デザイン経営
知財戦略～共創で描く知財戦略の新たな展開～企業の自前主義でイノベーションを起こす時代は、限界を迎えつつあります。

グローバルに視線を向けると戦略的アライアンスによって、企業単体では実現が難しかったコスト低減と開発の効率化を、圧倒的なスピードで実現する企業が世界中で生まれています。

一方、このオープンイノベーションに対し、日本企業はまだまだ後塵を拝しているのが実情です。
今回、日本が世界で勝ち抜くために「デザイン経営の導入」と「知財で描く課題解決シナリオ」はいかにあるべきか、共創時代の知財戦略を徹底討論しました。

※この記事は、株式会社ユーザベース SPEEDA 主催の、Ｈ２Ｈ「世界で勝つためのオープンクローズ戦略」セミナーを元に、特許庁が記事化したものです。

moderator
伊藤 竜一 氏株式会社ユーザベース
SPEEDA
執行役員 技術領域事業担当

SPEAKERS
林 力一 氏PwC コンサルティング合同会社
テクノロジーコンサルティング ソリューション
知財チーム マネージャー
東京知財経営コンサルティング 代表弁理士

ウォーターフォール型からアジャイル型へ変わるイノベーションの形

西垣 淳子 氏
経済産業省 特許庁
デザイン経営プロジェクト
CDO 補佐官

知財ガバナンスをお手伝いしています。また、中小企業庁の知財取引委員会にも委員として参画しており、西垣さんとはその場で一緒に中小企業と大企業との間での開発委託や共同開発などの知財の取引のあり方について議論さ伊藤氏 まずお二人の簡単な自己紹介をお願いします。

せていただいていました。

西垣氏

特許庁では、技監をヘッドにするデザイン経営プ

伊藤氏 まず西垣さん、共創時代におけるデザイン経営ロジェクトチームが設置されておりまして、そこで CDO 補のあり方と、知財戦略はどのように関わっていくべきか説佐官をしております。

明していただけますか。

林氏

西垣氏

PwC コンサルティングのソリューション / 知財チー2018 年に発表した知財戦略本部の「知財戦略

ム マネージャー、東京知財経営コンサルティング 代表弁

ビジョン」では、これまで生産者ありきで価値を生み出し理士をしております。てきた仕組みから、市場ニーズありきで価値を生み出す仕大手メーカーの知財部実務経験をふまえ、特許出願戦
略、特許侵害評価、米国特許訴訟、R&D 体制における組みへと転換しなければならないこと、すなわち「経営をデザインする」ことが重要だと提言しました。

01

+

DESIGN MANAGEMENTINTELLECTUAL PROPERTY STRATEGY

市場が成熟期にある今、良いものを作れば売れるとい知財と研究開発との関係は？

う考え方ではなく、市場が求める価値を提供していくスタンスに変わってきています。また株主だけではなく、市場にいる人たちすべてを含むマルチなステークホルダーを考えていくことが必要です。広範なユーザーに対して何を訴求していくのか？ 自分たちの価値や強みはどこにあるのか？ 戦略そのものを設計する思考が「デザイン経営」です。特許庁では経済産業省と一緒になって、このデザイン経営を進めるべく、2018 年に「デザイン経営宣言」を発しています。
デザイン経営で大事なことは、企業ブランディングとも関係しますが「企業が大切にしたい価値とその表現方法を定義すること」、そして「市場にある潜在的ニーズを基に、自社の既存事業の枠にとらわれない事業を構想していくこと」です。これはデザインの再定義として知財戦略ビジョ

知財に求められる経営戦略的な思考ンやデザイン経営宣言で公表しており、経営や価値の置伊藤氏き方や研究開発のあり方が変わっていくことを意味してい現場視点からどのようなご意見をお持ちですか。

