を」と題し、経済産業省「ダイバーシティ経営企前 回 ま で「 地 方 企 業 こ そ ダ イ バ ー シ テ ィ 経 営たい。今回も「100選」表彰企業から、（属性、求められる「新しい働き方」についても考えてみ営」で「稼ぐ」ための方法を整理しつつ、そこで最終回の本稿では、改めて「ダイバーシティ経相次ぐ事の離職もし、社員境は悪化

で職場環の、一方EYアドバイザリー株式会社マネージャーか」「 一 緒 に 働 き た い 人 を、 ど う 集 め る か、 ど う構築し、それを誰と、どうやって実現していくの2002年に設立。不動産賃貸仲介業のエイブル代表の武樋泰臣氏が知人から継承した事業を基にいう危機感を抱く。自分たちが何のために働いてなければ、組織として継続することができないと員と共に信じることのできる「理念」を言葉にしを経て、そこでの気付きや社員同士の共感を企業いるのか、どのような価値を重視するのか。全社理念として明文化した。そうして、徐々にコミュのフランチャイズとして高知市・南国市に五つの不動産賃貸仲介業は、ある意味で〝個人戦〟のニケーションとチームワークを重視する企業風土

店舗を構えるほか、不動産管理やコンサルティン色合いの強い業務でもあり、同社も当初は競争主働き続けてもらうか、どう貢献してもらうか」を義的な環境で「他を出し抜いて勝つ」ことを目指追求し、従来型の雇用の在り方、仕事の在り方を一的な在り方をダイナミックに変えることで、地へと変革を図り、社員間で協調しながら「ノルマ員を集めての合宿、その後の1年弱にわたる議論域や業界に先んじて人を集め、成果を挙げることす風潮があった。その結果、業績は上がったもの

い ず れ も、 従 来 の「 仕 事 」「 社 員 」 の 固 定 的・ 画に成功したモデルと言える。

8

第 3 種郵便物認可2017 年（平成 29 年）1 月 23 日（月） 地方行政池田宇太子

58人（2017年1月現在）

地方で稼ごう㉑業100選 」（2012〜2015年 度 ） 表 彰 企

経験等の）多様な人材との信頼関係を構築し、そ代表取締役 武樋泰臣

月曜隔週連載業から、「 地 方 で 稼 ぐ 」 と し て5 社 の 事 例 を 取 りの能力を遺憾なく発揮してもらうことで復活・成1000万円

従業員数

地方企業こそダイバーシティ経営を（3）上げた。
「仕事があるのに人がいない」、あるいは2002年

資本金

社員の
〝やる気〟
を生み出す
「メンバーシップ」のつくり方「人がいるのに仕事がない」という労働市場の需態となっ社内のた。てしまっ長を遂げた2社をご紹介する。
ケース1：競争 主義から「会社の発展と個人の幸せ」を両立する「豊かな人間集団」
へ

不動産仲介（売買・賃貸）、不動産管理
不動産コンサルティン
グ、建物リフォーム
建築プロデュース、損害保険代理店業

主要事業

給のミスマッチに対し、これらの事例は、〝勝てるビジネス〟にうまく人を配置し業績を上げてい前々回の本欄でも述べたように、「次代に生きる。

高知県高知市

設立年

混乱を前にして武樋氏は、一度立ち止まって、社所在地グ等を行っている。

「株式会社ファースト・コラボレーション」は、株式会社ファースト・コラボレーション

変革していく企業である。紹介した5社の事例は残る」企業とは、「自社のビジネスをどのように企業名なし、業務命令なし、歩合なし」でも業績を上げスキルアップを強力に促しながら事業を軌道にと「働き続けられる」環境整備とともに、社員のネスの文脈から浮き上がってしまいがちだ。そうを掲げると、それ自体が目的化してしまい、ビジていることだ。往々にして「多様な人材の活躍」

tnemeganaMさせること」「事業を展開、拡大させていくこと」

tuoyu
BeeyolpmEdna：経営層と従業員が共にで は な く、 あ く ま で「 自 社 の 経 営 を 継 続、 発 展

乗せ、わずか1年で黒字転換を果たす。その後、2007年には国内初のMEBO（続ける自律的な組織をつくり上げている。
ケース2：「信 頼」と「共感」を基に「自分や会社の目標に対してチャレンジし成長」する組織へを主眼に置いた上で、「そのために必要な人材」て考えてみたい。先に紹介した経産省の事業におここで改めて、「ダイバーシティ経営」につい2点目は、戦略実現のための人材像と実際の社の要件を明らかにすることが本筋である。

