在庫管理の基本を徹底理解！

在 庫 管 理 のキ ホ ン
～今さら聞けない在庫管理の基本～•本資料は、貴社内閲覧用としてご利用いただくことが可能です。
•本資料は貴社外で開示すること、無断転記、複製することを禁じます。

2017/06/19 Ver. 1.0

Presented by ONZALINX

はじめに

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皆様、『在庫管理のキホン』へようこそ。
本稿では世の中の在庫管理にお悩みの中小企業様を対象に、在庫管理についてキホンから真面目に勉強を進めていきます。
私達も情報技術を使用して企業様の業務改善のご支援をさせて頂くようになってもう16年になりました。
その中で最も多くのご相談を頂き、システム導入をさせて頂いたのは、在庫の管理に関わるシステムでした。
700社近くの企業様の在庫管理のご相談を頂き、見て・聞いて・悩んでという経験の中から少しでも皆様のお役に立てる情報をご提供出来ればとの思いで在庫管理研究会を立ち上げました。
16年、700社の現場経験の中には当然失敗もあり、お客様にお叱りを受けたこともございました。思ったように在庫改善されず、結局導入したシステムが使われなかったというとても悔しい思いをしたこともご
ざいました。在庫が正確に簡単に把握出来るようになった、欠品がなくなった、過剰在庫がなくなったとお礼の言葉を頂けたことも多くございました。
そうした失敗と成功を経験してきた私達だからこそ、情報技術を活用して在庫を管理する上でのポイント、注意点などを「在庫管理とは何か？」という本質的な部分も問いながら、皆様とともに勉強をしていきた
いと思っております。
私たちもまだまだ未熟者です。実際に現場でお悩みの皆様にお教え頂かないといけないことの方が遙かに多いと思います。
厳しい経済状況の今だからこそ、絶対に必要な管理が在庫管理です。
本稿が在庫管理でお悩みの中小企業様のお役に少しでも立てれば幸いです。
株式会社オンザリンクス
在庫管理研究会一同2017年6月19日

目次■第1章 在庫管理って何？
・1-1 在庫管理とは
・1-2 なぜ在庫管理が必要なのか？
・1-3 在庫を知ろう
・1-4 社長、それは在庫管理ではありません！
・1-5 在庫はゼロが理想？
・1-6 結論！？在庫はゼロが理想です・1-7 チョット便利なアナログ在庫管理■第2章 何故在庫改善は失敗するのか？
・2-1 在庫改善はダイエット？
・2-2 現場を無視した理論の押し付け・2-3 マネジメントの失敗による政策在庫の山■第3章 まずは在庫削減、在庫把握から
・3-1 情け無用！思い切って捨てましょう
・3-2 見える化倉庫の基本中の基本。6Sの徹底！
・3-3 見える化倉庫の次の一手！看板作戦
・3-4 次はいよいよ商品ABC・・、の前にまずは在庫を区別しよう
・3-5 そしていよいよ常備在庫品のABCランク別管理へ
・3-6 ランクにあった注文でメリハリをつけよう
・3-7 運用ルールを明確化し、システムを上手に活用しよう

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目次■第4章 在庫コントロールでキャッシュフロー改善！
・4-1 代々伝わる経済的発注数量について
・4-2 定期発注方式による発注数量の方程式？
・4-3 不定期不定量による発注で需要変動を吸収する！
・4-4 在庫を日数で管理する
・4-5 売れ行き（出荷数量）はどのようにして把握するのか？

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第1章 在庫管理って何？

- 第1章 -

在庫管理って何？
1-1
1-2
1-3
1-4
1-5
1-6
1-7

在庫管理とは
なぜ在庫管理が必要なのか？
在庫を知ろう社長、それは在庫管理ではありません！
在庫はゼロが理想？
結論！？在庫はゼロが理想です
チョット便利なアナログ在庫管理4

1-1 在庫管理とは？

5「在庫管理」という言葉はビジネスをしていれば必ずと言っていいほど身近にある言葉です。
在庫管理とは？と真面目に質問すること自体がおかしなことのように思われます。
それほど在庫管理というのは企業にとって身近な管理の一つなのです。
では、殆どの企業がしっかりと在庫を管理出来ているのか？という話になるとどうもそうではないようです。
「我が社では在庫管理について徹底して管理している」と胸を張って言い切れる経営者の方はいらっしゃるでしょうか？
恐らく殆どの方がノーとおっしゃるはずです。それでは何故これほど身近な在庫管理にどの企業も苦戦を強いられるのでしょうか？
「管理していないのではなく、しようと思っても出来ない」こういった諦めに近いお言葉が聞こえてきそうです。在庫管理をしようとする意識がないわけではなく、管理しようと思っても出来ないから、していないという企業様が殆どのようです。
それでは何故しようと思っても出来ないのでしょう。このことについては大きく二つの要因が考えられると思います。

(1) 会計のように明確な管理方法が存在しない(2) 管理する為に必要な情報の入手が困難

1-1 在庫管理とは？

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会計であれば簿記というしっかりとした考え方が存在しますし、教育体制も整っています。
しかし、在庫管理についてはその様な管理方法、教育体制は存在しません。また、在庫を管理する為には在庫が動いたタイミングでいかに正確に情報を記録するかが大きなポイントとなりますが、この記録が困難な場合が非常に多いようです。
現場の方が記録してくれない、忙しくてそんな暇はない、手書きで管理してもミスが多くて当てにならな
いなど・・・つまり明確な管理方法＋正確な情報を簡単に入手する方法さえ知ることが出来れば在庫管理は簡単に行えるということになります。
この2点についてしっかりと現場で検討をして、運用設計、システム設計を構築することが出来れば、理想の在庫管理に一歩近づけるのではないでしょうか。

