経営戦略研究

Vol.1059

電子部品企業の創業者に関する一考察～京都 4社に見る企業家精神・理念の比較研究～

須本隆雄
要旨

京都の電子部品企業はなぜ高収益を続けているのか。長年京都企業に勤務した筆者は常々この疑問を持っていた。そのアプローチは「経営戦略の視点」と「企業家の視点」が考えられるが本稿では後者を選び、オムロン・立石一真、村田製作所・村田昭、京セラ・稲盛和夫、日本電産・永守重信の 4氏の比較分析を行った。各氏が「どのような生い立ちで、どのような志を持って創業し、いかなる過程を経てべンチャー企業を大企業へと導いたか」。そして、企業家精神や理念が経営に及ぼす影響を考察し、共通点を見つけて汎用化ができるように独自の見解を試みた。

Ⅰ

はじめに

ベンチャー経営とは、企業家精神（アントレプレナーシップ）旺盛で成長意欲の強い企業家に率いられ、独創性や革新性のある製品やサービスを生み出す企業である。ベンチャー創成は、企業家精神に満ち溢れた企業家の役割であり、その活動は創造的破壊と云われる。
J.A.シュンペーターは、「資本主義的企業の創造にかかる①新しい財貨（新製品・サービス）、②新しい生産方法の導入、③新しい販路（市場）の開拓、④原料あるいは半製品の新しい供給先の確保、⑤新しい組織の実現

このことこそが資本主義の本質であり、すべての資本主義的企業がこの流れのなかで活動しなければならない。」（宮本 2004，96 106頁）と指摘している。
また、「ベンチャー企業」と日本で呼ぶようになったのは、1971年に中小企業の振興策調査のために米国使節団に参加した清成忠男教授（元法政大学総長）らが最初である。
（松田 1997，19頁）
本稿の「企業家精神・理念の比較研究」の先行研究に、松田修一教授を取りあげた。それによると、「大変革期をチャンスと判断しビジネスを興す者を起業家と云うが、単なる60

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中小企業とは異なるベンチャー企業を興す起業家は、次の 5つの要素を備えている。
①リスクを伴う高い目標設定②目標に対する意欲の高さ③成長する市場を見極める先見力④提供する製品・サービスの独創的アイディア⑤自主独立意識と社会性、国際性の認識の強さ」（松田 1997，24 25頁）と述べられている。
本稿の研究事例は、日本を代表する京都・電子部品企業の創業者であるオムロン・立石一真、村田製作所・村田昭、京セラ・稲盛和夫、日本電産・永守重信の 4事例の比較分
析を通じて松田教授見解の 5要素を検証する。それぞれの創業者がどのようなプロセスを経て大企業へと導くことができたのか。事例から共通点を見つけ、一般化ができるような独自見解の探索を試みた。

Ⅱ

事例分析（対象企業は 2014年度売上高上位の 4社。創業年の早い順に記載）

１ 立石一真・オムロン創業者（1900年生・1991年 90歳没、1933年・33歳で創業）（1）事業概要
オムロンは、一真がＸ線写真撮影用タイマーの開発に成功し、1933年大阪・東野田で創業した。以来、オートメーション技術を強みに生産現場の自動化を初め、日本初・世界初の自動改札機、ATM、交通信号機、健康機器など多くの社会課題解決型の市場創造を473億円（海外比率 60％）、営業利益続けてきた。2014年度連結実績 1では、売上高 8,866億円、従業員 39,000人の生産財メーカーである。（B2Bの売上比率 80％）（2）立石一真の生い立ちと創業前史
一真は 1900（明治 33）年、伊万里焼の製造販売業の長男として熊本市で生まれた。
4歳の時、商売がつぶれどん底の生活。小学校 5年のときから新聞配達を始めた。「貧しはがくれさの辛さと働くことの大切さを知ると同時に祖母の『佐賀・葉隠精神』による厳しい躾で、戸主としての自覚と強い自立心が培われた。
」と一真は述べている。
（立石 1975，6 19頁）
地元の熊本高工（現・熊本大学）を 1921年に卒業。兵庫県庁・電気技師を 1年余りで退職し、配電盤メーカー・井上電機に入社。将来の立石電機の基礎となる誘導型継電器の商品開発を担当したが、1929年に昭和金融恐慌の煽りを受け人員整理に応じた。母や妻

