能力開発機能を組み込んだ
MBO モデル
企業内の人事制度の要の1つに人事評価の制度がある。その評価の方法として、MBOが日本企業に導入されて約 20 年が 経 過した。MBO をうまく活用している企業では、業績達成だけでなく、能力の開発も実現できるという。では、どのように MBO を運用しているのか、また MBO が導入されている企業で働く個人は、MBO とどのように向き合っているのか、定性および定量調査によって明らかにする。

千野 翔平
人事制度の要としての MBO と、る。その一方で、MBO を「導入しているが見直す予それへの誤解定だ」の企業が12.7%、MBO を「導入していたが、廃止した」企業は3.6% 存在する
（図表①）。現行の日本では、個人の業績や貢献を評価する人事評

MBO のあり方に課題を感じている企業の存在も明

価は、1990 年 頃までは導 入されていない。だが、らかにされている。

1990年以降、賃金原資の柔軟な配分をしたい（できそもそも成果主義を推進するためのツールとしてる人には報い、できない人には相応分のみ支払いたの MBO には、業績目標の達成度と報酬を連動させい）という企業の思惑や、また人件費の流動化が進るという目的が根底にある。そのため、一人ひとりのむなかで、個人の貢献に応じた人事評価をしたい、当事者にとって、「高い結果を残したい（その結果とという流れになってきた。その根幹になったのが、して高い報酬を得たい）」という強いインセンティブ

MBO（目標管理制度）の仕組みである。現在、MBOを生む。それが適切な目標の下で発揮されればもち
図版①を導入している企業は少なくない。

ろん、よい行動とよいパフォーマンスを生み、結果とリクルートワークス研究所（2017）によれば、東証1部上場企業のうちの約8割が MBO を導入していして報酬が増加し、本人の満足度が上がる、という好循環を生みうる。

図表① 大企業における MBO の導入状況
3.6%

MBO

18.3%

1.0%

12.7％

64.5％

導入していない

導入しているが見直す予定だ

導入していたが、廃止した

導入し、継続する予定である

無回答

出典：リクルートワークス研究所（2017）「Works 人材マネジメント調査2017」

出所：リクルートワークス研究所（2017）「Works 人材マネジメント調査 2017」144しかし、目標自体の難度を下げようとする行為を誘かを企業へのヒアリング調査の結果から整理する 。
＊1

発したり、目標の達成度合いについて上司との意見業績目標のみか、が食い違った場合に強い反感やモチベーションの低それともプロセスも重視するのか下を招きうるという危険性もはらんでいる。それらが顕在化したのが、現代の日本企業におけるMBOと調査対象10社の MBO の運用の仕方を、MBOいう仕組みに対する評価のありようだといえる。
こういったMBOに対する課題を解決する手段としての結果の人事評価への反映の度合い・方法などでノ ー レ イテ ィン グ や OKR（Objectives and Key

分類すると、3つのパターンがあるとわかった（図表Results）といった新しい人事施策が注目されている。こ②）。第1のパターンは、MBO の結果、すなわち、業うした潮流に乗り、MBOを廃止することは適当だろうか。

績目標の達成度のみで人事評価が決まるというもの

筆者は、適当な対策とはいえないと考えている。こである。期末の時点で、期初に掲げた目標に対して、うした潮流が注目され、安易な MBO 廃止論が台頭

どの程度達成できたのかを確認し、その達成度によする場合、大抵 MBO は単なる業績管理と人事評価って、賞与額、昇給・昇格条件を満たすかどうかな（もしくは報酬決定）のためのツールと思われている。

ど、すべてが決められる。

しかしリクルートワークス研究所のヒアリング調査にしかし、業績目標の達成度のみで人事評価が決まよれば、MBO に基づいて業務を遂行していけば、業る企業は少数派である。別の企業群では、MBO で績達成だけでなく、能力の開発も実現できる、という業績目標の達成度をしっかりと確認しつつもそのプ声が聞かれたのである。MBOを適切に運用し、その果実を十分に得るための工夫の余地はまだ残されているように思われる。

＊1 2020 年 1 ～ 7月に、MBO と人事評価の仕組みを運用している10 社の企業の人事責任者・人事担当者に対してヒアリング調査を実施した。具体的には、現在の人事では、その際どのようにMBO が運用されているの

