Hitotsubashi University
Institute of Innovation Research

表現する組織
創造的進化と創造的転回

木村めぐみ

IIR Working Paper WP#17-07

2017年5月

Expressing Organization
Creative Turn for Creative Evolution

一橋大学イノベーション研究センター
東京都国立市中2-1
http://www.iir.hit-u.ac.jp

表現する組織
創造的進化と創造的転回

⼀橋⼤学イノベーション研究センター
特任講師

⽊村めぐみ

要旨

本論⽂では、⼈が働く組織の「創造的進化」(Bergson 1907)について検討した。⽣物組織と異なり、⼈が働く組織の創造的進化とは、組織で働く⼈々が、内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を⾒せる現象である。第⼀に、組織についての議論は、進化やイノベーションについて議論してきた⼈々が「共通の根元を出発して分岐し始めた時」にまで遡ることによって、もう少し前に進めることができる。第⼆に、組織の創造的進化は、たえず組織の内部で起こるが、創造的進化を実現した（と⾔える）組織は、「表現する組織」として描写でき、その具体例には、近年のマツダ（延岡・⽊村 2016）やカルビー（浅井・⽊村 2017）があげられる。第三に、⽣物組織の創造的進化と違って、⼈が働く組織の創造的進化には、⼈々の内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を構成する⼈と、その仕事、その結果としての変化を観察できる。本論⽂では、この社会的プロセスを「創造的転回」と呼ぶことにした。

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表現する組織
創造的進化と創造的転回
⼀橋⼤学イノベーション研究センター
特任講師

1.

⽊村めぐみ

はじめに

本論⽂の⽬的は、⼈が働く組織の「創造的進化」(Bergson 1907)について検討することである。いま、⽇本企業には、組織と、組織で働く⼈々の成⻑を共に実現することが求められている。グローバルな競争に直⾯しながら、社員⼀⼈⼀⼈の⽣活を改善する。⽣産性を低下させることなく、働き⽅改⾰も実施する。⾔葉に表すことはできても、実施するのは簡単ではなく、それ以上に、このような組織を科学的に論じることが困難であった。しかし、近年、この限界を超えた議論の重要性が⾼まっているだけでなく、ある特定の⼈々によって観察された組織（描写された知識）と、⼈々が働く組織（体験された知識）の間の隔たりへの指摘も増えている。アンリ・ベルクソン[1859-1941]は、「合理主義者の精神ではなく、経験科学の精神」(Schumpeter 1939, 2001)を描写し、⽣物組織の進化についての、過去に「描写された知識」を、⾃らによって「体験された知識」によって再構築した。創造的進化とは、「徐々に複雑になっていく形態を経て、⽣命をより⾼い使命へと⾄らせる内的な推進⼒（elan vital：⽣の⾶躍）」の結果として観察可能な進化である。では、⽣物組織とは異なる、⼈が働く組織の「創造的進化」は、いかなる現象として描写できるだろうか。
⽣物組織と異なり、⼈が働く組織の創造的進化とは、組織で働く⼈々が、内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を⾒せる現象である。第⼀に、組織についての議論は、進化やイノベーションについて議論してきた⼈々が「共通の根元を出発して分岐し始めた時」にまで遡る
ことによって、もう少し前に進めることができる。第⼆に、組織の創造的進化は、たえず組織の内部で起こるが、創造的進化を実現した（と⾔える）組織は、「表現する組織」として描写でき、その具体例には、近年のマツダ（延岡・⽊村 2016）やカルビー（浅井・⽊村 2017）
があげられる。第三に、⽣物組織の創造的進化と違って、⼈が働く組織の創造的進化には、
⼈々の内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を構成する⼈と、その仕事、その結果としての変化を観察できる。本論⽂では、この社会的プロセスを「創造的転回」と呼ぶことにした。
本論⽂では、⼈が働く組織の「創造的進化」(Bergson 1907)について検討する。まず、進化やイノベーションについて議論してきた⼈々が「共通の根元を出発して分岐し始めた時」にまで遡る。次に、⽣物組織と⼈が働く組織の創造的進化の差異について、最後に、⼈が働く組織にのみ観察できる社会的プロセスについて検討する。
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2. 進化をめぐる知識と組織
2.1 創造的進化とイノベーション

ヨーゼフ・シュンペーター[1883-1950]は、それまでに組織や進化について議論していた
⼈々の命題を統合したように⾒えた。例えば、創造的破壊という概念について、いくつかの事例を取り上げた後、次のように説明している。
「⽣物学の⽤語を借りるなら、産業上の突然変異で経済構造に絶えず内部から⾰命が起き、古い構造が絶えず破壊され、新しい構造が絶えず⽣み出されていること」（Schumpeter 1942）1。突然変異という⾔葉は、チャールズ・
ダーウィン[1809-1882]の仕事に由来するが、彼が使う「創造」は、その主語が神である。
シュンペーターが使う「創造的」という表現により近いのは、「進化についての全く異なる⾒⽅」(Ingold 2007)を⽰した、ベルクソンのいうそれであった。
ベルクソンは、その『創造的進化』（1907）において、それまで対⽴していた、創造と進化という⼆つの概念を結び合わせ、進化するか否か、という問いを超え、いかにして進化す
るか、という問いを⽴てている。
「突然変異の仮説が認められるには、『偶発的な変異』という考え⽅を放棄する必要性がある」と語り、創造的破壊が観察された時には、他者の⽬からは、その状態が突然変異に⾒えるであろうことも⽰唆していた。また、ダーウィンのいう「適応が説明するのは進化の運動の紆余曲折であって、その運動の⼀般的な諸⽅向を、ましてや運動そのものを適応が説明することはない」とも述べている。Schumpeter(1946, 2001)
もまた、経済もしくは経済のある部⾨が、伝統的理論が叙述している⽅法で所与の変化にそれ⾃⾝を適応させるときを「適応」的反応と呼び、経済もしくは産業、もしくは産業内のいくつかの企業が、何らか他のことを⾏うとき、特にそれが既存の慣⾏的業務の範囲を超えているときを「創造」的反応と呼んでいる。
しかし、以後、創造という社会的プロセス、あるいは「体験された」イノベーションをめ
ぐる議論は、また別のところで⾏われてきた。シュンペーターは、イノベーションという⾔
葉を始めて経済学にもちこんだが、彼の著作にイノベーションの理論はないという指摘もある（今井 2008）2。たしかに『創造的破壊のプロセス』(1942)の議論は、その分析が簡単ではないことの指摘が⼤半であった3。また、『景気循環論』（1939）では、「発明の要素を強調したり、発明でもってイノベーションを定義したりすることは、経済分析にとって重要性のない要素を強調することになる…4」という記述も残している。以来、⼈々は「要素の結合や累積ではなく、分離や分裂によって」（Bergson 1907）仕事を進め、様々な状況にイノ
ベーションという⾔葉を適応させることによって、その意味の創造と破壊、合意と修正を繰り返してきた。様々な分野の命題を援⽤してきた社会経済分野5では、様々な論争や対⽴が⽣まれた。「系譜は、作成者によって、背景となる理論的視点によって変わり、科学の現在の状況では解決できない論争を惹きおこす」（Bergson 1907）6のである。
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2.2 描写された知識と体験された知識

