ファシリティマネジメントフォーラム 2024
オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会 パネルディスカッション

個人と組織のパフォーマンスを高めるワークプレイスづくりとは

齋藤敦子

部会長／コクヨ（株）

野間操

こころとからだのウェルビーイング研究部会 部会長／（株）清和ビジネス

石崎真弓 （株）ザイマックス不動産総合研究所

坪本裕之

主任研究員

東京都立大学都市環境学部地理学教室助教

働き方デザイン本部

■パネルディスカッションの構成

パート１

パート２

パート３

コロナ以降の働き方

ウェルビーイング

個人と組織のパの課題とワークと知的生産性のフォーマンスをめ

プレイスのトレンド

関係ぐる課題と仮説

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■はじめに当部会で行っているディスカッションから・ワーカーの働きやすさや知的生産性が向上できるオフィスに改修したいが、なかなか社内の理解を得られない。（インハウスの総務・FM部）

・コロナを経てオフィスの役割／機能が大きく変わり、再定義や新しいスタンダードが必要。オフィスづくりがより複雑になっている。（オフィスの専門家）

・企業のオフィスビルや研究開発施設を設計する際、ワーカーの働き方や知的生産性に関する議論が増えている。設計プロセスや評価にも影響する。（建築設計会社）

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■パート１

パート１

パート２

パート３

コロナ以降の働き方

ウェルビーイング

個人と組織のパの課題とワークと知的生産性のフォーマンスをめ

プレイスのトレンド

関係ぐる課題と仮説

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組織（企業）の視点

働き方と働く場のこれまでとこれからこれまで（Beforeコロナ）

フルタイム
オフィスワーク

テレワーク

コロナ禍(過渡期）

これから（Postコロナ）

ハイブリッドワーク

多様なハイブリッドワークの選択肢へ

オフィスへの出社率制限✓ 決まったオフィスに原則毎日通勤✓ テレワークは一部、特定の人のための対応（育児や介護など）✓ 一部の企業がハイブリッドワークを推進✓ オフィスはとりあえず集まって顔見ながら働く場✓ 原則固定席・島型対抗✓ 在籍人数を基にしたオフィス面積

主に在宅勤務✓ 集まる場と分散する場のハイブリッド✓ テレワークが当たり前の働き方に✓ 多くの企業がハイブリッドワーク推進

サテライトオフィス整備・利用

オフィスの見直し・・・など
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✓ ワーカーが自ら目的をもって場を選ぶ✓ Activity Based Working(ABW)がひろがる✓ メインオフィスのあり方が変わる✓ サテライトオフィス整備・利用が進む✓ ハイブリッドの形は様々（出所）ザイマックス不動産総合研究所

5

組織（企業）の視点

75％は今後もハイブリッドワークを継続する意向
出社率の実態と意向

ザイマックス総研_大都市圏オフィス需要調査2023秋

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6

組織（企業）の視点

７割超がワークプレイス戦略の重要性を認識
人材確保や人的資本経営の観点におけるワークプレイス戦略に対する意識

ザイマックス総研_大都市圏オフィス需要調査2023秋

7
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組織（企業）の視点

コミュニケーションやリモート会議用個室などABWのための多様な場づくり＜ワークプレイス戦略に対する意識別＞メインオフィスについて関心のある施策

ザイマックス総研_大都市圏オフィス需要調査2023秋

8Copyright(c) xymax corporation All rights reserved.

組織（企業）の視点

ワークプレイスは「心理的快適性」までを意識する時代にメインオフィスの快適性評価

オフィス施策が人重視に約8割は心理的快適性にまでリーチしていない

ザイマックス総研_大都市圏オフィス需要調査2023春

https://soken.xymax.co.jp/2023/08/18/2308-office_demand_survey_2023s/

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■パート２

パート１

パート２

パート３

コロナ以降の働き方

ウェルビーイング

個人と組織のパの課題とワークと知的生産性のフォーマンスをめ

プレイスのトレンド

関係ぐる課題と仮説

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こことからだのウェルビーイング研究部会

こころ 社会心理学的（Morale ,loyalty , Engagement, less stress）

からだ 人間工学的（Universal Design ,Humanscale, Safety）
組織と個人のウェルビーイング
ワークプレイスの整備と質の向上
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11非財務情報開示に向けた動き（経済産業省）
伊藤レポート 2.0 2017年10月『持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～』プロジェクトの最終報告書の通称「伊藤レポート2.0」公開。
（一橋大学の伊藤邦雄さんが座長、 初版は2014年8月公開）
https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/itoreport2.0.pdf

