ダイセルレポート

イントロダクション

DAICEL REPORT 2022

イントロダクション
編集方針・目次

経営方針

At a Glance

事業と成長戦略ダイセルグループの事業概況

32

04

メディカル・ヘルスケア事業

34

スマート事業36

セイフティ事業38

マテリアル事業40

企業としての存在意義（

基本理念

P.06 ）

エンジニアリングプラスチック事業

42

基本理念とサステナブル経営方針

06

価値創造のあゆみ08

トップメッセージ「溶かす技術」でエコロジーとエコノミーを両立させた循環型社会の構築に貢献

基本理念の実現に向け、サステナブルな社会のサステナブル

実 現と ダイセルの 事 業 拡 大を 両 立さ せ る た めの基本となる考え方（

P.07 ）

サステナブル経営を支える基盤

10

サステナビリティマネジメント

16

責任ある調達／気候変動への対応目指す姿と中期戦略
長期ビジョンと中期戦略

DAICEL VISION 4.0

サステナブル経営方針に沿って、事業成長の両立を目指して

18

ダイセルが描く未来像（

中期戦略『 Accelerate 2025』概要と進捗20

P.18 ）

長期ビジョン実現に向けた、具体的な施策や考え方（

Accelerate 2025

P.20 ）

48

企業倫理（コンプライアンス）／リスク管理52
54
58

財務・会社情報22

Sustainable Process「溶かす技術」とダイセル式生産革新で、

24

財務情報

60

企業データ・株式情報

68

独立第三者の保証報告書

69

事業と成長戦略

モノづくりの未来を創る

社外取締役対談

コーポレート・ガバナンス

ダイセルの人間中心の経営〜やりがいを実感できる会社〜

46

役員紹介

Sustainable People
中期戦略

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
の特定
ガバナンス

サステナブルな社会と、ダイセルグループの第 4 次長期ビジョン

44

目指す姿と中期戦略

経営方針

価値創造プロセス

価値創造ストーリー

02

価値創造ストーリー
ダイセルの普遍的な精神であり、イントロダクション

Contents

Sustainable Product
天然由来の原料から生まれ、自然に還る

酢酸セルロースで地球にやさしく、人々の暮らしに貢献

財務戦略

30

報告対象組織ダイセルグループは、「 価値共創によって人々を幸せにする会社」という基本理念の実現を目指し、持続可能な社会と中長期的な企業価値向上の両立に向け、事業活動を行っています。本報告書は株主・投資家の皆様をはじめ、様々なステークホルダーの方々に当社グループへの理解を深めていただき、コミュニケーションツールとして活用いただけるよう、中長期的な価値創造ストーリーに沿って関連の深い財務・非財務情報を統合して報告しています。

報告対象期間

報告対象組織は ダイセルグループを基本とし、それ以外の場合は文章中に記載しています。なお、本報告書では以下の用語を使用しています。

• ダイセル／当社：株式会社ダイセル• グループ企業：株式会社ダイセルのグループ企業• ダイセルグループ／当社グループ：株式会社ダイセルおよび• 経営の考え方、将来像、戦略、取り組みを結合し、一貫性を持って報告します。

マテリアリティ全体の進捗や、より詳細かつ網羅的な サステナビリティ
関連情報は、当社ウェブサイトの「サステナビリティ」
にて開示しています。
また、詳細な財務情報は当社ウェブサイトの「IR 情報」
にて開示しています。
レポート・ ウェブサイト共に編集にあたっては、「 読みやすく」「 分かり
やすく」「 積極的な」取り組みの開示を心がけています。

02

DAICEL REPORT 2022

非財務情報

統合報告書（ ダイセルレポート ）IR 情報サイト
https://www.daicel.com/ir/●

有価証券報告書●

決算短信 など

人財関連データ集計対象
https://www.daicel.com/sustainability/other/boundary.html

環境・労働安全衛生データ集計対象
https://www.daicel.com/sustainability/other/responsible.html

財務・会社情報

報告します。

• 国際統合報告評議会「国際統合報告フレームワーク」• 経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」• GRI「 GRI サステナビリティ・レポーティング・スタンダード 2016/2018/2019/2020」

くはウェブサイトの以下のページに記載しています。

財務情報• 価値創造ストーリーを簡潔にお伝えするため、サステナビリティ重要
課題の中でも、長期ビジョン・中期戦略と関連性の深い項目に絞ってまた報告内容によって、対象としているグループ企業が異なります。詳し

情報開示の体系

2021 年度（ 2021 年 4 月〜2022 年 3 月 ）参考にしたガイドライン

グループ企業

ダイセルレポート 2022 で重視するポイント

サステナブル経営を支える基盤

編集方針

28

サステナビリティサイト
https://www.daicel.com/sustainability/●

ESG データ集

https://www.daicel.com/sustainability/
pdf/library/daicel_esg_2022.pdf

コーポレート・ガバナンス報告書
https://www.daicel.com/sustainability/
pdf/governance/cg_report_20220629.pdf

業績予測に関する注意事項
本報告書は情報の提供を目的としており、本報告書により何らかの行動を勧誘するものではありません。本報告書は、現時点で入手可能な信頼できる情報に基づいて当社が作成したものではありますが、リスクや不確実性を含んでおり、当社はその正確性・完全性に関する責任を負いません。
ご使用に際しては、ご自身の判断にてお願いいたします。本報告書に記載されている見通しや目標数値などに全面的に依存して投資判断を下すことによって生じ得るいかなる損失に関しても、当社は責任を負いません。

DAICEL REPORT 202203

イントロダクション

イントロダクション

At a Glance

世界のモノづくりを化学で支える（ 2022 年 3 月 31 日現在 ）連結売上高

連結従業員数

1919 年

4,679 億円

507億円

強固な財務基盤による安定的な格付け
日本格付研究所（ JCR ）（ 2022 年 8 月現在 ）

男女別
従業員比率

男性従業員：8,121 名 73.1％

アジア：4,333 名 39.0％

女性従業員：2,983 名 26.9％

A＋（ 円グラフの外側は売上高、内側は営業利益 ）メディカル・
ヘルスケア

P.42

P.34

事業と成長戦略

日本：5,259 名 47.4％

エンジニアリング
プラスチック欧州 8.1%

目指す姿と中期戦略

セグメント別 売上高・営業利益
エリア別
従業員比率

北米・中南米 6.8%
その他 1.2%

14 の国と地域に 76 社

11,104 名

アジア 40.3%

エリア別
売上高

価値創造ストーリー

設立

グループ企業数

日本 43.6%

連結営業利益北米・中南米：887名 8.0％
欧州：625 名 5.6％

売上高

■ ESG の取り組みへの評価 （ 2022 年 8 月現在 ）

構成比率
構成比率

マテリアル

04

DAICEL REPORT 2022

売上高
構成比率
営業利益
構成比率

P.36

営業利益

P.40

セイフティ

1,228 億円
26.3％
248 億円
37.1％

スマート

構成比率

P.38

構成比率

325 億円
6.9％
58 億円
8.7％

（ 注 ）その他セグメントの数値は上記円グラフに含まれていません。事業概況一覧はP.32 を参照ください。

売上高
構成比率
営業利益
構成比率

695 億円
14.8％
52 億円
7.8％

売上高
構成比率
営業利益

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報（ 注 ）FTSE Russell（ FTSE International Limited と Frank Russell Company の登録商標 ）は株式会社ダイセルが第三者調査の結果、FTSE4Good Index Series 組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE4Good Index Series は グローバルな インデックスプロバイダーである FTSE Russell が作成し、環境、社会、ガバナンス（ ESG ）について優れた対応を行っている企業のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。FTSE4Good Index Series はサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
（ 注 ）FTSE Russell（ FTSE International Limited と Frank Russell Company の登録商標 ）は株式会社ダイセルが第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan Index 組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan Index は グローバルインデックスプロバイダーである FTSE Russell が作成し、環境、社会、ガバナンス（ ESG ）について優れた対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。FTSE Blossom Japan Index はサステナブル
投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
（ 注 ）FTSE Russell（ FTSE International Limited と Frank Russell Company の登録商標 ) は株式会社ダイセルが第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index 組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan Sector Relative Index および FTSE Blossom
Japan Index はサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
（ 注 ）株式会社ダイセルの MSCI 指数への組み入れ、および本ページにおける MSCI の ロゴ、トレードマーク、サービスマーク、指数名称の使用は、MSCI やその関係会社による株式会社
ダイセルの後援、推薦あるいは プロモーションではありません。MSCI 指数は MSCI の独占的財産です。MSCI およびその指数の名称と ロゴは、MSCI やその関係会社の トレードマーク
もしくはサービスマークです。

構成比率195 億円
4.2％
34 億円
5.2％

売上高

サステナブル経営を支える基盤

営業利益

2,123 億円
45.4％
258 億円
38.6％05

価値創造ストーリー

イントロダクション

基本理念

価値共創によって 人々を幸せにする会社

価値創造ストーリー

1900 年代、日本でも原料生地が国産化され始めたセルロイドは、

Sustainable Value Together

サステナブル経営方針

幅広い生活用品に使われ、人々の暮らしを豊かにしました。
業界の過当競争につながり、粗製乱造による品質低下や、原料の一つである、樟脳の乱獲（ 樟樹の乱伐 ）を招きました。

私たちダイセルグループは、安全・品質・コンプライアンスを最重要基盤とし、目指す姿と中期戦略

しかし、第一次世界大戦による特需が国内セルロイドメーカーの乱立、誠実さと地道な努力そして自らの変革により、サステナブルな社会の実現とダイセルの事業拡大を両立することで、この状況を憂慮した主要メーカー8 社が合併による業界再編を図り、基本理念を実現していきます。

大日本セルロイド株式会社、今日の当社が誕生しました。
可能となり、後に、世界一の出荷量を誇るセルロイドメーカーの基盤を作りました。
また、合併とともに取り組んだセルロイドの不燃化研究を通じて、様々な素材を創出する化学産業への発展の礎ともなりました。

化学の力で人々を幸せにしたいという志は設立当時からダイセルに受け継がれる精神です。

人々の豊かな生活を実現する新しい価値を創造し提供します

サステナブル経営を支える基盤

設立から 100 年が経ち、事業や組織は大きく変貌しましたが、事業と成長戦略

これによって、原料資源の管理、生産や品質の安定化、川下業界である加工業者の育成支援などが全 て の ス テ ー ク ホ ル ダ ー と と も に 地 球 環 境 と 共 生 する
循環型プロセスを構築します

セルロイド製造会社 8 社が手を組み社会を豊かにしたように、
ダイセルはお客様やパートナーと共に持続可能な社会づくりに貢献していきます。

「 人 間 中 心 の 経 営 」を 進 め ま す

財務・会社情報“価値共創によって 人々を幸せにする会社 ”

多 様 な 社 員 が 全 員 、存 在 感 と 達 成 感 を 味 わ い な が ら 成 長する

変わらぬ志を胸に、化学の力で未来を豊かに変えていきます。

写真：網干工場の圧搾工程

06

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 202207

価値創造ストーリー

1919 年の設立以来、ダイセルは時代と共に変容する社会の ニーズに応え、サステナビリティに貢献する

2021年度 中期戦略

製品を開発・提供することで、発展を遂げてきました。

『 Accelerate 2025』が始動

真摯にモノづくりと向き合い挑戦を続けた 100 余年、その価値創造の軌跡をたどります。

セルロイド
プラスチックの 草 分け 的 存 在として国内化学産業の発展に貢献

三酢酸セルロース（ TAC ）映画・写真フィルムの不燃化・高機能化
1953 年 TAC の生産を開始。後の2000 年 代に 光 学フィルム用 途

ポリアセタール（ POM ）金属代替への挑戦
1964 年 エンジニアリングプラス
チックの製造開始。自 動 車な ど

生産性の向上ダイセルらしい取り組みで循環型社会の構築に貢献します。

キラルカラム

酢酸業界の再編

安全な医薬品の提供

2000 年 ダイセル式 生 産 革 新を1980 年 事業の根幹となる酢酸

1982 年 副作用につながる物質の製法としてメタノール法を導入、を分離するキラルカラム製造開始

2020 年 ダイセル式 生 産 革 新を
AI により進化させた自律

酢酸業界の再編に尽力

確立

型生産システムを開発

海洋生分解性酢酸セルロース
海洋プラスチックごみ問題の解決策に天然由来で生分解性を有する酢酸
セルロースの海洋での生分解性を部品の軽量化、環境負荷低減に大幅に向上させた、環境にやさし

貢献

い製品を開発としても大きく成長

酢酸事業の基盤強化

安全の確保

インフレータ

安全・安心の提供
1988 年 自動車エアバッグシス

石油化学事業への参入

インフレータや
TAC 事業の拡大とダイセル式生産革新の
横展開

テムのキーパーツを供給し、衝突セルロース事業の本格化と火工品事業のスタート

One Time Energy ® による製品展開
既存技術の機能の意訳で新しい用途開拓へ
安全、確実、瞬時に、一度だけ最適なエネルギーを生み出す技術を医療、自動車などの産業へ応用

事故時の乗員の安全確保に貢献

事業と成長戦略

セルロースを事業化

新技術によるバイオマスプロダクトツリーの構築など、な った 価 値 共 創に よ る 新 事 業 創 出 、環 境に や さ し い様 々な 製 品の 金 属 代替に よ り 、酢酸セルロース

性という大きな課題に対し、酢酸

自律型生産システム

メタノール法酢酸

自動車エアバッグ用

1938 年 硝酸セルロースの易燃

新し い ニーズの 発掘や お 客様・ お 取引先様と 一体と目指す姿と中期戦略

生活の豊かさの向上

年代

1980 年代

2000 年代

価値創造ストーリー

1919 年〜

1950

1960 年代

イントロダクション

価 値 創 造 のあゆみ

構造不況への対応と基盤事業強化を目的に、当時の最新技術であった、

1960 年代には日本初の石油化学

セルロース事業、
有機合成事業の誕生

1950 年に網干工場でアセテート・
プラスチックの 生 産が 本 格 化 、

1953 年に は 富 士 写 真フイルム
株式会社※と研究を重ね三酢酸セルロース（ TAC ）の製造を開始し、1958 年に堺工場でたばこフイル
ター用のアセテート・トウの製造を開始するなど、セルロース事

設立し 石油化学事業を スタート
させました。合成樹脂事業においては、AS 樹脂・ABS 樹脂の製造開始に 加え 、米 国 企 業と 合 弁でポリプラスチックス株式会社※を

国に拠点を展開しました。また、ことで、石油に依存しない原料へ実現しました。

各事業の海外への積極展開

8 社が合併して設立されました。

なることから火工品事業が発展し、1954 年に播磨工場を設立し取り組み、アセテート・プラスチック

ました。

を開発。1935 年に新井工場を新設※ 現 富士フイルム株式会社するなどディスプレイ事業も拡大しました。技術面では、網干工場（ シー・ワン・ケミストを掲げた C1化学で確立した ダイセル式生産革新リー）という国家プロジェクト

2021 年度連結売上高

4,679 億円の 全 社 展 開を 進め る と と も に 、設 立し エンジニアリングプラス

プロセス・イノベーションを加速、チック事業に着手しました。

2017 年には研究開発と生産技術※ 2020 年度にダイセル完全子会社化の機能を集約し、イノベーション・
パークをオープンしました。

1980 年代は、欧州・米国・アジアに 現 地 法 人を 設 立。1988 年に自動車エアバッグ用インフレータ

財務・会社情報

当初か ら セルロイドの 不燃化に

硝 酸セルロースが 火 薬の 原 料に

TAC を光学フィルム用途へ展開※ 1970 年代のオイルショック時に脱石油業を 拡充さ せ ま し た 。ま た 、
当社は 1919 年にセルロイド会社

電流遮断器

映画などのフィルム原料であったの転換に取り組み、C1 化学※への参入を果たし、酢酸業界の再編を

アクトランザ™ラボ

サステナブル経営を支える基盤

コンビナートに参画、大竹工場をインフレータ事業では、世界 6 カ

メタノール法酢酸を 事業化す る

製 造 子 会 社を 設 立。1990 年に
光 学 異 性 体 分 離 事 業の 拠 点をし、1938 年には原料となる酢酸

米国に設立し、1992 年には中国

セルロースを 酢酸か ら 一貫生産の合弁会社でアセテート・トウのする体制を整え、セルロース事業、生産を開始しました。

有機合成事業の礎を築きました。

08

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 202209

価値創造ストーリー

イントロダクション

トップメッセージ

価値創造ストーリー「溶かす技術」でエコロジーとエコノミーを両立させた循環型社会の構築に貢献
SDGs やサステナブルという言葉がなかった
100 年以上前の創業時から同様の意志を持ち続けてきたダイセル。
常に木材資源を扱ってきた、バイオマス化学の先駆者として足元固めを終え、大きな変革がスタート

目指す姿と中期戦略

志を共にするパートナーと、循環型社会の構築に貢献します。

PDCA ではなく CAPD 発想で課題を明らかにする
当社文化に倣い、社内の課題発掘としました。経営層

初 年 度と し て 大き な 変 革に 着 手し た 一 年で し た 。

を指摘するだろうか」と不安視する声がありましたが、カスタマーイン型への組織変更や不採算事業からの失敗し た ら 考え 方を 変え て ま た や り 直せ ば 良い と撤退、生産拠点の移転・統廃合など、仕事の仕方や内容

私は思います。結果として 51 チームが参加し、耳がを大きく変えた一年でしたが、グループ一丸で変革

痛い提案も含めて現場の声を聴き、社外役員も一緒に取り組み、良いスタートが切れました。結果、2020に議論することができました。ほかにも、若手社員

年 度に 完 全 子 会 社 化し た ポリプラスチックス株 式に よ る 自発的な 勉強会で 出た 提案を 私に 直言し て会社（ 以下、ポリプラスチックス ）が過去最高の売上・くれるなど、社員の意識・行動の変化から、改革に利益を達成したことをはじめ、既存事業の コスト向けた手応えを感じています。

ダウンや拡販などにより、2021年度の業績は前年比

コロナ禍や ウクライナ情勢など、先行きが見通し

で増収増益となりました。数字面は コロナ前に戻っにくい状況であるからこそ、いかに考え方や判断をた形ですが、その内容は経営指標の改善にも表れる

萎縮させず、適切なリスクを取って成長につなげてなど、着実に前進しています。

いくかが重要だと考えています。世界各国で働く約2021 年 度 の 手 応 え の 一 つ に 、若 手 社 員 が 企 画・コンテスト

11,000名の グループ社員と共に、自らの変革に挑戦し続けていきます。

財務・会社情報実施した「 DAICON 」（ ダイセルグループ・ビジネス

サステナブル経営を支える基盤

からは「 社員が経営者の前で会社の ネガティブな部分

事業と成長戦略株式会社ダイセル代表取締役社長

2021 年度は、中期戦略『 Accelerate 2025 』のP.23 ）があります。新技術や製品を事業へと育成するには「 新たな ビジネスモデルの創出力 」が不可欠です。そこで、社員から経営層に率直な意見を出し、無から有を生み出す パワーを磨いていく場としてDAICONを開催しました。初回テーマは、

10

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 202211

トップメッセージ

価値創造ストーリー

価値共創によって 人々を幸せにする会社

Sustainable Value Together

サステナブル経営方針
Sustainable Product

全て の ステークホルダーと と も に 地 球 環 境と共生する循環型プロセスを構築します

Sustainable Process

多 様な 社 員が 全 員 、存 在 感と 達 成 感を 味わ いながら成長する「人間中心の経営」を進めますました。当社が製品を介して社会に貢献していくには、た全ステークホルダーと ウィンウィンの関係で共存

広範な分野で新たな バイオマス製品群が創出され、共栄していく。SDGs や サステナブルという言葉はバイオマス製品による石油化学製品の代替や補完のありませんでしたが、ダイセルにはその精神が脈々可能性が見えてきます。
そ の 先に 当 社が 提 唱す る「 バイオマスバリュー

Sustainable
Loop

組織の成長

Sustainable People

働く人の幸せダイセルらしい循環型社会構築への貢献

進めて林業を復活させ、伐採跡には本来の自然植生である落葉広葉樹林を再生し、森の保水力による土砂

ダイセルは創業以来、常に木材資源を扱ってきた

災害抑制とともに、腐葉土が河川流域や海に栄養を植物由来化学製品の パイオニアであり、さらに1970年

循環させるといった、国土の約70％を森林が占める

代のオイルショック時に脱石油を掲げたC1化学（シー・

日本ら し い 持続可能な 自然と 社会の 実現を 目指す

ワン・ケミストリー ）という国家プロジェクトを受け、ものです。

いち早く石油に頼らない一酸化炭素やメタノールなど

さらに、農業や水産業で生じる廃棄物も溶かして炭素１個の化合物から有機化合物の合成に着手しま

再資源化することで、一次産業と二次産業が連携したも果たしていきます。そこで、第4次長期ビジョンとした。現在、当社の化学品売上の5割を、メタノールを新しい、持続可能な産業生態系の構築が可能になり

中期戦略では、これまでの大量消費社会から循環型

出発原料とする製品が占めており、原料のバイオメタ

ます。様々なバイオマス原料を溶かせるようになれば、社会構築に向けて、ダイセルらしく貢献していくこと

ノール化により バイオマス製品群への転換も可能な溶剤の処方や溶解度の完璧な データを作成・公開し、を目標にしています。

化学会社であると自負しています。

新たな環境ビジネスモデルも構築していきたいです。

社会全体の持続可能性を考えるダイセルの精神は、ダイセルらしい循環型社会構築への貢献に向け、多様な バイオマス製品を 世に 送り 出す 一助と な り 、

サステナブルでなければなりません。働く人がやり

1919年の設立時から一貫して持ち続けているもの

中期戦略では「 新バイオマスプロダクトツリーの実現 」

社会全体の脱石油を推し進められると考えています。

がいを持って作った製品が、社会と人々を幸せにし、です。当時は第一次世界大戦の特需でセルロイドメーを掲げています。

しかも地球や人にやさしい方法で実現する。それがカーが乱立し、業界の過当競争や セルロイド原料で働く人に誇りと自信をもたらし、さらなる価値創造ある クスノキの乱伐が起きていました。これを憂慮を可能にしていきます。製品（ Product ）、製造プロ

した国内の主要セルロイドメーカー8社が合併によるセス（ Process ）、働く人（ People ）という 3 つの業界再編を図り、当社が誕生しました。創業期から当社が得意とする セルロースは天然由来の バイオ

サステナビリティを実現していくことで、持続可能

原料資源の適切な管理に尽力するとともに、新素材をマス素材ですが、製造プロセスで木材からセルロースな社会を実現していくとともに、当社グループの成長

世に広めるために、加工業者を支援し、共にマーケットを分離する際に大量の エネルギーを消費するという事業と成長戦略良い モノを作るだけではなく、その製造プロセスも目指す姿と中期戦略

2019年度、当社は サステナブル経営方針を制定しを溶かす技術開発を進めており、これが確立すればチェーン 」は、木を溶かす技術で木材の有効活用を

人間中心の経営

創業から変わらぬダイセルの精神のではなく、モノづくりを通して、自然環境を含めと受け継がれています。

社会と人々の幸せ

幸せを提供する環境

大学との共同研究で、より少ない エネルギーで木材

価値創造ストーリー

人 々の 豊か な 生 活を 実 現す る 新し い 価 値を創造し提供しますを創出することに努めました。自社が儲かれば良い

イントロダクション

基本理念

この実現に向けた産学官連携強化のために、2022年4月に社内に本構想に関する実行組織を新設しました。
変革の鍵は木を「 溶かす技術 」

この秋には金沢大学に、当社の拠出で新たな研究所
サステナブル経営を支える基盤

を 開設予定で す 。国立大学と い う 公共の 場に 立地することで、様々な企業や研究機関との共同研究拠点として活用できると期待しています。

課題が あ り ま す 。画期的な 製法の 創出に よ り こ の課題を解決することは当社の使命だと考えています。
長期ビジョン・中期戦略で掲げた、ダイセルが循環型社会構築に貢献するために実現する社会シフト
循環型社会構築への貢献

自社のみの利益を優先する戦略

新企業集団の形成

生産不能な資源をベースにした経済活動

新バイオマスプロダクトツリーの実現

二酸化炭素の排出増加とエネルギーの大量消費

カーボンオフセット・エネルギーオフセットの実現

そこから生まれるプロダクトによる未来を無視した社会の形成

4 つのトリガーによる幸せの提供［ 1. 健康 2. 安全・安心 3. 便利・快適 4. 環境 ］
P.18 長期ビジョンと中期戦略

12

DAICEL REPORT 2022

技術 」です。木材を原料とする セルロイドより石油樹脂が選ばれる理由は、液体の石油は固体の木より溶けやすく、様々な反応物を容易に作れるためです。

財務・会社情報

これまでの大量消費社会

新バイオマスプロダクトツリー実現の鍵は「 溶かす

さらに、溶けにくい木を原料とする製造プロセスはエネルギー多消費型と言えます。石油依存から脱却した循環型社会を実現していくには、エネルギー負荷
や コストを削減しながら、木を「 溶かす技術 」を手に入れなければなりません。当社は金沢大学や京都

