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情報科学技術フォーラム 2003(FIT2003) イベント
「実践ビジネスモデリング」報告
片上 英樹

凸版印刷株式会社 内部監査室

Hideki Katagami

Toppan Printing Co. Ltd.

松本 正雄

九州産業大学 情報科学部 社会情報システム学科

Masao J. Matsumoto

Faculty of Information Science, Kyushu Sangyo University

mjm@m.ieice.org, http://www.is.kyusan-u.ac.jp/~mjm/

1. は じ め に関するイベントを企画した．∗1(1)e-business モデリングの効果を実感する
2003 年 9 月 10 日〜9 月 12 日，北海道江別市の札幌学院大学において，情報科学技術フォーラム 2003（FIT2003）が開催された．著者らは，その FIT におけるイベントとして，e-business モデリングに関する講演とパネルを企

e-business モデリングを実際のビジネスに適用した事
例報告が少なく，ビジネス改善や改革の手法としての有効性については評価が定まっていない．従って，実務担当
者は興味を持っているものの，それが実際に有効に使え

画し，運営を行った．本稿では，イベントのねらいと当るのか見極めたいという要求が大きいと思われる．有用

日の議論内容について要旨を報告する．

性や有効性を網羅的に把握することが，たとえできなくとも，手法の使用による効果の一端でも実感できないか．

(2) 実ビジネスの立場から課題と解決方向を浮き彫りに

2. イベントのねらいする
現状の e-business モデリングの手法や構築されたモデIT によるビジネスの電子化（e-business 化）は，通信ルについて，実ビジネスの視点から見た課題が何である

サービス業やソフトウェア開発業に限らず，多くの業種にかの議論が十分示されているとは言えない．課題には，おいて，今日ますます重要な課題となっている．このイベビジネスの経済上の問題や，ビジネスを支援する IT に

ントで議論する e-business のモデル化（e-business モデ

関わる問題や，ビジネスを遂行する人や組織の問題などリング）とは，ビジネスの改革を達成するために，ビジネ

様々な面があり，本イベントにおいてすべての課題につスを抽象的に表現したモデルを使って，IT を活用した新いてその解決方向を求めることは不可能である．しかし，ビジネスの可能性や既存ビジネスの改革案を検討するこ

実際のビジネスモデル構築に携わる実務家や，最新の経とである．それは，ビジネスの仕組み，プロセス，組織構

営管理手法に通じた研究者を招いて，現状の重要課題の造をモデル化するという側面から，ビジネス執行を支える

主要なもの幾つかを浮き彫りにすることは，今後の研究

情報システムの構築運用などの側面まですべての懸案を進展を図る上で有意義であると考える．

包含している．ビジネスのモデル化に関する研究動向としては，トップダウンとボトムアップの２つの流れがある．

3. イベントの概要

前者は経営管理のモデル化主導で実施まで行うもので，大別して，経営学からのアプローチ，CIM（Computer

Integrated Manufacturing）等の製造自動化からのアプ
ローチ，流通からのアプローチ等がある．ボトムアップのアプローチとしては，オブジェクト指向によるモデル化手法である UML（Uniﬁed Modeling Language）を拡張したビジネスのモデル化手法が近年幾つか提案されて来ており，UML の普及とも相まって注目を集め始めているが [1][2]，IT と経営に跨った領域を扱う難しさや，モデル化による効果の実証が不足していることもあって，実際のソフトウェア開発の場において積極的に活用されるまでには至っていないようである．このような背景から，以下の２点をねらいとした e-business モデリングに

イベントは，講演とパネルの２部構成であり，第１部は３つの講演（基調講演，UML による e-business モデリン
グのチュートリアル，e-business モデリングの事例紹介）が行われた．第２部のパネル「e-business モデリングの課題と解決方向」では，実ビジネスを対象に e-business
モデリングを実践する上でのさまざまな課題と解決方向について議論が行われた．
∗1 本稿では，講演者あるいはパネリストの発言の中で，ビジネ
スモデルあるいはビジネスモデリングという語と，e-business
モデリングという語とが明確に区別されずに使用されている場
合があるが，著者としては，講演者やパネリストの発言を忠実に記録することを優先している．

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4. 第 １ 部

九州産業大学情報科学会誌 3 巻 1 号（2004 年 9 月）

講演

電話とコンピュータネットを統合したコールセンター
あるいは，インターネットなどを活用して，営業やマー

4・1 基調講演 「21 世紀を勝ち抜く IT 戦略」

ケティングのやり方を改革するビジネスモデルが有効で

上村 孝樹（日経 BP 社 日経アドバンテージ編集長）

ある．例えば，かつては大きなマーケットの様々な顧客

上村は IT 戦略の視点から，今後のビジネスモデル ）ニーズを平均値としてとらえたマーケティング戦略を押を考える上で重要となる点を解説した．多くの論点が示し通してきたが，これからは顧客を個人としてとらえたされたが，主な内容は以下の５点である．

マーケティングが必要になる．インターネットやコールセ(1)21 世紀を勝ち抜く IT 戦略

ンターを活用すれば，散在する顧客のニーズを捕まえる

最近の日本経済低迷の原因の一つには産業構造の変化ことが可能である．実例をあげるなら，キングサイズのがあり，IT 戦略を考える上で，この新しい産業構造に対商品を売る専門サイトが年商２億円に成長してきている．

するアプローチが重要な視点となる．企業は今まで安く・業務プロセスの統合化

して量をさばくという戦略によって拡大を続けてきた．

マーケティング・営業の改革によって，フロント側のこのような安易な成長モデルに基づいたビジネスモデル

機能が変わってくると，それを後方支援の業務に統合しを続けていることが問題である．今後のビジネスモデルていく場合，その業務プロセス自身も大きく変わってくは，できるだけ市場を小さくセグメント化し，個人としる．業務プロセスの変化に連動して，ERP（Enterpriseてとらえた良い顧客と長い付き合いをしていくというア

