価値創造に向けた戦略

CEOメッセージ「（1）「「創業80周年を迎えた今、あらためて「価値創造に向けた戦略

三井不動産の価値創造」
マークの理念に立ち返り、街づくりを通した社会課題の解決により、」マークの理念」
マークの 理 念とは、多 様 な 価 値 観 を「どちらか」

そして、グループステートメントとして“都市に豊かさと「or」ということで選択するのではなく、「どちらも」「＆」とし潤いを”を掲げ、創業以来一貫して、社会課題と向き合い、て両立・共存させようというものです。つまり、多様性を受地球環境との共生や社会の持続可能性を高める取り組みけ入れ、常識的には価値観が対立するもの同士であってを積極的に行ってきました。

いくことを、経営の理念に据えています。
キーワードが世の中に生まれる前から、すでにこの「菰田 正信テナビリティ活動そのものです。だからこそ、これからの時クの理念を掲げており、「共生・共存」「多様な価値観の連代において、当社グループの果たすべき役割は、ますます繋」「持続可能な社会の実現」
を目指してまいりました。

重要になってくると確信しています。

（2）三井不動産の歴史とDNA」
マークの理念は形成されてきたのか。
ここで、当社グループの歴史をあらためて振り返ってみたいと思います。
三井不動産は、1673年から続く三井348年の歴史と伝はじめに会 課 題を解 決する「スマートシティ」を実 現することで、ESGやSDGsの達成に取り組んでいます。
このように、当社は、それぞれの時代の社会・経済の“不連続な”変化、すなわち「パラダイムの転換」をチャンスと捉え、多様な価値観や知の結集を通じて、常に新たな価値を統の中枢にあった三井合名を受け継いだ会社です。当社の切り拓いてきた会社です。こうした歴史のなかで「これまでの歩みは、日本経済や社会の発展とともに、時代クの理念が生まれたことは必然といえます。そして、この理の要請やお客様の声に応える形でビジネスを革新し、新し念のもとで、お客様のニーズに真摯に向き合う「顧客志向」

い価値を生み出してきた歴史といえます。と、価値創造に果敢にチャレンジし自らのビジネスをイノ

例えば、工業・貿易立国としての機能を強化するため臨海部に工場用地を供給した「埋立事業」、都市機能の過密迎えました。

るものであり、言い換えれば、社会的価値を創出するサス」
マー

では、どのようにして、この「三井不動産は、2021年7月15日をもって創立80周年を当社グループの事業は、街づくりを通してお客様の生活や企業の経済活動を支える社会基盤の構築・発展に資す

当 社 は、「SDGs」「ESG」「サステナビリティ」
といった

三井不動産株式会社代表取締役社長

データセクション」
マークの理念、三井不動産の歴史・DNAも、その相克を乗り越えてともに新たな世界を切り拓いて持続可能な社会の実現を目指します

価値創造の取り組みと基盤づくり」
マーベーションする「進取の精神」が育まれ、当社グループのDNAとして社員一人ひとりに浸透していきました。

固たる信念をもって、グループ経営を進めることが大切だ

集中に対応するため空間の高度利用に挑戦した「日本初の近年における自然環境・社会環境の変化、DXの波、それと考えています。

超高層ビル（霞が関ビル）の建設」、都市部への人口流入へらに伴う人々の価値観の多様化は、グローバル規模で、か当社グループはこれまで、時代のニーズに応える街づく

SDGsの達成目標である2030年まで、残り10年を切りの対応とくらしの豊かさを追求した「宅地開発・住宅事業・つてないほどの速さで進行中です。このような激動の時代りを行うことで人々のくらしを豊かにし、常に新しい価値をました。これからの10年を展望すると、企業は経済的利益

住宅の流通業」、そして、人々のレジャーに対するニーズのにおいては、これまでの経験則は効きません。

創造することで企業としての成長を果たしてきましたが、を上げるだけでなく、社会的価値を創出することが一層強高まりを受けて進出した「商業施設・ホテル・リゾート事業」

今日までの歩みは、私たちの企業姿勢と取り組みに対するく求められる時代になっていくことは疑う余地もありまなどが、その系譜です。

皆様のご理解とご信頼の賜物であり、心より感謝を申し上せん。私は、価値創造を通じた持続可能な社会への貢献こ

さらに、1990年代のバブル崩壊後は、業界に先駆けて実性の時代を生きる私たちのさまざまな課題も、見方を変げます。

そが、ひいては企業の持続的な成長につながっていくと考「不動産の証券化」に率先して取り組み、不動産市場と金融えれば大きな事業機会。いつの時代も不変の原則であるえています。

