諏訪・酒井／日本保健医療行動科学会雑誌

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チームワークのためのカンファレンス・トレーニング
諏訪茂樹＊
＊

酒井幸子＊

東京女子医科大学

Conference Training for Teamwork
Shigeki Suwa ＊＊キーワード
カンファレンス・トレーニング
チームワークコンセンサス・ゲーム

Yukiko Sakai ＊Tokyo Women’s Medical University

conference training
teamwork
consensus gameⅠ．チームメンバーは互いに補い合う対等な関して，退院する際に地域や職場との調節が必要とな係れば，ソーシャルワーカーがリーダーとなる。この

安全・安心で良質な医療を提供するうえで，患者ように課題によって，メンバーの誰もがリーダーとを中心にして多職種が協働するチーム医療は欠かせなり，フォロワーとなり得る。そのためにチームのない。医療チームを構成する各職種は対等な関係をメンバー間に上下関係はなく，年上の人と年下の人築き，その専門性をもって率直に意見を出し合い，がいるだけなのである。

話し合わなければ，患者の命と健康を守ることはでⅡ．目標管理はチームワークを実現するマネジきない。
現代経営学の礎を築いたドラッカーは 1974 年に，チームを次のように定義し，説明している。

メントの原理ドラッカーによるチームの説明は，その 20 年前

 チームとは，異なる技能，知識，背景を持つ（1954 年）に彼が提唱した目標管理の考え方とも，人，しかも本来異なる分野に属しながら，特定みごとに符合している。ドラッカーは目標管理につの仕事を果たすためにともに働く人の集まりでいて，次のように説明している。

ある。……実際にチームを指揮する者は，仕事 今日必要とされているのは，一人ひとりの強の段階や要求によって変わっていく。チームにみと責任を最大限に発揮させ，彼らのビジョンは上司も部下もいない。シニアとジュニアがいと行動に共通の方向性を与え，チームワークを１）るだけである 。

発揮させるためのマネジメントの原理，すなわ

つまり，チームとはそれぞれに専門性（強み）をち一人ひとりの目標と全体の利益を調和させるもった多様なメンバーの集まりであり，特定の仕事マネジメントの原理である。これらのことを可をするためにそれぞれが強みを発揮し，互いの弱み能にする唯一のものが，自己管理による目標管を補い合うことになる。
例えば医療チームであれば，理である２）。

病気やけがの治療では医師がチームのリーダーとなつまり，医療の理念である患者の命と健康を守るり，患者への看護では看護師がリーダーとなる。そという「共通の方向性」のもと，チームを構成する諏訪・酒井／日本保健医療行動科学会雑誌

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メンバーのそれぞれが「強みと責任を最大限に発揮」る。そこで，特定のメンバーだけではなく，より多するのが目標管理である。例えば医師は治療目標をくのメンバーがそれぞれの強みを活かしてリーダー立てて治療過程を展開し，看護師は看護目標を立てシップを発揮し，チームに貢献することができるよ

看護過程を展開し，ソーシャルワーカーは援助目標

うに，問題を改良する余地が残されていた。

を立て援助過程を展開する（図１）。このようにしここで紹介するカンファレンス・トレーニングでて「全体の利益」（医療の理念）が実現されるのでは，国際地理，国内地理，栄養，運動，文学，英語，あり，目標管理は人事考課の手段ではなく「チーム医学，医療福祉，歴史，スポーツなど，多様な分野ワークを発揮させるためのマネジメントの原理」なの３択問題 10 問に取り組むことになる。そうするこのである。とで，より多くのメンバーがそれぞれの得意分野を活かして，互いの不得意分野を補うことになり，本来のチームワークを体験できるようになっている４）。

Ⅳ．カンファレンス・トレーニングの進め方
カンファレンス・トレーニングの進め方は次の通りである。
①各 参加者が一人で，10 問の三択問題からなる問題群１に取り組む。
②４～３人一組となり，集計表１に互いの名前と答えを書き写す。
③合計 10 分間で話し合い，より正しい答えを集図１

目標管理とチームワーク団決定の欄に書いていく。
④正解１を確認しながら，グループの成績１のａに個人の最大正解数，ｂに個人の正解数の平均，Ⅲ．それぞれが強みを発揮するカンファレンス・

c に集団決定の正解数を記入し，グループ効果

トレーニング（c − b）とリソース活用度（c − a）を求める。

メンバー間の話し合いの在り方は，チームワークグループ効果がプラスになれば，話し合いによっの成否を大きく左右する。これまでのスタッフ教育て正解数が増えたことになり，逆にマイナスになれ