ベルクソンは、「合理主義者的精神ではなく、経験哲学の精神」(Schumpeter 1939, 2001)を描写し、ダーウィンらに「描写された知識」を、⾃らの「体験された知識」によって再構築した。「描写された知識 knowledge by description」と「体験された知識 knowledge byacquaintance」は、バートランド・ラッセル[1872-1970]の議論（1911）に代表される、ギリシャ語やラテン語、フランス語やドイツ語にあって、英語にはなかった⼆つのタイプの知識を表す⾔葉である。前者は「直接的な経験よりも、情報やファクトを通じて蓄積される⼈、物や知覚についての知識」を、後者は「直接的な経験によって蓄積された⼈、物、知覚についての知識」を意味している7。
これと似た区別をようやく⽇本語にも普及させたのは、Nonaka & Takeuchi (1995)であった。彼らは、20 世紀初頭までの哲学を援⽤し、知識を暗黙知と形式知という⼆つのタイ
プ8に分類し、⽇本企業が連続的イノベーションを実現し、国際的な競争優位を確⽴した要因について論じている。Nakane (1970)のいう『タテ社会の⼈間関係』を肯定的に観察した議論とも⾔え、歴史家の E.H. カーは、このような知識創造の⽅法について、1960 年代の初頭に「今⽇では到底そうは⾏かない」理由をつぎのように説明していた。
「主観と客観との完全な分離」を前提する経験主義の知識論では、「感覚的印象と同様に、事実は外部から観察者にぶつかって来るもの」であり、「これを受け取る過程はパッシブなもので、所与を受け取った後に観察者がこれに働きかける」(Carr 1961)。加えて、知識を⾔語化の可否で分類すると、20 世紀を通じて、欧州の哲学者や歴史家らが解決しようとした錯覚、⾔語を構成する経験、意味、合理性、その結果として⽣じる、倫理と権⼒についての問題についても再び考えなければならなくなるのである。
組織で働く⼈々の関係性中⼼の、これまで精神や情熱といった⾔葉で⽚付けられてきたプロセスについての議論を⾏うには、主観と客観との完全な分離を前提していた時代に観察され、描写された知識の限界や⽭盾を超えていく必要がある。もちろん、⾃らの知識を、描写された知識と体験された知識に区別して考えることは、主観性の⽴場を超えた思索 9の前提である。⻑い間、組織と組織で働く⼈々は別々に観察、描写され、こうした分業は学界や産業において組織の規模の拡⼤に寄与してきた。ベルクソンも「要素の結合や累積ではな
く、分離や分裂によって進める」ことを進化の本質として語っているが、⼀世紀後の今⽇では、分業化の弊害を指摘する声も増えている10。ベルクソンが描写したのは⽣物組織であって、⼈々が働く組織ではない11。しかし、すでに、その後の批判や議論を通じて、静的、動的、⼈⽂学的な次元を超えた、組織という「社会的プロセスに⼊り込んでいく、社会的存在としての個⼈」(Carr 1961)やその集団についての議論へと進むことは可能になっている。
むしろ、近年の情報技術の進歩は、このような創造的な次元の議論を要請してきた。
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2.3 描写された組織と体験された組織描写された組織と体験された組織の違いは、例えば、Burns & Stalker (1961)に始まる、組織を有機的、機械的な状態に分類した議論を通じて説明できるだろう。彼らの議論は、フェルディナンド・テンニエス（1887）の『ゲマインシャフトとゲゼルシャフト』12に「⽷⼝をみつけ」て進められたが、援⽤されたのは、有機的・機械的という静的（あるいは植物的）次元の概念のみであった。ベルクソン（1907）も、有機的・機械的13な組織についての議論を⾏なっており、後者を「形式についてさえ、何かが創造されるということを認められなくなる、予⾒不可能なものを拒む」状態と説明している。ベルクソンは、⾃らの「体験された知識」を通じて、観察されるしかない⽣物や、物質や⼈⼯物とは異なる、意志あり、意志を表現できる⼈々を念頭に置いて進化について論じたのである。
そもそも進化という⾔葉の普及は、社会学の創始者の⼀⼈とも⾔われるハーバード・スペ
ンサー[1820-1903]の功績であった。ダーウィンやスペンサーの議論は、⼯業化が進み、⼈⼝が爆発的に増えていた 19 世紀半ばの英国において、彼らの知覚を通じて「描写された知識」（経験）である。彼らが⽣きていたのは、過去に正しいと信じられてきたこと（主には、聖書の教え）とは異なる何かを探求することが知識の創造を意味した時代である。ダーウィンの『種の起源』は 1859 年に出版され、この年に⽣まれたベルクソンは、それから半世紀が経とうとする頃に『創造的進化』を発表した。トマス・ニューコメン[1664-1720]や蒸気機関を事例に、ホモ・サピエンス（知る⼈）とは異なる、ホモ・ファーベル（つくる⼈）という存在に⾔及し、創造的進化を実現した⼈々の具体的なイメージを⽰し、競争に⽣き残ることではなく、競争に⽣き残る⼈の仕事について論じていたのである。
⼯業化は英国に始まり、その後は、様々な国や地域でも起きた。今⽇までに、ダーウィンの⾔葉もまた、様々な状況に適応させられ、観察者によって知覚された現実（経験）と意味、合理性を通じて、その意味を変容され、拡張されている。しかし、すでに 19 世紀には、「イ
ノベーションの最初の理論家」（Godin 2008）と⾔われるガブリエル・タルド14[1843-1894]
も、「多くの⾃然主義的（⽣物学的）社会学者が遺伝という⾔葉に伸縮⾃在な意味を与えていること」について不当だと述べていた。ダーウィンが⾏なったのも、「（⾃然選択説という観念を）変異や遺伝という観念に結びつけたこと」（Tarde 1890）だという15。タルドは、コレージュ・ド・フランス16におけるベルクソンの前任者である。ベルクソンは、スペンサーの議論を「似⾮進化主義」と呼び、否定的な態度を⽰した17⼀⽅、「単純明晰」かつ「権威を持ち続けていた」ダーウィンは、「感知できない変異の蓄積によって、種の⽣成を説明した」といくつかの点では評価していた。「相関的な変化は連帯した変化でしかない」と指摘し、「もうこれからは相関という⾔葉の意味を弄ぶのはやめよう」とも提案している。しかし、スペンサーもダーウィンも、ベルクソンでさえ⼈が働く組織については論じていない。
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3. 表現する組織
3.1 表現する組織

