2020.03

12[ 特集 ]

越境プロジェクトで知識が混ざり、人が育つ[ 連載 ]

144 年 続く組 織の人材論
オリエンタルモ ーター株 式 会 社
未 来の組 織 づくりに 若手を巻き込み、先 輩も学んでいく組 織をつくる

1

人材応援

vol.12 TABLE OF CONTENTS■ 越境人鑑03 日本企業の既成概念を飛び越え「課題」起点の視座を得る

ロート製薬株式会社
広報・CSV 推進部 共創イノベーションマネージャー 徳永 達志 氏
開発企画推進部 グローバル人材育成チーム チームリーダー 塚本 恒星 氏

■ 144 年続く組織の人材論
05 未来の組織づくりに若手を巻き込み、先輩も学んでいく組織をつくる
オリエンタルモーター株式会社 代表取締役執行役員社長 川人 英二 氏

STAFF
人材応援
編集長

福田 裕士

編

集

環野 真理子、楠 晴奈

記者

森本 けいこ、森安 康雄、
花里 美紗穂、岡崎 敬

発行人

丸 幸弘

発行元 リバネス出版（株式会社リバネス）
東京都新宿区下宮比町 1 番 4 号■ 特集

飯田橋御幸ビル 5 階

越境プロジェクトで知識が混ざり、人が育つ
10
12
14

未来の社会づくりに対するビジョンを共有し、部署横断で人材の交流が起こる「越境プロジェクト」はイノベーション人材育成のキーとなりうるか？

編集部

TEL：03-5227-4198
FAX：03-5227-4199
表紙・DTP印刷

高杉昭吾デザイン事務所

昭栄印刷株式会社

企業と大学が社会実装をともに志し、１つの組織で成長する

大阪大学 協働研究所

店舗が社内外の知識を混ぜ、飲食業の未来を創るラボになる

株式会社𠮷野家  未来創造研究所  未来施設・設計担当  部長  春木  茂  氏

■ キャリアディスカバリーフォーラム 2020
16 参加企業募集中 !
■研究応援教員 共に学ぶ、 共につくるアカデミアのパートナー
18 独立性を育み、共に歩む仲間をつくる
首都大学東京大学院 人間健康科学研究科 教授 北 一郎 氏

19

時代の変化に合わせて「社会とサイエンスを繋ぐ」人材を育てる

同志社大学 生命医科学部 医生命システム学科 特別客員教授 石浦 章一 氏

■人間青山レポート
20 超組織的に新しいコトを起こすリーダー人材とはー研究所・新規事業創出部門のリーダー取材から見えてきたことー■リバネスの人材開発プログラム
24 イノベーション創出人材を育てるリバネスの人材開発プログラム
26●●人再定義プログラム

27

共育プログラム

28

QPMI プログラム

30

ブリッジコミュニケーター / ブリッジマネージャー育成講座【表紙】
オリエンタルモーター株式会社代表取締役執行役員社長
川人 英二 氏■ 10 年後の仲間づくり
31 企業研究者が大学に足を運び、熱を持った自らの言葉で伝える

発刊に寄せて社会に新しい価値を生み出すためには既存の概念や組織にとらわれず、境界を越えて人や知識が混ざり合うことが必要です。今号では、様々な事例を通して、その意義や方法について考えます。私自身もリバネス初のブランド豚事業を立ち上げた者として、面白さと難しさを体感しました。読者の皆さんの「新しい最初の一歩」を踏み出すための背中を押すことができれば嬉しく思います。
編集長 福田 裕士

2流動性が増す研究や事業環境のなかで、分野や国の境を越える場面が増えてきています。
境を越えて活躍する先達の経験や考え方に鑑みて、境を越える意義、人材の成長について学ぶ人材名鑑です。

日本企 業の既 成 概 念を飛び 越え「 課 題 」 起 点 の 視 座 を得 る

ロート製薬株式会社

広報・CSV 推進部 共創イノベーションマネージャー
開発企画推進部 グローバル人材育成チーム チームリーダー

徳永 達志 氏塚本 恒星 氏“ これからの日本企業はどう生き抜くべきか？ ” ここ数年、ビジネス界隈でよく耳にする話題だ。その答
えは日本企業が日本だけに留まっていては見えてこないだろう。ロート製薬株式会社では、若手人材の成長を促し、10 年後のビジネスを作る場として東南アジアに注目している。その先駆けとして現地に飛び込んだ徳永氏と塚本氏にお話を伺った。

若手育成は世界のリアルを見せることが先決

でのチャンスをもらっての参加であったは、彼らの根底に「課題意識」がしっかが、現地でのリアルな経験が 2 人に新りと根付いていることを知った。研究・たな視点をもたらしたという。

技術レベルをいえば日本の方が優れているものもあるが、それよりも「自分の村ロート製薬株式会社は、1988 年に米国メンソレータム社を子会社化した後、海外展開を強化し東南アジアにも広く商

今の自分の価値観を疑う

で水を飲めるようにしたい」といった課
題に端を発する個人の情熱を肌で感じた品を販売してきた。一方で、日本本社

徳永氏も塚本氏も、予めテレビやインの研究員を見るとまだまだ国内の課題 /ターネット等を通じて現地の情報は手に研究に目を向けがちで、「ラボに籠りが入れていた。特に徳永氏が訪れたマレー

ちな研究員にグローバルな感性を身にシアは、ハラル文化の中心地であることつけてほしい」という同社の狙いの下、は周知の事実である。しかし、食品に含2016 年から、リバネスが東南アジアでまれる豚由来遺伝子の検査をしてまで厳この経験を通じて、2 人の海外展開に展開するテックベンチャーの発掘育成プ

格にその習慣を守ろうとする姿勢は、自対するスタンスは、「海外の優れた研究

ログラム「TECH PLANTER」や現地固らの想像を超えていたと徳永氏は言う。

成果を自社の事業にどう活かすか」か有の課題を体感する「ディープテックツ

日本では目にし得ない文化や地域資源にら、「自社の技術を現地の課題解決にどアー」に、延べ 12 名の社員を送り込ん直接触れたことで、色眼鏡を外し、現場う 活 か す か 」 へ と 変 化 し た。 そ し て、だ。その中で、徳永氏はマレーシアのツでの体験から生まれる感性・感覚を大事

それが結果的に社会に大きなインパク

アーに、塚本氏はシンガポールとベトナにしたいと考えるようになった。

トを与え、持続可能な新しいビジネスという。

個人の視点の変化が組織を動かす原動力になる

ムの「TECH PLANTER」に審査員とし一方、東南アジア発の若いスタートを生み出すことに繋がっていくというて参加した。当初は、会社からの指名制

アップに出会う機会が多かった塚本氏

気づきを得たのだ。自身の生きた知識として現地の状況を理解しているからこそ、日本の高水準の技術をそのまま押し付けるのではなく、各国に応じた
チューニングも可能となる。東南アジ
アの文化やアントレプレナーとの出会い が、 日 本 の 若 者 2 人 の 心 を 動 か し、
さらに彼らが中心となって、ロート製
薬という大手日本企業の海外戦略をもシフトチェンジさせようとしている。
（文・福田 裕士）

リバネス丸（中央）を挟んで、左が塚本恒星氏、右が徳永達志氏

3

知識プラットフォーム参加企業
知識プラットフォーム参加企業
私たち株式会社リバネスは、知識を集め、コミュニケーションを行うことで新しい知識を生み出す、日本最大の「知識プラットフォーム」
を構築しました。教育応援プロジェクト、人材応援プロジェクト、研究応援プロジェクト、創業応援プロジェクトに参加する多くの企業の皆様とともに、このプラットフォームを拡充させながら世界に貢献し続けます。

株式会社IHINOK 株式会社

MSD 株式会社

株式会社オプティム

オリエンタルモーター株式会社

関西電力株式会社

協和キリン株式会社

コニカミノルタ株式会社

株式会社ジェイテクト

THK 株式会社

株式会社 DG TAKANO

凸版印刷株式会社

株式会社アーステクニカ

藍澤證券株式会社

アサヒ飲料株式会社

アサヒクオリティーアンドイノベーションズ株式会社

株式会社朝日新聞社

株式会社アシックス

味の素ファインテクノ株式会社

アストラゼネカ株式会社

株式会社池田理化

弁護士法人内田・鮫島法律事務所

江崎グリコ株式会社

ＳＭＢＣ日興証券株式会社

株式会社 荏原製作所

株式会社大林組

オムロン株式会社

株式会社カイオム・バイオサイエンス

川崎重工業株式会社

紀州技研工業株式会社

協和発酵バイオ株式会社

株式会社クボタ

京浜急行鉄道株式会社

小橋工業株式会社

サントリーグローバルイノベーションセンター株式会社

敷島製パン株式会社株式会社シグマクシス

株式会社自律制御システム研究所

セイコーホールディングス株式会社

損害保険ジャパン日本興亜株式会社

大正製薬株式会社

大日本印刷株式会社株式会社タカラトミー

武田薬品工業株式会社

株式会社竹中工務店

株式会社ダスキン

帝人株式会社■アイソレーション範囲
0.1A

A

0.1A
0.1A

0.1A

東京東信用金庫

東レ株式会社

日鉄エンジニアリング株式会社

株式会社日本政策金融公庫

日本ハム株式会社

株式会社 日本HP

日本たばこ産業株式会社

日本ユニシス株式会社

株式会社バイオインパクト

株式会社パイオニア・コーポレーション

株式会社浜野製作所

株式会社バンダイ

株式会社ビービット

株式会社日立ハイテクノロジーズ

株式会社フォーカスシステムズ

株式会社フロンティアコンサルティング

本田技研工業株式会社

株式会社 MACHICOCO

三井化学株式会社

三菱電機株式会社

株式会社村田製作所

株式会社メタジェン

ヤンマー株式会社

株式会社ユーグレナ

株式会社𠮷野家ホールディングス

リアルテックファンド

ロート製薬株式会社

Rolls-Royce Holdings plc

4長針の１針を 1 年とすると、長針が１周するのに 12 年、短針が１周するのには 144 年かかる。
組織が世界を変えるミッションに挑むためには、それほどの年月をかけて持続していくことを目指し、文化や仕組みを作り、時代に合わせて変化させていくことが必要だ。144 年続けることを見据えて、変化する社会や未知の課題に独自の答えを出していく経営者は、組織を作る人の育成に、どんな問いや情熱を持ち、取り組んでいるのだろうか。株式会社リバネスの創業メンバーであり代表取締役である井上浄が、研究者的視点で 144 年続く組織の人材像や人づくりについて伺う。

未来の組織づくりに若手を巻き込み、先輩も学んでいく組織をつくる

オリエンタルモーター株式会社代表取締役執行役員社長

川人 英二 氏株式会社リバネス

代表取締役副社長 CTO

井上 浄

前 回の 11 号 の対 談では、「柔らかい 組 織を 保つ」ことが 144 年 続く組 織 の秘けつだということが分かったが、長年続いてきた組 織では「柔らかい組 織を保つ」ためにどのような文化をつくり、人材を育成してきたのだろうか。
オリエンタルモーターは、「いつでも、どこでも、『動き』のニーズに応えるために。」という考え 方で、創 業 から 135 年、世の中の工 業化の躍 進の中で「動き」を支えてきた。開発 者から経営者になるまで、同社の進化を見つめてきた代 表取 締役 執行役 員社 長の川人 英 二 氏に、同社の「柔らかさを保つ」ための試 行 錯 誤を伺った。

