平成30年度 調査研究事業

自治体職員のための働き方改革研究会
報告書

公益財団法人

岡山県市町村振興協会

理事長挨拶
少子高齢化、人口減少、国内外を問わず激化する地域間競争。最近では、ＩＴ技術の進歩により、ＡＩを導入した新たな仕事の進め方にも関心が集まっています。自治体戦略２０４０構想研究会では、これからの自治体行政のあり方について検討が進められています。
このように自治体を取り巻く環境は常に大きな変化にさらされていますが、基礎自治体である市町村
は住民に身近なサービスを行い、その役割はますます重要な位置を占めるようになっています。一方で、行政課題は複雑多様化する上、業務量はますます増え、効率的に業務を遂行する環境が必要となっています。常態化する長時間労働は大きな問題となっており、今、まさに働き方を見直すターニングポイン
トに立っているのではないでしょうか。
こうした中、人事院公務員研修所教授、財務省財務総合政策研究所研修部長の高嶋直人氏のご指導のもと、 自治体  名の研修生と共に、自治体における働き方改革をテーマとした研究活動を行いました。
働き方改革の基本や公的組織の課題を学び、県内自治体を対象としたアンケートの実施、先進地視察を通じて、自治体現場の課題を模索してまいりました。１月には成果発表会を行い、自治体現場における働き方改革に関連した課題や提言を提示することができました。
一連の活動内容を報告書としてまとめ、この度、刊行いたします。本報告書が皆様の自治体における働き方改革推進の一助となれば幸いです。
最後に、本研究会の指導にあたっていただいた高嶋直人氏、視察を受け入れてくださった東京都調布市、奈良県生駒市、京都府京都市、神奈川県川崎市の皆様にはこの場をお借りして厚く御礼申し上げます。
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平成３１年３月
公益財団法人岡山県市町村振興協会
理事長 萩 原 誠 司

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目次
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研究会概要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・  

成果発表・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 

県内自治体を対象としたアンケート・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 

指導助言者からの寄稿・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 

研修生の感想・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 
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研究会概要
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研究会概要
研究会のねらい
労働人口の減少、労働生産性の低迷、長時間労働とサービス残業等を背景に働き方改革の実現が期待される中、地方自治体においても同様に「働き方改革」が求められている。これまでの慣例となっていた業務の進め方や仕事内容を今一度見直し、新しい働き方のスタイルを選ぶ、まさに見直しと選択が必要である。この研究会では、先行して取り組む各団体の事例を研究し、参加者それぞれの組織で働き方改革を実現するための施策を考える。


指導助言者

人事院公務員研修所教授 兼 財務省財務総合政策研究所研修部長
たかしま

なおひと

高嶋 直人 氏


研修生
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津山市

総務部人事課研修労務係

主査

植原 竜二玉野市

総務部人事課

課長補佐

琵琶 学

笠岡市

総務部人事課

係長

守屋 慎治井原市

総務部総務課主幹 兼 職員係長

亀田 博行

総社市

総務部総務課

課長

藤原 直樹高梁市

総務部総務課職員係

主査

大森 雅之備前市

総務部総務課職員係

主事

山中 基恵瀬戸内市

総務部総務課主査

石井 陽治美作市

総務部総務課

主事

新免 詩織

久米南町

総務企画課

課長補佐

前田 かほり

美咲町

総務課

主任

三舩 彰文

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研究会概要

カリキュラム
第１回研究会
《５月３０日（水）》
第２回研究会
《７月２０日（金）》

オープンセミナー 「自治体における働き方改革」 名聴講
講師：早稲田大学政治経済学術院 教授 稲継裕昭 氏
ワークセッション「働き方改革で特に解決したい課題」
講義「自治体の働き方改革」
講師：高嶋直人 氏
ワークセッション「グループづくりと先進地視察の準備」

第３回研究会

ワークセッション「先進地視察の準備」

《９月１４日（金）》

「県内市町村を対象としたアンケートの実施」

県内自治体を対象とした働き方改革の実態調査《１０月３日（水）～１０月１９日（金）》
２６市町村から  件の回答

第４回研究会
先進地視察

時短チーム １０月２５日（木）

調布市役所（東京都）

１０月２６日（金）

生駒市役所（奈良県）

マネジメント・働きがい合同チーム
１０月３０日（火）

京都市役所（京都府）

１０月３１日（水）

川崎市役所（神奈川県）

臨時研究会

先進地視察の発表

《１１月１９日（月）》

高嶋直人 氏の講評

第５回研究会
《１２月１９日（水）》
臨時研究会
《１月１１日（金）》
第６回研究会
《１月１８日（金）》

成果発表会の準備

成果発表会の準備
成果発表会

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研究会概要研究会の様子
第１回研究会《５月３０日（水）》
早稲田大学政治経済学術院 教授 稲継裕昭 氏による基調講演
【要旨】
《働き方改革の背景》
「ニッポン一億総活躍プラン」（ 年  月閣議決定）非正規雇用の待遇改善、長時間労働の是正、高齢者の就労促進「働き方改革実行計画」（ 年  月）働き方改革は労働生産性を改善する最良の手段

《霞ヶ関の働き方改革》


内閣官房「霞ヶ関の働き方改革を加速するための懇談会」提言（ 年  月）→政府の重点取組方針（ 年  月）



内閣人事局「管理職のマネジメント能力に関する懇談会」報告（ 年  月）



霞ヶ関の長時間労働の主な要因は業務量過多と国会対応。

「霞ヶ関の働き方改革を加速するための懇談会」では①リモートアクセスとペーパーレス、②
マネジメント改革、③仕事をやめる仕組み、④国会対応業務の改善が提言された。

「管理職のマネジメント能力に関する懇談会」では管理職のマネジメント能力不足が指摘
された。



総務省行政管理局では、部署一丸となってオフィス改革に取り組んでいる。無線 /$1、3+6 の携帯、個人デスクの廃止、共有フォルダの活用等。

《地方自治体の働き方改革》


総務省「地方公共団体における多様な人材の活躍と働き方改革に関する研究会」報告（ 年  月）。報告は、大きく、Ⅰ人事評価制度の人材育成への十分な活用、Ⅱ
公務を支える多様な職員の人材育成、Ⅲ働き方の見直しに分けられ、フレックスタイム、テ
レワーク等の具体的な取組が提案されている。



鳥取県、佐賀県庁ではテレワーク等の改革が実践されている。



学校現場では市町村役場以上に長時間労働が深刻な状態である。

《働き方改革を阻害するもの》


組織風土：仕事の成果よりも労働時間の長さを重視し評価されてきた。



コスト意識の欠如：自治体では定員管理、給与決定、超過勤務命令等の所管がバラバラ。仕事をやめる仕組みがない。



管理職のマネジメント意識の欠如：不適切なジョブアサインメント



民間とは異なる点として、自治体の場合、民間企業における労働基準監督署の役割を人事委員会が果たしている。しかし大半の自治体では人事委員会を設置していないので実質的には首長がその役割を担う。

