Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

Story for Value Proposition of NAGASE Group

トップメッセージ代表取締役社長

Shaping Value

Kenji AsakuraBusiness Portfolio
Sustainability Management

温もりある社 会 を 目 指して
経 済 価 値と社会価値の両輪で持 続 的 な 成 長 を 実 現します

Data Section

20

NAGASE Group Integrated Report 2021

21

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

が乏しかったことが目標未達の原因だと反省して2021年3月期を振り返るにあたっては、新型コ
ロナウイルス感染症拡大の影響を避けて通ることはできません。社会・経済環境が激変したわけ

点についてはプラスに捉えています。
もう一つの柱である「企業風土の変革」では、新中計の柱には、前中計で見られた変革の兆しを止めることなく推し進めるため、引き続き「企業風土の変革」と「収益構造の変革」を掲げ

若い世代、及び製造部門を中心とするグループ

ました。

会社が主体性を持つようになった点を高く評価し「企業風土の変革」
では、3つの方針を策定しまています。また、目標達成に対する執着が不足しした。一つ目は、「経済価値と社会価値の追求」
でていた企業風土からも脱却することができたと思す。サステナブルな社会の実現がグローバルにっています。こうした変革の芽を、新しい中期経求められる中で、トップラインを伸ばしビジネス

営計画にもつなげていきます。

規模の拡大だけを追い求めていてはいけないと「ACE 2.０」に込める想い“ありたい姿”の実現に向け、“質”を追求するいうの が 経 営 者としての 認 識で す。もちろんNAGASEグループはこれまでも事業活動を通じて社会に価値を提供し、人々が快適に暮らせる

先に起きるはずだった様々な変化が一気に進ん

前中期経営計画「ACE-2020」（以下、前中計）だと認識しています。第1四半期は全てが不透明の5年間は、「 変革期」と位置付けていました。そ私たちは創業200年となる2032年の“ありたい

たのですが、今後の方向性としてより一層サステな状況でしたが、中国の経済活動がいち早く戻りの意味でまず、変革を起こすことはできたと思姿”として、「 温もりある未来を創造するビジネス

ナビリティを追求する組織とマインドをつくり上げ

グループの業績も回復基調となりました。

います。

デザイナー」を掲げています。ビジネスデザイナー

ることが必要だと考えています。

安心・安全で温もりある社会づくりに邁進してき二つ目は「効率性の追求」
です。資本効率性の2021年度の下半期以降は経済活動が徐々に正「企業風土の変革」について順番にご説明します。

いますが、研究開発やDX、ものづくりなどを通し向上や、各ビジネスの利益率を上げることなどを常化すると見ています。グループへの影響が大き

まず、「 収益構造の変革」については一定の成果て、お取引先との関わりの中でビジネスをデザイ含め、一つひとつの事業活動にかかる効率性をい自動車関連ビジネスでは半導体不足が取り沙を上げることができました。
「ポートフォリオの最ンできる企業体になりたいという想いを込めてい追求します。資本効率性に関してはROIC（投下汰されていますが、一年を通じてみれば生産台適化」と「収益基盤の拡大・強化」の2つの方針のます。
「 化学系専門商社」という枠にとらわれず、

資本利益率）
を指標として掲げています。各事業数は回復するでしょう。エレクトロニクス関連ビジ

うち、前者については注力領域のライフ＆ヘル

誰の真似をすることもなく、NAGASEが新しい業で算出したROICをもとに「改善」
「 基盤」
「 育成」

ネスでは米中摩擦の懸念はあるものの、半導体スケア分野とエレクトロニクス分野を中心に成態を作るぞ、という気概を持っています。

「注力」の4象限に分類・分析し、事業戦略を再考

関連、情報通信関連の需要により堅調に推移す

長投資を実行し、確実に業容を拡大しました。

この“ありたい姿”の実現に向けて、2021年度

していきます。もちろん多くが「育成」事業や「注ると見ています。

大型のM&Aとなった2019年の米国のPrinova

からの５カ年計画となる新中期経営計画「ACE力」事業になればより健全な状態といえますが、今後の事業環境では、社会課題の解決が鍵にグループ買収で事業ポートフォリオが大きく変2.0」を策定しました。前中計期間の5年間、特に現実にはあり得ません。NAGASEグループの事なるでしょう。お取引先の姿勢・要求も大きく変

わり、アジア偏重であった地域ポートフォリオもその後半の数年で、企業が社会価値を創出する

業では総じて「基盤」事業が強く、それによって安わっており、その重要性を、単年度計画において改善して北米並びにヨーロッパの存在感が増しことへの期待感が急速に高まりました。そのよう定した事業ポートフォリオが構築できているわけ

も、５カ年の新中期経営計画においても重く受けました。

な中で、次の５カ年を、当初設定していた「成長ですが、一方で前中計の反省からインオーガニッ

止めています。社会課題の解決につながる事業

一方で、「収益基盤の拡大・強化」についてはイ

期」と表現すべきか考えた結果、「質の追求」を進ク事業に取り組んでいかなければという危機感

は「やらなければいけない」
ものであり、いかにンオーガニック成長が計数面で寄与できず、定量

める期間と位置付けることにしました。経済価もあります。ROICは既存事業を「注力」事業にシ事業につなげていくかが課題ですが、NAGASE

目標を達成することができませんでした。経営ト

値、社会価値のベクトルは必ずしも完全に一致

フトしていく際の判断指標の一つとして意識してだけでできることは限られます。様々な形でのップとして深く責任を感じています。また、5年間するわけではありません。どうバランスをとりないきます。

