JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

オフィス・ワークプレイスの知的生産性研究部会
知識創造経営を支えるワークプレイスの進化モデル
その背景と手法、活用可能性を探る

齋藤 敦子（部会長）●keywords

コクヨ株式会社

テクノロジーの進化 経営環境の変化 働き方の複雑化
イノベーションと空間装置 ワークプレイス5段階モデル

サマリー

RDIセンター主幹研究員

企業経営にとって組織の知的生産性向上は重要な命題のひとつである。簡単には答えの出しにくい分野
だが、昨今、'ワークプレイス（場）'という視点で注目されている。日本のオフィスは工業化社会とともに肥大化し、合理化・効率化の道をたどってきたが、知的生産性を切り口にした時にどうあるべきか。知識創造社会における働き方と空間（ファシリティ）の関係を紐解き、経営戦略としてのワークプレイスのあり様と進化モデルについて 4 年間研究を続けてきた。知的生産性とワークプレイスを関係づける 3 つのカテゴリと 5 段階評価モデルについて紹介する。

活動内容

この研究部会をスタートした時には「知的生産性」の一般的な定義はなく、「知的生産性」の解釈から議論を始めた。その次にこの研究部会では何を目指したいのかゴールを検討し、研究プロセスを構築した。知的生産性とワークプレイスを関係づけるフレームワークとして、3 つのカテゴリと 50 の小項目を抽出し、同時に 5 段階の進化モデルを作成、それぞれの項目毎に知的生産性との関係を書き出している。
今後は、この作業を完成させベンチマーク調査に入る。検証を重ねながら 50 項目を半分程度に絞り込んでいき、知的生産性を切り口にした診断ツールにまとめる予定である。

成果2010 年の JFMA フォーラムから 4 回にわたって研究成果を発表した。JFMA の調査研究の中でも新分野に属するテーマであり、定義や解釈をまとめた上でフレームワークの全体像を発表した。また、組織開発や経営情報の学会やフォーラムで講師として招聘され、FM 業界以外にも広く発信している。具体的な診断ツールの原型は 2012 年の JFMA フォーラムで一部公開した。

メンバー

部会長：齋藤 敦子（コクヨ）
部会員：古本 勉（富士通総研） 吉村 典浩（大光ビルサービス） 大嶋 敏晴

谷 麻里子（アルファパーチェス）

富田 衛（三井住友建設）仁宮 順一（イナバインターナショナル） 山田 均（パワープレイス）
小口 清仁（富士通ビジネスシステム） 木田 加夫利（清水建設） 奥出 雄一（岡村製作所）
清田 圭志朗（シービー・リチャードエリス） 坪本 裕之（首都大学東京）岩田 佳子（イトーキ） 弓削 達也（リコージャパン）
高木 教子（東急ホームズ） 森本 卓雄（アルファ・アソシエイツ） 菅野 文恵（ゼロイン） 増山 峰子（マイラン製薬）
氏家 聡（ウジケ） 吉田 誠二郎（JFMA 事務局） 他

78

JFMA JOURNAL - R ● 2013

JJ-R03_2013_0830.indd 78

13.9.2 8:06:24 AM

ワークプレイスの知的生産性研究部会

１．背景

ビジネスモデルと働き方の変化

２．知的生産性の仮説と定義

成長の限界やエネルギー問題、少子高齢化、グローバ

知的生産性を高める、あるいは阻害しないオフィスとル化など、企業経営者が抱える課題は年々、多重化してはどのようなものか。生産性であればアウトプットを量的いる。これまで日本の成長を支えてきた製造業がグローバに計測することができるが、「知的」には質的なものやル競争の中で、新商品・新市場を開拓していくと同時に、学習も含まれるため、容易に計測することは難しい。だ

ビジネスモデル自体の変革に伴う組織構造や仕組み、働が、経営という視点で今後のワークプレイスを考える時、き方の転換を迫られる企業も少なくない。ネットやデジタ避けては通れない。

