One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

「ネットワーク・オペレーション構造改革」
EC 化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化に対応し、ネットワークとオペレーションの構造を抜本的に改革することで、成長領域のニーズに応えながらコストを適正化し、持続的な成長を実現していきます。

構造改革のコンセプトとその背景

ラストマイルの担い手

ネットワーク属性

BeforeAfter

高品質かつ均一なサービスを提供するため、標準化した時間軸・成長するEC や法人領域、保冷配送に対応するため、需要の集中するプロセスでオペレーション

都市部を中心に専用のラストマイルネットワークを構築

発送

営業所
（発店）

ターミナル
ターミナル
（発ベース） （着ベース）

営業所
（着店）

ミドルマイルドライバー

セールスドライバー

EC 物流ネットワーク

ミドルマイルネットワーク

宅急便ネットワーク

法人パートナー（業務委託契約）

社員（雇用契約）

社員（雇用契約）

EC 配達に特化

法人顧客へのルート集配

営業、集荷、配達等

主な機能

新たなラストマイルネットワークのキャパシティを踏まえ、配達

EAZY CREW

商品カバーエリア

EAZY

全て

全て

特定地域（都市部のみ）

特定地域（都市部のみ）

全国宅急便ネットワークを適正化（拠点の集約・大型化）

具体的な取組みと目指す成果

大口法人顧客の物量増加→小口荷物を集めることに主眼を置いた宅急便ネットワークとのアンマッチ
時間軸・オペレーションの異なる EC 荷物の増加→翌日配送を基本に標準化された既存（宅急便）ネットワークとのアンマッチ

1

具体的な取組みEC 物流ネットワークの構築〜展開の確立
ECソートセンター（EC 専用発送ターミナル）（EC 専用配達拠点）の展開
EC デリバリーセンター→ EAZY CREWまでダイレクトにつなぎ効率化

ターミナルでの作業スケジュールの変化

目指す成果
サービスレベル向上によるEC 需要の取り込み
オペレーションプロセスの簡素化によるコスト適正化とパートナー連携による伸縮可能なキャパシティを拡大
想定効果は P28をご覧ください。

→発送・到着仕分け作業のタイムスケジュールが変化
詳細は、当社ホームページをご覧ください。
ミドルマイルネットワークの構築

構造改革で構築するネットワークの全体像
対象／
地域ネットワーク

1
EC 物流ネットワーク

域内輸送

EC
フルフィル
メントセンター目指す成果
倉庫、宅急便・ルート集配などの輸配送ネットワークと在庫管理システムなどを組み合わせ、顧客のサプライチェーン全体への価値をワンストップで提供
顧客への価値提供事例は P22をご覧ください。

到着プロセス
発送仕分け

幹線輸送

到着仕分け

EC
ソートセンター（EC 専用発送ターミナル）

域内輸送

配達仕分け

EC
デリバリーセンター（EC 専用配達拠点）

配達エンドユーザー

特定顧客／都市部のみ

3

具体的な取組み目指す成果

宅急便営業所の集約・大型化

小規模・多店舗展開していた宅急便営業所を集約・大型化、保冷商品に対EC や法人（大型荷物、ルート集配等）応する専用ネットワークのキャパシティを踏まえ、宅急ターミナルとの統合（同居）便ネットワークを適正化

ターミナルの再定義

拠点ごとの輸送・作業・事務コストの適正化および安大手 EC 事業者

全・品質、働きやすさの向上
想定効果は P28をご覧ください。

2
ミドルマイルネットワーク

不特定顧客／全国

3
宅急便
ネットワークCO., LTD.
26 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート

EC
販売者

一次仕分け

ルート集配機能の確立→大口から複数小口まで、必要な商品を必要な量だけ必要な時に適切な輸送モードで納品

発送プロセス
集荷

具体的な取組み2

https://www.yamato-hd.co.jp/investors/library/business_briefing/pdf/network_operations_setsumei_220930.pdf

