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地域の課題に真摯に応えていくことでお客さまとともに未来を創る
地域金融グループを目指していきます
ステークホルダーのみなさまにおかれましては、日頃、当社にご支援を賜り、心より御礼を申し上げます。
現在、ちゅうぎんグループでは長期経営計画『Vision2027「未来共創プラン」』の最終ステージ、中期経営計画「未来共創プラン ステージⅢ」が進行中です。ステージⅠおよびステージⅡを通じて積み上げ

ちゅうぎんフィナンシャルグループ取締役社長てきた成果を最大限に発揮し、長期経営計画で描いたビジネスモデルの実現を目指していくとともに、さ加藤 貞則らなる成長に向けてグループが一体となってまい進してまいります。

SDGsによる地方創生の取組みの深化

してはSDGsの認知度が高いSDGs先進県であり、岡山大学やここ数年にわたりコロナ禍や地政学リスクなどを背景に、地「産官学金言で連携して取組むべきこと」と考えたのがその発

域経済が厳しい状況に置かれてきました。地域の課題はその前端です。そして、2020年にスタートした中期経営計画（ステーから生じていたわけでありますが、今やその課題が地域に限らジⅡ）では重点施策の第一にSDGsによる地方創生を掲げまず、国全体に共通する課題となってまいりました。

した。当時は一部の方々から「SDGsに取組むことが収益に結県内の自治体が先取的な取組みをおこなっていました。そこでからうまくいかず、先輩方の励ましに支えられながらお客さまと責任のある話ができ、感謝されるまでにはさらに4、5年の修「未来共創プラン」の原型をもたらした海外留学の経験業が必要となりました。

ここで「未来共創プラン」の源泉についてお話ししたいとゴ大学へ留学することとなりました。

しばらくして30歳を過ぎた頃、米国経営学修士（MBA）受
験の指示が出て、手当たり次第願書を出し、多様性に富むシカ

こうした課題に真っ正面から取組むことが地域金融グルーびつくのか」と必ずしもご理解をいただけた訳ではありませ

プとしての使命であると考えています。また、それが私たちにんでしたが、コロナ禍の数年で状況は一転したように感じま

まず私が「地方創生」を意識したのは学生時代にさかのぼじて為し遂げたい将来のゴール」が言わば「地方創生」でした。

とっての新たな収益機会であったり、地域貢献へとつながる好す。地域の課題やSDGsは企業における社会価値と経済価値のります。高校時代、私はAFSという制度を利用して、米国・ロサ

シカゴ大学ビジネススクールの採用担当者は、都市銀行ほか大循環をもたらしていくと思っています。

両立を図る上でなくてはならないとものとなっています。そしンゼルスで1年間留学しました。海外で生活する夢への第一歩

手企業からの派遣者が多い日本人留学生のなか、こうした地方て、今や中長期的な営業基盤の拡大、企業価値の向上に資するを踏み出し、最初は見るもの聞くものすべてが珍しく感心しきの課題をテーマに挙げる人は珍しかったといいます。さらに日ものとなりつつあります。

りでした。やがて異文化の中で「自分は一体何者か」という疑本はバブル経済が崩壊した直後で、もはや日本の経営から学ぶ

一方、日本銀行がマイナス金利政策を解除し、利上げを実施したことで長期金利が上昇に転じています。ようやく金利のあ7を深めているところです。

思います。

このとき応募のために書いた論文のテーマの1つ、「仕事を通る時代を迎えて改めて思うことは、お金はただ持っているだけ

2021年には取組みを加速するため、新たに地方創生SDGs

問が湧き、自国の歴史や文化への見識の浅さを痛感していくこべきものは無いとする風潮のなか、日本産業のイノベーション

では価値が毀損しかねないということです。お金は活かしてこ推進部を設立しました。地方創生に向けて、創業や観光の支援とになります。国際人になるべく海を渡っても、自国を知らずの源は99.7%を占める中小企業であると訴えた点も地方銀行そ意味があり、各主体にとって有意義な投資をしていく姿勢がをはじめ、SDGsやCSRの推進、地域の社会課題、環境課題などして真の国際人にはなり得ない。この留学経験から学んだことに勤務する私の強みとなったようです。現地では勉強のかたわ必要であると考えます。その点、ちゅうぎんグループは地域の幅広いテーマに対して、ちゅうぎんグループ全体で取組んでいです。郷土を知ることの重要性に気づいたことが、地方創生へら、地方創生のあり方について自分なりに考え続けました。

