No.152 Feb–Mar 2019

特集

4 ハラスメントを許さない
4 はじめに ハラスメントの存在は、組織の “ 宿命 ” なのか

6 ハラスメント、これまでと今を正視する
6 日本のハラスメントの歴史を振り返る

8 職場のハラスメントと対策、その現在地

12 日本のハラスメント、4 つの問題点
12 問題点１ “ 特異 ” な定義がなされている
14 問題点２ 法の整備が不十分である
16 Column： 欧米諸国のハラスメント規制の今
18 問題点 3 日本型組織が問題を深刻化する
20 問題点 4 人権意識が未熟である

2

Works No.152 Feb–Mar 2019

22 ハラスメントを許さない組織へ
4 つの先行事例

22 ハラスメント対策は経営戦略：アクセンチュア

安心して働ける環境を整えることが、ビジネスとして不可欠
24 実効性のある通報体制：大津市役所

誰もが声を上げられるよう通報体制を整え、組織文化を変える
26 職場への人権意識の浸透：東京ガス

人権啓発推進リーダーと管理職が職場を牽引して人権意識を高める
28 顧客からのハラスメントに向き合う：Homeroom

ハラスメントを受けたことを “ 色 ” で報告、即時に介入し、深刻化を防ぐ

30 ハラスメント対策での人事の “ 困りごと ” はこう解決する
34

まとめ： ルールを変えて、意識と現実を変える
石原直子（本誌編集長）

連載

36

Macro Scope

40

人事のジレンマ44

極限のリーダーシップ46

AI のお手並み拝見

48

58

海を渡ったホモ・サピエンス。その３万年前の冒険とは。
人事部長に必要なのは 人事の広く深い知識 × 事業の経験と理解
指揮者

大植英次氏

教える力

AI は教師の代わりができるのか

人事は映画が教えてくれる『何者』に学ぶ若者を迷走させない大人のあり方

50

統計が物申す51

人事、仏に学ぶ

52

成功の本質

職住近接が進む首都圏
高いプロフェッショナル意識を持つには？
ClipLine（クリップライン）

FROM EDITORIAL OFFICE

本誌に掲載されているデータは 2019 年 1月22日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.152 Feb–Mar 20193

特集

ハラスメントを許さない
はじめに

ハラスメントの存在は組織の “宿命” なのか2017 年以降、米国における “#Me Too” に端を発したハ
ラスメントを糾弾するムーブメントが各国に波及した。
そうした流れに影響を受けたのか、日本でも政府機関、企業、大学スポーツなどさまざまな組織でセクシュアル
ハラスメント（以下、セクハラ）、パワーハラスメント（以下、パワハラ）の事案が明るみに出た。2018 年 12 月、パワハラに歯止めをかけるべく議論を重ねてきた労働政策

REPROOFBOTHERATIONIRRITATIONHARASSMENTPESTERING
Text ＝入倉由理子（4 〜 21P、28 〜 33P）
、城倉 亮（22 〜 27P） Photo ＝刑部友康、笹木 淳、鈴木慶子、平山 諭、宮田昌彦

4Works No.152 Feb–Mar 2019

審議会（以下、労政審）は、「女性の職業生活におけるた起こったときにスムーズに解決できるように対策して活躍の推進及び職場のハラスメント防止対策等の在り方

おくことは重要だが、ハラスメントという事象が一定程について」という報告書に基づく建議を厚生労働省に提度起こるのは仕方がないことだ」という結論に至ってい出し、パワハラ規制に向けての法整備の動きも加速してるように見える。
しかし、見逃してはならないのは、する側にとってはいる。
セクハラに関しては、男女雇用機会均等法に企業が取“ 指導の一環 ” や “ コミュニケーションのための潤滑油 ”

るべき措置義務が既に定められており、大手企業のほとであったとしても、それらに苦しみ、心身の健康を毀損んどでは “ 対策 ” が講じられている。パワハラについてもする人が確実にいることだ。今、私たちに求められるの法整備が進む前から、相談窓口を設けたり、管理職向け

は、ハラスメントを決して許さないという態度である。

の研修を行ったりする企業は多くあった。しかし、明る滋賀大学名誉教授の大和田敢太氏は、ネルソン・マンデ

みに出る事件や労働局への相談件数の増加を見ても、企ラの言葉を援用し、「ハラスメントは宿命ではない。政業が行ってきた “ 対策 ” が奏功しているとは言い難い。

府・社会・個人の努力により、ハラスメントを根絶し、人事を含めた企業人とハラスメントの問題について話

ハラスメントのない社会を実現できる」と断言する。

していると、この問題に関してどれだけ厳しい態度を取では、そのような社会の実現のために、私たちはどのるべきか “ 逡巡 ” が見えることがある。曰く「指導とハラように意識や行動を変えていくべきか。本特集では、ハスメントの線引きは難しい」「若手と上司の間にコミュニラスメントの現状をとらえ、そこに内在する問題を明らケーションの世代間ギャップがある」「多少の “ いじり”

かにしたうえで、ハラスメントを許さないという姿勢をやプライベートな会話は職場の潤滑油にもなっている」。

貫く専門家や企業の取材を通じて、真のハラスメント対こうした理由のもと、「できるだけ起こらないように、ま策のありようを考える。

本誌編集／入倉由理子

ABUSE OF POWERDISCRIMINATIONANNOYANCEPROVOCATION

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ハラスメント、
これまでと今を正視する
セクハラ、パワハラといった言葉で人々に知られることとなったハラスメントという概念がどのように登場し、どのようにその防止策が取られてきたのか。
そして、現在、職場にはどのようなハラスメント問題があるのか。

日本のハラスメントの歴史を振り返る
ハラスメントという言葉が人々の注目を集めるようになったのは、「福るなど、多くの日本人に認知されるあると明確に示したこと」だと指摘

ところとなった。

する。セクハラが人権侵害であると

岡セクシュアルハラスメント事件」

裁判の結審は 1992 年、女性の全いうことは、既に 30 年前に認められとして知られる事案がきっかけであ

面勝訴という形で幕を閉じた。このる。1989 年に被害者である女性が裁裁判の成果を、滋賀大学名誉教授の一方、被害者の救済という意味で判を起こしマスコミが関心を示した

大和田敢太氏は、「それまでは職場

は課題が残った。被害者である女性ことで、“ セクハラ ”という言葉が同のいじめととらえられていた上司のは既に退職に追い込まれており、損年の流行語大賞の新語部門金賞とな非常識な言動が、“ 人格権の侵害 ” でなわれた仕事や地位を “ 回復 ” するているのだ。

のは難しかった。そして、賠償金額
は会社と上司合わせて 165 万円と、その損害の大きさからすれば微々たるものでしかなかった。

セクハラ、パワハラ防止の立法が進む
この事件のあと、企業では管理職や男性社員に向けて研修を実施するなど、それまでは野放しだったセク
ハラ問題に対策を講じる動きが生まれた。
しの大和田敢太氏

内藤 忍氏

滋賀大学 名誉教授

労働政策研究・研修機構 副主任研究員

6

Works No.152 Feb–Mar 2019

「政府でも対策を急ぎました。1997
年の改正男女雇用機会均等法で、セ企業に課せられたセクハラ防止の措置義務

1 事業主の方針の明確化およびその周知・啓発
職場におけるセクシュアルハラスメントの内容・セクシュアルハラスメントがあってはならない旨の方針を明確化し、管理・監督者を含む労働者に周知・啓発すること
セクシュアルハラスメントの行為者については、厳正に対処する旨の方針・対処の内容を就業規則などの文書に規定し管理・監督者を含む労働者に周知・啓発すること

2 相談（苦情を含む）に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備
相談窓口をあらかじめ定めること相談窓口担当者が、内容や状況に応じ、適切に対応できるようにすること。また、広く相談に対応すること

3 職場におけるセクシュアルハラスメントにかかる事後の迅速かつ適切な対応
事実関係を迅速かつ正確に確認すること
事実確認ができた場合には、速やかに被害者に対する配慮の措置を行うこと
事実確認ができた場合には、行為者に対する措置を適正に行うこと
再発防止に向けた措置を講ずること（事実が確認できなかった場合も同様）

4 １から 3 までの措置と併せて講ずべき措置
相談者・行為者などのプライバシーを保護するために必要な措置を講じ、周知すること相談したこと、事実関係の確認に協力したことなどを理由として不利益な取り扱いを行ってはならない旨を定め、労働者に周知・啓発すること
出典：厚生労働省資料より作成

クハラに関して、事業主はその予防者を含めた労働者に周知・啓発するてもっと積極的な対策を打つべきとと事後対応に関する配慮をすべきとこと、起こった場合には厳正に対処いう機運が社会全体に生まれ、政府いう“ 配慮義務 ” が導入されたのでする方針を明示すること（予防）、を動かしたのだ。

す」と、労働政策研究・研修機構副

相談や苦情の窓口を設置すること

主任研究員の内藤忍氏は、政策の動（相談対応）、実際に事案が起こってきを説明する。
「その後、2006 年のしまった場合には事実を確認し、被同法改正では、この配慮義務は “ 措

害者や行為者に対して適切な措置をしかし、こうしたハラスメント防置義務 ” に強化され、2016 年にはマ講じて、再発防止に努めること（事止を法制化する動きがある一方で、タニティハラスメント（以下、マタ後対応）などの 10 種がある（上図）。

財務事務次官のセクハラ問題が世をハラ）に関する項目も加えられまし

後に詳述するが、2018 年の労政審賑わせていた際に、財務大臣の麻生は厚生労働省に対してパワハラ防止

太郎氏が「セクハラ罪という罪はな措置義務とは、事業主にセクハラにも同様の措置義務を事業主に課すい」と言ったとおり、日本ではハラ防止等のための措置を取ることを義ことを建議した。この建議は今後、スメントそのものを禁止し、関係者務付けたもので、義務違反の場合に法案要綱となり、国会で審議されるの責任を定める法律はないのが現状

は行政指導されることもある。事業ことになる。各界でパワハラ問題がだ。行為者の責を問うには、民法の主が講ずべき措置には、管理・監督

次々と明るみに出て、パワハラに対し不正行為に該当するかで争うしかな

た」
（内藤氏）

ハラスメントを禁止する法はない

Works No.152 Feb–Mar 2019

7

いのだ。

しかし、このような状態が、いつの総会で、「仕事の世界における暴しかもパワハラの措置義務化にあまでも許されるわけではなさそうだ。

力とハラスメント」を議題として挙たっては、どの法律で規制するのか

米 国 か ら 端 を 発 し た “#Me Too” のげた。加盟国に対し、労働におけるが議論になっている。セクハラは男

ムーブメントがもたらしたものは、

あらゆる形態の暴力とハラスメント

女雇用機会均等法、マタハラは同法

ハラスメントに対して「声を上げよを防止するための法律や規則を制定

および育児介護休業法で、というよう」という機運の高まりである。声することを求める声明を出し、2019

うに現在はハラスメントがさまざまを上げる人の増加によって、企業が年の条約の採択を目指している。こに区分されて別のものとして取り扱直面するリスクは確実に増えている。

れを日本が批准するためには、よりわれており、包括的に規制・管理す国際的な圧力も高まっている。国

一層厳しい規制を設けることが求める法や監督官庁が存在しない。

際 労 働 機関（ILO）は、2018 年 6 月

られる。

職場のハラスメントと対策、その現在地
では、日本において、ハラスメン

ハ ラ を 経 験 し た こ と が あ る 人 は、発揮に悪影響があるなど、就業上、トはどれだけ深刻な問題なのか。そ

28.7%、 約 3 割 に 迫 る。 従 業 員 数

看過できないレベルの支障が生じるの実態をつかむために、ハラスメン

1000 人以上の大企業に所属していることをいう。この定義に照らせば、トに関する調査結果を見ていきたい。

人の経験率が最も高い（32.9%）。ま行為者の意図は関係なく、被害者が日本ではハラスメントは、マタハラ、た、契約社員（24.6%）、派遣労働者

不快感を持ち、仕事への意欲低下な

アカハラ、アルハラなど細かく区分（20.9%）に比べて、正社員の経験率

ど就労環境を悪化させるだけでセクされて語られることが多いが、2 大は 34.7%と最も高い。

ハラに該当するということだ。調査

ハラスメントともいうべきセクハラ、受けたセクハラの内容は、「容姿やで上位に挙がる行為を見て、「悪意

パワハラ以外には大規模な調査はほ

年齢、身体的特徴について話題にさはないのに」「通常のコミュニケー

とんど存在しない。この細かい区分

れた」（53.9%）、「不必要に身体に触ションの延長でしかない」と感じるがあることの問題は後に考察するとられた」（40.1%）、「性的な話や、質人がいるかもしれないが、これらもして、まずはセクハラ、パワハラに問をされた」（38.2%）、「結婚、子供明らかなセクハラである。

関する調査を見ることで、日本におの有無など私生活に関わることにつそして、「セクシュアルハラスメ

けるハラスメントの実態を大掴みにいて必要以上に質問された、話題にントに対し、拒否や抗議の姿勢を示

理解しておこう。

された」（36.8%）などが上位に並んした結果、降格など業務上の不利益でいる（数字は、セクハラを経験しを受けた」（11.4%）という、“ 対価型 ”た人のうち）。

のセクハラも起こっている。対価型

約 3 割がセクハラを経験

大手・正社員でより多く

厚生労働省によればセクハラには、

セクハラとは、労働者の意に反する

労働政策研究・研修機構の「妊娠“ 環境型 ”と“ 対価型 ” の 2 つがある。

性的な言動に対して拒否や抗議を等を理由とする不利益取扱い及びセ

環境型セクハラとは、労働者の意に行った結果、その労働者が解雇、降クシュアルハラスメントに関する実

反する性的な言動により、労働者の格、減給、労働契約の更新拒否、昇態調査」（2016 年）によれば、セク就労環境が不快なものとなり、能力進・昇格の対象からの除外、客観的

8

Works No.152 Feb–Mar 2019

受けたと思うセクハラ行為（複数回答）
53.9

容姿や年齢、身体的特徴について話題にされた

40.1

不必要に身体に触られた

38.2

性的な話や、質問をされた
結婚、子供の有無など私生活に関わることについて
必要以上に質問された、話題にされた

36.8
35.2

酒席等でお酌やデュエットを強要された、席を指定された

31.3「男の子、女の子」「おじさん、おばさん」といった呼び方をされた

27.5

執拗に 2 人きりでの食事等に誘われたり、交際を求められたりした

22.1「男のくせに」「女には仕事を任せられない」などと発言された

16.8

性的関係を求められた、迫られたヌード写真・雑誌等やパソコンの壁紙が水着写真等になっているのが目に入る環境だった

13.6

セクシュアルハラスメントに対し、拒否や抗議の姿勢を示した結果、降格など業務上の不利益を受けた

11.4
20.2

その他、上記以外のセクシュアルハラスメントを受けた

0

10

20

30

40

50

60
（%）

出典：
「妊娠等を理由とする不利益取扱い及びセクシュアルハラスメントに関する実態調査」（労働政策研究・研修機構、2016 年）に見てネガティブな配置転換などのた人は 11.7% にすぎず、パワハラがな要求」（29.9%）、「人間関係からの不利益を受けることをいう。セクハ

あっても声を上げられない人が多い

切り離し」（24.8%）、「個の侵害」

ラの被害を受けたうえに、それへのこと、する側・される側の意識に開（22.3%）、「過小な要求」（19.8%）が抵抗が不利益を生むという、二重のきがあることもわかる。

続く。前出の大和田氏が「行き過ぎ苦しみを味わうことになるのが対価型セクハラの特徴だ。

する側とされる側の意識に開きがあるパワハラ
次に、厚生労働省の「平成 28 年
度職場のパワーハラスメントに関する実態調査」を見てみよう。
「パワハラを受けたことがある」人
は、32.5%と約 3 分の 1 にのぼる。同時に、「パワハラを見たり、相談をでは、どのようなパワハラを受けた指導や叱責、研修、その人の能力たと感じているのか。最も多いのは、や置かれた状態に無配慮な仕事のア「精神的な攻撃」の 54.9% で、「過大

サインメントなど、指示する側にハ受けたと思うパワハラ行為（複数回答）
54.9

精神的な攻撃

29.9

過大な要求

24.8

人間関係からの切り離し

22.3

個の侵害

19.8

受けたことがある」という人も過小な要求

30.2% いて、職場のパワハラの多さ

身体的な攻撃6.1

が見て取れる。一方で、
「パワハラ

その他

6.2

をしたと感じたり、パワハラをしたと指摘されたことがある」と回答し

0

10

20

30

40

50

出典：
「平成 28 年度職場のパワーハラスメントに関する実態調査」（厚生労働省）

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60
（%）

9

ラスメントという意識がなくても、される側は心身に支障を来すことが企業が行っているセクハラの防止対策（複数回答）
セクシュアルハラスメントがあってはならない旨の方針の明確化Ⓐある」と指摘するとおり、職場で日

29.6
16.3

Ⓐの方針の管理職研修など周知啓発

常的に行われる行為が「精神的な攻Ⓐの方針の全労働者に対する研修など
周知啓発

撃」につながっていることは少なく

11.4

ないのだ。
「ほかにも労働条件の引

セクシュアルハラスメント行為者に対する懲戒などの対処方針の文書化（就業規則など）Ⓑ

き下げや配置転換、不必要な労働へⒷの対処方針の管理職に対する周知啓発

8.8のアサインメントや懲罰的な労働、Ⓑの対処方針の全労働者に対する周知啓発

10.4

退職の強要など、職場におけるハラ

36.5

相談・苦情対応窓口の設置

スメントは多くある」（大和田氏）といい、それらも含めれば、セクハラと同様、パワハラも職場に “ 蔓延し相談・苦情対応窓口担当者への研修

3.4

実施把握のためのアンケートや調査

3.7ている ”と言っても過言ではない。

多くの企業がセクハラの措置義務違反の状態

25.7

5.7

その他

0

出典：
「妊娠等を理由とする不利益取扱い及びセクシュアルハラスメントに関する実態調査」（労働政策研究・研修機構、2016 年）

10

20

30

40

（%）

このようなセクハラ、パワハラのる。100 〜 999 人の企業では 92.2%、

談・苦情対応窓口の設置』ですら実態に対して、企業はどのような対1000 人以上の企業では 100%と、ほ36.5% が行っているにすぎないとい策を講じているのか。

ぼすべての企業が対策を講じている。

う点です」と、前出の内藤氏は指摘

先の労働政策研究・研修機構の調「問題は、99 人以下の中小企業でのする。上のグラフは、企業がセクハ

査によれば、セクハラの防止対策に対策の実施率が 55.2%と低いこと、ラを防止するために取っている対策取り組んでいる企業は、59.2% であ

そして、対策の内容で最も多い『相だが、その内容は、7 ページの措置

企業が行っているパワハラの予防対策（パワハラ対策に取り組んでいる企業のうち。複数回答）
82.9

相談窓口を設置した管理職を対象にパワーハラスメントについての講演や研修会を実施した

63.4
61.1

就業規則などの社内規定に盛り込んだ
一般社員などを対象にパワーハラスメントについての講演や研修会を実施した

41.2

トップの宣言、会社の方針（CSR 宣言など）に定めた

34.9

ポスター・リーフレットなど啓発資料を配布または掲示した

34.9
28.3

アンケートなどで、社内の実態把握を行った
職場におけるコミュニケーション活性化などに関する研修・講習などを実施した

22.4

再発防止のための取り組みを行った（事案の分析、再発防止の検討など）

19.1

社内報などで話題として取り上げた

17.8
0

10

出典：
「平成 28 年度職場のパワーハラスメントに関する実態調査」（厚生労働省）

10

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20

30

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50

60

70

80

90

（%）

個別労働紛争相談件数の推移（件）

いじめ・嫌がらせ

自己都合退職解雇

労働条件の引き下げ

退職勧奨

80,00060,00040,00020,000

0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017
（年度）

出典：
「平成 29 年度個別労働紛争解決制度の施行状況」（厚生労働省）

義務の予防と相談対応にあたるものがほとんどで、事後対応は後手に回っている。
「措置義務は、すべて

職場のいじめや嫌がらせの相談件数は 10 年で倍め・嫌がらせ」であり、その数は 7
万 2067 件と、続いて多い「自己都合退職」や「解雇」のほぼ倍だ。注目の企業がすべての項目に取り組むべ

