積水化学グループの価値創造

価値創造を支える基盤

中長期的な成長を支える戦略

中期経営計画の振り返り（営業利益推移）

12,200
11,109（億円）

10,324
9,651

9,155
8,585

売上高
ROICROE
営業利益率

7.8%

5.7%

5.8%

6.9%

5.4%

11,127

10,963

10.9%

10.9%

7.4%

11.2%

11.3%
9.1%

8.2%

7.7%

高機能プラスチックス

その他

360244194▲24FY09
外部環境

為替レート

（期中平均）

30

FY10534

460

411

363

311
15361

880
92449

374

FY1118FY12364
13

FY136737036

FY14

FY15379

390

378

480

128148150

155113FY16FY17FY18FY19FY20305

2008年10月

2011年3月

2014年4月

2016年1月

2017年1月

2018年3月

2019年10月

2020年2月

東日本大震災発生

消費増税
5% →8%

急速な円高進行

米新政権
誕生

世界貿易
摩擦懸念台頭

消費増税
8% →10%COVID-19
感染拡大

FY2009FY2010FY2011FY2012FY2013

FY2014FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020¥94/US$¥87/US$¥80/US$¥83/US$¥100/US$¥110/US$¥120/US$¥108/US$¥111/US$¥111/US$¥109/US$¥106/US$SHINKA!-Advance 2016
(FY2014-2016)

SHIFT 2019 -Fusion(FY2017-2019)

施策と成果

施策と成果

施策と成果

住宅事業における「スマートハウス No.1」戦略の確立や、環境・ライフライン戦略事業・製品へ特化し、構造改革を進展させる

量的・質的成長の両立を目指した当期は、融合の加カンパニーにおける三菱樹脂管材事業の獲得などにより、国内の基盤事業のことで利益の拡大を図りました。特に高機能中速を進め、まちづくりなど、融合による売上高は収益力強化が進みました。また、米国 Celanese Corporation グループから間膜等を中心に、海外事業が大きく伸長しまし398億円増加（FY16 VS FY19）しました。また成ポリビニルアルコール樹脂事業を買収したほか、住宅事業がタイに生産・販売た。また、社内外の連携による新市場・新分野の長に向けた積極投資を行い、M&Aによる売上高（ソの合弁会社を設立するなど、グローバル事業体制整備も進捗しました。当期開拓を進め、まちづくりの事業化への動きを加フランウイズ社、Veredus Laboratories 社、AIMは CSR 経営を進化させ、「環境貢献製品」の売上も拡大しました。

速させました。当期は CSR 経営の浸透とガバナ

Aerospace 社）は154億円増加（FY19 VS FY16）

ンス強化に着手し、指名・報酬等諮問委員会の設しました。持続可能な経営基盤の構築に向けた置などを進めました。

ESG への取り組みを強化し、GLOBAL100などの高評価を継続獲得しました。

課題

1,100
125

440375リーマンショック

GS-21-SHINKA!
(FY2009-2013)

8.6%

289

413
65

6.5%
6.4%
5.4%

957
96578

545

9.0%

7.8%

232

206

244

192

596

546

493

8.4%

898

858

825

10.6%

9.7%

992

965

環境・ライフライン

10,566

7.7%

3.5%

住宅

11,293

11.1%

9.0%

4.2%

メディカル

11,427

11,074

10,658

9.4%

8.1%

データ

戦略の進捗

課題

課題

・ フロンティア領域の開拓

・ 売上成長復帰・ 成長投資のリターン発現遅れ

・ 海外事業の現地社会への適応

・ フロンティア領域の事業化・構築

・ 構造改革スピード

・ CSR 経営の展開とさらなる社員への浸透

・ ESG 経営強化

200FY22（中期計画）

Drive 2022
(FY2020-2022)※ AIM Aerospace 社買収について持続的な成長のため、モビリティ分野における領域拡大を目的とし、航空機分野に本格参入するため、2019年度に AIM Aerospace 社（現 : セキスイエアロスペース社）を買収しました。
（買収金額：約500百万 US$）【概要】
・本社：米ワシントン州シアトル
・事業内容：CFRP（熱可塑、熱硬化）複合材等成型品の開発・製造・販売
参入障壁の高い航空機分野で、当社が保有する熱可塑 CFRP 技術との開発シナジーや、グローバル拠点を活かした販売シナジーを創出し、さらに医療用機器等の他用途展開を推進し、業容拡大を図ります。

