コーポレート・ガバナンス

取締役会議長と社外取締役による座談会

持続的な企 業 価 値 向 上を実 現するための経営構造 改 革と取 締 役 会の在り方
当社グループは、中長期の経営のグランドデザインとして策定した経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を推進しています。事業環境が急速に変化する中、新たなイノベーション創出と持続的な企業価値向上に向けて当社グループが進むべき道筋や取締役会の役割について、6名の取締役が様々な視点から意見を交わしました。

持続的成長に向けた経営構造改革「YAMATO NEXT100」策定の背景とタートさせました。イノベーションを通して持続取締役会における議論可能で豊かな社会の実現に貢献することを目指山内

近年、産業の EC 化や国内における人口減少および地域の過疎化、気候変動といったし、「運送から運創へ」のスローガンのもと、様々な取組みを実行しています。

世界的な問題など、当社グループを取り巻く事まずは社外取締役の皆さんに、「YAMATO業環境は大きく変化しています。そうした中、NEXT100」の策定と意思決定において取締役

私たちは働き方 改 革を中心に据えた前中期会がどのように機能したのかお聞かせください。

経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」（以下、前中計）に続き、2020年1月に発表した「YAMATO NEXT100」の策定にあたり、経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

取締役会で繰り返し様々な議論を重ねましたが、を、2021 年 3月期の開始に先立ち本格的にス

その中で3つの課題が議論の焦点となりました。

菅田 史朗
社外取締役

CO., LTD.
42 YAMATO HOLDINGS
2020
統合レポート森

得能 摩利子
社外取締役

山内 雅喜

取締役会長（取締役会議長）

コーポレート・ガバナンス

一つ目は、前中計に引き続き、22万人を超える当た新たな事業の柱を育てることが「YAMATO社グループの社員が高いモチベーションを保ちNEXT100」策定の基本的な考え方です。本プながら業務に取り組むことができる環境を作るこランを策定する上での取締役会の役割は、当社とです。二つ目は、成長し続ける EC 領域への対グループに足りない要素を洗い出し、意見をぶ応です。特に日本は欧米に比べて EC 普及率がつけ合いながら、執行メンバーが立案したプラン

まだ低く、今後の高い成長が見込まれるため、当を固めることでした。各取締役のバックグラウン

社グループとしての対応の在り方は、重要な課題ドはそれぞれ異なるため、多様な知見を活かしです。三つ目は、デジタル化への対応です。当社ながら有意義な議論を進めることができました。

グループは、輸配送における強固なネットワークを構築していますが、これを効率的に運営してい小林

私は2018年6月に当社取締役に就任しく上で、デジタル化の推進は不可欠です。これらましたが、その時点で既に構造改革について多くの課題認識のもと、様々な議論を経て、経営構の議論が交わされていました。得能取締役が言造改革プラン「YAMATO NEXT100」の策定にわれた通り、当社グループは極めて労働集約型の至りました。

事業構造であり、同時に社会的インフラ企業としての役割も担っています。その中で、社会的使命前中計において働き方 改 革やプライを果たす反面、収益性に対する意識がやや希薄

シングの適正化を推進し、社員の「働きやすさ」ではないかということを取締役会で指摘しました。と「働きがい」を向上させたことで、「 YAMATO

当社グループには22万人を超える社員が在籍しNEXT100」に基づくさらなる改革のスタートラており、安易な人員増加は大幅なコストの増加にインに立てたと認識しています。さらなる EC 領直結します。常にコスト意識を強く持って経営す域の伸長やデジタル化の進展などの環境変化る必要があり、省力化・省人化やデータ・ドリブンを想定すると、従来の労働集約型のビジネス経営への転換など、コスト構造の変革をテーマにモデルのままでは成長に限界があります。従っ長い時間をかけて議論しました。当社グループのて、業務生産性を向上させ、次なる成長に向け意識を変えるためには、企業文化・風土の変革、

