CO-CREATION
POINT

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]1

共感力と革新力を磨くグループ会社間人事異動「職種変更」

共創のエコシステム
企業文化編

イノベーションを創出し続ける
自律的な組織をつくる「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念を掲げる
丸井グループにとって、企業とは社員一人ひとりの活躍の「場」です。年代・性別・ライフスタイ
ル・性的指向などにかかわらず互いを認め合い、「しあわせ」を共に創るビジネスモデルを担う人材を育んでいます。2007年からは独自の純粋持株会社制を採用しており、約5,000人の社員すべてにグループ共通の人事制度を適用しています。これにより、当社独自のグループ会社間人事異動「職種変更」や、自ら手を挙げる公募制の「グループ横断プロジェクト」などが実現しました。今後は、共創投資を加えた新たな三位一体のビジネスモデルを加速するにあたり、スタート

職種変更とは、グループ共通の人事制度のもとで（株）丸井

一つの職種での経験が長くなると、その職種ならではのグループを含む13社のグループ会社間を異動する独自の制「当たり前」にとらわれてしまいがちです。職種変更によって、度です。その異動はまるで別会社に転職するかのように、例新たな業務に就くことで、これまでの当たり前や思い込みをえば小売店舗から ITへ、物流からカード会社へなど多岐に捨てるきっかけになり、自身の成長はもちろん、職種変更者わたります。2013年4月から本格的に推進し、2020年4月まを受け入れる側にも良い変化を与えます。グループを横断しでの累計で、全グループ社員の約61%にあたる2,626人がて異動をくり返すため、グループ間に横串を通すことにもつ職種変更を経験しています。2016年11月に実施した職種変ながり、グループ一体経営がさらに強化されます。

更に関するアンケートでは、約86%の社員が「異動後に成長今後は職種変更に加え、共創投資先を中心とした企業へを実感した」と回答しており、レジリエンス力のある社員が多の出向も強化し、より変化に強い人材の育成と、イノベーく育っています。

ションを起こしやすい対話型の企業文化を醸成します。

アップ企業との共創など、イノベーションを創出し続ける自律的な人材、対話型の企業文化をつくるために、3つのポイントから企業文化の変革を進めていきます。

グループ会社間異動者数

OPEN INNOVATION

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

グループ会社間異動者数（累計）1,418人

1,833人

2,210人2,541人

2,626人グループ会社間異動率（累計）

25%

34%

43%

52%

61%

役員・管理職を除く各年4月と10月の異動時の合計。

HAPPINESS

共創投資先を中心とした企業への出向経験者数
2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

出向経験者数（累計）

0人

1人

9人

19人

35人

出向先企業数（累計）

0社

1社

6社

12社

17社

企業文化の変革が、新たな事業戦略の実行を可能にする
現代の企業が継続的に発展していくためには、非連続な環境律的なボトムアップが重要です。それは長い時間をかけて自変化に対応して、陳腐化したビジネスモデルや事業構造を常然発生的に、創発的に培われるもので、それを促すのは指示に変えていく必要があります。しかし、新しい事業戦略ができや命令ではありません。このように、企業文化は時間をかけてても、その受け皿となる企業文化が旧態依然のままだと、戦略基盤を整え、事業戦略と表裏一体となって変革を起こすものはいわゆる「絵に描いた餅」になってしまい実行できません。

だと私たちは考えています。

企業文化は、トップのコミットメントだけでなく、社員による自社員コメント
新たな三位一体のビジネスモデルにおける人事施策では、「共創人材」を育成していくことが求められます。当社のコアバリューを理解し、新たなビジネスを創出できる人材を生み出す、そのための仕組みづくりを行っていく必要があります。
一人の共創人材が周囲に影響を与えることで、次の共創人材が育成され、それが次々と波及していくような企業文化を醸成したいと考えています。2018年からスタートした D2C企業などへの戦略的な出向者数は3年間で約40人となりました。各々が出向先での学びを、事業の視点と企業文化の視点両方において積極的に社内に還元しています。協業をメインに出向をしていた社員は引き続き社内でも関連のある部署に配置し、社内側からの共創に携わることでスピード感「企業文化」と「事業戦略」は分母と分子の関係
新しい事業戦略
新しい企業文化64を持って共創ビジネスを推進しています。また、組織運営の点からもベンチャー企業の視点を持ち帰り、現在新しいワークコミュニケーション文化の共創に取り組んでいます。