株式を取得し経営権を掌握すること）により親会経営を達成するまでに成長している。

1968年に設立されたレーザー専門商社「株式会社日本レーザー」は、大手電子光学機器メーバブル崩壊後、3期連続の赤字で債務超過に陥いて、「ダイバーシティ経営」は、「多様な人材を第 3 種郵便物認可期連続の黒字カーである日本電子株式会社の100％子会社とった同社は、当時金融機関からの融資も受けられ活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供

出典：筆者作成社から独立、2016年現在までして事業を展開してきた。代々のトップは親会社「ダイバーシティ経営」で「稼ぐ」ための条件とは出身であり、現トップの近藤宣之氏も1994年ない状況であり、近藤氏はその立て直しを命じらすることで、イノベーションを生み出し、価値創に5代目として代表に就任した。

れていた。主力の社員や商権を失い、業務の継続

代表取締役 近藤宣之

い自体が危ぶまれる中、新たな戦力として近藤氏がるための人材像の三つが明確で、かつ整合が取れ

1点目は、経営理念と事業戦略、それを実現すだ。ポイントは3点ある（図表1）。

を基に、必要条件を浮かび上がらせることは可能

ただし、「経営上の成果」が出ている企業事例式化することは容易ではないからだ。

「ダイバーシティ経営」の総体であり、それを定る」までの個々の企業の試行錯誤の歩みこそがというのも、「多様な人材を使いこなすようにな

いま

造 に つ な げ て い る 経 営 」 と 定 義 さ れ る が、 そ の60人（2016年1月現在）

採用したのは、子育て中のワーキングマザーや身3000万円

従業員数「価値創造につなげる」までのプロセスやメカニ

1968年

資本金体障がいを抱え通常勤務の難しい男性、海外の大東京都新宿区

設立年

ズムについては未だ明確には言及されていない。
株式会社日本レーザー

所在地

学を出て日本で就職先が見つからなかった若者な
ど、当時の一般的な雇用慣行である「新卒一括採用・ 年 功 序 列・ 終 身 雇用」の枠から〝外れた〟人材であった。
働く意欲はあるのに働く場のない人材を積極的に雇い入れ、雇用の保障

レーザー機器輸入販売
主要事業

2017 年（平成 29 年）1 月 23 日（月） 地方行政

9

ダイバーシティ経営で「稼ぐ」メカニズム
図表1

23

企業名

意識し続けれた際に、上の大きなこの三つのポイントがそろったとき、「事業のることは容の投資そのものであることが容易にイメージでき成果」が生まれてくる。描いた戦略が実現すれば易ではない員等との間にギャップが存在するとき、それを埋「成果」が上がる、というのは、ある意味当然かだろう。た選択を迫らど優れた事業戦略を立てても、それを担える人材もしれない。しかし、「どれほど困難な戦略でもるだろう。

が（適切な場所・機会に）いなければ実現させる実現できる優秀な人材が潤沢にいる」企業でないめるための方策を実施するのと同時に、事業戦略、ことは難しいだろう。逆に、どれほど優秀な人材人材戦略を実行に移していくことである。どれほを育成し配置したとしても、ビジネスそのもののとえ企業理念に「社員限り、必ずどこかで人材の問題には直面する。その際にはやはり、「いかに人をうまく使うか」をを大切にし一つ一つのポイントはいずれも「当たり前」の利益を優先

きに会社のざというと

図 表3）。 そ の 顕 著 な 実 例 が、 フ ァ ー ス ト・ コ ラい」という信念を持つ経営者は少なくないが、そ「社員の幸せなくして企業の成長はあり得な合わせる機会を設けているが、ある年、産前産後度の合宿で会社としての目標と個人の目標を擦りボレーションの「働くママさん計画」だ。年に1思わぬビジネスチャンスが生まれることもある。

休暇に入る女性店長がキャリアを中断せずに復帰10第 3 種郵便物認可2017 年（平成 29 年）1 月 23 日（月） 地方行政戦略がイマイチであれば、結果は残念なものに終わるはずだ。その意味で、「ダイバーシティ経営」考えた企業の勝ちだ。っていたとます」と謳うたはまさしく「経営」そのものだと言える。
3点目は、人材像と実態とのギャップを埋めるものとして、（就業）環境の整備といった取り組ことのように思えるが、それを自社の文脈に即ししても、いを促す策を同時に講じつつ、組織そのものに足りて実行に移していくのは並大抵のことではない。

