特集 3

女性の活躍推進になにが必要か～職場の要因から考える～

女性の活躍は進んだか〜女性たちが直面する課題を考える〜

集

大槻寄稿

特奈巳

（聖心女子大学教授）

１．職場や仕事に女性が活躍できない要因を求めるの割りあてが異なることが多く、その状況が女性のやる気や管理職志向をなくしてしまっ「女性の活躍推進」がうたわれ、そのためているのではないか。の推進策が打ち出されているが、本稿では、「女性の活躍推進」を妨げている要因を職場

DIO 2017, 9２．
「女性の特性をいかす」は、なにがまずや仕事それ自体のなかにあるのではないかといのか考え、職場や仕事に焦点をあてて考えてみた

女性活用といってよく取り上げられるのい。

は、女性グループを作り、女性の視点から商周知のことではあるが、日本の女性の就業品開発をした、女性の感性で考えたなど、「女継続率は低い。仕事をしている女性の4割程性の特性をいかす」視点から考えられている

度しか結婚・出産をへて就業を継続していなものが多い。これは1986年に総合職女性が誕い。女性管理職の割合も長期的にみれば増え生した時にもてはやされ、結局は消えていって は い る が、 係 長 級 で 約17 ％、 課 長 級 約た事例と同じである。
「女性の特性をいかす」

10％、部長級約6％である（2015年）。

は、なにがまずいのか。

なぜ女性は仕事を辞めるのか、なぜ管理職

筆者は、1986年に男女雇用機会均等法がになっていないのか。この要因を女性が育児施行された後の男性と女性の総合職のシステや家事を担うことに求めるのが、家族重視モムエンジニア（以下SE）の仕事の割りあてデル、職場のあり方にその要因を求めるのがについて、A社を対象として調査した。1996

職場重視モデルである。政府は育児休業の充年に実施した古い調査ではあるが、男性SE実や保育園の拡充を行っているが（もちろんはユーザーのシステム構築の職務についてい家族責任から考えて施策を行うことは重要でたが、女性SE は①データ変換の職務、②サある）、なかなか女性のM字カーブが解消しポート職務、③拡販デモの職務、④小さいマない状況をふまえると、女性が「活躍」できシンを使う職務などについていた。この割りない要因、仕事を辞める要因を、仕事や職場あては職務のイメージと「女性の特性」のイのあり方自体から考えることがもっと必要なメージがむすびついていた。データ変換は「地のではないか。コース別雇用管理制度を導入

味でこつこつ行う」職務と考えられ、「地味している企業では、総合職の多くは男性、エでこつこつ」が、女性の特性と結びつき「サリア総合職や一般職のほとんどは女性であポート」の職務は、社会のなかで男性が主で、り、同じ職種でも、職場で男性と女性の職務それを女性が支えるという女性の特性とむす― 14 ―

びついている。拡販デモの職務は女性が行っマネージャー、営業職は女性が少ない。そのたほうが「場が和む」と考えられていた。こ理由は、現場監督やマネージャーは、男性がの結果、女性SEはSEとしての主流の知識・大半を占める施工業者たちを管理するのが仕技能が身につかなかった。

事であり、男性が「なじむ」状況があるとい「女性の特性」をいかしてといって仕事がう。営業職は工事を知り、客への提案ができ割りあてられるとき、それは中核的な仕事でる必要があり、10年やって一人前と考えられはない。多くの職場では男性が過半数を占め、ており、女性が担当するのは難しいという。

男性が標準になっている。そこに女性が入っ男性が「なじむ」、「営業は10年やって一人前」ていく中で、「女性の特性をいかした」仕事が疑問視されず、女性がその仕事につけないとなると、それは中核的な仕事ではなくなる。