遠藤 真見（株）丸井グループ
人事部 人事課長

企業価値の向上65

POINT

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]2

自ら手を挙げる社員がつくる「自律的」な組織
2007年の経営危機から現在にいたるまで、10年以上にわ役職にかかわらず、経営にとって重要なテーマを議論する場

たって続けている取り組みの一つが、社員が自ら手を挙げるとして、「グループ横断プロジェクト」と「中期経営推進会議」「手挙げの文化」づくりです。新たなことに挑戦する時、これを設定しています。毎回定員を大きく上回る応募があり、論までになかったものを生み出す時、社員には大きな負荷がか

文審査で参加メンバーを選抜しています。どちらも全グルーかります。そのためトップダウンではなく、社員が自らの意思プ社員が対象となり、選抜者は勤務時間内に全国から参加で挑戦することこそが、イノベーションを起こすための原動力しています。これもグループ共通人事制度ならではの取り組になります。丸井グループでは主体性のある社員が年齢やみです。

自ら考え自ら行動する「グループ横断プロジェクト」
選抜されたプロジェクトメンバーは1年間、仲間とともにテーマディスカッションやアイデア立案を行い、プロジェクトで学んだ知識やアイデアを各職場に持ち帰ります。そして、自身の職場のビジネスや働き方にどう活かせるかなどアクションプラン

ダイバーシティ&インクルージョンプロジェクト
2011 年にスタート。すべてのステークホルダーの多様性を受容することで、一人ひとりが尊重され、すべての人がしあわせを感じられる活動を推進。

毎回1,000人以上が応募する「中期経営推進会議」
丸井グループの今後の経営にとって重要となる、さまざまなテーマについて考え議論する場と位置づけ、社内での議論にす。さまざまな部署や役職の社員から毎回1,000〜1,500人前後の応募があり、選抜された約300人のメンバーで活発なれ替わるため、知見を蓄え意識改革を行った主体的なメン対話をリアルとオンラインを活用して行っています。

が構築されていきます。2021年3月期は、オンラインとオフラインを活用しながら活動を行っています。
詳しくは下記よりご覧いただけます。

www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/theme02/
development_01.html

しあわせ×AI（株）
日立製作所 フェロー、理事 兼
2月 未来投資本部ハピネスプロジェクトリーダー 矢野 和男氏

VCから見たベンチャーと新規事業（株）
ジェネシア・ベンチャーズ 代表取締役 田島 聡一氏

とどまらず、外部の有識者を招いての特別講演も開催していまを自ら考え実行します。プロジェクトのメンバーは1年ごとに入バーが毎年創出され、ビジネス革新を起こしやすい企業風土

2019年会議のテーマ

ウェルネス経営推進
プロジェクト「病気になら2016年にスタート。

ないこと（基盤）」だけではなく、「今よりもっと活力高く、しあわせになること（活力）」が重要と考え、「活力×基盤のウェルネス経営」を社内外へ推進。

Future View by この指とーまれ！
「中期経営推進会議」での外部講師による講演の模

3月
6月

できます。

D2Cブランドの背景と、デジタル社会におけるリアル店舗のあり方と小売のサービス化（株）
FABRIC TOKYO 代表取締役社長 森 雄一郎氏

「顔の見える電力™」で日本初の「社員参加型 RE100」を実現しよう！
〜世界初の電力×ブロックチェーンが生む、「コンセントの向こうの7月
身近な SDGs」〜
みんな電力（株）代表取締役社長 大石 英司氏

