INDEX
はじめに
平素は当財団法人をお引き立ていただきましてありがとうございます。
令和６年度上期の ACC INFORMATIO（No.52）ができあがりました。本号も中小企業の皆さまのご参考になる記事を掲載いたしました。ご高覧いただければ幸いです。
海外景気の下振れリスクや物価動向に関する不確実性、金融資本市場の変動の影響など、皆さまにおかれましては、大変ご苦労が多いかと拝察いたします。
このような先の見えない時代においては、経営戦略の変革が必要ではないでしょうか。
当財団法人は、中小企業の皆さまがこれまで以上に創意工夫を凝らして、ますますの発展を続けていかれますよう、引続きお手伝いさせていただきます。

はじめに……………………………………………………………………………………… 02

事業案内……………………………………………………………………………………… 03

中小企業経営の視点 … ………………………………………………………………………… 04
顕彰企業のユニーク経営を見る … …………………………………………………………… 06

世界が注目する医療材料を湯島から！歯科矯正用アンカースクリュー▶オカダ医材株式会社
特集

コンサルタント・レポート … ………………………………………………………… 10

1 唇よ、熱く君を語れ～社内もお客様も、決め手になるのは「伝えるチカラ」～
2 3つの質問でわかる！利益改善の初手～利益感度分析の活かし方～
特別寄稿 … ……………………………………………………………………………………… 18

企業経営における労働生産性向上のための AI 活用について
経営コンサルタントのおすすめ BOOKS … ………………………………………………… 22
・ ナポレオンの軍隊 … ………………………………………………………… （木元 寛明 著）
・ リーダーシップの旅 … …………………………………………… （野田 智義、金井 壽宏 著）
・「価格上昇」時代のマーケティング ………………………………………… （小阪 裕司 著）
・ ビジネスモデル思考法 … …………………………………………………… （川上 昌直 著）
朝日異業種交流会会員企業のご紹介 … ……………………………………………………… 24
ACC の活動紹介… ……………………………………………………………………………… 26
コラム

ACC 川柳 ……………………………………………………………………………… 27

発

行：一般財団法人 朝日中小企業経営情報センター
東京都台東区東上野 1-2-1 朝日信用金庫西町ビル 5F
URL https://zai-acc.com
編 集：一般社団法人 東京都中小企業診断士協会 城北支部
印 刷：大和印刷株式会社
発行日：2024 年 6 月※本誌の原稿は、東京都中小企業診断士協会 城北支部の診断士に執筆協力いただきました。

2

事業案内
経営者講座
◉ 次世代マネジメントカレッジ◉ 次世代マネジメントクラブ（OB会）

経営者・従業員に対する

管理者講座

研修事業

社員講座

研修事業は、中小企業の経営者、管理者、一般社員の方々の能力向上を目指し、必要な知識やノウハウ、タイム
リーな情報などについて学んでいただく研修講座を中心とした事業です。財団設立以来、500講座以上開催し、延べ28,000名を超える皆様にご参加いただいております。

新製品開発
企業振興のための助成事業

異業種交流事業

助成事業は、新製品の研究開発や新分野への進出、
環境改善など、創意工夫と努力により、企業の発展

異業種交流事業は、異業種交流会の開催、情報の提供など、異業種ならではの交流を通じて自社の新たに積極的に取り組んでいる中小企業を顕彰するとともに、助成を行う事業です。今までに、403件、１億7‚808万円の助成をさせていただきました。

新分野進出な価値を見いだしていただく事業です。現在、４つの分科会が活動中です。

環境改善
創意工夫

伝統工芸、その他

異業種交流会
情報の提供
情報誌（年２回）｢ ACC INFORMATION 」発行

3

中小企 業 経 営の 視 点

４つのステップで必ず成功させる！
価格転嫁交渉の進め方
最も高くなった。

■価格転嫁交渉とは？

【図表２】価格転嫁できた理由（複数回答）

価格転嫁交渉とは、原材料費やエネルギー費、労務費といったコストの上昇分を製品やサービスの価格に上乗せして、その新価格を取引先に受け入れてもらうための交渉である。つまり値上げ交渉である。しかし中小企業が値上げするには取引先と厳し

45.1％
28.7％

業界全体における理解の進展

25.8％

24.2％ 日頃から発注者へのコストに影響しそうな情報交換
13.9％ 業界全体における価格調整（複数回答）

い価格交渉をしなくてはならない。ときに失注につ出典：帝国データバンク「価格転嫁に関する実態調査（2022 年12 月）」

ながる恐れもある。そのため価格転嫁交渉を成功へ

https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p230108.html

導くには、価格の根拠とそれを説明する資料、相手に納得してもらうだけの交渉力が必要になる。
■価格転嫁交渉に対する国の取り組み
国は価格交渉への支援を積極的に行っている。中小企業庁では、中小企業向けに価格交渉のハンド
ブックを発行している。また2021年から毎年９月と３月に「価格交渉促進月間」を設定して、企業にアンケートやヒアリングを実施しており、価格交渉に不

一方で価格交渉が進まない理由として「取引企業から理解が得られ難い」が39.5％と最も多く回答されており、さらに「自社の交渉力」と続いている。
【図表３】価格転嫁できない、難しい理由
取引企業から理解が得られ難い

39.5％
25.0％

自社の交渉力20.1％

消費者から理解が得られ難い
契約の制限があるため交渉自体行えない

13.1％
7.5％

（複数回答）

誠実な会社は企業名を公表している。このように価

出典：帝国データバンク「価格転嫁に関する実態調査（2022 年12 月）」

格転嫁交渉は国の重要な施策の一つになっている。

https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p230108.html【図表１】価格交渉ハンドブックの表紙、価格交渉促進
月間のチラシ
中小企業・小規模事業者のための価格交渉ノウハウ・ハンドブック

改版

2019年10月改訂

出典：中小企業庁
価格交渉ノウハウ・ハンド
ブック

尿管結石

重症低血糖発作

Wark in 救急 咽頭編

帰ってきた皮膚科シリーズ

https://www.chusho.meti.
go.jp/keiei/torihiki/2020/

取引条件の改善に向けて
法令違反となる取引行為や必要な価格交渉ノウハウを掲載

価格交渉促進月間の実施とフォローアップ調査結果
https://www.chusho.
meti.go.jp/keiei/torihiki/
follow-up/index.html■価格転嫁交渉の成功要因と失敗要因

この調査から価格転嫁交渉に成功するには、原価を示した交渉が有効なことがわかる。そして取引先に価格転嫁を納得してもらえるだけの交渉力が必要とされることがわかる。
■価格転嫁交渉の進め方
上記の調査を踏まえて、今回、製造業を例にして実際の価格転嫁交渉の進め方を説明する。価格転嫁
交渉には４つのステップがある。ステップ１は原価高騰の影響の分析。ステップ２は価格転嫁額の算出

では実際にどのように交渉を行えば、価格転嫁にと価格決定。ステップ３で交渉資料の作成。ステッ

成功するのだろうか。2022年12月の帝国データバ

プ４の価格交渉の準備となる。おのおののステップ

ンクの調査では、自社の商品・サービスについて価について次節で詳しく解説する。

格転嫁ができた理由として、コスト上昇の程度や採ステップ１

算ラインなど「原価を示した価格交渉」が45.1％と4原価を示した価格交渉
取引先への価格改定の通知

原価高騰の影響を分析高騰による負担額を確認するには、製品原価のど中小企業経営の視点の費目が高騰しているか特定する必要がある。決算

ステップ３

交渉資料の作成

書や試算表などを用いて原価高騰の影響を金額で把転嫁額を決定して各製品の値決めをしたら、その握する。ポイントとして実質的な負担額を把握する

製品価格が適正であることを証明するための資料をには、作業時間や生産数量、労働時間を考慮する必作成する。ポイントは客観的なデータを使用するこ要がある。なぜならば原価高騰前と比較して負担額とである。内部データや価格表だけでは根拠が薄く、が増加していない場合でも、作業時間の増加や生産説得力が乏しい場合がある。公的に発表されたデー

数量の減少があれば、実質的な負担額は増えている

タを使用して根拠を示したほうが説得力を増す。公からである。次に原価高騰の要因を費用ごとに洗い的データと自社のコスト上昇分をリンクさせて資料出す。洗い出した要因を交渉時に説明することで、を作成するのがポイントである。エネルギーや原材【図表４】価格転嫁交渉の進め方

料のデータは業界誌や官公庁の公式サイトにて公開されている。積極的に活用することをおすすめする。

ステップ１【図表５】エネルギーや原材料などのデータ例

原価高騰の影響を分析

ステップ３

各製品の値上げ額を算出

交渉資料の作成

ステップ４
価格交渉の準備出典：東京都中小企業診断士協会 営業力を科学する売
上 UP 研究会顧客を絶対に納 得 さ せ る！ 製 造 業 の 値上げ交渉実践法

燃料価格
電力価格

原材料コストステップ２

データ

エネルギーコスト②原価高騰の要因を確認①高騰による
負担額を確認

価格交渉

新電力ネット「全国の電気料金単価」
https://pps-net.org/unit

非鉄金属・ 経済産業省「非鉄金属等需給動態統計調査」
金属相場等 https://www.enecho.meti.go.jp/statistics/coal_and_minerals/cm002/
木材価格
農林水産品
食品価格

鎌田慎也氏作成
一部筆者改

資料名

財務省
「貿易統計」
https://www.paj.gr.jp/statis/trade/
資源エネルギー庁「石油製品価格調査」
https://www.enecho.meti.go.jp/statistics/petroleum_and_lpgas/pl007/results.html
日本銀行「企業物価指数」
https://www.boj.or.jp/statistics/pi/index.htm

農林水産省「木材価格統計」
https://www.maff.go.jp/j/tokei/kouhyou/mokuryu/kakaku/

財務省「貿易統計」
より「農林水産物輸出統計」
https://www.e-stat.go.jp/stat-search/files?page=1&toukei=00500100
農林水産省「食品価格動向調査」
https://www.maff.go.jp/j/zyukyu/anpo/kouri/

ステップ4

価格交渉の準備

値上げの納得感を高めることできる。ポイントは社

各製品の値決めと交渉資料の作成が終わったら、内努力でコントロール不可能な費用なのか、コント

価格交渉の準備を行う。準備として本番を想定したロール可能な費用なのかを分けることである。コン

ロールプレイングを行う。ポイントは想定される質

トロール不可能なものとして原材料費や原油、電気

疑応答や応酬話法の対策をしっかり行うことであ代等の外部に起因する費用などがある。コントロー

る。交渉目標や妥協点も社内で共有する。本番の交ル可能な費用とは人件費や運送配達費、保管費など渉をスムーズに行えるようにしておく。準備ができ内部に起因する費用である。原価高騰の要因を外部たら交渉前に取引先の担当者に事前に値上げを打診

