員の幸福の実現と︑社員とその家族の満足を経営の理念に掲げ︑ 年以上にわたって離職率はほぼゼロ︒他社から２倍の給料でヘッドハンティングを受けても︑応じる社員はいない︒そんな会社をつくり︑年連続して黒字を達成してきた経営者がいます︒それが産業用レーザーや光学機器を輸入する専門商社︑日本レーザーの代表取締役会長の近藤宣之氏です︒
近藤氏は︑会社経営において最も大切にしてきたことを次のように語ります︒﹁私はこれまで︑社員が満足できる会社をいかにつくるかを常に念頭に置いて経営してきました︒社員が自分の会社に満足することなくして︑お客さまに満離職率ほ ぼゼロ と連続黒字 を実現

労するなんて︑ばかばかちばん大切にしたい会社﹂大賞の現地社員を全員解雇するようージー支社を閉鎖して︑同支社とには︑アメリカのニュージャ会社とは何か︑自分はどよりよい会社にするため︑を示しました︒同時に︑の会社に骨を埋める決意

子の取締役を辞任し︑こ事業の持続可能性を高めるうえで最も重要な要素といえるのが人材︒
雇用をいかに確保し︑優秀な人材を育成し︑長く在籍してもらうか︒
そのために欠かせないのが︑人を大切にする職場づくりです︒

人人 をを大切 にする
職場 のの企業︑優良企業でも︑ひとたびしい﹄と思っている社員つくり方会長を務めています︒社員を大経営が悪化すれば雇用は守れなも少なくありませんでしの﹁中小企業庁長官賞﹂︵２０
命じられます︒次いで︑アメリういう会社をつくりたい

株式会社日本レーザー足していただくことはできません︒そして︑より多くのお客さまに満足していただくことで︑会社は成長できます︒つまり︑人を大切にする経営こそ︑会社を成長させるたったひとつの方法︒社員の成長イコール会社の成長なのです﹂

業績悪化で︑真っ先に犠牲にされるのは社員
近藤氏は︑１９９４年に同社切にする経営は社会からも高くいんだと痛感させられました﹂

１１年︶を受賞しています︒
カ国内の支配人に就くも︑冷戦のか︑じっくりと考えまうとしがちです︒ヒトは︑モトを切ってモノやカネに換えよ

社員を同列に扱う経営者は︑ヒ過ぎません︒ほかの経営資源とトつまり社員はワンオブゼムにと確信するに至りました︒では︑用の確保こそ︑経営者の役割﹂がけてきた自身の経験から︑﹁雇りません﹂の成長とは社員の成長にほかな

近藤宣之代表取締役会長
これらの経営資源を駆使して利益を生み出し、社会に還元するの社長に就任︒２０１８年から評価され︑人を大切にする経営た︒そこで︑私は日本電

近藤氏の経営哲学は︑﹁人を切の終結でアメリカの軍需産業かで︑当時の日本レーザーは債務員たちと︑個別に面談しました︒ 不振と円安による輸入コスト増職という形で辞めていく先輩社超過に陥っていました︒

ノ・カネ・情報・技術の上に立これらの経営資源を駆使して働くことで得られる喜びを社員に提供する執行委員長を 年間務めたある﹂立場に何度も身を置いた過らの受注が４割減︒今度は︑現参照︶︒ヒトがすべての付加価の犠牲にならなければいけないを伸ばし︑大幅なコストカット﹁幸い技術力はあったので受注それを果たすために近藤氏は何

ヒト学会などが主催する﹁日本でい去の苦い経験から生まれたものだといいます︒

会社は︑ヒト・モノ・した﹂

ればならない事態に陥りました︒

地社員の ％を指名解雇しなけを卒業し︑電子顕微鏡のトップ

カネ・情報・技術などの経営資源を使って︑製品その製品やサービスを事やサービスを創出します︒

本社に呼び戻されると︑国内業に転換して利益を生み義といえるでしょう︒のか﹄と責められるのも辛かっつべきです︒ヒトがモノとカネした︒バブル崩壊後の売れ行きたですが︑﹃いい会社をつくっても行って︑１年目から黒字転換を使い︑情報や技術を活用して︑ をしてきたのか︒次ページから詳しく解説します︒

