『新時代の「日本的経営」
』
から 年

集

20

寄稿

特特集  1

雇用ポートフォリオ提言とこれからの雇用問題
成瀬健生（元日経連常務理事）

はじめに金による人件費負担増、さらには退職金、そ連合総研のご企画で日経連の「新時代の日の先、公私の年金問題に至る負担の増加が既本的経営−挑戦すべき方向とその具体策」のに深刻な問題として認識されていました。

発表の経緯や目的意識などについて述べる機

プラザ合意による円高については、２年た会を頂きましたこと、厚く御礼申し上げます。

らずで＄１＝￥240円が120円になるという極是非、多くの皆様方に日経連の真意をご理端な円高で、日本は突如「世界で最も物価も解いただければと思いつつ、書かせていただ賃金も高い国」になったという大変化です。
日経連の中には、この円高は、２年間で賃きたいと思います。
「新時代の日本的経営」に先立つこと３年、金が２倍になったのと基本的には同じだか

1992年に日経連は「これからの経営と労働をら、この解決には相当長期のデフレ不況が不考える」という報告書を出し、日本的経営の可避という予測がありました。

２本柱として①長期的視点に立った経営（２）否応なしの人件費の抑制②人間中心（尊重）の経営

グローバル化の進展の中で、２倍の円高でを挙げ、J. アベグレンやOECD報告書の「終す。国際競争に曝される分野から強烈にその身雇用、年功序列、企業別組合」はその根か影響を受けることになりました。
当時言われた日本発と海外発日本行きの航ら生えたもの、としています。

空運賃の差、同様な形での国際電話料金の差、
１．何故「雇用ポートフォリオ」か関係企業は忽ち料金とコストダウンとを強い（１）デフレ不況と高齢化の影られました。

日経連は、この日本的経営について、２度の石油危機を世界に先駆けて克服し「ジャパ製造業は生産拠点の海外移転を図り「産業空洞化」という言葉が生まれました。

ン・アズ・ナンバーワン」といわれるまでにそして次第に国内の仕事をしていても、海なった日本経済を支えた「労使関係の理念」

外からの安価な製・商品の流入、海外旅行ととして強い自信を持っていたと言えます。

国内旅行の大きな価格差などが日本経済全般

しかし、当時２つの大問題点が日本経済に迫り、日経連としてはそれへの対応に腐心しにわたるコストダウンを迫ってくる状態になったことはご記憶の通りです。
日本経済のコストの7割は人件費です。人ていたというのが正直な所でした。
２つの大問題とは、「少子高齢化」と「プ件費抑制は至上命題になりました。

ラザ合意による急激な円高」です。
高齢化についてはつとに認識され、年功賃―  5  ―DIO 2014, 7, 8

（３）雇用ポートフォリオ概念の導入（４）日経連は何を目指したか

日経連が公式な文書で「雇用ポートフォリプロジェクトは1993年12月に発足しました

オ」と書いたのは、昭和63年（1988年）版のが、有効求人倍率はその年に1倍を割り0.7台、「春季労使交渉の手引き」です。

94年には0.6台に落ちました（その後「いざな第７章「雇用形態多様化時代の人事管理」の中で、ぎ越え」の初期まで0.4 ～ 0.5倍台）。
もちろん円高による高賃金コストへの対応

Ｑ２２企業における雇用形態の多様化に関連には「理論的には」ベースダウンもあり得るして、「雇用ポートフォリオ」という言葉がわけですが、日経連はその旗を振ることは不使われているが、これはどういう意味内容の可能と考え、目標を年功賃金の見直しと、雇ものか（ｐ108）用構造の再検討に置いたわけです。という設問をし、ポートフォリオはもとも年功賃金の見直しについては、正社員につと投資や資産内容などに使われる言葉です

いては職能資格基準の厳格化、業績評価の一が、それを人件費管理の適正化のために、雇層の適正化が必須で、安易な年功昇給の時代用に応用しようということで、例として下のではないとの強い危機感を持っていました。

図を掲げて説明をしています。

特に単純労働者の賃金が未だに年功的で、たとえ少額でも「いつまでも」上昇し続けるのは見直すべきという視点でした。
雇用構造については、当時増加していた「自由な働き方を希望する人たち」の存在を認め、また増加する定年退職者を期間雇用で年俸制などの形で活用すべきといったものでした。
当時、パート・アルバイトは雇用者の15パーセント強程度と見られており、今後2割強程度には増加すると予想されました。

