Vision & Strategy

01
CHAPTER「 一生 成長する力 」で 、新たな未 来へ挑 戦する 。
【ビジョンと戦略】
ベネッセグループが自身の将来像をどのように描き、どのような決意で挑もうとしているのか。
価値創造に向けた中長期的なビジョンと戦略を、ここにご紹介します。

13

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

14

CHAPTER

01 ビジョンと戦略

ベネッセの価値創造プロセス事 業 活 動と社 会 活 動を通じた 人々の「 B e n e s s e ＝よく生きる」の 実 現 、そして社 会 課 題の 解 決につながる
新たな価 値を創 造しつづけることで、ベネッセグループと社 会の 持 続 的な成 長を目指します。

INPUT （2022年度）
財務資本

5,415 億円
1,523 億円

総資産
株主資本

製造資本

2,204 拠点

塾・教室

変革事業計画
ポートフォリオ戦略

352 拠点

人的資本

1.7 万人
約1,200人

DX人財

知的資本

コア事業の変革（コア教育）

コア事業の変革（コア介護）

新たな成長への挑戦（新領域）

営業利益※
FY25

多様化、多層化する学びに対する

ROE
FY25

学びを通じた企業の持続的成長と320億円以上

10％以上

支援と意欲を高める教育の実現

個人のキャリア開発支援

進研ゼミ延べ在籍数／学習データ
約1,831 万人

進研模試など 延べ受験者数／テストデータ
約
Udemy国内利用者数

910 万人横断組織DIP※中心に、DXを推進

140 万人以上

高齢者向けホーム 入居者数
約

FY25時点で 2 倍+
マネジメントシステム変革
コーポレート変革

社会・関係資本

新領域売上高FY22-25

誰もが一生 、成長できる。
自分らしく生きられる世界へ。
ベネッセは目指しつづけます。

ご高齢者の“その方らしさ”の追求と介護をとりまく構造課題の解決（対FY22比）

子育て・教育・介護の強力なブランド
学ぶ力をつける教材・メソッド
模試開発・採点ノウハウ
独自の介護メソッド・仕組み
教育分野における多角的な調査・研究

Benesse Report 2023

パーパスの実現に向けて約

連結従業員数

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財務KPI

ベネッセグループパーパスの実現

東京個別指導学院・アップ・お茶の水ゼミナール・鉄緑会・
ベネッセビースタジオ・スタディーハッカーの合計

高齢者向けホームおよび住宅

マテリアリティ（詳細は37ページ）

FY28に目指す
ポートフォリオ構造「コア教育」「コア介護」「新領域」の3本柱でバランスよく利益を創出している状態

上記の事業を支える土台として変革を推進する組織と人の育成

持続可能な地球環境の保全

誠実に社会・顧客に向き合う企業風土（2023年6月）

17,000 人※DIP：Digital Innovation Partners※今後行うM＆Aから生じるのれんは含まず

Benesse Report 2023

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CHAPTER

CEO MESSAGE
大 胆な変 革に挑 戦し、社 員とともに成 長を目指します。

01 ビジョンと戦略社に対してグループインや出資を行いました。海外教育

生 きていくことを 応 援した いという企 業 哲 学 は 、事業については、
インド現地法人を立ち上げ、学校教育

ベネッセ（＝よく生きる）という名が示す通り、
グループ

支援事業がスタートしました。
また、長年の課題であっ内に広く根 付いていますが 、独自の教育事業の発展

た赤字事業のベルリッツの売却を実行し、収益性が改という過 去 の 成 功 体 験 に 縛られ 、さらに 個 人 情 報

善しました。
さらに、各事業発展のためにデジタル推進

漏えい 問 題への 対 応などもあり、哲 学をわかっていに力を入れて、
グループ横断の推進組織「DIP（Digital

ながら、どうしても目線が 下がり、目の前の仕 事の良Innovation Partners）」
を設置し、現在、力強く進めていし悪しに一喜一憂することが少なくありませんでした。

ます。2022年度の営業利益は、コロナ禍前の2019年

その 一 方 、コロナ禍による影 響もあって、さまざまな度に近い206億円となり、過去最高益まではまだ差が社 会 課 題が 一 気に浮き彫りとなり、当 社グループをありますが、「 進研ゼミ」や「こどもちゃれんじ」といったコ取り巻く環境は劇的に変化しつづけています。既存事

アビジネスで苦戦しながらも、200億円以上の収益を生業の 改 善ではもはや 対 応できず、築いてきたビジネ

み出す底力が当社グループにはあり、それを可能にする

スモデルを一度崩すくらいの覚悟がなければ、
この先、事業ポートフォリオが備わっています。

お 客 様 の ニーズ に お 応えできなくなると考えます。

ここまでの説明を聞くと、これまでの中期経営計画

これまでの 成 功を否 定することはとても勇 気のいるを見直さなくてもよかったのではないか、という考えもことですが、将来にわたり圧倒的に支持・信頼される出てきますが、教育事業が今、グループの収益を牽引存在でありつづけるべく、
グループパーパスを羅針盤に、しているとしても、少子化の流れの中で、市場成長性

この変革事業計画をもって、自らの進化に取り組みます。

はどうしても低くなってしまいます。稼ぐ力があるうちに、
代表取締役社長 CEO小林仁

1 0 年 先も力 強 い 収 益 基 盤をどう構 築していくか 。
これまでの延長線ではなく、新たな視点、別の角度か
ら検討を重ね、練り直すべきと判断しました。

企業哲学が仕事に結びつく瞬間
当 社グループ には 、介 護 サービス事 業を 手 掛 け

その人らしく
生きていくことを応援する

その 前 身となる（ 株 ）ベネッセケアに 2 0 0 0 年 、私 は取 締 役として関 わりました 。当 時 、グル ープ 内 外 で当社グループは、
これまで「教育のベネッセ」
として同 事 業への反 対の声が 根 強かった中でのこの異 動

広く認 知され 、独自性の高いビジネスモデルを通じ、に驚き、正 直なところ困 惑しましたが 、着 任 後 、現 場

着 実な成 長を遂げてきました。
しかし、成 長を牽 引しで 見た 光 景はとても印 象 的で、ほかの 事 業 以 上に、てきた「 進 研ゼミ」や「こどもちゃれんじ」の会 員 数や単なる仕 事という枠を超え、その 人らしく生きていく

在籍数が減少傾向にある状況を見て、当社グループことを応 援する志 が 体 現されていたことに、思 わずの成長性を懸念する声があるのも理解しています。過「すごい」という言葉が口から出たのを今でも鮮明に

去 1 0 年 間の株 価を見れば 、最 高 値のおよそ半 分の覚えています。今でこそ多くの事業者が介護ビジネス

水 準で 現 在 推 移しています。投 資 家の皆 様をはじめを 展 開していますが 、当 時 はまだ 少なく、一 般 的 にとするステークホルダーに、当社グループの長期的なサービス品質は決して高いと言えないところがあった

