MUFG Report2024
ディスクロージャー誌 2024 本編
統合報告書

02

MUFG Report 2024

What’sMUFG Way「挑戦とスピード」へのアップデート

MUFG Way
Purpose
世界が進むチカラになる。

ValuesValuesPurpose

Vision

共有すべき価値観

存 在意義

中長期的にめざす姿「信頼・信用」

新たに「スピード」
がValueとして加わった

MUFG Wayを社員一人ひとりが自分ごと化し、全員が主役となって挑戦していきます。

「挑戦とスピード」

世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ

行動規範

お客さまに選ばれ続けるために。

「プロフェッショナリズムとチームワーク」

VisionCode of Conduct

あらゆる変化が加速する時代に

Code of Conduct（行動規範）

My Way

個人の信念・
価値観

MUFG Way会社のパーパス・
バリュー・ビジョン

自分にとってのMUFG Way
MUFG Way体現者ブック参照

MUFG Wayは、MUFGグループが経営活動を遂行するにあたっての最も基本的な姿勢であり、全ての活動の指針とするものです。
経営戦略や経営計画の策定など、経営の意思決定のよりどころとし、
また、全社員の精神的支柱として、諸活動の基本方針とします。

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

03

データ編

編集方針
制作体制

情報開示体系
環境

IR担当役員

社会

ガバナンス

財務

グループCEO

統合報告書
グループCFOMUFG Report2024
ディスクロージャー誌 2024 本編
統合報告書

グループCSO

サステナビリティレポート
財務企画部

総務部

経営企画部

・SR*2対応で協働
・ガバナンス開示で協働

IR室

CFO室

サステナビリティ企画室
・ESG対応で協働

*1で協働

デットIR

機関投資家・個人投資家・刊行物
・機関投資家･アナリスト対応

・海外SR

・個人投資家対応・セミナー開催・格付機関対応

・ESG

・統合報告書等の刊行物

・債券投資家対応、
デットIR・セミナー開催

人権レポートClimateReport

TNFD

TCFD

レポート

レポート

トランジション
白書

アジア
トランジション
白書

人的資本
レポート

ESG Data Book
有価証券報告書*1 債券投資家向けIR *2 Shareholder Relations：株主対応

編集方針
MUFGは、投資家を中心としたステークホルダーの皆さまに当社の持続的な価値創造に向けた取り組みをご理解いただくために「 MUFG Report
2024 統合報告書」を作成いたしました。編集にあたってはIFRS 財団が推奨する「国際統合報告フレームワーク」
や、経済産業省が提唱する「価値協創ガイダンス」などを参照
しています。
なお、詳細な財務データ等は、「 MUFG Report
2024 資料編」を、サステナビリティへの取り組みの詳細情報は「 MUFG サステナビリティレポート
をご覧ください。
2024（9月以降発行予定）」

コーポレート・
ガバナンス
報告書

報告対象期間（2024 年 7 月までの内容を含みます）
2023 年 4 月 1 日〜 2024 年 3 月 31 日

見通しに関する注意事項
本レポートには、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループおよびそのグループ会社に関連する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本レポートの作成時点における予測等を基礎として記載されています。また、これらの記述のためには
一定の前提
（仮定）
を使用しています。これらの記述または前提（仮定）
は主観的なものであり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性があります。なお、本レポートにおける将来情報に関する記述は上記のとおり本レポートの作成時点のものであり、当社は、それらの情報を最新のものに随時更新するという義務も方針も有していません。また、本レポートに記載されている当グループ以外の企業等に関わる情報は、公開情報等から引用したものであり、かかる情報の正確性・適切性等について当社は何らの検証も行っておらず、また、これを保証するものではありません。なお、本レポートの数値は日本会
計基準ベースのものです。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

04

目次
2 MUFG Way
3 編集方針4 目次

30 アジアにおけるMUFG経済圏の構築に向けて

52
53②活力溢れる社会■ 企業価値を支える基盤

スタートアップ支援

66 企業価値を支える基盤
67 社外取締役メッセージ■ マネジメントメッセージ

5 CEOメッセージ
32 MUFG 経済圏を支える
アジア×デジタルプラットフォーム■ 企業価値向上のための戦略
13 MUFG の今を読み解くポイント
14 金融庁による行政処分について
15 CFOメッセージ■ MUFG の企業価値
22 MUFG の企業価値
23 中長期的にめざす姿
24 価値創造モデル
25 企業価値向上の歩み
26 企業価値を生み出すグループ総合力
27 MUFG の成長を支える事業ポートフォリオ
28 MUFG×モルガン・スタンレートップ対談

33 企業価値向上のための戦略
34 中期経営計画の振り返り
35 中期経営計画（2024-2026 年度）
36 成長戦略の進化〜成長をつかむ
38 ①国内リテール顧客基盤の強化
39 ②法人×WMビジネスの強化
40 ③GCIB・市場一体ビジネスモデルの進化
41 ④アジアプラットフォームの強靭化
42 ⑤資産運用立国実現への貢献
43 ⑥GX 起点でのバリューチェーン支援44 ⑦新たな事業ポートへの挑戦
45 事業本部別業績
46 社会課題の解決〜未来につなぐ
47 CSuOメッセージ①持続可能な社会48
49

サステナブルビジネスの推進

50

気候変動への対応

54 ③強靭な社会55 企業変革の加速〜会社がかわる
56 CHROメッセージ

58

59
60

①スピード改革の加速②人的資本の拡充③AI・データ基盤の強化④システム開発リソースの増強

61
62

キャリア採用者座談会

65

企業変革の振り返り

69 コーポレート・ガバナンス
77 リスク管理／サイバーセキュリティ
78 コンプライアンス／内部監査
79 お客さま本位の取り組み
80 10 年間の主要財務データ
81 競合他社比較
82 会社情報

本レポートにおける表記の定義
連結：三菱 UFJフィナンシャル・グループ（連結）と三菱 UFJ 信託銀行
2 行合算：三菱 UFJ 銀行（単体）
（単体）
の単純合算
銀行連結：三菱 UFJ 銀行（連結）
DS：デジタルサービス事業本部
R&C：法人・リテール事業本部
RD：リテール・デジタル事業本部
法人ウェルス：法人・ウェルスマネジメント事業本部
JCIB：コーポレートバンキング事業本部
GCIB：グローバル CIB 事業本部
GCB：グローバルコマーシャルバンキング事業本部
受財：受託財産事業本部
市場：市場事業本部
持株：三菱 UFJフィナンシャル・グループ
銀行：三菱 UFJ 銀行
信託：三菱 UFJ 信託銀行
証券：三菱 UFJ 証券ホールディングス
MUMSS：三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券
MSMS：モルガン・スタンレー MUFG 証券
MS：Morgan Stanley
ニコス：三菱 UFJ ニコス
MUAH：米州 MUFGホールディングスコーポレーション
MUB：MUFG ユニオンバンク（アユタヤ銀行）
KS：クルンシィ
BDI：ダナモン銀行
FSI：First Sentier InvestorsMUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

05

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

MUFGは「覚醒」する−−「世界が進むチカラになる。」
ために取締役

代表執行役社長 グループCEO亀澤 宏規

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

06

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

金融庁による行政処分を受けて「MUFGは変わったなと思われたい」と書きましCEOメッセージでちの想いを皆さんにお伝えします。まずは、今日の環境認識や世た。もともと社内を知っている人が外から見て変わったと言うので

界経済の動向から始めたいと思います。

MUFGグループの銀証連携ビジネスにおいて、不適

あれば、それは本当に変わったということかなと、素直に嬉しくなり

切なお客さまの情報の取扱いや勧誘行為があったとしました。実はこのように声をかけられたのは３回目です。MUFGがて、金融庁から行政処分を受けたことにつき、関係者の確かに変わってきたということかと思いましたが、一方で、ネガティ

環境・課題認識

皆さまにご迷惑とご心配をおかけしたことを深くお詫び

ブな声はなかなか聞こえてこないものです。再び歩き始めて、本当

私たちは今、国、経済、人、さまざまな面でかつてないほど「分

申し上げます。この度の処分を厳粛に受け止め、内部管にMUFGは変わったのか自問自答してみました。確かに、意思決定断」が進む時代にいます。
「分断」
は、ニーズや価値観が多様化した理態勢の一層の充実・強化を中心とした業務改善計画のスピードや社内での議論の雰囲気、Webを通じた海外のネット

結果の、分散化とも言えるかもしれません。米中の覇権争いというを策定いたしました。詳細は、後程 14 ページで述べます

ワークの広がり等、変化していることは実感しています。ただ、改め

歴史的な潮流の中で、ウクライナ紛争、中東情勢等への各国の立が、今後、改善計画を着実に実行するとともに、再発防て日々の自分の生活を振り返ってみると、朝会社に行く時間はほぼ

場は多様化、分散し、国際秩序はより混沌としています。これらは短止に向けてグループを挙げて対応いたします。一日も早同じで、仕事や会議のスタイル、夜の会食等、昔とあまり変わってい期的に収束するものではなく、この状況を意識しながらビジネスをく皆さまの信頼を取り戻すことに注力し、持続的に成長ないものも多い。会議も相変わらず多い。会議のための事前説明も考えていかなくてはなりません。

できるように全力で取り組んでまいります。

多い。手続きも多分、多くが変わっていない。会社として、確かに変デジタル技術によって多様化が実現している面もあります。多わった部分はある。でも、組織の芯の部分は変わっていないのでは様化した個別のニーズに全てこたえられる技術があり、DAO
（分散

ないか。

型自立組織）のように究極的な民主化をめざす動きもあります。分

MUFGは本当に変わったのか「カルチャー改革」、「ビジネス改革」、「プロ
私は、CEO就任時に断の時代でありながら、デジタル技術の進展で人々がつながるこセス改革」の 3 つの改革を掲げ、これまで企業変革に取り組んできとが、以前よりもずっと容易になっています。それによりさまざま「亀澤さんですよね？」

ました。少しずつ変化の兆しもあります。ただ、まだまだ 2 〜 3 合なグループや価値観が醸成されることもあります。矛盾もある複

近所を散歩していた、昨年秋ごろのことです。前方から男性がジョ目。緩めるとまたすぐに戻ってしまうくらいの状態です。

雑な時代です。

ギングしてすれ違ったと思ったら、私の方に戻ってきていきなり声「変革の継続」。本当に「会社がかわる」
必要がある。ここからがまた、デジタル化の流れは、留まることを知りません。特に、生成をかけられました。
「MUFGは変わったと思います。それだけお伝え

本番だと、決意を新たにしました。この決意は、2024 年 4 月からス

AIは人々の生活や私たちが触れる全てのサービスに入り込み、ビジ

したくて」。あまりに唐突だったので驚きましたが、聞くとMUFGのタートさせた新しい中期経営計画（以下、中計）にも確りと込められネスモデルに大きな変化をもたらすゲームチェンジャーになると考元社員で、今は外資系企業に転職したとのこと。私は 3 年前のこのています。今回のCEOメッセージでは、新しい中計に懸ける私た

えられます。2024 年は、そうした未来に向けたターニングポイント

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

07

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ「生成AI元年*1」と呼ぶべき年になるでしょう。MUFGとしても、生成（→COLUMN①）
AIの勢いを早く、確実に取り込む必要があります。
世界経済を見ると、米欧でインフレが落ち着くとともに金融引き締めが緩和され、金利水準は新たな均衡点を探るでしょう。一方、

COLUMN①

AI-Native が求められる時代へ

日本はいよいよ金利のある世界へと移行し、低金利・低い物価上昇

生成 AI の登場で「思考の DX」の時代へと突入しました。
「考理展開ですので、AI 自らプログラムを書いて証明問題が解け

率・低賃金という長らく定着してきたレジームが変わりつつありまえること」の一部をアウトソースする、思考過程を AI が担う時たということは、演繹的な思考ができていることになります。

す。金利やインフレ、賃金上昇が正常に存在する世界です。この世代。それにより「思考」
が一段と深まり、これまでの人間の思考

昨年のコラムで、「生成 AI は中身を理解できていない」と界では、相応の利払いやコストが発生することを前提に、事業活動

だけでは想像もつかない、「価値の繋がり」
や「因果関係」、「繋

書きましたが、実はこの 1 年で、帰納法と演繹法の両方を用いで高いリターンが追求され、インフレに負けないように資産価値をがりの関係性」が生まれてきます。私は、近い将来、全ての製て、「中身も理解している」
状態に近づいたのかもしれません。

高めるニーズが強まります。つまり、お客さまの資産形成やリター

品やサービスに AI が入っている世界が来ると思っています。

人間との違いは、肉体とそれに結び付く感情のみになる。人ンの目線が高まるということです。これは 30 年にわたる長期停滞

今後、生成 AI の技術が磨かれ、サプライヤーの競争激化によ

間が、実際に経験していなくても本や映像から学べるのと同にあった日本経済にとって大きなチャンスでもあります。MUFG

りコストが下がり、ハルシネーションの問題も減って、生成 AI

じように、AI が中身を理解できる世界が、そこまで来ているとは、本邦最大の金融機関として、マザーマーケットである日本を再はこれまでよりも「早く・安く・正確な存在」になる。ビジネス

感じています。

び成長軌道に乗せる責務があると強く思っています。

を一変させるゲームチェンジャーになると思います。

中長期的にめざす姿*2

進化のスピードが加速するなか、
生成 AI を使っていないと、

先日、AI を専門とする大学教授から、「生成 AI も演繹的思生産性が低くなりすぎて、競争優位性を保てなくなる。そし考ができるようになった」と聞き、衝撃を受けました。これまでて、全てが AI を軸に語られ、AI を前提に物事を考える、いわゆ

生成 AI は、LLM と呼ばれる言語モデルで、膨大なデータをるAI-Native な人材が求められる時代が来る。そのような危中計の策定に当たり、「マネジメント集中討議」という会議体を通分析して確からしい結論を導き出す帰納的思考しかできな機感から、私は、社内にインテリジェンスチームを立ち上げまじて、マクロ環境や私たちの強み・弱み、他社の動き、世の中のトい、演繹的思考が求められる数学の問題は解けない、とされした。AI で世界がどう変わっていくのか。私たち人間には、こ*4

レンド、5 〜 10 年後の金融の姿など、さまざまな観点で議論を深てきました。ところが最近、記号と論理ルールを使って推論す

れまで以上に、深く、広く思考し、本質を見抜く力が求められめていきました。この会議体は、数年前に立ち上げたもので、事業る記号演繹エンジンと、言語モデルとを組み合わせて、幾何ています。

本部長、C-Suite*3、銀行・信託・証券のトップ、計 20 名程度が参学の証明問題が解けたというのです。プログラムは一種の論

加する、私にとってのいわば「Cabinet、内閣」
です。参加者には、*1 AI・データ基盤の強化 P60*2 中長期的にめざす姿 P23

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

23

MUFGの企業価値

中長期的にめざす姿

世界が進むチカラになる。

「世界が進むチカラになる。」というパーパスを体現し世界をつなぐ存在ている状態こそ、MUFGにとって、いつの時代も変わらぬ中長期的にめざす姿です。
分断、対立、多様化が深まる現代において、MUFGは
多様なステークホルダーとのネットワークを活かし、金融の機能を通じて世界を「つなぐ」
存在になる。
「つなぐ」
ことで、あらゆるステークホルダーのチカラになりたい。
これが、今回の中計において、パーパスを体現するため●事業提供を通じ、より多くのお客さまを
サポート

ビジネス
パートナー

未来の世代

●

持続可能な社会の実現を支援●

資産や事業の承継を推進の基本的な考え方です。

ニーズにこたえ、
豊かな生活を実現
（個人）

●

●

MUFG

お客さま

MUFGの
仲間

経営課題を解決し、
成長に貢献
（法人）

●
●

地方創生への貢献
企業支援を通じた産業の育成

地域・社会

株主・投資家「成長」
を取りに行く3年間

2026年度目標

ROE9％程度
中長期目標

ROE9-10％●●●

活き活きと活躍・成長できる場を提供
社員の幸せを実現

対話を通じた、
企業価値・株主価値の向上*3 戦略・財務・リスクなど領域ごとの最高責任者*4 Large Language Models

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

08

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

自分の担当領域や立場を超えて、本音をぶつけてもらうようお願
いしています。会議では、回を重ねるごとに意見交換が活発になと、圧倒的なお客さまの基盤、そしてグローバルネットワークがあメガやグローバルな大手金融機関をアウトパフォームし、3 年間でります。また、MUFGグループの各社は、もともとさまざまなもの

約 3 倍になりました。時価総額も世界のトップ 10 入りを展望できるをつなぐ機能を備えています。分断の時代にMUFGは、多様なスところまで来るなど、資本市場からの評価の高まりも実感していま

テークホルダーとのネットワークを活かし、共創し、世界を「つなぐ」

す。また、株主還元に関しては、累進的配当を継続し、2023 年度

存在になる。
「つなぐ」
ことであらゆるステークホルダーのチカラにの 1 株当たり配当金は、2020 年度の 25 円から 41 円まで増加しまなっていく。これが、今回の中計において、パーパスを体現するたした。これは、64 ％の配当成長です。さらに、3 年間の累計で 1 兆めの基本的な考え方です。
（→COLUMN②）円の自己株式取得を行い、総還元額は 2.2 兆円を超えました。

前中計を振り返ってみて*5

中計に込めた想い

り、中計策定においても非常に良い議論ができました。そして、そ前中計では、パーパスを策定して、エンゲージメント重視の経営

私たちは、今回の中計を、「成長」
を取りに行く3 年間と位置付けのような議論の中で辿り着いたのは、やはり「世界が進むチカラににシフトし、カルチャー改革を行いました。そして、ROEを経営のました。成長戦略を深化させながら、社会課題解決への貢献にもなる。」というパーパスでした。存在意義であるパーパスを体現して中心に据えました。振り返ると、戦略の柱として掲げた、「企業変取り組み、それらを支える企業変革を加速させることで、企業価値いる状態が、MUFGにとって、いつの時代も変わらぬ中長期的に革」、「成長戦略」、「構造改革」のそれぞれで成果が現れ、稼ぐ力のを高めていきます。

めざす姿であるという結論に至ったのです。

向上、ビジネスモデルの強靭化が進捗した 3 年間だったと評価して前中計の 3 年間で「稼ぐ力」が向上し、ビジネスモデルが強靭化います。厳しい環境下でも、RWAは同水準を維持しながら採算改

した今、
「成長」
のアクセルを踏み込む土壌が整ったと感じていま

善を進めることで、リスク・リターンが大幅に改善し、顧客部門を中す。GX*6 やDX*7 といった構造変化の加速や、日本での金利のある

歴史的にみて、私たち人類は、国や人、企業同士のつながりが心に営業純益は 3 年間で約 6,000 億円増加、約 1.5 倍に成長しま

世界の到来を機に、攻めの姿勢に転換していきます。

社会の繁栄と精神的な豊かさの源泉となり、発展してきました。

した。また、米国のユニオンバンク売却の完遂は、構造改革におけでは、この中計 3 年間で、MUFGとして、パーパスをどう体現するか。

変化や競争が激しい世界において、攻めないと勝つことはできま

今は、先ほど触れたとおり、かつてない分断の時代ですが、これかる象徴的な案件です。思い切った決断を下し、スピーディーに対応せん。一方で、弱いところは手当てしておかないと攻め込まれます。

らの時代も、国と国、人と人、企業と企業がつながる世界が望ましすることができました。ROEが最も重要なコミットメントであると

すなわち、「攻めること」と「基盤を作ること」
を同時に追求する必要がい。私は、そう考えています。

繰り返し発信し続けましたが、前中計最終年度のROEは 8.5%となあるのです。囲碁で例えると、先手で相手の石を攻めつつ、自陣のり、目標である 7.5 ％を大きく超えることができました。株価は、他

手薄な部分に石を置いて固める動きです。攻めるためにこそ、強い

MUFGには、これまでの長い歴史の中で築き上げた信用・信頼*5 CFOメッセージ P15-21*6 グリーントランスフォーメーション*7 デジタルトランスフォーメーション

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

09

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

石で自陣を固めることが大切で、それこそが基盤を作る投資です。

ネスを強化することで、日本での成長を創り出します。そして海外⑥GX領域では、社会課題解決に取り組みながら経済的価値・社会

目の前の成長を追求すると同時に、人的資本やシステム、AI、データ

では、③GCIB・市場一体で収益性を向上させ、④パートナーバン

的価値の両方を追求し、中長期的にMUFGの成長を牽引する、⑦基盤など、将来の成長に必要な基盤投資を着実に行っていきます。

クと連携してアジアの成長を取り込みます。さらに、⑤資産運用と新たな事業ポートフォリオの構築にも挑戦します。

次に、今回の中計の 3 本柱について説明します。戦略の位置付け
を分かりやすくお伝えするために、それぞれの柱にひらがなで副題を付けました。これは私がこだわったポイントです。金融機関はどうしても堅い印象を持たれがちです。もう少し柔らかく、そして分かりやすくという点を意識し、社員も含むステークホルダーの皆さんへ

COLUMN②

パーパスの自分ごと化の着信に重点をおいて中計の議論を進めました。読み進めながら、中計策定に当たり、日本を代表する金融機関として何をす

この辺りも感じていただければと思います。冒頭に申し上げたとおべきか、あらゆる角度から議論を行いましたが、行き着いたり、「変革の継続」が重要です。
「会社がかわる」
ことで、土台を盤石のは、「 世界が進むチカラになる。」というパ ー パスでした。

*9「自分にとっての MUFG Way」
My Way を伝える時にはなものにします。そして、今回の中計のキーワードである「成長」
を議論を集約する判断基準がパーパスであり、パーパスを軸にもセットで語っています。My Way は自分の信念、MUFG

意識し、世の中の変化を捉えて「成長をつかむ」。さらに、前中計か

やるべきことを実行していきます。そのためには、社員一人「世界が進むチカラになる。」という会社のパーパス、Way はら意識してきた「社会課題の解決」のギアを上げて 3 本柱の一つとひとりがパーパスを自分ごと化することが大切です。

この二つの重なる部分が「 自分にとっての MUFG Way」でして「未来につなぐ」。それぞれについて説明していきます。

芸術性に魅力を感じますが、最終的にはダイレクトに社会の役に立ちたいという思いが勝りました。

MUFG では、社員が集い、互いにパーパスを語る場を定す。つまり、自分の信念をベースに、自分は誰の役に立ち、何期的に設けています。私もよく話していますが、私自身ののチカラになりたいか、を考えることが、「パーパスを自分ごは、カトリックの幼稚園
My Way（人生で大切にしている信念）と化する 」ということです。 私 が 考える「 自分にと っ てのに通っていたことにも影響を受けているように思います。慈は、「世界が進むチカラになる。」
を実現するたMUFG Way」

まず「成長戦略の進化〜成長をつかむ」
です。成長に向けて、商悲の心を持つこと、自分自身を客観視することを、自然と身めに、社会や社員が進むチカラになる、ということ。社員が前品とチャネルの 2 軸で、4 つの象限に分けて、競争力を発揮し得るに付けました。そして漠然と、将来は社会の役に立ちたいとに進むために風通しの良い働きやすい場を提供することは領域を議論し、重点的に取り組む 7 つの主要戦略を掲げました。

考えていました。大学・大学院で数学を専攻し、このまま数学

経営の責務です。確固たる「自分にとっての MUFG Way」
をを極めるか就職するかで、かなり迷いました。今でも数学の持つ社員が多いほど、強い会社になると信じています。

成長戦略の進化〜成長をつかむ*8

まず、①リテール顧客基盤を強化しLife Time Value（LTV）の最大化を図るとともに、②法人×WMモデルの加速を通じて承継ビジ*8 成長戦略の進化 P36-37

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

36

企業価値向上のための戦略

成長戦略の進化〜成長をつかむ
今後3年間の成長を実現するための注力分野を抽出し、7つの成長戦略を策定しました。①リテール顧客基盤を強化しLife Time Value（LTV）の最大化を図るとともに、②法人×WMモデルの加速を通じ

国内リテール顧客基盤の強化て承継ビジネスを強化することで、日本での成長を創り出します。
海外では、③ GCIB・市場一体で収益性を向上させ、④パートナー
バンクと連携してアジアの成長を取り込みます。さらに、⑤資産運用と⑥GX領域では、社会課題解決に取り組みながら経済的価値・

P38

法人×
WMビジネスの強化

社会的価値の両方を追求し、中長期的にMUFG の成長を牽引す

P39
P.00

る、⑦新たな事業ポートフォリオの構築にも挑戦します。

GCIB・市場一体
ビジネスモデルの
進化

スコープ

ねらい

国内の個人のお客さま（ウェ
ルスマネジメントを除く）との取引全般「LTV(Life Time Value）
×顧客基盤」の最大化
・リアル・リモート・デジタルのベストミックスを通じたお客さま接点拡大と感じていただける顧客
・「 MUFGで良かった」
体験の実現

オーナー企業との法人取引とオーナーファミリーとの個人取引

法人起点の資本政策や事業承継、個人起点の資産運用・相続・不動産取引等、オーナー企業のエコシステム全体の捕捉

GCIB・市場事業本部
一体での非日系取引

GCIB・市場事業本部一体でのソリューション
提供力向上による、
クロスセルを通じた収益拡大

アジア域内におけるリテール・
日系・非日系取引、
出資先事業

地域内での
「両利き」
経営を実践
・既存ビジネス強化・拡充・効率化
・成長投資（デジタル他）の継続

国内外のAM/IS、年金領域、
資産運用アドバイス・金融リテラ
シーの向上

インベストメント・チェーン全体へのアプローチ
を通じ、資産運用ビジネス市場全体の成長を牽引し、「資産運用立国」の実現に貢献日系、非日系顧客の GX 関連
取引

お客さまのトランジション支援を通じてGX投融資を促進

新たな商品／サービスの創出「既存チャネ・MUFGの有するル」に加え、「新たなチャネル」
を通じた商品・サービス提供
も展望

新規ビジネス開発の推進、高成長・高採算の事
業ポートフォリオの創出により、MUFG の中長期的な成長性を確保し、経営の強靭化と企業価
値を向上

P40

アジアプラット
フォームの強靭化

成長戦略の進化〜成長をつかむ

社会課題の解決

P41〜未来につなぐ

資産運用立国実現への貢献企業変革の加速
〜会社がかわる

P42

GX起点でのバリューチェーン
支援
P43

新たな事業ポートへの挑戦
P44*9 What s MUFG Way P2
MUFG Way体現者ブック
P65

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

10

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ①国内リテール顧客基盤の強化*10
リテール戦略では、中長期的な目線で「LTV(Life Time Value)④アジアプラットフォームの強靭化*11

グループであるMUFGが貢献できる余地が非常に大きいテーマで海外の成長を取り込むには、第二のマザーマーケットであるアジす。三菱UFJアセットマネジメントを、持株傘下の組織として運営す×顧客基盤」
を最大化することに主眼を置いています。まず、リア

アのポテンシャルをいかに取り込むかが鍵となります。アジアのパーることを決めました。資産運用力を強化し、2029 年度末までに預

ル・リモート・デジタルの 3 チャネルのベストミックスを通じて、効トナーバンクに出資を始めて 10 年が経過しました。この 10 年でパー

かり資産残高（AuM）を倍増させる計画です。また、NISAの制度改

果的にお客さまとの接点を増やします。そしてMUFGの多様な金

トナーバンクは大きく成長し、MUFGのASEANでの経営管理ノウ

正も梃子に貯蓄から投資の流れを支援し、金融経済教育を通じて、各世代の金融リテラシーの向上にも取り組んでいきます。

融機能をグループ一体でシームレスに繋ぎ合わせ、お客さま一人ハウも蓄積されてきました。MUFG、パートナーバンク間の協働がひとりのライフステージに寄り添ったご提案を行うことをめざして進み、アジアでの伝統的金融プラットフォームが形になり、中国・香代表的なものをご紹介しましたが、これらの 7 つの主要戦略を通います。銀行の預金口座を中核に、クレジットカードや住宅ローン、港を除くAPAC域内では世界最大のエクスポージャーを誇っていま

じて、日本において成長を創り出し、アジアをはじめ海外の成長で証券ビジネス等のさまざまなサービスとつなげ、ここにポイントなす。次の 10 年を展望し、この伝統的金融プラットフォームに、デジタ

アップサイドを取り込む、さらには世界全体で社会課題の解決に貢どのインセンティブを付与して、MUFGでお取引をまとめていただ

ル金融事業者への出資を通じて構築する新たなプラットフォームを献しながら、MUFG全体の成長戦略を確りと推進していきます。

くイメージです。

融合し、MUFG独自の経済圏の構築をめざします。また、MUFGがまた、顧客基盤を最大化するには、他社との協働を通じて新たな出資するデジタル金融事業者については、伝統的金融ではアクセ

発想を取り入れることが重要です。MUFGは金融機能を外部に提スが難しいお客さま層にデジタルを通じたサービスを提供すること

供する
「BaaS
（Banking as a Service）」に 2022 年から取り組んでで、金融包摂というアジアの社会課題の解決にも貢献します。

います。NTTドコモとの共同開発による「dスマートバンク」
を皮切り等をBaaS展に、資産形成サポートサービスの「Money Canvas」

社会課題の解決〜未来につなぐ*13
中計の 3 本柱の 2 つ目に、
「社会課題の解決〜未来につなぐ」
を掲げました。
「持続可能な社会」、「活力溢れる社会」、「強靭な社会」
とい⑤資産運用立国実現への貢献*12

う3 つの軸で、10 個の優先課題を選定し、その課題解決に取り組み

開し、さまざまな企業とのシナジーを実現しています。また、ウェル

資産運用立国は、家計を中心に預貯金に偏る余剰資金を、大企ます。GXの潮流など新たな豊かさを追求する動きが強まる中で、

スナビ株式会社との資本業務提携契約を締結し、お客さま一人ひと

業等のGX・DX投資や高い潜在力を持つスタートアップの資金需

経済的価値とともに社会的価値を追い求めていくことが、企業価値

りのライフステージに寄り添った「お金に関する総合提案」
を行うプ

要につなぎ、国全体の成長性を高めていく。その果実を家計に分配向上の鍵です。お客さまとともに社会課題の解決に貢献できなけれラットフォームも開発しています。私たちにない強みを持つ他社とし、再び新たな成長投資につなげるという、壮大なプロジェクトと捉ば、経済的価値を高めることはできません。例えば「カーボンニューの協働を通じ、新しい技術や発想も取り入れて、成長を加速させてえています。日本に限った話ではなく、世界中の投資機会と運用資

トラル社会の実現」
において、MUFGがCO2 削減に資する技術開発いきます。

金を相互につなげていきます。間接・直接金融双方の機能を持ち、の支援を行うことで、その新技術が社会に広く普及し、認知されて脱幅広いお客さまとの接点とグローバルネットワークを持つ総合金融

炭素化が進展すれば、お客さまの社会的価値の向上が実現します。

*10 国内リテール顧客基盤の強化
P38*11
・アジアにおける
MUFG経済圏の構築に向けて P30-31
・アジアプラットフォームの強靭化 P41*12
資産運用立国実現への貢献P42*13
・社会課題の解決 P46-54
・CSuO
メッセージ

P47

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

11

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

その中で、お客さまの業容は拡大し、売上や利益といった経済的価値ご理解いただきたいと考えています。さらに、私自身、本年 7 月から

常に強い問題意識を持っています。また、会社を軌道に乗せるため、も高まります。MUFGは、提供するファイナンスや金融サービスの対価

GFANZ 日本支部の議長に就任したので、その場を通じて私たち必死になって企業価値を高めようと努力されていて、自分の信念が*15として金利や手数料といった経済的価値を受け取ることができます。

はカーボンニュートラルの実現に向け、責任を持って行動していくこ

会社のパーパスそのものになっています。こうした方々から、私たち

また、金融ビジネスを通してカーボンニュートラル社会の実現に貢献とを発信していきたいと思います。

はパートナーとして「選ばれる」
存在でありたいと考えています。金融

また、新たに「自然資本・生物多様性の再生」
を優先課題に選定し、サービスの提供に留まらず事業戦略策定の知見など、私たちがお手ように、お客さまを含むステークホルダーとMUFGの、経済的価値とMUFGの自然資本に対する考え方や、お客さまに提供できる各種ソ伝いできることも多く、双方の社員がお互いの強みを持ち寄って協