人材版伊藤レポート 2.0 ２０２２年５月
2020年9月に公表した「人材版伊藤レポート」が示した内容を深掘りするため、「人的資本経営の実現に向けた検討会」で議論を重ね、検討会報告書に実践事例集を追加する形でまとめた「人材版伊藤レポート2.0」を公開。
https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html

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12

印象に残る内容、考えさせられる内容

メンバーシップ型雇用の限界• 新たな雇用の枠組みの提案はなかった（官庁からの提言なので）• 雇用関係は、組織と個人の多様な利害関係に基づき個別に形成• 副業や兼業も視野に入れるべき（個人の生産性向上に繋げたい）

人材は「資源」ではなく「資本」
Capitalには「能力」の意味もある• どんな資本(人）をどのように調達するのか不明瞭だった• “人材戦略“と”形成戦略”の同期が不十分• 日本企業の人材戦略は遅れている【中国企業、韓国企業は積極的】

コーポレート・ガバナンス・コード改訂• 「人的資本への投資と開示」が強調するための改訂• 人財は消費されるべきでなく、価値が伸び縮みするものと認識する• ８３の原則の活用は企業毎に工夫が必要（７割がコンプライ）

人材の価値を高める→
企業価値を持続的に押し上げる• “企業価値”とはなにか（事業価値、株主価値、純資産・・）• 財務諸表に表れない無形資産（ポテンシャル・ケイパビリティ）• “これまで”の財務情報と“これから”の非財務情報は同様に重要
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13

“経営的視点から考え、 戦略的に実践“

アチーブメント

ファシリティ以外の施策もファシリティ以外の施策も必要
ファシリティマネジャーの仕事（事業成果）

アクティビティ

エンゲージメント（生産的、効率的、主体的、能動的・・）（成長・挑戦、やりがい・働きがい・・）

アブセンティズム

プレゼンティズム

（健康問題による欠勤）（健康問題による出勤時の生産性低下）

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14〝ウェルビーイングに働けるワークプレイス整備〟の仮説
空間構築

個人のウェルビーイング

社員がいきいきと働く“強い”組織になる

アブセンティズム・プレゼンティズム

アクティビティ ・ エンゲージメント

組織のウェルビーイング

採用、リテンション、“アルムナイ“

創造的・効率的改善・改革・変革

事業成果

心理的安全性オフィス：
所属する組織が用意した執務環境に人員が集合し、主に事務作業やコミュニケーションを行う場所
ワークプレイス：
所属する組織が用意した執務環境だけでなく、ワーカー自身が“仕事をする場”として選んだ空間
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15ワークプレイス運営業務の概観
ミッション

コアバリュー

改善の視点

働く人のパフォーマンス向上

ファシリティ品質の維持と向上

効率性向上

働く人の評価（モニタリング）

創造性向上

プロセスの最適化

標準化

マネジメント業務の品質向上

パフォーマンスの最大化

（底上げ）

満足度向上
（期待・納得）① 標準化につなげるための業務プロセスや手順、判断基準、アウトソーシングも想定した役割分担の考え方。
② 業務そのものの支援、品質を向上させる、枠組み、仕組みやシステム。
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16ワークプレイスのレベル
ファシリティ品質の維持と向上
Level 3