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 202117

積水化学グループの価値創造

中長期的な成長を支える戦略

価値創造を支える基盤

データ

戦略の進捗

中期経営計画「Drive 2022」（FY2020～2022）の進捗
方針

2022年度目標

社会課題解決への貢献拡大による業容倍増に向け、持続可能な「成長」
・「改革」
・「仕込み」に“Drive”をかける

FY2022

実績

中期計画

売上高

10,566億円

12,200億円

営業利益（率）

673億円（6.4％）

1,100億円（9.0％）

純利益

415億円

700億円

ROIC

5.4％

8.6％

ROE

6.5％

10.6％

海外売上高
（比率）

2,660億円（25.2％）

3,200億円（26％）

EBITDA

1,166億円

1,700億円

基本戦略
中期経営計画「Drive 2022」の基本戦略は、ESG 経営を実践し持続的に企業価値を向上させることのできる企業体制の構築を追FY2020

求すること、長期ビジョンの第一歩として①成長と改革②長期への仕込み③ ESG 基盤強化の3つの重点課題（Drive）に取り組むこと、さらに融合施策とデジタル変革により取り組みを加速させることにあります。

現有事業Drive（疾走） 構造改革

・成長戦略：全社売上高約900億円の増分を獲得する
・構造改革：全社営業利益率10% レベルの収益性を確保する
・DX：推進体制を強化し、成長戦略・構造改革をサポート

新事業Drive（点火）構築加速②長期への仕込み ▶ P.19

・BR 開発実証本格化 ・ライフサイエンス 次なる柱の獲得

経営基盤Drive（駆動）③ ESG 基盤強化 ▶ P.20

長期持続的成長のための経営基盤革新
・持続経営力の強化に向けた KPI として、ROIC を導入
・資本効率向上と長期的な調達コスト低減により、持続経営力を高める