5

技術出向の体験から「教えない教育」の洗礼を受ける井 上： 川 人 さ ん が 入 社 さ れ た の は
1984 年と伺っています。当時のオリエンタルモーターはどのような会社だったのでしょうか。
川 人： 主 力 だ っ た AC( 交 流 ) モ ー
タ ー や そ の 関 連 製 品、 フ ァ ン モ ー
ターに加え、制御用モーターとしてステッピングモーターやサーボモー
ター *1 を発売開始した時代でした。
しかし、当時はサーボ技術について社内で精通している人がいなかったので、外部の専門企業で設計・開発を行っていました。今でいうベンチャー企業との協業と言ってもよいでしょう。入社した数年後に、サーボモーターの新製品を開発するためにその会社へ出向したことは、初めての大きなミッションでした。
井上：その当時でベンチャー企業と

川人 英二 氏
オリエンタルモーター株式会社 代表取締役執行役員社長
電気電子工学を専攻後、1984 年にオリエンタルモーター株式会社に入社。開発設計者からキャリアをスタートし、VEXTA 商品統括部制御技術部長、高松カンパニー MS 事業部長、執行役員・
MC 事業部長、常務執行役員などを経て、2015 年から取締役技術本部長、2016 年から代表取締役執行役員社長に就任。

の協業があったのですね。また、若手に他社との協業や新規製品の開発

社の文化に触れた経験が、開発者と川人：今は当時と同じやり方で作るを任せるというケースは今ではあましての基盤をつくったと思います。

わけにはいきません。高品質の製品

り見られないですね。
川人：社内に詳しく知っている人がいなかったので、外部と連携する必を追求し、同時に事業の効率化を追成長するほど硬くなっていく
組織の宿命

要がありました。当社には、分から

設計は専門家によるレビューを追加するようになりました。開発に多くの人の視点が入ることで失敗は起こ

なかったら自分で調べる「教えない6

求した結果、設計者任せだった製品

りにくくなりましたね。良い製品を教育」という考え方があります。ま井上：会社の基盤となる新しい技術開発するという意味では喜ばしいこ

た 、「 失 敗 は 宝 」 と さ れ て い て 、 遠を作ってきた時代の組織の社風・文とですが、危機感を持っていること

回りしてもまずはやってみよう、と化 は、 若 手 が 失 敗 を 恐 れ ず に チ ャは、社内のルールに従うことが仕事いうことが許されていましたね。出

レ ン ジ で き る 環 境 だ っ た の で す ね。

に な っ て し ま う こ と で す。 社 内 の

向先の会社では自由な社風を体験で

30 年 以 上 経 っ て、 風 土 に は 変 化 は基準を突破するための資料作りに時きました。新しいことへの挑戦や他

感じられますか？

間がかかってしまい、設計本来の発想力やアイデアを展開する力が弱くはならないので、どちらか一点に立には乗り越えるべき課題なのだと思なってしまうのです。

つということはないと思います。そいます。硬くなった組織を柔らかく

れを冷静に判断できる上長や先輩がしていくために御社で行っているこ

井上：会社の成長や社会のために高い る こ と が 重 要 で、 上 司 が ま ず はとはありますか。

品質なものを追求するという姿勢か「やってみる」経験をする必要があら 組 織 が 硬 く な っ て 、「 や っ て み る 」

りますね。

川人：オリエンタルモーターは「標準品」というビジネスモデルをモー

川人：実は社内には組織が変化していくための「柔らかさ」はたくさんができなくなるのですね。

社内に柔らかさをもたらす
若手を活かすあると考えていて、特に新しく入ってくる仲間はその１つだと期待しています。それを人材育成などで組織の中でうまく引き出し、活かしていター業界で初めて導入しました。多くの種類のモーターを作って、目的

井上：先ほど組織や技術の硬直化ときたいと思っているのです。そのたに合わせてお客様に選んでいただくいう話が出ました。144 年続く組織

め、標準化を意識せず、マーケット

ビ ジ ネ ス で す 。「 標 準 化 」 し て い るから部品は増やせないとか、これしかできない、ということではありませ ん。 世 の 中 の ニ ー ズ を 捉 え て 開
発し、お客様の声に対して製品バリ
エーションの中から提案したりしていくために「標準化」なのです。内部のルールに気を取られるのではな
く、お客様に、マーケットに、本当に必要な製品、部品は何なのかを考え、変化させていきたいですね。場合によってはルールは破って良いというくらいの気持ちで考えないとい
け な い と 私 は 思 っ て い ま す よ（ 笑 ）。
井上：実際にルールを破って良いか
は と も か く 、そ れ だ け「 や っ て み ろ 」と言いたいわけですね。
川人：昔、プロジェクトでご一緒していた社外の方から「開発したもの
が今日は最先端でも明日にはだめになる」という考え方を伺ったことが印象に残っています。過去に作ったものに頓着せず、変化していかない

井上 浄
株式会社リバネス 代表取締役副社長 CTOと陳腐化するのは研究開発でも組織

株式会社リバネス創業メンバーの 1 人。北里大学理学部助教および講師、京都大学大学院医学研

でも一緒ですね。開発者は、一方で究科助教、慶應義塾大学先端生命科学研究所特任准教授を経て、2018 年より熊本大学薬学部先端

きっちりルールや仕組みを整え、一方で柔軟に新しいことを考えなくて薬学教授、慶應義塾大学薬学部客員教授に就任・兼務。研究開発を行いながら、大学・研究機関との共同研究事業の立ち上げや研究所設立の支援等に携わる研究者。

7

に即した製品はどうあるべきかを考を地元の中学生に伝えていく活動をはなく、課題を与え、やり方を考え

え 、「 や っ て み る 」 経 験 を し た 方 が2 年目の社員さんと行っていますね。

てもらうことを、次世代の組織を続良いと考えています。全員には難し

リ バ ネ ス も ご 一 緒 し て い ま す 。「 研けるために、次世代に任せてみたいいことですが、自由研究のテーマを修会」ではないネーミングが素敵でと 思 っ た の で す 。1 3 5 年 後 に は も っ

若手に設けています。事業部の技術すね。

とモーションシステムが進化していにいると、どうしても今ある製品にるでしょうし、モーターが使われる

対応しなくてはなりませんが、つく川人：もともと、当社は自分たちの場面は確実に増えていくと思いまばにある開発部では自分でテーマを

会社は自分たちで良くしていくといす。自分たちの会社は自分たちで作設けて、１年間プロジェクトを実践

う風土のある組織でした。先輩が後る、という「our company」の精するという経験をローテーションで輩に教えるだけでなく、改善に向け

神は続けながら、変化していきたい

してもらっています。

て勉強会をしたり後輩が学んだことですね。

を発表することを先輩が聞いたり
井上：柔らかさはすでに若手の中にと、先輩も後輩もお互いから学び合あると。若い人材をとても大切にさう と い う 意 識 が 根 付 き 、「 共 育 」 とれていることが伺える考え方です

いう考え方が浸透しています。従っね。育てるためにルールや基準にとて 、 研 修 会 で は な く 、「 企 業 人 が わ

らわれないで、本当に世の中で正解くわくすることを次世代に伝え、学のないことに答えを考えることがでぶ」というこの活動はぴったりでしきるのですね。

た。組織に馴染み始めたばかりの若手が自分たちで会社のことやモー

川 人：モ ー タ ー と 一 口 に 言 っ て も 何

ターのことを改めて学び、伝え方を

百 万 種 類 と あ り ま す し、 制 御 や ソ

研究しながら次の世代を仲間にする

フトウエアなど技術スキルも様々

プロセスは得難い経験だと思いまで す。 技 術 の 変 化 で い う と、 ハ ーす。実施後は事業所内で振り返り会

ドウエアの素材やソフトウエアのを行い、中学生の反応など、彼らの部分でまだまだ進化させていくこ

学びを先輩と共有しています。

と が あ る と 思 っ て い ま す。 入 社 した人の中からもっとこんな素材を

井 上： 組 織 の 中 枢 を 担 う 仲 間 づ く

使 え る と か 、モ ー タ ー の 原 理 を 使 っりに若手に参加してもらっているて こ ん な こ と が で き な い か な ど、のですね。 創業から 135 年が経過

新しいビジネスの提案をしてほしさ れ て い ま す が、 次 の 135 年 後 のいと思っています。

モーターをイメージされることはありますか。

若い人たちが新しい挑戦をし、先輩が一緒に学ぶ風土をつくっていく川 人： 今、 次 の ミ ッ シ ョ ン と し て、
「モーションシステムメーカーへと
進 化 す る 」 こ と を 掲 げ て い ま す。
モーター同士をソフトウエアで繋ぎ合わせ、動きをシステム的にサポー

8

井上：次世代の仲間づくりにも若手トするという考え方なのですが、そを積極的に巻き込んでいますね。
「わのための開発を若い人たちに挑戦しくわく社員研究会」と称して、自社てもらっています。トップダウンで（ 構 成 ・ 環 野 真 理子）*1 サーボ 機 構において位置、速 度 等を制御する用途に使用するモーター

特集

越 境プロジェクトで知 識 が 混ざり、人が育つ
「人材流動化」が注目されていますが、その本質は組織を超えた人の交流や情報の共有、協創によってイノベーションを生むことと考えられています。副業や出向のほかにも、組織を超えて 1 つのゴールに向かう「越境プロジェクト」がその役割を果たすのではないかと編集部では考えました。立場、分野を超えたプロジェクトはどのように生まれ、新しい知識を生み、人の変化を促すのか。そして、その結果、組織がどのように変わるのか、越境プロジェクトの事例を踏まえながらその神髄に迫ります。

9越境プロジェクトで知識が混ざり、人が育つ

未来の社会づくりに対するビジョンを共有し、部署横断で人材の交流が起こる「越境プロジェクト」はイノベーション人材育成のキーとなりうるか？

1. 知識の探索のための流 動化の発 展
イノベーションを促進するために、異なる分野や業界の知識をろう。大手・中堅企業からベンチャーや NPO などへの「レンタ探索し、組み合わせ、深化させていくことは常識となりつつある。 ル移籍」を行っている株式会社ローンディールでは、30 社以上
知識の探索の１つとしての人材の流動化が注目されている。
「人の企業に 300 社以上のベンチャー・NPO を紹介している。現場

材流動」というキーワードは以前、転職や転籍などのことを指す

で新しい価値をつくり出す経験や、圧倒的なスピード感の中で組ことが一般的であったが、今や、元の組織に所属しながら「副業」 織全体を見渡せる力、不確実性が高い中で困難を突破できる力なや「出向」という形で異なる組織に身を置くことや、
コミュニティ