1-2 なぜ在庫管理が必要なのか？

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私達の会社には月に数十件の在庫管理についてのご相談が入ります。
そうした中で私たちはお客様に「何故在庫が管理出来ないとマズイのですか？」とお聞きすることがあります。
お客様は「何を当たり前の事を聞いてるんだ!?」という風な反応をされますが、実は在庫が合わないことによって解決したい根本的な問題はお客様によって異なるのです。
例えば無駄な在庫が多い場合の課題として、在庫維持費用が増える、金利負担が増える、デッドストック、
値下げによる損失、スペースを圧迫する、ムダな作業の発生、余分な管理が必要になる、材料、部品の先食いが起きる、エネルギーの消費など、少し挙げただけでも様々な課題があります。
在庫が少ない場合はどうでしょうか？ 欠品による販売機会損失、クレーム、生産ラインの停止、過剰発注などがよく聞かれます。これらは全てのお客様に当てはまるのかと言えば決してそうではないはずです。
企業によって在庫管理が上手くいっていない場合に経営に与えるインパクトや課題は様々です。
運用やシステムを設計する上で在庫が合わない、多い、少ないことによって何が問題なのか。
その問題の本質を見極める必要があるのです。

1-3 在庫を知ろう
よく在庫は悪であると言われます。
しかし工場間、作業間のつなぎ在庫（バッファ在庫）などは必要な在庫です。
逆に生産過剰、発注過剰、販売不振等により発生する在庫は「悪である在庫」と言えます。
在庫管理を上手に行うためには、こうした在庫の特性についてよく知る必要があります。
在庫は主に下記の様な特性に分類することが出来ます。

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1-3 在庫を知ろう

同じ在庫でもこうした在庫の特性を把握してそれぞれで管理方法を検討しましょう。
また在庫を管理する対象となる“アイテム”にもいくか種類があり、次図のように分類されます。

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1-3 在庫を知ろう

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明確な管理が可能か、正確な情報の記録が可能かという観点で各アイテムの特徴を見てみましょう。
まず“商品”は管理方法も明確化しやすく、情報の記録も簡単だといえます。“製品”は管理方法を明確にするのが難しいという特徴があり、“原材料”や“半製品”などは情報の記録が困難であるといった特徴があります。
さらにいえば、市場の需要を予測して行う市場生産、顧客からの受注を元に生産する受注生産、メーカー
なのか、下請けなのか等、在庫の特性、アイテムの種類、販売・生産形態について事前にしっかりとチェックして整理することが在庫管理の運用を上手に設計するコツです。
こうしたチェックや整理を怠ると在庫改善や在庫管理システム導入の成功率はグンと下がりますので十分に注意して下さい。

1-4 社長、それは在庫管理ではありません！

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セミナーや勉強会などをさせて頂くとよく「在庫管理は一応やってるよ」と胸を張る社長がいらっしゃいます。しかし、実状を探り詳しく聞いてみると在庫管理ではなく保管管理でしかないことが多いのです。
入庫の記録を取る、出庫の記録を取る、移動の記録を取る、現状の在庫が何個あるかすぐに分かる。
確かにしっかりと管理されています。しかし、これはあくまで商品の保管管理でしかないのです。
「それでは在庫管理とは何ですか？」という質問に対する私達の回答は、「市場の需要に合わせて商品(製品)を過不足なく供給する為の管理」です。
つまり、商品の動きを記録し、在庫を見える化しただけでは、本物の在庫管理とは言えないのです。
在庫が正確に把握できたからといって在庫欠品や過剰在庫が常態化していたら、何の意味もありません。
商品を過不足なく供給する為に記録し、在庫を見える化し、最適な発注、生産を行うことが本来の目的であり、本物の在庫管理です。

このことをしっかりと会社全体で共通認識として持ち、全社で改善に取り組むことがとても重要なのです。

1-5 在庫はゼロが理想？

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在庫は少ない方がよいというのは言うまでもないと思います。しかし、少な過ぎると欠品したり、生産工場であれば機械が故障した場合などにラインが停止したりと様々なリスクや問題が生じて結果的に損失になります。
そこでよく「悪い在庫」「良い在庫」という言い方で区別されます。
「悪い在庫」は過剰在庫や死蔵品(デッドストック)、「良い在庫」は需要の変化を吸収する為の在庫、生産工場でのトラブルに対応する為のバッファ在庫等があげられます。しかし、実際に「良い在庫」など存在するのでしょうか？
ある高名な在庫改善コンサルタントの先生は「在庫は全てのマネジメント失敗の産物だ」とまでおっしゃっています。そこまで悪者扱いされる在庫が何故「良い」と表現されてしまうのでしょうか？
実はそこに在庫管理の大きな落とし穴があったのですが皆さんはお気づきになるでしょうか？