パートナーシップが重要度を増していくと考えてで多くの事業にトライできた点は評価しています

がら進めていくかが大きな課題になると考えています。

が、成長投資に対する計画立案段階での蓋然性います。

NAGASE Group Integrated Report 2021

Data Sectionという言葉は私が就任してからずっと使い続けて

Sustainability Management

前中計の柱として掲げた「収益構造の変革」とBusiness Portfolio

現 在 、経 済 の 回 復 は地 域 差 が あります が、

22

定量目標は未達も、成長への道筋をつけるの柱となり得るビジネスの種をまくことができた

Shaping Value

ですが、コロナで変わったというよりも、もう少し

前中計を振り返ってズ・インフォマティクス（MI）といった、将来の事業

Story for Value Proposition of NAGASE Group

今後の持続的成長の鍵は事業活動を通じた
社会課題解決への貢献います。一方で、環境関連ビジネスやマテリアル

事業活動の“質”を高め、経済価値と社会価値を創出し、企業風土を変革

三つ目は「変革を推進する人財の強化」です。
NAGASEグループにとって従業員は重要なステー

23

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

クホルダーであり、従業員が活き活きと働ける職ってきたグローバルなネットワークがあり、技術にサービスとして提案していくDXもあれば、ブロ

場環境の質を上げることは経営者の大切な使命にも精通しています。大事なのは、NAGASEが秀

ックチェーンを使って特定のサプライチェーンにです。従業員が働くことに喜びを感じることがででた点を最大限に活かして社会に貢献することおける安心・安全を実現していくDXも考えられま

きれば、それがお客様へのソリューション提供やだと考えています。

す。こうした取り組みを通じたパートナー企業のビジネス拡大の起点となり、最終的に事業活動

今後は3つの分野に位置付けられる事業へのを通じた経済価値と社会価値の創出につながる投資を強化していきます。投資判断の基準としてと確信しています。

は、ROICだけでなく、将来性や社会・環境課題とサステナビリティの推進については、「ACE 2.0」の関連性など様々なものが考えられます。投資にの期間中で終わるものではなく、これからずっとついても、従来の投資スタイルとは意識が大きく続く長い道のりと捉えています。NAGASEでは変わっていくものと思っています。

2021年2月に「サステナビリティ基本方針」
を新た

N-Sustainable事業の拡大により「収益構造の変革」
を推進「収益構造の変革」
では、全社規模の事業入替

皆様との協業により、社会・環境課題に対して大きな貢献ができると思います。

に策定しました。2020年6月に私自身が委員長と2つの変革を支える、
DXの加速とサステナビリティ推進

なってサステナビリティ推進委員会を立ち上げ、（N-Sustainable事業）の創出に取り組みます。

2つの変革を支える機能として、①DXの更なる諤諤の議論を継続しています。ステークホルダー

N-Sustainable事業では、将来世代に持続可

加速、②サステナビリティの推進、③コーポレーを明確に特定し、それぞれのステークホルダーにト機能の強化を図っていきます。

対する「重要課題（マテリアリティ）」を定めるプロや資源再配分の実施による収益性・効率性の追
求、既存事業の強化に加え、“持続可能な事業”

能な未来を残し、かつ革新的なサービスや技術

24「ビジネスデザイナー」
として
経済価値と
社会価値を創出

国内外グループ会社や研究組織のトップと侃侃を通じて「利益を生み出す解決策」を提供するこDX（デジタルトランスフォーメーション）につ

セスは大きな気づきの機会となりました。具体的とを目指します。前中計でもインオーガニック事

いては、それを目的とするのではなく、あくまでな非財務目標については今年度中に策定します

業の成長を掲げて新規事業を推進してきましたも今後の企業活動を持続的に行っていく上でのが、拙速に議論を急ぐことなく、グループ内でのが、「ACE 2.0」
では特にサステナビリティを強く意

ツールという位置付けです。ただし、どこにでも啓蒙も含めて一歩一歩着実に進めていくことが識し、社会・環境課題に応える新たな提供価値をあるデジタル技術を単に導入するのではなく、大切だと思っています。

事業化していくことを明確に示しました。
５年後にNAGASE 独自のプラットフォームを築いていき

営業利益ベースで50億円、全体の15％程度の規ます。

模を目指します。決して簡単ではない目標ですが、その施策の一つがデジタルマーケティングで激変する事業環境の中だからこそ、常に「誠実に正道を歩む」

これを達成することが、“ありたい姿”に向かう重す。NAGASEのこれまでの軸であった代理店型

新型コロナウイルス感染症の拡大により前例

要な基盤になると考えています。

ビジネスは、今後間違いなく減っていきます。このない変化が起きている中、今、改めて経営理

N-Sustainableの事業領域として「環境・エネの危機感に対する打ち手として欠かせないのが念に立ち返ることの重要性を痛感しています。
「誠ルギー」「次世代通信関連」「ライフ＆ヘルスケア」

デジタルマーケティングだと考えています。これ

実に正道を歩む」。困難な状況にあっても、私たの3分野を定めました。どの分野も全くのゼロかは、インターネットでモノを売り買いするというE

ちの事業活動やステークホルダーの皆様とのコらスタートするわけではなく、例えばライフ＆ヘル

コマースだけの話ではありません。サプライチェ

ミュニケーションの根底にこの理念があれば、いスケアでは、食品素材事業、バイオ分野での取りーンにおいて市場との接点を広げ、ニーズを拾ずれは必ずいい方向に向かっていくと信じていま組みなど、過去からの取り組みや既に始まってい

い上げ、NAGASEならではのソリューションを提す。こうした状況だからこそ、全社を挙げて、誠実る事業も含まれます。それぞれの分野で、代理店供していくためのベースとなるものです。

正道という理念を大事にしたいと思っています。

型の仕事もあれば、製造に携わる仕事もあり、更この観点からも、「TABRASA™」が果たす役割

今後も、普遍の経営理念のもと、人々が安心・にはAIを活用した新素材探索プラットフォーム

は大きいと考えており、お客様が必要とする新規

安全で快適に暮らせる温もりある社会の実現に「TABRASA™」のような、いわゆるコト消費と呼素材をNAGASEが製造したり、見つけてきたりす

貢献すべく、グループ社員一丸となって邁進してばれるXaaS（X as a Service）のビジネスモデル

るといったソリューション提案の広がりに期待しまいります。引き続き変わらぬご理解とご支援をもあり得るでしょう。NAGASEには化学業界で培ています。今後のDXとして、「TABRASA™」のよう賜りますようお願い申し上げます。

