INDEX
はじめに
平素は当財団法人をお引き立ていただきましてありがとうございます。
令和２年度上期の ACC INFORMATION（No.44）が出来上がりました。本号も中小企業の皆さまのご参考になる記事を掲載いたしました。ご高覧いただければ幸いです。
新型コロナウイルスの感染拡大は、経済活動に大きな影響をもたらし、中小企業経営も想定外のリスクに晒されています。皆さまには、これまで以上に BCP 策定に目を向けていただき、この危機を乗り越えて、
ますますの発展を続けていかれますよう、引き続きお手伝いさせていただきます。

はじめに……………………………………………………………………………………… 02

事業案内……………………………………………………………………………………… 03

中小企業経営の視点 … ………………………………………………………………………… 04
顕彰企業のユニーク経営を見る … …………………………………………………………… 06
振動計が支える日本の「安全と快適」▶昭和測器株式会社
特集

コンサルタント・レポート … ………………………………………………………… 10

1 社長のためのデザイン・リテラシー入門 〜社外のデザイナーと協働して経営課題を解決する〜
2 冷やし中華と気象 〜身近な気象データによる事業分析〜
連載

社長のための財務講座

第3回

企業の資金需要〜 Part2 〜 … ……………………………………………… 18

中小企業の経営環境 …………………………………………………………………………… 22
経営コンサルタントのおすすめ BOOKS … ………………………………………………… 24
・「欲しい」の本質 … ………………………………………………（大松 孝弘 波田 浩之 共著）
・ 新しい消費者 … …………………………………………………………… （大前 研一 編著）
・ 論語と算盤 … ……………………………………………………………… （渋沢 栄一 著）
・ 管理ゼロで成果はあがる… ………………………………………………… （倉貫 義人 著）
ACC の活動紹介… ……………………………………………………………………………… 26
コラム

社長川柳 … …………………………………………………………………………… 27

発

行：一般財団法人 朝日中小企業経営情報センター
東京都台東区東上野 1-2-1 朝日信用金庫西町ビル 5F
URL https://zai-acc.com
編 集：一般社団法人 東京都中小企業診断士協会 城北支部
印 刷：大和印刷株式会社
発行日：2020 年６月※本誌の原稿は、東京都中小企業診断士協会 城北支部の診断士に執筆協力いただきました。

2

事業案内
経営者講座
◉ 次世代マネジメントカレッジ◉ 次世代マネジメントクラブ（OB会）

経営者・従業員に対する

管理者講座

研修事業

社員講座

研修事業は、中小企業の経営者、管理者、一般社員の方々の能力向上を目指し、必要な知識やノウハウ、タイム
リーな情報などについて学んでいただく研修講座を中心とした事業です。財団設立以来、450講座以上開催し、延べ25,000名を超える皆様にご参加いただいております。各講座の受講料は、2,000円〜5,000 円とリーズナブルです。

新製品開発
企業振興のための助成事業

異業種交流事業

助成事業は、新製品の研究開発や新分野への進出、
環境改善など、創意工夫と努力により、企業の発展

異業種交流事業は、異業種交流会の開催、情報の提供など、異業種ならではの交流を通じて自社の新たに積極的に取り組んでいる中小企業を顕彰するとともに、助成を行う事業です。今までに、３72件、１億６‚79８万円の助成をさせていただきました。

新分野進出な価値を見いだしていただく事業です。現在、５つの分科会が活動中です。

環境改善
創意工夫

伝統工芸、その他

異業種交流会
情報の提供
情報誌（年２回）｢ ACC INFORMATION 」発行

3

中小企 業 経 営の 視 点

今こそ経営者に求められる
BCP（事業継続計画）策定の取組み
 日本企業をとりまく多様な経営リスク

人材面などで相当の苦労をされている。

日本の国土面積は、全世界の陸地のわずか0.28％

このような日常的なリスクに加え、前述のようににすぎない。しかし、2000年～ 2009年の記録では自然災害リスクなどの外的で甚大なリスクが発生し全世界で発生したマグニチュード６以上の地震の実た場合、どのように対応すればよいのであろうか。

に20.5％が日本で発生している（出典：平成22年防

日常的なリスクに対しては事業を継続しながら、対災白書、内閣府）。また、この数年は台風などによる応していくのに対して、大規模地震や河川の氾濫な風水害により、日本各地で甚大な被害が発生しているどが発生した場合、多くの企業は一旦操業を止めざ

ことは記憶に新しい。災害規模の傾向を被害額の観点るを得ない。災害が広範囲に及ぶ場合には、取引先で見ると下図のように示され、1970年ころに比べるにも被害が及ぶ可能性がある。このような非日常的と明らかに増加傾向を示していることがわかる。

リスクに備えて事前に対応の仕方を取り決めておく

（億ドル）
2,500

被害額（左軸）発生件数（右軸）（件）
502227.6

45

47

40

2,000
36
1,500

30

28
1136.7

24
1,000

500

20

25

25

24

20

17

20
15

12

496.7
185.3

0

35

10
179.9

240.1

5

79.1
9.1
8.0
17.4
0
1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2010 2011-2015 2016-2018（年）

図：我が国の自然災害発生件数及び被害額の推移（出典：我が国における自然災害の発生件数と被害額の推移、2019年版中小企業白書）

原因は地球規模の時間サイクルや人間活動の結果

BCP の勘どころ
中小企業庁では、BCP を次のように定義している。
「企業が自然災害、大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、事業資産の損害を最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期復旧を可能とするために、平常時に行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法、手段などを取り決めておく計画」など、さまざまな要因が複雑に関係していると思わ

たとえば今後30年間に70％の確率で発生すると予れるが、我々日本人は近代以降かつてない自然災害

測されている首都直下型地震のような大規模地震がの脅威にさらされていることは確実といってよいで発生した場合を考えてみる。地震発生直後から、首あろう。

都圏では建物の崩壊、設備の損傷、火災の発生など、さらに本原稿を執筆している2020年３月時点にさまざまな被害が発生し、多くの人々が巻き込まれ

おいて、新型コロナウィルスの感染拡大懸念により、るであろう。企業にとっては、事業を営むために必日本のみならず全世界に恐怖と不安が蔓延しており、要な人材（ヒト）、建物や設備（モノ）が被害にあうこ

経済活動にも大きな影響を及ぼし始めている。想定とが想定できる。しばらくすると、通信の不通やデしていなかった経営リスクに直面し、多くの経営者

マの拡散などにより正確な（情報）を得ることが困難

がこの危機を乗り越えるための対応に追われている。

になる。さらにしばらくすると、事業が停止してい 非日常的リスクに備える BCP

る間の建物、設備の復旧費用や従業員に支払う給与

競合企業の動向、設備の故障、取引先の倒産など、4のが、BCP（事業継続計画）である。

などの資金（カネ）の問題が出てくる。

企業は日ごろ多くのリスクにさらされている。さま

災害発生後は、これら「ヒト、モノ、カネ、情報」

ざまなリスクに直面し、その都度経営者および従業といった経営資源が限られるなかで事業を復旧しな員が万策を講じ、難局を乗り切っている。特に中小ければならない。そのため、BCP では中核となる事

企業においては、経営資源は限られており、資金面、業を事前に定め、その中核事業に限られた経営資源

中小企業経営の視点を投入することを計画する。中核事業の選定基準

部門間の連携強化のためのツールにもなるといえは、企業によってさまざまであるが、早期復旧を図る。実際にそのような意図をもって BCP 策定に取りるためには、できるだけたくさんの売上・利益を確組む例もあり、企業の活性化に役立っている。

保できる事業を選定することが重要である。

 なぜ BCP は普及しないのか？

下図は災害発生時の BCP の効果を説明したもの

わが国の BCP の策定状況と課題について考える。

である。縦軸は操業度合（設備稼働率、販売量など）、「『事業継続計画（BCP）に関する企業意識調査』の横軸は時間を示し、中核事業を定め計画を立ていた

結果と考察、独立行政法人経済産業研究所」による場合は、緑・青線のように早期復旧が可能となる。

と、従業員が少ない企業ほど、BCP 策定数が少ない。

一方、未計画の場合、対処方法を考えている間に他策定しない大きな理由として、「法令、規則等の要

社に大切な顧客を奪われたり、資金繰りが苦しくな

請がない」「取引先、金融機関からの要請がない」とり、紫・赤線のように縮小や廃業を迫られてしまう。

いった外的要因と「策定する人手を確保できない」「策定スキル・ノウハウがない」といった内的要因に分けられる。逆説的に言えば、外部からの働きかけがあり、人やスキル・ノウハウを確保できれば、BCP を策定する可能性が高いということもいえる。
大きな災害時には地域全体の経済が冷え込むことになるため、取引先、金融機関も巻き込んで BCP（出典：中小企業 BCP 策定運用指針、中小企業庁）

その他、事前対策やリスクシナリオの検討など BCP策定に重要な要素もあるが、詳細は本誌別頁の「BCPの重要性を認識するとともにお互いに策定を働きかけ、法令なども整備されることが望まれる。
BCP 策定のための「人手の確保」や「スキル・ノウ

策定の勘どころ」を参照されたい。

ハウ」については、地域の行政窓口や商工会議所なBCP 策定の付随効果

どの関係機関、中小企業診断士などに相談できる体

筆者の経験では、経営者に最初にお会いしたとき制のいっそうの構築が必要と考える。

に「BCP って災害に備える計画でしょ。ウチは毎日忙 求められる経営者のリーダーシップ

しくて、いつ起こるかわからない災害のために割く時

ここまで日本企業が直面しているリスクとその対間はないよ。」と言われることがある。ところが、BCP策としての BCP の重要性について述べてきた。最後策定を終えると、「BCP を策定して本当によかったよ。