・人件費負担適正化のためにこうした「雇用派遣労働については未だ限定職種方式でしポートフォリオ管理」がどうしても必要。

たので、特殊技能者（SEなど）が中心と考え、・こうした雇用の組み合わせや、その結果の高度熟練専門職の退職高齢者についても期間雇用量は企業の人件費支払能力によって決ま雇用として無用な雇用長期化を避けるべきとって来ざるを得ない。

いった見方でした。

・同時にこうした雇用の多様化に対しては、「きめの細かい人事管理」でしっかりと対処（５）基本はあくまでも双方合意が必要といった説明がされました。
（注）

ここで、
「新時代の日本的経営」の32ペー

この考え方は、解り易くするためにもう少ジの「図表７ 企業・従業員の雇用・勤続にし簡素化され、「新時代の日本的経営」のプ対する関係」と「図表８ グループ別にみたロジェクトに持ち込まれる事になりました。

処遇の主な内容」を改めてご覧いただきたい「新時代の日本的経営」プロジェクトの時と思います。

期には、事態は一層深刻化し、「進行する深打ち明けた話をすれば、「図表７」の３つ刻な長期デフレ不況への対応」が現実に差しの箱に至るまでには種々の論議がありまし迫った企業の最大の問題点でした。

た。しかし「雇用ポートフォリオ」という概（注）この考え方は、前年に私的に出した「人事トー念を解り易くするためには単純化となり、アタルシステムの設計と運用」（中央経済社)から、そイデアを出しあった結果３グループの名称のまま持ち込んだものですが、「雇用ポートフォリオ」「長期蓄積能力活用型」という言葉はそれらの時点では全く注目されませんでした。

DIO 2014, 7, 8

「高度専門能力活用型」「雇用柔軟型」―  6  ―

が決まりました。
特に気をつけて見て頂きたいのは、縦軸が図表７ 企業・従業員の雇用・勤続に対する関係「従業員側の考え方」で長期勤続←→短期勤続の軸になっており、横軸が「企業側の考え方」で定着←→移動となっている点です。
そして３つのグループの箱は、それぞれの座標に対応した所に位置していることです。
つまりこの図表の示す原則というのは・従業員は短期勤続志向で企業側は移動OKと考える人たちが「雇用柔軟型グループ」の箱に入るということです。
・最も原点に近い箱は、原則正規社員というイメージで従業員は長期勤続志向で企業は定

図表８ グループ別にみた処遇の主な内容着して欲しいグループです。
・その中間に、高度な専門能力を持った契約型が位置するわけです。
図の下に２つの注があり、１つは、あくまでも典型的な雇用形態に分類したものだということ、もう１つは、これらのグループは互いに重なる部分を持っており、従業員・企業（出所）
日本経営者団体連盟『新時代の「日本的経営」』
32 頁より。

双方の合意でグループ間の行き来は常に可能という説明です。

（６）デフレ認識に甘さがあった

日経連としては、雇用ポートフォリオは、その後の展開は、皆様ご承知の通りです。

あくまでも雇用する方、される方の合意の上日経連では、この報告書を出してから毎年フに成立するものとし、円高デフレ下の人件費ォローアップ調査をやっていましたが、調査抑制は主として賃金管理面でと考えていたとのたびに雇用柔軟型の比率が増えていくのに思います。

困惑したというのが実態です。

その思いは「図表８ グループ別にみた処
遇の主な内容」をご覧いただければお分かり振り返ってみれば、矢張り円高によるデフレへの認識の甘さがあったのでしょう。

かと思いますし、この内容を詳述した第３章

日経連は1993年（平成５年）「内外価格差「賃金決定システムの見直しと職能・業績に問題への取り組み」という報告書を出してい基づく人事・賃金管理の方向」では、複線型ます。これは調査プロセスでは一部連合との人事システムの導入を皮切りに、従来の年功共同プロジェクトだったと記憶しますが、そ色を払拭しきれない賃金制度の徹底したスリの中でも「日本経済の中の非競争的な体質がム化を厳しく提言しています。