強いチームを生み出す仕掛け

Level 2

個人のパフォーマンスが高まる環境

Level 1

不平、不満、不快を感じる人を少なくする性能

Level 0

健康を阻害せず、誰もが安心して使える機能

Base

法令遵守を前提に
経済：ライフサイクルコスト最適化、環境性能向上
文化：企業の価値観やイメージの体現、多様性
生活：人生の多くの時間を過ごす“場所”の快適性

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行動変
革施
策
環境
整
備
施
策

17

■パート３

パート１

パート２

パート３

コロナ以降の働き方

ウェルビーイング

個人と組織のパの課題とワークと知的生産性のフォーマンスをめ

プレイスのトレンド

関係ぐる課題と仮説

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ＳＯＦモデルについて

知的生産性に関わる５０の要素

Ｆ１１．立地（利便性）
Ｆ１２．立地（環境）Ｆ10：建物
Ｆ１３．フロアプレート
Ｆ１４．エントランス
Ｓ20：集団Ｆ１５．共用部人
Ｆ１６．付帯施設（生活支援）
Ｆ２１．ゾーニング
Ｆ20：執務環境
Ｓ30：関係性Ｆ２２．レイアウト人に属する様々な要素やふるまい
Ｆ２３．動線Ｆ２４．家具、什器
Ｆ２５．事務機器
Ｆ30：執務環境
Ｆ３１．アメニティ
Ｏ10：目的Ｆ３２．内装デザイン
Ｏ１１．経営理念
Ｆ３３．色彩Ｏ１２．経営目標
Ｆ40：執務環境
Ｏ20：計画Ｆ４１．光Ｏ２１．経営計画
空間に属する組織に属する目的やしくみ
Ｆ４２．音Ｏ３１．変化への対応
Ｏ30：戦略
建築・不動産やしつらえ
Ｆ４３．空気Ｏ３２．価値創造
Ｆ４４．温度、湿度
Ｏ３３．危機に対する意識
Ｆ50：情報環境Ｆ５１．ハードウエア
Ｏ４１．形態と規模
Ｏ40：構造Ｆ５２．ネットワーク
組織
ファシリティ
Ｏ５１．権限Ｏ50：制度Ｆ５３．ｿﾌﾄｳｪｱ・ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
Ｏ５２．評価Ｆ５４．リテラシー
Ｏ５３．育成Ｆ60：運用Ｆ６１．コンシェルジュ
Ｏ60：文化Ｏ６１．行動指針、規範
Ｆ６２．セキュリティ
Ｏ６２．企業風土、ｱｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨ
Ｆ６３．ﾌｧｲﾘﾝｸﾞ・ﾚｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ
Ｏ６３．ダイバーシティ
FM推進連絡協議会編：公式ガイド ファシリティマネジメント, 日本経済新聞社, 2018年1月, p.214-p.216
Ｆ６４．サスティナビリティ
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Ｓ10：個人Ｓ１１．資質Ｓ１２．思考、判断
Ｓ１３．学習Ｓ２１．ほうれんそう
Ｓ２２．コラボレーション
Ｓ２３．ナレッジシェア
Ｓ２４．リーダーシップ
Ｓ３１．コンセントレーション
Ｓ３２．コミュニケーション
Ｓ３３．モチベーション
Ｓ３４．勤務形態

Ｓｔｙｌｅｓ場

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｆａｃｉｌｉｔｉｅｓ

SOF50項目 達成度評価：項目間関係性の俯瞰的フレーム

O項目群

当研究会では、S項目を知的生産性に直接的に関わる項目群、O項目を制度的・組織的環境、F項目を物理的環境と仮定し、O・F項目の達成度評価を向上させることでS項目の達成度も改善され、その結果として知的生産性が向上する、との仮説を立てている。
項目間の関係性（因果関係）に基づくモデルの構築を目指している。

効用の最大化S項目群

F項目群
S項目に対する直接的な施策

知的創造↓
価値創造
知的生産性
＝S項目の効用最大化／（S・O・Fにかかるコスト）

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調査結果の概要：調査後調査について■調査の概要対 象：Ａ社（ITベンチャー企業）

目 的：全社員の働き方、知的生産性、ICTツール等の満足度調査、社員ニーズを把握し本社移転（2022年3月実施）に伴うワークプレイス環境等の改善についての評価。移転前後での評価を比較する。

方 法：Webアンケート（マクロミル・クエスタント利用）

期 間：2022年12月11日〜19日（移転前対象者数：57名（移転前64名）

回答者数：44名（回答率：77.2％）（移転前回答者数37名、回答率：57.8％）

2022年3月11日〜22日）

達成度／重要度 ＳＯＦモデルを基に、モデルを形成する50項目それぞれに「達成度」と「重要度」について６段階の選択肢の設問。
最重要５項目 「重要度」の最も高い項目を５つ選択。
ＫＰＩ指標
パフォーマンス評価・エンゲージメント評価他：６段階。
独自設問
Ａ社独自に設定した設問項目を追加。

