講座

Lecture最強のケータイショップへの道Ⅱ

第12 回

社員全員が株主のレーザー専門商社
北 俊一 野村総合研究所 上席コンサルタント

日本レーザーは、2007 年に経営陣と従業員が親会社から株式を買い取り、独立した。
役員の経営に対する責任意識が高まっただけでなく、社員の挑戦意欲も高まり、日本を代表する優良企業へと成長を遂げた。

社長に専念し、会社のために尽くす

く全社員が株主という、日本でも先例つもりだから、みんなもいっしょにがのない会社となったのだ。

んばって欲しい」「みんなの雇用は絶独立したことで、役員の経営に対対に守る。だから会社を立て直すたする責任意識の高まりはもとより、社めの新方針に協力して欲しい」。近藤員の挑戦意欲も高まった。その後、日社長が不退転の決意と覚悟を示した

本レーザーは安定した黒字を続け、ことで、社員たちのやる気に火が付

この10 年間の離職率は実質ゼロ。社

いた。

員たちは実にいきいきと働いているとMEBOで親会社から独立「会社は誰のものか？」この問いに明快に答えてくれる会社がある。今月「社 員 の 成 長 が、会 社 の 成 長 」

代表取締役社長の近藤宣之氏

考えると、この会社の再建は近藤さん

全社員が一丸となって同じ目標に―。これは、近藤社長の経営理念

営者は、社員が成長することがすなわにとっての踏み台のようなもの。近藤

向かうようになると、加速度的に再建だ。一般に企業の経営資源としてヒち会社の成長なのだという強い信念さんのために真面目に仕事するのがが進んだ。社長就任から2 年のうちト、モノ、カネ、情報というものがあを持たなければならない」

ばかばかしいね」に累損を一掃、その 2 年後の 99 年にり、ヒトもモノ、カネ、情報と同次元には、東京・西早稲田に本社を構える日

今でこそ日本を代表する優良企業

本レーザーを紹介する。取材を快くとなった日本レーザーだが、ここまでお引き受けいただいたのは、代表取の道のりは決して平坦ではなかった。

これは、本 社からの天下り社長、は、不良債権や不良在庫を整理して扱われている。しかし近藤社長は、モ「経営者は聡明かつ善良たれ」

締役社長の近藤宣之氏だ。

近藤氏が日本レーザーの社長に就任

腰 掛け社長に対 する明らかな不 信BS（貸借対照表）も改善。名実共に再ノ、カネ、情報の三角形の上の頂点にとはいえ、いくら社員のモチベー

日本レーザーは、1968 年に日本電したのは 94 年 5月。近藤氏はそれま感。このままでは根本的にこの会社建を果たした。

ヒトを据える“三角錐”理論を唱えていションが高まったとしても、社員の力子の子会社として創設された、レーで、親会社である日本電子の経営立を立て直すことはできない。そう考え

ところが、近藤社長はまだ何かが足る。
「人材」ではなく、「人財」だ。

だけではどうしようもないこともある。

ザー機器専門の輸入商社である。そて直しに深く関わってきた。トータルた近藤社長は、95 年 6月、3 期 6 年務りないと感じていた。日本電子という「不況に陥った会社において、リス国際情勢の急変や、急激な為替相場の卓越した経営は、第 1回「日本でい11年間、労働組合の委員長として本めた日本電子の取締役を辞任し、自上場企業の子会社であれば、金融面トラを敢行した社長が良い社長と言の変化などに伴う、市場環境や事業ちばん大切にしたい会社」大賞中小社で1000人のリストラに関わり、またらの退路を断った。
「私は本社から送では安心だが、人事や事業展開上のわれる世の中だが、リストラでは余環境の激変だ。冷戦の終焉やバブル企業庁長官賞の受賞を皮切りに、新ニュージャージー工場の閉鎖、ボストり込まれた人間だったが、今度の総制約は当然のこと、社員のモチベー計に不況になる」と近藤社長は言う。

