2009 1 JANUARYCONTENTS□ヘッドクオーターの今日的課題と後継者育成………………………………………………11□特集

ＪＡ人づくり研究会

第2回研究会

・課題提起
JA人づくり研究会座長、ＪＡ総合研究所所長
今村奈良臣氏 ………………………………12

・講演
人材を育てる仕事づくり、職場づくり
全国農協食品社長

宮垣和正氏 …………13

・ＪＡ実践報告１
地域協同組合をめざすＪＡいずもの組織・機構改革の狙いと課題
島根・ＪＡいずも代表理事専務内田正二氏 4

・ＪＡ実践報告2
ＪＡ東京むさしの経営理念と人材育成戦略
東京・ＪＡ東京むさし常務

麻生昭夫氏 …15

・総合討議のポイント …………………16□ＪＡ人づくり研究会

第3回研究会のご案内 …………………12

ヘッドクオーターの今日的課題と後継者育成
合併によるＪＡの大型化、経済環境の悪化、高齢化の進展、組合員ニーズや組合員の多様化などＪＡの組織・事業・経営基盤が大きく変化しています。
こうした混迷の時代に、ＪＡが自ら打ち立てた航路に沿って、ＪＡという船を進めていく船頭役が求められています。この船頭役を、常勤役員と必要メンバーで構成する「ＪＡ版ヘッドクオーター」と位置付けます。
ヘッドクオーターとは、ＪＡ運営・経営における司令塔であり、参謀のことです。ＪＡ改革の実践を起点として、人づくりや職場づくり、経営ビジョンづくり、
地域づくりといった戦略を策定するとともに、情報を集めて判断をし、業務遂行の戦術を練るといった広範にわたる役割の発揮が求められています。
第２回研究会では、規模やエリア、地域など多様なＪＡの事業基盤に応じたヘッドクオーターの在り方と、将来のヘッドクオーターとなる職員の育成について議論を深めました。

第 2号

特

集

座

長

提

言

混迷する時代を切り開く
イノベーション
今村奈良臣 氏ＪＡ人づくり研究会座長、ＪＡ総合研究所所長

ＪＡの経営・運営には、ヘッドクオ

分の次のリーダーを誰にするかを考う。

ーターつまり司令長官や参謀が必

こうした、混迷する時代を切り開え、人材をつくっている。ＪＡをどうい要です。そのヘッドクオーターたるも

くにはイノベーションが必要です。イ

う組織にするかということも考えていの、時間軸と空間軸を考えて戦略

ノベーションは人材革新、技術革新、る。経営や技術など全部を総括しを作らなければならない。それを踏経営革新、組織革新、地域革新のて、それで地域全体がにぎやかに

まえ、５年、10年先を正確に見通し

５つを同時平行的に進めなくてはななることを考えている。

て、何をなすべきか、何ができるからない。

私はＪＡは、改めて基本に戻らな

そこで、前回の研究会で講演をければならないと考えました。生産

された養豚経営者の遠藤威宣さん

者を育て、食料を生産し、マーケテ

日本の農業・農村にはいま、順風の地元であるＪＡ尾鈴を訪ねました。

ィングと加工をやり、最終的に消費と逆風が併存、交差、混在していま

そこは、
イノベーションの宝庫でした。

者に届ける。それがＪＡの基本でしす。地球規模の食料資源争奪の激例えば人材革新では、小さいＪＡにょう。そう考えるとＪＡのヘッドクオー

化は続きます。食の安全性や食料もかかわらず、青年部員が100人をターの役割が見えてくるでしょう。と自給力の向上への要求と期待は一越えている。また、部長は次の部長

もあれ、ＪＡほど人材を必要とする産段と強まる。人口や所得、雇用は、を誰にするかを決めている。今のリ業はないというのが信念ですから、三大都市圏に集中して、農業や農ーダーは、組織全員の意見も十分