ど、既存の組織ではできない経験を社員が体験できるということに参加することを奨励する組織の事例が増えて定義が拡張されてで、活動が広がっているのだ。

きている。ロート製薬株式会社の副業制度はご存知の方も多いだ

2.「副業 」や「出向」に留まらない仕組みがつくれないか？
社会に浸透しつつある「人材流動化」の施策ではあるが、まだ専門性のビルドアップと社会課題解決に活かすことを目指し、自まだ大手では人事の仕組みや現場との調整のため、ハードルが高社社員の博士課程進学支援を行っている。3 年で博士号を取得すいという組織も多いかもしれない。流動化の促進は副業や出向にることを目指して資金を提供しているという。3 名がこの制度に限らず、もっと多様な形があるのではないかと編集部では考えて応募し、バイオインフォマティクスや組織論などを学んでいる。

いる。例えば、AI ベンチャーの株式会社エクサウィザーズでは10

3. 共同研究を見直すとき
流動化を促進する 1 つの方法として、編集部では「共同研究」 なる「協働研究所」を立ち上げる事例が増えてきている。例えば、に着目した。技術交流は組織間で目的を持って行われるものであ

筑波大学とトヨタ自動車株式会社では、2017 年 4 月未来社会工り、個人の学びを組織に還元しやすい。ひとつの技術の開発に留学開発研究センターを開設、地方において Society5.0 を実現す

まらず、知識を混ぜ合わせることや人材育成にフォーカスを置いるモビリティインフラの先端研究に取り組んでいる。

た形に進化させることが、イノベーションを加速するチームづく

研究所では 1 研究室と 1 部門での技術の開発を目的とした連携

りや流動化を実現するのではないだろうか。実際、大学やアカデに止まらず、未来の社会課題解決に向けた人材交流や部門・分野

ミックな研究機関においては、すでにこれまでの共同研究とは異横断の包括的な連携が行われていることが特徴だ。

4. 越 境プロジェクトの始め方

*1

これらの

*1 経済産業省産業技術環境 局大学連携推進室「「組 織」対「組 織」の本格的産学連携構築プロセス実例集」

未来の社会づくりや課題解決に対するビジョンを共有し、部署と名付けた。越境プロジェクトは組織の人材育成にどのように繋横断で人材が混ざっていく上述のプロジェクトは従来の共同研究がるのか。またその取り組みを実現するために社内の課題をどのとは異なる取り組みだ。これを編集部では「越境プロジェクト」 ように乗り越えたのか。これらの疑問を紐解いていきたい。

目的

トヨタ 自 動 車 株 式 会 社
×筑波大学

地 方 にお い て S o c i e t y 5 . 0 を 実 現 するモビリティインフラの 社 会 実 装 を目 指 す・未来社会工学開発研究センター (2017 年 4 月設立 ) がオープンイノベーションの「出島」としての役割を果たす

特徴

・センター長と数名の社員研究者の派遣
・テーマを決めてからの連携ではなく連携交流の中でテーマを生む「思いもよらないテーマの創出」を狙う

目的

株 式 会 社リコー
×
千葉大学

千 葉 大 学 の 総 合 大 学として の 「 研 究 力 」と、リコー の 「 商 品 化・技 術 開 発 力 」の 有 機 的 な 連 携 を 図り、 将 来 あ るべ き 社 会 像 等 のビジョンを 千 葉 大 学とリコー
が 共 に探 索・共 有 する・研究テーマ設定の検討段階から協働し、将来あるべき社会像からテーマを設定する

特徴「包括的研究テーマ」を掲げる連携・基礎・応用や人文系・理工系・医療系の壁を越えて両者のリソースを集結させる・両者のトップ層や研究者が参加する頻繁なイベント開催で活発に意見交換

目的

ダイキ ン 工 業 株 式 会 社
×奈 良 先 端 科 学 技 術 大 学 院 大 学 など

新技術開発や新ビジネスの開拓により社会に貢献する、社会課題の発掘から取り組む
・2012 年に奈良先端科学技術大学院大学先端科学技術研究推進センターに「未来共同研究室」を設置

特徴

・双方の関係者数十名による合宿でブレストを行い 3 年毎に研究テーマを探索
・トップ層が出席する定例会議で進捗管理を実施、個別の研究テーマが矮小化しないようチェック＊経 済 産 業 省 産 業 技 術 環 境 局 大 学 連 携 推 進 室「 組 織 」対「 組 織 」の 本 格 的 産 学 連 携 構 築 プロセス実 例 集より抜 粋

11越境プロジェクトで知識が混ざり、人が育つ

企業と大学が社会実装をともに志し、１つの組織で成長する
大阪大学 協働研究所

お互いの強みを活かして社 会に新しい価 値を生み出す共同 研究を進めてきた 大学と企 業 。これまでに社 会にイ
ノベーションを 生んできた両者の関 係は 、社 会の 変 化に合 わせて、変わりつつある。産学 連 携 の 新しい関 係を生み出す大 阪 大学の取り組みを取材した。

大学と企 業が「知と力」を合わせる

学の研究力を強化することができ

人材、研究情報などすべての研究リた。その制度を実施する中で、産業ソースを活用しながら、多面的な複界の変化の激しいニーズにより迅速

数 の 学 部 、研 究 科 の 知 恵 を 結 集 さ せ 、大阪大学は政財界ならびに大阪府に対応すること、そして研究体制に社会実装を目指すことができるよう市民の寄付により創設された大学でおいても規模の拡大と発展を見込んになった。

あ る。 そ の 歴 史 か ら も 社 会 に 開 かで、2011 年 に 新 た な 枠 組 み と し て

2 つ目が、人材育成の目的が明文れた大学として、社会の卓越した力設けたのが「協働研究所」である。

化 さ れ て い る 点 で あ る。 協 働 研 究を大学に導入することで教育・研究
力を向上し、大学の力を社会に直結

所には大学の教員に加えて企業から共同研究を新たなステージへ

す る こ と を 目 指 す「Industry on
C a m p u s 」と い う キ ャ ッ チ フ レ ー ズ

る。企業研究員による博士人材への協働研究所は企業の研究組織を大研究指導や、学び直しを目的とした学内に誘致して多面的な産学協働活

社会人博士の育成を可能としてい2006 年には日本で初めて共同研動を展開する拠点とし、それまでのる。大学の先端研究がどのように社

究講座や共同研究部門の制度を開始

共同研究から２つの方向に進化した会に繋がっているのかを学び、経験

し、 現 在 も 81 件 の 共 同 研 究 講 座 が場となっている。

することが大学の教員・学生に与えを掲げている。

12の招へい教員および研究員が駐在す

設 置 さ れ て い る。 共 同 研 究 講 座 は、

1 つ目が大学の中に作られた企業

大学主体による講座運営となる寄付の 研 究 所 で あ る、 と い う 点 で あ る。

講座とは異なり、大学と企業が協議

大学と企業との協業においては、１した上で講座を運営し、産業化を見

つの要素技術や 1 研究室との連携で据えた研究内容・期間を設定する特企業の研究を継続、発展させること徴を有している。共同研究講座の設は難しい。そこで、協働研究所では協働研究所では、企業の研究所の置により、企業から優秀な研究者と企業の研究所として、大学と企業が１ つ と し て 開 発・ 製 品 化 や 大 量 生

資金などのリソースを受け入れ、大１ つ の 組 織 に な る 。大 学 が 持 つ 設 備 、産、市場への導入までを担う。例える影響は大きい。

事 業 化 を 目 指 す か らこそ 成り立つ人材 育成

ば、 日 立 造 船 株 式 会 社 と 立 ち 上 げ

影響は大きい。工学研究科の全専攻受け入れた博士研究員の育成のほた Hitz 協 働 研 究 所 で は、 植 物 バ イに「 産 学 官 共 創 コ ー ス 」 を 設 置 し、か、大学教員への転身などのキャリ

オマスを活用した機能性素材の研究

優秀な学生を選抜。研究活動を「イアチェンジもある。企業の研究所を開発をビジョンに掲げ、トチュウをン タ ー ン シ ッ プ・オ ン・キ ャ ン パ ス 」

大学に拡張した第三の場所づくり

原料にバイオポリマーの開発を行っとして単位認定しながら、研究所のが、事業化や小さな組織の運営を行た。製品化までには、用途開発、大戦力とすることで、事業化の最前線

う 挑 戦 の 機 会 を も た ら し た こ と で、量生産開発、品質評価や、中国の原を学ぶことができる。研究所が企業

人のネットワークの拡大や変化に繋材料の確保、中国の現地法人の立ち内ベンチャーのように社会実装を目がったということだ。異なる人たち

上げ、国内生産拠点の設置など様々

指す第三の場所となるからこそ、企が混ざりあう第三の場を作り、成果

なプロセスが必要となる。これらを業と大学の両者の人材育成に繋がっを だ す 、そ の 中 で 結 果 的 に 人 が 育 つ 。

研究所が主体となり、実現させてきている。

この循環を回していくことが人が育た。このプロジェクトの目標達成には、 日 立 造 船 と 大 阪 大 学 の 他 に も、様々な役割を担う企業が参加した。
企業の若手人材の育成ではこれまつ越境プロジェクトには重要なので

事 業化や 組 織の運営を行う
挑 戦 から可 視 化 さ れ はじ めてきた効果はないだろうか。
（文・福田 裕士）

で、新しい技術や多様な人材と触れ合う機会がないことが課題とされ2011 年に開始した協働研究所はてきたが、協働研究所にいれば、多現 在 ま で に 19 の 企 業 が 活 用 し て い様な人材と新しいことに挑戦する機る。この中では、商品化まで実現し会をもつことができるのだ。大学にた事例が複数ある。また、学生・ポ

とっても、特に博士課程の人材へのスドクの企業への就職や、企業から協働研究所のスキーム図（大阪大学

産学連携本部 WEB サイトより）13越境プロジェクトで知識が混ざり、人が育つ

店舗が社内外の知識を混ぜ、飲食業の未来を創るラボになる

株式会社𠮷野家
未来創造研究所 未来施設・設計担当 部長 春木 茂 氏

株 式 会 社 𠮷 野 家 は 2 012 年に 未 来 創 造 研 究 所を 設 立、「 ひと、 健 康、 テクノロジー」 を 軸 に、5 年先 、10 年
先 の飲 食 店の未 来を考える場として、研 究 、そして実 装に取り組 んでいる。部 長である春 木 茂 氏に、飲 食 業 界の同社 が 研究者やベンチャーと共に研究に挑む試 みについて伺った。

従 業 員の笑 顔を引き出す
店 舗づくりとは行われている。
これまでのプロジェクトの多くは、他企業や研究者との連携によっ14

自社の飲 食 業の知識 やビジョンを詳細に伝えることが共同開発の 1 歩目

未来創造研究所の未来施設・設計て行われている。例えば、食器洗浄部門のミッションは「アクティブシ

作業の軽減を目的に開発された「自ニアや女性が楽に楽しく働ける未来

動食器洗浄ライン」はロボットベン

研究所では、課題を発見し、自分に向けた店づくり」だ。アルバイト

チャーと共同で開発を行った。注文たちなりに解決策をイメージしながを 含 め る と 女 性 の 従 業 員 が 50 ％ をを手入力ではなく音声認識技術で代ら、連携先を探していく。他社との超え、シニア世代が元気に働ける場

