土木学会地震災害マネジメントセミナー
第１０回記念シンポジウム

事業継続計画（ＢＣＰ）の現状と課題
２０１０
年１２月
２０１０年
１２月９日

経営企画室 企画グループ
主席研究員 指田 朝久
1© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社 2010

政府の目標と現状【平成２２年（2010年）６月１８日に閣議決定された「新成長戦略」実行計画（工程表）における目標】
成長の基盤となる企業活動の安定性の確保のため
２０２０年までの目標としてBCP策定率が位置づけられたＢＣＰを策定している企業の割合を大企業でほぼ全て、中堅企業５０％を目指す。
 事業継続計画の策定状況の現状
大企業策定済み２８％ （ＢＣＰを知らない１２％）
中堅企業
策定済み１３％ （ＢＣＰを知らない４５％）
出典 企業の事業継続及び防災の取組に関する実態調査（平成２１年１１月実施）
内閣府（防災担当）；実回答数1０１８社（回収率２０．２％）

2© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社20101事業継続の概念
不測の事態（危機・災害）などの発生により事業ﾘｿｰｽ（社員・施設・機器など）が損傷を受け、通常の事業活動が中断した場合に、残存する能力で優先すべき業務を継続させ、「①許容限界以上のｻｰﾋﾞｽﾚﾍﾞﾙを保ち」、かつ「②許容される期間内に復旧できるように」、前もって代替ﾘｿｰｽの準備を行ったり、災害発生時の対応方法や組織を規定したもの。

操業度（製品供給量など）

概念図
概念図

①許容限界以上のレベルで事業を継続させる

災害発生
事前

②許容される期間内に操業度を復旧させる

事後（初動対応＆BCP対応）

100%

現状の予想復旧曲線

復 旧③目標と現状の操業度の乖離

目 標
許容限界
現状

目標 許容限界

時間軸④目標と現状の復旧期間の乖離

BCP実践後の復旧曲線

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

従来の防災対策との関係
従来の防災対策
主な着眼点
対策の内容
①減災
mitigation②準備
preparedness③対応
response④復旧
recovery

人命安全、建物等の資産保全

事業継続

優先業務の継続（対象品目の供給継続）

左記①〜④に加え、以下を追加

①
②
③
④

耐震・耐火・消火設備導入、転倒防止等
災害対応体制、備蓄、安否確認システム、防災訓練等
被害状況把握、避難・救助、二次災害防止等
建物・設備の復旧等対策の策定単位

本社・拠点・工場・組織毎の対策でも可

総コスト・コスト賦課の考え方（例）

全社共通管理費としての位置付
け、部門の規模に応じて賦課
総コストは企業の規模（資産・従業員）に略比例

優先業務の特定、目標復旧時間とレベルの設定① 事業継続に必要な要素の保全等② 事業継続体制、事業継続に必要な要素の確保（要員を含めた資源の二重化）、代替手段、事業継続手順、事業継続訓練など③ ＢＣＰ発動（施設・システム要員の代替手段による業務・運用）など④ 通常業務・運用への切り替えなど

優先業務の系・サプライチェーン（上流工程〜下流工程まで）ごとの対策

総コストは優先業務の規模と対策レベル（目標復旧時間の程度など）による事業を維持するための営業費用として賦課

評価

労働安全的、人道的な観点からの評価

ビジネス上（顧客からの期待・ステークホルダー（特に株主・投資家）への説明責任）の観点からの評価⇒災害対策投資の最適化（コアビジネスを守る）⇒サービスレベルやビジネスプロセスの最適化