もともと中期経営計画では、新型コロナウイルス感

成 長にいかに期 待していただき、中 長 期 的なご支 援

時 代に、ベネッセケアのスタッフは、入 居 者ご本 人だ

2023年５月、ベネッセグループは2028年度までの

染 症の影響からのV字回復を企図し、2022年度は営をいただくか 。目の前のさまざまな課 題に向き合うグ

けでなく、ご家族の想いとも向き合い、
ご本人らしさを中 長 期 的な企 業 価 値 向 上を見 据えた「 変 革 事 業 計

業利益ベースでコロナ禍前の2019年度の営業利益

ループ社員の熱量とポテンシャルをどう解き放つか。

追 求する姿 勢を徹 底していました 。入 居 者ご本 人も画」を発表しました。2020年11月に中期経営計画を212億円を超えることを目指しました。コア事業におい数多くの議 論と自問自答を重ね 、悩みに悩み、そしてスタッフもとてもいい表情をしているのです。その方ら発表しましたが、この3月に中期経営計画で示した最ては、介護事業や中国市場における「こどもちゃれん取りまとめたのが「変革事業計画」です。主力の教育

しさを追 求するというのは、究 極のサービスだという初の2年であるフェーズ1が終了しました。
また、2022

じ」の回復の遅れがあるものの、国内教育事業でコロ事 業を軸とした従 来の経 営 戦 略の延 長 線ではなく、私の持 論は、この時の経 験から生まれました。福 祉・

年 5 月には 、中 期 経 営 計 画の 財 務 K P Iも一 部アップナ禍前の2019年の利益水準を超えるV字回復を果たし

グループパーパスを軸に、強みを活かしながら、事 業

介護サービスを立ち上げる際、業界の経験者を登用

デートして発 表しています。その 前 提に立ち、会社おたほか、新領域においては、大学・社会人カンパニーを

ドメインを拡げていく戦略となります。

するものですが、私たちが福祉や介護とは異なる業界

よび各事業を取り巻くさまざまな環境の変化を踏まえ、新設し、中でもUdemy事業が順調に拡大しています。大

中期経営計画をブラッシュアップした内容が今回の学・社会人領域での成長を加速するために、2つの会

変革事業計画を発表

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る（ 株 ）ベネッセスタイルケアという会 社 があります。

Benesse Report 2023

変革事業計画になります。

生まれてから、最 期を 迎えるその 瞬 間まで、それで多様な経験を積んできた方を積極的に採用してきたぞれのライフステージで、一人ひとりがその人らしくのも、お客様一人ひとりに向き合った究極のサービス

Benesse Report 2023

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CEO MESSAGE

CHAPTERを実現していくためでした。業界では異例のことだった

縮小や、端末普及に伴う校外学習市場の縮小といっと思います。

た脅威・リスクを念頭に置きつつ、教員の業務負荷軽事 業 成 長 、社 会 課 題 解 決 、そしてその 方らしさの減、地域間の教育格差の是正、端末保有率向上によ追 求 。いわば 当 社らしい「 三 方よし」をグループ 全 体る新たな機会創出といった機会点を見据え、2026年度

で 体 現 できるか 否 か 。私 は 、介 護 事 業 のように 、以降、教育事業の変革を一層推し進めることが非常に

志・企 業 哲 学と仕 事 が 結 び つくの だという自 信 を

大きなポイントとなります。
そのポイントは3つです。

グル ープ 全 社 員 に 持ってもらうことが ポイントだと考えています。

01 ビジョンと戦略

まずは「進研ゼミ」を中心としたタブレットのBYOD化です。
これを機会点に「進研ゼミ」の次世代化を図り、より多くの、
より多様なご家庭・お子様にご活用いただ
ける事 業モデルに変 革します。次に、学 校 校 務のクラ

学校教育の転換点を事業機会にウド化です。データ利 活 用による新しい 学 校 教 育のあり方に取り組み、教 員の業 務 負 荷 軽 減に貢 献して主力の教育事業は、すでに、教材の制作期間の短いきます。最後に、アセスメントのCBT化です。当社グ

縮化など、環境変化に可能な限りタイムリーに対応でループはアセスメントにおいて独自の知 見とノウハウきるようにしていますが、2025年が一つの転換点となを持ち、アセスメントを起点に学校での日常学習や進ります。学 校 教 育 の 世 界 で は 、学び に 対 する子ども

路、年内入試に対応していこうと考えていますが、これのモチベーションや保護者の価値観、教育現場の指らをCBT化することで、迅速に機会点を広げられると

導 方 針 、大 学 入 試の制 度など、あらゆる要 素が 様 変考えています。

左：社内提案制度「B-STAGE」最終審査会の様子

右上：毎月実施しているベネッセグループ変革朝礼の様子

右下:社長ラウンドテーブルの様子を伝えるWeb社内報

想 いを 持 っていることが「 B - S TA G E 」を 通じてよ

わりしてきています。教育現場へのICT導入を掲げる、

当社グループには、従来から子どもたちにとって学

2019年12月に文部科学省が発表した「GIGAスクール

びやすい教材を作るノウハウや実績が豊富にありますが、構想」
も、当初、2023年度までに整備予定だった「1人それらは紙媒体をベースにしたものです。
デジタル化が独自性の高いビジネスモデルで 成 長を牽 引してきん表に出すだけではダメで、社 員の本 気の提 案に経1台端末」が、新型コロナウイルス感染症の感染拡大を

急 速に進む中 、紙 媒 体をデジタル化させるだけではた「 進 研ゼミ」や「 進 研 模 試 」を大きく変えることは容営 陣 がどれ ほど向き合えるか が ポイントであること受けて3年前倒しとなりました。

不十分で、デジタルの特性を活かし、子どもの学ぼうと易ではありません。2 0 0 万 人を超える会 員の期 待には 言うまでもありません。
カンパニー長には、何一つム

そして、第2段階として策定されたNext GIGA構想

いう意欲をどんどん膨らませるような教材を新たに作り応えながら、それ 以 外 の 声を事 業に取り入 れていく

ダにしないよう、指示しています。
３年目の「B-STAGE」

において、2025年以降、1人1台の端末のリプレイス、上げていく必要があります。当社グループがグループ内

ことはとても勇 気 がいることです。加えて、日々の 仕

では、自由演技と規定演技に分けて、提案を募ってい

校 務 支 援システムのクラウド化 、アセスメントのC B Tのリスキリングに注力するのはこのためです。
また、新た事に注力する中で、広い視点からビジネスアイデアをます。規定演技については、変革事業計画に基づき、（Computer Based Testing）化と教育データ利活用

なスキルを習得するだけでなく、既存事業の枠を超え考えるのも難しいと思 います。そのため 、私 は 仕 掛

当 社グループ の 持 続 的 成 長に向けて重 要なビジネの促進が進む見込みです。
自治体のソフトウェア予算のた視野・視点を持つ努力が不可欠となります。

けを 通じ、気 付き、考える機 会を 与えたいと考えまス領 域で の 提 案を 募ります。ビジネススケール や 社した。その一つが 、社 内 提 案 制 度「 B - S TAG E 」です。

会 的なインパクトの 大きさも意 識して、提 案を一 つエントリー数は初年度の2021年度1,782件に対し、ひとつ見ていくつもりです。

社員を巻き込み、変革を加速する

くわかりました。これはとても大きな収 穫です。もちろ

2 0 2 2 年 度 は 3 , 4 2 7 件と実に2 倍 近い 実 績となりました 。社 員の 提 案を募る制 度はどの 企 業にもありまなることはなかなかないようです。
これにはちょっとし

社員とともに成長する企業文化を作り上げたいた仕 掛けがありました 。まず 事 務 局 が 相 当 努 力して1985年に入社してから、今日に至るまで、私はこのくれたこと。もう一 つは 、カンパニーのトップが 、所 属

