地方公務員の給与決定に関する調査研究会報告書

平成２８年３月

一般財団法人自治総合センター

は

し

が

き

我が国では、地方公務員の給与は、地方公務員法第２４条の給与決定原則に基づき、地域民間給与や国家公務員の給与等を考慮して定められています。
平成２７年４月からは、国家公務員給与については、平成２６年８月の人事
院勧告に基づき、給与制度の総合的見直しに取り組んでおり、地方公務員についても国家公務員給与の見直しを踏まえ、地域民間給与のより的確な反映など
適切に見直しを行うよう要請されているところです。
これらの状況を踏まえ、今後の地方公共団体の給与決定に係る仕組みの参考とするため、平成２６年度に引き続き、諸外国における地方公務員給与の具体的な決定過程等について、地域民間給与の把握、反映のあり方を中心に、現地調査により事例収集することとしました。併せて、人事評価制度を地方公務員に導入することとした改正地方公務員法が平成２８年度から施行されることを踏まえ、諸外国の地方公務員の人事評価制度や運用状況等についても事例研究を行いました。
このほど、本研究会での議論及び２ヶ国の現地調査を経て、その結果を取りまとめました。
本報告書を地方公務員の給与決定のあり方及び制度設計の検討に、参考となる材料として活用いただければ幸いです。
最後に、研究会の運営及び本報告書を取りまとめるにあたり、専門的な見地からのご意見や綿密な調査を行っていただいた委員各位、並びに種々のご協力をいただいた各位に、心からお礼を申し上げる次第です。
平成 28 年３月
一般財団法人
理事長

自治総合センター
若 林 清 造

目

次

はじめに

・・・１

Ⅰ

調査の視点

・・・３

Ⅱ

調査結果

Ⅲ

１

イギリス

・・・５

２

オーストラリア・ ・ ・ 28

資料編

設置要綱
委員名簿
検討経緯

・ ・ ・ 79はじめに国家公務員給与については、平成２６年８月の人事院勧告に基づき、給与制度の総合的見直しに取り組むこととされ、地方公務員についても国家公務
員給与の見直しを踏まえ、人事委員会機能を発揮することなどにより地域民
間給与のより的確な反映など適切に見直しを行うよう要請されているところである。
これらの状況を踏まえ、今後の地方公共団体の給与決定に係る仕組みの参考とするため、平成２６年度に引き続き、諸外国における地方公務員給与の具体的な決定過程等について、地域民間給与の把握、反映のあり方を中心に、訪問調査により事例収集することとした。併せて、人事評価制度を地方公務員に導入することとした改正地方公務員法が平成２６年５月に成立し、平成
２８年度から施行されることを踏まえ、諸外国の地方公務員の人事評価制度や運用状況等についても事例研究を行った。
本報告書は、各委員がそれぞれ担当した国について行った調査結果を整理し、ここに取りまとめ作成したものである。

1

Ⅰ 調査の視点

日本の地方公務員の給与決定及び人事評価制度の導入に際して、その参考に資する観点から、以下の点を共通の視点として実態等を把握し整理する。給与決定については、特に、地方公務員給与における地域間格差の実態や民間給与との均衡の実態を把握するため、いくつかの特定の職種・職位について、複数の自治体の給与決定事例を調査した。
・給与決定① 給与額と給与構成（俸給、手当の内訳）② 給与水準の決定の際に実際に反映された又は参考とされた指標（民間事業者の賃金水準、物価上昇率、過去の改定率、他団体の給与水準等）③ ②の指標の俸給や手当額への具体的な反映方法④ 類似の職種・職位について、団体間、地域間で差がある場合は、その具体的な要因⑤ 給与決定に要した労力とコスト（労使交渉の期間、時間、人数等）⑥ 給与情報の公開の有無と具体的な公開の範囲・方法等⑦ 公務員の給与水準についての地域住民の見方
・人事評価① 人事評価制度の概要（制度導入の背景、根拠規定、評価の実施方法等）② 人事評価結果の人事管理（任用、給与等）への具体的な反映方法③ 人事評価制度の効果と制度に対する職員や組合の評価【調査対象国】
イギリス
オーストラリア3

Ⅱ 調査結果
１ イギリス～キャメロン保守党・自由民主党連立政権下における財政改革・分権改革(Devolution Revolution)の進展と、自治体の人事・給与運営～
執筆担当：辻琢也

委員（一橋大学大学院法学研究科教授）（１） 本論文の背景・目的・方法
既存の調査・研究を通じて英国地方公務員の自治・給与・人事制度の概要については、既に明らかになっている。日本語文献に関していえば、現代英国の自治制度を包括的に論じた『英国の地方自治(概要版)―
2014年改訂版』(一般財団法人自治体国際化協会・2014年)1、英国地方公務員の現在の人事・給与制度について事例研究した『諸外国の地方公務員の給与決定に関する調査研究会報告書』(一般財団法人自治総合センター・2012年)2、『新たな地方公務員制度における給与決定に関する調査研究会報告書』(一般財団法人自治総合センター・2011年)3、英
国地方自治の近現代の歴史的変遷について論じた山下茂『英国の地方自治』(第一法規・2015)、近年、行われた公務員制度改革について論じた高橋滋監修・周蒨「イギリスの公務員制度改革及び労使関係への影響(一)(二)」『自治研究』(第90巻第9,10号／第一法規・2014年)などである。
一方、英国における地方公務員に係る環境変化は、引き続き著しい。
とりわけ、キャメロン保守党・自由民主党政権が2010年に成立して以来、Spending Review 20104等の下、自治体に対しては、権限移譲と補助金削減が強力に推進されてきた。やや誇張して日本に当てはめてい
えば、国全体の財政再建の過程のなかで、地方財政対策・地方財政計画
が解体に匹敵する程度に大幅縮小され、替わって独立に相当するほど徹底した権限移譲を図る道州制が導入されようとしている状況なのである。
こうした激変のなかで、英国自治体の行財政運営はどのように変貌しようとしているのだろうか。この点を自治体の本音が象徴的に表れやすい人事・給与の運営に焦点をおいて、明らかにしようといのうが、本論文の目的である。すなわち、
1

http://www.clair.or.jp/j/forum/pub/docs/j48.pdf。なお、英語文献で、歴史や最新情勢も含めて包括的に英国の政治・政府を論じたものとしては、Michael Moran,”Politics and Governance in the UK”3 ed,2015,palgrave.
2
http://www.jichi-sogo.jp/wp/wp-content/uploads/2012/04/24-01houko
kusho.pdf
3
http://www.jichi-sogo.jp/wp/wpcontent/uploads/2011/06/2011_04.pdf
4次の(2)を参照のこと。

5(a) 財政再建の過程のなかで計画された、国の大幅な補助金削減が自治体の人事給与運営に与える影響(b) 異 な る給 与決 定手 続き をと る団 体 5(NJC 団体 とオ プト アウ ト 団体)のその後の動向と給与推移(c) スコットランド独立に象徴される分離・分権の高まりが自治体の人事給与運営に与える影響(d) 財政逼迫状況の英国における人事評価の活用方法とインセンティ
ブ付与の方法を、明らかにしようというのである。
俄かに日本において、地方財政計画が廃止されたり、北海道・沖縄県が独立したりする状況にはない。しかし、地方交付税のあり方に批判的な意見は散見され続け、道州制の導入は長期的課題として指摘する見解もある。英国の現況は、いわば、究極の分離・分権のケースであり、日本の今後の地方自治や人事給与運営を展望するうえで、示唆に富むものと考えられる。
こうした問題意識から、2015年11月8日～11月13日まで、下記の機関を対象に訪問調査（資料1）を実施し、その結果を既存の文献調査とあわせて、まとめたのが本論文である。今回は、イングランドの自治体を訪問するばかりではなく、実質的に給与決定に大きな役割を果たしている自治体協議会や、独自色を強めているスコットランドを実地調査したところに特色がある。
(ｱ)Local Government Association(LGA／自治体協議会)6(ｲ)London Councils(ロンドン協議会)7(ｳ)Wolverhampton City Council(ウルヴァーハンプトン市／イングランドのNJC団体)(ｴ)Tandridge District Council(タンドリッジ市／イングランドのオプトアウト団体)(ｵ)Convention of Scottish Local Authorities(CoSLA／スコットランド自治体協議会)85

英国の地方公務員の給与決定に関しては、次の（２）を参照のこと。英国においては、ホイットレーシステムを採用し、全国レベルの NJC (National
Joint Council for Local Government Services/自治体一般職員の全国合同協議会)における労使協約に基づいて、労使交渉を進める NJC 団体と、自治体独自に給与を決定するオプトアウト団体に大別される。
6
LGA は、イングランドやウェールズの自治体や自治体職員を相手に、人事・給料・年金・雇用・法務・企画等の支援・調整業務を実施している。
（２）参照のこと。
7
ロンドン市とその 32 の区から構成される自治体団体。

6以下、「（１）本論文の背景・目的・方法」を論じた本節に続いて、「（２）キャメロン連立政権における財政改革と分権改革」「（３）イングランドにおける人事給与運営の実際」「（４）ウルヴァーハンプトン市」「（５）タンドリッジ市」「（６）スコットランドにおける包括的な権限移譲と独立の動き」「（７）スコットランド自治体協議会と人事給与運営の実際」と論を進め、最後に「（８）本論文の総括と今後の課題」において、これまでの議論を整理している。

（２） キャメロン連立政権における財政改革と分権改革
2010年5月のキャメロン連立政権発足以来、英国政府全体の財政再建の影響を受けて、自治体の歳入構造には激震が続いている9。
次 の 図 1 は 、 2009-2010 年 か ら 2013-2014 年 ま で の 自 治 体 の 歳 入 内
訳 の 変 遷 を 示 し て い る 。 こ れ に よ れ ば 、 自 治 体 の 歳 入 総 額 は 、 20102011年の約1,652億ポンドでピークを迎えており、その際、政府補助金 約 1,073 億 ポ ン ド が 全 体 の 65% を 占 め て い た 。 こ れ が 、 2013-2014
年において、政府補助金は15%強減の約910億ポンドまで削減され、その結果、歳入総額はマイナスの1,576億ポンドに留まっている。国による大幅な歳入削減によって、厳しい緊縮財政を強いられているのである。
キャメロン政権は、2010年 10月に”Spending Review 2010”を発表してい る10。これ は、2014年度まで 四年間の 支出計画 を示し た も ので、(a)国から自治体に交付される補助金の28%削減、(b)インフラ整備
目的の地方自治体への支出45%削減 (公共部門全体では29%削減 )、(c)
コミュニティ予算の導入、(d)70億ポンドを上回る自治体向け補助金の使途制限撤廃、(e)Tax Increment Financing(TIF／増加税収財源措置)の導入等を打ち出した。大きな権限と自由裁量を与えることを大義名分に、政府補助金を大幅に削減する内容である。
8

スコットランドにおける LGA に相当する組織。1996 年に再編統合して創設された 32 の単一政府(ユニタリー・カウンシル)が加盟している。（６）参照のこと。
9
イングランドにおける自治体の財政状況については、London Government
Financial Statistics England の各年版に詳しい。本論文は、No.24 2014,
No.25 2015 等に基づいている。また、やや古くなるが英国地方自治体の財政制度が日本語文献で詳しいのは、既に指摘した「第六章地方財政」『英国の地方自治』(一般財団法人自治体国際化協会・2014 年)。
10https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_
data/file/203826/Spending_review_2010.pdf。このうち、コミュニティ予
算とは、地域に投入される公共支出をプールし、地域の公共組織やそのパート
ナー組織が一緒になって、経済・医療・福祉などの地域問題に総合的・効率的・効果的に取り組もうとする試験的・実証的試みである。また、TIF とは、政府から指定を受けた地域が、地域開発等のプロジェクトにおいて、開発後に見込まれる増加税収を担保に資金を調達する仕組みである。

7

＜図１＞自治体の歳入の変遷
Table 2.1a: Summary of local authority income 2009-10 to 2013-14
2009-10

2010-11

2011-12

2012-13£ million
2013-14

15,175Grant income:Revenue Support Grant (a)

4,501

3,122

5,873

448

Redistributed non-domestic rates

19,51521,517

19,017

23,129-

Police Grant

4,253

4,374

4,546

4,224

7,565

Specific and special grants inside
Aggregate External Finance (AEF)

45,639II

45,75045,502

41,82041,760Area Based Grant

3,314

II

Local Services Support Grant (LSSG)(b)General GLA Grant
Grants outside AEF

(c)

4,363

-

-

-

-

-

253

223

77

48

48

63

50

18,417

17,06419,06918,61418,850

Housing subsidy

-134

-494

-704

-791

-795

Grants towards capital expenditure

8,760 (R)9,592 II

8,637

9,739

8,782
90,982

Total grant income

102,961 (R)107,341

101,800

97,692

25,633

26,25426,451

26,715

Locally-funded income:Council tax (d)Retained Income from Rate Retention Scheme
External interest receipts

23,371
10,719

778

663

860

815

839

Capital receipts

1,427

1,498

2,013

2,124

2,481

Sales, fees and charges

12,859 (R)

12,597

11,991

12,201

12,695Council rents

6,326

6,317

6,583

6,916

7,215

Total locally-funded income

47,02447,32847,89948,771

57,319Other income and adjustments (e)12,272

10,535 (R)9,995 (R)

8,842

9,253

Total income

162,257 (R)165,204 (R)159,694 (R)155,306

157,554

63%

65%

64%

63%

58%

Grants as a percentage of total income

Sources: Tables 1.5b, 2.4a, 2.5a, 3.2a, 3.6a, 4.4a, 4.5a(a) Comparisons across years may not be valid ow ing to changing local authority responsibilities and methods of funding.
(b) From 2011-12, Local Services Support Grant (LSSG) is a new unringfenced grant paid under section 31 of the Local
Government Act 2003 to support local government functions.
(c) Excludes council tax benefit subsidy and rent rebates granted to HRA tenants.
(d) Includes council taxes financed from Council Tax Benefit Grant but excludes council taxes financed fromlocal authority contributions to council tax benefit.
(e) Does not include levies & transfers or recharges.

（ 出実
典）
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n d1 N25 域
2 0 1主5,義T a法
b l e ) 21.11 は
a , P、
13
際D、にe n成
1o(. 地「包括的権限(general power of competence)」を自治体に付与している。法律で明示的に禁止されていること以外は、法的に行うことが可能となり、住宅会計補助金やキャッピング制度が廃止された。続いて2012年12月にはLocal Government Act 2012(地方財政法)12が成立

11

http://www.legislation.gov.uk/ukpga/2011/20/contents/enacted。このうち、キャッピング制度とは、地方税や地方歳出の大きい自治体に対して、国務大臣がその上昇を抑制できる制度であり、1984 年から設けられていた。
12
http://www.legislation.gov.uk/ukpga/2012/17/contents/enacted 。 な お 、
この間の事情については、『英国の地方自治』(2014)の「第六章地方財政」に簡潔に記載されている。このうち、ノンドメステイックレイトとは、日本でいう地方譲与税に類似し、居住用以外の資産(オフィスや工場等)に課税される。
地方交付金が大幅に減額された 2006 年度以後は、地方交付金とノンドメステ

8し 、 ノ ン ド メ ス テ ィ ッ ク レ イ ト (Redistributed Non-Domestic
Rates )配分方法が変更されると同時に、TIFが導入された。
以上、この間の歳入構造の変動を総括すれば、自主財源の中心は、カウンシルタックス(Council Tax)で、260億ポンド超の水準から230億ポンド超の水準に若干ながら減少している。これに対して政府による財政調整に関しては、使途の制約がない地方交付金(Revenue Support
Grant)とノンドメスティックレイト交付金が中心となるが、この両者
合 算 額 も 2010-2011 年 の 約 246億 ポ ン ド か ら 、 2013-2014 年 の 152 億ポンドと激減している。
そもそも2006年度以前は、この地方交付金のなかにロットの大きい
義務教育関係経費も含まれていたのであるから、とりわけ地方交付金は、2006年度に87%の大幅削減を強いられて以後、今日に至るまで解体にも等しい見直しを迫られているといってよい。5～10%程度の歳入削減であれば、「節約」で対処できるが、これほどの大幅な縮小であれば、自治体としても、サービス内容やその提供体制を根本的に見直しするしかない。
＜図２＞フルタイム換算職員数（出典）DCLG, Local Government Financial Statistics England No.25 2015, Table 6.2a, P76

この点を職員推移から根拠づけてみよう。図2は、2009-2010年から2013-2014年間の 、フルタイム換算の職員数を示したものである。 当
初、フルタイム換算の職員数は約179.4万人であった。これが、20132014年時 点において17.4%減の148.3万人まで減少している。四年間で二割弱の削減というハイペースである。このうち、教員の削減率が30.2%と極めて高く、一般職員に関しても13.5%の減少を記録している。

ィックレイトをあわせて、需要基準額から財源基準額等を控除した額を確保できるように配分される制度に、基本的に変更されている。

9

＜図３＞給与支出推移（出典）DCLG, Local Government Financial Statistics England No.25 2015, Table 6.3a, P77

ちなみに、給与支出削減率ベースでみても(図3)、教員は31.8% 一般
職員13.9%とほぼ同じである。このことは、イングランドにおける人件費の調整が、給与水準の調整ではなく、人員調整を中心に行われていることを示している。
ここで、英国地方公務員の基本的性格について確認しておく。英国においては、警察官以外は、団結権・団体交渉権・協約締結権・争議権等の労働基本権を有している。給与決定に関しては、労働協約及び雇用契約による。給与制度に関していえば、勧告によって決定される職種(警察・教員)と労使交渉により決定される職種がある。後者については、全国協約により決定されるグループ(NJC団体)と、自治体独自で決定されるグループ(オプトアウト団体)とがある。
NJC団体については、労働組合代表と使用者代表の労使交渉で全国協約が締結される。組合側からの要求に自治体協議会(LGA)がインフレ率
や地域民間給与水準等を考慮して回答する。制度的には、国家公務員との給与水準の均衡は担保されていない。給料基準とその改定率、勤務条
件、解職の事前通告の期限や労使交渉等のルールは、全国協約で合意されるが、詳細は地方に任せられている。
すなわち、NJC の労働協約にある給与水準は最低基準とされ、NJCによる改定率の決定は議会の議決を必要としない。実際の給料表への適用は各自治体の裁量による。給与の基準点と職務分類とを照らし合わせて、等級化した給料表を各自治体が作成する。多くの自治体は、NJC作成の職務評価か、ヘイ社作成の職務評価を活用している。NJC の改

10定率は全国で均衡するが、給料表の作成には自治体の裁量が大きく、団体間の標準化は必ずしもされていない13。
一方、オプトアウト団体は全国協約に拘束されないが、全国協約を考慮して協議を行う団体も少なくない。また、オプトアウト団体においては、議会の委員会が交渉を担い、より直接的に関与している。
なお、英国地方公務員の組合組織率は、民間の組織率 14%より高いが、低下傾向を示している。内訳は、一般職員や組合全体で 50％以下だが、日本では一般職員よりも組織率の低い教員で 75％程度、さらには、皮肉にも日本では団結権自体も否定されている消防関係で 80％と、もっとも高い。
それでは、こうした一般的な傾向を確認した上で、次に人事給与運営
が、実際にはどう変貌したのか。LGAの役割に着目しながら、ここ五年間のイングランドにおける自治体の人事給与運営の実際に踏み込むこととする。

（３） イングランドにおける人事給与運営の実際14
LGAが直接対象としているのは、自治体職員約120万人、学校関係約40万人、消防関係約５万人、警察関連の一般事務約75,000人である15。
75%が女性で、55%がパートタイムである。また、都市にフルタイム職員が多く、田舎にパートタイム職員が多い。フルタイム常勤職員の平均的給料が年間約25,000ポンド、パートタイム職員の一番低い最低時間
給は7.06ポンドで、国内のパートタイムの最低賃金6.70ポンドよりは高い。
このところ、毎年交渉して、15,000ポンドから44,000ポンドの枠内で給与が決定される。既に言及したとおり、ベースは同じでも、自治体ごとに異なった決め方をするので、例えば同じロンドン地区の場合でも、ロンドンの32の区(バラ)毎に、異なった給料水準となることがある。例
えば、同じ人事関係の仕事で一つの区が2万ポンドから3万ポンド支払っているのに対して、隣接区がそれを4,000ポンド上回る給与を支給することがあり得る。過去20年間でみると、超過勤務手当等の支給に大きな13

実際、本論文で分析したウルヴァーハンプトン市とタンドリッジ市の給料表の構造は、全く異なっている。なお、英国地方公務員の人事・給与の実際については、既に言及した出雲明子「Ⅱ5.イギリス」『諸外国の地方公務員の給与決定に関する調査研究会報告書』(2012 年)pp.81-102 に詳しい。
14(3)の仔細については、2015 年 11 月 9 日午前にロンドン協議会で行った
Simon Pannel, Principal Adiviser(Employment & Negotiations), Local
Government Association、David Algie, Principal Negotiating Officer,
LGA, Selena Lansley,Head of Regional Employer’s Organization,
London Councils に対する面接調査によっている。
15
LGA には、国内９つの地域組織があり、職能別に給与交渉チームを持つ。
ただし、一般行政職(LGS)が 120 万人と大多数を占めている。

11

差異がみられる。これに対して年金等については、国が全国的にコントロールしている。
約40万人の教員給与に関しては、ここ数年、各学校が自分たちの給料を決定するという傾向が強くなってきている。とはいえ、コミュニティースクールや国立の学校に関して言えば、学校ごとに、直接、交渉・決定しているというよりも、LGAが事前に個別調整しながら、大臣に給料表を推薦し、それが国会で決められて、各学校に提出される形になっているという。給料支給のフレームは国が決めていて、その枠の中の標準的な水準を各学校が、これまで提示してきた。これが、現在は、その枠を超えて決定できる16。
ここ5年は、改定率は高くて1％程度である。休暇や給付金のあり方に関しても、この10年間はほとんど変わってない。また、教員給与に関しても、大勢としては、公民でほとんど格差がなく、変化していない。不況で私立学校の給与水準もあまり上昇しなかったからである。もともと、私立学校の教員は、公立学校の教員に比べると、少人数クラスであった
り、施設整備に恵まれていたりするが、校長を除くと給与水準には大きな差がない。ただし、それでも賃金上昇率は私立のほうが高く、公立学校による教員採用が、徐々に困難になってきているという。
一般職員に関していえば、現在、平均的には4万ポンド程度、チーフ
エグゼクティブで10万ポンド程度の給料水準である。また、一般に業務評価の他に、個人の成果評価の結果を給与支給に反映していない。
1980年代には成果評価に従ってボーナス給付金が支給されることがあった。しかし、女性よりも男性に支給されることが多かったなどの弊害があり、上昇余地が少なくなった現在は、廃止されており、管理職クラスに一部残っているのみである。
消防職員約5万人のうち、フルタイム職員が約3分の2、緊急時にのみ招集されるパートタイム職員が、約3分の1である。また、消防職員に関しては、全国一律の勤務条件が設定されている。南西のコーンウォール
地区と、北のマンチェスター地区、そして独自色を強めるスコットラン
ド地区も、消防職員の給料体系は、全く同じである。近年の傾向では、
防火設備が充実してきたこともあり、火災が半減し、救急業務に従事することが増えてきている。
さて、LLG(London Local Government)は、32の区(バラ)から成り立っており、計約9万人の職員を抱え、給与総額は約25億ポンドとなっ て い る (2015 年 3 月 31 日 時 点 ) 。 全 国 の 地 方 公 務 員 の 平 均 給 与 が25,000ポンドであったのに対して、ロンドンにおいては32,000ポンド
16

