JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

ESG/SDGsとファシリティマネジメント

オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会

イノベーションを支える
心理的安全性とワークプレイス
1． はじめに齋藤 敦子（部会長）
JFMA フェロー、広報委員長
コクヨ株式会社
ワークスタイルイノベーション部主幹研究員

は 1940 年代頃から進められているが、ナレッジマネジメン

仕事をする＝オフィスに行くという時代ではなくなり、場所

トが脚光を浴びる 1980 年代以降、人間の心理と行動に関や時間に制約されない働き方が浸透しつつある。特に、労する研究が多数行われた。フィリップ・ジョンソン・レアー

働人口が減少する日本において、優秀な人材を獲得し、長ドの著書『メンタルモデル』（ハーバード・ユニバーシティ・く働き続けてもらうための制度やワークプレイスの整備を進

プレス ,1986 年）によれば、「私たちは自分に関係する対象める企業が増えている。富士通やヤフージャパンなど、住むや出来事の関係を内面的に再現することによって世界を理場所を問わず、オフィスへの出社を必須としない働き方へと解している」という ( インプリメンテーション・サイエンス、

シフトする企業がある一方、オフィスへの出社を義務付ける

2011 年 )。また、スーザン・ミチエはさまざまな行動への企業もある。どちらも組織の知的生産性の向上は重要な経介入手法を調査分析し、能力・機会・動機が相互に作用し営テーマだが、それぞれのワークプレイスの戦略は異なる。て行動を生み出す COM-B モデルを提唱した。機会には物今後さらに、経営者の考え、企業文化や事業特性などが、理的機会と社会的機会という2 つがあるという。
（インプリメ

働き方とワークプレイスにダイレクトに影響することから、ファンテーション・サイエンス、2011年）

シリティマネジャーは今まで以上に、これらの橋渡しする役割を担うことが期待される。

ワークプレイスとはまさに、意識と行動に働きかける装置とも言える。ハードだけではなく、制度や教育などのソフト出社に対する自由度は企業の戦略・背景により異なるが、も交えながら、ワーカーの知識を高め、自発的な行動を促

個々のワーカーの能力を発揮させ、組織の知的生産性を高す場としても進化しつつある。オフィス・ワークプレイスのめるために「行きたくなるオフィス」に注力する企業は増え

知的生産性研究部会は、組織の知的生産性をテーマに研究ている。だが、さまざまな価値観をもつワーカーの交流を活動を行っているが、本稿は SDGs という俯瞰的な視点から、促すには、偶発的な出会いの機会や、ワーカーの意識に働ワーカーの意識と行動を含む「働き方」とワークプレイスにきかけて働き方を刷新していくことも必要である。ここでいついて展望する。

う働き方とは、どこで働くか、ということのみならず、誰とどのように働くか、どんなメンタルモデルで働くかという、意識と行動に関わるものである。メンタルモデルに関する研究

図表１

82

事業活動における SDGs の解釈の一例

JFMA JOURNAL - R6 ● 2023

2．SDGsからみた企業の事業活動
SDGs は 17 のゴールで構成されているが、それぞれのゴーオフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会

ルが包括的に関係し、かつ各ゴールも複合的に定義されて３．イノベーションに不可欠な心理的安全性いる。なぜなら、一つの課題を解決しようとしたとき、それこのようなシステム・ダイナミクスにおいては、レバレッジ・が他の課題に対してプラスに働くこともあれば、マイナスにポイント（梃子の作用点）という考え方がある。レバレッジ・働くこともあり得るからである。例えば、「7. エネルギーをみポイントとは、一見問題から遠く離れても、大きな解決策にんなに そしてクリーンに」は、エネルギーを広く安定的になるような介入ポイントである。ドネラ・H・メドウズが MIT供給することと、地球環境にマイナスの効果をもたらさないの研究チームを率いてまとめた『成長の限界』（ローマクラブ・ことの両立を意図している。実際、エネルギー問題の解決