ぜひ、研究会を発展させていきたい

村圏域の停滞がさらに進むでしょに踏まえながら、５年先あるいは自と思います。

を提起することが求められているといえます。

第 2 回研究会 プログラム【日時】 平成20年11月20日
（木）13
.
時
〜21日（金）12 時【会場】 ＪＡ全国教育センター

《第１日》
【開会】
【座長提言】ＪＡ人づくり研究会座長
今村奈良臣氏
【第１回研究会とりまとめ報告】【講演】
・人材を育てる仕事づくり、職場づくり
全国農協食品株式会社・代表取締役社長 宮垣和正氏【ＪＡ実践報告】・地 域 協 同 組 合 をめざ すＪＡい ずもの 組 織機 構 改 革 の狙いと課題
島根・ＪＡいずも代表理事専務 内田正二氏
・ＪＡ東京むさしの経営理念と人材育成戦略
東京・ＪＡ東京むさし常務理事 麻生昭夫氏【意見交換】【手作り車座懇談会】《第2日》【総合討議】
ＪＡヘッドクオーターの今日的課題と後継者育成【第３回研究会の開催について】
【閉会】

2

第 2号

特

集

講

演

人材を育てる仕事づくり、
職場づくり
宮垣和正 氏
全国農協食品 社長

をしたら必ず自己申告をして検便
風通しの良い職場とは悪い情報が上がってくる職場をして出勤停止」ということをルール化しています。
また、マニュアル

平成１８年6月に社長に就任してこうしたことを踏まえて、
悪い情や表彰制度も設けています。しか３点の経営理念を示しました。１

報が上がってくる職場をどのようし、１日でも多く働きたいと思った

つ目は「人財立社」です。組織はに構築するかが大事です。
食品産業

途端に、
保菌者が工場内に入ってし人で、人づくりに熱心でない経営

では、日常的にミスとエラーが発生まう。
ルールをつくっても、最終的者はあり得ない。または、そうい

します。
その時に、
同僚に相談できには本人の自覚しだいなのです。
例

う職場環境をつくることが、経営る雰囲気あるいは上司が「何か悩ん

えばクレームは、週報として回って者の責務、責任だと考えています。

でいることはないか」
を見つけ出す。

きますが、悪い情報が上がってくる

２つめは、「品格ある行動」で、ガ

それが自然とできるのが、風通しの職場でないと意味がないのです。
隠バナンスやコンプライアンスのこ

良い職場だと思います。
私自身は、し事がない、
自己管理ができているとです。3つ目の「将来戦略」とは、社長に直結する内部通報システムということを信じるしかない。
それ戦略がない事業や組織というのは、で上がってきた案件について、
緊急で悪い情報でも何でもきちんと開

賞味期限切れの状態だということの昼礼、夕礼を開いて「こういうこ示する。
全農にも報告しますし、
保です。

とを言ってくれた」と紹介していま健所にも報告します。

これを具体的に現場レベルに落す。

仮に重大事故が起きても、情報がとすと 風通しの良い職場 とい意識改革と動機付けも重要です。

上がってきていれば、瞬間的には怒うことになると考えています。そ全農グループの一員として、日々のらないようにしていますが、逆の時のためにも、議論が活発にできて仕事を通じて、農家・組合員が喜ん

はめちゃくちゃ怒ります。直近でいる職場が活性化した状況と、情でいただく気持ちと、同業他社に負は、
ハム・ソーセージの詰め合わせ報の共有化と横の仲間づくりが重けない企画力を持ってほしいと思で、賞味期限が切れていたときの処要です。