教員給与は、自治体のカウンシルタックス等から 20%、残りが地方交付金から支払われていた。また、学校への資金は、教育省から各学校へ直接配分されるのが原則だった。勤務条件等、自治体は関与できたが、その余地は限定的で、以前から国がコントロールしていた。

12

と高い水準にある(政府統計局によれば35,000ポンド)。ただし、全国と同様に高齢化が進み、平均年齢は46才となっている。女性職員比率は約60%と一般的には高いが、高給の管理職等に関しては5%程度しか在籍していないと言われる。実際、区長に相当する女性のチーフエグゼク
ティブは、33名中6名となっている。
区間ではなるべく職員の取り合いにならないように、職種によって給与の上限を決めたりしているが、現在、人材不足であるソーシャルワー
カー等に関しては、取り合いになる場合がある。現在、ロンドンの区間
給与格差は、同じ仕事で約10%程度となっている。また、2000年のロ
ンドン協約(London Agreement)によって、アウターロンドンとイン
ナーロンドンで、勤務条件が峻別されている。さらに、成果評価の導入は進んでいるが、給与支給には反映されていない。
ところで、2014年 7月に全国規模の24時間ストライキが行われた。
2010年の公務員賃金凍結、2012年以後賃金の年間上昇率を1%に制限されている教師・消防士・自治体職員など数十万人が参加した。
一般にインフレ率は重要な指標であり、労働組合はインフレ率の上昇にあわせた給料の改定を求めるのが原則である。同時に地域における同規模の民間労働者の給与水準を考慮する。しかし、良くて1%そこそこで推移する最近の改定率は、財政状況を考慮したものであり、物価上昇
率や民間労働賃金動向を十分に反映したものではない。英国の地方公務
員の給与決定には、日本と異なって国との均衡原則はない。それにもかかわらず、2011年以後、国の公務員給料凍結の方針を受けて、NJCの給与改定率は凍結、オプトアウト団体も改定率を低水準にするなど、政府方針を考慮した抑制改定が続いていたのである。
果たして、こうした給与決定は如何にして行われたのか。次に、NJC
団体とオプトアウト団体をそれぞれ一つ取り上げて、より具体的に検討する。

（４） ウルヴァーハンプトン市17
ウルヴァーハンプトン市は、初代市長が1858年に就任した伝統ある
自 治 体 で あ る 。 現 市 長 は 157 代 目 で 、 自 治 体 と し て 長 い 歴 史 を 持 つ 。
2000年に合併して、現在の市域となった。バーミンガム市を中心とする広域圏の一角にあり、鉄鋼業や自動車産業とともに発展してきた。経済不況のなかで一時は厳しい状況にあったが、現在は、積極的に再開発

17

仔細については、2015 年 11 月 11 日午後にウルヴァーハンプトン市役所で、Denise Pearce, Head of Human Resoucres, City of Wolverhampton
Council と Sarah Bidwell, Organizational Development Policy Manager,
City of Wolverhampton Council に行った面接調査に基づいている。

13

を進めている。増加している人口は約25万人、職員数約1万人、うち教
育関連の教職員は約5,000人となっている。
Spending Review 2010に対処するために、4～5年の財政再建計画をたてている。カウンシルタックス等の自主財源の確保に努める一方で、民営化や民間委託によるサービス提供を進め18、職員を削減している。
すなわち、教員を含めて12,000人程度の職員が働いていたが、この4,5年で、常勤換算で2,000名程度、20%程度に及ぶ大幅な職員削減を余儀なくされた。この2年間だけで、約1,000名の削減である。また、退職金割増による早期退職制度を行っている。
この一方で、ITの導入は、残る職員の働き方にも相当の影響を与えている。将来を担う新卒の学生を、容易に自治体はリクルートできず、職員の高齢化が進んでいる。ちなみに、職員の約70%は女性、職員の45%程度がパートタイム職員である。
全国規模でストライキが行われた二年前の2014年には、ウルヴァーハ
ンプトン市でも、ストライキが行われた。2009-2012 年間の給与水 準の上昇は、インフレがあったにもかかわらず、1%以下の極めて限定なもので、投票で承認され、ストライキ決行となった。
この結果も影響してか、2014年からの二か年間は、1%程度の上昇を記録している。国が給与水準の大半を決め、最高1％程度を、自治体の裁量次第で予算内でやりくりするというのが、精一杯の現況である。給与 交 渉 は 、 ウ エ ス ト ミ ッ ド ラ ン ド 地 区 の 単 位 で LGA の 代 表 と 、
UNISON,GMB,UNITEと い う 組 合 代 表 が 行 い 、 土 台 と な る 給 料 水 準
表や年休、調整額を決定する。
図4,5は、現在、使われている給料表である。日本に比べると、級ごとに重なる部分がなく、厳しい職階の現実を示している。しかし、その一方で、上昇率は高く、昇給の仕方によっては、一定の給与水準の向上を確保しやすいことがわかる。
業務評価は、NJC方式による13項目の観点から行われている。この際、男性に有利なことが体力的要素と、女性に有利に作用することがある情緒的要素が、相殺されるような形で、男女の性別に関係なく平等に適用されている。多くの団体はこれを用いており、職員一般に関してはこの方式が使いやすいという19。
18

民営化は、既にサッチャー政権のときから進んでいる。日本では公営企業で行われている上下水道事業の他、鉄道・バスなどの公共交通等も、英国内では相当程度、民営化されている。これを前提に、さらに管理職から主事まですべての階層で職員数を絞り込むことが求められた。近隣自治体のなかには、解雇しないことを宣言している団体もあるが、実際は、困難ではないかと、ウルヴァーハンプトン市は推測している。
19
これに対してヘイ社作成のものは、小さい団体で用いられることが多く、また、管理職評価に関して使いやすいというのが、ウルヴァーハンプトン市の人事担当者の認識であった。

14

＜図４＞ウルヴァーハンプトン市給料表
ウルヴァーハンプトン市給料表（2015年）
単位：ポンドPAYPOINT
1
2
3
4
5
6
8
9
10
11
12
15
16
17
18
19
22
23
24
25
26
27
30
31
32
33
34
35
38
39
40
41
42
45
46
47
48
51
52
53
54
57
58
59
60

GRADE1GRADE2GRADE3

GRADE4

GRADE5GRADE6GRADE7

GRADE8GRADE9GRADE10GRADE11

1,237.83

1,267.25
1,293.58
1,328.42
1,352.58
1,381.00
1,447.67
1,476.17
1,531.33
1,587.33
1,645.17
1,794.17
1,851.00
1,911.42
1,974.83
2,039.33
2,260.25
2,327.00
2,395.50
2,463.17
2,514.83
2,581.50
2,821.42
2,895.50
2,971.83
3,047.58
3,123.58
3,200.42
3,428.33
3,504.42
3,579.75
3,656.17
3,732.83
3,966.17
4,042.58
4,120.00
4,197.92
4,430.42
4,508.17
4,583.83
4,659.08
4,886.17
4,962.08
5,038.00
5,114.00

61

5,189.92（出典）ウルヴァーハンプトン市提供資料に基づいて筆者作成。

15

＜図５＞ウルヴァーハンプトン市給料カーブ（※図４をグラフ化したもの）

ウルヴァーハンプトン市 給料カーブ
2015年（単位：ポンド）
5,500

GRADE115,000

１級
GRADE104,500

GRADE94,000

GRADE83,500

GRADE7

3,000

2,500
給

GRADE6料月

2,000

GRADE5

額

1,500

GRADE4
GRADE31,000

GRADE1GRADE2PAYPOINT

１ → ６１（出典）ウルヴァーハンプトン市提供資料に基づいて筆者作成。

（出典）ウルヴァーハンプトン市提供資料に基づいて筆者作成。

16

業務評価の手順としては、最初に13項目に基づいて評価し、次に8つの業務群に類型化し、最後にどのレベルの仕事であるか格付けして、122のロールプロファイルを完成させる（資料3）。とりわけ、低額所
得者を最も考慮し、平等な給与体系を作成することに留意しているとのことであった。
ウエストミッドランド地区において一番難しかったのは、雇用難のソーシャルワーカーの評価である。また、年金基金の運用など、民間部門
では高報酬を得ている専門職人材を獲得するために、期間限定で臨時に給与の上乗せ等を可能にしている(Market Forces Supplement)。
こうした体制の下、自治体と組合の間において、2013年4月から新しい規約条件・新等級等が実施されている。これが、1年間の基本的な給料となる。この他、超過勤務手当、年金等がある。なお、成果評価や表彰は行うが、給与には反映させていない。
また、毎年の普通(自動)昇給を行っていない20。結果として昇給している職員は、毎年、全職員の1/3程度ではないかというのが、人事担当
職員の感触である。なかには、10年間連続昇給している者もいるが、それはあくまでも業務評価の結果であり、現在は、在籍年数が長いことを理由に昇給させることはしていないとしている。
さらに、業務内容が低下してきている者に対しては、グレードを落としていくことも必要である。業務内容が改善できていない場合には、先に述べたプロセスを二回繰り返して検証を行い、分限処分することになっている。しかし、分限処分までいく案件は極めて限定的だという。
なお、2015年10月に、オズボーン財務大臣は、2016年から最低時間給を7.20ポンドから、2020 年までに9ポンドに引き上げると、挑戦 的な発表をした。これに対して、現時点でウルヴァーハンプトン市は、それを上回る水準にあり、国の発表に単純に合わせる予定はない。9ポンドよりさらに引き上げていくのは困難な課題ではあるが、今後の物価水準を考慮しつつ、バランスよく対応していく必要があるとしている。

（５） タンドリッジ市21
タンドリッジ市は、1999年よりオプトアウト団体となっており、給料表(図6)は人事課長自ら原案を作成している。平等をベースに等級を作成しつつ、等級が低いほどスケール格差を縮小し、等級が高くなればなるほど、スケールに基づく収入格差を拡大している。現在、全国の最20

イングランドの他の自治体のなかには活用している団体もあり、次に言及
するオプトアウト団体であるタンドリッジ市がそれに該当する。
21
仔細については、2015 年 11 月 12 日午前にタンドリッジ市役所にて、
Seanne Giddy, Head of Personnel and Training, Tandridge District
Council に行った面接調査に基づいている。

17

低賃金(National Minimum Wage)が6.50ポンド、生活賃金(Living
Wage)が7.85ポンド、そしてこれにロンドンの生活賃金の水準を考慮して、8.30ポンドに決定している22。
図6,7にみられるとおり、給料表の構造は、通し号俸のように直線的であり、昇給率も高い。級ごとに重複はないものの、連続性は高く、運用次第では、毎年、相当の昇給を期待できる。実際、1987年からの改定率をつぎ足した図8によれば、1987年から二倍を超える上昇となっている。近年こそ、上昇率には抑制がかかっているものの、国に勝るとも劣らない改定率を維持しているものと推測される。つまり、より有利な給料表の採用と妥結が、オプトアウトによる安定的な給与決定を可能にしているのであり、オプトアウト団体であることが、単純に抑制的な給与水準を意味するものではないことに、改めて留意する必要がある。
勤続年数を根拠にグレードを引き上げることが、かつてはあったが、現在はないという。ただし、同じ仕事が長い場合には、他の自治体におけるグレード付けには留意する。同じような仕事をしている民間会社というよりは、他の自治体の仕事内容と比べながら知識、スキル、経験を基準に、どのグレードにいるか、再検証するのである。しかし、その結果に基づいて、最終的に昇級するためには、あくまでも自己申告する手
続きが欠かせない。また、枠外昇給は行わない。
異動を検討するときには、仕事内容、人事関係、学歴、経験、資格な
ど、管理職が記載したものを検討し、どのレベルやグレードに行くべきか、決定する。
空きポストを埋めるためには、内部登用、外部募集やその両方などいろいろなケースが考えられるが、現在の人事課3名はいずれも内部登用である。さらに、ウルヴァーハンプトン市と同様に、給与組織構造の見直し時などを除くと、ダウングレードはまれである。
なお、国の基準に従って、5万ポンド以上の収入のもの、チーフエグ
ゼクティブなどの給料水準等は公開しているが、階層別の職員数等は開示していない。もともと地方公務員の給与水準が低かったためか、定員モデルに基づく職員数や平均給与水準等に係る国からの指導や技術的助言はない。ただし一部幹部を対象に、10万ポンドを超えないようにといった上限金額の指導は、国から行われている。

22

法定最低賃金や生活賃金について、日本語で紹介しているものとしては、
自治体国際化協会ロンドン事務所「マンスリートピック」(2014 年 5 月／
http://www.jlgc.org.uk/jp/wp-content/uploads/2014/07/uk_may_2014_2014_01.pdf）。「生活賃金」とは、衣食住を賄い、「人並み」の生活水準を維持できる賃金を意味する。4～5 年間の職員生活費を実測したものとされている。労働党政権下の 1999 年に、初めて法定最低賃金が導入されたが、法定最低賃金では生活が困難である場合が多かった。こうした事態を受けて提唱されたのが生活賃金で、GLA 等がいち早く導入した。

18

＜図６＞タンドリッジ市給料表
タンドリッジ市給料表（２０１５年－１６年）
単位：ポンド
SCP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60

GRADE
TC1

TC2

TA1

TA2

M1

M2

M3

M4

HOS1

HOS2

1, 060. 58
1, 106. 33
1, 152. 08
1, 197. 75
1, 243. 50
1, 289. 25
1, 335. 00
1, 380. 67
1, 426. 42
1, 472. 17
1, 517. 83
1, 563. 58
1, 618. 50
1, 673. 33
1, 728. 25
1, 783. 08
1, 838. 00
1, 892. 83
1, 947. 75
2, 002. 58
2, 057. 50
2, 112. 33
2, 167. 25
2, 222. 08
2, 290. 67
2, 359. 25
2, 427. 83
2, 496. 42
2, 565. 08
2, 633. 67
2, 702. 25
2, 770. 83
2, 839. 42
2, 908. 00
2, 976. 58
3, 045. 17
3, 127. 50
3, 209. 75
3, 292. 83
3, 376. 00
3, 459. 08
3, 542. 25
3, 625. 42
3, 708. 50
3, 791. 67
3, 874. 75
3, 957. 92
4, 041. 08
4, 142. 67
4, 244. 25
4, 345. 83
4, 447. 50
4, 549. 08
4, 650. 67
4, 770. 75
4, 890. 83
5, 010. 92
5, 131. 00
5, 251. 08
5, 371. 17（出典）タンドリッジ市提供資料による年額を１２で除し月額として筆者作成。

19

＜図７＞

タンドリッジ市給料カーブ（※図６をグラフ化したもの）

タンドリッジ市給料カーブ
2015年-16年（単位：ポンド）
5,500

HOS2

5,000

4,500

HOS1

4,000
M4
3,500
M3
3,000
M2
2,500
給
M1

料
月

TA2

2,000

額
TA1
1,500
TC2

1,000

TC1

ＳＣＰ

１ → ６０（出典）タンドリッジ市提供資料に基づいて著者作成。

（出典）タンドリッジ市提供資料に基づいて筆者作成。

20

＜図８＞

タンドリッジ市賃金上昇率（出典）タンドリッジ市提供資料に基づいて 1987 年を 100 として筆者作成。

また、ロンドンの外側に位置づけられているために、ロンドンに近接していても、ロンドンに設置されている手当は認められていない。クリーンペイシステムのため、時間外勤務手当や車代など、手当は少ない。
2009-2012年間は昇給ゼロが二、三年間あった。今は大体1％か、最大でも2％ぐらいで、低い昇給が続いている。このため、交渉で時間を浪費しながらイヤな思いをするのはやめて、1%ならば1%として、あらかじめ予算の範囲内で引き上げ率を提示するようにしているという。給与決定に際しては、サリー市といった近隣自治体の給与水準を、必ずチェックする。ロンドンは重視しないが、NJCの平均的な改定率は意識している。結果的に給料の引き上げ率は、NJC団体より高い傾向にある。
五年間は普通昇給(自動昇給)を行う。従って、成績がよければ、自動昇給分とあわせて加算され、年度当初の４月からその恩恵に浴する。逆に、これまでの経験ベースでいえば、300人に1人ぐらいは、業績が芳しくなく、降格されている。五年間以上、同一職務に従事している者などとあわせると、毎年、全職員の1/3程度は昇給していないという。なお、過去には、特昇制度もあったが、今は、不公平を生みやすいとの理由で廃止されている。成果評価によって表彰したり、副賞を与えたりはすることがあるが、その結果を給与支給には反映していない。

21

（６） スコットランドにおける包括的な権限移譲と独立の動き
ところで、これまで、包括的な権限移譲が、より徹底して行われてきたのが、スコットランドである23。スコットランドは、北海道とほぼ同
じ面積と人口を抱える。英国全体の面積の約1/3、人口の8%、GDPの10%弱を占めている。スコットランドは古くは王国として独立していたが、1707年以後は、イングランド王国と合同して今日に至っている。
近年の独立の動きは、1970年代にスコットランド国民党(SNP)が登場して以来である。北海油田開発の進展とサッチャー政権以来の新自由主義的な政策見直しが、労働党の金城湯池で社会民主主義的政策色が強かったスコットランドにおいて独立のバックボーンを形成した。
特に、ブレア労働党政権時代の1997年に、住民投票の結果、スコッ
トランドに議会が設けられた(1999年)。同時に、警察・消防、教育、
保健衛生、交通・運輸、投資・貿易促進、農林水産業、観光、スポーツなどもスコットランドへの移譲が決まった。あわせて、所得税率に係る変更権も、上下3%以内という条件つきで認められた24。
国政においては、ブレア首相以後、三代労働党政権が続いた。この間、いずれもそれまでの改革路線を継承したために、この「右傾化」した英国労働党を批判する形で、スコットランド独立の動きが強まった。スコットランド議会においては、2007年にSNPが単独少数政権を組織し、2011年には単独過半数を獲得し、大学授業料の無償化、医療処方箋の無償化など、左派的政策を推進した。
こうしたなかで、現在のキャメロン保守党・自由民主党時代の2014
年9月18日に、スコットランド独立の是非を問う住民投票が行われた。
投票率は84.6%と極めて高かったが、独立賛成45%、独立反対55%となり、一旦は独立に向けた動きに歯止めがかかった。
ただし、この際、独立反対派で多数を形成するために、与党は連邦制に近い大 胆な権限 移譲の実 現を誓約 した25。10月10日の 権限移譲 案によれば、スコットランド議会を永続させるほか、新たに移譲される権限としては、100%の財政上の権限 、社会保障、雇用、不平等是正、競争、放送、エネルギー、移民等に関する権限がある。これに対して憲法関連(君主制・議会等の規定)、金融政策(通貨やイングランド銀行)、国籍・
旅券、国防・諜報・治安、外交政策の大半等が、引き続き国に残る権限
となる。

23

スコットランド情勢に関しては、北岡元エディンバラ日本国総領事館総領
事のブリーフィングによるところが大きい。現地調査にご協力いただいた北岡
総領事に深く感謝したい。
24
2016 年からは上下 10%に拡大することになっている。
25
キャメロン首相は、スコットランドのみならず、イングランド、ウェールズ、
北アイルランドへの権限移譲が、同時に同じペースで行われなければならないとしている。

22

これを踏まえて2015年 1月 22日に、スコットランド権限移譲法案が提出された。社会保障給付の上乗せと所得税に関する全権限がスコットランドに帰属するものとされたが、徴税に関しては10%から40%へとすることが明記されるのにとどまった。そして、この法案が下院通過したが(11月9日)、SNP修正案(100%の財政上の権限移譲)は採用されず、今日に至るまで火種の一つとなっている。なお、ウェスト・ロジアン問
題については、イングランド選出の議員のみがイングランド関連法案に投票するということで解決している26(10月22日)。
住民投票敗北後も2014年9月から2015年3月までの間、SNP党員 数は四倍以上に増加している。2015年5月7日に行われた総選挙においても、SNPはそれまでの6議席から56議席に飛躍した27。
これを受 けて SNPは、緊縮 財政政策 の終了、 高額所得 者への 50%課
税、核兵器更新反対・最終的破棄など、左派的政策をさらに推進しようとしている。この際、イングランドは、EU離脱を唱え、英政府の「EU残留の可否を問う国民投票」に拒否権を求めていることが事態を複雑にしている。「スコットランドのEU残留、英国のEU離脱」の可能性があり、EU離脱・核兵器更新・権限移譲等がきっかけとなって、スコットランドが独立を勝ち取る可能性も、残存しているのである。
逆に、財政支出を拡大する左派的政策を支えるために所得税・住民税・固定資産税等を引き上げれば、英国経済のイングランドシフトや、
スコットランドからの若年人口流出、高額納税者越境等が生じてしまう
危険もある。

（７）

スコットランド自治体協議会と人事給与運営の実際28

さて、2016年に20周年を迎えるスコットランドには、32の自治体がある。1996年にそれまでの自治体を再編統合して、ユニタリー・カウ
ンシルという同じ権限を持つ32の単一政府が創設された。スコットラン

26

ウェスト・ロジアン問題とは、次の不公平に係る課題である。すなわち、スコットランド選挙区選出の英下院議員は、イングランド関連法案に国会で投票権を持つが、独自議会をもつスコットランドには包括的な権限移譲が行われた
結果、イングランドの選挙区選出の下院議員は、スコットランド関連法院に投票を行使できない、という不均衡に係る課題である。もともとは、スコットラ
ンドのウェスト・ロジアン地区選出の労働党下院議員が、同旨の内容を指摘したことから、「ウェスト・ロジアン問題」と言われる。イングランドには議会が設置されないことから、連邦制は実現していない。
27
この他、労働党 1(40)、自民党 1(11)、保守党 1(1)である。()内は、前回議席数である。
28(7)の仔細については、2015 年 11 月 10 日午後にエンジンバラのスコット
ランド自治体協議会にて、Tom Young, Chief Officer and Employers,
Convention of Scottish Local Authorities に対して行った面接調査に基づ
いている。

23

ド州内には田園風景が多く、人口集中地区はセンターベルト地域に限定されている。また、再編されたとはいえ、州都のエジンバラと70万人のグラスゴーという二大都市から、4万人のクラックマナンシャー市まで
かなり多様である。さらに、ここ7年間で選挙制度が変わるなど、政治構造も大きく変わってきている。現在は、比例代表制が採用され、労働党に代わってSNPが、第一党となっている。
スコットランドにおいては、ローカル・カウンシル・タックスが総収入の16％を占めている。また、総合補助金として108億ポンド受け取り、約70億ポンドを自治体の職員人件費に費やしている。自治体に関しては、
四つの交渉団体が存在し、CoSLAはその一つである。スコットランドという共通の土壌で、32の自治体すべてが同じ給与体系・妥結額となっている。また、給与原資の大幅削減があったにもかかわらず、組合との良好な関係を維持して、過去6～7年間の抑制基調の賃金推移期にも、ス
トライキなしで協力できている。
2000年に導入されたシステムによって、自治体職員は教員とそれ以外の二つに分けて評価される。教員は、直接、国と交渉でき、それ以外の職員はCoSLAを通じて国と交渉する。教育は最大の政治争点の一つとなることが多い。ただし、送金は、中央政府からスコットランド政府に行われ、スコットランド政府から中央政府の基準に即して32の自治体に支払われる。教員は、新卒時の22,194ポンドから35,409ポンドまで昇給できる。
教員以外については、30の項目に従って評価する。また、スコットランドにおいても、個人の成果評価は給与に反映されない。高齢者介護に携わる職員の報酬が低いという指摘も、イングランドと共通である。
給与交渉は、CoSLAが準備する同意書(Collective Agreement)に基づいて行われる。また、32の地方自治体のリーダーが月に１回、エジン
バラで会合を持つ。
図9は、スコットランドにおける賃金上昇率を職種別に示している。
2007年を100とし、2008-2016年の推移を示している。これによれば、自治体の一般職員の給与は、2008年3％、2009年2.5％と高い伸び率を示していたが、その後、国際金融危機等の影響で国の要請を受けて、2011年から据え置きが二年続いた。その後は、さすがに若干の上昇となり、2010年度から5年間での給与水準の上昇は、2.6％に留まっている 。 組 合 は 雇 用 確 保 を 優 先 し 、 最 低 賃 金 が 約 12,000 ポ ン ド 、 平 均 約23,000ポンドで水準抑制に協力したものと考えられる。女性職員の給与が低いなど、組合側には不満があったにもかかわらずである。

