講演

社員のモチベーション向上
による企業再建
株式会社日本レーザー代表取締役社長近藤

宣之

皆さん、こんにちは。今日は、私が親会社の最で既に70歳まで雇用し、70歳で辞めてもらいました。

年少の役員をたまたまやっていたことで、経営破綻

定年は60歳で、退職金も払いますが、希望者全員処理をさせられそうになった会社に今から19年前にを再雇用し、全員が応募しています。そして、65派遣され、いかに再建してきたか。また、日本で唯歳でまた定年で、再々雇用に全員がまた応募して一の、社員の出資金と会社の銀行借り入れだけでいます。

会社を買い取るMEBO（マネジメント・エンプロイー・
バイ・アウト）をしました。それも今年の６月で完済しもう一つの要素は、ジョブセキュリティー、仕事の安定感、安心感です。

たいきさつをお話しします。バブル崩壊後からちょう

さらには、国籍、学歴、年齢、性別を問わず、ど20年の閉塞感と言われていますが、私は、そう

最後にいかにフェアに扱うか。結果的には、企業は思っていません。それはなぜかをお話しします。

は利益を上げるためという理由でのリストラは一切

図１の「組織の活性化」では、七つの要素がありせず、認めません。このようなことでダイバーシティー

ます。一般的には、コミュニケーションの深化、モを課して、最後は日本的経営そのものです。企業は、チベーションの向上、リーダーシップの確立です。

「ご縁と感謝」で成り立っています。

今まさに、ダイバーシティーと言われています。日頃、会社、労働組合、政党、NPOのどんな組織でも、活性化をするのはこのような要素だと思います。

１．企業再建の体験から
さて、企業再建の体験から言うと、プラザ合意

バブルが崩壊し、グローバル化になり、その結果、があり、受注・売上がどんと落ちてその後バブルに日本も、欧米スタンダードになってきましたが、果して、なりました。そして、バブル崩壊、図２で1992年が日本的経営を全部犠牲にしていいかということで底になっています。そこから、「失われた20年」と言す。かつての日本的経営は、 年功序列と企業内

われる2012年まで、当社の受注・売上は右肩上が組合、終身雇用です。しかし、新しい進化した日りです。急に落ち込んでいる所の２年は、一部上本的経営を考えたときに、四つの要素があります。

場企業からの独立で９カ月決算になったこととリーマ

それは、セーフティーネットとしての雇用の問題をいン危機です。

かに70歳までにするかです。当社は、1996年当時社長に就任をしたのが1994年の初めですが、１

図1

図2

4

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年目から利益を出し、２年目で復配を達成しました。

なく、社員に問題があります。ゆでガエル現象を起前社長時代を含めて４年間、無配が続きましたが、

こし、現状に安住してしまい、既得権にこだわります。

社長就任後は19年間、 全部黒字です。リーマン

しかし、私どもは企業の経営者なので、自分達ショックの年も黒字にし、その前に独立しましたが、の結果に対し、外部の責任にする訳にはいきませ

最近の３年間は、小さな中小企業で正社員が三十ん。社員もそうです。今、新しい日本的な経営で、数名しかいませんが、３億円を超える経常利益を上既得権にもメスを入れた新しいものをやっています。

げています。これは、ひとえに社員のモチベーショ

結局、２年で再建ができましたが（図４）、一度、ンが非常に高くなったおかげだと思います。

会社 がだめになると、 会社は、まさに不良債権、だめになる企業は大体共通しており、図３にあり

不良資産、不良人財までおり、不良の積み重ね、ますように「負けに不思議の負けなし」です。特に、不良設備を整理しなければなりません。私は、不今のように経営環境が激変するときに、それに対応

良債権や不良在庫は利益を出して償却をしようといできず、しかも、お客様が減ってきます。社内に規うことで、さらに２年かかりました。不良人財につい範がなく、情報が共有化されておらず、結果的にては、解雇もリストラもしませんでした。ただし、新し

