特集 ● 後進を育てる度かありました。一つは六十三歳
誘いはお断りして、今度は日本レですから、ドイツのメーカーのむことではありません。

の時です。日本電子のグループ企ーザーを親会社の日本電子から独

深 刻 な 赤 字で 経 営 破 綻 寸 前 だった子会社の社長に就任したのち︑社 員 を 徹 底 的に大 事にする経 営

により一年目から連続して奇跡の黒 字 を 実 現 し た 近 藤 宣 之 氏︒ 昨年︑社 長 を 退 き 会 長 に 就 任 し たが︑次 期 社 長 の 育 成 には 独 自 のよう てい

経 営 哲 学 が 実 践 さ れ ていた︒その 育 成 の 要 諦 と︑近 藤 氏 が 長 年の 経 験 から 導 き 出 し た 真のリーダーの条件を語ってもらった︒
写真撮影 長谷川博一︵Ｐ ︑ ︑ ︶写真・資料提供 日本レーザー︵Ｐ ︑ ︶
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いた営業トップの男性もいました

もう一人、後継社長にと考えてた。人事や財務のマネジメント力、総合的な経営能力が求められましいるのは、残念ながら、私しかい人脈、英語力、交渉力︙︙。これ非常に優秀な人たちが病気のたませんでした。ですから、七十歳が、彼は五十七歳の時にがんで亡めに会社を去ったり、亡くなったらの能力を一定以上持ち合わせてボ）を実施しました。ＭＥＢＯと“”から黒字体質の会社に変わることに独立できたのです。二〇〇七年、日本レーザーは日本電子から完全もし私がそのドイツのメーカー意識」などを持った社員たちの奮機意識」「ともに生きていく仲間

せっかく再建できた日本レーザー

くかもしれません。そうなると、の社長や代理店として独立していように、海外メーカーの日本法人してしまい、会社を辞めざるをええていたのですが、彼が体調を崩社長に社長のバトンを渡そうと考イミングの一つでした。当時の副六十六歳の頃も、社長を退くタては、後継者を絞りすぎるとリスてはいけません。先ほどの二人がとはいえ、後継社長を育てなく遅くとも七十歳までには社長を退そうしたことが続いた中でも、いた男性、そしてもう一人はこの部を出て、内勤の業務部長をしてだった男性、もう一人は東大法学

う づか中ではいちばん若い営業部員だっ（ 合 併 と 買 収 ）の 影 響 を 受 け て、です。特に海外メーカーのＭ＆Ａ交代できる状況ではなくなったの外事情の変化が激しく、トップをにはありえません。しかし、能力会社の社長になることは、一般的たほうの社員が、吸収したほうのした会社の社員でした。吸収され宇塚は日本レーザーが吸収合併た、現社長の宇塚達也です。

当社は 商 権を立て続けに失う事や年齢などを総合的に考えて、私
日本レーザーにとって、商権とはレーザー機器の輸入商社である前のことです。

した。私が社長を退任する一年半は宇塚を第一の後継候補に考えま

ここから、彼を社長として＂育この危機的状況を乗り越えるには、 成＂することを考えました。そしの商権を失うことは重大事です。

輸入総代理店権のことですが、こしょう けん態になりました。

進みませんでした。経営環境や海ところが、まだ思い通りには、こうと考えていました。

は当時、営業部員として最も優秀て、三人を考えていました。一人いなくなった後、後継者候補としクが非常に高いとも感じました。

になっても、社長を降りるわけにはいかなくなったのです。

くなってしまいました。

あります。

代表取締役会長兼ＣＥＯの立場に三歳で社長を退いて、それ以降はそして二〇一八年の二月、七十連続黒字を続けています。

たちと立て直し、九五年からは、だった日本レーザーの経営を社員務していました。当時、赤字続きらの出向で、日本電子の役員も兼任しました。親会社の日本電子か社である日本レーザーの社長に就時に私は、レーザー機器の輸入商

一九九四年、ちょうど五十歳の社長を譲るタイミングをどう見極めるか36りしてしまいました。とても悲しはManagementandEmployee
く残念なことでしたし、会社としの 略 で、 経 営 陣 と 社 員
Buyout

任するという内規があったのです。 立 さ せ る た め に、 Ｍ Ｅ Ｂ Ｏ（ メ
もう一つ、その少し前にドイツのあるメーカーから「日本法人をつくるから、日本電子を辞めたら、（従業員）が株式を買い取って行つ