図版②評価制度、人事評価制度の優れている点と課題、人事評価が能力開発にどのように結びついているかなどである。

図表② MBO の結果と人事評価の関係

主な事 例
A 社 ：パフォーマンス評価のみで、賞与額、昇給・昇進などの評価が決まる
パターン 1

業績目標の達成度のみで人事評価が決まる企業（必要に応じて 1on1 を実施）

B 社 ：貢 献 度（MBO の 達 成 度）で 評 価 が 決まる。社員の 成 長 の た め の 対話も実施しているが（1on1 の手法を用いて、必要なタイミングで上司と本人で対話を行う）、評価とは切り離されて運用されているパターン 2

業績目標の達成度とプロセスも併せて検討し、人事評価が決まる企業

業績目標だけでなく、パターン 3

能力開発目標も同時に立てて、両者の達成度で人事評価が決まる企業

C 社 ：能 力、意 欲 行 動、業 績 の 観 点 から評 価 が 決まる（上 司と複 数 回 の 面談を実施）

D 社 ： 個人の業績、他者の成功への貢献、他者の知見の活用によって評価が決まる（年 2 回の面談を推奨、月 1 回の 1on1 を実施）

E 社 ：業 績ゴール、育 成ゴールをそれぞ れ 設 定し、両 者 の 到 達 度 によって評価が決まる（年 3 回の面談を推奨）

F 社 ：業 績 評 価 に 加え、 個 人 の 1 年 間 の 成 長 差 分 を は かる 成 長 度 評 価 によって評 価 が 決まる（ 1 o n 1 の な かで 、 い つでも見 直しができる）

145

図版③
図版③

図表③ -1 MBO サイクル

【期初】

目標 設 定【期初】

目標 設 定

【期末】

【期中】

評価
フィードバック

目標への取り組み

評価
フィードバック

目標への取り組み

【期末】

【期中】

【期末】

評価

【期末】

評価

図表③ - 2 能力開発機能を組み込んだ MBO モデル【期初】

目標 設 定【期初】

目標 設 定【期末】評価
フィードバック【期末】評価
フィードバック

【期中】

能力開発
能力開発

【期末】

評価

【期末】

評価

146

目標への取り組み【期中】

目標への取り組み

ロセスも併せて検討した上で人事評価が決まる。こ下のとおりとなる。現 代日本では、多くの企 業でれが第2のパターンである。プロセス評価とは、業績MBO が活用されているが、MBO の結果がそのまま目標の達成に向けて、どのような行動をしたのかを人事評価につながるような運用をする企業は減少し見るものだ。結果を出すために、どういった行動をしている。そして、期間中に本人が成長につながる行たのか、それはその企業でよしとされる行動基準に動をしたか、成長のための目標を達成したか、という沿っていたのかが重視される。その理由は、よいとさこと、すなわち個人の能力開発の観点がより重視される行動を取っていればその人は将来にわたって、れるようになっており、これを実現するための上司・よりよい成果を出せると考えられるからである。つま部下間の対話にも重点が置かれている。

り、プロセスを重視するということは、その個人の成ここまで見てきたように、MBOを単なる業績管理と長とその可能性を見ているということでもあるようだ。

人事評価（もしくは報酬決定）のためのツールと捉えている間は MBO の課題は解決しない。定性調査か期中にどれくらい成長したのかを重視らわかったのは、近年の日本企業では、MBOを用いながらも、本人の能力向上や成長を重視し、人事評価もそれを加味しながら行う傾向にあるということだ。

第3のパターンは、業績目標だけでなく、能力開発目標も同時に立て、この両者の達成度を人事評価に組み込む企業だ。業績目標の達成も大事にしつつ、MBO に能力開発を組み込むことは可能かその人が成長したかどうかを見るということは、企業の持続的な成長には個人の能力開発や成長が重要

それでは、MBO を運用するなかに能力開発を組だとする考え方に基づいたものだといえるだろう。

み込めるのではないか、という発想をしてみてはどうある企業では、業績ゴールの他に「育成ゴール」をだろう。つまり、MBO の運用プロセス自体に能力開設定しており、人事評価には業績ゴールだけでなく育発の機能を持たせることができるのではないか、とい成ゴールに到達したかどうかも同程度に反映される。