迅速な対応ができずに先送りされていくことは、すい経営方針で、こういう人事制度で、こういう仕組

べてに共通しています。また、一番問題なのは、経みでやるので、嫌だったら辞めてもいいと止めません。

営、労働組合、政党、NPOなどのいろいろな団体

しかし、残るならば、一緒に闘おうと言いました。

は、うまくいかなくなったときに、それは自分達の問しかし、その過程で、従来のシステムに安住して題だと思わずに、すべて外部が悪いと思います。

いた社員は、これはかなわないと辞めていきました。

そう思うと、社員がいくら努力をしても、自分達の「こんなに能力や業績を評価基準に入れられたら、努力以外の所で、例えば、「円高なのでもうからな

私達は、勉強をするのは嫌だし、成長も嫌だし、

い、中国が安いものを作るのでもうからない、少子業績に貢献するのも嫌だし、好きなように仕事がで高齢化でもうからない、自民党あるいは民主党政

きる、今までの日本レーザーがよかったから」「どうぞ

権が悪いのでだめだ」と経営者が言ったときに、自お辞めください」です。ですから、再建の過程で50分達がいくら頑張っても、世の中は変えられないと、人が辞め、50人を採用するというばかみたいなこと

社員のモチベーションはゼロになります。

が起こりました。修羅場でした。

ということで、経営者が、すべての原因を自分の会社の外にします。それは社員もそうです。
「部長

しかし、
この十数年間、
アジア通貨危機を乗り切った以降、実質離職者はゼロです。

が悪い、所長が悪い、社長が悪い、会社が悪い」

しかし、一番再建できたのは、社長の背水の陣と言い、努力をしない社員も大勢います。そういうでした。例えば、私どもの場合は、債務超過になり、面で共通破綻原因の最大の問題は、すべての原

その株が０円ですが、退任をした会長や社長の持因を自分の外にすることです。

株を、私は、１株500円の額面で引き取りました。

さて、再建する場合には、会社が悪いだけでは３千万円の中小企業の場合、１割あれば300万円

図3

図4
5

です。再建ができなければ、どぶに捨てるようなものです。同時に、自分も職を失い、路頭に迷う覚悟でした。
それから２年目に赤字が黒字転換になった途端に、社員には、「あと１年、黒字で復配をすれば、近藤さんは本社に戻るでしょう。若いときは、アメリカのニュージャージーやボストンの再建をやって、今
度は日本の中小企業を再建した勲章で、将来は社長だね」と言われました。
「ばかばかしいね。一所図5

懸命やったって、彼の勲章のためか」と飲みながらです。
「ビジネス to サポーター」です。弊社では、話している声が聞こえてきました。

大学の先生やそれぞれの研究機関の人達に弊社

これはいけないと思い、３期６年勤めた上場企業の応援団になってもらおうという活動をしてきました。

の役員をすぱっと辞め、本当に骨の髄まで頑張ろう

こういう中で、図５の「社長がやらなければならなと背水の陣でした。あるいはMEBO自体が背水のい仕事」は、「社員が頑張れば利益を上げられるビ陣です。会社が傾いたときに救ってくれる親会社はジネスモデルの構築」です。社員が頑張れば、どなく、そこの社長になる代表取締役は、個人保証のような経営環境になっても、どのような時代が来てをして融資を受け、社員も、自分で出資したお金でも、必ず利益を上げ、その事業を継続できるビジネ

闘うので、その先頭に立つことがまさに組織を活性

スモデルを構築することが、社長の条件です。

化します。

２．業績を伸ばす企業力

しかし、今、家電メーカーが数千億円の赤字を出したときに、５千人、１万人単位でのリストラになっています。すべての業界であります。弊社は、一度、いろいろな面の業績を伸ばしていくうえで、2007

４年連続無配、３年連続赤字になりましたが、19年年に実現できたのがMEBOです。MEBOを検索

間、全部黒字です。その都度、新規のビジネスモ

すると、サンスターやＩＴ企業が数社出てきます。しデルを開発してきたからです。これからハイパーイン

かし、全部にファンドが入っています。弊社は、ファフレになると言われています。デフレはまだ続くかもしンドを一切入れません。

れません。それでも生き延びられるか。イスラエルとまた、出資ができる仕組みを作ってあります。しかイランの戦争や、中国が日本に攻めてくるという最も、みんな、50万円の出資をします。派遣とパート

