JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

CRE マネジメント研究部会
アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略のあり方

大野 晃敬（前部会長）●keywords

経営戦略

CRE（企業不動産）戦略 オフィス戦略

在宅勤務

組織スラック

東京オペラシティビル株式会社
取締役管理部長

働く環境 ベストミックス 原理原則

サマリー

企業不動産（CRE）の管理運用を戦略的に行い、CRE を有効に活用することにより企業経営に貢献しようという取り組みが CRE マネジメントである。オフィス戦略も、この CRE マネジメントの下で組織的に取り組まなければならない。コロナ後の働き方とオフィス戦略に関わる「原理原則」となるべき２つのキーワード、すなわち「メインオフィス」と「働く環境の選択の自由」の２つの重要性を中心に考察する。

活動内容

本部会では 2015 年に編纂した「CRE マネジメントハンドブック JAPAN 2015」の考え方に基づき以下の活動を柱として運営している。
1.CRE マネジメントに関する最新動向調査
2.CRE マネジメントに関する見える化
3.CRE マネジメントの普及・促進
経 営 戦 略との 連 携、組織体制、リスク管理方法等の具体的手法のさらなる研究、最新取り組み 事 例等の調査。

成果

国土交通省のガイドラインや手引きを踏まえて本研究部会でまとめた「CRE マネジメントハンドブック JAPAN2015」は、一般企業の総務・管財部門や不動産関連業務に携わる関係者に、日常業務あるいは CRE に関連するプロジェクトを推進する上で参考にしていただきたいものである。現在、本研究部会では、さらに最新事例等を調査研究してきている。

メンバー

部会長：大野 晃敬 東京オペラシティビル 〜 2021 年６月
堀 雅 木 第一生命保険 2021 年７月 〜
副部会長：佐藤 俊朗 JLL部会員：板谷 敏正 プロパティデータバンク 百嶋 徹 ニッセイ基礎研究所
鏡原 大輔 日本郵政不動産 三田 正浩 東京ガスファシリティサービス 河原 透 日建設計
中山 善夫・吉田 淳 ザイマックス不動産総合研究所 野崎 督・山田 卓弥 三菱地所リアルエステートサービス
高藤 眞澄 T-FM コラボレーション Lab 松浦 裕・嘉門 隆史 山下 PMC 坂田 英昭 コニカミノルタ
小田 恵介 G 建築総合事務所 西脇 功二 LIXIL 坪本 裕之 東京都立大学 ほか
事務局 : 天津 健太郎 JFMA

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JFMA JOURNAL - R5 ● 2021

CREマネジメント研究部会

1．はじめにコロナ禍により、人間は実世界（フィジカル空間）での経営者は、ウィズコロナ期にある今、平時を取り戻せる活動が大きく制限され、テレワークやオンライン会議、遠アフターコロナの時代を見据えて、従業員の働き方と働く隔授業、ネットショッピングなど仮想（サイバー）空間に場のあり方をどう考えるべきだろうか。
まずオフィス戦略は、追いやられた。しかし、実世界での人間同士のつながり・CRE 戦略の下で組織的に取り組むことが欠かせない。そ信頼感・人的ネットワーク（いわゆるソーシャル・キャピして「メインオフィス（本社など本拠となるオフィス）」と「働タル）の形成は、仮想空間では代替できない。

く環境の多様な選択の自由」の重要性が、コロナ後の企インターネットや人工知能（AI）など仮想空間でのテク業経営において、変えてはいけない「原理原則」になる、ノロジーも上手に使いながら、コロナ禍で制限されていたと考えられる。

実世界での創造的活動を取り戻すことこそが、コロナ後のなお、本稿の執筆は、研究部会の活動内容・成果をあり方ではないだろうか。人間社会の本来のあり方である、研究部会長の大野が、本文の研究内容を研究部会の中リアルな場で共鳴・協働することを放棄すべきではない。