Resource Planning），サプライチェーン，デマンドチェー

プローチが必要だ．生産，物流，設計・開発における供ンをうまく連携させることが重要であり，企業内だけで給能力の高度化によって需給のミスマッチが発生していなく，企業間のビジネスプロセスの統合化を実現するこる現状を踏まえて，今後はビジネスモデルを展開していとが企業の競争力を高めることにつながる．また，お互くことが必要である．

いの仕事の状況をリアルタイムにとらえて，その状況と(2)IT 革新のインパクト

計画との差異を見つけてフィードバックしていくようなブロードバンド時代が到来することにより，低コスト

リアルタイム型のマネジメントを IT を使ってやっていでマスマーケティングが可能となり，ますます大量生産，く必要がある．

大量消費につながると考えるのは間違いである．個人が・経営スタイル・マネジメントの改革

情報を自由自在に獲得し，発信できる時代ととらえるべ

業務プロセスを変革する際には，中心となる人間のマきである．顧客側が，情報をどんどん取捨選択すること

ネジメントが必須である．新しいビジネスモデルや新しができるようになる．すなわち，選択権を得る，自己主

い業務プロセスの視点だけでなく，人間自身をどうマネ張する，ニーズを明確に示すということであるから，売ジメントしていくかという視点が入っていないと，継続

り手市場ではなく買い手市場をさらに加速させることに的な競争優位をするのは難しい．そういう経営スタイル

なる．策定したビジネスモデルが，ビジネスにおける時やマネジメントスタイルの導入については，日本はまだ間と空間の壁を破るという観点でブロードバンドを活用

まだであると感じている．社員一人ひとりの「やる気創しているかどうか検証すべきである．

造」ということを科学的にとらえたマネジメントをビジ(3)IT 活用戦略の共通テーマ

ネスモデルの運営に取り入れていくべきだ．例えば，現ビジネスモデルはビジネス戦略と IT をつなぐもので

在，最高益を上げている中堅企業を分析すると，高度なある．つまり，ビジネス戦略をビジネスモデルに展開し，IT 活用による顧客満足度向上と同時に，オープン経営

最後のシステム化において IT が出てくる．ビジネスをによって従業員満足度を高いレベルに維持することを意成功に導くために IT をどのように使用するかという課識したマネジメントスタイルを取り入れているようだ．

題においては以下の 4 点が重要と考える．

オープン経営では，情報をすべてガラス張りにして外部・コミュニケーションの高度化に示すとともに，個人レベルの活動を詳細に把握する必ビジネスモデルの構築の際に，高度なコミュニケーショ
ンのインフラストラクチャが実現される必要がある．コ

要があり，それには高度な IT 活用が不可欠である．

(4) 最新ビジネスモデルの要件

ミュニケーションというのは，例えば，顧客，外注先，仕最新ビジネスモデルは以下の点を要件とすべきである．

入れ先等との関係において，人間同士の報告，連絡，相・環境の変化に対応するマーケティング型のビジネスプ

談，情報共有などであり，インフラストラクチャとしてロセスであるか

は，電子メール，ボイスメール，テレビ会議，モバイル，・コラボレーション，仮説検証が可能になっているか

グループウェアがある．このようなインフラストラクチャ

・ネットワークをプラットホームとして形成しているかを統合的に活用することと，そこで生み出されるメッセー

最新ビジネスモデルに関連するキーワードとして，ディジの統合化（ユニファイドメッセージ）を考えていく必

ジタライゼーション，リアルタイム，モニタリング，ト

要がある．

レーサビリティ，インタラクティブ，コミュニケーショ

・マーケティング・営業の改革

ン，コラボレーションといったことが，ビジネスモデル

FIT2003 イ ベ ン ト

49の中に入っているか確認すべきである．また，インター

たことが伝わらないか，誤解することなる．やはり，モデ

ネット時代のビジネスモデルの特徴としては，直接的でリングのルールに厳格に従うということが必要だ．UML

オープンな取引，24 時間 365 日対応の休まないビジネの記述ルールに合わせるために，記述の内容をしっかりス，商圏の拡大に対応するアプローチ，ワンストップの複考えるということも期待できる．UML で書く別の理由

合型ビジネス，新しい仲介業としてのナビゲータ，バーとして，情報システムモデルとの対応づけがしやすいとチャルコミュニティなどを新たなビジネスの要素としていうことがある．問題ドメインのモデルと実装レベルの考えるべきである．

モデルの対応づけが簡単にできる．ただし，UML で記述(5)IT の専門家によるビジネスモデル構築をすることには限界もある．UML は実装指向のモデル言

これからの新しいビジネスモデルの構築は IT の専門語であるので，ビジネスを記述するためには工夫が必要家が考えた方が競争力の高いものが作れる．カブドットになる．今回の講演では，そのような工夫について，３

コム証券は，インターネットの証券会社の中で唯一黒字

人の研究者 Marshall，Eriksson，Penker が提案していを出している会社∗2 であるが，その COO（最高執行責ることを紹介する．
（この後，UML の概要として，UML任者）である齋藤正勝を取材して，興味深い話を伺った．

発展の歴史と９つの図法について解説されたが，その内彼は，これからのビジネスモデルというのは，IT の専門

容は紙数の関係で割愛する．
）

家がビジネスモデルを構築する際にリーダーシップを取(2)Marshall の方法

らないといけないということを強く言っている．ただし，Marshall の立場は，ビジネスオブジェクトを定義して，業務を知らない人はビジネスモデルを作れないので，IT

それをコンポーネントとして組み合わせることによって，の専門家が業務を勉強して，最先端のビジネスモデルを変化に対応しやすい情報システムを作るということであ構築することが，実は新しいビジネスモデルを作るためるが，そのシステム構築方法としての実用性というよりの重要な要件である．カブドットコム証券の場合は，イも，ビジネスの総称的なモデル∗3 を描くという部分は，なンターネット証券会社としては，他のマネックス証券な