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S項目

単純集計：重要度回答結果（移転後：N=44)• S、O、F 項目共に「とても重要である」「重要である」（＝肯定的評価）の回答割合が高く、ほぼ全ての項目で70％を超える。
• S・O項目の回答傾向は、肯定的評価と否定的評価（「あまり重要ではない」「重要ではない」）に分けられ、やや二極化している傾向がある。
• F項目では肯定的評価、特に「とても重要である」の評価が増えている項目がある（破線楕円：「F41 光」「F42音」「F43 空気」「F44 温度・湿度」）。
O項目
O-11：経営理念
O-12：経営目標
O-21：経営計画

O-31：変化への対応
O-32：価値創造
O-33：危機に対する意識
O-41：形態・規模
O-51：権限
O-52：評価
O-53：育成
O-61：行動指針・規範
O-62：企業風土・アイデンティティ
O-63：ダイバーシティ

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

とても重要である

重要である

どちらとも言えない

あまり重要ではない

重要ではない判断できない90% 100%

S-11：資質
S-12：思考・判断
S-13：学習S-21：報連相S-22：コラボレーション
S-23：ナレッジシェア
S-24：リーダーシップ
S-31：コンセントレーション
S-32：コミュニケーション
S-33：モチベーション
S-34：勤務形態

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

とても重要である

重要である

どちらとも言えない

あまり重要ではない

重要ではない判断できない90% 100%

F項目

F-11：立地（利便性）
F-12：立地（環境）F-13：フロアプレート
F-14：エントランス
F-15：共用部
F-16：付帯設備
F-21：ゾーニング
F-22：レイアウト
F-23：動線
F-24：家具・什器
F-25：事務機器
F-31：アメニティ
F-32：内装デザイン
F-33：色彩F-41：光F-42：音F-43：空気F-44：温度・湿度
F-51：ハードウェア
F-52：ネットワーク
F-53：ソフトウェア・アプリケーション
F-54：リテラシー
F-61：コンシェルジェ
F-62：セキュリティ
F-63：ファイリング・レコーディング
F-64：サスティナビリティ

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

とても重要である

重要である

どちらとも言えない

あまり重要ではない

重要ではない判断できないCopyright 2024: JFMAオフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会 All rights reserved.

S項目

単純集計：達成度回答結果 （移転後：N=44)• S・O項目：移転前と割合に大きな変化はないが、重要度評価と同様に、肯定的評価と否定的評価の割合が増え、二極化する傾向にある。
• F項目：移転後に肯定的評価の割合が増加した項目が確認できる（破線楕円）。加えて「とても実現できている」の回答が増加している。

S-11：資質
S-12：思考・判断
S-13：学習S-21：報連相S-22：コラボレーション
S-23：ナレッジシェア
S-24：リーダーシップ
S-31：コンセントレーション
S-32：コミュニケーション
S-33：モチベーション
S-34：勤務形態

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

とても実現できている

実現できている

どちらとも言えない

実現できていない

全く実現できていない

判断できない90% 100%

F-11：立地（利便性）
F-12：立地（環境）F-13：フロアプレート
F-14：エントランス
F-15：共用部
F-16：付帯設備
F-21：ゾーニング
F-22：レイアウト
F-23：動線
F-24：家具・什器
F-25：事務機器
F-31：アメニティ
F-32：内装デザイン
F-33：色彩F-41：光F-42：音F-43：空気F-44：温度・湿度
F-51：ハードウェア
F-52：ネットワーク
F-53：ソフトウェア・アプリケーション
F-54：リテラシー
F-61：コンシェルジェ
F-62：セキュリティ
F-63：ファイリング・レコーディング
F-64：サスティナビリティ

F項目

O項目
O-11：経営理念
O-12：経営目標
O-21：経営計画
O-31：変化への対応
O-32：価値創造
O-33：危機に対する意識
O-41：形態・規模
O-51：権限
O-52：評価
O-53：育成
O-61：行動指針・規範
O-62：企業風土・アイデンティティ
O-63：ダイバーシティ

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

0%
とても実現できている

実現できている

どちらとも言えない

実現できていない

全く実現できていない

判断できない

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

とても実現できている

実現できている

どちらとも言えない

実現できていない

全く実現できていない

判断できない80%

90% 100%

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50項目の重要度・達成度回答の比較 （移転後）：評価値を算出し、散布図に表示。
「とても重要である／とても実現できている」「重要である／実現できている」「どちらとも言えない」「重要ではない／実現できていない」「全く重要ではない／全く実現できていない」「そもそも知らない or 判断できない」

