能力開発に資するMBOとは

能力開発に資する
MBOとは
3

はじめに

4

Part1.

MBO の導入・その課題

8

4

MBO が日本に導入された経緯と初期における問題点

6

MBO が現代の日本企業にもたらす課題

Part2.

現代的な MBO の運用方法
8

今日の MBO と人事評価の関係

9 【Column】能力開発のための人事評価

10

Part3.

MBO を能力開発に活かす方法
10 能力開発機能を組み込んだ MBO モデルの提示12 能力開発機能を組み込んだ MBO モデルの検証

15

おわりに

2
能力開発に資する MBOとは

はじめに

なぜ、このタイミングで MBO（目標管理制度）を取り上げるのか。詳細は後述
するが、日本で MBO が導入されたタイミングは、2000年前後といわれている。
成果主義の導入とともに、その成果を可視化するためにMBOが組み込まれてきた。
約20年が経過した現在では、約8割の大企業で MBO が導入されている。
しかし、MBO を導入した企業からは、MBO の課題が指摘されることが少なくない。今回、リクルートワークス研究所が実施した定性調査では、MBO が評価と報酬に結びついているがゆえのさまざまな課題が浮かび上がってきた。達成度を向上させるために目標自体の難度を下げようとする行為や目標に掲げたこと以外をやろうとしないという事態はしばしば見受けられる。また、一度掲げた目標の変更をうまく組み込めなかったり自己評価と上司評価にギャップが発生した場合には、評価結果に対する不公平感と不信感を生み、それを解決する術がないといった苦悩も伺えた。この矛盾や徒労感の原因を、MBO の日本企業への導入の歴史的経緯に基づいて検証すると、そもそも日本における MBO は、MBO の提唱者であるドラッカーが主張したあり方とはまったく異なる形で運用されていることも見えてきた。
その一方で、現代でも MBO をうまく活用できるという兆しも発見された。それは MBO に基づいて業務を遂行していけば、業績達成だけでなく、能力の開発も実現できるという、企業の声である。
そこで、リクルートワークス研究所の「人事評価の再考」プロジェクトでは、MBO の能力開発機能に着目した。MBO がうまく運用され、能力開発に資するた
めには、どのような要素が重要なのか。この解を見つけることが本プロジェクトの目標である。
本レポートでは、MBO が日本に導入された経緯を振り返り、その過程でどのような問題の「種」が埋め込まれたのか、なぜ今日のような MBO の姿が出現したのかを確認する。その上で、MBO をうまく活用している企業ではどのようなことが起きているのか、MBO が導入されている企業で働く個人は、MBO とどのように向き合っているのか、これらを定性および定量調査によって明らかにする。プロジェ
クトの目的である「能力開発に資する MBO が満たすべき要件は何か」がすべて明らかになったとはまだいえないが、MBO という仕組みが、働く人々とマネジメン
トの間で、よりよく機能するための第一歩を提示していきたい。

3
能力開発に資する MBOとは

Part 1.

MBO の導入・その課題
MBO はどのようにして日本企業に導入されたのか。
そもそも MBO とは誰のためのものなのか、MBO の本質を確認する。

MBOが日本に導入された経緯と初期における問題点

1990年代から2000年代初頭にかけて、日本企業
で成果主義と呼ばれる人事制度の導入が相次いだ。

東証１部上場企業のうちの約8割が MBO を導入している【図表1】。

日本能率協会の調査によれば、2005年の時点で、成MBO はそもそも1950年代にアメリカの経営学者で果主義を導入している企業は、81.7％にのぼる※1。企あるドラッカーが提唱した概念である。ドラッカーの業が成果主義を導入した理由は、次のようなものだ。

提唱したMBOとはどのようなものであるかを見ておこう。

1つは、成果に応じて個人間の賃金に差を生じさせることで、より高い給与をもらいたいと考える個人にドラッカーが提唱したMBO

ショック療法的に意欲を高めてもらうという目的である。2つ目には、明確な業務分担と数値目標を設定

ド ラ ッ カ ー は、1954 年 に “Management by

し、それを達成すれば高い報酬が、達成しない場合

Objectives and Self-control”という概 念 を提 唱しには低い報酬が付与されるという業績に連動する賃金た。注目すべきは、ドラッカーが “Management by制度にすることによって、それまでの年功序列的で固Objectives”とだけ表現したのではなく、その後に“and

定費的な性質の強い賃金体系を脱し、人件費を変動

Self-control”と続けていた点だ。正しく解釈すれば、的な性質のものに変え、財務体質の改善を狙ったも「目標と自身のコントロールによって、仕事を管理する」のである。

