心にる沁み『いい会社』の経営者の言葉『いい会社』をつくった経営者が，試行錯誤の苦労の末に気づいた大切なこと

株式会社日本レーザーは，世界％増加し，前年の経常利益約 3 億した1994年から為替の急激な変のトップメーカーをはじめとした円を上回る非常事態となった。こ化などの逆風があっても，社内のレーザー機器や，光の技術とそのうした一時的な赤字経営もやむな

コスト見直しや新規事業の開発な製品の輸出入を手掛ける専門商社しと考えるのが通常の経営者だ。

どの素早い対応で，20年以上にである。デフレ脱却を旗印にした

しかし，「業績を経済，政治等，わたり黒字経営を続けている。まアベノミクス経済政策により，一他責にするのは経営者として失さに，中小企業のお手本ともいえ時，円安が進んだ。急激に為替が格。赤字は雇用不安を生み，社員る同社は，日本でいちばん大切に変わるということは，大企業であのモチベーションを下げる。雇用したい会社大賞中小企業庁長官ってもコントロールできない。世を守るという大前提のために，経賞，勇気ある経営大賞の他，数多界のレーザーの取り扱いから輸入営者は常に黒字を出すのが使命」

くの受賞歴があるが，同社の歴史比率が高い同社にとって，円安はと断言したのが，株式会社日本レや同社の再建に当たった近藤の人

調達コスト上昇となり業績を圧迫ーザーの代表取締役，近藤宣之氏

生は，決して順風満帆というわけした。特に，80円から100円にな（以下，近藤）である。

ではなかった。

った2013年には，調達コストが255

実際，同社の近藤は，社長就任

どんな逆風があっても黒字を出し続ける，夢と志の経営株式会社 日本レーザー 代表取締役 近藤宣之 氏「 遠回りこそ，人生の最短ルート 」
人生において 2 点間の最短距離は直線ではない

労働組合委員長としての退職面接
近藤が，大学卒業後に就職したのは電子顕微鏡の世界トップメーいく組合員 1 人ひとりに対し，労労働組合の委員長の立場からも組が集めていた個人別闘争積立金経営のチェック機能が果たせていを返還するため退職面接の場を持なかったことに対する自責の念をった。

強く抱くことになる。労使関係がカーである日本電子である。日本

30歳の近藤にとっては辛い面良好であっても，経営が破綻して電 子 は1949年 設 立。1962年 に 東接だった。ベテラン社員の中からしまえば組合員の雇用を守ること

京証券取引所第 2 部に上場したは，「どうしてオレが会社の経営ができないことを思い知らされたが，その後，事業拡大に失敗し，の失敗の犠牲にならなきゃいけなのである。

社員の 3 分の 1 を削減するといっいのか」「どうしてオレが組合にた苦境に陥ることになった。

協力して会社を去らなくてはいけ

近藤は当時，労働組合の委員長を務めており，何百人も退職して100

人事マネジメント 2017.3
www.busi-pub.comないのか」と問い詰められ，答える言葉がなかった。

米国での破綻処理
近藤が，会社再建のメドがつき委員長を退任した後，今度は，米心に沁みる『いい会社』の経営者の言葉■ 藤井 正隆（ふじい まさたか）

株式会社イマージョン代表取締役社長

人を大切にする経営学会 理事 事務局次長。法政大学大学院 博士後期課程在籍。法政大学 中小企業研究所 特任研究員。大手組織開発コンサルティング会社で，営業責任者および総研チームを経て，マネージングコーディネーターコンサルタントとして，「事業戦略」「マーケティング戦略」「組織変革」のコンサルテーションおよびマネジメント研修を担当。徹底した現場主義で，優良企業年間120社以上の視察訪問研究を継続中。
＜専門分野＞経営学，行動科学，心理学をベースにした組織開発コンサルテーション。経営人財育成，ミドルマネジメント育成。
＜著書＞『「いい会社」のつくり方』（WAVE出版），『感動する会社は，なぜ，すべてがうまく回っているのか？』（マガジンハウス） 他多数。

国への転勤を命じられる。米ニュ

通常であれば，日本電子が買い自社ブランドシステムが売れてージャージー州にある米国法人の取って持株比率を増やすことにな

2 年目に大幅な利益を挙げ，累積支社が業績不振に陥り，その破綻る。しかし，近藤は，親会社から赤字を一掃して復配が可能になっ処理が仕事だ。支社閉鎖を決め，の雇われ社長だと思われては，日た以降は，様々な経営改革を進め，日本人駐在員は帰国指示。「現地本レーザーの社員の信頼が得られ冒頭のように，どんな逆風の中で社員全員解雇」「全事業売却」とず再建ができないと考えて個人とも黒字経営を続ける超優良企業にいう荒療治を断行した。

して買い取る決断をする。

なったのだ。

次に，ボストンの米国法人本社

株の額面は500円の未上場の株で支配人を務めるが，ここでも，で，債務超過で価値がないために米国人社員の解雇に踏み切らざる100円でもいい株を，あえて額面「人生において 2 点間の最短距をえなかった。近藤は，今度は経通りの500円で個人のポケットマ離は直線ではない」。理論上， 2営者として退職面接を行うことにネーで買い取ったのだ。このこと

つの点の最短ルートは直線だ。しなった。

は，その後の日本レーザーの再建

かし，近藤は，人生においてはそに好影響をもたらした。の常識が当てはまらないと言う。

から，その後の近藤は，個人主義「社長は親会社の役員兼務とはまっすぐ進もうとしても壁にぶつ的な米国流の経営について，疑問

いえ自腹を切った」と，本気だとかったり，途中で道が途切れたり，を持つようになる。

社員が感じたからだ。

山あり谷ありと迂回しなければな

現地で米国的経営に触れた経験

人生に思い通りにいく道なし

しかし，数年経ったら戻って本らない。しかし，後に振り返って社の社長になるのだろうといったみると，遠回りだと思っていた道

近藤は，米国での業務を経験し見方をする社員もいて，再建のた筋が，実は最短ルートだったとい

た後の1992年末，日本への帰国命めに厳しいマネジメントをする近う意味だ。

令で1993年から日本電子の国内営藤に反発した役員や中堅社員が，近藤の父親は，軍医で先の大戦業担当取締役となり，翌1994年，フランスやドイツ，イスラエルとで満州やインドネシア他を転戦し銀行に見放され存続が危ぶまれた

いった海外のパートナーと組んでて命を落としかけたことがあった

7 割出資の子会社の日本レーザー

出て行ってしまい商権を失うことという。たまたま乗り遅れた船がの再建に社長として当たることにもあった。

撃沈したり，といった経験を重ね子会社の社長として再建を担う

本社役員兼務でやっているからるうちに，人生とは思い通りにい日本レーザーはもともと日本電だ と 考 え た 近 藤 は，1995年 6 月

かないものという人生観が身につ子の100％の子会社だったが，日の総会をもって日本電子の取締役

き，この言葉を口にするようにな

本電子の資本が入っていないレーを退任したのだ。「戻る場所があったという。

ザー商社を吸収したために，個人っては，社員はついてこない」と，近藤は，紹介したような壁にぶ

株主が 3 分の 1 の比率になってい近藤は，親会社のキャリアアップつかるたびに，この言葉を思い出た。再建に当たり，前任の経営者を放棄し，背水の陣を敷いて，日し，「 一 見， 遠 回 り に 見 えるが，の株をどうするかということにな

本レーザーの社長に専念した。

これが私にとっての最短ルートなった。

った。

その後，円高が追い風になり，だ」と言い聞かせてきたのだ。

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