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社20102

内閣府「事業継続ガイドライン」
事業継続の取組みの流れ

ガイドラインの構成

2.1 方針2.6 経営層による見直し

2.2 計画2.5 点検および是正措置

2.2.1 検討対象とする災害の特定
2.2.2 影響度の評価
2.2.2.1 停止期間と対応力の見積もり

2.4

教育・訓練の実施

2.2.2.2 重要業務の決定
2.2.2.3 目標復旧時間の設定
2.2.3 重要業務が受ける被害の想定

2.3 実施および運用
2.2.4 重要な要素の抽出
2.2.5 事業継続計画の策定

2.3.1

事業継続計画に従った対応の実施

2.3.2

文書の作成

2.2.5.1 指揮命令系統の明確化

2.3.2.1 計画書およびマニュアルの作成

2.2.5.2 本社等重要拠点の機能の確保

2.3.2.2 チェックリストの作成

2.2.5.3 対外的な情報発信および情報共有
2.3.3 財務手当て

2.2.5.4 情報システムのバックアップ
2.2.5.5 製品・サービスの供給関係

2.3.4 計画が本当に機能するかの確認
2.3.5 災害時の経営判断の重要性

2.2.6 事業継続とともに求められるもの

注）国際標準規格との整合性も考慮している

2.2.6.1

生命の安全確保と安否確認

2.2.6.2

事務所・事業所および設備の災害被害軽減

2.2.6.3

二次災害の防止2.2.6.4

地域との協調・地域貢献

2.2.6.5

共助、相互扶助

2.2.6.6

その他の考慮項目5© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

Point １ 方針策定のポイント（BCPの目的・体制構築）
・経営トップの承認と支援が最も重要
・経営トップの承認と支援が最も重要
・BCP策定チーム（事務局）の編成（企業規模・組織体制により異なる）
・BCP策定チーム（事務局）の編成（企業規模・組織体制により異なる）
・企業トップと各事業部・カンパニーとの橋渡し役
・企業トップと各事業部・カンパニーとの橋渡し役（欧米では、“BCC（Business（欧米では、“BCC（BusinessContinuityContinuityCoordinator）”という職業）
Coordinator）”という職業）・ﾘｽｸ分析
・ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾝﾊﾟｸﾄ分析
・対策・戦略立案
・教育・訓練計画
・・・

BCPﾁｰﾑ（事務局）
BCﾌﾟﾗﾝﾅｰ・ｺｰﾃﾞｨﾈｰﾀｰ
外部機関（ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ会社）↑一般的な事業ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ体制「先進企業から学ぶ事業ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ実践ﾃｷｽﾄ 経産省」より引用

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社20103

Point ２ 重要業務の選定のポイント
売上高、利益、市場におけるシェア、供給責任、社会的責任、顧客売上高、利益、市場におけるシェア、供給責任、社会的責任、顧客離れの度合い、事務破綻の可否などを評価し、災害時の製品や業離れの度合い、事務破綻の可否などを評価し、災害時の製品や業務の優先順位を決める
務の優先順位を決める

本社部門

製造拠点

原材料供給メーカー

本社

工場
部品供給メーカー

ＩＴ部門
納入先
アウトソーシング先

納入先

情報システム
データセンター

ベンダー

納入先

サプライチェイン・物流●どのお客さまにどの製品をお届けするのか！
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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

Point ２（続き） 系（ﾋﾞｼﾞﾈｽﾌﾛｰ）の分析・ボトルネックの洗い出しの進め方＜１＞ 製品の製造工程フロー＜３＞
ターゲット事業所の詳細地震リスク調査
サプライヤー
Ｘ社

サプライヤー
Ｂ社

貴社
Ａ事業所

貴社
Ｂ事業所

第１棟

＜２＞
詳細調査を行うべきターゲット
事業所の絞り込み

情報棟
第２棟

エネルギー・副資材
情報/人/金 の流れ

製品の流れ
部品・原材料

Input

貴社
Ｂ事業所

供給元の罹災
物流インフラの崩壊 生産設備の被災・情報センターの被災・・・・
システム停止従業員の罹災・・・

output

半製品・最終製品

生産機能停止による操業中断
物流インフラの崩壊
・・・

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社20104Point ３ ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾝﾊﾟｸﾄ分析と目標復旧時間（RTO）のポイント
・目標復旧時間（RTO；Recovery
・目標復旧時間（RTO；RecoveryTime
TimeObjective）は、企業への財務的な影響に加えて、製Objective）は、企業への財務的な影響に加えて、製品在庫量、顧客・取引先を含む全ステークホルダーへの影響、シェアやブランドイメージへ品在庫量、顧客・取引先を含む全ステークホルダーへの影響、シェアやブランドイメージへの影響、CSR（企業の社会的責任）の見地から総合的に検討する。の影響、CSR（企業の社会的責任）の見地から総合的に検討する。
・ただし、被害想定結果を踏まえて、無理のない目標値を決めることが重要。
・ただし、被害想定結果を踏まえて、無理のない目標値を決めることが重要。
影 響度
ある時点から急速に影響度が大きくなっていく

