「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

2 0 1 9 . 02

特集1

オープン・イノベーションを▼

成 功 させる 組 織 の あり方

レビ ュー

▼

オープン・
イノベーションを生み出す組織とは視点

清水 洋氏
早稲田大学ビジネススクール 入山章栄 氏
東京大学大学院 稲水伸行 氏▼

一橋大学大学院事例▼

ナインシグマ・ホールディングス
トヨタ自動車調査報告

現場視点で見る
オープン・イノベーション
特集2

ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成▼

実践的な学びとその定着
視点 立教大学 中原 淳 氏

Message from Top

日本特殊陶業
代表取締役会長兼社長

尾堂真一氏

CONTENTS
2 0 1 9 .0 2

特集1

オープン・イノベーションを成功させる組織のあり方
PART

1

07
PART

2

11

レビュー

オープン・イノベーションを生み出す組織とは視点

補完財のオープン・イノベーションから始めてみては
清水 洋氏 一橋大学 大学院経営管理研究科 イノベーション研究センター 教授

13

オープン・イノベーションで大切にすべき4 つのこと
入山章栄氏 早稲田大学ビジネススクール 准教授

16

職場環境 ･ 風土との相互作用で打ち手は変わる
稲水伸行氏 東京大学 大学院経済学研究科 准教授

PART

3

19

事例

ナインシグマ・ホールディングス
リスクよりゲインを 属人的ではなく組織的な推進を

21 トヨタ自動車
社外メンバーが３分の１ モビリティの未来を生活者視点で考える
PART

4

23

調査報告

現場視点で見るオープン・イノベーション
総括

31

オープン・イノベーション促進には人事の積極的な関与が不可欠

特集2
35

ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成
実践的な学びとその定着

41

視点マネジャーの育成には役割への動機づけと変化への伴走が必須
中原 淳氏 立教大学経営学部教授 リーダーシップ研究所副所長 兼 ビジネスリーダーシッププログラム主査

連載
01

Message from Top 経営者が語る 人と組織の戦略と持論

日本特殊陶業株式会社

代表取締役会長兼社長 尾堂真一 氏

33

可能性を拓く人と組織［連載・第 3 回］

子どもの学びの機会を増やすアイディアは学校の外で見つける沼田晶弘氏 東京学芸大学附属世田谷小学校 教諭
43

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 7 回］

グローバル市場で技術力で勝つ日本企業を増やしたい
山田裕一朗氏 ファインディ株式会社 CEO

45

展望
大量の情報から有益な情報を可視化する
西原陽子氏 立命館大学情報理工学部 准教授

47

Information

経営者が語る
人と組織の戦略と持論

リーダーたる者

腹落ちしないことを実行に移すな

日本特殊陶業株式会社
代表取締役会長兼社長

尾堂真一 氏vol .53 2019.02

01

名古屋の老舗メーカー、日本特殊陶業。
自動車部品である同社の点火プラグは世界一のシェアをもつが、電気自動車などの台頭によって、市場が急速に萎む可能性があり、大きな事業転換を求められている。
創立以来、半世紀ぶりに50 代で社長に就任したのが尾堂真一氏だ。
海外での豊富な経験をもとに、変革の先頭に立つ。
text : 荻野進介

photo : 山﨑祥和

自身、転機となったのが、2005 年、アメリカのショックが襲う。計画が立ち消えになったばかり

子会社の社長を命じられたときだった。子会社のか、2 つある工場を 1 つに集約せよ、という新たな社長はオーストラリアに次いで 2 社目だ。

指示が本社から来て、リストラを推進した。工場

ただし、とんでもない仕事を命じられた。現地のアメリカ人トップの解雇である。尾堂氏が説明する。
「当時、行きすぎた現地化が進み、本社の意向を無視して現地法人が暴走する動きが生じていたのです。そうした荒療治が必要なことは私も認識していましたが、問題は方法でした」
現地の日本人スタッフや弁護士は、顔を合わせを 1 つ開設するつもりが、逆に 1 つ閉鎖することになったのだ。

アメリカで痛感した女性活躍の重要性
社長になりプロジェクトを立ち上げる
その一方で、海外で仕事をすると貴重な気づきが得られるものだ。具体的には 3 つあった。

るとややこしくなるからと、内容証明書つきの解雇

1 つ目は、女性の活躍ぶりである。アメリカの自通知書を郵送した上で裁判で争うやり方を勧めた。

動車会社で仕事のパートナーとなる人たちの半数だが、尾堂氏はどうしても首を縦に振れなかった。

が女性だったのだ。当時の日本では考えられない「実は、彼とは旧知の間柄でした。それなのに、そことだ。
「仕事ができるのはもちろん、物腰は柔らんなやり方でいいのだろうか。人間としてどうか。

かく人間的にも素晴らしい。夫より優秀で、海外赴僕の流儀に合わないと思ったんです」

任する場合は夫が自分の仕事を辞めて女性につい弁護士に相談した上で、「絶対、口にしてはいけていくという話も聞きました。当社にも大学院を出ない言葉のリスト」をもらい、その彼と会った。
「僕た女性エンジニアがいましたが、5 年ほど働くと寿にとっても大きな賭けでしたが、結果は吉と出まし

退社していく。実にもったいないと思いました」

た。彼も自らの非を感じていたらしく、『よく言っ

2 つ目は、自社の取締役の数の多さである。尾堂てくれた』と泣きながらも喜んでくれ、穏便に退職

氏はアメリカ赴任中の 2007 年に取締役になった。

してくれたのです。国籍に関係なく、人間と人間が23 名の末席だった。
「経営会議のために、毎月、ア

真面目に話をすれば伝わるものは伝わる。苦しくメリカから本社に出張していましたが、上に 22 名ても逃げちゃいけない。自分が本当に腹落ちしたもの先輩がいますから、発言機会はゼロです。何のことだけを行動に移さないとリーダーとしては悔ための取締役なのか。第一、こんなに数が多かったいが残る。この 3 つを学びました」

ら、迅速な決断は無理だと思っていました」

もう 1 つ、命じられていた仕事があった。全米

3 つ目は、人事部への違和感だった。
「売り上げ

で 2 つあった工場を 1 つ増やし、計 3 つにすることの過半を海外で稼いでいたのに、国内向けの施策だったが、準備を進めるうち、折悪しくリーマン

しかやっていない。海外で長く仕事をしていると、

vol.53 2019.02

02

そんな不満が溜まるようになっていました」

2011 年に社長に就任すると、早速、改革に着手

は、アメリカ赴任時に抱いた人事部への不満から来ているのは言うまでもない。

する。

ハ

ギ

まず取締役の減員に手を打った。2012 年に執行

具体的に立ち上げたのが HAGI プロジェクト「先が見えない
役員制を導入し、8 名に減らした。

だ。山口県萩市にあり、維新の立役者を多数輩出し時代ですから、少数ですばやく意思決定する。視界た松下村塾の日特（日本特殊陶業）版たるべし、と

不良でも走っていき、壁に突き当たったら修正をいう想いが名称に込められている。

かけ、別方向にまた走ろう。スピード重視のこのやり方しかないと思いました」

4

ニットク

塾生には外国人もいる。全世界から戦略人事部
が候補者を選抜し、尾堂氏を含む経営会議の了承

翌 2013 年、 女 性 活 躍 推 進 を 目 的 と し たを得た選りすぐりの人財だ。尾堂氏が塾長を務め、「 DIAMOND プ ロ ジ ェ ク ト」を 立 ち 上 げ る。

リーダーとしての心構え-自らの軸をもつこと

DIAMOND とは、Diversiﬁcation Initiativesと、その軸をもとに確実な成果を積み上げていく

Accommodate More Opportunities andことの大切さなど ‑ を英語で説く。さらには、5 年

New Dimensions の頭文字をとっており、輝く女

後、10 年後の会社のあるべき姿を互いに議論させ性のイメージはもちろん、磨けば輝き、カット次第る。こちらも英語でだ。

できらめき方も変化する可能性、多様な利用価値「海外売り上げ比率は 8 割を超えました。グループをもつことから、幅広い人財育成をしたいという願内の外国人社員も 4 割になろうとしています。最初

いが込められている。

は通訳をつけることも考えたのですが、そうした組

社員意識調査を行い、風土と環境、意識を変え織を率いる人財には、
英語で最低限のコミュニケーてきた結果、発足当時、女性管理職は 3 名しかいなションができる力が不可欠だと思ったからです」「なかにかったが、現在は 15 名にまで増えている。

その他に戦略人事部が主宰する、人財委員会とは管理職の発令を拒否する女性がいて、直々に面いう会議が毎月 1 回行われている。メンバーは尾堂

談もしましたが、意思は変わりませんでした。そう氏も含む社内取締役と戦略人事部長である。

やって出世を望まない女性もいる一方、実力がな「国内、海外含めた重要ポストを洗い出し、そこにいのに昇進させてしまい、後でつぶれる人がいる

誰を起用するのかを議論します。長時間やってものも事実で、女性の昇進には男性以上に気を使う

意味がないので、1 時間だけです。僕らの時代は海必要があると思っていたのですが、最近は考えを外赴任も半ば巡り合わせで決まりましたが、それ改めました。男性だっていろいろいるのに、ふさわ

ではいけないと。それこそ、育成の意味も兼ねて、しいと思えたらまずは昇進させています。それで、戦略的な人事異動を行うようにしています。ここ

つぶれる人もいるでしょう。だったら女性も同じ

数年以内に、そうやって育成した社員のなかからで、気を使わずに昇進させればいいと。現在、女性初の外国人執行役員を抜擢したいと思っています」

管理職は管理職全体の 1.5％と少ない状態ですが、また、この会議では、10 名程度のシニア社員のこれを早急に引き上げたい」

グローバルリーダーの育成とシニア社員の活性化策
続く 2017 年には、人事部とは別に戦略人事部を設置した。そのねらいの 1 つが、グローバルな視点

03をもったリーダーの育成である。そのアイディア

vol .53 2019.02

スキルや経歴を見極め、より最適な職場について議論もしている。
そして、もう 1 つ、昨年から戦略人事部が取り組んでいることがある。50 代後半から 60 代の社員を対象にした「プラチナプロジェクト」だ。
「定年間近であっても、向上心のある人財により信条は真実一路失敗を恐れず
愚直な挑戦を

尾堂真一（おどうしんいち）
1954年鹿児島県生まれ。1977年大学卒業後、日本特殊陶業に入社。海外勤務を希望し入社するも10年間実現せず、1987年にドイツの販売法人勤務。1996年にオーストラリアNGK
スパークプラグ社長。2003年本社、自動車関連事業本部営業本部海外市販部長。2005年
米国特殊陶業社長。2007年本社取締役就任。2010年常務取締役。2011年に同社初の営業畑出身の社長に就任し、現在に至る。

一層、活躍してもらう。そのためには、各自を正との提携にも積極的に取り組んでいく心構えだ。

当に評価し、適材適所を実現していく。女性、経2009 年からスタートし、今や 7 期目となってい営リーダー、そしてこのシニアに関しても、フェるのが「DNA プロジェクト」である。

アな人事を実現したい。
年功序列はもってのほか、DNA とは Dynamic New Approach の略で、やる気溢れる優秀な人にはふさわしい仕事を与全社横断の新規事業提案活動である。社長就任後、え、その成果に応じて処遇したいのです」

尾堂氏がメンバーを公募制に変えた。
「安全策に走ただ、シニアに関しては、最近取り沙汰される

り、思い切った案を考える人が少ないのが悩みで定年延長には懐疑的だ。
「当社の定年は 60 歳です。

す。論理的思考に長けた人財は多いのですが、直65 歳まで延長する企業が増えていますが、その流感で勝負する異能人財が少ないからではないかとれには乗りたくない。定年を超えても会社で必要思っています。事業転換となると、過去の常識がとされる人財は手厚く処遇し、そうでないけれど、使えなくなりますから直感がますます重要になる。

65 歳までは頑張りたいという社員にはそれなり

うちの社員は東海地区出身者が 8 割を占め、良くの処遇を行う。これができるのが 60 歳定年制のも悪くもモノカルチャーなんです。必要な異能人

良いところだと思います」

財は中途でもっと採用していくべきなのでしょう」

一本足打法からの脱却
直感に長けた人財の拡充をグローバル、フェア、スピードといった言葉がポンポン飛び出す尾堂氏だが、座右の銘を尋ねると「真実一路」という意外な言葉が返ってきた。

今後を見据えると、自動車関連事業に頼る 一「山本有三の同名の小説からとったもので、どん本足打法 からの脱却が日本特殊陶業の大きな経

な不幸な目に遭おうが、信じた道を突き進んでい営課題になっている。

く青年の物語です。失敗を恐れず、愚直なチャレ

セラミック技術というコア資産を保持、発展させつつ、次世代自動車、環境・エネルギー分野とンジを繰り返す。私自身がそういう生き方をしてきたと思っているんですよ」

医療分野を次の新たな柱と見なし、M&A や他社

vol.53 2019.02

04

特集 1

オープン・
イノベーションを成功させる組織のあり方05

vol .53 2019.02

近年、IT などの急速な変化を背景に、多くの日本企業では、オープン・イノベーション

（件）

700

の取り組みが加速している。経済産業省が 2016 年に上場企業に行った調査では、10 年前と比較してオープン・イノベーションが活発化していると回ビジネスサービス

600

金融・保険・不動産-ICT
金融・保険・不動産
消費者向けサービス・販売

答した企業が全体の 45.1% を占めた＊1。大企業とベンチャー企業の提携数もここ数年で飛躍的に増ベンチャー企業と大企業の事業提携の状況

500

えている＊2。

環境関連-ICT
環境関連
産業・エネルギー-ICT

自社の枠組みを超え異質な人・組織と連携する

400

ことで新価値創造の質やスピードが高まることが期待されるが、十分な成果を導き出すのは簡単なことではない。オープン・イノベーションを成功

300

バイオテクノロジー-ICT
バイオテクノロジー
半導体／その他電子部品・製品

200

織運営、文化・風土の面など、人事の立場からもっと関わっていくことはできないだろうか。研究レ

医療・ヘルスケア-ICT
医療・ヘルスケア

させるには、何が阻害となり促進となるのだろうか。人事ができることは何だろうか。組織構造、組産業・エネルギー

コンピューター-ITサービス
コンピューター-ソフトウェア
コンピューター-ハードウェア

100

通信・ネットワーキング

ビュー、識者・企業への取材、現場の実態調査を通して考察する。

（編集部：佐藤裕子）＊1 ＊2 国 立 研 究開発 法 人 新エネルギー・産 業 技 術 総 合 開発 機 構（NEDO）（2018）. オープンイノベーション白書 第二版

02006 2007 2008 2009 2010 20112012 2013 2014 2015 2016

出所：JVR（オープンイノベーション白書 第二版より引用）

vol.53 2019.02

（年）

06

PART 1
レビュー

オープン・イノベーションを生み出す組織とは

オープン・イノベーションは、多くは技術開発・研究開発の観点から論じられてきた。
ここでは、技術的な結合プロセスというよりも、組織デザインや人の動機づけといった組織マネジメントの観点から考えたい。

ローズド・イノベーションは、社内に優関する注目は近年ますます高まってき秀な人材を抱え、自前で発見・開発・商ている。経済産業省の「平成 29 年版科品化のプロセスを行い、市場化してい学技術白書」でも、オープン・イノベー

オープン・イノベーションは、ヘン

くことを前提したアプローチであり、自ションを推進することの必要性が提言

リー・チェスブロウによって提唱された前主義・垂直統合型のモデルであるとされているし、平成 27 年 2 月には、新概念で、「企業の内部と外部のアイディいえる。対して、オープン・イノベーショ

エネルギー・産業技術総合開発機構

アを有機的に結合させ、価値を創造す

ンは、企業が技術革新を続けるために、（ NEDO）を事務局に小松製作所などること」であり、「内部でのイノベーショ

企業内部と外部の双方においてアイの企業が参画してオープンイノベー

ンを加速し、またイノベーションの外

ディアを採用し発展させ、商品化してション協議会も設立されている。同部での活用を広げるために知識の流入

いくようなモデルとされる（図表1）。

協議会が刊行する「オープンイノベー

オープン・イノベーションとは

オープン・イノベーションが重要とション白書」によれば、平成 27 年の調こと」と定義されている 。似た概念となった背景には、ICT の急速な発展、査において、オープン・イノベーション

して「コラボレーション（協業）」があるグローバルな競争の激化、市場の不確の取り組みが 10 年前と比べて活発化と流出を自社の目的に向けて利用する＊1＊3

が、必ずしも知識の流入があるわけで実性の増大などが挙げられる 。特に、していると回答した上場企業は、回答

はなく、また、イノベーションを目的と開発スピードの迅速性が競争力の源泉

195 社のうち 45.1％となっている＊3。

するわけでもないという点で、オープとなってきたなかで、インターネットな＊2

ン・イノベーションとは区別される 。

どによりさまざまな場所に点在するイ

チェスブロウは、
従来型のイノベーショ

ノベーション知識に関する探索が容易

ンを「クローズド・イノベーション」とになったことは、外部の知識を利用する

呼び、それとの対比においてオープン・

ことの有効性を高めたと考えられる＊4。

オープン・イノベーションとして捉イノベーションを特徴づけている。ク

実際、オープン・イノベーションには、えられる活動は幅広い。武石（2012）

オープン・イノベーションの類型

外部のアイディアや技術を利用し製品
図表 1

クローズド・イノベーションとオープン・イノベーションの特徴
クローズド・イノベーション

社内に優秀な人材を雇うべきである。

オープン・イノベーション
社内すべてが優秀な人材である必要はない。社内に限らず社外の優秀な人材と共同して働けばよい。

外部の研究開発によっても大きな価値が創造できる。
研究開発から利益を得るためには、発見、開発、
社内の研究開発はその価値の一部を確保するために必商品化まで自前で行わなければならない。
要である。
自前で発明すれば、1 番にマーケットに出すことが 利益を得るためには、必ずしも基礎から研究開発を行できる。
う必要はない。
革新的な製品を最初に売り出した企業が成功する。

優れたビジネスモデルを構築する方が、製品をマーケットに最初に出すよりも重要である。

業界内でベストのアイディアを（自社で）数多く生み出せた者が勝つ。

社内と社外のアイディアを最も有効に活用できた者が勝つ。

他社に知的財産権を使用させることにより利益を得た
自社のアイディアから競争相手が利益を享受できな
り、他社の知的財産を購入することにより自社のビジネ
いように、自社の知的財産権を管理すべきである。
スモデルを発展させたりすることも考えるべきである。
出所：チェスブロウ（2003）

07

vol .53 2019.02、
化は自社で行うケース（ P&G など）
どのような製品を作るかは自社で決めて必要な技術を外部に求めるケース（アップルなど）、R&D 自体を外部化して製品化しそうなところで企業そのものを買収するケース（シスコシステム
ズなど）を、オープン・イノベーションを実践して成果を上げた事例として挙げている＊5。
オープン・イノベーションの分類の仕方もさまざまである。社外から知識・アイディア・技術を導入・流入するタ
イプを「インバウンド型」、逆に社内か特集 1ら社外へ提供・流出するタイプを「ア

図表 2（価値創造か価値獲得か）を 2 軸目に加えた整理を行っている。
「価値創造」
ることを目的とし、「価値獲得」はそれを経済的価値に結びつけることであ

アウトバウンド型の価値創造戦略

る（図表2）＊6。
「 How（どのまた、清水（ 2015）は、

すでに構築した技術や 知識を企

製品開発や 問題解決を目的とし業外部に出すことによって、経済て、自社の技術や知識をリソース的価値（対価）につなげる活動

インバウンド型の価値創造戦略

インバウンド型の価値獲得戦略

新たな商品・サービスを開発する

自社 の商 品・サービスに他 社 のために社外パートナーとの協働に技術を活用することで利益を得る

よって自社にない技術・知識を補活動で、特許などの知財の購入

う活動

が代表例

価値の創造

」という観点ように）」と「 What（何を）

価値の獲得

目的

からオープン・イノベーションを区別した興味深い論考を行っている（図表も多いため、成功の難度は高くなると3） 。まず、How に関するオープン・

される。

＊7

アウトバウンド型の価値獲得戦略

外部のプレイヤーを交えた技術・として外部に提供する活動

インバウンドとは優れた技術・商品を開発・製造す知識の方向

オープン・イノベーションの戦略目的

オープン・イノベーションの戦略類型

出所：真鍋・安本（2010）をもとに筆者作成

一見すると自明のように思える。
実際、さまざまな研究事例がオープ

イノベーションとは、技術の開発目標

清水（2015）は、これまでの What のン・イノベーションのプラスの効果をが決まっており、それをどのようにしオープン化を How のオープン化に転示してきた。イギリスの製造業を対象て達成するかをオープンにする、とい

