社会課題解決の加速へ向けた
副業・プロボノ等人材活用の調査～コロナ禍で3倍に伸びた
越境人材予備群をどう活かすか～
2023年3月7日

前提◼ 本報告書の内容は、社会課題解決のための副業・プロボノ等に関するデスクトップ
リサーチ、インタビューおよびアンケート調査を基にしております。
◼ また、本報告書内に記載しているインタビューイーの所属・肩書も含めたインタ
ビュー情報は、2022年2月現在のものとなります。

1

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Executive Summary(1/2)◼ 社会課題解決を取り巻く環境（第3章）-

社会課題の解決を担ってきたソーシャルセクターの活動においては人材不足が大きな課題です。

-

足許、越境人材予備群である個人としての副業・プロボノ等の登録者数は年々増加しており、2020年の1年間で3倍以上の増加が示唆されるデータも見受けられます。半面、受入団体においては外部人材の受け入れが十分に進んでいないため、社会課題解決の現場における外部人材活用にはまだ伸びしろがあります。

-

副業・兼業は行政においても「働き方改革実行計画」のひとつとして推進されています。

-

また、企業においては、人材確保や人材育成、イノベーション創出等の観点から副業・兼業が導入されており、約1/3が副業・兼業を容認しています。

◼ 外部人材活用による効果（第4章）-

受入団体にとって、外部人材活用は様々な経営課題の解決に繋がるほか、事業の相談相手の獲得や、従業員が外部人材からスキル・知識を学ぶ機会としても有効です。

-

また、送出企業においては副業・プロボノ等を経験した部下を持つ上司の8割以上が部下の成長を感じている
ほか、組織経営全体への効果ももたらしています。

◼ 社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化 ①受入団体（第5章）

2-

すでに外部人材活用に取り組む受入団体では、外部人材活用時に金銭以外の報酬の採用やリモートワークを組み合わせて外部人材活用の負荷を下げることで高スキルな外部人材を獲得しています。

-

受入団体が外部人材の活用へ踏み出すハードルを下げるためには、まずは信頼できる情報や過去の好事例を参照
して、次に団体のヴィジョン・課題を整理することで対応策を明確化し、さらに対応策の実行計画段階から外部
人材を活用することが求められます。
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Executive Summary(2/2)◼ 社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化 ②送出企業（第6章）-

従業員個人による副業・プロボノ等への参画意欲は高まる傾向にあります。ただし、制度・仕組みの整備、組織
文化の醸成が不十分なことから従業員による副業・プロボノ等が進んでいない企業が多数存在します。

-

社外兼業・社内兼業の同時導入や経営戦略方針と副業制度の融合等により制度導入推進を、また副業・プロボノと本業での知見の融合や、経営層からのメッセージ発信、幹部層に対する副業・プロボノ等の参画推進により副業制度に関する企業文化の定着を図る企業が存在します。

◼ 社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化 ③仲介事業者（第7章）-

受入団体からの支援ニーズ等、社会課題の解決には仲介事業者による支援が不可欠であり、金融機関や人材紹介
企業が、仲介事業者として社会課題解決の領域に進出する動きもあります。

-

ただし、仲介事業者ではコーディネーター経験者数や効率的なサービス提供、受入団体への新規開拓に関して課題も存在します。対応として、仲介事業者自身によるコーディネーター業務の外部人材への依頼や仲介同士の案件分業、経験・知見をもつ仲介から他仲介へのノウハウの共有により、仲介事業者のキャパシティを広げます。

◼ 社会課題解決へ向けた外部人材活用の可能性（第8章）

3-

外部人材活用の活性化には、各プレイヤーの自助努力だけではなく自治体・大手企業が人的・経済的なリソース
を先行投資して仲介事業者の市場開拓を促すための下地作りが重要です。

-

様々なプレイヤーが投資を続けることで仲介事業者に余力が生まれ、市場原理が届かず残り続ける社会課題解決の現場と自治体・大手企業を繋ぐきっかけづくりが進むことで、自律的に課題解決へ向けた外部人材活用が進むと期待されます。

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目次
Executive Summary

p. 2

1.

p. 6

2.

3.

4.

4

本調査結果の概要

5.

社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化：①受入団体

1.

外部人材活用の実態

1.

本調査の背景と目的

2.

活性化を阻む課題

2.

調査スコープ3.

求められる取り組み3.

調査結果のハイライト

6.
p. 16

調査方法

社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化：②送出企業
1.

副業・プロボノ等の実態

1.

調査体制

2.

活性化を阻む課題

2.

調査スコープ3.

求められる取り組み3.

調査アプローチ

4.

インタビュー対象団体

5.

アンケート実施概要

社会課題解決を取り巻く環境1.

社会課題解決の現場における人材活用

2.

企業における副業・プロボノ等の導入

外部人材活用による効果
1.

受入団体に外部人材活用がもたらす効果

2.

送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果

3.

外部人材活用による効果獲得に向けて

7.

p. 30

8.
p. 43

社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化：③仲介事業者

1.

外部人材活用のサポートの実態

2.

仲介支援における課題

3.

求められる取り組み

社会課題解決へ向けた外部人材活用の可能性
1.

さらなる外部人材活用の活性化へ向けて

2.

社会的な投資の実施例

3.

社会課題の解決へ向けて

Appendix. インタビューサマリ

p. 60

p. 74

p. 93

p. 115

p. 125

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各章の構成◼ 5章、６章、７章で社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化に係る課題と求められる取り組みを、８章でこれらを前提とした更なる示唆を記載しています。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

5

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1. 本調査結果の概要
1-1. 本調査の背景と目的
1-2. 調査スコープ
1-3. 調査結果のハイライト

1-1. 本調査の背景と目的◼ 本調査では、地域課題・社会課題の現場における副業・プロボノ等の外部人材活用の可能性を探り、社会課題解決の加速へ向けた示唆の提供を目的としています。

- 社会課題は未だに多く残されており、社会課題解決の担い手であるNPO・ソーシャルベンチャー企業等では人材が不足している。また、地方を拠点とする中小企業や農業・漁業従事者においても課題解決のための人材不足はより深刻化している。

背景- 一方で、民間企業では2018年の副業・兼業の解禁注1に続いて、リモートワークの浸透により従業員に対して働く場所・時間の自由がもたらされたことで、社会課題解決の活動を希望する従業員にとっては、副業・プロボノ等もひとつの選択肢として広がっている。
- そうした中、前回調査注2において、個人に社会課題解決支援への参画機会が与えられる
ことにより、社会全体の問題解決力が上がる可能性を高められる、という示唆が得られた。

民間企業の副業・プロボノ等の制度利用者が社会課題の解決により多く関わることで社会課題の解決は加速する。

目的

社会課題解決を加速するために、更なる外部人材活用へ向けて必要となる要因を考察し、社会課題解決加速のきっかけとなる示唆を提供する。

注1：厚生労働省「モデル就業規則」の改定に伴うもの
注2：2021年3月に発行した調査報告書「変化の激しい時代における社会課題解決主体の進化・適応に関する調査」

7

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1-2. 調査スコープ①プレーヤー◼ 受入団体、送出企業、仲介事業者に加え、民間企業に勤務する外部人材、仲介事業者で受入団体・送出企業をサポートするコーディネーターが対象となります。

調査スコープ

受入団体
外部人材の受け入れ団体のうち、NPOや人手不足の地方の中小企業などの
社会課題・地域課題の現場にいる団体

社会課題解決・自己成長の場の提供/報酬の支払
人的リソース(外部人材)の提供

民間企業における
副業制度等の利用者
及び人材の送出企業

仲介事業者
求人情報の発信/受入団体と送出企業の間に立ち、手数料の支払外部人材活用を円滑化する組織

求人の場の提供/
受入定着支援等

求人情報の提供/
労務管理支援等

応募者の情報提供

コーディネーター
新しいことに挑戦する受入団体と、
社会課題・地域課題に関わりたい・貢献したいと考えている外部人材を繋ぎ、両者の活動に伴走するサポーター

8

送出企業

外部人材
受入団体に対して労務提供する人材

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1-2. 調査スコープ②対象とする副業の範囲◼ 本調査の対象は、社会課題・地域課題の解決に関する副業・プロボノ等です。
副業等の範囲本調査の対象

報酬授受に関わらず社会課題解決を目的とした活動

具体的な働き方

副業、兼業、出向(研修含む)、
企業プロボノ、個人プロボノ※以下、副業・プロボノ等と記載

一般的な副業・兼業調査の対象

9

他の企業等からの業務依頼に基づき労務を提供し、対価として金銭報酬を受け取る活動

副業、兼業

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1-3. 調査結果のハイライト①外部人材のトレンド(1/2)◼ 近年、副業・プロボノ等外部人材の登録者数が増加傾向にありましたが、特にコロナ禍の2020年8月頃から登録者数、団体登録数ともに急増しています。
◼ 実際、2020年の1年間で、越境人材予備群が3倍以上に増加していると示唆されるデータも見受けられます。
地域副業人材マッチングサイトへの外部人材・団体登録数(累計)
6000

453

170

250
200

2,640

150
100
50

2020年12月

2020年11月

2020年7月

2020年6月

2020年5月

0

2020年3月

2020年2月

2020年1月

2019年12月

2019年11月

2019年10月

2019年9月

外部人材登録者数

300

1,962

1,687

1,3891,479
1,153

958

699

2019年8月

68

53

35

2019年7月

525

2019年6月

274

2019年5月

登録者数

2019年3月

0

11

23

2019年4月

1000

109

95

2020年4月

2000

2020年10月

3000

5,131 350

3,846

243

2020年9月

4000

450
400

359

コロナ禍で
外部人材登録数が3倍以上

2020年8月

5000

500

団体
登録数

団体登録数

出所：JOINS 「地域パートナー数20件ならびにパートナー登録人材5000名超のお知らせ(2021年1月14日)」を基にアビームコンサルティングにて作成

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1-3. 調査結果のハイライト①外部人材のトレンド(2/2)◼ 副業・プロボノ人材の登録者数に対して募集案件数は少なく、伸びしろがあります。
受入団体と副業・プロボノ人材における契約成約数(累計)
地域活性化などを目的とした副業・プロボノマッチングサイト3社合計

受入団体
(中小企業
・NPO)

募集

70.3%

392社・643人

557社

登録

応募

契約

31%

副業・
プロボノ
人材

15.8
%

2,052
人

12,983人

副業・プロボノ人材の登録人数に対する契約人数割合は約5%

11

マッチング
サイト

募集

A社

契約

応募

登録

201人(22%)906人

6,165人

114社(95%)

269(28％)973人

5,100人94社

85社(90%)173人(68%)255人

1,718人

557社

392社

643人

2,052人

12,983人

受入企業

人材

343社

193社(56%)

B社

120社

C社

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1-3. 調査結果のハイライト②受入団体に外部人材活用がもたらす効果◼ 外部人材活用は受入団体が抱える様々な課題解決に繋がるほか、事業の相談相手となってもらえたり、従業員が外部人材からスキル・知識を学ぶ機会としても有効です。
外部人材活用の効果
経営課題の解決
１

経営者の相談相手の獲得
２•

スキル・ノウハウをもった人材の不足が解消された•

必要な時間だけ受け入れることで人件費を削減できるようになった•

従業員がコア業務に集中できるようになった•

新規事業開発・商品開発のアイディア創出できるようになった•

経営の理解者が増えて相談できるようになった•

事業の意思決定が早くなった•人脈が拡大した•大手企業の仕事のやり方を学んで従業員のスキル向上に繋がった•

膠着した職場の雰囲気が改善された

等

等

組織文化の変革
３12等

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1-3. 調査結果のハイライト③送出企業にプロボノ・副業等がもたらす効果◼ 副業・プロボノ等の経験により、8割以上は働くモチベーションが向上しています。
◼ 副業・プロボノ等を経験した部下をもつ上司の8割以上は、この経験を通して部下の成長を感じています。

副業・プロボノ等の経験後の変化

部下の副業・プロボノ等による成長の実感

n=70(複数回答可)

n=18

異業種・業界との交流が働く
異業種・業界との交流が…
モチベーションに繋がった

60%

学び、成長し続ける人生であ
学び、成長し続ける人生…
りたいと思うようになった50%

自分の職場環境は恵まれてい
自分の職場環境は恵まれ…
ると思うようになった40%

社会に役立つ仕事をしている
社会に役立つ仕事をして…
実感をもてるようになった30%

社会活動の支援により活力が社会活動の支援により活…
得られるようになった

20%

28%

17%

10%

人生に希望があると感じるよ
人生に希望があると感じ…
うになった
とても当てはまる
変わらない
全く当てはまらない

平均スコア

4.1/5.0

本業以外の経験を本業にも生
本業以外の経験を本業に…
かせるようになった

0%

56%

50%

当てはまる
当てはまらない

100%

0%

0%

1

2

0%

全く成長を
感じない

3

4

5

とても成長を感じる

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

13

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1-3. 調査結果のハイライト④さらなる外部人材活用へ向けた社会的な投資◼ さらなる外部人材活用には、各プレイヤーの自助努力だけではなく自治体・大手企業の人的・経済的な先行投資が重要です。この投資によって自治体・大手企業には経済的価値と地域課題の解決がもたらされます。

Key Driver

社会課題解決における外部人材活用活性化の
好循環創出

自治体・大手企業による
外部人材活用の市場開拓への先行投資

仲介事業者
自治体

✓ 仲介と受入団体とのネットワーク構築✓ 仲介団体への事業委託 等

大手企業✓ コーディネーターとして従業員派遣✓ 財団による受入団体への助成 等

送出企業

副業・プロボノ
等の制度導入・推進の拡大
受入団体

成功事例増加により効果が実感され、対価を支払って仲介の支援を受ける団体・企業が増える

外部人材受入数・成功事例の増加
社会課題解決における外部人材活用の普及に時間がかかる

有償の支援案件数増加

外部人材活用を促進する支援の増加

・・・

外部人材活用を支援する量・質が増え、

外部人材活用の成功事例が生まれる投資に対するメリット
自治体

14✓ 関係人口増加✓ 地域産業活性

大手企業✓ 従業員の成長✓ 社会参画機会の拡大
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1-3. 調査結果のハイライト⑤自治体による投資◼ 地域によって外部人材活用に対する自治体の投資には大きな開きがあり、積極的な投資をおこなっている場合は地方副業の案件数も多くなっています。
都道府県別の地域副業案件数
都道府県

案件数

1

鳥取県

349

2

大阪府

127

3

富山県

109

4

山口県

108

5

長野県

106

6

岐阜県

102

・
・
・

上位の地域における主要な取り組み

取り組み効果鳥取県

県を主体とした「とっとり副業・兼業プ
ロジェクト」を発足(2019年～)• 地方版ハローワーク「鳥取県立ハローワーク」の全県展開• 県と内閣府が協調して実施する「とっとりプロフェッショナル人材戦略拠点」を一体化した全国初のプラットフォームを構築

富
山
県
南
砺
市

南砺市と南砺市商工会、富山銀行とmirai
works社が連携し、「副業」応援市民プロ• プロジェクト開始1ヶ月で2社が都市ジェクト事業を発足(2018年～)
部人材を確保。
• 地方貢献を目指すプロフェッショナル
人材と南砺市の企業をマッチング

長
野
県
塩
尻
市

• 経営課題解決にむけた具体策・自社の経営理念など経営全般に対する意
識変化があった。
• 塩尻市内の中間支援機関複業人材活用推進に向け日常業務で必要な事項も把握できた。

• 県内企業14社の求人に全国から1,363人が応募し、12社に23人の副業・兼業が決定。
• 中小企業が「攻めの経営」に転じる
ことを期待。

100件以下は割愛
塩尻商工会議所・塩尻市・株式会社パソ
ナJOB HUB・経済産業省関東経済産業局
が取り組み主体となり、「#複活」プロ
ジェクトを発足(2019年～)

出所：地方副業サイト3社よりABeamにて調査（2021年5月6日時点）、鳥取県公式HP、富山県南砺市「南砺市『副業』応援市民プロジェクト」、長野県塩尻市へのアンケート「シェアリングエコノミー活用の取り組み(2021年3月29日)」 を基にアビームコンサルティングにて作成

15

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2. 調査方法
2-1. 調査体制
2-2. 調査スコープ
2-3. 調査アプローチ
2-4. インタビュー対象団体
2-5. アンケート実施概要

2-1. 調査体制
◼ 本調査は、アビームコンサルティング株式会社(以下、アビームコンサルティング)のプロボノ活動の一環であり、NPO法人ETIC.(エティック)(以下、ETIC.)との共同調査となります。
◼ ETIC.の社会課題解決に取り組む団体との繋がりと、アビームコンサルティングの調査・分析力を活かした取り組みです。

団
体
概
要

17

NPO法人ETIC.(エティック)

アビームコンサルティング株式会社◼ 1993年の創業以来、実践型インターン
シップや起業支援プログラムを通して、
企業・行政・NPOといった多様なセクターを巻き込みながら、挑戦したい人を支える仕組みづくりを続けています。
◼ 変革の現場に挑む機会を通して、アントレ
プレナーシップ（起業家精神）溢れる人材を育てています。そして、創造的で活力に溢れ、ともに支え合い、課題が自律的に解決されていく社会・地域を実現していくことを目指しています。

◼ 日本企業のBPRからグローバル展開の支援までお客様の成長とともに歩んで40年。
◼ アビームコンサルティングは日本発、アジア発のNo.1グローバルコンサルティングファー
ムを目指し、日本およびアジアを中心とした海外拠点を置く約7,000名を越えるコンサル
タントと世界各地のアライアンスパートナーの「総合力」でお客様の企業変革実現への挑戦を支援しています。

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2-2. 調査スコープ①概念図◼ 外部人材の受入団体、送出企業、仲介事業者の取り組みのうち、社会課題・地域
課題解決に関するものを対象とします。

調査スコープ
受入団体
外部人材の受け入れ団体のうち、NPOや人手不足の地方の中小企業などの社会課
題・地域課題の現場にいる団体

社会課題解決・自己成長の場の提供/報酬の支払

送出企業
民間企業における
副業制度等の利用者
及び人材の送出企業

人的リソース(外部人材)の提供

仲介事業者
求人情報の発信/受入団体と送出企業の間に立ち、手数料の支払外部人材活用を円滑化する組織

求人の場の提供/
受入定着支援等コーディネーター
新しいことに挑戦する受入団体と、
社会課題・地域課題に関わりたい・貢献したいと考えている外部人材を繋ぎ、両者の活動に伴走するサポーター

求人情報の提供/
労務管理支援等

応募者の
情報提供

外部人材
受入団体に対して労務提供する人材

助成金の支給 / 法律の制定/指針の発信

制度設計
18

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2-2. 調査スコープ②プレーヤーの定義(1/2) 受入団体、送出企業、仲介事業者◼ 受入団体、送出企業、仲介事業者で主体となる法人およびその他団体が対象です。
プレーヤー

受入団体

送出企業

仲介事業者

対象

スコープの概要

対象外

◼ 法人：
中小企業、
ソーシャルベンチャー、
社団/公益法人、
NPO法人

◼ 法人：
大手企業
◼ 個人

外部人材の主要な供給先である大手企業

◼ 法人：
大手企業

◼ 法人：
中小企業、
ソーシャルベンチャー◼ 個人

受入団体と送出企業の間で外部人材活用を円滑化する法人およびその他の団体◼ 法人：
人材紹介会社、
地域金融機関、ソーシャルベンチャー、
社団/公益法人、
NPO法人

NPOや人手不足の地方の中小企業などの社会課題・
地域課題の現場にいる団体◼ 個人◼ その他団体：
自治体、商工会議所

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2-2. 調査スコープ②プレーヤーの定義(2/2) 外部人材
◼ 「外部人材注1」は、受入団体に対し出向(研修含む)、副業、兼業、企業プロボノ、
個人プロボノで労務提供する人材と定義します。
働き方の種類

働き方の定義注2

出向(研修含む)

関連会社等への経営支援・雇用調整ではなく、人材の育成・交流を目的として、勤務先以外の企業や行政の仕事につくこと。

副業

本業のほかにもつ仕事であり、その人の収入の半分に満たない職業。

労務
提供先

報酬
支払元

送出企業

受入団体

兼業

本業のほかにもつ仕事であるが、本業と同程度の収入を得ている職業。

企業プロボノ注3

企業が社会課題解決を目的として無償で従業員のスキ
ル・専門知識を提供すること。(従業員の労働時間に含まれるケースがある)

受入団体
送出企業

報酬なし

個人プロボノ注3

個人が社会課題解決を目的として無償で自身のスキ
ル・専門知識を提供すること。

注1 ：社内複業やボランティアは本報告書の対象外。なお、本報告書の送出企業においては、外部人材は「副業・プロボノ等」と記載されます。
注2 ：アビームコンサルティングにて定義。
注3 ：プロボノとは、社会的・公共的な目的のために、職業上のスキルや専門知識を活かして取り組むボランティア活動を指す。

20

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2-3. 調査アプローチ◼ ETIC.とアビームコンサルティングの知見および本プロジェクトにて新たに集めた情報をもとに仮説を構築し、インタビューとアンケートにて検証しました。
I. 仮説構築

II. 仮説検証①初期仮説の
構築◼ ETIC.とアビームコンサ
ルティングの知見者で議論し初期仮説を構築。

②デスクトップ
リサーチ③仮説の精緻化◼ 外部人材活用の現状や更なる活用に必要な要因を分析し、仮説を詳細化。

④インタビュー・
アンケート
で仮説を検証◼ 受入団体、送出企業、
外部人材、仲介事業者
に対しインタビュー・
アンケートを実施。
◼ 結果から得られた示唆を整理。

◼ 公開情報や先行インタ
ビューから、外部人材
活用の全体像や現場の生の声を把握。

21

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2-4. インタビュー対象団体①受入団体◼ 中小企業やNPO法人７団体にインタビューしました。
No. 団体22

インタビュイー

団体概要

1

株式会社An-Nahal

代表取締役
品川 優様

神奈川県を拠点とし、日本で働きたい外国人と日本人
ビジネスパーソンのためのメンタリングプログラム『MILE』の提供等、外国人材を雇用する企業のダイバーシティ推進における人材育成・人事に関するコンサルティングサービスを営む。

2

NPO法人
えがおプロジェクト

代表
出分 玲子様富山県を拠点とし、学童保育施設を運営しながら、ひとり親家庭支援、DV被害者支援を行う。

3

尾鷲ヤードサービス株式会社代表取締役社長 岡 文彦様
経理・広報 笠松 千恵子様
一般社団法人つちからみのれ
ファウンダー 伊東 将志様
夢古道おわせインターンシップ生
芝山 岳様、日向 風花様

三重県尾鷲市を拠点とし、工場施設等の保全、環境保全、
不動産・緑地管理、とび・土木、造園、労働者派遣を営む。2018年に新規事業として農業に参入し、
おわせむかい農園を始める。

4

グランコーヨー株式会社

代表取締役
大庭 公善様神奈川県横浜市を拠点とし、地域の幼稚園・保育園、小・中学校に学校教材・オフィス用品・医療機器等の販売およびリース等のサービスをワンストップで提供す
る。

5

株式会社
櫻井謙二商店代表取締役社長
櫻井 公恵様千葉県銚子市を拠点とした、創業90年の老舗総合食品卸企業。スーパーやレストラン、ホテル、ゴルフ場を主な取引先とし、一般加工食品、業務用食品、冷凍食品等の加工食品を取り扱う。

6

株式会社菅原工業

代表
菅原 渉様

宮城県気仙沼市を拠点とし、コーポレートスローガン『このまちをつくる』のもと、建設業、運送業等を営む。

7

中尾食品工業株式会社代表
中尾 友彦様大阪府堺市を拠点とし、『伝統と創造を持って笑顔あふれる人生に貢献します。』を経営理念とし、こんにゃく・ところてん等の製造・販売を行う。
confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

2-4. インタビュー対象団体②送出企業◼ 副業・プロボノ等の制度やプログラムを持つ企業にインタビューしました。
No. 団体23

インタビュイー

団体概要

1

ロート製薬株式会社 広報・CSV推進部
岡田 真由香様、徳永 達志様

業務時間外に収入を伴う社外の仕事に就業することを認めるという「社外チャレンジワーク」制度を2016年に導入。

2

日本郵政株式会社

新規ビジネス室
小林 さやか様2017年に社内副業制度を活用し、ローカルベンチャーとの協業を立案・実装。2022年4月より地域のローカルベンチャーや地方自治体に2年間従業員を派遣することにより、協業による社会課題解決型ビジネスを企画・実施する「ローカル共創
イニシアティブ」の取り組みを開始。

3

日本電気株式会社

NECマネジメントパートナー株式会社
人材開発サービス事業部長
中島 大輔様担当部長

若手・中堅向けの「社会課題体感型人材開発プログラム(SENSE)」や経営幹部向けの「NEC社会価値創造塾」等、従業員に社会課題解決の現場への越境学習を促す仕組みを導入。
「NEC社会起業塾」や「NECプロボノイニシアティブ」に長年にわたり取り組んでいる。
社内文化改革に取り組み、2021年11月社内兼業ルールの導入
や兼業・副業の拡充を含めた「Smart Work2.0」を発表。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

2-4. インタビュー対象団体③外部人材◼ 外部人材として本業以外の仕事の経験がある方にインタビューしました。

24

No. インタビュイー

活動概要

1

野村 慎一郎様

大手ITコンサルティング企業にてマネージャを務める傍ら、株式会社櫻井謙二商店ほか3社で副業に関与。

2

古屋 星斗様リクルートワークス研究所にて次世代社会のキャリア形成を研究する傍ら、副業として一般
社団法人スクール・トゥ・ワークを立ち上げ、就職活動前の学生に対しキャリア教育を提供。

3

三浦 卓也様株式会社フェリシモにて新規事業開発を担当する傍ら、地域おこし企業人として2017年4月より3年間北海道厚真町に出向。

4

池山 貴大様佐伯 はるか様

公益法人東京観光財団にて観光振興施策等(池山様)、旅行会社にて企業側へ営業活動等(佐伯様)に従事する傍ら、YOSOMON!提供の地域人材コーディネーター育成プログラムに参加し、募集準備、人材募集マッチング、伴走支援(コミュニティ運営)に関与。

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2-4. インタビュー対象団体④仲介事業者(1/2)◼ 地域・社会貢献に根差した仲介事業を展開している団体にインタビューしました。

25

No. 団体インタビュイー

団体概要

1

NPO法人ETIC.