10月様を公開中！私たちが進むべき未来への針路を、時代をリードする有識者たちの金言至言の数々から学び取ることが保険を通じたファイナンシャル・インクルージョンについて
オフィスバトン「保険相談室」代表 後田 亨氏

金融アクセスを通じて機会の平等を実現する
五常 ･アンド･カンパニー（株）代表取締役 慎 泰俊氏
超長期研究会活動共有会

11月 人工物工学研究センター・技術経営戦略学専攻 教授 松尾 豊氏（株）Campas for H 共同創業者 石川 善樹氏
理想と現実のギャップを埋める気持ちのいい社会の実現と挑戦

12月 （株）Nature Innovation Group アイカサ 代表取締役 丸川 照司氏
職種変更・出向経験者によるパネルディスカッション

社員コメント
私がウェルネス経営推進プロジェクトに応募したのは、現在勤務している三郷 Web通販総合物流センターが、2019年2020年会議のテーマに実施したストレスチェックの結果で、丸井グループの中でワースト10に入ってしまったことがきっかけでした。プロジェ

2月

クト活動を通じて、組織改革のヒントが得られるのではと思い、手を挙げました。プロジェクトでは、ウェルネス経営推進「精神」「情動」「頭脳」という4つのエネルギー管理術について講話があります。
部長 兼 産業医の小島先生から「肉体」わかりやすく、かつおもしろく説明してくださるので、非常に勉強になります。この講話をウェルネス経営推進プロジェク
ト1期からしてくださっているからこそ、社員にウェルネスの考え方が浸透しているのだと実感しています。私自身も、仕事や家庭で常にフルエンゲージメントな状態をめざすことを心がけるようになり、何事もポジティブにとらえられるようになりました。私は現在、「将来世代」に向けた取り組みに注力しています。子どもたちに働く楽しさややりがいなどを知ってもらい、体感してもらうことで、将来への夢を持ってもらいたいと考えています。

木元 正輝
（株）
ムービング ソリューション事業本部
丸井フルフィルメント事業部
ウェルネス経営推進プロジェクト
メンバー

Future View by この指とーまれ！は下記よりご覧いただけます。
www.to-mare.com/fv/

持続可能社会に寄与するビジネスとは（株）
ユーグレナ 取締役副社長 兼 ヘルスケアカンパニー長 永田 暁彦氏

3月

ウェルネス経営推進プロジェクト 社内共有会

6月

アフターコロナのこれからの生活について〜未来を構想し、しあわせな人生を実現するために〜
公益財団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事 石川 善樹氏

7月

職種変更・出向経験者によるパネルディスカッション×お仕事フォーラム

D2Cが切り開く未来
8月 （株）Takram ディレクター 佐々木 康裕氏（株）
FABRIC TOKYO 代表取締役社長 森 雄一郎氏
9月

これからの時代をつくる将来世代との共創について
ライフイズテック（株）代表取締役 CEO 水野 雄介氏

IR共有会

6667

POINT

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]3

今よりもっと活力高く、「しあわせ」をめざす「ウェルネス経営」
丸井グループがめざす「ウェルネス経営」は、いわゆる社員の「健康」がゴールではありません。ウェルネス・Well-beingの視点を通じて新たな価値を創り、社会全体を「しあわせ」「人には考え方のクセがあり、それを知り別の角度から考えら活力が高い研修を実施しています。職場で上長が中心となって社員同士で教え学び合う点が特徴的で、全社員（常時雇用社員）の「病気の人」「リスクが高い人」だけでなく、全員が今よりもイキイキすること。さらには、社会のイキイキにつなげること。

があふれる場所にしていくことです。中期経営計画でもウェ
ルネス経営を戦略の一つに掲げ、ウェルネス推進部と健康80%を超える、5,400人が参加しました（図4）。

ストレスチェックでは、組織分析の結果を活用し、事業所ごと一般的な健康経営–て施策を実施しています。事業所ごとに結果検討会を行い、職

図2：1人当たり月間平均残業時間20時間

また任意で選出した24カ所の事業所において、年度内に間管理・勤務体系の多様化に取り組んでいます。その結果2度目のストレスチェックを行って効果を検証したところ、対象