換することで新たな可能性が広がるこにした大規模調査の分析からは、社外

うものである。GE の 3D プリンティンとを指摘している。真鍋・安本（ 2010）も含めたオープンな探索戦略をとって

グ・デザイン・クエスト（ GE が 2013

による戦略目的による分類（図表2）といる企業において R&D のパフォーマ

年に実施した、取付具に関するオープの対比で見ると、How についてのオーンスが良くなるという結果が見られてン・イノベーション・コンテスト）の取

プン・イノベーションは、「インバウン

いるし＊8、日本の製造業の R&D プロ

り組みが代表的な成功例とされる。GE

ド型価値創造戦略」（協力したエンジニ

ジェクトを対象とした研究においても、は、自社内の経営資源だけでは克服がアの側から見ると、「アウトバウンド型

オープン・イノベーションに取り組む

難しい課題に対して、その解決（How）

価値獲得戦略」）に、What については

ことは自社内に閉じた場合と比べてイをオープンにし、その結果としてイン「インバウンド型価値獲得戦略」（相手

ノベーションの速度を速めるという結ドネシアの若いエンジニアからの優れ側からすると「アウトバウンド型価値果が報告されている＊9。企業の研究開た提案を受け取った。このような How

創造戦略」）に該当すると考えられる。

発部門を対象にした調査からは、オーに関するオープン化は、競争戦略の策

そのような戦略の転換は、今後オープ

プン・イノベーションの方針は、特に定による課題の明確化を伴うために成ン・イノベーションを推進していく上基礎研究に対してプラスの効果を持つ

功しやすく、日本における先進的な取で重要となってくるだろう。

という結果が得られている＊10。さらに、チームのイノベーションに関するメタり組み事例である大阪ガスの技術探索
ネットワークもこのパターンであるとされる。一方で、What に関するオープ

オープン・イノベーションの
有 用 性と実行の難しさ

アナリシスでも、外部とのコミュニケー
ションがイノベーションと強い相関を示すことが明らかになっている＊11。

ン・イノベーションは、自社の経営資源を公開して、新しく何ができるのかをでは、オープン・イノベーションを進

しかし、組織をオープンにしさえす

オープンに募る、というものである。素

める具体的なメリットは何であろうか。

れば多様な結合が生まれるのかといえ材や技術の展示室を用意することなど

そもそもイノベーションとは、新し

ば、それほど簡単ではない。オープン・が典型であり、始めるのが簡単なやりい知識の組み合わせを作ること（新結イノベーションの推進に関する企業の方であるため、日本企業はこの What合）であるとされる。その定義に立ち課題として、経済産業省は、1）目的にのオープン化を進めることが多いとさ戻って考えると、社内に限らず社外の対する理解、2）組織体制の構築、3）戦れる。しかし、その一方で新しさはあま

知識を取り入れることでイノベーショ

略策定・技術評価、4）提携先の探索、5）

りなく、戦略が不在となっていることンに対してプラスの効果があるのは、提携先との関係構築、の 5 つと整理しvol.53 2019.02

08

レビュー オ ー プン・イノベー ション を 生 み 出 す 組 織 と はあるが、真鍋・安本（ 2010）は、それにアウトバウンド

ウトバウンド型」と呼ぶのは一般的でオープ ン・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

ている＊12。実際、オープン・イノベー

よりも研究開発部門などの一部組織とるだけでなく、多様なチームメンバー

ションを推進している企業は、予算やいう可能性もある。また、オープン・イ

が互いの専門知識や得意領域を共有で連携に関する意思決定のスピードなど

ノベーションとは、そもそも社外・社内

きるような仕組みが必要だということの組織的なプロセスを阻害要因とするをまたいでアイディアや知見が還流しである。

比率が相対的に高くなるという企業調ており、組織マネジメントの対象とす

次に、組織全体のなかでのオープン・査の結果もある 。さらに学術的にもる範囲も曖昧なものになりやすいとい

イノベーション「チーム」の位置づけのオープン・イノベーションに関わる組

う特徴がある（図表4。オープン・イノ

問題である。ここでの関心は、階層や織的なプロセスに関するさまざまな困ベーションの際には組織の境界が破線

統制といった組織の「ハード」な側面が難が指摘されている。例えばチームやとなっていることに留意）。

どのように（オープン・）イノベーショ＊3

コラボレーションについての研究でも、

ここでは、オープン・イノベーションンに影響するかということであるが、オープンさや多様さが新たな知につなを行う組織、つまり、社外も含めたオー

これらは組織構造や組織デザインの問がるためには、各自の判断の独立性やプンな「チーム」に焦点を絞り、そこで題として、近年になって学術的な関心

意見を集約するメカニズムの存在など

イノベーションを起こしていくためにが集まっている＊18。しかし、イノベーのさまざまな条件が必要となることがどのような組織マネジメントが必要にションと組織権限との関係を調べたメ＊13、さらに、最近のなるのかについて、チーム内のプロセ

タアナリシスによれば、その関係は必

メタアナリシスによって、協働するチースという観点と、組織全体のなかでのずしも一定ではない＊19。一般的に自由

ムのなかの多様さは、パフォーマンス

オープン・イノベーションを推進する

度が高い組織の方がイノベーションにや創造性に対して一般に負の影響があ

チームの位置づけという観点の 2 つには望ましいと考えられているが、実際。

分けて、関連する研究知見を紹介する。

の企業現場を対象とした調査でも、実したがって、「オープン」をイノベーショ

まず 1 つ目は、チーム内のプロセスに

験室実験においても、非階層的な組織

ンにつなげていくためには、組織マネ

ついてである。チームメンバーの流動はアイディアの創出フェーズには良い

ジメント上の工夫が不可欠になると考性（入れ替わり）がアイディアを生みが、出てきたアイディアを評価し選択えられる。

出すという観点でプラスだという研究するときには失敗しがちである＊20。コもある一方で＊15、チームメンバーの多ンピュータメーカーを対象としたケー様性は、 誰が何を知っているか とい

ススタディにおいても、開発の成功のうメタ知識（ Transactive Memory

ためには、自由な手続きが必要なもの

System）の形成を通じてチームのクリの、ある程度の統制が必要であるこ

エイティビティと結びつくということと、具体的には優先順位と予算管理に指摘されているし＊14

ることまでも明らかになっている

オープン・イノベーションにつながる組織マネジメント
では、どのような組織マネジメント＊16

がオープン・イノベーションと関連すを実験的に示した研究もある。そのついてのコントロールが利いているこるだろうか。

ような共有知識の重要性を示す結果はとが重要であることが明らかになって

そもそもオープン・イノベーションが必要となる組織は、会社全体という＊17、これらの研いる＊21。したがって、アイディアの探究から示唆されるのは、オープンであ索のプロセスは自由にする一方で、具繰り返し示されており体的な推進フェーズにおいては優先順
図表 3位や制約条件を明確にしておくことがHow のオープン化とWhat のオープン化

How のオープン化重要となるような組織設計が必要にな

What のオープン化

ると考えられる。

現在の経営資源目標

で、新しく何ができるかをオープンに

目標

ベーションの推進における権限設計のする重要性を示唆するものである。米倉・清水編（2015）では、決定権を明確にして目 標と現 在 の 状
況とのギャップをおくことがオープン・イノベーション

どのように埋める

現状のかをオープンにする

09

vol .53 2019.02

これらの研究結果は、オープン・イノの推進における重要点であり、強い権現状
出所：清水（2015）

限をもった専門部署を置くことが有用

特集 1

図表 4

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

クローズド・イノベーションとオープン・イノベーションにおける組織の境界
組織の境界

組織の境界

R&D
プロジェクトマーケット

R&D の流れR&D
プロジェクト

既存マーケットR&D の流れクローズド・イノベーション

オープン・イノベーション

出所：チェスブロウ（2003）をもとに筆者作成であることが論じられている＊4。実際、HRM といった諸要素を適切にマネジ

まれてくることが実験室実験やシミュ

オープン・イノベーションを積極的にメントした組織を作っていくことが必

レーションなどの手法を通じて明らか推進する日本の大手メーカー9 社に対要になるだろう。つまり、オープン・イになってきている＊24。社内・社外の個する調査では、専門部署の設置が進め

ノベーションを推進するプロセスは、

人の多様性を生かし、組織としてのイ

組織の再構築プロセスそのものと考え

ノベーションにつなげていくことは、今られる。星野（2015）は「組織の構造」と後ますます重要さを増してくると考え「人の動機づけ」という 2 側面からオーられる。その際に、どのような動機づけ

プン・イノベーションに向けた組織のを組織に行うのか、そのためにどのよ＊22られていることが報告されている

。

お わりに

＊23

、弊社

うな構造にするのか、といった組織マベーションは現在において重要性・有が実施している研究からも、組織構造

ネジメントの基本的なポイントを押さ

効性が高まっているが、その実現は簡やメンバーシップの流動性によって働えることは、オープン・イノベーション

単ではない。チームプロセスや組織デくメンバーの動機づけが変わり、そのの加速のための出発点となるだろう。

ザインの他にも、
風土、
リーダーシップ、

結果として組織状態に大きな違いが生

ここまで見たように、オープン・イノ

マネジメントを捉えているが＊1 C
 hesbrough, H.（ 2003 ）. Open innovation: The new imperative for creating andprofiting from technology. Harvard Business Press.（ヘンリー・チェスブロウ.〈 2004〉.
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. オープン
 立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）
イノベーション白書 初版 .
国
 立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）（2018）.
. オープン
イノベーション白書 第二版 .
＊4 米.
.オープン・イノベーションのマネジメント― 高い経営成 倉誠一郎・清水洋編（2015）
果を生む仕組みづくり. 有斐閣 .
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＊5 武
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vol.53 2019.02

10

レビュー オ ー プン・イノベー ション を 生 み 出 す 組 織 と は

新マーケットPART 2
視点

オープン・イノベーションを加速するための３つの視点

1

視点

オープン・イノベーションの歴史的背景と日本の課題

補完財のオープン・
イノベーションから始めてみては
清水 洋氏

一橋大学 大学院経営管理研究科
イノベーション研究センター 教授

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

オープン・イノベーションには、どのような歴史かってきたのは、オープン・イノベーションの流的背景があるのか。世界ではどういった取り組

れは 1980 年代から始まっているということです。

みが行われているのか。なぜ今日本で流行してその頃、経営学では「アウトソーシング」「コラ

いるのか。オープン・イノベーションのコツはど

ボレーション」「コアコンピタンス」「選択と集中」こにあるのか。一橋大学イノベーション研究セといったキーワードが注目されま「 make or buy」

ンター教授の清水洋氏に伺った。

した。これらに共通するのは、「今の企業は経営資源を自社内に溜めすぎだから、社内の経営資源を2012 年、一橋大学イノベーション研究センター

絞り込んで不必要な経営資源を外に出し、その代わは、オランダの化学会社・DSM と共にオープン・

りに外部の力をうまく利用しましょう」というメッイノベーションのコンソーシアムを日本で立ち上セージです。1980 年代にこうした流れが生じたのげました。DSM は、世界的にいち早くオープン・は、アメリカに次のような変化があったからです。

イノベーションに取り組んだ会社の 1 つです。

アメリカでは、「垂直統合型組織」が歴史的によ

オープン・イノベーションは 2003 年にチェスブく見られてきました。例えば、紡績・紡織業なら、ロウが提唱した概念ですが、彼が参考にした会社

糸紡ぎも織物づくりも、巨大企業がすべてを行うの 1 つが DSM でした。

のが普通でした。それどころか、企業は水平方向にもさらにくっついてコングロマリットとなってオープン・イノベーションは系 列システムの延 長 線 上にあるいました。対して産業革命時代のイギリスでは、
糸の太さごとに小さな専門商社が存在し、紡績・紡織業者は製造に特化していました。

DSM などの先進事例を調べていくうちに分

11

vol .53 2019.02

この違いの源は、制度整備と経済成長の関係に

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方とは、パンとジャムのように相互補完して価値を視点

経済成長のスピードが速く、商法・知的財産法・発揮するものです。製品・サービスの新奇性が高1規格統一といった制度の整備が十分に追いつきまい場合、往々にして補完財の開発が追いつきませ

せんでした。そのため、取引先の探索・交渉・監督ん。それを、オープン・イノベーションで行うケーなどにかかる時間や労力、すなわち「取引コスト」

スがあるのです。最たる例がアメリカの自動車産が高く、自社で内製した方が効率的でした。反対業で、T 型フォードなどが爆発的に売れる一方で、に産業革命時代のイギリス経済は、制度が整備さ道路という補完財が十分に整備されていなかった

れていたため、取引コストが低くビジネスが垂直

1900 年代初め、業界関係者たちは自ら協会を立ち分化していたのです。

上げ、道路建設を進めました。今も大陸を横断す

ところが、アメリカでも 1980 年代には制度がオ ー プン・イノベーションの 歴 史 的 背 景 と 日 本 の 課 題あります。19 世紀後半から 20 世紀のアメリカは、るリンカーン・ハイウェイが、その代表です。

整ってきました。これにより取引費用が低下、加えて輸送機能が充実し、コンピュータが発達したこともあって、垂直分化が進んだのです。例えば、自社のコアコンピタンスを明確にすることが 第一歩

メーカーは独自の販売チャネルや小売網を放棄・縮小して製造に特化するようになりました。
また、

これからオープン・イノベーションを進める企

コングロマリットが解体され、ベンチャー企業の業には、補完財の開発から始めることをお勧めし支援が盛んになりました。

ます。補完財のオープン・イノベーション戦略な

この流れを後押ししたのが、実は日本企業でしら、日本でも比較的進めやすいはずです。

た。1990 年代、日本の製造業が世界的な成功を収そのときに重要なのは、「自社製品・サービスをめた一因として、「系列」が注目されました。日本

ボトルネックにする戦略」です。補完財のレベル

企業は系列企業の集団的な生産体制によって、垂を高めることで、自社製品・サービスをボトルネッ

直統合型のアメリカ企業との競争で優位に立った

クにすると、顧客がその製品・サービスの進化にのです。それを見て、欧米の企業が垂直統合を改価値を感じてくれるからです。事例を 1 つ紹介しめた面もあるのです。なお、オープン・イノベー

ます。以前、GE がジェットエンジン用のブラケッ

ションは、系列を一歩推し進め、系列を超えて外ト（取付具）のデザイン案をクラウド上で公募し部を探索する動きと見ることもできます。
つまり、

。
ました
（3D プリンティング・デザイン・クエスト）

日本企業の学んだ欧米企業を、さらにもう一歩進

世界中から設計図が集まり、インドネシアのエン化させたものが逆輸入されてきたといえます。

ジニアが最高評価を受けて賞金を得ています。このブラケットはジェットエンジンの補完財です

オープン・イノベーションは
社会課題解決に欠か せないが、開発が難しく、優れた製品が市場にありませんでした。つまりこの時点のボトルネックはブラケットであり、そのままいくとブラケットがボト

ところで、オープン・イノベーションがなぜ今こ

ルネックになってしまい、相対的に GE のジェッれほど流行しているかといえば、その一因は、「社会

トエンジン本体の設計の重要性が低くなる恐れが課題解決」にあります。社会課題が複雑化しており、ありました。そこで GE は最高評価のデザイン案

既存事業だけではなかなか解決できなくなってきを公表し、ブラケットをコモディティ化することています。社会課題を解決するためには、さまざま

で、ボトルネックをジェットエンジンに換えたのなステークホルダーと一緒に取り組むオープン・イです。そうして「ジェットエンジンの進化が鍵」とノベーションのプロセスが欠かせないのです。

いう状況にしておけば、GE は新製品を出すたび「補完財」にあります。補完財
もう 1 つの要因は、に注目してもらえるというわけです。

vol.53 2019.02

12

この補完財のオープン・イノベーション戦略のれば、より柔軟にコアコンピタンスにフォーカス

第一歩は、自社の経営資源を棚卸しして、コアコできるようになるでしょう。また、スピンアウト

ンピタンスを明確にすることです。そうすれば、やスピンオフを増やして、労働市場の流動性を高

何をボトルネックにすべきか、何をオープン・イ

めることも重要です。オープン・イノベーション

ノベーションで開発すべきかが見えてくるはずでを増やすには、こうして日本全体で体制や仕組み

す。また、設計と生産を切り離す、社内組織を整を変えていく必要もあります。

理する、既存取引先との付き合いを変えるといっ清水 洋（しみずひろし）

た意思決定もしやすくなるはずです。

2007年ロンドン・スクール・オブ・エコノミッ
クス・アンド・ポリティカルサイエンスPh.D

最後に大きな話をすると、アメリカでは基礎研（経済史）取得。アイントホーヘン工科大学研

究は大学で行い、開発研究は企業が行うという分

究員、一橋大学イノベーション研究センター
准教授などを経て2018年より現職。著書に業体制ができつつあります（図表1）。日本も同様『オープン・イノベーションのマネジメント』の体制をとって、企業が基礎研究の比率を減らせ
図表 1

日本とアメリカの研究開発費の割合の推移〈％〉

日本
全体

産業

大学

研究
機関

（共著・有斐閣）などがある。

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

基礎研究

15.1

15.4

13.4

13.0

15.5

14.7

14.3

応用研究

21.4

25.3

24.9

24.2

24.5

23.9

22.8

アメリカ
全体

1975

1980

1985

1990

1995

2000

基礎研究

15.6

13.6

13.0

15.2

16.1

16.0

2005
18.6

応用研究

25.8

22.7

22.1

23.0

22.3

21.3

21.8
59.6

開発研究

63.5

59.3

61.7

62.8

60.0

61.4

62.9

開発研究

58.6

63.7

64.9

61.8

61.6

62.7

基礎研究

5.2

5.0

5.9

6.4

6.6

5.8

6.3

基礎研究

2.9

2.8

3.3

4.3

4.3

3.5

3.8

応用研究

19.1

19.5

21.9

21.8

22.0

21.3

19.6

応用研究

18.9

18.9

21.4

22.7

20.7

19.6

20.0

産業

開発研究

75.8

75.5

72.1

71.8

71.3

73.0

74.1

開発研究

78.2

78.3

75.3

73.0

75.0

76.9

76.1

基礎研究

72.4

57.9

55.7

54.6

54.6

53.6

55.1

基礎研究

63.7

62.6

63.3

62.3

63.8

70.8

71.4
21.2

大学

応用研究

20.3

35.3

36.2

37.1

36.5

37.3

35.8

応用研究

24.9

23.3

22.3

23.3

24.0

21.8

開発研究

7.3

6.8

8.0

8.3

8.9

9.1

9.1

開発研究

11.4

14.1

14.4

14.4

12.2

7.4

7.4

基礎研究

14.2

15.4

12.3

15.6

20.4

23.9

23.7

基礎研究

17.4

19.5

19.3

21.4

24.6

31.6

31.0

応用研究

32.0

40.7

30.0

26.7

25.0

24.8

30.7

開発研究

53.8

43.8

57.7

57.7

54.5

51.3

45.6

研究
機関

応用研究

34.6

32.3

25.0

24.9

29.2

33.6

31.4

開発研究

48.0

48.2

55.8

53.6

46.2

34.8

37.6

注：アメリカの研究機関は、国の研究機関と非営利組織の合計
出所：文部科学省（2004；2009）、Science and Engineering Indicators,20102

視点

経営学から見た
オープン・イノベーションと人事

オープン・イノベーションで大切にすべき4 つのこと
入山章栄氏

早稲田大学ビジネススクール 准教授

text : 米川青馬 photo : 伊藤 誠

13

vol .53 2019.02

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

企業がオープン・イノベーションに注力する主な視点業はいったい何を大切にすべきなのか。今後注

理由は、社内に知の探索の「種」がないからです。

2

意しなければならないことは何なのか。人事のしかし、日本の大企業には、将来性のある技術とそ観点からは、どういったことに着目したらよいの技術をもつ優れた人材が数多く潜んでおり、彼のか。世界最先端の経営学と日本企業の実情らを社外に出して活躍してもらうことで、イノベーをよく知る入山章栄氏に伺った。