崩壊、リーマンショック、急激な円安

宿区「優良企業表彰」経営大賞（新宿ン支局の閉鎖などに辣腕をふるった。

会で本社の取締役を退任することにションをさらに高め、より機動的に経かつて日本電子において、リストラになどがそれに当たる。

区長賞）、東京商工会議 所「勇気あそして、日本電子の最年少役員となっ決めた。これからは日本レーザーの営を推進していくためには、子会社辣腕をふるった経験があるからこそ、「それらを乗り越えるべく、新たなる経営大賞」大賞、経済産業省「ダイた。その腕を買われ、子会社の日本を脱することが必要だと考えるようにそのような確信を持つに至ったのだ

取引先を開拓したり、新領域に乗り出

バーシティ経営企業 100 選」入選、経レーザーの経営立て直しを任された。

なった。

ろう。

したりするのが、経営者のもう1つの済産業省「おもてなし経営企業選」入社長に就任したときは、債務超過でそこで、いくつか の 選 択 肢の中「そもそも会社が不況になるのは、重要な役割だ」と近藤社長は言う。

選、東京都「ワークライフバランス認

倒産寸前という状況。しかし、徹底しから、M E B O（M a nagement a nd

優秀な人材がいないから。優秀な人「リーダーというものは聡明であっ定企業」入選（多様な勤務形態導入たコスト削減により、1年目で黒字化

Employee Buyout）という手法で、親材とは、東大などの一流大学の出身て善良でなければならない」。これ部門）、経済産業省「がんばる中小企に成功した。

会社からの独立を図ることにした。

者という意味ではなく、『高い志』とは、近藤社長が慶應義塾普通部（中3000 万円

M E B Oは M＆Aの手法の1つで、経『熱意』を持った人材のこと。社員た学校）に入学したとき、当時の普通部■年商32 億円（2013 年度実績）

営陣だけでなく、従業員も一緒に親ちが本来持っている高い志や熱意を長（校長先生）が入学式で話した言

会社から株式を買い取って独立する引き出せていないだけで、最大限に葉だ。近藤社長は、なぜかこの言葉というもの。近藤社長をはじめ、役員引き出す環境を提供することが経営をずっと覚えていたのだという。そのと社員全員が出資し、JLC ホールディ者の重要な役割なのだ」と近藤社長

後、近藤社長はいろいろな体験を積ングス株式会社を設立。親会社の日は言う。

む中で、この言葉の真意を探求し、遂本電子から日本レーザーの株式の大「社員たちがいきいきと働いていなにある1つの結論を得た。それは、「人半を買い取り、独立を果たした。2007

いとすれば、それは会社が彼らの成生というのは、すべて、選択を重ねて年 7月、同社はパートと派遣社員を除長欲求に応えられていないから。経きた結果だ」ということであった。

業・小規模事業者 300 社」入選など、多数の表彰を受けている。

北 俊一（きた・しゅんいち）

1990年
（株）
野村総合研究所
入社以来、一貫して情報通信関連の調査・コンサルティン
グ業 務に従事。特に移 動 体通信をライフワークに据え、市場の持続的成長のための提言や人材育成のための研修などの活動を行っている。総務省情報通信審議会専門委員

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退路を断って信頼を得るいう。

テレコミュニケーション_May 2014

そんな状況で迎えた 2 年目の春、近藤社長は社内の不穏な空気を感じ取った。
「近藤さんは 20 代で労働組合の委員長を務め、親会社の再建に貢献した。海外現地法人経営の経験もある。うちの会社もたった 1年で黒字化した。きっとあと数年やって黒字化を安定させたら本社に戻るだろう。
いずれ近藤さんは本社の社長。そう

株式会社日本レーザー■代表取締役社長
近藤 宣之■設立
1968 年 4 月16 日
■資本金

■社員数
58 名
（2014 年1月現在）
■所在地
東京本社
東京都新宿区西早稲田 2-14-1■事業内容
レーザー機器の輸入販売等■ホームページ
http://www.japanlaser.co.jp/

