特集 2

介護分野における人材育成・キャリア形成

これからの時代の職業能力開発・キャリア形成について考える集

大木寄稿

特栄一

（玉川大学経営学部教授）

１．はじめに～求められる「知る」仕組みとの再構築と内部管理体制の再編など、介護サ「知らせる」仕組み・「マッチングの仕組ービスに従事する職員・社員を取り巻く環境はみ」の整備大きく変化しつつある。その結果、市場と介市場が変化すると、企業はそれに対応して護事業者が「介護労働者に求めること」は確事業戦略を再構築し、組織と仕事の管理シス実に変化してきている。こうしたなかで、介護テムを再設計することになる。それらが決まれ事業者の側からすると、新しい事業戦略と内ば、仕事と働き方の面で、企業は従業員に何部管理体制に適応する人材を早急に養成・確を期待するのか（「何の成果を期待するのか」保することが組織成長を実現するための重要の仕事の目標）が明確になり、それを受けて、な条件になる。そのために、「競争力の基盤と従業員は仕事に従事することになる。他方、なる能力は何であるのか」を徹底的に分析し、事業戦略、組織戦略、管理システムに合わせ明確にすることと、明確化された能力開発目て人事管理が構築され、とくに、評価と報酬（賃標からみて、現在の社内人材はどのような状金）決定のための仕組みが重要になる。仕事況になるのかの現状の能力を「知る」ことがの成果や働きぶりを評価し、報酬を与えるこ必要になってくる。とによって従業員の労働意欲を引きだそうとするからである。

他方、介護労働者の側からすると、「介護事業者は何の能力を求めているのか」と、「そこうしたことは企業だけでなく、介護サービの目標からみて、介護労働者がどのような能スを提供している事業者（「介護事業者」）に力の状況にあるのか」を介護事業者が介護労もあてはまる。措置制度から保険制度に、行働者に「知らせる」こと、介護労働者がそれ政による措置からサ－ビス提供者と利用者とのを「知る」ことが重要になっている。今後は、契約関係に、措置費から保険給付へと、介護変化する「介護労働者に求めること」を的確を取り巻く「市場」は大きく変化してきている。に捉えて、能力開発とキャリア形成のあり方を市場が変われば、組織と仕事の管理システム戦略的に再設計し、組織内あるいは組織外にも変わらざるを得ないので、従来の管理シスおいて競争力を発揮できる能力を磨くことがテムから新しい管理システムを模索せざるを得

長い職業人生を豊かにするための不可欠な条なくなる。

件になっている。

こうした介護事業者が進めている事業戦略

DIO 2016, 7, 8― 8 ―このようにみてくると、これからの介護事業者の人事管理（人材育成やキャリア形成）をる、つまり、企業内での従業員の「偉さ」を考えるにあたって、介護事業者は一方で「職決める仕組みである。そうなると、企業にとっ員・社員に何の能力を求めているのか」を明ての重要度の尺度として、何を採用するかによ確にした上でそれを職員・社員に知らせ、他って人事制度の形態は異なってくる。たとえば、方では「職員・社員は何の能力を持っている「従事している仕事の重要度という尺度によっのか」を正確に把握することが必要である。て、従業員をランキングする」（これはアメリカ

これを職員・社員の側からみると、介護事業で一般的にみられる職務分類制度と呼ばれる者が「職員・社員に求める能力」を知り、他人事制度に対応している）とか、「年齢や勤続方では「職員・社員の持っている能力」を明年数という尺度で従業員をランキングする」、確にした上で、それを介護事業者に知らせるあるいは「従業員が持っている能力・技能によことが必要になってくる。さらには能力・キャってランキングする」ことも可能である。この

リア開発の計画を支援する「マッチングの仕組

従業員が職務を遂行するうえで必要な能力（職み」の３つの人事管理上の装置が不可欠にな務遂行能力）で従業員をランキングした人事

り、それらが適切に設計され、有効に機能し制度は「職能資格制度」と呼ばれ、日本の最ているか否かによって、介護労働者の能力開も代表的な人事制度である（日本企業の職能発とキャリア開発が大きな影響を受けることに資格制度の特徴については今野・大木・畑井なる。

