MUFG Report 2024

マネジメントメッセージ

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

05

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

MUFGは「覚醒」する−−「世界が進むチカラになる。」
ために取締役

代表執行役社長 グループCEO亀澤 宏規

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MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

06

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

金融庁による行政処分を受けて「MUFGは変わったなと思われたい」と書きましCEOメッセージでちの想いを皆さんにお伝えします。まずは、今日の環境認識や世た。もともと社内を知っている人が外から見て変わったと言うので

界経済の動向から始めたいと思います。

MUFGグループの銀証連携ビジネスにおいて、不適

あれば、それは本当に変わったということかなと、素直に嬉しくなり

切なお客さまの情報の取扱いや勧誘行為があったとしました。実はこのように声をかけられたのは３回目です。MUFGがて、金融庁から行政処分を受けたことにつき、関係者の確かに変わってきたということかと思いましたが、一方で、ネガティ

環境・課題認識

皆さまにご迷惑とご心配をおかけしたことを深くお詫び

ブな声はなかなか聞こえてこないものです。再び歩き始めて、本当

私たちは今、国、経済、人、さまざまな面でかつてないほど「分

申し上げます。この度の処分を厳粛に受け止め、内部管にMUFGは変わったのか自問自答してみました。確かに、意思決定断」が進む時代にいます。
「分断」
は、ニーズや価値観が多様化した理態勢の一層の充実・強化を中心とした業務改善計画のスピードや社内での議論の雰囲気、Webを通じた海外のネット

結果の、分散化とも言えるかもしれません。米中の覇権争いというを策定いたしました。詳細は、後程 14 ページで述べます

ワークの広がり等、変化していることは実感しています。ただ、改め

歴史的な潮流の中で、ウクライナ紛争、中東情勢等への各国の立が、今後、改善計画を着実に実行するとともに、再発防て日々の自分の生活を振り返ってみると、朝会社に行く時間はほぼ

場は多様化、分散し、国際秩序はより混沌としています。これらは短止に向けてグループを挙げて対応いたします。一日も早同じで、仕事や会議のスタイル、夜の会食等、昔とあまり変わってい期的に収束するものではなく、この状況を意識しながらビジネスをく皆さまの信頼を取り戻すことに注力し、持続的に成長ないものも多い。会議も相変わらず多い。会議のための事前説明も考えていかなくてはなりません。

できるように全力で取り組んでまいります。

多い。手続きも多分、多くが変わっていない。会社として、確かに変デジタル技術によって多様化が実現している面もあります。多わった部分はある。でも、組織の芯の部分は変わっていないのでは様化した個別のニーズに全てこたえられる技術があり、DAO
（分散

ないか。

型自立組織）のように究極的な民主化をめざす動きもあります。分

MUFGは本当に変わったのか「カルチャー改革」、「ビジネス改革」、「プロ
私は、CEO就任時に断の時代でありながら、デジタル技術の進展で人々がつながるこセス改革」の 3 つの改革を掲げ、これまで企業変革に取り組んできとが、以前よりもずっと容易になっています。それによりさまざま「亀澤さんですよね？」

ました。少しずつ変化の兆しもあります。ただ、まだまだ 2 〜 3 合なグループや価値観が醸成されることもあります。矛盾もある複

近所を散歩していた、昨年秋ごろのことです。前方から男性がジョ目。緩めるとまたすぐに戻ってしまうくらいの状態です。

雑な時代です。

ギングしてすれ違ったと思ったら、私の方に戻ってきていきなり声「変革の継続」。本当に「会社がかわる」
必要がある。ここからがまた、デジタル化の流れは、留まることを知りません。特に、生成をかけられました。
「MUFGは変わったと思います。それだけお伝え

本番だと、決意を新たにしました。この決意は、2024 年 4 月からス

AIは人々の生活や私たちが触れる全てのサービスに入り込み、ビジ

したくて」。あまりに唐突だったので驚きましたが、聞くとMUFGのタートさせた新しい中期経営計画（以下、中計）にも確りと込められネスモデルに大きな変化をもたらすゲームチェンジャーになると考元社員で、今は外資系企業に転職したとのこと。私は 3 年前のこのています。今回のCEOメッセージでは、新しい中計に懸ける私た

えられます。2024 年は、そうした未来に向けたターニングポイント

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MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

07

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ「生成AI元年*1」と呼ぶべき年になるでしょう。MUFGとしても、生成（→COLUMN①）
AIの勢いを早く、確実に取り込む必要があります。
世界経済を見ると、米欧でインフレが落ち着くとともに金融引き締めが緩和され、金利水準は新たな均衡点を探るでしょう。一方、

COLUMN①

AI-Native が求められる時代へ

日本はいよいよ金利のある世界へと移行し、低金利・低い物価上昇

生成 AI の登場で「思考の DX」の時代へと突入しました。
「考理展開ですので、AI 自らプログラムを書いて証明問題が解け

率・低賃金という長らく定着してきたレジームが変わりつつありまえること」の一部をアウトソースする、思考過程を AI が担う時たということは、演繹的な思考ができていることになります。

す。金利やインフレ、賃金上昇が正常に存在する世界です。この世代。それにより「思考」
が一段と深まり、これまでの人間の思考

昨年のコラムで、「生成 AI は中身を理解できていない」と界では、相応の利払いやコストが発生することを前提に、事業活動

だけでは想像もつかない、「価値の繋がり」
や「因果関係」、「繋

書きましたが、実はこの 1 年で、帰納法と演繹法の両方を用いで高いリターンが追求され、インフレに負けないように資産価値をがりの関係性」が生まれてきます。私は、近い将来、全ての製て、「中身も理解している」
状態に近づいたのかもしれません。