レポート、1972 年）は、貧困と飢餓、環境破壊、資源の枯渇、は容易ではなく、さまざまな要素が複雑に関係している。こ

都市の荒廃、失業などグローバルな問題がどのように関係しのように、経済、社会、地球を横断する大きなテーマは、「シているかコンピュータ・モデルで解析した結果、レバレッジ・＊1」として捉え、適切な介入策を広くポイントが「成長」であったことを発見した。成長はプラス検討していく必要がある。システム・ダイナミクスを世界に面だけではなくコストも伴うが、多くの場合、これらの問題提唱したドネラ・H・メドウズによれば、その著書『世界はがコストとして扱われず、成長することで解決すると考えられシステムで動く』（英治出版、2015 年）の中で、以下の定ていることに問題を呈した（「世界はシステムで動く」参照）。

義をしている。「システムとは、要素、それら相互のつながり、システム思考＊2 のコンサルタントでもあるデイヴィッド・ピー

機能または目的という 3 種類で構成されている」。これらをター・ストローは『社会変革のためのシステム思考実践ガイ

参照しながら「働き方」と SDGs の関係をみたとき、多くのゴード』（英治出版、2018 年）の中で、メドウズが提言した 12ルと関係していることがわかる。本稿がテーマとしている組のレバレッジ・ポイントから、社会変革に有効なものをまと織の知的生産性という文脈で事業活動における SDGs との関めている。
（図表２）

ステム・ダイナミクス

係を試作したものが図表１である。企業の目的としては「9. 産

これらを参照しながら、図表１の組織の知的生産性を向上

業と技術革新の基盤をつくろう」と「8. 働きがいも経済成長させるレバレッジ・ポイントの一つとして「心理的安全性」がも」の２つが挙げられる（企業の事業内容によって他の項挙げられる。
「心理的安全性」はイノベーション組織において目が目的となることもある）。これらを実現するために組織の注目されている概念であり、Google がチームの生産性に関す知的生産性（知識創造）があり、それはワーカー個人の能る研究（プロジェクト・アリストテレス）で、心理的安全性が力発揮（健康やモチベーションも含めて）が前提となる。従っ成果の出るチームの共通項であったという有名な話もある。て、個人の能力発揮は、図表１の右側にある「3. すべての一般的に組織の知的生産性を高めるには、コンピテンシー人に健康と福祉を」「5. ジェンダー平等を実現しよう」が影を定義し、成果主義を導入するなどの策が考えられる。そし響する。そして、企業活動として「12. つくる責任 つかう責て、個人の学習意欲を促し、より高いスキルを持つように研任」「13. 気候変動に具体的な対策を」は避けて通れない重修を行う。これら個々の施策は間違っていないが、成果主要事項であり、ワーカーの理解が必須である。さらに、企業義のデメリットとしてワーカーの個人商店化が進み、ノウハ活動は「7. エネルギーをみんなに そしてクリーンに」というウなどが組織に還元されないというリスクにも目を向ける必社会インフラと深く関係している。業種業態によっては「14.

要がある。特に、イノベーティブなチームにおいては、多様海の豊かさを守ろう」「15. 陸の豊かさも守ろう」も関わるだろう。このように事業活動と働き方は SDGs の 17 のゴールと大きな構造の中で関わっており、目的を達成することで他の項目も達成できるか、またはマイナスのインパクトを与えるものであってはならない。

図表２ レバレッジ・ポイントの観点『社会変革のためのシステム思考実践ガイド』から筆者が抜粋し作成した

図表３ データを活用しコラボレーションを促進する空間 (BLOXHUB)

2023 ● JFMA JOURNAL - R683

オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会な価値観をもつ人が集まることからも、その土台となる心理コミュニケーションズは 2022 年、大手町に未来をひらくコ的安全性は不可欠である。実際に、産官学など異なる組織ンセプトと社会実装の実験場として「OPEN HUB for Smartの人たちが共創するオープンイノベーションの場では、誰がWorld」を開設した。オープンで有機的な空間ではさまざま何を発言したのかを他言しない、相手の意見を批判せず傾なプロトタイプが実装され、実験とコラボレーションを同時に聴する、等々のルールを設けるなど、対話しやすい場づくり行える空間になっている。イノベーションの主体となる人を重を大切にしている。その際、言語が異なる人々が共通目的んじ、社内外の専門家をカタリストとして場を運営している。

