15年以上の歳月をかけて変革し続ける
企業文化は1.0から2.0へ「手挙げ」で参画できる取り組みの拡大
企業理念に関する対話
公認プロジェクト・イニシアティブ

外部ビジネススクールへの派遣「私たちはなぜ働くのか」。これは2007年に当社社長の青井が全社員に語りかけた言葉です。

中期経営推進会議

私たちがめざした企業文化は、目先の利益だけを追い求めた末のものではなく、すべての社員がイキイキと能力を発揮した分、イノベーションが生まれ、ビジネスが進化し、企業価値も向上していくための土台となるものでした。

2005年からスタートした「企業文化1.0」

企業文化の変革に向けて、まずは「企業理念」を策定し、社次世代経営者育成プログラム

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

「プロデュース byデジタル」と「フロー」という概念

員と対話を行うところからスタートしました。そこから「対話のどんなに新しい事業をスタートしたとしても、どんなに社員がイ会社からの指示ではなく、自ら手を挙げて学びの場に参加をしたことがある社員は85%。役職や年齢は問いません。

グループ間職種変更異動

社員株主プロジェクトのメンバー「創造力」を全開にすることが不可欠です。そのために用いたのが「フロー *」という概念です。自身の能力と挑戦のレベルが文化」が生まれ、その後「働き方改革」「多様性の推進」「手挙げそして2023年より、社会課題解決企業としてインパクトと利益釣り合っている時にしばしば体験する、「時を忘れ、我を忘れて」

キイキと能力を発揮しようとしても、それらの土台となる企業文の文化」「グループ間職種変更異動」「パフォーマンスとバリューの両立の実現をめざす丸井グループの「企業文化2.0」への進没頭する状態のことを指します。丸井グループでは、これを仕化が旧来のものではまったく機能しません。丸井グループではの二軸評価」、そして「Well-being」といった、当社独自の取り化がスタートしました。これまでのビジネスに求められる人材事にも活かせないだろうかと考えました。

「人の成長＝企業の成長」という経営理念のもと、社員をはじめ組みを含む8つの施策を同時に展開しました。

が、決まった仕事を効率良く遂行する労働・資本集約型だったとする人的資本を企業価値の源泉ととらえ、「企業文化の変革」

人はフローを体験することで、創造力をフルに発揮すること中でも「手挙げの文化」は、当社グループの特徴的な取り組とすると、今後は知識創造型の新しいビジネスをつくり出すこができ、それによって高いハードルを乗り越え、成長することがみの一つです。グループ横断の全社プロジェクトへの参加や、とができる人材が求められます。キーワードの一つは、「プロできます。
「好き」をきっかけに仕事を通じてフローを体験する

丸井グループの企業文化変革には1.0と2.0があります。1.0が中期経営推進会議といった学びの場から異動や昇進・昇格まデュース byデジタル」です。デジタルの力を活用して、「好き」をことで、その体験自体が「しあわせ」をもたらすことに加えて、スタートしたのは青井が、社長に就任して以降のことです。私たで社員の手挙げによって行われています。2023年3月期まで

起点に「仮説思考」「目的志向」「デジタル」のかけ合わせが求

一人ひとりが挑戦し目標を達成することで、成長を実感するこちがめざす企業文化は、強制ではなく自主性を、やらされ感ではに、全社員の85%が手挙げをしています。このような取り組みにめられます。このギャップをいかに埋めていくかが次の課題ととができるはずです。丸井グループでは「仕事を通じてフローなく楽しさを、「上意下達のマネジメント」から「支援するマネジよって、社員のエンゲージメントも高まり、「以前の丸井とはまっなり、そこに向けて社内 DX研修やアプリ開発コンテストなどをを体験できる組織」をデザインすることで、求める人材の育成とメント」へ、「本業と社会貢献」から「本業を通じた社会課題の解たく違う会社のようだ」と言われるほど会社は変化しました。15スタートさせています。

イノベーションを生みやすい企業文化2.0への変革に取り組ん決」へ、業績の向上から価値の向上へというものです。当時は極年以上の歳月をかけてようやく経営を遂行するうえで必要な OS

さらに、社会課題を解決しながら利益も同時に追求すること端な業績至上主義により、社員間の信頼関係が希薄になってい（Operating System）
である企業文化が更新され、インパクトは相当な困難が予想され、過去の延長線上では到底達成できました。喫緊の課題は、この価値観と風土からの脱却でした。と利益を両立させる新しい経営への移行がスタートしたのです。

ません。この高いハードルをクリアするためには、一人ひとりの人的資本は企業価値の源泉8つの施策により企業文化を変革求める人材「プロデュース byデジタル」に一貫して取り組んできました。