2020年3月期の1人当たり平均残業時間は年間42時間、の事業所のほぼすべてでストレス度が軽減し、ワークエンゲー月間3.5時間まで減少し、生産性の向上につながっています

10.9時間

（図2）。

7時間

6.1時間

ウェルネス経営推進プロジェクトとレジリエンスプログラム
グループ横断の公認プロジェクトとして2016年に発足した「ウェルネス経営推進プロジェクト」も、今期で4年目となりま全社

3.5時間

店舗

0.8時間

2008年3月期

2020年3月期した。1期、2期で社内の理解浸透を図り、共感の輪を拡げる

図3：「しあわせ」につながる指標の推移

活動を行ってきましたが、3期からは社内だけではなく社外に70%向けても取り組みを波及させています。特にコロナ禍の中スタートした4期のメンバーは「こんな時だからこそ、ウェルネ
ス・Well-beingの視点でお役に立ちたい！」と、さまざまなスジメントの指数が向上しました（図6）。成功事例を全社に共有

本社

51.0

50.9

50.9

50.9

2017年
3月期

2018年
3月期

2019年
3月期

50.6

2016年
3月期

2020年
3月期

ワークエンゲージメントが高い
幸福度の「見える化」に取り組む社員

度合いを高める実験を3週間続けた後、社員アンケートで「心の全社横断プロジェクト
レジリエンスプログラムスタート

資本 * 」と呼ばれる指標を調べました。その結果、「心の資本」は

疲弊予備軍

55

イキイキ・わくわく

事業所 A

505545

事業所 D2

2020年7月

0.27ポイント上昇。膨大なデータをもとにした換算式で、営業利益を5.3%（約21億円）増やす効果があるとの結果が出ました。
こうしたウェルネス経営の取り組みが評価され、経済産業

事業所 B

不活性化

事業所 C45

低モチベーション

ワークエンゲージメントが低い

省と東京証券取引所が共同で定める「健康経営銘柄」に3年

そのような活動の結果、全社調査において「職場で尊重されていると感じる」や「強みや個性を活かしてチャレンジしてい連続で選出されています。また、（株）
日本政策投資銀行が行うる」「困難に直面した時に前向きに取り組む」など、自己効力「DBJ健康経営（ヘルスマネジメント）格付」において、最高ラン感などの「しあわせ」につながる指標が大きく伸長しています

ク「Aランク」の格付を取得しました。

（図3）。

51.4

図6：2度目のストレスチェックを実施した事業所の変化を測定。社員はどんな働き方をすれば数値が上がるかを確認

2016年
6月

51.7

51.5

*1 偏差値は50.0が全国平均。数値が大きい方が良好。

価値の向上にどうつなげるか。

しながら行動を変えていきます。チーム単位でも「しあわせ」のウェルネス・Well-being活動を支えています。

68

社員の活力を引き出し、企業サーで身体運動のデータを採取し、「しあわせ」と感じる度合い

2012年
6月

52.0

ストレス度が低い

約100人の役員・管理職がプログラムを受講しており、社内の52.250.0

チャレンジしていると答えた人の割合

40%

20%

52.5

52.5

ストレス度が高い受講したトップ層です。プロジェクトメンバーの主体的な活動「心の資本」を企業価値にスマートフォンに内蔵したセン

役員・管理職を対象に行われる「レジリエンスプログラム」をを深く理解し、積極的にサポートしています。2020年9月現在、

53.0
52.6

50.5

感じると答えた人の割合

30%̶̶ ストレス度

̶̶ ワークエンゲージメント指数（株）日立製作所さまの協力で、̶̶ 自分が職場で尊重されているとテークホルダーとともに試行錯誤の活動を続けています。
そんなプロジェクトメンバーの大きな支えとなっているのがすることで、さらなる職場の活性化に取り組んでいます。

