新春

企業
訪問

多様な働き方を支える
ダブルアサインメント＆マルチタスク

育児支える１業務２人担当制が会社と社員のリスク対策にも株式会社 日本レーザー
特定の１人しかできない「属人的な業務」の存在は、①担当者の心身を拘束し疲弊させる、②担当者に不測な事態などが生じた場合に対応できず信用を損なう――など
様々な点でリスクが高い。しかし、それが分かっていても、人材や資金の不足などを理由に属人的な業務の存在を放置しているケースも多いのではないだろうか。
レーザー・光関連装置の専門商社である株式会社日本レーザー（本社・東京都新宿区）では、１つの業務を２人で担当する「ダブルアサインメント」とともに、１人が複数の業務をこなす「マルチタスク」を実行し、属人的な業務の解消を図っている。
この取り組みは、子育て中の女性や障がい者などの多様な働き方（ダイバシティ）に対応できるばかりではなく、会社と社員の重要なリスク対策にもなっている。ただし、これらの制度は、「社員第一主義」などの企業理念と社員が相互に助けあう企業
風土、そして、教育への惜しみない投資がなければ上手く機能しないという。

編集部

株式会社 日本レーザー▲（株）日本レーザー東京本社
2014.1.1・11

レーザー専門商社の草分けとして大手電子光学機器メーカーの100％出資により創業。現社長の近藤氏の就任時（1994年、平成６年）には３期連続の赤字経営で債務超過に陥り主力となっていた社員も商圏も失うが、徹底してコストカットに努めながら「社員の雇用は守る」をスローガンに就任一年目に黒字転換を果たす。以来、黒字経営を維持し、この十数年間に帰国、留学、日本法人への転籍、配偶者の転勤等を除くと実質的な離職者はいない。
労働基準広報【会社概要】
設立年 1968年（昭和43年）
資本金 3000万円
代表取締役社長 近藤宣之
本社所在地 東京都新宿区西早稲田２−14−１
事業概要 レーザー機器輸入販売
従業員 総人員数：57人〈内訳〉
役員７人、正社員33人、契約社員１人、定年再雇用社員４人、嘱託雇用契約社員３人、パート社員４人、派遣社員１人、顧問４人〈主な属性〉
女性14人（うちグループ長６人）、外国出身者（帰化）１人、１級障がい者１人、65歳以上２人、在宅勤務１人（2013年12月１日現在）

1

新春 企業訪問

１ ダブルアサインメントとマルチタスク
１つの業務に２人の担当を配置する「ダブルアサインメント」とは、ある１つの業務に通常は１人を割り当てればいいところを、あえて２人を割り当てる「２人担当制」という働き方だ。例えば、取引先 A社の担当として R さんと S さんを配置する

スク対策にもなっているとのこと。
同社のダブルアサインメントとマルチタ
スクの成功の背景には、「すべては社員のために」という理念がある。その理念から導き出された毎年変更される就業規則、公平・公正な評価制度、社長や役員に毎週「今週の気づき」を報告する制度、多様な人材を活かす労働時間管理などの「社員のモチベーションを上げる仕組み」がある。
そこで、同社代表取締役社長の近藤宣之
氏にダブルアサインメントやマルチタスク、
それを支える制度の数々について聞いた。
※

同社における「社員」とは、正社員だ

けではなく、契約社員、嘱託雇用契約社（A 社からみても担当者が２人いる）。そうすることで担当者のどちらかが不在にしても、「担当がいないので分かりません」など

員、パート社員などを含む「従業員」のと A 社に迷惑をかけることがないわけだ。

２ 制度導入のきっかけ意味合いで使用されている。

１人が複数業務担当することも必要
東京都新宿区にあるレーザー・光関連装置の専門商社 株式会社 日本レーザー（近藤宣之代表取締役社長）では、営業職、技術職、管理部門などでダブルアサインメントが行われている。これにより、子育て中の営業職の女性社員が毎日定時に帰宅することなどが可能となっているという。
ただし、このダブルアサインメント単独
では、①人件費の増加、②男性社員の負担の増加――などの問題が生じる。そのため、併せて１人で複数の業務を担当する「マルチタスク」という働き方も必要となる。

中小企業には、大企業の子会社である会社が多数存在する。子会社では、企業運営について親会社の意向通りに決めなければならないことも多い。特に人事や労働時間、賃金などの重要な労働条件については、親会社のそれを上回るケースは少ないといえる。しかし、同社では、それでは本当に社員のためになる経営はできないとして、国内初の M E B O （経営者と従業員が参加する
会社買収）という形で 20 0 7 年（平成 19 年）に独立を果たした。