デジタル変革D︶

KPI
マネジメント

480

FY20

る加 速

新たな事業・領域の創造・獲得

3,600

20.8%
8.0%

14.0%
6.3%
4,853

5,480

375

440

305

289

Ｘによ

M&A

9.3%
6.7%
3,099

︵を追 求

①成長と改革 ▶ P.19

事業の成長加速と構造改革前倒し

住宅（億円）

13.3%
10.5%

生 産性成長推進 ︶を加 速︵融 合成長投資

高機能プラスチックス
（億円）

FY22

FY20（中期計画）

FY22（中期計画）

売上高（左軸）営業利益（右軸）

売上高（左軸）営業利益（右軸）

営業利益率

ROIC

営業利益率

ROIC

環境・ライフライン

メディカル（億円）

8.3%
7.8%

5.5%
5.3%
2,046

14.7%

（億円）

10.2%

9.7%
6.4%

2,400
850

723
200

113
FY20

FY22（中期計画）

125

70
FY20

FY22（中期計画）

売上高（左軸）営業利益（右軸）

売上高（左軸）営業利益（右軸）

営業利益率

ROIC

営業利益率

ROIC

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 202118

積水化学グループの価値創造

中長期的な成長を支える戦略

価値創造を支える基盤

データ

戦略の進捗

中期経営計画基本戦略
現有事業 Drive ①成長と改革

成長牽引
事業

住宅カンパニーでは受注競争力、特に建売販売強化をさらに進めること

レジデンシャルアドバンストライフライン

イノベーティブモビリティ

ライフサイエンス

住宅カンパニー

環境・ライフラインカンパニー

高機能プラスチックスカンパニー

メディカル事業

まちづくり拡大
ストック事業最大化

海外事業強化
国土強靭化需要

高付加価値品拡大
さらなる海外強化

海外事業拡大新製品、新分野▶ P.46▶ P.50▶ P.42▶ P.54れない新たな重点拡大製品の創出に取り組み、また、海外での事業拡大戦

中期経営計画の中心

・自社土地、建売・提案型リフォーム
・賃貸管理

・まくらぎ海外市場
・金属代替建築配管・耐火・不燃材料

・くさび形中間膜構成拡大

・欧米 BtoB 拡大
・中国投資リターン
・検査新製品略を具体的に進めることで、ポートフォリオのブラッシュアップと成長ス

長期への仕込み・まちづくり・管路更生新工法

基盤事業

・5G 関連材料（放熱材料など）

で、平準化による工場生産メリットを最大限に発揮できる「勝ちパターン」を極めるとともに、まちづくりをはじめとした長期への仕込みを進めていきます。環境・ライフラインカンパニーでは、従来の製品や分野にとらわトーリーの構築を進めます。高機能プラスチックスカンパニーでは、これまでの海外を中心とした増産投資や M&A などの効果を存分に発現させる

・医療新分野・航空機材料より不確実さを増す市場の変化にビクともしない頼れる基盤事業に変革

こと、そして次なる成長戦略の実行と仕込みを加速させ、メディカル事業
では、カンパニー化に向けた業容の拡大と、グローバル開発体制や医薬事業の CDMO 等の事業変革など、成長に向けた基盤を強化していきます。

新事業 Drive ②長期への仕込み
バイオリファイナリー開発実証本格化

想定するバイオリファイナリー
（BR）
エタノール技術の事業化および事業展開のスケジュール

積水化学グループでは、原材料となる石油由来の炭素を循環させる炭素循環の技術の社会実装に向けた取り組みを加速しています。具体的には、海洋プラスチックを含む可燃ごみをイオリファイナリー）を開発し、2020年4月には株式会社 INCJ（旧産業革新機構）から出資いただいて、積水バイオリファイナリー株式会社を設立しました。現在は埼玉県寄居町のテストプラントで、社会実装に向けての課題抽出やスケールアップに向けた検討を行っています。

ごみ処理施設自治体

エタノール化施設

ごみ処理関連企業

ル供ノータエまた、岩手県久慈市に商用1/10実証プラントを建設中で、2022年3月には完工する予定です。
ライフサイエンス

1/10プラント整備・実証事業

次なる柱の獲得に向けてライフサイエンス領域は現状の売上規模を2030年までに3倍超に成長させる注力領域です。2021年4月にはコーポレート部門にライフサイエンス戦略グループを新設し、積極的な投資拡大に向け、具体的な戦略の検討を進めています。今後も高い成プラントメーカー

エタノール利用企業

給量

エタノール化施設

ガス化し、そのガスから微生物の力でプラスチックの原料となるエタノールをつくる技術（バ

各地に施設を普及

パートナー候補の協働
2020年

2025年

2030年〜

長率が期待できる医療分野については、再生医療等への当社技術の活用の可能性を探るとともに、M&A やベンチャー投資も積極的に活用していきます。

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 2021

19積水化学グループの価値創造

中長期的な成長を支える戦略

価値創造を支える基盤

戦略の進捗

データ

中期経営計画投資財務戦略

基本戦略
経営基盤 Drive ③ ESG 基盤強化

中期経営計画「Drive 2022」の3年間に獲得するキャッシュに加え、適切かつ機動的な資金調達を行うため、投資枠5,000億円を設定します。

中期経営計画で新たにKPIとして採用したROIC（投下資本利益率）は、事業ポートフォリオの変革において活用します。また、ESG重要課題

戦略投資は前中期経営計画比2倍以上となる4,000億円に引き上げ、う（P.57）
として定めた長期持続性に関するそれぞれの取り組みが広義の「資本コスト」をどれだけ抑制できるかという視点でモニタリングします。

