事業再編に対応する労働法制の整備〜積み残される課題〜

集

DIO 2016, 6

事業再編・再生と労使関係

寄稿

特特集 3～事業再生を成功に導く経営の課題
冨山

和彦（経営共創基盤CEO）

1. 何度も聞かされた話

超えた事業単位、機能単位での再編は平時か「組合が強かったためにこんな高人件費構ら不可避であり、それを怠った企業が再生状造になってしまった」

況に追い込まれる。

「祖業の売却なんて組合が反対するのでまかつてのカネボウ、最近の東芝の不祥事も、ず不可能です」

その根源は事業ではなく企業を第一に考えて「そんな再生計画、絶対に組合がのんでくれしまっていることにある。この20年間の日本企ません」

業、特にグローバル企業が、全体として、売三井鉱山、カネボウ、JAL、ダイエー・・・

り上げシェア、利益、そして雇用の全てにおいなどなど、多くの企業の再建に関わってきた中て停滞した問題もその根源にはこの問題があで、当時の経営陣から何度も聞かされてきたる。さらにその背景には、日本企業の企業統セリフである。そしてマスコミや経営評論家も、治や労使関係まで含めた「経営のかたち」にその話を鵜呑みにした報道やコメントを出しが時代変化とのミスマッチが起きていると考えてちだ。しかし、実際に私が再建に取り組む中いる。

で、そこで真摯に協力してくれたのは「組合」の皆さんであった場合が少なくない。

3. 正社員共同体至上主義時代の終焉

このかい離は何か？ な ぜ 起きるのか？

アベグレンが喝破した日本的経営の「三種私は日本企業の「経営」が抱えている根本病の神器」、カイシャモデルは、確かに右肩上が巣、根本課題がそこに横たわっていると考えり経済、人口増加社会、環境の連続的な変ている。本稿ではその構造と、私なりの解決化の時代には、空前にうまく機能した。会社仮説を提示したい。

を擬人化し、その構成員を家族に模して、終身年功型で働く正社員による不可分で不滅の2.「事業再編」「事業再生」という言葉の真意

共同体視することは、従業員だけでなく、株私は自ら再生について語る際、「会社再生」

主も、金融機関も、日本社会全体をも、幸福や「企業再生」という言葉はあまり使わないよにしてきた。その結果、「会社」は長年の成うにしている。実際の経済価値を生み、雇用功により肥大化し、正社員共同体至上主義ををはじめ企業のステークホルダーに価値をもた作り出してしまった。

らしているのは個々の事業であり、企業の再正社員共同体は終身年功型の社員を中心に建に際しては、企業全体のことよりも、肝心構成され、同質的、連続的な組織はすり合わの事業を再生することを第一に考えざるを得

せ力に優れ、複雑なものづくりや精緻なオペないからだ。グローバル競争の激化と破壊的レーションを集団で行う時には無類の強さとなイノベーションの現代においては、企業の枠をった。意思決定も同様でボトムアップ、コンセ― 12 ―

ンサス型で、その過程であく抜き、すり合わがる。また痛みを伴う改革ができない言い訳をせを行う。労使関係も同じく労使協調型、業「組合の抵抗」に求める。だから冒頭のような界コンセンサス型を基本としてきた。

かい離が起きる。

ところが、バブル崩壊後旧社会主義圏の東芝の粉飾事件、シャープの経営不振と身国々も含めたグローバル競争が激化し、さら売りから鮮明なように、この病理は現在の日にデジタル革命により、事業の寿命は短くなり、本企業においても続いている。10年前、カネ機能についてもファブレス化のように生産部門ボウ事件に対峙した頃から、私はこの病理のという、製造業にとってもともとコア中のコア普遍性について問題提起を繰り返してきた。

機能が消滅するような流れがおきてくると、あ当時、経済人の多くは「あれは特殊な事例だ」

る会社に形成された事業群や機能群をそのまと言っていた。しかし、その後、オリンパス事ま維持することは難しくなった。

件、東洋ゴム事件、日本航空の破綻、東芝競争環境の変化の中で、自社のコア事業、事件、シャープの経営危機と、病根を同じくコア機能を不断に見直し、手遅れにならないする事案は後を絶たない。いまだ会社共同体うちに入れ替えを行わなければ、個々の事業至上主義に囚われている経営者はたくさんいや機能が競争によって淘汰され、やがては企る。1960年代から30年にわたって続いた日本業全体が破たんの淵に追い込まれてしまう。

経済と日本型経営の栄光の時代は、経営人材もちろん雇用も守れないという状況が生じる。

を劣化させてきた30年でもあったのだ。

およそ会社全体にとって良いことは、個々の事経営人材が劣化し、日本企業の統治構造は業にとっても、働く者にとっても当然に良いこ

サラリーマン共同体至上主義となり、権力（≒と、という時代は終わったのである。

重要な意思決定）に対するモニタリングというガバナンスの本質が空洞化している。今回制

4.「あれか、これか」 意思決定力の時代定されたコーポレート・ガバナンスコードは、新たな経営環境は、ときに「あれか、これか」

この点、明確に上場企業の公器性を根拠に企の鮮烈な意思決定、それも企業共同体内に光業統治の重要性を訴え、ステークホルダー主と影を作る決断を、時機を逃さず果断に行う義に立脚したエクイティーガバナンスの確立をことを厳しく求める。カネボウが繊維からの求めている。

