ＬＥＣ会計大学院紀要

第 20 号【研究ノート】

中小企業を支援する管理会計林總

はじめに「結果の説明」であった。つまり、商人が、金融業者、債権者、あるいは出資者などから税理士である以上、税務の知見を深めるべ集めたお金を、何に使って、どれだけの利益きことは当然である。しかし、それだけで良を出し、それをどのように配分したかを記録しとすべきではない。クライアントの成長発計算し、第三者に証明するために複式簿記に展を支えていくことが税理士の本来の使命でよる決算書が用いられた。そして、複式簿記ある。筆者は 40 年にわたり公認会計士、税理は 800 年経った今日でも、当時の原形をとど士として国内外 200 社以上の大企業そして中めたまま使われ続けている。

小企業に対して経営指導を行ってきた。この

現代における財務会計は、会計期間を年度間、痛感したのは管理会計の重要性である。

で区切り、当該期間の経営成績と年度末の財筆者自身、管理会計を武器としたことで、常政状態を決算書で表現し、株主や債権者などに職業会計人として優位性を保てたと考えての利害関係者に報告することを目的としていいる。

る。財務会計上の利益は、単純に期間収益(売本稿では、筆者の経験を踏まえ、中小企業上高)から期間費用を差し引いた差額である。

における管理会計の重要性と中小企業の現状

この利益計算方式が会計を鵺(ヌエ)のような、を詳らかにする。まずは企業会計の歴史からつかみ所のないものにしている。

論を進めたい。

財務会計の一種に税務会計がある。これは税法に従って課税所得を計算することを目的とした会計である。日本の企業の 99.7%は非企業会計の歴史公開の中小零細企業であり、この税務会計により会計処理を行っている。

会計が登場したのは紀元前に遡るが、本格財務会計にしろ、税務会計にしろ、外部の的にビジネスで使われるようになったのは、利害関係者に報告することを目的とした会計

11 世紀にベニスの商人によって複式簿記がであるため、貸借対照表、損益計算書、キャ発明されてからである。当時、会計をおこなッシュフロー計算書を、そのままの状態で企う目的は「資産の保全」と「利益の分配」と業経営や管理に利用するのには情報が不足し中小企業を支援する管理会計

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第 20 号ている。なぜなら、企業の実態を俯瞰するにで、同じ 1 億円の利益を生み出した A 社の経は適しているものの、企業内部の情報はほと営のほうが優れていることはいうまでもない。

んどないからである。
これを医療に例えれば、このように、経営分析は決算書単体だけでは財務会計は触診や問診である。
これだけでは、見えないさまざまな事実をあぶり出してくれ

体をむしばんでいる疾患の原因を特定できなる。中小企業を指導する立場にある税理士にい。一方、経営者や管理者に対して企業内部必須のスキルである。の情報を提供するための会計が管理会計である。

管理会計は内視鏡
経営分析はレントゲン

管理会計が財務会計と大きく異なる主な点は、第一に、会計情報の提供先が、財務会計

管理会計の一領域に経営分析がある。これは投資家や債権者など社外の利害関係者であは、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフるのに対して、管理会計は企業内部でマネジロー計算書に基づいて、企業の収益力や財政メントを行う経営者や管理者である。第二に状態を分析・判断する作業である。経営分析

財務会計は複式簿記体系を前提として期間損は医療に例えれば、レントゲンによる画像診益計算の枠内で行われる会計に対して、管理断である。例えば、同じ 1 億円の利益を出し会計は、複式簿記の枠内で行うこともあれば、ている A、B 二社があり、どちらの売上高も複式簿記の枠を取り払って行うこともある。

10 億円とする。損益計算書を見る限りどちら

そもそも企業の経営は人為的に区切った会の業績も同じある。しかし、貸借対照表を加計期間で完結するわけではない。経営は長期味することで全く異なる世界が見えてくる。

的視野に立って行うべきであるから、経営を例えば、総資産が A 社 10 億円、B 社 100 億支援する管理会計は会計期間に縛られるべき円とした場合、元手である総資産が一年間でではない。とはいえ、企業は 1 年区切りで業もたらす利益の割合 (投下資産利益率 ROA)績の報告が義務付けられており、業績の多寡は次の通りとなる。

により納税額や配当額が決まるため、管理会計と財務会計は連動させる必要がある。管理

投下資産利益率(ROA＝当期利益÷総資産)