要因と内部要因に分けて確認する。内部要因についしておくほうが無難である。担当者も心の準備がでては、すでに社内努力でコストダウンしていれば、きる。実際の交渉の場では、担当者の立場にも充分

その金額も把握しておく。

配慮することも成功のポイントである。

ステップ２

各製品の転嫁額の算出

このステップでは、転嫁額を決めて製品価格の値■価格転嫁交渉に応じてもらえない場合決めを行う。ここで問題になるのが、原価計算をして特定の販売先の依存度が高いと自ずと価格交渉力いない場合である。もし原価計算をしていないのでは弱まる。販売面やコスト面のメリットは大きい

あれば、価格交渉を機に原価計算を行うことをおすが、日頃から取引先を分散させることもリスク対策すめする。しかし一から原価計算するには手間と時として有効である。また中小企業庁が行っている間がかかり過ぎる。ここでは簡易的に転嫁額を算出「下請かけこみ寺」というサービスでは、価格転嫁する方法を紹介する。材料費の転嫁額の計算方法は、に関する個別相談も実施している。無料なので気軽

各製品の原材料の使用量に１単位あたりの原材料価に相談してみるとよい。

格の変動額を掛けることで、値上げ額を算出できる。

中小企業庁 「下請かけこみ寺」TEL 0120-418-618

材料費の価格転嫁額 ＝ 製品あたりの使用量 ×

https://www.chusho.meti.go.jp/keiei/torihiki/kakekomi.htm（現在の材料単価－高騰前の材料単価）（巽 秀夫）

5

ACC 企 業 振 興 のための助 成 事 業より顕彰企業のユニーク経営を見る

顕 彰 企 業 の ユ ニー ク 経 営 を 見る

ACC では、新製品の研究開発、新分野進出、環境改善、創意工夫など積極的な事業展開を行い、成果をあげている企業を顕彰しています。

世界が注目する医療材料を湯島から！
歯科矯正用アンカースクリュー
世界の歯科矯正医師が「いつうちの国でも買えますか」と関心を寄せる
医療材料。これを製造販売しているのが、文京区湯島にあるオカダ医材株式会社です。矯正医師のシンプルな発想で始まった開発、しかし想定以上に困難を極めたモノづくり。医材メーカーとドクターがタッグを組んだ20年の軌跡と、開発にかけるこだわりを伺いました。

オカダ医材株式会社代表取締役会長

岡田 典久 氏

新発想の歯科矯正治療■御社の事業内容について教えてください

ネジを打ち込み、そこを起点にゴムなどの力で歯を動かします。従来の矯正では動かせない方向にも歯を動かせるメリットがあるので、治療の難しい歯並

当社は社名のとおり医療材料を扱っています。

びの矯正などで用いられます。ただし、スクリュー扱っている商材は幅広く、たとえば医療用マスクやが抜けやすく、打ち直しで患者さんに負担が掛かる

メディカルキャップ、血液などの付着を防ぐアイソことがあります。また、歯を一方向にしか動かせな

レーションガウンなどの感染予防製品や、手術で患いため、口のなかがスクリューだらけになったり、者さんの体位を固定するためのマジック・ベッドや何度も埋入のオペを行わなくてはならないというデ

ギプス、喘息の治療などに使われる吸入器用のネブ

メリットもあります。

ライザー嘴管、そして医療施設用のピアス製品など

そこを改良したのが当社の「i-station α」を用いがあります。事業形態としては、創業当初は販売のたアンカースクリュー矯正治療です。スクリューがみでしたが、事業の拡大に伴い、製造から卸、病院

抜けにくく、打ち込む本数も少なくできるので、患への直接販売まで携わるようになりました。輸入に者さんの負担を大幅に軽減できます。しかも三次元も取り組んでおり、新型コロナウイルスで有名に的に歯を動かせるので、従来の矯正ではあきらめざなった武漢近辺の工場や、広東省の工場からマスクるを得なかった方でも治療が可能です。

やガウンなどの不織布系の商材を仕入れています。
単一製品・単一事業への依存度が低く、いろいろなことを手広く手掛けることでリスクヘッジしているのが当社の特徴といえます。
■歯 科矯正用アンカースクリュー「i-station α」とはどのような製品ですか？
それにはまず歯科矯正治療について説明が必要ですね。矯正は、歯の表面にブラケットという器具を接着し、そこにワイヤーを通して、動かしたい方向

歯科矯正用アンカースクリュー「i-station α」
直径２ mm、長さ７～ 12mm のネジなど、小さな矯正装置が一つ一つ個装されている。

に向かって力を加えて歯を徐々に動かすことで、歯■どのような改良をしたのか、わかりやすく教えて

並びをきれいにします。

6

いただけますか？

次にアンカースクリューとは、チタン製の医療用開発のおおまかな考え方について、歯を船にたとネジのことです。一般的には、歯茎の上から小さい

えてご説明します。従来のワイヤー矯正は、海に浮

顕彰企業のユニーク経営を見る
かぶ船同士でお互いに引っ張り合うような治療方法いました。その両者を、横浜総合病院の口腔外科でした。力のコントロールが難しく、停まりたい所の先生が結びつけてくれたのです。一緒に飲みにに停まらず、動かす方向にも制約があったのです。

行ったとき、初対面で意気投合し、「ぜひやりましょそこで、碇（アンカー）を下してそこから船を引っう！」ということになりました。

張るようにしてコントロールしやすくしたのが、ア紹介されたのは2003年ですが、その当時は斉宮

ンカースクリュー矯正です。ただ一般的には歯茎の先生も私も数か月の開発で終わるかなと話していま

上から歯根にある薄い骨にスクリューを打つため、した。まさか20年も続くとは思いもよりませんで抜けやすく打ち直しが生じるデメリットや、歯根間した……

に打った場合には歯根に当ててしまう可能性、治療■20年も！開発ではどのような苦労がありました

中に歯根が当たってきて場所を変えて打ち直しが必か？

要になるなどデメリットがあります。また一方向に斉宮先生の治療コンセプトは、先ほど船にたとえしか引っ張れないので、動かしたい船が多ければ碇てご説明したように、実にシンプルなものです。しも増えるという理屈です。

かし実現するためのモノづくりが予想以上に大変

これを改良するため、口の中に一つしっかりした陸を作り、そこを拠点に船を引いたり押したりで、今の形になるまで試作品を100回以上作り直しました。

して自在に動かす、新たな発想で開発したのが、開発では患者さんが最終的に装着することを考え「i-station α」のアンカースクリュー矯正治療です。

ると、できるだけ小さくて異物感のない方がよいに仕組みは、比較的厚い上顎の骨に２～４本のアン

決まっています。しかし、あまり小さくしすぎるとカースクリューを打ち込み、プレートを乗せてネ強度が持たなかったり矯正歯科医が扱いにくくなっジで固定することで、抜けにくい「陸」を作ります。

たりするため、その間を取るのが非常に難しく、今のそこからさまざまなアタッチメントを使って歯を三サイズに落ち着くまで大変に時間がかかりました。

次元的にコントロールするものです。しかもアタッ

また、私自身も斉宮先生の矯正治療を受けて、開チメントはさまざまな形状があり、治療に応じて交発の実験台になりました。何度も試作を繰り返し、換も可能です。そのため、アンカースクリューを打いまの歯並びに治るまで５年もかかりました（笑）。

ち込む本数を増やすことなく、歯をさまざまな方向

ただ、自分でも矯正を体験することで、患者さんへ臨機応変に動かすことができます。従来のアンの苦しみや痛みが分かるようになったので、受診しカースクリュー矯正治療にはこうした発想がなく、てよかったと思ってます。

国内外の特許を取得しています。この仕組みで、歯「i-station α」を用いた歯科矯正の概要

科矯正の幅が画期的に広がり、外科手術して骨を削（出典 : 神宮前矯正歯科 Youtube“Mesialization”）

らないと治せなかった症例でも治療できるケースが増えてきました。
なお、顎にネジを打ち込むというと、とても痛いように感じられますが、骨には痛覚がないので、実顎の骨にアンカースク
リューを打ち込む（左図は２本）はスクリューを打つこと自体は痛くないです。もちろん歯が動く痛みはありますが、患者さんの負担は大幅に軽減できます。

開発の苦労、まさかの20年

プレートを乗せてネジで固定する■歯 科矯正用アンカースクリューの開発を始めた
きっかけは何でしたか？
歯科矯正を専門とする、神宮前矯正歯科の斉宮（いつき）先生との出会いです。私はかねてより「独自のものを開発したい」という考えがありました。

プレートとブラケットをアタッチメントでつなぐ

また斉宮先生は、ご自身の頭に描く矯正治療を実現
できる、新たな矯正装置を開発できる会社を探して

7

顕彰企業のユニーク経営を見る
ようやく、今の製品の原型となる「i-station」がえました。もちろん医療材料についてまったくご存形になり、認可取得に動きました。ただ、口の中にじなかったので、初めは大変でしたが、モノづくり

埋め込む製品なので、薬機法でクラスⅢといって、そのものは、元の製造委託先に協力いただきながら

人口骨や人工呼吸器など、人体へのリスクが比較的製造ノウハウの移管ができました。ただすべての部高いと考えられるものに適用される、非常にハード品を作るには複数の会社に製造してもらうことにな

ルの高いカテゴリーでした。当時の当社ではデンタ

り、そうなると、「i-station α」全体としてどこがル系の実績がなくて取ることができなかったので、品質保証するのかが、新たな問題として浮上しまし

製造委託先に動いてもらい、2014年にようやく承た。熟慮の結果、「これはもう自分でやるしかない認が取れ、斉宮先生と手を取り合い喜ぶことができな」と腹をくくることに。自社ビルの１フロアを丸ました。

ごと製造工程に改築し、専用の洗浄装置・検査装置

眼鏡の技術が２人を救う■他にもご苦労があったのですか？

を購入。各社から仕入れた部品を当社が一括して検品・洗浄・梱包を行うことで、最終的に製造責任を負う体制を取ることにしたのです。

その後、順調に国内に広まっていったのですが、

結果、2021年に「i-station α」として薬機法の2019年に製造委託先から製品供給を続けていくの

承認を取得。ようやく安定して矯正装置を供給できは難しく、製造中止の申し入れを受けることになりる体制が整いました。

ます。斉宮先生も私も愕然となってしまいました。
製品供給がストップすると多くの患者さんの治療が止まってしまい大変なことになるので、製造元に半端ないこだわり■モノづくりを担うことになった御社としてのこだ

