「個人選択型異動」入門

ジョブポスティング制度のすすめ​
3

はじめに

4

Part

1

6

Part

2



12

Part

3




個人選択型異動が求められる理由

ジョブポスティング制度の可能性

ジョブポスティング制度の実態

1300 人調査から見た、ジョブポスティング制度​

ジョブポスティング制度の課題
7つの課題とその対処法【課題 1】上司に気兼ねして応募しにくい​【課題 2】抜けた部署の人員補充がうまくいかない​【課題 3】選考評価が不透明でわかりにくい​【課題 4】幹部人材育成への影響がある​【課題 5】人事がどこまでプロセスに介入すべきか​【課題 6】異動した人に効果があったのか​【課題 7】キャリア自律支援として機能しているのか
20

Column企
 業事例 ❶ 事業戦略と適材適所を実現する人事サイバーエージェント

企業事例 ❷ ＡＩを使った社内異動プラットフォームNEC
4 【提案】

24

Part

26

おわりに

個人選択型異動にシフトするために、人事ができる 3 つの支援​はじめにこれまで企業の配置転換、すなわち異動は主として企業主導型で行われてきました。企業主導型の異動を導入する利点として次のようなものが考えられます。
ひとつは、突発的に生じた欠員の補充について、他の部署から柔軟に人を異動させることができるというものです。もうひとつは、経営戦略に従って必要な人員を必要な事業に配置できること、言い換えれば会社の都合で必要な人員をタイミ

ングよく異動させることができるといった点が挙げられます。企業はこうした人事権を有する代わりに、社員には終身雇用を約束してきました。しかし、バブル崩壊後に導入された成果主義人事以降、企業も社員自身が自分のキャリアについて考えるべきであるとし、主体的なキャリア形成を尊重する個人選択型による異動の仕組みを整えてきました。その代表的な人事施策として、ジョブポスティング
制度（社内公募制度）があります。

昨今、ジョブポスティング制度を導入した一部の企業からは、「異動は原則個人の手挙げとする」といった、キャリア選択の適応範囲を拡大するあらたな動きが見られます。しかし、企業主導型異動から個人選択型異動への切り替えは、人材マ
ネジメントの仕組み全体に影響することから、簡単に移行できるものではありません。企業にとって企業主導型異動は、必要な人材の需要・供給の調整機能や、定期的なローテーションによって幅広い経験を積ませる能力開発、昇進・昇格要件

やナレッジの還流など、経営を支える重要な機能を担ってきました。したがって、それを廃止することは、経営自体を困難にする可能性があります。

そのようなデメリットがあるにもかかわらず、なぜ企業は個人選択型異動を拡大させようとしているのでしょうか。本入門書では、ジョブポスティング制度に焦点を当て、今日的なジョブポスティング制度の実態と、その際なにを企業はトレードオフしているのかを明らかにしたうえで、どのようにジョブポスティング制度を運用すれば経営に資する有効な人事施策となり得るのか、そのための論点を示
していきます。

3

Part

1

個人選択型異動が求められる理由

企業は、個人選択型異動にどのように向き合っていけばよいのでしょうか。

異動の未来について提案します。

ジョブポスティング制度の可能性

ジョブポスティング制度とは、会社や人

個人選択型の異動施策と比べても導入率

ストの要件を明示し、その仕事に従事した

ジョブポスティング制度が導入されている材を必要とする部署が必要とする仕事やポい社員が応募し、その応募者を会社が選抜する仕組みをいいます。

4割の企業で導入される

ジョブポスティング制度

企業では、現在どの程度ジョブポスティ

ング制度が導入されているのでしょうか。

と回答した人のうち約32% が「役に立っている」と回答していることから、その有効性を感じている人が一定数いるといえます。
では、企業がジョブポスティング制度を導入した理由はどういったものでしょうか。
労働政策研究・研修機構（2007）の調査によれば、「社員の自発的なキャリア形成の促進」

リクルートワークス研究所（2022）が従業（90.2%）、「社員の意欲向上」（82.4%）、「優調査の結果によれば、ジョブポスティング

社外流出を抑える」（27.5%）といった理由

員300人以上の企業に勤める個人に行った制度は約38% の企業が導入しており、他の4が高いことがわかりました【図表1】。また、秀な社員の発掘」（33.3%）、「優秀な人材のが挙げられています＊１。導入背景には、個個 人 選 択 型 異 動 が 求 められる 理 由【図表1】個人選択型異動の仕組み■ 導入されている制度■ 役に立っている制度（導入有を母数として算出） （単位 =％）ジョブポスティング制度

32.4

自己申告制度37.9

35.8

社内キャリアアドバイザー等によるキャリア相談9.5

社内 FA 制度

8.9

42.2

35.1

32.3

人の専門性を重視する中途採用の拡大や成した個人の志向を人事がすべて把握するこうになったにもかかわらず、仕事内容や配チベーション高く働いてもらうためには、

果主義人事の下で成果を強く求められるよ
属先を決められない不合理が、社員のモチベーション低下を招いているといったものがあります。

そもそも、ジョブポスティング制度の前提は、個人がキャリアに対して自律的であることです。そのため、個々人がどれだけ
自らのキャリアに対して関心高く行動するのかが重要になります。同時に企業側にも、個人にどういった支援を行っていくのかという対策が、運用していくうえで必要とされます。

これからの異動のかたち
企業がこれまでのように企業主導型で人を駒のように異動させていくと、求心力を失う可能性があります。なぜなら、多様化とが難しくなっているためです。個人にモ会社から与えられた業務よりも、自ら選択した仕事に取り組んだ方がよいのは明らかです。当然、個人がその仕事をつかみ取る
ためには、同じ仕事を望む人同士での競争はあってしかるべきです。会社のなかには
内部労働市場があり、社員は自分で自律的にキャリアを選択したうえで、希望する部

署に自分自身を売り込みます。成功すれば希望する部署から獲得されることになりま
すが、個人としては、雇用や賃金に関して自己責任を負う、厳しい側面があることを忘れてはいけません。今後、配転命令権を乱用する人事は下火となっていくでしょう。
個人選択型異動が主であり会社主導型の異動がそれを補完する、といったこれまでとは異なる仕組みへの転換が必要です。

＊1 労働政策研究・研修機構（2007）「社内公募制など従業員の自発性を尊重する配置施策に関する調査」調査シリーズ No.33.