林さんはこのような知財の新しい変化に対して、ます。
このことは研究開発モデルも変化させています。従来は、

林氏

西垣さんのお話はまさに現場で起こっている現象そ研究開発から市場に出すまで一本の線でつながったウォーのものだと思います。これまでは高い技術を組み込んで売ターフォール型か、自社完結型でした。それが今、これまることにより、お客様に満足していただけてモノが売れるでのような直線型ではなく、市場と対話しながら試行錯誤時代でした。しかし、今や技術はある程度飽和化しつつあするアジャイル型の開発が必要となってきています。そうり、むしろユーザーニーズを考えて技術をどう組み合わせなると一社では解決できない課題が増えてくるので、複数るか、いかに顧客の価値を形成するのに技術をデザインしの企業が一緒に作る共創が必要な時代になっていきます。ていくかが重要になってきています。特許庁の対象とする市場と対話しながら作っていくと、共創相手だけでなくユー領域が、これまでの特許や権利中心ではなくなりつつありザーも考えたオープンイノベーションが必要です。このようます。ノウハウやデザイン、商標も含めたさまざまな知財に時代が変わってきていることを、知財戦略本部が打ち出を見ていく新しい知財の機能が 3 つあると考えます。

しています。

1 つ目は、プロダクトの改善に関する特許を取得するとアジャイル型開発では、市場と対話しながら課題を見ついう観点もさることながら、さらに、ユーザー視点に立っけ、試作、実験、そして市場投入を繰り返していき、それたビジネスを生むアイディエーションが重要です。つまり、ぞれが一方向ではなく各方向に繰り返されます。そのためモノ・サービス・システムまで含めた顧客価値連鎖（バ研究開発と同時に知財モデルも変化しています。従来のリューチェーン）全体でのアイデアの創出になります。従プロダクトアウト型では、知的財産権を創造し、保護し、来は競合のベンチマークだけに留まっていましたが、それ活用する一方通行のフローで、保護することに重点が置だけでは競争戦略を描けなくなってきています。隣の事業かれていました。それがアジャイル型では複数メンバーががどのような技術を持っているのか、バリューチェーン全共創するため、知的財産権のフローはどうしても複雑化、体でどのようなことを行おうとしているのか、グローバル双方向化することとなります。創造も一つではなくなり、な視点で見なければ、顧客への価値提供が十分ではなく、創造同士が重なり共創していきます。保護するかしないか、グローバルでの戦いを想定したときに競争力のある戦略保護するとしたら誰の権利なのかを考えなければいけませが描けなくなっています。

ん。
また知財を活用する点では、方向性の統一が必要です。

2 つ目はイノベーションの意思決定を促す知財の情報も新たな「知財エコシステム」が必要とされる時代を迎えて含めた分析を行うインテリジェンス機能です。IP ランドス

います。

ケープという取り組みで、知財情報をベースに、お客さま

02

+

DESIGN MANAGEMENTINTELLECTUAL PROPERTY STRATEGY

へ価値提供するために必要なグローバルでの技術やプレベーションを持ち、どのような方向性に向かうのか」「スターイヤーを把握する流れがあります。現時点で特許は全世トアップなのか事業を持っている会社なのか」「製造コス界の特許庁に毎年約 350 万件出願されており、毎年増加

トを下げる会社なのか販売のシェアを高めるためにいい会している傾向にあります。ですからグローバルにどういう社なのか」「データ連携することでお客さんに価値提供で技術が存在して、スタートアップや製造事業に強い事業会きる会社なのか」といった分析が可能です。このような分社が存在するかなど外部環境を把握するのに、知財情報析結果に基づく戦略策定のためのフレームワークだけでははとても重要になっています。