シニア・コーディネーター
山内 幸治、瀬沼 希望、
伊藤 淳司

スキルや経験を活かし、会社を辞めずに地方企業の課題解決に参画できるプロジェクト紹介サイト「YOSOMON」や地域
プロデューサーが、若者と企業、自治体、大学をつなぎ合わせ、地域経済の新たな担い手を輩出する「チャレンジ・コミュニティ・プロジェクト」等を運営。

2

認定NPO法人
サービスグラント理事
岡本 祥公子様非営利組織の基盤強化をチームで支援する長期プログラムや、個人による支援を促進する社会参加プラットフォーム「GRANT」等、社会のニーズに応えるプロボノプログラムを構築・運営。

3

特定非営利活動法人 代表理事
南田 修司様G-net

地域企業と、地元や興味のあるテーマに関わりたい都市部の人材をつなぐ兼業マッチングweb「ふるさと兼業」等を運営。

4

塩尻市役所・
塩尻商工会議所

地方創生推進課長
官民連携推進室長
古畑 久哉様地域おこし協力隊
塩尻商工会議所所属
横山 暁一様地域おこし協力隊の横山様を中心に、塩尻市内企業への外部
人材活用活性化事業に取り組む。総務省の「関係人口創出・拡大事業」のモデル事業に採択され、NPO法人「MEGURU」と協働して外部人材を活用した地域課題解決を目的としたプ
ログラム「MICHIKARA」やコミュニティ「塩尻CxO Lab」を運営。

5

JOINS株式会社代表取締役
猪尾 愛隆様大都市と地方の人材シェアリングサービス「JOINS」を運営。

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2-4. インタビュー対象団体④仲介事業者(2/2)◼ 前ページの続き。

26

No. 団体インタビュイー

団体概要

6

パーソルキャリア
株式会社

塩尻地域おこし協力隊兼Loino関係者
横山 暁一様

地域副業マッチングサービス「Loino」を運営。
中長期かつリモートの副業案件が中心。

7

一般社団法人コーディネーター
フィッシャーマン・ 中村 志郎様
ジャパン

宮城県を拠点に魚で報酬を支払うことが特徴の水産業に特化した副業仲介サービス「GYO-SOMON！（以下、ギョソモン）」を運営。

8

NPO法人bankup

地域おこし協力隊向けの研修や個別相談業務、県内地方銀行と連携した創業や定住を支援。また、中長期における、地域
課題発見や解決に向け企画設計から実装運用まで、外部人材の活用(大学生や複業者等)を軸にトータルに支援を行う。

代表理事
中川 玄洋様confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

2-5. アンケート実施概要①受入団体◼ NPO等社会課題解決の現場や中小企業のうち、アンケートの趣旨に賛同いただいた
12団体から回答を得ました。
回答者の属性
回答属性

非営利法人（NPO法人、

3

内容
調査方法

Webアンケート

調査期間

2022/2/9~2022/3/8

調査対象

NPO等社会課題解決の現場や中小企業のうち、アンケートの趣旨に賛同いた
だいた団体

有効回答数

12団体注1

一般社団法人等）

9

営利法人（株式会社、合同会社等）

回答者(営利法人)の主な業種
教育・学習支援業、医療・福祉、宿泊・飲食サービス業

回答者(非営利法人)の主な活動分野◼ 団体に関する基本情報
アンケート ◼ 外部人材の活用状況
内容◼ 代表的な活用事例◼ 外部人材活用の満足度・課題解決策

社会教育の推進、環境の保全、国政協力、
子どもの健全育成
注1： アンケート結果は定性コメントとして利用

27

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

2-5. アンケート実施概要②外部人材◼ 大企業のうち、アンケートの趣旨に賛同いただいた9社に所属する143人の方から回答を得ました。
回答者の属性

内容

本業の業種

13

6

コンサルティング

調査方法

Webアンケート

調査期間

2022/2/3~2022/2/18

調査対象

大企業のうち、アンケートの趣旨に賛同いただいた団体の職員の方

有効回答数

9団体(143人)

メーカー
43

81

金融
その他

副業の経験

経験あり

70
73

28

経験なし

◼ 回答者の基本情報◼ 副業・プロボノ等の業務内容
アンケート ◼ 副業・プロボノ等の目的
内容◼ 副業・プロボノ等の満足度◼ 副業・プロボノ等の効果◼ 副業・プロボノ等の課題

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2-5. アンケート実施概要③仲介事業者◼ 仲介事業を展開している団体のうちアンケートの趣旨に賛同いただいた14団体から回答を得ました。
回答者の属性

内容

回答属性

1

NPO/NGO/一般社団法人

1

中小企業（従業員1~100人）

3
9

自治体(地域おこし協力隊等

Webアンケート

調査期間

2022/2/2~2022/2/16

調査対象

仲介事業を展開している団体のうち
アンケートの趣旨に賛同いただいた
団体

有効回答数

14団体注1含む）
その他

仲介事業の主目的
仲介事業の目的(複数回答可)
需要側団 1. 事業的な課題の解決
体向け
2. 組織的な課題の解決
供給側団 3. 事業的な課題の解決
体向け
4. 組織的な課題の解決
5. 特定の課題の解決を行うため
社会課題 6. 課題解決に挑戦し、外部人材が成長する機会を提供するため
7. 特定の課題の解決を行うため
地域課題 8. 課題解決に挑戦し、外部人材が成長する機会を提供するため
29

調査方法

件数
9
9
5
4
2
6

◼ 団体に関する基本情報◼ サービス内容
アンケート◼ 仲介事業者の実態・課題認識
内容◼ 仲介事業を取り巻く課題◼ 市場の概観

69

注1： アンケート結果は定性コメントとして利用

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3. 社会課題解決を取り巻く環境
3-1. 社会課題解決の現場における人材活用
3-2. 企業における副業・プロボノ等の導入

3. 社会課題解決を取り巻く環境◼ 本章では、社会課題解決の現場における課題や行政による取り組みを示した上で、企業における副業・プロボノ等の導入状況を提示します。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

31

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用①ソーシャルセクターにおける人材不足◼ 社会課題の解決を担ってきたソーシャルセクターの活動においては、量・質ともに人材不足が大きな課題です。また、地域企業でも経営人材不足が課題となっていると考えられます。
地域企業における
NPO法人が抱える課題
地域金融機関から今後受けたい支援
62%
67%

人材の確保や教育
人材の確保や教育収入源の多様化
収入源の多様化
後継者の不足後継者の不足事業規模の拡充
事業規模の拡充

外部の人材・ネットワークの外部の人材・ネットワークの拡大
拡大
法人の事業運営力の向上
法人の事業運営力の向上
一般向け広報の充実
一般向け広報の充実
その他
その他

認定法人

取引先・販売先の紹介
取引先・販売先の紹介
各種支援制度の紹介や各種支援制度の紹介や申請の支援
申請の支援
経営人材の紹介
経営人材の紹介
事業承継に関する事業承継に関するアドバイス・…
アドバイス・提案
財務内容の改善支援
財務内容の改善支援
事業転換に関する事業転換に関するアドバイス・…
アドバイス・提案
事業計画策定支援
事業計画策定支援

43%
56%
44%
46%
21%
16%
14%
12%
31%
34%
16%
27%
9%
7%

0%
50%
認定・特例認定法人

認定法人 n=2,983
認定・特例認定法人 n=721(回答３つまで)

38.6%
18.6%

うち47.1%が経営人材の18.6% 紹介手数料を支払ってもよい
14.6%
と回答
12.0%
11.5%
8.3%

資金繰り表の作成支援

資金繰り表の作成支援

廃業のためのアドバイス

廃業のためのアドバイス
100%

50.1%

0%

2.0%
20%

n=5,72540%

60%

地域企業では
経営人材不足が課題のひとつと想定

出所：「令和２年度 特定非営利活動法人に関する実態調査(2021年8月)」、 「金融仲介機能の発揮に向けた取組み 「企業アンケート調査の結果」(令和３年８月31日公表)」を基にアビームコンサルティングにて作成

32

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用②副業・プロボノ等のニーズの高まり◼ 個人の副業へのニーズは年々高まってきており、コロナ禍におけるリモートワークの普及が後押しとなり一層その傾向は強くなっています。
コロナ流行前後のキャリア意識の変化注

副業希望者の推移(2018年)(単位：千人)
4,500

70%
3,850

4,000
3,500
2,682 2,772

3,000
2,500

2,993

3,237

60%
50%

n=549

66%
51%

55%
47%

46%
39%
33%

40%

2,351

2,000

30%

1,500

20%

1,000

24%
13%

18%

10%

500

0%

0

1992

1997

2002

2007

2012

2017

年

年

年

年

年

年

副業
副業

非営利活動
非営利

活動
2018年10月時点

起業
起業

フリーランス
フリー

転職
転職

ランス
2020年4-5月時点

注：「今の仕事や働き方の問題を解消する、または満足度を高めるための取組として考えていることはありますか」との問いに対し、「現在行っている」、「具体的に考えている」 又は「いつかはしたいと考えている」と回答した者の割合。
出所：厚生労働省「第２回副業・兼業の場合の労働時間管理の在り方に関する検討会、資料5 副業・兼業の現状１(前回の資料のリバイス)(2018年10月2日)」、内閣官房日本経済再生
総合事務局「未来投資会議(第３９回)、基礎資料 (令和２年６月１６日)」を基にアビームコンサルティングにて作成

33

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用③外部人材のトレンド(1/2)◼ 近年、副業・プロボノ等外部人材の登録者数が増加傾向にありましたが、特にコロナ禍の2020年8月頃から登録者数、団体登録数ともに急増しています。
◼ 実際、2020年の1年間で、越境人材予備群が3倍以上に増加していると示唆されるデータも見受けられます。
地域副業人材マッチングサイトへの外部人材・団体登録数(累計)
6,000

453

170

250
200

2,640

150
100
50

2020年12月

2020年11月

2020年7月

2020年6月

2020年5月

0

2020年3月

2020年2月

2020年1月

外部人材登録者数

300

1,962

1,687

1,389 1,479
1,153

2019年12月

2019年9月

2019年8月

699

2019年10月

958

68

2019年11月

53

35

2019年7月

525

2019年6月

274

2019年5月

登録者数

2019年3月

0

11

23

2019年4月

1,000

109

95

2020年4月

2,000

2020年10月

3,000

5,131 350

3,846

243

2020年9月

4,000

450
400

359

コロナ禍で
外部人材登録数が3倍以上

2020年8月

5,000

500

団体
登録数

団体登録数

出所：JOINS 「地域パートナー数20件ならびにパートナー登録人材5000名超のお知らせ(2021年1月14日)」を基にアビームコンサルティングにて作成

34

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用③外部人材のトレンド(2/2)◼ 副業・プロボノ人材の登録者数に対して募集案件数が少なく、伸びしろがあります。
受入団体と副業・プロボノ人材における契約成約数(累計)
地域活性化などを目的とした副業・プロボノマッチングサイト3社合計

受入団体
(中小企業
・NPO)

募集

70.3%

392社・643人

557社

登録

応募

契約

31%

副業・
プロボノ
人材

15.8
%

2,052
人

12,983人

副業・プロボノ人材の登録人数に対する契約人数割合は約5%

35

マッチング
サイト

募集

A社

契約

応募

登録

201人(22%)906人

6,165人

114社(95%)

269(28％)973人

5,100人94社

85社(90%)173人(68%)255人

1,718人

557社

392社

643人

2,052人

12,983人

受入企業

人材

343社

193社(56%)

B社

120社

C社

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用④外部人材活用を推進するプレイヤーの広がり◼ これまで行政・NPO等が社会課題解決を目的とした人材紹介を主導していましたが、近年は大手人材紹介企業や金融機関の参入も始まっています。
外部人材活用を推進するプレイヤーの広がり• 総務省「地域おこし協力隊」制度開始（2009）• 内閣府「地方創生人材支援制度」開始（2015）• 内閣府「プロフェッショナル人材事業」開始（2016）

行政• JOINS株式会社「JOINS」開始（2017）
2018

NPO
中小企業

副業・兼業解禁• 地域おこし協力隊隊員数が5,000人を突破（2018）• NPO法人G-netが「ふるさと兼業」（2018）• NPO法人ETIC.が「YOSOMON!」開始（2018）• 株式会社リクルートキャリアが「ふるさと副業」の取り組みを開始（2018）2020• 大手総合人材サービス会社パーソルキャリア株式会社が地方特化型副業マッ
チングプラットフォーム 「Loino(ロイノ)」の事業化と転職サービスdodaで大企業・ の「地方短期副業プロジェクト」を開始（2020）
金融機関 • 金融庁の「令和2事務年度 金融行政方針」に基づき、地域金融機関が人材マッチング等を通じた企業支援・地域経済活性化の取り組みを開始（2020）• 地方銀行のうち有料紹介業の許可を取得したのは69/96行、取得予定も合わせると約9割に達する（2021年2月時点）

出所：総務省「地域おこし協力隊」、内閣府「地方創生サイト」、金融庁「令和2事務年度 金融行政方針(2020年8月31日)」「地域企業における人材ニーズと地域金融機関の位置付け」、
JOINS株式会社、NPO法人G-net、株式会社リクルートキャリア「サンカク」、パーソルキャリア株式会社Webサイトを基にアビームコンサルティングにて作成

36

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用⑤社会課題の現場と外部人材をつなぐコミュニティの創出◼ 社会課題解決へ向けて、 大手企業や自治体などのセクターを超えて、 社会課題の現場と外部人材を繋ぐコミュニティ構築がNPO団体をハブとして始まっています。
社会課題の現場と外部人材をつなぐコミュニティ事例
Beyond Meeting

オンライン関係人口未来ラボ(2018年～)

運
営

活
動
内
容

実
績

(2020年～)

NPO法人ETIC.
◼ 「意志ある挑戦があふれる社会を創る」 をミッションに立場や組織の垣根を超えて繋がり、
イノベーションを起こすバーチャルカンパニー“and Beyond カンパニー”で実施する取り組み。
◼ 毎月、様々な社会課題解決に取り組む個人・団体がピッチし、参加者にお題を投げかけ、
組織・立場・世代を超えたブレストでアイデア出しをおこなう。
◼ 応援フォームから、各登壇者に対して人を紹介することができ、人脈を広げることが可能。

✓✓

2022年4月までに累計77回、376人が登壇、
3,749人が参加。
ビヨンドミーティングを契機としたプロボノ
案件が10件以上成立

NPO法人bankup◼ 2020年に鳥取県で開催された関係人口フォーラムを契機として、鳥取県に留まらない地方と都市部の関係人口の拡大へ向けたオンライン勉強会を毎週
土曜日朝7時に有志で実施。
◼ NPO法人bankupを事務局とするが、基本的には自主的な集まりであり、メンバーの紹介やオンライン公開
イベント(オープンラボ)などを通して、新規会員を増やす。
◼ 定期的に専門家(大学教員等)を呼んだ学習による形式
知化や、企画の壁打ちなどを行ない、地域事業の企画から事業化へ向けたヒント・視点を獲得している。
✓✓

2022年12月11日時点で累計140回開催し、 70名超がコミュニティに参画
参加者同士で地域活性化プロジェクトを創出(国事業等の受託)

出所：Beyond ミーティングWebサイトを基にアビームコンサルティングにて作成
NPO法人bankup 代表理事 中川様へのインタビューより抜粋

37

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3-1. 社会課題解決の現場における人材活用⑥行政主導の働き方改革による外部人材活用の後押し◼ 副業・兼業は、2017年当時の内閣総理大臣によって設置された働き方改革実現会議
にて作成された働き方改革実行計画のひとつとして推進されるようになりました。
働き方改革実行計画➢ 課題
賃金等の処遇の改善➢ 検討テーマ

時間･場所などの制約の克服

長時間労働の是正

キャリアの構築

柔軟な働き方がしやすい環境整備

雇用型テレワーク支援

病気の治療、子育て・介護等と仕事の両立、障害者就労の推進

非雇用型テレワーク支援

外国人材の受け入れ

副業・兼業の推進

女性・若者が活躍しやすい環境整備➢ 対応施策「モデル就業規則」における副業取り扱いの変遷
本業への 労働時間の
副業
届け出
管理
～2018
禁止
年
2018年 時間外の
必須
～
副業を
許可
労働時間の
2020年
任意
～
管理方法の
詳細を追記

出所：首相官邸「働き方改革実行計画(2017年3月28日)」、厚生労働省労働基準局監督課「モデル就業規則」を基にアビームコンサルティングにて作成

38

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3-2. 企業における副業・プロボノ等の導入①制度導入状況◼ 外部人材活用推進の潮流を受けて、大手企業の約3分の1が従業員の副業を容認しており、副業や出向の経験を昇格要件に取り入れる企業もあります。
副業制度の導入状況

副業解禁事例
2012年

都内企業の3分の1が従業員の副業・兼業を容認注

6.3% 28.6%

64.3%

サイボウズ

0.7%

2016年

ロート製薬

0%

20%

40%

60%

80%

全面的に認めている

100%

離職率を防ぐ施策として解禁。離職率は、
2005年に28％であったが、2015年には4％まで低下。

個人の成長を目的として「社外チャレンジ
ワーク制度」を解禁。
超大手企業の副業解禁は当時珍しく、話題
を呼んだ。

2018年
SBI新生銀行大手銀行で初めて解禁。
就業規定を改め、正社員、嘱託社員の合計
約2,700人を対象とした。

条件付で一部認めている
認めていない2021年

無回答

三井住友海上火災保険

副業を解禁しただけでなく、2030年度から
は、副業等「外部での経験」を課長昇進の前提とする予定。

注： 有効回答数2,852票のうち、178票(6.2%)が大企業、2,674票(93.8%)が中小企業
出所：東京都産業労働局「都内企業における兼業・副業に関する実態調査(2021年4月)」、 サイボウズ、ロート製薬、SBI新生銀行、三井住友海上の公式 HP を基にアビームコンサル
ティングにて作成

39

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3-2. 企業における副業・プロボノ等の導入②制度導入目的(1/3) 人材確保
◼ 企業にとっては人材確保のために、副業・プロボノ等の推進への取り組みが必要とされています。
副業・兼業によって企業が実感する効果
ｎ注＝159
実感なし
人材確保

従業員
関連

新規事業

その他

-20%
20%

15.1%
13.8%
9.4%
15.7%
11.3%
11.9%
13.8%
17.6%
14.5%
13.8%
13.2%
16.4%
14.5%
-10%
10％

実感あり
50.9%
45.9%

優秀な人材の定着（離職率の低下）
優秀な人材の定着（離職率の低下）
優秀な人材の獲得（採用活動）
優秀な人材の獲得（採用活動）
従業員の収入補填

63.5%

従業員の収入補填

52.2%
50.3%
49.7%
49.7%
47.2%
44.7%
59.1%
52.2%
49.1%
47.8%

従業員の社外での人脈拡大
従業員の社外での人脈拡大
従業員のモチベーションの向上
従業員のモチベーションの向上

従業員のスキル向上
従業員の生産性拡大 従業員の生産性拡大
従業員の視野拡大・自主性拡大
従業員の視野拡大・自主性拡大
新規事業の創発
新規事業の創発
働き方改革の促進
働き方改革の促進
転職や再就職の支援 転職や再就職の支援
社会貢献
社会貢献
企業イメージ向上
企業イメージ向上
従業員のスキル向上

0%
0%

0%

20%

40%

60%

80%

SBI新生銀行コメント
兼業解禁の狙いのひとつとして働き方の多様化・魅力的な職場作りを挙げる。多様な働き方 を社員に理解してもらうと同時に、新規学卒者や外部の優秀な人材を採用する際のアピールポイントになるとも考えている。
注： 把握している副業者が5人以上いる企業
出所： 日本経済団体連合会「副業・兼業の促進(2021/10/12)」を基にアビームコンサルティングにて作成

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3-2. 企業における副業・プロボノ等の導入②制度導入目的(2/3) 人的資本への投資◼ 令和3年閣議決議された「成長戦略フォローアップ」では働き方改革等への取り組みが求められており、対応のひとつとして副業・プロボノ制度導入が考えられます。

成長戦略フォローアップ(令和3年6月18日閣議決定)

金融審議会において、上場企業と投資家との建設的な対話等に資する開示制度の在り方について、以下の開示を含めて幅広く関係者の意見を聞きながら総合的に検討◼ サステナビリティに関する開示：気候変動対応、人的資本への投資◼ ガバナンスに関する開示：取締役会等の活動状況 等

人的資本情報の「見える化」の推進各省庁から企業へ
人的資本に関する情報発信を推進

関係省庁が連携し、 企業の人的資本に関する「情報の見える化」の促進や機関投資家等への情報発信を推進

多様な人材の活躍、従業員の 働きやすい環境整備等に関する企業の取り組みを見える化

企業の取り組みをする仕組みを省庁横断的に構築し、企業の取り組みをより一層促進
各省庁で「見える化」
企業による人的投資開示の促進

2021 年６ 月のコーポレートガバナンス・コードの改訂も受け、人的資本への投資も含め、経営資源の配分に対する取締役会の実効的な監督や分かりやすく具体的な開示を促進

人的資本施策のひとつとして副業・プロボノ等の制度の推進が可能
出所：金融庁「今後のサステナブルファイナンスの取組みについて(2021年9月22日)」を基にアビームコンサルティングにて作成

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3-2. 企業における副業・プロボノ等の導入②制度導入目的(3/3) イノベーション創出人材の育成◼ VUCAの時代において企業ではイノベーション創出が求められており、人材育成
として従業員を会社の外に“越境注” させて経験を積ませることも求められています。

イノベーター育成のための越境経験注の効果
イノベーターの条件

越境経験を積む効果

1
変革への強い情熱
起業家精神

具体的な問題の「自分ゴト」化

First Moverとして
誰よりも早く行動しやり抜く力

新しい環境で試行錯誤し課題を解決する力の醸成

２

３

多様な人々による化学反応でイノベーションを起こす
インクルーシブ・リーダー
シップ

多様な価値観の理解に根差した
リーダーシップの醸成

出向・研修等による越境学習注事例
留職プログラム(主催：NPO法人クロスフィールズ)概要

効果

ビジネスパーソンが新興国のNPOや企業で、現地の社会課
題の解決に挑む。

リーダシップの育成

レンタル移籍(主催：株式会社ローンディール)
概要

効果

ビジネスパーソンがベンチャー企業における事業
開発プロセスを実践的に経験するプログラム。

挑戦し、成長しつづける
マインドの醸成

注：越境経験・学習とは、ビジネスパーソンが所属する組織の枠を越え(“越境”して)、経験・学びを得ること。
出所：経済産業省「越境学習によるVUCA時代の企業人材育成」LoanDEAL公式HP を基にアビームコンサルティングにて作成。

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4. 外部人材活用による効果
4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
4-3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

4. 外部人材活用による効果◼ 本章では外部人材を活用した受入団体や、副業・プロボノ等の経験者をもつ送出企業に対して期待される効果を提示します。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

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4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
概要◼ 外部人材活用は受入団体が抱える様々な課題解決に繋がるほか、事業の相談相手となってもらえたり、従業員が外部人材からスキル・知識を学ぶ機会としても有効です。
外部人材活用の効果
経営課題の解決
１

経営者の相談相手の獲得
２•

スキル・ノウハウをもった人手不足が解消された•

人件費を削減できるようになった•

従業員がコア業務に集中できるようになった•

新規事業開発・商品開発のアイディア創出できるようになった•

経営の理解者が増えて相談できるようになった•

事業の意思決定が早くなった•人脈が拡大した•大手企業の仕事のやり方を学んで従業員のスキル向上に繋がった•

膠着した職場の雰囲気が改善された

等

等

組織文化の変革
３45

等

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4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果①経営課題の解決◼ 外部人材活用は、新規事業立ち上げのノウハウ不足や、解決すべき課題や施策が明確ではない場合にも効果をあげている事例があります。
外部人材活用の効果事例
株式会社菅原工業
新規事業立ち上げのノウハウを獲得

株式会社櫻井謙二商店
組織課題の発見・課題解決へ向けた施策の策定
団体概要（業種）食品卸売業（従業員数）36名（所在地）千葉県銚子市

人材活用
新規事業立ち上げ(インドネシア料理店開業)
目的

人材活用
目的

組織内の人事課題発見・解決

自社で働くインドネシア人技能実習生の定着率に課題を感じ、文化交流の場としてモスク併設のインドネシア
料理店の開業を目指して、外部人材を採用。

人手不足問題に対して、人材採用・定着における組織内の課題を発見し、従業員の働きにくさを解消する仕組み
づくりのために外部人材を採用。

◼ 飲食店開業に向けてするべきことが見通せていなかったが、外部人材が店舗オペレーションや
マーケティングといった検討事項と今後のタスクを見える化し、各検討事項に対して提案型で動いてもらえたことで、スムーズな開店に至ることができた。

◼ 従業員アンケートや、外部人材と従業員の月に1度の1 on 1ミーティングを対面で実施して社内の不安や働きにくさを吸い上げ、社長・役員にフィードバック
してもらい、客観的に組織の課題を捉えることができた。

◼ 店舗設備や食材の調達先などについて外部人材自身に知見がない場合も、都市部の人脈を生かして情報収集してくれたため、気仙沼にいながら東京の最新情報を得ることができた。

◼ コロナ禍で出勤が難しかったときにも、オンラインでのやりとりで人事評価制度の下地を作ってもらえた。

団体概要（業種）土木建設業（従業員数）40名（所在地）宮城県気仙沼市

出所： 株式会社菅原工業 代表 菅原様、株式会社櫻井謙二商店 代表取締役社長 櫻井様へのインタビューより抜粋

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4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果②経営者の相談相手の獲得◼ 経験豊富な外部人材を経営のアドバイザーとして活用することで、経営者目線で一緒に考えてもらい経営課題の発見・戦略立案が進んだという声があがっています。
外部人材活用の効果事例
株式会社An-Nahal
事業の意思決定が早くなり、課題解決が進んだ
団体概要（業種）人材育成事業（従業員数）5名（所在地）神奈川県横浜市

人材活用
目的

事業開発の壁打ち・相談役

新規事業ローンチなど本格的な活動を開始していくフェーズにおいて、外部人材募集前の組織体制(6名)では中長期的な案件を専属で担当し、事業の進め方などをディスカッションしながら共に進めていく人材がおらず、活動が加速できない状態だった。企業理念に共感し、代表と共に営業戦略の策定や、実行に向けた計画作りなどを相談しながら進めていくパートナーとなり得る人材を募集。
◼ 外部人材には他社で経営に経験がある人にメンターに近い形で参画してもらったことで、必要な情報の獲得や、代表が一人で抱えていた事業課題を相談し、一緒に解決策を考えられるようになり、事業の意思決定が早くなった。

◼ ①フルタイム社員を雇用する程の業務量ではない、②雇用に向けた社内体制が未整備、③コスト面の制約という観点から、契約書の取り交わしで依頼できる業務委託は導入しやすかった。また、フルタイム採用の前段階として企業との働き方やカルチャーフィットを確認する良い機会となった。

出所：株式会社An-Nahal 代表取締役 品川様へのインタビューより抜粋

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4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果③組織文化の変革◼ 外部人材を雇用することはプロジェクト自体の成果をあげるだけではなく、一緒に働く従業員を触発する契機になります。
外部人材活用の効果事例
グランコーヨー株式会社
膠着した社内の雰囲気から脱却し、従業員が活性化
団体概要（事業内容）教材販売業（従業員数）22名（所在地）神奈川県横浜市

人材活用
目的

新規事業の立ち上げプロジェクトの推進

毎年新卒を多く採用はしないため、同じ人が長年勤めることになり、社内雰囲気が膠着してしまいがちなことに課題感があった。また、地域の閉じた中で仕事をしているので、異業種の方と交わる機会も少ないこともあり、新規事業の立ち上げプロジェクトの推進にあたり、外部人材を採用し社内の活性化に繋げた。
◼ これまで、会社文化に馴染む人ではなく毛色の違う人を入れて化学反応を起こそうと期待して採用した正社員が、定着しきれないで終わってしまった経験がある。外部人材活用は、社内雰囲気の膠着からの脱却として良い機会となった。また、異業種の方と交わる機会も少ない従業員に向けた学習の機会となり、従業員の成長に繋がった。
◼ 採用の観点としては、自社への適正と、既存メンバーとの相性に留意した。面接では会社の文化に理解を示してくれるかを確認した。上からアドバイスをするというコンサルタントというより、一緒になって手を動かす実務能力に長けている人の方が会社には合うと考えた。会社の文化を否定しない人材をコーディネーターと相談しながら採用を検討したことで、採用時の不安を払拭できた。
出所： グランコーヨー株式会社 代表取締役 大庭様へのインタビューより抜粋

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
概要◼ 従業員の副業・プロボノ等の実施により、実施した本人の生産性向上だけではなく送出企業の組織全体に対して効果をもたらしています。
従業員による副業・プロボノ等がもたらす送出企業への効果
従
業
員
へ
の
効
果

•

従業員の本業へのコミットメント向上•

従業員の自律的なキャリア観形成•

本業では得られない経験、スキル、知見の獲得•

本業の業務に対する主体性・責任感の向上

3 評価向上•働き方改革・社会課題解決のKPI達成•

社会課題解決の実績獲得

4 組織の多様性獲得•

従業員同士の多様な視点・価値観の尊重 等

5 事業内容の変化•

多様なプレイヤーとのネットワーク形成•

新規事業の着想源の獲得

従業員の

１ モチベーション向上

２ 従業員の能力開発

ステークホルダーからの

組
織
へ
の
効
果

49

等

等

等

等

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果①従業員のモチベーション向上(1/4) 副業をやりたい従業員の声◼ 本業のキャリアへの還元や社会課題解決への貢献等を目的とした副業・プロボノ等を実施したいと考える従業員が一定数存在すると想定されます。
企業人材の副業・プロボノ等の実施例
古屋 星斗様
本業と副業のキャリアの好循環を回すことを目的に「スクール・トゥ・ワーク」を設立

野村 慎一郎様
会社の枠に囚われず経験や能力を社会に活用することを目的に副業を開始

副業概要（団体名）一般社団法人スクール・トゥ・
ワーク （業種）教育 （役割）代表理事

副業概要（団体名）櫻井謙二商店（業種）総合食品卸（プロジェクト内容）組織課題解決

本業情報（本業勤務先）リクルートワークス研究所（本業職種）研究職

本業情報（本業勤務先）大手ITベンダー（本業職種）IT・通信業◼ 副業として「スクール・トゥ・ワーク」を設立した
理由は、本業のリサーチから得られた示唆を実践できるフィールドが欲しいと思ったからである。
「スクール・トゥ・ワーク」のターゲットは、
リクルートワークス研究所のメインターゲットからは外れているため、副業として非大卒分野の人々と関わることで、本業では経験できないキャリアの好循環が作れると思った。
◼ 個人的には、副業によって金銭以上に多くのものをもらっているので、直接的なお金はいらない。副業で実施している内容が、本業のキャリアにも還元されている感覚。

◼ 副業を始めたきっかけは、大手一社の経験では出会う
クライアントや経験が限られるという危機感があり、セカンドキャリアを考える上で選択肢となった。中小企業への支援により日本の生産性を上げたいと考えている。

◼ 副業により視野が広がったことで自分自身の仕事のやり方・進め方のバリエーションが増えた。中小企業においては本業でのやり方・考え方が通用しないため、本業と違う視点で物事を捉えることを意識している。

出所：古屋様、野村様へのインタビューより抜粋

50

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果①従業員のモチベーション向上(2/4) 経験後の変化◼ 副業・プロボノ等の経験により、8割以上は働くモチベーションが向上しており、6割以上はキャリア観の変化や社会への貢献を実感するようになりました。
副業・プロボノ等の経験後の変化
n=70(複数回答可)
異業種・業界との交流が働くモチベーションに繋がった学び、成長し続ける人生でありたいと思うようになった

自分の職場環境は恵まれていると思うようになった
社会に役立つ仕事をしている実感をもてるようになった
社会活動の支援により活力が得られるようになった
本業以外の経験を本業にも生かせるようになった
人生に希望があると感じるようになった0%

とても当てはまる

当てはまる

10%

変わらない

20%

30%

40%

当てはまらない

50%

60%

70%

80%

90%

100%

全く当てはまらない

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

51

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果①従業員のモチベーション向上(3/4) 本業に対する従業員の実感◼ 副業・プロボノ等の経験がある従業員は経験がない人と比べて、モチベーションが高い傾向にあります。
本業に対する従業員の実感
各項目に対して「当てはまる」を選択した回答者の割合
副業・プロボノ等の経験あり n=70
副業・プロボノ等の経験なし n=73

違う業種・業界の人と話すことが、
働くモチベーションにもつながる+35％

社会活動を支援することで、支援する側もエネルギーが得られる+27％

業務以外で得た経験を本業にも生かせている+24％

社会の役に立つ仕事をしていると
実感できる

+22％

自社の改革につながる活動に積極的に参加している+14％

人生に希望がある+13％

学び、成長し続ける人生でありたい

+11％
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

52

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果①従業員のモチベーション向上(4/4) 目的別の差異◼ 特に社会課題解決を目的とした活動をおこなった人は、副収入や自己成長を目的とした人よりも副業・プロボノ等の満足度および本業へのやりがいやモチベーションが高くなる傾向にあります。