に BCP を策定するうえで、もっとも重要なリーダー

今まで気づかなかったムダを発見できたし、実は重要

シップについて述べる。

なものを見過ごしていたことも分かったよ。」というように喜ばれることが多い。

BCP は事業を継続するために必要な段取りを定める計画である。そのため、計画策定時に事業全般をあまり知られていないことであるが、BCP は経営理解していることはもちろんのこと、災害時のよう改善のツールでもある。なぜなら、BCP を策定するな混乱している状況においては、誰かが先頭に立っということは、中核事業を見極めることであり、そて正しい方向に向けて指揮をとる必要がある。それの中核事業にどのように経営資源を配分するかを考ができるのは、経営者自身にほかならない。本稿をえることだからである。つまり、BCP を策定しながお読みいただいた経営者の皆様には、自社の経営リら、自社の事業および経営を見直しているわけであ

スクを今一度考えていただき、自社の事業継続はもる。さらに、BCP は一度策定して終わりではなく、とより、従業員や地域社会、ひいては日本経済の継できるだけ短い頻度で定期的に更新する必要がある

続のために、これを機に BCP 策定に積極的に取りため、継続的に経営の見直しを図ることができる。

組んでいただきたい。

このような観点から、経営者のみならず、従業員も策定に関わることで、BCP は次世代の人材育成や（猿川 明）

5

ACC 企 業 振 興 のための助 成 事 業より顕彰企業のユニーク経営を見る

顕 彰 企 業 の ユ ニー ク 経 営 を 見る

ACCでは、新製品の研究開発、新分野進出、環境改善、創意工夫など積極的な事業展開を行い、成果をあげている企業を顕彰しています。

振動計が支える日本の「安全と快適」
1968年の創業、1970年設立の昭和測器株式会社は今年創立50周年を迎えた。創業以来、守ってきたのは「世のため人のため」という利他の精神である。
100年企業を目指して、これからの50年をどう生きていくのだろうか。
二代目社長の鵜飼健治氏に伺った。

昭和測器株式会社代表取締役社長

鵜飼 健治 氏

「産業の健康診断」をおこなう■御社は1968年に創業し、1970年に法人化。2020
年には設立50周年を迎えましたが、創業当時から振動計に対するニーズはあったのでしょうか？

エネルギーコストが高まります。そのエネルギーコ
ストの増加はどこに跳ね返ってくるかというと、消費者に跳ね返ってくるのです。
つまり、振動計が発電所の効率を高めることは、

創業当時は、当社の製品に対するニーズがあった

それはそのまま社会の効率を高めるということでというより、時代の「安全」に対するニーズが高かっす。より安全な世界、より効率のよい世界を作ろうたのだと思います。

という意識が事業発展の基礎にあったと解釈していどういうことかというと、戦後、食事もままならます。

ない状況というのがまずあって、その後にすごく豊■「安全」という言葉のほかに、御社の経営理念にはかになったとき、人びとの欲求として「安全に暮ら「快適」とありますが、快適という言葉を経営理念していきたい」というニーズが高まってきたのです。

に置いた背景を教えていただいてよろしいでしょそのころは、実際に発電所の爆発事故などもありました。そうなると当然、その地域の産業も家庭のうか？
こちらも、一言で言えば時代のニーズに応えた、

電力も、なにもかにも止まってしまいます。そのよということです。

うな事態を防ぐためには、事前に事故やトラブルを「安全」というニーズが満たされた社会が次に求め予見できる装置が必要でした。それが当社の振動計たものが「快適さ」だったのです。

であったということです。

たとえば、乗り物酔いの解消があります。乗り物

蟻の一穴天下の破れ、と言いますが、ほんの小さ

酔いは、振動が原因で起こりますが、創業当時は人な不具合を発見できないと、大事故になる確率は間が車に乗ると酔っちゃうからそれを振動でどうに100倍にも200倍にもなります。要は、振動計によかしよう、という発想自体がまだなかったのです。

る計測は、産業の健康診断のようなものです。
振動計の力で事故を防ぐことにより、発電所の安
全はもちろん、社会基盤そのものを守っていた、という自負はあります。
■安全に対するニーズによって事業が発展したので6回っているときに、ガタガタと回ると効率が悪いし、しかし、人々が豊かになるにつれて、社会のニー
ズは「車酔いしたくない」という「快適」に移ってきたのです。
当社が受注した業種としては、エレベーターの振動に関する仕事がありました。エレベーターが安全

しょうか？

に動くことが当たり前になると、次は静かな振動で安全以外の側面でも、発電所のなかでタービンがエレベーターに乗りたいというニーズが出たのです。

顕彰企業のユニーク経営を見る
安全という観点では１㎜の振動を計ればよかった

振動がいったい自分たちの事業にどう貢献するのものが、乗り心地という段階になると、100万分の

か、なんの利益になるのか、お客様はわからないわ

１㎜を計らなくてはいけません。

けです。万が一の事故が起こらないように、未然により高い技術を求められるようになりましたし、事故を防ぎたい、しかし、どうやったら防ぐことが乗り物に乗っている際に人が揺れをどのように感じできるのかがわからない。そこに対して当社が説明るのかといった「人体補正」と呼ばれる解析作業もをしてさしあげて、ありがたいと思ってもらえる、

行わなくてはならなくなりました。

そういう状況を作ることが理想です。

50年の歴史を支えた「利他の精神」■常に社会のニーズに答える形で発展してきたわけですね？

正直に申し上げると、当社の製品は、一度買われただけのお客様の場合は利益がほとんど取れないのです。
一度買っていただけた後に、昭和測器さんは親切

もちろん、時代のニーズに応えたことが発展の基に説明もしてくれたし、使ってみて使い勝手もいい礎となっていますが、それ以前に当社が大事にしてし、ということでリピートという形で注文が来て、いるのは「利他の精神」です。

ようやくわずかながら利益をいただけるような仕組

当社の創業者であり、取締役会長（以下、会長）

みになっています。

の鵜飼俊吾は、当社を設立する前に警報機を販売す

それでも、リピートのときに選んでいただけるこる会社の経営を行っておりました。その会社では、とが当社にとっての幸せだと思っていて、親身に利己主義、つまり、自分たちの利益を優先してしまなってお客様に幸せを提供、感謝されるよう努力しい、商売がうまくいかず会社を倒産させてしまいまています。

した。その直後に会長が安岡正篤先生から利他の精■最 初から利益を取ろうとは思わないのでしょう

神を教わり、この精神をもって当社を創業しており

か？

ます。

お客様に感謝されることで、50年、100年と企業

商売は、世のため人のために行わなければ長続きが継続していくことを重要視しています。一攫千金

しないし、自分の利益のために行っていれば周りのでビルを建てよう、などとは決して思わず、お客様

お客様に信頼されることはない。その考えを教わっと長年付き合っていただき、共に繁栄していくといて以降、当社は取引先や社会の幸せを優先することう経営スタンスなのです。

を守り続けてきました。そのことこそが事業発展の理由だと思っています。

これは、商売の基本であると同時に、人に喜んでもらう、感謝してもらうことが大事だという話は、二代目として会社を引き継いだ今でも「他人の幸友人関係でも、家族関係でも同じことが言える、人せがあってはじめて自分たちの幸せがあるのだ」と生のすべてにおいて成り立つ話だと思っています。

いう意識は常に持ち続けています。

だからこそ、50年間会長が守ってきたこの精神■具体的に他人の幸せを考えるとは？

は、次の50年間もまったく変えることなく進んでい当社が常に抱える課題でもあるのですが、本当にこうと思っています。

振動という世界はわからないことが多いんです。

ローコストと高精度を実現させた
PLC 用センサアンプ「MODEL-9401」

東京都八王子にある工場外観

7

顕彰企業のユニーク経営を見る■御社の売上比率はどのようになっていますか？
当社の売上は大きく、発電所、プラント、自動車、
工作機械、家電、医療の６分野になりますが、10年ると大企業を中心に、「すべての機械にセンサーをつけましょう」と考え方が変わってきました。

前と比較すると、われわれのスタートである発電所

さらに、現代の日本が抱える「少子高齢化」「労働に関しては需要が一巡してしまっています。もちろ

人口減少」という課題に対しても、無人化で対応すん、10年ごと20年ごとの更新はありますが、新しる必要性が出ています。大企業は地方に工場を持っく発電所を立てましょう、という話はなかなかないていますが、それらの工場はオペレーターが少なです。

く、必然的に工場を支えるためにセンサーが必要に自動車に関しては、発注する企業が変わるだけなります。人が今までできていた部分を機械が行うで、全体としては大きな変化はありません。同様に、

以上、何かしらその作業を担保しないといけませ

プラントや医療の分野も大きな変化はありません。

ん。その担保の方法として、振動計が必要になって伸びているのは家電です。家電には、テレビや冷いる状況です。

蔵庫などの「重電」と、電子機器に関わる「弱電」が快適な世の中のためにセンサーが、より世の中にありますが、伸びているのは後者の「弱電」です。

必要にされる時代がきていますし、今後もしっかり

産業用の小さな機械を作られているところだとか、半導体の製造ラインにニーズがあります。なぜと運営をしていく必要があると思っています。
■そうなると、時代のニーズに合致した御社は順風

なら、半導体はものすごく振動を嫌い、ほんの数ミ

満帆ですね

クロンの揺れでウェハーがすべて駄目になってしま

普通はそう考えると思いますが、実際はそうではうからです。ここでも、発電所の安全を支えた時代ないのです。振動計、つまりセンサーのニーズが急から培われた「初期のわずかなトラブルを予見し、激に高まってきたということは、逆にいうと、50年大きな損失を防ぐ」という当社のノウハウが求めら間ニッチだった「振動」が日の目を見てしまった、とれています。