テレコミュニケーション_May 201467

講座

Lecture「経営者は、自社を取り巻く状況がど、不健全な販売が行どうなっているのか、ということを正われるのも、この構造しく認識することが必要だ。そのため的な変革に伴う痛みのには、聡明でなければならない。そしようなもの。て決断するときは、自分の損得ではな

然るに、携帯電話のく、社員のため、取引先のため、社会販売代理店も、キャリのためという、利他の精神で決断をアの代理店として端末しなければならない。つまり、善良でと回線をバンドルしてなければならないのだ」。自ら退路を売って手数料をもらう

断って、社員の成長にすべてをかけただけの従来のビジネス

近藤社長の言葉だけに、重みがある。

から、今後は、自ら新問われる代理店オーナーの覚悟今回の取材に当たって、近藤社長

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たな商材の 発掘や新卓越した経営から数々の表彰を受けている事業の立ち上げなどを行うことで、自とだけを考えている一次代理店に仕立化していくことが求められる。

える二次代理店は、なんと不幸なことには、私の問題意識、すなわち、携帯そこでは、経営者が多くの決断がか。そのような行為は、ますます一次電話販売代理店のスタッフがいきい求められるだろう。そのためには、自代理店への不信感を高めるだけだ。

きと働き、お客様から絶大な信頼を社の置かれた状況や市場のトレンド本筋からは離れるが、キャリアと代得て成長し続けるためにどうすればを正しく把握し、善良な判断を下さな理店との関係においても同様だ。手良いのか、という問いをあらかじめおければならない。当然そこにはリスク数料を削減することで利益を確保し伝えしておいた。

が存在する。しかし、「高い志」と「熱ようとするようなキャリアに仕える代それに対する近藤 社長の答えは意」を持った社員たちさえいれば、経理店は、なんと不幸なことか。誰がこ極めて明快で、腹落ちするものであっ営者の善良な判断に基づいた新商んなキャリアのために尽くす気持ちにた。これまでの「感動企業」の取材で材の販売や新事業の立ち上げであれなるだろうか。

は、いかに社員のモチベーションを高ば、それを自己成長の場として捉え、私が申し上げたかったことは、このめるか、ということに焦点が当たって果敢にチャレンジしてくれるに違いな厳しい事業環境で生き残れる代理店きた。しかし、構造的な事業環境変い。そして、それは必ず良い結果につは、不退転の覚悟と、「社員の成長が化を乗り越えるためには、いくらモチながるはずだ。

会社の成長」という強い信念を持っベーションの高まった社員がいようと逆に言えば、親会社から送り込まも限界があり、そこでは、聡明かつ善れた腰掛け社長や、自分のことばか理店だけ、ということだ。

良な経営者による経営判断が求めらり考えて何もチャレンジしない経営者「自分の損得を超えたところで判断れる、ということなのだ。の下で働く社員たちは、なんと不幸なし、行動していたら、運が良くなった」

具体的に言えば、現在、携帯電話ことか。リストラや賃下げなどのコスという近藤社長の言葉が強く印象に販売業界は、スマートフォンの急激なト削減で利益を絞り出し、親会社の残っている。世のため、人のために行普及と飽和、「 iPhone」の全キャリア

役員として返り咲くことを夢見る経営

動していると、その人のためにがんばからの販売や OTT（Over The Top）者たるや、最悪だ。

ろう、尽くそうとする人が現れ、それた、聡明かつ善良な経営者のいる代の勃興等によるキャリアの土管化・同

これはまた、一次代理店と二次代が結果として表れる、ということなの

質化の進展など、構造的な変革期を理店との関係においても同様だ。一だろう。販売代理店の経営者にも「人迎えている。アプリの抱き合わせ販

次代理店としての責務を全うせず、二徳」が求められる時代になってきた、売や高額なM N Pキャッシュバックな次代理店からの上がりを搾り取るこということなのだ。

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