社員が成長しなければ会社は成長しません

日本レーザー 代表取締役社長

近藤宣之

ずは，ここまでに至る道筋と言いま長が 4 人いて，全員日本電子の出身すか，どうやってこうした会社を作者です。バブル崩壊後に何年間も続って来られたのか，お教えいただけけて業績が悪化し，1993 年にはとますでしょうか？

うとう債務超過に陥ってしまいましす。大変遅くなって恐縮ですが，第近藤：ありがとうございます。日本た。主力銀行からも「もう融資でき1 回「日本でいちばん大切にしたいレーザーはもともと，電子顕微鏡のない」と宣言されました。当時，銀会社」大賞，中小企業庁長官賞の受トップメーカーである日本電子の子行保証は親会社が請け負っていたの賞，誠におめでとうございます。ま会社でした。わたしの前に歴代の社ですが，最も信用があると考えられ■労組出身の最年少役員が社長に就任
聞き手：本日はよろしくお願いしまる一部上場企業の保証があっても銀1968 年 3 月，慶應義塾大学 工学部電気工学科卒業。同年 4 月，日本電子株式会社に入社。電子顕微鏡部門応用研究室に勤務。1970 年 5 月～12 月，当時のソビエト連邦レニングラードとモスクワに駐在。1972 年 9 月，全国金属産業労働組合同盟（ゼンキン同盟）日本電子労組執行委員長，東京地方金属副執行委員長，ゼンキン同盟中央執行委員兼任。組合役員退任後，経営管理課長，総合企画室次長等を歴任後，1984 年 11 月に米国法人副支配人に就任。
1987 年 4 月，米国法人総支配人。1989 年 6 月，日本電子取締役兼米国法人支配人。1993 年 1 月，同社取締役営業副担当。1994 年 5 月，株式会社日本レーザー代表取締役社長に就任，現在に至る。1995 年 6 月に日本電子株式会社取締役退任後，日本レーザー社長専任。1999 年 2 月，日本レーザー輸入振興協会会長，現在に至る。2007 年 6 月，JLC ホールディングス株式会社設立。代表取締役社長に就任，現在に至る。同時にマネジメントエンプロ
イーバイアウトにより日本電子株式会社より独立。2011 年 5 月，第 1 回「日本でいちばん大切にしたい会社」
大賞，中小企業長官賞を受賞。

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行が融資しないというのは，かなり悪い状況といえます。
主力銀行は「存続させる価値がない」と判断しましたが，「親会社が融資するなら，それはご自由に」ということでした。
そこで，前任の社長と会長が，「40人の社員とその家族がいるので，破たん処理は困る。
ぜひ継続してくれ」と親会社に懇願し，「自分たちは債務超過になった経営責任があるから辞めるので，若い経営者を送ってほしい」と要請しました。さらに，銀行がお金を貸してくれないので，「親会社から持参金を持って来てくれ」と
い う こ と も 加 え ま し た。 そ れ が，O plus E・2011 年 10 月

1993 年の暮れごろの話ではないか

点でわたしが日本電子の最年少役員ます。回収できない売掛金や，売ると思います。年が明けた 1994 年初だったということでしょう。アメリことができない在庫の山などです。

めに，わたしに「日本レーザーに行カで現地の総支配人という役員ポス

そういう不良債権や不良在庫を処理ってくれ」という話が来まして，同トに就いたので，45 歳で本社の取し，バランスシートをきれいにする社の社長になることになりました。

締役になりました。普通，子会社のには，さらに 2 年ぐらいかかりまし

就任の一つの理由は，わたしに 9社長になるのは本社の経験豊富な平た。だから，完全に再建を達成する

年ほど滞在したアメリカで英語を使取や常務というケースが多いのですには，トータルで 4 年ぐらいかかっって海外企業とビジネスをやっていが，日本レーザーが債務超過で再建ていると思います。