ションを起こせる可能性が高いというのです。

経 営 学 か ら 見 た オ ー プン・イノベーション と 人 事

オープン・イノベーションを進める上で、日本企その仮説のもと、WiL はすでにいくつかの企業
私は 5 年以上前から、「日本もこれからはオープとジョイントベンチャーを立ち上げ、その企業か

ン・イノベーションの時代だ」と言い続けてきましら優秀なメンバーを出してもらって、彼らと共にたが、当初は反応がほぼありませんでした。ところ

オープン・イノベーションに取り組んでいます。無が今や状況が大きく変わり、多くの企業がオープ事にイノベーションを生み出すことができたら、ン・イノベーションに取り組んでいます。その皆さ

彼らは本社に戻るわけです。こうやって人材を社んをさらに後押しすべく、「オープン・イノベーショ

外に動かすことで、本社の影響を受けずにイノベー

ンで大切にすべき 4 つのこと」をお伝えします。

ションを起こしていく方法もあります。
「日本型オープン・
私は、この WiL のやり方こそ、①大企業は「出島」を作るか
社 員を外に送り出すべし

イノベーション・モデル」の好例だと考えています。
出島を作るのが難しい場合、このモデルを積極的に検討することをお勧めします。

まず、大企業がオープン・イノベーションに取り

もちろん、本社主導でオープン・イノベーション

組む際は、「出島」の組織を作り、本体から遠いとを進められる企業は、それでまったくかまいませ

ころで行うか、あるいは社員を外部に送り出すのん。個人的に注目しているのは、大和ハウス工業のが基本です。なぜなら、本社内で進めると、さまざ「オープンイノベーション プログラム」です。これ

まな形で抵抗に遭い、画期的なアイディアが日のが画期的なのは、大和ハウス工業の技術や事業構

目を見ない可能性が高いからです。

想のテーマを公開した上で、提案を広く受け付け

出島の端的な例が、「ピーチ・アビエーション」

る「公募制」をとっている点です。

です。ピーチは ANA グループの LCC ですが、全オープン・イノベーションのリスクの 1 つと言わ日本空輸と香港の投資会社（ファーストイースタ

れるのは、「自社の技術を他社にとられる」ことでン・インベストメントグループ）の共同事業としてす。しかし、大和ハウス工業は、それをリスクとは始まりました。全日空の経営陣は、LCC を立ち上考えず、先に手の内を見せたのです。オープン・イ

げるにあたって外資を導入し、アジア中心でビジ

ノベーションの成功を左右する要素の 1 つは信頼ネスを始めることで、本社からの影響を小さくし関係の構築であり、彼らは、先に自分たちの技術やたのです。そのピーチが大成功を収めていること考えを公開することで、相手の信頼を得ようとしは周知の事実。日本の大企業発のオープン・イノているのです。オープン・イノベーションの本質をベーションとして、素晴らしい事例の 1 つです。

よく理解した上で作られているプログラムだと感一方で、社員を外部に送り出すモデルにも大き銘を受けています。

な可能性があります。代表例が、日本最大のベン「WiL」の取り組みです。
チャーキャピタルの 1 つ、WiL を率いる伊佐山元氏は、「日本の大企業の②ブームが 終 わっても不景気になっても続けるべし

場合、社内に知の探索の種が埋もれていることが多い」という仮説を提唱しています。そもそも欧米

日本経済は良い状態が続いていますが、景気がvol.53 2019.02

14悪くなることもあるでしょう。そのとき、安易にその意味では、地方の交通の便の悪いところにオープン・イノベーションを止めてはいけません。

研究所がある企業は確実に不利です。そうした企

なぜなら、第一に、オープン・イノベーションは「知業は、せめて研究所の一部を本社オフィスに移動の探索」
だからです。イノベーションを起こすには、するなどして、研究所のロケーションを再考する高い次元で知の探索と知の深化のバランスをとる必要があると思います。

「両利きの経営」が欠かせません。景気が悪くなったからといってオープン・イノベーションを止めてしまったら、企業はイノベーションを起こすた④成功の鍵を握るのは
実は「人事」だと肝に銘ず べし

めの大きな力を失ってしまうでしょう。
第二に、オープン・イノベーションでは「信頼関最後にお伝えしたいのは、多くの方にとって意係」が極めて重要だからです。オープン・イノベー

外なことだと思いますが、オープン・イノベーショ

ションのアライアンス成功の秘訣の 1 つは、参加メンの成功の鍵を握るのは「人事」
だということです。

ンバー全員が、自分たちのことを「 We」と言える

なぜなら、オープン・イノベーションの成功確率関係を築くことです。全員が、自分がもともと所属はとても低いからです。さまざまな挑戦をしても 7する出身母体企業の利益以上に、アライアンス〜8 割は失敗するでしょう。知と知の組み合わせ

チームが進める新事業の利益を大切にして、同じは、どうしても多くの失敗を避けられません。

目標を目指す必要があるのです。そうした強い信失敗を減らせない以上、オープン・イノベーショ

頼関係を築くには、長い時間がかかります。ところ「失敗を肯定的に評価する制
ンに取り組む際には、が、途中で止めてしまったら、信頼関係はゼロある度」や「失敗を肯定的に受け止める文化」が欠かせ

いはマイナスになってしまいます。

ません。そして、その制度や文化を作るのは人事でですから、始める以上は、ブームが終わっても不す。つまり、人事がオープン・イノベーションを深景気になっても続けるのだ、という覚悟をもってく理解することが、オープン・イノベーションを進臨むことが大切です。オープン・イノベーションは、める上で避けられないのです。

本質的に中長期的な取り組みなのです。

ですから、人事の方々は、間違っても「オープン・
イノベーションは自分の専門外」と思ってはいけま③ 大 企 業は研 究 所のロケーションを再 考すべし

せん。むしろ、オープン・イノベーションの専門家になることが、自らの新たなキャリアを拓く可能性があると考える方が実情に近いのです。人事の皆オープン・イノベーションに関する日本企業の「特に製造業の研究所が都市
深刻な問題の 1 つが、さんには、率先してオープン・イノベーションに詳
しくなることをお勧めします。

部にないことが多い」ということです。
これまで述べてきたとおり、オープン・イノベー
ションの主な目的は、知の探索です。知の探索をする際は、移動しやすいところにいる方が確実に有利です。連携するベンチャー企業や、WiL のよう15

入山章栄（いりやまあきえ）
慶應義塾大学大学院修士課程修了。三菱総合研究所に勤めた後、2008 年ピッツバーグ
大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年からニューヨーク州立大学バッファロー校ビジなベンチャーキャピタルの近くにいた方が進めや

ネススクール助教授に。2013 年から現職。

すいのは間違いありません。

いるのか』（英治出版）など。

vol .53 2019.02

著書に『世界の経営学者はいま何を考えて

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

3

視点

クリエイティブな人材を生かす
イノベーティブな組織

職場環境 ･ 風土との相互作用で打ち手は変わる
稲水伸行氏

東京大学 大学院経済学研究科 准教授

text : 曲沼美恵 photo : 平山 諭

イノベーションを促進するために、クリエイティ

も関係性があり、ことはそう単純ではないことが視点

ブな人材を採用したいという企業は多い。だが、分かってきました。

3
ク リエイ ティブ な 人 材 を 生 か す イノベー ティブ な 組 織

東京大学大学院経済学研究科の稲水伸行准教
授は、「人材がクリエイティビティを発揮するかどうかは職場環境との相互作用で決まる」と指組織のクリエイティビティを左右する
多種多様な要素摘する。
職場環境とクリエイティビティの関係を論じる
イリノイ大学アーバナ・シャンペーン校のグ際、よく使われている評価尺度に、ハーバード・

レッグ・オールダム教授は、クリエイティビティ

ビジネススクールのテレサ･アマビール教授がを「組織にとって新規で、潜在的に有用な製品、

1990 年代に開発した「 KEYS」があります。具体

実践、サービスまたは手順に関するアイディアを的には「自由（自分の仕事やアイディアについて開発すること」と定義しています。クリエイティ

当事者意識があり、コントロールできているとい

ビティはパーソナリティ（個人特性）と結びつけ

う感覚をもつこと）「」挑戦的仕事」「上司による奨て論じられることが多く、組織のクリエイティビ

励（良い仕事モデルとなり、適切な目標設定などティを高めたい場合、クリエイティブな人を採用をしている）「」仕事グループからの奨励（多様なすることが解の 1 つになるでしょう。ただし、最スキルをもったメンバーが集い、互いにオープン

近の経営学における知見では、個人がクリエイにアイディアをやり取りするなど）「」組織的奨励ティビティを発揮するか否かは職場環境や風土と（アイディアに対する公平で建設的な評価など）」

vol.53 2019.02

16

「組織的妨害（組織内の対立や保守主義）「」十分なあるものです。日誌をベースに分析したある研究

資源」「仕事負荷のプレッシャー」という 8 つの次

では、人は仕事の進捗が感じられるときにモチ元で、組織のクリエイティビティを評価します。

ベーションが上がるなどポジティブな感情変化がこの尺度を使い、2017 年 2 月に日本のビジネス

起こり、それがクリエイティビティを発揮するこ

パーソン約 3000 人を調査したところ、いくつかとにつながるとも指摘されています。

の興味深い発見がありました。

クリエイティビティを発揮するといっても、実

1 つは、クリエイティビティが低い人でも職場際にはいくつかの段階に分かれています。古くか環境を整えることで、ある程度まではクリエイ

ら、創造性は準備、孵化、ひらめき、検証という段

ティビティを高められるという点。ただし、もと階を経て発揮されるといわれてきました。
先ほど、

もとクリエイティビティの高い個人の場合、極端

プレッシャーはクリエイティビティを妨げる要素に自由で自律的な環境を好む傾向があり、ふつうにもなると言いましたが、それはあくまで、内発に職場環境を整えたくらいでは効果はありませ

的に動機づけられている「ひらめき」までの段階。

だからといってクリエイティビティん。2 つ目は、ひらめいたアイディアを、ある程度の言葉や形にの高い人たちに合わせて極端な環境づくりをしてして伝えたり、検証したりするフェーズではむししまうと、今度はもともとクリエイティビティをろ、適度なプレッシャーがあった方がクリエイ発揮しにくい人の居心地が悪くなってしまうとい

ティビティを発揮しやすくなります。

う点。組織全体のクリエイティビティを高めたい

じつは、クリエイティブな作業で最も負荷がか場合、構成員がもつパーソナリティと職場環境･かるのは、アイディアを出してから最初のプロト風土との相互作用をよく見て取りかからないといタイプをひねりだすまでの期間です。ソフトウエ

けない、ということが分かったのです。

アの開発者たちが集まり、短期間に集中的に作業をする「ハッカソン」などは、この点で意味がありフェーズによっても打ち手は変 わるます。業務時間の 20％を好きなことに使っていいという「 20 ％ルール」も、じつは 1 日のうちの20％を細かく積み上げてもクリエイティビティ
職場とクリエイティビティとの関係性を探る上に影響はなく、集中してプロジェクトに取り組む「プレッシャー」
で注目したいもう 1 つの要素は、期間と冷却期間を交互に設けるなどし、年間を通です。チームメンバーにクリエイティビティを発じた 20％を好きなことに使えるなどメリハリを揮してほしくて、リーダーが「何かいいアイディ

つけて運用するといいでしょう。

アを出してくれ」と鼓舞する場面があるかと思います。
じつはこれも要注意で、
クリエイティビティ
とプレッシャーの関係性を調べた研究では、負のイノベーションに必要なアイディアと遂行力相関があるというデータが多く報告されています。

17

そもそも、企業がクリエイティビティを求める

プレッシャーを与えた場合、それを意気に感じのはなぜか。それはイノベーションを促し、売上てやる気が出る人もいれば、圧力だと受け止め、や利益を伸ばしたいからでしょう。この点で考慮縮こまってしまう人もいます。そもそも、同じ人したいのは、「クリエイティブな人」と「イノベー

物でも、クリエイティビティには日によって波がションを遂行できる人」は違うという点です。クvol .53 2019.02

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

クリエイティブな人材はある意味、自分勝手で視点

すが、イノベーションを遂行するには、アイディ

独善的な側面もあるなど、扱いにくいことも多い

3

アを具体的な製品やサービスにするための人的ものです。したがって、クリエイティブな人ばか

ネットワークや社内政治力も必要になってきまりを集めた組織が機能するとは限りません。複数す。
イノベーションを促すことが目的だとすれば、のアイディアを統合していく過程では、ファシリ

クリエイティブとイノベーティブ、2 つのタイプ

テーションやまとめ役となる人も必要です。

の人材を意識しながらチームを編成し、フェーズ

近年、オープンイノベーションを試みる企業もごとに主たる役割をバトンタッチしていくなどの多いですが、これに関しては、いつ、誰が、どのタ工夫が必要です。

イミングで集まるのか、という点が肝心です。共

ところで、まれにクリエイティブとイノベー

有すべきものが何もないまま、ただ多様な参加者

ティブの両方のパーソナリティを 1 人で兼ね備えが集まって「議論しましょう」と言っても、何も生ていることもあります。そのような人材を早期にまれてはこないでしょう。核となるアイディアや発掘して育成する仕組みの 1 つが、トヨタ自動車技術をもつ者同士がつながって初めて、オープンの主査制度でしょう。詳しくは、酒井崇男さんがに議論をする意味が出てきます。

書かれた『「タレント」の時代：世界で勝ち続ける

オープンかクローズドかというのは、フェーズ

企業の人材戦略論』（講談社現代新書）を読んでいに応じて使い分けるべきものでもあります。じつ

ただきたいのですが、ここでは主査制度に関するは、この考え方をオフィスの空間づくりに応用し部分の要点のみを、かいつまんで説明します。

たのが「アクティビティ・ベース･オフィス」。1 人

トヨタにはカローラやセルシオといった製品ごでこもって仕事をしたり、チームメンバーと「ワとに、そのすべてに責任をもつ主査がいます。人イガヤ」しながら会議ができたり、リビングのよ

事的な等級は部長クラスですが、製品に関しては

うにくつろげる場所を作ったりと多様な空間が設

社長と同等の権限をもち、必要とあればトップにけられ、アクティビティに応じて、個人が自由にも会いに行く。トヨタといえば、多くの人は「ト

移動しながら仕事ができる環境が整っているほ

ヨタ生産方式」を思い浮かべますが、じつは、ど、
創造性を発揮しやすくなります。
クリエイティ

Apple や Google など欧米のスタートアップ企業

ブな組織づくりには、このような空間も含めた職が参考にしたのは主査制度の方でした。

場環境･風土との関係性を見ながら進めていく必「設計情報の質」に関して主査はすべての責任を要があるでしょう。

ク リエイ ティブ な 人 材 を 生 か す イノベー ティブ な 組 織

リエイティブな人に求められるのはアイディアで負い、それだけの権限も与えられています。最終
的に出来上がるものがモノでもソフトウエアでも、多種多様なアイディアを統合する段階では個々のアイディアを理解し、場合によっては強権発動もできるほど強力なパワーをもったリーダーが必要なのです。

稲水伸行（いなみずのぶゆき）
東京大学大学院経済学研究科博士課程単オープンかクローズドかは
タイミングも重 要位取得退学。経済学博士。東京大学ものづ
くり経営研究センター特任研究員、筑波大学ビジネスサイエンス系 准教 授を経て、2016 年より現職。著書に『流動化する組織の意思決定』（東京大学出版会）など。

vol.53 2019.02

18

PART 3事例

オープン・イノベーション実践における工夫と課題

1

事例

ナインシグマ・ホールディングス
リスクよりゲインを属人的ではなく組織的な推進をナインシグマ・ホールディングス株式会社
取締役 COO

村上 まり恵氏

text : 荻野進介

photo : 平山 諭

オープン・イノベーションは実際のところ、どのよもつ人材を探し出すサーチ能力と、そうしたサー

うに行われているのだろうか。世界で 5000 件、

チを通じて蓄積した 250 万人に及ぶグローバルな

国内で1200 件の実績がある世界的オープン・イ

ネットワークです。それに加えて、われわれのス

ノベーションの支援企業であるナインシグマに、タッフは顧客企業の依頼案件を理解し、分かりや業務内容から、最近の傾向、日本企業と欧米企すい言葉に置き換える能力を鍛えています。その業の取り組み方の違い、オープン・イノベーション

力を駆使しつつ、例えばある技術課題の解決策をを促進させるポイントなどを聞いてみた。

探すといった場合、依頼者との対話を通じ、技術の間口をできるだけ広げ、想定外の分野の相手もナインシグマは日本、アメリカ、ヨーロッパの 3
拠点で事業を行っている。顧客企業は世界で 800

いきます」

社、国内で 220 社にのぼる。取締役 COO の村上まオープン・イノベーションを進めるには、大きくり恵氏は「われわれは、いわば技術のお見合い業

2 つのパターンがあるという。
「 1 つは、『何をするです。大手メーカーが主な顧客で、その要請に従か』から決める What to do 型で、もう 1 つが、実い、世界中の企業やスタートアップ、大学に所属

現したいビジネスを見据えて、それを実現する手

する適切な研究者やエンジニアを見つけ出して段を模索し、足りない技術のピースを探す How

マッチングし、イノベーションを促進、創発させて

to do 型です」

います」と言う。

19

見つかるようにして、マッチングの精度を高めて同社は設立の 2006 年当初は、How to do 型に

お見合いはどのように進めるのか。
「ナインシグ

力を入れてきた。
「今、技術はあり余っています。

マの強みは、顧客企業のニーズに合致する技術をビジネスの出口戦略をもっている人や企業が優位

vol .53 2019.02

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方だ。他社に秘密が漏れ、真似されるリスクを避け

事例を作り出さなければ」という顧客の危機感が強まっようとする姿勢に村上氏は懐疑的だ。
「リスクとゲ

1ており、What to do 型の需要が高まっている。

インのうち、リスクを重視するということだと思市場のニーズに応えるため、同社は世界の大手

いますが、欧米企業は違います。リスクだけを考えメーカーのマネジャー層以上をメンバーとするて情報を出し惜しみするより、社名を明らかにし「OI（オープン・イノベーション）カウンシル」を立た上で求めている技術や困っていることを世の中ち上げた。ここでは、自社技術の出口戦略や新規に知らしめ、解決策を募った方が、大きなゲイン

市場へのリーチ戦略、事業フェーズごとの課題なが得られるはずだと考えているのです。この姿勢

ど、イノベーションに結びつくあらゆる設問を気を日本企業ももっと見習う必要があります」

ナ インシ グマ・ホ ール ディン グ スに立てます」。しかし、特にここ数年は「新規事業

軽に問い合わせることができ、多くの場合、数週間以内で何らかの回答が得られる。

オープン・イノベーションはトライアルから実践フェーズ へオープン・イノベーション活動を人事評価に組 み込め
社名開示の件でも分かるように、この分野は欧米企業の方が進んでいるのは間違いない。村上氏

最近の傾向として、お見合いの結果、協業相手

はこう強調する。
「優れた人間が戦略を立て道筋をを国内に求める日本企業も増えてきたという。
「似描いた上で、属人的ではなく組織的に取り組んでたような技術を保有しているのであれば、協業しいるのです」やすいのは圧倒的に国内です。そういう点からも、日本企業の本気度は上がってきています」

例えば、自社の技術資産を社外のビジネスパー
トナーに公開し、新たな共創関係を作り出すイノ

ただ、業界ごとの濃淡はあるようだ。
「弊社の中ベーションセンターを設ける欧米企業は多い。同

心顧客である日本の大手メーカーに限っていえじような組織を作る日本企業はあるが、自社のば、自動車や食品など変化の激しい業界ほど、熱ネットワークの外部にいる人たちをなかなか呼び

心に取り組んでいます。一方、鉄鋼などに代表さ込めないのだという。

れる寡占業界はまだそれほどとはいえません」
また最近は What to do 型に取り組む企業も、
その本気度をさらに高めているという。懸賞金をつけ、大規模なコンテストを行う企業が日本でも出てきたとのことだ。

また、オープン・イノベーションのための専門組
織を立ち上げても、イノベーションとはほど遠い
人材が責任者に任命される場合もある。
これは人事の問題が大きいと村上氏は指摘する。
「P&G ではオープン・イノベーションに関わる