社会的価値を「つなぐ」、
両者を相乗的に高めていく視点が重要です。

リューションを幅広いステークホルダーの皆さまにご理解いただく

働することで、非常に良い影響を受け合っていると思います。

するという、
MUFGの社会的価値を高めることにもつながります。この

前中計でも、社会課題起点で事業戦略を考えてきましたが、今回を公表しました。
ことを目的に、「MUFG TNFD レポート」*16の特徴は、一段ギアを上げて、社会に与えるインパクトを強く意識しこうした重要なテーマへの対応において、MUFGは新技術の支援た点です。重要テーマに、具体的な目標をKPIとして設定し、取り組やお客さまへのエンゲージメントを行い、2030 年までに 100 兆円

みの実践や具体化を強力に推進していきます。

規模のサステナブルファイナンスに取り組みます。

企業変革の加速〜会社がかわる*18
中計の柱の 3 つ目は、
「企業変革の加速〜会社がかわる」
です。
企業変革の根幹はカルチャー改革*19 です。前中計では、MUFG*14

気候変動対応／自然資本・生物多様性*17

産業育成、イノベーション支援

Wayを社内に浸透させ、新規事業創出プログラム Spark X や本重要なテーマである気候変動対応について、少し詳しく触れま

さらに、経済の牽引役である成長産業の創出や、急速な成長を続

館建て替えプロジェクト、社員が企画する社会貢献活動 MUFG

す。カーボンニュートラル宣言以降の取り組みや進捗に加え、日本

けるスタートアップへの支援が、「活力溢れる社会」には不可欠です。

SOUL といった公募制度を拡充してきました。例えば、マンションのカーボンニュートラルの道筋について、欧米政策関係者を中心とMUFGにとっても、高い成長性を有するスタートアップとの取引拡の理事会業務を代行する「プロサード」は、 Spark X で生まれた新したステークホルダーの理解を高めるべく昨年に引き続き「MUFG

大は持続的成長に向けた鍵となります。スタートアップと相互理解

規事業です。多くの社員がこれらのプロジェクトに手を挙げ、真剣に

トランジション白書 2023」を発行しました。また、今年の 4 月にはを深め協働していくことで、これまでにないビジネスへのアプローチ

取り組んでくれており、自ら挑戦するマインドの浸透に手ごたえを中間目標達成に向けたプロセスなどの移行計画の内容をまとめたが可能になり、社会課題解決へもリンクする、好循環を作りたいと考感じています。冒頭で元社員の話に触れましたが、今のMUFGの社「MUFG Climate Report 2024」を発行しました。移行計画の鍵

えています。加えて、スタートアップの方々と協働することは、それ員も、6 割近くが「会社が良い意味で変わった」と実感してくれていは、規律あるトランジション支援と 2030 年中間目標達成に向けただけでも刺激を受ける良い機会となっています。経済的な側面だけます。ですが、まだまだこれからです。変革を継続し、加速しなけれ

モニタリングです。このレポートを通じて、MUFGの移行計画や取りではなくカルチャー改革にもつながる部分があるからです。起業しばなりません。今後、さらに重視したいと考えているのは「スピード」

組みのベースとなる考え方を、幅広いステークホルダーの皆さまにた人たちは、社会課題を解決するために会社を立ち上げており、非です。変化の激しい時代にMUFGが信頼され選ばれ続けるには、ス*14 サステナブルビジネスの推進 P49*15 気候変動に対抗するための世界的な金融機関の連合*16 Taskforce on
Nature-related Financial
Disclosures*18 企業変革の加速 P55-61
*17

スタート
アップ支援

P53

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

55

企業価値向上のための戦略

企業変革の加速〜会社がかわる「成長戦略」と「社会課題解決の貢献」
を支える土台となるのは、
継続的な「企業変革」です。カルチャー改革や人的資本拡充など事
業活動全ての基礎になるソフト面の変革に加えて、AI・データ基盤

スピード改革の加速

社会の変化をリードするため、「信頼・信用」に「スピード」を備えた新たなMUFGへ●の強化やシステム開発リソースの増強など、「会社がかわる」
ための

MUFG Way改定を旗印に、スピード改革を加速させ、一人ひとりが主体的に考え、決断●し、直ちに行動に移していくカルチャーを醸成

企業変革に取り組んでいきます。

働く環境の整備として、手続きの簡素化、決裁権限や会議運営の見直しも促進●

P58

人的資本の拡充●「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル金融グ

ループ」
を実現

成長戦略の進化〜成長をつかむ●

社会課題の解決

人的資本の拡充に向け、「プロ度追求」「、エンゲージメント向上」「、DEIの推進」
「
、健康経

営」
に対応し、
事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を実現〜未来につなぐP59

企業変革の加速AI・データ基盤の強化●〜会社がかわる

AI・データ基盤を強化し、全社員にAI・データ利活用を浸透・習慣化させることで、デー

タドリブン経営の実現、顧客価値と生産性の向上●

社内コンサルティング機能などを通じて、あらゆる業務でAIが使われ、全社員が日々BIを活用する新たな日常を実現

P60

システム開発リソースの増強システム開発投資に8,000億円を投じ、戦略投資と中長期的な成長に向けた基盤強化●

投資の比率を向上●

そのために必要となるシステム開発リソース増強を戦略の柱に据え、「開発要員の増強」「、事業部とITの協働強化」「、エキスパート人材の育成・確保」
といった主要施策への

P61

取り組み

*19

キャリア
採用者
座談会

P62-64

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

12

データ編

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

ピードを価値として提供する必要があります。今回MUFG Wayを改定し、Values（共有すべき価値観）にスピードを追加しました。昔のMUFGを「覚醒」させる

慣習にとらわれることなく、Agilityを高め、人事評価や手続き、会議

毎年恒例の書き初めで、今年の一字は「覚」にしました。新しい時代

運営、役割・決裁権限など、あらゆるものを聖域なく見直します。全

に目覚め、私自身のMy Way（人生で大切にしている信念）を改めてての社員が、主体的に考え、決断し、直ちに行動に移すことのできる

自覚し、MUFGという組織のポテンシャルを覚醒させたいという思い

会社をめざします。自由闊達な雰囲気の中で、所属や役職に関わらからです。

ず多様な意見が交わされ、業務を任された人が速やかに「決断」
を下

１月に、ロサンゼルス・ドジャースの大谷選手と対談をする機会に

し、次の
「行動」
を後押しするような風通しの良いコミュニケーション「山登りに例えると今は何合目か？」と恵まれました*22。その対談で、が行われる職場でこそ、エンゲージメントも向上すると考えます。

いう質問をしました。
「恐らく今は 6 〜 7 合目。ただ、自分の山の高さ

もう一つ重要なことは、人的資本を重視した経営です*20。社員がは予想でしか分からない。まだてっぺんではないし、高さをもっと高日々の業務でパーパスを体現し、挑戦してくれた成果は、確り還元くしたい」との答えでした。やはり成長する人は違う。あのレベルにあして次の挑戦に結び付けます。これまでも人事制度改革などを通じりながら、自分でリミットを設けず、これから山の頂上を作っていくと自ら考え、日々の業務で実践し続ける社員が集まる魅力的な会社にて、社員の挑戦を後押ししてきました。加えて、社員が能力を高めていうのです。常に挑戦する姿勢に感銘を受けました。私たちも常に挑変えていきます。

https://www.bk.mufg.jp/admin/modal/ohtani_special/index/crosstalk.html

いくための機会提供など、幅広い人的資本投資を行います。具体的

戦と成長を続けなければいけない。そして、次のステージへ向けて金融機関というと、どうしても守りの側面を見られがちです。これかには、事業戦略と連動した専門性の高い人材を処遇する人事制度のMUFGという組織の持つ強みと良さを十分に発揮させたい、そのポらは、それだけではなく、攻める姿勢で、日本や世界をリードする存在

実現や社員の自律的なキャリア形成を支援する教育研修施策の拡

テンシャルを最大限に引き出すことが自分の使命である。改めてそとなり、成長する会社と見られたいと考えています。私自身がMUFG充を図るとともに、多様なバックグラウンドや価値観を持つ社員がう思いました。

オープンに意見交換し、自分らしく活き活きと活躍できる環境を作るため、DEI*21 の推進や健康経営などにも確り投資します。

成長戦略を進化させながら、社会課題の解決に貢献する。それを支える企業変革も加速させる。そして、パーパスである「世界が進むまた、今後さらにサステナブルに成長していくために、カルチャー

チカラになる。」
を体現する会社にしたい。私は、社員は会社そのもの

改革や人的資本拡充など事業活動全ての基礎になるソフト面の変であると捉えています。自分の頭で考えて、強く発信してくれる社員

革に加えて、AI・データ基盤の強化やシステム開発リソースの増強が多い会社は、間違いなく強い組織になります。この会社で何をしたなど、より多岐にわたる企業変革にも取り組んでいきます。

いのか、何にワクワクするのか、どんなことで成長を実感するのか。

*21 Diversity, Equity, and Inclusion*20
・CHROメッセージ
P56
・人的資本の拡充

P59のめざす姿の先頭に立ち、持続的な企業価値向上のため、「成長」
を取りに行く中計の達成とパーパスの実現に向けて進んでいきます。

取締役

代表執行役社長 グループCEO*22 クロストーク

大谷翔平選手×亀澤宏規

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

マネジメントメッセージ

MUFGの今を読み解くポイント
キーワード

CEO メッセージの言及箇所

メッセージ要約

詳細の参照先パーパス（存在意義）P8 P9 P12

「世界が進むチカラになる。」というパーパスを体現している状態が、MUFG にとって、いつの時代も変わらない中長期的にめざす姿です。持続的な企業価値向上のため、「成長」
を取りに行く中計の達成とパーパスの実現に向けて進んでいきます。

ROE の向上P8

前中計はビジネスモデルの強靭化が進捗した 3 年間でした。前中計最終年度の ROE は 8.5％と目標の 7.5％を大きく超えることができました。今回の中計も ROE の向上が重要である位置づけは変えず、2026 年度の ROE9％程度達成をめざします。

CFO メッセージ P16

資本政策・株主還元

P8

2023年度の1株当たりの配当金は2020年度の25円から41円まで増加、さらに前中計3年間で累計1 兆円の自己株式取得を行い、総還元額は2.2 兆円を超えました。規律ある資本運営によるROEの持続的な向上と1株当たり当期純利益の成長を通じて、株主価値の向上に努めていきます。

CFO メッセージ P18-21

P9-10

MUFG が競争力を発揮し得る領域を議論し、重点的に取り組む 7 つの主要戦略を掲げました。
日本においては成長を創り出し、アジアをはじめ海外の成長でアップサイドを取り込み、さらには世界全体の社会課題解決に貢献しながら、成長戦略を推進していきます。

成長戦略の進化 P36-45

成長戦略の進化〜成長をつかむ

社会課題解決への貢献〜未来につなぐ

企業変革の加速

〜会社がかわる

P10-11「持続可能な社会」、「活力溢れる社会」、「強靭な社会」の３つの軸で、10 個の優先課題を選定し、重要テーマには、具体的な目標を KPI として設定しました。お客さまとともに社会課題解決の貢MUFG Way P2
中長期的にめざす姿 P23

社会課題の解決 P46-54

献に取り組み、社会的価値と経済的価値の向上を追求していきます。

P11-12

企業変革の根幹はカルチャー改革です。自ら挑戦するマインドの浸透に手応えを感じていますが、まだまだこれからです。スピードを重視し、手続やプロセスを聖域なく見直します。また、人的資本を重視した経営に取り組み、自律的なキャリア形成の支援や DEI 推進などに取り組みます。

企業変革の加速 P55-61
キャリア採用者座談会 P62-64

13マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

14

金融庁による行政処分について
MUFGの認識と再発防止に向けた取り組み*1

金融庁による行政処分の概要
2024 年 6 月 24 日、金融庁は三菱UFJ銀行および三菱UFJモルガン・スタンレー証券に対して、金融

MUFGでは、グループの総合力を活かしてお客さまの多様なニーズにお応えするため、グループ会

商品取引法第 51 条の 2・第 51 条に基づく業務改善命令、三菱UFJフィナンシャル・グループおよび三菱社間での連携を進めてきましたが、銀証連携ビジネスの実態に適した管理態勢の整備が不十分であっUFJ銀行に対して、銀行法第52条の31第1項・第24条第1項に基づく報告徴求を、それぞれに発しました。

たものと認識し、このような事態を招いたことを重く受け止めています。

処分の理由

三菱 UFJ 銀行

・銀証間における不適切な顧客情報の共有等
・登録金融機関による有価証券関連業の禁止

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券・銀証間における不適切な顧客情報の共有等
・登録金融機関による有価証券関連業の禁止を看過・助長したうえで不適切に金融商品取引契約を締結している状況

同年 7 月 19 日、MUFG、三菱UFJ銀行および三菱UFJモルガン・スタンレー証券は、業務改善命令および報告徴求に基づき、業務改善計画等を含む報告書を金融庁に提出いたしました。

今回の事案が発生した真因の分析をもとに、再発防止に向けた改善対応策を策定しています。具体的には、5 つの改善対応策、および持株会社としての改善対応策を柱として、経営管理態勢、銀証連携等に係る法令等遵守態勢、顧客情報管理態勢を含む内部管理態勢の強化を図ります。
改善対応策 【5 つの改善対応策、および持株会社としての改善対応策の柱】

具体的事例に基づく、手続・ルールの見直しの徹底

営業部署・リスク管理部署によるモニタリング態勢の強化

より実践に則した研修の強化

経営管理態勢の強化

業績評価の見直しおよびグループ総合採算の目的の再徹底

持株会社としての改善対応策

お取引をいただいているお客さまをはじめ関係者の方々にご迷惑、ご心配をおかけしておりますことを、心よりお詫び申し上げます。
私たちMUFGは、多様化するお客さまのニーズに応え、グルー
プの総合力を活かしたお客さま本位の営業活動の実現をめざしてきました。行政処分の対象となった銀証連携ビジネスにおいて、法令等の正しい理解に基づいて遵守する意識の浸透の不足や、当該業務におけるモニタリング態勢が不十分であったものと認識して三菱UFJフィナンシャル・グループ 社長 亀澤 宏規
三菱UFJ銀行

頭取 半沢 淳一

三菱UFJ証券ホールディングス／三菱UFJモルガン・スタンレー証券 社長 小林 真
*1 改善対応策の詳細はこちらをご参照ください

おります。

社外取締役
（筆頭独立社外取締役）
野本 弘文
社外取締役
（監査委員会
辻 幸一

委員長）

今回の行政処分を受けたことを大変重く受け止めております。

MUFG、三菱UFJ銀行、三菱UFJモルガン・スタンレー証券は、顧客本かかる事態に至ったことを重く受け止め、実効性の高い再発防位の原点を改めて強く意識し、銀証連携ビジネスにおける法令等遵守の止に向けて、全社を挙げて策定した業務改善計画を着実に実行し、浸透やモニタリング態勢の強化により、業務改善計画を確実に実行する

お客さま本位の営業活動を実践することで、信頼の回復に努めて必要があります。取締役会及び監査委員会は、当該計画の取り組みによまいります。

り再発防止策が定着しているかにつき、注視、監督してまいります。

https://www.mufg.jp/dam/pressrelease/2024/pdf/news-20240719-001_ja.pdf

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

15

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
業績の振り返り2023 年度業績
2023 年度は新型コロナウイルス感染症の 5 類移行に伴う経済活動正常化の一方、地政学リスクの不確実性、欧米金利の高止まりや円安環境、また本邦マイナス金利の解除、日経平均株価の史上初の 4万円台超え等、経営環境が大きく変化しました。
このような環境下、業務粗利益は、MUFGユニオンバンク（以下、MUB）売却による粗利減少影響が大きくありましたが、採算管理強化や米国の利上げ等が預貸金収益にポジティブな影響を与えたことに加え、海外の融資関連手数料や受託財産事業・資産運用ビジネスの拡大による手数料増加等により、前年度比で大幅な増収となりました。また、営業費も規律ある経費コントロールとMUB売却により前年度比減少し、本業の利益を示す業務純益は、1 兆 8,437 億円と前年度比約 2,500 億円の大幅増益で過去最高益を更新しました。
業務純益以下の項目では、与信関係費用において海外の貸倒引当金繰入増加等がありましたが、モルガン・スタンレーの持分法適用決算期の変更による影響*1 に加え、前年度はMUBの貸出金や有価証券の評価損を計上していたため、経常利益は約 1 兆 1,000 億円の大幅増益となる 2 兆 1,279 億円となりました。加えて、前年度の構造改革に伴う一過性費用の剥落影響等もあり、親会社株主純利益は、

MUFG発足以来の最高益である約 1 兆 4,907 億円となりました。

着実な利益成長と成長に向けた投資を両立し、持続的なROE・
株主価値向上をめざしていきます
代表執行役専務
グループCFO

十川 潤

以上のように、2023 年度は、円安の影響や前述の一過性の要因もありましたが、本業の「稼ぐ力」を示
す業務純益が着実に伸長したことで、通期業績目標の 1 兆 3,000 億円を超過達成することができました。
*1 2023 年度より、持分法適用会社であるモルガン・スタンレーについて、持分法を適用する決算期を従来の 1-12 月から 4-3 月へと変更
したことに伴い、2023 年度はモルガン・スタンレーの 2023 年 1-3 月期決算を含む、15 カ月間の損益を取り込む

2023 年度連結損益実績
MUFG 連結（億円）

2022 年度
実績

2023 年度
実績

MUB 評価損調整後 *1

前年度比

1

業務粗利益 *2

45,03047,325

2,295

−

2

*2
営業費（▲）

29,08728,887

▲ 199

−

3

業務純益

15,942

18,437

2,494−▲ 6,748▲ 4,979

1,769▲ 2,170

4

与信関係費用総額5

経常利益10,207

21,27911,072

3,721

6

親会社株主純利益

11,164

14,907

3,742−*1 MUB 保有資産の評価損として2022 年度に計上した金額のうち、特別利益として戻入となった金額を調整。与信関係費用総額 :3,939 億円、経常利益 :7,350 億円*2 MUB 売却影響額 業務粗利益：約▲ 3,800 億円、経費：約▲ 2,600 億円

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

16

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
BS収益性の向上と 7 つの成長戦略

業績の振り返り中計の最終年度となる 2026 年度の営業純益の計画は、2023 年度実績の 1 兆 6,000 億円から約前中期経営計画（2021 年度〜 2023 年度）「成長戦略の進
30 ％の増益となる 2 兆 1,000 億円としています。このうち中計の 3 本柱の一つである（以下、前中計）における最大のコミットメント
MUFGでは、2021 年度にスタートした前中期経営計画
をROEの向上とし、2023 年度のROEは 8.5%と目標の 7.5%を超過達成しました（持分法適用会社であるモルガン・スタンレーの適用決算期変更影響額を除くと 8.1

％*1）
。

「利益」
「経費」
「RWA*2」を 3 つのドライバーと位置付けてきました。ま
ROE目標達成にあたっては、化〜成長をつかむ」の 7 つの施策の増益効果を＋3,400 億円としています。
例えば、全社ROEを牽引するアジアビジネスにおいては、営業純益を 2023 年度比で約+1,300 億円の増益計画としました（内部調整前）。パートナーバンク*1 と、前中計期間中に出資を完了したデジタル金融プレーヤーの各々の成長とともに、両者のシナジーも発揮させることでアジアの成長を取り込んでい「利益」については、構造改革と収益力強化を進めた結果、営業純益、親会社株ず、ROEの分子にあたる

きます。

主純利益ともに目標を超過達成することができました。特に海外では金利の上昇局面を捉え、また国内（PB）*1 パートナーバンク: MUFGではアジアを第二のマザーマーケットと捉え、その高い成長力を取り込むための積極的な投資を実施。

でもマイナス金利政策下で貸出金利回りの改善に取り組んだことで、預貸金資金収益が拡大したこと、国内外双方で手数料収益が着実に拡大したことは大きな成果です。

具体的には、クルンシィ（アユタヤ銀行／タイ）、バンクダナモン（インドネシア）、ヴィエティンバンク
（ベトナム）、セキュリティバンク（フィ
リピン）の商業銀行 4 行に対し出資を行い各行の企業価値を向上させつつ、協働によりPBの持つ顧客基盤や機能の有効活用を通じて付加価値の高いサービスを提供しています。

また、
「経費」
についても為替影響を除いた目標である「2020 年度以下の水準」
を達成しました。成長のための経費投入を行いつつ、MUBの売却をはじめとする構造改革と、規律ある経費コントロールによ

新中期経営計画財務目標

るベース経費の削減を進め、経費率は 61.0 ％（2020 年度：68.7%）と改善しました。
「RWA」
についても、リスクリターンを意識した資源運営を行い、為ROEの分母となる資本と関係するを達成しました。
替影響を除いた目標の「2021 年 3 月末水準」
このように、前中計3年間において、稼ぐ力は伸長、ビジネスモデルは格段に強靭化したと考えています。
*2 Risk-Weighted Asset。保有資産等にリスクの度合いを反映して算出したリスク量の合計額

ROE

2023 年度実績

2026 年度目標

中長期目標

8.5% (8.1% )9% 程度

9%–10%

10.1％

9.5%–10.5%*1

CET1比率 *2（規制最終化（完全実施））*1 モルガン・スタンレーの持分法適用決算期の変更影響を除く*2 普通株式等 Tier1比率。2029年3月末に適用される規制に基づく試算値。その他有価証券評価差額金を除く

ROE向上に向けた要因分解（ロジックツリー）
成長戦略の進化〜成長をつかむ

RORA*1の改善

新中期経営計画の概要
新中計財務目標〜ROE向上に向けて
この 中 計においてもROEの 向 上 が 重 要であるという位 置 付けは変わりませ ん。2026 年 度 の
「利益」
「経費」
「RWA」
をROE向上に向けた 3 つのドライバーとROE9%程度の達成をめざし、引き続き位置付けます。
「利益」
は７つの成長戦略の実行とバランスシート（BS）の収益性向上で、営業純益 2.1 兆
円以上、親会社株主純利益 1.6 兆円以上をめざします。
「経費」のコントロールにおいては、成長や基盤強化に必要な資源を投入しつつ、領域ごとに「率」「額」での規律を徹底し、2026 年度に経費率 60%程
度へと改善します。そして、「RWA」
は、低収益性資産の削減（計-5 兆円）を進めると同時に、高収益性資産を増加（+12 兆円）
させます。これらの取り組みにより高いROEが達成できると考えています。

親会社株主純利益

ROE向上

RWA

収益力の強化

経費コントロール

経費コントロールの高度化
ベース経費削減による成長投資の捻出

RWAコントロール

低採算アセットから高採算アセットへの入れ替え

親会社株主純利益
株主資本

普通株式等Tier1比率のターゲットレンジ運営

RWA
株主資本
RWA/株主資本≒
普通株式等Tier1比率の逆数*1 Return on Risk-Weighted Assets（資本収益性を表す指標）

7つの成長戦略への資源投入（営業純益+3,400億円）

株主還元の
一層の充実
収益力強化に向けた資本活用

配当性向は累進的に40%
機動的な自己株式取得
デジタル・アジア・グローバルAM/IS・新規事業等
成長領域への投資キャピタル・マネジメント（ROE向上に向け適切に資本を配分）マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

17

データ編

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
それ以外にも、国内リテール顧客基盤、法人×WMビジネスの強化、GCIB・市場一体での相互連携、
クロスセル強化、資産運用立国実現に向けたAM/ISの双方でのビジネス拡大、新しい事業ポートへの中長期的な成長に向けては、企業変革、経営基盤への投資も必要です。
中計の柱の一つである「企業変革の加速〜会社がかわる」
では、そのインフラ整備として、システム開発を支える人的基盤強化や新たに設立したデジタル戦略統括部による全社横断的なAI・データ基盤の挑戦といった戦略を通じて、社会課題解決のチカラとなりつつ、収益の伸長をめざします。
また、中計財務目標の達成に向けて、経営環境の変化を踏まえたBSの収益性向上による着実な利益
成長も不可欠です。特に本邦の民間銀行において最大のBSを有するMUFGは、「金利のある世界」
では最もこの環境を活かすことができる一方、さらに収益性を高めるための戦略はより重要となります。
まず、貸出においては前述のとおり、低収益性資産から高収益性資産への入れ替えを通じた、採算重視の運営を継続していきます。同時に、ROE引き上げに寄与するLBO*2 等のイベントファイナンスや不動産領域、GX資金等への貸出を通じたリスクテイク力を強化していきます。

強化施策を推進します。システム投資額としては前中計よりさらに積み増し 8,000 億円とし、うち 30%超を戦略案件・基盤強化案件に投入するとともに、人的資本投資も強化していきます。
基盤強化、将来の成長に向けた投資は、BS収益性の向上をはじめとした着実な利益成長と両輪で回していく必要があります。増益と成長投資の好循環を生み出すことで、中計および中長期的な財務目標の達成をめざしていきます。
これらの中計における施策実行の結果として、事業本部別の配賦資本とROEを下図に示しています。

また、お客さまのニーズに対応したサービスの拡充や、トランザクションバンキング商品の充実化等

前中計では一部の事業本部のROEの水準に課題が残りました。この中計では資本の再配分を行ったにより、預金の確保にも注力していきます。

（以下、RD事業本部）
を除き、全社
上で、顧客部門の各事業本部のROEはリテール・デジタル事業本部*2 Leveraged Buyout: 買収先の資産価値や将来的な収益性を担保に資金調達する手法（ウェルスマネジメントを除く）
を担う
ROE目標の達成に貢献するものとなっています。個人のお客さま

RD事業本部は、デジタル投資、基盤強化投資が先行するため、中計期間中も相対的に低いROEとなりますが、MUFGのバランスシートを支える重要な事業本部であり、トランスフォーメーションを着実に行
い、資本効率も高めていきます。

営業純益の組み立て*1

事業本部別の配賦資本*1 とROE*2（新中計基準ベース、2023−2026 年度）
成長戦略の進化 ＋3,400億円

2.1兆円

ROE（％）

13.5%（+0ppt）
・淡色部分は新中計基準ベースの2023年度ROEおよび配賦資本・（ ）内は2023年度比のROE変動幅

10.5%（▲1.5ppt）

営業純益＋5,000億円

9%（+0.5ppt）

9%（+0ppt）

新中計目標

ROE9%程度

8%（+6.5ppt）
6.5%（+6.5ppt）
5.5%（▲1ppt）

1.6兆円
RD

BS収益性の向上
2023年度

国内リテール 法人×WM GCIB・市場 アジアプラット 資産運用
GX起点での顧客基盤の ビジネス強化 一体ビジネス フォームの 立国実現への バリューチェーン
強化
モデルの進化
強靭化
貢献
支援*1 社内管理上の計数。現地通貨ベース

その他

法人ウェルスJCIB

2026年度GCIB

GCB 受財市場
配賦資本により2029年3月末に適用される規制に基づくリスクアセット試算値、*1 RD・法人ウェルス・JCIB・GCIB・GCBはバーゼルⅢ規制最終化（完全実施）
受財・市場は経済資本に基づき計算（管理計数）*2 管理計数（当期純利益ベース）

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

18

データ編

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
金利上昇による伸びしろ

2024 年度業績目標*1

前述の営業純益の増益計画は、中計最終年度の 2026 年度において、本邦政策金利は 0.1 ％が継続、米FF金利は 3 ％程度に低下、為替は 1ドル 120 円台後半となることを前提としています。MUFGとして

連結

1

一般貸倒引当金繰入前・信託勘定償却前は、円高による収益押し下げ影響を受ける中でも、環境の追い風に頼らず、施策効果でどれだけ成長す2

ることができるかを示した計画です。

3

経常利益

4

親会社株主純利益

一方で、中計期間において、さらなる円金利上昇も想定されます。一定の前提を置いた増益効果を以下にて試算していますが、円金利上昇時には段階的に増益効果が示現する想定であり、本邦民間銀行

2023 年度実績

（億円）

業務純益

与信関係費用総額2024 年度業績目標

増減18,437

19,500▲ 4,979▲ 4,000

979

21,27921,5001,282*2

14,907

15,000

934*2

1,063

*1 本邦政策金利は0.1%、為替はドル円140円程度の前提*2 2023 年度実績から、モルガン・スタンレーの持分法適用決算期の変更影響額（経常利益：1,061億円、親会社株主純利益：841億円）除きにおいて最大のBSを有する強みを活かし、さらなる利益成長をめざします。

円金利上昇による年間影響額*1 *2（億円）+1,500+1,200

2年目

資本運営

＜短期＞
円金利上昇に連動し収益増加

基本方針

（兆円）

＜中長期＞
再実行利回り
向上

+850

1年目

円貨バランスシート（2024 年 3 月末時点）

3年目*1 2024年5月15日に公表した決算ハイライト記載の金融指標を前提に、政策・市場金利が2024年4月より一律、+0.15%のパラ
レルシフト（即時上昇かつ据え置き）
した場合の試算値。流動性
預金の金利追随率については、2024年3月の日銀政策金利変
更時と同水準で試算*2 2024年3月末時点のバランスシートが右図より不変の前提＜短期＞
円金利上昇に連動し収益増加＜中長期＞
評価損失拡大再投資利回り向上

大宗が
流動性預金で支払利息増加
は限定的

貸出金

65

有価証券

50

*2うち満期保有

預金

169

17

の観点からなる「資本の三角形」のバランスを取った資本運営を行うことを基本方針としています。この基ら、収益力強化に向けた成長領域への投資と、株主還元の一層の充実のバランスを取った資本運営を行

市場調達等

35

その他

MUFGでは、株主還元の一層の充実、充実した自己資本の維持、収益力強化に向けた資本活用の３つ
本方針に則り、金融機関にとって最も大切な価値である 信頼・信用 の裏付けとなる健全性を堅持しなが

日銀当座
預金

90

新中計においても、ROE目標の達成に向けて資本運営が重要な鍵を握ると考えています。

その他

2024 年度業績目標

うことによって、企業価値の向上をめざしています。

資本の三角形
株主還元の一層の充実

中計の初年度となる 2024 年度は、世界経済は地政学等に起因する不透明感を抱えつつも、金融引
き締めの累積的効果等を受けた減速局面を経て、巡航速度の成長軌道へと持ち直すことが想定され、日本でも金利ある世界への回帰のなか、緩やかな景気回復を見込んでいます。経済・市場の大きな変動も予想されますが、親会社株主純利益の目標を過去最高益となる 1 兆 5,000 億円としました。中計
財務目標の ROE9%程度 の前倒しでの達成もめざし、着実な収益性向上に取り組みます。為替の昨年度末比での円高影響による業務純益の下押し圧力等がありますが、顧客部門における営業純益の積み上げやトレジャリーの増益等により、モルガン・スタンレーの適用決算期変更影響を除く2023 年度の親会社株主純利益 1 兆 4,066 億円から約 900 億円の増益となる計画です。

株主還元の一層の充実
以下を勘案して実施
・業績・資本の状況
・成長投資の機会・株価を含めた市場環境

累進的な
配当

機動的な
自己株式
取得

・配当性向は40％程度を維持
自己
株式の
消却

・発行済み株式総数の5％程度を上限

MUFGの
企業価値

充実した自己資本の維持

・資本運営の透明性向上のため、CET1比率*1のターゲットレンジを9.5%-10.5％へ拡大
充実した
自己資本の維持

収益力強化に向けた資本活用*1 2029年3月末に適用される規制に基づく試算値。
その他有価証券評価差額金を除く

収益力強化に向けた資本活用

・低収益性資産から高収益性資産の入れ替えは継続
・高い収益性が期待できる領域には戦略的に配分
インオーガニック投資 ・引き続きアジア、
デジタル、AM/ISに注力
・新規事業等への投資も検討
オーガニック投資マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

19

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
充実した自己資本の維持

グローバルAM/IS領域では、高成長が見込まれるプライベート・デットの運用力に強みを持つ運用会社

健全性の指標である普通株式等Tier1 比率（規制最終化完全実施・有価証券含み益除きベース。以のAlbaCore Capital（オーストラリア）の買収を実行、また、昨年 12 月に公表した年金運営管理業務等にのターゲットレンジは 9.5 〜 10.5%としています。このターゲットレンジは、外部格付A格下、CET1 比率）*1 の買収を本年 月に完了しています。
強みを持つLink Administration Holdings Ltd.
（オーストラリア）
5