なく、企業社内での R&D や事業開発に必要な投資の判

3 つ目の機能は、知財の戦略そのものです。プロダクト断を変える必要があります。

アウト型は、技術をクローズにして競合参入を防ぐ戦術がこれまでの投資は、自分たちでモノづくりをして売って大半でした。しかし、現在は、顧客価値を高めることを目収益が上がる、というものでした。しかし、ユーザーニー的に、一気に商品またはサービスの品質とコストが下がるズや社会課題を解決するためのソリューションに関連するよう、意図的にライフサイクルを短くするために、知財をオービジネスでは、基本的に一社では実現できないようなビプンにすることも行われているという知財戦略の見方をすジネスを組み立てる必要があります。また、エコシステムるのが大事です。どの技術をクローズにするのか、ソリューを構成するためにパートナー企業の事業支援となるようなションビジネスを現実化する意味でオープンにするのかをR&D の投資や知財開発の投資が必要になり、今までの目デザインする経営戦略そのものが知財に問われています。

的とは異なる投資の考え方が前提になります。したがって、投資の方向性が変わることにより今までのカルチャーでは対応しきれなくなるため、社内外の関係者に対して明確な投資スタイルも変える
イノベーションジレンマ

ビジョンやパーパスを伝えることが必要になります。そこ伊藤氏

今年 3 月に SPEEDA は「経営こそアジャイル」

パートナー企業とのビジネスモデルを構築するための投資と打ち出しました（顧客起点で、変化にスピーディーに対の必要性を理解してもらう必要があります。知財戦略の文で一社では展開が難しいソリューションを実現するため、応するアジャイル経営）。知財戦略やオープンイノベーショ

脈で重要になるのは、パートナー企業の事業支援になるよ

ンを進めていく中で、経営のメンタルモデルがキーワードうな知財を開発してオープンにすることにより、パートナーという意見が聞かれます。どのように経営層が変わり、ア企業と共に顧客価値を創造するビジネスモデル、つまりエジャイル型の思考が浸透していくのか、重要なポイントだ

コシステムの構築によって利益を生み出せる体制を組むこと思います。とが重要になります。

お二人とも中小企業に向き合いながら、さまざまな経営すなわち、知財をオープンにするには、今までの競争を者の方々にお会いされているでしょう。日本が強くなる上止めるためのクローズの知財の使い方を前提としていた経で、経営のメンタルモデルや捉え方はどのように変わって営の投資の判断とは全く違う方向で、あえて競争を促進し、いくべき、またどうしたら変えていけると思いますか。

技術開発と事業開発の効率化を図るための投資判断が必要になります。いわゆる “ イノベーションジレンマ ” といわ西垣氏

日本企業の場合、知財のことを経営の中で語れる現象が企業内で生じうるということです。

るウエイトが決して高くありません。知財は最終的に知財知財をオープンにした上で契約先の系列外の会社が、部に任されてしまうケースが多く、それは標準戦略に関し資本は関係なくても、あたかも資本関係にある企業と同様てと同様です。事業戦略として研究開発に入る段階からにガバナンスを効かせて、パートナー企業と共創したもの

知財や標準を共に考える必要性が極めて高いと経営層のを知財化して投資を回収する知財戦略が必要になります。

方々にご理解いただくことが、日本の産業が強くなるためイノベーションジレンマを精神的なものとして捉えるだけでの必要条件だと思います。

はなく、経営者がこのようなオープン化する知財のもとで機能する戦略を適切に理解することで、投資に対する利私は、日本の会社を支えてきた投資判断などのカ益の回収を理解することができて、オープン化するためのルチャーから変える必要性があると考えます。インテリジェ

林氏

知財の投資に対する経営の投資が適切に行えるのではなンス機能を利用することで「どのようなプレイヤーがイノいでしょうか。

03

+

DESIGN MANAGEMENTINTELLECTUAL PROPERTY STRATEGY

競合相手もアライアンス先にオープン化が主導権の鍵
伊藤氏

広くユーザーと対話するオープンイノベーション

益を出せるので、自動車を売るとかモノを売って収益を上げる必要がありません。極端な話、ほぼ無料でもビジネスモデルを描くことができるということです。ある企業にとってそこで収益を上げるしか企業経営を継続できないというにおいて、マーケットはどうやって定義すべきでしょうか。