24

＜図９＞スコットランド

職種別の賃金上昇率

スコットランドにおける職種別の賃金上昇率（2008年－2016年）
115%
114%
113%
112%
111%
110%
109%
108%
107%
106%
105%
104%

LocalGovernment(行政職）
Teacherｓ
（教員）

103%
102%
101%
100%
2007年

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

（出典）スコットランド自治体協議会提供資料に基づいて2007年を100として筆者作成。

ところで、CoSLAによれば、二年続いた凍結の厚い壁を破った背景には、生活賃金財団(Living Wage Fundation)29による理論武装があっ た と い う 。 2013 年 度 の 交 渉 に お い て 、 CoSLA が 調 査 提 案 し た 。
2013年度と2014年度は１％の引き上げとなったが、その背後には、この理論武装があった。
2016 年 度 に 関 し て は 、 「 8.25 ポ ン ド の 生 活 賃 金 ＋ １ % 」 の 1 時 間
8.33ポンドが、最低時間給となる。一般職員は1週間37時間勤労である。
これに、たとえば、追加時間外勤務2時間13ポンド、昼食代・ホテル代
1時間25ポンド、週末待機手当80ポンドといったように、必要に応じて加算される。

（８） 本論文の総括と今後の課題
最後に本論文を総括して、日本への示唆を整理すれば、次の四点となる。第一に、財政支出割合という観点からすれば、英国の自治体は公的部門において限定的な役割しか果たしてこなかった。しかし、固定資産29

市民団体である「ロンドン・シチズンズ」(London Citizens)が 2011 年に設置した団体である。生活賃金を採用した英国内の企業・団体を生活賃金適用
雇用者（Living WageEmployer）として認定するほか、生活賃金に関する広報活動、雇用者へのアドバイスの提供などの役割を担う。

25

税・住民税に相当するカウシンル・タックスをベースに、地方交付金やノンドメスティック・レイト交付金といった総合交付金を駆使して、地方自治を進めることができた。
と こ ろ が 、 2006 年 の 教 育 関 係 費 の 分 離 ・ 独 立 や 、 Spending
Review 2010による補助金の大幅削減に伴って、一般財源の縮小が著しい。急激な歳入補助金の削減や度重なる制度変更は、英国の自治体に
多くの混乱と不安を与えている。一般財源を安定的に確保することは、
自治体の人事給与運営を考えるにあたって、もっとも重要な要素だといえる。スコットランド独立に向けた動きの背後には、包括的な権限移譲や財源保障の課題があることを忘れてはならない。
第二に、英国自治体における給与決定システムは、イングランドにおけるNJC団体やオプトアウト団体、さらにスコットランドの自治体と、その多様性を増してきている。けれども、肝心の改定率は、どの団体も抑制基調であり、現時点で大差はない。過程の多様化が進む一方で、結果は一様であり、わずかな経済的差異を巡って多様な政治が展開している状況である。
この背景には、(a)一般に財政状況が厳しく、上乗せで独自色を出せる余地が限定されていること、 (b)ロンドン郊外に多いオプトアウト団
体には、最小のコストで一定の上乗せを狙うものが少なくないこと、(c)経済的に厳しいスコットランドにおいては、独立騒動の最中、より配慮された財源措置が行われていることなど、複雑な要因が考えられる。
こうした現行の均衡状態がどこまで持続可能か予断を許さないが、同時に、給与決定における「政治」よりも、それを支える「経済」状況と「理論」が重要になってきていることには相違ない。
第三に、政府補助金の大幅削減や歳入減少に直面した英国の自治体は、
給与水準の引き下げやダウングレードを回避し、職員削減で対処している。これは、近年、給与のマイナス改定を経験してきた日本の自治体と対照的である。英国の自治体が給与水準を引き下げずにやってこられた理由としては、(d)パートタイム職員を含めて大幅な職員削減を行っていること、(e) 同一賃金同一労働とはいえ、職員の半分近くがパートタイムであること、(f)普通昇給を前提としておらず、デフォルトで昇給延伸状態にあること、などが考えられる。
職階制による英国は日本と比べて、普通昇給に伴う人件費拡大圧力が低く、パートタイム職員と同一賃金同一労働のフルタイムの賃金水準も決して高くない。これに対して普通昇給を前提に任期に定めのない職員を採用する日本の自治体は、人材育成こそ図りやすいが、その人件費拡
大圧力も増大しがちであることに、改めて留意する必要がある。非常勤
職員の待遇改善や、常勤職員の計画的な長期採用、退職年次の引き上げなど、高性能ながらコスト高にもなりがちな日本の官僚制の効果的な活用方法を改めて検討しなければならない。

26

そして最後の第四に、人事評価の活用である。職階制に基づく英国の自治体においては、適正な職務評価(job evaluation)が人事給与運営の要となっている。人事評価制度(Performance Evaluation)も導入されていることが多いが、その結果を給与支給等に反映させているケースは今回の調査ではなかった。また、かつてあった普通昇給(自動昇給)
は縮小・廃止されていることが多かった。さらに、イングランドのNJC
団体やスコットランドの自治体においても、勤勉手当をはじめとする各種手当の支給は、補完的なものにとどまっていた。
これに対して日本においては、公式に職階制度を廃止し、すべての職員に対して人事評価を行い、その結果を勤勉手当の支給や昇給に反映させることを義務づけた。査定昇給を前提に任期に定めのない雇用を行う
日本においては、職務評価を含む形で人事評価を行う体制が確立したといえる。人事評価に関していえば、英国と日本においてその制度的な違いが明確化したのである。
日本においても、人事評価に係る職務達成度は概して高い。従事職
務・役職によって方向性が定まる最初の目標設定が、最終的な成績に大きな影響を与える場合が多い。この点に関しては、職務評価を重視する
英国と同じである。
しかし、性善説にたって、任期に定めのない任用を前提に、長期的・計画的に人材育成を図っていくとすれば、職務についた瞬間に報酬が定まる英国の制度よりも、どの仕事においても様々な難易度の目標を立てることができ、また、その評価も最後まで定まらない日本の制度のほうが、インセンティブをもって人材育成を図りやすい。
これに対して、もし、日本の人事評価制度において、適正な評価が空洞化し、自動昇給や勤勉手当の一律支給を容認する事態が常態化してしまうと、英国に比べてコスト高でモラルの低い職場が出現してしまう最悪の事態となる。職務評価が徹底していない日本においては、目標管理を通じて職務評価を行い、同時に、その結果を異動や昇給に反映させることが必要不可欠なのである。
少子高齢化が極まる日本は、英国よりも厳しい財政運営・人事運営を求められる可能性が高い。日本の現行制度に適した能力と実績に基づく
人事給与運営を確立することが、強く求められているのである。

27

２ オーストラリア
執筆担当：西村美香

委員（成蹊大学法学部政治学科教授）（１） 訪問先自治体（１）－１ ニュー・サウス・ウェールズ州の自治体
2015 年 4 月時点でのニュー・サウス・ウェールズ州の自治体は、州都(Principal City:
Sydney) １団体、大都市(Major City: Newcastle, Parramatta, Wollongong) 3 団体、都市圏大都市(Metropolitan Major) 2 団体、都市圏中央(Metropolitan Centre) 16 団体、都市圏(Metropolitan) 21 団体、地方市(Country Rural) 32 団体、地方(Rural) 77 団体に分類される1。訪問したシドニー市は州都、マンリー市およびアッシュフィールド市
はともにシドニーに近接する都市圏中央の小規模自治体である。
なお、ニュー・サウス・ウェールズ州では 2003 年に州政府主導で自治体合併が行われ、当時 172 団体あった自治体は現在 152 団体に減少している2。最近ではシドニー州
都圏にある 41 団体を統合して 15〜17 の団体に再編する案が浮上しており、自治体職員組合(USU)は反対している3。

（１）－２ 基礎的データ
今回の調査対象であるニュー・サウス・ウェールズ州、シドニー市、マンリー市、アッシュフィールド市の基礎的データは次の通りである。
＜表１＞ ニュー・サウス・ウェールズ州・シドニー市・マンリー市・アッシュフィールド市のデータ
ニュー・サウス・ウェールズ州

人口 (人)
職員数 (人)(常勤換算)
歳入(豪ドル)
税収(豪ドル)
歳出(豪ドル)

シドニー市

マンリー市

アッシュフィールド市

7,618,200

191,918

40,93944,175

326,765

1,855

408

254

＄69,143,000,000＄599,246,000＄57,822,000＄36,461,000$26,046,000,000＄240,170,000＄33,969,000＄26,655,000$67,085,000,000＄485,398,000＄59,422,000＄33,854,000

出典）シドニー市・マンリー市・アッシュフィールド市については‘The Australian Local Government Guide
February 2015 69th edition’より。３市の税収は Rate Income である 。NSW 州の歳入・税収（州は rate ではない）・歳出の数字は‘Budget Statement 2015-16’、 職員数は NSW PSC, ‘Workforce Profile Report2015’、人口は Australian Bureau of Statistics の 2015 年６月のデータより。

Local Government Remuneration Tribunal “Annual Report and Determination” 13
April2015, pp.14-15
2 自治体国際化協会『オーストラリアとニュージーランドの地方自治』(2015 年), p.14。
3 自治体職員組合(USU)での聞き取り調査より。
128

（２） 給与政策（２）－１ 給与政策にかかわる法令
ニュー・サウス・ウェールズ州で給与政策に関わる法令は数多くあるが、給与や雇用に関わりの深い法令としては以下のものがある。６）は連邦法であるがそれ以外はニュー・サウス・ウェールズ州の法令である。
１）労使関係法（Industrial Relations Act 1996）
２）地方自治体法（Local Government Act 1993）
３）公共部門雇用管理法（Public Sector Employment and Management Act 2002）
４）公共部門雇用管理規則（Public Sector Employment and Management Regulation
2009）５）政府部門雇用法(Government Sector Employment Act 2013)
６）公正労働法（Fair Work Act 2009）
他にも人事委員会(NSW Public Service Commission: PSC)の規則やガイドライン、
首相内閣府の出すガイドライン、そして数多くのアウォード（次節で説明）や個別協定などが存在し、複雑なしくみになっている。

（２）－２ 給与決定の中心となるアウォード（２）－２－１ アウォード（Awards）とはアウォードとは、独立性のある準司法機関が、労使交渉による合意事項あるいは労使紛争の調停・仲裁結果を受けて、雇用条件等の細目をまとめたものである。給与に関しては最低基準が示されており、適用対象となる団体はこれを下回る給与決定をしてはならない。
オーストラリアにおいては、アウォードが紛争当事者を法的に拘束する強制仲裁制度として 20 世紀初頭から定着してきた4。アウォードによって産業別に一律の基準を課す
集権性・硬直性には従来から様々な批判があり、1996〜2007 年の自由党・国民党の保守連合政権時代には、「Work Choice」政策によって個別協定を奨励し、雇用条件決定の分権化を図る改革が行われた。2007 年に労働党政権が誕生すると、「Fair Work
Australia」政策によって再びアウォード中心の給与決定となったが、2009 年の公正労働法によりアウォードの数を大幅に削減し、連邦全域を対象とするモダン・アウォードが作られるなど、簡素化・合理化が進められてきた。2013 年には再び自由党・国民党

1904 年に仲裁裁定(Conciliation and Arbitration Award)が制度として成立し、裁定が雇用条件の基盤になった。

429

の保守連合政権に戻り、アウォードによる集権体制が分権化されることも予想される。
一連の労働政策を経た現在では、旧来からのアウォード・モダン・アウォード・個別協
定が職種別・地域別・職場別に存在し、公共部門における給与決定の根拠規定も複雑に入り組んでいる。
なお、Award は「裁定」と訳すことが一般的であるが、日本の裁定と異なり、紛争なく労使で合意に達した事項もアウォードとして認められているため、本報告書では「アウォード」と記す。

（２）－２－２ アウォードをめぐる連邦と州の関係
アウォードをめぐる連邦と州の関係は一律ではない。ニュー・サウス・ウェールズ州
政府や自治体は、一部例外を除き、州独自のアウォードによって給与を決定しているが、連邦のアウォードをそのまま利用している州もある。
そもそも連邦政府は各州の労働・雇用基準を定める権限を持っているわけではない。
連邦憲法第 51 条第 35 項の労働権限条項では、「国会はこの憲法に従って、いずれかの州を超えて生ずる労働争議の予防および解決のための調停・仲裁について、平和と国のよき運営のために法律を制定する権限を有する」と定められているだけで、州を超えない労働争議に対して連邦政府が調停・仲裁する権限はない5。
それでもヴィクトリア州・首都特別地域・北部準州のように、連邦アウォードがそのまま適用される州があるのは、連邦憲法の法人権限条項（Corporate Power）を根拠としている。法人権限条項では、連邦政府が商法人・金融法人・外交法人の活動をその雇用関係・労使関係を含めて規制する法を制定できるとされており、州を「法人」と見做すことで連邦アウォードの適用を認めているのである6。州が法人か否かについては各州が判断を下しているが、連邦政府と州政府の与党間関係といった政治的要因が大きな影響を与えている7。
ニュー・サウス・ウェールズ州の労使関係は連邦政府と一線を画してきたが、これからの大きな流れとしては、連邦政府の州に対する影響力が強くなっていきそうだということである。連邦アウォードと州アウォードはそれぞれ一長一短あり、どちらが得かは一概に言えないが、経費が安くなることを期待して連邦の公正労働法の適用を受けたいと考えている自治体もある。自治体職員組合(USU)は、連邦の制度に移行すれば雇用条

5

ジョン・ベンソン・中山和久訳「講演 オーストラリアの労働調停・仲裁ー過渡期のシステム」『比較法学２６巻１号』(早稲田大学比較法研究所・1992 年 12 月),p.70。
6 同上。
7 なお、ヴィクトリア州は保守連合政権時代の 1996 年に労使関係に関する権限を連邦政府（当時保守連合政権）に移譲している。豪州地方自治センターでの聞き取り調査では、労使関係委
員会は中立的だが、人事委員会はそうした与党の意向に影響を受けやすいのではないかとの指摘もあった。

30

件が悪くなること（昇給延伸や基礎的雇用条件を 10 項目に絞られること）、自治体毎に労働協約を締結しなければならず、その間ストも認められていることから労使関係の安定性が損なわれること、連邦の制度に入っているニュー・サウス・ウェールズ州外の多くの組合とも競争が起こることなどから、望ましくないと考えている8。

（２）－２－３ ニュー・サウス・ウェールズ州におけるアウォードと公務員との関係
ニュー・サウス・ウェールズ州の自治体政府職員は、ニュー・サウス・ウェールズ州
アウォードの対象職員と非対象職員に大別される。ニュー・サウス・ウェールズ州アウォードといっても、州政府一般職員向けのアウォードと州内の自治体職員向けのアウォードとは異なる。また、非対象職員はシドニー市独自のアウォード対象職員と、連邦アウォード対象職員、どのアウォードの対象でもない職員の３つに分けられる。
州政府一般職員の多くは Crown Employees(Public Sector-Salaries 2015) Award に基づいて給与が決定されているが、このアウォードは Schedule A に列挙される職種・職場別の 74 のアウォードと 60 の合意・決定事項をまとめたものである。
一方、州内の自治体職員の多くは Local Government (State) Award 2014 に基づいて、各自治体で独自の給与決定を行っている。このアウォードは 1992 年以来 13 年間の歴史がある。自治体職員組合(USU)はこのしくみを、「集権的と批判されるアウォー
ドを利用しながら自治体での給与政策に柔軟性を持たせる世界的にもユニークな労使関係である」と自負している。ニュー・サウス・ウェールズ州では労使紛争が非常に少なく、このシステムがうまく動いているという。
シドニー市のような大規模自治体は、Local Government(State) Award2014 とは別に独自のアウォード、The City of Sydney Wages/Salary Award 2014 を持っている。
ニュー・サウス・ウェールズ州内ではシドニー市以外にもサセックス市(Sussex)やウー
ロンゴン市(Wollongong City)が独自のアウォードを持っている9。
公営企業職員は、従来から州や自治体独自のアウォードの適用を受けず、連邦アウォードの適用を受け続けている。
ニュー・サウス・ウェールズ州地方自治体法 (Local Government Act 1993)で新設されたジェネラル・マネージャー(General Manager: GM)や上級職員 (Senior Staff)は、
アウォードの適用を受けず、個別に交渉し雇用契約を結んでいる。

（２）－２－４ アウォードと自治体給与政策の関係： 概略
前述の各種アウォードには、職務評価に基づいて技能に応じた給与構造を採用するこ

8
9

自治体職員組合(USU)での聞き取り調査による。
自治体協会(LGNSW)での聞き取り調査による。

31

とが原則として定められている。そのため、各自治体の給料表は技能段階に応じて等級分けされ、等級の幅は職務評価のポイントによって定められている。新規採用される職
員は、担当する職務のポイントに応じて等級(通常は１番下の号給)に格付けされる。
職務評価の方法は、自治体によって異なる会社のシステムが採用されている。訪問したニュー・サウス・ウェールズ州は Mercer CED・OCR・Hay、シドニー市は Mercer
CED10、アッシュフィールド市は Watson Wyatt、マンリー市は OO-Soft(以前は Watson
Wyatt)を利用している。Watson Wyatt は自治体協会(LGNSW)と共同開発されたソフトであり、現在でもニュー・サウス・ウェールズ州内の多くの自治体が利用している。
以上のような職務評価と給料表の関係は、ニュー・サウス・ウェールズ州やシドニー市のように独自のアウォードを持っている場合と、独自のアウォードを持たず州アウォードに合わせて給与政策を作る自治体の場合とでは異なっている。

（２）－３ 独自アウォードを持つケース： ニュー・サウス・ウェールズ州とシドニー市（２）－３－１ ニュー・サウス・ウェールズ州政府一般職員の場合：
Crown Employees(Public Sector-Salaries 2015) Award
ニュー・サウス・ウェールズ州政府の全ての省は、アウォードに基づいて職務評価による分類・等級決定をするよう義務付けられている。前述の通り、Mercer CED・OCR(更新や研修がなくなるので今後の利用は推奨せず)・Hay の職務評価システムが人事委員会の認定済みシステムとして推奨されており、それ以外の職務評価を利用する場合には、最終決定の前に人事委員会の審査を受けなければならない。
職務評価の利用にあたっては、職務情報が明確であること、評価者が訓練を受け経験を積んでいなければならないこと、デスクトップの職務評価が費用対効果の高い方法であること、評価システムの合理性を確認する定期チェックのために文書化されていなけ
ればならないこと、「人」を評価してはならないことなど、制度・運用上の規則が細かく定められている11。
省によって異なる職務評価システムを採用しているが、非管理職については、職務評
価ポイントを分類・等級にどのように反映するかについて省横断的な統一基準はない。
各省次官(Department Head)が、人事委員会の委任に基づき、人事委員会の出すガイド
ライン(NSW Public Sector Job Evaluation Guidelines)に従って分類・等級を決定する
10

CED は Cullen Egan Dell 社の略であるが、聞き取り調査をした NSW 州財務省によれば、C は経験に基づく知識(cognitive)、E は教育(education)、D は意思決定能力(decision-making)であり、責任が重くなれば各要素のポイントが高くなる評価手法とのことである。
11 NSW PSC, ‘Personnel Handbook Version13.3’,pp.6-10。こうした規則等は公共部門管理法(Public Sector Management Amendment Act 1995)や公共部門雇用管理法(Public Sector
Employment and Management Act 2002)や人事委員会のガイドライン等で定められている。

32

ことができる12。委任をうけるには、人事委員会のガイドラインに従い、職務評価制度の完全性を維持していなければならず、給料(Salary)を支給される職員の総数と分類の数、省全体のポジション評価がわかる詳細なサンプル、分類のためのポイント・等級対
応 表 (point-to-grade table for the classifications) 、 複 数 の 職 位 明 細 書 (position
description)など、いくつもの書類を整えて申請しなければならない。委任された後は、人事委員会の関与なしに各省が労使関係文書(industrial instrument)にしたがって職務を分類・格付けできる。なお、職務分類や等級を大幅に変更する場合には、財務省労使関係局(NSW Industrial Relations)に連絡をとらなければならない13。
アウォードには、職種毎に給料表が載せてある。各職員は職務評価によって格付けされた等級に応じて給料を支払われることになる。
表 2 は 日 本 で は 行 政 職 ( 一 ) に 相 当 す る 一 般 職 員 (Administrative and Clerical
Officers)の給料表であり、等級毎に適用される共通給料ポイント(common salarypoints)と、その横に 2015 年の改定率 2.5%による給料の金額が明示されている。共通
給料ポイントは現在 130 あり、表 3 のように共通ポイント毎に給料額を定めた一覧表がある14。

Public Sector employment and Management Act 2002, Clause 9
NSW PSC, ‘Personnel Handbook Version13.3’,p.7。
14 それまでは 500 の職務分類・1400 のポイントからなる複雑なしくみであったが、構造的効率性原則 (Structural Efficiency Principles)に基づいて、130 の共通ポイントにまとめられ、Crown Employee (Common Salary Points) Award(1991 年 7 月 1 日施行)に定められた。
12
13

33

＜表２＞ 行政・事務職員給料表
Crown Employees (Administrative and Clerical Officers - Salaries) Award 2007
Administrative and Clerical Officer
分類と等級（Classification and Grades）

Clerks General Scale
Clerks General Scale step 1
Clerks General Scale step 2
Clerks General Scale step 3 - 1st year of service or 18 years
Clerks General Scale step 4 - Minimum for- employee with Business Administration Certificate III, Government
Certificate III or equivalent at 18 years of age- employee with Higher School Certificate qualification at 19 years of age
Clerks General Scale step 5 - Minimum for:- employee qualified at Business Administration Certificate III,
Government Certificate III or equivalent and is qualified at HSC
standard at 17 years of age- employee 20 years of age
Clerks General Scale step 6 - Minimum for employee 21 years of age
Clerks General Scale step 7
Clerks General Scale step 8
Clerks General Scale step 9
Clerks General Scale step 10
Clerks General Scale step 11
Clerks General Scale step 12
Clerks General Scale step 13
Provided that officers who on 6th December 1979 were on
14th year of General Scale and paid a personal allowance of $417.00 p.a.
in terms of Circular No 202 of 1979 shall be paid by way ofallowance above Step 13 of the General Scale
Grade 1
1st year of service
Thereafter
Grade 2
1st year of service
Thereafter
Grade 3
1st year of service
Thereafter
Grade 4
1st year of service
Thereafter
Grade 5
1st year of service
Thereafter
Grade 6
1st year of service
Thereafter
Grade 7
1st year of service