維持など必要な資本水準を多面的に検討した上で、規制上MUFGに求められる最低所要水準（8.5%、国内においては、ロボアドバイザー市場トップのウェルスナビ
（株）への出資を完了しました。

変動要素となるカウンター・シクリカル・バッファーを除く）
を起点に、+1.0%のバッファーを設定した9.5%

これらの戦略出資は、前中計期間の 3 年間の合計で 7,000 億円ほどの実施*2 となり、個別にみると、足元では利益貢献が見込めないものの中長期で見れば高い利益成長が見込めるもの、利益成長は緩を下限とし、レンジの幅を 1.0%とした 10.5 ％を上限としたものです。
この中計ではレンジの上限値を 10.0%から 0.5ppt引き上げました。これは、昨今の市場環境を含む

やかなものの安定的かつ資本効率の高いものなど、多様なもので構成されており、将来の成長、収益

マクロ環境のボラティリティの高まりを踏まえ、資本運営の実態に即した、より透明性のある資本運営をの多様化に資するものとなっています。これら戦略的な出資とファンド投資を合算すると、中長期的にはROEに換算して 10%程度の効果が発現すると見込んでおり、MUFG全体のROE向上に寄与すると考え実施するためです。

2024 年 3 月末の比率は下図のとおり10.1%とレンジ内にあり、各種の資本政策を実施していくにあ
たって十分な資本余力があると考えています。今後、この新たなターゲットレンジでの運営により、規律

この中計期間においては、上記の３領域に加え、新規ビジネスを注力領域とし、持続的な成長と企業価値の向上に向けて、ROEの中長期目標「9 〜 10 ％」を達成し得る資本活用・戦略出資等を、規律をもってある資本運営を実践していきます。

検討し、適切な事業ポートフォリオの構築をめざしていきます。

資本運営の目線（2024/3時点）*1 現社名：MUFG Pension & Market Services Holdings Limited（2024 年に社名変更）*2 2024 年 4 月以降実行（予定）分含む

・維持：累進的配当
・実施：追加の株主還元

収益力強化に向けた資本活用

10.5%
10.1%

ています。

ターゲットレンジ

9.5%

株主還元の一層の充実

・維持：累進的配当
・検討：追加の株主還元

MUFGでは、資本の健全性や成長のための投資との最適バランスを検討した上で、配当を基本として株収益力強化に向けた資本活用
ターゲットレンジ内での資本蓄積

・検討：利益に応じた安定配当
・実施：ターゲットレンジへの回帰に向けた資本蓄積
CET1比率*1

主還元の充実に努める方針としています。配当に関しては、利益成長を通じた 1 株当たり配当金の安定的・持続的な増加により配当性向 40%程度を維持することをめざし、自己株式取得は、資本効率の向上に資す*1 バーゼルⅢ規制見直しの最終化完全実施ベース。その他有価証券評価差
額金を除く

収益力強化に向けた資本活用
前述のとおり、持続的成長・企業価値向上のために、収益力強化に向けた資本活用は重要な手段だと考えています。

る株主還元策として、業績・資本の状況、成長投資の機会、株価を含む市場環境を考慮しながら機動的に実施し、発行済株式総数の 5%程度を超える自己株式は原則として消却することを基本方針としています。

2023 年度は、この方針に沿って、1 株当たり配当金を前年度から 9 円増配の 41 円とし、年間で 4,000億円の自己株式の取得を実施しました。次ページの図のとおり前中計期間 3 年間では、約 3.7 兆円の親会
社株主純利益に加え、MUB株式譲渡による資本創出効果もあり、配当と自己株式取得合計で約 2.25 兆円の株主還元を実施しました。

前中計期間には、デジタル、アジア、グローバルAM/ISを注力領域とし、アジアの成長性と、アンバン

2024 年度の配当は、2023 年度からさらに 9 円増配の年間 50 円の予想としました。配当性向としてクト層のデジタル金融ニーズを多角的に取り込むため、Home Credit（インドネシア等）、Akulaku（イは、アユタヤ銀行の取り込み決算期変更による増益効果を除いて約 40 ％となります。今後も 1 株当たり

ンドネシア）、DMI Finance（インド）への出資を実行しました。また、インドとインドネシアのスタート

当期純利益を着実に成長させ、配当性向 40 ％程度を維持することにより、1 株当たり配当金の安定的、アップに投資するファンドをそれぞれ新たに設定するとともに、Mars Growth Capitalのファンド総額

累進的増加を図っていきます。

を増額するなど、スタートアップ向け投融資も拡大させてきました。

なお、自己株式取得についてはCET1 比率がターゲットレンジ内の中央値近くとなりましたが、資本の

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

20

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
蓄積と成長のための資本活用のバランスを踏まえ、また、この中計でも資本規律の徹底継続を示すた
め、足元、年度初としては上限 1,000 億円の自己株式を取得することを決定しました。
自己株式取得は、引き続きROE目標の達成と 1 株当たり当期純利益の引き上げのための重要な選択肢であると考えています。今後も業績・資本の状況、成長投資の機会および株価を含めた市場環境を考慮し、自己株式取得を機動的に実施していきます。

新中計期間の資本配賦イメージ
自己株式取得

自己株式取得
（約1.0兆円）

持続的な ROE 向上への貢 献 を 見 据 え 、規 律 を持った資本運営により、成長投資と株主還元に取り組む

配当（約1.2兆円）
親会社
株主純利益（約3.7兆円）

配当
配当性向は 40% 程度を維持し利 益 成 長による安 定
的・持続的な増加を志向

戦略出資

親会社
株主純利益

内部留保

累積

配分額

「株主価値の向上」
は、MUFGの重要な経営課題です。
株主の投資リターンに関する一般的な評価指標であるトータル・シェアホルダー・リターン（以下、を振り返ると、MUFGの過去 10 年間のTSRは、一部のグローバルな競合他社に大きく劣後していTSR*1）

2021–2023 年度の資本配賦実績
MUB株式譲渡による資本創出分

株主価値向上に向けた取り組み

MSダブルギアリング
2022年度で終了（約0.6兆円）

2021年度1,500億円、2022年度4,500億円、2023年度4,000億円の自己株式取得を実施

1株当たり、2021年度+3円、2022年度+4円、2023年度+9円の増配
アジアのデジタル領域を中心に、収益力強化に向けた資本活用
外部環境の見通しに応じた利益の蓄積

累積て 1 株当たり当期純利益が 3 年間で約 2 倍となるなど、前中計戦略の実績と、今後のさらなる成長に対するマーケットの期待によるところが大きく、この期待に確り応えていくことが重要だと認識しています。

PBR（株価純資産倍率）は 0.4 倍台にあった水準から 2024 年初よりPBR1.0 近傍に到達するも、安定
的に 1 倍を超える状態となったとはまだ言えません。これはROEが資本コストを有意に上回っていない
ことによるものだと認識しています。下部の図は、グローバルバンクについて、PBRとROEの関係をプロットしたものですが、過去 10 年間のTSRが高い米銀は、ROEを向上させてきたことによって高いPBRで評価され、株価の上昇を通じて高いTSRを実現しています。
（次ページ：TSRのグローバル比較表）*1 Total Shareholder Return

成長投資 – インオーガニック
ビジネス強化・収益力強化に向けた資本活用

MS出資の特例解除に伴う資本控除影響（2022年度で終了）ます。前中計 3 年間で見るとパフォーマンスは良好ですが、これは、利益成長と規律ある資本運営によっ

配分額

成長投資 – オーガニック
高収益性資産への投入によるRWA 増加を一定程度
許容

PBRとROEの関係

MUFG

欧州

米国

(PBR)
1.8

株主価値のさらなる向上へ

モルガン・スタンレー

1.6

JPモルガン

1.4

1 株当たり配当の実績・予想と 1 株当たり当期純利益
1株当たり配当金

25.5％

32.9％

配当性向

61.0％

1株当たり当期純利益（円）
*1

41.3％

31.7％

32.9%
39.1%
*2 （
*3
39.6%）
35.3％ （34.9%）

1.0

124.64
74.55

88.44
66.91

50円

90.72

期末
25円

60.49
40.95

19円

22円

25円

25円

2017

2018

2019

2020

28円

2021

32円

2022

41円
中間

25円
2023

2024

ゴールドマン・サックス

1.2

2024年
3月末

0.8
*1 のれんの一括償却による影響を控除した配当性向は37％*2 2023 年度実績から、モルガン・スタンレーの持分法適用決算期の変更影響額を除く*3 2024年度目標から、アユタヤ銀行の連結決算期の変更影響額
（試算値）
を除く

バンク・オブ・アメリカ

BNPパリバ

0.6
0.4

ウェルス・
ファーゴ

シティ
グループ
4％

6％

課題認識

・低PBRはROEが資本コストを下回っているため・ROE向上に向けた成長戦略・構造改革・キャピタル
マネジメントを実施

HSBC

PBR ＝ 1+

サンタンデール

出所: 2023年12月末時点（出典）
Bloomberg

資本コスト−成長率に基づく*1 配当割引モデル（Gordon Growth Model）

バークレイズ8％*1
エクイティスプレッド（ROE −資本コスト）

(ROE)
10％

12％

14％

16％

18％

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

21

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ
株主価値の向上に向けた取り組み
既に述べたとおり、MUFGではROEを基軸に据えた経営を進めています。これは、株主価値向上のた

政策保有株式の削減
MUFGでは、政策保有株式の残高削減を基本方針としています。この方針に基づき、2015 年度から

めにはROEの向上が必須であるという認識によるものです。
「成長戦略の進化」と適切な経P15 に記載の「ROE向上に向けた要因分解」のとおり、主要戦略である
費・RWAコントロール、キャピタル・マネジメントを実行することによって、ROEの向上に取り組んでい（取得原価ベース）の売却を行い、さらに前中計の3年間では3,000
2020年度までの6年間で8,700億円
億円の削減目標を 5,000 億円まで引き上げ、その目標を超える 5,390 億円の売却を実行しました。

ます。もっとも、PBRで最低限の水準である 1 倍、またそれ以上となる株価を継続的に実現するために政策保有株式の削減は、資本を解放する効果が大きく、RWAコントロールの観点からも極めて重要

は、中計の目標である 9%程度のROEを安定的に確保し、中長期目標で視野に入れている 10 ％をめざです。また、財務上も株価変動リスクが低減することになり、ボラティリティの低下を通じて資本コストしていく必要があります。そして、ROE向上のためには、引き続き着実な利益成長を図りながら、規律が低下し、MUFGの株価にポジティブに作用する可能性も想定されます。

をもった資本運営を行っていくことが重要だと考えています。着実な利益成長を実績として示すことに
よって、PERの上昇を通じた株価へのポジティブな影響を及ぼすことも想定されます。

以上も踏まえ、この中計期間においてもさらなる削減を進めていきます。中計当初の削減目標は3,500 億円とし、次期中計期間中に政策保有株式の残高*1 を連結純資産*2 対比 20%未満とする方針もまた、規律をもった資本運営としては、引き続き 10 年後の利益成長の糧となる成長投資による資本活用と、株主還元にバランスよく配分していくことが重要だと認識しています。この中計より役員報酬制

新たに決定しました。
持合い株式見直しの議論は、本邦企業にとって株主構成再構築という重要なテーマです。環境も大き度においてもTSRの視点が加わりました。規律ある資本運営によるROEの持続的な向上と 1 株当たり当く変わるなか、引き続きお取引先企業との十分な対話を進め、残高削減に取り組んでいきます。

期純利益の成長を通じて、株主価値の向上に努めていきます。

*1 時価ベース。みなし保有株式を含む *2 2024 年 3 月末時点の純資産を横置き

TSR（株主総利回り）グローバル比較

株主をはじめとするステークホルダーの皆さまとの対話（2021年3月末の株価終値 ＝ 100）

300

MUFG

275
三井住友FG

250
225

みずほFG

175

バンク・オブ・アメリカ

150

HSBCホールディングス
BNPパリバドイツ銀行

JPモルガン125

ゴールドマン・サックス
モルガン・スタンレー

100

バークレイズ
バンク・オブ・アメリカ

75

シティグループ

50
2021/3
出所: Bloomberg

ためには、株主をはじめとするステークホルダーの皆さまに、戦略や事業内容を正確かつタイムリーにご説明することが重要だと考えています。また、十分な情報提供を行うことによって投資家の皆さまとの情報の非対称性が解消され、その結果、資本コストが低減する効果も期待されますので、非財務情報も含めた情報開示の充実にも取り組んでいます（具体的な非財務情報開示は、P3 をご覧ください）。

200
ゴールドマン・サックス
モルガン・スタンレー

他の金融グループにはない、ユニークな事業ポートフォリオを有するMUFGの戦略をご理解いただく

2021/92022/32022/92023/32023/92024/3（年/月末）

私にとってのMUFG Wayは、「全てのステークホルダーのチカラになるために会社・自身も成長する」
です。
株主・投資家や格付機関等の皆さまとの対話は、私どもにとって学びや気づきを得る大変貴重な機会であり、今後も、IR活動やSR活動（議決権行使責任者との対話）に注力していきます。皆さまからい
ただいたご意見は、取締役会等で共有し業務運営や資本政策等の参考にしていきますので、引き続きMUFGへの忌憚のないご意見等をいただけると幸いです。
皆さまのご意見に耳を傾け、MUFGそして私自身も成長してまいりたいと考えております。
ステークホルダーの皆さまの一層のご理解とご支援を、よろしくお願い申し上げます。

22

MUFGの企業価値
CONTENTS
中長期的にめざす姿

23

価値創造モデル

24

企業価値向上の歩み

25

企業価値を生み出すグループ総合力

26

MUFGの成長を支える事業ポートフォリオ

27

MUFG×モルガン・スタンレー トップ対談

28

アジアにおけるMUFG経済圏の構築に向けて

30

MUFG経済圏を支えるアジア×デジタルプラットフォーム

32

MUFG

工芸プロジェクトのご紹介

1

三菱UFJ銀行名古屋ビル 1F ATMコーナータイル
常滑焼の煉瓦と、ガラス煉瓦を用い、光が建物内部まで差し込む様子を表現▶MUFG工芸プロジェクトの詳細はこちらをご覧ください仮マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

23

MUFGの企業価値

中長期的にめざす姿

世界が進むチカラになる。

「世界が進むチカラになる。」というパーパスを体現し世界をつなぐ存在ている状態こそ、MUFGにとって、いつの時代も変わらぬ中長期的にめざす姿です。
分断、対立、多様化が深まる現代において、MUFGは
多様なステークホルダーとのネットワークを活かし、金融の機能を通じて世界を「つなぐ」
存在になる。
「つなぐ」
ことで、あらゆるステークホルダーのチカラになりたい。
これが、今回の中計において、パーパスを体現するため●事業提供を通じ、より多くのお客さまを
サポート

ビジネス
パートナー

未来の世代

●

持続可能な社会の実現を支援●

資産や事業の承継を推進の基本的な考え方です。

ニーズにこたえ、
豊かな生活を実現
（個人）

●

●

MUFG

お客さま

MUFGの
仲間

経営課題を解決し、
成長に貢献
（法人）

●
●

地方創生への貢献
企業支援を通じた産業の育成

地域・社会

株主・投資家「成長」
を取りに行く3年間

2026年度目標

ROE9％程度
中長期目標

ROE9-10％●●●

活き活きと活躍・成長できる場を提供
社員の幸せを実現

対話を通じた、
企業価値・株主価値の向上

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

24

MUFGの企業価値

価値創造モデルステークホルダーに提供する価値

財務・非財務資本
インプット
財務資本
●
●

預金 224,0兆円●

純資産 20.7兆円

アウトカム

2023年度実績

世界が進むチカラになる。

●

世界をつなぐ存在●

親会社株主純利益 1.49兆円●

ROE 8.5%●

普通株式等Tier1比率 10.1%

●

ビジネス
パートナー

※1
社員 約14万人（海外 63%）*1 嘱託、臨時従業員を除く

未来の世代

22.3%

●

国内女性マネジメント比率●

エンゲージメントスコア 73%

MUFGならではの強み
金融機関随一の幅広い商品ラインアップ

MUFG

お客さま

MUFGの
仲間

社会関係資本※2

本邦最大規模の顧客基盤（個人 約3,400万人、法人 約100万社）
拠点数（国内 431拠点、海外 約1,600拠点）●

外部事業者との連携を強化●

AM/ISで1,600億円の出資を決定●

27%（2026年度）

●

現状比改善
（2026年度）●●

ダイレクト利用者 1,020万人（2023年度）

金融・デジタルプラットフォーマーへ

対面・非対面ベストミックスでのタッチポイント拡大

全国450台超のオンライン金融相談ブース※3
自然資本

地域・社会

株主・投資家

自然資本「成長」
を取りに行く3年間

771,086MWh（2022年度）●

店舗数（銀行拠点）325店舗（2023年度）●

エネルギー総使用量+●

社会関係資本●●●9%程度（2026年度）

ターゲットレンジ 9.5〜10.5%

知的資本

知的資本

●

1.6兆円以上（2026年度）

人的資本

人的資本
●

目標・めざす姿

財務資本

投融資ポートフォリオ
2030年の中間目標開示（自動車、航空、石炭）●●

2026年度目標

ROE9％程度
中長期目標●

自社排出の温室効果ガス
2025、2026年度の中間目標開示●

ネットゼロ（2050年）●

ネットゼロ（2030年）

MUFG Climate Report、
MUFGトランジション白書、
TNFDレポートの発刊

ROE9-10％
企業価値の向上と各資本の充実※2 グループ意識調査結果のスコア※3 三菱ＵＦＪ銀行のオンライン運用相談利用時に使用可能な、
テレキューブサービス社
が運営する個室型ワークブース

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

MUFGの企業価値

企業価値向上の歩み
1656〜

2005〜

2012〜

2021〜

360年以上の歴史に裏打ちされた

MUFG誕生 投資銀行業務を強化

ASEAN地域でのプレゼンスを拡大

ビジネスモデル変革に挑戦

2005年
MUFG誕生、三菱UFJ信託銀行、三菱UFJ証券誕生

2013年

2021年

信頼と強固な顧客基盤

1656年

大阪で鴻池両替店創業（1933年 三和銀行設立）●●●

タイの大手商業銀行クルンシィ（アユタヤ銀行）
を子会社化

●
●

●

2006年
写真提供：鴻池合資会社資料室

1880年

岩崎彌太郎により三菱為換店創業（1919年 三菱銀行設立）●

横浜正金銀行設立（1946年 東京銀行設立）●●●

三菱東京UFJ銀行（現 三菱UFJ銀行）
誕生

2022年
● MUFGユニオンバンク売却

ベトナムのヴィエティンバンクと資本・業務提携

アジアのデジタル金融領域に総額
約2,000億円の出資を決定

指名委員会等設置会社へ移行

2023年

2007年
三菱UFJニコス誕生

●

2016年

2008年

●

モルガン・スタンレーとの戦略的資本提携

MUFGカーボンニュートラル宣言公表

2015年

●

●

（経営ビジョンから改称）
MUFG Way制定
デジタルサービス事業本部を新設し、7事業本部体制に移行●

モルガン・スタンレーとの戦略的提携強化「アライアンス2.0」●

フィリピンのセキュリティバンクと資本・業務提携

2019年
●

インドネシアのダナモン銀行を子会社化

グローバルAM/IS領域への戦略的出資決定（AlbaCore、Link）

●

写真提供：
三菱史料館

1927年
●

三菱信託設立●川崎信託設立1941年●

東海銀行設立1948年●

ユニオンバンカル・コーポレーションを完全子会社化●

アコムを子会社化

東洋信託銀行設立

●

2010年
●

三菱UFJモルガン・スタンレー証券、
モルガン･スタ
ンレーMUFG証券誕生

国内・海外の収益比率の推移

豪州をベースとするアセットマネジメント会社のFirst Sentier Investorsを子会社化

企業価値向上のさらなる推進2020年● Grabと資本
・業務提携
国内44％

国内67％

*1 営業純益（管理計数）。各年度で異なる為替レートを適用

国内83％*2 MSの持分法投資損益を含む

海外17％

八千代證券設立

1959年
●

写真提供：
神奈川県立歴史博物館●

2006年度*1

海外33％

2013年度*1、*2

2023年度*1、*2

海外56％

25

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

26

MUFGの企業価値

企業価値を生み出すグループ総合力

auカブコム証券
au Kabucom
Securities

私たちMUFGは、銀行、信託、証券、
アセッ
トマネジメント、コンシューマーファイナンス
など、各業界のトップクラスのグループ会社
によって構成される総合金融グループです。
高い専門性や知見を持つグループ各社が連銀行

アユタヤ銀行Commercial
banking

Bank of Ayudhya（Krungsri）

証券
Investment banking,Sales & Trading, Wealthmanagement

ダナモン銀行Bank Danamon
Indonesia

モルガン・スタンレー
MUFG証券Morgan Stanley
MUFG Securities

三菱UFJ証券
ホールディングス

携し、お客さまに最適なソリューションを提供
しています。

三菱UFJモルガン・スタンレー証券
Mitsubishi UFJ
Morgan Stanley
Securities

ヴィエティンバンク

Mitsubishi UFJ
Securities Holdings

VietinBank

三菱UFJ銀行
MUFG Bank

グループ総合力がもたらす機能性の強さ【高い専門性とプレゼンス】

モルガン・スタンレー*1
Morgan Stanley*1

セキュリティバンク

Security Bank
Corporation

三菱UFJ
フィナンシャル・グループ
Mitsubishi UFJ
Financial Group（MUFG）*1＜プロジェクトファイナンス＞

・グローバル：1位 ・米国：14年連続1位＜プロジェクトボンド＞

・グローバル：1位

三菱UFJアセット
マネジメント＜欧米GCIB業務一体運営＞

・シングルリーダーシップの下での戦略の高度化＜MSアライアンス＞

・世界唯一のグローバルバンク同士の強固な

アコム

Mitsubishi UFJ
Asset Management

ACOM

パートナーシップ【多様な商品・運用力／ワンストップサービス提供力】

三菱UFJニコス＜国内トップシェア＞

・公募株式残高*2：1位
・資産管理残高*3：1位＜インフラ運用・PD 等のオルタナ運用に強み＞*4・ファースト・センティア・インベスターズ（FSI）
・AlbaCore Capital Group*5*1 2023 年度（出典）PFI *2 除くETF *3 日本マスタートラスト信託銀行の資産管理残高 *4 Private Debt *5 FSIの子会社*1 戦略的提携
Strategic Alliance

クレジットカード・コンシューマーファイナンス
Credit card,
Consumer finance

Mitsubishi UFJ NICOS

信託・資産運用

Trust and banking,Asset management,
Investor service

三菱UFJ信託銀行
Mitsubishi UFJ
Trust and Banking

ファースト・
センティア・
インベスターズ
FSI

MUFG

インベスターサービス
ホールディングス
MUFG Investor
Services Holdings

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

27

データ編

MUFGの企業価値

MUFGの成長を支える事業ポートフォリオ「グループ総合力」
を最大限に活用したユ日本

米国

脱デフレ、金利が有る世界への回帰の中で強みとなる
国内最大の顧客基盤とバランスシートサイズ

MSを通じた安定した経済規模の取り込み

ニークな事業ポートフォリオが、私たちの強みです。日本では、私たちの持つ最大の顧客基盤とバランスシートが、今後の競争力と収益力の源泉となります。また、APAC 域内で保有するエクスポージャーは既に世界最大です。ホールセール事業での着実な利益成長に加え、モルガン・スタンレーを通じて米国経済全体の成長も安定的に取り込むことができます。この強みを次の3年間でさらに進化させ、世界経済の成長とともに、私たちMUFGも成ホールセール領域に投入資源を集中
MUFGの成長を牽引
米州の営業純益はMUB売却後も着実に成長*5

個人・約3,400万口座

法人・顧客数約100万社
・全国メインバンク調査11年連続1位*1

（兆円）

200

MUFG営業純益+MS持分法損益*7

44%

29%

150

邦銀A

三菱UFJ
フィナンシャル・グループ
Mitsubishi UFJ
Financial Group（MUFG）

邦銀B

2025年予想GDP成長率*3（％）

7*1（出典）東京商工リサーチ 23 年全国企業「メインバンク」動向
調査

いる円貨または国内預金残高をもとに当社作成

より当社計算*5 20 年度実績を 100 とした計数*6 税前利益ベース ISG：Institutional Securities、
IM：Investment Management、WM：ウェルスマネジ
メント（出典）MS 234Q Strategic Update*7 23 年度の管理計数

インド

22%

100

21

22

26 （年度）23

ASEAN

MSのバランスの取れた事業ポートフォリオ*6

ISG

IM&WM

APAC域内貸出（除く中国・香港）*4（USD Bn）

200

5*2 MUFGは 2 行合算。他社は 24 年 3 月末時点で開示されて*3（出典）IMF「World Economic Outlook Database, April
2024」*4 MUFGはPB含む。他社は 24 年 3 月末時点の各社開示資料

MUB収益

MS持分法損益による米国経済の取り込み

100

MUFG

163

20

円預金残高
169兆円*2

長していきます。

50

世界最大の経済圏での成長の実現と

150

2

2

米国

欧州

100

1

50

日本

MUFG

外銀A

アジア商業銀行とデジタル金融事業への投資を通じた多面的な成長の取り込み

アジア

外銀B

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

28

MUFGの企業価値

MUFG×モルガン・スタンレー トップ対談
Pick 両社の関係は、提携当初に永易さん *1・平野さん *2・James

アライアンス 2.0（元CEO）
らが築いたものから、日常的なMS/MUFG間のGorman2008年にMUFGとモルガン・スタンレーが戦略的資本提携を開始してから16年。

両社トップがこれまでの歩みと今後の展望について語ります。

接点が多角的に増加したこともあり、さまざまな領域へ拡大してきました。米州におけるローンマーケティング合同事業（LMJV）を通じたM&A案件での協働に加え、アジア・欧州等でも実績を積み上げてきました。
亀澤 本邦では、2010 年に三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券（MUMSS）とモルガン・スタンレーMUFG証券（MSMS）というジョ
イントベンチャー（JV）
2社を設立しました。MSのブランド力とノウハ
ウもあり、
MUMSSは日本企業関連M&Aリーグテーブルで常にトップクラスの実績を残しています。グローバル投資銀行業務でも、MSがアドバイザーを務め、MUFGとMSの両社がファイナンスを提供するかたちで、1兆円を超える大型M&A案件を複数実現してきました。
これこそ、他の金融機関では真似することができない、
MUFGとMSのアライアンスならではの価値だと思っています。ウェルスマネ
領域においても、
ジメント（WM）
MSが有する世界トップレベルの知見を活かしてアドバイザリー型事業モデルへの転換、デジタルプ
ラットフォームの開発等を進め、お客さまに提供するサービスの高三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ
取締役 代表取締役社長 グループCEO

亀澤 宏規

モルガン・スタンレー（MS）とMUFGのこれまでの提携・協働の歩みをどう評価していますか。
Pick MUFG との戦略的提携は、世界的な金融危機の最中のモルガン・スタンレー度化を進めています。

Ted Pick*1 永易 克典：銀行 頭取2008〜2012年、持株 社長2010〜2013年*2 平野 信行：銀行 頭取2012〜2016年、持株 社長2013〜2019年

CEO

かげと感謝しています。

「アライアンス2.0」の狙いは何ですか。

グローバルな金融機関同士が提携し亀澤 MSとのアライアンスは、とは、次の10年とその先を見据え、両社の亀澤 「アライアンス 2.0」

た中で、最も成功している事例であると思います。
MUFGは、MSと組既存協働を深化・新領域へと拡大させることです。2023年7月には、2008年10月、MUFGがMSに90億ドルを出資したことからスターんだことでグローバルな投資銀行ビジネスの抜本的強化に成功し、その一環として外国為替のトレーディング業務や機関投資家向けトしました。当時厳しい状況にあったMSにとって、MUFGによる出MSを通じて米国経済の成長を取り込めているといえます。MS出資

日本株ビジネスにおける新たな協働モデルを発表しました。どちら資が状況を好転させる一手となりました。アライアンスは両社にによるMUFG連結純利益への貢献は、2013年以降の10年間累計でも足元まで滞りなく進んでいることを大変嬉しく思います。

とって非常に有益なものです。MSの株価は当時の4倍以上となり昨今では年間ベースでも約2.5兆円と出資額の2.5倍以上にのぼり、両社協働
Pick 私も同感です。外国為替のトレーディング業務では、ましたが、今のMSが盤石なのは当時のMUFGの出資の決断のおMUFG連結純利益の3割ほどに相当する力強い存在です。

によりスケールメリットを享受できるようになり、お客さまにより良いマネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

29

MUFGの企業価値

MUFG×モルガン・スタンレー トップ対談
サービスを提供することが可能になりました。

20年以上にもなり、気心知れた仲ではありますが、こうした信頼関

亀澤 Sales & Tradingなどの領域においても、さまざまな協働の亀澤 セールス、
リサーチ、
コーポレートアクセスを含む機関投資家

係をあらゆるレイヤーにおいて組織的に築けていることこそが、可能性があります。最近ではテクノロジーやビジネス領域以外の向け日本株ビジネスでは、両社の協働により、本邦 JV 間の協働の

我々の協働範囲が広がる基盤となっています。

サポートファンクションに関する知見共有も進んでいます。今後も機運がかつてなく高まっています。本邦JV2社合算の2023年度純Pick そう思います。GSCでのDinnerには毎回多様性のあるメン

両社の強みを活かす観点や、将来的なビジネスチャンスを掴む観

営業収益は、本邦証券会社全体で野村證券に次ぐ2位です。今後もバーが集まって大盛況です。MSは今後もMUFGとのアライアンス

点などから、さまざまな形の協働を進めます。

JV間のさらなる協働を梃子に、本邦No.1の証券会社をめざします。

にコミットし続けます。Jamesがいつも示していたMUFGへのリス

アライアンスの基盤とPick グローバル投資銀行業務での協働も、歴史的な成功ともいえるこれまでのパーPick アライアンス2.0は、

ペクトは、私を含む他の MS の経営幹部も変わらずに抱いていまなるものです。米国での市況回復が期待されるなか協働実績を積トナーシップをもとに、新たな協働を積み上げ拡大していくことを企す。私たちの先達が築いてきたパートナーシップを土台として、世み上げていきたいと思っています。
また、アジアの成長を取り込むた図しています。今後もさらなる協働の機会を追求していきたいと思代を超える提携関係のさらなる発展をめざしていきたいと考えてめの一層の協働拡大にも期待しています。

います。

います。

亀澤 我々の長年にわたるパートナーシップの根幹となってきたのは、「信頼関係」です。MUFGは提携当初からMSに社員を派遣してPick氏のCEO就任後、MSの事業戦略やトップマネジメントのリレーションに変化はありましたか。

今後の両社の連携について、どのような展望をお持ちですか。

おり、足元までの累計出向者数は約 100 名となりました。MSでの実務経験を積み、業界トップレベルの知見を吸収してきたこれらのPick MSの事業戦略の方向性に大きな変化はありません。MSのPick 私は年に3〜4回は来日しており、日本が大好きです。今の日

社員はMUFGにとって大きな財産となっています。本年3月には過法人・機関投資家向け証券業務、WMやインベストメントマネジメ

本には数年前よりも活力を感じます。先日、岸田総理や植田日銀総去のMSへの出向経験者が集う Secondee Alumni Forum を

ント業務はそれぞれ業界トップレベルにありますが、各事業から生裁にお会いした際、金利のある世界が到来し、日本経済が数十年ぶ開催し、大変盛り上がりました。GSCを含め、あらゆるレベルでのまれるシナジーこそが他社にはない我々の強みであり、大きなビりに変革を遂げようとしていると感じました。MUFGと共に日本の交流とそこで築かれてきた信頼関係こそが、今後のアライアンス