円高メリットを生かし切っていない」というしかし、マスコミは「雇用ポートフォリオ」にばかりスポットを当て、「新時代の日本的経営」は雇用ポートフォリオを打ち出すためのように受け取られたことは、日経連としては意外（心外）でした。

自己反省的な分析が多くなっています。
この状況は、プラザ合意（1985）の過小評価だったということになるでしょう。
すでに述べましたように、プラザ合意から２年で２倍の円高は、国際的に見れば（ドル建てで見れば）、日本が「２年間に賃金も物価も２倍になるインフレ」をやったのと同じですから、その解決（国際競争力の回復）にどれだけの苦労と時間がかかるかという認識―  7  ―DIO 2014, 7, 8

に甘さがあったということでしょう。

３．改めて日本的経営の意義を考える「新時代の日本的経営」はデフレ不況に苦（７）2002年までの苦しい道のり

しみ始めた日本が、日本的経営の優れた所を結局、日本経済がこの苦境を何とか克服し見失わない程度に、その無駄な部分を徹底的たかと思われる時期までには、いわゆる「失にそぎ落とそうと考えたものでした。

われた10年」を要し、「いざなぎ越え」といしかし現実はそんなに甘くなく、日本の経われた微弱な回復期に入ったのは2002年から済・経営はその何倍ものコスト削減を強いらでした。

れることになりました。

その間日本経済、日本企業を苦しめたのは、そして今、日銀の新しい金融政策による20GDP縮小、売上高減少の中で、それを上回る円幅の円安もあり、日本企業は漸く、将来展コストの削減を強いられたことでした。

望を掲げられるような状況になりました。

・人員削減、学卒採用の停止・削減、平均賃この２年間の労使交渉の動きを見れば、日金水準の低いパートなど非正規雇用の多用。

本の労使は（浮かれる政府をしり目に）、此・ベースダウンと銘打たないとしても、正社の新たな変化に、極めて思慮深く対応してい員を含む賃金水準の引き下げです。

ると思います。

・リーマンショックによる新たな円高

しかし失われた20年があまりに長かったの（＄１＝￥120→80）が更に追い打ちを掛けまで、一部には、人員削減をし、非正規を多用した。

し、賃金は上げず、即戦力を求め、教育訓練費を削減するといったことで収益を上げられ２．雇用の劣化がもたらした社会の劣化
プラザ合意とリーマンショックによる過度ると考える行政、アカデミア、マスコミ、経営者などがいるようでもあります。

な円高を主要な原因として、日本経済、日本

しかし、日本が成功を収めてきた方法は、企業はほぼ20年に亘り多大の犠牲を強いられあくまでも「人間中心の経営」、「長期的視点ることになりました。に立った経営」でした。

結果を端的に言えば、企業は低収益と研究日本企業そして日本の労使が、今も変わら開発費、教育訓練費の削減を強いられ、働くずその哲学を持っているという証拠は、経済、人間のサイドでは、20パーセント弱だった非経営環境が改善する中で、未だ賃金上昇は小正規雇用の比率が37パーセントにまで上が幅ですが、非正規の正規化、学卒採用への回り、 常 用 労 働 者 の 現 金 給 与 総 額 も1995年

帰を中心に、雇用構造の復元が徐々に進行し→2012年の間に（労組の定昇維持努力にもかていることではないでしょうか。

かわらず）9.2パーセントの下落（毎勤ベース）

雇用ポートフォリオを応用していえば、新卒正規社員の採用が増え、非正規の正規化がということになりました。
そして、こうした雇用・賃金の劣化は日本進み、非正規の割合がせいぜい20パーセント強程度になり、企業が本気で教育訓練を開始社会に大きな影響を与えました。
ピークで5.4パーセントという未曽有の失業すれば、日本の産業社会、ひいては日本社会率、職場ではメンタルヘルス問題の深刻化、が、真面目に明るく頑張れる、本来の日本ら教育訓練の不足による事故の多発、社会的にしい姿になっていくと考えています。

は犯罪を含む社会不安の増です。にも拘らず、わたくし自身は、日本の労使は可能な限りのベストの対応をしたのではないかと思っています。
より多くの責任は、異常ともいえる円高を長期間放置した日本の政策当局にあると考えるからです。

DIO 2014, 7, 8―  8  ―