DAICEL REPORT 202213

トップメッセージ

価値創造ストーリー

バリューチェーンの共創で、成長を加速

携わっていました。当社は BtoB の中間素材メーカー

エネルギー多消費型とされてきた化学産業の概念をなので、サプライチェーンを相当数つながないと最終根底から覆す製造方法です。実現に向けて、東京大学

製品にたどり着きません。お客様にとって価値あるや台湾の国立清華大学と共同研究を進め、パイロット

モノづくりができているのかという実感が得にくい中、版を完成させました。溶かす技術と ダイセル式生産

当時のお客様から「 こんな最終製品ができたよ 」と革新で培った化学プラントの単位操作を掛け合わせる見せていただいた時の喜びは大変大きなものでした。

ことで、名刺サイズの ガラス基盤上に引かれた極細のそ こ か ら 開 発 者だ け で な く 、製 造 技 術 者や 工 場の流路内で、精密な混合、反応、精製を行うことができオペレータもお客様の元へ出向くようになり、それがます。ガラス基盤の枚数を増やすことで、年産数十

また私たちのモノづくりの実感、やりがいにつながりトン以上の生産能力を持つ、極めて コンパクトで ムダました。

パートナーとの共創スキームを確立する

新企業集団（ OP- Ⅲ）●

クロスバリューチェーン

新ダイセル（ OP- Ⅱ）

他社と共創できるグループ体になる事業の再編、既存 JV（合弁企業）の抜本的見直し● アセットスーパーライト化●

原ダイセル（ OP- Ⅰ）

社会ニーズを的確に捉えた事業創造を行う会社になる

事業構造の転換● アセットライト化●

時間「 愛せる未来 」の創造に向けた、足元の取り組み

人間中心の経営

ここから、自社だけでなく前工程・後工程で一緒に出来上がるのです。最終的にはお客様の工場内で、モノづくりをしているサプライチェーンの関係をより必要な時、必要な量だけ製造するサステナブルなモノ

ウィンウィンに昇華できないか、という発想が生まれ

中 期 戦 略で は 2025 年 度の 売 上 高を 5,000 億 円と企業の存在価値は、製品、製造プロセス、働く人とづくりを実現します。2024年度には当社国内工場へました。ダイセル式生産革新を創った理由の一つは、していますが、その達成は既に見えており、目標のいう全ての領域で関わる人々の幸せに貢献することの実装を計画しています。
（

当時の ダイセルに残っていた部門間・ 工場間の壁を

上方修正を検討しています。外的要因がある中、中期だと考えており、サステナブル経営方針の根底にもまた、カーボンニュートラルを目指すためには、CO2取り除き、総力を結集できる状況にするための情報の戦略期間には多くの投資案件が控えており、投資タイ「人間中心の経営」
を置いています。長期ビジョン・中期の還元反応による化学原料化、カーボンネガティブも共有化を行うことでした。社内の次は前後工程のお取ミングを見誤らないようにしていきます。

戦略を実現し、持続的成長を支えるのは人（ 社員 ）実現する必要があります。当社と金沢大学で共同研究

引先様やお客様との連携になり、さらに連鎖していく

2022 年度は、引き続き適切な在庫や投資額の見であり、当社が目指しているのは多様な選択肢の中でしている、ダイヤモンド合成技術と電気化学技術のと、一番の川上から最終顧客まで バリューチェーン

極めによる徹底したアセットライト化を継続しながら、自立した プロ集団です。2021年度、当社は人事制度融合によりその実効性を高める可能性があり、研究をとして付加価値を持つつながりができます。

化 学 品 需 要の 堅 調な マテリアル事 業を 基 盤 事 業とを見直し、複線型人事制度に変更しました。これまでのして コストダウンを徹底します。セイフティ事業は一本の等級制度は、建前では平等でも、実際には スク

きますし、そうでなければ、企業や社会の持続可能性

ユニークな技術と ユニークな人財を持っています。

生産地統廃合、品種統合などの構造改革を進めながリーニングがかかり複線化していた部分がありました。

は実現できません。当社の得意とするプロセスイノベー

これらを活かしてもっと社会に貢献し存在価値をら、成長市場のインドで新拠点建設を進めています。

これでは人を大事にしているとは言えません。社員がションへの自信と誇りを胸に、化学会社としての存在示していくには、積極的に情報を開示し、顧客までをスマート事業では新たに獲得した コーティング技術

主体的に、自分をどう活かしたいかを考え、行動し、意義を十分に発揮していきます。

含め た サプライチェーン全 体で 付 加 価 値を 高め るを活用した機能フィルムや、急成長が見込まれるセン

やりがいが生まれる会社にならなくてはいけない。

ことが不可欠です。

シング用オプティカルレンズの育成、 旺盛な需要に個の自由を尊重しながら、権限を委譲して自立自走

循環型社会構築への貢献に向けた当社の各施策は対応した電子材料向け溶剤や フォトレジスト材料の型の組織にしていくことで市場や顧客に対してスピースケールも大きく、一社だけでは達成できません。

増産投資を進めています。メディカル・ヘルスケア

ディ＆フレキシブルに動ける会社になりたいのです。

顧客はもちろん、サプライチェーン・大学・研究機関・事業では主力製品の新プラント稼働とともに、ライフ

そのために複線型人事制度に加え、副業制度、社内

官庁・同業他社の皆様との共創が不可欠です。長期

サイエンス分野の SBU 化を目指してグローバルな

公募制度など、社員が自らを活かす選択肢をなるべくビジョンでは従来の会社の概念を超え、志を共にする

開発営業力の強化を進めます。そして、フル製造の設けています。自ら選び、それに伴う責任を果たしてパートナーと一つの価値共創体となることで、より続く エンジニアリングプラスチック事 業で は 増 産

いく人を私は プロフェッショナルだと思っています。

大きな価値を生み出したいと考えており、現在はパー投資が相次いでおり、2020 年度の ポリプラスチッ

そのような人が集まる組織になれば自分も面白く、トナーとの共創スキーム確立に向けた自己変革に

クス完全子会社化の メリットを最大限に活かして会社としても強くなる。多様性を尊重し、一人ひとり取り組んでいます。

収益力を高めます。

がいきいきと挑戦する働き方で、サステナブルな社会

財務・会社情報

ダイセルは規模的には中堅の化学会社ですが、サステナブル経営を支える基盤

進めています。エコノミーとエコロジーは必ず両立で事業と成長戦略のない、環境にもやさしい革新的な化学プラントがP.26 ）

目指す姿と中期戦略

クロ流体デバイスプラント 」は、これまで重厚長大で価値創造ストーリー

30 代前半、私は大竹工場で有機合成品の製造に成長と加速曲線 長期ビジョン実現のためのオペレーション（ 価値共創範囲の拡大 ）
企業価値

この溶かす技術を化学プラントに応用した「 マイイントロダクション「 溶かす技術 」の応用で技術革新に挑むの実現に貢献していきます。

14

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 202215

価値創造ストーリー

基本理念
価値共創によって 人々を幸せにする会社
イントロダクション

価値創造プロセス

P.6

ダイセルグループは基本理念と企業活動の最重要基盤（ 安全・品質・コンプライアンス ）を前提に、サステナブル経営方針に沿って価値共創範囲を拡大させながら、社会と人々の幸せに貢献していきます。

社会課題の解決、人々の社会変化のトレンド

目指す姿●

世界の人口増加や高齢化の進行●

デジタル技術（ IoT・AI ）の進化●

気候変動対策、環境汚染防止●

資源の枯渇、資源の有効活用●

グローバル化、多様な価値観●

世界情勢の不確実性●

安全・安心の希求

価値創造ストーリー

豊かな生活への貢献

循環型社会構築に貢献し、サステナブルな社会と当社グループの成長を両立させる
長期ビジョン

DAICELVISION 4.0

INPUT

研究開発人員数
海外従業員比率
女性従業員比率

11,104 人
1,383 人52.6 %
26.9 %

207 億円
約 3,500 件

営業利益

EBITDA
ROIC
総還元性向

Sustainable
Product

P.20

働く人がやりがいを実感できる

6,988 億円
38.9 %

408 億円

設備投資額によるプラントの最適運転

その他
事業

エンジニアリング
プラスチック
事業

社会関係資本世界に広がるダイセルグループ

76 社

産官学を超えた協創パートナーとの連携

他社と共創できるグループ体になる

マテリアル
事業

事業

便利・快適

マテリアル事業エンジニアリングプラスチック事業

P.28

Sustainable
Process

スマート事業

・新バイオマスプロダクトツリーの実現
・カーボンニュートラル実現に向けた環境「溶かす技術」の活用

P.24

原ダイセル（ OP- Ⅰ ）

セイフティ
事業

Sustainable
People社会ニーズを的確に捉えた事業創造を行う会社になる

自然資本
エネルギー使用量（原油換算）

セイフティ事業

Sustainable
Process

健康
安全・安心

スマート事業

・環境対応型素材の開発・提供

地球や人にやさしい方法で実現する

メディカル・
ヘルスケア
事業

P.32

メディカル・ヘルスケア事業

財務・会社情報

長年培った顧客や取引先との信頼

新ダイセル（ OP- Ⅱ ）Sustainable
Peopleダイセル式生産革新、自律型生産システム

16

4,679 億円
507 億円
789 億円6.2 %48.6 %

売上高

・事業、製品を通じた幸せの提供

製造資本

取水量

パートナーとの共創スキームを確立する

P.30

サステナブル経営を支える基盤

自己資本比率

囲
範 き
創
共 り大
よ

新企業集団（ OP- Ⅲ ）Accelerate 2025

財務資本
総資産

Sustainable
Product

価値創造における財務成果

事業と成長戦略

特許権保有件数

ダイセル式生産革新による生産効率の追求［中期戦略 ］

知的資本
研究開発費

創業以来培った
ユニークな技術

拡
な 大
価 に
値 よ
の る
提 、
供

従業員数

バイオマス化学のパイオニア

社会と人々の幸せに貢献する

価値共創範囲の拡大

コアとなる強み（ 2021 年度の成果 ）目指す姿と中期戦略（ 2021 年度の投下資本 ）人的資本

OUTPUT/OUTCOME

P.18

・やれば報われる人事制度改革

734 千 kl
96 百万トン

DAICEL REPORT 2022

・エンゲージメント調査の実施

企業活動の最重要基盤

安全・品質・コンプライアンス・ダイセルグループ・ビジネスコンテスト「 DAICON」
開催

P.22

DAICEL REPORT 202217

目指す姿と中期戦略

サステナブルな社会と、ダイセルグループの事業成長の両立を目指して

長期ビジョン達成への道のり

2020 年度、ダイセルグループは長期ビジョン『 DAICEL VISION 4.0』と、長期ビジョン達成に向け、価値共創体の範囲を拡大します。その道のりをダイセル（ 単体 ）→ダイセルグループ（ 連結 ）→パートナー企業という３つのオペレーション（ OP ）に分け、示しています。

それに基づく中期戦略『 Accelerate 2025』を策定しました。
価値共創によって人々を幸せにする会社

価値共創の範囲を広げることで、一社では成しえないより大きな価値を社会に提供しよう、というものです。
この特集では、長期ビジョン・中期戦略の全体像と具体的な施策をご紹介します。

長期ビジョン

OP-Ⅲ

パートナーとの共創スキームを確立する

OP-Ⅱ

他社と共創できるグループ体になる

OP-Ⅰ

社会ニーズを的確に捉えた事業創造を行う会社になる

DAICELVISION 4.0
範囲

時間

大

OP-Ⅰ：自社

社会ニーズを的確に捉えた事業創造を行う会社になる

中期戦略

Product

自社の収益力と事業創造力を高める

Accelerate2025

サステナブル経営方針

OP-Ⅲ：パートナー

他社と共創できるグループ体になる
グループの
収益力と
事業創造力を高める

マーケットイン型のグループ体に
変貌する

グループ内
バーチャル
カンパニーが稼働する

共創スキームを確立する
クロス
バリューチェーン
が稼働する

新事業創造の取り組みがはじまる

産業価値観を転換する

事業創造力の向上

Process

Peopleマーケットイン組織へ転換する準備を終える

OP-Ⅱ：グループ

目指す姿と中期戦略

共創

収益力の向上価値創造ストーリー

そしてサプライチェーンでつながるお取引先様やお客様へと

企業価値

その核となる考えは、サステナブル経営方針に沿って、ダイセル単体、グループ企業、の拡

イントロダクション

長期ビジョンと中期戦略

中期戦略で示した主な施策
事業と成長戦略

中期戦略の具体的な施策を、全社・事業・機能別に整理しています。これらの施策を、各オペレーションに応じて共創

長期ビジョンで目指す姿

範囲を拡大させながら実践し、収益力と事業創造力を向上させていきます。

製品、製造プロセス、働く人の サステナビリティを実現しながら、社会や人々に求められる価値を提供し、循環型社会の構築や人々の幸せに貢献していきます。

全社戦略

●

ポートフォリオマネジメントによる事業の選択と集中●

資産の圧縮とコストダウンの徹底により経営効率を高める（ ＝アセットライト化 ）●組織の再編により、社会課題・顧客の潜在ニーズを掘り下げて、新事業や新用途の開発を行う

ダイセル（ 単体 ）→ダイセルグループ（ 連結 ）→パートナー企業へと価値共創の範囲を拡大していきます。
部署や会社、業界や産学官の壁を超えて、志を共有しながら価値創造できる仲間を作ります。

社会トレンドやニーズの高まりに対し、当社グループの強みが活かせる事業領域を定めています。

創業以来培ってきたユニークな素材や技術を最大限に活用し、新たな価値を創出・提供していきます。
健康（ ヘルスケア ）

トリガー

注力市場

コスメ ● 健康食品
● メディカル●

安全・安心（ セイフティ）
●

モビリティ

●

インダストリー

便利・快適（ スマート ）ディスプレイ● センシング●●

IC／半導体

環境

●

水処理

●

生分解性樹脂

事業戦略

機能別戦略

権限委譲によって事業組織ごとに自立自走し、対面する市場や顧客ニーズに対し スピード感を持ってフレキシブルに動く●

サプライチェーンの垂直／水平方向での事業連携・M&A によるクロスバリューチェーンの実現●

事業創出戦略：R と D の自立による社会ニーズの探索強化と事業化の加速、知的財産の積極的活用●●●

プロダクション戦略：コストダウンと生産効率向上の徹底

D X 戦 略：デジタルアーキテクチャ構築により、バーチャルカンパニーの実現を図る
人事戦略：多様な人財の活躍、やれば報われる人事制度

財務・会社情報▲新バイオマスプロダクトツリーの実現

循環型社会構築に貢献▲

4 つのトリガーによる幸せの提供●

サステナブル経営を支える基盤▲

新企業集団（ 価値共創体 ）の形成

木質を穏和に溶かす技術の確立を目指しています。日本に眠る森林資源を活用し、再生可能資源である木材を出発原料とする製品も製造プロセスも環境にやさしい、新たなプロダクトツリーを創出します。

▲

カーボンオフセット・エネルギーオフセットの実現

製造プロセス革新による、省エネルギー化を進めます。また、排出した カーボンの再利用・有効活用を可能にする技術開発を行い、環境負荷低減と同時にコスト削減や生産性向上など製造業の競争力を高めていきます。

18

DAICEL REPORT 2022

ーーーー Accelerate 2025

経営目標 ーーーー

ROIC 10 ％以上、EBITDA 1,000 億円以上、営業利益 最高益更新
重点目標 ROE ≧ ROIC ≧ ROA ＞ WACC

（ 注 ）ROE：自己資本利益率

ROIC：投下資本利益率 ROA：総資産利益率 WACC：加重平均資本コスト

DAICEL REPORT 2022

19

目指す姿と中期戦略

概要と進捗

イントロダクション

中期戦略『 Accelerate 2025 』
ポリプラスチックス完全子会社化によるシナジー効果

全社・事業・機能別の中期戦略を実践し、ダイセルグループの収益性と事業創造力を向上させながら、価値共創
範囲を広げていきます。

当社は、米国企業との合弁会社であったエンジニアリングプラスチックのリーディングカンパニーであるポリプラス
チックスを、2020 年 10 月に完全子会社化しました。これにより地理的な市場開拓の自由度が広がるとともに、新たな商材の開発・導入や能力増強投資などの成長戦略を拡大します。2025 年度までに EBITDA 200 億円の シナジー効果

ポートフォリオマネジメント

1 グローバル展開の加速

ダイセルグループでは多種多様な事業を 32 事業に集約し、「次世代育成」「成長牽引」「基盤事業」「改革事業」に分類した

将来需要取り込みのための増産投資
事例

ポートフォリオマネジメントを行っています。
分類は各事業の業界成長・競争環境・売上高成長・営業利益率・事業特性を ベースに実施しており、ポートフォリオに沿って経営資源の傾斜配分を行い、その結果を ROIC、売上高成長率などで定期的に評価しています。

2021 年度にエンジニアリングプラスチックの増産投資を決定し、2022 年 4 月には機能フィルムの新たなコーティ

を中国、台湾で新設予定（

事例
事例■ ゲノミクス関連製品■ 機能フィルム

■ 分析サービス■ 医薬品受託開発・製造■ フォトレジスト材料■ オプティカルレンズなど■ 電子材料向け溶剤■ インフレータ■ カプロラクトン■ 民生用火工品

■ POM

■ PPS

■ エポキシ化合物
■ LCP

■ COC

基盤事業

■ 繊維用セルロース■ キラルカラム■ 容器成型■ 化成品など■ 樹脂コンパウンド・アセチなど■ TAC■ ケテン誘導体・アミン類■ スマート■ アセテート・トウ■ PBT

成長牽引：グループを牽引する事業として、適切なタイミング・規模の投 資を実 施し、さらなる収 益成長を実現する改革事業：事業構造改革により再構築を図る■ 酢酸および誘導体■ 食品包装フィルム■ 高発泡プラスチック

価値提供型■ メンブレン製品■ CMC

基盤事業：グループ全体の基盤としてムダ取りや既存資 産の活用により、収 益 性 向 上・効 率化に取り組む■ エンジニアリングプラスチック

ダイセル式生産革新の展開
事例

ポリプラスチックス富士工場にて、ダイセル式生産革新を導入

生産高度化を進めるとともに、工場全体の革新的な省エネを目指す

間接部門の効率的運営（ 人財ローテーション／調達・エンジニアリング ）事例
事例

ポリプラスチックスにおける大型の増産投資案件をダイセルのエンジニアリングセンターと一体運営で取り組む
原料調達部門における人財ローテーション

電力託送によるコストおよび GHG ※排出量削減
事例

素材提供型
■ セイフティ ■ マテリアル

ドイツ拠点を軸に電気自動車の普及や環境負荷削減ニーズの強い欧州市場へのアプローチを強化

事業と成長戦略改革事業■ メディカル・ヘルスケア

次 世代育成：グループの次世代を担うため、社会ニーズが 高く、当社の 強みを活かす 領域（ 4 つのトリガーと注 力 市 場 ）に 絞り、新事 業 の 基 盤 を
確立する

成長牽引
■ キラル試薬

包装用材料などに使用される環状オレフィン・コポリマー（ COC ）生産設備をドイツに新設
2021 年度、ドイツにテクニカルソリューションセンター（ TSC ）を新設
世界 6ヵ所の TSC を起点にタイムリーな課題解決と新たな用途開発を加速

2 コストダウンシナジーの実現

次世代育成■ 健康食品P.31 投資計画の詳細 ）欧米市場への拡販の投資を積極的に進めています。一方で、防衛事業や二軸延伸ポリスチレンシート事業、化学品の一部製品の撤退を進め、事業の選択と集中を加速しています。

電気自動車や スマートフォンなど電子デバイス向けの需要増を受け、ポリアセタール（ POM ）、液晶ポリマー（ LCP ）の工場目指す姿と中期戦略

ング技術や ノウハウの獲得を目的とした事業譲受を決定するなど、市場が拡大する「次世代育成」「 成長牽引」事業へ■ 化粧品原料

価値創造ストーリーを見込んでいます。

ダイセル大竹工場とポリプラスチックス富士工場間で電力託送を開始
グループ全体で 4 億円のコスト削減に寄与■ その他※ GHG：温室効果ガス

3 グループシナジーの最大化
ダイセルグループ樹脂関連事業の一体運営
事例

バイオマス
イノベーションセンター

当社所有のダイセル・エボニック株式をポリプラスチックスへ譲渡、ポリプラ・エボニックに社名変更

20

DAICEL REPORT 2022

スーパーエンジニアリング
プラスチック

PPSU

製品ラインナップの拡充

PPS

PMMI

を開発しています。リサーチセンターでの顧客ニーズ探索・基礎研究段階から、基礎研究と並行して顧客ニーズ

R ＆ D リソースの相互活用

PAに基づく応用研究・開発を進めるステージへ移行しています。

事例

しました。

事例

テクニカルソリューションの提供

P.24-27

大きな成長が見込まれる次世代パワーデバイスや次世代通信規格 6G に求められる素材として無機有機複合材料

両社の知見・技術を活かした共同マーケティングやダイセルの モノマー開 発 技 術と ポリプラスチックス

ライフサイエンス関連事業 SBU 発足に向け、ダイセルグループ内の医療関連事業を統合し管理する新組織を設置しました。キラルカラムの顧客基盤を活用したグループ内医療関連事業のシナジー追求や、ダイセルグループが持つ製品・技術の特長を活かせる遺伝子治療分野などでの研究開発を加速します。

P.34-35

新規計画や変更計画に関連する アセスメント体制の強化に向け、アセスメント本部を新設しました。大型投資が続く中期戦略期間において各施策を確実に実現していくための足元固めの組織として、幅広い領域での リスク想定を行い、計画精度の向上と迅速な意思決定を推進します。

エンジニアリング
プラスチック

分子設計を行い、これまでにない性能を持つ エンジ
ニアリングプラスチックの研究開発に着手
P.42-43 エンジニアリングプラスチック事業

汎用
プラスチック

PPA

PEI

PES

PET
PUR

PBT

PPE

PAR
PMMA

PC

COC

PP

SAN

ABS

PE

PS

POM

結晶性

財務・会社情報

アセスメント本部

PI
PAI
PMI

産業・学術・官庁の垣根を超えた共創を加速する実行組織として バイオマスイノベーションセンターを新設の重合技術の組み合わせなど、モノマーから一貫した

ライフサイエンス事業
企画室

PEEK

LCP

事例

無機複合実装研究所

2 0 2 0 年 度に 樹 脂 関 連 事 業を 統 括す る「 パフォー

マンスマテリアルズ本部」を設置
事例

新バイオマスプロダクトツリーの実現やバイオマスバリューチェーンの構築に向けた取り組みを俯瞰的に管轄し、■ 幅広いプラスチックのラインナップ

耐熱性

長期ビジョンに掲げる循環型社会構築への貢献に向けた共創を加速させるため、新組織を設置しています。

サステナブル経営を支える基盤

中期戦略を推進する新組織の設置

PVC

非晶性

●ポリプラスチックス株式会社 ●ダイセルミライズ株式会社 ●ポリプラ・エボニック株式会社

DAICEL REPORT 2022

21

目指す姿と中期戦略

Sustainable People

Sustainable People

図1

イントロダクション

中期戦略特集働く人がやりがいを実感できる

多様な社員が存在感と達成感を味わいながら成長

長期ビジョン・ 中期戦略で掲げた、ダイセルが目指す姿を実現する原動力は、社員一人ひとりにあります。
会社を目指しています。

環境Diversity ＆ Inclusion
Career
Challenge ＆ Rewards【働き方改革 】

性別・年齢・国籍・障がいを問わず誰もがいきいき働く職場
専門性を磨き、得意領域で輝く人財育成
失敗を恐れず挑戦する人を後押しする仕組み、公平で納得性の高い評価システム【社会と直接つながる自立自走型の組織づくり】

組織

価値創造ストーリー

ダイセルグループは「人間中心の経営」を根幹に据え、多様な社員が存在感と達成感を味わいながら成長できるやりがいの進化

ダイセルの人間中心の経営〜やりがいを実感できる会社〜

R（ 研究 ）と D（ 開発 ）の目的明確化による社会的課題発掘（ 探索 ）と事業化（ 深化 ）の融合
・グループ企業（ 国内外 ）への権限委譲による自立自走型ビジネスモデルへの転換
SBU（ カンパニー）

原動力である社員が、それぞれのやりがいを追求・実感しながら働くことは、企業の競争力につながっていきます。

OP- Ⅰ：自社中期戦略では働き方改革と自立自走型の組織への変革を掲げ（ 図 1 ）、各施策に取り組んでいます。ダイセル

OP- Ⅱ：グループ

OP- Ⅲ：パートナー「人間中心の経営」

グループは、働く人の幸せを通じて、会社の競争力向上と持続可能な社会の実現を目指します。

DAICON の開催

当社は、社員の挑戦を応援し仕事の過程や成果に対して十分に報いるため、2021 年 4 月の リーダー職※人事制度改革変化する マーケットニーズに応えていくためには、新技術や新製品を事業へと育成することが重要であり、新たなに続き、2022 年 4 月に リーダー職以外の社員を対象とした人事制度の改革を行いました。上司と部下の対話を通じてビジネスモデルが必要です。そういった新しい ビジネスモデルを構築する一歩として DAICON（ ダイセルグループ・