ルが世界中の情報をつなぎ、顧客のニーズが多様化する

当部会のメンバーのバックグラウンドは、建築、IT、今、従来の商品やサービスを分業化・合理化によって大オフィス、 不 動 産、BCP とさまざまであり、 知 的 生 産量生産するだけでは企業は存続できない。

性への関心事と解釈がそれぞれ異なる。経営学や組織オープンイノベーションへの関心が高まり、顧客や社学、ナレッジマネジメント等の文献を手がかりに多面的会に開かれたモノ・コトづくりに取り組む企業が増えてきな議論を重ねるうちに、「個」と「組織」 の関係が知ている。現場基点、顧客基点のモノ・コトづくりのため的生産性とファシリティを読み解く重要な軸であるといには社員一人ひとりの想像力や仮説構築力、さらに創造うひとつの仮説が生まれた。以下、その 3 つのポイン性が必要となる。指示命令で動くのではなく、自律的にトである。

自らの力を発揮しつつ、異なるスキルを持つチームメン●分業を前提とした組織では内部からは全体像が見えにバーと協働する。後で述べる成長企業の事例からこのよ

くく、自己組織化（変化適応）が難しい。創造的成

うな働き方とそれらをうながす空間のあり様が共通して長を実現するために、閉鎖的な分業システムから、全みられる。知識創造社会において成長企業の働き方や体が見えつつ都度協業するシステムへと進化する必要組織の型と価値観は図表 1 のように、シフトしている。

がある。（組織連動型分業）

当部会はこれら時代の潮流をとらえ、「知的生産性」と●企業組織の中の「個」がアイデア 1 本でイノベーショ

いう複雑なテーマに対して、ファシリティの観点から企業ン生み出すことは不可能に近い。むしろ、組織の中に経営を支える枠組みを作ることを目的としている。

多様性を取り入れ、アイデアの積み重ねと磨く力＝創空間と行動に関する研究は、70 年代頃から行われてはいるが、経営からこれらをとらえる研究事例は少ない。
当部会は文献や先行研究を参考にしながら、知的生産性の解釈と定義をつくることから研究を始めた。

意工夫、という組織のパワーを仕組み化することが有効ではないだろうか。
●「個」の能力を最大限に引き出し、組織のクリエイティブセンスを鍛える。生産性の現場を工場とすれば、創造性（知的生産）の現場は工房。工房の構築手法とマネジメント指標が必要。
また、異分野の文献を参考にしていると、「知」に関する解釈はバラバラである。議論が拡散しすぎないように、当部会では下記の定義を共通言語としている。
[ 知的生産性の定義 ]①「知」とは組織に属する個人あるいはチームが持つ、自らの知識や技術、経験、感性など。一般的な「知恵」/または誰

図表 1

企業経営のワークシフト

でも使える「情報に裏づけられた知恵」
2013 ● JFMA JOURNAL - R79

図 2 キャンパス FMの必要性
JJ-R03_2013_0830.indd 79

13.9.2 8:06:25 AMJFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号②「知的生産」とは個人が頭を働かせて、なにか新しい情報（発想・発見）を、人にわかる形で提出すること。
③「知的生産性」とは知的生産自体は個人によるものだが、ある目標を持つ組織において量や質が求められる。また、他者や外界との相互作用によって知的生産は増減する。ゆえに、組織が個人の知的生産を生みまたは育てる、精神的・物理的な環境のあり様（状態）のこと。
④ 以上により「知的生産性の向上」とは個人の知的生産を引き出し、組織の知的生産性を最図表 2

3 つのカテゴリと 50 の小項目

この 50 の小項目それぞれに対して知的生産性との関適な状態にする環境のあり様をよりよくすること。

係を明らかにし、レベル評価ができるツール開発を進め（なお、知的生産性の向上と目標達成に関係性は認めらている。実際の現場で使うために、小項目は半分までれるが、経営活動の成果はその他の要因も多くかかわる減らす予定であり、3 つのカテゴリの頭文字を取り「（仮ため、定量的な尺度を示すことは困難である）。

称）SOF モデル」と名づけている。約 20 項目についてファシリティは知的生産性の向上を約束するものでは進化度合いをチェックすることで、その企業のオフィスがないが、先行研究からも人間の意識や行動に強い影響知的生産性を支援しているか阻害しているかが把握できを及ぼすことは明らかになっている。「精神的・物理的るツールを目指している。