行 す る 取 り 組 み は AI ベ ン チ ャ ー と連携では、要望を伝えて開発を任せを求める今、若い男性を想定してつの 開 発 だ 。「 単 純 に 人 手 不 足 を 解 消るのではなく、𠮷野家側もアイデアくられた従来の店舗の設備や従業員

し た い の で は な く、 接 客 や 調 理 とを 出 し な が ら、 共 同 で 開 発 を 行 う。

のオペレーションには変革が必要

いった、人だからこそ生まれる付加

店舗へのテクノロジーの導入は、ただ 。「 従 業 員 の 自 然 な 笑 顔 が あ っ て価値を追求したい。そのためにはテだ最先端の技術を開発すれば実現で初めてお客様に良いサービスを届け

クノロジーが不可欠であり、専門家

きるわけではない。工場の流れ作業

ら れ る 」と い う 同 社 の 考 え を 投 影 し 、の 知 恵 が 必 要 な の で す 。」 と 春 木 氏などと異なり、人がサービス提供の店舗を変える実験的な試みが次々とは言う。

ために臨機応変に行動したり、限られたスペースを共有している中で運る 取 り 組 み だ 。 こ れ ま で に 、「 業 務

す こ と で 以 前 の 担 当 者 も 腹 落 ち し、用できる技術を開発する必要があ

用厨房内の環境が調理従事者の疲労

自分ごとになるという。現場を巻きる。したがってこれまでの同社が追

度 や 集 中 力 に 与 え る 影 響 」「 音 響 環

込み、自分ごとにしてもらうことで求してきた店舗づくりのノウハウ

境における周波数特徴と嗜好性の関研究所以外のメンバーにも未来を作

や 、キ ャ ス ト の 教 育 方 針 、運 営 マ ニ ュ係」など、心理学、建築学、人間工る試みに参加してもらうのだ。未来

アル、そして未来の店舗のビジョン

学等様々な分野の研究テーマの応募の店舗づくりが社内外の人の自分ごを共有しながら開発することが重要が あ り 、毎 回 想 像 を 超 え た 切 り 口 で 、とになるとき、研究所の想像を超えな の だ。 例 え ば AI ベ ン チ ャ ー と 組

店舗改革への提案を受け取っていた未来が実現するだろう。

んで、セコムトラストシステムズ社

る。研究者のテーマに共に取り組むと共同開発した「セコムかんたんシ

ことで、未来の店舗づくりの選択肢

フトスケジュール」では、単にシフを広げることに繋がっているのだ。

（文・環野 真理子）

ト が 組 め る だ け の ツ ー ル で は な く、シ フ ト が 満 た さ れ て い な い 場 合 は、
誰に声掛けすれば良いか、どんなアプローチが良い関係、良いコミュニ

新しい事 業が 社内外 の人の自分ごとになる
きっかけをつくる人材が 必 要

ケーションに繋がるかなど、長く楽しく働ける店舗づくりのノウハウを織り込むソフトが作られた。

同社の研究所、そして店舗は研究者やベンチャーと社内のスタッフが混ざり合いながら変化していく、ユ

予 想を超 える新たな知識を取り入れる機 会が社内の知識をアップデートする

ニークなラボだ。ここではそれぞれの知識を混ぜることで課題解決に向けた発想が広がり、現場に即した開発や導入の方法を学びながら、未来「社外の方々との連携は自分たちに向けた絵を描いている。このラボが考える以上の解決策をもたらしてを実現するためには、春木氏のようくれます」と春木氏は言う。技術のに、未来へのビジョンを語り、仲間

プロと議論し、ものづくりの様々なを巻き込む力をもつ人材が不可欠と発想を学ぶうちに、飲食店運営の知言えるだろう。

識 に 長 け た 同 社 に、 も の づ く り や春木氏には、外部との連携の過程

店舗設計の課題解決に向けた知識がで大事にしていることがある。研究蓄 積 さ れ る 。「 自 分 た ち で は な か な所以外の社内人材も未来への改革にか発想しない考えを知ることで、今巻き込むことである。
「弊社ではコッ

後の課題解決の発想の仕方も広がり

プ１つでも良い点と悪い点が考えつ

ま す 」。 同 社 で は 自 分 た ち の 発 想 をくされて今の形があります。問題がさらに広げる機会として、年に１度あるから変えようという一時的な発「リバネス研究費𠮷野家賞」という想 で は 社 内 に は 浸 透 し ま せ ん 」。 そ形で店舗の改革や働き方の進化に資こで、現状に問題があるかどうかよする研究者発のアイデアを募集してり、あるべき未来のために課題を解いる。研究者に実証の場を提供しな決する改革であることを強調していがら、そのユニークな発想を起点とる。これまでの開発経緯・実績に積して店舗に新しい解決策を取り入れみあげる形で未来の課題解決を目指

春木 茂 氏株式会社𠮷野家
未来創造研究所 未来施設・設計担当 部長
1963 年生まれ。1985 年株式会社𠮷野家入社。
2000 年 同 社 東 海 北 陸 営 業 部 部 長、2005 年
西日 本 事 業 部 管 理 室 長。2008 年 中 国、 合 弁会社福建𠮷野家快餐有限公司総経理。2012 年
𠮷野家第三営業本部本部長を経て 2015 年 1 月
より現職。

15

キャリアディスカバリーフォーラム 2020

参加企業募集中 !
開催趣旨

活躍の場を
発見する
解決を目指す次の社会課題を提示し、自分ごととして伝える
企業社員

自身が研究で解決したい
社会課題解決を伝える

キャリア
ディスカバリーフォーラム

研究者

研究者と企業がビジョンを語り合い、未来の仲間を発見する
研 究 者と企 業 が 出 会う場 の 1 つには 、学 会 が あります。研 究 成 果 を 発 表 する場で の出会 いは 、研 究テーマや技 術的なところが 議 論のポイントであり、研究 のマッ
チング による一 時 的 な 共 同 研 究 などは 生まれや す いかも知れません 。
一方、キャリアディスカバリーフォーラムでは 、な ぜ
そ の 研 究 や 事 業 に 取り組 んで い るの か、 そ のビジョン
や目指 す 世 界 観 などが 議 論 の 中 心 にあります。 そのビジョンの 共 感 によるマッチング は 、 採 用 や 共 同 研 究 の
み ならず、インターンシップ など様々な 取り組みに発 展する可能性があります。お互いに「何がやりたいのか？」を語り合う場は 、社内社外に囚われない「未 来の 仲間」
づくりを実現します。

開催概要

東京

大阪

2020 年 6 月 20 日 ( 土 )2020 年 6 月 21 日 ( 日 )

時間
会場

16

10:00-18:00

日本科学未来館（東京都江東区青梅 2 丁目 3-6）

時間
会場

10:00-16:30

大阪市内

プ ロ グ ラ ム ・コ ン テ ン ツ

キャリアディスカバリー
スプラッシュ

10:00-10:30

開会式・基調セッション

10:30-11:30

キャリアディスカバリースプラッシュ

ついて魅力的に紹介していただきます。

11:30-12:30

ブースセッションブ ー ス セッション

12:30-13:30

ランチョンセッション

テーマについて話します。 様々な人との13:30-14:30

ブースセッション

14:30-15:00

カフェタイム

15:00-16:00

ブースセッション

16:00-17:30

ワークセッション

17:30-18:00

閉会式

1 分間で自社の挑戦や出会いたい人材に

25 分 で お 互 い の 自 己 紹 介と議 論した い出会いをつくります。1 ブース上限 6 名・
1 コマあたり 25 分× 2 回

パ ネ ル セッション
研 究 キャリアを開 拓 する上で必 要 な 考え
方 を 議 論 するセッションで す。 自 社 で の研究キャリアについて発信できます。

ワ ー ク セッション
より深く興 味 を もった 参 加 者と 90 分 で自社 の 挑 戦するテーマに関するアイデア
ワークショップを行います。

企 業 出 展 の メ リ ット

「採 用」と「人材育成」の両立を実 現するサポート
自社を自分の言葉で伝える準備をする

円滑なコミュニケーションを実現する仕組みをつくる

自社 のビジョンをもとに研 究 者と議 論するテーマを決 定し、

キャリアディスカバリーフォーラムでマッチングした 人 材を

プレゼ ンテ ー ション の 準 備 を 行 い ます 。 この 過 程 の 中 で 、

自 社 に 繋 げ る た め 、 イ ン タ ー ン シップ な ど の 事 後 の 取り

自 分 の 言 葉 で 自 社 を 語 れる人 材 を 育 成します 。

組 み を 決 定します 。

お問い合わせ東京本社
大阪本社

株式会社リバネス 人材開発事業部

担当：環野
担当：福田

TEL:03-5227-4198 MAIL:hd@Lnest.jp
TEL:050-1743-9799 MAIL:hd@Lnest.jp

17

研究応援教員 共に学ぶ、共につくるアカデミアのパートナー
自ら研究者としての道を切り拓きながらも、後進の仲間のために積極的に社会とつながりをもち、外の世界への扉を作るリバネスのパートナー研究者です。

独立性を育み、共に歩む仲間をつくる
北 一郎 氏首都大学東京大学院

人間健康科学研究科

教授

研究においても、企業で企画や開発をする際にも、自ら考え、周囲に伝える力が求められる。首都大学東京大学院
人間健康科学研究科の北 一郎氏は、自身の経験にもとづき、研究室に配属された学生に対し、学生自身がテーマを決定し、またその成果を伝えることに重きをおいて指導を行っている。そのような指導方針を大切にする想いを伺った。

興味からの方向付けがスタートラインなく、「研究の発 信が、誰かの困りごと

氏の指導は、研究を行う上でも、企 業について他の人にも考えてもらえるなど

で 働く上でも、自分 のアイデ アの 根 拠

波 及 効果を生む」という考え方がそのや 想いを発 信 する際に大きな力になる研究における北氏の興味は、生体に原動力にある。研究の重要性や面白さ、は ず だ。そしてその 考え 方を身につけおける機 能と構 造の 相関メカニズムにそう考える根拠や仮説を大事にしつつ、た卒業 生は、自分 の考えを根 拠をもっある。現在の専門 分 野である「行 動 神

研究者や市民など聞き手に合わせて広て話し、お互いに議 論 ができる研究者

経 科 学」 にたどりつくまで の 道のりはく発 信 するのだ。研 究を 伝えることで仲間となるのだ。

最 短 距 離ではなく、修 士と博士でも専

鋭い 指 摘を受けることもあるが、的 確

攻は 異なっていたが、その興 味は一貫な 質 問も返ってくる。 また 異 分 野 の 研してきた。北氏自身のこの 経 験 が 学生

究 者から、新 たな視 点を得ることもあの興 味を大事にするという指導方 針にる。伝 えるまで が 研 究であり、伝 える

繋がっている。学生 が 研 究テーマを決ことで新たな研究が始まるともいえるだ

めるとき、興 味 が 明 確でないために時ろう。北 研 究 室の 学生は、伝えること

間 がかかる場 合もある。 しかし「 研 究の重 要性を叩き込まれてから社 会に出の出発点、方向性が決まれば、自分でて行く。

（文・森本 けいこ）

調べたり考えたりすることができる」という信念にもとづき、興味と研究テーマとの接点を根気よく探る。雑談であってともに議論ができれば一人前も、その中の言 葉から興 味を掘り起こ
し、関連する論 文を紹介するなど学生

