５．高い競技力を有する実業団陸上競技部監督によるマネジメント*－トップレベル 19 チームに対する定性的調査－
中村英仁（商学研究科
１．問題の所在

博士後期課程）意思決定にも依存する状況のことである。このよ

実業団陸上競技部（以下「陸上部」）の監督は、うな関係がある場合、ある意思決定をする際に、選手を指導し、また陸上部の代表として会社と部別の意思決定を考慮しないと、得られる結果が異を繋ぐ役割を果たす存在であることはよく知られなってくる可能性が高くなる。ている。ところが、実際に監督がどのような仕事さらに、各々の活動の目的が異なることで、活をしているのか、ほとんど知られていない。特に、動間の調和を図らなければ、陸上部運営にも会社会社と陸上部の狭間でどのような問題に出会い、にとってもマイナスの影響が出かねない。というどのように解決しているのか、これまであまり議のも、各々の活動で解決が必要とされる問題の質論されてこなかった。

が異なっていて解決の方向性が異なってしまう一

陸上部の監督は、基本的には選手出身であり、方で、相互依存的な関係にあるためどちらかの活会社からは強い選手を育成することを期待されて動が犠牲を被らなければならないことが起こりういる。ゆえに監督の主たる業務と言えば選手の育るからである。

成である、と一般には考えられているだろう。一会社は、事業活動を目的とする経済主体である

方、監督は企業組織の一員である。選手の育成だ

ため、スポーツ活動が会社内で行われることは妥けをしていればよいわけではない。当然、監督の当である、という認識が社内で受容されない限り、一存だけで全ての運営が可能になるはずもなく、金銭を中心とした資源をチームに提供できない。

通常の場合、企業組織の一メンバーとして、そのしたがって、監督の調整業務は、こうした認識の企業が保有する資源を利用できるからこそ、チー受容を目的とした性格を帯びることとなる。一方、ムは存続が可能となる。したがって監督にとって、監督が中心的に行う活動の目的は、こうした認識その意思決定に際して、陸上部の活動に対する投の受容ではなく、強い競技者を作り出すという競資を、会社に納得してもらえるための調整業務が技活動である。

必須となるはずである。

このように目的が異なる活動はそれぞれの活動

陸上部の監督の役割は、上述の選手育成と会社に要求される基準を満たすように行動する傾向にとの調整という二つに分類されるであろう。とこある。しかし活動がバラバラの方向に向かって行ろが、それらの活動はそれぞれ独立したものではってしまえば、相互依存関係にあるために、どちなく、また本質的には異なる方向を向いた活動でらかの活動によってもう一方の活動がままならなあるため、調和を図る必要があるように思われる。

くなることが考えられる。その結果、チームの維選手育成業務と会社との調整業務には、相互依持管理、ひいては存続に深刻な問題が引き起こさ存的な関係が存在する可能性がある。ここでいうれる可能性が高くなる。しかしこうした問題がど相互依存性とは、ある行為における意思決定が独のように生じ、それに出会った監督がどのように立して行われることはできず、他の行為におけるそれを解決していくのか、研究されていない。

* この論文は、一橋大学大学院商学研究科を中核拠点としたグローバル COE プログラム（『日本企業のイノベーション：実証的経営学の教育研究拠点』）から、若手研究者・研究活動支援経費の支給を受けて 進められた研究成果の一部である。同プログラムからの経済的な支援にこの場を借りて感謝したい。

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２．先行研究のレビュー

は、そもそも企業経営にとっての企業スポーツの本研究の論点は、陸上部の内側に向けた活動と価値がいかなるものか検討がなされていない状況

外側に向けた活動で必要とされる対応が異なるが、を明らかにし、こうした価値の評価、指標化 が進それらの調和をどのように図っていくのかというむ必要性が述べられている。ところがこうしたチことである。陸上部の活動はいわゆる企業スポーーム外部に対して存在受容を求めていく活動を研ツに位置付けられるため、従来の当該分野に関す究したもので、その活動がチームの内側の活動とる研究の知見が有効であるように思われる。しかどのような関係があり、いかなる影響をもたらす

