2013 年度

新宿支部 総会

記念講演

2013 年 4 月 23 日

夢と志の経営

社員の成長が企業の成長〜社員のモチベーション向上と黒字成長企業への道のり〜
講師

近藤宣之 氏㈱日本レーザー代表取締役

1944 年東京生まれ。1968 年慶應義塾大学工学部卒業後、日本電子入社。
1972 〜 83 年、日本電子連合労働組合執行委員長。その後、総合企画室次長、アメリカ法人支配人、取締役営業副担当などを経て、1994 年、日本レーザー社長に就任。1995 年日本電子の取締役を退任し、日本レーザーの社長に専念。
2007 年、ＪＬＣホールディング㈱を設立し、日本電子より独立を果たす。
【㈱日本レーザー：会社概要】
1968 年設立。資本金 3000 万円。年商 40 億円。従業員 59 名。
海外の最先端レーザー機器の輸入販売及び自社製品の開発・販売。
1993 年に債務超過に陥り、二年後に再建。2007 年に従業員も出資するＭＥＢＯ（Management and Employee
Buyout）で親会社である日本電子より独立。
2011 年「第一回日本でいちばん大切にしたい会社」大賞受賞。2012 年「新宿区優良企業表彰」大賞受賞。同年、東京商工会議所「勇気ある経営」大賞受賞。2013 年経済産業省「おもてなし経営企業選」・「ダイバーシティ経営企業 100 選」入選。

近藤宣之氏は日本電子㈱の役員から、債務超過に陥った子会社、㈱日本レーザーの社長となり、見事に業績回復を果たした。人事を尽くした後は運だと言い切る近藤社長。
「新宿区優良企業表彰」大賞受賞をはじめ、表彰のオンパレードの日本レーザー。
ダメな会社をいい会社に成長させた辣腕社長の「進化した日本型経営」とは何か。

経営の原点

私は日本電子に入社して、労働組合の委

月刊中小企業家員長を十一年、アメリカ駐在一〇年、本社役員などを経験し、㈱日本レーザーの社長になって二〇年経ちます。ずっと、企業再建をやってきました。

上場企業には常に会社が高成長をしていることをアピールしていかなければならないという宿命があります。その結果、リストラをやろうが、何をしようが、企業価値を高め、配当を維持していかなければなりません。これが上場企業の悪の根源です。いったん上場すると、会社は成長を示さなければならない。実力がなくてもそうせざるを得ない。その結果が粉飾決算の誘惑です。

潰れた会社のほとんどが粉飾しています。

二八 歳 で 労 組 委 員 長 にな り ましたが、二九～三〇歳にかけては、超優良会社だった日本電子が、一九七一年のニクソンショック、七三年のオイルショックが引き金となり、それまでの放漫経営がたたり崩壊していく過程にありました。

会社を自主再建するために、労働組合が主導権を握り、厳しいリストラをして八年かけて立て直しました。私は組合が雇用を守れるという信念を持っていましたが、会−12−

2013年7月号

ずがない。この経験が私の経営の原点になっ社の業績が悪くなったら雇用など守れるは条件の一つです。

背水の陣で、死に物狂いでやるかどうかがができるかが分かってきました。組織の長がＬＣニュース）を発行し、その中にすべての透明性です。一九九四年六月から社内報（Ｊ明確にしました。一番大切なことは、経営の経営情報を載せています。また社長の行動ています。
三九歳で組合の委員長を退任し、その後、も社員の行動も可視化しました。経営を見長が来て、私が五人目の社長です。当時私日本レーザーは親会社の日本電子から社することにより、社員の動きが分かるようさらに、定期的に面接やミーティングを社長就任時の会社の状況

そしてアメリカから帰って一年後、債務超たちは着地してすぐ社長になる「ヘリコプアメリカの子会社の整理に携わりました。
過に陥った日本レーザーの立て直しに行けえる化することが大事です。と命じられました。になり、コミュニケーションの改善を図りま本社を辞めるタープレジデント」と言われていました。組
遣されたからコミュニケーションが悪く、社した。