高めるニーズが強まります。つまり、お客さまの資産形成やリター

品やサービスに AI が入っている世界が来ると思っています。

人間との違いは、肉体とそれに結び付く感情のみになる。人ンの目線が高まるということです。これは 30 年にわたる長期停滞

今後、生成 AI の技術が磨かれ、サプライヤーの競争激化によ

間が、実際に経験していなくても本や映像から学べるのと同にあった日本経済にとって大きなチャンスでもあります。MUFG

りコストが下がり、ハルシネーションの問題も減って、生成 AI

じように、AI が中身を理解できる世界が、そこまで来ているとは、本邦最大の金融機関として、マザーマーケットである日本を再はこれまでよりも「早く・安く・正確な存在」になる。ビジネス

感じています。

び成長軌道に乗せる責務があると強く思っています。

を一変させるゲームチェンジャーになると思います。

中長期的にめざす姿*2

進化のスピードが加速するなか、
生成 AI を使っていないと、

先日、AI を専門とする大学教授から、「生成 AI も演繹的思生産性が低くなりすぎて、競争優位性を保てなくなる。そし考ができるようになった」と聞き、衝撃を受けました。これまでて、全てが AI を軸に語られ、AI を前提に物事を考える、いわゆ

生成 AI は、LLM と呼ばれる言語モデルで、膨大なデータをるAI-Native な人材が求められる時代が来る。そのような危中計の策定に当たり、「マネジメント集中討議」という会議体を通分析して確からしい結論を導き出す帰納的思考しかできな機感から、私は、社内にインテリジェンスチームを立ち上げまじて、マクロ環境や私たちの強み・弱み、他社の動き、世の中のトい、演繹的思考が求められる数学の問題は解けない、とされした。AI で世界がどう変わっていくのか。私たち人間には、こ*4

レンド、5 〜 10 年後の金融の姿など、さまざまな観点で議論を深てきました。ところが最近、記号と論理ルールを使って推論す

れまで以上に、深く、広く思考し、本質を見抜く力が求められめていきました。この会議体は、数年前に立ち上げたもので、事業る記号演繹エンジンと、言語モデルとを組み合わせて、幾何ています。

本部長、C-Suite*3、銀行・信託・証券のトップ、計 20 名程度が参学の証明問題が解けたというのです。プログラムは一種の論

加する、私にとってのいわば「Cabinet、内閣」
です。参加者には、*1 AI・データ基盤の強化 P60*2 中長期的にめざす姿 P23

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データ編

23

MUFGの企業価値

中長期的にめざす姿

世界が進むチカラになる。

「世界が進むチカラになる。」というパーパスを体現し世界をつなぐ存在ている状態こそ、MUFGにとって、いつの時代も変わらぬ中長期的にめざす姿です。
分断、対立、多様化が深まる現代において、MUFGは
多様なステークホルダーとのネットワークを活かし、金融の機能を通じて世界を「つなぐ」
存在になる。
「つなぐ」
ことで、あらゆるステークホルダーのチカラになりたい。
これが、今回の中計において、パーパスを体現するため●事業提供を通じ、より多くのお客さまを
サポート

ビジネス
パートナー

未来の世代

●

持続可能な社会の実現を支援●

資産や事業の承継を推進の基本的な考え方です。

ニーズにこたえ、
豊かな生活を実現
（個人）

●

●

MUFG

お客さま

MUFGの
仲間

経営課題を解決し、
成長に貢献
（法人）

●
●

地方創生への貢献
企業支援を通じた産業の育成

地域・社会

株主・投資家「成長」
を取りに行く3年間

2026年度目標

ROE9％程度
中長期目標

ROE9-10％●●●

活き活きと活躍・成長できる場を提供
社員の幸せを実現

対話を通じた、
企業価値・株主価値の向上*3 戦略・財務・リスクなど領域ごとの最高責任者*4 Large Language Models

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企業価値を支える基盤

データ編

08

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ＣＥＯメッセージ

自分の担当領域や立場を超えて、本音をぶつけてもらうようお願
いしています。会議では、回を重ねるごとに意見交換が活発になと、圧倒的なお客さまの基盤、そしてグローバルネットワークがあメガやグローバルな大手金融機関をアウトパフォームし、3 年間でります。また、MUFGグループの各社は、もともとさまざまなもの

約 3 倍になりました。時価総額も世界のトップ 10 入りを展望できるをつなぐ機能を備えています。分断の時代にMUFGは、多様なスところまで来るなど、資本市場からの評価の高まりも実感していま

テークホルダーとのネットワークを活かし、共創し、世界を「つなぐ」

す。また、株主還元に関しては、累進的配当を継続し、2023 年度

存在になる。
「つなぐ」
ことであらゆるステークホルダーのチカラにの 1 株当たり配当金は、2020 年度の 25 円から 41 円まで増加しまなっていく。これが、今回の中計において、パーパスを体現するたした。これは、64 ％の配当成長です。さらに、3 年間の累計で 1 兆めの基本的な考え方です。
（→COLUMN②）円の自己株式取得を行い、総還元額は 2.2 兆円を超えました。

