聡明さと善良さを両立させることが破たん企業の再建につながった

日本レーザー 代表取締役社長

06 cybozu.com活用術

毎日10分からはじめる
サイボウズ。

「人はミスし、機械は壊れる」

08 進化するクラウド

歳の時。に、経営責任として経営陣退任と償希望退職を受け入れるのと引き換えに取り組んだのです。社員１千人の社を救うために、大規模なリストラの委員長として、経営難にあえぐ会新卒で入社した日本電子の労働組合り組んできました。最初は私はこれまで３度の企業再建に取教えてください。

──社長に就任された経緯について３度目の企業再建への挑戦

近藤宣之氏

いを求めました。

人を大切にする経営サポートと顧客満足

グループウェアを活用してきめ細かなサービスを提供する

雪国の宿 高半

チームを強くするクラウド

癒しのひととき19

cybozu.comカンファレンスレビュー

CONTENTS

18

機械と人が協力することで実現した
cybozu.comの柔軟性
Photo by Satoshi Akashi

株式会社日本レーザーは１９６８年に設立された、レーザー機器の専門商社だ。ニッチな業界ながらトップシェアを誇ってきたが、１９９３年には業績不振で債務超過に陥っていた。
そのとき代表取締役社長に就任した近藤宣之氏は見事再建に＊１
成功し、２００７年には日本で初めてとなるＭＥＢＯで親会社からの独立を果たした。成功の秘訣はどこにあったのだろうか。

presented by©サイボウズ株式会社 2013
会社名および製品名は各社の商標または登録商標です。
本誌掲載の記事、写真、図表の無断転載は固くお断りします。

WINTER

Lien［リアン］とはつながりや絆を意味するフランス語です。

２度目は日本電子の米国法人のリ発行日
2013年12月20日
発行人
関根紀子
編集
畑中知子、丸茂久美子
編集協力
日経BPコンサルティング
印刷
広英社
アートディレクション 太田竜郎（CROSS）
デザイン
齊藤春菜（CROSS）
執筆
小山健治、高橋秀典司
撮影
赤司聡
COVER： ⓒamanaimages

大事なのはまず利益を出すことです。

照表に２年という目標を立てました。

損益計算書の改善に２年、貸借対でしょうか。

──どのように再建に取り組んだのリストラせずに利益を出すりましたね。

こそやってやろうという気持ちはあハウが必要だと言われ、困難だから臭い営業力、そして労使関係のノウジネスの経験、英語での交渉力、泥もありましたが、再建には、国際ビした。私自身については他の選択肢

当時、出向は事実上の片道切符ですね。

──あえて火中の栗を拾ったわけで感じました。

です。だからこそやり甲斐もあると停止するくらいの非常事態だったん

証をするといっても、銀行が融資をた。上場企業である親会社が債務保特に厳しい対処が求められていましていた子会社の日本レーザーには、れていたのです。大幅な赤字を出しし、グループ全体の再建策が求めら

本電子自体も業績不振で赤字に転落超過に陥っていました。当時は、日日本レーザーは赤字続きで、債務ょうか。

──当時は厳しい状況だったのでしれたんです。

を再建してほしい」と出向を打診さ億円貸し付けるから、日本レーザーの年末に当時のトップから、突然「１内営業を担当していました。その年から日本電子の最年少役員として国トラを終えた私は、１９９３年１月取締役米国法人支配人としてリスめている日本レーザーの再建です。

ストラ。そして３度目が今社長を務

2013

企画・発行＝サイボウズ株式会社
ビジネスマーケティング本部〒112-0004 東京都文京区後楽1-4-14 後楽森ビル12Ｆ
TEL：03-5805-9306（インフォメーションセンター）
http://cybozu.co.jp/

聡明さと善良さを両立させることが破たん企業の再建につながった

日本レーザー 代表取締役社長

近藤宣之 氏

VOL.02

サイボウズ Office導入事例
留学ジャーナル16

お客様と“感動”でつながるサポートへの挑戦

1202＊1：Management and Employee Buyoutの略。会社の経営陣と従業員が一体となり、買収対象会社の株式を買い取り、その会社の経営権を掌握すること03【強い経営者の志】