活性化に資することを目的として資金を投じています。こうします。の思いにもつながったのではないでしょうか。

今振り返ってみると、この時の経験や思考が、「人口減少や収た投資を続けることで、地方創生の成功モデルの確立につなが私たちはグループ経営理念「地域・お客さま・従業員と分

それから東京の大学に通い、就職活動をおこなって地元の中益力の低下に打ち克ち、持続可能なビジネスモデルを構築してり、ひいては地域の課題解決の方策として日本全国に広がってかち合える豊かな未来を共創する」にもとづき、現在、中期経国銀行に就職しました。海外勤務のある仕事か、地元で必要といく」ことを目指し、ハード面の強化、ソフト面の強化を経て、いけばいいなと思います。

営計画「未来共創プラン ステージⅢ」を遂行しているところされる仕事か迷った末のことです。同期の多くが東京での就職その成果をもとにあらたな挑戦に向かっていくという「未来2019年に私が中国銀行の頭取に就任してまもなくSDGsをです。地域とお客さま、従業員が一体となって、豊かな未来の共を選ぶのに対して、私は後者を選びました。もっとも、就職後1、共創プラン」につながったのではないかと思っています。

経営の柱に据えることを宣言しました。元々、岡山県は当時と創に取組んでおり、未来の姿を着実に具現化しつつあると自信

2年は、地方の役に立つどころか銀行員としての基本的な所作

また、若手行員時代に私を支えてくださった先輩方や未来に

統 合 報 告 書 20248

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希望を持ち挑戦するお客さまの思いがその礎であることも付

客さま・従業員と分かち会える豊かな未来を共創する”というけ加えておかねばなりません。

理念にもとづき、まい進していきたいと思います。

お客さま目線で、真に役立つ地域金融機関を目指して帰国後、営業の現場に身を置き業務に携わるなかで、金融機関として地域に役立つ仕事を追求するには、根本的に当時の仕事のあり方を変えねばならないという思いを持ちました。

2022年10月に持株会社であるちゅうぎんフィナンシャルグループを設立し、1年半が経ちました。率直なところまだ課題営業店の管理職を務めていた頃、本部から示達された目標数はありますが、成果が着実に生まれてきているのも事実です。

字を達成するために、部下に命じて懇意のお客さまから預金やその一つが自律的営業体制への移行であり、もう一つがグルー融資の協力を得るといったことがありました。その時、銀行都プとしての一体感の醸成です。

合の営業は「お客さまのためになっていない」と痛感したも以前はグループ会社のトップ同士での情報交換の場があまのです。お客さまを理解し、お客さま本位の営業のためには、りありませんでしたが、現在では各社のトップが定期的に集まデータにもとづくマーケティングを取り入れる必要があるとって意見交換を活発におこなっており、新たな収益機会が次々感じました。そのようななか、2000年を迎える頃、私は総合企に生まれています。加えて、銀行の各店舗においてもグループ画部の次長という立場で中期経営計画の策定プロジェクトを会社の商品やサービスに関する情報を得た際には、情報を共有任されることとなりました。そこで若手を中心としたメンバーする取組みが進んでおり、また、インセンティブも渉外担当の約20名が集まり、「お客さまに選ばれ信頼される銀行」をテーモチベーション向上につながっています。

マに計画を練るなかで、新たな基軸を次々に打ち出していきました。

それから重要な点は、地区本部制を中心として営業目標設定を「営業店チャレンジ目標（自主申告制）」に変えたことにあ

たとえば、営業におけるデータマーケティングの導入やそのります。これはそれぞれの地区ごとの事情に応じて営業の現場ためのシステム投資、インターネット営業のあり方、融資審査が目標を設定するものです。投資家の方々から「それで業績をの自動化、店舗の統廃合、事務処理の自動化、さらにはお客さま確保できるのか」といった心配の声もありましたが、おかげさ向けの有料ポータルサイトの立ち上げなど、その多くは今日のまで収益、利益ともに確実に積み増している状況です。

標の自主申告は、従来の仕事のあり方を大きく変えるだけに、していく一助となることは、
ちゅうぎんグループの大きな役割

業績の伸び以上に大切なことは、目標の設定と実行を、現場営業の現場の人々が納得できることが最も大切です。そのたの一つです。
そのため当社が主体となって、事業承継でお困りのが自律的におこなうことにあります。本部からの一律の指示だ

め、取締役の各メンバーが分担して全拠点を回り、意見交換にお客さまの声に耳を傾け、我々に何ができるかを考えています。

そ の 後、営 業 店 の 支 店 長 を 経 た 後、シ ス テ ム 部 長 と し てけによる、いわば現場の課題から離れたものでは達成だけが目尽力しています。このなかで取締役からは、経営理念の浸透に人材紹介サービスを展開するちゅうぎんヒューマンイノ