し企業スポーツ研究の文脈において、こうした問のか、研究しているものはない。

題を直接検討した研究はほとんどない。そこで、チーム内部での選手強化活動とチーム外部でのここでは企業スポーツ組織の内部と外部に着目す会社との調整活動は、一見すると関係がないものるという研究が、それぞれ別々に行われてきたこのように思われる。しかし冒頭で述べたとおり、とを指摘することで、分析視角を設定するというチームの外側で生じた変化がチームの内側に向けよりは、両者をつなぐ問題が検討されてこなかった活動に影響することは起こりうるし、またチーたことを説明する。

ムの内側で生じた変化がチームの外側に向けた活

まず組織の内部に着目した研究として、企業ス動に影響をもたらす場合もありうる。もしこのよ

ポーツチームを強化するための指導法について研うな関係が認められる中で、選手強化の現場と事究した大久保及び櫻井(2009)、また大久保及び櫻業発展の現場それぞれから要求される基準を満た井(2010)が挙げられる。これらは一連の研究であすように活動すれば、活動が全体としてバラバラり、石川県の企業バレーボールチームの事例を基になり、個々の活動自体が立ちいかなくなる可能に、選手に目的意識、知識、モチベーションがな性が考えられる。そこで、こうした相互依存関係いような状況だったチームを、約 5 年で地域リーが認められる場合、どのように調整担当者が調和グから V1 リーグ（現在の V・チャレンジリーグ）を図るのかが問題となる。実際、こうした影響関へ昇格させた過程を検討しようとしている。また係の存在とその調和の乱れが、陸上部実務の現場

必ずしも企業スポーツという文脈に限定されるわにおいて指摘されている。例えば、中国電力陸上

けではないが、選手の組織的管理手法に示唆を与部の歩みが描かれた資料において、選手強化施策えると思われる研究分野が存在している。例えば、を打とうとしても会社との調整がうまくいかないグループダイナミクスを活用した組織的選手育成監督の様子が記述されている(高橋, 2006)。

手法(梅村、1997)である。ところがこうした選手さらに、企業スポーツだけを必ずしも想定しての強化手法についての研究群は、チームの外側かいるとは思われないが、競技力向上を担う担当者らの影響を考慮していない。

がチームの外側に向けた活動と調和を図る必要性

一方、チームの外側への対応に注目した研究がを示唆する指摘がある。広瀬(2005)は、スポーツいくつか挙げられる。例えば福田(2010)は、企業組織のマネジメント現場において、フィールド・スポーツからの撤退が、スポーツチーム保有によマネジャーとビジネス・マネジャーの目指す 2 つる企業内統合や広告宣伝効果等の合理的価値がなの対立する概念の調和を図る存在としてジェネラくなることや、企業側の都合で相対的な存在理由ル・マネジャーの必要性を主張している。フィーが小さくなることで生じることを指摘し、撤退を

ルド・マネジャーとは、競技力を向上させる部門回避するためには、自らの価値向上に向けた主体を統率する担当者である。一方、収益性を向上さ的な取り組みをチームが実行する必要性があるこせる戦略を考えるのがビジネス・マネジャーであとを説明している。また阿部(2009)、林(2010)でる。両者は、競技強化に費用をかけすぎてしまう44

と収益性を圧迫するという点でしばしば対立するのプロセスからなる継続的比較法を採用するが、それをジェネラル・マネジャーが調整する必(Glazer and Strauss, 1967)。フィールド調査から要があるというのである。この広瀬の想定する相理論を産出するプロセスでは、収集されたデータ互依存関係と調整の構図は、本研究が想定する概を文字化し、さらにその文書をコード化し、それ念関係と関連している。不調和の解決担当をジェを 分 析 し た 。 分 析 に 際 し て 、 Qualitative Data

ネラル・マネジャーに一任するという意味では、Analysis ソフトウェアを利用した。当該ソフトにここで筆者が想定する監督を中心とした構図と全インポートしたインタビューデータは総計 19 チ

く同じではないが、競技力向上担当者の部署内にーム、述べ 27 人に対して行った 25 時間分の内容向けた活動が、その外側から要求される活動とはを文字化したものである。このデータに対してコ調和しない場合があり、それをうまく解決する必ーディングを実施し、さらに脱文脈化及び再文脈要があるということを想定している点では、同様化を行い(佐藤, 2008)、鍵となる概念を抽出した。の問題を描いていると思われる。

