特集 1

次世代体制づくり

CASE 1

日本レーザーCASE 1

日本レーザー

成功の秘訣は「モチベーション経営」

社員が主役になる
MEBOによる事業承継

事業承継にはさまざまな形があるが、日本レーザーは「MEBO」という手法によって親会社から独立に成功。
全社一丸となって退職者ゼロ・赤字からの無借金経営を実現した。
同社の「夢と志の経営」に迫る。

社員を大切にする経営で赤字からの業績回復

このように数 多く表 彰される

Buyout） だ。MEBO とは、 役

きっか けとなったの が、2007

員と従 業員が 株 式を買い取り、「日本でいちばん大切にしたい

年 に 近 藤 氏 が 行 っ た MEBO

経 営 権を掌 握する手 法を指す。

会社」（人を大切にする経営学（Management Employee

日本レーザーは、MEBO によっ会）大賞、中小企業長官賞や「勇気ある経営大賞」（東京商工会議所）大賞など、さまざまな受賞歴を持つ日本レーザー。
「（数々の受賞は）全て、人を大切にした経 営が評 価されたものです」と話すのは、代表取締役社長の近藤宣之氏だ。
日本レーザーは、1968 年にレーザー装置の輸入販売商社として設立され、1971 年に日本電子の 100% 出資子会社に。その後も一貫してレーザー関連製品の輸入販売を行っている。

東京本社には多数のトロフィーや盾が。全て、人を大切にする経営を評価されての受賞だ

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て親会社から事業を承継し、業り、経営再建のピンチヒッター役

日本レーザーの歴代社長は親績を回復させ企業文化を一新しとして近藤氏に白羽の矢が立っ会社からの出向者ばかり。プロたのである。その成果が高い評たのだ。

パーの社員は、社長はおろか役価を得ている。

「着任した当時は社内コミュニ員にもなれないのが不文律だっケーションが取れておらず、管理た。社員は自分が将来、経営陣体制もひどかった。ですから、まに加わることはあり得ないと思っ日本レーザーが転換期を迎えず『みんなをクビにすることは絶ているため、仕事に対するやる気たのは、親会社である日本電子

対ない。だから私の言う通りにが高まることもない。の役員だった近藤氏が社長としやってほしい』と宣言して、基本近藤氏は社員のモチベーショて赴任した 1994 年。当時、同的なことから改善に着手しました」

ンが上がらない限り、業績回復

社は深刻な債務超過に陥ってお（近藤氏）はあり得ないと考えた。この「モMEBO に至るまでに、どのような経緯をたどったのだろうか。

チベーション経営」ともいうべき考え方が、 後の MEBO 成 功につながった。

MEBOを選んだ理由は「人を見る経営」の実現
約 2 億円近い債務超過で赤字だった同社は、近藤氏の着任初年度に 2000 万円の黒字へ転換する。しかし、このままでは再建が困難だと考えた近藤氏は、日本電子の役員を退いた。兼務という中途半端な立場では、社員のモチベーションは上がらないと判断したからだ。
自ら退 路を断った近 藤 氏は、着任 2 年目には配当を再開、さらに 1999 年には財務も改善するなど、経営の立て直しを図った。
そして 2004 年度には経常利益1 億 3700 万円を計上し、親会社に配当金を 50% 出す親孝行な企業へと変身した。
日本レーザー 代表取締役社長 近藤 宣之氏

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しかし、近藤氏には心配事が特集 1

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よく使われる MBO（経営陣によ【 Column 】

MEBOによって優秀な人材が集まる会社にMEBO の効果がもう 1 つある。優秀な人材が集まってくることだ。日本レーザーは、単にレーザー関連製る買収）という手段も考えました。
私が自社株を買い取って経営権を確保することはできますが、それでは経営陣だけが独立に携わることになり、本来の目標である全社一丸となった独立は望めません。そこで取引銀行の担当者が提案してくれた MEBO にたど品を輸入・販売するのではなく、顧客のニーズに合致り着いたのです」（近藤氏）

開発も手掛ける。当然、語学力や専門知識がないと務まらないが、一流大学の博士号や修士号を持つ社いていた、「お金ではなく、人を員が 15% 以上もいるなど、優秀な人材が多い。

考えた。

した製品を提供するために、メーカーとの交渉や共同これなら近藤氏が常々思い描員が 15％、TOEIC（990 点満点）で 900 点以上の社見る経営」の実現にもつながると「こうした優秀な人材が入社するのも、当社がクレド当事者意識が高まりさらに活気ある組織に改善（信条）として掲げる『社員満足が第一』という経営の原則があるからです。明確な経営ビジョンを発信し、実践することで大企業にはない中小企業の魅力を伝えることもできます」（近藤氏）

まさに「人を大切にする経営」の産物といえる。

日本レーザーを MEBO で日本電子から買収するための受け皿として、2007 年に持ち株会社である JLC ホールディングスを設立。
役員全員で 50％以上、同時にあった。近藤氏も今までの社長かないと考えるようになった。と社員にも合 計で 32％の出資をたちと同様、日本電子から来たはいえ、どのように独立すればい募ったところ、全員が承諾し、そ社長であるため、定年を機に日いのか。近藤氏は IPO（新規株の合計金額は予定の 4 倍に上っ本レーザーを去らなければならな式公開）や同業他社との M ＆ Aたという。そこで急きょ、出資金い。自身の定年後には、また親（ 合 併・ 買収 ）など、あらゆるを 5000 万円に増資した。