っています。
それで社内では「農魂

理で怒りました。
サンプルが紛れ込

議論では、妥協をせずに、上司

商才」という言葉をよく使います。

んだのですが、担当者は商品を取りに異議を唱えるなり、私はこう思

役員ポストは、全農の天下りコース

替えて、お客さまに納得してもらっいますと言うように指導をしていという感じがありましたが、新たにたので一件落着だと考えたというます。また、情報の共有化をする

社員から取締役2人と執行役員2人ことでした。
問題はお客さまに納得ためにも人の仕事にくちばしを突を登用しました。
これが、動機付けしてもらうことではない。

っ込むということを心がけてほしになればと思います。

ていくかというとそうではない。
どいのです。会社として情報の共有化ができないかと思って、部門を横断した開発課を設置しました。

こういった考えが充分に浸透し問われる前提としての自己管理

うやって浸透させていくかが、今後の課題だと思っています。

横串をさそうとしているのですが、なかなか難しいです。

前提として一人一人の自己管理が重要です。
食品を扱うので、
「下痢
3

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特

集

Ｊ

Ａ

実

践

報

告

１

地域協同組合をめざすＪＡいずもの
組織機構改革の狙いと課題
内田正二 氏島根・ＪＡいずも 代表理事専務

地域貢献を基本とした
ビジョンづくりいては「あなたと育てる夢・まち・識の形成につなげていくことが目みどり」という言い方で表わしてい的です。

す。6万人の組合員を背景として、ＪＡいずもとしてのビジョンをつく

それでＪＡの存在感を出して、商工るため、30歳前後の若手の職員を会議所や行政と一緒になってまち集め、本来の協同組合はどうあるづくりをしています。例えば観光業べきかということから議論をさせまや水道料、下水道料といったもの

合併をすると体制は、本店集中した。その結果を「私たちがつくるにも必ずＪＡが議論の中に入るよう型になります。それを10年やっていＪＡいずも」にまとめ、トップが承認になっています。

きますと、職員が上から降りてきたものを何とかこなせば良いという考して、組合員にお配りして説明をしました。
そこでは「ＪＡいずもは組合員を運動の結果を還元する仕組み

えになります。新しいことを本当に自分で考えて、自分で何とかしようということにはなりません。人事制

単なる顧客と見るような、総合企業と同じやり方の顧客化路線から以前、平田地域で300坪の店を度として、プロセスを重要視した、決別をする」
としています。地域協つくりましたが、売り上げが６億円

モチベーションを上げていこうと役同組合として、組合員が主役の事しかありませんでした。そのうち女

割成果主義を導入しました。

業展開をすすめ、そうした組合

性部が立ち上がって、何としてもこ

また、ブロック制もポイントです。

員づくりをすすめています。

の店を自分たちの店にしていかな

管内を５つのブロックにして、最終組合員参画は「単なる利用からければならないという思いで、どん

的にはそれぞれの地域で経営する参加・参画さらには、自治というどん運動を始めました。結果、売姿をめざしました。このたび、すべ高いレベルへと関わり方を高めて上高が上がって16億円ぐらいになてのブロックで営農センターが完いく」としました。組合員が自らのりました。運動で10億円も上げる成しました。地域に根ざしたＪＡづ

ＪＡをつくり上げることが原点になことできるのです。

くりは当然で、人員を集中配置し

いと、素晴らしいＪＡにはなりませ総合ポイントカードは、組合員にん。例えば、ある商品がジャスコ

対して利用高配当としてメリットをで100円、ラピタ生活センターで還元する仕組みととらえています。

ＪＡには、片方には経営がありま120円で売っていた場合、だいた

ラピタや旅行センター、葬祭センタ

すが、片方では運動体としてＪＡ本

い100円のジャスコで買うでしょ

ー、ＳＳなど利用高に応じてポイン

来の仕事をどんどんやっていく必う。しかしわれわれは「ラピタでトが付く仕組みです。組合員には要があります。地域からのボトム

120円の品物を買わなくてはなりま「ＪＡを利用したり、参画したりしたアップを現実にやっていかないと、せん。ただ、その120円買ってもら

結果で、利用メリットの還元です」

大変なことになるでしょう。ですかった結果として、必ず80円にしまと説明しています。ポイントを金額

ら本店は、全体をまとめるが、そんす。これがＪＡ運動の成果です」とで変換すると全部で３億円ぐらい

なに権限がない、地域に権限があいう言い方をしています。

です。組合員が主人公であること

るような仕組みにしていきたいと思を実現する手段で、参加・参画意っています。

地域協同組合を目指す方向につ4

地域のボトムアップをめざす
ブロック制て職員教育につなげていきたいと考えています。

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Ａ

実

践

報

告

2

ＪＡ東京むさしの経営理念と人材育成戦略
麻生昭夫 氏東京・ＪＡ東京むさし 常務

職員の危機感・意欲を高める
人事戦略

ンさせることにしました。

それを補う職員が少なく、彼らが複線型人事については21年からもっていたスキルが失われてしまう

正式に始めます。職員は入職してのではないかと危機感を感じてい平成17年６月に当時の組合長のから３つの事業の経験を積むためます。また、採用についても、良い

トップダウンで長期基本計画をつに異動をさせます。それから第三人材を確保していかなければならくることになりました。そのとき組次までの選抜テストを実施し、将ない。そのためにもＪＡの良さを、合長に「職員は仕事をしていない。