継続的比較法により理論を定式化するために、このように競技強化担当組織とその外部組織のサンプル選定の方針として理論的サンプリングを相互依存関係がもたらす問題が認識されてきたに採用する。(1)各カテゴリーに適用可能な事象の比もかかわらず、実際にそれぞれの活動がどのよう較、(2)カテゴリーとその諸特性の統合作業の中で、に関係しており、どのような場合にどのような調詳細は次章で述べる、「要望対応」「運営方針」「評整が必要となるのか、ほとんど研究されていない。

価原理」「重点種目」という 4 つの軸が表出されそこで本稿では、これらのリサーチ・クエスチョてきたが、理論的飽和を導く作業を行った。なおンを複数の陸上部の事例を通して探索的に検討しサンプルとして、チーム外側及び内側に向けた活ていく。

動間の関係が浮かび上がりやすくなるように、競技力が高いチームを選定する。より具体的には、

３．研究方法全日本レベルの駅伝大会に出場した回数が多く、本研究では、監督のマネジメントの実態についかつ当大会での平均成績が高い順から、男女チーて従来十分な研究がなされていないため、詳細なムともにコンタクトを取って行った。最終的にイデータを収集し、それを分析することを研究の基ンタビューができたのは 16 チームである。ただ礎とする。このため、参与観察、及び対象者へのし比較の観点から、駅伝に参戦していないチーム

直接的な聞き取りに基づいたインテンシブなフィをサンプルに含めるため、3 チームに追加的に調ー ル ド 調 査 を 行 う こ と が 必 要 で あ る (Singleton,査協力を依頼した。

2005)。ただし、複数事例に関するデータや、長期にわたる参与観察が必要なデータ収集において４．事例分析

は、時間的効率性の観点から、参与観察よりもイ

本章ではまず、監督に求められる活動を、チーンテンシブ・インタビューが有効である。ここでムの外側に対する対応と内側に対する対応とに分は、19 事例を調査すること、また長期的な参与観けて、事例を用いながらそれぞれ説明する。次に察は監督業務に大きな負担となることが予想され融合しづらい事業活動と競技活動を繋ぐ仕組みがることから、インテンシブ・インタビューを採用あることを指摘する。最後に、監督に求められるした(山下及び山田, 2005)。

各々の活動には調和が必要であることを説明する。

分析方法は、(1)各カテゴリーに適用可能なでき陸上部は会社の一組織である。ゆえに、一定のごとの比較、(2)カテゴリーとその諸特性の統合、条件の下で会社の資源を活用することが陸上部に(3)理論の限界設定、(4)理論の定式化という 4 つは許されうる。それは、会社が期待する、何らか45の事業活動への貢献を提供することである。これ

この意義の下では、活躍する陸上部員を見て「同に対して陸上部は、監督自身及び選手という人材じ社員が頑張っているのだ」という感覚を一般社と競技活動に付随して産出される感動等の心理的員が感じることが重要となる。このため、選手が効果、および選手のメディア露出による広告宣伝社員と同じ状況であるというような感覚が出るよ効果を資源として持っており、これらを貢献としうに監督が配慮する必要がある。まずその施策とて会社に提供することが可能である。したがってして重要なのが、選手を職場に勤務させることで監督に求められる役割は、(1)一定の条件を満たすある。午前中だけのところもあれば、長いところような陸上部資源の提供内容・方法に関する合意

では午後 4 時まで就業させるところもある。次に形成と、その内容の産出に必要な資源の獲得、(2)重要となるのが、選手の勤務時間の重要度である。

会社の資源を活用して陸上部の資源を産出するた

例えば、重要な試合が近づいている等の練習の都めのチーム運営である。前者がチームの外側に向合上、勤務を抜けさせて練習を優先させたいと監けた活動であり、後者がチームの内側に向けた活督が考える場合がある。この際、選手は社員化さ動を意味している。

れているわけであるから、原則的には勤務を練習の都合で抜けさせるわけにはいかない。だが練習

４－１．チームの外側に向けた活動

も選手育成にとっては重要であるため、事前に職企業が陸上部を保有するのは、保有に値する価場に相談して職場内で都合をつけてもらうように値を見出しているからでる。福田(2010)は、企業調整する仕事がある。その他にも、監督自身が会が企業スポーツに見出していたその合理的な価値社のために働くことがある。例えば、選手を世界3 つの観点から整理している。第一に、企業内のレベルに育てた経験を基に、一般社員の前で人材統合・活性化機能である。これは、企業スポーツ育成手法の紹介ということで講演したり、監督自を通じて、社員の意識を高め経営目標に向けて組身も会社の管理職向けの研修に参加したりという織を束ねていくことである。第二に、プロモーシ活動である。