員の幸福度の「見える化」です。

̶̶ 強みや個性を活かして50%53.5

そのうちの一つの試みが、社

̶̶ 困難に直面した時に前向きに取り組むと答えた人の割合

60%

図5：ストレス度・ワークエンゲージメント指標の偏差値の推移 *1

53.0に改善しています
（図5）。

67%
31%1%
1%
2020年9月社員アンケートよりに重点項目（ワークエンゲージメントを向上させる項目）に絞っ

続でストレス度、ワークエンゲージメント指数の偏差値がとも健康経営を働き方改革の一環ととらえ、2008年より労働時● 理解が深まった● ある程度理解が深まった● あまり理解が深まらなかった● 理解が深まらなかった

組織のエンゲージメントを高めていく

病気でない
異常がない

0

場の主体的なアクションにつなげています。その結果、4年連
働き方改革で社員一人ひとりが活躍できる場にセルフケアに対する理解は深まったか？

ストレスチェックを活用して、保険組合が連携しながら、グループ全体でウェルネス経営を。
進めています（図1）● 別の視点で考えることができた
92%● 別の視点で考えることができなかった 8%

れることが予防に有効」など、さまざまなセルフケアに関する

図1：丸井グループのウェルネス経営+

図4：自身の考え方のクセに対して別の視点で考えられるようになったか？

セルフケア研修第4期ウェルネス経営推進プロジェクトメンバー*2 米国の経営学者ルーサンス氏が提唱した概念で、自信を持ち行動する力や物事の明るい面を見る力などで構成され、収益と相関があるとされています。

69

共創のエコシステム [ 企業文化編 ]共感や対話を通じて、「個の力」を「組織の力」へ
丸井グループには、グループ社員一人ひとりの個の力である人的資本を、グループの組織資本に転換するた求める人物像「共感する力」をベースに、「革新する力」を合わせ持つ人めの仕組みがあります。それが、純粋持株会社に移行したことで実現した、グループ共通の人事制度によるグループ一体経営です。一人ひとりの力は暗黙知でしかありませんが、お客さまをはじめとするすべてのステークホルダーとの共創や、丸井グループ独自の組織風土を介することで、個の力以上の新しい力を発揮することが可能になります。この結集した力こそが、三位一体のビジネスモデルによる価値の共創を実現します。

組織の力（組織資本）

個々人が持つノウハウ・ナレッジが、ビジネスモデルや組織風土として企業に根づく。

「共感する力」と「革新する力」を合わせ持つ人材が、常識にとらわれない提案を実行

独自の純粋持株会社制すべての社員が純粋持株会社である（株）丸井グループに一括で採用されている点と、事業会社に配属された場合にも、そのまま共通の人事制度が適用される点が大きな特徴です。グループ会社間人事異動「職種変更」による個々ロジェクト」への参加、ステークホルダーとの対話やスタートアップ企業への出向など、互いが持つ知と知を融合することにより、ノウハウ・ナレッジなど共通の人事制度だから