状況で、プラットフォーマはプロダクトを全て無料で提供しまた、競合と共創する世界観はどう作られるのでしょうか。て広告などその企業が収益を上げることができない事業で収益を上げます。これにより、今までシェアを保っていた会

西垣氏

市場の捉え方もそうだと思いますが、現在起こっ社が一気にシェアを奪われて事業破壊が生じます。知財をているイノベーションは、これまでと違いディスラプティオープンにして競争を促進させ、商品やサービスがコモディブ（破滅的な）イノベーションだと感じます。たとえばホティ化させられているのです。知財のオープン化を戦略にテル業界の場合、従来の競合はホテルや旅館でしたが、取り込むことで、まさに市場概念が根底から覆され、今まAirbnb の登場によって異なる事業分野から競争が生まれで競合ではなかった会社が気付かないうちに脅威を与えるるということが起こっています。自動車も同様に、競合存在となります。もはや同業界同士の企業だけを競合とし相手は自動車業界だけではなく、Uber が出てきました。てみるのはナンセンスです。たとえば、むしろ競合と手を組

Airbnb は泊まる場所が、自動車は動く手段が市場というよ

み、事業破壊を仕掛けるプラットフォーム戦略を組み立てるうに、市場概念を変えました。このように市場を捉え直すことも含めて戦略を検討していくことが重要になります。

とともに、ユーザー概念を再定義するといった、発想を変えることが重要になっているのです。さらに、この新しい課題に向き合うときに、従来の競合相手さえも共創できる相手となり得るというように、競合の概念の変化にも気づく必要があります。

垂直方向と水平方向のフレームワークで知財戦略をとらえる
伊藤氏 「事業破壊を仕掛ける」おもしろいキーワードです。では、「共創の知財戦略」はどうあるべきでしょうか。

伊藤氏

ユーザーとの共創は理解できますが、競合と共創するとはどのようなことでしょうか。

林氏 オープンイノベーションの文脈で、新しい知財のフレームワークを再定義する必要があります。これまでの系一例として、
ダイキン工業株式会社（以下、ダイキン）

列内で事業効率を高める戦い方ではなく、グローバルでは競合する世界トップシェアのエアコンメーカー珠海格力林氏

製造コストや販売チャンネルをデータ連携した事業効率を電器（以下、格力）とのコラボレーションを実現しています。

図る戦い方です。

ダイキンが得ようとしたものは、格力の圧倒的に安い「製オープンイノベーションの文脈での知財戦略のフレーム造コスト」と中国全土に普及する「販売チャンネル」です。

ワークの概念は 2 種類あります。1 つ目は、技術の開発のダイキンは格力の販売チャンネルを利用することによって、効率化や開発スピードを上げるため、あるいは、技術を尖競争力ある製造コストを確保し、一気に販売数を伸ばしまらせるためのスタートアップ等とのアライアンスです。これした。さらに、インバーターの省エネ技術をオープンにすは、垂直方向のアライアンスによって技術開発の効率化をることによって、環境問題を重視したい中国政府に働きか図るためのフレームワークといえます。2 つ目は、事業開け、主導して市場を掴むことに成功しています。まさに共発の効率化、製造のコストを圧倒的に下げるため、シェア感から生まれたビジネスモデルです。「省エネ」という社を一気に拡大するため、あるいは、データを統合して顧客会課題にどのようなビジョンで価値を描くのかを示す好事に新たな価値を提供するために事業会社とアライアンスを例であり、競合に対する認識の変化がわかるでしょう。