来の幹部候補として計画的な異動

もっと地域にアピールする必要がただ作業をしているだけだ」と言と併せて、教育・研修で人材育成あります。それで人材を確保した

われました。要するに言われたこをはかります。専門職はスペシャ

あとは、うまく異動をさせながら、とだけやっていれば良いというリストとして必要なので、特定の部

職員を現場で鍛えていこうと考え雰囲気が職場にあったのです。

門で専門性を高めていきます。コています。

当ＪＡは、金融事業の規模が大ンプライアンスの関係は、地区を異きい都市型ＪＡなので、職員にはあ動させることでクリアしていく考え

まり危機感がありません。合併したです。地区を担当する支店長や将ときの旧ＪＡの格差が激しかったこ

来のリーダー候補は、金融事業だともあって、とにかく事業実績を上

けしか知らないのでは困りますか

組合員を大切にしようということげることだけに集中して、職員の育ら、営農・組織活動などの経験もで２０年４月に営農支援係が活動を成ができなかった。職員にも旧ＪＡ積ませないといけない。

始めました。組合員の農作業を手組合員教育にも着手の職場風土が染みついてしまってあまりにも選抜をし過ぎではな

伝い、金融などほかの仕事は一切いた。それで人事戦略をしなけれいかという意見が内部でもありまししません。３人では大したことはなばならないということになり、長期た。しかし、都市型ＪＡに対するニい事業ですが、ＪＡ本来の組合員

基本計画の中に人事戦略を位置ーズというものは高度で多岐に渡をサポートする姿だということで付けました。また、トップダウンで経っております。人材を育てて、そうす。こうした活動が、組合員にも理営企画室も設置しました。

した声に応えていかなければ、ほ解してもらえ、信用事業を利用してかの金融機関のほうに流れてしま

もらえているのだと思っています。

うという危機感が背景にあったの組合員の教育文化活動の実践

人材登用と異動で鍛えるです。

が今後の課題です。今年は、プレ

年齢別、男女別人数構成の課題

活動として講演を実施しました。

人事戦略は、採用や研修、退職

では、長期基本計画を策定してか来年には正式なカリキュラムを作など５項目で構成しています。人員

ら初めて、女性管理職をつくりましり、後継者や女性部を対象に組合

配置は、現場の意見の吸い上げにた。女性職員のスキルやモチベー

員教育事業を実践する考えです。

軸足を置き、毎年11月の人事戦略

ションが上げるため、積極的に登都市農業の維持やＪＡ事業の基盤

プロジェクト会議で決めます。異動

用していきたいと思っています。一

確保のためにも、こういう層をさらはコンプライアンスの側面からも一方、あと３年もすると20人近い職員に成長させていこうということで定のルールをつくり、ローテーショが一斉に定年退職になりますが、

す。
5

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特

集

課

題

提

起

広域化が進行したＪＡ組織のヘッドクオーター機能の強化について
黒澤賢治 氏JA人づくり研究会監事、JA−IT研究会副代表

経営環境の整備のための合併や遺構をそのまま残した「連合会的合迅速な業務執行を指揮し、所定の事業機能の強化のための合併など

併」あるいは管理部門や一部の事

協同成果を創出すること」といえ様々な選択肢と狙いを持って全国業部門を統合した「形式的合併」、ます。また、ビジョンの策定能力や760ＪＡ体制が成立しました。合併はあるいは「一組織多元的手法によるマネージメント能力、リーダーシッ

それが最終目的ではなく、協同活動

難問置き去り型合併」となっている

プ能力、さらにはそれらの行為をス

を通じて課題解決や事業の強化、からだと考えます。まさに、ヘッドクオ

ピーディーに運ぶための「全人格か組織機能を具体化するのが目的でーター不在・機能喪失となってしまら発生する人徳」の蓄積・発揮が肝あるはずです。一方、競合他業態った合併です。

