MARUI GROUP CO-CREATION MANAGEMENT REPORT 2019

この指 とー ま れ！

CO - CREATION

共 創 経 営レポート 2019

2019年の共創経営レポートについて「 こ の 指 と ー ま れ ！ 」に 込 め た 想 い丸井グループでは、2015年から「共創経営レポート」を発行しています。5年目となる「この指とーまれ！」というメッセージを掲げました。丸井グループ
2019年のレポートでは、がめざすのは、ステークホルダーの重なり合う利益（しあわせ）を拡大していくことです。
私たちのまわりには、小さなことから大きなことまで、さまざまな課題があります。それらの課題を、皆で一緒になって考えながら、ビジネスという仕組みで一つひとつ解決していく。
そして、人も成長し、会社も成長する。丸井グループはこうした場を創っていきたいと考えています。
「この指とーまれ！」というメッセージは、こうした場を共に創りましょうとい
う強い想いが込められています。

読みどころピックアップ

知ってほしい“「しあわせ」のプラットフォーム”のこと
私たちは、すべてのステークホルダーの「しあわせ」を実現するために、新たな価値を創る「場」、
すなわち「しあわせ」のプラットフォームが必要だと考えています。それは存在意義×ビジネス
モデル×組織風土という3つの要素から成り立っています。
⇨ P24 丸井グループの「企業価値」「未来の種」を提示する「成約済み繰延収益」という考え方
丸井グループは、
リカーリングレベニュー（継続的収入）が LTV（生涯利益）を重視した長期視点での経営にとって重要な要素であると認識しています。そしてそれを「未来の種」
として見える化するための「成約済み繰延収益」という考え方を示しました。
⇨ P34 収益構造の根本的転換が切り開くLTV経営

グリーン・ビジネスで「しあわせ」な未来を創りたい
温暖化による地球の破滅を回避し、将来世代に引き継ぐために、私たちはグリーン・ビジネスを始めました。TCFD提言に賛同し、2050年までの3つのシナリオ分析をもとに、気候変動のリスクと機会について財務的なアプローチを試みました。
⇨ P50 GREEN BUSINESS

役員の性格と想い、その多様性に触れる新たな試み
社外役員を含む全役員25名の性格分析を行った結果、メンバーの多様性が明らかになりました。P110の「役員一覧」の「自己執筆紹介」とあわせて、役員たちの人柄や想いをお届けします。
⇨ P120 丸井グループ役員の性格（Character）に迫る

SECTION 01
丸井グループがめざす共創サステナビリティ

10
18

社長メッセージ

CONTENTS
共創経営レポート 2019

DIALOGUE 01

ビジネスを通じて、ROEとESGの二項対立を越える

SECTION 02

SECTION 03

共創サステナビリティのビジネスモデル

共創サステナビリティのマネジメント

24

丸井グループの「企業価値」

26

丸井グループの共創理念体系

28

ビジネスモデルの革新と進化

30

創業88年で蓄積した強み

32 「信用の共創」を積み重ねる

丸井グループのビジネスモデル

34

74

新たなビジネスモデルをめぐる
長期投資家 × 社外取締役 初の直接対話

78

企業価値共創のコーポレートガバナンス

84

インクルージョン視点による4つの重点テーマ

86

中期経営計画86 中期経営計画の基本方針

収益構造の根本的転換が切り開くLTV経営

87 重視する3つの KPI

36 「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル

88 将来の企業価値向上につながる成長投資

36 お客さまとの「多様な接点」

90 小売の進捗と今後の戦略

40 共創の「与信ノウハウ」
44 「シナジー」を生む ITの力

DIALOGUE 04

94 フィンテックの進捗と今後の戦略
98

CFOメッセージ48

将来世代の利益をめざす

50

GREEN BUSINESS

100 LTVの見える化

50 「しあわせ」な未来に向けて、TCFD提言に賛同し103 株主還元の実績と今後の方針

グリーン・ビジネスを推進

52 グリーン・ビジネスにおける気候変動の「リスク」と「機会」

55 「顔の見える再生可能エネルギー」への
取り組み

56

DIALOGUE 02

バックミンスター・フラーが“宇宙船地球号”で投げかけた「富」
とは ?

60

HUMAN BUSINESS

101 めざすべきバランスシート
104 11年間の財務・非財務サマリー
106 連結財務諸表
106 連結貸借対照表
107 連結損益計算書および連結包括利益計算書
108 連結株主資本等変動計算書
109 連結キャッシュ・フロー計算書
110 役員一覧に迫る
120 丸井グループ役員の性格（Character）

60 共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ

62 独自の純粋持株会社制による「グループ共通人事制度」

64 革新を起こすグループ横断の「場」

122 会社情報
124 外部格付・表彰一覧
126 編集方針

66 活力を高めるためのウェルネス経営
68

DIALOGUE 03

しあわせの可視化を通じて、社員の活力、社会全体の活力を高めていく

将来の見通しに関する注意
本レポートのうち、当社グループの将来に関する数値情報は、本レポート発行時点における情報に基づいて当社グループが判断したものであり、不確定な要素を含んでいます。実際の業績などは、さまざ
まな要因により、これらの見通しとは大きく異なる可能性がありますので、ご承知おきください。実際の業績に影響を与える重要な要素には、丸井グループを取り巻く経済情勢、為替レート、株式相場などが含まれます。

01

アフター デ ジタル の 世 界

新しい現 実の中に
私たちはいる
私たちは毎日の生活の中で、パソコンやスマートフォンなど、さまざまなデバイスを使いこなしています。あらゆるモノ、コト、行動が、デジタルでつながり、いつどこにいても世界とつながることができる̶̶このような、デジタルがまるで空気のように、リアルをすっぽりと包み込んでいる新しい現実をアフターデジタルと呼んでいます。
デジタル端末が当たり前に存在する中で生まれ育ったデジタル・ネイティブ世代はインターネットや SNSなどを通じて、呼吸をするようにアフターデジタルの世界を楽しんでいます。私たち企業の側からすれば、ユーザーとの接点が拡大することで、お客さま一人ひとりをより深く理解できるようになり、これまで以上にお客さまに寄り添うコミュニケーションが実現できるはずです。こうした時代の変化に合わせて私た
ちは思考をアップデートし、ライフスタイル、ビジネスのあり方、人との接点の持ち方にいたるまで、すべてを一度見直すべき時に来ています。

藤井 保文・尾原 和啓『アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る』

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/book/002.html「この6月のある日、有楽町マルイにご来店されたお客さま。
後、ジムに行くんです !」と、休日を楽しんでいるご様子でした。デジタル・ネイティブ世代らしく、スマホを片手に、軽快な足取りでお店を後にしました。

02

03

渋谷モディから撮影したスクランブル交差点の様子。行き交う
人々は、性別も年齢も国籍もさまざまです。学校帰りの学生、急ぎ足の会社員、スーツケースを運ぶ観光客…。皆どのような想いで、どんなことを考えながら歩いているのでしょうか。

インクル ーシブ な 世 界

私らしさとつながりを求めている
アフターデジタルの世界では、世界中のさまざまな情報にインターネットを通じて気軽にアクセスすることができます。するとそこには、ファッションやアニメ、音楽、飲食など、あらゆるジャンルにおいて多様な選択肢があふれています。私たちは、その中から思いのままに自分に合ったものを選ぶことができるのです。そればかりではなく、リアルの世界では巡り合えなかった同じ趣味や、同じ価値観を持つ人たちと一瞬でつながることも可能となり、時間や距離の壁を越えて、自分のスタイルを追求していくことができます。インクルーシブな社会において、性別や年齢、国籍、障がいのあるなしにかかわらず、すべての人が当たり前のように「私らしさ」を追求する中では、マイノリティという概念はもはや存在しなくなるのではないでしょうか。私たちは、自分らしく「しあわせ」に生きるための選択肢を強く欲しながら、共感する誰かとともに、その想いを分かち合い、つながることを求める世界に生きているのです。

04

05

わ れらのプラネット

人 類は分かれ 道に立 っている
産業革命以降、私たち人類は、それまで地球が蓄えてきた化石燃料を燃やしてエネ
ルギーを取り出すことで経済を発展させてきました。一方で、化石燃料の燃焼を通じて大気中に温室効果ガスを排出し続けてきました。これが地球全体の平均気温を上昇させ、記録的な猛暑による森林火災や干ばつ、集中豪雨や台風による水害など、異常気象による大被害をもたらしていることが指摘されています。このまま無為無策でいれば、地球の平均気温は今世紀末には産業革命以前と比べて4℃上昇し、人類の生存に壊滅的なダメージを与えるといわれています。現世代がその恩恵に浴してきた豊かで美しい地球環境や資源をこれまで通り消費し尽くすのか。それとも、将来世代のために、今すぐにでも対策に取り組むのか。私たち人類は今、どちらの道を歩むのか、後戻りが許されない岐路に立っているのです。

バックミンスター・フラー『宇宙船地球号 操縦マニュアル』

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/book/001.html

地球模様のボールを両手いっぱいで掲げる4歳の少年は、当社グループ社員の息子。まさに丸井グループが新たに加えた
ステークホルダーである「将来世代」です。彼らの「しあわせ」
な未来を、現世代の私たちが守らなければなりません。

06

07

08

この 指とーまれ！

「しあわ せ」のプラットフォームを創ろう
丸井グループは、“すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会を共に創る”というミッションを掲げ、2019年2月にはその実現に向けて“ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る”という長期ビジョン（ビジョン2050）を策定しました。このミッションは、当社だけで実現できるものではありません。私たちが理想とする未来を実現するための「場」、すなわち“「しあわせ」のプラットフォーム”を、将来世代を含むステーク
ホルダーの皆さまと共に創り、互いの強みを活かしシナジーを発揮しながら、社会課題を一つひとつ解決していくことで、実現しうるものであると考えています。今回のテーマである「この指とーまれ !」には、そんな私たちの考えに共感していただける方たちに対して、“「しあわせ」のプラットフォーム”を共に創っていきましょうという強い呼びかけの想いが込められています。

「この指とーまれ !」は日本で生活していると耳にしたことがあるかと思いますが、海外では存在しない風習のようです。
さて、この指の主はいったい誰でしょう? 答えは P126へ !

09

社長メッセージ

未来に向けた価値を共に創りましょう。
ご参加いただける方、「この指とーまれ！」
青井 浩

代表取締役社長 代表執行役員 CEO

今年で5冊目となる「共創経営レポート 2019」では、例年通り丸井グループの財務、プレ財務情報を通じた企業価値向上への道筋をお伝えするとともに、一緒に企業価値を創ってくださる方々を募りたいと思います。
昔、子どもたちは「○○する人、この指とーまれ !」と、一緒に遊んでくれる仲間を集めました。私たちも、一緒により良いお店やサービスをつくってくださるお客さま、ともに働く社員、これから丸井グループに参加される方、オー
プンイノベーションに取り組んでいただける企業、長期志向の株主・投資家の方など、これまで以上に多様なス
テークホルダーの皆さまと未来に向けた価値創造に取り組んでいきたいと考えています。そのような想いを込めたのが、表紙の写真です。丸井グループにご興味を持っていただいた方の中から一人でも多くの方が、価値の共創という真剣ながらも楽しいゲームにご参加いただけることを願っています。

EPSは28年ぶりに過去最高を更新

10

それでは、初めに、2019年3月期の振り返りです。2019

あわせて、めざすべきバランスシートに向けて取り組んでき年3月期は私たちにとって、いくつかの点で節目となる年でた結果、ROEは9%を超え、株主資本コストを上回ったこした。その一つは、2015年3月期から5年間かけて取りとで、エクイティスプレッドがプラスに転じ、ようやく株主の組んできた定借化が完了したことです。百貨店型の店舗か皆さまの期待する水準を上回る企業価値を創出できるよらショッピングセンター型の店舗への転換は、私たちにとっうになりました。

てそれまでのビジネスから別のビジネスに変わってしまうほ

株主還元も、5年間の年平均成長率15.6%の EPSの

どの大きな変化でしたが、多くの社員の熱意と努力によっ

成長と配当性向の継続的な引き上げによって、7期連続のて成し遂げることができました。

増配となり、1株当たり配当金も3期連続で過去最高を更また、フィンテックでは、エポスカードの取扱高が初めて（株主総利回り）新中です。結果として、過去5年間の TSR

2兆円を超えました。2006年3月にスタートしたエポスは2.7倍と、TOPIXの1.5倍を大きく上回り、年平均成長

カードは2015年3月期に1兆円を突破するまでに9年間率でも同期間の TOPIXの8.0%に対して22.0%と、14ポかかりましたが、その後は4年間で2兆円を超えることがで

イント上回ることができました。現在取り組んでいる5年間きました。営業拠点の全国展開やゴールドカードの発行なの中期経営計画は2021年3月期まであと2年間あります

どを通じて、成長が加速しています。

が、現状は計画通りに進んでおり、このまま推移すればこれらのおかげで、2019年3月期の業績は、営業利益

目標を十分に達成できる見込みです。このように、2019年

は10期連続の増益、EPSは28年ぶりに過去最高を更新

3月期はこれまで取り組んできたことが成果につながったすることができました。また、事業の成長や収益の向上と実りの多い年でした。

青井のおすすめの本はこちらから

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/book/001.html

社員の発想力を高めるため丸井グループ本社内に開設した「tamaru WORK LOUNGE」には、読書好きの青井がおすすめする経営本から漫画までがズラリ。

11

「売上の質」が変わりLTVが加速度的に成長
そこで、次に、こうした成果の基盤となる丸井グループのビ

私たちは、定借化によってこうした一時的で不安定な事

ジネスモデル転換の状況について振り返ります。私たちは、業構造を継続的で安定的な事業構造に転換するべく努め「共創経営レポート 2018」の中で、めざすべきビジネスモてきました。売上収入から定期借家契約に基づく家賃収

デルの考え方として、「フロー型からストック型へ」と「オン入に変えることで、単年度を超えて少なくとも3年間から

バランスシートからオフバランスシートへ」の転換を掲げて5年間の家賃収入が外的要因に左右されることなく見込います（図1）。図のように縦横の2軸で方向性を示してめるようになりました。

いますが、ここでは、過去5年間に大きく変化した横軸のまた、フィンテックにおいても、取扱高が高成長したこと「フロー型からストック型へ」の転換についてご説明させてで、継続的で安定的な収益が増えてきました。フィンテッ

いただきます。

クでは、もともとリボ・分割手数料のように単年度を超え

ここで言うフロー型は単年度収益中心の収益構造、て収入が見込めるものがありましたが、加盟店でのご利用

ストック型は継続的収益を中心とした収益構造を表していにおいても一度限りでなく、継続的なご利用が見込まれる、ます。単年度収益というのは、ある年度に発生した収益が通信費や水道光熱費、家賃の支払いなどでのご利用をお必ずしも翌年度にも生じるとは限らない収益のことで、例すすめしてきたことで、ご利用の中身がより継続的なものにえば、かつての百貨店型の時代には、お得意さまだけでな

変化してきています。

く不特定多数のお客さまも多くいらしたので、一度買って結果として、丸井グループ全体では、こうした売上収益

いただいたとしても次回以降も買っていただけるかどうかに占めるリカーリングレベニュー（継続的収入）の割合がはわからない、いわば一期一会的な商売が中心でした。

2014年3月期の26%から2019年3月期には54%へと

しかも、百貨店型の収益は、天候や流行の変化、インバ

高まりました。売上収益も2期連続で増収になりましたが、ウンド需要の動向、消費税の引き上げなどさまざまな外部

それ以上にリカーリングレベニューが増えています。この変要因によって左右される不安定なビジネスでもありました。

化は、売上総利益では、より顕著に表れています。2014年

図1：めざすべきビジネスモデルの考え方

バランスシートを使わない、ストック型ビジネスを強化
オフバランスシート
家賃保証

レンタルドレス
シェアハウス

フロー型
オムニチャネル（自主専門店・
自主 PB商品）

加盟店手数料 プラチナカード
年会費

ストック型

SC・定借化
店舗

Web通販

カード
（リボ・分割払い）

オンバランスシート

12

tsumiki証券

3月期の売上総利益に占めるリカーリングレベニューの割化しました。P/Lのトップラインである売上収益が安定的

合は34%でしたが、2019年3月期には63%と6割強にまに成長するだけでなく「売上の質」が変わってきたのです。

で達しています。この5年間で売上総利益が22%増加した

リカーリングレベニューが高成長することで、将来の利益のに対して、売上総利益ベースのリカーリングレベニュー（キャッシュ・フロー）の現在価値の合計額である LTV（リカーリングレベニューにつは約2.3倍にもなっています（生涯利益）
が加速度的に成長していきます。LTVの成長

いての詳しい情報は P34〜 P35をご覧ください）。

は企業価値の向上に直結しますので、過去5年間で当社

このように、過去5年間で、当社の収益構造は劇的に変の企業価値は大きく向上したと考えられます。

丸井グループは SaaS企業に近いビジネスモデル
丸井グループのビジネスモデルは、従来の「小売＋金融」

社長さんは50歳前後の方なので、そのお父さんがスーツあるいは「小売×金融のシナジー」というよりはむしろ、をお求めになったのは50年以上も前のことだと思います。

SaaS*企業に近いものになりつつあります。SaaS企業とよくそんなに昔のことを覚えていてくださったと感動したのの比較は、やや唐突に聞こえるかもしれませんが、彼らのですが、実は、このような思い出を語ってくださるお客さま

ようなビジネスモデルは、実は私たちにとって、昔から馴

は意外と多くいらっしゃるのです。私は子どものころから染み深いものなのです。この点について、少しご説明させ「丸井さんには昔お世話になったよ」（なぜか、丸井さんなていただきます。創業者は、先代の社長に「月賦というののですが）という話を大人の人たちから幾度となく聞かさは良い商売だから大事にしなさい」と、よく言っていたそう

れてきました。なぜこんなにも多くの方が、昔丸井でお買物です。

されたことを覚えていて、
しかも「お世話になった」
という言

4 4

なぜ月賦が良い商売なのかというと、普通の小売業だっ葉でその思い出を語ってくださるのか ? このことが長らく疑たら「売ったら終わり」なのですが、月賦販売だと売った後問だったのですが、ちょうど当社が経営危機の只中にあっも月々の支払いがあるので、お客さまとの関係が長く続く

たころ、ふと思い当たったのです。それは、このように長くからです。そして、支払いが完了するとお客さまはまたお買

記憶に残る体験のキーワードは「月賦」で、これを通じたお物に来てくださいます。丸井のビジネスはもともと一度きり客さまとの「信用の共創」がお客さまと丸井との間に深いの小売のビジネスではなく、一度のご縁が末永く続くビジ

関係性を築いたのではないかということです。

ネスでした。

今の言葉で言うと、お客さまとのエンゲージメントでしょ

また、最近ですが、こんなことがありました。あるスター

うか。こうしたお客さまとの継続的な長いお付き合いと、

トアップ企業の社長さんに講演をお願いした時のことです。

深いエンゲージメントはいずれもSaaSビジネスの特徴でその社長さんは、大阪のご出身なのですが、前日に実家のもあります。

お母さんに電話して、「明日、丸井で講演をするんだ」と伝

丸井グループは、SaaS企業とはまったく畑違いのビジネ

えると、お母さんがこう言ったそうです。
「そうなの！あなたスですが、創業以来の DNAを何とかして現在のビジネスのお父さんが東京で就職した時に、初めてスーツを月賦でにも継承したいという想いで試行錯誤を重ねてきた結果買ったのが丸井さんだったのよ。よろしく言っといてね！」。

が、たまたまSaaS企業のビジネスモデルと似てしまったの* SaaS：Software as a Serviceの略。インターネット上のクラウドで提供されるソフトウェア・サービスのこと。ユーザーがソフトウェアのパッケージを購入するのではなく、必要な機能を利用するサブスクリプション型ビジネスのため、ユーザーとの継続的な取引によりLTV（生涯利益）
が増大すると考えられる。

13

だと思います。私たちは、今や、トップラインは安定成長ながって、株主・投資家の皆さまとは、今後、小売や金融とがらも、企業価値は新興企業並みに高成長する新たなビ

いった従来の業種分類を超えた次元での対話を通じて、

ジネスモデルへと進化しつつあります。そして、新しいビジ

共に企業価値を創っていきたいと思います。

ネスモデルは、新しい企業価値評価を必要とします。した「売らない店」というコンセプトで未来の店舗を構想
続いて、今後の方向性です。店舗、フィンテック、そしてサす。ショッピングセンター型になると、不動産賃貸借なの

ステナビリティについてご説明します。初めに店舗です。定で、飲食やサービスなどのコトを提供しやすくなります。で借化の完了とともに、未来に向けた新しい店づくりが本格

すが、百貨店型もショッピングセンター型も「売る」ことを的にスタートします。私たちは百貨店型からショッピング

前提とした店舗である点では同じです。

センター型へと進化してきましたが、今後は、ショッピング

私たちは、店舗にとって当たり前の前提である「売る」とセンター型も超えて、まったく新しいタイプの店舗へと進化いうことをいったんカッコに入れてみたらどうなるか、と発していきます。そのキーワードとなるのが「売らない店」です。

想してみました。すると、体験やコミュニティといった価値「売らない店」というコンセプトで未来の店舗を構想するこを提供できるようになります。このことは、とても重要です。

とで、さまざまな可能性が開けてくるからです。

なぜなら、多くの人が気づいているように、現代の消費者

その可能性について「共創経営レポート 2017」で整理した8つの環境変化に沿ってご説明します。店舗にかかわが一番求めているのは、モノやサービス以上に体験やコミュニティという価値だからです。

〜
（5）
ですが、
「売らない店」
る長期的な変化は、おもに（1）

インバウンド需要の拡大」というトレン
このことは、「（5）というコンセプトを導入することで、これらの変化がもたらドにおいて、鮮明に示されています。ほんの数年前まで、訪す脅威のほとんどを機会に変えることができます。

日外国人の消費は「爆買い」と呼ばれた電気製品や高級ブランドなどのお買物が中心でした。しかし、現在では「爆

（1）
EC化

（5）
インバウンド
需要の拡大（2）
モノ消費からコト消費への移行（3）
シェアリングエコノミーの
台頭

（4）
少子高齢化

（6）
キャッシュレス化

（7）
貯蓄から
投資へ

（8）
低金利時代の終息

買い」はすっかり影を潜め、代わりに日本の料理や伝統文化、アニメや、各地の自然などを楽しむ「体験消費」へと急速にシフトしています。こうした変化は、あたかも、日本人が過去数十年間かけてたどってきたプロセスを数年間に圧縮したようで、大変興味深いのですが、日本人自身の消費傾
向も着実に体験消費へとシフトしています。そのことは、例
えば、インスタグラムに投稿される写真のほとんどが「体験

14

例えば、
「
（2）モノ消費からコト消費への移行」です。

消費」に関するものであることでも明らかです。私たちは、

私たちがもし百貨店型にとどまっていたとしたら、この長期

ショッピングセンター型をさらに進化させ、モノだけでなくトレンドは脅威です。なぜなら、百貨店型は「仕入・販売」

体験やコミュニティを提供できる店舗をめざします。

というビジネスモデルなので、モノを売ることには適していところで、店舗のあり方を必ずしも「売らなくても良い」

ますが、飲食やサービスなどを提供するのは苦手だからでとしてみると、「（3）シェアリングエコノミーの台 頭 」、

「（1）
EC化」についても状況が一変します。まず、シェアリン

うになったことで登場しました。ここでいう小売業には、

グエコノミーは、そもそも消費に対するアンチテーゼですの

アマゾンのような ECも含まれます。D2Cは特定の商品

で、モノにせよサービスにせよ「売ること」を目的とした店舗

しか扱いませんが、その商品に関してはほかの誰にも負けにとっては脅威でしかありません。しかし、必ずしも売るこない独自性があり、また、そこでしか買えないため、消費者とを目的としない「売らない店」であれば協業することが可の熱狂的な支持を得ています。

能です。ですから、私たちは、今後長期的な成長が期待で興味深いのは、この ECの第二世代であるD2Cは、創業

きるシェアリングエコノミーのパートナーを募集します。店後、早い段階で店舗を出店することが一般的になってきて舗での協業はもちろんのこと、エポスカード会員のご紹介いるということです。彼らがなぜ店舗を出店するのかというや、便利な決済手段のご提供などの協業も進めていきたいと、ECにおける競争が激化し、新規顧客の獲得コストが急と思います。シェアリング・ビジネスは、私たちが今後進め上昇してきたこともありますが、それ以上に、店舗においてるサステナビリティ・ビジネスでもあるからです。

顧客と直接接することで、エンゲージメントを高めると、そECについても同様です。店舗＝モノを売る場という定義の後の顧客の継続利用につながり、LTVも向上することがでは、店舗とECは対立せざるを得ず、その場合、米国のア

わかってきたからです。つまり、彼らにとっては、店舗は顧マゾンエフェクトに象徴されるように、店舗は劣勢に立たさ

客とのエンゲージメントを高めるための体験の場であり、濃れてしまいます。店舗からECへのシフトは、日本でも避け密なコミュニケーションの場なのです。こうしたお客さまとられない長期トレンドであると想定されます。要するに、ECの深いエンゲージメントと継 続 的な長いお付き合い

化は店舗にとって最大の脅威です。

というビジネスのあり方は、私たちとまったく同じです。

ですが、この脅威もまた、「売る」ということをカッコに入ところが、ここで問題が生じます。集客力に優れた百貨

れてしまえば、店舗にとって大きなチャンスになり得ます。そ店やショッピングセンターは「売ること」、つまり店舗で売（ダイレクト・トゥー・コン
のことを象徴しているのが、D2C上が発生することを求めているので、D2Cの出店を受け入

シューマー）と呼ばれる新しい ECの潮流です。D2Cはインれられないのです。そこで、私たちの出番です。私たちは、

ターネットによって、メーカーが卸売業や小売業といったお客さまの生活を豊かにする多様な D2Cと協業していき

仲介業者を経ることなく、直接、消費者にリーチできるよ

たいと思います。
「D2Cする人、この指とーまれ！」です。

「家計シェアの最大化」による独自の戦略
次に、フィンテックの今後です。
「（6）
キャッシュレス化」ののは「丸井グループの手がけるレガシーなクレジットカー

もたらす機会と脅威についてアップデートしたいと思いまド・ビジネスは、IT企業群の革新的なスマホ決済に取ってす。2018年から世間を賑わせているさまざまな「○○ペというご心配かと思われ代わられてしまうのではないか ?」イ」の登場が、本格的なキャッシュレス化の到来を告げてます。しかし、こうしたご質問、ご心配を受けて、株主・投います。これにともなって、多くのステークホルダーの皆さ

資家の皆さまや社員と精力的に対話したおかげで、フィン

まから、スマホ決済を推進するIT企業などの新興勢力に対テックのとるべき戦略が従来よりも明確になってきました。

して、丸井グループはどのような戦略をとっていくのかとい戦略の重心が定まってきたのです。

うご質問をいただいています。そうしたご質問に共通する

それは「家計シェアの最大化」です。私たちは、お客さま

15

図2：家計全体へのアプローチ
家計全体
現金支出

食費

美容・ファッション

口座振替は家計の過半を占める

娯楽・
習い事

ご祝儀・
プレゼント

EC利用
（株）
Eコマースでの利用促進については、GMOペイメントゲートウェイ
さまと戦略的提携を進めています。

予約系アプリ

新たなチャンスとしては、コンサートのチケット予約やタクシーの配車など
予約アプリの普及に注目しています。

家賃

リカーリング

電力会社やガス会
社などとの連携強化により会員サービスを拡充し、継続利用を促進しています。

貯蓄・投資

tsumiki証券
tsumiki証券では、クレジットカードで投資信託をご購
入いただけます。

のあらゆるお金の使い方へのお役立ちを通じて家計におまた、2018年からは、貯蓄や投資の領域でも取り組み

けるシェアの最大化をめざします（図2）。図に示したようを始めました。貯蓄や投資は支出項目ではありませんので、に、家計の構造は大きく、現金支出と口座振替の二つに分

本来はクレジットカード利用の対象外ですが、私たちはけられます。スマホ決済推進派が注目するのは、おもに図（図tsumiki証券を通じてこの領域の取り込みも進めますの左側の現金支出の領域と考えられます。これに対して、2の家計の右側への取り組みについては、P94「フィンテッ

私たちが注目するのはおもに右側の口座振替の領域です。

クの進捗と今後の戦略」をご覧ください）。

なぜなら、右側はほとんどが定期的、継続的な支出で、また、あわせて、2018年から始めたエポスファミリーゴー

私たちが重視するリカーリングレベニューに結びつくからルドを通じて、家族全員の会員化も進めていきます。ゴーです。

ルドカードは一般カードと比べてはるかに継続率が高く、その代表的なものが、通信費や水道光熱費です。私た

LTVへの貢献が大きいので、ゴールドカード会員の増加は、

ちはかねてからこれらの支出のカード払いを促進してきま

リカーリングレベニューの増加と同じ効果があると考えらした。そこで、今後強化していくのが、家計において最大のれるからです。このように、私たちはスマホ決済推進派とは支出である家賃のカード払いです。通常、家賃をクレジッ

まったく違う独自の戦略を進めることで、キャッシュレス化

トカードで支払うことはできません。ですが、私たちは家賃の脅威を機会に変え、より一層リカーリングレベニュー、

保証サービスを提供することで、家賃のカード払いを実現

LTV志向のビジネスに進化させることで、企業価値の向上しました。お客さまにとっても、月々の家賃の支払いでエポをめざしていきます。

スカードのポイントが貯まりますので、ご好評をいただいて
います。

16

家賃保証

毎月の支払いでポイントが貯まるので、お客さまにご好評をいただいています。
2019年3月期のエポスカードによる家賃の支払い額は約2,600億円となり、取扱高全体に占める割合は11%まで成長しています。

通信費・
水道光熱費ほか

将来世代に「未来の日数」を残す倫理的責任
最後に、サステナビリティ経営です。私たちは、これまで進しまうのではなく、将来世代につないでいくことこそが私た

めてきた環境、社会、ガバナンスへの取り組みを本格的なちに求められる倫理的責任なのではないか。

サステナビリティ経営へと進化させるために、2018年、

バックミンスター・フラーは、富とは私たちが将来世代に1年間をかけて、自ら手を挙げて参加した社員の有志と役残せる「未来の日数」のことである、と定義しています。この員がそれぞれ話し合い、長期ビジョンと長期目標を策定し「富」を企業価値に置き換えることが、私たちのめざすサスました。

テナビリティ経営です。そのためにも、これからは、若手社

それらをまとめたのが「VISION BOOK 2050」です。

員の活躍や、起業家の皆さまとのオープンイノベーションに2050年に向けた私たちのビジョンは「ビジネスを通じてあ

加えて、中学生や高校生の皆さんとも共創を進めていきた

らゆる二項対立を乗り越える世界を創る」です。このビ

いと思います。中学生、高校生の皆さん、私たちと一緒にジョンを実現するために、「世代間をつなぐビジネス」「共

未来の価値をつくるビジネスを考えてみませんか ?

創ビジネス」「ファイナンシャル・インクルージョン」という3二つ目は、これからのビジネスのあり方についてです。

つのビジネスに取り組み、すべての人のしあわせを拡大し私たちは「共創経営レポート 2018」で、丸井グループのていきます。具体的な取り組みについては、今年1年間を新規事業では社会課題の解決を事業化することをめざす

かけて、2018年同様自ら手を挙げて参加した社員を中心と宣言しました。現在取り組んでいる、または開発中のにバックキャスティングを行い、策定していきます。

新規事業は、すべて社会課題を解決するビジネスです。

その中で、私が重要だと感じていることが二つあります。

こうした新規事業を筆頭に、今後は、既存の事業も社

一つは、「将来世代」という新たなステークホルダーとの共会課題解決型に変えていきたいと考えています。そして、将創です。私たちはこれまで、お客さま、株主・投資家の皆さ

来的には、すべてのビジネスを社会課題の解決に役立つも

ま、社会、お取引先さま、社員という5つのステークホルダーのにしていくことが、私たちのサステナビリティ経営の目標を想定してきました。しかし、長期ビジョンと長期目標につです。そのことを通じて、私たち一人ひとりにとっての「仕いて話し合う中で、未来に向けた価値創造には、もう一つ事」の意味と「生きること」の意味とを一致させていきたいのステークホルダーが欠かせないということに気づきました。

からです。WorkとLifeという二項対立を乗り越えるのです。

それが「将来世代」です。その気づきは、環境問題につ

産業革命以来の資本主義が限界を迎え、持続可能な世いて考える中からもたらされました。地球環境の保全にか界に向けて新たな進化を迫られている今、私たちはサステ「地球に優しい」かわるステークホルダーは誰なのか ? よくナビリティ経営のフロントランナーとして、未来に向けた価とか「自然環境を守る」という言い方をしますが、地球や自値をつくっていきたいと思います。

然環境は、はたしてお客さまや株主・投資家の皆さまと同ステークホルダーの皆さまには、今後とも変わらぬご指じようにステークホルダーなのかと考えると、何か違和感導をお願い申し上げるとともに、一緒に共創していけることがあります。その時ふと、将来世代という言葉が思い浮かを楽しみにしています。

びました。環境問題とは、言い換えると、豊かで美しい地
球環境を子どもたちや若者たちといった将来の世代につ2019年8月

ないでいくことではないか。私たちがその恩恵に浴してきた豊かで美しい地球環境や資源を消費し尽くし、破壊して代表取締役社長 代表執行役員 CEO

17

D

LOGUE 01

ビジネスを通じて、ROEとESGの二項対立を越える
企業価値の持続的な成長をめぐっては、ROEか ESGかの二項対立の議論が起こっています。
そこで良質な ROEとESGの両立を、新たな統合指標「ROESG」
として提唱する
伊藤邦雄氏と、丸井グループ代表の青井が、二項対立を越えるサステナビリティ経営の実現可能性について語り合います。

伊藤 邦雄 氏一橋大学大学院経営管理研究科
特任教授

青井 浩
株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員 CEO

活動を通じて両方がハーモナイズするような経営をするべ

ROEとESGは、どちらも毒をはらんでいる

きです。ESGへの投資が資本生産性や収益性に循環していくように、ROEとESGの緊張関係を循環関係にもってい青井：当社には「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗くことが大事なのです。この時、対話が二項対立を解消す

り越える世界を創る」という長期ビジョンがあります。今日

るうえで重要なツールとなります。青井さんは、まさに対話

は伊藤先生に、ROEとESGの二項対立を越えるというが共創につながるとされていますが、経営というものは詰ま

テーマでお話をうかがいたいと思っています。

るところ対話なのです。対話とは価値観が違うことを前提

伊藤：ROEとESGの二項対立を、経営という実践レベルに、その違いはどこから生まれてきたのか、濃密かつ持続でどう越えるかは大事なテーマです。2014年の「伊藤レ的なコミュニケーションを通じて違いを埋めていく活動でポート」では、日本企業の資本生産性の低さを直視し、少す。私は丸井グループ、あるいは青井さんの経営姿勢に共なくともROE8%をめざすことを提唱しました。直近では東感するところが多々あります。

証一部上場企業の平均 ROEがほぼその水準に達しましたが、何ごとにも作用と反作用があるように、ROEを強調することは、ある種の毒をはらんでいます。例えば青井さんの時間軸の違いが、二項対立を生み出している

ように、ROEの本質を正しく理解して経営に実装してくれ

18

た経営者がいる一方で、数字ばかりに目が向き短期的に、

青井：我々は伝統的に小売セクターとして投資家から企時には不正に利益調整を誘導する経営者を生む恐れもあ

業評価を受けますが、「何業なのか」「どう評価すれば良いります。ESGの強調も同じく潜在的な毒をはらんでいて、資のか」という質問をよくいただきます。それを考えるのが投本生産性の低さの隠れ蓑になる可能性があります。企業

資家やアナリストの仕事だと私は思うのですが、ふとまわは限られた資本・資源を有効活用し、ROEなのか ESGなりを見回すと、何業なのかわからない会社が丸井グループのかという二項対立ではなく、ビジネスという本来の事業以外にもたくさんあります。

伊藤 邦雄 氏
1975年一橋大学商学部卒業後、同大助教授、スタンフォード大学フルブライト研究員を経て一橋大学教授。現在は同大特任教授。商学博士。専門は会計学、コーポレートガバナンス論、
企業分析・評価論。経済産業省プロジェクト「持続的成長への競争力とインセンティブ〜企業と投資家の望ましい関係構築〜」では座長を務め、2014年に公表した報告書「伊藤レポート」は海外でも大きな反響を呼び、日本のコーポレートガバナンス改革を牽引。
『危機を超える経営』『新・企業価値評価』『無形資産の会計』など著書多数。

伊藤レポート 2.0

www.meti.go.jp/press/2017/10/20171026001/20171026001-1.pdf

19

DIALOGUE 01

二項対立を越えるのは妥協とは違うので、非常に大変です。
べクトル Aとベクトル Bの二項対立を解こうと思ったら、
ベクトル Cを立てないといけないのです。

伊藤 邦雄 氏伊藤：実際のビジネス環境や企業の経営において、一つの業種やセクターでは説明できない状況になってきました。

ガバナンスの1丁目1番地は CEOの選任

セクターの専門家をめざしてきたアナリストも困っていると20思います。では、対話の中で何を訴えるべきか。それは、既伊藤：企業が中長期的な説明をする際、4年しかやらない

存の業種の枠を越えた新しいビジネスやビジネスモデルを経営者が話をしても、投資家からすれば理想論や建前論構築できる、タレントを持った人材がたくさんいるという点に聞こえてしまいます。ガバナンスの1丁目1番地は CEOのです。新しいことは人間がつくり出すものです。そう考えて選任なのです。

いくと根源的には、社員がバリュークリエイターであるとい

青井：私もガバナンスとは、経営者がどれだけ長くできるうことを、どう説明できるかということになります。

かが重要だと思っています。例えば GEは110年間で経営

青井：一方で人件費や人材投資は、会計上は資産では者は10人くらい、つまり1人が10年以上やるのです。日本

なく費用に計上されてしまいます。これも典型的な二項対も長期でコミットできる時間軸を持ったガバナンスを確立立だと思うのです。投資すればするほど見かけの利益が下する必要があるのではないでしょうか。

がりますが、実際は投資すればするほど長期的には価値を伊藤：まったくその通りです。そして長く続けてもらえる経生む。ただ、それがいつどのような価値につながるのかは、営者には挫折経験が必要ですね。挫折したことのない人

説明しづらいところがあります。

は、危機になった時に折れてしまうのです。もちろん、十分

伊藤：『会計の再生』を書いたバルーク・レブ氏は会計のな能力を発揮できない経営者には退いていただく仕組みも欠陥として、研究開発費などの無形資産への投資が費用

ビルトインしておく必要があります。また、ガバナンスという計上されるがゆえに、経営者が投資を抑制することで経済と他律の話が強調されますが、もう一つ大事なことは経営の不活性化につながる点を指摘しています。確かに中長期者が自律のスピリットをどのくらい持っているかです。経営