悪の戦争を想定しても生き延びられるかというと、自以外は、弊社の社員全員が50万円を出しています。

信はありません。しかし、中小企業は、それでも生結果的にできたものはカンパニーです。
ラテン語でき延びなければなりません。

「カンパニー」は「仲間」です。会社は、株主のもの

また、もう一つの仕事は、「社員のモチベーション

か、社員のものか、経営者のものか。弊社では、を上げる仕組み」と「社長のリーダーシップ」です。

会社は社員のものであると同時に、会社は株主の社員が頑張れば利益が出る会社にし、社員が頑ものです。こういう会社はありません。

張るような社風、企業風土、人事制度にすること、

結局、企業としてどんな会社でも存続できるのは、お客様に懸かっています。

社長の仕事はこの二つしかありません。
しかし、それが非常に難しいです。私は、社員

また、「Ｂ to Ｂ」、
「Ｂ to Ｃ」という言葉があります

がモチベーションを出すためにはどうするかを考えまが、「Ｂ to Ｆ」と「Ｂ to Ｓ」
を聞いたことはあります

す。弊社は労働組合がないので、社長兼委員長

か。すなわち、「ビジネス to ファン」、皆さん達のでやっていますが、就業規則を19年間、毎年変え

会社のファンです。
また、サッカーで言えばサポーターてきました。そして、新宿の労働基準監督署へ届

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ビスも製品も、衰退期を必ず迎えます。それを迎える前に次の製品やサービスを開発すれば、右肩上がりになると、日本ＶＥ協会から学びました。
弊社は、こういうことをあまり意識はしませんでしたが、実際にやってきました。1968年にサイエンティ
フィックなレーザーを海外から導入しました。しかし、これだけではだめで、やはり、加工用のレーザーです。さらには、自社品のブランドは、光ディスクのマ

図6

スタリング、液晶のアニーリング、レーザー顕微鏡をけ出て、社員代表のはんこをもらいます。ですから、作りました。計測器、さらには微細加工、三次元

人事制度はどんどんモディファイされ、みんなが納加工といろいろやり、粉体、流体、パーティクルの得する仕組みで、なおかつ厳しい仕組みです。

分析からOEMに行き、2010年で終りましたがテレコ

図６に「常に利益を出すために」という条件を挙げました。
「１」から「５」までは、どこの会社でも大体

ム、これは海外の大きなメーカーですが、導入してきました。

やっています。一番難しいのは「６」です。社員が実は、輸入商社だけならば、東京商工会議所のワクワクして働ける会社、感謝と感動が共有される「勇気ある経営大賞」はいただけませんでした。東会社を作ることが私の課題でした。

京商工会議所のメンバーではありませんでしたが、私は、28歳で労働組合の委員長になり、29歳か新宿支社だけで４千社、東京で８万社あるそうです。

ら30歳にかけてリストラの波に直面し、正社員の３

その評価の一つに、ものづくりがあります。しかも、分の１が会社を去らざるを得ませんでした。ニュー

大企業がやらない液晶アニーリング装置を、富士

ジャージーでは、土地建物を売却しアメリカ人60名

通に売りました。富士通が液晶から撤退をし、シャーを全員解雇しました。ボストンでは、日本的経営のプに行きました。シャープの方へその装置も移設しま中で初めてレイオフで解雇をしたつらい立場でした。

したが、15トン、「10ｍ×５ｍ」でクリーンルームに入り

しかし、今度は自分が社長なので、自分が身銭ました。しかも、たったの２億７千万円で、納期はを切ってやっており、個人保証もして考えたのは、ど半年で引き受けました。よく請けたと今でも思います。

うやったらワクワクする会社になれるかでした。

ギャンブルに近いです。半導体製造装置メーカー

弊社では、周年パーティーや事業計画発表会も、の有名な所は、みんな断りましたが、最後に弊社

大阪、名古屋からもみんなを呼び、銀行の担当者が引き受けました。こういうことが評価されましたが、も全部呼びます。また、夏のビアパーティー、秋の幸い赤字にはしませんでした。

社員旅行、年末には大阪、名古屋のパートの人も大手と違って弊社がいい所は、「Ｓ・Ｏ・Ｆ・Ｔ」で全部呼びます。弊社がフジテレビで採り上げられたす。これは、元デルコンピュータ会長で、親会社だっときにみんなが驚いていました。弊社のビルの掃除た日本電子のＯＢの吹野さんから教わった言葉です。

