Part2

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

社長メッセージ

One ヤマトの経営資源を最大限に活用し、お客様のビジネスの上流から下流まで「End to End」での価値提供を推進〜持続的な企業価値向上を実現〜

適正化し、物流コストをトータルで最小化するか。これらはお客様にとって非常に大きな経営課題ですが、当社グループは、単に宅急便でラストマイルの配送を担うだけでなく、強みである拠点と輸配送ネットワークを組み合わせ、店舗とEC の在庫と物流を一元管理して最適化するソリューションを提供することにより、在庫の適正化と納品・配送リードタイムの短縮を両立し、物流コストの最適化に寄与することができます。

グループ統合後の課題と将来に向けた手応え

このように、お客様のサプライチェーン全体に対してソリュー

当社がグループ会社の統合、即ち One ヤマト化の方針を発表

産・大量消費の時代に入り、長距離トラック輸送のニーズが拡大

ションを提供することが、当社グループがこれから担うべき役割したのが2020年1月のことです。そこから準備期間を経て、2021

した際には、当社はそれまでの近距離輸送にこだわるあまり、変化であると考えています。在庫やオペレーションの課題を解決する

年4月より、事業会社9社の統合を実施し、名実ともに One ヤマト

への対応が遅れて業績が悪化しました。しかしながら、その後、小ことは、結果的にお客様の経営改善に貢献することになります。当体制を始動させました。

口荷物に着眼し、不特定多数のお客様の配送ニーズに応える宅急社グループの経営資源を組み合わせることにより、お客様の経営

当社グループは、2005年の純粋持株会社体制への移行から16便を開始。モノの買い方や売り方、社会の変化をいち早く捉え、先課題の解決に資する提案ができる素地は整っています。引き続き、年ほど経過しており、その間、グループ各社が異なる事業をそれぞ回りしてお客様に提案することで今日の発展につなげてきました。

提供価値の最大化に取り組んでいきます。

れの仕組みで運営してきたため、One ヤマトとして経営システムをそしてインターネットやスマートフォンが普及し、情報がオンライン

統合し、経営資源を最適な形で再配置するのは容易ではありま

でリアルタイムにつながる今、再びモノの買い方・売り方の変化をせんでした。One ヤマト体制の1年目は、統合実務に想定以上の捉えた新しい物流の提案が必要となっています。

労力を費やしながら、One ヤマトとしての経営の土台を整えました。

One ヤマト化の目的は、国内外の法人のお客様へ、ビジネス

2023年3月期より、中期経営計画「One ヤマト2023」の2年の上流から下流まで幅広い領域で価値提供できる企業に進化す目に入っていますが、当社グループが中長期的に進むべき方向性ることです。コロナ禍を契機とした消費や生活様式の変化に伴い、に揺らぎはありません。昨今の事業環境の変化を踏まえると、や

原材料や部品の調達から生産、販売、アフターサービスまでのサ

はり変革に舵を切らなければならないタイミングであったと改め

プライチェーンやビジネスプロセスを変革することが、法人のおて実感しています。

客様の喫緊の課題となっています。よって、当社グループは、この当社グループの歴史を振り返ると、まだ日本全国でトラック台数変化を成長の機会と捉え、経営資源を結集した One ヤマト体制

が204台だった1919年、そのうちの4台を購入してトラック貸切のもと、豊富なお客様とのつながりと、拠点や輸配送ネットワーク

輸送サービスを開始しました。その10年後には、日本で初めて積の優位性を活かし、お客様の経営課題の解決を支援する総合的

み合わせ輸送の定期便を開始し、トラックの普及とともにそのネッな提案を通じて、価値提供の幅を拡大していきます。

トワークを関東一円まで広げました。戦後の経済成長と大量生

各国の連携を深め、グローバルでの提供価値の拡大を図る
法人のお客様への価値提供を広げていく上で、活動の範囲は国内に留まりません。お客様のサプライチェーンを辿っていけば、
そのフィールドは海外まで広がります。当社グループは世界各国にネットワークを有しており、現地法人は25の国と地域に展開しています。各国の現地法人には一定品質の物流サービスを提供する力はありますが、これまでは各国での個別の価値提供に留まっていました。そこで今、日本と各国のつながりを深め、顧客起点でどのような価値を提供できるか検討し、一体的にソリューション提供を行っています。
特に近年は、世界的なサプライチェーンの混乱や原油価格の高騰により輸送コストが大幅に上昇し、それに対応する形で企業サプライチェーンをトータルに支援する、法人顧客の経営パートナーへ

が生産拠点を別の国に移動する動きも出てきています。お客様が「宅急便サービスを提供する会社」。これが世間の当社グルー

これらの法人のお客様に対して、これまでのような宅急便のみグループがグローバルに連携し、移転先の地域のネットワークをプに対するイメージでしょう。宅急便は、個人のお客様向けサーのご提案では、提供価値の幅を広げていくことはできません。例

活用すれば、改めて最適なソリューションを提案できます。今は、ビスのイメージが強いかもしれませんが、取扱数量全体の約9割

えば、実店舗で商品を販売する法人のお客様は、今では EC サイ

当社グループの現有の経営資源を駆使してお客様への価値提供の荷物は法人のお客様からお預かりしています。そのうちの半数

トにも売場を持つことが一般的となっています。そして多くの場合、に取り組んでいますが、保有していない機能は外部パートナーとは、法人営業担当者が向き合う事業規模の大きいお客様から出実店舗向けとEC 向けで別々に物流を構築しているため、在庫やの提携、あるいは M&A で取り込むことも含め、グローバルでの荷していただいています。

物流コストの増加に直面しています。どのように全体の在庫を提供価値拡大を図っていきます。

CO., LTD.
12 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート

拠点を移転した場合、取引が消失するリスクがありますが、当社代表取締役社長

社長執行役員長尾 裕
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

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One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

社長メッセージ「End to End」での価値提供に向けたネットワーク・オペレーションの最適化
お客様のサプライチェーンの上流から下流まで、「End toEnd」で価値提供する基盤を構築するため、ネットワークやオペイル（法人向けルート集配）
ネットワークの構築・活用やクール専
用配送拠点の立ち上げも推進していきます。

レーションの構造改革に取り組んでいます。近年、多くの EC 事業

2023年3月期は、EC 物流ネットワーク等の構築と同時に、昨者様は EC 需要が集中する1都3県の近辺に出荷拠点を構えてお今の荷物の流れや物量の変化に合わせて、既存の宅急便ネット

り、全国の不特定多数のお客様の配送ニーズに最適化した宅急

ワークの抜本的な見直しを進めています。これまで、細かく出店し便のネットワークやオペレーションで EC 需要に対応し続けることてきた宅急便の営業所を、集約・大型化して再配置することや、各は、必ずしも効率的ではありません。そこで、都市部において、集仕分けターミナルの機能を再定義し、大型化した営業所と統合す

荷から仕分け・輸送・ラストマイルまで、EC に特化した物流ネッることなどにより、安全・品質を向上させるとともに、拠点間の輸トワークの構築を進めています。EC 事業者様にとっては、出荷以送、拠点ごとの仕分け作業といった工程を減らし、ネットワーク全

前に商品を調達するプロセスがあり、販売後には返品への対応

体の生産性を高めていきます。

も発生します。新たな EC 物流ネットワークを活用し、ラストマイ

これらのネットワーク変革と併せて、業務量に応じて経営資源

ルの配送のみならず、これらのニーズにも効率的に応えていきます。

やオペレーションの調整を可能にする仕組みの構築を推進し、着また、企業間の調達・納品や、保冷配送といった需要の拡大に応

実に次の成長につなげていきます。

え、同時にネットワーク全体の生産性を向上させるため、ミドルマ

持続的成長に向けて取り組む重要課題

バーにとっての実用性を両立する超低床・ウォークスルーの小型カーと連携して着脱可能なカートリッジ式バッテリーの開発と標の導入等を推進していますが、今後の課題は、電気自動車（EV）

準化に向けた検討を進めることや、特定エリア内で集中的に EV

電力調達を含むエネルギーマネジメントです。ターミナルや営業を導入・運用し、拠点・施設の設備と連動したエネルギーマネジ

所へのソーラーパネルの設置を進めて、クリーンエネルギーであメントに取り組むことなどを通じて、EVと太陽光発電の本格的なる太陽光発電による電力量を増やしていく一方で、自動車メー実用化を目指していきます。

サステナブルに向けた仕組みをつくり、物流業界全体をリードする一企業としてサステナビリティに取り組むことは当然ですが、同ど単一機能の提供だけではなく、お客様の経営課題の解決を支時に物流業界全体がサステナブルになるよう仕組みをつくることが、援する総合的な提案を通じて、価値提供の幅を拡大していきます。

大手企業の役割であると考えており、GHG 排出量削減に向けて

また、収益性を向上させ、かつ長距離輸送のキャパシティを確保

は、自社だけでなく、中小規模のパートナー企業や同業他社が参するためには、資産の回転率を高めることも必要です。例えば、
ド加できる仕組みづくりを検討していきます。

ライバーの輸送距離を短縮し、短・中距離輸送を組み合わせるこ

また、物流事業者は、労働人口の減少や、ドライバーの高齢化がとによって、車両の稼働時間を増やすことが考えられます。物流進んでいることに加え、2024年4月から、自動車運転業務に対し、事業者各社が独自に施設を用意することは難しいため、オープン「時間外労働の上限規制」の適用が開始される中、長距離トラックに利用できる施設を開発し、荷物の積み替え、車両の入れ替えなの輸送力の確保や、代替手段の検討などの課題を抱えています。

どのオペレーションができる仕組みづくりを物流業界全体で検討

当社グループでは、長距離輸送の新たな手段として、2024年

当社グループは、中長期的な企業価値の向上と、持続可能な社

環境面では、2050 年までの長期目標である温室効果ガス会の実現に向けた重要課題（マテリアリティ）を設定しており、具体（GHG）排出実質ゼロ、およびその中間目標である2030年まで的な行動の内容と2023年までの到達目標を定めた「サステナブル（2021年3月期比）に向けて、グリーンの GHG 排出量48% 削減

中期計画2023」に基づき、サステナブル経営を推進しています。

物流の構築に取り組んでいます。現在、環境への配慮とドライしていきたいと考えています。

より貨物専用機の運航を開始するなど対策を講じていますが、こサステナビリティの取組みをコストとして捉えるのではなく、これは新たな輸送手段の確保に過ぎません。本質的に必要なのは、れらの対応や投資を通じて新たな仕組みを生み出し、成長機会

サービスを通じて得られる対価を高めることです。輸送、保管なにつなげることを意識しながら、対応を進めていきます。

企業価値向上を図る上で大切なこと
企業価値の維持・向上を図る上で、何よりも大切なことは、当社グループがこれまで築いてきたお客様や社会からの信頼を守り、高礼節を重んじて事業を行うことが信頼につながるのだと信じています。

め続けることです。当社グループの社訓には「思想を堅実に礼節を2024年3月期を最終年度とする中期経営計画期間は、折り返

重んずべし」という一文がありますが、私はこの「思想」と「礼節」が、し地点を回りました。One ヤマトによるお客様への価値提供の幅

信頼を高めるために非常に重要だと考えています。企業としては利は、着実に広がっています。これからも、常にスピード感を持って変益を生み出すことが大前提ですが、利益のために何をしても良いわ

化に対応しつつ、社訓をはじめとした企業理念を拠り所として、おけではありません。正しい思想を持ち、お客様に対しての礼節はも客様、パートナー、地域社会、そして株主の皆様からの信頼を一つ

ちろん、日々業務に取り組む同僚やパートナー、地域社会に対するずつ積み重ね、この先のさらなる企業価値向上を目指していきます。

2022年11月

CO., LTD.
14 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

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CFO メッセージ
中長期的な企業価値の向上を目指し、グループ経営資源を結集した「One ヤマト」
体制のもと、経営資源の最適配分と成長戦略の実行により利益率の向上を図るとともPROFILE

栗栖 利蔵「One ヤマト2023」に基づく構造改革を推進に、資本コストの低減、資産および資本効率の向上に資する財務戦略と、社会と事業の代表取締役副社長
副社長執行役員
財務／広報／デジタル担当

将来キャッシュ・フローの創出に向けた投資・財務戦略

持続的な発展に向けたサステナブル経営の強化に取り組んでいきます。

引き続き、資本効率の向上に向けて、今後の事業成長を見据えた再編や収益性の高い事業への経営資源の再配置などを推進（200億円）の自2022年2月から5月の期間において、8,750千株
己株式を取得し、その全株式数を消却しました。

していきます。

2022年3月期は、ヤマト運輸を中核としてグループ9社の経「One ヤマト2023」は、重点施策を推進するため、2022年3

営資源を結集した「One ヤマト」体制のもと、2024年3月期を月期から2024年3月期までの3年間で、成長投資に2,000億円、最終年度とする中期経営計画「One ヤマト2023」の初年度と事業の維持に係る経常投資に2,000億円の累計4,000億円のして、構造改革の取組みを着実に推進しました。その結果、営業投資を想定し、構造改革の取組みを開始しました。

収益については、成長が加速する EC 領域への対応による取扱「One ヤマト2023」初年度は、データの整備・活用に必要な資本政策・株主還元については、今後の事業成長（営業収益）

して位置付け、最適資本構成を意識しつつ、経営資源の最適配数量の増加や、お客様の物流最適化に注力したことなどにより、

デジタル情報基盤（ヤマトデジタルプラットフォーム）
の構築や顧

と収益性
（営業利益率）および、財務の健全性（キャッシュ創出状

分と成長戦略の実行により利益率を高めることで、ROE の向上

増収となりました。営業利益は、燃料単価の上昇や、構造改革

客体験・提供価値の向上などに資するデジタル投資を積極的に況、保有現預金、自己資本比率の水準）、投資の進捗状況、資本を図ります。

の推進に伴う費用が増加したことなどにより、減益となりました。

推進しました。一方で、EC 物流ネットワークの構築では、経営の効率などを踏まえ、安定的な配当を基本（株主資本配当率を意

また、持続的な成長と持続可能な社会の実現に向けて、引き続

経常利益は、投資事業組合運用益の計上などによる増益効果

スピードや需要の繁閑に対応する弾力性を追求するため、資産を識）とし、適時適切に検討していきます。なお、資本政策上の主要

きコーポレート・ガバナンスの強化に取り組むとともに、サステナはあったものの減益となりました。なお、親会社株主に帰属する

外部パートナーが保有するアウトソースも活用して推進しました。

指標については、ROE10% 以上（2024 年 3月期）、配当性向

ブル経営のビジョンとマテリアリティ（重要課題）に基づき、「サス

当期純利益は、政策保有株式の売却益や、退職給付制度改定

今後も、中長期的な視点で企業価値向上につながるか否かを基30% 以上、総還元性向50% 以上（2021年3月期〜2024年3

テナブル中期計画2023」で設定した環境、社会分野の目標の実費用を計上したことに加え、関係会社の事業譲渡に伴う株式売準に、必要な投資を実行していきます。

月期累計）を目安とします。

現に向け、グループ全体で取組みを推進しています。

中長期的な企業価値向上に向けて
資本政策・株主還元の基本的な考え方
ヤマトグループは ROE を株主価値の向上に向けた重要指標と財務戦略については、社会インフラを担う企業として、激甚化