⽣物組織と異なり、⼈が働く組織の創造的進化とは、組織で働く⼈々が内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を⾒せる現象である。Schumpeter (1942)のいう創造的破壊と同様、⼈が働く組織の創造的進化もまた、絶えず内部で起きる現象である。この議論を進めるには、
創造的進化を実現した（と⾔える）組織の総体を⽤意する必要があり、本論⽂は、これを「表現する組織」と呼ぶ。表現する組織とは、ある⼈々の働きをきっかけに、組織で働く⼈々の⾒⽅、考え⽅、働き⽅が改善され、その成果が売り上げや利益率の数値や、製品やサービスへの評価を通じて確認できる組織である18。各要素の機能がある程度の結果を⾒せた、「物事が有機的に結びついているプロセス」(Schumpeter 1942)であり、その表現とは、製品やサービスを含む、組織で働く⼈々の仕事である。経済活動を⾏う組織であれば、まず、その売り上げや利益率など数値と、次の⼆つの条件を通じて、創造的進化を実現したと⾔える「表現する組織」を⾒つけ出すことは可能である。
表現する組織の条件は、まず、“elan vital ⽣の⾶躍（弾み）”、ベルクソンの中⼼概念を観察できることである。エラン・ヴィタールは、モチベーションと⾔い換えることも可能だろうが、それには、「⽣命をより⾼い使命へと⾄らせるような」という彼の説明も付け加えておく必要がある19。もう⼀つの条件は、「要素の結合や累積ではなく、分離や分裂によって」進められてきた⼈々の仕事が集団的に表現されるプロセスを観察できることである。ベルクソンは、有機的な組織が「できる限り⼤きくなろう」として、「拡張してもあっという間に限界に達してしまう」ため、⼆つに分裂して進化することを進化の本質と呼んだ。続けて、「仕事を分割することによって、⽣命はそれらの間を断ち切ることのできない絆で結んだ」と⾔っているものの、今⽇では、その「絆」が分裂してしまった組織も増えている。
しかし、今⽇までに、⼈が働く組織、あるいはこれまで積み重ねられてきた、描写された組織とは異なる、体験された組織について論じるための材料は揃っている。ノーベル⽂学賞を受賞したベルクソンの表現の美しさは⼗分に認められてきたが、その後、彼⽈く、「記号なしにすませようとする学問」である形⽽上学の限界や⽭盾を乗り越えようとする⼈々も現れた。Ingold (2013)は、四つの A(で始まる分野：芸術、建築、⼈類学、考古学)を横断した研究を通じて、つくることを「作者と素材の間の相互作⽤」と説明したが、⼈によって創られる表現する組織の中⼼もまた、組織という場所と組織で働く⼈々の関係性、つまり働く意味である。これまでも組織的な創造性の研究（Organizational creativity：Woodman, Sawyer& Griffith 1993, Williams & Yang 1999, Puccio & Cabra 2010）や、組織における創造性の研
究（creativity in organization: Amabile 1983, 1988, 1996）は⾏われてきたが、その前提にあるはずの、創造という社会的プロセスの議論は、⼗分には⾏われていない20。
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3.2 表現する組織の事例 1: マツダ

表現する組織の事例の⼀つは、近年のマツダ（延岡・⽊村 2016）21である。
マツダは、1920 年に東洋コルク⼯業株式会社として創業した、⽇本国内ではトヨタ⾃動⾞、⽇産⾃動⾞、本⽥技研⼯業に続く、中堅⾃動⾞メーカーの⼀つである。売上⾼や販売⾞数で⾒ると、上位三社との差も⼤きく、その歴史を俯瞰してみると、オイルショックやバブル崩壊の後など、⼆度も経営危機に陥っていたことがわかる。そのような事情もあって、1990 年代半ばから⼗数年は、⽶国フォードから来た⼈々による経営が続いていた。しかし、2008 年のリーマンショックを経て、すでに「フォード時代」も終焉を迎えた。その後のマツダでは、顧客だけではなく、製品の開発・⽣産に携わる⼈の「⾛る歓び」のために、「単なる鉄の塊ではなく、乗り⼿と⼼を通わせられる⽣命感にあふれた」22⾃動⾞づくりを⾏なってきた。
2012 年、マツダは「⾛る歓び」と「優れた環境・安全性能」の両⽴を狙うスカイアクテ
ィブ技術23、それから「魂動」デザインを兼ね備えた最初の⾞種 CX5 を導⼊した。2015 年までに、全６⾞種が同じコンセプトのもとで開発、⽣産、販売されている。具体的には、アテンザ（2012 年 11 ⽉）、アクセラ（2013 年 10 ⽉）、デミオ（2014 年 9 ⽉）、CX-3（2015
年 2 ⽉）、ロードスター（2015 年 5 ⽉）である。2012 年度の売上げは 2 兆円、営業利益は⾚字であったが、2015 年度は売上げが 3 兆円を超え、営業利益も 2 千億円の⿊字に転じた。
「⽇本カー・オブ・ザ・イヤー」では、CX5（2012 年）、デミオ（2014 年）、ロードスター(2015 年)が受賞してきた。World Car Awards のデザイン部⾨では、2013 年のアテンザ(Mazda6)と、2014 年のアクセラ(Mazda3)で 2 年続けて世界のトップ 3 に選ばれている。
世界 3 ⼤デザイン賞と呼ばれる Red Dot 賞（ドイツ）でも、アクセラ、CX-3、ロードスタ
ーの三⾞種がプロダクトデザイン部⾨で⽴て続けに受賞した。
この間のマツダでは、例えば、次のようなことが起きている。
「本社⼯場の若い製造技術者が、NHK のローカル番組に出て、『私の志は、匠の技とデジタル技術を融合させて、デザインが求める部品形状をつくり込むことで、プレス加⼯部品を、芸術品に昇華させます』と⾔ったんです。こんなこと⾔いますか？」24。デザイナーがいくら理想的なボディを設計したいと思っていても、技術者たちが難⾊を⽰せば、その理想も表現できるとは限らない。実際に、以前は、デザインの変更を求められることも少なくなかったという。その理由として
は、プレス加⼯（⾦型を使ってボディの形状を作る加⼯）がうまくできない、というようなことが語られていた。しかし、⽣産技術者たちも、徐々に、どうすればできるのか検討する、という反応に変わってきたという。
近年のマツダに観察できる集団的な⾶躍は、組織で働く⼈々の変化によるところが⼤きい。
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3.3 表現する組織の事例 2: カルビー