仕掛けることです。これは、水平方向のアライアンスによっ競合の意味合いがかなり変化していきています。たとえて事業の効率化を図るためのフレームワークといえます。

ば、競合とは同じ業界の企業だけではなく、隣接する業界日本では、オープンイノベーションとはスタートアップ主も含めて顧客価値を提供する企業の中で事業破壊を仕掛け体で動くものという捉え方が多いのですが、それだけでてくるプラットフォーマが実際に競合となっているケースがは事業拡大は困難です。オープンイノベーションで事業開増えています。自動車業界では、Google は広告収入で利発の効率を高めるためのアライアンスを意識して戦略を取04

+DESIGN MANAGEMENTINTELLECTUAL PROPERTY STRATEGY

り進めていくことが重要であり、ダイキンやインテルなど、AI のように多くのデータが必要な場合、データの所有権を知財戦略で成功している企業の勝因はそこにあります。

それぞれが主張し囲い込むのでは、ビッグデータの分析また、知財をオープンにしてアライアンスしていくと、自の価値が生まれません。データの所有者と分析者が存在社の R&D が不要になるという解釈は誤解です。むしろ、するだけでも価値は高まりません。
「それぞれの所有ではプラットフォーム戦略を仕掛ける会社は、自社開発する時価値がないけれど、一緒に生み出した価値からの利益を以上に R&D の強化が必要になります。たとえば、現在日配分できるよう進めていかないと、AI や IoT の新たな価本企業と中国企業でコストに 5 倍ほどの差がみられる太陽値が生まれませんよね」と議論していました。

光パネルでは、知財をオープンにして製造委託を仕掛ける

さらに、伊藤さん指摘のようなご懸念も踏まえ、データ場合で、コストの安さがメリットである一方、品質に懸念の提供者と利用者の保護のバランスを考慮しつつ、全体とがあるとします。この場合、製造事業を支援するための知してデータの流通利活用が促進できるよう、平成３０年に財を提供することが必要であり、品質向上も含めての知財は不正競争防止法が改正され、限定提供データの不正取の提供をしていくことが必要になります。

得等を不正競争行為として追加しています。

また、自社が品質を管理するために、ノウハウも含めた製造知財を十分に蓄えておくことも重要になります。そして、相手企業に知財をしっかりリスペクトしてもらえるような契約戦略を考えた上で、アライアンスを組まなければな生き抜くために将来像を描く自社の強みの見極めが鍵りません。したがって、知財をオープンにする技術領域は、

伊藤氏

今後、日本が強く生き抜いていくために、どういR&D 投資をより強化しないといけなくなるというのが実態う勝ち方であるべきかお二人のご意見をいただけますか。

です。逆にいうと、オープン領域での R&D 投資と知財の投資がないと、ソリューションビジネスの転換は実現でき林氏ないということになります。といけないのか、また提供をしたいのか、ブランディングビジョンやお客さまにどのような価値を提供しないして将来の絵を描く必要があります。コマツ（株式会社小伊藤氏

IoT の時代で特に特許庁や中小企業庁をご支援

松製作所）の事例では、将来の建設現場をテーマにしたする視点も強いと思います。やはり「データが盗られるん動画を制作して社員に見せる取り組みも行われています。

じゃないか？」のように、Win-win の関係をどう作るのか色々な業界でのプラットフォーマを調査した結果わかっ課題があるという話はあると思います。

たことは、知財をオープンにして仕掛けるプラットフォーマの利益率は圧倒的に高い一方、知財の提供を受けて事業

西垣氏

数年前に経済産業省で「データそのものだけでの支援を受ける側の企業は利益率が 5％未満であることがは知的財産の権利にはならない」ことを宣言しています。

共通しているということです。プラットフォーマに選ばれる

05

+

DESIGN MANAGEMENTINTELLECTUAL PROPERTY STRATEGYには、パートナーシップにより圧倒的に製造コストを下げこと自体が他の企業では組織として模倣が難しいことであることができる企業や、販売チャンネルを使わせてもらうり、競争を阻害するのに効果的であると考えます。

