レジリエンスへのモノづくり
例えば、材料技術の鍵は、強靭性と軽量性（状況で重さが変わるスマートマテリアル等）、燃えにくく、人にも地球に2011 年 3 月 11 日、とてつもない領域に足を踏み入れた。米国で開催されたシンポジウムの帰り、搭乗機が房総半島にさしかかった時、成田空港は閉鎖、横田基地経由で関空から帰国した。そこは人が溢れ、何とかありついた宿のテレビから、映画としか思えないシーンが飛び出してきた。前日まで海外の友人達と思いをはせていた航空宇宙の未来が、一瞬にしてリセットされ、Before 3.11 の研究を After3.11 に活かせないかと考えて到達したのが「減災・サステナブル学」のコンセプトだ。
減災・サステナブル学とは「減災・サステナブル学」とは、“防・減災が主目的ながら、災害時のみならず平時にも有用な機能を発現し、社会の経済的・持続的発展を可能とする持続的でレジリエントな仕組み創成の学問”だ。
防・減災技術や製品に日常的有用性を付与し高める。
経済性と災害時の機能の確実性を格段に向上させる。人が自然災害等で死なない社会の実現のために、居住スペースの絶対安全や安心空間の提案を急ぎたい。不確実な情報に怯えている現実から、モノづくりの力で人々を解放したい、これが私の思いだ。
技術協会の創設前年に開催された防災産業展で、津波シェルター普及研究会との出会いを機に 2018 年 11 月、減災サステナブル技術協会（以降、「本協会」）を創設した。
本協会の目的は、科学技術によって破局的自然現象を回避、緩和、無害化あるいは利用することだ。そのためは、様々な革新的技術を創造、開発、実践する必要がある。
得意な技術分野の縦糸に、他の強みである材料や加工技術等を横糸として通すことで、相互に学び刺激し合うイノベーも優しい（住宅等が凶器にならない、瓦礫等が発生しない）ことだ。これらを実装するウェアラブルからメガフロートまで各種スマートシェルターが創製されている。
物理的に守られることで避難は劇的に変わってくる。さらには、避難の必要性を無くすというシナリオも考えられ、Disaster Free、”忘“災にも近づいていく。ありえない夢のような話だと一笑されそうだが、考えるだけでワクワクしてくる。
かつて人類は月面到着を目指して宇宙開発を始めた。当時も懐疑的な意見はあったが、宇宙開発により科学技術は目覚ましい進歩を遂げ、新しい素材やシステムが創製され、人々の生活に多くの恩恵をもたらしている。大きな夢によってモノづくりは進歩し、関わる人の輪が広がり、層が厚くなる。災害に強いレジリエンス社会を目指したモノづくりも実現可能な夢に思えてくる。
今後の展望
Disaster Free を実現するためには課題も多い。異分野融合をはじめ、防・減災の世界的技術の新基幹産業化、経済性と持続性を両立可能な技術の確立、社会実装を可能にする評価や認証、これらを可能にする独創的な人材の育成などが挙げられる。
1961 年にケネディ大統領がアポロ計画を発表してから今年で 60 年。今や民間の宇宙船が打ち上げられ、共同で国際宇宙ステーションを構築し、民間人が宇宙旅行をする時代となった。私は自然災害に対してレジリエンスでサステナブルな社会も必ず訪れると信じている。それには、災害大国日本がリーダーシップをとり、世界の安全・安心に貢献できる、そのような日本に発展させたいと思う。 浅沼博（千葉大学）
参考：一般社団法人減災サステナブル技術協会
https://ssmartace.or.jp

ティブな雰囲気が本協会にはある。昨年からは、「防災・減災×サステナブル大賞」を創設し、拡大を目指している。

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はじめに一昨年に約 1 年間筆者が携わった、製造メーカーの BCP

ちに他の経営資源は稼働しているという前提で考えている。つまり、広域災害のように多数の経営資源が同時に稼働停止している場合、復旧選択肢自体にあまり信憑性がないのでは策定事例を紹介します。

ないかという懸念から、結果事象ではなく原因事象的なアプロ＜企業プロフィール＞ーチを採用した。

年商 700～800 億円、主に車載用機器を製造工場は約 10 箇所（国内・海外）
営業拠点は十数箇所●BCP 策定ステップ
BCP 策定ステップのうち、初動対応計画以外を実施した。
１．事業分析、業務分析、経営資源分析