研 究 の 本 質は、「 素 朴 に疑 問を持っとのコミュニケーションに時間をかけ、たテーマについて、ネットや文献などで

興 味をもとに研 究を始めることを大事

調べても分からないから自分で 調 査 やにしているのだ。

実 験 を行う」ことだと北 氏は 考えてい伝えるまでが研究である

18る。そして、その 考え 方や 結 果につい北 一郎 氏て、相手に合わせて分かりやすく伝える

首都大学東京大学院 人間健康科学研究科 教授

ことが できれば、一人前の 研究 者であ金沢大学教育学部卒業後、金沢大学大学院教育学研

り、この 研究者像に学位や年齢は関係

都立大学大学院理学研究科助教授を経て、東邦大学

究科修士課程修了。東京都立大学理学部助手、東京

本人の考えを尊重する以外に北氏がないと北氏は考えている。研究の最初にて博士（医学）を取得。首都大学東京大学院人間健大事にしているのは、研 究を 他人に伝となる方向 性を決 め、本人の 考えを尊

ストレス・覚醒・情動反応の脳内メカニズムの研究や呼えることだ。自分の業績のアピールでは重し、自分で 走れる研 究 者を育てる北康科学研究科教授。運動生理学・脳神経科学が専門で、吸循環の神経性調節に関する研究を行っている。

時代の変化に合わせて「社会とサイエンスを繋ぐ」人材を育てる
石浦 章一 氏同志社大学

生命医科学部

医生命システム学科

特別客員教授関東、関西の大学で約 15 年間、サイエンスコミュニケーションを通じた人材育成に取り組んでいる石浦氏は、自身の経験をもとにカリキュラムを進化させてきた。時代に合わせて、その取り組みをどのように変化させてきたのかについてお話を伺った。

黎明期で見えた課題

石浦氏は東京大学での経験を元にこのプ学技術がどのように使われているかを知る

ログラムの立ち上げに関わった。このカリ機会を作っている。その結果、理系からテサイエンスコミュニケーションという考え

キュラムを文系理系を問わず全学部の学部

レビ局や新聞社など、一般市民の生活の判方が広まり始めた 2005 年、石浦氏は東生を対象とした理由には「科学リテラシー

断に関わる「科学技術を伝える側」の職を京大学にて「科学技術インタープリター養を持つことは社会全体を理解するためには選ぶプログラム卒業生も多い。石浦氏は、成プログラム」を立ち上げた。このプログ重要である」という考えが根本にあった。

「これからは、企業と大学が社会に求めら

ラムでは、大学院生を対象に、専門性をも現在、新しい医療技術の承認や新型感染れる人材像を議論し、共にその育成に取りちながら、サイエンスをわかりやすく伝え

症への防疫対策など、科学技術が社会的組むことが必要。これまで以上に産業界がられる人材の育成を目指した。石浦氏は当判断や政治的判断に多大な影響を及ぼす。

大学に人材を送り込むなど直接大学に入り時を振り返り、「研究において未成熟な若かつては研究者のものであった「科学技術」

込んで欲しい」と話す。大学と企業の密接手研究者が、自己の研究分野外のサイエに対して、今、すべての人が理解し、判断な関係こそ時代の変化をいち早く取り入れ

ンスを伝えるための技量をつけることは難する力が求められる。このような時代にた、社会に真に求められる人材育成の基盤

しかった」と言う。
「ただ面白くするのではあって、石浦氏は「研究を始める前の学部となっていくのだろう。

なく、伝えることで科学の発展に繋げるこ

生が科学的な視点を持ち正確に物事をとらとが、大学が研究人材を育てる意義だ」とえ、研究とは何かを理解することが重要と石浦氏は話す。考える力を養う実験や研究考えた」と語る。時代の変化に合わせサイの思考過程を学ぶ体験など、リアルタイム

エンスコミュニケーターの役割や意義が変の科学の真髄を伝えられるカリキュラムをわり、カリキュラムも進化したのだ。

（文・福田 裕士）

作り上げたいと考えた。

科学技術が大きく社会に影響を及ぼす時代の判断力をつける

大学と産業界の協働で次のステージへ
現在のプログラムでは、報道（テレビ局、

同志社大学では、現・生命医科学部・新聞社）、食品企業、医療従事者など、現

学 部 長 の 野 口 範 子 教 授 を 中 心として、場で経験を積んだ講師が学生に生の声を伝2016 年より全学部の学部生を対象にサイえる。さらに、履修生には、科学を受容す

エンスコミュニケーターを育成することをる能力だけではなく、行動力を求める。夏目的として、関西地域で初めての副専攻

期休暇期間には、企業や病院を訪問する短を開始した。主な対象は大学 2-3 年生だ。

期インターンシップを実施し、社会では科

石浦 章一 氏同志社大学
生命医科学部 医生命システム学科 特別客員教授
同 志 社 大 学 特 別 客 員 教 授、 東 京 大 学 名 誉 教 授。
１９５０年、石川県生まれ。東京大学教養学部卒業、同大学大学院理学系研究科博士課程修了。理学博士。
国立精神・神経センター神経研究所、東京大学分子細胞生物学研究所、東京大学大学院総合文化研究科教授を経て、２０１６年より同志社大学に勤務、サイエン
スコミュニケーター養成副専攻専任。

19

人間
青山 レポート

活躍できる場所は、あらゆるところにある

超 組 織 的に 新しいコトを 起こす
リー ダー人 材とはー 研 究 所・ 新 規 事 業 創 出 部 門 の リ ー ダ ー 取 材 か ら 見 え て き た こ と ー

はじめに
より大きな社会課題解決に挑むためには組織や分野を超えた

10 名は、いずれも自社の未来の価値創造につながる、「飛び地チームビルディングが必要です。「価値観や文化の異なる異組織的な」新規事業を創出することを見据え、「今まさに」社内の仕の人材がチームになるためには、人材育成においてもそれぞれ組みづくりに取り組んでいる方々です。取材を通じて、以下のの組織に閉じない育成の仕組みづくりが必要なのではないか」 3 点について、生々しい現場の情報を得ることができました。
という問いのもと、生まれたのが、本誌の掲げる人材応援プロ
ジェクトです。

① 取り組みを開 始して見 えてきた自社の 課 題② その 課 題を解 決するために 必 要 な人材 像

世界中が既存事業に囚われない新規研究・新規事業を追い求③ 試 行 錯 誤 を 通じて見 えてきた 人材 育成 方 法 の 仮 説

める時代に突入した現在、各社の方向性は「利潤の追求」だけ
ではなく、「社会課題解決とビジネスの両立」にシフトしていま

それぞれの組織の状況や新規事業創出に関する目標は様々です。新規事業創出における組織の課題解決が人材応援プロジェ

したが、新規事業創出の動きを阻む「壁」や社員に不足していクトの推進にもつながると考え、本誌では「人材」の視点からる考え方やスキルには共通のキーワードが頻出していました。

の課題解決を目指して様々な取材を行ってきました。

そこから、リーダー人材像とその育成方法を整理しました。

研究所や新規事業創出部門で挑戦を続ける組織のリーダーはどのようなビジョンを持ち、組織の風土醸成・人材育成を推進

新しいことを起こす事を目指す組織において、求められる人
材とはどのようなリーダーシップを持つ人なのでしょうか。

しているのでしょうか。本原稿は、これまで本誌 vol.01-vol.10
にて連載してきた『人間青山』のコーナーを通じてインタビュー
した、10 名のお話をもとに作成しました。これまで取材した10 社の取材から見えてきた『課題』と必要な人材
新規事業創出において「テーマ創出ができる人材の不足」はまず挙げられる課題でありました。しかし、創出されたテーマが新事業の種になるまでの間には「社内外のブリッジ」や「風土改革」「マネージャーの存在」など実に様々な課題があることが明らかになってきました。

20

現場の声

顧客や事業部から降りてくる
課題解決に満足してしまい、
外に開拓に行けていない。

既存事業から一線を置いた判断
軸や目標設定がないと、大企業の『病』に飲み込まれてしまう。

コトを起こせる人材はどこにいて、どんな人なのか？社内から発掘する
基準・方法がない。

社内の意識、価値観を変化させ、イノベーションの機運をどう高めればいいのか？

「とは言え既存事業が・・」となってしまい、相反するものを内包させる事ができていない。

事業部やベンチャーの目的・目標を理解して合意形成するストーリーを構
築力を持った人がいない。

取材をした企業の内、8/10 社が既存の事業部や研究所から

テーマ創造に限らず、提案されたアイデアを目利きして前に独立した「新規事業創出部門」または「新テーマ創出プロジェ

進めるマネージャーの存在や、育ってきたアイデアを本体と接クト」を設置していました。組織のメイン事業からある程度

続して世に出すブリッジ人材の存在、新しい取り組みにコミッ

独立した「出島」ととらえると、これらの課題は出島の中と本トしやすい風土作りを考える人材、そして、それを持続的に回体や外部との接続の課題に分けられました。整理した課題をしていくための「新人」の発掘といった役割を担う人材が、新Fig1 にまとめます。

規事業の種を育てるキーとなることが分かってきました。

出島（新規事業室等）

大学
ベンチャー
社外ブリッジ人材

テーマ創造人材

柔軟なアイディアによる新テーマ提案数

出島マネージャー

既存事業からの独立性の担保
自前主義からの脱却、ベンチャー・異分野研究者との （vision、ミッション、評価基準の策定）
連携、異分子の採用等

赤字 : 課題

大企業（本体）社内ブリッジ人材

新規テーマの事業部との接続・既存事業と新規事業の共存

新メンバーの発掘・育成
新しい感性を持った人材の発掘方法

風土改革人材新しいテーマを生み、育てる価値観、風土づくり

FIG1 新規テーマ・事業創出における課題と必要な役割

21新しいコトを起こす組織に必要なリーダー人材に求められる要素とは上記で挙げられた課題解決のための役割は、必ずしも 1 人 1 人独立した役割としてリーダーシップを発揮するというわけではなく、それぞれの得意不得意はあれど、出島で活躍する人材は複合的にリーダーシップ担う必要性が伺われました。では、役割に寄らず、そのような組織でリーダーとして活躍する人材に必要な要素とはどのようなものなのでしょうか。今回取材した方々が実践の中で得た失敗・成功経験から、特に変化が求められる 7 つの要素を抽出しました。

個で発揮する力
チームで発揮する力

1

何をするか考える

何のためにするかを考える

2

強みを語る

違いを語る

3

変化を促す

自ら変化する

4

自前主義

他と融合して変化する

5

強烈なリーダー・参謀・支援者

全員が主体者6

数値目標の達成が喜び

世の役に立つことが喜び

7

ルールを変える

考え方を共有する

FIG2 リーダー人材に求められる変化
まず、リーダー 1 人 1 人が持つ思考の変化として求められてそういった人材によって構成するチームには、⑤強烈なリーいるのは、①何をするかを考えるだけでなく、そもその何のたダーや参謀・支援者ではなく、全員が主体者として推進する風