の無形資産投資をしているのに、今期の損益計算書の純者に自律の姿勢がどのくらいあるのかを、他律でモニター利益が圧縮されてしまうのは二項対立です。私の考えでするのです。

は、そもそも短期と中長期という時間軸の違いが二項対立

青井：私自身が社長になった時、創業者の長男の長男でを生むのです。答えは難しいですが、企業は中長期的な経と思いました。この在任すから、「20年くらいはやるだろう」

営を行うことを前提に、短期についても精一杯頑張ってい期待期間は、その後の活動に大きな影響を与えました。経ることを、いかに説得的に説明できるかですね。

営危機が7年続いた際も、残り10年以上あると考えれば、

とにかくやってみようという気持ちが湧いてくるのです。その間は創業者のお墓参りに行くたびに、「俺がつぶすわけに

ROEとESGの両者を統合した「ROESG」

はいかないな。ご先祖さまが化けて出てくるかもしれない」
といったプレッシャーが非常にありました。

青井：「2019年は TCFD元年だ」と伊藤先生がおっしゃっ伊藤：同族的な経営者の場合は、マイクロマネジメントでていたので、当社も何とか決算発表に間に合わせたいと思

細かいところまで見ている一方、時間軸がとても長いわけ

い、TCFDに準拠したシナリオ分析を行いました。TCFDはです。そういう二項対立が一人の経営者の中でうまく溶け

財務と非財務を統合する一つの要になりますか。

合っているのです。実は研究室で ROAとROICのパイロッ

伊藤：TCFDにおけるシナリオ分析は定量的だけでなく定トテストをやっているのですが、平均で見ると在任期間は性的なものもあって、定性的な方は非財務ですから、財務

10〜11年くらいがピークです。構造改革をして、その果実と非財務の両方を駆使しながら情報開示することにつなを刈り取る時に自身がいないとわかっていれば、事業構造改

がっていきます。来年には書籍として成果が出せると思い

革には着手しないですよね。

ますが、ROEとESGの両者を統合した「ROESG」を経営

青井：そのためには、年齢的に早い段階で社長にならないでどう実践するかを研究中です。コンセプトはわかっても、といけないですね。30代や40代で社長になった人たちを経営に実装するのが難しくて未知数のところもあります。

見ていると、若いうちから失敗して学び、それを乗り越える

二項対立を越えるのは妥協とは違うので、非常に大変で時間も与えられるのです。そうでないと、なかなか良い経営

す。ベクトル Aとベクトル Bの二項対立を解こうと思ったら、者は育たないのではないかと思います。

ベクトル Cを立てないといけないのです。

伊藤：若くして社長になれば、その人は成果を上げたトラッ

青井：そういう意味でサステナビリティは、一番創造的な領

クレコードを持って他社に行くこともでき、エコシステムで域であって、やりがいのあるおもしろいところだと思います。

スタートアップを育成する投資家にもなれる。年齢が上がっ伊藤：サステナビリティの裏には進化していくという意思がてから経営者になると、その後の選択肢が狭まってしまうありますが、
ゴーイングコンサーンは単に続くということなのため、「もう頑張らなくてもいいかな」というマインドになりで、その二つは大いに違います。日本では会社が続くことにがちです。そのため年齢は大事ですが、これもまた二項対価値が置かれすぎていますが、進化しながら長く続くことが立で、選任基準で年齢という項目のウエイトをどうするか

サステナビリティであって、それを支えるのがガバナンスだとが難しいですね。

思うのです。

在任期待期間は、その後の活動に大きな影響を与えました。
経営危機が7年続いた際も、残り10年以上あると考えれば、
とにかくやってみようという気持ちが湧いてくるのです。

青井 浩

21

Business
Model
SECTION 02

共創サステナビリティのビジネスモデル

22

お買物をしたり、お食事をしたり、楽しそうに店舗で過ごすお客さまの様子を撮影。お客さまも接客するスタッフも、たくさんの笑顔があふれています。撮影に快くご協力いただいた皆さま、ありがとうございました。

23

MARUI GROUP ʼ s

Corporate Value
丸 井グループの「企業価値」

お客さま

株 主・投資家

お取引先さま「しあわせ」のプラットフォーム
重 なり合う利 益（しあわ せ ）の 調 和と拡 大

地域・社会

社員

将来世代

24

「しあわせ」のプラットフォーム
新たな価値をつくっていく時、「場」という概念が大切になります。丸井グループという企業は、

6つのステークホルダーの重なり合う利益（しあわせ）の調和と拡大を実現する「場」であり、そこに集う人の成長を支援する「場」です。私たちはこの「場」を運営することで、すべてのステークホルダーにとっての「しあわせ」を実現するプラットフォーマーになりたいと考えています。

1. MISSION

存在意義
丸井グループでは、企業としての存在意義を理念体系の中で明確化しています。どんなに優れたビジネスモデルや組織風土があっても、めざす姿が不明瞭だと日々の事業活動の指針がなくなり、進むべき道に迷いが生じてしまうからです。
⇨ P26 丸井グループの共創理念体系「しあわ せ 」のプラットフォームを
実 現 する3 要 素

2. BUSINESS

3. CULTURE

ビジネスモデル

組織風土

存在意義を形にするのが、ビジネスモデルです。コアバリュー

明確な存在意義と、優れたビジネスモデルを実際に動かすの「信用の共創」を核に、創業から積み上げてきた強みを活用が、社員です。丸井グループには、自ら手を挙げる組織風土

し、すべてのステークホルダーにとっての「しあわせ」を実現すのもと、社員の成長・知識創造の「場」があり、そこから生まる「場」
として、さらに革新・進化させていきます。

れる共感や対話が、企業の成長を可能にします。

⇨ P32「信用の共創」を積み重ねる丸井グループのビジネスモデル⇨ P60 共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ

25

MARUI GROUP ʼ s

Co-Creation Philosophy
丸 井グループの共創理念体系

私たちのめざす姿
MISSION

すべての人が「しあわせ」を感じられる
インクルーシブで豊かな社会を共に創るミッションとは、丸井グループの企業としての使命、存在意義を言葉にしたものです。丸井グループのビジネスや企業活動は、このミッションを実現していくためにあります。丸井グループのすべての社員は、何かをなす時、何かに迷った時、その決断がミッションにかなっているか否かを常に心に問いかけて行動する。それが、このミッションの役割です。

VISION 2050

ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る
ビジョンとは、
ミッションを実現するための道筋です。変化する外部環境を見極めながら、すべての社員が一丸となって進むべき方向を定めたものです。どんなに優れたミッション・バリューも、ビジョンを描き長期目標を設定してこそ、今何を優先的に実践すべきかが明確になり、具体的な事業戦略を推進することができます。

26

丸井グループは、2050年に向けた長期ビジョンの策定を機に、共創理念を「私たちのめざす姿」と「私たちの価値観」に整理し、それぞれの言葉が私たちの日々の事業活動の指針となるよう、策定の想いを明確化しました。
2019年2月改定

私たちの価 値 観
PHILOSOPHY

お客さまのお役に立つために進化し続ける人の成長＝企業の成長
経営理念とは、
ミッションを実現していくために欠かせない行動指針です。
「お客さまのお役に立つために進化し続ける」とは、社員一人ひとりが多様なステークホルダーの視点に立ち、相手の想いや痛みを理解できる「共感する力」を通じ、お役に立つことを意味しています。この共感する力を進化させ続けることが、お客さまをはじめ、社会や環境の課題解決につながる「革新する力」を生み出す源になると考えています。
「人の成長＝企業の成長」とは、この共感と革新する力を通じて、社員一人ひとりが自己実現を果たしていくことが、丸井グループの成長につながることを言葉にしたものです。

VALUES

信用はお客さまと共につくるもの
景気は自らつくるもの
バリューとは、他のいかなる企業とも異なる、自社を自社たらしめている独自の価値です。これは丸井グループが永続的に持ち続けるべき創業の精神にほかなりません。創業者の言葉「信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さ
まと共につくるもの」に由来する「信用の共創」は、お客さまに寄り添い共感し、長いお付き合いの中で生まれる信用を共に創り、互いに積み重ねていくことを示しています。そしてもう一つの創業者の言葉「景気は自らつくるもの」は、お客さまの「しあわせ」や社会が変化すれば、私たちもビジネスのあり方を根底から覆し、新たな需要や市場を創造していくという、丸井グループの「革新と進化」の気概です。

27

江戸時代から伝わる月賦販売をクレジットカードへ革新

同業者たちが小売を捨てる中
ファッションとクレジットで勝負

富山県出身だった創業者の青井忠治は、伊予商人に

戦後の高度経済成長期に、消費の中心だった家具な伝わる月賦販売に限りない可能性を感じつつも、無条

どの耐久消費財が普及したことで、1980年代にクレ件に信奉することを選びませんでした。まさに異端児

ジット販売のニーズが衰退。業界全体が危機を迎え、として、伝統をそのまま継承するのではなく独自の月賦同業者たちは小売を捨てて金融に特化する道を歩み販売を開始し、1960年に日本で初めてのクレジットました。しかし丸井は小売を捨てることなく、ファッ

カードを発行しました。これが丸井グループの革新とションに目を向け、若者を中心顧客とした新たなクレ

進化の歴史の始まりです。

ジットニーズを喚起しました。

ビジネスモデルの革新 と 進化
バブル経済

戦後の高度経済成長期

モノの豊かさ顧 客 ニューファミリー

顧 客 若者

商 品 家具・電器などの耐久消費財第1の革新

商 品 ファッション

第2の革新

カード 日本初のクレジットカード
店 舗 月賦販売型

カード 赤いカード（ハウスカード）店 舗 百貨店型

経 営 青井 忠治（1931〜1972年）

経 営 青井 忠雄（1972〜2005年）

1991年1月期

1960年
日本初のクレジットカード発行

最高益達成
EPS：103.2円

2006年3月期
エポスカード発行
EPS：70.4円

1966年
業界初のコンピューター導入
1株当たり当期純利益（EPS）

1931年 創業

28

1980年1月期

1990年1月期

2000年1月期

2度の赤字で経営危機に直面し将来世代も含めたすべての人に「しあわせ」のプラットフォームを

創業の原点を問い直す

1991年に最高益を記録するも、バブル崩壊とともに百貨店型の店舗からショッピングセンター型の店舗

ファッションニーズが急速に減少し、丸井は長い停滞へ転換。さらに EC化の進展を踏まえ、デジタル・ネイ期に突入しました。2006年にエポスカードを発行し

ティブ・ストアへ。コアバリューである「信用の共創」

期待が持てた矢先、貸金業法改正やリーマンショックと、革新する力を活かし、2050年を見据え、将来世の影響を受け2度の赤字に。そこで創業の原点を問代も含めたすべての人に、「しあわせ」を実現する「場」

い直し、過去の成功体験から脱却してビジネスモデルを提供することで、「しあわせ」のプラットフォーマーをの革新に乗り出しました。

めざします。

創業者の言葉「信用はお客さまと共につくるもの」「 景気は自らつくるもの」は、まさに丸井グループのビジネスモデルの革新と進化を表しています。私たちは、お客さまに寄り添い共感し、長いお付き合いの中で生まれる信用を、共に創り積み重ねていくことを重視しています。そしてお客さまの「しあわせ」や社会が変化すれば、私たちもビジネスのあり方をそれに合わせて革新・進化させていくのです。

少子高齢化

ココロの豊かさ・成熟化
2021年3月期
ファイナンシャル・インクルージョンの拡大
EPS：130円以上（予定）

顧 客 全世代（すべての人）
商 品 ライフスタイル

2007年3月期
貸金業法改正EPS：12.9円

第3の革新

カード エポスカード（汎用カード）店 舗 ショッピングセンター型
経 営 青井 浩（2005年〜）

2009年3月期

リーマンショックも重なり初めての赤字計上
EPS：–31.9円

2020年3月期
デジタル・ネイティブ・ストアへ
EPS：127.2円（予定）2018年3月期
EPS：93.2円
2019年3月期
証券事業に参入
EPS：116.0円（28年ぶり過去最高）

2011年3月期
2度目の赤字計上

事業構造の大転換に着手
EPS：–86.4円

2015年3月期
店舗の収益構造を安定化
EPS：58.9円
2019年3月期 2021年3月期

29

信 用の共 創創業者の言葉「信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さまと共につくるもの」に由来するものです。お客さまと一期一会で縁が切れてしまうという関係ではなく、互いに信用を積み重ね長いお付き合いをしていこうという、丸井グループの創業の精神の一つです。これは他のいかなる企業とも異なる、それを除いてしまうともはや自分たちではなくなってしまうような価値、自社を自社たらしめている独自の価値、つまりコアバリューです。
⇨ P32「信用の共創」を積み重ねる丸井グループのビジネスモデル

景 気 は 自 らつ く る も の

もう一つの創業者の言葉﹁景気は自らつくるもの﹂は︑お客さまの﹁しあわせ﹂や社会が変化すれば︑私たちもビジネスのあり方を見直し︑新たな需要や市場を創造していくという︑丸井グループの﹁革新と進化﹂への気概を表しています︒過去に経営危機に直面した際︑コアバリューを失わずに過去の成功体験を脱却することで︑新たなビジネスモデルを築くこと

ビジネスモデルの革新と進化

30ができました︒企業とは︑革新により進化していくものだと考えています︒⇨P

28

創業 88 年で蓄積した強み
創業の精神に基づき、それを実現する組織風土を醸成し、他社とは一線を画す哲学を持ってシナジーを発揮すること。これが丸井グループの強みであり、企業としての競争優位性です。

小 売と金 融 のシナジー
強みである「お客さまとの多様な接点」や「与信ノウハウ」は、まさに「小売と金融のシナジー」によって実現したものです。外部からは小売・金融と切り分けて評価をいただくことが一般的ですが、丸井グループは小売と金融を融合し、重なる部分を最大化することで、ほかにはないシナジーを発揮するものだと考えています。どちらか片方をなくしてしまうと、丸井グ
ループという企業を語ることはできないのです。
⇨ P44「シナジー」を生む ITの力

お 客さまとの 多 様 な接点

小売の側面から見た最大の強みは、年間のべ2.1億人のお客さまが来店するリアル店舗を、人口流入の多い全国の政令指定都市を中心に展開している点です。そして自社施設にとどまらず、他社商業施設や提携企業を介したエポスカードに与信

よるお客さまとの接点、自社 ECサイトや提携他社 ECサイトなど、お客さまとの多様な接点を年々拡大しています。
⇨ P36 お客さまとの「多様な接点」

新たなことに挑戦する時、これまでになかったものを生み出す時、社員には大きな負荷がかかります。しかし、それを乗り越えることで人は成長します。自らの意思で挑戦することこそが、乗り越えるための原動力になります。そのため丸井グループでは、活力高くイキイキと働くことを重視し、自ら手を挙げる組織風土、まさに「この

自ら 手を
挙 げる
組織風土

指とーまれ !」を実践しています。

⇨ P60 共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ

ノウハウ
業界最低水準の貸倒率を誇る丸井グループの与信基
準は、他社と一線を画します。これは創業から連綿と続く「信用の共創」に基づく与信哲学によるものです。
カード発行審査では、お客さまの年齢・職業・年収だ
けで判断せず、限度額を低く設定し、できるだけ多くの方に発行。お客さまのご利用頻度やお支払い実績をもとに、ともに信頼関係を構築しながら限度額を拡大していきます。そのため、ファーストカードやメインカード率が高いのが特徴です。
⇨ P40 共創の「与信ノウハウ」

31

「信用の共創」
を積み重ねる丸井グループのビジネスモデル“信用はお客さまと共につくるもの ”
丸井創業者 青井 忠治の言葉

エポスカードの家賃保証サービスを利用し、賃貸借契約
エポスカードがメインカードとなり家計決済を集約
店舗でおすすめされてエポスカードがファーストカードにお客さまとのお付

マルイ・モディ店舗への来店、商品購入・体験価値

お客さまとのお付き合い期間

一期一会〜中長期のお付き合い
売ったら縁が切れてしまう一期一会の関係ではなく、お客さまに店舗での体験価値や、多様なサービスを提供することで、お客さまとのお付き合いが長く続く。そのため「信用の共創」を積み重ねることができる。

32

創業時から続く月賦の精神「信用の共創」

き合いが長く続きます。そしてお支払いが遅れなければご丸井グループの創業時の事業は、当時高額だった家具を利用可能金額が増え、ご利用期間が長くなるほどお客さま

幅広いお客さまにご購入いただけるよう、当社が購入代金の信用はだんだんと上がっていきます。時代の変化に合わを一時お貸しして、それを月々の分割払いで返済していた

せて、お客さまに提供するサービスは変化しますが、私た

だく月賦販売でした。そのため現金商売のように一期一会

ちはこのように、ご利用実績を通じてお客さまと双方向でで売ったら縁が切れてしまうという関係ではなく、売った後信用を共に創っていく、つまり「信用の共創」を積み重ねても、10回、12回、24回払いなど、お客さまとお店とのお付きました。

すべての人が「私らしく「」しあわせ」に生きるための選択肢を提供
地球の未来のために自宅の電力を
再生可能
エネルギーへ

若い時からつみたて投資を丸井グループとお客さまの接点拡大

将来のお金の不安に備え、グリーン・ビジネス

資産形成サービス

家賃保証サービス

リカーリングサービス

き合いを一生涯にエポスカードマルイ・モディ店舗

一生涯のお付き合い
自分の未来のため、そして将来世代のため、サステナブルなマ
インドに共感していただけるお客さまと、共に「しあわせ」な社会を創ることができる。

長いお付き合いに欠かせない「カスタマーサクセス」

ルド・プラチナカード会員数の増加にもつながります。そこ

エポスカードを軸とした多様なサービスや、モノを売るだ

で大切になるのが、「カスタマーサクセス」という考え方でけでなくサブスクリプション型のサービスなどが増えることす。お客さまの不安や課題をどれだけ解決することができ、で、お客さまとのお付き合い期間はこれまで以上に長期に「しあわせ」になっていただけたのかを重視することで、おわたります。家賃保証や資産形成サービスは、お客さまと客さまの満足はもちろん、サービスの充実や新規事業のの関係が5年、10年、20年以上と長期間におよぶ定期取創出につながり、丸井グループの中長期的な利益の拡大引になるため、エポスカードのメインカード化が進み、ゴーにも寄与します。

33

収益構造の根本的転換が切り開くLTV経営
丸井グループの収益構造は、近年のビジネスモデルの転換などにより、リカーリングレベニュー（継続的収入）が商品売上などの一時的な収入を上回り、かつ大きく伸長してきています。しかもこのリカーリングレベニューは契約に基づく継続的収入のため、当期だけでなく将来的な収入まで成約済み繰延収益として認識することが可能です。新たなビジネス
モデルが生み出す、この将来の収入まで含むリカーリングレベニューは、LTV（生涯利益）を重視した長期視点での経営の重要な要素になると考えています。

単年度の売上収益から、定期取引に基づく継続的な収益構造へ
ビジネスモデルの転換によって、丸井グループとお客さま、リカーリングレベニューは引き続き大きく伸長する見込み

お取引先さまとのお付き合い期間は、これまで以上に長期です。

におよんでいます。小売では、SC・定借化により3年から5

このようなリカーリングレベニューの収益構造を持つと年間の安定的・継続的な定期収益が見込めるようになっいう意味で、丸井グループのビジネスモデルに近いと考えてきています。また、金融においても、
リカーリングや家賃ているのが SaaS企業です。SaaS企業はこのような収益の支払いなどが拡大したことでお客さまとの関係が10年、構造に加えて、サービス・プロダクトの独自性、顧客や取20年以上におよぶ定期取引になってきています。このよう

引先との強固な連携の仕組み、大きな TAM*1などにより、な継続的に見込める収入がリカーリングレベニューです。

高い LTVを生み出していると評価されています。これらの点

丸井グループの2019年3月期のリカーリングレベニュー

も、丸井グループの今後の LTV経営を考えるにあたり、重は売上総利益ベースで1,227億円と5年前との比較で約視していくポイントだと考えています。

2.3倍、年平均成長率は＋18%にもなっています。また、については、P43「＜参考＞丸井グループの家*1 TAM（実現可能な最大市場規模）
賃保証事業の TAM試算」をご覧ください。

近年大きく伸長している家賃保証や資産形成サービスについては市場規模自体も今後拡大が見込まれているなど、

売上総利益に占めるリカーリングレベニュー構成 *2の推移
売上総利益に占めるリカーリングレベニューの構成は継続的に拡大し、2020年3月期に65%を上回る見通し

723億円

716億円

その他（非継続）

リカーリング

1,042億円

529億円（33.7%）（38.0%）（41.9%）

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期（52.1%）

2017年3月期（お取引先さまからいただく経費）
における構成です。
*2 売上総利益＋販管費戻り

34（60.2%）

1,227億円（62.9%）

1,343億円（65.2%）

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期（予測）「未来の種」
として、将来的に認識される収益
リカーリングレベニューは、未来の利益が見込めるものでグループの2020年3月期の期首時点で将来収入となる

すが、損益計算書では、収入を1年で区切って開示するた成約済み繰延収益は、2019年3月期の連結売上収益のめ、本質的な価値が十分に伝わりません。例えば、あるお約1.4倍にあたる約3,600億円に達しています。新たなビ客さまが今期に5年間のお取引を契約された場合、従来ジネスモデルが生み出すこの「成約済み繰延収益」の認識の収益認識の考え方では、お客さまからの1年目の売上収は、単年度ごとに区切られた収入が、実は過去・現在・未益のみが当期の収入として計上され、残4年分の成約済み

来につながるLTVの要素から成り立っているということをの残存収益は見えてこないのです。

説明可能にします。これこそ、丸井グループの長期視点でこの成約済みの残存収益は、将来的には認識される予見性・可能性の高いものです。これを定量的に認識していの経営につながる概念であると考えています。
⇨詳細は、P100「LTVの見える化」をご覧ください。

こうというのが「成約済み繰延収益」という概念です。丸井

長期視点での経営につながる「成約済み繰延収益」の考え方（イメージ）
繰延収益
5年目
繰延収益
4年目

成約済み
繰延収益

繰延収益
2〜5年目

繰延収益
3年目

収益未計上

合計額

繰延収益
2年目
これまでの会計上では見えてこない成約済み繰延収益

収益計上
1年目
1年目

2年目

3年目

4年目

5年目

2〜5年目合計

社員のコメント

投資家の皆さまとの対話を通して LTV経営の見える化に取り組みます
丸井グループは小売と金融一体型の独自のビジネスモデルであるがゆえに評価が難しいという課題認識を持ち、投資家の皆さまとの対話を続けてきました。その中で将来収益の大きさが投資家の判断基準になっていることや、
リカーリング比率の構成と伸長率に関心が高まっていることに気づきました。そこで、LTVが高いといわれる企業をリサーチすると、多くの企業が市場規模や顧客基盤、売上高、成長率などの将来

沓掛 奈保子（株）丸井グループ
IR部 IR担当

期待収益を積極的に開示していることがわかりました。また、リカーリングレベニューのほかにも成約済み
繰延収益や TAMという概念があり、こうしたデータを組み合わせることで LTV経営の見える化がよりわかりやすく実現できるのではないかと考えています。今後は、LTVの安定的な向上を図ると同時に、投資家とのたゆまぬ対話を通して丸井グループの LTVに基づく企業価値を正しく開示していきたいと思います。

35

「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル

お 客さまとの「多 様な接 点」
丸井グループが考える「小売」とは、店舗で商品を売ったら縁が切れてしまう関係ではなく、お客さまへの体験価値の提供はもちろん、不安や課題を解決するサービスを展開することで多様な接点を持ち、寄り添っていくことです。そのため、私たちの想いに共感してくださる企業、商業施設、提携施設、デジタル・ネイティブ・ブランドの皆さまと手を取り合い、お客さまとの接点をリアル店舗主体の世界を超えた、アフターデジタルの世界にふさわしい形に再構築し、共創の輪を拡大していきます。

好立地リアル店舗

エポスカード施設提携

自社・提携他社 ECサイト

マルイ・モディ店舗を、人口流入の多マルイ・モディ店舗のない地域でも、

自社 ECサイト「マルイウェブチャネル」

い全国の政令指定都市を中心に25

カード会員さまや、まだ会員ではないは、まさにネットとリアルの融合です。

店舗展開し、年間のべ2.1億人のお客方々が気軽に立ち寄れるよう、丸井グ

ネットで購入した商品を、
リアル店舗でさまにご来店いただいています。お客さ

ループ社員が常駐するエポスカード

受取または返品が可能です。またKDDI

まと直接接点を持つことで、ニーズのの通販サイト「au Wowma!」、楽センターを全国の提携施設に設置。 （株）

変化を察知することや、集いの「場」を外部の提携施設数は25カ所まで拡

天市場やアマゾンにも出店し、お客さ提供することが可能です。

大しています。

まとの接点を拡大しています。

新宿マルイ 本館

渋谷モディ

36

有楽町マルイ博多マルイ

エポスカードセンター

01
モノ売る小売から、デジタル・ネイティブ・ストアへ
私たちが暮らすリアルの世界は、スマホなどを通して、すべての情報・行動がデジタルでつながっています。生まれたころ
からIT技術・製品の普及した環境で育った「デジタル・ネイティブ」と呼ばれる現代の若者は、インターネットや SNSを当たり前のように利用しています。こうしたライフスタイルの変化を見据え、丸井グループが次にめざすのが「デジタル・ネイティブ・ストア」です。

デジタル・ネイティブ・ストアとは ?

客さまの体験価値やコミュニティの創出です。

これまでの店舗はリアルが主体で、デジタルは補完的な役

そのため丸井グループは、これまでに拡大してきた飲食・割でした。しかし現在のアフターデジタルの世界では、すサービスなどに加え、ECを主体として世界中で台頭してきでにリアルの店舗はデジタル世界にすっぽりと包み込まれ（ダイレクト・ているデジタル・ネイティブ・ブランドの D2Cており、お客さまとの接点はリアルとデジタルの主従が逆転

トゥ・コンシューマー）、シェアリングやサブスクリプション

しています。そのため店舗の役割も、単にモノを売るだけでのテナントさまに出店いただくことで、リアル店舗を、お客はデジタルの利便性に負け、リアルである必要性はありまさまにとってリアルでしか体験できない出会いの「場」に変せん。そこで重要になるのが、リアルでしか実現できないおえていきます。

店舗の進化とともに、重視する指標も変化
ビフォアデジタル

アフターデジタル
現在̶ 百貨店型 ̶̶ ショッピングセンター型 ̶̶ デジタル・ネイティブ・ストア ̶

商品を仕入れて販売する

売場スペースを貸す

体験価値やコミュニティの創出

売上高

取扱高

来店されるお客さま数

荒利益

家賃収入

LTV（生涯利益）デジタル・ネイティブ・ストアの構成を25%まで高め、店舗全体をデジタル化
売場面積構成比Apple Store、lululemon、
ゴジラ・ストア Tokyo、ポケモンセンター etc.

シェアリング
飲食・サービス・イベント

8%

30%

25%

60%

70%

リアル店 舗 全 体をデジタル化

体験・コンテンツ

FABRIC TOKYO、ワコムブランドストア、
駿河屋、SHIBUYA BASE
etc.

デジタル・ネイティブ・ストア

D2Cなど

40%

従来型物販
2019年3月期

2024年3月期（目標）

37

「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル

02

お客さまの体験価値や、新たな出会いを提供する「場」

ECを軸にしたブランドの中には、リアル店舗ではお客さまに体験の場のみを提供し、商品の購入は EC
サイトで行っていただくというブランドもあります。その場合、「店舗で売上が立たない」という理由か
ら、多くの商業施設で出店交渉が難航するという現実があります。しかし、丸井グループがめざすリア
ル店舗のミッションは、EC上の売上や顧客とのエンゲージメントの場を含めた中長期的なメリットをお取引先さまに提供していくことです。店舗で売上が立たないブランドだけでなく、店舗運営機能を持っていないブランドには、丸井グループが運営を受託するなど、デジタル・ネイティブ・ブランドにもリアル店舗ならではの価値を提供していきます。

FABRIC TOKYO

BASE

駿河屋

生き方や価値観にまでフィットするビジネスウェア

ファッション・雑貨・ハンドメイド・食品など、80万プラモデル、フィギュアなどアニメグッズを中心としを提供するブランド。新宿マルイ 本館など、店舗でショップが無料で出店するネットショップ作成サー

た、中古ホビーの大手 EC通販サイト。新宿マルイ

採寸したユーザーのサイズデータにより、スタイル

ビス。オーナーの方々からの「リアル店舗での展開

アネックスの店舗には、自社の ECやほかの店舗とに合うスーツをネットで注文できる。提携工場でのを支援してほしい」というご要望にお応えして、渋谷比べて多くの女性のお客さまが訪れ、従来とは異な生産から販売までを一気通貫で手がける。

マルイに最短3日間から出店可能。

る顧客層とのタッチポイントを獲得。

（丸井グループと資本業務提携）（丸井グループと資本業務提携）

社員のコメント

平野 聡（株）丸井
新宿マルイ アネックス
イベント担当ワコムブランドストア新宿

店舗のあり方が変化する中で培った丸井グループ

DRENi
普段あまり着る機会のないドレス・バッグ・アクセ

かなえるうえで大切な要素だと思っています。ワコから「座って製品をじっくり試したい」とご要望いた

サリーをレンタルできる、家計にも環境にも優しい

ムさまも、専門外の接客を丸井グループ社員に委だき、顧客層と親和性のある、アニメ事業の旗鑑店

新サービス。ご自宅の保管スペースに余裕が生ま託することで解決できることがあると感じていただ

新宿マルイ アネックスに出店。商品在庫を一切持れるだけでなく、購入するには躊躇する色やデザ

けたそうです。今はこのショップを通じて、ワコムさまのファンを増やし、お客さまのしあわせな時間をつくるために何をすればいいのか日々考えながら取り組んでいます。

38

wacom
デジタルペンのリーディングカンパニー。お客さま

社員の対応力は、お取引先さまが実現したいことをたず、お客さまに体験の場を提供。

インにも気軽に挑戦できると好評。有楽町マルイに（丸井グループが運営受託）

ショールームを展開。
（丸井グループの自主運営）

03
小売がめざす LTVの方向性
百貨店型からショッピングセンター型ビジネスモデルへの転換を進めたことで、小売のリカーリングレ
ベニューが飛躍的に向上。今後は、デジタル・ネイティブ・ストアを推進し、LTVが高いデジタル・ネイ
ティブ・ブランドにエンゲージメントの場を提供することで、より高い LTVをめざしていきます。

SC・定借化でリカーリングレベニューが拡大

デジタル・ネイティブ・ブランドで考えるLTV

2015年3月期から進めてきたSC・定借化が2019年3月

多くのデジタル・ネイティブ・ブランドにとって、
リアル店舗期で完了したことで、収益の中心が単年度の商品荒利からは新たな顧客との接点であり、エンゲージメントを高める

3〜5年継続的に収益が見込める不動産賃貸収入に転換場です。リアル店舗とデジタルの双方向から接点を持ち続し、リカーリングレベニューが飛躍的に高まりました。2019

けることで、継続率向上・売上拡大につなげています。こう

年3月期には売上総利益ベースで411億円となり、SC・定したブランドでは、出店後数年間はコストが収入を上回る

借化前と比べて約7倍、構成比で5割を超えるまでに拡大

ものの、既存客が積み上がってくるにつれて次第に収入がしています。

コストを上回るようになり、その後は利益が継続的に拡大

売上総利益に占める小売リカーリングレベニュー構成 *リカーリングレベニュー
（小売）
59億円

6.1%

411億円
54.0%

していきます。
デジタル・ネイティブ・ブランドの LTV（イメージ）
新規客売上総利益
既存客売上総利益

2014年
3月期

2019年
3月期
変動費

その他（小売）

固定費

46.0%

93.9%
（お取引先さまからいただく経費）
における構成です。
* 売上総利益 +販管費戻り

1年目

2年目

3年目

・・・・・・

8年目

9年目

10年目

お取引先さまのコメント

パートナーとして、ともに時代を牽引しましょう「デジタル・ネイティブ・ストア」を掲げ、顧客価値を尊ECか店舗かという二元論で語られることが多い中、重する姿勢を丸井グループさまから感じたことが、パートナーシップを組みたいと思ったきっかけです。また、経営トップから社員一人ひとりにいたるまで、旺盛なチャレンジ精神と行動力を随所に見る機会があり、私たちも学ぶことがあると感じました。リアル店舗の出店をきっかけに客単価は2倍以上、リピート率も大幅

森 雄一郎 氏（株）FABRIC TOKYO代表取締役社長に向上しました。リピーターの約8割はオンラインでの購入ですが、多くの顧客は生地の確認やコーディネー
トの相談のために再度来店されていることから、ネットとリアル店舗の相乗効果を実感しています。小売でもそのほかの分野でも、デジタル前提の新しい時代が来たと強く感じます。
「デジタル・ネイティブ・ストア」
は3年もすれば世の中の当たり前となり、その先駆者は大きくアドバンテージを得ると思います。FABRICTOKYOも小売の最先端を走りますので、双方で率直なフィードバックを行いながら時代を牽引し、伴走していきましょう。

39

「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル

共 創 の「与 信ノウハウ」
丸井グループが考える「金融」とは、これまでの富裕層を中心とした限定的なサービスではなく、収入や世代を問わず、すべての人が必要な時に必要なサービスを受けることができるファイナンシャル・インクルージョンです。そのため収入の少ない学生や若者など、日本ではまだ金融的な「信用がない」とされる人と共に「信用」を積み上げていく、「信用の共創」を創業当時から続けてきました。このような、お客さま視点に立った「金融」のあり方が、業界最低水準の貸倒率

1.80%を実現しています。

若年層や女性を中心とした会員構成

創業から連綿と続く与信哲学

エポスカードは、独自の「与信ノウハウ」により、カード利

丸井グループが考える信用とは、お客さまと共に創るもの

用経験のない大学生や未成年を含め、18〜30歳代の若です。そのためエポスカードでも、お客さまにとって無理の者や女性のお客さまが会員構成の中心となっており、ない限度額を設定し、ご利用実績を見ながら、少しずつ限

ファーストカード率が約3割 *を占めています。

度額を高めていく仕組みとしています。

エポスカード調べ
*（株）

初期与信

途上与信

ビッグデータを活用「信用はお客さまと共につくるもの」即ち共創の精神

他社では否認となるお客さまもご利用頻度・ご利用額、ご入金実績に基づき限度額を抑え謝絶率を低減

限度額を拡大創業からの与信ノウハウに基づいた創業者の言葉

貸倒率は業界最低水準の1.80%
一般的な考え方

丸井グループの与信哲学

年齢・職業・年収などに応じてお客さまに与えるもの

年齢・職業・年収等にかかわらず、お客さまのご利用やお支払いの実績によりつくり上げられるもの

お支払い遅延お客さまに責任がある

お客さまだけが悪いのではなく、契約した側にも責任があるため、ともに支払方法を検討する

審査の結果発行できない否認・否決
業界平均否認率：24%

謝絶（お申し込みに感謝したうえで､お断りする）
謝絶率を下げるため、与信の精度を上げ続けている
店舗における謝絶率：8%

信用とはTM & © TOHO CO., LTD.