5

Part

2

ジョブポスティング制度の実態

今日、企業でジョブポスティング制度はどのように運用されているのか、
定量調査および定性調査の結果をもとに整理していきます。

1300人調査から見た、ジョブポスティング制度

まずは、企業でどのようにジョブポスティ

ング制度が運用されているのかについて、

年間「1回、2回」の応募が多いていきます。調査の概要は【図表2】に示し【図表3】は、いつジョブポスティング制度

業に勤続5年以上の従業員です。

です。ジョブポスティング制度が導入され企業に勤める個人への定量調査を用いて見ました。調査対象は、従業員300人以上の企に応募することができるのかを聞いたもの【図表2】定量調査の概要■ 調査対象■ 調査項目■ 調査期間■ 集計対象■ 調査手法■ 調査データの特徴

従業員300人以上の企業で働いている正規の従業員で、現企業での勤続5年以上かつ課長クラス以下の者。また、その間企業主導（定期異動やローテーションなど）によって異動した、もしくはジョブポスティ
ング制度が導入されている企業で働いている者。
過去5年間の異動に関する事項
2022年6月

事前調査の回答者20000人のうち、本調査1354人

インターネット調査

性別：男性82.6%、女性17.4%
年代：20代1.8%、30代14.0%、40代33.1%、50代45.2%、60代6.0%
従業員規模：300～999人19.8%、1000～1999人12.8%、2000～4999人17.7%、5000人以上49.8%＊本調査は企業主導もしくは個人選択による異動のタイプで割付を行っています＊数値は、小数点以下第2位を四捨五入しているため100％にならないことがあります6ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 実 態【図表3】
 ジョブポスティング制度による​
応募タイミング （単位 =％）応募要件の設定があり、誰でも応募できるわけではない

その他
8.8

不定期
25.5

常時
12.5

次に、誰がジョブポスティング制度に応

年1回
31.5

募することができるのかを見ていきます。

年2回

どのようなものが定められているのか、そジョブポスティング制度の応募要件として

17.1の応募要件を示したのが【図表4】です。応

募要件として割合別に見ていくと、「入社

年 3 回以上
4.6

後の勤続年数」が最も多く38.5%、次いでている企業で働く人たちのうち約31% が「年1回」で、「年2回」の約17% と合わせると半分ちかくの人が年間で「1回ないしは2回」のタイミングで応募することができるようです。企業主導型異動が半期に一度実施される日本企業においては、妥当な回数といえそうです。その一方で「不定期」と答える
人が約26% おり、意外に多いことがわかりました。

「年齢」が30.8%、「特定の職位にあること」
が29.9%、「現部署の勤続年数」が26.1% などでした。応募要件をよく見ていくと、どれも時間軸を理由に挙げていることがわかります。たとえば、新卒入社者が社会人としてのスキル・知識を高めていく間に異動をして環境を変えると、再び一から学び直す必要が出て余分な時間がかかってしまいます。また、あまり頻繁に異動をすると、専門スキルが習熟せず、企業と個人の双方にとってメリットが生まれません。応募要件【図表4】ジョブポスティング制度の応募要件 （複数回答可／単位 =％）入社後の勤続年数

38.5

年齢

30.8

特定の職位にあること

29.9

現部署の勤続年数
一定以上の人事評価を得ていること
特に定められていない

26.1
22.4
24.6

7

は「特に定められていない」（24.6%）という選しても周囲に気づかれないよう配慮す

募する際に何らかの条件を付けることが多回の調査結果を見ると「人事部との面談」

人もなかにはいますが、多くの企業では応いようです。

る仕組みの設計が求められてきました。今は45.6% で、意外に多く行われていました。
人事部が介入すると、異動意向が漏れるこ

選考は「書類選考」ととを避けようとする心理から、応募意欲の「応募先との面接」

実際、どのような選考を実施しているのでしょうか。ジョブポスティング制度で応募した際に、どのような選考があったのかを示したのが、【図表5】です。割合別に見ていくと、「書類選考」が最も多く76.4%、次いで「応募先との面接」が71% ありました。

低下を招くことがあります。各社がどのような意図で人事面談を組み込んでいるのか
は重要な論点といえそうです。

非連続な異動を可能にする
ジョブポスティング制度で応募した人た

また、「筆記試験」が22.6% も行われている

ちは、どのようなキャリア転換を実現してを設計し見極めようという各社の意向がう

署と職務内容を基準とした場合、どの程度ことからは、しっかりとした選考プロセス
かがえます。

一般的にジョブポスティング制度で実施される選考は、応募者本人と選抜する責任者（応募先の責任者）が直接連絡を取り合い、
日程調整や面接などを行います。また、落いるのでしょうか。
【図表6】は、異動前の部異なるのかその違いについてクロス集計で示したものです。個人の意向をもとにしたジョブポスティング制度による異動に対して、企業主導型異動では、個人の意向と企業の思惑が必ずしも合致するとは限りま【図表5】ジョブポスティング制度による選考内容 （複数回答可／単位 =％）
書類選考