ジネス機会を生みだす源泉です。Jamesが築いてきた事業基盤を

成長のチカラとなっていきたいと考えています。

を支える基盤になると信じています。

活かして、今後も各領域でさらなる成長をめざします。

亀澤 そう言ってもらえると、心強いです。日本では、政府・東証が進Pick 私もそう思います。今後もMUFGとのアライアンスにコミッ

両社の経営幹部は、東京とNYで年2回交互に実開催される

めるコーポレートガバナンス改革もあり、M&A取引が拡大していトし続け、より強化していきます。
ここ数年でグローバルな不確実性

グローバルスティアリング

ます。この機を捉え、MUMSS の投資銀行業務における引受販売が増すなかにあっても、私

などでコ
コミッティ
（GSC ）

力の強化に取り組み、
シェアアップのチャンスにしたいと考えます。

たちのアライアンスはさら

ミュニケーションを深めてまた、資産運用立国に係る協働機会についても引き続き協議を進に強固なものへと深化してきました。MSとの関係は

めていきます。

きました。今後、私たちの最マネジメント各層においてPick MSの米国外でのWM事業拡大の鍵は、MUFGがいる日本にも価値あるパートナーであ強固に構築されており、今あります。日本では新NISAをきっかけに「貯蓄から投資へ」の流れるMUFGと共に、新たな章

後もTed CEOのリーダーが加速化しています。単に株式売買を仲介するような証券ビジネスを切り拓いていくのを楽し

シップのもとでさらに深めだけでなく、資産運用のアドバイザリー型ビジネスが今後より求めみにしています。

ていきたいと思っていまられるようになるでしょう。MUFGとのパートナーシップを梃子としす。Tedと私の付き合いはて、日本でのWMビジネスの拡大に引き続き注力していきます。

亀澤モルガン・スタンレーとの戦略的提
携強化「アライアンス2.0」

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

30

MUFGの企業価値

アジアにおけるMUFG経済圏の構築に向けて
MUFGのアジアでの歩み「世界に
MUFG Wayで中長期的にめざす姿として掲げている
選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」の実現のため、コーポ
レート・ガバナンス態勢を適切に構築・運営していくことを経営の最重要課題の一つとして位置付けています。当社設立以来、「社外の視点」を重視し、安定的で実効性の高いコーポレート・ガバナン グローバルコマーシャル

ス態勢を構築してきました。指名委員会等設置会社として、執行と バンキング事業本部長
監督の分離により取締役会の監督機能を強化するとともに、実効 板垣 靖士

伝統的金融プラットフォームの構築
MUFGは、2013 年にベトナムのヴィエティンバンクに出資して以降、アジアへの出資を加速し、アジ
アに 4 行のパートナーバンクからなる伝統的金融プラットフォームを構築しました。

MUFGとパートナーバンクの機能を組み合わせ、総合的なソリューションの提供が可能となったこと
で、MUFGだけではカバーできなかったお客さまのニーズにも対応可能となりました。
また知見共有や人材交流、協働進展等、パートナーバンク経営にビジネス・ガバナンス両面から深く関与し、企業価値向上に注力してきたことで、各パートナーバンクも大きく成長し、営業純益はMUFGの 14%を占めるほどまで増加しました。

的・効率的で、海外のステークホルダーにとっても理解しやすいガ
私は 2023
年 4 月まで 4 年半にわたりダナモン銀行の経営に携わり、アジアで地場銀行
バナンス態勢の構築を図っています。
を経営するチャレンジと醍醐味を味わいました。
アジアにおけるMUFGの軌跡を振り返ると、戦後日本が復興し日系企業の海外進出を支

デジタル金融プラットフォームの構築

援した時代から、アジア通貨危機、リーマンショックを挟んで欧米各行が事業を縮小する中

足元、アジアではインターネット、スマートフォンの普及等を背景に、デジタル金融サービスのニーズ

で地場企業や欧米企業とも取引を拡大する段階に進んだ後、2013 年に大きな戦略の転換が急速に高まっています。今後、さらなるデジタル化が予想されるアジアのコンシューマーファイナンス

取締役会は、経営の基本方針を決定するとともに、経営監督機期を迎えました。
当時、アジアの成長に我々がどのように貢献していくべきか議論を重ねた領域の成長捕捉、将来のトッププレーヤーの取り込みへの布石のため、MUFGはデジタル金融事業者

能を担います。
法令で定められた専決事項以外の業務執行の決定
末に、今後のアジアの成長は個人や中堅中小企業を主体とした内需が牽引していくが、このへの戦略出資を開始し、デジタル金融プラットフォームの土台形成に着手しています。

は、原則として執行役に委任し、経営の機動性を高めています。
セグメントを支援するためには支店をベースとした事業基盤では足りず、地場の優良な商業

今中計でも「アジア×デジタル」
戦略のもと、デジタル金融事業者への戦略出資機会を追求するととまた、銀行を買収・出資することを決断しました。
取締役会は、多様な知見・専門性を備えた、
こうしてヴィエティンバンクへの出資、全体として適
アユタヤ

もに、出資先の成長支援に注力することで、従来の伝統的金融では捕捉しきれなかったアジアのデジタ

名の取締役にて構成しています。
取締役
切なバランスの取れた銀行の買収を実現、
リピン、インドネシアで商業銀行への出資や買収を実施し、16 その後フィ
4
会の過半数を占める社外取締役については、
地域性・ジェンダー
行からなる伝統的金融プラットフォームが整いました。
*1
含め、多様性を重視した構成となっています。
今、我々は再び大きな転機を迎えています。
アジアでデジタル金融が急成長しており、こル金融の成長を取り込みつつ、地域の金融包摂に貢献していきます。
また、出資先のデジタル金融事業者、パートナーバンク、MUFG関連会社との協働・知見共有を促進
し、グループ外のパートナーも含めたMUFG独自のデジタル経済圏の構築をめざしていきます。

れまで金融サービスに十分にアクセスできなかった人々にまで、サービス提供が可能な時代になりつつあります。我々も他行に先んじて、アジアのデジタル金融事業者に出資を開始し、より広いチャネルでより多くのお客さまへのサービス提供に注力することで、デジタル金融の成長を取り込むとともに、金融包摂というアジアの社会課題解決にも貢献していきます。

2013年

2016年

アジアへの出資開始から 10 年が経過した今、パートナーバンクは大きく成長しMUFGとの統的金融プラットフォーム」に、デジタル関連事業者への出資を通じて構築する「デジタル金融プラットフォーム」を融合させることで、アジアにおけるMUFG経済圏構築をめざします。

2013年

2019年

デジタル戦略

協働も力強く進展しています。次の 10 年を展望し、4 行のパートナーバンクを中心とした
「伝

2020年

2022年

2022年

2023年

2024年

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

31

データ編

MUFGの企業価値

アジアにおけるMUFG経済圏の構築に向けて

MUFGとパートナーバンク間の協働「アジア×デジタル」
戦略の推進

MUFGとパートナーバンクの協働では、これまでMUFGならではのソリューションと多様なサービス「アジア×デジタル」
戦略では、MUFGはデジタル金融事業者への出資を通じて、①MUFGグループの提供を通じて、パートナーバンクのお客さまや地域課題の解決を担ってきました。また、MUFGのお企業との協働、②MUFGの顧客企業との事業機会、③MUFGの金融ソリューションの提供、④MUFG出

客さまに対してパートナーバンクが持つ顧客基盤や機能の有効活用を通じた付加価値の高いサービ

資先スタートアップエコシステムへのアクセスといった戦略的投資家であるMUFG独自の付加価値をスの提供を進めてきました。昨今ではパートナーバンク間の協働実績も増加しており、MUFGとパート

提供し、出資先の成長を多面的にサポートします。

ナーバンク間の協働体制はより強固なものになっています。

「MODE（MUFG Openly-connected Digital Ecosystem）」
MUFG独自のエコシステム

シンジケートローンにおける協働事例

MUFGは 7 月 16 日、インドネシアにおけるオートローン支援を目的として、PT MegaMUFGでは、これまでのMUFGのデジタル金融事業者への出資を通じて得られたコン

Central Finance社とシンジケートローンの融資契約に調印しました。パートナーバンクであシューマーファイナンスの知見蓄積、MUFG出資企業間の知見共有・ビジネスシナジーの創るダナモン銀行、セキュリティバンクと同時に手を組んだ初のシンジケートローンです。

」という出にも注力しており、「MODE（MUFG Openly-connected Digital Ecosystem）

インドネシアでは二輪・四輪は通勤・通学など主要な交通手段として欠かせない存在となっ

MUFG独自のエコシステムを形成しています。出資企業、パートナーバンク、MUFGグルーています。オートローンは低中所得者層の人々が二輪・四輪を保有することを支援する上でプ企業等を含むMUFGエコシステム内の関係各社間の連携・協働をさらに推進し、MUFGグ

非常に重要な役割を果たしており、本件はインドネシアの金融包摂促進に貢献しています。

ループ全体のバリューアップに繋げていきます。

本件はMUFGのシンジケートローンにおける案件組成力とパートナーバンクの地場企業「MODE」の 取り組 み の 第 一 弾として、第 一 回 のMUFG Fintech2023 年 11 月には、に対する与信判断力を組み合わせたことで実現した協働事例です。また、今後本件をソーFestival (MFF) をシンガポールで開催しました。MUFGの出資先フィンテック企業をはじ

シャルローンとして分類するために第三者認証の取得も目指しております。MUFGは引き続めとしたMUFGグループ各社から 100 名超が集まり、活発なネットワーキングが行われきサステナブルファイナンスの推進活動をはじめ、パートナーバンクと共に各種協働の推進ました。また、世界最大級のフィンテックイベントであるに努めていきます。

Singapore Fintech Festival (SFF) へ出展し、MUFGの取アタリ

り組みを対外的に発信するなど、活動を加速させています。
誘致

MUFGの出資先への付加価値提供〜「4 つのアクセス」
アレンジャー

シンジケートローン

参加

MUFG顧客基盤へのMUFG金融ソリューションへのMUFGと出資先企業が形成する

アクセス

オートローン（二輪・四輪）など
個人顧客

MUFGグループ企業へのアクセス

調印式の様子

アクセス

エコシステムへのアクセス

上段：MFF の様子

下段：SFF の様子マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

MUFGの企業価値

MUFG経済圏を支えるアジア×デジタルプラットフォーム*1
デジタル金融等への投資を通じ、拡大するアジアの金融ニーズを面で捉え、成長の取り込みを図ります。

タイ

インドネシア

フィリピン

ベトナム

インド

法人

大企業

中堅中小

商業銀行

商業銀行

商業銀行

商業銀行

個人富裕層
*2

証券会社
個人

オートローンマス・中間層E-Wallet

E-Commerce、
BNPL*4 等

オフライン店舗、
POS ローン *5 等

ノンバンク

ノンバンク

配車プラットフォーム、
フードデリバリー等

ノンバンク、
POS ローン *5 等

アンバンクト層 *3
フィンテック・AI審査をベースとするスタートアップ向けファイナンス
スタートアップ

MUIP*6
Garuda Fund

スタートアップ向け投資ファンド：デジタル金融投資*1 2024 年 6 月末時点 *2 Capital Nomura Securities より名称変更 *3 銀行口座を持たない顧客層 *4 Buy Now Pay Later の略。商品の購入代金を後日支払う決済方法*5 Point of Sale ローンの略。耐久財の販売店などでの商品購入時に提供する割賦ローン *6 三菱 UFJ イノベーション・パートナーズ

MUFG
Ganesha Fund

スタートアップ向け投資枠

32

33

企業価値向上のための戦略
CONTENTS
中期経営計画の振り返り

34

中期経営計画（2024-2026年度）

35

成長戦略の進化〜成長をつかむ

36①国内リテール顧客基盤の強化

38②法人×WMビジネスの強化

39③GCIB・市場一体ビジネスモデルの進化

40④アジアプラットフォームの強靭化

41⑤資産運用立国実現への貢献

42⑥GX起点でのバリューチェーン支援43⑦新たな事業ポートへの挑戦

44

事業本部別業績45

社会課題の解決〜未来につなぐ46

CSuOメッセージ

47①持続可能な社会48

サステナブルビジネスの推進

49

気候変動への対応

50②活力溢れる社会

52

スタートアップ支援53③強靭な社会54

企業変革の加速〜会社がかわる

55

CHROメッセージ

56①スピード改革の加速

58②人的資本の拡充

59③AI・データ基礎の強化

60④システム開発リソースの増強

61

キャリア採用者座談会

62

企業変革の振り返り

65
MUFG

工芸プロジェクトのご紹介

2

三菱UFJ銀行名古屋ビル 10F ホール天井
長野県産の欅を使用し、名古屋友禅の織物をイメージした格子柄を表現▶MUFG工芸プロジェクトの詳細はこちらをご覧ください仮マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

34

データ編

企業価値向上のための戦略

中期経営計画の振り返り
2015年度-2017年度
基本方針

2018年度-2020年度

グループ起点

グループ一体運営

パーパス経営

国内に確りと軸足を置きつつ、
グローバルな成長を取り込「シンプル・スピーディー・トランスペアレントなグループ
一体型の経営」の実現

1.お客さま起点 2.グループ起点
3.生産性の向上

構造変化に柔軟かつ迅速に対応し成長軌道への道筋を付けるための「MUFG 再創造イニシアティブ」「世界が進むチカラになる。」
を実現するため、各ステークホルダーが抱える課題を起点とした戦略により課題解決に取り組む

むとともに、
事業モデルの進化・変革に挑戦

主要戦略

2021年度-2023年度

日本経済再生への金融としての貢献、安定成長を支える本邦事業基盤の強化

事業セグメントの再定義

成長を牽引するグローバル事業の強化・拡充

グループ内リソースの有効かつ効率的な活用

お客さま起点での事業モデルの進化・変革、新たな事業領域・顧客基盤開拓への挑戦

重点施策「11 の構造改革の柱」

社会の変化を正しく読み解いた上で、今後飛躍するための「挑戦と変革の3年間」
環境変化に応じたビジネスモデルを作り上げ、「金融とデジタルの力で未来を切り拓くNo.1ビジネスパートナー」となることをめざす
戦略の 3 本柱
企業変革―会社のありようを変える

財務・資本運営高度化による充実した資本基盤の維持と ROE の向上

成長戦略―収益力の強化

G-SIFIs に相応しい経営管理態勢の構築

振り返り
●成果

▲目標未達
要因

構造改革―強靭性の確保● ASEAN商業銀行やグローバル資産管理のビジネス基盤拡大▲ 日銀のマイナス金利政策の導入など、外部環境に新たな逆風が生じるなか、組織的対応力が及ばず、目標未達

課題● グループ一体運営体制の構築が進展、ASEAN商業銀行や海外AM事業などの海外事業ポートフォリオ拡大により収益源を多様化● 企業変革、成長戦略、構造改革のそれぞれで成果が現れ
「稼ぐ力」
が向上

▲ 組織拡大に伴うコスト増加や新型コロナウイルス感染症拡大の影響などにより
ROE・経費率目標未達

国内の伝統的な商業銀行事業を基軸とするビジネスモデルの変革

国内収益基盤の強化

環境変化をチャンスと捉え「成長」
を取りに行く「 グループ起点」
から「グループ一体運営」
への進化

グローバル事業の強靭化（量の拡大から質の向上へ）「社会課題解決」のギアを上げて、経営戦略との関連性や影
響を明確化

環境変化への迅速な対応力「挑戦」
するマインドの浸透に加え、今後、より一層「スピード」を重視「11 の構造改革の柱」
で下振れた戦略の練り直し

新中期
経営計画へ

財務目標
指標

2015年度

2016年度

2017年度

指標

2018年度

2019年度

2020年度

指標

2021年度

2022年度

2023年度

ROE

7.6%

7.2%

7.5%

ROE

6.4%

3.8%

5.6%

ROE

7.7%

7.0％

8.5％
(8.1%)*4

当期純利益

9,514億円

9,264億円

9,896億円

当期純利益

8,726億円

5,281億円

7,770億円

当期純利益

11,308億円

11,164億円

14,907億円

普通株式等
Tier1比率*1

12.1%

11.9%

12.5%

11.4%

11.7%

11.9%

10.4%

10.3%

10.1%

*1 2019 年 3 月に適用される規制に基づく試算値。その他有価証券評価差額金を含む

普通株式等

Tier1比率*2*2 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。その他有価証券評価差額金を含む

普通株式等

Tier1比率*3

により2029 年 3 月末に適用される規制に基づく*3 バーゼルⅢ規制最終化（完全実施）
試算。その他有価証券評価差額金は除く*4 MS の持分法適用決算期の変更影響を除く

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略

中期経営計画（2024-2026年度）「成長」
MUFGを取り巻く環境変化をチャンスと捉え、この中計を2024 年度版中期経営計画の全体像を取りに行く3 年間と位置付けます。成長戦略を深化させながら、加速させることで、企業価値を高めていきます。

ROEを重視する経営方針は不変です。引き続き、利益、経費、およびリスクアセットをドライバーとし、中長期目標として掲げている

MUFG Way

社会課題解決への貢献にも取り組み、それらを支える企業変革を

Purpose

世界が進むチカラになる。

Values

信頼・信用／プロフェッショナリズムとチームワーク／挑戦とスピード

Vision世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ

ROE9%〜 10%に向けて、まずは 2026 年度のROE目標を実現し
ます。

−
「成長」
を取りにいく3 年間−

分断の時代の中で「つなぐ」存在となることで、経済的価値のみならず社会的価値も追求し、世界が進むチカラになる〜成長をつかむ

基本方針

新中計

成長戦略の進化

成長戦略の進化
中計の3 本柱

社会課題の解決

社会課題の解決〜成長をつかむ〜未来につなぐ

企業変革の加速〜未来につなぐ〜会社がかわる

企業変革の加速

財務目標

2026 年度 ROE：9％程度／営業純益 2.1 兆円以上〜会社がかわる

ROE 目標達成に向けた 3 つのドライバー
（１）利益

（2）経費

（3）RWA

・営業純益：2.1 兆円以上
・親会社株主純利益：1.6 兆円以上・経費率：60％程度

・低収益性 RWA の削減額：5 兆円
・高収益性 RWA の追加額：12 兆円

35

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

36

企業価値向上のための戦略

成長戦略の進化〜成長をつかむ
今後3年間の成長を実現するための注力分野を抽出し、7つの成長戦略を策定しました。①リテール顧客基盤を強化しLife Time Value（LTV）の最大化を図るとともに、②法人×WMモデルの加速を通じ

国内リテール顧客基盤の強化て承継ビジネスを強化することで、日本での成長を創り出します。
海外では、③ GCIB・市場一体で収益性を向上させ、④パートナー
バンクと連携してアジアの成長を取り込みます。さらに、⑤資産運用と⑥GX領域では、社会課題解決に取り組みながら経済的価値・

P38

法人×WMビジネスの強化

社会的価値の両方を追求し、中長期的にMUFG の成長を牽引す

P39
P.00

る、⑦新たな事業ポートフォリオの構築にも挑戦します。

GCIB・市場一体
ビジネスモデルの
進化

スコープ

ねらい

国内の個人のお客さま（ウェ
ルスマネジメントを除く）との取引全般「LTV(Life Time Value）
×顧客基盤」の最大化
・リアル・リモート・デジタルのベストミックスを通じたお客さま接点拡大
・「 MUFGで良かった」と感じていただける顧客
体験の実現

オーナー企業との法人取引とオーナーファミリーとの個人取引

法人起点の資本政策や事業承継、個人起点の資産運用・相続・不動産取引等、オーナー企業のエコシステム全体の捕捉

GCIB・市場事業本部
一体での非日系取引

GCIB・市場事業本部一体でのソリューション
提供力向上による、
クロスセルを通じた収益拡大

アジア域内におけるリテール・
日系・非日系取引、出資先事業

地域内での
「両利き」
経営を実践
・既存ビジネス強化・拡充・効率化
・成長投資（デジタル他）の継続

国内外のAM/IS、年金領域、
資産運用アドバイス・金融リテラ
シーの向上

インベストメント・チェーン全体へのアプローチ
を通じ、資産運用ビジネス市場全体の成長を牽引し、「資産運用立国」の実現に貢献日系、非日系顧客の GX 関連
取引

お客さまのトランジション支援を通じてGX投融資を促進

新たな商品／サービスの創出「既存チャネ・MUFGの有するル」に加え、「新たなチャネル」
を通じた商品・サービス提供
も展望

新規ビジネス開発の推進、高成長・高採算の事
業ポートフォリオの創出により、MUFG の中長期的な成長性を確保し、経営の強靭化と企業価
値を向上

P40

アジアプラット
フォームの強靭化

成長戦略の進化〜成長をつかむ

社会課題の解決

P41〜未来につなぐ

資産運用立国実現への貢献企業変革の加速
〜会社がかわる

P42

GX起点でのバリューチェーン
支援
P43

新たな事業ポートへの挑戦
P44

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

37

企業価値向上のための戦略

成長戦略の進化〜成長をつかむ

営業純益の組み立て*1

成長戦略の進化に向けた 7 つの主要戦略を、「商品×チャ
ネル」の 2 つの軸で、既存と新規の方向、計 4 つの象限に分けて、各戦略を位置付けました。これらの戦略を通じて、日本で成長を創り出し、アジアをはじめ海外の成長でアップサイ

1.6兆円

2023
年度

国内リテール顧客基盤の強化

ドを取り込むほか、世界全体で社会課題の解決に貢献して、MUFGの持続的成長につなげます。金利環境の変化を見据成長戦略の進化＋3,400億円

え、BSの収益性を一段と高めながら、3 年間で営業純益を「商品×チャネル」
における各戦略の位置づけ

新チャネル
既存商品 ×新チャネル

営業純益＋5,000億円

法人
×WMビジネスの強化

5,000 億円伸ばします。

円金利上昇*3＋850〜1,500億円

GCIB・市場一体

ビジネスモデル
の進化

新商品 ×
新チャネル

アジアプラット
フォームの強靭化

BS収益性の
向上

新商品

既存商品

資産運用立国実現への貢献GX起点でのバリューチェーン
支援

既存商品 ×
既存チャネル

新商品 ×
既存チャネル

既存チャネル

新たな事業ポートへの挑戦*2

BS収益性の向上
その他（トレジャリー収益等）

2026

2.1兆円

年度

については2026年度営業純益の増益計画に含めず*1 社内管理上の計数。現地通貨ベース *2「⑦新たな事業ポートへの挑戦」
を参照*3 円金利15bp上昇あたり。詳細はP18 CFOメッセージ内「円金利上昇による年間影響額」

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 20241

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

38

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

国内リテール顧客基盤の強化ダイレクトMAU

1,000 万人

金融預かり資産残高
約100 兆円

めざす姿・戦略の方向性
マイナス金利の解除や資産運用ニーズの高まりなど、国内リテールを取り巻く環境が大きく変わるな

お客さまの人生を支えるチカラになるか、「お客さまの人生を支えるチカラになる」
をパーパスに、新たなリテールビジネス創出をめざします。

リアル・リモート・デジタルのベストミックスを通じたお客さま接点拡大と、「MUFGで良かった」と感じていただける顧客体験を実現することで、「 LTV (Life Time×顧客基盤」
を最大化
Value）

個人のお客さまに対して、「リアル・リモート・デジタル」のベストミックスを通じて多様な接点からサービスを提供し、中長期的な目線で寄り添い、「MUFGで良かった」と感じていただける顧客体験の提供を実現します。これらを通じて、「LTV×顧客基盤」
を最大化します。
「総合力」
選ばれる金融機関となるため、グループ一体運営を一段と加速させ、MUFGの強みであるを発揮し、お客さまのさまざまなニーズに応えていきます。

主要施策の概要❶顧客タッチポイントの拡大❹営業力の強化

5
商品
サービス力
強化

❷効果的なプロモーション
インセンティブ
❸顧客体験（CX）の進化

6❶ 顧客タッチポイントの拡大：外部企業のサービスを通じて金融機能を提供するBaaSを通して、これまで接点の少なかった層にもアプローチします。また、リモートチャネルの営業時間拡大や、マーケッ
ト特性と人流を捉えた新規出店などを通じて、効果的にタッチポイントを拡充します。
❷ 効果的なプロモーション・インセンティブ：グループ一体でのプロモーションの実施や、ポイントプ
ログラムの見直しによる利得性の提供等を通じて、お客さまへの訴求力を高めます。
❸ 顧客体験
（CX）の進化：ダイレクトの機能強化を進め、グループ各社と連携した利便性の高いアプリ

他サービスとのアグリゲーション
カード

商品・サービスオンライン証券

QR決済
MoneyCanvas
ロイヤリティプログラムへと進化させます。また、ウェルスナビ社と協働してお客さま一人ひとりの状況に合わせた商品提案

MAP*1:1人別に商品ご案内

資産運用

生命保険

年金

住宅ローン

P

*1 Money Advisory Platform。顧客データを収集・分析し、お客さまに最適な商品をアドバイスする機能

etc機能を開発します。
「普段使い」の金融機関として、お客さまと長期の取引関係を築きます。
❹ 営業力の強化：店頭事務の削減による営業・事務バランスの最適化や、データを活用した顧客ニーズの把握、営業担当者のリスキル等、営業の活動量と質の向上をめざします。
❺ 商品・サービス力強化：お客さまに「ここ」というライフイベントでMUFGを選んでいただくために、訴求力の高い商品の開発や、魅力的な金利設定、サービスの利便性向上等を進めます。

2

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

39

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

法人×WMビジネスの強化

事業承継関連融資

1 兆円

営業純益

880 億円

めざす姿・戦略の方向性
法人起点の資本政策や事業承継、個人起点の資産運用・相続・不動産取引等、オーナー企業のエコシステム全体を捕捉し、お客さまのさらなる成長と発展に貢献する

昨今、経営者の高齢化に伴い、事業承継・資産承継対策への関心が高まるなか、国内営業店の法人・個人のお客さまを一つの部門で所管することにより、法人・個人双方からアプローチする強固なビジネ
スモデルを確立し、前中計では累計 2 兆円
（2023 年度 0.7 兆円）の事業承継関連融資を実行しました。
法人起点の資本政策や事業承継、個人起点の資産運用や相続等に関するニーズをグループ一体で捉え、課題解決力の向上とお客さまとの接点拡大を図ることにより、お客さまのさらなる成長と発展に貢献していきます。

主要施策の概要
事業と資産の承継にかかる課題解決力の向上
法人起点
事業承継

事業承継と資産承継にかかる課題解決力の向上「オーナーシップの視点」「経営の視点」「ファミリーの視点」の 3 つの視点で、法人・個人の双方を起点

個人起点

法人から個人へ

親族内承継

M&A
PEファンド活用
IPO

オーナー
シップの
視点
経営の
視点

とする事業承継ビジネス・資産承継ビジネスを強化していきます。

資産運用

ファミリー
の視点

資産運用

購入

① 親族内承継：事業・資産承継プロチームを質・量両面で強化し、提案活動を拡大していきます。

相続
（遺言）

売却
不動産

個人から法人へ
法人向け（事業承継貸出等）

貸出② 親族外承継：本部M&A専担チームの体制強化および営業店担当者のM&A知識向上を企図した行
内M&A認定制度導入により、本部・営業店の案件捕捉体制を強化していきます。
③ ファミリービジネス：組織体制強化やアカデミア活用（産学連携）
によるスタディセッション等でお客さまとの接点を拡充していきます。

個人・資産管理会社向け（個人向け融資）

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

3

企業価値を支える基盤

40

データ編

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

GCIB・市場一体

GCIB・
市場ROE

ビジネスモデルの進化

8.3%

シンジケーション・

FIC成長率10 位

Peer

DCMウォレットランク（IG・Non-IG）

以上成長めざす姿・戦略の方向性
GCIB・市場両事業本部は、一体財務目標・KPIの設定を通じたプロダクトニュートラルな事業運営体

事業本部／業態ニュートラルな態勢を構築し、GCIB・市場一体で資本効率を向上

制の構築と資本効率のさらなる向上を目的に、前中計より一体運営を開始してまいりました。O&D／

プロダクト競争力とプライマリ・セカンダリ間のバリューチェーンの強化で成長を加速

OtoD・クロスセルなどの手数料収益の拡大を通じたバランスシートの収益性向上、機関投資家ビジネスの推進を通して、着実に成果につながっています。
今中計では、さらなる成長に向けて、引受ビジネスを中心とした「プライマリ／セカンダリ間の相互連
携・バリューチェーン強化」、プロダクト競争力の強化を通じた「クロスセルのさらなる強化」に取り組ん
でまいります。

主要施策の概要

事業法人
機関投資家

GCIB

市場

相互連携・バリューチェーン強化● プライマリ／セカンダリ間の連携・バリューチェーン強化

機関投資家

クロスセルのさらなる強化銀証一体プラットフォーム強化*1
投資銀行ビジネスにおける協働MS

外国為替トレーディング
領域の協働*1 米国を除く海外証券エンティティをMUSHD傘下から銀行傘下に移行することを検討（米国証券エンティティは現状既にMUAH傘下であるため変更せず）① コーポレート：クレジットS&Tにおける人員強化・商品拡充（ハイイールド・レバレッジドローン）
を通じてプラットフォームを強化するとともに、シンジケーション・DCMウォレットランクでステータ
スの維持・向上をめざす。
② 機関投資家：事業本部・銀証一体でデットソリューションの提供力を強化。銀証セールスの連携強化によりO&Dも加速。
● クロスセル強化：外国為替領域ではMSMSを通じたトレーディング領域の協働を通じてプロダクト

競争力を強化し
（価格提供力の向上、商品・サービスラインアップの拡充）、デリバティブでは高採算ビジネス、高付加価値商品の推進、顧客の商流に付随する取引を強化する。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

4

企業価値を支える基盤

データ編

41

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

アジアプラットフォームの
強靭化

ROE*1

10%超

営業純益

6,000 億円
*1 のれん・無形資産償却後のROEめざす姿・戦略の方向性
MUFGは、アジアを第二のマザーマーケットとして捉え、タイ、インドネシア、ベトナム、フィリピンの（めざす姿）
アジアをつなぎ、
アジアが進むチカラになる。
アジアと共に成長し、MUFGが進むチカラになる。

商業銀行 4 行（以下、パートナーバンク（PB））
およびその他出資先を含めた非常にユニークなプラット
フォームを構築しています。特に足元では、デジタル金融プレーヤーおよびスタートアップへの出資を（戦略の方向性）
既存ビジネス強化を梃子に成長投資を継続、地域内での「両利き」
経営を実践する。

通じ、拡大する金融ニーズの取り込みを図ってきました。
新中計では、ネットワーク・「金融×デジタル」の力でアジア域内、アジアと世界をつなぎ、アジア経済の成長・社会発展に貢献することをめざします。引き続き高い成長が見込まれる市場において、全社

ROEを牽引すべく、既存ビジネスのさらなる深化による収益力強化をめざす一方、将来にわたり、アジアの成長を着実に取り込む観点から、成長投資を継続していきます。

主要施策の概要
目先収益力強化

将来の収益源

顧客基盤拡充

将来の成長投資

2 新領域への挑戦

3 インド成長の取り込み

4 アジア×デジタル（Post Merger Integration）
により、PBプラットフォームのさ① ベース収益強化：攻守両面でのPMIらなる強化を図るほか、Cash・Trade等、RWA費消の少ないビジネスを強化していきます。
② 新領域への挑戦：アジア地域のカーボンニュートラル実現への貢献と、PBとの連携を含むトランザ
クションバンキングプロダクトのラインナップ拡充に注力します。
③ インド成長取込：大企業の資金需要への対応・プラットフォーム間の協働を強化するほか、出資先であるデジタル・ノンバンクのDMI Financeを通じ、インドのお客さまの成長を支援していきます。
④ アジア×デジタル：デジタル金融事業者への戦略出資を通じ、既存のPBプラットフォームに並ぶ新既存ビジネス
1 ベース収益強化

5 基盤強化

商品拡充
2 新領域への挑戦

たなデジタル金融プラットフォームを構築します。MUFG独自の付加価値を提供し、出資先の成長を多面的にサポートしていきます。
⑤ 基盤強化：MUFG Global Serviceを活用した域内本部機能の高度化と効率化をめざします。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

5

企業価値を支える基盤

データ編

42

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

資産運用立国実現への貢献資産運用残高200 兆円（2029 年度）

BPO受託残高100 兆円（2029 年度）

めざす姿・戦略の方向性
グローバル総合金融グループとして、本邦No.1 の資産運用力と資産管理力のさらなる強化、お客資産運用立国への貢献で「豊かな生活を実現するチカラ」になる。

さま本位でのプロフェッショナルな運用アドバイスと多様なソリューションの提供、金融経済教育などを資産運用 (AM)