そのなかでナインシグマがサポートしたのが旭

活動を人事評価の項目に入れると共に、研究者や化成のケースだ。自社独自のセンシング技術を利エンジニアのキャリアパスとして、オープン・イノ

用した新しいビジネスをアメリカで立ち上げるたベーション推進組織への配属が組み込まれていまめ、2017 年 10 月、学生などを相手にしたビジネス

す」

アイディアコンテストをアメリカで開催。総額 3 万

社員やサプライヤーから出てくるアイディアを5000 ドルの賞金が用意され、上位 3 名を日本でのもとにしたイノベーションも大切だが、それだけ表彰式に招待するという豪華な内容だった。

ではなく、外部の人とも積極的につながり、多様性

この場合、副社長の肝入りだったからこそ、社あるアイディアを広く集め、すばやく形にしてい名公開もできたのだろうと村上氏は推測する。とく。オープン・イノベーションの意義を人事や経営いうのも、こうしたコンテストを含め、お見合いのがもっと理解し、組織的・戦略的に取り組まなけれ際に社名の開示を選ばない日本企業が多いからばならないということだ。

vol.53 2019.02

20

22

事例
事例

トヨタ自動車社外メンバーが３分の１
モビリティの未来を生活者視点で考える
トヨタ自動車株式会社
コネクティッドカンパニー
ITS・コネクティッド統括部 総括・企画室長

鈴木雅穂氏

text : 荻野進介 photo : 伊藤 誠

さまざまな分野のイノベーションが同時多発的にられたのがこの組織です」

起こっているのが自動車業界だ。各社とも必要な

その発祥は 1990 年代にさかのぼる。当時は商知識や技術を外部から積極的に採り入れるよう品企画部に所属し車の企画中心であったが、になった。自前主義のイメージが強かったトヨタ

2012 年に役割が拡大、2017 年には本社機能直轄も例外ではない。未来プロジェクト室というオーの独立組織となった。本社機能に属しながら室プン・イノベーションの推進組織を取り上げたい。

単独で異なるエリアに設置されているユニークな組織である。

21

未来プロジェクト室は本社直轄の部署だが、所取り組むテーマは 3 つある。1 つ目は既存の車

在地は若者が多くさまざまなトレンドが生まれてに関するもの、2 つ目は未来の車に関するもの、最きた東京の表参道にある。与えられた役割は 2030

後が人の移動に関する新しい価値提供だ。
「仕事

年頃を見据えた新しい車のコンセプトや移動に関を進める上での心構えも 3 つ掲げています。1 つ目

する新たなサービスを企画、発案することだ。

はメーカー視点や車のお客様目線だけではない、同室設立時の室長で、現在はコネクティッドカ

生活者視点で社会課題解決や新価値創造に取り組

ンパニー
（後述）
に所属する鈴木雅穂氏が話す。
「世

むこと。2 つ目は共創主義。単に新しい技術やサーの中のさまざまな商品やサービスが劇的に変化す

ビスをお借りするのではなく、さまざまなステー

るなかで、『人を乗せて運ぶ』という車の価値提供

クホルダーの方と連携し、ソリューションを一緒は今のままでよいのか、という問題意識のもと、に創出すること。3 つ目は自らの手で試す。提案し新しい車のコンセプトや、
移動サービスをも含む、て終わりではなく、プロトタイプを作って自ら試

モビリティ社会の未来を考えようという目的で作し世に送り出すまで粘り強く取り組むことです」

vol .53 2019.02

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方か。
「自動車ビジネスは企画・開発期間が長く、投資規模も莫大になり、その結果、各自の仕事の範囲や権限は限定的にならざるを得ません。一方、同室

未来プロジェクト室から生まれた新サービスが対応など非常に幅広く、また自らの問題意識でさま

2ある。スマートフォン向けの交通系アプリ「 myざまな方との接点がもてる。しかもプロジェクトの」だ。バスや鉄道などの公共
route（マイルート）

最初から最後まで関われ、失敗も成功もすべて自交通に加え、タクシーや自家用車などの自動車、分に跳ね返り、成長実感が得られやすいと思いま

自転車、徒歩など、さまざまな移動手段を組み合す。室長としては、イノベーションは短期間では起わせて最適な移動ルートを検索しそれらの予約・

こらないなか、この組織をいかに維持・発展させる

決済まで行えるだけでなく、地域のイベントや店かに注力し、企画には極力口を出さないことを心舗情報も提供し「街の賑わい創出」もねらう新たがけていました。上司が口を出すと企画のサイズな試みである。

が上司のサイズに縮まってしまいます」

トヨタ 自 動 車の仕事は、企画から予算管理、外部折衝、メディア

事例

公共交通機関に限らない
最適な移動手段を検 索 可 能

現在、トヨタと西日本鉄道（西鉄）やサービス事
業者などが連携し福岡市内で実証実験を行っている。生活者視点、共創主義、自前で試す、という 3

物流や 物販を含む
M a a S を実現する車

原則をみごとに貫徹している。
興味深いのは、未来プロジェクト室のメンバー

トヨタでは、展開中のビジネスにおいても新しの構成である。十数名のうち、社外が 3 分の 1 をいモビリティ社会の創造に積極的に取り組んでい占めているのだ。トヨタへの転職ではなく、出向る。その主体の 1 つとなるのが、現在鈴木氏が所という形が多い。
「当初のメンバーは社員だけで、属するコネクティッドカンパニーだ。2016 年 4 月

社外との接点は外部の人たちとのワークショップに設立された社内横断のバーチャルカンパニー

や業務委託・協業が中心でした。しかし、互いので、IT など新技術を駆使し、車をさまざまなモノ

組織風土やミッションが壁になり新しいことが生やコトにつなげ、新たな事業を推進している。こまれにくい。そこで問題意識やミッションを共有の組織にも企画・開発そして市場に商品・サービ

化し迅速にプロジェクトを遂行するために、こちスを送り出すためのさまざまな人材が集う。4 月

らに来ていただこうとなったのです」には通信・情報領域の先端・応用研究を担うトヨ

顔ぶれは地方自治体の職員から自動車業界とは

タ 100％出資の IT 開発センターが同カンパニー

縁遠い企業や先端産業の社員までと幅広く、年齢に融合し、先端・応用研究から商品化までの迅速は 30 代、40 代が中心だ。未来プロジェクト室か化・新事業創出に取り組む予定だ。

らの依頼で実現するケースもあれば、プロジェク

昨年 1 月、アメリカのデトロイトで行われた家電

トを進めるなかで関わった企業が、同室に魅力を見本市で、同カンパニーが深く関わった人々の生活感じ「一緒に新しいことに取り組みたい、若手育を支える新たなモビリティ「 e-Palette Concept」

成のために派遣したい」と希望されるケースも少が発表され、大きな話題を呼んだ。
「人の移動はもなくないという。
「イノベーションは異質なもの

ちろん、物流や物販など、さまざまな目的で利用の掛け合わせから創造されると思います。人材もできる MaaS（モビリティ・アズ・ア・サービス）同じで、異なる背景をもった人が同じ組織・同じを実現するモビリティサービス専用車です」

場所で同じ問題意識・ミッションをもつことで、

e-Palette の実用化に向け、トヨタはマツダ、

他にはない新しいことが生まれるはずと考え、あウーバー、アマゾン、ピザハットといった内外のえてトヨタにはない背景のさまざまな方々にメン大手企業とアライアンスを結んだ。

バーになっていただきました。上層部もこんな試みをよく認めてくれたと感謝しています」
メンバーはどんな気持ちで働いているのだろう

自動車業界においては、オープン・イノベーショ
ンという言葉は、当たり前すぎて死語になるのではないか。
そんな感じを抱かせるトヨタの挑戦だ。

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22

現場視点で見るオープン・イノベーション

PART 4
調査報告

新規事業開発、新技術開発、新商品・サービス開発において、外部の経営資源をいかに効果的に活用するかというオープン・イノベーションの議論が盛んである。
では、実際に新規開発の担当者は、何を課題と捉え、オープン化という手法にどのような期待や手ごたえを見出しているのだろうか。
334 名へのアンケート調査をひもといていきたい。

藤 澤 理 恵 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員

調査概要方を対象にアンケート調査を行い、334の範囲を広く捉えた調査としてご覧い名から回答を得た（図表1）。新規開発

ただきたい。

の対象を技術などに限定せず、従事す
従業員規模 300 名以上の企業においる開発フェーズ（複数回答）も「 0 ⇒ 1」て、新規事業開発、新技術開発、新商44.3%、「 1 ⇒ 10 」67.7%、「 10 ⇒ 100 」

品・サービス開発（以降、新規開発と記

37.4%、「縮小・撤退」3.3% と幅広い。

そもそも、イノベーションは企業の述）に、自らの業務として携わっている

イノベーションに向けた新規開発活動

成長にとって必要なものなのだろうか。

企業の成長とイノベーション

また、どの程度身近に起こっているのか。この 10 年（あるいは 10 年以内の創業から今日まで）に、「自社の有力製品・
図表 1

調査概要

調査対象
従業員規模300名以上の企業において、新規事業開発、新技術開発、新商品・サービス開発に、自らの業務として携わっている、22～65歳の会社員。
※製造業：非製造業の回答者比率が1：1となるように回収
調査内容
新規事業開発、新技術開発、新商品・サービス開発におけるオープン化方針の有無、連携先の探索方法や実際の連携先、オープン・イノベーションの成否要因、自社の人事制度 など

サービスを根本から変えるような、新規事業、新技術、新商品・サービスの数」が、同業他社と比べて多く生まれているとする回答は全体の 35.9% である。
イノベーションの創出数と営業利益成長率には相関関係が見られる（図表2）。業界水準より高い営業利益成調査方法

インターネット調査

長率を維持できている企業は、業界水実施時期

2018年12月

準を超えるイノベーションを生み出し

有効回答数

334 名

てきた回答者群では 71.3％を占めるのに対し、業界水準と同程度以下の群で回答者の属性40 歳未満 38.0％、40 歳以上 62.0％（平均年齢 43.1 歳）
男性 86.5％（平均年齢 44.3 歳）、女性 13.5％（平均年齢 35.5 歳）
メーカー53.3％、非メーカー46.7％
従業員規模 3000 名未満 44.0％、3000 名以上 56.0％
一般社員 58.1％、管理職 39.8％、経営者・役員 2.1％
担当する開発フェーズ（複数回答）【 0⇒ 1：アイディアを生み出し、初期投資を取り付ける】
44.3%、【 1⇒ 10：アイディアを商品・サービス・事業化してリリースする】67.7%、【 10⇒ 100：
新規事業、新商品・サービスの認知度を上げ、収益化する】37.4%、【縮小・撤退】3.3%

23

vol .53 2019.02

は 24.9%、業界水準未満の回答群に絞るとわずか 7.4％にまで落ち込む。イノベーションと企業の成長との関連は強いといえそうだ。
では、イノベーションを生み出す新

特集 1

図表 2

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

イノベーションの創出数と営業利益成長率の関係〈n=334〉
業界水準以上の営業利益率

営業利益成長率低い・どちらかと
いえば低い

同水準

高い・どちらかと
いえば高い

5

28

82

9

58

44

47

40

7

自社の有力製品・ 多い・どちらかとサービスを根 本 いえば多いから変えるような、同水準
新規事業、新 技術、新商品・サー 少ない・どちらか
ビスの数といえば少ない

業界平均と比べたイノベー
ション数の水準ごとに集計し
たもの

71.3%

24.9%

7.4%

単位
（人）
、2変数間の相関係数 =0.62

図表 3

オープン・イノベーションの推進状況〈n=334／％〉

担当する新規開発において、「オープン化（外部の組織と連携し、その経営資源を活用すること）」を推進する方針の有無
オープン化
方針なし

自社の新規事業、新技術、新商品・サービス開発の成果のうち、社外の経営資源が活用されて生まれたものの割合
わからない

わからない

4.2

10.2

社外連携による
成果が、半数以上を占めるほどである

8.4

7.5

縮 小・内 製 へ
方針転換

18.0

ほとんどなく、
ほぼ自前主義である

33.5

オープン化
方針あり

64.4

社外連携による
成果も含まれている

53.9

規活動において、外部の資源を活用すはどの程度推進され、どのような効果とめた。担当業務または全社的にオーるオープン化はどのような意味をもつや難しさを生み出しているのだろうか。

プン化が推進されているとした回答者のだろうか。実際に新規開発に携わる担当する新規開発業務においてオーをオープン化推進群（ 236 名）として分

現場社員の視点から、オープン化の潮プン化が推進されているとの回答は析を進めていく。

流と意義を検討していく。

64.4%（図表3）。新規開発において社推進群では、オープン化は、結果を外連携による成果が見られる企業が 3出すスピードを速める、新しい技術を分の 2、自前主義を貫いている企業は 3取り入れる、用途や市場の開拓、技術

分の 1 であり、多くの企業でオープン・的課題の解決などの役に立つ、と考えイノベーションの活動が見られる。

られている。連携先候補が具体的に見オープン化の理 由
新規開発の現場で、イノベーション
プロセスのオープン化（外部の組織とオープン・イノベーションを推進すつかったためとする回答は少なく、オー

連携し、その経営資源を活用すること）

る／しない理由をそれぞれ図表4にまプン・イノベーションは連携先の探索

vol.53 2019.02

24

現 場 視 点 で 見 る オ ー プン・イノベーション

業界平均と
比べて

を上げている企業の割合を、

調査報告

過去 10 年の自社のトレンド（創業 10 年未満の会社にお勤めの方は、創業以降について回答）

成長率が高い」との認識がより強く、リが高く、社外に求めるのはそのような一方、非推進群がオープン化を推進

スクをとってでもオープン化を図り、技術や資源への期待と考えられる。

しない理由としては、自社の知識・技術

スピードを志向する理由がうかがえる。

の流出懸念が強いようだ。

また重点課題として、ブランド創造やから開始されることが考えられる。

オープン化推進群の市場環境と重点

効果的なマーケティング・販売プロセ

課題を図表5から読み取ることができスの開発、新規顧客基盤の開拓、デジる。
「競争状態が非常に激しい」「市場のタル技術の進展への対応を挙げる割合

図表 4

リスクをとった探索活動と外部に開いた組織デザインが鍵オープン化推進群の約半数、56.4％

オープン・イノベーションを推進する／しない理由〈複数回答／％〉【推進群】オープン化推進がなされる理由（236 名）
結果を出すスピードを速めるため

60.6

社内にない新しい発想や技術を取り入れるため

49.6

自社の製品・技術を生かすような、用途開発や市場開拓のため

41.1

自社では解決できない技術的課題が特定できており、その解決のため

40.7

社内の知識・技術が陳腐化しているため

28.4

新たな知識・技術を自前で創造するコストが高くなっているため

25.8

必要な専門性をもつ人材が自社で採用できないため

13.6

有望な社外の知識・技術や連携先（候補）が具体的に見つかったため

10.2【非推進群】オープン化推進の方針がない理由（114 名）
自社の知識・技術が流出するから

46.5

探索すべき外部の知識・技術が特定できないから

24.6

開発に対する主導権やコントロールが低下するから

20.2

自社の戦略が露呈し不利になるから

19.3

マネジメントの複雑性が高まるから

19.3

外部の知識や企業の信頼性の評価が難しいから

19.3

新しい知識を統合し活用するコストが大きいからプロジェクトの機動性が低下するから外部との連携より、買収などで内部化してしまった方がよいから

25

vol .53 2019.02

15.8
9.6
7.0

※オープン・イノベーションの推進状況について、「担当する新規開発」「全社」のいずれかにおいて「オープン化方針あり」の場合を「推進群」、いずれかにおいて「オープン化方針なし」「縮小・内製へ方針転換」の場合を「非推進群」
とした。

特集 1

図表 5

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

オープン・イノベーション推進状況別 担当する新規開発領域の市場環境と重点課題〈複数回答／％〉
72.3

58.1

重点課題

強いブランドの創造
効果的なマーケティング・販売プロセスの開発

40.9

28.6

43.7

26.9

デジタル技術の進展への対応

15.1

62.8

48.4

33.6

新規顧客基盤の獲得

図表 6

66.5

52.1

製品の高機能化

81.4

現 場 視 点 で 見 る オ ー プン・イノベーション

市場の成長率が高い

調査報告

市場環境

競争状態が非常に激しい

22.8
推進群

非推進群

外部の知識・技術や連携先の探索方法〈複数回答／％〉

1. 自
 社のグループ企業や系列企業、取引先を対象に、新しい知識・技術の探索を行う

45.6

2. イ
 ノベーションのインフラとするため知識交流の場や研究会を
主催する

36.9

3. 特
 許や論文を通じて、提携候補となる外部の知識・技術や企業を
探索する

32.0

4. 探
 索代行エージェントを活用し、提携候補となる外部の知識・技術や企業を探索する

31.1

5. 自
 社のニーズや課題を広く公開し、外部からの解決策の提案を
受ける

16.5

6. 自
 社が開発した技術を広く公開し、課題解決に役立てたいという顧客からのオファーを受ける

15.5

7. 自
 社の知識を集約して外部の提携（候補）企業とつなぐ専門部署を
設ける

24.3

11. ビ
 ジネスコンテストや、コーポレート・アクセラレーター・
プログラム（起業家やスタートアップとの事業共創）の実施

13.6

12. 探
 索は行っていない

3.0

46.6

34.6
29.3
28.6

12.6
12.6

47.4

36.8

8. 長
 期的な関係性を土台に、系列企業などを企画段階から参画させることで、外部の知識・技術を取り入れる

10. コ
 ーポレート・ベンチャー・キャピタル（起業家やスタートアップ
への投資）の実施

48.1

36.8

21.4

9. 外
 部からアクセスできる開発環境などのプラットフォームを提供し、自社で活用しやすいよう標準化された知識・技術を収集する

60.9

順調（133名）
新規性の高い取り組みとして

24.1
18.8

既存の取り組みとしてどちらともいえない/順調でない（103名）
新規性の高い取り組みとして

17.5

既存の取り組みとしてが、社外連携は総じて順調（ 11.9%）／

活動には、社外連携の順調群とそうでの 17.5% とは大きな開きがある。また、どちらかといえば順調（ 44.5%）と回答

ない群とで異なる点が見られる（図表

自社のニーズや課題、自社が開発したしている。オープン化を成功させる鍵6）。順調群では探索活動が全体的に活技術を公開するリスクを積極的にとっは何だろうか。

発である。
「探索は行っていない」との。日本企業が従来強ている（項目 5、6）

回答はわずか 3.0% であり、非順調群

みとしてきた系列企業を通じた探索な

外部の知識・技術や連携先の探索

vol.53 2019.02

26

どに加え、よりリスクをとった新たな織プロセスに関するものを中心に、現場

非順調群の回答率が順調群を上回っ

連携先開拓が、順調な社外連携につな

社員の考えるオープン・イノベーション「17. 現場へたのは、「16. 担当者の熱意」

がっている可能性がうかがえる。

の成功要因を図表8にまとめた。
「 1. 新の権限委譲」「 18. 運・タイミング」の 3

また、社内を集約し外部とつなげる

規事業開発および新商品開発に関する項目であった。全体としての回答率は、技術フォー
専門部署の設置（項目 7）

戦略の明確さ」「 2. 自社の強みの明確さ」

高くないが、イノベーション不振の現マットを統一した開発プラットフォー「 3. 自社の意思決定のスピード」が成功場における担当者の権限不足と孤軍奮、コーポレート・ベン
ムの提供（項目 9）

要因であると半数以上が回答。
「 4. 自社闘の表れとも解釈できる。

チャー・キャピタル（項目 10）など組織内の意思決定者が明確で、強いオーナー

戦略や自社の強みが明確であるから、デザインにも違いが見られた。

シップがあること」「 5. チャレンジ精神・

自社や連携先企業の意思決定のスピー探索活動の違いも反映されているよ失敗奨励の組織風土」が約 4 割で続く。

ドを速めることができる。現場に権限うだ。社外連携の順調群の方が連携先

社外連携の順調群と非順調群で差がを渡しつつ責任は押し付けない。自社の種類が多く、大学・研究所、IT ベン

見られたのは「 6. 撤退判断までの時間のオーナーシップと社内外の対等で自チャーに加えて、IT 以外のベンチャー

軸を長くとり、成功するまでやりぬく

律した関係性があるから、成功するまや異業種・同業他社に対しても積極的こと」である。
「9. アイディアを精査・選でやりぬくことができる。そのような組に新規性の高い連携を実現している