企業価値
人の成長
人的資本

企業文化

1. 企業理念
2. 対話の文化
3. 働き方改革
4. 多様性の推進
5. 手挙げの文化
6. グループ間職種変更異動
7. パフォーマンスとバリューの二軸評価
8. Well-being

構造化する力×行動力

好き

古い企業文化*「フロー」に関する医学的な見解は、医師でもある取締役 CWO小島による分析（P52〜57）をご覧ください。

高いハードルを乗り越えるための「フロー」体験
夢中になって楽しんでできる土台となる OS（Operating System）
アプリケーション

社会課題解決企業
仮説思考

目的志向

インパクト＆利益

企業理念

でいます。

創造力を全開にする

新しい企業文化
デジタルを活用してアジャイルに開発

デジタル

未来を想像してゴールから逆算「仕事を通じてフローを体験できる」組織をつくる

8つの施策に関する詳細は「丸井グループの人的資本経営 #1〜企業文化の変革〜」をご覧ください。
www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/others/h_report.pdf

6263

「仕事を通じてフローを体験できる組織」の実現に向けて鍵を握るのが、「働き方と組織のイノベーション」と「DXの推進（P66〜68）」です。
「働き方と組織のイノベーション」では、年齢や性別にかかわらず能力やスキル、やる気さえあれば誰もが早期に活躍できる舞台を用意します。

「プロジェクト型」の働き方と組織
POINT 1：
プロジェクト型とは、丸井グループに属するすべての社員が、所属会社や部署、年齢・性別・役職を問わずに、あるテーマに対して自ら手を挙げることで参加可能な公募制の活動です。旧来の組織では年功序列・上意下達が当たり前でしたが、「対話の文化」「手挙げの文化」を推進していく過程でグループ横断のプロジェクトや公認イニシアティブを活発化し、2020年からは共創パートナーとの協業を目的とした共創チームも組成しました。
このように、従来の所属だけでない、もう一つ別の環境に身を置くことで、自律的かつイノベーションを生みやすい組織・人材づくりを強化してきました。

アイデアの創出・検証を担う公認イニシアティブ
フェーズ1

テーマ設定

フェーズ2

アイデア創出【公認イニシアティブ】

フェーズ3
フェーズ4

事業化【専任組織（okos・事業会社）】

フェーズ5

事業拡大【専任組織（okos・事業会社）】

公認イニシアティブの活動内容「働き方と組織のイノベーション」では、これらのプロジェクト型を例外ではなく当たり前の働き方としてグループ全体に本格導入します。その第一歩として、インパクトと利益を両立させる

活動内容
インパクト重視メンバーが、社内外の枠を超えてプロジェクト的に活動するこ

将来世代に向けたアプリ開発
コロナ以降の働き方検討

インパクトと利益とでイノベーションを創出します。公認イニシアティブの活動は、

サイズコミュニティ構想のビジネス化に向けたアイデア創出（サイズマッチングアプリの実装）
サステナブルな消費・暮らしの革新に向けた顧客体験の設計

DE&Iを推進するビジネス構築

所定労働時間の10〜50%を上限に運用を開始しています。社
会実験 #1（P26〜49）でご紹介したイノベーションの芽も、公

社内起業家コミュニティ検討
キャリアデザインを考えるアプリ開発

ためのさまざまなテーマを設定した公認イニシアティブの活動を拡大しました。参画したいテーマに自ら手を挙げて集まった

事業企画／仮説検証【公認イニシアティブ】

利益重視

認イニシアティブや共創チームなどのプロジェクト型の働き方

Web3を活用したクレジットカードの新サービス検討
新たな金融サービス検討（フリーランサーカードの実装）から生まれた成果です。
VOICE
ゼロからアイデアを生み出す楽しさがある

2015年の入社以来、DE&Iや共創チームなどあらゆるプロジェクトに参加してきました。現在は、これからの時代に不可欠な Web3を活用したクレジットカードの新サービスを検討するイニシアティブで活動していま早坂 諒
Web3を活用したクレジットカードの新サービス検討イニシアティブ
D2C&Co.（株）共創メディア担当