結合

革新

経 営 課 題 を 議 論 する「グインクルージョンの視点から年齢・役職を問わず議論し、アップ企業をはじめとした企ループ横断プロジェクト」。

企業の成長

お客さま視点を持った、変化に強い社員へと成長し、グループ視点を養う

人のスキル・ノウハウの向上、年齢・役職を超えて議論する「グループ横断プの人的資本を、グループの組織資本へと転換することが可能になります。

一人ひとりの力が集結することで、経営理念「人の成長＝企業の成長」を体現し、サステナビリティと収益の両立を実現

互いに未来思考を養う。

実現する グループ会社間異動（株）丸井の売場などで実際にお客さまニーズに触れ「共感する力」を身につける

多様な職種を体験することで、変化を楽しみ、自ら行動する「革新する力」を養う

新たな事業を創造。スタート
業との協業による共創。

共有

共感「職種変更」によるグループ

入社後、全社員が店舗での会社間人事異動。当たり前や思い込みを捨てるきっかけになる。

すべての社員が（株）丸井グループに入社接客を経験。お客さまとの共創を前提とした事業プロ

セスを体感。

個の力（人的資本）

人の成長

EMPATHY
共感する力

個々人が持つノウハウ・ナレッジなど。
属人的で継承が難しい。

INNOVATION
革新する力「自分の頭」で考え、自ら行動する習慣のある人

相手の立場に立ち、想いを共有し理解できる人

目標を持ち、さまざまな学びを通じて、成長し続けることに意欲的な人

人が好きで、人に喜んでもらうことに喜びを感じられる人

人がやっていないことに挑戦できる人

一人ひとりの想いや痛みと向き合うことができる人
世のため人のために、お役に立ちたいという想いを持つ人「変化や違い」を楽しむことのできる人
世の中や環境の変化に気づき、自らが変わることに前向きな人
多様な立場や意見の違いを受容れられる人

7071

D

DIALOGUE 05

ミレニアル世代に浸透する価値観とは

青井：今まで名づけられていなかった、もう一つの価値観がWell-beingですね。

REIKO

YOSHIKIHIROSHI

KOJIMAISHIKAWA

AOI

Withコロナの時代こそWell-beingが「しあわせ」をつくる「心身ともに健康な状態であること＝しあわせ」を意味する Well-being。
コロナ禍により、私たちが従来の価値観の見直しを迫られる中、重要なキーワードとして注目されています。

2020年7月、当社のアドバイザーに就任した、Well-being研究の第一人者である
石川 善樹氏と当社の青井、小島が、新たな時代の「しあわせ」のつくり方を語り合います。

青井：2019年くらいから「ステークホルダー資本主義」とい石川：今までは「良い人生＝良い会社＝良い学校」だった。

うことがいわれるようになってきて、従来は株主への貢献を僕はそういう価値観のぎりぎり最後の世代で、僕の下の世代優先していたのが、関連するすべてのステークホルダーに貢は、自分なりの良い人生を見つけることに重きを置いている献すべきという価値観に変わってきました。それでは、すべて人が多いです。
「何としてでも金持ちになってやる」みたいなのステークホルダーの利益とは何なのかと考えた時、「金銭人はたぶんほとんどいないと思います。金持ちにならないと的利益だけで満足する人はどのくらいいるのだろう？」と思っ手に入らないものが今はあまりないのです。

たのです。もちろん、金銭的利益で応えることも必要なので

青井：お金で買える物質的なものには満たされていても、逆すが、お金で測れないものも期待されています。それは、ミレにお金で買えないものへの飢餓感がすごくある気がします。

ニアル世代の6割が企業に利益の追求よりも、社会課題の解僕は何となく「息苦しさ」と呼んでいるのですが、息苦しさか決を望んでいるという点にも表れています。株主資本主義のら解放されて自由に空気を吸いたいという気持ちが、飢餓感

時とは明らかに異なる価値観が、ここ数年で急速に広がってみたいなものとしてあると思っています。そうした世代の欲求きています。その辺が、Well-beingが注目され始めた背景なと関係があるのかもしれないですね、「ダイバーシティ」とかのかなと思っています。

「サステナビリティ」とか「Well-being」というものは。

石川：僕が Well-beingを日本で言い始めたのは、せいぜい

石川：これまでは、資本主義は絶対的な正義だったのです

この2年くらいです。最初のころは「はあ？」という反応だったが、今の子どもたちにとっては、たぶんそうではないんでしょのですが、一気に広がりました。おそらく世代交代が一気にうね。では、何が正義なのか。昔はより高価なものが求めら進んだということでしょう。いわゆるミレニアル世代が株主やれたのですが、今はより適正なものが求められていますよね。