ち3,000億円を M&A 投資枠として設定し、技術やノウハウ、グローバ

積水化学グループでは、ROIC と資本コストの差を、当社の企業価値向上を測る「セキスイ・サステナブル・スプレッド」と定義していまルの販路獲得などに活用します。また、環境負荷低減、働き方改革、デす。従業員一人ひとりが自らの仕事が資本コストの抑制に貢献すると意識することが、結果的に当社の企業価値向上につながり持続経営ジタル変革（DX）などにより長期的に資本コストを抑制し、企業価値向力が高められると考えています。資本コストを広義に捉え、その中に包含される非財務の要素、例えばひとたび発生すれば企業価値の甚上に寄与する ESG 投資枠400億円を新たに設定しました。

大な毀損につながる「安全、品質、経理、法務・倫理、情報管理」の5領域での重大インシデントの抑え込みや、気候変動対応・多様な働き方を推進するためのデジタル変革（DX）等、経営基盤への投資を通じて、中・長期視点での資本コストを抑制し、持続経営力を高めていきます。

持続経営力強化

投資計画
中期計画

（億円）

売上高・営業利益に続く第3の指標

実質ベースで約1% の向上を目指す

ROIC（投下資本利益率）向上
営業利益

税引後営業利益

税引後

売上

投下資本

売上（運転資本※ + 固定資産）

投下資本※運転資本 = 売上債権 + 在庫－買入債務－前受金【施策展開】

戦略投資枠4,000

うち M&A 等

枠3,000

うち設備投資1,000

ESG 投資（戦略設備投資・通常投資の内数）

400

通常投資

1,000

投資合計

5,000

研究開発費1,300• 適切な資本投下によるリターン確度向上• 限界利益の拡大• 工場稼働率向上、在庫適正化• 生産性向上、固定費抑制• 建売拡販にともなう資産レベル・回転率管理
資本コストを下回る事業・製品については見極めを検討

セキスイ・サステナブル・スプレッド
長期的成長を下支えする

広義の資本コスト抑制

中・長期視点での財務・非財務
資本への先行投資【代表施策展開】• 財務・資本政策：負債も活用し、成長に向けた投資を積極化• リスクの軽減・回避：安全、品質、経理、法務・倫理、情報管理の徹底によるリスク抑え込み• ESG 投資：DX・環境貢献への先行投資、企業風土の変革（人事制度改定など）

海外成長を意識し、主にモビリティ分野とメディカル分野を中心に検討を進めます。適切な案件があれば積極的に検討する枠として設定しています。

ESG 投資枠は、再生可能エネルギー調達のための投資、また在宅▶ 詳細な取り組みは P.57以降のESG 基盤強化をご覧ください。

勤務体制の整備など、従業員の生産性を向上させる DX 推進等の人材への投資に活用していきます。

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 202120

積水化学グループの価値創造

価値創造を支える基盤

中長期的な成長を支える戦略

データ

戦略の進捗

中期経営計画

株主還元
中期経営計画では、株主の皆様に対する利益還元をこれまで以上に積極的に実施していきます。連結配当性向については35% 以上を目処としつつ、DOE（自己資本配当率）は3％以上を確保し、業績に応じかつ安定的な配当政策を実施していきます。また、自己株式の取得も含めた総還元性向については、デット・エクイティ・レシオが0.5倍以下であれば50% 以上を目処とし、自己株式は発行済株式総数の5% 以内となるよう消却していく予定です。
株主還元実績
年間配当額

