近藤宣之社長。倒産寸前の危機を脱し、就任以来、19 期連続黒字を継続している。
また、2007 年には国内で成功例の少ない MEBO を実施して、親会社からの独立も果たした。
近藤社長が、その経営観とこれまでの歩みを語る。

近藤宣之 氏

ニュートップ L.

雇 用の確 保でモチベーションを 高め﹁脱 子 会 社 ﹂﹁脱 赤 字﹂を 実 現する親会社からの「天下り」で日本レーザーの社長に就任した

株式会社日本レーザー社長

YRO

2013.March.No.42

債務超過に陥り︑倒産の危機に見舞われたのレーザー機器専門商社の日本レーザーが培われた海外人脈や語学力︑国内市場も経験間務めたリーダーシップと長い海外生活でみに︑現在まで一九期連続の黒字を継続しては研究開発部門を独自に擁する技術力を強◇いる︒◇

した営業実績などが評価されてのことだっ◇振によって︑三期連続の赤字に沈んだ︒九三

応できず︑業績が低迷︒顧客の減少と受注不た役員らが︑親会社からの﹁天下り﹂に反発吹きつける︒次期社長就任に意欲を示していだが︑就任早々の近藤社長に強烈な逆風がんだり︑悩んでも仕方がない︒すべてはけです︒すでに起きてしまったことを恨世の中というのは思い通りにいかないわた︒

年 当 時 の 累 積 債 務 は︑ 約 一 億 八 〇 〇 〇 万 円︒

して独立︒売上の上位を占めていた海外の有運命の必然であったと︑受け入れるしか身 も 蓋 も な い こ と を 言 っ て し ま え ば︑

しかし︑メインバンクは新規融資に応じるこ力商権を奪われ︑社員数名を引き抜かれてしが︑近藤社長は着々と合理化に取り組み︑販想定外の事態に再建の頓挫も懸念されたに降りかかった難題が︑実は自分を成長うして乗り越えることができたとき︑身を克服すべく工夫を重ね︑努力する︒そないんですね︒受け入れたうえで︑それ東証一部上場︶と対策を協議︒同社からの貸︵電子顕微鏡等開発・製造︑一九四六年創業︑売先の新規開拓も実現︒一期目を約二〇〇〇まった︒

付 で 当 面 の 資 金 を 手 当 て し つ つ︑ 翌 九 四 年︑白羽の矢が立てられたのは︑取締役営業副除却を完了し︑Ｂ／Ｓ上でも完全に再建を果一掃︒四期目となる九七年には︑不良資産のさらに︑翌期も黒字を達成し︑累積赤字を返しなのではないでしょうか︒

することができる︒人生とは︑その繰りで昇華されて︑再び新たなテーマに挑戦させるための試練であったと意識のなか万円の黒字で終えた︒

担当であった近藤宣之社長︒当時︑役員中最日本レーザーを再建せよというお話をたした︒近藤社長の就任以来︑日本レーザーとになった︒

新たに同社から社長を迎えて︑再建を託すこ

窮 し た 経 営 陣 は︑ 親 会 社 で あ る 日 本 電 子となく︑暗に破綻処理を求めた︒

バブル経済の崩壊後︑経営環境の変化に対は︑一九九三年のことだった︒

1944 年、東京都生まれ。68 年、慶應義塾大学工学部を卒業。同年、日本電子に入社。
72 年から 83 年まで、同社労働組合執行委員長を務める。84 年、アメリカ法人副支配人として渡米。89 年、取締役アメリカ法人総支配人。93 年に帰国。翌年、子会社の日本レーザー社長に就任。95 年、日本電子取締役を退任し、以降、日本レーザー社長に専念する。2007年、ＭＥＢＯを実施して親会社からの独立を果たす。就任以来、連続 19 期黒字達成などの経営手腕が評価され、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞、中小企業庁長官賞、新宿区優良企業表彰経営大賞、東京商工会議所「勇気ある経営大賞」を受賞。
同社は、1968 年設立、年商 34 億円、従業員59 名、本社・東京都新宿区。
http://www.japanlaser.co.jp/

年少の四九歳︒労働組合執行委員長を一一年2013.March.No.42

ニュートップ L.

こんどう のぶゆき闘うにほとんど迷いはありませんでした︒簡

いただいたのは青天の霹靂でしたが︑私報告したら︑みんな心から驚いたようで月後︑正式に退任したことを全従業員にりかねませんでした︒

引きによって自ら首を絞めることにもな対応やアフターサービスに注力できる点の出身で︑お客様のご要望への細やかなでしょうね︒従業員の半数近くが技術系は︑幸い︑私どもに技術力があったからそうした営業スタイルが可能だったのした︵笑︶︒

粗 利 重 視に転 換し
財 務 体 質 を 改 善 する

単ではないだけに︑挑戦に値する仕事ですから︑全力で取り組んで︑とにかく再建してみせるという意識しかなかったよ
うに思います︒
ところが︑ここに骨を埋める覚悟までで︑同業他社と一線を画すことができまそうした強みを発揮できたことが︑黒字し た︒ 新 製 品 を 開 発 す る こ と も あ っ て︑針に賛同できなければ辞めてもらっても化の原動力になったと思います︒