という意味合いであることがわかる。早くからナレッ
ジワーカー（知識労働者）やプロフェッショナルによっ

大企業の8割で導入されているMBOて成立する労働社会を描いていたドラッカーの考えの前提には、プロフェッショナルは、何をすべきなのか

成 果 主義を進めるにあたって必 要とされたのがMBO（目標管理制度）の仕組みだ。実際、多くの企を自分で考え、管理して行動すべし、という高い自律性が存在していたからだと考えられる。

業が2000年前後からMBO を導入した。近年では、

このドラッカーの世界観は、理想的ではあるかもし4
能力開発に資する MBOとは

Part 1.
MBO の導入・その課題【図表1】大企業におけるMBO の導入状況

3.6%
MBO

18.3%

12.7%

導入していない

導入していたが
廃止した

1.0%

64.5%

導入しているが見直す予定だ

導入し、継続する
予定である

無回答

出所：リクルートワークス研究所（2017）「Works 人材マネジメント調査2017」

れないが、実現するのは容易ではない。働く人に強い

性質には強いニーズがなかったためである。

責任と自律を求めるドラッカーの主張は、当時から多組織で働く各個人の達成すべき業務目標は、組織

くの批判を受けていたようで、ドラッカー自身もマズロー

全体の目標をブレークダウンしたものになっている必による批判を紹介している。マズローは、強靭さと健要がある。そのため、多くの場合、個人目標を定める

康を備えた人でさえ訓練や指示を必要とし、ひ弱な人々にあたっては組織の意思、つまり、管理職の介入がは責任に押しつぶされないよう庇護が欠かせないと指発生する。その業績目標の達成度が報酬をはじめと摘し、ドラッカーを非人間的だと厳しく批判した※２。

する人事評価に結びつくわけだから、マネジャーが個

確かに、目標とセルフコントロールによって誰もが仕人間の不公平感をなくすようバランスを取ることも求め事をマネジメントできる、とする考え方は厳しすぎるとられた。

同時に楽観的すぎるといえるかもしれない。

こうして、日本におけるMBO は、明快な目標達成
基準と、不公平感軽減のための「管理職のための管理

日本企業でMBOが導入された経緯

ツール」という性質を強く帯び、ドラッカーが思い描いていたような「自己管理ツール」とは程遠いものになっ

で は、ドラッカーが 提 唱した MBO は2000年 前ていったのである。では、その後、MBO を導入した

後の日本では、どのような形で導入されたのだろう

日本の企業では、どのようなことが起きたのだろうか。

か。端的にいえば、日本の MBO は Management by

次のページからこれを検討する。

Objectivesの部分のみを切り取ったものになっており、
Self-controlの部分はすっかり抜け落ちたものだった。
なぜなら、前述したとおり、日本では MBO が、成果主義的な人事を進めるにあたっての「人事評価を決定するためのツール」として用いられ、「自己管理」という※１

日本能率協会, 2005,「成果主義に関するアンケート」調査結果.

※2ドラッカー , P., 2008,『マネジメント 務め、責任、実践Ⅲ』
日経 BP, p.158.

5
能力開発に資する MBOとは

Part 1.
MBO の導入・その課題

MBOが現代の日本企業にもたらす課題ドラッカーの意図したのとは異なる形で MBOを導入した日本企業において、現在、MBOはうまく機能してリクルートワークス研究所のヒアリング調査から抽出してみる【図表2】。

いるのだろうか。

第１に、「MBOシートに書かれたことしかやらない」「ほ実は、近年、MBO の弊害を指摘する論考が生まれ

どほどの目標を設定する」「目標のマンネリ化」「評価さている。たとえば、福田（2006）は、目標を客観的かれにくい目標は書かない」といったように、目標を低くつ合理的に設定する技法がないため適正な目標を決設定しようとする動きが生まれてしまうという課題がある。

めることが難しく、成果について公正かつ納得できる

目標達成度が本人の報酬や人事評価につながるとなる

評価はできるはずがないと指摘している※3。また、松丘と、当然のことながら本人にはなるべく達成難度の「低い」（2019）によれば、MBOは、受け身の姿勢の助長、チャ