負けに不思議なし。再建ばかりやってき員はいうことを聞かない。これでは絶対に織の長がサラリーマン的で、親会社から派た経験から見ると、ダメになる会社は共通ダメです。

ダメになる会社とはしています。

三〇〇万円で買い取りました。その結果、うとしていた日本レーザーの株、一〇％を私は最 初に、銀 行が破たん処理をしよに入りました。これはまずい。どんな辣腕う。ばかばかしい」という社員の言葉が耳実績を持って本社に戻り、社長になるだろ導入して利益を出した。どうせ数年後にはたちにこんなに苦労をさせて、実力主義を一年後に黒字化できた時、「近藤さんは僕①企業環境の変化に対応できない。

再建への取り組み②危機感の共有がされていない。
③コミュニケーションが悪い。
④業績が悪くなる原因を外部環境のせいにする。

な経営者であっても、社員からそっぽをむ

そこで、日本電子の役員を辞し、日本レーかれたら、再建なんて絶対にできません。に退 職 金を払うことザーに正式に移籍し、本気で再建すること過にした会 長と社 長

社員は真剣になりました。そして、債務超再建するにはどうするか。組織や人材をにしました。そこまで運を味方にする活性化し、悪平等はやめ、コミュニケーショです。

を決断しました。これがもう一つの背水の陣のです が、社 員 は人ＭＥＢＯで独立

す る 必 要 は 無かったを開発し、顧客を創造し、それで再建できをどう扱うかを見てンを深め、実力主義で新商品、新サービスるかというとできない。これが不思議です。

私が組合をやったこと、左遷されてアメいます。
次に、経 営方 針 を最後は「運」です。
この「運」をどうやったらよくすること−13−

2013年7月号

月刊中小企業家

当社では、研修のため、海外出張は社員か出ていない人をずいぶん採用しています

中国人、在日韓国人、アメリカの大学し主義です。

全員にチャンスを与えています。一般事務のが、そういう人達も納得する。また、社員ンスを与えることです。

ちなみに、私は日本電子の役員を辞すと女性も対象です。それは彼女たちのモチベーの三分の一が女性で、そのうち三分の一が管リカに行ったこと、中小企業の社長をやっ決めた時、三分で決断しました。経営は三ションが高まり、成長につながるからです。

理職です。これが進化した部分です。

たこと、すべて結果オーライです。

分で出る結論と、三時間かけて出す結論がそして、社員の成長が会社の成長だと信じ資金が必要でしたが、社員が喜んで出資し上取ることを昇給昇格の条件にしました。

独立後、ＴＯＥＩＣの点数を五〇〇点以なかったのです。しかし、その中に金の卵がハローワークでやっと来てくれた人しか採れけではありません。ダメな会社だったから、進化した日本的経営を最初からやったわてくれたので、自己破産を覚悟して融資を現在では八〇〇点以上が四割います。給料

たくさんいます。ています。

同じなら、三分で出す習慣をつけた方がいい。
※

受けました。リーマンショックの時は大変でが上がらない者もいます。それでもやめま六年前にＭＥＢＯをやりました。多額のしたが、二〇一二年には完済できました。

社員満足が第一処遇をしているからです。

社員の満足度を第一に考えるのが社長のせん。なぜなら、公明正大、透明性のあるられましたが、上場はしません。われわれ証券会社からＩＰＯ（株式公開）を勧めのような非上場のパブリックカンパニーは人仕事です。社員はそのお返しに、社長に代しようと考えています。生活のできる給料七〇歳まで働けます。五年後には七五歳にを与える。けじめをつけなければ会社はガてあげた上で、就業規則に沿ってペナルティ

しかし、失敗した時、話をしっかり聞いわって顧客に全力で尽くします。

を払い、生涯雇用する。企業が社会のセー日本的経営とは生涯雇用です。現在では進化した日本的経営を大切にし、コミュニケーションを深める経営ができます。そのために利益が減ったとしても、そちらを優先させます。
※ MEBO とは会社の経営陣と従業員が一体となり、買収対象企業の株式を買い取り、その企業の経営権を掌握すること。