核的メンバーであるニッセイ基礎研究所社会研究部の百嶋徹上席研究員が担当した。

4．変えてはいけない２つの原理原則（１）メインオフィスの重要性

2．コロナ禍で導入された在宅勤務

イノベーション創出の起点や経営理念・企業文化の象

コロナ禍の中で多くの企業で導入された在宅勤務での徴と位置付けられるメインオフィスの機能は、テレワーク

テレワークは、緊急時の BCP（事業継続計画）対策ででは代替できず、主として大都市圏に立地する「メインオあって、従業員が時間・場所にとらわれない多様で柔軟フィスの重要性」は今後も変わらない。逆にメインオフィな働き方を個々の事情に応じて自らで選択できるようにすスで醸成される従業員間の信頼感（企業内ソーシャル・る「働き方改革」とは全く次元が異なるものである。

キャピタル）は、テレワークの円滑な運用に欠かせない（メ在宅勤務の生産性は、自宅の環境要因によって従業員インオフィスのテレワークに対する補完効果）。「コロナ前間で大きな格差が生じかねず、企業は在宅勤務を平時に後でオフィスの重要性は何ら変わらない」との本稿の主張

本格導入するなら、生産性格差是正のために従業員に環を裏付けるように、オフィス戦略の先進事例である米アマ境整備（例：オフィス家具や IT 関連機器の購入、ワークゾン・ドット・コムと同グーグルが、コロナ禍の中で、あスペース設置のためのリノベーションの実施など）の金銭えて米国内でのオフィス増床を続行するとの力強い表明を的サポートを行うべきだ。

揃って行った。

テレワークの場の選択肢をホームワーク一辺倒ではな

グーグルの CEO（最高経営責任者）サンダー・ピチャ

く、従業員の居住地近隣のサテライトオフィスへ拡大する

イ氏は、「社員間でコラボレーションしコミュニティを構築ことも一法だ。

するために直接集まることは、グーグルの文化の中核であり、今後もわれわれの将来の重要な部分となるだろう。だ3．人間社会の本来のあり方

からわれわれは、全米にわたってオフィスへの大規模な投コロナ後の人間社会のあり方を考える上で、山極壽一資を引き続き行う」と述べている。同社では、社内にコミュ京都大学前総長とドイツのアンゲラ・メルケル首相の考えニティを形成しイノベーションを創出するための場として方に学ぶべき点が多い。両者に共通した考え方は、「コロのオフィスの重要性が企業文化として根付いているため、ナ後においては、人間同士のつながり・信頼関係を形成

コロナ禍の中でも必要不可欠な投資としてオフィスの大幅するために欠かせない、かけがえのない移動・接触の自な拡張を躊躇なく続行できているのであり、ピチャイ氏の由を安易に放棄してはならない」ということだろう。

ブレない考え方に学ぶべき点が多い。

2021 ● JFMA JOURNAL - R531

JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

メインオフィスの重要性を熟知し実践してきた米国の先そのためにはメインオフィス内にも、従業員同士の交流

進的なハイテク企業では、ワクチンの普及によりコロナ禍を促すオープンな環境や集中できる静かな環境など多様が終息し従業員の安全確保が確認できれば、コロナ対応なスペースの設置が求められる（図表）。また平時での在として速やかに発動した BCP（在宅勤務体制への移行な宅勤務は、経営側からの指示ではなく、従業員が多様など）を直ちに解除し、メインオフィスでの業務を全面的に働き方の選択肢の 1 つとしていつでも自由に選択できるよ再開するのが基本形であろう。すなわち、不動産を重要うにすべきだ。さらにワーケーションを含めたサテライトオな経営資源に位置付ける CRE 戦略の下でのオフィス戦略

フィスやコワーキングスペースなどのサードプレイスオフィを組織的に実践できている先進企業であれば、コロナ後スを選択肢に加えることも一法だ。には平時の体制に戻すのであって、最先端のワークスタイルやワークプレイスを活用したこれまでの戦略に大きな変5．組織スラックを備えた経営の実践更は生じないはずだからだ。