な環境のあり様」も枠組みがあって評価できなければ、このモデルのポイントは A 社と B 社を単純比較するた改善は不可能だ。この仮説と定義をもとに、どのようなめのものではないということである。前述したように知的経営支援ツールが可能か議論を進めていった。

生産性はワークプレイスと深い相関にあるが、万能な 1つの答えがあるわけではない。経営戦略によって打ち手

３．研究のフレームワーク
2009 年から2012 年までの 4 年間、知的生産性とワー事業特性によって知的生産性そのものが異なる。そこでクプレイスに関するディスカッションとフィールドワーク、当部会で考えたのが成長階段モデルである。50 項目（最そして作業分科会を行ってきた。JFMA の知見に留まら終的には 20 項目程度にしたい）それぞれを 5 つのレベず、リスクマネジメントや情報社会学など人・組織を含ルに当てはめ、現状とあるべき姿のギャップを導きだす。

む横断的で実践にそった研究成果も参考にした。議論を実際の診断方法のイメージは後で紹介するが、「ワー発散・収束する中で生まれたのが「ワークスタイル、組織、クスタイル、組織、ファシリティ」のバランスが重要であり、ファシリティ」という 3 つのカテゴリである。この 3 つの成長ステージというフレームワークを使うことで具体的なカテゴリを中項目、小項目に分解して、50 の小項目を打ち手の検討が可能になる。（図表３）

知的生産性とワークプレイスに影響を与える因子とした。
（図表 2）

80が変わるのと同様に、A 社と B 社の置かれている環境や企業経営にとって、人・組織はいうまでもなく重要な資源となりつつある。ビジネスモデルはもちろん、文化「ワークスタイル」は個人と組織の関係性および、意欲や仕組みをつくり動かすのは人であるが、人は合理だけや能力を含む行動パターンのことである。「組織」は経営では動かない。働く人は内的要因と外的環境によって行戦略や方針、制度設計のことであり、「ファシリティ」は建動を起こす。主体的に動ける、居心地が良い、スピード築や執務環境はもちろん、情報環境や運用までを含む。

感覚がある、外部情報が入りやすい余白のある環境は

JFMA JOURNAL - R ● 2013

JJ-R03_2013_0830.indd 80

13.9.2 8:06:25 AMワークプレイスの知的生産性研究部会

図表 3

5 段階の成長ステージ

個人とチームの知的生産性を高める可能性がある。イノベーションを実現する働き方とオフィス環境とはどのようなものか。次の章に成長企業の事例を紹介する。

図表 4 エバーノート社の階段とコアまわりの動線（2）アイデアがダイナミックに創発する場
自席は集中するもの、会議室は交流するものという既成概念でオフィス内部を設計することが多いが、シリコンバレーの企業はこのように機能を限定しない傾向がみられ4．ケーススタディる。知的生産性を高めるためには、集中と交流がダイナ（1）日常的な交流動線からアイデアが生まれる

ミックに行き来するが、最近はアジャイル開発など複数人

エバーノートはシリコンバレーで急成長しているベンで一緒にプログラミングをするエンジニアも増えている。

チャー企業だが、自社が提供するビジネス＝顧客価値をシリコンバレーのパロアルトにあるスカイプ社のオフィスそのまま体感できるオフィスだ。IT 業界は厳しい競争環は、約 150 人のエンジニアが働いている。同社も前述し境にさらされているが、異なる専門性や分野のワーカーたようにオープンオフィスを採用しており、正面のパネルにたちが日常的に交流することでアイデアが生まれ、新し向かえばパーソナルな空間で目線を気にせず仕事に集中いビジネスへと発展していく。かつてのシリコンバレーできるが、振り向けば同僚とその場で会話ができる。また、は優秀なエンジニアが集中できるように個人スペースの自席には専用のホワイトボードがあり、個人のアイデアや充実とリフレッシュエリアという機能特化したオフィスが仕事のプロセスを書き込む。オフィス全体を見渡せば社員主流であったが、今は多くの企業がオープンオフィスを同士のアイデアや仕事の仕方が共有できるし、気になる書採用している。仕切りがなく、オフィス全体が見渡せる