表現する組織のもう⼀つの事例は、近年のカルビー（浅井・⽊村 2017）25である。
カルビーは、1949 年にキャラメルメーカー松尾糧⾷⼯業株式会社として広島で創業した⽇本のスナック菓⼦界のトップ企業である。かっぱえびせん（1964 年-）、ポテトチップス（1975 年-）、じゃがりこ（1995 年-）、Jagabee（2006 年-）などの商品で知られ、かつてチョコ菓⼦に参⼊した時期もあったが、現在の主⼒製品は、スナックとシリアルに⼤別できる。カルビーのように、年間売上⾼が 100 億円を超える「メガヒット商品」が四つもあるメーカーは、国内には例がなく、国内市場では圧倒的な地位を築いて来たことがわかる。この企業では、三代に渡って創業家による経営が続いた後、四代⽬社⻑の中⽥康雄（2005-2009）、
2009 年以降は、松本晃（会⻑）と伊藤秀⼆（社⻑）がトップに⽴った。2011 年には、⻑年
の⽬標であった上場も果たしている。
カルビーは、初代社⻑の時代（1949- 1987）までに第⼀次成⻑期と呼べる時期を経験した。
しかし、1999 年に売上⾼ 100 億円を達成したものの、2005 年ごろまでは停滞期が続いている。2005 年から 2009 年までの間は、売上⾼は増えていたが、以前は 5%近くあった利益率
は 1%を割った。2009 年以降、売上⾼も、利益率も増えているのだから、現在をカルビーの第⼆次成⻑期と呼んでも異論はないだろう。利益率も、最近では、11-12％の間を推移している。1988 年に発売を開始したシリアル商品「フルグラ」も、ここ数年で、売り上げが⼤幅に増えた。2010 年ごろの売上⾼は 25 億円、2017 年には 300 億円である。しかし、会⻑
の松本は、⾷品産業がヘルスケア産業についで最も儲かる産業であると考えており、まだ成⻑の可能性は残されているという。⾷品産業における利益率のグローバルスタンダードは15%である。
カルビーでは、2010 年に Commitment & Accountability(C&A)という制度を導⼊した。
「当年度の⽬標を明確することにより、全組織、全従業員が⽬標達成に向かって能⼒を発揮
し、その結果として成果を出し、会社に貢献した⼈を報いるための重要な仕組み」である。
今のカルビーでは、その効果も共有されているが、導⼊当初は、この制度に半信半疑で関わって来た社員も少なくなかった。だが、松本は、「成果主義に不満を抱く⼈もいるかもしれない、それなら他の会社に移ればいい」と考えている。故に、「創業家がやってきたことを信じてやってきた⼈たちも多く、今までやってきたことは何だったんだ、と⾔って、辞めてしまった⼈もいた」。しかし、辞めた⼈の数もパーセンテージで表せるほどのものではない。
成果がきちんと⽬に⾒えてくると、「こんなに変わるんだ」「こんなに利益が出るんだ」というような声が聞かれるようになった。C&A は、企業の業績にも、⼀⼈⼀⼈が責任を果たす
仕組みである。カルビーは、近年の⽇本が求める「働き⽅改⾰」の成功事例としても注⽬されることが多い。
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4. 創造的転回
4.1 創造的転回

⽣物組織の創造的進化とは異なり、⼈が働く組織の創造的進化には、働く⼈々の内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を実現するプロセスを構成する⼈と、その仕事、その結果として⽣じる変化を観察できる。本論⽂では、この社会的プロセスを「創造的転回26」と呼ぶ。
創造的転回の議論の中⼼は、組織という社会的プロセスに⼊り込んでいく社会的存在としての個⼈やその集団とその仕事であり、マツダの事例にも、カルビーの事例にも、ある⼈々と、その仕事、その成果が⼤きく関わっている。その共通点は、次の三つの点に集約できる。
第⼀の共通点は、世界基準の仕事との⽐較を通じた、組織の限界と⽭盾を問題化する⼈々の存在である。もともと、マツダのデザイン部⾨は、造形⼒を⾼く評価されていたが、欧州⾞に⽐べると、⽇本⾞の「⾻格」が弱かった。ゆえに、彼らは全ての⾞種に、⾼速でも地⾯を踏ん張り駆け回るダイナミックな安定感を持たせることを⽬指した。カルビーも、国内では圧倒的な地位をすでに確⽴していたが、次のような声が聞かれた。
「⽇本基準じゃないです、彼（会⻑の松本）の頭は。そのグローバルの基準で何がスタンダードなんだっていうことを常に意識して、そこ⽬指すんだという発想で改⾰を進めてますので」。
第⼆の共通点は、組織で働く⼈々をより⾼い使命へと⾄らせるような感覚（知覚・⾏動・感情）を形成する仕事の存在である。マツダは、2010 年 9 ⽉のミラノのモーターショーに
おいて、4 ドアセダンのコンセプトカー「靱（SHINARI）」を発表した。この⾞は、魂動の理想を表現したデザインスタディモデルでもあり、全⾞種のデザイナーたちの⽬標になった。この理想を実現しようとする⼈々が部⾨を超えても現れている。カルビーの場合、C&Aという仕組みが導⼊されて以降、企業の業績は皆で創り上げる数値になった。この制度は、責任だけを連帯するのではなく、組織の成⻑も共に喜ぶことができるよう設計されている。
第三の共通点は、組織で働く⼈々の知識、つまり、経験、意味、合理性の共・再構築のプロセスが観察できる点である。マツダとカルビーは、どちらも 50 年以上もの経験がある⼤企業であり、新産業でも、スタートアップでもない。つまり、⼆つの会社には、すでに独⾃の⽂化と呼ぶべき習慣があったはずであり、カルビーの場合は、経営危機と呼べるような経
験もしておらず、その組織⽂化が成功要因だと考えていた⼈々もいた。それにもかかわらず、2010 年代の両社には、たしかに変化を観察できるのである。もちろん、こうした変化
は、たった⼀⼈の働きだけでは実現しない。マツダでは、技術部⾨や経営陣にも、似た働きを描写できたし、カルビーでも、社⻑その他経営陣や、⼈事部⾨、さらには現場の声が数多く反映されている。
⾼度経済成⻑期の後に情報社会を迎えた⽇本の場合、⼈が働く組織の創造的進化は、これまで淘汰されずに⽣き残ってきた組織が次なる⾶躍を⾒せることでもある。
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4.2 マツダにおける創造的転回

