連合総研

連 合 総 研JAPANESE TRADE UNION CONFEDERATIONRESEARCH INSTITUTE FOR
ADVANCEMENT OF LIVING STANDARDS

中小企業を﹁働きがい﹂のある職場に ︱ 中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告 ︱中小企業を「働きがい」のある職場に−中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告−

2022年 2月

連合総合生活開発研究所

公益財団法人

連合総合生活開発研究所

ま え が き
労働者の約７割が働く中小企業は、日本人の主要な職場です。中小企業は日本の経済を支える中心的な存在であり、また働く者にとっては自らと家族の生活を支える場であり、さらには仕事を通じてやりがいと誇りを得ることで、人生を充実させる場でもあります。
他方、大企業と中小企業との間に労働条件の格差が存在し、仕事によっては「３Ｋ」的なイメージが持たれたりもしています。こうしたこともあり、人手不足が深刻化する中で、中小企業にとって人材の確保は益々大きな課題となっています。
一方、毎年その企業への就職を希望する新卒者が多数あり、退職者も少なく、出産した女性社員もほとんど復職しているような中小企業もあります。中小企業だからこそ可能となる組織の中での一人ひとりの存在感、やりがい、達成感、連帯感。職住接近による豊かな生活時間や、地域社会への参加、自己啓発の機会など、金銭面以外での「よさ」も関係しているのではないかとみられます。
本調査研究は、このような労働者にとって働く魅力のある中小企業は働き甲斐を労働者に提供できる原理を備えているという視点に立ち、「中小企業で働くことのよさ」の実態を調べ、その「よさ」を伸ばしていくための方策を探ることを目的としたものです。
研究委員会においてインタビューやアンケート調査を準備していたところ、日本中が新型コロナ禍への対応に追われることになりました。インタビューをまとめた「事例報告」（連合総研ホームページ
https://www.rengo-soken.or.jp/に掲載）は新型コロナ禍による打撃を受けつつも経営者が信念を持ち、従業員がやりがいと誇りをもって働くことができるよう奮闘している中小企業の姿が描かれています。
このような厳しい経営環境の中、今回、経営者の方には 52 社からアンケート調査に、また 22 人にインタビューにご協力いただきました。また、従業員の方には４社にアンケート調査にご協力いただき、またインタビューにもご協力いただきました。この場をお借りし、お礼申し上げます。
本報告書が、日本の産業を支える中小企業の一層の発展と、なによりもそこで働く人々が仕事にやりがいを感じ日々の暮らしに生きがいを持つことができ、だからこそ多くの若者が「中小企業の魅力」に魅かれそこで働きたいと願う、そんな日本の実現に向けた取り組みの手がかりになれば、幸いです。
最後に本研究委員会での議論を深めていただき、報告書のとりまとめにご尽力をいただきました黒瀬直宏主査をはじめ、各委員の皆様に深く感謝申し上げます。
2022 年２月

公益財団法人

連合総合生活開発研究所
所

長

藤

本

一

郎

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅰ連合総研「中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方
調査研究委員会」研究体制と開催経過(研究期間:2018 年 10 月～2021 年 10 月)
１．研究体制主査

黒瀬直宏（特定非営利法人アジア中小企業協力機構理事長
元嘉悦大学教授）

委

員

事務局

〔第Ⅰ部〕

兼村

智也（松本大学総合経営学部教授）〔第Ⅱ部第１章〕

高石

光一（亜細亜大学経営学部教授）〔第Ⅱ部第２章〕

津島晃一（事業承継 Lab. 所長）〔第Ⅱ部第３章〕

横山

朋美（中小企業家同友会全国協議会主任事務局）〔第Ⅲ部第１章〕

春田雄一（連合運動企画局長）～2019 年９月〔第Ⅲ部第２章〕

河野広宣（連合総合組織局長）〔第Ⅲ部第２章〕

藤川慎一（前連合労働条件局局長）

新谷信幸（専務理事）杉山豊治（副所長）～2020 年 7 月

平川則男（副所長）戸塚浦野

鐘（主任研究員・事務局）
高宏（主任研究員・事務局

主担当）

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅱ

２．開催経過
研究委員会

日

程

内

容

第１回

2019年４月18日

研究委員会の概要と考え方、主査報告

第２回

2019年６月７日

兼村委員報告、高石委員報告、事務局報告

第３回

2019年７月12日

津島委員報告、黒瀬主査ヒアリング報告、アンケート調査の進め方

第４回

2019年８月９日

兼村委員ヒアリング報告、横山委員報告、アンケートの具体的な進め方、ヒアリング候補選定

第５回

2019年９月３日

藤川委員報告、研究委員会の進め方、ヒアリング先選定

第６回

2019年12月20日

従業員アンケート調査項目、社長アンケート調査項目、ヒアリング
実施方法

第７回

2020年２月27日

報告書の構成について、社長アンケート・従業員アンケート調査項
目、送付先と手順

第８回

2020年７月17日

新型コロナ感染拡大にともなうスケジュールの見直し、アンケート
調査項目等

第９回

2020年９月３日

Web 開催新谷事務局長報告、社長アンケート調査項目

第10回

2020年９月30日

Web 開催社長アンケート調査項目確認、報告書の構成について

第11回

2020年10月30日

Web 開催 社長アンケート調査項目と送付先企業、従業員アンケー
ト調査項目

第12回

2020年11月30日

Web 開催第13回

2021年１月28日

Web 開催 社長アンケート回収状況、インタビューの実施方法と要請対象企業の選定

第14回

2021年３月５日

Web 開催 社長アンケート回収状況、インタビュー実施状況・実施
予定、報告書の構成について

第15回

2021年５月７日

Web 開催報告書の構成、各論部分の骨子

第16回

2021年８月６日

Web 開催各論部分の骨子、アンケートの集計結果

第17回

2021年10月26日

Web 開催報告書原稿最終確認

従業員アンケート調査項目、今後の進め方

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅲ

３．インタビュー日程
企業
ヒアリング
資料番号

実施日

インタビュー先

主担当

2019年
①

７月18日

三興塗料株式会社

代表取締役

清水

②

７月17日

株式会社浜野製作所

代表取締役ＣＥＯ

②

11月22日株式会社浜野製作所

従業員の皆様

雄一郎

様

兼村委員

浜野

慶一

様

兼村委員
兼村委員

2021年
③

２月18日

㈱南信精機製作所

代表取締役社長④

３月１日

株式会社吉田工業

代表者

吉田

智

⑤

３月10日

㈱Aizaki 代表取締役社長

池田

英平

⑥

３月12日

Ａ工業株式会社⑦

３月19日

株式会社木村鋳造所

代表取締役

⑧

３月23日

株式会社アイワード代表取締役社長⑨

３月25日

有限会社本郷鶏肉

会長

⑩

３月29日

株式会社ヒロハマ

代表取締役社長

広浜

庄一郎

⑪

３月31日

サン工業株式会社代表取締役社長

川上

健夫

⑫

４月５日

日本フッソ工業株式会社

⑬

４月６日

エイベックス株式会社

⑭

４月15日

株式会社松本精機⑮

４月20日

株式会社ユーワークス

吉本

英治

様

⑯

４月23日

株式会社イベント21 代表取締役社長

中野

愛一郎

⑰

５月６日

大越忠製作所⑱

５月13日

株式会社ハシセン⑲

５月14日

株式会社タマス⑳

５月17日

北川ダイヤモンド工業

代表取締役

㉑

５月27日

伊那食品工業株式会社

総務人事部長㉒

５月28日

株式会社川上板金工業所

代表取締役

代表取締役

兼村委員
黒瀬主査

様

兼村委員
兼村委員

木村

肇

鈴木

代表者

保広

寿利

奥山

様

高石委員

敏康

様

兼村委員

豊岡

敬

加藤

敏文

様

代表取締役社長

黒瀬主査

様

兼村委員

様

黒瀬主査

丈典

様

様

黒瀬主査
黒瀬主査
黒瀬主査

様

代表取締役社長

黒瀬主査

様

代表取締役社長

様

黒瀬主査
黒瀬主査

橋本 庄市

大澤

卓子

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

様

津島委員

様

津島委員

大輔

様

津島委員

吉川

明

様

津島委員

川上

正城

北川

※本文中、ヒアリングを実施した企業名の後に番号を入れている。

ⅳ

様

様

代表取締役

大越

良晃

様

山﨑

代表者

代表

片桐

様

津島委員

中小企業を「働きがい」のある職場に中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会
調査研究報告書
目次

まえがき
調査研究委員会の研究体制と開催経過
第Ⅰ部
序中小企業を「働きがい」のある職場に「経済的報酬」と「非経済的報酬」、研究の目的

第１章「働きがい」とは·····································

３·······························································

６·····························································

６

１．「働きがい」の種類

２．心理学と中小企業論からのからのコンセプト
第２章·······································

中小企業における「働きがい」創出の努力と中小企業の独自性

はじめに：調査対象の特徴·····················

10·························································································

10

１．「労働自体からの報酬」―「自律性と有能感への欲求の充足」（１）「構想と実行の分離」·······················

10·······················································

10（２）「構想と実行の分離」の修復（３）成果の確認

８·················································

11·································································

18（４）中小企業の独自性···························································

２．「労働の学習からの報酬」―「成長への欲求の充足」·······························（１）学習は経営理念への共感による「仲間」への正統的参加から

19
19·····················

20（２）「一人前」を目指して·······················································

21（３）「資源」へのアクセス·······················································

23（４）学習と企業の変革···························································

27（５）中小企業の独自性···························································

28

３．「労働の社会関係からの報酬」―「関係性への欲求の充足」（１）労使対等·························

29···································································

29（２）フォーマル、インフォーマルな交流···········································

31（３）共感による規範の形成·······················································

33（４）地域コミュニティの影響·····················································

34···························································

35（５）中小企業の独自性

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅴ

４．「労働の時間制御性からの報酬」―「適切な労働時間と余暇（ワーク・ライフ・バランス：Ｗ.Ｌ.Ｂ.）への欲求の充足」 ···35（１）Ｗ.Ｌ.Ｂ.推進の理由

36························································（２）労働時間短縮：付加価値の創出と従業員への還元·······························

37···················································

39（４）多様な働き方の提供·························································

40（５）多能工化、適正規模化·······················································

40···························································

41（３）従業員の意識変革と自律性（６）中小企業の独自性

５．４報酬の相互促進関係と「自律性・有能感への欲求の充足」の中心性、「働きがい」の原理（まとめ）·····················································

第３章「働きがい」と中小企業の組織、官僚制との比較
１．中小企業の独自性は情報共有的組織運営···································

43···········································

43

２．情報共有的組織のモデルと中小企業の有利性（１）情報共有的組織のモデル·······································

45·····················································

45（２）大企業の官僚制的組織との比較、中小企業の有利性
３．中小企業の問題性·····························

46·······························································

47（１）中小企業の低賃金···························································（２）「働きがい」が高いのは中小企業の一部か

47·····································

48·····························································

49·································································

51（３）中小企業の展望
４．労働組合の役割

41（補論）地域と中小企業（Ⅲ部１章と２章のために）···································

52

第Ⅱ部「働きがい」を３つの視点から考える
第１章「働きがい」と自発性・自律性～社員が自律的・自発的に働ける中小企業とは～

·····

57

···········································

57·········································

57···································································

58

１．従業員アンケートに見る社員の働きがい（１）従業員アンケート調査の目的と留意点（２）調査結果

２．社員が自発的・自律的に働ける中小企業組織（１）自発的な行動とは·······································

67···························································

68（２）自発性の要因（個人要因と職場職務要因）·····································

69·························································

70·································································

70（３）自発性を高める方途
３．自発性と自律性（１）内発的動機づけと自律性（２）自律性の３側面······················································

70······························································

71（３）自発性・自律性中心の働き方··················································

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅵ72

４．事例企業に見る自発性を高める仕掛け·············································（１）社員の仕事上のスキルと自信を高める·········································（２）チームや課内のメンバーの人間関係が良好であるよう配慮する72
72···················

73（３）会社の経営方針や行動規範等を浸透させる。

···································

73（４）チームや課内での目標や課題について共有する·································

73（５）担当業務以外の部署および会社全体の現状や将来についての情報を公開する·······

74·············································

74···················································

74···································································

75（６）職務遂行の自由度と裁量を高める（７）自発的な行動の生起を促す
５．本章のまとめ
第２章「働きがい」と関係性～関係性の充足は如何に形成されるのか～

はじめに···················

78···········································································

78

１．先行研究と問題意識·····························································（１）先行研究と問題意識（２）関係性の捉え方·························································

78·····························································

80（３）主体に求められる条件
２．事例分析

78·······················································

81·······································································

81（１）有能感、自律性と関係性との関係·············································

81（２）雇用管理制度等と関係性との関連·············································

82（３）中小企業の特性からもたらされる関係性·······································

84···························································

88·········································································

89

３．主体に求められる条件
４．まとめ
第３章

「働きがい」に寄与する個別的コミュニケーション～人事評価面談を中心に～はじめに·······

92···········································································

92

１．個別的コミュニケーションの現状·················································（１）労使コミュニケーションが個別化する背景·····································（２）労働条件が決定される個別的コミュニケーション
２．賃金・人事評価制度と個別的コミュニケーション

95···································

96·····················

96···································

96（３）非正規とのコミュニケーションのための職務分析と同一労働同一賃金（４）人事評価面談以外の個別的コミュニケーション

93·······························（１）個別的コミュニケーションとしての人事評価面談と職務分析（２）中小企業にも必要な職務分析と職務給の導入

92·············

97·································

98

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅶ

３．調査分析から見えた中小企業の労使コミュニケーション·····························（１）アンケート調査に見る個別的コミュニケーションの多さ·························（２）労働条件の決定に関する労使コミュニケーションの８つの類型（３）賃金制度と人事評価面談の関係···················

98
98
98

··············································· 100（４）同一労働同一賃金と個別的コミュニケーションの関係··························· 101（５）職務分析を経た企業の個別的コミュニケーションの特徴························· 101（６）職務分析を経ていないが個別的コミュニケーションの充実している企業（７）人事評価面談以外でも活発な個別的コミュニケーション（８）個別的コミュニケーションの課題
４．結論··········· 102························· 102············································· 103··········································································· 104

第Ⅲ部「働きがい」と経営者団体、労働組合

第１章

地域の中での中小企業―中小企業家同友会の取り組みから

１．中小企業は地域経済を支える要
２．中小企業で働く魅力························· 111··················································· 111····························································· 111

３．中小企業の正しい姿や魅力を発信する重要性（１）産学連携によるインターンシップ······································· 113············································· 113（２）中小企業の魅力を伝えるインターンシップ····································· 114（３）地域で若者を育て、地域に若者を残す～中小企業の正しい姿を伝える取り組み（４）地域の中小企業を知ろう～高校生と保護者のための就職ガイダンス（５）企業研修は地域の「共育」運動～新任教員の初任者研修··············· 117························· 118（６）小・中学校の主幹教諭向け企業研修会～企業経営者からマネジメントを学ぶ（７）産学官連携と「生きる力を育む教育」
４．「地域の「人育て」と中小企業
第２章······· 118········································· 119···················································· 120

中小企業における「働きがい」への労働組合の視点

１．経済的報酬（賃金）の格差について······························· 122··············································· 122（１）大企業と中小企業の賃金格差の実態··········································· 122（２）付加価値（生産性）の価格転嫁力の弱さ
２．経営者との関係性····· 116······································· 123······························································· 125（１）中小企業における労使コミュニケーションの現状（２）集団的労使関係の構築······························· 125······················································· 125（３）従業員の経営参画（現場の声）
３．労働組合と地域社会とのつながり··············································· 126················································· 126（１）笑顔と元気のプラットフォームの取り組み····································· 126（２）地域の笑顔と中小企業の元気をめざして······································· 127

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅷ

資

料
１．社長アンケート調査票··························································· 133

２．従業員アンケート調査票························································· 139*****************************【別掲資料】＊（以下については、連合総研ホームページに掲載 https://www.rengo-soken.or.jp/）
１．社長アンケート調査結果
２．事例報告①三興塗料株式会社②株式会社浜野製作所③㈱南信精機製作所④株式会社吉田工業⑤㈱Aizaki⑥Ａ工業株式会社⑦株式会社木村鋳造所⑧株式会社アイワード⑨有限会社本郷鶏肉⑩株式会社ヒロハマ⑪サン工業株式会社⑫日本フッソ工業株式会社⑬エイベックス株式会社⑭株式会社松本精機⑮株式会社ユーワークス⑯株式会社イベント21⑰大越忠製作所（株式会社忠保）⑱株式会社ハシセン⑲株式会社タマス⑳北川ダイヤモンド工業㉑伊那食品工業株式会社㉒株式会社川上板金工業所

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

ⅸ

第Ⅰ部
中小企業を「働きがい」のある職場に

第Ⅰ部

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に中小企業を「働きがい」のある職場に
特定非営利法人アジア中小企業協力機構理事長
元嘉悦大学教授序黒瀬直宏「経済的報酬」と「非経済的報酬」、研究の目的労働からの報酬には賃金などの「経済的報酬」と人の生得的な精神的欲求を満足させる「非経済的報酬」がある。「経済的報酬」は労働する者に生存の条件を与える不可欠なもので、動物もこのために労働するが、労働に精神的充実を求めている様子はない。動物にも精神的欲求はあり、子犬や子猫がじゃれあっているのは精神的欲求に基づくと思われる。だが、動物の精神的成長は身体が成熟した段階でとまり、労働にも精神的充実を求めるレベルへは発展しない。
人だけが労働に「非経済的報酬」も求めるのは、肉体は成熟しても精神の成長は続き、労働においても精神的欲求の充足を求めるようになるまで発展するからである1。「心はいつも育ちざかり」と言われるように、精神的欲求の充足こそ、人らしく生きることであり、人は労働においてもそれを必要とする。したがって、生得の精神的欲求が満たされる労働が人にふさわしい労働であり、人の労働の意
味や値打ち＝「働きがい」は「経済的報酬」ではなく、「非経済的報酬」で測られる。
図表Ⅰ－序－１はこの見方の裏付けに役立つ。「働きがいを感じる点」として、「仕事の内容が面白いと感じたとき」という「非経済的報酬」が「安定的な収入が得られるとき」という「経済的報酬」
よりかなり多くあげられ、「働きがい」を構成するのは主に「非経済的報酬」であることを示している。
「経済的報酬」はどのような働きをしているかというと、「現在勤務している企業で働きたくない理由」
として「収入・昇給に対する不満」が他を大きく引き離して多いように、不満の主な構成要素になっている2。このことは「経済的報酬」が「非経済的報酬」の創出に関し無縁なことを決して意味するものではないが（第１章２を参照）、本図表は労働を人にふさわしいものにするのは「非経済的報酬」であることを示唆している。

1

ハーズバーグ［1968］は次のように言う。人も他の動物と同じように、生物的発達の頂点に立つと（身体的には）衰退し始めるが、ここで他の動物と袂を分かつ。「人体が老化する間も、人間は成長を続け、その精神的能力を拡大する。
身体が生物的に完成する 18 ないし 20 歳を過ぎても、人間はなお精神的次元をつけ加えることができる。この能力は身体が適度に保存されているかぎり、死にいたるまで持続する。根本的な違いは、低動物の動作がかれの生物的基質によって決定されるのにたいし、人間動物はかれの生物的構造が死につつある間も、精神的にますます活動化しつづける点にある。」（同書 62 頁）
2
本図表に関するこのような解釈はハーズバーグ［1968］の「動機づけ－衛生理論」に沿うものである。この理論によれば、「経済的報酬」（本図表で言えば「安定的な収入」「収入・昇給」）は、職務の環境を構成する要因の一つであり、充実していないと職務に関する不満をもたらすが、充実しても不満を防止するだけでそれ以上のものではない。なぜならば、それは個人に精神的充実の感覚を与えるものではないからである（こういう要因を「衛生要因」と呼ぶ）。職務に関する満足、すなわち「働きがい」をもたらす要因は、精神的充実の感覚を与えるものであり、私たちの言う各種の「非経済的報酬」（この図表で言えば「仕事内容のおもしろさ」「達成感」）である。それは、不十分であると満足感は消えるが、不満までをもたらすものではない（こういう要因を「動機づけ要因」と呼ぶ）。以上、同書 83～91 頁。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－3－本研究は、「非経済的報酬」の創出に関し、中小企業には大企業にはない独自性があるという問題意識に立ち、中小企業における「非経済的報酬」を研究する。第１章で述べるように、「非経済的報酬」
は４種類あると考えるが、各種「非経済的報酬」をまとめて「働きがい」と呼び、各種「非経済的報
酬」は「働きがい」を構成する要素と位置づける。
図表Ⅰ－序－１

働き続けたくない理由と働きがいを感じる点（複数回答）
単位：％

現在勤務している企業で働き続けたくない理由
収入・昇給に対する不満
労働条件・労働時間・休暇に対する不満
昇進・昇格などの人事評価に対する
不満

21.3

仕事の内容が面白いと感じたとき

55.3

8.3

仕事を通じて達成感を得たとき

38.6

7.7

安定的な収入が得られるとき

38.2

仕事内容・職種に対する不満

7.6

職場の人間関係に対する不満

7.4

その他（５項目）

働きがいを感じる点

仕事により社会貢献できたと感じた
とき
職場の人間関係が良好だと感じたと
き

2.9～5.8

その他（５項目）

15.1
14.1
9.1～13.9

資料）日本政策金融公庫［2018］図表２－９、２－13（インターネットアンケートによる。調査対象は民間企業従業員
5,040 人）注）「その他」は引用に当たって省略した５項目

日本の非一次産業従業者の 68.8％（2016 年）の職場である中小企業では、90 年代以降、市場の縮小、不利な価格関係など中小企業問題の悪化により、90 年代末から賃金は低下し（第Ⅲ部第２章参照）、大企業との賃金格差が一層拡大した。このため、コロナ禍前、生産年齢人口の減少による人手不足は特に中小企業に厳しく影響した。一方、少数とはいえ、新卒者を定期的に採用・定着させ、出産した女
性社員もほとんど復職するなど、人材確保に成功している中小企業もある。このような中小企業は「経済的報酬」の向上にも努力しているが、「働きがい」の面でも魅力ある職場の構築に努力し、「経済的報酬」は大企業より低くても大企業にない「働きがい」を得られるとし、地域をベースに人材獲得に積極的に取り組んできた（第Ⅲ部第１章参照）。本研究はこういう中小企業の存在を基盤にするものである。
Ⅰ部では次のように研究を進める。
①

まず、「働きがい」という報酬にはどのような種類があるのか、どうして労働がそれを生み出すのか――「働きがい」の原理を検討する。従来の中小企業の「働きがい」に関する調査・研究は「働きがい」の原理を明示したものが見当たらず、この原理の体系的な提示は本研究の特色になる（以上第１章）。

②「働きがい」の実現に努力・成功していると思われる中小企業に関し、「非経済的報酬」別にどのようなマネジメントが行われているか、経営者と従業員に対して行ったインタビューとアン
ケートの結果をフルに活用し、その実態を具体的に示す。それを踏まえ、各種「非経済的報酬」
に関し、中小企業のマネジメントの独自性（固有の特徴）を見つける（以上第２章）。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－4－

第Ⅰ部

③

中小企業を「働きがい」のある職場に

次に、各種「非経済的報酬」に関する中小企業のマネジメントの独自性を包括、体系化し、中小企業の独自性を情報共有的組織運営として集約化する。続いて、大企業における官僚制的組
織では情報共有的組織形成は困難であり、情報共有的組織形成に有利性を持つ中小企業は「働きがい」の点では大企業より高い可能性があると主張する（以上第３章１、２）。

④

中小企業には「働きがい」創出に関し大企業より高い可能性があるとしても、現実にはその発揮を妨げる問題も抱えている。その中心は中小企業の低賃金であるため、低賃金の打破に関する展望を示す（以上第３章３）。

⑤

以上で明らかにされた中小企業における「働きがい」創出の仕組みに照らすと、労働組合が「働きがい」創出に大きく貢献できることを主張する（以上第３章４）。

⑥

補論としてだが、中小企業は地域的存在であり、中小企業における高い「働きがい」の可能性
は地域において価値を発揮することを述べ、第Ⅲ部第１章と第２章における地域における中小企業家同友会の活動と連合の活動の意義を裏付ける。

インタビュー調査、アンケート調査について
本研究では 21 社の経営者にインタビューし、１社については従業員にもインタビューを行っている。インタビュー調査先は原則として製造業だが、卸売業と情報通信業（ソフトウエア業）が１社ずつ含まれている。本文で引例した企業の多くはインタビュー調査をまとめた「事例報告」に載せられており（連合総研ホームページ https://www.rengo-soken.or.jp/）、企業名右肩に事例番号がつけられているので、参照されたい。
アンケート調査は経営者と従業員に対して行われている。経営者アンケートは 52 社から回答を得ている。うち、50 社は本研究に参加の委員が過去に取材した先などから選んだアンケート発送先
110 社からの回答である。その多くは、中小企業の中でもマネジメント力が高く、業績も良い企業であり、中小企業一般を代表するものではない。
従業員アンケート調査は経営者アンケート回答先 52 社中の４社に対して行われている。このうち１社の従業員規模が大きく、従業員回答率も高いので４社をまとめた数値はこの１社の状況を強く反映している。なお、Ⅲ部では各社別の分析も行われている。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－5－

第１章

「働きがい」とは

１．
「働きがい」の種類「働きがい」は人口に膾炙された言葉だが、一般にはこのままの漠然とした意味で使われるか、そうでない場合は「仕事の内容が面白い」「仕事の裁量度が高い」「仕事場での人間関係がよい」などの言葉の羅列で表現されることが多い。しかし、「働きがい」は人間の労働の特性に基づき、図表Ⅰ－１－１のように「労働自体からの報酬」「労働の学習からの報酬」「労働の社会関係からの報酬」「ワーク・ライフ・バランスからの報酬」に大別できる。本図表に沿ってそれぞれ説明する。

図表Ⅰ－１－１

働きがい
（非経済的
報酬）
＜建物＞

労働からの報酬の構造

労働自体からの報酬

自律性と有能感への欲求の充足

労働の学習からの報酬

成長への欲求の充足

労働の社会関係からの報酬

関係性（上司・部下間、同僚間の関係性）への欲
求の充足

労働の時間制御性か
らの報酬

賃金・フリンジベネ
フィット

適切な労働時間と適切な余暇（ワーク・ライフ・
バランス：Ｗ.Ｌ.Ｂ.）への欲求の充足

経済的報酬
＜土台＞
雇用の保証

「労働自体からの報酬」―「自律性と有能感への欲求の充足」
人の労働の第１の特性は合目的的活動ということである。人と同じく、動物も自然に働きかけ、自然素材の形を変えることにより自分自身を再生産するが、それは本能的活動である。人の労働は、いかに自然素材の形を変えるか目的を立て、その目的に導かれて合理的に労働力を支出し、成果を確認する――という目的実現の活動である。人は実際に自然素材の形を変える前に頭の中で変えており（目的の設定）、労働過程の終わりには形態変換された自然素材と同時に自分の頭の中で表象されていたものが現れる（目的の達成）。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－6－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場にこの労働の特性が人の生得的欲求の一つである「自律性への欲求」と「有能感への欲求」を満たす。
自律性とは「われわれが自由意志によって、選択した目標を追求すること（すなわち、自由に目標を追求できること）」（デシ＆フラスト［1999］190 頁）であり、それは、統制されていないという感覚、
自己決定しており、自分が自分の主人という感覚を伴う。
有能感とは目的を達成でき、自分に自信を持つ状態で、自己効力感とも言われる。人間労働の目的を立て成果を確認するという過程は、「自律性」と「有能感」を充足させ、この感覚の創出と一体的に遂行されるから、労働の遂行は物的成果を生むと同時に、「自律性と有能感への欲求の充足」という報酬を労働それ自体からのものとして生み出す。
「労働の学習からの報酬」―「成長への欲求の充足」
人の労働の第２の特性は、人は労働により自然素材の形を変えるだけでなく、労働を通じて自分のうちに眠っている能力を成長させ、自分自身も変化させることである。能力成長には学習が必要だが、人の場合、労働は学習を刺激し、学習は労働のレベルを高めるというように、学習と労働は統合されている。
自分の能力を発展させ、自己を完成しようとする「成長への欲求」も人の生得的欲求の一つであり、学習と一体化しているという人間労働の特性は、労働を「成長への欲求」の実現の場にし、その充足は労働に伴う学習からの報酬となる（以上の第１、第２の労働の特性に関してはマルクス［1965］第Ⅰ部 234 頁に基づく）。
「労働の社会関係からの報酬」―「関係性への欲求の充足」
第３の特性は、人間労働の協業的性格、つまり人は労働を孤立して行うのではなく、役立ちあいな
がら行うことである。動物も共同で労働するが人間労働の共同性の規模と結合度とは比べものにならず、ハラリによると、現生人類は協力するという能力の発展でネアンデルタール人を滅ぼしてしまった（ハラリ［2016］２章）。
人の生得的欲求の一つである他者と結びつきたいという「関係性への欲求」は、労働で人が結ぶ社
会関係において得られ、よき関係性に包まれた労働は関係性への欲求を満たす。よき関係性とは真の
自己と真の自己が関わりあう関係であり、相互に頼りにすると同時に自律性を維持している状態である。企業での社会関係は「上司・部下間の関係」と「同僚との関係」で形成されており、この中でよき関係性が試される。
「労働の時間制御性からの報酬」―「適切な労働時間と余暇（ワーク・ライフ・バランス：Ｗ.Ｌ.Ｂ）
への欲求の充足」
第４の特性は、人は労働時間をコントロールすることである。人は労働自体を対象化し生活の中に位置づけ、適切な労働時間を設定する。休日や８時間労働制を決めている動物は見当たらず、本能的な行動や自然環境に任せず、労働力支出時間を意識的に制御できることも人間の労働の特性である。
この労働の特性も次のような人の生得的欲求を満たす。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－7－

人は労働による精神や肉体の消耗を防がなくてはならない。また、労働は仮にそれがどんなに楽し
くても、自分の再生産に必要という必然性、強制性を伴うから、人にはその必然性から脱した自由の世界へ向かう欲求がある（マルクス［1965］第３部 1049～1051 頁）。これらは、現代流に言うならば、
適切な労働時間と余暇というＷ.Ｌ.Ｂ.への欲求であり、労働時間のコントロールによりその条件を満たす労働は労働者への報酬となる。

２．心理学と中小企業論からのコンセプト
心理学からのコンセプト
上記では、「自律性と有能感への欲求」「成長への欲求」「関係性への欲求」を人間の生得的欲求としたが、これらは心理学の成果に基づく。デシ＆フラスト［1999］によると、人間の行動動機には外発的動機と内発的動機があり、外発的動機づけはよき報酬、恐れなどにより人を動かそうとするもので、
これは統制であり、それによる行動は真の自己に基づくものではない。種々のマネジメントの場でこれが普及しているが、人が本来備えているのは、内発的動機に基づく行動である。人には持って生まれた欲求があり、その充足を求めて行動する。それは内面にある自らの欲求に駆り立てられた、真の自己に基づくから、活動それ自体に興味を持ち、活動自体から喜びを得、活動することが報酬となる。
デシ達は、生得的欲求として上で述べた「自律性への欲求」「有能感への欲求」「関係性への欲求」をあげた。
また、「成長への欲求」はマスロー［1980］による周知のコンセプトで、生理的欲求など人の基本的欲求が欠乏に基づくのに対し、成長欲求は基本的欲求が満たされた後に生じ、可能性・能力、使命などの実現に向かう自己実現への欲求とされている（同書 25～33 頁）。ただ、ここでの「成長への欲求」とは、マスローのコンセプトに含まれるが、基本的欲求との対比で示されるような広い意味ではなく労働を通じる能力向上への欲求として、限定された意味を持たせている。
以上ではこれら心理学の欲求に関するコンセプトを合目的性など人間労働の構造に関する経済学的解釈（主としてマルクスに依拠）と照らし合わせ、労働の構造に適合し、労働により満たされる欲求と位置づけられるとし、労働を通じたその充足が労働からの「非経済的報酬」（「働きがい」）とするものである。なお、「ワーク・ライフ・バランスからの報酬」に関しては心理学からのコンセプトは利用していないが、人間労働の特性と人の生得的欲求との適合を見ているのは同じである。
以上の「非経済的報酬」と「経済的報酬」の関係だが、図表Ⅰ－１－１で示しているように「経済的報酬」は「働きがい」の＜土台＞、「働きがい」は＜建物＞の関係にある。「経済的報酬」はそれ自体では労働における精神的充実の感覚をひき起こさず、「働きがい」を直接創出するものではないが、しっかりした「経済的報酬」により生活が維持されなければ、労働における「働きがい」が生まれる余地がない。これは人々の常識に沿うと思うが、低次の欲求である「経済的報酬」を満たしたあと高次の「働きがい」への欲求が生まれるというように、マスローの欲求段階説によっても説明されうるものである。これについては第３章３で詳しく触れる。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－8－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に中小企業論からのコンセプト
図表Ⅰ－１－１はイギリスにおける中小企業研究にも依拠していることを述べておく。本研究の基
本の枠組みである「経済的報酬」「非経済的報酬」というコンセプトは Ingham［1970］から得ている。
Ingham（以下、インガム）は労働からの「非経済的報酬」は組織の官僚制化のため規模が大きくなると低下し、規模の小さい中小企業の方が大きいとし、「経済的報酬」より「非経済的報酬」を重視する
労働者は中小企業を、その逆および両者を同程度に重視する労働者は大企業を選ぶとした。その際に示した報酬の種類が図表Ⅰ－１－２で、図表Ⅰ－１－１の元になっている。なお、インガムも労働者の基本的「経済的欲求」が満たされているときに「非経済的報酬」が働くとしている（同書 p.54）。

図表Ⅰ－１－２ インガムによる「労働からの主要報酬の分類 A Classification of Potential
Major Rewards Received from Industrial Work」
経済的報酬
Enonomic rewards

雇用の保証
Security of
employment

非経済的報酬
Non-economic rewards

賃金/フリンジ
ベネフィットWages/fringe benefits

活動（仕事）
Activity（task）

同僚関係（現場）
Peer relations(shop floor)

社会的関係
Social relations

上司・部下関係
Authority relations

出所：Ingham [1970] p.42, Figure2

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－9－

第２章 中小企業における「働きがい」創出の努力と中小企業の独自性
はじめに：調査対象の特徴
本章では「働きがい」の視点から中小企業のマネジメントの実態を見るが、＜インタビュー調査、
アンケート調査について＞で触れているように、本研究の調査対象は優れた競争力、マネジメント力を持つ中小企業が多い。その一端を数値で示すと、業態では「他社企画の製品を生産する」という下
請企業は 26.9％にとどまり、「自社製品の生産」が 34.6％と最も多い。
「単価・価格が大体自社の希望どおり」という価格形成力のある企業が同じく 34.6％、主たる競争力は「製品の企画・開発を行うこと」とする企業が 32.7％で「他社よりコストが低いこと」は 3.8％しかない。つまり、取引力の弱い従属的企業ではなく取引力のある独立的な企業が他の場合より多い。そのためか、2020 年度において給与を引き上げた企業も 80.8％ある。また、「経営理念を成文化している」が 84.6％と圧倒的に多く、しかも「経営理念が浸透している」70.0％、「同、深く浸透している」12.0％というように、労働に関するマネジメントについても優れた力を発揮している。そして、本研究のテーマ、自社における「働きがい」に関しては、「まあまああると思う」55.8％、「あると思う」25.0％と、希望的観測も含まれているだろうが、自信を示している。
このように、本研究の調査対象はいわばエリート中小企業であり、中小企業全体を代表するものではない。だが、このような中小企業層を切り取って調査することにより、中小企業に隠されている「働きがい」創出の可能性が「見える化」されると考える。

１．
「労働自体からの報酬」―「自律性と有能感への欲求の充足」（１）「構想と実行の分離」
１章で述べたように、人の労働の特性である合目的性は、自分で目的を設定し、目的実現のため労働力を合理的に支出し、成果物を事前に頭の中で描かれていたものの実現として確認、というプロセスからなる。しかし、資本制的市場経済では労働者は労働力という商品の使用権を企業に時間決めで販売し、その期間は労働力の支出である労働は企業のものだから、この「所有者の大権（proprietorial prerogative）」（Goss［1991］p.73）に基づき、労働の目的は企業が設定し、労働の仕方も企業が決め、成果物も企業のものである。目的や労働の仕方の設定を「構想」と呼ぶと、労働者の労働からは「構想」が引き離され、行うのは肉体運動としての「実行」だけである。この「構想と実行の分離」（ブレイヴァマン［1978］54、55 頁）は、生産の中心が労働者から機械体系と科学知識に移り、労働の細分化も推進されることにより進行してきた。「構想」が分離した「実行」だけの労働
は強制労働化し、自律性は破壊され、有能感を味わうこともできない。このため企業における労働には、自分の労働が自分に敵対する「労働の疎外」が基本的な問題として存在する。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－10－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に労働が苦痛となる「労働の疎外」は労働者の働く意欲の低下、欠勤や離職などで経営の目的である利潤追求の妨げになる。このため、経営者も対応を考えざるを得ないが、中小企業ではそれだけでない。中小企業経営者には次のような特徴がある。
経営者は市場競争の下、利潤を追求する資本の人格化としてふるまわざるを得ない一方、人ならば誰もが持つ自律性への欲求などに根ざす価値観を失っていない。経営者は「二面的性格」を持ち、「人格化された資本」であると同時に人本来の価値観の支配する社会における存在でもある（以下、「社会－内－存在」）。特に、組織より人が優位に立つ中小企業の経営者は、利潤追求という企業組織の論理から自由になりにくい大企業経営者と違い、人本来の価値観を貫きやすく、人の自律性をそれ自体として尊重する価値観を持ちうる。この点で注目すべきは、中小企業経営者の任意団体、中小企業家同友会全国協議会が 1975 年に打ち出した「中小企業における労使関係の見解」で、「高い志気のもとに、労働者の自発性が発揮される状態」が正しい労使関係とし、その実現への努力を誓っていることである。以上の中小企業経営者の特性が、中小企業における「構想と実行の分離」の修復を推進している。

（２）「構想と実行の分離」の修復①

計画・企画、経営管理への参加
第１は、従業員の計画・企画や管理への参加である。組織された労働体である企業では労働の「構想」は組織の経営計画・企画や経営管理として発展し、経営幹部とその下の従業員の仕事として分離している。そこで、一般従業員がこの計画・企画などに参加することが、「構想と実行の分離」の修復につながる。

成員の近接性に基づく参加
中小企業では従業員規模が小さく成員が身体的、精神的に近接し（詳しくは３章１）、経営者と従業員の距離も近いため、一従業員の全社的なあり方に関するような発案でも通りやすい。部品、装置類の開発設計・製作を得意とする㈱浜野製作所①（従業員 53 人、東京都墨田区）の社員（一般社員）は
次のように語っていた。
・「役職についていなくても企画を立て、役立つと判断してもらえると採用してくれる。例えば、高卒現場系と高学歴文系との調和がとれていないと思ったので、企画系スタッフでも現場に足を踏み入れ経験する仕組みを提案し、そのようになった。自分が決めたことをやるのは楽しい。自分の意思で進められるというのはどこでもできるものではない。会社を創り上げている充実感がある。（大企業に行った）友人はすげーなと言う。
」
・「自分の知っていることを活かし、知らないことは勉強し、こうあったら幸せな会社になるなあという組織づくりをできる。」「中小企業は最初から全体像が見られる。決算書も見られる。人事シ
ステムの構築にも参加できる。今までなかった賃金テーブルを作成している。」
・「製品品質だけでなく人の品質を含む会社品質をあげるための提案を聞いてくれる。その推進も任せてくれるのでやりがいがある。」
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－11－広告制作の㈱東邦プラン（従業者 28 人、神奈川県川崎市、2019 年取材）では、入社５年目の社員の発案で社員の「行動指針 11 か条」を作った（2017 年）。
１．当たり前でも「ありがとう」、２．黙っていては伝わらない、言葉にしよう・動こう、
３．「伝える」を「伝わる」にしよう、・・・11．「〇〇〇」の達成の喜びをイメージしよう。
社長は全く関わることなく、全社員参加の５グループを編成し、社員、顧客、協力会社からどんな
東邦プランであってほしいかの声を吸い上げた。作っただけでなく、この項目に沿った行動をした人に気づいた人がその内容と感謝のメッセージを「葉っぱのカード」に書き入れ、全員が見られる「クレドの木」により、毎日実践している。社員の発案で社員たち自身が労働の管理を行っている。
伝統工芸品の５月節句用甲冑を製作している㈱大越忠製作所 ⑰（従業員 20 人、埼玉県越谷市）の主
力は女性パート従業員である。同社が得意とする製品開発に女性たちの力が不可欠で、経営者が製品開発のアイディアを作業場の彼女らに出すと皆がわいわいがやがやと意見を述べてくれ、共同作品として新製品が現れる。これは製品企画という「構想」への従業員の参加である。先代社長の時はワンマン体制で、従業員は先代の言ったことをこなすだけでどこにやりがいを見出してよいかわからなかった。現社長は皆で一つの高みを目指すことにした。そうすると、皆が喜んでくれるからだ。経営者と従業員は小さな工場で顔を突き合わせているので従業員への相談は随時行える。
下請企業からプリント基板分割機のトップメーカーへ発展した㈱サヤカ（従業員 40 人、東京都大田区、2017 年取材）では、企業の最高方針決定の場に全社員が参加している。年２回、１泊２日の全従
業員参加の「泊まり込み全体会議」を開き、重要事項は全部この場で話し合う。今期の総括と翌期の方針はもちろん、就業規則・退職金制度、給与・賞与の自己申告制度、週休２日制の決定など、同社の今日の姿はすべてこの会議を通して築き上げられた。
これを始めた同社創業者の先代社長はその意義を次のように言っていた。「人は人を真に動かすことはできない。人は自分で動くのだ。そのために必要なのは情報の共有である。泊まり込み会議はそのためだけにあったといってもよい。」この会議の意味を従業員参加による情報共有としているが、「構想」の共有と言い換えられる。

参加の制度化・階層化
中小企業でも規模が大きくなると一般従業員の「構想」への参加を成員間の近接性だけに頼ることができず、階層性を伴う制度化が必要となる。
一斗缶などの缶パーツ（キャップ、手環）を生産している㈱ヒロハマ ⑩（従業員 130 人、東京都墨田区）では、①経営理念→②年度経営指針（次長以上で協議、売上、利益目標など）→③事業所計画（事業所別に事業所長が作成、年事業計画と月ごとの利益計画）→④課別業務計画（製造、営業課な
ど、係長以上で作成、誰がいつまで何をするかのスケジュールを伴った計画）→⑤個人別計画（業務
計画を細分化した担当者別の毎週の計画のほか各人の能力向上のための計画も。週明けに上司に進捗を報告。）――というプロセスで計画作成が分担される。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－12－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に一般の従業員は年度経営指針作成には参加していないが、計画作成から排除されるのではなく、上位計画実行のための個人の計画を作成し、そこには能力向上の計画も含める。個人の計画は毎週上司への報告という形で成果を確認する。
自動車部品製造のエイベックス㈱⑬（従業員 450 人、愛知県名古屋市）も同様に計画は上位から下位へと展開され、一般従業員は上位計画作成には参加しないが、上位計画推進のために必要な自分自身の計画を立て、自ら管理する。同社では管理職層も個人の計画を立てる。
フルモールド鋳造技術で有名な㈱木村鋳造所 ⑦（従業員 843 人、静岡県三島市）でも年度計画の各目標に沿って、部門、課、係ごとにそれぞれの長が目標を立て、部長、課長、係長全員で妥当性を話し合い、各計画を完成させる。５、６年前からは一般社員も計画立案に参加するようにしているため、自分がそれをクリアしていくという気持ちが醸成されている。また、一般社員には個人的な目標として、毎月本を３冊読む、毎月 5,000 円貯金する等目標を持つことに取り組んでもらっている。社長は、「自分自身で目標を立てることが一つの習慣になり、自律性を強化する。」と言う。
イベント企画・運営を行っている㈱イベント 21 ⑯（従業員 175 人、奈良県香芝市）も上位から下位への計画展開を行っているが、各種計画の作成者は役職者で、一般社員は自分自身の計画を作成することはない。だが、「計画のミッション化」を目指し、役職者以外も含め合宿などを通じ、上位計画を各
自が自分のものとする活動がなされている。さらに、これは同社の特筆すべき特徴だが、各業務部門
から全員が参加する 23 もの委員会を設置、これにより一般従業員が経営管理に参加していることが注目される。その分かりやすい例が、当社では普通は人事部という管理部門が行う採用活動を一般社員による新卒採用委員会が担い、社長は採用には関わらず、内定式のときに初めて採用者と会うことである。その他、入社者への入社記念品の企画などを行うデコレーションギフト委員会も通常は人事部門の仕事であり、社内行事の模様やコロナ関連商品の顧客とのやり取りなどを数コマの漫画にまとめているＭＡＮＧＡ委員会は総務部広報担当の仕事だろう。前記㈱東邦プランで全社員参加による「行動指針 11 か条」作成のような活動を、委員会制度で広範に実施していると言える。社員は委員会活動
でマネジメントへの参加の感覚を持つことにより労働の全体性を回復し、同時に、経営管理を企業による統制的な機能としてではなく、仲間同士の協働によるものとしている。
当社のように多数の委員会を設置している中小企業は少ないが、各業務部門から参加する一般従業員による委員会活動にはこのような経営管理への参加という側面があることに留意すべきである。
経営者アンケート調査によると（図表Ⅰ－２－１）、一般従業員が経営計画策定に関与していないことを示す「以上に当てはまるものはない」は４分の１にとどまっている。「会社全体の経営計画策定に参加」は１割と少ないが、「部門計画」「担当する仕事の計画」への参加は５割と４割に達している。
図表Ⅰ－２－２は４社に対する従業員アンケートの結果で、「担当する仕事の計画を自ら作成する」
が４分の１と最も多いが、従業員の４割以上が何らかの計画策定に関与していると認識し、表に記載していないが、うち２社では９割以上の社員が何らかの計画策定に関与している。
この結果を中小企業一般における状況とすることはできないが、中小企業の一部では従業員の計画参加が進んでいることを示している。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－13－図表Ⅰ－２－１