要です。組合員・職員・利害関係者のモチベーションを向上させ、やりや行政もほぼ同時期に、合併や事業統合などにより、事業競争力や機能特化を進めようとしています。

ヘッドクオーター機能とは能力も重要です。
「改革実践の起点としての常勤役員＋必要メンバー」

ＪＡグループは、民間業態とは比較にならない広範囲な機能・事業

ヘッドクオーターは、様々な機能がによるヘッドクオーター機能強化は、展開を行っています。また、属地主

短期間で集中する組織・運動体の今後の地域農業協同組合としての義による活動エリアが限定されてい中枢司令部といえる重要なポジショ「攻めの転換」の最重要課題といえることが特徴です。さらには、組織ンです。その機能には、①組織機ます。

の合意形成を原則に事業活動を進

能の実態把握（組合員目線で）、②

実 践 的 な 強 化 策 、対 応 には 、めています。しかし、これらの特徴

事業進捗実態と課題・問題整理と①短時間でも日常的にミーティンが発揮できず、事業執行のスピード

経営者目線での解決（案）策定、③グ形式で定着させる努力、②ヘッ

や事業活動の組織決断が、現在の危機管理体制の日常的チェックとドクオーターコーディネーターは経済状況や地域政策遂行に十分

テスト作動の実践、④人事管理・

プロパー常勤役員が実践、③情に対応できていないのではないでし

情報管理・財務管理・経営戦略策

報共有に向けたメモのペーパーょうか。その原因は「ヘッドクオータ

定、⑤対外渉外に関する実態把握化に努める、④必要に応じてメンー（参謀、司令部）」機能の在り方と（行政・関係組織、関係ＪＡ・ＪＡグ

バーの弾力的運用に努める、⑤ジ

ガバナンス力だと考えます。

ループ）、⑥スケジュール調整と報ャッジポジションとして結論的な告・連絡・相談、⑦事業本部長な指示をする、⑥現地、現場の視線

どからの報告・相談業務と方策決と崇高な目標の差異を意識した

定、⑧合意調整作業（組織ガバナ

現状認識からの向上を目指す、⑦ンス）――が挙げられます。

異業種・異文化圏からの見直しや協同組織だからこそ必要な
ヘッドクオーター機能の強化

検証ポイントを策定する、⑧コツ

合併による組織機能整備や事業
機能改善対策で、ＪＡ内部の課題解
決作業は進んでいますが、対外的ヘッドクオーター強化に向けての提言

コツと努力する以外に成長の方法がないことを知る、⑨リーダー
シップ・フォローシップの実践をな周知・広報活動や地域協同組合

6

がいを創造させるコミュニケーションとしての本格的な活動は十分とはＪＡ経営者の基本要件をまとめ言い切れません。それは、旧ＪＡのれば「組織合意に基づく正確かつ大切にする――が挙げられるでし
ょう。

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総

合

討

議

「ＪＡのヘッドクオーターの今日的役割と後継者育成」

総合討議のポイント

ヘッドクオーターの在り方
ヘッドクオーターの役割は何か。もっとも難しいのは、リスクマネジメントで、銭金にかかわる問題や農協の経営財務にかかわる問題、食品にかかわる問題だ。
（今村座長）

危機管理では経営トップから現場に至るまでの一気通貫が大事。常勤役員も機能分担を採用しているところが多いが「上司は全部いないものと思え」という意識が必要。また、シミュレー
ションをきちんする。トラブルの原因の一つが、きちんとコミュニケーションが取れないことに起因すると考える。ものの考え方や思考、価値体系が共有化されていないというような感じがしている。価値観を共有化することが、ヘッドクオーターの最大のポイントになってくる。
（黒澤副代表）危機管理は、自動化されていて役員がいちいち指示をしなくても、行動マニュアルをパターン化して、職員が自動的に動けるものでなければならない。一方で、どうしても役員が出張っていかなきゃならないものがあるだろう。
（えひめ南・黒田常務）

リスク管理は、子会社、関連会社のものもある。関連会社の汽船会社では、嵐の場合に、船を出すか出さないかの判断や、旅館から毛布をかき集めるなどの判断をしなければならないことがある。その会社の役員、いわゆるヘッドクオーターが自分で現場対応をやってくれる。また、共済事業の自賠責代理店で起きたトラブルが、農協の不祥事だという感じで受けとめられる。
（えひめ南・黒田常務）