ことでアジアの市場などでシェアを一気に拡大できるような企業になります。アジア企業の台頭により、製造コスト

西垣氏 モノづくりで成長してきた日本の製造業、特に中や販売チャンネルの観点で日本企業が選ばれる可能性を小企業は、特許化より製造ノウハウとして持っていてこそ強維持するのは難しくなってきています。日本企業もソリューみがあると信じてきました。知財戦略といっているのは、「全ションビジネスに転換してプラットフォーマの立場を目指すて特許化しましょう」という意味ではなく、これから勝ち抜ことが重要になり、中長期経営計画でその転換を目指すいていくためには、特許化すべきものと隠し持っておくべきと謡っている企業が増えてきています。その場合に、従来ものをしっかり峻別することが重要だと考えます。峻別とは、の企業のカルチャーの中でプラットフォーム戦略を描くこと

市場や領域において自社の技術がどの位置にいるのかをは、イノベーションのジレンマの問題が生じてかなり厳しいしっかりと見極めることです。その技術が市場において優です。とはいえ、持続的なビジネスモデルを構築するに位性があれば特許化しライセンスすることを考えます。一はカルチャーの変化が必須となると考えます。

方、公知になっていない自社のノウハウということで、そ私がお伝えしたいことは、社内カルチャーを柔軟に対応のノウハウを守りたいのであれば、特許化しないというだ

して組織全体で戦略を取ることができること自体が、最もけでは足りず、当該ノウハウをしっかり守るための戦略をビジネスモデルを模倣されにくい方法だということです。

取る必要があります。このように自社の強みの見極めをす特許のみで差別化することは難しいところがあり、多様なるためにも、デザイン思考は不可欠であると考えます。

顧客のニーズに合致させるため、あるいは、社会課題を解決するために、カルチャーを変化させて投資判断の方

伊藤氏

向性を適合させることができる組織を持つ企業こそが強いました。

お二人とも本日は貴重なお話をありがとうございと考えます。カルチャーを柔軟に適合させることができるPROFILE伊藤 竜一 氏林 力一 氏株式会社ユーザベース
SPEEDA
執行役員 技術領域事業担当

PwC コンサルティング合同会社
テクノロジーコンサルティング
ソリューション /知財チーム マネージャー
東京知財経営コンサルティング
代表弁理士

2007 年、名古屋大学大学院工学研究科マテリアル理工学専
攻を修了後、リクルートに入社。複数の大手自動車部品・総合電機・化学素材メーカーに向き合い、人財・組織課題解決を通じた企業の事業価値向上に貢献。より経営・事業に直結した課題設定に挑戦すべく、2016 年にユーザベースに参画。SPEEDA、MIMIR 等を活用した経営の意思決定支援を通じ、技術部門の企画・戦略業務における課題設定の共通項に着眼。技術経営や IP ランドスケープの将来性・重要性を信じ、SPEEDA 上の「特許動向検索」機能の企画・開発も主導。経営・事業部門と組織間連携を強める技術部門のお客様から、企業価値向上に貢献する新たなヒーロー・ヒロインを誕生させることに心血を注いでいる。

日立製作所、トヨタ自動車、LIXIL グローバル知的財産部長、Monitor Deloitte 等を経て、PwC コンサルティング経営コンサ
ルタント、東京知財経営コンサルティング (TIPC) 代表弁理士を務める。企業の知財実務経験として、特許出願戦略、知財クリアランス、リバースエンジニアリングなどに基づく特許侵害評価、米国特許訴訟、グローバル R&D 体制での知財ガバナンス等多数。直近の経営コンサルティングとして、自動車、医薬、食品、再生医療業界等で、知財を活かした事業開発、共創の知財戦略、及び、Ｄｘ、SDGs 起点での事業開発等に関するマネジメント経験がある。AI 関連、農業機械関連、ウイルス検査・ワクチン関連、福祉関連、環境系、農業機械関連、製紙企業等の顧問。

06