前中計を振り返ってみて*5

中計に込めた想い

り、中計策定においても非常に良い議論ができました。そして、そ前中計では、パーパスを策定して、エンゲージメント重視の経営

私たちは、今回の中計を、「成長」
を取りに行く3 年間と位置付けのような議論の中で辿り着いたのは、やはり「世界が進むチカラににシフトし、カルチャー改革を行いました。そして、ROEを経営のました。成長戦略を深化させながら、社会課題解決への貢献にもなる。」というパーパスでした。存在意義であるパーパスを体現して中心に据えました。振り返ると、戦略の柱として掲げた、「企業変取り組み、それらを支える企業変革を加速させることで、企業価値いる状態が、MUFGにとって、いつの時代も変わらぬ中長期的に革」、「成長戦略」、「構造改革」のそれぞれで成果が現れ、稼ぐ力のを高めていきます。

めざす姿であるという結論に至ったのです。

向上、ビジネスモデルの強靭化が進捗した 3 年間だったと評価して前中計の 3 年間で「稼ぐ力」が向上し、ビジネスモデルが強靭化います。厳しい環境下でも、RWAは同水準を維持しながら採算改

した今、
「成長」
のアクセルを踏み込む土壌が整ったと感じていま

善を進めることで、リスク・リターンが大幅に改善し、顧客部門を中す。GX*6 やDX*7 といった構造変化の加速や、日本での金利のある

歴史的にみて、私たち人類は、国や人、企業同士のつながりが心に営業純益は 3 年間で約 6,000 億円増加、約 1.5 倍に成長しま

世界の到来を機に、攻めの姿勢に転換していきます。

社会の繁栄と精神的な豊かさの源泉となり、発展してきました。

した。また、米国のユニオンバンク売却の完遂は、構造改革におけでは、この中計 3 年間で、MUFGとして、パーパスをどう体現するか。

変化や競争が激しい世界において、攻めないと勝つことはできま

今は、先ほど触れたとおり、かつてない分断の時代ですが、これかる象徴的な案件です。思い切った決断を下し、スピーディーに対応せん。一方で、弱いところは手当てしておかないと攻め込まれます。

らの時代も、国と国、人と人、企業と企業がつながる世界が望ましすることができました。ROEが最も重要なコミットメントであると

すなわち、「攻めること」と「基盤を作ること」
を同時に追求する必要がい。私は、そう考えています。

繰り返し発信し続けましたが、前中計最終年度のROEは 8.5%となあるのです。囲碁で例えると、先手で相手の石を攻めつつ、自陣のり、目標である 7.5 ％を大きく超えることができました。株価は、他

手薄な部分に石を置いて固める動きです。攻めるためにこそ、強い

MUFGには、これまでの長い歴史の中で築き上げた信用・信頼*5 CFOメッセージ P15-21*6 グリーントランスフォーメーション*7 デジタルトランスフォーメーション

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MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

09

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

石で自陣を固めることが大切で、それこそが基盤を作る投資です。

ネスを強化することで、日本での成長を創り出します。そして海外⑥GX領域では、社会課題解決に取り組みながら経済的価値・社会

目の前の成長を追求すると同時に、人的資本やシステム、AI、データ

では、③GCIB・市場一体で収益性を向上させ、④パートナーバン

的価値の両方を追求し、中長期的にMUFGの成長を牽引する、⑦基盤など、将来の成長に必要な基盤投資を着実に行っていきます。

クと連携してアジアの成長を取り込みます。さらに、⑤資産運用と新たな事業ポートフォリオの構築にも挑戦します。

次に、今回の中計の 3 本柱について説明します。戦略の位置付け
を分かりやすくお伝えするために、それぞれの柱にひらがなで副題を付けました。これは私がこだわったポイントです。金融機関はどうしても堅い印象を持たれがちです。もう少し柔らかく、そして分かりやすくという点を意識し、社員も含むステークホルダーの皆さんへ

COLUMN②

パーパスの自分ごと化の着信に重点をおいて中計の議論を進めました。読み進めながら、中計策定に当たり、日本を代表する金融機関として何をす

この辺りも感じていただければと思います。冒頭に申し上げたとおべきか、あらゆる角度から議論を行いましたが、行き着いたり、「変革の継続」が重要です。
「会社がかわる」
ことで、土台を盤石のは、「 世界が進むチカラになる。」というパ ー パスでした。

*9「自分にとっての MUFG Way」
My Way を伝える時にはなものにします。そして、今回の中計のキーワードである「成長」
を議論を集約する判断基準がパーパスであり、パーパスを軸にもセットで語っています。My Way は自分の信念、MUFG

意識し、世の中の変化を捉えて「成長をつかむ」。さらに、前中計か

やるべきことを実行していきます。そのためには、社員一人「世界が進むチカラになる。」という会社のパーパス、Way はら意識してきた「社会課題の解決」のギアを上げて 3 本柱の一つとひとりがパーパスを自分ごと化することが大切です。

この二つの重なる部分が「 自分にとっての MUFG Way」でして「未来につなぐ」。それぞれについて説明していきます。

芸術性に魅力を感じますが、最終的にはダイレクトに社会の役に立ちたいという思いが勝りました。

MUFG では、社員が集い、互いにパーパスを語る場を定す。つまり、自分の信念をベースに、自分は誰の役に立ち、何期的に設けています。私もよく話していますが、私自身ののチカラになりたいか、を考えることが、「パーパスを自分ごは、カトリックの幼稚園
My Way（人生で大切にしている信念）と化する 」ということです。 私 が 考える「 自分にと っ てのに通っていたことにも影響を受けているように思います。慈は、「世界が進むチカラになる。」
を実現するたMUFG Way」

まず「成長戦略の進化〜成長をつかむ」
です。成長に向けて、商悲の心を持つこと、自分自身を客観視することを、自然と身めに、社会や社員が進むチカラになる、ということ。社員が前品とチャネルの 2 軸で、4 つの象限に分けて、競争力を発揮し得るに付けました。そして漠然と、将来は社会の役に立ちたいとに進むために風通しの良い働きやすい場を提供することは領域を議論し、重点的に取り組む 7 つの主要戦略を掲げました。

