『経済研究』（明治学院大学）第 147 号

2014 年【論文】

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較
Comparison of Talents Localization between Japan and South Korea Enterprises

中国東北師範大学 徐江戸川大学 董雄 彬 （Xu Xiongbin）
光 哲 （Dong Guangzhe）
2007 年の世界金融危機の勃発以来，世界経済がⅠ．はじめに低迷するなか，中国は依然として持続的な高い経済成長を続けており，2010 年は GDP 総額（58,786

中国の改革開放以降，日本は最も早い段階―億ドル）で日本を越え，世界第二の経済大国にな1980 年代から対中直接投資を行っており，韓国

り1，マスコミや学界では，これから 10 年以内には日本より 10 年ほど遅れて，1990 年代から本格中国の GDP 総額がアメリカを越えると予測して的な対中直接投資を行った。日本と韓国の対中投いる2。金融危機の勃発とほぼ同じ時期に，中国

資には類似点が多く，中国の安い人件費や原材料

国内の投資環境には大きな変化が起き始めた。中を目指した，労働集中型製造業への投資が圧倒的

国は経済発展モデルを向上させると同時に，外資に多かった。日韓企業とも中国で物を作って，本優遇政策を段階的に廃止し，また技術レベルの低国へ持ち帰るのが主な経営方式であった。1990

い投資や環境汚染のひどい投資を禁止するように

年代に，技術力が弱く，遅れて中国に入ってきたなった。このような世界経済の低迷，中国経済の韓国系企業は日系企業に比べて，その存在感は遥

持続的な発展及び中国投資環境の変化などに応じかに小さかった。

て，韓国系企業は従来の投資戦略を根本的に調整

しかし，2001 年に中国が WTO へ加盟した後，し，「中国で製造して，中国で販売する」経営へ

両者の対中戦略及び中国市場での競争力には変化転換した。金融危機後，多くの日系企業も中国市が見え始めた。中国市場の巨大な潜在力と将来性

場の重要性を認識し，対中直接投資を増加するとを狙って，韓国系企業は中国市場志向の投資へ転同時に中国市場での販売を強化し始めた。しかし，換し始めたが，多くの日系企業はグローバル市場

中国市場での日系企業の競争力は弱まりつつあの一部としての中国市場の重要性を十分認識せり，2011 年ごろはシャープ，パナソニック，ソニー

ず，中国をただの「物づくりの場」としての考えなど従来から競争力を持っている有名な企業さえ方を変えなかった。中国市場志向の一部の日系企

巨額の赤字になった3。一方，韓国系企業の競争

業も，中国市場販売への取り組みが遅かった。

力はますます強くなり，中国市場で日本のブラン153

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号

ドが姿を消すなか，韓国のブランドがその穴を埋3 つの段階に分けられる。各段階の特徴は次のよめている。現在，韓国系企業は米国系企業や地場企うである。

業との市場獲得競争で激しく火花を散らしている。

1）1980，1990 年代から中国が WTO へ加盟するまで

上述の日系，韓国系企業の競争力変化の原因に関して，中日韓三カ国の多くの研究者が研究を進

日本からの対中直接投資は 1980 年代から始まめているが，その原因の１つを現地化をとりあげ

り，1985 年のプラザ合意以降本格化した。韓国ている。先行研究を考察して見ると，現地化のなは日本より 10 年ほど遅く，1992 年中韓両国の国

かでも人材現地化が中核であることが分かる。そ交正常化後本格的に対中直接投資を始めた。両国

れは，人が経営資源のなかで最も重要だからであ

とも中国の安価な労働力と資源を目指して投資る。つまり，人材現地化がうまく進まないと，他し，技術レベルの低い労働集中型製造業への投資の面の現地化も順調に進みにくい。従って，本研がメインで，投資産業に占める製造業の比率（件

究では日系，韓国系企業の人材現地化に焦点を当数）を見たら，日系は 70～80％4，韓国系は 80％てて比較研究を行い，両者の人材現地化の特徴を以上を占めていた5。また，投資地域を見たら，分析することによって，日系企業の人材現地化の日系は大連，珠江デルタ地域，長江デルタ地域に，

あり方について提言したい。人材現地化戦略の策

韓国系は環渤海地域に集中されており，中国で製定は，多くの関連要素の影響を受けており，どの造した物のほとんどを本国へ持ち帰り，残りの一ような要素がどの程度人材現地化に影響を与える

部を欧米市場や中国市場で販売した。この時期のかを探るのが１つの重要な課題である。それ故に，日韓企業の対中投資は，生産と販売が分離されて本研究では，人材現地化への影響要素を中心に日いるのが１つの重要な特徴である。日韓企業と中系，韓国系企業の人材現地化の特徴を分析し，さ国社会との関わりが少なく，人材現地化の重要性

らに，韓国系企業の人材現地化が日系企業に与えもあまり強調されていなかった。

る示唆点を探る。

2）中国の WTO への加盟から世界金融危機の勃発まで

Ⅱ．中国の市場開拓における人材現地化

2001 年に WTO へ加盟した後，中国は「世界の重要性の工場」から「世界の工場＋世界の市場」へと変わり始めた。この時期，世界中の多国籍企業ベス

この部分では，まず，日系，韓国系企業の対中ト 500 社のうち，約 480 社が中国に投資した6。

直接投資の 3 つの段階について分析し，両国企業

韓国系企業は，中国市場志向の投資を増加し，の対中投資における戦略変化を考察する。さらに，

2002 年に対中投資総額は対米投資総額を越え，人材現地化戦略の違いによる日系，韓国系企業の中国は韓国の対外投資総額の 39.7％を占めるよう競争力変化について分析し，中国市場販売におけになった7。日本からの対中投資も，投資件数とる人材現地化の重要性を明らかにする。

投資額両面で増加し，例えば，2001 年の投資件数は 2003 件，投資額は 46 億ドルであったが，1．日系，韓国系企業の対中直接投資の 3 つの段階

2005 年には投資件数 3,269 件，投資額 65 億ドルにまで増加した8。中国市場の重要性がクローズ

日本，韓国からの対中直接投資は以下のように154

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較アップされたこの時期，韓国系企業は「中国で根市場の成長に応じて，積極的に経営戦略を調整し，ざす」ために経営戦略を調整し，現地化を 1 つ重現地化を 1 つの重要な手段として中国市場を攻略要な戦略として様々な施策を行った。一方，日系している。これとは違って，日系企業は中国リス

企業は中国リスクを強調し，中国市場の将来性へクを強調し，日本のビジネスモデルに自慢を感じの認識に欠けており，単に人的コストを節約するながら，経営戦略の調整で消極的である。また，ために人材現地化を行う企業が多かった。