副業・プロボノ等の満足度

本業へのやりがいやモチベーションの変化
n=50

社会貢献目的27%

による副業・プロボノ等

4%3%

27%

10%

n=50
社会貢献目的による副業・プロボノ等

22%

38%

30%

n=20
社会貢献以外の目的

25%による副業・プロボノ等

35%

0%

5

4

大変満足

10%0%

30%

50%

3

n=20

社会貢献以外の目的
による副業・プロボノ等

1
大変不満足

5% 40%

45%

0%

100%

2

10% 0%

54

大変高くなった

10%0%

50%

3

100%

2

1

大変低くなった

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

53

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果②従業員の能力開発(1/2) 上司による評価◼ 副業・プロボノ等を経験した部下をもつ上司の8割以上は、この経験を通して部下の成長を感じています。
部下の副業・プロボノ等による成長の実感
n=18
60%

56%

50%
40%
平均スコア

30%

28%

4.1/5.0
17%

20%
10%
0%

0%

1

2

0%

全く成長を感じない3

4

5

とても成長を感じる

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

54

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果②従業員の能力開発(2/2) 本業への還元◼ 副業・プロボノ等を経験した本人・上司のうち、75%以上が副業・プロボノ等を通して得られた「多様な視点」が本業に活かされていると回答しています。
副業・プロボノ等による本業への還元
従業員本人による自己評価

n=70(複数回答可)上司からの評価n=18(複数回答可)76% 多様な・幅広い視点の獲得

78% 社内では得られない多様な視点の提供

57% 自己成長意欲の高まり

61%

リーダーシップをもった業務推進

56% チャレンジ精神の高まり

56%

本業のビジネスによる社会課題解決の視点獲得

49% 本業のスキル・知識の獲得

50%

新たに得た知識を活用した提案

47% 社会課題解決への貢献

44%

人脈の提供

44% 人脈の獲得

33%

周囲の従業員の取り組み姿勢を前向きにさせる

46% キャリアを考える機会の獲得

22%

NPO/ベンチャー企業との円滑なコミュニケー
ション

41% 自分の能力の客観的な把握

17%

社外でのメディア露出による会社のイメージアップへの貢献

0%

20%

40%

60%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

55

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果③ステークホルダーからの評価向上◼ 従業員の副業・プロボノ等の推進は非財務的な企業価値向上に繋がるほか、従業員の社外での活躍が商品・サービスイメージ向上の効果にも繋がり、ステーク
ホルダーからの評価向上が期待できます。

非財務指標の向上

企業イメージの向上◼ 企業価値の向上へ向けて、ステークホルダーからは財務的な価値だけではなく非財務的な価値の創出を求められている。

◼ 副業・プロボノによる従業員の社外の活躍が企業を知ってもらう契機になる。

企業価値向上ロート製薬株式会社 岡田様・徳永様

価値創出・資本拡大
利
益
増・
大収
益
の

商
品
の・
創サ
出ー
ビ
ス

越境学習の
機会提供

56

知
蓄的
積財
産
の

働
き従
が業
い員
向の
上

副業制度拡充(働き方改革)

地
活域
性経
化済
の

脱
炭
寄素
与社
会
へ
の

地域企業へのプロボノ実施副業先で“ロート社員”を知ってもらい、これをきっかけとするブランディングの効果が期待できる。

リクルートワークス研究所 古屋様
本業では研究者として働いており、研究内容を実践できるフィールドが欲しいと思い、
一般社団法人スクール・トゥ・ワークを立ち上げ。
副業を始めたことで自分自身が本業の勤め先の看板を背負ってメディア露出する機会が増えた。
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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果④組織の多様性獲得◼ 社外経験を通じた従業員の多様な視点の獲得は、多様な価値観を取り込んだ
ビジネス創出に繋がると同時に、社外の視点で自社のケイパビリティの再発見に繋がります。
組織内への多様な視点の取り込み

57

自社のケイパビリティの再発見

ロート製薬株式会社 岡田様・徳永様

株式会社フェリシモ 三浦様

本業への還元を目指した制度ではなく、従業員(ひと)を主語にしたときに成長をサポートする制度である。
「違うレンズを手に入れられる」ということ自体がロートにとって成果であった。

地域おこし企業人制度を利用して北海道厚真町に出向。
地域に対して自社が何に貢献できるかがわからず悩んでいたが、通信販売会社として持つ幅広いネット
ワークを活用し、地域外の誰かを繋いでいけることがフェリシモのアセットのひとつであることに気付いた。

日本郵政株式会社 小林様

特定非営利活動法人G-net 南田様

ローカル共創イニシアティブ(出向プログラム)では各地域の郵便局が直接地域向けの事業に取り組むのではなく、ローカルベンチャー企業のような地域課題や人に精通している団体に人材派遣することで、日本郵政の従業員がベンチャー側の視点と行動を取り込み、課題の深い理解や、各地域における郵便局の新たな役割の発見に繋げることができる。

トヨタ自動車では越境型の研修プログラムを通して従業員が「自社はチャレンジする企業で、歴史の中でカイゼンや効率化に挑み、その時々で何かを作り変えてきたパイオニア企業」ということに気付き、自分たちの会社を見直すきっかけになったという声があった。
大手・中小・ベンチャーのそれぞれの良さを相対化しながら自社を捉え直す機会になっていると思う。

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4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果⑤事業内容の変化◼ 副業・プロボノ等によって、社内にない知見・リレーションの獲得や、異なるセクターのプレイヤーとの共創を促進します。

新規事業創出

地域密着型CVC設立(日本電気株式会社)(フェリシモ)事業
内容• インドで生活習慣病の予防を目的とした出張訪問型健康診断サービス• 地域発での新規事業を支援する「株式会社hope for」をフェリシモ100%子会社として
現地に設立

ポ
イ
ン
ト

• NPO法人クロスフィールズの「留職プログラム」に参加し、 2013年に半年間インドのソーシャル・ベンチャーのもとで
現地の課題解決に取り組む。7年後に健康診断サービスを事業化。
• 現地での経験により社会課題解決への強い想いと、課題に対する解像度が上がった。
• 会社の看板が通じない現地での経験を通して、自ら課題設定し行動することへの自信を持てるようになった。

• 北海道厚真町への地域おこし企業人としての出向を通じて、2018年にCVCを設立。
• 明確な地域課題があるわけではなかったた
め、会社の肩書で話すのではなく北海道厚真町への移住者として地域住民と話すうちに、「やってみたいこと」を聞けるようになった。
• 上からになったり、コンサルテーションのようにヒアリングしてしまうと、身構えられて逆に進め辛くなるため、町の人に溶け込み一緒に考えるスタンス、町の人に教えてもらうというスタンスが重要。

出所：経済産業省「越境学習によるVUCA時代の企業人材育成」を基にアビームコンサルティングにて作成
株式会社フェリシモ 新規事業開発担当 三浦様へのインタビューより抜粋

58

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4-3. 外部人材活用による効果獲得に向けて◼ 5・6章では、外部人材活用を通して受入団体と送出企業が効果を獲得するために、活用を阻む課題を各自で解決する方法を述べ、7章では両者では解決できない課題に対する仲介事業者に求められる支援とその支援拡大を阻む課題と解決策を述べます。

5章

6章

受入団体

送出企業

5-1
外部人材活用の実態

6-1
副業・プロボノ等の実態

5-2
活性化を阻む課題

6-2
活性化を阻む課題

5-3
求められる取り組み

6-3
求められる取り組み

7章

仲介事業者

効果獲得

7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像②受入団体からの支援ニーズ

7-2
仲介支援における課題
7-3
求められる取り組み59

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5. 社会課題解決の加速へ向けた外部
人材活用の活性化：①受入団体
5-1. 外部人材活用の実態
5-2. 活性化を阻む課題
5-3. 求められる取り組み

5. 社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化：
受入団体◼ 受入団体の外部人材活用の実態を分析した上で、活用への一歩を踏み出す時に生じる課題と求められる取り組みにつき、実例を交えた示唆を提示します。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

61

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5-1. 外部人材活用の実態①外部人材の役割◼ 外部人材活用は、マーケティングや広報といった専門的な知見が求められる仕事
や、商品企画や新規事業といった外部の多様な視点を取り入れてアイデアを出す仕事の依頼が多い傾向にあります。
外部人材への依頼案件内容上位10種
234

マーケティング
218

広報・PR
167

商品企画・クリエイティブ
120

新規事業
営業・接客・カスタマーサポート

95

リサーチ・コンサルティング

93

IT・ウェブサービス・アプリ開発

外部人材に専門的な知見や、自社にない視点を求める傾向

75
69

起業・経営企画

61

デザイン編集・ライティング
52

組織開発・人材育成
0

50

100

150

200

250

案件数

出所： 地域向け仲介サイトを基にアビームコンサルティングにて作成(2022年8月10日時点)

62

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5-1. 外部人材活用の実態②外部人材への報酬◼ 地方を対象とした副業の報酬の相場は2～4万円/月が多いですが、金銭による報酬
だけではなく、地域の特産品や体験を報酬とする副業もあります。
外部人材への1か月あたりの報酬額

金銭以外の報酬例

n=20010万円以上

•
•
•
•
•
•

7

5万～10万17

4万円台

ホタテ、焼き干、まいたけなどの特産品
お米
木工製品
ホテルでの宿泊体験
３食まかない付き・温泉入り放題
満点の星や非日常な空間・時間などの体験 等

40

一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン 中村様

3万円台

83

2万円台

当社では水産業の受入団体向けに、魚を報酬とした「魚払い」の副業案件をコーディネートしている。
「魚払い」の案件に応募する外部人材は、社会貢献への思いはあるものの、初めて副業をおこなうため、自身が提供するサービスの対価としてお金をもらうことに少し抵抗がある人が多いと感じる。魚払いであれば受入団体の金銭的負担がない上、外部人材も経験を積みながら美味しい魚ももらえるので好まれることがある。

37

1万円台

16
0

20

40

60

80

100

(単位＝案件数)
出所： ふるさと兼業「プロジェクト」 (2022年5月6日時点) 、一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン 中村様へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

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5-1. 外部人材活用の実態③勤務スタイル◼ 地方を対象とした副業も1/3以上がリモート勤務の案件になっており、仕事内容によって勤務スタイルを使い分けることで都市部の優秀な外部人材の活用が可能になってきています。

勤務スタイル

勤務スタイル別の業務内容例
n=361

完全リモート
•
•
•

完全現地
13%
完全リモート37%

新プロダクトの企画、アイデア提案
販路開拓
Webマーケティング戦略立案など

リモート・現地••

リモート、現地併用

併用

工場・卸売先の見学は現地/会議は
リモート
調査は現地/仮説検証・計画策定は
リモート
など

50%

完全現地
•
•
•

農家のフィールドワーク
林業体験プログラム
着地型観光商品の企画など

出所： ふるさと兼業「プロジェクト」 (2022年5月6日時点)を基にアビームコンサルティングにて作成

64

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5-1. 外部人材活用の実態④外部人材の採用手段◼ 副業人材の採用は知人・従業員からの紹介が最も多く35％以上であり、仲介事業者
による人材紹介サービスの利用は限定的です。
副業・兼業人材の受入時に人材を発掘する手段
n=107
知人・従業員からの照会
知人・社員からの紹介

外部人材受入の主要な手段は知人の紹介であり、仲介事業者の提供サービス利用はまだ広がっていない

広告媒体（新聞、求人誌等）
人材紹介サービス
広告媒体（Web）

自社HP
Webマッチングサービス
クラウドソーシング
その他
受け入れていない
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

出所：関東経済産業局「平成30年度 関東経済産業局における地域中小企業・小規模事業者の人材確保支援等事業「兼業・副業による人材の受け入れニーズ調査報告書(2018年度)」を基にアビームコンサルティングにて作成

65

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5-2. 活性化を阻む課題①課題と主たる原因の全体像(1/2)◼ 外部人材の活用経験のない受入団体が多いと考えられるため、本調査では受入前のプロセスにおける課題を分析しました。
外部人材活用におけるプロセスと主な課題
受入後

受入前
認知
外部人材活用を知らない

興味・意欲

外部人材活用を知っているが活用したいと思えない

人材活用方法
人材募集案件・PJ計画を作れないの検討

受入
団体内の受け入れ体制が不十分

プロジェクト実施

副業・プロボノ人材の能力を十分に引き出せず成果が上がらない

引継
副業・プロボノ人材のノウハウ・知見を組織に引継げない

募集・採用
人材募集案件・PJ計画は作れるが行動に移せない

66

外部人材活用の活性化には
受入前のプロセスの課題解決が重要
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5-2. 活性化を阻む課題①課題と主たる原因の全体像(2/2)◼ 受入団体における外部人材活用の活性化を阻む課題を認知～募集・採用のプロセスごとに整理し、その主たる原因を抽出しました。
外部人材活性化を阻む主な課題

主たる原因

認知
外部人材活用を知らない

興味・意欲

1. 情報が身内に閉じた環境

2. 効果が出るか懐疑的
外部人材活用を知っているが活用したいと思えない

人材活用方法
人材募集案件・PJ計画を作れないの検討

3. 外部の人に対する心理的なハードル
4. 制度・環境整備の難しさ

5. 人材募集案件づくり・PJ計画の難しさ
募集・採用
人材募集案件・PJ計画は作れるが行動に移せない

6. 資金難出所：受入団体へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

67

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5-2. 活性化を阻む課題②課題の実態◼ アンケートでも外部人材活用の活性化を阻む主たる原因の実態が得られています。
従業員49人以下の地方企業における副業・兼業の課題
n=91（複数回答可）
法務管理上の問題

41.8%

労務管理等が煩雑になる

40.7%
33.0%

費用対効果が不明
業務上の秘密保持

28.6%

企業秩序が乱れる懸念

28.6%

兼業・副業に適した業務がない

19.8%

業務が曖昧で切り出しできない

18.7%

指揮命令に支障がある

18.7%

出所：経済産業省「ウィズ・ポストコロナ時代における地域経済産業政策の検討(人材)(2021年4月2日)」を基にアビームコンサルティングにて作成

68

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5-3. 求められる取り組み
全体像◼ 外部人材活用の活性化へ向けて、まずは受入団体自身が情報収集して、負担を抑えながらできる方法を模索し、小さな成功体験を得ることが重要です。
外部人材活用の活性化を阻む課題の主たる原因
1. 情報が身内に閉じた環境求められる取り組み
外部人材活用の好事例発信

受入団体による取り組みは困難

受入団体に求められる取り組み
2. 効果が出るか懐疑的

Step1 信頼できる情報・過去の好事例を参照する

3. 外部の人に対する心理的なハードル

Step2 ヴィジョン・課題を整理して対応策を明確にする

4. 制度・環境整備の難しさ

Step3 計画段階から外部人材に参画してもらう
さらなる取り組み加速のために

5. 人材募集案件づくり・PJ計画の難しさ
ブースター

6. 資金難69

仲介事業者のサポートを受ける

外部機関と連携したサポート
金銭以外の報酬設計受入団体による取り組みは困難confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

5-3. 求められる取り組み①Step1：信頼できる情報・過去の好事例を参照する◼ 外部人材活用のための制度づくりの煩わしさや、組織外の人と働く不安の解消には、自治体や仲介事業者が発信する適切な情報源にアクセスし、自団体にとって負担の少ない方法を知ることが重要です。
信頼できる情報を参照する

過去の好事例から負担が少ない方法を模索する◼ まずは地元の自治体等で外部人材活用の方法や、補助を受けられるか調べてみることが重要。

◼ 類似した団体規模や業界の事例を参照
し、負担が少ない方法の模索が重要。

✓

Web

公的機関 ✓
のサイト
✓

検
索

契約形態
• 雇用契約ではなく業務委託契約(請負,委任/
準委任契約)を結ぶことで、外部人材の本業の勤め先と労働時間を合算管理するという煩雑な処理が不要になる。

コミュニケーションツール
民間のサイト

イベント参加70

外部人材活用ガイダンス(経済産業省関東経済産業局)
中小金企業への「兼業・副業人材」活用推進
におけるヒント集(経済産業省関東経済産業局)
副業・兼業人材活用ハンドブック(鳥取県)✓✓

副業・兼業人材活用ハンドブック(Skillshift)
各仲介団体サイトにおける紹介記事
例)YOSOMON! インタビュー・コラム
自治体等が開催する副業イベントでコーディ
ネーターからの事例紹介を受けたり、人材募
集案件内容の相談をすることもできる。
✓ 横浜市イノベーション人材交流促進事業• 時間を問わずに簡単なやりとりができる
SNS(Slack等)、 場所を問わずに顔を見ながら会話できるWeb会議(Zoom等)、
リアルタイムに情報共有できるオンライン
ストレージ等の非対面コミュニケーション
ツールの組み合わせが、外部人材との円滑なやりとりに繋がる。

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5-3. 求められる取り組み②Step2：ヴィジョン・課題を整理して対応策を明確にする◼ 外部との対話を通じて自団体のヴィジョン・課題を整理をしていくことは、
外部人材活用の有用性を理解し、求める人材像を認識することに繋がります。

事例

事例から得られる示唆

中尾食品工業株式会社様社外コミュニティで経営相談をするなかで、新商品のマーケティングに外部人材活用が効果的だと気づき、人材の募集を開始

団体の外とのクイックな対話を通して進みたい方向や抱えている課題の解像度を上げることが外部人材の有効性の認識・理解に繋がる

外部人材活用の経緯• 家業イノベーション・ラボ等、自分が面白そう・居心地が良いと思っていた社外のコミュニティのなかでETIC.の存在を知り、社内の体制や業務改善について相談していた時に、コーディネーターから提案をもらったことが副業
・兼業人材活用のきっかけであった。
• 案件の内容は自身を中心にコーディネーターに相談しながら決めていった。組織図を見てもらいながらどこのピースが足りないかを俯瞰してもらい、どこに外部の力を加えるのが最適か、相談するなかで、自身がマーケティングにかけている時間を削減する一手として提案してもらった。どのピースが足りないかが決まれば、あとはそのピースを補う人材がどういう人が重要になってくるだけで、外部人材自体には特に抵抗はなかった。
出所：中尾食品工業株式会社 代表 中尾様へのインタビューより抜粋

71

ポイント
1

外部と壁打ちして整理する✓ 経営者のヴィジョンや課題の壁打ちは、
中小企業診断士やコンサルタントといった専門性の高いところだけではなく、副業経験者やインターンの学生など、気軽に相談可能な人と整理していくことも有効。
例)• 商工会議所、よろず相談所• 企業経営経験者• 副業・プロボノ等の経験者• コーディネーター研修の受講生• インターン生
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5-3. 求められる取り組み③Step3：計画段階で外部人材に参画してもらう◼ 人材活用のための準備が完璧にできなくとも、ある程度の可能性が感じられたら試しに外部人材を受け入れ、プロジェクトを実行しながら外部人材と一緒に何をやるか考えていく取り組み方も有効です。

事例

事例から得られる示唆

尾鷲ヤードサービス株式会社「新たな事業への転換」に伴走するというプロボノ
募集に対して、26名の人材を獲得し、会社自体の課題・強みの発見を始めている

計画→準備→受入の手順を踏むことがセオリーではなく、計画段階から外部人材と一緒に考えることもできる

外部人材活用の経緯• コーディネーターから提案を受けるまでは外部人材の存在を知らず、プロジェクト計画の立て方や案件発掘方法は分からないものの、外部人材の可能性を知ったことで活用し始めた。

ポイント
1

腹を割って話す✓• 尾鷲市向井地区を生かしつつ会社を存続させるために何が出来るか、何をすべきかから外部人材と一緒に検討している。先日全員でアイディア出しを行い、20数個あがった。
• 尾鷲市向井地区を何とかして盛り上げて行きたい強い想いがあり、採用の場で想いを伝えたところ、共感してくれた人に多く集まってもらえた。

2

必ずしも綿密な計画は必要ではなく、自分が今置かれている状況を外部人材に腹を割って話し、外部人材にも当事者意識をもってもらい、プロジェクト
を一緒に進めることも効果的。

自分が実現したいことを明確にする✓ 自分が何を実現したいのか強い想いを持つことで、その実現手段をもつ人材を集めることができる。

出所：尾鷲ヤードサービス株式会社 代表取締役社長 岡様、経理・広報 笠松様へのインタビューより抜粋

72

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5-3. 求められる取り組み④ブースター：仲介事業者のサポートを受ける◼ 受入団体だけでは外部人材活用がうまくいかない場合、仲介事業者を触媒として外部人材を効果的に活用していくことも可能です。
仲介事業者の提供サービス

主なサービス提供事業者・サービス範囲
民間コーディネート団体(YOSOMON、ふるさと兼業、サービスグラント 等)

課題の
明確化

プロジェクト化◼
◼

経営者の課題明確化
解決手段の検討◼
◼

外部人材活用の妥当性検討
外部人材に依頼する業務・案件要件・
求人像の明確化

よろず支援拠点
各地方自治体商工会議所・青年会議所
地域金融機関プロフェッショナル人材戦略拠点
◼
人材
マッチング

プロジェクト
実施中
フォロー◼

外部人材応募受付(募集広告・募集
要項作成)
外部人材との面談設定・面談サポート◼
◼
◼

チームビルディング
案件進捗管理検収・支払の管理人材紹介事業者(JOINS, Loino, Skill Shift等)

無償サービス提供あり
73

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6. 社会課題解決の加速へ向けた外部
人材活用の活性化：②送出企業
6-1. 副業・プロボノ等の実態
6-2. 活性化を阻む課題
6-3. 求められる取り組み

6. 社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化：
送出企業◼ 送出企業の副業・プロボノ等の導入実態を分析した上で、そこで示された外部人材の活性化に向けた課題と求められる取り組みにつき、実例を交えた示唆を提示します。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

75

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜従業員による実施状況①目的◼ 地域や社会課題領域で副業・プロボノを考える層において、副業・プロボノの目的
は社会課題の解決への貢献やキャリアアップに係るものが高い割合を示しており、一般的な副業目的である「副収入を得ること」の回答はありませんでした。
副業の目的

プロボノ等の目的
n=38(複数回答可)n=26(複数回答可)成長機会を得るため
成長機会を得るため

69%

社会課題の解決への貢献
社会課題の解決への貢献

79%

多様な視点を獲得する…
多様な視点を獲得するため

69%

成長機会を得るため
成長機会を得るため

76%
71%

社会課題の解決への貢献
社会課題の解決への貢献

54%

多様な視点を獲得するため
多様な視点を獲得するため

本業とは別の業務を行…
本業とは別の業務を実施

54%

新しいネットワークを作…
新しいネットワーク構築

63%

挑戦の機会を得るため
挑戦の機会を得るため

46%

本業とは別の業務を実施
本業とは別の業務を行う…

55%

新しいネットワークを…
新しいネットワーク構築

42%

挑戦の機会を得るため
挑戦の機会を得るため

53%

キャリアの見つめ直し
キャリアの見つめ直し38%

キャリアの見つめ直し
キャリアの見つめ直し

34%

地方活性化への貢献
地方活性化への貢献

27%

本業キャリアアップに繋ぐ
本業のキャリアアップに…

余暇の時間を有効活用…
余暇の時間を有効活用

27%

地方活性化への貢献
地方活性化への貢献

18%

余暇の時間を有効活用
余暇の時間を有効活用す…

16%

本業のキャリアアップ…
本業キャリアアップに繋ぐ
副収入を得ること副収入を得ること
その他

12%
0%

その他

8%
0%

20% 40% 60% 80%

26%

副収入を得ること副収入を得ること

0%

その他

1%

その他

0%

20%

40%

60%

80%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

76

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜従業員による実施状況②支援対象先(受入団体)ときっかけ◼ 副業では中小企業やベンチャーの支援が多く、プロボノでは企業・個人を問わず
NPO/NGOなどのソーシャルセクターの支援が大部分を占めています。
◼ 始めるきっかけは勤め先からの紹介や知人からの依頼・紹介の回答者数が多いです。
働き方別の支援対象先

副業・プロボノ等を検討のきっかけ
n=70

n=70
(複数回答可)本業の勤め先から紹介
本業の勤め先から紹介

副業・兼業

27%

知人からの依頼
知人からの依頼

24%

知人からの紹介
知人からの紹介

企業プロボノ14%

知人との副業・プロボノ
知人との副業・プロボ…
等に関する話題
副業・プロボノ等の経験
副業・プロボノ等の経…
者からの話
テレビ、新聞、ラジオ等
テレビ、新聞、ラジオ…
での関連情報webサイト上の関連情報
webサイト上の関連情報

個人プロボノ

出向・研修

0%
中小企業
個人
NGO・NPO

20%

40%

大企業
一般社団法人
その他

60%

80%

100%

行政
ベンチャー企業

SNSでの関連情報
SNSでの関連情報
その他

11%

紹介が多い

9%
9%
7%
3%

その他

26%
0%

10%

20%

30%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜従業員による実施状況③業務・役割における本業との関連性◼ 副業・プロボノ等での従事内容は本業とは異なるものが多いことが、価値観が違う
人との協業機会として、成長機会に繋がる要因にもなっています。
副業・プロボノ等と本業の業務・役割

副業・プロボノ等で良い影響が生じた理由
n=70(複数回答可)

n=70
価値観の異なる人との協価値観の異なる人との
協業
業

副業・兼業

78.6%

出向・研修

本業と異なる職種（役本業と異なる職種(役割)、業種
割）、業種

個人プロボノ企業プロボノ
0%

20%

40%

60%

80%

44.3%

第3者によるサポート
第3者によるサポート

20.0%

本業と同じ職種（役
本業と同じ職種(役割)、
業種
割）、業種

18.6%

副業・プロボノ等先と期
副業・プロボノ等先と期待値のすり合わせ
待値のすり合わせ

17.1%

100%

本業と同一
コンサルタント・会社顧問・団体理事
マーケティング／広報・営業／カスタマーサービス
総務・労務・人事
クリエイティブ／研究／設計／開発
IT・プロジェクトマネジャー
その他

その他

その他

4.3%
0%

20%

40%

60%

80%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜従業員による実施状況④本業との両立◼ 副業・プロボノ等と本業との両立が難しかったことから、柔軟な働き方の制度の充実等が求められていると考えます。また、同僚や上司の理解・協力が求められていることから、職場における副業・プロボノ等への理解も推進上重要と考えます。
副業・プロボノ実施の不満

時間のバランスをとる上で求めること

n=45(複数回答可)
本業との両立が難しかった
本業との両立が難しかった

受入先とのコミュニケー
受入先とのコミュニケー…
ションがとりづらかった

53%

9%

達成感がなかった
達成感がなかった7%

期待した仕事・役割ではな期待した仕事・役割では…
かった
その他

57%
47%

同僚・上司の理解・協力・同僚・上司の理解・協力・応援
応援
家族の理解・協力・応援
家族の理解・協力・応援

7%
16%

0%

61%

自己管理能力の向上
自己管理能力の向上

16%

社会貢献できているという社会貢献できているとい…
実感がなかった

その他

勤務先による柔軟な働き方
勤務先による柔軟な働き方制度の…
制度の拡充
勤務先による柔軟な働き方
勤務先による柔軟な働き方の推奨
の推奨

64%

適切な時間を割くことがで適切な時間を割くことが…
きなかった

n=90(複数回答可)

100%

36%

強い意志をもつ強い意志をもつ

31%

副業・プロボノ等先と密な副業・プロボノ等先と密なコミュ…
コミュニケーション
勤務先の出向・研修・プロ
勤務先の出向・研修・プロボノ制…
ボノ制度の改善
同僚・家族との密なコミュ
同僚・家族との密なコミュニケー…
ニケーション

30%

その他
50%

39%

30%
20%
7%

その他

0%

20%

40%

60%

80%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

79

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜従業員による実施状況⑤不参加の理由◼ 副業・プロボノ等への不参加の理由には、本業やプライベートが多忙で時間を割けないという理由以外に、制度上認められていないといった企業の制度対応の課題と、始め方がわからないという個々人の情報収集の課題が伺えます。
副業・プロボノ等をおこなっていない理由
n=73(複数回答可)
本業が多忙であり、時間を割けない

55%

プライベートが多忙であり、時間を割けない

38%

勤務先の制度上認められていない

33%

どのように副業・プロボノ等を始めればよいかわからない

30%

労働時間の増加による健康上の不安がある

14%

やりたい副業・プロボノ等がない

12%

副業・プロボノ等に関心がない

8%

期待した副収入の金額が見込めない

4%

本業の評価・昇進への不安がある

4%

周囲(本業の企業)が応援してくれる雰囲気ではない

4%

その他

3%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

出所： 外部人材へのアンケート結果を基にアビームコンサルティングにて作成

80

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜企業における実施状況⑥副業・兼業の制度導入状況◼ 経団連加盟企業のうち副業・兼業を認めているのは2～3割に満たず、特に本業への支障、従業員の過労、情報漏洩が制度導入の懸念点として挙げられています。
副業・兼業制度の導入実態

制度導入の懸念n=487

100人未満 13%
従100~299人 15%業
員
300~999人 17%
規
模 1,000～4,999人
1,00~4,999人
25%
別5,000人以上
32%

85%
83%
75%
68%

52%

情報通信

業
種
別

87%

48%

電気・ガス等

30%

70%

金融・保険

24%

76%

製造

24%

76%

卸売・小売

20%

80%

運輸・郵便

15%

85%

建設

15%

85%

学術・技術 10%90%

サービス 0%
その他

100%
25%

認めている

n=94
疲労による業務効率の低下

69.1%

業務に専念してほしい

67.0%

労働時間・給与等法務管理

66.0%

従業員の健康58.5%

ノウハウ等の流出

45.7%

労務管理等の事務管理

38.3%

業務への悪影響

27.7%

人材流出
企業秩序の乱れ

17.0%
7.4%

自社忠誠心への支障

2.1%

その他

4.3%

75%
認めていない出所：日本経済団体連合会「2020年 労働時間等実態調査(2020年9月15日)」、
株式会社学情/株式会社パーソル総合研究所「兼業・副業による人材の受け入れニーズ調査報告書(2018年度)」を基にアビームコンサルティングにて作成