76.4

応募先との面接71.0

人事部との面接

45.6

筆記試験

その他

8

22.6
2.1

ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 実 態せん。そこで、ジョブポスティング制度にことがわかりました。現在の部や職務内容

導型異動の変化も明らかにし、異動方法には、企業主導型異動に比べて、ジョブポス

よる異動の変化を見るだけでなく、企業主

よってどのような変化があったのかを確認しました。また、部署異動の距離を見るた
めに、応募前の部署を基準とした場合、どから大きく変更されるような非連続な異動
ティング制度の方が実現しているといえそうです。

ここまで、定量調査の分析結果を使って、こに応募したのか（課内の異動、部内の異動、ジョブポスティング制度の実態について見

まず同部署内の異動をした人の職務内容

グ制度を導入した企業へのヒアリングをも部をまたいだ異動）を回答してもらいました。
の変化を確認します。異動方法別に見ると、ジョブポスティング制度では、課内の異動

では職務内容は「ほとんど同じ」が40.9%
で最も割合が高く、部内の異動でも、職務内容は「一部同じ」が39.7% で高いことがわかりました。現在の部署や職務内容がちかい連続的な異動においてジョブポスティ

ング制度が活用されています。その一方で、部をまたいだ異動では、ジョブポスティンてきました。以降では、ジョブポスティンとに、実際に各社でどのように運用しているのか、その特徴を見ていきます。調査の対象は、ジョブポスティング制度を導入している10社の人事責任者および人事担当者です。

模索期、拡大期にあるジョブポスティング制度

10社のジョブポスティング制度の運用

グ制度による異動で、職務内容が「まったの仕方を、年間異動者のうちジョブポスティ

型異動のそれより10% ポイント以上高い

人事の介入の有無を横軸に整理したところ、く異なる」割合は57.6% であり、企業主導ング制度による異動が占める割合を縦軸に、【図表6】異動に伴う部署と職務内容の変化 （単位 =％）企業：企業主導による異動

JP：ジョブポスティング制度による異動

まったく同じ■ 課内の異動■ 部内の異動■ 部をまたいだ異動

ほとんど同じ

一部同じ

まったく異なる

企業

JP

企業

JP

企業

JP

企業

JP

28.6

29.5

33.3

40.9

29.5

25.0

8.6

4.5

14.3

7.4

31.3

33.8

27.8

39.7

26.5

19.1

6.6

3.6

18.7

11.9

29.4

27.0

45.3

57.6

＊JP による割合の高い値に網掛け

9いくつかのパターンがあることがわかりま

ポスティング制度を使って異動していま動者のうちジョブポスティング制度によるング制度で応募できる頻度を高め、キャリした【図表7-1】。第1のパターンは、年間異異動は5% 未満という消極的な群です。制

度は導入しているが、異動においては、依然として企業主導型異動の発想が強く、そのため公募人数（ポスト数）も多くありません。

しかし、ジョブポスティング制度による異動者比率を増やそうと模索する企業が増えてきています。これが第2のパターンです。
実際に、5% 以上30% 未満の比率で、ジョブす。この群に当たる企業は、ジョブポスティ

ア自律の支援や主体的なキャリア形成を尊重する異動の拡大に向けて動き始めています。そして第3のパターンは、年間異動者のうちジョブポスティング制度による異動が30% を超え、積極的に拡大している群です。ある企業では、「異動は原則手挙げ」とし、年間数千人もの社員が手を挙げ、個人が望めば選考を経たうえで、あらたな仕事を得ることができる機会を創出しています。

【図表7-1】ジョブポスティング制度を導入した企業パターン●

10,001人以上の企業●

5,000人以下の企業● 5,001〜10,000人の企業

●●
30%

●●

●● ●
5%

● ●

●

人事介入

現場主導

＊縦軸は、年間異動者のうちジョブポスティング制度の異動が占める割合
出所：10社の人事責任者および担当者への取材をもとに筆者作成

10

ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 実 態

2では、応募のタイミングやフィードバック

ジョブポスティング制度をの有無や頻度にバラつきが見られます。現拡大するにはなにが必要か

ここまで、ジョブポスティング制度を導場主導であると、最大「常時」応募することができますが、人事介入の場合は「2回」ま入する企業を3つのパターンに分けて説明での応募にとどまるようです。パターン3

多くない企業ですが、それぞれどのようなドバックあり」であることから、こうした頻してきました。ヒアリングしたのは10社と特徴があるのか示したのが、【図表7-2】です。
パターン1は、応募のタイミングが「1回」で、では「常時」応募することが可能で、「フィー
度の差は人事介入か現場主導かによるところが大きいといえそうです。いまよりもジョ「フィードバックなし」という運用をしていブポスティング制度による異動者比率を高異動の比率を増やそうと模索するパターン

か（介入しないのか）は議論すべき点です。

ることがわかります。しかし、個人選択型

めるために、どのように人事が介入するの【図表7-2】企業パターン別の特徴【応募タイミング】常時／年

パターン

3

【フィードバック】 あり
30%

パターン

2

【応募タイミング】1～2回／年【フィードバック】 あり【応募タイミング】1～常時／年【フィードバック】あり／なし

5%
パターン

1

【応募タイミング】1回／年【フィードバック】 なし

人事介入【応募タイミング】1回／年【フィードバック】なし

現場主導

11

Part

3

ジョブポスティング制度の課題

ジョブポスティング制度は企業によって導入のバリエーションがあります。

ここでは、どのような点に気を付けて制度を設計し、運用する必要があるのか、またどうやって課題に対処すべきなのかといったポイントを解説します。

7つの課題とその対処法

ジョブポスティング制度をうまく活用し「幹部人材育成への影響がある」というも課題があります。労働政策研究・研修機構

ばよいのでしょうか。第5は「人事がどこまていくには、企業として考慮すべき7つの（2007）およびリクルートワークス研究所の調査から抽出すると次のようなものです。
第1は、応募時に「上司に気兼ねして応募しにくい」というものです。上司確認の必要性について検討します。第2は「抜けた部
署の人員補充がうまくいかない」という課題です。人員が減ったとしてもその職場の仕事量が減るわけではないため、その対策でプロセスに介入すべきか」という点です。

