1TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

TC TRANSFORMATIONANDSUSTAINABLE
GROWTH変 化 に 対 応 す るだ け で はなく自らを 変 革し 、変 化を創 造 する

企 業 グ ル ー プ を 目 指します 。

CORPORATESLOGAN

その挑戦に、力を。

「金融×サービス×事業」の新領域へ。

2

3

TOKYO CENTURY CORPORATION

4INTEGRATED REPORT 2023

1

高 い 専 門 性と独自性を持 つ 金 融・サ ービス
金融機能のみならず、お客さまのニーズに即した経営

金融・サービスの提供、アセットのライフサイクル

金融に依拠した付加価値の高いサービス、そして当社

理念

自身が事業主体となるビジネスの創出に不断に取り組むという意思を表しています。
サービス事業

東 京センチュリーグループは、高い専門性と独自性を持 つ金 融・サービス企 業として、2事 業 の 成 長 に挑 戦 するお 客さまとともにお客さま・お客さまの事業の発展・成長に向けた価値創出

事業の成長に挑戦 するお客さまとともに、パートナーに貢献すべく、当社の従業員は、期待を超えるソリューションの提供に向けて果敢に挑戦し続けます。強みであるお客さまとの信頼関係を基盤と環境に配慮した循環型 経 済 社 会の実 現に貢 献します 。

当社
グループするパートナーシップ戦略を将来にわたり大切に継承し、お客さまとともに持続的な成長を実現します。

3

環 境 に配 慮した 循 環 型 経 済 社 会 の実 現 に貢 献
さまざまなモノ（アセット）を扱う当社の事業において、環境に配慮した社会を実現するために、モノの再利用や脱炭素化は必要不可欠なテーマです。
将来世代の人々へより良い環境を残すため、循環型経済社会の実現に向けた不断の努力を当社一丸となって継続します。

モノのライフサイクル
マネジメント

環境に配慮した循環型経済社会

5TOKYO CENTURY CORPORATIONMILESTONE

6

INTEGRATED REPORT 2023

主な沿革

東京センチュリーの歴史

業界大手 2 社の合併により「東京センチュリー」が誕生

2012年

2013年

2016年

京セラと太陽光発電事業会社「ニッポンレンタカーサービス」および米国大手リース会社の2019年
米国大手航空機リース会社「京セラTCLソーラー」を設立「日本カーソリューションズ」を「CSI Leasing」を連結子会社化「Aviation Capital Group」を連結子会社化

連結子会社化

当社は業界大手2社の合併後、事業ポートフォリオを変革し、従来型リースから「金融・サービス企業」へと進化を遂げてきました。次の10年は、お客さまから一層信頼される事業パートナーとなるべく、付加価値の高いサービスの創出に不断に取り組み、変化を創造する企業グループへの進化を目指します。

2009–

2020–

「東京センチュリーリース」の誕生

パートナーシップ戦略の強化へ

リース業界大手の合併
旧センチュリー・
リーシング・システム

1969

強み

・伊藤忠グループが有する多様なビジネスノウハウ
・情報通信関連機器を中心としたリースサービス

NTTと資本業務提携

事業ポートフォリオの見直しが必要と感じた「旧センNTTグループとの共創ビジネスを拡充することで、チュリー・リーシング・システム」と「旧東京リース」の経

主にデジタル・モビリティ・不動産・環境エネル

営陣は合併を決意。2009年に「東京センチュリーリー

ギー・グローバルの分野において協業が加速してス」が誕生しました。

います。

2023–

伊藤忠商事・第一銀行（現 みずほ銀行）
・日本生命保険・朝日生命保険の4社の共同出資により設立

変化を創造する企業グループへ

両社の強みを活かし、合併お客さまから信頼されるサービス・事業を創出し、将来も持続的な成長を続けるため、当社の強みをさらに強化していくとともに、自らを変革し変化を創造する企業グループを目指します。

旧東京リース

強み

・旧第一勧業銀行の広範な顧客網・優良顧客とのパートナーシップ戦略の源流

2016–「東京センチュリー」へ社名変更
リース会社を超えた存在へ
2016年10月、新生「東京センチュリー」がスタートし1964

日本勧業銀行（現 みずほ銀行）、勧銀土地建物（現 中央日本土地建物）、南桜商事（現 中央日本土地建物）の3社の共同出資により設立ました。環境に配慮した循環型経済社会の実現に貢献することを経営理念とし、高い専門性と独自性を発揮する「金融・サービス企業」として、幅広い事業展開を指向しています。