めにするのかという課題発掘の力です。これまでは「売り上げ

土や、⑥「売り上げ目標の達成や右肩上がりに成長する数字」のために」「お客様のために」が当たり前でしたが、その常識をとは異なる価値観が必要です。常に変化を続けるチームにおい覆していく事が求められています。また、本流の最先端 / トッては、⑦ルールを整備し、変化のたびに修正していては間に合

プではなく、外の世界からの自由な課題発掘が求められる中、 いません。考え方を共有し、現場での判断を可能にする仕組み②他者に負けない強みではなく、違いを見出して開拓していく
視点や、③変化を促そうとするのではなく、自らが変化するという姿勢、④自力で完璧なものを目指すのではなく、他のアイデアを融合させながら自分の当初の想像を超えたものを生み出す柔軟さについても語られました。

22が期待されていました。

人間青山

人材を育てる４つの土壌の提言
上記のような人材をどのようにして育てるのか。10 社のリーダーから伺った「仮説」をもとに、その仕掛けとなる土壌づくりについて以下の通り提言します。

提言 1 異世界へのチャネルをつくる

外の世界に触れる行動を習慣化できる環境を組織の中に持ち、異分野とぶつかることで、自分の隠れた伸び
しろを見つける。ベンチャー企業の若いマインドに触れることで自身の思考に新しい風を入れる。他と自分を融合して新しいアイデアを考える、といった思考が加速するのではないでしょうか。

提言 2 社員が自分と自社を語る機会を増やす

最終的には「自社との一致性」がなければ新規事業の創出は実現しません。企業のトップだけでなく、若手・中堅のリーダー人材も組織が何のために存在するのか、何を目指しているのかを自分事と重ねて内外に発信する経験を積むことが、自社内での浸透と、他組織との連携を可能にする力を育てるのではないでしょうか。

提言 3 これまでとは違う視点で社員を知る場をつくる

どんな人材が新しいことを起こすことができるのか。これまでの評価系で優秀だった方がそれに向いているとは限りません。志向の異なる講演会や勉強会といった仕掛けや、社員による自由な提案の機会といった場を仕掛けることで、個の感性や興味、志向など、様々な視点から社員に訴えかけ、思いがけない人材の発掘が可能になるのではないでしょうか。

提言 4 主体者になり、 小さな成功体験を積む機会をつくる

いきなり大きなことを成し遂げられるリーダーは育成できません。最初の一歩に対する社内のハードルを下げ、まずは提案者がリーダーシップを取って「小さくやってみる」ことを可能にする枠組みをつくることが、主体的リーダーを育む土壌になるのではないでしょうか。

人材応援プロジェクトでは、本取材を通じて、抽出された課題や仮説をもとに、チームビルディングや人材の発掘、「出島」の構築、リーダー人材の育成を各社と開始しています。企業における新規事業創出を通じて、様々な社会課
題の解決に、今後も挑んでまいります。
掲載号

インタビュー 先

vol.01

株式会社 IHI 理事 技術開発本部副本部長（兼）基盤技術研究所 所長 張 惟敦氏

vol.02

凸版印刷株式会社 情報コミュニケーション事業本部 ビジネスイノベーション推進本部 本部長 糸谷 祥輝 氏

vol.03

三井化学株式会社 常務執行役員 研究開発本部長 工学博士 福田 伸 氏

vol.04

株式会社ジェイテクト 研究開発本部研究企画部 部長 桑原 寛文 氏

vol.05川崎重工業株式会社 理事 マーケティング本部イノベーション部長 野田 真 氏

vol.06

三菱電機株式会社 未来イノベーションセンター エクスプローリンググループマネージャー 山中 聡 氏

vol.07

ロート製薬株式会社 広報・CSV 推進部 部長 河崎 保徳 氏

vol.08

日本ユニシス株式会社 グループマーケティング部 戦略企画室 インキュベーションマネージャ 田中 美穂 氏

vol.09アサヒクオリティーアンドイノベーションズ株式会社 研究開発戦略部 部長 新規事業開発ラボ 副所長 進藤 洋一郎 氏

vol.10

株式会社オプティム 経営企画本部 本部長 山下 隆敏 氏

インタビューにご協力いただきました皆様に心より感謝申し上げます。※企業名、所属、肩書等は取材当時のものを掲載させていただいております。
（編集：楠 晴奈）
本 記 事に関する問い合わせ

株 式 会 社リバネス 人材開発 事 業部
TEL 03 -5227- 4198 / Email hd@Lnest.jp ( 担 当 : 環 野・楠 )23イノベーション創出人材を育てる
リバネスの人材開発プログラム
新規事業開発部を設置したのだが、なかなか成果をあげられない。どうすれば良いだろうか。
リバネスには日々そういう相談が舞い込みます。リバネスの人材開発事業部のサービスは研究者集団であるリバネスが、イノベーションを生み出せる研究者のリーダー人材を増やしたい、という思いで社内で実践し、成果を上げた中で培われた知識を基盤にしたものです。その中に人材育成を模索する企業への答えがあります。

リバネスの人材育成の特徴

1 考え方と行動の進化を促す

2 リーダーシップを鍛える

3 が伴走する

スキルとマインドなどと表され子どもたちへの出前授業や研究

リ バ ネ ス に は 異 分 野・ 異 業 種 のる一般的な組織の人材開発とは者・ ベ ン チ ャ ー と の 協 業 な ど、

企業や研究者と共に新しいプロ

一 線 を 画 し た「 考 え 方 と 行 動 」

社会の中で実践的に行われる点ジ ェ ク ト を 生 み 出 し て き た「 ブの 進 化 を 促 し て い き ま す。 本 やが、 別 事 業 や 多 く の ネ ッ ト ワ ー

リ ッ ジ コ ミ ュ ニ ケ ー タ ー」 が 存

インターネットで学べる固定化

ク を 持 つ 弊 社 な ら で は で す。 実

在 し ま す。 専 門 分 野 の 周 辺 に あし た 知 識 で は な く、 社 会 や 組 織

際に提供される人がいる中でのる繋がりをグローバルに結びつの 変 化 と と も に 変 わ る 知 識 や、

企 画 づ く り や、 上 司 や 先 輩 で はけ、 新 た な 知 を 生 み 出 す コ ミ ュ

リーダー人材としての行動の原

な く 自 身 が 責 任 を も つ 経 験 は、

ニ ケ ー タ ー が、 多 様 な 人 材 と の則・ 発 揮 さ れ る リ ー ダ ー シ ッ プ

メンバーのリーダーシップの視協働が必要と言われる今の研究の 質・ 社 会 や 組 織 の 捉 え 方 な ど

座 を 上 げ ま す。 ま た、 異 な る 世

人材に必要なネットワークを提の発達を促す育成のステップや界の人の考えを肌で感じなが

供 し 、異 分 野・異 業 種 と の コ ミ ュ

体験を設計することができまら、 課 題 や ニ ー ズ の 捉 え 方 を 変

ニケーションや知の創出を伴走す。

化 さ せ、 良 質 な 事 業 を 育 て る 力

します。

社会の中で実践的に

ブリッジコミュニケーターを養うことができます。

イノベーションを加速する人材育成
組織の中でも特に新しい事業を生み出すエンジン
である研究開発部門に特化した人材育成を行って大学院生等若手研究者
キャリアディスカバリープログラム
個の確立

い ま す。 上 記 の 部 門 に は 近 年、 既 存 の 事 業 や 既 存の開発プロセスに染まらない開発や新規事業創出のミッションを背負った出島を設ける組織が多い
傾 向 に あ り ま す。 リ バ ネ ス で は、 出 島 の 中 で 研 究
人材の入口から経営者としての力をつけるまでに・組織のビジョン・ミッション・コアコンピタンス

出島（新規事業室等）
新メンバー

中堅

ち上げながら学ぶことができる成長プログラムをミッション創出プログラム

伴走します。

大企業

ビジョン形成プログラム

必 要 な 様 々 な 考 え 方 を、 小 さ な プ ロ ジ ェ ク ト を 立
開 発 し、 リ バ ネ ス の ブ リ ッ ジ コ ミ ュ ニ ケ ー タ ー が24●●人再定義プログラム

新メンバー発掘プログラム

ブリッジ人材育成プログラム
・事業接続
・事業部からの流入

バリュー形成プログラム
出島リーダー人材

本体へ（次世代経営者）

１

可燃性人材に火をつける「ビジョン形成 / コアコンピタンス 構築・再定義」プログラム (P26,27）
企業理念や社是・コアコンピタンス は、個人が組織に帰属する意味や自身の仕事が組織の目指す社会の何に寄与しているのかを考える出発点です。研究所という独立したチームの理念やコアコンピタンスを深く考え、理解する機会を提供します。社員の手で新たな言葉を構築・再定義するプロジェクトや、自分の言葉で表現し子供たちの前で伝えるプロジェクト
で、組織の理念と個人の志を結びつけます。個人が組織のミッションの遂行に対する強い情熱をもつきっかけを作り、眠っている可燃性人材に火をつけることを目指します。

イノベーションのタネに繋げる
2 「ミッション創出・バリュー形成」プログラム(P28,29）

研究者が新規事業のタネを見つける際には、個人の感性による社会課題の発見と情熱を持
つことが必要だとリバネスでは考えています。小さなプロジェクトやプロトタイプ試作などを繰り返しながら課題解決の方法を検証し、組織の理念と繋がるミッションへの昇華や、ビジネスとしてバリューを発揮する方法を探究していくことで、組織の理念に即した新規事業へと成長します。リバネスがこのプロセスに伴走し、プロジェクト実践の場作りやプロトタ
イピングへの協力者と繋げていくことで個人の感性からイノベーションのタネに繋げる考え方を獲得します。

3

仲間を増やす「ブリッジ人材育成」プログラム (P30）
プロジェクトを推進するためには、目的に対し共感してくれる仲間を増やすことが不可欠です。社内外問わず、相手との間に横たわる溝をどう乗り越えるか、どこに橋をかけるかと
問 わ れ る シ ー ン に は 何 度 も 直 面 し ま す 。 そ れ を 乗 り 越 え る の が 、共 感 的・交 渉 的 コ ミ ュ ニ ケ ー
ション力であり、リバネスではこれをブリッジコミュニケーションと呼んでいます。相手の理解と合意形成を目指す推進役を担う力をバランスよく育むプログラムを提供しています。
組織内外にミッションで繋がるプロジェクトに取り組む人のネットワーク構築力の基礎を固めます。

リバネス人材開発プログラム一覧
課題
可燃性人材を生み出す組織文化を醸 成した いイノベ ーション の 基 礎とな る事 業 を提 案 できる人 材 を 増 やした い

イノベーションを担う専門部署の社内外とのコミュニケーションを加速したい

目的

プ ログ ラム 名

ペ ージ

ビジョン形 成 / コアコンピタンス
構 築・再 定 義・◯ ◯ （ 企 業 名 ） 人 再 定 義
・共 育

P26
P27

ミッション創 出
バリュー 形 成・Q P M I

P28
P29

ブリッジ 人 材 育 成・ブリッジコミュニ ケ ーター 育 成・ブリッジ マ ネ ージャー 育 成P30

問い合わせ：株式会社リバネス 人材開発事業部
TEL : 03-5227- 4198 / FA X : 03-5227- 4199 / Email : hd@Lnest.jp（担当：環野・福田）