抜する仕組み」「 10. 社外の連携先に関織像を描くことができそうである。オー

（図表7）
。

する情報収集」といった探索活動に関プン化の苦労や成功体験の声などをまする項目、「 12. 社外の連携先の意思決とめた図表9もあわせて参照されたい。

定のスピード」「 15. 自社優位・優先でな

オープン・イノベーションに向いた

く、対等なパートナーシップの意識」と組織風土というものもありそうだ。
「協

いった社外連携先との関係性に関する

働や助け合い」「自由裁量」「競争」の風

項目にも差が見られる。

土はいずれも、社外連携の順調群に多自社の明確な戦略とオーナーシップ
社外との対等なパートナーシップ
意思決定や人材マネジメントなど組

図表 7

連携している外部パートナー〈複数回答／％〉

1. 大
 学、研究所
2. 異
 業種他社25.6

5. IT 以外のベンチャー企業

15.8

6. 自
 社の系列企業

9. 消 費者、市民団体

6.0
1.5

11.3

順調（133名）
新規性の高い取り組みとして

17.3

8.3

25.6

23.3

10.5

 人事業主・フリーランス
8. 個

35.3

25.6

12.8

7. 政
 府、公共団体

vol .53 2019.02

40.6

27.8

4. ITベンチャー企業

27

46.6

29.3

 業他社
3. 同

 状では、まだ外部
10. 現パートナーと連携していない

55.6

38.3

既存の取り組みとしてどちらともいえない/順調でない（103名）
新規性の高い取り組みとして

6.0

既存の取り組みとして

特集 1

図表 8

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

オープン・イノベーションを成功させる要因と思うもの〈複数回答／％〉62.1

 社の意思決定のスピード
3. 自

47.6

57.9

44.4
40.8

4. 自
 社内の意思決定者が明確で、強いオーナーシップがあること

39.8
36.9

 ャレンジ精神・失敗奨励の組織風土
5. チ 退判断までの時間軸を長くとり、成功するまでやりぬくこと
6. 撤

38.3

21.4

37.6
34.0

7. 潤
 沢な予算33.1
29.1

 外の連携先の技術、アイディアなどを適切に評価できる自社の能力
8. 社
9. ア
 イディアを精査・選抜する仕組み

22.3

30.1

29.3
25.2

 外の連携先に関する情報収集
10. 社

29.3
28.2

11. ア
 イディアをビジネスへと具体化する仕組み・ノウハウ
12. 社
 外の連携先の意思決定のスピード

27.8

18.4

27.8
27.2

 内外の連携先との協業をコーディネイトする人材とその力量
13. 社

27.1
24.3

14. 従業員からアイディアを引き出す仕組み
15.自社優位・優先でなく、対等なパートナーシップの意識

26.3

17.5

25.6

16. 担当者の熱意

31.1

19.5
20.4

17.現場への権限委譲

13.5

18.運・タイミング
19. 分からない

63.2

52.4

現 場 視 点 で 見 る オ ー プン・イノベーション

2. 自 社の強みの明確さ

69.9

0.0

21.4
順調
（133名）

3.9

どちらともいえない/順調でない（103名）い。形式主義的な風土に苦労すること

験や、新規開発を担当する人材が、強答を図表11にまとめた。発想力や論理に違いはない様子で、順調／非順調群化していく必要があるものについても的に思考・説明する能力、他者の巻きに明確な差は見られない（図表10）。

聞いた。約半数が個人的な学びや収穫込み力などが共通して挙げられる（項を実感しており、順調群の方が、楽し。
目 1、3、4）専門・業務外の情報や社会への関心とやり遂げるエネルギー
担当者自身の社外連携のなかでの経さや社内での影響力を実感する傾向が順調群では「 2. 専門外の知識の豊富

見られる一方、プロジェクト推進の苦さ・業務外の情報への関心」への重視

労も順調群の回答率が高かった。

度が高い。探索活動同様、いかに自社強化すべき行動や能力についての回の慣習の外にある知識や連携先にアクvol.53 2019.02

調査報告

1. 新
 規事業開発および新商品開発に関する戦略の明確さ

28

図表 9

オープン化に関しての苦労や成功体験および意見〈自由記述回答〉
自社の強み弱みを明確にすることが大事だった（一般社員、300 名以上 1000 名未満、その他サービス、業務効率化）

各部署が自部署のメリットを追求するため全体最適が崩れプロジェクトが路頭に迷いそ （一般社員、3000 名以上 5000 名未満、その他製造、レーザーを効率うになったこと
よく作る工程開発）

オープン化推進群

社内の組織体制や意思決定任せることの大切さを理解できていること（管理職、5000 名以上 10000 名未満、運輸・物流、提携企業とのコラ
ボレーションでのサービス開発）

個人裁量で決定権を与えられたこと（一般社員、1000 名以上 3000 名未満、教育・学習支援、教育コンテンツの開発）

社内での予算取りは大変。 開発を加速するソフトウエアの開発ができた（一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、システム開発）

社内理解の獲得が難しい。社内承認のプロセスが複雑で時間がかかる。良い話があって（経営者・役員、5000 名以上 10000 名未満、食品、新規事業の提案）
も、社内の意思決定のスピードが遅く、チャンスを逃す
外部組織と連携すれば何でもうまくいくと考える上層部が数人いて、彼らが煩わしいこ （一般社員、5000 名以上 10000 名未満、その他製造、自動車部品に使とをたまにしてくるのがとても面倒 ( 連携は手段であって目的ではない )用される素材〈プラスチックなど〉の研究開発業務）

非推進群

短期的な結果を求める上層部が多いので外部機関との連携が難しい（一般社員、10000 名以上、化学・素材・エネルギー、化学品の製造開発）

上層部の意識改革が必要となる。 現場は準備できている（一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、業務用機器に関する新商品開発）

口では外部との連携と言いつつ、全くその気がない会社の風土（管理職、3000 名以上 5000 名未満、その他製造、自動車関連）

意思疎通を脳のレベルまで徹底的に行うこと（一般社員、10000 名以上、その他製造、新商品の設計開発）

言葉、文化の違いにより、伝わらなかったり、解釈が違ってくる（一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、新商品の開発推進）

オープン化推進群

社外パートナーとの関係構築

企業文化や風土が違うなかで、いかに共通のゴールセッティングをしたり、モチベーショ（一般社員、3000 名以上 5000 名未満、その他サービス、自社商品のン維持をしたりするのかが課題。ロイヤリティーの低さや溝も大きく、事業がなかなかWEB 活用サービス）
前に進まずストレスや不満ばかりが増えていった
大変だったことは、企業文化、担当間のリテラシーの違いにより、自社単独遂行の場合（一般社員、1000 名以上 3000 名未満、商社、投資案件のシード探索、と比して合意形成に時間を要したこと。また良かったことは、自社に持ち得ない機能提インキュベーション）
供を受け、エンド顧客から高評価を受けたこと同業他社との共同開発で、お互いの主張が違うときの折衝が難しい。結局経験値が大き （一般社員、1000 名以上 3000 名未満、その他製造、新薬の開発業務
い方の意見を聞くしかなく、あまりうまくいかないときがあった
全般）
相手にもスキルがあるので任せるべきであったが、こちらから指示を出して相手を動か （一般社員、1000 名以上 3000 名未満、化学・素材・エネルギー、化粧すスタンスだったので、相手に考えさせるためのスタンスに変えるところが難しかった 用具の新技術開発）
同じような規模同士の団体で事業を進めようとすると、オープンにできない部分があっ（管理職、300 名以上 1000 名未満、機械・電機機器、光を用いた技術）
たり、スキーム、ポリシーの違いで離れてしまうことが多い
いろんな意見を入れてもいいが、惑わされないようにしたい（一般社員、300 名以上 1000 名未満、専門サービス、商品開発）

非推進群

結局自分が一番可愛いと思っている者同士で、何だかギスギスしているなと感じる。ま （一般社員、10000 名以上、その他製造、生産技術開発〈金属切削加た、「文化の違い」が意外と大きな壁であると気づいた
工分野〉）
これまでは自社の考えや完成した商品を関連会社に押し付けるような形が目立っていました。そして、関連会社の意見やヒアリング内容をうまく反映させることもせず、悪循（一般社員、10000 名以上、その他、商品開発のアイディア出しから、環を繰り返すばかりでした。正直、商品に関してのアイディアはマンネリ化しつつあり
企画・発注および販売までの全工程の管理）ます。ですので、外部との連携をとり、お客様に喜んでいただける商品を作るということが重要になっているのだと思います

オープン化
推進群
非推進群

メリット・期待

開発コストが半分になった（管理職、10000 名以上、金融・保険、銀行のシステム）

開発スピードが上がった（一般社員、5000 名以上 10000 名未満、化学・素材・エネルギー、医療機器の開発）自社での技術力不足を補ってもらい、顧客が要求する製品を安く早く提案できた（一般社員、1000 名以上 3000 名未満、専門サービス、新規通信設備の開発）

スピードがアップするならいいと思う（一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、新規商品開発、量産立ち上げ）

そういったカルチャーがないため硬直化している（経営者・役員、300 名以上 1000 名未満、その他サービス、商品開発）

リスクは高いが、それでもリターンも高そう（一般社員、300 名以上 1000 名未満、機械・電機機器、半導体の新製品）

自社技術開発だけでは足りない部分が多々あるので、弱い部分を外部と連携する必要が （一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、商業用インクジェットある
プリンティング機器）

オープン化
推進群
非推進群

その他の苦労・懸念事項

自分で行わないためトラブルが起きたとき対応が難しい（一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、農業機械の新商品開発）

スピード感が落ちてしまうのがどうしても課題だった（一般社員、3000 名以上 5000 名未満、金融・保険、顧客ごとにそれぞれ違ったニーズの商品の提案）

自社の保有技術をどこまで公開するのかを考えること（一般社員、10000 名以上、機械・電機機器、農業機械の開発）

あまり考えたことがなく、自社の技術を知られるのではないかと懸念する（管理職、1000 名以上 3000 名未満、教育・学習支援、中学生・高校生向けのタブレット教材の開発）

技術漏洩が心配（一般社員、300 名以上 1000 名未満、その他製造、AI 技術）

自社ノウハウの流出が防げる範囲で、コスト抑制につながるのであればするべき（経営者・役員、10000 名以上、食品、輸入商材に頼らない自前ブランドの開発）

異文化の知識、ノウハウを取り入れることはいいが、まとめ役がいないとそれぞれがバ （一般社員、1000 名以上 3000 名未満、機械・電機機器、モーターのラバラに行動してしまうリスクがある
開発設計）
品質が落ちる。結果、お客様からの信頼を失う

29

vol .53 2019.02（一般社員、300 名以上 1000 名未満、情報処理・ソフトウエア、プロ
グラミングなど）

特集 1

図表 10

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

担当する新規開発を推進・主管している部門の風土〈％〉

協働や助け合いが多く見られる

83.5

62.1

77.4

55.3

75.2

形式主義的で社内手続きが煩雑である

図表 11

順調
（133名）

85.4

どちらともいえない/順調でない（103名）

新規開発を担当する人材が、強化していく必要があるもの〈複数回答／％〉

1. 新 たな発想を生み出す思考力

68.9

 門外の知識の豊富さ・業務外の情報への関心
2. 専

49.5

52.6
49.5

4. 実
 行に向けて多様な人材を巻き込む力 昧な発想をビジネスへと具体化する思考力
5. 曖

45.1
43.7

6. リ
 スクを恐れず、新たな挑戦に前向きなエネルギー

44.4
46.6

 内外のネットワーク構築力
7. 社

43.6
45.6

8. 苦
 難を乗り越え、最後までやり遂げるエネルギー

33.0

41.4

9. 前
 例や慣習にとらわれないこと

39.1
36.9

 内外の技術・アイディアの目利き力
10. 社

36.8
39.8

 存事業・商品との軋轢を恐れないこと
12. 既

60.9
57.9
58.3

3. 論
 理的に思考・説明する能力

11. 社
 会の課題を解決したいという強い思い

74.4

31.6

23.3
20.3

順調
（133名）

28.2

どちらともいえない/順調でない（103名）

セスするかが重視されているようだ。

アイディアの目利き力」「 12. 既存事業・で、社外連携を成功させるポイントをまた、「8. 苦難を乗り越え、最後までや商品との軋轢を恐れないこと」が順調

組織デザイン、組織プロセス、組織風り遂げるエネルギー」「 11. 社会の課題

群を上回って選択されており、慣習の土、人材の能力などの側面から分析しを解決したいという強い思い」など、図外に出て新しいものを生み出す難しさてきた。変化が速く不確実性の高い時

表8で見たオープン・イノベーション

が、別の側面から語られている。

代に、組織の境界や慣習の外に出て新の成功要因と同様、やり遂げることを強調する傾向が目を引く。
非順調群では、「 10. 社内外の技術・しいものを生み出そうとする活動に、
以上、イノベーションの意義、オープン化推進有無の理由を概観した上本調査が 1 つの参考となれば幸いである。

vol.53 2019.02

30

現 場 視 点 で 見 る オ ー プン・イノベーション

競争的である

89.5

67.0

自由裁量が大きい

調査報告※値は、肯定的回答（非常にあてはまる・あてはまる・どちらかといえばあてはまる）を選択した割合

総括

オープン・イノベーション促進には人事の積極的な関与が不可欠
大企業とベンチャー企業の事業提携は、2010 年代に急増している＊1。
背景には、技術の急速な発展や市場の不透明性があると考えられる。
大企業が、新しい技術の獲得のために自社ですべてを開発していくよりはベンチャー企業と連携する方が効率的になってきている時代である。
このような時代において、人事は何をすればいいのだろうか。

古野庸一
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

自動車業界は、大変革期を迎えよう

すなわちオープン・イノベーションでそのようなオープン・イノベーショとしている。この大変革期のキーワー

対応していくことが求められている。

ンには、村上氏や入山氏が言うように、「Autonomous」
ドは、「Connected」

トヨタ自動車においては、CASE と人事部門の積極的な関与が不可欠であ「 Electric 」の「 Shared/Services 」

いうキーワードが提唱される前から、る。以下に、人事が行うことをまとめて４つの頭文字からとった「 CASE」で

未来プロジェクト室という組織を設立みた。

ある。クルマはインターネットと接続

して、変化に対応している。同様に、製

1 つめは「事業の理解」である。目の、自動運転化されされ（ Connected）

薬業界、
金融業界、小売業界、物流業界、前の仕事が忙しくて、自社の置かれた、 電 気 自 動 車（ Autonomous ）住宅業界、医療・介護業界など、他の業

環境や未来に意識が向かない人事は少（ Electric）に代表される新エネルギー

界でも技術発展にともない、自社開発なくない。実際、人事向けワークショッ

車が台頭し、それらのクルマを所有す

では間に合わない変化に対応するためプの場で将来を考えるセッションを行るのではなく移動の手段として利用しに、社外の知識、スキル、技術を求めてうと、「事業理解をもっと進めたい」とていくこと（ Shared/Services）が予いる。清水氏が言うように、時代としていう声が挙がる。自社が属している業

測されている。この変化に対して、自動自社開発するよりも、社外に求めた方界の変化、業界のなかでの自社のポジ車メーカーは自社だけでは対応できなが効率的になってきているともいえる。

ションの変化について考え、自社の戦略シナリオを理解する機会を設けるこい。まったく新しい技術が必要であり、
組織マネジメントのあり方も今までとは違うものを取り入れていく必要がある。そのためには、企業外部のアイディ
アや技術、知識を取り入れていくこと、

31

vol .53 2019.02

オープン・イノベーションを
促 進するために人 事部門が 行うこととがまず必要である。この場合の業界は、既存の業界とは限らない。グーグ
ルが自動運転技術の開発を行っている
ように、現在、業界に存在していない

特集 1

オープ ン
・イノベ ーション
を 成 功させる組 織 の あり方

明確にならないケースも多い。基準が能性も確認しておかなければいけなを既存事業から社外の戦略子会社など

不明確であれば、評価も難しい。既存

い。

に異動させることで、活き活きと働く事業と同じような評価基準はあてはま

2 つめは「経営幹部への働きかけ」でことも多い。既存事業ではどうしてもらないし、評価するタイミングも難しある。オープン・イノベーションが進ま

全体の一部しか担当できないことが多い。事業を創造するのには時間がかかない理由として、経営幹部の意識が低

いが、新しいビジネスであれば、事業る。結果的に画期的な事業になったと

い、あるいは意識はあっても実行力に全体を見渡すことができ、自分が行っして、どの時点で評価するのか、既存欠けるケースがある。その場合には、人たことに対するフィードバックがすば事業とは違う運用が必要となる。いず事から経営幹部に仕掛けていくこともやく得られることもあり、くすぶってれにしても、イノベーターといわれる

視野に入れておきたい。人事部門の方いた人材が輝きだすこともある。

人が活躍できるような仕組みづくりにが、経営幹部より未来を考えているこ

イノベーターを発掘することは、人は、人事が積極的に関与し、快適な職ともよくあることである。経営幹部は、事の腕の見せ所である。そのような人場環境を作らなければ、優秀な人材が四半期あるいは今期、来期の数字を実材を探すために、適性検査を活用してくすぶり、辞めてしまうリスクがある。

現することに責任を負っている。そのいる企業もある。また、稲水氏が言及

ここまでオープン・イノベーション

ために、どうしても思考が短期に偏るしているように、新しいアイディアをの推進について述べてきたが、既存組傾向がある。一方で、現代の日本にお思いつく人材とそれを形にして推進し織を見直す必要も出てくるだろう。業いて、採用した人材を短期に解雇するていく人材は違う。あるいは、社外の界や会社によって程度の差があるが、わけにはいかないので、人材のことは人と協働する際には、社内の資源を有新しい事業は既存事業にも影響を及ぼ

長期思考で考えざるをえない。人事は、効活用することが求められ、社内人脈す。フィンテック事業は、いずれ既存人材を採用するにしても教育するにしに精通している人が必要となる。つまの金融業務を刷新していく。既存業務ても長期スパンで考えることが求めらり、イノベーターといっても多様な人に関わる多くの人は、新たに学習し、新れる。そうすると、人事の方から経営幹材が求められ、そのことを人事が理解たな業務ができないと組織のなかでの部に対して啓蒙していく必要がある。

しておく必要がある。

居場所がなくなる。そういうケースで

例えば、役員向けに未来社会に対する

5 つめは「イノベーターを活躍させるは、既存の部署を含めて組織全体で新インプットを行うための勉強会を仕掛ための仕組みづくり」である。イノベー

しいことを学んでいく風土、特に社外

けていく、というようなことが考えら

ターが活躍できる職場環境と、既存のから積極的に学ぶ風土、つまり越境学れる。

ビジネスを促進させる職場環境は違習を奨励する風土づくりを人事として3 つめは「専門部署の設置」である。

う。それゆえにイノベーションを促進

視野に入れておかなければならない。

未来が現在の延長線上にあるとしたさせるための部署は、既存事業と離れ

以上、人事が行うことを提示したが、ら、各部署での改善によって対処してた専門部署を作るわけである。専門部

いずれにせよ、人事はオープン・イノ

いけばいいが、一般的に、未来は現在

署では、自由で自律的であり、多様性

ベーションに関する理解を進めていくの延長線上にはない。その場合には、を尊重し、互いのアイディアを建設的必要がある。人事の「イノベーターの発

トヨタの未来プロジェクト室のようにに高める風土や仕組みが必要である。

掘、採用、教育、活躍させる仕組み・風

新しいビジネスや商品を考える専門部

新しいものを生み出すわけであるから、土づくり」がこれからの企業経営に大署の設置が求められる。レビューでも失敗もある。失敗を奨励しなければ挑きな影響を与えるだろう。

触れているが、オープン・イノベーショ戦もできない。また、成功の基準も難し

ンを積極的に推進している大企業は専い。とりあえず商品を世の中に出せた門部署を設置しているケースが多い。

ら成功なのか、ある一定の売上を上げ

4 つめは「イノベーターの発掘と採たら成功なのか、あるいは単月黒字を用」である。イノベーターは社内で埋も達成できれば成功なのかなど、基準が＊1 国
 立研究開発法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構（ NEDO）（ 2018）. オープンイノベーション白書 第二版

vol.53 2019.02

32

オ ー プン・イノベーション 促 進 に は 人 事 の 積 極 的 な 関 与 が 不 可 欠れている可能性がある。そのような人

総括

プレイヤーがいきなり参入してくる可連載 ／ 第3回

子どもの学びの機会を増やすアイ ディアは 学 校 の外で見つける

沼田晶弘氏 ( 写真左 )東京学芸大学附属世田谷小学校 教諭
インタビュアー／荒井理江 ( 写真右 )（リクルートマネジメントソリューションズ
経営企画部 人事グループ）「世界一のクラスをつくる」というジェクトで成功したら、チームでご飯