サプライヤー
ベンダーなど不特定顧客

ミドルマイルセンター（ターミナル内）

営業所
（発店）

ターミナル
（発ベース）

店舗
ディーラーなど

ミドルマイルセンター（ターミナル内）

ターミナル（着ベース）

2

具体的な取組み3

クール専用配送拠点の立ち上げ

営業所
（着店）

不特定顧客

1

2

3

オペレーションの改革およびIT システムの構築

目指す成果

1都3県を中心に2か所の大規模集約拠点を立ち上げ

成長領域である保冷商品配送に対応するキャパシティ

拠点・人員再配置の並行実施による重複コスト最小化の拡大による需要の取り込み「常温・冷蔵・冷凍」を扱う顧客への価値提供事例はP22をご覧ください。

具体的な取組み目指す成果

業務量に合わせたリソースの配置・活用とキャパシティ

上記各取組みの効果の向上に合わせたオペレーション調整の仕組み確立

業務量に合わせたオペレーションの実施によるコスト適正化

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

27

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2「ネットワーク・オペレーション構造改革」

M E S S AG E

「ネットワーク・オペレーション構造改革」を通じて、コストの適正化はもとより、配送スピードや品質向上も実現することで、お客様のビジネスやライフスタイルにこれまで以上に貢献していきます

想定効果（中期経営計画最終年度 2024 年 3月期）
1 EC 物流ネットワークの構築〜展開（EC 専用発送ターミナル）
からEC デリバリーセンター（ECECソートセンター

PROFILEEC ソートセンター年間取扱数量（4拠点）

専用配達拠点）、EAZY CREW をダイレクトにつなぐことで効率化を推進
約15%*

第1フェーズ：2021年3月期第1四半期〜第4四半期

EC ラストマイルネットワークの構築（EAZY CREW 組織化）
第2フェーズ：2022年3月期第2四半期〜第4四半期

EC デリバリーセンターの展開

約20%*（約3億個）

8%*

2022/32023/3（実績）

2024/3（計画）（計画）

年間取扱数量* 取扱数量全体に占める割合

EC デリバリーセンター年間取扱数量／拠点数
約3億個

簡素化したプロセスで取り扱う EC 荷物を増加させることでオペレーションコストを低減するとともに、EC 荷物を移管する地域の営業所を想定効果

50〜70拠点約1億個集約し、コストを適正化

営業費用▲240億円

20〜40拠点

1拠点
2022/3（実績）

年間取扱数量2023/32024/3

（計画）

（計画）

拠点数

3 宅急便営業所の集約・大型化
EC 物流ネットワークやミドルマイルネットワークの構築により、EC 配送や拠点数（営業所）

法人向け納品などの分離と連動し、既存の宅急便ネットワークを再構築
小規模・多店舗展開してきた宅急便営業所を集約・大型化（都市部中心）し、拠点ごとの輸送・作業・事務・管理コストの適正化と安全・品質、働3,501拠点
約3,350拠点
約3,000拠点
大型化拠点 8拠点
2022/32023/32024/3

（実績）

（計画）

（計画）

宅急便営業所の集約に合わせて、ターミナル機能を併せ持つ大型拠点8か所の稼働を開始し、拠点ごとに生じていた輸送・作業・事務・管理コストを適正化

営業費用▲80億円※ 2025年3月期以降（次期中期経営計画期間）も集約化を進め、さらなる効果の創出を目指す

CO., LTD.
28 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート日産自動車株式会社、北米日産会社を経て、アマゾンジャパン合同会社 SCM
輸送統括事業本部長、同社副社長日本オペレーション SCM・輸送事業統括

顧客・荷物構成の変化に伴うオペレーションの変化

従来は、同一のターミナルで発送・到着両方の仕分け作業を行っ

全産業の EC 化の進展に伴い、当社の年間取扱数量は直近10ていましたが、発送量と到着量のバランスに偏りが生じているた

年間で約9億個増加しました。特に大口の法人顧客による BtoC

め、今後は、発送と到着の仕分けターミナルを切り分けた運営や、荷物の増加が顕著となる中、お客様からお預かりした荷物が受到着荷物の仕分け作業を集約・大型化した営業所と統合するこ取人に届くまでのプロセスに不可欠な集荷、輸送、仕分け、配達となどにより、オペレーションの最適化を図っていきます。加えて、などのオペレーションのあり方に大きな変化が生じています。