だが、こうした企業の対策が奏功

すべきはその増加率で、10 年前のきものですが、現実的にはそうなっしているとは、現状では言い難い。

2008 年度に比べて倍増している。

ていません。厳密にいえば、多くの先「職場のパワーハラスメントに関「パワハラを受けたら相談していい

企業が措置義務違反なのです」（内

する実態調査」の経年の結果を比較のだ、相談する場所があるのだ、と藤氏）

すると、パワハラを経験した人の割いう認識が広まってきていること自パワハラに関しては、現時点では

合は 2012 年度の 25.3% に対し、2016

体はいいことですが、相談する人は企業に措置義務はないが、先んじて

年度は 32.5%と増えている。パワハ

まだ氷山の一角でしかありません」

対策を講じている企業は 52.2% ある。

ラというものの認知が広まったため（内藤氏）。これは、実際に数字にも1000 人以上の企業では既に 88.4% のもあるだろうが、被害者が増えてい表れている。
「職場のパワーハラス

企業が実施しているが、セクハラとる深刻な状態である。

メントに関する実態調査」において、同様に 99 人以下の企業では、対策

厚生労働省が全国に設置している「過去 3 年間にパワハラを受けたと感の実施は出遅れており、実施してい労働局への相談件数も、大幅に増加

じた者におけるその後の行動」を聞るのは 26.0% にすぎない。
「特に取りしている。労働局は、労働条件や労い た と こ ろ、
「何もしなかった」

組みを考えていない」という企業も働に関する諸問題に関する、労働者（40.9%）という回答が最も多かった

全体で 25.3% ある。実施する内容は、と事業主の間の紛争について解決をのだ。

相談窓口の設置や管理職および一般

図る個別労働紛争解決制度の窓口でなぜ、ハラスメントは企業が対策

社員向けの研修などが上位に並び、ある。その相談件数の過去 10 年間のを講じても増え続けるのか。ハラス

セクハラと同じ傾向を示している

推移が上のグラフである。2017 年度

メントにおける問題点を、次項で 4（前ページ下図）。

の相談のなかで最も多いのは「いじつの観点から整理する。

Works No.152 Feb–Mar 201911

日本のハラスメント
4 つの問題点
日本企業でハラスメントがなくならない、あるいは増えている理由は何か。
社会や企業の制度や文化そのものに潜む、4 つの問題点に迫る。

問題点1“ 特 異 ” な定 義がなされている
日本において、“ ハラスメント”という言葉は独特の進化を遂げている。

国際的にも類を見ない日本の特異なに、被害者自身で自分が受けている現象」（大和田氏）である。

のは何ハラか考えなければならず、「そもそも“ パワーハラスメント” でなぜ、日本では多様な “ ◯◯ハラ ”

それにうまく該当しない場合や、複すら和製英語であって、世界で通用という言葉が生まれるのか。
「もと

数のハラスメントに該当する場合、する言葉ではない」と、大和田氏は

もとセクハラという言葉から一般的

自分がハラスメントを受けていると指摘する。ほかに、男性の育児休業になったこともあって、ハラスメン

主張しにくいという現状があるのでや育児時間に関する不利益な取り扱

トを包括的にとらえる定義がなく、す」（大和田氏）

いを示す “ パタニティハラスメント

あいまいな状態です。そのため、行

また、“ セクシュアル ”“ パワー ”“ 就（パタハラ）”、教育や研究の場での為者のハラスメントをする目的や理

活終われ ” など、目的や条件をハラ

嫌がらせ行為である “ アカデミック

由、ハラスメントの受け手の属性にスメントの定義に内包してしまうと、ハラスメント（アカハラ）”、飲酒のよって際限なく細かい区分が生まれ

それが逆に行為者にとっての抜け道

強要や一気飲み、飲めない人への飲てしまうのです」（大和田氏）や言い訳になるという問題が生じる。

酒の勧誘を表す “ アルコールハラス
メント（アルハラ）”、就職活動中の学生に対して内定を出した企業が就

定義のあいまいさがどんな問題を生むのか「たとえば、厚生労働省の “ パワハラ ” の定義には、職務上の優越的な関係に基づいて行われること、業務活の終了を求める “ 就活終われハラ「このような定義のあいまいさは、の適正な範囲を超えて行われること、スメント（終わハラ）” など、挙げれ回り回ってハラスメントの横行につ

身体的もしくは精神的な苦痛を与えば切りがない。さまざまな類型の行

ながっている」と、大和田氏は主張ることの 3 つの要件が含まれます。

為や現象が、個別のハラスメントとする。
「まず、ハラスメントの目的や『職務上の優越的な関係』を要件にして説明され、「 細分 化の傾向は、対象による分類がなされているためすると、ハラスメントと認められな

12

Works No.152 Feb–Mar 2019

大和田敢太氏い事例が生じます」（大和田氏）。先『正当な業務の範囲内』だと主張す

従来の考え方を大きく転換するものの「職場のパワーハラスメントに関ればハラスメントにならないというだった」と言う。従来、強制わいせする実態調査」でパワハラの行為者

抜け道を用意することになりかねまつ罪が成立するためには、加害者がと被害者の関係を見ると、上司からせん。国際的には、ハラスメントの性的な意図や目的を持っていること

部下が 77.3%と圧倒的に多く、次に認定にあたって、行為者の目的や意が要件として求められた。この事案「先輩から後輩へ」（30.0%）、「正社

図は考慮されないのが普通です。行

では、被告側は、目的は金銭であり員から正社員以外へ」（19.1%）が続

為者が何を意図していたかにかかわ性的意図はなかったと主張したのだ

く。しかし、数は減るものの、「正らず、被害者がどのような被害を受が、最高裁は、加害者の目的ではな

社員の同僚同士」（15.5%）、「部下かけたかによってハラスメントである

く、被害者がどういう被害を受けたら上司へ」（5.2%）、「後輩から先輩

かどうかを認定すべきなのです」（大かに着目し、従来の考え方を変更しへ」（2.0%）など、ヒエラルキーの和田氏）て本事案を強制わいせつ罪として認下位から上位へのハラスメントも起国際的な潮流によれば、「ハラス

きていることがわかる。
「今の定義

メントとは『労働者に対して、精神「ハラスメントにも同じ考え方が援では、同僚間や部下からのいじめは的あるいは肉体的な影響を与える言用される可能性があります。そうな

パワハラに該当しない、と認定され動や措置・業務によって、人格や尊れば、行為者側が『育成目的だった』

るかもしれません。また、患者や乗厳を侵害し、労働条件を劣悪化しあ『コミュニケーションのつもりだっ

客、顧客など外部からの嫌がらせやるいは労働環境を毀損する目的またた』など、どういう意図であっても、言葉の暴力もパワハラといえなくなは効果を有する行為や事実』という受けたほうが心身の健康を毀損されるのです」（大和田氏）

ことになる」（大和田氏）という。つた場合には、ハラスメントが認めら

まり、“ ◯◯ハラ ”という区分は必要れるのです」（大和田氏）

行為者の “目的 ” を重視する
ハラスメントの判定
また、「業務の適正な範囲を超えて」という要件も、「ハラスメントの範囲を大きく限定し得る」
（大和田
氏）
。
「個室に “ 缶詰め ” にして行われめたのである。

なく、被害者が心身に被害を受けた

パワハラの議論が進むなか、使用時点で、すべてハラスメントである者（企業）側からは「どういう行為ということなのだ。

がパワハラで、どういう行為はパワ

被害者目線への転換が日本社会の急務

ハラにならないのか、線引きを明確にしてほしい」という声がある。だが、そのような線引きは抜け道につる研修や、本人の実力をはるかに超日本においても、“ 被害者目線へ

ながりやすい。被害者目線による包えた難易度の仕事を任せられることの転換 ” は徐々に起こっている。大括的な定義でハラスメントをとらえなどは、たとえ受けた側が強い精神

和田氏は、「2017 年秋の強制わいせることではじめて、“ ハラスメントを的苦痛を受けたとしても、行為者がつ罪にかかる最高裁判所の判決は、許さない ” 社会が実現するのだ。

Works No.152 Feb–Mar 2019

13

問題点

2

法の整備が 不 十 分である
次なる問題は、ハラスメントを規為を禁止する規定ではなく、“ 事業るが、日本は「規制がない国」に分制する法整備が十分になされていな主 ” がすべき措置を定める規定であ類された。実際、日本では、ハラス

い点だ。既に述べたように、現在のり、事業主が履行したかどうかを行

メントの被害者が加害者を訴えるに日本でハラスメントに関する法的な政が判断し、事業主に是正指導でき

は、主に民法上の不法行為を主張し規制といえば、セクハラとマタハラるというだけのものなのです」と内て賠償を求めるしかない。
「ハラスの防止の措置義務を課す男女雇用機

藤氏は言う。

メント自体を、人権侵害として禁止会均等法と育児・介護休業法が存在世界では、ハラスメント行為そのし、ハラスメントを行った個人に対するのみである。すべてのハラスメ

ものを禁止する立法のある国が多数して責任を追及したり、被害者が救ント行為を禁止し、罰する法律は日派だ。ILO による 80 カ国を対象とし済を受けることができる法を整備す本にはないのだ。

た調査では、仕事に関する暴力やハることは、国際的な潮流から見てもラスメントを規制する国は 60 カ国あ急務なのです」（内藤氏）

セクハラ、マタハラにしても、「行

ハラスメント防止対策等の在り方について基本的な考え方
職場の（中略）ハラスメントは、労働者の尊厳や人格を傷つける等の人権に関わる許されない行為であり、あってはならないものである。また、企業にとっても経営上の損失に繋がることから、防止対策を強化することが必要である。
具体的には、（中略）事業主に対し、その雇用する労働者が自社の労働者等（役員等を含む。
）からパワーハラスメントを受けることを防止するための雇用管理上の措置を義務付けることが適当である。
職場のパワーハラスメントやセクシュアルハラスメントの行為者に対して刑事罰による制
裁を科すことや、被害者による行為者等に対する損害賠償請求の根拠を法律で新たに設けることについては、（中略）今回の見直しによる状況の変化を踏まえた上で、ハラスメン
トの問題に関する様々な動きも考慮しつつ、その必要性も含め中長期的な検討を要すると考えられる。

パワハラの規制も措置義務に留まる
前 述 のとおり、2018 年 12 月、労政審は、職場のハラスメント対策の考え方を報告書にまとめた。報告書には、これまで法的な規制がなかったパワハラについて、セクハラと同じ措置義務を事業主に課すべきと記載され、職場のさまざまなハラスメ
ントは「あってはならない」と示された。
また、国、事業主、労働者の三者が守るべき責務も法律で明確化されしかしながら、職場のパワーハラスメントやセクシュアルハラスメントは許されないものであり、国はその周知・啓発を行い、事業主は労働者が他の労働者（取引先等の労働者を含む。
）に対する言動に注意するよう配慮し、また、事業主と労働者はその問題への理解を深めるとともに自らの言動に注意するよう努めるべきという趣旨を、法律上で明確にすることが適当である。

る方向となった。これまで法は、事業主に対して義務を求めるのみだったが、労働者にも、ハラスメントをなくすにあたって責務があることを出典：「女性の職業生活における活躍推進及び職場のハラスメント防止対策等の在り方について（報告書案）」より抜粋、
強調部分は編集部

14

Works No.152 Feb–Mar 2019

明示する案が記載された。

内藤 忍 氏しかし、ハラスメントに対して刑こともできるが、「ハラスメント訴訟

ラスメントそのものからも精神的な事罰による制裁を科すことや損害賠が有効に機能しているとは言い難

ダメージを受けるのですが、その後償請求の根拠規定を設けることに関い」と内藤氏は話す。
「セクハラのの会社との話し合いで皆、傷つき、しては、「中長期的な検討を要する

過去の判決を見ると、会社や行為者

疲れ切っています。裁判で会社と戦と考えられる」という文言は盛り込を訴え、勝訴したとしても賠償金額

う気力・体力・経済力は残っていな

まれたものの、最終的に法律で禁止は 100 万円程度が多い。ほとんどの

いのです」
（内藤氏）

するべきとの結論には至らなかった。

場合、被害者が会社にいづらくなっ

被害者に負担が集中する現状は、「ILO や国連の女性差別撤廃委員会たり、うつになったりして退職に追裏を返せば、企業や行為者にとって、がハラスメント禁止規定の導入を求い込まれるため、少額の賠償金ではリスクが小さいということである。

めるなか、審議会で立法化の議論が救済にならないのです」（内藤氏）

だからこそハラスメントがなくなら足りなかったのは残念です。
『あっまた、労働局に相談することもでないともいえる。明確に禁止する法てはならない』と法に明記されるのきるが、「労働局の職員は “ その行為律がないため、「あってはならない

はいいことですが、理念的なものにがハラスメントかどうか ” を判断すこと」という認識が広がらない。措留まることなく、被害防止や被害者る基準も権限も持たない。これでは置義務違反をしても社名を公表され救済につながる実効的な規定を設け救済に限界がある」（内藤氏）という。

ることもなく、たとえ訴訟になってることが必要です」（内藤氏）

企業が措置義務を怠っていれば行政も賠償金や和解金は少額で済む。米

指導は可能だが、そうでなければ行国や英国では賠償金の額が数億円に政にできるのは、会社と被害を訴えのぼることも多い。ハラスメントで出た人の間の紛争調整（調停など）訴訟を起こされることは企業にとっ実態を見れば、現状ではハラスメに留まる。調停によって解決金を得ても個人にとっても死活問題だが、ントの相談件数は減っていないし、ることもあるが、「これも微々たる金日本はそうした認識が生まれにくい

ハラスメントの被害者たちは救済さ額でしかない」（内藤氏）のだ。

法制度となっている。

被害者は救済されず企業にはリスクが小さい

れるどころか非常に厳しい状況に置

労働局にパワハラの被害を相談しもちろん、“#Me Too” 以降、ハラ

かれることが多い。11 ページで述べた人々の 35.2％が、メンタルの不調

スメントに対して社会は敏感になったように、ハラスメントの被 害にを訴えている（労働政策研究・研修ており、リスクは大きくなりつつあ

遭っても誰にも相談しないという人

機構「職場のいじめ・嫌がらせ、パるため、企業の態度は変わらざるをが半分近くいる。その理由は、声をワーハラスメントの実態」2015 年）。

得ない。だが、本当に “ ハラスメン

上げることによって “ 割を食う” のが、内藤氏らの研究グループは、セクハ

トを許さない ” 社会にするには、法被害者のほうだからだ。

ラ被害を労働局に相談した人 14 人

律による明確なハラスメント規制のに聞き取り調査を行っている。
「ハ

強化が必要だろう。

たとえば、被害者は訴訟を起こす

Works No.152 Feb–Mar 201915

Column
欧 米 諸国のハラスメント規制の今米国企業では自主対策
欧州では法による包括的な規制
ハラスメントへの規制や企業での対策が進んでいる欧米諸国。
その背景には何があるのか。そして、どのような規制をしているのか。

“#Me Too” など社会的なムーブメン「ハラスメント事案が起きたとき、が激しい。
「そのなかでハラスメン

トが起きている米国には、意外にも訴訟による賠償額が数億ドルに及ぶトへの対応いかんでは、優秀な人材

ハラスメントに関する法律の明文規など巨額なこと、人種、宗教、性別を逃すことにつながりかねない。そ定がないが、公民権法、年齢差別禁などのあらゆる雇用差別を防止する

ういうリスクへの意識も非常に強い止法などの差別を禁止する法律があための米国政府内の独立機関、雇用のです」（アームストロング氏）

り、ハラスメントはそれらに違反す

機会均等委員会で社名が公表されるる差別の一類型だとされている。

ことなど、その影響の大きさがハラスメント対策の推進につながっていハラスメント反対の
社会的合意としての法

米国で高まる
ハラスメントの企業リスクます。近年は、“#Me Too” に見られ一方、欧州では法律による規制がるように、被害者が臆せず声を上げ進んでいる。
「1989 年の『労働者の「米国では、社内でハラスメント事るようになってきました。弱い立場

安全と健康に関する基本指令』は、案が起きることは、非常に大きな企だった従業員が、パワーを持ち始め

ハラスメントの禁止を EU 加盟各国

業リスクだとみなされています」と、たのです」（アームストロング氏）

が国内法化することを求めました。

話すのは、セクハラを中心にハラス

対する企業が根本に据えるべきは、

ハラスメントは人権侵害だという共メントの訴訟を多く手掛ける弁護士“ 従業員にとって居心地のいい職場

通認識のもと、優先順位の高い政策のケリー・アームストロング氏だ。

をいかにつくるか ”という視点だ。

課題として各国が取り組んでいま「実際、多くの企業が、従業員のスす」と、大和田氏は説明する。

ケリー・アームストロング氏
Founding Partner

16

The Armstrong Law Firm

Works No.152 Feb–Mar 2019

トレスを 減らすことに、以前より

EU の基本指令を前提に各国が明

ずっと真剣に取り組むようになって確にハラスメントを定義し、その行きました」（アームストロング氏）

為を禁止している（右ページ図）。

従業員からハラスメント被害の相

ベルギー、フランスは、ハラスメン談があったときの態度も変わりつつトを対象とした特別法を制定した。

ある。
「以前は “ 被害者を責める ” 空

また、差別禁止法や平等待遇法のな気が強く、被害を訴える人に報復す

かにハラスメント禁止を位置づけるる事案すらあったのですが、現在は、英国やオランダなどの国もある。

まずはハラスメントがあったのかど

各国で対策内容はやや異なる。
「特

うかをきちんと調査するようになっ徴の 1 つとして、ハラスメントの事ています」（アームストロング氏）

前規制（防止）型か、事後救済（処米国では、優秀な人材の獲得競争罰）型か、という観点がある」（大欧州におけるハラスメントの規制
ハラスメント規制に関する
EU の動きEU におけるハラスメントの定義
EU では、ハラスメントを以下のように定義

EU では、1989 年「労働者の安全と健康に関

職場のハラスメントする基本指令」を発布。2005 年には欧州各国

管理職や労働者の尊厳を侵し、その健康を害し、人間の尊厳を侵害するあらゆる目的を持つ、の労使団体に対して、労使レベルでハラスメ

または敵対的な職場環境を作り出すことを目的

またはそうした効果を伴う、あらゆる形の好ント規制を促進するように勧告。これに基づ

または結果として、一人または複数人の管理職

ましくない、わいせつな言葉、言葉以外の行

き、EU 諸国ではハラスメントの規制を強化

または労働者によって遂行されうる行為

為、または身体に接触するなどの行為

欧州各国の規制

セクシュアルハラスメント

これに基づき、各国がそれぞれハラスメントの定義をしたうえでそれに対する規制をしている

国

根拠法

特徴

ベルギー

「労働における暴力、
モラルハラスメント
あるいはセクシュアル
ハラスメントに関する2002 年 6 月 11 日法」

・ハラスメント防止のために使用者の義務を明確にする「刑法典」「労働法典」

・被害者は解雇その他の直接的・間接的な差別的取り扱いから保護され、証言者や告発者も同様に保護される

事前の防止を重視し企業内の規制を強化

フランス

事後の救済を重視。
処罰も厳格化・ハラスメントを解決するために、企業外部に委嘱するよりも企業内部で行動することを優先する・ハラスメント防止と救済のための専門スタッフの役割を強化する
・企業外の第三者が従業員に加えるハラスメントを規制するため、企業は具体的措置を講じる（セクシュアルハラスメント、モラルハラスメント禁止規定）