1 オムロン HP ht
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子を抱えた一真は、ズボンプレス機やナイフグラインダーで独立。行商や縁日の露天商も行うなど経営難が続いた。

（3）企業家としての出発点と成長
友人から「20分の 1秒で正確に作動する X線写真撮影用のタイマーがあれば売れる。」との朗報を耳にした一真は、井上電機で開発していた誘導型継電器を使って商品化に成功。
これを契機に 1933年大阪・東野田の仕舞屋で創業した。その後、電力用保護継電器などを開発し、5年後には生産増強のため大阪・野里町に自前の本社工場を新設・移転した。
1941年、航空機用マイクロ・スイッチの初の国産化に成功。この開発が戦後のオートメーション時代の社業発展の原点となった。1945年大空襲で大阪本社工場を焼失。社名
お む ろ「オムロン」の由来となる京都・御室に本拠地を移し再出発を図った。創業以来の保護継電器を生産しながら、家庭用電熱器や電気ヘアーアイロンなどで急場を凌いでいた。1949
年のドッジラインによる受注激減と労働争議で存亡の危機に陥ったが、翌年の朝鮮戦争特需で経営難は一挙に解消した。
1952年、上野陽一先生から「オートメーション」、西勝造先生から「サイバネティックス」の 2つの社会の自動化・無人化を予見する情報に出会ったことが、会社を大きく発展させる決定的瞬間だった。
1955年に始めた「プロデューサー・システム」は、生産子会社それぞれの採算性を追求する経営システム。1959年に初来日した P.Fドラッカー博士がこの分権型経営システムに大きな関心を寄せた。以降、博士との家族ぐるみの交流は一真が亡くなるまで続いた。
1960年には中央研究所を開所。この投資が日本初・世界初の自動改札機・電子式交通信号機・ATM など、新たなソーシャルニーズﾞを創造する新製品の開発へと繋がった。

（4）社憲の制定、「企業の公器性」が経営のバックボーン
一真は 1953年の米国企業の視察で企業のバックボーンはいかにあるべきかを模索。経
済同友会で「経営者の社会的責任の自覚と実践」のテーマで勉強を重ねるうちに、「企業は公器である」、「企業は社会に奉仕するために存在する」との思いを強くした。1959年
その思いを「われわれの働きでわれわれの生活を向上しよりよい社会をつくりましょう」の「社憲」を制定した。「経営が万事やりやすくなった。何のために働くかが全社員まで浸透し、企業を伸ばす力の源泉ができた。」（立石 1974，30 32頁）と一真は述懐している。現社長の山田義仁は「社長の仕事は社憲の実践。幹部研修でも社憲の実践は常に議論のテーマであり、社憲の制定は会社にとって大きな転機となった。全従業員が拠って

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経営戦略研究Vol.10立つものだ。」（産経ニュース 2015）と云う。
1990年に社名をオムロンへ変更。これを見届けた一真は、翌年 90歳の人生を終えた。
幼くして父を亡くし、妻・元子も病で逝った。労働争議、石油危機、電卓などの事業撤退、大企業病 2（立石 1985，23 38頁）と多くの危機に遭遇したが、「適者生存の法則」（立石 1985，65 71頁）を経営の基本に、強靭な精神力と挑戦力そして時代を読む洞察力で切り拓いてきた。「永遠なれベンチャー精神」は、一真が終生好んだ言葉である。

（5）創業者精神の継承（インタビューなどの抜粋）
一真の考え方や創業理念の継承などについて元社員、役員に伺う機会を得た。「創業者は、『企業は利潤の追求だけではなく、社会に貢献してこそ存在する意義がある』この考えを基に社憲を制定した。企業理念は時代や環境変化に応じて見直し、それをグループ求表１

オムロンの成長分析（出所）オムロンの事例分析より筆者が作成。

2 立石一真によると大企業病とは、企業が大きくなるに従って官僚的な縦割り組織となり、意思疎通が滞りやすく経営が非効率で閉鎖的な状態になる。その結果、業績も低迷することに至る組織の病のこと。
組織が肥大化すると、社員は安定志向が強まり事なかれ主義が蔓延。やがて市場の環境変化に適切に対応できなくなり気が付いた時には、経営状態が悪化し意識改革やリストラが必要な事態に陥る。これがマスコミに紹介されて「大企業病」と云う言葉が一躍有名になった。