得能森 正勝

社外取締役

小林 洋一
社外取締役

久我 宣之
社外取締役

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202043

コーポレート・ガバナンス

取締役会議長と社外取締役による座談会
指揮命令系統や責任の所在の明確化なども必要であると強く認識しています。取締役会において頻繁に議論を行い、意見をぶつけ合いながら経営課題をあぶり出し、方向性を定めることができました。
次なる成長を遂げるためのデータ・ドリブン経営
山内

変化対応に向けた戦略の大きな柱として、当社グループは今後成長を続ける EC 領域で「EC エコシステムの確立」に取り組んでいます。さ菅田

前中計のもとで推進した働き方改革やらにデータ・ドリブン経営への転換を目指し、定プライシングの適正化などは、当社グループの量的かつ明確な指標を設定することで、経営やサービスや事業の枠組みを大きく変えることなく事業の状態をより見える化することにも着手しま経営を改善しようとした試みであり、いわばマイした。2020 年 1月に「YAMATO NEXT100」をナーチェンジの改革でした。一方で「YAMATO策定した以降、既に具体的な取組みが進行してNEXT100」は、フルモデルチェンジに近い構造いますが、これらについて、現時点における評価を改革です。近年、荷物の質・量ともに大きく変化お聞かせください。

し、さらに新型コロナウイルス感染症の影響でその変化が急激に加速する中、当社は「YAMATO「YAMATO NEXT100」の策定に前後しNEXT100」に基づく取組みを進めてきたことで、て、省人化やデジタル化に向けた方向性を打ち出お客様のニーズの変化に適切に対応しているとし取組みを推進したことで、既にその効果や成果評価しています。

小林が表れていることを高く評価しています。また、デ

また、データ・ドリブン経営への転換に向けて、ジタル化への対応における課題である人材不足

当社グループが保有する多くのデータを有効活に対して、外部パートナーの知識を活用するだけ用し、経営効率を向上させる取組みを開始しましでなく、自社でデジタル人材を集め、さらに次世代た。データ活用の高度化を通じて、新たな商品・（Lead Logistics Partner）の物流である LLPサービスを創出できると期待しており、それらの実現に向けて川下から川上までサプライチェーン挑戦を後押ししたいと考えています。の変革を実践できる人材も採用し戦力化していることも高く評価しています。

森

私は常々、当社グループが数少ない成長産業で事業を営んでいることを申し上げてきました。EC 領域についても今後のさらなる伸長が予想されるため、対応可能な体制をいち早く構築すべきだと取締役会で進言してきました。
「YAMATO NEXT100」に基づく取組みの進捗により、新しい雇用形態や配送手法など、EC に対する基盤が整いつつあります。また、デジタル化については、フィジカル・ネットワークにデジタル・ネットワークを組み合わせ、データ分析による需要予測に基づき経営資源を最適配置することにCO., LTD.
44 YAMATO HOLDINGS
2020
統合レポートコーポレート・ガバナンス

より、人員を増やさずに荷物の取扱数量を拡大さもあります。それらの課題解決を会社の経営方針せることができています。フィジカルとデジタルのや中期経営計画に織り込みながら、進捗を定期融合により、今後、さらに高い優位性を誇る輸送的にモニタリングすることが取締役にとって重要インフラを構築できると確信しています。そして、な責務です。

データ・ドリブン経営の推進により、当社グループが持つお客様の様々な情報を活用できれば、菅田

かつて環境問題や人権問題などは政治従来の運送サービスに留まらない、多面的で効の問題と捉える風潮がありました。ところが今で率的なサービスが実現できると期待しています。

は企業としても解決に向けた役割を果たすことが求められています。特に当社グループのように規経営戦略としてのサステナビリティの取組み模が大きく、社会的インフラとしての役割を担う持続可能な社会の実現に向けて、企業企業にとっては避けることができない課題です。