の会社から来てくれる掃除の女性達もパーティーに「Ｓ」スピードとシンプルは、会社がだんだん大きくなる

招待します。弊社が負担している管理料から彼女とそうはいかなくなって遅くなります。
「Ｏ」オープンネスの給料が出ることになれば、同じ働く仲間です。

は、弊社は社員と株主が一体なので完全に一体で今までは、どちらかというとエモーショナルな面でやっています。オポチュニティーはチャンスです。

すが、もう少しクールにビジネスについてお話ししま

そして、一番大事なのは、「Ｆ」フェアとフレキシ

す。会社は、どうして成り立つか。売上高は、経

ブルです。
「Ｔ」
トランスペアレンシーは見える化をし

年変化でどんどん変わっていきます。成長期はどんています。そして、チームワークです。このチームワー

どん伸び、そこそこ稼げます。しかし、どんなサークが大事です。

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３．組織の活性化と社員力
東京の本社には、40人ぐらいいますが、社長室拶に来て、「おはようございます、社長」と言うのを待っている人が多いのではありませんか。

はなくオープンです。みんなが電話で何を話してい私は、それは違うと思います。地位が上の人こそ、るか、全部聞こえます。
「社長、お話があります」と社員の所へ行き、握手やハイタッチをして、「おはよ

言われれば、いつでもにこにこして聞きます。経営う。今日は元気か。頑張ろうね」と。そのときにきちをしていて分ったことは、「人間は人から必要とされんと挨拶をしなければいけません。実は、人間はないと寂しいです」、「人の役に立たないと生きてい単純で、そういう所から燃えてきます。

る価値がありません」、「役に立てば感謝をされます」ということです。

さて、私は、そういう面で「社会のセーフティーネッ
トとは雇用」だと思います。雇用は70歳までです。今、

実は、この三つは唯一働くことで得られます。会社の仕事は、あるいは会社の存続理由は、人を雇70歳になったら75歳に延ばし、80歳まではやろうと思っています。

用することだと私は信じてやってきました。しかし、リ

また、３分の１が女性です。しかも、その女性のストラをする、赤字だからといって人を切るのは、何

３分の１は管理職です。また、産休や育休は自由のために経営をしているのでしょうか。

に取れます。身障者１級の人も課長で活躍していま利益を上げ、事業を存続し、株価を高くします。

す。外国籍の人も多いです。

それで大失敗したのは、私が役員をやっていた会

図８のように、一番大事なのは社員教育です。

社です。そうならないために、会社はもともと何のた

やはり、社員教育をしないと理念で統一できませめにあるかという所から、社長も、経営者も、社員も、ん。ですから、私は実際に終業後や時間中に１年組合も考えるべきだと思います。

単位で社長塾をずっとやっています。トップリーダー

私の経験から言うと、やはり、そこに尽きると思いが、徹底してそれを実践することです。

ます。そうすると、「モチベーションを上げるもの」は、

例えば、図９のコミュニケーションがそうです。

赤字になると雇用不安を引き起こします。それは、「今週の気づき」の気づきというのはトラブルや何経営者としては、この会社に人生を懸けた社員に対し、大変な犯罪だと思います。
今、私は、社長として、縁があって来て、採用した人もみんな、縁があって来た人なので、ともかく
それぞれのライフスタイルを尊重します。みんなと仲よくいてよかったという会社にしたいです。
ですから、図７で、一番大事なのは、最後の「４」だと思います。皆さん、どうですか。職場に行き、部長ならば、部下が、「部長」と言うまで挨拶をしなかったり、中小企業ならば、社員が社長の所へ挨

図7

8

図8

図9

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か嫌なことや気づいたことがあったら、必ずそれを題材に自分の意見を報告してくれと言います。私は、それに対して土日をかけて全員の人達に返事をしました。それで１日過ぎます。今は担当役員に返事をしてもらっています。社員や嘱託から１週間で大体50通来ます。担当役員がそれに返事を書くと、50
通で100通です。その中で私もコメントをしたほうがいいとなると、百何通になります。１週間で100通のメールが来ます。それが50週あれば５千通です。６

図10

年間やっているので私のコンピューターに３万通の「今週の気づき」が入っています。
「今週の気づき」

郎はすれ違っただけで、実際に戦わなくても、「あをすることによりコミュニケーションが徹底的に深めら

いつはやるな」という感じがリスペクトです。ですかれます。

ら、社長をリスペクトする、社員をリスペクトするのは、さらに言うと、人を大切にすることで、2011年、「第１回日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の、非上場部門の中小企業のトップである「中小企業庁長官賞」をいただきました。

