医療法人社団誠療会 成尾整形外科病院（熊本県）事務局長・事務部長

西村俊也

たたき上げ病院事務長 奮闘記 !!

連載

第6回

災害時に問われる事務力と機動力発揮し、乗り越えるための機動力が必要に熊本地震に遭ってなります。事務職員は復旧・復興に向けた人生初の転職を決めたのが2015年11月。

対応があるので、子どもと接することだけ当時在職していた病院（以下、K 病院）のに時間を費やすことはできません。そこで院長や事務長に想いを伝え、何度か話し合

ボランティアを探すことにし、SNS を活用いを重ねて2016年８月末日をもって退職のして、「子どもたちへのお遊び、学習ボラン承諾をいただきました。引き継ぎや転職のティア募集」として呼びかけました。

準備を少しずつ進めていく最中、2016年4

すると、大学や高校の友人をはじめ、た

月14日21時26分に熊本地震の前震（M6.5）、くさんの方々が拡散してくれたおかげで、16日1時25分の本震（M7.3）に遭遇しまし地元高校生、大学生、読み聞かせボランティ

た。

ア、地域の方々等総勢20人以上のボランティ

私は家族の安全を考えて、自宅近くの小学校の体育館に避難させた後、職場に出勤アに学校が再開するまで協力してもらいました。

しました。K 病院のある熊本市北区は最大

また、職員が食べ物や飲み物で苦労して震度5強で建物に大きな被害はなかったのいるだろうと、地元の高校生が手作りのおですが、水道とガスが止まり（数分程度のにぎりを持ってきてくれたり、近隣県から停電）、患者さんの療養環境および病院運営は若者たちが大量の水をくんで車で持ってに多大な支障が出ました。患者さんへの食きてくれました。あらためて日本は素晴ら事、飲水、トイレなど当たり前の日常がとしい国だと実感しました。ても不憫で窮屈になりました。もちろん、患者さんへの食事は3日間の備蓄がありましたので、とりあえずそれで対応しまし職員も同様です。
また、学校も休校になり、子どもの面倒た。飲水は自動販売機7台すべてを災害ベをみるために職員が休まざるを得ない事態ンダー機にしていましたので、そこから取になりました。職員が複数人休むと現場がり出してペットボトルや缶の飲料で対応し回らなくなるので、院内の多目的ホールにました。東日本大震災の教訓を生かし「災職員の子ども預かり所を設置し、学校が再害はいつでもどこでも起きる」を前提に、開されるまで常時10人程度を預かりました。

自動販売機を見直したのが功を奏しました。
トイレに関しては、K 病院は温泉が湧出事務力と機動力していましたのでそれをポリタンクに入れこういう時だからこそ事務力を最大限に5病院羅針盤各トイレに準備し、水洗に利用しました。

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No.207

温泉が止まらなかったのが唯一の救いで、の重要性を認識することになりました。あ職員、職員家族、近隣の方も入浴できるよまり聞き慣れない言葉かもしれませんが、うにしました。わずかではありますが、ホックライシスマネジメントと似たものにリスとするひと時になったと思います。

クマネジメントがあります。

本震の翌日、医療関連団体から物資の支リスクマネジメントとは、危機が発生す援が届くと連絡がありました。県内に2カる前にそれを回避する、あるいは被害を最所、物資の収集、配布の拠点を置くと熊本小限に抑えるためさまざまな対策を講じる

県医療法人協会事務局より依頼があり、そこと。クライシスマネジメントとは、危機の拠点の一つが K 病院になりました。90以は必ず発生するという前提に基づき、（人や上の会員病院の中から選ばれたのは、地域機器・設備などが）機能不全に陥ることを性や被害が少なかったことに加え、「この病覚悟のうえで初期対応や二次被害の回避を院なら何とかしてくれるだろう」という事行うこと、とされています。

務力・組織力の高さを考え依頼したと、後

つまり、リスクマネジメントは事前策、に協会事務局から聞かされました。未曾有クライシスマネジメントは事後策という理の事態の時こそ事務力が問われると実感し解ができます。最近は想定を凌駕する自然ました。

災害等が発生しており、リスクを上回る対役に立たなかった大規模災害マニュアル

応という意味でクライシスマネジメントが重要視されてきています。

大規模災害マニュアルは何の役にも立ち事前策・事後策という理解で医療の場面ませんでした。マニュアルの入っている棚を考えると、施設や設備の強靱化、代替医が倒れて取り出すこともできず、熊本地震

療の仕組みの構築、院内や他院・業者などが発生した4月14日から4月30日までのわとの取り決めや連絡体制の構築、職員の多ずか2週間余りで余震は1,095回、８月20日

機能化などがリスクマネジメント、災害がまでの約4カ月で2,000回を超え、常に地面発生した際の医療従事者の確保、院内外のが揺れているような状態で想定外のことが行動計画の策定、目標復旧時間の設定など続き、恐怖と不安に怯えるだけでした。仮がクライシスマネジメントに当たります。にマニュアルを取り出せたとしても想像をそこで熊本地震の経験から、マニュアル絶する災害が起きており、マニュアルどおが生かせなかった反省およびクライシスマりには機能しなかったでしょう。想定外のネジメントの概念に基づき、1枚で確認でことでも動けるような訓練をして、常に身きる「BCP シート」を作成しました。

につけていないと動けないと思いました。

クライシスマネジメントの重要性の認識
熊本地震によりクライシスマネジメント
病院羅針盤

新型コロナウイルス感染症対策
2020年1月から全世界を恐怖に陥れた新型コロナウイルス感染症の蔓延により、わ

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１
人にも定価販売をすることができました。
これもリスクマネジメントやクライシスマネジメントの一つだと思います。
緊急事態宣言やまん延防止等重点措置などの発令が繰り返され、経済も大きな打撃を受けました。医療業界においては医療提供体制が逼迫し、必要な医療を受けられないような状況が長く続きました。院内感染が発生した医療機関では風評被害による患者離れが進み、危機的な経営状況に陥ったところもあります。当院は新型コロナウイ
ルス感染症患者の受け入れ病院ではありませんが、整形外科病院ということもあり、受診の先延ばしによる受診控えが続き経営にも大きな影響が出ました。

院院

そのようななか、患者さんが必要な医療を安心して安全に継続して受けられるよう、れわれの日常は一変しました。外出する際当院では2020年4月に体制を整えました。

は常にマスク着用。そのマスクや手指消毒、発熱患者等と動線を分けるために導入した衛生消耗品などが市中からなくなり、手に「ドームハウス」（写真1）、当院院長と内科入ったとしてもかなり高額なものになりま医が監修した「フェイスシールド」（写真した。当院ではマスク等不足することが予

2）、入館時に行う体調確認と AI モニター想されたため、早い段階で発注量を増やしによる検温、職員や業者・入院患者さんのたこともあり不足することはなく、職員個感染予防のための行動基準（資料）を策定

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病院羅針盤

2022年３月15日号

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病院
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るののをし、徹底した院内感染防止対策を行いまし

続き、感染対策の継続・徹底と早期の収束た。おかげで現在まで職員、患者さんを含を願います。

めて院内での感染者は出ていません。引き病院羅針盤

2022年３月15日号

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