会 社に育ててもらいました。当 社は社 員の声を大 切する社員から出てきた提案やアイデアには、どんなににする会 社で、全 社 員の日報を次の日の午 前 中に目小さなことでもしっかりと向き合ったことです。
これにを通すのが 社 長の仕 事の一つだったほどです。
しかより、提案に対する心理的なハードルを下げたことが、も、赤ペン先生のように、コメントまで書いて戻します。

提案数が伸びた要因だと思います。

また、年末には「拝啓、社長殿」と題し、社員は新年にすが 、「 B - S TA G E 」のように提 案 数 が 2 年目に倍に19

Benesse Report 2023

当 社グループの組 織 構 造は、今でこそ、CXO 体 制

挑 戦したいことや 新しい 提 案・アイデアを提 出し、社のように横 軸を意 識した 機 能が 働いていますが 、依長は 正 月にそれをすべて読 み 込 みます。途 方もない

然として縦 割り型の組 織となっています。一 方 、現 場

労 力だったはずですが 、経 営との一 体 感を感じてい社員は所属する組織に限らず、さまざまなアイデアやた現場はとてもやりがいに満ちていました。会 社のBenesse Report 2023

20

CEO MESSAGE

CHAPTER

最後に

01 ビジョンと戦略

計 画の達 成は非 常に難しくなります。もちろんすべての取り組みで結果を出すのは容易ではありませんが、
小 手 先ではなく、思い 切った変 革に取り組む風 土をグループとして目指すべきものは、変革事業計画としっかりと作り上げたいと思います。

いう形でまとまりました。グループパーパス、事 業ごとのパーパスについても徐々に浸 透しはじめています。

株 主や 投 資 家をはじめとするステークホルダーの初年度の2 023年度は、変 革事 業計画の節目である

皆さまとは、一層充実した対話を積み重ねていく所存

2025年、2028年につながる重要な1年となります。
こです。今後とも変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくの1年、万一、取り組みが遅れるようなことがあれば、お願い申し上げます。

▶変革事業計画が目指すことと全体構成

変革事業計画が目指すこと
成 長フェーズや 事 業 環 境の 変 化の 中で、そうした 文
化が 一 度 失われてしまったのですが 、私はこの文 化

21

自分の限界をグループの限界にしてはならない

1. 人を軸にした社 会 課 題の解 決に圧 倒 的に取り組んでいる企 業グループ
2. ポートフォリオ構 造の変 革を通して、持 続 的 利 益 成 長を目指す
3.「コア教 育 」「コア介 護 」「 新 領 域 」が “ 利 益の3 本 柱 ”となる状 態を実 現

をもう一 度 取り戻そうと考えています。日々の 仕 事に

私は 現 場とともに変 革をやり遂げる覚 悟ですが 、

おいて、収 益が 思うように伸びず、自信を失うことが一 人でグループ 全 体の変 革を実 現できるとも思ってあるかもしれませんが、当社グループがこれから反転いません。逆を言えば、私の限界をグループの限界に攻 勢を仕 掛けていくうえで、社 員には自信を持ってしてはならないということです。そこで 変 革 事 業 計 画

新たな挑 戦に踏 み出してほしいのです。現 場に勢いにおいて、マネジメント・コーポレート変革の一環としや 熱 量 が な い 時 は 、どん な に 立 派 な 経 営 計 画 をて、CXO 体 制の再 構 築・強 化を実 施しました。もとも立てても、うまくいった 試しがありません 。これ は 当と、当社グループには高い専門性を有するコーポレー

社グループの歴 史が 物 語っています。現 場の気 付き

ト部門が備わっていましたが、事業ポートフォリオを変や創意工夫、熱量を原動力に企業価値を高めていく

革させ、さらにそれぞれの事 業で 新たな挑 戦に踏 みのが 、私が学んだ文化です。経営者の言葉ではなく、出してもらうためには、コーポレート部門が経営トップ

現場社員やスタッフの言動がお客様にとってはすべてと連動し、さらに各現場が何に挑もうとしているのか、であると、役 職 員 全 員が 今 一 度 強く認 識しなければ理解しておく必要があります。都度、私に確認しているなりません。

ようでは、スピードは上がらず、変 革も時 代 遅れのもFY28に目指すポートフォリオ構造

では 、現 場は 好きなことだけをやればいいのかとのとなってしまうでしょう。
まさに、私の限界がグループ「コア教育」「コア介護」「新領域」の3本柱でバランスよく利益を創出している状態※いうと違います。お客様に喜んでいただくには、お客様の限界となってしまいます。一方、現場からすれば、特に新たな気付きや自信を持ってもらう必要があります。

定の 領 域のアドバイスやサポートではなく、もっと別

しかし、お 客 様 のニーズ は 常 に 変 化 するもので す。

の角度からのアドバイスやサポートを必要とする場面

特 に 子どもを 取り巻く環 境 の 変 化 は 非 常 に 激しいが増えてきています。
こうしたことを踏まえ、2022年度

ものがあります。自信を失う、学 ぶ 意 欲を失う子どもからコーポレート横 断 型の会 議を開 催してきました。

たちを 私たちは 放っておけるのか 。ここに 向き合う

これが 下 地となって、変 革 事 業 計 画において、CXO

ためには 、どれほど辛くても現 場 はこれまでの 成 功

体制を改めて示しました。仕組みを変えてきたことで、

体 験を捨て、変わっていかなくてはならないのです。

CXOもコーポレート部門も、自分たちがもっと変わり、そして、この 変 化こそ、現 場の 活 力そのものであるとグループの変 革をリードしなくてはならないという気役 職 員 全 員が 理 解しなければなりません。現 場が 強持ちになってきてくれていると感じています。今まで私い時が 、ベネッセが 一 番 強い 時 。私の 口 癖が 多くのが 決めていたことを周 囲で判 断する場 面が 増えてき

社 員に届くよう、これからも語り合う機 会を増 やしてており、一抹の寂しさを感じますが、
しかしこれが、私いくつもりです。

の限界を超えていくことなのだと思います。

Benesse Report 2023

誰もが一生 、成長できる。
目指す方向

グループ
パーパス

自分らしく生きられる世界へ 。
ベネッセは目指しつづけます。

財務
K PI

営業利益※
FY25

ROE
FY25

320億円以上 10％以上

新領域売上高FY22-25

FY25時点で2 倍（対FY22比）

ポートフォリオ※今後行うM＆Aから生じるのれんは含まず

変革

ポートフォリオ戦略

コア事業の変革（コア教育）

実現に向けた経営の仕組みコア事業の変革（コア介護）

新たな成長への挑戦（新領域）

マネジメントシステム変革
コーポレート変革

Benesse Report 2023

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CHAPTERCSO MESSAGE
全社視点で経営資源を上田 浩太郎23

姿と各 事 業 領 域のポートフォリオ上のミッションを明ての理解を深めるキャリア開発会議や、人財育成・輩出

CXO体制強化を軸としたマネジメント・コーポレート変部門を正しく評価する制度を導入するなどの整備も行革をしっかりと進めることが必要です。

ポートフォリオ戦略のポイント

ら取り込んでいきます。
またCDXOがリードするコア事業

コア教育の安定収益化に向けて構造改革やコーポレート生産性向上によりリソースの捻「進研ゼミ」「進研模試」、
塾事業などからなるコア教育領出を同時進行で進めていきます。