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜企業における実施状況⑦出向・プロボノの制度導入状況◼ 経団連加盟企業のうち出向・プロボノ等で従業員による社会課題解決の支援を実施している企業の割合も3割程度に留まっています。加えて成果の可視化や評価の難しさから、従業員の社会貢献活動への参加が広がっていないことが伺えます。

出向・プロボノによる社会課題解決の実態
出向等の人材派遣

34%

社員によるプロボノ支援
従業員によるプロボノ活動

33%

社員による寄付等の推進
従業員による寄付等の推進

21%

その他

12%

特に実施していない

1%

無回答

2%

2017年度n=337

活動に参加する従業員の広がり
成果が見えにくい活動への評価
成果が見えにくい活動への評価

56%

64%
76%

事業化プログラムの実施

2020年度
n=178

19%
35%
15%
35%
35%
定量的な評価の実施 定量的な評価の実施 15%
活動のインパクト評価の実施
活動のインパクト評価の実施
16%33%
評価を行う体制の構築 11%35%
評価を行う体制の構築
活動・成果のレポーティング
14%
29%
活動・成果のレポーティング
社会課題解決に資するビジネスとの関係整理
17%
25%
ビジネスとの関係整理
経営戦略と一貫性のあるプログラムの企画
15%
26%
経営戦略との一貫性
関連部門・拠点との協力体制 12%28%
関連部門・拠点との協力体制
経営戦略における社会貢献活動の位置づけ
15%
25%
経営戦略における位置づけ
グローバルな推進体制 10%30%
グローバルな推進体制
効果的な連携先の選択 7%31%
効果的な連携先の選択
ステークホルダーニーズに基づくプログラム 12%25%
ステークホルダーニーズ
コレクティブインパクトのための連携体制 7%
26%
コレクティブインパクト連携体制
経営トップの理解 12% 15%
経営トップの理解
その他
1%
その他
重要な課題である
やや課題であるn=178

活動に参加する社員の広がり

87%

独自プログラムの実施

社会貢献活動推進上の課題

出所 :日本経済団体連合会「社会貢献活動に関するアンケート調査結果(2020年9月15日)」を基にアビームコンサルティングにて作成

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜企業における実施状況⑧制度設計(1/3) 副業◼ 副業・兼業制度を先駆的に取り入れた企業では、各企業実態に即した副業・兼業等を設計しています。また、リモートワークやフレックス等の諸制度を組み合わせることで制度活用を促進しています。

副業制度に伴う施策と事例◼

副業・兼業の届出

フレックス・
リモートワーク

短日勤務制度
時短・
週休３日

◼

◼

競業や機密漏洩に加え、従業員の労働時間や健康の状態を把握のためにも、副業・兼業の仕事内容
を従業員に申請・届出させることが望ましいと考える。
自社と副業・兼業先等の両方で雇用されている場合は、 労働時間の通算等の労務管理が必要なため、雇用までを許可するかは各企業の状況に応じた判断が必要。

時間や場所に囚われない柔軟な勤務制度を企業が設けることは、従業員が副業等の実施を検討する上で大きなサポートとなる。

リクルートワークス研究所 古屋様
副業は届け出(副業概要、契約形態、想定給与)に近い許可制。団体の役員や代表以外の他社と雇用契約が発生するケースは許可していない。
あくまでも副業は本業＋αだが、フレキシブル休暇
等、元々付与される年間の休暇日数が多いため、平均して実質週休3日にすることは可能。
NECマネジメントパートナー株式会社 中島様
2021年11月従業員の自律的な働き方によるハイブ
リッドワークを定着させ、働きがいの実感を高めていくことを目的に 「Smart Work2.0」を発表した。
その中で、従業員と会社双方の成長に向けて、社内兼業ルール(業務時間の20%までを他部門業務や横断活動に充てることを認める)や兼業・副業の拡充(NEC以外の会社や組織に雇用され働くことを認める)を順次実施していく予定である。

出所：各社インタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜企業における実施状況⑧制度設計(2/3) 出向・研修制度◼ 出向・研修等といった業務時間内における社外での学びの場を企業が提供すること
で、周囲の従業員からの理解を得ながら社会課題解決に取り組む事例があります。

出向・研修制度事例
SENSEプログラム(日本電気株式会社)

ローカル共創イニシアティブ(日本郵政株式会社)• 新規事業創出に向けた従業員の意識改革

目的• 社会課題の最前線という「場」への越境学習による社会感度開発 とリーダーシップ開発• 他社との協業による社会課題解決型ビジネスの創出• 従業員目線での組織文化改革

内
容

ポ
イ
ン
ト

• 幹部候補と価値創造領域での活躍が期待される若手人材が主な対象• 社会起業家からの講演型、社会課題の理解を深めるワークショップ型、社会課題を疑似体験するジャーニー型、社会的企業へ中長期で人材を派遣するインターンシップ型等を展開• 社会課題を深く理解する中で養われる、強い想いで主体的に社会価値創造に取り組むNECパー
ソンとしてのWill/Passion• 通常業務と異なる環境へ越境しチャレンジング
な課題に取り組み、やり切るなかで培われる次世代リーダーとしてのMindset/Skillset• 入社5年以上経過した従業員が対象• ローカルベンチャーに2年間出向し、新規ビジネ
スを生み出す現場で将来の経営層として判断感覚を磨く• ベンチャーと自社リソースを掛け合わせて新規ビジネスを企画・実行する• スピード感のある現場で能動的な成長を促す• 自社のリソースを活用できるフィールド(ローカル)で新規ビジネス企画に没頭できる環境に置く• 学びだけではなく、企業としてのアウトカムを求める

出所：NECマネジメントパートナー 人材開発サービス事業部長 中島様、日本郵政株式会社 新規ビジネス室担当部長 小林様へのインタビューより抜粋

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6-1. 副業・プロボノ等の実態｜企業における実施状況⑧制度設計(3/3) 企業プロボノおよび越境型の研修プログラム◼ 企業プロボノや越境型の研修プログラムとしてNPOや地域の中小企業へ従業員を派遣する際、円滑に進行のためにコーディネーター団体による支援事例もあります。

出向・研修制度事例
NEC社会起業塾

NECプロボノイニシアティブ(NPO法人サービスグラント、
自治体等)(NPO法人ETIC.)

支
援
対
象

•

•

活
動
内
容

•

学生や若者がソーシャルベン
チャーやNPOを起業し、戦略的に運営できる人材の育成支援として、メンタリングやリソース提供を実施。

•

2002年から2021年度までに累計68団体が卒業。NPO等の経営者に対してNECの従業員
がメンタリング・コーチングをおこない、経営課題や事業展開・戦略の明確化を実施。
その他に自社リソース提供による事業支援、事業ラインとの提携支援なども実施。

•

•
•

•

NPO、社会起業家(「NEC社会起業塾」卒塾生、東北復興・地域創生に取り組む団体)
福祉、地域コミュニティ団体
教育機関等

2010年から2021年度までに延べ1,515名の従業員が参加。
支援先団体に対して、業務マニュアル・営業ツールの制作、プロモーションの強化、マーケティング調査、
オンラインイベント・探求
学習の企画実施等を支援。

トヨタ自動車の越境型の研修プログラム(NPO法人G-net)•

先進技術開発カンパニーとパワートレインカンパニーによる越境型の研修プログラム
として、従業員による東海
地域の中小企業を対象とした
経営課題解決プロジェクトの実行支援を実施。

•

2020年に開始し、これまで24社に対して72名のトヨタ自動車の従業員が4か月間支援を実施。
既存商品の販路拡大・マーケ
ティング・営業活動、新商品
企画、事業立ち上げ、経営者の事業構想の棚卸し等、本業では未経験の領域に対して参画。

•

出所：社会起業イニシアティブ「NEC社会起業塾」およびNECマネジメントパートナー 人材開発サービス事業部長 中島様のインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成
ふるさと兼業「トヨタ自動車/先進技術開発カンパニー様との地域実践型プロボノ研修を実施」を基にアビームコンサルティングにて作成

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6-2. 活性化を阻む課題①課題の全体像◼ 従業員個人による副業・プロボノ等への参画意欲は高まる傾向にあるものの、Hard面である制度・仕組みの整備、Soft面である組織文化の醸成が不十分なことから従業員による副業・プロボノ等が進んでいない企業が多数存在します。

企業での副業・プロボノ等の推進における課題

課題の根本原因

得たい効果や各社の事業内容に合わせて最適な制度・プログラムが設計できていない

Hard面

効果測定・検証ができていない

上司・同僚からの副業・プロボノ等へのサポートや共感が得られない

本業に集中していたほうがプラスと思われる(昇進にはマイナス)86

副業・プロボノ等の制度・仕組みの整備が
不十分

Soft面

副業・プロボノ等を後押しする組織文化の醸成が不十分

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6-2. 活性化を阻む課題②送出企業における副業・プロボノ等の取り組みの状態◼ 企業における副業・プロボノ等の取り組みの状態は、制度・仕組みと、副業・プロボノ等を後押しする組織文化の有無により4パターンに大別されます。

送出企業における副業・プロボノ等の取り組みの状態

醸成されている

B

個人依存・
やるき依存

一部従業員が社外で活躍するが、制度・仕組みがなく社内全体に活動が広がらないD

多様な働き方
先端企業

制度利用者が一定数おり効果もあらわれているが、さらに高い効果が狙えるSoft
副業・プロボノ等を後押しする組織文化醸成されていないA

副業・プロボノ
未対応C

7~8割の企業が該当。制度導入によるリスク・デメリットを感じている。
整備されていない

制度あり(制度未活用)制度導入されているが利用者は一部に留まり、本業への還元がない

Hard整備されている

副業・プロボノ等の制度・仕組み
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6-3. 求められる取り組み①副業・プロボノ等の浸透へ向けたアクション◼ 制度が未整備の企業では制度導入が必要です。その上で制度を導入しても十分に活用できていない企業は、副業・プロボノ等を後押しするための多様な意見を取り込む企業文化を醸成するため、制度利用を促す施策の実施が求められます。

送出企業における副業・プロボノ等の取り組みの状態

醸成されているBSoft
副業・プロボノ等を後押しする組織文化

個人依存・
やるき依存

制
度
導
入

D

×時間がかかるA

副業・プロボノ
未対応

醸成されていない

整備されていない

多様な働き方
先端企業

企業文化の構築
制
度
導
入

C

Hard

制度あり
(制度未活用)整備されている

副業・プロボノ等の制度・仕組み
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6-3. 求められる取り組み②制度導入の施策(1/2) 社内兼業の導入◼ 兼業制度を導入したタイミングで、相対的に障壁の低い社内兼業も導入したことにより、幅広い従業員への浸透が可能になりました。

ロート製薬株式会社
会社や部門の枠組みを超えた働き方に挑戦できる、「社外チャレンジワーク制度・社内ダブルジョブ制度」を制定「従業員の成長」のための制度◼ 立候補した従業員によるARK2014人事制度改革PJ注が2014年8月に発足。ベンチャー精神のような「興す」気概と行動力を持つ従業員はどのようにすれば育つのか、ということを議論する中で両制度が生まれた。
◼ Well-beingの思想が広がるなかで「従業員は会社の所有物ではない」というトップの考えや「人生100年時代を生き抜いてほしい」という願いを反映。一社・一部署に留まらず社会全体に貢献してほしいという考え方が根底にある。本業への還元を目指した制度ではなく、従業員(ひと)を主語にしたときに成長をサポートする制度である。
社外チャレンジワークと社内ダブルジョブの並列導入◼ 社内チャレンジワーク(兼業)- 本業は大切にしながら、自身の時間を使って(兼業という形で)社会に貢献したいという人のための制度。
- 企業の枠を超えた働き方により、本人の成長につながる。
◼ 社内ダブルジョブ(社内兼業)- 就業時間の一部を、部門の枠を超えて、他部署でも従事するという制度。
- 社外に出ていかなくても「違うレンズを手に入れる」という目的を成長を達成できる環境を用意。
注：ARK(アーク)PJとはA(あしたの)R(ロートを)K(考える)プロジェクト。従業員自らが自発的に立候補をして参加。
出所：ロート製薬株式会社「兼業解禁！会社の枠を超えた新しい働き方、ロート製薬の「社外チャレンジワーク」スタートします」
およびロート製薬株式会社 広報・CSV推進部 岡田様・徳永様へのインタビュー結果を基にアビームコンサルティングにて作成

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6-3. 求められる取り組み②制度導入の施策(2/2) 経営戦略と制度の融合◼ 制度導入の方法は一意ではありません。従業員からの働きかけが、経営戦略・課題
意識と融合することで、ローカルベンチャー企業への出向制度が実現しました。
日本郵政株式会社
地方創生ビジネス、ソーシャルビジネスを領域とするローカルベンチャー企業へ従業員を派遣し、地域の方たちとビジネスベースで社会的な課題の解決を目指すプロジェクトを立ち上げ
ローカル共創イニシアティブ(出向プログラム)のはじまり- 新たに立ち上がった社長直下の新規ビジネス検討組織において、思いを持ったある従業員が、全国の郵便局をはじめとするグループのリソースとローカルベンチャーの掛け合わせによる共創と日本郵政の従業員のチャレンジ
機会づくりという企画を経営層へ提案。
- 経営層として全国(特に過疎地域)24,000局の郵便局をコストと捉えるのではなくアセットとして活用する方針を持っており、提案内容と経営層が感じていた課題感が繋がり評価されプロジェクトが実行できたと考える。
ローカルベンチャーと地域の郵便局の連携強化- 地域をフィールドにしてローカルベンチャーと共創施策を生み出す。
- ローカルベンチャー企業のような地域課題や人に精通している団体に日本郵政の従業員が2年間出向し協働すること
により、地域側の視点を取り込み、各地域における郵便局の新たな役割を見出す。
若手従業員の育成問題意識- 大組織の壁に心が折れる前に、チャレンジしたい人材がチャレンジできる環境をつくる。
- グループ本社の従業員の公募制で、入社から5年が応募条件。ターゲットのメイン層は、20代後半～30代。
- ローカルベンチャー企業に出向することで打席に立つ機会を増やし判断感覚を磨いて、事業を生みだす現場で考えてもらうことを期待。この施策を通じてアントレプレナーシップと将来の経営層として必要な判断力を育成したい。
出所：日本郵政株式会社「ローカル共創のススメVol.1地域を支える基盤づくりに郵政社員が挑戦！ 「ローカル共創イニシアティブ」とは!?」および日本郵政株式会社新規ビジネス室担当部長 小林様へのインタビューより抜粋

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6-3. 求められる取り組み③企業文化の醸成の施策(1/2) 経験の共有機会創出◼ 副業・プロボノと本業での知見が偶発的に相乗効果を生み出すことがあります。
その機会を積極的に活かすことで社内の多様性への文化醸成に繋がります。

古屋 星斗様(リクルートワークス勤務)
リクルートワークス研究所に勤務しつつ、一般社団法人スクール・トゥ・ワークを副業として立ち上げ
経験を共有・発表する場作りによる心理的安全性◼ 副業開示に関する心理的安全性のある組織づくりをすることが重要。
- 1対1の打ち合わせやチームミーティングなどの非公式な場で話を副業経験の共有の時間を設けたり、公式に表彰するなどの活動が考えられる。
企業が経験を活用する場を作る◼ 企業が従業員の副業・プロボノ情報を収集し企業が積極的に利用することにより、従業員および企業、双方にとってメリットがある取り組みとなる。
- 自身では、副業の本業への還元は時期尚早と感じていたが、副業の活動内容をオープンにしていたところ、本業の組織側から副業の領域と関連する研究の依頼が来た。

- 副業で、厚労省からのヒアリングや学校での授業、高校卒の方のインタビューなどの実績が増えたことで、本業にも還元できる量が増え、好循環が生まれていった。副業が本業にブーストをかけたという評価を受け、高校卒就職者の研究は研究所内で最優秀賞をもらうほど評価された。

出所：リクルートワークス研究所 古屋 星斗様へのインタビューより抜粋

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6-3. 求められる取り組み③企業文化の醸成の施策(2/2) 幹部層の参画◼ 経営層からのメッセージ発信や幹部層に副業・プロボノを経験させることにより、従業員全体に社会課題への対応が広まっています。
日本電気株式会社
中長期的に外部企業へのインターンシップ的な留学プログラムや社会課題解決を疑似体験するプログラム「社会課題体感型人材開発プログラム(SENSE)」を導入
組織内での経営トップによる宣言◼ 価値創造により永続的に社会に貢献し続けていくために、社内の文化改革とビジネスの変革に取り組む。このことを経営トップが宣言し、従業員との対話を続けている。また、社会価値創造を実現するためには多様な視点を持ちつ
つ、お客様や多様なステークホルダーと共に価値を創造していく力が必要であると認識し、ビジネスの行動変容に繋がる新たな施策を展開している。
- 「会社を変革していく」ことを経営トップが宣言- 現場だけでなく幹部層(候補者を含む)がSENSEのようなプログラムへの体感や、それを通じた議論を継続して実施
幹部候補人材および管理職層による施策の自分ゴト化◼ 現場の業務調整の権限をもつ管理職などの社内文化の醸成をリードする層がプログラムを体験し本業への効果を実感することにより、現場レベルでの施策浸透の促進に繋げる。
- 現地学習を幹部候補人材のプログラムに組み込んでメンバーを選出している。

- 中長期のSENSE等のプログラムに対して各職場の幹部層が前向きに考えてくれ、毎年メンバーをSENSEに送り出している。
- SENSEのような取り組みに関する理解を職場管理者および従業員に広げていくため、SENSEのプログラム構成の中でワンデイセミナータイプで社会課題を考えたりする場も提供している。
出所：NECマネジメントパートナー株式会社 人材開発サービス事業部長 中島様へのインタビューより抜粋

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7. 社会課題解決の加速へ向けた外部
人材活用の活性化：③仲介事業者
7-1. 外部人材活用のサポートの実態
7-2. 仲介支援における課題
7-3. 求められる取り組み

7. 社会課題解決の加速へ向けた外部人材活用の活性化：
仲介事業者◼ 仲介事業者のグルーピングや受入団体からの支援ニーズ分析により、仲介事業者が外部人材活用を推進する上での課題と求められる取り組みを実例も交え提示します。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(1/9) 事業目的による分類◼ 副業・プロボノ等の仲介事業者は、事業目的の観点では「A. 社会課題解決型」、「B. 一般型(収益獲得型）」に区分されます。
仲介事業者の区分の観点

A
社会課題解決型

活動内容

団体(サービス例）◼ 投資対効果のみに依存せず、◼
社会課題や地域課題を解消することを目的に副業・プロボノ人材を受入団体へ紹介

一般社団法人フィッシャーマンジャパン
水産加工会社の後継者不足と流通の課題に対する解決手段として副業・兼業人材を活用し人材確保の仲介を実施。

事業目的
◼

B
一般型
(収益獲得型）◼

副業・プロボノ人材を受入
団体へ紹介することにより手数料等の収益の拡大を目指す

株式会社ビザスク
スポットコンサルとしてアドバイザーに
1時間から対面・電話等で相談できる仕組み。アドバイザーは自身の隙間時間を活用。アドバイザーのコンサル料の30%をビザスクは手数料として受領。

出所：一般社団法人フィッシャーマンジャパン コーディネーター 中村様へのインタビュー、株式会社ビザスクHPを基にアビームコンサルティングにて作成

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(2/9) 事業カテゴリによる分類◼ 副業・プロボノ等の仲介事業者は、事業カテゴリーの観点では「1. 経営支援型」、「2. 人材紹介型」に区分されます。
事業カテゴリー

活動内容

①
経営支援型

②
人材紹介型

◼ 受入団体に対し仲介事業者が課題の特定・深堀りを行い、課題解消のための案件化を策定。

◼ 受入団体に対し仲介事業者は副業・プロボノ
人材の案件を募集後、保有する自社プラット
ホームに受入団体の案件情報を掲載。

◼

団体(サービス例)

塩尻商工会議所
商工会議所内で活用している地域おこし
協力隊・地域活性化企業人は受入団体の課題深堀りおよび外部人材の受け入れ案件化を担う。
加えて自治体へ外部人材を活用する課題
発掘型の案件の募集促進を依頼。

◼

株式会社ビザスク
ビジネス領域特化の日本最大級注のナレッジプラットフォームの運営、新規事業創出/組織開発支援。
「スポットコンサル」としてアドバイザーに求める条件を連携することにより、条件にマッチするアドバイザーをビザスクより提案。

注：アドバイザー数において(40万人超 2021年11月時点）。
出所：塩尻商工会議所のインタビュー、株式会社ビザクスのHPを基にアビームコンサルティングにて作成

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(3/9) 仲介事業者のポジショニング◼ 金融機関や人材紹介企業が、社会課題解決の領域にも進出する動きがあり、
これら両立型は、資金力や人的資源を活かし、社会課題解決を加速させることが期待されます。
①
経営支援型
A
社会課題
解決型

事
業
目
的

事業カテゴリーA-①社会課題解決型
経営支援

A-②社会課題解決型
A-③社会課題解決型
人材活用支援プラットフォーム提供◼ NPO法人/プロフェッショナル人材戦略拠点◼ 地方自治体(Ex:塩尻市)/◼ NPO法人
商工会議所/よろず支援拠点 (Ex:ふるさと兼業、YOSOMON!、サービスグラントのチーム型長期プロジェクト、GRANT）
AB-②両立型
人材活用支援◼ 人材紹介企業
社会課題解決を加速 (Ex : JOINS、Loino） ◼ 人材紹介企業(Ex : ともるい）
AB-①両立型経営支援◼ 地域金融機関させることを期待◼ 人材紹介企業(Ex : i-common )B
収益獲得型◼ 経営コンサル

凡 各分類の案件数の例 イメージ(大/中/小）注
97

②
人材紹介型

◼ 人材紹介企業( Ex : ビザスク/
フリーコンサルタント.jp
スキイキ/テンプスタッフ）

注：分類および案件数イメージは、本報告書調査対象団体をもとに作成。各分類の代表的な団体の案件数をベースに
アビームコンサルティングでイメージ策定。

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(4/9) 参考：行政による各種施策例◼ 地域おこし協力隊やプロフェッショナル人材事業の導入に伴い、仲介事業者である
地方自治体やプロフェショナル人材戦略拠点でも外部人材が活用されています。
仲介事業者に関する行政の施策例
地域おこし協力隊

プロフェッショナル人材事業◼ 都市部から過疎地域に移住して各種地域おこし支援等に従事する人材について財政支援を行う◼ 各都道府県に地域企業の経営相談を受ける拠点を設置し、変革を後押しする人材とのマッチングを行う
登録

民間人材
紹介企業

仕事紹介
人材募集
登録
総務省
JOIN注

委嘱

人材紹介

移住

人材紹介
依頼

雇用

地方自治体

募集情報の
提供

地方自治体では外部人材を
地域おこし協力隊として活用

地元企業(受入団体)

相談
人材紹介

人材紹介

プロフェッショナル
人材戦略拠点

プロフェッショナル人材戦略拠点では外部人材を受入団体へ紹介

注：一般社団法人移住・交流推進機構

98

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(5/9) A-①社会課題解決型経営支援◼ 高度な知見を持つ外部人材が仲介事業者として参画し、地域中小企業の経営相談等を支援する例がでてきています。仲介事業者が知見を持つ外部人材を巻き込むハブとなることで、経営支援拡大の可能性が広がります。

受入団体

仲介事業者

外部人材

制度に関する情報提供・相談（無料）
地域中小企業

地方自治体
副業として地域おこし協力隊参加

経営相談支援
（無料）

副業案件
参画者

商工会議所注1

外部人材活用により幅広い経営支援を実現

ソーシャル
セクター

経営相談支援
（無料）

よろず支援
拠点注2

注1：好事例(P111参照)塩尻商工会議所では外部人材をコーディネーターとして採用し、地方自治体と連携
注2：地域の他の支援機関等とも連携しながら、中小企業・小規模事業者が抱える売上拡大や経営改善等に関する様々な経営相談に対応するワンストップ相談窓口として、平成26年6月に各都道府県に整備

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(6/9) A-②社会課題解決型人材活用支援◼ プロフェッショナル人材戦略拠点からは受入団体と外部人材のマッチング支援、NPO法人からは人材紹介支援が提供されます。

受入団体

仲介事業者

外部人材

対価
人材マッチング
支援
地域中小企業

プロフェッ 案件情報
ショナル
人材戦略拠点

（提携先）
人材紹介
企業

副業案件
参画者

運営

ソーシャル
セクター

人材紹介支援
NPO法人

効果的な人材マッチング・
人材紹介のため、経営相談も提供

運営

案件情報提供
人材情報提供
人材情報提供各法人の外部人材募集
プラットフォーム

応募
案件情報提供応募
案件情報提供100

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(7/9) A-③社会課題解決型プラットフォーム◼ 副業人材の案件募集情報を自社プラットフォーム上で公開し外部人材の副業案件への参画を推進します。プラットフォーム上でのマッチングのため、受入団体・外部
人材双方への認知度向上がキーとなります。

受入団体

仲介事業者

外部人材

地域中小企業

NPO法人

副業案件
参画者

対価

運営

ソーシャル
セクター

対価

プラットフォーム運営で効率的かつ広範囲に
外部人材募集を実現

人材情報提供101

各法人の外部人材募集
プラットフォーム

応募

案件情報提供confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(8/9) AB-①両立型経営支援◼ 地域金融機関による地域中小企業への経営相談支援が行われてきましたが、金融機関への人材紹介業の解禁により、多くの地域金融機関が仲介事業に参入しています。
副業人材活用推進のためにはコーディネートスキルの向上がキーとなります。

受入団体

仲介事業者

経営相談支援・
人材紹介支援地域中小企業

対価
案件情報
地域
金融機関

対価

顧客との経営相談の機会もあり受入団体にアクセス可能

Web上で案件情報提供

102

外部人材

（提携先）
人材紹介
企業

副業案件
参画者

Web運営

各法人の外部人材募集
プラットフォーム

応募
Web上で案件情報提供

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態①仲介事業者の全体像(9/9) AB-②両立型人材活用支援◼ 人材紹介企業は金融機関やプロフェッショナル拠点と連携し、受入団体への経営相談も含む人材紹介サービスを提供します。ビジネス拡大のためには金融機関に対しコーディネート経験等の手数料以外のメリットをアピールすることが重要です。

受入団体

仲介事業者

外部人材

対価
地域中小企業

経営相談支援・
地域金融機関 案件情報
人材紹介支援

対価

（提携先）
人材紹介
企業

副業案件
参画者

Web運営
プロフェッ
ショナル拠点
経営相談支援・
人材紹介

案件情報（対価なし）

Web上で案件情報提供

各法人の外部人材募集
プラットフォーム

応募
Web上で案件情報提供

案件発掘から人材マッチングまでのプロセスを
金融機関等と分業することによりEnd to Endでの支援を実現
103

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態②受入団体の支援ニーズ(1/2) 外部人材活用活性化を阻む原因◼ 受入団体の外部人材活用が進まない原因のうち、受入団体だけで解決できないことに対しては、仲介事業者による取り組みが求められます。
外部人材活用の活性化を阻む課題の主たる原因求められる取り組み
仲介事業者に求められる取り組み

1. 情報が身内に閉じた環境

外部人材活用の好事例発信

2. 効果が出るか懐疑的

Step1 信頼できる情報・過去の好事例を参照する 受
入

3. 外部の人に対する心理的なハードル

Step2 ヴィジョン・課題の整理により対応策を明確にする

4. 制度・環境整備の難しさ

Step3 計画段階から外部人材に参画してもらう
さらなる取り組み加速のために

5. 人材募集案件づくり・PJ計画の難しさ
ブースター

6. 資金難104

仲介事業者のサポートを受ける

外部機関と連携したサポート
金銭以外の報酬設計

団
体
に
求
め
ら
れ
る
取
り
組
み

仲介事業者に求められる取り組み

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7-1. 外部人材活用のサポートの実態②受入団体の支援ニーズ(2/2) 仲介事業者に求められる取り組み◼ 受入団体の外部人材活用活性化へ向けて、仲介事業者には好事例発信や、仲介サービスを提供する機関との連携、金銭以外の報酬設計が求められます。

外部人材活用の好事例発信◼

外部人材自体を知らない、活用に興味がない団体に対して認知を広げてニーズを喚起していくために、まずは好事例となる実績づくり・成功事例収集の発信が求められる。

外部機関と連携したサポート◼

仲介費用がネックで外部人材の受け入れを躊躇している団体に対し、自治体や金融機関などで受けられる無償の仲介サービスの活用検討を促したり、助成金・休眠預金を活用した資金獲得方法の設計、企業CSRの一環としてコーディネートの資金・人材を提供する枠組みづくりが求められる。

金銭以外の報酬設計◼

外部人材活用の観点では、要望や経験ニーズを満たすためのツールとして特産物や体験払い等の金銭以外の報酬も検討の余地あり。加えて、お互いの人間性・専門性についての信頼構築までの対応としても、金銭以外の報酬は有効。

出所：株式会社櫻井謙二商店

105

株式会社櫻井謙二商店 櫻井様
外部人材の活用が進んでいないのは、必要性を見出せていないからではないか。身近に外部人材がいない、活用事例を知らないことも原因なので好事
例を多く知ることが必要だ。
NPO法人ETIC. 瀬沼
地方銀行や信用金庫は定期的に地域の中小企業を訪問している。その際に資金面だけでなく、人材を含めたリソース調達についても相談に乗ることができれば、地域内の外部人材活用の幅が広がるのではないか。
一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン
中村様
水産業等の業界に対して、行政の受託事業として
外部人材活用をサポート。
副業ギョソモンにおいて外部人材・受入団体における相互の信頼関係構築までは「試用期間」として魚払いを、「試用期間」後は魚払いに加えて更に業務委託(有料）を提示し外部人材へ多様な関わり方を提供。