（1）短期志向から中長期志向の経営へ一方、多くの日本企業では、これまでメインオフィスを働く環境の多様化と BCP 対策の強化を進めるには、メイノベーション創出や企業文化体現の場として十分に活かインオフィスを働く場の中核に据えつつも、拠点配置の分し切れていなかった、と言わざるを得ない。多くの日本散化・二重化が欠かせない。

企業のあり方としては、導入・実践が遅れている大本のコロナ禍を契機に、日本企業は短期的な収益や効率性CRE 戦略をしっかりと取り入れた上で、それに基づく創造にとらわれがちだった視点を改め、中長期のイノベーショ的なオフィス戦略を新たに構築することが急務だ。

ン創出やサステナビリティ（持続可能性）確保のためにメインオフィスの役割・あり方は、再定義するまでもなく、短期的には効率が低下しても、経営資源をぎりぎり必要米国の先進企業がこれまで実践してきたように、コロナ前な分しか持たない ｢リーン型｣ の経営ではなく、経営資から既に明確になっている。日本企業が今やるべきことは、源にある程度の余裕、いわゆる「組織スラック」を備えたオフィスの再定義ではなく、米国の先進企業が実践してき経営を実践しなければならない。

た「オフィス戦略の定石」を一刻も早く取り入れることだ。
（2）働く環境の多様な選択の自由
従業員にその時々のニーズに応じて「働く環境の多様な選択の自由」を与えることは、働き方改革の本質であり、原理原則として実践すべきだ。

多くの日本企業は、コロナ禍を契機に、経営の短期志向と決別できるかが問われている。
（2）利用率が下がったオフィススペースは組織スラックと捉えるべきコロナ禍の下で在宅勤務比率の急上昇に伴いメインオ（資料）
百嶋徹「＜新時代の住宅・不動産 Vol.3：オフィス戦略＞今、企業に求められるサテライトオフィス活用～新型コロナウイ
ルスがもたらすワークプレイス変革」日
本経済新聞朝刊 2020年 6月 30日
図表32

働く場の多様なオプション例

JFMA JOURNAL - R5 ● 2021

CREマネジメント研究部会

フィスの利用率が大幅に低下した結果、一時的に発生している空きスペースは、ソーシャルディスタンシング（社会的距離の確保）のために有効活用できる組織スラックと捉え、経営者はコロナ後を見据えて胆力を持って耐えしのぐことが望まれる。
短期的なコスト削減のために安易にオフィススペースを削減したり手放したりするべきではない。コロナ後に多くの従業員がオフィスワークを希望する日が増えてきたり、事業が拡大することなどに伴い、より多くのオフィススペースが必要になっても、ウィズコロナ期の低いオフィス利用率に合わせたスペースに固定化するために、売却や賃貸借契約の解約をした後では取り返しがつかないからだ。
（3）在宅と出社の厳格な切り分けは要注意「オフィスワークとテレワークの最適なバランス（ベストミックス）を見つけるべき」との考え方には留意が必要だ。両者を厳格に切り分けてしまうと、イノベーションの源となる異なる部門の従業員などとの偶発的な出会いやインフォーマルなコミュニケーションといったセレンディピティ（思いがけない発見）＝組織スラックの要素が削ぎ落とされかねない。良い意味での「曖昧さ」を残しておくべきだ。
両者のベストミックスは、本来従業員が個々のニーズに合わせて自由に選択する結果決まってくるべきものであって、経営側が具体数値を予めルール化して従業員に強いるものでは決してない。企業はガイダンスや推奨値（例えば、週 3 日以上の出社を推奨）を示して、組織スラック型の緩やかな運用を心掛けるべきだ。◀
共同執筆者 株式会社ニッセイ基礎研究所社会研究部
上席研究員 百嶋 徹（注）本文の研究内容の詳細は、百嶋徹「アフターコロナを見据えた働き方とオフィス戦略の在り方」『ニッセイ基礎研所報』Vol.65、2021 年７月を参照されたい。

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