域は、世界でも稀な顧客価値・事業モデルを構築しており、このように、変革事業計画の実行に向けては、CXO

創業から成長を牽引するとともに、今もグループ利益の大チームの連携・強化が極めて重要となっていますが、すで部分を出している領域です。
90％以上の高校が顧客となっに計画発表後の数カ月で、これまでにないような連携・ており、さらに小学生を中心に圧倒的な会員数を持つなど、▶ポートフォリオ変革のポイント▶マネジメント・コーポレート変革

全社視点・中長期視点でのリソース強化・
最適アロケーション

変革事業計画の目標達成に向け、
CXO体制再構築・強化

コア事業の主要施策ROIや低収益事業の事業性の適切な評価に基づく経営判断

経営トップ主体で全社リソースアロケーションを行う経営システム構築

変革事業計画の目標達成をドライブするための経営チームのキャパシティ・専門性・生産性の向上

コーポレートの生産性の向上

確にし、その実現に向けたマネジメント手法・体制の当社は、グループパーパスで明示されているように、

変 革を確 実に実 行することが 一つの大きなポイント

人の可能性を信じ、人を軸とした社会課題の解決にとなっています。具 体 的には 、『 “コア教 育 ” 、“コア介真摯に取り組みつづける企業グループです。教育・介護

護 ” 、“ 新 領 域 ”の3 本 柱の利 益 構 造による持 続 的 利

領 域を中 心に、お客 様に真 摯に向き合い、現 場を大益成長』を目指す姿として掲げ、その実現に向けた時

切にしながら培ってきた品 質・ノウハウ・信 頼 、そして間軸を明確にしたうえで、グループ全社視点でポート

それらを実践する志・共通価値観を持った社員の存

フォリオ構造変革を推し進めていきます。

ポートフォリオ構造変革に向けたアプローチ

一 方で、教 育・介 護 領 域を取り巻く環 境 変 化はまポートフォリオ変革に要する時間は、1年や2年ではすます加 速しています。当 社はこれまでの 中 期 計 画

済みません。取り組むべき“立地”を選択し、それごとに策定において、全社方針に基づき、各事業部門が策

適切なミッション・目標とスピード感を設定したうえで、定した 戦 略・事 業 計 画を積 み 上げ、全 社 計 画として

マネジメントチームが意思をもって複数年にわたる変革

取り纏める手 法をとっていました。その手 法は、現 場のドライブとリソースアロケーションを行っていきます。

を重視し、顧客価値の改善を数十年にわたって重ね

今回の変革事業計画では、大学・社会人、介護周辺、ていくうえで 非 常に有 効でしたが 、日本 国 内が 人 口

海外の３つからなる“新領域”のミッションを「成長牽増加時代から人口減少時代に入り、デジタル化が急引」とし、重点的にリソースを投下します。例えば人財に激に進む中、従来の前提を超えた非連続な戦略・計

ついてはC H R Oリードで 進めていますが 、新 領 域の画を打ち出しづらい手法だと言わざるをえません。

急成長に向け必要となる組織能力と人財要件をこれま

今回の変革事業計画では、
まず全社として目指す

で以上に解像度高く明示しつつ、社員側のキャリアオー

Benesse Report 2023

現に向け、事業側の変革はもちろんのこと、
このようなして特別採用プログラムや戦略投資・M&Aなど外部か

経営企画推進本部長

められる存在になれると信じています。

施します。
またマネジメントが部門を超えて社員についキー人財ポジションについては、CHROやCFOと連携

常務執行役員 CSO

課題の解決に向け、国内はもちろん、世界でも強く求協働が生まれてきています。ポートフォリオ構造変革実グ精度を高めていきます。明確に不足する組織能力・利益成長を実現します。

在は大きな財産で、これからの時代のさまざまな社会

ナーシップを高めリスキリングを支援する各種施策を実い、単純なアロケーションではない人と機会のマッチン

適切に配置し、持続的変革事業計画のポイント

01 ビジョンと戦略

CXO体制の強化

CXO体制再構築とミッション・K PIの明確化
CEO

コーポレートの
専門性向上

全体統括
ESG・サステナビリティ

CSO
変革事業計画全体の目標達成・
アップデート

CFO

CHRO

CCO

適切な利益実現

組織力強化

キャッシュ
アロケーション

人財
アロケーション

社内外
コミュニケーション

実行のスピード向上の横断連携強化進 捗モニタリングの
精度向上

CLRO

CDXO

ガバナンス

DX

コンプライアンス

構造改革▶TM C（変革〈Tr an sfor mati on 〉マネジメントコミッティ）の設置
参加者：全CXO
目的：課題・情報の密な連携、最適判断のための各CXO横断での議論● 頻度：毎週●●▶CXOモニタリング会議（月次）の実施●

毎月のCMC（カンパニーマネジメントコミッティ）直後に、事業の進捗を受けたコーポレートによる支援を議論

Benesse Report 2023

24

CSO MESSAGE

CHAPTER

築いてきた顧客基盤とお客様からの信頼は、今後のデータ・

今まで以上に病院やケアマネージャーとの関係を深め

ン、SkyHive社との戦略投資・業務提携を発表しました

AI時代においても確固たる強みとなると考えています。

るとともに、営業強化およびショートステイ等を通じ、入が、今後も自前主義にとらわれず、M&Aを含め、戦略

居率の早期改善に取り組んでいきます。中長期的に見的な資本・業務提 携を通じて成 長を加 速させていき

デジタル化や求められる力の変化はもちろん、
ワーキング

れば、85歳以上の人口は2065年まで増加しつづけます。

ます。
また、ほぼすべての高校生との接点を持つ「マナビ

マザーの増加、学習意欲の低下・多様化など、お客様のベネッセの介護の匠である「マジ神」の知見を活用した

ジョン」、
日本全国の大学支援を行っている「進研アド」、

生活や学びを取り巻く環境は確実に変化しています。
強みと「マジ神AIソリューション」などのイノベーションによる介

パーソル社とのJVで新卒向け就職支援を行っているなる顧客基盤を維持強化し、多様化するニーズに対応しつ

護の質の向上・お客様QOLの向上や生産性向上の取「 d o d aキャンパス」、そして保護者・特に母親との接点

つ、“Next GIGA構想”など社会変革の機会点を確実に捉り組みをつづけながら、安定成長の実現を目指します。

の深い「たまひよ」「こどもちゃれんじ」「 サンキュ！」など、

一方で、国内の少子化は確実に対象市場を縮小させ、当社グループが持つ強力なアセットを有効活用し、大え、人口増時代に築いた強みを人口減時代・デジタル・デー
タ時代のモデルに次世代化していく必要があります。

新領域の成長加速に向けてこうした変化や課題を踏まえ、まず直近はROIを精査し、大学・社会人、介護周辺、海外の３つを新領域として、顧客基盤維持強化やニーズ多様化に対応する有効な施FY28に向けグループ全体の成長を牽引することをミッ策・投資に取り組みつつ、組織の枠を超え生成AIなど劇的ションとしています。

に進化する技術を積極活用しながら、構造改革を推し進めます。
デジタル化がより進む中、保護者・お子様・学校現場に

01 ビジョンと戦略〈 大学・社会人事業 〉

学・社会人事業の成長に寄与させていきます。

〈 介護周辺事業 〉
介 護 施 設 業 界 のリーディング 企 業として、当 社
グループは長年にわたって、さまざまな知見・ノウハウを培ってきました。独自の強みを持つ介護周辺領域は、〈 海外事業 〉