ここでは人事が介入する意味を再考します。
第6は、「異動した人に効果があったのか」であり、第7は「キャリア自律支援として機能しているのか」というものです。ジョブ
ポスティング制度を導入した効果が得られているのかを確認します。

以降では、この7つの課題に対して、企業が課題といわれます。第3は、「選考評価がではどのように運用しているのか、定量調体的なキャリア形成を促していくには、な

調査の結果を踏まえ、ひもといていきます。

不透明でわかりにくい」という点です。主
にがよくてなにが足りていなかったのかといったフィードバックが大事です。第4に12のです。人事や現場はどのように対応すれ

査や各社の取り組みをヒアリングした定性ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 課 題

［課

1

題］

上司に気兼ねして応募しにくい人事管理の教科書には、ジョブポスティ

ング制度の運用上の留意点として、応募の事実を上司に知られないようにすることが挙げられています。応募した事実を非公開にすることで、応募のハードルを下げ、自由に気兼ねなく応募できるよう配慮しなけ
ればならない、というものです。

上司の許可や推薦は不要
しかし、リクルートワークス研究所（2022）の調査結果によれば、社内公募制度に応募した人のうち約43% が「上司の許可や推薦を必要とした」としており、意外にも応募【図表8】
 上司許可の有無 （単位 =％）する際に上司への断りを必要としていることがわかりました【図表8】。上司の許可や推薦を必要とした場合、引き止め行為が行われる可能性は容易に想像がつきます。労
働政策研究・研修機構（2007）の調査によれ

ば、「現場の上司が優秀な社員を抱えこむ」
企業が約3割存在します。実際に、企業ヒアリングをした M 社でも、上司による引き止め行為が見受けられたといいます。そもそも異動希望を上司に伝えることは相当覚悟が必要です。M 社では社内検討の末、人材育成の観点から仕組みの見直しを行い、これまで応募時に必須としていた上司承認を廃止しました。

仕組みのうえでは上司の関与はない方がよいのかもしれません。しかし、ふだん働
く職場においてキャリア相談ができる状態を作っていくことは大事です。したがって、上司は、部下のキャリアについて1on1で話し合い、可能な限りそこに紐づく目標設定を行い、ジョブ・アサインメントに役立てていく必要があります。一方で、部下も自ら描くキャリアに向けて上司に相談をする姿勢が求められます。ジョブポスティング

制度を利用して思い描いたキャリアが獲得
上司の許可が不要
56.7

上司の許可が必要
43.3

できるのであれば応援する（応援してもらう）、そういった上司部下の関係を作っていくことが望ましいといえそうです。

13

［課

2

題］

抜けた部署の人員補充がうまくいかない

ジョブポスティング制度を運用していくと、「制度を利用して異動した人材が抜けた分の補充はどうすればよいのか」といった意見が現場から聞かれます。人事としてこの課題にどう対応すればいいのでしょうか。

あえて、補充しないという選択
人が抜けた部署に対して、各社の対応として、次のような取り組みが見られました。
第1に、企業主導型異動で対応するというものです。ジョブポスティング制度で異動した人材のポジションについては、キャリ

ア採用を含めた補充を人事が支援するというものです。興味深いことに、今回ヒアリものです。

人が抜けない職場づくりを
そして、第3は、人が抜けない職場環境を整えるというものです。逆説的ではありますが、ジョブポスティング制度を導入した企業の管理職は、仕事内容や働きやすさ、
この職場でどういった成長が期待できるのかといった職場の魅力を高め、発信していくことが重要です。N 社においても「そもそもメンバーが異動しないよう、どのようにすれば人材を引き付けることができるのかという点に管理職の目が向いてきた」といいます。また、Ｆ社では、「職場単位でエンゲージメントスコアを見られるようにした」といいます。社内イントラネットから応募する際には、このスコアを閲覧することが可能で、応募前に確認することができます。職場として、これを機に自組織をア
ピールできる仕組みとなっています。

このように、人が抜けた分を必ず人員補ングした企業のなかには、抜けた人材の補充しているというわけではないようです。

いう企業が見受けられました。たとえば、C役割を設計する力を高めること、職場の魅充を人事が必ず支援するとは限らない、と社では、人員が減った分の仕事を職場内で再分配し、既存社員に仕事の幅を広げてもらうといった動きが見られました。これが第2の対応です。抜けた人の分の仕事をすることによって、従来の仕事範囲を拡大さ
14

せ、一人ひとりの成長機会とする、という

むしろ、人員が抜けたことで職場の仕事や力を高めること、この両輪について人事が管理職に期待していくことが重要です。

ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 課 題［課

3

上高いことが確認されました。また、応募したが異動できなかった人のうちの35.2％

題］

選考評価が不透明でが「いっさい説明はなかった」と答えており、異動した人よりも20% ポイント以上高く

わかりにくいなっています。このことから、異動した人へ

社員の自発的なキャリア形成の促進、意ていないことがわかりました。その結果、な

欲向上、人材の社外流出の防止などジョブ

ポスティング制度の導入理由から考えれば、自ら手を挙げ応募した人へのフィードバッ
クは必要不可欠です。

応募したが異動できなかった人はモチベーションが低下している【図表9】は、ジョブポスティング制度に応募して異動した人と応募したが異動できなかった人について、フィードバックの有無と内容を比較したものです。応募して異動した人のうち37.4％は「結果が詳しく説明