JAの職場では仕事のコーディネーター役が欠けている。プロパーの役員の大きな仕事がこのコーディネーターであり、ヘッドクオーターの中のコーディネートも併せてまとめていく。これが抜けると、ヘッドクオーターにならない。
（黒澤副代表）プロジェクトを組んだり、外部の意見を聞いたり、それらをコーディネートしたり、常勤役員会に問題提起をしたりするヘッドクオーターの部署があったほうが、やはり一番良いと思う。
（東京むさし・麻生常務）

組織機能の基幹的な要素の実態把握がヘッドクオーターの最大の仕事だろう。現場と同じ目線で感じて事業進捗の実態や問題を共有し、経営者目線で問題解決をする。ヘッドクオーターの強化には、ほかのＪＡの状況や実態を見せてもらったり、お互いに意見交換をしたりして資質向上をやらなきゃならない。
（黒澤副代表）

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総

合

討

議

「ＪＡのヘッドクオーターの今日的役割と後継者育成」

総合討議のポイント

合併ＪＡにおける組織機構の在り方と職場づくり
地域に根ざすことは大事。本部機能は重要だけれども重さは軽く、重点は地域に置くという発想だ。そのことをもう一度やはり考え直すべき。第25回全国大会では、そういう路線をやっていただきたい。
（今村座長）

５つのブロック制度で、本店をスリム化する。ブロックにどれだけ権限を持たせるのか。事業利益でどれだけとか、何とかしろよとかいうのは、それぞれで考えなきゃならない。次に人事制度に関連付けていく。組織を変えることで若手も含め優秀な人材が出る。それをどのように育てて活用していくのか。
（いずも・内田専務）

それぞれの事業では、信用も共済も販売、購買もプロの考え方でやっていくことが求められている。理事会の決議よりもまず最初に、それぞれの事業本部ですぐできるようになる状況の中で仕事をする。理事会に先行していくというようなスタイルにもっていかないと環境の変化に遅れてしまう。
（いわて花巻・高橋専務）

平成8年の合併でブロック制を構築し、経済事業は地域密着で、営農指導は本部でという仕組みとした。ブロック制にもプラスとマイナスの面がある。例えば、経済事業
では、品目によって忙しいときと暇なときの波がある。これを平準化したい。
（ふくおか八女・末崎副組合長）

合併で本店集中にしたところ、職員には、指令なくして企画をしたり、自ら創造をした
りする力がなくなった。職員個々の想像力や企画力をどうやって引き出していくか。今後は、事業所を中心とした事業展開にならないと経営は厳しくなる。（三次・新田専務）

ＪＡのエリアや規模が大きくなった。規模が大きくなりすぎて、なかなか現地・現場力、本来の地域力だとか、そういうものの判断がずれる恐れがある。異業種、異文化、特に異業種交流
は、意識をしてやらないと、なかなかできない。
（黒澤副代表）提案制度を設けている。稟議書では、提案した者から組合長のところに来るまでに、20人以上のはんこが押されてくるが、これでは、さまざまな事態に対応するのに、間に合わない。常勤会で早く提案を処理し、実行するかどうかを、その場で決めてしまう。農協は遅くていかん。
（いずも・内田専務）

組織討議をして合意を得る。この合意調整ために、いいコミュニケーションのもとで合意形成ができるかどうか。朝６時、６時半から始める早朝ミーティングを提案したい。
（黒澤副代表）役員の機能分担や役員同士でどうしても合わない部分が出てくる。また、重要債権を処理するための債権管理委員会があってみたり、
不祥事に対応するためのコンプライアンス委員会があるが、メンバーは同じで、名前だけが変わる会議がある。
（ふくおか八女・末崎副組合長）

１市１農協では、役員が全部同じフロアにいるので、情報の共有は簡単。組織的には毎週１回、部下や部長、参事を含めた企画会議を実施している。地域との連携では、行政や商工会議所などと定例で打ち合わせをやっている。うまくいっている。
（はだの・古谷常務）

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合併で規模が大きくなったので、小回りがきく体制を整えようと、経営管理委員会の導入を検討しようかという段階で、まだ検討はしていない。経営管理委員会にして果たしてうまく進むのかと思案しているところだ。
（いわて花巻・高橋専務）

理事は、地域のいろんな意見を吸い上げて、理事会に出席するので、地域の責任を持ってやることになる。自然と会合などには必ず出ていくことになる。経営管理委員会体制になると、そうではないので、組織そのものが弱体化していく可能性が十分にある。
（いずも・内田専務）