日系企業は中国市場への位置づけが低いために，

3）世界金融危機の勃発以降現地化にもあまり力を入れない。

2007 年の世界金融危機勃発以来，世界経済は

これらの日韓企業の異なる戦略や施策によっ

未だに不景気になっているなか，中国経済は高度て，世界金融危機後，中国市場で両国企業の競争成長を続けている。日本の経済産業省の統計では，力には大きな変化が起きている。1980～1990 年

2015 年に中国の富裕層の（世帯年収 35,000 ドル

代に中国で日系企業の存在感が大きく，日本のブ以上）人口は 0.9 億人になり，中間層（世帯年収

ランドは高い人気があった。この時期，多くの中5,000～35,000 ドル以上）も急増して 8.3 億人達し，国人は「日本の物なら必ず良い」と考えていた。

中国は巨大な消費市場になる，と発表した9。ましかし，21 世紀に入ってから，多くの外資系企た韓国のサムスン経済研究所は，2020 年ごろ中業の対中投資及び中国地場企業の台頭によって，

国は人口 200 万以上の都市 220 個と人口 1000 万

商品の種類が多くなり，値段が下がることによっ

以上の大都市 8 つを持ち，これから中国は巨大なて中国の消費者も自分がより好きな商品を選ぶよ市場になると予測した10。2007 年ごろから中国はうになった。つまり，中国の消費者は盲目的に外産業構造を調整し，低レベルの労働集中型投資や国のブランドを追及するのではなく，商品を買う

汚染の多い外資系企業の投資を制限，禁止する政際に自分のニーズ（商品の実用性，商品が自分の策を打ち出した11。韓国系企業は中国で生き残る

個性や趣味に合うかどうかなど）を強調するようために，投資戦略を調整し，中国市場販売へと転になった。

換した。例えば，韓国の輸出入銀行の統計による

中国市場での競争の激しさ，及び中国消費者のと，2007 年に中国市場志向の韓国系企業は 39％

ニーズなどを考えて，多くの外資系企業は現地化

で あ っ た が，2009 年 に は 62 ％ に ま で 急 増 しの道を選択した。現地化で消極的な日系企業は，た12。特に，韓国系企業で目立つのは，現地化を金融危機以降中国で「負け組み」になりつつある。

重要な経営方式の 1 つとして中国市場での販売を日系企業の強みであり，またかつて中国で人気が拡大することである。日系企業にも対中投資戦略あった日系電器・電子産業は今全滅に近い。例えを調整する傾向が見られるが，調整の程度が低く，ば，NEC，パナソニック，富士通，京セラなど

スピードが遅い。

1990 年 代 か ら 中 国 に 投 資 し た 携 帯 メ ー カ ー は2008 年までほぼ全部敗北した13。金融危機以降か

2．中国市場販売における人材現地化の重要性

ら，多くの日系企業の製品は中国で人気を失い，日韓企業の対中直接投資における 3 つの段階に

パナソニック，ソニー，シャープ，NEC，東芝

ついての考察を通じて，両国企業の対中直接投資など有名な企業も競争力が弱化し，そのなかには

戦略の変化が明らかになった。韓国系企業は中国

巨額の赤字に陥っている企業も少なくない14。
155

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号

2012 年後半の中日領土紛争で，日系企業の販売

現地化をその重要なポイントの１つとして指摘しは更に悪影響を受け，領土紛争を日系企業の敗北ている研究が多い。筆者も在中日系企業の現地化の原因として取り上げる意見も少なくないが，実問題について研究してきたが，日系企業は確かには，日系企業は紛争の前から不振し始めたのであ

現地化で消極的であると考える。近年，日系企業

る。日系企業が「負け組み」になるもう 1 つの現は研究開発に力を入れ，技術力の高い，高品質の象は，優秀な人材を採用・確保できないことであ製品を作っているが，その製品が中国人消費者のる。「中華英才網」が毎年中国の大学生 10 万人以

ニーズに合わない場合が多い。つまり，日系企業

上に対して調査しているが，「中国大学生人気就は中国人消費者がどのような商品を求めているの職先企業」で日系企業のランキングは毎年下がっ

か，また消費観がどのように変化しているのか，ている15。

よく分からない。また，日系企業では，売り上げ

一方，韓国系企業は中国で「勝ち組」になりつを高めたとしても，利潤が少ない現象が多い。そつある。今，中国では日本のブランドが消え去るの原因の 1 つは，日系企業の経営管理のコストがなか，韓国のブランドが増えつつある。2013 年

高いからであると考えられる。これらの問題の多に中国企業ブランド研究センターが 170 品目の

くは現地化，特に人材現地化と関連する。人材現「ブランドパワー指数」を調査した結果，韓国系

地化を通じて，企業は消費者ニーズの把握，経営企業はサムスン電子とオリオン，ロックアンド

コストのダウン，販売ルートの拡大，現地従業員

ロックの 3 社が 6 品目でトップブランドとなっのモラルアップ及び人材の採用・確保などがスており，韓国は米国に続いて第 2 位にランキング

ムーズにいくことができると思われる。しかし，し，日本は第 3 位に下がっていることが明らかに

日本人経営者の一部には，日本人が中国人より仕なった16。「中国で最も尊敬される企業ランキン

事ができ，日本人の考え方が正しく，日本の経営

グ」や「中国大学生の人気就職先企業ランキング」

方式が素晴らしいと傲慢で唯我独尊な人が少なくでも，日系企業は魅力を失う一方，韓国系企業のない。経営不振が続いてから，現地化の重要性をランキングは毎年上がっている17。1990 年代と今認識し，現地化に力を入れ始める日系企業が少なを比べて見ると，中国で日系企業と韓国系企業のくない。しかし，どのように現地化を進めればよ

地位が逆転していることが分かる。

いのかは日系企業が直面している重要な課題の 1

日系企業はすばらしい経営理念を有しており，つである。従って，本研究では日韓企業の人材現チームワークを重視し，真面目で，人材育成に力

地化の比較を通じて，日系企業の人材現地化に少を入れるだけではなく，高い管理意識と強い責任

しでも役立つ提言を行いたい。

感をもっている18。また，長い国際経営の経験，Ⅲ．日系，韓国系企業の人材現地化の特徴

優れた技術と早い段階に中国に入ってきたことも日系企業の強みである。このような面では，日系企業のほうが韓国系企業より優れていると考え

この部分では，まず，人材現地化に関する理論る。しかし，現在日系企業が韓国系企業に比べ不及び先行研究を考察する。先行研究への考察を踏振である原因は何だろうか？多くの研究者がこのまえて，それに中国市場の特徴と日韓企業の現状問題について研究しているが，現地化，特に人材などへの分析を加えて，研究のフレームワークを156

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較構築する。続いて，研究のフレームワークによっいては日本のほうが大きい。従って，日系，韓国て，在中日韓企業に対する実際の調査結果を取り系企業が中国での経営活動を成功させるためにあげる。最後は，企業調査を踏まえて，在中日韓は，中国国民文化と経営管理の違いに適切に対応企業の人材現地化について比較分析を行う。更に，