ベンチャーキャピタルにも入り始めています。日本でも2025

例えば、僕が今注目している企業に、台湾のオーライトという年くらいには、ミレニアル世代が社会の中心を占めるように会社があります。

なります。彼らが小さいころから馴染んできた価値観は、「サ青井：有楽町マルイに出店していただいていますよ。

ステナビリティ」とか「ダイバーシティ」、さらには「Well-being」

石川：オーライトの歯磨き粉は、1本約3,200円。初めは「高なのです。

い！」と思ったのですが、100%循環型で環境にも健康にもめ

Well-beingは、社会的混乱の先行指標といわれています。
中長期的に安定して経営していくためにはWell-beingを下げないことが極めて重要です。
石川 善樹 氏
医学博士
公益財団法人 Well-being for Planet Earth 代表理事
株式会社丸井グループ アドバイザー

1981年、広島県生まれ。予防医学研究者、博士（医学）。東京大学医学部健康科学科卒業後、ハーバー
ド大 学 公 衆 衛 生 大 学 院 修 了 後、自 治 医 科 大 学 で 博 士（ 医 学 ）取 得。公 益 財 団 法 人 Well-being「人がよく生きる（Good Life）とは何か」をテーマとして、企業や大学と学際for Planet Earth代表理事。
的研究を行う。専門分野は、予防医学、行動科学、計算創造学、概念工学など。著書に『フルライフ』（NewsPicsパブリッシング刊）ほか。

7273

DDIALOGUE 05

ちゃくちゃ優しい。すべて食べ物からつくられているのです。
そういう話を聞いていくうちに3,200円が普通で、僕が知っていた今までの歯磨き粉は、逆に安すぎるんだと視点ががらり

青井：確かに時間とお金の使い方は変わってきていますね。

選ばれた2,000人に幸福度や満足度を聞いているのです。こと変わりました。これから人は、よりサステナブルで、より正それもたぶん時間のほうが変化は大きくて、その中に新しいこ10年間ずっと下がり続けているのですが、ロックダウンが義に近いものにどんどん流れていくと思います。

お金の使い方みたいなものも入ってきていると感じます。

始まったら、幸福度も満足度もぐっと上がったのです。もち青井：そこはすごく重要かもしれない。サステナビリティ経営

石川：自分が使う時間に合わせて、お金を配分すればいいろん苦しんだ方たちもたくさんいらっしゃると思いますが、国におけるトピックにおいて、最近の一番大きな事件はフランと言っている人がいます。

民全体として見ると幸福度も満足度も上がっている。その理（使命を果たす会社）」
スのダノン社が「Entreprise à Mission

青井：在宅時間が長くなれば、家のほうにお金を注ぎ込むよ

由はわかっていないのですが、おそらく、これまでは資本主と定款を書き換えたことです。フランスでは会社法自体が株うになりますよね。

義の中でもっとお金があれば、もっと自由な時間を手に入れ主利益の追求だけではだめだというふうに変わり、その法律

石川：そうそう。例えば、起きている時間の10分の1を移動にられるに違いないと思い込んできました。でも、与えられた変更を受けてダノン社は、定款を変えたのです。取締役会と使うのなら、10分の1のお金を移動に使っていいよねと。なる

限定的な空間の中で、何とかするしかないという状況になっほどと思いました。いい時間を過ごしているか、いいお金の使た時に、自分にとって大切なものは何かということを見直しい方をしているかは、その人の主観的なものでしかないのでたのだと思います。

すが、それがたぶん今の時代のしあわせなのだと思います。

小島：丸井グループの社員も、仕事への熱意などが下がるの

小島：より「良くある」（Well-being）ということですね。

ではないかと思っていたら逆に上がりました。ほぼ全員が受

石川：今回のコロナによってけっこう価値観が変わった気が験するストレスチェックでワークエンゲージメント指数、ストします。限られた環境の中でどう時間とお金を使うのか。例