40

01
お客さまのライフスタイル全体で家計シェア最大化
さまざまな企業がスマホ決済に参入し、キャッシュレス市場の競争は激化しています。スマホ決済で得られるデータを活用して将来の金融サービスにつなげる戦略をとる他社に対して、丸井グループはエポスカードを通して、お客さまの家計全体に向けた独自の金融決済サービスを提供し、ライフスタイ
ル全体における家計シェアを最大化していきます。

上昇しており、2024年3月期には50万世帯100万人以

戦略1

家賃や水道光熱費など、家計全体へのアプローチ
丸井グループが注目するのは家計に占める割合が大きい「口座振替」も含めたアプローチです。通信費・水道光熱費などリカーリングの取り組みを強化するとともに、家賃
保証サービスを提供することで家賃のカード払いを実現。
さらに、貯蓄・投資については、tsumiki証券を通じて、クレジットカードによるつみたて投資のサービスを提供しています。これらの取り組みを強化することにより、家計全体

上の会員数をめざしています。
エポスカードのご利用状況
一般カード

ゴールド

プラチナ

合計

利用率（%）

54

92

100

66

利用客数（万人）

253

193

7

453

• 会員数（カード枚数）重視からLTV重視の運営にシフト• 家賃・リカーリング・ECなどの取り組み強化でゴールド化率を向上

におけるシェアを高めていきます。
戦略3

家計全体へのアプローチ
美容・
ファッション

食費

現金支出

ご祝儀・
プレゼント

娯楽・
習い事

EC利用

「現金支出」での新たなチャンスとして、コンサートのチケッ
ト予約やタクシーの配車など、予約アプリの普及に注目し予約系アプリ

口座振替

エポスアプリで広がる、あらゆるお金の使い方

家賃

通信費・
水道光熱費ほか

貯蓄・投資

家賃保証

リカーリングtsumiki証券

戦略2「エポスファミリーゴールド」で、家族全員を会員化ています。各種予約アプリとの連携を強化することで、非対面でのエポスカード決済を拡大し、結果としてキャッシュレス化の普及に貢献していきます。

社員のコメント

ゴールド・プラチナカードはロイヤルティが高く、利用率は90%を超え、退会抑制にもつながっています。2018年6月、お客さまとの共創により、ゴールド・プラチナカード会
員の家族（非会員・一般会員の方）
も年会費永年無料で

常松 紗帆
（株）
エポスカード会員サービス部 CS推進課

ゴールドカードをお持ちいただける「エポスファミリーゴー

エポスカードは、家計シェアの拡大に寄与するリカーリングを重視ルド」を開始しました。2019年3月期は、5万人の既存会

しています。先日、リカーリングをご利用中のゴールドカード会員の員から6万人の家族をご紹介いただき、総計5万世帯まで増加。家族のゴールドカード会員化により、家計におけるエポスカード決済のシェアが従前の14%から平均23%にお客さまから、「毎月の公共料金の支払いでポイントが多く貯まる
カードは他社にない」という喜びの声をいただきました。このような、実際にご利用いただいているお客さまの声を活かして、家計シェアの最大化に向けて取り組んでいきたいと思います。

41

02

定期取引によるサブスクリプション型ビジネス

今後さらに強化していくのが、家計において最大の支出である家賃のカード払い、そしてtsumiki証券（株）が進める投資信託をクレジットカードでご購入いただく資産形成の領域です。定期的にエポスカードで決済していただくことで、継続的なLTVの拡大につながるサブスクリプション型ビジネスとなっています。

家賃収納型の保証代行人サービス「ROOM iD」に大手提携先との連携を強化するとともに、カード会員に

入居時の保証人手続きが不要となる家賃保証と、家賃の対して家賃保証サービスがある物件を集めた独自サイト

カード払いがセットになったサービスです。家計の最大のを通じて訴求することで、外部と内部から利用客の拡大を支出である家賃は、通常クレジットカードで支払うことは図っていきます。

できませんが、家賃保証サービスを提供することで、家賃のカード払いを実現しました。特徴である家賃でポイント

若年層・投資未経験の方に向けた「tsumiki証券」が貯まるサービスや丸井グループの信用力などの強みを活

投資が未経験の方でも安心してご利用いただける「つみたかすことで、売上収益は順調に拡大しています。今後は住て投資」専門の証券会社として、2018年8月にスタートし友林業レジデンシャル
（株）
さまや
（株）
エイブルさまを中心ました。サービス開始から約7カ月が経過した2019年3月末時点では、約16,000人のお客さまにお申し込みいただ

丸井グループの強みいています。Web申し込みの手軽さやカード決済の利便
エポスカード他社

家賃でポイント○̶運営

カード事業との
一体運営

̶

システム

カスタマイズ
自社開発

自社仕様
（委託）

信頼性

丸井グループの信用力

中小規模（上場は専業4社）

性、わかりやすいユーザーインターフェースにより、資産形
成を身近に感じていただけた結果、若年層・投資未経験のお客さまにも多くご支持いただいています。

社員のコメント

住まい方の選択肢の多様化に合わせ、インクルーシブな商品・サービスを提供したい
家賃保証サービス「ROOM iD」のお客さまは若い方が多く、男女の構成が半々です。エポスカード会員は女性の割合が圧倒的に高いため、家賃保証サービスは新たなお客さまの拡大につながっていると考えていとます。毎月の家賃でポイントが貯まるサービスは他社になく、転居の際に「また ROOM iDを利用したい」
いう声をいただくなど、お客さまに支持されています。また、マルイやモディの店舗がある安心感と信用力、

梅原 千津子（株）
エポスカードホーム事業本部
ホーム事業1部 営業2課

エポスカードの独自サービスと顧客基盤、システム関連のニーズ対応力は強みであると思います。今、賃貸住宅にお住まいの20歳のお客さまも、30年後には50歳になり、住まい方の選択肢も一層多様化していく
ことが予想されます。今後は入居者審査の再構築をはじめ、「見守りサービス」「かけつけサービス」や家事代行、宅配クリーニング、家具・家電レンタルなどの住関連サービスとの連携も必須と考えています。外国人対応も含め、インクルーシブな商品・サービスを提供することで、不動産管理会社さま、入居者さま、物件を所有するオーナーさまのお役に立ち、進化し続けることが目標です。

42

「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル

03

金融がめざす LTVの方向性

エポスカードの LTVを拡大していくためには、「ご利用金額」と「継続率」が鍵になります。今後は、ご利用金額の増加と継続率向上につながるサブスクリプション収入を強化していくことで、LTVのさらなる拡大を図ります。

サブスクリプション収入の強化で LTVを拡大
カードの LTVはご入会いただいてから退会されるまでに得られる収入とかかるコストとの差額です。エポスカードにご入会いただくと、カード発行にともなう初期コストが大きい＜参考＞丸井グループの家賃保証事業の TAM試算
家賃保証事業の2019年3月期の売上収益は65億円と、直近5年間は年平均＋30%で伸長しています。加えて、家賃保証事業の TAM（実現可能な最大市場規模）
は推計約1,200億円にもなるため、今後も持続的な成長が見込める事業分野だと考えています。

2025年 家賃保証事業の TAM試算（イメージ）

ため、ほとんどの場合1年目の収支はマイナスになります。しかし、2年目以降はコストが小さくなるため、ご利用が増えれば数年後には初期コストを回収してプラスに転じ、その後は安定的に利益が積み上がっていきます。
今後は、市場規模が大きく持続的成長が見込める家賃

2019年
3月期

当社ターゲット

450億円（推計）65億円
利用者28万人

利用者400万人 *1

TAM（実現可能な最大市場規模）

1,200億円（推計）利用者1,050万人 *2保証などのサブスクリプションをさらに強化していきます。サ
ブスクリプションは定期的なお支払いになるため、ご利用金額の増加に加え、継続率向上につながります。サブスク＋（賃貸居住の非エポスカー*1 2024年3月期時点（賃貸居住のエポスカード会員）

リプションの強化により、LTVのさらなる伸長をめざします。

*2 2021年3月期予想賃貸住宅物件数および保証会社利用率より推計

ド会員×市場シェア）
より推計

これからのカードビジネスの LTV（イメージ）

利益

固定費

初期コスト
サブスクリプション収入
収入

変動費
サブスクリプションコスト

1年目

2年目

3年目

4年目

5年目

6年目

7年目

8年目

9年目

10年目

43

「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル「シナジー」を生む I T の 力
丸井グループにとっての「IT」とは、当社の強みである小売と金融のシナジーを最大化するものです。そして当社にとって、この ITがなければ、すべての事業が立ち行きません。まさに丸井グループの根幹をなす重要なものです。外部からは小売・金融と切り分けて評価をいただきますが、丸井グループは ITを介して小売・金融の強みを融合し、重なる部分を最大化することで、ほかにはないシナジーを発揮できると考えています。

“シナジーとは、部分的な振る舞いからは予想もできない、全体の振る舞いである”『宇宙船地球号 操縦マニュアル』著者 バックミンスター・フラー「信用の共創」によりビッグデータとITが支える他社にはないビッグデータが蓄積

カードの店頭即時発行

丸井グループでは、「信用の共創」という考え方のもと、ク丸井グループでは、店舗をご利用いただいたお客さまにレジットカードを通して若年層を含めた多くのお客さまにエポスカードのご入会をおすすめしています。できるだけお金融サービスを提供してきました。そのため、他社にはな

待たせせず、幅広いお客さまにサービスを提供できるよう

い幅広いお客さまの購買行動やカードに関するビッグデーに、これまで蓄積してきたビッグデータとITを活用し、最短タが蓄積されています。ITを介してこのビッグデータを利活

20分で ICチップ付きVISAカードの店頭即時発行を実現

用することで、独自の与信ノウハウの精度を高め続けていしています。お申し込みいただいたその日から使えるため、ます。

利用率向上にもつながっています。

担当役員のコメント

デジタルの力で、インクルーシブで豊かな社会の実現をめざす

IoTが普及し、スマホが生活の中心になるなど、私たちを取り巻く環境は大きく変化しています。その中で、丸井グループがお客さまに新たな価値を提供し、持続的に成長し続けていくためには、デジタル化、技術革新による事業構造転換のスピードアップが必要不可欠です。
丸井グループには「小売・金融・IT」の一体化で培ってきた、情報システムや物流プラットフォーム、お客海老原 健
執行役員 CDO（株）エムアンドシーシステム 取締役
デジタルトランスフォーメーション
推進本部長
（株）
エポスカード 取締役

44さまニーズを理解している人材などの強みがあります。デジタル化を推進するにあたり、これらの経営資源を最大限に活用すれば、既存事業のデジタル化の推進に加え、社会課題を解決する新たなビジネスを創出していくことも可能であると考えています。
デジタルの力ですべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会を実現するために、デジタル化の取り組みをスピード感を持って、グループ一体で推進していきたいと思います。

01

完全型でなく「ハイブリッド型」によるシステムの内製化を採用
丸井グループでは、小売・金融のシナジー最大化に向けてシステムの管理・開発を内製化し、これまでも業界初のコンピュータ導入や店舗オンラインシステムの導入など、ITを活用した革新的な取り組みを進めてきました。現在は、1984年に設立した（株）
エムアンドシーシステムが、お取引先さまとのハイブ
リッド型運営により、グループ会社のシステム・ソフトウェア開発や情報管理などを担当しています。

年間230件のシステム開発をお取引先さまと共創

プ社員と、長い年月をともに歩んできた強いパートナーシッ

純粋持株会社制によるグループ一体経営のため、（株）エプでつながるお取引先さまとで、大中小合わせて年間230

ムアンドシーシステムは「グループの別会社」というよりも、件のシステム開発を事業の推進方針に合わせて、ショートという位置づけです。システムを丸井グループの「IT部門」

タームで並行して行っています。お取引先さまからは、一般

完全に内製化するのではなく、約140人の丸井グループの的な完全外注型と比べ約1.5倍の開発スピードだといわれ

開発担当社員と、社内に常駐してくださる約100人のお取ています。この「ハイブリッド型」内製化が、スピード・費用・

引先さまとの共創による、独自の「ハイブリッド型」内製化

スキル・柔軟性のすべてにおいて、丸井グループの三位一を採用しています。社内の運用・仕組みに詳しい丸井グルー

体のビジネスモデルにとって最適だと判断しています。

「ハイブリッド型」内製化の特徴
完全外注型

完全内製型

丸井グループ

すべて外部のお取引先さまへ委託

すべて自社社員が対応

システム設計・プログラム作成を
外部委託

スピード

業務理解に時間を要する

早期着手・早期対応が可能

早期着手・早期対応が可能

費用

システム開発すべての工程で外注費用発生開発人員の人件費が固定費化

設計・プログラム作成のみ
外注費用発生全体管理・概要設計を内製化し外注費用を抑制スキル

社内には蓄積されない

専門的なスキルも社内に蓄積

基本的なスキルは社内に蓄積

お取引先さまの空き状況に依存

繁閑の差により、適正人員の維持が難しい

長いお付き合いにより優先的に人材確保が可能

概要

特徴

柔軟性

開発プロセスにおける役割分担
社員

お取引先さま社員

要件定義・概要設計

システム設計・開発

テスト検証

運用・仕組みに詳しい社員が
概要設計

丸井グループのシステムに詳しいお取引先さまが対応依頼した内容通りになっているか
社員が検証

45

02
お客さま視点を持った IT部門社員は「約90％が文系出身」
丸井グループの IT部門である（株）
エムアンドシーシステムには、約290人の社員が在籍していますが、その約「職種変更」を経てお客さま視点を持った、変化に強い社員が年間70人程度、（株）90%が文系出身者です。
エムアンドシーシステムに異動し IT教育を受け、実務に臨んでいます。一般的には専門性が求められるIT部門
において、なぜ頻繁に人事異動を行うのか。そこには大きく3つのメリットがあるからです。

メリット1

メリット3

店舗で培ったお客さま視点

横のつながりによるグループ連携

一般的には、システム開発の担当者が店舗やお客さまニー「職種変更」を活発に行っているため、グループ全体に社員ズを身を持って実感することは難しいはずです。しかし丸同士の横のつながりができます。
「お客さまのお役に立つた井グループでは、店舗やエポスカードセンターでの接客のめに」という共通の価値観のもと、発注側であるグループ各

中でお客さまニーズと向き合ってきた社員が、IT部門に配社社員とIT部門社員で、どのようにして小売・金融のシナ

属されています。そのため、お客さま視点で考える習慣がジーを最大限発揮するか、対話と活発な議論を行うことで、身についているのです。

最適なシステム開発につなげています。

メリット2

事業経験を活かしたスピード対応
全社員が IT部門に配属されるまでに、店舗・カードをはじめとするグループ事業を経験しているため、自身が請け負ったシステム開発が、どの事業のどのサービスに活用されるのか、詳しい説明は必要ありません。そのため目的把握や要件定義の時間が短縮され、スピード対応を可能にしています。

社員のコメント

お客さま視点で、スピード感を持ってデジタル化に取り組む（株）エムアンドシーシステムへ異動したのは入社3年目の時でした。異動者を対象とした IT研修が約3カとグループ各月間あり、文系出身の私でも問題なく業務にあたることができました。
「業務を RPA化したい」
社の部署から依頼を受けた時は、本当に RPA化が最適なのか、業務内容を見直す必要はないのか、など
多角的な視点で検討しています。デジタル技術はあくまでも手段であり、本来の目的である生産性向上や、

鳥畑 礼未
（株）
エムアンドシーシステム
デジタルトランスフォーメーション推進本部
R&Dセンターグループプロセスイノベーション担当

企業価値の向上を意識し、現状を俯瞰して考えることも私たちの役割だと思っています。
（株）
エムアンド
シーシステムの強みは、小売やフィンテック部門の社員と同じ価値観を持っていることです。私自身も営業店にいた時とはまったく異なる仕事をしていますが、常に考え方の根底には「お客さまのお役に立っているかどうか」という基準があります。この共通の想いがあるからこそ、グループが一体となり、スピード感を持ってデジタル化に取り組めるのだと思います。

46

「小売・金融・IT」三位一体のビジネスモデル

03

レガシーシステムの刷新が「攻めの IT経営」を実現

丸井グループは2019年、経済産業省と東京証券取引所が共催する「攻めの IT経営銘柄」に初めて選定されました。これは、中長期的な企業価値の向上や競争力の強化といった視点から、経営革新、収益水準・生産性の向上をもたらす積極的な IT活用に取り組んでいる上場企業を業種区分ごとに選定・公表するものです。
当社が早期にレガシーシステムを刷新したことが選定理由の一つとなっています。

エポスカード発行を可能にした早期決断

みでなく、「社会課題の解決」と「新た新規事業の始動や「2007年問題 *1」を受けて、2002年

な価値の創出」に軸足を移していまよりメインフレームのオープン化に着手し、従来の小売・「小売・金融」
す。IT部門の役割は、カードのシステムの刷新を順次開始しました。早期にレガの重なる部分を拡大していくことです。

シーシステムを刷新したことで、2006年のエポスカード発

新規事業はもちろん既存事業の構造転換についても、お行やその後のインターネット普及に対応した仕組みや新た客さま視点でデジタルトランスフォーメーションを推進しな取り組みに、集中的に投資することができ、「2025年のていきます。

崖 * 」の問題についても早期に克服することができました。

*1 2007年問題：金融機関などの根幹業務を支えるメインフレームコンピュータの2

2017年10月には、デジタルの活用による「攻めの IT
経 営 」のさらなる強 化をめざし、CDO（Chief Digital

Officer）を任命しました。また従来の業務改善・改革の保守をおもに団塊の世代が行っていたため、定年退職後に保守を行える技術を持つ人間が企業に存在しなくなり、業務が滞り経済に重大な悪影響が出るのではないかという懸念から生じたもの。
*2 2025年の崖：属人・ブラックボックス化したレガシーシステムが企業の競争力を低下させ、克服できない場合は2025年以降に最大12兆円の経済損失が生じる
可能性があるという問題。

レガシーシステム刷新の流れ
2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

2009年

2010年

2011年

店舗小売システムの刷新
オープン化
完了

クレジットカードシステムの刷新

EC小売システムの刷新

早期にレガシーシステムを刷新したことで攻めの IT投資が可能に

グループ情報セキュリティ方針

www.0101maruigroup.co.jp/security/index.html
デジタルトランスフォーメーションの推進体制については「VISION BOOK 2050」P40をご覧ください。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/2018/s_report2018_a3.pdf

47将来世代の利益をめざす
丸井グループは2050年に向けたビジョン「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る」を掲げ、それを実現するために共創を基盤とした3つのビジネスを設定しました。また、これら3つのビジネスは、目には見えない「しあわせ」という価値を拡大するための選択肢でもあります。今回は3つのビジネスのうち、「世代間をつなぐビジネス」の進捗状況をお知らせします。

丸井グループ ビジョン2050

ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る
共創を基盤とした3つのビジネス

世代間をつなぐビジネス
INTER-GENERATIONAL BUSINESS

将来の地球・世代と共存する選択肢の提供

VISION 2050
共創ビジネスCO-CREATIVE BUSINESS

ファイナンシャル・
インクルージョン「私らしさ」と「他者とのつながり」を

FINANCIAL INCLUSION

実現する選択肢の提供

所得格差を解消する選択肢の提供

しあわせ
3つのビジネスの重なり合う部分を拡大することが、すべての人の「しあわせ」の拡大につながり、「ビジョン2050」の実現が可能となる48

世代間をつなぐビジネスをご覧ください）。

と「ヒュー
世代間をつなぐビジネス *は「グリーン・ビジネス」

こうした中、丸井グループは、将来世代というステークホ

マン・ビジネス」からなります。
「グリーン・ビジネス」は、「世

ルダーを重視するとともに、気候変動をリスクとしてだけで代間をつなぐビジネス」の中心となるものです。環境問題はなく、新たなビジネスを創出する機会としてとらえていまは、将来世代のことを考えると今すぐに取り組むことが必す。そのミッションを担うべき社員を養成し、「グリーン・ビ

要です。一方、TCFD（気候変動関連財務情報開示タスジネス」を補完するのが「ヒューマン・ビジネス」です。

クフォース）の提言に高い関心を寄せ、企業の気候変動へ*「世代間をつなぐビジネス」については、P56〜59「バックミンスター・フラーが“宇宙（ピーター D.ピーダーセン氏×青井 浩対談）
船地球号 ”で投げかけた『富』とは ?」の対応に注目する機関投資家も増えています（P50〜55もあわせてご覧ください。

1. GREEN BUSINESS
地球と共存する選択肢の提供
丸井グループは、グリーン・ビジネスの指標として、環境効率 *1およびサーキュラーレベニュー *2を設定しています。CO2などグループ全体の温の削減については、2018年3月に SBTイニシアチブに認定されています。2030年までにグループの事業活動で消費する
室効果ガス
（GHG）
を再生可能エネルギーから調達することを目標として、2018年7月に RE100に加盟していま
電力の100%（中間目標：2025年までに70%）す。TCFDへの対応状況は P50〜55をご参照ください。
長期目標

中期（5年後）長期（10年後）

10.2

15以上

20以上

温室効果ガス（GHG）排出量（Scope 1・2）*3

20%削減

80%削減

90%削減

温室効果ガス（GHG）排出量（Scope 3）*3

̶

35%削減

̶

再生可能エネルギー

70%

100%

̶

資源リサイクル率

60%

70%

100%

30%以上

40%以上

50%以上

環境効率 *1

サーキュラーレベニュー *2

超長期（30年後）*1 環境効率＝営業利益÷ CO2排出量*2 サーキュラーレベニュー＝サーキュラー売上高・取扱高÷小売総取扱高*3 Scope 1・2は丸井グループ自らの排出量、Scope 3は原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量

2. HUMAN BUSINESS
将来世代と共存する選択肢の提供
丸井グループという会社は、経営理念の「人の成長＝企業の成長」にあるように、人の成長を支援する「場」であり、この場をより良く運営していくことで、初めて丸井グループという企業の成長が可能になると考えています。社員が成長しなければ、丸井グループの成長もありません。
丸井グループが社員に提供していきたいと考えているのは、「信用はお客さまと共につくるもの」という共感する力を備える機会と、「景気は自らつくるもの」という革新する力を育む組織風土です。長期目標では、共創を基盤とした「革新する力」を育む組織風土や人材投資を重視するとともに、社外との共創を通じて、将来世代と共存する選択肢を拡げていきます。
長期目標

中期（5年後）長期（10年後）

人材投資

毎年10億円以上（長期的に継続）

自ら手を挙げ参画する社員（のべ）

毎年10,000人以上（長期的に継続）

次世代リーダーの育成（累計）120人以上価値創造人材の育成（累計）4,000人以上

金融・サステナブル教育の実施

国内（長期的に継続）

超長期（30年後）

10,000人以上
海外へ「丸井グループ ビジョン2050」や、3つのビジネスの詳細については、「VISION BOOK 2050」をご覧ください。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/s-report.html

49

__GREEN
GREEN
BUSINESS
BUSINESS「しあわせ」
な未来に向けて、
TCFD提言に賛同しグリーン・ビジネスを推進
私たちがこのまま何も行動しなければ、今世紀末までに産業革命以前と比べて気温が4℃上昇し、地球は破滅的な帰結を迎えるといわれています。それを食い止めるために2015年のパリ協定 *の合意を受けて、世界は平均気温の上昇
を2℃未満に抑えることをめざし動き始めました。気候変動への対応が重要な ESG課題となる中、丸井グループは TCFDの提言に賛同し、具体的なアクションを進めていきます。
において採択された気候変動抑制に関する国際的協定* フランス・パリで行われた第21回気候変動枠組条約締約国会議（COP21）

現世代と将来世代にとっての「しあわせ」
な未来を共に創りましょう！

50

将来世代のアクション

TCFD提言への賛同を表明

2018年8月、将来世代であるスウェーデンの少女グレタ・

2015年12月に採択さが、「気候変動問題のためのトゥーンベリさん（当時15歳）れたパリ協定を受け、学校ストライキ」と記したプラカードを掲げ、世界中の学生

機関投資家の間では、投資先企業の保有資産に対するにストライキを呼びかけました。
「気候変動問題は緊急の気候変動の影響を評価する動きが広まっています。

課題なのに、なぜ大人たちは今行動しないのか。私たちのこのような中、G20財務相・中央銀行総裁会議の意向

家は燃えています。危機感を持ってほしい。あなた自身がを受け、FSB（金融安定理事会）が設置したのが TCFD危機に瀕しているかのように、家が燃えているかのように（気候関連財務情報開示タスクフォース）です。ESG投資

行動してほしいのです」。グレタさんが2019年1月に世界を行う機関投資家などが適切な投資判断を行えるように、

経済フォーラムで行ったスピーチは、世界中の将来世代の気候関連財務情報の開示を企業に促すことがその設置目共感を呼びました。グレタさんの呼びかけに応じた同世代的でした。そして、TCFDは2017 年 6月に最終報告書という世界同時ストの若者たちが「Fridays For Future」を公表しました。
（TCFD提言）

ライキをくり広げるまでに、賛同の輪が広がっています。

丸井グループは、グリーン・ビジネスにおける財務上の影響を適切に評価・検証していくために、2018年11月に
国内小売業として初めて TCFD提言への賛同を表明しました。同提言に賛同する機関は、世界最大の年金基金のGPIF、環境省など世界50カ国にわたる金融、非金融企（2019年
業、政府・国際機関・民間団体など、800機関
を超え、日本でもTCFDコンソーシアムが設立
8月末時点）「一番、危険に直面するのが私たちです」と訴えるグレタ・
トゥーンベリさん
写真提供：CTK／共同通信イメージズされるなど、気候変動対応への関心が高まってきています。
21世紀末の気温変化(℃)6.0

4.0

このまま何も行動しなければ4℃気温が上昇する世界過去の期間のモデル結果

RCP2.6*
RCP8.5*

全世界同時デモ「Fridays For Future」は125カ国2,000
カ所以上、160万人以上の人々が参加

2.0

2℃の世界

0.0

丸井グループがめざす
1.5℃の世界

写真提供：DPA／共同通信イメージズ

–2.0
1950年

2000年

2050年

2100年

* RCP2.6／ RCP8.5については P52図1をご覧ください。
出典：IPCC AR5 WG1 SPM 気象庁確定訳をもとに当社にて作成

51

__GREEN BUSINESS

グリーン・ビジネスにおける気候変動の「リスク」と「機会」
丸井グループは TCFDの4つの開示項目に準拠し、「世代間をつなぐビジネス」の中心となるグリーン・ビジネスのリスクと機会を整理・特定しています。特定にあたっては、TCFD提言が推奨する複数シナリオ分析の手法を活用し、2050年までの3つのシナリオを分析することで、2050年時点におけるグリーン・ビジネスの財務上の影響を評価しています。
⇨ TCFD提言で提示されている4つの開示項目については、P54「TCFDマネジメント」をご覧ください。

シナリオ分析に基づく1.5℃目標への対応力強化

ざす世界の動きに貢献することが重要であるとし、1.5℃

TCFDは、すべての企業に対し、将来の気候変動の影響を

目標シナリオへの対応を強化していきます
（図1）。

「リスク」
と
「機会」に整理してその財務上の影響を把握し、①ガバナンス、②事業戦略、③リスク管理、④指標と目標、

1.5℃目標シナリオの「リスク」と財務影響という4つのテーマでの開示を求めています。中でも重要

気候変動関連リスクには、異常気象の激化による資産の視されているのが、前提となる気候関連のシナリオ分析で損傷などを含む「物理的リスク」と、政策や法規制の変化

す。シナリオ分析は、将来のシナリオを設定し、1.5℃以下などがもたらす「移行リスク」があります。1.5℃目標の世という目標に対して財務的にどの程度影響があるのかを評「物理的リスク」より
界では、4℃、2℃の世界と比較して、価していくために有効な手法です。

も「移行リスク」の影響が強くなると判断しています。丸井

そこで丸井グループは、IPCC（気候変動に関する政府グループでは、自社への影響が高いリスクを特定し、このなど世界の専門
間パネル）
や IEA（国際エネルギー機関）

うちおもなリスクは、①再生可能エネルギー（以下、再エ機関が描く①4℃以上の世界、②パリ協定に準じた2℃未ネ）
コストの増加、②日本における炭素税の導入を想定し満の世界、③ IPCCの「1.5℃特別報告書」が描く世界なています。

ど、2050年までの3つのシナリオを描きました。

丸井グループは、2030年度までにグループの事業活動

そして、4℃以上の世界では気候変動による被害が甚大で消費する電力の100%を再エネで調達するという目標をになると判断し、気温上昇を1.5℃以下に抑えることをめ掲げています。再エネの使用率を2018年度の1%から、

図1：3つのシナリオ分析と想定されるリスク

図2：再生可能エネルギー100%切り替えへのロードマップ

21世紀末の世界
物理的リスク大環境への影響が大きい

4℃上昇

産業革命以前より平均気温が4℃以上上昇する世界

採用シナリオ

IPCC／ RCP8.5

総電力使用量2億 kWh

総電力使用量（高位参照シナリオ）
排出量が最大化した場合のIPCCシナリオ

1億7,000万 kWh

IPCC／ RCP2.6

2℃上昇

平均気温上昇が、パリ協定で合意した2℃に抑えられる世界

IEA／ SDS

パリ協定に基づくIEAの
持続可能なシナリオ

移行リスク大規制等の影響が大きい

52

1.5℃上昇平均気温上昇が、さらに1.5℃以下に抑えられる世界

100%（低安定化シナリオ）
2℃以下目標での
IPCCシナリオ

50%

再生可能
エネルギー
使用率

IPCC／ SR1.5

1%

描く世界

2018年度（1店舗）

IPCCの「1.5℃特別報告書」が20%

・電力各社より調達

・電力各社より調達

・丸井グループ
直接仕入2019年度（8店舗）

2020年度（13店舗）

・電力各社より調達
・丸井グループ
直接仕入

2030年度（全店舗）

2019年度には20%、2020年度には50%としているた

一方、2030年までに100%再エネに切り替えるとそのめ、再エネコストの上昇は、財務的な影響をもたらします

後の炭素税は非課税になり、これによるコストの減少を22（図2）。気候変動シナリオから、再エネ価格は2030年ご億円と想定しています。また、電力小売事業参入によるコ

ろにはピークに達し、最大で4円 /kWh上昇すると想定してスト削減は約3億円を見込んでいます。これによる機会のいます。年間電力量を現状の2億 kWhとした場合、総額（図4）。
財務的影響額は、計45億円となります

約8億円のコスト増となり、また、炭素税が今後日本で導そのほか、店舗への大規模蓄電池の導入を検討してお入されると、IEAのシナリオから予測税額は22億円になるり、夜間充電による使用電気料金の削減により、1店舗当たと想定しています（図3）。

りの年間電力コストを7%程度削減していきます。

1.5℃目標シナリオの「機会」と財務影響「機会」が「リスク」を上回るグリーン・ビジネス

丸井グループは、エポスカード会員に再エネへの切り替えを

以上を踏まえると、1.5℃目標というシナリオでのグリーン・

おすすめしていきます。これによりリカーリングのご利用者数

ビジネスの財務的なリスクと機会は、それぞれ30億円とが増え、ゴールドカード会員の増加につながることで、カー（図5）。
45億円となり、機会がリスクを上回っています

ドの LTVが拡大し、約20億円の増益効果が見込まれます。

図5：グリーン・ビジネスの「リスク」
と
「機会」

図3：
「リスク」の財務影響

現状の再生可能エネルギー価値より予測 *• 大手電力水力特化型：＋3円〜5円 /kWh
• ブロックチェーン型：＋2.5円 /kWh▶▶ 最大で＋4円／ kWh程度と予測＜年間電力量＞

×2億 kWh

約8億円* ピーク時（2030年ごろ）の予測

炭素税：約22億円
IEAの SDSシナリオより予測
先進国の炭素税予測• 2025年に0.6万円 /t-CO2 • 2040年に1.4万円 /t-CO2▶▶ 2050年にはさらに上昇し2万円／ t-CO2と予測＜年間 CO2排出量＞

×11万 tグリーン・ビジネス

再生可能エネルギーによるコスト増：約8億円

＜リスク＞

＜機会＞

再生可能エネルギーによるコスト増

電力小売との共創+4円×2億 kWh＝8億円

みんな電力
（株）
など

炭素税減・カード収益増

42億円

炭素税

電力小売事業参入

2万円×11万 t＝22億円

中間コストの削減3億円

30億円

45億円

直接仕入
電力販売

約22億円
計30億円

図4：
「機会」の財務影響

社員のコメント

電力小売との共創：約42億円
再生可能エネルギーへの切り替えによるリカーリング利用者の増加▼
エポスゴールドカード会員の増加▼
フィンテックLTVの向上

CO2排出量ゼロ達成による炭素税の非課税化によるコスト削減

井波 秀之
約20億円
約22億円

電力小売事業参入：約3億円
電力小売事業者として直接仕入
中間コスト
（手数料）
の削減：約10%（株）
マルイファシリティーズ
企画本部 エコ・マネジメント部
RE開発課

再エネ導入をきっかけに「RE開発課」が新設され、社内で注目を集めています。社員の環境意識の向上を背景に、RE開発課で仕事をしたいという人も増えています。息子が、中学校のスピーチコンクー

年間電力コスト
約30億円

約3億円
計45億円

ルで、父親が再エネを通じた環境貢献に取り組む仕事をしていると発表して賞賛されたと誇らしげに話していました。家族の中の価値（地位）向上にも思わぬ効果がありました
（笑）。

53

__GREEN BUSINESSTCFDマネジメント

事業戦略

「ガバナン
TCFDは、推奨する情報開示の基礎項目として、丸井グループは、気候変動において1.5℃目標シナリオへの対ス」「事業戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4項目を挙げ応力を強化していくために、気候関連のリスクと機会がもたらすています。これを踏まえ、丸井グループは、有価証券報告書をはじめ、共創経営レポート、共創サステナビリティレ
ポート、ESGデータブック、ホームページなどの媒体を通じて情報開示の充実を図るとともに、TCFD提言を丸井グ
ループの気候変動への対応の適切さを検証するベンチマークとして活用していきます。

事業への影響を把握し、戦略の策定・開示などを進めています。
また、気候変動以外のリスク・機会に関しては、今後のさまざまな動向を踏まえて定期的に分析し、評価の見直しと情報開示を進めていきます。
リスク管理
丸井グループは、グループの事業が気候変動によって受ける影響を把握し評価するため、シナリオの分析を行い、気候変動リ

ガバナンス

スク・機会を特定しています。特定したリスク・機会はサステナ

気候変動にかかわる基本方針や重要事項などを検討・審議すビリティ委員会を中心とする推進体制のもと、戦略策定・個別る組織として、2019年5月に取締役会の諮問機関サステナビリ

事業運営の両面で管理します。環境・社会貢献推進分科会でティ委員会を新設。代表取締役社長を委員長とし、執行役員、議論された内容は、サステナビリティ委員会において定期的に

マルイグループユニオン中央執行委員長をメンバーとしました。

報告し協議を行い、案件に応じて、取締役会への報告・提言をさらに、その下部組織として関連リスクの管理および委員会が行います。企業戦略に影響する気候変動を含めた世の中の動指示した業務を遂行する機関として、環境・社会貢献推進分科

向や法制度・規制変更などの外部要因の共有や、グループ各会を設置。執行役員や、グループ会社（小売・施設運営・物流・社の施策の進捗状況、今後のリスク・機会などの内部要因を踏ビルマネジメントなど）、マルイグループユニオンの役員などをメン

まえて、戦略・施策などを検討していきます。

バーとしました。事業戦略の策定や投融資などに際しては、こうした体制をもとに「グループ環境方針」や気候変動にかかわる指標と目標

重要事項を踏まえ、総合的に審議し決定することで、気候変動

丸井グループでは、グリーン・ビジネスの指標として、中・長・超に関するガバナンスの強化を進めていきます。

長期の目標を設定しています。
⇨ 詳細は P49「1. GREEN BUSINESS 地球と共存する選択肢の提供」をご覧ください。

「サステナビリティ委員会」の新設
株主総会

取締役会
報告・提言

指名・報酬委員会

サステナビリティ
委員会
報告

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_members.pdf

指示環境・社会貢献推進分科会

54

サステナビリティ
アドバイザー

グループ環境方針

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme03/environment_01.html

「顔の見える再生可能エネルギー」への取り組み

丸井グループは、グリーン・ビジネスで掲げた2030年

全国688万人のエポスカード会員のお客さまにも再エ

度に再エネによる電力調達100%達成という目標に向ネへの切り替えをおすすめし、月々の電気代をエポス

けて、新宿マルイ 本館を皮切りに全国のマルイ・モディ

カードでお支払いいただくというスキームを実現します。

店舗で、再エネへの切り替えを進めています。世界で初お客さまにとってはお支払いで毎月エポスカードポイン

めて電力のトレーサビリティを独自のブロックチェーン

トが貯まるというメリットがありますが、それ以上に、毎技術で実現した、みんな電力（株）
さまと2018年12月月使用する再エネが、どの電力生産者からのものなのに資本業務提携契約を結んだことで、再エネを優先的かを直接知ることができます。これが、地球と共存する

かつ安定的に確保する体制を構築しています。

サステナブルな選択肢の一つとなり、また地域の電力

また、今後、社会全体が脱炭素社会に移行していく

生産者への応援投資にもなります。

中で、丸井グループが再エネを使用するだけではなく、サステナブルな選択肢の提供
電力の切り替えを検討されるお客さまへ丸井グループを通じてご紹介
丸井グループ

お客さま
再生可能エネルギーへの切り替えをおすすめ

エポスカード
会員数

688万人（2019年3月時点）

月々の電気代をエポスカードでお支払い

お取引先さまのコメント「顔の見えるライフスタイル」を実現させたい
みんな電力は、独自のブロックチェーン技術により、電力のトレーサビリティシステムを世界で初めて商用化し、電力の生産者がわかる「顔の見える電力」を実現しました。電力の生産者と消費者のつながりという新たな価値を生み出したのです。私たちの活動はなかなか評価されなかったのですが、丸井グループさまはいち早くその価値に着目していただき、新宿マルイ 本館を「顔の見え大石 英司 氏
みんな電力（株）代表取締役社長

る再生可能エネルギー」に切り替えていただきました。あの店舗はいろいろな電力生産者とつながっていることになります。今後は来店されたお客さま向けに電力生産地ツアーを企画したり、エポスカード会員さまに「顔の見える再生可能エネルギー」を使っていただいたり、サステナブルなビジネスの創出につながる取り組みを一緒に進めていきたいと考えています。
また、この仕組みを発展させ、食品や衣料品などのトレーサビリティも実現し、「顔の見えるライ
フスタイル」をつくることで、つくり手の苦労や想いが正当に評価される社会を実現していきたいと考えています。

55

Dialogue 02

バックミンスター・フラーが“宇宙船地球号”で投げかけた「富」とは ?
人類の危機をうたったローマクラブ『成長の限界』から遡ること4年、20世紀を代表する技術者バックミンスター・フラーが1968年に出版した『宇宙船地球号 操縦マニュアル』なる本を皆さまはご存じでしょうか ?
丸井グループ サステナビリティ アドバイザーのピーダーセン氏と当社代表の青井が、50年前にフラーから差し出されたバトンを、どう将来世代につないでいくのか語り合います。

ピーター D. ピーダーセン 氏
一般社団法人 NELIS 共同代表
株式会社丸井グループ
サステナビリティ アドバイザー

56

青井 浩
株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員 CEODialogue 02「富」とは、将来世代に残せる

脅かさないこと。これから必要になってくるサステナブル・ビ

未来の日数のこと

ジネスは、未来の再生可能性を破壊するようなあり方ではなく、再生可能性を担保するビジネスでなければならない

青井：ピーターさんと一緒にお仕事をする中で、バックミンのです。

スター・フラー（以下、フラー）の名前が時々出ますよね。私青井：親が子どもに資産を残しても、戦争や災害などで破もフラーのコンセプトや、シナジー、クリティカル・パスとい壊されてしまったら、何の意味もないわけですよね。富の概う言葉に興味を持っていたのですが、読み返したらすごく

念は、世代間という考えを入れると大きく変わってきます。

感動しました。ピーターさんがフラーを知ったきっかけは

ピーター：私は「スモールセルフ vsビッグセルフ」といつも何だったのですか。

言っているのですが、スモールセルフとは今ここにいる自分

ピーター：私はたぶん、北欧のオルタナティブコミュニティをだけが良ければいい。いわば未来を、他者を、環境を犠牲研究していた父からフラーの名前を聞いたのだと思います。

にする、トレードオフの生き方です。これに対してビッグセ

特に、フラーの富の概念がたまげるほどかっこいいのです。

ルフは、今を考えるけれども同時に未来のことも考える。自青井：かっこいいですよね。私は暗記しています。

分だけでなく他者のことも考えるトレードオンの生き方でピーター：そうなのです。
『宇宙船地球号 操縦マニュアル』

す。スモールセルフで縮こまって生きていくのか、ビッグセルの「第6章 シナジー」の中で、こう書いています。富とは「あフで世界や未来ともつながって生きていくのか。皆さんにる数の人間のために具体的に準備できた未来の日数のこ選んでほしいのです。しかしトレードオンの選択は簡単にとだ」と。例えば2050年の地球に、100億人が生活するできるものではありません。人類は産業革命以降200年とします。そこで現世代の私たちが取るべき行動とは、未以上を結果的にトレードオフで過ごしてきたのですから。

来の100億人の生活を制限する要因が減るように、水の青井：資本主義は、20世紀後半くらいから限界が見え始

再生、食の再生、資源の再生、エネルギーの再生が可能めたのだと思います。1960年代にはヒッピームーブメント

な状態をつくり、地球上の資本を今後何日利用し続けるこやカウンターカルチャーが出てきて、エコロジーという概念とができるのか。これ以上の富の定義はありません。

もそのあたりからです。

青井：私もそれに感動しました。ピーターさんがおっしゃっ

ピーター：私は1995年から日本で仕事をしていますが、来ていた「インタージェネレーショナル」、世代間をつなぐとい日した時のミッションはエコロジーを日本の経営者に教えう考え方は、
このことだったのだとわかってうれしかったです。

ることでした。日本は欧米流とは違う、自然を敬う精神文

ピーター：サステナブル・デベロップメントは、現世代のニー化があるので、バブルも崩壊したことだし違った道を示し

ズを満たしながらも、将来世代のニーズを満たす可能性をたら一気に進むのではないかと期待していたのです。とこピーター D. ピーダーセン 氏
一般社団法人 NELIS 共同代表
株式会社丸井グループ サステナビリティ アドバイザー

1967年デンマーク生まれ。コペンハーゲン大学文化人類学部卒業。1984年から
日本での活動を開始。2000年に株式会社イースクエアを共同創業、代表取締役社長に就任。2011年同社共同創業者に。2014年からは株式会社トランスエージェン
ト内リーダーシップ・アカデミー TACL代表に就任。2015年からは一般社団法人