わが社の日本法人の社長に就いてなう企業買収です。

のできた日本レーザーが、空中分

私が六十三歳の時でした。日本電日本では非常に珍しい企業買収くれないか」と誘われました。
ここで、私は考えました。これ解してしまうと。どういうことか

子グループの内規の定年の一年前

次期社長を育成するためのの方法ですが、この方法によって、「社長育成塾」を開講というと、私たちの業界では、そでした。

そ の 後、 私 の 表 現 を 使 う と、の日本法人の社長になれば、日本起によって、日本レーザーは成長「圧倒的な当事者意識」「健全な危レーザーの中の有能な社員も、一し続けていきます。

の経営は立ちゆかなくなってしまなくなりました。

ね

人、二人、三人と︙︙私を真似るに独立できるのです。

気脈を通じることで、比較的簡単の気になれば、海外のメーカーとを引き受けると、赤字続きの会社「企業はどうあるべきか」を追求できる 真のリーダーと経営者になるためトップを育成 の条件とはこんどう・のぶゆき＊1944年東京都生まれ。
慶應義塾大学工学部卒業後、日本電子株式会社入社。取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当などを歴任。ʼ94年に債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に就任し、1年目から黒字化させ、現在まで連続黒字を実現。2007年に日本電子本社より独立。ʼ18
年会長就任。著書に『社員に任せるから会社は進化する』（ＰＨＰ研究所刊）ほか多数。

業では、六十四歳までに社長を退私が社長を退くタイミングは幾近藤宣之います。それはもちろん、私の望ま

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株式会社日本レーザー代表取締役会長

特集 ● 後進を育てる私が社長として、社員を教育する当社の社長塾というのは本来、て、始めたのが「社長塾」です。
社長は宇塚に絞っていました。

ました。ただ、私の中では、次の在の常務取締役の男性の二人にし社長候補に対する教育で私が特に重視したのは、次にお話しする「事業経営」と「企業経営」の二りのプロ」のどちらかであるケースが多い。これは日本の中小企業の弱点だと思います。
本電子の社員時代に労働組合の委個人的なことをいえば、私は日の二本柱として、次期社長候補を員長や米国法人の責任者などを経点です。この二つをトップの心得育成することにしたのです。
験したので、人事や労務についてはもちろん、財務についても詳しーの商品内容を理解した上での海ような商社でいえば、海外メーカ「事業経営」というのは、当社のがたいことに、こうした経験のおに、おおいに勉強しました。ありザーでＭＥＢＯを実施する時など特に財務については、日本レーくなりました。外のサプライヤーの開拓、日本でかげで、経営者として幅が広がっ社長に求められる「事業経営」と「企業経営」

販売する先の市場開拓などです。
促、営業・受注・納入業務、さら営のあり方以外にも、社長候補にまた、これら事業経営や企業経たと思っています。

に購入業者に対するアフターサーは教えなくてはいけないことがあ

言い換えれば、商品の開拓や販ビスで、これらが主に、当社にお一方で「企業経営」は、当社のくべき内面と、そこから起こる事「徳」「運」など、トップとして磨ける事業経営にかかわる事柄です。 り ま し た。 そ れ は「 生 き 方 」
場合は人事・労務部門と経理・財
そこで宇塚には、先ほどの教育象についてです。

す。さらに、短長期それぞれの事研修会社が実施している潜在意識務部門の二つに分けて考えていま八時から一年半ほど行ないました。 業計画立案も、この企業経営に含

社長育成塾は週に二、三回、朝し、会社の方針を伝えたり、英語一回三十分弱で、ベックスコーポ場です。就業時間内に、社員に対を教えたりしていました。この社
レーションという教育研修会社が一年間受けたからといって、潜在もちろん、このトレーニングを二〇一八年二月の株主総会をもっきるようになりました。それで、めて一年半経った頃、そう確信で私の後継社長は、基本的な「事ても、「営業のプロ」か「物づくいないこと。事業経営のプロはいるのが、企業経営のプロはあまり特に中小企業に多く見受けられ返上するのはまだ早いと判断しま

ゼロではないため、私が代表権をので、宇塚をはじめ、他の役員候その優れた有用性を実感していたーニングは私も受けたことがあり、受講してもらいました。このトレレベルのトレーニングも、一年間長塾を次期社長候補の育成に当て作成したテキストを使った勉強を意識が完璧に活性化して、すべてて、宇塚が正式に日本レーザーのもう一つ、後継社長や役員は、ば営」となると、中長期計画や社員まだ私ほどの修羅場を踏んでいな