４．異質な人財と組織の活性化

甘ったるい感じではなく、それぞれの立場で頑張っている所を見ています。
こういう価値観を植え付けるにはどうやるか。例えば、弊社はこういう社員が欲しいと、会社として望ましい社員像を明確にしています。そういう人をどんどん表彰し、昇格させ、マネジャーに就けます。

いよいよ各論に入ります。
「異質な人財」とは、国図10の「人財の条件」は、やはり、一緒にいて楽籍、年齢、性別、学歴、勤続等に関係ありません。

しく、いつも明るい「笑顔」で、周りに「感謝」をする

かつて、中国人の正社員が５人いましたが、今でも人です。特に最近では、１歳、２歳でお父さんと死２人います。今、会社全体では85％以上が転職組

別をしたり、離婚をしたシングルマザーの子供を積です。そして、女性が３割います。定年再雇用の極的に採用していますが、本当にすばらしいです。

人もいます。70歳雇用は、まさにダイバーシティーで感謝の気持ちが強いです。感謝の気持ちが強いす。そういう中で、「共有すべき価値観」とは、結局、

人は素直です。素直な人は必ず「成長」
します。自「信頼、魅力、共感の企業風土」です。英語にす

己成長も、「会社は自己実現の舞台」と言っていまると分りやすいです。信頼はコンフィデンスです。

す。そして、「社員の成長が企業の成長」というス魅力をアトラクティブとして扱わず、アピールに結び

ローガンなので、成長してくれないと困ります。

ます。
「アピーリング・イーチ・アザー」です。社長

さらには、仕事は自分のためだけではなく、他人は社員に、「俺は絶対に赤字にしないぞ」と言ってアの役に立とうというのが「利他」の考え方です。最ピールします。社員は、「この働いた仕事で会社に後に「勤勉」です。勤勉は、ただハードワークでは貢献します」とアピールします。すなわち、その関係なく、「問題は常に自分の内部にある」というのは当は、私どもとお客様の関係、私どもと海外のメーカー、社のキーワードです。

サプライヤーとの関係と全部共通です。労働組合

また、「女性のライフスタイルの活用」です。クラーの委員長と組合員の関係もそうあるべきだと思いま

クジョブの女性でも海外に出します。単なる事務屋、した。

職場のオフィスワーカーのクラークジョブの人は、日また、そういう関係からお互いに、「お主、やるな」

本もアメリカも海外には行けません。

という関係がリスペクトです。これは日本的な考え方

しかし、弊社は、それをどんどん出します。そこと少し違います。いわば、宮本武蔵と佐々木小次

でミーティングを持つと、非常にモチベーションが上9

がります。しかも、カリフォルニア州のサンタクララと満足に全力を尽くし、株式もファミリーで持ち、個人

アーバインの二つの会社に行き、１週間の出張であ保証をしている所は、社員は社長満足第一でいいと数日は現地に残ります。では、ディズニーランドとです。社長の言うとおり社長の手足となります。そサンフランシスコの街の見物をしてきなさい、出張旅

こでのキーワードは「プレジデントサティスファクショ

費、日当は全部会社負担で行ってきなさいと言うと、ン」です。プレジデントは、「カスタマーサティスファク

女性達は目の色を変え、「英語をやらなきゃ」と。彼ション」です。

女が帰ってくると、今度は他の女性達が、今度はしかし、こういうレベルはごくわずかです。恐らく私の番だとなります。結局、経営者は、ご縁と幸皆さんの会社は、社長がサラリーマン社長です。と運の循環を考えるべきです。人間は社長が言ってにかく、自分はパブリックカンパニーの一員だと思っも動きません。
しかし、
ロールモデルがあると動きます。

た途端に、社長は、顧客満足第一はやめ、社員

弊社は、常にダブルアサインメントです。そうしな

満足第一に徹底 す べきです。それは、 社員 が、いと、産休とか、風邪を引いたりしたときに困るので、

顧客満足第一に動くようになるからです。

すべての仕事をダブルアサインメントにしています。

自分の職務、仕事、サービスに自信を持っていそのおかげでやってくれています。これが明るい職ない人は、顧客満足第一にできません。偽装をする、場の雰囲気です。

賞味期限を偽る、悪い質の商品を入れる、あるい「高齢者」についても同じようなことを考えており、はクレームを隠すといろいろな企業の不祥事が起積極的に使います。一言でいうならば、献身と貢