既存の BCP は初動対応部分が中心で、サプライチェーンを意

２．リスク分析識した復旧部分に課題があり、今回はこの部分に重きを置く

３．初動対応計画策定 （既存あり・作業外）

かたちで BCP を策定した。

４．対策本部行動計画策定
５．被災シナリオ設定●BCP 推進体制

６．事業・業務復旧方針策定

担当取締役直下に最近まで第一線で活躍していた社内業

７．業務復旧計画策定

務に精通している方々４～５名で専任の推進室を立上げ、各部署ごとには１～２名の BCP 担当者を選任し、これらのメンバーが中心となって策定作業を進めた。

4 ヶ月かけた分析作業
ステップ１とステップ２の分析作業には、4 ヶ月がかかった。

●3 つの策定フェーズ
BCP の策定は以下の３つのフェーズで進めた。

ステップ１：事業分析・業務分析・経営資源分析
対象となる部門数は約 30、優先業務数は約 50、その業第一フェーズ： 最初のフェーズは対象とする拠点を 3 か所

務で使用する復旧優先度の高い経営資源は、各拠点で合（本社、中核営業拠点、主力工場）に絞り、約 1 年をかけわせて約 1300 と顧客および外部サービスにおける影響度のて BCP を策定する。 ※本事例で紹介

高い約 200 拠点（材料・部品等のサプライヤー、設備・装第二フェーズ：対象を国内の他拠点にも広げる。

置等の保守業者等の拠点）を選定した。

第三フェーズ：対象を海外の拠点にも広げる

同じ経営資源でも部門間での呼称や認識されている管理部門が違っていることが予想以上に多く、事業継続だけでなく●結果事象ではなく原因事象でのアプローチを選択

セキュリティ面においても支障があるため、改善に取り組んだ。

リスク想定は、いわゆる結果事象ではなく、原因事象でアプローチすることにし、首都圏直下型地震と主力工場付近で想定される海溝型地震の 2 種類の地震を想定した。

ステップ２：リスク分析
顧客や外部サービスの拠点を含めた約 1500 の経営資源

結果事象的アプローチの場合、社会インフラやサプライチェに対してリスク分析を実施した。想定震度、および、津波によーンを含む外部サービスや各拠点の経営資源の依存関係をる浸水深を脅威評価値、経営資源に対する地震対策や浸考慮した場合、災害時の復旧方針で考慮すべき選択肢の水対策（対策をしていないと高くなる）を脆弱性評価値とし組み合わせが膨大になる。このような複雑な選択肢を提供すて２つの積を算出した。それにその経営資源の復旧優先度をる BCP は、有効に活用することが難しいのではないかと思われ掛け合わせることによって、リスクを数値化した。

た。また、ある経営資源の復旧方法を検討する際、暗黙のう2

モデル２．依存先が停止しても、自社資源が被災しなければ影響がない。装置と保守業者の関係がそれにあたる。保
守サービスが停止中も、その装置が稼働しておれば影響なし。
リスク分析では、各経営資源に対する代替手段や復旧方法、最大予想復旧時間等も特定する。特定の脅威を想定しモデル３．自社資源と依存先が両方とも被災している場合、ている原因事象アプローチとはいえ、この部分は結果事象的依存先が復旧後、対象資源の予想復旧時間が経過するまなアプローチに近いと言える。

では稼働停止状態が継続する。保守サービス再開後に装置ステップ１と２の分析作業は、エクセルの定型書式に各部の復旧作業が開始されるまでは、停止したまま。

署で記載した。記載にあたっては、BCP 推進室のメンバーが手分けして各部署ごとに説明会を実施し、各部署の BCP 担当者がとりまとめをする形で作業を進めた。経営資源分析には少し丁寧な説明が必要だったが、それ以外は特に問題なく作業を進めることができた。
なお、 想定震度、および、津波による浸水深は、防災科確認された課題
首都圏直下型地震と首都圏から離れている主力工場付近の地震をシミュレーションした結果、以下のような課題が確認された。

研の地震ハザードステーションや国交省のハザードマップポータ
ルサイトを参照した。

１）材料や部品を供給する業者の一部が首都圏にあり、首都圏直下型地震の場合、材料や部品が調達できずにその間ステップ 3：初動対応計画策定

操業が停止においこまれる。

既存の計画をそのまま使用。
２）発注側の拠点が首都圏に多く、首都圏直下型地震のステップ４：対策本部行動計画策定
このステップはステップ５の被災シナリオ設定の後に実施した。

場合、受注業務にかなりの支障が出る。（発注側に合わせた受注業務の変更、発注側との連携など）

統括対策本部と現地対策本部の行動計画を、被災シナリオに基づいて策定した。首都圏直下型地震の場合、統括対策

３）本社や中核営業拠点が首都圏にあるため、首都圏直本部の設置場所や現地対策本部との役割分担でかなり検下型地震の場合、本社機能や受発注業務にかなりの支障討が必要だった。

が出る。

被災シナリオのシミュレーション
ステップ５：被災シナリオ設定
顧客や外部サービスの拠点を含めた各経営資源の最大予４）設備や装置の被害が軽微でも、その保守業者が近辺に多く、主力工場付近の地震の場合、保守業者の被災状況
によっては、設備や装置が使用不能になり操業が長期間停止に追い込まれる。