成長を実感し、成果に報いる制度・環境づくりを行っています。

ビジネスコンテスト ）を開催しました。社長の着想を元に、コンテストの企画立案から実施まで社員が手掛けました。

目指す姿と中期戦略

やれば報われる人事制度改革 〜人の成長を重視する制度へ 〜

初年度のテーマをダイセルらしい CAPD の C（ Check ）に相当する「課題の真の原因を追究するまで掘りつくす」と人の成長のサポート／人事制度の改定※当社では管理職のことをリーダー職と呼称しています。

https://www.daicel.com/sustainability/social/hrd.html

主な制度変更設定し、参加した 51 チームの社員が経営層を前に、物事の核心部分まで真因を掘り下げ、提言していきました。
今回の活動は一例ですが、ダイセルグループ社員は、「 つながり、議論し、高め合う」ことでお客様や社会ニーズを捉えた「課題発掘型企業」へと変わるために、日々チャレンジしています。
事業と成長戦略

コース別等級制度
従来の 1 本であった等級制度を Creator コースと Expert コースの 2 本に分け、各コースで期待される役割を明確化しました。社員が主体的にダイセルでのキャリアを選択できるように複線化した等級制度に変更しています。

Creator コース ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・● 幅広い領域において、広い視野で創造性を発揮し、自ら変革に挑戦する● 将来はリーダー職、そして経営人財への成長を期待する

VOICE● 一定の職務領域の中で技能・ノウハウや知識を習熟させ、業務の効率化や品質の向上を追求し、経営基盤である モノづくりを直接 /間接的に支える● 時間をかけて習熟し、着実な成長を求める

評価制度
これまでの業績評価（ 2 回 / 年 ）と行動評価（ 1 回 / 年 ）を年 1 回で 3 段階の総合評価とし、これまで以上に上司と部下の対話を重視していきます。また、短期での成果を部門長の権限でタイムリーに評価できるように表彰制度を見直し、シンプルな評価とメリハリのある表彰制度にしました。

サステナブル経営を支える基盤● 厳しい進級要件を課し、短期間での成長を求める

Expert コース ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

D A I C O N 事 務局メンバー 堀本 一平（ 右 ） 社長室 主任部員
初開催に向け試行錯誤の連続でしたが、経営層の後押しもあり「失敗を恐れず、まず一歩踏み出そう」という チャレンジ精神を持って企画しました。課題を持つ人は誰でも、上司の承認なく経営層に訴えられるようにしたものの、前例もないため提案自体が少ないのではないかと不安もありました。その不安と裏腹に、熱い想いを込めた 51 チームの エントリーがあり、当日は率直な言葉で課題提起がなされました。2 日間にわたり社外役員をはじめ全役員に参加いただき、発表者と一緒になって真の課題を掘り起こし、その結果、新たな組織発足につながった事例もあります。誰もが意見を「イエル」、そして上司や周囲がそれを「キケル」

エンゲージメント調査の実施〜やりがいを感じる環境づくり〜

社員がやりがいを実感できる会社の仕組みを構築するためには、当社グループで働くことに対する社員の考えをでは、2 0 2 1 年度から社員の エンゲージメント調査を行っています。今回の結果に基づき、各事業場・各部門にて2022 年度のアクションプランを策定し、社員一人ひとりが会社の目指す方向性を理解・納得し、その達成に向け意欲・能力を最大限に発揮できる環境づくりを行っていきます。
働きやすい企業文化の醸成／社員とのコミュニケーション

出場者

望田 憲嗣（ 左 ） スマート SBU IC／半導体 BU レジスト材料グループ 主任部員
財務・会社情報

把握し、国・地域・役職ごとに抽出された課題に対して着実に フォローアップしていく必要があります。当社グループという風土はダイセルの強みです。DAICON を通じて、前向きにお互いが高め合う集団へと成長しながら、DAICON 自体をビジネスモデルコンテストに発展させ、個々のアイデアを融合させた、新たなバリューチェーンを構築していきたいと考えています。

中途入社後、間もない時期の開催でしたので、自己紹介の絶好の場になると思い、参加しました。多くの企業において、経営陣一堂が会する場で意見や提案を直接伝える機会はなかなかありません。今回、タフな スケジュール調整をいただいた事務局の皆様には、本当に頭が上がりません。発表の場においては、好意的に意見を受け止めてくれる雰囲気があり、発表後の質問も「それを実行するには予算はいくら必要か？」など具体的な内容が多く、新規事業育成に向けた経営陣の真剣な想いを感じ取ることができました。
他の発表にも勢いを感じました。まだまだ沢山の アイデアが ダイセルには眠っていると思います。新規事業の創出は簡単ではないからこそ、それぞれの社員がアイデアを出し合い、スピード感を持って実践・検証を繰り返していくことが大切だと考えています。

https://www.daicel.com/sustainability/social/wlb.html

22

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 202223

目指す姿と中期戦略

イントロダクション

中期戦略特集Sustainable Process「溶かす技術」とダイセル式生産革新で、モノづくりの未来を創る
私たちは人や社会に役立つ製品を作るだけでなく、化学会社として、その製造プロセスも人や社会、環境に
化学産業は一般的に、重厚長大な工場を動かす「エネルギー多消費型の産業」と位置付けられていますが、そのような中でも当社グループは「循環型社会構築への貢献」
を長期ビジョンのゴールに定め、2050 年カーボンニュートラル実現を目指しています。ダイセル式生産革新を核として、サステナブルプロセスの確立に取り組む私たちの挑戦をご紹介します。

使用する設備の需給バランスを一致、すなわち同期させ、さらに、ある製品が別の製品の原料になるなど、プラント間の相関があるため、プラント間でも製造工程の前後でつながる設備同士を同期する必要があります。この同期には、ダイセル式生産革新における部門をまたいだ、工場内での情報管理の一元化が基盤となっています。
こうした情報管理の一元化により、エネルギープラントを含めた工場全体を一体の生産設備とみなし、工場全体の設備を統合した 1 カ所の制御センターで運転しており、製品の生産量や必要な エネルギー量が ミエル化されています。

価値創造ストーリー

やさしくなければならないと考えています。

に供給するには、まず、エネルギー供給側の情報をミエル化する必要があります。そして、エネルギーを供給する設備と、蒸気・電力の供給バランスはもちろん、工場内での熱バランスを把握した熱回収・利用の最適化、エネルギー使用量の ピークを コントロール（ ＝平準化 下図参照 ）することで、エネルギー視点で最適な プラント運転が可能です。さらにエネルギー利用の最適範囲を広げ、当社は地理的に離れた網干工場（ 兵庫県 ）と大竹工場（ 広島県 ）の二つの工場の運転状況を繋ぎ合わせ、一つの工場として運転する バーチャルファクトリー化を実現しました。両工場の情報を一元的に集約して、それぞれの必要生産量から最適な生産計画を策定し、トータルでエネルギー需給が最適となる運転を行っています。

ピーク発生要因：複数工程が同時に運転停止、切替洗浄、再開（ 非定常運転 ）

化学産業における モノづくりは、物質が配管や タンクの中を移動するため、その製造工程が目に見えません。制御室のオペレータは大量のセンサから得られる圧力や温度などの情報を基に、自らの経験から得たノウハウによって状況を判断し、プラントの運転・異常時の対応といった意思決定を行っています。こうした化学プラントの特性の下、世代交代
におけるプラント運転技術の伝承という課題に対して、当社網干工場で 2000 年に確立した手法がダイセル式生産革新です。これまで熟練オペレータの頭の中にあった運転に関する約 840 万件ものノウハウを可視化し、その意思決定フロー
を運転支援システムに落とし込むことで、プラント運転に関する英知を活用し、誰もが高い品質で業務を行える体制を構築しました。結果、徹底的な ムダの排除ができ、網干工場では人の生産性 3 倍、総原価 20% 削減を実現しました。当社

工程 A

停止・再開の重なり停止、再開を分散（ 工程を直結 ）停止・再開の短縮
短縮

工程 B
工程 C
工程 D
工程 E
エネルギーのピーク

ノウハウ標準化・システム化

エネルギーの平準化

事業と成長戦略

運転停止・再開時間の短縮

エネルギーの平準化▲

生産現場で トラブルが起き運転に支障が出ると、その分、生産効率は落ち、プラントの動力となる エネルギー（ 蒸気・非定常運転標準化▲はこの手法を国内グループのプロセス型のプラントに展開するとともに、社外への普及にも努めています。

目指す姿と中期戦略

ダイセル式生産革新で、省エネ推進の基盤となる生産の安定化を実現

工程を直結

電力 ）も ムダにしてしまいます。ダイセル式生産革新で実現した高品質な プラント運転における意思決定は、生産の安定化に直結し、エネルギー効率が良く、さらにコスト競争力の高いプラント操業につながっています。

最適範囲のさらなる拡張
サステナブル経営を支える基盤

さらに、2020 年度には ダイセル式生産革新を進化させた「自律型生産システム」を開発し、さらなる最適範囲の拡張を可能にしました。AI を活用してダイセル式生産革新を進化させた当システムは、2 つのアプリケーションで構成
されています。さらなる生産性の向上を実現する「 PCM（ 最適運転条件導出システム ）」と、さらなる生産の安定化をです。これまで以上にムダのない、省エネルギー運転を実現するだけでなく、実現する「 APS（高度予知予測システム ）」AI の活用によって ダイセル式生産革新の導入時に必要な、ベテランオペレータの ノウハウの ミエル化を劇的に効率化でき、導入のしやすさが改善されました。ダイセルの工場だけでなく ダイセルグループ、そして サプライチェーンで統合生産センター（ Integrated Production Center：IPC ）コントロールルーム（網干工場／兵庫県）

当社の化学プラントは、主に蒸気と電力を動力源にしています。例えば、ボイラー設備は石炭や廃タイヤを燃焼し、プラントの熱源となる蒸気を発生させ、さらにその蒸気でタービンを回転させることで発電し、エネルギー（蒸気・電力）を工場内に供給しています。多種多様な製品を製造している化学工場では、製造品目によって蒸気や電力の需要量が異なります。また、販売計画に応じた製造量の変化はもちろん、品種切り替えや メンテナンスに伴う設備の停止・再開などの非定常作業によって、エネルギーの需要量は大きく変動します。これらを考慮して、必要な エネルギー量を適切24

DAICEL REPORT 2022の最適化を可能とします。

PCM（ 最適運転条件導出システム）
過去の運転データを基に、安全・品質・生産量・コストの指標を リアルタイムで予測し、相反関係にあるそれぞれの指標を最大化するための最適な運転

財務・会社情報

エネルギー視点での全体最適を追求

つながる企業様と、あたかも一つの企業のように同期することで最適範囲を広げ、サプライチェーン全体でのエネルギー条件を導き出します。AI 技術の進化によって、約 20 年前に ダイセル式生産革新を開発した際には システム化できなかった、さらなる高品質を追求しな
がら、コストや エネルギーバランスを加味した最適運転を導き出すための、複雑な演算処理が可能になり、オペレータの負荷低減により、より高度な判断業務に集中することが可能となります。

APS（ 高度予知予測システム）
安全・品質・生産量・コストの悪化につながる プロセス・設備の変調の予兆を検知・予測し、運転条件を修正するとともに、原因を特定して変調発生を未然に防止することで、オペレータは変調後の事後処理作業から変調前の予防業務へシフトでき、仕事の質の向上につながります。

DAICEL REPORT 202225

目指す姿と中期戦略

イントロダクション

中期戦略特集Sustainable Process「溶かす技術」
を用いた新バイオマスプロダクトツリーの実現

ダイセル式生産革新の導入時に ミエル化した オペレータの技能は、視点を変えると、設備の設計では カバーできず、

従来溶けにくいとされる木質などの天然高分子を、常温常圧という穏和な条件で溶かす技術の確立を進めています。

人の ノウハウに頼っている要改善ポイントとも言えます。実際に網干工場では約 840 万件もの ノウハウが抽出され当社の主力製品である酢酸セルロースは木材由来の セルロースを主原料とする バイオマス素材で、生分解性も持つ

ましたが、こうした設備の改善ポイントを明らかにし、解決のために プロセス技術を強化していく取り組みが、当社のことから環境にやさしい素材として注目されています。しかしながらセルロースの溶けにくさゆえに製造工程が多く、

プロセス革新の基本姿勢です。

エネルギー多消費型という課題があります。
「 溶かす技術」は、木をまるごと穏和な条件で溶解し、酢酸セルロースの化学産業では、一般的に エネルギーの約 40％が回収工程で消費されていると言われています。回収工程とは、目的と製造プロセスに必要な エネルギー量を大幅に削減することが可能です。こうして製造プロセスにおける CO 2 排出のする製品を作る過程で生まれる不純物を取り除き、溶剤を蒸留により精製して回収する プロセスのことです。この プロ抑制を行ったうえで、それでも大気中に放出されてしまう CO 2 を削減するため、当社は金沢大学で共同研究している

セスでは高温の熱エネルギーを用いる一方、多量の低温排熱が発生し、これを再利用せずに捨てています。そのため、

ダイヤモンド技術を用いて CO 2 を CO に還元し、原料として再利用する技術開発にも取り組んでいます。

価値創造ストーリー

プロセス革新への展開難しいとされる低温排熱エネルギーを有効に利用・回収する技術の開発が省エネの ポイントとなります。当社は革新的
省エネプロジェクトを設置してプロセス革新に取り組み、改良型ペトリューク技術※ 1 の開発、蒸気再圧縮（ VRC ）技術※ 2の導入を行いました。低温排熱を有効に利用・回収することで、回収工程に必要なエネルギーを 30％以上削減できます。

高温化

Ⅳ

圧縮機

Ⅰ
Ⅱ

熱交換器

Ⅴ

低沸

製品

Ⅵ

VRC 技術※ 1 ペトリューク蒸留は省エネ技術として広く知られており、内部分割型蒸留塔（ DWC ）として実用化されています。通常、DWC を導入するには専用設備を新設する必要があり、高額な設備投資を必要としますが、当社は、ペトリューク

均質溶解により、従来とは異なる物性を持つ素材を開発

省エネルギーで木材をまるごと溶解

液化

超穏和溶解

液化した木材を、そのまま原料として活用

分離

開発しました。

CO₂

CO・合成ガス※ 2 V R C ( V a p o r R e c o m p r e s s i o n ) 技術は低温の蒸気が持つ排熱を圧縮し、高温の蒸気にして熱を回収する技術です。水蒸気の熱回収などに用いられる
VRC 技術を有機溶剤の回収工程に導入することができたのは世界初です。

木材に含まれるリグニン、
ヘミセルロースを活用

廃棄物

生分解

森林資源
農水産業資源改良型ペトリューク技術

製品

化学変換

蒸留を改良し、既存の蒸留塔を改装することで適用可能な新規プロセス技術を

高沸

経済産業省
「先端設備等投資促進補助事業」

バイオマス原料目指す姿と中期戦略

Ⅲ

反応液

蒸留塔

ガス圧縮

新バイオマスプロダクトツリー

30% 以上の省エネ

回収工程不要なマイクロ流体デバイスへの挑戦

事業と成長戦略バイオマスイノベーションセンター新設
新バイオマスプロダクトツリーの溶かす技術の確立は、プロセス面での エネルギー削減だけでなく セルロースを化学反応には最適な温度と濃度が存在します。そもそも化学プラントに回収工程が必要な理由は、生産効率を上げる
ために大きな反応器で大量の物質を一度に反応させるため、反応器の中で温度と濃度に ムラが生じ、不純物（ 未反応物
や副生成物 ）が発生するためです。当社が台湾国立清華大学、東京大学および iMT 台湾社との産学連携で研究開発を術です。マイクロ流体デバイスプラントは、ガラスの基盤上に設けられた数百μ m の極細流路の中で、物質を均質な温度・濃度条件のもと、分子レベルで ムラなく反応させます。不純物が発生しないため、回収工程自体が不要です。この マイク
ロ流体デバイスプラントの実用化の鍵となるのが、「溶かす技術」です。極細の流路は物質が詰まりやすいという欠点がありますが、この課題に対し当社が現在、金沢大学、京都大学と共同で研究開発を行う木質を常温で溶かす技術が石化製品にも応用できると考えています。

これまで利用されていなかった リグニンや ヘミセルロースを木質から抽出することで、それらを出発原料とした新たな製品群を創出し、石油化学製品を補完・代替する素材を生み出します（P.29 ）。当社はこの新バイオマスプロダクト

ツリーを核に日本に豊富にある森林資源を有効活用し、地域の一次産業と価値共創の連鎖をつくることで、新しい循環

サステナブル経営を支える基盤進めている新たな製造プロセスは、多量の エネルギーを使用して分離・回収する工程自体をなくそうという画期的な技

はじめとする バイオマス原料からなる製品開発にもつながります。新たな機能を有する ファインセルロースの開発や、型社会を構築する「バイオマスバリューチェーン」の実現に取り組んでいます。この取り組みを加速させる実行組織が2022 年 4 月に新設した バイオマスイノベーションセンターです。森林資源や農水産廃棄物から素材をつくり、それを原料に モノをつくり、消費され使い終わったものを資源にかえすという一連の サイクルは当社だけではできません。バイオマスイノベーションセンターは、産学官を問わず共創する仲間をつくり、新バイオマスプロダクトツリー早期確立に取り組むとともに、このサイクルをつくることもミッションとしています。地域に根差した資源を活用したサイクルを創出し、そのサイクルを大きくしていくことで石油に頼らない社会を構築し、カーボンニュートラルを実現していきます。

マイクロ流体デバイスの主な特長

バイオマスバリューチェーン

混合● 基盤上に数百μｍの流路を設け、その中で物質の混合、反応、我々が目指すバリューチェーン＝サイクル

林業

精製などの化学操作を行う

財務・会社情報● ダイセル式生産革新で分類した化学プラントの単位操作をモジュール化し約 40 種の組み合わせで製造が可能● 研究領域で確立された製法のまま、ガラス基盤を一万枚以上、● サイクルをつくることを目指す

並列化することで、数十トン以上／年を製造できる● 反応物の温度ムラ・濃度ムラがなくなることでマテリアルズ・

インフォマティクスの シミュレーション技 術が 応 用で き 、

反応

気液分離

エネ
ルギー

それにより想定通りの反応を起こし開発時間を短縮できる● プラントの新設、増強は基盤を増やすだけで可能、スケール

アップによる顧客評価が不要

26

DAICEL REPORT 2022

● 小さいサイクルをたくさんつくる

新バイオマスプロダクトツリー

マイクロ流体デバイス

マイクロ流体デバイスプラント実験装置イメージ

農業● それらを大きなサイクルに育てていく

CO₂

水産業

「バイオマスバリューチェーン」
特設サイト

https://www.daicel.com/bvc/

DAICEL REPORT 202227

目指す姿と中期戦略

イントロダクション

中期戦略特集Sustainable Product

有限な石油資源を正しく有効に活用するという考えの下、部品の長寿命化や軽量化、リサイクル率向上への貢献や、バイオマス原料への転換を進めています。また当社では、天然由来の原料から生まれ、生分解性を持つ プ
して新たな価値が見出される酢酸セルロースをご紹介します。

分解速度を大幅に向上させた “CAFBLO ®”を開発しました。国際認証機関である T Ü V A U S T R I A B e l g i u m の “ O K b i o d e g r a d a b l e
M A R I N E ” の認証を取得しており、2023 年度から量産を開始する
予定です。粉状の当素材は溶剤や塗料に混ぜて使用できるため、土壌に溶け出してしまう農業用肥料の被覆材の代替素材として注目されています。

酢酸セルロース（新製品、従来品）の海洋生分解性（対セルロース ）酢酸セルロース（新製品）
CAFBLO ®

（%）

酢酸セルロース（従来品）

100
80
60
40
20
0

0

50

100

150

200

250

（日）
300 時間社会ニーズ：グローバルな生分解性プラスチックニーズに応える
提供するソリューション：高い環境特性と加工性、透明性を兼ね備える “セルブレン EC”▲ ▲ラスチック素材 “酢酸セルロース” を創業時から手掛けてきました。社会ニーズの変化により環境対応型素材とロールし、従来の酢酸セルロースの品質を保ったまま、海水中での価値創造ストーリーを製造し、幅広い産業へ提供しています。エンジニアリングプラスチックをはじめとする石化プラスチックでは、長年培った酢酸セルロースの製造技術により、置換度・重合度をコント

相対生分解度持つプラスチック素材のニーズが急速に高まっています。ダイセルグループでは石化由来、天然由来のプラスチック

社会ニーズ：海や土壌に流れ出るプラスチックごみ問題の解決に貢献提供するソリューション：酢酸セルロースの海洋での生分解性を飛躍的に向上させた“CAFBLO®”■

昨今、脱石油に向け、再生可能な バイオマス原料への転換や、プラスチックごみ問題の解決に向けた生分解性を環境対応型素材としての酢酸セルロースによるソリューション
▲ ▲天然由来の原料から生まれ、自然に還る
酢酸セルロースで地球にやさしく、人々の暮らしに貢献

セルブレン EC は、酢酸セルロースに非フタル酸系可塑剤を配合した ペレット状の成形材料で、天然由来の素材であることや高生分解性・耐熱性に加え、他のバイオマスプラスチックにない高い透明性を持ちます。2022 年 4 月に施行された「プラスチック資源循環促進法」をきっかけに、国内でもバイオマス目指す姿と中期戦略

素材や生分解性樹脂への関心が高まる中、当素材の食品接触グレードを開発し、大手コーヒーチェーンの ストロー素材に採用されています。量産設備が整っているため、ボリュームの多い ワンウェイ用途である カトラリーを皮切りに、新規市場を開拓・拡販していきます。射出成形、押出成形に加え、環境

酢酸セルロースの特長とグループシナジーを活かした開発体制

プラスチックの主用途である包装容器や トレーなどへ参入するには各種成形方法（ 加工適性・生産性 ）に合った素材・処方提供が必要です。今後は シート

当社の主力製品の一つである酢酸セルロースは、木材や綿花といった非食用植物から得られる「セルロース」と、食酢の主成分である「酢酸」を原料とした天然由来の素材です。使用後は最終的に水と二酸化炭素に生分解され、それら成形や真空成形に適した素材の処方を確立し、耐熱性や透明性を活かした食品トレーや弁当容器といった PS の代替を狙っていきます。さらに、インフレー
ション成形やブロー成形にも対応していくことで、新規領域を獲得し、2025 年までに数千トン、2030 年までに万トン規模の事業へと成長させていきます。
現在、素材のバイオマス度は 40〜70％ですが、顧客ニーズに応じて製品ラインナップを拡充し、バイオマス度 100％の素材提供も視野に入れています。

は新たな森を育てる資源となり、循環していきます。こうした自然環境にやさしい素材でありながら、石油系樹脂と同等の加工性を持つほか、様々な特長があります。
現在は主な用途として、有害物質を除去する フィルター、液晶ディスプレイの偏光板保護フィルム、アセテート繊維、

既存領域

新規領域

メガネフレームなど

環境プラスチックの主用途である包装容器やトレーなどへ参入するには各種成形方法（ 加工適性・生産性）に合った素材・処方提供が必要

そして幅広い プラスチック成形品などに使われています。さらに、酢酸セルロースはたい肥・土壌・海洋といった環境下事業と成長戦略

で生分解性を発揮する優れた素材として注目されています。
射出成形

射出成形

押出成形

シート成形・真空成形

ブロー成形

インフレーション成形

酢酸セルロースの特長
非可食の㆝然由来を原料とする自然に還る
循環素材● 一般の 石油系プラスチックと 同様に 加工性が高い● 適度な親水性を有する●

耐候性（ 紫外線 ）・耐薬品性などの機能を持つ
高い透明性を有するフィルム加工ができる● 大腸菌や黄色ブドウ球菌などへの抗菌性を有する●●

製造プロセスもサステナブルな、環境対応型素材の創出
サステナブル経営を支える基盤

酢酸セルロースの原料である セルロースを、より穏和な条件で抽出する、木材を「溶かす技術」の確立に向け研究開発を進めています。この技術により、既存製造プロセスの省エネルギー化に加え、製品面でも新機能を持つ酢酸セルロースや環境

PLA（ポリ乳酸 ）※バイオ原料の PBS( ポリブチレンサクシネート )

たい肥

土壌

海洋

○

○

○

製品を通じて社会と人々の幸せに貢献していきます。

海洋プラスチック問題について WWF ジャパン

https://www.wwf.or.jp/activities/basicinfo/3776.html
生分解性プラスチックの課題と将来展望○○

下記出典を整理して作成

株式会社三菱総合研究所

https://www.mri.co.jp/knowledge/column/20190408.html○

PLA の生分解性プラスチックとしての誤解 Nature3D
http://nature3d.net/explanation/pla_notreally.html

新たなファインセルロースや誘導体のラインナップ拡充▲

酢酸セルロース

新たな バイオマスプロダクトツリーの創出に取り組んでいます。今後も酢酸セルロースなど素材の可能性を追求し、▷■環境別・主な生分解性樹脂の生分解性の比較

穏和な条件で木材を溶かすことで、従来不可能だった セルロースの精密な化学修飾を実現しました。新たな機能を持つ酢酸セルロースとして、金沢大学と共に、貴金属や レアメタルなど、対象となる物質を選択し吸着、効率的に回収できる金属吸着剤を開発しています。レアメタル回収は約 1 兆円、土壌の ヒ素除去システムは約 1,000 億円の市場規模が推定されており、今後の社会ニーズに応じたソリューション提供を行うため、マーケティングを進めています。