櫻井様、一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン 中村様、NPO法人ETIC. 瀬沼へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

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7-2. 仲介支援における課題①仲介支援における課題の全体像◼ 経験をもったコーデイネーターが十分にいないため案件対応に時間がかかること、
またノウハウ・情報不足により効率的にサービスが提供できないことや結果的に新規開拓に十分な時間が割けないこと等、仲介事業者の課題は相互に入り組んでおり、サービス範囲の拡大が難しい状況です。
仲介支援における主な課題
人材不足

人材不足により事業拡大できない

悪循環

資金不足により人材を雇えない

資金不足

ノウハウ不足によりコーディ
ネーター業務に想定以上の時間がかかり人手不足が進む
十分なノウハウを持った人材がいない

受入団体・送出企業と開拓のためのスキルがない

ノウハウ・情報不足

資金不足により有料セミナー等の参加・購入ができない

106

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7-2. 仲介支援における課題②仲介支援における課題の原因(1/3) 人材不足
◼ 人手不足の原因としては案件化前も人材受入後もにコーディネーターとして丁寧な支援が求められ、対応に時間がかかることが大きな要因になります。
人材不足の原因

現場の声

塩尻市役所 古畑様◼

◼

案件化前・人材受入後は共にコーディネー
ターとして丁寧な支援が求められ、一つひとつの案件対応に時間も人も取られてしまう

他にメイン事業があるため、コーディネーター業務等の外部人材活用のための取り組みに人を当てられない

経営者の課題を見抜いたり、話し合う中で情報を構造化し解決すべき課題に優先順位をつけることが必要であり、こうした作業は丁寧にやるべきことなので、単純に数が増えればよいというものでもないと認識している。
一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン
中村様
PJ実行以降も仲介のサポートが必要、ないとPJが回らなくなる可能性が大きい。

塩尻商工会議所 横山様
商工会議所の職員がコーディネーターとして、経営課題の深掘ったり伴走したりする機能は元からないため、課題・人材要件の深堀りを行うことは現状では難しい。

出所：塩尻市役所・塩尻商工会議所 古畑様、横山様、一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン 中村様へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

107

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7-2. 仲介支援における課題②仲介支援における課題の原因(2/3) 資金不足
◼ 資金不足の主な原因としては、時間・人手不足により受入団体側への営業活動ができていないことが挙げられます。
資金不足の原因

現場の声
仲介事業者向けアンケートのコメント◼ 本来一人のコーディネーターが案件を並行支援する前提だがコーディネーターの関与が想定以上に必要。時間・人手不足により新規案件獲得のための顧客(特に受入団体団体）へ営業活動ができていない仲介事業を営む上での課題の中で”受入団体側企業への営業活動が出来ていないこと”を選択した団体が10/14(71.4%)と最も多かった。

仲介事業を営む上での課題の中で”新規案件獲得のための受入団体側企業の開拓のための時間の不足”を選択した団体
が9/14(64.3%)と多かった。

◼ 仲介サービスの価値を受入団体・送出団体側に感じてもらえず、特に課題抽出等の案件化前のサービスは無償になりやすい◼ 行政が補助金や助成金を提供しているが、それらの情報を収集し、申請等の事務手続きに割ける体制ができていない

グランコーヨー 株式会社 大庭様
一定期間以上のお付き合いがあり、自社の経営課題を把握してくれていれば価値はあるが、コストを抑えながら採用することも重要であり、局面によっては仲介は使わずリファラル採用が望ましいと考えている。

出所：グランコーヨー 株式会社 大庭様へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

108

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7-2. 仲介支援における課題②仲介支援における課題の原因(3/3) ノウハウ・情報不足◼ コーディネーターとして技能を高めるため、現場での実践に加え、結果を振り返り再現性を高めるための継続的な研鑽の場やノウハウの共有手段が不十分です。
ノウハウ・情報不足の原因

現場の声◼ コーディネーターとして実際に案件を回していく力を養うため、現場での実践に加え、結果を振り返り、課題に落とし込み再現性を高める等 継続的に研鑽をする場が不足している。

NPO法人ETIC. 瀬沼◼ ノウハウ・情報を持った組織・個人と繋がりがない

特定非営利活動法人G-net 南田様資料化されているフォーマットがあっても、個人・企業ごとに状況が異なるため機械的な対応が難しく、物理的に時間がかかる。個別事情に応じてどのように対応すればよいのかは一定の経験などが必要で、個人としてノウハウが溜まるのには時間がかかる。

今後行政主導の動きも活発化するが、そうした財源を(本質的な課題解決のために適切に）活用できる
ポジションの人がほとんどいない。

◼ 組織内でノウハウを連携できていない・
教えるスキルが不足している
NPO法人ETIC. 伊藤◼ 世の中に情報や資料はあるものの、自ら情報を取りに行けず、存在を知らないコーディネーターをやったことがある人であれば伴走支援の観点・スキルはある程度身に付いていると思う
ので、どちらかというと自分のノウハウをどう他人に教えていくかという、教え方のスキルの問題となる。

出所：特定非営利活動法人G-net 南田様、NPO法人ETIC. 瀬沼・伊藤へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

109

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7-3. 求められる取り組み①仲介支援におけるキーポイント 課題と解決の方向性◼ コーディネーター業務の外部人材への依頼や仲介同士の協働により、仲介事業者のキャパシティを広げ、人手不足、資金不足、ノウハウ・情報不足を解消します。
仲介の課題

課題の詳細化
人材不足により事業拡大
できない

人手不足
十分なノウハウを持った人材がいない

資金不足により人材を雇えない

外部人材へのコーディネーター業務の依頼◼ 仲介自身が外部人材によるコーディネータ業務を募集◼ 外部人材へのコーディネータ業務依頼により、不足していた受入団体への営業へのリソース投入が可能

大手企業従業員等

仲介事業者のコーディネーター

仲介同士の協働

資金不足
資金不足により有料セミナー等の参加・購入ができない

受入団体・送出企業への新規開拓のためのスキルがない

ノウハウ・
情報不足

解決の方向性◼ 仲介同士で案件を分業し双方の強みを活かす◼ ノウハウや情報を持つ仲介からノウハウ共有によるサービス品質と効率化の向上
課題の明確化

経営支援機関型
案件情報提供プロジェクト化
ノウハウ不足によりコーディ
ネーター業務に想定以上の時間がかかり人手不足が進む

人材マッチング
稼働後フォロー

人材紹介会社型
ノウハウ共有人材紹介会社型

110

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7-3. 求められる取り組み｜仲介支援における解決の方向性②外部人材へのコーディネーター業務の依頼(1/2) 案件取り組み◼ 外部人材をコーディネーター業務で活用していくためには、受入企業に対する課題発掘型案件の取り組みの周知や参画した外部人材へのサポートがキーとなります。
外部人材をコーディネーター業務で活用するための施策
地域おこし協力隊制度活用し外部人材コーディネーターを募集

コーディネート

地域おこし協力隊・地域活性化起業人制
外部人材度を活用し、自治体が地域課題の発掘を仲介行うコーディネート人材を外部から募集
受入団体(商工会議所等の経営支援機関）課題発掘をテーマにした
プロボノ・出向の増加

大手企業

アプローチ
課題解決型だけではなく、課題発掘をテーマにしたプロボノ・出向案件を増やし、人材育成を望む大企業に副業参画を
外部人材 受入団体
仲介アプローチ(NPO法人等の人材紹介会社）

副業・プロボノ経験者によるサポート
経験者をプロジェクトの伴走者として立てた上で事務局と、継続的なコミュニ
ケーションを実施し、完了までサポート

サポート
支援経験者
仲介
(NPO等）

受入団体

塩尻市役所 古畑様
外部人材は公務員や中小企業にはない知見がある。塩尻商工会議所の地域おこし協力隊への参画者は現職の人材派遣会社(パーソルキャリア）の従業員であり現職での人材要件の落とし込みやマッチングで培ったノウハウが活きている。
特定非営利活動法人G-net 南田様
大企業は 実行力や主体性を身に付けたり、課題に対する全方位的な経験を積ませることを目的に参加。例えば富士フイルムビジネス
イノベーションでは地域企業が取り組む経営
革新プロジェクトに、G-netのプログラムを通じ外部社会人として３ヶ月間参画。
認定NPO法人サービスグラント 岡本様
複数回のプロボノ経験を持つメンバーが「アカウントディレクター」となり、支援先の審査、課題の聞き取り、プロジェクトスコープの設定、成果物納品までの伴走役を担当するケース
もある。

外部人材
出所：塩尻市役所 古畑様、特定非営利活動法人G-net 南田様、認定NPO法人サービスグラント 岡本様へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

111

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7-3. 求められる取り組み｜仲介支援における解決の方向性②外部人材へのコーディネーター業務の依頼(2/2) 人材育成
◼ 副業としてコーディネーターを志す外部人材向けの研修提供により、人材不足やノウハウ不足を解消し、受入団体への営業にもリソース投入が可能になります。
外部人材をコーディネーターへ育成するための施策
外部人材がコーディネータとして受入団体で活躍できるよう、スキル・知見向上のための研修を提供

事例：地域人材コーディネーター育成(YOSOMON提供）•••「挑戦のエコシステム」(=チャレンジ・コミュニティ)創りを目指して、一緒に企み・一緒に伴走する「地域人材コーディネーター」を募集。
研修内容としては、座学で2～3時間×5回と、実技で指導者が持つ案件の補佐として参画し経験を積む。期間としては、およそ3か月～半年程度。
21名応募・9名採用(研修受講）で現在、2名ほどが案件を担当し兼業でコーディネートを実施中。応募者は20代から50代まで幅広く東京にいながら地域に関わりたいという人が多い。

NPO法人ETIC.
コーディネーター 伊藤
こういった活動を増やしていくことで、コーディ
ネーターの業務を切り分けて分担できるため負荷軽減を図ることができる。

育成事業への応募者
旅行会社勤務 佐伯様育成事業への応募者
公益法人東京観光財団 池山様

本業では得られないスキル・経験を求めて地域人材コーディネーターへ応募。地域人材コーディネーター研修により案件化は地域に入り込むことが重要であることを肌で感じた。
経営全体から戦略を考えて細かいところまで落とし込むのはやはり本業ではなか
なか経験出来ない点であり、自分のスキル構築になった。

地域に関わる部署へ異動となり地域人材コーディネーターへ応募。
必ずしも正解がない中で人、地域、業務、各々を見つつアレンジすることがコーディ
ネーター業務として大切と認識。
研修で受入団体の社長のお話を聞き、行政の施策を受ける側の課題感や考え方を理解するという点で本業へのプラスになった。

出所： YOSOMON!「好きなまちで仕事をつくろう!ゼロからイチを生み出す仕事「地域人材コーディネーター」に挑戦」を基にアビームコンサルティングにて作成

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7-3. 求められる取り組み｜仲介支援における解決の方向性③仲介同士の協働(1/2) 分業◼ 仲介同士による分業により、双方の強みを活かしたサービス提供が可能となります。
経営支援に関わる仲介事業者増加により課題解決の活性化が図られます。
仲介事業者が関与するプロセスの分業事例
プロフェッショナル人材戦略拠点や金融機関が受入団体側からの経営課題・人材のニーズを吸い上げて、人材紹介仲介
事業者へ受入団体の情報を提供
分業例
案件の収益化のポイント
・外部人材の契約期間が一定期間あるのため提携◼ 経営者の課題明確化
プロフェッショナル
課題のパートナーへ紹介料の支払いがあっても案件の◼ 解決手段の検討
拠点/
収益化が可能明確化
地域金融機関・中小企業の主戦場の業務エリアに対して、大企業等で実践済の外部人材が対応するため、外部人材にも比較的難易度が低い(安定した品質提供）◼ 外部人材活用の妥当性検討
プロジェク ◼ 外部人材に依頼する業務・
ト化
案件要件・求人像の明確化
JOINS株式会社 猪尾様
◼

人材
マッチング

稼働後
フォロー

◼

◼
◼

外部人材応募受付(募集
広告・募集要項作成）
人材紹介
外部人材との面談設定・ 仲介事業者等
面談サポート

案件進捗管理検収・支払の管理案件の紹介は、現在は地域の提携パートナー(プロフェッショナル人材戦略拠点の企業が半数超であり、その他は地域金融機関)からの企業の紹介が8割を占める。
パーソルキャリア株式会社 横山様
現状自社では直接企業の掘り起こしはせず、地域
パートナーに委託している。プラスの影響は、自社でアプローチできない企業と接点が持てること。

出所：JOINS株式会社 猪尾様、パーソルキャリア株式会社横山様へのインタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

113

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7-3. 求められる取り組み｜仲介支援における解決の方向性③仲介同士の協働(2/2) ノウハウ提供◼ 経験やナレッジを多く持つ仲介からの他仲介へのノウハウ提供により、各仲介では提供可能なサービスの増加、品質の向上と作業の効率化が可能になります。
コーディネーター業務のノウハウ提供事例
コーディネーターのノウハウ提供
プロボノアカデミー ◼ 中間支援組織に向け、プロボノプロジェクトの運営に必要となる基礎知識や考え方、プロボノの運営
コーディネーターとして活動するための実践的な方法論を伝える講座プログラム。
（サービスグラント）

有償で自治体へのサービスを提供。

マッチング後の支援プログラムを提供
自治体等へのサポート提供（G-net）◼ 関係人口注の活用を目指す自治体や支援機関に対して、特にマッチング後を中心とした支援プログラムを有償で提供。
◼ 地域の地場産業と若者を繋げる取り組みを目指して、人材マッチング後の受入事業者のプロジェクトや人材活用ノウハウの蓄積などを継続的にフォローアップ。
支援機関による支援終了後も自律的に受入可能な体制作りをサポート。
注：関係人口とは副業・兼業で週末に地域企業・NPOで働くなど、地域や地域の人々に多様な形で関わる

かかわりラボ

仲介事業者間の連携（内閣府）◼ 地域内での仲介ノウハウの共有・受け入れ企業へのノウハウ展開。
地域内で人材受け入れを実施する組織に対して内にコーディネート人材を養成し仲介の役割を担える人材を増やす。

関係人口創出・拡大のための中間支援組織の提案型モデル事業 報告会◼ 複数の支援機関やセクターをまたいだ集合事例共有および勉強会。
◼ モデル事業として採択された団体(令和２年度は７団体）による報告会をオンラインにて開催。

出所：サービスグラント「新たな取り組み」、特定非営利活動法人G-netの公式HP、
内閣官房まち・ひと・しごと創生本部事務局/内閣府地方創生推進事務局「関係人口の創出・拡大について（2021年1月）」よりそれぞれ抜粋

114

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8. 社会課題解決へ向けた外部人材
活用の可能性8-1. さらなる外部人材活用の活性化へ向けて
8-2. 社会的な投資の実施例
8-3. 社会課題の解決へ向けて

8. 社会課題解決へ向けた外部人材活用の可能性◼ 社会課題解決のための副業・プロボノ等に関するインタビュー等の調査を基に、社会課題解決を加速するための更なる外部人材活用への必要な要因を考察しました。
1

本調査結果の概要

調査結果

社会課題解決の加速へ向けた
外部人材活用の活性化
5

2

①受入団体

1. 外部人材活用の実態

調査方法

2. 活性化を阻む課題

3

社会課題解決を取り巻く環境1. 社会課題解決の現場における人材活用
2. 企業における副業・プロボノ等の導入

4 外部人材活用による効果
1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果
2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果
3. 外部人材活用による効果獲得に向けて

3. 求められる取り組み
6②送出企業
1. 副業・プロボノ等の実態
2. 活性化を阻む課題
3. 求められる取り組み
7③仲介事業者
1. 外部人材活用のサポートの実態
2. 仲介支援における課題

8 社会課題解決へ向けた
外部人材活用の可能性
1. さらなる外部人材
活用の活性化へ向けて
2. 社会的な投資の実施例
3. 社会課題の解決に向けて

3. 求められる取り組み

116

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8-1. さらなる外部人材活用の活性化へ向けて①各プレイヤーに求められる取り組み◼ 5~7章で述べた取り組みを各プレイヤーが推進することで、各プレイヤーは相互に好影響を与え、外部人材活用の活性化へ向けた好循環の創出が期待できます。
さらなる効果獲得へ向けて各プレイヤーに求められる取り組み

5章

受入可能案件数の増加により、送出企業内の副業・プロボノ経験者と成功事例も増加6章

受入団体

外部人材の活用に
一歩踏み出す外部人材活用を活性化させる
好循環の創出

送出企業

多様な意見を取り込む
企業文化と制度設計

効果獲得
7章
リソースの増加により、
外部人材活用の支援を拡大

117

仲介事業者

他のプレイヤーとの協働

副業・プロボノ等の経験者増加により、コーディネーターの担い手も増加

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8-1. さらなる外部人材活用の活性化へ向けて②活性化を阻む要因◼ 一方、社会課題解決の現場における外部人材活用は、受入団体の活用障壁が高く、仲介事業収益化のハードルが高い領域であるため、普及には時間がかかります。
各プレイヤーにおける外部人材活用活性化を阻む要因

外部人材活用が活性化した状態

仲介事業者 ✓ 社会課題解決を目的とした✓ 仲介事業の収益化

人材仲介業は収益化のハードルが高いため、参入する仲介業者が少ない

送出企業 ✓ 企業経営への効果に懐疑的であるため制度導入・活用推進が進まず、意欲がある
人材を取りこぼしている

受入団体 ✓ 団体運営への効果に懐疑的であるため活用に踏み切れ
ず案件が増えない

118

受入団体から十分な仲介報酬を得て持続的にサービス提供できる

外部人材活用の普及には時間がかかる✓ 副業・プロボノ等の推進による効果獲得
副業・プロボノ等の企業経営への効果が可視化され、活用が推進
される✓ 外部人材活用による効果
獲得
外部人材の活用による効果がわかり活用を試みる

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8-1. さらなる外部人材活用の活性化へ向けて③外部人材活用を加速させるキードライバー◼ 各プレイヤーの自助努力だけではなく自治体・大手企業の人的・経済的な先行投資が重要です。この投資によって自治体・大手企業には経済的価値と地域課題の解決がもたらされます。

Key Driver

社会課題解決における外部人材活用活性化の
好循環創出

自治体・大手企業による
外部人材活用の市場開拓への先行投資

仲介事業者
自治体

✓ 仲介と受入団体とのネットワーク構築✓ 仲介団体への事業委託 等

大手企業✓ コーディネーターとして従業員派遣✓ 財団による受入団体への助成 等

送出企業

副業・プロボノ
等の制度導入・推進の拡大
受入団体

成功事例増加により効果が実感され、対価を支払って仲介の支援を受ける団体・企業が増える

外部人材受入数・成功事例の増加
社会課題解決における外部人材活用の普及に時間がかかる

有償の支援案件数増加

外部人材活用を促進する支援の増加

・・・

外部人材活用を支援する量・質が増え、

外部人材活用の成功事例が生まれる投資に対するメリット
自治体

119

✓ 関係人口増加✓ 地域産業活性

大手企業✓ 従業員の成長✓ 社会参画機会の拡大
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8-2. 社会的な投資の実施例①自治体による投資(1/2) 長野県塩尻市の投資事例◼ 塩尻市役所が外部人材活用による課題解決へ向けた下地作りをおこなったことで、地域課題に多くの人が関わり、解決に繋げることができています。
2016年～

2019年～

市役所職員向けに外部人材と地域事業者の経営課題解決の施策検討するプログラム提供

2020年～

市のまちの人事部事業に
地域外から人材を募集

地域内の仲介事業者へ委託
して関係人口創出事業実施◼ 企業変革・人材育成のプロを招いて市役所職員向けに地域の課題解決を検討するプログラムを提供。 (MICHIKARA）◼ 地域外からも参加者を募り、一緒に地域課題を検討。

効果①
役所内の官民連携意識向上✓

地域課題解決へ向けた外部人材の活用方法と有用性に対する
市役所職員の理解・浸透◼ 塩尻市の外部人材活用活性化へ向けた地域の受入団体との関係
性構築や経営支援をミッションとした地域おこし協力隊・副業
人材を地域外から募集・採用。
◼ 市役所・商工会議所が地域の受入団体を地域外の人材に紹介
し関係性構築を支援。

効果②
地域の仲介プレイヤー誕生✓ 地域おこし協力隊員が生んだ
地域内の外部人材活用の好事例を受入団体向けに説明すること
で有用性の理解・浸透を促進✓ 受入団体との関係性を基に、地域おこし協力隊員が仲介団体を起業(NPO法人MEGURU)◼ 地域内の仲介事業者へ事業委託
し、外部人材による地域課題解決を目指すコミュニティ(CxOLab)を設立・運営。
◼ コミュニティを通じて塩尻市の受入団体の課題解決をおこなう
プロジェクトを立ち上げ外部人
材を募集。

効果③
外部人材活用案件の創出✓✓

コミュニティを通じて50名を超える外部人材との接点創出
地域における外部人材活用の案件創出(2020-21年度で9プロ
ジェクト）

投資による塩尻市へのメリット
関係人口の増加を通じてまちを活性化し、地域が抱える課題を解決
出所：塩尻市役所の公式HP、インタビューを基にアビームコンサルティングにて作成

120

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8-2. 社会的な投資の実施例①自治体による投資(2/2) 投資の効果◼ 地域によって外部人材活用に対する自治体の投資には大きな開きがあり、積極的な投資をおこなっている場合は地方副業の案件数も多くなっています。
都道府県別の地域副業案件数
都道府県

案件数

1

鳥取県

349

2

大阪府

127

3

富山県

109

4

山口県

108

5

長野県

106

6

岐阜県

102

・
・
・

上位の地域における主要な取り組み

取り組み効果鳥取県

県を主体とした「とっとり副業・兼業プ
ロジェクト」を発足(2019年～)• 地方版ハローワーク「鳥取県立ハローワーク」の全県展開• 県と内閣府が協調して実施する「とっとりプロフェッショナル人材戦略拠点」を一体化した全国初のプラットフォームを構築

富
山
県
南
砺
市

南砺市と南砺市商工会、富山銀行とmirai
works社が連携し、「副業」応援市民プロ• プロジェクト開始1ヶ月で2社が都市ジェクト事業を発足(2018年～)
部人材を確保。
• 地方貢献を目指すプロフェッショナル
人材と南砺市の企業をマッチング

長
野
県
塩
尻
市

• 経営課題解決にむけた具体策・自社の経営理念など経営全般に対する意
識変化があった。
• 塩尻市内の中間支援機関複業人材活用推進に向け日常業務で必要な事項も把握できた。

• 県内企業14社の求人に全国から1,363人が応募し、12社に23人の副業・兼業が決定。
• 中小企業が「攻めの経営」に転じる
ことを期待。

100件以下は割愛
塩尻商工会議所・塩尻市・株式会社パソ
ナJOB HUB・経済産業省関東経済産業局
が取り組み主体となり、「#複活」プロ
ジェクトを発足(2019年～)

出所：地方副業サイト3社よりABeamにて調査、鳥取県公式HP、富山県南砺市「南砺市『副業』応援市民プロジェクト」、長野県塩尻市へのアンケート「シェアリングエコノミー活用の取り組み(2021年3月29日)」 を基にアビームコンサルティングにて作成

121

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8-2. 社会的な投資の実施例②大手企業・財団による投資(1/2)◼ 地域経営者やNPO/NGO団体の経営力強化を目的とした経営人材育成プログラムや助成金の提供が、受入団体の経営課題の明確化に繋がっています。
2012年～

2001年～

地域経営者へのメンタリングプログラムのメンターとして大手企業のリソースを提供

NPO・NGO向けの組織基盤強化
プログラムおよび助成金を提供◼ 2001年NPO/NGOによる戦略的な社会課題解決を目指し、組織基盤強化を目的としたファンドを設立し、第3者である外部人材の視点を取り入れた組織基盤強化の取り組みに対して助成金を付与する。(Panasonic NPO/NGOサポート
ファンド for SDGs)◼ 組織の経営状況を診断できる8か月のプログラ
ムを提供し、組織の優先課題と解決の方向性を明らかにした上で組織基盤強化計画を立案。
◼ 立案した計画に基づいて、助成金を活用して
組織課題の解決や組織運営の改善に取り組む。

◼ 経済同友会に参画する大手企業が東日本大震災復興を目指して発足したイニシアティブで、
2012～17年の5年間で東北地域の経営者や起業家等を対象とした中期経営計画や財務目標を策定するプログラム(人材育成道場経営未来塾）を提供。その後気仙沼市で「気仙沼経営人材育成塾」として継続。
◼ 大手企業は戦略／事業構想、マーケティング、財務等に出向・プロボノで参画。
ワークショップと並行して、不定期で公認会計士やコンサルタント等との対話型
セッションでメンタリングを実施。
効果 受入団体の経営ビジョン明確化✓ 2012～17年で85名、2018～19年は21名の地域の事業者が参画。海外進出や新しい事業分野への進出、新会社の設立等の事業構想を具現化している。
投資による参画企業へのメリット
従業員のスキルの向上

効果 受入団体の経営課題明確化・課題解決✓

2001～2020年で累計426件、5億3千万円以上の助成を実施し、助成先団体における財政規模や団体のスタッフ数、受益者数が増加。

投資による財団へのメリット
持続的な社会的インパクトの創出

出所：気仙沼市プレスリリース「「気仙沼経営人材育成塾」 受講生を募集します (2018年8月28日)」、 Panasonic NPO/NGOサポートファンド for SDGs のWebサイトを基にアビームコンサルティングにて作成

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8-2. 社会的な投資の実施例②大手企業・財団による投資(2/2)◼ 受入団体と外部人材がよりライトに出会える場や仕組みを構築し、外部人材の活用のハードルを下げていくことが有効だと考えられます。
2022年～

副業・プロボノを3か月間お試しできるプログラムの共同開発◼ 大手企業の従業員が気軽に本業以外の仕事として社会課題解決に挑戦できる機会提供方法を探ることを目的に、3か月間のお試しプログラム(Beyondワークβ）をand beyond company参画企業向けメニューとして提供。
お試し期間後、今後も関わりたいニーズが受入団体・外部人材の双方にあれば、別途契約可能とする。
◼ 事務局では人材派遣先の選定とプロジェクト組成をおこない、各団体と外部人材のマッチングイベント開催し、プロボノ先の選考を実施。
◼ 3か月間のなかで、金額・週あたりの想定コミット時間を定めたメニューごとに受入団体と業務委託契約を締結。
期間・費用をパッケージ化することで、受入団体・参加者の双方が外部人材活用に踏み出し始めやすい仕組みを構築。

効果 外部人材活用案件の創出✓✓

2022年6～8月に開催された第1回プログラムでは、応募総数44名(企業枠13名、一般枠31名）、うち20名超がPJに参画。
お試しプログラムを経て受入団体・外部人材が継続して副業・プロボノを実施している事例も生まれている。

投資による送出企業へのメリット
従業員がライトに本業以外の仕事に取り組む機会の創出
プログラム参加を通じた従業員のエンゲージメント・スキルの向上

出所：Beyondワークβ Webサイトを基にアビームコンサルティングにて作成

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8-3. 社会課題の解決へ向けて◼ 副業・プロボノ等の人材活用を進めることで、これまで市場原理が届かなかった領域に対しても市場化が進み、これまで残り続けていた社会課題解決に繋げることができるようになります。

経済合理性限界曲線

ニーズが急増した課題領域の事例
NPO法人えがおプロジェクト様コロナ禍で職を失う女性が増えて支援ニーズが急増し、ひとり親支援事業の団体内のリソース(資金・人手）不足した

残り続ける課題領域

高• 過疎化が進む地域• 経済活動に繋がらない課題領域• ニーズが急増した課題領域◼ 外部人材への費用の支払いの難しさ
課
題
解
決
の
難
易
度

• 学童保育事業は保育料、市からの補助金で職員の給料を賄っている。ひとり親支援、DV被害者支援などの学童保育以外の事業は自身が無償で行っている。そのため、副業・兼業は考えたことがなかった。

経済合理性限界曲線
市場開拓

市
場
開
拓

市場原理で
解決できる
課題領域

◼ 外部人材への仕事の依頼の難しさ• 何でも自分でやらないと気が済まず、人に任せることが難しい。やることは沢山あるが人に任せられないという点も課題として感じている。

低
低

課題の普遍性(課題解決によって得られる利益)

高

出所：NPO法人えがおプロジェクト 代表 出分様へのインタビューより抜粋

124

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Appendix. インタビューサマリ

Appendix. インタビューサマリ
目次

126◼ 受入団体◼ 外部人材

1.

株式会社An-Nahal

1.

野村 慎一郎様

2.

NPO法人えがおプロジェクト

2.

古屋 星斗様3.

尾鷲ヤードサービス株式会社

3.

三浦 卓也様4.

グランコーヨー株式会社4.

池山 貴大様、佐伯 はるか様

5.

株式会社櫻井謙二商店◼ 仲介事業者

6.

株式会社菅原工業

1.

NPO法人ETIC.

7.

中尾食品工業株式会社

2.

認定NPO法人サービスグラント◼ 送出企業3.

特定非営利活動法人G-net

1.

ロート製薬株式会社

4.

塩尻市役所・塩尻商工会議所

2.

日本郵政株式会社

5.

JOINS株式会社3.

日本電気株式会社

6.

パーソルキャリア株式会社

7.

一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン

8.