2022年3月期は、1株当たり46円の配当を実施し、配当性向

その中で、当社は気候変動が当社グループの中長期的な企業の水準に留めることができました。

する自然災害を踏まえた事業継続などの観点から財務の健全性（実施は30.5%となりました。2023年3月期は、中間配当23円

価値向上と持続可能な社会の実現にとって重要な課題であるこ「One ヤマト2023」2 年目の2023 年 3月期は、国際情勢のを維持しつつ、負債の適切な活用による資本コストの低減、構造済）、期末配当23円、年間配当金は46円とする予定です。なお、とを認識し、気候変動に関わるリスクや機会、その影響を把握、不安定化による資源価格の上昇や食料品の高騰など、世界的改革の推進による営業利益率の向上および、バランスシートの適評価するとともに、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォー

なインフレ傾向に加え、国内外金利差の拡大に起因した円安進

正化による資産効率と資本効率の向上を基本方針としています。

ス）の提言を踏まえた情報開示の充実に取り組んでいます。

行などにより、本格的な景気回復は見通しづらい状況が継続す

本方針のもと、最適資本構成を意識しつつ、格付け水準（格付け

株主還元実績・予想 *（2018年3月期〜2023年3月期）

るとともに、燃料・電気・労働力などの調達コストが上昇していの維持に努めていきます。
投資情報センター（R&I）／ AA-）（円）

却損で当期の課税所得を縮小させたことなどにより、前期並みます。このような環境下、当社グループは、初年度の成果と課題

資金調達については、財務の健全性と効率性を意識しながら、を踏まえ、経営体制を適宜見直しながら、今後の利益成長の適時適切に実施します。特に、気候変動対応など環境関連投資に土台となる「法人顧客への『End to End』での価値提供」とついては、サステナブルファイナンスの活用も検討していきます。
リース事業の競争
事業ポートフォリオの観点では、2020年4月、ています。現在構築を進めている EC 物流ネットワークと既存の力強化および事業領域拡大に向けた共同事業化のため、ヤマトリー

20

宅急便ネットワークの適正化を通じて、業務量に応じたコストス株式会社の発行済普通株式の60% を芙蓉総合リース株式会社

構造へ変革していくことにより、安定して利益を創出できる姿をに譲渡するとともに、2022年1月、引越市場のお客様のさらなる利目指していきます。

便性向上のため、ヤマトホームコンビニエンス株式会社の発行済

統合レポートの持続的な発展に向けた取組みの推進とその開示、株主・投資200

家の皆様との建設的な対話を通じて、企業価値の向上を目指し

120ていきます。

80「ネットワーク・オペレーション構造改革」の取組みを加速させCO., LTD.
16 YAMATO HOLDINGS
2022

（%）

160

40

30

普通株式の51% をアート引越センター株式会社に譲渡しました。

創業100周年記念配当10円

50

引き続き、ROE の向上という財務側面のみならず、社会と事業

10

0

40

31 円
27 円

28 円

2018/3

2019/3

1株当たり配当額（左軸）2020/3

46

46 円

46 円

円
（予想）

2021/32022/32023/3

配当性向（右軸）

0総還元性向（右軸）* 配当予想数値は2022年11月7日付で公表した数値です。

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One ヤマトで向かう先

Part2「One ヤマト2023」

中期経営計画（2022年3月期〜2024年3月期）

2024年3月期を最終年度とする中期経営計画「One ヤマト2023」では、消費行動や流通構造の急速な変化により加速する全産業の EC 化を踏まえ、One ヤマトに結集させた経営資源を最適な形に組み合わせ、サプライヤー・メーカーから生活者までのサプライチェーン全体の変革を支援することで、個人、法人のお客様、そして社会全体に対する価値提供を目指しています。

データ戦略とイノベーション戦略の推進

グループインフラの強靭化「EC エコシステム」の創出

サプライチェーンをトータルに支援する、
経営パートナーへの進化

経営体制の刷新とガバナンスの強化「運創業」を支える人事戦略の推進

資本効率の向上

サステナブル経営の強化

サプライチェーンの下流から中・上流に遡った一気通貫のビジネスソリューションを提供し、顧客の経営パートナーとして、• 顧客のサプライチェーンの上流への取引拡大

重点施策

コロナ禍の長期化や国際情勢等、事業環境の変化を踏まえつつ、中期経営計画「 One ヤマト2023 」で定めた構造改革の取組
みを着実に推進しました。
2021年3月期

2022年3月期

2024年3月期

実績

実績

目標

1兆6,958億円
921億円
5.4%
940億円
567億円
10.0%

1兆7,936億円
771億円
4.3%
843億円
559億円
9.6%

2兆円
1,200億円
6.0%
1,200億円
720億円
10.0% 以上

重点施策ごとの主な進捗・成果と今後の取組み
データ分析に基づく経営資源の最適配置• 法人営業・アカウントマネジメントのさらなる強化• 営業・オペレーション一体での価値提供• 専門人財の採用と育成

経営体制の刷新とガバナンスの強化

One ヤマト体制下での経営資源の最適配置・企業価値の最大化に向けて、経営体制の最適化とガバナンス強化に取り組む
主な進捗・成果• ヤマト運輸とグループ8社を統合した One ヤマト体制の始動

今後の主な取組み• 地域軸での経営資源の最適配置を推進• 業務およびシステム統合のさらなる推進• 業務集約の推進などを通じたコスト適正化

重点施策 「運創業」
を支える人事戦略の推進

社員一人ひとりの役割を明確化し評価する制度の構築と、専門人財の育成を推進する

+

重点施策

データ戦略とイノベーション戦略の推進

業務量予測の精度向上による経営資源の最適配置ならびにオ

基幹システムの刷新およびデジタルデータの整備、デジタル基

ペレーション改革や、自動化・デジタル化によるネットワーク全体

盤の強化を図る。スタートアップとの連携・投資によりオープンイの生産性向上を推進する

ノベーションを推進する

主な進捗・成果

今後の主な取組み

詳細は、P20をご覧ください。

「One ヤマト2023」初年度の進捗（2022年3月期）

主な進捗・成果• 専門職人事制度の拡大と職務定義の更新

今後の主な取組み• 全職種の職務定義を完成し、評価・処遇に連携• セールスドライバーの成長を促進する仕組みづくり• タレントマネジメントシステムの活用推進

詳細は、P40をご覧ください。

今後の主な取組み• データ・ドリブン経営の定着に向けたデジタルデータの整備、最新技術を用いたデータ取得方法の拡充、デジタル基盤の構築が進展• 需要予測の高度化やデジタルデータを活用したサービス・
オペレーションの高度化• 中期的なシステム開発力の向上に向けた施策の実施
詳細は、P30をご覧ください。

重点施策

サプライチェーンをトータルに支援する、経営パートナーへの進化

主な進捗・成果

データ分析に基づく経営資源の最適配置

重点施策

重点施策

サプライチェーン改革やビジネスプロセス改革などを支援する「One ヤマト2023」の重点施策

連結営業収益連結営業利益連結営業利益率
連結経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
ROE

グループインフラの強靭化

重点施策

資本効率の向上

成長性と収益性、財務の健全性、投資の進捗状況、資本効率等を踏まえた適時適切な資本政策により、株主価値の向上を図る
主な進捗・成果• 海外グループ会社の業績改善

今後の主な取組み• ヤマトホームコンビニエンス株式会社の株式譲渡• 自己株式の取得と安定配当の実施

拠点・輸配送の最適化と機能拡充、業務プロセス改革の推進

今後の主な取組み• 引き続き基本方針に基づく資本政策・株主還元を実施

によって、お客様への提供価値の拡大と生産性の向上を図る+
重点施策 「EC エコシステム」の創出

事業者、運び手、生活者がともにメリットを享受できる持続的な「EC エコシステム」を確立する

詳細は、P16をご覧ください。

• 顧 客ニーズ・荷物特性に適した専用ネットワークの構築
およびオペレーションシステムの開発• 拠点（営業所、ターミナル、物流センター）の集約・大型化による作業効率の向上・コスト適正化

主な進捗・成果

サステナブル経営の強化「サステナブル中期計画2023」に基づき、サステナブル経営を推進する
主な進捗・成果• 人権・環境等に関する方針の策定• EC 物流ネットワークの構築を推進
詳細は、P20、P26をご覧ください。
統合レポート重点施策• サステナビリティの取組み推進• ラストマイル集配の効率改善

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Part2

今後の主な取組み• 気 候変動による機会・リスクに対応したグリーンイノベー
ションの取組み推進• 各方針や取組みの運用およびモニタリング
詳細は、P32をご覧ください。
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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

法人顧客への「 End to End 」での価値提供
EC 化の進展とサプライチェーンの変化を機会と捉え、成長領域のニーズに対応する複合的なラストマイルネットワークの構・国際フォワーディングの強化・拡大による、お客様の築と、アカウントマネジメントの強化、コントラクトロジスティクス（ 3PL ）

エリアカスタマーへの価値提供

ビジネスの上流領域から下流領域まで「 End to End 」での総合的な価値提供に取り組んでいます。

「宅急便＋α」の価値提供を推進

市場環境

地域の営業所が向き合う小規模の顧客と法人営業支店が向き合う中・大規模の顧客で構成されるエリアカスタマーに対して、法人営業担当者とセールスドライバーの連携によるきめ細かな対応とOne ヤマトの経営資源を活用した提案を通じて「宅急便＋α」のEC化の進展が継続しており、なかでも食品関連の EC 需要が拡大
物販系分野の BtoC-EC 市場規模および EC 化率の推移

左図のうち、「食品、飲料、酒類」の過去3年推移

（億円）

（%）

（億円）

9

30,0008.78%

180,000

120,00013兆
2,865億円

60,00022,5006

15,000
3
7,500

0

2013

2014

2015

2016

物販系分野 BtoC-EC 市場規模

2017

2018

2019

2020

2021

0

0

EC 化率（右軸）3.77%

価値提供を推進しています。

Before
（%）
4

2.89%

3

2兆
5,199億円

1兆8,233億円

2

After

機能ごとに設置した事業会社に経営資源が分散
宅急便で培った顧客基盤に対する、幅広い価値提供に至らず

One ヤマト化し、分散していた経営資源を集約
地域ごとに、経営資源をフル活用して顧客に向き合う体制を構築

EC 荷物の急増
当日配達や不在による再配達の増加により、セールスドライバーが営業・集荷に割く時間が減少

EC 物流ネットワークの構築
EC のニーズに最適化した専用ネットワークを構築することで、セールスド
ライバーが配達のみならず営業・集荷に注力できる環境を整備

セールスドライバーの属人的な営業力に依存
地域ごとの成果にバラツキが発生

法人営業担当者の配置／情報連携する仕組みの構築
セールスドライバーが集配中の軒先での気付きや顧客の困りごとを情報連携し、地域に配置した法人営業担当者が提案・成約につなげるとともに、本社が水平展開や商品開発を推進

1

2019

2020

「食品、飲料、酒類」-EC 市場規模

0

2021

EC 化率（右軸）

EC アカウントへの価値提供

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

構造改革で目指す姿
One ヤマトで経営資源をフル活用

グローバル

物流ネットワーク
ラストマイルネットワーク（宅急便・EAZY・ミドルマイル）

エクスプレス、フォワーディング、
コントラクトロジスティクスが統合された領域でプレゼンスを発揮

拠点（営業所・ターミナル・物流センター）
国際輸送（フォワーディング・アジア越境陸上輸送）
顧客基盤／人財／情報／財務

下流

上流

エクスプレス
（宅配）
シェア No.1
CtoC ／ Small BtoC に提供価値の拡大により、収益・利益の成長を実現
従来の宅急便中心の売上構成を脱却し、宅急便を含む国内・国際の小口配送サービスの売上拡大、および国際フォワーディングと国内外のコントラクトロジスティクス領域での売上構成拡大を図る

最適化された従来型の宅急便ネットワーク

EC 物流ネットワーク構築により拡大を続ける EC 需要を取り込む
コントラクトロジスティクスを強化し、LLP*として BtoB、BtoC
ローカル
いずれにも価値を提供

EC 事業者向け配送サービス「EAZY」

返品業務を効率化するソリューションの提供

2020 年 6月より開始した EC 事業者向け配送サービス

2021年8月より開始した「デジタル返品・発送サービス」の提」は、新たに構築したシステム基盤のもと、「EAZY（イージー）

供を通じて、利用者の利便性向上と事業者の返品に関わる業務

様々なデジタルデータを活用することで、顧客体験の向上との効率化に貢献しています。

オペレーションの効率化を推進しています。

の特長：物流オペレーションと管理だけでなく、顧客のロジスティクス* LLP（リードロジスティクスパートナー）
企画や SCM 戦略構築にも参画・支援するパートナー

顧客ごとの提供価値

利用者

2021年3月期
178,830（千個）

2022年3月期
464,860（千個）

オンラインで手続き完結

1. 非対面での受け取りニーズの多様化に対応
・玄関ドア前 ・自宅宅配 BOX ・ガスメーター BOX・物置 ・車庫 ・自転車のかご ・建物内受付／管理人預け

営業主体

提供価値

3. お客様への配達完了情報のリアルタイム提供が可能

コンビニ
エンスストア

4. 外部パートナーとの連携による高効率な配送を実現

アカウント

成長領域

EC

グローバル
ナショナル
エリア
基盤領域

エリア
カスタマー

エンドユーザーから選ばれる多様で簡単な受け取り・発送（返品）の提供、出荷時の仕分け簡素化やカットオフ時間の延長、EC ストア出店者へのフルフィルメントサービスの提供など、販売機会の拡大につながる価値を提供