をもつために、先に述べた「システム・ダイナミクス」の考SYNERGYCA はグッドデザイン賞、OPEN HUB は日経ニュー

え方やデータによるシミュレーションも有効である。

オフィス賞を受賞し、外部からも高く評価されている。
これらの空間に共通していることは、オープンかつ多様な４．イノベーションセンターのオープン化と新たな共創空間ゲストの好奇心を刺激し、何度でも訪れたくなる魅力づくり、それらのコンテンツが変化していくことである。そして、未イノベーションセンターは企業の研究開発の一環として、知の領域の人たちの出会いからアイデアを創発するために、1990 年代以降、企業の研究所の中につくられ、2000 年安心して対話できる場づくりに注力している。予定調和では代以降、その立地も含めて開かれたイノベーションの場としなく本音で対話できるように、自由な発散を許容する雰囲気て発展している。その背景には技術開発に重点をおいたモや、全体の流れやアイデアの共有など、目にみえないソフト

ノのイノベーションから、ユーザー参加型のコトのイノベー部分のしくみづくりが重要である。

ションへの変化が挙げられる。特に、近年では SDGs や社

オープンイノベーションを加速させる

68.2

社会イノベーションを加速される

64.1

組織横断の価値創造を加速させる

62.5

SDGs をテーマに新しい関係性を生み出す拠点となる

60.2

地域社会を活性化させる

54.5を経て、よりオープンイノベーションへの意欲は高まっていデジタルを活用したイノベーション拠点になる

48.9

る。（一社）Future Center Alliance Japan（以下、FCAJ）

従業員のマインド教育を担う

44.3

R&D を加速させる

40.9

新しい時代の都市開発につなげる

37.5

社会実験を行う拠点となる

34.1

自社の経営層を啓発する

22.7

グローバルな活動の窓口となる

20.5

顧客のトップマネジメントにアプローチする役割を担う

18.2

その他

2.3

今後のことは決まっていない

1.1

会課題をイノベーションのテーマとする企業が増えている。
2020 年は新型コロナウイルスの感染拡大によりリアルなイノベーションセンターの活動も制限されたが、コロナ禍

がイノベーションの場の運営者を対象に実施したアンケー
ト調査によれば、コロナを経たイノベーションの場の重要性について、「重要性が増す」との回答は国内 62.2%，海外 82.6% であった（2020 年 10 月〜 2021 年 1 月実施：国内 64，海外 23 の場）。図表４は今後の活動の方向性について複数の選択式回答を上位順に並べたものだが、図表４

今後のイノベーション活動の方向性

回答者の 6 割以上が選んだ項目は「オープンイノベーションの加速」「社会イノベーションの加速」「組織横断の価値創造」「SDGs をテーマに新しい関係性を生み出す」の 484

５．未来のワークプレイス
Workplace からWiseplaceへつであった。SDGs などの社会課題は、一社単独で解決でこれらのイノベーションセンターは大企業の中でも特別なきるものではなく、複数社、さらに産官学民の協働・共創目的をもつ一部のスペースだが、今後のワークプレイスづくが必須であることがうかがえる。

りに役立つヒントもたくさんある。昨今、ユーザー参加型のコロナ以降もイノベーションセンターの設立が増えており、オープンイノベーションの場が増えているが、それが企業のコロナ以前にはなかったハイブリッドな空間も増えている。グ出島としてではなく、企業全体と循環していく方向へと進化

ローバルに拠点をもつ住友化学グループは 2021 年 12 月に、しているからである。また、民間企業だけではなく自治体や日本橋への東京本社移転を機に「共創ラウンジ SYNERGYCA」

大学も社会課題の解決やイノベーションに向けた組織改革（シナジカ）を開設した。
「世界を化（か）える話をしようを行う必要があり、場の活用は民間企業にととどまらない。

～ Chemistry for innovation ～」というコンセプトの下、「集未来のワークプレイスは、働くための場所＝ Workplace から、う」「体験する」「交わる」という３つのアクティビティを支え知恵を生み出す場所＝ Wiseplace へと変容していく。これまるオープンな空間には、独自のプログラムとコンテンツがあで述べてきた「心理的安全性」を支えるワークプレイスにつり、ファシリテーターによる共創が活発に行われている。NTT