沼田 今は小学1年生のクラスを担当

ビジョンを掲げ、破天荒な学習指導を食べに行ったりしませんか？

しているのですが、たまたま朝の会でを展開している東京学芸大学附属世

荒井 そういうときのご飯は最高におサンマを食べた話をしたんです。
「君た

田谷小学校教諭の沼田晶弘氏。
「子

いしいですね。

ちは魚を上手に食べられる？」と聞くどものやる気を引き出す仕掛け」が沼田 でしょう？ それが子どもたちと、一斉に「嫌い！」「無理！」とか言い

いかにして作られるのか尋ねた。

にとっては帝国ホテルだっただけの話出したんですよ。
「サンマをきれいに食で、やっていることは企業で働く大人

べられたらモテる？」と聞かれたから、

荒井 作文や絵画のコンテストで獲得と変わりません。
「世界一のクラスをつ「それはもうモテモテよ！」と。そした

した賞金を元手に、帝国ホテルで食事くる」というプロジェクトを立ち上げ

ら、「やりたーい！」ってみんな言うん

し、リムジンに乗って学校に帰る「卒業て、成功を積み重ねたからボーナスがです。で、思いついたのがSPHF（サン遠足」や、アップテンポな音楽に合わせ出たし、リムジンにも乗れたという話。

マ・パーフェクト・ホネヌキ・フェス）。

て踊りながら掃除をする「ダンシング

企業でよくやられるように、僕も子ど

箸でどこまできれいに食べられるか競

掃除」など、沼田先生は子どものやる気

ものやる気につながるようなKPIを置

う会を、その2週間後にやると決めましを出すさまざまな仕掛けをされていまいてみたということです。それによった。練習のために7回も家でサンマをすよね。そのアイディアはどこから出て子どもたちが主体的に学び、能力を食べた子がいたりして。少ない子でも2てくるのですか？

獲得していきます。極端な話、僕が遊

回、平均が大体4回くらいでしたね。

沼田 自分では特別なことをしている

んでいても、子どもたちが学びに没頭

荒井 平均4回ですか。それはすごい。

と思っていませんが、気をつけているしていたら「いい先生」だと思うんで

沼田 フェス前日の夕飯で最終調整をことがあります。先生って就業人口のすよ。こうした学びの機会を作るアイ

入れてきた子が、35人中21人。結果と1％くらいだと思うのですが、その1％

ディアは、学校の外のさまざまな人として、みんなきれいにサンマを食べるが99％の家庭のご子息を教えていま話すなかで見つかるんです。

わけです。でも僕のねらいはそれよりすよね。先生は、もっと先生以外の仕事を知った方がいいし、僕は、できるだけみんなを学校の外のいろいろな仕33

最終日の結果も大事だが準備の時間に価値がある

前で、普段は食べたがらないサンマを、子どもたちが自ら食べたいって言うわ
けじゃないですか。親御さんにとって事の世界とつなげたいと思っているん

荒井 最近はどんなアイディアが見つ

これほどうれしいことはないですよ。

です。例えば、荒井さんは、仕事のプロ

かったんですか？

「お兄ちゃんはハンバーグが好きだけ

vol .53 2019.02

text : 外山武史

photo : 伊藤 誠

先生が前に出ると、学びの機会を奪っ荒井 やっぱり外に向けてアンテナをと話してくれたお母さんもいました。

てしまいますよね。漢字テストの丸付

立てていらっしゃるんですね。

荒井 SPHFに向けて夢中になって練けもそうです。先生がやるより、漢字

沼田 内側は見ようと思わなくても毎

ど、弟はサンマが大好物になりました」

習していくなかで、自然と学んでいくが得意な子に丸付けのライセンスをあ日触れているわけだし。それに、仕事ということなんですね。

げて、やらせちゃう方が、精度が高かっはできるだけ効率良く成果を上げた方

沼田

卒業遠足も同じですよ。コンたりするんです。子ども同士の方が、がいいじゃないですか。

クールへの応募は、それなりに学習効「とめ、はね、はらい」とかすごくしっ

果が期待できます。最後の方なんてみ

かり見ていますよ。それに、教える方

んなもう完全にプロでした（笑）
。とあにも学びがありますよね。3年生くらい

ゆとり世代の能力をおじさんの尺度で測るな

る小学生新聞のコンクールの場合、子になると、漢字テストの予想問題を作

荒井 この記事を読むのは、企業で人どもたちは審査員が書いた本を図書館る子もいます。
「みんなが間違いやすいを育てる人たちなのですが、彼らにどで借りて読んで、「この人にはこういう

漢字はこれだ！」みたいな感じでね。

んなことを伝えたいですか？

傾向がある。だからこれに似た参考記

荒井 自分たちで楽しく学んでくれる

沼田 よくね、「これだから若い人は事を集めてきて」とか話し合うんです。

から、先生からすると「しめしめ……」っ……」とか言うじゃないですか。彼らはそして、「消費税の増税がポイントにな

ていう感じですね（笑）
。ダンシング掃ね、上司や先輩の尺度で見たときにダるはず」とリサーチの結果をみんなで除にもそんなねらいがうかがえます。

メかもしれないけれど、調べごとなど話し合って、その内容を1面にもって沼田 最近ね、ダンスがうまくなってをさせたらめちゃくちゃ速いし、オフィ

いったりして。

きたんですよ。僕は本物志向なので、スソフトの機能もいっぱい知っていま

荒井 ターゲットを想定したアウト

掃除のダンスといえど、お遊戯っぽいすから。若者はダメなんじゃなくて、自プットの設計、仕事と同じですね（笑）
。

クオリティは許せなくて。友人のプロ分たちと違うだけなんですよ。上司・クラスの応募作品の内容を知らないことも……

ダンサーに来てもらって、40分間みっ

先輩の方は、若い子がどうのこうのっ

ちり指導してもらいました。本気でやて言う前に、「もしかしたら、俺は自分るからこそ、子どもたちも夢中になるの得意なところだけで威張ってるだけ

荒井 コンクールでは、先生はどこまんです。僕は子どもに結構要望します

なのかも」と考えてほしいです。自分で手助けをされたのですか？

よ。そんなとき、普通の先生なら、家たちにない能力をもっている若者を、

沼田 ほとんどしていないです。コンで練習して子どもに教えるのかもしれ

もっと巻き込んで生かしていけたらい

クールに応募した作品を僕が把握してないけれど、アウトソーシングできるいですね。

いなかったこともあるくらい。記者さならした方がいい。そうやって時間を

荒井 そうですね。固定観念をとっぱんに「先生のコメントを聞きたい」と言作って仕事を進めるから早く帰って、らって、共にいい仕事をするための仲

われたときに、「おい、何書いたの？」

学校の外にいる人たちと一緒にお酒を間と思えるといいですね。今日は楽しと子どもにこっそり聞いたりして（笑）
。

飲むことができるわけです。

い時間をありがとうございました！

インタビューを終えて沼田先生は、子どもたちが思わず胸躍る「お題」を出す名手。
「え！

今回お話をお聞きした人
沼田晶弘（ぬまたあきひろ）

無理！」「でもやれたらすごいかも……」と、
いつの間にかぬまっちワー

東京学芸大学附属世田谷小学

ルドに引き込む姿は、夢と難題でチームを牽引するベンチャー企業の校教諭。東京学芸大学教育学

リーダーのよう。しかも先生は「伴走」も名手。お題の解き方は本人た

部卒業後、アメリカ・インディ

ちに任せつつ、後ろからそっと見守って、不安そうなら「 OKサイン」

アナ州立ボールステイト大学を出す、アウトプットが半端なときには「俺たちは“世界一のクラス”。
もっとやれるっしょ」「これは調べれば誰でも分かる。
自分の意見は？」と、期待と共に引き上げることで、子どもたちはますます夢中に学んでいくそう。さて、社会人はセルフモチベートが基本。時にはぬまっ
ちを思い出してみると、仕事を魅力ある「お題」に変え、楽しくうまく進めるブレイクスルーがあるかもしれません!?

大学院で学び、インディアナ
州マンシー市名誉市民賞を受賞。2006年から東京学芸大
学附属世田谷小学校へ。著書に『家でできる「自信が持て『家でできる「自信が持る子」の育て方』（あさ出版）

てる子」の育て方』などがある。

（あさ出版）

vol.53 2019.02

34

特集2

ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成～実践的な学びとその定着
リクルートマネジメントソリューションズ プラットフォーム事業開発部
マネジメントプラットフォームグループ

野﨑 日土志主任研究員 藤江嘉彦

マネジャー

視点

マネジャーの育成には役割への動機づけと変化への伴走が必須

ベンチャー・成長企業の組織発展を阻害する課題の1つに、
ミドルマネジメントの強化が挙げられる。

立教大学 経営学部 教授
リーダーシップ研究所副所長 兼
ビジネスリーダーシッププログラム主査

新任ミドルマネジャー（以下、マネジャー）の多くが半年以内にぶつかる壁の多くが部下育成・チームづくりであり、

中原 淳氏

ある一定期間を経てもその課題を克服できていないマネジャーが多いことも調査で分かっている。
経験が浅いなかで、ある日突然管理職に任命され、プレイング業務に追われながら、
マネジメントの課題を克服していくには、何がポイントになるのだろうか。
小社で実施したフィジビリティスタディの結果をご紹介しながら、ベンチャー・成長企業における新任マネジャーの育成支援のあり方について、考察していきたい。

ベンチャー・成長企業における組織課題

経営者との接点が大幅に減少し、経営者と社員との距離が離れていく。代わりに、マネジャー（直属

ベンチャー・成長企業における事業の急成長期上司）が社員の会社接点の中心となる。その一方には、人・組織力の成長スピードを事業の成長ス

で、事業成長と共に、現場と経営をつなぐ存在でピードが超えることが多く、ひずみやタイムラグ

あるマネジャーを担える人材の不足感が強まって＊1が生じているケースをよく目にする 。この拡大いく。そのため、マネジャー１人あたりの部下人化ステージにおける「ひずみ」の特徴は、第 1 に方数も増えざるを得なくなる。

針が明確に伝わりづらくなること（制度・仕組み

こうして、創業時に抱いていた組織の理想像との側面）、第 2 に権限委譲がうまくいかないこと

現実との乖離が生じる職場環境のなか、組織運営（個人の側面）、第 3 にマネジャー１人あたりの部の制度・ルールが整わない環境下での非効率を原

下人数が増え部下への個別フォローが減少するこ因とする長時間労働、適切なマネジメントを受けと（コミュニケーションの側面）である。

られない状態などを理由に、1 人、また 1 人と社員拡大化ステージは、日頃から会社の方向性や理35

念を直接共有できていた創業ステージと比して、vol .53 2019.02

が離職していく。拡大化ステージにおいて、こう特集 2ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成～実践的な学びとその定着した組織の「ひずみ」を放置していると、事業推進

が半年以上かかったという回答であった。多くのの遅滞を招くことになりかねない。

人にとって、マネジャーの仕事内容を理解するに組織の意欲・コミットメントを高めるための打ち手と課題は、ある程度の時間がかかることが分かる。第 2に、マネジャーに就任した後、3 カ月で一度モチ
ベーションが落ちるケースが多いこと（ U 字カー

拡大化ステージにおいて、組織の意欲・コミッ

ブを描くこと）、第 3 に、マネジャーへの役割転換

トメントを高めていくために重要になるのは、「制における具体的な課題は、対人面に関するものが度・仕組み」と「マネジャー」の強化の 2 点である

中心であることが確認された。対人面において直と考える。物理的な制約から、経営トップからの面する問題は主に 3 つ存在し、1 つ目は、部下へ権発信だけで影響を行き渡らせるのは困難になる。

限委譲ができず、仕事を任せられないこと、2 つ

そこで、その代役をマネジャーが担うわけだが、目は、任せた仕事に対して適切なフィードバック

創業メンバーが有していた影響力を内・外部からをかけられず、部下を育てられないこと、3 つ目

新規登用されたマネジャーは必ずしも有してはい

は、チームワークが作れず、リーダーシップを発ない。故に、経営理念の明文化やビジョンや行動。
揮できないことであった（3 つの壁）

規範の具体化、非金銭面も含めた報酬設計など、

次に、ベンチャー・成長企業におけるマネジャー

より重層的な仕掛けを通じて、マネジャーのマネの現状に焦点を当てる。前述のとおり、事業成長

ジメントコストを下げることが必要になる（制度・のスピードが速く、かつ慢性的なリソース不足か仕組みの強化）。そして、その仕掛けを運用し、職らフラット型の組織形態であることが多いため、場の中心で経営との結節点となるマネジャー層

ピラミッド型組織であれば経験しうるプレマネジ

が、時に経営の代弁者、時にメンバーに寄り添う

メント経験の機会が乏しい。ある日、突然マネ存在として機能するようにマネジメントスキルをジャーに抜擢され、すぐに成果を出すことが求め強化する必要がある（マネジャーの強化）。

られる。マネジメントに専念できるかといえば、筆者の限られた経験ではあるが、ベンチャー・

もちろんそうではなく、プレイングマネジャーが成長企業において、「制度・仕組みの強化」につい大半である＊3。さらに昨今の働き方改革やコンプては、社内における優先順位の高さから、すでにライアンス強化の流れを受け、物理的な時間の制内部で取り組んでいる企業が多い印象である。一約やペーパーワークの増加に伴う業務量増加によ方で、「マネジャーの強化」については、リソース

り、十分な能力開発の時間をとれないのが現実での問題もあり、十分な手が回っていないケースがある。労働時間のなかで学びに費やせる時間を調見受けられる。故に、本稿では、「マネジャーの強査したところ、1％しかないという調査結果も存化」に焦点を当てていきたい。

在する＊4。さらに、仮にマネジャーとしてうまくマネジャーへの役割転換における課題

機能しなかった場合、リソースやポストが一定数存在する大企業であれば、異動の上、再チャレン
ジさせながら、失敗経験を通じた経験学習を促進

まずは、組織のステージにかかわらず確認されすることも可能ではあるが、リソースやポストがる「マネジャーへの役割転換における課題」につ限られるベンチャー・成長企業ではそうした機会

いて、小社で実施した部下をもつマネジャー（課の提供は難しいケースが多い。では、せめて先行長相当）に対するアンケートおよびインタビュー

研究＊5 が示すように、着任時に十分な人材開発施調査結果＊2 を踏まえて考えたい。

策を投下できているかといえば、人材開発に関す（課長）という仕調査の結果、第 1 にマネジャー

る小社の調査＊6 によれば、マネジメント職着任時

事を理解するまでの期間として、「 1 カ月以内」のインプット機会は一定程度あるものの、その後だった人は、わずか 1 割弱にとどまり、半数以上の現場フォローを通じた経験学習の促進がなされvol.53 2019.02

36

ているケースは 2 割程度にとどまる。ベンチャー・

高めやすくなるのではないだろうか。

成長企業のマネジャーが置かれている環境は、より深刻であるといえるのではないだろうか。こう

フィジビリティスタディの概要

した制約条件下において、再現性のある「マネここからは、この 4 つのポイントの有効性を検

ジャーの強化」の仕組みは構築可能なのか。

証するために実施した、フィジビリティスタディ

壁を乗り越えるための4 つのポイントの概要と成果について紹介したい。ベンチャー・
成長企業のマネジャーを対象に、3 カ月間のマネ

前述の調査 において、マネジャー本人が実践

ジメント強化プログラムを提供した（ 2017 年 9 月

でき、かつ、「問題を乗り越える上で役に立った」。プログラムと〜2018 年 3 月、のべ 18 社 143 名）

行動として、「内省」「マネジャー前の経験の応用」

4 つのポイントとの対応を整理すると図表2のよ「部下時代の上司への期待を思い出すこと」が確うになる。まとまった時間を学習に割けない、未認された。そして、着任直後の「役割・自己理解」

経験ななかで取り組むべき課題が多岐にわたる、の不足が適応感にマイナスの影響を与えること、という状況を踏まえ、隙間時間を用いてさまざま問題に対する主体的な対処と支援獲得の両方を行な場面に応じたマネジメントのエッセンスを短時うことが適応には重要であることが示唆され間で学べるコンテンツの提供、職場でのトライ＆＊2＊7

た 。キャリア発達論においても、キャリアの転

エラーを支援するリマインド機能、自分自身のマ換期に対処するには、自己理解や自身がマネジメ

ネジメントを内省するための振り返り機能を備えントする職場の状態、組織における支援環境を把た、専用のモバイルラーニングシステムを開発し握した上で戦略を立てることの重要性が示されてた。参加しているマネジャー同士が、お互いの記

＊8

いる 。

述から相互学習できるようなソーシャルラーニン

以上を踏まえて、新任マネジャーが直面する 3

グの機能も備えている。さらに、自分自身のマネ

つの壁を乗り越えるために、4 つのポイントから

ジメント行動や職場コンディションを客観的に把成る「内省機会の提供と周囲からの支援」を考え握するための 360 度サーベイと、会社ごとに同じ＊5た（図表1）。先行研究 の知見によれば、マネ

立場のマネジャー同士が少人数で集まって１〜2ジャーになってから間もない時期に、支援を行う

時間程度、相互にフィードバックし合ったりして、方が効果的である。着任時こそ、本人に委ねるだ

問題解決をするための短時間ワークショップを組

けでなく、1〜4 のような機会提供や支援を行うこ

み合わせた構成とした。

とで、マネジャーとしての適応が促され、成果を

図表 1

新任マネジャーが直面する3 つの壁と乗り越えるための 4 つのポイント

直面する３つの壁

内省機会の提供と周囲からの支援37

vol .53 2019.02

事業拡大期にそれぞれの部署の中核業務を第一部下に仕事を任せきれない部下を育成できないチームワークが作れず
リーダーシップを発揮できない

ポイント1

マネジャーとしての役割認識・業務の理解

ポイント2

ピープルマネジメントにおける原理原則の習得

ポイント3

他者（同僚・先輩など）から支援を得やすくする関係づくり

ポイント4

自分の過去の経験・現在の行動を振り返る内省機会

特集 2

図表 2

ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成～実践的な学びとその定着

フィジビリティスタディの概要
ポイント2

ピープルマネジメントにおける原理原則の習得

3カ月間
モバイル
ラーニング

テーマ１の学習「仕事を任せる」

12 の原理原則

360 度サーベイ
本人：22 問職場：40 問短時間
ワークショップ

テーマ２の学習「部下を育てる」

テーマ３の学習「リーダーシップとチームワーク」

職場実践

職場実践

職場実践

振り返り

振り返り

振り返り

事前サーベイ

事後サーベイ

中間レビュー

キックオフ

ポイント3
他者（同僚・先輩など）から、支援を得やすくする関係づくり

ポイント1
マネジャーとしての役割認識・業務の理解

実施後レビュー

ポイント4
自分の過去の経験・
現在の行動を振り返る内省機会線で担ってきた今回の参加者には、担当業務やじゃないか」と感じているメンバーもいることにサービスをゼロから立ち上げてきた人も少なくな

気づいたんです。
「ベンチャーだから気を抜いたい。
「自分以外は経験数カ月のローキャリアばから会社の存続に関わるし、そのことを分かって入り」「正直、自分以外に仕事を安心して任せられる社したんじゃないの？」と言いたい気持ちもなく人はいない」といった率直な声も聞かれた。参加はなかったのですが……。

者アンケートにおいても、就任前に想像していたサーベイを受けるまで、人材育成がマネジャーのと違っていたこととして、「メンバーへの仕事としての自分の仕事であるという認識がなかっ

委任の難しさ」「メンバーの能力不足」「メンバーのた。サーベイの質問項目を見て「マネジャーって意欲の喚起の難しさ」が挙げられていた。そのよ

こんなことを考えるんだ……」と、そこで初めてうななかで、4 つのポイントは効果があったのか。

マネジャーの役割を意識するようになった。

インタビューで得た参加者の声（以下、網がけ部

メンバーとの認識のギャップを知ることが、自分、一部抜粋）とあわせて紹介していく。

分のマネジメントの現状を理解して課題を把握すポイント1

るために、有効に機能したと思われる。

マネジャーとしての役割認識・業務の理解

ポイント2

360 度サーベイでは、マネジャーの役割行動に

ピープルマネジメントにおける原理原則の習得関する設問に本人と職場メンバーが回答する。そベンチャー・成長企業に限らず、マネジャーのの結果を比較することにより、自分のマネジメン