－5－

研究会概要働き方改革が推進される過程を時系列に整理してお話いただいた。近年、働き方改革と同じタイミングで、自治体業務においてもＡＩの導入が進められている。業務量が増え、人員増が見込めない今、ＡＩの活用は喫緊の課題である。



第２回研究会《７月２０日（金）》
講義：自治体の働き方改革
講師：人事院公務員研修所教授 兼 財務省財務総合政策研究所研修部長 高嶋 直人 氏
【要旨】
–働き方改革の取り組みにおいて時短に取り組むことが出来たものの組織の中にひずみが生まれている。

–働き方改革は本来多様な働き方を認めるものだが、夕活やノー残業デー等の一律的な取り組みが多い。また、現状の取り組みは集団主義的・精神論的な感じがする。

–働き方改革というネーミング自体、手段が目的化している。

–自治体職員の場合、公務組織特有の制約に目を向けなければならない。民間企業の場
合、浮いた人件費を社員に還元することができるが自治体では出来ない。また、民間企業の場合、不採算事業から撤退することができるが自治体では出来ない。

–働き方改革のポイントはマネジメント改革である。

–仕事を減らすことにも注力しなければならない。欧米では生産性が高いと言われる背景には仕事の仕上がりの質も関係している。丁寧であれば生産性は低下する。良い意味で手を抜く、雑にする。過剰品質を追い求めることをやめる。

–組織内のコミュニケーション自体もコストとなりうる。ホウレンソウや会議、過剰な根回しもコストと考える。

–働き方改革は何のために行うのか？最終的には住民満足につながるというロジックの構築が求められる。

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研究会概要

高嶋氏の講義では民間企業と公務組織の違いを強調された。自治体では色々な制約が多く、自由度の低い枠組みの中で働き方改革を推進しなければならない。研究会は今後、「時短」「マネジメント」「働きがい」の３テーマに分かれて調査を
進める。

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先進地視察
《時短チーム》   １０月２５日（木）

調布市役所（東京都）

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１０月２６日（金）

生駒市役所（奈良県）

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研究会概要《マネジメント・働きがい合同チーム》
１０月３０日（火）

京都市役所（京都府）

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１０月３１日（水）

川崎市役所（神奈川県）

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研究会概要

成果発表会

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成果発表
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平成  年  月  日（金）
岡山県市町村振興センター
５階れじょんホールで開催
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成果発表はじめに《スライド１》
 この研究会は、政府の働き方改革の取組や社会情勢の変化や要請、また、私たちが働く上で、自治体職員のための働き方改革の実現に向けて

何とかより良い働き方をしたいという思いでのこれまでの取組を踏まえ、研究会を発足させました。本
研究会の取組により、岡山県下の市町村職員がモチベーションを維持し、元気に働くように変われば、

2019年1月18日（金）自 治 体 職 員 の働 き 方 改 革 研 究 会

住みよい街づくりを推進させる為のお役に立てるのではないかと思います。
《スライド２》

国が進める働き方改革とは

そもそも政府が進める働き方改革とは何かです

労働力不足 の解消（
生産性、出生率、働き手 の増を 目指す）

労働力不足

が、深刻な労働力不足が背景としてあり、今後、

働き方改革３本柱

わが国が持続可能な社会となっているのかという

１．長時間労働の解消

不安が背景にあり、そのための柱として、働き方改２．非正規の処遇改善

革を行います。
具体的には、労働力人口の減少を防ぐために、

３．高齢者等の就労促進

労働力不足を背景とした３本の柱

働き手を増やすことと、出生率の上昇を図ること、
2

そして、労働生産性を向上させる必要があります。
その対策として、「長時間労働の解消」することによるワークライフバランスの達成や、「非正規と正規職員の格差是正」することでの同一労働同一賃金の確立、「高齢者の就労促進」することでの、生きがいが感じられる社会、一億総括活躍社会の実現を目指す方針が政府から示されています。
《スライド３》

働き方改革の先にあるもの

こうした中、平成２９年３月に策定された「働〇 長時間労働の是正〇 多様で柔軟な働き方の実現

き方改革実行計画」に基づき、平成３０年６月

派生して、

長時間時間外労働の是正や多様で柔軟な働き〇〇に「働き方改革関連法」が成立し、本法において、働く者がより良い将来展望を描ける
労働生産性の効率化を図る

方を実現し、働く者がより良い将来展望を描くことを可能とし、労働生産性の効率化を図ることで、人口減社会においても継続的に経済成長を達成

人口減少社会においても継続的な経済が成長する状態
3することを目的としています。働き方改革の位置づ

けは、社会問題であるとともに経済問題であるとの認識を示されました。
－ 13 －

成果発表《スライド４》

自治体職員の現状

平成１１年に成立した地方分権一括法にお〇地方分権一括法

いて、機関委任事務が廃止され、法定受託事〇

平成の市町村大合併

務と自治事務制度が設けられ、自治体が自主〇集中改革プラン（特に定員管理の取組）的に実施する業務が増えました。地方のことは地

〇

社会情勢

方が決めるという考えのもと実施されており、市町村の事務の内容が大きく変わるきっかけとなる出来事でした。

職員不在の改革だった！？
4

次に、全国的に市町村合併が進められました。

岡山県内でも高梁市の新設合併を皮切りに、７３市町村が２７市町村へと推移するなど、基礎自治体である市町村は大きな変革を迎えることとなりました。
皆さんも対応に苦慮されていることと思いますが、総務省の集中改革プラン（平成１７年度から）により、市町村に対して「定員管理の取組」「給与の適正化」「民間委託の推進」「市町村への権限移譲」
等の取り組み目標が示され、実施されることとなりました。
特にこの中で「定員管理の取組」は、各市町村において定員適正化計画を策定し、財政難もあり、特に合併自治体においては、大幅な職員数の削減をもたらすこととなりました。
社会的な情勢としても、市民サービスの多様化、少子高齢化や都市圏への人口集中による人口減
社会の到来、厳しい財政状況、また、都市間競争の激化等、市町村職員の業務内容や事務範囲は
大きく変わり、これまでの経験が生かされない時代に突入したといっても過言ではないと言えるのではないでしょうか。
誤解を恐れずに言うと、これまではあまり地方自治体が基点となる改革ではなかったのかもしれません。
《スライド５》

自治体職員の働き方改革〇

長時間時間外勤務の是正〇

ワークライフバランスの確立〇

職場環境の改善

こうした中でも、私たちは自分たちの働く環境を
少しでも良くし、市民サービス向上のために取り組みを行ってきました。

等

これまでも取り組んできたが、どうもうまくいっていない？
【民間との違い】・公務員の仕事は「損益分岐点」が明確ではないこと
・完璧を求めると、どこまでも追及可能であること

一例ではありますが、ノー残業デーやイクボス宣言等の実施等による長時間時間外勤務是正やワークライフバランスの確立、あるいは、職員安全衛生委員会等の開催による「職場の改善」など、民間と同じ手法の働き方改革でよいのか？
5以前から取り組んできたことは多くあると思います。

しかし、何となく、どうも上手くいっていないのではないかという認識を皆さんと共有できるのではないかと思っています。
原因を  つに絞る訳ではありませんが、私たち公務職場は、利益を出すことが目的ではなく、市民サービスの向上が目的である以上、なかなかコスト意識を持てません。いうなれば「損益分岐点」等もわかりづ
らく、民間企業と同じ手法の働き方改革は限界があると考えられます。