考えていました。大学・大学院で数学を専攻し、このまま数学

経営の責務です。確固たる「自分にとっての MUFG Way」
をを極めるか就職するかで、かなり迷いました。今でも数学の持つ社員が多いほど、強い会社になると信じています。

成長戦略の進化〜成長をつかむ*8

まず、①リテール顧客基盤を強化しLife Time Value（LTV）の最大化を図るとともに、②法人×WMモデルの加速を通じて承継ビジ*8 成長戦略の進化 P36-37

マネジメントメッセージ

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MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

36

企業価値向上のための戦略

成長戦略の進化〜成長をつかむ
今後3年間の成長を実現するための注力分野を抽出し、7つの成長戦略を策定しました。①リテール顧客基盤を強化しLife Time Value（LTV）の最大化を図るとともに、②法人×WMモデルの加速を通じ

国内リテール顧客基盤の強化て承継ビジネスを強化することで、日本での成長を創り出します。
海外では、③ GCIB・市場一体で収益性を向上させ、④パートナー
バンクと連携してアジアの成長を取り込みます。さらに、⑤資産運用と⑥GX領域では、社会課題解決に取り組みながら経済的価値・

P38

法人×
WMビジネスの強化

社会的価値の両方を追求し、中長期的にMUFG の成長を牽引す

P39
P.00

る、⑦新たな事業ポートフォリオの構築にも挑戦します。

GCIB・市場一体
ビジネスモデルの
進化

スコープ

ねらい

国内の個人のお客さま（ウェ
ルスマネジメントを除く）との取引全般「LTV(Life Time Value）
×顧客基盤」の最大化
・リアル・リモート・デジタルのベストミックスを通じたお客さま接点拡大と感じていただける顧客
・「 MUFGで良かった」
体験の実現

オーナー企業との法人取引とオーナーファミリーとの個人取引

法人起点の資本政策や事業承継、個人起点の資産運用・相続・不動産取引等、オーナー企業のエコシステム全体の捕捉

GCIB・市場事業本部
一体での非日系取引

GCIB・市場事業本部一体でのソリューション
提供力向上による、
クロスセルを通じた収益拡大

アジア域内におけるリテール・
日系・非日系取引、
出資先事業

地域内での
「両利き」
経営を実践
・既存ビジネス強化・拡充・効率化
・成長投資（デジタル他）の継続

国内外のAM/IS、年金領域、
資産運用アドバイス・金融リテラ
シーの向上

インベストメント・チェーン全体へのアプローチ
を通じ、資産運用ビジネス市場全体の成長を牽引し、「資産運用立国」の実現に貢献日系、非日系顧客の GX 関連
取引

お客さまのトランジション支援を通じてGX投融資を促進

新たな商品／サービスの創出「既存チャネ・MUFGの有するル」に加え、「新たなチャネル」
を通じた商品・サービス提供
も展望

新規ビジネス開発の推進、高成長・高採算の事
業ポートフォリオの創出により、MUFG の中長期的な成長性を確保し、経営の強靭化と企業価
値を向上

P40

アジアプラット
フォームの強靭化

成長戦略の進化〜成長をつかむ

社会課題の解決

P41〜未来につなぐ

資産運用立国実現への貢献企業変革の加速
〜会社がかわる

P42

GX起点でのバリューチェーン
支援
P43

新たな事業ポートへの挑戦
P44*9 What s MUFG Way P2
MUFG Way体現者ブック
P65

マネジメントメッセージ

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MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

10

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ①国内リテール顧客基盤の強化*10④アジアプラットフォームの強靭化*11

リテール戦略では、中長期的な目線で「LTV(Life Time Value)

グループであるMUFGが貢献できる余地が非常に大きいテーマで海外の成長を取り込むには、第二のマザーマーケットであるアジす。三菱UFJアセットマネジメントを、持株傘下の組織として運営す×顧客基盤」
を最大化することに主眼を置いています。まず、リア

アのポテンシャルをいかに取り込むかが鍵となります。アジアのパーることを決めました。資産運用力を強化し、2029 年度末までに預

ル・リモート・デジタルの 3 チャネルのベストミックスを通じて、効トナーバンクに出資を始めて 10 年が経過しました。この 10 年でパー

かり資産残高（AuM）を倍増させる計画です。また、NISAの制度改

果的にお客さまとの接点を増やします。そしてMUFGの多様な金

トナーバンクは大きく成長し、MUFGのASEANでの経営管理ノウ

正も梃子に貯蓄から投資の流れを支援し、金融経済教育を通じて、各世代の金融リテラシーの向上にも取り組んでいきます。

融機能をグループ一体でシームレスに繋ぎ合わせ、お客さま一人ハウも蓄積されてきました。MUFG、パートナーバンク間の協働がひとりのライフステージに寄り添ったご提案を行うことをめざして進み、アジアでの伝統的金融プラットフォームが形になり、中国・香代表的なものをご紹介しましたが、これらの 7 つの主要戦略を通います。銀行の預金口座を中核に、クレジットカードや住宅ローン、港を除くAPAC域内では世界最大のエクスポージャーを誇っていま

じて、日本において成長を創り出し、アジアをはじめ海外の成長で証券ビジネス等のさまざまなサービスとつなげ、ここにポイントなす。次の 10 年を展望し、この伝統的金融プラットフォームに、デジタ