会社から次の社長がやって来る。

手段を検討したという。

いくら改革しても結局、元の状態「IPO は株式市場や株主を意

では日本レーザーを買い取る資へ戻るのではという危機感を持っ識した経営になってしまいます。

金に達しない。そこで、買収するていたのだ。

M ＆ A も親会社が変わるだけで、日本レーザーが、自らの銀行借このころから、日本レーザー自主的な経営にはなりません。し入金を保証する「コーポレート保が将来にわたって成長していくにかもマネーゲームに陥りやすい。

証」という仕組みを利用して、銀は、自主的な経営に移行するしもちろん、会社が独立するときに行から 1 億 5000 万円の借り入

しかし、これらの自己資本だけJuly 2016 FCC REVIEW

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れを行った。

なかった。「もし失敗していたらと言うまでもありません。みんな『日日本電子との交渉の結果、同考えると、ぞっとしますね」と近本レーザーは自分の会社だ』と社 からは額 面の 6 倍、 個 人 株

藤氏は笑うが、巨額の個人保証いう当事者意識を、より強く持っ主から 3 倍の価格で株式を取得を引き受ける背景には相当の覚て仕事に臨んでくれました。社外することに決定した。しかし、日悟があったに違いない。こうして、の方からも度々、『日本レーザー

本電子が保証していた日本レーMEBO が実現した。（【図表】）

は従業員が株主だからよく頑張りザーの 6 億円にも上る運転資金「MEBO 以後は、社員のモチますね』と言われます。でも、本は、近藤氏が個人保証するしかベーションがさらに上がったのは当は逆なんです。従業員のモチ【 Interview 】

社員が活躍できる環境をつくる、それが経営者の仕事――「社員を大切にする経営」を始めた理由は？

近藤 私は日本電子で組合執行委員長や海外現地法人の責任者だったことがあります。結果として組合員の雇用を守れなかったり、リストラせざるを得ない経験もしてきました。そんなつらい経験があって、社員を解雇しない経営を目指しました。

正しくは「大切にされていると社員が実感できる経営」であることが重要です。いくら経営者が「社員を大切にする」と言っても、当の本人が実感していなければお仕着せですから（笑）。
―― 社員が成長できる社内制度も導入していますね。
近藤

商社ですから英語力を重視しています。TOEIC の受験料は正社員が年 3 回まで、嘱託社員は年2 回まで会社が全額支給しています。また育児中の女性でも営業職が務まるように、男性営業職とのダブルアサインメントシステムを導入しました。これは同じ仕事を複数名が担当する「複数担当制」です。

この導入によって女性のワーク・ライフ・バランスを実現しています。
―― 今後の経営方針をお教えください。
近藤時代の変化に対応していかなければ、持続的な成長はあり得ません。そこで今、目指しているのが「自己組織化」です。自己組織化とは、経営者がトップダウンで方針を定めるのではなく、自立した社員が創造的な活動を行い、常に変化に対応できるチームにすること。スポーツに例えると、野球ではなくサッカー的な、個々のプレーと連携プレーで対応できる組織にすることです。そんな社内環境をつくるのが経営者の役割だと考えています。もう 1 つは、将来にわたって収益が上げられる新しいビジネスモデルを創出すること。現在は、将来に向けて「環境ビジネス」に取り組んでいます。

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ベーションが高かったから株主に経営を実現している。

「まず、『 社員のモチベーショなってくれたんですよ」（近藤氏）

成功の何よりの秘訣は覚悟とモチベーションンが高いこと』。社員が会社を成社員の頑張りで、借り入れた
1 億 5000 万円は 5 年後に完済長させたいという強い意欲がなければうまくいきません。次に必要を果たした。借入金の返済がでしかし、近藤氏は「MEBO となのが『収益性の高いビジネスきたことで、当初 17.9% だったいう手法は諸 刃の剣だ」と話す。

モデルの創出』です。独立時の日本レーザーの自己資本比率はいくつかの条件がそろっていない

借入金返済のためには収益性が現在約 56% まで増加。無借金と実現は難しいというのだ。

重要ですが、当社の場合は顧客もろ はのニーズに合った最先端のレーザー関連機器を輸入することで、【図表】日本レーザーの MEBOこれを高めています。

14.9％出資

そして最後が『経営者がリスクを取る覚悟を持つ』こと。失敗し元社員

元経営者

旧親会社

（日本電子）

たら自己破産するだけでなく、社員を路頭に迷わせることになる。
そのリスクを承知の上で敢行する勇気を持つことが不可欠です」

融資

持ち 株 会 社︵ J L C ホ ール ディン グ ス ︶自己資本比率約56%

買い取り

2割1割7割出資

本レーザーでは、その間の離職社員のモチベーションがいかに高いかがうかがえる。また、60 歳

日本レーザー
配当

MEBO から 9 年が経過した日者はゼロに近い。このことからも、銀行返済（近藤氏）

社長・役員・従業員で定年を迎えた社員のうち、希望者は全員 65 歳まで再雇用しているほか、70 歳までの再々雇用も実現している。さらに来春には70 歳を迎える社員が複数いることから、生涯雇用へ向けた取り組みも行っているという。まさに役員持ち株会 ／ 従業員持ち株会

社員と共に歩む企業として成長を続けているのである。

Profile ㈱日本レーザー 所在地：〒 169-0051 東京都新宿区西早稲田 2-14-1 TEL：03-5285-0861 設立：1968 年
資本金：3000 万円 売上高：37 億 8200 万円（2015 年度 12 月期） 従業員数：60 名（2016 年 1 月現在）
事業内容：レーザー関連機器の輸入・販売 http://www.japanlaser.co.jp/

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