として社会課題の解決に向けた取組みが求めら物流事業を展開する当社グループは、エネルギーれています。
「YAMATO NEXT100」には、サス問題として脱石油・脱炭素を主題と捉えるべきでテナビリティの取組みを経営戦略として組みす。今後、輸送手段そのものが大きく変革すると込んでいますが、サステナビリティに関して機会見ており、この動きへの対応は重要な課題です。とリスクの観点から当社グループがどのように対また、少子高齢化を見据えた省人化・省エネル応していくことが重要だとお考えか、また取締役ギー化による効率化も大きな課題です。さらに現会は何を議論し、どのような役割を果たしていく

在の新型コロナウイルス感染症の影響は、企業とべきか、ご意見をお聞かせください。

しての大きなリスクであり、パンデミックは歴史的山内にも繰り返す可能性が十分にあります。加えて日久我

サステナビリティが経営に関して非常に重要なファクターであることは言うまでもありま本の場合は、風水害、地震といった災害への対処も十分に考慮する必要があります。

せん。企業の持続的成長の実現は、自分たちが生業としている事業をいかに発展させていくかに得能

サステナビリティ経営に関して、当社グ尽きます。当社グループの生業は物流事業なのループの理念から考えると、社会のサステナビリで、物流業界が直面するエネルギー問題や少子ティを実現するために、当社グループが存在して高齢化に伴う人手不足などの社会課題を、いかいることが前提です。社会に重要なインフラを提にビジネスモデルに組み込み対応していくかが、供している企業だからこそ、当社グループがサス当社グループにとってのサステナビリティであるとテナブルであることが社会のサステナビリティに考えています。具体的には、エネルギー問題は脱もつながると考えるべきです。当社グループの事

炭素が、人手不足についてはワークライフバラン
スや多様な働き方への対応が現実的な対応策となりますが、見えるものとして定量的に効果や成果を測ることができる課題もあれば、定性的でしか把握できない課題も多々あります。取締役会としては、定性的な課題についても可能な限り可視化することが重要だと考えています。
また、時間軸も考慮すべきです。必ずしも短期の解決だけでなく、むしろ長期で考えるべき課題
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202045コーポレート・ガバナンス

取締役会議長と社外取締役による座談会
業は人々の生活に密着しており、人々から注目しは実現できませんので、両者のバランスが非常にていただいていることもあるため、社会に与える重要であり、取締役会は、これら両面に目を配る影響は非常に大きいと言えます。ただし、企業で必要があります。

ある以上、利益を上げなければサステナビリティ

取締役会の実効性に対する評価と課題
現在、当社の取締役の過半数は社外取半数を社外取締役とするなど独立性を保つこと締役で構成されており、ガバナンスの体制や仕組で経営体制を監督する役割を果たしています。社

みについても、年々強化を図ってきました。取締役長の再任について指名報酬委員会に諮り、社会の実効性については、毎年社外取締役の方々に内・社外取締役についても、自動的に再任するのご意見・ご評価をいただきながら実効性を高めるではなく、果たしている役割をお互いに評価しな取組みを実施していますが、立ち止まることなくさがら指名報酬委員会で検討しています。また、新らに向上させていきたいと考えています。経営環

たな取締役候補についても、指名報酬委員会で境が急激に変化していく中、今後、取締役会で議その資質を吟味しています。このようなコーポレー論すべき事項、あるいは相互に理解を深めるべきト・ガバナンスの強化を進めてきたことで、執行側課題とはどのようなことだとお考えでしょうか。

をオーバーサイトする機能が担保された取締役山内会を構築できていると考えています。
森

当社の取締役会では、意見が非常に活発に交わされています。取締役会の役割は、欧米菅田

取締役会の役割として「監督と執行の企業ではオーバーサイト（監督）機能やモニタリン分離」とよく言われますが、株主も経営者もともグ機能が中心ですが、日本企業においては、重要に企業価値を向上させる立場にあることを考えな経営案件の意思決定も担ってきました。ただると、社外取締役の役割は、「監督」より「牽制し、今日におけるコーポレート・ガバナンスへの要と触媒」という言葉がより適切だと考えています。