経営管理委員会方式と同様に、理事会は方針のみ、執行は常勤理事会で決めるという形にすれば大規模でも十分に機能する。組織代表は、組合員活動や行政対応などで活躍してもらう。
ただ、経営管理委員会は、協同組合の理屈からはずれている。ヘッドクオーターについては、仕組みの問題もあるが、人の問題もかなりあるのかと思う。
（兵庫六甲・前田常務）

金融企画部門を設けているが、師団司令部であって総司令部ではない。新しい事業をやっていく総合戦略づくりは、師団司令部のものとは違う。合併で農協が大きくなったら、師団司令部が必要だろう。しかし、事業本部を超えなきゃならん部分がある。それをまとめる役は必要。
新機軸を打ち出すときには事業部横断的にやらないとできないだろう。 （えひめ南・黒田常務）

事業部を超越した横軸を入れるヘッドクオーターは重要。ただ、組織の中でのヘッドクオーターやそうした役割を担う部署の位置付けをきちんとしないと、権力闘争になってしまう。担当職員も苦しくなってしまう。
（東京むさし・麻生常務）

市町村も４市あるとコントロールが非常に大変。イントラに全部流して調節しながら、ミーテ
ィングをする。これとは別に、事業の事務調整は必ずやっている。それがないと、やはり地域のみんながばらばらになってしまう。
（いわて花巻・高橋専務）

目新しい仕事を生み出していくイノベーションは、縦割りの事業の中からはなかなか出てこない発想。新しい領域のイノベーションを起こそうとすると、事業部に加えて組織横断的な部署をつくらないと難しい。
（全中・田村課長）

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総

合

討

議

「ＪＡのヘッドクオーターの今日的役割と後継者育成」

総合討議のポイント

職員教育・組合員教育の在り方
人づくりは、職員の内発力をどのように発揚させるのかにかかっている。内発力がないところに、どのようにきっかけをつくっていくのか。チャレンジ精神を持たせる動機付けが大事。今後、地域格差がますます広がってくる中で、人材育成がますます重要になってくる。
（今村座長）

これから組合員教育をどのように進めるのか多様な考え方があるが、協同組合精神と運動を起こしていく必要がある。総代会の前に、総代を対象とした研修を実施しているが、時間が短いといった課題もある。今後、組合員教育をどのように広げていくのかが課題だ。
（三次・新田専務）

ＪＡ生産部会には優秀な人材がいる。どのように掘り起こし、育成し、ネットワーク化するかが課題だ。
（全国農協食品・宮垣社長）

豊かな地域・ＪＡの職員・組合員には甘えがある。厳しさを出すには、異業種交流や外の空気を入れるなどして、競争を起こす必要があるだろう。 （はだの・古谷専務）

合併が進む中、ＪＡのレベルや地域体質、考え方などが大きく違う組合員・職員の意識を変えることが課題だ。そのためにも、すぐに職員を異動させたい。特に、女性職員に期待をしている。直売所や介護・助け合い活動が、ＪＡの事業になったきっかけは女性職員だった。組合員の組織活動でうまくいっているものを、職員がコーディネートすることにより事業化した。職員が組合員の中に入って勉強をした結果だ。
（いわて花巻・高橋専務）

職員教育では、どの分野でも専門性が要求される。プロフェッショナルな職員を育てるのに、どのような異動を絡めていくべきか検討したい。
（ふくおか八女・末崎副組合長）

成果主義人事に問題があると考え、ＪＡ総研に依頼して人事制度を見直している。成果主義は、やり方によっては良い仕組みだ。納得感が得られるし、職員の本気を引き出せる仕組みだからだ。ただ、ＪＡにとってのあるべき成果主義人事がどのようなものなのか検討してもらいたい。
提案制度を何件出したかというのは、人事考課制度に乗せる。
（いずも・内田専務）

こうした学習の場に出る機会が少ない。全国の話を聞けるチャンスを職員に与えたい。とりわけ、部課長クラスを集めて交流させていきたい。
（東京むさし・麻生常務）

ＪＡがチャンスを与えられるかどうかに尽きると考える。制度づくりが大事。制度をつくった
ら、それを動かす人材をつくる。そうすると、自分で動ける人が出てくるようになる。
（兵庫六甲・前田常務）