（2003）を参照）。
こうした多様性のなかから選択された人事

２．
「職員・社員に求める能力」を職員・社員に「知らせる仕組み」

制度は、高い地位と報酬を得るために従業員が拠り所になる。仮に、職務遂行能力が尺度

企業は市場の変化に対応して、どのようなであれば、より高く評価された仕事（職務）に事業や製品の分野を拡大・縮小するかの方向つくことが大切になり、そのため従業員は、を定める事業戦略を立てる。そして、事業戦その仕事（職務）に直接必要な能力要件（た略が定まり、経営計画が作成されると、それとえば、専門能力など）は何かを考え、そのに基づいて従業員に付与しておかねばならなための条件作り（能力の養成や向上）に努めい能力、将来に照準を定めた能力など人材ニることになる。このようにみると、どのようなーズ（教育訓練ニーズ）が生まれ、それを満人事制度を選択するかは、「従業員に何を求めたすための人材戦略（従業員の採用や能力開るか」（期待する社員像）にかかわる企業の発など）を立てる必要が生じてくる。

基本理念の表明であり、従業員個人のキャリ

この人材戦略の基盤を形成しているのが人ア開発の目標の設計でもある。

事制度であり、この制度をベースに従業員をそうなると、介護事業を担う人材、とくに、評価し、さらにその評価結果によって給与や社会福祉（施設）法人の職員の「働き」は、昇進が決められる。と同時に、「企業はどのよ何の基準をもってどのように評価されているのうな従業員を必要としているのか、あるいは高か、「働きの結果」に対して、どのようなインく評価しているのか」を示すシグナルにも使わセンティブが用意されているのかは問題になれ、それを基盤にして従業員の能力開発の仕る。これまでの社会福祉協議会や市役所等の組みが設計される。

公務員の等級・号俸などに準じて機械的に定人事制度は企業にとっての重要度を表すなめていた給与体系・人事制度（働く人の学歴・んらかの尺度によって、従業員をランキングす

年齢を基本とし、毎年の定期昇給を確保する― 9 ―DIO 2016, 7, 8

給与体系）から、今後は組織目標にどの程度て自己評価を行い、第三者（上司）の評価に貢献したかを測るための評価システム・人材よって仕事が完結する。

育成システムと評価結果を何らかの報酬に結こうした目標管理の考えを基盤にして、キャびつける報酬システムのあり方について検討しリア開発活動は行われる必要がある。たとえてみる必要がある。そのためには、福祉経営

ば、個々人の能力開発は、担当業務を通じてに携わっている人々が自らどのような「組織目高い目標にチャレンジし、その遂行過程にお標」（組織理念）を設定するのかが最も重要いて成長していくため、目標管理とＯＪＴとをになってくる。

連動して活用していくことが重要になってくる。

３．
「職員・社員の能力」を「知る」仕組み

４．能力・キャリア開発の計画を支援する

介護事業者にとっても、これからは、「何の「マッチングの仕組み」

仕事に従事して何の成果をあげたのか」、「何々介護事業者にとっても介護労働者個人にとの能力をもっているのか」のレベルで能力をっても、能力開発とキャリア開発の最適な計知ることができる「知る」仕組みが求められて画を作成するためには、能力とキャリアを評価いる。こうした細部にわたる情報の収集を進する仕組みを整備しておくことが不可欠であめていくためには、「自己申告制」や「目標管る。介護事業者は、一方で「職員・社員に求理制度」の整備・充実をはかることが必要にめる能力」を明確にした上でそれを職員・社なってこよう。

員に知らせ、他方では「職員・社員の持ってい目標管理は企業の全体目標に対して、個々る能力」を知ることが必要である。これを職の従業員が各自の達成すべき重点目標（期待員・社員の側からみると、介護事業者が「職目標ないし期待する成果）を明確にする。目員・社員に求める能力」を知り、他方では「職標の設定は、本人自身により行われ、その達員・社員の持っている能力」を明確にした上成過程は、各自の自己統制に委ねられるといで、それを組織に知らせることが必要である。