目標を設定しようとするインセンティブが生まれる。

レンジ精神の阻害、組織のサイロ化、個人の孤立化といった事象を生み出すという※4。

第２は、目標設定時とその後の遂行期間における変化の間に発生するズレの問題である。期初に設定した

このように MBO の限界を指摘する声が上がるなか、

目標は、その後の環境変化のなかで達成難易度が変前ページの図表1にあるとおり、MBO を「導入していわったり、達成する意味自体がなくなったりしうる。本来、るが見直す予定だ」の企業が12.7%、MBO を「導入しそれらに対応して期中に目標の変更をすべきだが、実ていたが廃止した」企業は3.6% 存在している。現行の際には一度立てた目標を期中に変更するのは難しいと

MBO のあり方に課題を感じている企業の存在が明らされる。また、期初に目標として設定されていない業務

かになっているのだ。

が期中に発生した場合に、それが新たな目標として管理されないことも往々にしてある。結果的に、期末になっ

なぜMBOが機能しないとされるのかてMBOに書かれた内容を確認すると、陳腐化、形骸化しており、本人の当該期間の業務をまったく正しく表

企業は実際には、MBOの何に課題を感じているのか、していないということが起こる。また、そのような事態

6
能力開発に資する MBOとは

Part 1.
MBO の導入・その課題になった場合にどう対処するかを、明確に定めている企

MBOには、業績目標の達成度と報酬を連動させるとい業も少ない。こういう場合は、個々のマネジャーの裁量

う目的が根底にある。そのため、一人ひとりの当事者にに任せることになってしまい、それが不公平感を生んでとって、「高い結果を残したい（その結果として高い報酬しまうこともあるようだ。

を得たい）」という強いインセンティブを生む。それが適第3に、目標の達成状況について、自己評価と上司切な目標の下で発揮されればもちろん、よい行動とよからの評価にギャップが発生したときに、そのギャップ

いパフォーマンスにつながり、結果として報酬が増加し、を解消する術がないという問題がある。特に、定量的本人の満足度が上がる、という好循環を生みうる。しに設計されていない目標では、その達成状況について、

かし、目標自体の難度を下げようとする行為を誘発した他人である上司からの評価とその理由に納得できないこ

り、目標の達成度合いについて上司との意見が食い違っとは多く、また、上司も部下の納得を得られる説明能

た場合に強い反感やモチベーションの低下を招きうる力の向上に努めることは少ない。さらに、期中の早い時という危険性もはらんでいる。それらが顕在化したのが、期に発生した貢献は軽視されやすく、遅い時期に発生

現代の日本企業におけるMBOの実態なのではないか。

した貢献は評価されやすい（もちろん、遅い時期に発生

ここまで、どのようにして日本にMBOが導入されてきした失敗も過大に捉えられやすいだろう）、などといった

たのか、また現在 MBOを導入している企業でどのよう「印象による評価」を排除できないという問題も発生する。

な問題が起きているのかを確認してきた。しかし、前第4は、評価し、そのフィードバックをする時期が、実述のとおり、現在も約8割の大企業で MBO が導入され、際の行為やパフォーマンスが発生した時期と大幅にずれ活用されている。そこで、Part2では、各社で MBO がること自体が抱える問題である。すべてが終わった期末

どのように運用されているのか、定性調査の結果を用になって「あのときの行動がよかった」「あの場面ではこういながら確認する。

すべきだった」などの評価およびそのフィードバックを受※3

福田秀人 , 2006,『成果主義時代の出世術』, ベストセラーズ.

※4松丘啓司 , 2019,「目標管理制度（MBO）の限界」『, 経営センサー』, No212,

けても、本人ですらその場面を正確に思い返すのが難し

東レ経営研究所, pp.42-47.

く、また、すでに終わったことであるため、そのフィードバッ
クによって行動を修正する、という効果は限定的になる。
最後に、1年もしくは半年などの期間評価に適さない【図表2】 定性調査の概要業務があるという課題である。事業の性質として、中長期的にしか成果が生まれないような業態では、1年などの期間では目標は達成できていない、ということが起こ

調査対象： MBO と 人 事 評 価 の 仕 組 み を 運 用 し て い る 企 業 の調査項目： ・現在の人事評価制度

調査手法： 対面・電話調査

調査期間： 2020 年 1 ～ 7 月

調査企業数： 10 社りうる。

問題は、MBOが評価と報酬に結びつくこと

・人事評価制度の優れている点と課題点
・人事評価が能力開発にどのように結びついているのか など

ヒアリング先 ： 人事責任者および人事担当者

そもそも成果主義を推進するためのツールとしての

7
能力開発に資する MBOとは人事責任者・人事担当

Part 2.