迅速な撤退に失敗して巨額な粉飾の挙句に実会社法の構造上、ガバナンスプロセスにお質的に破たんしたのも、日本航空が大幅に過ける「有権者」は株主ということになるが、企剰な設備、路線、人員を長年にわたり抱え続業が対峙しているステークホルダーとの関係性

け最終的に資金繰りに行き詰まって破たんしは、資本市場だけでなく、製品市場、労働市たのも、根本原因は「あれか、これか」の決場にも広がっている。その意味で、労使関係断の時機を逸したことにある。経営力≒意思においても、経 営者と株主との間と同様に、決定力×実行力（現場力）であり、意思決定企業の長期持続的な価値向上のための「建設力が0点だと生き残れない時代なのだ。

的な対話」が行われるべきだと考えている。

従来型の経営モデルでは、組織環境に素直ガバナンスの必要性は、「絶対権力は絶対にに適応し、出世してきた人々が経営者、経営腐敗する」（ジョン・アクトン）という人間の本層であり、その結果誰よりも会社共同体至上性、その本質的な弱さに立脚している以上、主義への傾倒が強く、既存のボトムアップ型、労働組合、そして主要な顧客や取引先が当該コンセンサス型の意思決定プロセスを尊重し、企業の「経営」に口出しすることはまことに結それを破壊して組織内の不協和音を生み出す構なことなのだ。

ような意思決定を行うことを非常に嫌がる。
むしろ組合の人々の方が雇用のリアリズム、

5. 労 働力不足とAI革命

二つのパラダイム

競争のリアリズムに日々、直面している。他方、

シフト

経 営層は、会社共同体至上主義に囚われ、経営の環境変化だけではなく、さらに我が事業の売却、再編を伴う大胆な構造転換を嫌国のパラダイムシフトとして挙げられるのが、― 13 ―DIO 2016, 6

構造的な人手不足の到来とIoT（モノのインタすぎるくらいの段階で外科手術を断行すべき。

ーネット化）、AI（人工知能）革命である。日

必要な痛みを先送っては手遅れになる。また、

本では少子高齢化により労働力不足が起きて事業再編、事業再生に関わる決断において、おり、この労働力不足を解決するには、生産性、足して二で割る式は絶対にやってはいけない。

特に労働生産性を飛躍的に高めることが、賃鮮烈なる適確な決断を適時に行うべし。

金の持続的な上昇はもちろん、医療・介護や（3）共同体主義の呪縛を乗り越えよ

交通・物流などの社会インフラシステムを維持「心の病」、空気の支配との戦いとなることするにも必須である。労働力が不足する状況を労使ともに自覚すべき。特に経営側にこそ、下では、労働者が仕事・企業を選択する。労

この圧力が大きく、それ以外のステークホルダ

働生産性が高く人材を大事にする「ホワイト」ー（もちろん労働組合も含む）や、ステークホな企業、あるいはイノベーションによって労働ルダー全体の利益を代表している社外独立取生産性を飛躍的に高める新進企業を応援し、締役は自覚してことにあたるべきだ。

その逆の「ブラック」な企業を厳しく退出に追（4）労使を含む主要ステークホルダーが本い込む労働政策（最低賃金の大幅アップ、労質的な価値観を共有せよ

働基準・安全基準監督と罰則適用の厳格化な改革がより本質的で、長期的なゴールを目ど）をとることにより、労働力不足の社会に指すものであるほど、労使を含む主要ステーおいてはよりよい労働環境を作り上げることはクホルダー間で、本質的な価値観をしっかり不可能ではない。

共有しておく必要がある。これができていな

また、ここまでのデジタル革命の影響を比ければ、様々なストレスや試行錯誤が相当長

較的受けなかった産業領域、製造業なら自動期間にわたって続きうる改革に、会社も従業員車、機械、重電など、さらには農林水産業やも耐えられない。

サービス産業にもIoT、AIの波が及ぶ。AIに（5）有事に耐えうる本物のリーダー人材をより仕事の約半分がなくなるとの懸念がある

トップにが、労働力不足が課題となっている我が国にこれからの時代、かかる厳しい改革、事業おいては、社会的なコストをあまり払わずにの再編、再生局面にぶつかる蓋然性は高い。

IoTやAIを活用した生産性革命にまい進でき

時には金融危機や大規模地震、テロなどの外る。少子高齢化などの問題は中国やアセアン的要因による危機も訪れる。経 営トップは、諸国をはじめ、各国近い将来起きる問題で、いつそんな有事に遭遇しても、そこで果断な先行して少子高齢化が進む日本で生まれた製決断を行い、同時に最前線で頑張っている現品やサービスのイノベーションは海外展開でき場人材の思いに寄り添える器量を持った真のる可能性が高い。