資本市場を融合させて、新たな不動産投資市場を創造し、顧客ニーズをしっかりと掴み、進取の精神をもって解決し資産デフレからの脱却を果たしました。ていく一歩一歩の積み重ねが、やがては大きな成長へとつ

令和の新時代を迎えましたが、私たちが暮らす社会は、いまだに多くの課題に直面しています。近年は、自然災害80周年を迎えるにあたり、あらためて三井不動産の「の激甚化・常態化やパンデミックの脅威など、かつてないマークの理念に立ち返り、気候変動への対応をはじめ、街そして現 在 は、不 動 産 業 の 世 界 で デ ジタルトランス

ほど、人類や社会の持続可能性が危ぶまれています。

づくりを通して人類の持続可能性を高め、人々のくらしをフォーメーションを起こし、街づくりを通してさまざまな社

昨年もこの場でお伝えしたように、このような不確実性の時代を乗り越えていくためには、企業の存在意義、企業」

しかし、いつの時代も、ビジネスを成長させるための答
えは「お客様」との対話のなかに隠れているものです。不確

ながっていくと、私は考えています。

安心・安全で豊かなものにすることに、グループを挙げて全力で取り組んでいきたいと思います。

理念が大変重要です。私は、このような時代だからこそ、確

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三井不動産 統合報告書 2021

三井不動産 統合報告書 2021

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価値創造に向けた戦略

三井不動産の価値創造

サステナビリティ経営の推進

価値創造に向けた戦略

価値創造の取り組みと基盤づくり

そして、この「人」を大切にする街づくりを突き詰めると、バルで通用する万国共通の価値であり、NYの「ハドソン

当社グループが目指す進化の方向性は、ミクストユース化

ヤード」や、英国のBBC本社・スタジオ跡地である「テレビと、不動産をお客様にモノとしてではなく、ハードとソフトジョンセンター」など、当社の価値創造力を活かした街は、これまで、企業は自らの価値を高めるために、成長性やリーン電力を供給するサービスを開始しています。これは、の合わせ技でサービスとして提供する “Real Estate as a

今では多様な人々が行き交い、楽しみ、憩う街へと大きく効率性といった財務的な指標の向上を第一に追求してきお客様の脱炭素に向けた取り組みにお応えするとともに、当Service”の考え方へとつながっていきます。

変貌を遂げています。

ました。しかし、従来のような財務面のみをもって企業を社事業の差別化を実現する取り組みであり、まさに“脱炭素当社グループは、日本橋をはじめ、日比谷・大手町・八重これらの街づくりは、建物の完成がゴールではなくむし評価する時代は過去のものとなりつつあります。これから社会の実現”という社会的価値と“企業の競争優位性の確洲など、都心で多くのミクストユース型再開発を手がけてろスタートであり、そこに集う人やコミュニティへのサービは、財務・非財務の両面から企業価値を高めていこうとす保”という経済的価値を結び付けた事業展開といえます。

まいりました。ハードとソフトの両面で働・住・遊・楽・憩なスを通して、当社グループとともに、これからもサステナブどが高度に融合したミクストユースの街の魅力は、グロールな街として進化し続けていきます。

る経営の意志と実行力が問われる時代となります。

また、世の中の価値観が多様化し、事業環境が激しく変」
マークの理念のもと、2018年に長化するなか、お客様のニーズや社会的な要請を的確に捉え期経営方針「VISION 2025」を策定し、そのなかで「サスていくためには、当社自身のなかに「多様性」を包摂すること

テナビリティ経営」を基軸に据えて、取り組むべき重要課題が大変重要です。すなわち、さまざまなバックグラウンドや当社グループは「（P.21参照）として６つのマテリアリティを設定しています。

価値観を有する人が、街づくりにおける価値観を共有し、互とくに、グローバル規模で進行する気候変動への対応いに尊重しながら、持てる力を最大限に発揮し、化学反応をは、社会基盤の構築・発展を担う当社グループの社会的責起こせるような企業にならなければいけないわけです。

（2）デジタルとリアルの見極めコロナを契機として、お客様のくらし方や働き方に大きとリアルの最適な組み合わせを考えていくこと、②デジタルな変容が起こっています。留意すべきは、コロナで起こった技術で代替できないリアル空間の価値を最大限に高めていくこと、この2点が非常に重要であると考えています。

