地域社会・個人の生デリバリー事業の成長が不可欠ですし、ノンデリバリー事業の活により密着した新しい事業領域へ参入します。地域内の当成長もまた、デリバリー事業が支えています。

Yamato Holdings Co., LTD.

そのため、グループの安定的な収益基盤であるデリバリー事業から生み出されるキャッシュを戦略投資としてノンデリバリー事業へ振り向け、個別事業としてのノンデリバリー事業群の成長をさらに加速させていきます。
ここで強調しておきたいことは、宅配マーケットが成熟し、かつてほどの伸びを期待できないという状況を解消するために新しい事業領域であるノンデリバリー事業を強化しているのではないということです。
ヤマトグループでは、デリバリー事業と主要な 5 つのノンデリバリー事業群のポートフォリオマネジメントを通じて、今までにない、全く新しい流通をデザインすることができると考えて羽田クロノゲート

います。
だからこそ、ノンデリバリー事業群のさらなる成長を加速させ 、it（情報）機能、lt（物流）機能、Ft（決済）機能の有機的な融合によって他社には真似のできないオンリーワンサービスの創出、すなわち、日本における流通革新を起こし、宅急便のこれらの機能を駆使した複合的な物流プラットフォームを構

成長力も復活させ、経営理念である「豊かな社会の実現」に貢築し、お客様に広く開放することで、今までにない、全く新し献したいと考えているのです。

い流通をデザインし、時代にあった時間と空間を提供してまい

そして、この戦略の起爆剤となるのが、現在建設中の「羽田ります。

クロノゲート」です。ヤマトグループでは、かねてよりアジアとこのように、ヤマトグループでは、お客様の調達から流通ま日本を一つの経済圏として捉え、その域内でモノとお金と情報でのシームレスなグローバルサプライチェーンマネジメントにがシームレスに行き来する「結節点」が必要だと考えてまいり

よる、徹底した差別化戦略を推進し、お客様のサプライチェーましたが、羽田クロノゲートはまさにその「結節点」です。

ンマネジメントを全面的に支援してまいります。

羽田クロノゲートは、国際化した羽田空港に隣接し、近隣には東京港や横浜港、コンテナターミナルなどの物流施設があ日本最大級のスーパーターミナルの竣工にどうぞご期待く
ださい。

り、首都高速とのアクセスもよく、企業のお客様に向けてヤマトグループのベストソリューションを提案していく拠点となり東日本大震災以降のヤマトグループを取り巻くます。

環境の変化

そのため、羽田クロノゲートは、ヤマトグループ各社が入居

ここまで「 dAn-totsu 経営計画 2019」のご説明をしてまいし、海外から入荷した商品を国内の倉庫に在庫化することなりましたが、恐らく、この先数年で、ヤマトグループを取り巻くく、圧倒的なリードタイムの短縮をはかる「ダイレクト輸送機環境は大きく様変わりをしてくると予測しています。

能」、海外から入荷した商品を仕分けし、在庫回転率の向上と特に、その傾向は、2011 年3 月11 日に発生した東日本大震

在庫量の極小化を実現する「グローバル・クロスドック機能」、災を機に加速しており、社会・経済構造のみならず、生活者の製品加工やキッティング、メンテナンスなどのお客様の業務を価値観、ライフスタイルにおいても大きな変化をもたらそう

支援する「製品・流通加工機能」、多彩な輸送手段から最適なとしています。

輸送モードをご提供する「マルチ輸送機能」などの 4 つの主な機能を保有します。

例えば 、サプライチェーン構造の見直しと消費行動の変化です。

Annual Report 201111

この震災により、被災地はもちろん 、その他の地域の企業

そのために意識する指標として、資本蓄積の充実と事業資もサプライチェーンを分断され、生産や販売など事業活動の産の稼動を両立させることを目的として自己資本利益率（ Roe ）停止を余儀なくされました。

を重要な指標として掲げています。

部品メーカー が被災したため、長期にわたり完成車の組み2011 年3 月期のRoeは、営業利益の目標が未達成であった立てに支障が生じた自動車業界や店舗の被災は免れたものの、ことに加え、金融市場の環境が予断を許さないこと、ならびに商品が調達できず営業を再開できなかった流通業などを中心

物流ターミナル「羽田クロノゲート」
を含めた将来の成長に必に、日本企業の多くがいま、BCp（事業継続計画）を考慮したサ要な投資を控えていたことから、手許流動性を厚くするためプライチェーンの見直しに動いています。に、現預金などを十分に確保するといった措置を講じたため、また、福島第一原子力発電所の事故による全国的な電力不足に伴い、さまざまな業種の企業が輪番休業を始めたり、24結果として自己資本比率は 57.3%となり、Roe は 6.5%となりました。