頼み込んでできるだけ製造中止を延ばしてもらいま

わりは何ですか？

した。その一方、当時進めていた新製品「i-station

まず開発面では、当社というより斉宮先生のこだα」の開発を急ぐため、新たな製造委託先を探すべ

わりが半端ではないです。いろいろなアイデアが出

く奔走しました。

てきて、あれもやりたい、これもやりたいという開そこで見つけたのが、眼鏡の町で有名な福井県鯖発発想力がすごいのです。我々も全面的に先生をサ

江市のメーカーです。眼鏡作りの精密な技術力があ

ポートしているのですが、何でもかんでも手を出す

るうえ、純チタンを加工する共通点が活かせると考と何万個もの試作品になるので、さすがに当社も立ち行かなくなってしまいます。そのため、斉宮先生とよく擦り合わせて、当社でアイデアを集約して簡素化し、現実的に製品化できる形に変えています。
先生の発想を実現して、患者さんにとってよりよいものを世のなかに出していくこと、これこそが当社のこだわりです。そのため斉宮先生とは頻繁にお会いしており、妻よりも会話が多いです（一同笑）。
次に製造面では、何よりも品質の均一性です。ス
クリューとプレートを小さいネジで固定しています

鯖江市へ足しげく通う岡田会長はピンバッジも眼鏡型

が、これが極めて高い精度が必要になっています。
鯖江市の製造元が眼鏡の製造で培った技術力を活かして作ってくださっていますが、寸法公差の範囲内
でも微妙な硬さで変わってきます。もはや数値ではなく感覚の世界で、この品質の維持が本当に難しいところです。
そのため、最終検品でネジが合うかどうかを全数チェックしています。スクリューを患者さんに埋めたあと、ネジが合わないと使えなくなってしまうの

本社会議室には、壁一面に従業員との思い出の写真がびっしり

8で、品質保証の肝となっています。

顕彰企業のユニーク経営を見る
湯島から海外へ

まだまだ道半ばですが、世界中で「i-station α」が使えるようになるよう、展開していきたいです。

■海外への事業展開についてお聞かせください

製品としては間違いなく素晴らしいものなので、こ「i-station α」は日本だけでなく世界の矯正歯科

れが世界中に広がれば、世界の患者さんのためにも医からも注目いただけています。斉宮先生は開発しなると思っています。いかに早く供給できるよう承た矯正法を世界のスタンダードにしたいという強い認を取り、生産の体制を整えていけるかが、当社の思いがあり、海外の矯正学会で積極的に発表した使命だと思っています。

り、自身のホームページや SNS、動画を活用した
りして、積極的に情報発信してきました。結果、国外の矯正歯科医から、「いつうちの国でも買えます

ビジョンはあえて決めない■今後の事業展開、ビジョンについてお聞かせくだか」と待望の声が次々と入っています。それほどまさいで画期的な製品だと認められたと思っています。

歯科矯正の事業を拡大していきたいです。現状は

海外特許はすでに欧米やアジア、南米の主要国で当社売上の５％以下ですが、これを10％、20％と20か国ほど取得しているのですが、難しいのは各伸ばす考えです。矯正の世界は本当に奥が深く、実国の医療品に関わる承認です。2024年内に米国の現しきれていないアイデアが数多くあります。すぐ

承認取得を予定しています。次に欧州ですが、とて終わると思っていた開発が20年もかかるとは思いも厳しくなっているため、2025年～ 2026年の認ませんでしたが、開発ができてこれで終わりとも可を目指して進めています。各国の医療の承認取得

思っていません。まだまだ新しい発想が出てきて進は隘路があって容易ではありませんが、海外のドク化する領域であり、引き続きアイデアを製造の面か

ターとのネットワークを活かし、現地からの情報提ら実現させていきたいです。それが患者さんのため供や支援を得ることで、できるだけ早く承認を取りになる製品だと確信しています。

たいと考えています。

また当社全体の話でいうと、ビジョンがないのがビジョンだと考えています。当社が成功してきた流れは、その時代その時代のお客様ニーズに合わせて、また当社の実力に合わせて変化してきたことによって成り立ってきました。何か方向を決めてしまうと、それしかできなくなってしまいます。
当社は父が創業した会社で、特に社是社訓のようなものはなかったのですが、常にお客様に対して「誠心誠意」と言っていました。私の代になってからさまざまなスローガンを作り、時代に応じて変えてはきましたが、当社のモットーとして根底にある

東京都文京区湯島の本社にある検査装置の一部
寸法や重量の精密な測定が可能

ものは変わっておりません。
そうした意味で、今後ともお客様と、医療材料を通じて誠心誠意向き合いながら、よいものを創り世の中に提供することを続けていきたいと思います。
（インタビュー

ＤＡＴＡ

品質保証の最後の要となる検査と梱包を、人の手で全数行っている
非常に小さい部品を扱うため繊細さが求められる

下高呂 祐）

オカダ医材株式会社
所在地：東京都文京区湯島2-17-5
設 立：昭和41年７月４日
資本金：1,000万円
ＴＥＬ：（03）3813-9612
ＵＲＬ：http://okdms.co.jp/

9コンサルタント・レポート

1

唇よ、熱く君を語れ ※～社内もお客様も、決め手になるのは「伝えるチカラ」～

１.はじめにを持つ生身の人間である」ということです。まずは「聞いてみよう」という気持ちになっても社内施策徹底と売上拡大、読者諸氏にとってらい、解りやすいメッセージとともに相手の感も永遠のテーマではないでしょうか。一見異質情に訴える必要があります。理屈だけでは人はなこの２つ、実は相手の持つ「資源」を投入し動きません。

てもらう点で共通しています。施策徹底では、以降は以上を所与のものとして、社内施策徹

従業員に何らかのアクションを求めており、従底のプロジェクトで筆者が得た経験則を元に考業員の持てる「時間」と「労働力」の２つを振り察していきます。

向けてもらう必要があります。また販売では、お客様に製品・サービスと「お金」を引き換え

意思伝達の成否てもらう必要があります。いずれも相手にとっ社内施策徹底の目的は、課題解決に向けて継て貴重な資源です。一歩踏み込むと、「挑戦し続的にメンバーの行動を引き出すことですが、てみよう」「買ってみよう」と感じてもらうためその過程には、段階に応じて３つの壁がありまに、相手の意識と価値観の変革を迫ることでもす。問題が起きるのは意思伝達のプロセスに逸あります。本稿では相手の資源投入に至る構造脱が生じるためです。成否の鍵を握るのは、相手を明らかにし、意思伝達の方法を探ります。

の感情に配慮したメッセージの「伝え方」です。

２.社内施策徹底で必要なこと

あらかじめ状況に応じた伝え方を理解しておけ
ば、施策実現の確率は格段に向上するはずです。

前提条件
本稿の前提条件は２つあります。最初の前提

図表１【社内施策失敗の原因・真因】

は、「価値ある提案であること」です。価値ある提案とは、①正しい課題認識に基づく②正しい
課題解決策です。①は、困りごと・厄介ごと（＝問題）に対し、外部環境・内部環境を分析のう
え、理由を遡り、真因を突き止めること。②は、課題に対し、誰に・何を・どのように、の観点から戦略が描かれていることです。大切なこと
は、課題が解決した未来への道筋を信じられることです。自分が価値を認められないものや信社内の施策徹底で最初の関門は、メンバーかじ切れないものは、どんなに上手に説明してもらの共感を得て価値観を共有することです。物

嘘臭く説得力がなくなってしまいます。

事の初期は重いはずみ車を動かす段階で、大きもう１つは、「メッセージを伝える先は感情

10

価値観共有の壁→論理的で感情に訴える物語

な推進力が必要です。通常はリーダーがメンコンサルタント・レポート
バーとコミュニケーションを取り、共通目的のと⑤労いです。

もとに意思をまとめ、貢献意欲を引き出さなけ

施策徹底の際は、最初から大きな目標に取りればなりません。その際に必要な視点が、「理

組みたくなりますが、そうなると往々にして成（論理）」と「情（感情）」の２つです。そもそも果が出ずに、メンバーが疲労困憊し、嫌気を感

施策の理解がなければ始まらないので、わかりじて停滞してしまう懸念があります。そのためやすい話でなければなりません。しかし淡々と「Low Hanging Fruit（ 低い木になっている果説明するだけでは人の心は動きません。実現に実を取ること）」で、最初に小さな成功を収めて向けて話者の熱量をメンバーに伝える必要があ

成果を共有し、重いはずみ車を動かしていくのります。ジェット機にたとえるなら、コースどです。この目標は、経営上それほど大きな意味

おりに飛ぶための翼に当たるのが理で、エンジを持たないかも知れません。しかし最初の段階ンに当たるのが情となります。翼とエンジン、の目的は、行動を引き出し、小さな成功によりどちらが欠けてもジェット機は目的地まで飛ぶ

次へのモチベーションを生み出すことと、挑戦ことはできません。

で得られた経験・ノウハウの蓄積を図ることのこのとき、理と情両面に有効なのが物語です。

２点です。そのため、メンバーのモチベーショ

テーマの背景から目的、行動に至るまでを１つンを維持・向上し、ステップアップしてもらうの物語として難しい言葉は使わずに、熱く語る

ためには、成果の共有とともに、トライアルがことでメンバーの心に火をつけ、この壁をクリどれだけ意味があったのかをフィードバックしアしていきます。筆者の経験では、この段階のて労い、肯定感を持ってもらうことが大切です。

理と情のバランスは、大体３：７でした。主にこの段階の理と情のバランスは、大体５：５

物語を感情に訴えることに注力しました。

でした。筆者はやるべきことの伝達と進捗管理、トライしたメンバーへの労いに心を砕きま 行動への移行の壁→トライアルへの仕組みとした。

次へのモチベーション
メンバーと価値観が共有され、施策の全体が理解されても、行動に結びつくとは限りませ 継続・自走の壁→貢献意欲の醸成、モチベー
ションの維持・向上ん。施策の理解と行動は別物です。そのため大きな課題への最初の一歩を踏み出した後リーダーは、メンバーが具体的に何をするかをは、そこに留まることなく挑戦し続ける仕組み

示して役割を割り振ります。そのうえで全員がを作る必要があります。これには、全員が参加

最初の行動を起こして、挑戦してよかったと思する状況を作って貢献意欲を引き出すことと、える仕組みを作ります。ここで時間を浪費する

組織自ら次なる目標を追い続ける「自走する組と、せっかく盛り上がった空気が緩み停滞して織」とすることが大切です。ここでは会議などしまうので、短期間で進める必要があります。