特集／コラム10P

従業員のモチベーションを高める“必須条件”とはInterview〜スケジュール編〜

28

OT

02 特集／トップインタビュー

う４つの “ 不良 ” が必ずあります。

権、不良設備、そして不良人材といに骨を埋める」とスピーチしました。

「親 会 社 の 取 締 役 は 退 任 す る。 こ こです。４月１日には全社員を集めて私にとっては、まさに〝背水の陣〟

しかし、これらを解消するにはお金
これは効果がありましたね。これまダメな会社には、不良在庫、不良債がかかります。そのためには利益をＭＥＢＯという〝正しい選択〟──その結果、業績は上向いたわけですね。
年以降は２年で再建を果たし、親会社から借りた１億円も返済し、３割から５割の配当を続けられるようになったんです。そこで次の問題が浮上してきました。親会社との関係です。
──具体的にはどんな問題があったのでしょうか。

年目から利益を出兼務していた親会社の取締役を退任

もう１つのターニングポイントは営方針が１８０度変わってしまうから来るでしょうし、それによって経です。私の次の社長も当然親会社かいました。親会社の発言権は圧倒的

当時、株の７割は親会社が持ってせる見込みがついた１９９５年３月もしれません。

んじゃないの」と話していると聞い戻れる。いずれ親会社の社長になるキーだよな。再建に成功して本社に％もの配当を出した当社は、ずっとに史上最高益を出し、親会社にもた。２００４年のことです。前年度

そうした中である事件が起きまししたことです。
頃に、社員たちが「近藤さんはラッょう。

取っていれば信用されなかったでしんです。これを１株１円とかで買いでの社長とは違うと、社員のモチベす。当社もまさにそういう状態でした。
──赤字から利益を生み出すためにどんな手段をとったのでしょうか。
普通であればリストラを考えるでしょう。でも私はもうリストラはやりたくなかった。まず社員を本気にさせることで、経営を立て直そうと考えたんです。
＊２

今の当社のクレドにも書いてありますが、社員の代表である社長にとって最も重要なことは「社員満足」です。顧客を獲得し、売上げを拡大するには、顧客満足が必要ですが、社員満足を高めることが顧客満足を高めることにつながるのです。
──具体的にはどうやる気にさせたのでしょうか。
ターニングポイントは私自身の覚た私は、親会社の社長に退任を申し出ました。

える企業は破たんしても不思議はあ

中止していた社員旅行を復活させる上がりませんし、そもそも正しいかこれでは社員のモチベーションもビジネスプランを作ってきました。

関係を強化し、継続して成長できる追求し、人事制度を改正し、顧客のりません。だからこそ、社員満足をどうか疑問が残ります。そこで考えしかし、それだけですべてがうまくいくとは限りません。最後は運と好循環だと思っています。
──運を呼び込むにはどんな努力が今では当社はＪＣＬホールディングすることです。当社の株を買った時はなく、正しいかどうかで道を選択必要だと思いますか。

スという持ち株会社の１００％子会も、親会社の取締役を辞めた時も、しょうか。

社であり、新入社員を含めて社員全悩みましたが、最後は損得ではなく岐路に立った時に、自分の損得で員がＪＣＬホールディングスの株主正しいかどうかで判断してきました。
ＭＥＢＯを選んだのも同じです。
もちろん、正しいかどうかだけで判断するわけではありません。リス
クと可能性を冷静に分析したうえでの 判 断 で す。「リ ー ダ ー は、 聡 明 でこの言葉は、私が学生の時に聞いあって善良でなければならない」と議あり」と言いますが、まさにそうた言葉です。当時はどういうことだお考えですか。