き込みがあればお互いに話かけるというソーシャルメディばかりか、通路やキッチンスペースなどがワーカー同士の交流ゾーンとしても使われる。毎日往来する階段は、街の広場のようなライブ感あふれる全社員会議の場に早変わりし、キッチンはカジュアルな会話からアイデアが生まれるスタンドバーにもなる。
コア周りの壁面はすべてホワイトボード仕様で書き込みができる。掲示板やアイデアウォールとして使うこともあるが、時には大画面を活用して会議を行うこともある。
情報と活動を見える化することで、さらに社員同士のコミュニケーションが活発になる。知的生産性を支援するために建築としてのコアを活用した事例といえる。

図表 5 スカイプ社の集中と交流を両立させた自席

2013 ● JFMA JOURNAL - R

JJ-R03_2013_0830.indd 81

81

13.9.2 8:06:26 AM

JFMAジャーナル別冊 調査研究部会 特集号

アの感覚に近いオフィスだ。スカイプ社では 10 億人のユーた経営者と社員の一体感醸成など、特にこれらに共通しザーと向き合いつつ、リアルなオフィスでアイデアを創発ているオープンオフィス化について、検証の一例を次にすることで自社サービスを進化させている。

紹介する。

（3）企業の方向性を示しエネルギーを生み出す
サンフランシスコにあるオートデスク社は 1982 年に創業した米国では歴史あるソフトウエア会社だ。CAD ソ

6．知識創造経営を支えるワークプレイス進化
モデル

フトで世界トップシェアを誇るが、ソフトウエアカンパ

シリコンバレーに限らず成長企業の多くがオープンオ

ニーからデザインカンパニーへと、IT を活かした多分野フィス化に取り組んでいるが、実際にどのような戦略のの新規事業開発に取り組んでいる。同社では、新規事下にどのようなハードとソフトを実践しているのかを分析

業を生み出すためには、異なる専門性を持つメンバーにする必要がある。前述した SOF モデルの３つのカテゴリよるスモールチームが重要だと考えている。また、開発（図表２）と５段階の成長ステージ（図表３）を組みには人間的な部分（心身）が欠かせないとし、身体的合わせて作成したのが図表７のワークプレイス進化モデ

コミュニケーションをサポートするための家具や道具立ルである。STAGE1 のセルラースペースは、かつてのシてがオフィスの至るところに用意されている。

リコンバレースタイルで個人作業中心・自席完結型の働インテリアデザインにも同社の経営姿勢がうかがえる。

き方であり、そのためのオフィス空間（ファシリティ）は空間はエネルギーを生み出すもの、来るのが楽しくなる個人作業を中心としたブースや個室であった。前章の事ことをコンセプトにしたオフィスは、デザインカンパニー

例をあてはめてみると、エバーノートはビジネスと組織になるという経営の方向性を社員に伝えている。エントの急速な進化に合わせて、移転と同時に STAGE4 のシェ

ランスを入ってすぐのカフェテリア、オープンな執務スアードスペースへと進化させている。SOF で分析してみペース、さまざまなスタイルのコラボレーションスペース

ると、現場主導で横断型プロジェクトが起こりやすい柔は、歩くだけで楽しく躍動的な気分にさせる。

軟な組織、機会を生み出すルール、協働を基本とした働き方などに取り組むと同時に、これらのアクティビティを可能にする空間構成とフレキシビリティの高いファシリティを採用している。
このように組織、ワークスタイル、ファシリティが互いに関係していることが知的生産性の向上を支える環境づくりにおいて重要なポイントである。

図表 6 オートデスク社の躍動的なインテリア

この３つの事例は先に示した企業経営のワークシフト（図表１）を体現しており、ワークプレイスがこれら新しい働き方を支えていることは明らかだ。カジュアルなコミュニケーションによる信頼関係構築とアイデア創発、プロセスの見える化による協働促進、ライブ感覚を活かし82