TSUBASAプロジェクトの立ち上げに着手、基幹システムの共的となってしまい、その上を目指すという自律性を損ないかねよる私たちの仕事の意義を伝えるとともに、若手を含めて全員ベーションズでは、事業承継の希望者（経営人材）を紹介して同化をはじめ、現在に至るシステムの基盤を構築することに携ません。これに対して自らの課題解決のための目標であれば、と本音で話し合いを続けることで、自律的営業体制の真意をといます。企業のお客さまには、投資業務を手がけるちゅうぎんわりました。こうした金融機関のあるべき姿を模索したこと100%以上の成果に向けて努力しようという前向きな気持ちもに分かち合えるように努めているところです。

キャピタルパートナーズが事業承継を支援します。さらには、は、その後の経営計画に結実していったのではと思います。

が生まれます。またチャレンジングな目標設定に対しては、仮ちゅうぎんフィナンシャルグループの施策にもつながっています。

さて、この現中期経営計画のゴールである2026年度のさらに100%達成できなかったとしてもその過程を重視し柔軟になる先には、持続可能な成長を目指すSDGs、カーボンニュー表彰をするなど、何事も自律性を重んじた取組みを喚起し、現トラル社会の実現に向けた2030年の節目があります。奇しく場の士気を高めることに努めています。

お客さまや地域の課題解決、持続的成長や地方創生に向けた支

ちゅうぎんグループ独自の援をCキューブ・コンサルティング（以下、「Cキューブ」とい地方創生のモデルを創出います）がおこなっています。
越えて地方創生の輪を広げていくことができると自信を深め

このような専門会社の力を結集することで、金融機関の枠をも中国銀行の設立からは100年を数えることになります。設立

近年、銀行サービスはデジタル化による非対面のものが中心

地域の課題に応えるちゅうぎんグループとしての体制が整

当時の岡山県は、昭和恐慌の渦中にあり、時代の経営者たちはとなりつつあります。しかし、地方銀行としての使命を果たしってきたなか、私たちならではの特性を活かした取組みが始ま地域社会・経済の発展に全身全霊を傾け今日へとつながる社ていくには、地域の実情に応じた対面でのお客さまとの接点もっています。

会の礎を築きました。中国銀行初代頭取・大原孫三郎もその中重要なファクターであり、対面と非対面のバランスの良いマッ

たとえば、少子高齢化が進行する昨今、事業者の方々の後継者展開するCキューブの顧問を務めるのが、PwCコンサルティン核の1人です。

チングを実現することで、お客さまとの共創を進めることがで問題は喫緊の課題です。およそ6割の事業者が事業承継の見通グの代表執行役CEOに本年就任した安井正樹氏です。岡山県

きます。それも、自律性を重んじた取組みに注力してこそ成ししがついていないという調査結果も出ています。後継者のめどの出身で「地元のためになる仕事をしたい」と岡山への移住遂げられるものだと思います。

が立たなければ、事業者として先を見通した投資をおこなうこを決め、東京との往復生活をしながら民間主導の地域共創モデとができず、発展が見込めないことになります。
この課題を解決ルづくりに着手しています。こうしたモデルのなかで当社がハ現代においても地方創生は私たちにとって不変の理念であり使命であると思います。先達の遺した足跡に恥じることのないよう、ちゅうぎんグループは時代の先を見据えて、“地域・お9営業の現場が自律的に考え、目標を設定する体制へ自律的営業体制への移行や地区本部制を中心とした営業目ています。
ちなみに、DX、SXを核としたコンサルティングサービスを

統 合 報 告 書 2024

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ブとなり、Cキューブをはじめとして行政や大学などが連携しづく行動計画を策定しました。以来、女性のキャリア形成支援実現しています。また、2023年にはちゅうぎんフィナンシャル加算することで目標の上乗せも見えてきています。また、サスていくことで、ちゅうぎんグループ独自の地方創生のモデルをを目的とした研修会などを定期的に開催しています。また、女グループと中国銀行で各1名ずつ女性の執行役員が誕生しましテナブルファイナンス（環境分野・社会分野）の累計実行額創出してまいります。さらには、そのモデルを岡山以外の地域性の視点や感性を経営や各種施策に活かすための女性活躍推た。いずれもこのプロジェクトの参加者です。

