多様な人材のキャリア形成のために人種、国籍、言語、性別、年齢、容姿、うな環境を作ること ⑴」と定義される。

造性が高まる、市場に対して柔軟に対ションや定着率が改善する、業務の創が い が 向 上 す る、 従 業 員 の モ チ ベ ー

視点がある。全員の働きやすさや働き察と提言を行いたい。

様々な内面の違いをも受容することを生活、性的指向、趣味、好みといったがる、組織の求心力を高めるなど、こ応できる、組織変革・風土改善につな

ダ イ バ ー シ テ ィ と は 何 か。 英 語

力 を 発 揮 で き る 組 織 を 作 る こ と は、 個

３ 「 能力の多様性」を考える

多様な人材の活用については、多様いる。

が重要な経営課題として注目を集めてト（多様性のマネジメント）であり、「外る 手 法 が ダ イ バ ー シ テ ィ・マ ネ ジ メ ン義する。そして、多様な人材を管理すい が、 こ こ で は「 人 材 の 多 様 性」と 定様性の受容）として語られることも多的は四つある。まずＤＭを行わざるをダ イ バ ー シ テ ィ・マ ネ ジ メ ン ト の 目ている。

して、成長戦略の中核に位置付けられ織 に 変 革 す る マ ネ ジ メ ン ト 手 法 ⑵」とら、市場に対して柔軟に適応できる組を高め、多面的な思考をとりこみなが職場の創造性と個人のモチベーション

い て、 一 人 ひ と り の 多 様 性 を 活 か し、味では、従来も日本企業は能力の多様の差をつけてきたはずである。その意

異 動・昇 進・昇 格 を 行 い、 細 か い 処 遇

づいて採用選考し、人事考課によってうか。今までも企業は個人の能力に基企業はどのように対処してきたのだろりで異なる「 能力の多様性」について、が 一 般 的 で あ る ⑶。 し か し、 一 人 ひ とが抱える制約ごとに検討を行うこと「ダイバーシティ・マネジメント（ＤＭ）」

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職業研究――2020 No.1

正規雇用者、高齢者、外国人など、職場はすでに多様な人材で占められており、従来の同質性に基づく人事管理手

法 は 通 用 し な い。 次 に 危 機 管 理 及 び

コ ン プ ラ イ ア ン ス の 視 点 で あ る。 セク シ ャ ル・ハ ラ ス メ ン ト を 含 め た 様 々な人権への対応を誤ることは、企業にとって致命傷となりかねない。三つ目

は公正の視点である。男女雇用均等推進や男女共同参画といったジェンダー関連の法令や施策の推移を見るだけで言えるだろう。本稿では、ＤＭの概要

障害の有無などの外見的な違いだけで―「能力の多様性」を実現する人材育成とはー
県立広島 大 学 大 学 院 経 営 管 理 研 究 科教授

木谷 宏

も、ＤＭが社会公正の文脈に沿っていを説明し、多様な人材を擁する企業になく、価値観、宗教、生き方、考え方、ることは明らかである。最後に成果のお け る キ ャ リ ア 形 成 の 課 題 に つ い て、者の法定雇用率引き上げ、高齢者の継「 能 力 の 多 様 性」の 視 点 を 踏 ま え た 考

続雇用法制化、非正規雇用者に対するして「 働き方改革関連法」の施行など、ラスがあり、最近の経営学においては、な競争戦略と捉えられている。

れからの組織経営においてＤＭは重要

近年において人材多様化に関連する政で は“ diversity”で あ り、 相 違、 変化、 多 種 多 様 を 意 味 す る。 対 義 語 とこのように個人の特性を活かして能意味する。

策が立て続けに打ち出されている。こダ イ バ ー シ テ ィ・マ ネ ジ メ ン ト は 企

見上の違いや内面的な違いにかかわり性の根拠となる個人の属性やそれぞれ業のキャリア形成においても必要な視なく、すべての人が各自の持てる力を性 に 対 応 し て き た と 言 え る。 し か し、

「 変化対応能力が求められる今日にお人のみならず組織にとっても大きなプ

う い っ た 国 の 動 き に 加 え、 熾 烈 な グ点である。それどころか、多様な職種、得ないという必然性である。女性、非ローバル競争に晒されている企業にお多様な業務、そして多様な人材を擁すフルに発揮して、組織に貢献できるよ

いては、多様な人材の管理を意味する

る今日の企業にこそＤＭは不可欠とも“”（ 集 中 性）が 挙 げ ら れconvergence
る。“ Diversity & Inclusion”（ ：DI多し て は“ unity”（ 単 一 性）、 あ る い はに よ る 外 国 人 労 働 者 の 受 け 入 れ、 そ同一労働同一賃金の適用、労働力不足

２ ダイバーシティ・マネジメントとは性社員の活躍推進を皮切りに、障がい経済成長の柱として打ち出された女

１ はじめにダイバーシティとキャリア形成

力を正しく定義して基準を定め、一人これは事実だろうか。もしも企業が能補育成のための限定的な選抜教育などれる特定層への教育、あるいは幹部候場当たり的な研修や新人研修に代表さなかったのかもしれない。