公的な関係性もさることながら、それ以上に非一連の流れのなかでのチェックポイントは、公式な関係性を築き、お互いに助け合うことが重要になります。一部のメンバーだけが一生懸①メンバーに行動と役割を割り振ること

命やっている状況では、やがて亀裂ができてし②トライアル目標の粒度に留意することまいます。またいつまでもリーダー任せで低い③締め切りを設けること

目標を掲げていては、組織の力がついてきませ④トライアルを試みたメンバーを支援することん。最初の低い目標提示から、あたかも、はず⑤実施したメンバーをきちんと労うこと

み車の速度を上げていくように施策を軌道に乗せていき、次なる目標を自ら設定し、それを目の５点ですが、特に重要なのは、②目標の粒度

指して全員が参加する状況を作り出すのが目指

11

コンサルタント・レポート
す姿です。筆者は組織が自走するこの段階で茶の３種の写真が並んでいます。店内入口近く

は、担当者を集め、非公式な関係性を築くこと

ではお茶の小売りをしており、奥にカウンターとともに、自ら計画を立ててもらい、実施結果とテーブルを配置し、喫茶コーナーとなっていをケーススタディとして皆で検討するなど、裏ます。かき氷は喫茶コーナーで提供されます。

方のサポートに徹しました。この段階の理と情

さて、読者諸氏は、どちらのかき氷が食べたのバランスは、大体６：４でした。

３.社内施策徹底時の必要事項まとめ
施策徹底にあたっては「価値観が共有されなくなったでしょうか？
図表２【店頭の様子】（和菓子屋さん）（お茶屋さん）い壁」、「行動への移行がされない壁」、「継続できない壁」の３つの壁が立ちはだかります。
最初は、施策の必要性を理解してもらい、価値観を共有することです。目的と背景がメンバーに腹落ちするように、わかりやすく且つ感情に訴えかける物語が必要となります。
次に、行動に移してもらうことです。この段
階では、理と情のバランスを取り、やるべきことを理解し、適切な目標設定と行動に移すエネ
ルギーが必要となります。
組織が自走できるようになる最終段階では、価値観の共有→買いたい気持ちになる物語

次のステージを話し合って決めるなど、メン懐具合にもよりますが、読者諸氏が「食べてバーへの動機づけ、また承認欲求を満たしながみたい」と思ったのは、お茶屋さんの方ではな

ら進めることが大切です。

いでしょうか？

４.販売への展開

情報が整理されていて、お茶屋さんとかき氷の関係性がわかりやすいのも一つの要素ではあ販売するモノは、お客様にとって価値がある

りますが、それ以上に、まず「『好評なかき氷』

製品・サービスを前提とします。売上向上も、とは、どんなものだろうか？」との疑問が生じ、家計の重要な資源（お金）配分の優先順位を上

好奇心から確かめたい欲求が生まれます。そしげる点で、同じ構造で説明できます。

て「このかき氷を食べて、自分も幸せを感じてみたい。
」と思ったのではないでしょうか。こ

かき氷はいかがでしょうか？

れがお茶屋さんの用意した物語です。

夏の暑い日に、喉が渇いたあなたが商店街を店の前で足を止めたお客様の感情が動き、そ歩いている途中、かき氷を販売する２軒のお店

こにお茶屋さんの価値観が共有され、「買いたが目に飛び込んできました。

い！」気持ちに火がついたものと考えられます。

左の和菓子屋さんでは、店頭にかき氷コー12ナーを設けています。オーソドックスな氷イチ

行動への移行→行動細分化と認知的不協和解消

ゴとみたらし団子かき氷の写真を掲示していま

社内施策徹底でも述べたとおり、価値観が共す。かき氷機の下にはメニューと価格が貼って有されても、行動に結びつくか否かは別物であり、低価格訴求でアイキャッチを狙っています。小売店では、お客様が欲しいと感じたら即す。対するお茶屋さんでは、「夏季限定、お茶屋

行動してもらう必要があります。和菓子屋さんのかき氷」と銘打って、宇治金時、苺、ほうじ

では、写真と価格の訴求を通じ、言外に「魅力コンサルタント・レポート
を感じたら注文してほしい」気持ちを出してい

有名観光地など一部の例外を除き、ほとんどますが、次の行動は明示せずお客様に声をかけの商売は一見のお客様だけでは成り立ちませられるのを待っています。多くの場合、店員にん。自店に継続して通って買ってくれる「顧客」

声をかけるのは購入の意思が固まった後なのをいかに創っていくかが勝負です。社内施策とで、この間のリーチは長いと考えられます。対同様、せっかく買ってくれたお客様は、やっとするお茶屋さんでは、黒板の下方に「矢印」が動いたはずみ車です。これを回し続けて、最終あり、「魅力を感じたら店内に入ってきてね」と的には長くご愛顧いただきたいものです。その店内に誘導しています。店頭で注意・関心と欲ためには、顧客が何度も通ってくれ、徐々に買求の喚起→店内に入り店の雰囲気を感じる→購

上げ商品の単価や品数を向上させる仕組みを入の動機が維持すれば着席・注文、と購買に至作っていくことが必要です。具体的には、①るまでの工程を細分化し、積み上げる動線が描

ニューズレターなどで情報開示・発信を行い、かれています。これも「Low Hanging Fruit」

お客様の共感を得て愛着を持ってもらうこと、です。

②「また行きたい」と思ったお客様に、催事などで来店のきっかけを作り、愉しんで帰ってい図表３【購入へのステップ】

ただくこと、③顧客リストを元に、フォロー（和菓子屋さん）

DM などを活用して定期的にアプローチを行（お茶屋さん）い、自店への意識を切らさないことでお客様が自ら来店してくれる環境を創り出すことです。

５.まとめ
社内施策の徹底も、お客様に製品・サービスを販売するのも、人間には感情があるので、これを無視して経済合理性だけを説いても人は動きません。話し手自身が信じる「正しい課題解
社内施策徹底ではもう一つ、挑戦したメン決」を物語として熱く語ることで価値観が共有

バーを労い後悔させないことが重要でした。販

され、信頼感が生まれ、「あなたがいうのなら売では購入したお客様を後悔させないこと、…」とトライアルに結びつく。そして小さくてマーケティングでいう「認知的不協和」の解消も課題が解決すれば、そこで初めて姿勢が前向にあたります。和菓子屋さんでは、店頭とイ

きになり、「続けてみようか」となるのです。

メージは合致しているため問題はなさそうです

最近、中小企業の「伴走支援」という考え方

が、お茶屋さんでは期待が高いだけに、そうはに触れる機会がありました。方法論はさまざま

いきません。入店したお客様は、期待と不安がかも知れませんが、目指すところは、「相手が入り混じっているものと思われます。筆者も入自ら課題を発見し、解決に向けて行動するよう店し、注文してみましたが、店内は整理が行きになること」ではないでしょうか。

届き、落ち着いた雰囲気でお客様の不安を取り相手の感情に働きかけて意識を変え、課題を除いていました。また、抹茶を練り込んだ氷を自ら発見し、解決に向けた行動に導くこと。

ふんだんに使っており、黒板のメッセージから

それが「伝えるチカラ」です。

受けた印象を壊して後悔することなく、満足感を味わう物語が描かれていると感じました。

※ 東海林

良

作詞、渡辺真知子「唇よ、熱く君を語れ」

継続・自走→お客様が自ら来店する仕掛け作り



作曲・唄

（赤木 茂広）13

2

３つの質問でわかる！利益改善の初手～利益感度分析の活かし方～

1.はじめに

3.利益感度分析

本稿は、売上ではなく、利益（儲け）を増や●利益感度分析とはす考え方や方法について、「利益感度分析」に焦この４つの要素が変動したときに、利益がど点を当てて紹介します。利益を増やすため何にの程度変化するのかを調べる方法を利益感度分

取り組めばよいのか悩んでいる経営者の参考に

析といいます。そして利益の変化の度合いが他なれば幸いです。

の要素と比較して大きいことを、「利益感度が2.利益感度分析でいう「利益」とは一番高い要素は利益改善に一番効果的と言えま「利益」は、会社の売上から、変動費、固定費す。

を引いたものになります。変動費は、売上に比●表を使った利益感度の求め方

例する費用、固定費は、売上に関係なく発生す表を用いて、先ほど分解した４要素をそれぞる費用、に分けることができます。また、売上

れ10％改善させた場合の利益感度（利益変動から変動費を引いたものが粗利益となります。

分）を求めます。

図表１

図表２

利益に影響を与える４要素
会社全体
売上原価（変動費）

商品

原価／個 × 数量

1個当たり

売上
価格 × 数量

原価／個
価格

数量
儲け／個

粗利益

固定費

儲け／個 × 数量

利益※儲け／個 ＝ （価格ー原価／個）会社の売上をさらに分解しますと、商品１個４要素の利益感度

商品 A
価格を＋10％ 原価を△10% 数量を＋10％ 固定費を△10%
価格
60
66
60
60
60
原価／個
40
40
36
40
40
数量
50
50
50
55
50
売上高
3,000
3,300
3,000
3,300
3,000
変動費
2,000
2,000
1,800
2,200
2,000
限界利益
1,000
1,300
1,200
1,100
1,000
経費（固定費）
600
600
600
600
540
経常利益
400
700
600
500
460
利益変動分
300
200
100
60

図表２で、利益変動分の大きさは価格＞原価／個＞数量＞固定費となりますので、価格の利益感度が一番高いと言えます。逆に固定費は利あたりの価格は、１個あたりの原価（以下、原益感度が一番低いということになります。

価／個）と１個あたりの儲け（以下、儲け／個）●利益感度分析の特徴で構成されています。

特徴１

価格の利益感度が一番高い

すると、売上は価格×数量、変動費は原価／

たとえば飲食店や小売業など業種によって原個×数量、粗利益は儲け／個×数量で示すこと

価（変動費）のウェイトは異なりますが、そのができますので、「利益」は価格、原価／個、数ウェイトの大小に関わらず価格の利益感度が一量、固定費の４要素で表すことができます。

番高くなります。また、事業が黒字・赤字のいしたがって、「 利益を改善させる」ということ
は、「４要素を改善させる」ということになります。

14

高い」と表現します。要素のなかで利益感度がずれの場合でも、価格の利益感度が一番高くなります。

コンサルタント・レポート
図表３に例を示します。変動費ウェイトの大小に関わらず、いずれの場合でも価格の利益感

ナで減少した利益を回復させるために何から手をつければよいかわからない状況でした。

度が一番高くなっています。すなわち、利益をそこで、利益感度分析を活用しようと思いま改善させるのに一番効果的な取り組みは価格をしたが、手元に決算書がなく具体的な数値がわ

