『経済研究』（明治学院大学）第 146 号

2013 年

管理会計情報の有用性認知に対する組織文化の影響

西村

三保子

企業が導入したとしても，一方の企業では組織構1．はじめに成員が当該情報に価値を認め，結果，組織体にとって望ましい意思決定を下すが，他方の企業では組管理会計は，「企業の経営管理者にたいし，そ織構成員が当該情報に有用性を認めないため，シの経営管理に不可欠な経済的情報を提供するたステムが有効に機能しない，ということが起こりめ，適切な数量的データを認識し，測定し，記録うる。つまり，あらゆる組織において普遍的に適し，分類し，要約し，解説する理論と技術である」

合的な唯一の管理会計システムは存在しないといと定義される（岡本 et al.（2008）,p.6）。そして，うことである。たとえ客観的にみて非常に精巧なそのシステムには 2 つの側面があると指摘されて管理会計システムを設計したとしても，当該シスいる。すなわち，経営管理者が行なう意思決定にテムが提供する管理会計情報に対して組織構成員有用な情報を提供する側面と，組織構成員の行動がその有用性を認知し，結果として望ましい組織に影響を及ぼす側面である。

行動が生起されなければ，当該システムを設計・管理会計の影響システムとしての側面に焦点を導入する意味がない。組織構成員は提供された管当てる場合，当該システムの目的は，管理会計情理会計情報に無条件に反応するのではなく，その報を組織構成員に提供し，その組織体にとって望情報から自己が引き出した有用性に基づき反応ましい行動（意思決定）を行なうように誘導するし，行動を起こす。このように思考するとき，当ことである。しかし，当該システムが提供する情該システムが提供する管理会計情報に対して，組報の有用性を組織構成員が認知しなければ，当該織構成員がどのように有用性を認知するのか，そシステムが有効に機能することはないであろう。

して，その認知プロセスに影響を及ぼす要因は何提供される管理会計情報に対する組織構成員の認なのか，という点を明らかにすることが必要不可

知的評価の結果如何によって，その行動パターン欠である。

を望ましい方向へ導くことができるか否かが決までは，いったい何が組織構成員による管理会計るからである。同様の管理会計システムを 2 つの情報の認知に影響を及ぼしているのであろうか。
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渡辺（2002, p.128）は，「情報の認知に対しては，2．組織文化の概念組織文化が重要な影響を及ぼしている」と指摘している。組織文化的環境の相違が，組織構成員による情報の認知的評価の相違を生み，行動パター

組織文化の概念は研究者によって非常に多義的ンに対する影響も異なるという。伊藤（2006）もである。Schein（1985）は，組織文化を図 1 のよまた，組織文化は企業経営の成否に直結する重要うに分類し，組織文化のレベルとその相互作用をなファクターとして認識されるようになっている整理している。
レ ベ ル 1 の 概 念 の 問 題 点 は， 提 唱 者 で あ ると述べている。
本稿では，組織文化が組織構成員による管理会

Schein（1985）自らが認めるように，測定が困難

計情報の有用性認知にどのような影響を及ぼすかである点である。Schein（1985）によれば，図 1について，事例にもとづき考察することを目的とにおける価値（レベル 2）や人工物・創造物・行する。まず，多義的な「組織文化」の概念を整理

動パターン（レベル 3）は，基礎的仮定（レベル 1）し，本稿における組織文化概念を明らかにする。の表層的なレベルであり，基礎的仮定こそが組織そして，情報の認知と組織文化の関連性について文化の本質であるという。しかし，基礎的仮定は論じた先行研究をレビューした上で，分析フレー前意識的であるため，測定は非常に困難である。

ムワークを提示する。第 5 節では，花王株式会社

インタビュー調査や参与観察等の方法によって，（以下，花王）の管理会計システムを題材として仮に組織構成員の深層部分にある基礎的仮定を察取り上げ，組織文化が組織構成員の情報認知に与知しえたとしても，調査者の主観的判断を排除すえる影響について考察する。