し，企業文化と経営管理システムを修正する必要

比較分析を通じて，日系企業が韓国系企業の人材があると考える。このような修正を現地化の側面

現地化から学ぶべきところについて分析を行う。

から捉えることができる。
2）経営資源の国際移転の視点からの考察

1．先行研究に関する考察，企業調査の実施

経営資源の国際移転に関する研究として，吉原

人材現地化は企業の国際経営戦略の構成部分

20 をあげることがで
英樹（1984）・董光哲（2007）

で，異文化経営，経営資源の国際移転，組織の環きる。吉原は，アメリカ，マレーシア，台湾，イ

境適応，国際人的資源管理など様々な視点からそンドネシアなどに進出している日系製造業企業 6の関連理論や先行研究を考察することができる。

社を対象に事例研究を行った。吉原は，経営資源

1）異文化経営の視点からの考察について，「経営資源は，大きく日本国内経営資

ホフステード（1984 年）19 は，多くの多国籍企

源と国際経営資源に分けられるが，日本国内経営業が世界各地で幅広い経営活動を行っており，そ

資源には製品技術，生産技術，経営ノウハウがあのような活動を成功させるために，多国籍企業はり，国際経営資源には言葉，現地知識，外国人を国民文化と経営管理の両方について適切に対応し使う能力などが含まれる」と定義した。

なければならないと述べる。ホフステードは，多日本型経営資源の移転について，吉原は次のよ

国籍企業 IBM 社の 50 カ国（地域）以上の現地法うに指摘した。まず，日本国内経営資源の移転で人に つ い て 2 回（1967－1969 年，1971－1973 年）ある。日本の製品技術，生産技術及び経営ノウハに渡る大規模な調査を行い，116,000 人から回答

ウは海外に移転されるだけではなく，海外でも競を得た。ホフステードは，各国の国民文化を考察争力を持つ。しかし，手直しが必要である。製品するために，「異文化」という抽象的な概念を定技術や生産技術に比べて，経営ノウハウにおける量的手法で分析した。データの分析は最初は 4 次

修正程度がより大きい。日本国内経営資源のなか元モデルの 1）権力格差指標（PDI：Power Dis-で国際競争力の強い資源ほど企業にとってプラス

tance Index）；2）不確実性回避指標（UAI：Un-になる。従って，日本国内の日常活動のなかで世

certainty Avoidance Index）；3）個人主義指標

界レベルの，国際的な競争力の強い経営資源を蓄（IDV：Individualism Index）；4） 男 性 度 指 標

積するのが重要である。国際経営資源については，（MAS：Masculinity Index）であったが，その後，できるだけ多くの国際経験を，できるだけ早く積中国的価値観の調査結果を分析することで新しいむことが大事である。また，製品技術，生産技術，

要 素 で あ る， 長 期 志 向 指 標（LTO：long-term

経営ノウハウは企業特性の強い経営資源であり，

Orientation Index）が増え，5 つの要素となった。

その経営資源の潜在的価値を十分に引き出すため

ホフステードの研究から，各国間の文化の差がには，それを蓄積してきた当該企業が使うこと（経見られるが，例えば，「権力格差」で日本は中国

営コントロール）が重要である。事例研究で挙げより小さいが，「不確実性回避」，「男性度」におられたもう 1 つの問題は，不確実性対策であるが，157

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予期せざる事態に直面する確率が日本より外国の境に応じて，在中外資系企業も組織構造や経営方ほうが高い。その対策として，不確実な要因の減針を調整しなければならない。調整の方向は中国

少と不測事態への備えが重要である。しかし，不市場への適応であり，この調整は実は現地化であ確実性対策に過度に力を入れると，国際経験を積22 と Barney
ると思われる。また，Porter（2001）

むことを抑制する可能性がある。海外進出の成果

23 はコンティンジェンシー理論に経営戦（2001）とこれらの要素の関係を全体的にまとめたのが図略を取り入れ，経営戦略との関連のなかで組織の1 である。

環境適応論を提出した。Porter は持続的競争優3）組織の環境適応の視点からの考察

位の源泉となる要因が業界という外部環境にある

21 が提出したコン
Lawrence ＆ Lorsch（1967）と主張するが，Barney はそれが企業の内部資源

ティンジェンシー理論とは，特定環境と特定組織にあると指摘した。両理論は強調する面が違うが，との間の適合関係を模索する研究であり，外部環

両者とも現実的な指導意義がある。

境の変化に応じて組織の管理方針を適切に変化さ

4）国際人的資源管理の視点からの考察せるべきだという組織の条件適応理論である。こ

白木三秀（1995）24 は，多国籍企業が競争力をの理論によると，安定した環境では機械的かつ官維持するためには，世界市場の動向を念頭に置き，僚的組織が有効であるが，不安定な環境では有機

各国（地域）の市場でうまく経営を進めるために的組織が有効であり，環境と組織構造との適合関は，国際人的資源管理が 1 つの重要な課題である係によって組織成果があげられるという前提に基と指摘した。白木は，多国籍企業内部の人材を，づいている。その主な内容は「環境→組織構造・

世界本社の所在する国の人材である「本国籍人プロセス→有効性・成果」で示すことができる。

材」，子会社の所在する国の人材である「現地国この理論から見ると，中国の急変している市場環

籍人材」，それに本国籍人材でも現地国籍人材で

図1

経営資源の国際移転と海外進出成果の関係
不確実性対策（不確実性削減，不測事態への備え）－＋国際経営資源（言葉，現地知識，外国人を使う能力など）
＋
国際経験

＋

海外進出の成果（海外子会社の業績）＋

経営コントロール＋
経営資源（製品技術，生産技術，
経営ノウハウ）＋
国内経営活動

出所：吉原 英樹（1984）『中堅企業の海外進出』東洋経済新報社，p．238 による。

158＋

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較もない「第三国籍人材」に分けている。白木によ「企業規模」，「進出年数」に；「人的資源管理シ

れば，国際人的資源管理とは，多国籍企業がそのステム」を「現地人の企業文化への理解程度」，「人固有の価値，理念，方針，戦略の下に，様々な特的資源管理の透明度」，「賃金に占める業績給の割徴を有する複数の国（地域）の従業員を雇用しな合」，「人材育成」に細分化した。

がら，その能力を十分に活かすべく採用される人

上述の研究フレームワークにより，2012 年 7－8

的資源管理システムであり，世界本社の統合的な

月に筆者は在中日系，韓国系独資企業 94 社（日人的資源管理の下で，それぞれの国や地域の状況

系 65 社，韓国系 29 社）に対して実際の調査を行っに適応する人材の確保，育成，配置，処遇などがた。調査は，事前に電話で企業と連絡（筆者の多極めて重要であると指摘している。つまり，様々