こったときに、その社員達は、その会社で働くこと献です。高齢者は会社に献身をしてください。女に誇りを持っていたのか、上から言われたのか、悪性は、献身はしなくていいので貢献してください。

いことを隠そうとしたかは分りませんが、私は、少な

正社員は両方をやってください。会社に身も心も捧

くとも社員に満足してもらえるようにしています。

げて業績を上げてください。今の経営者がこんなことを言ったら総スカンになるでしょう。
大企業の皆さん、どうですか。社員に向かって、ですから、社員に向かって、「おまえは顧客満足が第一だぞ」と言うだけではだめで、社員の満足を第一に考えます。

献身と貢献をしろと言えないでしょう。私は言います。

自分の会社に誇りを持ち、提供するサービスに確

嫌だったら辞めてもいいという覚悟です。でも、辞信を持って初めて、お客様を満足させることができめません。辞めさせることはしません。そういう前提ます。これこそが新しい日本的経営です。進化したがあると、社長は言いたいことを言えます。そして、

日本的経営は、グローバルに通じます。そして、今、だんだん変えていきます。

微力ですが、いろいろな所で話をしています。そう

図11ですが、「 顧客満足が第一か、社員満足が第一か、社長満足が第一か」とよく言います。会
社は、顧客満足でなければ成り立ちません。中小企業、ファミリービジネスの場合は、社長が、顧客いうことで新宿区の「経営大賞」も頂きました。

５．グローバル時代の社員の条件
グローバルになって、これも、会社の普通の姿勢です。ドイツの会社の社長と副社長が来て、弊社の社員と英語で会談します。その中で、社員に英語をやれとか、グローバル化をやれと言ってもだめです。
大連で短期大学を出て、３年で国士舘大学に入り、２年で卒業して、弊社で採った中国人がいました。22歳で採り、弊社に５年いたので、彼女が26歳の頃でした。突然「日本人に帰化したい」
と言っ

図11

10

VALUE ENGINEERING No.276（2013.6）てきました。名前まで日本名に変えました。大連の原子力村の言葉でやっているので、国民にも分りま時代、日本人が占領した頃に彼女のお祖父さんはせん。総理大臣は、目を釣り上げて怒鳴り込みまし日本人に好意を持っていたことがあり、彼女の日本た。これで危機管理ができるとは思えません。弊社

名は彼が付けてくれました。

でも回収 できないことがありました。 数百万円、しかし、半年後に辞表を出してきました。驚きまし１千万円単位 での 大問題 が 発生しました。また、た。彼女が送別会のときにみんなに言いました。
「私

６億５千万円までやった事業を、昔はファクス、今はは、中国人だけど日本人になりました。21世紀は世

Ｅメール一つでぱっと切られます。大問題です。し界の中心は欧米ではなく、東アジアです。そこで活かし、そこで目を釣り上げても仕方がありません。

躍するには中国語と日本語と英語ができなければならないし、アメリカのMBAを持たなければだめです。

６．リーダーの条件と責任

私は、日本語ができ中国語はネーティブです。英皆さん達は、多分リーダーが多いと思います。結語はTOEICが600点ぐらいしかないので、アメリカ

局、
すべては選択の結果です。選択する責任はリーに自費で留学をして、MBAを取ります。皆さんも頑ダーです。選択は、リスクと可能性をどう判断する張ろうね。私も頑張るから」と辞めていきました。

かです。リスクも可能性も考えない選択は、決断とこれには圧倒されました。その後、彼女は、見は言えません。

事に英語を習得し、カリフォルニア大学でMBAを取

たまたま東京商工会議所の「勇気ある決断」で、りました。こういう人がいることにより、社員は、自然

最後は四次審査でした。本田技研工業の福井元に英語も一所懸命やるようになります。要は、ビジネ社長が実行委員長で、そうそうたるメンバーの前でスモデルがあると同時に、社員の望ましい姿を明確

プレゼンテーションを10分やります。そして審査をさにし、ロールモデルを作ることも必要です。私どもがれますが、一番評価してもらったのは、可能性とリ「社員に求めるべきもの」を図12に書いてあります。