25

ビジョン 形 成 / コアコンピタンス構 築・再 定 義

リバネスの人材開発プログラム●●人再定義プログラム

自社の行動規範を社員とつくる

コアコンピタンスと行動規範を定義する

企業は戦力の大きさで活動する時代から、1 人 1 人の自律的な「知的機動力」で活動する時代になっていると言われます。知的機
動力を高めるには、自社は何のために事業活動を行っているのかを理解し、組織ごとに作られる「コアコンピタンス 」や、文化や社風と呼ばれるユニークな意思決定の基準や社員の行動指針のスタイルを築くことが必要です。組織として長い年月が経っている
場合でも、未来に向けて受け継ぐべきものや新たに獲得すべきものを言葉にすることで、時代に合わせた自社らしい「コアコンピ
タンス 」や「行動指針」にアップデートすることができます。また、このプロセスに社員を参加させることで、行動規範を自分ごとにすることができます。
プログラムでは、リバネスのコミュニケーターが、トップマネジメントから社員までざまざまな階層のメンバーとの対話を繰り返し、トップの経験を踏まえた自社のコアコンピタンスとなる人材像をマインドとスキルの面から共感的に言語化します。このコアコン
ピタンス や行動規範が自社の人材育成像を設定する基盤となります。

考え方と行動の成長の階段を設計する上で定義したコアコンピタンス や行動規範を実行できる「一人前」の人材は組織の中でどのように成長していけるのでしょうか。
「一人前」と組織内で認められるまでにどのような考え方や行動様式を獲得し、リーダーシップの質が進化していくのかを階段上で整理して行きます。

マネージャー層・チームメンバーとのヒアリング

ヒアリング・ディスカッション①コアコンピタンス③日々の行動原理

サイエンステクノロジーをわかりやすく伝える

コアコンピタンスと行動指針の明文化

リバネス人15か条②１人前の条件・日々発揮してほしいリーダーシップの領域
・研究者集団としてのプライド
・自分たちが大切にしたいこと
・（＋社員が作ったというプロセス）サイエンスブリッジリーダー
・スキルセット：話せる、書ける・個の確率：QPを持っている（専門性の定義）
・リーダーとして期待する人間性：自信と謙 虚さ

等級

社内浸透
成長の階段の設計
4

等級3
等級2
××が
できるようになる

3
2

さいしょに

話せる・書ける

社内資格取得自分のリーダーシップ
が語れる

③●●研修

等級4
内部ネットワーク
の確立
⑤●●研修

④●●研修

等級1
②●●研修

ビジョンを語れる

常に世界を変えることを考え続け、 学び 続けましょう。

個のネットワーク形成

個の確立

4

5

※リバ ネ スの 場 合

1①●●研修ɪɐɍȹЪമ+മಬ,glbb2+3

社内浸透のための本づくり

0./4-.2-05/582.

試用期間

年次
※リバ ネ スの 場 合問い合わせ：株式会社リバネス 人材開発事業部
TEL : 03-5227- 4198 / FA X : 03-5227- 4199 / Email : hd@Lnest.jp（担当：環野・福田）

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ビジョン 形 成伝える活動を通じて 1 人 1 人が会社を代表するリーダー人材になれる

共育プログラム

今、多くの企業が『子どもたちに自社を伝える活動』を始めていますCSR 活動や人材育成研修として、学校現場に出向き、自社の仕事や研究を分かりやすく伝える出前授業を導入する企業が増えています。新入社員研修や研究所の年次研修として実施され、拠点のある地域の学校を中心に全国に渡って展開されています。本業とは関係のない教育活動を実施する企業には、どんな狙いがあるのでしょうか。

共育プログラムの概要
本プログラムでは、「未来の仲間づくり」を mission に、貴社社員が子ども向け（主に中高生）の体験教室を実施します。子どもが本物を通じて学ぶ機会と、貴社社員が伝えることで学ぶ機会の両輪となっている点が特徴です。

自社の魅力やビジョンを伝え、未来の仲間を集める

子どもの学び体験教室 : 90 〜 120 分程度の体験 + 講義

多様な知識、キャリアに触れる機会
学ぶ「意欲」に繋がる社会との接点

次世代の育成貴社の社員教育

「本物」に

伝える

触れて学ぶ

ことで学ぶ

社員の学び
相手を理解する洞察力
ビジョンを明確にし、語る力

共育プログラムの流れ

1

体験教室のテーマ及び、人材育成ポイントの設計

2

体験教室の開発のリンクを探求。また、人材育成の目標について決定します。

体験教室の準備プロセスが、貴社社員にとって最も重要なト
レーニングの場です。サイエンスブリッジリーダー ® 育成に長方向性に基づいて、研修内容の設計や共通の体験部分などを年従事する、リバネスのコミュニケーターとともに、体験教室

企画します。

の目標設定、自身の深掘り、伝える言葉の作りこみを行います。

社内ヒアリングを元に、貴社の理念および技術と教育現場と

3

座学研修で
考え方を整理する

4

学校の要望に合わせてカスタマイズする

コミュニケーションやプレゼンテーションなど、専門外の相2 万人を超える株式会社リバネスの学校ネットワークの中か

手に自分や自社の技術を伝えるために必要な考え方を、リバら手を挙げてくれた学校で出前授業を行います。学校の生徒

ネスのコミュニケーターが伝えます。

の様子や先生の要望に合わせ、企画をカスタマイズしていき、

5

クライアントに求められる教室を作るという体験ができます。

子どもたちに伝える

6

振り返り

社員の方がメインスタッフとして体験教室を実施します。子

一連のプロセスを通じたフィードバック及び振り返りの場をどもたちと向き合い、コミュニケーション、プレゼンテーショ

用意します。参加社員はプログラムを通じて学んだことを棚ンを通じて体験教室を成功に導きます。

卸しし、自身の仕事に繋げるため、次の行動を決めます。

問い合わせ：株式会社リバネス 人材開発事業部
TEL : 03-5227- 4198 / FA X : 03-5227- 4199 / Email : hd@Lnest.jp（担当：環野・福田）

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リバネスの人材開発プログラム

QPMI プログラム

研究者の思考が、社会課題を解決する「QPMI サイクル」へ
0 から 1 を生み出すためには、自ら課題を設定し、無数の試行錯誤を繰り返して、今までにない発見や技術を生み出し続けてきた研究者の思考が使えるのではないか？我々はそう考え、個人が自ら解決したい社会
課題を設計することから始まる「QPMI サイクル」という考え 方を 生み出しました。Q は「Question（ 課題）・Quality（質）」で様々な事象から課題を見出し、P は「Person（個人）・Passion（情熱）」で 個人が課
題解決に対して情熱を傾け、M の「Member( 仲間 )・
Mission（目的）」では信頼できる仲間たちと共有できる目的に変え、取り組んでいく。そして、あきらめずにチームで試行錯誤を繰り返し、I の「Innovation（革新）」でイノベーションの種（新たな価値）を創出するというのが「QPMI サイクル」のプロセスです。
QPMI サイクルで 0 から 1 を生み出す過程では、小さな Q から始まり、何度も何度もサイクルを回しながら、Q を進化させ、やがて大きな I を生み出します。
生まれたイノベーションの種をもとに、PDCA を回し、ビジネスを育てていった先に、結果としてイノベーションが起こるのです。

Q : 様々な事象から課題（Question）を見出す
P : 課題解決に対して情熱（Passion）を抱く

イノベーションは課題抽出から始まる

イノベーション創出を担う人材を育てるためにM : 仲間（Member）と共有できる目的（Mission) とチームを作り、取り組む
I : 試行錯誤を繰り返し、チームの推進力により新たな価値の創出（Innovation) を目指す

Q はいかにして生まれるのか？
リバネスでは、社員全員が 3 年以内に自身の Q と P を見つけることを目標に人材育成プログラムを走らせてきました。その経験をもとに「QPMI プログラム」を開発し、重工業や総合化学メーカー、ソリューションサービ
ス企業等の社員に向けても同様のプログラムを提供してきました。これらの経験により蓄積された知識を整理しました。ここでは、サイクルの最初である Q がいかにして生まれるのかについて、紹介します。

誰しも「もやもや」した Q と P からスタートする
QPMI サイクルにおける「Q」とは「個人が自ら解決熱（P）に落とし込み一歩目を踏み出すことが難しく、したいと情熱を燃やせる社会課題」を指します。しかQPMI サイクルが回りません。2 つ目は「私の祖母のし、最初から良質な Q を持っていることは稀です。多
困りごとを解決したい」「自分が救われた経験を活かし
くの場合は、自分の中にある「なんとなくやってみたい」 たい」といった個人的な Q から始まる場合です。この「なにかの課題を解決してみたい」というふわっとした
場合もそのままでは仲間を集めてミッション化（M) す
熱や課題感から始まります。ここではそれを「もやもる部分で止まってしまうことが多いのです。もう一つはや QP」と呼ぶことにします。もやもや QP にはいくつ 「とにかく何かやりたい！」「人の役に立ちたい！」といかパターンがあることが分かりました。1 つは「エネルう情熱だけの場合です。QPMI サイクルを回す際には、ギー問題を解決したい」「食糧問題を解決したい」といっ
この「もやもや QP」を「Q」に磨き上げていくというた非常に大きな社会課題から入る場合です。個人の情プロセスが非常に重要であることが分かってきました。

28

もやもや QP

パターン 1. ビックビジョンな課題
パターン 2. 非常にパーソナルな課題
パターン 3. 何かやりたいと言う情熱ミッション創 出 / バリュー 形 成

内側にこもっていては QPMI サイクルをまわす「Q」に辿り着けない
それではどのようにして、Q に磨き上げていくのでしょうか。まずは課
題感や情熱を深掘りし、その周辺の情報をリサーチしていくというのは多くの人が取り組むことだと思います。その上で、我々が最初の一歩目として設定しているのは、「もやもやしたもの」を言葉にする（明文化する）
ことです。そしてそれを誰かに話すため、外に出ます。自分の中だけでQ を磨くのには限界があります。学会発表等でも同様のことが言えます
が、誰かに話すことは何よりも自身の深掘りになる、新しい視点を得るために重要なプロセスです。その結果得られた反応を考察し、もやもや
QP を再構築します。話す人は誰でも構いませんが、自分のもやもや QPと関わりが深いと思われる人や、自分の属する組織外の人に話すことがポイントです。自分とは異なる視点や、伝えるというプロセスの中で得た自身の経験そのものが、再構築の際に盛り込まれ、パーソナルな課題から少しずつ現実世界との繋がりが濃いものになっていくのです。
このような作業を繰り返して行くうちに、思いがけない課題や、想像しなかった場所に仲間がいることに気づくなど、転換点が訪れます。それを見逃さず、ブラッシュアップを続けると、自分ごとでありながら、
社会課題と強く結びついた、ゆるぎない信念を持って語れる「Q」が生まれてくるのです。そのメカニズムの詳細を言葉にすることは現状では難しいのですが、とにかく外に出て再構築するというプロセスを繰り返
す数が多ければ多いほど、「Q」にたどり着く確率が 高いというのが、これまでの事例の中から言えることです。