1-6 結論！？在庫はゼロが理想です13

いきなり結論から申し上げますと、実は在庫はゼロが理想なのです。
在庫に良い在庫も悪い在庫もないのです。在庫があるが為に在庫管理が必要になってしまうのです。在庫がなければ当然在庫管理というものは必要なくなるので、管理する為のシステムも必要なければ、それに関わる管理業務一切は無くなるわけです。経営においてもこれは大変なメリットです。
但しどうしても必要になる在庫はあります。
しかしこれは決して良い在庫などではなく、ある制約的都合で仕方なく在庫として保管しているということになります。私達はこれを在庫を持たざるを得ない制約条件といっています。
たとえば在庫がないと急な取引先からの受注時に欠品を起こし、販売機会損失になってしまう様なケース
では、「急な取引先からの受注＝需要の予測不能」これがまさしく制約条件です。
また、工場などの製造現場では機械のトラブルによる欠品を考慮してバッファ在庫を各工程で持たれると思われます。このようなケースでは当然予測不能な機械のトラブルが制約条件となります。もしこれら制
約条件がまったく存在しなければ、いかがでしょうか？需要が完璧に予想でき、機械も一切トラブルを起
こさなければ在庫はゼロで構わないわけです。
在庫ゼロは現実的ではないかもしれませんが、良い在庫という意識ではなく、制約条件上しかたなく持たなければならない在庫という意識に変えることが非常に重要なのです。今まで100個安全在庫として抱えていた在庫を、何故100個なのか、いかに減らすか、どのような制約条件により100個なのかを検討する
ことで初めて在庫最適化を可能にするのです。
在庫ゼロを全社で目指し、在庫最適化に向けた制約条件の撤廃を業務改善の指針とされることを望みます。

1-7 チョット便利なアナログ在庫管理

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この先、在庫管理をシステム化していくお話をさせて頂く前に、チョット便利なアナログ管理をご紹介いたします。実際にこの方法を行われている企業様で在庫を三分の一に削減されました。
ルールはいたって簡単です。
アイテム毎に在庫が○個になったら○個発注するという決まりごとを作るだけです。
例えば「ノートPCが5台になったので10台発注する」というルールを決めればよいのです。
そしてここからが重要なのですが、必ずそれを目に見える形で分り易く保管棚に貼り付けて下さい。
下の写真のように最低在庫と発注数を分り易く大きく表記します。また、より確実にする方法として納品までかかる平均的日数(納入リードタイム)もこの発注管理板に記入しておけばベストです。

1-7 チョット便利なアナログ在庫管理

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各数字の箇所はマグネットになっているので簡単に在庫数を変えることが出来ます。
そして在庫が最低在庫以下になればその発注管理板を発注依頼板に貼って置きます。
あとは発注担当者が毎日この発注管理板をみて発注をし、発注済みへ貼り替えればOKです。
季節変動や、需要変動(出荷波動ともいう)が激しいアイテムになるとこの管理では難しいのですが、それでも何も管理せず、発注担当者の勘に頼っているよりは何倍も改善出来ます。
みなさんも一度試されてはいかがでしょうか？

第2章 何故在庫改善は失敗するのか？

- 第2章 -

何故在庫改善は失敗するのか？
2-1
2-2
2-3

在庫改善はダイエット？
現場を無視した理論の押し付け
マネジメントの失敗による政策在庫の山16

2-1 在庫改善はダイエット

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ある社長がおっしゃっていたのですが、「在庫改善は毎年行っている。毎回それなりの効果は出ているよ。」
こちらの社長の会社で実際に在庫改善を行う前の在庫水準と、改善後の在庫水準のデータを比較して頂くとほとんど結果は同じでした。アイテムによっては増加しているものまでありました。「5年前と比べて取扱いアイテムが増えているのでそれは仕方がない。」と社長は言われます。
確かに毎年在庫改善のプロジェクトを実行し、5年前と比べてアイテム数が2倍近くになっているにもかかわらず、同水準というのはその成果かもしれません。改善プロジェクトを実行していなければ、現状は悲惨な状態であったことも予想されます。
しかし、毎年在庫の改善を行わなくてはならないというのは、結局のところ、改善されたはずの在庫をその水準で維持出来ていないということを証明しているのです。
改善後数ヶ月は在庫水準を維持するのですが、半年後には元通りです。経済産業省の調べでも企業全体の在庫率は10年前とほぼ変わりません。特定の企業だけをみると在庫削減に大きな成果を上げられた企業もあります。しかし全体でみると結局10年前と同レベルということになります。
あなたの会社でも毎年同じように在庫削減目標が経営計画に掲げられているのではないでしょうか？
在庫改善とはその時だけのプロジェクトではなく、その水準を維持するシステム構築でなくては意味がありません。
皆様の身近にも、いつもダイエットをされているという方がいませんか？
その方は必ずダイエットとリバウンドを繰り返されていると思います。一度ダイエットに成功すれば、その体重を維持することで2回目のダイエットは必要ないはずなのですが…