一般従業員の計画策定への関与（複数回答：いくつでも）（経営者アンケート）
単位：％
画部部
策、門
定課
に
事
参の
加事業
業部
計、
)

総計

9.6

図表Ⅰ－２－２

画担
を当
自す
らる
作仕
成事
すの
る計

(

画会
策社
定全
に体
参の
加経
営
計

50.0

も以
の上
はに
な当
いて
は
ま
る

42.3

企
業
数

25.0

52

従業員の会社の計画策定への参加状況（複数回答：いくつでも）（従業員アンケート）
単位：％
策会
定社
に全
参体
加の
経
営
計
画

総計

7.9

に部
参門
加の
事
業
計
画
策
定
16.7

を担
自当
らす
作る
成仕
す事
るの
計
画
25.9

い当
て
は
ま
る
も
の
は
な

無
回
答

51.1

人
数

4.3

468

昇格による計画への参加
計画への参加に関しては昇格による参加という道がある。上記のように計画・企画策定に関しては階層性があり、昇格すればより上位への計画への参加が可能となる。
日本政策金融公庫［2015］は中小企業と大企業の就業者アンケート調査（製造業を大部分とする
3,313 人から回収）から、一般社員が役員や部長など経営幹部に昇格するのは大企業では「かなり難しい」とするのが 58.9％（中小企業では 37.2％）、中小企業では「ある程度、なれる見込みがある」「なれる見込みも少しある」を合わせ 36.7％（大企業 21.9％）あり、大企業より中小企業における昇格可能性が高いとしている。
本研究でも昇格の早い中小企業が見られた。エイベックス㈱ ⑬には社員がワンランク上の希望の役職に自薦他薦で立候補し、役員が面談の上、昇格させる役職立候補制があり、若い役職者が現れている。
立候補の対象となる役職はグループリーダー、チームリーダー、チームサブリーダーで、新卒５年目のチームリーダー、３年目のサブリーダーがいる。また、現在の技術営業本部の本部長は 33 歳（新卒
10 年目）である。同社では給与は年功序列だが、役職者は年齢・経験年数関係なく実力で登用する。
日本政策金融公庫［2015］は中小企業での昇格可能性が高い理由として、アンケート調査を基に中小企業では一つの役職当たりのライバル数が大企業より少ないこと、大企業では部長や役員になるルートが大体決まっていることをあげている。このほか、中小企業は大企業より成長率が高いから（幼児成長率が高いように）、管理職の不足が常態化していることもあげられよう。本研究のアンケート調
査でも「部門ごとの管理者」の不足を訴える企業が 45.0％あり、「若手の現場技能者」の不足（25.0％）
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－14－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場により多かった。上記エイベックスの場合、リーマンショックをきっかけに急速に成長し、中間管理職が不足していることが、若手役職者登用の背景の一つになっていると思われる。

②

労働範囲の拡大
一貫担当・複数工程担当「構想と実行の分離」修復の第２は、現場業務における労働範囲の拡大で、その最たるものが一貫

担当システムの形成である。一貫担当は労働の各工程に関する知識と技能、工程の全過程を見通した
構想力が必要である。
有害ガス、蒸気、粉塵用局所排気装置の設計、施工を行っている㈱吉田工業 ④（従業員 24 人、新潟県燕市）では、注文が入ると、社長が社員のスケジュールを見て担当を決める。その後は担当者が調査、企画、設計、施工、メンテナンスを一貫して担当する。基準はあるが見積もりも担当者に任せ、社長の決済を必要としない。一貫制をとっているのは、顧客と打ち合わせたものを別の人が設計するとちょっとずれが出てくる。その誤差をなくすために、最初に顧客と話し合った人が、責任を持って最終工程まで手掛けた方がよいためだ。同時に、担当者は自らの調査・企画に基づき設計、施工し、顧客の満足もダイレクトに感じとれる。同社社員は「お客様からの依頼をもらって、現場確認→打合せ、採寸→見積作成→設計→製作→施工→測定→メンテナンスまでを一貫して行っています。内容によっては何度も打ち合わせ、何回も見積りを書いたりと大変なこともありますが、最初から最後まで
一つの案件に関わることができるので、とても達成感があります。」と言い、自律性と有能感という「報酬」を受け取っていることが分かる。同社社長は、従業員は個人事業主的な感覚を持っていると言う。
大学・研究機関向けを中心にソフトウエア開発を行っている㈱ユーワークス ⑮（従業員 23 人、東京
都文京区）では、顧客に企画段階からかかわり、ＳＥの全員がシステムの企画提案、プログラム設計、
実装、テスト、納品に至るすべての工程に携わる。企画段階では関連する科学論文から知識を吸収し、提案する。最終工程まで担当し、顧客の直接の反応に接することもできるので達成感を味わえる。仕事は一人の裁量の範囲が広く、自律的に進められる。納期に関しても顧客に必要な時間を説明し、納得してもらうことができる。同社での勤務経験者によると、一サラリーマンというよりは、自立した
ＩＴコンサルタント兼エンジニアとして開発をプランから動かしているイメージだと言う。
高精度の研削盤製作で有名な長嶋精工㈱（従業員 40 人、京都府城陽市、1980 年代末取材）では、１台の研削盤を作るのに「きさげ」（金属摺動面をのみを大きくしたような工具で削ること）から、組み立て、据え付けまで同一人が行い、完成品には製作者の銘板もつけられる。自律的で達成感のある仕事のため、超人手不足の時期だったが、若い人の方から工場の門を叩いてくれ、人材は不足しなかった。
長嶋精工については未確認だが、前２社では従業員は個人の計画は立てるが上位計画作成には参加しない。しかし、現場業務に関しては「構想」「実行」「成果確認」のすべてを行い、「個人事業主」「自立したＩＴコンサルタント兼エンジニア」のような労働を実現している。このような労働システ
ムは企業規模が小さいことの他に仕事の専門性が高く、技術のブラッシュ・アップに関心はあるが、連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－15－企業の経営管理的な業務には興味がない人材が多い場合に形成される。
図表Ⅰ－２－３が示すように、一貫担当システム（「一人の担当者が最初から最後の工程まで一貫して行う」）は殆ど 29 人以下の企業に限られ、中小企業の中でも特に多品種少量生産の度合いが高い小規
模企業の特性と言える。一方、「一人が特定の工程のみを担当する」は規模が大きくなると増える傾向
がはっきりしており、労働範囲と企業規模は反比例の関係にある。小規模企業の労働者は他では得られない広い労働範囲からの報酬を得ているのである。ただし、一貫担当ではないが「一人が複数の工程を担当する」企業は多く、「総計」では 63.4％を占め、中小企業では複数工程の担当が普通であることをうかがわせる。中小企業労働者の多くは一貫工程担当には及ばないが「広い労働範囲からの報酬」を得ていると言える。「多品種少量性」は多かれ少なかれ中小企業共通の特徴だからである。
図表Ⅰ－２－３生産における作業者の分業程度（経営者アンケート）
単位：％

る程一
の人
みが
を特
担定
当の
す工

る以程一
下（人
）全が
を体複
担の数
当半の
す分工

る以程一
上（人
）全が
を体複
担の数
当半の
す分工

て工最一
行程初人
うまかの
でら担
一最当
貫後者
しのが

そ
の
他

企
業
数

総計

25.0

36.5

26.9

7.7

3.8

52

1～29 人

13.3

40.0

33.3

13.3

0.0

15

30～99 人

25.0

37.5

31.3

6.3

0.0

16

100～199 人

28.6

42.9

0.0

0.0

28.6

7

200 人以上

40.0

30.0

30.0

0.0

0.0

10

不明

25.0

25.0

25.0

25.0

0.0

4

ローテーション
担当のローテーションも労働の範囲を拡大する。「山賊焼き」で有名な食品総菜製造の㈲本郷鶏肉 ⑨（従業員 79 人、長野県松本市）は、工場での担当作業を毎日変えている。工場には肉の味付けなどをするチルド室、揚げるなど調理する部門、それを全部集約して梱包、発送する部門がある。部門を超えるローテーションはまだないが、例えばチルド室では「チキンカツにパン粉を付ける」「『山賊』の味付けをする」「ハンバーグを練る」などをローテーションで最低二つはやってもらうようにしている。
色々な仕事ができることで飽きが回避され、モチベーションアップにつながる。特定の作業のみによる肉体への偏った負荷も防止できる。
「作業者の工程変更の有無」を示す図表Ⅰ－２－４によると、「総計」では「基本的に担当は変更しない」（21.2％）は少数派で、種々の理由でローテーションが行われている。注目されるのは企業規模が大きくなるにつれ、「基本的に担当は変更しない」が減り、各種の「担当を変更する」が増えることである（「生産上の必要に応じて担当を変更する」を除く）。これは、規模が大きくなることに伴う労働細分化の弊害を埋めるため、ローテーションが多くなり、労働が細分化されていない小規模な企業ではその必要性がないことを意味している。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－16－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場にだが、ローテーションと言っても、大規模な企業で、㈲本郷鶏肉 ⑨のように「担当変更」を毎日行うのは難しい。同社は図表Ⅰ－２－４では「定期的に担当を変更する」に当たるが、「総計」では 11.5％
しかなく、さらに毎日変更する企業はこれよりも少なくなるだろう。「生産上の必要に応じて担当を変更する」が、規模の大きい企業で少ない傾向が見られるように、規模が大きくなると柔軟、頻繁なローテーションは難しい。ＮＨＫＢＳ１の番組で、３人の分業で営まれている越前漆器の工房で「私、今日はこれをやる」といった感じでローテーションが柔軟に実施されている様子が放映されていたが（2021 年９月 25 日 18 時「チャリダー」）、労働の全体性が回復されるような頻繁なローテーションは
規模が小さくないと無理である。規模の大きな企業でのローテーションは労働範囲拡大の努力だが、その実施には限度があり、ローテーションによる労働範囲の拡大も小規模性に伴う特権と考えられる。
動物の本能的な労働が特定パターンを繰り返すしかないのに対し、人は情報を得られれば多様に「構想」し、多様に労働する「無限の順応性」を持つ（ブレイヴァマン［1978］60 頁）。中小企業（特に小規模企業）における「広い労働範囲」はこの人間労働の特性の回復に寄与している。

図表Ⅰ－２－４

作業者の工程の変更の有無（経営者アンケート）
単位：％

③

変基
更本
し的
なに
い担
当
は

変定
更期
す的
るに
担
当
を

更応生
すじ産
るて上
担の
当必
を要
変に

変あ作
更わ業
すせ者
るての
担成
当長
をに

変重作
更視業
すし者
るての
担希
当望
をを

そ
の
他

企
業
数

総計

21.2

11.5

40.4

21.2

5.8

0.0

52

1～29 人

33.3

6.7

46.7

13.3

0.0

0.0

15

30～99 人

25.0

6.3

56.3

12.5

0.0

0.0

16

100～199 人

14.3

14.3

14.3

28.6

28.6

0.0

7

200 人以上

0.0

20.0

30.0

40.0

10.0

0.0

10

不明

25.0

25.0

25.0

25.0

0.0

0.0

4

情報共有による経営へのかかわり「構想と実行の分離」修復の第３として情報共有の充実があげられる。この代表例がデジタル技術による高品位印刷を得意としている㈱アイワード ⑧（従業員 280 人、北海道札幌市）である。
同社では、経営計画や決算内容などのオープン化により、経営幹部が持っている「上部情報」を全社員が共有化し、社内秘はないと宣言している（上から下への情報共有ループの形成）。また、全社員が毎日欠かさず日報を書き、職場のリーダー、所属の役員から社長へ届く。日報には、日常業務の報
告や感想、お客様からの要望や御礼・叱責、世の中の動き、家族のこと、どんなことでも良いので、感じたことを書く。会社や社長への批判的な意見も書かれる。こうして社員の持っている「下部情報」
が経営幹部に共有される（下から上への情報共有ループの形成）。そして、社内報「フォーラム」の発行。日報の中から共有化すべき情報を選択し、原文のまま実名で掲載する。会社への批判的な意見は

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－17－何かのサインだから必ず載せる。それを読んだ社員が「誰々さんの日報に意見を述べます」と書いてくる。こうして「下部情報」が全社員に共有され、議論も発生、課題を切り捨てるのでなく、社員の知恵と工夫で乗り越える動きが出る（水平的な情報共有ループの形成）。
以上は、一般従業員による企業の特定の「構想」の場への参加を意味するものではないが、情報の豊富な受発信により企業の動きに参加することも、ある種の「構想」への参加である。こうした垂直的・水平的な情報共有ループによる密度の濃い情報共有は、従業員規模が大きくなると困難であり、成員の近接性が特徴である中小企業だからこそ可能な特権と言える。
（３）成果の確認
人は「構想」されていたものが労働の結果として現れたとき、自分の能力を確信し、有能感（自己効力感）を得る。これも労働からの報酬である。
本研究による４社従業員アンケートによると、「自分の仕事の結果に喜びを感じる」に「よく当てはまっている」（16.0％）「ある程度当てはまっている」（55.1％）をあわせると 71.1％に達している（図表Ⅰ－２－５上段）。注目されるのは、図表Ⅰ－２－５下段が示す「自分の仕事のやり方は自分で決められる」という「構想」と「実行」の分離の修復が図られている場合との近似性である。「よく当てはまっている」（17.7％）「ある程度当てはまっている」（57.5％）であり、二つの選択肢の構成割合と両者をあわせた数値は上段と近似している。これは、「構想」と「実行」の分離の修復による自律性の充
足が仕事の成果の確認によって有能感の獲得につながっていると解釈できる。
日本政策金融公庫［2015］は 20 名の中小企業就業者インタビュー調査から、「福岡の男性 42 歳」の「中小企業では全部決められるので『これは俺が作った』と言える。大企業だと『これはうちの会社が作った』となるだろう」という言葉を紹介しているが、「全部決められる」、つまり自律性が高まると労働の成果は会社ではなく自分の成果と感じ取られ、有能感が高まることをよく示している。

図表Ⅰ－２－５

仕事結果の喜びと自己決定（従業員アンケート）
単位：％
っよ
てく
い当
る
て
は
ま

はあ
まる
っ程
て
い度
る当
て

い当
なて
いは
ま
っ
て

無
回
答

人
数

自分の仕事の結果に喜びを感じる

16.0

55.1

27.4

1.5

468

自分の仕事のやり方は自分で決められる

17.7

57.5

23.3

1.5

468

有能感に関し見逃せないのは、その製品を使用する顧客から評価が得られると、より深いものになることである。人は役立ちあいながら生きており、他者への役立ちは人の存在意味を確証するものである。人は労働過程において協業し、役立ちあいの喜びを得るが、生産物はそれを使用する者のためであり、顧客がそれを評価すると有能感は倍加する。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－18－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場にダイヤモンド工具を製造している北川ダイヤモンド工業㈱ ⑳（従業員 13 人、愛知県名古屋市）では、経営者と前々から宝飾への転用を考えていた職人が一緒になって工業用ダイヤモンドの宝飾としての加工販売を立ち上げた。ANOTHER DIAMOND というブランドで、名古屋市の商業地、栄の近くの本社に設けた店舗で顧客に直接販売している。本格的な売上はこれからだが、名古屋市の町おこし事業に参加
し、来店した客や工場見学者に研磨指導、研磨の説明をするなど、この新事業がきっかけで現場の生産者が顧客と接触し、その反応を経験できるようになり、有能性の実感という報酬を得ている。
前出の㈱吉田工業 ④、㈱ユーワークス ⑮も現場の生産者が顧客と接触している。吉田工業の社員は、嬉しかったこととして、「現在の環境状況、どういうふうに設備を入れたいかなどを打ち合わせし、集塵機を選定、施工して、作業環境が改善されて、お客様が喜んでくれた時です。」と言い、ユーワーク
スの勤務経験者は「自分で提案したシステムを自分で作り、それを見せたときのお客様の反応も直接見ることができる。苦心して作ったシステムに対して『これ、すごいね。いいね』といったお褒めの言葉をいただけると嬉しいし、次の仕事へのモチベーションにもつながります。」（㈱ウォンテッドリ
ー求人情報ウェブサイトより）と言う。
現場の生産者が顧客と接触できるのも組織内の壁が低い中小企業の特徴である。
（４）中小企業の独自性
以上では、自律性・有能感の充足の手段となる「構想と実行の分離」の修復について述べた。そこに見られる中小企業の独自性を箇条的にまとめる。
＜「構想と実行の分離」の修復（自律性・有能感の充足）に関する独自性＞
・経営者の「二面的性格」のうち「社会－内－存在」の側面の強い中小企業経営者による労働者の自律性重視。
・成員の近接性による計画への参加と計画の階層化による計画参加への努力。
・昇格可能性が高いことによる計画参加の促進。
・生産の多品種少量性による労働の全体性の回復。
・情報共有による経営への関わり合い。
・顧客との近接性による有能感の増進。

２．
「労働の学習からの報酬」―「成長への欲求の充足」
１章では人間労働の２番目の特性として学習と一体化していることをあげ、労働を「成長への欲求」
実現の場にしているとした。労働と一体化している学習の構造を解明したのが、「正統的周辺参加」あるいは「状況に埋め込まれた学習」の理論として知られているレイブ＆ウェンガー［1991］である。
同書は、社会的実践（その中心は労働）は学習と一体構造をなしているとし、実践の場を「実践共同体」として設定する。それは行為者間の関係と道具など実践に関係する人工物の配置からなる構造を持っている（同書「解説」156～157 頁）。人は「実践共同体」に成員であることを認められて参加し連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－19－

（「正統的参加」と呼ぶ）、他の成員と人工物との関係の中で位置を変えながら学習していく。参加して諸関係を持つことを「周辺参加」と呼ぶ（だから、「周辺性」の反意語は「中心性」ではなく「無関係性」。同書 12 頁）。実践者は種々の「周辺参加」の積み重ねで「実践共同体」に「十全的」に参加し、「一人前」になる。
「状況に埋め込まれた学習」は知識を内化するという学校での教室的な過程ではなく、人が「一人前」になりたいという内発的な成長欲求に基づきアイデンティティを形成していく過程である。また、
この過程は「実践共同体」の変革につながり、個人の成長と「実践共同体」の変化は相互随伴的である。
レイブたちは、「状況に埋め込まれた学習」にとって重要な条件は、参加の正当性、「一人前」という手本の存在、学習に利用できる「資源」へのアクセスの容易さ、成長した新参者による古参者の「置換」が孕む緊張関係への対処だとする。
したがって、企業で働く者がこれらの条件をどれだけ享受できるかだが、問題は１（１）で述べた
ように、労働は企業のものであり、労働者が自分の成長のための学習を労働時間内に行えば「所有者の大権」を犯す「盗み」になる。だから、労働者がこれら条件を享受しうる保証はない。
しかし、企業にとって労働者の学習は経営資源の質的上昇であり、経営の発展につながる。また、１（１）で触れたように中小企業経営者は「人格化された資本」であると同時に「社会－内－存在」であり、利潤追求を離れ、人の成長自体をよしとし、企業特殊的技能の育成だけでなく、個人のアイデンテ
ィティ形成への学習に価値を置く経営者もいる。例えば、後記の（３）で紹介するように、中小企業家同友会が「共育」という独自の教育理念を掲げているのは、従業員教育を利潤追求の手段とのみ見る経営者からは現れない行動である。
したがって、徒弟制度においてだけでなく（「状況に埋め込まれた学習」の典型例が徒弟制度下での学習）、今日の中小企業でもこの学習は次のように行われている。

（１）学習は経営理念への共感による「仲間」への正統的参加から入社の許可は企業という実践共同体への参加の正当性付与となるが、「状況に埋め込まれた学習」推進に関し重要なのは、経営理念が存在しそれへの共感が入社条件になることである。㈱イベント 21 ⑯では、成員の資格はイベント好きなことではない。「三方よし」の理念に基づく企業文化づくり、そのための委員会活動などに共感を持つことだとし、この線に沿って決めた内定者をさらにふるいにかける
ため、内定者に社員と同じ仕事をしてもらい、合わないと思った人に内定辞退の機会を与えている1。
こうして集結した人材は単なる社員ではなく、共通の解釈基盤を持つ「仲間」として、非公式のもう一つの組織を形成するだろう。学習にとって経営理念が重要なのは、それが「仲間」を形成し、さらに、それへの共感が「仲間」への「正統的参加」になるからである。知識を注入されるのではない内発的なアイデンティティ形成の過程は「仲間」から学びあう過程である。それは、学術の世界で研究
1

なお、企業理念は強制できるものではなく、自律的に受け入れるものだから、同社を含む数社では、高校新卒者は教師や親の影響が強く、自律的でないので採用しないとしているのが印象的だった。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－20－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に者が学会で学びあうのと同じである。経営理念への共感は会社という「公式の実践共同体」だけでな
く、これと重層関係をなしている「仲間」という「非公式な実践共同体」に入る正当性の付与でもあり2、「仲間」への正統的参加から学習は始まる。なお、図表Ⅰ－２－６のとおり、アンケート調査先では大部分の企業が経営理念を成文化し、その浸透にも自信を持つ企業が多い。

図表Ⅰ－２－６

経営理念の有無と浸透度（経営者アンケート）
単位：％

有
無

文経
化営
し理
て念
いを
る成

い成
な文
い化
がは
あし
るて

営ま
理と
念ま
はっ
なた
い経

無
回
答

総計

84.6

11.5

1.9

浸
透
度

い深
るく
浸
透
し
て

総計

12.0

1.9

てあ
なま
いり
浸
透
し

浸
透
し
て
い
る
70.0

企
業
数

52

無
回
答

16.0

企
業
数

2.0

50

（２）「一人前」を目指して成員の近接性を土台とする「一人前」モデル㈱吉田工業 ④の経営者は、若い社員は皆、どこかで先輩を目指しており、年数がたち自分のやり方を見いだすと「一人前」になったという感じだと言う。４社従業員アンケートによると、６割の従業員が「一人前」モデルを持っていた。また、規模が小さいＡ社は全員が持っていたが（図表Ⅰ－２－７）、
これは成員の多い、規模の大きい企業の方が「一人前」モデルを見つけやすいというわけではないことを示唆している。
図表Ⅰ－２－７

職場には自分の成長の目標となる人がいる（従業員アンケート）
単位：％
っよ
てく
い当
る
て
は
ま

はあ
まる
っ程
て
い度
る当
て

い当
なて
いは
ま
っ
て

無
回
答

人
数

総計

15.6

44.7

38.0

1.7

468

Ａ社（30 人以下）

31.3

68.8

･･･

･･･

―

注）４社従業員アンケートの対象企業のうち、従業員 30 人以下のＡ社を除く他の３社の従業員規模は 130 人を超えている。

2

この「重層関係」についてはレイブ＆ウェンガー［1991］113 頁の「訳者注」を参照している。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－21－

では、実際に従業員はどのような「一人前」モデルを持っているのか。これは経営者に聞いてもわからない。経営者の多くは社員の話を小耳にはさむなどして「手本となるような人がいるようだ」程
度の認識にとどまる。
㈱浜野製作所 ①の社員は次のように述べてくれた。
・「〇〇さんのように設計も製造もでき、アイディアも豊富な技術者になりたい。
」
・「モデルになる人が二人いる。一人は営業で話がうまい。相談にものってくれる。一つの仕事をやりながらも全体を見ている。もう一人は検査担当の人。かつては現場で製造していた人なので不具合の原因がすぐわかる。」
・「成長の目標は自分の力で稼げる人になること。」「一人前」として具体的な人あるいは自分で形成したモデルをあげている。後者の場合もある人物
からのイメージが多いのではないか。人物をあげる場合はその特性を、共感しつつ具体的に描写している。ということは、「一人前」モデルを得るのに中小企業での成員間の身体的、精神的近接性が役立っているということである。
中小企業では「経営者」を「一人前」モデルにすることがしばしばある。後継者候補の子息などが社長を目指して学習するのもそうだが、一般従業員も経営者を目指す。㈱吉田工業 ④の社長は分社化によりどんどん経営者をつくりたいと思っており、社員にもこれを目指してほしいと常に言っている。実際に社長を目指している社員はおり、社長が参加している中小企業家同友会の勉強会にも出席している。
かつて中小企業経営者の多くは同業中小企業の出身であり、従業員の経営者を目指す成長コースは普通のことだった。また、エイベックス㈱ ⑬も、子会社の社長だが、「従業員から社長をつくる」と宣言し、実行している。
「経営者」を「一人前」モデルにするのも、中小企業では経営者と従業員が近接していることと無縁でないだろう。
「一人前」を言葉で明示化した企業もある。可搬式消防ポンプの真空ポンプ、船外機のエンジン部品などを製作する㈱松本精機⑭（従業員 10 人、東京都板橋区）では「一人前」の技能者とは「仕事の仕方と品質に責任を持て、クレームにも自分で対処できる人」と明確化されている。月１回、土曜日午前中に全員参加で行うフリートークの会「寿司を食べるかい」での結論だった。
「一人前」の技能者は自律的に動く力を持っているため、仕事で自由に使ってよい費用として月 20 万円を割り当てられ、現在３人いる。
同社では社長が師匠として技能者を指導し、社長と異なる得意を持つ「一人前」が育った。技能者は社長を手本とし日々の生産活動の中に「カリキュラム」を見出しながら学習を続けたに違いない。そういう活動から「一人前」の規定が生み出された。
成員間の近接性を特徴とする中小企業は「一人前」を見つけるのに必要な組織の「透明性」が高いと言える。それに加えて、松本精機のように全員の意見を基に「一人前」を決めるとより目標ははっきりする。また、㈱木村鋳造所 ⑦では、従業員にどのような能力があるかを表を貼りだし、「自分もこの技術を身に付けたい、これをやってみたい」という気持ちを起こさせるのに効果をあげている。これも「一人前」モデル形成に役立っているはずである。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－22－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に中小企業による教授的でない学習の推進「状況に埋め込まれた学習」は決して行き当たりばったりの学習ではない。現場に潜在化している「カリキュラム」を即興的に学習していくという特徴を持つが、「一人前」モデルの設定により自律的で、合目的的な活動となる。教室における教授的学習では自律的、合目的的なのは教授側だけで、学習者は基本的に知識を注入される存在である。「状況に埋め込まれた学習」は成長を目指す人間の本性に根ざした内発的な学習であり、アイデンティティの形成に真に役立つものである。中小企業はこのような学習を「一人前」を見つけやすいという独自性を基に推進している。
（３）「資源」へのアクセス
学習には学習の手段となる「資源」が必要である。「資源」とは「人が個々の場面に応じてそのつど便利に参照したり利用するものごとの集まり」である（レイブ＆ウェンガー［1991］113 頁「訳者注」）。
「資源」が存在し、それにアクセスできることが学習を進展させる。本研究で見いだされた資源として次のものがある。
第１に、「一人前」モデルの素材となる古参者、経営者などの成員である。前記のとおり、中小企業
ではこれへのアクセスに成員間の近接性が役立っている。
第２に、内発的な学習を良しとする理念の存在も「資源」であり、その良き例が「共育」理念である。「共育」は中小企業家同友会が広めている教育理念で、教育とは一方的に教え込まれる場ではなく、経営者も社員も共に育つ場という考えである。
㈱アイワード ⑧では、総務部に「総務・共育部」を設け、入社５年目の女性社員がリーダーとなり研修計画をたてる。講師はすべて社員で、社長はその一員として教壇に立つ。社員が計画し社員同士が教えあう。教えられていた社員もやがて教える側に立つ。「状況に埋め込まれた学習」は企業の指示によって進められるものではない。自分で「一人前」モデルを設定し、自律的、内発的に進められるもので、アイワードでは企業による研修でも社員が自律的に進めている。中小企業に見られる「共育」
理念は自律的に学習を進める者にふさわしい「資源」である。
第３に、諸活動への参加の機会である。「状況に埋め込まれた学習」は活動への参加によって進む。
中小企業では次のように、諸活動へのアクセスが容易という利点がある。
㈱浜野製作所 ②では経営者と一般従業員の近接性が一般従業員の中枢活動への参加を促進していた。
設備にフッ素樹脂をコーティングする日本フッソ工業㈱ ⑫（従業員 108 人、大阪府堺市）ではこういうケースがあった。高卒で入社半年目の社員が、社長に当時設立していたアメリカの子会社に派遣して欲しいと言ってきた。スーパーバイザーを送る必要があったが、まだ能力が足りない。工場で浅くても良いから色々な仕事ができるようになったらもう一度来いと言ったら、眼の色を変えて仕事をするようになった。アメリカに派遣したところ英語と営業も勉強し、工場長になった。アメリカ法人は閉鎖することになったが、2014 年設立の「日本フッソタイランド」の工場長に適任の人材となっていた。
このケースは中小企業の次のような独自性を示している。中小企業では経営者と一般従業員との距離が近いため、経営者は従業員個人に関する情報を共有しやすく、かつ、従業員個々の経営資源とし連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－23－

ての比重が高いため、個人の事情や希望の尊重という「パティキュラリズム particularism」(Ingham［1970］)が遂行されていることである。インガムは「中小企業の経営者とオーナーは労働者の不満を扱う際、一貫性を犠牲にしても個別の事情を考慮することが重要と考えている。」と言う（Ingham［1970］p.83、なお、particularism の対義語として universalism があげられている。同 p.82）。
中小企業でも規模が大きくなると「パティキュラリズム」の制度化が必要となる。
㈱ヒロハマ ⑩では、社員の自己申告制度があり、社員は１年間の仕事の成果についての自己評価と共に異動について希望を出す。社長・会長・部門長のセットが社員一人ひとりと面談し、この希望に極力沿うようにしている。この面談は、会社側がやってほしいことを言う場ではなく、従業員が自身の希望の仕事に就け、自身のスキルアップの目標に沿えるようにするため行われている。
㈱イベント 21 ⑯でも年１回の社員と社長との面談、月１回の社員と直属上司の面談、四半期に１回の人事評価面談があり、社員はこの面談の至るところで自分個人の目標を示し、その進捗を報告する。
個人の目標はグループ会社（２社）の社長や支店長になりたい、次にこの部署、この支店、この委員会でやりたいというように様々である。目標に対し、それを１年後にやるのだったら、あと９カ月時
点、３カ月時点ではどうなっているべきかというように、具体的に計画を作る。そして、毎月、足りない点を上司と一緒にチェックし、目標の実現に向かう。
中小企業では経営者と従業員の近接性、「パティキュラリズム」の他、官僚制を組織原理とする大企業のように縦割りの弊害がなく、事業部門間の距離が近いことも参加の機会を増やす。ソリューション事業を得意とする日本フッソ工業㈱ ⑫では顧客の課題解決を営業部門、研究開発部門、生産部門が共同で取り組むことになっているため、人材もこの３部門を異動し、新たな能力を磨いている。
また、多品種少量性が特徴の中小企業では、次々に現れる需要の変種に対応しなくてはならぬことも、労働者の学習機会を豊富化する作用を持っている。
第４に、「最適の挑戦」の機会である。デシ＆フラスト［1999］によると、目標を立てることは人々の動機づけを維持する点で効果的だが、目標が易しすぎるとやる気をなくし、難しすぎると不安感につながる。効果をあげるには、目標を個々人のレベルに合わせ、「最適な挑戦」になるようにしなくてはならない（同書 211 頁）。
㈱ヒロハマ ⑩では従業員が技能検定制度の「金属プレス技能士２級を取りたい」といった自分に適した目標を設定し、それに必要な実習は終業の 17 時以降、会社の設備を使って行われる（目標に近づいている場合は残業代もつけている）。その進捗度は毎週、個人と上司が共同で確認する。
「従業員が自分自身の能力向上の目的を立て、経営側と協議」とするのは経営者アンケートでは32.7％の企業が（図表Ⅰ－２－８）、４社従業員アンケートでは、定期、不定期を合わせて 44.2％の従業員が機会ありとしている（図表Ⅰ－２－９）。なお、表には記載していないが、従業員アンケートではうち１社で「機会あり」が９割近くに達している。これらの企業では、「最適の挑戦」の機会という「資産」が存在する可能性が高い。「最適の挑戦」は個々に適した挑戦のことであり、これによる学習の促進も上述の中小企業における「パティキュラリズム」の作用と言える。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－24－

第Ⅰ部

図表Ⅰ－２－８

中小企業を「働きがい」のある職場に従業員の能力育成（経営者アンケート）
単位：％

提能会
示力社
し向と
て上し
いのて
る目各
標人
をの
総計

図表Ⅰ－２－９

17.3

協をの従
議立能業
して力員
て、向が
い経上自
る営の分
側目自
と標身

るなは目
。どし標
をなを
い設
行
がけ
っ、る
て研こ
い修と

32.7

32.7

そ
の
他

い特
に
何
も
し
て
い
な

9.6

企
業
数

7.7

52

自分の能力向上について、自ら目標を立て経営側と意見交換する機会の有無（従業員アンケート）
単位：％
が定
あ期
る的
な
機
会

総計

27.1

あ不
る定
期
だ
が

な制
い度
と
し
て
は

17.1

51.7

無
回
答

人
数

4.1

468

第５に、情報共有の機会である。活動への参加には及ばないとしても企業の諸所で発生している情報は学習の手段として役立つ。図表Ⅰ－２－10 によると財務情報を開示している中小企業は「総計」
では７割以上あり、１～29 人でも半分以上が開示している。情報内容は年次決算書になると少なくなるが、それでも開示している企業の 36.8％（全体の 26.9％）が公表している。
企業発表の情報も重要だが、学習は「仲間」同士の情報交換によって進む。図表Ⅰ－２－11 によると、総計では「従業員同士が情報交換する仕組み」が「特にない」とする企業が 19.2％あるが、多くの企業では委員会などを中心に情報交換をしている。「特にない」とする企業の多くは 1～29 人であり、これは小規模のため特別の仕組みを作らなくても情報を交換できるためと理解する。中小企業でも規模が大きくなると意図的に情報交換の仕組みを構築する。その典型が㈱アイワード ⑧で、前記のとおり
情報共有ループの形成で企業の発する情報だけでなく、社員一人一人が持つ情報を共有できる充実した仕組みを時間をかけて構築した。経営者はこれを社員の自律性を培うと同時に、社員が情報交換を
通じ学習を進める、社員の能力向上の場とも位置づけている。情報共有ループも、成員の近接性が保たれている場合に形成が容易で、中小規模のメリットが働く。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－25－

図表Ⅰ－２－10

従業員への財務情報開示（経営者アンケート）
単位：％

開示の有無

開示している情報

開
示
し
て
い
る

開
示
し
て
い
な
い

企
業
数

総計

73.1

26.9

52

36.8

81.6

68.4

5.3

38

1～29 人

53.3

46.7

15

25.0

75.0

50.0

0.0

8

30～99 人

75.0

25.0

16

41.7

75.0

75.0

0.0

12

100～199 人

100.0

0.0

7

14.3

100.0

71.4

0.0

7

200 人以上

80.0

20.0

10

50.0

87.5

62.5

25.0

8

不明

75.0

25.0

4

66.7

66.7

100.0

0.0

3

図表Ⅰ－２－11

年
次
決
算
書

売当
上月
・な
利ど
益現
在
の

利年
益間
のの
目売
標上
・

そ
の
他

企
業
数

従業員同士が情報交換する仕組み（経営者アンケート、複数回答：いくつでも）
単位：％
がテ社
でム内
きでの
る情Ｉ
報Ｔ
交シ
換ス

報部一
交署般
換を社
会超員
が
あえに
るたよ
情る

あ士異勉各
るのな強種
情る会の
報従で委
交業部員
換員署会
が同のや

そ
の
他

特
に
な
い

無
回
答

企
業
数

総計

32.7

25.0

55.8

1.9

19.2

1.9

52

1～29 人

26.7

13.3

40.0

0.0

40.0

0.0

15

30～99 人

25.0

25.0

62.5

0.0

6.3

6.3

16

100～199 人

42.9

28.6

71.4

14.3

14.3

0.0

7

200 人以上

50.0

50.0

60.0

0.0

10.0

0.0

10

不明

25.0

0.0

50.0

0.0

25.0

0.0

4

第６に、研修や勉強の機会である。いわゆるＯｆｆ-ＪＴと呼ばれるもので、中小企業では費用、時間の負担が大きいので消極的な企業が多く、行う場合でも外部の機関が提供する研修の利用が多いとされる。一般的にはその通りと思われるが、本研究調査先企業にはＯｆｆ-ＪＴにも積極的な企業が見られた。その典型例は㈱ヒロハマ ⑩で「事例報告」に載せただけでも社内で７種類の研修を行っている。
なお、外部の研修機関の利用に関しては㈱松本精機 ⑭では東京都の研修機関、日本フッソ工業㈱ ⑫では中小企業大学校の利用が見られた。また、㈱吉田工業 ④では中小企業家同友会の勉強会への社員参加、㈱浜野製作所 ②では社員の要望による他社の見学が行われていた。
ユニークなのは、顧客の試作段階からの受注が可能なメッキ業のサン工業㈱ ⑪（従業員 155 人、長野
県伊那市）である。創業者の子息である現社長が入社した時（1975 年）、従業員は中途採用の職人ばかりで気合と勘で仕事が行われていた。これから脱するべく、自分が講師になって勉強会を始めたが、連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－26－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に従業員は学習する習慣が身についていない。彼らが前向きになるように複数の少人数グループをつく
り、最初は現場で使うめっきの教科書づくり、次の年は不良対策を活かした作業工程表づくりなど、
双方向型・参加型の勉強会にした。この積み重ねが 2000 年から始まる全社員参加型の研修会「サンデー」につながっていく。これは業務の一環として毎月１回土曜日に開催され、技術を中心に知識や情報の共有を全社員で図るものである。その成果により同社は開発力を武器とする企業に成長し、専門性を活かしたい大卒者に魅力ある企業となった。また、「サンデー」により社内の「風通し」がよくな
り、家族的な関係性が醸成され、会社に来て仲間に会えるのが楽しみという従業員が増えるなど良き関係性も形成され、これも若い人にとって魅力となっている。経営者を中心とする勉強会が人と企業を成長させた。
このような経営者自らによる勉強会も経営者と一般従業員が近接している中小企業ならではの学習促進の手段である。
以上６種類の学習「資源」をあげたが、４社従業員アンケートでは６割の社員が「職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている」とし（図表Ⅰ－２－12）、うち１社は８割近くに達していた。

図表Ⅰ－２－12

職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている（従業員アンケート）
単位：％

総計

てよ
いく
る当
て
は
ま
っ

まあ
っる
て程
い度
る当
て
は

な当
いて
は
ま
っ
て
い

10.5

51.7

36.1

無
回
答

1.7

人
数

468

（４）学習と企業の変革「実践共同体」における学習は共同体の変革と相互随伴的である。この特徴は特に中小企業で強く見られる。㈱浜野製作所 ②の浜野慶一社長のケースはこの代表例であり、「状況に埋め込まれた学習」の構造もよく表わしているので、長くなることを厭わず紹介する（本研究によるインタビューの他、
2019 年８月に行った筆者インタビューに基づく）。
浜野慶一氏が父親の急逝で修業先の板橋区の企業から急遽社長に就任した当時（1993 年）、同社は従
業員２人、取引先４社の４次・５次下請だった。現在は取引先 4,800 社、毎年トップレベルの大学から新卒者を採用する企業に発展した。このような発展と不可分なのが社長自身の学習による成長である。
父親の経営する町工場を継ぐ気のなかった浜野氏は、大学生として就職活動をしていた時、父親から誇りを持って仕事をしていると伝えられた。それまで喧嘩ばかりをしている両親を見て、いやいやながら経営しているに違いないと思っていたため、衝撃を受けた。そして、後年、両親の「ドンパチ」
や父親のそれとないふるまいから経営者として必要な事、例えば職人に対する気遣いなどを学んでいたことに気づく。技術面では、多品種少量生産の時代を迎えると読んでいた父親の指示で、それを学
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－27－

ぶのにふさわしい板橋区の企業で「丁稚奉公」を７年間した。父親は、給料は一番安くてよいから折り曲げの加工、溶接、プログラミングなどいろいろな技術を学ばせてほしいと頼んだ。
こうして、浜野氏は家庭という「実践共同体」で学び、次に企業という「実践共同体」に、まずは他社で新参者として参加した。そして、親から継いだ工場の全焼（2000 年）、その再建など苦労に満ちた多様な実践を経ながら「一人前」へ成長していく。その里程標の一つが「『おもてなしの心』を常に持ってお客様・スタッフ・地域に感謝・還元し、夢（自己実現）と希望と誇りを持った活力ある企業を目指そう」という経営理念の策定である（2003 年）。上司に逆らって浜野製作所に発注を続けてくれた顧客企業の課長氏、工場全焼で給料も払えないのにやめずに浜野氏を励ましてくれたスタッフ、代替工場をすぐに貸してくれた地域住民という、状況に埋め込まれた「カリキュラム」からの学びが、これらの人への「感謝・還元」という経営理念として結実した。経営者にとって経営理念の獲得は、実践者としての自分らしさ＝アイデンティティの形成であり、「状況に埋めこまれた学習」とは知識の獲得を含むがそれを超えたものであることをよく示している。
時代は浜野製作所を「金属部品加工」の経営ではすまなくした。同社を有名にした電気自動車「Ｈ
ＯＫＵＳＡＩ」や深海探査艇「江戸っ子一号」の開発プロジェクトは単なるロマンではなく、浜野氏
が装置類の開発・製作へ進出するための学習だった。また、アイディアは面白いが作り方がわからないというベンチャー起業家支援のため設立した「Garage Sumida」も、ベンチャー起業家との接触から世の中の隠されたニーズを知り、実際のものづくりではこういうことをすると失敗するといった勘所を知る学習の場だった。浜野氏は関係を持つ場所を変えながら学習を続けている。学習とは学習する
力をつけることでもあることが分かる。これと共に同社は金型製作・量産部品加工→精密板金による多品種少量部品の製作→装置類の開発設計・製作へと前進した。彼が「夢（自己実現）と希望と誇りを持った活力ある企業」を実現できたと思った時が「一人前」への到達なのだろう。
経営者の場合だけでなく、中小企業では成員一人ひとりの経営資源としての比重が高いから従業員
個人の成長と企業の成長が結びつきやすく、両者が共生関係にあることも従業員の学習推進にはよい条件と言える。

（５）中小企業の独自性
以上では、「成長への欲求」を満たす学習の推進について、「資源」へのアプローチを中心に述べた。
学習推進に関する中小企業独自の要因を箇条的にまとめる。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－28－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に＜学習推進（成長欲求の充足）に関する独自要因＞
・中小企業経営者の「社会－内－存在」の側面からの「共育」に基づく学習の推進。
・明確な経営理念が「仲間」による学習を推進。
・成員の近接性による「一人前」モデルの発見の容易さ。
・経営者と従業員の近接性、「パティキュラリズム」による諸活動参加への促進。
・「パティキュラリズム」による「最適の挑戦」の推進。
・部署間の壁がない横の近接性と生産の多品種少量性による学習機会の豊富化。
・成員の近接性による情報共有の容易性に基づく学習の促進。
・経営者と従業員の近接性が経営者主導の勉強会を可能に。
・成員個々の経営資源としての比重の高さによる学習と企業革新の共生関係が、学習に好条件。

３．
「労働の社会関係からの報酬」―「関係性への欲求の充足」
１章では人の労働の３番目の特性として協業的性格、つまり役立ちあいながら労働することをあげ、人は労働を通じて関係性への欲求を充足するとした。よき関係性とは、真の自己同士の関係であり、相互に頼りにすると同時に自律性を維持している状態である。
しかし、市場経済システムでは、労働は企業のものだから、経営者は労働者の行動に対し強力な指揮権を持つ。それは労働に対する指揮を超え、「偉い人」と「仕える人」というように人格的な支配関係も生む。このため、経営者と従業員の間での「真の自己」に基づく、自律性を維持した関係の形成は困難である。また、自律性の失われた従業員間での「真の自己」に基づく関係の形成も不可能である。だが、それはよき関係性を求める人間の生得的欲求に反し、労働意欲をそぎ、経営体としての力を弱体化する。また、中小企業経営者には、資本の人格化としてふるまわざるを得ない一方、「社会－内－存在」として人本来の価値観に立ち、企業をよき関係の場にすべく力を入れる経営者は多い。
そこで、「関係性」に関する修復が行われる。第１に、よき関係性に不可欠な人と人の対等性の形成である。特に経営者と従業員（上司と部下）の対等性が重要である。というのは、上下の対等性は従
業員同士の関係も対等にするからである。
第２に、成員が多様な関係で結ばれることである。フォーマル、インフォーマルな交流が豊富で人と人との関係が多面的であると「真の自己」同士のつながりに近づく。
そして、この二つの結果として、規則に拠らずに成員の間から規範が生み出され、自律しつつ依存
しあう、よき関係性が形成される。