図表 7 ワークプレイス進化モデル

JFMA JOURNAL - R ● 2013

JJ-R03_2013_0830.indd 82

13.9.2 8:06:26 AM

ワークプレイスの知的生産性研究部会

よく聞く話として、フリーアドレスを採用してオフィスの光、コミュニケーションスペースなどは、知的生産性へ効率化を図り、コラボレーション専用のスペースを増設しの影響度合いが強い。個別要素は先行研究もあり、そても、実際に知識創造活動が起こらないというファシリティれらを参考にしながら SOF モデルへの落とし込みを進め担当者の悩みがある。これはフリーアドレスの運用方法だている。

けで解決できるものではなく、SOF モデルを使って俯瞰し、企業経営者は厳しい環境下でこれまでファシリティコス人事や IT、事業部門の担当者も捲き込みながら統合的なトの削減や適正化を行ってきたが、これからは競争の源

環境づくりをしていく必要がある。例えば、組織が未成熟泉となる人・組織のパフォーマンスを高めるファシリティであるのにワークスタイルやファシリティを進化させてしまのあり様を考えなくてはならない。都心の一等地にオフィうと、企業組織として機能不全を引き起こす場合もある。

スを構えるのであれば、月坪の投資額に見合う知的生産

逆に経営目的が明快で SOF のバランスがとれている状態を問うべきであるし、郊外に本社オフィスを置き、クラウであれば、戦略が変わるときに一段階ステージを上げる

ドを活用して複数のサービスオフィスを活用するのも戦施策を打つことができる。

略のひとつだ。ファシリティは財務視点に合わせて、事前述した成長企業は、経営と働き方、そしてワークプレ業戦略と知的資本経営の視点で戦略的に組み立てていイス戦略が合致している例であり、経営トップが空間の価く時代だといえる。そのためのツール開発を当部会で値を理解しているからこそ意思決定が早い。だが、大企行っているのだが、供給側も知識創造経営を支えるファ業になればなるほど、経営者が交代したり、人事部門とシリティのあり様を考え、提供サービスを広げていく準総務部門と IT 部門がそれぞれ分業で物事を進めるなど、備が必要だろう。

ワークプレイスを構築するときに本質的な議論を持ち込む

まだ発展途上の部会ではあるが、知的生産性にかか余地がない。上場している大企業は合理化と効率化が求わる多くの方々に参画していただき、実践に加わっていめられるため、数字で測れないものへは投資しにくいのがただくことを期待している。

現状である。だからこそ、ワークプレイスを組織、ワークスタイル、ファシリティという視点で見える化し、評価・戦略構築できるツールが有効なのである。
第１章で述べたように、これからの競争力の源泉は、知的生産性であり、ワークシフトにより働き方も大きく変わっていく。企業の成長戦略とワークプレイスはケーススタディから分かるように密接にかかわっていることはいうまでもなく、ファシリティマネジメントの領域でできることはたくさんある。企業の成長ステージに合わせて、働き方とワークプレイスが合致しているかを分析し、経営視点でワークプレイスを構築・運営していくためのソリューション

参考文献『Flexible working in Central Government: Leveraging the benefits』
The University of Reading『COBIT 4.1』IT Governance Institute
参考書籍『知識創造の方法論』野中郁次郎、紺野登『知的生産の技術』梅棹忠夫『組織能力のハイブリッド戦略』高木晴夫『誰でもできるオフィスの知的生産性測定 SAP 入門』（財）建築環境・省エネルギー機構『個人と組織のリスクセンスを鍛える ’LCB 式組織の健康診断 ’ 法の活用』
リスクセンス研究会『WORKSIGHT 04』コクヨ（株）WORKSIGHT LAB.
他を提示することが、知識創造経営の一助となる。

7．今後にむけて研究活動も 2013 年で 5 年目となる。50 項目と知的生産性の接点を探っていると、関係の深いものと浅いものがあることも分かってきた。例えば、動線、レイアウト、
2013 ● JFMA JOURNAL - R

JJ-R03_2013_0830.indd 83

83

13.9.2 8:06:26 AM