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愛知経協

九州大学大学院 人間環境学研究院

池田浩「自律的なモチベーション」
から考え直すモチベーション・マネジメントのあるべき姿Top

AICHI EMPLOYERS' ASSOCIATION

株式会社メイドー

西中山工場

Innovation for connecting

冷間鍛造部品e ガイド

M ソニック球面ボルト

CONTENTS
6〈実務講座〉 初歩から学び直す賃金制度の基礎〔第15回〕 中途採用者の賃金②

社会保険労務士法人ヒューマンキャピタル
代表／特定社会保険労務士 杉山 秀文 氏

8
労務管理基本講座「就業規則の点検」～【特別編】 自然災害への対応を確認～

10
経協プラザ

「愛知労使懇談会」「食品部会」
ほか

氏

11
事例紹介

人材の採用・育成・定着「ブラザー工業」の１on １ミーティング

12

INFORMATION「パートナーシップ構築宣言」の趣旨に賛同し、広く企業に賛同を呼びかけていきます。

相談ダイヤル052 -221-1931

本会では人事･労務に関する相談を随時受付けております。

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2024

9

Vol.894

Aichi Employers' Association BULLETIN

Top Article「自律的なモチベーション」
から考え直すモチベーション・マネジメントのあるべき姿

今なぜ「自律的な
モチベーション」か

働く環境の変化

・

・

・

・ ・

労働者が直面する３つの変化

こうした働く環境の変化は、労働者の働き方にどのような変化をもたらしたのでしょうか。それは大きく つに整理できると言えます。 つ目は「働く時間」です。以前は決まっ禍で一気に注目を集めました。

つの変化に共通することは、働き働き方の自由度に伴う労働者の責任

これらして「働き方改革」が掲げられ、長時間労働

多様な働き方を選択できる社会の実現を目指

変化しました。コロナ禍前には、働く人々が自ら決めることのできる「フレックス制度」

近では、日々の始業・終業時刻や労働時間をた時間に働くことが一般でした。しかし、最で、仕事と家庭（ライフ）との境界が曖昧にいても、働く時間と場所が自由になった一方ことです。例えば、在宅でのテレワークにおた。それに伴って普及した Zoom やチャッで柔軟な働き方が一気に推し進められまし

フィスに出社せずに、テレワークなどの多様の 感 染 拡 大 で す。そ の 感 染 対 策 の た め に オ

年から世界中に広がった新型コロナウィルス

さらに、働き方を大きく変えたのが2020に応じてミーティングスペースや個室などをに選べるフリーアドレス、仕事の目的や用途

ころが、最近では仕事を行う場所や席を自由に取り組む場所も固定席が一般的でした。としていました。そこでは、会社において仕事与えられた業務を遂行することを暗黙に意味ることは、すなわち会社という場に足を運び、ダラダラ仕事をしてしまい、結果としてコロ果、テレワークではかえってやる気が起きず、家庭の切り替えが難しくなりました。その結「ど こ で も」働 く こ と に な り か ね ず、仕 事 と働き方の自由度が増したことで、「いつでも」が家庭に向かうことができました。ところが、

たん仕事（職場）が終わると、自然と気持ちの上でオンとオフの切り替えが容易で、いっイフ）との境界が明確であったため、気持ちなりました。以前の働き方は、仕事と家庭（ラつ目は「働く場所」です。仕事に従事す

トなどオンラインによるコミュニケーション・

（ ABW
）も
Active Based Working
度も多くの企業で浸透し、今や在宅を始め出増えつつあります。さらには、テレワーク制

耳にします。

ナ禍では就業時間が大きく伸びたとの報告も月）では、多くの企業がテレワークから、かつてのオフィ

張先など場所を選ばずに仕事をできるように

ますます労働者が自律的に仕事に取り組むこ

すなわち、働き方の自由度が増すことで、スワークに回帰したと言われています。しかなりました。

・ ・ ・

・ ・

・ ・

・ ・

・

こに自律的なモチベーションに注目する理由・とが求められるようになったと言えます。こ
人手不足も手伝って、転職はもはや珍しくながあります。本稿では、仕事において不可欠

つ目は「働く組織」です。昨今、制度を残しつつもオフィスワークを基本とすくなりました。さらに、本業に加えた「副業」

な自律的なモチベーションをいかに引き出す

最後のる企業に二極化しているようです。

や雇用関係を特に交わさずに短時間かつ単発かについて、労働者自身が取り組むセルフ・を全面的に導入している企業と、テレワーク

し、情報通信やシンクタンクなどテレワークています。現在（2024年

選べるの実現が推し進められるようになりました。

や「裁量労働制」も広がりつつあります。

任と主体性が求められるようになったという方の自由度が増したことで労働者個人への責3の是正をはじめとして、多様で柔軟な働き方

昨今、労働者を取り巻く働く環境は大きく

3

ツールは今や仕事では不可欠なツールとなっ2で働くことができる「ギグワーク」もコロナ

3

8

2

2024.9愛知経協

11

Aichi Employers' Association BULLETIN

浩

執筆者プロフィール

いけ だなモチベーションを引き出すための働きかけ

マネジメントとマネジャーが労働者の自律的いったん身につければ長期的に保有すること）や職場経験（ OJT）などを通じて、（ Off-JTが大きく異なります。能力は、人材育成研修

み 始 め る「着 手 段 階」、途 中 の プ ロ セ ス と しが仕事に取り組む段階として、仕事に取り組ンの自己調整と呼びます。図することが求められます。これをモチベーショ