2-2 現場を無視した理論の押し付け

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在庫管理の本を開くと、沢山の様々な計算式が出てきます。
経済的発注量の求め方やABC分析による発注方法の決定などなど。特に自動発注などで利用される需要予測などになるとゴンペツル曲線、単純移動平均法、指数平滑法・・・既に何の本を読んでいるのか分らな
くなってしまいます。
しかしこれらの理論は当然それぞれに意味があり、実践で用いて上手に活用されている企業があることも事実です。
私も以前、需要予測の計算式をアイテム毎に使い分け、在庫、欠品を効果的に減らされている企業にベンチマークさせて頂いた事があります。しかしこれらの理論は全ての業種、現場で効果的に使用出来るわけはなく、物流コンサルタントなどの偉い先生方による理論の押し付けに翻弄されている現場が少なからず存在することも、これまた紛れもない事実です。
在庫は減ったけど欠品が明らかに増えた、補充主体の流通業の理論を製造業に押し付け、生産現場を混乱に陥れたなど、理論を導入する前の方が良かったという声を耳にすることもあります。
やはり一番大事なのは、それぞれの理論の特性を把握し、いずれの理論もメリット、デメリットの二面性を持ち合わせていることを理解し、現場の方としっかりと話し合い、頭でっかちな理論改善にならぬよう心がけることが大切です。
もし在庫管理を改善するプロジェクト任された暁には、色々な理論を勉強し、自社と同業種以外の在庫改
善もベンチマークし、広い視野で自社の現場分析を行うことから始められることをお勧めします。

2-3 マネジメントの失敗による政策在庫の山19

在庫改善は何故失敗するのか!?
この章の最後に在庫の管理方法とは関係のないところでどうしようもなく、在庫が増えてしまう原因を探ってみましょう。
例えば年末のセールに向けて大量の商品を発注しないといけないとします。当然この場合、前年の売上実績を元に入念に需要の予測が行われ、各商品の発注数量が決定されます。しかしこの需要予測が大幅に狂うとどうなるでしょうか？
当然在庫の山となり、あとは処分の方法に頭を悩まされることになります。また製造業などでは製造上の様々な制約がある為、政策的な判断が必要となり、本当に必要な補充タイミング、補充数量とは異なる調達を要求されることも少なくありません。
前章でも簡単にご紹介しましたが、このような在庫を政策在庫と呼称します。
あきらかにマネジメントの失敗により発生した在庫については、いくら優れた在庫管理を行っていたとしてもどうしようもありません。このような意思決定ミスを在庫管理の担当者に押し付けているようでは、その担当者もモチベーションの維持は困難です。
これからは在庫をマネジメントする時代です。
優れた在庫管理だけではコントロール不能です。
在庫をマネジメントする意識を経営層やマネージャー層が持つことで、初めて在庫最適化への道が開けてくるのです。

第3章 まずは在庫削減、在庫把握から- 第3章 -

まずは在庫削減、在庫把握から
3-1
3-2
3-3
3-4
3-5
3-6
3-7

情け無用！思い切って捨てましょう
見える化倉庫の基本中の基本。6Sの徹底！
見える化倉庫の次の一手！看板作戦
次はいよいよ商品ABC・・、の前にまずは在庫を区別しよう
そしていよいよ常備在庫品のABCランク別管理へ
ランクにあった注文でメリハリをつけよう
運用ルールを明確化し、システムを上手に活用しよう

203-1 情け無用！思い切って捨てましょう

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まずは経営者の方、倉庫に行って実際に在庫を見て下さい。
倉庫担当者に任せきりでもう随分と倉庫は見ていないという経営者の方が実に多いのです。数字の在庫だ
けを見ていては本当に在庫が問題であると認識する危機意識レベルにまで達しません。
まずは在庫を自分の目で確認しましょう。そして在庫過剰の問題を肌で感じ、危機意識レベルの高いうちに死蔵在庫を廃棄しましょう。人間はどうしても時間の経過とともにその時感じた感情は薄れてしまいます。
「このままではまずい！」と心の熱いうちに思い切って死蔵在庫を廃棄するのです。賞味期限などない商品だとどうしても「いつか売れるかも」とか「いつか値段を下げてでも売ろう」などと考えてしまい、「もったいない意識」が働いて廃棄することが出来ません。

売れない商品はそこに置いておく方がもったいないのです。
管理コスト、倉庫費用、人件費、などもったいないことばかりです。
まずは必要なものと不要なものを分けて整理をしましょう。
すごく初歩的で簡単なことですが、これを真剣に行うだけでかなりの在庫が削減されることは間違いありません。
どうしても捨てようかどうか迷うアイテムがあれば、その迷った日を書いた札を置いておくとよいでしょう。迷ったら置くので「迷い札」と勝手に命名しました。もし売れれば札を捨てて下さい。「迷い札」の日付から90日経過してもまだ札が置いてあるようであれば、廃棄すると運用を決めてしまえば気持ちも楽になります。迷える経営者の方々、まずはお試しください。

3-2

見える化倉庫の基本中の基本。6Sの徹底！

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皆さん、5Sという単語をご存じでしょうか？
おそらく製造業の方であれば皆さん当たり前のように見聞きする単語だと思います。しかし製造業や工場・倉庫関係以外の方になると意外と知らない方も多いのではないでしょうか？ また単語は聞いたことはあるけど、内容についてはよく分らないという方も多いはずです。
5Sとは整理・整頓・清掃・清潔・躾を徹底することで業務を改善しようということです。
この五つのSに、継続出来る仕組み作りを付け加えて6Sを皆様におすすめします。

この6Sを徹底することで工場・倉庫を安全・見える化します。工場・倉庫の見える化は在庫を正確に管理する上では決して忘れてはならない重要事項なのです。発注方式や在庫管理のシステム化にばかり重点がおかれ、倉庫を見ると製品が直置きされたままといった企業様を多く見てきました。どんなに優れたシステムを導入したところで、現場改善がおざなりになっているようであれば、その企業の在庫管理は完全には最適化されません。
我々は優れた6Sの手法を製造業や工場の方だけではなく、小売業、卸売業の方にも強く意識して取り組んで頂くようお勧めしています。今まで見えなかった問題点が見えるようになり、在庫削減に向けて大きく前進出来るはずです。

