2022 JFMA 秋の夜学校【 抜粋版 】

個人とチームの知的生産性を高めるワークプレイスの創り方

オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会／コクヨ株式会社

齋藤敦子

オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会について

・知識創造や知的生産性は、働き方のテーマとして無くならないこと。
昨今のDXなどにより、新たなマネジメント方法が求められること。

・当部会においては、知的生産性を支えるワークプレイスの評価モデルの研究を進めている。
ベンチマーク調査から、今後のワークプレイスに必要な要素、評価・改善手法を開発。

・コロナ禍を経て、ワークプレイスにはますます戦略性が必要。
働き方の多様化が進み、それらに合ったワークプレイスの構築が望まれる。

01

■ファシリティマネジメントの目標と評価

２．FM財務目標（１）品格性評価（２）快適性評価（３）生産性評価（４）安全性評価（５）耐用性評価（６）環境性能評価（７）満足度評価

公式ガイド

ファシリティマネジメント

１．FM品質目標（１）ファシリティコスト評価（２）施設投資評価（３）施設資産評価（４）ライフサイクルコスト評価

３．FM供給目標（１）施設面積の供給評価（２）施設利用度評価（３）サービスの供給評価

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04

本日のレクチャーの目的と概要

WHY

HOW

１. 部会の活動から

２. どうすればワークプレイスになぜ知的生産性を高める

知的生産性の観点がワークプレイス必要なのかが創れるのか？

時間や場所に制約されない働き方を推進する企業、又は出社を勤務条件にする企業。企業経営において働き方は人材獲得と知識創造に関わる重要なテーマとなった。いずれにせよ重要なことは、個人とチームの知的生産性を高める場づくりである。異なる経験や考えをもつ人同士の協創は、人の行動や意識に踏み込んだプロセスが不可欠である。先進企業や学校等の事例から、成長するワークプレイスをどのように創っていくのかを解説する。

02

１.ワークプレイスになぜ知的生産性の観点が必要なのか？

■ファシリティマネジメントの３つのＰ

人People公式ガイド

ファシリティマネジメント

場

プロセス

PlaceProcess

働く場所

仕事のしかたCopyright 2022 :KOKUYO Co. All rights reserved.

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■「働き方」が変化する背景

社会レベル

企業レベル

個人レベル

低迷する経済

さらなる価値創造

リスキリングの必要性

少子高齢化社会

人財獲得競争価値観の多様化

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■リスキリングとはリスキリング（Reskilling）とは、「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する/させること」（出典：経済産業省/リクルートワークス研究所）「日本リスキリングコンソーシアム」 49団体がイノベーション人材50万人育成を目指す

日本の社会における労働人口の減少、地方と都市部/大企業と中小企業のデジタル格差、デジタル人材不足などを背景に多様な働き方を選択できるインクルーシブな社会の構築と、それに対応した人材育成を目指す。
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■学習意欲が低めな日本●「なんで学ぶの層」（社会人になって学習したことがなく、これからも学びたいと思わない） ：41.3％●「学んでいます層」（社会人になって学習したことがあり、これからも学びたいと思う）：33.6％●「学ぶつもり層」 （社会人になって学習したことはないが、これから学びたいと思う）：13.5%●「学ぶの疲れた層」（社会人になって学習したことがあるが、これからは学びたいと思わない）：11.5％「学習意向」と「仕事への意識」には関連性が見られる。

世界経済フォーラムは2020年10月に「ジョブ・リセット・サミット」を開催。
海外ではリスキリングやアップスキリングに力を入れ始めている。
ベネッセ調査：2022年 学生を除く国内18～64歳の社会人3万5508人を対象

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■「人」のマネジメント

自律的動機付け

外発的動機付けは外部調整、導入、同一化、統合という段階で内面化＝自律的動機付けが行われる。人は心理的な成長に向かう傾向にあるが自動的なものではなく支援条件が必要。
（ Richard M. Ryan, 2020）
自己決定論によるモチベーションの分類
動機動機付けなし

外発的動機付け
外部調整

スタイル

導入

内発的動機付け

同一化

統合

内面化

属性・コンピタンスの欠如
・価値観の欠如・関連性のなさ・外部からの・自我関与
・個人的重要性 ・合理性
報酬や罰・自己と他者 ・意識的な活動 ・アイデンティ
・コンプライアンス からの承認に の重要性
ティの統合と・リアクタンス
焦点を当てる ・目標の自己承認 一貫性

・興味・楽しさ・固有の満足感

自己価値の内面化

因果関係の把握

非人間的

外面

やや外面

やや内面

内面

内面

論文を元に筆者が書き起こした図

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■ 「働き方」はどう変化しているのか？
企業人＝社会人としての生き方が変わりつつある

個人

組織

終身雇用

自前主義

社会全体と部分Copyright 2022 :KOKUYO Co. All rights reserved.

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■ 「働き方」はどう変化しているのか？
個人の自律性が高まり、組織と社会が共進化する（ESG、SDGs、DX、SX）

組織

組織

個人

ダイバーシティ

個人
コラボレーション

社会共進化

個人
組織
多様な個人が活躍できる組織・場へ

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■人を大切にする経営
人口縮小社会、グローバル競争下において、企業が優秀な人材を獲得、引き留めるためには、個人のライフスタイルに合った働き方の制度、働く場所が必須。そして個人の成長機会を提供すること。

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２. どうすれば知的生産性を高めるワークプレイスが創れるのか？