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INNOVATION

働き方と組織のイノベーション

POINT 2：自立自走する「課長のいない組織」

POINT 3：26歳のマネジメント職が生まれる「早期登用」

プロダクト開発のプロセスにおいて「ウォーターフォール型」と若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、「アジャイル型」があるように、組織の特性によってあるべき姿イノベーションの創出を加速します。
「未来に向けた人的資本投も異なっていくのではないかと着目したのが「課長のいない組資」として人事評価制度や昇進試験の回数の見直しを図ること織」＝「チーム制」です。人と組織の管理を担う課長が、組織ので、最短で29歳だったマネジメント職への登用を26歳に早め長ではなくチームのサポーターとして上から横にまわることで、ます。制度変更にあたっては全社員を対象に、説明会を実施し一人ひとりのメンバーが自立自走するフラットな組織をつくり、ました。説明会ではおもに、世の中の変化と丸井グループの状チームとしての創造力を促します。

況を踏まえた時に、丸井グループの未来を創造する人材への2023年4月からサステナビリティ部と共創投資部にテスト導投資・育成を社員全員で進めていくことが急務であること、こ入したところ、若手社員がリーダーを務める機会が増え、まわれらの施策を進めることは、社員を含むすべてのステークホルりの助言も踏まえながら自律的に仕事を進める姿勢が見られ

ダーの ｢利益｣ と ｢しあわせ｣の調和の実現につながる点を伝始めています。また、先輩や上司への報告ステップが少なくなえました。

ることで、意思決定のスピードが速まり、メンバーからは以前よ

説明会では年齢・役職問わず、共感を得ることができ、「能力りも仕事を進めやすくなったという声も聞こえてきています。今や将来性のある人材が活躍することは、会社の成長にもつなが後はチーム制に適した部署の特性や、チーム組成のあり方などる」「年齢にかかわらず、皆で応援できる風土を育てていきたい」

を検証し、導入している部署から得た学びや気づきを踏まえてという声が多く上がりました。年齢や経験年数にかかわらず、方向性を明確化していく考えです。

リーダーとして活躍できる組織づくりを推進します。

課長とメンバーの役割を再定義したチーム
縦型組織

課長のいない組織
チーム

相談

管理職＝課長（リーダー）〇〇担当 リーダー 〇〇担当

管理職＝

チーム

サポーター

〇〇担当 リーダー 〇〇担当

サポート

VOICE
失敗を許容し挑戦を奨励する「社会実験企業」へ
人事部はまさに、社会課題解決企業への進化に向けて「創造力」を全開にする＝「仕事を通じてフローを体験できる組織」を推進する役割を担っています。そして、これからの社会や未来への可能性を持つ将来世代す。日本では Web3を活用したサービスやプロダクトで大成功を収めた事例を聞いたことがなかったので、から「選ばれる企業」になるために、採用、育成、働き方といった「人材」にまつわる観点から変革を進める丸井グループがフロントランナーになるチャンスだと思い、手を挙げました。NFTに着目して研究をしたり、ことが急務です。これらを進めるうえで大切にしたいのは、人事部だけで完結しようとしないことです。例え共創パートナーを探したりと、メンバーと一緒にゼロからアイデアを生み出す必要があるため、覚悟していた以上に大変ですが楽しくもあります。Web3時代に置き去りにされる人がいなくなるように、必ず事業化してみせます。

橋本 有沙（株）丸井グループ 人事部長

ば、「人材戦略委員会」の事務局は経営企画部と、「フロー」を測る独自の KPIはウェルビーイング推進部と合同で進めています。企業文化の変革には一定の期間を要しますが、社内外との共創を加速させることで、失敗を許容し挑戦を奨励する「社会実験企業」へと進化し、インパクトと利益の両立を早期に実現します。

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DXの推進リアル店舗思考からオンライン思考へ「働き方と組織のイノベーション」だけでなく「DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進」もなくては、丸井グループは創業以来、店舗でのリアが煩雑だった場合、アジャイルなアクルな体験をお客さまに提供してきた会社ションを起こすことは難しいです。イノです。長い間培ってきた小売の知見やホベーションを持続的に創出するためにスピタリティは、現在もあらゆる事業では、日々更新される情報や知見を組織丸井グループがめざすインパクトと利益の両立は不可能です。しかしまた、「DXの推進」は「働き方と組織のイノベーション」なしでは達成できないもの。この二つは不可分であり、現代における企業変革の本丸です。て組織の構造次第。例えば、決裁フロー活かされていますが、問題なのは、UXデ横断的に共有することが求められるのブランドではデジタル人材との出会いが企業変革は、詰まるところ「人」。合弁

ザイナーなどのデジタル人材と発想の起で、全社的にアジャイルな組織へ変貌を限定的になってしまいます。そのため、会社を優秀なデジタル人材が集まる磁点がまるで違うこと。目に見えるものを遂げる必要性に迫られます。

かねてより丸井グループの経営陣は、自2021年12月からは、共創投資先のライ場とするとともに、有能な UXデザイナー扱う文化と、ソフトウエアのような目に見DXは「初めに人ありき」