いうことです。

半導体の製造装置は、普通の機械のラインに比べ

要は、IoT でセンサーが山ほど売れますよ、とな

るとレベルも高いうえに、つける台数も多いので、ると、今まで採算が合わなかった会社もどんどん作

需要がすごく大きいです。

るようになります。海外からも我々の規模の100倍■同様に工作機械も伸びていますね

じゃきかない巨大な世界企業が進出してきていま

それも、弱電へのニーズ同様、時代のニーズが高す。もちろん、日本国内の大手も作っていますので、まっていることが理由です。これからも、工作機械

彼らとも戦わなくてはいけません。ですので、彼らが減速することはないと思います。

と違いを出さないと生き残れない時代になってきて

なぜなら、製造業におけるオートメーション化およびデータ化・コンピュータ化が急速に進んでいるからです。
モノのインターネットと呼ばれる IoT では、製造現場の生産・加工機器やそれらを含むシステムと、各工程に関する情報をセンサーやカメラなどで収集します。その IoT をピラミッドで図式化したものがありますが、そのピラミッドの一番下、つまり一番大きい部分にくるのがセンサー技術なのです。つまり、無人化された機械がトラブルなく動くことが
IoT の根幹だということです。
従来、製造現場の生産・加工機器は、「壊れたら壊れたときに買い直せばいい」「壊れたところで、大きな問題が起きるわけではない」という風潮であり、振動センサーを取りつけることは、なかなか行われてきませんでした。ところが、１つ壊れたらすべて8が止まってしまうという時代になり、そうなってく

顕彰企業のユニーク経営を見る
いますし、順風満帆だからいいや、という気持ちは代になっています。もちろん、今までの50年間もいまったくないです。

ろいろな変化があったと思いますが、特に変化が激■100年企業になるための組織体制をどのように構しくなっていると感じています。そうである以上、築していますか

楽な道を選ばず、世の中の変化に合わせて、挑戦を

月に一度、設計開発会議を行い、そこで営業がお続けなければいけないと思います。

客様の声を設計部に伝え、そのニーズを基に新しい

なにも今までの50年間は挑戦をしていなかった、製品はこういうものを開発しようと話し合っていということではありません。むしろ、創業精神といます。どうやったらこれからの50年間を生き残り、

うのは、その時点ですでに挑戦だと思います。創業100年企業になれるのか、毎月危機感をもってやっ者である会長や創業メンバーにとっては、この会社ています。

を立ち上げて、なんとかこの会社を続けようと頑営業は営業で苦しいと思います。
「振動とは何か」張っていた時代は、チャレンジそのものが当然のこということを、振動のメリットを理解されていないととなり、「挑戦」という言葉には昇華されなかった

方々に一から説明しなくてはいけません。設計は設のです。

計で大変で、微振動を感知できる製品・高機能の製品を低コストで開発しなくてはいけません。
当社の営業は、前述のとおり、１回目にお客様に

われわれは創業のメンバーではありません。現在のメンバーは、創業当時のチャレンジスピリッツを受け継いでいかなくてはいけない、そう認識するた

説明をさしあげて、振動を理解していただいても、めに「挑戦」の二文字書き加えたのです。

リピート発注がこなければほとんど利益になりませ■挑 戦をし続けるために必要なことは何でしょうん。お客様が当社の製品メリットに対して、しっかか？

りと納得していただけるか、というところが肝にな

社員のモチベーションが一番大事だと思っていまります。

す。ここの会社で、やっていたら疲弊する、将来性

そこまでやるのは、もしかすると世の中と違う方が見えないし暗くなるね、ということはないように

向へ進んでいるのかもしれないです。しかし、極端したいと思っています。そのために社員への福利厚な話をさせてもらうと、たとえば、働き方改革で労生は積極的に行っていますし、自己の成長という部働を削減しよう、説明を止めてしまおう、となった分にも注力しています。自己が成長することで会社

ら、当社は間違いなくうまくいきません。丁寧な説が安定して伸び、そして社員全員が幸せになってい明とサポートを確実に行っていくことが、世の中にく、そういう正のスパイラルを続けていきたいなと幸せな人を増やすと考えていますし、その組織体制

思っています。

を守り続けることで当社は安定的に成長していけると考えています。

書き足された「挑戦」の二文字■最後に、経営理念と今後の方向性について伺ってよろしいでしょうか？

社員全員が納得する形で、今後も社内的な改革もするし、製品も改革する。もちろん、全部はうまくいかないこともあるでしょう。しかし、挑戦しなけ
れば、うまくいくものにもぶつからないですから、
これからもどんどん挑戦し100年企業を目指してきたいと思っています。

当社の経営理念は、「利他の心」「一灯照隅」「自主、
自立、創造、挑戦」です。

（インタビュー

石田 紀彦）

経営方針としては、「顧客満足度の向上に努める」「品質に厳しいモノづくりに努める」「法令を遵守する」があり、さらに６つの行動基準を策定しています。
これらの内容の99％は会長が決めたものです。
のがあります。それが「挑戦」の二文字です。
この10年間の変化は、上述の IoT を含む第四次産業革命や、働き方改革など、非常に変化の激しい時

ＤＡＴＡ

しかし、このなかにただひとつ、私が書き加えたも

昭和測器株式会社
所在地：東京都千代田区神田和泉町1-5-9
設 立：昭和45年12月25日
資本金：1,000万円
ＴＥＬ：（03）3866-3210
ＵＲＬ：http://www.showasokki.co.jp/

9コンサルタント・レポート

1

社長のためのデザイン・リテラシー入門〜社外のデザイナーと協働して経営課題を解決する〜

１.はじめに2018年５月、経済産業省と特許庁は「『デザイン経営』宣言」と題する報告書を発表しました。その内容は大企業を前提としているように見えますが、もちろん中小企業もデザインを経営に活用できます。デザイン責任者を雇い入れる余裕がなければ、社長自身がデザイン・リテ
ラシー（デザインの基礎的な知識や能力）を身につけて、社外のデザイナーと協働すればよいのです。
本レポートでは最終的に、社長が下記のような知識や能力を身につけている状態を目指しま

上記の抜粋は国語辞典を模したスタイリング

す。

が施されています。この様式を採用した意図• デザインが何であるかを知っているは、ここが国語辞典からの抜粋だと明確に伝え• デザインに何ができるかを知っているるためです。このような意図や構想こそがデザ• デザイナーと協働できるインと言えます。
廣田長治郎らが編した「デザインの事典」（朝• デザインのプロセスを知っている• デザインを依頼できる

倉書店

1991

初版第３刷）によると「デザイ• デザインを評価できるン」という言葉は意味内容が複雑化・広範化しているため「いっこうに統一見解や明確な定義の仕方ができ上がっていない」状況にあり「専デザインとは何か

門家側でも、言葉づかいの混乱がある」といいデザインはしばしばスタイリングやデコレーます。つまり「デザイン」を一言で定義するこションと混同されます。これらの言葉の定義をとは、ほぼ不可能でしょう。中小企業の社長と「大辞林」（松村明・編して「デザイン」をどのようにとらえるべきで

三省堂

版第１刷）から抜粋します。

2019

第４

しょうか。ここでは、シンプルな押さえどころを提案します。
• デザインは「されたもの」だけではなく「すること」も指す•「デザインすること」
の根元は、構想や設計である

10

コンサルタント・レポート• 構想や設計には目的がある
まとめると「目的を達成するために構想・設ある「ワクワク」を体現したデザインが採用され、社内のモラール向上に寄与しています。

計すること」がデザインだと言えます。

デザインに何ができるか
中小企業によるデザイン活用というと、プロダクトデザイン、それも一般消費者向けのものをよく見かけます。しかし、デザインはより身近、さらにはより重要な経営課題の解決にも役立ちます。これから２つの事例をまじえながら「デザインに何ができるか」を紹介します。
■事例１：経営課題「人材採用」
Y 法人は、特別養護老人ホームや保育園など

図２：Z 社の「ファクトブック」

デザイナーとの協働を運営する社会福祉法人です。福祉業界の人手本レポートでは、デザインを「目的を達成す

不足の状況は、Y 法人も例外ではありませんでるために構想・設計すること」と定義しているした。その経営課題を解決するために、デザイ

以上、単に「デザイナー」と表した場合、構想

ン会社と協働して、Web サイトの求人コーナー

や設計の能力を有するデザイナー、それも社外を大幅にリニューアルしました。さらに、Webのデザイナーを前提とします。

サイトの内容をもとにベトナム語版のパンフ
レットも制作し、外国人の採用にも成功してい■デザイナーとの出会い方
デザイナーと出会うには、人からの紹介をます。

受ける、自力でインターネットや年鑑、展示会などで探す、といった方法が考えられます。
中小機構の Web サイト（https://www.smrj.
go.jp/tool/supporter/soft_asset4/）に は、
日本全国のデザイン支援機関のリストが掲載されているので、ぜひ活用しましょう。
■デザイナーの選び方
協働するデザイナーを選ぶ際に重視してほし
図１：Y 法人のベトナム語版パンフレット■事例２：経営課題「モラール向上」

い項目は、以下のとおりです。
①相性

Z 社は、大阪に本社を構える Web 制作会社

社長とデザイナーの間には質量ともに豊富です。2010年に２名で創業して以来、事業のなコミュニケーションが発生します。それを拡大を続け、従業員は約50名に、拠点は３か円滑に進め、良好な関係を築くためにも、社所に増えました。黎明期を知らない従業員に長とデザイナーの相性を最重視すべきです。