NELIS次世代リーダーのグローバル・ネットワークの共同代表に就任。2019年当社サステナビリティ アドバイザーに就任。

地球を取扱説明書のない宇宙船に見立てたフラーの刺激的な発想は、人類が直面している全地球的問題の解決に示唆を与え、エコロジー・ムーブメントやインターネット的思考を生むきっかけとなった。フラーは「現代のレオナルド・ダ・ヴィンチ」といわれ、そのメッセージは宇宙船地球号に乗船した人類に発想の大転換を迫り、新たな思考回路の形成を強く促した。
バックミンスター・フラー『宇宙船地球号 操縦マニュアル』（芹沢 高志訳）
ちくま学芸文庫

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/book/001.html

57

Dialogue 02

スモールセルフで縮こまって生きていくのか、
ビッグセルフで世界や未来ともつながって生きていくのか、皆さんに選んでほしいのです。

P. D. Pedersen
ろがどっこい、残念ながら日本は元に戻ろうとする力が強く

お互いに対話し協力して、どういう価値をつくり出しているて、20年くらい損してしまったのではないかと思います。

かが大切なのです。
ピーター：まったくその通りです。多くの大手企業は、組織

イノベーションとは、が分断され、対話が遮断されているのです。そのため、大きパーパスのあるビジネスから生まれるもの

な共通善が掲げられなくなっています。本田宗一郎や松下幸之助は、貧しい日本が世界一になるという大きな夢を掲

58

青井：ビジネスにおいて「シナジー」という言葉は、信用さげて、それが大きな共通善になりました。
「そんなことできるれない概念という想いが私の中にはあったのです。しかしわけがない」と皆が思いながらも、要素を組み合わせて実フラーは、シナジーこそがパワーであり本質にかかわると（マッシ現してきたのです。シリコンバレー的に言うとMTP

言っています。これを読んだ時に、
とても勇気づけられまし

ブ・トランスフォーマティブ・パーパス）を持っていました。

た。
「丸井は小売ですか、金融ですか」とよく聞かれますが、

青井：当社の電力調達担当者の言葉を思い出しました。

植物でありながら動物でもあるユニークな存在のミドリム

私たちは2018年に「RE100」に加盟し、自社の使用電力

シのように、分けられないのです。

を2030年までに100%再生可能エネルギーで調達する

ピーター：まさに、シナジーは価値を生み出す源泉です。

という目標を掲げたことにより、電力調達の仕事のあり方

フラーが取り上げる一例ですが、例えば石油を掘削する

が180度変わりました。担当者はこれまで、子どもに「お父機械そのものは何ドルという価値しかないけれど、その機さんはどういう仕事をしているの」と聞かれて、「電気を安く械によってどれほどの価値を生み出すことができたか。そ買う仕事だよ」と説明しても感心してくれなかったのが、再の価値をどう測るか、これがシナジーですよね。より大きな

生可能エネルギーの話をしたら、「すごくかっこいい仕事を価値を生み出すためには、異なる要素を組み合わせていかしているんだね」と言われたそうです。家族の見る目も変ないとできないのです。シナジーという言葉はコ・クリエー

わって自分の仕事にすごく誇りを持てたと、イキイキと話し

ション、
「共創」
という言葉に変わってきたかもしれません。

てくれました。

青井：一方でフラーは、分業や専門化が本当の富をつくり

ピーター：パーパスさえあれば明日からすべてが変わる、出すことを妨げていると言っています。事業もセグメントにという単純なことではありませんが、人類が抱えている課

区分することが当たり前になっていますが、会社の業績と題の解決につながる大きな共通善は、社員にとって深いモは事業全体から生まれてくるものであり、中にある要素がチベーションとなります。それがイノベーションにつながり、Dialogue 02

ひいては価値につながっていく。それ以外のイノベーション

青井：競争というのは、業界があるから生まれるものです。

の起こし方は、ほとんど不可能です。内発的モチベーション

会社には人間と同じく個性があるように、小さく縮まるのでがどのくらい上がっているか、そういう指標で社員を測れるはなくビッグセルフのように大きくつながっていく。大きなセといいですね。

ルフになればなるほど、共創パートナーが増えていきます。

青井：これからの丸井グループは長期ビジョンの通り、新これからの企業は、ビルやお店といった“箱 ”ではなく、いろ規事業はもちろん、既存の事業もビジネスを通じて社会課

いろな人が集まって共創する“場 ”のようなものへと定義も題の解決をめざしていきます。少しやり始めてみると、これ変わっていきます。今興味があるのは、中学生や高校生にまでの効率的な運営ノウハウもテクノロジーも、パーパス

アイデアを出してもらって、我々おじさん、おばさんがそれをがあって初めて活きてくることに気づきました。

ビジネスに実装するということです。会社という枠を超えて、

ピーター：テクノロジー×生産性の追求でドライブをかける

中高生とタッグを組んでビジネスをやっていくと、良いものと、人間性が失われて人はすさんでいく可能性があります。

ができるような気がするのです。

そうではなくて、パーパスに未来やサステナビリティを掛け

ピーター：それはおもしろいですね。一つのフィールドをつ合わせてドライブしていくと、そこでテクノロジーや効率性

くってそこで実験することで、
ミーファーストから世代間へ、が活きてくるということかもしれません。

トレードオフからトレードオンへ、スモールセルフからビッグセルフへ。組織をドライブするものとしては、テクノロジー

企業は共創する“場 ”、×効率からパーパス×サステナビリティへ。そういう、いくつ

おじさんと中高生がタッグを組んでいくかの転換を試していくフィールドが、これからの企業になる
かもしれませんね。

ピーター：世界はまだ人口も増えて消費も増えている成長

青井：今回のテーマとしたフラーは大天才で、彼が時代の市場なので、資本主義が抜本的に変わることは難しい状

制約もあってできなかったことのバトンを、我々が引き継い

況にあります。その中で今できるベストは、価格や品質、でいくことに意味があるのだと思います。若い人の発想がマーケットシェアといった既存の競争軸に、サステナビリ

フラーで、その発想を技術やノウハウで実現できる時代にティを新しい競争軸として加えることです。既存のシステムなってきたということかもしれません。まずは我々が「一緒の中で、未来の価値を高められるオンリーワンのビジネスにやろうよ」と呼びかけ、そのうち自然にどんどん広がってができれば、競争のないフィールドに行けるかもしれません。

いけば良いなと思っています。

ビジネスにおいて「シナジー」という言葉は、信用されない概念という想いが私の中にはあったのです。
フラーを読んだ時に、とても勇気づけられました。

H. Aoi59

HUMAN BUSINESS

共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ
丸井グループには、グループ社員一人ひとりの個の力である人的資本を、グループの組織資本に転換するための仕組みがあります。それが、純粋持株会社に移行したことで実現した、グループ共通の人事制度によるグループ一体経営です。
一人ひとりの力は暗黙知でしかありませんが、お客さまをはじめとするすべてのステークホルダーとの共創や、丸井グルー
プ独自の組織風土を介することで、個の力以上の新しい力を発揮することが可能になります。この結集した力こそが、三位一体のビジネスモデルによる価値の共創を実現します。

独自の純粋持株会社制
すべての社員が純粋持株会社である（株）丸井グループに一括で採用されている点と、事業会社に配属された場
合にも、そのまま共通の人事制度が適用される点が大きな特徴です。グループ会社間人事異動「職種変更」によ

お客さま視点を持った、変化に強い社員へと成長し、グループ視点を養うる個々人のスキル・ノウハウの向上、年齢・役職を超えて議論する「グループ横断プロジェクト」への参加、ステー
クホルダーとの対話やスタートアップ企業への出向など、互いが持つ知と知を融合することにより、ノウハウ・ナレッ
ジなどの人的資本を、グループの組織資本へと転換することが可能になります。

共通の人事制度だから実現する グループ会社間異動
多様な職種を体験することで、変化を楽しみ、自ら行動する「革新する力」を養う（株）丸井の売場などで実際にお客さまニーズに触れ「共感する力」を身につける

すべての社員が（株）丸井グループに入社

人の成長

共感する力 ̶ Empathy
相手の立場に立ち、想いを共有し理解できる人• 人が好きで、人に喜んでもらうことに喜びを感じられる人• 一人ひとりの想いや痛みと向き合うことができる人• 世のため人のために、お役に立ちたいという想いを持つ人

60

求める人物像「共感する力」
をベースに、「革新する力」
を合わせ持つ人
一人ひとりの力が集結することで、経営理念「人の成長＝企業の成長」を体現し、サステナビリティと収益の両立を実現

組織の力（組織資本）
個々人が持つノウハウ・ナレッジが、ビジネスモデルや組織風土として企業に根づく。

「共感する力」と「革新する力」を合わせ持つ人材が、常識にとらわれない
提案を実行

結合

経営課題を議論する「グルー革新

インクルージョンの視点から企業の成長

プ横断プロジェクト」。年齢・新たな事業を創造。スタート

役職を問わず議論し、互いにアップ企業をはじめとした企

未来思考を養う。

業との協業による共創。

共有

共感「職種変更」によるグループ

入社後、全社員が店舗での会社間人事異動。当たり前

接客を経験。お客さまとのや思い込みを捨てるきっかけ

共創を前提とした事業プロ

になる。

セス。

個の力
（人的資本）
個々人が持つノウハウ・ナレッジなど。
属人的で継承が難しい。

革新する力 ̶ Innovation「自分の頭」で考え、自ら行動する習慣のある人• 目標を持ち、さまざまな学びを通じて、成長し続けることに意欲的な人• 新たな事業の創出に挑戦したい人「変化や違い」を楽しむことのできる人• 世の中や環境の変化に気づき、自らが変わることに前向きな人• 多様な立場や意見の違いを受容れられる人
61

__HUMAN BUSINESS

独自の純粋持株会社制による「グループ共通人事制度」
2007年から純粋持株会社制を採用しており、5,000人を超える社員すべてにグループ共通の人事制度を適用しています。これにより、特徴であるグループ会社間人事異動「職種変更」や、自ら手を挙げる公募制の「グループ横断プロジェ
クト」などが実現しました。
「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念を掲げる丸井グループにとって、企業とは社員一人ひとりの活躍の「場」です。年代・性別・ライフスタイル・性的指向などにかかわらず互いを認め合い、「しあわせ」を共に創るビジネスモデルを担う人材を育むための組織風土を醸成しています。

共感力と革新力を磨くグループ会社間人事異動「職種変更」

一つの職種での経験が長くなると、その職種ならではの職種変更とは、グループ共通の人事制度のもとで（株）丸「当たり前」にとらわれてしまいがちです。職種変更によっ井グループを含む12社のグループ会社間を異動する独自て、新たな業務に就くことで、これまでの当たり前や思い込の制度です。その異動はまるで別会社に転職するかのよう

みを捨てるきっかけになり、自身の成長はもちろん、職種変に、例えば小売店舗からITへ、物流からカード会社へなど更者を受け入れる側にも良い変化を与えます。グループを多岐にわたります。2013 年 4月から本格的に推進し、横断して異動をくり返すため、グループ間に横串を通すこ

2019年4月までの累計で、全グループ社員の約52%にあとにもつながり、グループ一体経営がさらに強化されます。

たる2,400人が職種変更を経験しています。2016年11このような職種変更制度により、お客さま視点を持った、月に実施した職種変更に関するアンケートでは、約86%

変化に強い社員が育成され、イノベーションを起こしやすの社員が「異動後に成長を実感した」と回答しており、レジい組織風土の醸成につながっています。

リエンス力のある社員が多く育っています。

グループ会社間異動者数
2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

グループ会社間異動者数（年間）

383人

552人

404人

431人

2019年3月期

343人

グループ会社間異動者数（累計）670人

1,222人

1,626人

2,057人2,400人グループ会社間異動率（累計）

18%

25%

34%

43%

52%

役員・管理職を除く各年4月と10月の異動時の合計。

職種変更を支えるグループ共通のプラットフォーム
人事・賃金制度

労働組合

62

労働時間

福利厚生制度

健康保険組合異動に関するフォローアップ
チャレンジしたい職種や部署を申告できる「自己申告制度」（年2回）
職種変更者、受け入れ側双方の気づきにつながる面談や OJTの実施

社員自ら議論して改定した「人事評価制度」

2015年12月から新人事・評価制度を考えるグループ横断

従来の評価制度は、顕在化した実績をベースに評価して分科会を立ち上げ、のべ約3,200人の社員が運用案・定量いたため、一人ひとりの資質や潜在的な能力が評価されに

目標・定性目標について議論を重ねました。2017年10月

くい仕組みになっていました。半期ごとの成果とプロセスを

より人事評価制度を「バリュー評価」と「パフォーマンス評

評価することで、短期的視点の取り組みを促すことにつな価」の2軸評価に刷新したことで、若手社員の登用やチーム

がり、職種変更を行ったばかりの社員の人事評価が低く

意識の向上、手挙げ文化の醸成につながっています。しかしなってしまうこともありました。

「バリュー評価」の正しい理解浸透にはまだ課題もあり、常企業が持続的な成長を果たしていくためには、中長期的な視点に立って社員を評価し育成していく必要があり、に修正していく必要があります。今後も、継続して議論し、より成長につながる制度へ進化させていきます。

人事評価制度のイメージ
パフォーマンス評価• 個人成果ではなく、チーム成果とすることで一体感を高める• お互いの得意・不得意を補い教え合うことで経営理念を体現する• 個の強みを活かした柔軟なマネジメントの実現をめざす

成果

行動
スキル

チームの成長ナレッジ

経営理念・共創への共感
リーダーとしての能力・資質
成長意欲

バリュー評価• 社員一人ひとりの経営理念の実現と共創の取り組みを促進する• 自身の成長はもちろん、チームの成長への貢献も重視する• 上司・同僚・部下の視点すべてから評価する

経営理念・バリューに基づく行動・成長を、チームの成果につなげる

社員のコメントチームへの意識を高めた人事評価制度
職種変更によって自分の仕事の幅が広がり、成長につながったと思います。店舗での接客・販売を経て、婦人服の MD担当を経験し、自分の職域をさらに拡げたいと思い、自己申告で今の部署に希望を出しました。リーシングの仕事は初めてだったので最初は苦労もありましたが、自分の長所や短所に気づくこともでき、やりがいを持って取り組んでいます。人事評価制度については、以前は個人の実績が評価に直接結び

末田 侑子
（株）
エイムクリエイツ
コーポレートソリューション統括部
リーシング部

ついていたので、どうしても個人で動くことが多く、チームとして円滑に進みづらかったのですが、評価制度が変わったことで、チームとして成果を上げることへの意識が高くなり、チームで協力する風土ができてきたと感じています。
（株）エイムクリエイツは商業施設以外への事業領域拡大を進めており、住友林業（株）
さまとの協業により、介護施設や保育施設などのプランニングや内装の領域がさらに広がり、より多くの人をインクルードできるようになりました。これからも本業を通じて、多くの人がしあわせを感じられる社会を実現したいです。

63

__HUMAN BUSINESS

革新を起こすグループ横断の「場」
未来志向で深く議論する「グループ横断プロジェクト」

参加し、対話を通じてグループ経営にとって重要なテーマ

丸井グループでは2015年3月期から中期経営計画に多を考えています。中長期視点で会社や社会全体にかかわ様性推進を掲げ、「個人の中」「男女」「年代」の3つの多様る3つのテーマを設定しており、プロジェクトで学んだ知識性を進めています。その推進の一翼を担っているのが、グやアイデアを各職場に持ち帰り、ビジネスや働き方にどう

ループ全社員が自ら手を挙げることで参加可能な公募制

活かせるかなどアクションプランを考え、実行します。プロのプロジェクトです。

ジェクトのメンバーは1年ごとに入れ替わるため、知見を蓄

このうち「グループ横断プロジェクト」は、所属部署や年齢・役職を問わず、小論文で選抜されたメンバーがえ意識改革を行った主体的なメンバーが毎年創出されています。

3つの「グループ横断プロジェクト」紹介

サステナビリティプロジェクト

ダイバーシティ＆インクルージョンプロジェクト

ウェルネス経営推進プロジェクト

2011年にスタート。現在は、すべてのステーク「病気にならないこと（基2016年にスタート。

2018年にスタート。2050年の未来シナリオをホルダーの多様性を受容することで、一人ひとり

盤）」だけではなく、「今よりもっと活力高く、しあ

描き、丸井グループがめざすべき姿を議論し、が尊重され、LGBTや障がいのある方などすべてわせになること（活力）」が重要と考え、「活力×基

2019年2月に長期ビジョンを発表。現在は将の人がしあわせを感じられる活動を推進。

盤のウェルネス経営」を社内外へ推進。

来に向けたビジネスの具現化を検討。

社員のコメント

プロジェクトでビジネスを学び、若者向け金融サービスをつくりたい
プロジェクトのグループワークはお互いの意見が尊重されていて、新社員である私の意見にも耳を傾けてくれます。自分の意見が先輩方や外部講師の力を借りてより良いものになっていくと、「発想は悪くなかったのだな」という自信につながります。プロジェクトでは世界中のサステナブルな活動やビジネスが紹介されるので視野も広がります。また、そのビジネスがどうやって収益を生み出しているのかなどを考えることで、ビ

阪井 貴行
サステナビリティプロジェクトメンバー（株）丸井 マルイシティ横浜
2019年4月入社

64

ジネスをつくるための基礎知識を学べています。私も含めて今の若者は、将来に備えてお金をあまり使わず貯めている人が多いと思います。そんな人たちに、お金を使いながらお金を増やすという発想で生活していただくために、私は若者が安心して使える金融サービスを丸井グループで提供できるようにしたいと考えています。それが社会課題の解決と、新たな市場開拓につながると思っています。

毎回1,000人以上が応募する「中期経営推進会議」

自ら手を挙げて参加意思を示した「全社員」へと拡大し、「中期経営推進会議」は、丸井グループの今後の経営に定期的に開催。さまざまな部署や役職の社員から毎回とって重要となる、さまざまなテーマについて考える場と位

1,000〜1,500人前後の応募があり、選抜された約300

置づけ、長期視点のテーマを設定しています。また、2016

人のメンバーで活発な対話を行っています。

年1月からは、参加対象者を「グループ幹部」のみから、「中期経営推進会議」テーマの一例

2018年の会議テーマ

2019年の会議テーマ

サステナブルな社会の実現に向けた企業戦略
一般社団法人 NELIS 共同代表
ピーター D.ピーダーセン氏（当社サステナビリティ アドバイザー）（株）日立製作所 フェロー、理事 兼

Hello! Miraijin〜未来の価値観って…？〜
シンギュラリティとエクスポネンシャル思考〜激動の時代に生き残る企業と人の条件

しあわせ× AI
未来投資本部ハピネスプロジェクトリーダー 矢野 和男氏

Digital Convergence 世界で起こっている7つのパラダイムシフト（株）ジェネシア・ベンチャーズ 代表取締役 田島 聡一氏

ファイナンシャル・インクルージョンにおける保険

エクスポネンシャル・ジャパン（株）代表取締役 齋藤 和紀氏

オフィスバトン「保険相談室」代表 後田 亨氏

長期外部環境と丸井グループへの影響
一般社団法人 NELIS 共同代表
ピーター D.ピーダーセン氏（当社サステナビリティ アドバイザー）

D2Cブランドの背景と、デジタル社会におけるリアル店舗のあり方とつみたてでかなえるお客さまのしあわせ

小売のサービス化（株）FABRIC TOKYO 代表取締役社長 森 雄一郎氏

セゾン投信（株）代表取締役社長 中野 晴啓氏、

「顔の見える電力」で日本初の「社員参加型 RE100」を実現しよう！
〜世界初の電力×ブロックチェーンが生む、「コンセントの向こうの身近な SDGs」

レオス・キャピタルワークス（株）代表取締役社長 藤野 英人氏

みんな電力（株）代表取締役社長 大石 英司氏

コモンズ投信（株）取締役会長 渋澤 健氏、

超長期経営研究会 活動報告

After Digitalな世界の到来〜デジタル化の本質とは〜（株）ビービット 代表取締役 遠藤 直紀氏

サステナビリティ×ビジネス〜ソーシャルビジネスしかやらない会社〜（株）ボーダレス・ジャパン 代表取締役副社長
鈴木 雅剛氏（当社サステナビリティ アドバイザー）

65

__HUMAN BUSINESS

活力を高めるためのウェルネス経営
丸井グループは、「病気にならないこと（基盤）」だけではなく、「今よりもっと活力高く、しあわせになること
（活力）
」が重
要と考え、
「活力×基盤のウェルネス経営」を進めてきました。中期経営計画でもウェルネス経営を戦略の一つに掲げ、健康推進部と健康保険組合が連携しながら、グループ全体でウェルネス経営を進めています。

「働き方改革」で残業時間を約7割削減

1人当たり月間平均残業時間

2008年より働き方改革に着手し、現在は日本で最も残20時間

業が少ない会社の一つとなりました。まず時間外労働の目
標値を所属ごとに設定。さらに店舗では約50通りの就業

10.9時間パターンで計画的なシフト作成を行っています。あわせて、

7時間

本社

納返品といった店舗のバックヤード作業をグループ会社が担うなど、グループ全体で業務の最適化を行った結果、2019年3月期の1人当たり平均残業時間は年間42時間／月間3.5時間まで削減され、生産性の向上と残業代の全社
店舗

2008年3月期

2019年3月期

2008年3月期

2019年3月期

効果

130時間

42時間

–88時間

総残業代

33.6億円

7.7億円–25.9億円

離職率（定年退職者除く）

6.8%

2.5%

–4.3ポイント

1人当たり年間

組織への影響力が大きい役員、管理職を対象に、1期1年間の「レジリエンスプログラム」（以下、プログラム）を実施。
トップ層が、自身と周囲の活力を高める習慣を身につけることで、今よりもっと活力の高い状態をめざすとともに、周囲に好影響を与え、組織全体の活性化を図っています。プ
ログラム参加者が所属長を務める職場では、参加以降、職場の活力が向上しており、プログラムで習得した知識や習慣に基づく取り組みが周囲に好影響を与えています。

平均残業時間

健康推進活動の変遷
1962年

丸井健康保険組合を設立

1970年

丸井健保会館を開館

2008年 プロジェクトを立ち上げ、残業時間の削減に着手

丸井健康保険組合が「ヘルスアッププログラム」を開始し、メタボ率が全国平均と比較して大きく減少

2011年

2014年

健康推進部を新設
健康推進部が全社員の健康診断データと、生活習慣・仕事への取り組
み姿勢の関係性の分析を開始
全国に分散する事業所の全社員を対象に「セルフケア教育」を開始
女性特有の健康面の不安解消をサポートする相談窓口「ウェルネスリー
ダー」を全国に配置

2015年

健康経営推進最高責任者（CHO）設置

1.0

0.4

–0.3

–0.2
2017年

2018年

■ ストレス改善度合い ■ ワークエンゲージメント指数* 全体の平均を0とした時の、参加者の職場の値

健康管理委員制度導入
健康管理室（現健康推進部）を新設し、専属の産業医が着任「こころとからだのサポートダイヤル」を導入
2013年 ウェルネスリーダー制度・プログラム参加者の職場の「ストレス改善度合い」と「ワークエンゲージメント指数」の推移 *
プログラム
スタート

3.5時間
0.8時間

残業時間の削減と効果低減につながりました。
トップ層から意識を変えるレジリエンスプログラム」

6.7時間

「情動」
「思考」
「精神性」の状態を高める習慣形成をめざす「レジ2016年 「身体」
リエンスプログラム」をトップ層へ導入
労働協約に「健康推進」の項を設け、企業と社員それぞれの責務を明示
社外アドバイザーを選任し、専門家の視点を取り入れた健康経営・デー
タ解析を開始グループ横断の「健康経営推進プロジェクト*」を発足

2018年 「日本健康マスター検定」団体受検導入
2019年 「女性の健康検定」団体受検導入* 2018年より「ウェルネス経営推進プロジェクト」に改称
ウェルネス経営の詳細は「共創ウェルネスレポート2019」をご覧ください。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/w-report.html

66ウェルネス活動の取り組みによる効果を分析することで、ウェルネス活動と組織の活力の関ウェルネス活動と係の見える化を図っています。活動が活発化している事業所では、ワークエンゲージメントを

組織の活力向上の可視化高める指標が伸長するなど、ウェルネス経営の取り組みが会社全体の活性化につながってい
ることが数値としても見えてきました。

DATA 01

全社員の67%が、社内のウェルネス活動に参加「会社のウェルネス活動に参加している」と答えた社員が67%にのぼり、活動が定着してきているこ
2019年6月の調査では、とが見えてきました。また、ウェルネス経営推進プロジェクトメンバーが職場での取り組みを行う過程で、「プロジェクトメンバーの意識と行動変化」についてアンケートを行ったところ、「働きがい」や「自己効力感」、「職務遂行能力に自信がある」などの指数が向上しており、組織の活力にもつながっていることがわかります。
直近6カ月に職場で行われた健康の取り組みへの参加状況

プロジェクトメンバーの意識と行動変化

90%
79%
64%
参加していない

79%

74%

60%

参加した

33%

67%

38%

38%

35%

15%
主観的な
健康観が高い働きがいを感じている

職場の一体感を感じている■ 2017年12月 ■ 2018年8月

DATA 02

自己効力感が高い

職務遂行能力に自信がある

2019年6月ストレスチェック設問よりストレスチェックを職場の活性化に活用
ワークエンゲージメントが高い

ストレスチェックにおける、組織分析の結果を活用し、事業
疲弊予備軍

所ごとに重点項目（ワークエンゲージメントを向上させる項したところ、対象の事業所のほぼすべてでストレス度が軽減
し、ワークエンゲージメントの指数が向上しました。全社に

事業所 A
事業所 D

成功事例を共有することで、さらなる職場の活性化に取り組んでいきます。

ストレス度が低い

た複数の事業所で再度ストレスチェックを行い効果を検証

ストレス度が高い目）に絞って施策を実施しています。年度内に任意で選出しイキイキ・わくわく

事業所 C

事業所 B

不活性化

低モチベーション
ワークエンゲージメントが低い
2019年3月期ストレスチェックデータより

DATA 03

組織の活性度調査（組織健康度調査）のハイブリッド運用

組織活性度を上げるため、ストレスチェックとあわせて少人数単位の組織の分析も可能な、独自の「組織健康度調査」を導入し、現在100以上の組織で実施しています。ストレスチェックのメリットを活かしながら、組織健康度調査をあわせて実施することで、より打ち手の精度を高めています。
実施のタイミング

ストレスチェックの課題点

組織健康度調査

基本的に年1回

3カ月ごとなど、任意の時期に実施可能

集計方法

外部取引先による特殊集計（90問）

職場で簡単に集計可能（12問）

集計人数

最低10人以上

10人前後（少人数でも実施可能）

睡眠

協力
4.1

目標の共有
成長

疲労

3.2

3.9

4.0
4.0

尊重

4.0

上司の理解

4.1
4.1
3.9
3.9

認知・褒め

4.1

4.3

期待理解

フィードバック

助け合い

強みの発揮
2019年3月期組織健康度調査データより

67

“ハピ活性度 ”を測るアプリ「ハピネスプラネット」

Dialogue 03

happiness-planet.com/

しあわせの可視化を通じて、社員の活力、社会全体の活力を高めていく
データによる人間行動の法則性の発見を通じて、ハピネスを科学する矢野和男氏と、しあわせと成果はつながっているとする当社産業医小島玲子が、将来のウェルネス
経営の可能性について語り合います。

矢野 和男 氏小島 玲子

株式会社日立製作所フェロー、理事
兼 未来投資本部ハピネスプロジェクトリーダー

株式会社丸井グループ 執行役員
健康推進部長 兼 専属産業医

身体の動きから、アプリが「しあわせ」を測定する

68

見える化できる「ハピネスプラネット」を知って大きな可能性を感じました。
矢野：「ハピネスプラネット」は、スマホのアプリなのです

矢野：日本人の働き方を変えたいと感じたのは、15年くらが、まわりをしあわせにする、あるいはまわりに積極的にかい前です。ネット上でのバーチャルなつながりが急速に発かわっているということを身体の動きで測れるようにしまし達し始めたころで、逆にリアルな人や人との関係がむしろた。スマホには加速度センサーが必ず入っているので、重要になるのではないかと思いました。社会を良くするた

身体の動きを測れるのです。それを使って、個人として良いめの哲学とか社会学とか心理学というのは定性的なので、状態であるか悪い状態であるかの指標を見ることができま

もっと科学的かつリアルなデータに基づいて社会を良くですし、組織やチームといった集団の指標としても使えます。

きないか、という妄想を抱いたのです。それからは自分自身

丸井さんからは数百人の社員にご参加いただき、このアプの身体のデータはもちろん、さまざまなビジネス組織のデー

リの実証データの収集をさせていただいています。

タを大量に取りました。その中で印象的だったのは、企業

小島：当社のウェルネス経営推進プロジェクトでは1期1の利益向上と、社員が「しあわせ」になるという、一見ベク

年間、毎回約50人の社員が主体的にウェルネス経営（健

トルがかなり違うように見えることが、データをきっちり取っ康経営）を進めています。今期のプロジェクトでは全社や社てみると、同じベクトルを持つ現象であって、しあわせな人、外での取り組みを進めており、その中の1チームが「ハピネあるいはまわりをしあわせにする人は業績も良いし、集団全スプラネット」をこれからどう活用していくかを考えています。

体としてもハッピーだということがわかってきたのです。

矢野：「見える化」すると、その改善策を考えるわけですが、

小島：私も20年近く複数の企業の産業医をする中で、イ

その方法は一人ひとり違います。したがって、その人が内発キイキとしあわせな人の方が生産性や創造性が高いと実的に自分でコミットすることを大事にしています。利用者は、感していました。しかし、しあわせと成果がつながると言っ

朝、「こういうことに挑戦しよう」と決めます。メニューがても伝わりにくい。しあわせの客観的な指標があれば良い

7,000個ほどあるのでそこから選んでもいいし、自分でつくっのにと思っていたところ、矢野先生が開発したしあわせをてもいいです。そして1日3時間だけスマホをポケットに入れ矢野 和男 氏
1984年早稲田大学物理修士卒業後、株式会社日立製作所入社。1993年単一電子メモリの室温動作に世界で初めて成功。2004年からウエアラブル技術とビッグデー
タの収集・活用技術で世界を牽引。論文被引用2,500件、特許出願350件を超える。
人工知能からナノテクまで専門性の広さと深さで知られる。2014年に上梓した著書『データの見えざる手：ウエアラブルセンサが明かす人間・組織・社会の法則』が、書評サイト“ブックビネガー”の2014年ビジネス書ベスト10に選ばれる。工学博士、IEEE
フェロー、東京工業大学 情報理工学院 特定教授などを務める。

お客さまとのイノベーション創出を加速する目的で2019年4月に開設された（株）
日立製作所の研究開発拠点「協創の森」にて69

Dialogue 03ておいてもらうと、その時の身体の動きを測るので、その人や充実を得られる、
しあわせな組織にしたいですね。

がまわりをしあわせにするような動きに挑戦できたか、数値

矢野：人間のいろいろな活動は、最後は必ず筋肉の動きを検出します。

になるわけです。ですから、身体の動きというのは、人間の小島：このアプリを用いて、今秋にも「しあわせ度」を皆で一番わかりやすいアウトプットということになります。人間

高め合う取り組みを行います。ウェルネス
（健康）
という分

は、座っている間もずっと止まっているわけではなくて、身野は気軽に皆が参加しやすいので、こうした取り組みは職

体を動かしているものです。例えば、しあわせな人たち、あ場や会社の壁を越えて人が集まる「場づくり」になると思い

るいはまわりをしあわせにしている人たちは、一度動き出します。多様な知恵が交わる場を増やすことが、創造性の高てから止まるまでの長さが短かったり長かったりと、非常にい企業文化を育むことにもつながりますよね。

ばらついているのです。しかしアンハッピーな人たちは、動き出してから止まるまでの時間があまり変化しない、固定

しあわせな人たちは、
身体の動きがばらついている化しているのです。データを見るとそういう特徴が定量的に出ます。おもしろいのは、
しあわせな人たちの場合、まわりの人とのコミュニケーションでも双方向が多く、身体も相しあわせを科学的に研究すること
矢野：この20年くらい、

手とシンクロして動いていることが多いというデータが出てが大変盛んです。しあわせを決める要素には遺伝的な要います。良いコミュニケーションが取れているかが、大事な因など、大人になってからでは変えられないものもあります

要素なのだと思います。ハピネスに大きく関係しているのが、一方で、環境や訓練、経験、学習などによって持続的は、人間関係とコミュニケーションなのです。

に変えられることもわかってきています。中でも非常に大事

小島：私はこれまで産業医としてのべ5,000人ほどと面談な要素が、小さなことでも良いので日々挑戦を続けることしてきましたが、確かに人間関係とコミュニケーションはすと、良い習慣を身につけることで、特に効果的なのはまわり

ごく良いのに調子が悪いと言う人はほとんどいません。

の人をしあわせにする、あるいはまわりの人のために行動することです。これらを生活の中に取り入れていくのが、大変効果的だとわかってきています。
小島：丸井グループでは管理職に、自身と他者を活力高く挑戦することは、
日本の「道」に通底する

しあわせにするための「良い習慣」を1年間かけて身につけ、小島：丸井グループには、「お客さまのお役に立つために職場に波及するレジリエンスプログラムを行っています。仕進化し続ける」「人の成長 =企業の成長」という経営理念

事に意義を見出して自ら挑戦している人は、やらされ感ががありますが、その実現のために、職種変更をはじめ、グある人と比べて大変な状況でもチャレンジして乗り越える力

ループ横断プロジェクトや中期経営推進会議に手挙げ式（レジリエンス）が高いです。しあわせというとお花畑のようで参加できるなど、社員がいろいろなことに挑戦できる仕なラクなイメージがあるかもしれませんが、これまでに500組みと風土があります。

人を超える社員に研修で「仕事で一番充実感が高くしあわ

矢野：やはり挑戦しないとだめですね。充実感というのは、せを感じたのはいつか」を具体的に振り返ってもらったとこ

挑戦的で自分の強みやスキルを使っている時に現れやす

ろ、「難しい状況で、チーム全員で新しい売場づくりに挑戦いのです。逆に、あまり挑戦的ではない場合には、余裕としてお客さまに喜んでいただいた時」といったエピソードがか、下手をすると退屈になってしまいます。挑戦するという出てくるのです。このように自ら挑戦することを通じて喜び

行為は、日本の「道」という概念に通底すると私は思うの70です。書道でも茶道でも、常に自分の道を切り拓いて、死ぬるのではないかと考えています。
「ハピネスプラネット」でまで成長し続ける。お茶をたてるという一つの行為から、は、利他的な行動を取った時にハピネス度が高いとされて始めた時には見えなかった季節の変化が見えてきたり、おいますよね。例えば、丸井グループではファイナンシャル・

客さんへの細かい気遣いができるようになったり、死ぬま

インクルージョンを推進していますが、もしかしたら自分とで成長し続ける。マニュアル通りに動く人材をたくさんまわりのしあわせを可視化することで、ウェルネス（健康）

つくって使うような大量生産の時代はむしろ例外で、人生経営の分野のみならず、皆がしあわせになるようなお金の百年、最期の日まで成長していく、そういう時代に戻ってき

使い方を提案することができるかもしれません。そんなふうたのではないかと思います。

に丸井グループのビジネスを通じて、世の中のハピネス度

小島：そうですね。丸井グループに入ると自然と人生の成を高めることができるのではないでしょうか。

長の「道」を歩む感じかもしれないと、今のお話を聞いてい矢野：しあわせというのは伝播しますし、お客さんも含めたて思いました。

社会全体でこういった活動を広げていく手段に、「ハピネ
スプラネット」を使っていただきたいと思います。企業価値

しあわせを可視化することで、世の中のハピネス度を高める

は、これまでも株価などで数値化されていたわけですが、それと人間はわりと分離されていて、社員のデータはキャリアと給与のデータくらいで、表面的なものしかなかったので

小島：丸井グループが進めるウェルネス経営は、疾病のす。もっと人間の価値を正面から受け止めるような取り組

予防やマイナスをゼロにすることではなく、よりプラスを生みをやっていきたいと思っています。そうすれば我々の生きみ出すという発想です。すべての人がしあわせを感じられる方自体が変わっていくかもしれませんよね。

インクルーシブで豊かなウェルネス経営をめざしています。

小島：本当にそうですね。マインドセットが変わって、生きそこで「ハピネスプラネット」による客観的な指標が活かせ方そのものが変わる可能性があると思います。

71

創業者のお墓参りをするたびにハーバードへ MBA留学。

「自分の代でつぶすわけにはいかない」と責任を感じていました。

そこで大きく価値観が変わり、「残業」と「おじさん」が嫌いです。

自分が、「安定」や「大規模」より

代表取締役社長 代表執行役員 青井「イノベーション」や「越境」が大好きだと気づきました。

丸井グループ全体が一丸となって1969年に弁護士となり、本年で50年になります。
今も法廷に立っています。

振り返れば、20数年の間に慎重な実務家肌の人間です。

10以上の職種変更を重ねてきました。

およそ面白味がありません。

自身の性格を一言で言えば「ポジティブ」です。

社外監査役 大江執行役員 津田Management

現役社員では最高齢になります︒

社外監査役 高木どんな困難も必ず良い結果で解決できるという︑

大口悪質な脱税者を摘発していました。

何事においても前向きにしか考えないタイプです！

国税局、国税庁に40年間勤務しました。
若いころは、もっぱらマルサ
（査察部）
に勤務し、

副社長執行役員佐藤革新する力を強く感じてワクワクしました︒

丸井グループのさらなる価値の共創に

ワクワクは現在も進行中です︒

取締役 専務執行役員中村社外取締役 岡島SECTION 03

財務部長時代は、運悪くリーマンショックに遭遇、最も苦しい時期でした。
常務執行役員 斎藤72

お客さまニーズにはまり︑人を観察するのが大好きになりました︒

入社店舗である町田店長に就任。
まさに故郷に錦を飾ったようでした。

まわりからは︑余計なことまで気づかなくていいとよく言われます︒

専務執行役員 石井それが今の仕事に活きていると思います︒

自分の意識は異なっています。

8年前に3年かけて20㎏減量し自分の体型も変えました。

また︑人と違ったことをすることが好きで︑イノベーションを育む風土の日米格差に危機感を抱くことが多く︑今でも政府系のデジタルトランスフォーメーション

人材研究会の座長をしています︒

社外取締役室井

常に一生懸命& 誠実がモットーです︒

巷では「守りの石井」と呼ぶ方もいますが、執行役員新津

共創サステナビリティのマネジメント

ショップ長の時にチームの温かさを知り、大学でファッションに目覚め、ファッションに関連する仕事がしたくて商品企画時代のブラックな働き方で

1987年に丸井グループに入社しました。

気合と根性を培いました。

性格はあまり自認していないのですが、よく頑固と言われます。

上席執行役員 佐々木取締役 常務執行役員 加藤

長野出身の祖父が【日本の真ん中・濃尾平野の交通要所】
である「水都」大垣で創業し、水の豊かな大垣で生まれ育ちました。
社外取締役 田口研究したくなり︑大学院に行きました︒﹁人がしあわせに働くとはどういうことか？﹂を