社の DX推進に強い焦燥感を抱いてきフイズテック（株）さまとの協業により、社が丸井グループのスタッフと併走するこえないものを扱う文化のギャップです。

ました。2023年1月の時点でも社長の内でデジタル研修を実施。2022年12月とで、一人ひとりの意識変革と成長を促

そもそも「UX（ユーザーエクスペリエン

青井は、「昭和型企業から令和型企業には第1回丸井グループ「アプリ甲子園」

し、そこから必然的に組織変革、企業変ス）」とは何か ? 言葉の意味だけで言えにはトランスフォームしているつもりだを開催し、隠れたデジタル人材の発掘を革へと発展させることをねらったのです。

ば、お客さま一人ひとりの体験のことで、が、真にめざしている知識創造型企業のめざしてきました。

2022年4月にスタートした合弁会社はそれを豊かなものにするのが UXデザイン「Muture（ミューチュア）」と名付けられまです。ある意味、リアル店舗でも実践されした。創立メンバーは、丸井グループかてきたとも言えますが、ネットやアプリをら3名、Goodpatchから2名の計5名でし通じたオンラインの UXは常時接続型の姿、UX型企業の姿とは大きなギャップがある」と現状を客観的に述べていまデジタル人材の磁場「Muture」

す。めざす姿と現状とのギャップを解消するにはデジタルの力が絶対的に必要。

デジタル人材の確保と育成を急務と考たが、これまで1年あまりの間に UXや UIサービスです。アクセスしたすべてのおその力とは、限られた資源で最大効率えた当社は、さらに有効的な手段を探り、デザインの専門性を持つ優秀な人材が客さまのご要望やエモーショナルなアクを得るレバレッジ効果、短時間で仮説UI／ UXデザインの先進的企業である続々と入社しています。

ションがすぐにデータ化されるので、ス検証をくり返すことのできるスピード感（株）
グッドパッチさま（以下、Goodpatch）

現在は、エポスアプリやマルイの出店

ピーディーかつ柔軟にサービスを改善しです。に知見を求めました。1年にわたり議論サービス「OMEMIE（おめみえ）」などのていくことが可能。オンラインのデータはを重ねた結果、斬新かつ最善の方策が開発をサポートし、丸井グループの DXをリアル店舗でも活かされますが、DXの思ループにデジタル領域の高度専門人材提案されました。それは両社の合弁会社現場で実践的に推進する役割を担って考のベースはあくまでもオンラインです。

がいなかったこと。丸井グループというを設立するという案です。

います。

DXが停滞した最大の理由は、丸井グすべては組織の構造次第
デジタルの力で「めざす姿」へ“誰でもかんたんにマルイ・モディ店舗への出店にチャレンジできる”独自の出店サービスです。スペース検索から契約までの手続きがオンラインで完結できます。
OMEMIE公式サイト

基幹系システム

知見あり
大量のデータ処理
綿密な計画ウォーターフォール
正確性・安定性

異なる世界
アジャイル系
知見なし

UI／ UX向上
仮説検証

エポスアプリ（通称ライフスタイルアプリ）
お客さま一人ひとりに寄り添い、自分に合ったお金の使い方を提案。ライフスタイ
ル全般をサポートしながら、お客さまの「体験」を豊かにするアプリです。

Google Play

アジャイル
スピード・柔軟性

App Store

会実装するには「仮説検証」が欠かせま

デジタル

ギャップ

せんが、そのためのデータ収集、仮説構

レバレッジ

築後の実験、問題検出などは、デジタル限られた資源で最大効率を発揮を活用することでアジャイルに進めるこ

スピードとができます。アナログ的でフィジカルな高速に仮説検証をくり返す

現状

丸井グループの得意と不得意オンライン出店サービス
OMEMIE（おめみえ）

また、イノベーションを創出し、それを社めざす姿

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ただし、そこで得られる有効性はすべ

仮説検証よりコストパフォーマンスが良Mutureの創立メンバー

前列左から、芝尾崇孝、米永さら沙、
後列左から、莇大介、田邊亜矢、中村紘也

いので、失敗してもくり返し仮説検証でき、かつその体験が組織全体の知見として蓄積されていきます。

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GoodpatchのMutureを通じて人材採用が進み、同社メンバー土屋社長を（おめみえ）のの活躍でエポスアプリや OMEMIE

執行役員 CDXOに開発は着実に進むようになり、関係社員も目に見招聘

土屋氏の CDXO就任メッセージ

社会実験企業から社会課題解決企業へえて成長しています。しかし、アジャイルな組織へと変革するには、現場のデジタル人材の働きに加失敗を許容し挑戦を奨励する文化えて、そのノウハウを持つ強力なリーダーも必要です。