上げること。と言えます。裏返して言えば値下かりませんでした。そのため、３つの質問に答げすることは、利益を一番悪化させることを意えてもらいました。

味します。したがって値下げをする場合は慎重

図表４に検討したほうがよいでしょう。

中華料理専門店 K 社

図表３

質問①事業は黒字？ or 赤字？

変動費ウェイト別の利益感度分析

価格
原価／個
数量
変動費がほぼ100%
売上（粗利益がほぼ0％） 変動費
粗利益
固定費
利益
価格
原価／個
変動費がほぼ50% 数量
売上（粗利益が50％） 変動費
粗利益
固定費
利益
価格
原価／個
数量
変動費がほぼ0%
売上（粗利益がほぼ100％）変動費
粗利益
固定費
利益

特徴２

商品 B

60
59
50
3,000
2,950
50
200
-150

商品 C

60
30
50
3,000
1,500
1,500
200
1,300

商品 D

60
1
50
3,000
50
2,950
200
2,750

価格を＋10％ 原価を△10% 数量を＋10％ 固定費を△10%
66
60
60
60
59
53.1
59
59
50
50
55
50
3,300
3,000
3,300
3,000
2,950
2,655
3,245
2,950
350
345
55
50
200
200
200
180
150
145
-145
-130
価格を＋10％ 原価を△10% 数量を＋10％ 固定費を△10%
66
60
60
60
30
27
30
30
50
50
55
50
3,300
3,000
3,300
3,000
1,500
1,350
1,650
1,500
1,800
1,650
1,650
1,500
200
200
200
180
1,600
1,450
1,450
1,320
価格を＋10％
原価を△10%
数量を＋10％ 固定費を△10%
66
60
60
60
1
0.9
1
1
50
50
55
50
3,300
3,000
3,300
3,000
50
45
55
50
3,250
2,955
3,245
2,950
200
200
200
180
3,050
2,755
3,045
2,770

利益感度の優先順位は６パターン

利益感度の４要素の中で価格の優先順位が一番ということは、残りの３要素の組み合わせは
以下の６パターンになります。
優先度１

優先度２

優先度３

価格

>

原価

>

価格

>

数量

>

価格

価格

価格

価格

特徴３

>

>

>

>

原価

数量

固定費

固定費

→黒字
質問②仕入（変動費）は売上の何割ぐらい？
→3割ぐらい質問③仕入額（変動費）と固定費のどちらが多い？
→固定費

ここでのポイントは、変動費と固定費を厳密に分別する必要がなくおおよその数値でよいことです。K 社の場合、変動費は仕入材料費、固定費は従業員給与や地代家賃、水道光熱費などの合算としています。
３つの答えで K 社の利益感度の高い順（取り組む優先順位）は価格＞数量＞固定費＞原価／個とすぐにわかります。

4.利益感度分析の特徴と優先順がわかる理由

数量

>

固定費

原価

>

固定費

のかその理由について説明します。

>

数量

質問①

>

固定費

>

固定費

>

数量

>

優先度４

３つの質問

原価

>

>

>

数量

原価

結果を先に示しましたが、なぜすぐにわかる
事業は黒字？ or 赤字？

原価

優先度１

粗利益は数量の感度を表す。

利益感度分析はある１要素を変動させた場合の利益の影響度合いを見たものです。粗利益
は、儲け／個×数量と紹介しましたが、儲け／

売上原価

売上
粗利益

利益

個は、価格と原価／個の２つの要素の差分です。そのため粗利益は１要素である数量の感度

固定費

優先度２

優先度３

優先度４

価格

>

原価

>

数量

>

価格

>

原価

>

固定費 >

固定費
数量

価格

>

数量

>

原価

>

固定費

価格

>

数量

>

固定費 >

原価

価格

>

固定費 >

原価

>

数量

価格

>

固定費 >

数量

>

原価

K 社の事業は黒字でした。黒字の場合、図のを表しています。

ように必ず粗利益より固定費が小さくなること●表を使わない利益感度の求め方がわかります。また、特徴３で粗利益は数量の表に数値を入力することなく３つの質問に答感度であると紹介しました。すなわち、事業がえることで利益感度がわかります。中華料理専黒字であるということは数量＞固定費という関門店 K 社の事例で紹介します。

係性が確定します。よって、数量より固定費がK 社は、今まで財務指標を計算したことはな
く、何となくの肌感で経営していました。コロ

大きい３パターンはこの質問によって消去されます。

15

コンサルタント・レポート
質問②

仕入（変動費）は売上の何割ぐらい？
優先度１
売上原価

売上
粗利益

固定費

利益

優先度２

優先度３

優先度４

価格

>

原価

>

数量

>

固定費

価格

>

原価

>

固定費 >

数量

価格

>

数量

>

原価

>

固定費

価格

>

数量

>

固定費 >

原価

価格

>

固定費 >

原価

>

数量

価格

>

固定費 >

数量

>

原価

ば、価格を値上げした場合、購入客数（数量）が減る可能性などが考えられます。
二つ目は、改善を前提としていることです。
利益感度分析の優先順位は、改善を前提としていますが、投資することで利益を増やす戦略も十分考えられます。たとえば、材料の質（変変動費が何割かわかることで、粗利益との大動費）を良くして、価格を上げる。また、広告宣

小関係を知ることができます。K 社の仕入（変伝費（固定費）を増やしプロモーションを強化

動費）は３割ぐらいでした。粗利益は７割ぐら

して、購入客数（数量）を増やす戦略などが考えいとなり粗利益＞変動費となります。すなわちられます。このように、利益を増やすために必数量＞原価／個という関係性が確定し、数量よずしも改善することだけ考えればよいというもり原価／個が大きい組み合わせが消去されまのではありません。

す。２つの質問を終えた時点で、価格＞数量＞

以上の留意点を念頭において、どの要素が利原価／個＞固定費もしくは価格＞数量＞固定費益改善に効果的であるか検討してほしいと思い＞原価／個のどちらかになります。

ます。

質問③

仕 入額（変動費）と固定費のどちらが
多い？
優先度１
売上原価

売上
粗利益

固定費

利益

優先度２

優先度３

優先度４

価格

>

原価

>

数量

>

固定費

価格

>

原価

>

固定費 >

数量

価格

>

数量

>

原価

>

固定費

価格

>

数量

>

固定費 >

原価

価格

>

固定費 >

原価

>

数量

価格

>

固定費 >

数量

>

原価

6.利益見込み額の計算式
今まで紹介した利益感度分析の方法は、優先順位を知ることができる一方、複数の要素が変化した場合、実際に利益がどれぐらい増えるのか知ることはできません。それぞれの要素の改善や投資によって、おおよそどれぐらい利益が見込めるか以下の計算式で知ることができま

最後に変動費と固定費の大小について確認しす。

ます。K 社の場合、固定費が変動費より大きい

図表５

ため、固定費＞変動費、すなわち、固定費＞原おおよその利益見込み額＝価／個となります。
３つの質問によって、数量と原価／個と固定費の大小関係が明確になるので、
価格＞数量＞固定費＞原価／個売上

おおよその利益見込み額

X+
100

売上原価
100

価格の X% + 原価／個の Y% + 数量の Z% + 固定費の W%※X、Y、Z、Wは改善率（％）を表す。例）５％→５

図表６

5.利益感度分析の留意点

例）売上1,000万の企業A

一つ目は、１要素だけの変化による影響度合
いを前提としていることです。
先に説明しましたが、利益感度はある１要素が変化した場合の利益への影響度をみたものです。しかし、現実は必ずしも１要素の変化のみ

固定費

粗利益

Y + 100 Z+ 100 Wとすぐに優先順位を知ることができます。

留意点を２つ紹介します。

16

で済まないケースが多いと思います。たとえ

売上
1000万
100

企業 A の利益見込み額試算

X+

売上原価
300 万
100

Y+

粗利益
700 万
100

固定費

万
Z+ 600
W
100◆ 試算１
商品価格を10%下げる､原価／個は維持､客数は20%増､広告費を10%増
１０×（ー１０）＋３×０＋７×２０＋６×（－１０）＝－２０◆ 試算２
商品価格を10%上げる､原価／個を20%増､客数は５%増､広告費を10%増
１０×１０＋３×（－２０）＋７×５＋６×（－１０）＝１５

コンサルタント・レポート
たとえば図表６、企業 A の場合、試算１はに、扱っている商品や市場環境によって考え方

マイナス、試算２はプラスのため試算２は検討が異なります。したがって、まず利益感度分析

する価値があると判断できます。

を活用すべきかどうかを検討すべきです。

●利益見込み額計算式の別の活用方法

注意点２ や れること、やれないことを区別する。

リフォーム関連事業の Z 社の事例を紹介し４要素の優先順位の結果を鵜呑みにせず、やます。主な変動費はバス・トイレなどの仕入品れることとやれないことを検討すべきです。たです。2022年度の経常利益は図表７のとおり

とえば、原材料高騰の環境のなかで原価／個は約568万円の赤字でした。そこで利益見込み額

改善しようがない場合もあります。そのときの計算式を使って今後の戦略を検討しました。

は、価格の値上げや数量の増加を検討するな

図表７

ど、自社の置かれている状況を踏まえてやれる

Z 社の利益見込み額

売上31,650100＝

売上31,650

変動費

20,731

粗利益

10,919

固定費16,606

経常利益-5,687

売上原価

粗利益

X+

20,731

+

207Y

316X
価格

100

原価

Y+

10,919

+

109Z

100

数量

ことを検討した方がよいです。

単位：千円

注意点３ 固定費は改善でなく投資を検討する。
利益を改善するとき固定費削減が真っ先に思い浮かびがちです。なぜなら、自社内で完結す固定費

る費用のため取り組みやすいからです。ムダなZ+

16,606+166W

ですが、そうでない場合は、慎重に改善検討す固定費べきです。たとえば人件費削減は、短期的には100

W

固定費削減は優先順位に関わらず取り組むべき原価と固定費の改善は０で、価格を値上げし利益が増えますが、長期的に見た場合には、人た場合、客数がどれくらいまで減ったら利益０が減ることで請け負う業務量が制限され先細りになるのか検討します。図表７の式で表すと、になる可能性があります。固定費は、投資指標