大手 EC
事業者

ヘルスケア・
オートモーティブ・
ファッション・
電気機器・食品 など

全産業

アカウント
マネージャー

顧客のサプライチェーンの上流から下流まで「End to End」での物流と在庫の最適化など、顧客のサプライチェーン改革やビジネスプロセス改革につながる価値を提供
国内外の宅配・ルート集配・コントラクトロジスティクス・フォワーディングの機能をフル活用

法人営業担当＆セールス
ドライバー

統合レポート

業務負荷の軽減

短期間・低コストでサービス導入

営業所

EC ストア出店者向け「フルフィルメントサービス」
ヤマト運輸は、ヤフー株式会社との連携のもと、「Yahoo! ショッピング」「PayPay モール」のストア出店者向けに、ヤマト運輸の物流拠点に商品を保管し、入庫から出荷までの作業を代行するサービスを提供することで、「サイズ別全国一律配送料金」による利便性向上、配送リードタイムの短縮や「EAZY」による多様な受け取り方法の提供による顧客体験の向上などの価値を創出しています。

法人営業担当とセールスドライバーの連携による、きめ細かな対応と提案を通じた「宅急便＋α」の価値を提供ヤマト運輸が代行
入庫

CO., LTD.
20 YAMATO HOLDINGS
2022

多様な発送方法

セールス
PUDO
ドライバーによる ステーション
集荷

2. 受け取る直前まで受け取り場所の変更が可能

顧客

事業者

取扱個数

棚入れ

受注

データ
ダウンロード帳票発行

シングルピック

梱包

出荷

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

21

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

法人顧客への「 End to End 」での価値提供

Part2

DIALOGUE

グローバル・ナショナル・エリアアカウントへの価値提供

サプライチェーン全体の最適化に向けた LLP 提案の進展

グローバル

ヤマトグループは、法人顧客の持続可能な成長を実現する LLP（リードロジスティクスパートナー）
として、ビジネスの上流から下流まで「End toEnd」での総合的な価値提供を目指し、顧客の経営に資するサプライチェーンの変革と物流・在庫の最適化をグローバルに支援しています。

（ミシュラン）とヤマト運輸は、
ミシュランの円滑かつ強固なロジスティクス体制の再構築を
2022年9月、日本ミシュランタイヤ株式会社（リードロジスティクスパートナー）
契約を締結しました。両社の協調・協力のもと、
ミシュランのサプライチェーン全体を変革
目的に、LLP
し、その物流と在庫を最適化することで、将来的な総ロジスティクスコストの削減、出荷リードタイムの短縮・安定化によるミシュランのお排出量を可視化し、削減することを通じて、環境
客様に対する価値向上、廃棄量の極小化に取り組みます。さらに、温室効果ガス（GHG）
負荷の少ない持続可能な物流の実現を目指します。2022年9月から一部で運用を開始し、2023年1月から本格始動を予定しています。

ヤマト運輸株式会社 専務執行役員
法人営業・グローバル戦略統括

ヤマト運輸株式会社 常務執行役員
営業・オペレーション設計統括

恵谷 洋

杉浦 宜修

ミシュランの物流体制をヤマト運輸が一元管理することで実現すること約20拠点ある倉庫を5拠点に集約し、各拠点の在庫を可視化・最適化
在庫偏在の解消と拠点間輸送を圧縮するとともに、法人向けミドルマイルネットワークなどを活用し、短縮・安定した納品リードタイムとGHG 排
出量（ミシュランの Scope3）の削減を実現

法人領域における One ヤマトの目指す姿と可能性
現在、ヤマトグループは消費やサプライチェーンが大きく変化する中で、これからの成長に向けた構造改革を推進しています。
改革を牽引する執行役員の恵谷、杉浦の2名から、法人領域における One ヤマトの目指す姿と可能性についてご説明します。

倉庫管理システムで、全ての在庫タイヤの製造年度を管理し、廃棄量を極小化
全ての在庫タイヤの製造年度を1本単位で管理し、使用期限が近い製品から先に出荷することで、期限切れによる廃棄量を極小化（環境負荷を低減）

輸配送管理システムを活用したオーダートラッキング
お客様の注文ごとに配送状況を可視化し、ミシュランコールセンターでの迅速な対応を実現することや、輸送過程の複数製品をヤマトグループの拠点・輸配送ネットワーク上でマージ（荷合わせ）
してお届けすることで、ミシュランのお客様への提供価値を向上

市場環境とヤマトグループの成長機会
恵谷、国際フォワーディングなどのコントラクトロジスティクス
（3PL）

今後の展開
国内のみならずグローバルにサプライチェーンの上流に遡り、海外の生産管理や出荷調整などを含めて物流と在庫の最適化を支援していく

3温度帯の物流ネットワークを活用した食品 DtoC の流通スキーム構築

ナショナル

ヤマト運輸はモスバーガーを展開する株式会社モスフードサービ
スと連携して直販 EC サイト「モス オンラインショップ 〜 Life with

MOS 〜」の流通スキームを構築し、2022年7月よりサービスを開始

常温・冷蔵・冷凍モスバーガー
メイン倉庫

点を活用することで、多様な商品を安心・確実に購入者にお届けしています。さらに、当日出荷分を都度納品することによる在庫の最少化、拠点が有するアソートシステムを活用した出荷作業時間の短縮等によって、在庫と物流の最適化にも貢献しています。

CO., LTD.
22 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート

出荷指示
データ（当日分のみ）モスフードサービス

EC 部門

生活者向け

ヤマト運輸
ターミナル一体型
当日出荷分
保冷倉庫
一括納品

しました。クール宅急便開始以来培ってきた常温・冷蔵・冷凍の3温度帯の全国輸配送ネットワークと保冷機能が一体となった仕分け拠

ヤマトグループは、宅急便をはじめとする各種輸配送、

クール
宅急便
など

通過型・少量在庫

自宅

営業所

引き起こされる地球環境問題も、企業と社会のサプライチェーン
における重要な課題となっています。当社
マネジメント（SCM）
グループは、こうした変化を機会として捉え、顧客への提供価値を拡大することで、さらなる成長を目指しています。

物流機能、またファイナンスや IT システムなどの商流・物流支援機能を有しています。しかし、以前は単機能の提供に留まる

杉浦

当社グループの強みの一つとして、宅急便サービスの提ケースが多く、これらを効果的に組み合わせることによる価値を供で培った国内における膨大な顧客基盤があります。当社グルー

顧客に十分提供できていませんでした。2021年4月の One

プの拠点・輸配送ネットワークを活用し、これらの顧客のサプラヤマト化により、これらの機能がヤマト運輸に結集したことで、イチェーン改革、ビジネスプロセス改革に資するソリューションの

現在は法人ビジネスの領域で以前よりも高い価値を提供できて提供を通じて、顧客の企業価値および顧客価値の向上に寄与すいると思います。

ることが当社グループの成長のカギになると考えています。

近年、IoT や AI、ビッグデータ活用、ロボティクス、ブロック

社会や顧客の環境変化が加速していることを踏まえ、地政学

チェーンなどのテクノロジーにより物流が進化する一方で、感染的リスクや販売チャネルの多様化などに柔軟に対応できるサプ症の拡大や世界経済のブロック化によって企業の R&D、調達、

ライチェーンを顧客の戦略パートナーとして共創していきます。

製造、販売、アフターセールスのプロセスやサプライチェーンが一例として、常温・冷蔵・冷凍の3温度帯商品のオムニチャネル

変わってきています。計画的な「Just in Time」だけではなく、化に対応すべく、当社グループの拠点・輸配送ネットワーク上に様々な環境変化に柔軟かつ迅速に「Just in Case」で対応でき

3温度帯対応の出荷設備を設け、クール宅急便を運用する宅急る企業が生き残る時代だと言えます。さらに気候変動によって便ネットワークと法人向けルート集配網を組み合わせることで、

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

23

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

法人顧客への「 End to End 」での価値提供
DIALOGUE
保冷品質を担保しつつ多品種の商品の在庫を最小化し、店舗・チームを組成し、ソリューションを作り込んでいきます。そして、サプライチェーンネットワークの構築に顧客とともに取り組んで

小売・個人に向けてきめ細かく配送できる仕組みを構築するな

物流特性分析に加えて顧客の成長戦略も加味したデータに基います。全国複数か所の拠点で保管していた在庫を1か所に集経験が必要となります。OJT を通して顧客のビジネス現場とど、提供価値を高めています。

づく最適化シミュレーションを実施して必要な機能を整備し、リ約し、当社グループの拠点・輸配送ネットワークを活用して必要

我々の現場の両方を知り尽くすための思考を醸成することや物

スクを最小化しつつ高効率なオペレーションを構築します。また分だけをタイムリーに輸配送することで、総在庫の削減および流特性分析ならびにオペレーション設計に必要なスキルを向上

運用開始後も、外部環境や顧客の状況が変化していくことを理

拠点間や返品輸送、廃棄ロスの低減を実現し、顧客の Scope3

させること、そのために必要なツールの整備を行うと同時に、ナ

解し、改善を重ねることで、物流オペレーションの最適化と強靭（間接排出）
はもちろんのこと、Scope1とScope2（自社排出）レッジやスキルを持った外部人財の採用による強化も図ってい化に取り組んでいます。

の削減にも貢献していきます。

ます。異なるバックグラウンドを持つ社員をチームアップしてプサプライチェーンソリューションの高度化に向けて
恵谷の販売やアフターセールスが主たる対象となっていました。しかし、今後は顧客に対する提供価値を高め、当社グループのさらなる成長を実現するため、サプライチェーン全体を価値提供の対象と捉え、国内外での調達や製造、R&Dといった上流領域でのビジネスも拡大させます。そのために、法人向けルート集配網の拡充、国際フォワーディングの強化に取り組むとともに、顧客の物流を包括的に受託してその物流と在庫を最適化するコント
における提案の高度化を進めていラクトロジスティクス（3PL）
ます。もちろん、顧客の SCM 改革に資するため、より戦略的な宅急便の活用も行います。
また、サプライチェーンソリューション、ビジネスソリューション
（リードロジスによる提供価値を最大化し、当社グループが LLP
ティクスパートナー：顧客の物流のオペレーションと管理だけではなく、顧客のロジスティクス企画や SCM 戦略構築にも参画・支援するもの）として取引させていただく顧客数を増やすために、アカウントマネジメントの強化に取り組んでいます。産業やサプ
ライチェーンの展開範囲などで顧客を層別し、産業担当のインダストリーマネージャーと顧客担当のアカウントマネージャー
が、顧客の産業、ビジネス、サプライチェーンの全体を深く理解することにより、顧客の経営課題に対する具体的なソリュー
ション提案を行っています。インダストリー／アカウントマネー
ジャーは、顧客のビジネス現場と当社グループの物流オペレー
ション現場を行き来しながら、地に足の着いた実効性のあるソ
リューションを構想します。

恵谷

当社グループでは顧客へのサプライチェーン最適化提

ロジスティクスコストは、サプライチェーン全体における物流費、

CO., LTD.
24 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート恵谷

人財力は当社グループの競争力の源泉であり、当社グ携わる人件費によって構成されます。企業によっては、販売におす。人財に求められるマインド、ナレッジ、スキルといった基盤のける直接物流費は把握していても、R&D、調達、製造、アフター

中でも、マインドは最も重要です。仕事を通して顧客と仲間（会サービスにおける物流費が十分に可視化されていないケースや、社）、社会に「価値」を提供し、また仕事を通して自分自身の人

在庫費（在庫を保有することによって発生するキャリングコスト）

生を「価値」あるものにする。社員にはそんなマインドを大切にを把握できていないケースもあります。総ロジスティクスコストしてもらいたいです。

の可視化なしに、サプライチェーンの最適化はありえません。

次に、顧客の産業、ビジネスとサプライチェーン、ロジスティ

当社グループの拠点・輸配送ネットワーク上に顧客の在庫拠

クスのマネジメントとオペレーションに関するナレッジ。そして、点を設け、輸送中の在庫も含めて全在庫をリアルタイムで可視

顧客のニーズを正しく聴きとり、そのビジネスを支援し、サプラ化することによって、ネットワーク上で顧客の在庫を流動化する

イチェーンを最適化するソリューションを構築・提案するスキル。

ことができます。これによって、求められる納品リードタイムを担

社員にこれらを身に付けてもらうために、体系的な研修を進め保しながら物流と在庫を最適化し、顧客の総ロジスティクスコています。また、人財が成果を上げるためには、日々の仕事におストの削減に貢献しています。こうしたソリューションモデルは、

けるアクションの質と量を高めることが重要で、その点において余計なモノを動かさない、余計な在庫を持たない、さらには余マネージャーによる OJT が不可欠です。

構築に取り組んでいます。

お客様、業界、社会へ幅広く価値提供できるヤマトグループへ
恵谷

当社グループが提供するのは単なる機能ではなく、顧客の事業成長を支援するビジネスソリューション、サプライチェーンを最適化するサプライチェーンソリューションです。
顧客の顧客やサプライヤーも含め、顧客のサプライチェーン全体に対して価値を創造していきます。また、そうしたソリュー
ションをモデル化し、顧客の産業におけるロジスティクスプラッ
トフォームに進化させることで、産業全体、社会全体のロジス
ティクスを変革する。当社グループの社員は、そんな志を持って顧客と向き合っています。

計なモノを作らない仕組みを提供するものであり、顧客の温室効果ガス（GHG）排出量削減にも寄与します。
PROFILE杉浦

サプライチェーンレジリエンスの観点で、特にグローバルに事業を展開する顧客から GHG 排出量削減の要請が高まっており、当社グループにとって低炭素化は重要な課題です。
低炭素ロジスティクスの実現に向けて、自社車両の EV 化、太陽

恵谷 洋

杉浦 宜修

ヤマト運輸株式会社 専務執行役員
法人営業・グローバル戦略統括

ヤマト運輸株式会社 常務執行役員
営業・オペレーション設計統括

光発電の活用などにより当社グループの GHG 排出量を削減することに加え、欧州の大手物流企業と連携して物流における世チェーン全体での GHG 排出量の可視化に向けた土台づくりにアカウントマネージャーと一体となって案件ごとにプロジェクト

ウハウを身に付け、それを社内で共有し、伝授していける体制のループでは中長期的な計画に基づいて人財の育成を行っていま

トマネージャーが構想したソリューションを具現化するための実安定稼働の維持管理を担います。そのために、インダストリー／て自律的に考える風土を醸成しながら高い専門性やスキル、ノ