ョン機能である。これは、企業スポーツのメディアへの露出を通じて、職場や企業のイメージ改善、４－１－２．プロモーション

優秀な人材の確保、企業名の認知度向上効果が得

陸上部がプロモーション機能を期待されているられることである。第三に、社会との関係性構築

場合、陸上部が結果を出すことで会社のメディア機能である。これは、例えばクラブが使用してい露出効果も高まるため、多くの監督は勤務をせずる施設を地域に開放したり、スポーツ指導教室をに選手の指導現場に終日張り付くことが日課であ開催したり等、直接的な社会との触れ合いを通じる。て地域などの社会と関係性を作り出すことである。
この活動はプロモーション機能に期待される効果

４－１－３．社会との関係性構築によく似ているが、よりターゲットを絞る形で企

この意義の下では、地域でスポーツ教室やス ポ

業イメージの向上を促進できるものと思われる。

ーツイベントを開催する際に、その運営に監督が調査した陸上部に関しても、保有意義は大きく直接協力したり、どのような選手を派遣するかをこうした 3 つに分類された。それぞれの意義を大監督が検討したりしていることが確認された。

きくするように監督は会社に対して活動する。この活動を要望対応と呼ぶ。

４－２．チームの内側に向けた活動
陸上部監督の活動目的は選手の競技力向上であ４－１－１．活性化期待の下での対応る。そのため、練習計画を立案・実行し走法等の46

身体技術の指導を行わなければならない。この際、ているという。これはより組織的なものを想定し競技力向上にとってチームの指導方針が重要となた意識教育であると言えるだろう。一方でこうしる。ここでいう指導方針とは、選手管理のレベルた義務感は大切とは認めつつも、「 あまりにそれが設定において、組織を重視するのか個人を重視す選手に影響してきて、自分の目標というよりか、るのかという監督の判断である。こうした指導方義務とか責任だけで動いているようでは駄目だ」

針の設定が重要となる理由は、本来陸上競技とはと考える監督がいる。これは、より個人的なもの団体種目ではなく個人競技であるにもかかわらず、を想定した方針であると言えるだろう。本稿では、陸上部のように組織で活動しなければならない場

以上の指導方針と意識管理方針をまとめて運営方合、組織と個人のバランスを取ることが競技力の針と呼ぶことにする。

向上にとって必要となるからである。
個人競技である陸上競技においては、個人の体４－３．会社と陸上部の間を取り持つ触媒

格および体力水準には個人差があるという前提の以上、チームの外側と内側に向けた活動をそれ下、こうした性・年齢・現在のトレーニング状況・ぞれ説明した。これらの活動の先にある目的は、現在の体力水準・意欲・興味等の個別事情を鑑み本来的には全く異なるものである。このため、して、個人にあった運動の強度と練習計画を設定しばしば陸上競技活動は仕事ではない、と一般社員なければならない。この考え方は、個別性の原則から思われることもあるほどである。しかし一つ（又は「個人差による処方の原則」）と呼ばれていの企業組織の下でこれらの活動を融合させる必要る(高橋, 1981)。しかしひとつの陸上部は、概してがある。このため、上述したような監督個人の努10～20 人程度の選手で構成される。このような状力だけでなく、競技活動を事業活動に組み込む組

況の下では、選手の個別事情に合わせて練習計画織的仕組みが必要である。その仕組みとは、陸上を立案・実行するのは必ずしも効率的ではない。

部の重点種目の設定と活動評価である。それぞれ、したがって、陸上部のような組織的活動の場合、保有期待の下での対応と指導方針の種類によって効率性を強調するならば、組織的なチーム運営がは、適合しやすい性質と適合しづらいものとが存適切に思われるだろう。ところが、効率性の強調在している。

は、すなわち個別性を捨てることに繋がりかねない。この狭間でどのようなバランスを取るか、監４－３－１．重点種目と適合性督は見極めなければならない。このような組織と陸上競技は個人競技であり、多くの種目からな個人の間で、監督はどちらかの方針に重きを置き、る。また日本においては駅伝という特殊な団体競実際に選手を指導・育成していく。