NPO法人bankup

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受入団体 ①株式会社An-Nahal
代表取締役/品川 優様(1/2)◼ 外部人材の活用に至るまでの経緯、活用メリット、外部人材活用する上でのポイントを中心にお話を伺いました。
団体概要（代表）品川優 （業種）人材育成事業（設立年）2019年（従業員数）5名（所在地）神奈川県横浜市（HP）https://an-nahal.com/

人材活用
概要

（目的）事業開発の壁打ち・相談役（人数）1名（期間）6か月（勤務形態）リモート（報酬）非公開

カテゴリ

127

インタビュー内容考えられる示唆

外
部
人
材
活
用
に
よ
る
効
果

経営者の相談相手の獲得• 採用した方は他社で経営を行っているため、事業開発の壁打ちの役割をお願いしている。
• コスト面でフルタイムメンバーを雇う余力がなく、また求める役割としてもフルコミットは不要であるため、副業がちょうど良い形だった。
• （設立から間もない会社のため、）人を雇うための社内環境の構築もこれからという状況であり、契約書の取り交わしで依頼できる業務委託がちょうどよいと考えている。
• また、フルタイムコミットの前段階として、業務委託という形で企業とのフィット感を確認していくことがスタートアップ企業にはあっているのではないかとも考えている。

✓ 既存メンバーのリソースが足りない一方でフルタイムを雇用する程の業務量がない場合に外部人材の活用は効果的。
✓ 正社員登用前の業務委託
期間を通して、企業とのフィット感を確認することができる。
(4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果②)

受
入
団
体
の
実
態

外部人材活用の普及状況• スタートアップ、NPO界隈では、副業・兼業が当たり前に活用されている。
• 大企業は、副業・兼業自体知っているが、会社の規定上できないという状況なのではないか。自身が身を置いていたコ
ミュニティでは、人材獲得の手段として珍しくはなかった。
• 法整備ができて、副/複業兼業の利便性は向上していると感じる。

✓ 都市部に近いスタート
アップ、NPO界隈では、副業・兼業が当たり前に活用されている。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

受入団体 ①株式会社An-Nahal
代表取締役/品川 優様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ
外
部
人
材
活
用
の
ポ
イ
ン
ト

128

インタビュー内容考えられる示唆

外部人材との期待値ギャップの解消• 近年、副業希望者が急増する一方、人材側と受入側が求める ✓ 受入団体と外部人材のことにギャップを感じることもある。そのため、最近はカ
期待値のギャップ解消のジュアル面談をして期待値のすり合わせをしている。例えばために、採用後にも、おこちらは事業の進捗が週次で変わることもあるため、業務を互いの考えを事前に共有
限定せず会社の成長に今必要なことに柔軟に対応できる人材
し合う定期的な面談が重を求めている。一方、人材側はピンポイントで営業・SNS運要。
用などの機会を探している場合も少なくない。
• また、人材側が本業でできないことにチャレンジしたい場合、お願いしたい業務のスキルや経験がないことも多い。副業
マッチングサイトも職種で分類されており、アウトソースがしやすい業務かどうかでマッチングのしやすさが異なる。
比較的柔軟性がある場合は、若手が多く、外部人材を育成す
ることを前提とした採用になる。

業務内容を定義する力• 副業・兼業人材を活用できる土壌がまだ少ないのではないかと感じる。双方にデジタル（リモートで協働する）スキルが必要である。顔を合わせてフルタイムで働く前提だと、限られた時間で働く副業・兼業人材とのコミュニケーションや協働は難しい。
• 受入団体も業務を定義する能力が必要。明確に定義ができる
業務があればそこから外部人材活用ができるのではないか。
闇雲に採用するのではなく、どのような働き方・業務内容・工数でして欲しいということ定義する必要がある。

✓ 適した人材の採用・活用のためには、受入団体が外部人材に任せる業務範
囲を明確に定義することが重要。

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受入団体 ②NPO法人えがおプロジェクト
代表/出分 玲子様
◼ 受入団体の課題、外部人材に期待することを中心にお話を伺いました。

団体概要（代表）出分 玲子 （業種）ひとり親支援事業、DV被害者支援、子育て支援（設立年）2010年（従業員数）11名（所在地）富山県富山市（HP） https://www.egao-project.org/

人材活用
概要

外部人材活用経験なし

カテゴリ
受
入
団
体
の
実
態

期外
待部
す人
る材
こに
と
129

インタビュー内容考えられる示唆

人件費の確保の困難さ• 助成金で人件費が認められることが少ないため、人件費を支 ✓ 助成金を人件費に充てることが認められ辛いため、払うことが難しい。学童保育は保育料、市からの補助金で職受入団体の外部人材活用
員の給料を賄っている。ひとり親支援、DV被害者支援、なの活性化には費用支援や、
どの学童保育以外の事業は自身が無償で行っている。そのた
プロボノ等の無償支援がめ副業・兼業は考えたことがなかった。
求められる。(8-3.社会課• コスト面を加味しなければ、副業兼業人材を活用してみたい。 題の解決へ向けて)

業務の定義の難しさ• 何でも自分でやらないと気が済まず、人に任せることが難しい、という自身の課題がある。
• 深刻な課題を抱えているお母さんたちが、私との信頼関係があるからこそ打ち明けていることを、簡単に他者に共有することはできない。
• 構築した信頼関係が誰かのミスにより壊れることが怖いと感じる。

✓ 困窮状態にある方の対応
等、専門性が高い事業における外部人材の活用は、業務の定義という点で課題がある。(8-3.社会課題の解決へ向けて)

バックオフィス
業務の依頼• 広報、報告書の作成、寄付金集め、寄付者へのお礼、会員の管理、助成金の申請・報告書作成を期待したい。
• その分、自身はひとり親家庭のサポ―トに注力したい。

✓ NPO法人では、広報、報告書作成、寄付金集め、助成金申請、会員管理等のバックオフィス業務を外部人材に依頼するニーズがある。

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受入団体 ③尾鷲ヤードサービス株式会社
代表取締役社長/岡 文彦様、経理・広報/笠松 千恵子様(1/2)◼ 主力としていた鉄事業から農業への事業転換をきっかけとして副業人材の活用を始めた企業の方にお話を伺いました。
団体概要（代表）岡 文彦（業種）観光農園（事業内容）果樹栽培、農業体験（設立年）昭和62年（従業員数）2名（所在地）三重県尾鷲市（HP）https://owasemukaifarm.com

人材活用
概要

（目的）新規事業として始めたおわせむかい農園での農業支援、向井地区の盛り上げ、尾鷲での事業継続（人数）26名（期間）3ヶ月（勤務形態）リモート（報酬）無償

カテゴリ
受
入
団
体
の
実
態

130

インタビュー内容考えられる示唆

外部人材の認知度• 尾鷲における副業人材の認知は皆無だと思う。地方なので閉塞感があり、あまり外へ出ていく人がいないため情報が入ってこないのではないか。地元に密着して手伝ってもらえる人がいればと思う。

✓ 地方における外部人材の認知度の低さは、人の出入りが少ないことに起因。
(5-2. 活性化を阻む課題)

外部人材に対す
る報酬・契約形
態• 今回のマッチングで利用した「新しい働き方会議」は経済産業省の事業のため、マッチング料はかかっていない。
• 副業人材への報酬は0円。今後に向けたお金の作り方や補助金の検討も一緒に考えて頂きたいと考えている。
• 企業に採用したり、プロボノを継続したり、報酬ありで継続したり等、様々な選択肢があり、プロジェクトの性質によって変わると考えている。今回のような立ち上げの時期(応援団・ファンサイトを作らなくてはならない段階）であれば、プロボノが良い。

✓ 行政サービス等を活用し、外部人材への報酬・マッ
チング費用をかけずに外部人材を雇用するチャンスがある。(5-3. 求められる取り組み)

外部人材の役割• 向井地区を盛り上げたいと考えているが、まずは尾鷲を継続させるために力を貸して欲しいとお願いしている。向井地区
を生かしつつ会社を存続させるために何が出来るか、何をすべきかの検討から外部人材に一緒に実施頂いている。

✓ ビジョンがあれば外部人材とともに経営課題の整理から始めることも可能。
(5-3. 求められる取り組
み)confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

受入団体 ③尾鷲ヤードサービス株式会社
代表取締役社長/岡 文彦様、経理・広報/笠松 千恵子様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

131

インタビュー内容考えられる示唆

課受
題入
団
体
の

リソース不足による案件不足• コーディネーターの有無にもよるが、作業ならやれることは多いと思うが、ヒアリング・プロジェクト設計能力がある人は少なく、育成が必要だと思っている。

✓ 受入団体は自力でプロ
ジェクト設計することができる人が少ないため、サポートが必要。

外
部
人
材
活
用
の
成
功
の
ポ
イ
ン
ト

普及

• 尾鷲で外部人材活用を広げていくためにはまずは現在のプロジェクトで結果を出し、地域の人にも知ってもらうことがひとつと考えている。

✓ 地域の好事例が外部人材活用を広げるポイントになる。(5-3. 求められる
取り組み）

採用

✓ 社長の熱意が伝われば、• 採用説明会では、鉄から土の仕事に変えたが会社の存続が厳しい状況にあり、助けて欲しい旨を説明した。結果、案件無償であっても外部人材
内容が明確ではなかったが外部人材が集まった。説明会で伝は集まる。
✓ 副業だけでなく、学生イ
えた想いに感動して応募してくれた方もいた。
• 各案件ベースで考えているため、その案件に必要な人材を募
ンターン等の多様な人材集し、受け入れることになった人材に合わせて呼び方が変わを取り入れること重要。
るだけだと考えている。昨年別のプロジェクトで学生と社会(5-3. 求められる取り組
人を混在にした外部人材活用をしたところ上手くいったため、 み）
分け隔てなく募集している。

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受入団体 ④グランコーヨー株式会社代表取締役/大庭 公善様 (1/2)◼ 現在副業されている外部人材の現状や活用に至るまでの背景、外部人材活用に関する障壁等、幅広くお話を伺いました。
団体概要（代表）大庭 公善 （業種）学校教材等卸（事業内容）学校教材・OA機器・事務用品の販売等（設立年）1974年（従業員数）22名（所在地）神奈川県横浜市（HP）http://grankoyo.co.jp

人材活用
概要

（目的）低コスト・低リスクで事業展開に必要な人材を確保（人数）1名（期間）10か月（勤務形態）リモート・現地同行訪問など（報酬）4.5万円/月

カテゴリ

132

インタビュー内容考えられる示唆

外
部
人
材
へ
求
め
る
こ
と

マインド

• 外部人材の特性は、自社への適正と既存メンバーとの相性を気にしていた。また、上からアドバイスをするというコンサ
ルタントより、一緒になって手を動かし、実務の能力が長けている人を求めていた。
• 目線が同じ位置ではないとチームとしてはアウトで、良い意
味で違いを感じさせないで動いてもらうことが自社としては重要。

✓ 受入団体には組織文化とマッチしているか、一緒に考え、手を動かすことを厭わない外部人材が求められている。

外
部
人
材
活
用
の
効
果

社内環境

• 同じメンバーで長年勤めていると社内雰囲気が膠着してしまが、新規事業を試す等して固まった社内文化を脱却しようと試みている。その一環としての副業人材活用はいいきっかけとなった。
• 外部人材との働きによる効果の一番は社員の成長。変化や学びを柔軟に取り込む社員もいるので、今後も相応しい案件発生時の重要な選択肢の一つになると思う。

✓ 会社文化に馴染む外部人
材と既存社員が協業することで良い化学反応が生まれる。(4-1. 受入団体に
外部人材活用がもたらす
効果③)

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受入団体 ④グランコーヨー株式会社代表取締役/大庭 公善様 (2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

133

インタビュー内容考えられる示唆

外
部
人
材
活
用
の
実
態

普及

• 外部人材活用が現状広まっていない背景としては、ニーズがない、現状で稼ぐことができている、インターンで十分、情報や出会いがない点が要因と考える。
• 副業で時間の制約があるため、やろうと思っていたことができなかったり、想定していたことと違ったりという可能性はある。本業がある中での副業は忙しいと思うので仕方がない部分だが、スピード感という面では多少改善の余地がある範囲と考えている。

✓ 受入団体の外部人材活用を増やすためには、会社の課題・気づきを提供し、それに対応した人材がいることを発信することが重要。
✓ 副業への関与率が多様化することが求められる。

仲
介
事
業
者
と
の
繋
が
り

きっかけ

• ETIC.とは過去に大学生のインターンを受け入れたことで繋がりで、そこからイベントに断続的に参加したことで近況報
告をしていた。付き合いとしては10年になる。

✓ ゆるやかなコミュニティ
が外部人材活用に繋がる
きっかけになる。

仲介の価値• 一定期間以上のお付き合いがあり、自社の経営課題を把握し ✓ 有償の仲介サポートを伸てくれていれば価値はある。一方でどの企業も新しい人材確ばすためには受入企業に保については、いかにしてコストを抑えながら採用をできる
仲介の価値を伝えることかがキーになっているのでその兼ね合いは今後も課題になる。 が重要である。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

受入団体 ⑤株式会社櫻井謙二商店
代表取締役社長/櫻井 公恵様(1/2)◼ 現在副業されている外部人材の現状や活用に至るまでの背景、外部人材活用に関する障壁等、幅広くお話を伺いました。

団体概要（代表） 櫻井 公恵 （業種）食料品卸売業（事業内容）スーパーや小売店、レストラン、ホテル、ゴルフ場を主な取引先とし、千葉県北総部及び茨城県鹿島地域に事業展開している総合食品卸売会社。
（設立年） 1954年（従業員数）36名（所在地）千葉県 銚子市（HP）企業HPなし※参考HP： https://yosomon.jp/int/1360

人材活用
概要

（目的）人材の採用や定着に関する課題にくわえて、会社内の幅広い課題解決（人数）1名（期間）3年以上（勤務形態）リモート・現地（報酬）3万円/月

カテゴリ
受
入
団
体
の
実
態

134

インタビュー内容考えられる示唆

外部人材の普及• 外部人材が身近にいたわけではなく、今ほどリモートワーク
も普及していなかったので、外部人材活用は都会だけの話だと思っており、具体的な活用イメージは沸いていなかった。
• 外部人材活用が普及しない原因としては、経営者がまだ外部人材の必要性を見出していないからではないか。身近に外部人材がいない、活用事例を知らないことも原因なので、好事例を多く知ることが必要だと思う。

✓ 副業・兼業をしている人
材が身近にいないとイメージが湧かない。(5-2.
活性化を阻む課題)

外部人材に
対する期待

• 会社に必要な人材（例：人事や経理の経験者など）を認知し ✓ 受入団体の外部人材に対ていれば募集のハードルは低いが、今回は組織内人事の課題
するニーズは、課題解決
だけではなく、幅広い会社内の課題解決を一緒に行う人材をだけではなく、自社の課募集した。数ある課題の一つを解決してもらうだけではなく、 題の優先付けや整理にも自社の課題の優先付けや整理を一緒に行ってほしかった。
ある。(5-3. 求められる取• 漠然とした経営課題解決という内容で募集をかけたが、結果り組み)として、外部人材からは新たな観点から意見をもらうことができた。
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受入団体 ⑤株式会社櫻井謙二商店
代表取締役社長/櫻井 公恵様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

135

インタビュー内容考えられる示唆

受
入
団
体
の
実
態

外部人材の役割• 外部人材と相談しながら、まずは従業員への1on1を実施した。従業員の良い部分を評価してモチベーションを上手に上げてくれており、自社組織とは違う観点から各社員を見て従業員の意見を引き出してくれるので、私自身が思い描く「いい会社」と社員にとっての「いい会社」のギャップをすり合わせ、「本当に安心して働ける場所」を作って頂いている。
• オンラインを活用して一緒に人事評価制度の下地を作った。

✓ 外部の視点を入れることで、組織内課題を聞き取
りやすくなる。(4-1.受入
団体に外部人材活用がもたらす効果①)✓ オンラインでも任せられる仕事がある。(5-1.外部人材活用の実態)

外
部
人
材
活
用
の
効
果

経営者の相談相手の獲得• それまで一人で抱えていた課題を一緒に解決できた。人材不足・高齢化などの社会課題から、会社および経営者自身の課題を俯瞰して一緒に解決の糸口を見つけてくれる人材は重要であり、このように別の観点から意見を出す人材を求めている企業はたくさんあると思う。また各々が本業で得意とする分野・スキルは他の会社で大きな価値になる可能性があり、個人のスキルが法や企業財産に触れることなく上手に受け渡されることは理想である。

✓ 経営者が一人で抱えていた経営課題を外部人材は一緒に解決できる。(4-1.
受入団体に外部人材活用がもたらす効果② )経営課題の解決• 数値化はできていないが、社員のモチベーション変化は目に見えて認識できたので、役員層にも現場層にも外部人材活用を納得してもらえている。人事制度改革については、当初は期初の目標設定や期末の評価面談を煙たがられていたが、必要な取り組みだということを私自身で説明して実行した。
• 外部人材導入時は、役員から「意味があるのか」と問われたが、これからの会社にこそ必要な役割だと説明した。役員を説得するためには、社長のワンマンではなく、納得感のある
理由付けを大切にしている。

✓ 外部人材の導入に対する組織内の理解の醸成のためには、経営者自らによる取り組みの必要性の説
明が重要。(4-1.受入団体に外部人材活用がもたらす効果）

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受入団体 ⑥株式会社菅原工業
代表/菅原 渉様(1/2)◼ 新規事業立ち上げにあたり、外部人材活用に至るまでの背景や、成功のポイントを伺いました。
団体概要（代表）菅原 渉（業種）土木一式 舗装 管 水道施設工事（設立年） 1980年（従業員数）40名（所在地）宮城県気仙沼市（HP） http://sugawarakogyo.co.jp/

人材活用
概要

（目的）新規事業（インドネシア料理店開業）立ち上げ（人数）3名（期間）6か月（勤務形態）リモート・現地（報酬）27万円/月

カテゴリ

136

インタビュー内容考えられる示唆

外
部
人
材
活
用
の
効
果

受入団体にとっての学び✓ 外部人材が活用が受入団• 外部人材を雇用することで、自分にとって勉強になった。
飲食店を開業するにあたり、何を準備しなければならないか、 体にとって新たな知見獲
ノウハウを教えてもらった。
得のきっかけとなる。(4• 当初は現地から食材を調達し、お湯を注ぐだけの簡易なもの
1. 受入団体に外部人材活を提供することを想定していたが、簡単にいかず悩んでおり、 用がもたらす効果①)
YOSOMON!の取り組みに魅力を感じた。（飲食店開業の知見はなかったが）副業人材に自分の強い想いを語ることがで
きた。

受
入
団
体
の
成
功
ポ
イ
ン
ト

方向性への共感• 副業人材の方に対して、単純に“副業人材”としてではなく、ヒト対ヒトとして付き合うようにしている。腹を割って話をできる人なのか、自分が腹を割って話をしたときにどのような反応を示すのか、という点が重要。最終的な方向性に共感してもらえなければ、同じ方向を向いて仕事はできない。
• 自分からは現状とありたい姿を示し、副業人材の方にはその間のプロセスを組み立ててもらうイメージを持っている。

✓ 外部人材を労働力とみなすのではなく“ヒト対ヒト”として対峙し、受入団体の方向性に共感する人材を採用することが重要。

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受入団体 ⑥株式会社菅原工業
代表/菅原 渉様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

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インタビュー内容考えられる示唆

ポ外
イ部
ン人
ト材
活
用
の
成
功
の

コミュニケーション• SNSを使ってコミュニケーションを取っており、すぐに返信が必要なものはSNSでは質問をしなかった。
• スケジュールのすり合わせは定期的に行い、やるべきことを明確にした。

✓ 伝達内容によって適切なコミュニケーションツー
ルを活用し、スケジュー
ル・タスクを明確化にすることが短時間勤務の外部人材活用において重要。

施仲
策介
の事
方業
向者
性の

行政団体との連携• 気仙沼市の地元企業と学生を繋ぐ”まちの人事部”としての事業を2020年より開始しており、一部、助成金について市役
所へアプローチしている。
• 菅原工業という一企業へ相談することに不安がある人もいる
ため、行政から発信ができると信頼度が上がる。

✓ 行政など信頼のおける機関からの情報発信が外部
人材活用の普及において重要。（5-3. 求められる取り組み）

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受入団体 ⑦中尾食品工業株式会社
代表/中尾 友彦様(1/2)◼ 今後活用する外部人材の採用に至るまでの背景、外部人材活用に関する障壁等、幅広くお話を伺いました。
団体概要（代表） 中尾 友彦 （業種）食料品製造業 （事業内容）こんにゃく、ところてん等の製造・販売（設立年）1975年（従業員数）18名*1（所在地）大阪府堺市西区（HP）https://nakaoshokuhin.co.jp/

人材活用
概要

（目的）SNS等を通じての広報の改善（人数）5名（期間）6か月（勤務形態）フルリモート（報酬）3万円/月＋こんにゃく製品

カテゴリ
実
態

インタビュー内容考えられる示唆

外部人材活用の認知• 家業イノベーション・ラボ等、自分が面白そう・居心地が良いと思っていたコミュニティでETIC.の存在を知り、社内の体制や業務改善について相談していた時に、コーディネー
ターから提案をもらったことが副業・兼業人材活用のきっかけであった。

✓ 幅広いコミュニティへの参加が副業・兼業人材を知るきっかけになる。

外部人材活用の案件化• 案件の内容は自身を中心にコーディネーターに相談しながら決めていった。組織図を見てもらいながらどこのピースが足りないかを俯瞰してもらい、どこに外部の力を加えるのが最適か、相談するなかで、自身がマーケティングにかけている
時間を削減する一手として提案してもらった。どのピースが足りないかが決まれば、あとはそのピースを補う人材がどういう人が重要になってくるだけで、外部人材自体には特に抵抗はなかった。

✓ 経営課題の俯瞰とその解決に必要な人材要件が分かれば、外部人材の活用への抵抗は少なくなる。
(5-3. 求められる取り組
み)

外部人材の採用• 外部人材募集前はどのような人が来るのか不安はあった。
ただフルリモート前提での募集であったため母集団が広がったことに加え、実際に応募してくださった5名全員が高いスキルを持ち合わせていたので、今では期待の方が大きい。

✓ 外部人材が副業しやすい条件の案件は高いスキルの人材が集まりやすい。

*1 2021年5月時点
138

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受入団体 ⑦中尾食品工業株式会社
代表/中尾 友彦様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

139

インタビュー内容考えられる示唆✓ 外部人材は新入社員の育成の活用も見込める。
(4-1. 受入団体に外部人材活用がもたらす効果)

実
態

副業人材に対する期待• 外部人材にはマーケティングの専門性に期待している。SNSの情報発信タイミングの計画等を任せたいと思っている。外部人材からは自分にない視点を取り入れたい。
• 2022年4月入社の新入社員に、マーケティングの分野で会社に貢献してもらいたいと思っているが、自分自身はマーケ
ティングのプロではないため、外部人材から意見をもらいながら新入社員も成長させていきたい。

求
め
ら
れ
る
取
り
組
み

成功事例の共有• 多くの食品製造会社がWebマーケティングは外部の力を借り ✓ 受入団体の外部人材活用
たいはずだが、外部人材活用にうまく繋がっていないのは、のイメージをもち、活用
活用のイメージを持てていないからだと思う。具体的に「大の意欲を持たせるためには、同業他社の成功事例
手XX会社のXXのスキルを持った外部人材がいる」と教えてあげることと、実際に活用した成功事例も一緒に共有すれば、 共有が有効。(7-1. 外部人
やってみようという気になると思う。
材活用のサポートの実態)• 事例共有は同業他社の方が響くと思う。こんにゃく製造会社となると狭すぎるが、同じエリアの食品製造業というくくりであれば感化されやすいと思う。
• また、ほとんどの企業が見ず知らずの外部人材にいきなり報酬をあげることに抵抗があると思うので、予算感を伝えたり、報酬だけを求めているのではないということをきちんと伝えることも大事だと思う。

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送出企業 ①ロート製薬株式会社
広報・CSV推進部/岡田 真由香様、徳永 達志様(1/2)◼ 会社や部門の枠組みを超えた働き方に挑戦できる、「社外チャレンジワーク制度(兼業)・社内ダブルジョブ制度(社内兼業)」についてお話をお伺いしました。
企業概要（代表）杉本 雅史（業種）ヘルスケア・製薬事業（設立年）1949年（従業員数）1,599名<単体>（HP）https://www.rohto.co.jp/

カテゴリ考えられる示唆

目的とゴール• 本業-副業が主副の関係にあるのではなく、どちらの仕事も並列で捉えた「マルチワーク」という考えを表している。
• 制度利用者数の目標はなく、いろいろな制度を使って自己実現してほしいという願いを持っている。

✓ 様々な制度を利用した
従業員の自己実現を推進することが重要。

制度利用者への期待値• 本業への還元を目指した制度ではなく、従業員(ひと)を主語にしたときに成長をサポートする制度である。「違うレンズを手に入れられる」ということ自体がロートにとって成果であり、目に見える成果を追っているわけではない。

✓ 会社のみでなく社会全体に貢献することや多様な視点を得ることを目的に制度が導入されている。
(4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果④）

他制度の利用状況• 兼務制度のほうが副業より利用者数は増加。社内でも「違うレンズを手に入れる」という目的を達成できる環境を用意。
• 「明日ニハプロジェクト」(社内ベンチャー支援
プロジェクト）を使い、業務時間を利用して、従業員の応援を得ながらWell-beingの領域に拡大して新規事業を走らせるという選択肢もある。
• 特に調査はないため副業との因果関係が不明だが、組織健康度調査は実施している。最近「ロートの好きな
ところどこか」というアンケートで自由・挑戦・手上げの文化というポジティブな言葉を受もらった。もしかしたら“自分のやりたいこと・自己実現できるという風土”ができたのかもしれない。

✓ 社外チャレンジワークと社内ダブルジョブの並列導入。(6-3. 求められる取
り組み②）

(

社
外
チ
ャ
レ
ン
ジ
ワ
ー
ク
兼
業
の
実
態

インタビュー内容)

140

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

送出企業 ①ロート製薬株式会社
広報・CSV推進部/岡田 真由香様、徳永 達志様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

インタビュー内容考えられる示唆

副業先へのブランディング• 副業先で“ロート社員”を知ってもらい、これをきっかけとするブランディングの効果は期待できる。

✓ 副業を通じて従業員・企業を知ってもらうという
ブランディング効果を期待している。(4-2. 送出
企業に副業・プロボノ等がもたらす効果③）

採用現場でのブランディング• 採用の現場などでも「素人ながらまずは挑戦してみよう」というメッセージを出しており、企業理念に共感した人が入社してくれているかもしれない。

✓ 人材採用で企業理念への共感を期待している。

成
功
要
因

Well-beingの思想の広がり• Well-beingの思想が広がるなかで、「従業員は会社の所有物ではない」というトップの考えや、「人生100年時代を生き抜いてほしい」という願いを反映している。主語が会社ではなく、従業員側にある発想。

✓ トップの考や企業風土に基づき制度を構築している。(6-3. 求められる取り組み②)

課
題

本業との両立• 週5ロート勤務＋副業という働き方のため、本業とのバランスやライフイベントとの兼ね合い、本人の体調管理など、より自立した働き方が求められると考える。

✓ オーバーワークになりや
すいため、本業と副業のバランスのとり方は重要。

その他

離職への懸念• ロート社員は「家族」であり、「家業」ではなく別の道を選ぶのも応援する文化がある。
• 副業を理由とした離職のケースはないと思う。従業員がやりたいことを目指すのであれば、応援するスタンスである。
• 転職をしてまた戻ってくるという事例もある。
• 組織に問題がある場合でなければ一気に離職して事業が回らなくなることはないと思う。

✓ 副業が離職の理由になるとこはないと想定。

効
果

141

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

送出企業 ②日本郵政株式会社
新規ビジネス室 担当部長/小林 さやか様(1/2)◼ 新規ビジネス室でローカルベンチャーへの出向制度「ローカル共創イニシアティブ」の導入経緯等についてお伺いしました。
企業概要（代表）増田 寬也 （業種）ホールディングス事業 （事業内容）日本郵政グループの経営戦略策定（設立年）2006年（従業員数）1,994名（HP）https://www.japanpost.jp/

カテゴリ

142

インタビュー内容考えられる示唆

実
態

社内の状況

• 会社の成り立ちからしても、社会の役に立ちたいと考える
従業員が多いが、本社勤務だと守りの業務が多く、社会に役立っている実感を得る機会が少ない状況。そのため、社外に社会貢献の機会を求めている従業員もいる。

✓ 社会貢献を本業に繋げたい従業員は一定数存在す
る。

社
内
副
業
に
お
け
る
課
題

本業との両立• グループ会社である日本郵便の社内副業制度は2017年夏ごろに始まり、自身の案件は2018年度より事業化した。社内
副業制度自体は翌年度頃に終了。
• 本業に加えて兼務で活動を行っていたが、本業の上司から兼務先業務の理解を得ることが難しく、どうしても作業や打ち合わせは時間外で行う頻度が高くなる。本業が忙しくなったことが原因で離脱したメンバーがいる。

✓ 副業等を行う場合、本業の上司や同僚から副業への理解を得ることが難しいため継続を断念す
るケースあり。

出口戦略• 従業員のモチベーションアップを期待して社内副業制度を整えたと考えられるが、提案が通った事業をどの組織で実行していくのか(責任の主体含む)、明確にならない点もあり、出口設計が不足していた面がある。
• 前記の点で不満を持ち、途中で離脱する従業員もいた。形になるか否かは、制度運用に頼らず企画を諦めなかったかどうかが分かれ目となったのではないか。

✓ 事業提案の機会があっても、出口戦略までセット
でないと制度の継続は難しい。
✓ 出口戦略がない場合、不満を持ち、途中で離脱する従業員も出やすい。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

送出企業 ②日本郵政株式会社
新規ビジネス室 担当部長/小林 さやか様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ
出
向
制
度
に
よ
る
効
果

要成
因功

143

出向制度の
設立経緯

インタビュー内容考えられる示唆• 現トップの方針で新規ビジネス室が立ち上がり、ここであれ
ば全国の郵便局の新たな役割模索と日本郵政の従業員のチャ
レンジ機会づくりができるのではと考え、部署異動を希望し提案を実施できた。