・モラルハラスメントに起因する労働契約の解除（解雇・退職）は無効であり、被害者は損
害賠償あるいは復職を選択できる・ハラスメントが企業内の懲戒処分の対象となることを明示。刑事罰については、刑法や労働法で 1 年の禁固刑および 1 万 5000 ユーロの罰金刑が下される＊フランスでは、モラルハラスメントという言葉がハラスメント全般を指している

オランダ「平等待遇法」

差別を禁止する法体系のなかでハラスメントを規制

・採用・募集、昇進・配置、労働条件、職業教育、労働関係終了（退職・解雇）における差別取り扱いを禁止
・公的機関として平等待遇委員会が設置され、ハラスメント問題についても調査・判定の権限が与えられている

出典：大和田氏の取材および著書『職場のハラスメント』（中公新書）、厚生労働省資料より編集部作成

和田氏）。前者の代表はベルギー、律の制定が欠かせません。一歩先んしてきた。なかでも、“ 条約 ” は、こ後者の代表はフランスである。
「ベ

じて取り組む欧州は、日本の今後のれを批准することによって拘束力をルギーの場合はたとえば、ハラスメ

参考になるはずです」（大和田氏）

持つ。2019 年の採択を目指す条約にント防止のための使用者の義務を明らかにするだけでなく、企業内でのハラスメント防止の実効性を高める

ILO の条約の採択が日本に法律による規制を求める

は、「加盟国は仕事の世界における暴力とハラスメントを禁止するための国内法を制定すべき」という文言

ための、さまざまな権限を持つ『労こうした世界の動きは、日本にが盛り込まれる可能性が高い。
「条

働におけるハラスメント防止と保護

とってまったくかかわりのないもの

約が採択されれば、日本もこれを批の委員会』の設置を企業に義務付けではない。既に述べたように、2018

准しないわけにはいきません。そのています」（大和田氏）

年の ILO の総会では「仕事の世界にためにハラスメントを禁止する国内

対して、フランスでは、ハラスメ

おける暴力とハラスメント」が議題

法を制定することになります。いずントの行為者に重い禁固刑・罰金刑となり、2019 年の条約採択に向け動れ明確に法律で禁止されていくのでが科される。

きが始まっている。ILO は、世界のあれば、企業としては、それに一歩「どのような形になるとしても、社労働者の労働環境や生活条件の改善先んじて、就業規則などにハラスメ会全体として、明確にハラスメント

を大きな目的としており、条約や勧ントの禁止をうたっていくべきで反対の合意を形成するためには、法告を通じて国際的な労働基準を設定

しょう」（大和田氏）

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17

問題点

3

日本型組織が問題を深刻化する
ハラスメントをなくすためには、ほうに原因を押し付けようとする場の仕事の価値は低い、という固定観

組織的な取り組みが必要だ。実際、合すらあります。しかし、ハラスメ念も根強い。
「『この人（強者）に嫌

現時点での日本の法規制においても、ントが生じるのはむしろ、組織の構

われたらこの組織にはいられない』

防止のための義務を課されているの造や文化に問題があるからなのでという意識が、ヒエラルキーの下位

は “ 事業主 ” である。だが、「実際にす」（フレイド氏）に位置する人（弱者）に働きます。

ハラスメントが組織で起こったとき

例外もあるが、多くのハラスメン

一方で強者は “ 当然の権利 ”としてには、個人の問題としてとらえられトは組織の “ 強者 ” から “ 弱者 ” に対パワーを行使していいと考えるのでがち」と指摘するのは、米国オレゴ

してなされる。上司から部下へ。先す。パワーの行使はともするとハラン大学教授で、ハラスメントを生む

輩社員から後輩社員へ。正社員からスメントにつながります。そして、組織文化に関する研究を行うジェニ

非正規社員へ。そして、男性から女行為を受ける側は『パワーを行使さファー・フレイド氏である。
「あの人

性へ。
「このような固定化されたパれるのは仕方のないことだから、ハは女性蔑視だ、指導が厳しいなど、

ワーダイナミクス（力関係）が組織

ラスメントを受けても我慢するしか行為者のパーソナリティの問題としには少なからず存在し、これがハラない』と考える。構造的にこうしたて片づけられることがほとんどです。

スメントの温床となっています」（フ

考えが温存されてきたといえるので

あるいは、服装が女性的すぎる、仕

レイド氏）

す」
（白河氏）

事ができないなど、被害者の特性のジェニファー・フレイド氏
オレゴン大学 教授

18

Works No.152 Feb–Mar 2019

組織のなかの偉い人は、部下に激

年齢、性別、雇用形態が生む“ 強者 ”と“ 弱者 ”

しい怒りをぶつけてもいい。無理な「特に日本の組織には、その特性上、対象と見るのも許される。
「そうし強いパワーダイナミクスが働いていた滑稽なルールが、なぜか組織のなます」と、話すのは少子化ジャーナ

かで脈々と繰り返し学習されてきま

リストの白河桃子氏である。

した。ハラスメントの規制強化の議仕事をさせてもいい。異性を性的な

近年は変化も見られるが、新卒一論にあたって、『指導との線引きが括採用、年次管理、長期雇用を慣習

難しい』『“ ちゃん ” 付けで名前を呼としてきたために、日本には年功的

ぶのは、コミュニケーションにすぎなヒエラルキーが色濃く残っている。

ない』などといった声が企業から出

また、女性活躍推進が重要課題とてくるのは、組織がパワーダイナミ

なったのは最近のことであり、管理

クスにおける強者のほうを、大事に職の多くを男性が占めている。重要してきた結果といえるでしょう」（白な仕事は正社員に任せ、非正規社員河氏）

労働契約に基づく関係という意識が薄い
しかし近年では、中途採用の増加、若手の意識の変化、女性活躍推進の機運などもあって、徐々に “日本型組織 ” の特徴は薄れつつある。それ

とう こ

じ

ぶ

白河桃子氏

治部れんげ氏少子化ジャーナリスト

ジャーナリスト

相模女子大学 客員教授

なのになぜ、ハラスメントは今なおなくならないのか。

また、ハラスメントは組織内だけ成果を出させることができるのか、

理由の 1 つは、「組織内でパワーをで起こっているわけではない。強者持つ人々が、まだ旧パラダイムのなと弱者のパワーバランスは顧客や取マネジメント手法という武器を持かにいること」（フレイド氏）だ。
「組

引先との間にも存在する。
「お客さたずにマネジャーとなった彼らが頼織のパワーダイナミクス上の強者がまは神様です」という刷り込みが、るのは、“ 自らの成功体験 ” である。

その力関係を変えたくないのです。

日本社会には存在する。これも、「モ自らが受けてきたとおりの修羅場体

自分が好きなときに人を叱りつけた

ノやサービスを適正な価格で売り買

験や叱って伸ばすという方法でやみり、性的な冗談を言ったりすること

いするという等価交換の対等な関係

くもに部下を “ 指導 ”した結果、部下で、自分のパワーを再確認している。

であることを無視しているからこその心身にダメージを与えてしまう上

これでは、組織文化は変わりません」

起こる問題」（大和田氏）なのだ。

司は少なくないのだ。

（フレイド氏）
前出の大 和田氏は、「そもそも、使用者や上司が労働者に対してパ

マネジャーの育成スキルの不足がハラスメントにその手法を知りません」（治部氏）「目標管理制度というマネジメント
手法は多くの企業に導入されていますが、そのツールを使って『何がでワーを行使することを、当然視してもう1 つ、組織がハラスメントをきて何ができていないのか、できるいることが問題です。パワーの行使生み続ける理由として、ジャーナリ

ようにするにはどうするのか』といにはいいものと悪いものがあり、教ストの治部れんげ氏は、日本企業のうコミュニケーションをきちんとし育や指導はいいパワーの行使、ハラ

昇進システムに内在する課題を挙げているマネジャーは思いのほか少な

スメントは悪いパワーの行使、と考る。
「日本では、ある職務の能力が高い。自ら『これではいけない』と気えている節があります。これは、使ければ、マネジメント適性を確認しづいた勘のいいマネジャーは部下と用者と労働者、上司と部下の関係は、たり、部下の育成スキルを身につけの接し方を変えるなどしていますが、労働契約という合意に基づく対等平させたりしないまま、管理職に昇格

組織的にマネジャー育成をしていな

等な関係でしかないという原則を無させます。管理職だといっても、どいため、不幸にもハラスメントがあ視しているのです」と主張する。

うすれば部下の能力を伸ばし、高いとを絶たないのです」（治部氏）

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19

問題点

4

人権意識が未熟である
前述のように、欧州ではハラスメ

す」
（福田氏）
。福田氏の指摘は、ハ

権 の 定 義 で あ る。
「人権は英語でントは人権侵害であるという認識がラスメントの規制に及び腰でいるこ

human rightsと表記されます。“rights”

明確にあり、人々にも深く浸透してとは、国際社会においては経営的リと複数形が使われているように、人いる。
「国際社会では、人権侵害へのスクにもなり得ることを示している。

権は、人間であるという理由だけで批判は極めて厳しくなっている」と

先の労政審の報告書のなかにもすべての人が生来保持しているさま

話すのは、日本における人権教育の「ハラスメントは人権侵害」というざまな具体的な権利や自由からなり第一人者で、筑波大学名誉教授の福記述はあるが、日本でその意識が浸ます」と、福田氏は説明する。

田弘氏だ。
「たとえば児童労働をさせ透しているとは言い難い。
「そもそ「人権を構成している権利は、表現ている企業や、そこから材料を調達も日本では、老若男女を問わず、人の自由・結社の自由・生命権・政治する企業からはモノを買わないとい権の本質や特徴に関する理解の未熟的な権利等の自由権、適切な水準のう企業、消費者は確実に増えていまさが顕著です。自己や他者の人権が生活を保障される権利・働く権利・す。ハラスメントも当然、人権侵害侵害されることがいかに許しがたい、教育への権利等の経済的・社会的・だと認識され、ハラスメントがはび

犯罪的なことであるかが理解されて文化的権利、そして最近、国連宣言

こる企業は信頼に値しないと考えるいないのです」と、福田氏は言う。

となった平和的生存権など、多岐に企業や投資家も多くなっているので

福田 弘氏
人権教育啓発推進センター理事
筑波大学名誉 教授

20

Works No.152 Feb–Mar 2019

人権とは普遍的、不可分的
相互補完的なもの

わたります」（福田氏）
アメリカ独立宣言、フランス人権宣言以降、人権の重要性は人類社会「日本では “ 人権を守る ”とは “ 思いで広く認識され、実現が目指されて

やりややさしい心を持つこと”と説きたにもかかわらず、2 度の世界大明されがちです。このような抽象的戦では無数の人々の人権が蹂躙されなとらえ方では、さまざまな形態のた。その反省に立って 1948 年、国際人権侵害や差別をなくすことは不可

連合総会は世界人権宣言を満場一致

能です」
（福田氏）
。ハラスメントので採択した。
「世界人権宣言は、世抑止の第一歩として欠かせないのは、

界中のすべての人が国籍、人種、性

人権とは何かを真に理解することだ

別、年齢などにまったく関係なく、というのだ。

いつでも、どこにいても、対等に保では、人権とは何か。

持している人権に関する宣言です。

右ページの図は、人権や民主主義

この普遍性こそ、人権の第一の特徴の分野で国際社会の基準策定を主導する国際機関、欧州評議会による人

です」
（福田氏）
ほかの特徴としては、不可分性や人権とは何か

1 人権の定義
人間であるという理由だけで、あらゆる人が保持する諸権利

相互補完性が挙げられる。
「人権を構成する諸権利は、それぞれが相互補完的に機能するので、たとえ 1 つ

2 人権の特徴
普遍性
世界中のすべての人が、いつでも、どこにいても、対等に保持しているの権利や自由でも否定され、侵害さ

不可譲性

れれば、人権全体が毀損されること誰であれ、人間であることをやめることはできないし、人権を失うこともできないになるのです」（福田氏）

ハラスメントを許容する“ 言い訳 ” は通用しない
このように人権に関する理解を深

不可分性
誰であれ、
「重要ではない」とか「本質的ではない」といった理由で人権を構成するさまざまな権利や自由のいずれをも取り去られることはできない

相互補完性
人権を構成する各権利・自由は、人権という全体の全体的枠組みの相互補完的な
要素である
（後略）

めると、人権侵害にほかならないハ
ラスメントを、わずかであれ許容しようとする“ 言い訳 ”は通用しないこ

出典：Council of Europe（欧州評議会）‘Compasito Manual on human rights education for children’ 2007 を福田氏翻訳・要約とがわかる。
「目標が達成できていないのだから、厳しく叱責されても当然」「育児中で時間が限られるのなく、他者の人権をも尊重でき、さなお欧州評議会は、“ 誰かの人権だから、意に染まない異動でも受けらに人権侵害や差別の被害者を積極を侵害するとは、その人を人間とし入れてもらうしかない」という論理的に支援しようと願い、行動できるて取り扱わないことであり、人権をは、まさに人権の普遍性を否定する

自由で民主的な国家社会の主権者、擁護するとは、すべての人の尊厳がものであると言わざるを得ない。あすなわち市民となれる」（福田氏）

尊重されるよう要求することであ

るいは、「給料をもらっているのだかという。
「いわゆる他者への “ 思いやる ”と規定している。
「これは、誰のら、上司が厳しくても我慢すべき」り” や “ やさしさ ” ではなく、その人人権であれ、侵害されるままに放っというのも、人権の不可分性や相互が置かれた立場や状況や感情などをておいてはならないということです。

補完性と齟齬を来す。経済的充足が感受し、認識し、解決策を探究する

ハラスメント被害者を親身になってあったとしても、職場で怯えて過ごような実践的な “ 思慮深さ ”と、それ支えるだけでなく、組織や会社におさなければならないとすれば、人権を実践する “ 力 ” の育成が必要です」

ける人権侵害の解消のために行動すが守られた状態とは言い難いのだ。

（福田氏）。国連は、あらゆる人がこることが求められます。各人がハラ

こうして人権の本質や特徴などをの能力を持つ国際社会の形成のためスメントに取り組むチームと協力し、深く理解してはじめて、「自分の人に、20 年にわたって人権教育に力を

問題解決に向けて努力する必要があ入れてきた。

るでしょう」（福田氏）

まも権を確実に護ることができるだけでWorks No.152 Feb–Mar 201921

ハラスメントを許さない組織へ
4つの先行事例
ハラスメントをなくすためには、ここまでに述べたようないくつもの問題を解決しなければならない。
ここでは一歩先んじて、“ 許さない ”という態度でハラスメント対策に取り組む 4 つの事例を紹介する。

HARASSMENT

ハラスメント対策は経営戦略

安心して働ける環境を整えることがビジネスとして不可欠

アクセンチュア

武井章敏氏
執行役員 人事部長

22

Works No.152 Feb–Mar 2019世界 52 カ国に拠点を構え、コンサ

や組織風土の改革に着手したことをルティングサービスを展開するアクきっかけにハラスメント対策のさらセンチュアは、ハラスメント対策になる強化に踏み出したという。その積極的に取り組む企業だ。同社では

背景には、従来のコンサルティング

ハラスメントへの基本姿勢として“ ゼサービスの競争が激化するなかで、

ロ・トレランス”をグローバル全体でデジタルや先端テクノロジーを活用掲げる。
「ハラスメントをいかなる場したソリューションサービスへのビ合にも絶対に認めない、という意味

ジネスの転換があった。この方針転です。これくらいは許されるだろう

換により、デザイナーやデータサイというような考え方は一切通用しま

エンティストといった、これまでとせん」と執行役員人事部長の武井章は異なるスキルとマインドセットを敏氏は語る。

有する人材が次々と入社することにアクセンチュアは、近年、働き方なったのである。

結果は大きく改善されたという。
「こ

がってきません」（武井氏）

価値観の違いがハラスメントにつながり得るれまで当たり前だった組織風土に疑相談された事案がハラスメントに問を感じている人がいるのだという該当するかどうかは、詳細に定めら「コンサルティング業界では顧客第ことが共有され、こうした価値観のれたガイドラインに基づき判断され一主義が浸透し、顧客のためならばギャップを解消することに積極的にている。

長時間労働や休日出勤もいとわない

取り組んだことが効果を上げている

風土があります。それこそが “プロのと思います」（武井氏）

コンサルタント”だ、という価値観が社内にもありました」（武井氏）
しかしその考え方は、新しく入社問題を浮かび上がらせ
共有することで再発を防ぐ

ハラスメントと認定された事案は、
プライバシーに十分に配慮したうえ
で、同様のハラスメントが起きない
ように全社員に共有して注意を喚起する。
「どういった行為がハラスメしたデジタル領域の優秀人材にしてその取り組みで、まず注力したのントに該当するか理解してもらうた

みれば、常識でもなんでもない。
「仕は、社員が安心して声を上げられる、

めにも、社員への共有を継続するこ事に対する価値観の違いを理解せず“ スピークアップ ” できる仕組みづくとは不可欠です」（武井氏）に仕事を進めれば、それをハラスメりだ。たとえば、アクセンチュアにントだと感じる人も出てきてしまうはハラスメントの専門調査チームがというわけです」
（武井氏）
。こうし

あるが、そのメンバーは、他国のメた状況を放置すれば、優秀な人材がンバーとともに、高度な情報管理ス

こうしたハラスメント対策の効果確保できない。そういった危機感かキルを身につけるための訓練を受けについて、武井氏は次のように語る。

ら本格的な対策が開始されることとることが義務付けられている。
「ハ「アクセンチュアでは、人材の質がなった。

ラスメントに対して声を上げる社員

サービスの質に直結します。だから、まず、全世界の社員を対象としたの “ 安心感 ” を醸成するためには、声優秀な人々を集め、彼らが最高のパ「Conduct Counts Survey」が実施さを上げても絶対に情報は不用意な漏

フォーマンスを上げられるような環れた。
「この調査では、尊重されてれ方をしない、と信じてもらうこと

境を整えなければなりません」

いないと感じられる行為を自分が受が不可欠だからです」（武井氏）

ハラスメント対策はパフォーマンスを高める

ハラスメント対策をそのための重けていないか、誰かが受けているの

それでも、社内に伝えるのを不安要事項と位置づけ、コストがかかるを見ていないか、ということを確認に感じる社員のために、外部にも専としてもやり通す。
「そうでなければしています」（武井氏）。集計結果は

門カウンセラーに 24 時間相談できる

優秀な人材から見放され、ビジネス

社員全員に共有される。性別、年齢、窓口を設けている。外部窓口で相談

チャンスを失うということをすべての入社歴、役職などによる回答傾向のした内容は、社内には絶対伝わらな管理職が理解しています」（武井氏）

違いを見て、自分の常識がほかの人いように徹底されている。

現在は、人材の質も量も高まってこうした取り組みの結果、“ スピーいる実感があるという。またその結てもらいたいからだという。

クアップ ” の件数は大幅に増えた。

果、ここ数年の業績も好調に推移し「2014 年の調査では、日本では『明「実際には、これはハラスメントにているという。

日までにこれをやってほしい』など、当たるのかなどちょっとした相談が「ハラスメント対策は、経営戦略の『上司からの非現実的だと思われる

多く、重要事案はほとんどありませ一環なのです。表面的に取りつく要求が多い』という結果が出ました。

ん。しかし、安心して些細なことでろっただけのハラスメント対策では、

いわゆる “ 無茶ぶり” ですね」
（武井

もスピークアップできる環境が整わ会社を存続させていくことは難しく

氏）。しかし、最新の調査では、そのなければ、重要な問題も浮かび上なるでしょう」（武井氏）の常識ではないということを理解しWorks No.152 Feb–Mar 201923