在庫費に加え、受発注や生産・仕入管理などロジスティクスに界共通の GHG 排出量の算出基準を検討するなど、サプライ

施設計、物流現場への落とし込みや移管などの運用立ち上げと物流会社の成長のカギは人財力案に際して、まず総ロジスティクスコストの分析を行います。総オペレーション設計担当は、インダストリー／アカウン

杉浦

特にソリューション設計においては高度な専門知識やロジェクト化し、実際の案件に臨むことで、メンバーが一体となっ従来、当社グループのビジネスは宅急便に依存する割合が高かったため、サプライチェーンの下流領域、つまり国内で杉浦取り組んでいます。
そして、モノの保管の仕方や運び方を変えることで、調達から製造、販売、配送まで「End to End」で GHG 排出量を減らす

伊藤忠インドネシア会社ロジスティクスマネージャー、伊藤忠ロジスティクス株式会社
ジャカルタ事務所長、上海事務所長、シンガポール社長などを務めた後、DHL Global
Customer Solutions グローバル営業本部長、TNT エクスプレス株式会社取締役営業本部長、楽天株式会社物流事業副事業長、楽天物流株式会社代表取締役社長、三井倉庫ロジスティクス株式会社取締役執行役員社長補佐、CMA CGM JAPAN 株式会社代表取締役社長などを歴任。2020年11月よりヤマトグループに加わり、2021年4月1日
よりヤマト運輸株式会社常務執行役員グローバル SCM 事業本部長、2022年2月1日より現職。

トヨタ自動車株式会社にて物流自動化エンジニアリングマネージャーを務めた後、株式会社豊田自動織機へ転籍し物流ソリューション事業 GM、楽天物流株式会社 エンジニ
アリング事業本部副本部長（出向）、アドバンスト・ロジスティックス・ソリューションズ
株式会社代表取締役専務（豊田自動織機3PL 事業子会社）、三井倉庫ロジスティクス
株式会社 取締役 執行役員 SCM 事業本部長などを歴任。2020年3月よりヤマトグ
ループに加わり、2021年4月1日よりヤマト運輸株式会社 執行役員法人部門事業戦略
統括担当などを経て、2022年4月1日より現職。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

25

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

「ネットワーク・オペレーション構造改革」
EC 化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化に対応し、ネットワークとオペレーションの構造を抜本的に改革することで、成長領域のニーズに応えながらコストを適正化し、持続的な成長を実現していきます。

構造改革のコンセプトとその背景

ラストマイルの担い手

ネットワーク属性

BeforeAfter

高品質かつ均一なサービスを提供するため、標準化した時間軸・成長するEC や法人領域、保冷配送に対応するため、需要の集中するプロセスでオペレーション

都市部を中心に専用のラストマイルネットワークを構築

発送

営業所
（発店）

ターミナル
ターミナル
（発ベース） （着ベース）

営業所
（着店）

ミドルマイルドライバー

セールスドライバー

EC 物流ネットワーク

ミドルマイルネットワーク

宅急便ネットワーク

法人パートナー（業務委託契約）

社員（雇用契約）

社員（雇用契約）

EC 配達に特化

法人顧客へのルート集配営業、集荷、配達等

主な機能

新たなラストマイルネットワークのキャパシティを踏まえ、

配達

EAZY CREW

商品
カバーエリア

EAZY

全て

全て

特定地域（都市部のみ）

特定地域（都市部のみ）

全国

宅急便ネットワークを適正化（拠点の集約・大型化）

具体的な取組みと目指す成果

大口法人顧客の物量増加→小口荷物を集めることに主眼を置いた宅急便ネットワークとのアンマッチ
時間軸・オペレーションの異なる EC 荷物の増加→翌日配送を基本に標準化された既存（宅急便）
ネットワークとのアンマッチ

1

具体的な取組みEC 物流ネットワークの
構築〜展開

の確立
ECソートセンター（EC 専用発送ターミナル）（EC 専用配達拠点）の展開
EC デリバリーセンター→ EAZY CREWまでダイレクトにつなぎ効率化

ターミナルでの作業スケジュールの変化

目指す成果
サービスレベル向上によるEC 需要の取り込み
オペレーションプロセスの簡素化によるコスト適正化とパートナー連携による伸縮可能なキャパシティを拡大
想定効果は P28をご覧ください。

→発送・到着仕分け作業のタイムスケジュールが変化
詳細は、当社ホームページをご覧ください。
ミドルマイルネットワークの構築

構造改革で構築するネットワークの全体像
対象／
地域

ネットワーク1
EC 物流
ネットワーク

域内輸送

EC
フルフィル
メント
センター

目指す成果
倉庫、宅急便・ルート集配などの輸配送ネットワークと在庫管理システムなどを組み合わせ、顧客のサプライチェーン全体への価値をワンストップで提供
顧客への価値提供事例は P22をご覧ください。

到着プロセス
発送仕分け

幹線輸送

到着仕分け

EC
ソートセンター（EC 専用発送
ターミナル）

域内輸送

配達仕分け

EC
デリバリー
センター
（EC 専用配達拠点）

配達エンドユーザー

特定顧客／都市部のみ

3

具体的な取組み目指す成果

宅急便営業所の集約・大型化

小規模・多店舗展開していた宅急便営業所を集約・大型化、保冷商品に対EC や法人（大型荷物、ルート集配等）
応する専用ネットワークのキャパシティを踏まえ、宅急ターミナルとの統合（同居）便ネットワークを適正化

ターミナルの再定義

拠点ごとの輸送・作業・事務コストの適正化および安大手 EC 事業者

全・品質、働きやすさの向上
想定効果は P28をご覧ください。

2
ミドルマイルネットワーク

不特定顧客／全国

3
宅急便
ネットワークCO., LTD.
26 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート

EC
販売者

一次仕分け

ルート集配機能の確立→大口から複数小口まで、必要な商品を必要な量だけ必要な時に適切な輸送モードで納品

発送プロセス
集荷

具体的な取組み2

https://www.yamato-hd.co.jp/investors/library/business_briefing/pdf/network_operations_setsumei_220930.pdf

サプライヤー
ベンダーなど不特定顧客

ミドルマイルセンター（ターミナル内）

営業所
（発店）

ターミナル
（発ベース）

店舗
ディーラーなど

ミドルマイルセンター（ターミナル内）

ターミナル（着ベース）

2

具体的な取組み3

クール専用配送拠点
の立ち上げ

営業所
（着店）

不特定顧客

1

2

3

オペレーションの改革および
IT システムの構築

目指す成果

1都3県を中心に2か所の大規模集約拠点を立ち上げ

成長領域である保冷商品配送に対応するキャパシティ

拠点・人員再配置の並行実施による重複コスト最小化の拡大による需要の取り込み「常温・冷蔵・冷凍」を扱う顧客への価値提供事例は
P22をご覧ください。

具体的な取組み目指す成果

業務量に合わせたリソースの配置・活用とキャパシティ

上記各取組みの効果の向上に合わせたオペレーション調整の仕組み確立

業務量に合わせたオペレーションの実施によるコスト
適正化

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

27

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2「ネットワーク・オペレーション構造改革」

M E S S AG E

「ネットワーク・オペレーション構造改革」を通じて、コストの適正化はもとより、配送スピードや品質向上も実現することで、お客様のビジネスやライフスタイルに
これまで以上に貢献していきます

想定効果（中期経営計画最終年度 2024 年 3月期）
1 EC 物流ネットワークの構築〜展開（EC 専用発送ターミナル）
からEC デリバリーセンター（EC
ECソートセンターPROFILEEC ソートセンター年間取扱数量（4拠点）

専用配達拠点）、EAZY CREW をダイレクトにつなぐことで効率化を推進
約15%*

第1フェーズ：2021年3月期第1四半期〜第4四半期

EC ラストマイルネットワークの構築（EAZY CREW 組織化）
第2フェーズ：2022年3月期第2四半期〜第4四半期

EC デリバリーセンターの展開

約20%*（約3億個）

8%*

2022/32023/3（実績）

2024/3（計画）（計画）

年間取扱数量* 取扱数量全体に占める割合

EC デリバリーセンター年間取扱数量／拠点数
約3億個

簡素化したプロセスで取り扱う EC 荷物を増加させることでオペレー
ションコストを低減するとともに、EC 荷物を移管する地域の営業所を想定効果

50〜70拠点

約1億個

集約し、コストを適正化

営業費用▲240億円

20〜40拠点

1拠点
2022/3（実績）

年間取扱数量2023/32024/3

（計画）

（計画）

拠点数

3 宅急便営業所の集約・大型化
EC 物流ネットワークやミドルマイルネットワークの構築により、EC 配送や拠点数（営業所）

法人向け納品などの分離と連動し、既存の宅急便ネットワークを再構築
小規模・多店舗展開してきた宅急便営業所を集約・大型化（都市部中心）し、拠点ごとの輸送・作業・事務・管理コストの適正化と安全・品質、働3,501拠点
約3,350拠点
約3,000拠点
大型化拠点 8拠点
2022/32023/32024/3

（実績）

（計画）

（計画）

宅急便営業所の集約に合わせて、ターミナル機能を併せ持つ大型拠点

8か所の稼働を開始し、拠点ごとに生じていた輸送・作業・事務・管理
コストを適正化

営業費用▲80億円※ 2025年3月期以降（次期中期経営計画期間）も集約化を進め、さらなる効果の創出を目指す

CO., LTD.
28 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート日産自動車株式会社、北米日産会社を経て、アマゾンジャパン合同会社 SCM
輸送統括事業本部長、同社副社長日本オペレーション SCM・輸送事業統括

顧客・荷物構成の変化に伴うオペレーションの変化

従来は、同一のターミナルで発送・到着両方の仕分け作業を行っ

全産業の EC 化の進展に伴い、当社の年間取扱数量は直近10ていましたが、発送量と到着量のバランスに偏りが生じているた

年間で約9億個増加しました。特に大口の法人顧客による BtoC

め、今後は、発送と到着の仕分けターミナルを切り分けた運営や、荷物の増加が顕著となる中、お客様からお預かりした荷物が受

到着荷物の仕分け作業を集約・大型化した営業所と統合するこ取人に届くまでのプロセスに不可欠な集荷、輸送、仕分け、配達となどにより、オペレーションの最適化を図っていきます。加えて、などのオペレーションのあり方に大きな変化が生じています。

冷蔵・冷凍の商品を扱う保冷配送についても、コロナ禍で増加し

例えば大手 EC 事業者の場合は、需要地である1都3県をはじ

たお取り寄せ需要や法人向けの保冷納品ニーズに対応するため、めとした都市部近隣に大型倉庫を設置して大量の荷物を発送す

都市部では保冷専用の仕分けターミナル兼配送拠点を構築し、る傾向にあり、従来の CtoC 需要に対応した小口かつ多数の場

品質を維持・向上させながらキャパシティを拡大させていきます。

所からの集荷業務はありません。また、荷物の輸送や仕分け作業

併せて、これらの取組みによる効果を最大化させるための、「オを行う時間軸にも変化が生じています。従来の宅急便は、日中にペレーションの仕組みづくり」にも取り組んでいます。例えば、全集荷、夜間に発送仕分け、幹線輸送を行い、翌朝から配達する時ての荷物が最短のお届け指定ではなく、指定日までの日数に余裕

間軸を基本とし、オペレーションを標準化していましたが、EC 荷がある荷物もあるため、それを取り溜めることで業務量を平準化

物は、購入者による注文が集中する夜間以降、順次荷造り・発送

できれば、ネットワークの生産性を高めることができます。キャパ作業が行われるため、当社における従来のオペレーション時間軸

シティを管理し、オペレーションを標準化するとともに、データやとズレが生じ、作業効率の低下や追加コストが発生しています。

デジタル技術を活用し、お客様の需要とキャパシティの状況など「ネットワーク・オペレーション構造改革」の取組み

場のアイデアも取り込みながら構築していきます。

中期経営計画「One ヤマト2023」では、これらの変化に対応

これらは中期的に取り組むべき大きな課題であり、本中期経営

し、成長領域のニーズに応えながらコストを適正化することで持計画期間以降も継続することで、さらなる成果の創出につなげる

続的な成長を実現するため、「ネットワーク・オペレーション構造所存です。

改革」に取り組んでいます。

既存のターミナル機能を再定義し、宅急便営業所との統合や、発送・想定効果

ヤマト運輸株式会社 専務執行役員
輸配送オペレーション統括に応じてオペレーションを柔軟に変化させるなどの仕組みを、現営業所の集約・統合

きやすさを向上

到着作業の分離により、輸送・作業コストを適正化

鹿妻 明弘などを歴任。2022年5月より現職。

（1.8億個）EC ソートセンターの構築
第3フェーズ：2022年3月期第3四半期〜

Part2▲ マルチテナント型施設を活用し、稼働開始までの期間を短縮

まず先行して取り組んでいるのが、成長が続くEC 需要を当社

お客様にも社員にも喜ばれるインフラ構築を目指すの利益成長につなげるための EC 物流ネットワークの構築です。

「ネットワーク・オペレーション構造改革」は、コストの適正化

大手 EC 事業者の荷物を、集荷から仕分け、輸配送まで一気通やオペレーションの効率化を図りながらも、同時に配送スピード

貫で担うEC 専用のネットワークを構築することで、キャパシティ

や品質向上、社員の働く環境の改善や安全につなげることが狙いの拡大と、オペレーションプロセスの簡素化によるコストの適正です。実際、大口の法人顧客に向けた EC 物流ネットワークを構化、需要の増減に対応する柔軟性の向上を図っています。

築したことで、翌日配送・当日配送の受付時間を延長するなど、

そして、この EC 物流ネットワークの構築と併せて進めているの

配送リードタイムを短縮することができました。私たちは、自社のが、「宅急便営業所の集約・大型化」です。これまでも小規模・多成長のみならず、社会的インフラとしてお客様のビジネスやライフ

店舗に展開していた拠点を適時集約してきましたが、EC 荷物のスタイル、産業の成長にこれまで以上に貢献することを目指し、改輸配送の分離と連動し、戦略的に集約、大型化を進めています。

革の取組みを進めていきます。

また、同時に「ターミナル機能のあり方」の見直しを進めています。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

29

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

「 One ヤマト2023 」の改革を支えるデジタル戦略の推進
取組み事例

デジタルテクノロジーによって組織を変え、業務を変え、グループの事業そのものを抜本的に変革することを目指し、グループ全体でを推進しています。データ・ドリブン経営への転換を基本戦略として、基幹システムの刷新に
デジタルトランスフォーメーション（DX）
加え、データ活用のさらなる高度化に向け、デジタルデータの整備とデジタル基盤の強化に取り組んでいます。