・・・ ５・・・ ４・・・ ３・・・ ２・・・ １・・・ ０（ゼロ）※ 44名の評価値の平均を算出＝「評点」とし、レーダーチャートに表示した。

・重要度・達成度両評価の差が1.0を超える「ギャップ」は、S・O項目で多いことがわかる。

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50項目の重要度・達成度回答の比較 （移転前後）：評価値を算出し、レーダーチャートで表示。

S-11：資質
5
S-33：モチベーション

S-12：思考・判断

4
3

・移転前後で比較すると、S・O項目については達成度・重要度ともに大きな変化はなかった。
・F項目については、達成度で「F14エントランス」「F15共用部」「F41光」「F43空気」などの評価の向上が顕著で、移転前後で統計的な有意差を確認できた。これらの項目では、移転後は達成度と重要度の評点差が大幅に縮小した。

O-63：ﾀﾞｲﾊﾞｰｼﾃｨ

O-11：経営理念
5

O-12：経営目標

4O-62：企業風土・ｱｲﾃﾞﾝﾃｨ

3ﾃｨ

O-21：経営計画

2
1

O-61：行動指針・規範

O-31：変化への対応

2

S-32：コミュニケーション

0
S-31：コンセントレーショ

S-21：報連相ン

S-24：リーダーシップ
移転後重要度評点
移転前重要度評点
移転後達成度評点
移転前達成度評点

F-11：立地（利便性）
F-64：ｻｽﾃｨﾅﾋﾞﾘﾃｨ** 5
F-12：立地（環境）F-63：ﾌｧｲﾘﾝｸﾞ･ﾚｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ
F-13：ﾌﾛｱﾌﾟﾚｰﾄ
4
F-62：ｾｷｭﾘﾃｨ
F-14：ｴﾝﾄﾗﾝｽ**

F-61：コンシェルジェ*3

F-54：リテラシー

2
1

F-53：ｿﾌﾄｳｪｱ･ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ

F-16：付帯設備
F-21：ゾーニング**

F-52：ネットワーク

F-22：レイアウト

F-51：ハードウェア

F-23：動線

F-44：温度・湿度**

O-51：権限

F-15：共用部**

0O-32：価値創造

O-52：評価

S-22：コラボレーション
S-23：ナレッジシェア

0O-53：育成

S-13：学習1

O-33：危機に対する意識
O-41：形態・規模

F-43：空気**F-24：家具・什器
F-25：事務機器

F-42：音*F-31：アメニティ
F-41：光**F-32：内装デザイン*
F-33：色彩**達成度評点について、移転前と移転後の差が両側5%水準で有意、**1%で有意。

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最重要5項目の選択 移転前後の比較
図は選択率が10％以上の項目を抽出。

• 上位は、S・O項目が優勢となった。
• 選択率50％を超える項目はない。選択は比較的分散している。

• 移転後には、「S32 コミュニケーション」「S34 勤務形態」をはじめとして、S項目の選択率が上昇している。

→移転前後での「在宅勤務の取りやめ」「コ• 最も選択率の高いのは「S33 モチベーション」で、移転 ミュニケーションに対する意識向上」が要因？
前後でも変わらない。回答者の３人に１人は選択している。
移転前
移転後
S-33：モチベーション
O-52：評価
O-53：育成
O-31：変化への対応
S-21：報連相
S-32：コミュニケーション
S-24：リーダーシップ
O-21：経営計画
S-23：ナレッジシェア
S-22：コラボレーション
S-12：思考・判断
O-11：経営理念
S-34：勤務形態
S-13：学習O-62：企業風土・アイデンティティ
O-33：危機に対する意識
S-11：資質

S-33：モチベーション
S-32：コミュニケーション
S-21：報連相
S-34：勤務形態
S-24：リーダーシップ
O-31：変化への対応
O-21：経営計画
O-11：経営理念
F-53：ソフトウェア・アプリケーション
O-62：企業風土・アイデンティティ
S-12：思考・判断
S-11：資質
O-53：育成
O-12：経営目標
F-52：ネットワーク
F-51：ハードウェア
O-52：評価S-23：ナレッジシェア
S-13：学習

05101520253035404550（％）

05101520253035404550（％）

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KPI指標：個人・チームのパフォーマンス評価（パフォーマンスが発揮できているかどうか）の単純集計結果
・重要度・達成度評価と同様に６段階の選択肢：どちらも「まあそう思う（＝発揮できている）」「どちらとも言えない」「あまり思わない」回答者が一定数存在する結果となった。