（１）労使対等「経営パートナー主義」
労使対等に関し注目されるのが、１（１）でも触れた中小企業家同友会全国協議会による「中小企業における労使関係の見解」である。労働者の自発性が発揮されている状態を「正しい労使関係」と連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－29－

し、そのためには「労使は相互に独立した人格と権利を持った対等な関係」と認めるべきとしている。
労使は共通の目的を達成するための対等なパートナーなのである（以下、「経営パートナー主義」）。ア
ンケート調査によると、回答企業に中小企業家同友会の会員が多いこともあって、どの規模層でも「経営パートナー主義」をとる経営者が圧倒的である（図表Ⅰ－２－13）。
図表Ⅰ－２－13

経営者と従業員の関係（経営者アンケート）
単位：％

るト経経
べナ営営
きー目者
だの的と
よを従
う追業
な求員
関すは
係る共
でパ通
あーの

あり当従
るとて業
べ果ら員
きたれは
すた組
良役織
き割の
組を中
織しで
人っ割
でかり

係家経
でと営
あし者
るてと
べ親従
き子業
だの員
よは
う企
な業
関一

を現事
手で業
伝あは
っり経
て、営
く従者
れ業の
れ員意
ばは思
よその
いれ実

そ
の
他

企
業
数

総計

76.9

17.3

5.8

0.0

0.0

52

1～29 人

66.7

26.7

6.7

0.0

0.0

15

30～99 人

81.3

12.5

6.3

0.0

0.0

16

100～199 人

71.4

14.3

14.3

0.0

0.0

7

200 人以上

80.0

20.0

0.0

0.0

0.0

10

不明

100.0

0.0

0.0

0.0

0.0

4

ただ、インタビュー調査によると、「経営パートナー主義」にも差異がある。一つは、人は平等という普遍的原理に力点を置いている場合で、㈱アイワード ⑧では経営者・従業員関係だけでなく、男女間、健常者と障がい者間でも平等を徹底、その実現のために情報受発信の自由・情報共有の推進、給与は
年齢と勤続年数による号俸給で人事考課も一切しないというマネジメントを行っていた。
もう一つは、経営者と労働者の違いは役割の違いにすぎないとするものである。経営者一人ではとうてい経営できないのであり、役割を分担してもらうことにより企業は成り立つ。日本フッソ工業㈱ ⑫の経営者は、「社長一人は大した力はない。コーティングでも営業でも社員の方が上だ。社長と社員は役割分担上の関係にすぎない。社長の役割はビジョンの構築とガバナンスによって、社員が力を発揮できるようにすることである」としている。いわば、機能論的な「経営パートナー主義」と言える。
ただ、「平等主義」も「機能論」も労使は人格的に対等という点で共通している。
従業員も経営者をパートナーにもっとも、経営者が「経営パートナー主義」を信条としていても、従業員が経営者をパートナーと考えているかはわからない。インタビュー調査からの印象では殆どの経営者がこの点には自信がないようだった。
しかし、従業員も経営者をパートナーと見なしている例がないわけではない。
麦味噌を作っている義農味噌（従業員 80 人、愛媛県伊予郡松前町、2007 年取材）は、1953 年創業

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－30－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場にで、老舗企業の多い業界では後発組だが、主製品の麦みそでは県内 45％のシェアを占めるまで発展した。その原動力は農林水産省や愛媛県の各種賞を獲得する優れた製品開発力。訪問時、社長室に案内されて最初に目に入ったのが、机の上に置かれていた表彰状だった。
その概要は、「社長は経営理念の実現に尽力され、種々の製品の開発から販売にいたるまで大きく貢献されました。農水省の賞や県知事賞を獲得し、企業のイメージ向上にも貢献されました。これは社長のたゆまぬ努力の賜物であり、社員の模範とするところです。また、取締役（妻）はご家庭を商品開
発の研究所として提供され、商品開発に全面的に協力されました。その献身的な働きは社員の模範とするところであります。おふたりの行動は私たちの誇りであり、ここにその栄誉を称え表彰いたします。
社員一同」というものだった。
社員から社長夫妻に対する表彰状は、社員が、社長夫妻を製品開発という目的を達成する上でのパートナーとみていることを示している。同社では、全社員参加の製品開発活動が行われ、社員も社長も同じ情報を持って活動している。製品開発だけでなく、半年ごとに開く経営会議にも全社員が参加している。
私的所有権を別にすると、権限の最大の源は情報の独占だから、情報が共有されると人の間で支配・従属関係は後退し、対等関係に近づく。経営者が従業員からパートナーと思われる鍵は情報共有の徹底にある。そして、情報共有は中小企業の特性である成員間の近接性が容易にするから、近接性
は労使対等の実現についても中小企業独自の促進要因と言える。

（２）フォーマル、インフォーマルな交流
これに関しては、まず従業員が上司や同僚との交流を望ましいと考えているかが問題である。他からの干渉を嫌う人もいるからである。４社従業員アンケートによると、上司に関しては「仕事上の相談によくのってくれる」を「好き」とする従業員が 65％とかなり多く、「個人的な相談にものってくれる」のを「好き」とするのが３割近くある。同僚については前者も後者も５割を超えている（図表Ⅰ－２－14）。上司についてはフォーマルな関係を中心に交流を望み、同僚にはフォーマル、インフォー
マルとも交流を望んでいる従業員が多いと言ってよいだろう。なお、上司とのインフォーマルな交流を望む者は割合としては低いが、それはインフォーマルな場にも職位の違いによる上下関係が持ち込まれるのを嫌ってということが考えられ、インフォーマルな交流そのものを嫌っているとは言えない
可能性もある。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－31－図表Ⅰ－２－14

好きな上司と同僚のタイプ（従業員アンケート、複数回答：いくつでも）
単位：％
くに仕
れよ事
るく上
のの
っ相
て談

れに個
るも人
の的
っな
て相
く談

なあ自
いま分
りの
干仕
渉事
しに

上司

65.0

28.0

10.0

23.7

4.9

3.2

468

同僚

54.7

51.3

10.3

20.1

2.6

3.6

468

干個
渉人
しの
な生
い活
に

そ
の
他

無
回
答

人
数

交流の頻度は企業規模の影響を強く受ける。図表Ⅰ－２－15 によると、従業員 30 人以下のＡ社での社長と従業員間、従業員同士のフォーマル、インフォーマルな交流頻度はずば抜けて高い。小規模な企業の従業員は成員間の高い交流頻度という報酬を得ている。
中小企業ではＡ社より規模が大きくても社長と従業員の交流が盛んなケースがよく見られる。
前出、従業員 155 人のサン工業㈱ ⑪では経営者が主催する全社員参加の長年にわたる勉強会が、家族的な関係を醸成し、会社に来て仲間に会えるのが楽しみという従業員が増えるなど、良き関係性を創る原動力になっていた。
「バタフライ」ブランドで有名な卓球用具メーカートップの㈱タマス ⑲（従業員 150 人、東京都杉並区）の社長は、社長室を持たず、ワンフロアの中で積極的に社員たちの会話に首を突っ込む。他のフロアにもよく出かけ、気軽に社員に声掛けを行っている。特に明るいあいさつをこころがけており、社員からは「さん」付けで呼ばれるのがほとんどだという。社員たちの個人的な悩みにも耳を傾け、自分でも割り込みすぎだというほどに介入するらしい。タマスのように中小企業では社長室を持たなかったり、持っていても社長は殆どそこにはいないという企業は珍しくない。その主目的は、現場で発生している情報の獲得にあるが、従業員とのインフォーマルな関係を深めるきっかけにもなっている。
日本政策金融公庫［2018］は企業がチームワークを形成する上で経営トップと従業員の間での積極的なコミュニケーションは、「実に大きな意義がある」として、採用面接の最終段階では学生を社長室に招き入れ、社長と時間無制限でお互いに納得するまでコミュニケーションを行う企業、社長と従業員がＬＩＮＥや手紙（誕生日に社長直筆の手紙を送る）で個人単位のコミュニケーションをとっている企業、月１回の全体会議終了後に、社長が全従業員を握手して送り出す企業などを紹介し、「こうした手厚いコミュニケーションは、大企業にまねのできないものであり、中小企業の持ち味であるといってよい」としている（同書 26 頁）。同感である。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－32－

第Ⅰ部

図表Ⅰ－２－15

中小企業を「働きがい」のある職場に交流の頻度（従業員アンケート）
単位：％

仕事の打ち合わせをする頻度
社長
行１
う週
間
に
一
回
以
上

個人的な相談・雑談を行う頻度

同僚
ほ
と
ん
ど
行
わ
な
い

行１
う週
間
に
一
回
以
上

社長
ほ
と
ん
ど
行
わ
な
い

行１
う週
間
に
一
回
以
上

同僚
ほ
と
ん
ど
行
わ
な
い

行１
う週
間
に
一
回
以
上

人
数

ほ
と
ん
ど
行
わ
な
い

総計

2.8

75.2

45.9

38.5

2.4

85.7

52.8

31.2

468

Ａ社
（30 人以下）

18.8

37.5

87.5

0.0

25.0

31.3

75.0

6.3

･･･

注）図表Ⅰ－２－７と同じ。

このような中小規模が可能とする高い交流頻度を大企業相当の規模になっても保とうと努力しているのが、「かんてんぱぱ」で有名な寒天のトップメーカー、伊那食品工業㈱ ㉑（従業員 548 人、長野県
伊那市）である。
同社発展を導いた塚越寛最高顧問（元社長、元会長）は、会社が社員にとって第二の家庭であってほしいとの思いがあった。上述のよき関係性に価値を置いている経営者の一人と言える。それを反映し、同社では社員が結婚する、育児休暇を取得するなどの際には、社長のところへ必ず挨拶に行く。
家を建てたいときに社長にアドバイスをもらいに行くと、経理部門を巻き込んで住宅ローンを組む手伝いをしてくれる。経営トップとの身近な関係が形成され、友達感覚とも似通った気軽さで経営者と社員が語り合うという。
また、職場の垣根を超えた社員間のコミュニケーションにも熱心で、社員旅行、年２回ある会社の敷地内清掃、地域の人々を招き入れての年中行事「かんてんぱぱ祭り」などでは、部署の違う社員が組み合わされるようにして実行されている。毎月 400 名が集まる本社での会議では自分の部署とは違う
人の隣に座るように指示されている。
同社のこのような努力は、大規模化により失われるコミュニケーションの容易性という中小企業の特権を維持するための挑戦のように思える。

（３）共感による規範の形成
労使対等性、成員間の頻繁な交流は、成員たちの間から共感に基づく規範を生み出す。規範形成の核になるのは多くの場合、経営者が提示する経営理念だが、経営理念は規則ではないから、成文化しても従業員の共感を得られなければ規範化されず、空文化する。そのため、文章化されていなくても、従業員が共感する経営者の日頃の発言や行動に体現されているものが、事実上の経営理念となることもある。規則でない経営理念を規範化するのは成員の共感である。
規範形成における成員の共感の重要性をよく示すのが㈱タマス ⑲で、同社では経営者が社員の過度の同質化を心配している。それは、「卓球という小さな井戸を深く掘り続ける」「選手を花にたとえるなら
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－33－

ば、私たちはその花に仕える蝶でありたい」という創業者による理念が、研究開発要員も製造要員も皆が卓球愛好者のため、社員個々がおし付けとしてではなく「真の自己」に躊躇なく「統合」し、強い規範が形成されているあまり、副作用として同質化の懸念が生じているということなのだろう3。
規則に拠らない成員間からの規範形成は、相互に依存しつつ自律性も維持している、よき関係性に満ちた一個の社会関係体（コミュニティ）を創出する。

（４）地域コミュニティの影響中小企業では企業内の人間関係に地域コミュニティからの影響があることを付け加えておく。
前出の５月節句用甲冑を製作している㈱大越忠製作所 ⑰の主力、女性パート従業員の勤務歴は、長い
人は 30 年以上、短い人でも３年、平均勤務年数は 20 年くらいとなっている。長期勤務者が多いのは、皆近くの住民で、残業もなく、働きやすいことの他、よき人間関係が形成されているためである。
同社社長は女性従業員は自分より年上が多く、弟のように見、自分が何か言いだしてもわがままな弟のために、何とかしてあげようみたいなところもあるかもしれないと言う。また、製品開発ができるのは女性たちのおかげで「１人も欠けてほしくなく、ずっと一緒にいてほしい。」「（社員に愛情を感じているということでは？という問いに対し）それはすごくあると思う。普段は絶対、口に出して、みんな大好きだよとは言わないですけど」とも言う。社長にとって彼女らは大好きな、信頼できるパートナーである。
女性従業員同士の関係も良い。社長によると「（従業員の間で）何かあると工場長が話を聞くことになっているけれど、相談があったという話は一切ない。もめ事とか本当にないのか聞いてみたことがあったが、『本当にない』と言われた。」なぜ、関係が良いのか。パート従業員の多くが地域のソフト
ボールの仲間で、その良い人間関係が同社にも持ち込まれているためと思われる。退職者が出てもソフトボール仲間からまた加わってくれる。パートの女性たちに、「ちょっと人がここのセクションで足りなくなるんだけれど、誰かいない？」と言うと、「ああ、あの人いるわ」と連れてきてくれる。コミュニティでの良き関係が基で企業内でも良き関係が形成され、そのため製品開発を通じて醸成された伝統産業を担っているというプロ意識も共有されている。
同社では成員の関係性について特別なマネジメントはしないようにし、地域コミュニティに形成されている人間関係を大事にしている。本研究では立ち入ることができなかったが、中小企業の従業員の大部分は地域住民であり、企業での人間関係と地域コミュニティに形成されている人間関係の関係は重要と思われる。

3

人が社会から価値観を内在化するには、「取り入れ」（価値観を嚙み砕かず丸のみする）と「統合」（価値観を消化し自己に統合する）があり、前者は「…すべき」という命令となるが、後者は自律性への欲求に基づくものだから、自律性は維持されている（デシ＆フラスト［1999］120～130 頁）。したがって、後者の場合、その価値観は成員に自分の規範としてしっかり根付くと言える。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－34－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に（５）中小企業の独自性
以上では、「関係性への欲求」の充足につながる労使対等性、豊富な交流などの実態を見た。そこでの中小企業の独自性は次のようにまとめられる。
＜対等性・豊富な交流（関係性への欲求充足）に関する独自性＞
・「社会－内－存在」の側面の強い中小企業経営者には、良き関係性自体に価値を置き、推進する者がいる。
・成員間の近接性が従業員による情報共有を容易化し、労使対等を促進。
・成員間の近接性がフォーマル、インフォーマルな成員の交流を促進。
・規則に拠らない共感に基づく成員間からの規範形成が良き関係性を促進。

４．「労働の時間制御性からの報酬」―「適切な労働時間と余暇（ワーク・ライフ・バランス：Ｗ.Ｌ.Ｂ.）への欲求の充足」
１章で述べたように、人は精神、肉体を良き状態に維持するため自分で労働時間をコントロールしようとし、また、自分の再生産の必然性・強制性に縛られない自由な生活のため労働からの解放も求める。労働時間の縮小が進めば労働の意義も変化し、趣味活動のように自由な人間活動の一環という位置づけになり、労働と余暇活動の区別もなくなるかもしれない。幼児が労働を遊びの一つとするよ
うに、これが人間にとっての理想状態という考えもありうる。
連合「日本の社会に関する調査」(2019 年４月調査、勤労者 1,000 人)によると、勤労者が理想とする社会として「収入は多いが、生活より仕事中心の社会」を指摘する人が 19.6％にとどまるのに対し、「収入はほどほどでも仕事と生活が両立できる社会」の指摘が 80.4％にも達する。
ＮＨＫ放送文化研究所「第 10 回『日本人の意識』調査（2018）結果の概要」によると、仕事と余暇のどちらを優先するかについて、「仕事優先・仕事絶対」は 1973 年 44％→2018 年 23％、「仕事・余暇両立」は 1973 年 21％→2018 年 38％と、近年になるほど「仕事・余暇両立」派が増えている。
内閣府男女共同参画会議（2007 年）はＷ.Ｌ.Ｂ.を「老若男女だれもが、仕事、家庭生活、地域生活、
個人の自己啓発等、様々な活動について、自ら希望するバランスで展開できる状態」と定義しているが、働く者の圧倒的多数がＷ.Ｌ.Ｂ.を望んでいる。Ｗ.Ｌ.Ｂ.は労働者に対する重要な「報酬」である。
一方、現代の経済制度では労働は企業のものだから、企業は労働時間も支配し、長時間労働を強いられている労働者も少なくなく、特に中小企業では大企業の取引圧力も加わり、労働の長時間化が見られる。そのような中、次のようにＷ.Ｌ.Ｂ.を推進する中小企業もある。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－35－

（１）Ｗ.Ｌ.Ｂ.推進の理由
アンケート調査によると、Ｗ.Ｌ.Ｂ.を重視するとする企業の割合は 65.4％と多い（図表Ⅰ－２－16）。調査先には優良中小企業が多いため、この数値を一般化できないが、中小企業の一部ではＷ.Ｌ.
Ｂ.に熱心な企業があることは間違いない。規模が大きくなるにつれ割合が増えるが、図表Ⅰ－２－17によると小規模な企業で労働時間が長いという傾向は認められず、これをもって小規模企業ではＷ.Ｌ.
Ｂ.が進んでないとは言えない。インタビュー調査でもＷ.Ｌ.Ｂ.を特に意識していないが、残業はな
いという小規模企業が見られた。
また、Ｗ.Ｌ.Ｂ.重視の理由については、生産性上昇や人材確保のためとする企業は少なく、従業員の健康のためとする企業が圧倒的に多い（図表Ⅰ－２－16）。Ｗ.Ｌ.Ｂ.は労働参加率を引き上げ、生産性向上を推進するなど、Ｗ.Ｌ.Ｂ.を手段的に位置づける場合がある。確かにＷ.Ｌ.Ｂ.にそのような機能もあるが、インタビューによると中小企業経営者の多くは、生活を犠牲にして企業に奉仕するのはおかしい、Ｗ.Ｌ.Ｂ.は人の幸福に不可欠であるなど、それ自体に価値があると見ていると言える。
それは、「経営者の二面性」のうち「社会－内－存在」の側面が強い中小企業経営者の特性の現れであり、これがＷ.Ｌ.Ｂ.推進の大きな原動力になっている。

図表Ⅰ－２－16

ワーク・ライフ・バランス重視の理由（経営者アンケート）
単位：％

ワーク・ライフ・
バランスの重視
重
視
し
て
い
る

な特
いに
は
重
視
し
て
い

総計

65.4

34.6

1～29 人53.3

30～99 人重視する理由

企
業
数

康従
が業
重員
要の
心
身
の
健

が上仕
上し事
が、の
る会生
社産
の性
業が
績向

貢の従
献充業
実員
、の
地地
域域
へ生
の活

率人
が材
高の
ま確
る保
、
定
着

そ
の
他

無
回
答

52

61.8

14.7

2.9

8.8

8.8

2.9

34

46.7

15

75.0

0.0

0.0

0.0

12.5

12.5

8

56.3

43.8

16

44.4

33.3

0.0

11.1

11.1

0.0

9

100～199 人

71.4

28.6

7

80.0

0.0

0.0

0.0

20.0

0.0

5

200 人以上

90.0

10.0

10

66.7

11.1

11.1

11.1

0.0

0.0

9

不明

75.0

25.0

4

33.3

33.3

0.0

33.3

0.0

0.0

3

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－36－

企
業
数

第Ⅰ部

図表Ⅰ－２－17

中小企業を「働きがい」のある職場に平均労働時間（月)（経営者アンケート）
時月
間間
労
働

時う
間ち
残
業

企
業
数

総計

173.8

16.0

52

1～29 人

168.7

8.4

15

30～99 人

179.6

19.2

16

100～199 人

165.6

17.7

7

200 人以上

177.2

18.3

10

不明

180.3

20.8

4

（２）労働時間短縮：付加価値の創出と従業員への還元
価格形成力強化
Ｗ.Ｌ.Ｂ.を推進するには余暇の過ごし方（「リカバリー経験」）も課題になるが、基本は労働時間の短縮である。労働時間短縮のためには同一労働時間でより多くの付加価値を生み出す、つまり付加価
値生産性を向上させ、労働時間短縮の条件を創り出さなくてはならない。有給休暇制度や育児休業制
度の整備、時間短縮勤務やフレックスタイム制の整備なども必要だが、労働時間短縮の可能性がなければ、形骸化する。付加価値生産性の向上には企業の価格形成力の強化など、経営のあり方そのものの改革が必要で、Ｗ.Ｌ.Ｂ.の推進とは経営改革の推進と言い換えて良い。
それをよく示すのが㈱ユーワークス ⑮である。同社は東日本大震災をきっかけに下請企業から独立企業への革新に成功、これにより労働環境も大きく変わった。大手システム開発会社の３次、４次下請をしていたために、女性社員が妊娠しても取引先の都合で休みを取れないなどの問題があった。東日
本大震災では、福島県出身の社員が実家の親と連絡が取れなくなり、一週間の休暇を申請、だが、彼が担当する取引先は、納期があるので絶対に来てほしい、休むなら金は払えないとの姿勢。社長は取引先の理不尽さに怒りを覚え、取引を打ち切ったが、そもそも下請企業としての立場の弱さが理不尽
を許し、社員を苦境に追い込んだと感じ、脱下請けの思いが昂じた。そして、つくば市などにある公的研究機関や大学との直接取引を開始、2014 年には下請取引をゼロにした。開発するシステムは特定
顧客の特定ニーズに基づくもので他に転用できず、しかも専門的ニーズに対応するには関連論文を読むなど手間がかかるものが多い。このような特殊ニーズに対応する一品生産的な開発は、規模の経済性を求め、柔軟性に欠ける大手企業では困難である。このため、価格競争に巻き込まれず、利益率が上がり、従業員の年収も平均年齢 30 歳代で 400 万円台という高収益・高賃金を達成し、皆 18 時くらいには退社するように労働時間もコントロールできるようになった。同社はＷ.Ｌ.Ｂ.を意識していたわ
けではないが、脱下請けによる高付加価値化が結果としてＷ.Ｌ.Ｂ.を推進した。
㈱イベント 21 ⑯の 2019 年度の月平均残業時間は 40 時間で、本研究での調査対象企業中では長い部類である。だが、毎年１時間ずつでも減らすのを目標に頑張っている。かつて経営計画も作っていない
従業員 10 人くらいの頃、100 時間はやっていたのがようやく、40 時間になった。なぜ、残業を減らし

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－37－

たいのか。社長は「経営をしていて社員が喜んでいるのを見るのがうれしい。社員が辞めたり、何だこの会社と言われたら、大変腹が立つ」と言う。初めのころは赤字でつぶれる寸前だったから、出血を止めるのに必死だった。おかげで、銀行の預金残高は増え、自分の給料も増えたが、社員は長時間労働で辞め、社内の雰囲気は最悪だった。こんなのは全然幸せでないと思った。こんなことのために経営しているわけではない。社員がこの会社で働いてよかったと、楽しそうで誇りを持ってくれる姿を見るのが経営者として一番幸せだ。その上で会社の業績も伸びるようにと思った。そこで、物心両面のハッピーという経営理念を立て、Ｗ.Ｌ.Ｂ.の追求を始めた。この経営者は生産性向上の手段として
Ｗ.Ｌ.Ｂ.を推進しているのではなく、Ｗ.Ｌ.Ｂ.が社員や自分にとっての幸せと思っているのである。
残業を削減できるようになったのは、脱下請けと差別化のためである。かつての下請時代は親企業の言うとおりの価格でやるしかなかったが、その後、ウェブ・マーケティングにより顧客と直接取引し、顧客との交渉で価格を決められるようになった。価格交渉は対等に行えている。同社の顧客は営業担当の社員名指しで相談に来る。イベントは自分の結婚式のようなもので絶対に失敗したくないか
ら信頼できる人に頼む。このため、価格競争に巻き込まれず、価格形成力を獲得、収益性も給与も高めると同時に労働時間の短縮も可能とした。
物的生産性の上昇
物的生産性の上昇も同じ労働時間でより多くの付加価値を生み出す。それを労働時間の短縮につなげているのがエイベックス㈱ ⑬である。2019 年度の月平均残業時間は 40 時間だが、以前はもっと多く、80～90 時間という従業員もいた。現在年５％の離職率も 10％だった。同社社長は長時間残業は 100％
離職に結び付くと考えている。残業時間減少に効果があったのが設備投資による生産性の上昇である。
同社では自動化設備の製作を自前化し、ラインに投入、同一労働時間でより多くの付加価値を生み出せるようにし、これを労働時間減少に結び付けた。
また、金属プレス品と樹脂成形品を一体化した精密部品生産を得意としている㈱南信精機製作所 ③（従業員 220 人、長野県上伊那郡飯島町）はロボット化によりＷ.Ｌ.Ｂ.を推進していた。同社では、
かつては長時間労働が美徳だったが、価値観は変わった。仕事は８時間で集中してやり、残りは自分の時間として使い、生活を豊かにしてほしい。そのために仕事の改善が必要であり、自動化や省力化も必要である。その一環として当社はロボット化を進め、人からの置き換えを進めている。自分の仕事が奪われるのではないかという意見もあったが、今ではロボットに任せる仕事が増え、残業が少な
く、有給休暇取得率の高いことが条件の厚生労働省認定の「ユースエール企業」にもなった。
成果を従業員に価格形成力強化、物的生産性上昇による付加価値生産性の向上を労働時間短縮に回さず利潤増加に結びつけることもできる。むしろ、市場経済ではそのような企業が普通だろう。そうしないで、労働時間短縮に結びつけたのは、たびたび指摘する中小企業経営者の二面性のうちの「社会－内－存在」
としての経営者の働きの結果であり、大企業の経営者より人間本来の価値観を発揮しやすい中小企業の特性の作用と言える。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－38－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に（３）従業員の意識変革と自律性㈱ユーワークス ⑮の（結果としての）Ｗ.Ｌ.Ｂ推進のきっかけは取引先の理不尽への怒りによる脱下請けの決断だった。㈱イベント 21 ⑯の経営者は奮闘の甲斐あって経営は改善したが、長時間残業で社員は辞め、幸せには程遠い状態だったことが、彼の意識を変え、Ｗ.Ｌ.Ｂを推進することになった。これ
らの例は経営者の意識変化・決断がＷ.Ｌ.Ｂ推進上重要なことを示しているが、従業員の意識変化も重要なことを示すのが日本フッソ工業㈱ ⑫のケースである。
同社社長によると、入社した頃（1989 年）は「ブラック」だった。長時間働くのは良い社員とされ、皆、遅くまで残っていた。「残業食」があり、食べたからには 11 時まで残らなくてはならなかった。11時前に帰ると上司は早退届を出せと言った。工場ではだらだらと効率悪く働いていたが、怒られることはなかった。“平”の社員が残業で 1,000 万円以上稼ぐケースもあったが、先代社長は「ええやっちゃ」と評価した。現社長は、これはおかしい、すべてが会社生活であっていいはずがないと思った。
先代社長が 60 歳で「経営は任せる」と言ってアメリカに留学したのがチャンスだった。経営トップになった取締役副社長と取締役社長室長だった現社長がこの状況を変えなくてはならないと合意し、「長時間、会社に残ることはいいことじゃない」という価値観の植え付けに努力した。「残業食」もやめ、減った残業代を賃上げとボーナスアップに回した。社員の価値観も変わり、現在の月平均残業時
間は 10 時間と様変わりした。女性は結婚すると退職が習慣だったのも変えていった。独自の育児休暇制度を整備し、男性社員が法律による育児休業もとったことにより、2013 年に「くるみんマーク」を受けた。これは厚生労働省の制度で残業時間の上限や女性、男性労働者別に決められた育児休業等の取得率が一定以上であることなどをクリアすると認定されるものである。
従業員の意識変革に関しては価値観の変革と同時に自律性の醸成が重要である。信金中央金庫［2018］は「自由出勤制度」と「完全時給制」を取ったうえ、「仕事と家庭の両立は各自自覚を持って管理する」を働き方の約束事としている中小企業を紹介しているが、労働時間管理は本来労働者自身でないと合理的に行えないことを反映していると思われる。
㈱吉田工業 ④も、フレックスタイム制の導入で労働者による自律的な労働時間管理の仕組みを構築した（2019 年１月）。コアタイムは設けず、現場での作業が２時に終われば、帰社することなく仕事を終える。フレックスタイム制で社員が働き方を自分で工夫するため残業代が減り、人員は３人増えたのに給与の支払い総額は１年前の 92％へ減った。導入するための説得で一番力を入れたのは、自分で時間を決められるということだった。もともと必ず朝８時から夕方５時まで社内に居なくてはならないという仕事ではない。それなら、自分でプライベートな時間も調節でき、自分の判断で生活スタイル
がつくれるのがよいではないかと説得した。今では社員は月によって収入が減ることがあっても自分で労働時間を決めることを選んでいる。
この労働者の自律性は１で述べた成員の近接性に基づく「構想と実行の分離」の修復によっても培われるから、Ｗ.Ｌ.Ｂ.推進は「自律性と有能感への欲求」の充足に支えられる関係にある。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－39－

（４）多様な働き方の提供
中小企業の特性である「パティキュラリズム」が、個人に適した多様な働き方を提供している。エイベックス㈱ ⑬は女性が多いため、工場を見学すると華やかさを感じるほどである。自動化を進めているのでパートの女性でも十分機械を扱える。若いパートの女性の中には１日１時間とか週２日勤務を希望する人もおり、働いてもらうために要望に応じている。色々な働き方を選択できるのがパート労働だと位置づけている。パート女性は子どもが大きくなればフルタイムで働き、残業もやれるというように、年代と共に働き方を変え、長く働いてくれる人もいる。パートから正社員になる制度もあり、今まで５名が正社員になってもらった。
「パティキュラリズム」は㈱木村鋳造所 ⑦でも見られる。経営者と従業員はパートナーとの考えの下、人間尊重の社内制度を推進し、一人ひとりに合った条件を基に制度を変えてきた。数年前からは育児や介護に入る社員が働きやすい環境形成に取り組んでいる。各省庁が推奨するもの以外に、「ここまでやるの」という程の育児、介護に関する支援システムを提供している。
例えば、小学校３年生ぐらいまでの子どもに対する養育・怪我・病気等での付き添いや、学校の行事等でも休める特別有休制度がある。１日単位ではなく、１時間単位でも休めるため、１時間有休を取って、お昼を使って２時間を確保するなど多様に活用できる。また、男性が出産に立ち会う時の特別の有休制度、病院で不妊治療を受ける女性従業員が欠勤扱いにならない制度もある。
介護については、要介護の家族がいる社員のために、時間外労働ができないことがあれば、時間外を免除する制度がある。時間外労働に関しても社員が働ける時間帯設定をする。また、短時間労働、時差勤務制度などにより多様な出勤を認めている。朝一番に子どもを保育所や幼稚園に連れていく家
族、銀行に定期的に行く必要がある人などのため働く時間の制限や変形ができるようにしている。

（５）多能工化、適正規模化
多能工化もＷ.Ｌ.Ｂ.推進の重要手段である。エイベックス㈱ ⑬も有給休暇が取れるように多能工化を進めた。同社社長は「『有休のために多能工化を』と言ったら、一挙に進んだ。社員が求めていることを行えば実現できることがよくわかったし、この方が生産性もあがる。飲み会で説教や頑張れと言うのは意味がない。」と言う。月一回以上の有休取得を遵守し、月別にチェックしているため、有給休
暇消化率は 90％に達している。
１（２）②で述べたように、中小企業では生産の多品種少量性のため複数工程の担当が普通になっており、多能工化しやすい素地がある。従業員間の交流が頻繁であることも相互学習を促進し、多能工化を進めやすくしているのだろう。
㈱ユーワークス ⑮ではＷ.Ｌ.Ｂ.推進のためには従業員規模の適正化が必要と考えている。経営者によると「組織の適正規模は 30 人程度だと思っている。人数が少ないと、責任ある仕事をするには家庭で何かあっても休むことができない。プロトタイプを開発している間は多少の欠陥は問題にならないが、本格稼働で使われるようなものにそれは許されない。しかし、家庭も大事で、社員が板挟みにならないよう補い合うために 30 人ぐらいまで規模拡大が必要だ。補い合うためには年齢構成もバラバラ
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－40－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場にの方がよい。30 人ぐらいまでなら、今のように『裏方』も社長一人でできるから利益率も上げられるだろう。30 名以上になりそうだったら――すでに一つあるが――子会社化する。自分も当分働かなくてはいけないので、社員からすると目の上のたんこぶがずっといるわけだ。それはかわいそうなので、うまくいった事業は子会社を創り自由にやってもらうのがよいと思っている。」
Ｗ.Ｌ.Ｂ.推進のために人員の適正規模を考え、そのために社員を増やすという発想は、大企業、特に労働コスト削減を利潤の源泉としている現在の日本の大企業ではあり得ない。「社会－内－存在」からの価値観を強く発揮できる中小企業経営者の特性の発揮である。

（６）中小企業の独自性以上で見られた中小企業のＷ.Ｌ.Ｂ.推進の独自性は次のとおりである。
・中小企業経営者の強い「社会－内－存在」の側面によるＷ.Ｌ.Ｂ.を手段的でなくそれ自体に価値があるものとして推進。
・成員の近接性に基づく自律性がＷ.Ｌ.Ｂ.を推進。
・「パティキュラリズム」が多様な働き方を提供。
・生産の多品種少量性が多能工化を推進。
・従業員規模の適正化によるＷ.Ｌ.Ｂ.推進という独自の発想。

５．４報酬の相互促進関係と「自律性・有能感への欲求の充足」の中心性、「働きがい」の原理（まとめ）以上、中小企業における４つの「非経済的報酬」に関するマネジメントの実態を述べた。すでに行論中で示唆されているが、これらは相互促進関係にある。特に労働に基づく最初の３報酬間の相互促
進関係は強い。
「自律性・有能感への欲求の充足」は「成長への欲求の充足」を促進する。学習には、企業に存在する「資源」（「仕事の資源」）だけでなく、「個人の資源」（自己効力感、楽観性、レジリエンスなど個人のポジティブな心理状態）も重要で、「自律性・有能感への欲求の充足」によって「個人の資源」が豊富になると学習も進む4。また、「関係性への欲求の充足」にとって自律性が維持されていることは不可欠なので、これも「自律性・有能感への欲求の充足」によって促進される5。
「成長への欲求の充足」は働く者のアイデンティティを構築し、自分が自分の主人という自律性に必要な能力を醸成する。その能力向上は、労使対等化の基盤にもなりよき関係性も推進し、「関係性への欲求の充足」も実現する。
4「仕事の資源」「個人の資源」については厚生労働省［2019］190 頁による。
㈱吉田工業④では、社員が個人事業主的感覚を持っているというような成員の自律性、マニュアルに拠らない日々の先輩社員との協業を通じる学習の進行、社長が「当社の一番の魅力は人間関係かもしれない」と言うよき関係性の形成と、３つの報酬の存在が確認される。この場合、同社の土台である同じ個人が調査、企画、設計、施工、メンテナンスを一貫担当するシステムが社員の自律性を生み出し、それが、協業を通じる学習とよき関係性を推進したことが明白である。

5

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－41－

「関係性への欲求の充足」はよき関係性を生み出すことにより、自律性を承認しあう土壌を形成し、また、成員相互がよき学習「資源」になることにより学習も推進し、「自律性・有能感への欲求の充足」と「成長への欲求の充足」を共に促進する6。
以上のように、３報酬は相互促進関係にあるが、中心に存在するのは「自律性・有能感への欲求の充足」である。労働における「自律性・有能感への欲求の充足」が実現されずに、労働を通じる「成長への欲求の充足」「関係性への欲求の充足」が実現されることはない。自律性・有能感の欠けた労働
は強制労働であり、その下では成長や関係性への欲求の発生はありえず、それらは労働とは別の場面で満たすしかないからである。「構想と実行の分離」の修復により労働の全体性を回復し、「疎外された労働」という構造に切り込んで、「自律性・有能感への欲求の充足」を実現することがすべての「非経済的報酬」（次に触れる「Ｗ.Ｌ.Ｂ.への欲求の充足」を含め）の基盤となる。この基盤形成により成長と関係性への欲求が充足されると、言わばこの２報酬からの反作用として「自律性・有能感への欲求の充足」も強化されるとみるべきである。
以上の３報酬とＷ.Ｌ.Ｂ.の関係はどうか。「成長への欲求」に基づく学習は、学習のために職場から離れた自由時間の必要という形で、Ｗ.Ｌ.Ｂ.を推進するだろう。「関係性への欲求の充足」もよき
関係性を生み出し、成員の相互理解の上、休暇を取りやすくするなどＷ.Ｌ.Ｂ.を推進するに違いない。
しかし、中でも重要なのは「自律性・有能感への欲求の充足」である。先に労働の自律性は労働時間の自己管理に繋がり、Ｗ.Ｌ.Ｂ.を推進するとした。Ｗ.Ｌ.Ｂは労働時間を自己管理する意思がなくては進みようがなく、その前提となる自律性の充足はＷ.Ｌ.Ｂの推進についても他の２つより中心的地位にある。
このように３報酬からのＷ.Ｌ.Ｂ.への推進作用が認められる。一方、Ｗ.Ｌ.Ｂ.からの３報酬に対する作用は間接的である。Ｗ.Ｌ.Ｂ.からは、それが労働への力を蓄えて労働への意欲を高め、生活とのバランスがとれる働きやすさも提供する――これらにより人々の労働へのゲートウェイを広げるという効果が中心と思われる。つまり、Ｗ.Ｌ.Ｂ.の機能は「働きがい」へのゲートウェイというインフ
ラストラクチャー形成を通じて間接的に３報酬に作用すると言える7。
以上のように、４報酬は相互促進関係にある。これを踏まえて「働きがい」の原理をまとめると次のようになる。
労働からの４つの「非経済的報酬」は人の労働が人の生得的欲求を満たす構造を持っていることにより生まれる（１章）。それらは「自律性・有能感への欲求の充足」を中心としつつ相互促進の関係にあり、全体として「働きがい」を形成する。

6㈱イベント 21⑯の経営者は次のように言う。「お世話になった先輩には自分も報いたいし、同期とは高め合いたいし支
え合いたいし、後輩には恩送りしていきたいしっていう、それってすごく一生懸命働く上でめっちゃ大事なことやなと思います。これが逆にネガティブな人間関係やったら、多分誰も本気でやらないし、やる気も出んと思うんです。」
7
３報酬とＷ.Ｌ.Ｂ.の関係については、厚生労働省［2019］122 頁を参照している。同書ではここで言う「働きがいへのゲートウェイ」を「働きやすさ」と呼んで、「働きがい」の前提としている。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－42－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に

第３章「働きがい」と中小企業の組織、官僚制との比較
１．中小企業の独自性は情報共有的組織運営
２章では「働きがい」を構成する４つの「非経済的報酬」に関し、中小企業独自の促進要因を指摘し、箇条的に整理した。２章１（４）、２（５）、３（５）、４（６）である。この４つの文章群から共通的なものをキーワードとして摘出すると次のようになる。
＜「非経済的報酬」創出要因に関する中小企業の独自性についてのキーワード＞
ａ.「社会－内－存在」の側面の強い中小企業経営者
ｂ．成員の近接性
比重の高さ

ｃ.「パティキュラリズム」

ｆ.高い昇格可能性

ｄ.情報共有ｅ.成員個々の経営資源としてのｇ.生産の多品種少量性

以上は羅列にとどまっているので、「働きがい」創出の観点からキーワードを「翻訳」しながら秩序づけてみる。その結果が図表Ⅰ－３－１である。
図表Ⅰ－３－１

中小企業における「働きがい」創出の構図「働きがい」

成員個々の比重の高さ・昇進可能性、多品種少量性
情報共有・パティキュラリズム

経営者の民主的人間関係観（「社会－内－存在」の側面の強い中小企業経営者）

まず、ａ.「『社会－内－存在』の側面の強い中小企業経営者」という特性は、「働きがい」創出の基盤と位置づけられる。これは労働者の「自律性・有能感への欲求の充足」など４つの「非経済的報酬」
をそれ自体価値のあるものと認め、実現を図る中小企業経営者の志向性を示す。これは労働者を自分と同じく人としての生得的欲求を持つ者として尊重することだから「民主的な人間関係観」と呼ぶのが分かりやすいだろう。「働きがい」創出の観点から中でも重要なのが、「自律性・有能感への欲求の充足」を満たそうという志向である。ここには労使は人格的に対等で共通目的を達成するためのパートナーという考え（「経営パートナー主義」）として「民主的な人間関係観」が明確に含まれている。
中小企業家同友会の、労働者の自発性が発揮されている状態を「正しい労使関係」とし、そのために
は「労使は相互に独立した人格と権利を持った対等な関係」と考えなくてはならないとする「中小企業における労使関係に関する見解」はこのような民主的人間関係観を持つ中小企業経営者の存在を示しており、本研究のアンケート調査先でもこのような中小企業経営者は多かった。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－43－

次に、キーワードｂ～ｇは情報共有的組織運営として集約化できる。
ｂ.「成員の近接性」ｃ.「パティキュラリズム」ｄ.「情報共有」は、この中に含まれている情報共有というコンセプトで包括できる。
規模の小さい中小企業では成員の身体的、精神的近接性が特徴となっている。中小企業では全員が同じ場所に居られるという身体的近接性があり、密接な交流が可能なフェース・トゥ・フェースを交流の主要媒体にできる。また、組織規模が小さく、組織を垂直的、水平的に分ける壁も少ないため共通の解釈基盤を生み出しやすく、成員間の精神的な距離も近くなる。特に共感しうる経営理念がある
場合にはそれが核になり、成員は「仲間」化する。
この成員の身体的、精神的近接性は密度の高い情報共有を可能にする。そして、密度の高い情報共有は中小企業における成員個々の経営資源としての比重の高さと結びつき、個人の事情や希望の尊重という「パティキュラリズム」も生み出す。情報共有は直接にあるいは「パティキュラリズム」を通じて、４種の「非経済的報酬]のすべてを増進する。
次に、ｅ～ｇも「非経済的報酬」の要因として重要である。ｆ.「高い昇格可能性」はｅ.「成員個々の経営資源としての比重の高さ」が生み出すので、本図表では両者を中グロでつないでいる。
ｅ・ｆ自体は情報共有とは直接の関係はない。また、ｇ.「生産の多品種少量性」もそれ自体としては
情報共有とは直接の関係はなく、ｅ～ｇは独自に４種の「非経済的報酬」の創出に寄与している。だが、ｅ・ｆに関しては、例えば、中小企業で経営者と一般従業員が近接し、経営者が従業員の発する情報を共有しやすいことが従業員の能力を活かすことにつながるので、ｅ・ｆは機能を発揮する上で情報共有に支えられている。ｇもその円滑な遂行のためには作業者や生産管理者の間での情報共有が不可欠である。こういう形でｅ～ｇは情報共有に支えられ、情報共有という環境中で機能している。
このように、情報共有は直接の原動力としてまた他の要因の支えとして、中小企業における「働きがい」を推進しており、中小企業における「働きがい」創出に関する固有の特徴は、情報共有的組織
運営として集約化される。
なお、情報の独占は所有権と同じく支配力の源であり、一般従業員が情報を共有することは経営者の権力に近づくことである。したがって、従業員を使用人と見なすような経営者には情報共有は受け入れられないから、この点からも、経営パートナー主義のような、経営者の民主的な人間関係観が「働きがい」創出の基盤になっていると言える。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－44－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に

２．情報共有的組織のモデルと中小企業の有利性（１）情報共有的組織のモデル
図表Ⅰ－３－２

情報共有的組織のモデル
従業員

ミクロ・ミクロ・ループ

上部情報

下部情報

マクロ・ミクロ・ループ

経営者
ミクロ・マクロ・ループ

下部情報
従業員

では、情報共有の仕組みとはどのようなものか、図表Ⅰ－３－２のようにモデル化できる。これは、。
前出の㈱アイワード ⑧における情報共有の仕組みを参考にした（２章１（２）③）
マクロ・ミクロ・ループとは経営陣の持っている「上部情報」を従業員が共有するためのものである。「上部情報」とは経営理念、経営戦略、経営計画、経営実績などいわゆる「戦略的意思決定」に関わる経営情報と経営者の性格など個人の属性に関わるインフォーマルな情報がある。経営全体に関わる経営陣から従業員個々へのループだからマクロ・ミクロ・ループと名付けた。
ミクロ・マクロ・ループは従業員の持っている「下部情報」を経営陣が共有するものである。「下部情報」とは従業員が現場で把握した市場や技術に関する経営情報と従業員の意向や個人の属性などのインフォーマルな情報である。
ミクロ・ミクロ・ループは「下部情報」を従業員同士が共有するためのものである。
「下部情報」のうち経営情報については今まで触れる機会がなかったが、従業員が経営計画作成に参加する場合などには、この情報を提供している。
以上の３ループの中で根幹になるのはマクロ・ミクロ・ループである。これは従業員がいわば経営者と同じ情報を持つことになるもので、それにより従業員は自分で判断し、自分で行動できる自律性を獲得する。この自律性がないと経営陣や従業員への情報発信は行われず他の２つのループは形成されないからである。ループの形成はマクロ・ミクロ・ループから始まる。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－45－