技がある。陸上競技者個人からすれば、どの競技さらに、実際のチーム運営においては、こうしもおそらく同じ価値を持つものであろう。しかした指導方針に加え、選手の意識管理方針も重要と企業から見た場合、全てが等しい価値を持っていなる。意識管理方針とは、選手に対して「社員とるわけではない。社内活性化という観点からすれ同じ立場で競技をしなさい」と教育管理するもの

ば、団体種目である駅伝の価値は相対的に大きくと、「会社は気にせず競技に集中していればよい」なる。というのも、駅伝は個人ではなく会社を応と教育管理するものがある。例えばニューイヤー援することになり、それが自社へのコミットメン駅伝で優勝したチームを作った監督は、選手に対トを高め、組織を束ねる効果につながるからであして「社会人としての常識やモラル」を備えるよる。しかも我が国においては、実業団対抗駅伝のうに教え、経営環境が厳しい中で選手に「自分が全日本レベルの大会になると、全国的放送網に乗走れることに感謝の気持ちを」持つように教育しったテレビ中継がなされている。女子の場合は毎47

年 12 月の第 3 週に開催され、また男子の場合は４－３－２．活動評価原理と適合性

元日に開催される「ニューイヤー駅伝」の名称で製造業や金融業を営む事業会社にとって、陸上有名な大会である。メディアを通じて自社選手の競技を事業活動という観点から評価することは容活躍を一般社員が見ることが可能であり、各企業易ではない。そのような中、各社が様々に評価のにおいてそれによる会社統合化効果は小さくない試みを行っている。その評価手法は、大よそ二つものと認識されている。一方で、プロモーションの基本原理にまとめられる。一つは、競技成績に効果という観点からは、視聴率が 10％を超えると応じて給与の額を定める成果報酬原理である。こいわれる iニューイヤー駅伝や、高橋尚子等の有名の場合、選手が会社に勤務していなくても、成果選手が出場すれば視聴率が 40％を超える場合ものみで給与額を定めることが可能である。もう一ある iiマラソンへの期待値が高くなる。

つは、社員として一定の職務遂行能力を備えてい企業にとって種目毎に価値が異なるのであれば、るかを評価する職能評価原理である。職能評価の監督は取り組む種目を会社の要望に適合するよう場合、競技成績を各社独自の基準でそのレベルにに慎重に選択しなければならない。活性化を期待応じた職能を備えていると実務的には読み替えるされる文脈においては駅伝の相対的価値が大きくことが多い。ただし勤務をせずにこの読み替えをなるし、プロモーションを期待される文脈においすることは難しく、勤務をしつつある程度の必要てはマラソンの価値が相対的に高くなるのである。

な職能形成を行い、一般社員よりも勤務が尐ない

また重点種目のタイプは、指導方針によっては、ことによって不足する分の能力を、競技成績で補適合しやすいものとしづらいものがある。それは、うというのが職能評価原理の考え方である iii。

駅伝を志向すればチームの指導方針は組織重視の

これらの活動評価原理のタイプは、保有期待の方がよりふさわしく、個人種目を志向すれば個人下での活動タイプによっては、適合しやすいもの重視の方がより適合的であるという点である。例とそうでないものがある。例えば、陸上部を通じえばこうした適合性は、チーム D の監督の事例かて社内の活性化を期待しているにもかかわらず、ら示されている。チーム D では、会社がチームに成果評価の導入や個人種目重視の触媒を選択して駅伝での活躍を期待しており、10 人を超える選手しまうと、一般社員が陸上部を身近なものに感じを監督に預けていた。ところが当該監督の指導方られなくなり、活性化が進まなくなる。例えば、

針は、「ただ陸上が好きという、自分はオリンピッ

あるチームの事務担当者は「確かに見ていて面白クとか世界陸上とかまで行ったし、そこしかみていですよね。自分のところの選手が、しかも正社こなかったから、そういう選手を育てたくて仕方員なので自分の隣りに座っていた選手が走っていがない」という性質であったという。確かにそのると。契約社員みたいにどこで練習しているのか結果、一人の選手を国内マラソン大会で優勝させわからないという人がいくら会社の名前をつけてる経験をしていた。しかし一方でなかなかチームいてもよくわからないということではないので、力を高めることができなかった。この状況を「言応援するのにも力が入るし。なので…身近に感じっていることはちゃんとしているけれど、やってれば感じるほど応援したくなる、ということだといることは一人ずつにちゃんとあったメニューを思います。」と語っている。