も、Z 社の価値観や企業文化などを伝えるため②実績に「ファクトブック」を制作しました。それもデザイナーの能力は経歴や実績から判断し単なる事実の羅列ではなく、Z 社のビジョンでます。これまでに手がけたデザインの制作意

11コンサルタント・レポート
図やプロセス、特に依頼主とのやり取りについてヒアリングすることで、有効な判断材料①ターゲット像
デザインされたものを見る人、買う人、使が得られます。

う人は誰なのか。ターゲットの年齢や性別、③費用感

ライフステージ、世帯年収、趣味嗜好などに

デザイン費用の大半はデザイナーの人件費で占められます。その価格は、デザイナー

よって、最適なデザインは変わります。
②目的の実績や知名度、特殊性などに大きく左右デザインが「目的を達成するために構想・されます。当社の状況を正直に伝え、どの設計すること」である以上、明確な目的設定

程度の費用感を想定すべきか、デザイナーは必須です。

に聞いてしまうのが早いでしょう。

③要素の優先順位
デザインによってターゲットへ伝達したい■デザイナーとの付き合い方
社長が経営のプロフェッショナルであるのと同様、デザイナーはデザインのプロフェッショ

情報や、提供したい価値をリストアップした
うえで、それらに優先順位をつけます。
④制約条件

ナルです。彼らに最大限のパフォーマンスを発

まずは、主要な制約条件である費用と納期揮してもらうには、良好なパートナーシップをを明確にします。その他にも、遵守すべき法築くこと、より過激な表現を使うと「共犯者」

令やガイドライン、通過すべき試験や手続になってもらうことが重要です。

き、当社ならではのルール、制作環境や納品方法などの制約条件があれば、必ず事前に伝デザインのプロセス

えましょう。
⑤外部環境

デザインのプロセスはその対象や案件によっ当社が属する業界や競合他社などの外部環てまちまちですが、基本的に「事前準備」「デザ

境について、簡単にまとめておきます。業界

イン提案」「デザイン制作」「決定」の４つのス

用語や専門用語はなるべく使わないか、用語

テップで進行します。

集を用意すると親切です。
⑥内部環境
当社の沿革や強み、経営課題などの内部環
境について、簡単にまとめておきます。また、当事者にとって目新しいものではなくても、経営理念やミッション、ビジョンなどは、デ

図３：デザインの４ステップ■ステップ１：事前準備

ザイナーに大きなヒントやインスピレーショ
ンを与えるので、必ず伝えましょう。

デザインに必要な情報を収集・整理します。
実はこの「事前準備」こそが、デザインの成否■ステップ２：デザイン提案にもっとも大きな影響を与え、なおかつデザイ

事前に準備した情報を携え、デザイナーに提ナーに頼ることができないステップです。つま案を依頼します。デザイナーからの提案は、企り、社長の頑張りどころと言えます。なお、収画書やプレゼンテーションの形で提供されるの集・整理した情報は文書化しておくことをおすが一般的です。

すめします。
デザインの対象が何であれ、最低限押さえておきたい項目は、以下のとおりです。

12■ステップ３：デザイン制作
デザイナーがかたちや色、レイアウトなどをコンサルタント・レポート
検討し、制作を行います。案件によっては、決

たとえば、20代の女性向けのデザインの定の前に制作途中のものや試作品などを確認す

場合、社長が60代の男性であっても、評価

るタイミングを設けます。

をするときはターゲットの目線で見る必要があります。成果物を見た瞬間の直感的な反応■ステップ４：決定
最終的なデザインの決定を社長が行います。

は、多くの場合、本人の属性に依るものです。
また、デザインを単なる「好き」「嫌い」で評

社内で相談してもよいですが、最終的な決定は価するのも得策ではありません。

社長が下しましょう。最終決裁者である社長と②目的達成の観点で見る

直接やり取りできる案件は、デザイナーにとっても魅力的です。

デザインが「目的を達成するために構想・設計すること」である以上、目的を達成できそうか、という観点は極めて重要です。

デザインの依頼③意見よりも質問をする
デザイナーの提出物には意見よりも質問を提案や制作をデザイナーに依頼する際に、社投げかけると、コミュニケーションが活性化

長が押さえるべきポイントは、以下のとおりでします。場合によっては、デザイナーから質す。

問されることもあるでしょう。ここでも活発①周到な準備な対話を心がけてください。

「段取り八分」の言葉どおり、しっかりと準備ができていれば、依頼はほぼ完了したのも同然です。
②活発な対話おわりにデザインが無から有を生み出すプロセスであ依頼が一方的な指示や命令にならないよ

る以上、そこにはどうしても「生みの苦しみ」

うに、議論や質疑応答も含めた活発なコミュ

がつきまといます。しかし、それと同時に「生ニケーションを心がけましょう。

みの喜び」があることもまた事実です。デザイ③誠意と熱意ナーがあっと驚くような提案をしてくれたと依頼とはすなわち、デザイナーのプロフェッ

き、見惚れるような制作物を仕上げてくれたと

ショナルとしての能力を頼りにすることです。

き、きっと感動を覚えることでしょう。一人でその立場を忘れず、デザイナーには誠意をもっも多くの社長にその瞬間を味わってほしい、とて接しましょう。それと同時に、今回の依頼

切に願っています。

にかける社長の意気込みや熱意を伝えるのも重要です。

（佐々木 謙）

デザインの評価
プロフェッショナルの手による提案や制作物を評価するのは、気が引けるかもしれません。
しかし、社長も経営のプロフェッショナルで※協力、事例提供
・株式会社グラスプ アット ジ エアー・株式会社 ZIZO

あると同時に、デザイナーの「共犯者」であり、何より依頼主です。下記の押さえどころを意識しながら、評価に臨みましょう。
①ターゲットの目線で見る

13

2

冷やし中華と気象〜身近な気象データによる事業分析〜

１.天気と事業活動■「冷やし中華」は何度で売れるか？
まずは図１をご覧ください。POS データによ

温期という別の要因も見出され、つまり気温だ
けでは説明がつかないこともある、ということも同時に示しています。
■事業活動における気象データ利用

る都内のスーパーマーケット52店舗における冷このように気温などの天気が来店数や売上にやし中華（生めん）の毎日の販売数とその日の影響するような事業は少なくありません。空を気温との関係を示したグラフです。縦軸が販売

仰いでは店頭商品を入れ替える、天気予報を横数、横軸が気温、データ点は右上がりに分布し目に仕入れに頭を悩ます、といった経験をお持ているので、気温が高いと販売数も多いのです

ちの方も多いと思います。

が、よく見ると同じ気温でも販売数の多いとき事業活動に気象データを活用する代表的な存と少ないときがあることに気づきます。赤色の在は、膨大な販売データを AI まで動員して分析点で示された「昇温期」は２月から７月の気温がしていると言われる、コンビニを筆頭とした大上昇する時期、青色の点の「降温期」は８月から

手流通業でしょう。フランチャイズやチェーン

翌年１月までの気温が低下する時期です。真夏

組織に加盟し、こうした情報を日々の発注や店の食べ物と思われる「冷やし中華」ですが、気温

舗対応に利用されている方も多いと思います。

10℃あたりから販売数が伸び、盛夏を過ぎた途

一方、個人店などの小規模な事業者では、天端に急降下する様子がわかります。

気と事業との関係は経験的に把握されていると思われます。意識しなくとも経験的に「知っている」から天気予報を気にし、空を仰ぐのです。

２.自社のデータを分析してみる
自社の商材で図１のような関係が把握できれば、天気予報に出てくる予想気温を見ただけで、明日の売上が予測できる…、ように思えます。
パソコンに多少の覚えのある方ならすぐにお気づきでしょう。日々の売上などとその日の気温を突き合わせ、「エクセル」など表計算ソフトで
図1

冷やし中華販売数と平均気温の関係『スーパーマーケット及びコンビニエンスストア分野における気候リスク評価
に関する調査報告書』、平成28年10月、気象庁地球環境・海洋部
https://www.data.jma.go.jp/gmd/risk/pdf/H27sm-cvs_rep.pdf

14

グラフを描くのです。早速やってみましょう。
■気象データを取得する
表計算ソフト上に、毎日の商品売上など自社

このグラフは消費者の行動が気温と関係する

データを準備したら、あとは気温です。日々のことを明瞭に示しています。
一方で、
昇温期、降

気温は気象庁のホームページから取得できまコンサルタント・レポート
す。
「過去の気象データ・ダウンロード」という何の傾向も窺えません。グラフ中の実線は、右ページから「アメダス」で知られる全国約1,300上にある近似式（平均気温をｘ、日入園者数をｙ

地点の気温や雨量などの観測データ（地点によとした方程式）で表現される近似直線ですが、ほり観測項目が異なります）を CSV という表計

ぼ横一直線ですから、気温にかかわらず入園者

算ソフトで扱える形式で取得することができま

数はほぼ一定のようにすら見えます。グラフ中す。図２の画面中にある「このページの使い方」

R²= とある数値は決定係数と言って、０から１というリンク先にデータ取得の手順が説明されの間で近似式の説明力を示す数値ですが、０にています。近くの観測地点を選び、分析したい

近く、近似式の説明力が低い、つまり近似直線

期間に合わせてデータをダウンロードします。

が「あてにならない」ことを示しています。
■気温以外の要因を取り除く
入園者数の増減要因は気温だけではありませんので、図３には気温以外の要因が混在し、気温との関係が見えにくい、とも考えられます。
増減要因としてすぐに思いつくのは休日と平日の違いです。そこで、休日（土曜日、日曜日、祝祭日）と平日（月曜日～金曜日）に分けてグラフを描いたのですが、相変わらず気温との関係があるようには見えません（図４）。

