特集 3
寄稿

特雇用分野のポジティブ・アクション

均等法制定 年 ─男女雇用平等への途

集30

武石恵美子

（法政大学キャリアデザイン学部教授）

ポジティブ・アクションの意義が生じており、女性が働くことについての社会ポジティブ・アクションが男女雇用機会均等法に盛り込まれたのは、1997年改正時である。

的な状況が男性とは異なっていることも、こうした男女の違いにつながっている。

「女性のみ」を対象とする措置を原則法違反と男女に均等な機会を与えるという制度的なした上で、職場の中で事実上生じている男女対応に加え、女性を取り巻く社会的状況、職間の格差を是正して、男女の均等な機会・待場環境の現状を理解し、女性の活躍を阻害し遇を実質的に確保するために女性を有利に取ている要因を取り除いて能力発揮につなげる

り扱う措置（ポジティブ・アクション）は法違積極的な雇用管理改善の措置である「ポジ反とはならないと規定し、むしろそれを奨励ティブ・アクション」は、雇用における男女のしたのである。法制化の背景には、女性に男格差を是正する上で不可欠の制度といえる。

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性と同じようなチャンスを与えるだけでは、実質的な男女の均等待遇にはつながらなかった

取組の現状ポジティブ・アクションの実施状況は、厚生という事実認識があった。
たとえば、昇進試験の受験資格を男女同じ労働省「平成25年度雇用均等基本調査」によ条件にそろえて女性を排除しない制度にすれると、「取り組んでいる」企業割合は20.8％（平ば、法的には問題がない。しかし現実には、

成24年度32.5％）、「今後、取り組むこととして女性の受験希望者は少なく、結果として女性いる」企業割合は14.0％（同12.1％）、「今のとが昇進しないという状況が多くの職場でみらころ取り組む予定はない」とする企業割合はれている。これは、女性の能力や意欲が男性63.1％（同54.0％）と、取り組む企業の割合がに比べてもともと低いからではない。仕事経近年急速に低下している。この理由について験を積む過程で責任ある仕事が任されずに女はデータを細かく分析しないとわからないが、性の仕事への意欲が低下したり、昇進した後ポジティブ・アクションに「今のところ取り組むのキャリアがイメージできず家族的責任との両予定はない」理由として最も多いのが、「すで立に不安を感じるなど、女性が置かれた職場に女性は十分に活躍していると思うため」で、環境が男性と異なることが背景にあると考えこれが47.6％と半数近くを占める。ただし、全られる。さらに、そもそも仕事の選択や、職体の1/3の企業で女性が十分活躍していると業につながる進路の選択において男女の違いは到底考えられないので、女性の活躍推進に― 12 ―

関する自社の課題を十分に認識していない企る。まさにこの取組は、管理職女性を増やす業が多いのではないかと推察される。

ポジティブ・アクションといえるだろう。

一方で、近年、多くの企業で「ダイバーシティ現状において、女性が働く環境が改善して（多様性）推進」の取組が進んでいる。性別、いるとはいえず、女性の能力発揮を進めること

年齢、国籍、障がいの有無、ライフスタイル

は、企業経営にとって、さらには少子高齢化など、多様な人材を受け入れ、彼らの多様性が急速に進展する日本社会全体の課題としてを経営に活かすことでイノベーションの創出や受け止めなければならない。政府も女性活躍価値創造につなげようとする狙いがあり、ポジ推進政策に積極的な姿勢をみせており、あらティブ・アクションが、「ダイバーシティ推進」

ためてこの問題に真摯に向き合い、対応するという人材戦略の中に取り込まれて展開されて必要性が高まってきたといえる。

いるとみることができる。女性のための「ポジティブ・アクション」が、「女性優遇策」、「女女性活躍と数値目標性を特別扱いする施策」と一面的な受け止め安倍政権下の「女性活躍推進」政策の流れがなされることもあり、これを回避するために、の中では、とりわけ管理職に占める女性比率外国人や高齢者、障がい者など様々な側面にを高める施策が注目されている。
「社会のあらおける従業員の多様性に着目する「ダイバーシゆる分野で、2020年までに、指導的地位に女ティ」が受け入れられやすいという面も指摘で性が占める割合が、少なくとも30％程度」にきる。

なることを目指す政府の取組目標がすでに設しかし、欧米のダイバーシティ推進において定されており、民間企業では、政府の要請に女性の問題はその中の一つと位置付けられる

沿って女性管理職をいかにして増やすか、がのと比べると、日本企業におけるダイバーシ重要な課題となっている。

ティ推進において、女性能力発揮を進めるここうした背景もあり、ポジティブ・アクションとの重みは大きい。日本の男女間格差は依然というと、「女性の管理職比率を設定する」ととして大きいことを踏まえると、女性が活躍でいった数値目標がイメージされがちだが、このきていない現状に正面から向き合う必要があ数値が独り歩きしていることにより、次のようるだろう。

な問題も生じている。

たとえば、ダイバーシティ推進に取り組む日人材紹介業において、女性役員や女性管理産自動車では、2004年にダイバーシティの専職の紹介依頼が増えているという。政府の方門組織を設置し、そこが中心となって女性管針に沿って管理職女性を増やさなくてはなら理職（課長職以上）を2017年までに10％（国内）ないと考えた経営者が、自社には該当する女にするという目標値を掲げて各種施策を実施

性社員がいないので、外部からスカウトしようした結果、2004年の1.6％から2014年には7.1％とする動きだ。女性役員はまだよいとしても、へと順調に増やしてきているという。具体的に女性管理職を他社から引き抜くことは、内部は、女性の定着のためのワーク・ライフ・バラ育成された男性管理職やこれから管理職を目ンス施策を実施することはもとより、上司が部指そうとする女性との関係について丁寧に目配下のキャリア目標の設定にコミットする仕組み