ることはできない。
また，レベル 3 の概念の問題点は，行動パターンを含んでいる点である。行動パターンは，文化的要因のみならず，外部環境で生じる状況的偶発

図 1：組織文化のレベルとその相互作用
人工物・創造物（レベル３）•技術•芸術•目に見える聴取可能な行動パターン

観察可能ではあるが、しばしば解明不可能

価値（レベル２）•物理的環境において検証可能•社会的合意によってのみ検証可能より大きな認識の水準

基礎的仮定（レベル１）•環境に対する関係•現実、時間、空間の本質•人間性の本質•人間行動の本質•人間関係の本質

当然なこととして考えられ、観察不可能
であり、前意識的

出所：Schein（1985, p.19）に加筆。

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管理会計情報の有用性認知に対する組織文化の影響性からも常に影響を受けている。そのため，行動持している。同じ組織内においても，また同じ産パターンが純粋に組織文化を具現化したものであ

業において類似のポジションを占める組織間におるとは言えないだろう。

いても，市場（現実に存在する環境）について異レベル 2 の概念は，測定可能性が高く，また価なった見方や認識が存在する。そして，そのどち

値観のレベルで観念した組織文化と管理会計シスらの認識が正しいかを決める決定的な基準は，ほテムが有意に関連していることが多くの先行研究とんどの場合存在しない。この見地に立つことで，において実証されている。

組織に関するより有効な分析が可能になるという。

Davis（1984）によれば，組織文化とは「組織組織構成員の認知に影響を与える要因についの構成員に意味を与え，組織体の中での行動ルーて，Schein（1985）は「基礎的仮定のパターン」

ルを提供する共有された理念や価値のパターン」の重要性を指摘している。基礎的仮定のパターンであり，加護野（1988）によれば，それは「組織とは，組織構成員間で潜在的に共有された「問題構成員によって内面化された価値，規範，信念のに対して知覚し，思考し，感じる正しい方法」でセット」である。また，伊丹・加護野（1989）はあり，これが組織構成員の価値観に反映される組組織文化を「共通の価値観，さまざまな状況でど織文化の本質であると述べている。つまり，組織のように行動すべきかについての目に見えない文化は，組織構成員の認知様式に影響を及ぼす重ルール（行動規範），共通のものの見方や考え方」要な要因ということである。

であると定義している。これらはすべて図 1 にお飯田（1997）では，価値観と情報認知の関連性けるレベル 2（価値観）に該当する概念であるとについて考察している。飯田（1997）によれば，考えられる。

個々の組織構成員の思考や行動の様式は価値観のそこで，本稿で焦点を当てる組織文化の本質は，共有によって決定づけられ，それを特徴づけるの自己判断によって認識し，客観的判断によってもは，価値観の「数」ではなく，各価値観の示す「方相当程度測定可能な「価値観」であると考えるこ向」とその「程度」である。同じ方向の価値観がととする。本稿では，組織文化を，「ある特定の組織構成員の間で一定の意思を伴って共有される組織構成員が共有し内面化している価値観，信念，とき，それは組織的ネットワークを形成する。つ規範のセット」であると定義する。

まり，組織文化とは「価値観の組織的ネットワークの束」であると解釈できよう。
組織文化と情報認知の重要な関係については，

3．情報認知と組織文化に関する先行研究

加護野（1988）の組織認識論においてもモデルがLewin（1951）は，個々の組織構成員が，組織提示されている。図 2 は，組織認識論における意において現実に存在する環境をどのように認知す味決定過程を図示したものである。意味決定過程

るかは，現実を客観的かつ正確に投影した結果でとは，「ひとびとが，情報を取り入れそれをもとはなく，むしろ主観的に創造した結果であると指にある一定の事象や状態を想起するプロセス」で摘している。そして，この認知的評価が組織行動あり，「ある情報がどのような事象，状態を指すを生起する重要な要因であるという。

かを確定する過程」である（加護野（1988）,p.62）。

加護野（1988）もまた，このような考え方を支認知の 1 つの側面であると解釈できる。
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図 2：組織認識論における意味決定過程（認知過程）