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第 2号

背
景

多種多様な
事業展開

属地主義による
事業展開

組織の合意形成をベースとした事業活動

たこつぼ化・
たて割意識

広域合併のメリットを生かし切れていない

意思決定の遅さ

急速に変化する環境への迅速な対応が必要

役
割
と
求
め
ら
れ
る
資
質
合
併
Ｊ
Ａ
に
お
け
る
組
織
機
構
の
在
り
方

JA版ヘッドクオーター
資質

組織内での役割

組織外での役割・リーダーシップ
・調整能力
・提案力、問題解決力

・ビジョン、経営戦略
づくり・事業、
リスクマネジメント
・事業に横串をさす
・職員教育

・対外交渉、地域の他団体との窓口
・子会社、関連会社の管理○経営企画部署の設置○事業部ごとの企画部署の設置

組合長・常勤職員の直下に設置
部署横断で横串をさす○常勤役員会・経営戦略会議

提案制度の活用、意思決定の迅速化○早朝ミーティングの実施

対話を増やし、共通認識づくり○経営管理委員会の導入○人事・教育制度の強化・充実○若手職員の活用

意欲と能力を引き出す○ブロック制の導入

地域協同組合への変改○本店から基幹支店への権限委譲

支店長の育成・確保○選抜教育

将来のリーダー育成

11

JA人づくり研究会第3回研究会のご案内■日時

平成21年2月12日（木）〜 13日（金）■会場

JAふくおか八女
福岡県八女市本村420-1
電 話 0943（23）1155
12日 12時30分 福岡空港バスターミナル集合■ 学習テーマ：組合員参加・学習・教育○組合員の主体性と内発力を引き出すため、ＪＡの役職員はどのような
「場」
づくり、
「仕掛け」
づくりをするべきか○教育学習を随所に盛り込んだ組合員参加・学習型の事業の仕組みづくりをどうするか○現場における実践の中から「組合員参加・学習・教育」のあり方を徹底討論する

プ

ロ

グ

ラ

ム

■1日目（2月12日）
12：30 福岡空港バスターミナル集合○座長レポート
今村奈良臣氏（ＪＡ総合研究所長）○講
演 ＪＡふくおか八女の事業・組織運営と協同組合における組合員の役割
松延利博氏（ＪＡふくおか八女代表理事組合長）○ＪＡ実践報告・ＪＡ田子町における組合運営と組合員の意識改革
佐野房氏（ＪＡ田子町代表理事専務）
・ＪＡあづみの組合員組織活動の活性化への取り組み
池田陽子氏（ＪＡあづみ福祉課）
・ＪＡ甘楽富岡における組合員教育を意識した事業・運営の仕組みづくり
黒澤賢治氏（ＪＡ−ＩＴ研究会副代表）
・ＪＡ○○における集落営農と組合員リーダー育成 （福岡県内のＪＡで折衝中）○意見交換、懇親会■ 2日目（2月13日）○総合討議（学習テーマに基づき討議）○ＪＡふくおか八女管内・施設視察
15：30 マイクロバスにて福岡空港へ
16：30 福岡空港にて解散

事務局
だより

〈リーダーシップを取るために〉

日本農業新聞・事業開発部

妻木千尋

丑年の今年、年男となりました。職場では、中堅世代としてリーダーシップの発揮が期待されているところです。とりわけ、事業開発部という名前に負けないような 事業の開発＝イノベーション を起こすため、職場の先頭に立つことが求められています。
しかし一方で、リーダーシップを取ることの難しさも強く感じています。特に「周囲に熱意を伝える力」や「ねばり強くやり抜く力」をもっともっと身に付けなければならないと痛感しています。
このたび、ＪＡ人づくり研究会の事務局を担うこととなり、農業協同組合運動の最先端で活躍されている諸先輩と交わる機会を得ることができました。このチャンスを生かし、皆様の背中を見ることで、成長していきたいと思っています。ご指導のほど、どうかよろ
しくお願いいたします。

ＪＡ人づくり研究会通信
発行者：今村奈良臣
発 行：全国農業協同組合中央会（ＪＡ全中）教育部
編 集：日本農業新聞 広報局 事業開発部
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