アップサイドを取り込む、さらには世界全体で社会課題の解決に貢どのインセンティブを付与して、MUFGでお取引をまとめていただ

ル金融事業者への出資を通じて構築する新たなプラットフォームを献しながら、MUFG全体の成長戦略を確りと推進していきます。

融合し、MUFG独自の経済圏の構築をめざします。また、MUFGがくイメージです。
また、顧客基盤を最大化するには、他社との協働を通じて新たな出資するデジタル金融事業者については、伝統的金融ではアクセ

発想を取り入れることが重要です。MUFGは金融機能を外部に提スが難しいお客さま層にデジタルを通じたサービスを提供すること

供する
「BaaS
（Banking as a Service）」に 2022 年から取り組んでで、金融包摂というアジアの社会課題の解決にも貢献します。

います。NTTドコモとの共同開発による「dスマートバンク」
を皮切り等をBaaS展に、資産形成サポートサービスの「Money Canvas」

社会課題の解決〜未来につなぐ*13
中計の 3 本柱の 2 つ目に、
「社会課題の解決〜未来につなぐ」
を掲げました。
「持続可能な社会」、「活力溢れる社会」、「強靭な社会」
とい⑤資産運用立国実現への貢献*12

う3 つの軸で、10 個の優先課題を選定し、その課題解決に取り組み

開し、さまざまな企業とのシナジーを実現しています。また、ウェル

資産運用立国は、家計を中心に預貯金に偏る余剰資金を、大企ます。GXの潮流など新たな豊かさを追求する動きが強まる中で、

スナビ株式会社との資本業務提携契約を締結し、お客さま一人ひと

業等のGX・DX投資や高い潜在力を持つスタートアップの資金需

経済的価値とともに社会的価値を追い求めていくことが、企業価値

りのライフステージに寄り添った「お金に関する総合提案」
を行うプ

要につなぎ、国全体の成長性を高めていく。その果実を家計に分配向上の鍵です。お客さまとともに社会課題の解決に貢献できなけれラットフォームも開発しています。私たちにない強みを持つ他社とし、再び新たな成長投資につなげるという、壮大なプロジェクトと捉ば、経済的価値を高めることはできません。例えば「カーボンニューの協働を通じ、新しい技術や発想も取り入れて、成長を加速させてえています。日本に限った話ではなく、世界中の投資機会と運用資

トラル社会の実現」
において、MUFGがCO2 削減に資する技術開発いきます。

金を相互につなげていきます。間接・直接金融双方の機能を持ち、の支援を行うことで、その新技術が社会に広く普及し、認知されて脱幅広いお客さまとの接点とグローバルネットワークを持つ総合金融

炭素化が進展すれば、お客さまの社会的価値の向上が実現します。

*10 国内リテール顧客基盤の強化
P38

MUFGの企業価値

マネジメントメッセージ

MUFG Report 20241

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

38

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

国内リテール顧客基盤の強化ダイレクトMAU

1,000 万人

金融預かり資産残高
約100 兆円

めざす姿・戦略の方向性
マイナス金利の解除や資産運用ニーズの高まりなど、国内リテールを取り巻く環境が大きく変わるな

お客さまの人生を支えるチカラになるか、「お客さまの人生を支えるチカラになる」
をパーパスに、新たなリテールビジネス創出をめざします。

リアル・リモート・デジタルのベストミックスを通じたお客さま接点拡大と、「MUFGで良かった」と感じていただける顧客体験を実現することで、「 LTV (Life Time×顧客基盤」
を最大化
Value）

個人のお客さまに対して、「リアル・リモート・デジタル」のベストミックスを通じて多様な接点からサービスを提供し、中長期的な目線で寄り添い、「MUFGで良かった」と感じていただける顧客体験の提供を実現します。これらを通じて、「LTV×顧客基盤」
を最大化します。
選ばれる金融機関となるため、グループ一体運営を一段と加速させ、MUFGの強みである「総合力」を発揮し、お客さまのさまざまなニーズに応えていきます。

主要施策の概要❶顧客タッチポイントの拡大❹営業力の強化

5
商品
サービス力
強化

❷効果的なプロモーション
インセンティブ
❸顧客体験（CX）の進化

6❶ 顧客タッチポイントの拡大：外部企業のサービスを通じて金融機能を提供するBaaSを通して、これまで接点の少なかった層にもアプローチします。また、リモートチャネルの営業時間拡大や、マーケッ
ト特性と人流を捉えた新規出店などを通じて、効果的にタッチポイントを拡充します。
❷ 効果的なプロモーション・インセンティブ：グループ一体でのプロモーションの実施や、ポイントプ
ログラムの見直しによる利得性の提供等を通じて、お客さまへの訴求力を高めます。
❸ 顧客体験
（CX）の進化：ダイレクトの機能強化を進め、グループ各社と連携した利便性の高いアプリ

他サービスとのアグリゲーション
カードへと進化させます。また、ウェルスナビ社と協働してお客さま一人ひとりの状況に合わせた商品提案

MAP*1:1人別に商品ご案内
商品・サービスオンライン証券

QR決済
MoneyCanvas
ロイヤリティプログラム

資産運用

生命保険

年金

住宅ローン

P

*1 Money Advisory Platform。顧客データを収集・分析し、お客さまに最適な商品をアドバイスする機能

etc機能を開発します。
「普段使い」の金融機関として、お客さまと長期の取引関係を築きます。
❹ 営業力の強化：店頭事務の削減による営業・事務バランスの最適化や、データを活用した顧客ニーズの把握、営業担当者のリスキル等、営業の活動量と質の向上をめざします。
❺ 商品・サービス力強化：お客さまに「ここ」というライフイベントでMUFGを選んでいただくために、訴求力の高い商品の開発や、魅力的な金利設定、サービスの利便性向上等を進めます。