重要なリスク対策にもなる女性が活躍する手段などとして注目されるダブルアサインメントだが、同社では、この働き方が、マルチタスクとともに実践されることで、企業と社員本人の重要なリ
2

社員のために日本初の M E B O で独立

労働基準広報M E B O と は、 M ＆ A（合併・買収）の手法のひとつで、企業に所属しているすべての経営幹部と従業員が、事業の継承を条件に、親会社から株式を買い取って企業や事

2 0 1 4.1.1・11

多様な働き方を支える ダブルアサインメント＆マルチタスク
業部門を独立させること。MEBOによる独（２人担当制）をしないとまずい！となりま

立の結果、同社の主力株主は自社の経営陣した。１人担当制では、社員に何かあったと社員となり、社員にとっては名実ともにときに取引先や仕事を失いかねません。一

「自分たちの会社」になった。

方、ダブルアサインメントなら雇用を継続
ダブルアサインメント

同社では、この独立に際して、2006年（平１ とマルチタスク

させ、社員の能力、経験を活かし続けるこ

成18年）から2007年（平成19年）に様々なとができます。英語と中国語を使いこなす

マネジメントの改革を行った。その中には、優秀な営業職、プロフェッショナルである

今回紹介するダブルアサインメントやマル

彼女の代わりに誰かを採用するという選択制度導入のきっかけ

２

肢はありませんでした」（近藤氏）

チタスクがあった。

３ 必要となる理念と教育

女性社員の夫の海外転勤がきっかけ
ダブルアサインメントの導入は2007年。
そのきっかけには、ある女性社員Fさん（営４業職）の夫の海外転勤があったという。

制度の運用と労働時間への影響

派遣で代替できないプロの仕事

同社では、当時、夫の中国・上海への転勤を機に退社しなければならないか悩んで近藤氏は、派遣労働者で代替（リプレイ

５ 社員と会社のメリット

いたFさんに対して、退職しなくても済む

ス）ができる仕事、例えば、一般事務や営ように海外の自宅での在宅勤務を認めた。

業事務、秘書的な仕事、庶務的な仕事など

その在宅勤務は、メールや電話で東京本社

は、ダブルアサインメントの必要はないが、や取引先などに業務の連絡をして、必要に代替がきかない「プロフェッショナルな仕① 社員のメリット

応じて日本と取引先の会社があるドイツに事」には必要になってくるという。

出張するものだった（Fさんは１年間の夫「つまり、そのままでは属人的になってしの海外勤務の終了に伴い、東京に戻り現在

まう、その人しかできない仕事です。例えも同社で営業を行っている）。

ば、ある営業職の女性社員が産休をとると、② 会社のメリット

Fさんの在宅勤務中は、日本にいる社員

その間の交代要員がいません。商品や市場もフォローしたものの、Fさんが上海に渡の教育には半年はかかるので、派遣労働者

航してからFさんが専属の担当となってい

６ や取り組み有効に機能させる考えたドイツの取引先に対して十分なフォローができなかったため、Fさんの渡航から半年後～帰国後半年の１年程は、そのドイツ① 土台となる根本的な考えの会社からの受注がなくなってしまった。
そこで、雇用と経営の両面から、属人的な仕事、つまり、「この人でなければ、この仕② 公平で納得性ある評価制度

事はできない・わからない」という状態をなくすことが必要となったという。
「2007年のことですから６、７年前のことになります。これはダブルアサインメント
2014.1.1・11▲「社員の成長が企業の成長に」と語る近藤宣之社長

労働基準広報③ 毎年変更する就業規則3

新春 企業訪問
ではとても即戦力にはなりません。だから、的な担当者として配置し、その人が、他の女性が妊娠すると、退職をせまり出産する会社の主担当とはならないという。

までの半年位の間に、体力があり残業が可

しかし、同社のダブルアサインメントで能な男性を後任として採用しようとする会

は、A社の担当者を２人、B社の担当者を社も多いでしょう。その結果、女性に対す

２人、C社の担当者を２人置くという状態

るマタニティー・ハラスメントが起こるになる。営業職では、商品知識もあり、顧ケースもあるでしょう。しかし、それだと客の状況も熟知している社員を必ず２人配妊娠した女性の経験や知識が活かされませ置している。通常は、２人の担当を置けば