530

自己株式購入281236302684578093

FY10

FY11

FY1222415146133122150168164160118136147168190

205211212

FY13FY14FY15FY16FY17FY18FY19FY20

100

中期計画

配当性向

30% 目処35% 以上

DOE

3% 程度

3% 以上

総還元性向

—

D/Eレシオ0.5以下であれば、50% 以上

自己株式消却—

発行済株式総数の5% 以内となるよう消却

積水化学グループ・過去11年間の株主総利回り（TSR）

配当と株価変動を合わせた、当社の株主総利回りは右記の通りです。
2011年3月末に投資を行った場合の、2021年3月末時点の配当と株

前中期計画

592

412

当期純利益
（億円）

661

635

609

567

（指数）

価を加味した投資収益率は、比較指標である東証株価指数（TOPIX）
化学の配当込みデータを直近では下回っていますが、過去11年間では TOPIX を概ね上回る収益率となっています。

400

積水化学工業

350

TOPIX

300

TOPIX化学

250200※ TSR（株主総利回り）＝（1株あたりの配当額＋株価の上昇額）/ 当初株価×100150
1005002011/32012/32013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/3

積⽔化学⼯業と TOPIX の値は、2011年3⽉末のデータを100とした指数です。

年度

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

1株当たり純利益

44.9円

54.0円

58.5円

80.1円

104.7円

115.1円

126.1円

133.8円

141.7円

128.8円

91.9円

1株当たり配当金
配当性向
自己株式取得（億円）

13円

15円

18円

23円

27円

30円

35円

40円

44円

46円

47円

28.9%

27.8%

30.8%

28.7%

25.8%

26.1%

27.7%

29.9%

31.0%

35.7%

51.1%

22

45

0

100

150

168

164

160

146

133122

総還元性向※138.2%

43.7%

30.8%

52.9%

54.0%

55.5%

54.5%55.1%

53.0%

58.1%

80.4%

DOE ※2

2.0%

2.3%

2.4%

2.7%

2.8%

2.8%

3.1%

3.3%

3.4%

3.5%

3.3%

—

700

—

1,200

1,000—

1,000

800

800

800

自己株式消却（万株）—※1 総還元性向＝（自己株式取得額＋配当総額）÷当期純利益※2 DOE（自己資本配当率）＝年間配当額 / 期中平均自己資本

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 2021

21

積水化学グループの価値創造

中長期的な成長を支える戦略

価値創造を支える基盤

戦略の進捗

データ

中期経営計画

ESG 基盤強化の取り組みについて担当取締役インタビュー

しましたが、換算式の正確性を追求すること以上に重要なことは、非財務 KPI の経時変化を確認し、計画を上回る改善が見られたら相応の評価に結び付けることです。従業員にとっても、一般的な WACC のみを示されるより、インシデント等の非財務 KPI があるほうが、自身の仕事と結び付けやすく、2021年度ESG基盤の強化を図りながら着実に“Drive 2022”をよりセキスイ・サステナブル・スプレッドの要素である ROIC と非財務 KPI を各事業部門別に落とし込めた意義は大きいと評価しています。今後は、この考え方を広く従業員に浸透させながら、計画値の達成に向けてどう実行していくかが重要になると考えています。

前進させていきますQ ESG 基盤強化に向けて400億円の ESG 投資枠が設定されましたが、取締役 専務執行役員
ESG 経営推進部、デジタル変革推進部および新事業開発部担当
経営戦略部長上脇太

その具体的な内容や期待するアウトプットについて教えてください。
ESG 投資枠は非財務 KPI の向上のための投資枠です。例えば環境面においては、当社では GHG 排出量削減に向けて、購入電力の100％再生可能エネルギー化を進めていますが、そのための再エネ調達にかかる費用やそうした調達スキームの構築に向けた先行投資が必要です。また、従業員の生産性向上や働き方改革の進展、さらには重大インシデントの抑制・極小化を図るための DX 投資や、多様な事業部門の融合を活性化するために行うマーケティング、仮説検証、調査等に必要な投資も ESG 投資枠の中に含み

Q 2020年度からスタートした中期経営計画「Drive 2022」では、ます。いずれも長期的に資本コストを抑制し、企業価値向上に寄与することが大きな目的になります。