執行役員小島働く人と組織の活性化に貢献していきます︒

当時は仕事柄︑かかわる方は社内外とも男性ばかり︒

当時はまだ月賦の売掛金を集金するという業務がありました︒

エポスカードを皆で世に出すことができ︑その事業の責任者まで務めさせてもらえたことは大変な誇りと思っています︒

常務執行役員瀧元

文科系出身でIT とは縁がありませんでしたが︑グループの大半の事業とIT 活用という点でかかわることができ︑大きなやりがいを感じるとともに︑最後常勤監査役布施

までやりきることを信条として取り組んできました︒

女性ゆえの壁を乗り越えつつ︑女性だから

執行役員 瓦やれたことに達成感を覚え成長してきました︒

スイーツとお買物でエネルギーをチャージしています。

取締役 執行役員伊藤

何でも体当たりしていたせいか「ダイナマイト・カワラ」と呼ばれていました。

クルマ好きが高じて︑執行役員 伊賀山

5 年ほどトラックの運転手をしていました︒

自身の性格を一言で表すと「真面目」です。

︵株︶丸井へ異動直後はトラック搬入口以外に︑

取締役 上席執行役員青木20〜30代の時は残業にあけくれていました。

店への入り方がわかりませんでした︒

変化の激しい時代ですが︑積極的に︑かつ明るく楽しく企業価値向上に

ガバナンスの要である監査役として︑常勤監査役藤塚

尽力していきたいと思っています︒

何でも自分でやらなければ気がすまない性分なので、社外のお取引先さまと商談した数は、丸井グループ随一です。
お客さまはもちろんのこと、お取引先さまに恩返しできる、
そんな商売をしたいです。
上席執行役員 青野

本社のメンズ DCブランド担当ではセンスのないことを痛感。

15年ぶりの店舗への異動で、わからないことばかりの新米副店長。
エポスカード立ち上げのシステム構築を担当。
まわりからは B型なのに几帳面と言われることが多く、ほめ言葉ととらえています。
執行役員 海老原

一から教えてくれる女性社員からの下っ端扱いに、
なぜか喜びを覚える毎日でした。
執行役員 小暮

各役員のユニークな自己執筆紹介は、

P110〜118に全文を記載しています。
73

Dialogue 04

一番のコアには、青井代表のリーダーシップがあると思いますが、
トップダウンでボトムアップを推進する仕組みをつくってきたことも大きいと思っています。
三瓶：おっしゃる通り、丸井グループは革新的な試みをいろいろと行い、その革新や変化の精神が社員に浸透していることは私も感じています。しかし、その革新が将来どんなビジネスモデルになるのかが、投資家にはまだ十分に理解されていないと思います。株価の推移は順調に見えますが、市場からの評価はまだ十分ではありません。
室井：丸井グループのサステナビリティ経営はほぼ完璧で、また非常に誠実な社風なので、とてもリスクが小さい会社です。社外取締役の役割としてモニタリングといわれますが、あまり活躍する場がないのではと当初思ったほどです。

74

新たなビジネスモデルをめぐる
長期投資家 × 社外取締役 初の直接対話応できる人をあの手この手でつくってきました。

2

企業価値の向上をめぐる企業と投資家の建設的な対話が求められる中︑社外取締す。当社はこの10年くらいの間に、変化に対役と機関投資家との対話はますます重要になってきています︒そこで︑３人の社外をつくり上げていく仕組みにあると考えていま取締役が 人の長期投資家を迎え︑丸井グループのビジネスモデルと︑それを担うDNAと、そういうDNAを持った人たちが革新

社員のあり方について語り合いました︒

投資家には︑新しいビジネスモデルを

強く打ち出すべき

岡島：丸井グループの強さの根源は、革新のDialogue 04

三瓶さんがおっしゃった点を解決するには、投資家とのミーやっていく変化対応力があります。それが、お客さまの LTV

ティングの資料をもっと工夫して、裏づけとなるデータを提（生涯利益）
向上につながっている理由だと思います。投資示することが望ましいのでしょうか。

家の皆さんは、企業から新しいビジネスモデルが出てきた

三瓶：データについては最優先事項ではありません。
「こ時には、どのように判断するのでしょうか。そのための物差

ういう考え方で、こういう仕組みで、ここに一番気をつけてしは何かあるのですか。

いるから大丈夫なのだ」という点が7〜8割で大切。その三瓶：物差しはないです。新しいビジネスモデルは、これまと聞くとデータが出てくる。
説明を聞いて、「エビデンスは ?」でにない形態なので、比較する対象がないのです。重要な「なるほど」となります。先日、そこに残りの2割があれば、点は、それが続く要素は何なのかというところです。例えば

加藤取締役とファイナンシャル・インクルージョンと与信

10年、15年続くのか。そのビジネスモデルが続くと判断で管理に絞った議論をさせていただきました。明確な方向となります。
きれば「これはおもしろい !」性とあわせて多様なデータを示していただき、その場にい槙野：私が現在の丸井グループの企業価値を評価する時、た弊社のファンドマネジャーやアナリストたちが「これはすバリュエーションのおもなドライバーとしているのは、エポごいぞ」と納得できたのです。つまり、投資家が「この企業スカードのゴールド会員数の伸び率と、カード1枚当たりは次の段階はこうなるのだな」と、ビジネスモデルを具体の利用金額で、それらをどう高めるかということです。ただ、的に思い描けるようにすることが大切です。こういったアナゴールド会員はロイヤルティが高い会員ですが、所得は他

ウンスを多くの市場関係者に向けて強く行うことで、市場社の一般会員と同程度です。その会員がリボ払いやキャッにおける期待値は上がっていきます。今はその入口だと感

シングでどれだけ伸びるのか。会社の計算では、将来首都じています。

圏の女性の3分の1がエポスカードを持っている計算にな

田口：丸井グループには革新の精神という揺るぎない背るのですが、それは本当に妥当なのか。その点が私には、骨があり、モードやメソッドにこだわらず、いろいろなことをまだわかっていないのです。もし株価が伸び悩んでいると初の直接対話は撮影からスタート。社外取締役のみで投資家との対話に臨む本企画は、いったいどのような議論に発展するのか。緊張を秘めた各々の眼差しが印象的な1枚に。
写真左より、田口社外取締役、槙野氏、三瓶氏、岡島社外取締役、室井社外取締役。

75

Dialogue 04

三瓶 裕喜 氏に生まれてきたのではないかと思うような人ばかり。それはていくことの限界が表れているのだと思います。丸井グルー

長所ですが、一方で私が感じるのは「商いの匂いがしない」

プには、ファイナンシャル・インクルージョンをはじめ、いろということです。マネタイズの議論が非常に弱いのです。

いろなタネはあるのですが、どれがいつ価値になって表れ槙野：「商いの匂いがしない」ことは、良し悪し両面がある

るのかが、まだあまり見えてこないのです。

と思います。丸井さんは「売らない店」を標榜し、顧客の﹁商いの匂いがしない﹂ことは︑

良し悪し両面がある
76

フィデリティ投信株式会社
ヘッド・オブ・エンゲージメント

１９８７年早稲田大学理工学部卒業後︑日本生命保険相互会社入社︒その後︑ニューヨーク︑東京︑ロンドン
で︑外国株式アナリスト︑ポートフォリオマネージャーを務める︒経済産業省﹁伊藤レポート﹂プロジェクト委員︑﹁価値協創ガイダンス﹂策定参画などに携わる︒

するなら、現状のビジネスモデルの中で評価モデルをつくっ

LTVを高めて稼ぐビジネスモデルに転換しようとしています
三瓶：丸井グループの共創経営は皆さんに浸が、商いの匂いがしないことはむしろ顧客との長期的な関透しているのですが、それを現場で実践してい係を築く糸口になるかもしれません。でも社員の一部にはるオペレーティング・カンパニーの方とは、あそのモデルを理解して使いこなせる人がいないと、価値をまり会話がかみ合わないことがあります。

最大化できないと思います。私は丸井さんの LTVという

田口：現場にいると現場中心の視点なので、概念に期待しているのですが、例えば LTVを高めるには「将役職が上がったり違う部署に行くなどポジ

来のキャッシュがこれだけ生まれるから、今は損をしてもションの変化によって、視点が変わってくるとビジネスを続けていいのだ」という発想が必要なケースもいうことは当然あります。

あり、そうした時に単年度ごとの損益をプラスにするといっ

室井：私自身を振り返ってみても、セグメント

た真面目さだけでは足りません。お客さんが「別にエポス

部門長からIR部門に異動した際、中長期の投資家と対話

カードを使いたいわけではないのに、使わざるを得ない」とがかみ合うようになるのに1〜2年はかかりました。事業を思うような仕掛けづくりや、そうしたビジネス上のずる賢さ

オペレーションするための頭と、それを外から見ている頭とを発揮できる社員を育てられるかどうか。そういった社員

では、構造がどこか違うのだと思います。

が、一握りでいいので CMAのプログラムなどから今後生ま岡島：わかります。私はこれまで、丸井グループ社員約5,000

れてくるのか、
とても期待感があります。

人の半数以上に会っていますが、次世代経営者育成プログ

岡島：一番象徴的な事例は、取締役に就任した青木さんでの参加社員も含め、全体として「良ラム（共創経営塾：CMA）

す。
（株）
ムービングにトラック運転手として入社し、（株）丸い人」が多いです。真面目で実直な人たちです。
「お客さまの（株）丸井の井グループのアニメ事業部長を経て、49歳でために」や「お客さまとともに」という点においては、そのため社長です。こういった事例は、今後広がっていくと思います。

Dialogue 04

槙野 尚 氏

みさき投資株式会社 インベストメント・オフィサー
企業会計基準委員会 収益認識専門委員

２０１２ 年東京大学法学部卒業後︑モルガン・スタン
レーMUFG 証券入社︑日本株の調査業務に従事︒その後︑責任投資の調査機関にて日本企業のESG︵環境・社会・ガバナンス︶投資助言に携わる︒

槙 野：確かに、数 年 前まで IR担当だった寒 竹さんがを提案できるような気がします。

tsumiki証券（株）の CEOに就任されていますよね。丸井

室井：我々社外取締役は、機関投資家のエージェントでさんの統合レポートは、さまざまな人の成長が継続的に追す。投資家のお二人が疑問に思うことを、取締役会の場でえるので、それを楽しんでいたりもします。

指摘をするのも我々の仕事です。そういう意味では、我々

長期投資家とのより深い

エンゲージメントの場をつくるにとっても機関投資家との対話が非常に重要だと思いま
三瓶：ステークホルダーとのエンゲージメント

す。より深いコミュニケーションの機会が必要であるというについて、社員や顧客とのダイアローグは浸透

ご指摘はまさにその通りです。丸井グループは課題をいた

しているように感じますが、株主・投資家はス

だくと解決するのが速いので、1,000本ノックのようにどん

テークホルダーの中でどのようなポジションにどん課題を打っていただくといいですね。

ありますか。共創経営レポートの中にステーク

槙野：丸井グループは社外取締役と執行が非常に近いとホルダーの輪が重なる絵があり、そこには株思います。一般的な株主からは、「距離が近すぎないか、牽主・投資家も入っています。しかし、ほかのス

制はどう効かせているのだ」という疑問もあるかもしれま

テークホルダーとのコミュニケーションが良くせん。そういった点にも回答できるよう、良い意味での緊できているのに比べて、株主・投資家とは回数張関係を持ちつつ牽制機能を果たしているストーリーと、の面ではなく、内容としてまだ薄く、足りないのではないか

内部に入りこんで経営をサポートしているストーリーの両と思っています。

方を知りたいですね。

岡島：この会社は相手を巻き込む力が強く、さまざまな分

三瓶：株主・投資家というステークホルダーと、企業とが野の有識者をアドバイザーとして選任しています。次は資

かみ合っていない部分は、二項対立とまでは言えませんが、本市場のアドバイザリーボードがあると良いかもしれない

まだ共通認識が足りない部分です。そこは企業側からだけですね。

でなく私たち投資家側からも、もっと歩み寄って理解を深田口：ぜひ、つくっていただきたいですね。日本はつくられめていかなければなりません。今回の対談企画は、互いにたルールに乗るのは上手いけれど、ルールメイクは下手だ

コミュニケーションを今後さらに深めていくことが大切だとといわれていますが、丸井グループが日本発で「共創かつ、いう共通認識に、旗印を立てていただく大きなきっかけとサステナブルな経営はこうあるべき」という、新しい物差しなりました。

77

企業価値共創のコーポレートガバナンス

るとともに、各委員会を統括するコンプライアンス推進会議を設置しています。

2019年5月には、2050年に向けた長期ビジョンを実現するため、取締役会の諮問機関として代表取締役を委員長

丸井グループは、コーポレートガバナンスの強化を経営のとするサステナビリティ委員会を新設、その下部組織で関連最重要課題の一つとして位置づけ、健全で透明度が高く、リスクの管理および委員会が指示した業務を遂行する機関

収益力のある効率的な経営を推進しています。監査役設置として、環境・社会貢献推進分科会を設置しました。

会社として、取締役会と監査役会のほか、業務執行の最高

また、2019年6月の株主総会にて、経営体制の一層の意思決定機関である経営会議、指名・報酬委員会を設置。

強化を図るために女性1名を含む新任取締役を2名選任しまた、経営上の高リスク分野を管理する5委員会を設置す

ました。

取締役会

8名

監査役会

独立社外取締役

4名

執行役員

独立社外監査役

3名

18名

指名・報酬委員会

独立社外取締役

女性執行役員

2名

3名

2名

4名

株主総会
選任・解任

選任・解任

監査役会

連携

選任・解任

監査

取締役会

報告

指名・報酬委員会 サステナビリティ委員会
報告 指示

経営会議

環境・社会貢献推進分科会

選定・解職

代表取締役

報告

報告

コンプライアンス推進会議

議長：代表執行役員
委員：取締役3名、監査役2名含む16名

報告

広報 IR委員会

委員長：専務執行役員

委員：

9名

内部統制委員会

委員長：専務執行役員

委員：

16名

情報セキュリティ委員会

委員長：副社長執行役員

委員：

13名

安全管理委員会

委員長：上席執行役員

委員：

13名

インサイダー取引防止委員会

委員長：常務執行役員

委員：

6名

顧問弁護士

監査部

•監査担当 •内部統制担当

総務部•法務担当 •個人情報保護推進担当

各委員会のメンバー

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/committee_members.pdf

78

報告・参加

監査

本社各部
内部通報制度グループ各社

店舗・専門店・営業所
通報
相談

周知徹底

監査

会計監査人

各委員会
報告・参加

相談

報告・指示

グループ行動規範

連携指示丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン

コーポレートガバナンス報告書

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgg_20190520.pdf

www.0101maruigroup.co.jp/pdf/cgr.pdf

取締役会のおもな審議事項

2019年3月期の取締役会におけるおもな審議内容は下記の通りです。取締役会では決議事項・報告事項に加え、社外取締役による問題の提起や、ESGを含む長期的な企業価値向上に向けたテーマディスカッションの時間を設け、自由闊達な議論・意見交換を行っています。
おもな決議事項および報告事項

議論テーマ

第1四半期

• 投資案件について• 取締役の業績連動賞与• 取締役会の実効性評価結果• コーポレートガバナンス・ガイドライン改定• 委員会の新設・メンバー変更• アドバイザーメンバーについて• 組織改定と役員・マネジメント職の異動• 新規事業コンクール• SC・定借化の進捗• 取締役会の評価

第2四半期• 政策保有株式の状況• 監査役会監査計画• 定時株主総会の振り返り

第3四半期• tsumiki証券（株）の概況• デジタル化推進委員会の設置• 長期ビジョンについて

エイムクリエイツの戦略提携•（株）• サステナビリティ アドバイザーについて• 投資案件について• キャッシュレス化への対応

第4四半期• 次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）の進捗• 債権流動化について• 改装投資計画• 組織改定と役員・マネジメント職の異動• 資金調達の方針• 小売戦略について• 後継者計画• 役員報酬について• 未来に向けた人材投資取締役会でのテーマディスカッション
本レポートでは、取締役会に議案として上程される前に行われた、役うケースもあります。再度見直しをする場合の条件も、論点の一つと員報酬の見直しに関するディスカッションの概要をご紹介します。

して考えておくべきだと思います。
議長：業績については、フィンテック事業が利益の7割以上を占め、議長：今回の役員報酬の見直しでは、取締役会の実効性評価で課変動の大きかった小売事業が SC・定借化により安定してきたこと

題として挙げられた業績連動報酬の割合を高めるとともに、時価総で、中長期的なリスクは構造的に減少しています。一方で、株価につ額が同程度の企業と比較して低くなっている専務以下の報酬水準

いては、今後世界的にも景気後退局面に入っていくことが想定されを引き上げたいと考えています。

るので変動リスクはありますね。

田口：報酬水準を引き上げることは賛成です。一方で、外部から経

室井：確かに自社の業績よりも外部要因から大きな影響を受けるこ

営陣を招聘するわけではないので、業績連動報酬の割合をそこまでともあります。ただ、どんな事情があるにせよ、株価が下がると株主は高くする必要はあるのでしょうか。

損害を受けるので、それを共有するという考え方はあると思います。

室井：コーポレートガバナンス・コードにかかわる議論の中で、役員

田口：いずれにせよ、株価が下落したから見直すというわけにはいか

報酬の設計やその開示は重要なテーマになっています。中長期インないので、慎重に検討していくことが必要ですね。

センティブの割合を高めるとともに、業績に連動してしっかり変動さ⇨詳細は、P81「サステナビリティ経営推進に向け役員報酬制度を改定」をご覧ください。

せていくことは必要だと思います。開示についても、他企業の動向を踏まえ、報酬設計や開示内容が国内外の投資家からどう見えるかということも考慮しなくてはなりません。今回の見直し案はよく考えられた設計になっているので、この方向で詰めていけば、世の中から高い評価を得られる報酬設計になるのではないでしょうか。
岡島：昨今、株主総会で役員報酬に関する質問が増えてきているので、今回の見直しはタイミングとしても良いですね。丸井グループの方向性を考えると、中長期インセンティブに ESG指標を組み込むことは良いことですが、適切な指標という点ではもう少し検証が必要です。また、他企業では、景気の悪化により目標達成が極めて困難になったり、株価が下落したりしてモチベーションが上がらないとい79

取締役会の実効性評価

次世代経営者育成プログラム

取締役会の機能向上を目的として、2016年3月期から年経営に革新を起こせる人材を育成するため、2017年4月

1回、取締役会の実効性評価を実施しています。まずは全をに次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：CMA）

取締役および全監査役を対象に、取締役会の規模・構開設しました。この制度は公募制をとっており、手を挙げ

成、運営体制、意思決定プロセス、役割・責務などの実効た若手社員の中から毎年10〜20人程度を選出。選出さ性に関する自己評価アンケートを実施。その後アンケート

れた社員は、経営幹部に必要な知識の習得、経営層やゲの集計結果を踏まえ、取締役会において現状の評価結果

ストスピーカーとの対話など、外部有識者と社外取締役のおよび課題を共有するとともに今後の対応について建設

監修を受けて設計した研修により、経営の視点を1年かけ的な議論を行います。

て学びます。プログラム終了後も、協業先への出向や戦2019年3月期の取締役会の実効性は、後継者計画としての次世代経営者育成プログラムが推進されており、社

略・企画部門への配置を通じ、次世代リーダーとしての継続的な育成とモニタリングを進めています。

内・社外役員の人数バランスや専門性・経験知識など取締役会の構成も適切であり、取締役会全体としての実効政策保有株式の削減

性は十分確保されていると評価しています。なお、改善点

企業価値向上に向けて、戦略上重要な協業および取引関と今後の取り組みについては下記の3点が挙がりました。

係の維持発展が認められる場合を除き、原則として政策

課題1： 取締役会での中長期的な事業戦略などにおける保有株式を保有しない方針です。2016年2月開催の取議論が不足している。

締役会において、当社が株式を保有する企業とは、すでに• 戦略的な議論に向けた重点分野（企業価値向上

一定の取引関係が構築されていることを確認し、資産効に向けた戦略、デジタル化、人材育成）
を策定し、率や株価変動リスクの観点から段階的に保有金額を削減

それに基づく年間の議論テーマを設定。今後は、することとしました。

企業価値向上に向け、重点分野における戦略的以降、毎年7月または8月開催の取締役会にて配当利な議論を推進し、共創サステナビリティ経営を実回りなどの収益状況などを検証するとともに、保有金額全現していきます。

体の削減状況を確認しています。2019年3月末の政策保課題2： 後継者計画として2018年3月期より開始した次となり、有株式は6銘柄（2015年12月末比12銘柄減）

世代経営者育成プログラムの関与と監督がまだ貸借対照表計上額は139億円（同106億円減）となりま

不十分である。

した。

• プログラムおよび配置・登用を含めた育成内容を引き続き進化させるとともに、次世代の経営幹部
候補者を継続的にモニタリングできる機会、環境をつくることも検討していきます。
（株式報酬）の課題3： 役員報酬の中長期インセンティブ

保有株式の貸借対照表計上額の推移

245億円（18銘柄）

189億円（16銘柄）

2015年12月末比
106億円削減
170億円（14銘柄）

割合が低く、中長期的な企業価値向上に向けた

124億円
（9銘柄）

139億円
（6銘柄）

報酬制度になっていない。

• この点については、取締役会にて議論・検討を重ねた結果、2020年3月期より新たな役員報酬制
度に改定しました。

80

2015年12月末 2016年3月末

2017年3月末

2018年3月末

2019年3月末

業界動向などの情報収集のため、他に2銘柄500万円を保有しています。

役員報酬制度

www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/compensation.html

サステナビリティ経営推進に向け役員報酬制度を改定である業績連動型株式報酬については、EPS・ROE・ROIC

当社の取締役（社外取締役を除く）の報酬は、定額の基本というこれまでの業績指標に加え、新たにESG評価指標を報酬のほかに、事業年度ごとの会社業績に基づく業績連採用し、共創サステナビリティ経営に連動した報酬設計と

動賞与（短期インセンティブ）と、中長期的な会社業績に基しています。なお、役員報酬の見直しにあたっては、取締役

づく業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ）
で構成

会や指名・報酬委員会、経営会議などで議論を重ね、されています。2020年3月期には、取締役会実効性評価

2019年6月の定時株主総会で審議・決定しました。

において指摘のあった役員報酬制度の見直しを実施し、業報酬構成比を変更

績連動報酬の割合を高めるとともに業績指標を変更しました。短期インセンティブである業績連動賞与については、

基本報酬：業績連動賞与：業績連動型株式

2019年3月期以前

業績指標を連結営業利益からEPSへ変更し、変動幅を

報酬＝8：1：1
基本報酬：業績連動賞与：業績連動型株式

2020年3月期以降

90〜110%から0〜200%に拡大。中長期インセンティブ

報酬＝6：1：3

業績連動報酬の目標指標を変更
対象年度

業績連動賞与2019年3月期

業績連動型
株式報酬

目標とする指標

目標値

実績

業績連動係数

連結営業利益

410億円

412億円
1
403億円 *（特殊要因除き）

98%*1

財務指標

EPS

100円以上115.99円

ROE

8.0%以上9.1%

ROIC

3.6%以上3.7%

3指標達成により100%*1 2019年3月期の業績連動係数は、債権流動化による譲渡益等の特殊要因を除いた実績に基づき算出しています。

対象年度

2020年3月期

2021年3月期目標とする指標

目標値

EPS

127.20円

0〜200%

EPS

130円以上ROE

10.0%以上

3指標達成100%
2指標達成70%
1指標達成30%
すべて未達成0%

業績連動賞与

業績連動型
株式報酬

財務指標

非財務指標

ROIC

4.0%以上ESG

DJSI World*2の評価指標

業績連動係数構成銘柄への選定の有無

0%または
10%

*2 Dow Jones Sustainability World Index：長期的な株主価値向上への観点から、企業を経済・環境・社会の3つの側面で統合的に評価・選定するESGインデックス。

2019年3月期の役員報酬（百万円）
基本報酬

業績連動賞与
（短期インセンティブ）

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ）

取締役（社外取締役を除く）

156

17

17

191

代表取締役社長

84

9

9

103

社外取締役

33

̶

̶

33

監査役（社外監査役を除く）

35

̶

̶

35

社外監査役

15

̶

̶

15

報酬等の総額取締役の報酬限度額を年額300百万円、取締役に支給する業績連動賞与の報酬限度額は年額100百万円、取締役に付与・交付を行う業績連動型株式報酬の報酬限度額は年額100百万円、監査役の報酬限度額は月額6百万円と株主総会で決定しています。

81

「サステナビリティアドバイザー」を選任

個別テーマに応じた提言をいただくとともに事業所の視察

急激に変化する外部環境や多様化する社会に対応し、グなどもしていただいています。

ループ一体となって中期経営計画の達成および中長期的2019年1月より、その役割をさらに強化し、今後の外部な企業価値向上に向けた戦略を策定するため、経営戦略

環境変化に対応した長期的な共創サステナビリティ経営や各事業への知見を有する社外の有識者をアドバイザーを実現するため、ESG分野の有識者を「サステナビリティ

として選任しています。代表取締役社長や関連する取締アドバイザー」
として3名招請。2019年10月には新たにア役・担当者を交えた2カ月に1回程度の定例会議のほか、ドバイザーメンバーを1名招請します。

サステナビリティアドバイザーメンバー
冨山 和彦氏株式会社経営共創基盤 代表取締役 CEO

ガバナンス分野

選任理由：産業再生機構で数多くの企業の再生支援に携わり、現在も経営共創基盤にてコンサルティング・企業再生に従事。また、社外取締
2019年1月就任

役やコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議のメンバーなど、企業のガバナンスにおける豊富な経験と知見を有し、当社のコーポ
レートガバナンスを強化するうえで、適切な助言・提言が期待されるため。

ピーター D. ピーダーセン氏

環境分野

一般社団法人 NELIS 共同代表

選任理由：企業コンサルタントとして日本を代表する企業、大学、経済団体、省庁など多数のプロジェクトで環境・CSRコンサルティングや2019年1月就任

国際シンポジウムの開催などに携わる。当社が今後の外部環境変化に対応し、企業価値向上を実現するための環境・サステナビリティ分野におけるグローバルで先進的な経験と知見に基づく助言・提言が期待されるため。

鈴木 雅剛氏株式会社ボーダレス・ジャパン 代表取締役副社長

社会分野

選任理由：世界で数少ない「ソーシャルビジネスしかやらない会社」として（株）ボーダレス・ジャパンを共同で創業。貧困、差別・偏見、
2019年1月就任

環境問題などの社会課題をソーシャルビジネスで解決。当社のインクルーシブで豊かな社会を共に創るための社会課題の解決における助言・提言が期待されるため。

アドバイザーメンバー
松尾 豊氏
東京大学大学院工学系研究科

AI分野

人工物工学研究センター・技術経営戦略学専攻教授

選任理由：日本の AI研究の第一人者として豊富な知見・経験を有するとともに、ディープラーニングなどの技術による日本の産業競争力向上を2019年10月就任

82

めざす一般社団法人日本ディープラーニング協会を設立するなど、AIの活用促進や人材育成にも尽力。当社が AI活用による企業価値向上に取り組むうえで、必要な助言・提言が期待されるため。

増島 雅和氏森・濱田松本法律事務所
パートナー

山本 雄士氏株式会社ミナケア
代表取締役、医師

山田 メユミ氏

2016年7月就任

2016年7月就任

2017年7月就任

株式会社アイスタイル 取締役

新たなフィンテック事業展開において、成長投資

ウェルネス経営推進に向けて、
「健康」と
「生産

シェアリング・オムニチャネル戦略の推進に向け先の具体的な提案、証券事業参入に向けた助性」の関連性の可視化につながる相関分析や提て、シェアリングエコノミーやオムニチャネルなど

言・提言、フィンテックに関する法律への助言を言、健康経営銘柄取得への指導、社外事例などの世の中の潮流に関する議論・情報提供をいた

いただいています。

の共有・提言をいただいています。

だいています。

株主・投資家の皆さまとの企業価値共創役社長の青井自らが指揮を執り、年間40回以上の企画

丸井グループでは、株主・投資家の皆さまとの対話を通じ会議を経て発行するレポートです。

て、いただいた声を共創経営に反映していくために積極的な IR活動を実施しています。

また、「価値協創ガイダンス」を踏まえた企業と投資家の対話の場として、経済産業省が進める「統合報告・ESG対対話のツールとして2015年より発行している「共創経営レポート」「共創サステナビリティレポート」は、代表取締

話フォーラム」に取締役 常務執行役員の加藤が参加し、意見交換を定期的に行っています。

株主の皆さまとの対話
株主総会は企業経営に関する最高意思決定機関であり、株主の皆さまの意思や声が経営に最大限反映されるよう、開かれた株主総会の実現に向けて議事進行など運営面の見直しを行い、対話の場の拡大を進めています。
2019年6月定時株主総会 ご来場株主さま数：183人 ご質問数：13件 議決権行使率：88.3%
出席された株主さまの声

役員の皆さまが一人ひとりの株主とtsumiki証券（株）の投資信託をしっかり向き合っておられるのにさらに強化し、年金問題など、感動しました。これからも応援させて若い人の投資を積極的にいただきたいと思いました。

強化してほしいと思います。

健康経営銘柄であることを知りませんでした。
株主として誇らしく思います。

お取引先さまと進める責任ある調達

社員のコメント

2016年に「マルイグループ調達方針」を制定し、自主企
画商品のお取引先さまはもちろん、お取引先さまの生産委
託先にも同様の取り組みの推進をお願いし、共創による安全・安心な商品の供給・調達を進めてきました。2017年
からは製造を委託している国内外の工場での現地ミー
ティングを実施し、現場の人権・労働・安全衛生状況の確認・改善を進めています。また、2019年3月期に店舗の

前田 太
（株）丸井
レディスシューズ事業部
商品課

CSR調達へのご協力をお願いした当初は、戸惑うお取引先さまもいらっしゃいましたが、責任ある調達を共に創り上げたいという当社の想いをご理解いただき、レディスシューズの全お取引先さまとSC・定借化が完了したことにともない、今後は店舗のテ

CSR調達を始めることができました。現在は、成功事例を共有する

ナントさまとの共創により、地域への社会貢献はもちろん、ことでお取引先さまの意識も大きく変わり、労働環境の改善によりサプライチェーン全体での人権や労働環境の改善につな
げていきます。

優秀な人材を確保できるようになったという声もいただいています。
今後もお取引先さまと共に責任ある調達を推進しつつ、環境に配慮したモノづくりや、生産・回収・再生をくり返す循環型の生産サ
イクル構築にも着手したいと考えています。

83

インクルージョン視点による
4つの重点テーマ

ジョンには、これまで見過ごされてきたものを包含する・
取り込むという意味があり、国連の SDGsの理念と同じ方向性を示すものです。そして2019年には、本格的な共創サステナビリティ経営に向け、2050年を見据えた

丸井グループは、すべての人が取り残されることなく「し長期ビジョン「丸井グループ ビジョン2050」を策定しま

あわせ」を感じられる、インクルーシブで豊かな社会のした。丸井グループは、すべてのステークホルダーとの共実現をめざし、2016年11月に「インクルージョン（包創により、これらの目標達成に向けて積極的に取り組ん

摂）」視点で4つの重点テーマを定めました。インクルーでいきます。

重点テーマ 1

重点テーマ 2

お客さまのダイバーシティ＆インクルージョン

ワーキング・インクルージョン

お客さまの年齢・性別・身体的特徴などを超え、すべてのお客「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業さまに喜んでいただける商品・サービス・店舗のあり方を追求しの成長」という考えのもと、社員一人ひとりにとっての活躍の場ていきます。

を提供していきます。

インクルーシブな店づくり

P36

インクルーシブなモノづくり
ファイナンシャル・インクルージョン

P40「多様性」を活かす組織づくり

P60

人の成長を支える「ウェルネス経営」

P66

新たな成長に向けた「人材への投資」

P88

重点テーマ 3

重点テーマ 4

エコロジカル・インクルージョン

共創経営のガバナンス

環境負荷の少ない事業を推進し、脱炭素社会や循環型社会のすべてのステークホルダーの利益、「しあわせ」の調和を図るた実現をめざし、自然と環境の調和を図るエコロジカルなライフ

めに、ステークホルダーをインクルードした経営の仕組みづくり

スタイルを提案していきます。

に着手します。

グループ一体で進める環境負荷の低減

P49

ステークホルダーとの共創P24

お取引先さまとの責任ある調達P83

サステナビリティマネジメントの推進

P78

次世代リーダーの育成

P80

環境負荷低減を実現する革新的サービス

リスクマネジメント84

4つの重点テーマ詳細
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/themes/

ESGデータブック
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/databook.html

重点テーマの設定プロセス

STEP 1

ステークホルダーとの対話
丸井グループに対する期待と優先的に取り組むべき課題について、長期投資家や ESG投資家、サステナビリ
ティ有識者、NPOなど社会のステークホルダーをはじめ、お客さま、お取引先さま、グループ役員・社員への対面でのヒアリング調査を実施。

STEP 2

社会課題の把握・整理
丸井グループがめざす共創経営と、共創経営が経済・社会・環境に与える影響、中期経営計画や人材戦略との関連性に焦点を当て、かつ ESG評価機関、GRI、ISO26000、SASB、IIRCなど内外のガイドラインやSDGsなどを参考に社会課題を把握・整理。

STEP 3

経営レベルでの議論と決定
代表執行役員がリーダーを務める会議で、関係役員・関係部署が議論を重ね、「インクルージョン」の視点で重点テーマを4つに決定。主管部署をサステナビリティ部・ESG推進部に定め、「共創サステナビリティレポー
ト 2016」およびサステナビリティサイトにて公開。

STEP 4

活動の検証と定量化
重点テーマ特定後も、ステークホルダーとの対話を継続的に実施し、年1回以上活動を検証。また、2019年には長期ビジョン「丸井グループ ビジョン2050」と長期目標を策定し、その実現を目的に、取締役会の諮問機関として代表取締役を委員長とするサステナビリティ委員会を新設。いただいたご指摘を踏まえ、長期目標の財務・プレ財務における重要指標（KPI）のさらなる開示に向けて検討中。

重点取り組みのマトリックス

非常に重要◎「多様性」を活かす
組織づくり■ グループ一体で進める環境負荷の低減■ 環境負荷低減を実現する革新的サービス

重要

ステークホルダーにとっての重要性◎ 人の成長を支える「ウェルネス経営」

重要● インクルーシブなモノづくり● ファイナンシャル・
インクルージョン● インクルーシブな
店づくり◇ 次世代リーダーの育成■ お取引先さまとの責任ある調達◇ ステークホルダーとの共創◎ 新たな成長に向けた「人材への投資」◇ リスクマネジメント◇ サステナビリティ
マネジメントの推進

非常に重要

丸井グループにとっての重要性● お客さまのダイバーシティ&インクルージョン ◎ ワーキング・インクルージョン ■ エコロジカル・インクルージョン ◇ 共創経営のガバナンス

85

中期経営計画

中期経営計画の基本方針

丸井グループのミッションは、「お客さまのお役に立つため感じられるインクルーシブで豊かな社会を共に創ることにに進化し続ける」「 人の成長＝企業の成長」という経営あります。その結果として生み出される企業価値のさらな理念に基づき、お客さまをはじめ、株主・投資家の皆さま、る向上をめざし、2021年3月期を最終年度とする5カ年

地域・社会、お取引先さま、社員に、将来世代を加えたの中期経営計画に取り組んでいます。

ステークホルダーの皆さまと、すべての人が「しあわせ」を重視するKPIの2021年3月期目標「EPS 130円以上」「ROE 10%以上」「ROIC 4%以上」を達成
計画の骨子
グループの統合的な運営による企業価値の向上グループ事業の革新による新たな事業の創出

最適資本構成の構築と生産性のさらなる向上

具体的な取り組み
店舗事業

小売
セグメント

オムニチャネル事業
プラットフォーム事業

フィンテックセグメント

ECに軸足を置いたビジネスを推進し、グループのノウハウを重ね合わせた
独自のビジネスモデルで事業領域を拡大

店舗内装や物流、ビルマネジメントなど小売で培ったノウハウを統合的に運営、

B to Bビジネスを推進

カード事業

全国でのエポスカードファン拡大に向け、商業施設やコンテンツ系企業との提携を強化、高い収益性の維持と事業規模拡大を両立

サービス事業

クレジットのノウハウを活用した家賃保証や保険などサービス収入を拡大し、投下資本の少ないビジネスで ROICを高める

IT事業
最適資本構成

成長投資

生産性向上

86

SC・定借化により、従来の百貨店型ビジネスからの事業構造の転換を実現し、次世代型のライフスタイル SCの展開で、資本生産性を高める

新たなテクノロジーの活用によりお客さまの利便性を高め、グループの事業領域拡大をサポート
利益成長によるROICの向上と、グループの事業構造に見合った最適資本構成を構築し、⇨ P101 めざすべきバランスシート
安定的に ROICが資本コストを上回る構造を実現

SC・定借化のノウハウを活用した商業施設の開発や、技術革新を取り入れるためのベンチャー投資など、将来の企業価値向上につながる成長投資を実施 ⇨ P88 将来の企業価値向上につながる成長投資「ひとつのマルイグループ」
として事業ポートフォリオに合わせた人材活用を進め、グループの生産性をさらに向上

重視する3 つの KPI

丸井グループでは、「共創経営」の考えのもと、すべての事目標とした3つの KPIおよび営業利益計画をすべて達成し、業資産を社会からの「預かりもの」と考えることで、ステー2021年3月期目標は十分達成できるものと考えています。

クホルダー間の利益の調和が進み、企業価値が向上すると考えています。ステークホルダーの皆さまより「お預かり」

1株当たり当期純利益（EPS）

したものは、有効活用し､ 増やしてお返しすべきという発想

115.99円

130円以上93.18で、2017年3月期から、3つの指標をグループ全体の重要

80.24
70.68
58.87
56.29
48.43

として採用しています。中長期の企業価値向上
指標
（KPI）
（EPS）
と自己資
を重視する観点から1株当たり当期純利益、本業の収益性を評価する指標と本当期純利益率
（ROE）

18.65

19.19

を掲げています。
して投下資本利益率（ROIC）

2019年3月期は EPSが前期比24.5%増の115.99円となり、28年ぶりに過去最高を更新。ROEは1.5ポイント増–31.90の9.1%となり株主資本コストを、ROICは0.4ポイント向上の3.7%と3期連続で WACCを、それぞれ上回りました。企
業価値創造に向けた事業構造・資本構造への転換を着実に進めたことで、5カ年の中期経営計画において3年目の–86.362019年 2021年
3月期 3月期目標

2009年
3月期

投下資本利益率（ROIC）*
4%以上

自己資本当期純利益率
（ROE）
9.1%

3.7%

10%以上
3.3

7.6

4.5

5.0

5.2

6.0

3.0

6.7

3.0

3.3

3.3
3.1

2.1
1.6

1.8

1.7

1.1
1.0
–2.7

2009年
3月期

–7.9
2009年
3月期

2019年 2021年
3月期 3月期目標

2019年 2021年
3月期 3月期目標* 2019年3月期より、営業外収益に純額で計上していた償却債権回収益を、売上収益に入金額を計上し、販売費及び一般管理費に回収費用を計上する総額表示へ変更しています。なお2018年3月期については遡及適用後の数値を表示しています。