ん」
（近藤氏）

２倍の人件費となり、得られる利益が同じなら人が増えた分だけ赤字になるという。

２人担当制だけでは人件費は２倍
１人が複数業務こなすマルチタスク
同社の海外取引先は70社以上あり、営業職の社員が扱う商品数は膨大だ。あるアメ

そこで、同社がダブルアサインメントとリカの取引先の１社のカタログのみで1700

同時に導入したのが、１人が複数の専門分

ページ、商品数はおよそ２万点、重量は４

野や担当を受け持つ「マルチタスク」といkgもある。

う働き方だ。ダブルアサインメントでA社

１人の営業職がカバーできる範囲には限を担当している２人が、マルチタスクによ度があるため、同社のような業種業態では、り、それぞれ別の取引先（B社、C社）の一般的に、メイン・サプライヤ（主な商品担当になるわけだ（参考１参照）。

製造業者）については、１社に１人を専属「ダブルアサインメントはマルチタスクと＜参考１＞（株）日本レーザーにおける「ダブルアサインメント」と「マルチタスク」

担当

取引先

取引先

取引先

Ａ社

Ｂ社

Ｃ社

担当

担当

ダブルアサインメント
ＲさんとＳさんが２人でＡ社を担当
どちらかが不在でも
対応可能

Ｒさん

担当

ダブルアサインメント
ＳさんとＴさんが２人でＢ社を担当
どちらかが不在でも
対応可能に

Ｓさん

マルチタスク担当

ダブルアサインメント
ＴさんとＵさんが２人でＣ社を担当
どちらかが不在でも
対応可能に

Ｔさん

Ａ社とＢ社の２社を担当

4担当

マルチタスクＵさん

Ｂ社とＣ社の２社を担当

労働基準広報2014.1.1・11

多様な働き方を支える ダブルアサインメント＆マルチタスク
コンビによる運用が不可欠です。余剰人員『俺は今の仕事でソコソコ食えるのに、なぜがいない中小企業では、ダブルアサインメ

難しいことをやるのだ』という人には向き

ントのみでは人件費が増加してしまいます。

ません。一方、会社としても教育費がかか

そこで、理屈上は、マルチタスクを行えば、るので大変です。例えば、社員を海外メー

人件費を増加させずにダブルアサインメン

カーに送り１～３ヵ月間のトレーニングを

トを機能させることができますが、マルチ行う海外研修は究極の教育ですが、それにタスクには、それぞれの仕事についてプロは相当な経費がかかります」（近藤氏）

フェッショナルが求められるという難点が
あります」
（近藤氏）

成長の理念と教育への相応な投資必要

例えば、同社の取引先にドイツの会社とアメリカの会社があり、その技術、市場な

近藤氏は、社員のマルチタスク化には、どは全く異なる。マルチタスクでは１人の①企業風土として成長の理念が浸透してい社員が単なる代役（サブ担当）ではなく、ること、②社員の教育に相応な投資をする

その両社から信頼される人材、つまり、メ

こと――が必要であるという。

イン担当であることが求められる。当然マ

同社では、企業の構成要素「人・モノ・

ルチタスクを行う社員には、２倍、３倍の金・情報」は、三角すいの関係にあると考知識や技術が必要となるし、ダブルアサイ

えられている（参考２参照）。
「モノ・金・

ンメントを行う社員同士の責任の度合いは情報」の３つが三角形の底辺を形成し、人基本的に同じだ。

が頂点となる。そのため、人は金や物と置「当社が扱うのは、レーザーのほか、レーき換えられないという。
「人」が物を開発し、ザーを使用した計測機やカメラ、加工機なモノをつくり、モノを売り、金を稼ぐ、「人」

どがありますが、品目が違えば、それぞれが情報を活かしてモノを開発し、情報を活ゼロからの勉強が必要となります。社員にかしてモノを売る――という「人が常に頂は『絶えず成長する意識』が求められます。

点にある」という考えが同社の企業理念に＜参考２＞（株）日本レーザーにおける「人が常に頂点にある」という企業理念

人
頂点

三角すい

モノ
設備など

底辺

金
資本

2014.1.1・11（株）日 本 レ ー ザ ー で は、「人・モ ノ・金・情 報」の 関
係 は、三 角 す い の 関 係 に あると考えられている。
「モ ノ・金・情 報」の ３ つが三角すいの底辺を形成し、人が頂点となる。そのため、
人 は、「モ ノ・金・情 報」とは置き換えられない。
情報
こ の 考 え は、同 社 の「雇技術、ノウハウなど
用 は 全 体 に 守 る」、「社 員 第一 主 義」、「惜 し み な い 教 育
へ の 投 資」な ど に つ な が っている。