基本方針の一つに ESG 基盤の強化を掲げています。
これまでも ESG を経営のど真ん中に据えてきた積水化学グループがさらなる強化を図るうえでどのような取り組みを進めているのか、概要を教えてください。

Q 「Drive 2022」の“新事業 Drive”にライフサイエンス領域の拡大を掲げています。現在の進捗状況はいかがですか。
ライフサイエンス領域は、現状約700億円の売上規模を2030年までに2,000〜2,500億円と、およそ当社では ESG 経営を実践するうえで、3つの柱があります。社会課題の解決のため、製品・サービスを3倍超の高い成長率を期待できる領域として非常に力を入れています。2020年度には、ライフサイエン通じてしっかりと貢献する「社会課題解決貢献力」、この貢献力を継続的に向上させるためにも必要な「利ス領域を手掛ける積水メディカル株式会社と当社とでこの目標に至るビジョンを協同策定しており、積益創出力」、そして新たに打ち出した「持続経営力」です。企業として長期にサステナブルであることを水メディカル内のビジョン検討チームと当社コーポレート部門に2021年4月から新設したライフサイ

指す「持続経営力」を測るために、セキスイ・サステナブル・スプレッドという独自の新しい指標も導入しエンス戦略グループを中心に、製薬業界経験者等の採用も進めながら、検査と医療の二本柱で積極的にました。これは、一般的な ROIC スプレッドに使われる「資本コスト」からさらに踏み込み、長期的な企投資を拡大する方向で具体的な戦略の策定に着手しています。検査事業は、当社グループが強みを持つ業価値に影響を与え得る非財務 KPI を新たに組み込んだ「広義の資本コスト」を用いて算出します。例え領域であり、これからどのようにグローバル展開を進めていくかがポイントです。今後、最も伸ばしていば、長期にわたって企業価値の毀損につながり得るインシデントの発生は数値化して「広義の資本コスト」

きたい医療分野では、当社の強みであるプラスチック材料技術・加工技術を活用し、再生医療で必要となの悪化に作用させ、逆に働き方改革や環境課題への取り組み、従業員の生産性や地域レピュテーションる細胞培養や医療材料の分野で M&A やベンチャー投資も視野に積極的に投資を進めます。医療分野は向上に向けた投資など、長期的な企業価値向上に資するものの直接的な投資効果を測りにくい非財務

グローバルでも毎年高い成長率で市場の拡大が続く一方、競争も激しく、当社の強みや技術を活かせる

KPI も同様に「広義の資本コスト」をプラスの方向に作用させます。数値化のための換算式の開発は苦労分野に特化し進めていきます。

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 2021

22

積水化学グループの価値創造

中長期的な成長を支える戦略

価値創造を支える基盤

戦略の進捗

データ

中期経営計画

ESG 基盤強化の取り組みについて
担当取締役インタビュー
Q “新事業 Drive”の一つであるバイオリファイナリー事業の進捗はいかがですか。
バイオリファイナリーとは、一般の可燃ごみを分別せずにガス化し、そのガスから微生物の力でプラスチックの原料となるエタノールをつくる技術です。これはいわば、究極のケミカルリサイクルであり、化学メーカーとしてこの炭素循環を実現する事業を手掛ける社会的意義は非常に大きいと認識しています。当社では、ESG 経営を象徴する事業と位置付け、今後大きく成長させていきます。すでに、埼玉県寄居町のごみ焼却炉に設置した、商用1000分の1規模のパイロットプラントで蓄積した技術に目処が立ち、今度は岩手県久慈市で2022年3月までに商用10分の1規模のテストプラントを建設して実証を続けます。2020年4月には株式会社 INCJ との合弁で積水バイオリファイナリー株式会社を設立した
ほか、環境省からも研究開発の補助金を助成いただき、住友化学株式会社とも協力して、廃棄物からつくったエタノールを原料としたプラスチックの開発も行います。すでに化粧品メーカー、日用品メーカー等さまざまな企業からご関心をいただいており、2025年以降の商用化・事業化を目指し、当事業を推進していきます。