冷蔵・冷凍の商品を扱う保冷配送についても、コロナ禍で増加し例えば大手 EC 事業者の場合は、需要地である1都3県をはじたお取り寄せ需要や法人向けの保冷納品ニーズに対応するため、めとした都市部近隣に大型倉庫を設置して大量の荷物を発送す

都市部では保冷専用の仕分けターミナル兼配送拠点を構築し、る傾向にあり、従来の CtoC 需要に対応した小口かつ多数の場品質を維持・向上させながらキャパシティを拡大させていきます。

所からの集荷業務はありません。また、荷物の輸送や仕分け作業併せて、これらの取組みによる効果を最大化させるための、「オを行う時間軸にも変化が生じています。従来の宅急便は、日中にペレーションの仕組みづくり」にも取り組んでいます。例えば、全集荷、夜間に発送仕分け、幹線輸送を行い、翌朝から配達する時ての荷物が最短のお届け指定ではなく、指定日までの日数に余裕間軸を基本とし、オペレーションを標準化していましたが、EC 荷がある荷物もあるため、それを取り溜めることで業務量を平準化

物は、購入者による注文が集中する夜間以降、順次荷造り・発送できれば、ネットワークの生産性を高めることができます。キャパ作業が行われるため、当社における従来のオペレーション時間軸シティを管理し、オペレーションを標準化するとともに、データやとズレが生じ、作業効率の低下や追加コストが発生しています。

デジタル技術を活用し、お客様の需要とキャパシティの状況など「ネットワーク・オペレーション構造改革」の取組み場のアイデアも取り込みながら構築していきます。

中期経営計画「One ヤマト2023」では、これらの変化に対応

これらは中期的に取り組むべき大きな課題であり、本中期経営し、成長領域のニーズに応えながらコストを適正化することで持計画期間以降も継続することで、さらなる成果の創出につなげる続的な成長を実現するため、「ネットワーク・オペレーション構造所存です。

改革」に取り組んでいます。

既存のターミナル機能を再定義し、宅急便営業所との統合や、発送・想定効果

ヤマト運輸株式会社 専務執行役員
輸配送オペレーション統括に応じてオペレーションを柔軟に変化させるなどの仕組みを、現営業所の集約・統合

きやすさを向上

到着作業の分離により、輸送・作業コストを適正化

鹿妻 明弘などを歴任。2022年5月より現職。

（1.8億個）EC ソートセンターの構築
第3フェーズ：2022年3月期第3四半期〜

Part2▲ マルチテナント型施設を活用し、稼働開始までの期間を短縮

まず先行して取り組んでいるのが、成長が続くEC 需要を当社お客様にも社員にも喜ばれるインフラ構築を目指すの利益成長につなげるための EC 物流ネットワークの構築です。

「ネットワーク・オペレーション構造改革」は、コストの適正化

大手 EC 事業者の荷物を、集荷から仕分け、輸配送まで一気通やオペレーションの効率化を図りながらも、同時に配送スピード貫で担うEC 専用のネットワークを構築することで、キャパシティや品質向上、社員の働く環境の改善や安全につなげることが狙いの拡大と、オペレーションプロセスの簡素化によるコストの適正です。実際、大口の法人顧客に向けた EC 物流ネットワークを構化、需要の増減に対応する柔軟性の向上を図っています。

築したことで、翌日配送・当日配送の受付時間を延長するなど、そして、この EC 物流ネットワークの構築と併せて進めているの配送リードタイムを短縮することができました。私たちは、自社のが、「宅急便営業所の集約・大型化」です。これまでも小規模・多成長のみならず、社会的インフラとしてお客様のビジネスやライフ店舗に展開していた拠点を適時集約してきましたが、EC 荷物のスタイル、産業の成長にこれまで以上に貢献することを目指し、改輸配送の分離と連動し、戦略的に集約、大型化を進めています。

革の取組みを進めていきます。

また、同時に「ターミナル機能のあり方」の見直しを進めています。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202229