レス指数ともに昨年より向上したのです。

ほぼ同じ位置づけでミッション委員会を設け、株主利益に反することをやりたい場合には、その委員会で決議しなければいけないという建てつけに変更したのです。

社会も企業もWell-beingを下げないことが重要

コロナ禍で丸井グループの社員も、仕事への熱意などが下がるのではないかと思っていたら逆に上がりました。
小島 玲子
株式会社丸井グループ 執行役員
ウェルネス推進部長 兼 専属産業医

小島：先ほどの世代交代という話はなるほどと思いました。

石川：採用コストやブランディングコストが下がるので、コスえば、イギリスでは毎週、Well-beingの調査が行われている

石川：これは推測ですが、今この瞬間というものに、より集中「ウェルネス経営推進プロジェ
この2年で3人の新入社員に、ト削減という意味でも大きなインパクトがあると思いますね。のですが、最近の調査結果が興味深いです。毎週ランダムにできるようになったのだと思います。今までは思考が未来にクトに入りたくて入社しました」と言われたのです。

それに、しあわせ度が下がると、数年後に政治的、社会的な飛んで、「もっともっと」となっていた、「More is Better」だっ

石川：すごいですね。この間もある会社で、一時在宅勤務に大混乱が起こるといわれています。旧ソ連の崩壊がそうだし、たのが「Less is More」に変わってきたのかなと。

なって、これからどうするかという話をしている時に、ある若最近ではブレグジットもそう。したがって Well-beingは、社会

青井：そういうことの抽象度を上げていくと、「調和」みたいい社員が「妥当な理由があれば出社しますけど、いかがです的混乱の先行指標といわれています。混乱が起きてしあわなことになるでしょうか。
「もっともっと」の中に調和はないでか」と社長に聞いたらしいのです。会社ではなく「自分たちせ度が下がるのではありません。しあわせ度が下がった結すからね。

が働き方を選ぶんだ」という気持ちですよね。会社より個人

果、混乱が起こるのです。会社でもそうだと思います。部署

石川：「しあわせ」というとすごく抽象的に思えますが、要はが強い時代なんだなと思いました。

単位で見た時に、Well-beingやしあわせ度が下がり続けて日常的にくり返す所作をいかに「いい感じ」にできるかという小島：2020年のウェルネス経営推進プロジェクトメンバーいる部署では、その後に何かが絶対に起こるのです。だから、ことだと思っています。例えば洗い物。洗い物は手も荒れる

は、コロナ禍で文化祭ができなくなってしまった当社の本社

中長期的に安定して経営していくためには Well-beingを下し、つまらないと私は思っていたのですが、それではいかんと近くに位置する高校のオンライン文化祭を企画しました。立

げないことが極めて重要だと考えられます。

思ってキッチンにポータブルスピーカーを持ってきたのです。

案の根本にあるのは社内・社外に限らず、ほかの人に喜んでもらうことが自分のしあわせという発想なのです。つまり、彼音楽を聴きながら洗い物をして初めて、なぜ当たり前に聞いコロナ禍が変えた時間とお金の使い方への意識らが渇望しているのは、高級な車がほしいとかではなくて、多くの人に喜んでほしいということなんですね。しかし、社外の石川：人々が何に時間を使っているのか、何にお金を使って講演などで丸井グループのウェルネス経営、Well-being経いるのかという両面を見ることが Well-beingではすごく大事

営の話をすると、「それが企業の利益にどうつながるのですです。お金の使い方も、数十年単位で見ると大きく変わってか」といまだに聞かれます。

きていると思います。

株主資本主義の時とは明らかに異なる価値観が、ここ数年で急速に広がってきています。
その辺が、Well-beingが注目され始めた背景なのかなと思っています。
青井 浩ていた音楽をキッチンには置いていなかったのだろうと、不思議に思いました。
小島：「心が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば人生が変わる。
」という言葉があります。この変わり目が、今の時代なのかもしれませんね。

株式会社丸井グループ 代表取締役社長 代表執行役員 CEO74

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