スクをきちんと判断してデシジョンをすることです。

この７項目がなぜ大事かは、もともと私が社員のた問題は、それをきちんと構成員に説明することでめに書いた「ビジネスマンの君に伝えたい40のこと」

す。実行するにあたっては、きちんと駆り立てます。

という本に書いてあります。

駆り立てるということはドライブということです。日本

例えば、「４．リスク対策」にしても、一つひとつが企業での最もすばらしいキャッチコピーは、トヨタの非常に意味のある問題です。臨機応変に情報を「ドライブ・ユア・ドリームス」だと思います。ドリー

キャッチ・伝達します。臨機応変に、そして、事実

ムは夢です。ドライブは夢を実現するとか、駆り立は何か。全体を把握すると、危機ではすべてが分てるという意味があります。同時に、日本人にとってります。原発の危機になったときはこの逆です。情は運転するのもドライブです。そういう意味では、私報がどこへ行ったかが分らない、臨機応変に対応

は、リーダーは、駆り立てる、ドライブをかけることしない、マニュアルはどうなっているか、事実は何か、が大事だと思います。

真実は何かがいまだに分りません。そして、みんな、

図13の「幹部の条件」
も、ある面では、経営者は

図12

図13
11

雇用を守るので非情に徹していかなければなりません。赤字は犯罪だと、厳しいことを言います。そのために幹部にはこういう結果を出せ、自分でやれ、
ロジカルシンキングで矛盾のない判断をしろと。厳しいです。私は、社長としてもこのようなことはやれていません。しかし、言うことは言わなければいけません。一番大事なのは、「危機に臨んで何とかなるというにこやかなゆとり」です。
結局、「風通しのいい組織はリーダーの責任」で図14す。私は、サラリーマンの経営者をやっていました。

そして、図14の「社長としての決断」は難しいで最年少で社員からは身近な存在なので、「近藤さすが、「来る者は拒まず、去る者は追わず」です。

ん、これをトップに言ってよ」と随分言われました。

私は、肩たたきも、希望退職も一切しません。
「災

私は、アメリカから帰ってきて、トップに、「こういう

い転じて福となす」は、全部日本的な価値観です。

問題がある」と言うと、トップは、ネガティブな情報を「過ぎたるは及ばざるが如し」。
「見栄を張らない」。

聞くときにものすごくしかめっ面をし、「分った。もうい「余計なおせっかいをしない」。
「自分の意志で決断い」と言います。それでは本当に分ったかどうかは分し、人のせいにしない」。こういう私も家ではしょっちゅ

りません。秘書室に行き、もう１回会ってくれとわざわ

う家内に文句を言うと、「あなたはすぐ私のせいにす

ざ時間を取って行き、また同じことを言うと、「近藤くる」と言われているので、まだ修行が足りません。

ん、君はしつこいね。わが社は技術が優れた会社

こうしてみると、「８．周りで起こることは必要・必だから、技術が作ったものだけを、営業が海外の然・ベストである」とここまで行くと、社長業は最大連中に売ればいいんだから。来るな」と言われます。

の修行だとよく分ります。偉そうなことを言うと、「近これで私は分りました。自分が社長になったら、藤さん、会社が火災になっても、社員が何かの事嫌なことや、社員が話があると言ったら、どうせろく

故に巻き込まれて殺されても、必要・必然・ベストなことではないと分っているので、徹底的ににこにこだと言えるのか」とみんなに反発されます。悩みます。

して聞こうと。そうすると、相手も拍子抜けします。
「社

実は、私は、労組の委員長になり、これからが長、何が嬉しいんですか」「君の話を聞くのが嬉し

大変といったときに子供が２人生まれ、２人とも死にいんだ。言ってみろ」「いやー、注文を落としました」

ました。理由は長くなりますが、長男と次男を亡くしとか、毎日、そんなことが山ほど来ます。それをにました。そのときに「必要・必然・ベスト」とはとてもこにことして聞くだけは聞きます。

思えませんでした。

「車をぶつけちゃいました」「人身は？」「私の単独

ただし、その後の労使関係の民主化や、銀行事故でした」「あなたがけがをしなくてよかったね。

や大手電機メーカーからの管理という状況を乗り越で、何度目？」「三度目です」と。会社の車をそんなえ、私どものプロパーから社長を出し、自主再建とにして怒り狂いますが、もう終わってしまったので、世間並み賃金を実現するまで、要するにリストラまそこで怒り狂っても何もなりません。にこにこして、「そでの３年と、その後の再建の８年で11年もやりましうか。始末書だけは書けよ。懲戒処分だから、来た。そして、下りた途端にアメリカに島流しにされま