現代的な MBOの運用方法
今日、日本企業で MBO はどのように運用されているのか。
定性調査の結果を整理し、MBO と人事評価の関係を中心に見ていく。

今日のMBOと人事評価の関係

ここでは、現在日本の企業で、どのように MBO がのだ。結果を出すために、どういった行動をしたのか、運用されているのかを企業へのヒアリング調査の結果

それはその企業でよしとされる行動基準に沿っていたから整理する。調査の対象は、MBO を導入しているのかが重視される。その理由は、よいとされる行動を

10 社の人事責任者・人事担当者である【図表2】。

取っていればその人は将来にわたって、よりよい成果を出せると考えられるからである。つまり、プロセスを

業績目標のみか、
それともプロセスも重視するのか
10 社の MBO の運用の仕方を、MBO の結果の人
事評価への反映の度合い・方法などで分類すると、3つのパターンがあるとわかった。第 1 のパターンは、重視するということは、その個人の成長とその可能性を見ているということでもあるようだ。

期中にどれくらい成長したのかを重視

MBO の結果、すなわち、業績目標の達成度のみで人第 3 のパターンは、業績目標だけでなく、能力開事評価が決まるというものである。期末の時点で、期発目標も同時に立て、この両者の達成度を人事評価初に掲げた目標に対して、どの程度達成できたのかをに組み込む企業だ。業績目標の達成も大事にしつつ、確認し、その達成度によって、賞与額、昇給昇格条

その人が成長したかどうかを見るということは、企業件を満たすかどうかなど、すべてが決められる。

の持続的な成長には個人の能力開発や成長が重要だ

しかし、業績目標の達成度のみで人事評価が決まとする考え方に基づいたものだといえるだろう。

る企業は少数派である。別の企業群では、MBO である企業では、業績ゴールの他に「育成ゴール」を

業績目標の達成度をしっかりと確認しつつもそのプロ設定しており、人事評価には業績ゴールだけでなく育セスも併せて検討した上で人事評価が決まる。これが成ゴールに到達したかどうかも同程度、反映される。

第 2 のパターンである。プロセス評価とは、業績目標

また、育成ゴールの達成には上司と部下の間のコミュの達成に向けて、どのような行動をしたのかを見るもニケーションが重要とされており、年 3 回、能力開発

8
能力開発に資する MBOとは

Part 2.
現代的なMBOの運用方法にかかわる面談を実施することが推奨されている。マはあるが、ここから導き出される結論をまとめると、ネジャーによっては毎月実施している人もいるという。

以下のとおりとなる。現代日本では、多くの企業でこうしたマネジャーの出現は、当該企業内の、能力開MBO が活用されているが、MBO の結果がそのまま発、育成を重視する風土の現れといえそうだ。

人事評価につながるような運用をする企業は減少してこのように、近年では、業績目標の達成の程度だいる。そして、期間中に本人が成長につながる行動をけで人事評価を決める手法は下火になっている。そししたか、成長のための目標を達成したか、ということ、て、重要なこととして、パターン 1 の業績目標の達成

すなわち個人の能力開発の観点がより重視されるようのみが人事評価に反映される企業であっても、成長のになっており、これを実現するための上司・部下間のための対話を推奨していることを指摘しておく。

対話も重点が置かれている。

ヒアリングしたのは 10 社とわずかな数の企 業でColumn
能力開発のための人事評価
A 社は、人事評価とは従業員の成環として、人事評価制度の抜本的な期中に、頻繁にその時点での行動や長のための制度だと言い切る。その改革を実行した。新制度では、業績

成果を振り返ることで、経験より多く

A 社でも、近年まで全従業員を業績

以外に、「他者の成功への貢献」「他の気づきを得、より早く成長すること結果でランキングする仕組みが運用者の知見の活用」も評価の対象となっを狙っているという。上司・部下間だされていた。誰もが業績のみで評価た。目的は、部門を超えた従業員同

けでなく、同僚など誰に対しても自が決定すると感じていたため、成功士でのコラボレーションを生み、イノ

分へのフィードバックを依頼できる仕事例の共有は進まず、従業員は内向ベーションが生まれやすい組織基盤

組みも整備した。

き志向になり、組 織のサイロ化も極を作ることである。同時に、管理職

これらの人事評価改革を通じて、まっていたという。おりしもA 社の属に対して、賞与原資分配の決定権限

A 社は、人は誰でも、いつまでも成する業界では、技術上の大きな変化を委譲し、上記の3つの観点に基づ長できると信じる組織風土を醸成しが生まれており、その対応に苦戦しく評価の結果、誰にどれだけの成果たいと考えているという。その甲斐もた A 社は競合に後れを取るようになっ

報酬を渡すかは管理職が決定するこあり、A 社の業績は近年、再び成長ていた。

ととした。また、年に1回だった評価

基調に乗っている。

そこで、A 社は、従業員の考え方

結果の振り返り面談を廃止し、期中や行動を変えるさまざまな改革の一に最低2回の面談を行うこととした。

9
能力開発に資する MBOとは

Part 3.