想復旧時間に対して、脅威評価値と脆弱性評価値の積の相対値（最大値に対する比率）の積をとることによってその５）主力工場付近の地震の場合、材料や部品を供給する

被災シナリオにおける予想復旧時間（予想稼働停止時間） 業者の一部は近辺に拠点があり、材料や部品が調達できずとした。またシミュレーション時には、これに加えて以下のモデルにその間操業が停止においこまれる。

を考慮して予想復旧時間を計算した。
被災シナリオはシミュレーションの結果をそのまま反映し、現モデル１．依存している経営資源（以降、「依存先」）が状での復旧方針を検討し、それに基づき業務復旧計画を策停止すると対象の経営資源（以降、「自社資源」）も無条定した。シミュレーションは、顧客や外部サービスの拠点も含め件で停止する。装置と電源の関係がそれにあたる。電源が止て約 1500 におよぶ経営資源が相互に依存しており、モデルまると装置も止まる。

を考慮しながら手作業で稼働・停止状態を時系列で追うのは困難なため、シミュレータを使用した。

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ステップ６：事業・業務復旧方針策定
復旧方針や業務復旧計画は、シミュレータの結果を可視①と②は現場の負担を考慮して、毎年同時に実施するか、化して策定した。目標復旧時間（RTO）や目標復旧レベル各々を隔年で実施するかを検討することにした。

（RLO）を含めた復旧方針は、事業部長、部長、課長レベ

また、策定した BCP を全て保存・維持するのではなく、保ルがシミュレーションの結果（被災シナリオ）に基づいて検討存・維持する BCP の数は、必要最小限にとどめることにした。

し策定した。

これは、策定した全ての BCP を保存・維持するとメンテナン

策定にあたっては、各拠点ごとの復旧（個別最適化）だ

ス負荷が膨大になることと、被災シナリオから復旧方針や業務けでなく、各拠点間、および、部門間の連携を考慮した会社復旧計画を策定する（BCP 演習の②）という災害時の疑全体としての復旧（全体最適化）を意識した。

似体験数を増やしていくことのほうが、会社としてより実効性の高い事業継続力を養っていけるという考え方によっている。

ステップ７：業務復旧計画策定
ステップ 6 で策定した復旧方針に基づいて課長、グループ

結果は、BCP 推進室が報告書にまとめ、担当取締役や関連部署に配布することにした。

長レベルで業務復旧計画を策定した。
策定にあたっては、復旧方針との整合性と同時に被災シナ

２）内部監査リオにおけるその業務で使用する外部サービスや電気、通信、内部監査は BCP 推進室が中心になって毎年定期的に実道路等の社会インフラも含めた経営資源の予想復旧時間施することにした。

（予想稼働停止時間）との整合性にも注意した。

監査は、各部署ごとに以下の観点で実施することにした。
① 各分析結果が最新の状況に対応しているか。

BCP の運用
１）BCP 演習
BCP 演習は、BCP 推進室が中心になって机上演習と実② リスク分析において、脆弱性の評価に妥当性があるか。
③ リスク対応計画は計画通り実施されているか。
④ BCP 演習における検証結果が BCP 文書に反映されているか。

地演習を毎年実施することにし、このうち実地演習は別枠で⑤ 各部員は BCP 文書の内容を適切に把握しているか。

毎年実施している防災訓練時にプログラムの１つとして実施

結果は、BCP 演習と同様に BCP 推進室が報告書にまとめ、することにした。

担当取締役や関連部署に配布することにした。

机上演習は、① 既存の BCP の検証と② 新規の BCP策定の２つの目的で、次の４つのステップを踏んで実施するこ

３）リスク対応計画とにした。

リスク分析、シミュレーション、BCP 演習、内部監査で明らかになった課題への対応は、リスク対応計画を策定し、これに基ステップ１：BCP 演習時点の状況に基づいた事業分析、業づいて対応していくことにした。そして次年度の BCP 演習の際務分析、経営資源分析、リスク分析結果の見直し（事前にに、この対応が完了した部分の結果を被災シナリオに反映し準備）ていくことにした。

ステップ２：①については、ステップ１に基づいた被災シナリオの見直しと②については、新規策定が必要と思われる新たな想定災害に対する被災シナリオの設定（事前に準備）

おわりに一年間の支援の後、BCP 推進室のメンバーは BCP 策定
方法を習得し、現在は海外拠点に対する BCP を策定中で

ステップ３：被災シナリオに基づいた復旧方針の策定（当日ある。また年間の運用についても BCP 推進室が主導して実の午前中に実施）施している。この事例が何らかの参考になればと思い筆を取った。本文に関するお問合せは、info@hillvet.co.jp まで。