役割や業務を理解する機会がないままに就任する

トのどこがうまくいっていて、どこに課題がある

マネジャーは多い。そのため、今回のモバイルラーのかを客観的に把握することをねらいとしている。

ニングでは、多くのマネジャーが直面してきた具

職場メンバーたちから「仕事にストイックで体的なケースを示して「自分だったらどうする？」

自分に厳しい人」と見られていることが分かった。

と考えてもらった上で、原理原則を提示し、その自分に厳しいのは悪いことではないと思うけれ

原則を職場で実践するための具体的な行動を選択

ど、「その厳しさが、いつか自分に向けられるん

してもらった。
「部下に仕事を任せきれない」といvol.53 2019.02

38

う壁に直面しているマネジャーは、それがマネまっていた。役割の急な変化に、何が正解なのかジャーの役割であることを知ってはいるが、「経験も分からない状態だった。同じ立場のマネジャー

が浅いメンバーが多く、任せたくても任せられなと議論するなかで、メンバーがどこでつまずくのい」「組織の目標を達成するには自分がやるのが最かが見えてきた。そこで、まず、メンバーを理解も速いし確実」といった、そうしたくてもできないすることに努めた。気づいたことをメモしておく

悩みや、そうしないことのメリットの方を感じてことで、メンバーと話すときに具体的に伝えられいることが多い。これらの悩みは解消され、原理るようになった。

原則への理解を深めることはできたのだろうか。

多くの参加者が他のマネジャーとのディスカッ

モバイルラーニングの「他社のマネジャーのションを通じて、他のマネジャーの考えや行動を成長事例」が有意義だった。他のマネジャーがど疑似体験し、行動を変えるためのヒントを得るこんなことを考え、どんな行動を選んでいるのか、とができたと思われる。

疑似体験できること、マネジャーとして新しいこポイント4とにトライした結果を、しっかりと振り返る機会

自分の過去の経験・現在の行動を振り返るが用意されていることはありがたかった。

内省機会

特定のメンバーに対して、モバイルラーニン

すべての参加者が、ここまで紹介してきたポイグで学んだことを必ず実践することにした。実際

ントを、順調にクリアしていったわけではない。

にやってみて分かったのは、自分の言葉で伝えら原理原則は理屈としては分かっても実践への一歩れないことが結構あること。マネジャーとしてのが踏み出せない、実践してもうまくいかないと継考え方をちゃんと「自分ごと」として腹に落とさ続できないというマネジャーが多かったのも事実ないと、何も伝わらないな、と気がついた。

である。忙しい業務のなか、自分自身のマネジメ

マネジャーの役割・業務を知識として知るだけ

ントの改善の優先順位が上がらないマネジャー

ではなく、実際に職場で部下に対して実践してみは、その認識を変えることができたのだろうか。

ることにより、部下から反応が返ってくる。それモバイルラーニングのコンテンツを理想論だをきっかけに、より具体的に掘り下げて考える機と感じ、正直、「今は、忙しくて人のマネジメント会となり、繰り返し実践することで、問題場面になんてできない」と思っていた。フィジビリティ

応じた具体的な対処方法を身につけていくことにスタディの期間が終了に近づいた実施後レビューつながっていったといえそうだ。

のとき、職場メンバーからのサーベイ結果には耳ポイント3の痛いコメントがつづられていた。研修なんて受

他者から支援を得やすくする関係づくり

けている場合ではないほど余裕がないときだった「人のマネジメントとなると、具体的に何をどう

が、
やっぱり、
強制的にでも立ち止まる必要があっすればいいのか誰も教えてくれないし、社内で参たと思う。その後、腹を括って、メンバーと向き考になる人もいないので、自分で試行錯誤するし合うアクションを決め、実践することにした。

かない」というのは、ベンチャー・成長企業の多く参加者がどのタイミングで、自分自身の課題にのマネジャーが抱える悩みであった。そこで、他

本当の意味で気づき、行動を変えるための一歩を者からの支援を得やすくする関係づくりを促進す

踏み出すかはあらかじめ計画しておくことはできるため、同じ立場の管理職同士で、うまくいったない。そのため、マネジメント強化のプロセスは、こと、いかなかったことを題材に、どうすれば問一定期間、継続して伴走するアプローチが有効で題が解決するのかを、短時間ワークショップで議あり、職場で伴走してきたメンバーからのフィー論してもらった。

ドバックの有効性を感じている。

担当部署の目標達成にも届かず、暗中模索の日々が続き、メンバーにもつい厳しく接してし39

vol .53 2019.02

特集 2

図表 3

ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成～実践的な学びとその定着

マネジメントにおける課題感の変化

マネジメントにおける課題感

実施前

実施後

部下に仕事を任せきれない

44%

31%

部下に厳しく要望ができない

56%

34%

部下に適切な目標設定ができない

46%

22%

部下の意欲を高められない

48%

24%

部下をうまく育てられない

44%

24%

特定の部下の問題行動を修正できない

46%

26%

自分のビジョンや方針を部下に納得させられない

25%

8%

自分の判断が場合によってブレてしまう

38%

17%

上位者と部下にはさまれて、判断に困る

25%

13%

プレイング業務が多く、マネジメント業務とのバランスがとれない

63%

49%

出所：フィジビリティスタディ アンケート結果

n=216

会っていただいたことも特筆すべきことである。

考察とまとめそのようななかで、自らの経験の振り返りや他のマネジャーとのディスカッションを通じて、
自社・

最後に、360 度サーベイ結果をもとに、フィジビ
リティスタディ実施前後で本人や職場にどのよう

自部門ならではのマネジメントの基準を共通言語化できたことにも意味があったと感じる。

な変化が起こったのかを検証したい。まず、マネ

今後も、ベンチャー・成長企業のマネジメント

ジャー本人による認知の変化としては、「任せて育育成・強化のプロセスに伴走させていただくことてるマネジメントの実践」「マネジャーの役割認

で、施策の改善に努めていきたい。

識」「メンバーとの信頼関係構築」に関する項目において一定の向上が見られた。職場メンバーから見たマネジャーの変化としては、マネジメント行
動そのものに限らず、職場での方針共有や施策の実行、組織・顧客への貢献意識など、職場全体のコ
ンディションにおいてもプラスの変化が見られた。
また、本人によるマネジメント上の課題感につ野﨑日土志（のざきひとし）
大手監査法人系ファームや政府系機関において、成長企業やベンチャー企業向けＨＲ領域の事業開発とコンサルティングに従事。
支社長、事業責任者、
マネジャーとして、企業の立ち上げ期～成熟期におけるマネジメントを経験。
現在は、
テクノロジーを活用したHR領域の新規事業開発に従事。

いてのアンケートでは、フィジビリティスタディ
実施前後での選択率を比較すると、「プレイング
業務との両立の難しさ」
は依然として高いものの、

藤江嘉彦（ふじえよしひこ）
1992年リクルート入社。
人材採用・キャリア領域の研究・サービス開発に従事。2001年より

すべての項目において改善されている。特にピー

トレーニングプログラム開発、
トレーナーの技

プルマネジメントに関する課題感の選択率は減少

習・実践支援プログラムの企画・開発に従事。

術力向上支援に従事。
現在は、ITを活用した学傾向であり、今回の方法がマネジメントへの適応感の向上に寄与する可能性が示唆された（図表3）。3 カ月間のフィジビリティスタディを礎に、各社で内省・実践支援を継続していくことで、さらなる効果が期待できると考えている。
今回のフィジビリティスタディでは、多くの事
業責任者や人事・育成担当者が、支援者として参加マネジャーに伴走し、ワークショップにも立ち＊1 本
 誌 43 号第 2 特集「成長企業の組織・人材マネジメント」
＊2 リ
「マネジメ
.
ント人材育成ブック」
 クルートマネジメントソリューションズ（2016）
 京大学・公益財団法人日本生産性本部（ 2012）＊3 東「. マネジメントへの移行と熟達に関する共同調査」＊4 Julian,B. & Jordan,C.（2013）.Make Time for the Work That Matters＊5 P owell,K.S. & Yalcin,S. (2010). Managerial training effectiveness:a metaanalysis 1952-2002
 クルートマネジメントソリューションズ（2017）＊6 リ「人材開発実態調査」.
＊7 石「. 新任管理職の適応に影響を及ぼす
 橋慶・藤村直子・古野庸一（ 2016）
要因の検討」産業・組織心理学会第 32 回年次大会
 ンシー・K. シュロスバーグ、武田圭太・立野了嗣監訳（2000）＊8 ナ『.「選職社会」
転機を活かせ』日本マンパワー出版

vol.53 2019.02

40

視点

マネジャーの育成には役割への動機づけと変化への伴走が必須
中原 淳氏
立教大学 経営学部 教授
リーダーシップ研究所副所長 兼
ビジネスリーダーシッププログラム主査

ベンチャー・成長企業の新任マネジャーにとって、待遇面にも問題があります。
『 Works』151 号

実践的な学びのあり方とはどのようなものだろう（リクルートワークス研究所）によれば、大手日本か。
『駆け出しマネジャーの成長論』（中央公論新企業と外資系企業では、課長で約 250 万円、部長社）などの著書があり、一貫して「大人の学び」をでは 500 万円もの年収の水準差があるそうです。

科学している中原淳氏に、そのポイントを伺った。

さらに、将来の不透明感が増す現代、管理職昇進
よりも、プレイヤーを続けて専門性を高めた方が厚生労働省が 2018 年に発表した「労働経済白書（労働経済の分析）」では、一般社員の 61.1％が、つまり、日本企業のマネジャーは、さまざまな「管理職に昇進したいとは思わない」と回答して面で魅力のないポジションになっているのです。

います。その理由は「責任が重くなる」が 71.3％、

ここに、新任マネジャー育成問題の根本がありま「業務量が増え、長時間労働になる」が 65.8％でしす。本人にとってのインセンティブがない限り、た。
これは私の実感とも合っています。
マネジャー

マネジャーの育成は難しいでしょう。

になるのを嫌がる若者が多いのです。

マネジャーのポジションに魅力がないことが根本的な問題

41

リスクが減ると考える働き手が多いはずです。

目標咀嚼・部下育成・評価を苦手とする管理職が多い
ベンチャー・成長企業の場合は、それ以外にも

今、日本企業のマネジャーはますます大変に

新任マネジャーにまつわる課題が複数あります。

なっています。コンプライアンスを守り、多様な

1 つ目に、「マネジャーの成長が事業成長に追い部下を扱い、部下に残業をさせず、自分も残業をつかない」という問題があります。特に急成長企

せず、組織のパフォーマンスを高め、個人の成果

業はマネジャーが一気に足りなくなり、比較的若も上げ続けることが求められているのです。そのくして、ある日突然マネジャーになることはほぼ

大変さは残業量からも明らかで、私たちの調査で避けられません。また、研修や育成体系が整っては、残業の集中傾向が一番強かったのは上司層でいないケースがほとんどです。その結果、マネジした。

メントスキルの未熟なマネジャーばかりになりがvol .53 2019.02

text : 米川青馬

photo : 平山 論

特集 2

ちなのです。

ベンチャー・成長企業の新任マネジャー育成～実践的な学びとその定着やってみては振り返ることを繰り返していきます。

2 つ目に、ベンチャー・成長企業の管理職の多

最近では、さまざまなサーベイデータを利用す

くは、目標咀嚼やリフレクションが苦手です。いることも増えています。一人ひとりのバイアスやちいち説明したり、振り返ることよりも、とにかズレを明らかにしながら、そのつど各自のマネジ

く早くやることを重視するのです。また、分業がメント課題を見える化し、最終的には自らアク進んでおらず、管理職もプレイヤーと渾然一体とションを決めてもらいます。ここで留意したいのなって動くことが多いこともあって、誰よりも長は、データさえあれば何かが変わるということで時間働くことで周囲をリードしようとするマネジはなく、置かれた環境の多様性を踏まえてデータ

メントになりがちです。しかし、これではうまくを本人が解釈するというプロセスの重要性です。

いきません。会社の目標を部下にかみ砕いて説明

こうして、フォローアップで彼らを見守り、内し、納得を得る「目標咀嚼」をしない限り、部下が省を促して、個別の変化に伴走していきます。こ思うように動かないからです。また、適切なタイのフォローアップの充実が、内省・実践サイクル

ミングでフィードバックして内省を促さない限を定着させ、研修の実効性を高める上で必須です。

り、部下育成も進みません。こうしたマネジメン

タイミングを見て、彼らの栄養となるようなマネトの原則を知らない管理職が多く見られます。

ジメントのヒントを、「サプリ」として追加投入す

3 つ目に、ベンチャー・成長企業には、部下を評るとより良いでしょう。

価することを苦手とするマネジャーが珍しくあり

なお、働き方改革の影響もあって、研修に使えません。これまで友達感覚で一緒に働いてきたメ

る時間はどんどん短くなっています。そのなかでンバーを、上司として評価することに抵抗感をもっ効果を高めるには、コンテンツをバイトサイズ化ているのです。そうした意味でも、マネジャーの原

し、短くする代わりに回数を増やすといった工夫

則や役割をよく理解してもらう必要があります。

が必要です。実際、私のプログラムではインター

フォローアップの充実が研修の実効性を高める

バル研修を増やしています。また、予習・復習コンテンツの充実にも一定の効果があります。
こうした取り組みを通して、新任マネジャーの以上を踏まえて、ベンチャー・成長企業では、皆さんに「説明する習慣」「考える習慣」をつけてどのように新任マネジャーを育成していけばよい

もらうことがポイントとなります。目標咀嚼・部

かを考えます。

下育成・評価をスムーズに実践できるマネジャー

まずは「マネジャーという仕事の魅力化」を進めることです。待遇をできるだけ改善しながら、が増えることが、研修効果が得られたということになるのではないでしょうか。

マネジャーになるメリットや期待を具体的に伝え、意欲を高めることが欠かせません。なお、研修に経営者が出席することも重要で、モチベー
ション向上に大きく寄与します。
その上で、担当者からマネジャーに移行する時
期に、集中的に研修や学習機会を設けます。そこで重要なのは、「原則を伝えること」と「フォローアップ」です。マネジャーの仕事は、結局はやっ

中原 淳（なかはらじゅん）
東京大学教育学部卒業。
大阪大学大学院人間科学研究科、
メディア教育開発センター
（現・
放送大学）
、
マサチューセッツ工科大学客員研てみないと分からないものですが、マネジメント

究員、
東京大学准教授などを経て、2018年よの原則や起こりがちな現象はあります。それらをり現職。
『職場学習論』『経営学習論』（共に東京

最初によく伝えるのです。その上で、1 年間程度、

大学出版会）『、研修開発入門』（ダイヤモンド
社）
『
、残業学』
（光文社）
など共編著多数。

vol.53 2019.02

42個 と 組織 を生かす

連載・第 回で7グローバル市場で技術力で勝つ日本企業を増やしたい
山田裕一朗氏 ファインディ株式会社 CEO
インタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長）

日 本 の IT/WEB エ ン ジ ニ ア の 働 き方・雇用・転職の現実はどうなのか。
将来的にどうなるのがよいのか。ハイスキルな IT/WEB エンジニアと企業をマッチングするプレミアム転職サービス「 Findy」などを展開する
ファインディ・CEO の山田裕一朗氏

入江 そうした目標を掲げているのは

IT/WEB エンジニアはジョブ型雇用の方がよい
入江 どうやって個人が自由に働ける

なぜですか？

社会を創ろうとしているのですか？

山田 私は新卒で三菱重工業に入社

山田 具体的には、企業と個人の両面し、ボストン コンサルティング グルーを変えていきたいと思っています。

プを経て、2010年にスタートアップ

企業に関して言えば、日本のIT/のレアジョブに入社しました。ファイ

WEBエンジニアの「求人票＝ジョブ・ンディ設立までに、ハード・ソフト両

ディスクリプション」を変えたいとい

ついて簡単に教えてください。

面のビジネスの現場を体験してきたのう想いがあります。私はこれまで、数千

山田 私たちは「Findy」を中心に、フです。その体験から分かったのは、「日社のエンジニアの求人票を読み込みまリーランス・副業エンジニア向けサー

本人がマーケティング力で世界に勝つした。それで確信したのは、「良い求人

ビス「Findy Freelance」や、求人票採のは大変だ」ということです。ソニー

は細分化されている」ということです。

点サービス「Findy Score」などを展のような素晴らしい例外はありますが、細分化すると、仕事内容やスキルなど

開しています。いずれも機械学習と自世界で成功した日本企業の多くは、技を明確に記すことができ、求職者が応然言語処理の技術を使い、自分たちで術力で勝っています。総体的に見て、募しやすくなるからです。例えば、機アルゴリズムを開発しています。例え日本人が得意なのはマーケティングよ械学習のエンジニアなら、画像処理系

ば、FindyやFindy Freelanceでは、世りも技術です。

と自然言語処理系の求人を分けた方がに伺った。
入江 まずファインディのビジネスに

43

世界で成功した日本企業は技術力で勝ってきた界最大級のソフトウエア開発者コミュ

より根本的なことを言えば、日本人

よいですし、同職種でも、マネジャー・

ニティ「GitHub」のデータを活用しエは飛鳥時代や奈良時代から、遣隋使・シニアエンジニア・エンジニアといっ

ンジニアのスキルを偏差値化するアル

遣唐使が中国から持ち帰った先進技術た形で、給与にすると200万円レンジ

ゴリズムを開発したり、Findy Score

をリバースエンジニアリングし、よりくらいで分けた方が、採用確度が上がではエンジニアの求人票を解析するア

良いものを作って輸出する加工貿易をります。これは私がレアジョブ時代にルゴリズムを開発しています。さらに得意としていました。私たちは、長らく試行錯誤して得た結論でもあり、ほぼ「採用マーケティング研究所」「 Findy

技術力で世界と戦ってきたのです。

間違いありません。

Engineer Lab」と い う2つ の 自 社 メ

しかし、今の日本には、特にソフト

しかし、私が見る限りでは、「良いエ

ディアをもち、積極的な情報発信もウエアの世界で技術力でグローバルにンジニア求人＝ジョブ・ディスクリプ

行っています。

打って出る企業、エンジニアがグローション」を用意できている会社は、日本全体の5％ほどに過ぎません。

これらのビジネスによって実現した

バルでビジネスを強くリードするよういのは、「働く個人の価値を見える化し、な企業は、決して多くありません。そうそこには2つの理由があります。1つ

個人がもっと自由に働ける社会を創る」

した「技術力で勝つ企業」を増やしたい

は、人事の皆さんの多くがIT/WEBエことです。また、大きな目標として、「グのです。私たちは、個人がもっと自由

ンジニア出身でないため、エンジニア

ローバル市場で、技術力で勝つ日本企に働ける社会を創ることを通して、そ求人の作成が得意でない傾向があるこ業を増やす」ことも目指しています。

れに貢献できると考えています。

とです。Findy Scoreを使っていただけ

vol .53 2019.02

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

今回お話をお聞きした人

KEYWORD

山田裕一朗（やまだゆういちろう）／写真右同志社大学経済学部卒業後、三菱重工業、ボストン

自然言語処理機械学習

コンサルティング グループを経て2010年、創業期

自然言語とは、人が日常的に使っていデータからコンピュータが学習したルーのレアジョブ入社。
執行役員として人事、
マーケティ

る言語。それをコンピュータで処理する

ルにより、予測や分類を行う技術。過去

ング、ブラジル事業、三井物産との資本業務提携な

一連の技術。検索エンジンや対話シスのデータをもとに在職者と離職者の差どを担当。その後、ファインディを創業。また現在

テムの基礎となる。エントリーシートの異を学習し、従業員の今後の離職確率

もHRBPとしてレアジョブに関わっている。

自動採点などにも利用される。

を予測する場面などで利用される。

れば、この悩みをかなり解決できます。

ンチャー企業でも、人件費のために大スキルアップの道筋などが明確になっもう1つはより大きな問題で、そも型資金調達をすることなく、優れたアてくるのです。

そも個人の業務内容が不明瞭なケース

ルゴリズムを開発できるのです。ただこの偏差値の信頼が高まれば、優秀が多いことです。日本企業の大半は、しそれには、ジョブ・ディスクリプショ

人材により高い給与が支払われること

いまだに海外では当たり前のジョブ・ンの整備が必須です。

も普通になるはずです。そうして個人

ディスクリプションを用意していません。少なくともIT/WEBエンジニアに関しては、ジョブ・ディスクリプション

働く個人がもっと自由になれば
日本企業の生産性は高まる

をベースにした「ジョブ型雇用」を推し

入江 個人側はどう変えるのですか？

進めた方がよい、というのが私の意見

山田

です。

「ジャッジメント」よりも「アトラクト」

が今まで以上に力をもち、自由に働けるようになることが、日本の生産性やGDPを高めていく。私たちはそう信じています。

人 口 減 社 会 の 人 材 採 用 は、

なぜなら第1に、働き方改革を行いなが重要です。人口増社会では、企業はがら生産性を上げるには、ジョブ・ディ

多くの候補者から優秀な人材を選べばスクリプションを明確にして、個人のア

よかったのですが、人口減の売り手市

ウトプットを増やす他にないからです。

場では、企業に優秀な人材を惹きつけ

Digital HR Competition 2018 の第2に、今後は、エンジニアが海外とやる魅力が求められます。私たちは「採用HRテクノロジーソリューション部門