MBOを能力開発に活かす方法
MBO を運用する企業においても、能力開発が重視されていることがわかった。
ここでは MBO の運用自体が能力開発に寄与するための方法を模索する。

能力開発機能を組み込んだ
MBO モデルの提示

ここまで見てきたように、MBO を単なる業績管理

古畑・髙橋（2010）が、ここでいうサイクルの最後のと人事評価（もしくは報酬決定）のためのツールと捉え要素、「評価フィードバック」が能力開発を促すものでている間はMBO の課題は解決しない。定性調査からあると指摘している※ 5。だが、彼らの研究では、評価わかったのは、近年の日本企業では、MBO を用いな結果のフィードバックの実際について「いっさい説明はがらも、本人の能力向上や成長を重視し、人事評価なかった（55.7%）」「結果の概要についてだけ簡単にもそれを加味しながら行う傾向にあるということだ。

説明された（21.3%）」という調査結果が提示されておMBOに能力開発を組み込むことは可能か

り、職場では評価フィードバックというプロセス自体が軽んじられている、つまり、現代日本の MBO では能力開発機能をうまく活かせていないということがわか

それでは、MBO を運用するなかに能力開発を組みる。リクルートワークス研究所の調査でも、MBO が込めるのではないか、という発想をしてみてはどうだろ

適用されている人たちのうち約 16% が「上司からの評う。つまり、MBO の運用プロセス自体に能力開発の価フィードバックがなかった」としており、「評価結果機能を持たせることができるのではないか、というこのみを簡単に説明された」の約 38% と合わせて、半とだ。ここでは、まず、基本的な MBO のサイクルを数以上の人が「能力開発要素を含む評価フィードバッ

確認した上で、能力開発機能を含めた MBO モデルとク」を受けていないことがわかっている。

いうものを考えてみたい。

では、MBO プロセスのなかに、どういった要素が標準的な MBO のプロセスは、1 つのサイクルになっあると、能力開発に寄与するのか、図表 3-2 を用いなている（記号「→」を用いて説明する）。目標設定→目標

がら確認していく。評価フィードバックが実施されていへの取り組み→評価→評価フィードバック→（次の）目標

ないのは論外だが、そもそも古畑・髙橋のいう、評価設定というのが MBO サイクルの要素である【図表 3-1】。

フィードバックのみが MBO における能力開発要素でMBO プロセスにおける能力開発というテーマではあるとする捉え方にも問題がある。MBO の全プロセ※5

古畑仁一・髙橋潔 , 2010,「目標管理による人事評価の理論と実際」,『経営行動科学』, 第13巻第3号, pp.195-205.

10
能力開発に資する MBOとは

Part 3.
MBOを能力開発に活かす方法【図表3-1】MBO サイクル

【図表3-2】能力開発機能を組み込んだ MBO モデル

【期初】

【期初】

目標設定

目標設定

【期末】

【期中】

評価
フィードバック

目標への
取り組み

【期末】

【期中】

評価
フィードバック

目標への
取り組み

能力開発

【期末】

【期末】

評価

評価

スに包括的に能力開発という機能が組み込まれるべきり方や取り組み方に関する気づきを得たり、自分のスである。これから提示するモデルでは、サイクルの要

タイルなどについて内省が起きることを指している。

素のうち「評価フィードバック」の局面だけでなく、目MBO サイクルの「評価」自体は、上司が単独で行

標設定、目標への取り組み、という他の要素の時点

うものであるからここには能力開発要素はないと仮定

でも、能力開発が促される形を提示したい。

してよいだろう。次の「評価フィードバック」で能力開能力開発機能を組み込んだ
MBOモデル

発を促すためには、「プロセス」と「内容」の 2 つが大事になる。
「プロセス」とはすなわち、①納得いくまで上司と話し合えたこと、②あなたの発言が尊重さ

能力開発機能を組み込んだ MBO モデルでは、サ

れたこと、③上司はあなたの気持ちを理解しようとしイクルの各要素で、能力開発的な取り組み方があるとた、といった過程での上司・部下間の向き合い方を指仮定する。まず「目標設定」の時点で能力開発に影す。
「内容」は、①達成基準と実際の達成状況、②