✓ 従業員からの働きかけと経営者の課題認識が融合
し副業・出向制度を導入。
(6-3. 求められる取り組み②）• トップの問題意識としても、全国(特に過疎地域）の郵便局を活かす方針を持っており、従業員がローカルベンチャーに出向し協働することで、郵便局の新たな役割を見出し、少しでも収益に寄与できる可能性を明確に伝えたことが、経営層が感じていた課題感と繋がり評価されたのだと思う

制度と組織の変化✓ 従業員の意識改革を目的• グループ本社の従業員からの公募制。入社から5年が応募条件。ターゲットのメイン層は、20代後半～30代。
に制度を導入している。
• 日本郵政の人材がローカルのベンチャー企業に出向し、打席(6-1. 副業・プロボノ等のに立つ機会を増やし、事業を生みだす現場で考えてもらう
実態⑧/6-3. 求められることを期待。この施策を通じてアントレプレナーシップと取り組み②）✓ 出向を通じて、多様な視
将来の経営層として必要な判断力を育成したい。
• ローカルベンチャー企業のような地域課題に精通しビジネス点を得ることが可能。
を実行している組織に日本郵政の従業員が2年間出向し協働(4-2. 送出企業に副業・プすることにより、地域側の視点を取り込み、各地域におけるロボノ等がもたらす効果
郵便局の新たな役割を見出すことが可能。目的を人材の成長④）
のみに置くのではなく、協業による新規ビジネス創出である ✓ ローカルベンチャーと大ことに拘る。そのため、出向元が伴走する体制をとっている。 企業の協業。(6-3.
求められる取り組み②）

社内理解の醸成✓ 副業に対する協力者を増• 実行したいプロジェクトがあった場合でも目の前の業務でやすためには本業で成果成果を出すことで、社内の協力者を増やすことができた。
組織に対する感謝の気持ちを忘れないことを大切にしていた。 を出すことが不可欠。
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送出企業 ③日本電気株式会社
NECマネジメントパートナー株式会社 人材開発サービス事業部長/中島 大輔様(1/2)◼ 共創型の社会課題体感型人材開発プログラム(SENSE）や副業認可ルールの導入等、
現在進められている人材開発施策等についてお話をお伺いました。
企業概要（代表） 森田隆之 （業種）製造業（事業内容）社会公共/社会基盤/エンタープライズ/ネットワークサービス（設立年）1899年（従業員数）21,350名（HP）https://jpn.nec.com/

カテゴリ
実
態

144

インタビュー内容考えられる示唆

社会課題体感型
人材開発プログ
ラムの作成の経緯• 「社会価値を創造していくために私たちはどのように変わっていかなければならないのか?」という問いに対し、多様な視点を持ちつつ、お客様や多様なステークホルダーと共に価値を創造していく力が必要であると認識。こうした課題意識から幹部候補人材向けの人材開発の中に社会課題を体感するプログラムを組み込み課題認識が広がる過程において、”SENSE”という更に発展した社会課題体感型人材開発プログラムの体系化を推進している。
• SENSEでは、中長期的に外部企業へのインターンシップ的な留学プログラムや、社会課題解決を疑似体験するプログラムを実施している。

✓ 社会課題への対応等、多様な視点でお客様や多様なステークホルダーと共に価値創造できる人材が求められている。
(6-1. 副業・プロボノ等の実態⑧)

副業制度の導入• 「Smart Work2.0」の中で、成長意欲の高い人材のポテン
シャルを引き出すことを目的に、社内兼業ルールの導入(業
務時間の20%までを他部門業務や横断活動に充てることを認める)と兼業・副業の拡充(NEC以外の会社や組織に雇用され働くことを認める)を今後順次進めていく予定。

✓ 成長意欲の高い人材のポテンシャルを引き出すことを目的に、社内
副業・兼業制度等の導入が進められている。

社会課題に取り組む意義• 会社全体として新事業(投資)への積極性も高まっている。新規事業開発については事業価値での評価も実施し、今までなかった成長に向けた指標も認められるようになってきた。また、従来のようなすぐに価値(事業成果)に転換できる知識やスキルだけでなく、時間がかかることも意識した人材育成や
リスキリングのニーズの高まりはとても大切なことである。

✓ これまでのビジネスに直結する知識やスキルに加え、社会課題等の認識自体が新たな価値を持つものとして注目されている。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

送出企業 ③日本電気株式会社
NECマネジメントパートナー株式会社 人材開発サービス事業部長/中島 大輔様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ
施
策
の
実
施
・
改
善
方
法

145

インタビュー内容考えられる示唆

社会課題体感型
人材開発プログ
ラムの組織内での認知• ①「会社を変革していく」ということを経営トップが宣言した点。②現場だけでなく幹部層が現地学習プログラムの体感や、それを通じた議論を続けてきている点があげられると思う。
• SENSEは社会課題を学ぶ意欲のある若手従業員などが中心的なターゲットとなるが、リーダークラスの人材が、社会価値創造塾等の経験を踏まえて、課題意識をもって取り組み始めている点が大きいと考える。
• 社会課題の現場で刺激を受けるだけでなく、その先にどのようなビジネス、組織、人材を作るかを、時間をかけて議論と実験を重ねていくことが必要なのではないだろうか。

✓ マネジメント層からのメッセージにより社内での認識強化を推進している。(6-3. 求められる取り組み③)

社会課題体感型
人材開発プログラムの実施方法• 現地学習を幹部候補人材のプログラムに組み込んでメンバー ✓ 幹部候補向け研修を軸に組織内の浸透を推進してを選出している。SENSEのような取り組みに関する理解を
職場管理者および従業員に広げていく活動もしっかりと継続いる。(6-3. 求められるしていく必要があり、SENSEのプログラム構成の中で、1Day
取り組み③)
セミナータイプで社会課題を考えたりする場も用意している。
• SENSE等の中長期にわたるプログラムに関しても、すべてではないが各職場の幹部層が前向きに考えてくれ、毎年メンバーをSENSEに送り出してくれている。

社会課題体感型
人材開発プログ
ラムの更なる発展のための施策• 奇抜な新しい取り組みは用意していない。現在行っている施策の中で、本当に新しい可能性が広がってきているかを見ながら、アジャイル型で施策の改善を進めていく。良かれと考えられることであればまず実験する。昔であれば批判もあったかもしれないが、今の時代は違う。実験した結果・ファクトを評価して、軌道修正もしながらあるべき姿を考えていく。

✓ 推進中の施策を実施しつ
つ、並行してアジャイル型で施策改善についても進めている。

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外部人材 ①野村 慎一郎様(1/2)◼ セカンドキャリアを見据えつつ日本の中小企業の生産性を上げることを目的に櫻井謙二商店等で実施されている副業に関して、課題や効果等のお話をお伺いしました。
副業・プロ
ボノ等概要

146

（団体名）櫻井謙二商店（業種）総合食品卸 （プロジェクト内容）組織課題解決（役割）人事コンサルティング（期間）2年半（報酬）3万円/月（本業勤務先）大手ITベンダー （本業職種）IT・通信業
インタビュー内容考えられる示唆

副
業
を
始
め
た
経
緯

副業を始めるに至った理由• ①大手一社の経験では出会うクライアントや経験が限られるという危機感を抱いた。②中小企業を支援することで日本の生産性を上げたい、また③セカンドキャリアを考える上でアクションを起こしたいと思った。

✓ セカンドキャリアへの準備や経験を広げる上で副業・兼業の活用が可能。
(4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす
効果①)

副業先の選定• Skill ShiftとYOSOMONで検索。自分がマネージャの立場で経験してきた「従業員のモチベーションを上げてきたこと」「楽しく働くこと」にマッチした案件が櫻井謙二商店の案件だった。
• 第二の人生としてSDGsの４(質の高い教育をみんなに）と８(働き甲斐も経済成長も）に貢献したいと思っているので、この観点と社長の人柄で決めている。

✓ 副業先の選択条件の一例
として、自身の経験で副業先に貢献できることがあげられる。

副業の課
題

支援先企業の課題• 人材開発は長期的目線が必要だと経験則でわかっているた
め、契約時に櫻井さんや他の支援先には最低2年は必要だと理解をしていただいている。
• 櫻井さんと長期的スパンの組織開発の話をする一方で、1on1の実施により従業員の笑顔や口数増えるといった日々の小さな変化は感じている。社長の下の従業員の一部から当初あまり受け入れなかったが、時間が解決したと思う。
従業員の小さな変化が見え認めてくれる従業員も増えた。
• 櫻井さんからポジティブな評価を頂いているために続けられていることも大きい。

✓ 副業先の課題解消が長期スパンに及ぶ場合は期待値調整が必要。
✓ 受入先の現場において副業(外部人材)への理解が不十分な場合、スモー
ルウィンを目標に設定。
✓ 受入先から外部人材へのフィードバックも重要。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

外部人材 ①野村 慎一郎様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

147

インタビュー内容考えられる示唆

副業の課
題

企業の副業への理解• 人事部は、若手はまず本業に注力すべきと考えているのに対し、野村さんは自身の経験の幅を広める上で本業に支障がでない範囲で副業は「やった方がよい」と推奨。
• 副業する場合、すべてを本業に集中している人に比べて同程度の注力をしきれないため、本業での成果・評価を考えると、わざわざリスクを冒して副業をする人は少ない。
• 当社はオーナー社長ではないためトップダウンで副業を推進することは難しい。「すべての従業員が定年までこの会社にいるわけではない」という危機意識を持たせて、人生を自分で設計できる人材を育てたい。

✓ 副業への理解や推進について積極的ではない会社
は他にもある可能性あり。

副
業
に
よ
る
変
化

自身の成長・
周囲からの評価• 自分自身の幅だしができた。中小企業においては本業でのやり方・考え方が通用しない、本業の視点では綺麗ごとに見られるなどと感じることがあるので、本業と違う視点で物事を捉えることを意識している。
• どのような観点で従業員を褒めるか、どうやって従業員のモチベーションを向上していくか第三者目線で新しい観点を提供した点は評価されている。
• 本業と副業を比較するとクライアント規模がかなり違うため仕事内容に大きな還元はできていないが、オンライン化も伴って効率・生産性を求めるようになったことで、時間の使い方にメリハリがついた。
• 本業のメソッドを副業に還元はできるが、クライアント規模の差異もあるため副業の経験を本業に戻すことは考えていな
い。効果を得るというより、SDGsの4と8をベースに中小企業向け別サイクルを回しながら副業先を増やしていきたい。

✓ 副業を行うことにより、本業で得たことを違う視点で捉え応用する機会を得ることが可能。
(4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす
効果①）

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外部人材 ②古屋 星斗様(1/2)◼ 勤務の傍ら副業として設立・運営されておられる「スクール・トゥ・ワーク」について、副業と本業の好循環の構築等を中心にお話をお伺いしました。
副業・プロ
ボノ等概要

（団体名）一般社団法人スクール・トゥ・ワーク （業種）教育（プロジェクト内容）キャリア教育事業（役割）代表理事（期間）2018年より（本業勤務先）リクルートワークス研究所 （本業職種）研究職

カテゴリ
送
出
企
業
の
実
態

148

インタビュー内容考えられる示唆

副業のきっかけ• 本業では研究者として働いており、研究内容を実践できるフィールドが欲しいと思った。「スクール・トゥ・ワーク」のターゲットは、リクルートのメインターゲットからは外れているため、副業として非大卒分野の人々と関わることで、本業では経験できない好循環が作れると思い副業として「スクール・トゥ・ワーク」を立ち上げ。

✓ 本業で経験できないことを副業で行うことで本業と副業の好循環を作ることが可能。(4-2. 送出企業に副業・プロボノ等がもたらす効果①）

本業勤務先の副業の取り扱い• 副業は届け出に近い許可制で、許可が下りないのは、他社と雇用契約が発生するケースなど。団体の役員や代表は許可。
あくまで他社との雇用契約が発生していないことや競業関係がないことを確認するための手順であると認識している。
• あくまでも副業は、本業＋αで働いている。
• 副業に取り組んでいるのは、１割～2割ではないか。
• 副業で他社との雇用契約はできない規定になっており、業務委託契約での実施となる。

✓ 制度導入の際は許可制にするか、雇用契約や副業
概要等の申告に対して決める必要あり。(6-1.
求められる取り組み⑧)

本業との両立• フレキシブル休暇等、付与される年間の休暇日数が多いため、 ✓ 制度の充実により、副業
平均して実質週休3日にすることが可能。
の調整がやり易くなる。
✓ 本業の業務量を報告する• 本業部分の業務量は月次ベースできちんと報告している。
ことで長時間労働リスクへの対応が可能。

confidential ©︎2023 ABeam Consulting Ltd.

外部人材 ②古屋 星斗様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ考えられる示唆

本業への還元• 副業を始めたことでメディア露出の機会が増え、その際に本 ✓ 企業ブランディングの観業の名前を出すことができ本業へも明確に還元できたと思う。 点で、副業をいかに本業• 副業を通じた現場の「生声」に基づく仮説構築やミッションへ還元させるかという観ドリブンで熱意をもって研究する方法も周知されたと思う。
点が重要。(4-2. 送出企業
副業が本業にブーストをかけたという評価をいただいた。
に副業・プロボノ等がもたらす効果③)

金銭以外の
メリット

• 個人的には、副業によって金銭以上に多くのものをもらっているので、直接的なお金はいらない。副業で実施している
内容が、本業のキャリアにも還元されている感覚。

成
功
要
因

関係者への
副業情報共有• 本業の企業側が、場を設けることが大事だと思う。自身では、 ✓ 経験を開示しやすい場所
副業の本業への還元は時期尚早と感じていたが、副業の活動作りや、企業が積極的に内容をオープンにしていたところ、本業の組織側から副業の副業の経験を活用するよ
領域と関連する研究の依頼が来た。副業成果を開示する場、う促す等により、従業員
開示しやすい心理的安全性のある組織づくりが重要になるとの心理的安全性を担保す思う。例えば、1対1の打ち合わせやチームミーティングなどることが重要。(6-3.
の非公式な場で話を副業経験の共有の時間を設けたり、公式求められる取り組み③)✓
本業の成果を出すことに的に表彰するなどの活動が考えられるのではないか。
• リクルートワークス研究所がメインという姿勢があったからより、副業への理解や評こそ副業の評価にもつながったと思う。
価に繋がる。
• マイナス面での評価はなかった。むしろ、高校卒就職者の研究は研究所内で最優秀賞をもらうほど評価された。

成
功
の
要
因

本業と副業の好循環• 副業で、厚労省からのヒアリングや学校での授業、高校卒の ✓ 本業でも副業と関連する方のインタビューなどの実績が増えたことで、本業にも還元
領域の仕事をすることにより、更なる好循環をうできる量が増え、好循環が生まれていった。本業と副業の距離が比較的近く、本業側でも副業と関連する領域を研究でむ。
きるようになったことがターニングポイントになったと思う。

副
業
の
効
果

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インタビュー内容✓ 本業と副業の好循環により、金銭以外のメリッ
トを享受することが可能。

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外部人材 ③三浦 卓也様(1/2)◼ フェリシモ勤務の中で北海道厚真町の地域おこし企業人をされたご経験を通じ、副業の課題、地域貢献のメリット、地域貢献の成功要因を中心にお話を伺いました。
副業・プロ
ボノ等概要

（役割）北海道厚真町における新規事業創出（地域おこし企業人として出向）（期間）3年（報酬）なし （本業勤務先）株式会社フェリシモ （本業職種）新規事業開発

カテゴリ
実
態
・
課
題

メ地
リ域
ッ貢
ト献
の

150

インタビュー内容考えられる示唆

副業経験を本業で活用するための仕組み• 当時、新規事業の担当をしており事業を作るとしたら、自身の課題感がある現場で何か取り組めないかと思っていた中、知人を通じ厚真町のローカルベンチャースクールへ参加。
厚真町から地域おこし企業人にならないかとの提案を頂き、社内で相談し実験的な位置付けでの参加として了承を得る。
• 地域貢献と社内での活動を繋げられない理由は、会社の中に地域で働く制度もなく、地域で何か取り組むというミッションも会社から与えられていなかったことであった。
そのため、まずは会社の中で地域と仕事を繋げるための方法を考える必要があった。

✓ 副業経験を会社のキャリアで活かすための社内の仕組みづくりが重要。

従業員のパッションを引き出す仕組み• (フェリシモは制度はなかったものの）制度があってもカバーできること、できないことがある。制度とは別に従業員のパッションを引き出す仕組みが必要だと考える。
• 実際に現地に行って感じる等の様々な方法があると思うが、現場の課題と触れあう機会が必要なのかもしれない。

✓ 制度導入に加え、従業員のパッションを引き出す仕組みが必要。

個人におけるメリット• 北海道と勤務先の2拠点を行ったり来たりしていたことにより、地域に住む人の視点と企業人としての視点の両方を持つことができた。
• 地域にずっといてもその視点は持てなかったと思う。企業人として他の地域にも付随する課題を横ぐしで俯瞰してみることができた。

✓ 地域貢献を通して、地域に住む人の視点と企業人としての視点の両方を持つことが可能になる。

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外部人材 ③三浦 卓也様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

151

インタビュー内容考えられる示唆

地
域
貢
献
の
メ
リ
ッ
ト

企業に対するメリット• 社内で厚真町への関心が高まり、心の関係人口が広がった為、 ✓ 地域貢献を通して、地域への関心度が高まること
震災発生後もすぐに基金を立ち上げることができた。
• 地域との接点が増え地域への関心度が増えた、自分の役割ににより地域の課題に対すも気が付けた。相手のやりたいことを聞いて伴走する方がる自身の関わり方を機能すると感じた。
見出すことが可能。
• 従業員満足度、働き方改革の文脈で、２,３年地域に関わることでキャリア、働き方が変わったということが経済的リターンではない指標で表せたらいいのではないかと考える。

地
域
貢
献
の
成
功
要
因

ニーズ・課題の聞き出し方• 参加前は、地域に課題が沢山あると思っていたが、明確な課 ✓ 地域に深く入っていくこ
題があるわけではなかった。
とで企業が持っている• フェリシモの肩書で話すよりも、移住者として話すうちに、
アセットを地域課題にどう活用できるかを見つけ
地域の方々の「やってみたいこと」を聞けるようになった。
• 深く掘れば問題意識に繋がるが、「こんなことやりたいんだ
ることが可能。(4-2. 送出
企業に副業・プロボノ等
よね」という人が多く、「やってみたい」を聞き出す方が上手く進んだと感じている。
がもたらす効果④)• 地域の方々に構えられると逆に進め辛い。上からになったり、コンサルテーションのようにヒアリングしてしまうと、身構えられるため、逆に進め辛くなる。
• 町の人に溶け込み一緒に考えるスタンス、町の人に教えてもらうというスタンスが重要• フェリシモの名刺だけだと反応しなかった人が、地域おこし
企業人の名刺を両方出すことで面白がって話を聞いてくれる人もいた。
• 通信販売会社としてもっている幅広いネットワークを活用し、地域外の誰かを繋いでいけることがフェリシモのアセットの1つであることに気が付いた。

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外部人材 ④池山 貴大様、佐伯 はるか様 (1/2)◼ 地域コーディネータとして活動するための研修に副業として参加した経緯や、コーディネーター業務を通した気づき等を伺いました。
副業・
プロボノ
等
概要

（団体名）NPO法人ETIC. （業種）プログラムコーディネーター （プロジェクト内容）地域コーディ
ネータ育成プログラム（役割）研修への参加と研修を通した募集準備、人材募集マッチング、伴走支援（期間）3か月～半年（報酬）研修参加は無償（本業勤務先）公益法人東京観光財団(池山様)、旅行会社(佐伯様)（本業職種） 観光(池山様)、旅行(佐伯様)

カテゴリ
副
業
を
始
め
る
経
緯

152

インタビュー内容考えられる示唆

副業の動機✓ 本業以外の経験・スキル• 本業との繋がりが一番の理由である。地域に関わる部署に異動となったことがきっかけで、もっと地域に入り込むことを求めている場合、副業は効果的。特に、地域にができないかと悩んでいた。このような中で、YOSOMON!
関連する副業は、募集者を見つけ地域人材コーディネーターに応募した。(池山様)
自身が“地域のことを知ら• 本業では得られないスキル、経験が欲しかった。
クライアントから地域創生を実施したいとお声がけ頂いたが、 ない“と葛藤する経験が地域の課題を知らない自分に気が付き案件を探したことがあると、地方での副業のきっかけ。また、クライアントを地方に連れて行った際に、必要性を強く感じる傾向
自分は(受入側・副業人材側の)双方に良いと思ってもらえるがある。(7-3. 求められる機会を今後増やしていきたいと気づけた。(佐伯様)取り組み②)

本業への還元• 本業に対してすぐに効果がでるものではなかったが、研修で社長のお話を聞いて、行政の施策を受け取る側の課題感や考え方を理解するという点でプラスになった。(池山様)• 通常、業務の中で経営者の方とお話をする機会が多くはない
ため、経営全体から戦略を考えて細かいところまで落とし込むところはやはり本業ではなかなか経験出来ない点であり、自分のスキル構築になった。(佐伯様)✓ 本業とはスキルセットの異なる副業を行うことで、スキル向上により本業への還元が可能。(7-3.
求められる取り組み②)

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外部人材 ④池山 貴大様、佐伯 はるか様 (2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

153

インタビュー内容考えられる示唆

地
域
コ
ー
デ
ィ
ネ
ー
タ
の
特
徴

求められる要素• 地域人材コーディネーターの価値観として、来る人と受け入れる人、双方向のことを考えなければならないため、必ずしもマッチングがよいわけでもなくバランスが必要。
(佐伯様)• 必ずしも「正解が無い」なかで、その人・地域・業務を見ながらアレンジしていくことがコーディネーターの業務だと認識している。(池山様)✓ 地域コーディネータとして、人・地域・業務等
全体のバランスを見ながら柔軟に対応できるスキルが求められている。
(7-3. 求められる取り組み②)

現地への入り込み• 地域企業との案件化を進めるには、地域の人を仲間にして案件を取るところに時間がかかることと、地域に入り込まないと難しいということを実感した。(佐伯様）• 地域の案件掘り起しはリモートでは限界があるが、その後の募集準備以降のプロセスであれば、副業でも現地に行かずともできると思う。(佐伯様)✓ 案件のフェーズ等に応じてオンラインで対応できる業務か否かを判断することが、副業での関与方法を判断する上で
重要。

地
域
コ
ー
デ
ィ
ネ
ー
タ
育
成

研修効果を得るためのポイント• 大原則はありつつも正解はないという点も重要なポイントで、 ✓ 地域コーディネータは個々のコーディネーターの個性や、受入団体や、それぞれの臨機応変に対応すること立ち位置により異なるため、どうアジャストしていくか、とが求められるため、研修として事前に様々な経験いうことが重要だと教わった。(池山様)• インプットしたことをアウトプットするところは多くあったを踏める場があるとが、社長の意見を聞いたり、実際にサイト上で自分が考えた効果的。
案件を出してみて、どのぐらいこれって人が集まるかという実感値はプラスアルファで欲しい。(佐伯様）

若手従業員のコーディネー
ターへの巻き込み• 募集内容と本業内容が異なりスキル的に不十分で選ばれない
ため応募をやめたという声があった。経験者と未経験者をペアで組んで副業をおこなう方法もあるだろう。(佐伯様）• 業務を分散させ会社全体の利益に繋がるので、友人同士や部署単位等のチームでの応募はありがたい。(池山様）✓ スキルの壁で応募を断念する方も一定数存在。
ペア制やチーム制等工夫し募集をかけることで副業人材が増える可能性あり。

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仲介事業者 ①NPO法人ETIC.
シニア・コーディネーター/山内 幸治、瀬沼 希望(1/2)◼ 仲介事業者として実践インターンシップ等を提供する観点から、受入団体の支援
ニーズや仲介事業者の課題や解決の方向性に関する意見を提示しています。
団体概要（活動内容）実践型インターンシップや起業支援プログラムを通じた人材育成（設立年）1993年（従業員数）124名（所在地）東京都渋谷区（HP）https://www.etic.or.jp

支援内容◼ スキルや経験を活かし、会社を辞めずに地方企業の課題解決に参画できるプロジェクト紹介サイト「YOSOMON」や、地域プロデューサーが若者と企業、自治体、大学をつなぎ合わせ、地域経済の新たな担い手を輩出する「チャレンジ・コミュニティ・プロジェクト」等を運営。

カテゴリ

154

インタビュー内容考えられる示唆

態仲
介
事
業
者
の
実

受入団体の
支援ニーズ

• 地方銀行や信用金庫は定期的に地域の中小企業を訪問している。 ✓ 地方銀行や信用金庫からその際に資金面だけでなく、人材を含めたリソース調達につい資金に加え人材も含めたても相談に乗ることができれば、地域内の外部人材活用の幅がリソースの調達も相談が広がるのではないか(瀬沼)。
可能。(7-1. 外部人材
活用のサポートの実態
②)

仲
介
支
援
に
お
け
る
課
題

ノウハウ・
情報不足

• 資料化されているフォーマットがあっても、個人・企業ごとに状況が異なるため機械的な対応が難しく、物理的に時間がかかる。個別事情に応じてどのように対応すればよいのかは一定の経験などが必要で、個人としてノウハウが溜まるのには時間がかかる(瀬沼)。
• コーディネーターをやったことがある人であれば伴走支援の観点・スキルはある程度身に付いていると思うので、どちらかというと自分のノウハウをどう他人に教えていくかという、教え方のスキルの問題となる(伊藤)。

✓ 案件の状況に応じた対応が必要なため、ノウハウが資料化されていても、活用できるようになるための期間が必要。(7-2.
仲介支援における課題②)✓ 取得した知見を他のコー
デイネーターへ教えていくためのスキルが重要。
(7-2. 仲介支援における
課題②)

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仲介事業者 ①NPO法人ETIC.
シニア・コーディネーター/山内 幸治、瀬沼 希望(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ
解
決
の
方
向
性

155

外部人材コー
ディネーター

インタビュー内容考えられる示唆• 地域人材コーディネーター育成(YOSOMON提供)のような活動を増やしていくことで、コーディネーターの業務を切り分けて分担できるため負荷軽減を図ることができる。

✓ コーデイネーター業務を外部人材に依頼すること
で、仲介事業者のリソー
ス不足解消につながる。
(7-3. 求められる取り組み②)

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仲介事業者 ②認定NPO法人サービスグラント
理事/岡本 祥公子様(1/2)◼ 非営利組織の基盤強化を支援するチーム型支援や社会参加プラットフォーム「GRANT」等を通じたプロボノ活動促進における現状について伺いました。
団体概要（代表理事）嵯峨 生馬 (活動内容）プロボノの提供を通じたNPO等支援事業（設立年）2009年（従業員数）25名（所在地）東京都渋谷区（HP）https://www.servicegrant.or.jp/

支援内容◼ プロボノの提供を通じたNPO等支援事業やプロボノプログラムの運営。

カテゴリ
仲
介
事
業
者
の
実
態

156

インタビュー内容考えられる示唆

仲介支援内容の特徴✓ 支援団体は年々増えてお• 2020年までの支援プロジェクト数は1000件を超えた。
• 活動実績が1年以上の団体を対象とし、団体の立ち上げに伴うり、オンラインでの支援
支援、営利のみを目的とした法人・組織への支援はお断りしても可能になったことが支援内容の幅を広げていいる。
• 近年はオンライン参加ができるようになったため、場所も関係る。
なく支援が可能となっている。
• 会議費、交通費など実費経費以外は無償での支援が基本となる。

支援先団体の特徴• 団体として外部からの支援の必要性や優先度の認識が高いこと、 ✓ 課題の整理から支援を支援することで成果を見出せる課題設定ができるかを重視。
必要とする団体が多い。
• 課題整理からの支援を必要とする中小規模のNPOも多い。
✓ 行政と組むことで、より小規模の団体へも支援が有給・無給問わずで週4日以上従事する人的リソースがある
ことも採択の条件。
可能となる。
• 行政との協働プログラムも実施しており、自主活動、地域活動 ✓ 無償のプロボノは団体にをしている地域団体の応援も実施。町会、自治会といった団体
とって外部人材受け入れの支援も実施している。
のハードルが低い。
• 外部人材の登用は、プロボノが初めての機会になることが多い。

受入団体の
獲得方法

• 自組織での説明会の定期開催。行政などが呼びかける説明会
登壇、過去支援先からの紹介、ウェブ検索等で新規支援先を獲得。

✓ 説明会・紹介を通して団体数を伸ばしている。

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仲介事業者 ②認定NPO法人サービスグラント
理事/岡本 祥公子様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

157

インタビュー内容考えられる示唆

仲
介
に
あ
た
る
上
で
の
工
夫

プロボノの需要✓ プロボノ希望者の需要が• 団体側が外部に何を頼るのが良いか、課題の棚卸や、支援内容の設定へのニーズの高まりもあり、「スコーパソン」と高まっている。
いうワークショップを通じて、双方の参加間口を広げている。 ✓ 過去にプロボノ経験した• 団体と個人間でプロボノをスタートできるセルフサービス型
人や団体はノウハウをの「GRANT」にて、プロボノ経験者が活躍する流れがある。
持っているので、• コーディネート機能を持つ団体がGRANTのセルフサービス型のプコーディネーターとなり、地域単位の実施件数を増やしていラットフォームを提供する。
ることで需要に応えている。

ノウハウの活用• チーム型で取り組む長期のプロボノでは、過去のプロボノ経験者が伴走支援を担う体制移行が進んでいる。
プロジェクト管理のノウハウを生かした個人型
プラットフォーム構築に注力し、より選択肢の広いプロボノの進化を模索。
• 情報発信、事業戦略、業務改善、資金調達の4カテゴリーに20種類のメニューがあり、それぞれに進行ガイドを用意した
り、過去の成果が閲覧可能な状況を作っている。
• 期待値のずれといったトラブル防止のため、団体、プロボノ
メンバー、スタッフ、またはアカウントディレクターといったプロボノ経験がある伴走支援者の三者関係を作っている。