くの先輩や後輩，教え子が日系，韓国系企業で働な国（地域）での人的資源管理システムを構築すいている）し，調査に協力しようとする企業に，る際に，その国の従業員の価値観や習慣などを尊メールでアンケート質問表を送って，書いてもら重することが重要であるが，これは人材現地化施う方法をとった。その中の企業 8 社に対しては，策でもある。

実際企業の責任者に会って，アンケート質問表を

人材現地化に関する理論と先行研究を考察し，書いてもらい，インタビュー行い，企業の内部資

中国市場環境の変化，及び在中日系，韓国系企業

料ももらった。94 社の中で，調査に協力してくの人材現地化の状況（筆者は，2007 年，2009 年

れた企業側の約 7 割は経営管理者である。本研究に在中日系企業 17 社の人材現地化問題について

では，アンケート調査を通じて人材現地化の一般

実際の調査を行い，また 2009 年から 2011 年まで的な特徴を考察すると同時に，実際企業の責任者

日韓企業 40 社の実際の状況を調べた）などを総に会って調査した 8 社の中から，代表的な企業 4

合的にまとめて分析する。どのような要素がどの社（日系，韓国系各 2 社）に絞って具体的な事例

程度人材現地化に影響を与えているかは，企業の分析を行った。つまり，アンケート調査だけでは人材現地化戦略策定で極めて重要な問題であり，人材現地化の実際の具体的な状況や存在している

人材現地化研究の 1 つ重要な課題でもある。従っ問題点などが分からず，具体的な事例研究も必要て，本研究では人材現地化への影響要素を中心に，だからである。

日韓企業の人材現地化の特徴を分析する。人材現

この 4 社（A 社，B 社，C 社，D 社）の概況は地化への影響要素だといえば数多く存在するが，以下のようである。A 社は日系企業で，1994 年

上述の先行研究，中国市場環境，在中日韓企業のから対中投資を行い，製造業（生活雑貨を製造，実際の状況などから，人材現地化への影響が大き販売）に属する。資本金は 75 億円で，従業員数

くて人材現地化と関係深い要素である「中国市場は 1,080 人である。B 社も日系企業であるが，非の重要性」，「企業属性」，「人的資源管理システム」

製造業で，電子製品の販売会社である。2002 年など三大要素に焦点を当て，またこの 3 つの要素に設立された B 社は，資本金は 5.5 億円で，従業をより細かい要素に分類した。「中国市場の重要

員数は 84 人である。C 社は 1998 に設立された韓性」を「中国市場での販売比率」，「中国市場での国系企業で，中国で携帯カメラを製造，販売して原材料・部品の調達比率」，「中国投資環境変化へいる。資本金は 72 億円で，従業員数は 1,200 人の適応」，「撤退計画」に；「企業属性」を「産業」，である。D 社は韓国系非製造業（貿易）企業で，159

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従業員数は 50 人であり，資本金は約 7 億円であの現地化比率や社長，副社長の現地化比率もこのる。このように，日系，韓国系企業に対して，国ような方法で計算した。

籍，設立年数，産業，規模など様々な要素を考え

1）日韓企業の人材現地化比率とその影響要素

ながら，その中から代表的な企業を選んで事例研

在中日系，韓国系企業で，課長以下クラスの管究を行った。

理職の現地化比率は既に普遍的に高いレベル（9

全体的に，調査した企業の 80％以上が沿岸地

割以上）に達しており25，部長以上のクラスから域に分布している。業種別に日系企業は製造業差が見られる。従って，今回のアンケート調査で44 社，非製造業 21 社；韓国系企業は製造業 22 社，

は，部長，副社長，社長の現地化比率について調非製造業 7 社である。従業員規模別に，日系企業査した。製造業だけではなく非製造業も調査した

は 1,000 人 以 上 が 17 社，1,000 人 未 満 が 48 社；

ので，生産部長の現地化はとりあげない。韓国系

韓国系企業は 1,000 人以上が 4 社，1,000 人未満

企業は 1990 年代から遅れて対中投資を行い，人が 25 社である。

材現地化への取り組みも比較的に遅れている。金

今回の調査では，独資企業を調査対象にしたが，融危機勃発前の 2007 年のデータを見たら，韓国

その理由は以下のとおりである。合弁企業は，会系企業の人材現地化は日系企業より遥かに遅れて社設立の当初から出資比率によって各親会社からおり，日系企業では部長の現地化比率が 50％を経営陣や管理職を派遣し，一般的に設立時点から超えているのに対して，韓国系企業では 3 割にも経営管理者のなかに中国人が多く，人材現地化は達していなかった26。しかし，その後 5，6 年の間，

それほど問題化されてない。独資による経営は日韓国系企業は中国市場での販売強化と共に人材現系，韓国系企業でよく採用する経営方式でもあり，地化にも力を入れ，2013 年現在，部長の現地化

1990 年代後半から，日韓企業で独資企業の数が比率は日系企業とほぼ同じレベルに達している。

合弁企業を超えている。独資企業は自由に意思決

社長と副社長の現地化比率をみると，社長の現地定できるが，中国市場で人脈や販売ルートが少な化で日系 23％，韓国系 3.4％で，副社長は日系

く，全てを独資企業で解決しなければならず，人40％，韓国系 29.8％であり，韓国系企業のほうが材現地化が重要な課題の 1 つになる。

低い。韓国系企業は人材現地化に力を入れているが，経営陣，特に社長の現地化は非常に慎重に行っ

2．日系，韓国系企業の人材現地化の特徴ている。経営陣の現地化で韓国系企業はまだ遅れ

人材現地化レベルを示す最も重要な要素は人材ているものの，近年の人材現地化の進展スピード

現地化比率である。ここでは，日韓企業の人材現を見ると，5，6 年後，韓国系企業は管理職の現地化比率とその比率に影響を与える要素について地化で日系企業をを越えるだけでなく経営陣の現具体的な分析を行い，これを中心に日韓企業の人

地化水準も高くなり，人材現地化レベルが日系企

材現地化の特徴をまとめる。人材現地化比率とは，業より高くなると予測できる（図 2）。

経営管理者に占める中国人の割合を指す。例えば，

続いて，人材現地化への影響要素と人材現地化

日系企業の人事部長の現地化比率は，今回調査し比率の間の関係について分析する。前述したようた 65 社の中で 49 社の人事部長が中国人であるかに，影響要素を「中国市場の重要性」，「企業属性」

ら，49/65×100％＝75％になる。他の部門の部長

及び「人的資源管理システム」に分け，この 3 つ160在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較
図2