社員の〝やる気〟を生み出す「メンバーシップ」のつくり方

ない要素は新規採用や配置転換で補っていることせざるを得

みに加え、社員等のスキルアップ、レベルアップである。
「今できない」社員に対して評価を下しないこともしかし、あるだろう。

とりわけ、年齢、性別、国籍、障がいの有無、家の異なる人材の集団を束ねて一つの成果を指向す

先の2社は、庭事情の 有無、経験、価値観な ど、〝 前提条件〟
るためには工夫が必要となる。その中でヒントに最初から「社員の人生／幸せ」を追求することを、諦めるのではなく、そこで期待する業務を「できなるのが、社員の意識づけを促す「メンバーシッ

企業理念に相反しない形で明記している（図表2、るようにする」ための〝底上げ〟を、多方面から実は、この3点目が奏功したときに生じる直接プ」の在り方である。2社を例に具体的に見てい実施しているのだ。
的な効果こそが、強い組織の礎になっている。自こう。
させる「理念」の設定

そのメカニズムが分かっていれば、「（多様な）人れを多忙な日々の業務の中で、あるいはビジネスその① 企業
 の繁栄と個人の幸せを一致材の活躍」を促す取り組みが、まさにビジネス上なトライ・アンド・エラーが繰り返される中から、るようになる。失敗を恐れず組織全体でさまざま分の能力を信じ、機会を与えてもらうことで社員

出典：同社ホームページよりのモチベーションは向上し、積極的な挑戦を行え

ファースト・コラボレーションの企業理念

図表2

環境整備をし、研鑽の機会を与え、能力発揮を促

そ、種々の〝制約〟のある社員に対し働き続けるているのが両社の特徴だ。この理念があるからこの人材像」を一致させるためのフィルタリング

しく「経営理念と事業戦略、それを実現するため在する場合に採用」すると明記されており、まさかつ、その方に適した職席が弊社の空席として存行っている。「応募の方が弊社の社風に合う方で、けんさんすことが可能になる。社員への投資が、すなわち（ふるい分け）が実行されている。

自社への投資とイコールとして見なされるからだ。
一方で社員の側も、その投資に対して〝成果〟発的、自律的に「頑張る」ことができる（もちろ合した〝目標〟であるため、その実現に向けて自のではなく、自身の生き方やライフスタイルに適

ただし、それは企業側から強制的に設定されたも活力として取り込んだ企業が、成長を遂げることる。そこで生まれる強固な目的意識や自助努力を、し、それに共感した人材がメンバーシップに加わくメンバーの姿。企業はそれをありのままに提示ネスの方向性、さらに、それらを共に実現してい自社の目指すべき方向、それを具現化するビジ

ん、企業と社員、社員間での信頼関係は不可欠でができるのだと考えられる。

を挙げることに同意（コミット）することになる。

はあるが）。

れるように、同僚社員が業務の棚卸しと新たな分の女性店長の不在を残りのメンバーで乗り越えらできるように、また同社のコアメンバーであるそ生の側も「この組織で働きたいか」を自問するこを実施している。もちろん、このプロセスでは学ーとして受け入れられるか」を見極めるプロセス

シップを含む5回超の面接を通し「新たなメンバ卒採用を行っているが、最低1週間のインターン要がある。ファースト・コラボレーションでは新に、「理念」に共感しコミットする社員である必

その② 「理 念」を軸にしたメンバーの〝選抜〟
こうした「信頼関係」を維持するためには、逆地域の人材の人生を支え成長を促すことで、互恵験や価値観を取り込み、自社の栄養分としつつ、小企業に、とても有益な方法だ。地域の多様な経

これは、地方に根を張って成長しようとする中に、企業そのものの成長に繋がるはずだ。

次の〝成功〟に向けた努力を行う過程は、必然的ンド・エラーをお互いに見守り、フォローし合い、一夕に育つものではないからだ。そのトライ・ア長」を目指すことに繋がる。なぜなら、人は一朝げたとき、それは、取りも直さず「中長期的な成企業と社員が共に「成長」することを理念に掲担方法を提案した。ここで重要なのは「休暇の同とになる。こうして、経営理念を体現化した社員的な企業と人材との関係が成立する。それが、新ごたな日本型の雇用、経営の解の一つになるだろう。

そ齟齬を調整した上で、新たなメンバー加入となる
一 方 の 日 本 レ ー ザ ー で は、 通 年 の 中 途 採 用 をわけだ。

つな

僚を支えることが自分自身（ひいては会社全体）と予め接し、自身の人生の目標と企業の成長とのる組織だという点である。
企業である以上、収益の確保は何より前提となる目標ではあるが、それを「メンバーと共に達成あらかじにとってプラスになる」と社員自身が感じ、動け

出典：同社ホームページより（原文は日英併記）する」ことそのものを自社の存在意義に位置付け

第 3 種郵便物認可2017 年（平成 29 年）1 月 23 日（月） 地方行政

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日本レーザーの経営理念
図表3