だと思います。業績不振にあえぐ企かよくわかりませんでしたが、今にいうことです。

業には共通した要因があります。不なるとその言葉の示唆するところが慢や危機感の欠如といった内部にあ

業績不振の本当の原因は経営の怠の言葉は私の原点です。

成功につながるのだと思います。こうえで、判断することの積み重ねがよく理解できます。それを意識したるはずです。外部に原因があると考とです。

振の原因を外部のせいにしているこ「負 け に 不 思 議 な し。 勝 ち に 不 思──成功した秘訣はどこにあったと最後は運と好循環たのです。

です。会社は社員たちのものになっ社員のモチベーションの高さです。

要因はどんなところにあったので

──日本で初めてＭＥＢＯができた

員による買収、ＭＥＢＯです。

たのが、経営陣と嘱託も含めて全社だけです。

持てません。経営陣が大儲けをする50悟を見せたことです。乗り込むときに、前の経営者から会社の株の１割を３百万円で買い取りました。債務超過の会社の株を額面で買い取ったことにしました。社員たちは大喜びです。本社の担当役員の了解のもとに実施しました。ところがその話が親会社の社長の耳に入って、怒りを買ってしまったんです。
私は親会社と子会社の福利厚生の差を説いて了解してもらおうとしたのですが、受け入れてもらえないばかりか始末書を出すことになりました。この事件をきっかけに独立の機運が高まりました。
──それが２００７年のＭＥＢＯによる独立につながっていくんですね。
独立の方法はいくつか考えられま＊３した。しかし、Ｍ＆Ａでは〝子会社〟という立場は変わりません。経営陣＊４による買収、ＭＢＯは、社員が株を99104を買収し、会社から独立する手法

日本レーザーは「サイボウズ Office」を2002年から愛用。
各種有償オプションを購入するほどのヘビーユーザーである。

出すしかありません。ダメな会社は［こんどう・のぶゆき］1944年、東京生まれ。慶應義塾大学工学部を卒業後、日本電子株式会社に入社。労働組合委員長、米国法人駐在員、取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当を経て、1994年、株式会社日本レーザー代表取締役社長に就任。2007年、JLCホールディングス株式会社を設立して代表取締役に就任。

ーションが一気に上がりました。

Interview

銀行もお金を貸してくれないからで【強い経営者の志】

日本レーザーが導入しているクレド。その中には、全社員が楽しんで仕事を行い、自己実現と自己成長の機会が得られるような会社を目指すという近藤氏の理念が明文化されている。

＊4：Management Buyoutの略。会社の経営陣が自社の株式＊3：Mergers and Acquisitionsの略。企業の合併や買収の総称＊2：企業の信条や行動指針を簡潔に記したもの

05

POT

困難に直面するたびに「人生の最短距離は直線ではない」という父の言葉を思い出した

企業が何よりも大切にすべきこと実際に会社が赤字経営から立ち直り、存続し続けるには何が必要なのでしょうか。多くの人は「利益を上げることだ」と答えるでしょう。しかし、それはあまりにも近視眼的に過ぎないでしょうか。近年、合理性だけを追求する欧米的な経営が行き詰まりを見せていることからも、そうした疑問が浮かび上がってきます。
日本レーザーの代表取締役社長、
近 藤 宣 之 氏 は、「企 業 が 存 続 す る ために何よりも大切にすべきことは、実は人を雇用することにあります。
人は必要とされたとき、人の役に立ったとき、人に感謝されたとき、そして人に愛されたときに幸せを感じると言われますが、最初の３つの喜びは働くことでしか得られません。

人を大切にする経営
社員のモチベーションを高める〝必須条件〟とは＊１

納得性の高い業績・能力評価を実施する

好業績を続け、日本初めてのＭＥＢＯに成功し、「日本でいちばん大切にしたい会社」、「勇気ある経営」、＊２
経済産業省「おもてなし経営企業選」など数多くの表彰を受けている日本レーザー。
同社の代表取締役社長、近藤宣之氏の経営スタイルからから学べるところは多いはず。ここでは、社員のモチベーションアップにつながる施策にスポットを当ててご紹介しましょう。

そのための施策の１つとして、日本
レーザーでは「社員としての基本」

近 藤 氏 は、「社 長 の 仕 事 は 実 は ２
新事業に取り組むのも、需要を拡大するのも、会社を発展させるもの、う好循環が生まれます。会社を再建然に上向き、雇用も確保されるとい仕事をするようになれば、業績は自間や会社のことを考えて一生懸命に「社員が自分のことだけでなく、仲とを挙げます。それまでの親会社のした人の待遇を上げるようにしたこ

員の待遇を変え、努力して成果を出てもやらなくても同じ」という従業明確に打ち出したこと、特に「やっで再建できた理由して、経営方針をけではありません。近藤氏は２年間員に迎合するところから生まれるわを定めたクレド（信条）を導入。そことができるようになりますが、そつしかありません。社員が頑張ればするのも、すべて社員のモチベーシ