HARASSMENT

実効性のある通報体制

誰もが声を上げられるよう通報体制を整え
組織文化を変える
大津市役所

滋賀県の大津市役所では 2010 年

ンス推進室長の松岡正人氏は当時のの整備だ。以前は、ハラスメントの以降、官製談合や横領などといった状況を振り返る。大津市長の越直美疑いがある事象が発生しても、部署

不祥事が相次いだことを受け、再発

氏は、ハラスメントは重大な組織の内に情報が留まり、所属長が自らの防止に向けて対策が打たれた。2012

問題だと認識した。そこで自ら旗振判断で対応していた。人事課職員支

年にコンプライアンスに関する条例り役となり、ハラスメントは特定の援室長の初田康明氏は「ハラスメン

を制定、2013 年には条例遵守のため個人が起こす問題ではなく、大津市

トとされる事案は、指導が行き過ぎの具体的な行動を示した推進指針を

役所の組織文化そのものがハラスメた結果、というものがほとんどで、策定した。さらに 2014 年にはハンドントを生む土壌になっているととら

決して本人はいじめようとしている

ブックを作成して全職員に周知、コえ、組織文化を変える取り組みに着

わけではない。そうした事情が見え

ンプライアンス研修を開始した。

手した。

ると所属長も、どのように対処すべ

それにもかかわらず、2015年、2016
年と続けて複数のハラスメント事案が発生した。
「体制、制度が整って通報体制の充実に組織として取り組む

きか悩むことになります」と話す。
確かに、“ 指導 ”とハラスメントの区分は難しい。そこで、各部署にハラきていても、職員の意識にまで浸透

具体的に大津市役所が注力していスメントの判断を委ねるのではなく、していませんでした」とコンプライア

るのが、職員が声を上げやすい体制

第三者が一定の基準のもと判断すべきだと考えた。事象が起こった場合、コンプライアンス推進室、職員支援室にすぐに情報が届けられる通報体制を構築したのである。
通 報 の 手 段 は、 全 部 で 4 つ あ る（右ページ図）。まず、被害を受けた
職員が相談窓口の担当者に直接通報する方法がある。2016 年には各部署の相談窓口としてコンプライアンス
推進員が任命されたことで、通報できる窓口が大幅に拡充された。
また、2016 年に、所属長が通報す

松岡正人氏

初田康明氏

コンプライアンス推進室長

人事課 職員支援室長

24

Works No.152 Feb–Mar 2019

る手段として「ハラスメントの疑い連絡票」がつくられた。自部署内で

大津市役所における 4 つの通報手段
通報手段
相談窓口への通報

通報者

通報先

内容

職員支援室
男女共同参画センター所長
職員団体からの推薦職員
コンプライアンス推進員

相談窓口に直接通報ができる

コンプライアンス推進室
職員支援室
コンプライアンス推進員

所属長がハラスメントの疑いのある行為を確認もしくは相談された場合に 24 時間以内に作成し提
出する

全職員

コンプライアンス推進室

誰でも、いつでもコンプライアンス推進室に直接
提出できる

全職員

公正職務審査委員会

外部の弁護士で構成される公正職務審査委員会に直接通報できる

全職員（第三者含む）「ハラスメントの疑い連絡票」の提出「ハラスメントの疑い又は不適切と思われる事案に関する申出書」の提出
公益目的通報窓口への通報

所属長（第三者含む）（第三者含む）
出典：取材をもとに編集部作成

部下から相談を受けるなど、ハラス

また、コンプライアンス推進月間

して、毎年ハラスメント防止研修がメントの疑いのある行為を確認したが設定され、ハラスメントや不祥事実施されている。
「ハラスメント防所属長は 24 時間以内に連絡票を作の防止をテーマに上司と部下の面談

止研修は反復が重要です。人事異動成し報告することがルール化された。

が実施されている。気になることがもあれば、新しい職員も入ってくる。

「ハラスメントの疑い又は不適切とあれば、相談できる機会を意図的に職場環境が変われば、新たにハラス

思われる事案に関する申出書」は、設定しているのだ。

メントが発生するかもしれない。年

所属長以外の第三者や当事者が、コ

こうした取り組みの成果もあって、1 回の研修は、気づきの機会です」（初田氏）

ンプライアンス推進室に直接通報す

年間 20 件を超えるハラスメントに関るためにつくられた書式だ。

する相談が寄せられる。多くの相談

大津市役所では、本庁舎以外で働

さらに、外部窓口に直接相談するはハラスメントに該当するとまではく職員も多い。1 人でも多くの職員方法も存在する。以前から存在した

いえないものであったというが、相が研修を受けられるよう、会場を各

公益目的通報窓口で、ハラスメント

談件数が増えることは、声を上げや地域に分散させるなどの工夫をしての相談もできるようにしたのだ。外すい体制が整ってきた証拠でもある。

いる。

部の弁護士で構成される委員会に連

また、同僚など第三者からの相談

2017 年からは、新たな取り組みと絡し、専門家の目からハラスメントが多いのも特徴だ。
「当事者は声をして、研修対象を正規職員から非常に該当するかどうか判断してもらう

上げにくいもの。周りの人の通報が勤職員にまで広げている。専門性をことができる。

早期解決の糸口になると認知しても活かして特定業務に従事する非常勤

らうこと、実際にそうした相談が増

職員は、長期間所属が変わらないこ

えていることは、ハラスメントを生とがあるため、異動の多い正規職員

む組織文化を改革する、という当初よりも職務に詳しくなる。彼らの言からの課題認識とも合致していま

動がハラスメントになることもあり

す」
（初田氏）

得るのだ。職位の上下関係だけでな声を上げやすい体制が整い第三者からの相談が増加

こうした複数の通報手段を整えるとともに、誰もが利用しやすいように、さらなる工夫を加えている。連
絡票や申出書の書類には、各人のパソコンのデスクトップから、すぐにアクセスできる。

全職員への浸透を目指し進化し続けるさらに、組織文化の改革の一環とく、ハラスメントを生み得るあらゆる固定化された力関係を職場からなくしていくことが、今後の市の課題だという。

Works No.152 Feb–Mar 201925

HARASSMENT

職場への人権意識の浸透

人権啓発推進リーダーと管理職が職場を牽引して人権意識を高める
東京ガス

東京ガスは 1970 年代から長年に基準 ” を掲げ、そのなかに「ともにわたり、社員の人権意識を高めるた

働く仲間の多様性や個性を尊重」す

全グループ社員に人権意識を浸透めの教育に積極的に取り組んできたるという、人権の尊重に関する内容させるためには、日常的に啓発活動企業である。人権教育の重要性につを定めている。ここにハラスメントが行われることが必要だ。
「重要ないて、人権啓発を担当しているコンのような個人の尊厳を損なう行動をのは、職場での草の根運動だと考えプライアンス啓発室長の青木隆明氏

しないことに加え、見過ごすこともています。その鍵を握るのが、各現は次のように語る。
「たとえ本人に許さないと、明確に記載しているの場にいる “ 人権啓発推進リーダー ”

悪意がなくても、無知・無理解・無だ（右ページ図）。

と管理職です」（青木氏）

関心による言動が、人権侵害につな「ハラスメントは、誰もが受ける可がり得ます。人権侵害が職場で生じ能性のある人権侵害行為です。人権

ることは今や企業としてのリスクで教育を徹底することによって、ハラ

すから、まず社員一人ひとりが人権スメントを減らすことにもつながるについて基本から正しく理解すること考えています」（青木氏）とが重要です」（青木氏）
同社では 11 項目の “ 私たちの行動

青木隆明氏
コンプライアンス啓発室長

26

Works No.152 Feb–Mar 2019

人権意識を高めるには
職場レベルの活動が不可欠

木氏）

現場の牽引役となる
人権啓発推進リーダーを養成
職場での人権意識の浸透を支える役割として導入されたのが、人権啓発推進リーダーだ。養成講座を修了することで認定されるリーダーは、グループ企業も含めた各現場の営業

東京ガスでは、入社 3 年目や管理担当者や、ガス設備の修理・点検の職昇格時などの階層別研修の際に、担当者など、その職種はさまざまで

必ず人権問題を取り扱う時間が確保ある。

されている。コンプライアンス啓発

1995 年から養成講座が開始され、室が講師となり、人権に関するテー

これまでに延べ 315 名がリーダーにマを設定し、受講者どうしで議論す認定されている。養成講座は 1 年間、る。しかし、こういった研修だけで月1 回のペースで開催され、参加者

は、人権意識を浸透させるには限界には、じっくりと深い知識を身につがあるという。
「グループ全体で約 2けてもらう。
「たとえば、毎年夏に万 6000 人いる社員に対して、コンプ

高野山で開催される『部落解放・人

ライアンス啓発室はわずか 9 人の組

権夏期講座』を受講する、人権問題

織ですから、私たちが対応できるのに関係する施設や史跡を見学する、はほんの一部でしかありません」（青新聞から人権問題にかかわる記事を東京ガスが “ 私たちの行動基準 ” に掲げる人権の尊重
私たちは、ともに働く仲間の多様性や個性を尊重し、働きやすい職場を実現します

1 人権の尊重
私たちは、人権を尊重し、児童労働・強制労働を禁止するほか、人種、民族、宗教、
性別、年齢、出身、国籍、障がい、学歴、社会的地位、性的指向、性自認による差別や嫌がらせを行いません。
私たちは、雇用形態、性別の違いや肩書きなどにもかかわらず、お互いの立場を尊重し、誰に対しても、平等に接します。
私たちは、セクシャルハラスメント、パワーハラスメント、マタニティハラスメント
等の各種ハラスメント、介護休業者への差別など、個人の尊厳を損なう行動をしません。また、それらを見過ごすこともしません。

見つけ切り抜いてくるなど、深く人権問題を考えられるようにカリキュラムを工夫しています。最後には参加者に課題発表をしてもらい、講座
修了時には認定式を開催して認定証を授与します」（青木氏）
この講座に参加すると、人権意識は飛躍的に高まるという。
「少なくとも無知・無理解はなくなりますから、日常的にメディアから得られるニュースのとらえ方なども大きく変わってきます。アンテナの張り方が2 高いレベルでの労働安全衛生の確保
私たちは、安全衛生の確保のために、安全衛生関係法令の遵守をはじめとしたコン
プライアンスの遵守を徹底するとともに、災害・事故リスクのゼロ化に努め、安全衛生を高いレベルで実現します。

3 元気の出る職場づくり
私たちは、一人ひとりが自らの能力を最大限に発揮でき、お互いの個性を尊重しあえる活力溢れる職場をつくります。
私たちは、一人ひとりが必要な情報を共有するとともに、自由に発言・議論できる
風通しの良い職場をつくります。

4 ダイバーシティ（多様性）の推進
私たちは、互いの価値観やさまざまな働き方を受け入れるとともに、自らの知識・能力・経験を最大限に発揮します。また、一人ひとりが生産性の向上に取り組みな
がら社会の多様化するニーズに応えます。

出典：東京ガス「私たちの行動基準」より抜粋、強調部分は編集部

変わるんですね。推進リーダーに認定された社員には、年 1 回開催されが起こりにくい職場環境づくりにもる全社員参加の職場勉強会の企画・積極的に取り組んでいる」（青木氏）

運営と、職場での相談窓口の役割をという。たとえば、ハラスメントと担ってもらいます」（青木氏）

いう人権侵害が起こりやすい場面に、

しかし、まだすべての職場で人権“ 酒席 ”がある。アルコールが入るこ

意識が高まっているとは言い切れなとで、自制がきかなくなり、飲酒をい。人権問題について敏感に反応す強要したり、嫌がらせや暴言といっる人もいれば、まだまだ意識が不十たハラスメント行動を起こしてしま

分な人もいる。管理職による温度差

いがちになる。
「もともと職場で飲みもあるという。

人権啓発推進リーダー養成講座へに行くことをコミュニケーションの「私たちの取り組みも道半ばです。

の参加者は、職場の管理職からの推機会とすることの多い会社です。そ研修も毎年テーマを変えたり、工夫

薦に基づいて決まる。人権意識の高こでハラスメントが起きる可能性をしながらやっていますが、新しい社

い管理職は、人権教育の必要性を十減らすために、2 次会をしない、22員も入ってきますし、すぐに意識が分に理解しているため、部下を積極時には終了するというようなルール

変わるわけでもありません。啓発活的に推薦してくるという。

を設定して自主規制する部署も出て動を地道に続けていくしかないと考きています」（青木氏）

えています」（青木氏）

自主的にハラスメント防止のルールがつくられる

職場での人権意識の浸透には、管理職も一翼を担っている。

また、「そうした管理職は人権侵害

地道な啓発活動を続け
人権意識の浸透を図る

Works No.152 Feb–Mar 201927

HARASSMENT

顧客からのハラスメントに向き合う

ハラスメントを受けたことを“ 色 ”で報告
即時に介入し、深刻化を防ぐ

Homeroom

先の労政審の報告書では、取引先する。
「サービススタッフがハラスメ

は、介入の方法が決まっているので、や顧客など外部からのハラスメント

ントを受けたと感じたとき、イエ

複雑に考える必要がなくなり、プに向き合うことに企業が努めるよう

ロー・オレンジ・レッドの３色のどレッシャーを感じずに済むのだ。

促している。米国でも取引先や顧客

れかでマネジャーに報告するのです。

からのハラスメント行為は多く、特『あのテーブルのお客さん、イエロー

とんどのケースで、深刻化する前にに、チップが従業員の収入源の１つです』というように」状況を改善できるようになった」こ

そして、最大のメリットとして、「ほであるレストラン業界では、客からイエロー・オレンジ・レッドの意とをウェイド氏は挙げる。プログラのハラスメントに対して“NO”を言い

味 の 違 い と、 報 告 を 受 け た マ ネムを始めたのは 3 年前だ。以前は深にくいという。そうしたなか、独自

ジャーがどう対応すべきかは右ペー

刻なセクハラが頻繁に起きていた。

にハラスメント対策としてルールをジの図を見てほしい。マネジャーは「セクハラといっても、いきなりもの

設ける企業がある。カリフォルニア

スタッフから色を告げられたら、「本

すごくセクシュアルなコメントをし州オークランドを拠点とするカジュ

当？」「考えすぎじゃない？」などとたり、体を触るということはまずあアルレストラン、Homeroom だ。

質問せず即時に対応する義務がある。

りません。その前にいやらしい目つ「ルールは簡単なものです」と、同社 CEO のエリン・ウェイド氏は説明

エリン・ウェイド氏
創業者 CEO

28

Works No.152 Feb–Mar 2019

マネジャーは疑うことなくルールのとおりに対応

きや物言いをしたりと、そこに至るまでには段階があるのです。今では“ レッド ” になる前の段階で介入でき「マネジャーは、従業員は本当のこるので、レッドまで至ったお客さまとを言っているんだろうか、あのおに店を出ていってもらうのは年に１

客さんを失いたくない、などという回程度です」（ウェイド氏）

個別の判断を挟まずに、決められた客の反応はどうか。
「オレンジまルールのとおりに動く。ここに、大でであれば、テーブルの担当スタッ

きなメリットがあるのです」（ウェイ

フが変わるだけです。途中でテーブ

ド氏）。まず、スタッフ側からすれば、ル担当が変わることは勤務シフトないちいち詳細な状況説明をしなくてどの理由でも起こるので珍しいこと

いいし、自分は過剰反応していない

ではありません。お客さまからすれかなどと悩まなくていい。そして、

ば、自分に対してイエローやオレン

客に不快な思いをさせられたうえに、ジのシグナルが出されたこともわか

マネジャーの対応でさらに傷つくこらないのです」（ウェイド氏）とがなくなる。マネジャーにとってレッドの場合には、客に去っても客から受けたハラスメントの通報の仕組み
スタッフ

あのお客さまは

あのお客さまはオレンジです

レッドです

状況

状況

状況

イエローですあのお客さまは

目つきや物言いがいやらしく感じられ客から「そのシャツすてきだね」「指が体を触られたり、「そのシャツセクシーて、不快である

きれいだね」などの言葉をかけられ、だね」と言われたりするなど、明らかにそれに性的な意味合いを強く感じる

性的な言動がある

マネジャー

その客に注意を払い監視する

テーブルの担当を変える

丁重に、だが毅然とした態度
で客に店を退出してもらう

出典：取材をもとに編集部作成

らわなければならない。
「その場合でちできちんと対応すれば、従業員にテートメントが示している。
「うちでも、できるだけポジティブな気持ち

働きやすいと思ってもらえると考えの食事が、お客さまにとって素晴ら

でレストランを去ってもらう」
（ウェ

たのです」
（ウェイド氏）

しい時間であってほしい。同時に、イド氏）。たとえば、スタッフの手を客が撫でた。そういう場合、「そのような意図はなかったと思いますが、当

スタッフ、マネジャー、客のパワーダイナミクスを変える

スタッフにとってはうちで働くのが素晴らしい時間であってほしい。多くの企業でお客さまが一番と言ってレストランではスタッフに触れるこ

このルールを導入するにあたってしまいがちですが、スタッフも大事とを許していません。お帰りいただ

は、全従業員向けの研修も実施した。

であるとメッセージを送っています」

くのがルールとなっていまして」と、「ルールはシンプルですが、これが効（ウェイド氏）できるだけ丁寧に言って帰ってもら

力を発揮するためには、2 つのパワー

顧客の体験だけにフォーカスするうという。
「お客さまが怒り出すのでダイナミクスを変える必要がありまと、時に従業員が犠牲になる。
「何は、と心配する人がいますが、そんした。マネジャーはスタッフよりも千人とお客さまが来るなかで、ハラなことはありません。恥ずかしくてパワーがある、そして客は従業員よ

スメント行為をするのはほんの数人

一刻も早く去りたい、という人のほりもパワーがあるという2 つです。どです。その人たちに出ていってもうが多いですね」（ウェイド氏）ちらも間違った考え方と言い続けならったとしても、スタッフの幸福度

ければなりません」（ウェイド氏）が増せば、結果的にお客さまからのこのルールを決めたきっかけは、評判もよくなるのです」（ウェイド氏）

客からのハラスメントにはどう対応

研修では、マネジャーには、自分したらいいか、とスタッフに相談をはスタッフよりも偉いという気持ちレストラン業界は離職率が高いが、受けたことだった。
「私自身もレスト

を捨ててくれと伝え、スタッフには

同社では人の入れ替わりが少なく、ランでのアルバイト経験があり、少マネジャーにきちんとものを言うよ

熟練スタッフが多い。たとえ数人のなからずハラスメントを受けたこと

うに教えるという。客との関係性に客を失ったとしても、安全な環境をがありました。ほかのレストランでついては、「従業員にとってもお客さ

提供し、そこで安心して長く働いても課題視はしていましたが、対策をまにとっても、ベストなタイムであくれるスタッフが増えることで、長きちんと講じているところはない。うること」という同社のミッションス

期的に見れば大きな利益になるのだ。

Works No.152 Feb–Mar 201929

ハラスメント対策での人事の “ 困りごと” はこう解決する

人事に携わるほとんどの人々はハラスメントはあってはならないと考えているはずだ。
しかし、対策を有効なものにしようとすると、現場との意識の乖離や指導との線引きなど難しい場面も多い。
ここでは、そうした “ 困りごと”の解決に取り組みたい。

Q

現場のマネジャーがハラスメントを気にしすぎて萎縮してしまう

萎縮を理由に対策を怠らない。指導力の向上をす訓練を、マネジャーが積まなければなりません」（治部氏）
日本企業のすべてが、部下への指導力を高める教育機会を与えている
わけではない。
「“ いい上司 ” が何をハラスメントに関してあまりに厳成果が出るように他者を育てるといしているのかを人事が研究し、いいしいルールを設けると、現場のマネ