お客さまの期待を上回る運用サービスの提供

通じ、お客さまの投資促進、資産形成支援に取り組みます。AMにおいては、お客さまの期待を上回る

資産管理 (IS)

資産運用業界の効率性改善に貢献

サービス提供に向け、運用力とガバナンス態勢を強化し、グローバルに存在感のある本邦No.1 AMを販売・コンサル

お客さま資産の拡大に貢献（BPO）
を通じて、運用会社が運用に特化できる環境を提めざします。ISにおいては、業務プロセス受託

金融経済教育各世代の自立的な資産形成に貢献

供することで業界の効率性改善に貢献します。販売・コンサルティングにおいては、お客さま本位の業
務運営、アドバイスの質の向上、お客さまとの接点拡大により、預かり資産残高の拡大に貢献します。金融経済教育においては、各世代の金融リテラシー向上に向けた取り組みを拡充することで、
「貯蓄から
投資」
の促進、将来の資産形成層の育成に貢献します。

主要施策の概要① 資産運用機能の強化：MUFGグループ内の知見・機能の結集、インオーガニックによる知見の取り「インベストメント・チェーン」
の全体像
資産運用業

投資先

投資家

2 お客さま資産の拡大
1 資産運用機能の強化

販売会社

資産運用会社
資産管理会社

込み、MUFG版グローバルEMP*1 の活用などにより、グローバルに通用する強い運用チームを創ります。また、業界初である投信基準価額の「受託者一者計算」
やミドルバック業務のBPOの促進を通じ、運用会社が運用に特化できる環境を提供します。
② お客さま資産の拡大：お客さまに包括的なソリューションを提案するゴールベースアプローチによ

家計・個人
アセットオーナー

3 金融リテラシー
の向上

資金供給
還元

るアドバイスを実現します。また、「三菱UFJダイレクト」の機能強化を含むデジタルプラットフォーム

企業等（本邦／海外）の拡充、新NISAの推進、ネット証券機能の活用などにより、お客さまの資産形成をサポートします。
③ 金融リテラシーの向上：お客さまのニーズや属性に応じ、対面・非対面のチャネルを通じ、豊富なサービスを提供します。一例として、確定拠出年金加入者向けアプリ「D-Canvas」に、リテラシーに応じた商品選択をサポートする機能などを拡充していきます。また、将来の資産形成層育成に向け、
グループ一体で金融経済教育を推進します。
*1 Emerging Managers Programマネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

6

企業価値を支える基盤

データ編

43

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

GX起点でのGXプロジェクト共創件数*1

バリューチェーン支援50 件*1 お客さまとの対話やエンゲージメントを通じたビジネス共創件数めざす姿・戦略の方向性
めざす姿

お客さまのトランジション支援を通じてGX投融資を促進

戦略の方向性32
1

4

国内のGX投資支援
海外クリーンエネルギー・資源の開発・輸入
日 系 企 業 の 海 外GX進 出支援
官民連携による新興国のトランジション支援

2050 年カーボンニュートラルの実現をめざして、関連する政策の策定や法規制の整備が世界各国で進んでいます。投資家や消費者の意識も変化し、企業を取り巻く環境が急激に変わるなか、お客さま
はカーボンニュートラルに向けた産業構造・社会システムの変革（GX）を見据え、ビジネスモデルの転換に挑戦しています。
このような環境下、MUFGはお客さまのトランジション支援を通じて、GX推進に貢献するとともに、
新たなビジネス機会を創出することをめざします。戦略の方向性としては、日本国内のGX投資支援に加え、世界の政策動向にも注目しながら、海外クリーンエネルギー・資源の開発・輸入、日系企業の海外GX進出支援、官民連携による新興国のトランジション支援にも取り組んでいきます。

主要施策の概要
リサーチ・アドボカシー

・トランジション白書 ・アジアトランジション白書 等

エンゲージメント

・お客さまのトランジションストーリー策定を支援

事業構想

オリジネーション（バリューチェーン軸）ビジネス機会の獲得

基盤強化

・政府との連携（国家PJへの関与 等） ・官民連携による新興国支援
・バリューチェーンアプローチ（蓄電池、水素・アンモニア 等）
・お客さまのGX投融資を後押しする円滑な資金供給

社員のGX／サステナビリティに係る知見強化「トランジション白書」の発刊や各国の政府・関係者との対話を通じて蓄積した知見を活かし、エンゲー
ジメント活動を進め、お客さまのトランジションストーリー策定を支援します。GX進展に伴う産業構造の変化によって、従来のセクターを超えた新たなバリューチェーンの構築が進むことに着目し、お客さまと共に事業構想に取り組みながら、円滑な資金供給に向けたファイナンススキームの検討も進め、GX投融資を促進していきます。
さらには、活動の基盤となる社員一人ひとりのGX・サステナビリティに係るスキル・専門性の強化にも取り組みます。

7

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

44

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

新たな事業ポートへの挑戦

めざす姿・戦略の方向性
多様化する社会・顧客ニーズ、テクノロジーの進化による産業構造の変化、異業種の金融事業へのグループを挙げた新規ビジネス開発の推進

参入等、金融機関を取り巻く事業環境が大きく変化しています。持続的な成長を実現する観点に留まら

高成長・高採算の事業ポートフォリオ創出

ず、既存ビジネスの防衛という観点でも、今まで以上に新たな商品・サービスの提供（＝新規ビジネス開

持続的な成長の実現による、経営の強靭化と企業価値の向上

発）の重要性が増しています。そのため、今回の中計より『新規ビジネス開発』
を成長戦略の一つに位置
付け、グループを挙げて取り組んでいきます。本戦略は中長期的な目線で取り組み、既存の金融ビジネ
スに捉われない新しい付加価値を創出し、既存チャネルのみならず、新しいチャネルを含めて展開します。MUFGの将来の事業の柱となる新たな高成長・高採算の事業ポートフォリオを創出し、持続的な成長を実現するとともに、経営の強靭化と企業価値の向上をめざします。

主要施策の概要
想定アプローチ

B

金融事業モデルの進化C

他業（非金融）事業モデルの導入

D

技術革新

既存チャネル

新産業への参入① 宇宙産業：事業投資（4 件*1）を通じて得られた知見・ノウハウを背景に、衛星データ（地理空間情報）をはじめとする先端技術を活用し、宇宙を結節点として、あらゆる産業をつなぐことで、多様な社会

新チャネル

A

各取り組みの位置付け
事例③（Web3）

課題の解決に取り組み、新たな産業創出およびMUFGのビジネス開発をめざします。
② 顧客接点の拡大：資産形成総合サポートサービスMoneyCanvasのBaaS展開に加え、一般的な事例①（宇宙）ネットバンキング機能を備えたアプリを外部企業へ提供するBaaS基盤を開発しています。今後も提事例②（BaaS他）

携企業を通じた顧客接点の拡大、ならびに顧客体験の向上に取り組んでいきます。
③ Web3・デジタル通貨：ブロックチェーン技術の商品・サービス化に向けて、足元、サプライチェー
ンの可視化サ ービスのPoC*2 に着手しました。将来的には、国際決済銀行が提唱するUnified

既存商品

新商品

Ledger（統合台帳）の実現も視野に、サプライチェーンに係る商流データ×金融サービスの提供を展望しています。
*1 スペースワン、アストロスケールホールディングス、Sierra Space Corporation、衛星データサービス企画（SDS）*2 Proof of Conceptの略

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

45

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

事業本部別業績
事業本部別営業純益 *1 の構成

■ RD

*3

■法人ウェルス*3■ JCIB ■ GCB ■ GCIB ■市場 ■受財（億円）

2026年度

2,300

2,500

5,150

3,500

3,800

3,000

1,450

2.1兆円以上*2（今回の中計最終年度）

2023年度

2,000

1,905

国内リテール顧客基盤の強化
法人×WMビジネスの強化

GCIB・市場一体ビジネスモデルの進化
2,050

5,150

2,550

2,850

1,100

（前回の中計最終年度）

2020年度成長戦略における７つの戦略

アジアプラットフォームの強靭化

1.6兆円*2

資産運用立国実現への貢献

250
538

2,371

2,727

1,461

3,341

GX 起点でのバリューチェーン支援
新たな事業ポートへの挑戦 *4

798 1.2兆円*2（前々回の中計最終年度）*3
リテール・デジタル事業本部（RD）*3
法人・ウェルスマネジメント事業本部（法人ウェルス）

コーポレートバンキング事業本部（JCIB）

国内リテール

法 人× W M

アジアプラットフォーム

資産運用立国資産運用立国GX バリューチェーン

リテール・デジタル事業本部長

法人・ウェルスマネジメント
事業本部長

山本 忠司

グローバル CIB 事業本部（GCIB）

宮下 裕
市場事業本部（市場）グローバル
コマーシャルバンキング
事業本部長

秋田 誠一郎板垣 靖士

各事業本部の詳細はこちらをご参照ください。

受託財産事業本部（受財）GCIB・GM

アジアプラットフォーム

アジアプラットフォーム

資産運用立国資産運用立国GX バリューチェーン

中濱 文貴

アジアプラットフォーム

コーポレートバンキング
事業本部長

GCIB・GM

グローバル CIB
事業本部長

グローバルコマーシャルバンキング事業本部（GCB）

MUFG Investors Day 2024
市場事業本部長

関 浩之

受託財産
事業本部長

伊原 隆史

動画配信
プレゼンテーション資料
プレゼンテーション要旨
主な Q&A

を含む *3 リテール戦略のさらなる強化のために、2024*1 管理計数。2020 年度と 2023 年度・2026 年度は異なる為替レートを適用。そのため、2020 年度から 2023 年度の営業純益増加額は為替影響を含む *2 本部・その他（2026 年度:▲ 800 億円、2023 年度:▲ 300 億円、2020 年度:▲ 1,446 億円）
年 4 月 1 日付けで事業本部体制を変更。デジタルサービス事業本部（DS）
はリテール・デジタル事業本部（RD）となり、個人のお客さま（ウェルスマネジメントを除く）
を一体で所管。法人・リテール事業本部（R&C）
は法人・ウェルスマネジメント事業本部（法人ウェルス）となり、事業法人とウェルスマネジメントのお客さまを所管。2020 年度はDS／R&C、2023 年・2026 年度はRD／法人ウェルスの営業純益 *4 全事業本部で取り組む戦略マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略

社会課題の解決〜未来につなぐ
経済的価値とともに社会的価値を追い求めていくことが、今後代表的な KPIの企業価値向上の鍵です。
「持続可能な社会」「、活力溢れる社会」、「強靭な社会」という3つの軸で10個の優先課題を選定し、また具体的な目標をKPIとして設定し、課題解決に向けた取り組みを強力に

持続可能な
社会

推進していきます。

1. カーボンニュートラル社会の実現
サステナブルファイナンス

2. 自然資本・生物多様性の再生

100 兆円（2019 〜 2030 年度累計）

3. 循環型経済の促進
P48

スタートアップ時価総額

1. 産業育成、イノベーション支援
活力溢れる社会
成長戦略の進化〜成長をつかむ

社会課題の解決

2. 少子高齢化への対応

3. 金融サービスへのアクセス拡大〜未来につなぐ4. 人的資本重視の経営
P52

企業変革の加速
〜会社がかわる

金融経済教育提供

50 万人超（2024 〜 2026 年度累計）

デジタルレンディング提供

14 百万人

1. 人権尊重

強靭な
社会

20 兆円

（2026 年度）

（2026 年度）

2. 安心・安全なサービスの提供
エンゲージメントスコア

P54

3. 強固な企業ガバナンスの発揮

現状比改善

46

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

47

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ

CSuOメッセージ
さらに重要なことは、「社会課題の解決〜未来につなぐ」
を中計三

リスクや不確実性に対して迅速かつ的確に対応できる社会です。

本柱の一つとして、経営戦略そのものに位置付けたことです。具体

人権尊重の取り組みやデジタル社会への対応の深化、ガバナンス

的なKPIを設定し、社会課題解決を通じた価値創造をビジネスの中核機能のさらなる高度化等が含まれます。

として推進することで、MUFGが果たすべき役割を明確にしました。

MUFGが、重要な社会インフラを担う金融機関として、またかつ

例えば、2019 年度から 2030 年度までのサステナブルファイナン

てない
「分断」
の時代に必要とされる金融機関として、これからもおスの累計実行額目標を、35 兆円から 100 兆円に大幅に引き上げま

客さまからの期待や信頼に引き続き応えていくために、10 個の優した。資金需要に応えると同時に、その後に続く課題解決を共に進め

先課題への取り組みは未来への重要な鍵となります。

ていきます。このような取り組みは、MUFGのパーパスの実現に繋がり、社会にウェルビーイングをもたらすと考えています。

社会的価値をお客さまと共に創る金融機関をめざしてグループCSuO

銭谷 美幸「社会課題解決」
を中計の軸に3 つのめざす社会に込めた想い
中計を策定するに当たり、社外取締役からの意見も取り入れ、取未来につなぐ、MUFGのサステナビリティ
MUFGが提供するサービスを充実させ、お客さまを支援することは、お客さまの成長・企業価値向上につながり、社会全体の安定にも寄与すると考えています。また、MUFGの社会に対する働き

締役会やマネジメント集中討議等でMUFGの中長期的な姿を議論

かけが、社会課題の解決に繋がれば、当社の存在意義を示すこと

してきました。次の 3 つの社会は、我々がめざす社会の在り方を表にもなります。同時に、社会課題解決を通じた価値創造は、お客さしています。

まのみならず、社員にとっても当社で働く意義を再確認できる機会「持続可能な社会」
は、現役世代、および将来世代が安心して、になると考えます。

MUFGでは、持続可能な環境・社会の実現に向け、優先的に取り健康で安全な生活を送ることができる社会です。6 月に世界気象「つなぐ」
機能の発揮にMUFGのグループ各社が持つさまざまな組む課題（以下、優先課題）を設定しています。前中計では、優先課

機関
（WMO）
が公表したレポートでは、今後 5 年間でパリ協定目標

より、社会課題を解決し、共に成長しながら企業価値を高めていく

題に取り組むことで、持続可能な「人間・社会・地球環境」の実現に貢を超える気温上昇の可能性が高いことが示されました。2050 年

ことで、「社会課題の解決〜未来につなぐ」
を具現化していきます。

献し、パーパスを体現することをめざしてきました。一方で優先課題

カーボンニュートラル達成に向け、さらに取り組みを加速すると同

私自身、2022 年 10 月のCSuO就任以降、「社会が求めるものと事業戦略との一体化にはまだまだ余地があるのではないかと感じ

時に、地球温暖化の影響で危機的な状況にある自然の生態系を回をバイアスのない目で見極める」
ことを心掛け、これまでの経験をていました。

復軌道に乗せること、また限りある資源を循環活用し、持続可能な活かし、多角的な視点でMUFGのサステナビリティ経営に取り組

社会とすべくビジネスを拡大していきます。

んでいます。
「周囲の人と共に、幸せな社会の構築に向け役割を果「活力溢れる社会」
では、全ての人が個々の能力を発揮し、明るくたす」という私にとってのMy Wayを実現することは、まさに「未来

そこで、今回の中計策定の議論を進める中で、グローバルな環
境・社会課題、非財務情報開示要請を含むステークホルダーからの期待、事業機会とリスクの両面の重要性を踏まえ、前中計で掲

前向きに活動することにより、世の中の革新と成長が促進され、さにつなぐ」
ことです。MUFGが持つさまざまなつなぐ機能を最大限げた優先課題の見直しを行いました。その結果、これまでの要素

らに社会が発展する好循環をめざします。スタートアップ支援や少に発揮し、社会課題を解決することは、当社のパーパスである「世を概ね引き継ぎつつ、循環型経済や人権尊重、安心・安全なサー子高齢化への対応、デジタル活用による金融アクセスの向上、社界が進むチカラになる。」
を実現していくことになります。そのため

ビスの提供、ガバナンスに関する課題を新たに追加し、３つのめざ員の人的資本投資等がここに含まれます。

す社会と 10 個の優先課題を設定しました。

最後の「強靭な社会」
は、変化の激しい現代において、さまざまなに、今年度から始まった新中計で掲げた 3 つの社会の実現に向け、
まずは足元の 3 年間を歩んでいきます。

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ①持続可能な社会気候変動への対応を進めるとともに、自然資本・
生物多様性の再生や、循環型経済の促進を通じて、
持続可能な社会の実現をめざします。

めざす社会

取り組み
エンゲージメント、
トランジション支援の加速を＞詳細は「Climate Report 2024」
ご参照ください。

MUFGは、気候変動に取り組む企業や、グリーン関連プロジェク
トへの資金循環の促進、および支援を通じて、企業と社会のカー
ボンニュートラル実現をめざしています。私たちは、カーボンニュートラル達成というゴールは同じでも、国によって道筋や政策アプ
ローチが異なることをまとめた「MUFGトランジション白書」
や、

カーボンニュートラル
社会の実現

GFANZガイダンスに沿った移行計画、MUFGの脱炭素に向けた

気候変動に取り組む企業や、グリーン関連のプロジェクトへの資金循環が進むことで、企業および社会のカーボン
ニュートラルが実現に近づく

取り組みの進捗や実績、その基本となる考え方をまとめた「MUFG

トランジション白書の公表を通じた国内外の政策関係者への提言＞詳細は「トランジション白書2023」「アジアトランジション白書
をご参照ください。
2023」

Climate Report」の発行を通じ、世の中への発信を続けています。
また、気候変動対応だけでなく、自然資本・生物多様性への対応も重要です。自然資本が適切に管理・保全されることが、持続的経済成長に不可欠であるとの認識のもと、自然と共生する社会の実現をめざしています。この観点から、2024 年 4 月にはTNFD*1 開示
フレームワークに基づき、自然資本や生物多様性に関するMUFGとしての考え方や方針、お客さまに提供できる各種ソリューション
をまとめた「MUFG TNFDレポート」
を発行しました。
さらに、MUFGは、エネルギーや資源の安定供給を確保しつつ、

自然資本・
生物多様性の再生

自然資本（森林、水、土壌、大気など）が適切に管理・保全され、その持続可能な利用と経済成長が両立されることで、自然と共生する社会が実現

循環型経済の促進

資源消費の最小化や、廃棄物の再利用を実現する経済システムを構築、エネルギーや資源安定確保、環境負荷低減、経済成長が同時に達成される

資源消費の最小化や、廃棄物の再利用を実現する経済システムが自然依存・影響低減に向けた
ソリューション提供を＞詳細は「TNFDレポート」
ご参照ください。

構築され、環境負荷の低減と経済成長が同時に達成される社会の実現に向けて取り組みを進めます。
*1 自然関連財務情報開示タスクフォース

循環型経済への移行に向けた技術や
投資の支援

48

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

49

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ

サステナブルビジネスの推進
ランス感覚が求められます。2050 年のカーボンニュートラルに向けて各国でそれぞれ技術開発が進んでいますが、一つの技術だけ

さまざまな角度から物事を捉え、情報を統合して発信するに注目すると全体観を見失ってしまいます。また、トランジションはスイッチングのように突然には起こりません。よって、多様性と連続性が重要になります。銀行は、長期にわたり、お客さまと伴走し、その取り組みを支援することで、社会・経済全体を支える役割を担っています。だからこそ、MUFGはさまざまな産業や地域、あるいはサステナブルビジネス部長

政策・制度の観点から、色々と角度を変えて物事を見ることができ西山 大輔ます。そして、対話を通じてお客さまから学んだ情報を自分なりに解釈し、客観的な視点から発信することが求められます。これらを通じて再認識したことは、経済性のないところに金融支援を行うことはできないということです。また、補助金などの政策支援が行わ

金融は経済の血流、
但し血管（事業）がないと血液は流れない「責任あるトランジションの支MUFGのサステナブルビジネスは、
援」
をビジョンの一つに掲げ、お客さまとの対話を中心に据えた活動を進めています。2023 年度は、
ドバイで開催されたCOP28 への進展を待たずに先走ることもなく、「経済合理性と技術の壁」を超れたとしても、いつまでも赤字補填を続けることはできません。事

えて事業を作り出していくには、産官学金の連携が求められます。金

業性が成り立っていない分野は、技術面
（産・学）
、政策面
（官）
、金

融によるスケールを追求する前に、まず事業を作り込む、そのために

融面（金）の 3 面がパッションを持って知恵を出し、事業性を作り込もお客さまとの対話を紡いでいく、それが私たちの活動の要諦です。

んでいく連携が重要になると考えています。

MUFGのサステナブルビジネスの出席や、「MUFGトランジション白書 2023」を携えた欧州・米国・

エンゲージメント（対話）

シンガポール等へのツアーを通じ、各地の行政当局、民間企業の皆さまと対話を重ねてきました。そこでは、COVID-19 やロシアによるウクライナ侵攻、北アフリカや中東での紛争といった情勢変化によお客さま「 経済合理性 と 技術の壁 」を超える事業創出

り、世界経済における保護主義への傾斜、それに伴う体制・構造変化を肌で感じました。また、規制を通じた気候変動技術の実装は、脱炭素成長型経済の実現

2024 年度の決意
2024 年度、日本ではGX経済移行債の発行が開始され、20 兆円規模の政策支援がスタートします。まずは蓄電池・水素・半導体などの研究開発・生産拡大に資金が充てられる予定であり、次世代産業の技術・市場の進展を見極めつつ、お客さまのトランジションに向けた金融サポートをめざしていきます。MUFGとしては、個々

行政の二層構造やインフレによるコスト高などから、必ずしも順調の事業・技術に対するファイナンスエンジニアリングの磨き込みにに進んでいない現実も目にしました。一方、我が国では、資源の希加え、エンゲージメント（対話）を重視し、お客さまの長期ビジョンと少性や産業の多様性を重視しながら、官民が連携した戦略・ロード
マップの策定が進み、整備された政策的な土台に支えられ、技術の社会実装に向けた取り組みがこれから進められていきます。
日本企業が世界に遅れを取ることなく、
しかし市場の成熟や技術

MUFGの役割
グローバルアジェンダの一つである気候変動対応は、先端技術の開発や大規模化に莫大な投資コストを必要とするため、高度なバ

社会的意義を踏まえつつ、全体を見る、全体が動く仕組みを考える、そうすることでMUFGが「世界が進むチカラになる。」、そのための活動を進めていきたいと思います。

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

50

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ

気候変動への対応
MUFGは 2021 年 5 月に「カーボンニュートラル宣言」を公表し、この実現に向けて、1.5 ℃目標達成への貢献、脱炭素社会へのスムーズな移行の支援、環境と経済の好循環による持続可能な社会の実現、という 3 つの変わらないコミットメントのもとで、さまざまな取り組みを進めてきました。

サステナビリティ経営において優先的に取り組む課題の中で、「カーボンニュートラル社会の実現」
は最重要課題の一つです。カーボンニュートラル実現に向けた主要戦略は、①自社排出削減、②エンゲージメントとファイナンス支援、③投融資ポートフォリオ排出削減、④リスク管理とガバナンスの 4 つであり、それぞれの戦略における主な取り組みは以下のとおりです。

①自社排出削減
2030 年ネットゼロに向けたロードマップおよび 2026 年度の中

自社排出削減目標と進捗状況（スコープ 1、2）
（千t-CO2e）336

間目標達成に向けて、2022 年度に国内全連結子会社の自社契約

銀行

クルンシィ*1

232

電力 100%再エネ化を達成しました。今後は省エネや他社契約電ダナモン銀行*1

その他

2020 年度比半減
168

189

ネットゼロ

力の再エネ化、非化石燃料証書の購入、営業車のカーボンニュート

0

ラル化などを通じて、国内外でGHG排出量を削減し、目標達成を

第三者保証取得

2020年度めざしていきます。加えて、モビリティ、店舗・オフィスビル、エネル
ギー、資源の 4 領域を中心に、お客さまとのパートナーシップを通じたさまざまな事業共創を実現し、環境負荷軽減を進めています。

2021年度
実績

1

エグゼクティブ・フォーラムの定期開催や、エンゲージメント専門
チームの活動を通じて、お客さまや自治体、さらには業界全体との2を産業界・政府機関にフィードバックし、お客さまの脱炭素化に向て、「GX起点でのバリューチェーン支援」を策定し、さらにサステナ
ブルファイナンス目標を 100 兆円に引き上げました。

中間目標

2030年度
最終目標

産業界・政府機関と連携した政策提言 政策提言を通じて、政府機関／産業界の皆さまと連携し、GX 政策策定に貢献
トランジションファイナンスの枠組み整備

トランジション白書

アジアトランジション白書

ブレンデッドファイナンスの推進

国内外の委員会などへの参画

COP28での活動

政府の政策や戦略に沿ったお客さまの脱炭素化を支えるソリューション提供力の強化
MUFG グループ総合力を発揮し、外部パートナー企業とも連携することで、市場ステージに応じたソリューション提供力を強化

GX起点でのバリューチェーン支援

けて責任ある伴走をしていきます。
ファイナンス支援では、新中期経営計画の主要戦略の一つとしカーボンクレジット（負値）

エンゲージメントのアプローチ

ションの提供を通じて新たなニーズや課題を把握していきます。

リレーションも強化しながら、脱炭素に向けた新たなニーズや課題

2026年度（アユタヤ銀行）
はタイの連結子会社、ダナモン銀行はインドネシアの連結子会社*1 クルンシィ②エンゲージメントとファイナンス支援
産業界・政府機関と連携した政策提言を行いながら、ソリュー

2022年度

3

サステナブルファイナンス推進

お客さまや地方自治体・業界団体とのリレーションも活用し、新たなニーズや課題を把握

脱炭素支援を通じて把握した新たなニーズや課題を、産業界・政府機関にフィードバックし、政策提言につなげる

経営視点でお客さまと対話するエグゼクティブ・フォーラム

エンゲージメント専門チーム

出資・イノベーション事業

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

51

データ編

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ

気候変動への対応③投融資ポートフォリオ排出削減
既に 2030 年中間目標設定済みの電力、石油・ガス、商業用不動産、居住用不動産、鉄鋼、船舶の 6 セクターに加え、2024 年 4

セクター別中間目標の進捗状況

基準値

2022 年度実績

2030 年度目標

電力（gCO 2e/kWh）

328

313

156 〜 192

石油 •ガス（MtCO 2e）8481（▲ 5%）▲ 15 〜▲ 28%

月に自動車、航空、石炭の 3 セクターについても新たに 2030 年

商業用不動産（kgCO 2e/m 2）

65

56

44 〜 47

中間目標を設定し、NZBAガイドラインに基づくコミットメントを達

居住用不動産（kgCO 2e/m 2）

27

25

23

成しました。

鉄鋼（MtCO 2e）2216（▲ 25%）▲ 22%

お客さまの規律あるトランジション支援に資する評価フレーム
ワークおよび案件検討プロセス、並びに 2030 年中間目標達成に向けたモニタリングを含む移行計画の実効性を高める管理の枠組みを導入し、これを通じて 2030 年目標の達成をめざします。

新基準

旧基準

船舶（PCA スコア）*1

0.6%

Minimum 26.2%
Striving 30.9%

PCA≦0%▲ 23 〜▲ 46%自動車（gCO 2/vkm）

新規目標設定169–

航空（gCO 2/RPK）

新規目標設定130–71

新規目標設定約 30（非 OECD 諸国は約 120）–

ゼロ
（非 OECD 諸国は2040 年度）

石炭（億円）を融*1 Portfolio Climate Alignment: 船舶に関する投融資ポートフォリオ全体での要求水準との差分を示す整合度指標。ファイナンスを提供している個々の船舶の気候変動整合度（VCA）
資ポートフォリオ上の割合で加重平均して算出④リスク管理とガバナンス
リスクアペタイト・フレームワークやトップリスク管理に基づき、主な取り組みリスク管理

気候変動に関するリスクを適切に管理する態勢を構築しています。
また、取締役会の監督のもと、カーボンニュートラル実現に向けた各種会議体を通じて、適切な意思決定を行うガバナンス体制を

リスクアペタイト・フレームワーク

気候変動に関するリスクを適切に管理する態勢を構築し、リスクアペタイトを明確化

トップリスク管理

統合的リスク管理の主要な手法として採用する「トップリスク管理」
において、気候変動に起因するリスクをトップリスクと位置付けて管理

セクター別のリスク分析

TCFDにおける開示推奨セクター別の移行リスクと物理的リスクをヒートマップで整理

ガバナンス体制

取締役会の監督のもと、カーボンニュートラル実現に向けた各種会議体を通じて、
適切な意思決定を行うガバナンス体制を構築

報酬制度

役員報酬制度においても、「気候変動対応」
を含む ESG・サステナビリティへの取り組みを評価

ケイパビリティ・ビルディング

大企業営業担当者のエンゲージメント力強化に向けたトレーニングプログラムを提供（2023 年度受講者延べ約 2,000 名）

カルチャー醸成

MUFG の社員一人ひとりが、サステナビリティに関する基本的な知識を備え、自分ごと化していくために、社内セミナーの開催、社内 SNS の立ち上げなどを実施

構築しています。
さらに、お客さまとのエンゲージメント力強化に向けて、営業担

ガバナンス

当者向けのケイパビリティ・ビルディングを実施しています。
詳細は「MUFG Climate Report 2024」
をご参照くださいhttps://www.mufg.jp/csr/report/progress/index.html「TCFDに基づく開示」
については以下リンクをご参照ください

https://www.mufg.jp/csr/report/tcfd/index.html

ケイパビリティ・
ビルディング概 要

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ②活力溢れる社会
産業育成やイノベーションの支援、少子高齢化への対応、金融サービスへのアクセス拡大といった社会課題の解決や、人的資本を重視した経営を通じて、活力溢れる社会の実現をめざします。
MUFGは、成長産業の勃興や、ベンチャー企業の成長、地域経

めざす社会

産業育成、
イノベーション支援

経済の牽引役である成長産業の勃興や活力あるベンチャー企業の成長、
地域経済の振興等を通じ、経済の停滞を回避、持続的成長を達成

取り組み

成長資金の供給と運用対象の拡大「基盤強化の取り組み」
（P61）
を
＞詳細は
ご参照ください。

済の振興等による経済の持続的成長をめざし、産業育成、イノベーション支援を継続しています。
また、少子高齢化が進むなか、高齢者のニーズに応える金融商

高齢者ニーズに合わせた金融商品やサービスが充実品やサービスを充実させ、全世代が円滑に資産形成・承継を行え
る社会をめざした取り組みを促進していきます。

少子高齢化への対応

さらに、デジタル技術を活用することで容易となった金融サービ
スへのアクセスを通じて、多くの人々の生活の質の向上と経済的

全世代が金融サービスを通じ、資産形成・承継を円滑に行える世界が実現

資産・事業承継サポート、投資・資産形成促進＞詳細は「サステナビリティ
レポート 2023」
をご参照ください。

自立に貢献します。

MUFGでは、一人ひとりがその多様性と専門性を発揮し、活き活きと活躍することで、社会・お客さまに貢献できるよう、引き続き人的資本を最重要資本の一つと位置付けています。2024 年「人的資本経営に関する考え方」を反4 月には、MUFGにおける金融サービスへのアクセス拡大デジタル技術の普及により、全ての人々が基本的な金融サービスにアクセスでき、その利用を通じ、生活の質の向上や経済的自立が実現

人的資本重視の経営

一人ひとりが多様性・専門性を発揮し、活き活きと活躍することで、社会・お客さまに貢献

映し、「MUFG人事プリンシプル」の改定を行いました。また、DEI

生活に根ざすサービス提供、金融包摂への貢献「アジアにおける MUFG 経済圏の＞詳細は構築に向けて」（P30）
をご参照ください。

（Diversity, Equity & Inclusion）推進における方針やめざす姿を明確にする「DEIステートメント」
を新たに制定しました。さらに、社員の健康の維持・増進、エンゲージメントと生産性の向上を目的としたグループ共通の「MUFG健康経営宣言」
を発信する等、積極的な取り組みを進めています。

社員が活き活きと活躍できる環境の提供＞詳細は「人的資本の拡充」（P59）
をご参照ください。

52

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ

スタートアップ支援
産業発展や社会課題解決に貢献

グループ一丸となりバリューアップに取り組む

MUFGではこれまで、国内外のスタートアップの成長段階に応国内では、ベンチャーキャピタルである三菱UFJキャピタルによじて、グループ機能を活用したさまざまなバリューアップ支援や、る出資や三菱UFJ銀行による融資に加え、三菱UFJ信託銀行の証協業による新しいサービスの開発を推進してきました。