34

共通給料
ポイント

2015年7月1日
年2.50%改訂
給料額

4
6
7
9

28,41732,24834,277
38,83911

41,459

17
20
23
25
28
32
36
40
-

44,68345,90147,843
48,711
49,92051,76653,642
55,62458,00346
49

58,68760,41152
55

62,09763,80158
61

65,60867,58664
67

69,696
71,83975
78

77,44879,891

82
85

83,02285,455

88

88,015

Thereafter
Grade 8
1st year of service
Thereafter
Grade 9
1st year of service
Thereafter
Grade 10
1st year of service
Thereafter
Grade 11
1st year of service
Thereafter
Grade 12
1st year of service
Thereafter

91

90,64695
98

94,42397,426101
104

100,330
103,151

108
111

107,362
110,560

116
120

116,042
120,961126
130

128,538
134,202＜表３＞ 共通給料ポイント(一部分のみ)
共通給料ポイント2015年7月1日
年2.5%
改訂

共通給料ポイント

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

23,86025,45926,802
28,41730,22032,24834,27736,626
38,83941,082
41,45941,82842,247
42,68643,08843,58544,68345,12345,51645,901（２）－３－２ NSW 政府職員の上級管理職の場合： アウォード対象外
上級管理職についても、省別に異なる職務評価システムを採用しているが、異なる職
務評価システムのポイントであっても同様の職務を同じ等級に格付けするために、省横断的な統一基準が定められている。上級管理職については、政府部門雇用法(Government Sector Employment Act 2013)によって、従来の Chief Executive
Service(CES)、 Senior Executive Services(SES)、さらにアウォード対象だった Senior
Officers(SO)の職員が Public Service Senior Executives(PSSE)として 2015 年 6 月に一本化された。2017 年 2 月 24 日までは新制度への切り替え期間であり、新制度に関する詳細な規定が整備されている最中であるが、現段階では図 1 のように 4 つの等級
（Band）に分けられ、等級 1 と 2 が部局長、等級 3 が次官補、等級 4 が事務次官とな35

っている15。
＜図１＞ ニュー・サウス・ウェールズ州政府 上級管理職の分類表（2015 年 6 月）

ちなみに、上級管理職の男女別および年齢別構成は図２の通りである。

＜図２＞ ニュー・サウス・ウェールズ州 上級管理職の男女別・年齢別分布
（人）

（年齢）
女性

男性

各省次官は上級管理職の雇用主として分類・格付けを行う。具体的には、職務評価シ
ステム(Mercer CED・OCR・Hay)をベースとして、職務レベル基準(Work Level
Standards :WLS)に従って上級管理職を等級 1〜3 (Band)に分類する（事務次官は自動的に等級 4）。表４のような上級管理職向けの給料表は、独立性の高い給与委員会(Statutory and Other Officers Remuneration Tribunal : SOORT)によって決定されている。各等級内には号給のようなステップはない。したがって、それぞれの職員の給与を各バンド内のどの金額に決定するかについては、職務評価ポイントをもとに能力・知識・経験などの評価を加味して各省事務次官が決定する。なお、給与委員会が示す給与は給与パッケージの総額であり、給料以外にも退職年金その他の福利厚生も入った金額である16。
NSW Public Service Commission, ‘Workforce Profile Report 2015’, p.13。図 1・図 2 の出典も同じ。
16 詳しくは NSW Public Service Commission, ‘2014-15 NSW Public Service Senior Executive
15

36

＜表４＞ ニュー・サウス・ウェールズ州 上級管理職給料表

等級（Band）

年収の範囲（豪ドル）

事務次官レベル
次官補レベル
上席部局長レベル
部局長レベル

出典:

SOORT ‘Public Service Senior Executives

Annual Determination 25June,2015’ p.12（２）－３－３ シドニー市職員の場合
シドニー市は独自のアウォードを持っているため、給料表もそのままアウォードに定められている。シドニー市の一般職員の給料表(salary system)は、表 5 のように 10 等級(Bands)に分けられ、職務評価(Mercer CED：資料 10)のポイントによって格付けされている17。職種毎に等級が決まっているわけではなく、例えば 1 等級は図書館助手や配食などコミュニティ・サービスをする職員、5 等級は保育園のチームリーダーなどが格付けされている。7 等級以上は各部署の長を務める管理職(manager・課長クラス)で、エグゼクティブと言われる職員は 10 等級より上でアウォードの対象外として別の給与制度がとられている。
各等級は最低・最高で 12〜20％の給料幅になっており、1 号給(step)あたり約 2％の刻みで 6 号給に分けられている。1 等級 6 号給という刻みは、給料表全体の改定率（インフレ率を参考に決定）と合計とした際の妥当性や、財政事情、他の自治体の動向、そして平均在職年数が 7 年であることを参考にして、組合代表との交渉で決められた。

Remuneration Management Framework Guideline January 2015’ 参照。
17 いわゆる現業系の職員は賃金制度(wage system:週給)の適用を受ける。賃金表の格付けは職務評価を利用していない。

37

＜表５＞ シドニー市一般職員給料表(シドニー市提供資料を和訳して筆者作成)

職務評価ポイント

最低年間給料額
2015年

最高年間給料額
2015年

Band 1 110 - 124 Points
Band 2 125 - 159 Points
Band 3 160 - 199 Points
Band 4 200 - 249 Points
Band 5 250 - 299 Points
Band 6 300 - 364 Points
Band 7 365 - 429 Points
Band 8 430 - 519 Points
Band 9 520 - 609 Points
Band 10 610 - 720 Points$34,263$56,124$63,926$73,905$84,774$97,346$112,440$128,454$149,303$170,855$54,474$62,698$72,406$83,848$95,137$110,633$126,001$146,752$167,630$192,914

等級（２）－４ 州アウォードを使う自治体の場合：マンリー市とアッシュフィールド市（２）－４－１ ニュー・サウス・ウェールズ州アウォード[Local Government (State)Award 2014]の給与構造
ニュー・サウス・ウェールズ州アウォードは、職員に求められる技能に基づいてBand/Level 構造を定めている。Band は技能に応じて分類された４つの職群である。
Band 1（定型業務職群 Operational）は、特別な資格を持たないルーティンワークを担当する職員群で運転手や清掃員などが分類されている。Band 2（行政事務・技術職群
Administrative/Technical/Trades）は、ある程度職業訓練を受けた経験のある人たちの職群である。Band 3（専門職群 Professional/Specialist）は大卒者で専門的資格を持った専門職であり、Band 4（上級管理職群 Executive）は専門性プラス管理能力がある人たちの職群である。
各 Band には 3〜4 の Level が設けられており、それぞれに求められる技能は、アウ
ォード第 5 条において、①権限・責任、②判断力・問題解決能力、③専門知識・技能、④管理能力、⑤対人能力、⑥学歴・職歴の 6 つの技能基準(Skill Descriptor)を使って定義されている。

（２）－４－２ 州アウォードの給与構造と各自治体給料表の関係
ニュー・サウス・ウェールズ州アウォード第 6 条において、表 6 のように Band とLevel 毎にアウォードの有効期間である 3 年分の給与基準額が一覧表にまとめられている。Band 1/Level 1 の金額はそのまま給与改定額となるが、それ以外の Band/Levelの基準額は、それぞれのエントリーレベルの給与水準であり、最低基準額となっている。

38

＜表６＞ 州アウォード適用者の共通給料表
Clause 6- Rates of Pay
(a)

(b)

(c)

週給
（豪ドル）
支給
開始日

週給
（豪ドル）
支給
開始日

週給
（豪ドル）
支給
開始日

Level 1 (Juniors and Trainees)
研修生 1 15 才
研修生 2 16 才あるいは義務教育修了者
研修生 3 17 才
研修生 4 18 才以上あるいは大学入学資格取得者
研修生 5
研修生 6
研修生 7
研修生 8
研修生 9
研修生10

360.90450.30530.00619.50709.50766.00803.70842.40881.20921.20370.60462.50544.30636.20728.70786.70825.40865.10905.00946.10381.00475.50559.50654.00749.10808.70848.50889.30930.30972.60Level 2
Level 3
Level 4748.70804.60891.00770.50826.40915.10793.70849.60940.70881.201,010.40
1,209.30

905.001,037.70
1,242.00

930.301,066.80
1,276.80

1,010.40
1,209.30
1,408.30
1,707.30

1,037.70
1,242.00
1,446.30
1,753.40

1,066.80
1,276.80
1,486.80
1,802.50

1,607.40
2,005.70
2,503.20
3,000.50

1,650.80
2,059.90
2,570.80
3,081.50

1,697.00
2,117.60
2,642.80
3,167.80

Band/Level

2014年7月1日 2015年7月1日 2016年7月1日

定型業務職群 Band 1

行政事務・技術職群 Band 2

Level 1
Level 2
Level 3

専門職群 Band 3

Level 1
Level 2
Level 3
Level 4

上級管理職群 Band 4

Level 1
Level 2
Level 3
Level 4

Note: T stands for Trainee

ニュー・サウス・ウェールズ州アウォードの適用を受ける各自治体は、アウォード第7 条に基づいて、表 6 の給料基準額を上回り、等級（Grade）と複数の号給（steps/points）
からなる給料表を策定することになる。
Band/Level と給料表の等級との関係は図 3 の通りである。各 Band 内の Level 1〜
Level 4 の下に書かれている数値がアウォードに最低基準として定められている給料額である。また、図 3 の通り、異なる Band/Level でも給料が同じ水準、すなわち同じ等級になることがある。

39

＜図３＞ Band/Level と給料表（Grade）の関係（給料、豪ドル）
自治体の給料が考慮
すべきこと・求められる技能・地域市場
・業績
・仕事や資格の特性

等級（Grade）の刻み

Band 1
定型業務職群研修生

Band 2
行政事務・技術職群（職業資格・準学士）

Band 3
専門職群（学士・修士）Band 4
上級管理職群（公認のマネジメント資格）（注）L. は Level

出典）LGNSW,Award Implementation Kit – Structure of the New Award (Book4), p.65。

職(Position)の給料表への格付けは、職務評価によって行われる。職務評価によって各職務のポイントが決まれば Band/Level が決まり、給料表の等級も決まる。表７はア40

ウォードに規定された Band/Level(左端)と給料等級(Grade)、そしてその隣は職務評価による各職のポイントである18。
＜表７＞ 職務評価と Band/Level と Grade の関係（マンリー市提供資料を和訳して筆者作成）

マンリー市 等級別給料構造
号給幅Band/Level 等級

職務評価ポイント アウォード

10%

Policy１号給step 1２号給
step 2３号給step 3４号給step 4pointsPollicy
改定率

B1/L2

Grade1

1 - 140$705.30$705.30$727.55$745.74$763.93$782.12$800.3110.00%

0.00%

B1/L2

Grade2141 - 280

$705.30$705.30$742.40$760.96$779.52$798.08$816.6410.00%

2.04%

B1/L2

Grade3281 - 420

$705.30$705.30$757.94$776.89$795.83$814.78$833.73

10.00%

2.09%

B1/L3

Grade4421 - 515

$759.50$759.50$775.37$794.75$814.13$833.52$852.90

10.00%

2.30%

B1/L3

Grade5516 - 615

$759.50$759.50$792.69$812.51$832.33$852.14$871.9610.00%

2.23%

B1/L3

Grade6616 - 705

$759.90$759.90$812.36$832.67$852.98$873.29$893.60

10.00%

2.48%

B1/L4 - B2/L1

Grade7706 - 820

$831.90$831.90$841.11$862.14$883.17$904.19$925.2210.00%

3.54%

B1/L4 - B2/L1

Grade8821 - 930

$831.90$831.90$879.14$901.10$923.10$945.07$967.05

10.00%

4.52%

B1/L4 - B2/L1

Grade9931 - 1050

$831.90$831.90$919.96$942.96$965.96$988.95$1,011.95

10.00%

4.64%

B2/L2 - B3/L1

Grade101051 - 1140

$953.80$953.80$967.32$991.51$1,015.68$1,039.84$1,064.04

10.00%

5.15%

B2/L2 - B3/L1

Grade111141 - 1230

$953.80$953.80$1,026.95$1,052.64$1,078.31$1,103.97$1,129.65

10.00%

6.17%

B2/L2 - B3/L1

Grade121231 - 1320

$953.80$982.63$1,091.81$1,119.09$1,146.36$1,173.67$1,200.96

10.00%

6.31%

B2/L3 - B3/L2

Grade131321 - 1430

$1,141.60$1,141.60$1,166.99$1,196.16$1,225.34$1,254.50$1,283.70

10.00%

6.89%

B2/L3 - B3/L2

Grade141431 - 1540

$1,141.60$1,141.60$1,244.78$1,275.92$1,307.04$1,338.16$1,369.28

10.00%

6.67%

B2/L3 - B3/L2

Grade151541 - 1650

$1,141.60$1,201.99$1,335.55$1,368.94$1,402.35$1,435.73$1,469.12

10.00%

7.29%

B3/L3

Grade161651 - 1760

$1,329.40$1,329.40$1,426.33$1,461.97$1,497.64$1,533.30$1,568.94

10.00%

6.80%

B3/L3

Grade171761 - 1870

$1,329.40$1,377.06$1,530.06$1,568.32$1,606.55$1,644.80$1,683.06

10.00%

7.27%

B3/L3 B4/L1

Grade18

1871 - 1990

$1,329.40$1,470.42$1,633.79$1,674.63$1,715.48$1,756.32$1,797.17

10.00%

6.78%

B3/L4 B4/L1

Grade191991 - 2110

$1,611.60$1,611.60$1,743.99$1,787.64$1,831.21$1,874.81$1,918.42

10.00%

6.74%

B3/L4 B4/L2

Grade202111 - 2220

$1,161.60$1,674.62$1,860.69$1,907.23$1,953.76$2,000.26$2,046.79

10.00%

6.69%

B3/L4 B4/L2

Grade21

2221 - 2340

$1,161.60$1,784.16$1,982.40$2,031.96$2,081.52$2,131.08$2,180.64

10.00%

6.54%

職務評価のポイントは、各自治体の規模や様々な条件によっても影響を受けるため、
表 7 のような共通合意に約 10％の幅が認められている。また、大都市の職務は仕事量や責任が重いためポイントが高くなり、他の市の職務より上に格付けされる傾向がある。
こうしたポイント制は労使交渉の対象事項となっており、労使の参加する委員会で決められている。
職務評価に基づく給料表への格付けについては、1990 年に CED に基づいた自治体
共通のポイント制度を導入しようという動きがあったが頓挫した。現在は自治体毎に異なるシステムで職務評価を行っているが、アウォードの技能基準項目に対して何点使用するかについては自治体共通の合意があり、同じような職務であれば概ね同じ
Band/Level になっている19。

18マンリー市では今後は Grade 制ではなく、技能によって格付けされた Band/Level に基づいて給与決定を行うことも考えているが、この件についてはまだ労使で話し合っていないという。
19 マンリー市での聞き取り調査より。

41

（３） 給与改定をめぐる交渉過程
給与改定にはアウォードの改定とそれを受けた給料表の改定の２段階があり、いずれも労使交渉が行われている。
今回の調査では、上記 第 1 段階にあたるアウォードの改定について は Local
Government (State) Award の給与改定率をめぐる交渉内容を、第 2 段階であるアウォ
ードに基づく各職場での給与改定についてはニュー・サウス・ウェールズ州の各省単位での給与改定プロセスを、それぞれ詳しく教えてもらうことができた。詳細については
以下の通りである。

（３）－１ アウォードの給与改定率をめぐる交渉：
Local Government (State) Award の事例
自治体職員向けのニュー・サウス・ウェールズ州アウォードを改定する際は、自治体当局側を代表するニュー・サウス・ウェールズ州自治体協会(LGNSW)と、自治体横断的な職種別４組合、すなわち自治体職員組合(USU)、自治体エンジニア組合(the Local
Government Engineers’ Association of New South Wales: LGEA)、開発環境専門家組合(Devwlopmwnt and Environmental Professionals’ Association: depa)、看護師組合(Nurses’ Association of New South Wales)との間で交渉が行われる。非現業の一般職
員の給与改定率は、自治体協会(LGNSW)と自治体職員組合(USU)が交渉している。アウォード改定のための労使交渉は通常 18 ヶ月かけて行われる。
給与改定率を交渉する際に参考指標となっているのは、オーストラリア統計局の消費者物価指数や賃金物価指数、独立価格調整審査会 (Independent Pricing andRegulatory Tribunal of NSW: IPART)の固定資産税率である。消費者物価指数や賃金物価指数は実質賃金の維持や購買力の観点から、固定資産税率は自治体収入の見当をつけるために使われる。自治体職員組合(USU)では、交渉前に組合幹部が集まって自治体
内外の状況を話し合い、消費者物価指数や固定資産税率などを加味して交渉のスタートとなる要求事項を決めている20。同組合は、給与改定率だけでなく安定性や低所得者の保護(週給 20 ドル改善の確保)、雇用の確保も重視しており21、その他の雇用条件も含めてパッケージで交渉している。最終段階の労使交渉は自治体協会代表(Director20

固定資産税収入や交付金などで各自治体の歳入や支払い能力を考え、給与改定でどれだけの支出になるかなど、予算全般についても検討するという。なお、聞き取り調査によると、自治体職員組合(USU)は NSW 州内に 10 の支部があり、年４回会合を開いている。幹部達は年６回集まって意見交換している。
21 自治体組合の聞き取り調査によると、2014年のアウォードでは、低所得者には給与改定率
2.6％か週給21.36ドルアップか、高いほうを採用するという取り決めをした。こうした努力を続けてきたことで給与の上下格差は縮小してきたという。

42

Workplace Solutions)と組合書記長のさしで行われ、労使関係委員会の関与なく自分達で結果をコントロールできるよう、当事者間での合意を目指している。合意に達すれば、それが労使関係委員会によってアウォードとして認められる。
労使間で合意に達することができなければ労使関係委員会が調停・仲裁することになる。労使関係委員会では最低賃金を決めるにあたって消費者物価指数や賃金物価指数を参考にするが、それ以外に民間企業の勤務条件などは特に参考にしていない。なぜなら、最低基準を示すアウォードの決定に民間企業の都合の良い統計を使うのは不適切であり、以前行っていた比較賃金調整でも給与引き上げ合戦になるといった問題があったからだ。
労使関係委員会でアウォードを決める時は、「職務の性格上妥当な賃金」であるか否かについて検討し、①公平性と合理性、②最低条件の明示、③経済情勢との調整、④人
件費調整原則（給与改定上限を超える給与改定をする際には別の予算を削るという州政
府の原則）の 4 つの要件を満たすようにしている。例えば、ドクターヘリに乗務する医療スタッフの給与は救急車乗務の医療スタッフより高くするべきであるという要求について、組合が提出した資料に基づき、その理由が公平性と合理性の観点から妥当か、経済情勢に照らしてどの程度の給与引き上げが適当か、2.5%の改定率上限を超える場
合にどの予算を削減して財源を用意できるかといったことを検討し、結論を出している。
このような労使の合意あるいは調停・仲裁に基づくアウォードの改定は 3 年に 1 回行
われている。現在のアウォードは 2014 年から 3 年間有効で、2014 年度は 2.6％、2015
年度は 2.7％、2016 年度は 2.8％の給与改定率が定められている。この改定率は 2.9%の消費者物価指数、2.3%の固定資産税率とのバランスをとって中間レベルで設定されたものである。自治体組合の指摘によると、連邦・州・自治体政府の給与改定率は、オーストラリア全体での賃金改定率を下回るのが常である。
以上のように、アウォードによって給与改定率が確定されると、この改定率を最低基準として各自治体で給料表を改定する。その改定段階では、各自治体の当局と組合が労使交渉することになる。自治体当局側は人事担当などの部長(時にジェネラル・マネー
ジャーが出てくることも)や自治体協会(LGNSW)からの代表者が、組合側は自治体の職員代表として選ばれた組合員に自治体職員組合(USU)から派遣されたスタッフが加わり、互いに２〜３人ずつ出て交渉する。交渉に参加する人数に制限がないので、互いに人数を増やすこともある。どうしてもストが避けられない場合には、自治体職員組合(USU)のスタッフと自治体の組合員とで相談する。

43

（３）－２ 各職場での給与改定をめぐる交渉： ニュー・サウス・ウェールズ州政府一般
職員の給与改定事例
ニ ュ ー ・ サ ウ ス ・ ウ ェ ー ル ズ 州 政 府 の 一 般 職 員 は 、 Crown Employees(Public
Sector-Salaries 2015) Award によって 2015 年の給与改定率が 2.5%と決められているが、他方で 2011 年に給与改定率の上限を 2.5%とする給与政策も導入されている22。上限の2.5%は、オーストラリア中央銀行のインフレ率を参考とした数字で、労使関係規則(Industrial Relations Regulation)に定められている。州議会は基本的には給与決定に関与しないが、同規則の承認はしている。給与改定上限が設けられる以前は、組合側の要求が労使関係委員会に認められ、4％程度の高い給与改定を余儀なくされることがあったが、上限制度を導入して以降は概ね 2.5%に落ち着いている。当初は低い給与改定率だと言われたが、昨今では連邦政府や他の州の給与改定率が１％程度に落ち込み、相対的に見て高い改定率となっている。
給与改定の上限を設けるにあたって、連邦や他の州は参考にしていない。手当の上昇
率は、内容に応じてシドニー市の物価指数やオーストラリア税務局が発行している数値を参考に決めることがある。オーストラリア税務局の数字を利用するのは、その数字を使っている場合は追加所得として申告手続きをする必要がないからである。
ニュー・サウス・ウェールズ州政府では財務次官(Secretary of The Treasury)が労使交渉の責任者であり、給与決定権者であるが23、給与改定上限に従って労使交渉する権限を各省次官に委譲し、分権的な給与決定が行われている24。その過程は、各省が労使交渉開始前にその年の給与改定率と人件費試算を財務省賃金政策タスクフォース(Wages Policy Taskforce)に届け出て、許可を受けるところから始まる25。給与改定上限を超える場合には、他の経費削減によって財源を見つけなければならないが、その削減
は経常経費削減 (efficiency dividend)や政府全体での削減政策の一部として既に取り組まれている政策とは別に、雇用関連から捻出されたものでなければならない。また、全体の人員管理計画と整合性を持ち、交渉戦略も合わせて示さなければならない。
財務省賃金政策タスクフォースは、各省から提出された詳しい報告をもとに、政府全体への影響等を分析する。その後、各省次官は給与改定案を、財務省による財政的影響に 関 す る 意 見 (Financial Impact Statement)を 添 え て 内 閣 の 歳 出 レ ビ ュ ー 委 員 会(Expenditure Review Committee)に提出し、承認を求める。歳出レビュー委員会もま22

元財務大臣だった州首相が導入した。

23旧公共部門雇用管理法(Public Sector Employment & Management Act 2002)第 130 条・第131 条。2016 年１月以降は政府部門雇用法（Government Sector Employment Act 2013）No.40
Division 6 が根拠法となる。同法 49 条では労使関係担当次官は財務次官であると規定されている。
24 NSW Government Public Service Commission, ‘Personnel Handbook Version13.3’
pp.87-88。
25 詳しくは Treasury Circular Industrial Relations NSWTC 14/18(16 July 2014)参照