NAGASE Group Integrated Report 2021

25

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

管理担当取締役メッセージ「ACE-2020」の総括

リスクと機会代表取締役 兼 常務執行役員

前中期経営計画「ACE-2020」
では、連結売上

上高が50％を超え、地政学的リスクに対するエク

高1兆円以上・連結営業利益300億円以上・ROE

スポージャーも高まる傾向にあります。米中対立（自己資本利益率）6％以上という目標を設定し、の波を被る半導体関連、中国製品への依存度が取り組んできました。この事業規模に達するため高い食品素材関連の行方を注視しています。更

に必要な「収益構造の変革」、「企業風土の変革」に、自動車関連や化学品・樹脂事業における、環を起こすという期待を込めた目標でしたが、結果

境対応などの世の中の動きと産業構造の変化もとして連結売上高が8,302億円、連結営業利益もリスクになり得ると考えています。

219億円に留まりました。最終年度の状況下ではしかしながらリスクはチャンスに変えられる可決して出来が悪かったとは思いませんが、目標達

能性を当然のごとく秘めています。例えば半導体成に至らなかったことは極めて遺憾であり責任不足の影響で生産縮小が懸念されている自動車を感じています。特に、従来の収益構造を変える

関連ビジネスでも、米国と中国のいずれにもグルという点で物足りなさが残りました。

長が実現できるものと見ています。外部環境の変

結局は外部環境による浮き沈みが大きいオーガ

化をただ指をくわえて眺めるのではなく、必要なニックビジネスに支えられ、外部環境に依存しにタイミングで思い切った手を打てるのが強固な財

くいインオーガニックビジネスが思うように成長し2021年３月期を総括すると、NAGASEグループ

務基盤を持つNAGASEの強みですので、しっかなかったことが目標不達の真因だったと考えていも新型コロナウイルス感染症拡大の影響により、りとリスクと機会を見極め、成長のための必要なます。ビジネスモデル及び収益構造の変革は、グループの様々な事業に関わる自動車産業が打投資判断をしてまいります。

2021年4月からスタートした新中期経営計画

2020年度の振り返りと2021年度見通し

Sustainability Management

期中では手応えを感じた時期もありましたが、Business Portfolio

ープのビジネス基盤があり、全体として力強い成Shaping Value

Masaya Ikemoto

NAGASEグループのビジネスは、今や海外売

Story for Value Proposition of NAGASE Group

資本効率性を高め
サステナブルな企業体質に

池本眞也

外部環境への依存度を下げる変革は「道半ば」

半導体関連・食品素材関連を注視撃を受けたことで、塗料原料や樹脂、自動車用途の部品などが国内外を問わず落ち込みました。
一方で、第２四半期以降は、テレワークや“巣ごもが好調だったほか、健康志向の高まりも相まって
地域別でみると、第１四半期こそ厳しいスター
トとなったグレーターチャイナでのビジネスが6月には回復基調に入ったことでグループの業績を牽引し、第３四半期の上方修正につながりました。

40

36

49 48

49

73

64 65

62

20

▲20
▲40
▲60
▲80

13

15

生活関連

0

38

38

モビリティ・
エネルギー

や中国に遅れをとる可能性もあります。日本以外

60

86 87

電子

経済回復に地域差が出始めており、日本が欧米

80

加工材料

さを実感できるスタートになっています。しかし、

83

機能素材

米国の回復も想定以上に早く、2021年度は好調

100

2015年度「ACE-2020」2020年度

その他・全社共通

医薬関連、食品素材関連が堅調に推移しました。

●注力領域のエレクトロニクス及びライフ&ヘルスケアを主に担う電子セグメント・生活関連セグメントは達成●新型コロナウイルス感染症拡大の影響を大きく受けたモビリティ・エネルギーセグメントは未達●外部環境が大きく変化する中、持続的成長に向けたDX等の先端技術への投資を実施したことにより、その他・全社共通の費用が大幅に増加▲20 ▲20

Data Section

り需要”を背景としたエレクトロニクス・樹脂関連「ACE-2020」セグメント別営業利益

（億円）

▲16

数理計算上の差異▲27

DX等の先端技術への投資▲70

でビジネスをどう展開するかが鍵になります。

26

NAGASE Group Integrated Report 2021

27

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value「ACE 2.0」において引き続き取り組んでまいります。

価をするわけではありません。最終的な目的は

稼ぐ力の指標であるROEに関しては5.9％と目企 業 価 値 が 持 続 的 に成 長 することで す ので標の6％に限りなく近づきました。この結果は評ROICの評価期間は単年度ではなく複数年から価できると捉えていますが、投資家の皆様が求め中期としております。屋台骨であるオーガニックビ

る水準にはまだまだ達しておらず、こちらも「ACE

ジネスを大切にしつつ、基盤ビジネスで稼ぎ出し

2.0」
において更なる改善を目指します。

たキャッシュを「注力」「育成」に配分することで、

財務戦略

ROIC※1

WACC※2

バランスをうまくとりながら資本を配分していくこ

20年度 実績

5.9%

20年度 実績

4.2%

20年度 実績

5.7%

25年度 目標

8.0%

25年度 目標

5.0〜5.5%

25年度 目標

5.0%未満●積極投資の姿勢は維持●コア業務の生産性も含めた全社的な効率化を強く推進●注力／育成領域へリソースシフト ●Net DEレシオ0.5倍未満を上限とした有利子負債の活用及び増配等を通じWACCを低減

ROICの本格運用で収益性・効率性を追求とが私の仕事になります。

「ACE 2.0」
では、前中計に引き続き「収益構造

で運転資金の割合がどうしても多くなります。低

の変革」
を掲げ、
「収益性・効率性の追求」
を通じてい利益率も課題です。薄利の事業を増やすだけ

とくにご指摘をいただくのが自社株や政策保有

長のキーになると考えているのが技術開発力の全社規模の事業入替と経営資源の再配分に取りでは持続的な成長には限界があります。高利益

株など金融資産のコントロールです。とりわけ政発展、つまりR&Dの発展です。これについては、組んでまいります。

率を実現するには、確かな技術に基づく高付加策保有株については、順次見直しを行い、その社内外の双方で実現していきます。社内のR&D

具体的には、事業ポートフォリオを成長性と資価値のビジネスを増やし、その付加価値が更に結果得た資金を新たな戦略投資や借入返済にというのはまさにNAGASEグループの技術開発