日系，韓国系企業の人材現地化比率

（％）
80
70
60
50

日系

40

韓国系

30
20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

研究開発 企画調査

出所：アンケート調査により筆者作成。調査期間：2012 年 7～8 月；調査対象：在中日韓独資企業（日系企業 65 社，韓国系企業 29 社）。

の要素を更に細分化して分析する。

などのクラスの人材現地化比率で 2 倍以上の差が（1）中国市場の重要性存在する。また，韓国系企業で社長の現地化を行①中国市場での販売比率と人材現地化比率

う企業は，全て販売比率 50％以上の企業である。

金融危機勃発後，世界市場が低迷するなか，中

日系企業に比べて，韓国系企業の人材現地化には

国は経済発展モデルを調整し，持続的な経済発展

2 極化現象が見られる。ここから，韓国系企業がを続けている。中国市場での販売を拡大するため

対中投資を行う際に，より明確な戦略を持っていに，人材現地化に力を入れている外資系企業が多ると判断する。日系企業では，内販型も輸出型も，い。従って，中国市場での販売比率が人材現地化

人材現地化に明確な差が見られず，明確な人材現比率に影響を与える１つ重要な要素だと考えてお地化戦略をもっている企業が少ないと考えられる。

り，中国市場での販売比率 50％以上とそれ以下②中国市場での原材料・部品の調達比率と人材現に分け，販売比率と人材現地化比率の間の関係を地化比率分析する。販売比率 50％以上の企業は日系 27 社，

中国が WTO へ加盟した後，原材料・部品の現韓国系 18 社で，50％以下は日系 30 社，韓国系 9

地調達を重視する日韓企業が増えつつある。原材社である。日系 8 社と韓国系 2 社がこの問題で回料・部品の現地調達も中国市場と関わるビジネス

答していない。中国での販売比率 50％以上の企であり，中国人従業員の活躍が必要である。従っ業が全体のなかで占める比率から見ると，韓国系て，原材料・部品の現地調達を重視する企業では企業に中国市場志向の企業がより多いことが分か

人材現地化にも力を入れると考える。調査した企る。図 3 から明らかに示されているように，人事，業を，現地調達比率 50％以上とそれ以下に分け

販売，購買などの現地化は日韓企業とも既に高いたが，50％以上では日系 27 社，韓国系 18 社で，水準に達している。また，日韓企業とも中国市場50％以下では日系 30 社，韓国系 9 社である。10での販売比率 50％以上の企業がそれ以下の企業

社（日系企業 8 社，韓国系企業 2 社）が回答してより人材現地化が進んでいることが分かる。このいない。図 4 から，原材料・部品の調達比率の高ような傾向が韓国系企業の現地化でより明確にい企業が，人材現地化比率も高くなっていることなっており，副社長，財務，研究開発，企画調査が分かる。ここでも，韓国系企業の人材現地化に161

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号
図3

中国市場での販売比率と人材現地化比率

（％）
90
80
70

50％以上（日22）6050％以下（日32）50

50％以上（韓16）4050％以下（韓13）

30
20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

研究開発 企画調査

出所：図 2 と同じ。

は 2 極化現象が見られる。つまり，前述の販売と技術を高め，投資分野を調整すると答えた。この同様，原材料・部品の現地調達においても，韓国ように，中国の新しい投資環境に適応するために系企業は日系企業より戦略性が強く，現地調達を積極的に取り組んでいる企業は，人材現地化比率重視する韓国系企業では積極的に人材現地化を進も高くなっている。つまり，韓国系企業は，中国

めていることが分かる。

の投資環境の変化に適応すると同時に，人材現地③中国投資環境変化への適応と人材現地化比率化も進めながら，中国で「根」を下ろそうとして

近年，中国は経済発展モデルを転換し，加工貿いる。それゆえに，投資戦略を調整している企業

易や低技術，環境汚染のひどい外国からの投資をは，現状を維持しながら撤退の準備をしている企

制限するようになった。このような変化は，低技業より人材現地化比率が高い。つまり，撤退を待っ術の労働集約型への投資をメインとして行ってきている企業では，時間と労力をかけて人材現地化た韓国系企業にとって，致命的な打撃であると言を進めようとしない。一方，日系企業では 65 社

える。しかし，韓国系企業は，困難に直面するたのなかで 43 社（66％）が改革を行い，韓国系企

びに積極的に改革を行っている。調査した 29 社

業より改革への積極性が足りない。また，日系企の韓国系企業のなかで，23 社（79％）は従来の業では，改革を行う企業と現在の投資分野・技術

図4
（％）
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

原材料・部品の現地調達比率と人材現地化比率

50％以上（日27）50％以下（日30）50％以上（韓18）50％以下（韓９）

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

出所：図 2 と同じ。

162

研究開発 企画調査

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較
図 5 中国投資環境変化への適応と人材現地化比率（A これまでの技術や投資分野を維持 B 技術を高め，投資分野を調整）
（％）
80
70
60

A（日22）

50

B（日43）

40

A（韓６）

30

B（韓23）

20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

研究開発 企画調査

出所：図 2 と同じ。

を維持する企業で，人材現地化比率にあまり差がミャンマーなどの国に移す準備をしている。中国

見られず，改革と人材現地化を結び付けていない

で長期的な投資計画を持っている韓国系企業は，ことが分かる（図 5 参照）。日系企業は従来から明確な人材現地化戦略をもっており，人材現地化

技術に強く依存する傾向があるが，技術を高めて比率も高い。しかし，日系企業は，撤退計画を持っも，人材現地化が進まないと競争力が弱まる可能ている企業も，中国で長期投資する企業も，人材性がある。

現地化比率に明確な差が見られない。日系企業は④中国からの撤退計画と人材現地化比率

リスクを避け，コストのかかる改革を避けている

中国の投資環境の変化に対して，改革の力のなと思われる。

い企業，或いはコストがかかるから改革を諦めて（2）企業属性

撤退の準備をする企業もある。図 6 を見ると，韓①産業と人材現地化比率

国系企業は 26 社のなかで，4 社（15％）が撤退

企業は投資する産業によって経営戦略も違っての準備をしているが，日系企業では 64 社のなか

おり，産業は企業の人材現地化に影響を与える要で 15 社（23％）が撤退しようとする。これらの素の 1 つであると考える。今回の調査で製造業が撤退計画をもっている企業は，インド，ベトナム，

6 割を占めており，これは在中日韓企業に占める

図6
（％）
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

撤退計画と人材現地化比率撤退する（日15）
撤退しない（日49）
撤退する（韓４）撤退しない（韓22）

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

出所：図 2 と同じ。

163

研究開発 企画調査

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号
図7

産業と人材現地化比率

（％）
90
80
70

製造業（日44）60

非製造業（日21）50

製造業（韓22）40

非製造業（韓７）

30
20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

研究開発 企画調査

出所：図 2 と同じ。

製造業の比率に近い。図 7 を見ると，日系企業は4 社で，14％を占める（以下，1,000 人以上を大全てのクラスで非製造業のほうが製造業より人材企業，1,000 人未満を中小企業と呼ぶ）。日韓企業