うときの、コミュニケーションの技

上司のスキルを共有する努力も求めジャーが部下とのコミュニケーショ

法、マネジャーとしての行動規範を

られます」
（治部氏）
。現場の正直なンにおいて萎縮してしまうという声

身につけてもらうマネジャー教育が、声は、「叱らないで人が育つわけががある。
「『パワハラと言われたくな

ハラスメントをなくすという意味でない」というものだろう。それに対い』という理由で、伸びる見込みのも必須だ。

して、叱らないで育てる方法を教えある人だけを育て、見込みのない人「マネジャー側への、指導力を高めるのは人事の責任である。

は放っておく、という現象が現場でる研修を実施する必要があります。

「“ 常識 ”を変えるには、ルールの変起きているようです」と治部氏は話感情的に叱ったり追い詰めたりする

更が効果的」と白河氏は強調する。

す。セクハラと言われるのが怖くて、のではなく、具体的に『あなた（部「製薬業界では 2012 年に MR の過剰

女性の部下を嫌がるマネジャーもい下）はこの職務に対してお金をも接待が問題となり、接待の 2 次会やるという。

らっている』『だからこの仕事を完ゴルフなどが禁止されました。最初

しかし、マネジャーの萎縮を恐れ遂し、この役割を果たす必要がある』

は不満も出たが、今では異議を唱えるがために、ハラスメントに関する『そこに達するために、いつまでにる人はいないし、過剰接待なしの営規制を厳しくしたくないという発想

これとこれを学ぼう』という、要求業が常識です。ルールを変えれば、では、決してハラスメントはなくなされるレベルにパフォーマンスが達叱らないマネジメントを常識にできしているかどうかを基準に部下と話

るのです」
（白河氏）

たの

らない。他者を恃 んで成果を出す、

30

Works No.152 Feb–Mar 2019

Q

ハラスメントの行政解釈を包括的内

何がハラスメントになるのか、
線引きがわからない容の例として参考にしてほしい。
一方で、「マネジャーは社内恋愛をしてはならない」「何秒以上目線を合

過度に具体化せず、包括的な線引きが有効

わせない」「取引先との会食で女性を先の労政審の検討会では、何がハにはリスクもある。
「ここまではOK、顧客の隣に座らせない」といった、ラスメントとなるかがあいまいなまま

ここまでは NGと過度に具体的な内ハラスメントにつながりやすい具体では、現場が行動しにくいという使容を定めると、ハラスメントの適用的な行動を示して、ハラスメントを用者側の声が多く上がったという。

範囲を狭める可能性があります。
『こ予防する企業もある。Homeroomの

ハラスメントを抑止するためにも、どれを超えなければハラスメントではウェイド氏は、ハラスメント対策をのような行為がハラスメントにあたない』というような抜け道をつくらな講じるなかで、「男性のマネジャーた

るのか、ガイドラインを設けることはいように、包括的な内容にしなけれちが『こんなことを女性が嫌がると重要である。

ばなりません」と、大和田氏は強調は知らなかった』という言葉を何度する。下の図の、ベルギーのモラルも口にした」と言う。
「これもハラス

しかし、ガイドラインをつくること

メントなのか」という気づきを与えるには有効な手段だ。

ベルギーのモラルハラスメントの行政解釈「私はよく、研修などの場で、『社長相手を孤立させること、無視すること、話しかけないこと、同僚から隔離すること、同僚との不和を誘発すること、同僚との会話を禁止すること、勤務シフトを変更する
こと、会議に呼ばないことなどの娘や息子が相手でもそれを言いますか』と質問します。ヒエラルキー

職場ぐるみで批判すること、意見を述べるのを妨げることなど

型組織の影響を強く受けている人に、信用を失墜させること、仕事を与えないこと、意見を尊重しないこと、権限を取り上ハラスメントにつながる言動を踏みげること、無益で不合理な職場に必要のない労働を押し付けること、実現できない仕事しか与えないこと、仕事に必要な情報を秘匿すること、過重な負担を課すこと、ス
キルアップの機会を認めないこと、必要な労働用具を与えないこと、矛盾したあるいは曖昧な指示を与えること、不公平な評価をすること、他の労働者と同じ便宜を与えないことなど
人格を侵害すること、中傷すること、あざけること、うわさを立てること、宗教的信条、出身や私的生活を批判すること、肉体的な特徴を嘲笑すること、まねをすることなど（後略）

止まらせるためには一定の効果があります。そもそも上司と部下は役割にすぎず、その人の尊厳を傷つける権利はないと、意識改革を促していくべきです」（白河氏）

出典：『職場のハラスメント』（大和田敢太著、中公新書）より抜粋

Q

高い成果を出す人に対して“ パワハラ”と言いにくい「業績がすべてを癒やす」という考え方を捨てよ「特に1990 年代前半までに入社した
人々は、とても厳しく育てられてきました。厳しい指導によって、自分が育った、成果を出せるようになったという成功体験があるため、それをや

高い成果を出し続ける人は、たとの人ならば仕方がない」と容認されらないと人が育たないと思い込んでえ大きな声で部下や後輩を怒鳴るとる空気は、どの会社にも少なからずいる節があります。日本企業の場合、いったハラスメント行為をしても「ああるようだ。

プレーヤーとして優秀だと管理職教

Works No.152 Feb–Mar 201931

育を受けることなく昇格する人も多い

ことを、本人も周囲も自覚すべきだ。

員が多い会社では、テクノロジーのため、自らの成功体験を脱すること成果を上げること以前に、人として力を借りる方法もあります。事前にができず、厳しい指導の再生産がいの基本的な立ち居振る舞いはすべて従業員にアナウンスすることは必須

つまでも続きます」（治部氏）の人が身につけなくてはならないこですが、メールや電話のログを取り、「業績がすべてを癒やす（業績のいとを発信し、業績がいいことを理由

コミュニケーション上の問題を発見

へいげい

い人は何をやっても許される）」といに他者を睥睨する人には人事が “NO”

した場合には人事や専門スタッフがう考え方はとても幼稚であるというをつきつける必要がある。

確認し、事前介入することで、大事は防げます。自己申告に頼らない仕組みも必要です」
（白河氏）

Q

そして、
「責任ある立場に就く人のハラスメント対策は一応やっているが本当に有効かどうかわからない

トップの発信や明確なルールで人々の安心を醸成

多様性を高めることこそが、最大のハラスメント防止策」（白河氏）である。男性かつ一定以上の年齢層、日本人という、“ほぼ同質のキャラクター ”で占められた意思決定の場で大手企業は法規制の有無にかかわが、ハラスメント行為を禁止し、罰は、たとえ属性の異なる女性や若手、らず、パワハラも含めたハラスメント

する法律はまだない。とはいえ、そ

外国人がハラスメントだと感じるこに、一定の防止対策を講じている場

れに先んじて、就業規則などに「あっとが議題に出されても、「それは放っ合が多い。
「基本的には、相談窓口のてはならない」「処罰対象とする」とておくべきではない」という声が起設置、ハラスメントが起こったときいうルールを書くことは企業が独自きにくい。
「多様性が高まれば、“ やっの調査、是正措置と再発防止措置ににできる。トップの発信や明確なルーていいこと・いけないこと”の基準が取り組むこと。これらはセクハラ防ルづくりで、働く人々の安心を醸成

変わっていきます。日本の場合、職止の措置義務に定められていることしたい。

場におけるマイノリティは女性です。

であり、今後パワハラにも同様の義

また、ハラスメントの深刻化を防

女性の管理職比率を高めることは、務が生じます。この“ 適法 ”の範囲でぐためには、Homeroomのように早ハラスメントの根絶という観点からは多くの大手企業が対策済みですが、い段階で介入することも有効だ。
「社

もとても重要なのです」（白河氏）

ハラスメントを根絶するために、今後はより“ 適切 ”に対処していくことが求められています」（白河氏）
最も重要なことは、「トップがハラスメントにかかわるポリシーを表明すること」だと白河氏は断言する。
「ハラスメントは経営リスクであると理解している企業のトップは既に、

Q

職場でどのようなハラスメントが起こっているのか具体的にわからない

プライバシー保護と透明性の担保で信頼関係を『ハラスメントはあってはならないこ

人事がハラスメント対策を進めるれているかわからない。相談窓口をと』だと社内外で発言しています」

うえで、まず壁となるのが、現場の設置していても、なかなか来てくれ

前述の通り、労政審の報告書には実情を把握しにくいことだ。サーベない。サーベイへの正直な回答や相「あってはならない」と盛り込まれたイを実施しても、本音で回答してく談窓口で話した内容が、ハラスメン

32

Works No.152 Feb–Mar 2019

トの行為者に筒抜けになるのではな

イの主体者になることがまず重要でもう1つ、信頼関係を構築するた

いか、あるいは報復されるのではなす。そして、ネット上のサーベイにめに、人事はハラスメントに関して

いかと不安に感じる人は少なくない

不安を持つ人もいるので、会場を設“ 透明性を担保 ”する必要がある。まのだ。

けて、希望があれば紙と鉛筆を使っず、透明にすべきは、具体的な数字て行うという企業も米国にはあるのだ。
「今月は何件ハラスメントの相談です」（フレイド氏）があり、事実として認定したのは何こうした不安の解消には、報復禁止の法制化の議論を本格的に進めるのとともに、会社・人事が従業員とまた、設問にも知恵を絞る必要が件で、処分が何件あった、という事の信頼関係を構築することが欠かせある。
「『ハラスメントを受けました

実を共有すべきです。それによって、ない。そのためにまず人事がすべきか』という直截な質問では有効な回ハラスメントを禁止するというルー

ことは、“ 徹底したプライバシーの保答を得られないこともあります。正ルが有効に機能していることが認知護 ”である。

直に回答することを恐れるからです。

されます」
（治部氏）

サーベイを行う場合、「プライバ

人事がつくるのではなく、優れた質

アクセンチュアでは、プライバシー

シーは保護されます、と但し書きに問を設計できる専門家に入ってもらを担保したうえで、個別の事例も共書いてあっても効果はありません。

うことが有効です。従業員が考えて有している。ハラスメントが起こっ

物理的に安全な方法で実施する必要いること、置かれた状況を本当に知たとき、真摯に対応してくれるといがあるのです」と、フレイド氏は説ろうとするならば、そこにコストをかう安心感を醸成し、「私も相談に行っ明する。
「社外の第三者機関がサーベけるべきなのです」（フレイド氏）てみよう」と思ってもらう効果がある。

Q

ハラスメントの行為者に対しどのような処分が妥当かわからないを訴えたのです」。地方裁判所は会社企業を超えた処分の標準づくりは人事の役割

高裁判所）では再び処分は妥当とさの処分は妥当と判断したが、続く控訴審は重すぎると判示、上告審（最れ、原告の主張は退けられた。

ハラスメントの行為者への処分でハラやセクハラに対して懲戒処分を

このようなリスクを回避していくには、企業は難しい判断を迫られる。

行う企業もあるなど、処分は厳罰化

は、ハラスメントの禁止規定と同時「処分をどの程度にするかは、従業員する傾向にある。

に、違反があった場合どのような処へのメッセージとなります。処分がその一方で、「厳罰に処された人が分をするのかをあらかじめ明文化し軽すぎると、被害を軽く見ている、

報 復に出たり会 社を訴えたりするておく必要がある。処分について、冷遇しているというメッセージになり、ケースも出てきた」と、内藤氏は話す。

労働局や弁護士に相談するのと同時

従業員は会社に対して失望感を持つ「管理職 2 人が、派遣社員の女性に対に、企業同士で率直な議論をしてみでしょう。転職が容易な時代でもあしてセクハラをしたという事案で、そることにも意味がある。

り、ハラスメント問題に旧世代よりもの行為者が会社の下した処分が厳し

ハラスメント対策については、社

敏感な若者が出ていってしまうとい

すぎるとして裁判を起こした例があ会にも企業にも蓄積がない。“ 許さなうリスクがあります」（治部氏）りました。会社側の処分は2 人に対い”という前提に立ち、企業を超えて、コンプライアンス遵守に対する株して10日と30日の出勤停止などだっ処分の“ 標準 ”をつくることは、人事主の目も厳しくなっているため、パワたのですが、これを不服として会社の大きな役割である。

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33

まとめ

ルールを変えて、意識と現実を変える
石原直子（本誌編集長）

本 特 集の制作には、リクルート
ワークス研究所の主任研究員、城倉亮も参加した。男性である城倉は、最初のうちは、「この特集をやっていると、自分のやっていることのあを許さない社会になるための重要な話しないなんていう話も聞く。それポイントだ。

に対して何か解はあるの？」
本文を読んでもらえばわかるが、

ルール変更をあらためてこれらの質問に答えると

怯んではならない

すれば、「企業の対策はまったくもっれもダメ、これもダメ、と責められ「ハラスメントの特集をやります」て十分ではないし、マネジャーが萎ている気がしてなかなかつらい」とと社内外で告げると、関心も示して縮するからこれ以上厳しく言いたくぼやいていた。

もらったが、より現実的な心配が吐ない、というのもナンセンスである。

だが途中で彼の態度が変わる。
「こ

露されることも多かった。曰く、「多マネジャーに “ ハラスメントになられくらいは許されるだろう、こんなくの企業は対策を既に講じているでない部下マネジメントのスキル ” をことまで咎められたら困る、というしょう？ これ以上に何かしろって獲得してもらう以外にない」という、のはもう通用しないんですね。全部話になるの？」あるいは「今や問題

いささか厳しいものにならざるを得

ダメなんだって考えるしかないんでは、マネジャーがそれで萎縮してし

ない。

すよ」
。この意識の転換が起こり得

まうことのほうでは？

部下を持ち誰しも、慣れ親しんでいたやり方

るかどうか。これが、ハラスメント

たがらないとか、女性の部下とは会を変えるのは面 倒なことだし、新34

Works No.152 Feb–Mar 2019

ルールのもとで自分はやっていける

法律」という新法が施行され、危険・日本がならなくていい理由はどこにのかという恐怖心も覚えるものだ。

悪質運転者に対する罰則が、刑法上もない。

だが、そうした “ 既存勢力 ” の側の声の業務上過失致死傷罪よりもずっとに押されてルール変更を怯んではな

強化されることになった。

らない。

2018 年の労政審では残念ながら先送りとなったが、ハラスメントといもちろん、未だに飲酒運転とそれう行為そのものを禁じる法、そして、による事故はゼロにはなっていない

それに対する制裁を定める法は、私し、公共交通網が発達していない地たちの社会には必要だと考える。も域では自家用車を運転する以外に移ちろん、法律で定めなくともハラス

話は逸れるが、飲酒運転をする人

動手段がないことなどを理由に、厳メントが自然に消失するほどに、私は、近年ごく少なくなった。これは、罰化に反対する声もある。それでも、たちが成熟していればいいのかもし

厳罰化とその周知によって得られた

多くの日本人の感覚は「酒を飲んでれない。だが、今それを口にするの成果だ。道路交通法上は、2007 年に運転するなんて、絶対に許されない」

は、現実から目を逸らしていること

飲酒運転の厳罰化、2009 年には行政ということで統一されている。

にほかならない。実際には、どんなルールの変更が、人々の意識と現実を変える

処分の強化、と2 段階にわたる改正

ハラスメントに対しても、同じ感組 織からも、ハラスメントがなくが行われた。同時期に、飲酒した人

覚を、すべての人が持つ社会になるなったという話はついぞ聞こえてこに車両を提供した人や、運転者にアべきである。飲酒運転とハラスメン

ないからだ。

ルコール飲料を供した人など周辺者

トでは次元が違うという向きもある

飲酒運転に関するルールが変わっに対する罰則も新たに定められた。

かもしれないが、“ ハラスメントはたことで、人々の意識が変わり、そ飲食店などで「お酒を飲んで運転す

重大な人権の侵害 ”、これは国際的の行為（とそれによる死亡事故）がるのは違法です」「No! 飲酒運転」に大前提となっている考え方である。

激減したのと同様に、ハラスメントなどのステッカーを見かけるように次元が違うと考えること自体が、未に関するルールを変えて、人々の意

な っ た の は こ の 頃 か ら だ。 ま た、

熟な人権意識の表れであるともいえ識と、ハラスメントとその行為者を2014 年には「自動車の運転により人る。飲酒運転と同じくらいに厳しい

なんとなく許容してしまう社会といを死傷させる行為等の処罰に関する目で、ハラスメントを嫌う社会に、

う現実を、変えていこう。

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35

連載

サイエンティストが導く
地球市民への道

人類進化学者

海部陽介

氏

Kaifu Yosuke

東京大学理学部卒業、

東京大学大学院理学系研究科博士課程を就職のため中退。1995 年より国立科学博物館に勤務し、2015 年より人類史研究グループ長。東京大学大学院理学系研究科生物科学専攻准教授（兼任）。
2012年、日本学術振興会賞受賞。化石などを通して約200 万年にわたるアジ
アの人類史を研究し、ジャワ原人、フローレス原人などの研究で業績をあげる。著書・監修書に『人類がたどってきた道』（ＮＨＫ出版）、『日本人はどこから来たのか？』（文藝春秋、古代歴史文化賞）、『我々はなぜ我々だけなのか』（講談社、科学ジャーナリスト賞・講談社科学出版賞）がある。

36

Works No.152 Feb–Mar 2019

海を渡ったホモ・サピエンス。
その３万年前の冒険とは。

アジアを中心とする各地の遺跡から発掘された人類の骨や遺物をもとに、私たが世界を席巻していくなかで、各地

ちの祖先が辿った道を解明してきた海部陽介氏。現在、海部氏は、ホモ・サピ

域で多様な文化と技術が生まれてエンスがどのように日本列島にやってきたのかを明らかにするための、壮大な航いったことです。

海実験に取り組んでいる。なぜ実験をするのか。実験のなかで露わになったもヨーロッパに渡った人々はクロマのは何か。その答えのなかに、“ 事実 ”というものに向き合う1 つの方法論が見ニヨン人と呼ばれていますが、すばえてくる。

らしい芸術文化を発展させました。

聞き手＝石原直子（本誌編集長）

ラスコー洞窟の壁画や驚くほど繊細―私たち日本人の祖先は、いつ、

ホモ・サピエンスが生きていた時期

な彫刻などに、それが表れています。

どのように日本に辿り着いたのでは重なりますが、ホモ・サピエンス

もっと北の、シベリアに到達したグしょうか。まずはそこから伺いたい

だけが生き残り、原人、旧人は滅び

ループは、寒さに適応するために、と思います。

ていきます。

機能的な住居を建て、縫い針で縫っ日本に人類の遺跡が登場するのは、では、日本にどのようにホモ・サた毛皮の衣服を身につけていました。

約 3 万 8000 年 前。 日 本 列 島 で は 原

ピエンスが移入してきたのか。サハ

そして、ユーラシアの東へ進み、ア

人、旧人の存在は確認されておらず、リンから北海道に至る “ 北海道ルー

ジアの海に到達したグループは、航日本列島に初めてやってきた人類は、

ト ”、台湾から琉球列島を北上する

海技術を発展させたのです。

ホモ・サピエンスだと考えられてい“ 沖縄ルート ”、朝鮮半島から対馬

ホモ・サピエンスは初めて本格的ます。

を経て北部九州へ至る“対馬ルーに舟を使って航海をした人類なのでアジアには原人が約 185 万年前にト ” という 3 つのルートがあったとす。彼らが世界中、あますところな