金属吸着剤で取り出したパラジウム※ポリ乳酸を主体とするプラスチック

実績を持っていることです。さらに グループ横断型の プロジェクトを立ち上げ、ダイセルが得意とする酢酸セルロースのポリマー設計、ダイセルミライズが得意とするコンパウンド設計（ 新規可塑剤や添加剤との組み合わせ ）、ポリプラス
チックスが得意とする流動解析といった成形支援までを一貫提供する開発体制を構築しています。顧客ニーズに応じたソリューション提供により、2030 年度には 400 億円規模の事業に成長させる計画です。

28

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報

当社の強みは、創業当初から培ってきた天然由来製品の製造知見と、既に安定供給可能な量産設備を持ち、多くの採用木材に含まれている反応性に富んだ物質を変質させずに抽出し、新たな製品群を創出▲

環境対応型素材への ニーズの高まりにより、業界での バイオマス素材の開発も加速しています。この分野における木材にはセルロースのほかに、リグニンやヘミセルロースといった物質が含まれています。穏和な条件で木材を溶かすことで、これらの物質を変質させずに抽出でき、これらを出発原料とした新たなバイオマス製品群の創出にも取り組んでいます。

新たなバイオマス製品群の例
高品質なリグニンを出発原料とした高付加価値化学物質の合成
木質と金属・ガラスなどの無機物からなる新規ハイブリッド材料● 木質と合成高分子の新規ハイブリッド材料●●

木質とカーボンのハイブリッド材料イメージ

DAICEL REPORT 202229

目指す姿と中期戦略

当社グループは キャッシュ創出力を高め、中期戦略期間（ 2021 年度〜2025 年度 ）において 4,700 億円の配分
可能資金を創出し、成長投資・株主還元・負債返済に配分する計画です。併せて、資産効率を最大化し、ポートフォ
リオマネジメントを加速させることで企業価値をさらに高めていきます。

成長投資と資産効率化の進捗
当社は 2020 年度に ポリプラスチックスを完全子会社化し、スピード感のある意思決定により成長戦略を加速させています。2021 年度においては、台湾での LCP プラント新設を決定するとともに、長江保護法による南通市（ 中国 ）からの移転要請に伴う代替プラント新規建設、拡大する中国需要に応じた POM 増産投資の前倒しを決定しました。

2021 年度の振り返り
原燃料コストや物流コストの上昇など逆風もありましたが、販売機会を確実に捉えた積極的な拡販や販売価格是正、徹底した コストダウンにより増収増益となり、ROIC 、EBITDA も前年度を上回りました。これらの指標は中期戦略の想定を上回るペースで上昇しており、収益力、キャッシュ創出力は確実に向上しています。
その一方で、棚卸資産の増加による運転資金の増加や、積極的な設備投資支出などにより、フリーキャッシュ・フロー
は 35 億円のマイナスとなりました。棚卸資産の増加は、原燃料価格上昇の影響に加え、世界的な物流混乱や原材料不で在庫積み増しはほぼ完了しています。大きく増加した棚卸資産については、当社が開発した「自律型生産システム」
を全社展開し、AI による必要在庫の予測精度向上など DX を活用し、削減していきます。また、2021 年度は運転資金※1における成長市場の需要に早期に対応していくことでキャッシュ
していますが、「 次世代育成事業」「 成長牽引事業」

創出力を向上させ、中期戦略を超える EBITDA を実現します。併せて、セイフティ事業における拠点統廃合や不採算事業の撤退など、事業構造改革を推進することで収益力、資産効率性を高めていきます。
中期戦略に基づき、キャッシュ創出力の向上や事業構造改革に取り組んでいますが、足元の事業環境は中期戦略策
定時の想定との乖離が大きく、現在、中期戦略の見直しを検討しています。引き続き、キャッシュ創出力を高めながら資産効率の最大化に取り組み、企業価値を向上させていきます。
※ 1 当社グループの事業を「次世代育成」「成長牽引」「基盤事業」「改革事業」に分類し、ポートフォリオマネジメントを推進しています。
（※■ 次世代育成事業・成長牽引事業における投資計画 2

分類

増加に伴う短期借入を行ったことで有利子負債残高は増加しました。設備投資額の ピークを迎える 2023 年度まで、

2021 年度末の有利子負債残高の水準を維持し、投資回収に合わせて負債を返済していく計画です。

■ 2021 年度実績／中期戦略（ 単位：億円 ）2021 実績

2025 中期戦略※ 1

次世代育成（ 単位：億円 ）2020 実績

2021 実績

売上高

3,936

4,679

5,000

営業キャッシュ・フロー

579

430

営業利益

317

507

700

投資キャッシュ・フロー

△ 342

△ 465

EBITDA

591

789

1,160

フリーキャッシュ・フロー

236

△ 35

ROIC（ % ）

4.1

6.2

10.0

財務キャッシュ・フロー

△ 171

△ 55

ROE（ % ）

6.6

12.3

18.0

ROA（ % ）

3.2

4.7

8.0

事業

セグメント

稼働開始時期

化粧品原料（ 1,3-BG ）メディカル・ヘルスケア

網干工場新プラント

2022 年度

機能フィルムスマート

亀岡工場能力増強

2025 年度

フォトレジスト用ポリマー

スマート

新井工場能力増強
2024 年度（マイクロ流体デバイス適用を計画）

ウェハーレンズ

スマート

播磨工場能力増強

2023 年度

電子材料向け溶剤

スマート

大竹工場能力増強

2023 年度

インフレータセイフティ

インド新工場2023 年度

エポキシ化合物

マテリアル

能力増強 or 新プラント

検討中

LCP
成長牽引

内容

COC

エンジニアリング
プラスチック

POM

既存プラントと同能力

台湾新プラント

2024 年度

5,000トン/ 年

台湾新プラント拡張

検討中

5,000トン/ 年

ドイツ新プラント

2024 年度

20,000トン/ 年

中国新プラント（ 1期 ）

2024 年度

90,000トン/ 年

中国新プラント（ 2期）

2025 年度（ 既存プラント△ 60,000トン/ 年）

60,000トン/ 年（ 単位：億円 ）2021年 3 月末

資産

負債

3,125

うち、棚卸資産 1,087

固定資産

3,279

負債

6,404

2022 年 3 月末

流動資産

3,954

純資産

※ 2 2022 年 5 月時点の計画

資産

うち、有利子負債 2,709

うち、棚卸資産

固定資産

2,450
6,404

（ 単位：億円 ）

負債

3,602
1,420

3,386

負債

4,193

うち、有利子負債 2,836

純資産

6,988

2023 計画

2024 計画

当社は中期戦略において、配当金 32 円 / 株を下限とし、配当と機動的な自己株式取得と合わせた総還元性向 40% 以
上を株主還元の目標としています。2021 年度は EBITDA で表される キャッシュ創出力が中期戦略の想定を上回って

2,795

おり、創出したキャッシュを成長投資と株主還元に配分します。2021 年度の年間配当金は前年度の 32 円 / 株から 34 円

6,988

/ 株に 2 円 / 株の増配を行いました。そして 2022 年度の年間配当金はさらに 2 円 / 株増配の 36 円 / 株を予想しており、目（ 単位：億円 ）2022 計画

株主還元の状況標である総還元性向 40% 達成に向けてさらなる還元の実施を検討していきます。今後も資本収益性の向上、強固な財務基盤の確保を通じて持続的な企業価値の向上に努めるとともに、株主の皆様への利益還元を行っていきます。

財務・会社情報■ 設備投資計画

2021 実績／計画

サステナブル経営を支える基盤※ 1 2021 年 2 月公表。なお、中期戦略最終年度の資本コスト（ WACC：加重平均資本
コスト ）は 6% 前後を想定■ 貸借対照表能力

事業と成長戦略2020 実績■ キャッシュ・フローの状況

P.20 ポートフォリオマネジメント）

目指す姿と中期戦略

足に対処し、お客様に確実に製品を提供するために戦略的に在庫を積み増したことが主な要因で、2021 年度末時点

価値創造ストーリー

現状の設備投資計画は、建設コストの上昇や為替前提の変化を受け、中期戦略策定時の計画と比較して投資額が増加

2021 年度は、幅広い産業で コロナ禍の影響から需要が回復し、当社グループの販売数量も大きく回復しました。

流動資産

イントロダクション

財務戦略

2025 計画

計画※ 2

408

720

946

485

329

中期戦略

550

450

520

320

260

※ 2 2021 年度は実績値。2022 年度以降は、2022 年 5 月時点の計画値（ 注 ）ROIC：投下資本利益率、EBITDA：利払い前・税引き前・減価償却前利益、ROE：自己資本利益率、ROA：総資産利益率

2014
実績

2015
実績

2016
実績

2017
実績

2018
実績

配当金（ 円 / 株 ）

21

26

30

32

総還元性向（ % ）

23.6

32.5

33.3

56.6

67.2

配当性向（ % ）

23.6

22.6

24.1

29.7

30.4

32

2019
実績

34 ※

2020
実績

2021

2022

実績

予想

32

34

36

577.3

91.1

48.6

ー

219.5

49.1

32.6

28.8

※記念配当 2 円を含む

30

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 202231

事業と成長戦略

2021 年度の実績（連結）
売上高

合計

4,679

営業利益

億円

18.9%（前年伸び率）

合計

507

イントロダクション

ダイセルグループの事業概況億円

59.8%（前年伸び率）（ 注 ）連結営業利益は、全社費用△ 160 億円を含んでいます。

主要な事業

P.34

健康食品

抽出や バイオ変換技術により天然素材から生み出される ユニークな健康
食品素材・サプリメントを展開し、人々の健康な暮らしを支える

エクオール、こんにゃくセラミド、ウロリチン

ライフサイエンス

キラルカラムや針のない薬剤投与デバイスなどを通じて、医薬品の開発・製造に貢献、新しいドラッグデリバリーシステムを提案

キラルカラム、受託分取、キラル試薬、分析サービス

ディスプレイ

光学フィルムの原料をはじめ、PC から車載ディスプレイ、高機能テレビなど、幅広い用途に合わせた高機能フィルムを提供

光学フィルム用酢酸セルロース（ TAC ）、機能フィルム

IC／半導体P.36

セイフティ事業

1,3- ブチレングリコール（ 1,3-BG ）、ポリグリセリン誘導体※ QOL：Quality of Life の略。物質的な豊かさだけでなく、精神面も含めた生活の質

スマート社会実現に向けて高度化する半導体や電子デバイスの製造工程で使用されるフォトレジスト材料や電子材料向け溶剤を提供

フォトレジスト材料、電子材料向け溶剤

2021 年度の実績
売上高

195

営業利益

34

億
円

構成比率

構成比率

売上高

営業利益

4.2%

325

5.2%

58

億
円

構成比率

6.9

構成比率

8.7%

売上高

営業利益

高耐熱性樹脂のウェハーレンズ、薄くて曲がる低消費電力の有機半導体
デバイスなど、拡大するセンサ関連市場のニーズに応える

オプティカルレンズ、プリンテッドエレクトロニクス材料、
有機半導体デバイス

モビリティ

数ミリ秒で 確 実に 作 動す る エアバッグ用インフレータ（ ガス発 生 装 置 ）の提供により、乗員や歩行者の安全に貢献

自動車エアバッグ用インフレータ

インダストリー

インフレータの製造で培った「 One Time Energy ®」「 DAISI ®」の技術
で暮らしの安全を支える

電流遮断器、シートベルトプリテンショナー用ガス発生器（ PGG ）

14.8%

アセチル

酢酸や酢酸を原料とする化学品、木材や綿花から採れる セルロースと酢酸を原料とした酢酸セルロースなど、多様な素材を提供

酢酸、酢酸誘導体（ 酢酸エチル、無水酢酸など ）、酢酸セルロース、
アセテート・トウ

売上高

ケミカル

長年培った有機合成技術を基盤に、世界的にも ユニークな反応技術による様々な化学品を製造

脂環式エポキシ、カプロラクトン誘導体、アルキルアミン類、ケテン誘導体

ポリプラスチックス

機械的強度や耐熱性など特殊な機能を持つ エンジニアリングプラスチック
を通じて、自動車の軽量化や電子機器の高性能化に貢献

ポリアセタール（ POM ）、ポリブチレン・テレフタレート（ PBT ）、ポリフェニレン・サルファイド（ PPS ）、液晶ポリマー（ LCP ）、
環状オレフィン・コポリマー（ COC ）ダイセルミライズ

日 用 品か ら 自 動 車ま で 幅 広い 用 途を 持つ A S 樹 脂・A B S 樹 脂や 樹 脂
コンパウンド製品、バリアフィルムなど様々な商材を展開

695

52

億
円

1,228

構成比率

7.8%

営業利益

億
円

構成比率

P.40
エンジニアリング
プラスチック事業

P.42

32

DAICEL REPORT 2022

医療分野での人工透析用純水製造装置、災害時対策としての地下水利用システム、下水道や排水処理業界で注目される超微細気泡ディフューザーなど、幅広い分野の水処理に貢献

水溶性高分子、包装用バリアフィルム

逆浸透膜・限界ろ過膜製品、水処理システムなど

37.1%

売上高

構成比率

億
円

営業利益

億
円

258

億
円

構成比率

45.4%

38.6%

売上高

営業利益

114

億
円

構成比率

2.4%

18

財務・会社情報その他事業

メンブレン、ほか

AS 樹脂、ABS 樹脂、各種ポリマーアロイ、樹脂コンパウンド製品、

248

構成比率

26.3%

2,123

億
円

サステナブル経営を支える基盤

センシング

事業と成長戦略マテリアル事業

億
円

%

構成比率

P.38

億
円

目指す姿と中期戦略

スマート事業

高品質な化粧品原料や天然由来の化粧品原料の開発・販売を通じて人々の Q O L ※ 向上に貢献

主要な製品・サービス

価値創造ストーリー

メディカル・
ヘルスケア事業

コスメ

提供する価値

億
円

構成比率

2.6%

DAICEL REPORT 2022

33

事業と成長戦略

成長戦略
イントロダクション

化粧品原料の複数拠点化による供給安定性の向上、健康食品素材での腸内代謝物ラインナップの拡充に加え、ライフサイエンス領域ではキラル分離事業で培ったグローバル販売チャネルを活用した事業シナジーを強化し、マーケットイン型事業として育成を加速します。

QOL が重視される社会に、安全で高品質なヘルスケア

メディカル・

素材や医薬品開発に関わるソリューションを提供

ヘルスケア事業【コスメ事業 】● 1,3-BG を中心とする既存製品のシェア拡大
新規用途の開拓を強化するほか、2 拠点での安定供給と世界ナンバーワン品質を強みとしてシェアを拡大していきます。

● サステナブル素材のラインナップ拡充
価値創造ストーリー

市場ニーズとして天然由来原料や生分解性を有する原料への転換が求められています。BELLOCEA ® ※（ 化粧品の感触改良剤 ）における海洋分解性の ECHA（ 欧州化学物質庁 ）基準適合品開発を進め、サステナブル素材のラインナップを拡充させていきます。
※天然素材の「セルロース（ 植物繊維 ）」と食酢の主成分である「酢酸」を原料とした真球状の微粒子

ダイセルの強み【コスメ事業 】

成長するアジア市場で高い評価を受ける無臭グレード1,3-BG（ 化粧品の高い評価を受ける

保湿成分 ）
を大竹工場・網干工場 ※の 2 拠点で生産し、安定的に供給

無臭グレード 1,3 -BG※網干工場の 1,3-BG プラントは 2022 年度稼働

● こんにゃくセラミド摂取による認知症予防研究の推進

世界中の製薬会社や研究者から信頼される光学異性体分離ソリューション

のリーディングカンパニー。 キラルカラム ※と分 離 技 術の 強みを活かし、光学異性体分離技術の物であるエクオールの増産、ウロリチンの製品化に加え、ウロリチンの検査キットを共同開発し製品の認知・普及にも取り組みました。
今後も新たな腸内代謝物開発を進めつつ、腸内代謝物の認知度向上を通じて市場を拡大させていきます。

※酸素がない状態での発酵技術【ライフサイエンス事業 】

します。人によっては体内で作り出せない腸内代謝物も摂取可能になるため、より効率的に効果を得られます。2021 年度は腸内代謝目指す姿と中期戦略

物を工業的に製造

独自の嫌気発酵技術● 腸内フローラに注目した素材やサービスの導入
現在主流の腸活は、腸内細菌を活発にして健康に寄与する腸内代謝物を得るものですが、当社は腸内代謝物を直接摂取できる形で提供

独自の嫌気発酵技術※を活用し、人によっては体内で作り出せない腸内代謝【健康食品事業 】【健康食品事業 】

2021年度、北海道大学・北海道情報大学との共同のヒト介入試験で、こんにゃくセラミドが脳内アミロイドβペプチド蓄積を軽減させることを発見しました。今後、こんにゃくセラミドのさらなるヒト介入試験や脳機能性研究を進め、社会課題の解決に貢献します。

バイオ分野への展開（ 創薬のサポートなど ）にも期待リーディングカンパニー※薬の副作用の原因と考えられる成分と、薬として有効な成分とを分離する技術を製品化したもの【ライフサイエンス事業 】
事業と成長戦略● アクトランザ ™の事業化と臨床応用

2022 年 4 月、ライフサイエンス関連事業の推進のためダイセルグループが持つ医療関連事業を統合し、事業戦略および R&D 戦略を立案・実施する ライフサイエンス事業企画室を新設しました。世界各国にある キラルカラムの事業インフラを活用し、アクトランザ ™ラボの認識している事業環境

事業化および本技術を用いたデバイスの臨床応用を進めていきます。同時に、エンプラをはじめとしたダイセルの素材を活かせる川下（ 医療機器および医薬品の受託製造 ）市場への参入を検討し、アクトランザ ™ ラボとのシナジー効果を狙います。

機会

リスク

■ 1,3-BG（ 無臭グレード ）の評価が高い アジア地域の化粧品市場■ 合成 1 , 3 - B G から サステナブル素材の需要拡大を受けた植物● 中分子医薬・バイオ創薬分野への新たなソリューション提供■ 医 薬 品・医 療 機 器 関 連 生 産 拠 点の 新 興 国シフト と 研 究 開 発・

バイオ創薬分野に向け、これらを ベースとした医薬・医療機器系の企業との提携・共同開発の提案を推進していきます。分析・精製用充填剤の由来の 1 , 3 - B G への置き換えの成長臨床試験サイトの海外シフトに伴う国内医薬品・医療機器産業

サステナブル経営を支える基盤■ 健康志向の高まりによる高機能健康食品市場の成長■ 新型コロナウイルス感染症に端を発する医薬品・ワクチン開発

当社は特長ある医薬・医療機器関連技術 ( 分離・精製、アクトランザ™など ）を保有しています。今後大きな成長が見込まれる中分子医薬・開発加速や、
製剤材料や投与デバイスなどの新規ドラッグデリバリーシステム領域の事業機会を追求し、ソリューションの提供を目指します。

の空洞化

の活発化

TOPICS「アクトランザ ™ ラボ」※ ― 実験用薬剤投与デバイスとしてのさらなる前進に向けて事業ハイライト■ 売上高 / 営業利益 / 営業利益率● 売上高● 営業利益● 営業利益率■ 設備投資 / 減価償却費 / 研究開発費● 設備投資

● 減価償却費 ● 研究開発費

ダイセルは オランダの バイオ企業 Immunetune 社によるがんおよび感染症に対する次世代 DNA ワクチンの開発に、新規投与

（億円）

（億円）

50

100

40

80

針投与と比較して「アクトランザ™ラボ」による免疫原性の改善がみられています。この結果を受け、同社

3060の次世代 DNA ワクチンの非臨床・臨床試験に「アクトランザ™ラボ」を使用することを目指し、共同で評価

20

40

50

10

20

0

0

0

（億円）

240

250

150
100

162

151

34
25

9.6%

8.9%
13

2019 年度

10.4%

162020 年度

2021年度

2022 年度 予想

デバイス「アクトランザ™ラボ」の技術を提供しています。同社が実施した モデル動物を用いた薬効薬理試験において、通常の87

財務・会社情報

195
17.6%

200

を継続していきます。
「 アクトランザ™ラボ」は、播磨工場、イノベーション・パークにおいて医療機器の21
142020 年度

19
14

28
25
20

10

2021年度

2022 年度 予想

品質マネジメントシステムの国際規格 ISO13485:2016 を取得しており、今後、動物実験用の薬剤投与デバイスとして有償販売を行います。ISO 取得を契機により一層の品質管理向上に努めていきます。
※アクトランザ™ラボ：燃焼エネルギーで駆動する針のない薬剤投与デバイス。高速ジェット流を生み、瞬時に皮膚を穿孔、皮内組織へ分散し、細胞内へ物質を導入できる（ 注 ）2022 年度より全社共通費用の配賦方法を変更しており、2022 年度は変更後の数値を掲載しています。

34

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 2022

35

事業と成長戦略

成長戦略
イントロダクション

ポートフォリオでは、
TAC を「基盤事業」、電子材料用溶剤を「成長牽引事業」と位置づけ、積極的な収益性向上を目指します。同時に、機能フィルムや フォトレジスト材料などを「次世代育成事業」と位置付け、当社が持つ技術的な強みを武器に必要な投資を行い、旺盛な社会ニーズに応えながら事業を育成していきます。

人々の暮らしの快適さや技術革新を支える
電子材料市場に新たなソリューションを提供

スマート事業【ディスプレイ事業 】● 光学フィルム用 TAC 市場におけるシェア拡大により、当社基盤事業の収益力をさらに強化
当社は、液晶ディスプレイの光学フィルムに使われる TAC において世界シェア No.1 を有しています。当市場における競合企業は限られており、競争が激化する中、アジアに顧客が集中している点で、当社は地理的に有利です。また、当社ならではの変量多品種

価値創造ストーリーの原料選定、処方設計 · 生産体制により、さらなる コストダウンと顧客ニーズに合わせた品質対応を図り、市場シェアの拡大を目指します。

● 機能フィルムの事業拡大、次世代事業の育成

ダイセルの強み

当社はこれまで、材料開発力や機能設計力を活かした独自素材や ユニークな技術を駆使し、電子部品用ハードコートフィルム・ディス
プレイ用光学フィルムなどの機能フィルム製品を販売してきました。既存技術に加え、このたび事業譲受により、新たな コーティング

エレクトロニクス市場において、材料配合、コーティング、印刷、樹脂成形

顧客や市場のニーズに応える技術といった幅広い技術により、素材からモジュールパーツまで様々なソリュー

マーケットイン型のソリューション提供

技術やノウハウを獲得し、高機能フィルム製品の開発・供給体制を強化します。これにより、機能フィルム事業の拡大のほか、電子部品分野やライフサイエンス分野などでの次世代事業を育成していきます。

ションと価値を提供

細やかな機能設計と変量多品種生産に応じた材料や処方による機能設計と、変量多品種生産を可能とする量産による顧客ニーズへの対応

体制により、ディスプレイ材料としての特異性、価格競争力を両立【 IC／半導体事業 】

半導体業界の高い品質要求レベルに継続的に対応できる、安定した供給要求への対応

技術開発を可能とし、さらに高度化する新たな要求に対応

安定供給の維持と高度化する能力を保有。その実績から構築された信頼関係を基に、顧客と密着した【IC／半導体事業 】

目指す姿と中期戦略

光学フィルム用酢酸セルロース( TAC )と機能フィルムにおいて、顧客ニーズ【ディスプレイ事業 】● 半導体の高機能・高品質化に対応した技術 · 設備 · 製造 · 品質管理体制の構築
電子材料向け溶剤や フォトレジスト用ポリマーは、半導体の需要拡大に応え、増産を図りながら、マーケットインにより様々な課題 · ニーズへのソリューションを提供しています。特にフォトレジスト用ポリマーは、サプライチェーン安定に向けた生産体制の整備とともに、製造プロセスにおいても革新技術であるマイクロ流体デバイスプラントを実装し、ポリマーの高機能化、高品質化、および生産の効率化を目指します。

【センシング事業 】【センシング事業 】

ニクス分野など、今後有望な製品市場で最先端レベルの技術力を保有

開発力● 世界初の技術によるアドバンテージを活かした市場の確保

事業と成長戦略

高耐熱・小型・高機能の センシング用樹脂レンズや、プリンテッドエレクトロ

未来の社会的ニーズに適応する

当社の高耐熱・小型・高機能の センシング用ウェハーレンズは、オール樹脂製で世界初の商用化に成功しています。原材料から レンズ
成形まで一貫して製品開発・供給できることが当社の強みであり、市場の成長や着実に増えている顧客からの引き合いに即し、さらなる量産体制の整備とコストダウンによって、後発の追随を許さず市場を拡大していきます。

認識している事業環境
機会リスク■ 5G・IoT・AI 時代の本格到来による半導体市場の拡大■ 半導体材料市場における、海外品の台頭による低価格化や米中TOPICS■ 紛争・コロナ禍などに伴う半導体サプライチェーンの分断によるマイクロ LED など ）の多様化

販売減■ メタバースや 自 動 運 転な ど 、 エレクトロニクス業 界に お け る■ 顧客の開発・生産拠点の海外進出による国内市場の縮減

新市場・新技術の創出

● 売上高

（億円）

● 営業利益● 営業利益率

58

500

390

200

13.2%

247

34

60

40

30

2020 年度

2021年度

2022 年度 予想● 減価償却費 ● 研究開発費

36
27

20

38

29
25
25

40

20

10.5%
2019 年度

（億円）

30

13.8%

100
0

（億円）

● 設備投資

50

41

325
17.8%

また大量生産がしやすいといったメリットがあります。

■ 設備投資 / 減価償却費 / 研究開発費

2020

1 枚のウェハーに多数のレンズが配列的に向上させ、高温条件下での デバイスの組立自動化プロセスに適用でき、納入先の工程での生産効率の向上にも寄与しています。これらの点が評価され、着実に販売数が伸びており、旺盛分野において、センシング用レンズは成長市場です。当社の技術