現地化が進んでいることが分かる。特に，社長，

とも，企業規模別に人材現地化比率に大きな差が

財務，企画調査など重要なポストで非製造業の人

存在しており，中小企業が大企業より人材現地化

材現地化が更に進んでいる。一方，韓国系企業は比率が高い。大企業は，一般的に優れた管理方式，

財務以外のポストで，非製造業のほうがより人材

高い技術と強い経済力を持っており，自社の力で現地化が進んでおり，販売，購買及び研究開発で現地の文化や消費者ニーズなどに影響を与えよう

大きな差がみられる。日韓企業とも，非製造業のとしており，中小企業ほど現地化の志向が強くな

人材現地化がより進んでいるのは，非製造業が現い。しかし，中小企業が生きる道は主に現地化で地市場や現地人材への依存度が高いことと深い関ある。日系企業の人材現地化（大企業と中小企業）係があると考えられる。製造業は，中国で生産しでは財務，販売，購買，研究開発で差が大きいが，て，製品を日本や韓国に輸出することができるが，韓国系企業は全てのクラスで差が大きい。韓国系

非製造業は一般的に製造と販売を分離しにくい。

企業では，大企業が中小企業より現地化比率が遥

例えば，サービス業では，サービスを「製造」す

かに低く，特に注目されるのは経営陣の現地化で，る過程がサービスを売る過程でもある。従って，社長，副社長の現地化はゼロになっている。韓国

非製造業は製造業より現地市場や現地人材への依系企業は経営陣の現地化で保守的であり，大企業

存度が高く，人材現地化も更に進んでいる（図 8）。

でこのような傾向がより強くなっている。韓国系②企業規模と人材現地化比率

企業では，韓国の親会社と頻繁に連絡をとる重要

規模も企業の経営戦略に影響を与える要素としなポストである経営陣は簡単に現地化を行わないて多くの先行研究であげられている。ここでは，特徴が明らかになった。

人材現地化と深い関係をもつ要素として，企業規③進出年数と人材現地化比率

模のなかで従業員規模をとりあげる。図 8 から見

進出年数は，現地化の研究でよくあげられていると，日系企業のなかで従業員数 1,000 人以上のる要素であり，進出年数の長い企業ほど人材現地企業は 17 社で，26％を占めるが，韓国企業では化比率も高いと考えやすい。その主な理由として，
164在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較
図8

企業規模と人材現地化比率

（％）
90
80
70

1,000人以上（日17）60
50

1,000人未満（日48）40

1,000人以上（韓４）301,000人未満（韓25）

20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

研究開発 企画調査

出所：図 2 と同じ。

進出年数の短い企業は親会社からの経営資源が移中国市場が急変する 2000 年後に投資した企業が転されたばかりで，現地従業員はまだその経営資多い。進出年数の長い企業は，最初から中国の優源に熟知してなく，現地従業員がまだ育ってない遇政策や中国の安価な労働力・資源を目指した，ことなどがあげられる。図 9 を見ると，日韓企業

低技術の製造業への投資が圧倒的に多く，2000

とも進出年数が 10 年以上の企業が半分を超えて年後の中国市場の激変に適応しにくくなっていおり，進出年数が 10 年未満の企業より人材現地る。これらの企業は，現在競争力を失いつつあり，化比率が低く示されている。韓国系企業でこのよ

中国で長期経営する計画がなく，人材現地化にもうな傾向がより明確である。これは，進出年数の力を入れないと思われる。これとは違って，進出長い企業ほど人材現地化比率も高いという，一般

年数 10 年未満の企業は，最初から中国市場を目的な予測とは違っている。その原因はどこにある指して投資し，技術が高く，生産体制も比較的にだろうか？一般的に進出年数 10 年以上の企業の新しく，近年中国の投資環境の変化にも適応しやなかには，20 世紀 80 年代，90 年代に中国に投資すい。一般的に，進出年数の短い企業のなかには，した企業が多く，10 年未満の企業のなかには，中国市場を目指す企業が多く，中国での販売を拡

図9

進出年数の長さと人材現地化比率

（％）
90
80
70

10年以上（日34）60

10年未満（日31）50

10年以上（韓16）40

10年未満（韓13）

30
20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

出所：図 2 と同じ。

165

研究開発 企画調査

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号
表1

企業文化への理解程度と採用，及び人材現地化との関連性（単位：％）

どちらとも
言えない

はい

いいえ

日

韓

日

韓

日

韓

中国籍従業員を募集の際，日本（韓国）企業文化への理解程度を重要な募集条件の一つにする

54.5

44.8

12.1

13.8

33.3

41.4

日本（韓国）企業文化をよく理解している中国人が管理職への昇進が比較的に早い

55.6

51.9

22.2

7.4

22.2

40.7

企業は常に従業員に対して企業文化教育を行っている

67.7

63.0

9.2

11.1

23.0

25.9

出所：図 2 と同じ。

大するために人材現地化にも力を入れている。

企業文化教育を重視していることが分かる。近年，（3）人的資源管理システム

日系企業の経営陣の現地化が迅速に進んでいる①現地従業員の企業文化への理解程度と人材現地が，それは企業文化教育の強化と関係あると考え

化比率

る。

企業文化は社風とも呼ばれるが，企業固有の価②給料に占める業績給の割合と人材現地化比率

値体系や行動規範の体系などをさす。

改革開放以来，中国経済の高度成長に伴い，中企業文化のなかで，経営理念が最も重要な構成

国人の価値観も変化しつつある。中国で，改革開部分である。21 世紀に入ってから，企業文化の放前の集団主義思想は既に消え去っており，金銭重要性がますます高まっており，企業文化は既に主義，成果主義，個人主義などの思想が主流となっ企業の重要な競争力の 1 つの要素になっている。

ている。能力のある中国人は，自分の能力を発揮

特に，多国籍企業は企業理念やブランドの構築にできる職場を探そうとし，自分が出した成果や成力を入れており，これらの企業文化によって企業

績に相応しい賃金や職位を求める。自分の能力やの魅力と競争力を高めている。企業の経営管理者

成績を反映する待遇をもらえないと，中国人は不は企業文化を深く理解し，従業員に対して企業文満を感じやすく，待遇が改善できない場合は離職化教育を行う義務がある。従って，現地人を経営するケースが多い。このような状況に応じて，中陣や管理職に起用する前に，彼らに対して企業文国地場企業や欧米系企業では，個人の能力とうま化教育を徹底することが，人材現地化の一環としく連動する業績給を賃金に取り入れる。特に，中て求められる。しかし，価値観の違いなどにより，

国地場企業では基本給が 20％で，80％が業績給

現地従業員に企業文化教育を浸透するのは容易なであるケースもあり，従業員の間の給料には大きことではない。日韓企業とも，企業文化を重視し，な差が生じる。日系，韓国系企業のなかにも賃金