図2 「過去の気象データ・ダウンロード」（気象庁ホームページ内）
https://www.data.jma.go.jp/gmd/risk/obsdl/index.php■グラフを描く以下では、ある遊戯施設から提供いただいた
１年分の入園者数データを分析してみます。都市近郊の観覧車やメリーゴーランドといった乗り物がある屋外施設で、天気の影響から逃れることはできません。この施設に近いアメダス観測点での同じ１年間の毎日の平均気温を取得し、入園者数と気温のグラフを描いてみます（図３）。

図4

日平均気温（横軸）と日入園者数（縦軸）の関係（年間のデータ、上段が平日、下段が休日）

よく見るとｘ軸のすぐ近くにもデータ点が多く分布しています。平日はもとより休日でも入園者が極端に少ない日があるということです。
この日は雨だったのでないかと考え、再び気象庁のホームページから同じ観測地点における
図3

日平均気温（横軸）と日入園者数（縦軸）の関係（年間、毎日のデータ）

毎日の降水量のデータを取得し、降水量０㎜の日のだけでグラフを描きました（図５ ０㎜の数

「冷やし中華」とは似ても似つかぬグラフです。

値は正確には0.5㎜未満を示しますが、ここで気温を示す横軸に沿ってデータ点が散らばり、は雨が降らなかった日としました）。

15

コンサルタント・レポート■予測値と実績値の差を考える
図６の近似式「y=-12.554x²+431.55x+3.6315」
は、ｘに気温を入れると、ｙに入園者数が予測される、ということです。正確とは言い切れませんが、気温から入園者数を予測する目安に使えそうです。とはいえ、近似曲線と離れた点もあります。近似式による予測値と実績値（実際の入園者数）との差は、気温以外の要因によって生じたととらえ、図７のように実績値が近似線の上方にあれば気温以外の増加要因があり、下方にあれば減少要因があると考えます。

図5

日平均気温（横軸）と日入園者数（縦軸）の関係（平日・休日別、降水のない日）

平日のグラフでは横一線にデータ点が分布し、気温との関係を見いだすことは難しいようです。一方、休日のグラフをよく見ると、気温の高い方と低い方で、入園者数が少ないように見えます。また、中央上方に３つの点が並んでいますが、もとのデータを見ると上から５月５日、４日、３日であることが判明。５月の３連休ですから気温以外の要因が大きいと考えられ

図7

実績値と予測値の差の考え方

気温以外の要因とは、増加要因であればイベント開催やメディア露出など、減少要因であれます。
そこで、図５の休日のグラフから５月５日、
４

ば競合施設の動向、公共交通トラブルなどと日、３日の３点を削除し、データ点の分布に沿いったことです。過去の実績値を顧みる際、「こうように、一次方程式で表現される近似直線かの日には○○があったから予測値と△△人の差ら、二次方程式で表現される近似曲線に変えたが生じた」といった観点で評価すれば、将来予

ものが図６です。
「冷やし中華」ほど明瞭ではあ測に向けた差の修正材料を蓄積することもできりませんが、近似曲線がデータ点の分布をよそうです。
これまでの経験が生きるところです。

く表しているように見えます。R²= の数値も高■予想気温の取得

く、近似式の説明力が高いことを示しています。

ところで、近似式を使って将来の入園者数を予想するには、「その日の平均気温の予想値」が必要です。分析時に使用したアメダス観測点における予想値があればよいのですが、気象庁が発表する天気予報は対象区域が広く、予想気温も区域内の代表地点における最高、最低気温が示されるのみです。
東京都の場合なら
「東京」
「大
島」
「八丈島」
「父島」の４地点です。
より細かい区域の気温は、気象庁ホームペー

図6

16

日平均気温（横軸）と日入園者数（縦軸）の関係（５月３日～５日を除いた降水のない休日）

ジ内にある「天気分布予報」で知ることができます。３時間ごとに５ km 四方の天気や気温なコンサルタント・レポート
どが地図上に表示されるので寒気の動きなど天社に適用することはできないかも知れません。

気変化の傾向も知ることができます（図８）。

まずは自社データを自らの目で見直し、その違いを理解してから利用する必要がありそうです。
■気象データの公開
冷やし中華のグラフが記載された報告書は気象庁ホームページで見ることができます。食品など多様な商材と気温との関係が分析され、多くのグラフを眺めるだけでも面白いものです。
日々の天気予報は、さまざまな観測から得ら

図8 天気分布予報による予想気温の表示（図版出典：気象庁ホームページ）

れた膨大な気象データをコンピュータ処理することで作られています（図10）。
近年の公共デー

また、民間気象会社からは「ピンポイント予

タ公開の流れのなか、こうした気象データも容報」などの名で、市町村レベルなどの細かい天易に取得できる環境が整いつつあります。冷や

気予報が発表されています。時間ごとの天気やし中華の報告書は、こうした気象データの利用

気温の推移がグラフで示されますので、この気促進も目的として作成されたものです。

温の平均値を使うこともできます（図９）。詳細な情報は有料サービスとなることもあります。

３.自分の目でデータを確かめる■民間気象サービスの利用
民間気象会社からは中小企業向けを謳う気象
情報サービスも販売されています。各社独自の「ピンポイント予報」と POS データとの関係か
ら売上予測や売れ筋商品情報が提供される、といったもので、単なる気温でなく「体感指数」「体

図10 さまざまな観測によるデータ収集（図版出典：気象庁ホームページ）

感温度」などの独自指標、AI による予測精度の■データの背後に探りを入れる

向上などが特徴とされます。費用はかかります「AI」も身近な昨今、手作業でグラフを描く分が、こうしたサービスの利用も一法です。

析など何を呑気な、と思われる向きもおありでしょう。ですが、大事なことは分析結果もさることながら、手作業を通じて自らの目で自社のデータを確認し、データを「いじってみて」、
データの背後にある世界へ自ら探りを入れるこ
とです。
それは、
これまで経験的に把握していた
天気と事業との関係の理解をデータで検証し、蓄積された経験や勘をより精緻に研ぎ澄ます過図９ 民間気象会社の天気予報の例（図版出典：日本気象協会ホームページ）

程に他なりません。
公開が進む気象データは、自社分析のための

図１の冷やし中華のグラフも POS データによ

格好の素材です。それを自らの経験と照らし合るものです。多くの店舗データを集計した結果

わせてみてください。データの向こうに思わぬですから、個別の増減要因は平準化されている世界が広がるかも知れません。

と考えられ、グラフに基づく予測値を直ちに自（中村 繁之）17

連載

社 長のための財務 講 座 ～Pa r t２～

ー 第３回 ー

【図表１】所要運転資金《貸借対照表》売上債権

企業の資金需要『社長のための財務講座～ Part2 ～』では、「企業の資金繰り」について解説してきました。第１回の『経営者のためのキャッシュフロー計算書』では、企業のお金の流れが、営業活動によるキャッシュフ

棚卸資産

仕入債務

｝所要運転資金

所要運転資金= 売上債権 + 棚卸資産－仕入債務

２.増加運転資金（図表２参照）

ロー、投資活動によるキャッシュフロー、財務活動（1）売上高の増減による増加運転資金によるキャッシュフローの３つに分けられることを（A）増加運転資金型の企業

解説しました。第２回の『経営者のための資金繰り

所要運転資金がプラスの企業は、売上債権、表』では、「１年間の月次資金繰り表」で１年間の資仕入債務、棚卸資産の割合に変化がなくても、金を把握すること、「カレンダー方式の日繰り表」で売上高が増加すれば所要運転資金が増加しま

日々の資金残高を管理することを解説しました。

す。これを増加運転資金といいます。多くの企

今回は、企業の資金需要について、解説します。

１.経常運転資金（図表１参照）

業がこの型になります。
（B）運転資金不要型の企業
所要運転資金がマイナスの企業は、売上高が増加しても、増加運転資金は発生しません。販企業が一定規模の営業活動を継続して行っていく

売先に対して優位な関係にありすぐに現金でうえで、恒常的に必要となる資金を、「経常運転資金」

払ってもらえる場合や、仕入先に対して優位なといいます。一般的には、在庫期間および売上債権関係にあり支払を長く待ってもらえる場合などの回収期間は、仕入債務の支払期間よりも長くなるです。売上債権の回収の後に仕入債務の支払期

ので、売上を計上して資金を回収するよりも前に、限がきますので、資金を調達する必要がありま

仕入債務の支払が発生します。これを収支ずれといせん。売上高が増加しても増加運転資金は発生

い、企業はその支払資金をどこからか調達しなけれしません。

ばなりません。営業を継続して行うということは、高に増減がなく、取引条件に変化がなくても、取引が継続していく限り、一定額の資金需要があります。
経常運転資金の所要額（所要運転資金）は、

所要運転資金= 売上債権 + 棚卸資産－仕入債務で計算されます。

18【図表２】増加運転資金と貸借対照表（A）《増加運転資金型》（B）《運転資金不要型》

売上債権

売上債権

棚卸資産

仕入債務

棚卸資産
所要運転資金｝｝

この資金需要が継続して発生することであり、売上運転資金余剰分

仕入債務

連（2）回収条件・支払条件、在庫増加による増加運転

載とが重要です。

資金

４.資金使途の種類と返済財源（図表3参照）

売上高に変化がなくても、売上債権の回収期間が長期化すると所要運転資金は増加します。取引先から売掛期間の延長の申し出がある場合などです。

資金を借入金で調達する場合、その返済原資につ仕入債務の支払期間が短縮するときも、企業の資いて考えておく必要があります。返済原資に着目す

金需要が発生します。仕入先から手形サイトの短縮

ると、運転資金に代表される「資金繰り償還資金」と、を求められたときなどです。

設備資金に代表される「利益償還資金」に大別されまた、今後の売上の増加を見越して、在庫を積み増ます。

しするなどの場合、増加運転資金が必要になります。

「資金繰り償還資金」は、収支ずれによって資金需それぞれ、回収増加運転資金、支払増加運転資金、要が発生するものです。先行して支払が発生し、遅在庫増加運転資金と呼ばれます。