響を与えるのは、端的に「目標の内容」である。目標

取り組んだことの振り返り、③今後の課題の抽出、④は「やりがい」があり、「達成感を感じられる」もので今後の課題に対する意味づけ、⑤今後のキャリアにつある必要があるだろう。

いての話し合い、⑥新しい仕事への働きかけ、といっ「目標への取り組み」の時点で能力開発を促すもの

たことが評価フィードバックでされたかを指す。

は何か。これは「上司からの支援」と「周囲との対話」

以上が、能力開発機能を組み込んだ MBO のモデであると考える。上司からの支援は、期中に部下の進ルである。次ページからは、MBO 制度が適用されて捗を気にかけ、ときには問題解決を手助けする。また、いる人々に対する定量調査を用いて、ここで示したモ

よい仕事をしたときに承認することなどを指す。周囲

デルが部分的にでも現実の職場で発現している様子との対話は、職場の同僚と話し合うなかで、仕事のやを確かめる。

11
能力開発に資する MBOとは

Part 3.
MBOを能力開発に活かす方法

能力開発機能を組み込んだ
MBO モデルの検証

前ページで解説した、「能力開発機能を組み込んだ【図表4】 定量調査の概要

MBO モデル」は、おそらく多くの職場で、部分的にか
調査対象： 従業員300名以上の企業で働いている正規の職員・従業員で、期初に目標を設定し、期末には目標の達成度を確認して、評価につながる仕組みが適用されている者

調査項目： 直近の評価期間に関する事項（目標設定、目標への取調査手法： インターネット調査

調査期間： 2020 年 3 月

り組み、評価、評価フィードバック、成長度合いなど）もしれないが実現しているのではないかと考えている。
そこで、MBOを適用されている人々が、MBOにのっとって行動する各場面で何が起こっていると感じているのか、それらはその人々の「期中に能力が開発された」と

有効回答数 ： 2935 サンプル（うち、非管理職の 1810 名を使用）する実感に影響を与えているのか、を検討することによっ

調査データ ： 性別：男性 76.6%、女性 23.4％て、モデルの妥当性を確認していきたい。

の特徴

年代：20 代 5.2%、30 代 19.8%、40 代 38.1％、
50 代 36.9%
業種：製造業 40.7%、非製造業 59.3%

プロジェクトでは、「MBO 導入企業に属する個人向け意識調査」を実施した。調査の概要は図表４に示し【図表5】MBO 運用が能力向上に与える影響
従属変数：能力向上

目標設定と目標への取り組みの項目
目標設定
目標への取り組み

20 代
β

30 代
β

40 代
β

50 代
β

目標の内容

0.30

***

0.35

上司からの支援0.22*

周囲との対話

0.01
0.56

0.52

0.50

0.54

94

359

690

667

調整済み R2 乗
n数

***

0.36

***

0.27

***

0.13

**

0.20

***

0.18

***

0.12

***

0.12

***

0.17

***

1. 統計的有意性については、***が1% 有意、**が5% 有意、*が10% 有意を表している。 2.性別、年齢、目標の難易度、自分で決めた目標、目標達成度、同僚と比較した評価ランク、360度評価、目標設定プロセスをコントロールしている。 3.目標の内容は、「目標は、やりがいのあるものである」「目標は、達成感を感じるものである」という2つの設問で、各変数の単純平均を算出し、合成尺度とした。上司からの支援は、「上司は、進捗状況を気にかけて声をかけてくれる」「上司は、問題解決を手助けしてくれる」など5つの設問で、各変数の単純平均を算出し、合成尺度とした。 4.能力向上は、「スキルが高まった」「知識が増えた」「広い視野で物事を見られるようになった」「長期的な問題を分析して、解決策を見つける自信がついた」など8つの設問で、各変数の単純平均を算出し、合成尺度とした。 5.目標の内容、上司からの支援、能力向上は2変数以上で作成した合成変数であるため、信頼性を検討するためα係数を算出し、尺度の信頼性は高い（0.8以上）ことを確認した。 6. 選択肢は、「あてはまる」から「あてはまらない」までの5件法で回答を得た。

12
能力開発に資する MBOとは

Part 3.
MBOを能力開発に活かす方法

た。調査対象は、従業員300名以上の企業で働いてを行った。その結果が図表５である。

いる職員・従業員で、MBOの仕組みが適用されている「目標の内容（やりがいや達成感がある目標であるこ人である。回答者数は2935名だが、本レポートではそと）」はすべての年代で能力向上にプラスの効果がある。

