「働かない社員」がいた⽅が企業は存続する？ 数理物理学者が提⾔「社会には無駄な3割が必要」（デイリー新潮）｜
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デイリー新潮⽇々の些事から離れられるゴールデンウイークは、またとない「学び」のチャンスでもある。折しも、連休後は「ポスト・コロナ時代」の幕開きとなる。疫禍を経て、われわれの社会は、そして組織はどう変わるべきなのか。数理物理学者による異⾊の「無駄学組織論」。
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私は無駄が⼤嫌いです。
その最たるものといえば渋滞。⾃分の意のままに移動できない渋滞ほど苦痛なことはなく、なぜ渋滞という無駄が⽣じるのか、どうすれば渋滞を解消できるのかを、数理物理学的に検証した『渋滞学』という本を書いたほどです。

さらには、そもそも渋滞をはじめとする無駄を削るにはどうすべきなのかをとことん突きつめ、『無駄学』という本まで出してしまいました。

時間の無駄、労⼒の無駄、お⾦の無駄。世の中はありとあらゆる無駄に溢れています。私に限らず多くの⼈がどうにか無駄を排除したいと考えていることでしょう。企業⼈であれば、組織の無駄をできるだけ省きたいと考えるのは当然です。

しかし、そこには落とし⽳が潜んでいます。果たして、「無駄」とは⼀体何なのでしょうか。

無駄に関する「⼆つの基準」〈こう問いかけるのは、数理物理学や渋滞学を専門とする、東京⼤学⼤学院⼯学系研究科の⻄成活裕（かつひろ）教授である。

ゴールデンウイーク明けの5⽉8⽇、新型コロナウイルスの感染症法上の分類が「2類相当」から「5類」に引き下げられ、世の中はようやく「⽇常」を取り戻すことになった。

しかし未曾有の疫禍を経験した以上、「かつてと同じところ」に戻るのはいかにももったいない。私たちは未知のウイルスと対峙し、新しい⽣活様式を余儀なくされたことで何かを学んだはずだ。であれば、コロナ前よりも賢くなっていなければならない。すなわち、グローバリズムにせつかれた「コストパフォーマンス⾄上主義」への回帰はあり得ないことになる。そこで無駄学の登場だ。〉

無駄を削れ、無駄をなくせ。とりわけ右肩下がりの現代⽇本においては、どこの企業・組織でも徹底的な無駄排除が進められていると思います。しかし、これが簡単に思えてなかなか難しい。それは無駄に関する「ニつの基準」を押さえられていないからです。

無駄は条件によって変わる
例えば「受験⽣の読書」について考えてみましょう。⾼校3年⽣が受験とは直接的に関係がない⾃分の好きな本を読むことに没頭していたとします。その⾼校⽣が是が非でも東⼤現役合格を目指しているのであれば、その読書は無駄でしょう。しかし、浪⼈も構わないと考えているとすれば、多感な時期の読書は⼤⼈になった彼ないし彼⼥に⼤きな益をもたらしてくれるでしょうから、⻑い目で⾒れば決して無駄ではありません。

また、本の余⽩はどうでしょうか。⽂字情報を詰め込むという意味では、余⽩は無駄以外の何物でもありません。⼀⽅、その本を読んで思い付いたことを書き込むスペースとして、あるいは視覚的な読みやすさと考えると、余⽩はやはり無駄ではありません。

つまり、絶対的な無駄などというものは存在しない。無駄とは、条件によって変わる、あくまで相対的なものなのです。

不⽑な社内議論が続いてしまう理由
では、何が無駄を規定するのでしょうか。それが「ニつの基準」であり、具体的には「目的」と「期間」です。受験⽣の読書でいえば、目的が東⼤現役合格なのか⻑期的な⼈格陶冶（とうや）なのか、また期間は1年以内にやってくる受験までの短期間なのか、⼈⽣が終わるまでという⻑期間なのか。この⼆つの基準が定まらない限り、受験⽣の読書が無駄であるか否かは決められないのです。

企業であっても同じことです。目的は何なのか。ある部署の業績アップなのか、それとも企業全体の地域貢献度を上げることなのか。期間は来⽉の売り上げアップなのか、それとも5年後の⾚字脱却なのか。このニつの基準が明確でないから、延々と不⽑な社内会議が続いてしまう。何が無駄なのかが定まっていないわけですから当然の帰結です。

従って、無駄を排除するにあたっては、何をおいてもニつの基準に関する合意を形成するところから始めなければなりません。これができていない限り、企業という船の航海中に障害物が現れた時、それをただよけ、また障害物が現れたらとにかくよけを繰り返すばかりで、どこに向かっているのか誰も分からない。それこそ無駄多き航海です。

部署ごとに仕事内容は異なるわけですから、最初はなかなか合意形成に⾄らないでしょう。ケンカ腰の議論になってしまうこともあるかもしれません。しかし、企業⼈全員に共通する目的が⼀つだけあります。それは⾃分がいる会社が潰れてほしくはない、ということです。部署間の利害調整がうまくいかずにもめた場合でも、この⼤元の目的に戻れば必ず無駄排除の合意形成は可能なはずです。