れて売上代金が回収になります。売上代金の回収が返済財源となります。

３.その他の運転資金「利益償還資金」は、投資に対する利益で返済することになります。設備資金のなかでも、たとえば工その他にも資金需要の発生要因はさまざまありま

場の設備などのように、それ自体が利益を生み出すす。ここで気をつけなければならないのは、「資金ものと、本社ビルなどのように、それ自体は利益を需要」と「要資事情」は違うということです。たと

生まないものがあります。返済計画を立てる際には、

えば、表面的には「月末の仕入資金の支払に使う資資金の性格を見分けて、それに合った返済計画とす金である」
としてもそれは「要資事情」であって、月ることが肝要です。

末に資金が足りなくなる「真の原因」を把握するこ【図表３】資金使途の種類と返済財源
運転資金
経常運転資金増加運転資金

資金需要

返済財源

企業が一定規模の営業活動を続けていくために恒常的に必要な資金

売上債権＋棚卸資産

売上増加運転資金

売上の増加に伴って必要となる資金

売上債権＋棚卸資産

回収増加運転資金

回収条件の長期化により必要となる資金

売上債権支払増加運転資金支払条件の短期化により必要となる資金

売上債権

在庫増加運転資金

在庫の増加により必要となる資金

棚卸資産

季節資金

季節により売上が大きく増減する業種で売上減少により発生する資金

売上債権＋棚卸資産

つなぎ資金

大口で回収サイトの長い取引により、個別に発生する資金

売上債権

決算資金

決算時の納税、配当、役員賞与などの支払で発生する資金

償却前利益

賞与資金

従業員の定例的な賞与の支払のための資金

償却前利益

プロジェクト資金

特定のプロジェクトのための資金

プロジェクトの利益

赤字資金

P/L 上に計上した赤字を補填する資金

償却前利益

設備資金の借入不足

設備資金の調達の不足した部分の資金

償却前利益

不良売上債権資金回収が困難になった売上債権を補填する資金

償却前利益

異常在庫資金

不良在庫を補填する資金

不良在庫の処分＋償却前利益

無形固定資産取得資金保証金などの無形固定資産や繰延資産の取得に要した資金

償却前利益

社外への投融資資金

出資金、投資有価証券、関係会社への貸付、など社外への投融資資金

資産売却、償却前利益

長期運転資金

設備資金

資金需要

返済財源

直接部門の設備資金

工場新設、店舗拡張、設備の更新など直接部門に係る設備資金

償却前利益

間接部門の設備資金

本社ビルなど、間接部門に係る設備資金

償却前利益

19

連

載

５.資金の調達・運用と貸借対照表【図表５】単純資金運用表
運用

企業が、企業活動をして利益を生み出すためには、
企業活動をするために必要な資金を調達しなければなりません。
「資金調達」というと金融機関からお金を借りることを連想しますが、それだけではなく、買利益が留保されること」も資金の調達と考えます。
資金の調達は貸借対照表の貸方（右側）に「純資産」と「負債」として表されます。「純資産」は株主からの出資金である資本金、利益の蓄積である内部留保などからなり、「自己資本」と呼ばれます。「負債」
は金融機関からの借入金、企業間信用による買掛金

売上債権

割引手形

棚卸資産

長

〈増減額〉
5

短期借入金
8

１年以内の長期借入金

8

（小計）

雑流動資産
（小計）

掛金や支払手形なども含めて「調達」と考えます。簡
単にいうと「お金をまだ払っていないこと」
「社内に

仕入債務

短 未収入金
期

調達

〈増減額〉

現金・預金

雑流動負債
5

固定資産

長期借入金

投融資

退職給与引当金
貸倒引当金

期

資本勘定
（小計）
合計

（小計）
A

合計

B

６.資金運用表などからなり、他人資本と呼ばれています。他人資資金運用表は、一定期間に資金がどのように使わ本は、調達期間により、短期負債と長期負債に分けれたか（資金の運用）、またその資金が何によって賄られます。

われたか（資金の調達）を分析するツールです。

一方、調達した資金を何に使ったかが「資金運用」（1）単純資金運用表（図表５参照）

です。
「運用」というと株式や定期預金などで運用

単純資金運用表では、２つの時点の貸借対照表のすることや設備投資することを連想しますが、それ各勘定科目の増減額を算出して、資金の運用と調達だけではなく、売掛金や受取手形の増加なども「資に分けて表示、検討することで、その期間の資金調金の運用」と考えます。運用は「調達した資金が資達運用状況を把握します。

産に形を変えて使われている」と考えるといいかも

図表５が単純資金運用表の例です。たとえば、仕入債務が前期よりも今期は５百万円増えていたとすしれません。
資金の運用は貸借対照表の借方（左側）に表されると、図表５の仕入債務の欄に＋５百万円と記載します。売掛金、受取手形などの流動資産に変わるもます。この期間に５百万円の調達をしたということのを短期の運用、設備などの固定資産に代わるものです。棚卸資産が８百万円増えていたとすると、棚を長期の運用といいます。

卸資産の欄に＋８百万円と記載します。この期間に貸借対照表のうえで説明すると【図表４】のよう

８百万円の運用をしたということです。その他の科
目に増減がないとすると、短期面では３百万円の調になります。

達不足となります。貸借対照表をもとに作りますので、調達の合計額 B と運用の合計額 A は一致します。

《貸借対照表》

貸借対照表の右側のどの科目で調達された資金が、

固定負債

純資産

⇧

⇧

資金の運用

資金の調達

自己資本

長 期の運 用20

固定資産

長 期の調 達他人資本

短 期の運 用

流動資産

流動負債

短 期の調 達【図表４】資金の調達・運用と貸借対照表

左側のどの科目で運用されているか、容易に確認できます。
（2）資金運用表（図表６参照）
ただし単純資金運用表では、納税、配当、役員賞
与などの決算支出や、減価償却費や貸倒引当金などの資金の移動を伴わない取引が反映されないという限界があります。その点を修正したものが図表６の資金運用表です。上記の修正ののち、短期面、長期面、総合面と３つに区分して、短期面の運用と調達のバランス、長期面での運用と調達のバランス、そ連

載

して総合面での現預金の増減や有利子負債の増減なれをどのように調達したかが重要です。基本的に長どをわかりやすくするために、各項目を整理したも期の運用（資金需要）は長期の調達で賄うのが原則のです。

です。短期資金で賄った場合には、資金繰りに注意が必要です。

７.資金運用表分析のポイント

資金運用表は、その決算期の資金の調達と運用の状況を把握するのに大変有効なツールです。特に単資金運用表では、短期面、長期面、総合面に分けて、それぞれ運用と調達のバランスを検討します。
（1）短期面
売上債権、棚卸資産、仕入債務に変化がないか、回転期間が長期化していないか、その変化は一時的なものか、などの観点から検討します。

純資金運用表は比較的簡単に作成できるので、是非
ご活用ください。

８.おわりに資金繰りについて解説してきた『社長のための財（2）長期面務講座～ Part2 ～』は今回で終了です。キャッシュ

設備投資が長期資金で賄われているか、長期借入

フロー計算書、資金繰り表、資金運用表の３つのツー金の返済が償却前引当前利益で賄われているか、なルについて解説しました。経営に活かしていただけ

どの観点から検討します。

たら幸いです。

（3）総合面
長期面と短期面のバランスに注目して検討しま（佐藤 正浩）

す。特に長期面で資金不足が発生している場合、そ【図表６】資金運用表
運用

短
期
面

受取手形

支払手形

売掛金

裏書譲渡手形

棚卸資産

買掛金

雑流動資産
合計
短期面資金過不足

長
期
面

税引前利益

設備投資

固定資産減価償却費

投融資

引当金等

②

資産処分益・評価益
合計

割引手形の減少④

総合短期面資金過不足⑤

短期面資金余剰⑦

割引手形増加

⑧

短期借入
⑨＝⑧－⑦

長期面資金不足
長期借入返済合計⑥＝⑤－④

短期借入金返済

面

合計

③＝②－①

短期面資金不足

合

〈増減額〉

雑流動負債
①

決算支出

長期面資金過不足

総

調達

〈増減額〉

長期面資金余剰
⑩

社債償還

長期借入

⑪

社債発行
増資

総合長期面過不足
現預金増加

⑫＝⑪－⑩
⑬

現預金取崩

⑭

※⑨と⑫の合計がプラスの場合、⑬に現預金増加額、マイナスの場合、⑭に現預金減少額を表示します。

21

中 小企 業 の 経 営 環 境
BCP（事業継続計画）策定の勘どころ
（入門編）
■はじめに

BCP）策定支援事業は、令和２年度に８年目を迎える（公財）板橋区産業振興公社の事業で、区内BCP（事業継続計画）をご存知でしょうか。大の100社以上の中小企業が板橋 BCP 策定を修了

規模災害などが発生したときに早期に事業を復しています。この板橋 BCP は、中小企業庁が発

旧し、事業継続を図るために策定する事前の計行する「支援機関向け中小企業 BCP 支援ガイド

画のことですが、策定が大変そうな印象を持たブック」にも多くの頁を割いて紹介されており、れる経営者の方が多いようです。本稿では、比国や多くの自治体から注目されている BCP モデ