知的生産性において必要な要素とは？

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■働き方とワークプレイス（ファシリティ）の関係
Ｓ１１．資質Ｓ１２．思考、判断
Ｓ１３．学習Ｓ２１．ほうれんそう
Ｓ２２．コラボレーション
Ｓ２３．ナレッジシェア
Ｓ２４．リーダーシップ
Ｓ３１．コンセントレーション
Ｓ３２．コミュニケーション
Ｓ３３．モチベーション
Ｓ３４．勤務形態
Ｏ１１．経営理念
Ｏ１２．経営目標
Ｏ２１．経営計画
Ｏ３１．変化への対応
Ｏ３２．価値創造
Ｏ３３．危機に対する意識
Ｏ４１．形態と規模
Ｏ５１．権限Ｏ５２．評価Ｏ５３．育成Ｏ６１．行動指針、規範
Ｏ６２．企業風土、ｱｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨ
Ｏ６３．ダイバーシティ

ＳＯＦモデル

人・働き方
Ｓｔｙｌｅｓ人に属する様々な要素やふるまい□個人 □集団□個人と組織組織
Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ組織に属する目的やしくみ□目的 □構造□計画 □制度□戦略 □文化（公益社団法人）日本ファシリティマネジメント協会

場

ファシリティ
Ｆａｃｉｌｉｔｉｅｓ
空間に属する建築・不動産
しつらえ
□建物
□執務環境
□情報環境
□運用

Ｆ１１．立地（利便性）
Ｆ１２．立地（環境）Ｆ１３．フロアプレート
Ｆ１４．動線
Ｆ１５．エントランス
Ｆ１６．共用部
Ｆ１７．付帯施設（生活支援）
Ｆ２１．ゾーニング
Ｆ２２．レイアウト
Ｆ２３．家具、什器
Ｆ２４．事務機器
Ｆ３１．アメニティ
Ｆ３２．内装デザインＦ３３．色彩Ｆ４１．光Ｆ４２．音Ｆ４３．空気Ｆ４４．温度、湿度
Ｆ５１．ハードウエア
Ｆ５２．ネットワーク
Ｆ５３，ｿﾌﾄｳｪｱ・ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
Ｆ５４．リテラシー
Ｆ６１．コンシェルジュ
Ｆ６２．セキュリティ
Ｆ６３．ﾌｧｲﾘﾝｸﾞ・ﾚｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ
Ｆ６４．サスティナビリティ
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12■重要度と達成度の散布図

SOFの相関

A社は情報系サービス業、B社は建築設計業である（どちらも非製造業）。
経営方針、働き方の制度や組織文化によって各社の戦略・評価は異なるが、SOFの相関にも特徴がある。

A社

B社

A社は全体的に重要度が高いがファシリティの達成度はバラつきがある。
B社はファシリティの達成度が高いが、組織やワークスタイルにおいてさらなる伸長の必要がある。
（公益社団法人）日本ファシリティマネジメント協会

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■重要度の上位項目
両社共に「S21ほうれんそう」が高く、回答者の35～40％が重要であると回答している。
各社の特徴として、A社は「S11 資質」「S33モチベーション」が高く、資質は45％近い回答者が選択。
B社は「S32 コミュニケーション」「S33 モチベーション」が高く、モチベーションは45％近い回答者が選択。
最重要項目の差は、個人ワークが多いA社と、チームワークが多いB社の働き方（事業特性）の違い等が考えられる。
A社（上段）・B社（下段）の最重要５項目（S項目）の選択率
S-11：資質
S-12：思考・判断
S-13：学習S-21：ほうれんそう
S-22：コラボレーション
S-23：ナレッジシェア
S-24：リーダーシップ
S-31：コンセントレーション
S-32：コミュニケーション
S-33：モチベーション
S-34：勤務形態
0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

（％）

（公益社団法人）日本ファシリティマネジメント協会

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■FMにおけるプロジェクトマネジメント
プロジェクトの目的とゴールイメージを経営戦略、人事部、情報管理部門などと確認し合う
経営戦略

FM戦略・計画②FM戦略③中長期実行計画

Plan

評
⑧改善
価

①統括
マネジメント

運営維持⑤運用・サービス④プロジェクト
管理

⑥維持保全

Act

Do
⑦評価
Check
（公益社団法人）日本ファシリティマネジメント協会

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■プロジェクトチームづくり「働き方改革」と連係、人事・経営企画・情報システム・FM、が協働でプロジェクト化する

経営会議
社外パートナー
トップダウン型のプロジェクト体制

プロジェクト責任者

技術検討(サービス提供者)（役員）

プロジェクトリーダー
FM部門責任者
・総務部門責任者
・情報システム部門責任者
・経営企画部門責任者

品質評価(サービス提供者)

ワーク
スタイル
分科会

（公益社団法人）日本ファシリティマネジメント協会

ＩＣＴ
分科会

運用
分科会

引越し分科会・・・

ボトムアップ型のプロジェクト体制

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■組織の目的とバックキャスティング
働き方改革は何のため、誰のためか。私、私たちのありたい未来の姿を描くことが重要。

ありたい未来の姿
バックキャスティング（back casting）
目標実現のために何ができるか

未来の姿
（到達点）
現在
フォアキャスティング（fore casting）
現状を踏まえ、どう改善するか

現在

未来
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■ありたい未来からのバックキャスティング
能動的に考え、他者と対話する機会をつくる
社会がどのように変化し、個人・企業がどうありたいのか、どうあるべきか

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■効果と気を付けなければいけないこと効果

気を付けなければいけないこと★働く人が主体的に関わることで自律性が高まり満足度も向上する★社員の自律性を引き出すためのトレーニングなどの支援も必要である★将来的な働き方の変化に合ったワークプレイスづくりが可能になる★常にニーズを把握し、空間のみならずサービスも提供する必要がある★個人・組織のパフォーマンスとの相関が分かりマネジメントに活かせる★個々人のメンタルモデルが異なるためリーダーの資質が問われる

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