マツダの場合、働く⼈々の内的な推進⼒を創出することによって、集団的な⾶躍を構成した⼀⼈は、当時のデザイン本部⻑、前⽥育男である。2016 年以降は、デザイン・ブランド
スタイル担当常務執⾏役員を務めてきた。
前⽥は、⽇本の⾃動⾞業界では珍しく、⼊社すぐに商品企画部⾨に配属され、五年後に、デザイナーとしてのキャリアを開始している。最初は、⽶国のデザインスタジオで先⾏デザインを担当し、帰国後の 1991 年にはじめて、量産⾞のデザインに本格的に取り組むことになった。当時、すでに 30 歳を超えており、量産⾞のデザイナーとしてはスタートが遅れている。その後、フォードのトラックや、スポーツカーの RX8 を担当した。デミオとアテン
ザではチーフエンジニアを務めている。2009 年 4 ⽉にデザイン部⾨のトップにたったとき、前⽥はマツダを世界のトップブランドに育てたいと考え、特にクルマ好きに愛されるブランドを⽬標に掲げた。例えば、BMW やポルシェに並ぶ、歴史的かつ象徴的な価値を持ったブランドである。
欧州のデザイナーは、ダイナミックに動くものの真理を歴史的に理解していたのではな
いか。こう推測した前⽥が、最初に開発したのは、「魂動」というコンセプトである。前任者は、川の流れや、砂漠の⾵紋、⾵になびくシルクのカーテンなど、美しい流れを表現しようとしていた。しかし、前⽥の考えは異なる。マツダがトップブランドに成⻑するには、⽇本の伝統的な美意識を表現することも重要だと思っていた。最初に、躍動感を表す「動」、それから「凛」や「艶」という英語では表しにくいキーワードを通じて、「魂動」というデザイン哲学にたどり着いている。もちろん、この理想が製品として形に現れるまでのプロセ
スは、前⽥⼀⼈でも、デザイン部⾨だけでも達成されたわけではない。しかし、魂動というたった⼆⽂字に⾄る思索と観察の期間は、⼀年に及んだ。
魂動という⾔葉に込められた意味や理想も、簡単に共有できたわけではない。前⽥⾃⾝、魂動とは、「抽象的な精神論のようなもの」だと語っている。共有⽅法の⼀つはオブジェの制作であった。
「いきなりクルマのデザインにとりかかるのではなく、モデラーがさまざまなフォルムのオブジェをつくり、どんな形や⾯が⼈の⼼を打つのかを追い求め続けているんです」。先に紹介した「靱」の後にも、2011 年 3 ⽉には「勢 MINAGI」、10 ⽉には「雄TAKERI」というコンセプトカーをジュネーブや東京のモーターショーで発表した。それぞれは、その後、量産⾞の CX5 やアテンザとして開発、⽣産され、販売されている。さらに
前⽥らは、⽇本の伝統⼯芸家との協働により、⽇本のものづくりのあり⽅についても模索してきた。作家の⼀⼈は、次のように語っている。
「本質をつかむには⾮効率にならざるを得ないところがある。推測ですけど、マツダさんはそのリスクを承知した上で、しかも効率と⾮効率のバランスをとりながら、⽬指すべき⾼みへと向かっている」27。
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4.3 カルビーにおける創造的転回

カルビーの場合、働く⼈々の内的な推進⼒を創出することによって、集団的な⾶躍を構成した⼀⼈は、松本晃、代表取締役兼 CEO である。
2009 年にカルビーで働き始める前、松本は、伊藤忠商事で産業機械や農業機械の販売に従事した後、医療関連の⼦会社に出向、6 年間で売り上げを 20 倍に増やした実績があった。
その後は、Johnson & Johnson 株式会社の代表取締役プレジデント兼事業本部⻑を務めている。スナック業界は、カルビーが初めてであったものの、例えば、「コスト削減の意識が全くない」と感じるなど、就任してからは、改善できることや問題をいくつも発⾒した。2010
年以前のカルビーは、「優しくて⽢い会社」であったが、現在のカルビーは、「厳しくて温かい会社」である。松本はいう。「⾃分たちが使っている時間、労⼒、これが成果に結び付いているときに、やっと働くというんです」。直接的であれ、間接的であれ、成果に結び付かない⾏動を、カルビーでは「働く」とは⾔わない。
2009 年以前のカルビーでは、中期計画や経営⽅針などが年単位で変わっており、社員にとっては、理解できたと思ったら変わってしまうこともあった。しかし、現在の経営⽅針は、少なくともこれまでは変わっていない。継続的成⻑と⾼収益体質の実現のために、「⾃⽴的に成⻑し成果を出し続ける⼈・組織」がコストリダクションとイノベーション（成⻑戦略）に挑戦する。⾃「⽴」的という表現にこだわったのは、社⻑の伊藤であった。この⽬標を⽀えるのは、簡素化・透明化・分権化という３つの原則である。C&A は、カルビーが継続的
成⻑と⾼収益体質を実現するために、「⾃⽴的に成⻑し成果を出し続ける⼈」⼀⼈⼀⼈が署名する仕事上の約束である。当然、導⼊の時点では、この⽅法に慣れているものもほとんどいない。部署によっては、「初めは⼀⽅的に上司から「これやりなさい以上」というような感じで、全然コミットメントもない」という状態である。特に、製造現場など従業員が多い
ところは、苦労が続いた。しかし、様々な⼯夫を重ねることによって、⾔葉ではなく、⾏動と結果で⾒せることの重要性が浸透しつつある。
もちろん、松本らは経営⽅針を⽰し、伝えただけではない。グループ 20 を超える全事業
所を会⻑、社⻑、それから上級執⾏役員など、経営陣が⾏脚し、従業員と直接対話するタウ
ンホールミーティングも開催してきた。ミーティングでは、まず、経営陣が⼀時間程度、⾃分たちの⾁声で経営⽅針を伝え、現場で働く⼈々が質問し、不満を述べる。経営陣は、その場で対応してきた。全従業員の乳がん検診の実施など、こうした対話から⽣まれた制度も少なくない。今あるカルビーの制度の多くは、働く個⼈に対して、いかなる制度や環境が必要なのか、という問いから⽣まれている。カルビーでは、働く時間、例えば、「残業をなくしましょう」ではなく、個⼈が活躍し、会社に貢献し、会社が成⻑し、個⼈に還元される循環をつくりあげてきた。これがカルビーのいう「働き⽅改⾰」である。
11