316X －109Z ＝０となります。たとえば、価ととらえ、優先順位や利益見込み額の係数など

格を10％値上げ（X ＝10）のとき数量 Z は約

は、どれくらいの影響度があるかを把握する程30となりますので、客数が約30％まで減少し度にとらえた方がよいでしょう。

なければ利益はプラスとなります。このよう

本稿でお伝えしたいことは、何をどれぐらいに、実際に利益見込み額を算出する以外に、各改善して利益を増やしていくかの道筋を立て要素の係数を比較することでも計算式を活用でて、具体的に取り組むことを決めていただきたきます。また、最初に目標利益額を決めてから、いことです。そのために、利益に与える要素は各要素の改善度を逆算することもできます。

４要素であることを理解し、利益改善の方法と

７.最後にして利益感度分析や利益見込み額の計算式を活用していただければと思います。

利益感度分析の考え方で注意すべき点が３点

利益感度分析や利益見込み額の計算式は会社あります。

全体だけでなく、事業別、商品別に活用するこ

注意点１

利益感度分析は全ての業種に通用すともできます。戦略立案の根拠を説明しやすくる考え方ではない。

なりますので従業員に対して戦略の説得性が高

利益感度分析は価格の利益感度が一番高いのまることも期待できます。

で、まず価格の改善を検討することを勧めてい本稿が貴社の利益改善の一助となり、貴社のます。しかしながら、差別化が難しい商品で競発展・成長に繋がればこれほど嬉しいことはあ争が激しい市場の場合、価格を上げたら競争にりません。

負けてしまいます。この場合は価格の改善より数量を増やすことを優先すべきです。このよう（笹島 智）

17

特別 寄 稿のような２つの特性を持ちます。

企業経営における労働

生産性向上のためのAI
活用について• 言語の理解や推論、問題解決などの知的行動を人間に代わってコンピュータに行わせる技術。
• コ ンピュータによる知的な情報処理システムの設計や実現に関する研究分野。
また、AI は「人工的につくられた、知能をもつ実態。あるいはそれをつくろうとすることによって知能全体を研究する分野」とも定義されています。

１. はじめに
本稿では、AI を活用した企業経営について、事例をあげながら労働生産性向上への提言をします。
市場環境において、AI「チャット GPT」は市場への投入からわずか２カ月で月間アクティブユーザー数

AI の応用例としては、自然言語処理、専門家の推論・判断を模倣するエキスパートシステム、画像
データを解析し特定のパターンを検出・抽出する画像認識などがあります。

３. AI で実現できることが１億人に達したと推計され、史上最も急速に成長

AI を活用して、企業は何を実現できるのでしょしている消費者向けアプリケーションになりました。

うか。期待されていることとして、（１）業務の効

日本の中小企業における AI 導入インパクトとし率化と人件費の削減、（２）大量のデータの活用、（３）て、経済産業省の調査によると、経済効果は、2025

人間の限界を超える活躍、（４）新しい視点や思考、

年時点で最大 11 兆円と言われています。

の４点をあげます。

AI が注目される背景の一つには、OECD 加盟 38
カ国中 27 位と低調な「日本の労働生産性の低さ」があげられます。

（１）業務の効率化と人件費の削減
AI は人間の代わりに仕事をすることができ、人手不足の解消や人件費削減に貢献します。特に日本今後も少子高齢化などにより、生産年齢人口（15では、急激な人口減少が予想されており、深刻な人～ 64 歳）は 2050 年には 2021 年から約３割減

口減少によって失われる労働力を補うソリューショ

少すると言われるなかで、労働生産性を上げるためンとして、AI 技術の活用が期待されています。

に、AI のさまざまな活用が模索されており、企業（２）大量のデータの活用

経営において鍵となることは間違いありません。
【図表１】高齢化の推移と将来推計

AI は大量のデータから何らかのパターンを発見できる技術で、この能力をビジネスに応用することで、従来の発想では乗り越えるのが難しかったビジネス課題に解決策を見出すことが可能です。
（３）人間の限界を超える活躍
AI は人間の代わりに仕事をするだけでなく、囲碁 AI「アルファ碁」が人間に勝つなど、人間の限界を超える活躍をしたり、人間には考えつかないよ
うな発想をしたりと、多くの可能性を秘めています。
（４）新しい視点や思考

出典：内閣府「令和４年版高齢社会白書」

２. AI とは何か
AI とは、人工知能のことであり、『計算』という
概念と『コンピュータ』という道具を用いて『知能』を研究する計算機科学の一分野を指す語です。以下

18

AI は人間とは異なる視点や思考を持っており、新しいアイディアの発想や人間自身の再発見といった意味でも、AI には大きな可能性があります。

４. AI 導入のメリット
AI を導入することで、企業経営にはどのような効特別寄稿
果があるのでしょうか。期待される企業経営への効

段階的に育てていく」心構えが重要です。

果として、（１）データ分析と予測、（２）自動化とプ

実際に導入を検討するにあたり、システム検討にロセスの最適化、（３）顧客体験価値（CX:customer

はベーシックなプロセスである（１）要件定義、（２）

Experience）の向上、（ ４）予防保全とメンテナン

設計、（３）検証、（４）実装・運用、の４つのステッス、（５）新たなビジネスモデルの提案、の５点をあプに分けて見ていきます。

げます。

【図表２】AI 導入のステップ（注：CX とは、顧客体験価値のことであり、顧客が企業と接点を持つ期間すべてをとおして得られる価値 )（１）データ分析と予測
AI は、大量のデータを効果的に分析し、経営者に意思決定のための洞察を提供することができます。AI を使用することで、過去のデータを基にし

出典：「AI 導入ガイドブック」より筆者加工（１）要件定義

た予測分析や需要予測、リスク管理が向上し、効率「AI で何を実現したいか」を把握します。次に、的な意思決定が可能となります。

課題と目的を明確化し課題解決に AI が必要かを精（２）自動化とプロセスの最適化

査します。課題解決や目的達成方法は AI の活用だ

AI は、繰り返しのタスクやルーチン業務の自動化

けでなく、たとえばオペレーションの変更や IT ツーに利用されます。これにより、人的エラーを減らし、ルの導入など多種多様に存在します。AI で解決で労働生産性を向上させます。また、AI によるプロ

きるか、AI が最善策かを検討し、導入する領域をセス最適化は、労働生産性や効率性を高めることが確定します。

できます。

（２）設計

（３）顧客体験価値（CX）の向上

業務プロセスのどこを AI に担わせ、その結果をAI を活用することで、顧客体験価値（CX）を改受けて後続業務をどうするのかを具体的に検討しま

善することができます。チャットボットや仮想アシ

す。また、必要なデータ・体制・期間・費用、そのスタントによる自動応答や顧客サポート、パーソナ

費用対効果を考えます。体制については、AI 導入

ライズされたマーケティング、および推奨システム

にあたっての自社体制の整備・業務フローの見える

は、顧客の満足度を高め、企業の競争力を向上させ化を前提とし、ノウハウや稼働供給の必要な業務にます。

は、外部人材の活用が必要かも考えます。

（４）予防保全とメンテナンス（３）検証

AI によるセンサーデータのモニタリングや分析

限られた範囲で、実際に検証します。そして、検は、設備の予防保全やメンテナンスに役立ちます。

証結果を踏まえ、実務で活用できそうかを考えます。

トラブルの予知や異常を早期に検出することで、機検証にあたり、外部人材と一緒に検証する際は、器の故障や生産停止を防ぎ、企業の効率性を向上さ

現場担当者として自分は何をすればいいのかも考えせることができます。

ます。

（５）新たなビジネスモデルの提案（４）実装・運用AI の導入は、企業に新たなビジネスモデルの提システムへの組み込み方・AI モデルの運用方法

案や創造的なアイディアをもたらすことができまを考えます。大切なのは、AI は実装して終わりにす。AI 技術を活用した製品やサービスを開発し、するのではなく、想定と結果の検証を行い、想定

新たな市場や顧客セグメントに参入することで、競した結果が得られない場合は、修正を加えるなど、争力を強化することができます。

PDCA サイクルを継続することが大切です。

５. AI 導入のステップ

６. AI の活用シーン

実務への AI 導入にあたっては、将来達成したい

AI の活用について、３つの事例を紹介します。

ビジョンに向けて「小さく・素早く始め」、「継続的・いずれの事例も AI の活用により業務の効率化・稼

19

特別寄稿
働シフトをし、労働生産性向上に繋げています。

効果（１）製造業における故障予知への活用事例

予測精度

故障前兆を約9割で判定

業務の体系化AI モデルの構築・運用に適した分析手法、データ体系の定義

A 社では、「継続的な顧客接点の創出」と「予知保全の商品化」を目的に、ポンプの AI 故障予知の技術検証をしました。
導入の背景と課題
ポンプは売り切りのビジネスモデルで、販売後に顧客との接点を持てていない状況でした。ポンプ故

AI の故障予知への活用により、故障予防を能動的に提案し、顧客接点創出の業務を強化するなど、
労働生産性向上に貢献しています。
（２）小売業における需要予測への活用事例

障を予知して故障予防を能動的に提案し、顧客接点

B 社では、AI に売上と天候などのデータの関連

創出やソリューション化に繋げるという課題がありを学習させ将来の需要を予測させることで、業務のました。

効率化が可能になりました。

実施内容

導入の背景と課題

各種センサーデータの AI 分析による、ポンプの季節品の仕入計画の策定は、経験と勘に基づいて故障予知の技術検証、AI 分析に適したデータの種いました。過剰に発注することなく、平均在庫を低類・蓄積方法の検討を行いました。

いレベルで抑えながら売上を伸ばすことが課題でし【図表３】AI を故障予知に活用する事例

た。
実施内容
商品の売上数を予測する学習モデルを作成しました。過去３年分の販売実績データや気象データなど
を AI に学習させ、販売予測をさせました。
【図表４】AI を需要予測に活用する事例

出典：経済産業省「AI 導入ガイドブック」

導入のポイント
導入にあたり、①目的の明確化と検証項目の絞り込み、②利用可能な既存データがないか、工夫しました。
①として、経営者が顧客接点の創出を経営課題とし

出典：事例企業資料をもとに筆者作成て位置づけ、解決のための AI 予知保全をテーマと導入のポイント

して決定しました。技術検証を迅速に行うべく、設計段階において、検証範囲を「優先検証するポンプ活用しました。

の種類」「代表的な故障状況」に絞り込みました。

気温との相関関係がわかりやすい使い捨てカイロ

設計段階で、検証したい項目を明確化し、そのためを選定することで、結果と原因を検証しやすく、効に必要な項目を適切な範囲に絞り込めたことがポイ果を実感できたことがポイントです。