券代行業務・MUFG FUNDOOR（株式管理・経営管理のプラット

この結果、アジアのデジタル関連企業への出資やMars Growth

フォーム）によるDX支援、三菱UFJモルガン・スタンレー証券の株

Capitalのファンド組成などを通じた国内外における投融資枠の合式上場支援等、高い専門性が求められるサービスをグループで提計は 9,000 億円規模まで拡大しています。

供しています。

また、国内では政府による「スタートアップ育成 5 か年計画」
発表

これらが評価され、経団連がスタートアップエコシステムの重要の 2022 年が「スタートアップ創出元年」と位置付けられ、注目度はな一角を占める大企業の行動変容をめざしリリースした「2023 年度

ますます高まっている環境です。

法人・ウェルスマネジメント
事業本部長

宮下 裕
スタートアップと伴走し社会課題を解決

スタートアップフレンドリースコアリング」
において、MUFGは回答企

ここ数年、スタートアップに注目が集まっています。

こうしたなか、MUFGは今後も、金融支援に留まらずMUFGの業約 150 社のうち、金融グループとして最高位に選出され「資金のそれぞれのパーパスの実現に向け、挑戦しているス

国内外ネットワークを活かしたビジネスマッチングや海外展開支援を取得しました。
提供」の項目では、最高評価である「Aランク評価」

タートアップとお会いする機会が増え、今後の産業発による新たな事業拡大機会の創出等、さまざまな面でスタートアッ
プのバリューアップ支援を加速していきます。

また、本年 5 月には、成長に必要なグループのサービスをWeb
ページにて網羅的に掲載した「MUFGスタートアップキット」
をリ

これらの活動の目標として、支援するスタートアップの時価総額リース。12 月には、取引のある大企業のほか、大学や政府、外部展を支え、社会課題解決の鍵を握るのはスタートアッ
プだと感じています。

MUFGはスタートアップ支援を事業の柱の一つに合計を 2026 年度に 20 兆円まで高めていくことを掲げ、産業発展

パートナーを招き、スタートアップの事業拡大を支援する大規模イすべく、「スタートアップ戦略部」
をグループの戦略的や社会課題解決に挑戦するスタートアップの活動をサポートしてベント「MUFG Startup Summit」の開催を予定する等、グループハブ組織として新設し、体制を強化しました。スタート

いきます。

一丸となり新たなバリューアップに取り組んでいきます。

アップの企業価値向上に貢献するため、グローバルや

MUFGのスタートアップへの取り組み

MUFGスタートアップキットHP

デジタル等グループの知見を総動員し取り組みます。
目的

金融機能
シード

支援

創業期からの
支援強化
グループ
連携強化

アーリー

投融資枠は
約9,000億円
規模まで拡大

共創・協働

出資

非金融機能

アップに派遣し、人材支援を行うとともに、派遣先から

ビジネス
マッチング

効果を発揮することを期待しています。

レイター

口座開設→各種商品（決済／クレジットカード等）

オープン
イノベーション
成長領域／
事業開発

ミドル

また、三菱UFJ銀行では現役の若手行員をスタート

IPO支援

コンサル

融資

人材支援
協働サービス
提供

MUFG支援先のスタートアップ時価総額20兆円（26年度）

戻った行員がMUFGの企業カルチャー変革にも良い「社会課題解決」という共通の目的をめざし、スター
トアップの皆さまとWin-Winの関係を築くことが我々の理想だと考えています。

53

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略｜未来につなぐ③強靭な社会
人権を尊重するとともに、安心・安全なサービスの提供や、強固な企業ガバナンスの発揮を通じて、強靭な社会の実現をめざします。
人権の尊重は、人類共通の普遍的価値観であり、MUFGが重視する全ての優先課題と深く結びついています。持続可能な環境・

めざす社会

取り組み
サプライチェーン全体の人権デューデリジェンス強化

人権尊重

サプライチェーン全体で人権の尊重が実現され、社会全体の持続可能性が向上＞詳細は「MUFG 人権レポート2024」
をご参照ください。

社会の土台としての人権尊重が、サプライチェーン全体で維持される社会の実現に貢献していきます。こうしたなか、MUFGは、人権に関する取り組みを強化するとともに、人権尊重に関する考えや取り組みをまとめた「MUFG人権レポート」
を発行しました。
また、お客さまの大切な資産の保護と、金融サービスの安全かつ安定的な提供は、MUFGの社会的責務です。MUFGは、強靭で持続可能な経済・社会を支える信頼性の高い金融インフラが継続的に提供されるよう、取り組みを徹底しています。

安心・安全な
サービスの提供

強靭で持続可能な経済・社会を支える
信頼性の高い金融インフラが提供されている

強固な企業ガバナンスの発揮

強靭で持続可能な経済・社会を支える
公正かつ誠実な金融サービスが提供されている

さらに、MUFGグループの社員一人ひとりが公正かつ誠実に行

サイバー対策、オペレーショナル
レジリエンス強化を＞詳細は「サイバーセキュリティ」（P77）
ご参照ください。

動し、各国の法令・規制を遵守し、その動向を重視しています。グ
ローバルな金融犯罪の検知および阻止に十分な注意を払い、お客さま本位のグループ一体運営に取り組んでいます。
お客さまの最善の利益に資する
業務運営の徹底「お客さま本位の取り組み」
（P79）
を
＞詳細は
ご参照ください。

54

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

55

企業価値向上のための戦略

企業変革の加速〜会社がかわる「成長戦略の進化」と「社会課題の解決」
を支える土台となるのは、継続的な「企業変革」です。カルチャー改革や人的資本拡充など事業活動全ての基礎になるソフト面の変革に加えて、AI・データ基

スピード改革の加速

社会の変化をリードするため、「信頼・信用」に「スピード」を備えた新たなMUFGへ●盤の強化やシステム開発リソースの増強など、「会社がかわる」
ため

MUFG Way改定を旗印に、スピード改革を加速させ、一人ひとりが主体的に考え、決断●し、直ちに行動に移していくカルチャーを醸成の企業変革に取り組んでいきます。

働く環境の整備として、手続きの簡素化、決裁権限や会議運営の見直しも促進●

P58

人的資本の拡充●「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル金融グ

ループ」
を実現

成長戦略の進化〜成長をつかむ●

社会課題の解決

人的資本の拡充に向け、「プロ度追求」「、エンゲージメント向上」「、DEIの推進」「、健康経営」に対応し、事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を実現〜未来につなぐP59

企業変革の加速AI・データ基盤の強化●〜会社がかわる

AI・データ基盤を強化し、全社員にAI・データ利活用を浸透・習慣化させることで、デー

タドリブン経営の実現、顧客価値と生産性の向上●

社内コンサルティング機能などを通じて、あらゆる業務でAIが使われ、全社員が日々BIを活用する新たな日常を実現

P60

システム開発リソースの増強システム開発投資に8,000億円を投じ、戦略投資と中長期的な成長に向けた基盤強化●

投資の比率を向上●

そのために必要となるシステム開発リソース増強を戦略の柱に据え、「開発要員の増強」「、事業部とITの協働強化」「、エキスパート人材の育成・確保」
といった主要施策への

P61

取り組み

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

56

データ編

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

CHROメッセージ
人的資本KPIOUTCOME

全社員が、プロとして、自分らしく輝ける環境を作る（価値創造）

めざす姿

社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル金融グループ

人事戦略
の柱

事業競争力の強化

社員のWell-being

4つの
重点課題

人的資本KPI

グループCHRO

堀川 賢治

グローバル
経営人材

新たな中計が始まりましたが、「人的資本を拡充し、社員一人ひいを感じ、心身の健康が保たれることで、社員のウェルビーイング

とりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル（中長期的な人生の充実）の向上につながると考えています。

金融グループ」
をめざすというMUFGの人的資本経営に関する考*1「プロ人材育成・リスキル」から変更

接・間接に支える重要な役割を果たしていきます。
*1、
昨年より、人的資本拡充に向けて、「プロ度追求」「エンゲージ

的資本KPIを詳細化し、目標を開示しました。定量的に進捗を測定することで、各種施策の改善などを図っていきます。引き続き、KPI

よび「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を進めています。

の進捗や外部環境の変化に応じて、より効果的なKPIや目標を機戦略と連動した人事制度・教育研修の充実に加えて、DEIの推進・

動的に検討していきます。

747名

1,200名ITスキル取得*2

70.9%

100%

海外枢要ポストに対する候補者プール

3.6倍

3倍以上
維持

73%

23年度比

*4
女性マネジメント比率
（国内）

22.3%

27%

男性育休取得率*5

86.1%

100%

女性上位職志向*6

–

目標設定
せず

インクルージョンスコア*3

75%

障がい者雇用比率

2.72%

法定雇用率
以上維持

アブセンティーズム

0.96%

1%以下

プレゼンティーズム

17〜18%

15%以下

（人的資本
投資／活用）

先に述べた 4 つの重点課題への取り組みを加速させるため、人応を開始し、人的資本経営の二つの柱である事業競争力の強化お中長期的にMUFGの企業価値を向上させていくためには、事業

INPUT／OUTPUT

人的資本KPI

メント向上」、「DEIの推進」、「健康経営」の 4 つの重点課題への対

DXコア人材

エンゲージメントスコア*3

DEIの推進え方は、引き続き不変です。人的資本経営は、今回の中計の三本柱「成長戦略の進化」、「社会課題の解決」、「企業変革の加速」
を直

エンゲージ
メント向上

健康経営など、社員が活躍する基礎となる部分に適正な継続的投資が必要と考えています。これらの取り組みにより、社員が働きが

進捗*1
目標*1
（2023年度）（2026年度）

デジタル
人材
プロ度追求

MUFGの人的資本経営「挑戦とスピード」のカルチャー醸成

改善

75以上
維持

健康経営

*1 国内主要子会社3社（銀行、信託、証券）合算での数値*2 ITパスポートにかかるeラーニング受講やIT関連資格取得*3 海外主要子会社含む連結ベースでの数値（エンゲージメントスコア、インクルージョンスコア
はグループ意識調査結果のスコア）*4 海外主要子会社を含む連結ベースでは進捗（2023年度）37.6%*5 取得期限を踏まえた実質育休取得率*6 女性従業員による上位職志向の有無を示す数値

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

57

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

CHROメッセージ

人的資本の拡充に向けた注力施策
今後注力する 3 つの施策の意義や内容を説明していきます。
（１）事業戦略と人事戦略の連動
もはや言うまでもありませんが、我々を取り巻く外部環境の変化は目まぐるしく、事業戦略の遂行に必要な人材の質や量もそのバックグラウンドや価値観を持つ社員が数多く在籍しています。こ

仕事にオーナーシップと誇りを持つ、そうした社員が一人でも多くの多様性こそが私たちの最大の強みであり、社員同士がお互いのなることだと思っています。

違いを認め、尊重することで、一人ひとりが実力を存分に発揮し、「多様性」です。DEIの中でも特に「（インクルージョ
2 つ目は、
I

自分らしく輝ける環境作りに取り組んでいきます。また、多様な価ン）」が重要で、さまざまなアイデアが、時に部門や業務領域を超え

値観は新しいアイデアや行動様式の源泉となり、自由闊達なカルて発信されても、それを前向きに受け入れ、認め合うカルチャーがチャーや社会・お客さまの期待を越える価値を生み出すチカラに浸透することで、変化への対応力が向上すると考えます。

なると信じています。

どちらかが欠けても真のスピード改革の実現は難しいのです

時々で大きく変動しています。適時に必要な人材要件を把握し、育DEI推進で重視しているのが女性マネジメント比率の向上で成・供給できるかが人事の観点ではますます重要になっています。

す。特に課題のある日本においては 2026 年度のグループ目標をて大きな力が生まれます。まずは最初の一歩を踏み出してみるこ

引き続き、事業戦略と人事戦略の連動を最重要施策と位置付

27 ％と掲げて取り組みを加速します。また女性を含めた経営人材とが大事だと思います。日々の業務の中で、前例にとらわれず常にけ、これまで以上に事業部門との連携を強化します。領域ごとに必の拡充に向けては、事業部門とともに重要ポストのサクセッション

自身の目で見て気になることは変えてみる、異なる意見をまずは要な業務スキルや専門性を明確化して、最適な採用態勢や育成プ

プラン整備を進め、コアタレントの育成や登用計画を可視化してい受け止め、先入観なく検討してみる等、ちょっとした意識・行動の変

ログラムを構築することで、プロフェッショナル人材の拡充を加速きます。

化の積み重ねが、会社を変える大きな力になるはずです。
は、「まず自身が常私が最も大切にしている信念（私のMy Way）

していきます。また、全社的な観点からグローバルやデジタル等の成長領域の人材育成も推進していきます。

が、一方で、主体性と多様性が両方向上すれば、相乗効果も含め

ステークホルダーの皆さまへに明るく正々堂々としていること、そして自分とかかわる人たちを明るく活き活きさせること」
です。私は、日頃からそうした言動を意

今回の中計では、MUFGの中長期的な企業価値向上をめざし、識して行うことで、間接的ですが自分がかかわる人たちの主体性

年齢や性別に関係なく全ての社員が自律的にスキルアップし、先に述べた注力施策を通じて人的資本の拡充を継続します。加えや多様性の向上に貢献しようと心がけています。今後も、CHROと自身のキャリア形成につなげていく「挑戦とスピード」のカルチャーて、MUFG WayのValues（共有すべき価値観）に追加されたス

してグループ各社の社員の人たちとの接点をこれまで以上に増やを醸成していきます。社内公募や専門人材コースの設置等を通

ピードについても意識を高めていきます。

し、MUFGの主体性、多様性の向上に貢献していきたいと考えて（２）社員の自律的なキャリア形成支援

じたキャリアチャレンジの仕組み作りを含めて、MUFGの大きな

このスピードとは、手続きやプロセスを簡素化して意思決定や行フィールドで、プロフェッショナルとして活躍できる多様なキャリア

動を速くすることと、変化への柔軟かつ機敏な対応力（Agility）
を

パスを整備・支援していきます。

意味しています。

（３）DEIの推進

MUFGには、世界 40 カ国以上にビジネス拠点があり、多様ないます。
というパーパスの実
MUFG Wayの「世界が進むチカラになる。」
現に向け、社員が主体性と多様性を併せ持ち、そして活き活きと活

そしてスピード改革には 2 つの要素が鍵になると考えています。

躍できる環境を整備し提供することが、CHROの最重要ミッション

まず第 1 は、「主体性」
です。強靭な組織の源泉は、社員の主体性です。全社員がプロフェッショナルとして成長、活躍し、ウェルビーの総和であり、受け身な姿勢ではなく自ら考えて行動する、自分のイングを実感できる世界をめざしていきます。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

58

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

主要KPI① スピード改革の加速「スピード」
スコア*1

現状比改善 (71%)
に関する設問 3 問に対する好意的回答の平均値*1 MUFGグループ意識調査の「スピード」

めざす姿・戦略の方向性
加速度的に世の中が変化する中で、お客さまに選ばれ続けるためには、安「信頼・信用」に「スピード」を備えた新しい
MUFGへ

心・安全に加え先進性や俊敏性も必要不可欠です。

変化をリードするために、
自ら考え、
決断し、
直ちに行動に移していくカルチャー醸成

を醸成する「スピード改革」
を通じ、「信頼・信用」に「スピード」を備えた新しい

挑戦の促進「一人ひとりが主体的に考え、決断し、直ちに行動に移していく」
カルチャー

代表執行役常務
グループCSO

MUFGへの変革に挑戦します。

髙瀬 英明

スピーディな業務

一人ひとりが主役のスピード改革
議論に時間をかけ過ぎたり、調整に駆けずり回った

主要施策の概要

り…。MUFGでよく見られた光景です。しかし、いつも

企業価値・従業員エンゲージメントの向上

マインドセットMUFG Way改定

実践機会

挑戦と
スピード

スピード指針評価への反映専門性の強化会社が提供する働く環境
手続きや会議運営簡素化
権限委譲・レポートライン簡素化
業務インフラ拡充

MUFGでは、カルチャー改革フレームワークを設定し、毎年実施している「カルチャー改革協議会」
にて成果と課題を確認
MUFGグループ意識調査と

これではやりがいや俊敏性が失われていきます。
安心・安全の提供は私たちの最重要使命の一つでしています。

す。しかし、これからの時代に「世界が進むチカラにな「挑戦とスピード」をテーマにカルチャー改革に挑んだ前中計期間、「挑戦」

る。」ためには「スピード」も不可欠です。この覚悟を意欲の浸透が進みました。一方「スピード」
に関してはまだ課題が多く、特に合持って、今般MUFG WayのValuesに「スピード」を加意形成プロセスの煩雑さや手続き・ルールの分かりにくさが指摘されていまえました。

す。カルチャー改革フレームワークを活用し、スピード改革を進めています。

「スピード」と聞くと「トップダウンで効率化」
が思い浮① 会社が提供する働く環境：社内アンケート結果に基づく70 にわたる手続

かぶかもしれませんが、私たちは「プロ同士が意思疎きの見直しや会議運営の簡素化、決裁権限の委譲等を開始しています。

通をよく図った上で、決めるべき人が決めること」
こそ② マインドセット：「3 割で共有、5 割で議論、7 割で決断。必要な軌道修正はが結果的にスピード、そしてより良いサービスにつなためらわず」
等、マネジメントが共有すべき「スピード指針」5ヶ条を策定しました。
③ 実践機会：人事考課に「挑戦・スピード」
を加え、360 度FBには
「スピード
指針」
を反映しています。

がると考えます。
全員参加のスピード改革。MUFGの新しい挑戦にご期待ください。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

59

データ編

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

主要KPI② 人的資本の拡充

エンゲージメントスコア

現状比改善 (73%)*1

女性マネジメント比率（国内）27.0% (22.3%)*1*1 2023 年度実績値

めざす姿・戦略の方向性「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献する
グローバル金融グループ」
をめざす
人的資本の拡充に向け、「プロ度追求」「、エンゲージメント向上」、「DEIの推進」、「健康経営」に対応し、事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を実現する「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・MUFGでは人的資本を最重要資本の一つとして位置付け、その拡充によりお客さまに貢献するグローバル金融グループ」となることをめざしています。
めざす姿の実現に向けては、「プロ度追求」、「エンゲージメント向上」、「DEIの推進」、「健康経営」の 4 つの重点課題へ対応し、人的資本経営の二つの柱である事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を進めています。
また、重点課題への対応の加速化に向け、人的資本KPIを詳細化し、目標を開示しました。今後、定量的に進捗を測定する
ことで、各種施策の改善などを図っていきます。KPIの進捗やビジネス環境の変化等に応じて、より効果的なKPIや目標を機動的に検討し、人的資本経営を推進します。

主要施策の概要
MUFGの人的資本経営に関する考え方

や育成プログラムを構築し、プロフェッショナル人材の拡充を加速します。全社的な観点からデジタル等の成長領域の社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル金融グループ

めざす姿
二つの柱

① プロ度追求：事業部門と人事部との連携を強め、領域ごとに必要な業務スキルや専門性を明確化して最適な採用態勢
人材育成も推進します。

「挑戦とスピード」のカルチャー醸成

事業競争力の強化
四つの重点課題

境作りに取り組みます。特に女性マネジメント比率の向上は重視しています。

プロ度追求：高度なスキル・専門性
エンゲージメント向上：働きがい

DEIの推進：多様な人材の活躍
健康経営：心身の健康の増進
人事基盤強化

業員還元、社員一人ひとりの自律的キャリア形成の支援等を行っていきます。
③ DEIの推進：社員同士がお互いの違いを認め、尊重することで、一人ひとりが実力を存分に発揮し、自分らしく輝ける環

社員のWell-being

人的資本への再投資② エンゲージメント向上：中長期の企業価値向上のためエンゲージメント向上は必須です。株式交付制度など持続的な従④ 健康経営：社員の心身の健康を最重視しています。2024 年 4 月にMUFGで「健康宣言」を発信し、各種施策を推進してカルチャーの定着います。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

60

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

主要KPI③ AI・データ基盤の強化

AI案件支援数

BI*1活用ユーザー数

300 件超（累計） 20,000 人超*1 Business Intelligenceの略。膨大なデータを分析・可視化し、業務や経営の意思決定に活用する仕組み

めざす姿・戦略の方向性
AI・データ利活用の浸透・習慣化による「データドリブン経営の実現」、「顧客価値向上」「、生産性向上」

あらゆる業務でAIが使われ、全社員が日々BIを活用する新たな日常へ

AI・データ基盤を強化し、全社員にAI・データ利活用を浸透・習慣化させることにより、データドリブン経営の実現、顧客価値向上、生産性向上をめざし

執行役常務
グループCDTOます。また、AIインテリジェンス活動により幅広い情報収集を行い、先進技術の探索・利活用を追求します。

山本 忠司

主要KPIとして①AI支援案件数 300 件超（累計）、②BI活用ユーザー数

20,000 人超を掲げました。①は、社内コンサルティング機能により、全社のAI・データ利活用案件を支援・推進し、業務効率化を図るとともに新たなビ
ジネス機会の創出や競争力強化を進めます。②は、足元で約 10,000 人の社

AIの活用を強力に推進します
全社的なDX機能とデータ機能を一体化することで、員がBIを業務で活用していますが、より多くの社員が日常的にBIを活用する

AI・データの利活用やデジタル起点の事業創出・機能状況をめざします。

開発の強化に取り組んでいます。
特に、「AIの活用」
は、今後の金融機関の競争力を左右する最も重要な取り組みです。ChatGPTについて

主要施策の概要

は、MUFG横 断*2 でプロジェクトチームを立ち上げ、AI・データ利活用の浸透・習慣化
AIインテリジェンス

国内外のAI最新技術の探索と検証、人材交流

インテリジェンス
を全社横断
で集約

社内
コンサルティング機能事業本部毎に専担配置、
全社デジタル化施策の支援

AI・データ基盤
AI基盤

ＡI開発基盤・機能強化

BI基盤

全社活用に向けた基盤強化

データ基盤
データカバレッジ、銀行×ニコスをはじめとする業態連携等① AI・データ基盤：AIの力を最大限に発揮するため、AWS上に蓄積したデー

2023 年 5 月の銀行での利用開始を皮切りに各社で利タのカバレッジ拡大や基盤強化に取り組みます。これによりデータ分析の用環境を整備しました。さらなる活用に向け、社内手続

質・量を向上させ、サービスや収益力、リスク管理などを向上させます。

きの検索機能や、ウェルスマネジメントにおける担当者② 社内コンサルティング機能：DX推進の上流を担う専担者が事業本部や各の提案サポート機能、稟議のアシスト機能の実装に向部と連携し、案件提案などを行うことで、AI・BI等を活用したデジタル施策

けた検討をしているほか、社員からアイデアを募集し、の推進を強力にサポートします。

200 を超えるユースケースが集まるなど、全社的な活③ AIインテリジェンス：海外の先進的なAI技術の開発企業や研究機関とのネットワークを構築し情報収集するほか、国内外の金融機関とユースケー
スなどの情報交換をすることで、AI活用を加速させます。

用拡大をめざしています。
こうした取り組みによりあらゆる業務でAIが活用される状況をめざします。
*2 銀行、信託、MUMSS、ニコス、アコム*1 Business Intelligence さまざまなデータを分析・見える化し、経営や業務に役立てる手法

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

主要KPI④ システム開発リソースの増強

システム投資8,000 億円

めざす姿・戦略の方向性
中長期的な成長に向けて開発リソースを増強し、基盤強化へ戦略的に資源投入
（億円）

7,000

社会インフラである金融サービスの安定的な提供に必要な投資は継続し

8,000

7,500

そのため、新中計ではシステム投資を 8,000 億円に拡大します。

30%
超

つつ、MUFGの収益力を高め、新中計のROE目標に貢献する戦略投資に加え、国内リテールやAI・データ領域、店舗の通信環境・社内ITインフラなどの基盤強化にも投資し、将来的な成長に向けたシステム投資を加速させていき

前々中計

前中計

新中計

ます。

30%超

基盤強化の取り組み「成長戦略の進化」「社会課題の解決」「企業変
MUFGの新中計戦略である
革の加速」のいずれにおいてもシステム開発は重要な位置付けとなります。

戦略／基盤強化割合

取り組みの概要
システム投資に代表される投資行為や経費投入に際し、短期的な成果にとらわれ、中長期的に効果を発現する
エリアに対して適切に資源を投入できていないのではな
いか、との問題意識から、基盤強化に向けて資源を投下する枠組みを新しく構築しました。対象案件に係る承認プ
ロセスの簡素化等、スピードの向上も意識しながら、将来的な成長に向けた取り組みを加速させていきます。

戦略／基盤強化

例えば、「国内リテール顧客基盤」
では、効果的なプロ
モーション・インセンティブや一人別に最適な商品をご案内するアプリの開発等に資源を投入し、お客さまとの信

主要施策の概要

・システムの
十分性確認

開発要員の
増強

・スキルの浸透事業部とITの協働強化

・新卒・キャリア採用を通じたキャパシティの
拡大

・特定の
エリアに
エキスパート 精通した
人材の育成

人材の
育成・確保

① 開発要員の増強：拡大するMUFGのシステム投資需要に対応するため、新卒・キャリア採用の強化を通じて、システム開発人材の増強をめざします。加えて、システム開発プロセスにAI活用等を積極的に取り入れること
で、システム開発における生産性を向上させます。
② 事業部とITの協働強化：システム開発の初期検討段階から事業部とシステム部の協働態勢を構築し、質の高いシステム開発の実現をめざします。
③ エキスパート人材の育成確保：大規模開発やグローバル開発、システム開発初期段階の戦略立案などの特定エリアにおいて高い専門性を有する人材育成を強化します。

頼に基づいた長期的な取引関係を築いていきます。
資源投入例
国内リテール
顧客基盤

プロモーション・ポイント費用、一人別商品提案等のアプリ開発等

AI・データAI モデル開発・活用、データ標準化に向けたデータ基盤強化、R&D等

人的資本

リスキル・人材育成のための研修費用等

新たな
事業ポート

Web3 関連等の新技術を活用した新規事業

基盤

IT基盤

創出プロジェクト

店舗の通信・機器改善、
社内ITインフラ強化、
システムアーキテクチャ戦略等

61マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

62

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

キャリア採用者座談会■ 入社後の気づき
飾森 まずは皆さんの経歴と現在の仕事を教えてください。
諸葛生命保険会社で、主にお客さまからお預かりした保険料の資産運用に幅広く携わっていました。そこで培ったマーケット知識
やノウハウを活かして、現在は顧客のために優秀なヘッジファンドを見つけて提供する業務を行っています。
鍬塚

主に電力や水などのインフラ事業開発や投資を行う部署でファイナンスを担当していました。現在はサステナブルビジネス部に所属し、環境や社会課題の解決に資するソリューションを提供することでお客さまの持続的な成長を支援しています。
三逵 オフィス機器メーカーで法人営業と人事業務に携わりました。
人事業務では、採用や人事管理、制度設計のほか、社員に人事制度を浸透させる業務も担当しました。現在は、人事部企画課で福利厚
生や年金関係の業務をはじめ、社員の意識調査も担当しています。
飾森【ファシリテーター】【参加者】
三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ
三菱ＵＦＪ
経営企画部
モルガン・スタンレー証券部長
人事部 企画課
部長代理
チーフ・コーポレート・ブランディング・オフィサー
しきもり

あ き こ

飾森 亜樹子

みつじ

ま み

三逵 麻美

【参加者】
三菱ＵＦＪ銀行
サステナブルビジネス部
業務推進Gr
上席調査役
くわつか しょうこ

鍬塚 翔子

【参加者】
三菱ＵＦＪ信託銀行
上級調査役
運用商品開発部
債券・ヘッジファンド運用課
しょかつ

え いじ

諸葛 英二

私も長年電機メーカーにおり、コーポレートコミュニケー

ションで会社を変革する仕事をしてきました。では、本題に入りたいと思います。皆さんが入社後に感じたMUFGの課題と、その課題に対して現在どのように向き合っているか、教えてください。
諸葛

私は、ヘッジファンドの戦略選定やファンド自体の評価において、定性的な分析は優れているものの、定量的な分析に課題があると感じました。過去に統計的な手法を用いてマーケットを分析し、投資判断モデルの開発等を行っていたため、これらの知見を活カルチャー改革の現在地。
社員が自発的に考え挑戦する会社をめざして。

ことを全社的に後押ししていることです。自ら問題意識を持って挑変化と多様化の時代に持続的に企業価値を高めるべく、
MUFGは企業変革に向けたカルチャー改革を進めています。

ともあり、新たな知見やノウハウは個々人にどんどん溜まっていき

その取り組みの進捗と成果は？ キャリア採用の３名が現場目線で語り合いました。

ます。今後は、DXを活用した知のインフラを構築し社内にナレッジ

かして、定量分析の強化・高度化に挑戦しています。
鍬塚

私が入社後に気づいたMUFGの良い点は、チャレンジする

戦する人を大事にする文化が根付いていると感じました。
私の所属するサステナブルビジネス部の取り組みが先進的なこMUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

63

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

キャリア採用者座談会

共有することで、生産性や創造性をさらに高める必要があるのではないかと考えています。
三逵

入社後、MUFGの仕事環境はとても恵まれているという印

ただ、変化の兆しもあり、先日も上司から「3割で共有して、5割でという話がありました。
議論して、7割で決断して前に進めましょう」
このスタンスでみんなが実行していけば、前に進むスピードも大き象を持ちました。その環境でチャレンジ精神を持って仕事に取り組く変わってくると思います。

んでいる社員もいる一方、金融業という業種柄かと思いますが、保鍬塚守的な人たちもいるように感じました。

ハードルの高さを感じたことはないですね。

個人と組織がともに成長していくためには、会社が変わっていく

諸葛

私たちの部では、そういった観点で承認・意思決定までの私も同感です。新しいことにチャレンジする部署なので、そのを待つのではなく、自らが変えていこうとする人が大勢いる会社

もそも何が100点なのかチームの誰も分からない。であれば、ベス

きく変わっています。勉強しないと変化に取り残されてしまいます

でなければならないと思いますし、そうした動きをしっかりサポート

トだと思う方向に進んでみようという感じですね。

が、個々人で対処するのは限界があるので、会社としてナレッジ共できる仕組みを人事として作っていきたいと考えています。

飾森

有・浸透の仕組みを構築できるとよいなと思っています。

なるほど。既存の部署と新設の部署では、考え方や取り組み■ MUFGの課題と評価方、スピード感も違うことがあるのですね。そうした部署間の違い

飾森 チームとしてのプロフェッショナリズムを高めるために、必要

は、
スピード改革を進める上での課題として共有したいと思います。

な知識やノウハウを共有できる基盤を作り、共に学び合える環境を鍬塚作っていく必要があるということですね。

飾森

MUFGの特徴として特に高く評価できるのは、顧客基盤、人次にMUFGの業務環境や仕事の進め方について伺います。

材基盤、資金力の３点だと感じています。顧客基盤については、日

これまで、例えば手続きが複雑、承認や意思決定に時間がかかると本の多くの企業と密接な関係があり、かつ経営課題に対して同じ目

三逵 エンゲージメント向上の取り組みは、多くの企業がいわゆるいう声をよく耳にしてきました。変化の激しい時代には、
これまで大線で対話できるところ。人材基盤については、実行力のある人が多トップダウン型でマネジメントや人事が主導しているのが実情かと切にしてきた安心・安全に加え先進性や俊敏性をお客さまへの価

く、一緒に物事を進めていく上でチカラになるところ。また、そもそ思います。MUFGも同様にその傾向があると思います。その中で、値として提供することが必要という問題意識から、今回の中期経営

も事業や産業を動かすには大きな資金力が必要ですが、そのニー

ボトムアップで組織のエンゲージメントを向上していくことは、課題

計画では、『スピード改革』を重要なテーマとしました。

ズにしっかり応えられるところ。これらが相まってMUFGの総合力といいますか、難しさを感じています。

三逵

になっているのだと思います。

諸葛

諸葛

です。

資料作りの例になりますが、100％の出来でないと次に進めない等、承認までのハードルがあるように思います。

専門性の高い人が中途で入社する一方で、辞める人も一定

人事部ではどのような課題を持っていますか。

そうなんですね。私の所属する部署ではボトムアップが基本

数存在します。その一因に、「何でも全般的にできないといけない」

鍬塚といったジェネラリストを評価する傾向があるようです。今は専門

まの課題を把握できる現場の最前線からボトムアップでマネジメ性を追求するキャリアの道も整備されてきました。

ントに提言するという、両面で進めている感覚があります。また、若飾森

そうですね。MUFG全体としても専門性を追求できるキャリ

手含め一人ひとりに裁量が与えられていて、お客さまや外部関係アを支援しています。今後、もっと専門性が評価される会社になっ者との会議で発言して、責任を持って実行するという経験ができてて、多様なキャリアの方が活躍できる流れにならなければ、強いいる印象です。