デジタル戦略

YDP 上で稼働する様々なサービスから抽出したデータを活用して、業務量予測の高度化とオペレーションの効率化に取り組んでいます。業務量予デジタル戦略
最先端のテクノロジーを取り入れたデジタルプラットフォームの構築

1

業務量予測の高度化

測については、機械学習により月次で予測モデルを改善することに加えて、中・2022年3月期の主要な取組み・成果の構築完了
Yamato Digital Platform（ヤマトデジタルプラットフォーム「YDP」）→既存システムの YDP への移行により、データのリアルタイム連携、分析・活用を推進

大口顧客からヒアリングしたセールの実施予定や販売見込みなどの情報を集約し、予測に反映させるアルゴリズムを構築することで、予測の精度向上につなげています。作成した3か月先までの日別の業務量予測に基づき、宅急便の営業所や仕分けターミナル、幹線輸送の人員・車両計画等を作成し、実際のオ

データ・ドリブン経営（予測に基づいた意思決定と施策の実施）予測モデルの改善による業務量予測の高度化、精度向上に向けた改善サイクルの短縮
経済環境や社内オペレーションの変化に迅速・柔軟に対応する業務量予測の開発に着手

ペレーションを行うことで、安定的かつ高品質なサービスの提供とコストの適アカウントマネジメント確立に向けた顧客情報の完全な統合

グループ全体の顧客データの統合完了
顧客別収支の可視化・分析によるアカウントマネジメントの強化を読み取り配達先住所や時間帯指定に基づく集配ルートを自動作成する機能

モノのリアルタイム把握によるサービスレベル向上

クロネコメンバーズの各種提供機能の利便性向上
国内外の荷物の位置情報や温度推移をリアルタイムに提供するシステムの開発

稼働の見える化・原価の見える化によるリソース計画高度化

仕分けターミナルや幹線輸送の稼働状況を可視化するリアルタイム・ダッシュボード
の開発

推進体制
ヤマトグループ全体のデジタル戦略を推進する部門（ヤマト運輸デジタル戦

事業部門

略推進部）
に、戦略の土台となるデジタル基盤を運用・強化するチームやデー

事業部門

事業部門

事業部門

データサイエンティスト（常駐・事業推進）

タの加工・分析、部門横断的なデータ活用の支援等を担うチームを配置するとともに、各事業部門にデータサイエンティストを常駐させ、デジタル戦略推進部

デジタル戦略推進部と事業部門が連携しながらデータ活用を推進しています。この推進体制のもと、正化の両立を図っています。また、オペレーションの効率化に向けて、配送伝票の開発による集配業務の効率化や、資材の棚卸や荷物の異常報告等のバックオフィス業務のデジタル化・効率化を推進し、セールスドライ
バーやゲストオペレーターなど、第一線の社員がこれまで以上にお客様に向き合える環境整備を進めています。さらなるオペレーションの効率化に向けて、お客様の需要とキャパシティの状況などに応じてオペレーションを調整し、最適化する仕組みの構築を進めていきます。

2

データを活用したソリューション提供
モノを届けるだけでなく、そこに至るまでの履

歴情報を付加価値として提供することで、多様な法人顧登録数5,000万人を超える個人向け会員サービス「クロネコメンバー

客のニーズに応えるサービスの提供とサプライチェーンのズ」を、2022年3月よりYDP 上に移行しました。配送状況のリアルタイ

最適化に取り組んでいます。例えば、厳密な温度管理が

ム連携に加えて、今まで不在連絡票やホームページで確認する必要が必要とされる特殊医薬品ロジスティクスでは、リアルタイ

あった各種情報 * を一元化して表示するなど、YDP 上の様々なデータをムで荷物データを追跡できる YDP の基盤とIoT デバイス活用して、お客様のライフスタイルや多様なニーズに応えるサービスの提供に取り組んでいます。

データに基づいた意思決定と仮説検証を繰り返すことを通じて、構造改革を

データ活用支援・推進グループ

デジタル面から支えています。

データマネジメントグループを活用して、荷受けから納品までの位置情報や温度、湿YDP 構築・運用グループ

度、照明、振動による衝撃の状態を、全てリアルタイムでDX 人財の育成
2022年3月期より、階層ごとの研修カリキュラムからなるデ（YDA）」
ジタル教育プログラム「Yamato Digital Academyを開始し、経営層を含む社員のデジタルリテラシーの底上げと、デジタル人財の早期育成に取り組んでいます。YDA では、
本中期経営計画期間で1,000名規模の受講を予定しており、初年度は約300名の社員が研修を受講し、習得した知識やスキルを業務に活かしています。
また、DX 人財の採用に向けて、本物に近い配送データを用いたデータ分析やシステム開発の成果を競うイベントを実施

対象

目指す姿

DX に必要な経営資源の分析、およびリスクへの見識を高め、データ・ドリブン経営を実践 DX 推進・政策展開等する

ヤマトHD・
ヤマト運輸
全役員

デジタル
部門

データサイエンス、事業部門のリーダー層からパートナーとしてプロジェクトマネジメン
認知され、プロジェクト推進の中核を担う
ト、アーキテクト研修等

約160名

事業部門 デジタル部門と連携して、DXリーダーとして DXリーダー人財育成
プログラム
変革を推進し、収益力向上に貢献する
（本社）

約40名

事業部門 デジタルツールを使いこなし、現場の創意工
デジタルツール研修等（主管支店） 夫でさらなる高度化・効率化を推進する

モニタリングできるシステムを構築す・ 宅配ボックスの番号・暗証番号

約110名（自宅以外で受け取る場合）
・ 受け取り用バーコード
・ 該当エリアの集配規制

品質維持と廃棄削減に貢献しています。 モニタリング画面（イメージ）

デジタル投資解促進と、優秀な人財の獲得に取り組んでいます。

データコンペ
ハッカソン

2回
2回

39名参加
53名参加

お客様への表示画面（イメージ）

2022年3月期のデジタル投資実績

中期経営計画「One ヤマト2023」では、2022 年 3月期〜

2024年3月期の3年間で、1,000億円のデジタル投資を想定しています。実際の戦略推進においては、全社的なデジタル投資を統

2022年3月期 イベント開催実績

統合レポート

受講実績

経営層

し、ヤマトグループの取組みに対する外部のデジタル人財の理CO., LTD.
30 YAMATO HOLDINGS
2022

研修内容

* クロネコメンバーズ上に新たに連携された情報
・ 荷物詳細（依頼主、品名、サイズ）

ることで、医薬品のYDA の取組み（2022年3月期実績）

3

クロネコメンバーズの機能向上による、より快適な受け取り体験の提供

制する「デジタルガバナンス会議」を通じて、投資内容の妥当性や優先順位を精査した上で、必要な投資を実行しています。

デジタル投資2022年3月期（実績）

顧客提供価値の向上

80億円

輸配送オペレーション効率化

62億円

デジタル基盤構築・整備

118億円

その他

18億円

合計

278億円

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

31

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

サステナブル経営の強化
マテリアリティ

気候変動や労働人口の減少、人権・格差など、社会全体が喫緊の課題に直面している今、私たち企業もこれらの課題にしっかりと向
き合い、課題解決に参画する必要性が高まっています。ヤマトグループは、持続可能な未来を切り拓く将来の姿として掲げた環境・社会（GHG）排出実質ゼロなど長期目標の達成に向け、サステナブル経営を推進しています。
ビジョンおよび2050年の温室効果ガス

マテリアリティ

環境・社会ビジョン

取組みテーマ

達成により目指す姿

リスク／機会

関連する SDGs

再生可能エネルギー由来の電力の利用やエネルギー・
気候

環境ビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」

気候変動を緩和する

空をきれいにする「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループはさらに進化します。人や資源、大気

情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現しま
排出実質ゼロ *1に挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルをす。温室効果ガス（GHG）
創造し、強く、スマートな社会を支えます。

（大気汚染防止）

資源循環を進める、
資源循環・
廃棄物

（Scope1とScope2）*1 自社排出廃棄物を減らす

環境変化に負けない
社会と企業のレジリエンス

社会ビジョン

社会を支える

社員が生き生きと活躍できる「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない ”
社会の実現への貢献」*2

ヤマトグループは社会的インフラを担う企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通労働低減し、社員やお客様など様々な人々の生活の質（QOL）向上に貢献します。

地域の空をきれいにする輸送を追求する

環境影響を最小化する技術の利用や機会創出を進める

機会

リスク

リスク

機会

リスク

機会

リスク

機会

リスク

機会

多様なパートナーと協働し、ステークホルダーや地域社会のレジリエンスを高め、環境価値を生み出す

労働の高付加価値モデルの実現や人権尊重の企業風土を人権を尊重し、多様性を認め合い、る仕組みをつくる

リスク

環境負荷を抜本的に減らし、ディーセント・ワークを推進する

安全・安心な事業活動が行え

安全・安心

自動車による大気への影響を減らし、職場環境をつくる

つくる、多様性を尊重する
人権・
ダイバーシティ

じて、あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・輸送の高効率化、
ドライアイスの削減等に
よりGHG 排出量の削減を図る

人権デューデリジェンスの仕組みを構築する

交通・労働の安全を確保し、「安心なサービス」を提供する

リスク

リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、
社会課題の解決を目指し、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニーとデータ活用・
セキュリティ

して貢献していきます。

情報セキュリティの基盤をつくる

情報セキュリティの基盤を構築し、データ活用により、社会課題解決ビジネスを
創出する

リスク

機会

リスク

機会

*2 誰一人取り残さない：SDGs が掲げる基本理念

ステークホルダーとの健全でレジリエンスなサプライチェーンによる地域に根差した企業市民活

ヤマトグループらしい企業市民活動を実施するめの仕組みをつくる

構築する

サプライチェーン 共通認識を形成する
マネジメントサステナビリティ推進体制
グループ全体のサステナビリティ推進・統括のための専任部署をヤマトホールディングスに設けています。また、グループ各社にもサステナビリティ担当者を配置し、グループを挙げてサステナビリティを推進しています。
代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸の役員（専務／常務執行役員等）
および主要グループ会社社長を構成員とする、ヤマトグループ

地域
コミュニティ

動を行う、ビジネス創出のた

安定した事業基盤の構築を図る

地域経済を活性化させるビジネスモデルを機会

環境委員会およびヤマトグループ社会領域推進委員会を毎年1回開催し、サステナビリティに関する課題についての情報共有や審議を行っています。重要な議題については適宜、経営会議や取締役会で議論・決議を行っています。

マテリアリティの特定プロセス
ヤマトホールディングス 取締役会
ヤマトグループ環境委員会

ヤマトグループ社会領域推進委員会

ヤマトグループ環境部会

ヤマト運輸

環境委員会
地域環境委員会
主管支店環境委員会

CO., LTD.
32 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポートヤマトグループ社会領域部会

グループ各社
環境委員会

STEP1

マテリアリティ候補の絞り込み

ステークホルダー・ダイアログ

GRI ガイドライン、SASB、ISO26000、SDGs（持続可能な開（2019年11月実施）

発目標）などの国際的な枠組みや、投資家が当社グループの事
業にとって重要性が高いとしている ESG 調査項目などに基づき、自社の事業におけるリスクと機会について実績データにより考察し、持続可能な社会の構築ならびに当社グループの企業価値向上に資するマテリアリティ候補の絞り込みを行いました。

STEP2

STEP1で絞り込んだマテリアリティ候補について、ス
テークホルダーの方々からご意見をいただき、その妥当性を確認するためのステークホルダー・ダイアログを行いました。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

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Part2

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

サステナブル中期計画 2023

Part2

「サステナブル中期計画2023」の詳細な内容は、当社ホームページに掲載しています。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/goals/

ヤマトグループは、重要課題への具体的な行動と2023年の到達目標を定めた「サステナブル中期計画2023」に基づき、サステナブル経「ESG に関するデータ類」をご覧ください。
ESG に関する数値実績は、営を推進しています。初年度となる2022年3月期は、整備したサステナビリティ推進体制のもと、目標達成への対応が着実に進展しました。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/performance.html

引き続き、施策の推進や教育の充実等に取り組むとともに、課題を踏まえて施策の見直しや追加施策を講じることで改善を図っていきます。

環境中期計画2023
マテリアリティ

エネルギー・気候

気候変動を緩和する

大気

空をきれいにする（大気汚染防止）

資源循環・廃棄物

資源循環を進める、廃棄物を減らす

社会と企業のレジリエンス

環境変化に負けない社会を支える

2024年3月期目標

2022年3月期の進捗

取組み事例
・ EV の開発、検証実施
・ 車両の運行状況の可視化、非効率線便の削減
・ モーダルシフトの実施（拠点）の集約、LED 導入（495拠点）
・ タッチポイント
・ GHG 排出量削減に資する車両や設備の開発・導入を推進する専門部署（グリーンイノベーション開発部）の設置

温室効果ガス（GHG）排出量 2021年3月期比10% 削減 *1

2% 削減

GHG 排出原単位 2021年3月期比10% 削減 *1*2

2% 削減

再生可能エネルギー由来電力 30% 使用 *3

11% 使用自動車 NOx、PM 排出量 2021年3月期比25% 削減 *4

NOx 排出量：9% 削減
PM 排出量：3% 削減

大気汚染物質排出が少ない自動車の導入

3,200台導入

紙材における再生可能資源・再生材の利用 55%*5

52%

埋立処分率 5% 以下 *6

10%

再生材を使用した商品や省資源の資材の提供

対象資材の特定、再生材を使用した資材に一部代替

・ 低炭素、大気汚染防止に貢献する自動モビリティに関してサプライヤーとの協議・技術確認を実施

・ 容器・包装材の再生可能資源・再生材の利用
・ 再使用対象資材や共通リターナブル資材の開発に向けた検討に着手

パートナーと協働したグリーン物流

輸送パートナーの GHG 排出量把握方法の決定

社会と連携した環境レジリエンスの向上（実証や気候変動に適応する情報発信等）

カートリッジ式バッテリーの共同開発に向けた協議開始、気象庁のデータに基づく災害予測の輸送パートナーとの共有

環境商品／サービスの提供 *7

サービスや商品の環境負荷・効果の評価方法と基準の決定

・ 輸送パートナーの運行状況把握アプリケーションに GHG 算出データ取得機能を追加

社会中期計画2023
マテリアリティ

労働

社員が生き生きと活躍できる職場環境をつくる

人権・ダイバーシティ

人権尊重の企業風土をつくる、多様性を尊重する

2024年3月期目標

2022年3月期の進捗

社員1人当たり営業収益向上

社員1人当たり営業収益12,550千円（前期比107.9%）

・ 同一労働同一賃金の待遇整備として失効年休や扶養手当の対象拡大を実施

社員1人当たり残業時間 2021年3月期比20% 削減

11.4% 削減

・ 退職金制度や保険制度などライフイベントに応じた支援制度の整備完了

有給休暇取得率 90%

90.5%

全社員
（フルタイマー）の人権教育受講率 100%

新任業務役職者390名を対象に人権教育実施

1.03倍（348名）／5.6%

・ 障がい者雇用推進担当者向けの教育や障がい者雇用促進に向けた好事例の共有を実施

27.1% 削減

安全・安心な事業活動が行える仕組みをつくる

重大労働災害（死亡労働災害）件数 0件 *3

0件

休業災害度数率 * 2020年3月期比20% 削減
8*3

データを活用した社会課題解決ビジネス創出に向けた基盤の構築完了
情報セキュリティ重大事故 0件
主要組織における情報セキュリティ管理者配置100%
および管理者に対する専門教育の実施 100%*4