コロナ禍で「隙間」がそれでは、ポスト・コロナ時代の企業・組織は無駄とどう向き合えばいいのでしょうか。
コロナ禍では、壮⼤な社会実験が⾏われたともいえます。3密を回避するために、強制的にソーシャルディスタンスをとることが求められました。電⾞でも1席分空けて座ったり、飲み会や仕事そのものが減って時間的にも“空き”が⽣まれた。それまでは新⾃由主義的な考えに基づき、とにかく儲けられるだけ儲けようと、空間的にも時間的にも詰め込むだけ詰め込むことが良しとされる傾向が強い社会であったのに対し、好むと好まざるとにかかわらず“隙間”を作ることを強いられたわ
けです。

では、この隙間は無駄だったのか。⽂字通り隙間が⽣まれ、おしくらまんじゅうをしなくて済む電⾞がどれほど快適だったか。次々と会議や飲み会がなくなり、スカスカになったスケジュール帳を⾒てどんなに清々しい気持ちがしたか。残業がなくなり、空き時間ができて家族と過ごしたり、ひとりでゆっくりと考えたりする時間が⽣まれ、以前よりアイデアが湧いてきたという⼈もいたはずです。そう考えると、新型ウイルスに強いられた隙間作りは決して無駄ではなかったといえます。

3割が遊ぶように進化したアリ
そしてこの経験を奇貨とし、これからの企業や組織には「3割の無駄」が求められると私は考えています。なぜなら、空間的にも時間的にも、詰め込み過ぎは脆（もろ）さと表裏⼀体だからです。

例えばアリの群れは、約3割が真⾯目にエサを運ばずにあらぬ⽅向に進んで“遊んで”います。1億年以上のアリの歴史の中で、それが集団として最も⽣き残りやすいと学んだからです。

全員が真⾯目にエサを運ぶ群れは「平時」には強い。しかし、そのエサ場が枯渇してしまった時は⽣き延びられない。⼀⽅、3割が遊んでいた群れでは、そのアリが偶然、別のエサ場を⾒つけて⽣き延びることができた。そうした経験を繰り返し、⾃然と3割が遊ぶようにアリは進化したと考えています。

働きづめの機会損失渋滞もそうです。混雑時の抜け道情報を全員に教えると、みんながそちらに殺到して新たな渋滞が⽣まれてしまう。そこで全員でなく3割程度の⼈だけに教えると、元の道の渋滞も緩和され、抜け道も混雑しないことが分かっています。

昨年、159⼈もの死者が出てしまった韓国の梨泰院（イテウォン）事故でもいかに無駄が⼤事なことかが分かります。賑（にぎ）わいを是として街全体にギュウギュウに⼈を詰め込んだ結果、悲惨な事故が起きて逆に街に⼈が寄り付かなくなってしまいました。

企業も同じです。さまざまな組織を研究した結果、100年続いているような企業の多くがある程度の余裕を確保していることが分かりました。トラブルが起きず、イケイケドンドンの時は働かない社員は無駄かもしれません。ところが、予測不能な事態や業界内でのパラダイムシフトが起きた時に、普段はろくに仕事もせず遊んでいた社員が⼒を発揮する。「あっ、その新しいタイプの仕事に対応するなら、こんないい⽅法がありますよ。僕、仕事をサボって本ばっかり読んでいたので、そっち⽅⾯には結構強いんですよ」といった具合に、「働かないアリ」と同じような役割を果たしてくれるのです。

成績の悪い社員が潤滑油に

そして、コロナ禍が改めて教えてくれたのは、⾃然界は平時ばかりではなく、必ず有事の時もあるということでした。ウイルスの猛威は収束しつつありますが、いつかはまた何らかの異常事態が発⽣するでしょう。その時に、真⾯目でせっせと働く優秀なアリのような社員ばかりの企業は、「新しいエサ場」を⾒つけることができない。

営業部員の中に、ひとりだけ成績の悪い社員がいる企業がありました。その社員の存在を無駄と考えてクビにしたところ、逆に全員の営業成績が悪化してしまった。聞くと、成績の良い営業部員だけが残った結果、みんなで⾜の引っ張り合いを始めたそうです。クビにされた営業部員は、成績は悪かったものの⼈間関係のプロで部員同⼠の潤滑油的存在だった。無駄を抱え込むことが実は無駄ではないといういい例でしょう。

「働かない社員がいない⽅が無駄」
そうはいっても、すでにカツカツの状態のうちの会社には3割のダメ社員を雇っている余裕などないと訴える企業⼈もいるでしょう。そこでもう⼀度、無駄に関する「ニつの基準」に⽴ち戻ってみます。目的と期間。無駄を抱えるなんて無理という企業は、往々にして、例えば「今後2年間で株主の利益を最⼤化すること」などを基準にしがちです。社⻑の交代に限らず、異動は2、3年単位で⾏われることが多いためです。