うことだ。ここでは、まず、基本的な MBO のサイクル

また、育成ゴールの達成には上司と部下の間のコミュを確認した上で、能力開発機能を含めたMBO モデ

ニケーションが重要とされており、年3回、能力開発ルというものを考えてみたい。にかかわる面談を実施することが推奨されている。マ

標準的な MBO のプロセスは、1つのサイクルになネジャーによっては毎月実施している人もいるという。っている（記号「→」を用いて説明する）。目標設定

こうしたマネジャーの出現は、当該企業内の、能力開→目標への取り組み→評価→評価フィードバック→発、育成を重視する風土の現れといえそうだ。

（次の）目標設定というのが MBO サイクルの要素でこのように、近年では、業績目標の達成の程度だある（図表③ -1）。

けで人事評価を決める手法は下火になっている。そMBOプロセスにおける能力開発というテーマではして、重要なこととして、パターン1の業績目標の達古畑・髙橋（2000）が、ここでいうサイクルの最後の成のみが人事評価に反映される企業であっても、成要素、「評価フィードバック」が能力開発を促すもの

長のための対話を推奨していることを指摘しておく。

であると指摘している 。だが、彼らの研究では、評ヒアリングしたのは10社とわずかな数の企業ではあるが、ここから導き出される結論をまとめると、以＊2＊2 古畑仁一・髙橋潔 ,2000,「目標管理による人事評価の理論と実際」『経営行動科学』
第13巻第3号 ,pp.195-205.

147価結果のフィードバックの実際について「いっさい説のは何か。これは「上司支援」と「周囲との対話」で明はなかった」（55.7%）、「結果の概要についてだけあると考える。上司支援は、期中に部下の仕事の進簡単に説明された」（21.3%）という調査結果が提示

捗を気にかけ、ときには問題解決を手助けする。まされており、職場では評価フィードバックというプロた、よい仕事をしたときに承認することなどを指す。

セス自体が軽んじられている。つまり、現代日本の周囲との対話は、職場の同僚と話し合うなかで、仕MBO では能力開発機能をうまく活かせていないとい事のやり方や取り組み方に関する気づきを得たり、うことがわかる。

自分のスタイルなどについて内省したりすることを指リクルートワークス研究所の調査でも、MBO が適している。

用されている人たちのうち約16% が「上司からの評MBO サイクルの「評価」自体は、上司が単独で行価フィードバックがなかった」と回答しており、「評価うものであるからここには能力開発の要素はないと結果のみを簡単に説明された」の約38%と合わせて、仮定してよいだろう。次の「評価フィードバック」で半数以上の人が「能力開発要素を含む評価フィード

能力開発を促すためには、「プロセス」と「内容」の2バック」を受けていないことがわかっている。

つが大事になる。
「プロセス」とはすなわち、①納得

では、MBOプロセスのなかに、どういった要素がいくまで上司と話し合えること、②あなたの発言が尊あると、能力開発に寄与するのか、図表③ -2を用い重されていること、③上司が本人の感情を理解しよながら確認していく。評価フィードバックが実施されうとすること、といった過程での上司・部下間の向きていないのは論外だが、そもそも古畑・髙橋のいう、合い方を指す。
「内容」は、①達成基準と実際の達評価フィードバックのみが MBOにおける能力開発要成状況、②期中に取り組んだことの振り返り、③今素であるとする捉え方にも問題がある。MBO の全プ

後の課題の抽出、④今後の課題に対する意味づけ、ロセスに包括的に能力開発という機能が組み込まれ⑤今後のキャリアについての話し合い、⑥新しい仕るべきである。これから提示するモデルでは、MBO事への働きかけ、といったことが評価フィードバックサイクルの要素のうち「評価フィードバック」の局面でされたかを指す。

だけでなく、目標設定、目標への取り組み、という他以上が、能力開発機能を組み込んだ MBO のモデの要素の時点でも、能力開発が促される形を提示しルである。以降では、MBO 制度が適用されているたい。

人々に対する定量調査を用いて、ここで示したモデルが部分的にでも現実の職場で発現している様子

能力開発機能を組み込んだ

MBOモデル

能力開発機能を組み込んだ MBO サイクルでは、サイクルの各要素で、能力開発的な取り組み方があ148を確かめる。

能力開発機能を組み込んだ

MBOモデルの検証ると仮定する。まず「目標設定」の時点で能力開発

ここまでに解説した、「能力開発機能を組み込んだに影響を与えるのは、端的に「目標の内容」である。

MBO モデル」は、おそらく多くの職場で、部分的に目標が「やりがい」があり、「達成感を感じられる」もかもしれないが実現しているのではないかと考えてのである必要があるだろう。