た経験があることです。日本レーザ

しなければならないという挑戦的な

聞き手：赤字の状態は何年くらい続ーという会社のビジネスモデルは，使命があるので，「一番若いおまえがいていたのでしょうか？

海外から装置を輸入して国内に売る行け」ということになったのだと思

近藤：3 年ぐらい続いていました。

ことですから，英語ができて，海外います。正式には 1994 年 5 月の株

そして，最終的に債務超過になったのサプライヤーと強い関係が持てる主総会で就任しましたので，今年でのです。バブル崩壊後の 1991 年～という意味で合っていたのでしょ

社長業も 18 年目になります。

93 年の間，ずっと赤字でした。たう。もう一つの理由は，わたしが日

聞き手：社長として，とても大変な

ぶん次の質問は，「何でそんなに短期本電子で労働組合の委員長をやってスタートを切ったわけですね。

間で再建できたの？」ということでいたことだと思います。経営破たんするような状況ですと，人心が荒廃■ 就業規則は毎年改定する

すよね
（笑）
。
聞き手：はい，その通りです（笑）。
近藤：わたしの前には 4 人の社長がしていますし，会社には労働組合が近藤：ええ，そうです。しかし，幸なかったので，社員みんなが勝手ないにして社長就任の 1 年目から黒字いたのですが，親会社の常務と兼業ことを言って大変なことになっていに転換することができました。2 年で子会社の経営に専念できなかったたからです。わたしは 20 代から 30目には損益計算書上では，累損を一り，銀行出身のために技術や海外取代にかけて労働組合の委員長をやっ掃することができ，復配もできまし

引が不得意だったり，逆に技術者出ていましたので，「人事管理や労務管た。つまり，まる 2 年で再建できた身で経営にはうとかったり，健康上理のプロだから乗り込んできちんとということになりますね。ただ，損の問題があったりして，それぞれ本再建しろ」ということになったので益の面では無事に赤字を一掃できた

当の意味で会社経営ができていなか

す。のですが，経営破たんした会社にはったのではないかと思います。しか不良在庫や不良債権がいっぱいありし，それでも会社が成り立ってきた

また，最も大きな理由は，その時最大の理由は，すでにリタイアしてしまいましたが前の副社長のおかげだと思っています。彼が実務を取り仕切っていたので，会社がなんとかもっていたのです。ところが，彼は営業の専門家で技術にも詳しかったのですが，マネジメントという面ではやはり社長にその責任がありますね。
そこでわたしは，経営の理念を立てて，ビジョンを掲げて，それに基づく経営戦略を立てて，経営方針を出して，それを社員に明確に示して，あとは「ついてくる人間はついて来Vol.33, No. 10・O plus E

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なさい，ついてこられない人間は仕方がない」と宣言しました。ですから，それだけの債務超過に陥った会社の再建にもかかわらず，リストラによる解雇は 1 人も出していないのです。肩たたきもしなかったし，希望退職も実施していません。ただ実際には，債務超過になる前後から再建が落ち着く前までの 5 年程度の間で，50 人くらい辞めています。これらの人は，この会社に見切りをつけて辞めていくか，あるいはこの会社の経営方針で社長が代わったことがおもしろくないという理由で辞めていったわけです。辞めていく人にってデモをして，また 300 ㎞走ってよっては，商権ごと持って辞めてし東京へ帰ってきて，今度は夕方から義，理念主義――経営の理念に沿っまう人もいて，その後，その代わりドイツのサプライヤーに電話したりて体現する主義――に，社員を大事となるサプライヤーを探して契約すファクスを送ったりして，ようやくにするという観点を加えて，人事制るのに大変な思いをしました。

帰れるのは 9 時～10 時となるよう度はだいぶ洗練されてきています。

聞き手：一筋縄で行くような再建でな社員が実際にいます。そうやってただ，再建のさなかでは，多少，シはなかったということですね。

数字を出せる人間と，会社に 9 時ごョック療法になる制度も導入して，近藤：そうです。それにもかかわらろ来て定時の 5 時半になったら帰ついていける人は待遇が上がり，つず，なぜ 2 年間で再建できたかといり，数字も上がらない人間のボーナ