では，話し合いの方法を学ぶ体験型アクティブ・ラー

ば，正解数が減ったことになる。また，リソース活ニングとして，コンセンサス・ゲームが頻繁に取り用度がゼロもしくはプラスになれば，正しい意見が入れられてきた。コンセンサス・ゲームでは，正解活かされたことになり，逆にマイナスになれば，正のある選択問題を何問か用意し，一人で取り組んだ

しい意見を誰かが潰したか，正しい答えの人が上手後にグループで話し合う。話し合いを通して正解数く説明できずに，せっかくの資源が活かされなかっが増えたか否か（グループ効果），また，個人の正たことになる。

しい答えを活かせたか否か（リソース活用度）を振⑤話し合いの過程を振り返り，どのように話し合り返ることにより，効果的な話し合いの方法を主体

えばグループ効果とリソース活用度を改善する

３）

的・対話的に学ぶことになる 。
ただし，コンセンサス・ゲームでは，雪山で遭難ことができるのか，まずは個人で２分ほど考えてアイディアを箇条書きにする。

した時の行動，月面に不時着した時の行動，栄養学⑥先ほどの４～３人一組となり，各自のアイディ教室，地理学教室などと，特定の分野のテーマが場アを５分ほどで分かち合う。複数のグループが面設定されている。したがって，その分野の知識にできた場合には，グループ内のアイディアを代長けた特定のメンバーが，リーダーになりがちであ表が発表して，全体で分かち合う。

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34⑦たくさんの気づきが得られたところで，各自が特に大切なアイディアを取捨選択して，アンダーラインを引きながら「２回目はこれでやろう」と自己決定する。
⑧各自が自己決定した内容を，「私は２回目に・・・します」と，グループ内で発表する。
⑨問題群２，集計表２，グループの成績２を用意

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５．仲のいい人の意見だから賛成したり，嫌いな人の意見だから反対したりしない。
仲のいい人でも間違ったことをいうことがあり，嫌いな人でも正しいことをいうこともある。間違った人でも好きになり，正しい人でも嫌いになり得るのである。好き嫌いと答えの正誤も別問題であり，話し合いの過程では個人的な感情を脇に置く。

し，①～④を繰り返す（図２）。
利益相反
本論文に関して，開示すべき利益相反関連事項はない。

引用文献
１）D r u c k e r P . F . : M a n a g e m e n t : T a s k s ,図２

トレーニングのプロセス

Responsibilities, Practices. Heinemann, 1974（上田惇生訳：マネジメントⅤ．振り返りで得られる気づきの例
振り返りの過程でたびたび出される気づきの例
を，最後に示しておく。
１．互いの得意分野を尊重し合い，対等に話し合う。
すべての分野に精通した人はおらず，それぞれに基本と原則，ダイヤモンド社，207，2001）
２）Drucker P.F.: The practice of management.
Harper & Row, Publishers, Inc., 1954（上田惇生訳：ドラッカー名著集２

現代の経営上，ダイヤモンド社，187，2006）３）諏訪茂樹：看護のためのコミュニケーションと得手不得手がある。それぞれの強み（得手）を引き人間関係出し，互いの弱み（不得手）を補い合うようにする。

る技術と感性，中央法規出版，156-165，2019２．大声の人や職位の高い人の意見に惑わされない。
大声で間違ったことをいう人もおり，小声で正しいことをいう人もいる。声の大小と答えの正誤は別問題である。また，職位の高い人の意見が正しければ，話し合う意味がなくなる。
３．集団圧力をかけない。
全員で間違えることもある。少数意見の方が正しいこともある。最初から多数決を取らず，少数意見も一つの意見として大切に扱い，少数意見に耳を傾ける。
４．本当の理性で話し合う。
感情が背後に潜む仮性の理性で話し合うと，自分の意見を変えざるを得なくなったときに不快感を伴い，素直に意見を変えられなくなる。本当の理性で話し合うと，自分の意見を快く変えることができる。

アクティブ・ラーニングで身につけ４）諏訪茂樹：看護にいかすリーダーシップ版

第３ティーチングとコーチング，チームワークの体験学習，医学書院，125-133，2021

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