いる。そこで、MBO を適用されている人々が、MBO「目標への取り組み」の時点で能力開発を促すもにのっとって行動する各場面で何が起こっていると

図版④
図表④ 目標設定と目標への取り組みが能力向上に与える影響

従属変数：能力向上
目標設定と目標への取り組み項目

目標設定
目標への取り組み

20 代

30 代

40 代

50 代

ββββ

目標内容

0.30 ***

0.35 ***

0.36 ***

0.27 ***

上司支援

0.22

0.13 **

0.20 ***

0.18 ***

周囲との対話

0.01

0.12 ***

0.12 ***

0.17 ***

0.56

0.52

0.50

0.54

94359

690667

調整済み R2 乗
n数*

1. 統計的有意性については、*** が1% 有意、** が5% 有意、* が10% 有意を表している。
2. 性別、年齢、目標の難易度、自分で決めた目標、目標達成度、同僚と比較した評価ランク、360度評価、目標設定プロセスをコントロールしている。
「目標は、やりがいのあるものである」「目標は、達成感を感じるものである」という2つの設問で、各変数の単純平均を算出し、合成尺度とした。
3. 目標内容は、
上司支援は、「上司は、進捗状況を気にかけて声をかけてくれる」「上司は、問題解決を手助けしてくれる」など5つの設問で、各変数の単純平均を算出し、合成尺度とした。
「スキルが高まった」「知識が増えた」「広い視野で物事を見れるようになった」「長期的な問題を分析して、解決策を見つける自信がついた」
4. 能力向上は、など8つの設問で、各変数の単純平均を算出し、合成尺度とした。
（0.8以上）5. 目標内容、上司支援、能力向上は2変数以上で作成した合成変数であるため、信頼性を検討する目的でα係数を算出し、尺度の信頼性は高いことを確認した。
「あてはまる」から「あてはまらない」までの5件法で回答を得た。
6. 選択肢は、感じているのか、それらはその人々の「期中に能力がをかけてくれる、問題が発生したら手伝ってくれるな開発された」とする実感に影響を与えているのか、をど5つの設問の合成変数）」「周囲との対話」の有無確認することによって、モデルの妥当性を検討していを独立変数に、期中にどれだけ能力に変化があった

きたい 。

かを表す「能力向上」を従属変数にして重回帰分析＊3を行った。その結果が図表④である。

年代によって必要となる要素は異なる「目標内容（やりがいや達成感がある目標であること）」はすべての年代で能力向上にプラスの効果がある。
「上司支援」もすべての年代でプラスの効果が確

分析は、モデルの各プロセスにおいて、どのような認された。
「周囲との対話」がプラスになるのは30

要素が能力向上（の実感）に影響するのか、という観代、40代、50代で、20代では影響しないことがわか点から行った。また、その影響は年齢によって異なるった。20代では、本人も周囲も未熟であるため、周可能性があると考え、年代別に分析を進めた。

囲との対話が能力の伸長につながっているという実

まず、目標設定の時点と、目標への取り組みの時点を見てみよう。目標設定時の「目標内容（やりがいがあると達成感がある、の合成変数）」と、目標への取り組み時の「上司支援（進捗状況を気にかけて声＊3 プロジェクトでは、「MBO 導入企業に属する個人向け意識調査」を実施した。
調査対象は、従業員300 名以上の企業で働いている職員・従業員で、MBO の仕組みが適用されている人である。回答者数は 2935 名だが、本レポートではそのうち非管理職1810名の回答を利用した分析を用いる。

149

図表⑤ 評価フィードバックが能力向上に与える影響

図版⑤
従属変数：能力向上

評価フィードバックの項目

プロセス

評価フィードバック

内容

20 代

30 代

40 代

50 代

ββββ

納得いくまで上司と話し合えた-0.06

0.15 ***

0.05

0.13 ***

あなたの発言は尊重されている-0.01

0.22 ***

0.25 ***

0.12 **

上司はあなたの気持ちを理解しようとしている

0.04-0.15 **

-0.13 **

0.00

達成基準と実際の達成状況-0.03

0.11 **

0.05

0.11 ***

期中に取り組んだことの振り返り

0.13

0.04

0.06

-0.03

今後の課題の抽出

0.08

-0.00

0.10 **-0.08

今後の課題に対する意味づけ

-0.04

0.01

-0.00

0.17 ***

今後のキャリアについての話し合い

0.20

0.15 ***

0.07 **-0.02

新しい仕事への働きかけ

0.00

-0.01

0.12 ***

0.20 ***

0.67

0.62

0.58

0.55

81297588549

調整済み R2 乗n数*

1. 統計的有意性については、*** が1% 有意、** が5% 有意、* が10% 有意を表している。
2. 性別、年齢をコントロールしている。
「あてはまる」から「あてはまらない」までの5件法で回答を得た。
3. 選択肢は、感は得られにくいのかもしれない。20代では、よく練（図表⑤）。