リーダー人材でなくてはならない。これには然るべき資質と意志を持った者を、時間をかけ

6. 事業再編、事業再生時代に労使が共有すべき経営の要諦

込んでトップ経営層に選任していくことが重要（1）目前の問題の本質を見極めよである。労使を問わず、企業組織を構成する一過性の問題、したがって皆で痛みを分か全員の課題であり、そして社外独立取締役もち合って耐えるべき問題か、それとも構造的参加して真剣勝負で臨むべきだ。トップの選な問題、つまり「あれか、これか」の組織内解任は、企業の最も重要な意思決定であり、で明暗が分かれるような鮮烈な決断が必要な

これはすなわち企業統治改革の要諦でもあ問題か、を迅速適確に判断すべし。

る。

（2）必要な痛みは先送るな（6）平時から従業員の専門性を高め企業を一過性の問題であるなら、例えば人の問題

DIO 2016, 6て選抜し、タフなアサインメントで鍛え、絞り超えて通用する人材になら伝統的な労使協調路線の枠組みと手順でそして、日頃から従業員のユニバーサルな内科療法的なアプローチで対処できるが、後職務専門性を磨き、これからの事業再編の時者の構造的な問題は時機を逃さず、むしろ早代に立ち向かうべき。従業員の職務専門性を― 14 ―

高めるためには、職務定義を明確化し、職務動化を、定常的に企業、さらには産業を超えや技能を客観的に評価できるよう人事労務体て行わねばならない。そのためには新しい事系や雇用契約を整備する必要がある。これは業や産業の創出する力を強化する「新陳」と政府が進める同一労働・同一賃金推進とも整同時に、企業の退出や事業の再編、撤退とい合的だ。個々の従業員もユニバーサルな専門った「代謝」をそこに関わる個々の働き手にと性を身につければ、一つの会社に固執する必ってより穏やかかつスムーズに行う仕組みが重要がなくなる。

要となる。
「流動化」はその事業資産と人材のいわゆる日本的な意味でジェネラリストとい生産性と賃金を維持・向上させるためのものでわれる人たち、つまり社内事情や人間関係になくてはならず、それを促すような社会システ

詳しく社内調整が得意といった具体的なスキムや政策支援が必要である。そして何よりもルのない人たちは、事業再編などの有事には経営者は、常にそのことを頭に入れ、「この事全く使い物にならない。実際に事業再編先で、業、この人たちの未来にとって、この会社に居「大企業の課長ができます」といわれても困る続けることが、本当に正しいのか？外の世界し、さらに困るのは「カネボウの課長ならできにより良い選択肢があるのか、ないのか？」とます」という人である。

いう自問自答は常に行われるべきだ。

無駄な社内調整や残業を繰り返す生産性の（2）新日本型雇用慣行の核は「会社よりも低い中高年総合職社員が現場の足を引っ張る事業、仕事」

構造は日本の大企業で散見される。グローバ

長期安定雇用の単位は事業や機能といったルにはジェネラリストとは学歴なら博士号やダ強い有機的な関係性を持つ組織単位であるべブルマスターなど世の中のどこでも通用するプきで、もはや会社という単位に固執すべきでロフェッショナリティを複数保有する人たちをはない。今後、グローバル競争は今以上に激指す。日本企業でも経営幹部の一部はこのク化する中で、業務は高度化、専門化し、IoTラスである必要があるが、そのような人材はごやAIによりそれはさらに加速する。そのようなくわずかで十分であり、今後、ジェネラリスト

環境下では前述のとおり、個々の従業員の職という名の「実は何もできない人」はますます務専門性をユニバーサルに使えるレベルに高不要となる。

め、企業側もそれらの職務専門性を客観的に企業固有のスキル、それも可視化できないよ

評価できるよう人事労務体系や雇用契約を整うな暗黙知的なものに過度に傾倒する業務の備すべきだ。また専門性を維持するためにス在り方は、結局事業再編後のマネジメントを難キルの生涯教育も重要となる。

しくし、事業統合の効果を出すのに20年も30年もかかってしまう。これでは今の経営スピードにはついていけない。

こうした「攻めの改革」の一義的な責任は経営の側にある。私自身を含む経済人は、自らの周辺にまとわりつく「既得権」を凛然とぶ

7. 新日本型経営、新日本型雇用慣行を創造

ち壊し、新たなる会社と経営のかたち、新しする時・・・労使で「攻めの改革」をい現実の中でも子や孫の世代が豊かで充実し（1）新日本型経営の核は「集団転職」とた人生を送れる多様で公正で柔軟性のある雇してのＭ＆Ａ

用慣行を創造する責任を負っている。私は、事業と現場と人材の間の密着度、そこから労働界のリーダーの皆さんの多くも、同様の生まれる集団としての「現場力」「すり合わせ勇気と責任感を共有してもらえるものと信じて力」は、今後も日本の企業と産業の根源的ないる。

競争力であることは変わらない。それはダイナミックな事業再編・再生の時代にこそ価値があり、事業単位、機能単位でよりＭ＆Ａが活発に行われることで、さらに力を発揮する。
必要に応じて、事業と人材のリシャッフル、流― 15 ―DIO 2016, 6