3-3

見える化倉庫の次の一手！看板作戦

6Sを行い整理整頓を行う上で重要なのが看板作戦による倉庫の見える化です。
看板作戦では「3つの定」と呼ばれる要素を見える化することにより現場での迷いを撤廃します。

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3-3

見える化倉庫の次の一手！看板作戦

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このように場所、品目、量の「3つの定」を見える化するだけでかなりの業務効率化が図れます。
「アイテムが多すぎて無理」「すぐに元に戻るからやっても無駄」「場所を固定出来ない」など色々な理由で看板作戦が行われていない倉庫は多いようです。しかし最初は大変ですが、必ず効果は表れます。
迷いがなくなる→ミスが減る→作業効率UPといった相乗効果により、思った以上の効果を得られること
でしょう。

3-4

次はいよいよ商品ABC・・、の前にまずは在庫を区別しよう

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不良在庫を断腸の思いで処分し、現場6S、看板作戦により整理整頓された倉庫。以前に比べ随分と見違えた倉庫を眺めながら次はいよいよ商品のランク分け…と行きたいところですがちょっと待って下さい。
確かに商品をABCでランク分けしてロケーションや発注方式をランク別に管理するというのは在庫改善の定石です。しかし、このABCランク分けを全てのアイテムに対して行うということは、実は非常に不効率なのです。
ABCランク分けは注意して管理すべき在庫に対してのみ行えばいいのです。
ということでまずは在庫を下記のように大きく3つに区別しましょう。

○常備在庫品その名の通り常に在庫を持っておかなくてはならないアイテムのことです。流通業で言えば定番商品、製造業などではライン生産の製品用部品など、在庫が切れると損失となる重要アイテムです。

○特別注文品
よくいうお取り寄せ商品等です。在庫はないけれども取り扱い商品である為、注文や依頼は発生します。
注文を受けてからメーカーに取り寄せ、そのまま出荷するといったアイテムがこの分類に入ります。特別注文品と設定されたアイテムは倉庫内に在庫として保管してはいけません。

○常備外在庫品経営戦略による政策在庫の売れ残り品、不良品やクレームによる返品などが常備外在庫品です。また、以前は定番商品だったが、定番から外れた流行遅れ商品なども、常備外在庫品となる可能性大です。常備外
在庫品をそのまま放っておくとデッドストックとなります。
以上のように大きく3つに在庫を区別します。この中でABCランク管理が必要な在庫は当然「常備在庫品」です。
特別注文品や常備外在庫品をABCランク分けしても苦労の割にはあまり役には立ちません。在庫を切らしてはいけない「常備在庫品」に対して集中的に管理を行うことで効率的な改善が可能となります。

3-5

そしていよいよ常備在庫品のABCランク別管理へ

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ABCのランク分けは常備在庫品に対してのみ行うことで効率的に管理できることをご説明しました。
では在庫をABCランクで管理するとは具体的にはどういうことでしょうか。頭でぼんやりとはイメージが出来ても、実際現場の業務に落とし込むにはどのように行えばよいのか具体的な策が見えてこないといった方も少なくないのではないでしょうか。
在庫のABCランク別管理を簡単に説明すると「売れている順に並べて手間をかけて管理するアイテムと手間を省いて管理するアイテムに分けてメリハリをつけましょう」ということです。
この売れている順というのは数量で見る場合と金額で見る場合とがあります。どちらで見るかは各企業の判断ですが、私の今までの経験上、商品の回転率が勝負といったアイテムが中心であれば数量で見た方がいいでしょうし、ブランド品など高価なアイテムが中心であれば金額で見た方が効果的な場合が多いようです。例えばコンビニのおにぎり等、回転率が勝負のアイテムは金額ではなく、数量で見た方がよいでしょう。
またもう少し章が進んでいくとピッキング効率を上げるために商品をABCランク分けします。しかしこの
場合、ランク分けに使用する数字は出荷数量でもなく売上金額でもありません。では一体何の数字で判別するのでしょうか？
正解は・・・次章以降でご紹介します。

3-5

そしていよいよ常備在庫品のABCランク別管理へ

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さて、皆さんも既にご存じかとは思いますが、ABCランクの定義は下記の図のようになります。

○パレートの法則
皆さんパレートの法則をご存知でしょうか。難しく説明するとイタリアの経済学者ヴィルフレド・パレー
トが発見したべき乗則です。これを在庫管理に関係させて簡単に説明すると「全体の80%を占める売上は20%のアイテムが生み出している。」となります。
つまりAランク商品というのは全アイテムの20%になります。このわずか20%のアイテムを集中的に管理すれば、売上の80%は適切に管理されることになるのです。

3-5

そしていよいよ常備在庫品のABCランク別管理へ

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次にABCランク別の管理方法を見てみましょう。

Aランク商品・・・手間をかけて注文する
Bランク商品・・・あまり手間をかけずに注文する
Cランク商品・・・出来る限り手を抜いて簡略的に注文する
売上上位のAランク商品は欠品になった時の売上に対する影響は大きい反面、在庫が増えすぎた場合もまた経営に多大なダメージを与えることもある為、十分に手間をかけて注文を行います。
Bランク、Cランクについては出来るだけ、簡単な注文方式を採用します。
それぞれのランクにあった注文方式について説明します。