移転後評価（N=44）

個人

チーム

0%

思う

10%

20%

まあそう思う30%

40%

どちらとも言えない

50%

60%

あまり思わない

70%

80%

思わない

90%

100%

わからない

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個人・チームのパフォーマンス評価とSOF項目達成度評価の相関関係（≠因果関係）

・個人・チームのパフォーマンス評価と強〜中程度の相関のあるSOF項目（達成度評価）を表示（相関係数＞0.45）：
・両評価ともに「O33 危機に対する意識」「F32 内装デザイン」「F23 動線」「F43 空気」「F44 温度・湿度」「S23ナレッジシェア」の相関が高い。
・個人のパフォーマンス評価：「F16 付帯設備」「F23 動線」「F31アメニティ」「F52 ネットワーク」との相関がある。

・チームのパフォーマンス評価：「S23 リーダーシップ」「S32 コミュニケーション」「S21 報連相」「F22 レイアウト」との相関が見出せた。
・相関係数は高くはないものの、個人・チーム双方パフォーマンス評価と、移転に伴うファシリティ施策が行われたF項目との関連性が伺える。
・個人とチームのパフォーマンス評価には正の相関がある。相関係数：0.775***

個人のパフォーマンス

相関係数 チームのパフォーマンス

相関係数

F-32：内装デザイン***0.572 O-33：危機に対する意識***0.601

O-33：危機に対する意識***0.526 O-52：評価***

0.580

F-16：付帯設備***

0.501 F-32：内装デザイン***

0.556

F-23：動線***

0.497 F-43：空気***0.545

F-31：アメニティ***

0.494 S-24：リーダーシップ***

0.543

F-44：温度・湿度***

0.482 F-44：温度・湿度***0.522

F-52：ネットワーク**0.473 S-32：コミュニケーション***0.505

F-43：空気**0.463 F-23：動線***

0.491

S-23：ナレッジシェア**

0.460 S-21：報連相***

0.491

O-52：評価**

0.460 S-23：ナレッジシェア***0.487

F-13：フロアプレート**

0.452 F-22：レイアウト***

0.482

F-16：付帯設備**

0.463

F-31：アメニティ**

0.463

S-11：資質**

0.453

F-54：リテラシー**

0.453

有意水準：* 0.05,** 0.01,*** 0.001で有意（全て両側）。

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A社のSOFモデル案（移転後調査）
項目間の関係性をベースとして、因果関係を加味した「ワークプレイス評価モデル」の構築は可能か？
構造方程式モデリング（SEM）の援用：因子分析のパス図（右図青枠内）を元に仮説モデル（右図）を想定した。

Fc3

観測変数：個人・チームのパフォーマンス評価（重要業績評価指標：KPI）と17項目の達成度評価
個人のパフォーマンス評価
潜在変数：因子に相当する変数を設定。
因子１（Fc1）：心理的安全性因子２（Fc2）：ウェルネス
因子３（Fc3）：直接的生産性

Fc2

チームのパフォーマンス評価

仮設モデルの構造：矢印は因果関係を示す。
Fc1をS・O項目、Fc2をF項目、Fc3を「F13フロアプレート」「F52ネットワーク」と関係する潜在変数とする。
その上で、Fc1とFc2が個人とチームのパフォーナンス評
価に、Fc3が個人のパフォーマンス評価に作用する、と仮定する。
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Fc1

A社のSOFモデル案（移転後調査）
モデルを単純化
観測変数をパフォーマンス評価との相関係数＞0.5
かつ、中項目のうち一つを採択→観測変数：7項目、潜在変数：2変数（因子）に絞る。

0.57

e

F-16：付帯設備

0.76

e0.63

0.39

F-43：空気0.73

Fc2
Fc2

0.46

観測変数：
個人・チームのパフォーマンス評価（KPI）と7項目の達成度評価

個人のパフォーマンス評価

F-32：内装デザイン

0.85

0.68

0.61

0.71
0.69

潜在変数：
Fc1: 「心理的安全性」、Fc2: 「ウェルネス」と仮定。

チームのパフォーマンス評価

0.51

0.34

Fc1
Fc1

e→SEMを適用した結果、適合度をクリアした右図のモデルが得られた。
※適合度指数 カイ二乗値：20.142, p=0.739, GFI=0.908, AGFI=0.834