しゅ らの評価制度などが絡んできます。

いことも挙げられます。海外メーからこれらに関しては、不安要素がまカーとの交渉には、高い英語力にかだあるため、私が代表権のない会
しょう そう能力も求められます。場合によっては、英語でやり合ったり、ケン私はそうした経験も数多くして仮に私が退職金を受け取って、ります。次の取締役に誰がよいか、いますが、現社長を含め、他の取カしたりするような事態にも対応といったことにも、意見をほぼ言締役にも、そこまでの経験をして代表権のない会長になると、会社えなくなります。すると、人事がいる者はいないため、今しばらくできないといけません。

混乱してしまう可能性が今はまだに対する影響力はほとんどなくなました。

加えて、高い次元での駆け引きのした。

業経営」に関しては十分な能力をまれます。

る こ と に し た の で す。 い わ ば、したり、私が考えた課題に答えさせたりしました。

「社長育成塾」です。
メンバーは宇塚ともう一人、現だのでしょう。
社長育成塾や教育研修会社のト補にも受講してもらうことにしました。
日々の業務の中で、宇塚たちはどの運がよくなるところまではいき代表取締役社長に就任しました。長になることは時期 尚 早と考えレーニングなど、そしてもちろん、 持っています。しかし、「 企業経一二〇万円ですから、決して安くんどんよい変化を遂げていきまし費用は授業料だけで一人年間約はありません。しかし、社員の教た。
これなら、社長を譲れる──。

と育・研修費は必要欠くべからざるものと考えているので、この費用ません。しかしそれでも、効果はその二カ月後の二〇一八年四月も当然、必要なものと考えました。 次期社長を育てる社長育成塾を始

たくさんあります。宇塚にも好影

国内外の取引先やお客様をお招きに、当社では創立五十周年式典をその役員に私が注意をしたことしてのパーティーです。この「創響がありましたし、別の役員は表があります。
「キミ、そんな怖い

立五十周年」というのも、私が社控えていました。一五〇人以上の顔をしていたら、ダメだよ。もっ長を退くには、よいタイミングだ

情まで変わっていきました。

とニコニコしたほうがいい。笑顔という思いもありました。

社長を退いた私は、代表取締役代表取締役会長とＣＥＯであり続ける理由が大事だよ」と。すると彼は「親からもらった顔です。ニコニコなんて、できません」と返してきまところが、その彼も少しずつ笑しました。これには幾つかの理由

みずからが講師となって社内教育に取り組む

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した。
顔を見せるようになってきたので会 長 と Ｃ Ｅ Ｏ（ Chief Executive／最高経営責任者）に就任
Officer

まれた顔でも性格でもなく、心ががあります。

す。笑顔というものが、持って生けと訓練とで身につくことを学ん

社員に会社の方針の説明や英語教育を行なう「社長塾」「社長には『事業経営』と『企業経営』が求められる」と説く

特集 ● 後進を育てる

は、私も代表権を有していたほうがよいと判断したのです。
ＣＥＯであり続けているのは、ました。残に働いてい話し合って決めることが多くあり業はしたくが、そうした時は、社長と私とでます。現状はこの体制で、とてもない、などという考えうまくいっています。
私は今、七十代で、宇塚は六十とは、まる

特に海外メーカーに対して、安心感を持ってもらうためでもありま代です。彼に続く、五十代、四十で無縁でしはありません。いかに夢中になっ核心は、残業云々といったことでれが第二段階です。

の力を借りることを知る時期、こ限界を謙虚に知って、まわりの人うん ぬんて、仕事に取り組んだ経験を持ったいことのここで言いとはいえ、た。

す。
「 NOBI（ ノビ・海外での私のリーダーに求められる段階のステップ頼もしく感じています。

愛称）がＣＥＯをまだ続けるから、 代の社長候補も育ってきていて、日本レーザーと安心して取引できる」。そう思ってもらえる効果を期待しているのです。
ただし、社員たちに対しては、私のＣＥＯは“リーダーになるには、ある経験
Chief Executive
Chief Enter- をしておくことが望ましいと、私は考えています。それは「ゾーン”“000”へているか、ということです。

そして、第三段階。それは、そに 入 る 経 験 」 で す。
「フロー体0であると自覚
tainment Officerしています。
「チーフ・エンター
もそも自分が、あるいは自分の会