44

た政府全体への影響などを検討し、場合によっては追加で検討書を提出するよう求めることがある。
給与改定案が承認された各省はその内容に従って労使交渉を行い、時に財務省の助けを得ながら給与を決定する。原則として各省と組合との交渉は毎年行われ、闘争的な看護師組合だけ 2 年に 1 回の交渉となっている。

（４） 一般職員の昇給のしくみ
各自治体の給料表は州アウォードの給与改定率に従って改定されているが、それに加えて同一等級内に設けられた号給(Step)の上限に達するまでは、一定の条件に基づいて昇給することもできる。号給毎の刻みは自治体によって異なるが、給料表の改定率プラス昇給によって 1 年に約 5〜7%昇給することも可能である（図 4 参照）。
＜図４＞ 一般職員の昇給のしくみ

給料表が技能に基づいて作られているため、昇給は必ずしも業績に基づいているわけではない。調査した自治体では、シドニー市とアッシュフィールド市が業績を考慮した昇給になっていた。その詳細は以下の通りである。

（４）－１ 業績評価と連動した昇給のしくみ： シドニー市の場合
シドニー市の一般職員向けのアウォードは 3 年毎に見直されている。給与改定率はイ
ンフレ率を参考に設定されており、過去 3 年間の数値は 2.75%、2.6%、2.7%といずれもニュー・サウス・ウェールズ州アウォードより高めになっている。そうした給与改定
率に加えて、前述の通り同一等級内に約 2%刻みで 6 号給が設けられているため、年 1
回約 2%の昇給が可能になっている。したがって順調に昇給するなら 3%弱の給料表の45

改定率と 2%の昇給で毎年約 5%給料が上がるしくみである。6 号給まで到達すれば頭打
ちで上の等級へ昇格する以外に昇給できないが、この給料表が導入されて 4 年しか経過していないため、まだ頭打ちに達している職員はおらず、約 90%の職員は 3 号給までに格付けされている。
6 号給までの昇給は業績評価に基づいて行われている。業績評価は年２回実施されているが、昇給に反映されるのは年 1 回である。業績評価は「業績(Results)」と「行動(Behaviours)」の評価を掛け合わせる形で行われている（資料 11）。「業績」について
は、「優秀(excellent)」「非常に良い(very good)」「良い(good)」「不十分(inconsistent)」「悪い(poor)」の５段階で評価される。「優秀」の定義は、期待をはるかに超える卓越した質の良い業績を常に出していること、チームや他の職員を積極的にサポート・指導
していること、より良い新しい方法の開発や、潜在的問題を発掘して解決する先見性によってリーダーシップを発揮していること、その職務分野において最良の模範となっていることである。「非常に良い」は、常に期待以上の非常に質の良い業績を示している
こと、諸問題の解決や職務遂行・サービス提供の改善に積極的であること、その職務分野でとても良い模範となっていることである。「良い」は、常に期待された通りの良い業績を出していること、効率的に職務を行うこと、問題解決や職務遂行・サービス提供の改善に協力していること、能力開発目標を達成していることである。「不十分」は、業績が不安定で良い時もあれば期待に添わない時もあり、職務を完遂するために指導や援助が必要であること、安定的に業績を出すには技能や努力が求められることである。
「悪い」は、業績が全般的に悪く、求められる水準まで職務を完遂できないことが多く
常に期待以下であること、行動を改善し技能を伸ばすための人並み程度の進歩も見られなかったことである。
「行動」については、期待されている行動をどのような頻度で見せるかが「常に(constantly)」「しばしば(Often)」「時々(Sometimes)」「まれに(Rarely)」の 4 段階で評価される。「常に」の評価は、職務における価値基準を実践し同僚や関係者との交流過程において突出したロール・モデルとなっていること、他の職員が行動を改善するのを助け励ますことも含めてシドニー市の価値を常に実地証明していると認められていること、という定義である。「しばしば」と評価されるには、いつも期待された行動をとり、しばしば他者にとって良い例となるような、職務価値を体現する積極的サポーターであることが必要である。「時々」は、期待された行動をとることもあればとれないこともあり、時として仕事や人間関係において非協力的な行動をとること、「まれに」は同僚や利害関係者との交流を含めて職場において期待される行動を十分とれていないこと、その行動がしばしば職場や人間関係においてマイナスの結果につながっていること、と定義されている。

46

こうした基準で「業績」と「行動」を評価した結果をかけあわせて総合評価をまとめたものが図 5 である。
＜図５＞ シドニー市 業績評価ガイド（※シドニー市提供資料を和訳して筆者作成）

総合評価としては、「傑出している(Outstanding)」「期待以上(Above Expectation)」「期待通り(Meets Expectations)」「要改善(Needs Improvement)」「不満足(Unsatisfactory)」の 5 段階があり、「傑出している」「期待以上」「期待通り」の評価を受けた職員は 1 号給上がり（約 2%）し、「要改善」と「不満足」の評価を受けた職員は昇給できない26。評価は 5 段階だが結果としては昇給の可否という単純な二分法になり、昇給を認められた上位 3 つの評価の間で差は付けられていない。
5 段階で評価しながらシンプルな昇給制度にした理由は、大きく分けて 2 つある。最大の理由は評価制度の信頼性の問題である。4 年前までは業績評価に基づくボーナス制
度があったが、ボーナスをもらえたのは職員の 5%弱にすぎず、多くの職員は不満を持っていた。例えば、ボーナスをもらえるのは専門的な仕事をしている上位層だけであり、
ゴミ回収など下位層が良い評価を受けるのは困難であるといった不公平感、マネージャ
ーによって評価の甘辛に違いがあるといった評価者に対する不信感があった。そこで現段階では平等性や公平性を重視して昇給の可否だけを判断するしくみとし、予算も全員昇給が可能なだけ確保している。現在は評価者教育を３年間行っているので27、評価制
度への信頼性が高くなれば、評価結果によって昇給率に差をつけることができるかもし26「不満足」の評価を受けた職員は改善計画を立てて改善に取り組むことになるが、それでも改善が見られない場合には解雇になる。
27 現行の評価制度を新たに導入した時には全管理者に１日半の研修を受けさせ、被評価者の職
員にも半日の研修を受けさせた。さらにリフレッシュ研修として、ランチタイムなどに既に学んだ内容を再確認する研修も行っている。

47

れない。ただし、組合が非常に強いため多くの苦情が出てくる可能性もあり、評価結果による格差をつけている他の自治体で問題が起きているようなので、絶対的自信がなけ
れば昇給格差を導入しないということだ。これまで評価に対する苦情が年間 5 件以下と少ないのは、5 段階評価の違いに拘っても昇給に差がないというシンプルな制度である
ことも大きいと考えられている28。
シンプルな制度にしたもう一つの理由は、個々の職員の業績向上を組織全体の業績向上につなげていくためには、一部の人だけ評価される競争的なしくみよりも、より多くの職員が目標達成を目指す協調的な制度の方が良いからである。現在のしくみは全員に昇給チャンスが与えられている点が重要である。
なお、自治体職員組合(USU)は、業績給には問題が多いと基本的に反対しているが、導入するならアウォードに詳細な規定を置くべきであると考えている。

（４）－２ 業績と連動した昇給のしくみ： アッシュフィールド市の事例（４）－２－１ アッシュフィールド市の業績評価制度
アッシュフィールド市の一般職員は毎年７月にマネージャーと話し合って業績契約(Performance Agreement)を交わす。この契約は 1 年間有効で、翌年 1 月〜2 月にかけて中間評価、6 月に最終的な評価が行われる。いずれも被評価者である職員が最初に自己評価を行い、その後マネージャーが評価をつけてから両者で話し合う。評価結果が良ければ互いに称え合うが、互いの評価結果が一致しなかったり、評価が悪い場合には、その原因について話し合い、そのうえで最終的な評価をマネージャーがつける。
業績契約書の内容は 5 つの部分(section)から成り立っている。第 1 部は、市が掲げる価値観や目標の実現に関係する全ての職員に共通の組織目標、第 2 部は所属する部署の組織目標、第 3 部は契約当事者である職員の個人目標、
第 4 部は個々人の能力開発計画、
そして第 5 部が署名である。
このうち、業績評価の本体となるのは第 3 部の個別職員の目標と第 4 部の能力開発計画である。第 3 部はさらに行動計画(action plan)と求められる行為規範の 2 つに分けられるため、業績評価は行動計画、行為規範、能力開発計画の 3 つの評価によって構成されている。
最初の行動計画については、「行動(actions)」「中間目標(milestones)」「達成目標(target)」を記述式で書き込み、それらを中間・期末に評価してまとめる形式になっている。中間評価の時期は、過去 6 ヶ月間の成果・業績改善、特に力を入れた分野や改善28

評価結果に納得できない時は、マネージャーに苦情を伝えるか、組合に正式な苦情を届け出て、組合がシドニー市の人事部署に申し入れをする。人事担当の職員は双方から意見を聞いて問題解決を図っている。2014 年は２件評価への苦情があり、うち 1 件はマネージャーが低評価の証拠を十分示せていないということで２％の昇給を与える結果となった。

48

目標、今後 6 ヶ月間注意を要する事項について、3 つまで列挙する。また、全体の業績に対する追加意見も記録することができるようになっている。期末評価の時期には、過去 6 ヶ月間における追加的成果・業績や、特に力をいれた分野・改善目標、注意を要した事項について 3 つまで列挙し、追加意見なども書き込んで仕上げる。現在は一つの書式で評価を行っているが、道路清掃や公園整備、ゴミ収集などオペレーショナルな仕事をしている職員については、別の形を導入することも検討している。いわゆるルーティ
ン・ワークをしている職員は、毎年新しい目標を作ることは適切ではなく、またそうした職員には英語が母国語ではなく十分表現できないという問題もあるためである。したがってそうした職員については、例えば、苦情が減るとかお礼の手紙をもらうとか、道路舗装の進展とか具体的な数字を挙げた目標作りを奨励しようと考えている。
行動計画は市全体の政策や目標に応じて年々変化するが、2 つめの行為規範の方は、サービス提供の仕方が自治体の掲げる価値観と一致しているかどうかを評価するもの
で、毎年変わるものではない。現在アッシュフィールド市が重視している価値観は、「コ
ミュニティのために」「熱心で高い業績を上げる」「(チームや組織として)一緒に強くなる」「多様性の持つエネルギーと上手に付き合っていく」の 4 つであり、そうした価値観と絡めて 11 の項目(Part A)について全職員が５段階で評価される。管理職以上はリーダーシップに関わる項目が２つ追加され、やはり５段階で評価される(Part B)。資料
12 は、合計 13 項目の具体的評価基準の例であり、該当する評価の空欄に X を書き込む（資料 12）。
第 4 部は個々人の能力開発目標（資料 13）である。能力開発は業績や行為の評価と密接に関わっているため、業績評価の対象となっている。例えば、業績の悪い職員には改善のための教育を受けさせ、良い業績を上げている職員には更なる目標を与え、中間レベルの評価の職員にもやる気を持たせるために何が必要かを考えて計画を立てることになるからである。能力開発計画には 2 つの段階が設けられている。1 つ目の能力開発計画は現在担当している職務に直接関係する技能を向上させるためにどのような研修を受けたいかを列挙し、優先順位やそれに要する経費の見積もりを書き込む（資料13 図の①）。具体的にはエンジニアであればエンジニア関連の研修、マネージャーであればリーダーシップ関連の研修など、専門的研修を受ける計画である。2 つ目は担当職
務の専門性に関わる分野・業界全体での知見を広げるための計画である（資料 13 図の②）。関連する会議やセミナー、ネットワーク作りのための朝食会出席などである。これにも参加する会議等を列挙し、優先順位や見積もりを書く。3 つ目の計画は、今後キ
ャリアを続けていくにあたって専門的技能を開発するための計画であり、自治体内での配置替えや自治体外への出向、議会や産業別作業部会への参加など、現在担当している職務と直接関係がない職務を経験するためのものである（資料 13 図の③）
。OJT によ49

る能力開発なので基本的に経費はかからず 0 ドルとなっている。次に目指すべき職務のための準備となり、下位職員の場合には教育を受けることに慣れることも目的としている。4 つ目の計画は、大学のコースや通信教育の受講を公費で支援し、キャリア継続のための専門技能を開発するためのものである（資料 13 図の④）。なお、職員は 1〜3 つ目の計画のそれぞれに少なくとも 1 つはやるべき行動を書きこまなければならない。

（４）－２－２ 業績評価結果の昇給への反映
以上のような業績評価の結果は、昇給に反映されている。表 8 はアッシュフィールド
市の一般職員向け給料表である。12 等級(Grade)・5 号給(Step)の構造になっている。
各等級の 1〜5 号給までは良好(good・行為規範の 5 段階では真ん中)レベルであれば 1
年に 1 回 4%昇給する。アウォードによる給料表自体の改定率約 3%と合わせると、合計で年約 7%昇給することになる。
＜表８＞ アッシュフィールドの一般職員向け給料表(アッシュフィールド市提供資料を和訳して筆者作成)

5 号給まで昇給した職員は、その後 3 年間は給料が上がらない。しかし 4 年目に業績評価が非常に良ければ最大 4%の一時金をもらうことができ、その後は毎年業績が非常に優れている場合に最大 8%の一時金を支給されることになっている。例えば、5 号給で昇給が頭打ちになり 10 万ドルの給料をもらっていた職員が 4 年目に最大の一時金をもらえば 10 万４千ドルに、その翌年以降は最大 8 千ドルの一時金を上乗せされて 10
万 8 千ドルの給料となる29。
29

アッシュフィールド市からもらった資料では「しかし３年目に業績評価が平均以上であれば、50

業績評価が非常に優れているというのは、先に挙げた 3 つの評価が非常に良いということである。行動計画通りに目標を達成し、行為規範は 5 段階の真ん中より上の評価であること、そして能力開発計画も実行していることなどである。例えば、ある職員が新しい給与制度を作るという行動目標を達成して高い評価を得たとしても、その過程における行為が同僚に敬意を払わず市の価値観に合致しなかった場合には、全体としての評
価は低くなる。また、能力開発計画を実施しなかった場合も次年度の業績に影響を与えるため、全体としての評価が下がることになる。全体としての評価は数値で客観的に明示されるものではなく、ある意味マネージャーの主観が入りあまり厳密ではない。
以上のような昇給・一時金のしくみは今後見直しが必要であると考えられている。約
15 年前に給料表を作った時は、他の自治体との競争力がなかったため号給の刻みを 4%にし、頭打ちの後も一時金を支給してきたが、昇給が頭打ちになる 5 号給の在籍者も増え、高い昇給額を多くの職員に払い続ける制度を維持していくことは難しいからである。

（４）－２－３ 昇給に関係ない能力開発プラン
アッシュフィールド市では他にも「価値を追加するための計画(value-add plan)」を
3 年前から職員の提案を受けて導入している。通常の業績評価と違うことをはっきりさせるため 1 月に行われ、その評価結果は給与や他のしくみと連動させていない。
この計画はアッシュフィールド市が掲げる前述の 4 つの価値観のうち、個々の職員が最も重視するものを選び、その価値観に基づいて自分を高めていくための 1 年間の取り組みを計画する。例えば、カスタマーサービスの改善を図りたい場合、それに役立つ研修の機会を与えられることになる。マネージャーは計画の実施状況を尋ねるが、正式な書類として評価結果を残すわけではなく、計画を実行できなくてもペナルティーはない。
この計画において、マネージャーはコーチや奨励者という役割になるため、管理者の役割が決まっている業績評価よりも取り組みが難しい。

（５） 昇給に連動しない業績評価制度
昇給の可否を業績と連動させていない自治体でも、業績評価は実施されている。今回調査を行ったニュー・サウス・ウェールズ州とマンリー市では、業績に応じて給与を決定することの意義を認めながらも、そのことによる問題点も重視し、業績評価制度を純粋に業績改善のためのツールと位置付けて実施していた。具体的な取り組みは以下の通りである。
Step6 に昇給できる。その後も平均以上の成績であれば、Step7 に昇給できる。Step6 や Step7に格付けされている職員は、一時金(bonus と呼ばず Lump Sum)支給のための評価対象となる(Lump Sum Assessment Year)」と説明されており、ヒヤリング内容とは異なる。

51

（５）－１ ニュー・サウス・ウェールズ州政府の人事評価
ニュー・サウス・ウェールズ州政府においては、政府部門雇用法第 67 条(the Section
67 of the Government Sector Employment Act 2013)に基づき、全ての省が人事委員長(Public Service Commissioner)の示す絶対要件とガイドラインにのっとって業績管理制度を整備しなければならない30。業績評価の対象外となるのは、州営企業、派遣労働機関の従業員、州政府からの委託業務を行う非公務員、別のアウォードや労働契約等で業績評価される専門職である。
前述の通り、ニュー・サウス・ウェールズ州政府の業績評価は給与に反映させることを目的としているわけではない。業績を改善し、個人とチームの組織目標達成へ向けての 努 力 を 連 結 さ せ る た め の も の と 位 置 づ け ら れ て い る 31 。 評 価 結 果 が 「 満 足(satisfactory)であれば定期昇給することになっているが、ほとんどの人が「満足」の評
価を得ている32。

＜図６＞ 州政府の計画から個人の業績契約まで

州政府全体の成果

省の成果

州計画

戦略計画

業績を最大化するもの

ビジョン・使命・
価値
行動規範などの
職場政策
能力開発

部署の成果

事業計画

構造・システム・プロセス

ガバナンス指針

個別職員の成果

業績契約出典）NSW PSC, ‘Managing for Performance Guide for Human Resources’(2014),p.5

図 6 は州政府全体レベルでの計画が個々の職員の業績目標まで徐々にブレークダウ
ンされることを示している。こうした目標の連鎖によって、個々の職員が自分の所属する部署・省・州政府の目標達成に重要な役割を果たしていること、組織の業績や結果の一翼を担っていることを実感できるようになっている。

NSW Public Service Commission, ‘Managing for Performance Guide for Human
Resources’(2014),p.4。
31 前掲書,p.5。
32 ニュー・サウス・ウェールズ州財務省での聞き取り調査より。
30

52

ニュー・サウス・ウェールズ州人事委員会は図 7 のように、①期待される目標の明確な設定→②モニター→③計画と見直し→④能力開発→⑤評価→⑥業績不良の改善を、業
績評価制度のサイクルとして定めている。

＜図７＞ 業績評価のサイクル

出典）NSW PSC, ‘Managing for Performance Guide for Human Resources’(2014),p.4

それぞれ具体的には以下のようなことが求められている。
①期待される目標等の明確化
良い業績への出発点は個々の職員が期待される目標を明確に理解することである。そのため管理者と職員はよく話し合い、各職員の役割や必要とされる能力・責任、遵守するべき倫理・行為基準・手続きと、公共部門（特に自身の所属する組織の使命や目標と関連した）の価値や政策についての理解・最新の定義付け・期待される目標を、共同で明確化しなければならない。また、個々の職員の業績がどのように評価されるのかについても文書で明らかにしておく。
②モニター
全ての職員は、職務について管理者と定期的に話し合い、業績について公式・非公式にフィードバックされなければならない。こうした定期的フィードバックによ53

って、期待された目標へ向けての仕事の進捗状況を把握し、業績へのモチベーショ
ンを高め、適宜業績の見直しを行うことになる。
③計画と見直し
全ての職員は、全体の目標と結びつけられた個別目標や求められる能力について記した年間業績契約(annual formal performance agreement)を管理者との間で結ばなければならない。少なくとも年 1 回は目標達成や成果、能力開発の取り組みを評価し、必要に応じて目標や責任等を再調整する。
④能力開発
職員が目標を達成できるようにするためには、戦略的な能力開発計画が必要である。開発計画には役割に求められている能力と現在の職員の能力、業績目標、キャリア目標を明確に定め、少なくとも 1 年に 1 回は正式に見直されなければならない。
⑤評価
各省は管理者が現場で適切に評価を行うためのガイドラインを作成し、職員の努力・貢献・成果を評価し、仕事の価値についてメッセージを伝えなければならない。
そうした評価によって、自信や満足感を与えることができ、業績向上へのモチベー
ションやモラールが上がる。
⑥業績不良の改善
管理者は業績不良の事例やパターンを職員に理解させ、解決することができるよ
う適切に指導しなければならない。
業績不良とは、仕事の量・質が不十分で期限を守れていない、ガイドライン・手続き・上司の合理的な指示・政策・期待される目標・行為基準への不服従、同僚や顧客等とのコミュニケーションがうまくいかないといった不適切行為、些細であっても度重なることで労働環境を困難にする行為、などである。その原因は職務に必要な能力を欠いた人材の採用・配置、不明瞭な目標、業績評価の失敗、監督不十分、いじめなどの職場文化、
能力開発不足、コミュニケーション不足、家族のストレスや心身の健康にまつわる個人的問題など多岐にわたる。こうした業績不良は長く放置しておけば職場に悪影響を与えることになるため、気がついたらすぐに解決を図るべきである。
以上、①〜⑥の枠組みで業績評価制度が実施されているが、必ずしも順調に運用されているわけではない。図 8 に示す通り、ニュー・サウス・ウェールズ州人事委員会の調査報告書(People Matter

Employee Survey 2014: Main Findings Report)によると過去 1 年以内に正式な業績評価を受けた職員は 55％、非公式のフィードバックでも 70％に止まり、正式な業績評価を受け取った連邦政府職員が 80％以上であることと比べても低い数値である33。
33

NSW Public Service Commission, ‘People Matter Employee Survey 2014 Main Findings54

＜図８＞ ニュー・サウス・ウェールズ州政府における業績評価の実施状況
はいいいえ

過去1年以内に正式な業績評価を受けた
過去1年以内に非公式な業績評価を受けた
現在、個人目標を設定した業績計
画を持っている

出典）NSW PSC, ‘People Matter Employment Survey 2014’, p.33

表 9 のように、給与水準が低い職員ほど業績評価を受けた割合が少なく、個人的な目標を記した業績プランを持っていない職員が多い34。
＜表９＞ 給与水準別にみた業績評価の実施状況（％）
給料（豪ドル）

過去1年以内に正式な業績評価を受けた

過去1年以内に非公式
な業績評価を受けた

現在、個人目標を設定した
業績計画を持っている

出典）NSW PSC, ‘People Matter Employment Survey 2014’, p.34

業績改善にとって重要とされる能力開発については、図 9 のように約 66％の職員が機会を公正に与えられていると答えている35。表 10 で年齢別にみると、年齢による違いは小さいが、採用されて間もない 24 歳までの若年層と 60 歳以上で概ね 7 割以上が所属部署の能力開発について肯定的な評価をしている36。

Report’, pp.32-33
34 前掲書, p.34。
35 同上。
36 前掲書,p.35。

55

＜図９＞ニュー・サウス・ウェールズ州公共部門における能力開発の実施状況

強くそう思う

そう思う

思わない

全く思わない組織的に職員の能力開発に取り組んでいる
職場内の誰もが公平に能力開発の機会を与えられるよう上司が保証してくれている
必要な時に適切なる研修・能力開発を受けることができる