され、内容について話し合った」と答えており、異動できなかった人よりも25% ポイント以のフィードバックはされているが異動できなかった人が十分なフィードバックを受けぜ異動できなかったのか、次にどういった行動を取ればよいのかがわからず、モチベー

ションが低下することが予想されます。

では、どういったフィードバックの仕組

みを組み込むとよいのでしょうか。F 社では、イントラネットにあるシステムのなかにフィードバックのコメントを伝えるフォー

マットを整備しています。また D 社では、
不合格の理由だけでなく、今後のキャリアに向けたアドバイスを伝えるよう選考した部署に依頼しているといいます。最終的にはフィードバックの文面について事務局（人事）でも確認し、配慮された内容になっているか第三者目線でチェックしています。

【図表9】応募結果別のフィードバック （単位 =％）■ 応募して異動した■応
 募したが異動できなかった結果が詳しく説明され、内容について話し合った
結果が詳しく説明されたが、内容の話し合いはなかった

18.0

結果の概要についてだけ簡単に説明されたいっさい説明はなかった

37.4

11.7
22.1
28.2
12.2

35.2
35.2

15

［課

4

題］

幹部人材育成への影響がある

ジョブポスティング制度をすすめていくと、企業主導でのリーダーの育成や幹部人材の育成に影響がでるのではないか、という声を耳にします。これまでいつ、誰が、どのような仕事を経験しどういった研修を受講するのかについては、企業が主導して決めてきました。しかし、幹部人材候補者を含めて、どのようなキャリアを歩むかは本人が考えていくべきです。つまり、一方的なフラグ立てによるローテーションではなく、キャリアの選択は本人にさせ、会社はその支援をするという発想をしてみてはどうでしょう。そのためには、少なくとも以下3つの要素がなくてはなりません。

キャリア選択は本人に、企業はその支援を第1に、本人の成長に向けた対話です。会社から本人にどのようなことを期待しているのか、中期的に、どのような成長を期待しているのかを伝えるコミュニケーションが重要になります。さらにいえば、いま取り組んでいる仕事が本人のどういった成長につながると期待しているか、その仕事へ
16の意味づけをすることで、日々の仕事への向き合い方も変わるはずです。第2は、本人のキャリア選択にプラスに働く情報を伝える、というものです。たとえば、サクセッショ

ンプランに入っていると伝えることも方法のひとつです。実際に、ある会社では、本人に幹部候補のリストに入っていることを伝える場合もあるそうです。第3は、本人がそのキャリアを選んだのであればしょうがな
いと割り切ることです。
「結局、本人がやりたいことは止められない。最終的には応援する」（Ｃ社）、この姿勢は多くの企業で共通していました。しかし、実際に人が抜けた部署からは不満の声が上がるといいます。
Ａ社では、ある現場の責任者が、「中期的に育成プランを練っていた人材に、もう少しのところで抜けられてしまった」と苦情を言ってきたそうです。これに対して「社外に転職されるよりは割り切ってポスティン
グを受け入れるのが正しい選択だ」と言って対応したといいます。

「企業主導の人材育成がほんとうに社員や組織のパフォーマンスを最大化させるベス
トな方法なのか、問い直す必要がある」。こう指摘するのはＦ社です。それは、幹部人
材育成においても同様といえます。個人が最大限のパフォーマンスを発揮できる選択の後押しが、企業には期待されています。

ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 課 題

［課

5

します）
。応募→書類選考→応募先との面

接→合否結果の通知／フィードバック→最題］

終意思確認→異動というフローです。次に、このフローに対して、どのように人事が人事がどこまでプロセスに介入するのかを示したのが、【図表10-2】で介入すべきかす。人事は単独で「人事面談」を行ったり（C社）、応募先との面接に「同席」するケース

Part2でも、人事の介入について一部触（D 社）もあります。両社に共通しているのげした本人の異動意向が人事部に漏れるこ状から逃避するための安易な異動希望ではれてきました。人事の介入があると、手挙とを恐れ、応募意欲が下がるという懸念が生じます。このようなデメリットがあるにもかかわらず、なぜ人事はあえて人事面談を組み込んでいるのでしょうか。これまでの疑問をここで解消していきます。

はキャリアにとってよいものか、といった観点からのチェック機能を果たしています。
また、選考のフィードバックを直接人事が行ったり（C 社）、フィードバックコメント
場のフィードバックがきちんと伝わるよう点検する

まずは、基本的なジョブポスティング制

度のフローを確認します。
【図表10-1】は、一般的なジョブポスティング制度のフローを示したものです（記号「→」を用いて説明

応募

ないか、企業視点で見ても本人の異動希望を1件1件丁寧に人事が確認し、ときには現第三者の立場からキャリアを【図表10-1】ジョブポスティング制度のフローが、ここでの人事の役割です。たとえば、現に修正を加えることもあるといいます（D 社）。
人事には、従業員が成長するという観点から俯瞰的にその人のキャリアを見て、支援していく役割があるようです。