*12 資産運用立国実現への貢献 P42*11
・アジアにおける
MUFG経済圏の構築に向けて P30-31
・アジアプラットフォームの強靭化 P41

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

5

企業価値を支える基盤

データ編

42

企業価値向上のための戦略｜成長をつかむ

主要KPI

資産運用立国実現への貢献資産運用残高200

兆円（2029 年度）

BPO受託残高

100兆円（2029 年度）

めざす姿・戦略の方向性
グローバル総合金融グループとして、本邦No.1 の資産運用力と資産管理力のさらなる強化、お客資産運用立国への貢献で「豊かな生活を実現するチカラ」になる。
資産運用 (AM)さま本位でのプロフェッショナルな運用アドバイスと多様なソリューションの提供、金融経済教育などをお客さまの期待を上回る運用サービスの提供

通じ、お客さまの投資促進、資産形成支援に取り組みます。AMにおいては、お客さまの期待を上回る

資産管理 (IS)

資産運用業界の効率性改善に貢献

サービス提供に向け、運用力とガバナンス態勢を強化し、グローバルに存在感のある本邦No.1 AMを販売・コンサル

お客さま資産の拡大に貢献（BPO）
を通じて、運用会社が運用に特化できる環境を提めざします。ISにおいては、業務プロセス受託

金融経済教育各世代の自立的な資産形成に貢献

供することで業界の効率性改善に貢献します。販売・コンサルティングにおいては、お客さま本位の業
務運営、アドバイスの質の向上、お客さまとの接点拡大により、預かり資産残高の拡大に貢献します。金融経済教育においては、各世代の金融リテラシー向上に向けた取り組みを拡充することで、
「貯蓄から
投資」
の促進、将来の資産形成層の育成に貢献します。

主要施策の概要① 資産運用機能の強化：MUFGグループ内の知見・機能の結集、インオーガニックによる知見の取り「インベストメント・チェーン」
の全体像
資産運用業

投資先

投資家

2 お客さま資産の拡大
1 資産運用機能の強化

販売会社

資産運用会社
資産管理会社

込み、MUFG版グローバルEMP*1 の活用などにより、グローバルに通用する強い運用チームを創ります。また、業界初である投信基準価額の「受託者一者計算」
やミドルバック業務のBPOの促進を通じ、運用会社が運用に特化できる環境を提供します。
② お客さま資産の拡大：お客さまに包括的なソリューションを提案するゴールベースアプローチによ

家計・個人

資金供給

アセットオーナー

還元

3 金融リテラシーの向上の機能強化を含むデジタルプラットフォーム
るアドバイスを実現します。また、「三菱UFJダイレクト」

企業等（本邦／海外）の拡充、新NISAの推進、ネット証券機能の活用などにより、お客さまの資産形成をサポートします。
③ 金融リテラシーの向上：お客さまのニーズや属性に応じ、対面・非対面のチャネルを通じ、豊富なに、リテラシーにサービスを提供します。一例として、確定拠出年金加入者向けアプリ「D-Canvas」
応じた商品選択をサポートする機能などを拡充していきます。また、将来の資産形成層育成に向け、
グループ一体で金融経済教育を推進します。
*1 Emerging Managers Program*13
・社会課題の解決 P46-54
・CSuO
メッセージ

P47

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

11

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

その中で、お客さまの業容は拡大し、売上や利益といった経済的価値ご理解いただきたいと考えています。さらに、私自身、本年 7 月から

常に強い問題意識を持っています。また、会社を軌道に乗せるため、も高まります。MUFGは、提供するファイナンスや金融サービスの対価

GFANZ 日本支部の議長に就任したので、その場を通じて私たち必死になって企業価値を高めようと努力されていて、自分の信念が*15として金利や手数料といった経済的価値を受け取ることができます。

はカーボンニュートラルの実現に向け、責任を持って行動していくこ

会社のパーパスそのものになっています。こうした方々から、私たち

また、金融ビジネスを通してカーボンニュートラル社会の実現に貢献とを発信していきたいと思います。

はパートナーとして「選ばれる」
存在でありたいと考えています。金融

また、新たに「自然資本・生物多様性の再生」
を優先課題に選定し、サービスの提供に留まらず事業戦略策定の知見など、私たちがお手ように、お客さまを含むステークホルダーとMUFGの、経済的価値とMUFGの自然資本に対する考え方や、お客さまに提供できる各種ソ伝いできることも多く、双方の社員がお互いの強みを持ち寄って協

社会的価値を「つなぐ」、
両者を相乗的に高めていく視点が重要です。

リューションを幅広いステークホルダーの皆さまにご理解いただく

働することで、非常に良い影響を受け合っていると思います。

するという、
MUFGの社会的価値を高めることにもつながります。この

前中計でも、社会課題起点で事業戦略を考えてきましたが、今回を公表しました。
ことを目的に、「MUFG TNFD レポート」*16の特徴は、一段ギアを上げて、社会に与えるインパクトを強く意識しこうした重要なテーマへの対応において、MUFGは新技術の支援た点です。重要テーマに、具体的な目標をKPIとして設定し、取り組やお客さまへのエンゲージメントを行い、2030 年までに 100 兆円

みの実践や具体化を強力に推進していきます。

規模のサステナブルファイナンスに取り組みます。

企業変革の加速〜会社がかわる*18
中計の柱の 3 つ目は、
「企業変革の加速〜会社がかわる」
です。
企業変革の根幹はカルチャー改革*19 です。前中計では、MUFG*14