5. 考察本論⽂では、⼈が働く組織の「創造的進化」(Bergson 1907)について検討した。⽣物組織と異なり、⼈が働く組織の創造的進化とは、組織で働く⼈々が、内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を⾒せる現象である。
第⼀に、組織についての議論は、進化やイノベーションについて議論してきた⼈々が「共通の根元を出発して分岐し始めた時」にまで遡ることによって、もう少し前に進めることができる。シュンペーターは、その創造的破壊という概念を通じて、ダーウィンやスペンサー、
そして、ベルクソンの進化についての議論も統合したかのように⾒えた。しかし以後、創造という社会的プロセスについての議論は、また別のところで⾏われ、政治経済分野では、精神や情熱という⾔葉で⽚付けられることが多い。⼈が働く組織についての議論を⾏うには、
このような主観と客観の完全な分離を前提していた時代に描写された知識の限界や⽭盾、
つまり、静的、動的、⼈⽂的な次元を超えた、⼈によって創られた組織についての、創造的な次元の議論へと進む必要がある。
第⼆に、シュンペーターのいう創造的破壊と同様、組織の「創造的進化」も、たえず組織の内部で起こるが、創造的進化を実現した（と⾔える）組織は、「表現する組織」として描写できる。表現する組織とは、ある⼈々の働きをきっかけに、組織で働く⼈々の⾒⽅、考え⽅、働き⽅が改善され、その成果が売り上げや利益率の数値や、製品やサービスへの評価を通じて確認できる組織である。表現する組織は、「描写された組織」ではなく、働く⼈々によって「体験された組織」によって構成される組織であり、次の⼆つのことが観察できる組織である。まず、ベルクソンの中⼼概念であるエラン・ヴィタール、つまり、「⽣命をより
⾼い使命へと⾄らせるような」モチベーションである。そして、「分離や分裂によって仕事を進める」⼈々の仕事が集団的に表現されるプロセスである。その具体例には、近年のマツダやカルビーがあげられる。
第三に、⽣物組織の創造的進化と違って、⼈が働く組織の創造的進化には、⼈々の内的な推進⼒を創出し、集団的な⾶躍を構成する⼈と、その仕事、その結果としての変化を観察できる。本論⽂では、この社会的プロセスを「創造的転回」と呼ぶことにした。マツダやカルビーの共通点は、次の三つの点に集約できる。世界基準の仕事の⽐較を通じて、組織の限界や⽭盾を問題化した⼈々の存在、また、組織で働く⼈々に「より⾼い使命へと⾄らせるような」感覚（知覚・⾏動・感情）を形成する仕事の存在、さらには、組織の過去の経験、意味、
合理性が共・再構築されていくプロセスが観察できることである。
⾼度経済成⻑のすぐ後に情報社会の到来を経験した⽇本の場合、⼈が働く組織の創造的
進化は、これまで淘汰されることなく⽣き残った組織がさらなる⾶躍を⾒せる現象でもある。
12

6. 終わりに本論⽂では、⼈が働く組織の「創造的進化」(Bergson 1907)について検討した。政治経済分野においては、⽣物学の⽤語が数多く取り⼊れられてきたが、本論⽂では、そのために⾒過ごされてきた現象について論じた。この「創造的転回」と名付けた社会的プロセスは、知識の問題の解決を前提する、情報技術の進歩への適応のプロセスであり、これまでの「描写された」イノベーションとは異なる、「体験された」イノベーション、つまり、創造という
社会的プロセスの前提である。もう少し最近の説明を取り⼊れるなら、いわゆる「クリエイティブ産業28」には含まれない、伝統的な組織が Brynjolfsson (2004)のいう、「デジタル組
織」29へと転回するプロセスでもある。創造的転回は、情報技術の進歩による、⼈や社会の変容に対応することができる⼈や、その集団にのみ体験される現象であり、「情報社会理論の⽂脈においてのみ理解できる」クリエイティブ産業のような概念（Garnham 2005）の前提である。本論⽂の次なる課題は、知識の問題に取り組んできた⼈々やその仕事を通じて、「創造的転回」についての議論をもう少し前に進めることである。