時間営業の小売店や飲食店が営業時間の短縮に動く可能性が2011 年 1 月に発表いたしました、創業 100 周年の 2019 年出てきたりすることで、消費行動への影響も避けられません。

度を最 終 年 度とする長 期 経 営 計 画「 dAn-totsu 経 営 計 画

こうした動きは、ヤマトグループの流通革新をより加速させにおいて、「アジアno.1 の流通・生活支援ソリューショ2019」ていくのではないかと考えています。

ンプロバイダー」
として、ソリューション力、配送品質、顧客満

ヤマトグループは、グループ社員約17 万人のエネルギーを足ともにアジアでダントツ（ dAn-totsu ）の地位を確立してい結集し、「アジアno.1 の流通・生活支援ソリューションプロバイくことを目標としていますが、いま、ヤマトグループを取り巻ダー」を目指し、経営理念である「豊かな社会の実現」に貢献しく環境は大きな転換期を迎えています。てまいります。

目指すポジションに向けた成長戦略を遂行する過程において、今後は国内企業のみならず、中国をはじめとする新興国株主価値の向上に向けてヤマトグループでは、株主の皆様に対する利益還元を経営の最重要政策の 1 つと考えており、投資家の皆様が当社に対する収益期待を反映した資本コストの水準について、十分認識をして経営を行っています。

12

Yamato Holdings Co., LTD.の 、ともすれば国家を後ろ盾とした企業群との競争を勝ち抜き、その成長を取り込めなければヤマトグループの中長期の成長は望めないと思うからです。

今後も引き続き、5 年先、10 年先を見据えた中・長期的な成扱った場合の総額は、約 130 億円を見込んでいます。この金長戦略に基づいて、将来の成長の芽を見逃さず 、適切なタイ

額は、当期純利益の4 割にも相当する金額なだけに、中長期的ミングでm&Aも含めた必要な投資判断を下すことがますますな企業価値の向上に資することを確信して実施に踏み切りま重要になってきます。

した。毎月の取扱個数に基づく寄付金額は、公益財団法人ヤマ

したがって、一定水準の手許資金が必要になってくるだろうと思いますので、機動的に資金調達を行うといった措置を講じる場合もあるかもしれません。

ト福祉財団の「東日本大震災 生活・産業基盤復興再生募金」
を通じて助成先に寄付します。
「東日本大震災 生活・産業2011 年 6 月には、財務大臣より一方で、利益成長や投資計画の進捗状況によっては、手許基盤復興再生募金」
を通じた寄付金は、「 指定寄付金」として指資金の水準を適正に保つため自己株式の取得を行うことも機定されることとなりました。公益財団法人ヤマト福祉財団で動的かつ弾力的に考えています。自己資本比率50% 前後を維は、ヤマトグループの「宅急便一個につき10 円の寄付」
をはじ持しながら、2014 年 3 月期の Roe 目標である8.5% の達成にめ、他企業や団体、個人の方々からもひろく寄付を募り、持続向けて、財務の質的向上をはかりながら資本効率を追求して的な復興・再生支援の一助となるべく取り組んでまいります。

いきます。
配当方針については、連結配当性向 30%を維持していく考

株主の皆様におかれましても、ヤマトグループのこうした対応を何卒ご理解のほどよろしくお願い申し上げます。

えは変えておらず、利益成長に連動して1 株当たりの配当額を最後になりますが、ヤマトグループは、ステークホルダーの増加させていくことを基本方針としています。上記方針のも皆様との対話を通じて、今後も企業価値の向上をはかってまと、2011 年3 月期の年間配当金額は、中間配当金11 円とあわいります。株主の皆様におかれましては、一層のご支援、ご鞭せまして、1 株当たり22 円とさせていただきました。

撻を賜りますようお願い申し上げます。

社会との共生 ̶ 震災からの復興支援̶

2011 年 9 月12 日

ヤマトグループが 、お客様から選ばれ、信頼されるロジスティクスパートナーであり続けるためには社会と共生していく代表取締役社長会社となることが大変重要です。そのためには、本業を通じ社長執行役員

木川

眞て社会に貢献し、その評価として利益を得て事業を継続していく正のサイクルを持続していくことが必要であり、それが企業価値の向上にもつながると考えています。
この度の東日本大震災から2 週間ほど経った時点で、私は被災地を訪れましたが 、予想をはるかに超える惨状に言葉を失いました。
一方で、被災地の方々 が復興に向けて前を向き、一生懸命行動していることにも大きな感銘を受けました。その姿を見て、ヤマトグループは、被災地の生活・産業基盤の復興と再生支援を目的に、宅急便一個につき10 円を寄付することを決定しました。寄付金総額は、今後の取扱個数に基づきますが、昨年の宅急便取扱個数である約 13 億個と同規模の数量を取りAnnual Report 201113