住みつき、その後、約 30 万年前に考えられます。彼らが移入した 4 万

く拡散したのは、航海技術あってこは旧人も出現しました。しかし、ホ〜 3 万年前は氷期で海抜が今よりそだといえるでしょう。

モ・サピエンスは、北京原人やジャ80 メートルほど低く、サハリンとワ原人、旧人であるネアンデルター

北海道は大陸と地続きでしたから、ル人などの子孫ではないというのは北海道ルートは陸路になります。と既に定説となっています。ホモ・サ

ころが、ほかの 2 つのルートは海路――すると、やはり知りたくなるの

ピエンスは約 30 万〜 20 万年前にア以外考えられません。つまり、航海は、3 万年以上前にどうやって海をフリカで誕生し、5 万年前以降にア技術が必要でした。

渡ったのかです。

フリカを出て、ヨーロッパ、アジア、―3 万年以上前に、数十キロ以上

シベリア、オセアニア、そして米国の航海をする技術があったというの

2016 年に正式に始まった「3 万年前

へと大拡散していったのです。それは、本当に驚きです。

の航海 徹底再現プロジェクト」で以前に世界各地にいた原人や旧人と、興味深いのは、ホモ・サピエンス

学際的なプロジェクトで3 万年前の航海を再現

それを明らかにしようとするのが、す。先に説明した沖縄ルートは、島Text ＝入倉由理子 Photo ＝刑部友康 Illustration＝内田文武
Works No.152 Feb–Mar 201937

が小さく遠いうえに、世界最大の海

もちろん道具だけでなく、海を取

ただ、3 万年以上前に生きていた流である黒潮が横たわっています。

り巻く環境の知識も欠かせません。

彼らと同じ立場に立って、同じ目でそこに舟を漕ぎ出すのは、困難な挑

台湾と与那国島の間に横たわる黒潮

モノを見ることは、想像以上に難し戦であったに違いありません。

をどのように渡ったのかは大きな疑い。たとえば、私たちは地図という問の 1 つであり、解明するには当時ものを知っています。地図を思い浮丸木舟という 3 種類の舟で、実際にの黒潮の姿を知る必要があります。

かべて「このルートで行けば渡れる

海上を航行するというものです。後

海洋学者に、スーパーコンピューだろう」と考える。しかし、３万年の縄文時代に使われていた丸木舟をターを使って、3 万年前の海流の再前には地図などなく、彼らにとって超える性能の舟は存在しなかったは

現を依頼しています。

は自分の目でとらえられるものが世

私たちの実験は、草束舟、竹筏舟、ずですし、現地にある素材を使うこ

おもしろいことに、このプロジェ

界のすべてでした。台湾から与那国となどを前提にすると、必然的にこクトでは、協力を依頼して断られた

島が目視できなければ、彼らは海をの 3 種類に絞り込まれたのです。

ことがありません。多くの一流の研渡ろうと思わなかったでしょう。

草束舟、竹筏舟の実験は、既に究者たちが、専門知識を惜しげもな

ところが台湾では、台湾から与那“ 失敗 ” に終わっています。「うまくく提供してくれています。研究者は、

国島は見えないといわれています。

いかないことがわかった」という成金銭ではなくやりがいで集まるもの

僕らはどこかから、条件が揃えば見果があったともいえます。現在は、なのですね。

えるはずだと考え、「与那国島が見本丸の丸木舟で台湾から与那国島に渡る実験に向けて準備しています。
――丸木舟も、当時の技術を使ってつくっているのですよね。
そうです。僕の知識だけではどうにもならず、多様な分野の専門家の祖先と同じ立場に立つということの難しさえる場所を探している」という広告を台湾で出してもらったのです。すると、やはりありました。1000 メー――海部先生がこのプロジェクトをトルほどの山の上から見えたといい

通じて目指すことは何でしょうか。

ます。僕も実際に行き、4 日間山ご

僕は、祖先の本当の姿を知りたい。

もりして本当に見えることを確認し力を借りています。たとえば、当時アジアの端に到達したホモ・サピエ

ました。そこから、与那国島に渡るも使われていたであろう石の斧で舟ンスが海を渡って日本列島やフィリピ

1 つのシナリオが見えてきたのです。

をつくるために、石斧の研究者に協ンに来たことはわかっています。ただ山の上からは確かに海の向こうに力してもらっています。また、丸木

し、どうやってそれが実現したのか、島が見える。だが、舟を使って沖に舟は 100 年前まで普通に使われてい祖先がどうやってここに来たのかが出ると、海流で北のほうに流されてたため、それを研究している専門家

わからない。だからこそ彼らと同じいく。何度かそんな経験を積んで、もいる。彼らのほぼ全員に参加して技術、同じ道具だけでどうやって海

まっすぐ島の方向を目指しても着かもらい、勉強会を開いたりします。

を渡れるのかを実験しています。

ないということがわかってくる。だ38

Works No.152 Feb–Mar 2019

から、少し南の地点から出発しただ
ろうと。黒潮は最大幅 100 キロにおよび、人の早歩きに相当する秒速
1.5 メートルにもなる流れです。その流れを計算して、見えていない島

ずっとすごい人たちだった可能性が築技術を発展させた人々もいたのでに渡ろうというのだから、ちょっとありますね。

す。そこに島がたくさんあってこそ、したギャンブルですよね。

確かに現時点では、僕らのプロ

日本や西太平洋で人々は航海技術を移住して子孫を増やしていったわ

ジェクトは彼らを超えられていませ

けですから、単独行ではなくある程ん。ただし、過大評価も過小評価もこの研究をやっていると、人間と度の船団だった可能性が高いでしょしない。調査や実験によって明らかいうものを見る目が変わってきます。

う。男性だけによる冒険ではなく、になったことを正しく見る。それが遺伝子的には、当時の人々と私たち

女性とともに渡った移住であるとい

科学者の態度です。

も、そしてもちろん現世人類のアフうことも大事なポイントです。

「なぜ」を繰り返すだけでは事実に辿り着かない――彼らは、そんなリスクを冒して磨いたのでしょう。

海を渡ることができたから、日本

リカ人や欧州人といった集団間もほ人の祖先がほかの地域に渡ったホ

とんど変わりません。遺伝子が同じ

モ・サピエンスより優れているといであっても、学習や経験によって人うことでもありません。お話ししたが変わり得るということに、いつもように、ほかの地域には、芸術や建驚かされているのです。

After Interview

やって海を越えたのか、その “ リアル ” をまで、なぜ海を渡ろうと思ったのでしょうか。
「彼らがなぜ渡ったのか」という問明らかにするほうが、よほど多くのこと

いには、誰も答えられない。彼らに聞いてみないとわからないのです。

を教えてくれるはずだ、と言う。
「なぜ」だけを繰り返していても本当の「ユーラシア大陸の東端に到達したホモ・ことはわからない。今回、最も意外かつサピエンスは、海を越え日本列島に渡っ心に残ったのはこの言葉だ。私たちは常た」という記述を目にしたとき、ふむふぜ・なぜと繰り返すだけでは事実にに「論理的に考えろ」と言われ続けていむそうかとあっさり納得するのではなく、は 到 達 で き ま せ ん。「 ど の よ う にる。“So What ？ ” と “Why So ？ ” を繰り「 い や い や、 そ ん な こ と 本 当 に で き る

返しながら、ものごとを明確にし、意思か？」と最初の疑問を持てるか。そして、決定の精度を高めるのは、私たちの習い

それを実際に確かめる “ 実験 ” にとりかかぜ」の解明ができるかもしれません。

性ですらある。だが海部氏は、祖先のこれるか。いわば、“ 超現実的な行動者 ” たとを知りたいなら、祖先が海を渡った理

れということだ。ビジネスパーソンにも、――私たちの祖先は、私たちよりも

由 を 考 え る よ り、 彼 ら が 具 体 的 に ど う

絶対に必要な行動様式だろう。

人はどうしても「なぜ」から入る。
なぜから入ってもいいが、なぜ・な行ったのか」というエビデンスを積
み上げることで、その先にある「なWorks No.152 Feb–Mar 201939

今号のジレンマ

連載

人事の

ジレンマ
人事は常に二律背反に向き合っている

人事部長に必要なのは人事の広く深い知識

ジレンマに対する解を探る

×

事業の経験と理解

北島久嗣 氏

滝山義隆 氏

ソニー

KDDI

人事センター 人事 1 部

総務・人事本部

統括部長

人事部長

Kitajima Hisatsugu ソニーに新卒として入社後、労務、人事、研修、採用、Takiyama Yoshitaka 1995 年国際電信電話（KDD) 入社後、コンシュー事業部人事、海外事業所人事を担当。2015 年 3 月より本社組織人事を担

マ営業を担当。1998 年郵政省に出向。2000 年 KDDI に帰任後は、ネッ当。2016 年 2 月より採用部を兼務。2018 年 8 月からは、本社組織人事

トワークビジネス推進部にて音声ホールセール営業を担当。2005 年にフに加えて、グローバル IS 部門担当を兼務。

ランス現地法人に出向し、営業・総務・人事・経理一般を担当。2010 年に帰任し、人事部にて人事制度企画担当などを経て現職。

Text ＝ 瀬戸友子

40

Works No.152 Feb–Mar 2019

Photo ＝ 刑部友康

従来、多くの日本企業において、人事部長へのキャリアパスは、人事部門でのの仕事をしてきました。2005 年から幅広い経験を積むという形が多かった。一方、事業への深い理解が不可欠だと

5 年ほどフランスに出向した際、現地して、事業部門で活躍していた人材が、人事部門のトップとなるケースもある。

法人の社長に次ぐポジションで、人どちらの経験も豊富に積めるのが理想だが、現実的には難しい。そこで、人事事、総務、経理と何でもやらなくて部門で幅広い経験を積んできたソニーの北島久嗣氏と、事業部門での豊富な経

はいけなかったので、そこで少し人験を持つ KDDI の滝山義隆氏の対談から、人事部長への有効なキャリアパスを事を経験したくらいです。ただ、人描くヒントを探る。

事には以前から興味があり、帰国した2010 年に自ら希望して人事部に異幅広い人事の経験と最前線の事業経験

験を積んできた人が多いですね。
一口に人事といっても、採用、評価や処遇などの制度設計から現場の動となりました。本格的に人事の仕事に携わるのはそこからです。

長期的な視点も現場への理解も必要

滝山：北島さんは、ソニーで主に人ビジネスパートナーとしての個別人

事畑を歩んでこられたんですね。

事や制度の具体的な運用まで、幅広

北島：はい。これまで本社では人事、い領域があります。現場に寄り添う

滝山：人事経験者か事業経験者か、研修、採用と一通り担当しました。

人事としてさまざまな経験を積んでもし後任の人事部長を選べるとした

また厚木や仙台などの工場の労務や、いく必要があると考えています。

ら、北島さんはどうされますか。

タイの現地法人で人事総務全般を担

滝山：KDDIの人事では、人事部門

北島：やはり人事経験者でしょうか。

当しました。ソニーでは事業個社ごだけでキャリアを積んできた人は、

私は、人事の仕事、とりわけ制度のとに人事部組織が設置されています。

むしろ少数派です。現在、メンバー

導入や運用で重要なのは、的確に“ 流人事1 〜 5 部まであり、私は本社組

は80 名ほどですが、うち3 分の2は、れ ”を読むことだと思います。そのた織を担当する人事1 部とIT 部門の人

営業、技術、カスタマーサポートな

めには、人事の領域に長く携わって事を担当しています。

ど各事業部の経験者です。

“ 人 ”を知ることが必要でしょう。

滝山：ほかの人事部長も、人事経験

北島：滝山さんご自身も事業経験がが長い方が多いのでしょうか。

長いのですか。

ソニーでは、2015 年に社内 FA 制度を

北島：そうですね。もちろん人事以

滝山：はい。コンシューマ営業に始導入しました。継続的に一定以上の外の部門を経て人事に来る人もいま

まり、官庁に出向したり、グローバ

評価を得た社員全員に、FA 権が付与

すが、人事のなかで複数の領域の経

ルビジネスを手掛けるなど、事業側されます。主体的にキャリアを考え

たとえば、こんなことがありました。

Works No.152 Feb–Mar 201941

人事は “ 流れ ”を読む仕事
微妙な変化を見逃さないためには人事の仕事に長く携わることが必要
北島久嗣 氏る機会を提供し、他部署への異動もいかがでしょうか。

どちらも重要ですが、同時に2つの可能にする仕組みです。しかし、導滝山：難しいですが、私は事業部経経験は積めませんから、どうキャリ入にあたって懸念もありました。優験者だと思います。過去の人事施策

アを設計していくかがまさにジレン

秀な人材を手放したくない上司が、のしがらみにとらわれずに人事部のマですよね。重要なのは、どのようこの制度の対象とならないようあえ

雰囲気を変えることができるからでなキャリアかにかかわらず、人事部て低い評価をつけてしまうのではなす。オペレーションの忠実な実行に長に、求められる能力とは何かをあいかというものです。

注力していたところから、より部門のきらかにしておくことでしょうか。人滝山：確かに、部門最適が優先され話を聞きに行くことを重視するという事部長に必要な能力にはどのようなてしまう可能性もありますね。

ような変化が期待できます。

ものがあるとお考えですか。

北島：しかし、もともとソニーには、

北島：人事が現場にいる一人ひとり

滝山：やはり現場と同じ目線を持つ“ 個 ”としての社員の意欲や貢献を重の声に耳を傾けるということですね。

ことは必須でしょう。事業部経験がんじ適正に評価する組織文化がありそれも大切なことです。

あっても、「人事は現場のことをわます。以前から社内公募の仕組みも滝山：私自身が人事に配属になってかっていない」と言われることが少

根 付 い て い た た め、 現 場 の マ ネ

最初に手掛けたのが、グローバル人

なくありません。人事畑の経験のみ

ジャーにも制度の意義を適切に理解

材交流プログラムの導入でした。当の方も多いソニーでは、どのようなしてもらえるだろうと判断しました。

時、海外の社員から非常に大きな要

形で現場理解を深めているのでしょ

実際、制度を導入した結果、やはり望があり、それを反映して企画したうか。

懸念は杞憂に終わりました。

のです。こうした企画は、人事と現

北島：とにかく現場に出ていって話人事では、それまでの経緯を理解

場の対話があったから生まれたものを聞くことですね。人材のローテー

したうえで、長期的な視野で変化をでしょう。現場のニーズを知っていションをどうするか、後任をどう考え

とらえ、施策を展開していくことがるメリットは大きいので、今後も現ているか、潜在的な問題を抱えた社重要です。人事部長が、社会の動向

場とのコミュニケーションは密にとっ員はいないかなど、直接会話するこや組織の一人ひとりの微妙な変化をていきたいですね。

とで現場の生の情報を集め、実態を見逃さず、しっかりと対応していくことによって、組織の文化を維持・発展できるのではないかと思います。
滝山さんが後任を選ぶとしたら、

42

Works No.152 Feb–Mar 2019

常に現場に足を運び生の会話を重ねていく
北島：人事の経験も、事業の経験も理解するように心掛けています。
部門のビジネスパートナーとして、現場に入り込み現場の人々と協働す
る経験が欠かせないと考えています。

事業経験が豊富だからこそ
現場のニーズを深く理解して成長につながる人事施策が打てる
滝山義隆 氏滝山：1つ気になることがあります。
人事部として新しい施策を打つにしても、人事プロパーばかりの集まり

マネジメント経験が人事のキャリアとしても有効の経験や、本社と現場の間に立って物事を進める経験など、現場でのリアルな感覚は人事部長の仕事に活か

では、発想が偏ってしまうのではな

北島：滝山さんにも伺いたいです。

せると思います。滝山さんはまさにいかということです。

人事部長には人事の知識も求められそういう経験をされていますよね。

しかし、先ほど FA 制度の話もありますが、滝山さんは、ほぼ未経験で

滝山：はい。私自身も、海外駐在時ましたが、ソニーでは人事プロパー

人事部に来られて、どのように人事のマネジメント経験が人事の仕事をが多くても、新しい施策をどんどんの知識を身につけられたのですか。

するうえで非常に役立っています。

打ち出しています。なぜこうしたチャ

滝山：最初は相当苦労しました。グ

たとえ小さな組織でも、お金の流れ

レンジができるのでしょうか。

ローバル人材交流プログラムを立ちや人の動きなど、会社全体を見る経

北島：まだ十分とは言えませんが、上げたときも、給与をどうするか、

験は貴重です。というのも、現場経

常に経営から変化を見据えて機敏に社会保険がどうか、まったく知識が験はもちろん大切ですが、事業部の動くことを求められていると自覚してなくて1 人ではとても作れない。人事

目線が強すぎると、部分最適に陥りいます。

経験の長いメンバーに助けてもらっがちなのも事実。マネジメントを経

それと、これは先ほどの“ 流れを読て、何とか作り上げました。もちろ

験することによって、全体最適の視む ”ことと関連するのですが、たとえん自分でも勉強しましたが、やはり点を得ることができます。

ば新しい制度を入れたとしても、社何かを作るには人事の経験や深い知

北島：ご自身の経験も踏まえて、事会の状況や職場の状況は刻々と変識は必要で、そこは周囲のメンバー

業部を経て人事部長になる人には何わっていくので、いつかはその制度の協力を得ながら進めることが重要が必要だと思われますか。

も改定しなければなりません。

だと思います。上下関係を超えて、

滝山：ローテーションだから人事部わからないことを率直に聞けるよう長になりました、という腰掛け気分

検討し始めるのかというと、極論すな職場風土が必須だと思います。

の人では困ります。何よりも重要なれば、導入直後から次の改定を考え

北島：人事部長へのキャリアを考えのは、人事に対して思いを持っているべきです。現場の変化は激しいのるとき、苦労しながらマネジメント経

るかどうか。経験の有無の前に、まで、常に変化を追いかけていくこと

験を重ねることも有効ですね。部下ずは自分なりの強い思いを持って人が、現場に合致した運用につながるを評価したり、個別のキャリアを考事の仕事に取り組めることが大前提と考えます。

えたりするなどの人材マネジメント

だと思いますね。

ではどのタイミングから見直しを

Works No.152 Feb–Mar 2019

43

連載

極限状態。そのとき、極限の米国、ドイツ、スペイン、日本。

現場と人をどう動かすのか世界の名だたるオーケストラの音楽
監督・指揮を務めてきた指揮者・大リーダーシップ

植英次氏。巨匠レナード・バーンス
タインに師事し、12 年間活動を共に指揮者した。作曲家の楽譜を大切にした音
作り、パッションあふれる指揮は世界中のファンを魅了。指揮だけにとどまらず、「クラシック音楽を、格調は高く、敷居は低く」を信条に、誰もが気軽に楽しめるコンサート「大阪クラシック」を 2006 年から13年にわたって開催してきた。
指揮者とは、一流の演奏家たちを束ね、本番では観客の力をも味方に

大植 英次氏 Oue Eiji

大阪フィルハーモニー交響楽団桂冠指揮者。幼少期から音楽に親しみ、桐朋学園にて指揮を学ぶ。レナード・バー
ンスタインに師事。米国のミネソタ管
弦楽団の音楽監督、ドイツのハノー
ファー北ドイツ放送フィルハーモニー
主席指揮者などを歴任。2005 年、バイロイト音楽祭の指揮者として日本人で初めて招聘される。音楽普及のためのボランティア活動なども行っている。

つけて最高の演奏と最高の場をつく
りだす仕事である。だが時に、公演直前での演奏家の急病や楽曲の変更など、想定外の事態が発生することがある。それは指揮者にとってはまさに極限の状態。もちろん、大植氏にもそんなエピソードは枚挙にいとまがない。バーンスタインの代役がその１つだ。

どんなときも“極限”ではない
それは、1990 年にバーンスタイン
がロンドン交響楽団とともに行った
日本ツアーでの出来事だった。東京
公演が開幕する直前、バーンスタイ
ンが体調を崩し、急遽大植氏に指揮が任されることになったのだ。団員たちは急な指揮者変更に動揺し、観客も巨匠の指揮を期待しているという、“ アウェー ” の極限状態だった。
そのなかで、大植氏は楽団を盛り上げ、代役を堂々と務め上げ、見事に期待に応えた。