気候変動対応／自然資本・生物多様性*17

産業育成、イノベーション支援

Wayを社内に浸透させ、新規事業創出プログラム Spark X や本重要なテーマである気候変動対応について、少し詳しく触れま

さらに、経済の牽引役である成長産業の創出や、急速な成長を続

館建て替えプロジェクト、社員が企画する社会貢献活動 MUFG

す。カーボンニュートラル宣言以降の取り組みや進捗に加え、日本

けるスタートアップへの支援が、「活力溢れる社会」には不可欠です。

SOUL といった公募制度を拡充してきました。例えば、マンションのカーボンニュートラルの道筋について、欧米政策関係者を中心とMUFGにとっても、高い成長性を有するスタートアップとの取引拡の理事会業務を代行する「プロサード」は、 Spark X で生まれた新したステークホルダーの理解を高めるべく昨年に引き続き「MUFG

大は持続的成長に向けた鍵となります。スタートアップと相互理解

規事業です。多くの社員がこれらのプロジェクトに手を挙げ、真剣に

トランジション白書 2023」を発行しました。また、今年の 4 月にはを深め協働していくことで、これまでにないビジネスへのアプローチ

取り組んでくれており、自ら挑戦するマインドの浸透に手ごたえを中間目標達成に向けたプロセスなどの移行計画の内容をまとめたが可能になり、社会課題解決へもリンクする、好循環を作りたいと考感じています。冒頭で元社員の話に触れましたが、今のMUFGの社「MUFG Climate Report 2024」を発行しました。移行計画の鍵

えています。加えて、スタートアップの方々と協働することは、それ員も、6 割近くが「会社が良い意味で変わった」と実感してくれていは、規律あるトランジション支援と 2030 年中間目標達成に向けただけでも刺激を受ける良い機会となっています。経済的な側面だけます。ですが、まだまだこれからです。変革を継続し、加速しなけれ

モニタリングです。このレポートを通じて、MUFGの移行計画や取りではなくカルチャー改革にもつながる部分があるからです。起業しばなりません。今後、さらに重視したいと考えているのは「スピード」

組みのベースとなる考え方を、幅広いステークホルダーの皆さまにた人たちは、社会課題を解決するために会社を立ち上げており、非です。変化の激しい時代にMUFGが信頼され選ばれ続けるには、ス*14 サステナブルビジネスの推進 P49*15 気候変動に対抗するための世界的な金融機関の連合*16 Taskforce on
Nature-related Financial
Disclosures*18 企業変革の加速 P55-61
*17

スタート
アップ支援

P53

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

データ編

55

企業価値向上のための戦略

企業変革の加速〜会社がかわる「成長戦略」と「社会課題解決の貢献」
を支える土台となるのは、
継続的な「企業変革」です。カルチャー改革や人的資本拡充など事
業活動全ての基礎になるソフト面の変革に加えて、AI・データ基盤

スピード改革の加速

社会の変化をリードするため、「信頼・信用」に「スピード」を備えた新たなMUFGへ●の強化やシステム開発リソースの増強など、「会社がかわる」
ための

MUFG Way改定を旗印に、スピード改革を加速させ、一人ひとりが主体的に考え、決断●し、直ちに行動に移していくカルチャーを醸成

企業変革に取り組んでいきます。

働く環境の整備として、手続きの簡素化、決裁権限や会議運営の見直しも促進●

P58

人的資本の拡充●「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル金融グ

ループ」
を実現

成長戦略の進化〜成長をつかむ●

社会課題の解決

人的資本の拡充に向け、「プロ度追求」「、エンゲージメント向上」「、DEIの推進」「、健康経営」に対応し、事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を実現〜未来につなぐP59

企業変革の加速AI・データ基盤の強化●〜会社がかわる

AI・データ基盤を強化し、全社員にAI・データ利活用を浸透・習慣化させることで、デー

タドリブン経営の実現、顧客価値と生産性の向上●

社内コンサルティング機能などを通じて、あらゆる業務でAIが使われ、全社員が日々BIを活用する新たな日常を実現

P60

システム開発リソースの増強システム開発投資に8,000億円を投じ、戦略投資と中長期的な成長に向けた基盤強化●

投資の比率を向上●

そのために必要となるシステム開発リソース増強を戦略の柱に据え、「開発要員の増強」「、事業部とITの協働強化」「、エキスパート人材の育成・確保」
といった主要施策への

P61

取り組み

*19

キャリア
採用者
座談会

P62-64

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

12

データ編

マネジメントメッセージ

ＣＥＯメッセージ

ピードを価値として提供する必要があります。今回MUFG Wayを改定し、Values（共有すべき価値観）にスピードを追加しました。昔のMUFGを「覚醒」させる

慣習にとらわれることなく、Agilityを高め、人事評価や手続き、会議

毎年恒例の書き初めで、今年の一字は「覚」にしました。新しい時代

運営、役割・決裁権限など、あらゆるものを聖域なく見直します。全

に目覚め、私自身のMy Way（人生で大切にしている信念）を改めてての社員が、主体的に考え、決断し、直ちに行動に移すことのできる

自覚し、MUFGという組織のポテンシャルを覚醒させたいという思い

会社をめざします。自由闊達な雰囲気の中で、所属や役職に関わらからです。

ず多様な意見が交わされ、業務を任された人が速やかに「決断」
を下

１月に、ロサンゼルス・ドジャースの大谷選手と対談をする機会に

し、次の
「行動」
を後押しするような風通しの良いコミュニケーション「山登りに例えると今は何合目か？」と恵まれました*22。その対談で、いう質問をしました。
「恐らく今は 6 〜 7 合目。ただ、自分の山の高さが行われる職場でこそ、エンゲージメントも向上すると考えます。
もう一つ重要なことは、人的資本を重視した経営です*20。社員がは予想でしか分からない。まだてっぺんではないし、高さをもっと高日々の業務でパーパスを体現し、挑戦してくれた成果は、確り還元くしたい」との答えでした。やはり成長する人は違う。あのレベルにあして次の挑戦に結び付けます。これまでも人事制度改革などを通じりながら、自分でリミットを設けず、これから山の頂上を作っていくと自ら考え、日々の業務で実践し続ける社員が集まる魅力的な会社にて、社員の挑戦を後押ししてきました。加えて、社員が能力を高めていうのです。常に挑戦する姿勢に感銘を受けました。私たちも常に挑変えていきます。