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心力の源泉ととらえている。」と立石文雄会長は語る。理念継承策の一部を紹介すると、本社横の施設でベンチャー精神や企業理念を解説・展示や冊子等による部門単位での研修会・勉強会などを実施。2012年からは、従業員がチャレンジ精神を発揮し、ソーシャルニーズを創造する理念の実践を目的とした TOGA（TheOmronGlobalAwards）と呼ぶ理念体現の事例をグローバルの社員で共有する取組みも行っている。（立石文雄 2015，37 71頁）

２

村田昭・村田製作所創業者（1921生、2006年 84歳没、1944年・23歳で創業）（1）事業概要
村田製作所（以下、ムラタと表記）のルーツは絶縁用碍子製造にある。父の「人のやらないものをつくれ」の教えを受け、昭が 1944年にチタンコンデンサで創業した。以来、独自製品の研究開発に力を入れ、スマホに代表される通信機器、電子機器関連などの電子部品を供給する最大手の電子部品メーカーに成長した。
145億
2014年度連結実績 3では、売上高 1兆 400億円（海外比率 92％）、営業利益 2,円の高収益のグローバル企業である。

（2）村田昭の生い立ちと創業前史
昭は l921（大正 10）年に 5人兄妹の二男として京都市に生まれた。父は石川県から京都市内の陶器工場が集積する泉涌寺地区に移り、小さな工場を営んでいた。昭は幼少の頃から病弱で、13歳のとき肺結核に罹り旧制中学 2年で中退した。18歳でやっと健康を回復し父の仕事を手伝っていた。事業を拡大したいとの思いで、得意先の開拓を父に進言したところ、「注文を多く取ろうとすれば同業者の得意先へ行くことになり、同業者よりも安くしないと注文はもらえない。それでは同業者は困るし、自分のところも儲からない仕事をすることになる。そんなことはやるべきでない。同業者と競合しない分野であればよい。」（村田 1994，27頁）とのことで特殊磁器に取り組んだ。
ある時、島津製作所から航空機の速度計の精密部品を頼まれた。大企業の島津製作所との取引は、多くの科学的知識を得ることに加えて、三菱電機など新たな分野の開拓に繋がった。昭が 20歳の 1941年に父が 47歳で亡くなり仕事を引き継いだ。1943年、国策により近隣の零細工場が企業合同で 1つの会社になった。営業担当の昭が三菱電機から「電3 ムラタ HP http://www.
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ir/library「IRライブラリー」2016年 1月 10日アクセス。

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経営戦略研究Vol.10波兵器用のステアタイトを作らないか」との話を聞き会社に報告したが、誰からも賛同を得られなかった。「同業者のやらない製品をつくれ」との父の教えもあり独立を決意した。
終戦翌年の 1946年、京都大学の田中助教授との出会いが大きな転機となった。昭が焼き物のサンプルを作り、田中助教授が技術指導を受け持つ小さな産学協同が始まった。
1947年に日本初のチタン酸バリウム・コンデンサの商品化に成功。以降、京都大学との産学協同は、技術面に加えネットワークを通じて通産省との連携や大手通信メーカーへの販路開拓、優秀人材の採用など「技術のムラタ」の基盤づくりに大きく貢献した。

（3）社是制定と危機乗り越え
1954年、朝鮮戦争特需後の大不況で業績悪化による人員整理を行った。この反省を踏まえ会社存続と成長のためには明確な会社の方向づけが必要と痛感し、父の教えと自らの体験を「社是」にまとめた。創業 35周年（1979年）、「技術を錬磨し科学的管理を実践し独自の製品を供給して文化の発展に貢献し者の共栄をはかりこれをよろこび信用の蓄積につとめ会社の発展と協力感謝する人びととともに運営する」と見直した。