Q 多岐にわたる事業の「融合」を促進するための具体的施策について教えてください。
住宅、プラスチックス材料からインフラ、メディカルまで当社事業の一つひとつが社会課題の解決に貢献できる事業ですから、それら技術やノウハウを組み合わせて、よりレベルの高い社会課題を解決する製品・サービスを創出していくことが融合の大きな目的です。融合の核となるのが、当社の強みとする技術群「28の技術プラットフォーム」です。住宅事業とインフラ事業の融合が結実した好例として、ました。その中では、高機能プラスチックスカンパニーの持つ抗ウイルス加工剤を住宅の換気システムのフィルターに応用して、住空間を安心・快適な空間にする製品が生まれたほか、同技術を織り込んだ除菌性の高い建材の製品開発もはじまるなど、融合の加速が図られています。

Q 2020年度には、環境貢献製品がサステナビリティ貢献製品へと進化しました。

これまでとの違いや新たに設定されたサステナビリティ貢献製品の「プレミアム枠」について教えてください。
2006年にスタートした環境貢献製品制度では、CO2排出量や廃棄物の削減など、文字通り「環境」視点で策定した評価項目に沿って、該当する製品を環境貢献製品と認定してきましたが、今般新たに持続可能かどうかという新しい視点での評価も加えて、「サステナビリティ貢献製品」と進化させました。具
体的には、収益性が高いこと、お客様満足を得られていること、そして、地政学的リスクや人権問題等の視点も含めてサプライチェーン全体で健全性が保たれていることなどが新たな評価項目に加わっています。
そして従前通り、年1回、外部有識者にも認定基準の審査に加わっていただいています。そのうえで、サステナビリティ貢献製品の中でも特に社会課題解決力と収益性が高いものを、「攻めの ESG 経営」を象徴したプレミアム枠と定義し、経営資源を重点的に投入して拡販に注力する製品群と位置付けました。
2020年度実績では、サステナビリティ貢献製品は全体売上の約6割、プレミアム枠は同約3割を占めており、どちらも拡大基調にあります。

※
Q 環境への取り組みでは、2020年に国際イニシアチブ「RE100」に加盟したほか、2030年までの購入電力100％再エネ化、2050年までの GHG 排出ゼロという目標を掲げています。
これに向けた具体的な取り組みと進捗を教えてください。

災害に強くひとびとが安心して住める積水化学グループならではのまちづくりが「あさかリードタウン」2030年までの購入電力100％再エネ化を実現するための決め手は、スマートハイムでんき事業です。

（埼玉県朝霞市）
で実現しており、社内にも“融合”を促進しようとするカルチャーが醸成されてきています。

住宅事業の手掛ける太陽光搭載住宅の販売累計は約20数万棟と国内シェア No.1ですが、お客様側では今後、その取り組みをさらに加速させ、融合の発展形として、社外技術を取り込むオープンイノベーショ

FIT（固定価格買取制度）適用後10年が経つと、余剰電力の買取先を探す必要が出てきます。そこで当社

ンや M&A の検討についても、カンパニーごとではなく経営戦略部内に全社横断的な体制を構築して進が余剰電力を購入し、その再生可能エネルギーを当社の工場や研究所の電力として使用していきます。

めていきます。

これは当社特有の施策であり、徹底的に進めていきます。一方で、スマートハイムでんき事業を展開しまた昨年は、コロナ禍を受け、当社全体の経営資源を活用して社会のためにどのような貢献ができるかを検討する、各カンパニーの企画担当者を中心に構成した「ESG タスクフォース」の運営もスタートしていない海外では、欧米を中心に、より安価に再生可能エネルギーを調達できる基盤が整ってきつつあり、現地の状況に合わせて最適な形で再生可能エネルギーを調達して目標を達成させます。