務であり、脱炭素に向けた取り組みを最重要課題と位置付企業の価値創造を支える最も大きな原動力は「人材」と変化のなかには、ポストコロナで戻るものと戻らないもの

け、しっかりとしたアクションプランをもって実行していくいう資産である、との認識のもと、当社グループは、このたがあり、何が不可逆的な変化か、を捉えていくことです。

ことが極めて重要です。

びダイバーシティ＆インクルージョン推進宣言および取り

とくに、デジタルトランスフォーメーションは、ウィズコ

スタイルやワークスタイルの多様化が進み、デジタルとリア

これまでも、TCFD賛同表明、RE100への加盟、SBTイ組み方針を策定し、とくに女性活躍推進を重要テーマと位ロナで急速に進展した一方、デジタル技術では代替できなルの融合と選別が一層求められる時代になっていくことは

ニシアチブ認定の取得、温室効果ガス排出量の削減に向け置付け、グループとして定量・定性目標を設定しました。

いリアルの価値を再認識する機会につながりました｡ウイ

確実です。

た中長期目標を設定してまいりましたが、2050年度まで（P.37参照）

ルスの脅威がなくなれば、リアルの方がより良いものは、自のネットゼロ実現に向けて、今般、当社グループは脱炭素

本来ダイバーシティは、ジェンダーや年齢、国籍など特定社会の実現に向けた全社行動計画を策定しました。
（P.31のカテゴリーの多様化を目指すものではなく、価値観の多参照）様化を目指すものですが、当社の事業は、住宅はもちろんの然とリアルに戻っていくでしょう。
つまり、ポストコロナの街づくりにおいては、①デジタル

当社グループは、保有・運用物件の環境性能の向上や共こと、商業・ホテルなどあらゆる面で女性の視点が大きな影用部の電力グリーン化だけでなく、再生可能エネルギーの響力をもっており、女性の活躍なくしては、本来のダイバー安定確保に向けた施策や、建設会社・メーカー各社への働シティ推進も難しいと考えています。これらの施策を通じて、きかけを通じた低炭素材の積極採用などを推進していく予

これまで以上に女性やグローバル人材等の多様性を広げ、定です。また、2021年4月から、当社グループは、オフィスそこから生まれるさまざまな意見や知見を活かすことで、新来の商品別の境目がなくなりつつあると感じています。例

等 のテナント企 業 からのご 要 望 に応じて、専 有 部 にグ

たなビジネス機会の創出につなげていきます。

えば、働く場所はオフィスだけでなく、ホテルでも自宅でもポストコロナを見据えた戦略

昨今の不動産業においては、オフィスや住宅といった従当社グループは、これからも、データ活用やDXへの積極的な取り組みを通じて、商品・サービスの競争力を高め、超スマート社会の実現を目指していきたいと考えています｡

客様にご提示できる選択肢の広さを意味しており、最も高い付加価値をご提供することが可能ということです。
当社グループは、お客様の行動から新たなニーズを掴み、持ち前の「総合力」と、前述のダイバーシティ&インクルー

これからの時代、お客様のニーズに最適に応えていくたジョンを掛け合わせることで、従来の縦割り商品の枠を超めには、ビジネスを従来の商品別で括るのではなく、“お客え、商品本部やグループを跨いだ社内外の連携を通じて新様の行動別”に捉えていく視点が必要です。すなわち「オたな商品やサービスを創り出し、不動産業そのものを進化

フィス、住宅、商業、物流、ホテル」といった事業者側のカさせてまいります。

当社グループが目指す街づくりは、街に人が集まって賑わりません。以下、これからの時代を見据えた街づくりにテゴリーではなく、「働く、暮らす、楽しむ、憩う」
といったおわいをもたらし、さまざまな価値が生まれ、人と人が接す必要な視点について、私なりの想いをお伝えしていきたい

客様の視点からビジネスを捉え直すことで、より顧客満足ることによってイノベーションが起こる未来を実現するもと思います。

度の高い環境やサービスを提供していくことが大変重要とのであり、ポストコロナにおいても、目指すべき方向性は変今後、不動産業を取り巻く環境は、今まで以上にライフ（3）お客様の“行動別”にビジネスを捉えること可能な時代へと移りつつあります。