パスはすべて1%水準で有意数値は標準化係数
斜字は各変数の重相関係数の平方eは誤差項分析にはSPSS AMOS 29を使用

0.70

0.84

S-32：コミュニケー
ション

0.88

S-24：リーダーシップ

0.78

0.90
0.84

e

0.81

O-52：評価
O-33：危機に対する意識

0.70

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A社のSOFモデル案（移転後調査）
仮説モデル（右図）の解釈は、以下の通りである。
①このモデルは、 F項目評価の背景にある潜在変数Fc2を起点としている。まず、F項目評価に影響するFc2（「ワーカーの健康性（ウェルネス）」に相当）は、個人パフォーマンス評価にも影響している。
②S・O項目評価の背景にある潜在変数Fc1（「心理的安全性」に相当）は、チームパフォーマンス評価にも影響している。

0.57

e0.63

F-43：空気

個人のパフォーマンス評価

F-32：内装デザイン

0.85

0.68

0.61

0.71
0.69

⑤一方で、Fc1は、個人のパフォーマンス評価に影響していな
い。同様にFc2は、直接的にチームのパフォーマンス評価に影響していない。加えて、Fc１のチームパフォーマンスに対する影響度は強くはない。

0.39
0.73

Fc2
Fc2

0.46

③個人のパフォーマンス評価は、チームのパフォーマンス評価に直接的に影響している。
④Fc2は、Fc1を通じて間接的にチームのパフォーマンス評価に影響する。かつ、個人のパフォーマンス評価を通じて、間接的にチームのパフォーマンス評価に影響している。

eF-16：付帯設備

0.76

チームのパフォーマンス評価

0.51

0.34

Fc1
Fc1

e
パスはすべて1%水準で有意数値は標準化係数
斜字は各変数の重相関係数の平方eは誤差項分析にはSPSS AMOS 29を使用

0.70

0.84

S-32：コミュニケーション

0.88

S-24：リーダーシップ

0.78

0.90
0.84e

0.81

O-52：評価
O-33：危機に対する意識

0.70

eeeeeeCopyright 2024: JFMAオフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会 All rights reserved.

仮説モデルに基づく考察
1.

仮説モデルでは、個人のパフォーマンス評価とF項目の達成度評価との関係、チームのパフォーマンス評価とS・O項目の達成度評価との関係の可能性が垣間見れた。

2.

さらに、個人のパフォーマンス評価の向上がチームのパフォーマンス評価の向上に影響する可能性を見出せた。

3.

個人・チームのパフォーマンス評価とSOF項目との達成度評価との間には、介在項として「心理的安全性」「ウェルネス」（両者は「ウェルビーング」を示唆する？）が存在する可能性がある。

4.

F項目の潜在変数を因果関係の起点とした仮説モデルでは、この潜在変数が個人のパフォーマンス評価とS・O項目にかかる潜在変数に作用し、さらにチームのパフォーマンス評価に影響している。つまり、チームのパフォーマンス評価の向上をサポートする、F項目の施策と達成度評価の向上の必要性を確認できた。

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SOF50項目 達成度評価：項目間関係性の俯瞰的フレーム
仮説モデル構築を踏まえた展望
観測変数：SOF項目

S項目達成度回答

潜在変数：ウェルビーング

回答に作用マズロー
欲求階層：

観測変数：KPI指標
パフォーマンス評価

心理的安全性

回答に作用変数１

O項目達成度回答
F項目観測値

回答に作用
回答に作用自己実現
↑
尊敬↑
帰属
↑
ウェルネス
安全性
↑
生理的欲求 変数２

チーム
パフォーマンス
回答に作用回答に作用

個人
パフォーマンス

F項目達成度回答
回答に作用

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■パート３

ワークプレイスの構築・運営に必要なこと

ワークプレイス構築・運用においてのポイント

by ファシリティマネジメントフォーラム2023①ファシリティのハードだけではなく人事部門なども含めてソフトの施策も総合的に検討していく（ハードとソフトを融合させた予算配分など）。
②移転後の時間経過による定着や変化なども評価・検証し、改善を続けていく。
③常にトライ＆エラーができるように、ワークスタイルと組織の継続的な把握を行い、状況に応じたファシリティの戦略・戦術の検証と策定が重要である。

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