られた目標を立て、上司の支援を得ながら期中に目プロセスには3つの要素がある。
「納得いくまで上標達成に向けて取り組むことが能力開発に有効であ司と話し合えた」「あなたの発言は尊重されている」

るといえるだろう。30代以降では、これらに加えて周「上司はあなたの気持ちを理解しようとしている」とい囲との対話を促すことも能力開発に有効である。

う3項目である。結果として、まず、20代では、どれも能力向上に有意な影響が見られなかったが、「納得適したプロセスと内容によるフィードバックを150いくまで上司と話し合えた」「あなたの発言は尊重されている」はマイナスの影響が、「上司はあなたの気持ちを理解しようとしている」はプラスに影響してい次に、MBO サイクルにおける「評価フィードバッることがわかった。つまり、感情面に配慮しながら、ク」の時点で、その「プロセス」と「内容」が能力向結果をきちんと伝えていくことが能力開発に結びつく

上にどのように影響を与えるのかを分析してみる可能性がありそうだ。30代以降では、3つの要素は能力向上に有意に影響している。また、30代、40代

くとも、目標設定時には、本人がその目標にやりがい

では、3要素のうち、「上司はあなたの気持ちを理解や達成感を感じるかどうかを直接・間接に確認するしようとしている」は、マイナスの影響を与えている。

必要があるだろう。

これは、感情面での配慮よりは、納得するまで評価また、目標への取り組みの時点、すなわち、期中のや期待を伝えていくことが能力向上に結びついてい

活動においては、「上司支援」がどの年代でも能力開るといえそうだ。

発につながることがわかった。30代以上になれば、次に、評価フィードバックの「内容」が能力向上に「周囲との対話」も能力開発に有効である。

与える影響を見ていく。内容とは、「達成基準と実際期末における評価フィードバックの時点では、30の達成状況」「期中に取り組んだことの振り返り」「今代以降は、感情面に配慮するよりも評価結果をきち後の課題の抽出」「 今後の課題に対する意味づけ」

んと伝えることが能力開発につながることがわかっ「今後のキャリアについての話し合い」「 新しい仕事た。20～40代では、中長期的なキャリア展望を、40への働きかけ」という6つが上司からのフィードバッ

代以降では、来期など短期的な未来への期待を、評ク中にあったか、を意味する。20代、30代、40代に価フィードバックの際に伝えていくことが能力向上においては、「今後のキャリアについての話し合い」はつながることもわかった。

能力向上にプラスに有意である。一方で、40代、50

結論として、MBO のサイクル自体に能力開発の機代においては、「新しい仕事への働きかけ」が能力向能を埋め込むことは、現実に可能である、と言ってい上にプラスに影響を及ぼしている。

いだろう。MBO は、業績目標の達成を促す機能だ

ここからわかるのは、上司が部下に評価フィードバけでなく、能力開発の機能を持ちうる制度なのだ。

ックを行う際に、20～40代の初期から中期までのキMBO はもう古い、現代にはうまく機能しない、と決めャリアの人々に対しては、中長期的なキャリア展望をつける前に、よりよい運用で、MBO のサイクルをしっ

話し合うことが能力開発を促し、40代以降のミッドかり回せば、業績目標の達成も、能力の開発も、同キャリアの人々に対しては、来期といったより短期的時に可能になるものであると認識し、MBO を通じたな未来の期待を伝えることが能力開発を促すという組織と個人の成果と成長を実現してほしいと考える。

ことである。

MBO を通じた業績達成と能力開発の実現
ここまで、図表③ -2の「能力開発機能を組み込んだ MBO モデル」で示した能力開発のための各要素は、実際に現場で見られるのか、そして年代別に重要な要素は何であるか、を確認してきた。
まず、目標設定の時点におけるよい目標の設定はどの年代の人にとっても、能力向上のために重要でShohei Chino：リクルートワークス研究所 研究員ある。すべての人に対して、やりがいと達成感を感じキャリアアドバイザー、アセスメント事業の開発・研究に従事。その後、リクルーる目標を設定することは難しいかもしれないが、少な2019年4月より現職。近年の研究テーマは人事評価、テレワーク。

2012 年 4 月リクルートエージェント（現リクルート）中途入社。中途斡旋事業のトマネジメントソリューションズに出向し、人事領域のコンサルタントを経て、151