【顧客視点でビジネス展開】▶Real Estate as a Service

なります。
そして、お客様の満足度を高めるために、企業側には、あ（1）サステナブルな街づくり

らゆる可能性や選択肢を提示できる幅広い提案力が求め

働く

オフィス
ホテル・リゾート

商業施設
これからの時代…

られる時代となっています。

25

データセクション

持続可能な社会の実現のためには、その街に行き交う多を増していく“経年優化”の街づくりが欠かせません。これ

その点、当社グループは、これまで長年にわたり育んでき様な人々を主役とし、地域に根差したコミュニティの創出こそが、当社グループの企業価値の源泉であり、存在意義た「商品 機能 ハード ソフトサービス」において、他社にや良質なタウンマネジメントを通じて、時を経るごとに魅力です。

はない「総合力」を有しています。この総合力の強さは、お三井不動産 統合報告書 2021

住宅

憩う楽しむ
暮らす

物流施設

商品別・アセット別

顧客の行動別三井不動産 統合報告書 2021

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価値創造に向けた戦略（4）ポストコロナの成長の柱（スタジアム・アリーナ事業）
コロナ禍において、非接触やステイホーム、飲み会禁止などが常態化し、生活にストレスが溜まり、人々のくらしは価値創造の取り組みと基盤づくり

データセクション

株主・投資家の皆様へ（資本政策と株主還元）付けを実施。このたび三井不動産グループの新たな一員として迎えることができました。

当社グループは、「成長投資を通じた企業価値の増大」と特殊状況下においては、従来の還元性向に拘らず、これま相当な制限を受けましたが、私は、このような状態が新し

この連結子会社化により、東京ドーム社のスポーツ・エン「安定的な配当と機動的な自社株買いの組み合わせによるでの還元の規模感を重視し、前期と同様、1株当たり配当い日常、ニューノーマルである、とはとても言えないと思っターテインメントに関するノウハウ、当社が培ってきた街づ直接的な還元」という“車の両輪”を経営上の最重要課題と44円の維持と、150億円の自社株買いを決定しました（結ています。人間はそもそも根源的に接触を求める動物です。

くりのノウハウ、さらに読売新聞社と巨人軍という強力な位置付け、これまでも実践してまいりました。すなわち、“投果として総還元性向は44.2％へ）。同様の理由から、2022

人と人とが同じ空間を共有し、自然とふれあい、スポーツコンテンツを掛け合わせた3社のシナジー効果が実現しま

資か還元か”ではなく、“投資も還元も”という両立の実現

年3月期における1株当たり配当予想も44円を維持させてやエンターテイメントなどを通してつながりを深化させてす。このシナジーを市場競争力の強化につなげ、中長期的を目指しており、この思想の根底に流れる考え方も、まさにいただきました。

いく。これらは時代を超えた普遍の価値であり、今後も変には、東京ドーム事業を、当社グループの新たな成長の柱「わることはありません。また、世の中の潮流として、デジタとして成長させてまいります。

」
マークの理念を体現したものといえます。

これまで減配などせずに、過去から一貫して配当を維持

現在、当社グループの事業は、少なからずコロナによる向上させてきた企業姿勢と、機動的な自社株買いを毎期継影響を受けていますが、今後も、豊富な開発パイプライン続している還元実績からも、私ども経営側の想いをご理解いただければ幸いです。

ルやオンラインによる利便性が求められている一方で、デまた、東京ドーム社は、従来より「新たなスポーツ・エンジタル化が進めば進むほど、人々は、デジタルでは得られターテインメントシティとしての街づくり」
を目指し、東京を通じた｢長期的な利益成長の実現｣と、株主の皆様へのない「感動体験」や「五感で感じるリアル体験」に、より高いドームシティ将来構想を検討していました。当該エリアは、「継続的な還元強化の姿勢」は揺らぐことはありません。

付加価値を見出していく、と私は確信しています。

開発難易度が高い東京都の「都市計画公園」規制区域に該

また、私は経営者として、当社を長期的な視点で支えてをおかけしておりますが、皆様からのご期待に応え、さらなこのような想いのもとで、当社グループは、新たな街づく当していますが、東京ミッドタウンの檜町公園、ミッドタくださる株主の皆様に対しては、安定的・継続的な還元姿るご信頼につながるよう、一刻も早いコロナからの完全回りの構成要素の一つとして、スタジアム・アリーナ事業を検ウン日比谷における日比谷公園、渋谷の宮下公園など、公勢こそが最も重要であると強く認識しています。したがっ復と利益成長の正常化を達成し、総還元性向のさらなる拡討してまいりました。そして、「都心で13ha規模を有する園一体型開発のノウハウを有する当社とのシナジーを通じて、コロナ影響により純利益が低下した2021年3月期の充を進めてまいります。