状況があった。

中核的な仕事はいままで「男性がその特性をC銀行では、女性がほとんどを占める特定いかして行ってきた」のである。ここに「女総合職、一般職の育成と職域拡大に取り組ん性の特性をいかして」に問題点がある。中核でいるという。特定総合職はエリア限定で、的な仕事は男性へ、そうでない仕事は女性に転勤がない。特定総合職はエリアと担当分野割りあてられることがおきる。その時の理由は特定だが、それ以外は総合職と同じであり、として「女性の特性」が用いられる。そして、将来はマネジメントを担当してほしいと考え女性には中核的な仕事から得られる知識やスている。特定総合職が割りあてられる職務はキルが身につかない状況が生じるのである。

主に個人営業と外為である。管理職としては、現在、A社では、かつてよりは増えてはきて個人営業と外為の課長は特定総合職、与信いるが、女性管理職は少なく、管理職に適しは総合職が占めればいい、マルチタスクでまた人材が女性に少ないと社内でいわれたりもわす職務は男性、特定の分野で狭く深く行うしている。それは、総合職であっても男性と職務は女性が担当するのがむいているとのこ

女性で割りあてられる仕事に違いがあったことだった。特定総合職への仕事の割りあてにとが影響している可能性もある。

「女性は特定の分野で狭く深く行うがむいている」という理由づけがなされ、総合職とは

３．いまも続く「男がなじむ」、「女性は狭く異なる育成方針となっている。

深い仕事にむいている」
政府が女性活躍を進めるなか、企業にも「女性の活用」を考えようとする動きはでてきて

４．新 入社員の管理職志向に影響を与える
要因いるが、そこにも、女性の活躍をはばむ壁が国立女性教育会館が行った新入社員へのある。2015年に筆者が行った調査から事例をパネル調査の結果を、2回め2016年度の調査紹介したい。

結果を中心に総合職の男女に焦点を絞って紹

ゼネコン大手のB社では、2003年から各作介したい。

業所に配属されている女性の仕事を補助的な「男女どちらが担当することの多い仕事か」仕事から工事管理の業務に変えていった。

ときいたところ、男性の約45％が「主に男性2005年ごろからこの試みは定着し、2007年にが担当する仕事」、約50％が「男女どちらとなると一気に増えたという。社内のいかしきもいえない」、約４％が「主に女性が担当すれていない能力を活性化させようと考え、そる仕事」であると回答しているが、女性ではのひとつが「女性社員の活用」であった。

約38％が「主に男性が担当する仕事」、約

しかし、女性の働いている職務には偏りが40％が「男女どちらともいえない」、約20％あった。設計や技術研究所、人事や広報ではが「主に女性が担当する仕事」であると回答

女性が働いているが、工事現場の現場監督やしている。男女ともに総合職を対象に分析し― 15 ―DIO 2017, 9

より低い。
「将来のキャリアにつながる仕事

表１：入社 2 年目社員の仕事と意識をしている」との関連では、「あてはまらない」と回答した者は、男性も女性も「あてはまる」と回答した者より、管理職志向が低かった。
「管理職志向」と「仕事満足度」、「リーダーシップが求められる」との関連をみてみると（表３）、男性の場合は「仕事満足度」が低い
方が「管理職志向」が低く（女性は関連なし）、
女性はリーダーシップが求められない仕事の＊ 1「管理職になることが想定されていない職種」という女性の回答（n=2）を集計から除外、以下の集計も同様（カイ二乗検定 *p.<.05 **p.<.01 ***p.<.001）

者の方が「管理職志向」が低かった（男性は関連なし）。
この調査は年に1回、同じ対象者に調査をたが、女性には「主に女性が担当する仕事」実施しているので、「管理職志向」の変化をが割りあてられる傾向があった（表１）。

みてみた（表４）。入社1年目、2年目の「管「将来のキャリアにつながる仕事をしてい理職志向」はいずれも、女性の方が男性よりる」「リーダーシップが求められる」では男低く、管理職志向が「あり」から、「なし」

性と女性の違いはない（表１）。一方で、管に変化した割合も女性の方が高い。女性では理職志向では大きな違いがあった。男性の約約2割が、男性では約９％の者が2年目に管理87％が「管理職を目指したい」と回答してい職志向が「あり」から「なし」に変化している。

