JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

ユニバーサルデザイン研究部会
ユニバーサルデザインはダイバーシティを寛容する大きな器●keywords

オフィス ワークプレイス CSR CSV ダイバーシティ 企業事例
バリアフリー ユニバーサルデザイン

サマリー

似内 志朗（部会長）
日本郵政株式会社

認定ファシリティマネジャー
一級建築士「Universal Design for Diversity Inclusion（UD はダイバーシティを寛容する大きな器）」であると定義し、企業の取り組みなどについて情報収集してきた。ダイバーシティ（多様性）が、これからのワークプレイス、さらには企業活動を考える上でのキーワードとされることが多い。なぜ、企業活動におけるダイバーシティが注目されているのだろうか。2013 年度には、4 回のシンポジウム「ダイバーシティ時代」を開催し、今後どのようなワークプレイスが求められるのか、多くの企業のファシリティマネジャーや識者に話をいただいた。企業事例とともに、その中から浮かび上がってきた課題や方向性をまとめた。

活動内容

2003 年に研究部会が設けられてから、「ワークプレイスへのユニバーサルデザイン導入の価値を明らかにし、ユニバーサルデザイン導入の道具立てをつくる」ことをミッションとして、これまで調査、研究、専門誌執筆、国際会議での発表、シンポジウムの開催、オフィスのコンサルティングなどを行ってきた。これまで、オフィスのユニバーサルデザインのためのガイドライン、評価手法などを考案してきた。現在、Universal Design for Diversity Inclusion（UD はダイバーシティを寛容する大きな器）をテーマとして、企業事例のヒヤリング調査等を行っている。

成果

オフィスのユニバーサルデザインを実現する 3 つの手法である① UD ガイドライン、② UD 総合評価手法（CASUDA）、③ UD レビューの考案。調査研究報告書としては、『オフィスのユニバーサルデザインに向けて』（2004年）、『ユニバーサルデザイン総合評価手法』(2006年 )、『オフィスのユニバーサルデザイン導入事例』(2008年 )、『オフィスのユニバーサルデザインを語る』(2010年 ) を発刊。2013 年度からはダイバーシティをテーマとし、シンポジウム記録集『ダイバーシティの時代』(2014年 ) を発刊。

メンバー

部会長：似内 志朗（日本郵政）
副部会長：仲田 裕紀子（コンセプトライン、JFMA ジャーナル編集長）
部会員：浅田 晴之（岡村製作所オフィス総合研究所） 加藤 真由美（メリルリンチ日本証券）
観音 克平（アトリエアーキポスト） 熊本 和（宮の森医療学園） 児玉 達郎（東京電力）
塩川 完也（NTT 都市開発） 高原 良（イトーキ） 中嶋 秀美（ワークショップマナ）
成田 一郎（JFMA 常務理事） 丸山 知英（LIXCIL） 森山 政与志・三ツ木 美恵子（日本郵政）
その他フレンズメンバー多数

事務局：齋藤 弘幸（JFMA）

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ユニバーサルデザイン研究部会

1. ワーカーの多様化は避けられない

取り込まなければならないのだという。

ユニバーサルデザイン研究部会では、最近とみに関一方、これまで同質性が強かった日本企業では、人材心が高まりつつある人材の多様化（ダイバーシティ）につの多様性は「（チームワークを阻害する）あまり好ましくいて取り組んできた。
「Universal Design for Diversityないもの」「できれば避けたいもの」と捉えられてきた節

Inclusion（UD はダイバーシティを寛容する大きな器）」がある。
しかし、好むと好まざるとにかかわらず、次世代であると定義し、企業の取り組みなどについて情報収集

ビジネス、次世代オフィスビルのあり方を考える上で「ダしてきた。2013 年度には、4 回のシンポジウム「ダイバーイバーシティ」は重要なキーワードである。近年の、①グシティ時代」を開催し、今後どのようなワークプレイスがローバル化に伴うオフィスワーカーの国際化、②2020 年求められるのか、多くの企業のファシリティマネジャーや東京オリンピック・パラリンピックに向けた都市改変、③識者に話をいただいた。