【図表10-2】ジョブポスティング制度のフロー（人事介入型）
応募

書類選考

書類選考 +人事面談

合否結果の通知／フィードバック

合否結果の通知／フィードバック

異動

異動

応募先との面接

最終意思確認人事が同席するケースも応募先との面接

最終意思確認人事が直接フィード
バック。人事がフィー
ドバックコメントの添削をするケースも出所：取材をもとに筆者作成

17

［課

6

ます。ジョブポスティング制度は、社員が仕事に対して主体的に向き合うことが可能

題］になる手段です。そのため、エンゲージメ
ントを高めることとの相性がよいのです。

異動した人に【図表11】は、応募して異動した人と応募効果があったのかしたが異動できなかった人、また企業主導

Part1で見てきたように、ジョブポスティ

ング制度の導入目的として、約8割の企業が社員の意欲向上と回答しています。しかし、単にモチベーションを高めればよいわ

けではありません。昨今では、自分自身の仕事に誇りを持ち、熱意を持って取り組みながら、仕事から活力を得ること、すなわで異動した人との間で、エンゲージメントに差があるのかを見たものです。応募して異動した人は、異動できなかった人よりも、
エンゲージメントが約1.3ポイント高いことがわかりました。希望の部署に異動できたことで、仕事に対する意欲が強まったといえそうです。

さらに、応募して異動した人は、企業主

ちエンゲージメントを高めることが重要で導で異動した人（ジョブポスティング制度

メントの高い社員ほど活き活きと働けてい認されました。同じ「異動」であっても、会あることが指摘されています。エンゲージるというのです。実際、F 社でもジョブポ
スティング制度に応募した人のうち、異動できた人に絞ってスコアを確認すると、エンゲージメントが高い傾向にあったといい未導入）よりも1.17ポイント高いことが確社主導での異動と主体的に手を挙げた異動でエンゲージメントに差があることは、ジョブポスティング制度の有効性を示すものといえます。

【図表11】エンゲージメントにおける平均値差
A
応募して異動したB
応募したが異動できなかった企業主導で異動した

平均値差（A-B）
1.34***
1.17***※統計的有意差については、*** が1% 有意であることを示している ＊平均は、3〜15までの値をとる指数					18ジ ョブ ポ ス テ ィン グ 制 度 の 課 題［課

7の心理要因に差があるのかを見たものです。
応募して異動した人と企業主導で異動した

題］

人との間では有意な差が見られましたが、興味深いことに異動できなかった人との間

キャリア自律支援としてでは有意な差は確認できませんでした。異機能しているのか動できた、できなかったということは、あジョブポスティング制度は、キャリア自律を支援します。堀内・岡田（2016） によ＊２れば、キャリア自律は、主体的なキャリア

形成意欲などの心理要因とキャリア開発な
どの行動要因からなります。ここではそれ
ぞれの要因ごとに確認します。

【図表12】は、応募して異動した人と応募したが異動できなかった人、そして、企業主導で異動した人との間で、キャリア自律

くまでも結果であり、心理状態には関係な

いといえそうです。次に、行動要因の結果を示したのが、【図表13】です。平均値差を見るとそれぞれ4以上の差があります。異動できた人（できなかった人）には、行動要因が影響しているようです。ジョブポスティ
ング制度で異動をする人は、主体的にキャリア形成に向けた行動を起こす人が多く、そのため異動を実現しているといえます。

【図表12】キャリア自律における心理要因の平均値差
A
応募して異動したB
応募したが異動できなかった企業主導で異動した

平均値差（A-B）
1.69
1.79*

※統計的有意差については、* が10% 有意であることを示している ※平均は、15〜75の値をとる指数		

【図表13】キャリア自律における行動要因の平均値差
A
応募して異動したB
応募したが異動できなかった企業主導で異動した

平均値差（A-B）
4.63***
5.45***※統計的有意差については、*** が1% 有意であることを示している ※平均は、12〜60の値をとる指数		
＊2堀内泰利・岡田昌毅（2016）「キャリア自律を促進する要因の実証的研究」『産業・組織心理学研究』第29巻、第2号、pp.73-86.

19Column 【企業事例 ❶】サイバーエージェント

事業戦略と適材適所を実現する人事サイバーエージェントでは、かねてより人談はキャリチャレを運用する人事との面談を組んできました。そのひとつに、「キャリチャ

ントに取り組んでいる大久保泰行氏は、キャリります。本人が手を挙げて挑戦したい部署や価値ある異動を応援し、推奨すること」と言い材の適材適所を実現する仕組みづくりに取りレ」と呼ばれるジョブポスティング制度があ

チャレの目的について、「会社と個人にとってグループ会社へ異動できる仕組みです。ここます。そのため、まずは応募後にキャリアエー

リチャレを運用し、事業の前進と社員一人ひの成長につながっているのかを確認します。

では、サイバーエージェントがどのようにキャとりの成長を促しているのかを見ていきます。

会社と個人にとって価値ある異動を応援

ジェント面談を行い、その挑戦が本人と企業本人の話を聞いたうえで、ときには人事から応募先の変更について提案することもあるようです。こうした第三者目線での提案は、会社が描く戦略や本人への期待を把握している人事

キャリチャレでは半期に1回、キャリバーとだからできる支援です。また、これから会社がンが公開されます。キャリチャレのフローは人材ニーズとの調整をはかっていくことも人いう社内イントラネット上に約500ものポジショ
次の通りです（右ページの図参考）。応募→キャ

必要とするポジションを社員に伝え、事業側と事の重要な役割です。こうした重要なポジショ

リアエージェント面談→役員会議→希望先とンについては、事業責任者やそこで活躍する進みます。ちなみに、キャリアエージェント面など、会社がどの方向を目指しているのかをの面談で最終決議→決定という流れで選考が20指します。同社で全社的なタレントマネジメ