Text ＝木原昌子（ハイキックス） Photo ＝宮田昌彦（44P）、大阪フィルハーモニー交響楽団提供（45P）

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Works No.152 Feb–Mar 2019

大植氏はこの経験をこう語る。
「極限なんかじゃない。Impossibleという言葉があるけど、僕はこれを “I’mpossible” だととらえています」

2014 年 5 月21日、大阪のザ・シンフォニーホールで行われた大阪フィルハーモ
ニー交響楽団「マチネ・シンフォニー Vol.11」。ブラー
ムスの交響曲第 2 番を指揮する大植氏。

「ベスト以上」を貫く姿勢
なぜ、極限ではない、と言い切れるのか。その背景にあるのは、「常に “Better than Best”を尽くす」という姿勢だ。巨匠の代役という“ 極限 ”
を も 乗 り 越 え る、 大 植 氏 の Better

じ、まずは「いちばんいい音を出しない。それでも、「指揮者には後ろ

than Best とはどのようなものか。

てほしい」と話す。そして「団員にに目があるから問題ない」と大植氏

まず、オーケストラが演奏に集中

は、『こう演奏しろ』と言うのではな

は笑う。観客の呼吸、動き、ささやするために、自分のできることはす

く、イメージを分かち合うという姿

きを繊細に感じ取り、どうすれば観べてやる。大植氏は、世界中から演勢で伝えるんです」。たとえば「この客を巻き込んでいけるのか、常に考奏家を招聘した際に、ビザの発給遅

曲は秋の風景のなかで、風で落ちたえる。大植氏は、そのような “ 配慮延で一部の演奏家の合流が遅れ、予葉がすうっと小川を流れていく雰囲の人 ” だ。

定通りに全員が揃わないという事態

気で」。このように大植氏に言葉をこんなエピソードがある。前述のを経験している。オーケストラ全体かけられると、団員たちはそれぞれ

大阪クラシックで、親子連れの観客

でのリハーサル時間を満足に確保での想像力を膨らませ音を奏でるのだ。

がいた。その子どもが、演奏中にぐきない。そんな状況下でも最高の演「団員はみな、素晴らしい個性をずりだしてしまった。ほかの観客の奏を実現するために、大植氏は曲目持っている。ベストの上を行こうと不快感を察知した大植氏は、“ 普段を変更し、それぞれの演奏家が持つするならば、私の表現を押し付けるコンサートに来られない人にこそ聴強みが引き立つように席順もすべて

よりも、一 人ひとりがイマジネー

いてほしい ”という大阪クラシック

自ら決めた。さらに、団員たちがよションを広げ、その個性が共鳴し合の趣旨を、観客に語り始めたのだ。

りスピーディにその曲目で目指す表

うようにしたほうがいいのです」

その瞬間、観客の雰囲気は一変する。

現を理解できるように、一人ひとり

もう1 つ、指揮者にとっての大きその親子に前方の席を譲る人が現れの譜面に必要な情報を手書きで書きな課題は、観客をいかに演奏に引きるなど、その場が一体化したのだ。

込み、でき得る限りのサポートをし込むか、である。巨匠の代役のとき「観客を幸せにしたい。その経験をたという。

も、失望している観客に演奏を楽し

団員と分かち合いたい」そのためにんでもらうのは至難であったに違い

大植氏は Better than Best を貫く。

練習では、たとえ時間が限られていても、団員の力を 1 つに結集することが指揮者の役割である。このとき、「上に立つ人こそ、いちばん下からメンバーを見上げる態度でいる
べき」と大植氏は言い切る。これが、Better than Best の第 2 の姿勢だ。
一流の演奏家である団員たちを信常に Better than Best を尽くす
その姿勢が、どんな状況も乗り越える力になる
Works No.152 Feb–Mar 2019

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AI

連載

今、何ができる？ 未来は？

の人事のための AI 講座

お手並み拝見

今号の能力

教える力

「恥ずかしい」と感じている生徒は少なくない。授業中に先生に指名され、AI は教師の皆の前で発音を注意されたり、答えを間違えて友達に笑われたりすると、英語が苦手な生徒ほど、ますます抵

代わりができるのか

抗感を覚えてしまうものだ。しかし、マンツーマンで話すのであれば、恥ずかしさもやわらぐ。しかも、相手は愛らしいロボットなので、思わず教師の負担軽減や人件費削減など

しかけると、「どうしたの？

お腹話しかけたくなるという効果も生んを目的に、教育現場での AI 活用が進減ったの？」などと友達のように言葉んでいる。最近では、教師のサポーを返してくれる。さらに、独自の感情

さらに重要なのは、ロボットは叱っトとして英語の授業にロボットを導入

エンジンが搭載されており、ユーザーたり、馬鹿にしたりしないことだ。答する学校も出てきた。生徒が話しかの言葉に反応して表情を変えるなどえを間違えても、急かさずにヒントをけると、発音や文法をチェックしてくの工夫が凝らされている。

出してくれて、“Try again!”と優しくれたり、英会話の練習相手として、人間と同じようにおしゃべりを続ける
ことができるという。
ミュージオ

でいる。

背中を押してくれる。いわば「安全「安全な空間」で安心して失敗できるな空間」で、生徒たちは失敗を怖がることなく、安心して学習できるのだ。

英語学習ロボット『Musio』を開発

人間のコミュニケーションスタイル

また、ロボットを活用することで、するAKAの生松研都氏は、「会話がを学習したロボットの登場は、生徒

会話の練習量が増えることも大きな

続くのは、実 際 の生 徒との会 話をたちの学ぶ姿勢にも影響を与えていメリットといえる。先生1 人では数十

ディープラーニングで学習しているるという。同社の唐見愛氏は、「ロ

人の生徒の会話や発音を逐一チェッから」と説明する。具体的にはユーボットを相手にすることで、英語でクできないが、生徒1 人にロボット1

ザーの発話を聞き取り、テキスト化し話すことのモチベーションが高まる」

台あれば、生徒は自分のペース・自てデータを蓄積しておき、独自開発と、その効果を指摘する。

分のレベルで、発話の練習ができる。

したAIエンジンによって、無 数 のロボットの利点は、1つには、先生

個別の学習履歴を残せるので、学び

データセットのなかから最も人間らしに教えられるというより、友達と会話の進捗や習熟度の管理もしやすい。

い返答を選び出すのだ。

するような感覚で楽しく学べることだ。

たとえば「ピザが食べたい」と話

もともと、人前で英語を話すことをこうした環境が整うと、生徒は自ら積極的に英語を話すようになる。

Text ＝瀬戸友子

46

Works No.152 Feb–Mar 2019

Photo ＝平山 諭

Illustration＝山下アキおいまつけん と



生松研都氏
AKA
マーケティングマネージャー

とう み



唐見 愛氏
AKA
セールスマネージャー

生徒の主体的・能動的な学習がより重視されるようになる。それを支援することは、教師の重要な役割となる。
一般に、小中学校の教師は AIに代替されにくい職業といわれてきた。それは、知識を教えるだけでなく、支援という役割が求められるからだ。
しかし、今や AIが、個人のレベルに合わせて繰り返し学習させたり、「指導する」のではなく「支援する」存在にモチベーションを高める声かけをし
です」
（唐見氏）

たりするなど、学習の楽しさを伝える

実は今、こうした教育のあり方がことができるようになってきた。AIの「コミュニケーションロボットは、従改めて注目されている。2020 年には、進歩によって、生徒を指導し、正解

来の先生のように教壇の上から生徒

学習指導要領が大幅に改訂され、日に導くという従来型の教師は姿を消を指導するのではなく、横に寄り添っ本の教育が大きく変わるといわれてし、生徒一人ひとりに寄り添い、共て共に上達を目指すパートナーのよいる。新学習指導要領では英語教育に答えを見つけていく「支援者」がうな存在。
『教える』のではなく、
『学

に限らず、
「主体的・対話的で深い学

増え、理想の学びに近づいていく可びを支援する』役割を担っているのび」を取り入れた授業が求められ、能性が広がっている。

Works No.152 Feb–Mar 201947

『何者』に学ぶ
若者を迷走させない
大人のあり方

連載

フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶ

若者が自分を偽り本音を語らないのは
私たち大人の責任である

Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授『何者』は大学生たちの就職活動をテーマとした映画です。

感を覚えることでしょう。
しかし、大人たちに、「これだから

「就活対策本部」を結成した就活仲

今の若者は……」で終わらせること

間が、表面的には協力し合いながらは許されません。なぜなら、彼らをも、本音を隠し、自分を演じ、内心

こんなふうにしてしまったのは私たち

ではお互いへの軽蔑や嫉妬をふくら大人だからです。何も企業の採用担ませていく。この作品が描き出すの当者のことだけを言っているわけでは、そんな彼らの心の闇です。

はありません。この社会を構成する

象徴的な登場人物を紹介しておきましょう。
主人公の二宮拓人（佐藤健）は、
人や物事を分析する能力に長けていすべての大人が、若者たちに大人というものを間違って認識させるような言動や態度を積み重ねてきてしまったのです。

ます（実際には底が浅いのですが）。

この問題も、前回取り上げた組織

そのため、就活仲間に頼りにされま

市民行動（OCB）の視点から論じる

すが、裏では仲間たちの欠点を冷静ことができます。OCBが定義する市に分析し、嘲笑しています。

民とは、自分だけではなく全体に目を『何者』2016 年 10 月公開

留学経験のある小早川理香（二階向け、目先にとらわれず未来のことを

原作堂ふみ）は、名刺まで作って自己ア

考え、自律的に意思決定ができ、利ピールに努める就活優等生的キャラ

他の精神を持って相互に支援し合うクター。しかし、前向きに就活を語る「大人」のことです。

彼女の言葉は終始上滑りしています。

監督・脚本

三浦大輔

朝井リョウ

キャスト

佐藤健、二階堂ふみ ほか

DVD ／ブルーレイ
発売・販売元

好評発売中

東宝株式会社【あらすじ】元演劇青年である主人公の二宮拓人

一方、日本の大人はどうでしょう

拓人も理香も、内定が決まった友か。本音を隠して表面的な和を取り人に表向きは「おめでとう」と言いな

繕い、ずる賢いことがむしろ評価さ（佐藤健）をはじめとする 5 人の大学生が就職活
動に取り組む姿を描いた物語。拓人のルームメイ
トで天真爛漫な元バンドマン神谷光太郎（菅田将暉）、光太郎に片思いする控えめな性格の田名部
瑞月（有村架純）、瑞月の友人である小早川理香

がら、陰では友人の内定先の悪い評れる、そんな姿を若者に示してこな（二階堂ふみ）と拓人は、理香の部屋に集まり、判を検索しているような人間です。

かったでしょうか。だから、若者はる。そこに理香の同棲相手で就活をシニカルに語多くの大人は、この若者たちに嫌悪「大人とはそういうものだ」と認識し、Text ＝伊藤敬太郎

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Works No.152 Feb–Mar 2019

就活の相談や報告、アドバイスをし合う関係になり、否定する宮本隆良（岡田将生）も加わり、複雑な人間模様が展開され始める。

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭

表面を取り繕うような人間関係はラストに向かうにつれて破綻していく。拓人と理香がお互いの裏の顔を暴き立て、傷つけ合うシーンはあまりに痛々しい

そこに過剰適応しようとします。

き若者に求めているもののはずです。

人公を支える温かい大人が何人も登彼らがそうするのは「怖いから」彼女をそうさせている大人が、拓人場します。周囲の大人たちのフェアです。
「ありのままの自分が大人の社と同じように嘲笑混じりで彼女を拒な態度や行動が若者を変え、能力を会で受け入れられるわけがない」とんでいるのだとしたら、あまりにもア

伸ばし、成長させていくのです。

いう恐怖心から、間違った大人像をンフェアです。物語の終盤、どうしこの感動的な世界も、日本の組織

必死で演じるのです。

たらいいのかわからなくなり、泣き崩の1つの姿として実際に存在してきた大人に過剰適応しようと努力を続れる理香の姿に、私は大人の一人とと私は思います。
『何者』が突きつけける理香は、結局内定を得ることがして罪の意識を感じざるを得ません

る問題は極めて深刻ですが、私たちできません。採用試験のグループディでした。

はフェアな「大人」にもなれるのです。

スカッションで偶然、理香と一緒にそこで、ふと私の頭に浮かんだのなった拓人は、「今日も彼女は相変わ

が『舟を編む』という映画です。主らずだ。彼女の内面から出てきた言人公は、特異な言語感覚を活かし、葉はひとつもない」とツイッターで冷辞書の編纂という普通の人なら気がたくつぶやきます。これが採用側の遠くなる仕事に打ち込む若い編集者。

評価でもあるのでしょう。

その可能性を『舟を編む』は示してくれています。

こちらの映画には、対等な立場でしかし、留学や課外活動の経験を対話を重ねながら、主人公の埋もれ踏まえて生真面目に自分の意見を論ていた才能を発掘する上司をはじめ、

Noda Minoru リクルートワークス研究所特じる理香の姿は、まさに大人が表向

人とのコミュニケーションが苦手な主

略論、ミーティングマネジメント。

任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦

Works No.152 Feb–Mar 2019

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連載

職住近接が進む首都圏

数字から見える人と組織の今

統 計 が「大都市交通センサス」
首都圏・中京圏・近畿圏の三大都市圏における、鉄道など公共輸送網の在り方についての実態を明らかに物申す
15することを目的とした調査。1960 年から 5 年ごとに調査を実施しており、2015 年調査は 12 回目にあたる。

2005 年から 2015 年までの 10 年間の変化（％）

を 図 示 し て い る。2005 年から 2015 年に割合が増加している場合は、その増加分を11.7

濃い色で示しており、減少している場合

10.2

は、その減少分を破線で示している。数値

10は、2015 年における東京 23 区への全定期

7.4

8.1

券利用者のうち、その市区が出発地である人の占める割合を表す。

5.5

5
3.2

0.5 0.5

1.2

0.9 0.7 1.0

3.5

3.3
1.7

1.2

1.5

0.7

2.6

2.1

2.6

2.9

1.8 2.5 2.0

2.2

2.1

1.0

1.0

その他首都圏

船橋市

その他千葉

市川市

千葉市

川口市

埼玉県

その他埼玉

さいたま市

川崎市

その他神奈川

横浜市

江戸川区

その他東京

葛飾区

足立区

練馬区

板橋区

荒川区

北区

豊島区

杉並区

中野区

渋谷区

世田谷区

大田区

目黒区

品川区

江東区

墨田区

台東区

文京区

新宿区

港区

中央区

千代田区

0

0.2

2.2 1.9

2.8 3.5

4.0

東京都

神奈川県

千葉県

最近、都心から会社に通う人が増

17.9%（2005 年）から16.4%（2015 年）でいる従業員に手当を支給する会社

えたな、と感じることはないだろうか。

と数値を落としているなか、川崎市

もあるが、それも1つの考え方だ。

今回は、国土交通省「大都市交通セの割合は増えている。埼玉県も、全

一方、もう少し視座を高く持ち、ンサス」をもちいて、東京都心にお体としては割合が減っているが、川国土の均衡ある発展という観点から

ける通勤の実態をみてみよう。

口市は割合が増えており、都心に通いえば、都心一極集中には問題があ上のグラフは、2015 年の東京 23区

う人は、都心へのアクセスのよい場

ると考えることもできるだろう。都心への定期券利用者の出発地の内訳と所を選んで住んでいると考えること回帰という現象は、企業がまだまだ

その10 年前からの変化をみたものでができる。

勤務場所にとらわれた働き方を従業ある。このデータからわ かることは、職住近接が進行する理由には、共員に強いていることの表れともとれる。

やはり勤務地に近い場所に住む人が働き世帯の増加や都心の都市開発の企業はテレワークなどの施策を大胆増えているということである。東京

進展などがあると考えられるが、こに進め、多様な地域に住む人が働け

23区に通勤している人のうち、東京のような状況を企業としてはどのようる環境を整えるべきではないか。

23区に住んでいる人の割合は、2005にとらえるべきか。

どこに住むかというのは、優れて年には34.8%だったが、2015 年にはまず、従業員の健康確保や仕事と個人的な問題である。しかし、そこ

41.4%と増えている。特に、中央区や江家庭の両立の実現を、企業側に求めに企業が与える影響は大きい。企業

東区など主要なビジネス街から至近る声が近年ますます強くなっているとしても、人事施策を考えるにあたっにある特別区において増加が著しい。

なか、職住近接はそれを補完する動て、従業員が住む場所がどうあるべ

また、東京都以外の都道府県に目きとして好ましいものととらえること

きか、一定の考えを持っておくのがを移してみると、神奈川県全体ではができる。勤務地に近い場所に住んよいだろう。

Text ＝坂本貴志

50

Works No.152 Feb–Mar 2019

人事、

学ぶ

仏に

連載

ます。言い換えると、「作為的な型」

人事課題を
仏教の視座で説くに自分をはめ込むのではなく、力みのとれた「自然な型」に身を任せるという感じです。
坐禅を通じてこうした「型」と向き合っていると、心も体も「今まさに自然体になっている」と気づく瞬
間があります。これこそがプロフェッ

今号の問い

ショナルのあり方でしょう。とらわれ

高いプロフェッショナル

ない思考、力みのない態度、言い換
えれば「自由」ということです。

意識を持つには？

ただ、仮にそうしたありようを体験できても、そこで終わりではあり
しゃ かません。お釈迦 様が悟りを開かれた

説法者

後も修行を継続したように、ビジネ

吉村昇洋氏

スパーソンにも継続的な修行が大切

曹洞宗八屋山普門寺副住職です。それは、毎日の仕事や行動を、一つひとつ丁寧に見つめる続けるこ
仏教では思い通りにならない人生とでしょう。何かに心がとらわれたと向き合うにあたり、8 つの実践手段

状態を脱し、あらゆることを丁寧にはっしょうどうとして「八 正 道」が定められていま行うことで自由へとシフトさせ、プロす。このうち最初に示されるのが、としてなすというわけです。

物事をバイアスなくありのままに見る
しょうけん「正見」です。

丁寧な行いには、自然と丁寧な思さにこの坐禅なのです。

考が宿ります。これはやってみなけ

私たちは「正しくものを見る」と坐禅には、メトロノームの針のよ

れば実感がわきません。実践によっいうと、真っ先に脳の働きを考えまうに上半身を振る「左右揺振」と呼て身体性をともなった知識に触れるす。しかし、たとえば人間の脳をタばれる姿勢の整え方があります。背ことが大切です。

コに移植したとしても、足の1 本も動骨を軸にして、最初は大きく、そし

かせないだろうと言われています。

て徐々に振れ幅を小さくしますが、

つまり、人間の脳は人 間の身 体をこのとき意識的に止めてはいけませ

伴って初めて機能するものであり、ん。勝手に止まるまで体に委ねると、正見も「己の身体まで含んだ上で実最もバランスのとれた姿勢で止まり現する営み」だと考えられます。
仏教では、この身体性を重視します。八正道の最後には、正しく坐禅
しょう じょうを組む「正 定 」があり、この実践がYoshimura Shoyo 駒澤大学大学院人文科学研究科修了（仏教学修士）、広島国際大学大学院総合人間科学研究科修了（臨床心理修士）。僧侶として活動するかたわら、臨床心理士、相愛大学の非常勤講師、精進料理を正見を支えます。私が所属する宗派中心とする料理研究家、テレビコメンテーターなどとしにおいて重視されている修行は、ま方』（オレンジページ）などがある。

Text ＝ 白谷輝英て幅広く活躍している。著書に『禅に学ぶくらしの整え

Photo ＝ 平山 諭
Works No.152 Feb–Mar 201951

店舗従業員の現場を物語る

つながりを生む

ハイ・パフォーマンスを生む

新教育システム

Vol.100

野 中 郁 次 郎の

成 功の
本質

連載

ClipLine（クリップライン）

タブレットを持った従業員が自己紹介や挨拶の練習をする同僚を撮影している。その動画をクリップラインに投稿するのだ。
イタリアンレストラン、トラットリアチャオトウキョウにて。