のうち非管理職1810名の回答を利用した分析を用いる。

「上司からの支援」もすべての年代でプラスの効果が年代によって必要となる要素は異なる

確認された。
「周囲との対話」がプラスになるのは30代、40代、50代で、20代では影響しないことがわかった。
20 代では、本人も周囲も未熟であるため、周囲との分析は、モデルの各プロセスにおいて、どのような対話が能力の伸長につながっているという実感は得ら要素が能力向上（の実感）に影響するのか、という観れにくいのかもしれない。20 代では、よく練られた目点から行った。また、その影響は年齢によって異なる標を立て、上司の支援を得ながら期中に目標達成に可能性があると考え、年代別に分析を進めた。

向けて取り組むことが能力開発に有効であるといえる

まず、目標設定の時点と、目標達成への取り組みの時点を見てみよう。目標設定時の「目標の内容（やりがいがあると達成感がある、の合成変数）」と、目標への取り組み時の「上司からの支援（進捗状況を気にかけて声をかけてくれる、問題が発生したら手伝ってくだろう。30代以降では、これらに加えて周囲との対話を促すことも能力開発に有効である。

適したプロセスと内容によるフィードバックをれるなど5つの設問の合成変数）」「周囲との対話」の次に、MBO モデルにおける「評価フィードバック」

有無を独立変数に、期中にどれだけ能力に変化があっの時点で、その「プロセス 」と「内容」が能力向上にたかを表す「能力向上」を従属変数にして重回帰分析

どのように影響を与えるのかを分析してみる【図表6】。

【図表6】評価フィードバックが能力向上に与える影響
従属変数：能力向上

評価フィードバックの項目

評価フィードバック

プロセス

内容

20 代
β

30 代
β

納得いくまで上司と話し合えた

-0.06

0.15

***

あなたの発言は尊重されている

-0.01

0.22

***

0.25

上司はあなたの気持ちを理解しようとしている

0.04

-0.15

**

-0.13

達成基準と実際の達成状況

-0.03

0.11

**

0.05

0.11

期中に取り組んだことの振り返り

0.13

0.04

0.06

-0.03

今後の課題の抽出

0.08

-0.00

0.10

今後の課題に対する意味づけ-0.04

今後のキャリアについての話し合い

0.20

新しい仕事への働きかけ

0.00

調整済み R2 乗
n数
1. 統計的有意性については、*** が 1% 有意、** が 5% 有意、* が 10% 有意を表している。

40 代
β

50 代
β

0.05

0.13

***

***

0.12

**

**

0.00

**

-0.08

0.07

**

-0.02

-0.01

0.12

***

0.20

0.67

0.62

0.58

0.55

81

297

588

549

0.01
*

0.15

-0.00
***

2. 性別、年齢をコントロールしている。

0.17

***

***

***

3. 選択肢は、「あてはまる」から「あてはまらない」までの 5 件法で回答を得た。4. 調査では評価フィードバックの有無について聞いており、「いっさい説明はなかった」を選んだ人は分析から外している。

13
能力開発に資する MBOとは

Part 3.
MBOを能力開発に活かす方法

プロセスには3つの要素がある。
「納得いくまで上司と話し合えた」「あなたの発言は尊重されている」「上

MBOには能力開発機能も司はあなたの気持ちを理解しようとしている」という3項目である。結果として、まず、20代では、どれも能ここまで、図表３-2で見てきた「能力開発機能を組力向上に有意な影響が見られなかったが、「納得いくみ込んだ MBO モデル」で示した能力開発のための各まで上司と話し合えた」「あなたの発言は尊重されてい要素は、実際に現場で見られるのか、そして年代別にる」はマイナスに影響し、「上司はあなたの気持ちを理

重要な要素は何であるか、を確認してきた。

解しようとしている」はプラスに影響していることがわかっ

まず、目標設定の時点におけるよい目標の設定はどた。つまり、感情面に配慮しながら、結果をきちんとの年代の人にとっても、能力向上のために重要である。

伝えていくことが能力開発に結びつく可能性がありそ

すべての人に対して、やりがいと達成感を感じる目標

うだ。30代以降では、3つの要素は能力向上に有意を設定することは難しいかもしれないが、少なくとも、に影響している。また、30代、40代では、3要素のう目標設定時には、本人がその目標にやりがいや達成

ち、「上司があなたの気持ちを理解しようとしていた」は、感を感じるかどうかを直接・間接的に確認する必要がマイナスの影響を与えている。これは、感情面での配あるだろう。
また、目標達成への取り組みの時点、すなわち、