社長に就任して︑私はまず全従業員にでいました︒でも︑肝心の社長が腰掛け構わないけれども︑自分が社長である限◇はなかった︒再建できれば︑その実績をのつもりでいて︑倒産しかけた会社が立り︑絶対に解雇はしない︒雇用不安を解

一 九 四 四 年︑ 近 藤 社 長 は 東 京 都 に 生 ま れ

雇用を守ることを宣言しました︒私の方ち直るはずがない︒いくら立派な方針を消することが︑従業員のモチベーションた︒父は陸軍軍医で︑第二次世界大戦中は満手土産にして︑また親会社に戻るつもり

打ち立てても︑従業員は本気でそれに従の安定と向上に不可欠であることを︑私

州や南方戦線に従軍︒所属部隊の大半が戦死◇わないでしょう︒そもそも︑そんな社長はそれまでの経験のなかで痛感してきたするような危機も︑奇跡的に切り抜けたといい︒

う︒近藤社長の人生観には︑父の影響が大き◇のもとで働かされる従業員がかわいそうからです︒

その一方で︑家族手当や住宅手当を廃です︒そう気づかされたのは︑恥ずかしながら︑ちょうど一期目の黒字を達成す止して︑従業員の﹁既得権﹂にも切り込みました︒同時に︑年功序列型の退職金留学生として欧州滞在を経験し︑六八年︑同るころでした︒
ある日︑従業員同士が話す声が聞こえ制 度 を 刷 新 し︑ 給 与 や 賞 与 に つ い て も︑大学を卒業︒同年︑日本電子に入社した︒

慶應義塾大学工学部に在学中︑ドイツ交換て き た ん で す︒
﹁ばかばかしいよなあ﹂

ある程度︑実績に連動するしくみに変え

その後︑ソビエト連邦︵当時︶駐在を経て︑たしかに︑彼らにしてみれば︑ばかば引きに頼ってしまいます︒でも︑私どもにしていると︑営業マンはどうしても値制に転換しました︒売上実績を評価基準上主義をあらためて︑粗利重視の管理体

そして︑財務体質を改善するため︑売えに︑全社員の三分の一に当たる約一〇〇〇オーナーを含む経営トップの退陣と引き替

電 子 が 放 漫 経 営 に よ っ て 倒 産 の 危 機 に 陥 る︒

な労使関係の構築に努めた︒その矢先︑日本ら︑左翼的労働運動の限界を確信し︑民主的に 就 任︒ 共 産 主 義 の 実 態 を 目 撃 し た 経 験 か

帰国後︑わずか二八歳で労働組合執行委員長かしい︒私の実績づくりのために︑利用は商社ですから︑もともと粗利率は高く事はしない制度になっています︒

ました︒ただし︑本給のカットや降格人と言っているんですね︒
戻った﹁ ウ チ を 再 建 し た ら︑ そ れ を 勲 章 に して︑どうせ本社に戻るんだろ？

さ れ て い る よ う な も の で す︒ こ の と き︑名の人員整理を受け入れる苦渋の決断で︑従ら︑社長の有力候補じゃないか︒近藤さ私は兼務していた日本電子の取締役を退ない︒売上を追求するあまり︑過剰な値んはいいよなあ﹂

任することに決めました︒それから三か2013.March.No.42

ニュートップ L.

業員側の代表として経営の自主再建に力を尽くした︒

を長年︑払ってきた者が犠牲にならねばカ法人の黒字化に成功した実績は高く評価

ボストン支社の人員削減を経験する︒アメリ

支社の閉鎖にともなう全スタッフの解雇と年に帰国するまでの間に︑ニュージャージー役アメリカ法人総支配人に昇格したが︑九三して渡米︒八七年に支配人︑八九年には取締アメリカ法人の再建を命じられ︑副支配人とら︑当然の疑問です︒

社に残るわけですか献度の低い若者が会て︑社歴が短く︑貢労者がリストラされく保護されるべき功葉がなかった︒手厚う言葉には︑返す言いけないのだ﹂といされたものの︑非情な人員整理を任務とする

私は︑自分の責任を八 四 年︑ 労 働 組 合 の 委 員 長 を 退 任 す る と︑なかで︑安定的な雇用の確保こそ経営者の役やその家族の人生を同時に︑私は社員痛感しました︒のは︑またしても子会社の再建という困難な狂わす経営危機とい帰国して間もない近藤社長に与えられた割と痛感するに至った︒