ントです。

効果

②として、利用可能な既存データがないなか、故障
環境を人為的に作り故障時データを収集するなどの工夫により検証を進めました。データがなくても諦20

検証段階で３年間分の使い捨てカイロのデータを予測精度

約98% の予測精度（予測402個に対して413個の実売）

在庫削減

16% の在庫削減

めず、疑似環境の構築・各所から複数のデータを組

AI 活用で需要予測の精度は向上し、在庫削減をみ合わせるなど、可能性を追求したことがポイント実現しました。その結果、商品仕入れに関する社員です。

稼働を抑制し、「新しい売れ筋商品の創出」「店舗で

特別寄稿
の接客」
「売り場の改善」へ稼働シフト、売上前年２点を上げます。

比 124％の上昇の一因となっています。

（１）雇用（３）農業における収穫量予測への活用事例
C 社では、
AI と動画解析の技術を活用し、「ハウス
全体の１週間先のトマトの収穫量予測」をしました。
導入の背景と課題

AI の導入が急速に進んだ場合、仕事の代替による一時的な雇⽤のミスマッチの拡大などが想定されます。
新たなテクノロジーにより、求められるスキルやトマトの収穫量の予測は栽培責任者の経験に左右タスクが変化することを踏まえ、リスキリング（必されるだけでなく、気温や日照量などの環境要因の要人材の育成）による就労⽀援を⾏っていくことが影響も受けることからハウス全体の収穫量を予測す必要になります。

ることが難しく、収穫量の予測誤差による出荷時の【図表６】自動化がもたらす効用への効果と課題

欠品や廃棄ロスの恐れがあります。
実施内容
AI と動画解析の技術を活用することで、１週間先のトマトの収穫量の予測精度向上を図りました。
【図表５】AI を収穫量予測に活用する事例

出典：厚生労働省「AI 等の新たなテクノロジーが雇⽤に与える影響について」（２）倫理
AI の活用により、企業経営において倫理上の課題も発生します。たとえば、プライバシーとデータ保護の問題があります。AI は大量のデータを解析し、個人の情報や行動パターンを把握します。このようなデータの取扱いに伴い、プライバシーやデー
出典：事例企業資料をもとに筆者作成

タ保護に関する懸念が生じます。企業は個人のプラ

導入のポイント

イバシーを尊重し、適切なデータセキュリティ対策

日光の影響など生産現場におけるノウハウを AI
導入に関する技術と組み合わせて、効果検証を進めを講じる必要があります。
その他にも「責任の所在の不明確さ」「AI の人権」

たことがポイントです。

など、さまざまな問題が提起されており、今後も課効果

題解決は必要です。

予測精度

約1週間先のトマトの収穫量の予測精度向上

出荷量の最適化

複数ある取引先への出荷量の最適化

販売計画の
精度向上

廃棄ロスや欠品の減少による販売計画の精度向上

８. おわりに
今回、AI における企業経営への活用について、事例を交えながら紹介しました。

予測精度の向上により、出荷量の最適化、販売計

筆者自身も、自社やお客様へ AI の活用を進めてい画の精度向上、効果的な広告戦略立案、さらに、生ます。大切だと感じるのは、AI の活用は目的では産現場での効率的な人員配置と他業務への転換によなく手段ということ、また、目的に対して PDCA サる労働生産性向上を実現しました。

イクルを回しながら効果を出し続ける継続性です。

７. 企業経営における AI 活用の課題
企業経営において、AI の活用は多くのメリット

企業経営において、AI の特性を理解し、有効に活用することで、労働不足解消・新たな付加価値向上などを実現し、労働生産性向上に貢献できます。

を得られる一方で、課題の発生ももたらします。
想定される課題として、（１）雇用、（２）倫理の（小見山 元伸）

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経営 コ ンサルタント の お す す め B O O K S

ナポレオン戦術に学ぶ今なお通じる組織運営のヒント
ナポレオンの軍隊

近代戦術の視点からさぐるその精強さの秘密

木元 寛明

軍神ナポレオンが当時最強と言われた「大陸軍」を率いて欧州全域を席巻したその秘密を、軍事戦術面から解説している内容です。そのなかで今なお通じる組織運営のヒントが随所にみられる興味深い１冊となっています。
独立行動できる師団を編成し「作戦」の概念を発明した、優秀な将校を参謀に抜擢し指揮命令が届く範囲を驚異的に広めた、歩兵、騎兵、砲兵を有機的に一体化し総合戦闘力を高めた、形而上下のあらゆる戦闘力を決勝点に集中するなど、選択と集中の考え方や当時なかった斬新な戦い方はまさに「組織運営」
そのものと思われます。またつねに最前線には自ら赴き将兵たちの士気を高めるといった細かい気遣いも欠かさなかった点も興味深く記述されています。
しかし、軍神とも天才ともいわれた彼を補佐しその意図を具現化する政治家はおらず、軍事代行する将軍も育成していませんでした。大規模に膨れあがった軍隊でも直接指揮にこだわった戦い方は最後まで変えず、やがて限界を迎え10年あまりでナポレオンは歴史の表舞台から姿を消すことになります。
組織運営の光と影ともいえるヒントは、俯瞰しながら読み進めることでより面白さが増してくるおすすめの１冊といえるでしょう。

著

潮書房光人新社
880 円（税込）（川村 剛太郎）

人は初めからリーダーなのではなく、結果としてリーダーになる
リーダーシップの旅
見えないものを見る

野田 智義、金井 壽宏
光文社新書
858 円（税込）著

リーダーシップに関する理論は、これまでにも学んできましたが、筆者の「人は初めからリーダーなのではなく、旅を続けるなかで、結果としてリーダーになる」という考え方にはもっとも共感しました。人は旅を続けていくうちに、
いつ振り返っても人がついてくる経験をし、自分の夢がみんなの夢になるプロ
セスのなかで、利他性や社会性に目覚め、責務感を身につけていきます。身につけなければ、旅を続けられないから、自然に人間が磨かれていきます。
結果としてなるリーダーに求められる資質を要素に分解すると「構想力」
「実
現力」
「意志力」
「基軸力」としており、リーダーシップの旅に出るのにもっとも重要なのは「意志力」だと説いています。自分は一体何がしたいのか、考え抜き、頭だけではなく、心から納得したときに、意志の力を感じます。そして、決断したらとことん最後まで粘り強くやり抜く、この姿勢がリーダーには大切です。
不安と不確実が入り混じる VUCA と呼ばれる時代に、自分はどうあるべきか、何を見たいのかを考え、その先の行動へと一歩踏み出すきっかけを与えてくれる一冊です。
（小見山 元伸）

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価格を決定づける「価値」とは「価格上昇」時代のマーケティング
なぜ、あの会社は値上げをしても売れ続けるのか

小阪 裕司

著

PHP 研究所
1,023 円（税込）「〇円値上げします」というフレーズ、2021年ごろから聞かれるようになりました。少し遅れて賃金も上昇傾向にあり、「少しぐらい高くてもいいか、いや
安い店を探そうか」、そのような消費者行動をするようになりました。一方、経営者としては「コストがあがり値上げしたいがどこが落としどころなのか」と。
本書では、悩みどころの参考となる価格決定の事例が紹介されています。そして、価格決定をするものは「価値」と指摘、その「価値」を高めるものこそ消費者の感性、「ワクワク」系と指摘します。板橋区や北区の個店支援講座でもおなじみの著者が、経営の理論と実践として広く紹介をしてきています。
「価値を教えること」で、顧客の感性を高め「売り手側の値決めの感性を高めていく
こと」が必要であると、本書で説きます。
高い価格設定が話題ですが、商品が持つ質を高め消費者へ最適な提供を行う、消費者の視点に立ってプライシングすることが重要なのだと考えます。
「値決めは経営である」とは経営の神様と称された稲森和夫氏の言葉です。
価格上昇時代だからこそ商品・サービスの本質を高め適正価格で提供していく
ことが問われている、本書はそんな気づきを与えてくれる一冊です。
（佐々木 広晃）

ストーリーを一気読み！ビジネスモデルの構築過程を疑似体験
ビジネスモデル思考法

ストーリーで読む「儲ける仕組み」のつくり方

川上 昌直

著

ダイヤモンド社
1,760 円（税込）「ビジネスモデル」。経営者であれば、頻繁に耳にする言葉のひとつでしょう。
では、「ビジネスモデル」とは何か、と問われたら、どのように答えますか？
本書では、その答えの要素の一つひとつを、著者で経営学者の川上昌直氏が実在の企業をベースに練りあげたストーリーを読み進めながら、身につけていくことができます。中小のスポーツシューズメーカーに勤める主人公とともに、ビジネスモデルの構築過程を疑似体験することができるのです。文章が平易ということもあり、ひとたび読み始めれば、どんどん物語に引き込まれてしまうこと請け合いです。
構成としては８章構成で、各章の大部分はストーリー、各章末の「学びのポイント」には物語のベースとなる理論がコンパクトにまとめられています。本書をじっくり読む時間のない方は、「学びのポイント」はすっ飛ばして、ストー
リーを中心に読まれることをおすすめします。それでも十分、ビジネスモデルに関わる理論のエッセンスは記憶に残すことができるでしょう。
本書を読み終えるころには、あなたの利益のとらえ方にきっとイノベーションが起きているはずです。そう、まるで魔法にかかったように。
（本村 公一）23

朝日異業種交流会 会員企業のご紹介
第１分科会

有限会社矢澤商会〒110-0015 東京都台東区東上野1-6-2 東陽ビル2F
TEL 03-3835-1161

革製品製造業弊社は1998年に創業し台東区東上野で、主に高級メンズドレスベ
ルトをmade in Japanで商品を製造している企業です。

創業以来、革の裁断から始まり、最終の金具の取り付けまで社員と職人でほぼ100％ハンドメイキングで商品を製造しています。ヘリ返し、
袋無双のベルトなどを作れる現在数少ない限られている職人の技術を大事にし、お客様に喜んでいただき、長年使っていただける商品を提供できるよう心掛けて企画製造しております。
主に百貨店問屋さんのOEMのメンズドレスベルトの商品を主力と原材料の革して商売をしてきましたが、お客様の百貨店離れ、海外製品の低価格の商品の流通、コロナ、すべての原材料費の高騰、職人の高齢化、カジュア
ル志向などさまざまな問題があるなか、最近では得意としているドレスベルトだけではなく、カジュアルベルト、ペンケース、ブックカバーなどをネット販売している会社様に京都の伝統工芸の技術で作った金具を使った商品などを提供させていただいたり、時代に合った商品をさまざまな販売先に提供できるよう努力させていただいております。
革を使ったオリジナル商品を考えているお客様がいましたら、企画
から製造まで、真意に対応させていただくので、お気軽にお問い合わせ
くだされば幸いです。