3-6

ランクにあった注文でメリハリをつけよう

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ここまでで、常備在庫品をABCランク分けいたしました。続いてはそれぞれのランクにあった発注方式を用いて、メリハリのある注文を行いたいと思います。まず一般的な発注方式をご紹介いたします。
大きくは下記の３通りの発注方式に分けられます。

3-6

ランクにあった注文でメリハリをつけよう

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これら３つの方式を複合的に組み合わせることで、定期定量発注方式や不定期不定量発注方式などありますが、今回はその辺りの詳細は説明は割愛させて頂きます。
定期発注方式の特徴は決まったタイミングで発注を行うという点と、数量が不定量であるという点です。
この不定量というのが難しく、次回発注タイミングまでに欠品もせず、余りもせずという需要予測なる考え方が含まれる方式となります。
よって三つの中では一番高度な方法ではないでしょうか。
定量発注方式は発注点方式とも言われます。商品毎に発注点(安全在庫)を定め、発注点を割ったら決まった数量を発注します。商品毎に発注点、発注数量の二つのパラメータを設定しなくてはならないのが特徴です。
一見大変そうですが、パラメータを設定してしまえばあとは比較的簡単に管理が行えます。ただしパラメータの定期的なメンテナンスは必須となります。
ダブルビン方式は二つのビンがあり一つのビンが空になったら1ビンを発注するといった方式です。
ご家庭で使用される醤油やお米、オフィスで使用するコピー機のトナーなど身近でよく利用されていると
思います。

3-6

ランクにあった注文でメリハリをつけよう

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次にABCランクと上記三つの注文方法を関連付けしてみましょう。

つまり売上上位20%の商品については細心の注意を払って手間がかかっても過剰、欠品にならないよう
しっかり管理します。
上位20%〜40%の商品については発注点、発注数を決めておいて、Aランク商品よりは簡単に管理します。売上40%以降の商品については出来る限り手間をかけずに管理します。
全ての在庫アイテムについて細心の注意を払って管理出来れば理想かもしれませんが、現実的ではありません。在庫数のコントロールは発注でしか行えません。発注業務は在庫削減のドライバと言えます。
在庫削減＝発注業務改善といっても過言ではありません。是非発注にメリハリをつけ、在庫をコントロー
ルしてみて下さい。

3-7

運用ルールを明確化し、システムを上手に活用しよう

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本章の最後に在庫を管理する上で今まで説明をさせて頂いた内容の他に重要なポイントを2つご説明します。

(1) 社内・倉庫内での運用ルールを明確化しておく(2) システムを活用して入荷、出荷データを正確に記録する
この2点、実に当たり前のことの様ですが意外に見過ごされている場合も多いのです。
その理由としては、在庫管理という企業戦略が社内であまり重要視されていない、そもそもそのような戦略は存在しない等の理由で、在庫管理を確実に行う為の運用ルールが社内、倉庫に存在しない。また有能な推進リーダーの不在等も主な理由です。
倉庫業務において、情報を誰がいつ記録し、どこに報告し確認するのかなどの基本的なルールはもちろん、社内での研修、返品処理等のイレギュラーな対応の明確化は必ず大きな効果を得られます。
2点目の入荷出荷データを正確に記録するについてですが、こちらに関しては倉庫管理システム(WMS)
等の高価なシステム投資は不可能といった要因が最も多いのではないでしょうか。確かに正確に入出荷を記録するとなるとリアルタイム性が必要となり、ハンディターミナルやバーコード等を使用した倉庫管理システム(WMS)が必須となってきます。

そのような事は企業側も十分に理解はしているのだけど、安い投資ではないし、ましてや企業内であまり重要視されていない戦略となるとそのような予算は付きません。
しかし我々は今後在庫削減戦略は販売戦略等と肩を並べる程に企業の中心課題として位置づけられると確信しております。高価なシステムを導入して在庫削減、物流改善に失敗してしまうのは恐ろしいことですが、本稿で説明させて頂いているような基本的なポイントを抑えて、焦らずじっくりと進めていけば必ず企業のプラスになる大きな効果が得られると信じています。

第4章

在庫コントロールでキャッシュフロー改善！

- 第4章 -

在庫コントロールでキャッシュフロー改善！
4-1
4-2
4-3
4-4
4-5

代々伝わる経済的発注数量について
定期発注方式による発注数量の方程式？
不定期不定量による発注で需要変動を吸収する！
在庫を日数で管理する売れ行き（出荷数量）はどのようにして把握するのか？