較的取り組みやすく、かつ実践的な BCP についルでもあります。

てご紹介したいと思います。

板橋 BCP では、養成セミナーを受講して実地■ BCP 策定の流れ

経験を積んだ中小企業診断士が、区内の中小事

BCP を策定するにあたり、初めて取り組まれ業者を訪問し、BCP 策定をご支援します。日々る経営者の方にはわからないことが多いと思い多忙な経営者にとっては、専門家が策定のお手ます。以下に BCP 策定の流れをご説明します。

伝いをさせていただくため好評を博しておりま（１）様式・フォーマットの選択

すが、要点をおさえれば専門家の支援がなくと

まず BCP の様式を検討します。インターネッも策定できる実践的な内容の BCP ですので、ごトで「BCP」というキーワードで検索するとさま参考にしていただきたいと思います。

ざまな BCP およびその様式が検索結果に表示さ

①

事前対策

れます。そのなかでどの BCP に取り組むべきか

自然災害発生時に有効な事前対策として、被迷うところですが、入門編としてお勧めできる

災時に必要となる経営情報を集めて BCP 文書

BCP として、中小企業庁の BCP ガイドや厳密にとして一冊にまとめる方式を発案しました。こは BCP ではありませんが事業継続力強化計画がの文書を複数用意して、経営者ほか数名で保管あります。これらは以下のような入門者にもわし、被災時には保管者がこのファイルを持ってかりやすいマニュアルが整備されています。

いれば、自社が大きな被害にあっても復旧を図

令和元年７月１５日版
令和元年1２月１１日版※本手引きは予告なく修正されることがありますので、必ず中小企業庁HPに掲載されている最新版をご確認ください。

- 中小企 業等 経営 強化 法-

中小企業

ＢＣＰ

事業継続力強化計画
策 定 の 手 引 き
目次
０．手引きの構成（ 事 業 継続 計 画）

ガイド
～緊急事態を生き抜くために～

１．事業継続力強化計画に係る認定申請書様式
２．制度の概要（１）事業継続力強化計画認定制度とは（２）制度活用の流れ
・計画認定を受けられる対象企業・準備から認定まで
３．計画策定の手順（１）申請に向けた検討ステップ（２）単独型申請書様式の記載方法
４．ご利用可能な支援措置（１）金融支援（２）税制措置５．よくあるご質問
６．ホームページ・問い合わせ先・更新履歴

平成 20 年３月
© 2019. For information, contact Deloitte Touche Tohmatsu LLC.

（中小企業庁の BCP ガイド）（事業継続力強化計画策定の手引き）

このほかにも優れた BCP の様式が存在しまることを可能にするものです。
たとえば製造業を対象とした経営情報として、「人的資源情報」「 仕入れ情報」「 生産情報」「 販売情報」「建物・設備情報」「資金調達情報」「IT 関連情報」
をリスト化しています。企業はこのリストを参考に、可能な限り自社にすでにある資料をそのままファイルに綴じ込むことで、最小限の労力で事前対策を行えます。
②

自社のリスク確認

すが、災害などリスク発生時の事業継続を目的

自社が置かれた立地、経営環境などから発生としている点で、目指す先は同じですので、自しうるリスクを考えます。板橋 BCP では、比社に適した取り組みやすい様式を選択していた

較的経営者がイメージしやすい地震や風水害をだきたいと思います。

リスクとして想定していただきます。

（２）BCP 策定手順

22

ご紹介します。板橋区簡易型 BCP（以下、板橋

地震については、東京都などの被害想定を参今回は筆者が実際に中小企業に導入いただい考に30年以内に発生する可能性の高い首都直ている板橋区簡易型 BCP の策定手順について

下型地震発生時における自社が立地する場所の中小企業の経営環境

震度想定、自社の被害想定をイメージします。

ナリオを作成します。このシナリオでは、発災近くに河川がある場所では、大規模洪水が発時の体制図を作成するとともに、役割、報告事生する可能性を国や自治体などが作成している項などを時系列で想定します。

洪水ハザードマップで確認して、自社の被害想体制図には、経営者以下部長、課長、係員の役定をイメージします。下図は荒川がはん濫した割を記述します。具体的には、「 全体指揮」、「建

場合の板橋区の被害想定です。

物や設備の倒壊状況確認」「従業員およびその、家族の安否確認」、「取引先の動向確認」など、役職と担当がわかるように記述します。担当者が被災する場合も想定して代替要員も決めておきます。
リスクシナリオでは、想定災害の発生時から
誰がどのように対応するかを時系列で計画しま

88

89

防災

防災

防災

防災

88

89

（出典：板橋区防災ガイド2019-2020）③

対象リスクの決定
地震、風水害のうち自社にとって最も備えるす。まずは、「命と財産の確保」を図るため、防災活動に努めます。その後、災害が一定程度鎮静化
したころを見計らって BCP を発動します。BCP
発動後は、経営者以下、事前に決めておいた担当が安全な場所に集合して対策本部を立ち上げ

べき災害を対象リスクとして決定します。

ます。その後、それぞれの役割を実行して、定④事業継続の目的、中核事業の明確化、目標期的に対策本部で報告と情報共有を図り、時々復旧時間の決定

刻々変化する状況に合わせて行動します。

誰のため、何のために事業を継続するのか目⑥

BCP 文書の完成

的を考えます。目的が明確であれば、発災後の事前対策で収集した文書、対象リスク、事業厳しい状況のなかで経営者の事業継続への動機

継続の目的、中核事業、目標復旧時間、体制図、づけが可能になりますし、混乱した状況下で従リスクシナリオを一冊の文書として綴じ込んで業員、関係者を適切に導くことができます。

BCP 文書は完成です。最後に従業員を集めて次に被災時の限定された経営資源を最大限に活用して、キャッシュフローを確保するためにリスクシナリオをもとに簡易訓練を行います。
■ BCP の真の狙いと更新の重要性

中核事業を明確にします。複数事業がある場合

実際には、想定したどおりの災害は発生せず、には、目的との整合を取りつつ、「最も売上に寄

計画どおりに復旧は進まないかもしれません。

与している事業」「最も利益額に寄与している事ではなぜ BCP を策定するのでしょうか。

業」など中核事業を決定します。

BCP 策定の本当の意味は、自社のリスクを把

目標復旧時間は「取引先がいつまで待てるか」

握するとともに、リスク発生時の対応方針を事という観点を持つことが重要です。実際には自前に検討しておくことで、実際の災害時に臨機社の被災状況やインフラの復旧時間など外部要応変に対応できる体制を築くことにあります。

因もあるため事前想定は難しいですが、目安とそのためにも常に変化する経営環境・リスク

して定めることで、期限が明確になり企業全体を見極めて、経営者、従業員が一体となって継の目標になります。

続的に BCP を更新する必要があります。定期⑤

的に見直しを図ることで、いつでも有効に使え

リスクシナリオの作成決定した対象リスク、事業継続の目的、中核事業の明確化、目標復旧時間をもとにリスクシ

る BCP としていただくことが大切です。
（猿川 明）

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経営 コ ンサルタント の お す す め B O O K S

人間を見に行くことで意識の下に隠れた「インサイト」を明らかにする「「欲しい」の本質」

人を動かす隠れた心理「インサイト」の見つけ方

大松 孝弘
波田 浩之

共著

宣伝会議社
本体1,500円 + 税「だいたい、良いんじゃないですか？」の時代に見えてこない「欲しい」を探し出す道具「インサイト」。インサイトとは人を動かす隠れた心理のことです。
本書にはインサイトに関する体系化された実践智や具体的な事例が示されています。たとえば、「受験はストレス」というキーインサイトに対して「パキッと折ると受験のストレスから心を解放する」というバリュープロポジションがあり、そこから「受験生応援キャンペーン」というアイデアが生まれたキットカット、などです。
インサイトは「人間を見に行く」ところから始め、ターゲットの興味や関心に寄り添うことが大切です。ただし、インサイトは意識の下に隠れているため、「なぜ買わないのか」など、直接質問しても明らかにはなりません。リサーチの手法として①感情からのアプローチによる「心理学」系、②事実からのアプ
ローチによる「文化人類学系」を通じてインサイトを明らかにします。
インサイトの考え方はアイデアを創り出すときに力を発揮するので、マーケ
ティング、研究開発、イノベーションなどに活用できるヒントを発見できます。

（小見山 元伸）

新時代の消費者のニーズに、企業はどう対応すべきか「新しい消費者」

ネットを味方にできないビジネスは消滅する

大前 研一 編著
プレジデント社
本体1,600円＋税

家もクルマも欲しがらない若者、管理職になりたくない会社員、日本の個人資産の大半を所有しながらも貯蓄を切り崩さない多くの高齢者。消費意欲の低
い現状の日本で、多くの消費者を獲得するのは簡単なことではありません。
一方、そういった経済下でも、成長の著しい消費セグメントもあります。越境 EC、訪日外国人のコト消費、拡大しつづけるスマートフォン経済、SNS や口コミを媒介としたさまざまなサービス、シェアリングエコノミー、高級輸入車や外資系高級ホテル、豪華旅行の拡大など、新時代の消費動向をきちんと理解し、的確に対応することができれば、ビジネスチャンスをつかむことができるのです。
二極化する消費動向にどう対応すればよいのか、ネットを味方にして企業から新時代の消費者へのどのように働きかけ「新しい消費者」をどのように連れてくるか、本書は、各分野で成功している企業経営者の事例も含め、具体的にその考え方を解説しています。小売やサービス業など、直接、消費者と関わる方はもちろん、さまざまな分野の企業経営者が、事業の方向性、戦略、戦術の立案をする際に本書を活用されることをおすすめします。
（田嶋 敦）