この３種の情報共有ループが発展していることが「働きがい」の水準を高める。情報共有ループの形成はその小規模性ゆえに成員が身体的、精神的に近接している中小企業が有利である。大企業がこのようなループを形成するには多大な努力、費用が必要であり、情報共有的組織の構築にはいわば「中小規模の経済性」がある。

（２）大企業の官僚制的組織との比較、中小企業の有利性
それでは、大企業はどのような組織を形成しているのか。大企業組織には歴史的変遷が見られるが、大規模組織を運営する原理としての官僚制の重要性は変わらない。ウェーバー［1987］によれば官僚制の特徴は次のとおりである。
官僚制では、ａ.目的達成のため規則によって明確化された義務と権限が職務担当者に配分され、ｂ.
職務はヒエラルキーに組み込まれ、トップから階層に沿って降りてくる命令により遂行される。こういう分業（ａ）と単一支配（ｂ）の原則に貫かれている組織は大規模機械と似ているところがあり、原料を投入すると同じ品質の製品が次々に生産されるように、命令を与えれば正確に、ばらつきのな
い仕事を行うという優れたところがある。そのため、官僚制は行政組織に見られるだけでなく、「巨大な近代資本主義的諸企業は、それ自身が厳格な官僚制的組織の無比の見本」（同書 34 頁）となっている。
だが、官僚制では、成員は機械の部品の一つであり、部品が機械の作動原理に厳密に従うように、規則への厳密な服従が要求され、人格的な対等性は認められるが職務上での成員の自律性は抑制され、成員間の垂直的、水平的交流は組織の壁により制限される。また、成員の個別的な事情への配慮は、規則に基づく合理性を乱す非合理的要素として排除される。こうして、成員は非人格的な形式主義に基づくコントロール、つまり顔の見えない誰かによりリモートコントロールされることになる。
こういう官僚制の下では、「所有者の大権」1が引き起こす人の生得的欲求の抑圧を回復させることが難しいばかりか、かえって加速する恐れがある。官僚制は労働者の企業への強い「帰属意識」「忠誠心」
を育み、これらの延長上で労働者を「社畜」化させる危険をはらんでいる。とはいえ、大規模組織では官僚制の原理を廃することはできない。言い換えると、成員が自律的な情報共有的組織は中小企業でこそ可能な、中小企業の特権なのである。
２章では、中小企業の中でも経営力、マネジメント力の優れた企業を対象に、「働きがい」の視点からマネジメントの実態を分析してきた。これにより４つの「非経済的報酬」ごとに中小企業の独自性と言える報酬創出の仕組みが具体的に抽出され、最終的にはその独自性は大企業では構築不可能な情報共有的組織として「見える化」された。このように、中小企業は「働きがい」創出に関しては大企業にない独自の強みがある。“Small is beautiful”を唱えるシューマッハは「一切の活動には適当な規模というものがある」（シューマッハ［1976］49 頁）と言い、「人間は小範囲のグループの中でのみ
彼ら自身でありうる」（同 56 頁）とも言う。中小企業は「働きがい」創出に関し有利な組織と結論できる。
1

現代の大株式会社では「会社それ自体」が実質的な所有者として機能し、経営者は実質的所有主体である「会社それ自体」による支配の代行者であり（北原［1984］193 頁）、「所有者の大権」は「会社それ自体」の大権となっている。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－46－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に

３．中小企業の問題性
だが、中小企業には大きな問題がある。それは「働きがい」創出上の有利性発揮をおさえる要因を抱えていることである。
その要因の一つとして、中小企業全体としては民主的人間関係観を持つ経営者は多いとは言えない――本研究調査先では多かったが――ことがある。「所有者の大権」を基盤に、従業員を使用人とみなし、専制的にふるまう経営者（若い企業に多い）、あるいは家父長的に施恩―報恩の関係で従業員を支配する経営者（古い企業に多い）は中小企業に少なくない（後者については黒瀬［2016］を参照されたい）。
また、「働きがい」創出のシステム形成には、従業員による「働きがい」への内発的な欲求に支えられた主体的取り組みが必要だが、今日の社会では外発的動機付けにならされ、内発的に行動する資質を抑えられた労働者が多いことも要因としてあげられる。
以上は中小企業の構成主体に関わる問題だが、一番重大なのは、中小企業の「経済的報酬」が低いことである。「経済的報酬」には「賃金・フリンジベネフィット」「雇用の保証」があるが（図表Ⅰ－１－１）、ここでは賃金ととりあげる。

（１）中小企業の低賃金
中小企業は人材や資金などの経営資源の不足で物的生産性が低く、不利な価格関係もおし付けられている。このため大企業より付加価値生産性が低く、賃金水準を抑えられている。特に、90 年代以降、中小企業ではベースアップが行われないばかりか定期昇給も抑えられたため、Ⅲ部の図表Ⅲ－２－２
で示しているように中小企業における同じ年齢の標準労働者（新卒入社し標準的な昇給・昇格をしてきた者）の賃金は 20 年前と比べ大幅に減少し、大手企業との差は 2020 年には 30 歳 16,400 円、35 歳
30,500 円、40 歳 47,200 円と大きく拡大した。
労働力を売らないと生活できない労働者にとり、「経済的報酬」が企業と雇用関係を結ぶ最大の理由である。「非経済的報酬」は「経済的報酬」に随伴する報酬であり、「経済的報酬」にとって代われるものではない。賃金が低く生活困難な場合、また、一定水準以上の生活が可能でも他者や自分の能力と比べ不当に低いと感じている場合には、「非経済的報酬」は機能しないか、慰め程度の意味しかないだろう。
このことはマスローの欲求段階説（マスロー［1980］）に基づくとより明確になる。「経済的報酬」
が満たすのは欠乏に基づく基本的欲求であり、病人が栄養素の不足を解消し健康人にならないと前向きな欲求が起きないように、人は「経済的報酬」が満たされ生活基盤が確立されないと、生得的欲求とはいえ「働きがい」への欲求は抑えられてしまう。そのため、「経済的報酬」が低い段階では、客観的には「働きがい」創出の仕組みがあっても、それを報酬とは考えられないか、考えられても満足感を高めるほどの力はないから（この場合、満足感には「経済的報酬」の方が強く作用する）、「働きがい」のレベルは低くなる。そして、「経済的報酬」があるレベルに達した時、より高次の欲求である

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－47－

「働きがい」への欲求が解放され、「働きがい」創出の仕組み形成と共に「働きがい」が生まれるのである。
国土交通省［2018］によると、現在働いている人が「働く上で重視すること」は、ライフステージ
により異なる傾向があり、20～40 歳代は「給与・賃金」を、50～70 歳代は「仕事のやりがい」を最も重視している（図表Ⅰ－３－３）。これは若くて「経済的報酬」が低い段階では生活のためその欠乏を満たすことが第一の欲求となり、「経済的報酬」が増え、ある段階に達すると「仕事のやりがい」に関心が移ると解釈でき、マスローの欲求段階説を裏付けている。
以上から、本研究では、１章で述べたように「経済的報酬」は土台、「非経済的報酬」は建物と考える。中小企業の低い賃金はこの土台を破壊し、「非経済的報酬」の創出を妨げる2。

図表Ⅰ－３－３働く上で重視すること
単位：％

給与・賃金（同業他社よりも高いなど）

仕事のやりがい

20 歳代

30.2

20.1

30 歳

29.5

17.5

40 歳

31.0

19.3

50 歳

23.4

25.1

60 歳

17.0

31.1

70 歳

7.2

37.4

資料）国土交通省［2018］：図表２－１－５より一部抜粋、調査対象は全国の個人で回答数 4,944 人（２）「働きがい」が高いのは中小企業の一部か
この低い「経済的報酬」のため、中小企業における「働きがい」の高い可能性は中小企業全体に行
きわたらず、一部の中小企業にとどまっているように思われる。
厚生労働省［2019］は、中小企業は「働きやすさ」（「働く人が安心して快適に働ける職場環境」、ここにはＷ.Ｌ.Ｂ.も含まれている）に関しては、従業員 100 人以下の企業の正社員の方が、同 100 人超の企業の正社員よりそれを感じている者の割合が高いとしている（同書 159 頁）。だが、「働きがい」（「働く人が生き生きと誇りをもって熱心に働ける職場環境」）に関しては、「ワーク・エンゲイジメン
ト・スコア」の平均値によると、非定型的業務の比率が高い業種のスコアが高い傾向にあるが、勤め先企業の規模による特定の傾向は見られないとしている（同書 177 頁）。「ワーク・エンゲイジメント・
スコア」は本研究が扱っている４つの「非経済的報酬」が高まれば高まるとみなせるものであるため、中小企業における「働きがい」が高いとは言えないことになる。

2

Goss ［ 1991 ］ は 中 小 企 業 に お け る 経 営 者 に よ る 労 働 者 コ ン ト ロ ー ル の パ タ ー ン を fraternalism 仲 間 主 義 、paternalism 家父長主義、benevolent autocracy 友愛的独裁、sweating 苦汗制度に分類した。情報共有的組織運営は仲間主義に相当するが、労働の希少性が低く、交渉力の弱い低賃金労働者は友愛的独裁、苦汗制度の下に置かれ、「働きがい」という報酬の発生余地は少ないか、ない。この分類は情報共有的組織運営には「土台」に相当するような経済的条件が必要なことをよく示している。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－48－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場にまた、太田［2013］は男性正社員の仕事の満足度に関する企業規模間格差を分析し、大きな差はな
いが、小企業（従業員 99 人以下）は中企業（従業員 100～999 人）と大企業（従業員 1,000 人以上）より、本研究で言う「非経済的報酬」に含まれるような項目に関する満足度が低いと結論している3。
以上のように中小企業を全体として捉えると、大企業より「働きがい」の水準が高いとは言えそうもなく、その要因として中小企業の低賃金が考えられるのである。

（３）中小企業の展望
情報共有的組織運営の経営合理性
中小企業の「働きがい」有利性の発揮をおさえる低賃金問題を指摘したが、この問題は大企業中心の産業体制（大企業体制）が中小企業に課している不利、例えば大企業が販売寡占、購入寡占の地位を基に「原料高・製品安」などの不利な取引を中小企業に強い、中小企業が生産した価値を奪う（収奪問題）など、経済システムに起因しているから、解消は容易ではない。しかし、中小企業が努力する余地はある。これを考える上で重要なのは情報共有的組織運営には経営上の合理性もあることである。この説明には市場競争の本質にまで立ち返る必要がある。
市場競争の根幹は情報発見競争である。商品は売れなければ商品ではないが売れるとは限らない。
生産者は既存の需要・技術情報に安住せず、新たな情報の発見により販売の不確実性を低下させなくてはならない。新たな情報の発見とは「新しいこと」を行うことであり、「新しいこと」を行うのは企
業家活動と呼ばれるから、市場競争の根幹は企業家活動と言ってよい。情報は文献や統計資料からも得られるが、最も有効なのは顧客の何気ない一言や生産現場での思わぬ出来事などから発生した「場面情報」（「その場その場で発生する情報」）である。これは、それ自体としては意味のない出来事の背後にある「何か」を一瞬にして察知して得られたものだから、創造的な内容を持っており、「新しいこと」の源泉となる。だから、企業家活動の中核は「場面情報」発見活動である。
ところで、情報を認識するのは個人だが、人は他人の頭にある情報を活用しながら個人単独では不可能な認識を行っている。認知活動の主体は個人だが、それは個人を部分として含む、情報の共有ループで結ばれたシステムとして遂行されている（「分散認知」の原理と呼ばれる）。中小企業でも情報共有ループを構築し、需要や技術に関する情報を共有し「場面情報」発見能力を高めなくてはならな
い。つまり、先に示した３種の情報共有ループからなる情報共有的組織は、実は経営幹部と従業員、従業員同士で経営情報を共有し、企業家活動を活発化させ、「場面情報」の獲得により企業を発展させる原動力でもある。「場面情報」は創造的な上、専有性も強いから、中小企業はその蓄積により情報参入障壁で囲まれた「独自市場」を構築し、過当競争からの脱却・価格形成力の獲得により発展できるのである（これは一般的には差別化による発展と言われる）。
しばしば、「働きがい」は従業員のやる気を起こし経営業績を高めると短絡的に言われるが、「働きがい」と経営業績は共に「情報共有」を土台にしているために並行して進むのである（以上に関して
3

なお、この研究では賃金に関する満足度は規模間格差が大きく、中小企業の低賃金が「働きがい」創出を妨げている可能性を示唆している。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－49－詳しくは黒瀬［2018］第２章を参照）。
中小企業は情報共有的組織の形成に関しては有利性があり、それを基にした企業家活動で大企業が発見できないような「場面情報」を獲得することにより、収奪問題などの中小企業問題に対抗しうるのである。現に本研究の調査対象になった中小企業は大体このようにして発展してきた企業だった。

「労働条件基準原理（労働条件ファースト）」
そして、「場面情報」を基にした付加価値上昇を賃金上昇に向け、中小企業の低賃金を打破する。付加価値の増加と賃金上昇の結びつきを確実にするために「労働条件基準原理」を広める。
「労働条件基準原理」は売上や生産性が上がったからその範囲内で付随的に労働条件を引き上げる「生産性基準原理」ではなく、労働条件向上を経営目標として掲げ、そのために売上や生産性の上昇を図るものである。労働条件向上を経営の先導役とするから「労働条件ファースト」と言ってもよい。
労働者にとって利益になるだけでなく、労働者の売上・生産性上昇への主体的努力を引き出し、企業利潤も増大する。労使共同による高収益・高賃金企業への行動である。
図表Ⅰ－３－４によると、本研究での調査対象ではすでに２割近くが「労働条件基準原理」を実施、３割を大きく超える企業が実施したいとしており、このような考え方が広まりつつあると見られる。
中小企業の賃金上昇には大企業体制の改革が不可欠だが、このような個別経営の努力による賃金上昇の余地もあり、それが「働きがい」の土台の構築を通じて中小企業を「働きがい」のある組織に高めることができる。

図表Ⅰ－３－４

時短・賃金引上げを経営目的にし、従業員の努力を引き出す（経営者アンケート）
単位：％
てす
いで
るに
行
っ

行
い
た
い

難行
しう
いこ
と
は

な行
いう
べ
き
で

企
業
数

総計

19.2

36.5

30.8

13.5

52

1～29 人

13.3

40.0

33.3

13.3

15

30～99 人

12.5

31.3

37.5

18.8

16

100～199 人

14.3

42.9

28.6

14.3

7

200 人以上

40.0

30.0

20.0

10.0

10

不明

25.0

50.0

25.0

0.0

4

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－50－

第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に

４．労働組合の役割
労使対等化の推進、労働条件の向上
中小企業が「働きがい」のある組織を構築する上で労働組合は重要な役割を果たせる。
その第１は、労働組合の基本的な機能である労使対等化と労働条件の向上を推進することである。
労使対等化は情報共有的組織の大前提であり、賃金上昇は「働きがい」創出の土台であった。労使対等化について、本研究の調査対象中小企業の経営者にもこの労働組合の役割を評価する発言が見られた。
㈱アイワード ⑧の経営者は、「労組には組合員を増やしてくれと言っている」とし、「資本から独立した働く者たちの組織の存在が真の対等平等を担保するものと考えます」と言っていた。

「発言機能」の発揮
第２は、労働組合はフリーマン＆メドフ［1987］の言う「発言機能」の発揮により中小企業における情報共有を豊富化できることである。
フリーマンとメドフはハーシュマン［2005］の社会的問題の調整に関する「退出－発言（ExitVoice）」モデルを労働組合の機能の分析に応用する。
労働者は自分の職場の状況を変えたいとき二つの方法がある。一つはより良い職場を求めて離職す
る（退出）。もう一つは経営者に是正を要求（発言）する。
後者の場合、労働者個人の行動では効果は期待できない。職場に関する問題は特定個人だけの問題ではなく、その解決は他の労働者も享受する公共財の提供を意味する。したがって、本来集団で発言すべき性格のものである。また、個人での発言は経営者への力としては弱いばかりか、その立場を危険にする。
以上のため、発言は集団的でなくてはならず、その機能を担うのが労働組合である。経営者は企業の何もかもを知っているわけではない。労働者が離職してもその理由は分からず、経営の改善にはつながらない。労働組合の発言は実際の状況と望ましい状況とを近づけるための直接の意志伝達であり、経営者はこれにより問題の所在に気づき、経営を改善し生産性を向上させることができる（フリーマン＆メドフ［1987］35～37 頁)。
このフリーマンたちの主張を裏付ける発言が経営者たちからあった。
・㈱ヒロハマ ⑩
労働組合は組合員アンケートなどにより経営側が知らない生の声を知らせてくれる。厳しい声もあり、気が滅入ることもある。だが、後ろ向きの気持ちになるのは最初の 10 秒ぐらいで、その後は、「会社が見えてなかった課題を抽出してくれた。これは今まで気が付かなかったところだよね」と受け取ることにし、そこから会社は何ができるかを考える。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－51－

・㈱木村鋳造所 ⑦
労働組合が非常に親身になって会社のことを考えてくれるから感謝している。特に安全問題に関しては、組合側が現場での安全対策案を提案したり、啓蒙活動を実行してもらっている。経営側が気づかない、または知らないことを労働組合側は知っている。

労働組合がこのような「発言」ができるのはなぜか、組合員が生産や営業の最前線で「その場その場で発生する場面情報」（先述）を獲得しているからである。現場から離れている経営者が持っている情報は固定化、骨化しがちである。このため、経営者が知らないこと、気づかないことは日々発生しているのである。
労働組合のこうした「発言機能」が企業内で情報共有を豊富化し、中小企業における企業家活動も、「働きがい」も高めるのである。

（補論）地域と中小企業（第Ⅲ部第１章と第２章のために）
以上、「働きがい」創出に関する中小企業の有利性と中小企業の抱える問題の克服についての展望を述べた。こうした中小企業の「働きがい」に関する価値は地域を中心に発揮される。中小企業は地域と共生する地域的な存在だからである。共生とは次のようなことを指す。
大企業の多くが東京や大阪に本社を置いているのに対し、中小企業は事業所のある地域に本社を置き、その地域の人材、地域住民の持つ資金、地域で形成されている取引関係・産業集積など、特定地域の経営資源にもっぱら依存している。
大企業では地域の事業所が生み出した利潤は本社に吸い上げられ、地域に再投資されずに地域外に漏出する。このことは、大企業の工場は莫大な付加価値を生み出し、地域の市民一人当たり付加価値
は中小企業の集積都市の何倍にもなっているが、市民一人当たりの所得についてはむしろ、中小企業の集積都市の方が大きいことがあることに示されている4。それに対し、中小企業では利潤の使途は地域の本社が判断し、大部分は経営資源を依存している地域に再投資される。そのため、地域の人材の就業機会と雇用所得の増加に寄与し、産業連関を通じて地域の企業での所得増加にも寄与する。
このように、地域と中小企業の間では太い環による拡大経済循環が形成され、両者は共生している。
規模は小さくても一社ごとの地域との相互依存関係は大企業より強く、中小企業は地域に支えられる
一方、地域の安定的な経済基盤になっている。
このため中小企業は地域において中小企業における働く魅力などを積極的に訴えている。その中小企業家同友会による実態については第Ⅲ部第１章で述べられる。また、連合も中小企業と地域の活性化に向けた取り組みを展開しており（第Ⅲ部第２章）、そこでは中小企業における「働きがい」が一つの焦点になることが期待される。

4

詳しくは黒瀬［2006］41～43 頁を参照。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－52－

第Ⅰ部

【第Ⅰ部

中小企業を「働きがい」のある職場に

参照文献】

邦語
ウェーバー, M. [1987]『官僚制』（阿閉吉男、脇圭平訳）恒星社厚生閣

太田聡一［2013］「企業規模と仕事の満足度－格差と類似性－」日本政策金融公庫論集（19）北原勇［1984］『現代資本主義における所有と決定』岩波書店
黒瀬直宏［2006］『中小企業政策』日本経済評論社
黒瀬直宏［2016］「コーポレートガバナンスと経営パートナー主義」『商工ジャーナル 2016 年１月号』
黒瀬直宏［2018］『複眼的中小企業論
厚生労働省［2019］『令和元年版

改訂版』同友館

労働経済の分析』

国土交通省［2018］『平成 29 年度 国土交通白書』
シューマッハ, E.F.［1976］『人間復興の経済』斉藤志郎訳、祐学社
信金中央金庫［2018］「『働き方改革』を中小企業の成長力強化に結びつけるためのヒント」（信金中金
月報第 17 巻第 12 号）
デシ, E. L＆フラスト, R［1999］『人を伸ばす力』桜井茂男監訳、新曜社
日本政策金融公庫［2015］「働く場としての中小企業の魅力」(日本公庫総研レポート No.2014-6)
日本政策金融公庫［2018］「人材の定着を促す中小企業の取組」（日本公庫総研レポート N0.2018-4）
ハーシュマン, A.O.［2005］『離脱・発言・忠誠――企業・組織・国家における衰退への反応』矢野修
一訳、ミネルヴァ書房
ハーズバーグ, F.［1968］『仕事と人間性～動機づけ－衛生理論の新展開～』北野利信訳、東洋経済新報社
ハラリ, Y.N.［2016］『サピエンス全史』（上）河出書房新社
フリーマン, R.B.＆メドフ, J.L.［1987］『労働組合の活路』島田晴夫・岸智子訳、日本生産性本部
ブレイヴァマン, H［1978］『労働と独占資本』富沢賢治訳、岩波書店
マスロー, A.H.［1998］『完全なる人間第２版』上田吉一訳、誠信書房

マルクス, K.［1965］『資本論』（岡崎次郎訳）マルクス・エンゲルス全集（大月書店）第 23～25 巻
レイブ, J.＆ウェンガー, E.［1991］『状況に埋め込まれた学習』佐伯胖訳、産業図書
英語Goss, D. [1991] Small Business and Society, Routledge
Ingham, G. K. [1970] Size of Industrial Organization and Worker Behaviour, Cambridge
University Press

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－53－

第Ⅱ部
「働きがい」を３つの視点から考える

第Ⅱ部「働きがい」を３つの視点から考える

第１章 「働きがい」と自律性・自発性～社員が自律的・自発的に働ける中小企業とは～
亜細亜大学経営学部教授

高石

光一

本章では、
「１．従業員アンケートに見る社員の働きがい」で、中小企業４社における従業員アンケー
ト調査結果から、中小企業に働く人々の労働観、職場での行動、職場や職務の特性、個人特性などを概観し、働きがいと満足感を影響する要因としての処遇、仕事から得られる喜びや役立ち感、職場環境などとの関係を探る。
「２．社員が自発的・自律的に働ける中小企業組織」では、組織行動や産業・組織心理学の知見をもとに、自発性促進と自律性支援にフォーカスし、自発的に働ける方途について実例を含めて解説する。

１．従業員アンケートに見る社員の働きがい（１）従業員アンケート調査の目的と留意点
本研究では中小企業における社員の働きがいや行動を把握すべく、４社に協力をいただき従業員へのアンケート調査を実施し、本項では、これら４社における従業員アンケート調査結果から社員の意識と行動を検討する。
調査対象企業および回答従業員の概要：
守秘義務の観点から、事例企業 20 社の中で従業員アンケート調査にご協力いただいた企業４社について、会社概要、回収サンプル数などについてはあえて開示しないことを理解されたい。調査票の回答率（回答調査票の数／全社員数（パート等を含む）については。Ａ社 79％、Ｂ社 17％、Ｃ社 42％、Ｄ
社 67％であった。
後述の調査分析結果については、Ａ社、Ｂ社、Ｃ社、Ｄ社での調査票配布先は、企業の判断に委ねており、管理職と一般正社員とパート社員、管理職を除く一般正社員とパートのみのように異なり、また年齢や勤続年数、担当職種も多様なことにも留意されたい。加えて、本調査は 2020 年から 2021 年のコロナ禍で実施されたものであり、調査協力をいただいた社員の方は平常時に比べて不安、ストレスの高い状況においての回答であると推察される。
調査内容：
本報告書巻末の資料編に掲載の「中小企業の持続・発展の方策と労働の在り方調査研究委員会

従業員アンケート調査」を、紙ベースで、各社の社内で配布・回収いただいた。調査項目は、年齢、性別、国籍、職種、学歴、職員、雇用形態、勤続年数、採用（新卒・中途採用の別）、組合加入、配偶者；子供の有無、出身地と勤務先（同じ都道府県、近接する都道府県、それ以外の別）、年収のデモグラフィック
項目に続き、労働条件、経営計画の参加の有無、職場での人間関係の良さ、不満への対処策、職場の魅連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－57－

力、職場での活動、現在の勤務先への満足感などについて、３段階のシングルアンサーやマルチプルア
ンサーの回答尺度により回答を得た。
（２）調査結果
ここでは、中小企業に働く人々の職場を選んだ理由、入社前の期待と実際、不安などの気持ちを探る。
次いで、経営参画、職場メンバーとの関係や上司、仕事の自由度、役立ち感などの仕事への取組み、そして、働きがいやと満足感について紹介する。しかし、本調査は中小企業従業員を対象とした適切な標本抽出や十分な数のサンプル数を確保していない。前述のとおり協力いただいた４企業から、サンプル
数、役職、年齢、正規、アルバイトの立場等の異なる社員の回答用紙を回収した傾向であり、中小企業全般に関する実態を反映しているものではない。あくまでも個別ケース４社についての傾向であることを了解いただきたい。
①

４社における働く人々の労働と生活
図表Ⅱ－１－１は、４社における社員の「現在の職場を選んだ理由」に対する回答である。地方大都

市のＡ社では、パート社員の回答が多いことから「住み慣れた地域から通える」、「勤務時間が適切」が多く、Ｂ社は子供から大人まで知られるニッチトップであり、「やりたい仕事ができそう」が 54％と突出しており、Ｃ社もパート社員の回答が含まれるためか「住み慣れた地域から通える」が多い。また地域企業であるＤ社では「住み慣れた地域から通える」、「先輩からの誘い」、「会社の雰囲気がいい」、「採用担当者や社長の人柄がいい」などの理由に分散している。
このように４社における社員の「職場を選んだ理由」は、企業によって多様である。
図表Ⅱ－１－１0

10

20

現在の職場を選んだ理由
30

40

(%)
50

60

A社

B社

C社

D社

やりたい仕事ができそう
先輩からの誘い
住み慣れた地域から通える会社の雰囲気がいい
給料がいい
その他

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－58－

採用担当者や社長の人柄がいい
勤務時間が適切無回答

第Ⅱ部

図表Ⅱ－１－２
0%20%

仕事場の労働環境

40%60%「働きがい」を３つの視点から考える「仕事場の労働環境」に対しては、
「快

80%

100%

適に労働できる」と答える社員がＡ社かA社

らＤ社の間で、10％から 31％となっていB社る。逆に「労働しづらい」の回答は４％

C社

から 17％、これらに対し「普通」との回D社

答がいずれの会社でも７割程度である
快適に労働できる

図表Ⅱ－１－３
0%

20%

普通

労働しづらい（図Ⅱ－１－２）。

無回答

図Ⅱ－１－３により「職業生活は人

職業生活は人生で何よりも大事だ
40%

60%

80%

100%

生で何よりも大事」だと回答する者の割A社合を見ると、「よく当てはまっている」

B社「ある程度当てはまっている」と認識す

C社

る社員は、Ｂ社は約６割、Ａ社とＣ社はD社

約８割、Ｄ社は約９割であり、企業におよく当てはまっている

ある程度当てはまっている

当てはまっていない

無回答

ける社員の職業価値は異なっている。
一方、ワークライフバランスについての認識では、Ａ社からＤ社まで「よく当図表Ⅱ－１－４
0%

20%

ワークライフバランスはうまくとれている
40%

60%

80%

100%

A社

てはまっている」と「ある程度当てはまっている」との回答者が約８割以上であり、ワークライフバランスがうまくとれ

B社ている状況がうかがえる。特に、完全週C社

休二日制実施で月平均残業時間もほと

D社
よく当てはまっている

ある程度当てはまっている

当てはまっていない

無回答

んどないＣ社では、33％の者が「よく当てはまっている」と回答している（図Ⅱ－１－４）。

図表Ⅱ－１－５
0%

20%

40%

通勤時間
60%

先述の「現在の職場を選んだ理由」か
80%

100%

らも、Ａ社とＤ社の社員の多くが「住みA社

慣れた地域から通える」を選択したよう

B社に、Ａ社とＤ社の社員の方の通勤時間は

C社

30 分以内が約７割である。一方、Ｂ社とD社

Ｃ社では１時間以上の方が２割弱いる
１０分以内

３０分以内

一時間以内

一時間以上

無回答

（図Ⅱ－１－５）。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－59－図表Ⅱ－１－６

将来の生活設計を考えた場合、今の会社への不安

0%

20%

40%

60%

80%

図Ⅱ－１－６をみると、コロナ禍をはじめとした不透明な時代の中にあっ100%て、将来の生活設計を考えた場合、今のA社会社への不安があるかについては、Ａ

B社

社、Ｃ社、Ｄ社では約６～７割ほどの社C社員の方が「やや不安」「不安」を感じて

D社

いるが、Ｂ社では約４割にとどまって不安を感じていない

図表Ⅱ－１－７0%20%

やや不安を感じる

不安だ

無回答

いる。
働きがいと企業規模についての質問

働きがいのある企業規模について
40%

60%

80%

100%

に対しては、４社で一様に、約８～９割

A社の社員の方は、「今程度の規模の会社でB社

働くのがよい」と回答した。
「もっと大

C社

きな企業で働きたかった」を選ぶ方はD社

１割前後で、「もっと小さな企業で働き今程度の規模の会社で働くのがよい
もっと大きな企業で働きたかった

もっと小さな企業で働きたかった
無回答

たかった」は６％以下である（図Ⅱ－１－７）。

②

社員の職場行動、働きがい、職場・職務要因、個人特性
図表Ⅱ－１－８は、次節の論点に基づき、４社における社員の職場行動、働きがい、職場・職務要因、

個人特性の平均値をプロットしたものである。
図の左には、「働きがいを感じている」、「会社の役に立っている」、「自分の仕事の結果に喜びを感じる」、「自分の仕事の結果に喜びを感じる」などの内発的なやりがいと喜び、職場行動として、「自分の仕事の改善提案を行っている」、「会社の目標達成に向けて発言をしている」などの自発的な行動の頻度を表示している。上部から右にかけては、担当職務で「自分の仕事のやり方は自分で決められる」といった自律性、「同僚達に親密さを感じている」「上司を信頼している」などの人間関係、「職場には自分の成長の目標となる人がいる」、「職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている」などの個人の成長を促進する職場環境の状態などについて表示した。いずれの質問も３段階尺度（３ よく当てはまっている、
２

ある程度当てはまっている、１

当てはまっていない）で測定したもので、２点が中間値である。

Ａ社は、大規模組織であるが、個々の社員の上司への信頼が厚く、新たなスキルや知識を獲得できる職場の傾向がみられる。Ｂ社では、チャレンジと自信ある従業員が自発的な行動をとり、喜びと働きがいを感じている様子である。Ｃ社は、個々の社員が新たなスキルや知識を高められる職場で、改善提案に積極的に取組み、役立ち感と喜びを感じている様子がうかがえる。そして、Ｄ社では、自由度が高く成長できる職場に、信頼できる上司、親密な同僚、モデルとなる人が身近におり社員の高い喜びとやりがいに寄与していると考えられる。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－60－

第Ⅱ部

図表Ⅱ－１－８「働きがい」を３つの視点から考える

職務・職場・個人要因と従業員の意識と行動（企業別）
A社

B社

C社

D社

【職務要因】 自分の仕事のやり方は自分で
決められる
3.00
【やりがいと喜び】 私は働き甲斐を感じている【職場要因】 同僚達に親密さを感じている
2.50

2.00

【やりがいと喜び】 私は会社の役に立っている【職場要因】 上司を信頼している
1.50

1.00
【やりがいと喜び】 自分の仕事の結果に喜びを感じる【職場要因】 職場には自分の成長の目標となる人がいる【職場要因】 職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている【職場行動】 会社の目標達成に向けて発言をしている【職場行動】 自分の仕事の改善提案を行っている【個人特性】 新たなチャレンジを成功させる
自信がある

１）働きがい・満足感に影響する要因
本調査研究の主眼である働きがいは、実際にどのような要素によって高められるのであろうか。この解明にはこれまで、ワークモチベーション、エンゲージメント、ＥＳ（employee satisfaction）、また近年
はジョブ・クラフティング1などの観点から、組織行動学、労働経済学、社会学、心理学などの研究者が膨大な理論と実証を蓄積してきた。本章第１節でその一部を紹介したが、ここでは図表Ⅱ－１－９に示す従業員アンケートの質問項目である「私は働きがいを感じている」および「今の会社で働くことに満足している」と処遇（現在の勤務先からの収入の評価）、個人特性である自信（自己効力感：新たなチャレンジを成功させる自信がある）、職務特性（自律性：自分の仕事のやり方は自分で決められる）、職場環境要因である人間関係（同僚達に親密さを感じている）、上司への信頼（上司を信頼している）、成長を促す要因（職場には自分の成長の目標となる人がいる、職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている）、さ
らに、社員の認知する喜びと役立ち感（自分の仕事の結果に喜びを感じる、私は会社の役に立っている）。
との単純相関2の結果を示す。４社の回答者数は、16 人、26 人、54 人、370 人であった（順不同）
４社で実施した調査での下記２つの質問項目の単純相関係数は、巻末の資料を参照されたい。
先ず、前述のように、４社における本アンケート調査の対象となった社員や回収数は異なっていることからも、各社における相関パターンも異なっている。Ａ社の場合は、働きがいと相関がみられたのは自信、自律性、上司への信頼、成長の目標となる人の存在、スキルや知識を高める条件、仕事の喜びであり、満足感は処遇、自律性、上司への信頼、成長の目標となる人の存在、スキルや知識を高める条件、
1

Wrzesniewski and Dutton（2001）らが提唱した概念「自らの仕事の課業境界または関係的境界においてなす物理的・認知的変化」であり、与えられた職務を自らの仕事の経験に創り上げていくことを意味する。
2
全て有意な正相関を意味する。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－61－

仕事の喜びとの間に相関がみられた。Ｂ社では働きがいと相関がみられたのは、仕事の喜びと役立ち感のみあり、満足感は処遇、自律性、スキルや知識を高める条件、成長の目標となる人の存在、仕事の喜びと相関関係がみられた。
図表Ⅱ－１－９

働きがい・満足感と他の測定要因との関係性

処遇

職務要因

自信

職場環境

喜びと役立ち感

職場には新
職場には自
新たなチャ 自分の仕事
企業 現在の勤務 レンジを成 のやり方は 同僚達に親 上司を信頼 たなスキル 分の成長の 自分の仕事 私は会社のや知識を高の結果に喜 役に立って
先からの収
密さを感じ
目標となる
功させる自 自分で決め
している
める条件が
びを感じる
いる
入の評価
ている
人がいる
信がある
られる
整っている
私は働きがいを感じている

現在の勤務先
の満足度

A社
B社
C社
D社
A社
B社
C社
D社

〇
〇
〇
〇
〇

〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇
〇
〇

〇
〇

〇
〇
〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇

Ｃ社では、働きがいと相関がみられたのは自律性、上司への信頼、仕事の喜びと役立ち感であり、満足感は処遇との間にのみ相関がみられた。Ｄ社では働きがいと会社で働くことへの満足感は、処遇、自信、自律性、同僚との人間関係、上司への信頼、成長の目標となる人の存在、スキルや知識を高める条
件、仕事の喜びと役立ち感の全ての項目との間に有意な相関が示された。
これらのことから、従業員の処遇は勤務先の満足度と全て関係するが、働きがいとは必ずしも関係しないことが示唆された。また、働きがいは、むしろ仕事から得られる喜びや役立ち感、職場環境とも関係することも示された。ただし、これらの傾向は、単一質問項目間の単純相関であり、また、４社中３社のサンプ数は少ないことを付記する。
２）Ｄ社における働きがい・満足感の高い社員の意識と行動
本項では、回答者数が十分で、質問間のクロス分析が可能であるＤ社のデータをもとに、上掲の表の働きがいおよび満足感と高い社員の意識と行動の関係性を図示し解説する。
①

働きがい
図表Ⅱ－１－10 私は働きがいを感じている（収入の評価別）

現在の勤務先からの 0%
収入の評価

20%

満足

40%

17%

概ね満足

60%

80%

100%

67%

24%

先ず、働きがいと有意な相関がみられ

17%
66%

普通

6%

やや不満

6%

44%

不満

4%

52%

10%

64%

30%

た「現在の勤務先からの収入の評価」をみると、収入に満足、概ね満足していると答える層では働きがいを感じている
およびある程度感じていると答える割
合が合わせて８割強いるが、収入を普49%

通、やや不満、不満と評価する層に移る
43%にしたがいその割合は低下し、不満の合計

10%
よく当てはまっている

60%
ある程度当てはまっている

29%
当てはまっていない層では６割弱となる（図表Ⅱ－１－10）。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－62－

第Ⅱ部

図表Ⅱ－１－11 私は働きがいを感じている（会社への不安度別）
将来の生活設計を考えた 0%
場合の今の会社への
不安度

20%

40%

60%

「働きがい」を３つの視点から考える

次いで、「今の会社への不安を感じて

80%

100%

いない」層では、働きがいを感じている、
およびある程度感じていると答える割

不安を感じていない

19%

66%

16%

合は８割強であるが、不安だと答える
やや不安を感じる

9%65%

層では約５割に低下する（図表Ⅱ－１

26%

－11）。
不安だ

4%

合計

42%

54%

10%

60%

よく当てはまっている

図表Ⅱ－１－1229%

ある程度当てはまっている

当てはまっていない

私は働きがいを感じている（労働環境別）

仕事場の労働環境 0%20%

快適に労働できる

38%

40%

60%

80%

100%

59%

3%

「仕事場の労働環境が快適に労働できる」と答える層では、97％の方が、働きがいを感じている、またはある程度感じていると答えている（図表Ⅱ－１

普通

8%

65%

27%

－12）。しかし、「労働しづらい」と答え
労働しづらい 0%42%

る層では、働きがいを感じていると評

58%

価する方は皆無で、ある程度感じてい
合計

10%

61%

よく当てはまっている

30%

ある程度当てはまっているると答える方が 42％に減少する。

当てはまっていない

図表Ⅱ－１－13 私は働きがいを感じている（勤務先の人間関係評価別）
今の勤務先の 0%
人間関係評価

20%

40%

60%

図表Ⅱ－１－13 からは、勤務先の人間関係について大変よい、またはよい

80%

100%

から、普通、よくないとの評価が低下す

大変よい

31%

50%

19%

るにしたがい、働きがいが低下する傾
よい

26%

68%

7%

向にあることがわかる。
「人間関係が大
普通

5%

64%

あまりよくない 4%
よくない 0%
合計

31%

55%

42%

24%
10%

よく当てはまっている

またはある程度感じている方は約８割

76%
61%

であるが、
「人間関係がよくない」と感30%

ある程度当てはまっている

変よい」層では、働きがいを感じている、

当てはまっていないじる層では逆に約８割の方が働きがいを感じていない。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－63－

図表Ⅱ－１－14 私は働きがいを感じている（現在の職場を選んだ理由別）
現在の職場を選んだ理由 0%

20%

やりたい仕事ができそう

40%

60%

100%
10%

20%

80%

給料がいい 3%
勤務時間が適切

9%
6%

その他

5%

合計

「採用担当者や社長の人柄がいい」な

38%

59%

住み慣れた地域から通える

どの理由から入社した方の９割前後は、

32%

60%

35%

59%

働きがいを感じている、またはある程

76%

19%

32%

57%

11%
よく当てはまっている

評価との関係性を見ると、「やりたい仕事ができそう」、「会社の雰囲気がいい」

12%

65%

24%

先輩からの誘い 0%を選んだ理由と、その後の働きがいの

8%

54%

38%

採用担当者や社長の人柄がいい

80%

61%

29%

会社の雰囲気がいい

図表Ⅱ－１－14 により、現在の職場

ある程度当てはまっている

当てはまっていない

度感じている。一方、「給料がいい」「住
み慣れた地域から通える」などの理由

図表Ⅱ－１－15 私は働きがいを感じている（ワークライフバランスはうまくとれている別）ワークライフバランスは 0%
うまくとれている

20%

よく当てはまっている

40%

19%

60%

から入社した方の働きがいは低下する。

80%

100%

65%

「ワークライフバランスがうまくとれている」がよく当てはまっている、ま16%

たはある程度当てはまっている層では、ある程度当てはまっている

11%

66%

当てはまっていない 3%

23%

35%

働きがいを感じている、またはある程度感じている方の割合は８割前後であ61%

るが、ワークライフバランスがうまく
合計

10%

61%

よく当てはまっている

ある程度当てはまっている29%

とれていない（当てはまっていない）層

当てはまっていないでは、その割合は約４割に低下する（図表Ⅱ－１－15）。

図表Ⅱ－１－16 私は働きがいを感じている（職業生活は人生で何よりも大事別）
0%

職業生活は人生で何よりも大事

20%

40%

60%

「職業生活は人生で何よりも大事」

80%

100%

への回答についても同様の傾向にある。

よく当てはまっている

20%

66%

14%

図表Ⅱ－１－16 からは、
「職業生活は人ある程度当てはまっている

9%

当てはまっていない

7%

合計

65%

26%

41%

生で何よりも大事」がよく当てはまっ

51%

10%

ている層では８割強の方が働きがいを

61%

よく当てはまっている29%

ある程度当てはまっている

感じている、またはある程度感じてい当てはまっていないが当てはまっていない層では、その割

図表Ⅱ－１－17 私は働きがいを感じている（今の会社で働くことへの満足度別）
今の会社で働く 0%
ことへの満足度20%60%

合は約５割である。

80%

100%

働きがいと今の会社で働くことの満思う

どちらともいえない40%る。「職業生活は人生で何よりも大事」

34%

61%

5%

6%

74%

20%

足度は大きく関係している（図表Ⅱ－１－17）。満足している（思う）層からどちらでもない、満足していない（思わ思わない 0%

合計

79%

21%

10%
よく当てはまっている

61%
ある程度当てはまっているない）になるにつれ、働きがいを感じて
29%
当てはまっていない

いる、またはある程度感じている方の割合は９割強、６割強、２割に低下する。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－64－

第Ⅱ部

②

「働きがい」を３つの視点から考える

満足度
図表Ⅱ－１－18 今の会社で働くことへの満足度（現在の勤務先からの収入の評価別）

現在の勤務先からの 0%
収入の評価

20%

40%

満足

58%

概ね満足

67%

普通

80%

100%

42%

0%

26%

34%

やや不満
不満

60%

「現在の勤務先からの収入の評価」を見いると思う層では、６割弱の方が、今の

9%

51%

と有意な相関のある項目として先ず、ると（図表Ⅱ－１－18）、収入に満足して

7%

57%

22%

「今の会社で働くことへの満足度」

会社で働くことに満足であるが、収入に27%対して不満の層では、働くことに満足し
9%

52%

39%

ていると思う方の割合は１割弱になる。
合計

38%

49%
思う

どちらともいえない

13%
思わない

図表Ⅱ－１－19 今の会社で働くことへの満足度（自分が望めば長く勤務できるか別）0%

自分が望めば長く
勤務できる

20%

よく当てはまっている

40%

60%

48%

「自分が望めば長く勤務できる」が

80%

100%

41%

10%

よく当てはまっている層での満足度は４割強、満足していると思わない方の割合は１割であるが、「自分が望めば長ある程度当てはまっている

当てはまっていない

32%

53%

20%

15%

40%

く勤務できる」が当てはまっていない層では、満足している方の割合は２割、40%

満足していると思わない方の割合は４
合計

38%

48%

思う

どちらともいえない13%割となる（図表Ⅱ－１－19）。

思わない

将来の生活設計を考えた場合、今の図表Ⅱ－１－20 今の会社で働くことへの満足度（今の会社への不安度別）
0%
将来の生活設計を考えた
場合、今の会社への不安度

20%

40%

60%

会社への不安を感じていない層では、

80%

100%

33%

2%

今の会社で働くことへの満足度は６割

不安を感じていない64%

やや不安を感じる

33%

56%

11%

強であるが、「やや不安を感じる」、「不安を感じる」層に移るにしたがい、その割合は低下し、「不安を感じる」層では、

不安だ

22%

45%

34%

満足している方の割合は２割強に低下
合計

38%

48%

思う

どちらともいえない13%

する（図表Ⅱ－１－20）。

思わない連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－65－

図表Ⅱ－１－21 今の会社で働くことへの満足度（仕事場の労働環境別）
仕事場の労働環境 0%

20%

40%

60%

仕事場の労働環境が「快適に労働で

80%

100%

きる」と答える層では、約８割の方が、今の会社で働くことに満足感を感じて快適に労働できる

81%

16%

3%

いる。しかし、「労働しづらい」と回答
普通

37%

54%

8%

する層では満足している方は２割に減少する（図表Ⅱ－１－21）。

労働しづらい

17%

42%

合計

42%

38%

今の勤務先の人間関係について「大48%

変よい」または「よい」から、
「普通」、

13%

「よくない」と評価が低下するにした
思う

どちらともいえない

思わないがい、会社で働くことへの満足度は低下する傾向にある（図表Ⅱ－１－22）。

図表Ⅱ－１－22 今の会社で働くことへの満足度（今の勤務先の人間関係評価別）
今の勤務先の 0%
人間関係評価

20%

40%

大変よい

60%

80%

76%

100%

12%

人間関係が「大変よい」層では８割弱の方が満足しており、「人間関係がよくな

12%い」と感じる層では満足している方は
よい

64%

34%

3%

１割弱、満足していると思わない方の普通32%

あまりよくない
よくない

57%

28%

11%

48%

5%

52%

合計

割合は４割となる。

24%

一方、現在の職場を選んだ理由と、満

43%

38%

足感の関係性は、先述の働きがいとの48%
思う

どちらともいえない関係と同様に、「やりたい仕事ができそ

13%
思わない

う」、
「会社の雰囲気がいい」「採用担当
者や社長の人柄がいい」に加えて、「先

図表Ⅱ－１－23 今の会社で働くことへの満足度（現在の職場を選んだ理由別）
現在の職場を選んだ理由 0%

20%

40%

やりたい仕事ができそう53%

先輩からの誘い
給料がいい

住み慣れた地域から通える

37%

14%

35%

12%

8%

24%

71%

14%

45%
思う

どちらともいえない

－23）。

17%

46%

40%

の、その後の満足度が高い（図表Ⅱ－１

14%
52%

5%

輩からの誘い」の理由から入社した方

40%

52%

34%
40%

3%

29%

0%

60%

勤務時間が適切

100%

32%

57%

採用担当者や社長の人柄が…

合計

80%

65%

会社の雰囲気がいい

その他

60%

思わない

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－66－

第Ⅱ部

図表Ⅱ－１－24 今の会社で働くことへの満足度（職業生活は人生で何よりも大事別）
0%

職業生活は人生で何よりも大事20%

よく当てはまっている

40%

60%

また、
「職業生活は人生で何よりも大

80%

100%

7%

32%

61%

「働きがい」を３つの視点から考える事」がよく当てはまっている層では約６割の方が満足しており、職業生活が大事でない（当てはまっていない）層である程度当てはまっている