出典）NSW PSC, ‘People Matter Employment Survey 2014’, p.34

＜表 10＞ 年齢別にみた能力開発への取り組み状況（％）

年齢

組織的に職員の能力開発に取り組んでいる

職場内の誰もが公平に能力開発の機会を与えられるよう上司が保証してくれている

必要な時に適切なる研修・能力開発を受けることができる

出典）NSW PSC, ‘People Matter Employment Survey 2014’, p.35

インタビューでは触れられなかったが、ニュー・サウス・ウェールズ州人事委員会の2014 年の報告書には職場でのいじめについての統計も詳細に記されている。いじめは
業績不良の原因としても列挙されているが、統計によると職場でいじめを目撃したのは回答者の 41％、1 年以内に職場でのいじめを経験したのは回答者の 23％となっている。
いじめの加害者とされるのは中間管理職や上級職員そして同僚の比率が高く、いじめの内容は図 10 を見ると、努力を過小評価された、他人の失敗なのに責められた、努力を評価してもらえなかった、他の人よりきつい仕事をやらされたなど、業績評価に関わるものが数多く見られる。どの訪問先でも業績評価を給与に反映させることには問題があるという回答であったが、その背景の一つにいじめなど職場の人間関係の問題もあるよ

56

うだ。

＜図 10＞ 頻度の高いいじめ行為（過去 1 年以内）

出典）NSW PSC, ‘People Matter Employee Survey 2014’, p.26

（５）－２ マンリー市の業績評価制度
マンリー市の業績評価制度(Performance Review System)は、職場のチームと個々人が定期的に質の高い対話を行うための制度と位置づけられている。質の高い対話こそチャレンジングな環境で業績を上げていくために重要であると考えられ、シンプルなプロ
セスで評価を行っている。
マンリー市の業績評価制度を支える原則は「達成する(achieve)」「楽しむ(enjoy)」「開発する(develop)」「連携する(partner)」の 4 つである。
「達成する」とは、目標を定めて達成することであり、高い水準を目指して努力し、顧客の期待以上の成果を上げ、そ57

の成果を評価することである。「楽しむ」とは、職務の満足を意味し、他者を助け、建設的な文化・生活バランス・関係をつくりだし、楽しみながら興味あることをするという意味である。
「開発する」とは、新しく技能を身につけることで、長所を生かしつつ、
新たに良い方法を見つけ、連携関係を築き、経験から学ぶことである。
「連携する」とは、協力の価値を認識するという意味であり、同僚と情報を共有し、仲間と共に同じ目
標に向かって働き、問題に取り組み、創作することである。業績評価によって個々の職員を競争させるのではなく、図 11 のように、むしろ連携を強調し、4 つの原則の中心にすえているのが特徴である。

＜図 11＞ マンリー市の業績評価の原則

出典）マンリー市提供資料

一般職員の業績評価計画は資料 14 の通りである。まず、話し合って合意した目標を列挙する。同じ部署であれば同じ目標になる。個人としての目標達成というよりチームとして組織目標を達成できれば良いという考え方である。次に目標達成のためにどのような行動やリソースが必要かを書く。例えば新しいコンピューターが必要だとか新しいソフトを導入してほしいとか、必要なことを自治体側に要求する。そして業績がどのように評価されるのか、目標とする日時・予算・仕事量などを書いて、上司と部下で共に署名する。こうして立てた目標について半年後には見直し、達成できそうかどうか、達成するには何が必要かを話し合う。対話の材料として、自分の目標に関連することや成58

功の鍵となる要素について「役割(Role)」の欄に書き、今後能力を伸ばしたい分野についての目標や考えを「抱負(aspirations)」欄に書き出す。さらに個人的あるいは職務上のバックグラウンドとなる情報について「背景事情(context)」欄に記載し、自分自身や組織にとって重要である価値について「価値・原則(values/principles)」欄に明記する。
1 年後に評価する際には、個人のコントロールを超えた外部からの影響や優先順位の変更を外部要因としてまとめ、その期間に達成できた成果を列挙し、当初合意していた目標との違いについて話し合う。最後にコメント欄に、チーム内で非常に高い技能を持っているとか、他人より努力して良い仕事をしている、あるいは逆に怠けているといった細かなことを書き、最終的に上司と部下が署名する。
こうした業績評価は、現在のところ給与には反映されておらず、そのことに不満を持
つ職員もいる。給料表は各等級 4 つの号給(Step)しかなく、4 号給で頭打ちになっている。4 号給の職員には 2 年に 1 回業績が良ければなんらかの報酬を与えるようにしたいと考えているが、現在はまだ実施していない。

（６） 給与水準（６）－１ シドニー市・マンリー市・アッシュフィールド市の給与比較
同じ役職で格付けや年間給与はどの程度違うのかを調べるため、シドニー市 (独自のアウォードを持つのでマンリー市・アッシュフィールド市と Band/Level の基準が異なることに注意)、マンリー市、アッシュフィールド市に対して同じ調査表を渡し、資料
15〜17 の通り回答をもらった。
これを部署別にまとめ直したのが表 11－1〜4 である。
なお、諸手当の欄については、シドニー市からの回答はなく、マンリー市は管理職のみ
車の経費に対する手当、アッシュフィールド市は給与総額の 9.5%にあたる退職年金手当額が記入されている。アッシュフィールド市の給与総額が給料と異なる数字の場合は、給料額の 3.5%にあたる民事責任手当(civil liability allowance)が加算された金額が給与総額となっている37。記載された役職者の給与は全てフルタイム職員のものである。
以下の表を見ると、同じマネージャー（課長レベル）でも局によって給与相場が異なること、同名の局のマネージャーやスタッフを自治体間で比べてもばらつきがあること、シドニー市が全般にわたって給与水準が高いわけではないことなどがわかる。

37

民事責任手当とは、財産管理・企画・設計・維持・交換・修繕等の専門技術を直接使用する職員に対して、民事責任法 2002 における民事責任を生じさせる可能性があり、地方自治体が給与体系に特段の設定を行っていない場合に支給される手当である。(一財)自治体国際化協会シ
ドニー事務所『オーストラリア地方自治体の公務員制度について』(Clair Report No.377
Feb5,2013),p.20 より。同レポートは給与や諸手当について詳しい。

59

＜表 11－1＞ 局：Corporate Service/ Governance and Finance 課：Human Resources
自治体

役職

格付け
(Band/Level)

給与総額
(豪ドル)

給料
(豪ドル)

シドニー
市

Manager

B4/L2

123,122.00

112,440.00

Staff
Staff
Manager

B3/L3
B2/L3
B3/L4

80,926.00
69,999.00
161,500.00

73,905.00
63,926.00
150,000.00

Staff
Staff
Manager

B3/L2
B2/L2

82,000.00
52,000.00

82,000.00
52,000.00

B3 L4

123,834.52

113,090.89

10,743.63

Staff
Staff

B3 L2
B2 L2

76,509.77
62,551.00

76, 509.77
62,551.00

7,268.36
5,942.35

マンリー
市
アッシュ
フィール
ド市

諸手当
(豪ドル)

11,500.00＜表 11－2＞ 局：Community Services 課：Community Services and/or Community
Care
自治体

役職

シドニー
市

Manager
Staff
Staff
Manager
Staff
Staff
Manager

マンリー
市
アッシュ
フィール
ド市

＜表 11－3＞

Staff
Staff

格付け
(Band/Level)
B3/L3
B2/L3
B2/L2
B3/L4
B3/L2
B2/L2
B3 L4
B3 L2
B2 L2

自治体

役職

シドニー
市

アッシュ
フィール
ド市

給料
(豪ドル)
84,774.00
63,926.00
56,124.00
110,000.00
88,000.00
57,000.00
113,090.89
97,351.60
68,737.00

諸手当
(豪ドル)

11,500.00

10,743.63
9,248.40
6,530.02

局：Environment, Planning and Building 課：Development
Assessment and/or

マンリー
市

給与総額
(豪ドル)
92,828.00
69,999.00
61,456.00
121,500.00
88,000.00
57,000.00
123,834.52
106,600.00
68,737.00

Building Services

Manager
Staff
Staff
Manager
Staff
Staff
Manager

格付け(Band/Level)
B4/L3
B4/L2
B3/L3
B3/L4
B3/L2
B2/L2
B3 L4

給与総額
(豪ドル)
140,657.00
123,122.00
92,828.00
141,500.00
90,000.00
60,000.00
129,000.00

給料
(豪ドル)
128,454.00
112,440.00
84,774.00
13,000.00
90,000.00
60,000.00
117,808.22

Staff

B3 L2

80,413.00

80,413.00

60

諸手当
(豪ドル)

11,500.00

11,191.78
7,639.24

＜表 11－4＞

局：Infrastructure, Works and Technical Services 課：Road and/or
Footpath and/or Asset Management

自治体

役職

シドニー
市
マンリー
市
アッシュ
フィール
ド市

Manager
Staff
Staff
Manager
Staff
Staff
Manager

格付け(Band/Level)
B4/L1
B2/L2
B2/L2
B3/L4
B3/L2
B2/L2
B3 L4

給与総額
(豪ドル)
106,594.00
61,351.00
67,292.00
116,500.00
76,400.00
62,000.00
117,000.00

給料
(豪ドル)
97,346.00
54,604.00
60,029.00
105,000.00
76,400.00
62,000.00
106,849.32

Staff

B3 L2

79,186.81

76, 509.77

諸手当
(豪ドル)

11,500.00

10,150.68
7,522.75（６）－２ 給与水準についての検討材料
アウォードの給与改定率を決めるにあたっては、消費者物価指数や固定資産税率などの統計が活用されたが、他にも以下のような視点から自治体職員の給与水準について考えられている。

（６）－２－１ 他の自治体の給与相場
オーストラリアでは日本のようなラスパイレス指数を使った比較はしていないが、様々な方法で他の自治体の給与相場を参考にしている。
そ の 1 つ が 自 治 体 協 会 (LGNSW) の 行 う 自 治 体 給 与 調 査 (Local Government
Remuneration Survey) の 活 用 で あ る 。 自 治 体 協 会 (LGNSW) は Local
Government(State) Award 策定にあたって雇用主側の代表として自治体職員組合(USU)と交渉する以外にも、ジェネラル・マネージャーをはじめとする上級管理職の採用および業績評価をサポートし、自治体に助言や情報提供を行って、その利益増進に貢献している。自治体給与調査もそうした自治体支援の一環として実施されており、一般住民には非公表であるが、多くの自治体の給与改定にあたって参照されている。また、自治体協会(LGNSW)は人事担当者向けに 4 半期に 1 回の会合を開き、人事担当者のネットワークや協力関係作りにも寄与している。
自治体協会(LGNSW)から同調査の資料の一部をいただいたが、役職名ごとに回答のあった自治体数と中央値となる給料額（年収）が取りまとめられていた。それによると、
ジェネラル・マネージャーは約 26 万ドル(1 豪ドル=¥82 で約 2,097 万円)、部局長レベルで約 17〜21 万ドル(日本円で 1,380〜1,760 万円)、課長レベルで約 9〜14 万ドル(約764〜1,186 万円)、係長レベルで約 8 万ドル前後(約 660 万円)となっている。

61

マンリー市では、こうした調査結果だけでなく、時として個別の自治体や民間企業にも電話をかけて給与相場を教えてもらうことがあるという。体系的に行うわけではなく、人材確保の点からアドホックに同じ職務に従事する職員の給与額を教えてもらうそうである。ただし、同じ役職であっても、自治体の規模や地域・環境の特性によって職務内容の複雑さは異なり、それが職務評価ポイントの違いにつながって給与額に高低が出ることはあると考えられている。例えば、駐車場やパーキング・メーターを管理する職
員の職務評価は仕事量の多いシドニー市の方がマンリー市より高くなり、シドニー市の方が高い給与となる。
＜図 12＞ ニュー・サウス・ウェールズ州政府と連邦・他州政府との一般職員の給与水準比較
一般市場25%タイル

ニュー・
サウス・
ウェールズ州

一般市場中央値

クイーンズ
ランド州

ヴィクト
リア州

連邦政府
一般市場中央値
連邦政府
一般市場25%タイル

ヴィクトリア州
ニュー・サウス・ウェールズ州

給与総額

クイーンズランド州

職務評価ポイント

自治体の多くはニュー・サウス・ウェールズ州内の他の自治体の給与水準を参考にしているが、ニュー・サウス・ウェールズ州政府職員については、連邦政府や他の州と比較することもある。ニュー・サウス・ウェールズ州人事委員会の 2015 年度の報告書(Workforce Profile Report 2015,p.39)には、図 12 のような比較分析も載せられている。
このグラフは Mercer CED の職務評価ポイントが同じ職員の給与を比較したものであるが、これによるとポイントが上がるほど格差が大きくなり、ニュー・サウス・ウェールズ州は連邦政府よりも給与水準が低いものの、ヴィクトリア州やクイーンズランド
州よりは高いことがわかる。

（６）－２－２ 民間の給与相場
各自治体はそれぞれ職務評価を行っているが、利用している職務評価システムは民間企業も利用しているため、職務評価を通して同じような職務の民間企業の給与相場を知62

ることもできる。
シドニー市においては、Mercer CED の職務評価に基づいて民間や他の自治体の給与水準との比較を行っている。具体的には表 12 のように、職務評価ポイントが同等である労働市場での給与水準のデータと比べている。
＜表 12＞ 職務評価による民間給与との比較

出典）シドニー市提供資料

例えば 362 ポイントの契約担当課長の場合、25 パーセンタイル(100 人中下から 25 番
目の人)の給与水準は 106,300 ドルであり、中央値は 121,700 ドル、62 パーセンタイルの給与水準は 131,200 ドル、75 パーセンタイルの給与水準は 142,000 ドルであるが、シドニー市は概ね中央値あたりの給与水準になるようにしている。シドニー市では２年に１回くらいの頻度で約 50 の職を抽出して市場での給与水準をチェックしている38。
公共部門は税金によって運営されているため、民間企業をリードするような給与水準は全く考えていないが、最低賃金にしたいわけでもないとシドニー市担当者は答えていた。
他の自治体でも給与水準については概ね同じような考え方をしているようであるが、シドニー市より更に低い水準であり、労働市場での競争は厳しいようだ。
シドニー市より給与水準が低く州内小規模自治体よりは高めであるとされるニュー・サウス・ウェールズ州政府職員の給与水準については、人事委員会が 2015 年版の報告書(Workforce Profile Report 2015)で調査結果を公表している39。図 13 によると、
ニュー・サウス・ウェールズ州政府一般職員の給与水準は Mercer 社の民間企業給与データの中央値よりも概ね低く、とりわけ７等級以上は 25 パーセンタイルよりも大幅に低くなっている40。

38

シドニー市での聞き取り調査より。
この給与調査は、2012 年に会計検査院が「職務価値が同じでも役職によって不公平がある」と勧告し、このような状態は「政府部門雇用法(GSE Act 2013)の公平と流動性(mobility)の原則に抵触する」との議会の指摘を受けて、人事委員会が給与制度見直しの手始めとして行ったものである。
40 NSW Public Service Commission, ‘Workforce Profile Report 2015’, p.40
3963

＜図 13＞ NSW 州政府一般職員給与と Mercer 民間給与との比較（給与）

ニュー・サウス・ウェールズ州政府
最低から中間ニュー・サウス・ウェールズ州政府
中間から最高一般市場25パーセンタイル

一般市場中央値

1～2等級

3～4等級

5～6等級

7～8等級

9～10等級

11～12等級 （等級）注）Mercer National General Market(グラフ上の Mercer GM)のデータは、オーストラリアの全産業にわたる 800 組織と 33 万件を超える個人記録による。一方、ニュー・サウス・ウェールズ州職員は
Administrative and Clerical Award 対象者である。
出典）NSW PSC, ‘Workforce Profile Report 2015’, p.40

産業別に見た場合、公共部門より給与水準が高い産業があり、官民の流動性が高いオーストラリアでは人材の取り合いになっている41。例えば鉱山業が盛んな西オーストラ
リア州の自治体では、現行のアウォードでは鉱山業に対抗できる待遇条件を示すことができずに人材を取られている。さらに鉱山業のあおりで地域全体の物価が上昇し、住居費が高くなって自治体職員に住居を提供しなければならないといった影響を受けることもある。給与水準だけでみるとアウォードには競争力がなく、都市部の自治体では雇用の安定性をアピールしたり、育児休暇などの充実した福利厚生、ワーク・ライフ・バ
ランスの実現など、パッケージで公共部門の雇用条件の良さを訴えていく必要があるとの指摘もされている42。

（６）－２－３ 住民やマスコミからの批判
一般職員の給与水準を公表することは義務付けられていないが、公表されているアウ
ォードを見れば住民にもある程度わかるようになっている。自治体関係者には高い給与水準は批判されるという共通認識があり、前述のように民間給与相場よりやや低い水準となっている。これに対して組合側からは給与水準が低すぎるとの批判もあり、「高い」
41豪州地方自治センターは官民での流動性について現在調査を始めているが、かなり高いという話であった。
42 豪州地方自治センターでの聞き取り調査より。

64

「低い」という双方からの批判に応えるためにも、職務評価に基づく客観的分析によって説明できることは大切である43。
一方、ジェネラル・マネージャーなど上級管理職の給与は、自治体一般規則(LOCALGOVERNMENT (GENERAL) REGULATION 2005) 第 217 条(1)b/c によって、各自
治体の年次報告書で公表することが義務付けられている。ジェネラル・マネージャーの給与には高すぎるという批判があり、調査滞在中にも７つの自治体のジェネラル・マネージャーが州首相(年収 359,000 ドル)より高い給与をもらっているとの批判記事が新聞に掲載されていた。訪問先のジェネラル・マネージャーの総合給与パッケージ(total
remuneration package)は、2015 年の年次報告書によると、シドニー市で 412,875 ド
ル、マンリー市で 329,512 ドル、 アッシュフィールド市で 235,594 ドルであり、シドニー市のジェネラル・マネージャーは州首相より高い給与を得ていることになる。なお、
ジェネラル・マネージャー等の上級管理職の給与は特に断り書きがなければ総合給与パッケージの金額であり、給料だけでなく退職年金支出や様々な手当、そして給与の代わりに受け取る福利厚生(Pay Sacrifice : 医療保険代や教育・養育費、通勤費などを自治体に負担してもらうしくみ。高額所得者が節税のために給与の一部を当てる)を合算した金額になっている。
自治体間格差の大きいジェネラル・マネージャーの給与であるが、その給与は給与委
員会(SOORT)による上級管理職向け給与ガイドラインや改定率を参考に首長が決定している44。同じジェネラル・マネージャーでも自治体によって注目度に違いがあり、その大変さは一律に論じられないが、一般論としては、主席行政官としての権限の重さや、修士号を含め必要とされる複数の資格を持つ人材自体が少ないこと、１年〜５年の契約で雇用されるが市長や議会と良好な関係でなければ解雇されることもあり、業績が厳しく問われることなどが、給与を高くする背景として存在している45。
高給だが過酷な条件で働くジェネラル・マネージャーと比べると、部局長(Director)
レベルの職員は、会計士・都市計画プランナー・エンジニアなどの専門家集団も、それ以外の特別な技能がない人も、公共部門の中で存在感があり、長年勤務することで比較的良い給与水準になっているという見方もある46。

43

シドニー市での聞き取り調査より。
詳細はDivision of Local Government Department of Premier and Cabinet, ‘Guidelines for
the Appointment & Oversight of General Managers’ July 2011。なお、ジェネラル・マネージャーの権限や任用・給与等については、自治体国際化協会『オーストラリアとニュージーラン
ドの地方自治』(2015年), pp.60-64に詳しい。
45 豪州地方自治センターでの聞き取り調査より。なお、マンリー市のジェネラル・マネージャ
ーは 30 代前半で着任したが、通常は技術職や専門職といったところから始めて管理職の経験を積んでからなるので平均年齢は 57、8 歳くらいだという。また、ジェネラル・マネージャーや上級職員はたいした理由がなくとも解雇できるため、５年契約といっても不安定な身分である。
46 豪州地方自治センターでの聞き取りより。
44

65

（７） 給与改定費の抑制とアウォードの問題
オーストラリアの自治体において、人件費が歳出に占める割合は3割から5割程度である。訪問先であるマンリー市は3割程度という回答であったが、ニュー・サウス・ウェ
ールズ州政府やシドニー市は５割程度となっており、厳しい運営になっている。給与制
度の見直しや、民間委託による人件費削減にも取り組んでいるが、オーストラリアは労働組合が非常に強く、「賃金稼得者福祉国家」47といわれるほど賃金保障を重視してきた歴史もあるため、給与水準を下げて人件費を切り詰める改革は難しい。今回調査した
マンリー市のような小規模自治体では、新たに人材を雇うよりもWorkforce Turningという職員計画で内部の職員に研修・教育を行い別のポストへの異動を支援したり、大学生を保育園の研修生として受け入れて保育士不足を解消したり、限られた財源で人材確保を工夫している。しかし、州全体でのアウォードは各自治体の財政力を考慮せず決められるため、中には財政的に困窮してアウォード通りの給与改定が出来ない自治体も出てくる。そうした自治体は、労使関係委員会に例外扱いを申し出て認められることもあるという。
ニュー・サウス・ウェールズ州の自治体経営の合理化を進めるため、更なる自治体合併も検討されているが、アウォード対象外のジェネラル・マネージャー等の上級管理職の数を減らすことによる人件費削減効果は期待されるものの48、合併で人員整理をする
場合には補償金を支払わなければならない。一般職員の場合には、合併後も地方自治体
法の規定(No Disadvantage Clause)により、簡単に待遇を切り下げることができない。
そもそも一般職員は地方自治体法第354F条により3年間は合併を理由とした強制解雇ができず49、辞職に応じた場合でも解職手当を支払うコストが生じる。
アウォードは最低基準を対象者全てに保障するという「平等性」において優れている
が、個別自治体の事情を考慮したり、労働市場の需要に合わせるという「柔軟性」に乏しい。リーマンショック時、アウォードのない民間部門では労使協議によって労働条件を切り下げ、雇う側は経費を節約し雇われる側も雇用を守る、両方が利益を得る形で経済危機を乗り切ることができたと言われ、そうした「柔軟性」があったほうが良いのではないかという意見もある。しかし、「柔軟性」を一旦認めると、交渉力がない職員には、雇用条件を最低レベルに引き下げる圧力ばかりが強まる危険もある。ニュー・サウ
Francis G. Castles が使った言葉。保護主義的な経済政策の下で雇用と所得政策（賃金稼得者）に重点を置き、社会政策の対象を就労できない人に限定するオーストラリアの福祉国家のあり方を表現している。加藤雅俊『福祉国家再編の政治学的分析 オーストラリアを事例として』御茶の水書房(2012 年),pp.205-209。
48 KPMG, ‘Outline of Financial Modelling Assumptions for Local Government Merger
Proposals : Technical Paper’19 January 2016, p.3, p.7。この見積もり案は NSW 州首相内閣府に提出されたものである。
49 自治体職員組合(USU)での聞き取り調査によると、合併時に組合員が不利にならないよう、３年間の保護を５年間に延ばすよう政府と交渉しているとのことである。
47