33

4-1 代々伝わる経済的発注数量について

34

在庫をコントロールする方法を本章よりご説明させて頂きますが、本題に入る前に「経済的発注数量」について少しお話をさせて頂きたいと思います。
この「経済的発注数量」とは何？ということになりますが、英語にするとEconomic Order Quanity、略
してEOQ…申し訳ありません、ますます分かりにくくなってしまいました。
これは在庫にかかわる費用を最小限にするための発注数量のことです。つまりいくつ発注すれば最も経済的なのかということを求めるのです。求め方は1回の発注にかかる費用と在庫維持費用を設定し、発注回数に1回あたりの費用をかけて行きます。
発注数量が多ければ当然在庫が増え在庫維持費用が増えます。かといって発注数量を少なくすれば、発注回数が増える為、発注費用(人件費・通信費等)が増えます。この発注費用と在庫維持費用を足して最も少なくなるポイントを導き出します。実はこの経済的発注数量という単語は在庫管理の本を読めばまず間違いなく説明されています。
またかなりの確率で曲線グラフ付きで解説がありとても重要なことのようです。けれど私はこの経済的発
注数量を上手に活用されている企業を見たことがありません。そこで私が「上手に活用する方法をお教えしましょう！」と言いたいところなのですが、本音はその全く逆です。活用しない方ことをお勧めします。
理由は単純で、この在庫維持費用、また発注1回にかかる費用を正しく設定することが非常に困難である為です。
この二つのパラメータを正しく設定し、またメンテナンスしていかないと、この経済的発注数量は機能しません。あなたがもし会社でこの二つの費用をアイテム毎に設定し、管理しなさいと言われたらどうでしょう。この数字を管理するだけの仕事であれば可能かもしれませんが、その他の管理や作業に振り回されている忙しい毎日の中ではっきりいって不可能です。古くから存在するこの「経済的発注数量」。
上手く利用する方法があれば、教わりたいものです。

4-2 定期発注方式による発注数量の方程式？

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それではいよいよ在庫をコントロールする方法をご紹介していきたいと思います。
在庫をコントロールするとは具体的にどういうことでしょうか。「ノートパソコンを今月10台発注しよう」というのは100％自社の意思決定で行えますが、「ノートパソコンの在庫が10台あるので、今月は10台全て売り切ろう」なんてことは目標として掲げることは出来ても、目標、予測の域を超えることは不可能です。可能であればたちまち億万長者です。
在庫をコントロールする上で自社で100％決定出来るのは発注だけです。出荷は予測は出来ても自社でコントロールすることは不可能です。「入ってくる在庫は決定出来る、出ていく在庫は決定出来ない」これ
が在庫管理を難しくしている大きな要因の一つです。 しかし逆に、出ていく在庫さえ予め把握出来れば在庫がコントロール出来るようになるということでもあります。
第3章でAランク商品は手間をかけて定期発注方式を行いましょうと説明しました。この定期発注方式は
発注タイミングは定期的ですが、発注数量は不定量です。よって欠品せず、過剰もないように次回入荷日までの出荷数を予め予測して発注数量を決定する必要があります。経験と勘に頼るのも一つの有効な手段です。場合によってはコンピュータの計算で決定される発注数より適正なこともあります。
しかし、アイテムが数千点ある場合や出荷変動が激しい場合は、計算式に頼る方が簡単で確かな方法です。
例えば下記のようなケースを想定してみましょう。毎週月曜日に発注して、翌週の月曜日に入荷される運用のケースです。
本日が8日月曜日だとした場合、この日の最適な発注数量はいくつでしょうか？

4-2 定期発注方式による発注数量の方程式？

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このような場合、実は簡単な計算式で最適な発注数量を算出可能です。
まず8日月曜日の発注日から次回入荷日までの出荷予想数を計算します。
ここでは前週の1日から7日までの出荷数の合計442を出荷予想数と設定します。次に今回の発注分が入荷される15日月曜日から次回入荷までの出荷予想数を計算します。
こちらも先程と同じく442となります。最後に発注日の在庫数638と安心在庫を200と設定して、ここまでのそれぞれの数値を下記の計算式で計算します。

4-2 定期発注方式による発注数量の方程式？

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注文数＝A ＋ B ＋ C – D ＋ E
A(442)＋B(442)＋C(0)-D(638)＋E(200)＝446となります。
8日月曜日に発注数する数量は446です。特売数はセールや年末などで出荷数が大きく増える場合などに任意に設定します。過去のセール時のデータを活用 すれば簡単に分かると思います。安心在庫は欠品をなくす為に設定するのですが、100%欠品をなくそうとするとどうしても余分に設定してしまうので、10週に1度の欠品は仕方ないとある程度の欠品を前提に計算して計上します。この欠品の許容率は自社の戦略方針で決定します。多少在庫を余分に持ってでもお客様に迷惑をかけてはならないといった方針であればそれも結構でしょう。
以上、定期発注方式による発注数量の方程式をご紹介しました。これによりある程度の精度で在庫をコントロールすることが可能になります。発注数量を検討する場合の計算方法(需要予測ともいう)は今回説明
した計算方法以外にも実は沢山あるのですが、また次の機会にご紹介させて頂きます。

4-3

不定期不定量による発注で需要変動を吸収する！

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需要が安定しない場合、需要変動を前提にした発注方式が必要となってきます。需要が安定的に推移しないとなると問題となってくるのが、「定量」や「定期」といった定められた値です。
需要の変動が激しい場合、定量や定期に頼って発注を行ってしまうと、欠品の恐れもあり、過剰に在庫を持たざるを得なくなってしまいます。そこで検討されるのが「不定期不定量発注」です。
この方式はまず発注点を定め、在庫が発注点を割った時に、その時必要な数量を発注するというものです。
よって発注数量も発注時期も不定となります。
ただしこの方式は管理対象となるアイテムの出荷量、在庫量を常に監視し、発注点を割っていないかどうかのチェックも必要となる為、アナログ管理では不可能です。在庫アイテムが少なければ可能かもしれま
せんが、通常はまずアナログでの管理は無理と考えて下さい。
不定期不定量発注方式を行う目的として、当然在庫を出荷変動に対応させるということが挙げられます。
しかし、在庫を数量で見てしまうと実は出荷変動には対応出来ないのです。ではどのようにして出荷変動に対応可能な発注を行うのでしょうか。