停止時間

許容限度

目標復旧時間を決める要素
顧客からの要求（SLA）

SLA ；Service Level Agreement

製品在庫量

現状の対策状況での予想復旧時間

目標復旧時間財務的な見地からの許容復旧時間

9© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

Point ４ サプライチェーンを考慮した地震リスク評価例

主要生産工場（２００ガル）

部品メーカーＢ（３００ガル）

物流拠点Ｄ（５００ガル）

上記：ＴＲＣ−ＲＡＭＳシステムによる出力例
首都圏直下型地震（東京湾北部地震）（地表面加速度）

外部委託先メーカーＣ（４００ガル）

原材料メーカーＡ（６００ガル）

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Point ５ 計画策定のポイント

重要なことは、大災害に見舞われても、事業を継続させ、製品を供給重要なことは、大災害に見舞われても、事業を継続させ、製品を供給しつづけること（市場本位・顧客満足・ブランドの維持）。
しつづけること（市場本位・顧客満足・ブランドの維持）。

 手段は耐震対策などのハード対策だけではない 緊急代替生産・外部委託・現場修復・在庫などオプションの組み合わせ
 日本企業の多くが十分に検討していない被災後に迅速かつ円滑に行動できる組織体制（ソフト面）を構築

11© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

Point ６ 指揮・命令系統のポイント
・時系列で活動内容やその担い手が異なる。
・時系列で活動内容やその担い手が異なる。
・「戦略・展開」「回復・撤収」フェーズへの移行を考える必要がある
・「戦略・展開」「回復・撤収」フェーズへの移行を考える必要がある⇒検討されていないことが多い⇒検討されていないことが多い
・全体のグランドデザインが重要となる。
・全体のグランドデザインが重要となる。
BC対応組織

経営層

被災状況調査、意思決定、指示伝達、情報開示

災害発生
BCP発動

活動内容

事業部・生産本部中心

BC対応
・代替手段による製品・ｻｰﾋﾞｽ供給
・現場修復
・在庫対応 など

本社/工場の総務部中心

災害対応
通常業務

・避難・安否確認
・２次被害防止 など

計画・準備

初動

時系列フェーズ

戦略・展開

代替・復旧

回復・撤収

通常業務

通常12

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6Point ７ 対応情報開示のポイント

ステークホルダーへの対応に関する情報の開示が必要。
ステークホルダーへの対応に関する情報の開示が必要。
（ステークホルダー：顧客、取引先、株主、従業員、関連会社、自治体、地域市民など）（ステークホルダー：顧客、取引先、株主、従業員、関連会社、自治体、地域市民など）

事前に幅広く対応を周知させることが必要
・ホームページ、店頭掲示、訪問による説明等

災害発生時の情報開示
業務を継続する場合の条件の提示
業務を継続できない場合の対応

13© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

Point ８ 文書（ﾏﾆｭｱﾙ/ﾁｪｯｸﾘｽﾄ）化のポイント
作成時の留意事項
作成時の留意事項
・既存のマニュアル類の活用
・既存のマニュアル類の活用 ⇒事業継続計画に合わせた見直し⇒事業継続計画に合わせた見直し
・チェックリストの作成
・チェックリストの作成⇒非常時における具体的な実施事項を短時間に⇒非常時における具体的な実施事項を短時間に漏れなく確認するため漏れなく確認するため（詳細なマニュアルを読む余裕がない）（詳細なマニュアルを読む余裕がない）

・平時業務の明確化
・平時業務の明確化⇒取組みを形骸化させない工夫⇒取組みを形骸化させない工夫＜事業継続計画＞①本計画の性格・・・背景、当社の特性、計画の位置付け②本計画の目的・目標・・・基本的な考え方、目的、目標③被害想定・・・被害想定の根拠、被害の種類・内容④災害時の対応体制・・・災害対策組織、体制移行・復帰条件、継続業務及び業務実施方法の決定⑤情報連絡手段・ルート⑥災害時の社員行動基準⑦平時の準備業務⑧平常業務への復旧要領⑨本計画の維持管理⑩その他様式類
・・・関係機関連絡先、報告シート、備品リスト 等＜マニュアル・チェックリスト＞
災害対策本部の業務フローチャート