いていけない人は結果的に辞めていうと，経営方針を明確に打ち出したスが，ほとんど同じだったのです。

くような形は採りました。これは非ことが大きかったと思います。
まず，せいぜいあって 10 % の差です。そ常に大きかったですね。それに，社「やってもやらなくても同じ」というんな状態では，やる気のある社員も長が毎日朝早くから来ているだけでような従業員の待遇を変えました。

「やっていられない」となるわけですも，緊張感が出てきますよね。

努力して成果を出した人間の待遇はよ。

だから今は，能力主義と，業績主■成長の前提は社員のモチベーションちゃんと上げるようにしたのです。

そこで，まず，そこから路線を変成果主義と，業績主義，能力主義をえようと思いました。アメリカで重視しました。それまでは，メーカ10 年近く仕事をやってきて，その近藤：幸いにして，1 年目で受注もーである日本電子の就業規則や人事中でアメリカ人の労務管理もやって売り上げも伸びて，1994 年度は単制度をそのまま流用していたのでいたものですから，日本的な経営で年度決算で黒字になりました。とこす。これだと，やってもやらなくては無理と判断し，インセンティブ制ろがそれだけでは再建できません。

も同じような評価になってしまいま度を取り入れました。しかし，こう再建できた本当のターニングポイン

す。ところが日本レーザーは商社だ

した制度を前面に押し出すと，日本トは，わたしが日本電子の取締役をから，個人の能力や努力，貢献度にでは極端なやり方になってしまい，辞めたことだと思います。辞めた理大きな差があります。それに見合っむしろ日本人にはなじみません。そ由は以下の通りです。わたしは日本た待遇が，日本電子の制度では対応ういう試行錯誤を繰り返しながら，電子の最年少役員のまま日本レーザできませんでした。

日本レーザーの人事制度は毎年手直ーの社長に就任しましたよね。それ

例えば，デモ機を車に積んで 300しをしています。今日現在でも，就で，1 年目は幸いにして黒字になり㎞走って，長野県のユーザーまで行業規則は毎年改定していますね。

ました。そんな折，社員がこういう900

O plus E・2011 年 10 月

ことを言っていると聞いたのです。

累積赤字はまだあるわけです。よっチベーションなんですよ。意欲です「近藤さんは日本電子で最年少役員

ぽど頑張らないとこの累損は一掃でね。だから，モチベーションが上がだね。それで，20 代～30 代に労働きないし，それは社員のモチベーシるような工夫をしなければならない

組 合 の 委 員 長 も 経 験 し て い る し，ョンを上げるしかない。ここでキーと考え，ずっと人事制度や賃金制度，40 代にはアメリカで国際経営を経ワードの「モチベーション」という言

退職金制度，休暇制度，手当制度な験しているので，今度は日本の中小葉が出て来ます。それがその後の経どいろいろ変えながらやってきまし企業に来て債務超過の会社を再建で営のキーワードにずっとなっているた。

きれば勲章ものだよ。それで本社にのです。

戻ってもまだ 50 代半ばで，次期社

聞き手 ： 近藤社長のお話にはよく聞き手：まさにその通りと思います

長は間違いないね」と。

「モチベーション」という言葉が出てない経営者は多いと思います。近藤

きますね。そこが原点だったのです

社長は何が違うのでしょうか？

するには，てっとり早く累損を一掃ね。

すればいいわけでしょう。そのため近藤：そうです。その時に思ったの近藤：それはたぶん，わたしが労働には，従業員の給料を上げなければは，会社を再建するのも，会社を発いだと思っています。労務管理や人いい。経費をカットすればいい。投展させるのも，新規事業に取り組む

事管理に関して人事部のような専門資もしなければいい。そういういわのも，需要を拡大するのも，すべて部署ではありませんが，それを会社ゆる「ケチケチ経営」をやれば何とか社員のモチベーションだということに実現させる側としてかかわってきなります。普通，再建者とはみな，です。社長が細かいことを何でもかたので，モチベーションを上げるたそういうことを考えます。そうすれんでもできるわけではないから，実めの工夫を常に考えてきました。再ば累損が一掃でき，2 年か 3 年で本際には社員にやってもらいますよ