フロー情報

起動

スキーマ

ストック情報選択的連結
出所：加護野（1988）から渡辺（2002）作成。

意味の決定（認知）は，「フロー情報（受け取これら先行研究からも，管理会計システムが組られた情報）」と「ストック情報（記憶の中に蓄織構成員の行動に対する影響システムとして有効積された情報）」との選択的な連結の過程であるに機能するためには，当該システムが提供する情が，人々は常に多様な情報に接しているし，人々報に対する組織構成員の望ましい共有された認知の記憶には多くの情報が保存されている。そこで，が必要不可欠であり，その認知プロセスには組織現実には，大量のフロー情報と多様なストック情文化が大きな影響を及ぼしていると指摘できるの報とを連結する際の負荷を低減し簡素化する手段である。

が存在しているはずである。それが「スキーマ（人々が持つ体制化された知識）」である。加護

4．分析フレームワーク

野（1988）は，スキーマの集合体を「日常の理論」
本稿の研究目的は，組織文化が組織構成員によと呼び，組織文化に近似した概念であるとしている管理会計情報の有用性認知にどのような影響をる。

及ぼすかについて考察することである。その分析

加護野（1988, p.61）の「認識はもともと個人フレームワークを図 3 に示す。に関わる概念である。しかし，われわれは個人レベルだけでなく，集団や組織のレベルにおいても，ある事象や状態を認知するためには知覚，記憶，認識というプロセスが存在すると考える。」とい

学習，思考といった要素が前提として存在する。

う文章が示唆するのは，認知もまた組織構成員間

組織構成員間で潜在的に共有された知覚，記憶，で共有され，組織構成員間で共有されたスキーマ

学習，思考方法は，組織構成員の価値観に反映さの集合体であるところの組織文化は，組織構成員れる。価値観が組織構成員間で一定の意思を伴っの認知に大きな影響を及ぼすという点である。て共有されるとき，それは組織的ネットワークを

図 3：分析フレームワーク

管理会計情報（情報特性）

組織文化＜価値観の束＞

情報の有用性認知

価値観

共有された
知覚・記憶・学習・思考方法
出所：筆者作成。

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CW3̲AX094D02.indd 42013/01/18 19:06:18管理会計情報の有用性認知に対する組織文化の影響形成し，価値観・信念・規範の束（セット）とな上げる。TCR の業績管理システムは，1986 年以る。これが組織文化である。組織構成員は管理会

降プロジェクトが開始され，1994 年から公式に計情報を受け取ると，組織文化（当該組織におい導入された花王独自のシステムである。TCR をて共有化・内面化している価値観，信念，規範の導入した当時，花王は財務的業績が悪化していたセット）のフィルターを通して，その管理会計情わけでは決してない。しかし，海外の競合他社と報の有用性を認知する。組織構成員によって情報比較すると，売上規模，収益性ともに大きく水をの有用性が認知されると，組織体にとって望ましあけられており，海外市場でどのように競争優位い行動が生起されるべく，管理会計システムは特を築くかが大きな課題であった。研究開発，新製定の情報特性をそなえるよう発展・進化していく。

品導入のための資金を稼ぎ出すために，より一層

次節では，花王の管理会計システムの事例を取の原価低減が必要であり，これが TCR 業績管理り上げ，情報認知と組織文化の関連について考察システム導入の目的である。

する。

EVA は 1999 年に導入された。増収増益だけでは海外市場での競争に勝てない。資本効率（資本市場からの要請）に対し企業全体として敏感にな

5．管理会計情報の特性と組織文化の関連性：花王の事例る必要性があった。導入の目的は，第 1 に投資の意思決定とその事後評価の改善を図ること，第 2花王の管理会計システムは，年月を経て発展をに予算目標（改善目標）の設定に株主の視点を取遂げてきた。個々の管理会計ツールが導入に際しり込むこと，第 3 に増収増益に甘えることなく，て，組織文化とマッチングするように改変され，資本コストを考慮した経営を行なうことである。