った過程によって仕事が進められる点に特徴

さらに、職員・社員の最適な能力開発とキャがある。

リア開発を計画するのは、「介護事業者の職目標管理における「目標」とは、具体的に員・社員に求める能力」と「職員・社員の持っは何をなすべきかを組織構成員各人に示すこている能力」を把握した上で、介護事業者あとであり、組織目標を順次細分化して、各人るいは職員・社員個人が行う計画の作成を支にできうるかぎり数量化して示すことを意味し援する機能が必要になる。ている。そして、目標の設定は、経営者、管そうなると、「介護事業者の職員・社員に求理者、リーダー等により、目標が一方的に示める能力」を職員・社員に「知らせる仕組み」、されるものではなく、組織の目標は、経営者、「職員・社員の持っている能力」を「知る仕組管理者、リーダーによって、部下、メンバーにみ」、さらには能力・キャリア開発の計画を支対して説明され、了解され、両者が納得する援する「マッチングの仕組み」の３つの人事管過程（参画過程）があり、これらの過程によ理上の装置が不可欠になり、それらが適切にって個々人が主体的に目標達成に向けて行動設計され、有効に機能しているか否かによっするうえでの動機づけが可能になる。目標達て、個人の能力開発とキャリア開発が大きな成過程は個々人が自律的に行動する（自己統影響を受けることになる。

制）ことになり、そして、個々人が目標に対しDIO 2016, 7, 8

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これからの「マッチングの仕組み（人（能力）と仕事を結びつける仕組み）」は「知らせる仕そのあり方を提言する能力、社員・職員に対組み」と「知る仕組み」の課題を踏まえて検するキャリア・カウンセリング（キャリア開発を討する必要がある。
「いま」の職場の「いま」支援する）能力を労働組合として強化していくの能力という短期的な視点から離れて、「職ことも必要になってくる。

員・社員に何の能力（「いま」を越えた将来の第二の課題は、介護労働者の能力を評価す能力）を求めているのか」を明確にして提示るに際して、組織内の評価と社会的な評価をする、加えて、「職員・社員は何の能力をもっ連結させるための仕組みが極めて重要であり、ているのか」を的確に把握するためには、まこうした仕組みの構築に労働組合も取り組んたそうした課題に対応しつつ的確なキャリアでいく必要がある（能力評価における組織内開発支援を行うためには、介護事業者のキャの評価と社会的な評価の連結に関する労働組

リア・コンサルティング機能の強化が不可欠で合が果たす役割については、連合総合生活開ある。

発研究所（2015）でも指摘されている）。加えて、そのためには、日頃から職員・社員のキャ介護労働者にとっては、社内的な観点にとどリアを育成する重要な役割を果たすのは上司

まらず社会的な観点（あるいは市場の観点）であり、上司が部下を観察し、本人の適性やから「自分の能力を知る」ことも重要である。

優れた能力、努力すべき課題などをフィードバ

個人は自らの職務経験やキャリアの中で達成ックしながら、部下のキャリアに関する相談にされた実績、開発してきた能力を明確に把握・のり、目標達成に向けて励まし動機づける役

整理し、市場に対して、簡潔に表現するため割を持っていることを再認識させることが必要の能力を身につけていることも必要になってきである（ヘルパーの能力開発に関する上司のており、こうした能力を個人に習得させるため役割については佐藤・大木・堀田（2006）をの社会的な支援（キャリア形成への支援）も参照）。したがって、今後は、上司が部下の必要になってきている。こうした社会的な支キャリア育成に関心を持つような組織体制の援の一翼を労働組合が担う必要がある。

整備が必要になってくる。加えて、人事部門のスタッフのキャリア・コンサルティング能力の向上や社外のキャリア・コンサルティングの専門家（キャリア・コンサルタント）の活用を考えた仕組み作りも今後の重要な課題の１つになるであろう。

【参考文献】
・今野浩一郎・大木栄一・畑井治文（2003）『能力・仕事基準の人事・賃金改革−職能資格制度の現在と未来』日本生産性本部労働情報センター．
・介護労働安定センター（2016）『平成27年度介護労働実態調査（特別調査）「介護事業所の雇用管理の実態と介護労働者の就業意識調査」（平成26年度データの分析）結果報告書』（近刊）．

５．おわりに～労働組合に求められること以上のことを踏まえて、労働組合が取り組む必要がある課題を整理すると以下のようになる。
労働組合が取り組むべき第一の課題は、介・佐藤博樹・大木栄一・堀田聡子（2006）『ヘルパーの能力開発と雇用管理−職場定着と能力発揮に向けて』
勁草書房．
・連合総合生活開発研究所（2015）『介護労働者の働き方・処遇に関する調査研究報告書−これからの「介護労働者の働き方と処遇」を提言する〜介護労働サービスの「分業型から統合型」への転換〜』．

護事業者と協力しながら（社員・職員の意見を聞きながら）、能力を「知る」仕組みと「知らせる」仕組みの構築を行っていく必要がある。加えて、介護事業の教育訓練を監視し、― 11 ―DIO 2016, 7, 8