かなか良い議論をしていて参考になる．

どと比べて，半年くらい事業のスタートが遅れた．それ

Marshall の方法は，基本的には，汎用的なメソッドやでも唯一利益を上げることができているのは，他よりもデータ項目が定義された４つのビジネスオブジェクトを優勢なビジネスモデルがあったからである．その具体的

スペシフィックに拡張して∗4 ，組み合わせるという方法な内容として，他ではできなかった条件注文機能や，履である．４つのビジネスオブジェクトとは，アクターま歴注文機能などの個別対応でリアルタイム型の機能を IT

たはビジネスの対象物を記述した「エンティティ」，ビジを駆使して実現することをはじめから考え，バックエンネスの活動やビジネスイベントを記録した「プロセス」，

ドのシステムまで統合したビジネスプロセスの見通しを

エンティティのあるべき状態を記述した「目標値」，ビ立てていたということである．それが出来たのも IT エ

ジネスを行う主体を記述した「組織」である．
（この後，ンジニアが中心となって実施したからである．したがっ４つのビジネスオブジェクトについて解説されたが，そて，これからは IT の専門家が，業務のことやビジネスの内容は紙数の関係で割愛する．詳細は参考文献 [1] をのことを積極的に勉強し，その上で最先端の IT を使っ

参照．
）て高度なビジネスモデルを先行して構築することによって，競争優位に立つことができると考える．

Marshall が提案しているモデルは，我々がモデリングをする上での良いヒントを与えている．我々は，モデリングの際に，概念を非常に狭くとらえてしまいがちであ

4・2 チュートリアル「UML によるビジネスモデリン
グの試み」

るが，Marshall が提案しているエンティティモデルや目
標値階層の構造の例は，エンティティが本質的に持って児玉 公信（株式会社エクサ 技術部 部長）

いる意味をどれだけ深く考えておくべきかという点で参児玉は，UML によるビジネスモデリングの試みと題し考になる．

て，Marshall による Enterprise Modeling with UML[1](3)Eriksson と Penker の方法と，Eriksson と Penker による Business Modeling with

Eriksson と Penker の立場は，UML は実装向けのモデUML[2] の手法を中心に，UML 拡張によるビジネスモ

リング言語であるから，ビジネスモデルを記述するにはデリング手法について解説した．講演内容は以下の通り
である．

(1)UML によるビジネスモデリングの意義
UML でビジネスモデルを書く意義は，UML が国際標
準のモデル言語になりつつあるということである．標準的な言語を使わず，個々の言語で書いてしまうと，意図し∗2 講演時の 9 月 12 日時点．後にマネックス証券が平成 15 年
9 月期半期（4 月 1 日?9 月末日）において黒字決算を発表．

∗3 ここで，総称的（generic）なモデルとは，オブジェクト指向
技術を使って，任意のビジネスに共通する汎用的なクラス（ここではビジネスオブジェクトを指す）を予め定義しておき，それを組み合わせて作成したモデルを指す．このモデルは一般性の高いモデルであり，具体的なビジネスに対して直接使うことはできない．
∗4 ここで，スペシフィックに拡張するとは，総称的なモデルを
具体的なビジネスに合わせて修正することを意味する．実際には，オブジェクト指向技術を使って，ビジネスオブジェクトを機能的に拡張したクラスを定義することによって行う．

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九州産業大学情報科学会誌 3 巻 1 号（2004 年 9 月）

拡張する必要がある，ということである．そこで，UML

ペレーションに近い意味のゴールを考えて，目標値は階のビジネス拡張という提案をしている．その一部分は，最層構造にしている．一方，Eriksson と Penker は，ビジ

近の UML の中に採用されたりもしている．

ネスをどうするかというところから考えているので，依Marshall と同じように，ビジネスを記述する概念を４

存関係ということになる．

ス，ルールである．エンティティとプロセスは，Marshall(4) 検討Marshall と Eriksson と Penker の方法を見てきた．こが言っていることと同じであるが，ゴールについては，

れらの方法から分かることは，ビジネスモデルにはゴーMarshall の目標値とは違いがある（違いについては後記する）．Eriksson と Penker のその他の特徴は OCL（Object Constraint Language）を使ってビジネスルー

ルが必須であり，ゴールを持たないビジネスモデルは無ルを形式的に書くということである．

画と，その結果に基づく計画の調整を書かなくてはなら

つ挙げていて，それらは，エンティティ，ゴール，プロセ意味であるということだ．また，企業の情報システムについては，ゴールを達成するためのオペレーションの計

ビジネス記述のための UML 拡張としては，アクティない．それから，Eriksson と Penker のプロセス図は有ビティ図を拡張したプロセス図がある．プロセスに入っ用である．粒度の問題はあるが，ビジネスプロセスをマてくる情報や物理的なものがプロセスに関連づけて記述

クロに記述できる．一方，UML に欠けているものは，スされる．図 1 は，ものを作って売るというビジネスを書

タティックな記述だけで，ダイナミックなことが書けないている．上の方は，デルコンピュータとかベネトンでいことである．ビジネスモデルというのはビジネスのシ行われている BTO（Build to Order）の例である．中ステムを解釈したものであり，本来，ダイナミクスが記間在庫を持っておき，注文がきたら，最終工程だけ実行述されないとビジネスモデルとは言えないと考える．

して出荷するということを表現している．最終工程だけが，オーダーに従うということが，プロセス図では簡単

4・3 事例 「ビジネスモデルからリアルモデルへ」にきれいに書ける．下の方は，販売計画を立てて，作っ瀬戸 篤（小樽商科大学 商学部 助教授）て，出荷するという流れで，その時に生産能力を参照し

瀬戸は，ビジネスモデルおよびビジネスモデリングにている．BTO と比較して，どこがビジネスモデルとし求められる要件を，実際のベンチャービジネスを立ち上て違っているかが直感的にわかるというところが良いとげた事例における経験を踏まえて論じた．講演内容は以ころである．