「働き方と組織のイノベーション」の項ですでに述べたように、そこでお力をお貸しいただくことになったのが、丸井グループと合弁会社の Mutureを共に創業した Goodpatchの社長、土屋尚史氏。2023年

6 月 9 日 付 で 執 行 役 員 CDXO（Chief DigitalTransformation Officer）に就任していただきました。
土屋氏は、DXに関する知見だけではなく、組織開発に関して高度な知見を持ち、丸井グループと合弁会社を立ち上げる案も同氏の発想でした。

「DX」というと、新たなソリューションやサービスを生み出すことに目が行きがちですが、それ以上に客視点のビジネスを生み出すだけでなく、DXを推進する「組織づくり」の面でも、デザイナーが価値まり、「DXの推進」と「働き方と組織のイノベーの組織変革をめざしていきます。
このような新しい取り組みが成功することで、社会からの注目が集まり、現代における社会課題の一つである大企業の DXの遅れの解決につながると考えています。

自ら手を挙げ参画する社員割合：85%

画などは上意下達ではなく、自らの意志による「手挙げ方式」にしました。その結果、自主的に手を挙げた社員の割合はパクトと利益を両立させるプロジェクトに取り組んでいます。

を発揮することを実感しました。

がら、アジャイルな組織の開発を進め、当社全体を15年以上かけて醸成してきました。まず、プロジェクトへの参2023年3月までで85%に達し、組織の壁を越えたチームがインデジタルの専門家と経営者という両方の視点、つション」の二つの観点でアドバイスをいただきな手挙げによる参画を奨励です。
ける人材育成や組織文化の刷新に携わる中で、顧丸井グループは現在、ビジネスモデルの刷新を含めた変革の真っただ中にあり、新規事業も次々と生まれるエキサイティングな環境です。歴史ある大企業の変革に携われることを光栄に感じています。
これからは CDXOとして、すばらしい社員の皆さん進め、一人ひとりの創造力を全開にするために「失敗を許容し挑戦を奨励」することをうたい、「社会実験企業」への移行を表明しました。これは「DXの推進」の項で述べたアジャイル型の組織文化、つまりデジタルによる「仮説検証」や「アジャイル開発」とセットになっている宣言と言えます。
前述したように、デジタルの特性は限られた資源で最大効率を得るレバレッジ効果、短時間で仮説検証をくり返すことのでのポテンシャルをさらに伸ばす仕組みを考え、丸井きるスピード感であり、「失敗を許容し挑戦を奨励する文化」を育むうえで、まさにレバレッジとなります。

fail fast, fail forward土屋尚史氏の執行役員選任に関する戦略検討委員会での議論の一部

金融系のウェブサービスを提供している企業のマネーフォワードには、Googleから来て CPOに就任した方（岡島）Mutureをつくってきたという土台もある。

がものすごく参考になる。働き方や組織のイノベーションをしないと、本当の意味での DXはできない。
（青井）
Goodpatchの知見は、今後の当社にとってすごく貴重である。

数」や「試行回数」を設けました。たくさん実験し、早いうちに打席に立った回数／試行回数：5000回

社会実験企業

めざす姿

失敗することで成功のためのノウハウを蓄積する fail fast, failこれによってイノベーションを創出し続けることが可能になると考えるからです。
こうして丸井グループは「社会実験企業」へ変貌し、さらには「社会課題解決企業」へと脱皮しようとしています。

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失敗を許容し挑戦を奨励
fail fast, fail forward

forward（早く失敗する、未来に向かって失敗する）の精神――

月に1回オンラインで Mutureの取締役会を行っている。丸井グループはかなり多くの指摘を受けるが、それ合弁会社 Mutureの詳細は『＆ magazine』へ

これから手挙げによって打席に立ち、失敗を恐れずバットを振る。丸井グループは、これを「行動 KPI」とし、チャレンジに向けた「打席がいる。丸井グループにも経営陣の中に土屋さんみたいな方に入ってもらわないとだめじゃないのか。

新しい企業文化2023年に打ち出した「企業文化2.0」では、これをさらに推しグループの「社会課題解決企業」への進化というビジョンを実現するよう、貢献していく所存です。

現在

丸井グループは、社員一人ひとりの主体性を高める企業文化「変化を生み出せる組織になる」ということが重要
この1年間、合弁会社を通じ、丸井グループにお企業文化2.0の概念

社会課題解決企業

土屋氏の就任ニュースはこちら

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