当てはまっていない

12%

50%

39%

24）。

23%

53%

24%

は、２割強に減少する（図表Ⅱ－１－

図表Ⅱ－１－25 からは「ワークライ
合計

13%

48%

39%

思う

どちらともいえない

フバランスはうまくとれている」がよ
く当てはまっている層では、約６割の思わない方が「今の会社で働くことへの満足感」

図表Ⅱ－１－25 今の会社で働くことへの満足度（ワークライフバランスはうまくとれている別）ワークライフバランスは 0%
うまくとれている

20%

よく当てはまっている

合計

60%

100%

10%

29%

9%

50%

42%

思う

合は１割強に減少し、満足と思わない
方が３割を超える。

13%

48%

39%

し、当てはまっていない層では、その割

34%

52%

15%

を感じていることがみてとれる。しか

80%

61%

ある程度当てはまっている

当てはまっていない

40%

どちらともいえない

思わない以上から、企業によって従業員の職業価値やワークスタイル、労働条件、職場・職務特性、個人特性等は一様ではないと同時に経済的報酬に代表される処遇は、働きがいと必ずしも関係せず、働きがいは、
むしろ仕事から得られる喜びや役立ち感、職場環境とも関係することが示唆された。
Ⅰ部１章および２章では、これら「労働自体からの報酬」と「自律感」「自律性」の重要性について解説したが、次節では、自律性と類似概念である自発的な行動について組織における社員の自発性を促し、自律性を支援する方途について実例を含めて解説する。

２．社員が自発的・自律的に働ける中小企業組織
近時、自走、自律的、自主などの冠をつけた組織運営が問われるように、ＡＩやＩｏＴをはじめとするイノベーションの進展、新たな生活環境と働き方の変化の中で、企業の成長と発展のためには、組織における自発性・自律的が求められる。本節では、組織行動、産業・組織心理学の視点から、まず自発的な行動やその要因、自発性を高める方途について述べ、自発性と自律性の相違、自発性・自律性中心の働き方について検討する。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－67－

（１）自発的な行動とは企業の発展には経営革新への取組みを必要とするが、その核心は、戦略、構造、企業文化、制度よりも、人々の行動を変えることにあり、いかに従業員たちに自発的な行動を促すかにある（Kotter & Cohen,
2002）。
組織における自発性（organizational spontaneity）とは、組織の有効性に寄与する任意に発揮される役割外行動と定義される（George & Brief, 1992）。この自発性の概念は、実は 50 年以上も前の 1960
年代に米国の心理学者が提唱したものであり（Katz, 1964）、同僚を支援する、組織を守る、建設的な提言をする、自己開発に取り組む、善意を拡散するなどの行動を意味する3。
これらの行動は、わが国でも広く研究されている組織市民行動（organizational citizenship
45
や文脈的業績（contextual performance）などを
behavior）

構成する要素と関連する。

図表Ⅱ－１－26

自発性と革新性

Katz & Kahn（1978）は、組織が機能するためには、①社員が一定期間在職し組織活動に参加する基本的行動、②最低限のパフォーマンスの質と量を維持する行動、③自分の職務の範疇以外であっても自発的かつ革新的に発揮される行動の３種の行動があり、このうち③の自発的かつ革新的に発揮される行動こそが、組織の成長と発展に極めて重要であることを指摘した（Katz & Kahn, 1978（p.403））。
この自発的性と革新性を２軸で描くと図表Ⅱ－１－26 のようになる。ａ象限は、社員の自発的で革新的な行動が生起している職場、ｂ象限は、上からの命令により革新に取り組んでいる職場、ｄ象限は、現行の業務に自発的に取り組むが、イノベーティブなことへの取組みは稀な職場、ｃ象限は現行の業務のみを言われたとおりに行う職場である。
人の創造性と自発性を促すことにより成長を目指す組織体、とりわけイノベーションを志向する企業にとっては、このａ象限の行動を目指すべきであるが、働く人々の組織と社員の関係が変化した今日、
この自発的で革新的な行動は自然に発生するものではなく、社員の意識を高め組織のしくみを構築する必要がある。我が国の働き方では、仲間の悩みを共に考え、職場や会社全体の課題解決に汗を流し、業務の改善・改革を進言し、自己研鑽に励み、また、組織人としての社内外での善行に励む姿は珍しいものではなく、そのような行動の自発的な生起を促進するとともに、抑制する規則や慣行を排除・低減す
ることが肝要である。

3

これらの行動は、当時の米国での認識であり、わが国では全社員が規範として取り組む役割内行動との認識もある。
自由裁量で、公式的な報酬体系では直接的ないし明示的には認識されないものであるが、それが集積することで組織の効率的および有効的機能を促進する個人的行動（Organ, Podsakoff. & MacKenzie,（2006）。
5
組織にとって中核をなす自他の職務をよりよく機能させるためのより広範囲な組織的、社会的、心理的な環境を支援する行動（Borman & Motowidlo, 1993）。
4

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－68－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える（２）自発性の要因（個人要因と職場職務要因）
それでは、社員の自発性を喚起させるためには、どうすべきか。
生来、積極的、活動的な性格の持ち主も、会社の目標や課題が見えずに、規則や制約が多い職場で、自由度も低い職務を担当する状況では、自発的な行動は起こりえない。自発性は個人の行動であるが、次のように個人、グループ、組織、組織間のレベルで影響されると考えられている（George & Jones,
1997）。
１）個人レベル・自己効力感：自己効力感（社員が、自分に与えられた状況の下での要求を満足するための行動を選択し、実現できる能力を持っていることへの認知）の高さは、自発的な行動を促進する。
・スキル：スキルや知識が低い場合には、同僚を支援するなどの自発性の生起は制約される。
・役割の認識：自らの役割を広く認識する者は、担当業務以外での自発性な行動を行う。
・同僚との関係：同僚との関係が良好であれば、支援行動などの自発性は促進される。
２）グループレベル
・目標：チームや部署等のグループに課せられた目標は、メンバー間の支援や提言などの組織の自発性を促進する。
・相互依存：多くの仕事がチームで行われ、メンバー間の協力を必要とされるが、メンバー間の相互依存性の高い仕事では、特に他者支援や提案などの自発的行動が促進される。
・集団規範：規範とはチームや課内で明文化または認識されている行動の基準であり、メンバーの役割外行動への意志や行動に影響する。
３）組織レベル・組織構造：パワーの中央集権化、ピラミッド型の権限構造、明確な職務権限などが高い機械的構造の組織よりも、これらが低く柔軟な有機的構造（organic structure）の組織において自発的行動が促進される。
・組織文化：組織文化は、社員の間で共有されている信念、規範、価値などであり、その組織における行動や思考様式に影響する。よって、変革による発展を目指す組織文化の下では、自発的行動が促進され、また安定を重視とする組織文化は社員の自発的行動を抑制するように、組織文化は自発性に影響する。
・報酬制度：通常、個人の売上等に応じた業績給などでは、同僚の支援や会議中での積極的発言など自発的行動は報酬の対象とされないが、個人のアイデアや提案などに対して評価したり、前述のチームでの成果に対する報酬は、自発的行動を促進する。
４）組織間レベル
社員の行動は一組織内だけでなく、他の組織からの影響も受ける。例えば系列や親企業における自発的な行動様式の導入を強制または推奨されたり、他の企業において自発的行動が功を奏していることから環境整備に着手することもある。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－69－

（３）自発性を高める方途
このように、社員の自発性は、個人、グループ、組織、組織間の多様な要因によりその発揮が促進または抑制される。自発性の発揮を促すためには、①

社員の仕事上のスキルと自信を高める②

チームや課内のメンバーの人間関係が良好であるよう配慮する③

会社の経営方針や行動規範等を浸透させる④

チームや課内での目標や課題について共有する⑤

担当業務以外の部署および会社全体の現状や将来についての情報を公開する⑥

職務遂行の自由度と裁量を高める⑦

自発的な行動をとったことを評価するなどがポイントとしてあげられる。
仕事の面白さややりがいといった内発的に動機づけられた社員が、自発的に自由闊達に働く組織の生成には、管理よりも自発性促進と自律性支援の仕組みを作ることにある。しかし、⑥にあげた自由度を高める上では、①の社員の業務及び精神面での成熟度が高いことが前提である。また、⑤の売上・利益・課題等も含めた会社の現状が社員に公開されていないようでは、自発的な行動が有効に成果をもたらす
可能性は減少する。次に、自律性支援について論及する。

３．自発性と自律性
前節で解説した自発性（spontaneity）が任意に発揮されることを意味するのに対して、自律性（autonomy）とは周りからの支配や援助を受けずに、自分の規律やルールに従い行動することであり、組織における職務自律性とは、社員が仕事を自主裁量のもとに計画を立て、業務を遂行できることを意味する。
他者支援、業務の改善、改革の促進など前述の自発的行動は、社員の自主裁量が低ければ、意思があっても生起しえない。また、組織および社員が改革を志向したとしても、社員が自由に意思決定や業務を遂行できない職場では改善や改革の実現は困難であろう。現行のシステムの問題を発見し、解決する、組織に対して改革案を表明するなどの自発性が発揮されるためには、組織において個々人がある程度自律的に行動することが認められ、社員自身に自律的な行動がとれるという認識を有していることが必要である。

（１）内発的動機づけと自律性
Ⅰ部１章で述べたように、動機づけには給料、評価、懲罰などの外部からの働きかけによる外発的動機と、仕事への興味・関心、やりがいなどの自身の内から湧き上がる内発的動機がある。後者の内発的連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－70－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

動機づけを高める方策として、Hackman & Oldham（1975）は職務特性モデル（job characteristics model）を提唱した。このモデルによると、社員の内発的動機づけを高めるためには、次の５つの特性が職務に備わっていることが重要である。
•

技能多様性：多様な技能・能力を必要とするか•

課業の一貫性：タスク完結性：一貫した仕事であるか•

課業の有意味性：価値・意義のある仕事であるか•

自律性：どの程度自律的に仕事を進められるか•

フィードバック：自分の行った仕事の結果についてフィードバックが得られるか

これら５つは中核的職務特性と呼ばれ、社員の仕事のなかに盛り込むよう職務を設計すれば、社員は仕事が有意義であると感じ、高い内発的モチベーションと責任感をもって、仕事に取り組むことができると考えられている。内発的動機付けの研究者である Ryan & Deci（2001）も、社員の知覚する自律性
は、モチベーションを促す重要な要素であることを論考している。

（２）自律性の３側面
このように仕事における自律性は、社員のモチベーション昂場と自発性発揮にとって重要であり、社員の行動や成果に影響する。更に、自律性には、次の３つの側面があることが示唆されている6。
・仕事の方法に係る自律性（work method autonomy）：職務の遂行方法に関してどの程度の裁量を任されているか
・仕事の計画に係る自律性(work scheduling autonomy)：職務遂行に関する計画に関してどの程度の裁量を任されているか・仕事の評価基準に係る自律性（work criteria autonomy）：自身の行った成果を評価する基準を選
択、変更・修正できる力量を有しているか

これらのことから自律性を発揮してもらうためには、職務遂行に関する方法、計画策定、さらに意思決定や評価などに関する権限委譲をすること、さらに顧客との関係を強化することなどが有効と考えられる。

6

これらは Breaugh（1985）の分類であるが、Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers, & Amick（1998）らは、三番目の要素として仕事の評価基準に係る自律性（work criteria autonomy）ではなく、意思決定の自律性（decisionmaking autonomy）：職務上での意思決定できる自由度）をあげている。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－71－

（３）自発性・自律性中心の働き方
図表Ⅱ－１－27 に社員の受動的な働き方と自図表Ⅱ－１－27

自発性と自律性を軸とした働き方

発性・自律性中心の働き方のパターンを示す。これまでの組織も、経営革新による成長と発展を目指し、そこで働く人々は、様々な価値と意欲を持って働くことに対峙してきた。特に、高度成長期以降には多くの組織で、トップダウンによる新製品開発、新市場開拓、新分野進出などが始動され、社員の外発的欲求を充足する動機づけと指示命令を軸とした人事労務管理により、社員は懸命に汗を流し、組織の求める成果を達成した。
その後の成長経済の終焉や働き方改革などにより人々の働くことへの意識や企業のマネジメントは変化し、職場においては旧来の汗による要求水準やノルマの達成よりも、創造性や知恵の発揮により要求される役割を超える働き方、高付加価値を創造する働き方が、今日の企業に求められている。ＶＵＣ
Ａと呼ばれる、あらゆる環境が変化し、不確実性が高い時代において、トップによる将来予測や状況判断が困難となる一方、むしろお客様と接する販売や営業、生産・製造の現場の最前線にいる社員の知恵をいかに活かすかが重要になる。そこでは、社員の自分の仕事に対する興味や面白み等の感覚を高め、工夫やアイデアを提案し、俊敏な対応を促すため、従前の指示命令による管理ではなく、社員の内発的動機を高揚させるための自発促進と自律支援が有効である。このように自発的なボトムアップの行動が活発に生起すると、要求される役割を超えるパフォーマンスが発揮される。

４．事例企業に見る自発性を高める仕掛け
以上を踏まえて、前項（３）「自発性を高める方途」について、本研究の事例企業の内容と照合すると、多くの企業で社員の自発性を発揮させる多様な仕掛けをみてとれる。ここでは主な取り組みを引用する。

（１）社員の仕事上のスキルと自信を高める
・一方的に教え込まれる「教育」ではなく、経営者も社員も共に育つ場という理念の「共育」に立って、計画から実施に至るまで社員による人材育成活動を行うことで、従業員個々の意識と能力向上も可能になる。（㈱アイワード ⑧、従業員 238 人、札幌市）
・会社が推奨する１級技能士資格を取得するための研修や受験に関わる費用は会社負担、同資格取得
者には月額３万円の手当を支給する。現在、10 人の資格者がこの高額な手当を受けている。また、業界団体が資格付与する金属屋根工事技士はほぼ全員が取得し手当が支給されている。この資格の取得については、以前は身体で覚えろという状況だったが、現在では現場へ出られない雨の日などに先輩が若手を指導している。工場内では、メーカーの担当者を招いて技術指導を受けたり、工場
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－72－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

長等が若手の社員に機械操作のマニュアルや実地での指導を行ったりしている。技能者だけでなく全社員を対象とした教育も継続してきた。月２回の全員集会の開始前１時間を異業種の講師による勉強会としている。（㈱川上板金工業所 ㉒、従業員 51 人、香川県まんのう町）
・当社の人材教育に関しては、さまざまな社内研修と研修体系がある。ＫＩＭＵＲＡ塾やドクター戦略と呼ばれる仕組みや制度がある。前述のＫＳＰやＫＶＰ計画の実現に関わるＫＩＭＵＲＡ塾では、その要となる部課長のブラッシュアップを行っている。一方、ドクター戦略とは、当社に入社してからやる気のある社員に会社の費用で、もう一度大学に入学しドクター（博士）を取ってもらう制度である。（㈱木村鋳造所 ⑦、従業員 878 人、静岡県駿東郡清水町）（２）チームや課内のメンバーの人間関係が良好であるよう配慮する・究極として会社が社員にとって第二の家庭であってほしいとして、それを実現している。第二の家
庭では、皆が、いつも仲がいいのはもちろんである。それだけではなく、いざという時には一丸となって危機を突破できる力が発揮されなければならない。そのために、普段から職場間交流を通じて全社的なコミュニケーション力を高めようとしている。
（伊那食品工業㈱ ㉑、従業員 548 人、長野県伊那市）・親睦会や工場見学など地域を巻き込んだイベントや社員旅行などの企画を担当している。もともと卓球好きの集まりという同質化しやすい体質を持っている上に、このように多様なコミュニケーショ
ンが展開されているのだから、経営理念の実現に拍車が掛かるのは当然ともいえる。
（㈱タマス ⑲、
従業員 150 人、東京都杉並区）（３）会社の経営方針や行動規範等を浸透させる・社員が主体性を発揮できるよう、役職者がビジョンや計画は作成するが、社員はそれに受動的に従うのではなく、トップからマネージャー、リーダー、一般社員への共有を年間、合宿などを通して浸透を図る。
（㈱イベント 21 ⑯、従業員 175 人、奈良県香芝市）
・年度経営基本方針→事業所計画（「東京営業所」「大阪営業所」「千葉工場」「大阪工場」別、事業所長が作成）→課別業務計画（製造、営業課など、係長以上で作成）→個人別計画（担当者別の仕事
計画と能力向上のための計画）→月次決算時に進捗状況チェック、社長が昼礼で全体の業績及び課
題をホワイトボード、プロジェクターを用いて全従業員に報告する。当社では経営理念、経営基本
方針の作成は経営側の責任と考えているが、作成の目的は、従業員が自律的に働ける環境を整えることにある。従業員が経営理念を理解し、自分のものとすれば、いちいち命令されなくても自分で判断し自分で動ける。（㈱ヒロハマ ⑩、従業員 130 人、東京都墨田区）（４）チームや課内での目標や課題について共有する
・顧客と直接取引する当社は、顧客と企画段階からかかわり、ＳＥの全員がシステムの企画提案、システムの設計、実装、テスト・納品に至るすべての工程に携わることができる。ただし、１人のＳ
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－73－

Ｅに担当を丸投げするのではなく、チームで担当し、チームは同時に複数の案件に取り組む。１人に丸投げしないのは、家庭の事情や病気で仕事を休んでも他がカバーできるようにするためである。
（㈱ユーワークス ⑮、従業員 23 人、東京都文京区）
・ＫＳＰ（Kimura Smile Project）と呼ばれる長期計画と３年ごとのＫＶＰ（Kimura Victory Plan）と呼ばれる中長期計画、そして、年度計画の三つの計画がある。社員間の情報共有は重要と考えるが、それ以前の風土作りをさらに重視している。情熱、創造、調和に集約される「三つの気持ち」
をそのベースとして考えている。（㈱木村鋳造所 ⑦、従業員 878 人、静岡県駿東郡清水町）（５）担当業務以外の部署および会社全体の現状や将来についての情報を公開する
・今、自社の現状がどういう状態にあり、また将来どのような方向に向かおうとしているのか。このような認識を持つことによって、組織の中で個人は何すべきかの思考を巡らすことができる。経営
計画や決算内容などのオープン化を図って社内秘は全くない。
（㈱アイワード ⑧、従業員 238 人、札幌市）
・当月の仕事の予定のほかに、手袋とカバンの部門ごとに売上と利益の現状、そしてそれらの昨年対比を伝えている。他に、東かがわ市の手袋業界の４半期ごとの売上の数字も公開している。ここには、業界の動向と当社の実情を比較することによって、社員に危機感を持たせようという社長の意図がある。（㈱ハシセン ⑱、従業員 44 人、香川県東かがわ市）（６）職務遂行の自由度と裁量を高める
・社員が顧客に信頼され、社員名指しで相談に来る。会社としては顧客に提案ができ、価格競争に巻き込まれない。その理由は、社員が裁量権を持って自分で判断し行動できるからである。
（㈱イベン
ト 21 ⑯、従業員 175 人、奈良県香芝市）
・担当者が調査、企画、設計、施工、メンテナンスを一貫して担当する。見積もりも担当者に任せ、社長の決済もない。人によって見積もりは異なる。ただし、同じ案件はなく、他社との比較もできないから、客が感じるような差はない。また、吉田社長は「担当の仕事が赤字でも責めたりはしない。金の側面からプレッシャーをかけたくない。売上は社員のパフォーマンスの結果であり、売上を増やせとは言わない。
（㈱吉田工業 ④、従業員 24 人、新潟県燕市）（７）自発的な行動の生起を促す
社員達が自発的な提案や支援行動などにより、顧客の信頼を得て本人の自信や働きがいになり、また会社の信用力と発展の源泉になっていることはほとんどの企業事例にあげられている。大きな革新的または創造的行動以外の日常にある小さな問題解決、情報収集、顧客優先、発案提言などの行動が臆することなく生起する習慣となることが望ましい。
・かつて、きちっとしたマニュアルやルールを定め、守らせることにより後遺症が発生した経験か
ら、社員には「会社で言われたことをやればいい」、「このままやってればいい」という感覚を持た連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－74－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考えるずに、思い切り仕事に励んでもらうための現場判断に基づく裁量が与えられている。（㈱木村鋳造所 ⑦、従業員 878 人、静岡県駿東郡清水町）
・人事評価において数値での目標管理は行っていない。プロセス評価のみで、職場を快適にする工夫をしたか、顧客のファンづくりができたか、改善提案ができたか、気配りができるようになったかなどである。社員には、生産性の向上やコストダウンなどより、職場が快適になる改善提案を求めている。例えば、「暗い」「重い」「熱い」のような嫌な形容詞を挙げて、そういったものが自分の職場にあれば改善するべく提案せよと命じている。思いついた提案は社員がすぐに口に出しやすい雰
囲気があるらしい。（伊那食品工業㈱ ㉑、従業員 548 人、長野県伊那市）

５．本章のまとめ本章前節では、中小企業４社の従業員アンケート調査結果から、企業によって従業員の職業価値やワークスタイル、労働条件、職場・職務特性、個人特性等は一様ではないことが示された。一方、４社に共通して、従業員の処遇は勤務先の満足度と関係するものの、働きがいとは必ずしも関係せず、働きがいは、むしろ仕事から得られる喜びや役立ち感、職場環境とも関係することが推考された。さらに、Ｘ社をケースとして働きがいと満足感に影響する要因として、収入、会社への不安、労働環境、人間関係、ワークライフバランスなどとの関係を検証した。
後節では今後の企業の成長と発展のためには、自発性の概念および組織における自発的行動、自発性と自律性、組織における自発的発揮の方途について事例企業における実例を含めて解説した。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－75－

【参考文献】

Breaugh, J. A. (1985) The Measurement of Work Autonomy. Human Relations, 38, 551-570.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elementsof contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection inorganizations (pp. 71–98). San Francisco: Jossey-Bass
George, J. M., & Brief, A.P. Feeling good – doing good: A conceptual analysis of the mood atwork – organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin, 1992, 112, 310–
329.
George, J. M., & Jones, G. R. (1997). Experiencing work: Values, attitudes, and moods. Human
Relations, 50(4), 393–416.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal ofApplied Psychology,60, 159–170.
Karasek, R., Brisson, C., Kawakami, N., Houtman, I., Bongers, P., & Amick, B. (1998). The Job
Content
Questionnaire (JCQ): an instrument for internationally comparative assessments of psychosocial
jobcharacteristics. Journal of occupational health psychology, 3(4), 322
Katz, D. (1964). Motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9: 131–
146.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. New York: Wiley.
Kotter, J. P. & Cohen, D. S.（2002）The Heart of Change, Harvard Business School Press（高遠裕子訳（2003）ジョン・コッターの企業変革ノート (日経ＢＰ社）.
Organ，D.W., Podsakoff. P, M., & MacKenzie，S. B., (2006）．Organizational citizenship behavior:It’s nature, antecedents, and consequences, Sage, Thousand Oaks, CA. オーガン, D. ポザコ
フ, P. M, & マッケンジー, S. 上田泰（訳）（2007），組織市民行動 白桃書房）
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active
crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201,

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－76－

第Ⅱ部

章末

「働きがい」を３つの視点から考える

従業員アンケート調査集計結果
図表Ⅱ－１－27

A社

４社における主要項目間相関係数

M

ｓ.d.

1 R現在の勤務先からの収入の評価

2.61

.94

2 自分の仕事のやり方は自分で決められる

2.07

.67

-.07

3 自分の仕事の結果に喜びを感じる

2.13

.65

-.07

.41 ※※

4 新たなチャレンジを成功させる自信がある

1.76

.70

-.03

.32 ※

.49 ※※

5 私は会社の役に立っている

2.00

.61

-.03

.14

.14

6 同僚達に親密さを感じている

1.96

.58

-.03

.15

.16

.07

.37 ※※

7 上司を信頼している

1.91

.68

-.53 ※※.39 ※※

.33

.15

.14

.37 ※※

8 職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている

1.96

.64

-.18

.27 ※

.42

.15

-.14

.10

.47 ※※

9 職場には自分の成長の目標となる人がいる

1.89

.69

-.33 ※

.18

.33

-.02

.00

.32 ※

.58 ※※

10 私は働き甲斐を感じている

1.94

.60

-.21

.39 ※※.75 ※※.42 ※※.21.21.50 ※※.49 ※※.35 ※※

11 R入社前の期待と比べた、現在の勤務先の満足度

2.06

.66

.31 ※

-.44 ※※

*

-.284

-.09

-.09

-.14

-.54 ※※-.31 ※※-.44 ※※-.47 ※※

1

2

3

4

5

6

8

9

10

B社

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

.35 ※※.63 ※※

M

ｓ.d.

1 R現在の勤務先からの収入の評価

3.06

1.24

2 自分の仕事のやり方は自分で決められる

2.50

.52

-.57 ※

3 自分の仕事の結果に喜びを感じる

2.20

.68

-.59 ※.74 ※※

4 新たなチャレンジを成功させる自信がある

1.94

.68

-.15

.47

.23

5 私は会社の役に立っている

2.00

.52

-.21

.50 ※

.28

6 同僚達に親密さを感じている

2.33

.72

-.24

.45

.10

.10

.18

7 上司を信頼している

2.25

.68

-.10

.38

-.09

.61 ※

.38

8 職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている

1.81

.54

-.68 ※※

.59 ※

.49

.51 ※

.47

.18

.49

9 職場には自分の成長の目標となる人がいる

2.31

.48

-.49

.67 ※※

.28

.27

.54 ※

.27

.36

10 私は働き甲斐を感じている

2.06

.68

-.24

.47

.65 ※※

.15

.57 ※

.05

.11

.21

.35

11 R入社前の期待と比べた、現在の勤務先の満足度

2.06

.68

.71 ※※-.66 ※※-.73 ※※

-.28

-.38

.15

-.04

-.51 ※-.68 ※※

-.59

1

2

3

4

5

6

8

9

10

7

.38

.44

.50

M

ｓ.d.

1 R現在の勤務先からの収入の評価

1.96

.92

2 自分の仕事のやり方は自分で決められる

2.19

.40

.24

3 自分の仕事の結果に喜びを感じる

2.12

.71

-.12

4 新たなチャレンジを成功させる自信がある

1.88

.65

.33

.39 ※

.12

5 私は会社の役に立っている

1.88

.43

-.01

.36

.57 ※※.23

6 同僚達に親密さを感じている

2.04

.72

-.36

-.03

-.01

.18

.27

7 上司を信頼している

2.15

.73

-.41 ※

.17

.04

.04

.19

.44 ※

8 職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている

1.54

.65

.31

.05

.29

.06

.23

-.13

.24

9 職場には自分の成長の目標となる人がいる

1.46

.65

-.17

.26

-.03

.04

.06

.30

.69 ※※.34

10 私は働き甲斐を感じている

2.04

.60

-.07

.47 ※

.46 ※

.32

.48 ※

.27

.44 ※

.25

.37

11 R入社前の期待と比べた、現在の勤務先の満足度

1.81

.75

.57 ※※

-.14

-.33

.20

-.32

-.28

-.24

.22

.03

-.34

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

C社

7

.34

M

ｓ.d.

1 R現在の勤務先からの収入の評価

2.96

.95

2 自分の仕事のやり方は自分で決められる

1.88

.64

-.04

3 自分の仕事の結果に喜びを感じる

1.82

.64

-.24 ※※.33 ※※

4 新たなチャレンジを成功させる自信がある

1.60

.64

-.08

.37 ※※.45 ※※

5 私は会社の役に立っている

1.81

.54

-.05

.22 ※※.32 ※※.36 ※※

6 同僚達に親密さを感じている

1.90

.63

-.07

.22 ※※.27 ※※.33 ※※.38 ※※

7 上司を信頼している

1.92

.65

-.20 ※※.19 ※※.34 ※※.26 ※※.12 ※.41 ※※

8 職場には新たなスキルや知識を高める条件が整っている

1.72

.63

-.23 ※※.25 ※※.45 ※※.36 ※※.25 ※※.39 ※※.54 ※※

9 職場には自分の成長の目標となる人がいる

1.75

.70

-.22 ※※.22 ※※.45 ※※.31 ※※.16 ※※.32 ※※.48 ※※

10 私は働き甲斐を感じている

1.81

.60

-.28

.27

.52

.32

.27

.30

.46

11 R入社前の期待と比べた、現在の勤務先の満足度

2.17

.58

.39 ※※

D社※※※※-.17 ※※※※-.37 ※※※※-.12 ※※※-.13 ※※※-.13 ※.53 ※※※※.57 ※※.49 ※※-.27 ※※-.30 ※※-.29 ※※-.44 ※※（注）Ｒ=Reverse scaled item（逆転項目）

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－77－

第２章 「働きがい」と関係性～関係性の充足は如何に形成されるのか～
松本大学総合経営学部教授

兼村

智也

はじめに
本章では、第Ⅰ部で述べたデシ・フラスト［1999］が示した「働きがい」の内発的動機づけの三つの欲求のうち「関係性」に注目する。
経営資源に限りのある中小企業にとって従業員の「働きがい」の向上に資する最も効果的な取り組み
は何か、この点は大きな関心をもつところである。そうしたなか、厚生労働省［2019］は「ワーク・エ
ンゲイジメント」1（以下、ＷＥとする）という概念を使って「働きがい」を向上する雇用管理について分析している。それによれば、ＷＥのスコアの高い企業では「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」にかかる雇用管理の実施率が高くなっている2。つまり三つの欲求のなかで「関係性」の充足が多くの中小企業にとって目指すべき欲求になる。
なぜ「関係性」の充足にかかる雇用管理の実施率が高くなるのか、その充足は何によって、どのようにもたらされるのかについて明らかにする。

１．先行研究と問題意識（１）先行研究と問題意識
デシ・フラストによれば、人々が内発的行動をとるのは三つの生得的欲求を持つためとしている。この三つとは、一つが自由意思によって選択した目的を追求する「自律性」（デシ・フラスト［1999］：３頁）、二つが目的を達成でき、自分に自信を持つ状態、「できる・できた」という「有能感」（同書［1999］：
86-87 頁）、そして三つが他者とよき関係を持ちたい、他者と結びついていたいという「関係性」への欲求（同書［1999］：119 頁）である。これらの欲求を満たすことが「働きがい」をもたらす原理と考えられている。但し、これは心理学からの分析であり、中小企業で働く者だけを対象としているわけではない。また、この三つの欲求はそれぞれが独立しているのか、それとも相互に関連があるのか、その際、中小企業にとってのプライオリティは何かについても不明である。
中小企業を対象とした調査として、厚生労働省［2014］による「働きやすい・働きがいのある職場づ
くりに関する調査報告書」がある。この調査では「働きがいの向上」「職場の人間関係に効果」に貢献す
る雇用管理制度等（以下、制度等とする）を四つの分類（図表Ⅱ－２－１の表側）から明らかにしている。これをみると「働きがいの向上」に貢献する制度等（図表Ⅱ－２－１の①～⑦）のうち、福利厚生

1

ＷＥとは「仕事から活力を得ていきいきとしている」（活力）、「仕事に誇りとやりがいを感じている」
（熱意）、
「仕事に
熱心に取り組んでいる」（没頭）の３つが揃った状態を指す。
2
厚生労働省［2019］p. 213 第２－（３）－20 図（２）より。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－78－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考えるの⑦「職場の安全管理に関する研修」を除く、①～⑥はいずれもデシ・フラストの言う「有能感」と「自律性」の欲求に相当する。「有能感」には③「各自に与えられた仕事の意義や重要性についての説明」、④「従業員の意見の会社の経営計画への反映」、⑤「提案制度などによる従業員の意見の吸い上げ」の三つの制度等が当てはまり、「自律性」には①「本人の希望ができるだけ尊重される配置」、②「自分の希望に応じ、特定のスキルの知識を学べる研修」、⑥「経験が浅い社員に責任ある仕事を任せ裁量権を与える」の三つの制度等が当てはまる。

図表Ⅱ－２－１「働きがいの向上」「職場の人間関係に効果」を高める雇用管理制度等

効果
雇用
管理制度等

働きがいの向上

職場の人間関係に効果→「関係性」

配偶処遇・配置

①本人の希望ができるだけ尊重される配置→「自律性」

人材育成②自分の希望に応じ、特定のスキルの知識を学べる研修→「自律性」⑧社内の自主的勉強会や QC 活動⑨勤務時間内の自主的な外部研修の勤務扱い

業務管理・組織管理 ③各自に与えられた仕事の意義や重要性についての説明→「有能感」④従業員の意見の会社の経営計画への反映→「有能感」⑤提案制度などによる従業員の意見の吸い上げ→「有能感」⑥経験が浅い社員に責任ある仕事を任せ裁量権を与える→「自律性」⑩仕事の改善・改革を促す仕組み⑪会社の経営情報の従業員への開示
福利厚生・安全管理・ ⑦職場の安全管理に関する研修
精神衛生⑫作業環境の改善

注：→「 」は相当するデシ・フラストの欲求
出所：厚生労働省［2014］をまとめた兼村［2019］表１を筆者加筆・修正。

この点からデシ・フラストの主張と厚生労働省［2014］は整合している。興味深いのは「有能感」を充足する三つの制度等（③～⑤）の全てが、「自律性」を充足する三つのうち二つの制度等（②、⑥）が「職場の人間関係に効果」、すなわちデシ・フラストの分類で言う「関係性」も充足していることである。
つまり「有能感」「自律性」を充足する制度等は「関係性」の充足ももたらしていることになる。これより「有能感」「自律性」と「関係性」は独立しているのではなく、相互に関連があるとみてとれる。問題
はどちらが要因でどちらが結果なのかということである。その関連が解明できれば、経営資源に乏しい
中小企業にとってプライオリティの高い欲求が明らかになり、一つの欲求の充足で、もう一つの欲求も充足することができる。これにより「働きがい」への効果はより強固なものになる。その際、考えられるのは「有能感」や「自律性」の充足が「関係性」の充足ももたらすのではないかということである。
図表Ⅱ－２－１の制度等に置き換えると、「有能感」には、会社や経営者から自分の存在を認められたこと、自分の意見や考えを取り入れてくれたこと、また「自律性」には、自分の能力を信頼して仕事を任せてくれたこと等がある。これにより従業員の企業や経営者への信頼や評価は高まる、すなわち「関係連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－79－

性」も充足されることが考えられる。本章では、これらの関連を検証するとともに、
「有能感」
「自律性」
が「関係性」につながる際、どのような推進力が働いたのかについて企業事例の分析を通じて明らかに
する。
一方、
「有能感」
「自律性」とは関連せず、直接「職場の人間関係に効果」、すなわち「関係性」を充足させる制度等もある。具体的には⑧「社内の自主的勉強会やＱＣ活動」、⑨「勤務時間内の自主的な外部
研修の勤務扱い」、⑩「仕事の改善・改革を促す仕組み」、⑪「会社の経営情報の従業員への開示」、⑫「作業環境の改善」である（図表Ⅱ－２－１の右列）。このうち⑨、⑩、⑫の制度等は「労働環境に関する整備」であり、その充実度が高ければ会社や経営者への信頼や評価に直結し、「関係性」の充足度も高まる。
⑧については勉強会やＱＣ活動が全社的、組織横断的に行われる場合、日常接する機会のない従業員と触れ合うことにより「関係性」が充足されると考えられる。⑪についても本来、経営者やその家族など「インサイダー」しか知りえない情報が従業員にも開示され、自身も「インサイダー」に仲間入りすることで「関係性」の充足につながると考えられる。これらの点についても企業事例の分析を通じて明らかにする。
加えて、こうした制度等によらず、中小企業の特性からもたらされる「関係性」の充足についても考
えてみたい。中小企業は従業員規模が小さいため、制度等によらずとも「関係性」を充足しやすい環境にある。そうしたことがみられるのか、そうであればどのような特性からもたらされたものなのか、やはり企業事例の分析を通じて明らかにしたい。

（２）関係性の捉え方
その企業事例についてであるが、Ⅰ部「序」末に記したように本調査研究ではアンケート調査、そのなかから経営者ヒアリング調査を実施した。さらに、そのなかから「関係性」の充足がみられる企業 14
社を抽出、加えて別途実施したヒアリング調査２社、合計 16 社のデータを事例として活用している。
その際の「関係性」の捉え方であるが、これは抽象的な概念であり、その充足ぶりを客観的に判断することは難しい。しかし「関係性」の充足によってもたらされる現象があり、ここではそれをバロメー
タとし、「関係性」の充足の指標とする。
一つは「入社希望者」が多く集まる、すなわち「人材は不足していない」ことがある。一般的な中小企業への入社理由をみると「やりたいことをしたい」「自身の知識を活かしたい」「自分のスキルを高めたい」という動機よりも、「会社の雰囲気や人間関係がいい」が重視されるようになってきている3。か
つては入社してみなければわからなかったが、近年ではインターンシップの実施やＳＮＳで発信する企業も増え、入社前でも「関係性」の充足ぶりが外部からでも判断できるようになってきている。ちなみに、アンケート調査を実施した 14 社のうち「人材は不足していない」と回答する企業が６社あり、割合にすると 42.9％、これは全企業の 37.2％をやや上回っている。

3

人材情報を提供する㈱ディスコが 2017 年卒の大学・大学院生に実施した調査によると「就職を決めた企業の選社理由」の１位は「社会貢献度が高い」(31.6％)、２位が「職場の雰囲気が良い」(28.0％)となっている（https://news.mynavi.jp/
article/20160817-a427/ 閲覧日 2021 年 10 月 30 日）。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－80－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

二つは「退職率」（退職者数／従業員数）である。退職にはいくつかの理由があり、退職率の高さ、イコール「関係性」の悪さとは必ずしも言えない。しかし退職の理由として「人間関係」が多いのも事実で4、退職者数は「関係性」の良し悪しの一面を捉えていることは間違いない。ここで取り上げた 14 社の３年間の退職率は 7.2％で、全企業の 8.6％を下回っている。このうち退職者数ゼロは３社みられる。
三つは「業務外の活動」である。参加任意である同活動に多くの従業員の参加がみられることである。
具体的には社員旅行や地域イベントなどが該当するが、これに参加することはプライベートな時間についても会社の仲間と時間を共有することに魅力や喜びを感じていることに他ならない。こうした現象がみられる企業をアンケート調査で把握するのは難しいが、ヒアリング調査のなかでは複数社が確認されている。

（３）主体に求められる条件以上の問題意識をもって事例分析にあたるが、「関係性」の充足はこうした取り組みだけで達成される訳ではない。そこには、その達成をたらしめる経営者や従業員といった実行主体の能力や適性がある。
有効な取り組みであっても、それを実行する主体にそうした条件が備わっていなければ画餅に終わる。
その際、考えられる条件の一つとして従業員に占める「新卒社員の多さ」があるが、その他、主体にみられる条件についても企業事例調査のなかで明らかにしていく。

２．事例分析
（１）有能感、自律性と関係性との関連
はじめに「有能感」と「関係性」との関連からみてみる。従業員からの意見や提案の聴取は経営者との面談等の機会に行われる。これが単なる聴取に終わらず、従業員の「有能感」の充足につながるには実行に移されることである。食品総菜製造業の㈲本郷鶏肉 ⑨（従業員 79 人、長野県松本市）によれば、意見や提案が実行に移されることで「私の意見を聞いてくれた」と従業員が感じ、それが「会社から評価された」「自分が会社の役に立っている」という「有能感」につながっているという。同時に、自分の提案を受け入れてくれた会社や経営者に対する信頼や評価も高まる。さらに同社では従業員の意見や提案を社内に掲示し、実行できたことから消されていく。こうした取り組みを通じて、その成果は社内に周知、
すなわち「情報が共有化」され、彼らの存在は社内で認知される。つまり「関係性」の充足につながる。
一方、できる能力がありながら気づいていない、また自信のない従業員もいる。その際、必要なのは気づかせることであり、それには「褒める」ことが有益である。カーネギー（［2016］：292 頁）の指摘にもあるように、具体性をもって「褒める」ことはその人の会社に対する態度を変え、「いい仕事のわかる人がこの会社にもいる」と周辺に説明する。前記とは逆に、褒められた人が自ら「情報の共有化」を

4

厚生労働省「平成 28 年雇用動向調査」によれば、「転職入職者が前職を辞めた理由」について「人間関係」は、男性では「労働条件」「給料」に次いで３番目に多く（定年退職等の理由は除く）、女性では「労働条件」に次いで２番目に多い（同上）。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－81－進めるのである。
ところで「褒める」にはその材料が必要になるが、電子部品製造業の㈱南信精機製作所 ③（従業員 220
人、長野県上伊那郡）では、従業員の上司から上がってくる週報のなかに必ず良い材料も書くようにお願いしている。この材料で社長から褒められた従業員は「有能感」を充足するとともに、自分の働きぶ
りをきちんと評価し、社長に報告してくれた上司への信頼や評価も高まることになる。つまり、ここでも週報による「情報の共有化」が「関係性」の充足を組織全体にもたらしたことになる。
以上を踏まえると「有能感」の充足は、その「情報の共有化」が図られれば「関係性」の充足につながることが明らかになった。
次に「自律性」と「関係性」との関連についてみてみる。
「有能感」と同様の関連が「関係性」とのあ
いだにみられるだろうか。各種排気装置の設計・施工を手掛ける㈱吉田工業 ④（従業員 24 人、新潟県燕市）では、顧客によってニーズが異なる。そのため、従業員が個々の状況に応じて判断できる仕組みが必要と認識しており、業務マニュアルはなく、全て従業員に任せている。すなわち「自律性」を尊重しており、そのため、それぞれの仕事は個人事業のように独立している。それでも同社社長は「当社の一番の魅力は人間関係かもしれない」という。その理由は個々人が尊重されるがゆえに、先輩、後輩の分
け隔てなく意見し合えるような「対等感」をもった人間関係ができているためである。同様のことが金属加工業の㈱浜野製作所 ②（従業員 53 人、東京都墨田区）にもみられる。同社でも従来のやり方への「こだわり」を打破しよう、それには「若者こそ発言すべき」という社長の考えのもと、彼らでも発言しやすい環境をつくっている。議論のなかで年長者と意見が衝突しても「しこり」は残らない。理由は双方の発言は、会社をよくするためであり、会社に対して「対等」な位置づけにあるからである。
この点は「有能感」と同様、「自律性」が「関係性」の充足をもたらすことになるが、逆の流れ、すな
わち「関係性」が「自律性」の充足をもたらす事例も確認された。一斗缶のキャップを製造する㈱ヒロ
ハマ ⑩（従業員 130 人、東京都墨田区）では従業員の希望や目標に沿うことによって彼らの能力の最大化が図れるという考えに基づき、従業員の「自律性」を重視している。同社では従業員のそうした行動が随所にみられるが、その発揮のためには後押しする・許容する雰囲気が社内に必要であり、その雰囲
気は従業員が同じ価値観や志向性を持つことから生まれると考えている。こうした環境をつくるのが制度であり、そのため同社は従業員が働きやすい制度、従業員の自己啓発支援を積極的に実施している。
この内容は次項（２）に詳述するが、これらは前掲・図表Ⅱ－２－１の「職場の人間関係に効果」をもたらす⑨、⑩、⑫の「労働環境に関する整備」に相当する。すなわち「関係性」の充足から「自律性」の充足につながっている。
以上により「自律性」と「関係性」の関連は、ケースにより要因と結果の関係が相互にみられている。
そのなかで「自律性」からの場合、そこから「対等感」が生まれ、「自律性」の充足につながっている。