下の通りである．

(1) 新しいビジネスモデルの必要性
日本が今後経済的発展を遂げていくためには，既存の古い経済システムを創造的に破壊し，まったく新しいシ
ステムを産み出すことが必要である．そのカギを握る担い手はベンチャーであると考えている．大企業が存在する市場に新たなベンチャーが参入するには，新たなビジネスモデルが必要である．もちろん，大企業も，新しいビジネスモデルを次々と構築し，内部の業務プロセスを変えていかなければならない．

(2) ビジネスモデル，ビジネスモデリングの定義
図 1 プロセス図の例 (講演資料より抜粋)

経済学的な見方からビジネスの定義を考えると，「不完
全な市場の情報をもとに，一定の見通しに基づき，資本と労働をある割合で投入し，一定期間内に投資を回収すプロセスで達成されるべきゴールも記述されるが，ゴーる行為」となる．この定義の元で，ビジネスモデルとは，ルの意味が，Marshall とは違っている．Marshall の言う不完全な情報の解析ツールであると考えたい．市場の情

ゴールは，目標値階層でツリー構造のようになると言っ報がはっきりとは見えない中で，人材（労働力）と，資ているが，Eriksson と Penker は，ゴールは必ずしも階本を投入しなくてはならない．そのための解析やシミュ層とは限らないという立場である．つまり，依存関係の場

レーションを事前に行うツールが必要である．ビジネスモ

合もあり，包含関係だけでは無いと言っている．例えば，

デリングとは，市場などの不完全な情報を解析するツー

ある目的のために，複数のサブゴールがある場合に，そルとしてのビジネスモデルに基づいて，実際にビジネス

れらのサブゴール同士はコンフリクトするような状況もを行うための資本と労働の投入比を計算することである

あるだろうということだ．それは，階層構造ではなくて，と考えられる．

依存関係である．他にも，階層を超えた依存関係もあり(3) 成功するためのビジネスモデル
1999 年 4 月に小樽商科大学でビジネス創造センターを開設した．そこでは，過去に 500 件くらいのビジネス相

うる．この違いは，多分，対象としているビジネス上の目的が違っているということであろう．Marshall は，オFIT2003 イ ベ ン ト

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談があり，12 社のベンチャー企業ができたが，その経験構築に関する共同研究をした．アートシステムという会で分かってきたのは，ビジネスモデルは３段階あるとい社は，農協と自治体に対するシステムの開発と管理を多うことである．第１番目として，企業がまず，何のためく手がけている高収益 IT ベンチャーである．その研究に，自分たちの既存のビジネスモデルを組み替えないとの過程で，北海道の民間投資の多くが住宅建築に係わっいけないかというミッションを明確にすること．第２番ていることに着目し，モデルハウスを持てない有力な中目として，それをいつまでに，どういう形で達成しなけ

小工務店を対象とする Web 上での電子住宅展示場（建ればいけないのかということが明確になっていないといてよう.COM）の開設を考案した．実際に Web サイトをけない．この２点は，不完全な情報の解析ツールとして構築し，その上で展示場を設計して，工務店の参加条件のビジネスモデルによって示すことが不可欠である．第や，工務店が開示すべき情報の内容など，運営に関する３番目としては，どうやってそのゴールを達成するのか

ルールも作った．

というアプローチであり，現在の手持ちの資本や人材と建てよう.COM をやってみて分かったことは，ビジネ

言った経営資源を投入する最適な比率を計算して，そのスモデルでの予想と現実とのギャップが存在したというゴールに到達するまでの見通しを作らないといけない．

ことである．当初予測に反して道外からのアクセスが多以上の３段階に基づいて，ビジネスモデルを徹底的に練く，また，アクセスの時間帯も予想と異なっていた．こり上げるプロセスが必要である．

のことから，インターネットを場とする Web 上での顧

(4) 新しいビジネスモデルの導入における課題

客マーケティングというのは，はじめから距離や空間をドラッカーは新しいビジネスモデルの導入に対する見限定すべきではない，ということが分かった．

する，すなわち，新しいビジネスモデルを導入するには，(7) ビジネスモデルからリアルモデルへの移行
建てよう.COM のケースを踏まえると，ビジネスモデ

古い仕事を捨て去らなければならない．ただし，古い仕ルからリアルモデル（リアルビジネスで成果の上がるビ

事のやり方が，新しい仕事に比べて，本当に効率が劣る

ジネスモデル）へ移行するには，小規模な実験が欠かせのかということが証明されない限り，新しい仕事のやりないということと，実験結果から速やかに機動的にビジ方を導入してはいけない」ということである．このこと

ネスモデルを修正することが必要である．また，優れたがトップマネジメントによって徹底されていないがため

IT デザイナーとの連携が不可欠である．不完全な市場のに，古い仕事のやり方と新しい仕事のやり方が併存する情報を元に，一定の見通しに基づいて資本と労働の投入方を示している．すなわち，「新しい仕事のやり方を導入という状況が起こり，その結果，現場の労働生産性が著量を決定するには，IT 技術と現場の双方を知ることが欠しく低下しているのが今日の最大の問題点である．

かせない．しかしながら，IT 系の技術者やデザイナーは(5) ビジネスモデリングの成功条件

あまりにもビジネスの現場を知らなすぎるということはビジネスモデルの成功条件としては，まず，ミッショ

現実的な問題である．

ンの設定と共有化が重要である．そして，ミッションに反することを組織に強いてはいけないということである．
例えば，トヨタが，終身雇用や小売りとの家族的な関係

5. 第 2 部 パネル「e-business モデリングの課題と解決方向」のような日本的経営を放棄するような，コーポレートカ
ルチャーに反するようなミッションを作ってはいけない

パネリスト（敬称略）ということである．２番目に重要な点は，明確に守られ児玉 公信 （株式会社エクサ 技術部 部長）

るべきゴールの設定である．例えば，日産のゴーンが２

瀬戸 篤 （小樽商科大学 商学部 助教授，ビジネス創造

兆円近くあった有利子負債を一掃して３年未満で高収益企業に生まれ変わらせたのも，日産は借金をなくし何年

センター副センター長）
中村 健寛（日本電気株式会社コンサルティング事業部

何月までに利益の上がる企業にするとはっきり宣言した

事業部長）

ことが重要だ．このように，絶対的なゴールを設定し，そコーディネータのゴールが守られたのか，守られなかったのかということについて，トップを含めて判断する信賞必罰のシステ