近藤氏は何度もリストラを手くれ﹄と励ましの言葉をもらっに成功しました︒一方で︑﹃どう﹃どうして自分が︑経営の失敗たときは︑いたたまれない気持会社を成長させるのです︵右図技術情報

社員は会社の経営資源ではなく、中心となっているこれからの会社の定義

近藤氏は慶應義塾大学工学部メーカーである日本電子に技術者として入社︒ 歳で︑労働組人を切り続けた経験が人を大切にする経営にの営業担当として︑またもリスえ︑売上の一部から税金トラを担当︒その目途がつくと︑ 出し︑顧客のニーズに応合の執行委員長になりました︒
一次オイルショックによる社会子会社である日本レーザーの経を納めて社会に貢献する︒

ところが︑その直後の 年に第的危機が起こると︑業績はみる営再建を命じられます︒

え︑社員の３分の１に当たる１

日本レーザー社長に就任したの値を生み出すのですから︑会社本社の取締役を兼務したまま︑ これが一般的な会社の定ことに︒﹁しかし︑その考え方では︑ヒヒト モノ カネ

せ親会社へ戻る近藤のために苦50ちになったものです︒どんな大94

カネモノ

11は 年︒近藤氏が 歳のときで０００人以上がリストラされる

情報 技術

社員はあくまでも会社の経営資源の一部に過ぎない
一般的な会社の定義

20

みる悪化︒ 億円もの赤字を抱

73﹁組合の委員長として︑早期退ヒト・モノ・カネ・情報・技術などの経営資源を駆使して経営するのが会社という考え方が一般的ですが、近藤氏は、ヒトをモノやカネなどと同等に扱うことに異を唱えます。

10281238

慶應義塾大学工学部卒、日本電子株式会社入社。28歳で労働組合執行委員長に就任し11年務める。取締役アメリカ法人支配人などを経て、赤字会社や事業を次々再編。
その手腕が評価され、債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任１年目から黒字化。以降、26年連続黒字、10年以上離職率ほぼ０に導く。著書に『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』（ともにダイヤモンド社）など。

ヒトは、経営資源のワンオブゼムではありません。モノ・カネ・情報・技術を使って製品やサービスを創出し、経営に付加価値を生み出せるのは、ヒトだけなのです。

人を大切にする職場づくりは会社の定義を考え直すことから始める社
26

が多様化し︑働くことや幸せのず︑退職者はほぼゼロ︒価値観次の２点に集約されると意味を考える人が増えてきたこ

会社を経営する目的は︑近藤氏は言います︒とが背景にあるのではないかと︑﹁働く人の価値観の変化にあわ近藤氏は考えています︒

びを社員に提供する︒
せ︑会社のあり方も変えていかなければ生き残れません︵下図参照︶︒しかし︑現実には旧態営から脱却できていない会社が依然とした価値観に基づいた経とりの事情を考慮し少なくないのです﹂もつながっています︒と社員のあり方だけでなく︑経人を大切にする経営は︑会社優秀な人材を育成する独自のマネ ジメント術ながら雇用の確保に努めています︒
このような姿勢は︑たとえば︑ある有営者の社員への向き合い方にも優秀な人材の定着に名企業の室長から日反映されています︒近藤氏は社うのです︒多くの会社がことが正当化されてしま目的化すると︑人を切るい﹄と答えます︒利益をするための手段に過ぎなかれれば︑﹃雇用を確保