Text ＝勝見 明

52

Works No.152 Feb–Mar 2019

Photo ＝鈴木慶子（54P 下）、平山 諭（55P 下）、ClipLine 提供（52P、54P 上、55P 上、56P）

野中郁次郎 氏
一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学
経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界的権威。2008 年米経済紙による「最も影響力のあるビジネス思想家トップ 20」にアジアから唯一選出された。
『失敗の本質』『知識創造企業』など著書多数。

多店舗展開する外食チェーンなどのサービス業では分の動作をスマートフォンやタブレットで “ 自撮り”もしパート・アルバイトが貴重な戦力だが、人手不足ととも

くは同僚などに撮影してもらい、その映像を投稿する機に離職率の高さが大きな課題となっている。そんななか、能がついていることだ。手本と自分の映像とを並べて比動画マニュアルを使った従業員教育の新しいシステムを較すれば、違いや改善点に気づきやすい。さらには映像

クライアント企業に提供し、離職率の低下を実現して注を本部にレポートとして提出し、店舗運営指導にあたる

目を集めているのが ClipLine（クリップライン）だ。

スーパーバイザー（SV）などから遠隔地にいながらレ同社が開発した「クリップライン」はサービス開始かビュー（評価・コメント）を得ることができる。また、

ら 5 年が経った現在、5000 店舗、約 10 万人が利用してい映像はほかの店舗のスタッフにも公開されるので、スる。導入企業の一社、フィットネスクラブ大手のティッ

タッフ同士で「いいね」の評価やコメントをもらうこと

プネスでは、パート・アルバイトの採用半年後の離職率もできる。一方、本部では、各店舗での従業員の ToDo

が 34％から 9％に激減、１年後の離職率も70％から 36％の進捗状況が “ 見える化 ” され、把握が容易になる。ク

に半減した。

リップラインを発案した高橋勇人社長は、その特質をこ動画マニュアルを使う教育サービスは以前からあった。

う話す。

クリップラインの特徴はシステムがクラウド上にあるこ「既存のｅラーニングは集合研修の置き換えで、知識のとで、現場の店舗スタッフと本部との間で双方向のやり習得が目的でした。しかし、重要なのは、スタッフが正とりが可能になるところにある。使い方はこうだ。スタッ

しい方法を『わかっている』だけでなく、実際に『できる』

フが店舗でタブレット端末に個人 ID でログインすると、ことです。要は行動を変える。クリップラインの目的は、

トップページに「クリップ」や「ToDo」などのサイドメ

スタッフに行動変容をもたらすことにあります」

ニューが並ぶ。
クリップとは動画マニュアルのことで、クリックする「現場に答えがある」とその一覧が表示される。ToDo はそのクリップのなかから、スタッフの役割やレベルに応じて習得すべき業務の行動変容は、「わかっている」から「できる」への進展

カリキュラムを抽出したものだ。個々の業務について動にとどまらない。経験を積んだ店舗スタッフが「このや作を細かく分解し、それぞれ 20 ～ 30 秒の動画に編集しり方のほうがいいのではないか」と自発的に創意工夫し、ている。短い尺であれば、仕事の隙間時間に閲覧でき、仕事の成果に結びつけるケースも少なくない。それを撮

苦手な動作だけを繰り返し見ることもできる。

影し、投稿する。本部が「手本よりもいい」と判断すれば、最大の特徴は、クリップを閲覧するだけではなく、自「新しい教材」として全店舗に配信する。

Works No.152 Feb–Mar 201953

トラットリアチャオトウキョウにおけるクリップの一部。

同じくトラットリアチャオトウキョウのクリップで、投ドリンクとフード提供時におけるお手本が収録されている。

稿された「かしこまりました」の動画に対しマネジャー
や同僚からのコメントがついている。対面しなくても、このようにコミュニケーションが活性化する。

あるいは、本部が出した「今度発売する新商品のお勧

もう1 つの大きな問題は、店舗から本部への情報伝達

めの仕方を考えてください」といった課題に対し、現場が滞り、本部からは店舗の状況がよく把握できないことのスタッフが動画で投稿できるコンテストを行い、ベスだった。現場でマニュアルより優れた取り組みが行われトなものを選んで新たな教材にすることもできる。

ていても、本部には伝わらない。

これまで現場に埋もれていたスタッフの知恵を発掘し、「本部の幹部もかつては現場で活躍していたとしても、動画にして “ 見える化 ”し、横展開して還流させる。この“10 年前の金メダル選手 ” です。本部のつくるマニュアル

仕組みを「映像音声クリップを利用した自律的学習シス

は時代遅れかもしれない。店舗のオペレーションは生きテム」と題して特許も取得した。高橋が話す。

物です。最新のマニュアルにリアルタイムで更新されな「パート・アルバイトのスタッフも、貢献欲求を持ってければいけないのに、できていませんでした」（高橋）います。現場での自分の知恵を、ほかの店舗のスタッフとも共有していく。自律的学習への行動変容です」

コスト減とスピード感

現場からの “ 知の還流 ” の仕組みは、「サービス業では現場に答えがある」との高橋の確信から生まれた。高橋

一方、自身は私生活ではインターネットを使ったビデは以前、コンサルティング会社に勤務し、回転寿司チェー

オ通話を多用していた。店舗のマネジメントに映像を活ンのあきんどスシローの経営改革に 2009 年から 3 年間携用したくても、当時は送受信に時間がかかった。それがわった。直面したのは伝言ゲームの問題だった。情報が短期間に環境が一変する。通信回線が高速化し、スマホ

営業本部長→ SV →店長→スタッフへと伝わる間に、内やタブレットが急速に普及、それを使いこなすユーザー

容が抜け落ちたり、解釈が変わったりしていた。

のリテラシーも高まった。高橋は 2013 年に起業し、シス
テム開発に着手。
「従業員教育のコスト削減とマニュアルのスピーディな更新」を打ち出し、事業を開始した。
システムの導入費用は１社平均約 150 万円、利用料が１店舗毎月１万円かかる。𠮷野家、日本ケンタッキーフ

高橋勇人 氏ClipLine 代表取締役

ライドチキン、養老乃瀧グループ、高島屋などが次々導入していった。
「たとえば、𠮷野家さんは全国に 1200 店舗あります。この規模のチェーン店では、各店舗に毎月新人が 1 人は入りますから年間 1 万 4400 人。新人教育に 20 時間かかると

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Works No.152 Feb–Mar 2019

連載

クリップラインの仕組み

野中郁次郎の成功の本質ーハイ・パフォーマンスを生む現場を物語る

クリップを作成・配信
1

店舗運営やサービス提供時に必要な知識や技術、情報をクリップ（短時間カリキュラムを設定

2

従業員に学んでほしいカリキュラムを
ToDoとして作成し、共有してもらう。

の動画）で表現する。

4

レビューによる指導

練習を撮影してお手本と比較

SV などが投稿動画にレビューを書き

各従業員がクリップを確認し、自分込み、指導する。レベルの高い動画3で撮影した動画と比較したうえで、は新たなお手本になる。

うまくできたものを投稿する。

して、マン・ツー・マンの OJT を行うと膨大なコストです。

SV が１人で 10 店舗ほどを回りながら、口伝えと紙のマ

一方、クリップラインではカリキュラムを一度セットしニュアルで教育を行っていたが壁にぶつかっていた。

ておけば、OJT にかかわるコストは劇的に削減される。

FASTGYM24 担当の取締役執行役員、小宮克巳が話す。

また、動画はポイントを絞って編集するため、対面の「この業態は、好立地にいち早く出店できるかどうかがOJT なら 20 時間かかるプログラムが平均 30 秒のクリッ勝負で、当社も 4 年間で 90 店舗と年間約 20 店舗のペース

プ 200 ～ 300 本で表現でき、トータル 1 時間 40 分～ 2 時

で出店してきました。店舗は１都 3 県の広範囲に分散し

間 30 分で学習が可能です。そして、何より現場のベストているため、SV の店舗訪問の頻度はどうしても低くなり

プラクティスを動画でリアルタイムに横展開できるので、ます。スタッフに対するフォローが十分には行き届かず、マニュアルの更新速度が圧倒的に速い」（高橋）

それが離職率の高さに結びついていました」
スタッフはなぜ辞めていくのか。FASTGYM24 事業部

離職の要因は不安感

長の三島昌彦はその理由を次のようにあげる。
「いちばん大きいのは不安感です。スタッフはスポーツ

導入例を見てみよう。前出のティップネスでは、2014

ジムなど未経験の主婦や学生、フリーターです。紙のマ

年に開業した 24 時間営業のスポーツジム「FASTGYM24」

ニュアルを見ても、細かいところはよくわからない。先に 2017 年 10 月から導入した。プールやスタジオも併設

輩のスタッフも忙しいので聞きづらい。SV は週 1 回くらする総合型と違い、筋トレやランニングなどのマシンにいしか来ないし、5 名のスタッフでシフトを組むので、必特化。店舗面積も60 ～ 100 坪と総合型の 10 分の１の規

ずしも会えるとは限らない。スタッフは不安を抱えなが模で、コンビニより多少広い程度だ。スタッフはパート・ら、自分なりのやり方で清掃をする。そのため、店舗にアルバイトが 2 人のみ、常駐時間帯は 10 ～ 20 時でほかの時間帯は無人。月会費は総合型では 1 万円ほどだが、7000 円前後に設定され、20 ～ 40 代が主なターゲットだ。
このタイプのジムは比較的初期投資が軽いため異業種からの参入も相次ぎ、全国で急増している。
マシンの使用はセルフ方式で、スタッフはトレーニン
グの指導は行わない。受付以外の大半の時間はジム内や小宮克巳 氏
ティップネス 取締役執行役員
経営戦略部・経営管理部
FASTGYM24 事業部担当

シャワー室、トイレなどの清掃に費やされる。顧客の不満要因解消となるため重要な業務だ。開業から 3 年間は、Works No.152 Feb–Mar 2019

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FASTGYM24 の店舗で、ハンガーが本来あるべき場所か

FASTGYM24 の新人スタッフが、機器の説明クリップをらほかに移動しないよう、場所を示す数字をつけた場面

見てその利用法を学んでいる。

を撮影し、クリップにしている。こうしたノウハウが他店舗に展開される。

よって清掃の方法もまちまちでした。クリップラインな客の継続率の向上など業績にも反映しているという。加らば、正しい方法が全店舗に伝わる。SV がレビューを通えて、働き方に変化を及ぼした要因として、「一体感や所

じてフォローできる。それが導入の決め手でした」

属欲求が満たされることも大きい」と小宮は話す。

導入後 1 年でどう変わったか。三島が続ける。

「クリップにはわれわれ本部の社員も出演するため、ど「1 年目のスタッフは、クリップを見るようになってから、の店舗に行っても、スタッフから『クリップラインに出来店されたお客様に目を見て挨拶するなど、紙のマニュていた人だ』と親近感を持って受け入れてもらえる。以アルで伝えきれない所作の部分まで劇的に変わりました。

前はないことでした。店舗の異なるスタッフ同士も同じ

そして、2 年目以降のスタッフたちからは、自分なりに発で、クリップ上で互いに顔を認識し、投稿に『いいね』

想した新しい仕事の仕方を SV に動画で提案し、他店舗やコメントをし合ったりして、会っていなくてもつながと共有しようとする動きが出てきたのです」

りがある。だから、年１回、全スタッフが集まる場では初対面でも旧知のように打ち解け合い、盛り上がります。

コミュニティの生成

新店の応援を募れば、すぐ手をあげてくれる。クリップ
ラインによって、FASTGYM24 のスタッフのコミュティ

現場発の提案により、クリップ数も当初の 200 本から
2000 本に増えたという。約 40 店舗を統括するエリアマが生まれている。これはすごいと驚かされました」
なぜ、コミュニティが生まれるのか。高橋は「映像にネージャーの八木貴之が、１つの例を紹介する。

も共感を生む力があるからだ」と言う。

「月会費が入会月に半額になるキャンペーンを行ったと「投稿の映像はスタッフが現場で得た暗黙知の表出です。

きのことです。ある店舗から、『割引になった金額でご自その映像を見ながら、スタッフ同士で暗黙知を共有できる。

分に投資してみませんか』と、専門トレーナーによるオ

暗黙知を共有できれば、場が生まれます。だから、対面

プションのパーソナルトレーニングをお勧めするセールで会っているように感じ、共感が生まれるのでしょう」

ストークの例が投稿されました。本部としては価格を下クリップラインをいち早く導入した𠮷野家でも、単なるげて入会を誘導するのが目的で、浮いたお金で追加の教育システムではなく、「社内における新たなコミュニ

サービスの利用を促し、対価をいただくという発想はケーションのインフラ」として位置づけているという。

まったくできませんでした。利用者の目線を併せ持った「教える」という一方通行から、相互に「つながる」「共

スタッフならではの発想で、すぐに横展開しました」

感する」という関係性へ。クリップラインは多店舗展開

高橋の言う「貢献欲求」が喚起されたわけだ。不安から貢献へ。働き方の変化は離職率の低下だけでなく、顧56

Works No.152 Feb–Mar 2019を行う業態において最も重要な課題に解決策を提供している。
（文中敬称略）連載

野中郁次郎の成功の本質ーハイ・パフォーマンスを生む現場を物語る

１対１から 1 対 n へ
動画で共感を醸成し効率性と創造性を両立
野中郁次郎氏

一橋大学名誉教授

まれる。これにより、身体性の共有はなくとも、共感し合う関係性に限りなく近づくことができるのではないか。
注目すべきは、互いに共感し合うなかで知識創

人はものごとを認識する際、１つの流れとして造が行われることだ。クリップラインでは、現場とらえる。たとえば、ドレミファソラシドの音階。

で生まれた暗黙知がクリップという形式知に表出

ドの音を聞き、次いでレの音を聞くと、現在のレ化される。それを見た別のスタッフが共感しながの音の認識を起点として、１つ前の過去のドの音

ら現在の自分を顧みて、「私もこうありたい」と改の記憶が蘇り、ミファソ……と続くと未来を予知

善点に気づく。さらには、「私だったらこうする」

する。このように常に「過去・現在・未来の流れ」と自発的に創意工夫し、未来の仕事のあり方を自で認識する。

ら切り開こうとする。ここにも知識創造を見るこ

紙のマニュアルは業務を論理分析し、概念化すとができる。

るため流れが消える。その点、動画は流れをそのクリップラインが注目を集めるのは、この知識ままとらえることができるので、人間の認識の仕

創造のサイクルが、対面の OJT では「１対１」の方に即しているといえよう。

ペアで生起されるのに対し、クラウドを使うこと

では、人と人は動画を介して互いに共感を抱くことができるのだろうか。
他者に対する共感は、基本的には「１対１」ので、「１対ｎ」の広がりになるからだ。ｎ人のス
タッフの一人ひとりがクリップと向き合うときには、前述の動画の特質により、擬似的に「１対１」

対面で身体性を共有しながら対話することで場がの共感の関係性が成り立つ。

生まれ、相手の微細な動きの流れまでも五感で感「１対ｎ」はコスト的にも効率性が高い。同時に、じとり、暗黙知を共有するなかでわき上がる。

「１対ｎ」であっても、それぞれの間では共感が生

本来、動画は身体性を持たない。しかし、クリッ

まれ、知識創造のサイクルが回る。動画の作成・

プラインの場合、店舗スタッフ自らが自分の仕事

配信、共有により効率性と創造性を両立させ、いぶりを撮影した動画を投稿し、それに対して、見ずれも高めているところにクリップラインの強みる側もコメントすることで、そこに対話の場が生がある。

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FROM EDITORIAL OFFICE
No.152 Feb-Mar 2019

読 者 の 声編 集 後 記

前号『Works』151号（2018.12 － 2019.01）に寄せられた読者の声です。

特集『いい賃金』に関するご意見、ご感想

150 号の「無意識のバイアス」、今号の「ハ● 賃金は会社から社員へのメッセージです。会社が何を大切にするのかをダイレク

ラスメント」。この 2 つはいわば双子です。“ 弱トに伝えるものです。何よりもまず、会社の意思を明確にすることが大事だと思者 ” に対してその尊厳を傷つけるような言動います（コンサルティング）

をしてしまう背景には、“ 強い（偉い）者に● いい賃金とは、客観的に公平性が担保されているものであると思いますが、このは弱い者を従わせる権利がある ” というバイ客観というのが曲者で、世の中には主観しか存在しないと思われます（繊維）アスが、職場の異性を性的対象として見てし● 外資系の企業と異なり、生涯賃金カーブを意識せざるを得ず、ダイナミックなベー

まう背景には、“ 女性は対等な仕事仲間でスアップには踏み込めません。賞与で調整せざるを得ない環境ではあります（金融）はない ” というバイアスが、見え隠れしているのです。

（石原）

連載に関するご意見、ご感想● 統計が物申す：そうだろうと感じていましたが、昼休み時に仕事をする人が増え

米国の飲食業界のスタッフたちの収入源の１ていると客観的に確認できる貴重なデータです。ただ私の周りでは早く仕事を終

つが “ チップ ” です。チップへの期待が顧客わらせたいといった理由で、自主的かつ前向きに仕事をしている人が多いです。

との上下関係を生み、顧客の無理な要求を休憩を押し付けるのもどうかと思うので、悩ましい問題です（コンサルティング）

飲むことにつながっていると考え、ある NPO● 成功の本質：ヒルトップの「知的作業の善循環サイクル」に感銘を受けました。

が最低賃金の引き上げとチップの廃止を政自分の仕事がなくなることは多くの労働者の目には恐怖に映ります。社員が臆せ府に働きかけています。このようにハラスメン

ず実行し、空いた時間を新たなチャレンジに使い、あるいは二足の草鞋を履いてトがはびこる社会や組織の課題を特定し、そ別の仕事に手を出す企業風土を作ったのは素晴らしいです（建設）の仕組みを根本的に変えるために行動を起こすことが、求められています。

（入倉）

北は北海道、南は鹿児島まで、「成功の本質」で訪れたイノベーションの現場が今回で100 カ所目となりました。ここまで実に 17 年、
おぎゃあと産まれた赤ん坊が高校 2 年生にな

Next

るまでの時間と同じです。ご愛読いただいて

次号 No.153 のテーマは高齢者のポテンシャル（仮題）

いる皆様のおかげでここまで続けてこられました。野中先生はお元気、執筆担当の勝見さんの筆もますます盛んですので、もうしばら
く旅を続けたいと思います。

（荻野）

これまで複数の企業で人事を経験し、少なからず「人権」というものに触れてきましたが、高齢者への、労働力としての期待が本格的に高まってきた。

今回の特集の取材を経て、ようやく少し理解

しかし、確実に“ 老い ”は進む。老化はどのように認知能力できたような気がします。「人間であるというや身体に影響を及ぼすのか、高齢者のポテンシャルを本当に理由だけで、あらゆる人が保持する諸権利」

活かせる仕事はどのようなものか。先端の科学の知見や、最という定義、そして、複数形「Rights」であ先端で働く高齢者の実例から考える。

ること。人権はほかの権利とは次元が異なり、

3

人が生きるベースとなるものなのだと気づか
発行は、2019 年 4 月10日（水）です。

58

Works No.152 Feb–Mar 2019

されました。

（城倉）Works 宅配サービスのご案内

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いい賃金

No.1502018.10–11

組織を蝕む無意識のバイアス

Works 編集アドバイザー
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大谷友樹（ヤマトホールディングス 常務執行役員）
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曽山哲人（サイバーエージェント 取締役 人事統括）二宮大祐（メガスポーツ 常務取締役 経営管理本部長）
和光貴俊（三菱商事 人事部 部付部長）※ 50 音順・敬称略

No.1492018. 08–09

No.148 2018. 06–07

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