しかし、その2年間、平時が続けばラッキーですが、有事となってしまえば「働かないアリ」がいないので対処できない。3年後に異常事態が発⽣しても同じことになります。つまり、無駄をゼロにすれば短期的には得をするかもしれませんが、⻑期的には損をするリスクがある。

「ニつの基準」の目的を会社の存続、期間を2年間ではなく、5年、10年、50年、100年と可能な限り⻑く設定すると、働かない社員がいないほうが無駄なのです。設備投資と⼀緒で、損して得取れの精神でなければ、結局、企業は存続できません。

全員が働きづめだと「急な発注」に対応できない
加えて⾔えば、平時であっても、3割程度の無駄・ゆとりがなければ「急な発注」には対処できません。社員10⼈の企業があったとして、全員が毎⽇精いっぱい働いているような組織では、「みんな忙し過ぎて、急な発注なんてさばけるわけがない！」となってしまう。10⼈全員働きづめの「詰め込み過ぎ」企業は、急な発注を取り逃がす。これを機会損失と⾔います。⼀⽅、2、3⼈の社員が余っていたら、彼らで急な発注をこなせる。

そして、急な発注とはたいてい対価が⾼いもので、結局は無駄が儲けを⽣み出してもくれるのです。やはり半年などの短期ではなく、中⻑期を期間の基準にすることが企業存続の鍵といえるでしょう。そう考えると、7、8⼈でできる仕事量で回していくことが、結局は儲かり、企業存続という目的の達成につながるのです。

少し無駄を抱える「準最適化」
従って、私は「最適化」という⾔葉を嫌っています。業務の最適化。確かに聞こえはよく、環境が⼀定であれば「10⼈を目いっぱい働かせる」ことを最適化と⾔うのは可能でしょう。

しかし、先ほども申し上げたように環境は必ず変化します。そして、ある環境で最適化を果たした企業は、往々にしてその他の環境には適応できません。つまり、その最適化はあくまで時限的なものに過ぎず、環境の変化を考慮すれば最適化でも何でもなく、むしろ不適化の道を歩んでいるとすらいえるのです。ですから、最適化の⼀歩⼿前で少し無駄を抱える「準最適化」こそがベスト。
これが私が導き出した結論です。サボる社員がいていいのです。

ポスト・コロナ時代を迎えつつある今、私たちは適切に無駄と向き合えているでしょうか。

賑わいを通り越して危険⽔域に例えばインバウンドです。かつての活気をもう⼀度と、盛んにインバウンドの復調が喧伝されています。しかし、空港はすでにごった返し、有名観光地も外国⼈観光客で⽴錐の余地もない状況が⽣まれつつあります。

それもそのはずで、⼈々の観光に対する意欲はコロナ前に戻るどころか以前より増し、このままだとコロナ前の1.5倍の混雑が予想されているからです。コロナ禍で鬱屈（うっくつ）していた

分、その反動で⼈々の欲望はさらに肥⼤化することが想定されているわけです。どこかに無駄、すなわちゆとりを作っておかないと、再び梨泰院事故のようなことが起きないとも限りません。⼈が集まる密度においても満員の7割くらいが限界で、これをわれわれは臨界と呼んでいますが、臨界を超えると賑わいを通り越して危険⽔域に⼊ってしまうのです。

「⼀定の無駄を確保せよ」という⾃然からの警告
企業活動はどうでしょうか。経済を回すのは⼤切ですが、回し⽅、経済活動の戻し⽅が重要で、臨界をしっかり⾒極めないと事故につながります。そして何よりも、これまで⾒てきたように3割の無駄を抱えながら進むのが結局は最も“効率的”なのです。にもかかわらず、ウイルスの猛威が収まると、また儲け⾄上主義に戻ってしまうのでしょうか。コロナ禍は、⼀定の無駄を確保せよという⾃然からの警告だったと思うのですが……。

ちなみに、アリの群れから働かないアリを取り除いても、しばらくすると働いていたアリの中の3割が働かなくなるそうです。つまり、3割の無駄は⾃然界の摂理なのです。
⼈類の歴史はたかだか20万年に過ぎない。1億年かけて積み上げてきたアリの知恵には到底及びません。⽣物を⾒れば答えはそこにある。⼈間の浅知恵でギチギチ詰めの社会に戻っている場合ではないと私は思うのです。

⻄成活裕（にしなりかつひろ）

東京⼤学⼤学院⼯学系研究科教授。1967年⽣まれ。東京⼤学⼤学院⼯学系研究科博⼠課程修了。数
理物理学者。専門は非線形動⼒学、渋滞学。⼭形⼤学⼯学部助教授、ケルン⼤学理論物理学研究所（ドイツ）客員教授などを経て現職に。講談社科学出版賞と⽇経BP・BizTech図書賞をダブル受賞

した『渋滞学』や、『無駄学』（ともに新潮選書）等の著書がある。
「週刊新潮」2023年5⽉4・11⽇号 掲載