社員が事業について説明する動画を公開する

として成長するきっかけになるケースも多数

正しく伝える工夫もしているようです。

ある」ようです。また、「異動前の管理職の対次のアクションにつながる話の仕方や役割の渡し方、期待の仕方についフィードバックの実施

キャリチャレをすすめていくと異動を実現て考える機会にもなる」と指摘します。つまり、メンバーのやりたいこと、すなわち本人の willする人もいれば、ニーズの相違によって異動にきちんと向き合い、現部署で期待をかけ、機ントではこうした異動が叶わなかった人に対や挑戦を後押しすることができた可能性があが叶わない人も出てきます。サイバーエージェ

会を渡すことで、異動ではない選択肢で成長して、必ず選考結果のフィードバックを実施

るのです。組織の成長を考えれば、次のリー叶わなかった理由は○○です」「活躍イメーをしていくことが管理職には求められます。

て考えられるので、半期後の再挑戦に向けて、次のように言います。
「経営陣が求めるポジ

らどうだろう」といったように、そもそも経験、く」。個人選択型異動においてもこの思想はしています。たとえば、本人を呼んで「異動がジを持つまでに至らなかったことが要因とし希望先の事業部の人と定期的に面談してみた

スキルが合わなかったのか、それとも再挑戦

できる理由だったのかを伝え、次のアクショ

ンにつながるように実施しています。

メンバーとの対話が重要ダー候補になる人に期待をかけるという準備
大久保氏は、同社の異動システムについてションに、最速で最適な人をマッチさせてい重要といえます。

【図】
 キャリチャレのフロー❶

こうしたキャリチャレを人事が推進してい応 募➡

くと、各職場におけるリーダーや幹部人材の❷ キャリアエージェント面接

きます。しかし大久保氏は「本人の熱量がそ❸候補者が異動してしまうようなケースも出てこに向かっていて、その事業が伸びることが期待されているのであれば、応援するべき」と言います。リーダーや幹部人材となる候補者が抜けてしまった事業部は、一時的なマイナスはあるものの、「ポジションが空くことによって、あらたな抜擢人材が生まれ、結果的に組織

➡

役員会議

➡

❹ 希望先との面談で最終決議
❺

➡

決 定

出所：サイバーエージェントの資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

21

Column 【企業事例 ❷】NECA Iを使った社内異動プラットフォーム

NEC における人材公募の歴史は古く、1990

ポイントを整理します。1つ目は、個人が職務組みを運用してきました。2019年には「NECションが見つかれば応募することができます。

年代から年に2、３回の頻度で社内公募の仕Growth Careers（以降、NGC）」と改称し、通年
でマッチングを行う制度へ仕組みを進化させてきました。同社で人材公募制度を担当する
長谷川充、中原絵里奈の両氏は、その狙いについて「ひとつは個人がこれまで以上にキャリアオーナーシップを持って行動するために、
多様な挑戦機会を提供すること。もうひとつ

は、組織における適時適所適材を実現すること」、この個人と組織を両輪で共に成長させていくことにあるといいます。

人でも、AI でもマッチング
NGC の枠組みは、左右に個人と組織（部門）が置かれ、中央でポジションマッチングする

仕組みとなっています（右ページの図参考）。
22

経歴書をシステム内に登録し、魅力的なポジ

実際、公開されているポジションの入れ替え
はあるものの（マッチングが成立すればクローズになり、あらたに募集があればオープンになる）、現在は常時約500ポジションが募集されています。2つ目は、組織（部門）が個人の職

務経歴を閲覧し、オファーすることができます。
３つ目として、こうした人によるマッチングと同時に、AI によるレコメンド機能を搭載し自動化によってマッチングが促進されるような工夫にも取り組んでいます。制度を活性化

しかつ精度の高いマッチングを実現するためには、職務経歴書を初期登録状態のままにせず、更新していくことが求められます。AI レ
コメンドは、個人がキャリアを成長、発展させていくために、職務経歴書を定期的に見直す（つまりキャリアを見直す）効果も期待され

【図】
 NEC Growth Careers（NGC）の全体図
登録

職務経歴書
A I 分析

AI適所推薦個人

閲 覧・応 募閲 覧・オファー

AI適材推薦募集ポジション

（ジョブディスクリプション）

登録

組 織（ 部 門）

出所：NEC の資料をもとにリクルートワークス研究所が作成ます。実際、NEC では年間の異動者のうち約トータルリワードの観点でマネジメントを変います。今後は、こうした個人選択型の異動必要で、結果として組織の強化につながって

14% が、NGC による異動を実現しているとい

革し組織のエンゲージメントを高めることがを増やしていきたいと考えているようです。

いきます」（長谷川氏）。本人がどういうキャリ

対話を通じたリワードの再設定

ういった成長機会を与えていくのかといった公募制度の副産物として、この制度によって組織から人が抜けて困るという声も聞かれるようです。NEC では少なくとも直近の異動から1年経過していることが制度利用のルーアを描いているのか、それに対して上司はど

対話に重点が置かれていることがうかがえます。

従業員のキャリア支援サービスの充実

このほかに NEC では、2020年10月に NECラルとして設定されています。こうした仕組み

イフキャリアというNECグループ社員向けの人事改革の中心に据えている社内での上司とを設立しました。社員のキャリアオーナーシッ

により、制度の乱用を予防しています。また、部下の1on1も適正な制度運用に不可欠と考えています。
「目指すのは、組織から人材が出ていくことを『流出』ではなく、『輩出』と考えられる組織に変えていくことです。人材の引き留めには、報酬、ミッション、成長機会など

キャリア開発支援サービスを専門に行う会社

プを支援するためにキャリアコンサルタントがキャリア相談や研修・イベントを展開しています。
こうした社内の実情にも詳しいキャリアカウン
セラーの存在が、個々人にとって充実したキャリアを選択できる後押しになると期待されます。
23