出していなかったりとか、厳しくしきれなくて甘また活動評価のタイプとチームの指導方針のタくなっていなかったりとか、なんかちぐはぐになイプとには適合しやすいものとそうでないものがっていたと思うのです。…［一人一人をきちんとある。特にそれは意識管理方針との関係において面倒見る仕組］それがないと。」と述懐していた。

である。例えば、職能評価原理をベースにして陸上部が活動している場合、選手や監督は勤務して48おり、日々求められるのはより社員として相応し求める要望が出てきた際に、監督は経営層に対しい行動である。それには、会社を強く意識し た組て「広告宣伝のためにやるのであれば［陸上部活織的な意識管理方針がより適合する。一方、成果動を］やらない方がいいと」説得したという。も評価原理をベースとしている場合、選手や監督は、ちろん単純に要望を断るのでは会社から排除されとにかく勤務せずとも練習に集中して良いため、てしまう存在になってしまうので、一方で組織作必ずしも会社を強く意識する必要がない。この場りにおいてしっかり会社の「歯車」になるように合、より個人的な意識管理方針が適合的となるだ配慮をしている。
また O の監督は、例え日本代表選手のような競ろう。

技への集中が必要な選手が出てきた時であっても 、４－４．監督の仕事：調和の維持

その選手を契約選手にして勤務を外してトレーニ

本稿で主張したいのは、高い競技成果を上げなングを行わせることを認めなかった。この理由にがらも、長期的に存続してきた陸上部の特徴は、ついて監督は、「社員契約」であるからだと実際に企業が望むものと監督が設定したチーム運営方針語っていた。これは、活性化という意義の下に必とその間の接合面が調和するように監督が調整し要な調和を乱すことを防いだことを示唆しているているということである。これにより、会社が満ように思われる。

足する陸上部からの貢献が得られ続けるし、競技力の高い選手を輩出するチーム運営が可能になる

４－４－１．外部―触媒―内部の全体の調和
ここで表 1 に、すべての面を調和させているチのである。仮に調和が乱れた場合、チームの外側及び内側に向けた活動のどちらかがもう一方の足ームの代表例を挙げておく。

を引っ張り、また全体の一貫性が失われて組織が上段の Y 社は、活性化の意義を軸に調和を作り立ちいかなくなる結果、会社が満足する貢献を陸出しているチームである。下の S 社は 1980 年に上部が提供できなくなる可能性が高くなると考え世界に通じるマラソン選手の育成を目指して強化られる。ここでは、こうした監督が調和を守ろうを始めたチームである。当時の監督は、その方針とする姿について事例を用いながら説明する。

を納得してもらえるならば、当該企業に所属する企業の経営環境に伴い陸上部に対する要望が変という強い意志を持っていた人物である。このチ化し、また選手の競技力の変化に伴い運営方針をームは、この初代監督の退任後、マラソンだけで変更せざるを得ない事態が生じうる。前者につい活躍できる選手ばかりではなく駅伝を活用してそて言えば、例えば活性化を期待して陸上部を保有のような選手に光を当てる必要があるという理由していたが、より陸上部に積極的な意義をもたらから、1989 年から 2002 年まで駅伝に参加していせるためプロモーション効果も必要になってくるた。しかし「マラソンには駅伝は駄目だ、そんなといった場合である。また後者について言えば、ことをやっている場合じゃない」（ マネージャー）、一人の選手の能力が突出してきて国際大会等の準

また「［駅伝をやっていると個人として 100％の力備が必要になり、トレーニングに集中し、華やかを発揮することを］見失う」（監督）ということでな成績を上げたことでその分の報酬を稼ぐことが駅伝出場を止めて個人種目の育成に集中した。こできるようなレベルになる場合である。しかしこの事実は、マラソン選手育成のために調和が図らうした事態を迎えても、監督は調和を乱さないたれていたチームであるがゆえに、その調和を乱す