チームは作れないということですね。

飾森 なるほど。三逵さんのように意識調査を行っている立場から

鍬塚

専門性の観点では、私たちの部も同様です。サステナビリすると、トップダウン型の部署が多い現実が見えてくるけれども、ティの分野では法規制の変化や技術革新などにより、世の中が大一部の新しい部署ではボトムアップで、さまざまなことがアジャイ

私たちの部でも、トップダウンの場合もありますが、お客さMUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

64

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

キャリア採用者座談会

ルに進められていて、新しいことをやろうとする文化が芽生えてきているということですね。

座談会を終えて諸葛今こそ変革の時、新たなMUFGへ

例えば上司がヘッジファンドには詳しくないという場合は、知っている我々がボトムアップするしかない、という局面はありま「Beyond MUFG〜2022年に社内SNSの新コミュニティ

すよね。

キャリア採用を変革のチカラに。
」
が銀行からスタート。
キャリ

飾森 マネジメントスタイルとして、管理職が専門的な業務を全て

ア採用者の考えや行動がMUFGのカルチャー改革の推進力

知っているということはあり得ないですよね。私の場合も課長、部になればという願いを込めて設立しました。
キャリア採用者長と役職が上がって掌握すべき範囲が広がれば、全てに目が行きが口を揃えて言うのは、多くの優秀な社員が内向きの仕事に届かなくなるのは当然と割り切りました。自分が全部を知ろうとす

膨大な労力を掛けているということと、一方でキャリア採用

るのではなく、任せるべきは部下に任せ、皆でチームとしてのパ者の意見に耳を傾け、仕事のやり方を受け入れてくれる 懐

フォーマンスを上げていくことが大事です。そのためにトップダウの深さ です。
私は、入社以来「びっくり日記」
をつけています。

ンとボトムアップをバランスよくマネジメントすることが求められているように思います。

■ 変革のために貢献できること
飾森ていきたいですね。
諸葛

私はお客さまに提供するパフォーマンスを高めて、資産価

値と満足度の向上に貢献したい。そのためにもヘッジファンドの目
利き力をもっと磨いていきたいですね。

MUFGのカルチャー改革は道半ばですが、今後、MUFGが機会があれば、
クオンツモデルやAI研究している部署で、運用モデ

もっと良い会社に変わっていくために、どのような貢献をしたいとルの構築や、運用を行い、
お客さまに価値提供をしていきたいと考え

考えていますか。

ています。社内に対しては、定量的な分析手法を他のメンバーに伝え鍬塚ることでノウハウの共有という面でも貢献できると思っています。

お客さまのニーズや課題も変わりますし、社会や環境の課

題も変化していきます。資金調達しにくいプロジェクトへどのよう

飾森 「会社を変えるには、
まず人事が変わらないといけない」とよに資金を付けるかといった業務を担当してきたこともあり、お客さく言われますね。

まや社会の課題へソリューション提供することを追求していきたい

三逵と考えています。

視点を持つ人と出会う機会が多いですし、それがまた自分の新た飾森

な可能性につながるという効果もあると思います。

そのためにはお客さまとのエンゲージメントが重要であり、なかなか難しいテーマだとは思いますが、重要な取り組みですね。
鍬塚

MUFGでは部門や業務を超えた異動も可能なので、多様な

私自身は、人事という枠にとらわれずに視野を広げ、自分なりのそうですね。私は「世界が進むチカラになる。」というパーパ

興味を持ってどんどんチャレンジしていきたいなと思っています。

スに大変共感していて、その考え方が根幹になっています。持続可

企業変革の本質にあるのは、働く人の意識変革だと思います。これ

能なエンゲージメントを通じて、お客さまや社会が求めていることまでの経験も活かし、人事の側面からMUFGがめざす姿に向けてに寄り添いながらソリューションを提供し続けられるように頑張っ

影響力を発揮していきたいと思います。

新しい環境に慣れて染まり過ぎず、
日々の びっくり を変革につなげられるように心がけています。
キャリア採用者と社員との建設的な対話がさらに進み、多様な考えを受け入れて相互に触発できるような環境・場づくりをし、社員がMUFGというすばらしい器を活用してのびのびと活躍すれば、社会に大きな貢献ができるはずです。
MUFGがどのように社会のチカラになるのか。
パーパス共鳴を中心に据え社員の行動変革・
誇り・エンゲージメントに繋げて新たな貢献や価値を生みだす。
そんなMUFGのアクションや変革を世の中に伝え、金融の新しいリーダーシップのカタチを見える化するのが私の会社を変革する・良き社会を実現するコ
MUFG Wayであり、ミュニケーション戦略の実践が私の成し遂げたい仕事です。

三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ

経営企画部 部長

チーフ・コーポレート・

ブランディング・オフィサー

飾森 亜樹子マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

65

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる

企業変革の振り返り
これまでのさまざまな取り組みを通じて、社員が自ら挑戦するマインドが社内に浸透してきました。同時に、社員の挑戦をサポートできるよう、人事制度も改革を進めました。今後は、こうした取り組みを続けながらスピード（Agility）の向上や経営基盤の強化を進め、企業変革を加速させ、「社員一人ひとりが自ら考え、主体的に決断し、直ちに行動する」
カルチャーを作り上げます。

これまでの取り組み例
MUFG Way 共鳴セッション

MUFG Way Boost PJ

MUFG Wayを社内に伝播する活動

多国籍チームの共鳴セッション

MUFG Way 体現者ブックを作成

工芸プロジェクト

Spark XMUFG SOUL

社員が企画する社会貢献活動

子ども食堂での活動

Agility（先進性や俊敏性）の向上「挑戦とスピード」のカルチャー醸成●

伝統をつなぐための変革を支援

対談

新規事業創出プログラム

施設を開放し、地域との対話を活性化

マンション管理組合向け外部管理者受託サービス

秋元名誉教授（東京藝術大学）×
亀澤 CEO「伝統と革新」からビジネスのヒントを探る

プログラム初の事業立上げ決定（マンション管理組合の外部管理者事業）

人事制度改革

キャリア採用者数・
業務領域別採用者数
966
289
23 年度

中長期的な成長に向けた経営基盤の強化
オープニングセレモニー

Job Challenge

応募者数
3,037

2,303

21 年度

23 年度

81 名の公募支店長が誕生（21–23 年度）

MUFG 本館の建て替えPJ
社員自ら本社を創り上げるJapan Rugby League One

スポーツのチカラで次世代育成

人的資本
戦略的なシステム開発の加速● AI・データ基盤の整備●●

社員が主役の様々な活動

社員の挑戦を促進

21 年度

MUFG Park

社員向け決算説明会

企 業 変 革 の 加 速へ

パーパスを考える対話

今後取り組む領域

66

企業価値を
支える基盤
CONTENTS
社外取締役メッセージ67

コーポレート・ガバナンス

69

取締役一覧

70

取締役会評価72

グローバル・アドバイザリーボード

73

最高経営責任者（CEO等）のサクセッションプランと選任プロセス

74

役員報酬制度75

リスク管理／サイバーセキュリティ

77

コンプライアンス／内部監査

78

お客さま本位の取り組み

79

MUFG

工芸プロジェクトのご紹介

3

三菱UFJ銀行名古屋ビル 5F会議室エリア仕切り
名古屋友禅の織物をイメージした
格子柄を鉄で表現▶MUFG工芸プロジェクトの詳細はこちらをご覧ください仮MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

67

企業価値を支える基盤

社外取締役メッセージ
中計策定における社外取締役としての思いがないのはいかがか、という厳しい声が上がりました。また、中計 3
年間の議論のみならず、中長期的な目線で金融機関の進むべき方MUFGの対処すべき課題

向性も議論すべきではないか、といったリクエストもありました。

MUFGの総合力は誰もが認めるものであり、亀澤社長のリー

こうした過去の指摘も踏まえ、今回のプロセスでは、取締役会でダーシップのもと、さまざまな変革と挑戦に取り組み、良い循環が野本 弘文

計 5 回、執行が検討する初期段階から共に議論を重ねることがで生まれていると思いますが、そのポテンシャルをまだ十分に活かせきました。8 月には、マクロ環境変化・顧客行動変容を考察し、10ていないのではとも感じています。社外取締役から見た課題とし東急株式会社代表取締役会長
社外取締役在任期間：5 年

年後に向けた「未来の金融グループ像」
といった、執行が現時点でて、カルチャー・スピード改革、DX化、人的資本・DEIの推進等が考える中長期的な仮説も討議することができました。このような監挙げられますが、いずれも時間がかかるものです。社外取締役を社外取締役（筆頭独立社外取締役）

督サイドでの継続的な議論も経て、今回の中計が誕生しました。

MUFGの取締役会では、社外取締役が有するスキル・経験に基含めた取締役会の役割は、それらの執行状況を適時適切にモニタリングし、必要に応じてチャレンジの背中を押すことです。MUFG

づき、多様性のある議論が行われています。中計の議論をいくつの企業価値を持続的に向上させるために、引き続き厳しくも温か

かご紹介すると、一つは国内外のステークホルダーにとって分かりく、監督していきたいと思います。

やすいものか、という点です。例えば、中計の基本方針を議論する
際、「社会課題の解決」
を「成長戦略の進化」と同じレベルに引き上げる是非について、ROEや株価も中長期的にめざす水準に届いていないなか、収益性が犠牲になるのではないか、といった疑念が生じる可能性が指摘されました。その点は、「経済的価値のみならず投資家向けスモールミーティング（2024 年 3 月開催）

社会的価値も追求しながら、あらゆるステークホルダーに対して、世界が進むチカラになりたい」という執行の想いを分かりやすく表現できたと思います。
二つ目は、私を含めた企業経営者の視点でもありますが、中計は実行する現場の社員に着信してこそ意味がある、ということを強く主張しました。MUFGは多くの従業員を抱えますが、社員一人ひ今回の中計策定に向けてとりが自分ごと化し、日々の活動に活かすことが中計実行の肝であるとの認識を共有できたと思います。結果として、中計のエッセ

3 年前に前中計を策定した時のことです。執行側は通年で議論

ンスをまとめた「解説書」を作成し、全社員に展開の上、全役員・部を重ねた一方、取締役会で審議を開始したのは決議の 1 カ月前でし

室店長が自らの言葉で部下全員に浸透させるセッションを設けてた。ほぼ完成されたものを、限られた時間の中で審議せざるを得います。その他、IT・DX等の基盤投資の必要性、「社会課題の解ない状況で、一部の社外取締役からは、グループ経営上最も重要

決」
における個別KPIのあり方等も含め、中計策定に際して貴重なな計画策定プロセスとして、社外の視点を十分に反映させる時間

ディスカッションができたと評価しています。

LGBTQ の理解促進
社員とその家族でPRIDE Artを作成しました。自分らしさ
野本取締役（中央）、ワタナゲス取締役（左）が出席し、経営陣の執行に対する評価や社外取締役としての役割、
当社の課題など、幅広い内容につをアー
トで表現することを通いて議論しました。
じて、一人ひとりに色とりど
https://www.mufg.jp/dam/ir/presentation/2023/pdf/main_
りの個性があることを体感
qa240322_ja.pdf
し、違いを楽しみました。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

68

企業価値を支える基盤

社外取締役メッセージ

退任

新任
清水 博

タリサ・ワタナゲス

マリ・エルカ・パンゲストゥ
在任期間：2024 年 6 月〜

在任期間：2024 年 6 月〜

在任期間：
2017 年 6 月〜 2024 年 6 月

MUFGのガバナンスは着実に進化

新任

スピードを核とした成長戦略

さらなる企業変革をめざして7 年間の在任期間を通じて、MUFGのガバナンスは着実に進化

日本生命保険相互会社において、グループ戦略企画、収益管

インドネシア大学、インドネシア戦略国際問題研究所を経て、イしました。取締役会構成は、取締役の員数をよりコンパクトすると理、商品開発、基幹システム統合、資産運用、アセットマネジメント

ンドネシア国貿易相、観光・創造経済相を務めた後、世界銀行専務

ともに、過半数を社外取締役が占め、女性比率も向上するなど、ダなどに従事し、現在は代表取締役社長として、グローバル金融経営理事として開発政策やパートナーシップを担ってまいりました。

イバーシティを進めました。また、社外取締役は、議長やCEOをはに尽力しております。

じめ各社内トップと率直に対話する機会を十分活用できており、取締役会の実効性がさらに高められたと感じています。

「世界に選ばれる、信頼のグローバ
MUFGは、その経営Visionに「MUFG Way」
を
MUFGでは、現在の中期経営計画において、

ル金融グループ」
を掲げ、日本だけでなく、グローバルな金融パー

構成するValueに「スピード」の要素を新たに加えました。今後はさトナーとして、すでに多様な金融サービスを提供しています。そし特に記憶に残っている議案はMUB売却です。取締役会決議に際らに攻めの姿勢とスピード感を持って、中計の 3 本柱を中心としたて、デジタルエコノミーやサステナビリティに対する社会的な要請

しては、社外取締役各人のスキル・経験に基づいた疑問・懸念が戦略を進めるものと認識しており、「成長を取り込むことができる等に応えるため、さらなる企業変革に積極的に取り組んでいます。

適切に提起され、また適切なアドバイスも共有するなど、執行と監企業」と市場から評価をいただけるよう、私も社外取締役として貢これらの目標を達成しつつ、今後も着実に成長していくためには、督が上手く連携し、成就できた事例になったと思います。

献していく所存です。

変革の歩みを止めず、よりスピード感をもって実行していくことがその間、MUFGの経営は大きく前進し、ポートフォリオの見直し

お客さまが金融機関に求めるニーズは一層多様化しており、私必要です。

により、ポテンシャルの高い事業分野・地域での成長に注力し、財自身もMUFGと同じ金融グループの経営者として、成長の土台と私自身がこれまで培ってきたマクロ経済、貿易、金融、開発、サ

務・事業基盤はより強靭化されたと思います。他方、ITシステム、なる「お客さま本位の業務運営の推進」「安心・安全で持続可能なステナビリティなどに関する経験を活かし、特に第二のマザーマー

デジタル化、DEIを含めた人事、企業文化の変革等の、企業活動を社会の実現」に向けて日々取り組んでいます。金融業界での知識とケットであるアジアの成長の取り込み、サステナビリティ、加えて支える基盤強化は継続して対応が必要と認識しており、今後の成経験を活かし、「世界が進むチカラになる。」というパーパス実現に

カーボンニュートラルの目標達成に向けて、中長期的な企業価値

長を見守っていきたいと思います。

向け、企業価値の向上に寄与してまいります。

の向上に貢献してまいります。

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

69

データ編

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス態勢

基本方針

株主総会

「世界に
MUFG Wayで中長期的にめざす姿として掲げている
選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」の実現のため、コーポ
最重要課題の一つとして位置付けています。当社設立以来、「社外

三菱 UFJ フィナンシャル・グループ監督
会社法上の委員会の視点」
を重視し、安定的で実効性の高いコーポレート・ガバナン

的・効率的で、海外のステークホルダーにとっても理解しやすいガ
バナンス態勢の構築を図っています。

取締役会
取締役会は、経営の基本方針を決定するとともに、経営監督機
能を担います。法令で定められた専決事項以外の業務執行の決定
は、原則として執行役に委任し、経営の機動性を高めています。

指名・ガバナンス委員会

取締役会

ス態勢を構築してきました。指名委員会等設置会社として、執行と監督の分離により取締役会の監督機能を強化するとともに、実効

会計監査人

レート・ガバナンス態勢を適切に構築・運営していくことを経営の非業務執行取締役（11名）

報酬委員会

業務執行取締役（5名）

監査委員会

社内取締役

社外取締役

社内非業務執行取締役

委員長

執行

報告
評価

米国リスク委員会 *1

リスク委員会*1 米国プルデンシャル規制に基づき設置

グローバル・
アドバイザリーボード

経営会議

各種委員会等

会計
監査社長

また、取締役会は、多様な知見・専門性を備えた、全体として適切なバランスの取れた 16 名の取締役にて構成しています。取締役会の過半数を占める社外取締役については、地域性・ジェンダー
含め、多様性を重視した構成となっています*1。

担当役員

担当役員

担当役員

事業本部

コーポレート
スタッフ

コーポレート
リスクマネジメント

担当役員
監査

報告
指示

監査部

「2030 年までに女性役員比率 30 ％以上」をめざす経団連の「2030 年
*1 MUFGは、に賛同し、インクルージョン＆ダイバーシティの取り組みを積極
30%へのチャレンジ」
的に推進しています。

取締役の独立性・多様性

11名／16名

68.8%

非業務執行取締役女

三菱 UFJ 銀行

性

外国人

4名／16名
2名／16名

独立性・多様性の確保

三菱 UFJ 信託銀行

三菱 UFJ 証券ホールディングス 等

9名／16名56.3%

独立社外取締役※各業態にて会計監査人設置

株主総会
取締役会

監査等委員会連携

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

70

データ編

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役はMUFGの事業に関する深い知見を備えるとともに、金取締役一覧

融、財務会計、リスク管理、法令遵守等に関する専門性を持つ人材

特に議論・フォローすべきテーマを絞り込んだ重要審議事項を設定しています。同時に、それらを審議する年間スケジュールに沿ってPDCAを継続することで、実効的・効率的に運営をしています。

2023 年度は、新たな中期経営計画を、執行議論の初期段階から、
また、マクロ環境変化・行動変容を踏まえた「未来の金融グループ
継続的に討議・フォローすることで、執行の議論の深化・意思決定の後押しをしました。
詳細情報：有価証券報告書

社外取締役

像」
といった中長期的な戦略の方向性も確認しながら、取締役会でP86-88「取締役会及び取締役」

社外取締役に期待する役割
独立社外取締役には以下の 6 つの役割を期待しています。
独立した客観的な立場から執行役の職務執行を監督する

2

当社と経営陣・支配株主等との間の利益相反を監督する

3

各々の経験や専門知識に基づき、経営陣に助言・支援を行う

4

当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に貢献する

5

投資その他の経営判断において、合理的な情報収集に基づいた適時かつ適切な意思決定を行う

6

経営陣からの報告・提案に関して十分に検討するとともに、必要に応じて説明の要請や意見の表明を行い、議論を行う

社内取締役

1

◎

●

●

●

●

藤井 眞理子

女性

本田 桂子

女性

加藤 薰

男性

〇

〇

桑原 聡子

女性

〇

◎

野本 弘文

男性

◎

〇

マリ・エルカ・パンゲストゥ

女性

〇

清水 博

男性

〇

デイビッド・スナイダー

男性

〇

辻 幸一

男性

◎

宮永 憲一

男性

〇

●

新家 良一

男性

〇

●

三毛 兼承

男性

亀澤 宏規

男性

長島 巌

男性

半沢 淳一

男性

小林 真

男性

*1 ◎は各委員会の委員長、〇は委員

〇

〇

〇

●

〇

●

●
●

●
●
●

当社グループの事業に精通し、当社グループの経営管理を適切に遂行する能力を有しています

●
●

●
●

●

●
●

●

サステナビリティ

I

・T

デジタル

グローバル

法律

知見・専門性、経験

財務会計

〇

金融

〇

企業経営

取締役会が扱うべき論点を俯瞰する重要課題マップの中から、リスク委員会有する人材を配置しています。

監査委員会

な
「グローバル」「IT・デジタル」「サステナビリティ」
に関する経験を現在の当社における担当*1
報酬委員会

をバランスよく選定しています。また、MUFGの事業にとって重要

性別

指名・ガバナンス
委員会

氏名

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

71

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス● 所有株式数（2024 年 3 月31 日現在、潜在株式数は信託を活用した株式報酬制度における権利確定済みポイント相当数を記載しています）■ 取締役会への出席状況（2023 年度）

社外取締役
社外取締役

社外取締役

藤井 眞理子

社外取締役在任期間：5 年 ● 0 株
元ラトビア国駐箚特命全権大使
東京大学名誉教授■ 9 回 /9 回

本田 桂子

社外取締役在任期間：4 年 ● 0 株
前世界銀行グループ
多数国間投資保証機関長官 CEO

社外取締役
（新任）

Development Policy & Partnerships

社外取締役

社外取締役

社外取締役在任期間：3年 ● 0 株 ■ 9 回 /9 回
弁護士、外苑法律事務所パートナー

社外取締役

●0株

野本 弘文

社外取締役在任期間：5年 ●25,000株 ■9回 /9回
東急株式会社代表取締役会長

社外取締役

デイビッド・
スナイダー

社外取締役在任期間：1 年
弁護士

社外取締役
（筆頭独立社外取締役）

桑原 聡子

社外取締役在任期間：5 年 ● 0 株 ■ 9 回 /9 回
元株式会社 NTTドコモ代表取締役社長

清水 博● 0 株 ■ー
日本生命保険相互会社
代表取締役社長 社長執行役員

https://www.mufg.jp/profile/overview/management/index.html

加藤 薰

社外取締役
（新任）

マリ・エルカ・パンゲストゥ

● 0 株 ■ー
元世界銀行専務理事■ 9 回 /9 回社外取締役の略歴は Web サイトを参照ください。

辻 幸一■ 8 回 /8 回 *1

社外取締役在任期間：3年 ● 0 株
公認会計士■ 9 回 /9 回

取締役

取締役 監査委員

取締役 監査委員

取締役 執行役会長

取締役 代表執行役社長 グループCEO 取締役

亀澤 宏規

長島 巌

取締役

取締役

取締役在任期間：� 年●普通株式 ������� 株
潜在株式������ 株■ 9 回 /9 回

取締役在任期間：� 年●普通株式 ����� 株
潜在株式
�株■ 8 回 /8 回 *1

取締役在任期間：� 年
取締役会議長●普通株式 ������� 株
潜在株式 ������� 株■ 9 回 /9 回
三菱自動車工業株式会社社外取締役
株式会社東京會舘社外監査役

取締役在任期間：� 年●普通株式������ 株
潜在株式 ������� 株■ 9 回 /9 回
株式会社三菱 UFJ 銀行取締役
モルガン・スタンレー取締役

取締役在任期間：� 年●普通株式 ������� 株
潜在株式 ������� 株■ 9 回 /9 回
三菱 UFJ 信託銀行株式会社
取締役社長

取締役在任期間：� 年●普通株式������ 株
潜在株式 ������� 株■ 9 回 /9 回
株式会社三菱 UFJ 銀行
取締役頭取執行役員

取締役在任期間：� 年●普通株式 ������� 株
潜在株式 ������ 株■ 9 回 /9 回
三菱 UFJ 証券ホールディングス株式会社
取締役社長 兼 グローバル CEO
三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券株式会社取締役社長 兼 CEO

宮永 憲一

新家 良一

三毛 兼承

*1 2023 年 6 月の当社取締役就任以降に開催された取締役会への出席状況を記載しています。

半沢 淳一

小林 真

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

72

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役会の 2023 年度の取り組み（開催回数：9 回、全構成員の出席率：100 ％、社外取締役の出席率：
100 ％）

取締役会で議論された主な議題
中期経営計画の主要戦略
2024 年度版中期経営計画策定
サステナビリティ経営の推進

企業カルチャー改革の進捗
デジタルトランスフォーメーション戦略
ウェルスマネジメント
アジアビジネス
資産運用ビジネス（グローバル AM/IS）
モルガン・スタンレーとの提携強化

MUFGでは、2013 年より毎年、外部コンサルタントを活用した役のみが参加する非公式なセッションの新設や業態トップ 3 名と社取締役会評価を行っています。取締役全員を対象に、取締役会の外取締役との意見交換会の継続開催等を通じ、取締役間のより率

目的、構成・知見、議案・議論、改革推進や、各取締役の自己評価

直な対話を通じた相互理解が深まり、実効性をさらに高める地合についてのアンケートとインタビューを実施し、その結果を指名・いが醸成されました。また、外部専門家を招聘した取締役向け勉

ガバナンス委員会および取締役会において報告・審議しています。

強会も開催し、取締役会の監督機能をさらに発揮するための努力会の運営面・体制面の継続的改善に取り組んだ結果、引き続き取これまでの取り組みは、取締役会の実効性向上に着実に繋がっ

締役会の実効性が確保されていることが確認されました。今年度ているものと認識しており、2024 年度も既存の枠組みが機能しても、重要課題マップや重要審議事項（中期経営計画、サステナビリいることを前提に、取締役会の機能のさらなる高度化に向けて、継ティ等）
といった重要なテーマについて、社外の視点も踏まえ、取続的な改善を実施していきます。

取締役会実効性向上に向けた取り組み

ガバナンス関連
CRO、CCO 等の各 C-Suites からのレポート
足元のリスク認識、リスク領域の取り組み
行動規範、コンプライアンス領域の取り組み
政策保有株式に関する対応
取締役会実効性評価

2022 年度の評価結果
評価

審議時間

40

課題

20
10
0
開催回数

54%
56%
44%

49%
46%

55%

51%

45%

61%

55%

39%

45%

2018

2019

2020

2021

2022

2023（年度）

9回

10 回

10 回

10 回

10 回

9回

開催時間 28時間32分 38時間14分 25時間41分 31時間23分 25時間57分 24時間36分

2023 年度の取り組み

2023 年度の評価結果

取締役会運営が改善、実効性確保が継続

取締役会の開催時間

30

も継続しました。

締役各人の知見・専門性や経験をベースとした充実した討議が行

財務関連
2023 年度経営計画進捗
業績目標および資本政策
資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

説明時間

2023 年度の具体的な取り組みとして、議長・CEOと社外取締

今回の評価結果では、昨年度の指摘課題として抽出した取締役

MUFG Climate Report 2024

（時間）

われたことも、モニタリング機能の有効性を高めました。

取締役会評価取締役会 の あり方 の 継続的改善（運営面、体制面等）

議長・CEO・ 社外取締役のみが参加する非公式な意見交換会の新設。業態トップ 3名と社外取締役の意見交換会の継続

取締役間の率直なコミュニケ ー ション
が 活性化・相互理解 が 進 み、取締役会の実効性を高める地合いが醸成された業態取締役会における議論 のフィード
バック拡充

取締役会議論の質が向上し、次期中期経営計画の策定、サステナビリティ等の重要議案を含め、モニタリングが有効に機能

議案説明の工夫（ 案件シート改定等 ）や事前説明の有効活用

評価

長年にわたり取締役会実効性向上施策に取り組んだ結果、現時点で十分に高い実効性を確保できていることが確認された

外部専門家を招聘した勉強会の開催（モニタリング・モデ ルにおける取締役
会の役割）

課題

取締役会の機能のさらなる高度化に向けた、継続的改善（運営面、体制面、効率化等）

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

73

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス

各委員会の 2023 年度の取り組み

グローバル・アドバイザリーボード

指名・ガバナンス委員会

2023 年度の活動（開催回数：10 回、全構成員の出席率：100 ％、社外取締役の出席率：
100 ％）

議論しました。アニュアルミーティングのほか、特定分野・地域に関する助言をタイムリーに得るべく、関連の深い一部委員とMUFG
関係者の間でのスモールミーティングも実施しました。スモール

今年度は 1 月に対面・オンラインのハイブリッド形式にて、委員・

ミーティングでは、国際金融規制・人的資本・アジア戦略・地政学

MUFG取締役／経営陣を集めたアニュアルミーティングを本邦で等、MUFGの経営戦略推進における重要テーマについて深掘りし開催しました。世界的なテーマである生成AI、地政学について主にた議論を行いました。MUFGを取り巻く環境が大きく変化するな

議論し、変化する環境においてMUFGが果たすべき役割・取るべ

か、変化に迅速に対応するべく、引き続き機動性のある実効的な

主な議題
株主総会に提出する取締役の選任に関する議案内容
持株会社における主要経営陣の人事
コーポレート・ガバナンスの方針や態勢
取締役会および取締役会傘下委員会等の年次評価

き対応について多様な意見交換が行われました。生成AIセッション

ボード運営をめざします。

報酬委員会

ではAIにかかる規制のあり方やAIと人間の共存について議論した

参考：グローバル・アドバイザリーボード（開催回数：7 回、全構成員の出席率：97 ％、社外取締役の出席率：96 ％）主な議題
持株会社および主な子会社の役員報酬制度の見直し「役員報酬決定方針」の検証・見直し
役員報酬マーケットの状況
2022 年度の社長等の賞与評価並びに 2023 年度の目標設定
取締役・執行役の個人別報酬

ほか、地政学セッションでは各国からの米中関係の見え方について

Professor Merit E. Janow

主な議題
貸倒引当金、資産減損リスク、決算プロセス
リスク管理態勢、危機事象、コンプライアンスリスク事象
グループ・グローバルの内部統制
グループ・グローバル内部監査態勢
会計監査人からの報告（監査上の主要な検討事項等）

元 WTO（世界貿易機関）上級委員会 委員

Mr. William Coen

米州

https://www.mufg.jp/profile/governance/committees/

元シンガポール外務大臣

アジア（ウィリアム・コーエン 氏）
IFRS 諮問会議議長

QBN キャピタル マネージングパートナー

元 OOCL（東方海外貨櫃航運公司）
CEO

Ms. Virginia M. Rometty

大薗 恵美 氏（バージニア・M・ロメッティ 氏）

一橋ビジネススクール国際企業戦略専攻 専攻長 教授

元 IBM 社取締役会会長・CEO

Ms. Anne Le Lorier（アンヌ・ル・ロリエ 氏）
元フランス銀行（中央銀行）第一副総裁

欧州

Mr. John M Flint

Mr. Andrew Tung

（アンドリュー・トゥン 氏）

元バーゼル銀行監督委員会事務局長

リスク委員会

参考：各委員会の概要（ジョージ・ヤオ 氏）

米国コロンビア大学国際公共政策大学院名誉学院長（開催回数：4 回、全構成員の出席率：97 ％、社外取締役の出席率：
100 ％）
主な議題
今中計の振り返りと次期中計に向けた取り組み
気候変動に係る対応
格付制度の再構築
投資に係る態勢整備
適正な資本運営に向けた取り組み状況の報告

Mr. George Yeo（メリト・E・ジャノー 氏）

監査委員会（開催回数：16 回、全構成員の出席率：100 ％、社外取締役の出席率：
100 ％）

https://www.mufg.jp/profile/overview/advisory_board/日本

河野 正道 氏元 OECD（経済協力開発機構）事務次長

元金融庁金融国際審議官（ジョン・M・フリント 氏）

面 圭史 氏英国インフラ投資銀行チーフ・エグゼクティブ

元モルガン・スタンレー チーフリスクオフィサー

元 HSBC グループ・チーフ・エグゼクティブ

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

74

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス

最高経営責任者（CEO 等）のサクセッションプランと選任プロセス

なお、経済合理性の検証は、MUFGの資本コストを踏まえて設定した総合取引RORA 目標値を基準として実施します。2023*1

年 3 月末基準の検証結果では、検証対象全体を合計した総合取引

MUFGでは、持株会社および主な子会社の主要経営陣をどのよ

RORAは目標値の約 2.1 倍となっています。個社別では社数ベース

うに育成していくかを指名・ガバナンス委員会で審議しています。

で 87%の取引先企業が目標値を上回っており、その保有株式合計

委員会では経営陣に求められる人材要件（特定のポストごとの資は簿価ベースで 93%、時価ベースで 89%を占めています。目標値

質、能力、バックグラウンド等）
を定めており、その基準に従って世を下回る取引先企業については売却を検討します。

は、当該取引先企業グループ*1 総合取引RORA（Return On Risk-Weighted Assets）との銀行取引、信託取引、株式配当等から得られる収益から期待損失額や経費等を控除した利益を自己資本比率規制上の内部格付手法に基づくリスクアセット（与信と株式の合計）で除して算出しています。なお、株式におけるリスクアセットは時価をもとに算出しています。