建 1 年目にそこそこ何とかなったの社に対する復配も実現し，それで帰ね。それぞれの部門を担当する社員で，2 年目に入る前に本社のトップっていくのだろうと従業員は考えがレベルアップして成長しないことと相談して，その年の 6 月の総会でる。
「何だ，おれたちが頑張ることは，には，会社自身も成長しません。よ日本電子の役員を退任して日本レー近藤の出世の手伝いをするようなもく，「社長の器以上に中小企業は成長ザーの社長に専念したいと申し出まのだね」と飲みながらそう言っていしない」といわれますが，もっと強した。親会社の思惑もあって，これたのだそうです。わたしも，「確かに調したいのは「社員の成長がなけれが受け入れられたわけです。

それはそうだな」と思いました。幸ば会社は成長しない」ということで1995 年度がスタートする時に，い 1 年目で黒字転換できたけれど，す。そして，社員の成長の前提はモ社員に向かって「わたしは日本電子

確かに債務超過の中小企業を再建が，なかなかそういう考え方ができ組合の委員長を 11 年やってきたせを 6 月の株主総会で辞めることにした」と宣言しました。
「これからは日本レーザーの社長に専念するから，ここに骨を埋めるつもりで君たちと一緒に頑張ります」と言いました。
さらに「君たちも，自分たちの努力で会社を存続させるわけだから，『赤字になれば親会社はわれわれの会社を清算する』という状況をよく考えて頑張ろう」とも言いました。これが非常に良かったのです。この宣言で社員がやっと本気になってくれました。そうすると，なぜか運も味方してくれるのですね。そういうスピ

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ー チ を し た 直 後 の 1995 年 4 月 に，あるかどうかを判断する半導体の欠

親会社の経営トップとしてはもう

なんと 1 ドルが 79 円 75 銭という円陥検査装置を作っていました。日本

一つ，「近藤のおかげで業績が良くな高を記録しました。輸入企業の日本レーザーも，海外から輸入するだけって，従業員も増えてきているが，レーザーとしては，仕入れ値が非常だと商権が失われるようなこともあ

企業文化が全く違うところに近藤のに安くできるので，これはとてもあって不安定だから，国内に自分たち後任を送るのは難しい」という親会りがたい話です。もう一つ運が味方のメーカーを作ろうということで出社の判断があったと思います。後任したのは，自社品で手掛けていた光資しました。ところが，そのレーザが置けないとなると，社長を替える

ディスクマスタリングシステムといー顕微鏡は，一時期の半導体ブームこともできません。しかし，ほかのう，光ディスクの原盤を作る装置のが去った途端に売れなくなってしま

子会社の手前，日本レーザーだけ特受注が大手企業から取れて，売り上ったのです。最終的に債務超過にな別扱いするわけにもいかず，「やはりげが上がったことです。そういうこり，業績悪化で破たん処理することこれは独立させるしかない」というとが重なって，2 年目で累積赤字をになりました。2003 年にその会社判断があったのでしょう。そのよう一掃できました。1996 年 3 月期では清算されましたが，日本レーザーな経緯で，「独立を考えてほしい」と一掃して 10 % の復配を実現しましが出資した 1, 200 万円はいろいろあ当時の日本電子の社長に言われました。これは予想より早い結果でした。って戻ってきませんでした。それをた。2006 年ぐらいのことでしょう

契機に，日本電子はレーザー関係のか。

■独立して社員全員が株主の会社を作る仕事から一切手を引くことになりま

IPO を断念し，マネジメントバイした。そうなると，日本レーザーをアウト（MBO）やマネジメントエン

近藤：その後，日本レーザーは日本子会社として持つ事業上のメリット

プロイーバイアウト（MEBO）＊を検電子から独立するのですが，その経がなくなってしまったのですね。

討している時に，主力銀行から「持緯をお話しします。独立した理由の一方，日本レーザー側にも，子会株会社設立による MEBO での独立一つとして，1989 年に日本電子が社という立場でやむを得ないのですはどうか」という話が出て来ました。