－ 14 －

成果発表《スライド６》

研究会のテーマ

しかし、「実際には何をすればよいのか」、「どのよ〇長時間時間外勤務の是正についてうに変わるのか」等、まだまだ手探り状態であること〇

管理職のマネジメント改革については間違いありません。

〇働きがいについて

私たち「働き方研究会」では、そもそも「働き方改革」とは何かを改めて考え、「長時間労働を削減することなのか」また、「休みを多く取ることなのか」

自治体職員にマッチした働き方改革とは？

等を考え、その中で業務と職員を「マネジメント」す6るという言葉が浮かび上がり、これを研究することが重要ではないかと考えるようになりました。
業務及び人材の調整を行い、「働きやすい職場を作る」とともに、「働きがいを創る」ために、私たちが取り組むべきことは、働きやすい職場の制度構築とマネジメント能力向上のための人財開発であると認識しました。
本研究会では、現在の喫緊の課題であり、すでに多くの自治体で様々な取組がなされている「長時間業務の是正について」、地方自治体が求められる役割の増大や市民からの要求の多様化等により、管理職のプレイングマネージャー化によるマネジメントの問題を考える「管理職のマネジメントの改革について」、そして、私たちが市町村職員としてどのような働き方をするかに大きく影響すると考えられる「働きがいについて」をテーマにし、研究を重ねてきておりますので、最後までお付き合いをお願いしたいと思います。

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成果発表

アンケート実施の概要

アンケートの実施概要○

実施日
２０１８年１０月３日～１９日

○

回答自治体
岡山県下２７市町村のうち２６市町村○

回答者数
１，７８５名アンケートへの御協力をありがとうございました。
7

《スライド７》
昨年の  月  日から  日にかけまして、『働き方改革の実態調査』を実施いたしました。県内の自治体職員を対象として、２７市町村のうち２６市町村、１７８５名の方から回答を得ることができました。多くの皆様からいただいた回答は、働き方の実態を把握する上で、貴重な財産となるものです。アンケートへのご協力、ありがとうございました。
さて、今回のアンケート調査では、働き方改革研究会のテーマに沿った形で、大きく３つは、（１）時間外勤務の状況について、（２）職場のマネジメントについて（３）働きがいについての内容で、全２９項目の調査を行っております。研究会では、この働き方改革の実態調査の結果を分析し、９つの分析結果として、とりまとめを行いました。

－ 16 －

成果発表《スライド８》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果①～
まず、 つ目が、分析結果①『育児介護が必要な家族がいる割合と時間外勤務状況』についてです。
左の円グラフでは、『育児介護が必要な家族がいる割合』について、有りと答えた人の割合が、全体の４２パーセントとなっています。また、右のグラフでは、『育児介護が必要な家族がいる人の時間外勤務の状況』で、週１日以上時間外勤務している人の割合は７５％、毎日時間外勤務をしている人も１７％いることがわかります。
このことから、『育児介護をする人のうち、７５％が時間外労働を行っており、時間的制約のある人の時間外労働が常態化していること』がわかります。

分析結果②
育児介護が必要な家族がいる方が期待する
働き方改革の取組
１．テレワークの実施

5.84%

２．男性職員の育児休業取得

6.07%
22.11%

３．所属内の協力体制強化
４．営利企業従事等制限の柔軟な運用による職員の社会貢献活動支援
５．フレックスタイム制の導入

4.64%
11.54%
11.54%

６．理由を問わない時差出勤の実施
2.57%

７．ゆう活の推進
８．ノー残業デーの実施

7.72%

９．○○時以降時間外勤務の禁止

7.08%
10.21%

10．週休日の振替の徹底
11 ．AI（人工知能）やRPA（パソコンによる定型作業の自動化）による業務の効率化

10.67%
0%

5%

10%

15%

20%

25%

所属内の協力、時間にとらわれない働き方への期待
9《スライド９》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果②～
次に、分析結果②『育児介護が必要な家族がいる方が期待する、働き方改革の取組』についてです。
こちらのグラフを見てみますと、圧倒的に『所属内の協力体制強化』を期待する回答が多く、全体の２２パーセントを占めています。次いで、『フレックスタイム制の導入』や『理由を問わない時差出勤の実施』が、ともに１１パーセントと続いています。
これらの結果から、育児や介護が必要な家族がいる、時間的に制約のある職員にとっては、『所属内の協力や時間にとらわれない働き方への期待が大きいこと』がわかります。

－ 17 －

成果発表

分析結果③

事務改善、スキルアップの意識が低い10《スライド１０》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果③～
続いて、分析結果③は、『月に６０時間以上時間外勤務をしている人の時間外を行う理由とその解消方法』についてです。左の表は、時間外を行う理由についてまとめたものですが、１番多かった回答として、『仕事の量が多すぎる』ことを挙げており、２番目に『事務の割り振りに問題がある』ことを理由に挙げています。また、右の表は、時間外を解消する方法について、『職員を増やすこと』や『仕事の割り振りの見直しや配置転換』の回答が多くなっています。
これらの結果から、時間外を減らすためには職員を増やすなど、職場環境を変えることが必要でありますが、『事務改善や職員個々のスキルアップへの意識が低いところもあるのではないか』と考えます。

－ 18 －

成果発表

分析結果④

所属内の協力体制（チームワーク）が必要
11《スライド１１》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果④～
続いて、分析結果④は『職場に推進してもらいたい働き方改革の取組』についてです。ご覧のとおり、『所属内の協力体制強化』と答えた人が圧倒的に多く、その次に『$,（人工知能）や 53$（パソコンによる定型作業の自動化）による業務の効率化』、ついで『フレックスタイム制の導入』と続いています。１
番多かった『所属内の協力体制強化』は、先ほどの分析結果②『育児介護が必要な家族がいる方が期待する働き方改革の取組』でも同じ結果となっています。
やはり働き方改革として『所属内の協力体制（チームワーク）の強化が必要であること』がわかります。

分析結果⑤

適切な業務分担への関心が高い
12－ 19 －

成果発表《スライド１２》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果⑤～
続いて、分析結果⑤『管理職のマネジメント上の問題や課題』についてです。管理職を◆印、一般職員を■印の折れ線グラフで表しています。管理職と一般職員では、山の形が多少異なりますが、『適切な業務分担の実現』、『方向性の提示』といったところの回答が多くなっており、また、一般職員の方がより課題として感じているようです。また、一方で、『コストを意識した業務管理』への回答は少なく、例えば、「時間外労働＝コスト」といった意識が希薄になっているのではないかと考えられます。
いずれにしましても、管理職のマネジメントとしては、特に『適切な業務分担への関心が高いこと』がわか
ります。