100

技術と成形技術を組み合わせることで、レンズの耐熱性を飛躍な需要に応じて量産設備を増強していきます。エレクトロニクス

16

10
0

加えて、ダイセルが得意とする脂環式エポキシの樹脂配合設計

財務・会社情報400

34

動運転・AR/VR・ファクトリーオートメーションなど ）で使われる小型のレンズです。
従来の ガラスを使用する レンズに比べて当社の オール樹脂製レンズは設計自由度が高いため、より鮮明な画像が得られ、■ 売上高 / 営業利益 / 営業利益率

253

ウェハーレンズとは、生体認証（ 目・顔など ）や対物距離計測などの センシング用途（ スマートフォン・スマートホーム・自ダイセルは、ウェハーレンズを世界で初めてオール樹脂で作ることに成功し、2017 年より販売を開始しました。

事業ハイライト300

材料と成形技術の融合により実現した、世界初のオール樹脂ウェハーレンズを拡販

サステナブル経営を支える基盤

貿易摩擦による展開可能市場の制限■ ディスプレイ市場における表示方式（ 液晶のほか、E L パネル、的リードを活かし、メタバース用デバイスや自動運転など先進的2020 年度

2021年度

2022 年度 予想

な用途でもシェアを拡大していきます。

（ 注 ）2022 年度より全社共通費用の配賦方法を変更しており、2022 年度は変更後の数値を掲載しています。

36

DAICEL REPORT 2022

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37

事業と成長戦略

成長戦略
イントロダクション

モビリティ事業のインフレータをポートフォリオ上「成長牽引事業」と位置付け、拡大するエアバッグ需要に対応して能力を拡大するとともに コスト競争力を強化し、収益拡大を目指しています。また、インフレータで培った瞬時に作動する安全機構を One
Time Energy ® DAISI ® と名付け、エアバッグ以外の用途にも注力しています。今後大きな成長が期待される電気自動車などの®の自動車安全領域で培ったOne Time Energy
ノウハウを土台に、新たな安全・安心を社会に提供

セイフティ事業

安全装置として需要の拡大が見込まれており、「 次世代育成事業」としてマーケティングを強化します。

【モビリティ事業 】● 市場シェアの拡大
価値創造ストーリー

今後の グローバルの自動車販売台数は コロナ影響や半導体不足などからの回復が予想されます。その中でも所得水準の上昇が見込まれる新興国は販売台数の一層の増加に加え、自動車安全性能強化による エアバッグ市場の大きな成長が予想されます。インドでは 2019 年

7 月の運転席エアバッグの義務化に続き、2022 年 1 月には助手席も義務化され、今後の装着率増加も期待されています。当社は新興国の需要増加を確実に取り込むべく、高品質でコスト競争力のあるインフレータの開発、モジュールメーカーとの協業による拡販に取り組み、ダイセルの強み
自動車エアバッグ用インフレータを事業化した1988 年より、ガス発生剤から長年蓄積したインフレータ技術一貫生産し、高い信頼性で人々の安全に貢献

2023 年度には インドに製造拠点を新設し供給能力を拡大させます。また、米国・欧州・中国に位置する テクニカルセンターで現地のお客様の ニーズを捉え、迅速に対応することで グローバルに拡販を進め、2025 年度に世界シェア 25% を目指します。
（ 2020 年度、
当社推定シェア 20% ）● コスト競争力の強化
当社は プロセス型生産で培ってきた ダイセル式生産革新の考え方を インフレータなど組立加工型生産にも展開して コストダウンに取り組んでいます。ダイセル式では コスト構造を伝票 1 枚単位まで チェックするなど徹底的な ミエル化により ムダを排除する総原価

ダイセル式生産革新の考え方をベースにトヨタ生産方式を応用し、高い品質

ダイセル式生産革新と生産性を追求

目指す姿と中期戦略

トヨタ生産方式×解析を行っており、この取り組みを国内だけでなく海外の拠点にも展開しています。商品開発においては、開発初期段階から材料メーカーの知見を取り入れ、高い品質と競争力を両立させています。また、モジュールメーカーとの協業により カタログ化（ 品種統合 ）を進め、2025 年度をめどに従来の 30 種 144 品番から 10 品種 85 品番まで圧縮し、生産性の向上、在庫や調達の管理コスト低減につなげます。
製造ラインにおいては、自動化による省人化を進めるとともに、標準化、内製化、EOP（ End of Production ）ラインの転用による株式会社日立製作所と共同開発した画像解析システムにより、シリアル

画像解析システム

単位の品質管理を実現。高いレベルの品質管理をベースにお客様との強固

建設コスト半減に取り組んでいます。さらに中国・タイへの生産地統廃合を進めており、これらの事業構造改革を確実に推し進めることで、コスト競争力を強化します。

な信頼関係を構築【インダストリー事業 】
主要市場である日本・中国・米国・欧州にテクニカルセンターを展開。おテクニカルセンター

客 様のニーズに迅 速に対応し、高品質な製品を供給● 新規事業の創出

事業と成長戦略グローバルの 主 要 市 場に 展 開する

インフレータで培った技術を「ただ一度だけ安全・確実・瞬時に最適なエネルギーを生み出す技術 One Time Energy ®」と再定義し、「 DAISI ®」に ブランド化しました。この技術を用いた電流遮断器は、安全かつ瞬時に高電圧・高電流を遮断することが可能で、カーボン
ニュートラル実現に向けて市場が拡大する電気自動車や再生エネルギーの蓄電送電システム、また A I や自動化技術の進展により高度化するロボットなどの安全装置として注目されています。なかでも電気自動車は各国の政策の後押しもあり、車両の電動化率は、認識している事業環境

2025 年に全世界で 30 ％を超え、2030 年には 50 ％以上になると予想されており（ 当社調べ ）、今後大きな成長が見込まれています。
当社は「 DAISI ® 」ブランドの浸透を図るとともに電流遮断器の搭載が先行する欧米を中心に マーケティングを強化し、事業の成長に

機会

リスク

■ グローバルでの自動車生産の回復・成長■ 原材料・物流コストの上昇■ 新興国での自動車に関する安全性能強化■ 半導体など部品不足による自動車サプライチェーンの混乱■ 電 気 自 動 車や 再 生 可 能エネルギーな ど カーボンニュートラル

■ 自動運転技術など アクティブセイフティの進化に伴う求められる機能・性能の変化

DAISI® ブランドサイト
https://www.daicel.com/safety/daisi/

事業ハイライト■ 売上高 / 営業利益 / 営業利益率● 売上高● 営業利益● 営業利益率

（億円）

1,000

600

748
4.4%

52

695

672
33

860

52

6.0%

3.3%

60

100

50

80

20

200
0

（億円）

10
2019 年度

2020 年度● 設備投資2021年度

2022 年度 予想

0● 減価償却費 ● 研究開発費

100

88

60

51

40

47

56

60
60

50

インドの自動車市場は今後の経済成長に伴い大きな成長が見込まれています。特に、エアバッグ市場は、自動車安全に関する
法規制強化の動きもあり、自動車市場を超える高い成長が期待されています。当社は 2018 年 10 月に インドに販売会社を

20
0

TOPICS

成長著しいインドにインフレータ製造拠点設置

77

30

22

400

■ 設備投資 / 減価償却費 / 研究開発費

（億円）

40

電流遮断器
（ Pyro-Fuse ）財務・会社情報800

7.5%

サステナブル経営を支える基盤実現を目指した技術の進展・普及取り組んでいます。

2020 年度

2021年度

2022 年度 予想

設立し マーケティング活動を展開してきました。現在、2023 年度商業運転開始に向けて製造拠点を建設しており、2030 年にインドのマーケットシェア 40% を目指しています。

（ 注 ）2022 年度より全社共通費用の配賦方法を変更しており、2022 年度は変更後の数値を掲載しています。

38

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 2022

39

事業と成長戦略

成長戦略
イントロダクション

当社では ポートフォリオマネジメントによる事業の選択と集中に取り組んでおり、主要な マテリアル事業を「基盤事業」と位置付けています。中期戦略において本事業は、既存事業の プロセスイノベーションや アセットライトといった施策による コストダウン、省エネルギー化の徹底、高付加価値で競争力のある製品（ 脂環式エポキシ ）の増産・拡販により、収益性を向上させ、グループ全体
での次世代育成、成長牽引事業への投資を支える役割を担っています。

多彩な製品群、ユニークな製法を強みに幅広い産業のモノづくりを支える

マテリアル事業【アセチル事業 】● 生分解性の向上による、酢酸セルロースの拡販
環境にやさしい プラスチック素材の ニーズが高まる中、生分解性樹脂の市場成長率は年平均 10％と予想されます。当社の酢酸セルロース

価値創造ストーリー

は植物由来の バイオプラスチックという環境特性と従来の汎用プラスチック並みの高い加工性を兼ね備えています。分子設計・コンパ
ウンド技術、天然素材原料に対する物性コントロール技術に加え、既に顧客からの採用実績を持つ量産可能な プラントを有するという強みを活かしながら、さらなる生分解性の向上、食品対応グレードの開発などを進めており、今後はカトラリーなどのワンウェイ用途を皮切りに新規市場を開拓し、グローバルに寄せられる顧客からの強い生分解性プラスチックへの要求に応え、拡販につなげていきます。

ダイセルの強み（

ダイセル式生産革新によるダイセル式生産革新を進化させた「自律型生産システム」を活用。最適な● アセテート・トウの原料切り替えと品質維持の両立による競争力アップ

供給、コスト競争力アップを実現

役割を担っています。製品の競争力と事業の収益性を高めるため、従来海外から輸入していた原料パルプを一部、国内産の低 LCA 品へ

プラント運転により、製造プロセスでの省エネ、G H G 排出量削減、安定

最適なプラント運転をグローバルに展開【アセチル事業 】

酢酸や酢酸を原料とする誘導体の製造販売に加え、顧客や当社グループ

酢酸チェーンを確立

国内での強固なアセチルチェーンを維持

国内唯一の酢酸メーカーとして工場にて副生される酢酸を当社が回収・精製し、再利用する循環構造を確立。

少なく、顧客の環境対応ニーズに マッチする上、当社にとっても省エネルギー・コストダウンにつながります。創業以来培ってきた物性目指す姿と中期戦略

分子設計や配合技術の蓄積を駆使し、顧客ニーズに応じたテクニカルサポート

テクニカルサポート

アセテート・トウ事業は、当社グループの基盤事業として安定した キャッシュを創出し、成長牽引・次世代育成事業への投資を支える切り替える取り組みを進めています。低 LCA パルプは従来品より木材の漂白や溶解といった パルプ製造過程での エネルギー消費が天然素材であるセルロースの物性コントロール・加工技術、有機合成品の技術力を駆使したP.28 Sustainable Product ）コントロール・加工技術と、日本・シンガポール・ドイツを拠点とした グローバルな テクニカルサービスを駆使し、顧客と共に品質面での課題解決に取り組むことでエコロジーとエコノミーを両立させていきます。

【ケミカル事業 】● 脂環式エポキシの増産と高付加価値製品の素材・機能提案力の強化
過酢酸を用いた製法による脂環式エポキシは不純物が少なく、製造工程で塩素を含まないため、品質への信頼性や耐久性が求められる電材用途で多く採用されています。UV コーティングや添加剤といった汎用用途での シェアを維持しながら、今後は品質面での強【ケミカル事業 】

世界唯一の特徴的な製法による高品質な脂環式エポキシを製造世界シェア No.1 の脂環式エポキシ

みを活かし、急速に成長する電子・電気材料市場や電気自動車の電装部材・外装部材といった モビリティ市場での シェア拡大を目指します。その実現に向け、塩素を含まないという製法由来の強みは維持しながら、さらなる品質向上を狙った新規製法にて、海外で生事業と成長戦略

ユニークな製法による産拠点を新設し能力増強、BCP 対策を行います。技術面でも、日本・中国・米国・ドイツにケミカル事業全体で約 50 名の技術者を配置し、グローバルな テクニカルサポート体制を構築しています。蓄積された処方設計や コンパウンド、解析技術を駆使し、市場・顧客に密着した素材・機能提案力を強化していきます。

認識している事業環境● カプロラクトン誘導体の新用途に向けたグレード開発
カプロラクトン誘導体は耐熱性・耐摩耗性・低粘度などの特長を活かした用途として、モビリティ分野では自動車の塗料や外装部品（ TPU ）
、

機会

リスク

■ 経済活動の再開に伴う様々な製品需要の回復■ 物流コストの上昇■ バイオマス素材・海洋生分解性素材への期待■ アセテート・トウの既存用途での需要減少

バッテリーの放熱接着剤やクッション材などに採用されています。最近では、PPF（ ペイントプロテクションフィルム ）が注目されてサステナブル経営を支える基盤

おり、欧米や中国では自動車全面に フィルムを貼る ユーザーの増加に伴い、需要が急増しています。施工時の加工性や、紫外線による変色（ 黄変 ）を防ぐなど長期耐久性に関する要求も多く、顧客とのグレード開発を積極的に進めています。

■ アジアを中心とした世界的な電子材料市場の成長■ 電気自動車の普及

TOPICS

世界唯一の製法による素材で、電気自動車の安全性に貢献

事業ハイライト■ 売上高 / 営業利益 / 営業利益率

● 売上高

（億円）

1,228

900

1,042 179

1,350

17.2%

14.5%

92
6.8%

300

2020 年度

（億円）

250

200

2021年度

2022 年度 予想● 設備投資

188
150
116
90

100
100
50
0

● 減価償却費 ● 研究開発費

150

150

600

2019 年度

（億円）

200

20.2%

■ 設備投資 / 減価償却費 / 研究開発費

90

0

15

2020 年度

2021年度して当社の脂環式エポキシが注目されています。
絶縁体は大きな電圧がかかる モーターに対して、電流が所定の場所以外に流れないよう

95

遮断する役割を持っています。当社の脂環式エポキシは他の製法と異なり、金属を腐食し、30性に優れ、高い耐熱性、高い絶縁電気特性を兼ね備えた当社製品は、次世代の電装品素材と50

16CO 2 排出量削減に向けて電気自動車の普及は進み、2030 年には世界の自動車販売台数の約 50 ％が電気自動車になると言われています。昨今、電気自動車モーターの絶縁体素材と2022 年度 予想

財務・会社情報

1,094
158

0

● 営業利益率

248

1,500
1,200

● 営業利益絶縁体に クラック（ ひび割れ・亀裂 ）を生じる原因となる塩素を含みません。低粘度で作業して求められる機能に的確に応えられます。ユニークな素材の チカラを活かし、電気自動車の安全性に貢献します。

電気自動車モーター（ イメージ ）（ 注 ）2022 年度より全社共通費用の配賦方法を変更しており、2022 年度は変更後の数値を掲載しています。

40

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 2022

41

事業と成長戦略

成長戦略
イントロダクション

ポートフォリオでは、主要な エンジニアリングプラスチック事業を「成長牽引事業」と位置付けています。旺盛な需要に応えるべく、

2020 年度のポリプラスチックス完全子会社化のメリットを最大限に活かし、適切かつ迅速な投資計画を進めています。また、当社グルー
プ内でエンプラを扱うポリプラスチックス、ダイセルミライズ、ポリプラ・エボニック間でのシナジー創出※にも取り組んでいます。

自動車・電子デバイスを中心に、高機能で 付加価値の高いエンジニアリングプラスチックを提供

エンジニアリング
プラスチック事業※ 当社グループでの シナジーを最大限に発揮するため、樹脂関連事業を統括する「パフォーマンスマテリアルズ本部」を設置し、合成樹脂事業の ポートフォリオ
見直しや製品ラインナップ拡充など、横串機能を強化しています。ポリプラスチックス、ダイセルミライズ、ポリプラ・エボニックは、当本部の主要なグループ企業です。

【ポリプラスチックス】
価値創造ストーリー● 供給能力増強
ダイセル完全子会社化後、将来需要への対応のため、着々と増産投資が進んでいます。2024 年度以降、COC（ 既存設備の デボトルネック＋新規設備 ）
、LCP、POM の増設を行い、能力増強予定です。

ダイセルの強み● 環境対応のプラスチック市場の創出
海洋プラスチック問題の主な要因の一つである ワンウェイ製品（ 使い捨て プラスチック ）の削減を推進するため、当社の COC を ペット

エンプラ を扱うポリプラスチックス、ダイセルミライズ、ポリプラ・エボ※

ソリューション提供の幅を広げる

ニックの幅広い製品ラインナップを掛け合わせ、ダイセルグループとしてダイセルグループのシナジー

最適なソリューションを提供

なる拡販を進め、サーキュラー・エコノミーの実現に貢献します。また、全てのお客様との用途開発において、当社は エンプラの専門家として有限な石油資源を有効に活用することを得意としており、今後も社会やお客様へ最適なソリューションを提供していきます。

● 事業移管と株式譲渡

日本・中 国・台 湾・タイ・米 国・ドイツの 主 要 地 域にある各テクニカル

事業拡大とシナジーの創出を目的に、2021 年度にダイセルミライズからポリプラスチックスへ長繊維強化熱可塑性樹脂プラストロン ® LFT

グローバルにきめ 細 かで 一 貫したソリューションを提 供※ 2022 年 4 月からポリプラ・エボニックに社名を変更

事業を移管、またダイセルから（旧）ダイセル・エボニック※の株式をポリプラスチックスへ譲渡しました。

主要地域に広がる

ソリューションセンターが連携。素材の処方設計から成形加工支援まで、【ポリプラスチックス】

エンプラの エキスパート集団として半世紀以上、時代と共に移り変わる主新しいアプリケーションの開発力

客様と一体となって開発●「環境」「安全・安心」「快適」を切り口とした製品開発

フレキシブルなベースレジンの選択とコンパウンド技術の組み合わせを提案し、において、お客様ごとに優先される ニーズが違っても、幅広い対応が可能です。ベースレジンを選ばない当社だからこそできる、顧客テクニカルソリューション体制

ソリューション提供による

要産業（ 電機や自動車産業など）
や社会ニーズに応えるアプリケーションをお目指す姿と中期戦略【ポリプラスチックス】※エンジニアリングプラスチック

ボトルラベル素材に活用し、リサイクルの効率化に貢献しています。2021 年度に ドイツ・オーバーハウゼン工場での能力増強が完了、さら【ダイセルミライズ】

レジン事業では、急速に進む電気自動車の普及に伴う アプリケーションの開発や、OA 業界で顧客から求められる リサイクルコンパ
ウンド樹脂の実用化に向けた取り組みを行っています。電気自動車では、搭載部品の小型・軽量化・難燃性要求に応じた Lib ※ 筐体用

顧客ニーズへの細やかな提案

お客様の個別ニーズに対応

ニーズへ細やかに配慮したコンパウンド商品を提案していきます。 ※リチウムイオンバッテリー事業と成長戦略【ダイセルミライズ】

TOPICS

バイオマスを活用した DURACON ® bG-POM の生産を開始

認識している事業環境
機会

リスク■ グローバルでの自動車生産の回復・成長■ 急激な経済活動の回復に伴う供給リスク（ 在庫確保、物流混乱 ）

軽量化・長寿命化の提案を行い、お客様の課題解決に貢献してきました。2021 年度にはこの動きをさらに加速させ、バイオ■ 電気自動車や自動運転技術の普及■ サプライチェーンの混乱

マス原料を活用した DURACON ® bG-POM（ 以下、bG-POM ）の生産も開始しました。

■ 次世代通信によるインフラ・端末・サービスの変化

サステナブル経営を支える基盤

製品ライフサイクル全体での CO 2 排出量削減に寄与する素材ニーズの高まりを受け、ポリプラスチックスでは製品の小型化・従来の POM は主に天然ガスから製造された メタノールを原料としていますが、bG-POM は ISCC Plus ※ 認証に従い、■ サーキュラー・エコノミーへの関心の高まり

バイオマス原料から製造される メタノールを活用した製品です。バイオマス原料を使用した場合、メタノール製造までのCO 2 排出量は天然ガスに比べ低くなるため、bG-POM では資源採取から POM 製品化までの製造時 CO 2 排出合計量を、従来の POM に比べ 最大 60% 削減できます。

事業ハイライトど ち ら の メタノールも 品 質に つ い て は 同じ

■ 売上高 / 営業利益 / 営業利益率

● 売上高

（億円）

● 営業利益率

2,470

2,500

2,123 258
1,761 209

250

1,686 212

11.9%

12.6%

400

150

12.1%

10.1%

500
0

（億円）

300

2020 年度● 減価償却費 ● 研究開発費

390

100

2021年度

2022 年度 予想

00

より、将来にわたり持続可能性のある製品供
今 後も カーボンニュートラルや 循 環 型 社 会の実現に貢献する素材開発を進め、より高度

200

100

も同等です。さらには原料の バイオマス化に給へつなげられるというメリットもあります。

300

50
2019 年度● 設備投資

200

1,500
1,000

（億円）

250

国際規格に適合しているため、P O M の品質■ 設備投資 / 減価償却費 / 研究開発費

財務・会社情報2,000● 営業利益

71 69

74 70

35

37

2020 年度

2021年度

80
60
2022 年度 予想

な課題にもソリューションを提供できるよう、
全社一丸となって取り組んでいきます。
※ I S C C：I n t e r n a t i o n a l S u s t a i n a b i l i t y & C a r b o n

Certiﬁcation 国際持続可能性カーボン認証（ 注 ）2022 年度より全社共通費用の配賦方法を変更しており、2022 年度は変更後の数値を掲載しています。

42

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 2022

43

サステナブル経営を支える基盤

気候変動への対応

当社グループは、「価値共創によって 人々を幸せにする」
ことを基本理念として日々事業活動に取り組んでいます。

当社グループは 2050 年カーボンニュートラル※ 1 の実現に向けて、2030 年 GHG 排出量 50% 削減 ※ 2 、2025 年

現在、持続可能な社会の実現に向けて人々の価値観が大きく変化していく中で、当社グループは「サステナブル経「ダイセル式生産革新」をベースとした「自律型生産シス
GHG 排出量 37％削減※ 2 を中長期目標として掲げました。

営方針」として経営に対する考え方を明文化しました。本方針に基づいて、「安全・品質・コンプライアンス」を最重テム」による生産プロセスの最適化、クリーンエネルギーの導入および革新的技術の開発によって大幅な GHG 排要基盤とし、誠実さと地道な努力そして自らの変革をもって、サステナブルな社会の実現と グループの事業拡大

出量削減を図ります。また、一次産業と二次産業の共創循環により、永続的な産業生態系を実現する バイオマスバ

を両立していきます。
（

リューチェーンの構築などを通じてバリューチェーン全体の脱炭素化を目指します。

P.07 サステナブル経営方針）

サステナブル経営体制

価値創造ストーリー※ 1 対象範囲はダイセルグループのスコープ 1・2・3

イントロダクション

サステナビリティマネジメント※ 2 2018 年度を基準年度として削減目標を設定。対象範囲はダイセルグループのスコープ 1・2

GHG 排出量削減推進体制

当社グループは 2020 年度より、社長を委員長とし、取締役会推進する、社長直轄の「エネルギー戦略委員会」を設置して主に CSR 関連部門の部門長を委員とする サステナブル経営委員会を 設立し て い ま す 。 設立 2 年目と な る答申

き続き サステナビリティに関連する課題の解決、取り組みのレベルアップに向けて歩みを進めていきます。

答申

助言
指示

サステナブル経営委員会
委 員 長：社長
副 委 員 長：サステナブル経営推進室担当役員
アドバイザー： 専務執行役員
CSR 関連コーポレート部門の担当役員
事業部門、R&D 部門、生産部門の担当役員
主要グループ企業の役員
メ ン バ ー： CSR 関連コーポレート部門の代表者（部門長）
関連プロジェクトリーダー（ 部門横断的に取り組む課題 ）課題別分科会ト部門の代表者で構成しています。現行生産プロセスにおける GHG 削減、エネルギー部門の GHG 削減、革新的技術による GHG 削減の 3 つの切り口で、地球環境と共生する循環型プロセスの構築に取り組んでいます。なお、中長期目標達成に向けて適切な投資計画を立案・遂行するため、科会（ 2020 〜2021 年度の累計で 9 回開催 ）では、グループ横断的な議論を定期的に行い、責任ある調達の実現に向け

インターナルカーボンプライシングの 導入を検 討 中で す。

人工知能 (AI) 活用
最適運転、高度予知予測

共通の切り口による
GHG 排出量削減
アイテムの横展開

アセチル事業強化
プロジェクト

革新的省エネ
プロジェクト

新たなプロセス革新技術の開発・実証

低温排熱利用技術の横展開

SAQ対象企業数

796社（総調達額の85％以上）

当社が改善を要すると判断した 189 社の内、優先してSAQ回答企業数

671社（回答率84％）

取り組むべき対象として 73 社にヒアリング面談を実施、改善支援の対象となる企業数

189社

161 件の課題を抽出し、改善に向けた取り組みを開始

2021年度の面談企業数73社しました。特に、購買基本方針などを持たない サプラ※ Self-Assessment-Questionnaire の略。サプライヤーのサステナビ