り取りする機会がこれまで以上に増え

マーケティング」というキーワードをグランプリを受賞されたファインディるからです。海外と協業する際、ジョブ・前面に打ち出しているのですが、背景の山田さんにお話を伺いました。日本

ディスクリプションがないと不都合でにはこうした日本社会の変化がありま企業や日本人の強み、ジョブ型雇用にす。グローバル展開には、ジョブ型の職す。採用も商品マーケティングと同じ関する見解など、いずれも非常に示唆

務整理が不可欠なのです。

ように、自社の魅力をどう打ち出すかに富むものでした。

HAT Lab 所長
入江の解説

第3に、ジョブ型雇用にしないと、フを深く考えなくてはならないのです。

データサイエンスの観点では、エンリーランスや副業の人材を活用できそうした現状を踏まえて、私たちはジニアのスキルの偏差値化、求人票のないからです。これからは日本でも優「カスタマーサクセス＝企業の成功」だ

採点が興味深かったです。少なからず秀なフリーランス・副業エンジニアがけでなく、「ユーザーサクセス＝個人の双方に「未知」がある求職・採用の場面

間違いなく増えます。実は今、ファイ成功」も重視したサービスを展開してで、より良い出会いを実現するためのンディでは正社員1名に対し、フリーいます。具体的には、エンジニアの皆

強力な手助けになると感じました。

ランス・副業4名の割合で採用していさんがどうしたら収入を上げられるのます。その比率が、最も生産性が高まか、キャリアアップ・スキルアップできには、私も「ジョブ・ディスクリプショるからです。副業メンバーは大企業なるのかといったことを最大限サポートンの明確化」が必要だと考えています。

どの一流エンジニアばかりですし、フする仕組みを用意しています。その指これからの働き方とデータサイエン

リーランスもプロが揃っています。
ジョ

標が、私たちのアルゴリズムが算出す

ス、両者の観点から、その実現方法に

ブ・ディスクリプションさえ明確にする「スキル偏差値」です。個人の実力・ついて今後も考えていきたいと思ってれば、彼らは自律的に成果を上げてく

経験を数値で示すことで、ユーザー一います。

れます。こうすれば、私たちのようなベ

人ひとりの収入目安や、単価アップ・

そして、その仕組みを実現するため

vol.53 2019.02

44

展
望

the prospect

ここ数年、「ビッグデータ」が実際にさまざまな場面で活用されてきている。
とはいえ、その情報抽出技術がまだ進化の途中であることも確かだ。
話し言葉や書き言葉から、人の暗黙知や感性といった可視化が難しい情報の抽出と可視化に取り組む西原陽子氏に、さまざまな研究事例について伺った。

ビッグデータ時代の情報抽出技術

大量の情報から有益な情報を可視化する

西原陽子氏
立命館大学 情報理工学部 准教授

した隠語をどうしたら検出できるかを研究しています。

ネットいじめの隠語をどうやったら検出できるのか

また、子どもが主な対象となるものでいえば、「痛みのインタフェース」
研究も進めています。
「実際の痛み」と「痛
みの表現」の関係は、人によって少しずつ異なります。自─ 先生はどのような研究をしているのですか？

分のズキズキと誰かのズキズキでは、意味が多少違うと一言で言えば、「情報抽出技術」の研究をしています。

考えられます。特に子どもは、痛みのオノマトペを使うこ

人間の活動に関わる大量の情報のなかから、人間の活動とに慣れていない場合があります。ですから、怪我をしたにとって有益な情報を抽出し、可視化する技術です。

り急病を患ったりした子どもが、保健室の先生に「どうい扱う情報はさまざまです。最近、特に注目しているのは、う痛さ？ ズキズキ？ シクシク？ チクチクかな？」と問わインターネット・SNS・メールなどの情報で、なかでも子れて、「ズキズキ」と答えたとしても、先生がその痛みをどもの「ネットいじめ」を減らすことについて研究してい的確に捉えているとは限りません。私たちは、こうした痛ます。ネットいじめの典型的なパターンには、学校のクラ

みの表現を誰もが分かる指標に落とすため、スマートフォ

スSNSから特定の子を省き、その子の悪口を皆で書き合

ンを指で押す位置・動き・深さを、痛みのオノマトペと対うというものが多いと思われます。ただ、第三者に見つ応づけるインタフェースを研究しています。このインタ

かっても問題がないように、子どもたちがあからさまな悪フェースが完成したら、医師の皆さんは、子どもはもちろ

口を書き込むことは少ないと考えられます。その代わりん、方言を話す高齢者や日本語を話せない外国人旅行者に、彼らが使うのが「隠語」です。例えば、
「市かと
（シカト）
」

の方々などの痛みもより正確に理解できるようになるは「場仮（バカ）「」安保（アホ）」のような言い換え表現や出席ずです。さらに、大怪我をすると、私たちは「痛い」しか言

番号などを使い、「3市かと」などと書くのです。私はそうえない状態になることが珍しくありませんが、そのときに45

vol .53 2019.02

text : 米川青馬

photo : 柳川栄子

も役立つ可能性があります。

題となるのは、人間による面接とロボットによる面接で他に、異文化コミュニケーションに関する研究もいく

は、面接者の受け答えがどのように変わってくるかとい

つかあります。日本にやってくる外国人留学生のなかにうことです。これがよく分からない限り、チャットボット

は、「日本のアニメやマンガが好き」という若者がかなり面接を導入することは困難でしょう。その辺りの研究を多くいます。そこで、マンガを通して、彼らが日本語をよ進めたいと考えています。

り効率的に学べる日本語学習サポートシステムを作っています。それから、共同で研究をしている人のなかに、日本人がより流暢な英語を話せるようになるよう、「空耳」を活用した練習法を開発している学生がいます。例えば、最初にスモールデータをよく読むことが情報抽出技術の基本「野菜ジュース」を英語っぽく「ヤスアイジュース」と言う

─さまざまなデータを幅広く扱っているようですが、そのようと、アメリカ人やカナダ人には“Yes, I do.”に聞こえるかな研究をうまく進めるコツは何ですか？

もしれません。こうした空耳のレパートリーを増やしていインターネット上の情報は膨大で、例えば、ネットいじ

けば、新たな英語学習法を確立できると考えています。

めの研究の際には、私はコンピュータに約1000万文の情報を与えました。これだけのビッグデータを扱えるようアイディアを磨くには周囲が欠点も具体的に指摘することが重要になったのは、私のような情報抽出技術の研究者にとって、間違いなく良いことです。
ただ、コンピュータにも弱点があります。それは「理由─いずれも幅広い課題解決に役立ちそうな研究ですが、ビジ

づけが難しい」ことです。コンピュータ自身は、なぜそう

ネスや組織に関連したものはありますか？

なったのかを説明することが苦手です。そこで私が大事

以前、上司と部下の面接でのやり取りから、2人の関係にしているのは、最初にスモールデータを分析して、「こ性を自動的に評価するシステムを構築したことがありまのデータにはこのような傾向がある」という当たりをつす。このシステムでは、
「です」
「ます」
「ですよ」
「ですよね」

け、モデル仮説を組み立ててから、ビッグデータの分析に

「だ」
「である」
「だよ」
「だよね」といった会話の末尾のモダ入ることです。最初に自分で仮説を立ててから分析を進

リティに注目し、その特徴から社会的距離を計測しましめるのです。
これは通常の情報システム構築やビッグデー

た。例えば、「ね」が多いコミュニケーションは、上司と部

タ解析のときも、同じように重要なステップだと考えて下の仲が良い、などの知見をいくつもシステムに組み込います。

んでいったのです。言語処理の技術を使えば、こうしたシステムも構築可能です。

先に紹介した上司・部下間の関係性を評価するシステ
ムでいえば、まずは私が上司・部下の面接の会話データをまた、「ディスカッションのなかでアイディアを磨くコ

いくつか読み、どの内容は仲が良く、どれはそうでないかツ」を分析したこともあります。この研究から分かったのをある程度見極め、その理由を推測し、知見を蓄積してかは、「アイディアの発表者に対する周囲のコメントが鍵にらビッグデータの分析を進めました。こうやって最初になる」ということです。単純に「いいね」といった評価を下

スモールデータをよく読むことが、情報抽出技術の基本

すだけでは、アイディアを磨くことはできません。そうでです。ここで手を抜くと、良いモデル、良いシステムは得はなくて、周囲がアイディアの優れた点をよく認めた上られないと考えています。

で、同時に欠点も具体的に指摘することが大切です。それに対して、発表者が「こういう風にしたらどうでしょう
か？」と修正案を出していく。その繰り返しのなかで、ア
イディアは少しずつ練り上げられていくのです。
さらに、これから研究したいのは、「チャットボット（テキストや音声を通じて、会話を自動的に行うロボットプログラム）を使った面接」です。企業の採用面接や上司・部下の面談などの業務負担を減らすため、チャットボッ
ト面接を実現できないかと考えています。そのときに問にしはらようこ2007年大阪大学大学院博士課程後期課程修了。日本学術振興会・特別研究員、東京大学大学院工学系研究科・講師などを経て、2012年より現職。研究分野はウェブ情報学・サービス情報学、感性情報学、ヒューマンインタフェー
ス・インタラクション。著書に『情報アクセス技術入門』（共著・森北出版）などがある。

vol.53 2019.02

46

Information
自分で動く若手NewRelease

営業の育て
かた カバ
ー＋帯 イ
メージ

書籍『リクルートの営業コンサルが教える
自分で動く若手営業の育てかた』発売
的場正人著／日本経済新聞出版社

リクルー
トの
営業コン
サルが
教える

面している「多様な価 値観・

若手営業

こん

なアドバイスだけでは、個性のダイバーシティマネジ
若手の心には届きません。

職場みんなメント」や「学習する組織づ
で
ウハウを教

えます！

もつながる内容です。

営業マネジャーから組織づくいビジネスパーソンにお薦めします。ぜひご一読ください。

育てかた

の

的場正人

いまどき若
者 の「 生 態」から
職 場 みんなで 実 践
するノウ ハ
ウまでを

的
的場
正人
場正
人

りに関わる経営者まで、幅広

リクルート
マネジメントソリューショ
ンズ

く

てかた

めの
くり」の在り方を考えることに
ノ

コ

自分で動

ヒアリング
しなさい

育成するた

1 章 「いまどきの若手」の特徴を知ろう

トの営業

一方的に話さどまらず、日本企業全体が直
ず、

目次

リクルー

失敗を恐れず挑戦しなさい本書は、若手営業の育成にとわからないことがあったら気軽に相談しなさい自分で動 ンサルが教える
く若手営
業の育

行動量が大事だ。
とにかく訪問しよう！

解 説！
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日本経済新聞

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日本経済新聞

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済新聞
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0000
3225
02

研修現場でよく聞く「いまどきの若手」への嘆き的 場 正 人〈すれちがい事例 その1〉行動量が大事。とにかく回れ！
〈すれちがい事例 その2〉失敗を恐れず挑戦しなさい〈すれちがい事例 その3〉わからないことがあったら気軽に相談しなさい〈すれちがい事例 その 4〉一方的に話さず、ヒアリングしなさい
まとば・まさひとISBN978-4532- 32252-6
C0034 ¥1500E

定価
（本体1,500

日本経済新聞出版社

円+税）

2 章 若手が育つ環境を整える

リクルートマネジメントソ
リューション
エグゼクティ
ズ
ブコンサルタント
197 1年 生まれ。93年 に北海道 大学
ルート入 社。
を卒 業し、96年よりリク
現在 のリクル
ソリューショ
ートマネジ
ンズ に在
メント
籍し、営業
の最 前線
ら20 01年で9 8年 かまで4年 連続でＭＶＰ、ＶＰを受賞
ら営 業マネジ。02年 か
ャーとなり、
2
年
連
続で 最 優賞を 受 賞
秀営業課。仕 事の 内容を 評 価す「ナレッジグ
る全 社コ
ンテスト
ランプリ」
にお いても歴録を持つ 。
代最多受
08年より営業賞記
コンサルタン
くの 企業 の営
トとして、
数多
業組 織強
化および 営業業担 当のマネジャー、教育 に携営わっている。
社内 外の多数こなし、
講演
いずれも好評会もを博している。

1. 目指す「一人前像」を明らかにする／育成ゴールの設定、目線あわせ
2. OJT 関係者の役割を明確にする／指導する側が、何をどこまでやるかを理解する
3. 任せる仕事を「設計」する／成長につながる仕事を任せる
4. 育成計画を具体化する／Off-JT、OJTを使いこなす
「 受け

身だ 」
「 腰が 重い」「 何を 考え
れが ちないまているかわからないの 若 手を」と評さ、自分 で考え、創 意 工育てあげる。
夫し 、動け難しいからこるようにそ、それがで差がますますきる組 織とでき大きくなってない 組 織のきています。
指導者の本 書が 、多く
みなさんのマネジャーの 悩 みを・
解 決 する
一 助となれば 幸 いです。

的場正人（まとばまさひと）
リクルートマネジメントソリューションズ エグゼクティブコンサルタント
1993 年リクルート入社。96 年より現在のリクルートマネジメントソリューションズに在籍し、営業の最前線で 98 年から2001年まで 4 年連続で MVP、VPを受賞。
02 年から営業マネジャーになり、2 年連続で最優秀営業課賞を受賞。08 年より営業コンサルタントとして数多くの企業の組織強化および営業マネジャー、営業
担当の教育に携わる。社内外の講演会も多数こなす。

＜好評既
刊＞
『リクルー
トのトップ営業が後輩 に伝えていること』3 章 若手一人ひとりの育成を実践する

1. OJTによる若手育成の全体像／まずは「原則」「ステップ」「ツール」を理解する
2. 育成課題を正しく把握する／思い込みを捨て、観察と対話で情報を───「はじめ に」より集めて判断する
3.「個別面談」で課題を共有し、共に考える／自律的に成長のPDCAを回せる若手を育てる
4. 営業会議を通じた育成／チームによる学びあいを起こす
5. 営業同行で PDCAを高速に回す／ 経験を学びに変えるOJTのコツ
リクルートの営業コンサルが教える
自分で動く若手営業 の育てかた

4 章 組織全体で育成のPDCAを回す

WEB サイトのご案内
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

WEB サイト掲載コンテンツ■学会レポート■論文■調査ライブラリ■研究レポート■「RMS Message」
バックナンバー

本誌のバックナンバーを本 WEB サイトにて閲覧できます

メールマガジンにご登録いただきますと、最新の調査・研究レポートや、イベント情報などをお知らせいたします

登録方法は弊社 WEB サイトをご確認ください

https://www.recruit-ms.co.jp/「2030 年の『働く』を考える」特設 WEB サイト
少し先の未来を想定し、私たちの未来の「働く」に関する調査や有識者の意見を集め、これからの「働く」を考える視点を発信しています

https://www.recruit-ms.co.jp/research/2030/
facebook ページ／リアルタイムで更新情報をお知らせします

https://www.facebook.com/2030wsp

47

vol .53 2019.02

バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です
年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.52

ワーク・ライフ・
エンリッチメント【Message from Top】

【Message from Top】

迫俊亮氏
（ミニット・アジア・パシフィック株式会社 代表取締役社長 CEO）

昼間一彦氏
（学校法人三幸学園 理事長）
【特集 1】
ミドルマネジャーのワーク・ライフ・エンリッチメント
レビュー

レビュー
活躍する若手・中堅社員の離職を考える-その理論的枠組み
視点・山本寛氏（青山学院大学）
・豊田義博氏（リクルートワークス研究所）
・蔡芢錫氏（専修大学）
事例・増田俊樹氏・小倉潤氏（サントリーホールディングス株式会社）

ワーク・ライフのポジティブな関係性
視点・佐藤博樹氏（中央大学）
・藤本哲史氏（同志社大学）
事例・村瀬伴久氏・神谷祐加氏（アイシン精機株式会社）
・石岡治郎氏・山崎美樹子氏（株式会社丸井グループ）
調査報告
管理職の社外活動が職場に及ぼす影響とは・宇尾野彰大氏（株式会社ユーザベース）
調査報告
若手・中堅社員 515 名の転職意向と実態〜転職に踏みきった
理由・踏みとどまった理由【可能性を拓く人と組織】【可能性を拓く人と組織】
野口晃菜氏（株式会社 LITALICO）

岩出雅之氏（帝京大学 ラグビー部 監督）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】【特集 2】
成長につながる“トランジション”をデザインする

三好淳一氏（株式会社イノヴァストラクチャー）【特集 2】
対話する組織をつくる1on1ミーティングの戦略的活用に向けて【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
長谷川清氏（株式会社 NeU）

【展望】
大槻久氏（総合研究大学院大学）

近藤尚己氏（東京大学）

vol.49vol.48
組織の成果や学びにつながる

心理的安全性のあり方

偶発をデザインする

バックナンバーは、
右記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます（2018 年 5 月発行）

【50 号特別企画】
個と組織を生かす 人材マネジメントのこれまでとこれからレビュー
人材マネジメントの 10 年を振り返る
INTERVIEW［21 世紀の日本的組織］
野中郁次郎氏（一橋大学 名誉教授）
座談会１［人事の役割のこれから］青野史寛氏（ソフトバンク株式会社）、
浦野邦子氏（コマツ）、
小嶋修司氏（株式会社みずほフィナンシャルグループ）、
八木洋介氏（株式会社 people first）
座談会 2［人生 100 年時代の働き方改革］
伊藤禎則氏（経済産業省）、井上一鷹氏（株式会社ジンズ）、
島田由香氏（ユニリーバ･ジャパン・ホールディングス）座談会 3［イノベーションを促進する人材マネジメント］
入山章栄氏（早稲田大学）、杉田浩章氏（ボストン コンサル
ティング グループ）、井上功（RMS）
座談会４［グローバル人材の要件と育て方］
大下元氏（JFEエンジニアリング株式会社）、
川名浩一氏（日揮株式会社）、
船川淳志氏（株式会社グローバルインパクト）
調査報告
人事のやるべきことはどう変わるのか【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
河本薫氏（滋賀大学）【展望】
秋山弘子氏（東京大学）

【展望】

適材適所

⼈材マネジメントのこれまでとこれから（2018 年 8 月発行）

（2018 年 11月発行）

リテンションマネジメントを超えて-若手・中堅の離職が意味すること-50号特別企画
個と組織を⽣かすミドルマネジャーの- 若手・中堅の離職が意味すること -【特集 1】

vol.50

vol.51

リテンション
マネジメントを超えてvol.47
職場での「自分らしさ」
を考える

vol.46

長時間労働

─ 時短議論の、その先へ。

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次号予告
2019 年 5 月 発行予定
次号は「職場におけるソーシャル・サポート（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／藤島敬太郎

2019 年 2月発行 vol.53

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子 町田圭子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 曲沼美恵 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー 7 階
0120−878−300（サービスセンター）

フォトグラファー／伊藤 誠 平山 諭 柳川栄子 山﨑祥和
イラストレーター／大久保厚子（表紙、目次） 大久保ナオ登（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

オ ー プン・イ ノベー ション を 成 功 さ せ る 組 織 の あ り 方

80275320