分析結果⑥

管理職と一般職の間で「意識の差」が見られる
13



《スライド１３》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果⑥～
続いて、分析結果⑥『管理職がマネジメント行動を執れていると思う割合』について、管理職と一般職員の回答を比較したものです。こちらの表を見ますと、管理職と一般職員が、全体的にほぼ同じような山の形になっています。マネジメント行動が執れていないものとして、『業務改善の積極的な取組み』や『職員の状況に応じて業務分担を振り分けること』、『業務分担の見直し』などが挙がっています。そして、全体を通じて管理職の方が一般職員よりも割合が高くなっており、明らかな温度差が見られます。
このことから、管理職が思っているほど、部下である一般職員は、管理職はマネジメント行動がとれているとは考えておらず、『管理職と一般職員の間では、意識の差』が見られます。

－ 20 －

成果発表


《スライド１４》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果⑦～
続いて、分析結果⑦『管理職の時間外勤務状況と今後必要と思われる能力』についてです。まず、左上のグラフでは、『管理職の時間外勤務の状況』を表したものになりますが、時間外が多いと回答した
割合が全体の４０％を占めています。また、右のグラフで『時間外が多いと回答した管理職の状況内訳』
では、７９％の管理職が週に３日以上時間外勤務をしていることがわかります。また、左下のグラフでは『今後必要と思われる能力』について、１番必要と思われる能力に『意思決定能力』が挙げられています。
これらの結果から、管理職はマネージャーとしての役割だけでなく、仕事量が増える状況下で、プレイヤーとしての役割も担う『プレイングマネージャー化している』と考えられます。

－ 21 －

成果発表


《スライド１５》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果⑧～
次の分析結果⑧は、『働きがいを感じているか、働きがいを感じない人の役職割合』を表したものです。
まず、左の『働きがいを感じるか』については、全体の６２％の職員が働きがいを感じると答えています。
反対に、３８％の職員は、働きがいを感じていないことがわかります。また、右のグラフで『働きがいを感じない人の役職割合』を見てみますと、管理職よりも一般職の方が働きがいを感じていない人の割合が多い結果となっております。
このことから、『一般職の方が『働きがい』を感じていないこと』がわかります。

分析結果⑨

職場内のコミュニケーションの活性化が必要
16－ 22 －

成果発表《スライド１６》
～『働き方改革の実態調査』の分析結果⑨～
次の分析結果⑨は、『どんな時に働きがいを感じるか』についてです。最も働きがいを感じる場合は、『自分の仕事が住民福祉の向上につながっていると感じるとき』となっており、地方公務員として当然と言った回答ですが、全体の４０％と圧倒的に多くなっています。ここで注目したいのは、２番目に多かった『良い職場環境の中で、上司と同僚との一体感を感じるとき』と、３番目の『上司と同僚から頼りにされていると感じるとき』にも、やりがいを感じている職員が多いことです。
このことから、いかに職場の風通しを良くするか『職場内のコミュニケーションの活性化やチームワークが必要であること』がわかります。
アンケート分析から見えてくる背景
以上、アンケート分析の結果をみてきましたが、その分析から見えてくる背景について、次の  点にまとめました。
○ 家庭の事情と時間外勤務（分析結果①、②、④）
 育児や介護が必要な家族がいる「時間的に制約のある職員」は全体の半数近くおり、うち約７５％の職員が時間外勤務を行っている。また、多くの職員が所属内の協力体制強化を希望している。
○ 時間外勤務に取り組む姿勢（分析結果③、⑤、⑥）
 長時間労働を評価する風潮や「時間外労働＝コスト」の意識が希薄であることが見受けられる。
あわせて、方向性の提示が不十分であり、どこまで追求するか明確でないため、実際は「やりすぎ」の疑いがある。
○ 管理職に求める役割（分析結果⑦）
 一般職が求める管理職の能力は「意思決定能力」であり、管理職がプレイングマネージャー化しても、職場でマネジメント力を発揮してもらいたいという意見が多い。
○ いつ「働きがい」を感じるか（分析結果⑧、⑨）  自分の仕事が住民福祉の向上に繋がっていると実感が得られたときに、働きがいを感じる回答が最も多く、次いで良好な職場環境（職場内のコミュニケーションの活性化）に関する項目に集中し
ている。




以上、働き方改革の実態調査の分析結果と、そこから見えてくる背景についての説明を終わります。

－ 23 －

成果発表

提言ⅠⅡⅢ



働き方改革に向けた３つの提言
提言Ⅰ
キャリア形成を見据えた効果的な人材育成
提言Ⅱ
働きやすい職場環境づくり
提言Ⅲ
管理職のマネジメント能力の向上
18

《スライド１８》
先ほど説明した背景を考慮すると、働き方改革を進める上で、職員一人ひとりの資質を高めることはもちろんですが、組織としても多様な働き方ができるようにするとともに、職員のモチベーションや働きがいを感じることができるような取組みを行っていかなければならないと考えます。
そこで、本研究会では、そのための取組みとして、キャリア形成を見据えた効果的な人材育成、働きやすい職場環境づくり、管理職のマネジメント能力の向上 この三つを提言いたします。

提言Ⅰ
キャリア形成を見据えた効果的な人材育成

19－ 24 －

成果発表《スライド１９》
まず、一つ目の提言は、キャリア形成を見据えた効果的な人材育成です。

提言Ⅰのポイント
人材育成に繋げるための研修の実施
１ 階層別研修
階層別の研修を積極的に実施
スキルアップを図るとともに、管理職、一般職がそれぞれの役割を再認識する
２ マネジメント力の向上
人材育成を行う上で必要な管理職のマネジメント力の向上
一般職もマネジメントに対する知識の習得
役職に就いてから研修を受けたのでは遅い

管理職の能力が職員の資質向上を左右する

20



《スライド２０》
働き方改革といえば、長時間労働の是正がまず一番に思い浮かぶと思います。当然、私たちも長時間労働については危機意識をもっており、職員の健康面からも重要な問題と考えております。地方分権が進む一方，国主導で行われた集中改革プランなどにより職員数が抑制されており、一人当たりの仕事の絶対量が増えている現状は否定できません。しかしながら、いまだに長時間労働自体を評価する風潮や、また、コスト意識が希薄であることも見受けられます。みなさんの職場ではいかがでしょうか。
そこで、まず、職員一人ひとりの意識を変えるとともに、資質も高めていく、そういった人材育成につなげるための研修を実施する必要があります。
まず、階層別研修ということで、これは現在みなさんの職場でもされていると思いますが、より積極的に研修を行うことにより、それぞれの階層に応じたスキルアップを図るとともに、それぞれの役割を認識することが必要だと考えます。
また、いくら研修を実施しても、日常業務が多忙のため、研修に十分に参加できないという実態もあるかと思います。したがって、人材育成を行う上で、管理職のマネジメント力が重要であり、意識付けやマネ
ジメント力の向上のための研修を行うことが必要です。
そして、一般職も管理職になって初めてマネジメントについて学ぶのではなく、早い段階でマネジメントに対する知識の習得をすることにより、職場全体のマネジメント力の向上が図れると考えます。
職員の資質向上は，管理職の能力に左右されるということを認識していただきたいと思います。