請により、日本企業においても取締役会は執行に「触媒」を選んだ理由は、社外取締役である私た

関する意思決定への関与を縮小し、オーバーサイちが既存事業に対して変化を起こさせるためのト機能およびモニタリング機能にシフトする形に契機となり、その変化を促進させることが使命変化しています。この動きは当社も強く意識してだからです。また、新規事業や M&A などについおり、細かな執行案件には監督側が立ち入らず、ては、既存事業の執行を担当している方々だけ社長を中心として機能させるよう変革を進めてきでなく、外部の視点も非常に重要になることかました。その中で、指名報酬委員会は、委員の過ら、社内取締役と社外取締役がともに対処する必要があります。
取締役会は、社会全体の変化をより早く、高い感度で感知し、企業経営をどのように変えるかを議論し、決定する場であるべきです。大きな変化や素早い変化には、トップダウンでなければ対応できません。経営トップが正しい意思決定をするためのサポートをすることが取締役会の役割だと考えています。

CO., LTD.
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統合レポートコーポレート・ガバナンス

う機会がありますが、取締役会の場においても自らの言葉で説明し、それに対して取締役から様々な角度の質問や指摘を受けることが、執行役員自身の経験や成長につながります。執行役員の成長は、将来の取締役会や企業そのものの強化につながるため、執行役員の方々には取締会に出席してもらいたいです。

山内

ありがとうございます。本日も取締役会と私は就任から半年程ですが、皆さんが大同様、多様なご意見、ご指摘をいただきました。

変活発に質問・意見されていることに驚きました。

新型コロナウイルス感染症の拡大を契機に全産社外取締役の皆さんの意見は非常に多角的であ業の EC 化が加速し、生活様式や消費行動、流り、取締役会として健全に機能していると評価し通構造などに大きな変化が起きています。当社グています。

ル ープ は、経 営 構 造 改 革 プラン「YAMATO

久我

この先、デジタル化やデジタルトランスフォー

NEXT100」に基づく取組みの進捗や成果を土台の進展により、経営スピードが一メンション（DX）とし、加速する全産業の EC 化を踏まえて今般策層加速することは間違いありません。変化への対定した次期中期経営計画「One ヤマト2023」の応に向け、まずは社内外に広くアンテナを張り、もと、グループの経営資源を結集し、お客様、社社会情勢や技術変化などを機敏に察知する感性会のニーズに向き合い、生活者、法人、社会にを磨く必要があります。変化の激しい中、3年先、トータルに価値提供することを目指していきます。

5年先を見通すことは困難です。重要なことは、取締役会は、本計画の進捗をモニタリングし、見通しを誤った場合に素早く軌道修正を図るこ

イノベーションの創出を後押していくとともに、本と、場合によってはビジネスそのものの見直しに日ご意見をいただいたコーポレート・ガバナンス踏み切ることです。事業に邁進する当事者であるのさらなる強化や気候変動、労働などサステナブ執行担当者をはじめとする社内の方々が、「前のル経営における重要な課題について議論を深めめり」になっている時こそ、社外取締役が冷静にていくことが重要だと考えています。持続的な企意見を述べることでブレーキ役を果たすことが必業価値の向上につながる活発な議論、正しい意要です。計画通りに進まない局面において、いか思決定を行うために、これからも多様で忌憚のなに柔軟に対応できる取締役会であるかが重要だ

いご意見をお願いいたします。と考えています。

得能

昨今の流れである経営の「監督と執行の分離」の在り方に関連して、一言申し上げたいです。私は、執行責任を担う執行役員も、規模の大きな案件については取締役会に出席し、事業戦略や議案について直接説明することが望ましいと感じています。取締役会は企業の重要な意思決定を行う場です。執行役員には取締役会の事前説明会の場で議案について説明を行
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