1974年度は石油危機後の大不況で創業初の赤字を計上。大量の人員整理で激しい労働争議に至った。経営管理や労務管理など経営近代化に取り組んだのが実弟の治だった。この頃から「技術」の昭と「管理」の治の分業関係で経営にあたり、治は終生にわたっての強力なパートナーになった。
1991年社長を長男・泰隆に譲り 70歳の昭は会長に就任した。創業以来 47年間社長を務め、国内外に多くの拠点を擁する国際的な電子部品メーカーに育て上げた。

（4）創業者精神の継承、高収益の要因（インタビュー抜粋）
長年、昭を支えてきた元役員から創業者の経営姿勢や理念継承などのエピソードを伺った。会長就任後は経営に一切口出ししなかった。2008年度のリーマンショックで 30年ぶりの赤字に陥ったとき、過去の苦境のとき昭が発信した内容を全役員が従業員に説いて回った。昭の「何のために起業したか、企業の目的や役割使命は何か」など企業経営の原理原則だった。ここに創業者としての原点があるのではないか。
時代は変わっても常に企業経営の原点としてきたものが社是である。他社が簡単に真似のできない製品を供給し、世の中の役に立つ。そこにムラタの存在価値があると謳っている。「価格競争ではなく、人のできない独自性のある製品で商売する」。この DNAが受け継がれ、世界有数の総合電子部品メーカーへと大きく発展した。
創業者と直接話したことがない従業員が大半。だからこそ、役員が代弁して社員へ伝え電子部品企業の創業者に関する一考察

65ていく使命がある。粘り強く繰り返すことで、企業のカラーができ上がっていき、組織風土として「堅実・真面目・約束したことは守る」などに引き継がれていくと語る。
理念継承・浸透の取り組みは、施設や史資料はもちろん、海外拠点では各国言語に翻訳した教材で勉強会を開催している。また役員訪問時には研修会も催している。どの国の従業員も社是や創業者には、大きな関心を示しているとのことだった。
表２

ムラタの成長分析（出所）ムラタの事例分析より筆者が作成。

３

稲盛和夫・京セラ創業者・現名誉会長（1932生、1959年 27歳で創業）（1）事業概要
京セラは 1959年に稲盛が TVブラウン管用のファインセラミック製「U字ケルシマ」で創業した。以後、ファインセラミック技術を核に、電子部品、太陽電池、情報通信機器など M&Aによる多角化を積極的に展開。その基盤は稲盛が編み出した「京セラフィラン474億ソロフィー」と「アメーバー経営」だ。2014年度連結実績 4では、売上高 1兆 4,円、営業利益 934億円、従業員 68,185名を誇る有数の電子部品・機器企業に発展した。

4 京セラ HP ht
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経営戦略研究Vol.10（2）稲盛の生い立ちと創業前史
稲盛は、1932（昭和 7）年、鹿児島市の印刷屋の 7人兄妹の 2番目として生まれた。
学校入るとガキ大将で遊びとケンカに明け暮れた。名門中学を受験するも不合格になった。
その後、不治の病の結核に罹り病床で死を意識したと云う。このときの「生長の家」主宰者・谷口雅春の『生命の実相』から、心の持ち方の大切さ学び、後の経営理念づくりへ影響を及ぼすことになる。（稲盛 2004，32 33頁）
中学再受験の失敗、大阪大学に挑戦するが失敗し鹿児島大学に進学した。就職は不況の影響もあり失敗の連続。指導教授の紹介でやっと京都・松風工業に入った。このように多くの挫折を経験したが、生涯の師と仰ぐ内野正夫教授に巡り合うことができた。
松風工業は老舗の碍子メーカーだったが、技術面が弱体化し低迷していた。稲盛は、絶縁体のフォルステライト磁器の研究に取り組んだ。その頃は TV放送の受像機が急速に普及していった時代。松下電子からブラウン管用の U字ケルシマの国産化を依頼され、試行錯誤を重ねた末、新しい製造方法の開発に成功した。その後、研究に没頭したが新しい上司との意見が合わず対立していった。