振り返ってみたときに全体としてシナジー効果を

花王の TCR 業績管理システムおよび EVA が持つようなトータルシステムが出現していたと指提供する情報特性を題材にして，組織文化との関摘されている（挽（2007），伊藤（2009））。つまり，連性について考察する。

組織構成員によって情報の有用性が認知され，組（1）花王の経営理念（The Kao Way）

織体にとって望ましい行動が生起されるべく，管理会計システムは進化してきたのである。管理会

花王の経営理念である「The Kao Way」は，計情報の特性は，有用性の認知が具現化されたも本稿の分析フレームワーク（図 3）における「共のと捉えられるため，情報特性と組織文化の関連有された知覚，記憶，学習，思考方法」および「価性を考察することがすなわち，情報の有用性認知値観」に該当するだろう。同社の経営理念は，「使に対する組織文化の影響を考察することにつなが命」，「ビジョン」，「基本となる価値観」，「行動原ると考えられる。

則」の 4 つから構成され，それぞれは次の内容をそこで，本節では，花王の管理会計システムの表わしているという。

中でも導入時期が遅い，換言すれば組織文化の影

使命：私たちは何のために存在しているのか

響 を 受 け て 発 展・ 進 化 し た と 考 え ら れ る TCR

ビジョン：私たちはどこに行こうとしているのか（Total Cost Reduction）の業績管理システムお基本となる価値観：私たちは何を大切に考える

よび EVA（Economic Value Added）を特に取りのか
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図 4：花王の経営理念（The Kao Way）には常務会に参加し，意見を述べることができる。
経営トップは，担当者と直接対話することによっ使命（豊かな生活文化の実現）て，データだけからはわからない現場の生の状況を知ることができる。

ビジョン（消費者・顧客を最もよく知る企業に）③基本となる価値観（よきモノづくり・正道を歩む）

時間重視「時間重視」の組織文化は，花王において，現場への権限委譲と定型的な業務の効率化が進めら行動原則（消費者起点・現場主義・個の尊重とチームワーク・グローバル視点）れてきたことに表われている。問題が発生した際，現場で即応・対処し，迅速な解決を図るために，出所：花王株式会社 HP。

現場にも問題解決のための情報が用意されているのである。IT を活用して定型的な業務の効率化

行動原則：私たちはどのように行動するのかを図ることによって，組織構成員は非定型的な業

The Kao Way に示された思考方法や価値観が務に多くの時間を割くことができるようになる。

組織構成員間で共有され，「価値観の束」となって，次項で述べる組織文化の基礎となったと考えられ④

る。

全体最適
特定の職能部門や事業部門の利益にとらわれず，花王全体にとってよいことはなにかを追求す（2）花王の組織文化①

る，「全体最適」の組織文化が根づいている。こ

絶対平等観の全体最適の考え方が組織に浸透しているからこ

トップ・マネジメントが情報を独占することでそ，自社内のみならず，外部サプライヤーとも情引き起こされる権威主義や，特定の部門が情報を報を共有し，在庫と欠品を同時に低減するという独占することで生まれるセクショナリズムを排除

相対立する目標を達成する活動に取り組めるのでするため，花王では組織のあらゆる構成員が同じある。また，各現場から上がってくる TCR 提案

情報にアクセスすることができる情報共有が重視

は，全社的に価値を高める案件でなければ認めらされている。情報共有は権威主義やセクショナリれない。このことからも，組織全体の目標と個々ズムを排除し，創造的な組織を形成する第一歩での目標のベクトルを一致させ，部分最適を求めなある。組織の隅々にまで情報を公開するシステム

い組織文化が窺える。

をはりめぐらした背景には，「絶対平等観」の組織文化が存在している。

⑤

チャレンジ精神「チャレンジ精神」は，花王の創業から現在ま②

直接対話で語り継がれる伝統であり，社内に深く浸透して花王では，当事者間で「直接対話」し，情報をいる。この精神は，花王におけるあらゆるイノベーやりとりするような組織文化がある。入社間もなションの源である。元副社長の渡邉は次のようにい若手社員であっても，関係する議題があるとき述べている。
「花王は今年百周年なのですが，百6CW3̲AX094D02.indd 6