社員、役員など

労働基準広報5新春 企業訪問
なっている。そして、その理念を社員に伝になるという人もいますが、その社員が辞えるためにも社員教育が重要になるという。

めなかったら、掛け捨ての自動車保険とは同社では、毎週１回、就業時間中などに異なり、教育費をかけた分成長するわけで近藤氏自らが講師となる『社長塾』を開い

すから大いに見返りはあります。経営者は、て、企業理念の統一を図っている。近藤氏

教育と研修を通じて、社員の成長にどれだは「会社からクビを切ることはない」こと

け期待をするかをしっかり言葉と行動で伝を社内で宣言し、雇用を確保した上で、多えるべきです。単なるOJTのみではダメな様な人材のモチベーションを維持するべく、のです。特に海外研修には多額の費用がか

各自の要望に応じてフレキシブルに対応すかりますが、ときには、社員を海外のメーる「社員第一主義」を貫いている。

カーに派遣して研修してもらうことなども必要となる理念と教育

１ とマルチタスク

ダブルアサインメント

２ 制度導入のきっかけ
３

必要です」（近藤氏）

通常の３倍の教育費を惜しみなく４

近藤氏は、社員のマルチタスク化には、多額の教育費や研修費が必要という。海外の展示会の視察には、３人程度を派遣する

社員と会社のメリット
営業、技術、管理、東京と大阪で５会社が多い中、同社ではその３倍以上の10人程を派遣する。海外出張には１人当たり
50、60万円は最低必要になるとのこと。

制度の運用と労働時間への影響

同社が扱うのは、10ヵ国の70社ほどの商「社員に多額の教育費をかけることには、① 社員のメリット
品で、営業職30人、技術職10人ほどが顧客保険の意味もあります。社員が辞めたら損対応にあたり、多くのシーンで、ダブルア② 会社のメリット

有効に機能させる考え

６ や取り組み① 土台となる根本的な考え② 公平で納得性ある評価制度③ 毎年変更する就業規則▲営業職のチームの方と近藤社長。役職などの垣根を超えて適宜相談しあえるコミュニケーション豊かな職場だ6

労働基準広報2014.1.1・11④ 毎週送信する「今週の気づき」

多様な働き方を支える ダブルアサインメント＆マルチタスク
サインメントとマルチタスクが行われてい先の対応を任せている。

る。同じ職場内だけでなく、遠く離れた東

子育て中の女性社員の負担を男性社員が京本社と大阪支社の間でもダブルアサイン

引き受けることになるが、パートナーとな

メントが行われている。

る男性社員は、元から同じ国の会社を担当「営業職で一番多くマルチタスク化していしているなどの仕事上の共通部分がある人

る人は５社程度担当しています。技術職のであり、担当する取引先については同一の者は、様々なメーカーの製品の修理もしま

データを使用し（２人は、それぞれの端末

すが、サービスマニュアルだけで直せるほに同データを共有する）、細かなことも共通

ど簡単ではありません。必要に応じて海外の認識とするよう連絡や申し送りを徹底しのメーカーで研修を受けますが、何ヵ月もている。そうした工夫もあってか、パート
ダブルアサインメントかかる研修もあるので、マルチタスク化に

１ とマルチタスク

ナーの男性社員の退社時間は、ダブルアサインメント化の前後では、ほとんど変わりは本人の意欲が欠かせません」（近藤氏）
ダブルアサインメントのパートナーは、ないという。

とから自然と決まってくるという。その一また、MEBOによって独立した同社では、
１
制度導入のきっかけ
２とマルチタスク
正社員、定年再雇用の嘱託雇用契約社員、方で、分野が異なる社員同士がパートナー

パート社員出身の嘱託雇用契約社員と役員になるケースもある。こうした取り組みにが株主となり、社員にとって資本の面からは、困難が伴うが、社員の仕事の幅を広げも「自分たちの会社」となった。そのことるにはとても有効であるため、システム部もあってか、「困ったときはお互い様」とい門とレーザー部門などの異分野間の人事異