﹁利益はどうなんだと聞現の舞台である︒

会社は︑社員の自己実② 社員の成長を促す

働くことで得られる喜① 社員の雇用を守る

多様 化する働く人 の価値観 にあわせ︑会社 も変 化 していく
必要 があります

行うのも︑利益が目的に
本レーザーの部長に員と接する際に心がけているこ

ずれ︑全社員を 歳まで雇用で気に応じて再々雇用します︒いそこから先は本人の健康とやるもせず︑﹃お金よりもやりがいを﹁こちらからの金額提示に驚きそうです︒

なりがちです︒しかし︑﹁今日は求めたい﹄と言ってくれました︒ 員の行動を事細かく把握したく経営者や管理職は︑現場の社ない営が順調だから社員を手厚く遇赤字に陥るとリストラをなっているからです︒経転職した男性社員は︑年収が約とが４つあるといいます︒

きるようにしたいと思います︒
彼が来たきっかけは︑私の著書歳までは無条件で再雇用し︑４割下がることも厭わなかった

するというのは︑人を大切にすそれぞれのやり方で︑会社に貢どこへ行って︑どの客に会っに基づき︑生涯雇用をモットー

涯かけて成長するという考え方

日本レーザーでは︑人間は生のはもちろん︑育児や介護にあ４人います︒高齢者に配慮する職してきた社員が全社員のおよ

同社にはさまざまな理由で転ら社員にすることはないと近藤か？﹂などという質問を自分か❶マイクロマネジメントはしる経営とはいえません﹂

献してもらえばいいのですから﹂を読んで当社の経営哲学に共感た？﹂﹁受注はいつになりそうに掲げています︒
わせて短時間労働や在宅勤務を社員の事情を考慮し雇用の確保に努める
同社には 代の社員がすでにしてくれたことでした﹂﹁日本人の健康寿命は︑男性ができるようになります。

氏はきっぱりと言います︒

ときなどに、同じ場所に立ち返って考えることが働く人の価値観の多様化にあわせて柔軟に変化する組織が、一人ひとりに活躍の場を提供する。生命体のように、周囲の変化に適応する体制が求められる。

人がすぐに対処する「打てば響く職場」を理想とそ４分の１を占めますが︑転職社員一人ひとりの能力を正当にってしまいます︒だからこそ︑ていては会社は立ち行かなくな

社員におもねるような経営をしは厳しい時代です︒かといって︑辞めていきますから︑経営者につ公正であることが大前提です。

新
社員は力をあわせて会社を発展させる一方、会社はその見返りとして定年まで雇用を保証します。日本型の経営と呼ばれ、バブル崩壊まで成功を収めました。

誰かが手を挙げるのを待つのではなく、気づいた

取り入れるほか︑闘病中の社員性に関わりなく、社員全員が実力を発揮する機会

人は労働を提供し、会社は利益の対価として金銭を提供する、合理的な関係です。欧
米に多い会社のあり方で、日本のような家族的な側面は見られない傾向があります。

このように、明文化した価値観を経営者と社員・ 歳︒女性は ・ 歳です

機会平等もダイバーシティに関連しており、属原則を設けています。たとえば、近藤氏が、社員が日本レーザーでは︑営業マン入れる風通しのよさが必要です。

により収入が上がった人ばかり

近藤氏はクレドを実践するために、いくつかの︵２０１６年︑厚生労働省調べ︶︒ のために短時間療養勤務制度をては通れない重要なテーマ。立場が違う人を受けは自ら事業計画を立て︑進捗状philosophy/ ）で閲覧できます。

ではありません︒にもかかわら代のビジネスシーンでは、ダイバーシティは避け

現在︑当社の定年は 歳ですが︑ 導入するなどして︑社員一人ひオープンとは、オープンマインドを表します。現ジ（ w w w.j a p a n l a s e r. c o .j p/c o m p a ny/

況についてレポートを出します︒ せん︒そうならないためにも︑とで相手を導く﹂という考え方● Fair（公正）／ Flexibility（柔軟性）

支援型のリーダーシップが大切

ノルマは存在しません︒
です︒

きく高める社員が多いのが︑海を平等に与えられる必要があります。

いたいことが何でも言える明るい関係」。そのた

それだけで社員の仕事ぶりは十﹁ノルマがあれば︑自ずと上司﹁こうした支援型のリーダーシ﹁当社のフルタイム社員数はれる展示会などに︑他社は３︑● Open ／Opportunity（機会平等）