就業規則や人事制度の流用を止めて、しかし、モチベーションは単に社のためには利益を上げることが大前利益が出るようなビジネスモデルをョンなのです」と、近藤氏はモチベ

自社にふさわしい成果主義、業績主の徹底に努めています。

提になります。近藤氏も「赤字にな考え出すこと、そして社員が頑張るーションを上げることの重要性を説義、能力主義を採り入れたのです。

だからこそ、経営の目的は、人を雇ると雇用不安を引き起こします」とような社風、企業風土、人事制度をきます。にするのが勤務制度です。

用し、仕事を通して幸せを実感して指摘します。だからこそ利益の上が作り上げることです」と指摘します。

す。そこで同社ではビジネスに関係束することで、社員は安心して働く

しかし、経営者が雇用の確保を約す。

もらうことにあるんです」と話しまる仕組みが重要になります。利益をませんから、試行錯誤しながら進めす。

上げること自体が目的ではないので「日 帰 り 出 張 な ど で 帰 り が 遅 く な るからこそ、育児休暇を確保するだけ同社にとって女性は貴重な戦力。だ

今、同社の社員の３分の１は女性万円をしない家族手当や住宅手当を廃止し、支給するようにしました。の点数によって、年間最大社員で、そのうち６名は管理職です。ています」（近藤氏）。
実 際 に 同 社 で は 資 格 手 当 な ど、％
様々なインセンティブ制度を取り入時に帰る人とのボーナスの差がしかないようでは、やる気のある社員も〝やってられない〟となります。 れています。例えば、ＴＯＥＩＣの粘り強く勤勉に働きます。

注額や粗利などの数字が対象です。

目に見える成果としては、営業の受複数の業務をこなすマルチタスクや、意しています。前提として、１人がしています。
また、同社の定年は歳ですが、入れ、ワークシェアリングを可能にアサインメントというやり方を取り１つの業務を２名で担当するダブル
一方、業務や管理といった数字の出ない部署の社員には、別立ての考課テーブルを設けるとともに、受注歳まで働ける定年再雇用の制度もその人たちと成果賞与を分ける仕組たりした場合には、貢献度に応じて納入のときに技術部の社員が手伝っ再雇用されている人のうち２名はグした人も嘱託として働くことができ、用意されています。他社を定年退職

同社では社内業務を担当する女性社員も海外に打ち合わせに行かせることもあります。それが社員の成長につながると考えるからです。近藤氏は「会社は社員の成長を手助けし、組みがなければ、お題目になってし唱えながらも、社員を大切にする仕た 勤 務 制 度 で す。〝社 員 は 大 切 〟 との仕組みは、多様な働き方に対応しもう１つのモチベーションアップ好業績につながっているのです。

クしながら働ける環境を創り出し、員のモチベーションを高め、ワクワ大切にする制度を整えることが、社ります。こうした社員を人財として会社の成長につながるのです」と語

社員は仕事を通して成長し、それがまいます。大切にしていることを形働き方に対応した勤務制度を用意するるのです。

し、応援に感謝する風土が出来上ががあるからこそ、仲間の成功を応援ループ長として活躍しています。

前に他の営業スタッフが助けたり、60みになっています。こうした仕組み70て位置づけています。

同社では粗利の３％を成果賞与としでなく、復帰後の短時間勤務やパー30

英語の能力テストであるＴＯＥＩＣ

ことが多い人と、定時に出社し、定点】

視【＊1：Management and Employee Buyoutの略。会社の経営陣と従業員が一体となり、買収対象会社の株式を買い取り、その会社の経営権を掌握すること ＊2：第1回『日本でいちばん大切にしたい会社』大賞・中小企業庁長官賞受賞（2011年）、第10回東京商工会議所『勇気ある経営大賞』大賞受賞（2012年）、経済産業省『平成24年度おもてなし経営企業選』（2013年）など

また業績を「目に見える成果」と全体最適を考えて、誰にでもわかる言葉で話します。

点数によって支給する手当。海外と周りの人への感謝を忘れません。

そこでインセンティブ制度を採り入誰とでも、いつでも明るく笑顔で接します。

トー待遇への切り替え、夫の転勤にお金とリスクの管理をキチンとします。

「目 に 見 え な い 貢 献 度 」 の ２ 本 立 て何事にも興味を持ち、深く追求します。の取引が多く、英語が必要とされる整理整頓をします。

れました。ただ、こうした制度を前どんな状況でも、柔軟に臨機応変に対応します。

対応した在宅勤務といった制度を用約束を守ります。

で評価している点もユニークです。

情報のキャッチとその伝達を素早く行います。

同社だけに、英語力は重要な能力で時間を守ります。

面に押し出すのは、日本にはなじみ

行動規範
社員としての基本

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FEATUREV I E WP O I N T

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日本レーザーのクレド（抜粋）