イヤーに対して、方針策定の支援に入るなどの優先順

トワーク・ジャパン作成の セルフ・アセスメント質問表を参考に作成した

リティへの取り組み状況を把握するため、グローバル・コンパクト・ネッ

SAQ を活用し、定期的に環境・社会リスク評価および回答に対する フィー

ドバックを通じて、サプライヤーの意識向上を図り、環境・社会リスクの低減に努めています。

■ GHG 排出量（スコープ 1、2）

スコープ別の GHG 排出量（ 2021 年度 ）排出量（千 t-CO2 ）スコープ 1※1 事業活動からの直接的な温室効果ガス排出1,654スコープ 2※1

事業活動でのエネルギー使用による間接的な温室効果ガス排出693

スコープ 3※ 2

事業活動範囲外での間接的な温室効果ガス
排出（カテゴリ1,2,3,4,5,6,7 ）

1,335●● 当社事業場（本社含む）●● 国内グループ企業

3,000 （千 t-CO₂）●● 海外グループ企業

2,395
2,000

1,000

※ 1：当社グループ「気候変動への対応」に記載※ 2：スコープ 3 の各カテゴリの集計範囲は、ウェブサイト

気候変動への対応
https://www.daicel.com/sustainability/environment/climate-change.html

0

2,317

2,228

2,348

2,119

490

498

249

508

213

180

443
169

1,656

1,605

1,539

1,507

2017年度

2018 年度（基準年）

2019 年度

2020 年度

サステナブル経営を支える基盤

2021 年度は、2020 年度の SAQ 回答結果を基に、

https://www.daicel.com/sustainability/social/supply-chain.html

工場省エネ
アクションチーム

加などにより、当社グループの 2021 年度の GHG 排出量は、前年度比 11 ％増の 2,348 千トン -CO ₂になりました。

カテゴリ

責任ある調達

自律型生産システム
実装タスクフォース

2021 年度の実績て取り組みを進めています。

位を付け、段階的に対応していきます。

革新的技術による
GHG 排出量削減

エネルギー施策全般
グリーンエネルギー調達
ボイラー燃料転換

大竹工場の廃タイヤ混焼率向上や蒸気・電力使用率改善など省エネに取り組んだものの、需要回復に伴う生産量増

原料調達グループ・サステナブル経営推進室・SBU および主要グループ企業の調達責任者をメンバーとした調達分※

現行生産プロセスにおけるGHG 排出量削減

エネルギー部門のGHG 排出量削減

事業と成長戦略責任ある調達の実現に向けた取り組み

を委員長に、国内の生産部門・エネルギー部門・コーポレー
社長

気候変動問題への対応などについて討議しました。引

経営会議〈 実行体制 〉

エネルギー会議

目指す姿と中期戦略

主に マテリアリティ選定と K P I の検討や、人権問題、〈 3つの切り口 〉

います。委員会は、生産本部の担当役員である生産本部長

助言

関連する委員会およびプロジェクト︵ エネルギー戦略委員会など ︶2021 年度は計 3 回、サステナブル経営委員会を開催し、エネルギー戦略委員会体制図

生産本部長 ︶

当社グループの省エネルギーおよび GHG 排出量削減を

エネルギー戦略委員会︵ 委員長

サステナブル経営体制図

558
181

1,609

2021年度（ 注 ）環境データの各年度の対象期間は 4 月〜3 月を基本としていますが、ポリプラスチックスグループを除く海外グループ企業は 1 月〜12 月を対象期間としています。

TCFD 提言への対応
財務・会社情報

2021 年 11 月、当社グループは「気候関連財務情報開示タス
クフォース（ Task Force on Climate-related Financial

Disclosures、以下 TCFD ）」提言に賛同しました。
TCFD 提言に従い、気候変動に関わるリスクと機会およびその財務的影響、GHG 排出量削減や循環型社会構築に向けた取り組
みなどを情報開示していきます。

44

DAICEL REPORT 2022

気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）提言に賛同
https://www.daicel.com/news/assets/pdf/20211115.pdf

DAICEL REPORT 2022

45

サステナブル経営を支える基盤

マテリアリティ特定プロセス野を明示しています。
「 グループの存立とガバナンスの基盤に関わるマテリアリティ」
では、価値創造の前提となる安全・
品質・コンプライアンスといった最重要基盤を E（ 環境 ）、S（ 社会 ）、G（ ガバナンス ）の分野ごとに取り上げました。
切り口

分類

マテリアリティ

社会と人々の幸せ

Sustainable
Process

スマート社会へのソリューションの提供• NEDO「ポスト 5G 情報通信システム基盤強化研究開発事業」先導研究に採択された、半導体などのエレクトロニクス実装向け高機能材

安全・安心を社会へ提供「 DAISI ®」ブランドの立ち上げ、加速する自動化、• 新エナジーシステム「 One Time Energy ®」• 燃焼性能の改善や新製法のガス発生剤の開発

電化社会に対応する製品の開発を強化

環境に貢献する素材や技術の提供• 新規酢酸セルロース関連事業をプロジェクト体制で推進、環境マテリアル事業を加速「 OK biodegradable MARINE 」の認証を取得「 CAFBLO ®」が• 高生分解性酢酸セルロース•COC、高密度ポリエチレンとのリサイクル性について認証取得（ Polyplastics USA ）循環型社会構築への貢献•「バイオマスイノベーションセンター」を設置し、バイオマス活用による高機能素材研究開発• 京都大学・金沢大学との共同研究を推進• 金沢大学にバイオマス利用とカーボンニュートラルの研究拠点を 2022 年 10 月に開所予定

環境

社会

Governance

ガバナンス※ 1 当社46※ 2 当社および国内グループ企業

DAICEL REPORT 2022

• 女性リーダー職（管理職）比率※ 1 2021 年度実績：4.3% 目標：2025 年度 10% 以上• 障がい者 3 年超在籍率※ 1（ 1- 入社後 3 年以内に離職した障がい者数 / 在籍障がい者数）× 100
2021 年度実績：97.2% 目標：95% 以上を継続「自分のキャリアを描く」をテーマに• ダイバーシティ推進プロジェクト（うぇるびー）の活動として、• 女性活躍推進法に基づく第二期（ 2021 年度〜2025 年度）の行動計画を公表

人の成長のサポート• 2021 年 4 月リーダー職、2022 年 4 月リーダー職以外の人事制度を改定し、社員がより主体的に• 社員が自ら描くキャリアに向けて、新たなチャレンジができる仕組み「キャリアチャレンジ制• 今後のキャリアを主体的に描くことで、キャリア・ライフ両面でさらに輝いてもらうことを期待し、50 代

環境負荷の低減• 産業廃棄物の再資源化率※ 22021 年度実績：97.7% 目標：2025 年度 99% 以上

保安防災と労働安全衛生• 重大労災件数※ 1
2021 年度実績：ゼロ件 目標：ゼロを継続• 重大保安事故件数※ 1 2021 年度実績：ゼロ件 目標：ゼロを継続• 過去トラブル（労災、保安防災）に基づいた安全教育実施率※ 1 2021 年度実績：100%

化学品安全と品質の向上：21% 目標：2025 年度 100%
•RC 関連法規の監査実施率※ 1 2021 年度実績（ 5ヵ年計画 1 年目）• 顧客苦情への 24 時間以内の 1 次回答率※ 1 2021 年度実績：63% 目標：2025 年度 100%
• 品質・使用率の総合 OBS の実施、オンラインセンサ・ソフトセンサの活用、統合管理システムのP.34 メディカル・ヘルスケア事業体制を強化

ニュートラル実現（スコープ 1，2，3 ）により相殺し、2018 年度並みの排出量に抑えた

P.38 セイフティ事業

P.24 Sustainable Process
P.45 気候変動への対応
気候変動への対応

https://www.daicel.com/sustainability/environment/climate-change.html
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

研修など社内イベントを開催
自らのキャリアを選択できる仕組みに変更
度」を導入
前半の社員を対象に年代別キャリア研修を開催

https://www.daicel.com/sustainability/social/diversity.html
P.22 Sustainable People
人の成長のサポート

https://www.daicel.com/sustainability/social/hrd.html
廃棄物削減・リサイクルhttps://www.daicel.com/sustainability/environment/industrial-waste.html
保安防災

目標：2025 年度 100% を継続

https://www.daicel.com/sustainability/social/safety-security.html
化学品安全

https://www.daicel.com/sustainability/social/chemical-safety.html
完備を推進• ダイセルグループ企業に対する人権デュー・ディリジェンス 2019 年度〜2021 年度の実施率：64.9%
国内グループ企業 16 社 /18 社、海外グループ企業 21 社 /39 社実施※ 3• サプライヤーへの人権デュー・ディリジェンス実施について計画立案

働きやすい企業文化の醸成• 連続休暇取得率※ 1（年一回 5 日連続休暇）
2021 年度実績：5 日間連続の休暇「サンクスホリデー」のトライアルを一部部門を対象に実施• 労働時間短縮に向けた取り組みとして交代勤務者の休日数を増加•「グループ健康サポートセンター」を設置し、健康経営をグループ全体で強化責任ある調達• 持続可能な調達率（ ダイセルグループの主要サプライヤーへの結果、当社基準点を満たすサプ
2021 年度実績：72% 目標 : 2023 年度 100%
• 主要サプライヤーへのＳＡＱ実施結果に基づき面談、課題抽出、改善支援を実施

ライヤーの割合）• 実効性のある経営監督機能の向上のため、第三者機関による実効性評価実施について取締役会• 経営判断を要する重要性の高い案件に対し、法的視点よりチェック、対応がなされている率
2021年度実績：100％ 目標：100% を継続• ヘルプライン通報件数 2021 年度実績：50 件• コンプライアンス違反を発見した際に迷うことなくヘルプラインに通報できると思われるにて議論し、2022 年度に実施予定

社員の比率※ 2（＝ヘルプライン通報訓練を経験した社員の比率）
2021 年度実績：8.5% 目標：2025 年度 100%

P.36 スマート事業

P.28 Sustainable ProductP.40 マテリアル事業
P.42 エンジニアリングプラスチック事業

人権の尊重

グループ・ガバナンスとコンプライアンスの基盤強化

関連ページ

品質の向上

https://www.daicel.com/sustainability/social/quality.html
人権の尊重

https://www.daicel.com/sustainability/social/human-rights.html
目標：2025 年度 100%

働きやすい企業文化の醸成

https://www.daicel.com/sustainability/social/wlb.html

財務・会社情報

ダイセルグループの存立とガバナンスの基盤に関わるマテリアリティ

Social

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進定しました。また、各項目に対する KPI を設定し、定期的な進捗評価を行うことで、CAPD
を回していきます。マテリア
リティは、今後の社会・事業の変化に応じて、適宜見直しを行います。

サステナブル経営を支える基盤

Environment• スコープ 1，2 の GHG 排出削減率（ 2018 年度比）
2021年度実績：-1% 目標：2025 年度 37％削減 2030 年度 50% 2050 年度 カーボン
需要回復に伴う生産量増加によるGHG 排出量増加分を蒸気・電力使用率改善などの省エネルギー化の取り組み

1 から 3 の ステップを通じて、
15 項目のマテリアリティを特事業と成長戦略

働く人の幸せ貢献する SDGs
を加速

幸せを提供する環境 気候変動への対応

Sustainable
People• 長期ビジョン・中期戦略との整合性• サステナブル経営方針・ダイセルグループ行動方針・ダイセル行動規範など関連方針との整合性• 関連部門からの意見集約

2021 年度の主な取り組み

料素材開発を加速•「無機複合実装研究所」を設置し、基礎研究段階から開発段階に移行

サステナブル経営推進室、および関連部門において、ステッ
プ 1・2 で特定した重要テーマの妥当性について検討を行った後に、経営会議で審議・決定
し、取締役会でも報告の上、了承を得ました。

4

マテリアリティ・
KPI 策定目指す姿と中期戦略

ダイセルグループの成長と価値共創に向けたマテリアリティ

Sustainable
Product

ステップ 1 で抽出した項目において、「 ステークホ
ルダーにとっての重要度」と「ダイセルグループにとっての重要度」の 2 軸で、以下を考慮して評価を行い、優先順位が高い重要テーマを特定しました。さらに
それらについて グループの成長と価値共創、グルー
プの存立と ガバナンスの基盤の 2 つの カテゴリで整理しました。

• 産学協同により、人々のウェルビーイングのために美と健康をサポートする天然由来製品の開発• 世界初、発酵法による「ウロリチン A」の工業生産に成功•「ライフサイエンス事業企画室」を設置し、当社独自技術を活かした医薬関連製品の強化を図る•COVID-19 ワクチン開発に新規投与デバイスを提供

美と健康への貢献

3

妥当性確認

価値創造ストーリー点から、SDGs に代表される社会課題の解決に対して、当社グループの強みを活かして積極的に価値創造していく分

社会課題の抽出にあたり、国際的な ガイドライン、SDGs、
国連グローバ ル・コンパクト
原則、業界団体ガイドライン
を参照し、 ダイセルグループが取り組むべき課題を抽出しました。

2

優先順位付けステップ

アリティ」では、サステナブル経営方針における製品（ Product ）、製造プロセス（ Process ）、働く人（ People ）の観

社会課題の抽出ステップ

当社の マテリアリティは、大きく 2 つの カテゴリで構成されています。
「 グループの成長と価値共創に向けた マテリ

1

ステップ

マテリアリティ特定の背景と考え方

ステップ

ダイセルグループは、中期戦略『 Accelerate 2025』達成のための重要課題として、2020 年度にマテリアリティを特定しました。マテリアリティに沿って CAPD サイクルを回し、ダイセルらしくサステナブルな社会の実現に貢献します。

イントロダクション

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）の特定

P.44 責任ある調達
責任ある調達https://www.daicel.com/sustainability/social/supply-chain.html（コンプライアンス） P.59 リスク管理
P.54 コーポレート・ガバナンス P.58 企業倫理
コーポレート・ガバナンス

https://www.daicel.com/sustainability/governance/
企業倫理（コンプライアンス）

https://www.daicel.com/sustainability/governance/compliance.html
リスク管理

https://www.daicel.com/sustainability/governance/risk-management.html※ 3 母数は人権デュー・ディリジェンス対象候補の企業数（ 2022 年 3 月時点 ）DAICEL REPORT 2022

47

サステナブル経営を支える基盤

真正面から「循環型社会構築への貢献」に向き合い、決めたことをやり切る

化学の力で、

2021 年度に中期戦略『 Accelerate 2025』が始動。
「循環型社会構築への貢献」に向けて戦略を加速させるダイセルの強みや、さらなる成長への期待、ガバナンスについて、異なるバックグラウンドを持つ二人の社外取締役が語り合いました。

いと思います。それぞれの事業に所属する社員にとっても、事業の位置付けが明確なので自分たちが進むべき
方向性が分かりやすく、色々な対応や準備ができます。

ダイセルは 長期ビジョンに「 循環型社会構築に

事業戦略の打ち出し方として上手いなと思いました。

貢献する」という大きな テーマを掲げています。この

あとはこの戦略をどう実現していくかということですね。

ような大所高所の目標を堂々と掲げている企業は意外

浅野と多くはありません。真正面から循環型社会の構築に

長期的な展望に立った大胆な投資も必要です。研究開発、

向き合うという、会社の強い意志や潔さには、ダイセル

知財も含めた会社の総合力が問われます。ロードマップの企業風土が表れていると思います。また、そこに向かっで示している取り組みや各事業での具体的な施策には、て組織改革や社外パートナーとの共創、各種戦略を実行

全力かつ スピード感を持って取り組んでいるのが見え、している点も、素晴らしいと感じています。

非常に期待が持てます。一方、この 2 年間で防衛関連浅野事業からの撤退やインフレータ事業の構造改革も待った

施策の一つとして、カーボンニュートラル実現

事業を成長・拡大していくには、競争もありますし、なしで取り組んでいることも評価しています。

目指す姿と中期戦略に 向け た “ バイオマスバリューチェーン構 想 ” を 打ち

価値創造ストーリー

サステナブルな社会の実現へ

古市

イントロダクション

社外取締役対談

出しています。林業だけでなく、農業や水産業までを含めた全体の循環を考える、その対象領域を広く捉える発想には感心しました。そして実現に向けては金沢大学や京都大学と科学的な手法で、着実に新しい イノ

DAICEL REPORT 2022

だけではなく、オープンイノベーションで社外とも積極

何らかの形で残し、活かすという姿勢もダイセルの特長的に連携して進めようとしている点は地に足の着いたではないでしょうか。かつては防衛関連事業の技術で構想だと思いますし、まさに基本理念に掲げる「価値共創」

あった火薬の技術が、エアバッグという安全のためのを実践しています。

技術に変わり、今は電気自動車の電流遮断器や針を使わ

古市

日本企業は自前主義や、自社の プロダクトを起点につながってずに薬剤を投与する「アクトランザ™ラボ」に「何ができるか」という思考に陥りがちです。その点、います。コア技術がしっかり伝承され、次世代の技術やダイセルは社会が何を欲しているか、という マーケット製品を生み出していますね。これから進めていくオープン

インの視点から発想し、そのためにもし自分たちに足りイノベーションで社外との接点をさらに広げ、これまでないものがあれば堂々とパートナーと共創し、その足り培われた技術を活かした、新しい価値が生み出されてない部分をどう補うかを明示している。そこに、浅野さん

いくことを期待しています。

のおっしゃる地に足の着いた構想、戦略であることを浅野感じます。化学は物質と物質を反応させることで新しいセルは普通の化学メーカーだとは思いません。私は ダイ

価値を生み出す産業です。ダイセルも オープンイノベー

セルの コアとなる技術は、酢酸から アセチルケミカル、ションで、その可能性を生み出す接点を広げていって

そして酢酸セルロースに至る一連の酢酸誘導体を、世界ほしいと思っています。

的にも強い ポジションで築き上げているところにある

浅野

中期戦略では積極的に投資をして伸ばしていくと思っています。日本の化学業界でこのような特徴ある事業と、撤退も選択肢に入れて改革する事業とを明確

チェーンを持っている メーカーはほかにはありません。

に分けている点も、非常に合理的だと感じています。メー

それはダイセルが、社会のニーズに向き合い製品を一つカーとしてはなかなかそこまで明確にできないところを、ひとつつくり上げてきた証であり、その積み重ねこそ、トップから ミドル、あるいはその下の層まで巻き込んで強みだと私は思っています。そしてもう一つの強みは、議論した結果として打ち出しています。

インフレータの よ う な メカニックに も 強い こ と で す 。

古市

ポートフォリオ分類を曖昧にせず、明確な メッ

インフレータ事業は火薬の技術があるだけではできまセージとして出すことは、投資家から見ても分かりやす

せん。メカニック系の技術が必要です。工場を訪問して、撤退する事業であっても、そこで培った技術は同感です。同じ化学業界の人間から見ても、ダイ

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報

48

古市 健

古市

サステナブル経営を支える基盤

浅野 敏雄

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員
日本生命保険相互会社顧問

ベーションを起こそうとしています。社内の リソース

事業と成長戦略社外取締役、役員人事・報酬委員会委員
旭化成株式会社相談役

ケミカルとメカニックに強い、普通じゃない化学メーカー

49

社外取締役対談

サステナブル経営を支える基盤

はいずれ縮小しますから、リスクテイクして新規事業を思いますが、今やインフレータ事業でもダイセルは世界事業の責任者・関係者も評価しています。ダイセルの「人間起こしていく必要があります。ダイセルはしっかりリスク

大手です。
「 アクトランザ™ラボ」も コア技術は火薬の中心の経営」
は非常に重要な姿勢ですし、しっかりと実行

テイクしていると思いますし、新規事業はリスクをコン技術ですが、この メカニックの技術があったからこそしていただきたいと思っています。

トロールできる範囲で行っています。リスクテイクの実現していると思います。

古市

化学企業は技術中心の イメージがありますし、直近の例であれば、ポリプラスチックスの完全子会社化

古市

化学メーカーとして素材や技術を開発するだけと り わ け ダイセルは ダイセル式 生 産 革 新や A I に よ るがあります。あれだけの大型投資を計画して機会を逃でなく、その使い道としての デバイスまで作ってしまう

自律型生産システムも開発しており、表面的な言葉尻さず速やかにやり遂げたのは見事でした。既にその効果のがダイセルなんですね。

を捕らえると機械が人間に代わっていくような印象をが業績に出ており、今後の展開にも期待しています。

持たれることもあると思います。その会社が「人間中心古市の経営」を掲げることに違和感を持つ人もいるかもしれいるので、もっと リスクを取ったらどうですか、というませんが、浅野さんのおっしゃるような背景があって、コメントをするのですが、ダイセルはしっかりと リスク

最終的には人なんだということが腑に落ちました。

を取っていますね。全体の ポートフォリオの中で、それ社員と会社の成長が一致する「人間中心の経営」
ダイセルに 限ら ず 化 学メーカーは 次 々と 新 規

事業を立ち上げますが、そのほとんどは何十年後には縮小・撤退します。こうした背景から、実は化学業界と一 般 的に 日 本の 企 業は ブレーキを か け す ぎ てぞれの事業がどのような位置付けにあって、5 年、10 年

活発な議論ができる取締役会

いうのは リストラの連続という歴史があり、だからこそ目指す姿と中期戦略

浅野

価値創造ストーリー

あってこそ可能となります。様々な課題に直面する撤退

イントロダクション

その思いは一層強くなりました。事業化には苦労したとのスパンの中でどのようなリスクを取り、どのくらいのリターンを狙っていくのか、注視していきます。リスクの中には カントリー・リスクのようなものもあり、例えば浅野

ガバナンスについても触れておきたいのですが、台湾有事や、南海トラフ地震が起きたとき、どれくらいダイセルでは「人間中心の経営」を掲げていますが、撤退

ダイセルの 取 締 役 会は 出 席 者 全 員に よ る フランクなのインパクトがあって、今の資本で足りるのかといった事業の社員に退社していただくのではなく、合意を得て議 論が で き て お り 、我 々社 外 役 員の 意 見を 引き 出すことも想定しておく必要があると思います。耐えられ他の事業に移ってもらい、引き続きダイセルの一員としてように経営層の皆さんが努力されているのを感じます。

ないようなら少し増資する、少し リスクの高いところ活躍してもらうというのは、真に人を大事にした経営がさらに社外取締役は女性も含め多様性があり、人数もを落とすなど、万が一の場合に会社を守れるかというのほとんどに化学メーカーの素材が使われていますが、多く、実効性は高いと思っています。

視点で事業ポートフォリオを見ていく必要もあると思い確かに一般の方にはあまり知られてないでしょうね。

古市

その通りですね。ダイセルには以前から全社でます。有事が起こってからでは遅いですし、逆に準備が私は、まずは社員への説明が重要だと思っています。そう活発に議論して、決まったら皆さんしっかりやっていできていれば、ダイセルにとっての チャンスになるとすれば社員が家に帰って家族に会社のことを話すでしょう。

こうという良い カルチャーがあると聞いていましたが、思います。

そうすると家族も化学に興味を持つと思います。

それが取締役会でも発揮されていると感じます。

浅野

古市

浅野

ことはできないにしても、考えておいた方が良いと思っにもっと興味を持ってもらいたいですね。化学メーカーています。

として製品を通じて社会に貢献することも重要なことしていってほしいですね。

そうですね。さらには学生や子どもたちにも化学
サステナブル経営を支える基盤

取締役会に限らず、そうした良い企業文化は維持

私もカントリー・リスクに関しては、万全に備える事業と成長戦略

本当に人を大事にしていかないと経営が成り立ちません。

ですが、これからの未来を担っていく次の世代に化学リスクテイクとリスクコントロール

化学メーカーの企業価値の魅力や可能性を伝え、育成するような形の社会貢献も期待しています。ダイセルは、既に工場の技術者の方々がその地域の学校に行って化学を教えるようなことも

浅野

DAICEL REPORT 2022

古市

ダイセルの社外役員になり、事業への理解が深実施していますが、このような取り組みをもっと広げ、

いかにリスクテイクや成長投資をしているか、リスクをまるにつれて、BtoB の会社、特に化学メーカー全体に

地球の温暖化を食い止めるというような高い志を持った

どのように コントロールしているかを見ることが私た言えるのかもしれませんが、それらの会社の企業価値

化学人財を育成してほしいですね。

ち社外役員の役割です。ダイセルは ROIC を経営指標とが十分に評価されているのかという疑問を持つように浅野して採用していますが、ROIC は過去に判断して行ってなりました。多くの方にとって、化学は分かりにくいもの

ことは大きいと思います。近年、金融業界を中心に ESG

きた事業の結果です。ですから、3 年後 5 年後の ROIC をでしょうから、数値的な ディスクロージャーだけでなく、や S D G s への関心が高まっていることは化学業界に高めるには今の経営判断を磨くことが大事になります。