66

ス・ウェールズ州では現在のところアウォード中心の給与決定が定着しているが、1993
年から様々な自治体改革が進んで民間委託も増えてきたため、そうしたところからアウ
ォード外の企業別協定(enterprise agreements)が浸透し、個別に給与を決定するしくみが広がる可能性もある。
なお、オーストラリアは組合が強いと言われているが、豪州地方自治センター(ACELG)の話では、自治体改革が進んだ1990年代からの20年間で自治体組合は従来より弱くなったという見方もある。この場合の強弱の基準は明らかではないが、図14のように全産業部門で組合の組織率は低下している。公共部門の組織率は42％で、民間部門の12％よりはかなり高いが50％を切っている50。
＜図14＞主要職業における労働組合の組織率の変遷

出典：ABS •, ‘EMPLOYEE EARNINGS, BENEFITS AND TRADE UNION（８） 人材開発への戦略的取り組み
オーストラリアの自治体では、業績評価とリンクさせて人材開発を行うという受け身な考え方から、人材開発自体の意義を重視し、計画的に取り組むべきだという考えが定着しつつある。今回訪問した豪州地方自治センター(ACELG)は、自治体職員の技能向上のために各種の研修を提供するだけでなく、自治体職員の現状を分析し、人材開発計
画・戦略についての検討を続けている。同センターの話を中心に、自治体における人材開発の取り組みについてまとめると以下の通りである。

（８）－１ 戦略的な人材開発の必要性と自治体職員の現状
自治体で働く職員数は州政府よりも少ないが、鉱山業従事者数と同じくらいであり、地方によっては自治体が最大の雇用主になっている。しかし、鉱山業が国に貢献していると言われるのに、自治体職員はその重要性を見過ごされている。多くの自治体職員が民間部門に流出している状況を食い止めて、自治体職員を地域や国に貢献させるためにABS, ‘EMPLOYEE EARNINGS, BENEFITS AND TRADE UNIONMEMBERSHIP’ ,AUGUST 2013, p.8 。
5067

どのような技能が必要かを把握し、戦略的に人材開発に取り組むことが大切である。
豪州地方自治センター(ACELG)は全豪地方政府管理者団体(Local Government
Managers Australia : LGMA)と協力して、全国人材戦略(National Workforce Strategy
2013-2020)作りに関わってきたが51、オーストラリアの自治体は多様であり、自治体全体でまとまることがあまりなかったため、大枠について合意に達するまで２、３年かかった。全国人材戦略は 1. 人員管理計画や能力開発を整備する、2. 地域に根ざした「選ばれる雇用主(Employer of Choice)」として自治体を売り込む、3. 多様な人材を惹きつけ確保する、4. 最新の職場を創る、5. 技能に投資する、6. テクノロジーを活用して生産性を改善する、7. 管理と指導力を最大化する、8. 実行と協力、の8つの戦略から成り立っている52。
この全国戦略の実施は義務付けられているわけではなく、どのように実施するかは自治体次第となっている。図15は州別にどのくらいの自治体が上記戦略1.の人員管理計画を作成・実施しているかをまとめた豪州地方自治センター（ACLEG）の調査結果である。西オーストラリア州とニュー・サウル・ウェールス州は法律で義務付けられているので計画を作成していない自治体はないが、西オーストラリア州は実施段階の自治体がわずかに6.7%となっている。法的義務がない他州の自治体も実施済みが少なくなっている53。
＜図15＞ 州別に見た人員管理計画への取り組み状況
南オースト
ラリア州
クイーンズ
ランド州

北部準州

ヴィクトリア州

西オースト
ラリア州
ニュー・サウス・ウェールズ州

実施済み

おおむね計画策定済／実施開始

計画なし

出典）ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.24

この戦略策定には、豪州地方自治センターや LGMA だけでなく、Centre for Local
Government at the University of Technology(UTS)、 University of Canberra、the Australianand New Zealand School of Government(ANZSOG)、the Institute of Public WorksEngineering(IPWEA)が協力している。ACELG/LGMA, ‘Future-Proofing Local Government:
National Workforce Strategy 2013-2020’,p.10。
52 ACELG/LGMA, ‘Future-Proofing Local Government: National Workforce Strategy
2013-2020’,pp.33-84。
53 ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,pp.23-24。
51

68

自治体あるいは地域事情によって提供しなければならないサービスが異なり54、人材確保で直面する
課題や職員構成にも大きな違いがある。従って、それぞれの自治体の職員構成の特徴を詳しく分析し、正確に把握することから、将来的な人材開発計画を立てていく必要がある。しかし、現在の職員構成について、データをもとに客観的に分析することすらできていないのが実情であるため、豪州地方自治センター(ACELG)は現状を正確に把握するための調査を行った。
豪州地方自治センター(ACELG)が行った調査によると、自治体では図16のように多くの課題を抱えている。
＜図16＞ 1年以上の人材開発において最も障害となる要因

合併への圧力整合性ある部門全体のデータ
地域的に高い生計・住居費
高齢化対策への投資
将来見通しを監査する技能の開発
人口増加予測若年労働者の勧誘
継続的計画
他の自治体との競争
知識管理・伝承不十分な基金リーダーシップ
職員の確保
限られた人材開発資源
採用競争
立法基準・訓練・技能
高齢化・退職出典）ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.25

54

同センターでの聞きとり調査によると、例えば田舎の自治体では、美容師や病院など民間業者がいなければそのサービスを自治体が提供しなければならないケースもある。また、保育士に必要な資格が変更になれば、その資格をとれるよう自治体が職員を研修しなければならないこともある。

69

この中では技能等の不足や人材獲得競争と並んで、高齢化が大きな問題と意識されているが、自治体職員の年齢別分布を表したのが図17である。

＜図17＞ 自治体職員の年齢別分布

出典：ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.10

図17において、オーストラリア統計局(国勢調査)の自治体職員分布を見ると、全産業労働者と比べて50歳以上の比率が高く、逆に34歳以下の割合は低くなっている55。高齢職員がいずれ大量に退職すれば、熟練した技能をどのように引き継ぐかという問題が起こるとともに、退職年金の支払いによって財政負担が膨らむことになる。そうした変化に対応するために人材開発や人員管理に計画性を持たせる必要がある。
昨今では雇用均等の取り組みも進められており、女性の比率やアボリジニのような先住民の採用比率も重要である。役職別男女比を見ると、上級管理職における女性の比率は未だに低いものの、中間レベルに高学歴の女性職員が増えており、将来的には上級管理職の女性比率も高まることが予想される。図18は部局長レベルでは少ない女性比率が課長レベルや課長補佐レベルで上がっていることを示している。しかし、図19を見ると女性の比率は分野によって偏りがあり、全ての部署で女性の上級管理職比率を上げていくことは難しそうである。

55

ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.10。

70

＜図18＞ 役職別男女比率出典）ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.19＜図19＞ 部門別男女比率出典）ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.20

自治体は多くの社会的弱者であるアボリジニやトレス海峡諸島の先住民の雇用主である。図20は州別にみた自治体職員に占める先住民の割合である。北部準州での比率が高いが、これは先住民が多く居住していることに加えて、連邦政府によるコミュニティ開発雇用プロジェクト(Community
Development Employment Projects: CDEP)の下で雇用された職員が多いからである56。ニュー・サウ
ス・ウェールズ州は2.9%であるが、居住者に占める先住民の割合2.5%より多くなっている。オースト
ラリア政府間協議会(Council of Australian Governments: CoAG)は2008年に先住民問題に対処する
ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’, pp.27-28。自治体職員となっている原住民族の２割はこのプロジェクトの下で雇用されており、北部準州では 36％、西オーストラリア州では 35％がこのプロジェクトでの採用者である。
5671

６つの目標を掲げたが、そのうちの１つとしてタスマニアを除く連邦・州・自治体政府の職員に占める先住民比率を2015年までに2.6%にする目標を掲げた。連邦政府や州政府は目標を達成できていないが、全自治体では5％程度と目標を達成しており、自治体が雇用均等に取り組む意義は大きい。

＜図20＞ 州別にみた先住民の自治体職員に占める割合と住民に占める割合

出典）ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’,p.27
注）この数値は2011年の国勢調査による。

豪州地方自治センター(ACELG)もまだ調査中であるが、公共部門には他にも流動性が高いという特徴がある。熟練した技能をもった職員が民間に数多く流出しているだけでなく、公共部門内でも連邦・州・自治体の政府間で異動がある。民間部門への熟練技能の流出はマイナスであるが、公共部門内での流動性は、例えば州政府で人材開発教育を受けた職員が自治体に移れば、州レベルで得た技能や知識を自治体に生かすことができるため、人材開発に各政府レベルを超えた相乗効果をもたらすことも期待される。しかし、こうした流動性には障害もある。現在、連邦政府は州や自治体の前職で得た年
次休暇などの権利を引き継ぐことを認めているが、自治体レベルでは同じ州内の自治体間異動でなけ
れば諸権利の持ち越しができなくなっている。諸権利を政府間で通算・合算できるようになれば政府間での異動は容易になるだろう。

（８）－２ ニュー・サウス・ウェールズ州での人員管理計画への取り組み
先に少し述べた通り、ニュー・サウス・ウェールズ州の自治体は2012年６月30日から人員管理計画(Workforce Management Planning)を作成することが義務付けられている。人員管理計画は資源戦略

72

の中の1つの計画として、体系的計画・公表枠組の中に位置づけられている。この計画・公表のサイク
ルは、自治省と首相内閣府の定めるガイドラインやマニュアルに従って運用されている。全体の枠組は図21の通りであり、コミュニティ戦略計画から実現計画・実施計画への流れ、計画を実施するための資源戦略、そして年次報告書での公表、公表をうけたコミュニティ参加、戦略計画等へのフィード
バックといったサイクルになっている。

＜図21＞ 体系的計画・公表の枠組

出典：自治省(Office of Local Government)HP

まず、各自治体の最上位計画として、10年以上かけて取り組む自治体ビジョン・目標・戦略をまとめたコミュニティ戦略計画を立てる。この計画については、社会正義に基づいていなければならない
こと、州計画その他の計画に配慮したものでなければならないこと、同計画のコピーを28日以内に自治省次官補に提出しなければならないことなど、満たすべき要件が自治法第402条に定められている。
コミュニティ戦略計画は、地方議会議員の任期に合わせた4年間の実現計画(Delivery Plan)によって具体化される。自治法第404条には、戦略目標を実現するための主な活動とその有効性が検討できる評価方法を実現計画に盛り込まなければならないこと、計画策定時にはコミュニティの期待する優先順

73

位やサービスレベルを考慮しなければならないこと、ジェネラル・マネージャーは6ヶ月毎に実現計画について議会に経過報告しなければならないこと、などが定められている。
実現計画の内容から1年単位で取り組むことをまとめたのが実施計画(Operational Plan)である。実
施計画は草案段階で少なくとも28日間公表し、その間、住民は草案に意見を提出できる(public
submission)。地域によって異なる税率が適用されたりする場合には地図も公表しなければならない。
正式に実施計画が採用された後は、28日以内に自治体のウェブサイトで公表しなければならない57。
こうした計画の実現に必要となる資源に関する戦略を練ったものが資源戦略(Resourcing Strategy)
である。資源戦略は、長期財政計画(Long Term Financial Planning：最低10年以上毎年アップデート)、
人員管理計画(4年以上)、資産管理計画(Asset Management Planning：10年以上)の3つの計画で構成されなければならない。資源戦略を立てる狙いは、コミュニティ戦略計画に盛り込まれた各戦略を実現するためには、誰が何に責任を持つべきか、自治体の責任かそれとも自治体外の責任かを明らかにすることにある。このうち人員管理計画は実現計画に必要な人材管理戦略を立てるもので、実現計画の期間に合わせて最低4年以上の計画でなければならない。豪州地方自治センター(ACELG)の話では、
人員管理計画に変更があると長期財政計画にも影響があるはずであり、3つの計画はそれぞれ関連付けられているべきであるが、現在はそうした関連付けが行われていない。

（８）－３ シドニー市の事例
こうした体系的計画・公表の枠組を使ったシドニー市の事例を見てみよう。シドニー市の計画・公表サイクルは図22のようになっている。戦略や計画が多くてやや複雑になっているが、最上位計画となるコミュニティ戦略計画は「持続可能なシドニー2030」である。キャッチフレースは「緑(Green)・
世界(Global)・つながる(Connected)」であり、戦略的方向性として、1. 世界的競争力のある革新的な都市、2. 先進的な環境保護の実践、3. 連結された都市へ向けて体系的に整備された交通、4. 歩行者と自転車に優しい都市、5. 生き生きした魅力ある都心、6. 活力ある地域コミュニティと経済、7. 文化的創造都市、8. 多様な人口のための住居、9. 持続可能な発展・再生・デザイン、10. 効果的連携による実行、に焦点をあてている58。
コミュニティ戦略計画は他の戦略とともに実現計画や実施計画へとブレークダウンされているが、これらの計画を実現するための資源戦略として長期財政計画、資産管理計画、人員管理計画、情報通信及び技術戦略の4つが作られている。財務計画や資産管理計画は10年計画であるが、人員管理計画と情報通信および技術戦略は4年計画であり、とりわけ人事管理計画は実現計画に必要な人材を確保するためのものとされている。

NSW Premier & Cabinet Division of Local Government, ‘Integrated Planning and Reporting Guidelines
for local government in NSW’ (March 2013), p.18。
58 シドニー市 HP より
57

74

＜図22＞ シドニー市の体系的計画・公表のしくみ

シドニー市の現在の人事管理計画は「人員戦略2015(Workforce Strategy 2015)」で、1. 概要、2. 背景、3. 将来展望、4. 現在の職員像、5. 戦略的優先順位、という章立てになっている。2. で過去4年間の人員管理計画を振り返ってどのような取り組みをしたかを説明し、3. で人員管理に影響を与える
重要な傾向等について記述し、4. で現在の職員像を分析して、5. でこれらの検討を踏まえて今後4年間に取組むべき戦略を解説している。より具体的には「人員戦略2015」の戦略の柱として、1. 我々の共通の目的を強化する、2. 職員の参加と業績向上を促す、3. 迅速で熟練した職員を育成する、4. デジタル思考を使う、5. 多様で包摂的な職場をつくる、6. 元気で健康的な職場にする、の6つを掲げている。ただし、一つ一つの戦略の意図などは詳しく説明されているものの、具体的な施策や目標は掲
げられていない59。

59

Sydney Resourcing Strategy 2015, Workforce Strategy 2015

75

参考文献
・ACELG/Local Government Association, ‘Review of Current Local Government Reform
Processes in Australia and New Zealand’ (March 2013)
・ACELG, ‘Profile of the Local Government Workforce 2014 Report’
・ACELG/LGMA, ‘Future-Proofing Local Government: National Workforce Strategy
2013-2020’
・Ashfield Council, ‘Workforce Management Plan 2012/13-2015/16’
・Ashfield Council, ‘Council Plan 2015-2019’・Ashfield Council, ‘Annual Plan 2015-2016’
・City of Sydney, ‘Annual Report

Statutory Returns 2013/14’

・Division of Local Government Department of Premier and Cabinet, ‘Guidelines fo the
Appointment & Oversight of General Managers’ (July 2011)
・Industrial Relations Commission of New South Wales, ‘Annual Report’ (Dec 2013)
・Jessy Burke ed., ‘ The Australian Local Government Guide 69th Edition February 2015’
・KPMG, ‘Outline of Financial Modelling Assumptions for Local Government Merger
Proposals : Technical Paper’19 January 2016
・Local Government Association of NSW/Local Government Managers Australia NSW, ‘Standard Contract of Employment Senior Staff (other than General Managers) of Local
Councils in New South Wales’ (2006)
・Manly Council, ‘Annual Report to the Community 2014-15,
Manly Council, Management Plan 2010-2013, (2010)
・NSW Public Service Commission, ‘Personnel Handbook Version13.3’(2013)
・NSW Premier & Cabinet Division of Local Government, ‘Integrated Planning andReporting Guidelines for local government in NSW’ (March 2013)
・NSW Public Service Commission, ‘Managing for Performance Guide for Managers’( July
2013)
・NSW Public Service Commission, ‘People Matter Employee Survey 2014

Main Findings

Report’,・NSW Public Service Commission, ‘Managing for Performance Guide for Human
Resources’(2014)
・NSW Public Service Commission, ‘2014-15 NSW Public Service Senior Executive
Remuneration Management Framework

Guideline January 2015’

・NSW Public Service Commission, ‘Workforce Profile Report 2015’,
・SOORT ‘Public Service Senior Executives

Annual Determination

76

25June,2015’

・アンソニー・フォーサイス「オーストラリアにおける労使関係の分権化ー「過剰規制」による「規制緩和」—— オーストラリア 2005 年労働法改革」『日本労働研究雑誌』No.555(Oct2006)
・加藤雅俊『福祉国家再編の政治学的分析

オーストラリアを事例として』御茶の水書房(2012年)
・自治体国際化協会『オーストラリアとニュージーランドの地方自治』(2015 年)
・自治体国際化協会シドニー事務所『オーストラリア自治体の公務員制度』(Clair Report
No.235 2002)・自治体国際化協会シドニー事務所『オーストラリア州政府の公務員制度』(2003)
・自治体国際化協会シドニー事務所『オーストラリア地方自治体の公務員制度について』(Clair
Report No.377 Feb,2013)
・ジョン・ベンソン・中山和久訳「講演オーストラリアの労働調停・仲裁ー過渡期のシステ

ム」『比較法学２６巻１号』(早稲田大学比較法研究所・1992 年 12 月),
・全労連・公務員制度改革闘争本部『オーストラリア
告書』（2011 年２月）

77

公務員の労働基本権に関わる調査報

Ⅲ

資

料

編

資料目次【イギリス】
資料 01

イギリスにおける現地調査概要

・・・ 83

資料 02

Managers Guidance to the Single Status Agreement

・・・ 84＜ウルヴァーハンプトン市＞
資料 03

職務評価の手法 ＜ウルヴァーハンプトン市＞

・・・100

資料 04

職務内容説明書 ＜スコットランドの自治体における一例＞

・・・105

資料 ５

職種別地方公務員給与例 ＜ウルヴァーハンプトン市＞

・・・109資料 ６

ウルヴァーハンプトン市給料表・・・110

資料 ７

職種別地方公務員給与例 ＜タンドリッジ市＞

・・・111

資料 ８

タンドリッジ市給料表・・・112【オーストラリア】
資料 09

オーストラリアにおける現地調査概要

・・・113

資料 10『Mercer CED』の職務評価の項目 ＜シドニー市＞

・・・115

資料 11

業務評価の手引き ＜シドニー市＞

・・・116

資料 12

行動評価 評価様式 ＜アッシュフィールド市＞

・・・118

資料 13

職員能力開発計画 ＜アッシュフィールド市＞

・・・126

資料 14

一般職用職務計画（業績評価様式） ＜マンリー市＞

・・・127

資料 15

職種別地方公務員給与例 ＜シドニー市＞

・・・131

資料 16

職種別地方公務員給与例 ＜アッシュフィールド市＞

・・・132

資料 17

職種別地方公務員給与例 ＜マンリー市＞

・・・133

81

資料１
資料１

イギリスにおける現地調査概要

調査期間： 平成２７年１１月９日（月）～１１月１２日（木）調査団体： 訪問した公共団体及び対応者は、以下のとおり。

■１１月９日（月）【 LocalGovernment

Association（ LGA）】

Simon Pannell 氏 (Principal Adviser (Employment & Negotiations))
David Algie 氏 (Principal Negotiating Officer)【ロンドンカウンシル】
Selena Lansley 氏 (Chartered Fellow CIPD)■１１月１０日（火）【 ス コ ッ ト ラ ン ド 自 治 体 協 議 会 （ COSLA）】
Tom Young 氏 （Chief Officer and Employers Secretary）■１１月１１日（水）【ウォルバーハンプトン市】
Denise Pearce 氏 （Head of Human Resources)
Sarah Bidwell 氏 （Organisationa l Development Policy Manager)■１１月１２日（木）【タンドリッッジ市】
Seanne Giddy 氏 （Head of Personnel and Training）

83

資料２
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資料２
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資料２
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ZKHQDSSRLQWLQJQHZVWDIIDQGQRWDSSRLQWDWWKHWRSRIWKHVFDOHXQOHVVWKLVLVWKHPLQLPXPSRLQWRIDGYDQWDJH$Q\RQHZLVKLQJWRDSSRLQWRQPRUHWKDQ6&3/33ZLOOEHUHTXLUHGWRSXWWKHLUEXVLQHVVFDVHWRWKH3D\6WUDWHJ\%RDUGSULRUWRFRQILUPDWLRQRIDSSRLQWPHQWEHLQJPDGH
6HFRQGPHQWV$VHFRQGPHQWLVZKHUHDQHPSOR\HHLVWHPSRUDULO\WUDQVIHUUHGWRDQRWKHU
UROHZLWKLQWKHRUJDQLVDWLRQ RUDQRWKHURUJDQLVDWLRQIRUDSHULRGRIQRORQJHUWKDQRQH\HDU $OOFXUUHQWVHFRQGPHQWVZLOOFHDVHRQ7RH[WHQGDQH[LVWLQJVHFRQGPHQWRUUHTXHVWDQHZVHFRQGPHQWDEXVLQHVVFDVHZLOOQHHGWREH
VXEPLWWHGIRUDSSURYDOWRWKH3D\6WUDWHJ\%RDUG Ȃͳ͹ȀͲͶȀͳ͵ȋͶȌ

90͹資料２㈨ᩱ䠎$OOVHFRQGPHQWRSSRUWXQLWLHVZLOOQHHGWREHDGYHUWLVHGDVDIL[HGWHUPFRQWUDFWVRWKDWDOOLQWHUHVWHGHPSOR\HHVFDQDSSO\DQGEHLQWHUYLHZHG,IWKHVXFFHVVIXOHPSOR\HHLVRQWKHVDPHJUDGHLQWKHLUVXEVWDQWLYHSRVWDVWKHVHFRQGHGSRVWWKH\ZLOOEHDSSRLQWHGWRRQH/RFDO3D\3RLQW /33 
KLJKHUWKDQWKH\FXUUHQWO\KROGXQOHVVWKHUHLVQRKHDGURRPLQZKLFKFDVH
WKH\ZLOOVWD\DWWKHVDPH/33,IWKHVXFFHVVIXOHPSOR\HHDSSRLQWHGLVRQDORZHUJUDGHWKDQWKHJUDGHIRUWKHVHFRQGPHQWSRVWWKH\ZLOOEHDSSRLQWHGWRWKHERWWRPRIJUDGH$Q\YDULDQFHWRWKLVZLOOQHHGWREHDSSURYHGE\WKH
3D\6WUDWHJ\%RDUG
,WVKRXOGEHQRWHGWKDWDVHFRQGPHQWLVDOVRDGHYHORSPHQWRSSRUWXQLW\IRU
DQHPSOR\HH,IWKHVHFRQGPHQWLVOLNHO\WRH[FHHGRQH\HDUWKHQGXH
FRQVLGHUDWLRQVKRXOGEHJLYHQWRZKHWKHUWKHVHFRQGPHQWVKRXOGEH
FRQYHUWHGWRDSHUPDQHQWMRE&DVXDO =HUR+RXU:RUNHUV7KHUHDUHVWULFWGHILQLWLRQVDURXQGWKHVHW\SHVRIZRUNHUVxx&DVXDO:RUNHUV±FDUU\LQJRXWDVKRUWSHULRGRIZRUNRIQRORQJHUWKDQ
ZHHNV=HUR+RXU:RUNHUV±FDUU\LQJRXWLUUHJXODUZRUNWKDWLVRQDQµDVDQG
ZKHQ¶EDVLV