6 割，日本レーザーが 4 割出資してが，人事や財務面での制約があり，独立は銀行にもメリットがあったか作ったレーザー顕微鏡の製造会社で迅速な経営判断や社員のモチベーシらです。
日本レーザーが独立すれば，ある日本電子ライオソニックの存在

ョン上，障害となることが多くあり社債の発行や，為替の予約――親会があります。レーザービームを半導ました。そのため，2003 年ごろか社のしがらみがないので金額や期間体の回路に当てると電流が流れ，そら親会社の制約の少ない IPO（株式の自由度が高い――が新たに発生しの流れ方を見ることによって欠陥が公開）や M&A を検討していました。

ますからね。 独立によって社員のモチベーションを高められるし，さらにそれを継続していくこともできます。経営の自由度を確保するという面でもメリットがあるし，親会社にしてみれば自分の持っている株を売ることができるわけです。唯一のデメリットは，「自己責任経営」とい* 企業の子会社や事業部門の経営者が金融機関などから資金を調達し，株式の買い取りや，新会社を設立することで独立する形
態の M&A。経営者が株式を譲り受ける場合をマネジメントバイアウト（MBO）といい，経営者と従業員が共同で譲り受ける
場合をマネジメントエンプロイーバイアウト（MEBO）という902

O plus E・2011 年 10 月

うことです。銀行からお金を借りる
時に，今度は本社が保証してくれません。それと，何かあった時に誰も助けてくれないということもあります。その覚悟がないと独立はできません。
聞き手：背水の陣を敷いたわけですね。
近藤：はい。そんなデメリットがあるけれど，わたしは社員にいつも「チャンス＆チャレンジ」ということを言っているので，独立を経営としてのチャンスととらえて，チャレンジしようじゃないかということになりました。2006 年 12 月の年末も迫っが来ました。しょうがないので，希ませんが，「それでもいいから買いたたころに筋書きが出来上がったの望の半分以下の株数にしてもらっい」と多くの新入社員が言ってくれで， 年 明 け の 2007 年 早 々 に「こ れて，全員が株主の会社ができたといました。その年に入った女性でボーでやりたい」と本社に持っていきまうわけです。そして今度は，その全ナスがまだ 10 万円しかないようなした。そうしたら，本社も賛成して員が株主の会社が日本レーザーの株

人でも 50 万円払い込んでくれたり，くれたのです。そして，その年の 6を全部買うというスキームでした。

中にはお金がないから親から借金しMEBO が 終 わ っ た 2007 年 7 月 のて買うという人もいて，本当に驚く

聞き手：独立の具体的な内容を教え段 階 で は， 日 本 レ ー ザ ー は 100 %べ き こ と だ と 思 い ま し た。 結 局，ていただけますか？

JLC ホールディングスの子会社にな

2008～2010 年に入った社員もみん

近藤 ： 日本レーザーの株は当時，りました。JLC ホールディングスのな株主になりましたね。

日本電子が 7 割，残り 3 割が個人持

株主構成は，日本レーザーの役員が聞き手：社員全員が株主の会社です

ちという出資比率ですが，その上に半 分 以 上， 社 員 が 1 / 3 弱，14 . 9 %か。日本ではまだ少ないケースです

わたしが個人で「JLC ホールディンが元親会社の日本電子という形になね。

グス株式会社」という会社を作りまりました。さらにわたしが個人で持近藤：今日現在，JLC ホールディンし た。 資 本 金 は 5 , 000 万 円 で す。っていた株を社員に額面で譲渡してグスという日本レーザーの親会社作るにあたって，社員に「出資を希個人株主になってもらったのを，今は，パートや派遣社員以外，全員株望すれば額面で譲渡する」と言って度は再度それを供出してもらって，主です。
嘱託も株主になっています。

おきました。元親会社の日本電子は持株会にしました。だから結局，社定年再雇用者も株主。今年の 1 月と14 . 9 % の出資とし――グローバル員持株会と役員持株会，日本電子と5 月に入ってきた新入社員もここでにブランド力のある日本電子の名前いう，たった 3 人しか株主はいなく株主になりました。要は，ここで働は信用の証しでもあるので――，残なったのです。その方が総会をやっいている人間は全員株主なのです。