慮よりも、納得するまで評価や期待を伝えていくことのほうが能力向上に結びついているといえそうだ。

期中の活動においては、「上司からの支援」がどの年次に、評価フィードバックの「内容」が能力向上に与代でも能力開発につながることがわかった。30代以える影響を見ていく。内容とは、「達成基準と実際の上になれば、「周囲との対話」も能力開発に有効である。

達成状況」「期中に取り組んだことの振り返り」「今後期末における評価フィードバックの時点では、30代以の課題の抽出」「今後の課題に対する意味づけ」「今

降は、感情面に配慮するよりも評価結果をきちんと伝え

後のキャリアについての話し合い」「新しい仕事への働ることが能力開発につながることがわかった。20～40

きかけ」という6つが上司からのフィードバック中にあっ代では中長期的なキャリア展望を、40代以降では来期たか、を意味する。20代、30代、40代においては、「今など短期的な未来への期待を、評価フィードバックの際

後のキャリアについての話し合い」は能力向上にプラスに伝えていくことが能力向上につながることもわかった。

に有意である。一方で、40代、50代においては、「新

結論として、MBO のサイクル自体に能力開発の機

しい仕事への働きかけ」が能力向上にプラスに影響を能を埋め込むことは、現実に可能である、といって及ぼしている。

いいだろう。MBO は、目標達成を促す機能だけでな

ここからわかるのは、上司が部下に評価フィードバッ

く、能力開発の機能を持ちうる制度なのだ。MBO はクを行う際に、20～40代の初期～中期キャリアの人々

もう古い、現代にはうまく機能しないと決めつける前に対しては、中長期的なキャリア展望を話し合うことに、よりよい運用で、MBO のサイクルをしっかり回せが能力開発を促し、40代以降のミッドキャリアの人々

ば、業績目標の達成も、能力の開発も、同時に可能に対しては、来期といったより短期的な未来の期待をになるものであると認識し、MBO を通じた組織と個伝えることが能力開発を促すということである。

人の成果と成長を実現してほしいと考える。

14
能力開発に資する MBOとは

おわりに

MBO の不要論、限界論がたびたび指摘されるなか、本当に MBO は役に立たない人事施策なのだろうか、いま一度、再考したいと考えた。
ある企業の人事責任者と話をしていたときに「人事評価は運用の徹底がすべてですね」という意見をいただいた。この言葉には、そのとおりだと思う半面、ではどのように人事評価を設計し、そのとき MBO をどのようにして組み込むのか、
具体的な中身は不明確なままだった。
本レポートは、リクルートワークス研究所が実施した定性および定量の調査を用いて、今日日本の企業でどのように MBO が運用されているのか、また、役に立つ MBO ではどういった要素が重要となるのかを明らかにしてきた。定性調査では、今日的な MBO の運用方法を 3 つのパターンに分類した。その 3 つとは、業績目
標の達成度のみで人事評価を決めるパターン、業績目標の達成度とそのプロセス
によって人事評価を決めるパターン、業績目標とは別に能力開発目標を立て、その両者の達成度で人事評価を決めるパターンである。後のパターンにいくにつれ、
個人の能力開発を重視している企業といえるわけだが、ヒアリングの途上で「人事評価は、評価のためではなく、個人の能力開発のために行うのだ」という企業に複数遭遇したことは、大きな潮流の変化を感じさせる出来事であった。これをきっかけにして、人事が、人々の能力開発（成長と言い換えることもできるだろう）
こそ重要だと考えているのならば、MBO 自体が人々の成長に寄与するものとして運用できないのかを、改めて検討すべきだという考えに至った。
「能力開発に資す
る MBO」のモデルを作り、定量調査を実施し、どういった要素があれば「能力開発に資する MBO」となるのかを探索した。
結論は、被評価者の特性に合わせて、丁寧に MBO プロセスを回せば、MBO は
業績向上と能力向上を同時に達成できる仕組みとして機能しうるということだ。
MBO はもう古い、と切り捨てるのではなく、MBO をうまく活用し、日々目標に挑む従業員の能力向上に活用してもらいたい。

15
能力開発に資する MBOとは

能力開発に資するMBOとは
人事評価の再考プロジェクト
千野 翔平（プロジェクトリーダー／研究員）
石原 直子（人事研究センター長／主幹研究員）
森 亜紀（進行／アソシエイト）
小林正樹（デザイン）
2021 年 3 月発行

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