会計で利益が増えても、財務会計では逆に利A 社＝10%、B 社＝1%益が減ることはあってはならないからである。
この考えを「財管一致」という。財務会計と資産は現金の運用状態を表しているから、管理会計は別だとする意見があるが、中小企

ROA は 10 億円の現金を一年運用して 1 億円業を指導する職業会計人は常に「財管一致」

稼いだ A 社と、100 億円の現金で 1 億円稼いを貫くべきである。

だ B 社ではどちらの経営が優れているか、と管理会計を実務で活用する上で大切な点は、言い換えることができる。少ない資産(現金)管理会計情報は会社の実態を映し出す鏡に過中小企業を支援する管理会計

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第 20 号

ぎないことの理解である。例えば、原価計算ダであふれているのに、それが常態化していを導入すれば自動的に原価が下がると考えるるため経営者も従業員も気づかないのである。

べきではない。会計情報はあくまで写像であ何故か。その理由は中小企業が税務会計をるから、原価を下げるには実際の経済価値の偏重し、管理会計には関心がないからだと思消費を減らさなくてはならない。そのためにわれる。ムダを映し出す鏡がないのである。

は、生産活動の実態の理解が不可欠である。

税務会計では企業内部の経営状況を可視化でつまり、管理会計の主要部分である原価計算きず、経営者に意思決定情報を提供できないの理解には、会計だけでなく、生産管理、製のである。もっぱら節税を優先する税務処理

造、情報システムの知識が不可欠となる。会

偏重が、中小企業の持続的成長を妨げる一因

計や税務の知見だけでは、経営者に対して適になっているのは必然であると考える。

切な助言はできないのである。

事実、中小企業は運転資金不足で銀行頼りの経営を余儀なくされていることが少なくな

１．中小企業の成長の足を引っ張る会計い。理由は薄利であるからである。繰り返し一言で中小企業といっても、その範囲は広になるが、薄利の理由は労働生産性が低いかい。しかも、その成長の過程で厚く険しい壁らである。節税ばかり考えて事業を管理するが立ちはだかっている。つまり、中小企業群発想がない。このため、中小企業の多くは増は、経営の質がことなる複数のグループに分益のチャンスをみすみす逃がし、企業規模をかれているのである。
中小企業白書によると、拡大できないのである。これだけではない。

日本の企業数は 359 万社（2016 年）で、この運転資金不足のもうひとつの原因は在庫が多うち中小企業 53 万社、小規模事業者 304.8 万すぎることである。にもかかわらず、月次の社と全企業の 99.7％を占めている。さらに、棚卸をして在庫金額を測定しようとしない。

このうち赤字法人の割合は 65.4%(国税庁統棚卸には時間とコストがかかるムダだと思っ計法人税表 2019 年度）である。ている。在庫が現金の仮の姿であるという発中小企業の大多数は、薄利であり低賃金を想がないのである。

余儀なくされている。その理由は労働生産性が低いからである。中小企業白書(2022 年版)

２．中小企業に立ちはだかる成長の壁によれば、製造業の一人当たりの付加価値(つ企業の成長過程にはさまざまな壁があるとまり労働生産性)は、大企業が 1180 万円に対いわれている。さまざまな業種を一括りにグして中小企業は 520 万円、非製造業は大企業ループ分けするのは乱暴ではあるが、筆者は1267 万円に対して中小企業は 520 万円であ「10 億円」「30 億円」「100 億円」の「壁」がる。このように中小企業の労働生産性は大企存在すると考えている。それぞれの壁が 3 つ業の半分以下でしかない。のグループを形成している。小規模事業者でなぜこれほどの違いが生じるのか。そのさある売上高 10 億円未満の第一グループ、10

まざまな原因があるが、筆者の結論はムダの億円から 30 億円に属する第二グループ、そ多さである。大企業と比べれば信じがたいムして 30 億円から 100 億円の第三グループで中小企業を支援する管理会計212

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第 20 号ある。それぞれの壁とはどのようなものか。

門間の衝突が多発する。部門の暴走が業績の筆者の考えはこうである。

足を引っ張る。
管理会計の導入が進むものの、理論的裏付けが乏しく、しばしば管理会計情① 10 億円の壁 (売上高 10 億円未満で、報が業務活動に悪影響を及ぼす。管理会計の84.9%を占める小規模事業者)