本コストという2つの軸で「注力」
「 育成」
「 改善」

発展するような技術革新の基盤を築いていくこと

充てる、あるいは自社株買いにより株主還元を行そのもの。そして社外のR&D発展とは、お取引「基盤」の4領域に分類し、「 注力」「 育成」領域のがポイントとなるでしょう。その意味からも、独自うといった財務戦略を並行して実施していきます。

先の技術開発力をサポートし発展させるお手伝事業に資本を厚めに投入していきます。全投下資のDX（デジタルトランスフォーメーション）
への取

こうした取り組みを続けることで、ROE 8.0％のいをするという取り組みです。後者については、本の10％程度を「注力」「育成」に寄せていくイメ

り組みは付加価値を上げる重要な仕掛けになる

目標は達成できると考えています。

AIやデジタル技術の活用により化学・バイオ素ージを持っています。また、稼ぐ力を上げるためと考えています。

ROE改善はあくまでトップラインを追求※1：親会社株主に帰属する当期純利益／投下資本期中平均*100 ※2：WACCを構成する株主資本コストは、CAPMをベースとした当社独自の計算方法によるもの

サステナビリティを軸として「収益構造の変革」と「企業風土の変革」に邁進

材メーカーの新材料開発を支援する新素材探索
プラットフォーム「TABRASA™」が果たす役割が大きいと考えており、お客様やお取引先が気づいていないニーズを提供することでNAGASEグ

ROEについては、8.0%を達成目標としていま「ACE 2.0」
では製造業の生産性向上もグルー

ループの付加価値を上げていけるようなDXとしターンを生み出したか（投資効率）を測る指標です。ROEを安定的・継続的に上げるには、やはりトプ の 持 続 的 成 長 には不 可 欠と謳っています。

て活用・発展させます。業界全体が元気になれ

あり、投資家の皆様のみならず、社内へのメッセ

ップライン、つまり稼ぐ力を伸ばさなければなりま

NAGASEグループの製造業では、これまでナガ

ば、それがNAGASEグループに返ってくると考えージでもあると思っています。各事業の担当者にせん。ROICがプラスの事業に投資することでおセケムテックス㈱と㈱林原が軸となっていましたています。

はそれぞれの想いがあり、事業の評価に様々なのずとトップラインが上がり、ROEも上がっていくが、2019年8月に新たにPrinovaグループが加わ

最後に、今やグローバルな課題となったサス判断基準が存在するのは当然のことです。だかと考えています。WACC（加重平均資本コスト）をりました。更に2019年には国内のグループ製造

テナビリティの推進は「ACE 2.0」の重要課題の一らこそ、ROICという観点で事業価値を会社として

テクニカルに下げることで結果的にROEが上が会社間に横串を通す機能となるグループ製造業

つです。サステナビリティへの対応はもはや待っ

客観的に認識できるかが重要になります。事業をったとしても、その継続性には疑問が残ります。

連携委員会（MCC：Group Manufacturers'

たなしで、社会のサステナビリティに対して真剣100以上に切り分け、各事業のROICを計算し、ROEが継続的に上昇するような資本構造に変え

Collaboration Committee)を設立し、安全衛生・に向き合わなければグループの社会的な価値がPDCAを回しながら投資判断や事業評価のためてゆく必要があります。WACCを低位安定的にコ

品質・環境の分野においてNAGASEグループの希薄化し、時代に乗り遅れてしまうことが、まさにのモニタリングと議論をする社内システムを運用

ントロールし、更に収益を上げ、ROEを継続的に製造業の質向上に取り組んでいます。更にDXを

今、目の前に迫っているという危機感を強く抱いしていきます。

向上させ、持続的な企業価値向上につなげてい

活用し、ディストリビューション、プロダクション、ています。NAGASEグループの企業価値を持続

きます。

R&D
（研究開発）
で差別化を図っていこうとしてい的に向上させていくため、サステナビリティを軸ます。

としながら、引き続き「収益構造の変革」と「企業の事業は撤退するのかというご質問をいただく

資本構造の更なる健全化については、投資家こともありますが、短期的なROICのみで事業評の皆様からもしばしばご指摘を受けるところです。

NAGASE Group Integrated Report 2021

更に、NAGASEグループとしてこれからの成Data Section

ROICは、事業に投じた資金がどのくらいのリ

株主や投資家の皆様からは、ROICがマイナス

Sustainability Management

コストを上回る事業に積極的に投資します。

ネスの特徴や市場の特性もあり、投下資本の中Business Portfolio本利益率)の活用を本格化させ、基準となる資本

NAGASEグループの場合、従来型の卸売ビジ

方針

Shaping Valueに資本コストを加味した指標としてROIC（投下資

28

事業戦略
ROE

Story for Value Proposition of NAGASE Group「ACE 2.0」で目指すこと

持続的成長に向けた積極投資の姿勢は維持しつつ、
25年度までにROE8%、
ROIC WACCを実現

風土の変革」に邁進していく所存です。

29

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

未来を見据えたビジネスモデルの進化

新中期経営計画「ACE 2.0」

温もりある未来を創造するビジネスデザイナーへ出に対する期待が高まっていることを受け、“ありたい姿”の

NAGASEグループでは創業200年となる2032年に向けた“ありたい姿”として「温もりある未来を創造するビジネスデザイ
ナー」
を掲げています。2021年度からは、2025年度までの新中期経営計画「ACE 2.0」
がスタートしました。2016年度から“質の追求”に取り組む期間と位置付けました。A（主体性）C「ACE-2020」の振り返り

ルダーが期待する“想い”（＝質）を具体的な“形”（事業・仕組

た第1ステージとして“変革期”と位置付け、「 収益構造の変革」と「企業風土の変革」に取り組みました。注力領域の強化及び育成の基本コンセプトを踏襲しながら更なるバージョンアップを図るという意味を込めて「ACE 2.0」としました。NAGASEグループの持続的な成長を可能にするため、すべてのステークホ