が2026年度での目標の1兆円に対して、すでに9,000億円にでも展開することで日本全体を元気にできないかと考えてい進ワーキンググループとして「にじいろHeartプロジェクト」

また前述の通り、各取締役が各拠点を訪問して若手を含めたます。

を2014年に立ち上げました。活動はすでに第5期目を迎えて、従業員との話し合いをおこなっています。加えて、社長と本音過去最大の27名が参画して人事・人財育成制度から営業戦略で話し合う「ざっくばらん会」という、話し合いの場も複数設

最後に、資本政策について触れますと、中期経営計画にてお地方創生の取組みを加速させる
人財基盤の強化まで幅広い提言をおこなっています。これまで提言内容はほぼけています。一度に約20名の従業員からのさまざまな質問を伝えしている通り、政策投資株式の縮減を加速しながら、創出もとに意見を交換するものですが、どのような質問や意見であした資本は成⾧戦略の実現に向けた機動的な資本政策へ活用っても真摯に答え、従業員との信頼関係の構築、従業員のエンしていきます。

今後、地方創生の取組みを加速させていくため、ちゅうぎん

（億円）
300

グループにおける人財基盤の強化を図ってまいります。その一親会社株主に帰属する当期純利益（FG連結）
300

した後、また銀行に戻るといったジョブローテーションを通じ250

240て、多様なスキルを持った人財の育成を進めています。これによって地域のさまざまな課題に応えられる組織体制を整えて

213
204

200

まいります。

183

人財基盤の強化のなかでは、ダイバーシティ・アンド・インクルージョンの取組みも重視しています。多様な人財が活躍できる職場づくりを目指して、2016年に女性活躍推進法にもと0まいります。

当社では、健全性・収益性（資本効率性）・株主還元の充実の3つのバランスに配意した資本運営をおこなっております。

環として、グループ内の人財交流を進めているところです。銀行から若手行員をグループ会社に派遣し、そこでの実務を経験ゲージメント向上に努めています。

達しています。これについても目標を超えて数字を積み上げて2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2026年度
中計KPI

中期経営計画の目標達成と企業価値向上に向けて今般、企業価値向上の観点から、今後の持続的なROE向上と株2026年度に向けては、中期経営計画「未来共創プラン ステー

性向にもとづく利益成長を通じた「配当拡大」ならびに資本ジⅢ」の最終年であるとともに、長期経営計画『Vision2027「未コントロールによる株主還元方針へと見直しました。健全性を来共創プラン」』のゴールでもあります。2026年度純利益300確保しつつも、より戦略的な資本活用ならびにさらなる株主還億円という目標を立てた当初は、未知の事業の創出なども見込元の充実を目指してまいります。

主さまへの還元強化をおこなうため、従来の配当と自社株取得合計による「総還元性向」にもとづく株主還元方針から、配当んでいたもので、目標はチャレンジングな数字といえました。

それとともに、戦略・施策を機動的・着実に実行するため、これに対して残り3年となった現在、当社グループ一丸となっ本年6月にはユニット体制への移行など組織再編をおこない、た活動の効果も着実にあらわれており、目標の達成が現実味をFG機能の強化を図り、トップラインの増強、経営資源の適正配帯びてまいりました。加えて、2024年5月31日に公表した「ち分、資本コントロールと戦略的活用による収益力の向上を通じゅうぎんDX戦略」を着実に実践していくことで、業務プロセたROE向上、およびPBRの改善を目指し、企業価値向上に努めス改革による営業や成長・戦略領域への人員シフトが図れ、ながら、投資家や株主のみなさまの期待に応えていきたいと考2030年度には100億円程度の効果を見積もっています。これえております。つきましては、引続き、みなさまのご支援を賜りは当初の計画では想定していなかったものであり、DX効果をますよう、よろしくお願い申し上げます。

サステナブルファイナンス目標
当社グループは、地域金融機関として地域のお客さまの気候変動に対する理解を深めていただき、脱炭素社会に向けた取組みを支援するため、新たに「サステナブルファイナンス目標」を設定しました。
医療・介護・保育、教育 ほか

社会分野

2030年度末までに1.5兆円（うち、環境系目標 １兆円）

目標
内容

太陽光、風力、バイオマス、EV

環境分野⃝ サステナブルファイナンス実績（2023年度）※年度

ほか（単位：億円）

2020

2021

2022

2023

累計

サステナブルファイナンス

3,035

1,411

1,972

3,004

9,422

うち社会分野

2,374

1,016

875

969

5,234

うち環境分野

661395

1,097

2,035

4,188

※ サステナブルファイナンス実績値は銀行単体。

11

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