よりフィットした商品サービスへ改訂しつつ、ニーズ多様化に大学・社会人領域では、仕事そのものや働き方、求めら

今後の重要な成長領域の一つです。介 護 市 場そのも対応した
「エベレス」「チャレンジスクール」「まるぐランド」などれるスキルが大きく変化・多様化し、学びやキャリア支援・のは中 長 期で 成 長が 見込まれていますが、日本全体

当社グループは、新型コロナウイルス感染症以前か

周辺サービスを成長させます。
そして2025年“Next GIGA”

人材マッチングなどの市場の着実な成長が見込まれる中、としての労働力不足が深刻化していく中で、サービスそら、海外でグループの利益成長の柱を作ることを目指

以降の大きな変化を見据え、「ミライシード」「C4th」などの戦

戦略的な投資とグループアセット・リソースの積極的活用にのものを提供する介護人財はもちろん、ご入居者様のし検討を進めてきました。ベネッセの手掛ける教育・介略商品やコア事業である「進研ゼミ」
や「進研模試」の次世

より、企業と個人のリスキルを支援し、“まなぶ”と“はたらく”

健康やQOLに直結する食事を高品質に安定的に供

護領域は、その国その国の文化・伝統・価値観・社会代化に取り組んでいく考えです。

をつなぐ、ベネッセらしい事業を急成長させていきます。

給するための人財不足なども大きな社会課題となって制度が色濃く反映されるものであり、国を跨いで単純

従来、当社グループは企業や社会人を対象とした強いきます。今回の変革事業計画では、
これら周辺領域

なコピー＆ペーストができる領域ではありません。一方

力な顧客基盤を持っていませんでしたが、「Udemy」
へのを初めて明確に全社の重要成長領域として設定・組

で、明確な理念や価値観の下、当社グループが数十年

コア介護領域の介護施設事業では、
コロナ禍からの戦略出資・業務提携を通じて、現在では日本国内で日経織化し、自らが実践で培ってきた業界トップレベルのノにわたり培ってきた事業ノウハウとアセットには、世界で回復に時間がかかっている入居率を早期に回復させる

225の50％を超える大手企業など1,300社以上の法人顧

ウハウや、全社デジタル人財などグループアセットも惜しも類を見ないレベルのものが多く、各国のトップ企業やことにまずは注力します。足元の入居率は着実に改善し客、140万人以上の利用者数を獲得し、さらなる成長をつ

みなく活用することで、さらなる成長加速に挑戦します。

政府関係者の方とお話しても驚かれることが少なくあてきており、見学問い合わせ件数も増加傾向にあります。

づけています。直近ではWaris社のグループイ

コア介護の安定成長に向けてりません。課題先進国であり高品質ブランドでもある“日本のトップ企業”ということもあり、強い関心を寄せていただいています。
その国の社会課題・顧客課題とのポートフォリオ構造の変革を通し持続的利益成長を実現

海外事業開発の基本方針

目指す姿（FY28〜）

現中計の目標（FY25）

3本柱の利益構造による持続的利益成長

目指す姿からのバックキャストでFY25に目指す状態「コア教育」「コア介護」「 新領域」の３領域がバランスよく利益創出している状態
成長牽引

安定利益

新領域

安定成長

コア教育

コア教育

コア介護

コア介護

新領域

※コア教育=校外学習+学校+K＆F、コア介護=介護・保育施設、新領域=大学・社会人+介護周辺+海外

25

Benesse Report 2023

構造改革・ニーズ多様化対応等で収益安定化、
さらに事業モデル変革に着手

1

強み・ノウハウのあるドメイン（教育・介護関連)で展開するる市場では大きな可能性があると考えています。
こうした考えの下、既に大きく展開している中国こども
ちゃれんじ事業に加えて、現在は特にインドでアセス
メントを軸とした学 校 支 援 事 業への挑 戦を開 始しています。
そもそもの教育入試制度の類似性もある中で、

2

コロナ禍前の入居率／利益水準へ早期回復し安定成長軌道へ
FY26以降の利益成長牽引に向けた戦略投資と売上成長

飛び地ではなく、自社に起点となる

フィット感が 高く、高い成長性と十分な規模が見込め

グローバル展開する戦略ではなく、特定の国に深くコミットする戦略をベースとする（例：インド K12教育）

3

但し、自社に土地勘はあるが組織能力が十分ない領域においては、

2020年に発表され実施が進んでいるインドの教育入試
改革は、
ベネッセのノウハウ・専門性がしっかりと活きる
方向性であり、世界でも類を見ない圧倒的な成長性を見込むインド教育市場で、ベネッセらしくお客様に向き合った事業に挑戦していきます。
また、介護領域でも、
特に人財関連分野を軸に検討を進めている中国など

M&Aを起点・ブースターとするを中心に、各国での大手パートナー候補企業との対シナリオでの戦略も検討する

話・パイロットなども通じ、施設はもちろんその周辺事業も含めた検討を加速させていきます。

Benesse Report 2023

26

CHAPTER

CFO MESSAGE
成長へ向けた投資を積極的に推進し、変革に果敢に挑みます。

常務執行役員 CFO
財 務・経 理 本 部 長

坪井 伸介

2022年度業績の総括と2023年度の見通し

2025年度と2028年度が大きな節目となる変革事業

みです。
ベルリッツ売却に伴う税効果に加え、変革事業計画に基づく着実な利益成長が果たせれば、2025年度のROE目標10％の達成は十分に可能と考えています。

計画について、既存事業の足元の状況および2025年度

2023年度から2025年度のキャッシュアロケーションで以降の成長に向けた新規事業の投資を考慮し、2025年

は、3年累計キャッシュポジション約1,240億円を、コア事業

度の営業利益目標を320億円としました。2025年度のの変革と新領域の成長に向けた投資、および株主還元なROE目標としては10％以上を目指します。
また、事業ポー

どに振り向けます。
投資計画については、
コア事業の変革に

トフォリオを変革し2028年度には「コア教育」「コア介護」

向けた枠として500億円、新領域の成長に向けた枠として「新領域」の３領域がバランスの取れた3本の柱となる構530億円を設定し、合計1,030億円を「コア教育」
30％、「コ造を目指します。
それぞれ目指す方向性として、「安定利益」

ア介護」
20％、
「新領域」
50％の割合で投じていく計画です。

「安定成長」「成長牽引」とする考えです。
具体的には、「コア

残りの210億円は株主還元と財務基盤強化に活用します。

教育」は、2025年度以降に向けた事業モデルの変革に

これまで、①既存事業へのCAPEXを中心とした投資、②新果敢に挑むとともに、足元では徹底した構造改革および規領域やM&Aへの成長投資、③株主還元、④内部留保の顧客基盤強化や多様化するニーズへの対応などに取り4つに区分していましたが、優先順位をつけ、安定成長を図組むことにより、収益基盤の安定化を目指します。安定利る「コア介護」と、市場成長が見込まれる
「新領域」
への投

益という位置付けとしていますが、現状から必要な打ち手を資の比重を高め、「コア教育」
への投資は従来に比べ、絞り実施しないと、今の利益水準の維持はままならないと考え込んだ内容となります。
必要な投資を削ることはしませんが、ています。今はグループの収益を支える屋台骨であって投資リターンについて厳しく精査し、徹底的にメリハリをつも、
少子化の影響から市場成長性はどうしても低くなってし