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管理会計情報の有用性認知に対する組織文化の影響周年を迎えたけれど常に新しい会社だというのがEVA でも，組織横断的情報は重要な役割を果我々の概念です。何が新しいかと言うと，ひとつたしている。事業部制を採用する企業では，事業は提供する商品が常に新しい。しかし商品がいか別 EVA と報酬を連動させる企業があるが，花王に良くとも絶対にバランスのとれた成長はできな

では資本コスト率を一本化し，報酬制度も全社（連い。何か，花王の経営システムが常にイノベーショ結）EVA と結び付けている。スターン・スチュンされている。それが車の車輪なんですね。」（渡ワート社の考えでは，まずトップを対象に EVA

邉（1990）, pp.56‑57）。現状に満足せずに，常にと報酬とをリンクさせ，一定期間運用後にその対よい方へ改善していこうとする姿勢は，TCR 業

象を徐々に広げ，従業員をも巻き込むという。し績管理システムや EVA において設定される高いかし，花王では最初からすべての階層を対象とし改善目標に端的に表われているだろう。て，連結 EVA 連動の報酬制度が導入された。「絶対平等観」，「全体最適」の組織文化が反映された（3）花王における管理会計システムの情報特性①といえよう。また，予算編成プロセスにおける組織横断的情報

EVA の予算目標（改善目標）の設定には，個々花王における管理会計システムの情報特性の第の部門の論理ではなく，全社的視点での「全体最1 は組織横断的であるという点である。花王は，適」，ひいては資本市場の評価をも加味している。

TCR の業績管理システムの設計段階から，本社株価をもとに改善目標額が決定されているのであ管理部と工場経理が協力して行ない，その改善額る（星野（2002）,p.42）。

は全社的に共有される。ここに「絶対平等観」や「全体最適」の組織文化が反映されている。本社②

将来志向情報管理部の方が上であるという意識はまったくない。

管理会計の影響システムとしての側面に焦点をまた，経営管理者と本社管理部から工場に配属当てる場合，当該システムの目的は，管理会計情された社員とのコミュニケーションが密であり，報を組織構成員に提供し，その組織体にとって望国内のみならず海外拠点に配属されている多数のましい行動（意思決定）を行なうように誘導する経理社員のことを非常によく理解している（挽ことである。そのためには，当然，過去の実績情（2007）,p.155）。「直接対話」の賜物であろう。

報のみならず，将来の予測情報が必要不可欠にな

さらに，TCR の一環として，生産計画や実績，る。将来志向情報が第 2 の特性である。

出荷予測等の管理会計情報を外部サプライヤーと前述の通り，TCR では，「全体最適」を達成す共有し，調達機能と連携することで「全体最適」るため，生産計画や出荷予測等の予測情報が重要（在庫・欠品・コストの低減）を目指している（大である。TCR 効果額の目標は全社的に設定され路（2005））。在庫と欠品を同時に低減するというるのみならず，事業本部・事業部，生産センター相対立する目標を達成するためには，部分最適のおよび工場等でも毎年目標が設定される。各部門発生を防止しなければならない。自社だけでなく，が，項目別に予測情報を細かく積み重ねて目標を企業外部にある環境要因を考慮に入れて意思決定設定しているのである（挽（2007）,p.129）。

を行なえるような組織横断的かつ外部性のある管EVA が提供する情報も，その特性のひとつは理会計情報が提供されている。

将来志向的であるという点が挙げられる。花王で
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は，投資の意思決定における EVA の活用が重視現場の活動を活性化する効果があろう。

されており，工場起案の新商品の設備投資，合理EVA が提供するフィードバック情報により，化投資，省エネルギー投資，事業部起案の新商品末端の組織構成員にまで等しく資本コスト意識が発売等の意思決定のためにはキャッシュフロー予植え付けられ，自律的な行動が促された。しかし，測や市場予測が欠かせない。さらに，単なる予測全社一律の資本コスト率を採用した EVA を，すのみならず，EVA の高い改善目標が設定されてべての部門および階層の組織構成員を対象としたいる。株主対応だけを考えれば，スターン・スチュ報酬制度に連動させることは，ともすれば一部のワート社のロジックに従い，必ずしも高い改善目組織構成員の不満を招き，自律的な行動につなが標を掲げる必要はない。ここに，常に将来を見据らない恐れもある。花王では，経理，人事，広報え，イノベーションを追求する「チャレンジ精神」からなる教育啓蒙チームが事業部，工場，研究所が反映している。