アベノミクス成長戦略「女性活躍施策」、④障害者差別

一般に「ダイバーシティ」という言葉が使われている解消法施行（2016 年）、⑤シニア主導の消費市場へのが、正確には「ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性変化と改正高年齢者雇用安定法によるシニアワーカーとその受け入れ）」のことである。ダイバーシティの範囲増加などは、この流れを後押しするものである。
これらをは広い。狭義には「女性の社会参画」を表されることが構造変化と考えて腹をくくり、業績向上に結びつける本気多いが、広義には「個の違いのすべて」にまで裾野が広の取り組みが必要とされている。

がる概念である。人はすべて異なっており、それらは面的に広がった地形のごとく大小の起伏はあるものの、単なる属性の違いや個性があるだけで、その属性によって「働く」ことが制限されるべきではない。むしろさまざまな「起伏」があることにより、もっと企業活動としての総合力が発揮できるよう、個々が気持ちよく働くための「仕組み」をつくる方がよほど賢いやり方である、というわけだ。
多くのグローバル企業は、ダイバーシティを経営戦略の基本（DNA）としている。
また、歴史的には、米国における公民権法、年齢差別禁止法、障がい者差別禁止法による人種、皮膚の色、出身地、宗教、性別、年齢や障がいの有無などの理由による差別禁止など、人権面でもダイバーシティは重要なコンセプトとなってきた。

2. ダイバーシティが注目される理由
なぜダイバーシティを推進しなければならないか、その必然性に対する疑問の声も多い。
ダイバーシティ推進

もっとも、全ての 企 業 にダイバ ーシティへ の 対 応 がの取り組みの中には、クォータ制のように、たとえば管理必要というわけではない。
『ワークシフト』を著したリン職に占める女性比率の数値目標を決めるなど、それ自体ダ・グ ラットン 教 授 の 言 葉 を 借りれ ば、「Diversity isが目的であるかのような取り組みも見られるが、それらはexpensive」だ。比較的シンプルな商品・サービスを既知表面的なものだ。の顧客層に提供するビジネスに、ダイバーシティはそれ

近 年では、ダイバーシティが、これ からのワークプレほど切実ではない。
しかし、グローバルの壁、飽和した既イス、さらには 企 業 活 動を 考える上でのキーワードと存市場の壁を乗り越え、複雑な市場や顧客に対する場されることが多い。なぜ、企業活動におけるダイバーシ合、diverse perspective（多様な観点）は経営に不可欠ティが注目されているか、大きく3 つの理由があるといであり、expensive であっても生き残るためには多様性をわれる。
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1 つめは企業活動のグローバル化に伴うワーカーのグローバル化である。
これはインバウンド・アウトバウンド両面で進行している。これらに伴う国境を越えた企業統合、提携等による「異文化との出会い」は不可避である。2 つめは顧客の多様化と顧客ニーズの多様化に応えるための供給サイドの提供価値多様化、そしてそれを可能とするワーカー多様化の必要性である。顧客と同じ目線や価値観をもたなければ真のニーズはわからず、それ故に多様な目線をもった人の「知」が必要である。3つめは少子化・高齢化の進む日本の労働市場から有能な人材を獲得するために、女性、外国人、シニア世代、障4. ダイバーシティをめぐる課題がいをもつ人材などさまざまなカテゴリーを視野に入れ（1）人材グローバル化なければならない。

グローバル企業では、国籍・母国語・民族・習慣・宗教・性別・年齢などにかかわらず、有能な人材を採用し、最適3. フリンジが可能性を広げる

56なポストに配することが求められる。日本企業でも、こうユ ーザ ーの 多 様 性とユ ニバ ーサルデザインの 関 係した人材グローバル化の動きは顕著だ。多様な人材のにつ いて考えたい。先 述 のように私たちは「Universal能力の十全な発揮を阻害するファシリティ・制度・コミュ

Design for Diversity Inclusion（UDはダイバ ーシ ティ

ニケーションなど、あらゆる面で制約やストレスを感じさを寛容する大きな器）」と考えているが、その意味についせないことが重要だ。そのためには、これまで同質的なてである。

環境では問題にならなかったことが問題となってくる。

現在、私たちが普通に使っているものの中には、もとまた都市レベルにおいても、東京は外国人に親切で、もと身体的能力の低い人たちのためにつくられ、それが水も空気も食事も美味いから魅力的であるが、英語の一般化したものがある。たとえば、眼鏡は視力の弱い一通じにくさ、公共サインの外国語表記の少なさなど、バッ部の人 達のための矯 正 器 具 からはじまり、現 在の姿とクグラウンドの異なる多様な人々が住み働くことを前提なっている。パソコンのキーボードも、元はペンを持てなにしていないハード・ソフトを含む社会インフラの問題い人たちのためにつくられたタイプライターの進化形でが、2020年東京五輪を前に指摘されている。この分野ある。つまり、人の身体能力を補完し強化するための道