るが、女性では約50％でしかない（表１）。

管理職志向の変化に影響を与えている要因「管理職志向」に影響を与えている要因をを探ってみた（表５）。もう少し詳細に検討検討した（表２）。女性で「主に女性が担当する必要はあるが、その結果、男性では担当する仕事についている」と回答した者の管理する仕事が主に女性の担当する仕事である者

職志向は、「主に男性」「どちらともいえない」の方が、及び仕事満足度の低い者の方が、女

表２：管理職志向と仕事（カイ二乗検定 *p.<.05 **p.<.01 ***p.<.001）

表３：管理職志向と仕事満足度・求められる能力（カイ二乗検定 *p.<.05 **p.<.01 ***p.<.001）

DIO 2017, 9― 16 ―

表４：管理職志向とその変化

理職志向はそうでない人より低いこと、男性
は仕事満足度が低い人は管理職志向が低い
こと、男女ともに「将来のキャリアにつながる仕事をしている」人はそうでない者より管理職志向が高いことがわかった。
大沢（2015）は、統計的に差別されている女性たちの生産性向上意欲をそぐことによって女性の生産性が低くなり、女性への偏見を再生産させていること、高学歴女性は結婚や（注）1 回目と 2 回目両方の回答のある人のみ集計、以下同様（カイ二乗検定 *p.<.05 **p.<.01 ***p.<.001）

表５：管理職志向がなくなった要因

出産でやめているのではなく、機会が与えられないことに不満を持って職場を去っているとの指摘をしている。
人々の働く気持ちは与えられている仕事に影響をうけ、人々の働くやる気をひきだす企業の雇用管理のあり方が重要である。働き続けようと思うなかで管理職志向も生まれてくるわけで、女性用の仕事をつくらず、女性が将来のキャリアにつながる仕事が与えられていると思える状況をつくることが必要である。男性でも、仕事への満足度が低かったり、将来のキャリアにつながらない仕事を割りあてられている場合、管理職志向が低い傾向が＊ 1「主に男性」と「それ以外」の 2 区分すると p.<.10＊ 2「わからない」という回答を除く（カイ二乗検定 +p.<.10 *p.<.05 **p.<.01 ***p.<.001）

性は、（職場が）女性が働きやすくないと思あった。また、筆者たちの行った国際比較調査では日本の若年層の管理職志向は韓国、イタリア、カナダと比べて男女ともに低かった（大槻、2015）。っている者の方がそうでない者より管理職志

女性の活躍推進のためには、第一に、男性向が低くなっていた。男性、女性共に、「結婚・と女性に昇進や仕事の割りあて、評価におい子の誕生後も今の会社で働き続けたいか」とて、同じ基準を用いることである。第二に、いう質問に、「続けたくない」と回答した者

女性にもやりがいのある仕事、将来のキャリの管理職志向は働き続けたいと思う者より低アにつながる仕事を割りあてる必要がある。

くなっていた。

「女性の特性をいかす」はやめるべきであり、「女性の特性」を強調した「女性の活用」は５．女性が「普通」に働いていけるために
本稿では、職場や仕事自体に焦点をあてて性別職務分離を強化するだけで、真の「女性活用」にはつながらない。

女性が活躍できない状況を検討した。総合職

第三に、職場や仕事遂行上、決められていでも、女性が女性用の仕事に割りあてられるることの前提や根拠をもう一度見直すことで傾向があること、いまでも「男性の方がなじある。
「男性の方がなじむ」や「営業は10年む」「10年やって一人前」「女性は狭く深い仕やって一人前」を問い直す必要がある。

事にむく」という考えが女性の職域の拡大を例えば、旅行業のD社では、社員全体の7阻んでもいた。女性は男性より管理職志向は割を女性が占めており、カウンター業務の9低いが、女性用の仕事についている女性の管割、渉外営業の半分は女性である。かつては― 17 ―DIO 2017, 9渉外営業に女性はあまりいなかったが、今でまた、本稿で評価については論じなかったは半数を占める。カウンター職も渉外営業職が、例えば、育児休業を取得した女性社員のも給与体系は同じにし、育成も3年で一人前