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17

注.
1
多くの場合、この記述は、「⽣物学の⽤語を借りるなら」という部分を切り取ることによって、創造的破壊やイノベーションの定義として扱われている。
2
その理由として、今井(2008)は、次のようにいう。
「『景気循環論』などの著作で創造的破壊の過程を、あるいは資本主義の上げ潮と下げ潮の動態を理論的かつ歴史的に解明しようとしたが、そこからは創造的破壊のプロセスを説明するメカニズムは明らかにされていない」。
3
たしかに、シュンペーター（1942）は、創造的破壊のプロセスについて、次のような特徴を⽰したが、そのプロセスについて論じたとは⾔い難い。
「最終的な結果が明らかになるまでかなりの時間がかかる」ため、「このプロセスのある特定の時点を切り出して、成果を判断しても仕⽅がない」ということ、それから、「物事が有機的に結びついている」ため、特定の部分（例えば、個別の企業、個別の産業）だけを切り出して分析しても、メカニズムの細部は明らかになるかもしれないが、それ以上の全体像は⾒えてこない」と指摘している。
4
次のような⽂章が続く。
「ばかりでなく、関係現象を実際にはその⼀部にすぎないものに局限することにもなるだろう」。
5
この問題について、Hayek (1952)は、次のように指摘している。
「経済的・社会的現象の研究は、18 世紀から 19 世紀初期にかけてゆるやかに発展していったが、その研究⽅法の選択は、向き合うべき問題の本質によっておおむね規定されていた。しだいに、それはこの⼿の問題に適した技術を発展させたが、その⽅法の性質やそれと他の知識分野の⽅法との関係については、あまり反省を加えてこなかった。むしろ、政治経済の研究者たちは、主題が科学的かはたまた哲学的かなどいささか気を揉むことなく、科学の⼀分野
として、あるいは道徳哲学や社会哲学の⼀分野として、政治経済を叙述したのだった。科学ということばに、今⽇のような特別の狭い意味はなかったし、物理科学や⾃然科学を特別扱いし、それに得意な威厳を付与するような区別もまったくなかった。
・・・19 世紀の前半に新しい態度が現れた。科学ということばは
しだいに物理的⽣物学的に限定されるようになり、同時に、他の全ての学問と区別される特別の厳密さを⾃らに要求し始めたのである。その成功は⽬覚ましく、たちまち他の分野で働く⼈々に異常な魅⼒を及ぼしはじめ、その教説や語彙は急速に模倣された。こうして、ことばの狭義における「科学」の⽅法と技術が、以来他の学問分野に振るってきた専制が始まったのである。こうした分野はますます、その平等な地位の⽴証に腐⼼するようになったが、それは、特殊固有な問題に⾃らの⽅法を徐々に適応させていくよりも、むしろすばらしく成功を収めた兄弟の⽅法と同じであることを証することによってであった。そして科学を精神よりもむしろ⽅法において模倣しようとするこの野⼼が社会の研究を席巻した 120 余年のあいだ、それは社会的現象についての理解に何も貢献しなかったどころか、社会科学の仕事を⼀貫して混乱させその信⽤を失墜させたし、さらには、この⽅向へのさらなる挑戦を、受け⼊れられれば早急の、夢想だにせぬ進歩を約束する最新の⾰命的刷新として要求しているのである。」
6
次のような⽂章が続く。「ただし、様々な解決を互いに⽐べてみれば、この論争の争点が概略(主要な線)ではなく細部にあることがわかるだろう。できる限り離れないようにして主要な線を辿っていけば、間違った⽅向に進む⼼配はないだろう。もっともわれわれにとって重要なのはこれらの線だけである」。
7
オックスフォード英語辞典オンライン版（http://www.oed.com）（2018 年 2 ⽉ 15 ⽇最終アクセス）。
8
暗黙知とは「基本的には⽬に⾒えにくく、表現しがたい、暗黙的なもの」であり、形式知とは、⾔葉や数字で表すことができ、厳密なデータ、科学⽅程式、明⽰化された⼿続き、普遍的原則などの形でたやすく
伝達・共有することができる」知識である(Nonaka & Takeuchi 1995)。
9
この現象について、マルティン・ハイデッガー[1889-1976]は、「転回」と呼んでいる。しかし、『ヒューマニズムについて』(1947)などで論じられた「転回」は、ハイデッガー⾃らによって「体験された知識」を描写した現象といえ、本論⽂でいう「創造的転回」は、「⾔語学的転回」のように、客観的に観察することできる現象である。
10
Tett (2016)のいう「サイロエフェクト」など。テットは、「突き詰めるとサイロは⽂化現象である」と指摘した上で、⼈類学とジャーナリストの視点でサイロエフェクトについて論じることがサイロ問題の解明に有効な⼿⽴てかもしれないと述べている。
11
ベルクソン（1907）は、創造的進化を実現した⼈の具体的なイメージとして、たった⼀度だけ、ホモ・ファーベルという⾔葉を使い、のちに『意識と動くもの』（1934）においてもう少し議論を進めている。
12
テンニエスの議論は、スペンサーやマルクスなどに影響を受けた社会進化論の⼀つに数えられてきた。