松本 正雄（九州産業大学 情報科学部社会情報システ
ム学科 教授）ムは，ビジネスモデルを展開する際に不可欠である．３

まず，コーディネータより議論の枠組みについて説明

番目に，古い仕事のやり方と新しい仕事のやり方，すながあり，続いて，各パネリストから課題と解決方向につわち新旧のビジネスモデルの比較が必要である．そのたいて解説された．その後，ディスカッションが行われた．

めには，生産性の分析とシミュレーションの実施が必要である．

○趣旨説明（松本正雄）(6) 事例「建てよう.COM」
平成 12 年から 13 年に，アートシステム社の要請に応じて，同社の IT 資源を活用した新たなビジネスモデルを扱う．議論は２ラウンドあり，最初のラウンドでは３このパネルは e-business モデリングの課題と解決方向
人のパネリストの方々から所信表明をして頂く．各パネ

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リストは自分のスタンスを示した上で，問題と思われて記述する．業績評価の方法も検討される場合がある．最いることと，それがどのように解決されていくと思われ後に，IT のモデルということで，アプリケーションモデ

るのかという点について述べて頂きたい．

ル，データモデル，ネットワークモデルなどを構築する．

ここで，本日議論する e-business モデリングの範囲を

主課題は，関係者間の合意形成の容易化であり，そのまず明確にしておきたい．対象とするのは，e-business

解決方向はモデル化を行える人材育成，IT を含めた支とそのモデリングで，現実のビジネスの世界をきちんと援ツールの充実である．関係者間の合意形成に当っては，直視する．組織としては，ビジネスをしている限り，企当事者の間のコラボレーションや利害のコンフリクトの業だけに限定せず，政府も NPO もすべて含む．それか

調整，ビジネスの勝算の仮説・検証を容易化することがら，議論することは経営問題だけではなく，情報システ必要である．そのためには，異なる階層に属する当事者

ムの設計から実装まで含む．つまり，経営システムモデ

が，関連する上下の階層を理解できることが必要であり，ルとしては，事業モデル，価値モデル，財務モデル，資そのような人材の教育が必要になる．また，IT モデル

源モデル，組織モデル，意志決定モデルなどがある．そから実装まで繋げるための支援という面では，モデルのれに，情報システムモデル，情報システムの実装までをジェネレータやカスタマイザ，ビジネスの環境変化をモ含めて，現実の世界においてビジネスを執行するというデルに反映させるビジネスインパクトアナライザ，そのことを前提に議論したい．

他，モデリング生産性向上のためのツールの出現が望ま○マネジメントコンサルティング視点でのビジネスモデ

れる．

リング（中村健寛）○ビジネスモデルからリアルモデルへ（瀬戸篤）

私はマネジメントコンサルタントという立場であり，マビジネスモデルをリアルモデルにするための前提としネジメントコンサルティング視点からビジネスモデリンて，高潔で優れたリーダーシップをとれる経営者と経営グの話をさせて頂く．企業向けのビジネスモデリングがスタッフが必要だ．アマゾンドットコムが札幌にアジア対象であり，企業の経営層の方と一緒になってビジネス

初のコールセンターを設立するときに，アマゾンの経営モデルを作り上げること，あるいは変えることを行ってスタッフの相談を受けたが，彼らの組織を見ていると，いる．その経験から，ビジネスの前線でどのようにビジ

リーダーシップのとり方と，期限を決めて確実に実施す

ネスモデリングということが行われているかということ

ることと，そのためにどのような犠牲も惜しまないといをアウトプットイメージ主体で紹介し，その上で課題とう姿勢がはっきりしていることが，日本企業の組織とは方向性を述べる．

違っていた．日本にはそれがなくて，効率の悪い面がよ

まず，ビジネスモデルをどのようにとらえるか，あるく散見される．

いは，ビジネスモデリングをどのように進めていくかと

e ビジネスの現状ということでは，日本では，残念ないうことであるが，我々は一貫型モデリングという方法

がら，IT はまだ電話や FAX にかわるインフラストラク

で行っている．一貫型モデリングとは，４つの階層を順チャに過ぎないのではないかと思う．会社同僚や大学教番に考えていくやり方である．その構造は，一番上に戦授仲間など，水平的コミュニケーションの道具としては貢略革新の層があり，その下に，それに基づいたプロセス

献しているが，重要なビジネスリソースにはまだなりえ革新の層があり，その下にプロセスを実施する組織・人ていない．一方，米国においては，IT は情報収集と意志

材革新の層があり，最下層に IT 革新の層がある．戦略革決定に重大な影響力をもつ道具となっていると思う．そ

新の層では，企業の経営理念やビジョンや事業ドメインの一つの理由は，国土の空間的な大きさがあると思うが，ということから見ていき，対象とする事業のプレーヤー

際だったエリート集団によるトップダウン型意志決定シ／協働戦略，収益モデル等を検討する．狭義のビジネスステムや e ビジネスに IT を活用する技術が進んでおり，IT が重要なビジネスリソースに発展していると思う．