外出張を重視する理由です︒

透明な人事評価が社員の納得を生む

近 藤氏が考案したクレドは、同社 ホームペー会社だと思わなければどんどんり、スピーディーな業務を後押ししたりします。
認し、理念を共有することができるのです。

明確になり︑仕事への意欲を大とで、経営者と社員が対等の立場であることを確﹁せっかく育てた人材も︑いい定着する条件として最も重要だと考えるのは、「言分に把握できるということです︒ だと近藤氏は説きます︒﹁リーダのほうに目が向くようになりまップは︑日本ではあまり人気がーはまず相手に奉仕し︑そのあす︒ノルマを設定せず本人に任ないのですが︑経営者と社員がちなみに︑同社の営業マンにはせると︑意識はお客さまへ向くを私は重視しています﹂

言いたいことを言い合える関係のです︒数字を押しつけるのは︑ 対等なリスペクトを相互に示し︑因になりかねません﹂❹ 売 上の１％を社員の育 成費

経営者と社員の信頼を損なう原❷対 面のコミュニケーションとはいえ︑任せきりや無関心名ですが︑売上の約１％にあた用に充てるはいけません︒休憩時間やトイる年間およそ３０００万円を社を欠かさないレで顔をあわせたときに︑さりげない会話を交わすことが大事︒ 員の育成費用に充てています︒

日本レーザーには︑﹁今週の気４名ほど派遣するのが一般的で最も効果があるのは︑海外出張づき﹂﹁今週の頑張り﹂﹁今週のすが︑当社は３倍の 名を送りに同行させること︒海外で開かありがとう﹂というコミュニケ込みます︒８名は研修が目的で︑そのとき︑近藤氏は必ず相手のーションツールがあります︒部

展示会の前後に︑取引先や工場名前を呼んで話しかけます︒

下から上司への週単位の報告メールで︑上司は必ず返信します︒ を訪問します︒２週間ほど行けば︑１人につき 万から 万円はかかりますが︑その価値は十近藤氏自ら返信することもあるそうです︒

日本人とはビジネススタイル分にあると実感しています﹂を執る❸﹁支 援 型 ﹂のリーダーシップ

部下に関心を持たない上司は︑ も価値観も大きく異なる人々とです。複雑にしないことで社員の自主性を育んだ旧が共有することで、迷ったときや困難に直面した70の交流を通じ︑自分に足りない「クレド」として公開しています。クレドがあるこ生命体としての会社ＯＦＴ」に集約されています。

65

部下の悩みがわからないので︑クレドとは、ラテン語で信条や約束などを意味する言葉です。
会社の価値観や経営方針などを明文化し、クレドとして公開する意義とは？

共同体としての会社
スピードとは、言葉通り迅速に行動すること。

では、社員の親睦を深めるイベントを積極的に開79ものやこれから学ぶべきことが経営者の思いを伝えるため、経営方針などを明文化し、社員と共有する経済体としての会社● Speed ／Simple

催してチームワークの向上を促しています。
また、理想的な職場のイメージは、以下の「Ｓ● Transparency（透明性）／Teamwork

74

60

成長のサポート方法もわかりましています。

働く人の意識の変化にあわせ、会社もあり方を変えていく必要があります。
「生命体としての会社」へと進化することが生き残りの条件となっていくでしょう。
また、仕事はチームで行うもの。日本レーザー

全社員が理想の職場を共有すると社内の風通しが悪くなると考えているためです。
お互いに共感を覚え、連帯感を生む。

シンプルは、組織の構成やルールに関する理想
日本レーザーの経営理念、ミッショ
近 藤氏は、ン、価値観、経営方針などを自ら練り上げ、時代を超えて生き残るのは働く人のニーズに適した会社
社員に財務諸表を公表するほど、近藤氏が透明お互いに魅力的な存在である。