ではソフト面とともにファシリティ面で解決できるが多い具を人はつくってきたのであり、それらが一般化され、世と思われる。の中をより便利で豊かなものにしてきた。

（2）女性活躍政策

眼 鏡 や キ ー ボ ードの 例 のように、障 がい・性別・言先進国中、日本と韓国は管理職に占める女性の割合が語・個 性 などにお いて 多 様 性 の 端（フリンジ ）にある

著しく低い。出産・子育て期間の女性はいったん仕事からユーザーにとって快適で選択肢のある環境を提供する離れ（退職あるいは育休など）、それがキャリアを中断さことは、結 果として、全 体としての 選 択 肢を増 や すことせているケースが多い。まさに女性の活躍を妨げているにつながる。
「小さな器」から「大きな器」へと人を物理

主な問題は、この期間の仕事と育児の両立である。現実的・精神的に解放することにより、その個性を存分に発に、家事や育児は多くの場合、女性が担っており、日本企揮し、知的生産性を上げ、経営にも資することにつなが業の多くで当たり前となっている長時間労働に、女性ワーるのである。

カーがついていけない環境となっていることが問題であJFMA JOURNAL - R2 ● 2015ユニバーサルデザイン研究部会

る。
この問題の解決法は、残業を前提としない勤務時間、かなど、今後の課題は多い。シニアワーカーは、主に前期男性（夫）の育児・家事参加、ライフステージに合わせた高齢者を対象とするため、ファシリティ面では適度なユニ仕事負荷の選択肢、社会的な育児環境の改善など、比較

バーサルデザインがなされていれば十分と思われる。

的明確である。つまり、意識改革、社風改革が今後の課題（5）個性的人材の重用である。
この分野ではファシリティで解決できるものは一イノベーションが国家的課題となっている。イノベー部あり、組織・社会の仕組み上の問題が多くを占める。

ションを生む「場」のあり方について、最近、活発に議論さ（3）障害者差別解消法への対応れてきた。知的生産にかかわるワーカーが、クリエイター

障害者ワーカーの就労については、ビジネス上の要請の働き方を追っているともいえる。というよりも人権面・福祉面での重要性が高い。2007 年

2003年にスタートしたco-labでは、デザイナー・建築家・に障害者権利条約（障がいに基づくあらゆる差別禁止、アーティストなど異業種のクリエイターのためのシェアー

障害者の社会参加・包容推進、条約実施を監視）に世界ド・コラボレーション・スタジオによる企業組織型とフリーで140 国めに署名して以来、国内法の整備等を進め、障ランス形態個人型の中間領域の「集合型プラットフォーム」

害者差別解消法が2016年施行されることとなった。かつをめざし、注目を浴びている。ゲーム制作会社スクウェア・ての「医療モデル（障がいは個人の問題）」から、「 社会モ

エニックスでは、クリエイターのための創造的環境をつくるデル（障がいは社会の問題）」への視点の転換に基づき、ために、総務部がサポート体制を組んでいる。
また、創造は①直接差別（障がいがあることを理由に差別）、②間接差

一見不合理な働き方、働く場所から生まれることもある。
ま別（間接的に障がい者を差別）、③関連差別（盲導犬等た、ランダムな人と人との化学反応から創造が生まれるこ禁止による障がい者を排除など）に加え、④合理的配慮ともある。そして重要なことは、個々にさまざまなワークスタの否定（常識的に可能な範囲で社会的障壁を取り除く配イルがあるため、そのスタイルを束縛しないための選択の慮）が明示されている。この法律はADA 法日本版ともい自由があることだ。
この分野ではファシリティで解決できるわれるほどに社会的影響をもつと思われるが、2016年ことも多いと思われる。今後、一般のワークプレイスにも影4月施行を前に、一部の企業を除き取り組みが遅れてい響を強く及ぼしていくことが想定され、それが企業活動全る。バリアフリー新法に加え、ファシリティ面の対応が必般の創造性を高めていくことが期待される。