年のボーナスは下がるよ」と。やるべきことはきちんとした。しかし、結果的にキャリアになりました。それが、やらなければ、甘いだけではそれ以上は成功しま

もし、私の子供が生きていたらできなかったと思いせん。気づきはトラブルです。トラブルが来たら、自本に書きました。お読みください。

分に対するウオーニングなので何かが来たと感謝を
します。

12

いろいろな経験から感じることですが、図15の「１」の「There is no way to happiness. HappinessVALUE ENGINEERING No.276（2013.6）という会社 は、 資本金 が５千万円 で、 銀行 から
１億５千万円を借り、２億円で買収しました。しかし、
その１億５千万円は全部返して無借金になりました。
また、今、
日本レーザーは、
その100％子会社になっていますが、かつて、そこが債務超過でした。自
己資本比率は、再建ができても10％ぐらいです。今はきちんと返し、自己資本比率は52％まで上がりました。100％まで上げようと思っています。また、短期
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is the way.」は、アメリカで牧師に聞いた話です。

借入金はゼロ、長期借入金もゼロで、三菱、みずほ、
SMBCの三大メジャーが取引銀行になりました。

｢There is no way to happiness」は、「金持ちに借金はすべてゼロで、それぞれから私募債を発なったら、車を持ったら、社長になったら、家を持行します。しかも、５年で一括償還、無保障・無てたら幸せか。そんなことはないよね」という意味で担保、実際に0．何％の利率です。オール・イン・す。
「Happiness is the way」とは、「幸せになりた

コストでも1.5％ぐらいです。これによって、私が社長い。豊かになりたい」、「出世したい」、そう思ってを辞めても、次の社長が、個人保証の心配もなく努力をする日々の「 営 み、 道、 歩 み 」が「The経営できる態勢が今年できました。

way」です。そうすると、今生きている、目の前のそういうことも含め、今日はお話をしました。興味仕事に全力を尽くすことが幸せそのものです。私は、がありましたら、この本をお買い求めいただければ、就活の学生達に「どんな小さな会社でもいいので就今回の話の補足ができると思います。長い間、ご職をしなさい。そして、
どんなばかばかしい仕事でも、清聴ありがとうございました。皆さん、頑張りましょう。

目の前の仕事に集中しなさい」とよく言います。

（拍手）

最後に、何で私が、上場企業の会社から中小［第45回ＶＥ全国大会（2012.10.31）講演より要約］

企業の社長に行くのかと思いました。28歳で委員長になったのも、自分で手を挙げたのではなく、みんなからやってくれと言われたからです。そして、やった途端に労使関係の荒廃やリストラです。何で私がと思いました。自分でモチベーションが上がりません。
１週間水だけで何も食べない断食を何回も経験する中で、断食の先生から、『近藤さん、「今、ここ、
自分」と思いなさい』と言われました。これは仏教用語です。優しい言葉です。
「今やらなくて、あなたはいつやるのですか。ここでやらなくて、どこでやるのですか。ここで頑張らなくて、どこで頑張るので

近藤

宣之氏

略歴

1944年３月東京生まれ。1968年３月慶応義塾大学
工学部電気工学科卒業。同年４月日本電子㈱入社、電子顕微鏡部門応用研究室勤務。1970年５月 〜12
月、レニングラード、モスクワ駐在。1972年９月、
全国金属産業労働組合同盟（ゼンキン同盟）
日本電子労組執行委員長、東京地方金属副執行委員長、ゼンキン同盟中央執行委員を兼任。組合役員退任後、経営管理課長、総合企画室次長等を歴任し米国法人（ボストン）駐在。米国法人支配人、取締役を経すか。自分でやらなくて、誰がやるのですか。人生て1994年５月㈱日本レー ザ ー 代表取締役社長に就はあなたのものでしょう」と。断食をやると本当にそう任。2011年５月、第1回「日本でいちばん大切にした

思いました。これは、社員に言っている言葉です。
いずれにしても、今日は大変高い壇上から申し訳ありませんでしたが、少なくとも、見放された会社を立て直し、独立をし、現在、JLCホールディングス

い会社 」大賞中小企業庁長官賞を受賞。坂本光司
著「日本でいちばん大切にしたい会社」（パート３）
でその取り組みが紹介されたほか、『ビジネスマンの君に伝えたい40のこと』（あさ出版）
を出版。

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