（２）雇用管理制度等と関係性との関連
次に「関係性」を充足する制度等についてみてみたい。図表Ⅱ－２－１の⑨「勤務時間内の自主的な外部研修の勤務扱い」に相当するものとして、㈱ヒロハマ ⑩では資格取得等に対する援助として費用面
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－82－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

は原則会社が全額負担し、時間面については業務時間内での参加を原則としている。休日に開催される講習会等においては「業務の一環として有給または休日振替」としている。基本的には完全取得までフォローし、チャレンジした資格はほぼ全て取得している状況である。資格取得者にはその資格に応じた資格手当を支給する。さらに資格取得者掲示板に名前プレートが貼られ、自己啓発の意識向上につなげている。屋根の据え付け工事を手掛ける㈱川上板金工業所 ㉒（従業員 51 人、香川県まんのう町）でも会社が推奨する１級技能士資格を取得するための研修や受験に関わる費用は会社負担、同資格取得者には月額３万円の手当を支給している。また、業界団体が資格付与する金属屋根工事技士はほぼ全員が取得、これにも手当を支給している。この資格の取得について以前は「身体で覚えろ」という状況だったが、現在では現場へ出られない雨の日などに先輩が若手を指導している。工場内では、メーカーの担当者を招いて技術指導を受けたり、工場長等が若手の社員に機械操作のマニュアルや実地での指導を行ったりしている。こうしたスキル向上のための従業員への手厚い支援により、従業員のなかでの「関係性」の充足につながっている。
また⑩「仕事の改善・改革を促す仕組み」、⑫「作業環境の改善」について、㈱ヒロハマ ⑩では完全週
休２日制、月平均残業時間 10 時間以下という働きやすさを実現している。㈱川上板金工業所 ㉒では社長自身が大病を患った経験から従業員の健康増進に力を入れている。こうした取り組みに社員の家族からも感謝されている。寒天・同加工品製造・販売を手掛ける伊那食品工業㈱ ㉑（従業員 548 人、長野県伊那市）でも同様の生活サポートがみられる。同社は「社員の幸せ」の追求を経営目標に掲げ、毎年少しずつ成長し、その成果を従業員に還元する「年輪経営」で著名な企業であるが、会社が全従業員の「がん保険」に加入したり、市中金融機関よりも少し利子が高い「社内貯金制度」や「社員貸付制度」も用意している（兼村［2021］：133 頁）。また㈲本郷鶏肉 ⑨では手作業のゆえ毎日同じ仕事の繰り返しとなると、特定の部位に継続して負荷がかかり、頸腕など労働災害につながる可能性がある。その防止策として工場のなかで担当作業を毎日変えている。
以上にみるように、些細なことであっても従業員の「労働環境に関する整備」に注力していることがわかる。これらの企業では退職者がほとんどみられない（定年退職を除く）。㈱ヒロハマ ⑩では 10 年間ゼロ、㈲本郷鶏肉 ⑨では直近３年間で３人、㈱川上板金工業所 ㉒では直近３年間でゼロ、伊那食品工業㈱ ㉑では直近３年間の採用者 83 人のなかでゼロとなっている。また育児休業後の女性の職場復帰も多く、若い女性が多く働く㈲本郷鶏肉 ⑨でも出産後の復職はほぼ 100％である。その理由は「ここで働くことが楽しい、復職してまたそのコミュニティに参加できる、そうした喜びが一番大きい」からであり、「労働環境に関する整備」がこうした「関係性」の充足の下支えになっている。つまり、これらの整備が「関係性」の充足につながっている。
一方、⑧「社内の自主的勉強会やＱＣ活動」が「関係性」の充足につながるメカニズムをみてみたい。
めっきを手掛けるサン工業㈱ ⑪（長野県伊那市）では月１回、全社的な研修会を実施している。当初は勉強会といっても日常、学習する習慣が身についていない従業員が多く、受け入れがなかなか難しかった。そこで従業員が能動的に取り組めるテーマを選び、双方向型・参加型とした。その後、新卒入社が増え、彼らも加わることにより、より多くの従業員が参加することになった。そこでは日常、接するこ連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－83－

とがない従業員が共通の目的を持って研修に取り組む。そうすることで仲間意識が芽生え、「一体感」が出てきた。さらに研修会でその仲間に会える楽しみにつながり、社内の雰囲気が明るくなっていった。
その結果、「関係性」の充足のバロメータである「業務外の活動」も活発になっている。その一つである
社員旅行には、ほとんどの社員が参加している。伊那食品工業㈱ ㉑にも同様のことがみられるが、その計画の立案から航空券、宿などの手配まで各役職・部署からの代表者が担当する。こうした「業務外の活動」も社員が「会社にこれだけの仲間がいる」と肌で感じる機会となり、仲間意識の醸成につながっている。
これらは同一の事業所内でみられる事例だが、複数の事業所にまたがる事例もある。イベント企画・運営等を手掛ける㈱イベント 21 ⑯（従業員 175 人、奈良県香芝市）は全国にある 11 拠点ごとの地域事
業部制をとっている。そのため、事業での拠点間のつながりはないが、別途、委員会活動があり、これが全拠点を横断している。従業員はどこかの委員会に所属するため、他拠点との交流をもつ。委員会の目的については後述するが、ここでは合宿が行われたり、全従業員が一堂に集まる行事も年３回開催される。こうした機会を通じて全国展開する「自社への誇り」が生まれたり、尊敬できる・世話になった
先輩、切磋琢磨できるライバル、指導・支援すべき後輩との「出会いの場」となっている。また「たまに会う」という「適度な距離感」が「共に頑張ろう」とする仲間意識や「他拠点の同期には負けられない」という競争意識につながるなど「一体感」が生まれている。
⑪「会社の経営情報の従業員への開示」について、㈲本郷鶏肉 ⑨では従業員に危機意識をもってほしいため「経営情報の共有化」に乗り出した。その結果、従業員が会社のことを我が事として考えるようになり、「私たちに任せて下さい」という声が聞かれている。この「私たち」という言葉にみるように「一体感」が生まれ、「関係性」の充足につながっている。財務情報のみならず、全て情報を開示している中小企業もある。製版・印刷を手掛ける㈱アイワード ⑧はそうした企業で「民主的経営」を標榜している。
ここでは全社員に日報への記述を義務化しており、日常の業務報告から顧客の要望や御礼・叱責、個人的なこと、会社・経営者批判までどんなことでも記述を認め、これを公開している。このような徹底した「情報の共有化」を図った背景には、労使は相互に独立した人格と権利を持つ「対等な関係」とする「中小企業家同友会全国協議会の見解」（1976 年１月）がある。
以上を踏まえると、⑧については全社的、組織横断的な制度等により「情報の共有化」がなされ、そ
こから生まれる「一体感」、⑪についても「情報の共有化」によって生まれた「一体感」や「対等感」、これらが「関係性」の充足をもたらしている。

（３）中小企業の特性からもたらされる関係性①

経営者と従業員の近さ「関係性」の充足には意思疎通が重要になる。その点、組織階層も薄い中小企業では経営者と従業員が近く、意思疎通がとりやすい。そうした環境を活かし、㈱南信精機製作所 ③では社長が頻繁に現場に出向き、従業員に「声掛け」している。その際の内容は前項（１）で記した「褒める」ことの他、誕生日には忘れずにお祝いの言葉をかけたり、雑談もある。こうした「声掛け」を心待ちにしている従業員
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－84－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考えるも出てきており、両者の距離は物理的だけではなく心理的にも縮まっている。但し、立ち話では秘匿な話は困難であり、その場合には別途、役職者に申し出て、その声が経営トップに届くようにしている。
「声掛け」している。危険で過㈱川上板金工業所 ㉒では社長が朝一番に出社し、出勤時の従業員に直接、酷な環境にある業務のため、従業員の体調を直接把握するためである。また退勤時も、たとえ遠方での仕事であっても安全確認のため直帰は認めていない。いったん会社に戻ることを義務づけており、そこにかかる時間は業務として位置づけている。㈲本郷鶏肉 ⑨でも早朝の「声掛け」を実施しているが、それ以外にも会長・社長は休憩室に出向くなど従業員と雑談する機会を積極的に見出している。その際、プライベートな話も持ち掛けられる場合もあるなど労使の関係を超えた人間同士の関係に発展している。
このように中小企業では経営者と従業員の近さを活かし、日常的に意思疎通をとったり、フォーマル
のみならず、インフォマールな機会を使った意思疎通で「関係性」を充足することができる。

②

勤務体制の柔軟性
中小企業は制度や社内規定は、状況によって、それにとらわれない柔軟性をもつ。家族の病気など急な所用で遅刻や早退を余儀なくされる場合、形式的な手続きがなくても、それが許容される雰囲気がある。「困った時はお互い様」という互助の意識が年次や役職に関係なく社内に浸透している。
こうした柔軟性は業務外時間についても当てはまる。特に製造現場では業務中、意思疎通をとりたくてもラインを止める訳にはいかず、業後にならざるを得ない。しかし雇用管理が厳格化される昨今、残業もしにくい環境にある。その結果、プライベートの時間を使うことになるが、サン工業㈱ ⑪では、こうした業務時間外の活動（飲み会を含む）に補助金を出すなど積極的に支援している。業務外の方が本音で話し合ったり、従業員の相互理解の進展が進み、それが新たなパワーになるという社長の考えからである。このように制度やルールにとらわれない柔軟性を「関係性」の充足につなげることができる。

③

家族のような関係
中小企業のなかには、プライベートな部分も含めた経営者による従業員への親身な指導や寝食を含めた両者の共同生活がみられる。そこでは経営者と従業員の立場を超えた「家族」のような関係が生まれる。機械加工を手掛ける㈱松本精機 ⑭（従業員 10 人、東京都板橋区）は、そうした関係がみられる企業である。中小製造業の現場には人とのコミュニケーションが不得手という従業員も少なくないが、同社の場合でも彼らが打ち解けた雰囲気のなかで話ができるよう毎月一回、「寿司を食べる会」を開催している。これにより彼らが日常考えていることのみならず、生い立ちや家庭環境まで知る機会となっている。その結果、彼らの家族とまで交流を持つようになり、配偶者の誕生日や子供の記念日にお祝い品を送ったり、また私的な相談も受けるなど経営者の立場を超え、「企業ファミリー」の「家長」としての存在になっている。同様に従業員のみならず、その家族まで大切にすることで「関係性」の充足を図る企業がある。塗料卸売業の㈱三興塗料 ①（従業員 37 人、東京都板橋区）では家族同伴のイベントを毎年開催している。これは社員の福利厚生になると同時に、彼らの家族と触れ合う機会にもなる。その際、家連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－85－

族からもらう「感謝の言葉」は社長にとって何よりも励みになり、次の利益を生み出す大きな原動力になっている。また家族の誕生日には「残業なし」で帰宅してもらう。家族のことを直接トップが聞いてあげられる。これは働いている人への安心感をもたらす。人事・総務部任せにする大企業と違い、中小企業は経営トップが従業員のことを自分の「家族」のように考え、温もりのある対応をとることができる。これらは制度化された福利厚生ではないが、中小企業ならではの「関係性」の充足と言えるだろう。
一方、従業員が社長を引っ張る企業もみられる。５月節句用甲冑の製造を手掛ける㈱大越忠製作所 ⑰（従業員 20 人、埼玉県越谷市）には先代社長の時から勤める女性従業員が多く在籍する。現社長はその子息だが、彼女たちからみれば年下の「弟」のような存在であり、その社長を支えようとする家族的な雰囲気がある。同社には先代の妻でもある社長の母親、そして社長の叔母や姉も従業員として働いており、その雰囲気を助長している。なかでも叔母は女性従業員のよき相談相手にもなるなど、経営者ファミリーと従業員が一体となる「関係性」の充足につながっている。
これら企業はいずれも小規模であり、家族的な関係がつくりやすいといえるが、100 名を超える企業でもそうした関係を大切にしようとする企業もある。サン工業㈱ ⑪では入社前、新入社員の両親を会社に招待し、社長、採用担当者からの会社説明会、懇親会を実施している。
「大事な子供」を預ける新入社
員の家族への感謝や従業員を大切にする姿勢を示すと同時に、家族に安心感、会社への信頼をもってもらう機会としている。また入社後も仕事の面はもちろん、私的な面も含めて一貫して女性担当者がメンターとしてフォローにあたっている。特に単身生活を送る県外出身の社員にとって彼女は母親代わりの存在となっている。

④

一体感の出しやすさ
前記したように「関係性」の充足は「一体感」や「平等感」から生まれ、それらは「情報の共有化」

によってもたらされるが、その際、重要なのはその情報によって従業員が同じ価値観や志向性を共有することである。これがなければ「一体感」は生まれないだろう。㈱浜野製作所 ②の従業員も「人間関係は良好で、それは会社の目標を共有しているからである」とその重要性を指摘している。中小企業の場
合、規模も小さいことから経営者の強い意思とリーダーシップがあれば、同じ価値観や志向性の共有化は図りやすい。そうした特性を活かして「関係性」の充足につなげる企業があるが、その際、価値観や志向性を自社でつくる場合と社外から集める場合がある。
（自社でつくる場合）
製造業の場合、最も共有化しやすい価値観は技術である。技術の価値は普遍的だからである。そこで働く人は優れた技術をもつ職人に畏敬の念を抱く。その職人から適切な指導が受けられ、自身の技術力
向上につながる場合、多くは師弟関係で結ばれる。前記した㈱松本精機には「家族」のような関係の他、こうした師弟の関係もみられ、その「関係性」の充足はより強いものになっている。
その他として経営理念を共通の価値観に据えるケースもある。㈱川上板金工業所㉒はもともと個性の強い職人たちの集まりであり、争いごとも珍しくなかった。そうした社風を変えるため、「社員とその従業員を第一」とする経営理念を「活力朝礼」という手法を用い、唱和するようにした。当初はこれが原
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－86－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

因で退職者が出るなど必ずしも順調ではなかったが、社長が諦めずに継続した結果、「朝礼委員会」もでき、同メンバーを中心に会社を良くしようという機運が生まれた。その結果、朝礼が活発になり、社内の風通しもよくなってきた。今では地元のイベントや社外の朝礼コンテストに参加するなど「業務外の活動」の機会も得ている。ここでは大勢の前で朝礼を披露するため、選りすぐりの人材が部署を超えて集められるなど社内の「一体感」が自ずと生まれている。スポーツ用の手袋製造を手掛ける㈱ハシセン ⑱（従業員 44 人、香川県東かがわ市）でも経営理念を毎朝全社員で唱和するとともに挨拶の実習、「職場の教養」という冊子の輪読を行っている。このルーティンは仕事を分業している以上、従業員は常識のある社会人、良き組織人となってほしいという社長の願いからである。その結果、社内は明るく協調性に富んだ社風となっている。
これらの企業は経営理念を中心に据えながら、社長が率先して価値観の共有・浸透を図っている。一方で、仕事を通じて従業員への共有・浸透を進める企業もある。㈱イベント 21 ⑯では全従業員が地域の事業部だけではなく、社内に 23 ある委員会のどこかに所属している。この委員会では新卒採用、ブランド向上など全社的な経営業務を担っている。同社社長は、経営の本質にはカルチャー（従業員と企業との間で共有している価値観や企業規範のこと）づくりにあると考えており、この経営業務を通じて全従業員が同社の価値観を共有できるようになっている。
（社外から集める場合）
これに対し、同じ価値観や志向性をもった人を社外から集める場合についてみてみる。㈱タマス ⑲（東京都杉並区）は“Butterfly”のブランドをもって有名選手向け卓球ラケットの製造する企業である。ここには選手としては叶わなかった「夢」を、今度はラケットの作り手として果たそうという卓球愛好者
が日本中から集まり、同社の従業員になっている。
この場合、全国から同じ価値観をもった人が集まっているが、中小企業が所在する地域から集まる場
合もある。㈱大越忠製作所 ⑰では、地域のソフトボールクラブ出身・在籍のメンバーが社員の多くを占める。先に入社したメンバーが同クラブのメンバーを引き入れているためである。同クラブの活動を通じて、メンバー間には優れた「関係性」が出来上がっているが、同社では地域とのつながりが強い中小企業の特性を活かし、その「関係性」を自社に取り込んでいる。また地域では近年、プロ・スポーツも盛んになっているが、選手のなかには安定した収入も得たいという者も少なくない。そうした状況に目をつけた機械加工ならびに通信用・音響用プラグジャックを製造する㈱Ａｉｚａｋｉ⑤（従業員 45 人、
長野県須坂市）ではアスリート採用に乗り出している。体育会系である彼らはタフな仕事にも前向きに取り組むが、試合や練習のため一般従業員に比べ欠勤や早退が少なくない。それでも他の従業員からの不満は起きていない。むしろ「会社の仲間」という意識や誇りが芽生え、彼らの試合になると一緒に応援に出向いたり、同じ競技をやる子供をもつ従業員には歓迎されるなど好意的に受けとめられている。
これによりスポーツを軸とした志向性の共有に成功している。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－87－

３．主体に求められる条件
次に「関係性」を充足するために、主体に求められる条件についてみてみる。
「関係性」の充足には、実行主体である経営者や従業員にその能力や適性が備わっていなければならない。ここでは分析対象となった企業事例から、その点についてみてみる。
①

新卒社員の多さ「関係性」の主体となる従業員について、14 社に共通してみられるのは新卒入社が多いことである。

直近３年間（2017～19 年度）のデータになるが、14 社の新卒採用比率（新卒者／採用者）は 83.7％に達し、うち２社は 100％である。アンケート全体の平均は 59.4％であるから、それを大きく上回ってい
ることがわかる。
なぜ新卒採用に積極的なのか。理由の一つに、新卒者は年齢も若く、素直かつ柔軟であるため会社が示す価値観や志向性に対して従順に従う。そのため「一体感」が出しやすいことがある。こうした指摘
は伊那食品工業㈱ ㉑（新卒採用比率 100％）、サン工業㈱ ⑪（同 91％）、㈲本郷鶏肉 ⑨（同 100％）をはじめ多くの企業から聞かれた。もちろん新卒は育成には時間とコストがかかるが、中途者を採用して社内が混乱した経験をもつ㈱川上板金工業所 ㉒（同 58.3％）の社長はそれでも若いフレッシュな新卒を一から育てていく方が会社にとっていいと考えている。
二つに、新卒入社で社内が活気づくことである。㈲本郷鶏肉 ⑨では、これにより先輩社員も刺激を受けて組織が活性化している。その結果、社内の雰囲気が明るく、開放的になる。また、こうした雰囲気
は地域や顧客にも伝搬し、会社の評判も上がる。これにより人の定着も進み、中小企業にとって貴重な人材という資源が社内に蓄積される。業績向上にもつながり、従業員の給料を上げることができる。社内の雰囲気と相俟って入社希望者がさらに増加する。そのなかから良質な新卒を獲得できることで社内がさらに活性化するという好循環が働く。
三つに、新卒採用を定期的に行うことで社内に世代間の偏在を生まないことがある。年齢が近い従業員が周りにいれば仲間意識や競争意識も芽生えやすい。逆に世代が離れるとそうした意識が芽生えにくく、「一体感」や「対等感」の醸成にはマイナス要因になる。そのため㈱ヒロハマ ⑩では定期的な新卒採用を実施している。
②

価値観や志向性の共有ができる人材を揃える
２項（３）④でも記したように、「関係性」の充足には従業員が同じ価値観や志向性を共有していることが重要になる。それには共有できる人材を揃えることが望ましく、一部の企業では内定（入社前）段
階から自社の価値観や志向性に合うかどうか確認し、入社後のミスマッチを回避しようとしている。サン工業㈱ ⑪では、全社的な研修会や地域イベントなど業務内外での活動が活発であることを採用時に説明し、それを積極的に受け入れる学生を採用するようにしている。伊那食品工業㈱ ㉑には「年輪経営」
で著名な最高顧問・塚越寛氏の経営理念に共鳴する若者が日本中から押し寄せる。採用はそのなかから厳選されるが内定者に対して塚越氏の著書を読み、課題レポートを提出してもらうなど入社前の研修を連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－88－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

実施している。
さらに㈱イベント 21 ⑯では、面接をくぐり抜けてきた内定者に入社式までの半年間、社員と同じことを求める。これを通じて、内定者が同じ価値観や志向性を共有できるか否かのスクリーニングをかけて、その「純度」を高めている。これに合わないと感じた学生が内定を自ら辞退できる機会をつくっている。

③

経営者の努力
最後に、「関係性」が充足される職場づくりに向けた経営者の努力がある。事例分析で紹介した企業の経営者は懸命な努力をしている。この場合の努力には実行力、対話力、気づき、自信、根気などあらゆるものが含まれる。そのいくつかを紹介すると、従業員の「声掛け」に余念のない㈱南信精機製作所 ③の社長は、その内容について従業員ごとに三つ程度を用意している。加えて、220 名いる従業員の顔と名前が覚えられるように社長室を撤廃、従業員と同じ大部屋で執務にあたっている。社長自らが彼らと身近に接することができる環境をつくっている。
また、㈱ハシセン ⑱で取り入れている毎朝のルーティンは社長が外部の勉強会で学んだ内容である。
「倫理道徳」を説く必要
同様に㈱川上板金工業所 ㉒が導入している「活力朝礼」も社長が外部で学習し、があると実感したことを端としている。さらに挨拶・返事・後始末（掃除）のように誰でもできることでも、まずは社長自身が率先して行う。そして社員が真似するようになるまで、ひたすら辛抱強く継続している。
「社長がサボっていたり怠けていたりすると、社員も同じような行動をします。ですから、しっかりとした私の後ろ姿を社員に見せようと日々、襟を立てて、正しながら社員と接しております」と言行一致を徹底している。まさに「隗より始めよ」ということであろう。

４．まとめ
本章では「働きがい」のある中小企業で「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」、すなわち「関係性」の充足にかかる雇用管理の実施率が高いのはなぜか、その充足は何によって、どのようにもたらされるのかを明らかにした。
結論としてまとめると「関係性」の充足には大きく四つのルートがある（図表Ⅱ－２－２）。一つは「有能感」の充足からであり、その「情報の共有化」が図られると「関係性」の充足につながる。二つは「自律性」の充足からであり、そこで生まれた「対等感」により「関係性」の充足につながる。三つは「関係性」の充足に直接つながる雇用管理制度等からで、これは以下の三つに分かれる。第一に「労働環境に関する整備」から、第二に「勉強会やＱＣ活動」で「情報の共有化」が進み、そこから生まれた「一体感」から、第三に「経営情報の開示」で「情報の共有化」が進み、そこから生まれた「一体感」と「対等感」からである。
最後の四つ目のルートは中小企業の特性からもたらされる場合で、その特性とは「経営者と従業員の近さ」「勤務体制の柔軟性」「家族のような関係」「一体感の出しやすさ」であることがわかった。このように「関係性」の充足には多様なルートがあり、これが、その実施率の高さとなって表れているといえよう。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－89－そのなかで「有能感」と雇用管理制度等では「情報の共有化」が「関係性」の充足につなげる推進力となっていることがわかった（図表Ⅱ－２－２の点線囲み）。
「情報の共有化」が進まなければ、従業員が「有能感」の充足を得ても、「関係性」の充足にはつながらない。それには、それを推進する主体、つまり３で述べた「経営者の努力」という条件が必要になる。一方、雇用管理制度等の⑧勉強会やＱＣ活動、⑪経営情報の開示はそれ自体が「情報の共有化」の役割を果たす。但し、これについても「関係性」につながるには従業員に「一体感」や「対等感」が生じることが必要になり、それには３で述べた「新卒社員の多さ」という条件が必要である。

図表Ⅱ－２－２

関係性の充足のための形成ルート

推進力
情報の共有化有能感：③④⑤
対等感

自律性：②⑥
労働環境に関する整備：⑨⑩⑫
情報の共有化による一体感

雇用管理制度等

勉強会やQC活動：⑧
情報の共有化による一体感・対等感

関係
性

経営情報の開示：⑪

中小企業の特性
経営者と従業員の近さ、勤務体制の柔
軟性、家族のような関係、一体感の出しやすさ

経営者の努力、新卒社員の多さ

注１：→は要因・結果を表す。自律性→関係性では逆方向もあるが、ここでは省略している。
注２：○番号は図表Ⅱ－２－１に対応。
出所：筆者作成。

前記の条件さえ揃えば、「有能感」や「自律性」の充足は「関係性」の充足につながることから「働きがい」への効果はより大きいものになり、中小企業にとってメリットは大きい。その一方、最も取り組
みやすいのは中小企業の特性を使ったルートではないだろうか。本文でもみるように、この企業事例が最も多かったし、雇用管理制度等にも依存することなく、中小企業の特性を活かすことができる。これこそ大企業では難しい、中小企業ならではの取り組みと言える。
但し、これにも「経営者の努力」や「新卒社員の多さ」が必要であることに変わりはない。前者は経営者の自己啓発によるところが大きく、後者についても中小企業には様々な困難や限界があることも確かである。しかしながら、ここでの事例企業は高い新卒採用比率を示している。つまり中小企業だから新卒採用が困難というわけではなく、中小企業でも同比率を上げることが可能になるということである。
これらの企業にはどのような特性がみられるのだろうか。本章では「働きがい」と「関係性」との関連をメイン・テーマとしたため、この点について取り上げることができなかった。別途、機会をみつけて新卒採用に成果を上げ、従業員に占める新卒社員の割合を高める企業の特性についてとりまとめてみたい。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－90－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える【参考文献】

デシ, E.L & フラスト, R［1999］『人を伸ばす力』（桜井茂男翻訳）新曜社
兼村智也［2019］「働く場としての中小企業の魅力とは何か－先行研究レヴューと今後の課題抽出－」『松本大学 地域総合研究』第 20 号 Part１、pp. 57-71
兼村智也［2021］「「社員の幸せ」はどのようにしてもたらされているのか？－伊那食品工業の「幸せモデル」を解明する－」『松本大学 地域総合研究』第 22 号 Part１、pp. 129-137
厚生労働省［2014］「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査」
厚生労働省［2019］「令和元年版労働経済の分析」
カーネギー, D［2016］『人を動かす』（山口 博翻訳）創元社

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－91－

第３章

「働きがい」に寄与する個別的コミュニケーション～人事評価面談を中心に～事業承継 Lab.所長

津島 晃一

はじめに
本稿では、中小企業における２つの相関関係に注目する。そのひとつは、経営者とのコミュニケーシ
ョンの豊かさと従業員のやる気との相関である（日本政策金融公庫［2015］36-37 頁）。またもうひとつは、人事労務管理に関する諸制度の導入率と従業員のやる気との相関である（労働政策研究・研修機構［2007b］132 頁）。これまでの調査研究で明らかな２つの相関関係は、非経済的報酬（働きがい）が豊かな中小企業の組織運営の特徴を示しているといえる。
これらを踏まえて、主として中小企業での個別的コミュニケーション1と賃金・人事評価制度2の整備状況に焦点を当てつつ、経営者が従業員のやる気の向上へどのように対処しているのかを報告する。まずは、中小企業での個別的コミュニケーションの現状を述べたうえで、賃金・人事評価制度と個別的コ
ミュニケーションの関係を先行研究において調査する。そして、今回の研究調査で得られたデータを報告し、個別的コミュニケーションの実態を分析する。

１．個別的コミュニケーションの現状
労働政策研究・研修機構[2013]では、労使コミュニケーションを積極的に進めている中小企業家同友会の会員企業 14 社が紹介されている。これによると、従業員代表が選出されている企業であってもな
くても、それぞれに独自の労使コミュニケーションの方法を持っており、それによって経営者による経営の民主化が図られていることが分かる。
さらに呉・前浦・鈴木［2014］では、中小企業における労使コミュニケーションの実態が、実に多様であり個別的であることがよく分かる。また、日本政策金融公庫［2015］では、中小企業における個別的コミュニケーションの経営に及ぼす効果が取り上げられている。この調査は、人材不足の中における中小企業の労使コミュニケーションというテーマに発展している。それは日本政策金融公庫［2018］であり、これによると中小企業が置かれている厳しい人材不足の中で、個別的コミュニケーションの必要

1

個別的コミュニケーションとは、経営者や上司が従業員個人との間で行う対話のことであり、組織管理のために生まれた概念である。労働条件の改善につながる人事評価面談も含まれる。一方で、集団的コミュニケーションとは、経営者と選出された従業員代表との間で行われる対話のことである。賃金など労働条件についての交渉が行われる。ただし、これは法律に基づいて生まれた概念であり、個別的コミュニケーションとは出自が異なる点に留意されたい。
2
人事評価制度の目的は、「評価制度の存在そのもので従業員に対してインセンティブを提示し、評価結果による納得性のある公正な処遇を実現することで従業員を仕事へ動機付け、個人および組織のモラール（士気）を高揚させる。以上のことを通して働きがいのある職場を作り、企業業績の向上を実現する（谷田部［2015］212 頁）」に従う。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－92－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える性が急速に高まっている印象を受ける。
中小企業で個別的コミュニケーションが活発に行われていることについては、中小企業で行われる人
事評価制度の研究でも明らかであり、経営者と従業員個人との面談が人事・賃金制度の信頼性を高めていることが証明されている（井上［2016］）。また、中小企業に多い同族企業では、オーナー経営者によって個別的コミュニケーションが選択されやすいと指摘されている（野田［2019］28 頁）。
以上、ここでは、中小企業での個別的コミュニケーションが注目されてきたことを示した。続いて、中小企業において個別的コミュニケーションが採用されやすい理由について追究する。

（１）労使コミュニケーションが個別化する背景①

労働者の意識と企業側の対処の変化
まず取り上げるのは、長い歴史で培われた西洋の個人主義が職種意識に持ち込まれたという主張である。尾高［2010］に依れば、中小企業の従業員もその職種に従事した結果、職種意識が醸成され同時に思考も個人主義的になっていくものと考えられる（尾高［2010］245 頁）。
また、熊谷［2014］は、職場の仲間と共同して職場を良くするという考えが風化してしまっているのではないだろうかと指摘する（熊谷［2014］15 頁）。職場の仲間が共同しなくとも、個々の労働者の問
題に企業が可能な限り取り組んでいれば、職場はよくなっていくという体験を労働者も経営者も共有できている。そういう中小企業は多いのではないだろうか。
その上、バブル期以降では私生活を犠牲にしなくともある程度の満足が得られるようになったことが、働き方をその時々の状況に合わせて選択できるようにしたと指摘されている（清川・山根［2002］）。したがって、私生活を犠牲にしなくてもよくなった労働者を管理するには、労働者それぞれの個別事情に配慮しなければならない状況になった。
さらに、企業の人事の側面から見た研究でも変化が指摘されている。佐藤厚［2017］では、個人の意向を反映した異動がキャリア見通しの満足度を高め、かつキャリア形成に関して個人の意向を尊重する
ことが企業の利益にも沿うことであるとしている。つまり、企業の人事権と個人のキャリア権が併存可能だと主張する（佐藤厚［2017］38-39 頁）。これによると、人事を行う場合、個人のキャリア形成に配慮し個人の意向を反映することが求められる時代になっていると考えられる。

②

離職・転職への対処
労働力の流動性の高まりも個別的コミュニケーションの増加に影響を与えている。中小企業の特に高卒労働者においては、フルタイムの無期雇用でも残存率が低く流動化が進んでいる（大湾・佐藤香織［2017］31 頁）。中小製造業に関する調査では、1.5～２割程度の企業が外部から即戦力を採用して人手不足に対応しているとされ、中核人材の中には転職の可能性を秘めている者が少なくないと考えられる（佐藤厚［2012］65-66 頁）。
一方で、中小企業を取り巻く外部労働市場からは従業員への転職圧力が高まっており、多くの経営者が危機感を抱いていたと思われる。なぜなら、中小企業は、転職市場の重要なメインプレーヤーのひと
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－93－

つであるとされ、とりわけ若手の人材が転職しやすくなっているからである（日本政策金融公庫［2015］74 頁）。
つまり、中小企業が中心となって転職市場が活況を呈しているのである。それには、いくつか理由がある。まずは、45 歳未満の転職者の賃金が上昇しており、若手の人材が転職しやすい環境になってきている（厚生労働省［2019］62 頁）。また、中小企業では、内部労働市場が豊かではないと指摘されている（脇坂［2011］101 頁：川口［2017］250 頁）。したがって、多くの中小企業の経営者は転職市場に新たな人材を求めようとする。片や、中小企業の従業員は、保有する資格をもっと生かしたいとか、より望ましいポストを求めたいとかの理由で転職市場に出ていこうとする。それゆえ、中小企業の方が大企業より従業員の転職に関する抵抗感が少ないとされる（日本政策金融公庫［2018］18 頁）。
こうした事情によって、中小企業経営者は、次第に従業員の転職可能性に対して注意を払わざるを得なくなってきた。自ずと日頃の個別的コミュニケーションの積み重ねの中で従業員の離職・転職の兆候を察知しようとする。

③

個別的コミュニケーションにあるメリット
従業員は、自らの選択で所属する企業のメンバーシップを受け入れてきた。しかしながら、社会的に労働者の意識と企業側の対処が変化しかつ離職・転職が容易になる中で、メンバーシップからの離脱が容易になってきた（佐藤俊樹［1993］179-184 頁）。それへの対応策として、経営者は、個別的コミュニ
ケーションで従業員の離脱を防止しようと考えるようになった3。
従業員の個別の苦情や疑問は、人事評価の結果などプライバシーに関わるものが少なくない（佐藤博樹［2012］271 頁）。この場合、個別的コミュニケーションによれば、個人の意思が保留状態になっても排除にまで至らない可能性が残される。
また、経営者との個別的コミュニケーションは、従業員に経営者的な視点を与える機会にもなり、それが豊かである従業員はモチベーションが高いという調査結果もある（日本政策金融公庫［2015］36-37頁）。経営トップと従業員の間に手厚いコミュニケーションがあれば、この点は大企業にまねのできな
い中小企業の持ち味になる（日本政策金融公庫［2018］26 頁）。加えて、個別的コミュニケーションを採用している企業では、個々の従業員に細かく配慮し、要望があったり問題を発見したりしたら直ちに対応できる体制が整っている（日本政策金融公庫［2018］25 頁）。以上述べた数々のメリットが、中小企業で個別的コミュニケーションを採用させる要因となっている。

3

今日の中小企業では、経営管理の手法が高度化し、個人の業績と報酬を連動させている事例も少なくない（日本政策金融公庫［2018］27 頁）。実際に、社長が人事評価制度で全従業員との面談を行っている事例が詳しく報告されている（井上［2016］）。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－94－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える（２）労働条件が決定される個別的コミュニケーション
これまで、個別的コミュニケーションが中小企業で多く取り入れられる背景について考察した。ここでは、賃金、就業時間、休憩その他の労働条件が決定される過程に限定して個別的コミュニケーションがどのように関係しているのかを検討する。
労働政策研究・研修機構［2006］では、労働組合があるが社長自ら参加して人事評価面談が行われている従業員数 117 人の企業の事例が紹介されている。社長がこの面談を始めたのは、労働組合との信頼関係構築や、従業員に仕事を通じて働きがいを持たせることの重要性を認識したからだという（労働政策研究・研修機構［2006］107 頁）。また、実際には労働組合がないが、あるほうが従業員個人ごとに対応するより管理コストが安くなりより効率的であるという意見を持つ従業員数 24 人の企業の社長が紹介されている（労働政策研究・研修機構［2006］109 頁）。
こうした事例がある中で、ほとんどの中小企業においては、まずは良好な労使コミュニケーションの実現に努めることが、労働条件決定システムを有効に機能させるために重要だと指摘されている（労働政策研究・研修機構［2007a］８頁）。これに該当する取り組みといえる事例が平澤［2007］で紹介されている。ここでは、労働条件決定における従業員側の利益の反映が、経営側の主導で行われているという共通点を持つ４社が紹介されている。つまり、中小企業の中には、きちんと従業員の意見を聞きながら労働条件の改善に取り組んでいる経営者が存在することを明らかにしている（平澤［2007］60-61
頁）。
また、労働政策研究・研修機構［2013］における先進事例では、労使コミュニケーションに優れた点を持つ企業の多くに個別的コミュニケーションが存在することを確認できる。本報告では、個別的コミュニケーションを行っている多くの企業について、経営者の半労働者化と労働者の半経営者化という概念を用いて総括している4。そして、半労働者化した経営者と半経営者化した労働者のコミュニケーショ
ンの中で労働条件が改善されていくプロセスの存在を明らかにしている。
これは、いわば個別的コミュニケーションが労働条件決定システムのように機能しているとも解釈できる。もちろん、個別的コミュニケーションが制度化されることによって、全社的な労働条件決定シス
テムとして機能している例は報告されていない。ところが、労働条件の決定に関して、経営者の側が従業員との個別的コミュニケーションを重視したり、従業員が個別的コミュニケーションの場で改善を求めたりできる企業は少なくない。つまり、事実上、個別的コミュニケーションがあたかも労働条件決定システムのように機能している中小企業が存在するのである。

4

いわく、社長が自己拘束性（いわゆる自制）を持つことで半ば労働者化し、会社の利益＝自分たちの利益という考え方
が労働者の半ば経営者化を生むとする（労働政策研究・研修機構［2013］352 頁）。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－95－

２．賃金・人事評価制度と個別的コミュニケーション（１）個別的コミュニケーションとしての人事評価面談と職務分析
前節で取り上げた労働政策研究・研修機構［2013］では、個別的コミュニケーションが労働条件の決定に深く関わる事例も含まれる。個別的コミュニケーションに該当する事例における典型的な制度が、
人事評価制度に組み込まれた経営者側と従業員の面談制度である5。
そこで、ここでは、労働条件を決定するために行われている個別的コミュニケーションの１例として
人事評価制度に含まれる面談制度に注目する。この場合の面談制度は、主として評価についての労使の合意形成を目的とする。中小企業の場合は、それだけではなく賃金そのものを始め、労働環境の改善や従業員のキャリア形成および個人的な悩みなどについても話し合われることが多い。ただ、やはり最も重要なのは評価についてであり、評価の妥当性については特に従業員側で疑問の余地を生じやすく、人事評価制度や賃金制度への信頼性の問題につながっている。
こうした問題に合理的に対処するには、評価の基準に対する妥当性を高める必要がある。そのための決定打ともいえるのが職務分析である。職務分析の結果は職務記述書として整理され、採用や配置、昇進・昇格管理、人事評価、教育訓練の基礎資料として幅広く活用できる。企業内のあらゆる場面で利用可能な職務分析の結果が人事評価制度にも用いられているとすると、評価結果への納得性は自ずと高くなる。
それによって、人事評価面談における労使コミュニケーションもより建設的な内容になると期待できる6。

（２）中小企業にも必要な職務分析と職務給の導入
中小企業における人事評価面談で、労使双方の信頼を高めるべく質的向上を図るには職務分析に取り組む必要がある。あいまいな基準の中で行われた人事評価では、むしろ労使双方に疑念を生じやすく信頼関係の強化にはつながらない。職務分析が行われて作成された職務記述書があれば、労使双方の拠り所となり人事評価制度の納得性が高まっていく。
人事評価面談制度における労使間の信頼を担保するのが職務分析であるが、職務分析には、これだけでなく職務給の導入に欠かせない作業としての重要性がある。むしろ、職務給導入における職務分析こそ職務分析本来の位置づけであり、この点を抑えておかなければならない。
中小企業においては、かねてより正規非正規の格差是正への取り組みが遅れていると指摘されてきた（連合総合生活開発研究所［2008］193 頁）。特に、小規模企業の場合では、基本的な賃金・人事制度が未整備であることが、同一労働同一賃金の実現を非現実的にしている（労働政策研究・研修機構［2009］142 頁）。

5

これは、企業側が行った評価について、評価者である経営者や上司が、被評価者としての従業員と定期的に面談する制度である（谷田部［2016］225-227 頁）。中小企業でも、面談制度を含む人事評価制度を整備している企業が少ないとはいえない（みずほ情報総研［2015］24 頁）。
6
中小企業において人事評価面談と職務分析が併存する実態については、一部の実務家にしか知られていない。機密性の高いこれらに関する情報が外部に出ることがないので、中小企業の両者を正確に理解した議論は今のところ稀である（遠藤［2017］78 頁）。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－96－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

しかも、一定数以上の非正規社員がおり正規社員には職能給制度を適用している企業が、非正規社員にも職能給制度を適用することは不可能に近い（濱口［2016］19 頁）。非正規社員に職務給で対応してきた企業は、正規社員にも新たに職務給で対応するほかないのである。すなわち、ごく少数の非正規社員しかいない場合を除いて、中小企業でも同一労働同一賃金の実現のためには、全従業員対象に職務給が導入されなければならない。職務給導入のためには、当然のこととして職務分析が必須となる。つまり、同一労働同一賃金の実現を目指す中小企業では、職務分析を行って職務給を導入するのが順当なのである（労働調査編［2016］45 頁：月刊社労士編［2020］31 頁）。

（３）非正規とのコミュニケーションのための職務分析と同一労働同一賃金
連合白書は、賃金格差が生じる要因のひとつには賃金制度が確立されていないことがあると指摘している（日本労働組合総連合会［2020］22 頁）。この問題は中小企業において特に顕著である。それにもかかわらず政府は、2021 年４月から同一労働同一賃金の実現を目指す改正法を中小企業にも適用している。そこで、賃金制度の整備も不十分な中小企業において、どうやって政府の目指す同一労働同一賃金を実現させるのかを検討する必要がある。ところが、そこに職務分析の壁が立ちはだかることについてはあまり注目されていない。
同一労働同一賃金に関する議論は長い過程を持つが、2016 年に政府が法改正でもってその実現を目指
す方針を示してからは一気に議論が広がった。そうした中で、わずかに経営学の視点でのみ、同一労働
同一賃金の実現には最低でも職務分析を行わなければならないと指摘されている（月刊社労士編［2020］31 頁：日本経済新聞［2020］）。
メンバーシップ型と総称される日本型雇用では、従来から非正規社員の採用のみが職務内容の明確なジョブ型であった。しかし、同一労働同一賃金の実現のためには、正規と非正規の社員の職務の差がわかるようにする必要があるので、非正規社員だけでなく正規社員の職務も明確にしなければならない。
すなわち、正規非正規の区別なく、企業全体で職務分析を行わなければ同一労働同一賃金の実現は無理なのである。
ところが、職務分析には膨大な作業量を要求される（近藤［2016］：山松[2016]）7。それでも完遂す
るには、ひとえに経営者の不屈の精神力に頼らざるを得ない。全くもって、中小企業には困難な作業なのである。
このことからすると、中小企業における人事評価面談の信頼性向上も同一労働同一賃金の実現も共に
職務分析の壁を乗り越えなければならないという同じ課題を抱えていると指摘できる。言い換えれば、中小企業における人事評価面談制度が正規非正規の区別なく、しかも信頼されて運用されるためには、避けては通れないのが職務分析の実施なのである。中小企業の個別的コミュニケーションは、職務分析
を通して人事評価制度と同一労働同一賃金の実現に深く関係する。

7

職務に求められている仕事の内容を洗い出した上で、当該職務の遂行に必要な知識や能力、経験、責任、権限または職務の難易度等を明らかにする。その際の分析方法には、観察法・面接法・記述法・体験法があり、その結果を職務記述書として整理する。これらの作業を中小企業において実施しようとすれば、通常業務への負担が大きくのしかかる。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－97－

（４）人事評価面談以外の個別的コミュニケーション
これまで労働条件を決定するための人事評価面談と職務分析について述べてきたが、中小企業においては人事評価面談以外の個別的コミュニケーションも多様に存在する。例えば、コミュニケーションは質より量だとして、階層別の１on１を毎週のように行う例がある（厚生労働省［2019］224 頁）。また、社長が、従業員作成の自己申告書を読んだうえで２年に１度全員に面談する例もある（厚生労働省［2014］259 頁）。他にも、社長と従業員がＳＮＳによって個人単位でつながっていたり、社内報や直筆の手紙で従業員との信頼関係を構築したりしている社長の例もある。さらに、月に 1 回社長が全従業員と握手をして仕事に送り出すという、言葉や文字以外のコミュニケーションの例もある（日本政策金融公庫［2018］30 頁）。
これらは、経営者との活発なコミュニケーションが従業員のやる気の向上につながるという見方を裏付ける例である（日本政策金融公庫［2015］73 頁）。いずれの事例の企業でも、従業員が働きがいを感じていることが報告されている。中小企業では、賃金に影響する人事評価面談だけでなく、従業員のやる気の向上や働く環境の改善のために個別的コミュニケーションが活用されることが多い。

３．調査分析から見えた中小企業の労使コミュニケーション
ここからは、本調査で明らかになった個別的コミュニケーションのあり様や賃金・人事評価制度の整備状況などを報告する。その上で、個別的コミュニケーションの課題について検討する。