仲
介
事
業
者
の
課
題

企業の社会課題
解決の参画推進• 「社会課題の解決」につながることに共感してくれる会社が ✓ プロボノが社外経験に
プロボノの導入に前向きで、会社外で経験を積むことだけをとって有効だという認知重視する企業からは選ばれていないと感じている。
が十分に広まっていない。
• サービスグラントのミッション・ビジョンとして「社会参加 ✓ 企業による後押しがあれ先進国」につながることをしたい。社会参加の在り方として、 ば社会参加する従業員は所属企業の後押しがあって安心して参加できた、また本業へ存在し、企業にとってもの還元があったという声は多く、企業にとっても人材育成や社外経験を積ませられる
活性を視野に、導入のメリットは高い。
メリットがある。

✓ カテゴリを分けたメニューを用意することで、プロボノワーカーでプロジェクトが進められるよう工夫。
✓ 受け入れ団体とプロボノ
ワーカー、仲介の三者間で関係性を構築し、仲介が適度に間に入りサポートすることがある程度必要。(7-3.
求められる取り組み②)

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仲介事業者 ③特定非営利活動法人G-net
代表理事/南田 修司様(1/2)◼ 全国規模で地域企業と都市部の人材を繋ぐマッチングプラットフォームを運営するなど、外部人材活用の場を広げるなかで感じる効果や課題について伺いました。
団体概要（代表理事）南田 修司（活動内容）起業家的・創造的人材の育成とまちづくり(コミュニティデザイン)（設立年）2001年（従業員数）15名（所在地）岐阜県岐阜市（HP）https://gifist.net/

支援内容◼ パラレルキャリアプログラム「シェアプロ」や、プロボノ・兼業マッチングプラットフォーム「ふるさと兼業」事業の運営。

カテゴリ
仲
介
事
業
者
の
実
態

158

インタビュー内容考えられる示唆

仲介支援内容の特徴• もともとは岐阜で副業マッチング業を立ち上げようとしていたが、それでは数多あるマッチングサイトのなかで埋もれてしまうため、全国のコーディネーター機関と協力した「ふるさと兼業」を立ち上げた。
• 全国の団体と連携することで各地域の団体が楽になり、その分新しいチャレンジができる。また各地域での失敗を糧にしたり、質の底上げや、重複している作業の効率化ができる。
• 全国と繋がることが岐阜のためになるからやっている。

✓ 全国のコーディネーター
機関と連携することで、機能の一部を肩代わりするという分業が成り立つ。
その結果新しいチャレンジができたり、失敗経験を糧にした改善が図れる。

人材育成✓ 人材の育成には育成その• G-netの取り組みの“目的”を突き詰めると、人材育成だと思っている。しかし産業を支援することは“手段”ではない。
ものより「産業や地域の
これまでの経験から、「人の成長」にフォーカスするよりも、 活性化」にフォーカスし「産業や地域の活性化」にフォーカスした方が人材育成はたほうが効果がある。
✓ 企業では従業員に実行力進むと考えている。
• 実行力や主体性を身に付けたり、多様性の中で事業を回してや主体性、全方位的ないく経験であったり、もしくは課題が明確なスモール
経験を積ませることをビジネスの領域で全方位的な経験を積ませるという意味で、目的にプロボノ等を活用
実践型プログラムが求められることが多い。
する傾向がある。(7-3.
求められる取り組み②)
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仲介事業者 ③特定非営利活動法人G-net
代表理事/南田 修司様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

159

インタビュー内容考えられる示唆

仲
介
事
業
者
の
実
態

プロボノの効果✓ プロボノは送り出し企業• プロボノ活動をやってみて、「所属企業は、そもそもがの従業員に新たな視点をチャレンジをする企業で、歴史の中でカイゼンや効率化に挑み、その時々で何かを作り変えてきたパイオニア企業獲得する機会となる。
だった。」という気付き、自分たちの会社を見直すきっかけ ✓ プロボノは送り出し企業の従業員に仕事に対するになったという声もあった。
• 大企業を巻き込むことによる地域側のメリットは、一義的に考え方を与えるきっかけ
見れば人材確保の効率化と財源を作ることである。いっぽうにもなる。(4-2. 送出企業
で、大企業の人材が中小企業に入って試行錯誤していく中で、 に副業・プロボノ等がも気づきを得て、変わっていく過程は、従業員の仕事に対するたらす効果④）「オーナーシップ」を高める事に繋がっている。

仲
介
事
業
者
の
課
題

活動拡大への課題• 課題は案件を作るための人的リソースがないことである。また、受け皿をつくってからだとコストが高いし、案件を作ってからだと安定的に人材を派遣する先が保証できない。
• 少ない受入先とタッグを組んで地域でやれるだけの実績を作り上げていくのは、かなりエネルギーがいると実感している。このエネルギーを割ける人がいない。
• 今後行政主導の動きも活発化するが、そうした財源を(本質的な課題解決のために適切に）活用できるポジションの人がほとんどいない。

✓ 仲介団体では人的リソー
スが不足している。
✓ 金銭的支援だけでは解決が難しく、仲介人材を育成していく必要がある。
(7-2. 仲介支援における
課題②）

課題解決への方向性• コーディネーターは送り出し企業と受け入れ企業、双方の立場のつなぎ役として、どのようなビジョンで副業人材活用を進めるか共有していくことが重要である。
• 安くて、使える人材が成果出してくれるから副業人材を活用する、というメッセージは、10年後の地域を苦しめるだけであり、受入企業も外部人材も自らのマインドチェンジに資するというメッセージを発信できることに価値があると思う。

✓ コーディネーター間のノウハウ共有が重要である。
✓ 副業人材を単なる労働力の提供と考えず、異なる環境の人が出会うことで産まれるマインドチェン
ジに価値を見出すべき

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仲介事業者 ④塩尻市役所・塩尻商工会議所
地方創生推進課長/古畑 久哉様、地域おこし協力隊/横山 暁一様(1/2)◼ 副業人材と課題を抱える地域の経営者のマッチングを行政が橋渡しする仕組みを構築されている、塩尻市役所と商工会議所の方にお話を伺いました。
団体概要（所在地）長野県塩尻市（人口）66,605人(2022年4月1日時点)（活動内容）外部の人材を受け入れ、地域・社会課題をビジネス視点で解決に導く官民協働事業を展開（HP）https://www.city.shiojiri.lg.jp/

支援内容◼ 地域内外問わず多様な主体が地域づくりの担い手として協働で持続的な地域課題解決に取り組む仕組みづくりや、オンラインコミュニティを運営。

カテゴリ
仲
介
事
業
者
の
実
態

160

インタビュー内容考えられる示唆

仲介支援内容の特徴• 市役所と商工会議所の職員で日々コミュニケーションを密にして業務にあたっている。
• 副業人材の活用を正面から提案するのではなく、経営課題の伴走から始め、解決策のひとつとして副業人材の活用を提案
することを通して10件の案件を作った。
• 行政がシビックイノベーション拠点「スナバ」というコワーキングスペースをオープンし、スナバで事業支援を行う中で、副業人材の受け入れ・課題の抽出も含め、行政が橋渡し役を担っている。
• 商工会議所は経営課題を深掘ったり伴走したりする機能は元からないため、課題・人材要件の深堀りを行うことは現状では難しい。コーディネータとして外部人材を活用している。

✓ 行政や商工会議所が外部
人材の利用を後押しすることで活用が進む。(8-2.社会的な投資の実施例①)✓ 行政や商工会議所の職員が課題・人材要件の深堀りを行うことは難しい。(7-2.
仲介支援における課題②)✓ 仲介のためのコーディネー
タ業そのものを外部人材活用により賄うことで、不足する機能を補うことができる。(7-3. 求められる取り組み②)

外部人材をコーディネー
タとして活用するメリット• メリットとしては2つあり、1つは地元のしがらみが全くない
ので第三者目線で課題を指摘できる。もう1つは、企業に勤めているからこそできることもあり、良い意味で企業での活動を応用している。
• 公務員や中小企業にはない知恵があり、現業で培ってきたノウハウが活きている。

✓ 客観的に課題を把握できる✓ 大企業での知見やノウハウを活かすことができる。
(7-3. 求められる取り組み②)

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仲介事業者 ④塩尻市役所・塩尻商工会議所
地方創生推進課長/古畑 久哉様、地域おこし協力隊/横山 暁一様(2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ
仲
介
事
業
者
の
課
題

課
題
に
対
す
る
取
り
組
み

161

インタビュー内容考えられる示唆

案件の不足• 今年度も受入側の案件数に比べ、供給が圧倒的に多いという状況は続いている。
• PR不足もあり、基本的にインバウンドで副業人材を活用したい、という企業が少ない。塩尻市では地元企業での活用事例も増えており経営者から見た副業人材活用ハードルは下がっていると感じる一方、依然として副業人材の活用をしたいと相談に来る企業はない。
• 行政側のリソース不足から案件組成の件数が限られてしまっている。

✓ 副業人材が認知されていな
いため、能動的な受け入れ
企業が少ない。
✓ 案件組成のためのリソースが不足している。

案件の
マッチング

• 現状100名超えの応募があっても結局9割近くが採用できな
い状況がもったいない。現在、地域おこし協力隊がマッチングから漏れた人のフォローやデータベース化を行っている。案件によってはもう少し簡単に対応できる案件もあり、案件の解決難易度のレベル振り分けの必要性を感じている。

✓ 地域の社会課題解決に興味のある人材のDB化が有効。
✓ 人材と案件のマッチング
効率化のため案件解決難易度のレベル振り分けが必要。

案件の
掘り起こし

• 副業人材が課題の切り出しに伴走するというのは塩尻CxOラボでやっている。半年間の副業人材（塩尻市に関わりたい方のオンラインコミュニティ）で、課題の顕在化をする際に仕様書を作っている。仕様書によって顕在化された課題に対し改めて副業人材を募集し課題解決を行うというプロジェ
クトになっている。

✓ 課題の顕在化をする際に仕様書を副業人材が作成している。顕在化された課題に対し改めて副業人材を募集し課題解決を行うというプロジェクトになっている。

• 商工会議所、金融機関、第三セクターの塩尻市振興公社、
スナバのそれぞれにターゲットとしている法人顧客が異なる
ため、横の連携を強化し金融機関や商工会議所で、コーディネーターの育成観点を持って他の中間支援機能の強化が必要だと考える。

✓ 仲介機能の強化には仲介同士の連携強化が求められる。

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仲介事業者 ⑤JOINS株式会社
代表取締役/猪尾 愛隆様(1/2)◼ オンライン中心で仲介を実施していく中で、地域パートナーと連携して案件を創出するなどの仲介にあたる上での工夫を中心にお伺いしました。
団体概要（代表理事）猪尾 愛隆（活動内容）大都市と地方の人材シェアリングサービス（設立年）2017年（従業員数）50名（所在地）長野県北安曇郡白馬村（HP）https://joins.co.jp/

支援内容◼ オンライン中心でできる副業・兼業の仲介を実施。

カテゴリ
仲
介
事
業
者
の
実
態

162

インタビュー内容考えられる示唆

副業人材市場の動向• コロナ禍があった去年の春以降に大きく案件数が増え、市場 ✓ 社会の流れ(副業解禁・省庁からの推奨・コロナ禍
の拡大を感じている。
• 副業解禁の動きや、コロナ禍によるWeb会議の浸透により、によるリモート促進)が追い風となり、副業への参組織の壁(大企業に勤める人材が中小企業で副業を始める)と距離の壁(都心部の人材が地方企業で副業を始める)が解けて、入が加速しており
副業人材のニーズが増え
多様な人材が流入している。
た。

地方副業に
おける案件の実態• 案件の種類としては、大きく新規事業の創出か既存事業の改善かで分かれる。
• 種類としては地方の中小企業のDX推進が多い。AIやIOTの活用などの革新領域よりは、ExcelのマクロやAccessを使った効率化、デジタルでの勤怠管理など、大手・IT企業では既に行われている業務効率化などの改善領域に関する案件が主流である。

✓ 業務効率化はどの経営者も同じ課題感を持っているので、ここに対してアプローチできれば関心を持たせられる。

• 長く、いい関係になるためには、最初の3ヶ月に具体的な成果が出て、企業の中に人材の居場所を相互に感じることが大事。そのために、企業に対しては、最初に実現したい状態を明確に挙げてもらった上で、それを実現できる人に応募してもらうようにしている。

✓ 課題が明確な場合、欲しい人物像も明らかなためマッチングしやすい。

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仲介事業者 ⑤JOINS株式会社
代表取締役/猪尾 愛隆様(2/2)◼ 前ページの続き
カテゴリ
仲
介
に
あ
た
る
上
で
の
工
夫

インタビュー内容考えられる示唆

副業人材の
受け入れ

• 契約直後のオンボーディングには多くの時間を割いており、
特にチームビルディングにはかなり力を入れている。
• 具体的には契約時に従業員・外部人材双方にガイダンスを行い、3か月間の具体的な行動目標決めや定例会議の日程、
コミュニケーションツールなどの認識を合わせる。

✓ 受け入れの場面で仲介が間に入り、業務の進め方
は事前に認識合わせを行い外部人材がスムーズに適応できるようにする
ことが大切。

案件の創出• 優先順位を明確にしこだわるのではなく、社内のペインを書き出して一つひとつ募集をしていき、良い人材が応募してきたところから取り組んでいってもらうという、アジャイル
的な進め方を提案している• 短期間でスモールウィンが実現できるようなことをゴールにするよう推奨している。

✓ アジャイル的な進め方が副業人材を活用する上で有効。

• 好事例を作り、実績を積んで発信することが重要と考えるが、 ✓ 実績を積んで好事例を案件を奪い合うのではなく各社で役割分担や情報交換を行い、作成・発信することが全体の案件数を増やしていくことにフォーカスしている。
案件創出には重要。
他の企業・団体との横連携

163• 既にプロフェッショナル人材拠点・地銀ともに40件程度は地域パートナーとして連携できているため、新規開拓よりも
既存パートナーとより連携を深めるべきフェーズだと考えている。
• 案件の発掘は地域パートナー施策・ダイレクト施策に分かれるが、現在は地域パートナーからの紹介が8割を占める。
• リモート・副業人材が当たり前のように働く組織の中でのチームの作り方や働き方のノウハウを世の中に広めることがミッションではないかと考えている。

✓ 仲介自ら営業に行くより、別の仲介(地域パートナー）から紹介を貰う形が効率的。(7-3.
求められる取り組み③）✓ 仲介の持つノウハウを広めることができれば、外部人材活用がより活性化される。

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仲介事業者 ⑥パーソルキャリア株式会社
塩尻地域おこし協力隊兼Loino関係者/横山 暁一様(1/2)◼ パーソルキャリアの副業マッチングサービス「Loino」ではプロフェッショナル人材戦略拠点や金融機関と地域パートナーになり案件の掘り起こしを依頼しています。
団体概要（代表取締役）瀬野尾 裕 (活動内容）人材紹介サービス、求人メディアの運営、転職・就職支援、採用・経営支援、副業・兼業・フリーランス支援サービスの提供（資本金）1,127百万円（従業員数）4,538名（所在地）東京都（HP） https://www.persol-career.co.jp/corporate/overview/

支援内容◼ 地域副業マッチングサービス「Loino」を運営。中長期かつリモートの副業案件が中心。

カテゴリ
仲
介
実
施
の
実
態

164

インタビュー内容考えられる示唆

副業マッチング
事業のスキーム✓ プロフェッショナル人材• 2020年頃から全国のプロフェッショナル人材戦略拠点のミッションに副業兼業が加わったことや、金融機関に向けて戦略拠点や金融機関とア金融庁から人材マッチング事業に対する補助金が出るように
ライアンスを活用し副業なったことを受けて、もともとあったアライアンスを活用し、事業サービスを創出が副業兼業のニーズに対応するサービスを作ろうとしたことが可能。
背景である。より副業人材に特化できるサービスはなかった ✓ 特に金融機関では金融庁
ので、今後の副業領域の拡大を見込んでLoinoを立ち上げた。
からの補助金の活用を想定

マッチング後のサポート状況

• マッチングビジネスというビジネスモデルの性質上、マッチ
ングがメインの収益事業でありその後のフォローはコストを割けないため、マッチング後の動きを定点的に追ったり伴走したりしているわけではない。そのため、地域企業による人材受入後の変化の察知や、受入先の視点をもって支援するという視点を社内でもってもらうことは難しいと感じているが、目先のマッチングフィーをどう得るかよりも、その先にある地域社会の活性化や副業人材の働き方自体をアップデートしていくという、全社として掲げる方針に沿う
視点を周囲の従業員にも広げている。

✓ マッチング後のフォロー
アップに対するサポートは難しい。

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仲介事業者 ⑥パーソルキャリア株式会社
塩尻地域おこし協力隊兼Loino関係者/横山 暁一様(2/2)◼ 前ページの続き
カテゴリ

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インタビュー内容考えられる示唆

案
件
情
報
・
外
部
人
材
情
報

受入先団体

• 企業規模としては30～200人規模で、新しいもの好きで年齢層が30～50代前半程度の、副業に抵抗のない若い世代が経営している企業の割合が高い。案件の契約期間としては3～6ヶ月程度が一般的である。

✓ 案件の契約期間は3～6ヶ月程度が一般的である。

外部人材の属性• 属性としては30-40代が多く、会社員が7割。ミドル～
ハイクラスの人材が中心を占めている。
• 職種としてはマーケティングや広告宣伝などの企画・管理系が多く、営業職・技術職と続いている。登録者は自身のキャリアやスキルを高めるため応募している人材が多い。
月額固定の金額で契約するケースが多いため4-5万円/月が相場。

✓ 外部人材の登録者は自身のキャリアやスキルを高めるため、何かにチャレンジするために応募している人材が多い。

地
域
パ
ー
ト
ナ
ー
へ
の
依
頼

案件掘り起こし方法• 副業案件が圧倒的に足りていない状態である。現状自社では直接の企業の掘り起こしはせず、地域パートナーに委託している。そのため、今はパートナーの拡大や育成に注力している。具体的には金融機関、プロ拠点やグループの派遣会社であるテンプスタッフのつながりを活用し、パートナーを育成することで案件を獲得していくことを重要視している。

✓ 地域パートナーに案件の掘り起こしを委託する方法もあり。（7-3.
求められる取り組み③）

地域パートナー
委託に関する
メリット・デメリット• メリットとしては、自社でアプローチできない企業に対してアプローチができるという点が大きい。
• デメリットとしては、企業の課題感の切り出しの粒度についてはパートナーの金融機関ごとにばらつきがあり、マッチング率に影響が出ているため、今後の課題だと考えている。
• 加えて、地域パートナーに連携することによりリード獲得の主導権が握れず、関係構築に時間がかかる場合があることもマイナスとして認識している。

✓ 自社でアプローチできない企業へアプローチが可能なことは地域
パートナーへ依頼するメリット。
✓ 課題感の粒度のばらつき
やマッチング率等がばらつくことがデメリッ
ト。

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仲介事業者 ⑦一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン
コーディネーター/中村 志郎様 (1/2)◼ 新たに開始したギョソモンの斬新な仕組みや、仲介事業者として経営者に対してどのように寄り添うかに関して、インタビューを実施しました。
団体概要（代表理事） 阿部 勝太 （活動内容）育成事業、販売事業、PR事業、環境整備事業（設立年）2014年（従業員数）28名（所在地）宮城県石巻市（HP）https://fishermanjapan.com/

支援内容◼ 水産業に特化し魚で報酬を支払うことが特徴の副業仲介サービス「GYO-SOMON！（ギョソモン）」を
運営。

カテゴリ
仲
介
事
業
者
の
実
態

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インタビュー内容考えられる示唆

仲介支援内容の特徴• 副業というよりも“魚払い”というところがギョソモンのプロ
ボノのモデル。お金はいらないからいい魚を送ってほしい、という副業人材との関係性から成り立っている。
• 水産業の課題(後継ぎがいない、薄利多売、復興付加価値の仕組みがない等）を掘り起こしに行くことで若い経営者への啓蒙喚起となり、その手段のひとつに副業が入っている。
• 外部人材・受入団体における相互の信頼関係構築までは「試用期間」として魚払いを、「試用期間」後は魚払いに加えて更に業務委託(有料）を提示し外部人材へ多様な関わり方を提供している。

✓ 外部人材・受入団体における相互の信頼関係構築
までは「試用期間」として特産物等の金銭以外の報酬を提示することが可能。(7-1. 外部人材活用のサポートの実態②）

副業・プロボノ
人材に対する
報酬設計• 「魚払い」に応募する人は社会貢献をしたい思いがあるが提供するサービスのプロといってよいか迷う人が多いと感じている。お金をもらうことに少しの抵抗があるが、魚払いであれば経験を積めていい魚ももらえるので好まれることがある。

✓ 社会課題解決のための想いがあれば、お金ではない所に価値を感じ副業へ積極的になる可能性がある。(5-1.外部人材活用の実態②）

受入団体の意識• 社長のコミット感がキーになる。お付き合いではなく、事業自体や副業の受け入れを本気でやりたいと思うかどうかが重要である。また、事業を実施するかどうかのジャッジをゆだねようとするなど、副業者に過度の期待を寄せてしまうケースもある。

✓ 外部人材任せではなく、経営者が本気となり積極的にコミットする姿勢が重要。

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仲介事業者 ⑦一般社団法人フィッシャーマン・ジャパン
コーディネーター/中村 志郎様 (2/2)◼ 前ページの続き。
カテゴリ

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インタビュー内容考えられる示唆

仲
介
事
業
者
の
実
態

受入団体の課題• 受入団体に対するプロジェクトの内容は「変化・追加」を是 ✓ 副業者と「壁打ち」をとしている。水産業界、地域に関わらず中小の経営者は何がすることにより経営者の課題なのか、何から手を着けるべきなのか、が決まり切って
課題認識の明確化が可能いないケースが多々ある。これは決めきれないのではなくになる。
全てのジャッジが集中する、相談する相手、実行する従業員がいない、少ない等という中小企業特有の課題と考えられる。
• 副業者が入ることで、多くの「壁打ち」が行われ、社長の頭がクリアになっていき、プロジェクトにプラスアルファが加わって動いていくことがある。実際にこの相乗効果が起こっている会社は経営者と副業者の視点が合っているので、プロジェクトが円滑に進んでいることが多い。

仲
介
事
業
者
の
課
題

サポート体制• 支援途中で仲介はフェードアウトすることで、手掛ける件数を増やしたいところだが、離れてしまうと案件が回らなくなることが多い。そのため案件の数に限界がきてしまう。現状の仕組みだと数を追うより質を重要にしないといけない。
これが望ましいとは思っていないが、現状はそうなってしまう。
• 社長・副業者とそれぞれ会話し思いを引き出したりチームを再構築したりと働きかけ、頻度高くコミュニケーションは取っている。

✓ PJ実行以降も仲介のサポートが必要となり、仲介のサポート負荷が大きくなっている。
(7-2. 仲介支援における
課題②）

コーディネー
ター不足• 人が足りていない分、コーディネーターの育成をしないといけないが、その担い手もいない。副業のコーディネーター
はインターンと異なり社長と交わることが多いので、知識より場数が必要で、そこまでの仕組み作りまではできておらず悩ましい部分ではある。

✓ コーディネーターの存在は必要で仲介同士で補完し合える関係性が求められている。

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仲介事業者 ⑧NPO法人bankup
代表理事/中川 玄洋様◼ 鳥取県を中心として、大学、行政、企業、地域／集落をつなぎ、協働してきた知見を生かして、行政の方々が取り組む「未来をつくる」事業を支援します。
団体概要（代表理事）中川 玄洋 （活動内容）地域おこし協力隊向けの研修や地域課題発見、解決に向けた支援（設立年）2002年（従業員数）常勤6名、非常勤1名（所在地）鳥取県（HP）https://www.bankup.jp/

支援内容◼ 地域おこし協力隊向けの全県研修や個別相談業務や県内地方銀行と連携して創業や定住に関わる事業計
画のブラッシュアップや資金的な相談業務も実施。また、中長期における、地域課題発見や解決に向け企画設計から実装運用までトータルに支援

カテゴリ
仲
介
事
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者
の
実
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インタビュー内容考えられる示唆

活動内容• 2020年に鳥取県で開催された関係人口フォーラムを契機として、 ✓ ステークホルダー同士を超えた対話の場を持つこ
鳥取県に限らない地方と都市部の関係人口を促進するためのとにより地域や社会課題
勉強会(オンライン関係人口未来ラボ)を4月より開始。
解決のきっかけが生まれ• 参加者は有志を原則とし、事務局をNPO法人bankupが担う。
• オンラインコミュニティとして自主参加で毎週土曜日朝7時にる。(3-1. 社会課題解決の集まり、学習や企画の壁打ちなどを実施。
現場における人材活用⑤）- 定期的に参加するメンバーもあればプロジェクトが落ち着き参加など、入りやすい雰囲気づくり。オープンラボを通じて新規会員が参画。
- メンバーの紹介や公開イベントなどを通して、新規会員を少しずつ増やしコミュニティの活性化を実施

効果• 毎週のオンライン勉強会の企画と実施効果としては、以下の通り。
- 参加者同士のプロジェクトの創出(国事業等の受託）- 企画から事業へのヒント・視点の獲得- 定期的な専門家(大学教員等）による形式知化

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著者・監修・協力紹介
著者

岩井 かおりDigital Technology-ITMS

山内 幸治／CWO, Principal

原田 航平
Digital Process-FMC

事業本部 ／シニア・コーディネーター , Co-Founder

瀬沼 希望／Director

戸田 翔太郎金融ビジネスユニット

監修・協力

ローカルイノベーション事業部 ／シニア・コーディネーター

保田 亮太／Senior Manager

情報発信チーム

大橋 綾子
金融ビジネスユニット／Manager

工藤 昌之
Digital Technology-ITMS／Manager

佐々木 千恵金融ビジネスユニット
169／Senior Consultant
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会社紹介
アビームコンサルティング株式会社について
アビームコンサルティングは、アジアを中心とした海外ネットワークを通じ、それぞれの国や地域に即したグローバル・サービスを提供している総合マネジメントコンサル
ティングファームです。戦略、BPR、IT、組織・人事、アウトソーシングなどの専門知
識と、豊富な経験を持つ約 7,000 名のプロフェッショナルを有し、金融、製造、流通、エネルギー、情報通信、パブリックなどの分野を担う企業、組織に対し幅広いコンサル
ティングサービスを提供しています。アビームコンサルティングは、企業や組織とともに新たな未来を共創し、確かな変革に導く創造的パートナーとして、企業や社会の変革に貢献します。
ホームページ：https://www.abeam.com/jp/
NPO法人ETIC.(エティック)について
1993年設立、2000年にNPO法人化し、人口減少、経済縮小、超高齢化社会における都市と地方の関係や、日本や世界の未来を考え、実践し、支え合い、学びを共有し、また次の未来を描く、未来をつくる人たちのコミュニティづくりの活動を推進しています。
日本初の長期実践型インターンシップの事業化や若手社会起業家への創業支援を通じこれまで約11,000名の若者たちが変革・創造の現場に実践者として参加、1,800名を超える起業家を輩出。またその仕組みを全国80地域の連携組織へ広げています。変革の現場に挑む機会を通して、アントレプレナーシップ（起業家精神）溢れる人材を育み、そして、創造的で活力に溢れ、ともに支え合い、課題が自律的に解決されていく社会・地域を実現していきます。
ホームページ：https://www.etic.or.jp
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調査協力

調査協力

and Beyond Companyについて
and Beyond Companyは、「意志ある挑戦が溢れる社会を創る」をミッションに、立場や組織の垣根を超えて繋がり、一人ひとりの妄想を形にしていくことを目指すバーチャルカンパニーです。いま、様々な組織において、どうイノベーションを生むかが課題になっています。イノベーションを生み出すのは、突出したリーダーだけではありません。
未来はいつだって、誰かの妄想から始まる。だからこそ、and Beyond Companyでは、未来を担う次世代のリーダーや社会起業家をはじめ、学生、企業、行政、NPO、どんな所属や立場の人でも、自由に発想し、垣根を越えて応援しあい、挑戦できる環境を提供しています。
ホームページ：https://andbeyondcompany.com/

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お問い合わせ先
調査報告書の利用に関するお問い合わせ先
アビームコンサルティング株式会社
サステナビリティーユニット〒100-0005 東京都千代田区丸の内一丁目4番1号 丸の内永楽ビルディング
TEL：03-6700-8800 FAX：03-6700-8801 E-mail：JPABSustaina@abeam.com

調査内容に関するお問い合わせ先
NPO法人ETIC.(エティック)〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1丁目19−19 恵比寿ビジネスタワー12階
TEL：050-1743-6743 FAX：050-3606-6347 E-mail：info@etic.or.jp

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◼ 本報告書の無断転載・複写を禁じます。
◼ 本報告書は経営課題に関する情報提供を目的としており、経営アドバイスを目的として作成したものではありません。 アビームコンサルティング株式会社は、本報告書によって直接または間接的に生じた顧客またはそれ以外の第三者の損害については、その内容、方法の如何にかかわらず一切の賠償責任を負いません。
◼ アビーム、ABeam及びそのロゴは、アビームコンサルティング株式会社の日本その他の国における登録商標です。
◼ 本文に記載されている会社名及び製品名は各社の商号、商標又は登録商標です。
◼ 本文に記載されている会社名、肩書き、役職等は本報告書制作時のものです。

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アビーム、ABeam及びそのロゴは、アビームコンサルティング株式会社の日本その他の国における登録商標です。
本文に記載されている会社名及び製品名は各社の商号、商標又は登録商標です。©︎2021 ABeam Consulting Ltd.