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新一万円札の肖像、渋沢栄一の理念を学ぶ「論語と算盤」

渋沢 栄一 著
角川ソフィア文庫
本体760円＋税

2024年には新一万円札の肖像画になる、渋沢栄一の考える「経営の本質」が書かれている一冊です。渋沢は1840年江戸時代末期に生まれ、大政奉還や明治維新といった激動の時代のなか、実業家として活躍した人物です。
本書のなかでは、「論語」≒「道徳」と「算盤」≒「経済」が本質的に一致することが説明されています。さまざまな訓話や論語を紹介しながら、「公益が第一」、「私利が第二」として事業活動をすることが経営にとって重要であると説いています。もし道徳が欠けているのであれば、いかに利益を上げようとも争いが起きることとなり、また一方で、経済を無視して道徳だけを重んじても、世の人々を助けることはできません。したがって、私利を得ることを正当化し、富や利益は究極の道徳に必要であるとしていますが、利益を追求するにあたっては、誠実に振る舞うことと、他者の利益を考えるべきであるとしています。
本書で出てくる訓話の１つひとつはどれも短く、どこからでも読み始めることができます。この一冊で、日本の資本主義の父と言われる渋沢の理念を学ぶことができるためお勧めです。

（百中 さおり）「成果を出す」と「楽しく働く」を両立する。組織改革の３ステップ「管理ゼロで成果はあがる」「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう

倉貫 義人

著

技術評論社
本体1,580円＋税

著者は35名程度の会社の代表で、組織としての成果を出すことと、そこで働く個人が楽しく仕事をすることの両立を目指した組織を実現したいと語っています。そのなかで実践してきたこと、気づいたことをまとめたものが本書です。
ただ上記の実現したい姿をいきなり実践しようとしても上手くいかないです。
それを可能にするのが、「生産的に働く」→「自律的に働く」→「独創的に働く」という３つのステップを段階的に踏むことで組織を進化させることだと本書では紹介されています。またそれぞれのステップに対してさまざまなメソッドが示されています。それらは目新しいものは少ないですが、それを継続して習慣化するためのノウハウが詰まっているので、そのあたりが類書と異なり実践的です。
たとえば「タスクを見直す」という節ではタスクの細分化のメソッドが紹介されています。ただそれだけではなく、タスク細分化の具体的な進め方やメリットもあげられているため読者がすぐに実践できるようになっています。
本書を読んで、まずは１つ目の「生産的に働く」ステップから始めてみませんか？特に１つ目のステップではどのような組織でも効果が出ると思います。
（上林 航）

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ACCの活 動 紹介

令和元年度「朝日次世代マネジメントクラブ」の活動報告「次世代マネジメントクラブ」は後継者塾「次世代マネジメントカレッジ」の卒業生のための組織で、原則
年５回の例会を開催しています。昨年の会員数は105
名です。例会には約200名の参加がありました。
例会のメインテーマは会員代表による運営委員会で決定されます。昨年度は「働き方改革と生産性向上、両立のポイント」でした。実施状況をご参照ください。
いずれの講座も、会員同士が、講座をとおして「悩みや課題」「経験や体験」などを語り合い、そこで新たな気づきが得られ、経営力向上のヒントを学ぶ場になっています。
講座終了後、懇親会が開かれることもあり笑顔で交流を楽しんでいる姿が印象的でした。
これからも朝日信用金庫とACC は地元中小企業の次世代経営者をしっかり応援させていただく活動を続けてまいります。
どうぞよろしくお願いいたします。

令和元年度 第３回

朝日次世代

第３回

クラブ

日 時 ： 令和元年 ９月

例会のご案内１１日（水）

下記にご記入の上、

１５：００ ～ １７：００

８月２３日（金）までに

会 場 ： 朝日信用金庫 西町ビル

事務局へ ＦＡＸ でご返事願います（台東区東上野１－２－１）

対 象 ： 朝日次世代マネジメントクラブ会員（切り取らずにＦＡＸしてください）

参加費 ： 無 料

【パート１】【パート２】

採用競争力を高める「社員ファースト」の人事制度構築へ

中小企業が今から取り組むべき働き方改革の実務
講 師 山浦英一 氏

講 師 小池理雄 氏

社会保険労務士・人事制度構築コンサルタント

特定社会保険労務士「入社した後自分はいったいどのような職業人生を送ることが出来るのか」は誰にとっても大きな関心事です。ありきたりの「賃金額」や「休みの有無」だけでなく、「会社は自分に何を期待しているのか」…その姿勢を「人事制度」で代弁させることにより、具体的な職業人生がイメージでき、そのイメージこそが入社希望者の「安心」につながります。その「安心」を生み出す制度について、ワークショップも含めて具体的に解説します。

本年４月１日より働き方改革関連法が施行されています。すでにスタートしている項目や中小企業には、まだ適用が猶予されているものの、今から検討準備すべき事などを再度確認し、周辺知識も合わせて解説します。また、今回の「労働施策基本方針」で「労働時間短縮等労働環境整備」
と共に掲げられている「育児・介護と仕事の両立支援」に関する公的な制度等にもスポットをあて、概要を解説します。

＜講座内容＞＜講座内容＞◆有給休暇付与義務（2019 年４月～）◆時間外労働の上限規制への対応（2020 年４月～）◆同一労働同一賃金（2021 年４月～）◆子育て(介護等)と仕事の両立支援◆等級基準表／人事考課制度／目標面接制度（ワークショップあり）◆給与・賞与制度◆退職金制度

ご出欠確認

ＦＡＸ. ０３－５８１８－２８１１
会社名

ご出席

・

ご欠席

（どちらかに○をしてください）様

会員名

一般財団法人 朝日中小企業経営情報センター

事務局

台東区東上野 1-2-1-5Ｆ

TEL：5818-1281

令和元年度の「朝日次世代マネジメントクラブ」実施状況（令和元年４月～令和２年３月）～今年度のメインテーマ「働き方改革と生産性向上、両立のポイント」～
開催日

テーマ・講師

第
１
回

主な内容

５月14日
（火）

自己紹介・情報交換

第
２
回

７月11日
（木）

「写真を使った売上 UP 支援講座」

第
３
回

９月11日
（水）

第
４
回

11月28日（木）「変革の時代」を切り開く知恵『戦国武将列伝』

第
５
回

２月18日
（火）

～今から事業承継について考える～

・最初の例会は自己紹介で相互理解を深めます。
・新しい「気づき」を見つけてください。

すぐに実践できる！

MBA カメラマン・中小企業診断士

石田

紀彦 氏

山浦

英一 氏

小池

理雄 氏

歴史から学ぶ

歴史プロデューサー

早川

知佐 氏

「事業承継セミナー」

朝日信用金庫お客さまサポート部

・写真によるコンサルティング
・プロモーションによる写真の役割
・時間外労働の上限規制への対応「働き方改革対応セミナー」
社会保険労務士・写真の力で売上げアップ

竹尾部長（執行役員）・有給休暇付与義務

・子育て（介護等）と仕事の両立支援  

・助成金の活用方法

・人事制度等について・ベテラン社労士が解りやすく解説します・いかに生き、いかに戦ったか。歴史には学ぶことが多くあります。
・戦国武将のエピソードと経営や生き方のヒントを学びます。
・今年の大河ドラマは「明智光秀」！戦国時代が着目されます。
・金融機関から見た事業承継の現状

・事業承継の基礎知識

・事例に学ぶ事業承継

・事業承継税制について

・後継者育成について

・良い自社株対策、悪い自社株対策

詳しくは、ACC のホームページをご覧ください。

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もしドラッカーが社長川柳を作ったらピーター・ドラッカーは１９０９年オーストリアに生まれた経営学者で、人類史上初めてマネジメントという分野を体系化した人です。そのため「マネジメントの発明者」とか「経営学の父」などと呼ばれています。
日本でも多くの経営者に支持され、小説「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」もベストセラーになりました。
社長川柳研究会では、ドラッカーの名言をテーマに川柳を作ってみました。今後シリーズでご紹介いたします。
（社長川柳研究会は中小企業診断士のグループです）
参考図書：「ドラッカー１００の言葉」（藤屋伸二著・宝島社）

リーダーを
育てる人が
育たない

「組織においては、そこに働くものは、共通の目標に向けて自動的に方向づけされるわけではない」
・・・
目標 を 共 有 し、目標 を理 解 させ、方法論を詰め、進捗をサポートし、よければ褒め、悪ければ激励と具体的なアドバイスを与える「実践」のリーダーの存在が必要であると。
「育たない」では済みません。
「育てる」覚悟が必要です。

商品の
特徴客に
教えられ

「顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である」そして「答えは顧客にある」と断言している。
自分たちで勝手に推測したり、想像したりする前に、対象とする顧客のところに行って、よく見、よく聞き、質問して顧客を理解するこ
とです。

客かえる
油断してるとゆでガエル「鈍感な企業は、徐々に悪化する状況にあっても、感覚がマヒして変化に気づかず、その状況を受け入れるようになる」・・・それを「ゆでガエル」と言っている。何故、客がかえる（帰る・替える）？ その理由に早く気づかなければ「ゆでガエル状態」です。

決断は苦いくらいがちょうどいい「 企 業 活 動において、撤 退・売却・解 雇・廃止・削減・閉 鎖・断念などの決定は、常に苦さを伴う。
しかしその決定を先送りすると経営そのものが苦しくなる」
・・・「良
薬は口に苦し」とも。でも、良薬の「ちょうどいい」苦さ加減が悩ましいところです。

※ 「もしドラ川柳」トランプを作成しましたので、別紙アンケートにご回答の方から抽せんで３名様にプレゼントいたします。
（ＡＣＣ登録会員の方に限ります。）

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