KGI

2015年度実績 2020年度目標 2020年度実績

連結売上高

達成度

1兆円以上

8,302億円

180億円

300億円以上

219億円

73%

122%

4.4％

6.0%以上5.9%▲0.1pt+1.5pt

ROE

83%

112%

ある一方、外部環境依存の収益構造からの変革は途上となり、資成長に向けた蓋然性の高い戦略

変革／戦略

注力ビジネス拡大（ポートフォリオ最適化） 注力領域成長投資分配率

レート・ガバナンス強化について前進が見られました。

“ありたい姿”

2020年度
実績

達成度

103億円 169億円 182億円

108%

未設定 35%以上

85%

+50pt

ビジネスをデザインするNAGASEへ
ACE 2.0 “質の追求”

2015年度
比

※1
「収益構造
80%
グローバル展開の加速 海外グループ会社売上高 4,247億円 6,000億円 4,820億円
変革」の（収益基盤の拡大強化） 米州売上成長率
未設定
170％
332%
+162pt指標

グループ製造業営業利益額※1 83億円 144億円 86億円

製造業の収益力向上（収益基盤の拡大強化） 損益分岐点売上高比率※1

82%

73%

企業風土変革の指標 効率性の追求（経営基盤の強化） グループ連結売上高販管費比率

9.9%

9.4%

財務
戦略指標

投資

成長投資額

強固な財務体質

格付け（R&I）

未設定 1,000億円※2「A」「A」以上

60%

113%
−
104%

▲4pt

＋5pt
▲1.3pt77%
1,226億円※2

123%「A」 100%“ありたい姿”に向けた
収益基盤の構築−“質の追求”の目標指標（KGI: Key Goal Indicator）

施策～「見つけ、育み、拡げる」—サステナブルな社会の発展に貢献します～

経済価値・社会価値の向上げる」＝ビジネスをデザインすることを通じて経済価値と社会価値を向上させ、サステナブルな社会の発展への貢献を目指します。

30

NAGASE Group Integrated Report 2021

食の
安全性
確保

人々の権利、健康、快適さに配慮した
サステナブルな
サプライチェーンの構築

課題をいち早く発見、真因を理解し様々な手法で解決を創出します。
「 見つけ、育み、拡・グローバリゼーションによる事業機会の拡大
・製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大

1. DXの更なる加速

1. 経済価値と社会価値の追求

・サステナビリティマインドの醸成と
財務／非財務情報のモニタリング徹底

2. 効率性の追求

・資本効率性への意識の深化
・コア業務の生産性の向上

3. 変革を推進する人財の強化

2. サステナビリティの推進»詳細はP37をご参照ください。

3. コーポレート機能の強化

デジタルトランスフォーメーション(DX)

資本効率性の向上

ROE

収益力の拡大営業利益※2025年度前提：1US$＝108.7円、1RMB＝15.6円

指標

2020年度

健康維持
に対する
需要の充足

変革／機能

栄養・
食糧不足の
解決

新たなパートナーシップ

顧客のグローバルサプライチェーンを支える

ケミカル・バイオ等の市場を先読みする力・技術知見を活かした広域なネットワーク

技術知見

課題解決力・人財

施策

全社規模の事業入替と資源再配分
収益構造の変革

5.9％“N-Sustainable事業”の創出

指標8.0％以上
350億円

2020年度 2025年度

成長投資※1−

全社投下資本の10％を確保し注力・育成領域へ再投下

−

10％以上

営業利益

−

50億円以上※3

製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大 製造業営業利益※4
企業風土の変革

2025年度 ※219億円“質の追求”を達成するための重要業績指標（KPI: Key Performance Indicator）

提供価値

早く発見し、解決につながる価値

2. 既存事業の強化“ありたい姿”に向けた
マインドセット

1,500億円※2138億円※5200億円以上※7

52.1％

コア業務の生産性の向上

売上総利益一般管理費比率

資本効率性への意識の深化

Net DEレシオ

0.23倍

0.5倍未満投下資本（費用含む）※8

24億円

100億円※2

変革を支えるコーポレート機能 DXの更なる加速

Data Section

ことで、顧客、社会の課題をいち・全社規模の事業入替と資源再配分の実施»詳細はP35をご参照ください。

定量目標

プの強みにDXの加速、サステナ
パートナーシップを掛け合わせる

1. 収益性・効率性の追求

変革を支えるコーポレート機能

温もりある未来を創造するビジネスデザイナー

気候変動・
水不足
解決

企業風土の変革−力・人財といったNAGASEグルー
ビリティの推進とグループ内外の追求»詳細はP32をご参照ください。

100%―2032年・創業200年に向かって―

トワーク、技 術 知 見 、課 題 解 決

すべてのステークホルダーが期待する“想い”を具体的な“形”（事業・仕組み・風土）として創出する

3. “持続可能な事業”(N-Sustainable事業)の創出※1：単純合算値であり、連結決算数値と一致いたしません ※2：中期経営計画期間中の合計額

これまで培ってきた広域なネッ

A（主体性）C（必達）E（効率性）のマインドを持ち、NAGASEの持続的な成長を可能にするため、収益構造の変革

177%

11.2% ▲1.8pt

資本効率性
に対する
要求の高まりSustainability Management化の推進、主体性の醸成、コーポ

KPI

注力領域営業利益額※1の実行が課題となりました。
「企
業風土の変革」
においては、効率

施策

時間
グローバル
サプライ
チェーンの
見直し

質
2020年度
目標

2015年度
実績

多様な
働き方へ
移行

Business Portfolio

本効率性の改善を含め、持続的“質の追求”の目標指標（KGI: Key Goal Indicator）「ACE 2.0」

目指す目標に向け､飛躍的に成長しているステージ

Shaping Value

適化が進むなど改善できた点が「ACE-2020」

原油及び石化製品価格の
長期的な低迷※「ACE 2.0」のACEは、
Accountability（主体性）、Commitment（必達）、Efficiency（ 効率性）を表す。