－ 25 －

成果発表『京都市：管理職に重点を置いた研修』○ 「職員力・組織力向上プラン２ndステージ」の作成
・ 職員一人ひとりが能力開発、職員育成、働き方改革に
本気で取り組む組織風土の構築
・ 伝える力、聞く力、受け止める力の向上を目指す○ 京都市の特徴
人材育成には、所属長のマネジメント能力が重要。課長級の職員は最も多く研修を受講する必要がある

21

《スライド２１》
今回、視察を行った京都市においては、職員力・組織力の向上を図るため、「京都市職員力・組織力向上プラン セカンドステージ」において、基本方針・実施計画を定めており、ポイントとして、「職員一人ひとりが能力開発・職員育成・働き方改革に本気で取り組む組織風土の構築」を掲げています。
その中で、職員力の向上としては、伝える力・聞く力・受け止める力の向上や、教養・知識を身に付けた職員の育成を目指しています。
当然ながら、京都市でも各階層における様々な研修が行われていますが、研修予算が限られているという中で、管理職のマネジメント力の向上は重要と考えており、中でも課長級の職員に対し、重点的に研修を行っていました。
多忙な中、さらに多くの研修を受けなければならないということで、課長級の職員からは余裕がないという声もあがってきているようですが、人を育てる職場運営ができるかどうかは、管理職の意識・姿勢によるところが大きく、所属長のマネジメント能力の向上などが重要であるとの考えに立ち、精力的に研修を行っているとのことでした。
研修というととかく若手職員の育成ということに目をうばわれてしまいがちですが、こうした管理職への研修に重点を置くことは重要ではないかと改めて感じたところです。

－ 26 －

成果発表

提言Ⅱ
働きやすい職場環境づくり

22《スライド２２》
二つ目の提言は「働きやすい職場環境づくり」です。

提言Ⅱのポイント１ 多様性のある働き方
個々のライフステージなどに合わせた働き方を可能にするための制度づくり
２ 休暇を取得しやすい体制の整備
休む必要がある時に仕事を任せられるように、所属内の協力
体制を強化する○意識付けは重要だが、意識改革を掲げるだけでは不十分。改革を実現できる環境や制度を作ることが重要。

変わるための「仕組み」づくり
23

《スライド２３》
先程のアンケート分析でもあったように、育児や介護が必要な家族がいる職員は、所属内の協力、時間にとらわれない働き方が必要と感じていますが、こうした働きやすい職場づくりのためには、個々の職員の意識付けだけではなく、まず、そうした環境を実現することのできる環境や制度を作ることが重要です。
そこで、個々のライフステージに合わせた働き方を可能にするための制度を作ること、そして休暇を取得しやすい体制を整備すること、この２つをポイントとしてあげさせていただきます。

－ 27 －

成果発表

１ 多様性のある働き方『東京都調布市：変則勤務の実施』①
実施事項○ 7パターンの変則勤務
変則勤務を利用した場合は、定時退庁することをルール化。
○ 休暇取得計画表「休暇取得計画表」に翌月の希望を申請し、通常勤務の職員が8割を下回らないよう所属長が部下の休暇を調整。
実績○ 調布市職員アンケートの結果
変則勤務が時間外縮減・定時退庁・WLB推進に「つながった」とする回答が約６割。
○ 達成率
変則勤務を実施した職員の定時退庁日数、定時退庁率ともに、
約８～９割が達成。制度の継続希望は約８割。

24

《スライド２４》
それでは、実際に先進地視察に伺った、『東京都調布市の変則勤務』の事例について、ご紹介いたします。
調布市では、変則勤務パターンを７パターン設定しています。そして、職員が変則勤務を利用した場
合は、定時退庁することをルール化し、時間外勤務の抑制に繋げていました。また、前月の末日までに、「休暇取得計画表」に翌月の希望を各職員が記入し、通常勤務の職員が８割を下回らないよう、所属長が部下の休暇を調整して休暇を決定する方法をとっていました。なお、家族の用事などで急遽、職員が変則勤務を利用する場合、所属長の判断で調整がつけば変則勤務を認めている部署もあるようです。
調布市の職員アンケートの結果では、変則勤務が時間外の縮減や定時退庁、ワーク・ライフ・バランスの推進に「つながった」とする回答が約６割にのぼっています。また、変則勤務を実施した職員の定時退
庁日数、定時退庁率ともに、約８～９割の達成率でした。平成２９年度は試行的に導入していまし
たが、制度の継続希望が約８割と多かったことから、今年度からは本格実施しているとのことです。

－ 28 －

成果発表『東京都調布市：変則勤務の実施』②
変則勤務７パターン
変則１
７：３０～１６：１５
変則２
８：００～１６：４５
通 常
８：３０～１７：１５
変則３
９：００～１７：４５
変則４
９：３０～１８：１５
変則５ １２：００～２０：４５
変則６ １２：３０～２１：１５
変則７ １３：００～２１：４５①変則１～４：交替制勤務職場（保育園や児童館等）を除く全職場②変則５～７：夜間に住民説明会等のある職員
25



《スライド２５》
変則勤務については、ご覧の７パターンで導入されています。   変則１   ７：３０～１６：１５
   変則２   ８：００～１６：４５
   通 常    ８：３０～１７：１５
   変則３   ９：００～１７：４５
   変則４   ９：３０～１８：１５
   変則５ １２：００～２０：４５

   変則６ １２：３０～２１：１５   変則７ １３：００～２１：４５
変則１～４については、通常の勤務時間を基準として前後３０分、前後１時間の４つの変則勤務を設定しており、交替制勤務職場（保育園や児童館等）を除く全職場を対象としています。また、変則５～７は、夜間に、職員以外の参加者がいる住民説明会や地権者との打合せ、夜間の工事立会い等のある職員を対象としています。なお、調布市の変則勤務では、基本的にデメリットはないように伺っております。また、資料にはありませんが、同様の取組として神奈川県の川崎市でも時差勤務を実施しております。
川崎市の時差勤務では、調布市の変則勤務１～４のパターンに、１０時から１８時４５分を加えた５パターンとしています。
時差勤務のメリット、デメリットを伺ったところ、主なメリットとしては
（１）育児や介護等の状況に合わせ、勤務パターンを変更することで多様な働き方が可能となること
（２）通常の勤務時間外に行う会議がある場合、勤務パターンを変更することで、時間外勤務の縮減に繋がるなどがありました。

－ 29 －

成果発表

デメリットとしては、
（１）コア時間以外の時間帯に職員が手薄になる
（２）残されたメンバーの負担増
（３）取得する人が固定される などが挙げられていました。
スムーズな運用を行う上では、当然、所属においての協力体制や管理職のマネジメントは必要となりま
すが、さまざまな働き方を可能にするための取組みとして、まずは、変則勤務あるいは時差出勤などの制度化について、積極的に取り組むべきでないかと感じたところです。

２ 休暇を取得しやすい体制の整備
今回の調査では、所属内の協力体制の強化による働き方改革を期待する結果が示されている。
→周囲や住民に迷惑が掛かるとの思いが休暇の取得を妨げる？
○仕事を任せられる安心感が、働きやすさにつながる

安心を作り出すための仕組づくりが必要～先進地の取組事例～『京都市：正・副担当の運用徹底』『京都市：男性職員の育児休暇取得推進』『川崎市：管理職のマネジメントポイント』
26