りしておかないと、社内の軋轢の火種になりを作ったり、昇進可能性のある女性の育成にかねない。

ついて人事部門と所属部門長が定期的にミー別の事例は、女性の管理職登用の目標値をティングを開催するなど、女性の役職登用への決めて進めてきた企業で目標を達成しないこ「パイプライン」を構築する取組を展開していとがわかり、管理職ポストを減らした（分母を― 13 ―DIO 2015, 4

減らす）というものだ。不要な管理職ポストをだろう。

この際リストラするのであれば、それはそれで意味があるかもしれないが、やはり本末転倒

ポジティブ・アクションをいかに進めるか
厚生労働省では、ポジティブ・アクションのであろう。
2020年までに30％達成は無理でも、各社が具体的取組につなげるためのシステムづくり

女性管理職比率について数値目標を掲げて取（均等の見える化）に向けて、男女間格差がり組むことは重要ではないか、という指摘を生じる要因の可視化を図るための「見える化」受けることが多い。重要なのは、数値目標の支援ツールを作成しており、筆者は当初からこ決定プロセスとその進め方である。の事業に関わってきた。定着率の男女差（女ポジティブ・アクションには、管理職の女性性の就業継続の状況）、女性管理職比率（女比率などの目標を割り当てる「クオータ方式」性の活躍の状況）、さらにそれと関連する男女とは別に、達成目標と達成までのプロセスを間賃金格差を、同業他社と比較して自社のポ示してその実現に努める「ゴール・アンド・タジションを確認し、必要な対策を検討するとイムテーブル方式」がある。現実味のない目いうのがこのツールの基本である（図１）。「定標値を設定して施策を展開してもあまり意味着」に関しては、勤続３年目、あるいは出産がない。自社の足下の状況を見ないままに、や育児のタイミングで就業継続を阻む要因が業界やライバル社の状況を意識して目標値をないかどうかをチェックすることが必要にな設定すると、数合わせのための施策が空回りる。
「活躍」に関しては、配置される部署やすることになってしまう。強引に女性管理職を配置転換、研修の機会、管理職への登用な増やしても、男性からの批判だけでなく、女どにおいて男女差が生じていないかをチェック

性サイドからも否定的な声が上がり、それがすることがポイントとなる。

組織にとってトラウマとなってしまったケースはこのツールに関して、管理職への登用だけ少なくない。現状の従業員構成を踏まえて、が女性の活躍ではない、という批判があるか女性が活躍できる環境を整備していけばどのもしれない。その批判は当然で、管理職へのような構成に変化するのかを見通した上で、自登用の部分だけを取り上げるとすれば問題で社の取組目標に照らした数値目標の設定を行ある。ただし、男女が同じように管理職に登い、それを達成する道筋を検討する「ゴール用されるということは、採用や育成において女・アンド・タイムテーブル方式」の方が現実的性にも男性と同じ機会が与えられてきたことのであり、日本の企業では理解を得られやすい「結果指標」と評価できる。賃金格差も同様

図 1 「見える化」支援ツールによる現状分析の考え方

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の指標である。したがって、その指標におい実に進めていくことが必要である。つまり、女て男女間に差が生じている現状があるとすれ性活躍推進施策のPDCAサイクルを回していく

ば、そのプロセスのどこかに男女異なる取り扱ことになる。したがって、現状を客観的に分いがなされている可能性があることを課題とし析する、必要な施策を検討する、施策の評価て受け止めることが必要になる。

を行うといった場面で、労使双方の視点が重女性の能力発揮が進み、管理職のポジションで男女が同じように活躍できるようにするた要となり、PDCAサイクルに労働者の代表もコミットする体制が求められる。

めには、第一に採用した女性の定着を進める

また、女性の活躍を進める上での大きな課ために、片働き男性をスタンダードとする働き題として、男女で雇用形態に差が生じている方を見直すこと、第二に初期キャリアから女性現状も見逃せない。若年層でいわゆる非正規にチャンスを与えて丁寧に育成を進めること、雇用が増えているが、その数は女性で多く、この二つの取組を地道に進めること以外に近これを放置しておくことは、女性の活躍する場道はない。そもそも採用という入口の部分でが限定されることになるため看過できない問

女性が少ない場合、女性の役職者を増やそう

題である。図２に示したように、「パート・アルとしても不可能なので、女性の採用を着実にバイトなどを対象とする教育訓練、正社員・進めることから始めなければならない。実際に正職員への登用等の実施」は、ポジティブ・ポジティブ・アクションに取り組んでいる企業でアクションに取り組む企業の中では55.9％と多は、図２に示すように多様な取組が展開されてい。さまざまな立場の労働者が同じ組織にいいる。

る現実において、労働組合には、女性の活躍を阻む多様な課題に目を向け、現場の実態に効果的に進めるために即した対応を提案していく役割が期待される。

以上のように、ポジティブ・アクションは、ポジティブ・アクションの取組の重要性を再認

自社の現状把握から始まり、その分析を通じ識して、地に足の着いた女性活躍推進策が多て女性の能力を阻害している原因・課題を見くの企業で展開されることが望まれる。

つけ、課題に沿った施策を検討し、それを着
図 2 ポジティブ・アクションに「取り組んでいる」企業における、すでに行っている取組
事項別企業割合（複数回答）

出所：厚生労働省「平成 25 年度雇用均等基本調査」― 15 ―DIO 2015, 4