（3）企業家としての出発点と成長稲盛の技術を高く評価していた元上司の青山正次たちから資本出資を得て、1959年に京都セラミックを創業した。松下通信向けＵ字ケルシマの生産で初年度から黒字を達成。
その後も順調に業績を上げたが、社内は大きな歪も生じていた。創業 3年目に社員 11名から給与面の将来保障の要求を受けた。激しい交渉を経てやっと解決した。「ささやかな会社でも社員は一生を託そうとしている。面倒は一生みなくてはいけない。そもそも創業の狙いは、自分の技術を世に問うことであったが、そうではなく従業員の生活を守ることにある」との思いを強くした。この経験が「全従業員の物心両面の幸福を追求する」の経営理念に生かされ、全従業員の幸福を目指す会社へと生まれ変わった。
1966年、IBM 社から集積回路用基板の大口受注。厳しい仕様をクリアし大型汎用コンピュータの心臓部に搭載された。これをきっかけに国内メーカーに広く浸透していった。
1981年に売上高 1,000億円を達成。その後は、M&Aによる積極的な多角化戦略により、電子部品やセラミック応用商品、カメラ・プリンタ・コピー機などの情報機器、携帯通信機器、通信キャリア、システムインテグレータへと見事なまでの垂直統合を実現させた。

（4）稲盛の経営思想「京セラ・フィランソロフィー」
1966年、西郷隆盛の遺訓「敬天愛人」を社是に定めた。これには利他の精神が込めら電子部品企業の創業者に関する一考察67れている。経営理念には「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」と定めた。事業規模が大きくなるにつれて組織が複雑化し様々な無駄が生じる。アメーバー経営は組織を小さなユニット（細胞）に分割し、各細胞が中小企業のように独立採算で自主的に事業運営をする仕組み。その目的は、「市場に直結した部門独算の確立」、「経営者意識を持った人材の育成」、「全員参加の実現」の 3つである。全社員が理解し会社経営への参加意識を持たせることで、生きがいや達成感を持って働く「全員参加型経営」を実現することである。（宇田川 2002，325 339頁）（5）創業者精神の継承（インタビュー抜粋）
稲盛ライブラリー・フィロフィー教育推進の運営責任者に経営理念の継承活動について伺った。この部隊は創業者の直轄組織で、フィロソフィーの継承浸透以外に経営・事業関連の史資料の収集管理や各種出版物管理など創業者の思想を支えている。「京セラ・フィロソフィーがなくなると会社はつぶれる。理念浸透が命。」とのこと。浸透策は全社共通のフィロフィー教育推進部、各部門での運営、自主勉強会の 3本建て。「理念が定着しているところは必ず業績に表れ、現場を見れば分かる。実践している人が必ず成果を上げ、上位職に昇格している」とのことであった。稲盛ライブラリーは「創業者の生い立ち」、表３（出所）京セラの事例分析より筆者が作成。

京セラの成長分析

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経営戦略研究Vol.10「技術・経営」、「経営哲学」など創業者の思想と活動を解説するフィランソロフィー教育の現場である。筆者が訪問したとき、中国からの来訪者が熱心に学んでいる姿に出会った。

４

永守重信・日本電産創業者・現会長兼社長（1944生、1974年 28歳で創業）（1）事業概要
日本電産（以下、ニデックと表記）は、永守が 1973年京都市で精密小型 ACモーターの製造で創業した。創業後まもなくアメリカでの市場開拓に注力。3M 社の情報機器内臓用モーターで事業の基礎を築いた。拡大のきっかけは 1984年米・トリン社軸流ファンのM&A。以降、回るものに拘った M&Aで急成長した。2014年度連結 5は、売上高 1兆300億円、営業利益 1,112億円、従業員 98,400名とグローバル企業に発展した。

（2）永守重信の生い立ちと創業前史
重信は、1944（昭和 19）年に京都・向日市で貧しい農家の 6人兄弟の末っ子として生まれた 6。（ポケット社史 1997年，26頁）「百姓の子に勉強はいらん。中学を出たら電気屋に丁稚に行け」が父の口癖だった。その父も重信が中学 2年の時に亡くなった。その後、長兄夫婦に世話になりながら地元の洛陽工高に進学し、家計を助けるため進学塾を始めた。
大手電機メーカーに就職が内定していた 1963年、翻意して奨学金制度のある東京の職業訓練大学校に進学した。付いたあだ名が「カマボコ」。机にかじりついて勉強に没頭、興味を持ったのは精密小型モーターだった。
1967年、見城尚志教授の推薦でティアックに入社。モーター開発の責任者として 3年半勤務の後、25歳で京都・山科精機からの誘いを受け転社した。山科精機では新設のモーター部門の開発責任者だった。1年後に事業部長に就いたが、会社方針とぶつかることが多くなり独立を決心。1973年、自宅を改造して大学校後輩の小部、遠藤、田辺の 4人で創業。日本電気と松下電産を組み合わせた壮大な社名の日本電産である。