任務だった︒

労働組合の委員長として人員整理を受不足を表わすだけでなく︑様々な不幸やの元凶は︑赤字なんです︒経営者の能力うものに︑憎悪すら感じました︒すべていました︒

は︑赴任中︑二回も胃潰瘍になってしま景色がまったく異なります︒アメリカで取り組むのとでは︑当然ながら︑見える◇け入れたとき︑私は三〇歳でした︒退職

軋轢を招く点で︑赤字は罪深い︒赤字は◇する方は組合からも脱退しますから︑個罪悪であるという考え方は︑いまも変わ◇

人別に積み立ててきた闘争積立金を返還りません︒

きでほぼ全員と面談しました︒

でも︑それが自分の巡り合わせなら︑精だ︑ということです︒たとえ損な役回りつぶやいてきました︒この瞬間︑この状は 心 の な か で﹁ い ま︑ こ こ︑ 自 分 ﹂ と︑ただ︑どういう状況に置かれても︑私しなければいけません︒私は︑その手続心のなかでつぶや く
当然︑私より年長の先輩がほとんどです︒複雑な気持ちだったはずですが︑そ ﹁いま ︑ここ ︑自 分 ﹂でも︑なかには納得しがたい憤懣をぶになりますが︑労働組合の委員長という人と日本レーザーの再建を任されること何の因果か︑そののち私はアメリカ法きたと思います︒

して︑日本レーザーの黒字につながって持ちで挑戦し続けてきたことが︑結果と一杯の力でぶつかってみる︒そういう気況のなかで︑自分がやらねば誰がやるんの大半は私を激励してくれました︒ありちまける方もいて︑激しく指弾されるこ立場で再建に協力するのと経営者として

2013.March.No.42

ニュートップ L.

がたかったですね︒ともありました︒とくに﹁なぜ︑組合費最先端理化学用レーザーから汎用性の高いレーザー装置まで、取り扱う商品は多岐にわたる

闘う◇◇

◇

倒産の危機を脱した日本レーザーは︑二〇社長に就任して︑ちょうど一〇年が経っと︑株式の希薄化とファンドの介入を許社に代わるだけで意味がない︒ＭＢＯだ会社を設立してＭＥＢＯを実施することたころ︑二泊三日の社員旅行を実施した
前の期も業績は好調で︑経常利益は一を決断したわけです︒もっとも︑ＭＥＢす可能性がありました︒そこで︑持ち株億三七〇〇万円︒親会社への配当は︑過Ｏにも問題がありました︒最大の難問は︑んです︒

去最高の五〇％です︒経営危機以来︑一株式の買い取り価格です︒簿価純資産や〇七年︑いっさいのファンドを入れないかた︶を実施して︑親会社からployee Buy-Outの独立を果たした︒国内では︑数少ない成功〇年間︑社員旅行は絶えていて︑その間キャッシュフローに着目した方式で株価

ち で Ｍ Ｅ Ｂ Ｏ︵例とされている︒の努力をねぎらう意味でも︑従業員のさManagement and Em-

ＭＥＢＯはＭ＆Ａの一種で︑経営陣と従業ます︒私どもでは︑配当金に着目した方を算定すると︑莫大な額になってしまい断して親会社の承諾を得たのですが︑ち式で算出し︑それをもとに親会社と交渉らなる結束を図る意味でも望ましいと判得し︑経営権を掌握する手法のこと︒従業員ょっとした手違いがあって︑始末書を提を重ねて︑どうにか実現可能なレベルに員が一体となって買収対象企業の株式を取も買収に参加する点で︑経営陣のみが買収す出する騒ぎになってしまいました︒
始末書くらいどうってことはないけれ

パートさんと派遣社員を除き︑新入社るＭＢＯと異なる︒同社では︑ＭＥＢＯの実施以降に加わった新入社員も含め︑パート・ど︑その程度のことも自社で決められな員を含めた全社員が株主になって︑確実設定することができました︒

派遣社員を除く全社員が株主となっている︒

いのでは︑従業員のモチベーションに関◇に変わったのは当事者意識です︒私も含

きっかけは︑小さなことでした︒私が◇わります︒実際︑部長以上の人事が親会めて︑ほとんど全員が﹁自分の会社﹂と◇社の承諾事項だったり︑為替予約に制限

ただし︑ＭＥＢＯによって社員のモチとらえていますから︑子会社だったころ親会社には苦しい時期に助けてもらっベーションが高まったという解釈は︑的の甘えやどこか他人事のように考える傾た恩義がありますが︑連結子会社でありを射ていない︒もともとモチベーションがあったり︑商社機能の生命線である機続けることが日本レーザーの成長を阻むが高かったから︑ＭＥＢＯができたんで動性や柔軟性を阻害しかねない制約がいようでは︑互いにとって不幸です︒私どす︒最初に社員の出資を募ったとき︑予向は払 拭 されました︒

もの成長を認めていただけたのか︑今後定枠の四倍もの応募がありました︒ての始まりではないでしょうか︒

り前の事実を見つめなおすことが︑すべ実現するのは従業員なんです︒その当た﹁ 脱 子 会 社 ﹂ も﹁ 脱 赤 字 ﹂ も︑ そ れ をは後任の社長を派遣しないとの方針を通告 さ れ た こ と も あ っ て︑﹁ 脱 子 会 社 ﹂ を独立に際して︑手法はいくつかありま本気で考えるようになりました︒
した︒ただ︑Ｍ＆Ａでは親会社が別の会

2013.March.No.42

ニュートップ L.



くつもありました︒

日本レーザーほどの規模の会社で、全社員が株主となっているケースは非常にめずらしい