《スライド２６》
先ほど、働き方改革の実態調査の分析結果でも紹介いたしました「育児介護が必要な家族がいる方が期待する働き方改革の取組」の中でも、「所属内の協力体制の強化」がトップに挙がっていました。
また、アンケートに協力してくれた約４割の職員が、育児や介護が必要な家族がいる状況にありました。
今回の調査結果から、所属内での職員間の協力体制を強化することで、育児休暇や介護休暇を取得
して、本人が不在の時や担当業務の繁忙期にも住民に迷惑をかけずに済むのではないでしょうか。
そのような休暇を取得しやすい体制、職場環境をつくるためには、管理職のマネジメントによる調整や指示が必要と考えます。
また、先進地視察に伺った、京都市では、『業務の正・副担当の運用徹底』を図っており、誰が休んでもフォローできる体制づくりを目指していました。
そして、『男性職員の育児休暇の取得推進』の取組も行われており、+ 年度は  パーセント、+ 年度は  パーセントと、男性職員の育児休暇の取得率も上昇しています。今年度も前年を上回る見込みと伺っておりますが、数年前までは男性の育休は珍しいという感覚があったが、最近は取得が当たり前の雰囲気になりつつあるとのことでした。
また、京都市では、係員が４か月以上休む場合は、代替のアルバイトを雇用し、育児休暇を取りやす－ 30 －

成果発表

い雰囲気づくりに努めていました。
その他にも川崎市では、新任の管理職向けに、庁内事務の応援体制の構築に向けたポイントを具体的に示した『管理職のマネジメントポイント』を作成し、部や課を越えた事務の応援体制が取りやすくなる
ような工夫をしています。
こうした取り組みを実施することにより、休暇を取得しやすい協力体制になれば、休む必要がある時に仕事を任せられる安心感ができ、働きやすさに繋がるのではないかと考えます。

提言Ⅲ
管理職のマネジメント能力の向上

27



《スライド２７》
三つ目の提言は、「管理職のマネジメント力の向上」です。

提言Ⅲのポイント
管理職のマネジメント力の向上

１

効果的な人材育成（提言Ⅰ）
職員の資質向上は管理職の能力に左右される

２

働きやすい職場環境づくり（提言Ⅱ）
制度づくりだけでなく運用面で管理職の調整・指示が必要

３

効率的な事務執行や職員のやる気を引き出すためには、管理職のマネジメント力の向上が最も重要

様々な場面で管理職のマネジメント能力が必要－ 31 －

28



成果発表

《スライド２８》
効率的な事務執行や職員のやる気を引き出し、組織力を向上させるために最も重要となるのが、管理職のマネジメント力の向上だと考えます。
先程のアンケートの分析でもあったように、職員が働きがいを感じるためには、職場内でのコミュニケーシ
ョンの活性化やチームワークの構築が必要です。
提言Ⅰの人材育成の部分でも、職員の資質向上は管理職の能力に左右されるというお話もしました
し、多様な働き方を進めていく上でも、制度だけでなく、運用する上で管理職の調整や指示といったマネ
ジメントが必要であるとのお話をしました。そして、コミュニケーションの活性化など職場環境の改善を含め、本当に様々な場面で管理職のマネジメント能力が求められています。
一方で、今の管理職はプレイングマネージャー化しているという現状があるものの、一般職が管理職に求めているものは、職場でのマネジメント力であることがアンケート分析からも導かれており、本当に重要な部分であると考えています。

『京都市：研修の充実』
職員のモチベーションは、管理職の意識や言動が大きく影響するため、重点的な研修を実施。 （下図は京都市調べ）
業務の目的や組織方針が明確でないとき
上司に自分の努力を正当に評価されなかったとき

351
334
263

市民から厳しく批判されたとき
トップダウンで仕事の方向性がきまったとき

263
117

部下がついてきてくれないとき
希望する業務の担当になれなかったとき

110
84

その他
責任ある仕事を任せてもらえなかったとき

64
18

昇任できなかったとき部下のモチベーション・マネジメントを重視

29



《スライド２９》
今回、視察先として訪れた自治体においても、マネジメント力の向上が重要という認識を持たれていました。
まず、京都市では、提言Ⅰの中でも申し上げたとおり、特に課長級への研修を最も充実させているとのことでした。ここにあるのは、京都市で行われた職員アンケートの結果ですが、業務に対する意欲が低下するときとして、「業務の目的や組織方針が明確でないとき」、「上司に自分の努力を正当に評価されなかったとき」が上位を占めています。このことから、職員のモチベーションについては、管理職の意識や言動の影響が大変大きいと言えることから、職員力の向上だけでなく、職員がやる気を出せるような職場運営を行い、組織力を向上させるという面からも、限られた研修予算の中で、課長級の職員に対し、メンタルヘルスケアやマネジメントなどに関する研修を充実させているとのことでした。

－ 32 －

成果発表『川崎市：マネジメントの環境づくり』○管理職自身が不安なくマネジメントを行える環境づくり
マネジメントのフロー（例）○ 自分の職場の現状確認・マネジメント上の問題の把握「職場マネジメント点検表」により、まずは自分の職場におけるマネジメント上の問題を把握（部下にも「職場マネジメント点検表」で評価してもらうとより効果的）○ 対応すべきマネジメント上の問題の解決に向けた計画を立てる「マネジメント行動計画表」により、具体的な行動計画を立て、いつまでに何を実施するかを可視化○

マネジメントの実践○ マネジメントの効果測定
マネジメント実施後に再度「職場マネジメント点検表」により、マネジメントの効果を確認○ 振り返りと改善実施したマネジメントの良かった点、悪かった点を検証し、より良いマネジメントに結び付ける・マネジメントガイドブックの作成
・マネジメントに関する問題対応事例バンク集の運用

30

《スライド３０》
また、川崎市では、管理職自身が不安にならずにマネジメントを行うことのできる環境づくりを目指されていました。そのために、新任課長がマネジメントに迷った際のよりどころとして、マネジメントガイドブックが作成されております。このガイドブックでは、マネジメントの基礎知識について整理してあるほか、実践・振り返りを行う上でのポイントや職場マネジメント点検表などのツールが示されています。
資料にありますのは、基本的なマネジメントのフローの例示です。まずは、職場の現状確認・マネジメン
ト上の問題の把握を「職場マネジメント点検表」を用いて行った上で、次に「マネジメント行動計画表」により具体的な計画を可視化します。そして、マネジメントを実践し、「職場マネジメント点検表」により効果を確認し、その上で、振り返りと改善を行い、より良いマネジメントに結びつけようとするものです。
合わせて、所属長同士での情報共有を目的とした「マネジメントに関する問題対応事例バンク集」を共有フォルダ内で管理運用し、共通理解を広げる方策をとられていました。
こうした取組みは、新任の課長はもとより、多少なりともマネジメントに苦手意識を抱く管理職が自信をもってマネジメント力を向上させるために大変有効であると考えます。