立地ポテンシャル」
や「年間約4,000万人もの来場者」
を誇て、立地ポテンシャルを最大限に引き出した再整備を実現

る東京ドームの存在価値に着目し、将来成長に向けた新たしていきたいと思います。

親会社株主に帰属する当期純利益・1株当たり配当額の推移

配当総額・自己株式取得額・総還元性向の推移

親会社株主に帰属する当期純利益
（左軸）
（億円）

配当総額
（左軸）
（億円）

な布石として、2020年に東京ドーム社への株式公開買い

アセット・財務戦略

1株当たり配当（右軸）

株価はいまだに回復途上であり、株主の皆様にはご心配（円）

2,000

44円 501,600

401,20030

800

20400

10

自己株式取得（左軸）は飯田橋グラン・ブルームといった大規模な資産売却を行

益 成 長」と「効 率 性の向 上」を目指す、いわゆる「保 有・開いましたが、今後も“資産の質”を意識した定期的な資産入発・マネジメント」三位一体のビジネスモデルを遂行してい替を実施し、適切なBSコントロールを推進してまいります。

0 200020052010

2015

2020（年度）0

総還元性向
（右軸）

（％）

80

800
600

150400

当社グループは、「健全な財務体質を維持」しつつ、「利ます。

200
035.0
24.1

25.2

25.5247296335

2014

2015

2016

250

160
35.1

36.9

15060

44.2 40395

432428423

2017

2018

2019

2020（年度）020

そして、この継続的な資産入替を通して、高付加価値の開すなわち、開発物件の「保有・賃貸」だけでなく、それら発による「含み益」を確実に顕在化し、その回収資金を安定的を定期的に「分譲・売却」することで資産回転率を高め、売に「株主還元の強化」と「さらなる成長投資」のサイクルにつな却後も建物管理などノンアセットで効率性の高い「マネジげていく姿を、皆様にお示ししていきたいと考えています。

最後に（ステークホルダーの皆様とともに）メント事業」と組み合わせることで、財務コントロールと資経営としては、このように、BSコントロールのもと、ROA企業は、自らの存在意義と生き残りをかけて、短期的なそして、ステークホルダーの皆様と長期的な価値観を共産効率の向上を意識しながら、利益成長を実現してまいりを通じたROE改善に向けて「不断の努力」を一つひとつ積

利益の追求ではなく、あらゆるステークホルダーに対して有し、より強固で良好な関係を構築することで、コロナ感ました。

み重ねていくことで、継続的な株主価値の向上を目指して長期的な利益をもたらすことを経営の礎とし、一層の進化染が収束した暁には、三井不動産グループがこれまで以上いきたいと思います。

を遂げなくてはなりません。に社会から必要とされる企業としてご支持いただけるようこの数年間で、当社グループは、日比谷・日本橋・大手町・NYなどを中心に、高付加価値を有する大規模な再開発物件を完成させ、バランスシートが大幅に拡大しましたが、そのためには、グローバルな視野でサステナビリティを株主還元と成長投資の両立化に向けた積極的な資産入替と、他人資本を活用し長期このような視点をもって成長し続けることこそが「ステーク安定的なマネジメント利益を拡大していく投資家共生モデ

株主還元ています。
その一環として、2020年度は新宿三井ビル、2021年度

三井不動産 統合報告書 2021

成長投資継続性ルを、これまで以上に、しっかりと実行していきたいと考え総還元性向35％程度努めてまいります。

企業戦略に組み込み、競争優位性につなげていくことです。

今後のフェーズとして、資産ポートフォリオの良質化・強靭27

価値創造に向けた戦略三井不動産の価値創造ホルダー資本主義」に適う経営ではないでしょうか。

引き続き、皆様の変わらぬご支援を賜りますようお願い申し上げます。

三井不動産グループは、創立から今日に至るまでの80年間、さまざまなステークホルダーに支えられてまいりま

豊富な投資パイプラインしたが、これからも皆様と助け合いながら、ともに新しい時三井不動産株式会社代を創っていきたいと思います。

代表取締役社長

三井不動産 統合報告書 2021

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