けていくことが、CFOの私に課せられた役割となります。

まいます。
2025年以降の「Next GIGA構想」
を見据えた投また、
バランスシートを見ると、1,500億円程度の手元現資がしばらくは先行する形となりますが、ROI評価を徹底し、預金を確保しています。
有利子負債の水準を考えれば、
現

メリハリの効いた投資を実行してまいります。

預金はかなり潤沢と言えますが、
当社グループはお客様からが数字へのコミットと危機意識をしっかりと共有すると高齢化の進展により引きつづき市場の拡大が見込ま

お預かりしている前受金が1,000億円以上あり、手元で活ともに、従来の月次損益管理に加え、通期での損益管れる「コア介護」
は、新型コロナウイルス感染症拡大の影用できる資金は400億円〜500億円となります。前受金を現 中 期 経 営 計 画フェーズ 1 の 最 終 年 度となった理についても徹底し、カンパニーごとに施策の見直しや響で下がりつづけていた入居率に何とか底打ちの兆しが

事業投資に用いる考え方もありますが、
社会インフラ事業と2022年度は、売上高が前年度比200億円（4.6％）減

コスト削減などにこれまで以上に取り組んでもらったこ

見えてきました。
また、昨今のインフレによるコスト増も値しての責務を担う当社グループは、
前受金見合いのキャッシの4,118億円、営業利益が同４億円（2.2％）増の206

とも増益を達成できた一つの要因と考えています。

上げやコスト低減努力でカバーし、大幅な増益基調にもュは保全すべしという考えで一貫しています。
当社グループの億円、当期純利益が同102億円（966.8％）増の113

2023年５月に発表した変革事業計画の１年目となっていける目処が付きつつあります。
まずは新型コロナウイ

調達余力は十分に備わっており、
また、
低金利がつづいてい億円となりました。売上高の減収については売却した

る2023年度の業績見通しについて、売上高は前年度

ルス感染症拡大前の入居率、利益水準への早期回復をる状況でもあります。
運転資金も念頭に置きつつ、
M&Aといっベルリッツ事 業の影 響が 主 因です。営 業 利 益につい

比111億円（2.7％）増の4,230億円、営業利益は同８

図り、安定成長へ向けた事業基盤を構築します。

た大型の投資を実行する際には、
財務レバレッジを一時的にては、新 型コロナウイルス感 染 症の影 響の長 期 化な億円（4.3％）増の215億円を見込みます。主に、介護・「新領域」
は2026年度以降のベネッセグループの利益高めることも視野に、資金調達をしていく考えです。

どによる介護・保育事業における入居率改善の遅れ

保育事業のコロナ禍からの回復が増益を牽引する見成長を牽引していく領域と位置付け、M&Aを含めた投資を積極的に行ってまいります。

や、ゼロコロナ政策実施による中国の「こどもちゃれん込みです。
「 進研ゼミ」事業は会員数が減少となります

じ」在籍数の減少などの減益要因がありましたが、ベが、価格改定とコスト削減で吸収し、増益を見込みます。

変革事業計画発表後のいくつかのミーティングで、投ルリッツ売却による赤字剥落、大学・社会人事業、特に2023年度は今後の成長に向けた投資も実施しま

資家の皆さまから、掲げた戦略の方向性に一定以上の「Udemy」
を中心とした事業拡大などの利益改善効果

す。資金を振り向ける主な領域は、2025年度の「Next

理解をいただいていると感じていますが、やはり成長性へ

株主還元については、
自己資本比率30％の回復を軸が寄与した結果、４億円の増益という結果となりました。

GIGA構想」における1人1台端末のリプレイスに向けの期待をさらに高めるためには、実績をお見せしていかとする財務基盤強化を念頭に、配当性向35％を下限に、国内教育事業をはじめ、当社グループを取り巻く事業

た小・中学校向け事業の商品・基盤強化、「 Udemy」

なければならないと考えています。

利益増による継続的な増配を図る考えです。
目下、配当

環境が厳しさを増す中、業績管理機能を一層強化しての成長加速に向けた販売費・人財投資、エリア事業推います。以前からCFO傘下の業績管理部門社員を、各進体制の強化、インド事業開発、DX人財投資などとなカンパニーに派遣し、一部兼任や人事ローテーション

ります。合計で前年度比30億円程度の投資増となる見を実施していますが、2022年度は現場から経営陣へ込みです。

の報告頻度やコミュニケーションを今まで以上に密にする施策に取り組みました。
これにより、経営陣と現場

27

CFOから見た変革事業計画のポイント

01 ビジョンと戦略

Benesse Report 2023

今後の成長に向けて積極的な投資を行いながらも、増益を維持したいと考えています。

株主価値の最大化に向けて性向は45〜50％となっていますが、その差額は将来投資本効率と稼ぐ力の持続的な向上・改善に向けて2022年度のROEは7.5％となり、前年度から6.8ポイントの大幅な改善となりました。
2023年度は7.3％となる見込資に備えた内部留保へと振り向けます。
自社株買いについては、
これまで当社グループでは実施してきた経緯もありますが、個人株主数の増加を踏まえ、顧客の株主化、株主の顧客化を推し進めるべく、配当に重点を置いた株主還元を検討していきます。
また、
リース会計の変更や収益

Benesse Report 2023

28

CFO MESSAGE

CHAPTER

やはり財務面から企業価値を高めることのできる人財をこ01 ビジョンと戦略

財務ハイライト

れまで以上に輩出していかなくてはならないと感じています。
国内教育事業では、
CFO部門の社員の兼務や異動を実施
していますが、これをグループ全体に裾野を広げ、現場の肌感覚や実態を理解したうえで、
経営企画、
投資計画、
財務戦

売上高

営業利益／売上高営業利益率

略を描く人財を育成していきたいと考えています。

営業利益（左）売上高営業利益率（右）当社グループのPERはおよそ15倍、PBRはおよそ1.1倍となっており、
市場平均並みの水準となっていますが、
過去、
PER20倍をつけていた頃と比べ、資本市場からの評価は

（億円）

5000

認識基準の導入に伴い、自己資本比率は30％を若干下決して高いとは言えません。私自身、今の株価水準に全く4000

回っています。格付け維持のポイントとして自己資本比率

満足していません。
定量情報を交えながら、
変革事業計画3000

30％台への回復は重要となるため、その観点からも配当で示した成長戦略を丁寧に説明し、理解浸透を図っていを軸とした株主還元とする考えです。

ますが、やはり実績が不可欠です。
事業ポートフォリオの変
革がうまく進展すれば、当社グループへの成長期待も高まるはずです。
積極的なIR活動を通じ、継続的に進捗を発信

最後に

親会社株主に帰属する当期純利益
1株あたり当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益（左）1株あたり当期純利益（右）