う相互に助けあう企業風土が醸成されてお取扱商品が近いなど、仕事の領域が近いこ動も積極的に行われているという。
事務職については、本社の管理部門で、ダブルアサインメント２必要となる理念と教育
３ 制度導入のきっかけ
制度の運用と労働時間
３
４ への影響必要となる理念と教育
り、精神面からも円滑に運用されているという。

経理課長（女性）、総務課長（女性）、管理制度の運用と労働時間

４５ 社員と会社のメリットへの影響

部長（定年再雇用の男性）の３人が互いをカバーし合えるようダブルアサインメント化を進めてきた。また、年間およそ2000万ドル（20億円）以上の海外調達を行う２人

社員と会社のメリット
５
休暇の取得や本人のリスク対策に① 社員のメリットの女性社員もダブルアサインメントを行っている。海外調達については、営業事務担
当者がバックアップすることも可能だ。

①
会社のメリット② 社員のメリット
社員のメリットとしては、まず、女性も労働時間の影響が出ないように工夫

男性も夏季休暇や年次有給休暇が取得しや同社の正社員の所定労働時間は、午前８すくなったことが上げられるという。
② 会社のメリット

有効に機能させる考え

６ や取り組み

時30分から午後５時30分、休憩は１時間の「発注や問い合わせは日々ありますので、８時間だ。２人の女性営業職は、子育て中

担当者が不在という状態は、取引先やお客のため、時間外労働は行わず帰宅する。終様に迷惑をかけてしまいます。そこでダブ

業時間後は、パートナーの男性社員に取引

ルアサインメントです。先方は常に担当者

2014.1.1・11

有効に機能させる考え① 土台となる根本的な考え

６ や取り組み労働基準広報① 土台となる根本的な考え

7

新春 企業訪問

３ 必要となる理念と教育と連絡をとることができるので、当社に対ロから学び直さなければなりません。かつする安心感や信頼感が高まります。一方、て、１社専属だった社員が、取引先の身売

社員は、長期休暇や夏季休暇で海外旅行にりにより自分の仕事がゼロとなったことが行くことも可能になります。特に女性は、ありました。彼は、その苦い経験から、マ

会社の仕事以外でも、家に帰れば母親であルチタスク化を進めて現在４社ほど担当しり妻であり、一人何役もこなしています。

ています。それが本人のジョブセキュリティ

体調が悪くなることも多いですしね。パー

（自分が担当する仕事の確保）やリスク対策

トナーの男性社員はとても頼りがいがあるになるのです」（近藤氏）

制度の運用と労働時間

４ への影響５ 社員と会社のメリット存在となっています」（近藤氏）① 社員のメリット

また、属人的な業務というプレッシャー

会社のリスク対策として欠かせないから開放される精神的なメリット、自身のマルチタスク化による成長が賞与の増額に② 会社のメリット

つながる、社員本人のリスク対策につながる――といった効果もあるそうだ。

現在、ダブルアサインメントとマルチタ「マルチタスク化は、社員本人が新しい分

スクは、企業のリスク対策として同社にな

野を勉強するという苦労を伴います。苦労くてはならない制度となっている。
有効に機能させる考えだけで給料が増加するわけではありません

６ や取り組み「重要業務に就く担当者が１人だけだと、が、結果的に自身の売上実績が増加すれば、そのリスクはものすごく大きいのです。も賞与の成果に応じた部分は増加します。まし海外出張に行った社員が不幸にも飛行機た、１社だけを担当することは、本人にも事故で亡くなってしまったら、もし社員が大きなリスクとなります。その１社が倒産

他社にスカウトされたらどうするのですか。

したり、当社との取引を終了させたら、ゼだから、会社の存在に関わるようなプロ① 土台となる根本的な考え② 公平で納得性ある評価制度③ 毎年変更する就業規則④ 毎週送信する「今週の気づき」⑤ 様々な労働時間管理▲東京本社の営業部門と管理部門のフロア。近藤社長も同じフロアに机を並べる。皆の話が聞こえることが連携強化に

8

労働基準広報2014.1.1・11

４
５ 社員と会社のメリット
への影響
多様な働き方を支える ダブルアサインメント＆マルチタスク

５ 社員と会社のメリット
フェッショナルな仕事は、ダブルアサインとなる報酬の透明性と納得性を高めるためメントをしておかないと危険です。女性のに数々の取り組みを行っている。