その価値をもっと世の中に伝える努力が必要なのではとっては追い風だと感じています。世界が発明・発見を、

3 年、5 年、さらには 10 年後に向けて、今、どう判断し、と感じています。

あるいは イノベーションを求めている限り、その過程

どう戦略を展開していくかが重要です。また、既存事業

浅野

では必ず化学の力が必要です。

スマートフォンをはじめ我々の身近にある製品

持続可能な社会の構築に向けて化学が貢献できる

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報

50

ダイセルの 取 締 役 会は モニタリング型で す が 、51

サステナブル経営を支える基盤

イントロダクション

役員紹介（ 2022 年 6 月 22 日現在）

取締役
小河

義美

榊

代表取締役社長、社長執行役員、
役員人事・報酬委員会委員、
リサーチセンター担当、無機複合実装研究所担当、
ライフサイエンス事業企画室担当、
ポリプラスチックス株式会社会長

2009 年 6 月
2011 年 6 月
2013 年 6 月
2017 年 6 月
2019 年 6 月

杉本

取締役、専務執行役員、
経営戦略本部長、セイフティSBU 担当、
ヘルスケア SBU 担当、原料センター担当※ 1、
カスタマーセンター担当※ 1
1984 年 4 月
2012 年 6 月
2014 年 6 月
2016 年 6 月
2017 年 6 月
2019 年 6 月
2020 年 6 月

当社入社
当社業務革新室長
当社執行役員
当社特機・MSDカンパニー副カンパニー長
当社生産技術室長
当社取締役
当社常務執行役員
当社専務執行役員
当社代表取締役社長（ 現任 ）当社社長執行役員（ 現任 ）

幸太郎

高部

1984 年 4 月
2011 年 6 月
2014 年 6 月
2017 年 6 月
2019 年 6 月
2020 年 6 月

昭久

当社入社
当社原料センター長
当社執行役員ダイセル物流株式会社代表取締役社長
当社常務執行役員
当社代表取締役（ 現任 ）当社専務執行役員（ 現任 ）2014 年 4 月
2015 年 2 月
2015 年 6 月
2019 年 6 月
2020 年 6 月

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員長

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員

2005 年 4 月
2006 年 6 月
2011 年 6 月
2016 年 6 月
2017 年 6 月

アステラス製薬株式会社代表取締役副社長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
同社代表取締役会長退任
当社取締役（現任）2010 年 4 月

北山

取締役、常務執行役員、アセスメント本部長、知的財産センター担当
1984 年 4 月
2008 年 6 月

雅郁 ※ 2

浅野

2014 年 4 月
2014 年 6 月
2016 年 4 月
2016 年 6 月
2019 年 6 月

禎介 ※ 2古市

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員
2005 年 6 月

当社入社
ダイセル・セイフティ・システムズ株式会社
代表取締役社長
当社総合研究所長
当社研究開発本部コーポレート研究センター長
当社研究開発本部副本部長
当社執行役員
当社取締役（ 現任 ）当社常務執行役員（ 現任 ）社外取締役、役員人事・報酬委員会委員

八丁地

園子 ※ 2

小松 百合弥 ※ 2

1993 年 11 月

株式会社日本興業銀行（現：株式会社みずほ銀行）
英国証券子会社
IBJ International Plc. 取締役副社長
興銀リース株式会社執行役員
株式会社ユキ・マネジメント・アンド・リサーチ
取締役
藤田観光株式会社常務取締役兼常務執行役員
津田塾大学学長特命補佐戦略推進本部長
当社取締役（現任）
津田塾大学学長特命補佐

1988 年 4 月

2012 年 3 月
2016 年 7 月
2020 年 6 月

眞司

今中

久典

水尾

順一

一般社団法人日本コンプライアンス＆ガバナンス研究所代表理事・会長、
駿河台大学名誉教授・博士（経営学）、
日本経営倫理学会常任理事

常務執行役員塩飽川口俊雄

パフォーマンスマテリアルズ本部長、
ポリプラスチックス株式会社 代表取締役社長

尚孝

生産本部長、
事業創出本部担当 、バイオマスイノベーションセンター担当、モノづくり革新センター担当、
チェーンプロダクションカンパニー担当、マルチプルプロダクションカンパニー担当

DAICEL REPORT 2022

1996 年 5 月
1999 年 12 月

クレディスイス信託銀行株式会社
アシスタントポートフォリオマネージャー
スパークス投資顧問株式会社（現：スパークス・グループ株式会社）
シニアアナリスト

The Dreyfus Corporation

シニアリサーチアナリスト

Fiduciary Trust Company International

ヴァイスプレジデント
インテラセット株式会社パートナー
Worldeye Capital Inc. パートナー
Olympus Capital Holdings Asiaヴァイスプレジデント
大和クオンタム・キャピタル株式会社
マネージングディレクター
2014 年 10 月 株式会社 KADOKAWA・DWANGO（現：株式会社 KADOKAWA ）取締役
株式会社ドワンゴ取締役
2021 年 9 月 IA パートナーズ株式会社マネージングディレクター( 現任 )2022 年 6 月 当社取締役（現任）2000 年 9 月
2004 年 11 月
2006 年 6 月
2010 年 7 月

執行役員
幕田

英雄

※2

長島・大野・常松法律事務所顧問、
弁護士

北山

久恵

※2

北山公認会計士事務所代表、
公認会計士

林

アセスメント本部副本部長
同本部アセスメント推進室長

仁志

マルチプルプロダクションカンパニー長
同カンパニー播磨工場長

池田信彦

ライフサイエンス事業企画室長

坂野

誠治

藤尾

正昭

黒澤

和哉 5

廣川

正彦

小島

昭男

山根

啓

六田

充輝

田鹿

治美

瀧川

高春

山田

良平

アセスメント本部レスポンシブル・ケア室長※

ポリプラスチックス株式会社
代表取締役 副社長執行役員

光内

正道

スマートSBU 長

宮本仰

チェーンプロダクションカンパニー長
同カンパニー大竹工場長

エンジニアリングセンター長

山門

根本

エンジニアリングセンター担当

マテリアル SBU 担当、マテリアル SBU 長、
スマートSBU 担当※ 1 2022 年 8 月 1 日付で、原料センターとカスタマーセンターを統合し、SCM（サプライチェーンマネジメント ）本部を設置しました。同日付で榊康裕が SCM 本部長に就任しています。
※ 2 独立役員

52

1990 年 4 月

征司

ダイセルミライズ株式会社 代表取締役社長
上海大賽路塑料工業有限公司董事長
※3
※4
※5

リサーチセンター長洋一

事業支援本部副本部長

事業支援本部副本部長、
同本部Ｉ
Ｒ広報グループリーダー

財務・会社情報専務執行役員

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員

サステナブル経営を支える基盤

藤田

日本生命保険相互会社
代表取締役専務執行役員
同社代表取締役副社長執行役員※
同社代表取締役副会長（現任） 4
当社取締役（現任）

事業と成長戦略2017 年 4 月
2017 年 6 月
2018 年 6 月
2018 年 10 月

2011 年 3 月
2017 年 4 月
2019 年 6 月
2020 年 4 月

※2

健※ 2

2010 年 3 月

2002 年 3 月
2006 年 1 月

社外監査役

旭化成ファーマ株式会社
代表取締役社長兼社長執行役員
旭化成株式会社社長執行役員
同社代表取締役社長兼社長執行役員
同社取締役兼常任相談役※
同社常任相談役（現任） 3
当社取締役（現任）

株式会社三井住友フィナンシャルグループ取締役
社長（代表取締役）
株式会社三井住友銀行取締役会長（代表取締役）
株式会社三井住友銀行取締役
同行特別顧問当社取締役（現任）
株式会社三井住友銀行名誉顧問（現任）

社外取締役、役員人事・報酬委員会委員

常勤監査役

敏雄 ※ 2目指す姿と中期戦略

代表取締役、専務執行役員、
役員人事・報酬委員会委員、事業支援本部長、企業倫理室担当、サステナブル経営推進室担当、デジタル戦略室担当

当社入社
当社有機合成カンパニー長
当社執行役員
当社特機・MSDカンパニー長
当社常務執行役員
当社専務執行役員（ 現任 ）当社取締役（ 現任 ）野木森

価値創造ストーリー

1983 年 4 月
2002 年 4 月
2006 年 6 月

康裕

事業創出本部長、バイオマスイノベーションセンター長
セイフティＳＢＵ長、

Daicel Safety Systems (Jiangsu) Co., Ltd. 董事長、
Daicel Safety Technologies (Jiangsu) Co., Ltd. 董事長、
Daicel Safety Systems Americas, Inc. Chairperson

2022 年 6 月 24 日付で、浅野敏雄は旭化成株式会社常任相談役を退任し、同日付で同社相談役に就任しました。
2022 年 7 月 5 日付で、古市健は日本生命保険相互会社代表取締役副会長を退任し、同日付で同社顧問に就任しました。
2022 年 7 月 1 日付で、黒澤和哉はパフォーマンスマテリアルズ本部副本部長に就任しました。

DAICEL REPORT 2022

53

サステナブル経営を支える基盤

企業統治体制図（ 2022 年 6 月 22 日現在 ）株主総会

コーポレート・ガバナンスの強化は、企業価値を高め、上場企業としての社会的使命と責任を果たすための重要な

監督機関

外部の意見も積極的に取り入れ、経営の透明性・公正性向上を図ることにより、会社経営の健全性の維持に努めて
いきます。

選任

会計監査・内部統制監査

執行機関● 2000 年

社外取締役選任

諮問答申

社外取締役比率を 50% に増加

監査室

レスポンシブル・ケア室

内部監査、啓発

役員人事・報酬委員会

サステナブル経営委員会

品質監査室

レスポンシブル・ケア監査、啓発

品質監査、啓発

価値創造ストーリー

経営の監督と執行の分離

選任

取締役会
取締役 10 名、うち社外 6 名

経営会議
経営戦略会議リスク管理委員会、情報開示委員会、内部統制審議会

2020 年● 2015 年

監査

社長執行役員（ 代表取締役兼務 ）連携2010 年

執行役員制度導入

選任

監査役会
監査役 5 名、うち社外 3 名

監査結果報告コーポレート・ガバナンス強化の変遷● 1999 年

連携

会計監査人

経営課題です。各機関の役割の明確化により、迅速な意思決定と執行を可能とする経営体制を構築しています。また、

2000 年

イントロダクション

コーポレート・ガバナンス

企業倫理室

グループ・SBU・カンパニー長会議

コンプライアンス監査、啓発

各 SBU、カンパニー、生産・技術開発サイト、コーポレート部門、グループ企業（ 注 ）執行役員は、SBU 担当役員、SBU 長、カンパニー長、サイト長、コーポレート部門長、グループ企業社長等として業務執行にあたっています。

経営責任の明確化、環境変化に迅速に対応できる体制構築● 2003 年

各種委員会の設置

当社は、当社の目指すべき方向性を定め、そこに向けた具体的な戦略を構築すること、およびその遂行状況を客観的な立場から監督することを取締役会の役割として認識しています。取締役会は、社内取締役 4 名と社外取締役 6 名で構成し、経営に関する重要事

役員人事・報酬委員会設置● 2006 年● 2010 年【監査役会 】

内部統制審議会の設置● 2016 年

監査役会は社外監査役 3 名を含めた 5 名で構成されており、監査に関する重要な事項について報告・協議・決議を行っています。

取締役会実効性評価開始● 2020 年

取締役会実効性評価手法の改善

内部統制システム構築の基本方針一部改定

ポレート・ガバナンスの向上を図る体制を敷いています。具体的には、複数の社外取締役を選任し、その見識を踏まえた意見や指摘を受けることで、取締役会における経営判断の適切性の向上と監督機能の強化を図っています。また、執行役員制を導入しており、意思決定・監督機能と業務執行機能を明確に分離し、業務執行体
制を強化することで、企業経営のさらなる活性化を図っ

コーポレート・ガバナンス報告書（ 2022 年 6 月 29 日）
https://www.daicel.com/sustainability/pdf/governance/cg_report_20220629.pdf

社外役員の独立性に関する基準
https://www.daicel.com/sustainability/pdf/governance/00000436.pdf

54

DAICEL REPORT 2022

取締役が務め、員数の過半数の社外取締役（ 6 名 ）と代表取締役（ 2 名 ）で構成されています。

取締役会の実効性評価
コーポレート・ガバナンス体制概要（ 2022 年 6 月 22 日現在 ）

主な項目

内容

機関設計の形態

監査役会設置会社

取締役会議長代表取締役社長

取締役の人数

10 名（うち女性 2 名 ）社外取締役人数

6 名（うち独立役員 6 名 ）監査役の人数

5 名（うち女性 1 名 ）社外監査役人数

3 名（うち独立役員 3 名 ）執行役員の人数

22 名（うち取締役と兼務 4 名）

取締役会の開催回数（ 2021 年度） 15 回
（社外取締役／社外監査役平均出席率）（ 96.0%／95.6% ）監査役会の開催回数（ 2021 年度） 15 回
（社外監査役平均出席率）（ 95.6% ）取締役の任期1年

監査役の任期4年

取締役の平均在任期間

3.6 年

監査役の平均在任期間

2.2 年

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

取締役会の実効性の維持・向上のために、アンケートおよび個別インタビューによる取締役会実効性評価を実施しています。

2020 年度の実効性評価を踏まえ、2021 年度においては、取締役会での議論をより充実させるため、経営会議などでの議論の内容や部門ごとの戦略、課題進捗などに関する報告の充実や、経営戦略に関する議題に時間をかけるという取り組みを行ってきました。

2021 年度の取締役実効性評価
評価のプロセス

全取締役・全監査役に対して質問票を配布し、その回答結果を基に個別インタビューを実施。事務局による集計・分析結果を取締役会にて議論

評価結果の概要

社外役員からの積極的な発言等によって充実した議論が行われており、取締役会の実効性に概ね問題はないことを確認した。他方、さらなる実効性の向上のために議論すべき課題もあることを確認した。主に挙げられた課題は以下の通り。
①取締役会の構成面の課題
・取締役会の多様性をどう考えるべきか②取締役会の審議面の課題
・取締役会における経営戦略遂行状況のモニタリングの在り方をどう考えるべきか③取締役会の運営面の課題
・充実した審議時間を確保するために、どのような工夫・効率をもって取締役会を運営すべきか
・適切な判断に資する情報提供を、どのように充実させるか（専門用語・社内用語、取締役会資料の提供時期等）④今後提供の拡充が求められる情報・サステナビリティに関する課題とその取り組み状況
・事業ポートフォリオの見直し要否

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報ています。

または監査役会議長の諮問を受けて答申する機関として、「 役員人事・報酬委員会」を設置しています。当該委員会の委員長は社外

サステナブル経営を支える基盤と十分な監督・監査機能を果たせる仕組みにより、コーを高める取り組みを実施しています。

当社は、取締役、執行役員等の人事および報酬の決定プロセスに関する透明性・妥当性・客観性を確保する観点から、取締役会議長● 2022 年

コーポレート・ガバナンス体制
当社は監査役会設置会社であり、効率的な意思決定

人との会合を定期に開催し、さらに、適宜内部監査部門である監査室との コミュニケーションを取るなど、平素から監査の実効性【役員人事・報酬委員会 】

内部統制システム構築の基本方針の制定

内部統制に関わる体制の整備

また、取締役会への出席の他、常勤監査役による重要な社内会議への出席、代表取締役との会合、社外取締役との会合、会計監査事業と成長戦略● 2006 年項について意思決定を行うとともに、職務執行および業務執行を監督しています。

情報開示委員会／リスク管理委員会の設置

取締役会の実効性評価

目指す姿と中期戦略● 2000 年【取締役会 】

取締役任期を 2 年から 1 年に短縮

55

サステナブル経営を支える基盤

イントロダクション

取締役会・監査役会の構成
取締役および監査役の選任理由（ 2022 年 6 月 22 日現在 ）氏名

役職

在任期間 業務執行取締役および監査役の有する主な知見や経験（スキルマトリクス ）

選任理由

その他
氏名

2019 年６月以来当社の代表取締役社長を務めており、企業価値向上を
小河 義美

榊 康裕

野木森 雅郁

取締役

社外取締役

2年

3年

5年

●

●

●

目指し、強い リーダーシップで グループ全体を牽引してきた実績と、当社の経営全般における豊富な経験・実績・見識を踏まえ、当社の グルー
プ経営およびグローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため

当社の基盤技術および商品開発を含む様々な分野の研究開発部門および新事業創出に関わる部門の責任者を務めるなど、当社グループの新製品の企画
開発についての豊富な経験・実績・見識を有しており、当社のグループ経営およびグローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため

社外取締役

4年

八丁地 園子

社外取締役

3年

金融機関やホテル経営を行う企業の経営陣として培われた豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に活かしていただきたいため

3年

化学品の製造・販売を行う企業の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に活かしていただきたいため2年

金融機関の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に活かしていただきたいため

古市 健

藤田 眞司

社外取締役

常勤監査役

杉本 幸太郎

●

●

榊 康裕

●

●

高部 昭久

●

●
●

●

●

●

野木森 雅郁

社外

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

北山 禎介

社外

●

●

八丁地 園子

社外

●

●

浅野 敏雄

社外

●

●

古市 健

社外

●

●

●

小松 百合弥

社外

●

●

●

●

●

●

●

●

藤田 眞司

●

今中 久典

●

水尾 順一

社外

幕田 英雄

社外

北山 久恵

社外

●
●

●

●

●
●

●

●
●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

役員報酬
基本的な考え方（ 1 ）取締役および監査役の報酬等は、株主総会においてご承認いただいた報酬等の総額の範囲内で、取締役については取締役会の決議により、監査役については監査役の協議により決定します。
（ 2 ）取締役の報酬については、月額報酬、業績連動賞与および株式報酬により構成しています。その支給割合は概ね、月額報酬65％：業績連動賞与 20％：株式報酬 15％となっています。ただし、社外取締役および監査役については、月額報酬のみで構成しています。

長年にわたり経理部門の責任者を務め、当社グループの財務および会計を統括してきた実績を踏まえ、中立的かつ客観的な視点から監査を行い、 監査役会議長
経営の健全性確保を担う監査役として適切な人材と判断したため各報酬の考え方

2年

水尾 順一

社外監査役

4年

CSR、コーポレート・ガバナンスおよび経営倫理などの研究者としての高度の専門的知識・経験を有しておられ、また社外役員として企業実務に携わられた経験等から社外監査役として適任と判断したため

幕田 英雄

社外監査役

2年

弁護士として高度な専門的知識、幅広い見識を有し、最高検察庁検事、公正取引委員会委員等を歴任され、また社外役員として企業に携わられた経験等から社外監査役として適任と判断したため

ー公認会計士として高度な専門的知識と幅広い見識を有しており、大手監査法
人のパートナーや公認会計士協会の役員等を歴任され、また社外役員として企業実務に携わられた経験等から社外監査役として適任と判断したため妥当性を担保しています。

①月額報酬について取締役および監査役の月額報酬は、原則として、取締役については職務および業務執行上の役位、監査役については常勤であるか否かを踏まえて決定される内規に従い、定額を支給しています。
なお、月額報酬については、業績、中長期経営計画の達成度および社会情勢等を反映させ、適宜、適正な水準に見直しています。

取締役の業績連動賞与は、取締役会で定める業績指標の達成度等に応じて支給することとしています。現在、この指標としては、事業の成長や マーケットの拡大、本業での稼ぐ力の向上等を重視して売上高および営業利益を採用してお②業績連動賞与 り、それぞれ 50％ずつの比重で考慮した上で、役位別の ベース金額に指標の達成度に基づく支給率（ 0 〜 200％の範について囲で変動 ）を乗じて「業績連動賞与の基礎金額」を決定しています。また、この「業績連動賞与の基礎金額」に対し、「サ
ステナブル経営方針の実践状況」および「中期戦略の達成状況」の観点から個人評価を行い、プラスマイナス 20％の範囲で加減算を行って、最終的な業績連動賞与の金額を決定します。
③譲渡制限付
株式報酬について財務・会社情報

常勤監査役

DAICEL REPORT 2022●

3年

（ 注 ）取締役は 2022 年 6 月 22 日付、監査役は過年度もしくは当年度の定時株主総会開催日にそれぞれ就任

56●（ 3 ）報酬等については、役員人事・報酬委員会の答申を踏まえて、取締役会で意見交換を行った上で決定しており、客観性・透明性・

今中 久典

社外監査役

役員人事・
報酬委員会
委員長

監
査
役

小河 義美

国内外の投資会社や情報・通信会社の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に活かしていた
だきたいためー経営企画やサステナブル経営などに関わる部門の責任者を務め、全社横断的に経営を管理してきた実績を踏まえ、中立的かつ客観的な視点から監査を行い、経営の健全性確保を担う監査役として適切な人材と判断したため

北山 久恵

ESG

サステナブル経営を支える基盤

小松 百合弥

社外取締役

法務・知財・
リスク管理

事業と成長戦略

北山 禎介

社外取締役

取
締
役

当社の火工品事業の責任者や海外現地法人の社長を務め、また当社の戦略推進に関わる部門の責任者を務めるなど、当社の経営に関する豊富な経験・実績・見識を有しており、当社の グループ経営および グローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため医薬品の製造・販売を行う企業の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に活かしていただき
たいため

財務・会計

取締役会議長当社の財務経理、コンプライアンスなどの管理部門の責任者や原料センターの責任者を務めるなど、当社の経営に関する豊富な経験・実績・見識を有しており、当社の グループ経営および グローバルな事業経営を推進するにあたり適切な人材と判断したため金融機関の経営で培われた経営者としての豊富な見識・経験等を有しておられ、これらを当社の経営に活かしていただきたいため

浅野 敏雄

監
査
役

取締役

3年

●

技術 /
研究開発

目指す姿と中期戦略

取
締
役

高部 昭久

代表取締役

11 年

グローバル マーケティング /経営
事業企画

価値創造ストーリー

杉本 幸太郎代表取締役社長

企業経営

取締役の譲渡制限付株式報酬は、株主の皆様とのより一層の価値共有を図るとともに、中長期的な企業価値向上に対する貢献意欲を従来以上に引き出すことを目的として導入しているものです。本株式報酬においては譲渡制限期間を30 年と設定し、取締役会において対象者ごとに金額を定め、その金額を一定時点での株価をもって除した数の株式を支給しています。

（ 注 ）当社には役員退職慰労金制度はありません。

DAICEL REPORT 202257

サステナブル経営を支える基盤

リスク管理

サステナブルな経営を行う上での基盤の一つが企業倫理（コンプライアンス ）です。当社グループは、基本理念「価当社グループは、リスク管理を経営の重要な業務と認識し、企業活動に潜在する リスクへの適切な対応を行うと値共創によって 人々を幸せにする会社」に基づく「ダイセルグループ行動方針」と、その具体化のために グループ

ともに、リスクが顕在化した際の影響の最小化を図っています。

イントロダクション

企業倫理（コンプライアンス）
各社で定めている「行動規範」
を実践すること自体を「企業倫理活動」と位置付けています。

推進体制

社長

常勤監査役

担当役員

労働組合
中央執行委員長

部門長を委員とする リスク管理委員会を設置しています。リスク管理委員会は、各組織の リスク管理活動報告およびリスク棚卸し結果により、リスク対応策の進捗状況の確認を行い、必要に応じて助言や支援を行います。全社的な対企業倫理室
活動計画の提出
活動結果の報告

活動の把握・支援部門長
企業倫理活動推進員

当社は、各組織のリスク管理を統括・推進する組織として、企業倫理室担当役員が委員長を務め、各コーポレートのグループ企業社長
企業倫理活動推進員

織の企業倫理活動の啓発・支援に取り組んでいます。

目指す姿と中期戦略

況や重要課題が議論され、その内容は取締役会に報告されます。

と開催し、経営上の リスクの早期把握・是正だけでなく、各組とそれに伴う対策内容の再検討（ Act ）を行っています。

経営会議メンバー

ネジメントレビュー（ 年 1 回以上開催 ）では、各組織の活動状を特定（ Check ）、できる限り顕在化させないための対策や、万が一顕在化してしまったとしても被害を最小限にするための対策の検討および計画立案（ Act, Plan ）、対策の実施（ Do ）、そして、一定期間後のリスクの再評価（ Check ）企業倫理トップマネジメントレビュー

査役、労働組合中央執行委員長が出席する企業倫理トップマ

活動推進のための対話の場と位置付ける意見交換会を各組織※

企業倫理状況の報告
ヘルプライン通報内容／対応状況報告

任命された企業倫理活動推進員が核となって、企業倫理活動

また、企業倫理室は内部監査の側面に加え、より良い企業倫理理を行うための CAPD サイクル をまわしています。各組織において、事業目標の達成に重大な影響を及ぼす リスク

取締役会・監査役会

各グループ企業（ 以下、各組織 ）では、それぞれの トップからを主体的に実践しています。社長はじめ経営層および常勤監

当社グループでは、当社の各部門・各グループ企業（ 以下、各組織 ）がその本来の業務の一部として適切な リスク管

企業倫理活動推進体制図

グループ全体の企業倫理活動を推進しています。当社の各部門・

価値創造ストーリー

当社は専務執行役員を担当役員とする企業倫理室を設置し、リスク管理の概要

応が必要と判断される リスクには プロジェクトなどを立ち上げて対策を進めます。また、当社グループが置かれている事業環境や社会情勢を考慮して、再点検すべき リスクを「重点確認ポイント」として設定し、各組織において再確認
および対策の見直しなどを行います。
なお、当該委員会で議論された、重点確認ポイントや当社グループの経営に重大な影響を及ぼす リスクへの対応策の進捗状況、次年度の リスク管理の方針、BCP の整備状況、その他重要事項については、年度末の経営会議および取教育・研修プログラム