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7

Point ９ BCP教育・訓練のポイント
対策本部要員育成
対策本部要員育成 机上訓練
机上訓練

◎事業継続の重要性を認識しカルチャーとして定着させることが重要◎災害対応はすべて応用問題。計画をたたき台に臨機応変に判断して対応できることが重要◎経営者および対策本部の要員に対してケーススタディ訓練を実施
・シナリオおよびケーススタディによる机上訓練
・災害経過を時間どおりにシミュレーションするリアルタイム訓練
危機広報訓練
危機広報訓練 記者会見訓練
記者会見訓練◎対外的な情報発信および情報共有の重要性◎記者会見の前にまず情報収集機能の強化◎記者会見訓練の実施
・プレスリリースの作成支援・添削
・スポークスパーソンのステートメント作成
・記者会見Ｑ＆Ａの作成
・スポークスパーソンの記者会見訓練◎ＷＥＢ、営業社員による説明も含めた情報発信戦略の構築
15© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

Point 10 継続的改善のためのポイント（他のリスクへの応用）
・リスクによって、企業への影響が異なる（グループ化）。
・リスクによって、企業への影響が異なる（グループ化）。
・対策実施時には、他のリスクとの整合性を図る必要性有り。
・対策実施時には、他のリスクとの整合性を図る必要性有り。
（整合性を考慮する例：環境リスク対応における屋外危険物配管の二重管化（整合性を考慮する例：環境リスク対応における屋外危険物配管の二重管化⇒メンテナンス・漏洩の覚知に支障）⇒メンテナンス・漏洩の覚知に支障）・広範囲かつ同時被災の可能性があるリスク⇒地震・風水害など
・局所的に壊滅的な破壊を及ぼす可能性があるリスク⇒火災・テロなど
・条件によっては資産の修復が可能なリスク⇒地震・火災による煙・腐食性ガス汚損
・物的資産（施設）を破壊せずにオペレーションを停止させるリスク⇒システムダウン、新型インフルエンザ、風評など
・サプライチェーンや同業他社の影響によるリスク⇒委託先の被災、市場の閉鎖など

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ＢＣＰの課題
ＢＣＰを策定した企業あるいはＢＣＰを策定中の企業が増えてきたことは好ましい。
しかしながらＢＣＰ策定の過程でよく見られる課題も増加
 対象とするリスクの多様化 サプライチェーンの取組
 代替戦略と早期復旧戦略の選択
 目標復旧時間の選定の考え方
 人事異動への対応
 経営者の役割

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事業継続 最近の事例
事業継続に影響を生じた最近の事件事故事例① 地政学的事件；レアアースの入手問題② 火山噴火；火山灰による航空物流の停止③ 生産力の限界：半導体部品の入手困難④ ストライキ：新興国における労働争議による操業停止⑤ 機械故障：海外グループ会社ゆえ修理が困難【サプライチェーンの課題の顕在化】⑥ 新型インフルエンザ；長期的に続くリスクへの対応⑦ 水害；倉庫の水没など世界的な気候変動への対応
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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

9重要業務の中断を引き起こすリスク事例とそのリスクマップの例
経営への影響大
戦争
革命
内乱

インフル
エンザ
強毒型

地震
噴火
津波
火災
爆発

頻度高

水災
洪水
サプライヤの火災

頻度低

原料・資材の入手停止

貿易制限
通商問題

停電、断水

ストライキ

サプライヤーの倒産

機械の故障 インフル
エンザ
弱毒型

システム
障害

強風、大雪

交通の停止

経営への影響小19© 東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010
東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