https://www.bk.mufg.jp/admin/modal/ohtani_special/index/crosstalk.html

いくための機会提供など、幅広い人的資本投資を行います。具体的

戦と成長を続けなければいけない。そして、次のステージへ向けて金融機関というと、どうしても守りの側面を見られがちです。これかには、事業戦略と連動した専門性の高い人材を処遇する人事制度のMUFGという組織の持つ強みと良さを十分に発揮させたい、そのポらは、それだけではなく、攻める姿勢で、日本や世界をリードする存在

実現や社員の自律的なキャリア形成を支援する教育研修施策の拡

テンシャルを最大限に引き出すことが自分の使命である。改めてそとなり、成長する会社と見られたいと考えています。私自身がMUFG充を図るとともに、多様なバックグラウンドや価値観を持つ社員がう思いました。

オープンに意見交換し、自分らしく活き活きと活躍できる環境を作るため、DEI*21 の推進や健康経営などにも確り投資します。

成長戦略を進化させながら、社会課題の解決に貢献する。それを支える企業変革も加速させる。そして、パーパスである「世界が進むまた、今後さらにサステナブルに成長していくために、カルチャー

チカラになる。」
を体現する会社にしたい。私は、社員は会社そのもの

改革や人的資本拡充など事業活動全ての基礎になるソフト面の変であると捉えています。自分の頭で考えて、強く発信してくれる社員

革に加えて、AI・データ基盤の強化やシステム開発リソースの増強が多い会社は、間違いなく強い組織になります。この会社で何をしたなど、より多岐にわたる企業変革にも取り組んでいきます。

いのか、何にワクワクするのか、どんなことで成長を実感するのか。

マネジメントメッセージ

MUFG Report 2024

MUFGの企業価値

企業価値向上のための戦略

企業価値を支える基盤

59

データ編

企業価値向上のための戦略｜会社がかわる*20
・CHROメッセージ
P56
・人的資本の拡充

P59

主要KPI

② 人的資本の拡充

エンゲージメントスコア

現状比改善 (73%)*1

女性マネジメント比率（国内）27.0% (22.3%)*1*1 2023 年度実績値

めざす姿・戦略の方向性「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献する
グローバル金融グループ」
をめざす
人的資本の拡充に向け、「プロ度追求」「、エンゲージメント向上」、「DEIの推進」、「健康経営」に対応し、事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を実現する「社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・MUFGでは人的資本を最重要資本の一つとして位置付け、その拡充によりお客さまに貢献するグローバル金融グループ」となることをめざしています。
、「健康経営」の 4 つの重点課題へ対めざす姿の実現に向けては、「プロ度追求」、「エンゲージメント向上」、「DEIの推進」
応し、人的資本経営の二つの柱である事業競争力の強化および「挑戦とスピード」のカルチャー醸成を進めています。
また、重点課題への対応の加速化に向け、人的資本KPIを詳細化し、目標を開示しました。今後、定量的に進捗を測定する
ことで、各種施策の改善などを図っていきます。KPIの進捗やビジネス環境の変化等に応じて、より効果的なKPIや目標を機動的に検討し、人的資本経営を推進します。

主要施策の概要
MUFGの人的資本経営に関する考え方

二つの柱① プロ度追求：事業部門と人事部との連携を強め、領域ごとに必要な業務スキルや専門性を明確化して最適な採用態勢
や育成プログラムを構築し、プロフェッショナル人材の拡充を加速します。全社的な観点からデジタル等の成長領域の社員一人ひとりが活き活きと活躍し、社会・お客さまに貢献するグローバル金融グループ

めざす姿

人材育成も推進します。

「挑戦とスピード」のカルチャー醸成

事業競争力の強化
四つの重点課題

人的資本への再投資

エンゲージメント向上：働きがい

DEIの推進：多様な人材の活躍
健康経営：心身の健康の増進
人事基盤強化② エンゲージメント向上：中長期の企業価値向上のためエンゲージメント向上は必須です。株式交付制度など持続的な従
業員還元、社員一人ひとりの自律的キャリア形成の支援等を行っていきます。
③ DEIの推進：社員同士がお互いの違いを認め、尊重することで、一人ひとりが実力を存分に発揮し、自分らしく輝ける環

社員のWell-being

境作りに取り組みます。特に女性マネジメント比率の向上は重視しています。

プロ度追求：高度なスキル・専門性「健康宣言」を発信し、各種施策を推進して④ 健康経営：社員の心身の健康を最重視しています。2024 年 4 月にMUFGで
カルチャーの定着います。

のめざす姿の先頭に立ち、持続的な企業価値向上のため、「成長」
を取りに行く中計の達成とパーパスの実現に向けて進んでいきます。

*21 Diversity, Equity, and Inclusion

取締役

代表執行役社長 グループCEO*22 クロストーク

大谷翔平選手×亀澤宏規