9.5% 増加・ 添乗指導やドライブレコーダー映像による指導の実施
・ 指導者への安全研修ならびに専門職安全指導長検定の実施
・ 安全運転を支援する機器導入（バックソナー：後方検知器）
・ 労働安全衛生マネジメントシステムに準じた運用実施体制の構築

データ問い合わせおよびデータ連携を組織的に実行する体制・仕組みの整備完了 ・ データ利活用のリスクを軽減する対策の検討
・ 全社員への情報セキュリティ教育（受講率100%）0件
・ パートナー（アルバイト、クロネコメイト、集配委託、協力会社社員など）を対象とした
教育動画の提供
100%の設置
・ サイバー攻撃対策の専任部署（YAMATO CSIRT）「ヤマトグループ 責任ある調達方針」の制定

モニタリングの仕組み構築および実証完了 *4（主要サプライヤーの選定やアンケートの検討など）
・ モニタリングテスト実施に向けた準備「ヤマトグループ ビジネスパートナー行動ガイドライン」の制定

地域コミュニティ

地域に根差した企業市民活動を行う、
ビジネス創出のための仕組みをつくる

・「ヤマトグループ人権方針」を制定し、社員への人権教育を開始
・ 就業規則や入社書類、職場内掲示物の多言語化を実施

女性管理職（役職者）数 2021年3月期比2倍／女性管理職比率 10%

0件

ステークホルダーとの共通認識を形成する

・ 動画研修ツールの導入による社員の教育機会増加

・ 社内イントラサイトを活用した多様な働き方を支援する制度の紹介や社内報を通じた
女性管理職のロールモデルを発信

交通事故（対人事故）件数 2020年3月期比50% 削減 *3

サプライチェーンマネジメントを立ち上げ、社内講師体制の構築完了
・ 教育組織（クロネコアカデミー）

2.6%

重大交通事故（有責死亡交通事故）件数 0件 *3

情報セキュリティの基盤をつくる

・ 専門職人事制度の対象拡大の実施

障がい者雇用率 2.5%

安全・安心

データ活用・セキュリティ

取組み事例

企業市民活動方針の制定（安全、環境、ダイバーシティ＆インクルージョン、・ 企業市民活動方針および重点テーマ
地域コミュニティ）の決定

社会課題解決ビジネスの重点テーマの決定

・ 社会課題解決をテーマとした社内推進体制の構築準備

企業市民活動および社会課題解決ビジネスの効果測定の仕組み構築完了

・ 企業市民活動の推進体制の検討（株）
スワンの自社排出（Scope1とScope2） *2 tCO2e/ 営業収益1億円 *3 国内連結会社および（株）
スワン対象 *4 ヤマト運輸対象 *5 紙材は荷造り用ダンボールや集配用資材等*1 国内連結会社および*6 従来比半減相当 *7 環境負荷が少なく、環境価値がある商品やサービス *8 100万延べ実労働時間当たりの、休業1日以上の労働災害による死傷者数

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YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

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One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

グリーン物流の実現に向けた環境戦略
ヤマトグループは、環境と調和した企業経営を実現するため、事業の環境負荷の把握と低減に努め、社会の発展に寄与する環境価値【環境】」および長期の創出に取り組んでいます。特に気候変動のリスクや機会を経営課題の一つと認識し、「サステナブル中期計画2023
排出実質ゼロ（自社排出）の達成に向けて、事業の環境負荷を減らすだけではなくGHG 排出量削減に目標である温室効果ガス（GHG）
資するサービスのあり方を追求し、規制緩和の提言や地方自治体と連携しながら気候変動の緩和と適応に真摯に取り組んでいます。

STEP1

発現期間：短期（〜2023年）、中期（〜2030年）、長期（2030年〜） 重要度：大（1年間に発生する財務影響100億円以上）、中（10〜100億円）、小（10億円未満）
リスク分類
大分類

中分類

TCFD に基づく取組みを対象としてシナリオ分析を行い、2022年9月に TCFD 提言への賛同を表明しました。気候関連問題の事業インパクトを明確化し、影

テクノロ
ジー

移行リスク

」提言に基づいて、2022年3月期にヤマト運輸
持続可能性に不可欠であると認識し、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
響の大きな事項を中心に対応策に取り組むことで、事業の持続性向上を図るとともに、ステークホルダーとの対話を重ねることにより企

市場

ガバナンス

評判

思決定機関とした環境マネジメント体制を持ち、気候変動を含むする執行役員、グループ会社の社長が環境マネジメントの確実な

環境課題の審議・決定・監督を行っています。代表取締役社長

実施と維持、管理に責任を持ち、必要な経営資源を整えるなどのが環境委員会の委員長を務め、環境マネジメントの統括責任者

環境責任者の任にあたります。さらに、原則として全ての部長やの任にあたります。環境委員会で審議された気候変動問題を含

現場組織の長が環境管理者として気候を含む環境のリスクおよ

めた環境全体の基本方針などの重要事項は、経営会議や取締役

び機会の管理に責任を持ちます。

体制図は P32をご覧ください。

急性

物理的リスク

会で審議・決議します。また、環境分野の執行役員や地域を統括

慢性戦略
る緩和・適応への積極的な対応が、環境意識の高まった顧客かにわたり、自社や取り巻くステークホルダーの事業活動に影響をら支持されることによる収益増加など、将来の財務効果を生み出与える可能性があるため、適切な期間に分けて検討することが重す大きな可能性を秘めていることについても確認しました。

機会

中期

誤った報告を行い発覚した場合、信用を失い顧客が離れ収益が減少
取引先から精緻な GHG 排出量を求められることに対応するシステム開発費、人件費の増加

ー

小サービスへの新技術・高付加価値導入への 中期
期待の高まり低炭素社会への移行に伴い、GHG 排出量を抑制する輸送手
段や資材の普及への対応が遅れることにより収益が減少

低炭素社会への移行に伴い、GHG 排出量を抑制する輸送手段を導入することで、顧客のパートナーとして選定され収益が増加

小低炭素輸送の実現の要請

低炭素車両や設備の導入に伴う費用が増加

EV 車両の導入等、低炭素輸送を積極的に実施した場合、車両に使用するエネルギーが化石燃料から電気に置き替わることにより調達コス
トが減少

中再生可能エネルギー等の普及により燃料や電力価格が高騰することで、車両や施設で使用するエネルギーの費用が増加

再生可能エネルギー発電設備や太陽光発電システムの導入、省エネ活動推進により、エネルギー自給率を高めエネルギーコストが減少

中特に環境への意識が高い EU 地域や顧客企業・団体において、サプラ
イチェーン全体を通じた GHG 排出量削減や消費者の気候変動、エシ
カル消費に対する意識が高まり、要請に応えられた場合、当社のサービスが選択されて収益が増加
荷物お届け時の受取人の不在が減り、配達効率が上がることで、労働時間や関連するコストが減少

大

排出量の報告義務の強化

中期

消費者・顧客の環境意識の高まり

中期

顧客企業・団体において、サプライチェーン全体を通じた
GHG 排出量削減や消費者の気候変動、エシカル消費に対する意識が高まり、対応が十分ではない場合、当社のサービスが敬遠されて収益が減少

産業セクターへの非難

中期

輸送は他産業の Scope3として削減への期待が大きい分、低炭素輸送を実現できなかった場合、収益が減少

ー

小

中期

環境的にサステナブルでないと分類された場合、資金調達が困難となる

低炭素社会への移行により資金調達の多様化が進み、資金調達が容易になる環境への取組みの評価が高まることで、投資拡大・株価安定につながる

小

異常気象の激甚化と
頻度の上昇

短期

異常気象の頻度が高まると、社員の被災、被災拠点の復旧の遅れや電力・燃料供給停止などにより業務を停止することが多くなり、収益が減少
顧客の施設や産物等が被災して出荷ができなかった場合、収益が減少
物流拠点、設備、貨物が損壊し、損失や修理費用が増加

自然災害への対応力を高めることで、将来の自然災害の激甚化を懸念する顧客からの需要が増加し、収益が増加
早期に被災リスクが少ない場所に拠点を移動することで営業機会損失や復旧に係る費用を低減

降水パターンの変化と気象パターンの
極端な変動

中期

気候変動や水リスクなどの影響を強く受ける顧客からの出荷量が減少することで収益が減少
増水による道路インフラの寸断などで配送の遅延が発生し対応費用が増加

ー

小

海面上昇

長期

海面上昇に伴い、湾岸エリアに位置する物流拠点における水害対策費用の発生や保険料上昇の影響により費用が増加

ー

小

長期

平均気温の上昇によって、社員の熱中症などの健康被害が増加、また、人材採用の困難化や離職数の増加につながり、人件費、採用費などの費用が増加
平均気温の上昇により、物流拠点内の温度管理に係るエネル
ギー消費が増え、光熱費が増加
地域の特産物が収穫できなくなり生鮮品配送の収益が減少

ー小資金調達への影響

STEP2

2022年3月期ヤマト運輸を対象として、国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）
や国際エネルギー機関（IEA）の情報 * などをもとに2つのシナリオ（1.5℃シナ

画2023【環境】」の実行期間である2022年3月期から2024年に炭素税が課せられた場合に財務に大きな影響を受けることや

リオ、4℃シナリオ、1.5℃でシナリオがない項目は2℃シナリオを参照）
を想定しました。

3月期、日本政府の GHG 排出量削減目標設定を参考とした、

GHG 排出量削減に向けた低炭素化の要請に応えられない場合、* IPCC…RCP8.5、IEA…Net Zero Emissions by 2050 Scenario、Sustainable

中期目標の設定年度である2030年、長期目標の設定年度で環境意識の高まりを背景とした顧客ニーズの変化による収益のある2050年を見据え、政府の政策規制の導入や市場ニーズの減少が財務に大きな影響を与えるものとして、GHG 排出量削減

物理的リスクの検討を行いました。検討したリスク・機会は当社

生可能エネルギー由来電力への切り替え等に取り組んでいます。

グループの戦略に反映して対応していきます。

また、物理的リスクへの対応として、異常気象の激甚化や頻度の短期リスクとしては、異常気象の激甚化や頻度の上昇による営上昇による営業停止や施設・設備の損壊・損失などを未然に回業停止や施設・設備の損壊・損失による修理費用の増加などの避するためにハザードマップを活用した出店や BCP マニュアルの物理的なリスクを評価し、中期や長期のリスクとしては、政策や法

定期的な更新を行っています。

律の改正による炭素税の本格導入により費用が増加する移行リ
スクについて評価しました。一方、機会としては、低炭素化に向け今後も継続して、その他のリスクや機会の創出に関する影響評
価の検討を行います。

中

シナリオ群の定義

ヤマトグループは、保有する車両、施設における GHG 排出量（電気自動車）の導入や太陽光発電設備の設置、再に向けて、EV

低炭素輸送を付加価値として販売することで収益が増加

大

炭素税を価格に転嫁できない場合、利益が減少

要であると考えています。当社グループは、「サステナブル中期計

変化などによる移行リスクや気候変動がもたらす異常気象などの

重要度

中期

平均気温の上昇ヤマトグループは、気候変動関連の環境に関わるリスクは長期

リスク

発現時期

エネルギーミックスの
中期変化

業価値向上につなげていきます。

ヤマトグループでは、取締役会の監督のもと、環境委員会を意

小分類

炭素価格
政策と法

ヤマトグループは、気候変動問題が社会と企業に与えるリスクと機会を洗い出し、影響を評価し、対応策を立案していくことが事業のリスク重要度の評価

1.5℃シナリオ

規制強化や燃料・電力の価格上昇に加えて炭素排出低減に対応するコストが必要になる一方で、サステナブルが製品の競争力につながる

4℃シナリオ

従来型の経営が継続されるが、各所での自然災害等に対応するためのコストが必要となるDevelopment Scenario、Stated Policies Scenario など

STEP3

事業インパクト評価※ ヤマト運輸対象

STEP4対応策の方向性異常気象・災害による収益の減少や施設・設備の修理費用増加の財務影響評価

台風の激甚化や線状降水帯による豪雨など異常気象による売上の減少や施設・設備の修理費用等の事業インパクト
2030年：19億円
2050年：38億円※ 過去に発生した災害を参考に試算・ハザードマップを活用した出店、定期的な BCP マニュアルの更新の実施
・社内やパートナーへの気候変動に適応する情報発信の検討
・レジリエンスを高める再生可能エネルギーやカートリッジ式 EV の利用モデルの実証開始
・今後は、発生場所や発生規模の想定を高めるなど前提条件を加えながら事業インパクトを再評
価し、対応策の検討を継続して実施する

炭素税導入による財務影響

現サステナブル中期計画以降に対策を講じない想定で、炭素税が本格導入された場合の精算に関わる事業インパクト
2030年：133億円
2050年：256億円※ 炭素税の価格を130 ドル／（t 2030年）、250ドル／ t（2050年）と想定

・2030年の GHG 排出量削減目標（2021年3月期比48% 削減）達成に向けた施策の実施
低炭素車両（主に EV）20,000台の導入、太陽光発電設備810基の設置など見込まれる効果：2030年の炭素税導入による事業インパクトの軽減（▲61億円）（参考資料）
インパクトの算出には、【IEA】
World Energy Outlook にて公表される「炭素税価格」などのエネルギー関連指標を参照。また国土交通省や文部科学省、気象庁が公表している気候変動を踏まえた資料などの洪水の発生頻度などを参考に、傾向の変化を把握