もやもや QP から「Q」が生まれるプロセス① 「もやもや QP」③ 得られた反応を② 人に①をを明文化する④ ①〜③を繰り返し考察し、①を再
構築する

伝えてみる

⑤ 揺るぎない信 念ていくうちに転換
点が訪れる

を持って語れる「Q」が生まれる

QPMI サイクルを理 解するための参 考書籍

世界を変えるビジネスは、たった 1 人の「熱」から生まれる。
日本 実業出版社

リバネスの QPMI プログラム
QPMI プログラムでは、リバネスのコミュニケーターによるもやもや
QP の明文化から始まり、リバネスのネットワークやネットワーク開拓力
を活用し、今まで出会ったことのない異分野人材に会いに行く「外部ハンティング」など、貴社社員が QPMI サイクルを回すプロセスに伴走します。社会課題を解決する個の Q を設計し、それを解決した時の世界（ビジョン）を明確にしながら、ミッションとチームをつくり、イノベー
ションの種を生み出す最初のサイクルを回すことを目指します。
大きく分けると３つのフェーズがあり、Phase1 はもやもや QP の可視化がメインです。0 から新しいものを生み出す起業家人材の「考え方」に浸かり、PDCA とは違う、新しい思考プロセスを体験する研 修を経Phase1

Phase2

もやもや QP の可視化

Phase3

Q の設計

・もやもやテーマとやる気を持つ人を選出・面談やヒアリングからもやもや QP を明文化
・社会課題やビジョンを設定

Mission の構築と実装

・外部刺激による Q のブラッシュアップ
・事業プラン仮説・研究シーズのハンティング

リバネスメンターとのディスカッション
外部ハンティング

テーマ提案③

超異分野シャワー
リバネスメンターとのディスカッション
外部ハンティング

・連携パートナー探索・事業化プラン構築

テーマ提案②

リバネスとメンターとのディスカッション

テーマ提案①

エントリー

キックオフ講演会

QPMI
キャンプ

て、もやもや QP を明文化していきます。Phase2 は、もやもや QP を
良質な Q に磨き上げるプロセスです。超異分野シャワーや外部ハンティ
ングといった取り組みで良質な Q を持っている研究者やベンチャー企業経営者、教育現場やものづくりの現場の多様な人に会いに行きます。
自身の経 験を増やしていくと共に、もやもや QP を語っては再 構築することを繰り返します。Phase3 では、Mission を構築し、テーマごとに外部連携体制構築や実証パートナー探索、小規模実証試験等のフォ
ローを通じてビジネスモデル仮説の先鋭化を行います。

良質Q

自身が解決したい課題があるが、まだ可視化されていない。

解決したい課題が明確になり、それに対して強い情熱を燃やせる。

自社の強みや、自社で描く
ビックビジョンと重ね合わせて
良質な「Q」に磨き上げる。

ビジョンに共感し、連携パートナーを見つけ、ミッションを作る。

問い合わせ：株式会社リバネス 人材開発事業部
TEL : 03-5227- 4198 / FA X : 03-5227- 4199 / Email : hd@Lnest.jp（担当：環野・福田）

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ブリッジ人材 育成

リバネスの人材開発プログラム
仲間を増やす共感力と交渉力を鍛える

ブリッジコミュニケーター
ブリッジマネージャー育成講座

新規事業を進めるにあたって障壁となることが社内外との接続です。特に社外の人材と多くを共感できる力既存の文化や仕組みの中で、その風土を尊重しつつ、新しい挑戦を社内に無理なく導入できる力や新しい仕組みを作っていく力が必要とされます。このポジションにつく人材は、自らも社会課題のためにリーダーシップを発揮したプロジェクトを経験したことのあるリーダー人材であり、さらに、「共育プログラム (P27) で培われるような自社の理念や文化を理解しながら組織や相手に合わせてその意義を伝えられる「共感的コミュニケーション力」や、各ステークスホルダーにとっての win の創出のために「交渉的コミュニケーション力」をもつ必要があります。リバネスは実践にてそれらの力を鍛えていきます。

プログラム内容

座学プログラム

実地プログラム

リーダー

マネージャー

リーダーシップ

編集力

コミュニケーション

ネットワーク構築

プレゼンテーション

交渉力

ライティングマネジメント応用

共育プログラム (P27)

リバネス研究費

TECH PLANTER

マネジメント

得られる力

リバネス研究費TECH
PLANTER
審査員

探索力

決定力

交渉力

公募する研究テーマの設公 募 の 目 的 を 踏 ま え て、研究者と信頼関係を築き、定 な ど、 自 社 に 必 要 な 研

採択すべき研究テーマをその後の方向性について

究や事業の領域を考える

選 定 し、 オ ー ナ ー シ ッ プ

合意を得る交渉的コミュことで視野を広げることをもって決定する力を問

ニケーションが試されまができます。

います。

す。

TECH PLANTER の エ ン
トリーチームと自社のア
セ ッ ト を 理 解 し、 事 業 シ
ナジーの可能性を見定める力を養います。

審査員として企業を代表
し て の 発 言、 決 定 を 自 身の責任のもと実施する経
験をすることができます。

推進力

自 身 の 責 任 の も と、 共 同研究を推進することで外部連携マネジメントの実
践力を養います。

エントリーチームと信頼自身が決定し推進する事

関 係 を 気 づ き、 社 内 理 解業の実績が求められる中、を得るための交渉的コ企業を代表した立場で社

ミュニケーションが試さ内外に責任を伴うマネジれます。

メントが試されます。

問い合わせ：株式会社リバネス 人材開発事業部
TEL : 03-5227- 4198 / FA X : 03-5227- 4199 / Email : hd@Lnest.jp（担当：環野・福田）

30

10 年後の仲間づくり

人材応援プロジェクトは、企業のスタッフが出前実験教室などを通じて、自分の課題意識や熱意、
自社のビジョンを子どもたちに伝え、共感してくれる未来の仲間を集める活動を推進しています。
活動から10 年以上が経ち、地道な活動が、時を経てその価値を発揮することが証明され始めています。

企業研究者が大学に足を運び、熱を持った
自らの言 葉 で 伝 える
D u ll a , Ye vg e ny A s t e r

デューリヤ、イェヴジェニアスター 氏
参 加した
共 育プ ログラム

グ ロ ー バ ルとロ ー カル な 視 点 を 併 せ 持った
健 康 生 命 科 学 パ イオニア養 成プ ログラム
（ H I G O プ ログラム ）この冬、一人の若者がリバネスを訪れてきた。フィリピン出身の博士、デューリヤ、イェヴジェニアスター氏（イェヴ氏）
だ。彼は 5 年前に熊本大学でリバネスと講演会で出会って心が動かされたという。仲間になるきっかけは就職説明会の会場だけで生まれているわけではない。自ら大学や教育機関に足を運び、自社の面白さや仕事への情熱を自らの言葉で語る活動が実を結ぶことがある。

アントレプレナーシップを培う文化を共に耕す

心に強く残る出会いから行動が起こる

大学 教 育へ の 参 加は 未 来の仲間集めの種まき

株式会社リバネスでは 2016 年 2 月に2016 年 5 月、HIGO プログラムの一環

大学主催の就職説明会やキャリアセミ

熊本県・( 株 ) 肥後銀行・国立大学法人熊で代表の丸が講演を行ったとき、参加してナーなど、大学に出向いて自社を語る機会

本大学・( 一社 ) 熊本県工業連合会とともいたのがイェヴ氏だった。講演では同社のは少なからずある。その機会を人事任せにに、連携協定を結んだ。この連携の目的

創業時の思いや、解決したい課題を発見し、したり、会社の事業説明で終わらせたりは

は、次世代研究開発型のベンチャーの創

情熱を持って仲間を巻き込み、世界を変えしていないだろうか。企業情報や事業の概出・育成であるが、これを契機に、同社でるイノベーションを起こしたいという熱意が要を伝えるに留まらず、企業の研究者が自は熊本大学での教育活動にも深く関わるよ語られた。その熱意やコミュニケーション

ら足を運び、自らの言葉で自分たちが心かうになった。同大学の薬学部では積極的で異なる人たちを繋ぎ、技術移転や教育活ら面白いと思っていることや目指す世界をに薬学の専門性を活かし、社会で活躍す

動など多様な事業を展開していることが心語ることは、時に聞いている人の共感を呼るための素地としてのアントレプレナーシッに強く残ったという。そして 2020 年 5 月、び、仲間を集める強力な機会となる。人をプを身につけることを目指していた。薬学

リバネスに参加し、リバネスのフィリピン

動かすのは人なのだ。大学教育に参加し、部 1 年生向けの講座、iHOPE（Innovative

子会社の立ち上げを行う予定だ。フィリピ

自社人材の熱を伝える機会をもつことは、Healthcare-Oriented Program for

ンでは資金不足で研究者が機材や試薬をこれからの企業にとって未来の仲間集めのEntrepreneur）や、グロ―バルとローカルなかなか揃えることができない。そのよう種まきになるだろう。

な視点を併せ持った健康生命科学パイオニな環境を改善し、科学技術での課題解決

ア養成プログラム（HIGO プログラム）にに挑戦する仲間を増やしたいと考えている。

て講演の機会を持ち、大学の中にアントレ「フィリピン人の魂に火をつけたい！」このプレナーシップを培う文化を共に耕してき思いを実現させるために同社でのキャリアた。

をスタートさせる。

（文・花里 美紗穂）

31

アジ ア で も開 催！

グ ロ ーバ ル 人 材 の 採 用 を ご 検 討 中 の 方
既 存 の グ ロ ーバ ル 人 材 の 採 用 に
課 題 を 感 じていらっし ゃ る 方
ア ジ ア 進 出 の た め に 現 地 人 材と のネ ットワ ー ク を つくり た い 方

CAREER DISCOVERY FORUM in MALAYSIA 2020
テーマ

Future-Proofing Your Career in a Fast-Changing World

開 催日

2020 年 4 月 18 日（土）会場

University of Malaya, Kuala Lumpur

人 材 応 援 【大学・企業人材の研究的思考と実装力を開発する】 vol. 12 2020.03

未 来を語り合える 仲 間は
日本 以 外にもいる

CAREER DISCOVERY FORUM in SINGAPORE 2020
テーマ

Crystallize Your Life Purpose in the Era of Knowledge Manufacturing

開 催日2020 年 5 月 24 日（日）会場

Block71 Meeting Point, Singapore

ご見学・ブース出展で参加可能です。キャリアディスカバリーフォーラムについては本誌 P16-17 をご覧ください。

ht t ps://cd f.l n e. st/問い合わせ

株 式 会 社リバ ネス 人 材 開 発 事 業 部 担 当：岡 崎・環 野

T E L：0 3 - 52 2 7- 419 8 / E m a i l：h d @ L n e s t . j p

2020 年 3 月発行 リバネス出版〒 162-0822 東京都新宿区下宮比町 1-4 飯田橋御幸ビル 5 階
TEL:03-5227-4198 FAX:03-5227-4199

キャリアディスカバリーフォーラム WEB サイト