－ 33 －

成果発表『調布市、生駒市：人事評価への反映』○課題解決に向けた先進地の取組事例紹介
人事評価に「時間外勤務縮減、定時退庁推進」の項目を追加し評価対象とする【時間外勤務縮減・定時退庁推進】①職員の時間外勤務状況や業務遂行状況等を把握し、阻害要因の分析・検証を行ったか②阻害要因を解消するために、業務の平準化
や業務改善などの取組を進め、時間外勤務縮減などの推進に成果を上げることができたか31

《スライド３１》
これは調布市における管理職の人事評価の項目ですが、時間外勤務縮減・定時退庁推進を追加し、評価の対象としています。
「職員の時間外勤務の状況や業務遂行状況等を把握し、阻害要因の分析・検証を行ったか」 また、「阻害要因を解消するために、業務の平準化や業務改善などの取組みを進め、時間外勤務縮減などの推進に成果を上げることができたか」などの項目があり、単なる時間数の削減・定時退庁推進ではなく、管理職のマネジメントによる業務の平準化・効率化を図った上で という前提のものとなっています。
また生駒市でも同様の評価項目を設定しているほか、京都市においても、人事評価の目標設定にあたり、働き方改革の項目について義務付けを行っているそうです。
管理職のマネジメント力の重要性を意識させ、また実践をさせるためにも、こうした取り組みも有効であると考えます。－ 34 －

成果発表

まとめ



自治体職員の働き方改革・まとめ○「働き方改革 ＝ 長時間時間外勤務是正？」○

働き方改革に必要なこと○

自治体職員の働き方改革とは

32《スライド３２》
続きまして「自治体職員の働き方改革のまとめ」について発表します。

１ 「働き方改革＝長時間時間外勤務是正？」
私たち本研究会のメンバーは、人事・給与の担当者が多く、当初は「働き方改革 ＝ 長時間時間外勤務是正」のような視点にとらわれていた。
労働安全衛生の観点からも長時間時間外勤務の是正は必要であるが、ノー残業デーや定時のパソコンのシャットダウンのみで根本的解決になるだろうか。
⇒隠れ残業やサービス残業につながるばかりか、新規事業や人材育成など、自治体職員として行うべき業務に取り組めないのではない
か？

時短を達成するだけでは、根本的な解決にならない33《《スライド３３》
「１ 働き方改革＝長時間時間外勤務の是正？」です。
本研究会のメンバーは、人事や給与の担当者が多く、日々の業務を遂行する中、時間外勤務の多さに問題を感じていました。また、民間における長時間残業の弊害や、働き方改革の柱となる長時間労働－ 35 －

成果発表

是正についての報道などを見聞きするうちに、「働き方改革イコール長時間時間外勤務是正」ではなかろうかという視点にとらわれていたように思います。
もちろん、労働安全衛生の観点からも長時間時間外勤務の是正は必要なことです。ですが、例えば
ノー残業デーや定時のパソコンシャットダウンのみによって根本的解決になるだろうかという疑問をもちました。
実際には業務が山積みなのに、管理職からは「早く帰りなさい。」と言われる。それでは、「どうしろというんだ」という気持ちにさせるでしょうし、職員の意欲を低下させてしまうかもしれません。
むしろ、時間外勤務の時間削減に注目し過ぎると、結果として隠れ残業やサービス残業につながるば
かりか、新規事業や人材育成への取組みなど、自治体職員として本来すべき仕事に手が回らなくなり、本末転倒になる、単に勤務時間を短くするだけでは、根本的な解決にはならない、というところに行き着きました。

２ 働き方改革に必要なこと限られた職員数で組織の生産性を向上させるためには、職員ひとり一人の資質を高めることはもちろん、適切に業務を割り当てつつ、職員のモチベーション、働きがいに配慮しなければならない。
１ 管理職自身のマネジメント力強化⇒先進地視察先では研修を充実させ、マニュアルや参考事例のバンクを用意し、マネジメント実施のための環境整備やシステムが構築されていた。
２ 部下の働きがい（モチベーション）マネジメント⇒人を育てる職場風土の醸成が必要。アンケートの結果が「職場の良好な風通し」「コミュニケーションの活性化」の重要性を裏付けている。
失敗を許し、組織として育てる姿勢が必要。

マネジメントは、業務の割当とモチベーション管理34

《スライド３４》
「２ 働き方改革に必要なこと」です。
現在、少子高齢社会、人口減少時代を迎える中、わたくしたち自治体職員は限られた職員数で、住民福祉の向上のため様々な施策を展開しています。そのような現状において、組織の生産性を向上するための重要な方策の一つとして働き方改革をとらえた場合に、管理職であろうとなかろうと、職員一人ひとりの資質を高める、このことがとても重要であり、大前提となります。その上で、管理職は、エースに頼るのではなく、適正に部下へ業務を割り当てる、そして、職員のモチベーションや働きがいにつながるよう働きか
け、組織力向上を目指す必要があると考えました。
まず提言にもあったように、「管理職自身のマネジメント力の強化」がポイントになります。
視察で訪問した先進地では、マネジメントを個人の意識だけに任せるのでなく、研修をはじめ、マニュア
ルや参考事例のバンクにより「視える化」されたシステムを構築していました。わたくしたちの自治体でも、自分たちに合ったスタイルで管理職のマネジメント力強化に努めることができるのではないでしょうか。

－ 36 －

成果発表

次に「部下の働きがい（モチベーション）のマネジメント」についてです。
先程の本研究会実施のアンケートの分析結果からも、職場において頼られていることや、一体感を感じると約４割が働きがいを感じると回答しており、風通しの良い組織や円滑なコミュニケーションが働きがいへよい影響を与えることが見えてきます。
また、京都市のアンケートにある「職員のモチベーション低下は、管理職の意識や言動が大きく影響する」といった結果は、逆を返せば、管理職のマネジメントがうまくまわれば、部下がイキイキと業務に打ち込めるということです。例え失敗したとしても支えてもらえるような信頼感を組織側が発信し、職員が働きがいを感じ業務に取り組む。そうすれば、失敗を恐れない、積極的な姿勢の職員を育てることにつながり、組織力向上へ貢献してくれることでしょう。

３ 自治体職員の働き方改革とは意識改革にとどまらない仕組づくりを行い、管理職のマネジメ
ント力や職場でのコミュニケーションが向上すれば、職員あたりの業務の平準化や進捗状況の把握による業務管理ができる。
その結果として、年次有給休暇の取得率や男性職員の育児休業
取得率の上昇へつながり、職員の生活充実度が向上する。
単に長時間時間外勤務を是正するのではない。「働きやすさ」と「働きがい」のバランスをとりつつ、職員の働き方の多様性を認め、個々に合った働き方を、自らが選択できる職場を作ることが重要。