要なものもあると思われる。

（6）治療と仕事の両立（4）シニアワーカーの増加

病気治療を必要とするワーカーについては、障がい者年金支給年齢が引き上げられ、改正高年齢者雇用安対応とは別のアプローチが必要である。国民の死因の半定法により事業主に退職年齢の引き上げ、継続雇用制度分を占めるといわれるがんを例にとれば、がん患者の3の導入等の高年齢者雇用確保措置を講じることを義務づ人に1 人は就労可能年齢で、仕事をもちながら通院してけられている。
このため企業内でシニアワーカーが増加いる者は32.5 万人いる。世論調査では、がん対策の政府の傾向がある。
『シニアシフトの衝撃』を著した村田裕之への要望のうち、1位「がんの早期発見」2 位「がん医療氏によれば、シニアが幸福に生きる条件は、「健康」と「目機関の整備」に次いで、3位に「がんによって就労が困難標（生きがい・役割）」であり、その双方同時に満たすのがになった際の相談・支援体制の整備」があげられている。

「仕事」であるという。一方、課題も多い。それまで「現役」

現実的に、がんにかかった勤務者の34％が依願退職・としての役割を与えられていた同一人物が、年齢で区分解雇、自営業者の13％が廃業、がんと診断された場合されて立場も変わることは、特に年功序列の傾向が強いの収 入 が395万 円 から167万 円 へと低下（2009年）、と日本では、シニアにとっても仕事のしづらさ、居心地の悪いった厳しい現実がある。政府でも、がん対策推進基本さにつながる。そもそも年齢で人の能力を図ることが適当計画（2013年6月閣議決定）において、がんになっても安2015 ● JFMA JOURNAL - R257

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心して働き暮らせる社会の構築をめざすとしている。
しかダイバーシティ（個人の嗜好や特性）を尊重し多様なし、がんに限らず、治療と仕事の両立支援の必要性に関意見・見方を引き出す。多くの見方や価値観でラッシュして社会的な認識が不十分であり、企業サイドでは罹患アップするという企業哲学（インテル）

後の復職や就労継続を想定した就業規則や人事制度が・井深大「人材石垣論」。
「 企業もお城と同じもの。強い石整っていない状況がある。主に制度面の見直しが必要で垣はいろいろな形の石をうまくかみ合わせることによっあろう。てできる」、「常識と非常識がぶつかったときにイノベーションが産まれる」（ソニー）

5. ワークプレイスに何が求められているか
2013年 度、シンポジウム「グローバル 人 材 時 代のオフィス」を開催したが、予想を超えた多くの方々の関心をらという特権なしの厳しさで健丈者の仕事より優れたものをという信念を持って」（ソニー）

集めたシンポジウムでは、働くこと、働き方、働く環境につ・ダイバーシティを企業競争力の源泉にする経営戦略。

いて、さまざまな観点から語られた。第1回めはハンディ①事業の成長と自己実現追求、②多様な価値観によるキャップ、障がいのあるワーカーの働き方を取り上げた。

企業体質強化、③少子高齢化の時代に良質な労働力

第2回めと第3 回めはグローバル化に伴う国籍・文化・民を確保。
（ベネッセコーポレーション）

族等の異なるワーカーについて、グローバル企業に加え、・「多様性のない企業は成長しない」。
「 多様性を認める

早期からグローバル化やダイバーシティの波に洗われた文化とは、①偏見なく主体的に考える、②合目的に活動日本企業のファシリティマネジャーや識者から話を伺っする文化」（GE）た。第4 回めはジェンダー、女性の働きやすさをテーマにグローバル企業は、以前より人材の多様性をポジティした。ダイバーシティといってもまさに多様であるが、グブに捉えてきた。世界各国でビジネスを有利に展開するローバル企業はもちろん、日本企業においても、すでにダには、ダイバーシティ抜きには考えられない。
「異なるバッイバーシティの時代に対応する数々のチャレンジがなさクグランドや考え方が混在することで組織の創造性は高れている。

まり、生産性も高まる」と考え、マネジメントや・イノベー（1）経営理念と企業カルチャー

ションにおいても、ダイバーシティを「強み」としてきたの・「ダイバーシティ& インクルージョン」( 多様性とその受である。経営と不可分の理念を打ち出している。

入れ) は経営の基本的なDNA（メリルリンチ日本証券）
・「Our difference =Our strength」と 定 義、深 層 的 な

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・特例子会社「ソニー・太陽」設立理念、「 障がい者だか

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（2）
ワークスタイルの選択肢
・社員の能力を最大限発揮してもらうため、国籍・文化・ユニバーサルデザイン研究部会