Part

4
【提案】

個人選択型異動にシフトするために、人事ができる3つの支援

ここまで、個人選択型異動の代表的な人業では、企業主導型による異動が行われてについて見てきました。Part1では、異動のの異動をなくせばよいと主張しているわけ

事施策といわれるジョブポスティング制度

未来について、また Part2、Part3ではリク
ルートワークス研究所が実施した定量調査および定性調査を用いて、ジョブポスティ
ング制度の実態と課題、その課題にどのように対応していくとよいのかについて検討してきました。さいごに、企業主導型異動
から個人選択型異動へとシフトしていくた
めに、人事が取り組むべき3つの支援について提案します。

［提1ではありません。むしろ一定規模における企業主導型異動は残すべきと考えています。
必要な場所に、必要な量と質の人材を確保するためには、企業主導型異動で人手を確保しなければいけない時もあるかもしれま
せん。しかし、前提として、多様な価値観を尊重していくためには、これからは個人が主体的にキャリアを作っていくことが重要です。実際、ジョブポスティング制度で行われる異動は、企業主導型異動よりもダイナミックな異動となっています。そのた

案］

ダイナミックな異動の奨励を繰り返しになりますが、現在、多くの企24います。本入門書は、こうした企業主導型

めジョブポスティング制度を活用するには、自ら手を挙げること、つまりはチャレンジ
できる組織風土の醸成や、これまでの経験や実績だけに偏らない応募選考時の評価のあり方、さらには、職場の受入れ態勢を整
えていくことが人事に求められます。

【 提 案 】 個 人 選 択 型 異 動 に シ フトす る た め に 、 人 事 が で き る 3 つ の 支 援

［提

2

案］

主体的な学習行動の促進を
ダイナミックな異動を推奨するうえで、

［提

3

案］

他の人事施策との整合を学習プラットフォームがあればよいわけ

異動先でも高いパフォーマンスを発揮するではありません。すなわち、個人選択型異識を獲得できる機会を提供していくことがらないのです。他の人事施策との連携を高ことができるように、あらたなスキルや知人事には求められます。したがって、ダイナミックな異動と主体的な学習はセットで動の施策のみを整えてもうまくいくとは限
めていくことが重要です。

たとえば、ジョブポスティング制度を導考えるべきです。

入しても、それに手を挙げることのできるキャリアを考え、提供してきました。これできません。また、どういったキャリアを

これまでの学習機会は、企業がその人のからは、誰でも自ら学べるような学習プラッ

トフォームを提供していくことが重要です。
しかし、膨大な学習コンテンツから自身に合ったものを選ぶのは難しいことが予想されます。また、主体的な学習行動を起こす人ばかりではありません。そこで、人事からキャリア別の学習モデルを提示してみる

職場風土がなければうまく運営することが歩んでいきたいのかを、上司と共有できていないと、ジョブ・アサインメントにも悪影響が及びます。目標設定面談などで自身のキャリアについて考える機会を増やしていくことも効果的なアプローチのひとつといえるでしょう。

人事施策は単体で機能するものではなく、のもいいでしょう。また、学んだことを職他の人事施策と連携することで、システム

人事から職場の管理職を巻き込んでいくこ

主導から個人主導へ、大きなパラダイム転場で発揮する機会を早めに得られるように、とも大事です。

としてより強固に働きます。よって、企業換を実現するための、トータルなシステム
づくりが求められます。

25

おわりに

ここ最近、
「異動は原則個人の手挙げ」「原則、公募制とする」というニュースを見聞きする機会が多くなってきました。耳当たりはよいが、そのようなことをして経営が回るのだろうか。これが、本プロジェクトを立ち上げた当初の問題意識でした。
本入門書では、個人選択型異動の代表的な人事施策ともいわれるジョブポスティ

ング制度に着目して、定量調査からその実態を把握するとともに、定性調査の結果から、その運営ポイントを示してきました。定量調査では、ジョブポスティング制度

がいつ、誰を対象に、どのような選考で運営されているのか、またその異動が企業主

導型異動とどのように異なるキャリアを描くのかといった実態を明らかにしました。
そこから見出されたことは、各社でさまざまに工夫した運用をしているという点です。そこで、実際、ジョブポスティング制度を導入する企業がどのように運用しているのか、定性調査を用いて整理しました。定性調査からは、消極的な企業群、手挙げ
異動の拡大に向けて模索する企業群と積極的な企業群の3つのパターンに分かれる

ことがわかりました。後者のパターンになるにしたがって、社員が「常時」応募することができたり、選考評価のフィードバックが当たり前になるなど、個人が主体となってキャリアを決めていくための運用の姿が現れてきました。ただし、そこにはいく
つかのコツがあるようです。ジョブポスティング制度をうまく設計し運用していく

ためには考慮すべき課題があり、本入門書ではその課題に対してどのように対処すべきなのかも示したつもりです。

「はじめに」でも論じましたが、ジョブポスティング制度は、バブル崩壊後の成果主

義人事以降、個人の主体的なキャリア形成を尊重する人事施策として導入されてきました。そして、リモート導入議論の盛り上がりと歩調を合わせるようにして、再び大きなうねりを見せています。
「個人のキャリアを企業は支援する」、そのためにまずは人事システム全体を見直すことをおすすめします。
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「個人選択型異動」入門​

ジョブポスティング制度のすすめ​「個人選択型異動」が人事戦略に与える影響プロジェクト千​ 野 翔平（プロジェクトリーダー／研究員）​
柳沼 知代子（アシスタント）​
小林 正樹（デザイン）​
2022 年 9 月発行​
本誌掲載記事の無断転載を禁じます。 ​©Recruit Co., Ltd. All rights reserved.

「個人選択型異動」入門​

ジョブポスティング制度のすすめ​

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