評価は最下位の評価になったりしていないだにしようとしている。4年目で主任になるのろうか。育児休業の取得が評価上ペナルティもカウンター職、渉外営業職ともに同じにしになるようでは安心して子供を産み、就業をている。女性を渉外営業として採用していく

継続できない。

きっかけは、優秀な男性社員の確保が難しい

最後に、「女性の活躍推進」は、女性が現ということから始まっているが、その状況を在の男性の基準にそって仕事を行って、内部うけ、給与体系や育成方法をトップダウンで労働市場で働き、管理職になっていく、とい改革している。この事例から見ると、「男性うことではない。現在の日本の男性の長時間の方がなじむ」や「営業は10年やって一人前」

労働を前提とした働き方を基準に男性が働きの前提を変えることは可能である。

続け、そこに女性が参入しても誰も幸せには第四に、制度的に女性が不利になっているなれない。なぜ女性が「活躍」できないのかことを解消することである。雇用管理区分にを考えることは男性の働き方や生き方を見直

ついては本稿で論じないが、総合職の多くはす機会である。特段、「女性の活躍推進」が男性、エリア総合職・一般職のほとんどは女いわれず、女性が「普通」に働き続けること性である。この雇用管理区分のあり方は女性ができる社会は、男性にとっても働きやすいが活躍できない状況を作り出す一つの要因で社会になると考える。
「女性の活躍推進」
や「働もある。

き方改革」がいわれているいま、男性の働き2016年4月から女性活躍推進法が施行となった。金井郁（2016）は生命保険会社の動向方、女性の働き方を変える機会にする必要があるだろう。

を分析し、従業員の女性比率が高い一方で管理職の女性比率が低いという業界特性がある
こと、管理職に昇進しうる雇用管理区分に、女性がほとんどいなかったのが要因であること、総合職・一般職という内勤の雇用管理区分ごとに男女別採用数、女性労働者比率を公

金井郁2016年「女性活躍推進法における企業行動−生命保険会社９社を事例に−」『「女性活躍」政策下の労働』日本労働社会学会年報27号．
大沢真知子2015年『女性はなぜ活躍できないのか』東洋経済新報社．

表している企業は少ないこと、一方で、転勤大槻奈巳2015年『職務格差−女性の活躍推進を阻む要因と昇進が切り離され、転勤を伴わなくても管はなにか』勁草書房．

理職昇進が可能とする見直しを行った企業があることを指摘している。そして、女性活躍推進法の大きな成果の一つが雇用管理区分ごとの実態把握、情報公開を企業に促したことという。雇用管理区分の実態が可視化され、その是正がなされていくべきであろう。

松原光代2017年「転勤が総合職の能力開発に与える効果−育成効果のある転勤のあり方」佐藤博樹、武石恵美子
編『ダイバーシティ経営と人材活用−多様な働き方を支援する企業の取り組み』東京大学出版会．

1 筆者もプロジェクトのメンバーとして調査を実施した。この調査は2015年度入社の新入社員男女に対して、2015年を初年度として、5年間にわたり同じ対象者に年1回調査を実施する計画になっている。第一回さらには、エリア総合職、一般職は転勤が調査は、調査協力企業17社の2015年に入社した新規ないということでそれを志望する女性もい学卒者（大学・大学院卒）2137名を対象に実施。有る。転勤のあるなしによって雇用管理区分がなされていることの是非、転勤の必要性の是非について検討する必要がある。松原光代（2017）は、転勤経験は能力開発に有為な関係があるとは言えないと指摘している。

DIO 2017, 9【参考文献】― 18 ―

効回答数1258 名（回答率 58.9％：女性 56.8％、男性 60.2％）。第二回調査は、調査協力企業17社の2015年に入社した新規学卒者（大学・大学院卒）2137名のうち、第二回調査時点での退職者を除く1931名。
有効回答数979名（回答率50.7％：女性 40.3％、男性59.7％）。調査協力企業は正社員3000名以上が10社、1000名以上2000名以下３社、800名以上999名以下3社である。