しん しょくそして私は、リーダーになる人

0験」ともいわれるもので、寝 食0社が、仕事をする目的は何なのか

0は、大きく分けると三段階の過程ということを、心の底から考え、0テインメント・オフィサー」だかを忘れて、無我夢中に取り組む経を経ると考えています。

0ら、社員を喜ばせる最高責任者と験ともいえます。
これはある種、現在の「働き方自社が利益を得ることなのか、他第一段階は、自分の能力を高め、 感じる時期です。仕事の目的は、ですが、半分は本気で言っていま成長するために、我を忘れるほど社に勝つことなのか、自分が贅沢

われ改革」と相反するところもありまに仕事に向き合う時期です。そのをすることなのか──。それらはあい はんす。社員を励まし、社員が気持ちす。というのも、残業のことなど
時 に は「 俺 が、 俺 が 」 と い っ た

例えば、個人事業主は「残業」
そして、おそらくはそれらはどことが、今の私の大切な役割の一そっ せん

よく働ける環境を率先してつくるを気にするような次元とは異なる会社が存在する真の目的になるのが社員にとって、私はチーフ・エという発想を持っていません。私いずれ限界が訪れます。衆知、すれも、会社の真の存在目的にはなからです。

ンターテインメント・オフィサーのまわりにも、会社員を辞めて、なわち多くの人の知恵を集めて、りません。もっと高次の、哲学なつだと考えているからです。

ですから、社員は業務的なことや個人事務所を立ち上げた知人が何それを活かすことができるようにり理念なり、さらには、スピリチょう。

重要なことは社長に相談します。
人もいます。彼らは一様に、自分ならないといけません。己の力の代、六十代︙︙になっても成長すあり、は「ありwhatshouldbe方論」と言えます。
「あり方」の”ることは十分に可能だし、もっとほ う が ず っ と 根 本 的 な 問 題 で、“

︵２︶生命を受け︑今を生き︑仕いえば、死後ですら、魂は成長で「やり方」だけを追求しては、そおのれ

しかし、「俺がやる」だけでは、 っかり問わなくてはいけません。

当社はオープンな社風ですので、の仕事がうまくいくように、必死意味としてあるはずです。そのこ事できることを︑皆に心からきると私は信じています。そのたを応援します︒とに気づき、実践できる者が、真感謝します︒のリーダーになれると私は思ってけん さんの企業は表層的な存在になってし︵３︶個人の成長と自己実現のた︵４︶は利他の心を持って生きる

自分たちの会社のめに、日々の研鑽を怠らないこといます。めに学び続けていきます︒︵４︶自分自身のためだけではなたまうでしょう。

日本レーザーには、経営陣と社員が交わす「クレド」という「働“そして︵５︶は、すべてのことす。今の日本の多くの企業には、を掲げ、社員にしっかり示す
beことも、リーダーの大事な役割で”︵５︶いかなる問題も自分自身にを必然と受け止め、決して他責、

what should中の「経営理念を体現する人財のあると認め︑その解決に全力く︑他人のためにも働きます︒ ことの大切さを表しています。

条件」として、次の五つを掲げているように思います。

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近藤宣之著
﹃社員に任せるから会社は進化する﹄︵ＰＨＰ研究所刊︑定価 本体一五〇〇円︿ 税別 ﹀︶好評発売中

それでも連続黒字を続ける
日本レーザーの経営術を公開！

営業ノルマなし︑社員の上下関係なし⁝⁝（取材・構成 平出 浩）”“、つまり「いかにhow to do経営するか」「どのように儲けるか」「どう事業を展開するか」
︙︙そうした how to doを考える 経 営 ト ッ プ は 多 い の で す が、、つまり「企業what should beはどうあるべきか」を考え、実践できる経営トップは少ないように思います。
“”

は「やり方論」で
how to do“

実際に日々伝えています。えていく必要性を感じていますし、営陣にも社員にも、しっかりと伝理念をお題目にすることなく、経ません。そのためには、これらの陣もしっかりと持たなくてはいけ

当社では、こうした理念を経営にしないということです。

すなわち他人やほかの物事の責任います。

例 え ば、︵ ３︶は 四 十 代、五 十を尽くします︒

き方の契約書」があります。そのりが大切であるということです。

ュアルな目的が、会社が存在する私に相談してくることもありますか。そうしたことをみずからにし「我」が出てくることもあるでし0いうことです。これは半分シャレで は な く、Officer

日本レーザーの経営陣と社員が交わす「クレド」（働き方の契約書）の表紙

この what should beを提示できるリーダー層の育成も求められて︵１︶いつも笑顔を持ち続け︑皆「これからの日本企業には、“自社がどうあるべきか”を社員に示せるリーダーが求められている」と語る近藤会長

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