（3）企業家としての出発点と発展
創業直後は石油危機で景気は低迷。国内企業には全く相手にされず、米国に活路を求め飛込み営業を重ねた。初受注は 3M 社のテープレコーダー用のモーターだった。3M 社の大口取引を決めており自前工場の建設が急務。金融機関に融資を求めたが全て断られた。
5 日本電産 HP http://
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brary/「IRライブラリー」2016年 1月 10日アクセス。
6 それによると、重信は 1968年永守寿美子と結婚し、出生時の奥田姓から永守姓に改姓している。

電子部品企業の創業者に関する一考察

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エンジェルとして現れたのが 1974年設立した日本初の投資会社「京都エンタープライズ・デベロップメント（KED）」だった。社長はオムロン創業者・立石一真が就いていた。
「融資審査で立石さんが来られた。工場は狭く座ってもらう所もなかった。
『立派な工場じゃないですか。私なんかもっとひどかった。あなたは必ず成功します。』融資額は 500万円だったが受けた勇気は、何千万円の融資と同じ価値があった。ベンチャーを起こす人間には精神的支えが必要。いまも立石さんを最も尊敬している。」と永守は云う。
（京阪バレー1999）信用力が上がり、創業 2年足らずの 1975年の亀岡市に新工場を完成させることができた。
1979年に HDD用のスピンドルモーターを開発。日本メーカーにも逆輸入の形で広まっていった。成功の要因は、「情熱・熱意・執念」、「知的ハードワーキング」、「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」の 3大精神の実践と石油危機以降の省エネ・軽薄短小への流れの幸運に出会ったことだ。1988年に念願の株式上場。得た資金で大胆な M&A戦略を展開し、シンポ工業、コパル、三協精機など現在では 40社以上の実績を上げている。
最近は、 車載関連など駆動技術を核とした事業シナジーが期待できる分野に絞ったM&A戦略を実行している。

（4）創業者の企業活動の特徴
永守の独特の経営哲学や経営戦略は、自身の著書や記事などで良く知られているとおり。
表４（出所）ニデックの事例分析より筆者が作成。

ニデックの成長分析

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経営戦略研究こVol.10べ

これを支えているのが副会長の小部博志。創業時のメンバーの 1人で、永守の経営を最パートナーも近くで見続け「番頭」として仕えてきた。「番頭と経営トップは役割と求められるものが違う。番頭が表に出たらあかん。激しくけんかをして、出ていけと言ったことが何回もあるけれど、実際に辞められるとこっちが困る。」と番頭・小部の必要性を強調する。（日経ビジネスオンライン 2016）
筆者が本研究のために、見学や取材申し込みを何度か試みたが「一般公開はしていない、ビジネス関係者以外いかなる人もお断り」とのことだった。「企業は社会の公器」を標榜しているが、学生はステークホルダーに該当してないのか大変残念な思いをした。

Ⅲ１

考察・検証
事例比較：松田見解の検証

はじめにで述べたように、先行研究として松田修一教授の『起業論』（松田 1997，25頁）に記述されている松田教授の見解 5要素にあてはめたのが表 5である。
表 5で見て取れるようにいずれの要素ともすんなりとあてはまる。しかし、事例で見てきたように、強烈な人間力や逆境を跳ね返す力などの個人特性や創業者を支える要素がないことが伺える。
表５

松田見解への事例適用（出所）4氏の事例を松田見解に筆者が作成。

電子部品企業の創業者に関する一考察

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筆者の拙い知見で論評することは僭越だが、松田教授見解では大半の企業家が該当する要素ではないか思う。テーマの捉え方が異なるからであろう。

２

図１

事例比較：筆者見解

独自の要素フレームワーク

そこで筆者は、 創業者 4人の生い立ち、企業の成長過程、経営に対するする考え方、成功要因など共通性や特殊性を考慮して（図 1）の「個人」、「支援者」、「市場製品」の 3区分と 7要素のフレームワークを考えた。その独自のフレームワークに事例をあてはめたのが表 6である。
いずれの要素も重要だが、特にレジ
表６（出所）4氏の事例分析より筆者が作成。