18

機械的という表現は、テンニエスの議論ではなく、時計職⼈たちと協働していた、ロイヤルソサエティ（1660 年設⽴）の伝統に由来すると考えられている。
14
Tarde (1890, 1895)は、ベルクソンの『時間と⾃由』を「注⽬すべき研究」として紹介している。
15
ダーウィンへの議論の問題については、Cassirer（1950）の”Darwinism as a dogma and as a principle ofknowledge”や、Gillispie (1958)の” Lamarck and Darwin in the history of science”に詳しい。
16
コレージュ・ド・フランスとは、フランスの教育機関の頂点とされる⾼等教育機関である。ガブリエル・タルドは 1900 年から 1904 年まで、アンリ・ベルクソンは 1900 年から 1921 年まで在籍していた。
17
より具体的には、「すでに進化を遂げた現勢的現実性を、これまたすでに進化を遂げた⼩⽚へと裁断し、しかるのちにこれらの断⽚によって現実性を再構成し、かくして、説明するべきものすべてを予め⾃分に与えることに存している」と⾔っている。
18
この定義は、次のベルクソン（1888）の『時間と⾃由』における記述に由来する。
「要するに、我々が⾃由であるのは、我々の⾏為が⾃らの⼈格の全体から発出し、これらの⾏為が⼈格の全体を表現する場合、そして前者と後者の間に、作品と芸術家の間に時に⾒られるあの定義しがたい類似が存在する場合である」
また、⾔語学の議論も反映し、次の Hjelmslev (1959)の説明も借りることができる。
「表現と内容は互いに予測するから、表現は内容の表現であることによってのみ表現であり、内容も表現の内容であることによってのみ内容である。両者は⼈為的に分離しない限り常に併存する。表現のない内容はなく、内容のない表現はない。コトバのない思想は⾔語の内容でなく記号機能の機能体でないし、思想のないコトバはタワ
ゴト(abracadabra)である。ただし内容の⽋如ということは意味がないことと同じではない。」
19
ベルクソンはエラン・ヴィタールを「創造への要請」、つまり、意識、いや「超意識」に存している「⾃分⾃⾝の利益になるように使う傾向があるエネルギー」と説明した。また、「必然性そのもの」として、「⾃分とは逆の運動を捉え、そこに、可能な限り多くの⾮決定性、つまり⾃由を挿⼊しようとする」とも⾔っている。さらには、「創造が可能である場合にしか⾃分⾃⾝にしか姿を⾒せない」「⽣命が⾃動機械にならざるを得ないとき、意識は眠っている」という表現は美しいが曖昧な⽂章も少なくない。ベルクソンはエラン・ヴィタールが「眼に⾒えるものなのだ」と⾔っているが、いかにして⾒えるのかということについての議論は⼗分に⾏なっていない。この⽂章に続くのは、化⽯種を例にして、「⽣命が原始的な形態で硬直する決⼼をしていたならーこの⽅が⽣命にとってずっと都合がいい」いう、彼の⼀貫した問題意識に関する⽂章であった。
20
ただし、Kanter (1983, 1984, 1985, 1988)のように、創造的な組織が形成されるプロセスについての思索、観察や研究が全く⾏われてこなかったわけではない。しかし、創られた場としての組織とは、「体験された組織」によって再構築された「観察された組織」であり、その焦点は、これまでの組織をめぐる理論と実践の間に⽣じた隔たりにある。
21
延岡・⽊村(2016)を執筆するにあたっては、前⽥育男デザイン本部執⾏役員本部⻑（2013 年 12 ⽉ 5 ⽇、2015 年 3 ⽉ 31 ⽇）、⽟⾕聡チーフデザイナー：アテンザ（2015 年 3 ⽉ 31 ⽇）、中⼭雅チーフデザイナー：
CX5, ロードスター（2015 年 7 ⽉ 27 ⽇）、柳澤亮チーフデザイナー：デミオ（2015 年 7 ⽉ 27 ⽇）、松⽥
陽⼀チーフデザイナー：CX-3（2015 年 7 ⽉ 27 ⽇）、淺野⾏治マスターチーフモデラー（2015 年 7 ⽉ 27⽇）、⼭本修弘商品本部主査（（2015 年 7 ⽉ 27 ⽇）、⼭⼝宗則商品本部プロジェクトマネージャー（2015
年 4 ⽉ 1 ⽇）、植松充本社⼯場主幹（2015 年 7 ⽉ 27 ⽇）にお話を伺っている。
22
マツダウェブサイト“This is Mazda Design, Car as Art” （最終アクセス 2018 年 2 ⽉ 28 ⽇）。
http://www2.mazda.co.jp/beadriver/designtouch/23
スカイアクティブとは、マツダの⾃動⾞技術群の総称であり、具体的には、ガソリンエンジン(SKYACTIV-G) 、 デ ィ ー ゼ ル エ ン ジ ン (SKYACTIV-D) 、 オ ー ト マ チ ッ ク ト ラ ン ス ミ ッ シ ョ ン(SKYACTIVE-DRIVE)、マニュアルトランスミッション (SKYACTIV-MT)、ボディ (SKYACTIV-BODY)、
シャシー (SKYACTIV-CHASSIS) を含む。⾃動⾞産業ではめずらしく、⾃動⾞の要素技術を包括的かつ同時に刷新したのである。
24
注 21 のインタビューにおける⼭本修弘商品本部主査の発⾔である。
25
浅井・⽊村（2017）を執筆するにあたっては、松本晃会⻑兼 CEO（2017 年 2 ⽉ 16 ⽇・6 ⽉ 15 ⽇）、江
⽊忍執⾏役員⼈事総務本部本部⻑、福⽥仁⼈事総務本部⼈事総務部部⻑兼⼈財・組織開発部部⻑、清⽔直
幸経営企画・IR 本部経営企画部部⻑（2017 年 6 ⽉ 15 ⽇）、⽥中宏和コーポレートコミュニケーション本部広報部部⻑（2017 年 6 ⽉ 22 ⽇）にお話を伺っている。
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「創造的転回」という⾔葉を使った研究には、McLuhan & Powers (1989)や、近年の都市や観光に関する研究のいくつか、Harris (2014)の議論が挙げられる。McLuhan & Powers は、その『グローバル・ヴィ
レッジ：21 世紀の⽣とメディアの転換』において、創造的転回を「オンラインテクノロジーやデジタル⽂化の出現による、ヴィジュアルからアコースティックな空間へのシフト」として論じている。Harris (2014)
は、ヴァルター・ベンヤミン（『複製技術時代の芸術作品』:1936 年）、マーシャル・マクルーハン（『グローバル・ヴィレッジ』に先⽴つ、『メディア論―⼈間の拡張の諸相』：1964 年、『グーテンベルクの銀河系』：
1987 年）、アルジュン・アパデュライ（想像界 imaginary）などの議論を踏まえて、創造的転回について論じている。両者に共通するのは、インターネットやデジタル化の進⾏によって、観察、描写可能な社会現象あるいは議論の変容としての創造的転回について論じていることである。これに対して、本論⽂のいう「創造的転回」は、ベルクソンのいう「創造的」という状態とハイデッガーのいう「転回」を結びあわせた概念であり、体験された、あるいは、意図的に企てられる戦略としての側⾯を強調している。
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マツダ「⽟川堂×マツダ」MAZDA DESIGN 取材会体験レポート （最終アクセス 2018 年 2 ⽉ 28 ⽇）。
http://www.mazda.co.jp/beadriver/experience/gyokusendo/05/
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クリエイティブ産業とは、それ⾃体に実態があるわけではないが、映画や⾳楽、ソフトウェアなどの産業で観察可能な活動、製品、サービスを包括した概念である（Davies & Sightorsson 2013 など）。
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Brynojolfson (2004)は、「情報技術の活⽤度が⾼く、競争相⼿とかなり異なる組織で、報奨制度も、社員教育への投資の状況も情報の流れも異なる業務パターン」を「デジタル組織」と呼び、その 7 つの原則を明らかにした。第⼀に、「最低限必要な条件はアナログからデジタルの業務プロセスに移⾏すること」第⼆に、「意思決定責任と決定権を分散すること」、第三に、社内の情報アクセスを促進し、コミュニケーショ
ンを活発にすること」、第四に、「年功序列ではなく、個⼈の業績に基づいた給与体系にし、それを業績に基づいた報奨制度とリンクさせること」第五に、事業⽬的を絞り込み、組織の⽬標を共有すること」、第六に、最⾼の⼈材を採⽤すること、第七に「⼈的資本に投資すること」である。また、デジタル組織を実現す
る、三つの障壁として、７つの原則の重要性を理解しているわけではないこと、意思決定の権限を⼿放す
ことに否定的な経営陣が少なくないこと、７つの原則の⼀部だけを導⼊することが帰ってマイナスの影響を与えることもあげている。
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