課題１: ＢＣＰと地震防災のどちらの軸足で取組をすすめるか

ＢＣＭ
取引先倒産
火災
ストライキ
原料入手不可インフルエンザ
ハッカーetc

地震防災

地震ＢＣＰ

耐震補強
人命安全
二次災害防止地域貢献

ＥＲＭ；企業全体のリスクマネジメント
企業全体の幅広いリスク論を認識したうえで、地震ＢＣＰを検討することが必要

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社201010課題２：サプライチェーンの取組 自社のみならずサプライチェーンに連なる各社もＢＣＰの取組が進まないと解決しない サプライヤーへのＢＣＰの取組の促進●勉強会などによる指導●アンケートによる確認●二者監査、査察などの実施●ＢＣＰを取引条件としてプラスに評価；
例；関東地方整備局などの建設会社における事業継続力認定制度など
 中堅・中小企業においてはＢＣＰの構築が難しいところも存在する サプライチェーンの各社で対応できないその場合は、複数購買など、自社で対応することも必要
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課題３：代替戦略と早期復旧戦略の選択
 ＢＣＰの基本は被害の無い場所での機能代替
地震を対象として検討を開始した企業では代替戦略の検討が少ない。
どうしても早期復旧、つまりいままでの地震防災の延長となる傾向が強い
 拠点がひとつしかない企業は？
基本的には同業他社との相互応援協定、ＯＥＭの活用
但し、代替すれば良いということで耐震補強を行わないで良いなどは誤った考え方

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社201011課題４：目標復旧時間の選定の考え方
 地震によるライフライン（電気、水道、通信、道路など）の復旧時間がわからないから、目標復旧時間が設定できない
これは正しい？
 本来は、災害の種類に関係なく、どれだけ操業が停止したらどのような経営への影響があるのかを評価することがビ
ジネスインパクト分析（ＢＩＡ）の目的
 従って、例えば工場火災などの単独災害で検討すれば、ライフラインなどの停止に関する周辺情報が無くても目標復旧時間の設定ができる

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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

課題５：人事異動への対応
 ＢＣＰを策定した
 しかしながら３年立ち、４年立ち当初のメンバーが人事異動でどの部署にも不在となった
 その結果；事業継続計画書は誰も読むこともなく、ビジネスの変化とともに実効性が失われていく 計画策定には熱心な経営者もメンテナンスには経営資源をなかなか投入しなくなる【対処事例】
 ISO22301の活用（ＢＣＭのマネジメントシステム第三者認証制度注として２０１１年にも制定がされる予定） 教育、訓練の繰り返しによる見直し
 ＮＰＯ事業継続推進機構（BCAO）などの社外の資格制度、教育制度の活用
注；第三者認証制度については過度な負担となることや形骸化しやすいことなどのマイナス面も指摘されている
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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社201012課題６：経営者に求められる事業継続体制構築への取り組み
1.

株主、取引先、消費者、行政、従業員等のｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰから、事業継続の対策ができている企業であると評価されることが、企業価値の向上につながる。

2.

被災時において、重要業務に経営資源を絞り込むことが、経営判断として必要である。

3.

事業継続の検討を通じ、企業にとって重要な事業の業務プロセスや資源の優先順位を把握することができ、経営上有益な効果も期待できる。

4.

海外投資家からの地震リスクの懸念を払拭するためにも、事業継続への取り組み内容をディスクローズすることが望まれる。

5.

災害への取り組みは企業の経営者の責任であり、企業の社会的責任の観点（経済損失の軽減、二次災害の防止等）からも必要である。
内閣府事業継続ガイドラインより
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東京海上日動リスクコンサルティング株式会社2010

事業継続計画（ＢＣＰ）構築のポイント（まとめ） 事業継続の構築は経営者の責務
 継続する事業・業務・製品などの選択
 経営資源（人材、予算、時間）の投入

 本社機構、製造・サービス拠点、ＩＴの総合的取り組み
 できるところから着手し知恵を絞る
 既存の危機管理体制、工場などの防災体制の活用
 代替戦略と早期復旧戦略の使い分け

 継続的改善 文書（マニュアル）策定で５０％、教育訓練で５０％
 解散が前提のプロジェクトチームとはせず、ノウハウの蓄積ができる体制を構築

 情報開示と連携
 有事に強い企業であることを株主、顧客、取引先、従業員、市民、自治体などに情報開示、アピール
 サプライチェーンや地域との連携
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