（出所）筆者が作成。

筆者見解への事例適用

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リエンス（逆境力）7（枝廣淳子 2015，53 55頁）が重要だと思う。4人は幼少期から青年期まで、数多くの挫折を経て起業した。そして企業経営においても多くの困難に遭遇したが、強靭な精神力と肯定的な未来志向（自己肯定感）のいわゆる、レジリエンスで切り抜けたことが事例で見て取れた。（注．企業の最終目的は顧客価値提供の「市場・製品」
だが、論点から離れるので言及しない）
それ以外の共通点は、生い立ちと支援者であろう。生い立ちは、社会・文化集団の境界に位置する周辺人や親を早く亡くすなどのマージナルマンであった。
支援者には 4人とも恵まれ、なかでもパートナーは重要な要素である。例えば、村田昭と実弟・治の分業関係は、ソニーの技術・井深と営業・盛田やホンダの宗一郎と藤沢との関係である。なお、立石や稲盛の事例では、パートナーの特定に至っていない。

Ⅳ

おわりに（成果と課題）

前述のとおり、4人の創業者は幾多の艱難辛苦や挫折を乗り越えるためのレジリエンス因子の強い持ち主であった。そして、強力な支援者がいたからである。そのうえで、表 7のような明確な経営理念のもと企業経営を愚直に実践してきたからだ。
企業存亡や隆盛は、創業者の思いや理念を引き継いだ人たちが、どのように継承し、どのように愚直に実践するかであろうと強く思った。
成果をまとめると、①当初の目論み通り 4人の創業者の比較研究をすることによってライフヒストリー、起業のきっかけや成功要因が把握でき、一定の傾向分析ができた。
②独自の企業家要素とフレームワークを考案し提示できたこと。なお、図 1のフレームワークは、4人以外の成功した創業者にもあてはまると思うが、別の機会にほかの事例で検証を試みる予定である。
③先行研究の検証は、前にも述べているように、筆者の拙い知見で論じるのは大変おこがましいが、本稿の 4人の創業者には少し物足りない要素だと感じた。
課題は、企業理念や企業家精神が経営へ及ぼす影響度の実証的根拠が極めて難しいこと
7 枝廣淳子（2015）『レジリエンスとは』によると、「ストレスのある状況や逆境でもうまく適応し、精神的健康を維持し、回復へ導くもの」で、「何があっても、すぐにぼろぼろと崩れてしまわない力」「困難な状況にも耐え立ち直る力」とある。

電子部品企業の創業者に関する一考察

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表７ ４社の経営理念（出所）事例 4社のホームページより引用である。関係者にインタビューをしたが、2人の創業者が存命でないことや制約事項も多く、創業者自身の公刊書籍等に頼らざるを得なかった。これらの二次情報には幾分かのバイアスがかかっているのは否めないが、多くの史資料や書籍を読み解くことで幾分かは緩和できたのではないだろうか。

本研究は、 関西学院大学 専門職大学院 経営戦略研究科 経営戦略専攻の課題研究（2015年秋学期）として定藤繁樹教授の指導の下に行ったものである。
本研究を進めるにあたり、定藤教授には研究全体の方向性をご教示いただき、導いていただいたことや今後の課題についてご助言をいただいたことに心より感謝申し上げる。副査をご担当いただいた西本凌教授には、論文全体に対する大変有用な講評を頂いたことに深謝申し上げる。「企業経営史」や「企業家論」の講義ほかで企業家研究の基本はもとより、本稿で取り上げた企業家精神のお教えを賜った宮本又郎教授に感謝申し上げる。そして、常に叱咤激励をいただいた定藤ゼミの皆さまに感謝申し上げる。
本研究でのインタビューや各種資料のご提供、貴重なご意見などをいただいた関係者各位には心から感謝申し上げる。最後に、妻・尚子の理解と励ましに感謝する。
以上、本稿のありうるべき誤りは、筆者の責に帰することは云うまでもない。

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経営戦略研究Vol.10

参考文献
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