運用とシステム化が進まない限り 100 億円の売上高 10 億円未満のグループである。

厚い壁は乗り越えられないことを悟る。

事業内容は比較的シンプルであり、経営者は社員全員に目が行き届き、全体を見渡すこ３．管理会計を使った課題解決の事例とができる。経営者は自分の勘と経験に自信

管理会計が必要なのは、規模が比較的大きがあり、管理会計の必要性は感じない。しかい会社だけ、と考える向きもあるかもしれなし、10 億円に近づくにつれて、会社の実態がい。そうではないのである。以下、筆者が行見えにくくなり、思うように社員を統制できった小規模法人への管理会計導入事例を紹介なくなる。勘と経験だけでは経営は難しいこしよう。とに気づく。

M 社は売上高 20 億円のクッキー製造販売業である。赤字続きで、純資産額はほぼゼロ② 30 億円の壁に近く、銀行の出向者である経理部長は、常売上高 10 億円から 30 億円未満の第二グルに資金繰りに目を光らせいてた。運転資金がープ。平均的な中小企業である。

払底していて危険な状態が続いていたからで社長一人では会社をまとめていくことが難ある。筆者は、同社から依頼を受けると真っしくなる。機能別組織による経営管理体制が先に調査に取りかかった。その結果、次のこ不可欠になる。つまり、会社を企画、生産、とが判明した。

販売、管理に専門化しなければ運営できなくなる。この規模になると、税務会計だけでは1. 限界利益で固定費を回収できない。

経営判断を誤ることに気づく。そして解決策

2. 工程不良が多く製品原価を押し上げてとしてシステム化を進めようとするが、思ういた。

ような成果が出ない。管理会計の裏付けがな

3. 工程在庫を把握していない。

いからである。
何度もムダな作業を繰り返し、30 億円の厚い壁を突破できない。

この点を指摘すると社長から次の答えが返ってきた。

③ 100 億の壁
売上高 30 億円から 100 億円未満の第三グ「工程不良が多いことは理解しているループ。

が、不良品は他製品(マコロン)の材料と高学歴の従業員が少しずつ増えてくる。部

して再利用できる。しかも、このマコロ門別にシステム化が進む。管理会計の必要性

ンは多少なりとも限界利益が出ているかもわかり始める。部分最適が進み、同時に部ら固定費を回収している。問題は生産販中小企業を支援する管理会計213

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第 20 号売量が少ないことだ。よって、マコロン時に工程在庫も激減した。原価計算をしなくの売上高を増やせば必ず黒字に転換する」 ても原価が下がり、決算は黒字化し、運転資金は減少したのである。
むろんこの考えは間違いである。この会社

なぜ経営が改善したのであろうか。管理会の根本的な課題は、限界利益が少なすぎ、固計の知見があれば簡単に説明できる。一人当定費の額が多すぎたからである。しかも、マたり限界利益つまり労働生産性が飛躍的に向コロンの製造には固定費がかかる。燃料費が上たことで、税引き後利益が増加し、在庫の増えるから限界利益はますます減少する。つ減少したため営業キャッシュフローが改善しまり、仕損を垂れ流しにしていては、黒字化たからである。

は不可能なのである。

経営者にはこのような管理会計の専門的知大学で会計を学んだ同社の社長は、独自に識は不要である。しかし、経営者の参謀であ製品別原価計算と CVP 分析をおこなっている税理士には必要な知識である。

た。何の役にも立たなかったどころか、判断ミスを犯してしまったのである。とはいえ、結論自分の考えを修正しようとはしなかった。
原価管理は原単位管理が基本である。固定費は生産に結びつかなければムダでしかない。

最後に、税理士を目指す諸君が中小企業のこの当たり前のことが、社長にはわかってい経営指導をする際に身につけるべきことを列なかったのだ。そこで、筆者は会長の了解を挙したい。

取り、製造部門の従業員に対して、次の指示を出すことにした。

1. 税務会計思考から管理会計思考へのパラダムシフトを心がける。

1. クッキーの仕損品を毎日バケツでカウ

2. 管理会計理論を前面に出すのではなく、ントして報告すること。

誰にでもわかりやすい仕組みを導入する。

2. 仕損じの発生場所を報告させ、機械の修

3. 原価管理の成果は財務会計機構に組み繕を積極的に行うこと。

込み、その成果は利益額により測定する。

3. 工程在庫は毎日カウントすること。

4. 業務知識、財務会計、管理会計、情報システムを身につける。

結果として、1 日当たりバケツ 100 杯だったクッキーの仕損は、翌月には 50 杯、そして管理会計を駆使して中小企業に貢献できる翌々月には 20 杯までに減少した。そして、3税理士を目指してもらいたい。

か月後、月次決算結果は黒字に転換した。同

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