社員のモチベーションを向上させるにはることが一番です。格差を作らない処遇は正は違います。フェア（公正）な処遇をす

いと有利な退職金制度をやめ、家族手当や社では八五％が転職組です。勤続年数が長女別、国籍別、勤続年数で処遇しない。当

社長の仕事リのある経営をすることが大事です。

鳴る。それは間違いだと思います。メリハを聞け、という甘さが出てくる。そして怒関係、疑似家族だ、その代り俺の言うことタガタになります。それに中小企業は親子悪平等を生み、モチベーションが下がります。

住宅手当をやめて基礎能力手当てにする。

進化したとは何か。学歴別、年齢別、男フティーネットであるという考えです。

格差の程度は企業の違いはあっても、処遇それに加えて、目に見える成果による昇給、公平、平等な処遇はダメです。公平と公される基準を明確にし、透明性を高くする

目に見えない貢献度による昇給などの業績

社員が頑張ったら、その会社が存続できことが大事です。社員に公正、平等なチャ

2013年7月号

月刊中小企業家−14−

です。これは大変なことです。社員が一所るビジネスモデルを作ることが社長の仕事ようにしているのはグローバルな展開をするチャンスを与え、実績によって査定される行うとの姿勢に、まさに、あたり前の事を内統治）がしっかり確保された企業経営をらも、それが出来ない中小企業がいかに多あたり前にしているだけのように感じなが次期社長・その次の社長と後継者も決めいことかを改めて考えさせられた次第です。のに有効な仕組みとも感じます。
られており、人物評価の基準が人柄・実績・懸命にやって赤字になったとしたら、それはそして、社員のモチベーションが上がる企

能力の三つだとのことで、大変参考になり社長が悪いのです。
業の仕組み、企業風土、企業文化を作ること、

新宿支部

青葉総合法律事務所

山本 雄一朗モチベーションアップの仕組みました。

大島庸生税理士事務所

大島 庸生

進化した日本的経営に感銘

これが二つ目の社長の仕事です。企業風土はモンスターのようなものですが、それを変えることができるのは社長しかいないのです。
（広報部 桜井道子）

困難をチャンスと捉える勇気

近藤社長の講演の中で印象に残ったのは、「進化した日本的経営」を目指すとの近価し、実際に給与格差を設けている一方で、として、能力・業績等に合わせて社員を評

新宿支部

藤氏の考えに大変に感銘を受けました。企

役割手当等の活用により、能力・業績があ社員のモチベーションをアップさせる仕組み

システム技研㈱業は公器であり、社会のセーフティーネッようにしているということでした。

まり上がらない社員も会社で生きていける清水 通男

新宿支部支部長

目指しつつ、公平ではなく、公正な処遇にました。中小規模の法律事務所で経営に関して伸びていく。それが、本当に社会に必を切り捨てずに評価することで会社全体と合理的な理由で格差をつけながらも、人トであるべきとの考 えから、生 涯 雇 用 をより従業員のやる気を鼓舞する。何より、特に印象に残ったのは、若いころから困てこられたという点です。また、経営に失難をチャンスと捉え、正面から向き合われ敗した前会長・前社長にも温情をかけなが（従業員満足度）のEmployee Satisfaction向上に努めれば、それがひいては Customer（顧客満足度）の向上につながる。
Satisfaction
そして、会社を潰さないために、経営情わる機会のある私も、具体化して実践してら退任していただいたとのお話で、なかなか報の透明性の確保、コンプライアンス（法いこうと思います。

上場 企業の役員 を辞め、今の会 社に骨要とされる会社のあり方なのだと強く感じをうずめる覚悟で社長をされていることに

令 順守）、コーポレート・ガバナンス（企業できないことだと思いました。

敬意を表します。会社の給与体系が公正な−15−

2013年7月号

月刊中小企業家