（億円）

4,394

4,485

250

4,275

4,319

4,118

（%）

（億円）

12

120

9

90

15

212

201

200

206

（円）

250

150

113

200

162

150

130

100

2000

3.7

4.7

50

1000
0

18

19

20

21

22（年度）

0

18

4.7

5.0

3.1

19

20

6
3

21

0
22（年度）

117

62

60

100

49

30

50

0

18

65

31
32

19

150

20

10

50
11

21

0
22（年度）

していくことが、
これまで以上に重要だと認識しています。

当社グループは、社会や顧客に対する想いが非常に強い

株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまに

企業グループです。
一方で、数字で事業を推し量る感度がやは、ぜひ忌憚のないご意見・ご提言をいただけたら幸いです。

や弱い向きもありました。
しかし、グループとしての企業哲学

引き続き、より一層のご支援を賜りますよう、よろしくお願いを事業として成立させ、かつ継続的に存続させるためには、申し上げます。

ROE／ROA

CAPEX

減価償却費及びのれんの償却額

ROE
ROA

（億円）

（%）

8

7.5

6

キャッシュアロケーションと投資配分

（億円）

250

400
300

315

235

226

4

投資計画は新領域に約50%をアロケーション、コア事業変革の投資も ROIを検証しながら実行する

2▶キャッシュアロケーション（FY23-25）
FY23-25の3年累計キャッシュポジション

約1,240 億円

0投資計画イメージ（FY23-25）

3.7

1.2

18

19

244

198

198

18

19

188

188

192

20

21

22（年度）

150

200

2.9
1.0

200

292

2.1

1.8
0.6

0.7

20

21

0.2

22（年度）

100
100
0

50

18

19

20

21

22（年度）

0（注）決算短信に記載の「有形固定資産及び無形固定資産の増加額」（注）決算短信に記載の「減価償却費」と「のれんの償却費」の合計

有利子負債／有利子負債比率

1株あたり配当金／配当性向

合計比率

使途 1 コア事業変革に向けた投資

使途 2 新領域の成長に向けた投資

事業投資

事業投資

（CAPEX等）（M&A、CAPEX等）（目安）500億円（目安）530億円※リース資産・長期前払費用等を除く

コア教育

30 %

コア介護

20

%

自己資本比率

有利子負債（左）有利子負債比率（右）（%）

【株主還元】【財務基盤強化】

配当性向35％を下限とし、税引後純利益増により継続的な増配へ

FY25 自己資本比率30％回復と将来投資に備え一部は内部保留

新領域

50 %
100 %

（%）

（億円）

40

1600

33.6

32.7

31.3

30

使途 3 株主還元と財務基盤の強化

1株あたり配当金（左）配当性向（右）

27.6

28.5

20

1200
800

1,206

68.1

1,236

72.2

1,372

77.0

1,399

86.9

1,439
93.5

120
90

（%）

（円）

100

500

452.9

400

80
60

60

60
50

50

50

50

40
10

400

30

20

300
200

98.2

76.6

154.3

100
51.0

0

18

19

20

21

22（年度）

0

18

19

20

21

0
22（年度）

0

18

19

20

21

0
22（年度）（注）有利子負債にはリース債務含む

29

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

30

CHAPTERCDXO MESSAGE
時代の変化に対応し、DX 戦略の変革と成長を一層進めていきます。

専務執行役員 CDXO
Digital Innovation Partners 本部長

橋本 英知

ベネッセグループのDX戦略の全体像と議論を交わしながら、イノベーション創出の手筈を積極的に整えるようにしています。
また、DX戦略の推

ベネッセグループの DX 戦 略の 立 案とその 実 行を進力をさらに高めるために、さまざまなプロジェクトを担うため、2 0 2 1 年にバーチャル組 織として発 足した

週次で進捗確認するほか、グループ内での具体的な

D i g i t a l I n n o v a t i o n P a r t n e r s（デジタルイノベー

事例の共有に注力しています。

ションパートナーズ、以 下 D IＰ(ディーアイピー）)は、
20 22 年にグループ横断型の実体組織となりました。

引き続き、このD I Pを軸に、グループ 全 体のDＸ能
力のさらなる向上を実現していきます。

デジタル部 門、IT部門、人事部門、DX推進のためのコンサル部 門を統 合したグループ 横 断 型の組 織として、戦 略の立 案から資 源・投 資 配 分 、具 体 的 施 策の推進まで事業部門・会社の垣根を越えて、グループのDX推進を牽引してきました。

DXの取り組みに対し、数多くの外部評価をいただきました。読み書きの発達特性に配慮したICT教材「まるぐュリティ対策を担ってきたIT機能会社の（株）ベネッセ

ランド」が2022年度の“日本e-Learning大賞”を受賞しインフォシェルを合併し、同社のサプライチェーンマネ

たほか、全社統合によるDX事業推進体制を評価された

ジメント機能を統合させたことで、DIPは800名を超「DIP組織」と「マジ神AI」の開発がIT賞を受賞しました。
の記事で取り上げられる機会は、2022年度は前年比ンバーとDIPのメンバーがプロジェクトチームとして連266％と大幅に増加しました。
また、DX戦略と推進事

携することで、ベネッセの商品・サービスのDX化は着例について研修や登壇を依頼される機会も増え、DX

実に進んでいます。

先進企業としての認知度を大きく高められたと感じて

Benesse Report 2023

DX戦略室

グループのDX戦略の立案と推進

DX人財開発部

DX人財の採用・育成・制度改定の推進

DXコンサルティング部

デジタルシフトPJの推進（PJ参画型）、ディスラプションの対策

データソリューション部

各カンパニーのデータ利活用の推進

デジタルマーケティング部

各カンパニーのデジタルマーケティングの推進

ITガバナンス部

IT戦略の立案と推進、開発・ITコスト・IT人財のQCD向上

インフラソリューション部

インフラの構築・運用、DX推進における技術支援

コーポレートシステムソリューション部

横断システム・コーポレート部門の開発・運用

校外学習カンパニーシステムソリューション本部

校外学習カンパニーの開発・運用

学校カンパニーシステムソリューション本部

学校カンパニーの開発・運用

介護・保育システムソリューション部

介護・保育カンパニーの開発・運用

こどもちゃれんじシステムソリューション部

こどもちゃれんじ事業の開発・運用

SCM部

事業を支える調達・生産・物流基盤の設計構築と運営（株）ベネッセ・ベースコム

学校事業の販売管理・物流・アセス基盤の運用構築と推進

Benesse Hong Kong Co., Ltd.

教具玩具の開発・調達におけるQCDSの実現

人 財のキャリア採 用においても、応 募 者 数は前 年 比の創出を実現するためのシナジー構築に力点を移し150％という結果に結びついています。

ていきます。力のあるベンチャー企業がもつ技術力やまた、「 既存事業・サービスのDXの推進」と「新規事

成長性には大きな価値があり、当社グループも一緒に業の共創」
を目指し、2021年11月に設立した「Digital

成長していくことで、社会に対しより大きな価値を生みInnovation Fund」（ 以下、DIF）の投資先は、この1年出せると考えています。投資先パートナーの先進的なで６社増え、2023年７月現在、9社にまで拡大しました。

技術を活用した協業プロジェクトも順調に進み始めてDIFを設立してから、積極的にベンチャー企業とのネッいます。今後も当社グループが蓄積してきた知見やノウトワークを広げたことで、ベネッセグループの門戸を開ハウといったアセットも可能な限り提供し、双方の成長くことができ、
日々さまざまなアプローチをいただいていを実現していきます。