・2050年の GHG 排出量削減目標（自社排出実質ゼロ）達成に向けた施策の実施
カートリッジ式 EV を含む低炭素車両の導入、さらなる太陽光発電設備の設置、その他の施策強化など見込まれる効果：2050年の炭素税導入による事業インパクト解消
・低炭素化に向けた積極的な設備投資を目指し、インターナルカーボンプライシングの導入を検討するたエネルギー転換や効率化による費用の減少、気候変動に対すCO., LTD.
36 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

37

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

グリーン物流の実現に向けた環境戦略

リスク管理

DPD グループとの物流領域における GHG 排出量世界共通算定基準検討

ヤマトグループ全体の気候変動に関わる対応の推進統括のたおよび主要グループ会社社長を主要構成員とするヤマトグループめの専任部署をヤマトホールディングスに設けています。また、環境委員会を毎年1回開催し、気候変動を含む環境に関する課

各グループ会社にも環境責任者（代表取締役社長）
や環境推進

題やリスクについての情報共有や審議を行っています。重要な議代表（推進担当者）を配置し、グループを挙げて気候変動への対題については適宜、経営会議や取締役会で議論・決議を行って応を推進しています。

います。

代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸執行役員、地域統括

指標と目標
温室効果ガス（GHG）* 排出量削減目標（千 tCO2e）（Scope1とScope2）* 自社排出1,000

短期：2023年までに2021年3月期比10% 削減

800

中期：2030年までに2021年3月期比48% 削減

600

長期：2050年までに排出実質ゼロ

再生可能エネルギー由来電力使用率目標
短期：2023年までに全体の30%組んでいきます。並行して、SBT1.5℃目標の認定の取得も検討しています。

合意内容
物流における GHG 排出量の世界共通算定基準の検討

環境分野のノウハウの共有

物流各社が個別に採用している算定基準を共通化することで、サプライチェーン全体での企業の GHG 排出量を可視化

4分野での情報連携（気候変動の緩和、大気汚染の防止、資源循環の推進、社会と企業のレジ
リエンス向上）100

なお、本実証事業は国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の助成事業として行うものです。

60

実証
実験

グリーンデリバリーの実現に向けた EV の導入・運用

200

20

概要

0

群馬県内の集配車全車両（約800台）を EV 化し、

0
2010/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2024/3 2031/3 2051/3（右軸）
GHG 排出原単位

目標

機会創出

80

▲48%

46.6 45.7

リスク軽減

ヤマト運輸は、EV の大規模導入を進めた場合に顕在化する課題を早期に明確化し、解決に向けた大規模実証を伴う技術開発を行います。

40

（左軸）
GHG 排出量

上記目標の達成に向けて施策を実施するとともに、バリューチェーン全体（Scope3）の GHG 排出量削減に向けて、パートナーと協働したグリーン物流の構築に取り

51.9 51.7 49.7 48.3

していきます。

400

0

中期：2030年までに全体の70%（tCO2e ／営業収益1億円）

937 917 921 902
899 905 930▲10%808
57.6 53.9

ヤマトホールディングスと欧州最大の宅配ネットワークを持つ仏 DPD グループは、2022年7月に GHG 排出量の世界共通算定基準の検討など、環境分野での協力に向けた基本合意書を締結しました。持続可能な社会およびグリーン物流の実現に向け、両社で連携し、環境分野における取組みを推進

グリーンデリバリーの実現に向けた開発・実証事業

GHG 排出量／ GHG 排出原単位

機会創出

目標

目標

実証内容

太陽光発電
（PV）
を設置することに加えて、エネルギーシステムの開発・実証を行い、EV 運用方法の早期確立を目指します。また、実証期間の後半では、カート※ 2021年3月期のデータを一部修正しています。

リッジ式 EV を導入する予定です。

「TCFD 提言に基づく取組み」の詳細は当社ホームページをご覧ください。

実証期間：2023年3月期〜2031年3月期（予定）EV 運用オペレーションの最適化

EV の運用に向けたデータ収集基盤を整備するとともに、拠点内で多台数の EV を運用するための最適な車両・充電器レイアウトの検討を進める

充電電力平準化システムの開発

充電を平準化するシステムを開発・運用することで、夜間に集中する傾向がある EV の充電による電力使用量のピークをコントロールし、負荷を軽減する

拠点間電力融通システムの開発

日中に発電した再生可能エネルギー由来電力の余剰電力を無駄にしな
いよう、電力が不足する拠点に融通する

目指す姿

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/environment/tcfd.html

EV、PV、バッテリーの連携によるエネルギーエコシステムの将来ビジョン

GHG 排出実質ゼロの実現に向けた具体的な取組み：カートリッジ式バッテリー
オンサイトPV

低炭素車両の導入

リスク軽減

EV20,000台の導入は主要施策の一つです。

2021 年 11月より、日野自動車株式会社と共同で超低床・ウォークスルーの小型商用

EVトラック「日野デュトロ Z
EV」を用いた実証実験を実施
し、GHG 排出量削減効果や集配業務における効率性・作業負荷低減等の効果が十分見込まれることを確認しました。

2023年3月期より、首都圏を中心に500台を順次導入してカートリッジ式バッテリーの規格化・実用化

機会創出

環境配慮車保有台数の推移（国内連結会社）（台）
37,26140,00023,477

2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3

電気自動車
ハイブリッド車

新長期規制適合車

CNG（圧縮天然ガス）車

LPG（液化石油ガス）車

統合レポートバッテリー輸送動車（EV）やグリーン電力の活用促進を図るとともに、災害時や電力イン検討内容と想定効果

災害発生地域

据置蓄電池
バッテリー輸送運輸業界

EV の導入拡大
オンサイト、オフサイト発電による再生可能エネルギー由来電力の供
給力拡大
カートリッジ式 EV による車体とバッテリーの分離、稼働と充電の両立

バッテリー輸送と系統送電による送電ネットワークの二重化
バッテリー輸送の地域インフラ化、災害対応
運輸業界におけるバッテリーインフラの共有化① EV 導入コスト低減：走行距離に必要十分な能力の電池を搭載することによる車両コストの低減②ドライバー充電負担軽減：充電時間の短縮・操作簡易化による負担の軽減

KPI④電力需要平準化：車両稼働時も交換用電池を充電することで、充電時間を分散し電力ピークを低減する※ CJPT：商用車向けCASE（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）技術の企画・開発に向けて、自動車メーカー4社が出資する商用車の技術開発会社

バッテリー
インフラの共有

CO2排出量削減
系統負荷軽減地域・災害支援
運輸業界安定化実証事業エリア内 CO2排出量削減目標と県内の EV 台数目標
2023/3

で集配業務の中断が発生しない

・コンパクトな車体
・超低床構造・低いヒップポイント ・高い静粛性
・ウォークスルー構造 ・先進安全技術を装備

災害対応

バッテリーの規格化・実用化に向けた検討を開始しました。商用電気自オフサイトPV

地域
インフラ化

配達先

オンサイトPV

系統送電

エネルギーマネジメントの一環として、着脱・可搬型のカートリッジ式③物流ダウンタイム削減：充電中に長時間車両を停車する必要がなくなること
車両特徴

カートリッジ式 EV

地域

株式会社（以下、CJPT）
は、カーボンニュートラル社会の実現に向けた検討を進めています。

10,000配達

据置蓄電池

ヤマト運輸と Commercial Japan Partnership Technologies

電気エネルギー供給による地域社会への貢献（レジリエンス）に向けた

20,000います。

CO., LTD.
38 YAMATO HOLDINGS
2022

機会創出

フラの維持が難しい地域にカートリッジ式バッテリーを配送するなど、

30,0000

リスク軽減

稼働と充電の両立

県内の EV 台数

CO2排出量削減目標 *

2024/3200台

2025/32026/32027/32028/32029/3

全車両の EV 化
車両由来 CO25,000t 削減

2030/32031/3
全車両のカート
リッジ式 EV 化
車両由来 CO27,500t 削減* 実証事業エリア内、2021年3月期比※ 前提 CO2排出係数 0.000447tCO2/kWh（環境省「電気事業者別排出係数」令和2年度の東京電力エナジーパートナー（株）の基礎排出係数）
参照：https://ghg-santeikohyo.env.go.jp/files/calc/r04_coefficient_rev4.pdf

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

39

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

「運創業」への転換を支える人財マネジメント
ヤマトグループの最大の財産は約21万人の「社員」です。社員一人ひとりが「個の力」を磨き、トピックス

それを十分に発揮できる労働環境があってこそ、グループとしての力も強くなります。ヤマトグルー
プでは、One ヤマトに基づく経営体制において、お客様に向き合う第一線の人財およびグループをリードする人財、専門領域を担う人財が、働きがいを得ながら活躍し、持続的成長に向けた取組みに邁進できる仕組みづくりを推進しています。

持続的成長に向けた人事戦略

人事領域のサステナビリティ強化施策

基盤施策（グループ力を強化する施策）：の全体を深く理解し、顧客の経営課題に対する具体的なソリュー

プロセス改革・構造改革などを通じて、顧客の経営パートナー

ション提案を行うためのナレッジ、スキルの向上を図るため、経営となることを目指しており、（LLP：リードロジスティクスパートナー）

分析に関する研修や、より実践的な法人営業講座、ソリューション

その実現に向けて、グローバルビジネスで活躍できる法人営業人

営業スキルアップ研修の実施、関連資格の取得や語学力の向上な財の育成を推進しています。

どに取り組んでいます。また、実際の営業活動におけるアクション

2022年3月期より、国内外の法人営業人財を対象に、求められるマインド、ナレッジ、スキルを身に付ける体系的な研修を実施して活躍できる労働環境を整備する施策います。2023年3月期は、顧客の産業、ビジネス、サプライチェーン

さらなる成長施策：
ティクス、デジタル領域における人財など）が高いパフォーマンス

「現場力」の強化に向けた第一線の人財マネジメントの構築

2

経営構造改革に連動した専門人財を育成する人事制度の構築

第一線の社員の働きがいをより高めるとともに、持続的な本業である物流事業の徹底強化、および持続的な成長に向成長を実現するため、経営戦略に基づいた各職種に求める

けた新たな事業の創出に向けて、必要となる専門人財が高いパ「職務定義」を作成しました。社員一人ひとりに求められる役

フォーマンスを発揮できる人事制度の構築に取り組んでいます。

の質と量をマネージャーが評価、支援する体制を作ることで、パフォーマンスの最大化を図っています。

経験やスキルに合わせて受講できるプログラムを設計
顧客の課題を把握した上でビジネスを支援し、サプライチェーンを最適化するソリューションを構築・提案するスキル

顧客の産業、ビジネスとサプライチェーン等に関するナレッジを発揮できる制度構築や採用・育成施策「End to End」での価値提供を実現するための人事施策

1

ヤマトグループは、法人顧客のサプライチェーン改革やビジネス

人権と多様性を尊重する企業風土の醸成と、社員が生き生きとお客様に向き合う第一線の人財や専門人財（法人営業やロジス「End to End」での価値提供を実現するための人事施策

グローバルビジネスで活躍できる法人営業人財の育成

法人営業人財としてのマインド研修
実践的なスキルを身に付ける法人営業講座
SPIN 手法＊を用いたソリューション営業スキルアップ研修
経営分析研修ロジスティクス関連資格の取得推進
語学力向上支援 など

（2）
ナレッジ

（3）
スキル

（4）
アクション
（プロセス）（5）
パフォーマンス（1）
マインド* 顧客自身から現状や課題を引き出すヒアリングのフレームワークを活用し、潜在ニーズを明らかにする営業手法

仕事を通して顧客と仲間（会社）、社会に「価値」を提供し、自身の人生を「価値」あるものにするマインド

割を明確化し、それに対する成果を具体的に可視化することを通じて、評価・配置・育成・報酬の人財マネジメントサイク
ルの基盤構築を進めています。
また、社員がお客様に向き合う時間の創出や、現場力のさ

4

アカデミー組織を活用した教育体系の基盤構築

らなる強化のため、採用、育成および業務プロセス改革（BPR）

ヤマトグループの人財開発の中核的機能である社内専任講の観点から現場を支援する仕組みづくりを推進しています。

師を配置したアカデミー組織と外部講師を活用した教育体系の基盤構築に取り組んでいます。現場の第一線の社員への職

3

タレントマネジメントシステムの導入とキャリア採用の強化

社員一人ひとりのキャリアステップに合わせてパフォーマン
スを最大化するとともに、「職務定義」に基づき、組織内で不務別研修や、役職者を中心とした階層別教育の強化、専門人
運創業への転換を支える人財育成と組織力の向上を図っています。

足する人財を客観的に把握し、適正な配置と即戦力として必育プログラムを立ち上げ、経営層を含めた全社員のデジタルリ

要な人財のスムーズなキャリア採用に結び付けるため、タレン

テラシーの底上げと、デジタル領域における人財育成のスピー

トマネジメントシステムを導入し、活用を推進しています。

ドアップに取り組んでいます。

CO., LTD.
40 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート

法人営業・グローバル戦略 統括

恵谷 洋

お客様の課題解決を目指してチームとしての成長を続ける

財を含む各事業領域のプロフェッショナルの育成を通じて、

また、デジタル教育についてはヤマトオリジナルのデジタル教▲講師：ヤマト運輸 専務執行役員▲法人営業講座の様子
日本全国と海外からリモート参加を含む759名が受講

ヤマト運輸
ナショナル法人営業部
ナショナルインダスト
リーマネージャー白井 辰弥

私は2022年4月より現職に着任し、食品製造業、外食産底上げを図っています。また、担当する業界、産業に関する知業のお客様を担当しています。現在、お客様への提供価値を見を増やし理解を深めるため、お客様の現場訪問等に加え、継続して拡大していくために、研修等を通じて、ナレッジ・ス

関連文献から学ぶなどの自己研鑽を継続するとともに、グロー

キルの向上に努めています。法人営業講座、ソリューション営

バルで事業展開しているお客様との関係性を構築し、課題解

業スキルアップ研修、経営分析研修などに参加していますが、決につなげるため、商談で通用する語学力の習得に努めてい新たな学びがある一方で、法人営業の基本を再認識する学びます。

もあります。これらの学びを自身のものにするだけでなく、現お客様の経営パートナーとして、お客様が気付いていない

在15名で構成するチームメンバーへ、私が講師として研修を課題についても提言し、それらの課題を解決できるチームと実施するなど、組織全体の強化につなげるためのチーム力のなれるよう、メンバーと一体となり成長を続けます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