（１）アンケート調査に見る個別的コミュニケーションの多さ
従業員の持つ現場情報を把握するために何も行っていない企業は２社で、他の 48 社は何かしらの方
法で経営者が従業員の現場情報を収集している。また、悩みを持っている従業員への対処として、何も行っていない企業はない。「先輩社員が相談に乗っている」だけを挙げた３社を除いた 47 社は、社長・役員あるいは上司が相談に乗っている。ここから、多くの中小企業で従業員との個別的コミュニケーシ
ョンが職制で行われているとみなされる。

（２）労働条件の決定に関する労使コミュニケーションの８つの類型
インタビュー対象企業 20 社において、従業員の労働条件決定に影響を与える人事評価面談をはじめとする労使コミュニケーションの制度としての特徴は、次の表のように８つに分類できる。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－98－

第Ⅱ部

図表Ⅱ－３－１「働きがい」を３つの視点から考える

労使コミュニケーションの８類型

類型

企業数

集団的コミュニケーション

個別的コミュニケーション

Ⅰ

2社

労働組合

人事評価面談Ⅱ

1社

発言型従業員組織

人事評価面談Ⅲ

3社

×

人事評価面談（職務分析実施）

Ⅳ

4社

×

人事評価面談

Ⅴ

3社

×

その他

Ⅵ

2社

労働組合

×

Ⅶ

1社

発言型従業員組織

×

Ⅷ

4社

×

×

※「類型Ⅲ」以外には職務分析の実施企業はない※「発言型従業員組織」とは、賃金改定、労働時間･休日･休暇、福利厚生等の労働条件、生産計画や経営方針について経営側と話し合う活動を行う従業員組織のこと※「×」は該当なしをさす※「個別的コミュニケーション」欄の「その他」は「人事評価面談」以外をさす※「人事評価面談」には「その他」の個別的コミュニケーションも含む

まず類型Ⅰは、労働組合がありながらさらに人事評価面談を行っている企業である。この２社は、春闘での賃金改定交渉をはじめとして集団的労使関係が良好である。加えて、両社の社長は人事評価面談を行っており、個別的コミュニケーションで労使関係をさらに強固にするよう努力している。
類型Ⅱは、労働組合はないが発言型従業員組織がある１社である。ここでも、人事評価面談が行われており、集団的労使関係の枠組み以外に個別的コミュニケーションが社長と幹部によって年２回行われている。
類型Ⅲは、集団的コミュニケーションは行われていないが人事評価面談が行われている企業３社である。この類型の３社は、職務分析を行っているという特徴を持つ。この特徴が個別的コミュニケーショ
ンの実施内容に影響しているので、後程それぞれを詳述する。
類型Ⅳは、集団的コミュニケーションを行っていないが、人事評価面談は行っている４社が該当する。
いずれの企業も人事評価について経営者の関心が高い。各経営者は、独自の評価方法を考案しており、また改善を重ねている。人事評価制度の根幹を支える理念に各経営者の経営思想が表れているが、いずれも従業員の働きがいを重点に練られた点が共通している。
類型Ⅴは、集団的コミュニケーションは行われていないが、個別的コミュニケーションが行われている企業３社である。ただし、この類型では人事評価面談を制度化している企業は含まれていない。つまり、人事評価面談以外の個別的コミュニケーションが行われているのだが、それぞれに特徴があるので別の項の中で説明する。
類型Ⅵは、労働組合はあるが、個別的コミュニケーションは行われていない企業２社である。この２社は、ともに労使関係が良好であり経営者は労働組合の貢献度を高く評価している。また、個別的コミュニケーションについては人事評価面談を制度として整備してはいないが、個別的コミュニケーションが全くないというわけではなさそうである。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－99－

類型Ⅶは、１社である。発言型従業員組織があり主に就業規則の改定の際に労使協議を行っている。
ただし、賃金や休日に関しての集団的労使協議は行われていない。これらの労働条件については、時たま、従業員が上司に不満を伝えた場合に経営者が検討している。つまり、個別的コミュニケーションは制度化されていない。
最後の類型Ⅷには４社が該当する。この４社は、制度としての労使コミュニケーションツールを集団的にも個別的にも有していない。労働条件などの問題には、その都度個別に対応している模様である。
このうちの３社は 30 人以下と比較的従業員数が少ないので、制度がないとはいえ日常的に労使コミュ
ニケーションが行われている。ただし、従業員毎にその濃淡がある模様である。また、残る１社は 100人以上と従業員数が多い企業である。ここでは、従業員個々の悩みが発生した際に上司か総務部門が対処している。
この表からは、集団的コミュニケーションのための組織があってもなくても、人事評価面談制度を持つ企業があることがわかる。これら人事評価面談制度のある企業では、如何にして従業員のやる気を高めるかに個別コミュニケーションを活用しているといえる。これらの企業の中には、人事評価面談制度を何十年も運用している企業があるが、そこで行われる対話が労働条件や労働環境の改善につながっている。ただそれだけにとどまらず、長期的に継続された個別的コミュニケーションの中では、企業の戦略や長期ビジョンに関わる議論まで行われている。従業員の経営参画意識が醸成される場としても個別的コミュニケーションの役割が大きい。

（３）賃金制度と人事評価面談の関係
インタビュー対象企業 20 社において、賃金制度と人事評価面談の関係では次の表のように分類できる。
図表Ⅱ－３－２賃金制度と人事評価面談の関係

人事評価面談職務給

職能資格制度

年齢給と勤続給

未整備

あり

2社

3社

2社

3社

なし

ー

1社

4社

5社

この表からは、中小企業においても賃金制度と人事評価面談を関連付けている企業があることが分かる。人事評価面談という個別的コミュニケーションを通じて、従業員の評価を賃金改定や賞与支給に反映させる企業は少なくない。これは、経営者が、面談を通じて従業員による賃金制度や人事評価制度への信頼を高めようと努力している表れである。人事評価面談の中で従業員の納得性が高まれば、当然に従業員のやる気も高まり働きがいにつながっていく。中小企業においても、人事評価面談が従業員に働きがいを提供するもととなると考える企業は少なからず存在するのであろう。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－100－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える（４）同一労働同一賃金と個別的コミュニケーションの関係
非正規社員が２割以上と、全従業員に対する割合が比較的高いインタビュー対象企業は８社あった。
その内、同一労働同一賃金の実現に向けて対応済みなのは３社で、その中の２社が職務給導入企業だった。調査が 2021 年の前半であることを考えると、この２社は、職務給を導入していることでもって早期に対応できているとみなされる。また、この２社は、いずれも人事評価面談を行っている。残る１社は、
人事評価面談は行っていないが、正規非正規の職務が明確に分離している上、非正規社員からの苦情に社長が直接対処している。この３社の事例からは、非正規社員との個別的コミュニケーションを行っている企業では、同一労働同一賃金への取り組みが早いことが分かる。
これらの３社が、いち早く同一労働同一賃金を実現できたのには、特に非正規社員との個別的コミュ
ニケーションを制度としてあるいは社長自ら行っていることが大きい。これにより、非正規社員の働きがいが他社に先駆けて向上したものと思われる。
なお、１割台までという非正規社員の割合が低い企業の多くは、同一労働同一賃金の実現に対して準備中であった。ただし、そのほとんどで、実施ないし検討中の方法が非正規社員の正社員化であった。
正規非正規間の格差に制度上で対処するよりも、非正規社員をできるだけ少なくする方法が取られるようである。

（５）職務分析を経た企業の個別的コミュニケーションの特徴
インタビュー対象企業の中には、職務分析を経た企業が３社ある。この３社はいずれも人事評価面談を行っており、人事評価面談を含む個別的コミュニケーションがどのように行われているのかを個々に紹介する。いずれの企業でも、経営者や上司と従業員個々の対話が他社に比較して頻繁かつ濃密である。
これらの企業がそれぞれに好業績を上げ続けていることを考えると、個別的コミュニケーションの豊かさが従業員の働きがいを大いに刺激していると推測できる。

①㈱ユーワークス ⑮
社長が、年功序列による不公平感を是正する目的で職務給と人事評価制度の導入を決断した。職務分

析には、社長自身で取り組み１年を要した。人事評価面談は、従業員の成長目標の明確化と会社による人事評価への合意形成のために行っている。その際、自己評価シートを用いながら、社長が、全従業員23 人と２、３か月に１回の頻度で行っている。その他に、１週間に１回の割合で上司と部下が面談している。従業員数の３割台を占める非正規社員はすべて学生アルバイトで、正規社員との職務は明確に分かれており、同一労働同一賃金の実現には対応済みである。

② ㈱イベント 21 ⑯
従業員の評価制度を作成する目的で、職務分析のための基本的な資料を社長が準備し、それを基に外部のコンサルタントの支援を得て職務給の体系を整えた。全従業員 175 人の人事評価面談は、直属の上司と年３回行う。人事評価面談以外にも、社長は年１回全社員と個別に面談している。他にも、個々の連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－101－

従業員が自分の目標やその進捗を発表する場が頻繁にある。そのため、役職者や先輩は従業員の成長への支援をいつでも積極的に行える環境が整っている。従業員数の３割ぐらいを占める非正規社員の働き方は多様だが、すべて職務が明確で正規社員同様の評価制度が適用され、同一労働同一賃金の実現には対応済みである。

③㈱タマス ⑲1970 年代から職能資格制度と人事評価制度が運用されており、その改正の議論の中で職務分析が行われた。職務分析の作業は、現社長が就任前に足かけ９年を費やして完遂した。制度改正はその後も続き、直近では目標管理を評価項目に加え、人事評価を１次２次の２段階にした。そのため面談も従業員１人につき年４～６回となった。社長は、女性らしい気遣いでもって、各部門へ積極的に顔を出し従業員の個人的な悩みにも身を乗り出す。全従業員 150 人の内３割台を占める非正規社員は、職能資格制度の対象外である。同一労働同一賃金の実現については、手当と退職金の是正から着手しており準備中である。

（６）職務分析を経ていないが個別的コミュニケーションの充実している企業「年輪経営」を標榜しており、会社が年輪のように前年より少しずつ成長するこ
伊那食品工業㈱ ㉑は、とを目指している。それは、従業員の報酬にも反映されており、30 年間一度も前年の年収を下回らないという従業員の存在が証明している。また、人事評価面談は 20 年以上前から実施されている。その際には、数字の目標管理ではなく、気配りや改善提案などに関する目標の達成度合いを上司との間で調整する。他にも、経営者は従業員の困りごとに関して積極的に関与し解決に努める。あらゆる場面における経営者の言行一致が、全従業員 548 人による経営者への絶大な信頼を生んでいる。

（７）人事評価面談以外でも活発な個別的コミュニケーション
これまで、人事評価面談が、これを行っている企業において従業員のやる気の向上につながっている
ことを示し、従業員の働きがいに個別的コミュニケーションが貢献していることを述べた。しかし、中小企業では人事評価面談以外にも多彩な個別的コミュニケーションがあることが知られている。本調査でも、人事評価面談以外での個別的コミュニケーションが散見された。特に注目したいのは、社長が自ら個別的コミュニケーションに注力している事例である。ここでは、従業員のやる気を生んでいる該当事例を４つ挙げる。いずれの事例でも、社長による個別的コミュニケーションが、好業績や好待遇につながる従業員の働きがいを刺激し、望ましい職場環境を実現していると考えられる。

㈱南信精機製作所 ③①

社長は、全従業員 220 人の顔と名前を覚えており、誕生日などを話題に話しかけている。このような
一見無理に思える個別的コミュニケーションを、社長が、できないことはないと言い切るのは、伊那食品工業㈱の経営者の実践に影響を受けているからのようである。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－102－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える㈲本郷鶏肉 ⑨②

社長が、５～６年前から、年に３回非正規社員を含めた全従業員 79 人と個別面談し、その際に出た課題を聞きだして社内に貼りだしている。改善出来たことは消していくので、従業員は、自分の意見を社長が聞いてくれていると思っている。

㈱ハシセン ⑱③

経験などの違いから職場で不満が生じ、非正規社員が不公平だと社長へ直接訴えてくることがある。
この場合、社長が、関係する双方の言い分を聞くための場を設けて対処している。社長は、全従業員 44
人中４割台を占める非正規社員の問題をすぐには人任せにしない。

㈱川上板金工業所 ㉒④

社長は、新入社員の入社後３か月間は毎月、10 年目までは毎年１回面談を行っている。そこでは、仕事がきついとか、先輩の指示の仕方が悪いとかの不満を聞かされるが、悩みの深い社員については先輩
社員にフィードバックしてより面倒を見てあげるよう依頼する。

（８）個別的コミュニケーションの課題
人事評価面談を含む個別的コミュニケーションには、これまで述べてきたような働きがいに寄与する側面がある。一方で、課題がないわけではない。
考えられる課題は、個別的コミュニケーションに要するコストと経営者への負担の大きさである。例
えば、人事評価面談を行っている企業では、職務中の時間と場所を面談用に確保せねばならず、通常業務へ及ぼす影響が無視できない。その上、社長自ら個別的コミュニケーションを行えば、これによる社
長の体力の消耗は想像に難くない。こうした見方からすると、個別的コミュニケーションは企業が追求する経済合理性に必ずしも適うものではないといえる。
これとは別に考えられる課題として、人事評価制度と連動させるための賃金制度の整備にもコストがかかることが挙げられる。既存の賃金制度の有無にかかわらず、新しい賃金制度の整備には多大な労力を要する（遠藤［2017］78 頁）。自社にとって最適な賃金制度を選択したり改善したりする作業は、経営者にとって普通は避けて通れない。ところが、取り組もうとしても高い専門性が求められるので経営者だけでは不十分である（大澤［2017］83 頁）。また、整備案ができても従業員の同意を得る必要があるので、労使コミュニケーションが不可欠である。しかも、集団的コミュニケーション以外でこのプロセスを踏むのは不可能である。つまり、賃金制度の整備には、専門家による支援と従業員の積極的な組織化にコストをかけざるを得ないのである。
これらが、中小企業において個別的コミュニケーションを充実させる上での課題である。中小企業で個別的コミュニケーションを充実させるには、これにかかるコストや経営者にとっての負担、それに賃金制度の整備にかかるコストにも配慮が必要なのである。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－103－

４．結論
本調査では、中小企業の多くで個別的コミュニケーションが採用されていることが確認できた。個別的コミュニケーションを採用している中小企業では、労働条件に影響する人事評価面談を行っている企業も少なくなかった。つまり、個別的コミュニケーションが、個々の従業員の賃金やその他の労働条件の決定に関わる重要な位置づけで行われていたのである8。
インタビュー対象企業が採用している賃金制度としては、職務給・職能資格制度・年齢給と勤続給の３種があったが、制度が未整備の企業も少なくなかった。賃金制度を整備している多くの企業では人事評価面談を行っていた。中小企業でも、賃金制度と人事評価面談を関係づけて運用する傾向があるとみなされる。
特に、職務分析を行った企業では、同規模の他社と比較しても頻繁かつ濃密といえる個別的コミュニ
ケーションが実施されている。この点からは、経営者が、従業員との信頼関係に自信を持っているので、躊躇なく個別的コミュニケーションが繰り返されているのではないかと考えられる。今後、非正規社員
割合が大きい企業では、同一労働同一賃金の実現を目指して職務給を導入しようとするであろう。すると中小企業でも付随して職務分析が行われる。職務分析を経て職務給が導入されると、自ずと正規非正規による区別のない個別的コミュニケーションが促進されると考えられる。
ただし、職務分析によらずとも、経営者が言行一致であることによって労使の信頼関係が非常に強固な企業もある。それらの企業には、それぞれ特有の個別的コミュニケーションが存在する。他にも、人事評価面談以外に工夫を凝らした個別的コミュニケーションを行っている企業が存在することも確認できた。
これらの中には従業員数が大企業レベルの伊那食品工業㈱がある。当社の経営者が、長年にわたり個
別的コミュニケーションに注力しつつ従業員から絶大な信頼を得ている事実は注目に値する。同社の経営者の思想はトヨタ自動車㈱の人事評価制度にも影響を与えているといわれるが、このことからも同社のような個別的コミュニケーションの充実を目指す企業が増えていくのではないかと考えられる。
以上のような人事評価面談やそれ以外の個別的コミュニケーションは、各企業の経営者の主導により従業員のやる気の向上のために行われている。特に人事評価面談を行う企業では、従業員の出した成果を正当に評価し、それに対する従業員の意見も聞いたうえで評価の合意形成を目指した面談が従業員のやる気の根拠となり、企業の次の成果につながると考えている経営者が存在するとみなされる。中小企業では、従業員に働きがいの根拠を与えるべく、人事評価面談を含む個別的コミュニケーションを提供している経営者が少なくないのである。
ただし、個別的コミュニケーションを充実させるための課題もある。それは、個別的コミュニケーシ

8

連合総合生活開発研究所［2021］では、賃金改定の個別化が進展していることを指摘している。また、このような傾向の中でも、賃上げ原資の確保に関しては労使の集団的コミュニケーションが不可欠であることを強調している（連合総合
生活開発研究所［2021］64 頁）。これと同様に、人事評価面談という個別的コミュニケーションが広く普及しても、賃金・人事制度改革においての集団的コミュニケーションはどこの中小企業でも不可欠である。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－104－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

ョンや賃金制度の整備にコストがかかりすぎることである。そうだとすると、今後は、賃金・人事評価制度の整備に中小企業経営者がより取り組みやすい方策を模索することが有効であろう。そうすること
で、個別的コミュニケーションを充実させたいと希望する中小企業経営者の期待に応えることができると考える。

【参考文献】

・ 井上仁志［2016］「人事評価制度の信頼性に関する一考察：人事評価制度が確立していないＡ社の分析を中心に」『大阪産業大学経営論集』第 17 巻第１・２合併号、53-73 頁
・ 遠藤公嗣［2017］「小特集に寄せて」『社会政策』第９巻第１号、77-79 頁
・ 呉学殊・前浦穂高・鈴木誠［2014］「労使コミュニケーションの実態と意義：アンケート調査を基に」『JILPT Discussion Paper』14-03、https://www.jil.go.jp/institute/discussion/2014/documents/DP14-03.pdf（2020 年８月８日閲覧）
・ 大澤卓子［2017］「職務分析の実際と『同一価値労働同一賃金』職務評価の試み」『社会政策』第９巻第１号、80-97 頁
・ 尾高煌之助［2010］「現代に生きる歴史」『イノヴェーションの創出：ものづくりを支える人材と組織』
尾高煌之助・松島茂・連合総合生活開発研究所編、有斐閣、235-250 頁
・ 大湾秀雄・佐藤香織［2017］「日本的人事の変容と内部労働市場」『日本の労働市場：経済学者の視点』
川口大司編、有斐閣
・ 川口大司［2017］『労働経済学：理論と実務をつなぐ』有斐閣
・ 清川雪彦・山根弘子［2002］「日本人の労働観：意識調査にみるその変遷」
http://hermes-ir.lib.hit-u.ac.jp/rs/bitstream/10086/14484/1/pie_dp69.pdf（2020 年 8 月 16 日閲覧）・ 熊谷謙一［2014］「コーポレートガバナンス改革における労働組合の役割」『連合総研レポート』
No.299、８-12 頁、https://www.rengo-soken.or.jp/dio/dio299.pdf（2020 年８月 11 日閲覧）・ 月刊社労士編［2020］「同一労働同一賃金を目指した中小企業の賃金制度：ガソリンスタンド会社の一事例から」『月刊社労士』2020 年３月号、30-31 頁
・ 厚生労働省［2014］「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査報告」
https://www.mhlw.go.jp/chushoukigyou_kaizen/investigation/report.pdf（2021 年２月 14 日閲覧）
・ 厚生労働省［2019］『令和元年版

労働経済の分析：人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について』https://www.mhlw.go.jp/wp/hakusyo/roudou/19/dl/19-1.pdf（2020 年９月 22 日閲覧）・ 近藤泰祐［2016］「中小企業が賃金制度を導入する上においての可能性の一考察：非正規労働者の制度設計を中心として」2016 年度明治大学大学院経営学研究科経営学専攻博士前期課程修士学位請求
論文

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－105－

・ 佐藤厚［2012］「中小機械・金属関連産業における能力開発」『日本労働研究雑誌』No.618、55-68 頁、https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2012/01/pdf/055-068.pdf（2020 年８月 17 日閲覧）
・ 佐藤厚［2017］「企業コミュニティと人材育成・キャリア形成：中小企業を中心に」『日本労働研究雑誌』
No.686、29-42 頁
https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2017/09/pdf/029-042.pdf（2020 年８月 17 日閲覧）
・ 佐藤博樹［2012］『人材活用進化論』日本経済新聞出版社
・ 佐藤俊樹［1993］『近代・組織・資本主義：日本と西欧における近代の地平』ミネルヴァ書房
・

日本経済新聞［2020］「社説 中小企業が生産性を高める機会に」2020 年３月 22 日・ 日本政策金融公庫［2015］「働く場としての中小企業の魅力：中小企業就業者の特性を踏まえて採用難・就職難を乗り越える人材確保・育成策」（日本公庫総研レポート）No.2014-6
・ 日本政策金融公庫［2018］「人材の定着を促す中小企業の取り組み：従業員への意識調査に見る離職防止のためのポイント」（日本公庫総研レポート）No.2018-4
・ 日本労働組合総連合会［2020］『連合白書：2021 春季生活闘争の方針と課題』コンポーズ・ユニ
・ 野田知彦［2019］「労働者の発言は有効か？：中小企業の労使コミュニケーションと従業員組織の効果」日本労働研究雑誌、No.703、27-37 頁
・ 濱口桂一郎［2016］「同一労働同一賃金と集団的労使関係システム」『労働調査』550 号、4-8 頁
・ 平澤純子［2007］「企業規模別に見る労働者代表制の運用と問題点」季刊労働法 216 号、48-65 頁
・

みずほ情報総研［2015］「今後の雇用政策の実施に向けた現状分析に関する調査研究事業報告書」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11600000-Shokugyouanteikyoku/0000089557.pdf（2020 年８月 13 日閲覧）

・ 連合総合生活開発研究所［2008］「雇用における公平・公正：『雇用における公平・公正に関する研究委員会』報告」コンポーズ・ユニ
・ 連合総合生活開発研究所［2021］「成果主義・賃金改定の個別化：賃金制度改革と集団的労使関係」『連合総研ブックレット』No.17
https://www.rengo-soken.or.jp/work/2021/08/171317.html（2021 年 11 月 12 日閲覧）
・ 労働政策研究・研修機構［2006］「中小企業における労使関係と労働条件決定システム：ヒアリング
調査報告」
https://www.jil.go.jp/institute/siryo/2006/documents/06-016.pdf（2020 年８月 13 日閲覧）
・ 労働政策研究・研修機構［2007a］「労働条件決定システムの現状と方向性：集団的発言機構の整備・強化に向けて」『労働条件決定システムの再構築に関する研究：最終報告書

サマリー』

https://www.jil.go.jp/institute/project/series/2007/02/prs2_sm.pdf（2020 年８月 13 日閲覧）
・ 労働政策研究・研修機構［2007b］「中小企業における労使コミュニケーションと労働条件決定」『労働政策研究報告書』No.90
https://www.jil.go.jp/institute/reports/2007/documents/090.pdf（2020 年８月 13 日閲覧）

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－106－

第Ⅱ部

「働きがい」を３つの視点から考える

・ 労働政策研究・研修機構［2009］「中小企業の雇用管理と両立支援に関する調査結果」JILPT 調査シ
リーズ No.54、1-233 頁
https://www.jil.go.jp/institute/research/2010/documents/069.pdf（2020 年８月 13 日閲覧）
・ 労働政策研究・研修機構［2013］「労使コミュニケーションの経営資源性と課題：中小企業の先進事例を中心に」
https://www.jil.go.jp/institute/siryo/2013/documents/0124.pdf（2020 年８月 13 日閲覧）
・ 労働調査編［2016］「雇用形態による均等処遇についての研究会報告」『労働調査』550 号、38-46 頁
・ 谷田部光一［2016］『働きがいの人材マネジメント』晃洋書房
・ 山松卓子［2016］「人事評価制度の意義をめぐる一考察：中小企業Ｔ社のケースを通して」2016 年度明治大学大学院経営学研究科経営学専攻博士前期課程修士学位請求論文
・ 脇坂明［2011］『労働経済学入門：新しい働き方の実現を目指して』日本評論社

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－107－

第Ⅲ部
「働きがい」と経営者団体、労働組合

第Ⅲ部「働きがい」と経営者団体、労働組合

第１章 地域の中での中小企業―中小企業家同友会の取り組みから
中小企業家同友会全国協議会

主任事務局

横山

朋美

１．中小企業は地域経済を支える要
中小企業は日本において企業の 99％以上を占め、中小企業全体で約 3,300 万人が雇用されている。これは、日本の従業員の約７割が中小企業に雇用されている計算となり、雇用の部分だけ見ても中小企業
は日本経済の中心的な役割を果たしていると言える。また、地域社会においても経済を支える重要な役
割を果たしている。
2010 年に閣議決定された「中小企業憲章」では、前文で「中小企業は、地域を牽引する力であり、社会の主役である」と謳われている。また、基本理念では、「中小企業は、経済やくらしを支え、牽引する。
創意工夫を凝らし、技術を磨き、雇用の大部分を支え、くらしに潤いを与える。
（中略）社会の主役として地域社会と住民生活に貢献し、伝統技能や文化の継承に重要な機能を果たす」とある。日本に「憲章」と名のつくものは、「児童憲章」（1951 年）や自然保護憲章（1974 年）、「仕事と生活の調和（ワーク・ラ
イフ・バランス）憲章」（2007 年）がある。これらは国民会議など会議体で制定されたものであるが、「中小企業憲章」は初めて閣議決定された憲章である。
閣議決定は、政府の決定では最もレベルが高く、全閣僚が決定に責任を持つという性格のものであり、これに従う義務があるという位置づけである。
「中小企業憲章」は、中小企業の経済的・社会的役割などについて考え方を示したもので、中小企業家同友会ではその地方版として「中小企業振興基本条例」を位置づけ、その制定に向けて自治体での取り組みを進めている。
中小企業家同友会は、中小企業の繁栄をはかることにより、地域社会と日本経済全体の発展に寄与し、かつ中小企業の社会的地位の向上をめざしている。「日本経済の真の担い手は中小企業である」との高い自覚と使命感を持ち、1957 年４月、日本中小企業家同友会として東京に生まれた。今では、47 都道府
県に同友会があり、会員数約 46,000 名の組織である。三つの目的「よい会社をつくろう」「よい経営者になろう」「よい経営環境をつくろう」と「自主・民主・連帯の精神」、「国民や地域と共に歩む中小企業」の三つを理念とし、自主的・自立的に活動している。

２．中小企業で働く魅力
働きがいのある中小企業が増えることは、地域社会を豊かにする。中小企業の働きがい・中小企業で働く魅力とは何だろうか。
「若いうちから責任ある仕事を任せてもらえる」「経営者との距離が近く自分の意見や考えを伝えやすい」「自分の仕事がどのように役立っているか見えやすい」「多様な仕事を経験できる」「地域に密着している・転勤が少ない」「柔軟な働き方に対応している」等々の特長が上げられ
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－111－

る。中小企業では、お互いの顔を見えるという関係性があり、経営者と従業員が思いを共有し、よりより職場環境や働きがいを生み出す組織づくりなどが行われてる。
「働きがい」や「働きやすさ」を従業員がどのように感じているか直接的には把握はできないが、従業員の自主性や積極的な行動、離職率の低さなどを一つの基準としてその取り組みを紹介する。
従業員 70 名ほどの広告トータルサービスの会社では、社内のコミュニケーションを円滑にするために部署を横断した委員会活動を実施している。そもそもは部署間の連携の悪さがきっかけで、現在は「広報委員会」「ふれあい委員会」「未来創造委員会」「環境委員会」など７つの委員会が活動している。毎年、委員長は交代し役職のない社員が委員長を務める。これは、役割を与えられたことによって人が育つという思いからである。始めた当初は、従業員の反応は悪く、意見も出ない。出てくる意見は福利厚生面ばかりだったが、社長は小さな意見にも耳を傾けできることは即実行した。自分たちの意見で会社が動いた事実は少しずつ従業員を動かすことにつながった。今では、全委員会が年２回の成果発表を行い、全社員の投票で１位を決めている。このことにより、従業員同士の横のつながりは強化され、自分たちの会社は自分たちでつくるという風土に変化した。
従業員 50 名ほどの飲食サービスなどを行う会社では、働きやすさを追求した取り組みを行っている。
飲食業は、残業が多い、夜が遅い、休日が少ないというイメージが先行していて業界に興味があってもなかなか飛び込むことを諦めている人が多かった。社長は、自分の目的を持って、いきいきと仕事ができる職場をつくりたいとさまざまな取り組みに着手した。一つは従業員の自主性を尊重した「チャレンジ休日」の制度化である。
「人生で足りないと思っていることへ挑戦して手にいれよう」という願いを込めたもので、11 日間の連続取得もでき、有給休暇と合わせて最大 1 ヵ月超の休暇も可能である。利用の仕方もさまざまで、従業員の自主性を尊重しており、この休暇を利用して従業員のスキルアップやモチベーションアップにつなげている。また、生産性を上げるために、全従業員が３つの仕事をできるように１人３役の多能工化を推進している。それぞれ全く異なった役割を３つ持つことで、仕事の領域を拡大し、多彩な分野の知識を習得できる仕組みである。多能工化の実現のため、年２回の面談で従業員の意見や要望を聞き、それを踏まえたキャリアアップのカリキュラムを用意し、研修も実施している。それぞれが複数の業務を担当することで従業員の休暇取得時もカバーしやすく、協力する体制が強化された。
従業員数 70 名ほどの自動車や大型トラックなどの整備から塗装、メンテナンスなどを行う総合自動車サービス業の会社では、ブランディングされた職場環境でやりがいや働きがいを探せる会社づくりに力を入れている。例えば自社のユニフォームには 32 のロゴマークが飾られており、第三次産業（サービス業）と第二次産業（製造業）を掛け合わし、新しい価値を生み出す第六次産業化を表している。ロ
ゴにはメッセージとして「listen to the car voice」と書かれ、これは車を顧客と捉え、車の声を聴き、車を笑顔にする、そしてそれは車でモノを運ぶ人も、運んでもらう人も、ひいては地域を笑顔にする、その笑顔を作っているスマイルファクトリーであるという意味が込められている。これらのデザイ
ンは若手社員が中心となって考えていて、会社のブランディングは社員がどんな会社で、どんな働き方をしたいかを自らが考え、形にする取り組みとなっている。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－112－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

経営理念などの成文化を通して会社の風土づくりを行うことで、さまざまなことを社員主導で行うように変化した。社内には環境美化委員会や社内報委員会など９つの委員会が生まれ、社内報の作成や５Ｓ活動などが行われるようになった。
自社への理解と誇り、働きがいをもってもらうためのブランディングプロジェクト、社員の個性や良さを引き出す委員会活動が持続可能な自立型企業づくりとなっている。

３．中小企業の正しい姿や魅力を発信する重要性
大企業にはない働きがいや中小企業で働く魅力はたくさんあるが、その認識が広がっていない現状がある。地域の若者に中小企業の正しい姿や魅力を発信する取り組みも広がっている。そこで中小企業の情報発信について中小企業経営者で構成される中小企業家同友会の事例を紹介する。

（１）産学連携によるインターンシップ
山形県中小企業家同友会では、山形大学と連携して低学年向けのインターンシップを実施している。
これは３年次以降に始まる本格的なインターンシップ前のプレ体験と位置づけられており、地域の中小企業に対する理解促進の機会を早い段階で提供することが目的である。職業観の醸成や学習意欲を早期から高めることで、企業の知名度や規模などで卒業後の進路を決めることがないよう、広い視野を養い、インターンシップを通して働くことの意味を考え、その上で今後の大学での学びを再考し、中小企業の理解を深める取り組みである。大学側は県内の中小企業を含め、進路選択の幅を広げてほしい、山形県
中小企業家同友会側は県内の中小企業で働く魅力を知ってほしいという双方の課題を解決するために2015 年からスタートした。
具体的なプログラムとしては、インターンシップを実施する前に事前学習の場を設け、昨年の参加者の体験談、ビジネスマナー講座、応募書類作成や中小企業研究などをグループワーク中心で行い、受け入れ先企業の経営者の講演もある。企業とのマッチングは、学生の希望ではなく学生の視野を広げるた
めにランダムに決定している。インターンシップの期間は３日間で主に経営者による座学（経営理念などの説明）、営業同行（社長のかばん持ち等）や業務補助（事務作業や接客等）を組み合わせた内容の実習を行っている。終了後には事後学習の場を設け、成果報告会を実施している。学生の発表後に受け入れ企業からのコメントと学生と受け入れ企業で全体の振り返りをグループディスカッション形式で行う。
参加した学生を対象にしたアンケートの調査結果では、参加前にネガティブなイメージが強かった中小企業が、参加後にはポジティブなイメージに変化したことがわかった。参加後に感じた「中小企業の魅力」についての自由記述を分類してみると「働く環境と雰囲気がよい」「やりがいや誇りを感じられる」「人との距離やつながりが深い」の３つの魅力を感じていることがわかった。一方で受け入れ企業としては、多くの企業が社員教育の一環としてインターンシップを受け入れている。山形大学が受け入れ企業に行ったインターンシッププログラムで工夫している点についての調査の自由記述を分類すると
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－113－

「何のために働くのか」といった職業観・就業観の醸成につながる工夫、学生をお客様ではなく、自社の社員として受け入れる工夫、中小企業の理解促進のための工夫が主に挙げられた。
インターンシップに取り組んだ企業では、学生を育てることで自社の社員も育つ「共育ち」を実感し、社員と会社に変化が表れている企業も多い。学生に教えることで、仕事に誇りや自信を持つようになった社員や会社を自ら調査して魅力を掘り下げた社員など多くの成長の機会がインターンシップにはある。インターンシップによる学生と社員の育ち合いが地域の魅力を育んでいる。

（２）中小企業の魅力を伝えるインターンシップ
愛知中小企業家同友会では、インターンシップを、学生だけではなく、学校、受け入れ企業、特に経営者が学び成長する好機としている。1998 年よりインターンシップを「採用の手段にしない」、受け入れる学生を「新入社員でもアルバイト生でもない研修生」と考え、採用活動（就職活動）ではなく、働くことを通して互いに学び合う教育活動として取り組んでいる。準備過程から受け入れ企業・学生・学校関係者の三者がかかわる場を設け、産学連携で学び合う環境を地域に作っている。
部分的な作業ではなく、仕事の全体像を体験してもらうことで、働くことの意義や楽しさ、中小企業の魅力などを伝える機会とし、地域の学生の職業観・勤労観を育むことを目指している。各企業のイン
ターンシップ共通課題として、学生が経営者から、経営理念やこれまでの経歴（生きざま）を直接聞き、「働くとはどういうことか」また「中小企業の魅力・存在意義」について対話を通して学べるカリキュ
ラムを設けている。対象は大学１年生～３年生で期間は夏休みの２週間、初日と最終日には学生、受け入れ企業、大学関係者が一堂に会して集合研修を行う。初日の研修では、昨年度参加した先輩の体験談
発表、経営者や研究者による「生きること、働くこと、学ぶこと」についての講演などを行い、インターン
シップで何を学ぶのか（事前の目標設定）を明らかにする。最終日には、各企業で学んできたことの報告と交流を行い、今後の学生生活や就職活動にどう生かしていくのかをグループディスカッションする
ことで確認する。参加した学生からは「人とのつながりが中小企業の魅力」「働くことは自身を成長させること」「やりたいことが見つかった」などの声があり、働くことへの意識の変化をみることができる。
受け入れ企業（経営者・社員）にとっても、学生との対話から、自らの仕事の意味を振り返る良い機会となっている。特に経営者は経営理念やビジョンを熱く伝える大切さや意義を肌で感じることができる。学生から経営者・社員への「この仕事は何ですか」「働くことは楽しいですか」などの問いかけが、仕事が持つ意味や働きがい・生きがい、経営理念の意味を改めて考える場となり、学生に教えることで自らの成長につながっている。学生、経営者、社員が共に学び合う関係が築かれている。
また、受け入れ企業にとって、インターンシップは課題発見、改善の機会にもなっている。学生から各社（会社）の課題を率直に指摘してもらうことで、経営指針の実践度合いを確認でき、改善に生かす
取り組みにつながっている。研修カリキュラムの作成も新入社員研修を始めとした教育体系の見直しになり、「若者を受け入れる体験」が新卒採用に踏み出すきっかけになっている。
インターンシップを始めとするキャリア教育から採用、企業での教育まで一貫した取り組みで地域からあてにされる企業づくりと地域の人育ての実践に向けての取り組みが期待されている。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－114－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

中小企業家同友会全国協議会では、「わたしたちの考えるインターンシップ～中小企業の魅力を広げ、教育・求人の一環として」として以下の文書をまとめている。
インターンシップ取り組みの意義
中小企業を日本経済の主役と位置づける「中小企業憲章」を推進する同友会にとって、インターンシップへの取り組みは、産学官連携の一環であり、「同友会理念」を柱にした、共に学び育ちあう
環境を地域につくっていく活動です。
そのことは、中小企業に対する正しい認識や魅力を教育機関と連携しながら地域に広め、若者を残し、育てられる地域をつくる社会教育運動です。運動を広める会員企業にとっては、社員の意識の変革を促し、自社を見直すきっかけとなります。
具体的には、●学生（生徒）にとって①自立を促すきっかけとなる②働くことの楽しさを実感する③就職、企業のイメージが豊かになる④問題意識がみがかれ、学習意欲が引き出される⑤コミュニケーションの大切さを理解する⑥中小企業を知る機会になる⑦企業家精神を学ことができる●学校にとって①インターンシップでの学生（生徒）の変化、成長を通して学校教育の内容を再考するきっかけとなる②進路指導にあたる先生や、学校自体の視野が広がる③中小企業についての理解を広げ、日本の経済社会についての認識を深める④地域の課題を中小企業と一緒に解決する契機となる●企業にとって①経営者が経営理念を改めて考えるきっかけになる②自社の人材育成につながる・受け入れ体制を整備することで社内体制見直しの契機になる・学生（生徒）に仕事をわかりやすく説明するために、経営理念と自らの仕事のかかわりを見直す
・社会や地域に貢献することの理解が全社的に広がり、仕事に誇りを持てるようになる③自社についての正しい理解が広がり、学生（生徒）が就職対象として考えるようになる

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－115－

●地域にとって①学生（生徒）に地域に根付く産業や企業を知る機会となり、地域の雇用につながる②地域の教育機関、行政、地元企業の連携が促進され、産官学が一体となった地域づくりにつながる●同友会にとって①同友会の活動への理解を広げ、教育機関や行政、地域との信頼関係を築いていくものとなる②中小企業についての正しい理解が広がり、学生（生徒）が就職対象として中小企業を考えるようになる③同友会理念を学校や学生（生徒）を通して社会に広げ、企業観、社会観、職業観などを変えていくことにつながる④学校や行政との対応で役員や事務局自身の力量が試され、成長の機会となる（３）地域で若者を育て、地域に若者を残す～中小企業の正しい姿を伝える取り組み
宮城県中小企業家同友会では、「地域で若者を育て、地域に若者を残す」という理念を掲げ 2009 年から「業種・業界、地元の中小企業を知ろう！就職ガイダンス」を開催している。採用を目的とした合同
企業説明会とは違い、地域のキャリア教育の一つとして、中小企業のさまざまな業種・業界が地域の暮らしを支えていること、そこで働くことの素晴らしさを体系的に伝える取り組みである。
企業にとっては、若者や地域に自社を語るプレゼンテーションの場であり、今後新卒採用に取り組む
ことを考える場にもなっている。また、来場する学生や生徒にとっては、今後の就職活動に役立つ業界研究の場であり、社会人として働くことを考える場として自分の将来やそこで働く先輩社員の仕事や働きがいを知る場である。学校の先生にとっても求人票だけではわからない地元企業の情報や取り組みを知る場となり、進路指導の際に学生や生徒と地元中小企業について語り合うきっかけになっている。
そもそも「就職ガイダンス」の開催の背景には、30 年以上前から毎年開催してきた「経営者と高校の先生方との共育懇談会」の積み重ねがある。就職活動が本格化する前に、生徒に直接さまざまな仕事があることや企業と地域などについて伝えられる場が欲しいとの声を受けスタートした。後述するが、「就
職ガイダンス」が県内に広がった要因の一つに懇談会に参加した先生たちが異動先の高校でも語り部となり広げてくれたころがある。
実際に「就職ガイダンス」の会場で、来場する学生や生徒に「自動車関連の仕事で真っ先に思いつくのはどこ？」と尋ねると「カーディーラー」と答える人が大半である。しかし、同じ自動車関連でもその分野は「整備」「内装」「板金」「車体製造」「自動車販売」「部品販売」「リサイクル」など多岐に渡り、そのどれもが自動車が安全に動くための大切な役割を担っていることを伝えると参加者は、企業各社の特徴や具体的な業務内容を通じて未知の世界への好奇心を広げる。また経営者と共に参加した各社の若手社員がいきいきと自社や自分の仕事を語る姿も学生や生徒にとっては、卒業後の社会人として働くイメージを描く上で有効であり、若手社員は自身の学生時代の姿を重ね合わせながら生徒たちの迷いや不連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－116－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

安に向き合い、育ち合いの場・社員教育の場としての効果もある。
スタートした 2009 年の来場者数は 61 名だったが、現在では県内３カ所（仙台・県南・県北）で開催するに至り、例年 1000 名近い来場者数になっている。引率として参加する教諭からは、毎年５月の「企業ガイダンス」を大学・短大・専門学校生にとっても、高校３年生にとっても就職活動の始動として位置づけ、学校では伝えきれないことを地元の中小企業の協力で社会に巣立つスタートに立たせたいとの声も聞かれている。同友会の取り組みに対する地域からの期待は年々高まっている。

（４）地域の中小企業を知ろう～高校生と保護者のための企業ガイダンス
広島県中小企業家同友会の呉支部では、2018 年より毎年「呉の中小企業を知ろう！高校生と保護者のための企業ガイダンス」を開催している（2020 年については新型コロナウイルス感染拡大より中止）。
呉支部は 1990 年に求人委員会を立ち上げ、その後呉工業高校の生徒を採用したいという思いから「高校の先生方の企業見学（５月）」と「高校の先生方と経営者との懇談会（５月と 10 月）」を共同求人活動の一環として、約 30 年にわたり続けてきた。その結果、今では呉市内の高校に認知された取り組みとなり「同友会の企業なら安心して生徒を送り出せる」と評価されるまでになっている。一方で、中小企業の知名度不足や、高校生の就職における決定権は保護者にあることなどが、ミスマッチの原因にもなっている。教員と経営者との懇談でも議論となり、2017 年 10 月に呉支部の地域内連携推進委員会が呉港高校の体育館でビジネスマッチングを開催。29 社が出展し、来場した同校の生徒、保護者、地域の人たち、教員など 141 名にのぼった。以上のような高校との関係づくりの積み重ねや、保護者も交えたビ
ジネスマッチングの成功などもあり、2018 年に高校生の企業ガイダンスの開催に至る（2018 年時は就職ガイダンスであったが、地元の中小企業を知ってもらうという位置づけをより明確化するために企業ガイダンスへ名称変更）。
ガイダンスの目的は次の通りである。
「地域で若者を育て、地域に若者を残す。
（１）呉の中小企業を地域の高校生に知ってもらいたい、（２）保護者の方にも知ってもらいたい、（３）呉で暮らし、呉で働くきっかけにしていきたい」。また、進学で呉市外に出た高校生が、卒業後、就職のために呉に帰ってく
るきっかけづくりの場にもしたい、という思いもある。
本行事は呉市が共催、呉市教育委員会・呉商工会議所・呉広域商工会が後援のもと開催されるという、
まさに産官学の地域一丸となった取り組みであり、市内の各高校の協力のおかげで、2018 年のガイダンスでは 100 社約 500 名、2019 年は 136 社 1000 名の来場があった。2020 年は新型コロナウイルスのため中止、2021 年はコロナ禍で縮小されるも 76 社 370 名の来場があった。
参加対象は３年生に絞らず、１年～３年生の全生徒を対象とし、１年生、２年生の段階で地元の中小企業を知る総合学習の一環と位置づけ、広がりを見せている。
参加者の声では、来場した生徒からは「業種を絞らず回ったが、興味が湧いた」、教員からは「生徒の目の色が変わった。就職活動の意識づけになった」、「あの企業で働きたいという生徒もいた」などの感想が寄せられている。企業からは「会社を知ってもらう一環になればと思う」「今日の出会いが何かの役に立つことができたとしたらうれしい」と感想もあった。
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－117－

中小企業憲章には「中小企業は社会の主役」と記されている。学校教育では「中小企業の新しい変化」と題した項目を設けた高校生向けの教科書が出版されるなど、中小企業への社会的な期待が大きくなっているなか、地元地域の身近な中小企業の存在を地域の若者とその保護者に知ってもらうことで、生徒の将来の可能性を広げるとともに、地域一丸となって若者残し育てることができる環境を地域につくることにつながる取り組みである。