実力主義を機能させるには、人事評価が明確かめに目指す経営風土が、次の３つの単語の頭文字ションを起こすうえで欠かせません。
お互いが信頼しあう。

143458

性にこだわるのは、情報をブラックボックス化する● Respect（連帯）する職場のつくり方

60● Appealing（魅力）

人を大切に

12

そして、前例にとらわれない柔軟性は、イノベー● Confidence（信頼）8050から取った「ＣＡＲ」です。

72

係なく︑実力主義の職務給を採別も国籍も人事評価には一切関日本レーザーでは︑学歴も性えることが重要になります﹂

評価し︑それに応じた報酬を与にしているため︑誰もが納得します︒しかし処遇の基準を透明２倍の差が生じるケースもありとして︑同じ年齢でも年収に約から︑賞与を厚くします︒結果人を大切にする経営ができていと思うことができてはじめて︑﹃会社から大切にされている﹄

る経営ではありません︒社員がんか？ それは︑人を大切にすになっているだけではありませ

りとは限りません︒リーマンシ

変化はポジティブなものばかしています︒

く変化するビジネスの世界を表字を取った言葉で︑目まぐるしこの４つのキーワードの頭文

経済不況や自然災害︑さらにはョックなどに代表される突然のてくれています﹂
るといえます﹂会社を成長させる原動力は︑その実績を評価されて中小企ると実感できる経営を実践しな社員が会社から大切にされていどのネガティブな変化も︑会社する疫病などによる社会不安な社員の働く意欲にある︒そして︑ 新型コロナウイルスをはじめと業の経営者向けの講演に招かれ本当の意味での人を大切にする経営用しています︒ただしアメリカ流の業績直結型ではなく︑資格をもとにした﹁英語能力手当﹂﹁ＩＴ手当﹂﹁対人能力手当﹂などの積み重ねです︒
加えて︑粗利の３％をインセンティブとして︑担当者だけで配分する仕組があります︒
を︑その取引にかかわった全員せん︒かつては１５０社ほどあった同業者の多くが倒産の憂き目にあい︑現在では 社ほどに・︵複雑性︶
Complexity
・ Ambiguity︵曖昧性︶

・︵変動性︶
Volatility
・ Uncertainty︵不確実性︶めています︒という言葉が経済界で注目を集

近 年︑﹁Ｖ Ｕ Ｃ Ａ︵ブ ー カ︶﹂てくれる社員のおかげです﹂のは︑いざというときに献身しで当社が成長軌道を描けているまで減っています︒そんななか

50﹁１億円の稼ぎなら３００万円

VUCAとは「予測不能」を意味します。予測不能な危機に陥った際に、会社を支える人材が求められています。

で話し合って分けるのです︒

窮地を乗り越え、さらなる成長を実現

年続けていますが︑配分方法ではないでしょうか︒

人を大切にする職場のつくり方﹁社員がい限り︑社員の意欲はなかなか経営に大きく影響します︒
ることも多い近藤氏ですが︑そ上がらない︒逆に︑大切にされ経営者が難しい舵取りを強いの際に必ず聴講者に質問してい会社から大切 にているという実感があれば︑多られるような苦境に陥ったとき︑ることがあります︒
されている実感
少の苦難に直面しても意欲が下
社員がどうにかして支えたいと﹁社員を大切にしていますかと︒ 思う会社はどんな会社でしょう︒
尋ねるのです︒﹃していません﹄ がることはない︵左上図参照︶がある経営﹂を近藤氏は︑そう強調します︒
人を大切にする会社か︑そうと答える経営者は︑一人もいま行 うこと が﹁レーザー業界は決して伸び盛でない会社か︒答えは明らかでせん︒しかし︑本当にそうなの何より大切 です
りの業種というわけではありま

会社の窮地に一致団結する

不満の声が出たことはありませ14

会社が社員を大切にするでしょうか？ 経営者自身が社員を大切にしている﹃つもり﹄社員は会社を大切に思うん︒管理部門の社員にはそうし近年、ビジネスの世界で注目を集めるキーワードの一つ「VUCA」の観点からも、人を大切にする経営は有意義といえます。

たインセンティブがありません

社員を大切にすればVUCAへの対応力も高まる

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