り 85 . 1 ％は社員に持ってもらうこても簡単ですからね。

よく，「近藤さんの会社の社員はモチ月に独立しました。とにしました。ただし，経営の責任2008 年以降に入社した社員にも，ベーションが非常に高い」と言われ上，そのうち 50 % 以上は役員が持新たに株主になれるチャンスを作ろますが，それは，働いたら働いた分つ必要があるので，全体の 32 ％はうというので，「第 2 従業員持株会」

だけ給料やボーナスが増えるという社員が保有できるという枠だけ決と い う の を 作 り ま し た。MEBO をのもあるけれど，会社が利益を上げめ，希望を募りました。そうしたらしたときより業績が良くなっている

ると 5～10％の配当金が出るという何と，社員枠の 2 . 4 倍ぐらいの応募ので，当時と同じ金額で 1 株は買えことが大きいのです。これは銀行のVol.33, No. 10・O plus E903

利回りの 50～100 倍に相当しますよね。
「それはモチベーションも上がりますね」と言われますが，わたしは「それは逆でしょう」といつも言っています。もともとモチベーションが高いからそういうことができたわ
けですから。
聞き手：会社の業績はすべて社員のモチベーションにつながっているのですね。
近藤：はい。社員のモチベーションを上げるための工夫は散々やってきました。その延長線で社員の成長は企業の成長ということになります。
さらに，「株――すなわち会社は，誰人事評価制度は作られているのでし度は，800 点以上の人は 2 年に 1 回，のものか」ということになりますね。

ょうか？

700 点台以下の人は毎年受けなけれ日本レーザーでは「会社は社員のも近藤：ええ，独自のものを作っていばいけません。もう一つの「そろばの」ということになっています。そます。まず，基礎能力手当というもん」はコンピューターです。パソコ

ういう仕組みによってさらにモチベのがあります。これは現代版の「読ンや IT などを運用できる能力です。

ーションが高くなるという循環が生み・書き・そろばん」なんですね。

ブラインドタッチができる方が評価

まれています。結果としてこの 10要するに，対人対応能力やコミュニが良くなるというのもあります。こ年間，実質的な離職率はゼロなんでケーション能力という社会人としてれは英語と違って相対的な評価ですす。また，身障者の雇用率が 2 . 5 %の基本の部分です。日本レーザーでね。

を超えていますし，70 歳まで働けはまず英語が挙げられます。判断にまた，コミュニケーション能力でる。既婚の女性社員が 4 人いて，4は TOEIC* を使っています。例えば一番大事だと思っているのが対人対年間で 4 回，産休・育休を取ってい500 点 未 満 の 人 は 月 額 手 当 ゼ ロ。

応能力です。挨拶がきちんとできるます。１年程度の育休を取ってもち500 点だと 5 , 000 円，600 点は 1 万か，対応がいいか，返事がいいか，ゃんと復職できます。

円，700 点 は 1 万 5 , 000 円，800 点

親切か，明るいか，姿勢がいいか，頑張った人には頑張っただけの待遇

は 2 万円，900 点以上は 2 万 5 , 000

お客さんの応援団がたくさんついてをします。雇用は保障します。本給円と決まっています。
月額ですから，いるかなど，いろいろありますが，も下げません。だけど，手当は能力1 年 に す る と 900 点 以 上 の 人 は 30

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万円の手当が支給されるわけですを評価基準に持ってきました。
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聞き手：お話を聞いて興味がわいたのですが，何か特別な，他社と違う904

らうのも能力じゃありませんか？
*Test of English for International Communicationの略称で，英語によるコミュニケーション能力を評価する世界共通のテスト。10 点～
990 点までのスコアで評価される