企業文化教育に力を入れている企業のほうが人材に業績給を取り入れている企業が多いが，その効現地化も進んでいることが今回の調査で明らかに果はどうだろうか？優秀な人材の採用や確保がうなった。日韓企業とも，現地従業員を募集する際まくできているのだろうか？日系，韓国系企業で，に，また現地従業員を経営管理者として起用する

賃金に占める業績給の割合は一般的に 10～30％

際に，企業文化への理解程度を 1 つ重要な基準にであり，20％を基準にしてそれ以上と以下に分けしている。表 1 を見ると，日系企業のほうがよりて，業績給の導入と人材現地化比率の間の関係を166

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較探る。韓国系企業では，副社長以外のクラスで，従業員が育たないと人材現地化も進められない。

業績給の導入割合の大きい企業の人材現地化が比日韓企業とも経営管理者を選抜する際に，主に内較的に進んでいる。日系企業では，業績給 20％

部昇進による。韓国系企業は日系企業に比べて，以上導入した企業が社長，財務，購買，企画調査

人材の採用や経営管理者の選抜で苦労する企業がなど 4 つのポストで人材現地化比率が高いが，副多く，その原因として中国で日本語の学習者に比社長，人事，販売では多少低く，全体的に見て業べて韓国語の学習者は極めて少ないこと；韓国系

績給の導入程度と人材現地化比率の間に明確な関企業の人材育成システムが日系企業ほど完備され係が見られない。つまり，韓国系企業では，業績ていないこと，などがあげられる。日系企業では，給を導入することにより人材現地化が進んでいる

子会社の従業員を日本の親会社に派遣して研修さが，日系企業ではあまり効果がない。その原因は，せることや親会社で中国籍従業員を募集，育成し日系企業では業績給を取り入れたが，評価システて在中子会社に派遣するなど国際経営人材の育成

ムや業務の内容，責任などが曖昧であるからであで優れている。このような高レベルの人材育成がると考えられる。明確な評価基準なしに，上司の日系企業の経営陣の現地化を促進していると考え判断で部下の業績給を決めると，それに不満を抱る。近年，韓国系企業でも国際経営人材の育成にえる現地従業員が出てくる。この面で，韓国系企

力を入れている。これらの国際経営人材は親会社

業では業務の内容や責任，評価システム，賃金・所属国の文化や親会社の経営システムに熟知し，昇進システム，及び人材育成システムなど各面の企業グループ全体のなかで，架け橋の役割を果た改善をバランスよく行っており，このことによりしている。グローバル化が進んでいる今日，国際人材現地化も進んでいると思われる（図 10）。

経営ではこのような経営人材の重要性がますます③人材育成と人材現地化比率高まっている。アンケート調査の結果から見ると，人材現地化は人材育成と密接な関係がある。人

人材育成，特に国際経営人材の育成が進んでいる

材現地化は，ただ現地人に会社を任せると言う意

企業で，人材現地化も進んでいることが明らかに味ではなく，優秀な経営能力のある現地人を経営なっている（表 2）。

管理者として起用することである。従って，現地

図 10賃金に占める業績給の割合と人材現地化比率

（％）
90
80
70

20％以上（日32）60

20％未満（日26）50

20％以上（韓15）4020％未満（韓12）

30
20
10
0

社長

副社長

人事

財務

販売

購買

出所：図 2 と同じ。

167

研究開発 企画調査

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号
表2課長，部長クラスの選抜方法
日韓

子会社のなかで若くて優秀な中国籍従業員を育成し，課長，部長クラスに選抜する

62.5%

68.6%

高い賃金で，他社から優秀な人材をスカウトする

16.7%

22.9%

日本（韓国）の親会社で中国籍従業員を募集，育成し，在中子会社に派遣する

20.8%

8.6%

企業の合併を通じて人材を獲得する

   0%

   0%

出所：図 2 と同じ。

2）日系，韓国系企業の人材現地化の特徴，及びと韓国系企業で 1 つ大きな区別が見られた。韓国

日系企業への提言

系企業は，それぞれ違うタイプの企業の人材現地

人材現地化比率とその影響要素の間の関係につ化比率に明確な差が存在し，2 極化現象が表れた。

いて既に分析した。分析を通じて，どの要素がど

つまり，輸出型企業，現状を維持しながら撤退のの程度人材現地化比率に影響を与えるかが明らか準備をする企業の人材現地化比率は低いが，他のになった。しかし，人材現地化は 1 つ複雑なプロ

多くの企業は中国市場で競争力を高めるために，

セスであり，人材現地化への影響要素だけ分析し積極的に人材現地化を進めており，人材現地化比ては，人材現地化の特徴やあり方がについて把握率が高い。一方，日系企業では中国市場志向の企しにくい。実際の経営管理のなかで，これらの要業にも，輸出型企業にも人材現地化にあまり差が素と要素の間にはどのような関係があるのか，こ見られない。完全に違うタイプの企業の人材現地

れらの要素以外にどの要素が人材現地化に影響を化比率がほぼ同じだと言うことは，日系企業が明与えるのか，について更に分析しなければならな

確な人材現地化戦略をもっていないことを意味すい。従って，アンケート調査した企業 94 社のなる。当然，経営コストを下げ，また現地従業員のかで，代表的な企業 4 社（日系 2 社，韓国系 2 社）

モチベーションを向上させるために，企業のタイを選んで，社内資料収集，インタビューなどを加プと関係なく人材現地化を進めることはできる

えて更に詳しい調査を行った。

が，特に，中国市場を目指し，中国での長期経営

現在中国市場で，韓国系企業は人材現地化を 1計画をもっている企業にとって人材現地化は更につ重要な手段として販売率を高めて，業績を上げ重要である。中国市場の開拓や中国社会との交流ているが，業績不振に陥っている日系企業は人材で，中国人経営管理者は日本人ならできない役割

現地化に様々な問題を抱えている。それゆえに，を果たすことができる。韓国系企業との比較を通

ここでは主に日系企業が韓国系企業から学ぶべきじて，以下のように日系企業は更に人材現地化にところを中心に，日韓企業の人材現地化の特徴を

力を入れなければならないと考える。中国市場でまとめる。その特徴として，主に以下の 4 点があ

販売率を拡大したい企業，原材料・部品の現地調げられる。

達率を高めたい企業，中国投資環境の変化に速や①明確な人材現地化戦略の構築

かに適応したい企業，中国で長期経営計画を持っ「中国市場の重要性」，「企業属性」と人材現地ている企業，非製造業企業，中小企業などは，長化比率の間の関係について分析したが，日系企業