4-4 在庫を日数で管理する

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需要が安定しない出荷変動の激しいアイテムを適正に在庫管理するとなると「不定期不定量発注」が検討されます。この管理方法を用いる場合、在庫を今まで通り数量で管理してしまうと思うようにいきません。
例えばリンゴが500個あったとします。
このリンゴがたった今100個出荷されて400個になりました。しかしこの400個が多いのか、少ないのか、発注が必要なのか、必要ないのか分かりません。いつも出荷を担当している現場の担当者は経験と勘で分かるかもしれません。
しかしこのリンゴ400個という数字は意味をもっていません。よく数字は「言葉」であると言われます。
言葉である以上、標準語で話す必要があります。そして意味を持たせる必要があります。
発注管理において発注点を持たせる方法がよく用いられます。
「リンゴ200個になった時点で発注する」これにより少しは400個という数字に意味を持たせることが出来ました。
何故なら「リンゴがあと200個出荷されたら発注しないといけない」という言葉・意味を持っているからです。しかし、本節冒頭にて出荷変動の激しいアイテムを不定期不定量で管理と述べています。もし明日300個の出荷が発生し、次の日200個の出荷が発生したらたちまち欠品です。
発注点という数量を定めてしまった時点で数量が固定化されてしまい、激しい出荷変動に耐えられません。
欠品を起こさずに発注点で管理を行おうと思うと、当然出荷変動に合わせて随時このパラメータを変更・
メンテナンスしていく必要があり運用が破綻してしまいます。
このようなことから、結局数量では在庫管理が出来ないことが分かりました。

4-4 在庫を日数で管理する

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それでは何で管理するのでしょうか。答えは、「在庫日数で管理する」です。在庫日数とはリンゴを何日分保有するかということです。3日分持つと決めれば発注数量は3日×1日当たり平均出荷数となります。
リンゴの在庫が今何日分ある、今度の発注は5日分発注しようといった具合に数字に意味をもたせることができ、分かりやすくなります。
出荷数量、発注数量は常に変動しますが、日数は変わりません。これにより在庫削減会議の席でも「リンゴは今3日分の在庫があります。来週より2日分に変更します。」と上層部の方にも伝わりやすい標準語で話をすることが出来るのです。

在庫を日数で管理する。
まずはこのことを念頭に置いて在庫管理の仕組みを構築することが大切です。

4-5

売れ行き（出荷数量）はどのようにして把握するのか？

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以前の節で売れ行き(出荷数量)は予測することは出来ても完全にコントロールすることは不可能だと述べました。在庫は入庫と出庫の簡単な差ですので、入庫数量、出庫数量が自在にコントロール出来れば恐らく誰も頭を悩ませることはないでしょう。
予測出来ない売れ行き。複雑な需要予測計算を持ってしても、見事に外れるこの悩ましい売れ行き(出荷数量)はどのようにして把握することが出来るのでしょうか。小売店であればPOSの販売情報を得ることで有る程度正確な売れ行き状況を把握することが可能です。
では下記のような場合で少し考えてみましょう。

4-5

売れ行き（出荷数量）はどのようにして把握するのか？

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この様な場合、メーカー側の立場から見ると、どこから売れ行き情報を得ればよいのでしょうか。
普通に考えればメーカー倉庫から卸売業者に出荷が行われたデータを参考にすると思います。
しかし、これではどこの小売店に商品が販売されたか、どれだけエンドユーザー(最終消費者)に購入されたかは全くわかりません。メーカーにはどのようにして売れ行き情報が伝わるのでしょうか。
よく売れている商品の場合を例にして下記の図で説明します。

よく売れている商品の場合、小売店には常に在庫薄状態が続きます。
当然卸売業者には常に発注がいき、そのままメーカーに発注がどんどん行きますので、メーカーは喜んで商品をじゃんじゃん作ります。しかし売れなくなるとどうなるでしょう…

4-5

売れ行き（出荷数量）はどのようにして把握するのか？

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ユーザーの購買意欲(ニーズ)がなくなると小売店は在庫がなくなり次第、次の発注を行うことを止めます。
そして卸売業者に発注停止が伝わるまでに数週間かかります。
しかしその間卸売業者はメーカーに納品依頼をかけているのです。
当然メーカー側もじゃんじゃん作っているのです。メーカーへの注文が減るのはなんと小売店での売れ行
きが落ち始めてから1ヵ月以上かかる場合もあるのです。
メーカー倉庫、卸売業者には不良在庫の山ということになります。

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売れ行き（出荷数量）はどのようにして把握するのか？

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このようにユーザーから距離の遠い立場である程、リアルタイムに売れ行きを把握しにくく、不良在庫を抱えるリスクが高いということになります。一時期流行ったSCM(サプライチェーンマネジメント)もこのような問題に対処する為でもありました。
ではこのような流通ギャップをどのようにして埋めるのか。方法はいくつかありますが、主な方法は以下の3点です。
(1) 流通在庫を減らす：在庫日数管理で最小限の日数で管理(2) 小売店のPOS情報を手に入れる(購入する場合もあり)(3) 出来る限りユーザー(最終消費者)に近い位置で販売する：直販を検討するなど
いずれにしても売れ行き(出荷数量)は完全にコントロールすることが出来ないので、いかに正確な情報を手に入れるかを検討する必要があるということです。

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