自分に笑顔がないと思ったら，毎日，オフィスに来る前にエレベーターの前のトイレで鏡を見てから会社に入O plus E・2011 年 10 月

れ，と言っています。訓練すればそメンバーのみなさんが「近藤さんはれは良くなるのです。

もう適切じゃないから，役員持株会

さらにもっと言うと，仮に 3 万円

それから実務能力というものがあの代表を降りてもらう。代わりに Aを 2 人で分けたとすると 1 万 5 , 000ります。これは，例えば経理だったさんになってもらう」と意見が一致円ずつですが，そのさらに半分をグら経理業務，営業だったら商品知識，したら，持っている株数が少ないのループにプールしてしまいます。自技術だったら修理の技術など，これでわたしは勝てません。役員持株会分の取り分は半分の半分だから 1 / 4もまたいろいろあります。昇格や本の代表が代わるとその代表が社長にになりますね。同様にそのグループ給を決める際にこうした能力が反映なるという仕組みになっていますかにグループ員全員がプールして，こされます。また，日本レーザーの非ら，社長は自由に替えられるのです。

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分けのところで取れるわけです。そ本人のモチベーションを下げずに正

聞き手：仕組みとして作り込んであうした方法を各部に任せて運営して当な評価ができます。わたしは目にるところがすばらしいですね。

います。

見えるような降格はしないよう工夫

近藤：社員の評価については役員の聞き手：とても面白い方式ですね。

しています。さらに本給も下げませ総意で決めます。先ほどの基礎能力

近藤：要は，結果として社員のモチん。10 段 階 の 評 価 は そ う し た 時，手当や，英語によるコミュニケーシ

ベーションが上がって，業績が良く非常に使い勝手がいいのです。

ョン能力，コンピューターの運用能なればいいわけです。そういう意味

聞き手：本給が下がらなくても，月力，態度能力，そして，課長，次長，

では，人事制度はあくまで手段であ額の給与が下がることはあるのです

部長としての貢献度の評価によってって目的ではありません。ただし，よね？

ですね。それから，ボーナスは業務

これらは日本レーザーのビジネスモ

近藤：ええ，そういうこともありまの場合には考課賞与だけですが，営デルに最適化されているから，別のす。ほかの会社で「賃下げ」といった業と技術では粗利の 3 ％を還元する会社がこのマネをしてうまく行くとら大変な問題ですよね。ところが，ことになっているので，かなり成果は 限 り ま せ ん。100 個 会 社 が あ れ

日本レーザーの制度は合理的にでき主義的な要素があります。営業の場

ば，人事制度は 100 個ありますかていて，みんなに納得してもらえま合，粗利の 3 % ，すなわち 100 万円

ら。

す。評価そのものは役員全員でやりの粗利を稼いだら 3 万円は自分の賞こうした社員の高いモチベーショます。今，役員は 6 人いて，さらに与になるという分かりやすい仕組み

ンのお陰で，社長就任以来，今年も管理部長をオブザーバーとして加えです。

含めて 18 年間連続黒字です。今後ム主義にしたのです。て 7 人で評価しています。中小企業

昔はそれを自動的に A 君という一ですとオーナー社長が個人の「好き人に全額渡していたのですが，最近践していくつもりです。

嫌い」で決めていくことが多い。そは，「この案件を受注するのに誰の協

聞き手：非常に日本的というか，最うやって決めても，オーナー経営で力を得たか」ということを加味する適化された制度になっていることがあれば別に社員から文句は言われなようにしました。例えば B 君の協力よく分かりました。本日は非常に興いのです。個人企業では，社長に嫌を得たとすれば 50：50 の分配です

味深い話をありがとうございまし

われたら辞めるしかありません。どよね。さらに，それを納入するのにた。

んな会社でもみなそうでしょう。

技術員が手伝ってくれたとします。

一方，日本レーザーは先ほど言っ技術が納入したことで 1 年間の保証たようないきさつで会社を作っていというアフターサービスが出てきまるから，わたしは今，オーナーではすね。そのサービスは技術が行くこないのです。役員持株会の中では一と に な る の で 3 者 で 1 / 3 ，1 / 3 ，番多く株を持っていますが，ほかの1 / 3 ずつに分けます。そういうチー

Vol.33, No. 10・O plus Eも社員とともに「夢と志の経営」
を実※ここに掲載した内容は，O plus Eのウェブサイトでもお読みいただけます。http://www.opluse.com905