ステップ４：復旧方針と被災シナリオに基づいた業務復旧計（小山隆・株式会社ヒルベット・ソリューション）

画の策定（当日の午後に実施）

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判断を遅らせた指揮体制
しかし、著者の新田氏は神田大尉と徳島大尉はどちらも優秀な将校であったと述べている。

八甲田山死の彷徨新田次郎著・1978 新潮社

結果が明確に異なったのは徳島大尉が指揮権を一切任されたのに対して神田大尉は同行した山田少佐が計画実行のすべてに容喙し指揮権を侵し奪ったからと言う。現場の優秀な人材を生かしきれない一部の政治家や企業経営者において明治 35 年、青森・八甲田山もかなり耳の痛い話ではないだろうか。

で起きた 199 人の死者がでた大規模遭難事件の小説化。

【徳島大尉】 指揮権を一任された陸軍は事件を隠蔽し、日露戦【神田大尉】 同行した山田少佐が指揮権を奪う争に突入した。

新たな犠牲を生み出した反省点
事前情報の入手の在り方、判断力で厳寒の雪中行軍で皮肉なことに徳島大尉をはじめ雪中行軍に加わった３１

生死の明暗を分けた新田次郎の小説「八甲田山死の彷徨」

連隊の士卒の半数は、２年後の日露戦争には黒溝台の激を紹介させて頂きます。企業研修に使われていたことが多く、戦で戦死または戦傷している。成功者も失敗者も死の訪れに昨今の世情においても考えさせられることがあり、再度読み直は２年の遅速が有ったに過ぎないと新田氏は意味深い表現してみた。

をしているが、これは戦争であり、厳寒のシベリアであることを思えば八甲田山の行軍から得た教訓とは微妙に異なっていたか

明暗を分けた情報収集の差ほぼ確実になっていた日露開戦の準備として寒地装備教育の為に中隊又は小隊の編成を持って厳寒積雪の八甲田も知れない。
残念なことに八甲田山の事件の関係者は責任を問われるものも無くそのままの体制で日露戦争へと突入したということである。

山踏破が選ばれたのである。遭難した青森第５連隊神田大尉と完全踏破した少数精鋭の第３１連隊徳島大尉のマネージングと人間性が伺われる。

なぜ八甲田山での学びが必要か
新型コロナ感染、土砂災害、大震災後の事故処理に対す完全踏破した徳島大尉の注目すべきポイントは、雪中行る責任体制、オリンピック開会前の不祥事等が浮き彫りになっ軍の行程における事前の情報収集や各要所での案内人のたが新田次郎のこの作品は想定を超えた災害においても何ら適確な利用等に決定的な差があったことである。急変し易いかの示唆を我々に与えているのではないか。

天候の情報に詳しい現地（現場）の案内人を使い、装備、9 月は防災訓練も計画されているが、訓練は安全第一で食事、水などの準備は入念であった。水が凍らないよう歩行す行うべきであり、訓練による被害発生では意味がない。安全る際水筒の水の動きを考慮して７分目にする様細かい指示が脅かされる場合は、綿密に計画された訓練であっても中止したと言う。

を決断する。情報収集や事前準備とともに、冷静な判断力はリーダーにとって必要な資質だ。

【徳島大尉】 地元の案内人を使った情報収集と寒地装備

渡壁弥一郎（元三菱電機所属）【神田大尉】 案内人を断り、地図と方位磁石のみで出発

5会員入会のご案内
レジリエンス協会は、産官学でレジリエンス向上に取り組んでおり、様々なご要望にお応えできるよう活動を行っています。
BCP や危機管理だけでなく、人材育成などいろいろな視点からレジリエンスを深堀りしたい、異業種での情報交換、事例や最新情報を収集したい方など、一緒に活動できる会員を募集しています。

年会費 ： 個人会員 1 万円、学生会員 5 千円、法人会員 10 万円（10 名まで登録可）⚫ 研究会で活動ができます。右参照⚫ 年 5 回の定例会が無料、資料のダウンロードができます。
⚫ 会員用メーリングリストで情報交換への参加⚫ テーマ別 Zoom 情報交換会への参加⚫ ResilienceView（本誌）への投稿⚫ メールマガジン(隔週)の配信 など

発行： 一般社団法人レジリエンス協会➢

ヒューマンレジリエンス研究会

➢

演習研究会

➢

しなやかな社会研究会➢

組織レジリエンス研究会➢

レジリエントな都市研究会➢

リーガルリスク研究会

Resilience View 編集部

住所： 東京都港区新橋５－５－１ IMC ビル新橋３F シーマ・ラボ・ジャパン気付
メール： info@resilience-japan.org

ホームページ： https://resilience-japan.org/

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