モデルは収益構造ということになるが，収益源と収益計

日本のビジネスの強みは，コツコツと改良型のイノベー画が重要である．次にプロセス革新の層では，サプライ

ションを繰り返した結果として勝ち得た高品質と信頼性

チェーン構造，機能の構造，ハイレベルプロセスフローがである．問題は，これらのビジネスが新しい事業再構築

どのようになるのかということを考える．３番目の組織・を迫られ，新しいビジネスモデルを作ろうというときに，

人材革新の層は，上位の戦略と機能を組織にマッピング

なかなか展開できないということである．それには，トッ

し，組織に必要な人材のスキルセットとそのレベル等をプダウンによる戦略面と戦術面での迅速な対応が必要で∗5構造，パワー構造 ，顧客セグメント，顧客価値，競争あり，部長や課長のレベルで，速やかに新しいビジネス∗5 パワー構造とは，企業間，業種間等の力関係を指す．例えば，力の強い相手はコストやリードタイム面でのボトルネックになりやすいといったインパクトや，業界間の力関係のトレンド変化などを検討する．ただし，このようなパワー構造はモデルとして必ず表現されるというものではなく，必要に応じてプレー
ヤー構造図やバリューチェーン構造図に付記するという形をとることが多い．

モデルを作っていかなければならない．そこで，求められるのは優れたリーダーシップであり，それがなければ，どのようなビジネスモデルも仮説で終わってしまうと思う．課題は，組織内エリートの育成とトップダウン型の意志決定システムの構築，能力と実績に基づく評価基準

FIT2003 イ ベ ン ト

53の導入，IT に関するリテラシー教育の徹底である．

書ききれない．そもそも，モデルの善しあしの理由がわ○ビジネスモデリングにおける課題（児玉公信）からないし，モデルを改善するにもどうすればいいのか

私の課題認識は，UML ではビジネスのダイナミズムがわからない．このようなことが問題である．

書けないということである．課題認識のきっかけは，社会人達にビジネスモデリングを教えたときに「自分たち○ディスカッションのプロセスを改革していくプロセスというのはどうやって書くのか」という質問をされたことである．UML で＜ビジネスモデリングと情報システムの繋がりについて

は，プロセスを変えていくプロセスというのは書けない．

＞

変更前のプロセスと変更後のプロセスは書けるが，それは時間的に切っただけであって，ダイナミズムは書けな
い．従って，最終的にはどうなっていくかということは分からない．

（中村健寛）
ビジネスモデルとソフトウェアのつながりということ
では，例えば，ビジネス上の戦略オプションによってソそういう複雑系や複雑な問題を扱うときに，Senge はフトウェアを変えるとか，その可逆性∗6 とかは，現実的システム思考を提案している [3]．システム思考では，もなものになっていない．現状は，ソフトウェアパッケーのごとをシステムとしてとらえて，そのシステムの要素

ジによるソリューションがある．つまり，特定のビジネ間で行われる相互作用を表現する．例えば，どのパラメ

スモデルに対応したパッケージが用意されていて，そのタをどう変えたら，どのようにシステムの全体が振る舞パッケージの範囲の中ではモデルと実装形態が対になっうのかを見たいというときに，Senge の因果ループ図がていて可逆性があるということである．ただし，そうい使える．何かが増大していくという拡張を表すループと，うものを使うと，割り切り型のソリューションになって安定に向かっていくループと，それぞれに影響を与える

しまい，勝つためのビジネスモデルをダイナミックに変パラメタや影響が伝わる遅れを表現したもので，最近は，更するようなことには対応できない．当領域の解は，現ビジネスに表れる様々な問題をパターンとして紹介して状では少ないのではないかと思う．市場の要請としては，いる本もある [4]．ビジネスモデリングでは，このようなソフトウェア実装との間のメンテナビリティよりも，む因果ループ図を使うなどして，システム全体からダイナ

しろ，環境変化にどう対応して，ビジネスモデル自体のミックに問題を押さえなければ，有効な解決はできない

変更に繋げることができるかというソリューションの方のではないかと考える．

が重要性が高いと思う．

因果ループ図は動的なモデルを書くときには非常に魅力的だが，実は厳密ではないという問題がある．何を重＜ビジネスモデルの投資効果等の検証方法について＞

要変数にすればいいのか，このモデルは妥当なのかとい（瀬戸篤）

うことは審査できない．パターンは８つ提案されている経済学の視点は非常にシンプルで，資本と労働の投入

が，他にもあるかもしれないし，それらのパターンをど

によってどれだけの投資リターンがあるか，すなわち，イ

うやって縦横無尽に使ってモデルに適用するのかというンプットとアウトプットの関係ということである．そのことは分からない．因果ループ図は一つの解決策になりインプットとアウトプットの内容を計測して，インプッ

そうだと思うが，これもなかなかうまくいかない．

トに対してアウトプットが上回っている率を計数的に判

そこで，もう一つの課題と思っていることは，組織ま断しなければならない．アウトプットは，それによって，たは個人の学習ということである．Engestöm が言って今まで一時間で出てきたものが 30 分でできるようになっいることだが，学習というのは，仕事の中のダブルバイ

たとか，今まで二人でやっていたところが一人でできるンドの状態で起きるということがある [5]．つまり，あちようになったという，量的なアウトプットの計測と，もらからも，こちらからも，ああやれ，こうやれと言われる

う一つは，例えば，収益率が変わるとか，顧客がもっと高状態の中で問題を解決する際に学習が起きる．また，問い価格でも買ってくれるようになったというような，質題解決には道具やツールが大きな役割を持ち，スプリン

的なアウトプットの計測が必要である．これに対してイ

グボードになっているという意見も興味深い．これらのンプットというのは，そのビジネスモデルを情報系の基アイデアは，モデリングによる問題解決に使えるのでは幹に入れていくときに投入したオペレータやシステムエ

ないかと考えている．

ンジニアやその他の投入資源である．これらを明確に計

ビジネスモデリングに対する問題提起としては，問題
状況と解決の記述ということが必要だと思う．UML では，単に状況を書いているだけであり，問題状況と解決
状況が書けていない．因果ループ図などを使えば問題の動的な構造を書くことができるが，解決策が書けていな
い．つまり，どうやって問題解決するのかということは測すべきであるが，日本では，非常にあいまいなままに，∗6 環境変化の e-business モデルへの反映や，IT の新たなイノ
ベーション登場を e-business モデルへ反映することなど，可逆性の意味範囲は広い．e-business の戦略やモデルと IT（ソフトウェア）の間の関係も問題視されるだろうが，環境変化を
e-business モデルへどのように反映できるかの課題がより重要
である．