製造過程

商品（ブックカバー）

商品（ベルト）第２分科会

税理士法人齊藤会計事務所
会計事務所

https://www.saito-accounts.co.jp/〒101-0023 東京都千代田区神田松永町16番地内尾ビル2F
TEL 03-6206-8010

弊社の創業は、1960年。亡き父が税理士事務所を開業したことから業務が開始されました。終戦後の個人商売中心の時代から会社組織に移行する時代背景だったことで、会計事務所にとっては大きな追い風となり、多忙な日々を送っていました。

しかし、父が年齢を重ねるにつれて業容は少しずつ縮小していったようです。その頃私は、大学卒業後の1987年に公認会計士試験に合格し、日本最大の監査法人に勤めておりました。当時の生活を振り返ると、年間の出張日数は80～100日という感じでした。そんな生活でしたので実家の家業の状況などまったく気にしておりませんでした。
社内風景

あるとき、叔父（父の弟で弁護士）から「お前は一体いつまで勤めているつもりなんだ。
“栄太郎は今の勤めが楽しいみたいだよ”と親父がいってたぞ」と言われ、そんな風に考えているのであればそろそろ帰らないと、と思うようになりました。
そこで当時の勤め先の役員で、私の師匠である北村吉弘先生（当時、日本を代表する公認会計士の一人 故人）に相談したところ先生は、斉藤事務所はお前が帰らないと潰れるよ。帰ってあげなさい。
と、仰ってくださり、私は実家に帰る決心がつきました。
39歳のときでした。
実家の家業に入った当時、父から言い渡されたことは、「お前に払う給料はない、自分でなんとかしろ」でした。親の世話になる気など最初からなかったので、特に気にもしませんでし

働く職場

24

た。
自分でお客さまを獲得しなければならないので、営業のノウハウも勉強しました。朝日異業種交流会に参加させていただいたのもこのころで、皆さまのご支援もあり、現在は当事務所の理念であります「親切で話しやすい」をモットーに営業を行っております。
どんな疑問にもお答えします。
どうぞお気軽にご相談ください。

朝日異業種交流会への参加等ご興味のある企業様は ACC 事務局までご連絡ください。
第３分科会

ワヨー株式会社

https://www.wayo.co.jp/〒111-0051 東京都台東区蔵前1-8-2
TEL 03-3866-1961

店頭販促アイテムメーカーのパイオニア

1982年台東区蔵前にて創業以来、ＭＪクリップをはじめとするＰＯＰ
パーツ、店頭販促ツールやノベルティーグッズなどの企画・デザイン・製造を主に自社３工場（越谷・松戸秋山・上海）一気通貫で行い、モノづくり
を通じて数多くのＢtoＣ企業様のマーケティング・販売活動の支援を行って参りました。

そしてコロナ禍以降は、世の中の変化に対応すべく、ハードのモノづく
りだけでなく、
ＩＴネットワークやＳＮＳを介したセールスプロモーション、
マーケティング活動全般の企画運営や、企業様のデジタルキャンペーン

電材加工

をはじめとするコンテンツなどのソフト企画制作にも積極的に取り組んでおります。そして、従来の強みであるモノづくり力においては、
ＬＥＤや音
声パーツ、
センサー、モーターなどを駆使し、購買者の五感に訴えかける

メカニカルＰＯＰや、SDGｓコンセプトに沿った環境フレンドリーな素材でのＰＯＰパーツ、店舗備品の商品開発を鋭意行うとともに、推し活グッズやホビー業界向けアイテム・備品などの企画製造なども新たに行うなど、販促業界に留まることなく、多方面に向けた事業展開を行っております。
今後も店頭販促メーカーのパイオニアとして、お客様である企業様のその商品やサービスに込められた想いを目に見える形で表現し続けて参ります。

本社ショールーム

ぷちＴ（ノベルティー）
展示会

第５分科会

株式会社ヨシオ

https://www.yoshio.net/company

交通安全・防犯・防災・環境製品の開発と製造及びOEM生産

本

自社開発製品「反射材グッズと防犯ブザー」

社

梅田工場

〒120-0031 東京都足立区千住大川町20-11
TEL 03-3888-4567〒123-0851 東 京 都 足 立 区 梅 田 4 - 3 - 10

弊社は「モノづくりで社会貢献」をモットーに創業76年を迎え自社ブランドの交通安全・防犯・防災・環境対策製品の製品開発と製造を行っていますが、長年培った加工技術と新開発した革のように見える反射材を生かした他社製品

立体特殊ウエルダー
加工ＯＥＭの開発とOEM生産も行っております。
◆OEM生産部門では、弊社が開発した立体ウエルダー加工方法でランドセル
背あて部の生産及び合成皮革に反射材を埋め込む加工技術で６年間の品質保証をしており、お取引先さまには評価を得ております。

◆夜間の交通安全になる反射材グッズは全国の警察、役所および企業ノベル
ティーとしてお取引いただいておりますが、新開発の革製品に見える反射材㈱ヨシオ「モノづくり館」
スタッフ

は伸縮する繊維や雨傘などにアイロン不要で貼れて洗濯も可能でOEMにも活用しております。昨年、朝日信用金庫の助成事業で顕彰を受けました。
◆防犯用品部門の携帯型防犯ブザーは朝日信用金庫さまのご意見をいただきながら製品化することができました。本製品は４階から投下しても壊れない
丈夫で長持ち大音の防犯ブザーで全国の金融機関・生命保険会社および学童にもご使用いただいております。

●その他、加工および製品情報は株式会社ヨシオで検索して弊社のホームペー
ジをご覧ください。

朝日異業種交流会会員企業のご紹介シリーズは今回をもちまして終了させていただきます25

ACCの活 動 紹介

A C C「 助 成 事業」のご案内
ACC の「助成事業」についてご案内いたします。
当財団が設立されたとき（平成８年）からの事業で、毎年上期、下期に「新製品開発」「新分野進出」「環境改善」「創意工夫」「伝統工芸、その他」の各分野で実績のある企業や長年努力した企業を選考して顕彰するとともに、助成を行っています。
令和５年度下期は、15社の応募に対し、一次選考にて11社が採択されました。その中から選考委員会において、顕彰企業を決定しました。
助成先８件、助成金は２ ,600千円となり、平成８年の当財団設立から助成先は403件、助成金の累計も１億７ ,808万円となりました。
令和５年下期・助成実績
年
第１回～第50回

度

申請件数

８年度上期～４年度下期

第51回

５年度

第52回
合

助成先数

助成割合

助成金額（千円）

894

388

43%

173,184

上期

12

7

58%

2,300

下期

15

8

53%

2,600

921

403

44%

178,084計

令和６年２月22日に選考委員会が開催され、以下の企業が受賞されました。おめでとうございました。
令和５年下期・顕彰企業
企 業 名
代 表 者 名

業

種

人形製造

㈱コアテック
坂田 千鶴子モーターコアの製造

㈱地耐協
狩野 明彦

建設資材卸

西巣鴨

西町

神 田
小川町

㈱真多呂
金林 健史

立川

理化学機器製造販売

本店

ネッパジーン㈱
早川 靖彦

担
当
店

湯島 浅草橋

最優
秀賞

行徳駅前

担
当
店

企 業 名
代 表 者 名業㈱ウッドプラスチックテクノロジー
中山 東太

プラスチック製パレット製造販売㈱サトー
佐藤 麻季子帽子の企画・製造販売

アイリックス㈱須納瀬 正範

分析装置製造販売㈱オプテック大原 茂之

ソフトウェア開発

新製品開発

中小企業の柔軟性や創造性、機動性等を活かした新製品の開発が期待されています。

新分野進出

既存の分野を改善しながら、新たな事業分野の開拓をすすめることも必要です。

環境改善

環境破壊が急速に進んでおり、その改善に真正面から積極的に対応する必要があります。

創意工夫

旧来の考えにとらわれず、創意工夫をこらした事業展開が求められています。

伝統工芸、その他

伝統工芸等の独自技術が、伝承すべきノウハウとして評価されています。

詳しくは、ACC のホームページをご覧ください。

26

種

ACC 川 柳（一社）東京都中小企業診断士協会では毎年川柳を募集しております。このたびはお題「リスキリング（学び直し）」の入賞作品６句をご紹介いたします。

（コメントは社長川柳研究会家元）

リ ス キ リ ン グ（ 学 び 直 し ）

学ぶたび

俺の常識

非常識
（やーくん）

学ぶことで自分の常識が非常識であることに学び直しをしなくてもいいほど彼はとても優

赤面の至りです。しかし、この句は学び続けるこ

もって言ってたこと、学 び直すと実は違ってた。

気づく場面です。ありますね。皆の前で自信を秀。それなのにまた学び直しをするの？学び直己成長への道だと示唆しているようです。

の枠を超えて新しい可能性を追求することが自験を開放し、学び直して明日を実現する。過去

み直して未来の布地を作るイメージ。過去の経

絡まった糸のような過去、その糸をほどいて編（メルシー僕）

学び直して明日を編むとで新しい世界が広がる楽しさも含んでいます。

な人への痛烈な皮肉です。でもよくありがちな話。あなたのことでは…ありませんよ。穿ちセンスのある句です。

今年から 娘と同じ 大学生（あいちゃんママ）
学び直しを決意したところ同じ大学生活を送ることになった母親の心情をユーモラスに表現しています。母娘の関係性はいかに…。一方、一緒に学ぶ喜びや期待、新たな挑戦に対する興奮も感じられます。読み手が父親の場合はまた違って、微妙な関係性が想像できるかも。

過去ほどきしが必要な人はほかに大勢いるのに。学びが必要（ユウチャン）リスキリング 不要な人ほど よく学ぶ

入賞作品

お題

リベンジは

リスキリングで始めます（あざみのかかし）

作者にはリベンジしたい過去があるのでしょう。よほど悔しい思いがあったと想像できます。

それを果たすためには学び直しが必要と。目的

達成には努力と学習が欠かせないことを宣言しています。リベンジの背景にあるドラマとその強い決意を感じます。

社長です 欲しいスキルは資金繰り（春蚊秋冬）

中小企業の社長が皆共感しそうな句です。ス

キルでも経済的な側面に焦点を当て、それが経営者に必要なスキルであることを揶揄しています。社長の仕事が目先の資金繰りばかりのようであることを皮肉ってますよ。

27