職員がモチベーションを高く保ち、誇りをもって仕事ができる環境を目指す
35

《スライド３５》
「３ 自治体職員の働き方改革とは」です。
以上述べてきたように、個人の意識改革にとどまらない仕組みをつくり、管理職のマネジメント力の向上
や職場の円滑なコミュニケーションがかなえば、進捗状況を把握できるようになり、よりスムーズな業務の平準化や業務管理が可能になります。その結果として、年次有給休暇の取得率アップや男性職員の育児休業取得などへつながり、職員の生活充実度向上へ反映させることができるのではないでしょうか。
働き方改革とは、ただ単に長時間時間外勤務の是正を目指すものではありません。達成された姿のひとつが長時間時間外勤務の是正となるのでしょう。本研究会では、「働きやすさ」と「働きがい」のバランスをとりながら、ライフステージや生活スタイルに合った多様性を持った働き方を認め、職員が自ら選択できる、そういった職場をつくっていくことが重要なことであるとの結果にたどり着きました。各自治体が「職員がモチベーションを高く保ち、誇りをもって仕事ができる環境を目指す」、これが自治体職員の働き方改革ではな
いかと皆さまに投げかけて、わたくしたちの発表を終わらせていただきます。
ご清聴、ありがとうございました。

－ 37 －


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指導助言者からの寄稿
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－ 51 －

指導助言者からの寄稿
指導助言者：たかしま

なおひと

人事院公務員研修所教授 兼 財務省財務総合政策研究所研修部長 高嶋 直人

本研究会の指導助言を務めさせて頂いた立場から、所感を述べさせて頂きます。
研究会メンバーは、短期間で本質に迫る報告書を完成させました。これは、メンバー一人ひとりの能力の高さと熱意の賜物と言えますが、研究テーマがメンバー一人ひとりにとって自分事であり、日々思索を巡らせていた蓄積があったことの証かもしれません。
しかし、この報告書をまとめるまでの道のりは険しいものでした。昨年、誰もが予想だにしなかった岡山県を襲った豪雨災害。この緊急事態によって、一時期この研究会での研究もままならないといった時期がありました。「災害から住民を救う」という自治体職員にとって最優先の課題に直面した時、メンバーの多くが「今、自分達の働き方改革を考えている場合ではない」と素直に思ったに違いありません。このことは、
自治体組織の働き方改革を民間企業のそれと同列に考えることができないことを如実に示しています。
自治体組織を民間企業と同じように考えて民間企業の施策をそのまま真似ることで自治体組織における働き方改革を進めることが如何に矛盾に満ち、危険であるかということを身に染みて感じた瞬間でもあったと思います。非常時に業務を停止する自由のある民間企業に対して、非常時にも業務を継続しつつ非常時対応といった新たな事業を積極的に展開することが求められる自治体組織という構図があります。
自治体組織はその使命を常に意識し、非常時対応も視野にいれたマネジメントが求められます。
別の角度から言えば、公務員という職業は様々な意味において特殊であり、災害発生など非常時においては労働者性が一部否定されてしまうということは間違いのない事実です。
公務員も労働者です。しかし同時に公的な存在でもあります。労働者としての権利を一部制限されたとしても公務員としての究極の使命を果たさざるを得ません。労働者としての権利を保護することと公務員という職業に求められる公共性。この二つを両立させることが常に課題とされます。そのため、公務員については一般の労働法を一部適用除外し、公務員制度という特別な制度が用意されているのです。
最近は公務員にも民間企業労働者と同じような人事管理をすべきとの主張が強くなり、働き方改革－ 53 －

指導助言者からの寄稿についても「民間に倣え」とばかり民間のコンサルタントに全てを委ねている自治体組織もあります。しかし、公務員には公務員の働き方改革が必要です。誤解を恐れずに言えば、非常時に備え予め余裕を持った業務執行を行っておく必要もあります。ぎりぎりの人員で通常業務を行っていては、非常時に破たんしてしまいます。効率だけを考え日々仕事を回していたのでは、いざと言う時に使命を果たせないことになりかねません。さらに言えば非常時に一時的に労働者性を否定するのであれば、平常時にはしっかりと労働者性を肯定しておく必要もあります。
このように、自治体職員の働き方改革を考えるには、公務員という職業の究極の使命を果たすためにはどのような働き方が望ましいかといった視点を持つ必要があります。例えば、公務員の身分保障の存在が最近厳しく批判されていますが、身分を不安定にさせると公務員の心理にどのような影響があり行動がどのように変わり得るかについて冷静な分析、判断が求められます。公務員の身分を不安定にすれば一生懸命に働くと言う人もいます。しかし、もし一生懸命に働くとしても、公務員が自分の立場を守る目的
で一生懸命働くことが真に住民のためになるでしょうか。時に自分を犠牲にしてでも住民に尽くすという気持ちと果たしてバランスがとれるでしょうか。
このように身分保障一つとってみても、評価はもっと多面的であってしかるべきです。身分保障は公務員のためでなく、関心を自分ではなく住民に向かわせるための仕組みとして積極的に評価することも可能なのです。
今後自治体職員を巡る環境は益々厳しい方向に変化することが予想されています。それに備えての準備ということも現在働き方改革を進める目的の一つです。考えられる厳しい将来予測の中でも、今後職員の数が増えないこと、再雇用者等高齢の職員の割合が増えること、仕事の難易度が高まることだけはほぼ間違いありません。その中でこれまでのように、そしてこれまで以上に成果を出すには、職員全員が活き活きと働ける環境を作り、全員の能力を最大限に発揮するほかありません。
そのように考えると、働き方改革は現在言われているような「時短によるワークライフバランスの実現」といった狭いテーマではなく、マネジメント全般の抜本的な見直しといった大きなテーマであることが見えてきます。現在の職場の状況、累次のマネジメント改革、職員の本音などを中立的に評価分析し、問題点を－ 54 －

指導助言者からの寄稿洗い出し、正しく処方箋を書くことで初めて真の働き方改革を目指すことが出来ます。
本研究会では、そのような視点を大事に、様々なことに疑問を投げかけて本質的な問題を発見することに努め、一定の成果を出したと言えます。しかし、この大テーマに挑戦するには、あまりにも時間が足りなかったことも正直認めざるを得ません。まだまだ議論すべきことは多く、問題を指摘したものの正しく処方箋を描くには至っていないものも残されています。
この報告書を、働き方改革の「道しるべ」と捉え、各自治体でさらに議論を深めて頂き、職員のため、住民のための「真の働き方改革」につなげていって頂くことを希望して止みません。
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たかしま

なおひと

人 事 院 公 務 員 研 修 所 教 授  兼  財 務 省 財 務 総 合 政 策 研 究 所 研 修 部 長  高嶋  直人
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人事院総務課長、立命館大学教授、人事院公務員研修所主任教授などを経て現職。自治大学校、市町村アカ
デミーほか全国の自治体において「公務人財マネジメン
ト」、「モチベーションマネジメント」、「公務員倫理」などの講演、研修講師を務める。著書に、「公務員のためのハラスメ
ント防止対策」（ぎょうせい）、「読めば差がつく若手公務員の作法」（ぎょうせい）。

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連絡先：QDRKLWRQSD#DROFRP－ 55 －

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平 成  年 度  働 き方 改 革 研 究 会 報 告 書 
発行日

平成  年  月  日

発行者

公益財団法人岡山県市町村振興協会

〒 岡山市北区今 

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電話番号  印 刷

株式会社中野コロタイプ
この調査研究事業はサマージャンボ宝くじの収益金を活用しています。
宝くじは是非、
岡山県内でお買い求めください。