41

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先Part2

持続的成長を支える安全・安心施策
持続的成長を支える安全・安心施策「運創業」への転換を支える人財マネジメント

ヤマトグループは車両保有台数が多く、公共の道路を主要な事業の場として使用しています。

人事領域のサステナビリティ強化施策

そのため、当社グループの事業が社会に与える影響は大変大きく、地域の安全確保は重要な責務「サステナブル中期計画2023」主要目標（2024年3月期）と2022年3月期実績 （労働／人権・ダイバーシティ）
2022年3月期実績

人権教育受講率100%

新任業務役職者390名を対象に人権教育実施

11.4% 削減
（実績186時間）

障がい者雇用率

2.5%

2.6%

90.5 %

女性管理職
（役職者）
数・比率

／
2倍（2021年3月期比）
10%

1.03倍（実績348名）／
5.6%

2022年3月期実績

社員1人当たり営業収益

15% 増加（2021年3月期比）

7.9% 増加（12,550千円）

社員1人当たり残業時間

20% 削減（2021年3月期比）
90%

有給休暇取得率であると考えています。また、交通安全は車両に乗務する社員の労働安全という側面もあります。

2024年3月期目標

2024年3月期目標

労働（職場環境整備）と「健康」が、グルー
輸送の安全に加え、ヤマトグループを支える21万人を超える社員の「安全」

取組みも行っています。

働き方意識調査（%）

当社グループでは、「働きがい」の向上を優先して改善すべき課題と位置付けています。
「働きが

80

い」
と相関関係が強い項目を高めるべく、2022年2月から3月にかけて、ヤマト運輸の全主管支60

店で、第一線の社員と組織の責任者の相互理解、および One ヤマトの一体感の醸成を目的とし40た「職場ディスカッション」を実施するなど、円滑なコミュニケーションによる相互理解の促進や多様な考え方・価値観を尊重し合える職場づくりに取り組んでいます。引き続き、調査結果に基づく課題の設定と対策に取り組むことで、社員が「働きやすさ」と「働きがい」をもって、生き生きと働くことができる職場環境の整備を推進していきます。

72%
68%
64%

運輸安全マネジメントの推進

20
02018/3

働きやすさ

2019/32020/3

働きがい

2021/32022/3働き続けたい人権・ダイバーシティ

性別を問わず能力のある人財が管理職として活躍できる、活力の会を設け、管理職を目指す女性だけでなくその上司に対しても研修をある会社を目指し、能力と意欲のある女性社員が管理職として活躍

実施しています。また、社内イントラサイトを通じた多様な働き方をできる労働環境の整備と継続的な動機付けを行っています。アンケー

支援する制度の紹介や社内報を活用したロールモデルの発信などにトや面談を通じ、女性社員が管理職を目指すにあたっての阻害要因

より、女性管理職の増加を目指しています。管理職全体の労働環境を分析すると、働き方やマネジメントに不安を感じているほか、女性改善についても引き続き取り組み、長期的に女性社員の活躍を推進

ならではの悩みがあることが分かりました。女性社員本人と周囲の意

していきます。

識改革に向けて、すでに管理職となった先輩女性社員の話を聞く機

多様な人財が活躍する風土と職場環境づくり

ヤマトグル−プでは安全管理規程に基づき、各社がそれぞれ定期的にトップマネジメントレビューを行い、実績や成果を振りの安全管理体制を構築しています。経営トップのリーダーシップ

返り、問題点や課題を明らかにし改善しています。また、重大なのもと、運輸安全マネジメントの実効性が高まるよう、運輸の現運輸に関する事故等の重要な情報に関しては、ヤマトグループを

場と管理部門が連携をとり、組織的なマネジメントが行える体制

統括するヤマト運輸本社コーポレートに共有される仕組みを有を整備しています。運輸安全マネジメントを実施する各社ではしており、グループ全体で輸送の安全を推進しています。

「サステナブル中期計画2023」主要目標（2024年3月期）と2022年3月期実績 （安全・安心）

重大交通事故（有責死亡交通事故）件数

人権・ダイバーシティ

ヤマトグループでは、「ヤマトグループ人権方針」や「ダイバーシティ

雇用率をサステナブル中期計画の主要目標に入れ、雇用を推進して基本方針」の中で、社員の多様性を尊重し、働きやすい職場環境づくいます。また、社員が日々の業務の中で障がいのあるお客様などに、りを掲げています。2022年7月、働く上で社員が抱える性的指向・性

適切なお声がけやサポートができるよう「ユニバーサルマナー *2検定

自認 に関する悩み 相 談や、職 場 環 境 の 改 善を支 援するため、ヤマトグループオリジナル版」を株式会社ミライロと共同開発し役職「LGBTQ*1に関する社外相談窓口」を設置しました。職場に知られ者から受講を開始しました。本検定を通じ、社員のユニバーサルマ

ることなく、性に関わる悩みを相談することができるように、LGBTQ

ナー向上を図るとともに人権・多様性を尊重する社会の実現に貢献の知識と理解のある外部の相談員（LGBTQ 当事者やカウンセラー

します。

など）
が対応し、社内対応が必要な場合は、相談者本人の承諾を得*1 L（レズビアン）、G（ゲイ）、B（バイセクシャル）、T（トランスジェンダー）、Q（クエスチョ
ニング、クィア）の英語の頭文字から構成された性的マイノリティの総称の一つ。

た上で職場への情報開示を行います。
また、経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」で策定した社会ビジョンにおいて、「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない”
社会の実現への貢献」を掲げています。この実現に向けて、障がい者

統合レポート

安全が確保されるよう努めています。

労働安全衛生の取組みを推進しています。また、お客様満足の創造に向けた「品質安全」への状の把握と改善を図っています。2022年3月期の調査では、各指標が下降する結果となった中、CO., LTD.
42 YAMATO HOLDINGS
2022

上のいかなる時も人命の尊重を最優先すべく、「安全第一、営業第二」の理念を徹底しています。

プの持続的な成長の土台であるという考え方のもと、お客様により良いサービスを提供するため

ヤマトグループでは、グループ全体の社員を対象に、働き方改革に関する意識調査を行い、現

女性活躍推進ヤマトグループでは、グループ企業理念・企業姿勢に「人命の尊重と安全の確保」を掲げ、業務協力会社や取引先とも「人命の尊重と安全の確保」の理念を共有し、あらゆる事業活動において

各種取組み

働き方意識調査

Part2

交通事故（対人事故）件数
重大労働災害（死亡労働災害）件数
休業災害度数率 *2024年3月期目標

2022年3月期
実績

0件

0件

50% 削減（2020年3月期比）

27.1% 削減

0件

0件

20% 削減（2020年3月期比）

9.5% 増加※ 全て国内連結会社および（株）
スワン 対象* 100万延べ実労働時間当たりの、休業1日以上の労働災害による死傷者数*2 多様な方々へ向き合うためのマインドとアクション、心遣いのことを指し、ユニバーサル
マナー検定はユニバーサルマナーの実践に必要な「マインド」と「アクション」を体系的に学び身に付けるための検定。障がいのある当事者がカリキュラムを監修、講師を務めていることが特長。株式会社ミライロが主催・運営を行い、日本ユニバーサルマナー協会が認定しています。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

43

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

持続的成長を支える安全・安心施策

輸送の安全を確保するための施策
ヤマトグループではヤマト運輸本社のコーポレート安全部が中品質マネジメント
個々に合わせた質の高い安全教育の実施

ヤマトグループでは、顧客体験のさらなる向上に向けて、の評価を継続する」という目標を達成したいと考えています。

心となり、より一層、安全を確保する取組みを推進しています。安安全指導長の専門職化と安全指導スキルの向上「お客様（カスタマー）
ドリブン」「データ活用」の戦略を推進して個人のお客様の評価や法人顧客の期待を起点に全社的な改全管理に関するグループ全体の基準や仕組みの統一化を進める

安全指導員に対する定期的な研修による、安全知識と運転技います。
「消費者のお客様」と「法人のお客様」両方の視点でサー善サイクルを回し、お客様のサービスに対する評価と提供価値のとともに、専門職として安全指導長 * を育成する制度を構築する

術の向上など、現場の環境整備と充実した安全教育を実施しています。輸計画的な添乗指導やドライブレコーダー映像教育による、運転

ビス品質を維持・向上し、顧客の期待に応えることで「最高品質向上に努めています。

送パートナー向けには安全コミュニケーションツールを発行し、行動変化の確認や一人ひとりの課題把握と改善

安全運転のポイントなどの共有を図っています。また、2022年3走行データや業務データ、運転適性診断データ等を活用した、

月期はセールスドライバーが集配中に転倒し負傷するなどの労働事故の兆候となる変化の検知と適切な指導

災害が増加したことにより、休業災害度数率が増加しました。安

フォークリフトやテールゲート、ベルトコンベア等の荷役機器のNPS 調査全強調日の設定や危険予知トレーニングの実施、スリップを抑制

正しい使用方法、危険性を理解する研修

VOC データ

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お客様視点でのサービス品質の維持・向上を全社一体となって推進
消費者のお客様・法人のお客様両面でのベストパートナーを目指す

改善施策とプライ
オリティの特定する安全靴の開発など労働災害の抑制に努めていきます。
社員が安心して働くことのできる環境の構築
運行管理業務支援ツールの活用による、法令を遵守した適正
な管理

5S の推進、営業所の構内レイアウトの標準化や安全な作業を標準化する「作業手順書」の定着
リスクアセスメントや建屋責任者等による職場巡視、第三者による定期的な確認
安全装置や安全機材の導入・検証による局所的なリスクの排除「Neco-Assi」の導入ードライブレコーダーとデジタルタコグラフを一体化した通信機能搭載の車載端末で運転を可視化し安全運転をサポート

安全意識向上を目的とした運動および取組みの実施「交通事故ゼロ運動」「社内ドライバーコンテスト（全国安全大「労働災害防止運動」の実施会）*2」（貨物自動車運送事業安全性評価事業）
の取得推進
G マーク
法令を遵守した「ホワイト物流」推進運動に取り組むべく、輸送パートナーと双方で安全対策を実施、安全・安心な職場環境を整備*1 全国に368名配置（2022年3月末現在）。日々、管轄店所を巡回し、セールスドライ
バーに対する法令遵守や個人の運転レベル向上のための指導、交通・労災事故防止の徹底に取り組んでいます。
*2 2021年3月期および2022年3月期は、新型コロナウイルス感染拡大の影響を踏まえて開催を見送りました。

主な機能
ドライブレコーダー映像（ヒヤリハット発生箇所）の確認改善アクション
各地域での「短期改善アクション」
運用改善
サービス提案

本社での「中・長期改善アクション」

など

商品開発
運用設計見直し
人財開発 など

サービス品質の維持・向上に向けた主な取組み
NPS 調査によるお客様評価の把握

ヒヤリハット発生箇所の地図上への自動登録、通過時に注意喚起アナウンス

企業やブランドに対する愛着や信頼を推奨度として測る指標である NPS*を活用し、お客様との関係性の見える

サイドブレーキ引き忘れに対する警報（自走事故防止）化やエンゲージメントの向上に取り組んでいます。ヤマト運輸では、「自社に関すること・競合比較・世の中の当たり

車両の走行軌跡を地図上に表示、運行管理システムでの確認（リアルタイム）

前」という3つの視点を軸に、個人・法人のお客様からの評価を調査し、改善に役立てています。
®
* NPS（：顧客が自社の商品やサービスに、どれだけのロイヤルティ（信頼、愛着、好感など）があるかを数Net Promoter Score：ネット・プロモーター・スコア）

値化して測定する顧客ロイヤルティ指標であり、一般的に「収益との相関性」が高い。

“セーフティドライバー ” の育成に向けて

ヤマト運輸
新宮城主管支店
安全指導長

現在、私は5店の営業所、162名のセールスド

バー本人が気付きにくい自身の運転の癖や、危険運転を引き起こしやライバーの安全指導を担当しています。事前に指すいルートなどを、映像で確認することができます。また、運転状況を導対象者の運転時の傾向を運転日報やドライブ

データとして可視化できるので、安全指導前と比較した改善状況を数レコーダーなどから把握した上で、集配車両での値データで確認することもできます。そのほか、密集地での集配におけ添乗訓練やドライブレコーダー映像を活用した

る安全な駐車箇所の見直しや、走行距離短縮による燃費向上、GHG

指導を行っています。セールスドライバーの経験

排出量削減を図る集配ルートの見直しなどにも活用しています。

データベースの構築
VOC（Voice of Customer）

NPS 調査、電話・メール・チャットでの問い合わせ、デジタルログなどから取得する顧客の声や評価を俯瞰的かつ総合的に分析するため、統合データベースを構築しています。また BI ツール *と連動させることで現状の把握、問題点を可視化し、迅速な改善に活かしています。
* BI ツール（ビジネスインテリジェンスツール）：社内に蓄積された様々なデータを集約、分析し事業上の意思決定に活かすツール。

年数や運転特徴は様々であり、一人ひとりに的

2022年3月期から私たち安全指導長は「専門職人事制度」の対象

確なアドバイスを行うためには指導方法を変化となり、安全を推進していく「責任」はより大きくなったと感じていまさせる必要があります。そこで私は、何よりも「会す。現場における安全の「規律」を作り、浸透させていくために、社内

ヤマト運輸では、顧客体験や利便性の向上に向けて、商品・サービスの改善に取り組んでいます。お客様のご意話」を大切にしており、相手に安全に対する意識付けを行い、行動変容のスキル検定や、自動車教習所での教育指導研修の受講などを通じ見・ご要望をもとに改善に努め、ホームページ内「お客さまの声からの改善事例」ページにて発信・報告しています。

を促す指導を目指しています。
「会話」をすることで、相手の性格や考えて自身のコーチングスキルやマネジメントスキルの向上を図り、社員行方も見えてくるので、適切な方法で指導や助言ができると感じています。

動指針に掲げる「安全第一」を体現する“セーフティドライバー”と、次2019年4月から導入した車載機「Neco-Assi」は、セールスドライ

世代の安全指導長となる安全指導員の育成に取り組んでいきます。

橋本 廣明

CO., LTD.
44 YAMATO HOLDINGS
2022
統合レポート「商品・サービスの改善への取組み」の発信・報告「お客さまの声からの改善事例」の詳細はヤマト運輸ホームページをご覧ください。

https://faq.kuronekoyamato.co.jp/app/customer/list

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2022

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