期的且つ明確な人材現地化戦略を策定し，人材現168在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較

地化水準を高める必要がある。

意思決定を行う際に，親会社の影響力が最も大き②経営陣における現地化の段階的な推進

く，また子会社のなかでも主に日本人同士で意思世界金融危機勃発前の 2007 年頃，日系企業の決定を行う。中国人と一緒に意思決定を行うと，人材現地化比率は韓国系企業より遥かに高かった文化や価値観の違いによって意思疎通がうまくでが，2012 年の調査結果を見たら，日韓企業の管きず，トラブルが起こる可能性がある，というの理職の現地化は既に同じ比率になっており，韓国が理由である。日系企業では単に日本人派遣者を系企業の人材現地化進展がより速いことが分か減らして，人的コストを節約するために人材現地る。韓国系企業でも経営陣の現地化を進めている化を行う企業が少なくないと考える。このようなが，現地化の比率がまだ日系企業より低く，極め

人材現地化は単にコスト節約の効果はあるが，優て慎重に進めている。これに比べて，日系企業で秀な中国人経営管理者の能力を十分に発揮してもは経営陣の現地化で急いでいる傾向が見られる。

らうことはできず，本当の意味での現地化ではな

経営陣，特に，社長は社内で最も重要なポストでい。権限やチャレンジの機会を与えないと，企業あり，社内の重要な意思決定は全て社長が親会社に不満を抱える中国人が増えるはずである。中国と相談して行う。現在，中国で巨額の赤字になっ市場での競争力を高めるために，日系企業は韓国ている日系企業が多く，これらの企業は人材現地系企業のように，権限を委譲することが求められ化を速く進めて競争力を強化しようとしている。

る。日本の親会社はグローバルな戦略やマクロ的

しかし，経営陣の現地化で失敗したら更に厳しくな管理の面で子会社をコントロールするのは良いなる可能性も存在する。筆者が調査した企業のなが，細かい意思決定権は子会社に任せたほうがよかで，社長の現地化がうまく進まず，失敗したケーい。中国市場は変化が大きくて，本社の人が中国スもある。価値観や文化の差で中国人社長と親会

子会社のことを何でも決めるのは不合理的であ社との間でトラブルが起きた例や中国人社長が不る。子会社なかでも，中国人が日本人より中国の正（違法経営）を行った例などもある。社長が違ことに詳しいから，中国人経営管理者に権限を与

法経営を行うと，会社はすぐ倒産する恐れがある。

えるのは当然のことであると思われる。

人材現地化は重要であるが，経営陣の現地化は急④現地化のバランスの重視がず，人柄のよい優秀な現地人を育成しながら慎現地化には人材現地化，経営戦略の現地化，生重に行うことが重要である。

産体制の現地化，研究開発の現地化，及び企業文③人材現地化と権限委譲の推進

化の現地化など様々な面が含まれる。現地化は 1

人材現地化比率は，人材現地化レベルを測る最つ大きなシステムであり，現地化を進める際に，も重要な要素であるが，権限委譲も人材現地化レ

様々な面の現地化をバランスよく進めることが重ベルを示す 1 つの要素である。今回の調査で，日要である。人材現地化が重要だといって，人材現系企業では権限がスムーズに委譲されていないこ

地化のみ進めて，ほかの分野の現地化を進めないとが分かった。韓国系企業では，親会社が子会社と人材現地化も効果を出せなくなる。韓国系企業に与える権限が大きく，子会社内部でも中国人をでは，比較的に現地化のバランスがよく取れてい

経営管理者として起用したらポストに相当する権るが，日系企業ではそれがうまく取れていない限を与えている。これとは違って，日系企業ではケースが多い。「人的資源管理システム」と人材
169

『経済研究』（明治学院大学）第 147 号

現地化比率の関係について既に分析した。日系企が，その主な原因の 1 つが人材現地化の欠如とも業では成果主義を好む中国人従業員の能力を発揮言われている。一方，韓国系企業は改革を通じて，してもらうために，業績給を 20％以上導入して中国市場の変化に速やかに適応し，人材現地化にいる企業が半数を超えているが，これらの企業のも力を入れながら中国市場での販売を拡大し，業

人材現地化比率はあまり高くない。これは，日系績を上げている。本論では，日韓企業の人材現地企業で業績給を導入しているが，業績給と関連す化の特徴について分析し，日系企業が韓国系企業

るほかの要素には成果主義をうまく導入していなから学ぶべきところについて提言した。

いからである。業績給を導入すると同時に，人事

日系企業の人材現地化にも優れている部分があ

考課，仕事の内容・責任にも成果主義を導入しなるが，例えば，人材育成の重視や企業文化教育のければならない。個人の成績を測りやすくするた徹底などである。これらの要素は日系企業の人材めに，まず，仕事の内容や責任を明確化し，また現地化を促進している。しかし，日系企業には投人事考課システムも明確化する必要がある。人事資環境変化への適応が遅く，保守的であり，長期考課で従業員の成績を明確に測ったうえで，成果的且つ明確な人材現地化戦略も持っていないこ主義による業績給，昇進・昇格を決めなければなと，管理職の現地化のスピードが遅いこと，トッ

らない。それだけではなく，現地に適応する企業

プ経営者の現地化を急いでいること，現地人経営

文化の構築も重要な一環である。これらの要素を管理者に権限が委譲されていないこと，現地化のバランスよく現地化してこそ，優秀な中国人を採バランスを重視しないこと，などの問題点がある。

用・確保することができ，人材現地化も進められ

このような面では，韓国系企業から学ぶ必要がある。明確な評価基準なしに，日本人上司による日ると考えられる。

本的な評価方法で中国人従業員の賃金に差を付け本論の作成に当たって，在中日系，韓国系独資

たら，逆にマイナス効果が生じやすい。つまり，

企業 94 について調査したが，本論にはまだ未熟

現地化のバランスが重要である。

な部分も少なくない。調査対象がまだ少ないこと，
欧米系企業との比較が行っていないこと，日系，

Ⅳ．おわりに韓国系企業の成功例や失敗例について詳細に分析が行なわれていないこと，などは本論の未熟な部

本論では人材現地化比率とその影響要素を中心分である。これらを今後の研究課題にしたい。

に，在中日系，韓国系企業の人材現地化の特徴に＊謝辞ついて分析した。日系企業は韓国系企業より 10年ほど早く対中投資を行っており，中国での存在

本研究は，筆者（第一作者：徐雄彬）が所属す感も高かった。しかし，中国が WTO へ加盟した

る中国東北師範大学の研究基金――东北师范大学後，日系企業の経営戦略の調整及び人材現地化へ

哲学社会科学校内青年基金项目《日韩跨国公司在の取り組みなどで欠けており，特に，2007 年の华 人 才 本 土 化 及 其 对 我 国 企 业 国 际 化 的 启 示》

世界金融危機勃発後，中国投資環境の変化に対し（11QN051）（中央高校基本科研业务费专项资金て，日系企業は戦略転換や人材現地化で遅れてい资助）の段階的な研究成果である。

る。現在，日系企業は中国市場で業績不振である

本論文は，江戸川大学の董170

光哲氏，明治学院

在中日系，韓国系企業の人材現地化の比較

大学の大平浩二氏との共同研究を基に作成されたデータによる。
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【注】
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