6KRXOGWKHW\SHRIFRQWUDFWEHLQJILOOHGQRWPHHWHLWKHURIWKHDERYHFULWHULD
WKHQDGYLFHVKRXOGEHVRXJKWIURP+XPDQ5HVRXUFHVDURXQGZKHWKHUDIL[HGWHUPRUSHUPDQHQWFRQWUDFWVKRXOGEHRIIHUHG5HJXODUPRQLWRULQJZLOOWDNHSODFHE\WKH3D\6WUDWHJ\%RDUGLQRUGHUWRHQVXUHWKDWWKHOHJDOSDUDPHWHUVDURXQGWKHVHZRUNHUVDUHPDLQWDLQHG&DVXDOZRUNHUVVKRXOGEHSDLGWKHUDWHIRUWKHMRE&DVXDOKRXUO\UDWHVRISD\EDVHGRQWKHHTXLYDOHQWJUDGHVIROORZVEHORZ+RXUO\
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91ͺ資料２㈨ᩱ䠎
6KRXOGFDVXDOZRUNHUVUHWXUQDIWHUDEUHDNIRUDQDGGLWLRQDOFDVXDOFRQWUDFW
WKH\VKRXOGEHHPSOR\HGDWWKHSUHYDLOLQJUDWHIRUWKHMREQRWWKHUDWHWKH\
ZHUHHPSOR\HGRQSUHYLRXVO\
6DODU\SD\PHQWVIRUFDVXDODQG]HURKRXUVZRUNHUVDUHSURFHVVHGXSRQFRPSOHWLRQDQGDXWKRULVDWLRQRIWKHDSSURSULDWHHPSOR\HHFODLPIRUPVVXEMHFWWRPHHWLQJSD\UROOGHDGOLQHV&ODLPIRUPVDQGIXUWKHULQIRUPDWLRQUHODWLQJWRSD\UROOGHDGOLQHVDUHDYDLODEOHIURPWKH+53D\UROOZHEVLWH
=HURKRXUVZRUNHUVVKRXOGEHSDLGWKHVDODU\JUDGHIRUWKHMRE,QRUGHUWRSURWHFWHTXDOLWLHVWKHQRUPZLOOEHWRUHFUXLWWRWKHERWWRPRIJUDGHZKHQDSSRLQWLQJQHZVWDII+RZHYHULIWKHUHLVDEXVLQHVVFDVHWRDSSRLQWWRDKLJKHUVDODU\WKLVZLOOKDYHWREHDSSURYHGE\WKH3D\6WUDWHJ\%RDUGSULRUWRFRQILUPDWLRQRIDSSRLQWPHQWEHLQJPDGH
&DVXDODQG=HUR+RXUZRUNHUVDUHHQWLWOHGWRKROLGD\SD\ZKLFKPXVWQRWEH
UROOHGXSLQWRWKHLUKRXUO\UDWH7KHUHIRUHDFDOFXODWLRQZLOOKDYHWREHPDGH
DERXWWKHLURQJRLQJHQWLWOHPHQWDQGWKH\VKRXOGEHHQFRXUDJHGWRWDNHWKH
WLPHRIIZKHUHYHUSRVVLEOH
$JHQF\:RUNHUV$JHQF\:RUNHUVPXVWEHWUHDWHGLQOLQHZLWKWKH$JHQF\:RUNHUV¶'LUHFWLYHDQGZLWKLQWKHIROORZLQJJXLGHOLQHVx$JHQF\VWDIIDOUHDG\LQWKHRUJDQLVDWLRQZLOOFRQWLQXHRQWKHLUFXUUHQWSD\
UDWHIROORZLQJLPSOHPHQWDWLRQRI6LQJOH6WDWXVXQWLOWKH\DUHHQWLWOHG
DIWHUZHHNV WREHDVVLPLODWHGWRWKHERWWRPRIWKHJUDGHIRUWKH
HTXLYDOHQWDOORFDWHGUROHLQWKH&RXQFLO

x$JHQF\VWDIIZKRDUHDOUHDG\HDUQLQJDUDWHHTXLYDOHQWWRWKHLUSHUPDQHQWFRXQWHUSDUWVZLOOFRQWLQXHRQWKLVUDWHXQWLOWKHLUFXUUHQW
DVVLJQPHQWHQGV6KRXOGWKH\UHWXUQWRWKHRUJDQLVDWLRQRULIWKHLUSHULRG
RIZRUNLVH[WHQGHGWKH\ZLOOEHDVVLPLODWHGWRWKHERWWRPRIWKHJUDGHIRU
WKHHTXLYDOHQWDOORFDWHGUROHLQWKHRUJDQLVDWLRQ 3D\3URWHFWLRQ6LQJOH6WDWXV7UDQVLWLRQDO3D\$UUDQJHPHQWV
7UDQVLWLRQDO3D\$UUDQJHPHQWV 73$ ZLOOEHDSSOLHGIRUPRQWKVIURPWRIRUHPSOR\HHVZKRVHHDUHGXFWLRQLQEDVLFSD\RQLPSOHPHQWDWLRQRIWKH6LQJOH6WDWXVSDFNDJH7KHUHLVDQH[FHSWLRQWRWKLVZKHUHFRQWUDFWXDODOORZDQFHVIRUPSDUWRIWKHEDVLFUDWHRISD\ HJVKLIWRUQLJKWDOORZDQFH WKHQWKHWRWDOUDWHZLOOEHSURWHFWHG7KH73$SURWHFWLRQ
GRHVQRWH[WHQGWRWKRVHZKRZRUNVKLIWRUQLJKWGXWLHVRQDQDGKRFEDVLV Ȃͳ͹ȀͲͶȀͳ͵ȋͶȌ

92ͻ資料２㈨ᩱ䠎73$DSSOLHVWRDOOLQWHUQDODQGH[WHUQDODSSRLQWHHVXSWR73$LV
WKHGLIIHUHQFHEHWZHHQ\RXUEDVLFSD\RQDQG\RXUQHZEDVLFSD\XQGHU6LQJOH6WDWXVIURP
5HVWUXFWXUHSURWHFWLRQ 53 ZLOODSSO\IRUPRQWKVIRUHPSOR\HHVZKRVHHDUHGXFWLRQLQVDODU\GXHWRDUHVWUXFWXUH:KHUHERWK73$DQG53DSSO\
WKHVHZLOOEHSDLGDVVHSDUDWHDOORZDQFHV'XULQJ73$LIDQHPSOR\HHLVHPSOR\HGWRDKLJKHUJUDGHGSRVWWKURXJKHLWKHUDUHVWUXFWXUHFKDQJHRISRVW73$DQGDQ\53ZRXOGFHDVHRUUHGXFHDFFRUGLQJO\'XULQJ73$LIDQHPSOR\HHLVHPSOR\HGWRDORZHUJUDGHGSRVWWKURXJKDUHVWUXFWXUHWKHQ53ZRXOGDSSO\IRUPRQWKVDORQJVLGHDQ\73$LI
DSSURSULDWH,IDQHPSOR\HHFKRRVHVWRREWDLQDORZHUJUDGHGSRVWWKH73$ZRXOGFHDVH
XSRQDSSRLQWPHQWLQWKDWSRVW73$H[DPSOHVDUHLQFOXGHGZLWKWKH6LQJOH
6WDWXV)UHTXHQWO\$VNHG4XHVWLRQVDYDLODEOHRQWKH+5DQG6LQJOH6WDWXVZHEVLWH:KHUHEDVLFSD\KDVLQFOXGHGZLWKLQLWSURWHFWHGERQXVRUERQXVFRQVROLGDWHGSD\RUDQ\RWKHUGLVFULPLQDWRU\IDFWRUWKHQWKLVHOHPHQWRISD\FDQQRWEHSURWHFWHG$GGLWLRQDOO\LWZLOOQRWFRYHUDQ\RWKHUWHUPVDQG
FRQGLWLRQVLQFOXGLQJKDUPRQLVDWLRQRIKRXUVRIZRUN'XULQJWKH73$SHULRGDQ\SD\DZDUGVWKDWFRPHLQWRIRUFHZLOOQRWDSSO\WR
WKHROGUDWHRISD\SULRUWRWKHVW$SULOWKHUHIRUHWKH73$SD\DEOHZLOOUHGXFHLIWKHUHLVDSD\DZDUG7KLVZRXOGQRWDIIHFWµWDNHKRPH¶
SD\IRUWKLVSHULRG
:KHUHFRQWUDFWXDODOORZDQFHVIRUPSDUWRIWKHEDVLFUDWHRISD\ HJVKLIWRUQLJKWDOORZDQFH WKHQWKHWRWDOUDWHZLOOEHSURWHFWHG
 $VVLPLODWLRQ$VVLPLODWLRQLQWR/RFDO3D\3RLQWV /33 ZLWKHIIHFWIURP$SULOZLOOEH
DVIROORZV
 $Q\HPSOR\HHZKRVHQHZJUDGHIROORZLQJ6LQJOH6WDWXVLVKLJKHUWKDQWKHLU
FXUUHQWJUDGHDQGKDVQRRYHUODSSLQJ/33ZLWKLQLWZLOOEHDSSRLQWHGRQWKH
ERWWRP/33RIWKHQHZJUDGH $Q\HPSOR\HHZKRVHQHZJUDGHIDOOVDWWKHVDPHOHYHODVWKHLUSUHYLRXVJUDGHVKDOOEHSDLGRQH/33KLJKHUWKDQWKHVDODU\WKH\FXUUHQWO\UHFHLYHLI
WKH\KDYHKHDGURRP +HDGURRPLVPRUH/RFDO3D\3RLQWVLQ\RXUJUDGHWKDW\RXFDQSURJUHVVXSWR  Ȃͳ͹ȀͲͶȀͳ͵ȋͶȌ

93ͳͲ

資料２㈨ᩱ䠎 :KHUHWKHQHZJUDGHIROORZLQJ6LQJOH6WDWXVLVORZHUWKDQWKHFXUUHQWJUDGHDQGKDVQRRYHUODSSLQJ/33ZLWKLQLWWKHHPSOR\HHZLOOEHDSSRLQWHGRQ
WKHWRS/33RIWKHQHZJUDGH DQG73$ZLOOEHDSSOLHGVXEMHFWWRWKH
FRQGLWLRQVGHWDLOHGLQDERYH  :KHUHWKHUHLVKHDGURRPZLWKLQWKHJUDGHHPSOR\HHVZLOOEHSDLGDQ
LQFUHPHQWHDFK\HDUIROORZLQJWKHHIIHFWLYHGDWHRQVW$SULORIHDFK\HDUXQWLOWKHPD[LPXPRIWKHJUDGHLVUHDFKHG,IDQHPSOR\HHLVQHZO\DSSRLQWHG
EHWZHHQWRWKH\ZLOOUHFHLYHDQLQFUHPHQWDIWHUEHLQJ
LQSRVWPRQWKV 7KH3D\6WUDWHJ\%RDUGZLOOFRQVLGHUDQ\EXVLQHVVFDVHDSSOLFDWLRQVIRUDFFHOHUDWHGLQFUHPHQWDOSURJUHVVLRQDIWHU$SULORQWKHJURXQGVRI
VSHFLDOPHULWRUDELOLW\VXEMHFWWRWKHPD[LPXPRIWKHVFDOHQRWEHLQJ
H[FHHGHG
 $QLQFUHPHQWPD\EHZLWKKHOGIROORZLQJDQDGYHUVHUHSRUWRQDQHPSOR\HH
VXEMHFWWRWKDWHPSOR\HH¶VULJKWWRDSSHDODJDLQVWWKLV $Q\LQFUHPHQWZLWKKHOGPD\EHSDLGVXEVHTXHQWO\LIWKHHPSOR\HH¶VZRUNEHFRPHVVDWLVIDFWRU\
 $OORZDQFHV$WRWDOUHYLHZRIDOODOORZDQFHVKDVHQDEOHGWKH&RXQFLOWRLPSOHPHQWDIDLU
DQGHTXLWDEOHSD\DQGUHZDUGVWUXFWXUH1RQFRQWUDFWXDODOORZDQFHVZLOOFHDVHRQZLWKWKHH[FHSWLRQRIQRQFRQWUDFWXDO)LUVW$LG
DOORZDQFH VHHWKUHVKROGEHORZLQ 
7KHIROORZLQJDOORZDQFHVZLOOEHSDLGZKHUHDSSURSULDWHIURP
 6KLIW:RUNLQJxxx$OWHUQDWLQJ6KLIWSDLGDW
5RWDWLQJ6KLIWSDLGDW
6SOLW6KLIWSDLGDW

 1LJKW:RUNLQJ
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x

3DLGDW SHUVOHHSLQ

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6WDQGE\SDLGDW 
&DOORXWSDLGDWWLPHDQGDTXDUWHU Ȃͳ͹ȀͲͶȀͳ͵ȋͶȌ

94ͳͳ

資料２㈨ᩱ䠎,WVKRXOGEHQRWHGWKDWRQO\RQHDOORZDQFHFDQEHFODLPHGIRUDQ\SHULRGRIZRUN
6KLIW:RUN
7KHUHDUHWKUHHW\SHVRIVKLIWDOORZDQFHZKLFKFDQEHFRQWUDFWXDOLIWKHZRUNLVUHJXODUO\RQVKLIWRUDQRQFRQWUDFWXDODOORZDQFHIRUDGKRFRFFXUUHQFHV6KLIWDOORZDQFHVZLOORQO\DSSO\WRHPSOR\HHVRQDQGEHORZ6&3/33
DVIROORZV $OWHUQDWLQJVKLIWZLOOEHSDLGDWDHQKDQFHPHQWLWLVSDLGZKHQ $VKLIWDOWHUQDWHVEHWZHHQDQHDUO\VKLIWDQGDODWHVKLIWDVSDUWRIDQ
HPSOR\HH¶VQRUPDOZRUNLQJSDWWHUQ«DQG
 7KHWZRVKLIWVFRYHUDSHULRGRIEHWZHHQ±KRXUVSHUGD\«DQG
 7KHVKLIWFRPSULVHVVKLIWVJHQHUDOO\NQRZQDVDQHDUO\VKLIWDQGDODWH
VKLIW±WKHVHFRXOGEHZRUNHGRQDZHHNO\EDVLV«DQG
 7KHQXPEHURI³QRUPDORIILFHKRXUV´VKLIWV DPWRSP0RQGD\WR
7KXUVGD\DQGDPWRSP)ULGD\ZLWKDQKRXUIRUOXQFK GRHVQRW
H[FHHGRQHKDOI LHLQ RIWKHWRWDOQXPEHURIVKLIWVLQWKHURWD
 5RWDWLQJVKLIWZLOOEHSDLGDWDHQKDQFHPHQWLWLVSDLGZKHQ 7KHVKLIWURWDWHVIURPPRUQLQJWRDIWHUQRRQWRHYHQLQJDVSDUWRIDQ
HPSOR\HH¶VQRUPDOZRUNLQJSDWWHUQ«DQG
 7KHVHWKUHHVKLIWSDWWHUQVFRYHUDSHULRGLQH[FHVVRIKRXUVSHU
GD\«DQG
 7KHVKLIWVFRYHUWKHSHULRGRIWRKRXUV 6SOLW6KLIWZLOOEHSDLGDWHQKDQFHPHQWLWLVSDLGZKHQ 7KHKRXUVRIZRUNDUHVSOLWEHWZHHQGLIIHUHQWWLPHVRIWKHGD\ HJKRXUVLQWKHPRUQLQJDQGKRXUVLQWKHDIWHUQRRQ HJKRXUVLQWKHPRUQLQJDQGKRXUVLQWKHDIWHUQRRQZLWKDWOHDVWDKRXUEUHDNLQEHWZHHQ 1LJKW:RUN
1LJKWZRUNFDQEHFRQWUDFWXDOLIWKHZRUNLVUHJXODUO\XQGHUWDNHQGXULQJWKHQLJKWRUDQRQFRQWUDFWXDODOORZDQFHIRUDGKRFRFFXUUHQFHV1LJKWZRUNLV
SDLGDWDIODWUDWHRIHQKDQFHPHQWIRUKRXUVZRUNHG7KHTXDOLI\LQJKRXUVIRU1LJKWZRUNVKDOOEHEHWZHHQDQGRUDQ\SDUWWKHUHRI
6OHHSLQJ,Q
(PSOR\HHVFDQUHFHLYHWKLVSD\PHQW DVRI SHUVOHHSLQ 
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95ͳʹ資料２㈨ᩱ䠎6WDQGE\ &DOORXW
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資料２
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資料３

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資料３

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資料３

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103

資料３
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資料５

資料６

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資料７

資料８

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資料９
資料 9

オーストラリアにおける現地調査概要

調査期間： 平成２７年８月２４日（月）～８月２７日（木）調査先： 訪問した機関・団体及び対応者は、以下のとおり。

■８月２４日（月）【 ニ ュ ー・サ ウ ス・ウ ェ ー ル ズ 州 労 使 関 係 委 員 会（ NSW Industrial Relations
Commission:IRC）】
Michael J. WALTON 氏 (PRESIDENT, The Honourable Justice)【 ニ ュ ー ・ サ ウ ス ・ ウ ェ ー ル ズ 州 財 務 省 （ NSW Treasury, Public Service
Industrial Relations:NSWIR）】
Ian Peters 氏 （Director, Public Sector Industrial Relations）
Kathryn Knevitt 氏(Principal Advisor, Public Sector Industrial Relations)■８月２５日（火）【 マ ン リ ー 市 (Manly Council)】
Ray Banister（Manager, Organization Development）【 シ ド ニ ー 市 (City of Sydney)】
Susan Pettifer 氏 （Director, Workforce&Information Services) 他 １名

■８月２６日（水）【 ニ ュ ー・サ ウ ス・ウ ェ ー ル ズ 州 自 治 体 協 会（ LOCAL GOVERNMENT NSW:LGNSW）】
Lillian Tiddy 氏 (Director-Workplace Solutions)
Adam Dansie 氏 (Manager-Industrial Relations)
Sarah Artist 氏 (Manager-Learning Solutions)

113

資料９

■８月２６日（水）【 豪 州 地 方 自 治 セ ン タ ー （ Australian

Center of Excellence for Local

Government:ACELG）】
Melissa Gibbs 氏 (Assistant Director)
Su Fei Tan 氏 (Research Officer)
ALEX LAWRIE 氏 (BPlan Research Officer)
BLIGH JAMES GRANT 氏 (Senior Lecturer)■８月２７日（木）【 ア ッ シ ュ フ ィ ー ル ド 市 (Ashfield Council)】Charmian King 氏 （Manager, Human Resources）
Gabrielle Rennard 氏 (Group Manager, Community Programs and Servic es)【 自 治 体 職 員 組 合 （ United Services Union:USU）】
Graeme Kelly 氏 (General Secretary)Mark Dunstan 氏 (Industrial Officer)

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125

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研修リスト

リスト

系統立った専門的能力開発

リスト

研修リスト

個人的能力開発・OJT

専門業界関連研修

公的な職務関連研修

完了日

上司の名前

職務名

職員名

優先順位

優先順位

優先順位

優先順位

職員能力開発計画（研修期間 2015ー2016）

見積りコスト

見積りコスト

見積りコスト

見積りコスト①～③は少なくとも各1つの研修をリスト
アップしなければならない

④

③

②

①

資料 13

資料 14

資料４

職務計画
名前
役職
所属部署

期間

～

合意目標

（達成すべき目標）

達成方法（目標達成に必要な行動及び資源）

業績評価の方法（目標達成日、予算・量・合意基準など）

合意署名欄
上司の署名

日付

職員の署名

日付

127

資料 14

年次対話
職員名と役職上司（課長）
日付

役割の目的に関することや成功の鍵となる要素について書いて下さい

役割
抱負

今後能力を伸ばしたい分野についての目標や抱負・考えを書いて下さい。最適な支援方法を知るうえで重要になります。

128

資料 14

私達の価値

コミュニケーション

尊敬リーダーシップ

一つのチーム

説明責任

ワーク・ライフ・バランス

安全
持続可能性

仕事のスタイルや優先順位を互いに理解し合うために役立つような個人的あるいは職務上の背景情報について書いて下さい。

背景事情

価値／
諸原則

あなたや組織にとって重要な価値についての見解を書いて下さい。

129

資料 14

職務計画レビュー
日付

外部要因（個人のコントロールを超えた大きな外部影響や合意済みの優先順位の変更について）

期間中に達成された成果（合意目標と実際の成果を比較し違いについて話し合います）

コメント

レビュー済み署名
上司の署名

日付

職員の署名

日付

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資料 15

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132

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資料 17

地方公務員の給与決定に関する調査研究会 設置要綱
１ 目的
国家公務員給与については、平成２６年８月の人事院勧告に基づき、給与制度の総合的見直しに取り組むこととされ、地方公務員についても国家公務員給与の見直しを踏まえ、人事委員会機能を発揮することなどにより地域民間給与のより的確な反映など適切に見直しを行うよう要請されているところである。
これらの状況を踏まえ、今後の地方公共団体の給与決定に係る仕組みの参考とする
ため、平成２６年度に引き続き、諸外国における地方公務員給与の具体的な決定過程等について、地域民間給与の把握、反映のあり方を中心に、訪問調査により事例収集することとする。併せて、人事評価制度を地方公務員に導入することとした改正地方公務員法が昨年成立し、平成２８年度から施行が見込まれていることを踏まえ、諸外国の地方公務員の人事評価制度や運用状況等についても事例を研究する。
以上の諸課題について調査研究することを目的として、「地方公務員の給与決定に関する調査研究会」（以下、「研究会」という。
）を設置する。

２ 調査研究の内容
地方公務員給与に関して、以下の調査研究を行う。
（１）諸外国における地方公務員の給与水準及び制度の状況調査（２）諸外国における地方公務員の制度及び運用の状況調査（３）その他

３ 組織（１） 研究会は、委員７人以内で構成する。
（２） 研究会は、必要があると認めるときは、委員以外の関係者の出席を求めることが
できる。
４ 座長
（１）研究会に座長を置く。
（２）座長は、会務を総理する。
（３）座長に事故があるとき又は座長が欠けたときは、座長が指名する者が、その職務を代理する。
５ その他
本要綱に定めるもののほか、調査研究会の運営に関し必要な事項は、座長が定める。

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地方公務員の給与決定に関する調査研究会

座

長

稲継

委員

裕昭

（早稲田大学政治経済学術院教授）

委

員

辻

琢也

（一橋大学副学長・大学院法学研究科教授）

西村美香（成蹊大学法学部政治学科教授）

和泉

秀樹（兵庫県企画県民部企画財政局新行政課長）

三橋

一彦（平成 27 年７月まで）（総務省自治行政局公務員部給与能率推進室長）

田中聖也（平成 27 年８月から）（総務省自治行政局公務員部給与能率推進室長）

彌栄

定美（平成 27 年７月まで）（総務省自治行政局公務員部給与能率推進室定員給与調査官）

深沢裕治（平成 27 年８月から）（総務省自治行政局公務員部給与能率推進室定員給与調査官）

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検討経緯

第１回

平成２７年６月１１日（木）研究会の進め方、年間スケジュール確認、昨年度の調査研究会報告書の概要紹介、調査項目について意見交換等＜現地調査＞
オーストラリア

平成 27 年

イギリス

平成 27 年 11 月 9 日（月）～ 11 月 12 日（木）第２回

8 月 24 日（月）～平成２８年１月２５日（月）各国における事例調査結果の発表及び意見交換

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8 月 27 日（木）