議決権行使の基準
政策投資目的で保有する株式の議決権行使については、議案毎に以下の 2 点を確認の上、総合的に判断します。

代ごとに候補者のグループ分けを実施しています。CEO等の選任

2023 年度は約 2,160 億円（銀行・信託単純合算、取得原価ベーにおいては、サクセッションプラン上の候補人材に対し、人格、執行ス）、2021 年度から 2023 年度の 3 カ年合計では約 5,390 億円の能力、過去の経歴やパフォーマンスに加え、外部機関による 360

政策保有株式を売却し、前中計の売却目標 5,000 億円を達成しま度評価結果等を参照した上で、委員会で審議します。また、候補者した。2024 年度から 2026 年度の 3 カ年では 3,500 億円の政策

また、重要な議案*2 については、必要に応じて取引先企業との対との個人別の面談を経た後、委員会で選任案を作成した上で取締

保有株式の売却をめざします。期初簿価に対する売却目標額の比話等を経て賛否を判断します。主要な政策保有株式については、役会に提言し、取締役会にて決定されます。

率は前中計と同水準であり、今後も売却を進めていきます。売却

議決権行使の状況をMUFGの取締役会に報告します。

目標額については、売却合意の取得状況や市場環境に応じて、引*2 剰余金処分議案、取締役・監査役選任議案、社外取締役・社外監査役選任議案、監査

政策保有株式に関する方針
基本方針と保有意義・経済合理性の検証

き上げを検討します。また、2027 年度から始まる予定の次期中期経営計画の期間中に連結純資産に対する政策保有株式時価残高①取引先企業の中長期的な企業価値を高め、ESG要素を含めた
持続的成長に資するか②当社および銀行・信託の中長期的な経済的利益が増大するか役等への退職慰労金贈呈議案、組織再編議案、買収防衛策議案等

詳細情報：コーポレート・ガバナンス報告書 P1「政策保有に関する方針」の割合を 20%未満とすることをめざします。

持株・銀行・信託では、株式保有リスクの抑制や資本の効率性、
国際金融規制への対応等の観点から、取引先企業との十分な対話を経た上で、政策投資目的で保有する株式の残高削減を基本方針

保有意義・経済合理性の検証プロセス

としています。

*3 妥当性が認められる場合にも、残高削減の基

〇充足

〇あり

政策投資目的で保有する株式については、成長性、収益性、取本方針に即し、市場環境や経営・財務戦略等を考慮し、売却することがあります。

継続保有 *3

引関係強化等の観点から、保有意義・経済合理性を検証し、保有の妥当性が認められない場合には、取引先企業の十分な理解を得た上で、売却を進めます。また、妥当性が認められる場合にも、残高削減の基本方針に即し、市場環境や経営・財務戦略等を考慮し、

保有意義の
検証

経済合理性の検証

売却することがあります。従来は経済合理性検証の判定結果が未×未充足充足の場合、一部「継続保有」の判定となることがありましたが、「売却交渉」
へ一本化することで売却交渉の加速
2024 年度以降はを図ります。

×なし

売却交渉

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

75

データ編

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス

役員報酬制度の概要

役員報酬制度
役員報酬は、短期的な業績目標の達成のみならず、中長期的な企業価値の向上に対する役員の貢献意欲を高め、各役員が担う役

報酬種類
基本報酬

割・責任等に応じた適切なインセンティブとして機能することを目的として制度設計しています。

業績連動 業績の有無 連動幅
̶

・役位等に応じて支給
・「取締役手当」「委員(長)手当」「住宅手当」「海外駐在手当」等を含む

業績
非連動

̶

役位別の基準額制度の見直しを行うとともに、役員報酬決定プロセスに係る高い
株式報酬

報酬体系

中長期
業績連動

新たな中期経営計画を踏まえ、2024 年度に役員報酬制度を改

中期経営計画達成等に向けたインセンティブ強化のため、副社長以下の業績等連動報酬割合（株式報酬および役員賞与の割合）を引き上げます。
なお、社長は同割合が現状十分高いことから、「基本報
酬：株式報酬：役員賞与＝1：1：1」の報酬構成割合を維持します。
株式報酬業績連動指標

連結 ROE・
同経費率

ESG 評価

TSR「経済的価値」
および「社会的価値」の双方を追求していくため、財務指標（連結 ROE・同経費率）
については新たな中期経営計画に沿った目標を設定するとともに、非財務指標（ ESG 評価）については従来の ESG 外部評価機関評価に加え、新たに独自3 指標（右図ご参照）
を採用のうえ、評価ウェイトを引き上げます。
中長期的な企業価値の向上並びに株主の皆さまとの利益意識の共有の観点から、新たにTSR（株主総利回り）
を採用します。

短期
業績連動

株式 50%
現金 50%

5%＜ 45% ＞

25%
20%
＜ 60% ＞

業績連動係数（定量評価）※社長の例

役員賞与

現金

中期
（各 2.5%） 経営計画
終了時

以下指標の前年度比伸び率の競合他社比較（1）連結業務純益（2）親会社株主に帰属する当期純利益
報酬構成割合

毎月

30%
10%
10%

業績連動係数［競合比較評価］ ❹

主な改定点

支給方法

＜ 55% ＞

以下指標の中期経営計画における目標比達成率等（1）連結 ROE❶
（2）連結経費率（3）
ESG 評価 ❷･ GHG 自社排出量削減
役位別
0〜･従業員エンゲージメントサーベイスコアの×150%･女性マネジメント比率 ･ ESG 外部評価機関評価
基準額
（4）
TSR ❸

定しています。

支給時期

各役員の
退任時

業績連動係数［中計達成度等評価］

性、並びに国内外の役員報酬に係る規制等を踏まえ、適時適切に

業績等連動
報酬割合の
引き上げ

評価ウェイト固定

また、経済および社会の情勢、業績の状況および財務の健全客観性および透明性を確保します。

支給基準

以下指標の前年度比増減率および目標比達成率（1）連結営業純益（2）親会社株主に帰属する当期純利益
役位別0〜の× （3）連結 ROE150%（4）連結経費率
基準額

20%
10%
20%
10%

年1回

現金

個人の職務遂行状況（定性評価）※社長の例
・顧客部門の収益力強化 ・各種リスクへの対応
・ESG への取り組み強化・サステナビリティ経営の進化 等 ❺＊❶〜❺については、次ページにて説明しています。

役位別報酬構成比率

0%
社長

10%

＜ 40% ＞

マルス
（没収）・クローバック（返還請求）
の対象

20%

30%

33.3%

40%

50%

60%

33.3%

70%

80%

90%

33.3%

40%

30%

30%

専務

42.5%

28.8%

28.8%

常務

45%

会長・副会長・副社長

執行役・執行役員
非業務執行取締役・社外取締役

27.5%

50%

25%
100%

27.5%
25%

100%
基本報酬
株式報酬
役員賞与
業績等
連動報酬

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

76

データ編

企業価値を支える基盤

コーポレート・ガバナンス❶MUFGの最重要経営課題の一つである収益力・資本効率の向役員に対する報酬（単位：百万円）

上や収益体質の改善を後押しするため、連結ROEおよび連結経報酬等の種類別の総額

費率の両指標について、中期経営計画に掲げる水準に対する達成度の絶対評価を行います。
❷サステナビリティ経営のさらなる進化を後押しするため、新たに「グループ・グローバルGHG自社排出量削減」「従業員エン
ゲージメントサーベイスコアの改善」
並びに「女性マネジメント比率の向上」
をESG独自評価指標として設定します。また、MUFGのESGへの幅広い取り組みを客観的に評価する観点から、主要（MSCI、FTSE Russell、Sustainalytics、ESG外部評価機関 5 社
による外部評価の改善度（3 年間）につS&P Dow Jones、CDP）
いて相対評価を行います。
❸TSR（3 年間）
について、TOPIX（配当込み）
および当社の主要競合他社との相対評価を行います。
❹競合他社比較は、株式会社みずほフィナンシャルグループおよび株式会社三井住友フィナンシャルグループとの相対比較で評価します。
❺ESG関連の定性評価項目には、環境・社会課題解決への貢献、

DEIの浸透・推進、ガバナンス態勢の強化・高度化等が含まれます。

対象となる
役員の員数

役員区分

報酬等の
総額

基本報酬等

役員賞与

金銭

金銭

株式報酬

業績非連動

業績連動

業績非連動

業績連動

非金銭

6名

967

347

219

66

334

執行役

18 名

2,248

993

387

304

563

社外役員

10 名

180

180

―

―

―

取締役（社外取締役を除く）( 注 ) １. 当社役員に対して、当社および連結子会社等が支払った役員報酬の合計を記載しています。
２. 取締役を兼務する執行役に対して支給された報酬等については、執行役の欄に記載しています。
３. 当社は、2016 年 7 月1 日付けで、非金銭報酬として役員報酬ＢＩ
Ｐ信託の仕組みを用いた業績連動型株式報酬制度を導入しています。（株式報酬制度の内容は「①役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針」
をご参照ください。）

上記表中の株式報酬の総額には、当該制度に基づき付与された株式交付ポイントに係る当事業年度中の費用計上額および配当給付額を記載しています。
４. 前中期経営計画 (2021〜2023 年度 ) に係る業績連動型株式報酬制度における各指標の目標および達成率は、以下のとおりです。

業績連動型株式報酬制度における各指標の目標および達成率
評価
種類
中計達成度
評価
競合比較
評価

達成率

評価
ウェイト

目標等

連結 ROE（当社基準）

30%［2023 年度］7.5%

136%

連結経費削減額（業績連動経費を除く）

15%［2023 年度］2020 年度比削減

150%

ESG 評価機関評価

5%［2023 年度］2020 年度比改善50%

業績連動指標連結業務純益25%

親会社株主に帰属する当期純利益

25%2021 年度
指標毎

競合他社との相対比較による

140%
120%

2022 年度

合計

指標毎

130%

140%
80%

2023 年度

合計

指標毎

110%

80%
120%

( 注 ) １. 2021〜2023 年度中に支給された、社長の役員賞与における各前年度業績の評価内容は、以下のとおりです。なお、2023 年度の評価方法は原則同様です。

業績連動係数役員賞与における評価内容（社長の場合）

100%

113.9%

112.5%

106.4%

125.0%

102.3%

112.5%

定量評価（連結 ROE 等 4 指標の組み合わせ）60%

123.2%―

117.3%―

103.8%

―

定性評価

40%

100.0%

―

90.0%

―

100.0%―＜総合評価＞

0%
中計目標値

2023年度支給2020 年度

業績連動指標50%

2022年度支給

100% 113%

評価
ウェイト

150%
100%

2021年度支給

合計131%

業績連動イメージ図（連結 ROE の場合）

上限

3 年間

合計

達成率

をウェイト1：1 で評価しています。
( 注 ) １. 各定量評価指標は、「前年度比増減率」および「目標比達成率」
２. 定性評価は 8 段階評価、定量評価と定性評価を合わせた総合評価は 9 段階評価を行っています。
３. 各評価は、報酬委員会において独立社外取締役のみにより決定しています。

支給率2021 年度
達成率

支給率2022 年度
達成率

支給率

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

77

企業価値を支える基盤

リスク管理

サイバーセキュリティ
リスクアペタイト・フレームワーク

基本方針

MUFGでは、事業戦略・財務計画を達成するための「リスクアペ

基本方針

MUFGでは、リスクカルチャーに立脚したグループ経営管理・統タイト」（引き受けようとするリスクの種類と量）を明確化し、経営管

お客さまの大切な資産を守ること、並びに金融サービスを安全か合的リスク管理の態勢強化を基本方針とし、地域・子会社と持株会

理やリスク管理を行っています。この枠組みは「リスクアペタイト・つ安定的に稼働させることがMUFGの社会的責務であると認識して社との一体運営強化によるリスクガバナンス態勢の実効性向上を

フレームワーク」と呼ばれ、経営計画の透明性が向上し、より多くのいます。サイバー攻撃等に関するITリスクをMUFGのトップリスクの進めています。

収益機会を追求できると同時に、リスクをコントロールした経営が一つとして位置付け、経営主導によるサイバーセキュリティ対策を強可能となります。

化するため、「サイバーセキュリティ経営宣言」を表明しています。

統合的リスク管理

サイバーセキュリティ管理態勢

リスク管理態勢
取締役会傘下のリスク委員会は、社外取締役、外部専門家を構成員とし、リスク管理全般に関する諸事項を審議し、取締役会に提業務遂行から生じるさまざまなリスクを可能な限り統一的な尺MUFGでは、国際的なガイドラインを参考にサイバーセキュリ

出・報告しています。また、取締役会は委員会での審議を踏まえ、度で総合的に把握・認識し、経営の安全性を確保しつつ、株主価値

ティの基準を整備し、戦略の策定や体制の構築、およびセキュリ

各種リスクに係る管理・運営方針を決定します。持株会社がグルーの最大化を追求するためのリスク管理・運営の枠組みを統合的リ

ティ対策強化に向けた企画・推進を行っています。

プ全体の基本的な方針を決定し、グループ各社はその基本方針に

スク管理といいます。MUFGでは統合的リスク管理の主要な手法

則り、それぞれ管理体制を整備し、リスク管理を行っています。グ

として、
（1）
割当資本制度、（2）
ストレステスト、（3）
トップリスク管理

統括する組織としてMUFG-CERTを設置し、グループ各社に設置

ループCROは定期的にリスクの状況、リスク領域の取り組みにつを採用しています。

したCSIRTと情報連携しています。

いて、取締役会に報告しています。

詳細情報：リスク管理

リスク管理委員会（危機管理を含む）

経営会議

投融資委員会

リスク所管部署

経
営
計
画

財務計画

サイバーセキュリティに対する主な取り組み• RORA• 経費率• 普通株式等 Tier1 比率 など組成し、脆弱性や攻撃事案による影響度合いの調査や是正措置な

有機的関連付け事業戦略• グループ事業戦略

リスクアペタイト• 割当資本計画・RWA 計画

リスクに応じた資本の計画と配賦• 資金流動性リスク など

定量化困難なリスクに対するリスクアペタイト

サイバー攻撃の脅威に関する情報を収集・分析する専担組織を
リ
ス
ク
カ
ル
チ
ャ
ー

• 営業純益• 当期純利益
• ROE

取締役会

米国リスク委員会

与信委員会

ティコミュニティでの活動にも取り組んでいます。

リスクアペタイト・フレームワークの概要

持株会社（三菱 UFJ フィナンシャル・グループ）

リスク委員会

官公庁や業界他社との連携、金融ISACをはじめとしたセキュリ

https://www.mufg.jp/profile/governance/risk/

リスク管理の全体像

また、サイバーセキュリティ事案発生時に備え、グループ全体をどを、グループ全体で集中的に指揮管理しています。また、システムの企画や設計といった初期段階からサイバーセキュリティ推進部が参画し、デジタルトランスフォーメーションにおける変革と安全・安心の両立に取り組んでいます。こうした取り組みを支える専
門人材の育成を目的として、メンバー一人ひとりの専門性の向上
や全社的な教育プログラムの実施に努めています。
詳細情報：サイバーセキュリティ

https://www.mufg.jp/csr/governance/riskmanagement/#jump02

MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

78

企業価値を支える基盤

コンプライアンス
基本方針

内部監査
グローバル金融犯罪対策の態勢強化

基本方針

MUFGは、グループ役職員が日々いかに判断し、行動すべきか

MUFGは、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与防止、経業務の健全かつ適切な運営を確保するため、リスク管理体制やの基準としてMUFG Wayのもとに行動規範を定めています。行動

済制裁対応、贈収賄・汚職防止（以下、グローバル金融犯罪対策）

コンプライアンス体制を含む内部統制が、
「適時」
「適切」
「適度」
に

規範では、国内外のあらゆる法令を遵守し、公正・透明な企業活動の知見が集約している米国ニューヨークにグローバル金融犯罪対整備・運用されているかといった観点から監査を実施しています。

を誠実に行い、社会からの信頼・信用を守り高めていくことを表明

策部（GFCD）
を設置し、グローバル金融犯罪防止に向けてグルー

監査結果を経営陣に報告し、被監査部署に対しては必要に応じてしています。また、グローバルな業務展開が一層進展するなか、マ

プ・グローバルベースでのガバナンス・監督体制を整備していま

問題点の是正・改善に向けた提言を行います。
「MUFG内部監査

ネー・ローンダリングや贈収賄の防止、競争法への対応など、各国す。2017 年の設立以来、GFCDはグローバルに一貫した効率的基本方針」
では、MUFGグループの価値を高め、MUFG Wayの実の法令・規制の動向を注視するとともに、金融犯罪の動向にも十な業務運営を行うため、CoE（Center of Excellence）の推進や、現に資する内部監査を遂行していくことを定めています。

分に注意を払っています。

専門人材の採用、育成に取り組んできました。近年では、業務のオ
フショアリングも推進しています。また、システムの高度化やデー

コンプライアンス徹底に向けた取り組み
社員一人ひとりによる行動規範に沿った正しい行動の実践をめざし、全社員を対象とするeラーニングの実施、経営からのメッ

有効かつ効率的な内部監査の実施

タの活用により、グローバル金融犯罪コンプライアンスプログラ

資源の有効・効率的活用のため、リスクの種類・程度に応じてムを強化し、複雑化・巧妙化するグローバル金融犯罪の検知に努

監査テーマ、頻度や深度などを決める「リスクベースの内部監査」

めています。

を行うとともに、オフサイト・モニタリング（諸会議への出席、内部セージ発信に加え、他社事例や身近な事例等を題材としたコンプ

さらに、MUFGは、ウォルフスバーグ・グループ*1 の一員である

管理資料の収集など）を通じてリスクの変化を捕捉しています。まライアンス研修、定期的な確認テスト等の実施により、社員のコン

銀行を通じて、他の国際的な金融機関と共にグローバル金融犯罪

た、ベテラン監査人で構成される品質評価専門チームによる監査レビューを通じた監査品質の向上に取り組んでいます。

プライアンスに対する知識や意識の向上に取り組んでいます。まリスクに関するフレームワークや指針の策定に貢献するほか、グた、毎年実施しているグループ意識調査でコンプライアンス意識

ローバルな規制動向や規制当局からの期待水準の変化を先取りの浸透状況を把握し、その結果や内外環境の変化を踏まえ、行動し、プロアクティブに対応しています。

グループ・グローバル一体運営

規範の内容を毎年見直しています。2024 年度は、MUFG Wayの今後も、社会からの信頼・信用を守り、高めることができるよう、

グループ一体でのソリューション提供やグローバルなビジネス

改定を踏まえて本文を見直す（「スピード」の概念を追加）とともに、各国の監督当局やFATF*2 等の国際機関の目線に沿った、グローバ展開が進展するなか、内部監査の有効性・効率性を向上させるた

社会課題（人権尊重、人的資本、DEI、健康経営）
への取り組み等にル金融犯罪対策の強化を進めます。

め、グループ・グローバル一体運営を進めています。

ついて、解説・コラムに反映しました。また、行動規範の自分ごと化

詳細情報：グローバル金融犯罪対策を図るため、職場でのコミュニケーション施策や研修などを実施しています。こうした施策の効果は、年次で実施している
「グループ
意識調査」
等の結果を通じて確認され、取締役会に報告されています。このような継続的な取り組みを通して、コンプライアンスの徹底を図っています。
詳細情報：コンプライアンス

https://www.mufg.jp/profile/governance/compliance/index.html

https://www.mufg.jp/csr/governance/financialcrimes/*1 グローバル金融犯罪リスク管理の枠組み構築を目的とする12 の国際的な金融機関からなる非政府組織*2 FATF：Financial Action Task Force on money laundering。マネー・ローンダリング対策やテロ資金供与対策における国際協調を推進するための多国間枠組み

グローバルベースの人材交流プログラムやIT・サイバー、財務、
グローバル金融犯罪などの高い専門性が求められる領域におけるグループ・グローバルでの一体監査を通じて、監査目線の統一、監査品質の向上を図っています。
詳細情報：内部監査

https://www.mufg.jp/profile/governance/audit/index.html

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MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

79

データ編

企業価値を支える基盤

お客さま本位の取り組み 〜お客さまの最善の利益の追求に向けて
基本方針
「お客さ
MUFGは、お客さま本位の取り組みの徹底を図るため、
まに対する姿勢」
を「行動規範」の第 1 章に掲げ、お客さま視点の徹底を図るとともに、グループ共通の指針となる「MUFGフィデューシャ

資産運用をお考えの資産運用をお考えのお客さまへのお客さまへの

お客さまの最善の利益の追求に向けて
MUFG FD基本方針に基づき、5 つのお約束を掲げ、お客さま本位の資産運用提案に取り組んでいます。
え、MUFG資産運用ビジネスの健全な発展と拡大・伸長を実現する

公表しています。グループ各社は本方針のもと、お客さま本位の姿ことを目的に、MUFGグループ各社の本部部署が遵守するべき社勢を共有し、商品・サービスのさらなる向上に取り組んでいます。

を、2023 年 7 月に制定しました。
内指針（MUFGポリシー）

https://www.mufg.jp/profile/governance/fd/

お約束
お約束

また、MUFG FD基本方針と資産運用アドバイスチェーンを踏まを策定・
リー・デューティー基本方針」（以下、MUFG FD基本方針）

詳細情報：MUFG FD基本方針

5つのお約束お約束
お約束

2

お客さま理解と、
お客さま理解と、お客さまにとってのお客さまにとっての「最適」を追求して「最適」を追求して

お約束
お約束

また、MUFGでは「MUFG資産運用アドバイスチェーンモデル 」*1「フィデューシャリー・デューティー推進委員会」
（以下、
MUFGは

1

お客さまの大切な資産をお客さまの大切な資産を長い目線で「ためる」「ふやす」
長い目線で「ためる」
「ふやす」
「まもる」
「つなぐ」ために「まもる」「つなぐ」ためにに沿って、資産運用において重要な
『規律性』
『透明性』
『一貫性』
を
担保しつつ、ゴールベースアプローチによる付加価値あるアドバイ

運営態勢

3

安定的な運用をめざした
安定的な運用をめざした
中長期・資産分散型の
中長期・資産分散型の投資プランを中心に投資プランを中心にスと適切な情報提供を行いながら、クライアントパフォーマンス向

お約束
お約束

上に努めることで、お客さまの最善の利益の追求実現に向けて取り

お約束
お約束

4

お支払いいただく対価にお支払いいただく対価に相応しいサービスを相応しいサービスを

5

グループ総合力を活かし、グループ総合力を活かし、お客さまの期待を超える
お客さまの期待を超えるクオリティでご提案します
クオリティでご提案します

組んでいます。

FD推進委員会）等を定期的に開催し、お客さま本位の業務運営態
勢のさらなる強化や、ベスト・プラクティスの共有を含めたグルー
プ一体での業務推進を行っており、その内容はグループ経営会議
等に定期報告されています。

FD推進委員会には外部有識者をアドバイザーとして招聘し、社

ご参考：5 つのお約束

https://www.bk.mufg.jp/tameru/pdf/unyou_yakusoku.pdf

ご参考：MUFG資産運用アドバイスチェーンモデル❶ リサーチ・投資戦略

外視点からの提言・助言を得るとともに、お客さま本位の業務運営に係る活動内容全体については、社内コンプライアンス部門や監査部門による検証・評価もされており、さまざまな観点からの議論を行っています。また、2023 年 4 月には、資産運用ビジネスの健● ハウスビューの策定● ハウスビューに基づく資産配分

例・モデルポートフォリオの策定

全な発展、お客さま本位の業務運営の徹底に加え、ガバナンス態
勢強化に向け、持株組織として資産運用戦略室を新設しました。これにより、グループを横断した情報共有体制を構築し、集約した情報から得られる示唆を各グループ会社へ展開することでさらなるガバナンス強化をめざして取り組んでいます。
その他具体的な取り組み状況について：

https://www.bk.mufg.jp/kigyou/policy/pdf/status_initiatives.pdf

商品戦略❷（プロダクトマネジメント）

販売体制❸（アドバイスモデル）❹ 実績フォロー

● ハウスビューに基づいたアドバイ● ハウスビューに基づく商品戦略

スの提案ストーリー策定・浸透の策定● リスクベースによるポートフォリ● ファンドスクリーニング

オ提案● コストリターン分析、
適合性検証● 環境変化等に応じた情報提供● 商品パフォーマンスのモニタリ

ング● ポートフォリオのモニタリング

ハウスビュー

IPAT*2・商品期中管理

商品ラインアップ等の推進

ポートフォリオ管理・
リスクコントロール

モデルポートフォリオ

プロダクトガバナンス

ポートフォリオ提案

フォローアップ体制

プラットフォーム
アドバイス×*1 リサーチ・投資戦略から商品戦略、販売体制、実績フォローまでの一連のフレームワーク

テクノロジー*2 Investment Product Analysis TeamMUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

80

データ編

財務情報・会社情報

10年間の主要財務データ（億円）

2014年度
為替レート（米ドル／円）

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度 *1

2021年度

2022年度

2023年度

120.17112.68112.19106.24110.99108.83110.71

122.39133.53151.4142,29041,432

40,11838,542

37,25739,86339,20939,64045,03047,325

連結業績サマリー
業務粗利益（信託勘定償却前）
資金利益

21,816

21,135

20,24419,06819,22718,92919,051

20,43629,07524,578

信託報酬 + 役務取引等利益

14,20014,375

14,504

14,496

14,292

14,72013,981

15,747

16,954

18,206

特定取引利益＋その他業務利益

6,272

5,919

5,367

4,975

3,735

6,211

6,175

3,455

(999)

4,539

うち国債等債券関係損益

1,151

1,329

568

67

299

4,929

1,190

(1,404)(8,846)(4,507)

営業費

25,84125,85225,935

26,214

26,47128,01826,72527,472

29,08728,887

業務純益

16,44915,57914,182

12,328

10,785

11,844

12,484

12,167

15,942

18,437

与信関係費用総額(1,616)(2,551)(1,553)

(461)

(58)

(2,229)(5,155)(3,314)(6,748)(4,979)

株式等関係損益
株式等売却損益
株式等償却
持分法による投資損益
その他臨時損益

931

883

1,249

1,331

1,126

313

1,302

3,326

2,880

3,712

979

1,136

1,274

1,401

1,259

921

1,383

3,438

3,039

3,814

(48)

(253)

(25)

(70)

(133)

(608)

(80)

(111)

(159)

(101)

1,596

2,304

2,444

2,428

2,843

2,772

3,217

4,415

4,258

5,318

(230)

(820)

(2,714)(1,003)(1,217)(342)(1,313)(1,219)(6,125)(1,209)

経常利益

17,13015,394

13,607

14,624

13,48012,357

10,536

15,376

10,207

21,279

特別損益

(982)

(407)

(575)

(530)

(2,027)(4,063)

(115)

(477)

5,491

(778)

法人税等合計

4,677

4,602

3,421

3,134

1,955

2,208

1,850

2,834

3,696

4,783

親会社株主純利益

10,337

9,514

9,264

9,896

8,726

5,281

7,770

11,308

11,164

14,907

１株当たり利益

73.22

68.51

68.28

74.55

66.91

40.95

60.50

88.45

90.73

124.65

連結貸借対照表サマリー
資産の部合計

2,861,497

2,983,028

3,032,974

3,069,374

3,111,389

3,365,713

3,594,735

3,737,319

3,867,994

4,037,031

貸出金

1,093,683

1,137,563

1,090,052

1,080,909

1,074,124

1,091,146

1,071,830

1,104,262

1,091,462

1,168,256

有価証券

735,381699,938

594,388592,661

642,624

655,551

771,220795,605

867,469

868,785

負債の部合計預金
純資産の部合計

2,688,622

2,809,161

2,866,390

2,896,423

2,938,772

3,197,156

3,417,572

3,557,436

3,685,266

3,829,561

1,533,574

1,609,650

1,707,302

1,773,123

1,801,712

1,876,235

2,115,212

2,154,272

2,136,095

2,240,350

172,875

173,867

166,583

172,950

172,616

168,557

177,162

179,882

182,728

207,469*1 2021 年度より、従来営業費として計上していたクレジットカード関連費用等を役務取引等費用として計上しており、2020 年度については、組み替え後の数値を記載しています。

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

81

データ編

データセクション

競合他社比較*1
時価総額

外部格付 *2

（兆円）

S&P

100

持株会社格付

日系

米系

90
A-

80
70

MUFG

SMFG

みずほ FG

BBB+

60

欧州系

バンク・
オブ・
アメリカ

HSBC

ゴールドマン・ シティ
サックス
グループ

バーク
レイズ

JP モルガン・
チェース

BBB

BNP

パリバ

ドイツ銀行

50
BBB-

40
30

Moody s20

持株会社格付

100

JP モルガン・ バンク・
チェース

オブ・
アメリカ

HSBC ゴールドマン・ MUFG
サックス

シティ
グループ

BNP

パリバ

SMFG

みずほ

FG

バーク
レイズ

ドイツ
銀行

A1

MUFG

SMFG

米系
みずほ FGJP モルガン・チェース

A2

ゴールドマン・
サックス

A3

シティ
グループ

（2024 年 3 月末現在、出所：Bloomberg）*1 海外企業は2023 年公表の G-SIB バッファー1.5% 以上の欧米 G-SIBs との比較

日系

Baa1

欧州系
バンク・
オブ・
アメリカ

HSBC
BNP

パリバ

バーク
レイズ

ドイツ銀行

Baa2
（2024 年 5 月末現在、出所：各社開示資料）*2 BNP パリバとドイツ銀行は非優先シニア債務格付、その他は発行体格付または長期外貨債務格付

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

82

データセクション

会社情報
会社概要（2024年3月31日現在）

主な関係会社（2024年3月31日現在）

名

三菱 UFJ フィナンシャル・グループ称

株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ

本店所在地

東京都千代田区丸の内二丁目 7 番 1 号

設立

2001 年 4 月2日

金2 兆 1,415 億円

資本

発行済株式総数

12,337,710,920 株

上場証券取引所

東京、名古屋、ニューヨーク

証券 コ ー ド

8306（東京証券取引所、名古屋証券取引所）、
MUFG（ニューヨーク証券取引所）

株

1,329,155 名

主数

所有者別株式分布状況 *1
金融商品取引業者（証券会社）

5.77％

政府・地方公共団体

0.03%

カード・コンシューマーファイナンス・割賦販売斡旋■ 三菱 UFJ 銀行■ 三菱 UFJ ニコス■ Bank of Ayudhya Public Company Limited■ アコム■ PT Bank Danamon Indonesia, Tbk.

■ カンム

● auじぶん銀行● ジャックス● Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade● Security Bank Corporation

資産運用

信託銀行

■ 三菱 UFJ 不動産投資顧問■ 三菱 UFJ 信託銀行

■ 三菱 UFJ オルタナティブインベストメンツ■ Mitsubishi UFJ Asset Management（UK）Ltd.

■ MUFG Investor Services Holdings Limited■ Mitsubishi UFJ Baillie Gifford Asset Management Limited■ Mitsubishi UFJ Investor Services & Banking（Luxembourg）■ MUFG Lux Management Company S.A.

リース

■ 三菱 UFJ 証券ホールディングス（証券持株会社）● 東銀リース

17.94％

金融機関

30.69%● 三菱 HC キャピタル■ Mitsubishi UFJ Trust International Limited

その他■ MUFG Securities（Canada）, Ltd.

■ Japan Digital Design■ MUFG Securities EMEA plc■ MUFG Securities Asia Limited

個人・その他■ First Sentier Investors Holdings Pty Ltd

証券■ au カブコム証券

33.87%■ 三菱 UFJ アセットマネジメント■ 日本マスタートラスト信託銀行■ 三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券

外国法人等● 持分法適用関連会社

銀行

S.A.

その他の法人11.70%■ 連結子会社● モルガン・スタンレー MUFG 証券● Morgan Stanley■ 三菱 UFJ イノベーション・パートナーズ■ HR ガバナンス・リーダーズ■ 三菱 UFJ 不動産販売■ 日本シェアホルダーサービス■ PT Mandala Multifinance Tbk.
● ウェルスナビ● 三菱総研 DCS*1 自己株式・単元未満株式を除く

Web サイト
当社の詳細は Web サイトでご覧になれます。

URL: https://www.mufg.jp/（日本語） URL: https://www.mufg.jp/english/（英語）株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ〒100-8330 東京都千代田区丸の内2-7-1
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