締役会に報告しています。
※ CAPD サイクル：計画を起点とした活動では重要な事実を見落としてしまうおそれがあると考え、当社では一般的な PDCAではなく、CAPD を改善サイクルとしています。

任者などに対して、それぞれの職位・役割に応じた企業倫理に関する研修を計画的に進めています。また、コンプライ
アンス強調月間を設定し、腐敗防止、反競争行為などの内容を含むコンプライアンスに関する e ラーニングの実施や、事業と成長戦略

当社グループは、新入社員・進級した社員・リーダー職・役員および国内グループ企業社長・海外グループ企業赴BCP 強化策
大規模災害や新型ウイルスによるパンデミックなどの緊急事態が発生した場合に、損害を最小限化しつつ、事業を継続、不正などの事例を基にした討議研修を実施しています。

を策定・運用し、必要に応じて都度見直しを行っています。
あるいは早期復旧させることを目的とした BCP（事業継続計画）

報告・相談制度（ 内部通報制度 ）」から「発災後の初動（ BCP Ⅱ）」「業務復旧対応（ BCP Ⅲ ）、」まで、全ての段階
当社グループでは「事前の備え（ BCP Ⅰ）

談制度として、「 企業倫理ヘルプライン」を設置しています。社内の窓口に加え、外部機関を通じて報告・相談できる社
外窓口、社外からの相談が可能な コンプライアンスに関する相談窓口を当社ウェブサイトに設置しています。当制度の利用方法などについては、各職場での定期的な周知活動のほか、階層別研修や コンプライアンス強化期間の e ラー
ニングを通じて周知を行うとともに、模擬ケースを利用した通報訓練も実施しています。なお、当社グループの通報
窓口に寄せられた全ての報告・相談への対応状況・結果は取締役会にて定期的に報告しています。
当社グループの企業倫理ヘルプライン概要
利用可能者： 海外を含む全役職員（契約社員、派遣社員も含む）、社外（顧客・
取引先・協力会社・退職者・一般の方など）

特

徴： 匿名での通報が 可能。また、グループ企業関連案件は当該グループ企業の窓口だけでなく当社の窓口にも通報可能。
ダイセルグループ行動方針

https://www.daicel.com/sustainability/governance/compliance/policy.html

58

DAICEL REPORT 2022

2019 年度 2020 年度 2021年度
51（ 39 ）54（ 25 ）50（ 11 ）

うち経営に重大な影響を与えた報告件数0（ 0 ）0（ 0 ）0（ 0 ）

対象外

0（ 0 ）0（ 0 ）0（ 0 ）

報告・相談件数（注（） ）内は海外グループ企業からの報告・相談件数（ 注 ）報告ベース：事実と確認できなかった案件も含む

ダイセル行動規範
https://www.daicel.com/sustainability/governance/compliance/standard.html

2021 年度は BCP 強化策として以下に取り組みました。
・自己反応性物質に対する反応解析とリスクアセスメントによる予防処置と、クライシスアセスメント に（ BCP Ⅰ） よる事後措置の検討
・原料調達リスクに対する適正在庫水準の維持・早期復旧のための長納期補修部品の確保
※

事前の備え

・国土強靭化計画による地域ごとのハザードマップに基づいた災害リスク確認
発災後の初動 （ BCP Ⅱ）・遠隔監視カメラ設置および遠隔消火設備設置の検討
・新型コロナ感染症を踏まえた全社災害防災体制における拠点間の情報共有システムの強化
・製品毎 BCP の整備推進
業務復旧対応 （ BCP Ⅲ）
・イノベーション・パーク、東京本社および大阪本社による、シナリオ非提示型での全社災害対応訓練を実施

財務・会社情報

報告内容： ダイセルグループ行動方針に違 反している懸 念のある事象（ 不正・反競争行為・汚職および贈収賄・人権侵害・ハラスメ
ント・雇用環境・環境汚染・その他のコンプライアンス違反 ）企業倫理室へ報告されたダイセルグループ全体の報告・相談件数

を BCP の対象範囲とし、災害･被害発生による業務レベルの低下を抑え、早期復旧させる施策を計画・整備しています。

サステナブル経営を支える基盤

公益通報者保護制度の趣旨に基づき、各職場で上司を通じた ルートでは適正な問題解決が図れない場合の報告・相※万が一事故が発生した場合に、被害を拡大させない・二次災害を防ぐ対応措置に関するアセスメント

また当社は、あらかじめ製品または製品群ごとに定めた事業継続・復旧のために必要な計画・情報である「製品毎 BCP」を策定し、各事業部門が運用することで、万一の災害・被害が発生の作成手順を記載した「製品毎 BCP 作成ガイドライン」
した場合においても事業の継続、もしくは早期の復旧できるよう図っています。
リスク管理
https://www.daicel.com/sustainability/governance/risk-management.html

DAICEL REPORT 202259

財務・会社情報

イントロダクション

財務情報
業績・財務サマリー（ 連結 ）
（単位：百万円）

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度¥ 341,942¥ 358,513¥ 413,786¥ 443,775¥ 449,878¥ 440,061¥ 462,956¥ 464,859¥ 412,826¥ 393,568¥ 467,937

営業利益

20,42626,19637,91251,30364,34964,30658,932

51,17129,64431,72350,697

経常利益

21,09428,58041,43355,06365,404

66,21561,09353,43331,781

34,68357,291

親会社株主に帰属する当期純利益

11,827

15,372

22,843

31,25240,31343,19837,06235,301

4,978

19,713

31,254

純資産¥ 234,711¥ 262,899¥ 295,805¥ 356,177¥ 368,720¥ 399,429¥ 413,541¥ 423,243¥ 392,583¥ 245,000¥ 279,544

総資産398,196

461,512509,834

565,332

560,190599,708

644,078

654,791

597,992

640,385

698,836

有利子負債

83,24999,224

105,917

86,981

71,276

72,291

99,743

104,306

92,787

270,938

283,553

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥ 34,000¥ 44,480¥ 44,777¥ 57,412¥ 65,419¥ 86,168¥ 66,888¥ 58,523¥ 57,193¥ 57,869¥ 42,993

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 9,190△ 35,312△ 34,984△ 30,283△ 31,407△ 34,722△ 33,189△ 41,095△ 45,864△ 34,220△ 46,528

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 25,044

5,737△ 4,472△ 29,230△ 31,470△ 19,942△ 1,962△ 25,636△ 47,883△ 17,050△ 5,452

33,43553,23862,573

66,737

65,237

96,275

128,290

120,016

80,67490,747

87,98688.95¥ 115.02¥ 124.61¥ 107.81¥ 105.38¥

65.18¥ 104.14

経営成績
価値創造ストーリー

売上高

財務状況

目指す姿と中期戦略

キャッシュ・フロー

現金及び現金同等物の期末残高

1 株当たり当期純利益（ 円 ）

¥

33.46

¥

43.71

¥

64.98

¥

15.49

¥

1 株当たり純資産（ 円 ）618.94685.11764.51922.71

966.36

1,067.63

1,136.32

1,198.77

1,166.56

789.34919.88

1 株当たり配当金（ 円 ）

10.00

12.00

15.00

21.00

26.00

30.00

32.00

32.00

34.00

32.00

34.00

¥ 49,275¥ 51,620¥ 63,005¥ 76,937¥ 89,276¥ 94,248¥ 91,380¥ 81,824¥ 59,765¥ 59,128¥ 78,893

売上高営業利益率（ % ）

6.0

7.3

9.2

11.6

14.3

14.6

12.7

11.0

7.2

8.1

10.8

）％）
ROIC（ 投下資本利益率 （

4.3

5.2

6.6

8.0

9.5

9.1

7.7

6.1

3.8

4.1

6.2

）%）
ROE（ 自己資本当期純利益率 （

5.5

6.7

9.0

10.5

12.2

12.2

9.8

9.1

1.3

6.6

12.3

）％）
ROA（ 総資本純利益率 （

2.9

3.6

4.7

5.8

7.2

7.4

6.0

5.5

0.8

3.2

4.7

総資本回転率（ 回／年 ）

0.8

0.8

0.9

0.8

0.8

0.8

0.7

0.7

0.7

0.6

0.7

自己資本比率（ % ）

54.7

52.2

52.7

57.3

60.2

61.6

59.8

60.1

60.6

37.1

38.9

連結配当性向（ % ）

29.9

27.5

23.1

23.6

22.6

24.1

29.7

30.4

219.5

49.1

32.6

総還元性向（ % ）

45.2

27.5

23.1

23.6

32.5

33.3

56.6

67.2

577.3

91.1

48.6

設備投資額

¥ 18,740¥ 27,217¥ 25,617¥ 30,629¥ 40,256¥ 39,528¥ 30,819¥ 44,694¥ 47,568¥ 39,555¥ 40,840

減価償却費

28,31624,026

23,66923,40923,91429,031

31,72030,04429,002

25,83026,948

研究開発費

12,73012,875

13,36014,031

15,306

16,806

18,843

20,74921,295

19,54020,741

期末連結従業員人数（ 名 ）

8,149

9,233

9,700

10,173

10,70911,556

12,30912,31911,606

11,142

11,104

事業と成長戦略

1 株当たり情報

財務指標
サステナブル経営を支える基盤

EBITDA（ 利払い前・税引き前・減価償却前利益 ）財務・会社情報

その他（ 注 ）減価償却費には、のれんの償却額は含んでいません。

60

DAICEL REPORT 2022

DAICEL REPORT 2022

61

財務・会社情報

イントロダクション

連結貸借対照表（ 単位：百万円 ）2020 年度（ 2021 年 3 月 31 日）

93,159102,562

有価証券

709

2,398

棚卸資産

108,659

142,002

その他

19,20025,186△ 31△ 32

312,524360,247

１年内償還予定の社債

1 年内返済予定の長期借入金
未払法人税等
修繕引当金
環境対策引当金
その他△ 115,302

61,99961,408

機械装置及び運搬具

繰延税金負債

568,824

573,425

役員退職慰労引当金

減価償却累計額△ 501,535△ 501,601

67,28971,823

環境対策引当金

工具、器具及び備品

31,751

32,119

退職給付に係る負債

減価償却累計額△ 26,709△ 27,448

5,042

4,671

土地

30,306

31,660

建設仮勘定

55,08260,279

負債合計

有形固定資産合計

219,720

229,843

純資産の部

工具、器具及び備品（ 純額 ）

のれん

2,410

363

その他

8,197

9,702

無形固定資産合計

10,607

10,066

社債
長期借入金

修繕引当金

資産除去債務その他
固定負債合計

資本金36,275

利益剰余金

152,816△ 1,446
187,645
36,884
△ 27
8,689
4,660
50,2077,148
245,000¥ 640,385

36,81327
25,966
4,509
67,317
7,526
279,544¥ 698,836

自己株式
その他の包括利益累計額

繰延税金資産

1,522

2,474

退職給付に係る資産

7,781

8,686

その他

12,935

14,314△ 58△ 42

97,532

98,679327,860

338,589

純資産合計¥ 640,385¥ 698,836

負債純資産合計

その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
非支配株主持分

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報73,246DAICEL REPORT 2022

195
7,923
1,268
4,094
282,818
395,384

36,27514
174,500△ 6,090
204,699

75,352

資産合計

̶

130,000
106,029
16,311
89
1,052
125
6,623
1,255
3,906
265,394419,292̶

投資有価証券

固定資産合計140,003
115,568
13,68480

資本剰余金

株主資本合計投資その他の資産投資その他の資産合計

43,684
112,566

14
41,992
153,898

株主資本

無形固定資産

貸倒引当金

̶

̶

サステナブル経営を支える基盤△ 111,531

機械装置及び運搬具（ 純額 ）

5,003
4,582
2,852

事業と成長戦略

176,710

建物及び構築物（ 純額 ）̶¥ 61,888
22,19810,003
12,2725,529

固定負債

173,530

減価償却累計額¥ 49,419
7,024

目指す姿と中期戦略

有形固定資産62

短期借入金

流動負債合計固定資産
建物及び構築物

支払手形及び買掛金

価値創造ストーリー¥ 88,130

流動資産合計2021 年度（ 2022 年 3 月 31 日）

流動負債¥ 90,827

貸倒引当金（ 2021 年 3 月 31 日）

負債の部

流動資産
受取手形及び売掛金

2020 年度

2021 年度（ 2022 年 3 月 31 日）

資産の部
現金及び預金（単位：百万円）

63

財務・会社情報

連結包括利益計算書（ 単位：百万円 ）（単位：百万円）

2020 年度

2021 年度

売上高¥ 393,568￥ 467,937

売上原価

282,136

329,329

売上総利益

111,431

138,607

その他有価証券評価差額金

販売費及び一般管理費

79,70887,910繰延ヘッジ損益

営業利益

31,72350,697（自2020 年度

2021 年度￥ 22,435￥ 32,053

10,357

△ 71

46

55

為替換算調整勘定

8,826

16,916

退職給付に係る調整額

2,693

△ 92

854

1,039

22,77917,84745,21449,90142,05548,3642020 年 4 月 1 日 至 2021 年 3 月 31 日） （自 2021 年 4 月 1 日 至 2022 年 3 月 31 日）

（自

当期純利益
その他の包括利益

225

236

受取配当金

1,635

2,671

持分法による投資利益

1,785

1,950

包括利益

為替差益

53

1,685

（内訳）

固定資産賃貸料470490

親会社株主に係る包括利益

補助金収入

233

357

非支配株主に係る包括利益

1,083

−

920

1,302

6,408

8,694

1,195

1,361

アレンジメントフィー

430

̶

社債発行費

457

̶

雑支出

1,364

739

営業外費用合計

3,448

2,100

34,68357,29160213

投資有価証券売却益

3,182

1,664

特別利益合計

3,243

1,878

固定資産除却損

1,099

2,901

減損損失

3,786

9,985

特別損失合計4,885

12,886

税金等調整前当期純利益

33,04046,283

法人税、住民税及び事業税

8,272

12,630

法人税等調整額

2,333

1,598

法人税等合計10,605

14,229当期純利益

22,43532,053

非支配株主に帰属する当期純利益

2,722

799

親会社株主に帰属する当期純利益¥ 19,713￥ 31,254

営業外収益合計

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計

¥

3,159

¥

目指す姿と中期戦略

受取利息

雑収入

2020 年 4 月 1 日 至 2021 年 3 月 31 日） （自 2021 年 4 月 1 日 至 2022 年 3 月 31 日）

価値創造ストーリー

営業外収益

環境対策引当金戻入額

イントロダクション

連結損益計算書

1,536

営業外費用

経常利益

事業と成長戦略

支払利息

固定資産処分益

サステナブル経営を支える基盤

特別利益

特別損失

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報

64

DAICEL REPORT 2022

65

財務・会社情報

連結キャッシュ・フロー計算書（ 単位：百万円 ）株主資本2021 年度

当期首残高
会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

資本金

資本剰余金 利益剰余金￥ 36,275

その他の包括利益累計額

自己株式

株主資本
合計

̶

152,789

（自

為替換算
調整勘定

退職給付に その他の
包括利益
係る調整
累計額合計
累計額

￥ △ 27 ￥ 8,689￥ 4,660 ￥ 50,207

その他
繰延ヘッジ
有価証券
損益
評価差額金

̶ ￥ 152,816 ￥ △1,446 ￥ 187,645 ￥ 36,884△ 26

36,275

非支配株主持分187,619△ 26△ 27

36,884

8,689

4,660

50,207

7,148

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費￥ 7,148 ￥ 245,000△ 26△1,446

純資産合計

244,974

2020 年度

2021 年度￥￥ 46,283

2020 年 4 月 1 日 至 2021 年 3 月 31 日） （自 2021 年 4 月 1 日 至 2022 年 3 月 31 日）

減損損失

のれん償却額

環境対策引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息

当期変動額
△ 9,648△ 9,648△ 9,648

親会社株主に帰属する
当期純利益

31,254

31,254

31,254

338

353

353

△ 4,983△ 4,983△ 4,983

譲渡制限付株式報酬14

自己株式の取得
連結範囲の変動

0

104

104

株主資本以外の項目の
当期変動額（ 純額 ）

当期変動額合計̶￥ 36,275

14

21,710△ 4,644

17,080

△150

△ 45

△ 70

55

17,276△151

17,109528

17,638△ 70

55

17,276△151

17,109378

34,569￥ 14 ￥ 174,500 ￥ △ 6,090 ￥ 204,699 ￥ 36,813￥

27 ￥ 25,966￥ 4,509 ￥ 67,317￥ 7,526 ￥ 279,544

持分法による投資損益（△は益）固定資産処分損益（△は益）固定資産除却損

投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
その他
小計

利息及び配当金の受取
利息の支払額

法人税等の支払額
法人税等の還付額（ 単位：百万円 ）2020 年度（自 2020 年 4 月 1 日
至 2021 年 3 月 31 日）

当期首残高

資本剰余金 利益剰余金¥ 36,275

自己株式

株主資本
合計

¥ 31,692 ¥ 271,762 ¥ △ 5,050 ¥ 334,679

その他
繰延ヘッジ
有価証券
損益
評価差額金

為替換算
調整勘定

¥ △ 69¥ △ 656¥ 26,582

定期預金の純増減額（△は増加）

退職給付に その他の
包括利益
係る調整
累計額合計
累計額

¥ 2,009¥ 27,865

非支配
株主持分

純資産合計

¥ 30,038 ¥ 392,583

36,27531,692271,762△ 5,050

334,679

26,582

△ 69

△ 656

2,009

27,86530,038392,58374876

無形固定資産の取得による支出△ 2,091△ 3,977

有形固定資産の売却による収入
投資有価証券の取得による支出△10,415△10,415△10,415

19,713

19,713

19,713

譲渡制限付株式報酬

△ 35

209

173

173

△ 8,286△ 8,286△ 8,286

11,681̶̶△148,220△19,110 △167,330

剰余金の配当

自己株式の取得
自己株式の消却△11,681

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動
株主資本以外の項目の
当期変動額（ 純額 ）△ 31,692 △116,527

10,301

関係会社株式の取得による支出貸付けによる支出

42

9,346

2,651

22,341△ 3,780

18,561̶△ 31,692 △118,946

3,604 △147,034

10,301

42

9,346

2,651

22,341△ 22,890 △147,582¥ 36,275̶ ¥ 152,816¥ △1,446 ¥ 187,645¥ 36,884¥ △ 27¥ 8,689¥ 4,660¥ 50,207¥ 7,148 ¥ 245,000

投資活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

短期借入金の純増減額（△は減少）

長期借入れによる収入

長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入

自己株式の取得による支出
配当金の支払額

非支配株主への配当金の支払額

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
リース負債の返済による支出

財務活動によるキャッシュ・フロー

現金及び現金同等物に係る換算差額

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高

新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

DAICEL REPORT 2022

2,809

̶

△ 329

809
△ 2,427△ 34,220△ 1,875

△ 18

その他

△ 238
88,177△ 10,484
99,542△ 8,286△ 10,415△ 6,940△ 167,330△ 1,076△ 17,050
3,475
10,07380,674
￥

△ 165

5,048

̶

90,747△ 400

84△ 46,528

14,696
1,704△ 5,037
̶△ 4,983△ 9,645△ 1,008△ 150

財務・会社情報

当期変動額合計66△ 916

貸付金の回収による収入

親会社株主に帰属する
当期純利益

△ 55

△ 43,494△ 34,698

投資有価証券の売却及び償還による収入

当期変動額

当期末残高

1

有形固定資産の取得による支出

サステナブル経営を支える基盤

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

資本金

その他の包括利益累計額

投資活動によるキャッシュ・フロー

27,490
9,985
705
△ 56
△ 2,907
1,361△ 1,950△ 213
2,901△ 1,664△ 3,429△ 27,480
7,924△ 8,872
50,074
4,261△ 1,342△ 13,558
3,556
42,993

事業と成長戦略

株主資本

営業活動によるキャッシュ・フロー

33,04026,3233,786
1,081△ 2,077△ 1,861
1,195△ 1,785△ 60
1,099△ 3,182△ 10,846
11,091
2,183
2,461
62,4493,086△ 1,076△ 9,976
3,385
57,869目指す姿と中期戦略

剰余金の配当当期末残高（単位：百万円）

価値創造ストーリー（ 自 2021 年 4 月 1 日
至 2022 年 3 月 31 日 ）イントロダクション

連結株主資本等変動計算書△ 1,029△ 5,452

6,137△ 2,850

90,74789￥ 87,986

DAICEL REPORT 202267

財務・会社情報

企業データ

国内主要拠点

会社概要
会

社

設
資
従

本
業

イントロダクション

独立第三者の保証報告書（ 2022 年 3 月 31 日現在）

員名

株式会社ダイセル

立1919 年 9 月 8 日

金362 億 7,544万 89 円

数

連結 11,104 名

オフィス■ 大阪本社〒530-0011 大阪市北区大深町 3-1（グランフロント大阪タワーB）
TEL：06-7639-7171 FA X：06-7639-7181

単体 2,553 名〒108-8230 東京都港区港南 2-18-1（ JR 品川イーストビル）
TEL：03-6711-8111 FA X：03-6711-8100

株式の状況■ 名古屋支社

発行可能株式総数

1,450,000,000 株

発行済株式総数

302,942,682 株

上場証券取引所

東京証券取引所証 券 コ ー ド4202

株主名簿管 理 人

三井住友信託銀行株式会社

東京都千代田区丸の内 1丁目 4 番 1号

イノベーション・パーク

株25,617名〒671-1283

有限責任監査法人トーマツ

工場

数会 計 監 査 人

〒450-6325 愛知県名古屋市中村区名駅1-1-1（JPタワー名古屋）
TEL：052-582-8511 FA X：052-582-7943

研修センター

プライム市場（ 2022 年 4 月移行）

■ 西播磨研修センター〒678-1205

兵庫県赤穂郡上郡町光都 3-14-1
目指す姿と中期戦略

主価値創造ストーリー■ 東京本社

兵庫県姫路市網干区新在家 1239

■ 姫路製造所 網干工場

〒671-1281

兵庫県姫路市網干区新在家 1239

■ 姫路製造所 広畑工場

〒671-1123

兵庫県姫路市広畑区富士町 12■ 播磨工場〒671-1681■ 新井工場兵庫県たつの市揖保川町馬場 805〒944-8550 新潟県妙高市新工町 1-1■ 神崎工場〒739-0695

広島県大竹市東栄 2-1-4〒661-0964

兵庫県尼崎市神崎町 12-1

事業と成長戦略■ 大竹工場

株式情報
2,000
1,600
1,200
800
400
0

■ 株価（ 左軸 ） ■ 出来高（ 右軸）（千株）

2020 年 4 月 5

6

7

8

9

10

11

12 2021 年 1 月 2

株式所有者別分布状況（ 2022 年 3 月 31 日現在）
■ 金融機関■ 証券会社■ その他の国内法人■ 個人・その他

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 2022 年 1 月 2

3月

200,000
160,000
120,000
80,00040,0000

大株主（上位 10 位）の状況（ 2022 年 3 月 31 日現在）

（ 千株 ）（％）

111,150
5,371
22,015
115,766
48,639

36.7
1.8
7.3
38.2
16.0

持株数（千株）持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

45,567

15.40

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE SILCHESTER INTERNATIONALINVESTORS INTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST

20,9677.09

17,402
15,093NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE U.S. TAX EXEMPTED PENSION FUNDS 11,035
富士フイルムホールディングス株式会社
8,390
NORTHERN TRUST CO. (AVFC) SUB A/C NON TREATY
7,754
株式会社三井住友銀行
7,096
株式会社三菱 UFJ 銀行
6,503
BBH FOR UMB BK-152 105-PEAR TREE PFVF
6,314

5.88
5.10
3.73
2.83
2.62
2.39
2.19
2.13

日本生命保険相互会社

株式会社日本カストディ銀行（ 信託口）（ 注 ）持株比率は、自己株式を控除して算出し、小数第 3 位以下を切り捨てて表示しています。

DAICEL REPORT 2022

財務・会社情報■ 外国法人等

68

サステナブル経営を支える基盤

株価 （円）（ 注 ）2021 年度の温室効果ガス排出量データについては、2022 年度中に第三者保証を受ける予定です。

DAICEL REPORT 2022

69

表紙に込めた想い
表紙のイラストは、無限の可能性と自然の摂理の象徴である「宇宙空間」に飛び交う、
多様な原子がつながり多様な価値を生み出す世界をイメージしています。
その世界の中の一要素として存在する ダイセルは、植物由来の素材を創り続けてき た 誇り と 、誰に も 真 似で き な い 革 新 技 術を 武 器に 、志を 共に す る パートナーと新たな反応や融合を生み出しながら、社会と人々に幸せを生み出そうとする企業です。
これからも化学会社としての誇りと技術で、愛せる未来を無限に創造し続けていきます。

株式会社ダイセル［お問い合わせ先 ］

IR・広報室〒 108-8230 東京都港区港南 2-18-1 JR 品川イーストビル
Tel：03-6711-8121 Fax：03-6711-8100
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CAFBLO ® は、株式会社ダイセルの日本およびその他の国における商標または登録商標です。
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● PLASTRON ®、プラストロン ® は、ポリプラスチックス株式会社が日本その他の国で保有している登録商標です。
●●

ユニバーサルデザインの考えに基づいた見（ UD ）やすいデザインの文字を採用しています。

2022 年 8 月発行