87

将来の企業価値向上につながる成長投資

2021年3月期を最終年度とする5カ年の中期経営計画

今後の新規事業への投資については、社会課題の解決

では、成長投資を重点取り組みの一つに掲げ、SC・定借を当社独自のビジネスモデルで事業化するものにフォーカ

化のノウハウを活用した新規事業の開発や、技術革新をスするとともに、それらを共に創ってくださるスタートアップ

取り入れるためのスタートアップ企業への投資など、将来企業への投資も積極的に行っていきます。

の企業価値向上につながる成長投資を計画しています。
新規事業プロジェクト

今後の丸井グループの成長を牽引し、企業価値の向上に貢献する事業は、小売やフィンテックといった業種の枠

証券事業にとらわれず、丸井グループが培ってきた強みやノウハウをスタートアップ企業への出資・協業活かして、社会の課題を解決する事業であると考えています。その第一弾が、ファイナンシャル・インクルージョンのアニメ事業実現に向けて2018年8月にスタートした証券事業です。
また、新規事業プロジェクトでは、サステナビリティと収益人材育成の両立を図る新たな事業開発を進めています。

2015年
3月期

将来の企業価値の源泉となる人材投資・研究開発費を拡大れる中、丸井グループは人材投資・研究開発費の推移と、人材への投資は、会計上は経費として計上されるため、短人材投資額の内訳を開示しています。2019年3月期の人

期的には期間利益を一時的に減らすことになりますが、人

材投資・研究開発費は、2018年3月期から10億円増の的資本への継続的な投資なくして、経営理念の「人の成24億円、売上収益に占める割合も1%に達しました。人材長＝企業の成長」を実現することはできません。将来の企投資については今後も、毎年10億円程度を継続的に実施

業価値の源泉となる無形資産としての人材投資が重視さしていく計画です。

人材投資・研究開発費の推移

人材投資額の内訳

売上収益に占める
人材投資・研究開発費の構成比

1.0%

0.6%

人材投資・
研究開発費
24億円

2016年
3月期

6億円

88

3億円

4億円

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2019年3月期

2019年
3月期

2020年
3月期〜

研修時人件費
2.4億円

2019年3月期

10.5億円研修センター費
0.8億円

2018年3月期

2018年
3月期

採用・その他
人材開発費
4.5億円

14億円
0.1%

2017年
3月期

外部研修・
教育費
2.8億円

担当役員のコメント

人の力こそ丸井グループの力

VUCAの時代といわれる現代においては、潮目の変化に気づき何が本流になっていくのかという、先を読む力が重要となってきます。変化に気づき仮説を立てて実行していくのは、まさしく人の力であり、丸井グループが「人の成長＝企業の成長」を経営理念に掲げている所以でもあります。したがって、当社がサステナブ
ルな成長を実現していくために、人材投資は極めて重要なポジションにあります。現在、教育・研修はもと

石井 友夫
専務執行役員CHO（Chief Health Officer）
監査・総務・人事・健康推進担当
丸井健康保険組合 理事長

より、スタートアップ企業への出向など、さまざまな視点から人材育成を進めており、投資計画は予定通り進捗しています。これまでの取り組みの中で感じているのは、困難を避けることなく、前向き・自発的に行動する人は歩留り高く成長していくということです。人材投資は短期的なリターンが見えにくい投資でもありますので、全体のボトムアップもさることながら、こうした自ら手を挙げチャレンジする人が一人でも多くなるよう「指を高く掲げ」、効果的な取り組みを展開していきたいと考えています。

新規事業投資の進捗
新たな事業の創出につながる成長投資は、2017年3月期

新規事業投資の内訳（2017年3月期〜2019年3月期）

からの3年間で70億円を実行しました。そのうちスタート
アップ企業への投資は9社、33億円で、各社と小売・フィン
テック両事業との協業を進めています。

ファンド
18億円

tsumiki証券（株）

19億円

3年間の累計

70億円

しかし、2021年3月期までに合計300億円を予定していましたが、現時点での進捗が遅れています。そのため、当スタートアップ
企業
33億円

初計画から最終年度を2年延長し、2023年3月期までの投資計画とし、着実にオープンイノベーションを実施していきたいと考えています。

おもな投資先スタートアップ企業（2019年8月時点）
企業名（株）
お金のデザインラクサス・テクノロジーズ
（株）

（株）
ギフティ

シタテル
（株）

事業概要

ロボアドバイザーを使用した資産運用・FP
や IFAとのマッチングサービスなど

ブランドバッグが使い放題（貸したり借りたり）になるC2Cシェアリングプラットフォーム

個 人、法 人、自治 体を対 象とした各 種
eギフトサービスの企画・開発・運営など
国内外の縫製工場などをデータベース化
し、オンライン上で衣服生産の全工程をサポートするプラットフォーム

企業名

BASE（株）（株）
グローバルトラストネットワークス

みんな電力
（株）

（株）FABRIC TOKYO

事業概要

ネットショップ作成・オンライン決済サービス

外国人向け家賃保証事業・携帯電話サービスなど「顔の見える電力」を特徴とする再生可能エネルギー中心の電力小売業

カスタムオーダーアパレルブランド「FABRICTOKYO」の運営

89

Retailing
小売の進捗と今後の戦略

SC・定借化は計画通り完了

ECについては、お取引先さまとの在庫情報の共有による店舗価値が向上し入店客数は過去最高の2.1億人（株）さまの「au Wowma!」など外部品揃えの拡充や KDDI2019 年 3月期は、営業利益が26 億円増の114 億円、サイトの拡大、マルイ店舗での商品受取などに取り組み、

ROICが1.0ポイント改善して3.8%となりました。当社は売上高は5%増の242億円、4期連続の増収となりました。

2015年3月期より5カ年計画で、商品を仕入れて販売する百貨店型のビジネスモデルから定期借家契約により家図1：定借化・利益改善の計画と進捗の状況（各年期末時点）
106%達成後の賃を得るショッピングセンター型商業施設への転換（SC・

対象面積拡大定借化）を進めてきました。2019年3月期には SC・定借化が計画通り完了し、定借化率は106%となりました。今87%

後はストックスペースの売場化などにより、さらに5,000坪

62%程度の定借面積の増加を予定しています（図1）。
定借化が完了したことで、定借面積の比率は定借化前

20%7%の12%から76%まで高まりました。また、（2014年3月期）

2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

カテゴリー別ではアパレルの面積が44%から29%まで縮小する一方で、飲食・サービスが18%から29%まで拡大
し、総利益率も20.6%から21.2%まで改善しています。定借化によって店舗価値が向上したことで、入店客数は10
年前の1.3倍、過去最高の2.1億人となりました。

+5,000坪

106%（6.6万坪）（実績） （計画） （計画）

利益改善額
前期差

̶

9億円

20億円 32億円 23億円

10億円
（予測）

定借化率＝定借化面積／当初の定借化対象区画面積（6.2万坪）
オーナーさまのご意向による定借化対象外店舗や、自主専門店売場・イベントスペー
スなどは定借化対象外区画担当役員のコメント

新たな顧客体験を共創しましょう！
小売事業の責任者となり、もうすぐ2年となります。この間、ショッピングセンター型のビジネスへと大きく転換を図り、お取引先の皆さまのご協力により完了できたことは大変うれしく思っています。また、フィンテック
の担当から小売の担当となったことで、より一層両者が一体となっていることが実感できました。カードの勧誘やゴールドカードへのアップグレードなどは DMやメールではなかなか進みませんが、店舗でのお買物

瀧元 俊和
常務執行役員 CIO
小売事業責任者（株）
エムアンドシーシステム
代表取締役社長の際に販売員がご案内することで、気持ち良く応じていただけます。反面、エポスカード会員に EC事業や
マルイ・モディ店舗の魅力がきちんとお伝えできず、ご利用が限られているため、もっと丁寧にお伝えする必要があると考えています。今後は定借期間満了にともなう入れ替えが増えてまいります。お客さまにとって価値のある体験ができるリアルの拠点として、新たな顧客体験を共に創造していただける方々に集っていた
だければ幸いです。ぜひ一緒に新しいお店をつくっていきましょう！よろしくお願いします。

90

小売ノウハウを活かした新しい自主運営売場を拡大

デジタルペンのリーディングカンパニーのワコムさまは、商アニメ事業は4年で取扱高12億円から75億円と6倍に拡品在庫を一切持たず、お客さまに体験だけを提供する

大しています。店内のイベントでは、1〜2週間という短期ショップを新宿マルイ アネックスにご出店いただいていま間、かつ省スペースで展開することで、坪効率は通常の数す。丸井グループ社員が運営を受託しており、体験ストア

倍にのぼっています。また、接客に長けた丸井グループ社

経由の客単価は通常の EC経由の客単価より高くなってい員が運営することで、取扱高やエポスカード発行の拡大にます。リユースホビーの ECで日本一の駿河屋さまは、新宿

つながっています。今後はこうした小売ノウハウを活かし、

マルイ アネックスにご出店いただいたところ、女性客構成

シェアリングや各種イベントなど、新しい自主運営売場のが自社の ECや他店舗を大きく上回り、取扱高・客数とも取り組みを拡大していきます。

に駿河屋さまNo.1店舗となっています。駿河屋さまにとっては、マルイ店舗が新しいお客さまの獲得のための重要な

新たな店舗戦略「デジタル・ネイティブ・ストア」

タッチポイントとなっています。

SC・定借化の完了により収益改善と利益の安定化が実現しましたが、NOI利回りは都心店、郊外店ともにハード

ハードルレートを引き上げる丸井グループの提供価値。今後は契約更新にともルレートを下回っています（図2）

これまでの百貨店型・ショッピングセンター型のビジネス

なうバリューアップを通じてハードルレートを達成するととモデルでは、店舗の売上とECが完全に分離し、お取引先

もに、差別化戦略である「デジタル・ネイティブ・ストア」へ

さまは店舗での「売上だけ」を目安に賃料の妥当性を判断と進化することで、ハードルレートの引き上げをめざします（図3）。
あらゆるものが、いつでもどこでもインターネットで買えるようになった今の時代は、ただモノを買うだけならネットの方が便利で、わざわざ店舗に行くことはむしろストレスになりつつあります。こうした感覚はデジタル・ネイティブ世代である若年層で顕著なため、今後消費者の世代交代が

図2：ＮＯＩ利回り（2019年3月期）
実績

ハードルレート（期待利回り）

都心店

3.9%

4.0%

郊外店

6.4%

7.0%

÷施設時価
NOI利回り＝ NOI（事業損益）

図3：小売利益改善イメージ

進むにつれて、店舗でお買物をする人たちが減少すること差別化戦略が懸念されます。こうした新しい消費者にも支持されるために、デジタル・ネイティブ・ブランドを積極的に導入する

ハードル
レート
引き上げ

ことで、ネットでは提供できない体験や濃密なコミュニケー
ションの場を提供する店舗に進化していこうというのがデジタル・ネイティブ・ストアです。
デジタル・ネイティブ・ブランドには、いわゆるD2C、シェ

利益の改善（60〜70億円）

バリューアップ
利益の安定化

アリングやサブスクリプション・ビジネスなどが含まれます。
新宿マルイ 本館などにご出店いただいている FABRICTOKYOさまはオーダースーツのブランドで、店頭では採寸だけを行い、注文はネットで行う、ECが前提のビジネスです。

2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

91

RETAILING

してきました。一方、デジタル・ネイティブ・ストアは、店舗

今後は D2Cや体験・コンテンツ、シェアリング、飲食・での体験やコミュニティが ECでの売上を拡大する「触媒」

サービスなど、新たな価値を提供するテナントの構成を拡となるだけでなく、エンゲージメントを高め、LTV（生涯利大します。5年後にはデジタル・ネイティブ・ストアの構成益）の向上にもつながります。お取引先さまは店舗での売を全体の25%にまで高め、その客数や波及効果で、マル

上だけでなく、ECでの売上や中長期的な時間軸である

イ・モディの「店舗全体」をデジタル化していく計画です。

LTVの視点も加味して賃料の水準を柔軟に考えることができるようになります。このように、ECでの売上やエンゲージ

カテゴリーの拡大・サイズマッチングの進化・PBのメントを含め、中長期的な視点でお取引先さまにメリット

EC軸への転換によりECを拡大を提供するのが、未来のマルイの店づくりです。

現状の ECはアパレルやファッション雑貨が中心ですが、今デジタル・ネイティブ・ブランドは、すべての購買行動を後はニーズが高く、購入頻度の高いコスメやスポーツ関連

データ化し活用することで、新規顧客の獲得やエンゲージを開発し、取扱いブランド数も増やしていきます。また、EC

メントの向上を図り、EC売上と中長期的な LTVの最大化

での購入時に不満の多いサイズの取り組みも進めていきをめざしています。そして、その収益構造は、
トラフィック、ます。ECと店舗での購入履歴を統合したデータをもとにお成約率、客単価、継続率の4つに因数分解され、マルイ・

すすめサイズを表示し、お客さまの主観に合うサイズマッ

モディ店舗2.1億人の入店客や688万人のエポスカード

チングを実現していきます。加えて、PBについては EC軸へ

会員、また丸井グループ社員による売場運営の受託などがの転換を図ります。SNSで共感コミュニケーションを拡大

大きな差別化ポイントになります（図4）。この丸井グルーとしていきます。
し、店舗は「試着」や「EC購入の体験の場」

プ独自の付加価値提供により、マルイ・モディ店舗の不動

そして、デジタル主体で LTVの拡大に取り組んでいきます。

産価値を向上させ、中長期的にハードルレートの引き上げ

これらの施策を進めることで、2020年3月期の営業利
益は14%増の130億円をめざします。

を実現していきます。

図4：お取引先さまへの付加価値の提供
お取引先さまニーズ

トラフィック

成約率

客単価

継続率

LTV向上

（D2Cなど）

提供

マルイの
提供価値

92

受領

ポイント①

ポイント②

家賃収入

入店客数

エポスカード（会員688万人）

運営受託収入年間2.1億人

運営受託サービス

カード LTV

小売の概要（2019年3月期）
地域別店舗数構成 *1

マルイ・モディ店舗■ 東京地区■ 関東（東京以外）地区■ 東海地区■ 関西地区
■ 九州

44%
36%
4%
12%
4%

「モディ」がある場合はまとめて1店舗とし*1 同一エリアに「マルイ」

店名

東京都

てカウントしています。

カテゴリー別売場面積構成■ アパレル■ 雑貨■ 飲食・サービスほか

29%
42%
29%

13%
87%

■ 女性

買上客数 世代別構成 *2

12%
19%
23%
46%

■ 20歳代以下■ 30歳代■ 40歳代■ 50歳代以上*2 エポスカード利用の買上客数構成

取扱高（億円）

35,300388

新宿マルイ

30,590300

有楽町マルイ

18,500214

町田店

21,270155

丸井錦糸町店22,990131

上野マルイ

16,390130

渋谷店

14,090125

国分寺マルイ

14,300

115

中野マルイ

4,950

63

池袋マルイ

12,17059

丸井吉祥寺店11,95053

マルイファミリー溝口

32,260222

戸塚モディ

16,58092

マルイファミリー海老名

19,50083

マルイシティ横浜

16,77081

マルイファミリー志木

18,900110

大宮マルイ

13,97068

草加マルイ

16,530

46

川越モディ

7,850

17

千葉県

柏店

18,810

72

静岡県

静岡店

13,46028

大阪府

なんばマルイ

17,000

110

京都府

京都マルイ

8,760

49

兵庫県

神戸マルイ

6,940

45

福岡県

博多マルイ

15,00085

神奈川県

買上客数 男女別構成 *2■ 男性

売場面積（m²）

北千住マルイ

埼玉県

新宿マルイは、「本館」「アネックス」「メン」の3館、渋谷店・町田店・柏店・静岡店
は、それぞれ「マルイ」「モディ」の2館を展開しています。

担当役員のコメント「新しい小売のカタチ」を外部に発信
定借化が完了し、安定した収益基盤を確保した現在、次世代マルイへとさらに進化することが急務だと考えています。モノからコトへ、提供すべき価値に正解はなく、ゴールもありません。そのために、これまでリア
ル店舗でモノを売り、大きな利益を上げてきたマルイの成功体験を、一度忘れてしまうことが必要です。
特に、「デジタル・ネイティブ・ストア」へと進化する際には、これまでの「モノ」を売る「商品軸」の考え方

青木 正久
取締役 上席執行役員
アニメ事業担当（株）丸井 代表取締役社長

から、「体験」を売る「顧客軸」へ移行していかなければいけません。その時に大事なのが、お客さまのニー
ズをマイニングし、具現化すること。これは、当社社員が最も得意とすることだと確信しています。
また、接客力やコミュニケーション力が高い店舗人財やシステム、物流を自社で持っているのが、丸井グ
ループの強みです。この点をさらに強化し、「新しい小売のカタチ」を「この指とーまれ！」と外部発信していくことで、共感・共鳴してくださるお取引先さまに、多数集まっていただけるものと考えています。

93

FinTech
フィンテックの進捗と今後の戦略

新規エポスカード入会は目標としていた80万人を達成、画が立てやすいためご利用金額が増えて取扱高が拡大、取扱高も初めて2兆円を突破

結果として加盟店手数料も増加しています。また、相対的

2019年3月期の営業利益は、36億円増の350億円とに貸倒比率の低い分割残高の構成が上がったことで貸倒7期連続の増益となりました。ROICは営業利益の拡大と費用が抑制され、ROICの向上にもつながっています。

債権流動化による投下資本の効率化で4.2%となり、中家賃保証についても、売上収益が65億円となり、5年間

期経営計画目標の4.1%を2年前倒しで達成しました。

の年平均成長率＋30%以上の高伸長を継続しています。

エポスカードの総取扱高は前期比17%増の2兆3,000

エポスカードによる家賃の支払いは約2,600億円まで拡億円となり、初めて2兆円を突破。過去10年間の年平均

大し、取扱高に占める割合も10%超となっています。

伸長率は＋19%と、業界平均の＋7%を大きく上回っていカード会員数は688万人まで拡大し、ゴールド・プラチナます（図1）。ショッピング取扱高は1兆8,800億円まで拡

カード会員数も215万人と高伸長しました。新規カード入大、ゴールド・プラチナカード会員のご利用が直近5年間

会についても、かねてより目標としていた80万人を達成。店で年平均26%増と全体を牽引しています。

舗・商業施設での入会が安定して50万人台を維持していショッピングリボ・分割も、分割利用が可能な加盟店のることに加え、ネット入会とサービス分野での入会が増加し拡大や、後から分割払いに変更できるサービスの導入によています。また、2019年3月期には新たに8つの商業施設

り分割払いが高伸長し、リボ・分割を合わせた取扱高はとの提携をスタートし提携施設は25施設まで拡大、商圏内

リボ・分割の前期比25%増と拡大しています。この結果、

外ともにカードホルダーシェアが上昇しています。一方で、残高は、分割払い強化前の2016年3月期と比べて1.6

提携施設のない北陸、中国、四国地方のシェア率が低いた

倍、中でも分割払いは5.1倍と大きく伸長しました
（図2）
。

。
め、今後このエリアの会員拡大に努めます（図3）

新規利用客の増加に加え、分割払いは返済期間が短く計

図1：エポスカード総取扱高推移
エポスカード
年平均伸長率＋19%

図2：リボ・分割残高と売上収益

2,872億円

9%

2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

リボ残高

リボ残高
1,994億円

323億円

分割残高
63億円

売上収益 266億円

94（1.4倍 *）

2,057億円

2016年
3月期

折れ線グラフはショッピングクレジット取扱高前年比3,194億円（1.6倍 *）

2兆3,000億円

17%
主要カード会社
年平均伸長率＋7%

2018年8月にスタートした tsumiki証券（株）は、想定* 2016年3月期比（5.1倍 *）
2017年
3月期

2018年
3月期

1.6倍

分割残高

2019年
3月期

421億円

担当役員のコメント

長期ビジョン実現に向け、新たな金融サービスを創出する
フィンテック事業では、エポスカードのショッピング取扱高の10年間年平均伸長率が19%と業界平均の2倍を超える高成長を続けています。小売の成長を支えたカードが、今では店舗がカードの成長を支える関係に逆転しましたが、丸井グループにおける両事業は人材も店舗もシステムも経営資源はすべて共有す
る二つで一つの表裏であり完全なる補完関係です。私は2年前に小売事業からフィンテック事業に担当が代わりましたが、丸井グループでは企業価値の向上と革新に向けて、現在5割強の社員がグループ間で担中村 正雄

当職種を変更しており、将来的には100%をめざしています。その目的は、新しい視点で革新を起こしやす取締役 専務執行役員
フィンテック事業責任者

い風土づくりと、個人の中の多様性を目覚めさせるためです。お客さまと丸井グループの深いエンゲージメン
トを築き続けることがフィンテック事業の役割であり、長期ビジョンの実現に向けて、カード会員の拡大とLTVの両立、新たな成長に向けた金融サービスの創出、加速するデジタル化への対応など、ミッションも明確になりました。今後も事業の成長に慢心することなく、着実に取り組みを進めてまいります。

通り若年層、投資未経験者を中心にご支持いただいていプラチナカードは41%まで上昇します。また、最も取扱高ます。口座稼働率や、月々のつみたて平均金額は計画を上の大きいゴールドカード会員の家計シェアは平均では17%回る一方で、申込数は1.6万人と計画を下回っており、今ですが、家計シェア10%未満の会員が4割を占めており、後の顧客開拓が課題となっています。

拡大の余地は十分にあります。
家計シェアの低い世帯と高い世帯を比較すると、家賃

独自のキャッシュレス戦略「家計シェア最大化」を推進

やリカーリングがカードで決済されている世帯の家計シェ

フィンテックでは、キャッシュレス化に向けて、独自の戦略

アが高くなっています。家賃やリカーリングは継続利用に「家計シェアの最大化」を推進することで、フィンテックのつながりメインカード化が進むため、食費や娯楽など現金（世
LTV拡大をめざします。現在カード会員の家計シェア

支出の領域でもカード決済が増加し、家計における決済

帯年収に占めるエポスカードの利用割合）
は平均12%でシェアが高まります。その結果、ゴールドカード化率やカー

すが、一般カードの5%に対して、ゴールドカードは17%、

ドLTVが未利用客に比べて4〜5倍となります。したがって、

図3：エポスカード会員数の状況
2015年3月期

2019年3月期

会員数(全国展開前 )

会員数

591万人

688万人

116%

6.6%

+1.0%

商圏内

525万人

575万人

110%

11.5%

+1.0%

商圏外

67万人

113万人

169%

2.1%

+0.9%

累計

ホルダーシェア

2015年3月期比2015年3月期比

既存提携施設ホルダーシェア率
10%以上
5%以上
1.5%以上95

FINTECH

家計シェア最大化戦略には、家賃やリカーリングの拡大

参入や外国人対応など、競争はさらに激化すると予想さが重要になってくると考えています。

れます。当社の強みは、最大の特徴である「家賃でポイン
トが付くサービス」に加えて、「カード事業とのジョイントに独自の強みを活かして成長を続ける家賃保証事業

よる効率運営」や「取引先のニーズに対応したシステム力」、

売上収益100億円以上をめざす

そして「丸井グループの財務力を活かした高い信頼性」に

家賃保証市場は、2020年の民法改正を受けて家賃総あります。また、今後は住友林業レジデンシャル（株）さま

額で11兆円規模 *まで拡大しています。家賃保証業界は、や（株）
エイブルさまを中心に大手提携先との連携を強化

専業や信販系カード会社を中心に約250社が参入していするとともに、賃貸物件にお住まいのカード会員に対してますが、今後、流通系の大手クレジットカード会社の新規

当社家賃保証サービスのある物件を集めた独自サイトを通じて利用を促進することで、外部と内部から利用客の拡

図4：家賃保証事業の売上収益推移

100億円
以上

89億円
直近5年間の
年平均伸長率
＋31%

65億円

（図4）。
は売上収益100億円以上をめざします
エポスカード推計*（株）

協業によりEC利用と新規入会の拡大を促進

49億円

今後継続的な成長が見込まれるECでの利用拡大も重要な

36億円

ポイントの一つです。これについては、GMOペイメントゲー

28億円

22億円
16億円

トウェイ
（株）
さまとの協業により、カード会員の EC利用の促

11億円

2013年 2014年 2015年 2016年
3月期
3月期
3月期
3月期

大を図ります。こうした取り組みにより、2021年3月期に進と、新規入会の拡大を図ります。一般的にユーザーが EC
2017年 2018年 2019年 2020年 2021年
3月期
3月期
3月期
3月期
3月期

（計画） （計画）上で決済する場合、サイトごとにカード番号の登録が必要
ですが、今回の協業ではすべての提携サイトでの決済が、新担当役員のコメント

LTVの極大化に向け、家計消費のシェア最大化をめざす
2019年3月期は、商業施設やネット・サービス領域での新規入会が計画通り推移し、エポスカードの発行開始以来初めて新規会員が80万人を超え、会員数も約700万人まで拡大しました。また、ショッピング取
扱高の高伸長と家賃保証などサービス事業の成長により、総取扱高も2兆円を突破することができました。
フィンテックセグメントでは、今後進展するキャッシュレス化への対応に加え、グループの LTV重視の経斎藤 義則
常務執行役員（株）
エポスカード 代表取締役社長

営を推進するため、エポスカードの家計消費におけるシェアの最大化をめざしてまいります。
この「家計シェアの最大化戦略」では、口座振替が主体の家賃や公共料金などのカード決済を促進することで、既存会員の継続利用とメインカード化を推進し、利用率・利用額のさらなる向上を図ります。そのためには、これまでの商業施設との提携に加え、家賃保証やリカーリング、サブスクリプション企業との新たな提携、協業、まさに「この指とーまれ !」の取り組みを一層強化してまいります。また、ファミリーゴール
ドでは、2019年から店舗でのご案内も開始し、家族全員の会員化をさらに加速させてまいります。
今後は、会員拡大を軸とした提携戦略や全国展開の推進に加えて、LTVのさらなる向上に向け、既存会
員の「家計シェアの最大化戦略」による独自の成長戦略を展開してまいります。

96

規利用であっても会員の ID・パスワードのみで決済できるた
め、EC利用の利便性が飛躍的に高まります。各提携サイト

図5：家族全員のゴールドカード会員化イメージ

ではエポスカード会員の募集も行い、24時間リアルタイム
審査で、申し込みと同時に決済や入会特典の利用が可能と妻（本会員）

夫なります。この取り組みを推進することで5年後には提携先数200社以上、新規入会10万人以上をめざします。

他社カード

店舗でのご案内でファミリーゴールド会員拡大を加速

ファミリーゴールド子

フィンテックの総取扱高を5年後に5兆円へ（図5）は、
2018年にスタートしたエポスファミリーゴールド

4897

5万世帯で会員数11万人となりました。ファミリーゴール
ドをご利用の世帯では、家族のゴールドカード会員化によ

GOOD
THRU
有効期限

MONTH / YEAR

一般会員

ファミリーゴールド

12%から16%に上昇する見通しです。

り、家計でのエポスカードの決済シェアが、それまでの14%

これらの施策を進めることで、フィンテック全体の総取から平均23%まで上昇しています。Webサイトやメールで扱高は、5年後には5兆円以上と、業界トップクラスの水準の会員募集に加え、店舗でのご案内を開始することで会まで高めていきます。

員拡大を加速させ、5年後には50万世帯100万人以上を今後の見通しめざします。
ゴールドカード会員数を拡大するとともに、ゴールドカー

2020年3月期は ROICが4.4%、営業利益は40億円増

ド会員の家計シェア17%を、5年間で22〜25%程度までの390億円を見込んでいます。そして、中期経営計画の最高めることで、取扱高は8,000億円から1兆円程度の増加

終年度である2021年3月期には ROIC4.5%、営業利益を図ります。これによりカード会員全体の家計シェアも420億円以上をめざします。

フィンテックの概要（2019年3月期）
エポスカード会員の年代 *1■ 〜30歳代■ 40歳代〜

エポスカード新規会員の入会経路

56%
44%

業界全体の年代 *2■ 〜30歳代■ 40歳代〜

提携施設や提携企業などでの入会

49.2%

エポス Netなど

26%
74%

21.3%

Web通販
「マルイウェブチャネル」

2.6%

エポスカード会員の性別 *1

■ 男性
■ 女性

マルイ・モディ店舗

26.9%

丸井グループでの入会

73.1%

エポスカードご利用店舗構成

29%
71%

■ マルイ・モディ店舗内取扱高5.8%■ 外部加盟店取扱高

94.2%*1 稼働会員ベース*2 一般社団法人日本クレジット協会「日本のクレジット統計2018年版」

97

CFOメッセージ加藤 浩嗣
取締役 常務執行役員 CFO
IR部長 兼 財務・投資調査・
サステナビリティ・ESG推進担当
tsumiki証券（株）取締役

リカーリングレベニューの拡大を通じて、
高成長、高還元の両立を維持していきます。

当初計画の主要 KPIは

中期経営計画の3年目となる2019年3月期は、当初計画していた3年目の主要 KPI（EPS、すべてをすべて達成することができました。中期経営計画に基づく「小売セグメントの
ROE、ROIC）

達成

事業構造転換による収益力向上」、「フィンテックセグメントにおける収益規模の拡大」などの主要事業戦略に加えて、めざすべきバランスシートに向けた財務戦略、資本政策が機能した結果、3年間で EPSは1.6倍の116円、ROEは3.1%向上し9.1%、ROICは0.4%向上の3.7%となりました。
加えて、2019年3月期に過去最高を更新したEPSの直近3年間の年平均成長率は18%となりましたが、配当金の年平均増配率も31%となり、高成長と高還元の両立を継続しています。
企業価値創造の観点からみると、ROICは中期経営計画初年度の2017 年 3月期にWACCを上回りEVAスプレッドがプラスに転じましたが、2019年3月期には ROEが9.1%まで向上したことに加えて株主資本コストがβ値の低減などにより6.8%となった結果、エクイ
ティスプレッドもプラスに転じることができました。今後も引き続き株主の皆さまの期待を踏まえた企業価値創造の実現を継続していきます。
バランスシートを使わないめざすべきバランスシートに向けては自己資本比率30%程度、有利子負債の営業債権比

資本効率の90%程度といった健全かつ効率的な水準を維持しつつ、当初計画以上に伸長している営業向上

債権への対応で有利子負債が計画以上に増加することを抑制するため、ショッピングリボ債
権とキャッシング債権の流動化を実施しました。2019年3月期末の債権流動化額は1,19398

億円となり営業債権比（流動化比率）は17.4%となりましたが、今後も営業債権の計画以上の伸長が続くことが予測されるため、2021年3月末には流動化比率を25%程度まで拡大させる予定です。なお、今回の債権流動化スキームでは、当社のコアバリューである「信用の共創」のノウハウなどにより債権の健全性を非常に高く評価いただいているため、調達コストは銀行借入や社債などによる調達とほぼ同水準の低いコストになっています。その結果、
リボ
ルビング手数料などの収入の大半は当社に帰属し、バランスシートを使わなくても収益性の高さを維持しています。このことは現在業容拡大中の家賃保証ビジネスも同様で、バランス
シートを使わずに信用の共創をベースとして高い収益性を実現しています。今後は新規事業（生涯利益）の大きな事業を積極的に展開し、さらなも含めてバランスシートを使わずに LTV
る資本効率の向上をめざします。
収益構造のまた、前回の中期経営計画（2015年3月期〜）
から現在の中期経営計画（2017年3月期〜）

劇的なにおけるさまざまな戦略・施策は、セグメントにかかわらずすべてフロービジネスからストック

変化

ビジネスへの転換およびストックビジネスのさらなる強化で LTVを拡大する方向で進めてきと現在では丸井グループの収ました。その結果、中期経営計画策定以前（2014年3月期）
益構造が劇的に変化しています。LTV自体は将来の予想が必要で推計値になりますが、そのLTVを構成する重要な要素であるリカーリングレベニューは、財務的に比較的正確な数値が把握可能です。このリカーリングレベニューはリボ・分割手数料収入や売場の賃貸収入など「お客さままたはお取引先さまとの契約に基づく定期的な収入」と定義していますので、当社のコアバリューである「信用の共創」を定量的に表したものと言えます。
高成長と

両立

高還元の

丸井グループの収益構造の大きな変化は、
リカーリングレベニューが大きく拡大し総売上に占める比率が増大したことです。2019年3月期の売上総利益ベースのリカーリングレベニューの売上総利益全体に占める割合は63%と5年前より倍増しています。セグメントごとに見ても小売が54%、フィンテックが69%と両セグメントともにリカーリングレベニューが過半となりました。さらに、2020年3月期の期首時点で将来収入となる成約済み繰延収益は3,572
億円で2019年3月期のリカーリングレベニュー実績値の2.6倍程度あり、また2019年3月期の売上比では約1.4倍あります。企業価値を測定する場合に将来キャッシュ・フローを集計する手法がありますが、リカーリングレベニューは将来キャッシュ・フローをより大きくし、また確実性を高めるものなので、ここまでリカーリングレベニューが拡大したことは企業価値の向上に相当程度寄与しているものと考えられます。
以上のように丸井グループの安定的な利益成長の実現度合いが高まったことに加えて、総還元性向70%を目途とし配当性向を2024年3月期までに55%程度まで引き上げるという方針を合わせると今後の EPS年平均成長率10%、平均増配率15%といった、高成長、高還元の両立が可能と考えています。

99

LTVの見える化

店舗の SC・定借化が完了したことにより、安定的な収益を確保できる事業構造を確立しました。今後は、さらなるLTVの安定化を図るとともに、「リカーリングレベニュー」「成約済み繰延収益」「TAM（実現可能な最大市場規模）」を用いて、安定収益に基づく事業価値を正しくお伝えしていきたいと考えています。
⇨ P34「収益構造の根本的転換が切り開くLTV経営」、P40「共創の『与信ノウハウ』」とあわせてご覧ください。

リカーリングレベニューとは

ニューは小売の SC・定借化により、2014年3月期と比較

LTVを構成する重要な要素であるリカーリングレベニュー

すると約2.1倍に成長しています。リカーリングの構成比はは、お客さままたはお取引先さまとの契約に基づく定期的

継続的に増加しており、2019年3月期には50%強まで拡

な収入のことで、小売では店舗の不動産賃貸収入、フィン

大し、2020年3月期には55%を超える水準になる見通し

テックではエポスカード利用により発生するリボ・分割手です。売上総利益ベースでの構成比も、2019年3月期に数料、カードキャッシング手数料、家賃保証や年会費など60%強、2014 年 3月期の約 2.3 倍まで拡 大しており、がそれにあたります。2019年3月期のリカーリングレベ

2020年3月期には65%を超える見通しです。

リカーリングレベニュー（売上総利益・実績ベース）

小売 計
賃貸収入等
その他
フィンテック 計
リボ・分割手数料
加盟店手数料（リカーリング分）
カードキャッシング手数料
サービス収入その他
連結リカーリングレベニュー

2014年3月期

2018年3月期

2019年3月期

59億円
20億円
39億円
470億円
207億円

340億円
271億円
68億円
741億円
390億円

411億円
336億円
75億円
815億円
435億円

8億円

17億円

19億円

211億円
36億円
9億円

239億円
84億円
12億円

245億円
103億円
13億円

529億円

1,080億円

1,227億円

構成比 *2018年3月期比2014年3月期比

54%

121%

695%

69%

110%

173%

63%

114%

232%

伸長率

伸長率

（お取引先さまからいただく経費）に占める割合* 各セグメントおよび連結の売上総利益＋販管費戻り成約済み繰延収益とは料やカードキャッシング手数料については返済期間、加盟成約済み繰延収益とは、今期だけでなく来期以降も継続

店手数料（リカーリング分）
についてはカード有効期間、家的にご契約いただいているお客さまやお取引先さまから、す

賃保証に関しては残居住年数をもとに算出します。2019

でに約束された収益を換算したもので、収益の安定性を測

年3月期は SC・定借化や家賃保証などによって将来収益

るうえで使用しています。不動産賃貸収入においては残契が増加し、来期以降に約束された成約済み繰延収益は約年数から見込まれる将来収益を算出し、リボ・分割手数

3,572億円となり、連結売上収益の約1.4倍となりました。

成約済み繰延収益繰延収益
小売
フィンテック
非繰延収益
連結売上収益＋
販管費戻り（お取引先さまからいただく経費）

100

2019年3月期

2020年3月期以降

2019年3月期売上比

1,370億円
488億円
882億円
1,189億円

3,572億円
904億円
2,668億円

261%
185%
303%

2,559億円

3,572億円

140%

成約済み繰延収益−−めざすべきバランスシート

01 ROIC＞ WACC、ROE＞株主資本コストによる企業価値創造
POINT

利益の向上と資本コストの低下により、ROEが初めて株主資本コストを上回り、ROICは WACCを安定的に上回る

ROE 7.6%
ROIC 3.3%
フィンテックROIC 3.9%
小売

ROIC 2.8%

株主資本コスト

8.0%

WACC 3.1%
負債コスト

0.3%

株主資本コスト

8.0%

2018年3月期（実績）

ROE 9.1%

株主資本コスト 6.8%

ROIC 3.7%

WACC 2.8%

フィンテックROIC 4.2%
小売

ROIC 3.8%

7〜8%

ROIC 4%WACC 2〜3%
負債コスト

負債コスト

0.3%

0.3〜1%ROIC 4%以上

株主資本コスト

株主資本コスト

6.8%

2019年3月期（実績）

株主資本コストROE 10%7〜8%

2021年3月期（流動化後の見通し）

2019年3月期は、利益の向上によりROEが大きく上昇し、初め収益性が実現できるビジネスをめざし、LTVの大きい事業を積極て株主資本コストを上回る水準となりました。また、小売セグメン的に展開することにより、さらなる資本効率の向上を図り、2021

トの ROICを大きく向上することができ、3 期連続で ROICが年3月期には ROE10%以上、ROIC4%以上をめざします。

WACCを上回りました。今後はバランスシートを使わずに高い

02 「めざすべきバランスシート」
POINT

営業債権の拡大には有利子負債の調達で対応、最適資本構成として、自己資本比率30%程度を目標に設定
営業債権の流動化による資金調達を拡大し、2021年3月期の総資産は1兆円以下に抑制、自己資本比率30%前後を維持