ます。今後は、DX推進のための技術力向上や、新事業▶DIFを通じた出資・提携パートナー
Code Chrysalis Japan株式会社

Hmcomm株式会社

フォースバレー・コンシェルジュ株式会社

paiza株式会社アルサーガパートナーズ株式会社

learningBOX株式会社

株式会社LX DESIGN

株式会社ビービット

新聞・雑誌・テレビ・WebなどのメディアにDX関連

各カンパニーの事業計画に基づき、事業部門のメ

私自身も、積極的に各現場に出向き、キーパーソン▶DIPの組織体制

2021年度に引き続き2022年度も、当社グループの2023年7月には、システム開発や保守・運用、セキえる組織となりました。

31

DX戦略の足元の成果

01 ビジョンと戦略

株式会社Natee

います。
これらの影響もあり、各社苦戦しているDX

Benesse Report 2023

32

CDXO MESSAGE

CHAPTER

01 ビジョンと戦略利用できる環境を整えました。
これにより各事業部が生生成AIの活用推進

成AIをどのように活用するか検証や企画が進み、多数注目が集まる生成AIの技術革新について、当社グルーのプロジェクトが立ち上がっています。例えば、同年6月

プにとって大きな脅威にもチャンスにもなると感じていまには「次世代型コンタクトセンタープロジェクト」
がスターす。最新技術をグループ内に取り込むために、外部ナレッ

トしたほか、7月には「進研ゼミ」において小学生向けにジの取り込みやパートナー開発を急ピッチで進めていま「自由研究お助けＡＩ」の提供が始まり、
さらに
「次世代型

す。
また、経営層とDIPで生成AIをテーマにした定期的な

Webサイトプロジェクト」
も開始しました。

議論をつづけています。

前例のないイノベーティブな活動に取り組む際、まずは

具体的な取り組みの一つとして、2023年4月に、グループ社員専用のAIチャットサービス「Benesse Chat」

戦略と重点実行施策 FY23-25
事業フェイズに合わせたDX推進
1

事業別のDX推進とては、次々に登場する新技術をまずは使ってから考えて組織のDX能力向上をの運用を開始しました。業務生産性の向上と新商品みることも重要です。
自分たちで使ってこそ、事業におけサービスの検討を推進できる環境の構築を目的に、DIPる活用の可能性やリスクにおいて、本当の意味での理解

内のエンジニアがわずか2週間で開発したサービスです。

が進むと考えています。新たな技術を積極的に使える環

クローズドな環境で外部に情報が漏洩しない仕様となっ境はこの1〜2年でだいぶ整いましたが、グループ社員がているなどセキュリティ面に配慮し、安心・安全に社員がもっと自由にもっと積極的に利用する風土を醸成してい2

事業変革を加速させる

6

3

強化!

アーキテクチャ
の最適化
7

IT戦略と
ガバナンス
8

ディスラプション
のウォッチ
（DIF）

5

DX人財
の開発

データ利活用スパイラルアップさせ、
ベネッセグループの4

デジタルシフトプロジェクトDX Strategy

目的を明確にすべきという考えもありますが、DXにおい

組織のDX能力向上

強化!

コーポレート
機能のDX

インフラの刷新
セキュリティ対策
9

NEW

バリューチェーン
の刷新

きたいと考えています。
また、変革事業計画の中に位置付けられている、
コー

るだけでなく、既存の作業時間を減らし、創造性の高いを生み出すことのできる環境は、獲得競争の激しいDX人

ポレート変革とコスト構造改革についても生成ＡＩを活用

業務へシフトすることができるようになります。
また、AIの財の採用と確保において、大きな優位性となっています。

することで、イノベーションを起こせると実感しています。
こ活用と共に、ベネッセの強みである「人ならでは」のサーの実行を推進する組織として、
まずはベネッセコーポレー

ビスの強みを高めていくチャンスだとも考えています。

2023年度のDX戦略方針

ション内に「OX（オペレーショントランスフォーメーション）室」
を、2023年6月に設立しました。

DX人財の開発について

少子化・多様化が進む中、当社はこれまでのビジネス

社内利用の開始（4月〜）「DX人財の開発」
については、
まずDX人財の職種別ス

社会課題に根差した事業を展開する当社グループにとっを向上させることで仕事自体を進化させていく必要があ

キルを定義し、
アサインや育成の最適化を図るプロセスをて、社会が大きく変容している中、私たち自身が変革したります。
自動化や機械化を進めることで、お客様が必要と導入しました。具体的には、当社グループのDXに必要な姿を見せなければ、どれだけ戦略が良くても説得力があする情報や解決策をよりタイムリーに提供できるようにな

職種を7つ定義し、職種ごとのスキルマップに基づき、求りません。
その意味で、
ＤＸによる取り組みを会社業績とめられるスキルレベルを可視化しています。先々の事業計連動させていくことが極めて重要と捉えています。

Benesse Chat

Step 2

Step 3

社内業務の効率化（6月〜） 内部プロセスに活用しつつナレッジを蓄積

顧客向けサービスの提供（7月〜）

次世代型コンタクトセンター
プロジェクト（6月〜）

次世代型Webサイト
プロジェクト（7月〜）

自由研究お助けAI

進研ゼミ
グループ社員1万5,000人にBenesse Chatを提供しセキュアな環境で活用を促進

33 Benesse Report 2023

コンタクトセンター業務などにおいて生成AIを活用し顧客体
験の向上と効率化を実現に掲げた重点施策、そして組織能力の向上に注力します。

モデルを変革し、そして仕事のやり方自体を変え、生産性

生成AI活用の取り組み・サービス
Step1

リスキリングを通じたDX人財開発をはじめ、2023年度

生成AIを活用した次世代型Web
サイトプロジェクトを開始。
既存のWebサイトの業務プロセスを抜
本的に改革し、顧客体験の向上
ならびに、生産性向上を実現

社 内での生 成 A I 活 用の知 見を元に、小 学 生 向けサービス
を開発、無償提供。
「 答えを教えないA I 」で子どもの思 考 力を高める

画を見通したときに不足するであろうDX職種を洗い出し、DXにゴールはありません。世の中の環境変化に合わ

リスキリングを促進しています。時間がかかったとしても、せて、新しい技術を活用し事業・サービスを変化させ、お既存社員のリスキリング促進を軸に考え、それでも不足す

客様に新しい価値を届けつづけること、つまり変化対応

る部分については外部から専門職を採用していきます。

と成長しつづけられる組織に変えていくための方法論の2022年度の研修プログラム受講人数は、前年度比

追求がCDXOとしての私の役割だと思っています。

180％の6,504人となりました。研修プログラムの約6割

当社グループは、教育事業から徐々に事業領域を広を内製化し、社員自身が講師となり取り組んだ経験を研げてきた企業グループです。
しかし、規模が大きくなるにつ

修プログラムとして紹介しています。一般的なDX知識はれ、それに反して、世の中の変化に対応する力が低下して「Udemy」
を自学自習ツールとして活用しています。
また、いると感じています。予測不可能なVUCAの時代においこれらのDX人財開発プロセスは、Udemy事業を通じて、て、変化への対応力は、持続的に成長していくうえでます

他社にも提供していく予定です。

ます重要な力となります。変化への対応力を再び取り戻す

事業領域の裾野が広い分、DX人財にとって成長機会ことができれば、サービスの質を高めつづけることができに富んだ環境が当社グループには備わっています。
サービ

ると考えます。DIPを立ち上げ、DIFを軌道に乗せたことで、

ス提供は幼児から学生・社会人・高齢者まで幅広く、ビジグループ全体の事業変革スピードは着実に上がりました。

ネスモデルも多岐にわたります。
さまざまな角度からスキルグループ全体の事業基盤の変革と、事業成長を一層推しを磨き込むことができ、培った技術でさまざまな事業価値進めていく計画です。

Benesse Report 2023

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