を回り EVA を広めた。「直接対話」の組織文化が浸透していたからこそ，この啓蒙活動が各現場③

フィードバック情報に受け入れられ，フィードバック情報が，企図し1994 年から公式に導入された TCR の業績管理

た通り，現場の士気向上や自律的な行動をもたらシステムでは，改善提案が全社に与える実際の効したのである。

果（活動効果）を正確に測定し，それを現場に6．おわりにフィードバックすることで，現場のやる気をさらに煽ることを企図している。効果額の測定では，絶対額ではなく改善額，しかも 1 年分しか効果と本稿では，組織文化が組織構成員による管理会して認められない。前年度に実施したコスト削減

計情報の有用性認知が具現化されたものとして管は そ の 効 果 が 今 年 度 も 続 い て い る と し て も，理会計情報の特性を捉え，組織文化と管理会計情TCR の効果としてカウントされない。現場にお報の特性の関連性について，花王の管理会計シスいて迅速に問題解決を図るという「時間重視」のテムの事例を考察した。花王の経営理念（The組織文化が浸透していることの表われであろう。

Kao Way）に基づいて生成された組織文化（「絶見方によっては非常に厳しいシステム設計であ対平等観」，「直接対話」，「時間重視」，「全体最適」，り，ここに「チャレンジ精神」が反映されている「チャレンジ精神」）が，同社の管理会計システといえる。

ムが提供する情報がもつ特性（「組織横断的情報」，また，EVA でも，成果に関するフィードバッ「将来志向情報」，「フィードバック情報」）にどク情報を提供している。在庫削減の取り組みにのように影響を及ぼしたかについて私見を述べた。

よって，あるいは収益率の向上による設備集約のしかし，組織文化という「目に見えない『価値プロジェクトによってもたらされた投下資本の削観の束』」が，管理会計情報の有用性認知という「組減効果が EVA で貨幣的に表現されるため，自分織構成員の内的状態」にどのように影響を及ぼすたちの活動が全社の財務的業績に実際にどの程度か，そのメカニズムを究明するためには今後，実のインパクトを与えたかを理解できる。成果に関証的に検証する必要がある。
さらに，本稿では，組織文化によって管理会計するフィードバック情報を提供することにより，
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管理会計情報の有用性認知に対する組織文化の影響ントの可能性」『企業会計』第 58 巻，第 11 号。

システムが影響を受けるという関係にのみ言及し伊藤克容（2009）「組織文化と管理会計との関連性にたが，管理会計システムによって組織文化が変容関する考察」『関東学園大学紀要』第 17 集。

するという関係も指摘しうる。組織文化と管理会

大路延憲（2005）「花王における SCM への取り組み

計との間には，双方向の作用関係が想定されるの同 期・ 連 携 と 情 報 共 有 に よ る 進 展」『BusinessResearch』第 969 号。

である。この点についても，今後の研究の課題と岡本したい。

清，廣本敏郎，尾畑裕，挽文子（2008）『管理会計（第 2 版）』中央経済社。
加護野忠男（1988）『組織認識論』千倉書房。
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央大学出版部。
佐藤郁哉・山田真茂留（2004）『制度と文化：組織をDavis, S.M.（1984）, Managing Corporate Culture, Harp-

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共有と文化』白桃書房。

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伊丹敬之・加護野忠男（1989）『ゼミナール経営学入門』

渡辺岳夫（2002）「管理会計情報と組織文化―情報の日本経済新聞社。

認知およびモチベーションとのインプリケー

伊藤克容（2006）「管理会計による組織文化マネジメション―」『企業研究』第 1 号。

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