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九州産業大学情報科学会誌 3 巻 1 号（2004 年 9 月）

意図的か，もしくは意図はしていないけれども，あまり終わってしまうということがある．このことが，可逆性はっきりとした関係を出さない運営がされているようだ．

などの問題に関係していると思う．ビジネスモデルや IT

実際には，社内で抱え込んだ非効率なシステム開発より

アーキテクチャの進化に対して，ベンダーが十分に対応も，小さなベンチャーに開発を発注して，それをコンポーできていないことも現実的な問題である．

ネントとして組み合わせた方がいいかもしれない．それ（松本正雄）

も，インプットに対してアウトプットの増加率が高まっ
たか，そうでなかったかということで判断すれば良い．

Web アーキテクチャとか，EAI（Enterprise Application Integration）だとか，いろいろ，IT の方からイノ（中村健寛）

ベーションが出てきて，それによって，ビジネスモデル

モデリング段階で効果検証をシミュレートできることや仮説検証を行えることが重要である．それには，ビジネを変えてやろうという面も多少はあると思うが．
（児玉公信）

スモデルの目標を達成するための重要な点として，ゴー

そういうことも現実にあるが，実際には難しい部分がルとキーパフォーマンスインジケーター（KPI）をどのある．例えば，EAI を入れて，どこまで現実的に使えるように設定するかということや，KPI ツリーの値を実現のかというと，実際にやってみなくてはわからないことするオペレーションをどのように設計するかということが多い．例えばコード変換などはほとんど不可能に近い．

や，そのオペレーションに関与する人の業績評価基準を

製品コードがＡ社とＢ社とでは全く違うし，製品コード

どのように設定するかという作り込みが重要だ．言い換の体系が違っていれば一対一に置き換わらない．会社のえれば，重要成功要因とそのための KPI の視点から，モ

価値観の違い，原価構造の違い，国際的な取引でのモノ

デルを一つ一つ検証するということだ．

の識別方法の違いがあり，現実にはコード変換など不可（児玉公信）

能になる．こういうことが，ビジネスモデルの足を引っ

理論検証よりは行動哲学ベースのサイクルを回す方が張っていることもある．

現実性があるだろう．つまり，実際にリアルビジネスに適用して，その場でアジャイルにやり方を変えていくと＜古いビジネスモデルを変革する方法について＞いう方法である．その際，計測可能な小さな目標値とい（松本正雄）

うのを設定しておいて，どうして結果と違ってくるのか

会場からのアンケートの中に大変良い意見がたくさんということを検討する．現実世界は複雑なので，事前にある．一つ挙げると「IT 無き時代のビジネスモデルを引は予測しきれないと思う．今，仕事でモデルを提案させきずって喘いでいるのが現在の日本の企業である．いかてもらっているところでも，まず現実に適用して，比較に過去のモデルを捨て去るかが課題である．この解決の的短期の評価ポイントや評価基準を決めて，少しずつモためのモデリングや評価が必要」．この意見は，日本のデルを変えていくという方法をとっている．

実際問題として重要だと思う．この解決案をどのように＜ビジネスモデルと情報システムの共進化について＞（瀬戸篤）

やればいいか．
（児玉公信）

経営層を交替し，新しいビジネスモデルを担う優れたビジネスモデルから情報システムへの写像関係という次世代の経営者が出てこなければならないと思う．そのことだが，ビジネスモデルを情報システムに変えるカギとためには，やはり，インプットとアウトプットをきちんいうのは IT アーキテクチャである．その IT アーキテクと計測して，現状の経営効率の悪さを明確に示すことがチャの陳腐化が e-business モデルの進化の足かせになっ必要だ．

ているという問題があり，それを解決する必要がある．

（児玉公信）

例えば，Web という IT アーキテクチャにビジネスモ

コンサルテーションの仕事をしていて，組織が古いとデルを乗せてみるとか，別のレガシー的なものを使っていうことが問題になることがある．そのような古い組織

みるとか，Web サービスというのが新しく出てきたからに属する人たちの意識が変革の障害になっている場合も使ってみるとか，そういう風に IT アーキテクチャが関あるのではないか．もう一つは，IT が無いのではなくわってくる．それから，IT アーキテクチャの進化と共に，て，古い IT にしがみついているという構造もある．例

ビジネスモデルも変わっていくということもある．マー

えば，大量生産の時代の MRP（Material Requirements

ケットはムービングターゲットだから，ビジネスモデル

Planning）に未だにしがみついていて，多品種小ロット

もどんどん変えていくということをやらないといけない．

にうまく対応できないということがある．やはり，そうい

ところが，ベンダーが持っている IT アーキテクチャがう古いシステムを捨てなければならないが，例えば，生旧態依然としており，適用可能な最新の IT アーキテク

産管理システム全体を理解している人が不在であり，局チャを持っているベンダーがあまりない．それで，やむ所しか分からず，だれも捨てる判断ができないというよ

なく旧来の安定している IT アーキテクチャを使って，現うな状況もある．

状のビジネスモデルと合わせるので，中途半端な進化に（中村健寛）

FIT2003 イ ベ ン ト

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IT の世界でも事業構造改革と同様に，コアでない機能

かなり解決ができると思っている．そして，それだけでをアウトソーシングして，それで得た利益でコア機能をはなくて，継続的に改革できること，すなわち，きちん

強化していくということがある．そのときに，本当に自とフィードバックがかかるラウンドエンジニアリングが分の会社がもつべき機能なのかという検討が必要になる必要である（図 2）．フィードバックがかかるというこが，情報システム部門の方々からすると，当然のことなとは，モデルが良かったのか，悪かったのかということがら自分たちはコア機能だという主張となる．その場合が，経営者も，担当者も，はっきり手に取るように見えの判断方法としては，その情報システムの機能を経営かることが前提条件となり，その上で，次にどうすればい