（５）企業研修は地域の「共育」運動～新任教員の初任者研修
徳島県中小企業家同友会では、徳島県・徳島県教育委員会との３者による「インターンシップの推進に係わる相互連携協力に関する協定」を締結し、教員の初任者研修として小中学校や高校、特別支援学校の教員を会員企業で受け入れ、中小企業での職場体験（企業等研修）を行っている。
この研修は、徳島県内の企業における職業体験を通じて、学校とは異なる企業の仕事についての理解を深め、キャリア教育や進路指導などに生かせるよう、実践的指導力の向上を図ることを目的としている。
初年度は、初任者教員 116 名を１班４人一組として会員企業 27 が受け入れた。研修の内容は、農作業や品出し、接客などその会社の社員と一緒に実際の仕事をし、体験終了後にレポートを作成し、学んだことを実際の授業に生かすこととしている。
この企業等研修はインターンシップの一形態であり、企業側にもメリットがある。中小企業は必ずしも定期採用が出来ず、短期間でも教員を受け入れることは、企業が新規採用をする上でその社内の受け入れ
準備や教育体制を整える一助となる。また教員は就業している大人であり、生徒を教える立場にあるという視点から、企業の内部を経営者や社員とは別の視点で評価することができ、職場改善にもつながる。
長期的な視点では、教員が今まで接することがなかった地域の中小企業に実際に赴き、そこで働くことで毎年 100 人以上の受講者を生み出すことが出できる。そして、その教員が生徒たちに地域の中小企業の実態を伝えることにもつながる。この企業等研修は、教員と中小企業家が共に地域の人材を育てる
共育運動である。

（６）小・中学校の主幹教諭向け企業研修会～企業経営者からマネジメントを学ぶ
岡山県中小企業家同友会は、県教育委員会の要請を受けて、2017 年から県内の小・中学校の主幹教諭を対象にした企業研修に協力している（20 年と 21 年は感染症拡大のため実施を見送り）。
主幹教諭は、民間企業で言えば幹部社員に相当する教頭や校長の候補者であり、この研修は将来の教育現場の中核を担う人材のマネジメント力向上を目的に実施されているものである。学校にも経営計画
書や経営目標と同じようなものは存在するが、校長や教頭を中心に作成される例が多く、教諭間の共有が不十分だったり、校長が異動すると方針も変わるといったケースが少なくなく、教育方針の継続性が担保できずに生徒や保護者が戸惑うこともあると言う。また教員の多くは十分な社会経験がないまま教壇に立つため、生徒の職業観の涵養（かんよう）や保護者との円滑なコミュニケーションが全国的な課題になっている。こうした現状を踏まえて、この研修の参加教諭にはあらかじめ各人各校の課題や問題
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－118－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

点を明確にした上で臨んでもらっている。教諭たちが抱える課題は、「家庭との信頼関係と協力体制の構築」「若手教諭の育成と職場環境づくり」「校内ＰＤＣＡサイクルの実践」「ビジョンの共有」など、様々である。
17 年は県内各地から選ばれた主幹教諭 10 人が参加し、夏休み期間中の５日間で会員企業５社を訪問。
各社で午前中は経営者による講話と企業見学、午後からは受入企業の幹部社員も加わってグループ討論を行った。
受講者のレポートには、「今まで社会とのつながりに対する意識が低かった。数十年後に子どもたち
が豊かな人生を歩めるよう仕事に取り組みたい」「目標を設定する時に、その根拠と評価基準を決めておくことが大切だとわかった」「自分に足りないのは人に任せることだと気づいた」「上からの押し付けではなく、社員と一緒に理念をつくることで全員が主体者として行動できる組織が存在することに感激した」―など、学校と企業におけるマネジメントの共通点や相違を比較した感想が多く寄せられた。
一方、受入企業からは「同友会型の組織運営を理解してもらえるかどうか不安だったが、討議やレポートから先生方の熱心な姿勢が感じられた」「成果指標や目標管理に対する関心が高く、組織における幹部の役割を認識していただけたのではないか」―などの感想が寄せられた。
教育現場で働く人たちにとっては企業経営に直接触れることで人材育成や組織経営について学ぶことができ、同時に中小企業にとっては自分たちのありのままの姿を知ってもらうことができるという双方にとって貴重な機会となっている。その上、地域の将来を担う子どもたちの職業観の涵養や中小企業に対する正しい理解にもつながる活動となっている。

（７）産学官連携と「生きる力を育む教育」
愛媛同友会では、小学校を対象に子どもたちが働くことの意義や地域・人とのつながり、地元の価値を考え、共感できるツールとして「未来デザインゲーム」を小学校の教諭等との開発し、授業等で活用されている。
愛媛県松山市では 2014 年３月に「松山市中小企業振興基本条例」が公布。この条例の制定には愛媛同友会が深く関わっている。その条例に基づいて設置された中小企業振興円卓会議で、子どもたちに中小企業のことを知ってもらうことを目的とし、且つただ読んで終わりではなく、授業で活用でき、子どもたちが楽しめるものとしてこのゲームが開発・リリースされた。
「未来デザインゲーム」は３つのゲームから成る。
①夢の仕事の仲間を作ろうでは、やりたい仕事（夢）を実現するためには、多種の仕事のつながりが必要になることを伝えることを目的としている。自分の将来つきたい仕事・職業を考え、それに就く自分はどんな姿か、その仕事をする自分は何をしたいのかをイメージする。それを実現するためにはいろいろな人、いろいろな仕事とつながらなければならない。それはどんな人、仕事かをカードから探し、そのカードの仕事を選んだ人と自身の未来デザインを紹介し合う②「タワーをつくろう」では、目標達成に向けてチームで協力することを通して、自分の役割や個性を見つけて生かす楽しさを体感することを目的としている。大企業と中小企業で働くことにな
連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－119－

ぞらえてイメージできるように大人数と少人数のグループを作って、古新聞やガムテープ、輪ゴ
ムやのりなどを使ってより高いタワーを作ることをめざす。(現在は、古新聞だけを使うやり方が主になっている)③「どっちがお好き？都会と田舎」では、田舎と都会の画一的なイメージに捉われず、それぞれの良さや課題を知ること。また、進路決定においては田舎や都会の環境の違いにかかわらず多様な選択肢が存在することを伝えることを目的とする。児童や生徒たちは、都会と田舎それぞれの良さや課題などの特徴を考え、グループで話し合いながら分類し、意見を交わす。他のグループの考えなども聞きながら、自分が働くとしたら、暮らすとしたら、という視点で考えてもらう。最後に一連のゲームを振り返って、自分が将来の姿や働き方を考えたとき、都会か田舎かどっちが好きかを考えてもらう。
以上のゲームを実際授業に取り入れ、会員企業も協力しながら、先生、児童、生徒、会員経営者が一緒になって子どもたちの将来、働き方、地域の価値を考えていく。これによって、子どもたちはもちろん、先生にも中小企業を知ってもらい、経営者と接する機会を得ることが出来、行政、学校、企業と地域ぐるみで連携した地域の人材育成につながる社会教育運動となっている。

４．地域の「人育て」と中小企業
文部科学省により、全国各学校のカリキュラムの基準となる学習指導要領が 2017 年に改訂された。
その改訂では、子どもたちが社会の変化・予測困難な時代になっても、自ら課題を見付け、自ら学び、
自ら考え、判断して行動し、それぞれに思い描く幸せを実現するための「生きる力」を育むことを主軸に置かれている。そのための新たな理念として「社会に開かれた教育課程」の実現が謳われた。これからの社会変化に対応できる「生きる力」育むためには、学校だけの教育ではなく、地域社会と連携・協働しながら子どもたちを育てていくことが必要であり、その教育の担い手として中小企業も重要なパートナーであると明確に位置づけられた。
地域に根ざす中小企業にとって、地域の発展と衰退はその経営にも密接に関連しており、逆に中小企業の発展と衰退は、その地域の経済状況や、そこで生まれ育つ人々の雇用の受け皿となっている関係か
らも相関関係にあると言える。
よって同友会の社員教育運動は、企業内の人材育成だけにとどまらず、地域の人育てにも範囲を広げ
た社会教育運動として中小企業経営者が地元の学校と関わりを持ちながら活動している。
今の子どもたちは、テストで数字を取るため、受験を勝ち抜くための勉強をするという意識が強く、学校側もそのための授業に注力している実態もあり、子どもたちが社会に出るまでの間に、自身の将来や、働くことの意義を考える機会がほとんどなくなっている。いざ就職活動に直面すれば、メディアを通して知って、見て、触れたことのある物の中から、知っている大企業への就職を第一に目指し、それが若者は地元を離れさせ、地域の衰退を加速させている。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－120－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

地域に人を残すこと、子どもたちの「生きる力」育み、自身の将来の選択肢を増やすためにも、小・中学校などの早い段階からそうしたキャリア教育が必要であると考える。
新学習指導要領の中で中小企業の存在が位置づけられたことで、これからよりそれぞれの地域の中で、企業と学校が連携しながらキャリア教育を行っていくことが求められるようになった。
その中で中小企業経営者は、職場体験や授業などを通して、経営者の思いや考え、仕事とは何か、ということを伝えていく。この中で重要なことが子供たちに中小企業の実態、そして自分たちの地元地域にそうした企業があるということを知ってもらうことである。それが自身の将来を考えるきっかけを与え、社会に出るときの選択肢を増やすことに繋がるだろう。
学校側もその「社会に開かれた教育課程」の理念から、積極的かつ密に連携しながら、職場体験など
を通じて得た知識や経験をもとに子どもたちに働くこと、地域のことを考えてもらう働きかけが重要となる。
地域の教育機関と企業、双方が思いを同じにし、考えを共有させ、地域の人育てを行うこと。それによって、地元で働く、または経営者として起業する人が増えていくことで持続可能な地域の発展につながることになる。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－121－

第２章

中小企業における「働きがい」への労働組合の視点
前連合
連合

労働条件局局長

藤川慎一

総合組織局長河野広宣

１．経済的報酬（賃金）の格差について（１）大企業と中小企業の賃金格差の実態
本研究では、「経済的報酬」は「働きがい」の“土台”を成し、それが貧弱ならば“建物”である「働きがい」は構築しえないものと位置づけている。このことから、まずは大手企業（以下大手）と中小企業（以下中小）の賃金格差について見てみる。
連合結成以来の賃上げ率を見るとバブル崩壊後「失われた 20 年」と言われるデフレ下において、大手と中小の賃上げ率（定期昇給含む）に差が生じている。特に中小では賃金体系を維持するに必要とされる１年１歳間差（１年経てば１歳先輩の賃金に追いつく）の賃上げ率が一般的に２％程度とされているが、それさえ達成できない状況が続いてきた。（図表Ⅲ－２－１）その影響もあり、同じ年
齢の標準労働者（新卒入社し標準的な昇給・昇格をしてきた者）の賃金額は大手と中小を比較すれば額差が大きく歴然としているが、加えて同じ中小の中でも 20 年前と比べ賃金額が大幅に減少していることがわかる。（図Ⅲ－２－２）

図表Ⅲ－２－１

平均賃金方式での賃上げ状況の推移（連合結成以降）（注）1989〜2021のデータは、すべて6⽉末時点の最終集計結果。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－122－

第Ⅲ部

図表Ⅲ－２－２

高卒標準労働者所定内賃金水準の推移とピークとの差

〈30歳〉

〈40歳〉

〈35歳〉

（万円）

39

「働きがい」と経営者団体、労働組合

大企業（1,000人以上）
中小企業（10～99人）（万円）（万円） 39.39

39

39▲26,800円

37

37

37

36.71
35.13

35

35

35

47,200円の差
33.13

33

33

31

31

▲8,700円

32.26

33

31.34

29

27

16,400円の差▲14,000円

26.03

25

97

00

03

06

09

12

15

18 20
（年）

31

29.21

▲21,300円

27

27

25

25

23

31.99

▲31,400円

29

29
27.67

27.44

23

30,500円の差

97

00

03

06

09

12

15

18 20
（年）

23

97

00

03

06

09

12

15

18 20
（年）

（注）回帰分析の手法で所定内賃金水準（男性高卒標準労働者）を算出し、当該年の前後３ヶ年を移動平均したもの（出所）厚生労働省「賃金構造基本統計調査」より連合作成※〈30 歳〉大企業 97 年は 27.21

今回「中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会」で行った調査・アンケートでは、経営者は優れた業績をあげた社員への成果配分を「ボーナスや報奨金」で行うことが多く(ボーナス 63.5％、報奨金 40.4％：複数回答)、また従業員に一生懸命に働いてもらうには「仕事のやりが
いや経営者の経営姿勢」が必要と回答(仕事のやりがい 20.5％、経営者の姿勢 32.7％)しており、成果や働き甲斐を「給与水準に」と答えたのは僅か 3.8％である。しかし、従業員アンケートでは、成果配分が不透明であり、賃金への不満も一定程度あることがわかる。ベース“土台”となる賃金に関する取り組みは、従業員の生活の安定と企業への定着を考えると「働きがい」（非経済的報酬）と同様に高めていくことも必要である。
（２）付加価値（生産性）の価格転嫁力の弱さ
では、賃金や労働条件を高めるための原資をどこに求めるのか。中小にとっては 90 年代以降、市場の縮小、不利な価格関係など中小企業問題の悪化により、大手との賃金格差が一層拡大したとされ、足元のコロナ禍でもサプライチェーン全体での取引の適正化が課題となっている。ようやく政府も中小の経営基盤の強化策として、取引の適正化としての「価格転嫁力」強化を打ち出している。（図表Ⅲ－２－３）中小における経営基盤強化の柱の一つが「価格転嫁力の強化」であり、賃金・労働条件の格差是正の原資となるが、今回の調査ではその取引に関して、特徴的な点が見られる。
製品価格がどのように決まっているかを聞いたところ、「大体自社の希望通り」と答えたのが 35％と最も多く、今回の調査対象企業では、ある程度「価格転嫁力」を有するものと考えられる。また「主たる業務形態」では、自社製品の生産と答えたのが 35％と最も多い。さらに「核となる競争力」

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－123－

では、製品の企画・開発を行なうと答えたのが最も多く、「他社よりコストが低いこと」と答えたのは僅か４％程度であった。したがって、今回の調査対象中小企業は企画・開発力を基に価格転嫁力を有する企業が他の場合より多いと思われる。こういう中小企業を一社でも増やし、賃金・労働条件を引き上げねばならない。
図表Ⅲ－２－３

未来を拓くパートナーシップ構築推進会議について

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－124－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

２.経営者との関係性（１）中小企業における労使コミュニケーションの現状
日本の中小における労働組合の組織率はわずが 0.9％（従業員 99 人未満）であり、労働組合を介しての集団的労使関係がほとんどないことは明らかであるが、今回の調査でも、企業内労働組合がある企業は１割にとどまった。そのような状況下で、普段の労使コミュニケーションがどのように図られているのかを見ると、従業員の持つ現場情報の把握については、社長や管理職が面談を行うことが最も多く、社長が現場に出向くケースも一定数ある。また、従業員の悩みにどのように対処しているかについては、社長や役員、上司や先輩が対応しており、専門的な窓口がある訳ではない。このことから、中小における労使（経営者・管理者と従業員）の関係性は、企業内・職場内における日常のマ
ネジメントを活用してコミュニケーションを行っていると思われる。したがって、経営者からすれば従業員の現場情報や個人情報は、日常のコミュニケーションで足りていると感じているのかも知れない。
しかし、従業員のアンケートでは「仕事や人間関係の不満を経営者が聞き取ってくれる」と回答したのは約３割であり、そこにはギャップがある。ただし、経営者と従業員の望ましい関係性を聞かれると「パートナーのような関係」と答えたのが経営者で 76.9％、従業員で 52.1％と、いずれも最も多い。したがって、経営者と従業員が共同でこの望ましい関係を追求し、コミュニケーションに関するギャップを埋めなくてはならない。

（２）集団的労使関係の構築
先ほども触れたが、今回の調査の中において労働組合のある企業は１割であるが、35％では「社員会」のような組織がある。しかし、その中で社員の意見をまとめ会社と意見交換しているところは約半数であり、全体からみるとやはり従業員の意見を経営者に伝える組織はあまりないと言える。そのような状況下で、従業員組織がない経営者に「従業員の意見をまとめ意見交換する組織の必要性」
を聞くと、約半数にのぼる経営者が「必要性を感じる」と回答している。さらに、従業員アンケート
では、７割が「そのような組織が必要だ」と感じている。
労働組合と社員会の大きな違いは、労働組合は、その設立や活動が労働基本権として日本国憲法に保障され、労働組合法で団結権、団体交渉権、団体行動権（争議権）が認められており、会社と対等に労働条件を交渉すること、会社は交渉に応じることが義務付けられていることである。すなわち労働組合は権能を行使することができるが、社員会は法的な根拠や権利は持っていないことにつきる。
連合の労働相談には経営者のパワハラや不当な働かせ方などの案件も多く寄せられており、相談者
からは一時的な解決ではなく、「よい会社にしたい」との相談も多くある。日常のマネジメントや労使コミュニケーションを補完し従業員の意見をまとめ、それをきちんと経営者に伝えるためにも労働組合を組織し、健全で対等な集団的労使関係を構築する必要があると考える。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－125－

（３）従業員の経営参画（現場の声）
経営者から「経営理念があるか」を聞いたところほぼ全社があると答え、そのうち８割は従業員へ浸透していると回答している。また、従業員アンケートでも 83.8％が経営理念があると回答しており、概ねその内容を理解されているとみてとれる。また、足元のコロナ禍も含め、不況時の乗り切り方を経営者に聞くと「社員の高い能力と意欲」「経営者のマネジメントの能力」との答えが多く、まさに従業員をパートナーとしてみていることがわかる。
例えば、人事ローテーションについて聞くと、作業者の工程変更は定期的ではなく生産上の必要性に応じて行っていたり、分業の程度についても従業員が一人で複数工程を担当するとされている。また現場の裁量については、約８割で現場判断による生産変更や他部署への応援などが行われており、仕事の繁閑や市場変化などがダイレクトに現場に伝わり、フレキシブルであり、かつスピード感を持った対応となっているのではないかと思われる。とするならば、不況時に企業が不調になった際には、そのフレキシブルな対応をするのが従業員であり、不調から脱する解を現場から見出すこともあるだろう。
経営者と従業員が近い関係性を持つことは、多くの従業員の声を聞くことにつながる。雇用の安定・労働条件の維持向上と生産性向上は一体であり、まさに「生産性三原則」に基づく労使の協力と協議である。「労働組合の役割の一つには、経営者にとって耳の痛いことを伝えてくれることである。
経営者の周りの者は耳障りの良いことしか言わない。」と言われた経営者がいた。
職場の生の声や現場の問題点を、労働組合をとおして会社は聞くことができる。そういった従業員の不満や意見を取り入れて改善していくことで、安心して働ける職場づくりと企業の健全な発展につながっていく。健全な労使関係を構築することは、中小にとっても大変重要なことであり、労働組合
は決して企業活動を邪魔するものではない。
脚注：生産性運動に関する三原則（生産性本部）：１．生産性の向上は、究極において雇用を増大するものであるが、過渡的な過剰人員に対しては、国民経済的観点に立って能う限り配置転換その他により、失業を防止するよう官民協力して適切な措置を講ずるものとする。（雇用の維持拡大）２．生産性向上のための具体的な方式については、各企業の実情に即し、労使が協力してこれを研究し、協議するものとする。（労使の協力と協議）
３．生産性向上の諸成果は、経営者、労働者および消費者に、国民経済の実情に応じて公正に分配されるものとする。（成果の公正な分配）

３．労働組合と地域社会とのつながり（１）笑顔と元気のプラットフォームの取り組み
連合は、2020 年度第３回中央執行委員会（2019 年 12 月開催）において、中小企業の経営基盤の強化と地域の活性化に向けた取り組みとして、連合プラットフォーム（愛称：笑顔と元気のプラットフォーム）の設置を確認し展開している。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－126－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合

設置の目的は、地方連合会が今日まで積み上げてきた、幅広い団体（産・官・学・金・労・言）関係者や、市民との関係づくりを、さらに、中小企業や地域の活性化に向けて、年間を通じて社会対話の仕組みが広く社会に定着するよう取り組みを進めるため、従来から展開している「地域活性化フォーラム」の開催のみに留まらず、地方連合会と諸団体との意見交換や各種要請行動の実施などに連鎖性を持たせることを目的として展開している。
特に 2020 年度～2021 年度は、「地域活性化フォーラム」のテーマを「中小・地場企業が抱える課
題、雇用対策」とし、各地方連合会において展開した結果、３地方連合会において雇用対策をテーマとした「地域活性化フォーラム」が開催された。また、他の地方連合会においても、「地域活性化」に資するさまざまなテーマで開催されている。（参考資料１）
さらに連合は、2020～2021 年度運動方針の中で、賃金・労働条件の向上と地域社会を支える中小企業の基盤強化の取り組みとして、働き方も含めた「サプライチェーン全体で生み出した付加価値の適正分配」の実現および公契約基本法、公契約条例、中小企業振興基本条例の制定に向けた取り組みを推進することを確認している。
今後、学習会等を通じて条例の必要性について共有をはかっていく。

（２）地域の笑顔と中小企業の元気をめざして
この度「中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会」で行った従業員アンケート
調査では、現在の職場を選んだ理由の中で、最も多かった回答は、「住み慣れた地域から通える」が全体の 32.7％となっている。また、これから職場を選ぶ場合の設問においても「住み慣れた地域から通える」が 15.6％と高い回答を得ている。さらに社長アンケートにおいても、地域社会との関わりとした設問に対し「地域へのイベントへの参加・支援」が 51.9％と高い回答を示している。
職場を選ぶ理由として、「住み慣れた地域から通える」や、会社として「地域社会との関わり」を重要視していることは、地元中小企業の特徴と言えるかもしれない。今、中小企業を取り巻く環境は厳しい。特に中小企業の後継者不足は深刻化し、黒字倒産・廃業している企業も少なくない。
今後連合は、このような中小企業が抱える課題や地域との関わり合いについて、「笑顔と元気のプ
ラットフォーム」を通じた取り組みを行うとともに、中小においても健全で対等な集団的労使関係の構築を前提とした組織拡大を積極的に進めていく。

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－127－

＜連合プラットフォーム（愛称：笑顔と元気のプラットフォーム）＞連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－128－

第Ⅲ部

「働きがい」と経営者団体、労働組合＜参考資料１：2020～2021 地域活性化フォーラムの開催状況＞
地方連合会

テーマ

開催期日

連合埼玉

社員と社会を幸せにする経営とは

連合愛知

社会対話
「地域の支え合い・つながりを創る

連合三重感染症危機を乗り越える先の地域社会について

2020年９月26日

連合新潟

職場で困っていることはありませんか？
～みんなで解決策を考えてみよう～

2021年９月18日

連合富山

中小基盤強化について、持続可能な循環型社会の実現と働き方改革

2021年６月12日

連合和歌山

コロナ禍における企業の取り組み

2021年２月６日

連合大阪地域における在籍型出向の取り組みについて

2021年７月29日

連合兵庫

新型コロナウイルスによる経済状況と今後について（姫路、神戸、尼崎、但馬、加古川・中南部地協合同）

2021年６～７月

連合山口

コロナ禍における女性活躍推進

2020年７月13日

連合香川

高校生インターンシップに学ぶ若者から選ばれる企業づくりの取り組み

2021年８月30日

連合高知

ＮＰＯ法人「こうち食支援ネット」の設立

2021年５月22日

連合愛媛

ＳＤＧｓ未来都市松山＆シトラスリボン運動から～いま、私たちができること～

2021年７月３日

連合福岡

地域とともに 30 年！ホークスも福岡地協もこれからも～福岡にホークスを呼び、地域を活性化させた元組合員からのメッセージ～

2021年３月６日（縮小開催

2021年７月２日

輝くあいちに向けて」

2021年４月25日

３件）

連合茨城

新型コロナウイルス感染症拡大に伴う雇用対策、中小・地場企業が抱える課題、個人消費の喚起など（経営者協会との定期懇談会）

2021年２月５日

連合千葉

ウィズコロナ・アフターコロナに向けて（政策学習会）

2021年５月22日

連合静岡

新型コロナウイルス感染症に対応した雇用対策、ウィズコロナ
時代におけるテレワークの推進（経営者協会との意見交換）

2021年２月４日

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）

－129－

資

料

１．社長アンケート調査票
２．従業員アンケート調査票********************************************************************************【別掲資料】（以下については、連合総研ホームページに掲載 https://www.rengo-soken.or.jp/）
１．社長アンケート調査結果
２．事例報告(インタビュー調査に基づくまとめ)

インタビュー調査、アンケート調査について
本研究では21社の経営者に対するインタビュー調査と１社の従業員に対するインタビュ
ー調査を行っている。インタビュー調査先は原則として製造業だが、卸売業と情報通信業（ソフトウエア業）が１社ずつ含まれている。本文で引例した企業の多くはインタビュー
調査をまとめた事例編で紹介されており、企業名右肩に事例番号がつけられているので、参照されたい。
アンケート調査は経営者と従業員に対して行われている。経営者アンケートは52社から回答を得ている。うち、50社は本研究に参加の委員が過去に取材した先などから選んだア
ンケート発送先110社からの回答である。その多くは、中小企業の中でも競争力、マネジ
メント力の高い企業であり、中小企業一般を代表するものではない。
従業員アンケート調査は経営者アンケート回答先52社中の４社に対して行われている。
このうち１社の従業員規模が大きく、従業員回答率も高いので４社をまとめた数値はこの１社の状況を強く反映している。

社長アンケート調査票

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－133－

(公財)連合総合生活開発研究所(連合総研)

中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会
社長アンケート調査
このたびは連合総研のアンケート調査にご協力いただき、ありがとうございます。
この調査は、日本の産業を支える中小企業について、経営者のどのような意識や取り組みがその強みを発揮させ伸ばしていくのか、また中小企業で働く人々がそれぞれの力を発揮しやりがいと誇りを持って働くことが企業の発展には必要ですが、そのためにはどのような取り組みが有効なのかを探ろうとするものです。
アンケートの結果につきましては、従業員の方々へのアンケート調査とあわせ研究報告の取りまとめに活用させていただきます。
調査の趣旨から、ぜひ社長様ご本人に回答いただけますよう、お願いいたします。
ぜひ率直なご回答をいただき、返送用封筒でお送りくださいますようお願いいたします。
御社の名称*あらかじめ記入
業
種*あらかじめ記入
社長のお名前年 齢歳
最終学歴
大学院卒(文系)・大学院卒(理系)・
創業者か否か 創業者・創業者ではない
大卒(文系)・大卒(理系)・高卒・その他
後継者の有無売 上

いる・いない百万円

従業員数(非正規含む)
海外拠点の有無

人(うち女性
ある

・

％)

創立年
企業内組合
の有無
就業規則

西暦

年
ある

・

ない

ある

・

ない

ない

１．経営状況などついて（１）この 5 年の売り上げの傾向はどうですか。(一つだけ〇)a)増加しているb)横這いc)減少している（２）人材確保の状況を教えてください。(一つだけ〇)
a)人材不足であるb)人材不足を感じない（３） (上記で「人材不足である」と答えた方に)どのような人材の不足を感じていますか。(主なもの２つまで〇)
a)現場作業の中心となる技術者
b)生産管理の従事者
c)設計・製品開発を行う人材d)市場に通じた販売従事者e)新たな顧客開拓や販促活動を計画する人材f)市場動向に基づき製品を企画する人材
g)その他(具体的に)（４）従業員の平均年齢を教えてください歳（５）この 3 年間で中途採用も含めて採用した人数とそのうちの新卒者数、やめた人とそのうちの新卒者数はそれぞれ何人ですか。
a)採用者数人c)やめた人の数
人b)採用者のうちの新卒者人d)やめた人のうちの新卒者人（６）加工単価や製品の価格は主にどのように決まっていますか。(一つだけ〇)a)自社の希望通りc)競合先に左右される
b)取引先に左右されるd)何とも言えない

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－134－

（６）貴社の主たる業務の形態は次のどれですか。(一つだけ〇)a)自社製品の生産b)他社の依頼による製品の開発・生産c)他社企画の製品を完成させ納入
d 他社部品や部材の生産
e)その他（７）貴社の核となる競争力は何であると考えていますか(「今まで」「今後」各欄で一つだけ〇)
今まで 今後
図面や顧客の指示通りに制作物を仕上げること
生産現場の効率が上がるように管理すること
生産方法や自社設備を改善・開発すること製品の企画・開発を行うこと
営業努力で顧客を開拓すること
その他(具体的に)（８）従業員の構成について教えてくださいa) 地元従業員の比率％ b) 正規社員比率％c) 外国人労働者比率％ d)新卒で採用した社員の比率％（９）貴社の規模について、将来的にどのようにしたいと考えていますか。
a) ゆくゆくは大企業にしたいb)大企業は目指さない→(10)へ（10）「大企業は目指さない」の場合、その理由を一つ選んでください。
a) ナンバーワンより狭い分野でのオンリーワン企業を目指す
b) 地域密着型なので中小企業の方がふさわしいc) 中小企業の方が社員の能力を生かした経営ができる
d) 中小企業の方が働くのによい環境を創れるe) その他(具体的に)(11)財務情報についてa)開示しているb)開示していない①開示していますか。
②開示している場合、 どのような情報ですか。すべてに〇をつけてください。
a)損益計算書b)貸借対照表c)キャッシュフロー計算書
２．経営理念についてお聞かせください（１）企業経営においては経営者に経営権があるのは当然ですが、その上で従業員とはどのような関係であるべきと思いますか。(一つだけ〇)a) 経営者と従業員は共通の経営目的を追求するパートナーのような関係であるべきだb) 経営者と従業員は親子のような関係であるべきだc) 従業員は決められた役割をしっかりと果たしてくれればよいd) 事業は経営者の意思の実現であり、従業員はそれを手伝ってくれればよいe) その他(具体的に)（２）従業員が企業のために一生懸命働いてもらう上で何が一番効果的と思いますか。(一つだけ〇)a)会社の経営理念や社長の経営姿勢
e)会社の人間関係b)会社の事業の将来性f)給料の水準c)居住する地域g)勤務時間d)現在の仕事のやりがい
e)その他(３)地域人材獲得のための努力について、具体的にはどのようなものですか。
a) 地元の学校との連携
b) 自治体行政との連携
c) 中小企業間の連携
d)その他
e)特になしよろしければ具体的な内容についてお聞かせください

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－135－

３．従業員の労務管理の実際についてお聞かせください（１）勤務年数に応じて昇給するなどの賃金制度はありますか a)あり
（２）給与の引き上げの有無（2019 年度）についてお聞かせください。
a)あり（３）「給与の引き上げあり」の場合、具体的にはどのようなものでしたか。
a)平均引き上げ額b)平均引き上げ率（4）従業員の平均年収はいくらですかa)200 万円以下b)200 万円台c)300 万円台d)400 万円台e)500 万円台f)600 万円以上
（５）従業員の月間労働時間の実態について教えてください①平均の月間労働時間②うち平均残業時間(６)―①従業員のワークライフバランスを重視していますか。

b)なし
b)なし

*ワークライフバランスとは、「老若男女だれもが、仕事、家庭生活、地域生活、個人の自己啓発等、様々な活動について、の自ら希望するバランスで゛展開できる状態」(内閣府男女共同参画会議 2007 年)。

a)重視しているb)重視していない②「重視している」の場合、その理由は何ですか。(一つだけ〇)。また行っている具体的な取り組みは何ですか。該当するものすべてに〇をつけてください。
重視する理由
具体的な取り組みa)従業員の仕事の意欲が高まる
年休の取得計画を作成b)仕事の生産性が向上し、会社の業績が上がる
育児休業制度の充実
c)従業員の心身の健康が向上する
時間短縮勤務を可能にするd)従業員の定着率が高まる
無駄な業務・作業をなくすe)人材の確保が容易になる
社員を増やす（７）従業員について、会社の仕事の計画策定への参加の機会を設けていますか。
a)会社全体の経営計画策定に参加b)与えられた仕事を実行するが計画策定には参加しないc)部門(事業部、部、課)の事業計画策定に参加
d)そもそも勤務先に計画に類するものは存在しないe)担当する仕事の計画を自ら作成する(８)会社として従業員の能力育成について、どのようなことをしていますか。(一つに〇)a)会社として各人の能力向上の目標を提示している
b)従業員が自分自身のの能力向上の目標を立て、経営側と協議している
c)目標を設けることはしないが、研修などを行っている。
d)特に何もしていない(９) 従業員の能力向上について、従業員が自ら目標を立て、自ら評価し、経営側と意見交換する機会を設けていますか。
a) 定期的に設けているb) 不定期に設けているc) 設けていない（10）従業員の持つ現場情報を把握する仕組みがありますか
a)あり
b)なし
「あり」の場合具体的に（日報制度など）（11）「仮に非常にずば抜けた業績を上げた従業員がいた場合、特別な昇進や給料の引き上げを実施
しますか。
a)する

b)しない

(12)従業員への経営理念、経営戦略の浸透度をどのように考えていますか。
a) 深く浸透しているb) あまり浸透していないc) まったく浸透していない

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－136－

（11）現場での労働者の「裁量」の程度について教えてください。
①現場判断に基づく生産計画の変更

a)あり

b)なし

②現場判断に基づく他部署への応援

a)あり

b)なし

（12）従業員の方が悩みなどを相談できる環境がありますか。 a)ありb)なし

(13）メンター制度はありますか。

a)あり

b)なし

(14）従業員同士が情報を共有する仕組みはありますか。

a)あり

b)なし

「あり」の場合具体的に（意見交換会・委員会など）
４．生産システムについてお聞かせください（１）多くの企業では分業で生産をしていますが、貴社での分業の程度をお知らせください。大体の感じとして以下のどれが最も近いでしょうかa) 一人が特定の工程のみを担当するb) 一人が複数の工程（全体の半分以下）を担当するc) 一人が複数の工程（全体の半分以上）d) 一人の担当者が最初から最後の工程まを担当するで一貫して行うe)その他（２）ローテーションについてお聞かせください。労働者が担当する工程の変更はありますか。
a) 基本的に担当は変更しないb) 定期的に担当を変更する

c) 生産上の必要に応じて担当を変更するd) 作業者の成長にあわせて担当を変更する

e) その他
5．給料・勤務条件の決まり方について企業の中には生産性の上昇を待って時短や賃金引き上げを行うのではなく、時短や賃金引き上げを経営目的として掲げ、そのために必要な生産性上昇の額を明示し、その達成のために従業員の工夫や努力を求めるケースが見られます。このような方策をどう思いますか。
a)すでに行っているb)行いたいc)行うことは難しいd)行うべきでない*よろしければその理由について、お聞かせください。

6.

従業員との意思疎通について
従業員の意思を取りまとめて経営者と意見交換をする仕組みや組織の必要性を感じますか。
a)感じているb)感じていない

ご協力ありがとうございました。
公益法人

連合総合生活開発研究所

01

東京都千代田区九段南 2 丁目 3 番 14 号
靖国九段南ビル 5F
電話03-5210-0851 FAX

担当

浦野
e-nail高宏・

戸塚

03-5210-0852
鐘

t-urano@rengo-soken.or.jp

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－137－

従業員アンケート調査票

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－139－

(公財)連合総合生活開発研究所(連合総研)

中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会
従業員アンケート調査
このたびは連合総研のアンケート調査にご協力いただき、ありがとうございます。
この調査は、日本の産業を支える中小企業について、その強みにはどのようなものがありそれをさらに伸ばしていくためには何が必要か、また中小企業で働く人々がいっそう力を発揮し、やりがいと誇りを持って働くためには、どのようなことが必要なのかを探ろうとするものです。
アンケートの結果につきましては、企業へのヒアリング調査とあわせ研究報告の取りまとめに活用させていただきます。
ぜひ率直なご回答をいただき、返送用封筒でお送りくださいますようお願いいたします。
1.あなた自身について
年 齢
歳
採 用
新卒 ・ 中途性 別
男 ・ 女
労組への加入している・していない
国 籍
日本 ・ 日本以外
配偶者
有 ・ なし職 種生産・営業・事務・その他
子ども
いない・いる人
幼・小・中・高・大・社会人
学 歴
中・高・大卒以上(文系・理系) 末子の年代
管理職かどうか
管理職 ・ それ以外
200 万円以下・200 万円台
年収（万円）
300 万円台 ・400 万円台
雇用形態
正社員・非正規(パート・再雇用)
500 万円台 ・600 万円以上
勤続年数
年
入社のきっかけ家族の勧め ・ 知人の紹介 ・ 学校の先生の紹介 ・ ハローワーク
ネットや情報誌 ・ インターンシップに参加して ・その他
2.今の会社で働き続けることについて(1).今の会社にずっと勤め続けたいと思いますか。

a)思うb)思わない(2)思う場合、また思わない場合、その理由は何ですか。最も該当するもの一つに丸をつけてください。
a)会社の経営理念や社長の経営姿勢
e)会社の人間関係b)会社の事業の将来性f)給料の水準c)居住する地域g)勤務時間d)現在の仕事のやりがいh)その他
3.現在の仕事について(1)仕事にかかわる計画策定への参加などについて会社の仕事に関わる下記の段階での計画策定への参加について、あなたに当てはまるものすべてに丸をつけてください。
a)会社全体の経営計画策定に参加b)与えられた仕事を実行するが計画策定には参加しないc)部門(事業部、部、課)の事業計画策定に参加
d)そもそも勤務先に計画に類するものは存在しないe)担当する仕事の計画を自ら作成する(2)自分自身の目標について①職場には自分の能力向上について、自ら目標を立て経営側と意見交換する機会がありますか。一つに丸をつけてください。
a)定期的な機会があるb)不定期だがあるc)制度としてはない②職場には自分の仕事の達成度、能力の向上について自ら評価し、経営側と意見を交換する機会がありますか。一つに○をつけてください。
a)定期的な機会があるb)不定期だがあるc)制度としてはない

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－140－

(3)-1 次の記述はどの程度あなたに当てはまっているでしょうか。次の尺度によりお答えください。
【3・非常に当てはまっている 2・ある程度当てはまっている 1・当てはまっていない】
a)自分の仕事のやり方は自由に進められる

3 ・

2

・

1

b)仕事に関する計画を自分で立てることができる。

3 ・

2

・

1

c)同僚達とは、親密さを感じている。

3 ・

2

・

1

d)同僚達は、アイデアを交換し学びあっている。

3 ・

2

・

1

e)私は、会社の目標達成に向けて改善や提案をしている

3 ・

2

・

1

(3)-2 次の記述はどの程度あなたに当てはまっているでしょうか。次の尺度によりお答えください。
【3・非常に当てはまっている 2・ある程度当てはまっている 1・当てはまっていない】

a)私は会社の役に立っている

3 ・

2

・

1

b)私は新たなスキルや知識を高めるような仕事に携わりたい。

3 ・

2

・

1

c)新たなチャレンジを成功させる自信がある

3 ・

2

・

1

4.職場への信頼感と安心感について(1)現在の勤務先からの収入をどう評価していますか。一つに丸をつけてください。
a)大いに満足b)概ね満足c)やや不満d)大変不満(2)雇用の安定性についてどう評価していますか。一つに丸をつけてください。
a)自分が望めば長く勤務できるb)やむを得ず退職を迫られる可能性があるc)経営面に不安がある

d)その他(3)将来の生活設計(結婚・子どもの進学・退職後の生活など)を考えた場合、今の会社についてどのように感じていますか。一つに丸をつけてください。
a)まったく不安を感じていないb)やや不安を感じるc)きわめて不安だ

5.職場環境について
それぞれの項目について、当てはまるもの一つに丸を付けてください。
(1)通勤時間a)10 分以内b)30 分以内c)一時間以内d)一時間以上(2)残業時間a)ほとんどないb)軽微な残業があるd)長時間の残業が常にあるe)その他c)長時間の残業が時々ある(3)生活時間(家族と過ごしたり趣味や地域での活動に使う時間)について
a)十分に取れるb)ある程度取れるc)取れないときが多いd)ほとんど取れない(4)作業環境a)快適に作業できるb)普通

c)作業しづらい

6．職場での人間関係について（1）あなたは社長、同僚と仕事上の打ち合わせをよく行いますか。a)～e)から一つお選びください。
社長について同僚についてa)1 週間に一回以上行う

a)1 週間に一回以上行う

b)ひと月に一回程度行う

b)ひと月に一回程度行う

c)数か月に一回程度

c)数か月に一回程度d)ほとんど行わないc)ほとんど行わない

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－141－

（2）あなたは社長、同僚と個人的な相談や個人的な雑談や行いますか。a)～e)から一つお選びくだ
さい
社長について同僚についてa)1 週間に一回以上行う

a)1 週間に一回以上行う

b)ひと月に一回程度行う

b)ひと月に一回程度行う

c)数か月に一回程度

c)数か月に一回程度d)ほとんど行わないd)ほとんど行わない（3）あなたはどのようなタイプの上司、同僚が好きですか。a)～d)から一つお選びください
上司について同僚についてa)仕事上の相談によく乗ってくれるa)仕事上の相談によく乗ってくれるb)仕事だけでなく個人的な相談にものってくれるb)仕事だけでなく個人的な相談にものってくれるc)自分の仕事にあまり干渉しない

c)自分の仕事にあまり干渉しない

d)個人の生活に干渉しない

d)個人の生活に干渉しない（4）人間関係についての満足度
あなたは今の勤務先の人間関係をどのように評価しますかa)大変よいb)良いc)普通d)あまりよくないe)よくない7．職業生活の比重
人生における職業生活、家庭生活・自分好みの生き方の比重について、最も近いものを一つ選んでください。
a)職業生活は人生で何よりも大事b)職業生活は重要だが、次に家庭生活や自分好みの生活も大事c)家庭生活や自分好みの生活が何よりも大事d)家庭生活や自分好みの生活が大事だが、次に職業生活も重要
8．企業の規模について(1)働きがいと企業の規模について、あなたはどう思いますかa)できたらもっと大きな企業で働きたかったb)今程度の規模の会社で働く方がよい (1)-2 へ(1)-2

今と同じ規模の会社で働くほうが良いと答えた方は、当てはまる理由をすべて選んでください。
a)規模の大きさより狭い分野でのオンリーワン企業を目指す方が働き甲斐があるb)地域に密着し、地域に貢献できる適正規模の企業の方がよい
c)自分の力で企業を変えられるような規模が望ましいd)規模が多き過ぎない企業の方が仕事の幅が広く、自分の能力を発揮できるe)規模が大きすぎない企業の方が社員同士親しい関係で働ける
その他(具体的に)

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－142－

(2)あなたが仮にこれから職場を選ぼうとする場合、何を重視しますが。ひとつ挙げてください。
a)収入

b)仕事の面白さc)人間関係の良さ

d)住み慣れた地域から通えることe)その他(具体的に)

9．経営者と従業員の関係のあり方について（1）経営者と従業員の関係
企業経営においては経営者に経営権があるのは当然ですが、その上で経営者と従業員はどのような関係であるべきと思いますか。一つ選んでください。
a)経営者と従業員は共通の経営目的を追求するパートナーのような関係であるべきだb)経営者と従業員は親子のような関係であるべきだc)従業員は決められた役割をしっかりと果たせばよいd)事業は経営者の意思の実現であり、従業員はそれを手伝えばよい（2）給料・勤務条件の決まり方について
賃金・時短が経営目標として掲げられていますか。
a)いるc)わからないb)いない（3）特別な昇進・昇給について
仮にあなたが非常にずば抜けた業績を上げたとして、それによる特別な昇進や給料の引き上げな
どが経営者に期待できますか。
a)期待できるb)期待できない（4）従業員の職場での不満への対処について
従業員が職場で待遇や人間関係についての不満を感じたとき、経営者はその従業員に対してどのように対処していますか。
a)不満に気づいていないc)不満を聞き取ってくれるb)不満に気づいても対処してくれないd)不満に対して改善を図ってくれる（5）従業員の意思を取りまとめ、会社側に伝える組織が必要だと思いますか。
a)必要と思うb)必要とは思わないc)わからない10. 今の会社についての感想(1)今働いている会社について、入社前の期待と比べてどのように感じますか。
a)期待以下b)期待通りc)期待以上(2)今の会社で働くことに満足していますか。
a)不満だb)どちらでもないc)満足している

ご協力ありがとうございました。
公益法人

連合総合生活開発研究所

01

東京都千代田区九段南 2 丁目 3 番 14 号
靖国九段南ビル 5F
電話03-5210-0851 FAX

03-5210-0852

連合総研『中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告』（2022年２月）－143－

中小企業を「働きがい」のある職場に―中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会
報告―
2022年２月

発行

編集

公益財団法人 連合総合生活開発研究所
藤本 一郎
所長〒102-0074

東京都千代田区九段南 2－3－14
靖国九段南ビル 5 階ＴＥＬ
03(5210)0851
ＦＡＸ
03(5210)0852

制作 株式会社 コンポーズ･ユニ〒108-0073 東京都港区三田 1－10－3
ＴＥＬ 03(3456)1541㈹ＦＡＸ 03(3798)3 3 0 3

連合総研

連 合 総 研JAPANESE TRADE UNION CONFEDERATIONRESEARCH INSTITUTE FOR
ADVANCEMENT OF LIVING STANDARDS

中小企業を﹁働きがい﹂のある職場に ︱ 中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告 ︱中小企業を「働きがい」のある職場に−中小企業の持続・発展の方策と労働のあり方調査研究委員会報告−

2022年 2月

連合総合生活開発研究所

公益財団法人

連合総合生活開発研究所