性別・年齢、身体的特徴などの違いや制約を「従業員大学フレドリクソン教授（心理学）は、「オフィスでの安全がまったく感じないレベル」まで徹底し、グローバルで性・快適性など受動的要素が満たされないとワーカーはD&1 活動を展開（メリルリンチ日本証券）問題点に関心を向けてしまう。それらが満たされればポ・多様な働き方をサポートする「The Way We Work」、従ジティブな感情が生まれ、そこに能動的要素が加わるこ

業員満足度向上のための「サービス・エクセレンス」ととで視野が広がり、活発で寛容な空気が生まれ、知的生いうコンセプト（インテル）

産性につながる」と指摘する。不快さや制約から解放され・宗教、民族、国籍などさまざまなワーカーの食事に対応たオフィスがあればこそ、ワーカーは仕事というフィールするため、全表示の英語併記、ベジタリアンメニュー、アドで安心して戦うことができるのである。

レルギー表記、肉食の可否（宗教/ 思想）などを表記、（3）
ワークプレイスの配慮・選択肢

ユーザーが選択（ソニー）

・コラボレーション、チームワーク、デザインと機能の統・「スピーディなコミュニケーション」、「いつでもどこでも」のワークスタイル（マイクロソフト）

合、フレキシビリティ、創造性発揮をゴールにする「ワークプレイス・アドバンテージ」（マイクロソフト）・「ワークもライフもほどほどに」ではない、処遇に相応な・品川本社オフィスでは、さまざまなシーンを想定し、働付加価値の高い仕事をした上でのワークライフバランスきやすい選択肢を与えるフレキシブルなワーク環境を（WLB）施策（ベネッセコーポレーション）

提供（マイクロソフト）

・申請すれば在宅で仕事ができる「フレキシブル・ワーク・アレンジメント」制度（ＧＥ）
・1980 年代から始めた在宅勤務、サテライトオフィス、ワークシェア（パソナ）

・多様な働き方に合わせ、働く「場」を自由に選択でき、場所や時間に捉われず働くことができる環境を提供（ジョンソンコントロールズ）
・日本に来日する外国人エンジニア長期滞在のため、イダイバーシティを考えるにおいて重要なのが、働き方スラム圏エンジニアのためのプレイヤーズ・ルーム（おの自由度である。つまり、ワーカーがストレスなく能力を祈り部屋）の設置、食堂でのベジタリアン料理、ハラル発揮するために、働く場所、時間、コミュニケーション方法料理の提供（東洋エンジニアリング）などの制約条件をなるべく少なくすることである。
また、働・保有不動産への保育所誘致（第一生命）

くことに伴う通勤、食事、休憩などにおいても同様である。

・雇用するＰＷＤワーカーの絵画展示、水耕栽培・自然安心して仕事に集中するために、ワーカーにとってのネガ素材などの自然環境等の五感に訴えるオフィスづくりティブな要素を取り除くことである。ノースキャロライナ

（パソナ）

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・女性ワーカーを支援する企業内保育所の設置（パソナ）
・女性デザイナー、プランナーによる在宅勤務のネットワークによるチームワーク（ＷＳマナ）
・世界中どのオフィスを訪れても即座に働けるオフィス環境（ロイズ）
ワークスタイルの一部であるワークプレイスのあり方についても、ワーカーがストレスなく能力を発揮する環境が必要である。そのベースとなるのは、ユニバーサルデザインだ。デスク面や椅子の座面高さの調整、エルゴノと、ダイバーシティマネジメントにおけるケアとは「企業ミクス的配慮、空調・照明などの調整、通路幅・トイレ・エの目的への貢献を阻害するマイノリティ特有の事情へのレベーター等のデザイン、多言語サインの設置、多様な支援」とされる。
ダイバーシティを「すべての個性（事情）」ワーカー（宗教、習慣、子育て、障がい等）が必要とするとすれば、全ての人は、いずれかの局面でマイノリティでファシリティの設置などである。すべての人にそれなりにある。そうした個々の事情への配慮・理解を、隣人の「善快適なユニバーサルデザイン(design for all）を、個々が意」に頼らず、いかに気兼ねさせることなく（ストレスな最も快適なパーソナルデザイン(design for each) へ進く）、組織の「仕組み」に組み込んでいけるかがポイントめることも重要である。視野を広げれば、たとえばオフィとなる。それを、さらに積極的に支援していくことで組織