総資産 8,659億円（流動化比率12%）

総資産 8,902億円（流動化比率17%）

総資産 9,300億円（流動化比率25%）
債権流動化 2,100億円

債権流動化 728億円

有利子負債の削減 730億円

債権流動化 1,193億円

有利子負債の削減 1,250億円

営業債権5,480億円

有利子負債

営業債権
5,657億円

4,866億円

6,300億円

自己資本

固定資産
その他

固定資産
その他

4,853億円

営業債権比89%

自己資本2,744億円

自己資本比率32%

2018年3月期（実績）

固定資産
その他

有利子負債

営業債権比86%

2,848億円

自己資本比率32%

2019年3月期（実績）

営業債権

有利子負債の削減 2,250億円

有利子負債5,300億円

営業債権比84%

自己資本3,000億円

自己資本比率32%

2021年3月期（めざすべき姿）

2021年3月期を最終年度とする中期経営計画では「めざすべみとなったため、2019年3月期より営業債権の流動化による資きバランスシート」の構築を掲げ、営業債権の拡大に対しては有金調達を計画的に拡大することにしました。2019年3月末に営利子負債の調達で対応、有利子負債は営業債権の90%程度

業債権の17%まで進捗した流動化を2021年3月末には25%を目安とし、自己資本比率は当社グループにとって最適と考える程度までに高め総資産を1兆円を下回る水準に抑制、自己資本30%前後を目標とすることを定めています。
フィンテックの成長により営業債権が当初の計画を上回り、有比率は目標である30%前後を維持し、最適資本構成をめざします。

利子負債の増加にともない自己資本比率は30%を下回る見込101

03 キャッシュ・フローの計画
POINT

中期経営計画5年間（2017年3月期〜2021年3月期）の基礎営業キャッシュ・フローの見通しは2,300億円
持続的な成長と資本効率向上に向け、成長投資と株主還元に配分

有利子負債・
債権流動化などによる資金調達
2,300億円

基礎営業
キャッシュ・フロー2,300億円

株主還元

成長投資
株主還元
2,000億円

1,100億円

配分

内訳

調達

既存事業 600億円＋
新事業領域への投資・協業
300億円

成長投資
900億円

フィンテックセグメント
営業債権増加分
2,600億円

長期・継続的な増配
自己株式の取得

中期経営計画期間中の営業キャッシュ・フローから営業債権

なげていきます。株主還元は1,100億円とし、長期・継続的なの増加による資金支出等を除いた基礎営業キャッシュ・フロー

増配と自己株式の取得を予定しています。新事業領域への投は2,300億円を計画。うち2,000億円は成長投資と株主還元

資については2023年3月期までの期間をかけて着実に進めてに配分する予定です。成長投資は900億円とし、うち300億円

いきます。

は新事業領域へ投資し、協業を通じて本業の拡張と革新につ

04 資金調達リスクと金利上昇への対応
POINT

調達環境の急激な変化に備え、安全性を第一に返済の平準化とバックアップ体制を確立
多様な調達メニューを適切なバランスで組み合わせ、
リスクと調達コストの抑制に取り組む
2019年3月期

資金調達メニューの内訳

6,116億円

債権流動化 1,193億円

金利構成

債権流動化 1,250億円
固定金利構成 56%
銀行借入 2,466億円
営業債権 5,657億円

シンジケート・ローン
1,250億円

変動金利構成 44%

社債 1,150億円
営業債権

長期資金の
平均調達年数
6.6年

資金調達

引き続きフィンテックの成長が見込まれる中で今後も資金調達ののバックアップ体制を整えています。また、銀行借入、シンジケー

拡大が続くため、当社では金融市場の急激な変化をリスクと認識

ト・ローン、社債に加え営業債権の流動化にも取り組み、調達メ

し「安全性」および「コスト」の観点からその対応を行っています。

ニューの多様化を進めています。各調達メニューのバランスを図

まず、毎年の返済額の平準化を図るとともに、その資金の借りるとともに、その中で固定金利の構成を50〜60%に設定し今後換えができないリスクをヘッジするためコミットメントラインなどの金利上昇リスクを吸収しつつ調達コストを抑制しています。

102

株主還元の実績と今後の方針

長期・継続的な増配をめざす「高成長」と「高還元」の両立を図ります。
配当については、EPSの長期的な成長に応じた継続的な配当水準の向上に努め、
連結配当性向の目安を40%から段階的に高め、2024年3月期55%程度を目標に、長期・継続的な増配をめざします。自
己株式の取得については、資本効率と株主利益の向上に向けて連結総還元性向70%を目途に実施します。なお、取得した
自己株式は原則として消却します。

今後の株主還元の方向性

総還元性向
配当性向

41.1%

40.8%

自己株式の取得
200億円
150億円

配当
76億円

85億円

2017年
3月期

2018年
3月期

69.9%

42.2%

70億円

107億円
2019年
3月期

70.2%

70%程度

44.8%

55%程度

70億円

123億円

2020年
3月期

（予定）

2021年
3月期

（予定）

2022年
3月期

（予定）

2023年
3月期

（予定）

2024年
3月期

（予定）

店舗の定借化完了などにより、リカーリングレベニューが売上総利益の6割を超えるなど、安定的な利益成長に加え、配当性向の段階的な引き上げと自己株式取得の継続により、1株当たり当期純利益は年平均成長率10%、1株当たり配当金は平均増配率15%をめざし、長期的な高成長と高還元を両立します。

今後の配当イメージ

年平均成長率10％116円
1株当たり当期純利益
（EPS）
71円
59円
1株当たり配当金
22円
19円
2015年
3月期

2016年
3月期

80円

33円

2017年
3月期

127円

93円

38円

2018年
3月期

平均増配率
15％

49円

2019年
3月期

57円

2020年
3月期

（予定）

2021年
3月期

（予定）

2022年
3月期

（予定）

2023年
3月期

（予定）

2024年
3月期

（予定）

103

11年間の財務・非財務サマリー
株式会社丸井グループおよび連結子会社

グループ総取扱高
小売 *1
フィンテック*1
消去 *2
売上収益 *3 *4
売上高 *3
売上総利益 *4
販売費及び一般管理費 *4

EBITDA*4 *5
営業利益 *4

親会社株主に帰属する当期純利益
セグメント利益 *1 *4
小売 *1
フィンテック*1 *4
小売・店舗事業 *1
カード事業 *1
小売関連サービス事業 *1
総資産 *6
自己資本
割賦売掛金
営業貸付金
有利子負債
営業活動によるキャッシュ・フロー
基礎営業キャッシュ・フロー *7
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物
設備投資
減価償却費
（円）
1株当たり当期純利益（EPS）（円）
1株当たり純資産（BPS）
1株当たり年間配当金（円）
配当性向（%）
総還元性向（%）
営業利益率（%）*4 *8
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
投下資本利益率（ROIC）（%）*4
総資産経常利益率（ROA）（%）*6
自己資本比率（%）*6
期末株価（円）
時価総額（自己株式含む）（億円）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）
期末発行済株式数（自己株式含む）（株）
期末自己株式数（株）
社員数（人）
女性社員比率（%）
女性管理職比率（%）
離職率（定年退職者除く）（%）
総店舗数（店）*9
総売場面積（千 m2）
エポスカード会員数（赤いカード含む）（万人）
貸倒率（%）
エネルギー使用量（GJ）（t-CO2）
GHG排出量（Scope 1）*10 *11（t-CO2）
GHG排出量（Scope 2）*10 *11（t-CO2）
GHG排出量（Scope 3）*10 *112009年3月期̶̶̶̶̶

2010年3月期̶̶̶̶̶

2011年3月期̶̶̶̶̶

2012年3月期
̶̶̶̶̶447,400
160,125
150,986
28,522
9,138△ 8,750

419,255
149,926
139,488
29,695
10,4385,104

406,472
144,736
129,940
30,457
14,795△ 23,638

412,408
147,240
129,224
33,08518,015
5,251

̶
̶

̶
̶

̶
̶

̶
̶

1,252
6,725
3,740
685,351
310,818
88,761
207,117
292,061
15,31637
10,272
2,509
664,357
312,188
95,871
191,486
283,676
30,811

2,110
13,704
1,568
628,910284,526
111,760
158,707
264,692
30,2807,547
10,6192,567
615,130
289,975
142,995
132,280
245,175
24,897̶△ 18,234̶△ 13,034△ 14,519

̶△ 7,033△ 22,926

̶△ 3,913△ 23,660

32,603
14,332
15,661△ 86.36
1,039
14.0

0.5
318,660,417
44,918,979
7,085
44.6

32,283
17,39819,257
18.65
1,140
14.0
75.1
75.1
2.5
1.6
1.1
1.5
47.0
678
2,160
36.4
0.6
318,660,417
44,941,174
6,847
44.7

0.5
318,660,417
44,946,398
6,492
44.4

29,928
7,941
15,069
19.19
1,059
14.0
73.0
73.0
4.4
1.8
2.1
2.8
47.1
690
2,198
36.0
0.7
318,660,417
44,947,345
6,218
44.4

25
444.8
437
3.91

25
453.3
476
3.19

26
457.8
476
3.35

27
458.4
487
3.10

18,964
103,172

21,653
108,970

14,136
100,756

17,291
79,0502,409
29,026
24,073
19,384△ 31.90
1,135
28.0
̶
̶

2.0

△ 2.7

1.0
1.1
45.4
523
1,666

̶

̶
̶

̶

̶

̶
̶

̶

̶

̶
̶

3.6

△ 7.9

1.7
2.2
45.2
537
1,711
̶

̶
̶

̶

̶

「カード事業」「小売関連サービス事業」から「小売」「フィンテック」へ変更しています。
*1 2017年3月期よりセグメント区分を、従来の「小売・店舗事業」「小売」におけるカード取扱高を消去欄にて控除しています。
*2 グループ総取扱高の「消去」は、*3 2016年3月期より、消化仕入取引に関する売上高を総額表示から利益相当額のみを売上に計上する純額表示へ変更しています。
これにともない売上高の表示を売上収益に変更しています。

*4 2019年3月期より、営業外収益に純額で計上していた償却債権回収益を、売上収益に入金額を計上し、販売費及び一般管理費に回収費用を計上する
総額表示へ変更しています。なお、2018年3月期については、遡及適用後の数値を表示しています。
*5 EBITDA＝営業利益＋減価償却費

104

̶
̶

̶

̶

FACT BOOK
www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/fact.html

ESGデータブック
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/databook.html

百万円

2013年3月期
̶̶̶̶̶

2014年3月期

2015年3月期

1,297,250

1,469,111

407,366
148,172
123,886
35,23724,285
13,255

253,077
416,460
156,642
129,495
37,134
27,146
15,409249,847
404,947
159,448
131,406
38,33828,042
16,036

̶
̶

̶
̶

̶
̶

9,885
13,177
3,792
624,173
303,637
171,187
123,739
243,762
5,111

10,562
15,634
4,523
664,019
315,446
213,466
125,215
264,824△ 9,227

8,074
20,126
3,333
675,627
306,795
227,121
128,030
277,839
12,31025,484△ 3,867△ 7,267
31,229
9,786
10,296
58.87
1,166
19.0
32.3
125.3
11.2
5.2
3.3
4.2
45.4
1,365
3,803
23.2
1.2
278,660,417
15,588,364
5,918
44.6
8.5
2.0
27
444.0
591
1.68
2,350,595
12,58098,637
530,595

̶

435△ 5,571
29,940
7,665
10,951
48.43
1,109
15.0
31.0
31.0
6.0
4.5
3.0
3.9
48.6
975
3,106
20.1
0.9
318,660,417
44,948,289
6,101
44.3
6.4
2.8
27
453.1
498
2.32
1,998,182
10,72776,039̶̶̶̶̶△ 6,791

16,14130,053
11,238
9,988
56.29
1,152
18.0
32.0
32.0
10.7
5.0
3.0
4.3
47.5
885
2,820
15.7
0.8
318,660,417
44,901,353
5,966
44.5
7.3
2.3
27
446.5
542
1.84
2,525,815
13,044106,085
550,612̶̶̶

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

1,703,353
341,478
1,473,539△ 111,664
245,867

1,933,685
326,327
1,723,254△ 115,896
237,0222,189,374
328,486
1,972,482△ 111,594
240,469

2,539,631
337,006
2,310,635△ 108,010
251,415160,035
130,419
39,286
29,615
17,771

165,964
134,711
41,374
31,25318,724

175,875
139,50946,64036,36520,907

190,502
149,317
51,095
41,18425,341

10,65823,094
7,856
22,186
3,674
730,126
281,610
279,763
134,107359,324△ 35,310
26,788△ 4,063
40,71932,575
12,882
9,670
70.68
1,161
22.0
31.1
227.5
12.0
6.0
3.3
4.1
38.6
1,613
4,494
22.8
1.4
278,660,417
36,270,334
5,899
45.5
8.9
1.6
28
441.8
613
1.57
2,305,099
14,434
89,179509,070

7,759
27,111

8,826
31,433

11,42135,018806,575
273,883
348,191
140,569
434,327△45,955
28,188
1,995
47,63036,245
15,696
10,121
80.24
1,196
33.0
41.1
147.5
13.2
6.7
3.1
4.1
34.0
1,513
3,535
18.9
1.3
233,660,417
4,704,750
5,732
45.1
10.0
2.6
27
452.1
636
1.45
2,341,454
14,920103,264
489,439865,887
274,434
402,030
146,011
485,331△19,32935,853
747
27,77345,437
10,25010,274
93.18
1,245
38.0
40.8
112.3
15.1
7.6
3.3
4.2
31.7
2,168
5,066
23.3
1.7
233,660,417
13,269,506
5,548
44.4
10.9
2.3
26
439.8
657
1.60
2,327,713
13,81899,286412,256

890,196284,752
428,180
137,473486,632
26,39642,778△7,432△17,680
46,7209,094
9,911
115.99
1,310
49.0
42.2
69.9
16.4
9.1
3.7
4.5
32.0
2,235
4,999
19.3
1.7
223,660,417
6,214,767
5,326
43.9
12.0
2.5
25
425.6
688
1.80
2,277,481
15,10996,232399,926

̶

̶

̶

̶
̶
̶

̶
̶
̶

̶

̶
̶
̶

（企業会計基準適用指針第28号 2018年2月16日）
による会計基準の変更にともない、*6「税効果会計に係る会計基準の適用指針」
2018年3月期は当該会計基準変更を遡及適用した数値となっています。
*7 基礎営業キャッシュ・フローは、営業キャッシュ・フローから営業債権の増加額等を控除した金額です。
*8 営業利益率は、2013年3月期までは売上高、2014年3月期より売上収益をベースに算出しています。
*9 2017年3月期より、マルイ・モディの2館を1店舗としています。
*10 Scope 1・2は、丸井グループ自らの排出量、Scope 3は原材料の調達から輸送やお客さまご購入後の排出量です。
さまより検証を受けています。
2017年3月期から、外部の第三者である一般財団法人日本品質保証機構（JQA）*11 2014年3月期より集計範囲をグループ全体に拡大しています。

105

連結財務諸表
連結貸借対照表
株式会社丸井グループおよび連結子会社
2018年および2019年3月31日現在

有価証券報告書

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/sec.html

百万円

資産の部
流動資産
現金及び預金受取手形及び売掛金
割賦売掛金
営業貸付金
商品
その他
貸倒引当金
流動資産合計固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）
土地
建設仮勘定
その他
減価償却累計額
その他（純額）
有形固定資産合計
無形固定資産投資その他の資産投資有価証券
差入保証金
繰延税金資産その他
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計
負債の部
流動負債
買掛金
短期借入金
1年内償還予定の社債
未払法人税等
賞与引当金
ポイント引当金
株式給付引当金
商品券等引換損失引当金
その他
流動負債合計
固定負債
社債
長期借入金
繰延税金負債
利息返還損失引当金
債務保証損失引当金
株式給付引当金
資産除去債務その他
固定負債合計
負債合計
純資産の部
株主資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
その他の包括利益累計額合計
非支配株主持分純資産合計
負債純資産合計106

2018年3月期

2019年3月期

45,448
7,006
402,030
146,011
7,489
26,522△11,843622,665
257,968△193,294

64,674
103,680764
33,363△25,679
7,684
176,803
6,388

前期増減

46,731
6,138
428,180
137,473
5,196
30,476△13,818
640,379△8,537△2,292

247,635△10,333

63,285103,044551
33,261△25,071
8,189
175,071
6,849△1,388
△635
△213
△102

△184,349

1,283

△868

26,1503,953△1,975

17,713

8,944

607
505
△1,732
460

14,99932,5279,558
2,944
60,029243,222865,887

22,172
31,895
10,5893,238
67,896249,817890,196

12,36175,331
10,0005,961
3,940
11,445

10,231
71,63230,0008,211
3,516
14,181673
165
57,765
196,376△2,129△3,69895,000305,000
2,053
6,081
203
363
874
12,980422,555
590,987

85,000300,000
3,470
4,957
190

△10,000△5,00035,92091,307
168,034△22,389
272,872

35,92091,323
166,858△12,327
281,774

1,563
△1
1,561
466
274,900
865,887

2,977
0
2,977

̶

156
49,236
168,431̶

2,777
12,672
409,067
605,443̶

284,752
890,196

7,173

△631

1,030
294
7,866
6,595
24,30820,000
2,249
△424
2,736
673
9
8,528
27,944

1,416△1,123
△13
△363

1,903

△307

△13,488

14,456̶

15△1,175
10,062
8,902
1,414
1
1,416
△466
9,852
24,308

連結損益計算書および連結包括利益計算書
株式会社丸井グループおよび連結子会社
2018年および2019年3月31日に終了した連結会計年度

百万円%

連結損益計算書2018年3月期

2019年3月期

前期比

売上収益
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
広告宣伝販促費
ポイント引当金繰入額
貸倒引当金繰入額
給料及び手当
賞与引当金繰入額
地代家賃
減価償却費
その他
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取配当金
固定資産受贈益
その他
営業外収益合計
営業外費用
支払利息
資金調達費用
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
固定資産売却益
投資有価証券売却益
特別利益合計
特別損失
固定資産除却損
店舗閉鎖損失減損損失
投資有価証券売却損
投資有価証券評価損
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

240,469
64,593
175,875

251,415
60,913
190,502

104.6
94.3
108.3

12,168
11,445
12,344
31,537
3,615
15,897
8,915
43,584
139,50936,365

12,29814,181
14,36430,8693,223
15,501
8,614
50,264
149,317
41,184

101.1
123.9
116.4
97.9
89.2
97.5
96.6
115.3
107.0
113.2

353
176
260
790

229
67
244
540

64.9
38.1
93.8
68.4

1,492
224
293
2,011
35,145

1,465
153
318
1,938
39,786

98.2
68.3
108.4
96.4
113.2

1,121
429
1,551

1,754
4
1,758

156.5
0.9
113.4

1,643
604
1,184
1,334
23
15
4,807
31,888
10,765
194
10,95920,92921
20,907

1,337
2,000
4
253
435
81
4,112
37,433
12,301△228
12,07225,36018
25,341

81.3
330.7
0.4
19.0

20,92925,360

121.2

2,597
△1
2,596
23,525

1,414
1
1,416
26,776

54.4
̶
54.5
113.8

23,50421

26,757
18

113.8
88.4

̶

517.5
85.5
117.4
114.3
̶

110.2
121.2
88.4
121.2

連結包括利益計算書

当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益107連結株主資本等変動計算書
株式会社丸井グループおよび連結子会社
2018年および2019年3月31日に終了した連結会計年度

有価証券報告書

www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/sec.html

百万円
株主資本

その他の包括利益累計額
株主資本
合計

その他
有価証券
評価差額金

繰延
ヘッジ損益

その他の
包括利益
累計額合計

新株
予約権

91,307 155,079△7,389 274,918△1,034

̶

△1,0342

剰余金の配当△7,953△7,953△7,953

親会社株主に帰属する
当期純利益

20,907

20,907

20,907△15,002 △15,002△15,0022017年4月1日残高

資本金

資本剰余金 利益剰余金

35,920

自己株式

非支配
株主持分

純資産
合計

453 274,339

当期変動額

自己株式の取得
自己株式の処分△02

自己株式の消却
利益剰余金から資本剰余金への振替

0△0

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

2

2

̶

̶

̶

̶

̶

̶

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

2018年4月1日残高

̶35,920

2,597

△1

2,596

△2

12

2,607

△2,045

2,597

△1

2,596

△2

12

561

91,307 168,034 △22,389 272,872

1,563

△1

1,561

̶

466 274,900

̶

12,954 △15,000

当期変動額
剰余金の配当△9,452△9,452△9,452

親会社株主に帰属する
当期純利益

25,341

25,341

25,341△7,002△7,002△7,002

自己株式の取得
自己株式の処分

0

0

0

0

自己株式の消却△17,064

17,064

̶

̶

̶

̶

15

15

利益剰余金から資本剰余金への振替

17,064 △17,064

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

15

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

2019年3月31日残高108

̶

35,920

1,414

1

1,416

̶

△466

949

8,902

1,414

1

1,416

̶

△466

9,852

91,323 166,858 △12,327 281,774

2,977

0

2,977

̶

15

△1,175

10,062

̶ 284,752

連結キャッシュ・フロー計算書
株式会社丸井グループおよび連結子会社
2018年および2019年3月31日に終了した連結会計年度

百万円

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
ポイント引当金の増減額（△は減少）
貸倒引当金の増減額（△は減少）
利息返還損失引当金の増減額（△は減少）
賞与引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息

2018年3月期

2019年3月期

31,888
10,274
1,184
2,264
2,491
△5,406
269
△399
1,492

37,433
9,911
4
2,736
1,975
△1,123
△424
△269
1,465

前期増減

5,544
△363
△1,179

472
△516

4,282
△693

129
△26

780

304

△476

固定資産売却損益（△は益）△1,121△1,754△633

投資有価証券売却損益（△は益）904
30△2,166△53,838△5,442
2,193△3,48910,792△7,297365△1,518△10,8800△19,329

249
476
868
△26,1508,537
2,098△2,1294,735
38,944237△1,460△11,344
18
26,396△655

固定資産の取得による支出△9,607△8,788

固定資産の売却による収入

1,328△1,793
8,562
△161
1,134
1,285
747

2,702
△2,765
113
△324
2,159
△529
△7,432

819
1,373
△971
△8,448△162
1,025△1,815△8,180△18,202

固定資産除却損

投資有価証券評価損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
割賦売掛金の増減額（△は増加）
営業貸付金の増減額（△は増加）
たな卸資産の増減額（△は増加）
買掛金の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
法人税等の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー

446
3,034
27,688
13,979△94
1,359△6,057
46,241
△127
57
△464
18
45,726

投資活動によるキャッシュ・フロー

投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入差入保証金の差入による支出
差入保証金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

3,503△14,698

コマーシャル・ペーパーの純増減額（△は減少）

短期借入金の純増減額（△は減少）△5,000̶

5,000

長期借入れによる収入

62,500△10,000
19,897△20,000△15,016△7,95337,000△31,000
19,899△10,000△7,009△9,452△2,263△156△17,680
1,283
45,437
46,720△25,500

長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出

̶

その他

△158

財務活動によるキャッシュ・フロー

27,773
9,191
36,24545,437

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高△21,000

2
10,0008,006△1,499△2,263
2△45,453△7,908
9,191
1,283
109

役員一覧
2019年6月20日現在

自己執筆紹介

おもな略歴

丸井グループ創業家に生まれ、1986年に入社しまし

1986年 7月 当社入社
1991年 4月 当社取締役 営業企画本部長
1995年 4月 当社常務取締役

た。30歳で取締役、44歳の時に三代目社長として就任し、経営者としては14年のキャリアがあります。経営が悪化した時は、創業者のお墓参りをするたびに「自分の代でつぶすわけにはいかない」と責任を感じていま青井 浩

した。業績回復のために毎日遅くまで会議をしていまし代表取締役社長 代表執行役員

たが、この残業会議こそが負の元凶ではないかと気づ

所有株式数：1,538,300株
1961年1月生き、「残業」と「おじさん」が嫌いになり、働き方改革とダ
イバーシティに力を注ごうと誓いました。

代表執行役員2019年 4月 当社代表取締役社長
代表執行役員 CEO（現任）
会議／委員会 経営会議 議長
指名・報酬委員会
サステナビリティ委員会 委員長
コンプライアンス推進会議 議長

自己執筆紹介おもな略歴

1989年、三菱商事に総合職入社。当時、総合職は1989年 4月 三菱商事株式会社入社
2001年 1月 マッキンゼー・アンド・カンパニー

男性150名に対し女性は2名というレアな存在でした。
入社後は M&Aのセクションに配属、周囲は MBAホル入社

2005年 7月 株式会社グロービス・マネジメント・
バンク 代表取締役社長

ダーばかりで刺激を受け、ハーバードへ MBA留学。そ2007年 6月 株式会社プロノバ

こで大きく価値観が変わり、自分が「安定」や「大規模」

2014年 6月 当社社外取締役（現任）2016年 3月 株式会社リンクアンドモチベーション

岡島 悦子

より
「イノベーション」や「越境」が大好きだと気づきま社外取締役した。その後、マッキンゼー、グロービスと、「経営×ヒ

所有株式数：0株
1966年5月生

ト・組織」の領域へキャリアを拡げ、2007年にプロノバを設立。現在は上場企業5社を含む複数社で社外取締役を拝命し、経営者と二人三脚で「次の社長」をつくる営みに取り組んでいます。

110

営業本部副本部長 兼 営業企画部長

2001年 1月 当社常務取締役 営業本部長
2004年 6月 当社代表取締役 副社長
2005年 4月 当社代表取締役社長
2006年 10月 当社代表取締役社長

代表取締役社長（現任）
社外取締役（現任）2018年 12月 株式会社ユーグレナ
社外取締役（現任）

会議／委員会 指名・報酬委員会

所有株式数は2019年3月31日現在の状況
社外取締役・監査役の選任理由

www.0101maruigroup.co.jp/ci/officer.html

自己執筆紹介

おもな略歴

長野出身の祖父が【日本の真ん中・濃尾平野の交通要

1985年 3月 西濃運輸株式会社（現セイノ−所】
である「水都」大垣で創業し、水の豊かな大垣で生ホールディングス株式会社）入社

帰国時に西濃運輸取締役、2003年から社長を務め1989年 7月 同社取締役
1991年 7月 同社常務取締役
1996年 6月 同社専務取締役
1998年 10月 同社代表取締役 副社長
2003年 6月 同社代表取締役社長（現任）2018年 6月 当社社外取締役（現任）

田口 義隆

ています。
「衆智即行」を座右の銘とし、お客さま・当事

会議／委員会 指名・報酬委員会

社外取締役

者・関係者の心をつなぐ経営を心がけておりますので、所有株式数：400株
1961年4月生

当社（丸井グループさま）
における「共創経営」に大変まれ育ちました。大学卒業の1985年からセイノーグ
ループの米国子会社に駐在し、社長を務め、1989年

共感しております。異業種経営者かつ株主さまの代理人として、当社の継続的な社会価値向上に少しでも貢献できれば幸いです。

自己執筆紹介

おもな略歴

野村総合研究所に40年勤務。ITエンジニアとして入社

1978年 4月 野村コンピュータシステム株式会社

し、大規模システム開発プロジェクトや先端デジタル技

2000年
2009年
2013年
2015年
2016年

術を活用した新事業開発などを担当しました。45歳で取締役になった後は本社役員が長く、コーポレートガ
バナンス改革・投資家との IRなどを担当しました。若い室井 雅博

ころから米国のシリコンバレーを頻繁に訪れ、イノベー

社外取締役

ションを育む風土の日米格差に危機感を感ずることが所有株式数：0株
1955年7月生

多く、今でも政府系のデジタルトランスフォーメーション（現 株式会社野村総合研究所）
入社

6月 同社取締役
4月 同社代表取締役 専務執行役員
4月 同社代表取締役 副社長
4月 同社取締役 副会長
6月 菱電商事株式会社 社外取締役（現任）

2017年 6月 当社社外取締役（現任）2018年 6月 農林中央金庫監事（現任）

人材研究会の座長をしています。常に一生懸命 &誠実がモットーです。

自己執筆紹介おもな略歴

1983年に入社し、中堅社員時代の12年間は店舗プ
ランニング部で、まさに旧来型＝百貨店型の店づくりの1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員
2008年 6月 当社取締役 執行役員

中心的な役割を担っていました。後に小売事業の責任

2011年 4月 当社常務取締役 常務執行役員者になり、自らつくってきた旧来モデルをすべて業態転換し SC・定借化を推進しました。業種の違う別の会

経営企画部長 兼 事業開発部長
株式会社丸井 代表取締役社長

2015年 4月 当社取締役 常務執行役員
小売・店舗事業責任者

2016年 4月 株式会社エイムクリエイツ

中村 正雄

社に転職するほどの大変化でしたが、丸井グループ全取締役 専務執行役員

体が一丸となって革新する力を強く感じてワクワクしま

2017年 10月 当社取締役 常務執行役員

所有株式数：22,000株
1960年6月生した。丸井グループのさらなる価値の共創にワクワクは2019年 4月 当社取締役 専務執行役員

現在も進行中です。

代表取締役社長

フィンテック事業責任者

フィンテック事業責任者、
経営企画・不動産事業・カスタマーサクセス担当（現任）

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会 委員長

111

自己執筆紹介

おもな略歴

高校までは野球に没頭、大学でファッションに目覚め、

1987年 3月 当社入社
2015年 4月 当社執行役員 経営企画部長
2016年 6月 当社取締役 上席執行役員
経営企画部長 兼 IR部長
2017年 10月 当社取締役 上席執行役員
CDO（Chief Digital Officer）、
IR部長 兼 経営企画・ESG推進担当
2018年 2月 tsumiki証券株式会社 取締役

ファッションに関連する仕事がしたくて1987年に丸井グループに入社しました。ところが入社以来ファッション
に直接関連する仕事はほとんど経験がなく、財務・経理と経営企画の分野がこれまでのキャリアの中でほぼ加藤 浩嗣

半々となっています。数年前からIRを担当していますが取締役 常務執行役員

若いころにも一度 IRを担当したことがありました。その所有株式数：5,800株
1963年7月生時から投資家の方の関心が高い事柄、例えば資本コストなどを強く意識するようになり、その後の財務・経理や経営企画の仕事にも大きく影響しています。
性格はあまり自認していないのですが、よく頑固と言わ
れます。

専務取締役

2019年 4月 当社取締役 常務執行役員 CFO、IR部長 兼 財務・投資調査・サステナ
ビリティ・ESG推進担当（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
環境・社会貢献推進分科会 リーダー
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
インサイダー取引防止委員会 委員長

自己執筆紹介

おもな略歴

クルマ好きが高じて、1992年に（株）
ムービングに入1992年 4月 株式会社ムービング入社
2015年 4月 株式会社丸井社。5年ほどトラックの運転手をしていました。2009年の管理職昇格時に、（株）丸井へ異動。最初はトラッ
ク搬入口以外に、店への入り方がわかりませんでした。
その後、循環型ファッションやアニメ事業など、新規事

青木 正久

業の立ち上げに参画。現在も、明るく楽しく前向きに、

取締役 上席執行役員

日々新しいことにチャレンジする毎日です。が、たまに、

所有株式数：4,300株
1969年7月生（現任）

4月 株式会社エムアンドシーシステム

短く楽しかった店長・店次長生活を、遠い目で懐かし

新宿マルイ アネックス店長

10月 当社アニメ事業部 開設準備室
2016年 4月 当社アニメ事業部長
2017年 4月 当社執行役員
2018年 4月 当社執行役員 新規事業推進部長
兼 アニメ事業担当

2019年 4月 当社上席執行役員

アニメ事業担当（現任）
株式会社丸井代表取締役社長（現任）6月 当社取締役 上席執行役員（現任）

むことも…。

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

自己執筆紹介

おもな略歴

大学で建築を学び、1986年に入社しました。入社と1986年 3月 当社入社
2007年 10月 当社建築部長（現任）
2012年 ４月 株式会社エイムクリエイツ 取締役

同時に建築部に配属となり、以降店舗の建築計画、売場のプランニングや内装の企画、内装事業の外部営業など空間に関する業務を長く担当しました。当時は仕事柄、かかわる方は社内外とも男性ばかり。女性ゆえ

伊藤 優子の壁を乗り越えつつ、女性だからやれたことに達成感

取締役 執行役員を覚え成長してきました。2007年に女性初の部長に

所有株式数：7,700株
1962年6月生

就任してからはマネジメントの多様性をめざすとともに、今は自身の専門性も活かして新たなグループの成長に貢献したいと考えています。

空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長
2014年 ４月 当社執行役員（現任）2016年 ４月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 デザイン統括部長
10月 株式会社エイムクリエイツ 取締役
空間プロデュース事業本部 副本部長
兼 クリエイティブ統括部長
2018年 4月 当社グループデザインセンター長（現任）
2019年 4月 株式会社丸井 取締役（現任）
株式会社エイムクリエイツ
常務取締役（現任）6月 当社取締役 執行役員（現任）
会議／委員会 経営会議
環境・社会貢献推進分科会112自己執筆紹介

おもな略歴

1980年に支店長を夢見て銀行に入りましたが、市場1980年 4月 株式会社三菱銀行（現 株式会社三菱 UFJ銀行）入行
2007年 6月 株式会社三菱東京 UFJ銀行（現 株式会社三菱 UFJ銀行）部門が長く、その後は総務、広報といったマーケットとはまったく縁のない仕事に従事し、残念ながら支店長
は代々木上原支店の1年間だけでした。さらに不動産関連会社、精密機器メーカー、そして当社と、業種、仕藤塚 英明

事内容ともにいろいろ経験してきましたが、常に本質を常勤監査役

見極めつつその時々の環境に適応することを心がけて

所有株式数：1,200株
1955年9月生

きたつもりです。変化の激しい時代ですが、ガバナンスの要である監査役として、積極的に、かつ明るく楽しく

執行役員 総務部長

2010年 6月 千歳興産株式会社 取締役社長
2012年 4月 オリンパス株式会社 取締役
専務執行役員 コーポレートセンター長
2015年 4月 同社取締役
6月 当社常勤監査役（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会

企業価値向上に尽力していきたいと思っています。

自己執筆紹介おもな略歴

1982年に入社し、クレジット部門を経て当時世の中に

1982年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社エムアンドシーシステム

出回り始めたパソコンの販売を担当しました。それが縁かどうか定かではありませんが、その後システム部門に異動し、IT関連会社の（株）
エムアンドシーシステムの

布施 成章
常勤監査役
所有株式数：10,000株
1959年6月生社長を含め約30年間グループの ITに携わりました。文科系出身で ITとは縁がありませんでしたが、グループの大半の事業とIT活用という点でかかわることができ、大きなやりがいを感じるとともに、常に責任を持って最後までやりきることを信条として取り組んでまいりました。
今後も監査役としてガバナンスの強化などを通じてグ
ループの発展に貢献していきたいと思います。

株式会社エムアンドシーシステム
常務取締役

2013年 4月 株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長

6月 当社取締役 執行役員
2015年 4月 当社上席執行役員

監査担当 情報システム担当

2016年 4月 当社上席執行役員
CIO（Chief Information Officer）、監査担当

2018年 6月 当社常勤監査役（現任）
会議／委員会 コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

自己執筆紹介おもな略歴

1969年に弁護士となり、2019年で50年になります。

1969年
1989年
1994年
2004年
2011年

商事・会社法関係の仕事が中心ですが、今も法廷に立っています。1994年に、ある会社の社外監査役に就任したことがきっかけとなり、その後、丸井グループ
をはじめとして多様な会社に関与してきました。職業

大江 忠

取締役

2011年 4月 当社執行役員

4月 弁護士登録
4月 司法研修所民事弁護教官
3月 キヤノン株式会社 社外監査役
6月 当社社外監査役（現任）
6月 ジェコー株式会社 社外取締役（現任）

2015年 6月 日産化学株式会社

社外取締役（現任）

柄、法律関係、コンプライアンス関係の問題について社外監査役

期待されているのでしょうが、それに限らず、丸井グルー

所有株式数：76,800株
1944年5月生プのために、ポジティブな助言ができればと思います。
自分の性格は、一言で言えば、慎重な実務家肌の人間です。およそ面白味がありません。

113

自己執筆紹介

おもな略歴

国税局、国税庁に40年間勤務しました。若いころは、

2001年 7月 金沢国税局長
2002年 7月 税務大学校長
2003年 7月 国税庁退官
8月 税理士登録
2006年 5月 株式会社東天紅 社外監査役
2008年 6月 当社社外監査役（現任）2010年 6月 川田テクノロジーズ株式会社

もっぱらマルサ（査察部）に勤務し、大口悪質な脱税者を摘発し、「正直な納税者が馬鹿を見ない社会にしなければならない」と思って仕事をしていました。後半は、新しいコンピューターシステムを全税務署に円滑に導高木 武彦

入することや、人材を育成し、適材を適所に配置した

社外監査役

しっかりした組織をつくる仕事に従事していました。現所有株式数：6,800株
1945年1月生

在の監査役では、企業の健全な発展のために尽力した
いと思っております。

自己執筆紹介おもな略歴

1977年入社、現役社員では最高齢になります。1980年

1977年 3月 当社入社
2005年 6月 当社取締役に（株）
丸井のシステム部に配属になり、13年間システム開発に携わり、プログラマー、システムエンジニアを経験。“相手の立場に立つことがシステムサービスの原（株）エムアンドシーシ点である”という1984年設立の佐藤 元彦

社外監査役（現任）

ステム行動指針を胸に仕事に打ち込んできたことが現副社長執行役員

在に活かされていると思っています。2005年に青井浩

所有株式数：48,900株
1953年12月生社長就任と同タイミングで（株）丸井グループのボードメンバーに任命され、その後 CIO、CFOを経験し現在の CSOに就いています。性格は、どんな困難も必ず良い結果で解決できるという、何事においても前向きにしか考えないタイプです！

グループ経営企画部長

2008年 6月 当社常務取締役 常務執行役員
2012年 4月 当社専務取締役 専務執行役員
2015年 4月 当社取締役専務執行役員 CFO、

経営企画・財務担当、カード事業・情報システム責任者
2016年 6月 当社専務執行役員 CFO、
経営企画・IR・財務担当
2017年 4月 当社専務執行役員 CFO、
IR・財務担当
2019年 4月 当社副社長執行役員 CSO（Chief Security Officer）（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
情報セキュリティ委員会 委員長
安全管理委員会
インサイダー取引防止委員会

自己執筆紹介おもな略歴

1983年の入社以来、クレジット6年間、90年から総1983年 4月 当社入社
2007年 4月 当社執行役員

務関連29年間、そして6年前から人事も担当に加わりました。その経歴から巷では「守りの石井」と呼ぶ方もいますが、自分の意識は異なっています。部長になって以降、グループ会社2社、管理会社3社の社長と健保

石井 友夫の理事長と大小はありますが、組織のトップを多く経験

専務執行役員する中、常に意識をしていたのは「同じことを続けない」

所有株式数：19,000株
1960年7月生ということです。変化がないということは生産性・安全性の低下に直結するからです。その意識の証として、8年前に3年かけて20㎏減量し自分の体型も変えました。

グループコンプライアンス部長

2009年 6月 当社取締役 執行役員 総務部長
2013年 4月 当社取締役 執行役員 人事部長
2015年 4月 当社取締役 常務執行役員
健康経営推進最高責任者、人事部長、総務・健康推進担当