ら見て，どういう付加価値やオフバランス効果があるのいかということをきちんとモデルの上で言えるようになかということを定量的に示して，変える動機付けにする

る．こういうことが実現できれば良いと思っている．

というやり方を最近は行っている．
＜ IT とビジネスの分かる人材の育成について＞（瀬戸篤）
大企業の中の CIO（最高情報責任者，IT 担当役員）と呼ばれる責任者であれ，ベンチャー企業の経営者であれ，従業員であれ，まじめに簿記や商法を教えるビジネスス
クールに行って，MBA をとるべきである．
（児玉公信）

IT 技術者がビジネスを分かるようになるにはモデリン
グすることが有効である．私自身も，モデルを一生懸命
書いて，ビジネスの全体構造が分かるようになったということがある．また，他の客のところにいって話を聞く
ときに，モデルが下敷きになって，どこにどのような差

図 2 ラウンドエンジニアリングによる e-business モデリングがあるのかということが理解できる．
（中村健寛）
必要なことは，自分の専門と対極にある分野のスタディ

6. お わ り にと，上司によるジョブアサインである．やればできることであり，特にむずかしいことではない．

今回の講演とパネルでは，IT 戦略論やモデリング手法論に始まって，実ビジネスへ展開する上での課題，古○まとめいビジネスモデルの変革方法，人材育成方法に至るまで，（松本正雄）

多岐に渡る議論が行われた．当初の企画のねらいは，e-

今日は，いろいろな良い議論点（問題とその解決方向）

business モデリングの効果を実感することと，実ビジネを出して頂いた．問題点としては図 2 のように整理できスの立場から課題と解決方向を浮き彫りにすることであっる．個々の問題点の解決方向は今日の議論だけでなく，今たが，講演とパネルにおいて，実ビジネスに適用する立後の継続検討に期待したい．時間が来てしまったので，総場から様々な事例紹介や多くの有用な示唆を得ることが括として，一言だけ申し上げて締めたいと思う．今日のでき，当初の企画のねらいは概ね達成できたのではない

議論は，経営視点から情報システム視点にかけてのモデかと思っている．今後は学会等の場において今回提出さルを対象にしたが，この辺の問題解決をグローバルに見れた多くの課題を整理しつつ，個々の課題について継続た場合には，ねじれが見られる．例えば，経営システム

して議論していくことが必要と考える．

のアプローチでは，オペレーションズリサーチ等を使っ今回のパネルでは，参加者が関心を持つ議論点について，ビジネスのシミュレーションをやっているし，特に，てアンケートを行い，その集計結果から，関心の高いも金融工学では，そのことに大変力を入れている．一方，情のをパネルで取り上げている．集計結果は図 3 のように報システムの方は，UML などを使って，実装まで含めたなった．

ソリューションを提案している．そして，その間にいる

会場の参加者が関心を持つ点の上位３件は，ビジネス

e-business の人は，何となく，股さきになっている状況が目につく．そうではなくて，e-business モデルとしてモデルと情報システムの共進化，ビジネスモデルの効果

は，今日も話題として出てきた，価値創造，ゴールディ

ム側面とのつながり，ということであった．いずれも重ペンデンシ，ストラテジックディペンデンシといったこ要な点であり，これらはパネルで取り上げることができとを，直接的に，モデルのまな板の上に乗せることが必た．その他については，時間の制約もあって取り上げる

要で，それができれば，今日出てきたいろいろな問題は，ことができなかったが，別の機会に議論してみたい点での検証方法，モデリングにおける経営側面と情報システ

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九州産業大学情報科学会誌 3 巻 1 号（2004 年 9 月）

注釈
本論文は，昨年秋の情報科学技術フォーラム Forumon

IT (略称 FIT，情報処理学会と電子情報通信学会の共催) における特別企画「パネル：e-business モデリ
ングの現状の問題と研究の課題」における議論をまとめ、
電子情報通信学会 SWIM (ソフトウェアインタプライズ
モデリング) 研究会に投稿・発表した内容を、情報科学
会誌のフォーマットに合わせて再構成したものである。

図 3 アンケート集計結果

ある．
最後に，今回のイベントの開催に際して，SWIM（ソフトウェアインタプライズモデリング）研究専門委員会
から多大な支援を頂いた．ここに感謝の意を表する．

♦ 参 考 文 献 ♦[1] Chris Marshall. Enterprise Modelling with UML; Designing Successful Software Through Software Analysis. Addison Wesley, 1999. (邦訳：『企業情報システムの一般モデル-UML によるビジネス分析と情報システムの設計』児玉公信監
訳，ピアソン・エデュケーション，2001 年).
[2] Hans Eriksson, Magnus Penker. Business Modeling With
UML. Wiley, 2000. (邦訳：『UML によるビジネスモデリング』
本位田真一訳，ソフトバンク，2002 年).
[3] Peter Senge. The Fifth Discipline. Currency and Doubleday, 1990. (邦訳：
『最強組織の法則』守部信之訳，徳間書店，
1995 年).
[4] Daniel H. Kim and Virginia Anderson. System Archetype
Basics. Pegasus Communications, 1998. (邦訳：『システム・
シンキングトレーニングブック』 ニューチャーネットワークス
監訳，JMAM，2002 年).
[5] Yrjö Engestöm. Learning by Expanding: An Activity Theoretical Approach to Developmental Research. OrientaKonsultit, 1987. (邦訳：
『拡張による学習―活動理論からのアプローチ』 山住勝広ほか訳，JMAM，1999 年).
[6] Masao J. Matsumoto. Business Modeling Drivers in eSociety Formation. Proc. IADIS Int. Conf. on e-Society
2003, Volume I, (ed.) Antonio Palma dos Reis and Pedro
Isaias, Special Talk, pp. xxxi-xli, 2003.
[7] Daniel Amor.
The E-Business (R)EVOLUTION.
Hewlett-Packard Professional Books, 2000.
[8] Peter Bernus and Laszio Nemes. Modeling and Methodologies for Enterprise Integration. Chapman & Hall, 1996.