領域への種まきを着実に実施したことにより、ポートフォリオの最質の追求
2021～2025

飛躍期
2026～2032※「ACE 2.0」の基本方針

2015年度比

7,421億円

連結営業利益

成長期

ESG課題
としての
エンゲージメント要求

み・風土）として創出する（＝追求）
ことを目指します。

KGI（Key Goal Indicator）:目標とする指標

Stage1｢収益構造の変革｣｢企業風土の変革｣

Stage3

Stage2変革期
2016～2020
DXの浸透

新型
コロナウイルス
感染症
恒常化の
懸念

Story for Value Proposition of NAGASE Group

５年にわたった前中期経営計画「ACE-2020」の基本コンセプトは踏襲しながらも、更なるバージョンアップを図るという意味を込めて「ACE 2.0」としました。未来を見据えて持続可能な社会への貢献を目指す、NAGASEグループの経営戦
略を紐解きます。

従来型の
販売・
営業活動の
見直し

大量生産・
大量消費
社会の
見直し

環境適応力

実現に向けた第2ステージを当初想定していた成長期から（必達）E（効率性）のマインドを引き続き持ち、「ACE-2020」2032年の“ありたい姿”に向け

安心・安全・
健康に対する要求

急激な外部環境の変化に伴い、企業による社会価値の創

※6

57.1％

※1：N-Sustainable投資、新規事業投資、DX関連投資、研究開発費、
運転資金 ※2：5カ年累計の数値 ※3：社内管理に基づく数値 ※4：単純合算値 ※5：Prinovaグループを2021
年度より製造業として分類するなど製造業の分類を見直しており、2020年度実績値も本変更後の分類に基づき記載しております。 ※6：研究開発費、のれん等の買収関連無形資産の償却、数理計算上の差異の償却による損益を除く ※7：過去5年間（2016年度～2020年度）の平均数値 ※8：DX関連投資の5カ年累計100億円は、成長投資1,500億円に含む

31

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value“持続可能な事業”（=N-Sustainable事業）の創出

Shaping Value 1

収益構造の変革

顧客、社会が未だ認識していない課題を見つけ出し、「利益を生み出す解決策」
を提供する「ACE-2020」に引き続き、「収益構造の変革」
を柱の一つに掲げ、全社規模の事業入替と資源再配分の実施による「収益性・効率性の追求」、
グローバルな事業機会の拡大と製造業の付加価値向上による「既存事業の強化」に加え、「“持“ありたい姿”を実現するための重要な施策の一つが“持続可能な事業”（Ｎ-Sustainable事業）の創出です。
Ｎ-Sustainable
事業で目指すのは、
事業活動を通して社会・環境課題解決に貢献することにより、将来世代に持続可能な未来を残すこと、続可能な事業”（N-Sustainable事業）の創出」に取り組みます。

そして顧客や社会が将来直面する課題をいち早く認識し、
NAGASEグループの“つながり”を活用した革新的なサービスや技術を通して「利益を生み出す解決策」を提供することです。
2025年度までに営業利益の15％を目指します。

収益性・効率性の追求
高

全社規模の事業入替と資源再配分の実施を進めるべく、ROIC

新たな事業の育成と探索
将来の注力領域に向けた種まき「育成」「注力」の4象限に分類・モ
ニタリングを徹底することで、事一部撤退

い事業から経営資源を確保しまエネルギー関連

ー関連などの将来における収益

次世代通信関連(5G、
6G、
CASE)

海外主導事業

バイオ関連

半導体関連

半導体、フード関連といった成長

フード関連

∞

30

新規ビジネスモデルの“探索”20

基盤提供価値が希薄化、
グループシナジーが少ない、NAGASEのコアコンピタンスが活かせない、競争優位性が構築しづらい事業

組織能力（無形資産に競争力）があり、安定的にキャッシュを創出している事業の更なる改善を図ります。全社投既存ビジネスモデルの“深化”

0
（億円）
2025年

N-Sustainableでは「環境・エネルギー」「次世代通信関連」「ライフ＆ヘルスケア」の3つを代表的な事業領域として定めています。
いずれもこれまで培ってきたNAGASEの強みを活かし、既存のビジネスを深化させるだけではなく、新たなビジネスを探索できる可能性を秘めた分野で、社会・環境に貢献する持続可能な事業の創出が期待されます。

汎用材料、
製品、
仲介

高

低

ています。

N-Sustainable事業領域

ROIC 全社資本コスト―製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大―

気候変動・水不足に貢献

安全で便利な通信社会を実現

食糧・栄養不足、健康維持に貢献

環境・エネルギー

次世代通信関連

ライフ&ヘルスケア

Sustainability Management

既存事業の強化Business Portfolio

下資本の10％を注力／育成領域

イノベーション創出

Shaping Value

一部撤退

改善

に再投下することで、収益構造に再投下することをKPIに設定し

40

50

10

拡大が見込まれる事業やバイオ、
性・資本効率性が高い事業領域

60

成長性

す。確保した経営資源をエネルギ

70

競争優位性が維持できる経営資源を保有する事業
シナジー実現の加速が見込める事業

環境関連

業戦略を再考し資本効率性の低（営業利益）

注力

Story for Value Proposition of NAGASE Group育成

を指標に各事業を「改善」「基盤」

N-Sustainable事業が生み出す価値

事業ポートフォリオの考え方

グループ製造会社：営業利益

営業利益※1

2015年度

2020年度

2025年度

83億円

138億円※2200億円以上

・要素技術・製品開発機能の強化・拡充を活用した新しい素材開発
・MI（TABRASATM ）・デジタルマーケティングによる新規市場開拓※1：単純合算値※2：Prinovaグループを2021年度より製造業として分類するなど製造業の分類を見直しており、2020年度実績値も本変更後の分類に基づき記載しております。