2017年 4月 株式会社ムービング
代表取締役社長

2018年 6月 当社取締役 専務執行役員
CSO（Chief Security Officer）、
CHO（Chief Health Officer）、

監査・総務・人事・健康推進担当

2019年 4月 当社専務執行役員
CHO、監査・総務・

人事・健康推進担当（現任）

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
環境・社会貢献推進分科会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会 委員長

114

自己執筆紹介

おもな略歴

元々はまったく違う業界を志望していたのですが縁が

1982年
2009年
2011年
2012年

あって丸井グループに1982年に入社しました。当時はまだ月賦の売掛金を集金するという業務があり、バイク
でお客さま宅を訪問するという仕事からスタートしました。この経験が後にカード事業を再構築する際に大変

瀧元 俊和

役に立ちました。その後お店や売場、新規事業、企画、常務執行役員システムとさまざまな仕事に携わりました。中でもカー

所有株式数：1,900株
1959年11月生ド事業の再構築でエポスカードを皆で世に出すことが小売事業責任者（現任）2018年 4月 当社常務執行役員
CIO（Chief Information Officer）（現任）
株式会社エムアンドシーシステム
代表取締役社長（現任）ります。

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
広報 IR委員会
内部統制委員会
情報セキュリティ委員会

自己執筆紹介おもな略歴

1986年に丸井グループに入社し、町田店で販売職か

1986年 3月 当社入社
2008年 7月 当社執行役員 財務部長
2011年 4月 株式会社丸井 取締役
Web事業部長
2013年 4月 株式会社エポスカード

験ができましたので、このグループがさらに良い会社になり、お客さまにもっと喜んでもらえるよう尽力してまいらキャリアがスタートしました。その後、仕入、経理、経営企画などのさまざまな職種を経験し、2007年に入社店舗である町田店長に就任。まさに故郷に錦を飾ったようでした。しかし、2008年の財務部長時代は、運斎藤 義則

悪くリーマンショックに遭遇、決算も創業以来初めて赤常務執行役員字を計上するなど、私のキャリアの中で最も苦しい時期でしたが、同僚・先輩・お取引先さまに支えられ、難局を乗り切ることができました。現在は、エポスカードのさらなる成長と将来を担う人材育成を重視した組織運営を心がけています。

取締役 提携事業部長

10月 株式会社エポスカード
取締役 営業本部長

2015年 4月 株式会社エポスカード 常務取締役
株式会社エムアンドシーシステム取締役
2016年 4月 当社上席執行役員
株式会社エポスカード
代表取締役社長（現任）2019年 4月 当社常務執行役員（現任）
会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
情報セキュリティ委員会

自己執筆紹介おもな略歴

1986年入社。売場からキャリアをスタート。ショップ

1986年 3月 当社入社
2007年 10月 株式会社エポスカード 取締役長の時にチームの温かさを知り、商品企画時代のブ
ラックな働き方で気合と根性を培いました。転機は（株）
エポスカードへの職種変更で、エポス
2006年のカード立ち上げにかかわり、まわりに助けられつつ悪戦

佐々木 一（株）丸井で共創の大苦闘し一皮むける（?）。その後、上席執行役員

切さを体感しつつ、2016年から社長を務めるも初年

所有株式数：6,700株
1963年11月生

フィンテック事業責任者

2017年 10月 当社常務執行役員

でき、その事業の責任者まで務めさせてもらえたことは大変な誇りであり、何かの縁でこのようなすばらしい経所有株式数：3,100株
1962年7月生

3月 当社入社
3月 当社執行役員
4月 株式会社エポスカード 常務取締役
4月 株式会社エポスカード 代表取締役社長
6月 当社取締役執行役員（現任）
2015年 4月 当社常務執行役員
2016年 4月 当社常務執行役員

度から大幅減益するなど思う通りに進まない現実の厳（株）
エイムクリエイツ
しさを知りました。2019年から社長に就任。楽天・夢想家なので、今は住友林業（株）さまとの提携を通じた未来への可能性に夢が膨らんでいます！

カード企画部長

2012年 4月 株式会社丸井 取締役 自主商品部長
2013年 4月 当社執行役員
2014年 4月 株式会社丸井 常務取締役
専門店事業本部長

6月 当社取締役
2015年 4月 当社取締役 上席執行役員

小売・店舗事業担当
株式会社丸井 専務取締役
株式会社エポスカード 取締役
2016年 4月 当社上席執行役員
株式会社丸井 代表取締役社長（現任）
2019年 4月 当社上席執行役員 建築担当
株式会社エイムクリエイツ
代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会115自己執筆紹介おもな略歴

1984年に入社しました。10店舗で売場に立ち、販売

1984年 3月 当社入社
2008年 ３月 株式会社丸井 婦人・雑貨部長
2010年 ４月 株式会社丸井 レディス事業部長
2011年 ４月 株式会社丸井 取締役を経験しました。その後 PBのバイヤーとして、モノづくりに携わりました。最近の15年間は、店づくりをやらせていただいております。社外のお取引先さまと商談した
数は、丸井グループ随一です。厳しい交渉や悲しい結青野 真博

末もありますが、お互いに知恵を出し合い、壁を乗り越上席執行役員えるすばらしい瞬間を数多く経験させていただきまし

所有株式数：2,100株
1962年3月生

た。丸井グループも自分も、お客さまだけでなく、たくさんのお取引先さまに育てられました。お客さまはもちろんのこと、お取引先さまに恩返しできる、そんな商売

事業推進部長2013年 ４月 当社執行役員
2014年 ４月 株式会社丸井 取締役
店舗事業本部長

2015年 ４月 株式会社丸井 常務取締役

株式会社エイムクリエイツ 取締役（現任）
2019年 4月 当社上席執行役員（現任）
株式会社丸井 専務取締役（現任）
会議／委員会 経営会議
安全管理委員会 委員長

をしたいです。

自己執筆紹介おもな略歴

1983年、池袋西口店に入社。ファッションアパレルに

1983年 4月 当社入社
2006年 3月 当社グループ財務部長
2007年 4月 当社執行役員（現任）2008年 7月 当社人事部長
2009年 10月 株式会社丸井 ヴォイ事業本部長
2011年 4月 当社経営企画部長
2013年 4月 株式会社マルイファシリティーズ

携わりたいと入社したものの、本社のメンズ DCブランド担当ではセンスのないことを痛感。その後は広報室・販促課・催事課に異動しましたが、深夜早朝の残業と時々の徹夜を体力任せに乗り切りました。今思えば、か小暮 芳明

なりのブラック。約15年ぶりに本社からお店に異動し執行役員

た時は、カード発行やレジ点検、値下げ処理に棚卸し

所有株式数：2,600株
1960年9月生など、わからないことばかりの新米副店長。一から教えてくれる女性社員からの下っ端扱いに、なぜか喜びを

代表取締役社長（現任）2015年 4月 株式会社マルイホームサービス
取締役（現任）

会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会
安全管理委員会

覚える毎日でした。その後は本社の管理部門を中心に担当し、現職の（株）
マルイファシリティーズは社歴で最長の7年目になりました。

自己執筆紹介おもな略歴

1987年に入社し、吉祥寺店の紳士雑貨売場でキャリ

1987年 3月 当社入社
2009年 4月 当社新規事業担当部長
10月 株式会社丸井 ヴォイ事業副本部長
2012年 4月 株式会社丸井 Web事業部長
2014年 4月 株式会社丸井 取締役
Web事業本部長
2015年 4月 当社執行役員（現任）

アをスタート。その後は、本社で販売促進・広告宣伝や通販事業を担当しました。何でも自分でやらなければ気がすまない性分なので、20〜30代の時は残業にあけくれていました。42歳の時に体調を崩したこと、ま伊賀山 真行た、44歳の時にまったく未経験のシューズ分野の商品

執行役員

開発のプロジェクトリーダーを担当したこと、この二つ所有株式数：5,500株
1964年6月生

が、自身の成長と働き方の変化に大きく寄与したと思っています。自身の性格を一言で表すと「真面目」。企業
価値向上に貢献するために名前の「真行（まゆき）」の4

4

通り、真面目に行動していきます。

116

株式会社ムービング 取締役

2016年 4月 株式会社丸井 取締役

オムニチャネル事業本部長
2019年 4月 株式会社ムービング 代表取締役社長（現任）
会議／委員会 経営会議
コンプライアンス推進会議
内部統制委員会

自己執筆紹介おも略歴

1995年に入社以来、接客販売、販売促進、バイヤー、

1995年 3月 当社入社
2014年 4月 株式会社丸井 中野マルイ店長
2015年 4月 当社執行役員（現任）

自主事業、ニーズマーケティング、店舗責任者、新規事

株式会社丸井 取締役
マルイファミリー志木店長

業など、振り返れば、約20数年の間に10以上の職種変更を重ねてきました。いずれの場面でもお客さまをは

2017年 4月 当社執行役員

じめとするさまざまなステークホルダーの方々との共創2018年 4月 株式会社丸井 取締役

津田 純子

活動に力を注ぎ、やりがいを感じてきました。共感力を執行役員

ベースに、時代のニーズ変化に対応し、お役に立てる場

2019年 4月 株式会社エポスカード 取締役

所有株式数：3,600株
1972年5月生

面を今後も増やしていきたいと考えています。自身の性格を一言で言えば「ポジティブ」です。これからの可能

新規事業推進部長

マルイファミリー溝口店長

会員サービス部長（現任）

会議／委員会 経営会議
広報 IR委員会

性に目を向け、楽観的かつ積極的に取り組んでいきた
いと思います。

自己執筆紹介おもな略歴

鹿児島出身。就職で上京、DCブランドに憧れて丸井グ

1986年 3月 当社入社
2007年 4月 株式会社丸井 神戸マルイ店長
2008年 10月 株式会社丸井

ループに入社。1年目は渋谷店の婦人服担当、何でも体当たりしていたせいか「ダイナマイト・カワラ」と呼ばれていました。30代から約10年間担当したのは商品企画。世の中の動きを分析し、丸井で仕掛ける商品

瓦 美雪

テーマを提案。新たなムーブメントを起こす楽しさを感

執行役員

じながら、無我夢中で取り組みました。その後、店長と所有株式数：1,300株
1963年8月生

なり「一人ひとりとチーム」の大切さを、CSR推進部やエポスカードでは「社外とつながる」ことでさまざまな可
能性が広がることを学びました。現在の仕事、未来に

ブランド開発事業部長

2012年 4月 当社 CSR推進部長
2015年 4月 株式会社エポスカード 取締役
営業本部 提携事業部長

2016年 4月 当社執行役員（現任）株式会社エポスカード 取締役
営業本部長
2018年 4月 株式会社丸井 取締役（現任）上野マルイ店長
2019年 4月 マルイファミリー溝口店長（現任）
会議／委員会 経営会議
内部統制委員会

つながる新たな店づくりに活かしたいと思っています。
スイーツとお買物でエネルギーをチャージしています。

自己執筆紹介おもな略歴

1991年入社で、最初はカード事業勤務でした。その後、（株）丸井の営業企画部を経験し、ニーズマーケティン

1991年 4月 当社入社
2014年 4月 株式会社丸井 営業企画部長
2016年 4月 株式会社丸井 取締役

グ課で初めて課長に就き、経営企画課長、営業企画

2019年 4月 当社執行役員（現任）

部長を経て、事業企画部長が現任です。お客さまの潜在ニーズを具現化する新たな事業を創出することを大新津 達夫

切にしており、そのために、オンオフ問わず、さまざまな執行役員

きっかけで仮説を考えるようにしています。お客さまニー

所有株式数：20,100株
1967年11月生

営業企画部長株式会社丸井 取締役
事業企画部長（現任）

会議／委員会 経営会議
情報セキュリティ委員会

ズにはまり、人を観察するのが大好きになりました。
まわりからは、余計なことまで気づかなくていいとよく言われます。飲むことが大好きで、飲みすぎだとよく言われますが飲んでいる時こそ良いアイデアが出ます（自己弁護）。また、人と違ったことをすることが好きで、それが今の仕事に活きていると思います。

117自己執筆紹介おもな略歴

1991年に入社し、池袋マルイのレディスファッション

1991年 4月 当社入社
2012年 4月 株式会社エムアンドシーシステムに配属になり、2年目にシステム部門へ異動になりました。35歳の時にエポスカード立ち上げのシステム構築を担当し、それまでの仕組みの刷新と同時に VISAや

海老原 健
執行役員
所有株式数：1,000株
1969年3月生

ショッピングリボなどの新規対応もあり、とても苦労しましたが、一緒に担当したメンバーと乗り越えることができ、大きな達成感を得ることができました。まわりからは B型なのに几帳面と言われることが多く、ほめ言葉ととらえています。今後デジタル化を加速させ、お客さ
まにご満足いただける仕組みを提供し続けていきたいと思います。

会議／委員会 経営会議
情報セキュリティ委員会

おもな略歴

2000年 3月 医師免許取得
2002年 5月 横浜労災病院心療内科

産業医になりました。同時に毎週、病院でも心療内科

所有株式数：0株
1975年9月生

取締役
顧客システム開発本部長
2019年 4月 当社執行役員 CDO（Chief Digital Officer）（現任）
株式会社エムアンドシーシステム
取締役 デジタルトランスフォーメー
ション推進本部長（現任）
株式会社エポスカード 取締役（現任）

医学部を卒業し、総合病院で内科医をしました。病院る医師になりたかったので、2002年に大手メーカーの執行役員

事業企画本部 システム部長

2018年 4月 株式会社エムアンドシーシステム

自己執筆紹介の患者さんの多くは高齢者ですが、私は働く人を支え小島 玲子

顧客システム開発部長

2014年 4月 株式会社エポスカードの外来診療を6年間担当しました。多忙なのにイキイキ
働く人と、調子を崩す人、両方と接する中で「人がしあわせに働くとはどういうことか ?」を研究したくなり、大学院に行きました。医学博士号を取った後、ご縁があ

2010年
2011年
2014年
2019年

定期外来診療担当
古河電気工業株式会社
専属産業医
3月 医学博士号取得
4月 当社専属産業医（現任）4月 当社健康推進部長（現任）4月 当社執行役員（現任）

会議／委員会 経営会議
サステナビリティ委員会
環境・社会貢献推進分科会

り丸井グループに入社しました。これからも医学のバッ
クボーンを活かして、働く人と組織の活性化に貢献していきます。

「青井が Tシャツを着てくるらしい」という噂を嗅ぎつけた加藤が、まさかの Tシャツ・白パン・スニーカーで登場。想定外の出で立ちに、全役員が指をさして大爆笑。場が和み、例年以上に和気あいあいと楽しい撮影時間に。

118

119

丸井グループ役員の性格（Character）に迫る

丸井グループでは、社外を含む全役員・監査役が自己理解を深め、今後の自己成長につなげることを目的に、国際規格に基づいた性格検査 MBTI®*1を受講しました。その結果、丸井グループの役員・監査役の持って生まれた性格（Character）
が、非常に多様性に富んでいることがわかりました。そこで、ビジネススキルだけではお伝えできない役員の特徴や多様性の本質をお伝えするために、MBTIのタイプを公開することにいたしました。

性格（Character）
から見える丸井グループ役員の多様性
丸井グループでは、取締役会・監査役会の実効性を確保

MBTIの結果を公開することで、丸井グループ役員の多するためには、多様性が重要であると考えています。多様様性をより本質に迫る形でお伝えできるのではないかと考性というと、ジェンダーや人種、ビジネススキルなどに意識えています。さらに丸井グループ役員の人柄については、が向きがちですが、私たちはそういった表層のみならず、

P110〜118「役員一覧」にてユニークな自己執筆紹介を一人ひとりが持って生まれた性格（Character）の多様性

掲載しています。

も非常に重要だと考えています。

：スイスの心理*1 MBTI（エムビーティーアイ：Myers-Briggs Type Indicator）
学者カール・G・ユングの心理学的タイプ論に基づき、国際規格を踏まえて研究開発された性格検査です。現在、世界45カ国以上の言語で翻訳がされ、米国では年間200万人が受験しています。MBTIは持って生まれた性格（Character）
を見るもので、その後の人生経験や職種・役職によって身に付いた社会的人格（Personality）
を指すものではありません。個人をタイ

今回、自己理解を深め、今後の成長を促すことを目的に、社外役員も含む、取締役・監査役・執行役員総勢25名が、MBTIをワークショップ形式で受講し、役員複数名
で対話をくり返しました。その中で他者との違いを理解し、自己理解を深め、自らベストフィットタイプ *2を見つけ出しました。さらに、丸井グループの役員の多様性について気づくきっかけにもなりました。

プに分類したり、性格を診断したりすることが目的ではなく、生来の性格の多様性を理解する検査として、自己理解やキャリア開発、人間関係における相互理解、チームビルディングに広く活用されています。

*2 ベストフィットタイプは個人情報であるため、役員全員の承諾を得たうえで公表しています。また、自己理解が深まることで、今後ベストフィットタイプ（自分の認知スタイル）が変わることもあります。

MBTIを受講した役員のおもなコメント
私が Tチームに参加していたら、まったく意見

現在、各社の「非連続の成長」を後押しするが合わず議論が進まなくて。私がチームを去った瞬間、話が盛り上がったって言われちゃった。 青井

ような仕事を多くしているので、あらためて共感や直感の大切さも感じています。 岡島

いろいろなタイプの人がいて、同じ現象でも社会生活の中で鎧を纏い、この見た目に至りました。 佐々木こんなに違う受け止め方をするのだと改めて気づきました。 瀧元
ワークショップで役員たちの生まれ持ったタイプを知って驚いた。これまでの長い年月は仕事の顔で騙されていたんだ！と思った。
佐藤

判定では、ENTJでしたが INTJのような気もします…。 伊賀山

120

本来のキャラはこんな感じと納得。長年の体系的な16分類で役員の皆さんが結果的に均等に分布しており、グループ役員全体のバランスが取れているんだと感じました。
中村一般社団法人日本 MBTI協会

www.mbti.or.jp/

MBTIタイプから読み解く丸井グループ役員の多様性
私たち人間は自身が自然に好む心の使い方（指向）を持っており、大きくは縦横軸にある通り4つの指標に分けられるといいます。どの指標が良い悪いということは一切なく、自身が指向する心を使っている時は、自分らしさを感じ本来の力を無理なく発揮できる、つまりは「利き手」を使用している状態となります。自身の利き手がどこにあるのかを理解することで、自身の存在意義はもちろん、他者との付き合い方が明確になり、より良い共創のマネジメント体制が実現します。また、人は誰でもすべての指標を持って生まれている、よって、人は成長し続けることができるという観点がとても重要です。
外向
（E）
・内向
（I）
：どこに関心を向けることを好むか。どこからエネルギーを得るか ?
感覚（S）
・直観（N）：どのように情報を取り入れることを好むか ?

思考（T）
・感情（F）：どのように結論を導くことを好むか ?
判断的態度
（J）
・知覚的態度（P）：どのように外界（皮膚の外）と接することを好むか ?

感覚（S）

ISTJ

静かで実直、几帳面に物事をやり遂げる。仕事、家庭、すべてを体系立てて整理する。伝統や忠誠に価値を置く。

内向︵I ︶

伊藤

高木

布施

斎藤

ISTP

寡黙で冷静に観察をして状況に柔軟だが、問題が発生するとすばやく行動する。
問題の核心をとらえる分析力が高い。

直観（N）

ISFJ

静かで友好的、責任感があり実直。人に対して忠実で、職場でも家庭でも調和のある環境をつくり出そうと努力する。

INFJ

独自の価値観に傾倒し、世の中に貢献するためのビジョンや将来像を見出す。
ビジョンを実行する固い決意がある。

INTJ

独自の価値観があり、目標達成に高い関心を持つ。自律的で自分や他者に対しても、能力や成果に高い水準を求める。

藤塚

ISFP

遠慮深く人当たりが柔らかい。自分の大切な人に忠実で献身的。衝突を避け、自分の価値観を他者に押し付けない。

加藤

INFP

理想を求め、自分の価値観や大切な人に忠実。好奇心旺盛で、アイデア実行の際は、促進者の役割をとることが多い。

大江

青井

INTP

自分一人で考え、他者が行きつかない深いレベルでの問題解決に意識を向ける。
懐疑的で、時には批判的になることもある。

新津

佐々木

小島

ESTP

理論や概念の説明は退屈に感じ、問題解決のための行動に関心が向く。物質的快適さを楽しみ、体験することで学ぶ。

ESFP

海老原

外向︵E ︶

ESTJ

現実を重視し実践する。論理的な水準を持っていて、それに体系的にしたがい、他者にも同じようにすることを期待する。

ENFP

外界とかかわることを好む。周囲に働きかけながら物事を進めることを楽しむ。
状況に柔軟に対応し適応も早い。

熱意にあふれ、周囲からの賛同に対して、称賛と支援を提供する。言葉を巧みに操り即興で対応することが多い。

岡島

瀧元

青木

津田

ESFJ

思いやりがあり実直で協力的。他者と協同し課題を正確に完了することを好む。
自分の存在が認められることを望む。

ENFJ

温かみがあり社交的で責任感が強い。
他者の中に可能性を見つけ、その手助けをしようとする。称賛や批判に敏感。

ENTP

独創的で機敏、率直である。定型作業
を退屈と感じ、未知の分野や挑戦的な問題解決に対して能力を発揮する。

ENTJ

強靭な意思を持つ。博学で、知識を他者に伝えることを楽しむが、自分のアイデアを強引に提起することもある。

室井

石井

田口

青野

小暮

瓦

中村

伊賀山

佐藤
『MBTIタイプ入門 第6版』
（I.B.マイヤーズ著、園田 由紀訳、JPP刊）
より抜粋
MBTI® and Myers-Briggs Type Indicator are registered trademarks of the Myers-Briggs Type
Indicator Foundation in the United States and other countries.

121

会社情報
2019年3月31日現在

会社概要

所有者別株式分布

商号株式会社 丸井グループ

本社所在地〒164-8701
東京都中野区中野4丁目3番2号

創業

1931年2月17日
1937年3月30日
359億20百万円

MARUI GROUP CO., LTD.

会社設立
資本金

個人・その他 *3
25,029千株（11.2%）

223,660,417株

外国法人等
62,045千株（27.7%）

事業目的

小売セグメント、
フィンテックセグメントを行うグループ会社の経営計画・管理など

店舗数

マルイ・モディ：関東を中心に、東海、関西、九州に25店舗

売場面積425,600m
5,326名

社員数

金融機関

96,651千株（43.2%）

その他法人
33,841千株（15.1%）

金融商品取引業者
6,092千株（2.7%）*3「個人・その他」には自己株式5,712千株が含まれております。

2

大株主の状況（上位10位）（グループ合計：臨時社員は含めておりません）

主要取引銀行

会計監査人

株式会社三菱 UFJ銀行
株式会社三井住友銀行
株式会社日本政策投資銀行
株式会社みずほ銀行
三井住友信託銀行株式会社
有限責任あずさ監査法人 *1*1 2019年6月20日定時株主総会において PwCあらた有限責任監査法人に変更

株式情報
上場証券取引所

東京証券取引所 市場第一部（貸借銘柄）

証券コード8252
1,400,000,000株
発行済株式の総数 *2 223,660,417株
株主総数27,369名

発行可能株式総数*2 発行済株式の総数のうち、全体の2.6%に当たる5,712千株を自己株式として保有しています。

持株数
持株比率 *4
（%）
（千株）

株主名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

34,19415.7

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

17,825

8.2

青井不動産株式会社

6,019

2.8

株式会社三菱 UFJ銀行

5,808

2.7

資産管理サービス信託銀行株式会社（証券投資信託口）

4,284

2.0

東宝株式会社3,779

1.7

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口7）

3,699

1.7

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5）

3,274

1.5

公益財団法人青井奨学会

3,237

1.5

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口9）

2,992

1.4*4 持株比率は、自己株式5,712千株を控除して計算しています。また、役員報酬 BIP
信託および株式付与 ESOP信託が保有する502千株を含めて計算しています。

株価チャート
当社終値
（円）

日経平均
（円）

3,000

30,0002,400

24,0001,800

18,000

日経平均

1,200

12,000

当社終値

600

6,000

0
出来高
（千株）
100,000

0

80,00060,00040,00020,0000122

2010/1

2011/1

2012/1

2013/1

2014/1

2015/1

2016/1

2017/1

2018/1

2019/1

丸井グループの事業

（株）丸井

（株）
マルイファシリティーズ

小売・店舗事業、通信販売事業、専門店事業（自主・PBの運営・開発）

総合ビルマネジメント事業〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-3384-0101（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-3229-0101（代表）www.0101.co.jp

www.marui-facilities.co.jp（株）エポスカード（株）
マルイホームサービス

クレジットカード業務、クレジット・ローン業務

不動産賃貸事業〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-4574-0101（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-6361-0101（代表）www.eposcard.co.jp

www.marui-hs.co.jp（株）エイムクリエイツ（株）エムアールアイ債権回収

商業施設設計・施工、広告企画制作、プロパティマネジメント

債権管理回収業務、信用調査業務〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-5340-0101（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-4574-4700（代表）www.aim-create.co.jp

www.mri-s.co.jp

（株）
ムービング

（株）
エポス少額短期保険

貨物自動車運送業、貨物運送取扱業ほか

少額短期保険事業〒335-0032 埼玉県戸田市美女木東2丁目5番1号
Tel：048-233-1000（代表）〒164-0001 東京都中野区中野3丁目34番28号
Tel：03-4546-0101（代表）www.moving.co.jp

www.epos-ssi.co.jp（株）エムアンドシーシステム

tsumiki証券（株）

ソフトウェア開発、コンピュータ運営

つみたて NISA対象投資信託をエポスカード決済にて販売〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-5343-0100（代表）〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号
Tel：03-5343-0134（代表）www.m-and-c.co.jp

www.tsumiki-sec.com（株）
マルイキットセンター
用度品ピックアップ業務、商品検品業務、各種印刷業務ほか〒335-0032 埼玉県戸田市美女木東2丁目5番1号
戸田商品センター2号館
Tel：048-421-7351（代表）丸井グループ創業者 青井忠治は、わが国の次代を担う人材、社会に有為な人材の養成に寄与することを目的に「青井奨学会」を設立。以来40年以上にわたり、大学生、高校生への奨学金給付事業および学生や卒業生との交流支援事業を実施しています。
設立：1973年1月（2012年公益財団法人に移行）
理事長：青井 忠雄（（株）丸井グループ 名誉会長）
奨学金給付総額：18億9,000万円
累計奨学生数：1,599名
2019年度新大学奨学生（2019年4月現在）

事務局：〒164-8701 東京都中野区中野4丁目3番2号（株）丸井グループ本社内
電話：03-5343-0351

123

RATINGS, AWARDS, AND RECOGNITION
外部格付・表彰一覧
2015年10月に IR部を、2016年10月に ESG推進部を設置し、機関投資家の皆さまとの対話や情報開示を強化しています。
また、多様性推進やウェルネス（健康）経営を中期経営計画に掲げることで、企業価値向上につなげています。

世界的な社会的責任投資指標

ESGに関する多様な基準を満たしている企業のパフォーマンスを反映するインデックスで、業種ニュートラルになるように設定されているESG指標「FTSE
Blossom Japan Index」に3年連続で選定。

日本の小売企業で唯一となる「Dow Jones Sustainability World Index」の構成銘柄に初めて選定。アジアパシフィック地域の構成銘柄「Dow Jones
Sustainability Asia Pacific Index」に2年連続で選定。

日本株の時価総額上位500銘柄のうち、MSCIの ESG格付けが最も低い
CCC銘柄などを対象外とし、各業種の中から格付けが相対的に高い銘柄を選別して構成するESG指標「MSCIジャパン ESGセレクト・リーダーズ指数」に3年連続で選定。

ESGの側面における取り組みや情報開示に優れた企業を選定する「TheSustainability Yearbook」に小売セクター唯一の日本企業として2年連続で選定。さらに、「Bronze Class」および「Industry Mover」にも認定。

日本株の時価総額上位500銘柄のうち、国際産業分類基準における各業種の中で、性別多様性に優れた銘柄を対象に構築された ESG指標「MSCI日本
株女性活躍指数」に3年連続で選定。

FTSE Russellによる、ESGに関する評価基準を満たす企業で構成される「FTSE4Good Index Series」に3年連続で選定。

TOPIXの構成銘柄を対象とし、環境情報の開示状況と炭素効率性の水準（売上高当たり炭素排出量）
によって構成銘柄のウエイトを決定する「S&P／
JPXカーボン・エフィシェント指数」に初めて選定。

世界的な ESG株価指数として認知度の高い「MSCI ESG Leaders Indexes」
構成銘柄に選定。

損保ジャパン日本興亜アセットマネジメント株式会社が独自に設定する「SNAMサステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に2年連続で選定。同インデックスは、調査会社によるESG評価を重視する運用プロダクト「SNAM
サステナブル運用」に活用される。

JPX日経インデックス400
資本の効率的活用や投資者を意識した経営観点など、グローバルな投資基準に求められる諸条件を満たした「投資者にとって投資魅力の高い会社」で構成される株価指数に選定。

RATINGS

124

A

GPIFが選定する4つの ESG指標

証券アナリストによる「ディスクロージャー優良企業選定」
にて、小売部門の対象22社のうち、5つの評価項目中3項目で第1位に選定され、2度目の第1位を受賞。

デジタル化を推進するグループ横断の組織体制と、当社グループがめざす「すべての人に金融サービスを提供する
ファイナンシャル・インクルージョン」や働き方改革に向けた IT活用の取り組みなどが評価され、「攻めの IT経営銘柄」に初めて選定。

「TCFD」の提言に賛同するなど、気候変動に対する取り組
みと情報開示が国際的に高いレベルにあると評価され、日本の小売業界で初となる、最高評価の「気候変動 Aリスト」企業として認定。

気候変動インデックス STOXX
2016年に開発された低炭素インデックスシリーズの一つであり、CDPの Aリスト企業を採用した世界初のインデックスである「STOXXグローバル気候変動リーダー」の構成銘柄として初めて選定。

AR
AWARDS

RECOGNITION

当社グループが設定した温室効果ガス削減目標が、「パリ協定」の「2℃目標」を達成するために科学的に根拠ある水準と認められ、日本の小売業で初めて、「Science Basedイニシアチブ」の認定を取得。
Targets（SBT）「配偶者向け人事制度」を事実婚や同性パートナー婚にも適用拡大したことや、LGBT関連を含む幅広い相談ができる社外相談窓口の設置などが評価され、「PRIDE指標」にて最高評価「ゴールド」を2年連続で受賞。

再生可能エネルギーによる電力調達を使途とするグリーン
ボンドを国内で初めて発行した取り組みが評価され、「ジャ
パン・グリーンボンド・アワード」にて、「ジャパン・グリーン
イノベーション部門」の環境大臣賞を受賞。

「Forbes JAPANtsumiki証券（株）CEO 寒竹 明日美が、WOMEN AWARD 2018」にて、女性が少なかった分野

で先駆者として最前線で活躍している女性を表彰する「個人部門・先駆者賞」を受賞。

RE100への加盟や、再生可能エネルギーの導入をグルー
プ一体で進めている取り組みが評価され、「サステナブルファイナンス大賞」にて優秀賞を初受賞。

米国2大レポートコンペティションの一つ「2018 Vision「VISION BOOK 2050」がゴールド賞をはAwards」にて、じめとする5つの賞を、「共創経営レポート 2018」がシルバー賞をはじめとする4つの賞を受賞。

第22回環境経営度調査
日本経済新聞社が1997年から年1回実施している、企業の環境対策と経営を両立させる取り組みを評価する調査で、丸井グループは「環境経営推進体「小制」「汚染対策・生物多様性対応」「温暖化対策」の3項目で満点となり、売り・外食」部門にて2年連続で1位を獲得。

米国の独立評価機関 MerComm, Inc.が毎年主催する世界最大のアニュアルレポートコンペティション「International「VISION BOOK 2050」が、
ARC Awards 2019」において、Specialized Annual Reports部門 Sustainability Report:
Asia, Mid-East & Pacificカテゴリーにて銀賞を受賞。

社員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組んでいる企業として、組織体制や施策実行などの取り組
みが小 売 業 種で最も高く評 価され、「健康経営銘柄
2019」に2年連続で選定。

優れた統合報告書
丸井グループの統合報告書「共創経営レポート 2018」が、独創性が高く、社長メッセージを含め、めざす方向性がはっきりしている点などが高く評価
され、GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」に3年連続で選定。

理念の実現に向けて「多様性推進」を経営戦略の一つとして掲げ、風土づくりや制度改革を推進。新サービス創出などにつなげて、企業価値の向上を実現している点が評価され、「新・ダイバーシティ経営企業100選プライム」に初めて選定。

日経アニュアルリポートアウォード2018
丸井グループの統合報告書「共創経営レポート 2018」が、「トップマネジメン
トのメッセージ」「ファイナンシャル・サステナビリティへのアピール度」の2項目で高く評価され、前年の優秀賞に続き、特別賞を受賞。

女性活躍の土台づくりとして、働き方改革を全社的に実施したことや、証券事業に新規参入し、グループ初の女性社長が誕生したことなどが評価され、「なでしこ銘柄」に2年連続で選定。

均等・両立推進企業表彰
女性活躍の取り組みの進捗状況を測る「女性イキイキ指数」を設定し「見える化」を推進した結果、女性の職域が拡大し、女性管理職も増加していることなどが評価され、「均等・両立推進企業表彰」の均等推進企業部門で「厚生労働大臣優良賞」を初めて受賞。

「男性社員の高い育児休業取得率」「平均残業時間の短さ」「年齢・性別などにかかわらず受けられるキャリア教育の機会」などが高く評価され、「共働き子育てしやすい企業

2019」にて初めてグランプリを受賞。

統合報告優良企業賞
丸井グループの統合報告書「共創経営レポート 2018」が、WICIジャパンが「統合報告（Integrated Reporting）」の普及活動推進を目的に行っている表
彰「統合報告優良企業賞」にて、統合報告奨励賞を受賞。

格付投資情報センター（R&I）
金融債務についての総合的な債務履行能力に対する格付けとして、A-の評価を獲得。

各評価の詳細やその他受賞の内容はホームページにてご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/ci/award.html

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EDITORIAL POLICY

編集方針「共創サステナビリティレ
対話のツールとして2015年より発行している「共創経営レポート」
ポート」は、代表取締役社長の青井自らが指揮を執り、年間40回以上の企画会議を経て発行する経営戦略書です。
「共創経営レポート」では、経営理念や持続的成長を支える財
務・プレ財務情報を中心に統合報告書として編集しています。なおレポートの編集にあたっが提唱する「国際統合報告フレームワーク」（2013年12月公表）の組織とては、IIRC（国際統合報告評議会）
他者の価値創造のつながり、資本の考え方を参考にしました。また、「伊藤レポート２.0」では短期利益と無形
では、価値観・ビ
資産投資の二項対立を、経済産業省が策定した「価値協創ガイダンス」（2017年5月公表）
ジネスモデル・戦略・成果と重要な成果指標・ガバナンスの一連の価値創造ストーリーの考え方に留意し、編集を進めました。なお、取締役 常務執行役員の加藤は「価値協創ガイダンス」を踏まえた企業と投資家の対話の場として、経済産業省が進める「統合報告・ESG 対話フォーラム」の参加メンバーを務め、意見交換を定期的に行っています。
「共創経営レポート 2019」の発行にあたっては、投資家ヒアリング・アンケート結果、各
ステークホルダーの皆さまからいただいたご感想・ご要望を踏まえ、計20回の企画会議を行いました。
計20回の企画会議の概要
議論参加メンバー
青井 CEO、加藤 CFO、海老原 CDO、小島執行役員、経営企画部、IR部、サステナビリティ部／ ESG推進部、総務部、投資調査部、健康推進部、（株）エムアンドシーシステム、（株）
エッジ・インターナショナル
おもな議論テーマ• 投資家・有識者ヒアリングの結果共有• ビッグデータと与信ノウハウ• 適正株価とバリュエーションの考え方

エムアンドシーシステム内製化のシナジー•（株）• お客さまとの長いお付き合いとLTV経営• 役員スキルマップの適応範囲• 健康経営からウェルネス経営へ• サステナビリティガバナンスのあり方• TCFDの取り組みと進め方
実は、表紙の「指」の正体は青井。
強風に身体が傾きそうになるのをこらえ、社員とともに「この指とー
まれ !」のイメージ写真撮影に臨み
ました。

編集後記
「共創経営レポート 2019」を最後までお読みいただき、ありがとうございます。
今回のレポートでは、読者の皆さまに当社との共創を呼びかける「この指とーまれ !」をメインメッセージといたしました。
社長の青井を中心としたプロジェクトメンバーで制作に向けた対話を進める中で、当社の考え方にご賛同いただけるス
テークホルダーの皆さまと一緒に価値創造をしていきたいという想いが強くなってきたからです。そして、制作にあたっては、当社のことを少しでもご理解いただけるよう、ステークホルダーの皆さまからいただいたご意見・ご要望をもとにLTVの考え方や TCFDの開示にチャレンジするとともに、経営層の人柄や多様性が感じられる自己執筆紹介・MBTIタイプも掲載しております。さらに、毎年ご好評いただいているダイアローグなどを交え、さまざまな角度から当社の考え方や取り組みをご説明いたしました。しかし、当社を共創のパートナーとして選んでいただくには、当レポートだけでは不十分だと認識しております。ぜひ当レポートをツールとして皆さまと対話させていただき、一人でも多くのステーク
ホルダーの皆さまとの価値創造の取り組みにつなげていけるよう努めてまいります。
引き続き、丸井グループへのご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。
松本 孝洋（株）丸井グループ 総務部 広報室長

koho-ml@0101.co.jp

本文中に記載の QRコードは（株）
デンソーウェーブの登録商標です。

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こ の 指 と ー ま れ！
CO - CREATION

丸井グループがめざす2050年の未来は、
将来世代も含めたすべての人が、「しあわせ」に「私らしく」生きられる、
あらゆる二項対立を乗り越えた世界です。
その実現に向けては、丸井グループ社員はもちろん、お客さま、お取引先さま、地域・社会の皆さま、株主・投資家の皆さま、そして次世代を担う将来世代の若き皆さまとの共創が不可欠です。
私たちのめざす未来にご賛同いただける方、ぜひすべての人の「しあわせ」を共に創りましょう。

共創経営レポートwww.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html
毎年9月に発行する統合レポート
経営戦略面にフォーカス

お問い合わせ先
株式会社丸井グループ
総務部 広報室（代表） E-mail：koho-ml@0101.co.jp
Tel：03-3384-0101
その他お問い合わせ先一覧

www.0101maruigroup.co.jp/question.html

VISION BOOK 2050
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/s-report.html
2019年2月に宣言した
丸井グループがめざす2050年の世界とは共創ウェルネスレポート
www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/w-report.html

企業情報・投資家情報・サステナビリティ・採用情報

www.0101maruigroup.co.jp

活力×基盤のウェルネス経営でワークエンゲージメントの高い組織へ

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www.0101maruigroup.co.jp/ir/infomail/reg.html

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CO-CREATION

発行月

2019年9月

発行者

株式会社 丸井グループ
共創経営推進プロジェクト

企画・制作 株式会社エッジ・インターナショナル
Printed in Japan