① 社員のメリット

ダブルアサインメント
活躍の手段として取り上げられるダブルア①
会社のメリット
１② 社員のメリットとマルチタスク
サインメントとマルチタスクは、重要なリ「住宅手当」を廃止して、その原資などを誰スク対策としても欠かせません」（近藤氏）にでも必要な基礎能力について評価する「基② 会社のメリット
制度導入のきっかけ
２
有効に機能させる考え
６ や取り組み礎能力手当」に切り替えた。この手当は、

1998年（平成10年）には「家族手当」や「コミュニケーション能力」５段階評価、「PCやITの運用・活用能力」５段階評価、必要となる理念と教育
有効に機能させる考え① 土台となる根本的な考え
３
６
全員雇用と継続成長の理念がないとや取り組み
制度の運用と労働時間「英語による情報処理能力」、「対人対応能力」５段階の評価に基づいた金額を支給するものだ。例えば、「英語による情報処理能力」では、年１回以上のTOEIC受験が義務①
公平で納得性ある評価制度② 土台となる根本的な考え４への影響付けられ、その点数によって毎月の手当額

近藤氏は、ダブルアサインメントとマル

万円、700点以上で１万5000円、800点以上

チタスクを有効に機能させるのは、単なる２万円、900点以上２万5000円）。点数の高システムやテクニックではなく、土台とな②
社員と会社のメリット
毎年変更する就業規則③ 公平で納得性ある評価制度

低によりこの手当だけで年間30万円の差が「会社が、社員全員を雇用することと、

考課賞与、昇格と、それに伴う昇給に反が変わる（500点以上5000円、600点以上１

５

る根本的な考え方が問題であるという。

① 社員のメリット
社員がずっと成長していくことを前提とし③
毎週送信する「今週の気づき」④ 毎年変更する就業規則ているから成り立つのです。
『人を大切にす出るという。
映される「評価制度」としては、①営業や技術など職種ごとに能力を評価する「実務る』、『人の成長は企業の責任』、『企業が社

能力評価」、②職種ごとに成果を評価する

員に自己実現の場を提供する』、『人生の喜② 会社のメリット「業績評価」、③同社の基本理念である「信けること、誰かから感謝されること』などの成長」に沿った行動が出来ているか否かの考えが必要です。企業には、多様な人材を評価する「理念主義評価」――が行われ④
びとは、誰かのお役に立つこと、誰かを助様々な労働時間管理⑤ 毎週送信する「今週の気づき」

有効に機能させる考えを採用し成長のためトレーニングして、海様々な労働時間管理⑤
６ や取り組み外出張させ、チャンスを与えて成長してもらうという理念が必要なのです」（近藤氏）

頼、魅力、そして共感」「社員の成長が企業ている。
その評価方法は、偏りがないように、６人の全役員が、全社員の評価を行って、それをとりまとめる方法が採用されている。

① 土台となる根本的な考え

とかく中小企業では、社長ひとりで評価を

全役員が全社員を評価する制度

しても、部門長にまかせても個人で評価する限り恣意的になりがちであることから、② 公平で納得性ある評価制度

公平で納得性の高い評価のために、全役員

ダブルアサインメントやマルチタスクをで全社員を評価することになったという。

しても、正当な評価がなされなければ、社「家族手当や住宅手当は、本人の能力にか員のモチベーションは上がらない。そのた③ 毎年変更する就業規則

かわりなく単純に金額が決まっていました。

め、同社では、人事評価制度とその見返り

一方、基礎能力手当にしてからは、能力や2014.1.1・11④ 毎週送信する「今週の気づき」

労働基準広報9

① 土台となる根本的な考え
新春 企業訪問意欲などが反映されます。しかし、単純に② 公平で納得性ある評価制度は決められないので、ものすごい手間暇が就業規則は変更した時が一番完璧かかります。以前は役員全員で、年２、３回合宿していました。今は合宿しなくても③ 毎年変更する就業規則