CASE
検索エンジン
IPコア

エネルギー
マネジメントバイオ
プラスチックエコ
フレンドリー
材料

半導体
関連材料

バイオ
マテリアル
3D
プリンティング
関連材料

32

NAGASE Group Integrated Report 2021

ヘルステックTABRASATM
XaaS ※

機能性糖質
機能性
ヘルスケア
材料

バイオ
光通信

スポーツ
ニュートリション
高機能
光学材料

フード

Data Section

注力・育成領域ビジネスでの新たな提供価値

環境
ソリューション

フレーバー※X as a Service：様々なサービス関連ビジネスモデル

具体的な事例を次のページでご紹介します。
更なる基盤強化

・環境負荷低減
・DXを活用した生産革新の推進

事例
1

化学薬品に頼らない
アイエンスの排水処理システム事例2

林原独自の植物由来の多糖素材「プルラン」

事例
3

バイオ由来かつ生分解性の素材を用いたPLA繊維

33

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

N-Sustainable事業の事例

Shaping Value 2

企業風土の変革

既に始動している事業の事例をご紹介します。

事例

1「経済価値と社会価値の追求」、「効率性の追求」、
そして「変革を推進する人財の強化」の３つを軸に、“ありたい姿”に向けた企業風土の変革に取り組みます。

化学薬品に頼らないアイエンスの排水処理システム「アクアブラスター」

排水・排気処理システムの開発・設計を手掛ける㈱アイエが強化される中、お客様の大きな課題である環境規制対策

ンスでは、化学薬品に頼らない排水処理システム「アクアブとプロセス改善によるコスト低減の双方に貢献することが可

ラスター」
を開発しました。食品加工工場を中心に化学工場、能です。

機器製造工場など、既に幅広い分野で使用されています。

同製品はNAGASEグループのバイオ関連ビジネスを担う㈱林原でも導入しており、排水処理の安定化とコスト削減に特殊な構造の羽により激しい水流を発生させ、微生物の分

つなげています。グループのネットワークを活用し、今後はシ解能力を活性・最大化させることで、薬剤や凝集剤を使用す

ステム・装置等のハード面の提供だけに留まらず、IoTを活用ることなく汚泥や悪臭の発生を抑え、処理コストの大幅削減

した24時間監視システムによる省力化等、お客様の課題解を実現します。環境への意識が高まり世界的にも環境規制

決につながるソリューションを幅広く提供します。

事例©2021 Lonza, under license

来の原料を用いた製品は避けられる傾向にあります。サプリにもわたる育種を通じたプルラン生産に最適化された独自メント等のヘルスケア分野においても、植物由来で微生物にの菌株を有していることから、より優れた品質のプルランをよる発酵生産といったグリーンな製法で製造される原料への製造することができるだけでなく、カプセルの品質向上に寄の一種をもとに独自の発酵生産技術で製造される植物由来㈱林原ではこれまで培ってきた技術を強みに、今後もビーの多糖素材です。結着性が強く、フィルム形成性に優れ、水ガンやベジタリアンなどオーガニック製品を求める消費者にに溶けやすいという特徴を持ち、食品や錠剤のコーティング、

新たな製品を届けられるよう、研究開発に取り組みます。

・海外経営の現地化 など先端技術を活用した新たな価値創造

・N-Sustainable事業

・先端技術と取引先ネットワークを活用した新たな価値創造
・複雑性が高まる取引先課題の真因理解に基づく、幅広い解決手法の提供［N-Sustainable事業］［GHG排出量削減］

・GHG排出量

社会・環境課題の解決とグローバリゼーション［サーキュラーエコノミー］

・取・排水量［フードロス］

・エネルギー使用量の案件数

・廃棄物量 など

コーポレート・ガバナンス

・透明性の高いコーポレート・ガバナンスを確立
・経済価値と社会価値の両立による持続的な企業価値向上［コーポレート・ガバナンス］

・経営陣の多様化 など※KPIについては2021年度中に決定・開示予定です。

効率性の追求―資本効率性への意識の深化―

持続的な成長及びポートフォリオの改善によりキャッシュ・フローを創出し、財務健全性を確保した上で新たな成長に向けた新規事業投資・研究開発投資等への効率的な資金配分を実施します。
キャッシュ・フロー（累計）

安全性・効率性

株主還元

営業CF1,500億円

Net DEレシオ0.5倍未満

継続増配・機動的な自己株式取得

営業キャッシュ・フローを上回る投資資金については有利子負債での調達を基本とするが、持続的成長の基盤となる「健全な財務体質」
は維持

健全性と効率性を兼ね備えた財務体質への変革を図り、事業戦略による成果が効果的に反映される財務構造を構築「ACE 2.0」期間中は、継続増配を基礎とした配当を実施する。また、事業戦略との相関を意識した
機動的な自己株式の取得を検討

Data Section

石化材料に代わる、
バイオ由来かつ生分解性の素材を用いたPLA繊維

写真提供：㈱オンワード樫山

ポリマーグローバルアカウント事業部では、様々なバイオ

分解性の素材を用いることで繊維ごみが最も多いといわれ素材の実用化につながる「改質」
を中心に研究開発を進めてる海洋プラスチックごみ削減への貢献も期待されます。また、います。

グループ会社である米国Interfacial Consultants社の各種

その一例がサトウキビやトウモロコシを原料とするPLA

フィラー高濃度マスターバッチ化技術を応用し、高機能食品（ポリ乳酸）樹脂改質です。パートナー企業の協力のもと結晶

包材への展開に向けた開発を進めるほか、各種シート・フィ

化度を上げることで耐熱性・強度を向上させ、繊維産業に展

ルム向けにPLAをベースにした環境配慮型配合の検討も始開しています。2021年より一部量産をスタートし、国内アパレ

めています。

ルメーカーなどの環境に配慮した衣類で実績を作りPLA繊

今後もバイオ素材の多用途での実用化を促進し、石化由維に対する認知を向上させる方針です。バイオ由来かつ生来樹脂の削減を通じた脱炭素社会への貢献を加速します。

NAGASE Group Integrated Report 2021

・専門Scientist数

［働き方、
多様性］

Sustainability Managementのカプセルメーカー、ロンザ社へ原料を長年供給しています。

結着剤としての利用に加え、ヘルスケア分野ではカプセル基

34

・女性管理職数［従業員エンゲージメント］

・先進技術を用いた生産性向上や多様な人財の活用
・グループとして多様な背景を持つ従業員が、お互いを尊重し、活性化し合う職場環境の提供と企業文化の醸成

与する特許も保有しており、カプセル用途向けでは世界有数㈱林原が生産する「プルラン」は、澱粉の分解物と糸状菌

3

多様な人財の活用、
職場環境と企業文化の提供想定されるKPI

Business Portfolio

材として利用されています。林原独自の発酵技術と、何世代

事例提供価値のキーワード

・気候変動、食料・水不足等、安心安全を脅かす課題の解決
・食の安全の確保・向上にバイオやAI等の先端技術を活用して貢献・先進国を中心とした高齢化進行による健康維持に対する需要の充足・グローバリゼーションの加速、地域ごとの社会課題解決への寄与