ス内での働く場所をワーカーが自由に選択できる完全フへのロイヤリティを高め、能力の発揮を通じ、経営への貢リーアドレススタイルは、そうした制約（バリア）をほぼな献につなげることができる。

くすことができる。
さらに視野を広げれば、介護や子育て（5）
ワーカーのネットワーキング（エンゲ－ジメント）

中のワーカー、身体障がいのあるワーカーなど移動制約

・世 界 中で 働く、同じような経験・個性・バックグランド者にとっての最大の制約が「通勤」であることを考えれの社員が個人ベースで参加する「社員ネットワーク」。

ば、自宅などを含むさまざまなワークプレイスの選択の自社員エンゲージメント向上や会社への帰属意識を体感由が望まれる。

（ジョンソンコントロールズ）（4）
ワーカーへのケア

・異なる職務に携わる社員が成功休験を共有する場「ラ・ケアが必要な社員やその家族へのカウンセリングを用

ウンドテーブル・ディスカッション」。社員の家 族をオ意。社員だけではなく家族、さらには社会全体も視野にフィスに招き楽しみながら職場休験できる「ファミリー（メリルリンチ日本証券）デー」実施（ジョンソンコントロールズ）

・仕事と育児の両立やキャリアを築いていくための情報提供を目的として、育児休職から職場復帰前後の女性社員を対象とするワーキングマザーズミーティング（ソニー）
・在宅勤務、介護支援、男女育児休職制度、孫誕生休暇、パパトレ育児休業などに取り組んだ結果、残業削減、有休取得率向上に（第一生命）・ワーカーのための24 時間悩みごと相談窓口の設置（パ60

・社内外の働く女性の交流会を企画（メリルリンチ日本証券）
・文 化・国 籍をまたいだ社員同 士の交 流のために、イヤーエンドパーティ、お茶会などを開催( 東洋エンジニアリング)
・女性同士で情報交換・相互理解を促進する「ウーマンズネットワーク」（GE）
人はどこかの局面で全てマイノリティであるとすれば、ソナ）

同じような個性・立場・バックグラウンドにある社員同士

リクルート『実践ダイバーシティマネジメント』によるがつながる場を設けることは、社員の孤立を避け、連携

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ユニバーサルデザイン研究部会により情報を共有し、互いに助けあう契機となるはずである。
ダイバーシティに取り組む企業の多くは、こうした必要性を認識しており、これらを組織に対するエンゲージメントにつなげている。

7. まとめピーター・ドラッカー『マネジメント基本と原則』の中で、マネジメントの役割として、①自らの組織の使命と目的を果たす、②仕事を通じて働く人を活かす、③社会の問題に貢献する、の3 つを挙げている。多様な個性をもつ人々を活かし、適材適所、個人の能力を最大限に発揮する場と仕組みをつくり、知的生産性向上イノベーションにつなげるとともに、社員個人が生きがいをもって働く仕組みをつくることは、グローバル化などの経営環境変化により最近出た課題ではなく、そもそもマネジメントの本質である。
当研究部会では、ユニバーサルデザインを「多様性を寛容する大きな器」と定義してきた。
しかし、気づかされたのは、寛容でなければならないのはファシリティばかりでなく、まちのあり方、組織・人事制度などソフト面、そして、何よりも、「人」や「企業文化」の寛容さの重要性である。

参考文献『実践ダイバーシティマネジメント』（リクルートHCSG、英治出版、2008 年）『個を活 か すダイバーシティ戦 略』（ マーサージャパン・C-Suite Club、ファーストプレス、2008 年）『オフィスビル2030』（オフィスビルディング研究所、白揚社 、2014 年）『マネジメント－基本と原則( エッセンシャル版)』（ ピーター・Ｆ・ドラッカー、ダイヤモンド社、2001 年）
JFMA 財務評価手法研究部会「FM の新しい方向」（中津元次、JFMA）『JFMA ジャーナル173 号』「 ダイバーシティの 時 代」
（ 似 内 志 朗、JFMA、2014 年）JFMA 調査研究報告書『ダイバーシティの時代』（ユニバーサル研究部会、JFMA、2014 年）
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