過去年間の取り組みに加えて、今後先 ほ ど の 調 査 結 果 に は 続 き が あ る。

ひとりの能力を適切に評価して配置・

4４ 多 様 な 能 力にあふれた 組 織づくりへ

4が 人 材 育 成 の 実 態 で あ っ た。 第 三 に、4その結果として、人材育成が行われな

4処 遇 を 行 っ て い た の で あ れ ば、 ダ イ

4バ ー シ テ ィ・マ ネ ジ メ ン ト と い う 概 念
4い真空地帯が発生し、教育訓練とキャ

4は そ も そ も 不 要 で あ る。 な ぜ な ら ば、
4製造現場で培われたカイゼン活動や小集団活動をすべての職場に適用すること な ど が 有 効 だ ろ う。 多 様 な 人 材 のキャリア形成に向けた日本企業の取り組みは、ようやく緒に就いたばかりなのである。の取り組みの意向を併せて聞いてい4リア開発の乖離が生じ、成長や学習を4る。今後の方向性としては、従来以上醸成し、人材力を強化したいと考える支援する風土が醸成されない現状に育成が手薄となった真空地帯として企業が圧倒的多数を占めた。自由回答

多様な人材の活用とは多様な能力の活は、管理職、高齢社員、女性社員、非欄 か ら は、「 企 業 は 人 な り」と い っ た用に他ならないからである。日本企業

正規労働者を指摘できる。日本企業にスローガンに留まらず、環境がめまぐ⑴ 東京に本社を置く大手１２３社（２０１９年４月現在）による、東京人権啓おける人材育成は、若年層には丁寧なるしく変化して従来以上に業務が多様に従業員の成長や学び続ける姿勢を支

この点を明らかにするには、人材育育成プログラムが提供されている。ま化・複雑化する中、企業が成長してい援し、全社的に学び続ける企業文化を成の現状を分析することが近道だろ

た、部長以上の優秀な選抜人材に対し至った点である。

う。少し古いデータだが、筆者が企業ては手厚い育成が講じられている。しな人々が持つ多様な能力を十分に活用に対して行った５年間に及ぶ調査結果としたプロセス（ 能力）支援が弱体化

果主義の導入によって、ＯＪ Ｔを中心結果となり、さらに結果を重視する成における人材育成の予算を削減させる

まる世界同時不況の影響は総額人件費が挙げたことである。バブル崩壊に始③不明確な人材育成方針を多くの企業

足、 ② 成 果 偏 重 に よ る プ ロ セ ス 軽 視、

背景として、①業績不振による予算不第一は、人材育成が不十分であったしか行ってこなかったことは紛れもな訓練とキャリア開発を最低限の範囲ででは、日本企業は同質性に基づく教育今日の姿かもしれない。人材育成の面習が実践されていないのが日本企業のなっている。その結果として、組織学り、 キ ャ リ ア と の 連 動 は 機 能 し な くに丸投げされた自己啓発が中心とな化による限定的なＯｆｆ―Ｊ Ｔと個人発において、教育訓練はＯＪ Ｔの弱体育成を構成する教育訓練とキャリア開の育成計画は極めて脆弱である。人材変えていくことである。

様な顕在能力」で満ちあふれたものに準と評価によって可視化し、職場を「多人材が持っている潜在能力を適切な基ない。企業が行うべきことは、多様なと能力は多様であり続けなければならたと言えよう。これからも企業の人材能力にあふれた組織づくりを怠ってきし企業はこの事実に気付かず、多様なも十分に多様であったと言える。しかするならば、かつての日本企業の職場は 異 な り、「 能 力」と い う 基 準 を 適 用

性別、国籍、年齢、雇用形態などと65【 参考文献】
・Ｎ・Ｊ ・アドラー『異文化組織のマネジメント』マグロウヒル社、１９９２年
・Ｃ ・Ａ ・ バ ー ト レ ッ ト 、Ｓ ・ ゴ シ ャ ー ル『地球市場時代の企業戦略―トランスナ
ショナル・マネジメントの構築』日本経済新聞社、１９９０年
・木谷宏『「人事管理論」再考―多様な人材が求める社会的報酬とは』生産性出版、
２０１６年
・谷口真美『ダイバ シティ・マネジメント―
多様性をいかす組織』白桃書房、２００５
年

10

できていたのだろうか。

がある ⑷。約２００ 社の日本企業に対くためには従業員が継続的に学び、成歳前後の中堅層からしたことが裏付けられる。第二は、そい事実であろう。あるいは、従来の日長することが不可欠という認識が広年における人材育成の状況

ういった状況で行われた人材育成策のミドル層、そして従来の同質性からして過去は、短期的で散発的な研修、社員の自本企業における「 能力の多様性」とは、のツールとして一時ブームとなったコを聞いた質問からは、以下の課題が明主性に任せた自己啓発、一部の限定さ曖昧な基準と勤続年数に基づく「 優秀ンピテンシーを見直すこと、あるいはそのためには、能力評価や能力開発れた社員に対する教育が中心であったな人材」と「 劣った人材」の区別に過ぎがっていることがわかった。

40

逸脱する高齢者、女性、非正規雇用者

30

らかになった。

かし、

代半ば

は多様な人材を活用する以前に、同質10

発 企 業 連 絡 会 の 定 義 に よ る。 http://www.
jinken-net.com/gozonji/knowledge/0302.
を参照。
html
⑵ 谷 口 真 美（ ２ ０ ０ ５）
『 ダ イ バ シ テ ィ・マ
ネジメント―多様性をいかす組織』白桃書房。
⑶ 例えば、女性管理職の登用推進策、 歳以降の高齢者の処遇、障がい者雇用に向けた特例子会社の設立、外国人労働者の雇用拡大、がん治療を抱える従業員の両立支援といったテーマである。
⑷ 日本生産性本部と筆者による「 人事部門が抱える課題とその取り組みに関するアンケ ー ト 調 査」。 ２ ０ １ ２ 年 度 の 調 査 で は、過去 年間における、従業員の成長や学び続ける姿勢を支援する取り組みが十分であったかについて質問した。十分であったと認識している企業は４割にも満たず、十分ではなかったと認識している企業が多いことがわかった。

10点である。法改正やリスクに対応する

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企業におけるキャリア形成支援の課題
特集