大丈夫になりましたが、評価をめぐって、最初のうちは、自分の部下に甘く、他人の

同社では、必要に応じて就業規則を変え部下に厳しいなどありました。だから、全ながら、より働きがいのある労働環境にな

社員の評価を全役員させるようにしました。

るように対応し続けている。例えば、2006④ 毎週送信する「今週の気づき」

評価を持ち寄って調整していくと評価基準

年（平成18年）に「定年再雇用制度」によが平準化されてきました」（近藤氏）

る65歳までの雇用を実現し、2012年（平成24年）には、「定年再々雇用制度」による70⑤ 様々な労働時間管理

歳までの雇用を就業規則に規定した。そし貢献度などから総合的に評価て、将来的には、生涯雇用を目指している
同社では、家族手当、住宅手当を存続さという。

せておいては、公平で納得性が高い評価は「現在70歳まで再雇用で働くことができまできないという考えのもとこれを廃止し、すが、今67歳の２人が70歳になるまでには、

学歴、性別、国籍、勤続、年齢にかかわり再雇用の上限を75歳に、そして、２人が75のない評価制度を設けています。

歳になるまでには80歳にしようと考えてい「会社に対する貢献度、その裏付けとなるます。そうなるとほぼ生涯雇用です。モチ

能力、会社の経営理念に対する体現度、理ベーションが落ちないで、健康で、能力開解度などで総合的に評価すれば、家族があ発も続けていくことが前提になりますが、ろうがなかろうが、国籍がどこであろうが、生涯雇用がすすめば、年金の問題も解決す男性だろうと女性だろうと関係ありません。

るのではと思います」（近藤氏）

しかし、そうした『個別管理』の評価や人同社では就業規則を毎年変更している。

事労務管理は難しく手間暇がかかるので、その理由には、①就業規則には常に社員の大企業では『集団管理』になりがちです。

モチベーションを上げる仕組みが必要、②

新卒一括採用の後は、定昇制で昇給するだ

就業規則は、会社を利するのと同時に社員

けで人事考課の分はごくわずか、家族手当、も利する、③当初は良いと作成した規定も住宅手当など本人の仕事とは直接関係がな

現実に運用すると問題が出てくる――など

い手当では、若手や外国人が割を喰ってしの考えがあるという。

まいます」
（近藤氏）

「社員のモチベーションが上がるような、

同社では、企業理念、公平な人事労務管

働きやすい職場となるようなアイデアは理制度のなどに正面から向き合うことが、日々出てきます。就業規則は、作成や変更

女性やシニアなどが存分に活躍できることしたそのときが一番完璧なのです。それをにつながっている。同社のグループ長（管運用しはじめると、異論が出てくるので、理職）の３割が女性であり、全社員の３分

１年経つと変更するわけです。毎年進化さの１が女性だ。将来的には、役員に複数のせているのです」（近藤氏）
社員からの意見聴取には、毎週役員や上女性が就任するかもしれないという。
10

労働基準広報2014.1.1・11

① 土台となる根本的な考え① 土台となる根本的な考え
多様な働き方を支える ダブルアサインメント＆マルチタスク

司に社員が意見などをメールする「今週の② 公平で納得性ある評価制度
気づき」や、毎週、月曜日に部署単位などで集中的に行われる会合などで行われているため、就業規則への関心は高いという。

社員などの大きな糧となっている。グルー
プ長や担当役員は週明けに「気づき」メー② 公平で納得性ある評価制度
ルの内容等について部下に話しかけることが習慣となり、社内のコミュニケーションが活性化されたとのこと。また、相互に言③ 毎年変更する就業規則

コミュニケーション深める週１メール③ 毎年変更する就業規則

いたいことを言える環境が、働きやすい職場へのアイデアと就業規則の進化につながっているという。

④ 毎週送信する「今週の気づき」④ 毎週送信する「今週の気づき」

同社では、2006年から、社員が毎週末に、多様な人財活躍のため10以上の形態

自分の上司、担当役員、社長に、「その週に自分が気づいたこと」をメールで送信する⑤ 様々な労働時間管理⑤ 様々な労働時間管理ことを義務付ける「今週の気づき」という取り組みを行っている。このメールの内容

近藤氏の社長就任時（1994年、平成６年）、は単なる業務報告であってはならないとい

同社は、３期連続の赤字経営で債務超過にうルールのほかは制約がない。受信した担陥り、普通に人材を採用できる状況ではな

当役員らは必ず返事を出すことになる。

かった。そこで同社では、結婚を機に退職「『今週の気づき』では、トラブルや何かし再就職を望む優秀な女性や海外の大学を嫌なことや気づいたことがあったら、必ず出たが日本で採用先が見つからない若者、それを題材に自分の意見を報告してくれと外国人、身体障がい者など、一般的に就労

言っています。私は、それに対して土日をが難しいとされた人材を採用せざるを得な

かけて全員の人達に返事をしていました。

かった。そうした「人材」を「人財」に変現在は、担当役員に返事をしてもらっていえるように待遇と研修制度を工夫してきたますが、社員や嘱託から１週間で大体50通という。子育てや疾病など働き方に制約がのメールが来ます。担当役員と上司のグルーある人も多いことから、１人ひとりに応じプ長がそれに返事を書くと返事が50通以上た様々な働き方を設定している。