昨今の自然志向の高まりを受け、従来の化学品や動物由需要が高まっています。

マテリアリティ（重要課題）

Shaping Value

2

林原独自の発酵生産技術で製造される植物由来の多糖素材「プルラン」―サステナビリティマインドの醸成と財務／非財務情報のモニタリング徹底―

Story for Value Proposition of NAGASE Groupアクアブラスターは、散気管内にある特許技術を搭載した経済価値と社会価値の追求

事業活動によるキャッシュ・フロー

営業CF

1,500億円 運転資金の増減除く

営繕投資▲500億円

継続的配当▲300億円

700億円
調達によるCash In

有利子負債調達ガバナンス改善によるもの

政策株式縮減～800億円
300億円

Total Cash In〜1,800億円

1,000～1,500億円
成長投資

N-Sustainable投資
新規事業投資＋DX関連投資

投資効率の高い投資がない場合は資本政策に研究開発投資

自己株式取得（上限は政策株式売却額）

運転資金

35

Shaping Value “質”の追求

Shaping Value

Shaping Value 3

変革を支えるコーポレート機能＞＞ 効率性の追求「ACE 2.0」期間中の株主還元方針
配当については収益力の向上と企業体質の充実強化を図りながら、

連結業績及び財務構造を勘案した継続的な増配を基本とし、連結キャッシュ・フローや投資状況を踏まえ実施いたします。

なお、自己株式の取得については、効率性を見据えながら機動的な実施を検討してまいります。
従来DXの更なる加速「ACE 2.0」

配当—•当社株式の資本市場での評価•財務健全性の状況（Net DEレシオ0.5倍未満であること）•成長に向けた投資余力

顧客のグローバルサプライチェーンを支える広域なネットワーク、ケミカル・バイオ等の技術知見、市場を先読みする力と技術
知見を活かした課題解決力・人財といったNAGASEグループの既存の強みをDXの活用を通じて強化します。

継続増配

深化・探索

左記を総合的に勘案して機動的に実施連携

独自の先端デジタル
ソリューションDPS(一株当たり配当）
年間
（円）
50

30
20

22

24

26

28

30

32

33

15'

16'

44

42

40

46

既存の強みを
更に強化し
拡張
広域な
課題
ネット
解決力・
ワーク
人財
価値創造

深化・探索

デジタル
マーケティングによる顧客基盤拡大リアル×デジタルによるコミュニケーション力UP

デジタルとグループ
総合力を活かした
課題解決

技術
知見

連携

CRM※1・MA※2
による商談量・質の向上

課題特定

データアナリティクスとビジネス嗅覚強化

Shaping Value

40

ニーズ収集

社会ニーズをより精緻に捉えた研究開発・モノづくり

Story for Value Proposition of NAGASE Group

自己株式の取得

安定配当•配当性向や総還元性向は意識せず単年度業績が一時期要因で落ち込んだとしても原則減配はしない「収益構造の変革」と「企業風土の変革」の２つの変革を支える機能として、DXの更なる加速、
サステナビリティの推進、
コーポレート機能の強化に取り組みます。

深化・探索

0

10'

11'

12'

13'

14'

17'

18'

19'

20'

……

25'

分析
プラットフォーム
構築

（各年度）

連携

環で回すことで、社員と会社のエンゲージメントを向所適材な配置といったタレントマネジメントと健康経営を推進します。環境面では、東京本社ビルの建て替様な個性が輝き、挑戦し続ける文化・風土の醸成を目

サステナビリティの推進

価値観

3
文化
挑戦及び
多様な個性を受容する
文化と風土

理念
ビジョン

2
環境
快適・安全で創造性の上がる
ワークプレイスや働き方指します。

エンゲージメントの向上
社員と会社の持続的な成長と発展

NAGASE Group Integrated Report 2021

NAGASEグループでは、社会・環境課題の解決につながるサステナビリティ経営を積極的に推進しています。2020年6月には社長を委員長とし、執行役員及びグループ会社の経営幹部により構成されるサステナビリティ推進委員会を設置しました。グループ
全体のサステナビリティ推進の方針策定、推進体制の構築と整備、施策のモニタリング、グループ内の啓蒙活動を行っています。
サステナビリティ推進委員会
・マテリアリティの進捗状況、
及びステークホルダーとの対話状況のモニタリング»詳細はP66-67「変革を推進する人財の強化」
をご参照ください。

36

Data Section

変革をリードする
イノベーティブでグローバルな人財ます。人財においては優秀な人財の獲得や育成、適ては、ダイバーシティ＆インクルージョン推進により、多※2：Marketing Automation

人財

上させ、
「社員と会社の持続的な成長と発展」
を実現し

い働き方といった働き方改革を進めます。文化におい

NAGASE社員の
嗅覚を更に
研ぎ澄ます

※1：Customer Relationship Management1

人財、環境、文化におけるそれぞれの施策を好循揮できるオフィスづくりや、時間や場所にとらわれなSustainability Management

変革を推進する人財の強化

え（67ページ参照）
をはじめとした社員が創造性を発Business Portfolio

10・グループ共通のSDGsマテリアリティの
定義と更新
・サステナビリティ経営の施策、推進体制の立案

サステナビリティ推進室／
サステナビリティ推進委員会事務局
・サステナビリティ推進委員会の支援、及び提案

・各ステークホルダーのフィードバック状況の把握、及び委員会への報告

・サステナビリティ推進委員会と執行組織のコミュニケーションの促進

・執行組織の支援（エバンジェリスト）、及び執行組織間のコミュニケーションの促進（横串）

執行組織
（事業部、
エリア、個社、
コーポレート組織）
・“共通”、“固有”のマテリアリティ（重要課題）の推進

・各ステークホルダーとの対話（従業員、取引先、社会・消費者、株主）・自己組織における「自分ごと」の促進

・インナー・アウターブランディング活動・外部評価機関への対応

37