め運用原理を変更させないように努め、評価原理行為がうまく機能しなかったことを示唆しているの変更をさせないように配慮をしているのである。

ように思われる。

例えばチーム O では、チームに広告宣伝効果を49表１．外部―触媒―内部調和の取れたチーム
所属企業

対外側

（筆者作成）

触媒

要望対応

評価原理

対内側
重点種目

運営方針

Y社
「活性化」対応・繊維関連の会社【意義】女子社員の多い
・過去には全日本実業団 社内に感動を与える
対抗女子駅伝5回優勝
・事務局と連携して、駅伝・現在、駅伝は毎年入の応援を盛り上げるよう賞。個人種目でも日本代 な提案をする
表選手を輩出・勤務先へ練習計画連絡等

職能評価
駅伝・感動の提供には一般社 ・社員に活力を与えられ員との触れ合いが不可欠 る一番のイベントは駅伝で、様々な職場に勤務という認識があり重視して・基本給は勤務に基づい いるて評価。賞与に競技成績と感動の提供度を加味した貢献賞を上乗せ

S社「プロモ」対応・食品関連の会社【意義】トップレベルの競・1980年代、ニューイ
技者をサポートするというヤー駅伝4連覇。当時オ 社会的責任＆スポーツをリンピック代表選手を複 支援して健康な生活を提数輩出
案する
・現在は個人種目のみ対 ・選手指導への集中応。日本代表選手を複数輩出

成果評価
個人種目
個人・世界と戦える選手の輩 ・会社としても駅伝を必須 ・トップ選手は一人で苦し出が不可欠ゆえ、勤務せ と考えず、また駅伝参加みを乗り越える必要があずに練習に集中で個人の成長が阻害され るため、個人練習が中心
・契約社員ということで、 るので、個人種目に集中成績に基づいて評価している

５．結語

組織
・チーム内で全員を平等に扱うことに加え、競技力も平均点の底上げを狙うという考えが中心

大久保英哲, 櫻井貴志. 「企業スポーツチームの運営と指導に関する研究 : 企業バレーボールチームにおけるマネジメント

以上の通り本稿では、（1）陸上部の監督の活動には「要望対応」と「運営方針に基づいたチーム運営」とを事例として (1).」 教育実践研究 35: 23-31, 2009.

いう、チームの外側及び内側に向けたものがあること、

大久保英哲, 櫻井貴志. 「企業スポーツチームの運営と指導に関（2）それら活動を媒介する仕組みとして「評価原理」

する研究 : 企業バレーボールチームにおけるマネジメントと「重点種目」があること（3）それらの間には相互を事例として(2).」 教育実践研究 36, 2010.

依存関係があるため、活動のタイプによって各々の活佐藤郁哉. 質的データ分析法, 新曜社, 2008.

動タイプとの適合しやすさ/しづらさがあること、（4）Singlton ,R. A. and Straits, B. C., Approaches to Social
Research, Oxford University Press, 2005.

監督はそれらの調和が乱れないように維持に努めていることを検討してきた。本研究はまだ発展途上にあり、

高橋繁行, 中国電力陸上部はなぜ強くなったのか, 南々社,
2006.

あくまで監督による調和維持活動が存在している可能性を指摘したに過ぎない。今後は、こうした可能性を

高橋進. マラソン, 講談社, 1981.

より確かなものにしていく必要があるだろう。

梅村清弘 他. 監督の条件, 大修館書店, 1974.
山下勝, 山田仁一郎, プロデューサーのキャリア連帯, 白桃書【参考文献】

房, 2010.

阿部晃洋. 「CSRに基づく企業スポーツの将来性(1) : 株式市場の構造変化とコーポレート・ガバナンスの変化をふまえて.」
流通経済大学スポーツ健康科学部紀要 1(2): 71-80, 2009.

【注】i

ビデオリサーチ社ホームページより：
http://www.videor.co.jp/data/ratedata/backnum/2011/vol1.ht
mii ビデオリサーチ社ホームページより：
http://www.videor.co.jp/data/ratedata/junre/08marathon.htm)
iii ここで、陸上部の活動を会社が評価するに当たり、部レベルの評価ではなく個人レベルの話をしているのは奇妙に思われるだろう。しかし調査の結果、陸上部という組織レベルの正式な評価をしている企業はほとんどないことが明らかとなった。

福田拓哉. 「企業スポーツにおける運営論理の変化に関する史的考察 : 日本的経営・アマチュアリズム・マスメディアの発達を分析視座として.」 立命館経営学 49(1): 183-207,
2010.
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