7

TOKYO CENTURY CORPORATION

8INTEGRATED REPORT 2023

PORTFOLIO
東京センチュリーの目指すポートフォリオ

2022 年度ポートフォリオ

国内リース事業分野

24

スペシャルティ事業分野

46%

攻め

ビジネスモデルの変革・進化

P.9

守り

リスクマネジメントの高度化

P.11

%

金融
設備リース
オートファイナンス

オートモビリティ事業分野

11

国際事業分野12

環境インフラ事業分野 *10%セグメント資産残高の内訳

期待ROA＊：3%%

事業

航空機

32（2023年3月末時点）%

期待 ROA＊：4% 〜%

中 長 期 で目指 すポートフォリオ
サービス

船舶

1

5

金融

不動産

ストラクチャード・ファイナンス

2%

期待ROA＊：4% 〜%

サービス・事業
オートサービス*1 2023年度より、環境インフラ事業分野を新設

航空機・船舶・不動産＊セグメント資産経常利益率

プリンシパル・インベストメント
データセンター
再生可能 エネルギー発電
アセットマネジメント

経常利益／ ROA億円%

2.4% 2.5

500億円

%

億円

%

億円

%

500

5.0

750

5.0

250

5.0

4.0

600

4.0

200

4.0

3.0

450

150

3.0

期待ROAの高い「サービス・事業」に

100

2.0

2.0

300

比重を置いたポートフォリオの構築

50

1.0

0

90

23/3*3

−1.0

2.0

400

300

1.5

300

200

1.0

200

400

317

4.6%
280

574

3.0

2.3%

100021/3

22/3

23/3

国内リース事業分野

0.5

100

0021/322/3

23/3

オートモビリティ事業分野

1.0

150

00

2.0
1.0

21/3

22/3

23/3*

20−50

21/3

22/3

スペシャルティ事業分野

国際事業分野*2 旧 環境・エネルギー事業（現 環境イン

*3 営業投資有価証券の評価損187億円

フラ事業分野）を含めた数値を計上

ROA 向上に向けた施策

1 既存事業のバリューアップ
2 成長事業となる新たなサービス・事業の創出
3 低効率資産の入れ替え・EXIT

目指すポートフォリオ実現におけるポイント
1 新たなビジネスモデルを創出する

専門人材の確保・育成
2 デジタル技術を掛け合わせたサービスの創出
3 潜在的な損失リスクを回避・軽減する

リスクマネジメントの高度化

9TOKYO CENTURY CORPORATION攻め10INTEGRATED REPORT 2023

BUSINESS MODEL

ビジネスモデル の変 革・進 化
収益性の高い新たな事業の創出を目指し、既存の 2 つのバリューアップサイクルの変革・進化を推進していきます。

1

バリューアップサイクルにおいて強化していくポイント

2

1

パートナーの課題把握

2

金融・サービスの融合

3共創による事業成長

4

モニタリングパートナーシップ事業のバリューアップサイクル

モノ価値に着目した事業のパートナーシップ事業のバリューアップサイクル

バリューアップサイクル

デジタル技術や脱炭素化のニーズを捉えたパートナーが目指すビジョンへの理解を深め、サービスの拡充

課題解決につながるサービスを拡充

AI、IoT、モバイル、クラウド、ブロックチェーンなど既存のパートナーとの関係強化や、新たなパート

デジタル技術を取り入れた金融・サービスの提供

ナーとの協業による事業領域の拡大

クリーンエネルギーの利用を中心とする社会の当社の事業提案により、パートナーの課題解決に実現に対応可能な金融・サービスの創出

つながる付加価値の高いサービスを創出

3

4

アセット・パートナーの価値を最大化し、価値創造領域を拡大する多様な専門人材

共通の課題

変化を創造する組織風土の醸成と人材育成
新たな事業領域やビジネス創出に挑戦する組織風土の醸成
専門性の高い人材の確保・育成

2

1

モノ価値に着目した事業のバリューアップサイクル

事業分野間の連携強化

4
新たに立ち上げたGX・DXタスクフォースを中心に、5つの事業分野のノウハウやナレッジを共有・還元する体制を構築
事業分野間の専門性を融合し、相乗効果を生み出すことで、新たなビジネス機会を創出

3

1

顧客の課題把握2

アセットの提供

3

付加価値の提供

4

バリューアップ

11TOKYO CENTURY CORPORATION12INTEGRATED REPORT 2023

RISK MANAGEMENT

守り

リスクマネジメントの高度化
課題・方向性を踏まえた中長期における施策
前 中 期 経 営計 画 期 間（ 2020~2022 年度）で見えた課題と方向性
課題 1

不測の事態への対応力を強化し、レジリエントな組織・ポートフォリオを構築していきます。

急速なマクロ環境の変化への対応力

新型コロナウイルスのまん延やロシアによるウクライナ侵攻の影響により、スペシャルティ事業分野において航空機事業を中心に大きな損失が発生したほか、株式マーケットの急激な変化により国際事業分野の一部投資先において評価損を計上しました。

1. 投資案件の審査・モニタリング機能の強化

うちロシアの航空会社向け航空機の特別損失748億円

3年間で発生した主な減損・貸倒・営業投資有価証券評価損など
2020年度

2021年度

2022年度スペシャルティ

203億円

スペシャルティ

325億円

スペシャルティ

827億円

国際22億円

国際21億円国際189億円

合計

225億円

合計

346億円

合計1,016億円

約

投資マネジメントフレームワークのカントリーリスク・グローバルリスクへの定着とさらなる高度化対応力の強化

適正な投資評価とEXITコントロールの実現など

地政学リスクやリミット・レーティングの見直しなど投資審査・モニタリング機能強化に取り組みます。

有事も想定した管理機能の強化に取り組みます。

1,588億円

2. リスクコントロールフレームワークの構 築
課題 2

業績の予見可能性低下などによる資本コストの上昇

相対的にリスクの高い事業の構成比率が上昇し、業績の安定性・予見可能性が低下傾向にあります。リスク・リ

リスクコントロール・資本コストを意識したターンのバランスに配慮したポートフォリオ管理などを徹底していきます。

ポートフォリオの分散

経営管理

経済資本に対応した総リスク量（資本利用率）を適

事業分野別のROICスプレッド管理手法の見直し、切に管理し、リスク量の高い特定カテゴリーに対しROICスプレッドを踏まえたポートフォリオ配分の見てはリスクリミットを導入するなど、コントロール機直しなどリスク・リターンのバランスを重視した経営能強化とポートフォリオ分散を図ります。

管理を推進します。

方向性

高収益のビジネスモデルへの変革「事業」に経営資源を配分し、ポートフォリオ全体の資産効率向上のために、成長性と期待ROAの高い「サービス」安定性のあるポートフォリオに変革します。