いて、実現するためのヒントを以下にまとめた。

JFMA JOURNAL - R6 ● 2023

オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会● 心理的に安全な場であること

ホフマンによれば、新型コロナウイルスの直後に NASA従来の所属や関係性に縛られず、一人の人間（生活者）とで人工呼吸器を開発するプロジェクトが持ち上がった。オしてフラットに発言できる。多様な意見やアイデアに対して、フィスへの出社が許されない中で、なぜこのプロジェクトお互いを尊重しあいながら共有できる場。誰が何を言ったのを NASA がやらなければならないのか、スマートミッショ

か参加者以外には知らされず、意見やアイデアは否定されない。

ンと関係性構築の重要性を述べている。コロナ渦中にお● 訪れるたびに変わる生きた空間

いてオンライン上で進めるという制約の中で、カメラをオ固定化された機能空間を使う人が選ぶのではなく、空間ンにすること、ミッションステイトメントを読み上げること、自体がダイナミックに変化していく。実験や実装が日々行わミッションに対する知識に関しては無知であると真摯になれることで、さまざまな新しい情報が生成され、そこを訪れること、というシンプルな３つのルールをつくりプロジェクる人々との化学反応で新たな知が生まれる。訪れるたびにトを成功させた。この本質を考えてみたとき、心理的安空間が変わることで来訪者に刺激を与える。

全性以外に、ミッション（目的）の共有、自信過剰にな● 空間を通してサステナビリティを体現らないこと等、人間のクリエイティブな能力を引き出すに空間を構成する素材、レイアウト、設備、運用に至るまでは、マインドセットや振る舞いに関するものが大きいことサステナビリティに配慮していること。利用者は肌感覚でサがわかる。SDGs は一人で取り組めるものではなく、異質ステナビリティを感じ取ることができ、実体験からさらなるアな知の結合によるイノベーションが不可欠である。そして、イデアが生まれやすくなる。

異質な知の結合の背景には、人間としての共感や共鳴、● ヒエラルキーをつくらない円形、回遊空間ストーリーなどにより、心が動かされることが原動力となすべての人が平等に意見を出し合えるように、あえて円形の部屋や円形の家具、レイアウトを用いる。上下関係を壊し、る。このような組織のダイナミクスが起きるワークプレイ
スの構築・運営に資する研究を今後も進めていく。◀

空間自体を回遊できるようにすることで、異なる知識が結合されやすいようにする。空間だけではなくファシリテーションなどの技術も不可欠である。
● 未来志向のモードスイッチを入れる
多くの企業が現状の延長線上＝フォアキャスティングに慣れているため、10 年後を想像し一人称で考えるなど未来志向のモードスイッチを入れる。ポジティブ・ネガティブ、ペイン &ゲインなど情動に寄り添いながらシナリオを共創できる設え。

６．組織のダイナミクスとワークプレイス
イノベーションはダイナミクスから生まれる。NASA の初代 CKO（チーフ・ナレッジ・オフィサー）のエドワード・

図表５＊1：システム・ダイナミクス
マサチューセッツ工科大学（MIT）のジェイ・フォレスター教授らが開発した考え方とその手法。システム（社会システムや技術システムなど）が目的を達成するためには、どのようにすればよいか、目標の達成を阻害する要因がどこにあるのかをシミュレートし、対策を講じることを可能にする。具体的にはシステムを構成する要素の動き（ふるまい）や要素間の関係性に基づいてシミュレーションを行う。当初は、企業活動のシミュレーションによるインダストリアル・ダイナミクスとして始まり、都市開発（アーバン・ダイナミクス）や、地球環境問題や資源問題（ワールド・ダイナミクス）など大規模な問題解決のツールとして企業、政府機関、NGOなどさまざまな分野に広がった。
＊2：システム思考システム・ダイナミクスはコンピュータを用いて数値シミュレーションを行うが、システム思考は図に描いた構造化から特徴を把握し、システム全体のふるまいを予想する。基礎的なものとして、システムの構成要素の因果関係を表す「因果ループ図」やモノの流れを表す「ストック＆フロー図」があり、より複雑な問題を解くためにさまざまなメソッドが開発されている。

住友化学の共創ラウンジ SYNERGYCA（写真提供：SYNERGYCA）

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