となり、計100通以上。その中で私もコメン

具体的には、①正社員（33人）、②派遣社

トしたほうがいいとなると１週間の総数は員（１人）、③契約社員（１人）、④定年再100通をはるかに超えます。１年では5000通

雇用の嘱託雇用契約社員（４人）、⑤パートを超えるわけです。私のパソコンには数万社員出身の嘱託雇用契約社員（３人）、⑥通の「今週の気づき」が入っています」（近パート社員（４人）、⑦正社員短時間制度

藤氏）（１人）――など10種類近くの働き方がある

この取り組みは、１週間の「気づき」を受け流さずに自分なりに消化することが、（上記のほかに常勤役員（７人）、顧問（４人）が在籍している）。

人としての成長につながるという同社の考えに基づいて行われている。

その所定労働時間の例は12ページ参考３
とおりとなっている。

社員などの「気づき」について上司から正社員は、始業・終業時刻（午前８時30の返信を受けて、他者の意見を聞くことも分から午後５時30分）が限定されるものの、

2014.1.1・11

労働基準広報11新春 企業訪問＜参考３＞（株）日本レーザーにおける雇用形態別の所定労働時間の例
基本となる所定労働時間

８時間（午前８時30分〜午後５時30分、休憩１時間）① 正社員

８時間（一部が専門業務型裁量労働制）② 派遣社員７時間30分

③ 契約社員７時間④ 定年再雇用の嘱託雇用契約社員

７時間30分

⑤ パート社員出身の嘱託雇用契約社員

７時間⑥ パート社員

４時間⑦ 正社員短時間制度

正社員の４分の３程度（１ヵ月間で120時間〜130時間程度）※

始業・終業時刻は、①のみ基本の時刻に限定される。②〜⑦は本人の事情などに応じて設定が可能。

他の形態では始業・終業時刻を任意に設定

は報酬は常に貢献度などの対価としておか可能な個人の働き方や生活に配慮した制度

ないとなりません」（近藤氏）となっている。勤務形態と役職は関係なく、同社では、労働時間管理についても、個あくまで能力評価によるので、契約社員や人の特性、働き方に応じた「個人管理」だ。

正社員短時間制度で働く課長もいる。

近藤氏は、こうした管理方法は、全員が同

例えば、１級の身体障害者であるJ課長

じ時間帯に働く画一的な「集団管理」の労は、現在腎臓がなく、週３回人工透析が必

働時間管理と比べると、人事労務に関する要であるため、⑦の「正社員短時間制度」

労力は10倍程かかるが、その個々人の働きで働いている。

方に配慮した管理方法により「会社が個々

同社の基本となる所定労働時間は１ヵ月間で160時間前後（時間外労働を除く）だ

人をいかに大切にしているか」という姿勢が伝わるという。

が、Jさんは、週３日通院するため、その通院時間を除くと、実労働時間は120時間～

我が国では、ますます進展する少子高齢

130時間となる。そのため、Jさんの場合、化により深刻な労働力不足となることが懸

公平な評価により算出した金額に160分の念されて久しいが、近藤氏は、この問題の120、130を乗じた金額が賃金として支給さ解決策として、①女性の労働市場参加率をれている（賞与も同様に計算される）。一般

増やすこと、②高年齢者が働ける期間を延の正社員と同様に昇進・昇格し、通勤手当

長すること――の２つを掲げる。
女性は出産や育児など、高年齢者は体力も支給されるという。

や健康の面などから働ける時間などに制約

多様な人財が活躍できる「個人管理」

があり、重要な業務を任せられないとする会社もあるだろうが、同社では、そうした

12「実労働時間によって賃金を支払うこと「制約」を制約にしないための勤務制度を策で、フルタイムで働く者とのバランスがと定し、限られた時間でも能力を発揮できるれるわけです。労働時間などが短いのに、職場環境の整備に真剣に取り組んでいる。

障がい者だからと正社員と同じ金額を支

ダブルアサインメントやマルチタスクが上払っていては、フルタイムで働く者がバカ

手く機能するには、こうしたトップや会社

バカしくなるでしょう。公平な評価の下での真剣な姿勢が欠かせないと強く感じた。

労働基準広報2014.1.1・11