SEKISUI CHEMICAL Integrated Report 2021

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積水化学グループの価値創造

中長期的な成長を支える戦略

価値創造を支える基盤

戦略の進捗

データ

中期経営計画

ESG 基盤強化の取り組みについて
担当取締役インタビュー
さらにその先、2050年までの GHG 排出ゼロに向けては、課題となる蒸気や都市ガス等の電気化を実現するイノベーションのため技術開発への投資を行い、前倒しで実現できるよう強化していきます。
※ The Climate Group と CDP によって運営される企業の自然エネルギー100％を推進する国際ビジネスイニシアチブ。企業による自然エネルギー100％宣言を可視化するとともに、自然エネの普及・促進を求めるもので、世界の影響力のある大企業が参加している。

Q 次に、ESG の重要課題に掲げた内部統制についての考え方を教えてください。
持続経営力を高めるうえで、重大インシデントはひとたび発生すると一瞬で企業価値を大きく毀損する事象です。当社では、メーカーとして特に重要な「安全」、「品質」をはじめ、「経理」、「法務・倫理」、「情報管理」を5領域重大インシデントと定義し、その発生を抑制する内部統制は特に重要課題と認識しています。2021年度からは、一人ひとりの意識をさらに高めるために、重大インシデントの発生の有無を幹部社員の賞与にもリンクさせています。
それぞれのインシデントを防ぐための課題や対策を、徹底的かつ実直に行っていくことが肝要です。
その一方で、インシデントの発生を抑止する経営基盤の業務に携わる従業員にとっても、重大インシデントの防御ができていることを、持続経営力の KPI として評価するよう追加するなどして、ESG 経営基Q 最後に、従業員のチャレンジ精神を引き出すための具体的な取り組みについて教えてください。
まず、当社社長の加藤が、挑戦すること、チャレンジ精神を持つことをとても重視しており、イントラネット上で、社長自身の挑戦や挑戦に向けた考え方を紹介しているほか、全国でチャレンジしている盤の強化を図っています。

従業員のコメントなどを公開しています。トップダウンで、「挑戦すること自体が尊い」という考えが着Q DX の推進について、現状の取り組みと合わせて、挑戦した人がきちんと報われる評価・報酬制度にするため、来年度から新しい人事制度に切今後の展望を聞かせてください。

実に伝わってきているため、挑戦する人財が引き出されていると感じています。また、そうした方針にり替わります。加えて、幅広い層の従業員にビジョンへの共感が広がるよう、当社が社会課題の解決に貢献した事例や社外からの評価の紹介などの社内コミュニケーションも強化しています。

2020年4月にデジタル変革推進部を新設し、明確な全社ロードマップを構築し、3つの重要テーマを私自身も経営戦略部長として、部のメンバーには、参謀本部としての“仕掛け人集団”になってほしい

掲げて DX 化を進めています。一つ目は経営管理基盤のグローバルスタンダード化です。これによって、と伝えています。全社を鳥瞰できる立場にあるからこそ見えてくる課題には、強い目的意識を持って、周すべてのグローバル経営情報をシームレスに可視化すると同時に、インシデントの兆候の早期発見・発りを巻き込みながら解決に向けて実行することをビジョンに掲げています。また私の最大のミッションは、現防止に役立てます。また、グローバルでの購買基盤の統一を図り、材料購入等における有利購買へとこの ESG 経営を全社に深く定着させることだと捉えています。すでにそのための計画やビジョン、各種展開します。3つ目が DX を活用した営業基盤の構築です。コロナ禍で進んだ DX を活用した営業活動組織体もつくりました。ここから本当の意味での定着に向けて、各カンパニーとのコミュニケーションにおいて、パフォーマンスを落とすことなく効率的に活動できる基盤の構築を図っています。

を密に取りながら、ESG 経営を強力に実践していきたいと思います。

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