では、労働者

について学術的な視点から概説していきます。

ができ、安定した特徴を持ちます。

いかないことがあると急激にモチベーション

説きました。すなわち、仮に高い能力があっトするかは、労働者が自身の成果を上げるたが故に、モチベーションをいかにマネジメン

タスク意識化方略

進捗状況に応じて仕事の段取りなどを調整

方略を示しています。

休憩や仕事の場所を変えながらモチベーションを維持

つに分けて、それぞれ必要な自己調整のての「中途段階」、そして仕事が終了したり、モチベーションと能力は仕事で不可欠な車の両輪が萎えてしまうこともあります。さらに、モ

他方、モチベーションは働く労働者の中で仕事に取り組むうえでのやる気や意欲のこ

チベーションは人から人へ「伝染する」特徴

成否の結果が得られた後の「結果・完了段階」とを「ワーク・モチベーション」と呼びます。

も持っています。職場で不平不満を漏らす人「変 動 す る」特 徴 を 持 っ て い ま す。例 え ば、

いかなる仕事においても「モチベーション」と一緒に仕事をすると自分のモチベーション

たとしても、モチベーションがなければ、そ

めにも、そしてマネジャーも職場全体の労働

結果・完了段階

ワーク・モチベーションの実態と特徴を理解すると「能力」は必要不可欠な要素です。かつてまで沈んでしまうこともあれば、元気いっぱの産業・組織心理学者のメイヤーは、仕事においの上司や同僚といれば、それに感化される

モチベーションが旺盛な日もあれば、うまくけるパフォーマンス（業績など）は、能力とこともあります。こうした つの特徴を持つの能力が十分に活かされません。反対に、モ者のモチベーションを維持するうえでも重要

モチベーションに火をつける
自己調整方略モチベーションが日々変動する特徴を持つことを考えると、理想的には日々の仕事において自らモチベーションを鼓舞したり、維持

メリハリ方略モチベーションの関数によって規定されるとチベーションが旺盛であったとしても、能力な問題と言えます。

自律的なモチベーションを自ら引き出す「セルフ・マネジメント」

が伴っていなければ空回りになります。したがって、能力とモチベーションを高い水準でバランスよく保有することは、労働者が与えられた役割をきちんと遂行し、効果的に働き、そして期待される業績を実現する上でも不可
欠な車の両輪とも言えます。
モチベーションとは「変動」
するもの
しかし、能力とモチベーションとでは特徴

仕事の進捗状況を俯瞰的に理解

3

図 1 モチベーションの自己調整方略

2

1

仕事に関わる目標を意識

仕 事の成 果を自己 評 価して，自己報酬を与える

モニタリング方略

自己報酬方略

目標焦点化方略

22024.9愛知経協

出典：池田 浩・縄田健悟・青島未佳・山口裕幸（2021）テレワークのもとでの自己調整方略：自己調整方略の効果とそれを醸成する上司からの被信頼感 産業・組織心理学研究 , 35(1), 61-73.

3

ひろし

池田

中途段階

着手段階

3

2006年九州大学大学院博士後期課程修了、博士（心理学）。専門は産業・組織心理学。
福岡大学准教授などを経て現職。現在、産業・組織心理学会の会長を務める。
組織における自律的モチベーションやセキュアーベース・リーダーシップの研究に従事。
著書に『モチベーションに火をつける働き方の心理学』（日本法令） 他多数
九州大学大学院
人間環境学研究院

して取り組むかなどの仕事の段取りを整理すること（タ

仕事を進めている「中途段階」では、どの仕事を優先

がモチベーションに火をつける刺激になります。続く、は中長期的な目標を意識化すること（目標焦点化方略）

まず、仕事を始める「着手段階」では、その日またなりにオンとオフをつけるよう心がけることが求めら

タッチメントが難しい環境になりつつあります。自分

つでもどこでも仕事に追われるようになり、心理的ディ携帯の支給など、仕事の上では便利になった反面、い

特に、最近、テレワークの普及やメールの確認、社用生活）のオンとオフと切り替えることを意味します。

）が 提 唱 しグ リ ー ン リ ー フ（ Robert K. Greenleafです。サーバント・リーダーシップは、ロバート・Ｋ・

近注目されている理論がサーバント・リーダーシップ

労働者の自律的なモチベーションを引き出す上で最自律的なモチベーションを引き出す
サーバント・リーダーシップ

けを行えば良いのでしょうか。

スク意識化方略）、取り組んでいる複数の仕事を俯瞰れます。

た理論です。グリーンリーフは、サーバント・リーダーについて〝真のリーダーはフォロワーに信頼されており、まず人々に奉仕することが先決である〟と主張しているように、労働者の仕事や成長を支援し、奉仕す

ワークでは上司や同僚が身近にいないため、自分なり

しかし、現実にはそうした状況は難しく、現場のマネて仕事に取り組むことができれば理想的と言えます。

（自律的な）モチベーションを削いでしまいます。そマネジャーによる一方的な指示や命令は、労働者のることを強調しています。そのため、サーバント・リーにモチベーションを自己調整できるようになることがジャーが労働者の自律的なモチベーションを引き出す

れだけでなく、労働者は指示された職務だけをこなす

自律性を引き出そうと働きかければかけるほど逆に他律性が生まれる

自律的なモチベーションを引き出す
マネジャーのリーダーシップとは的に考えること（モニタリング方略）、さらに適宜休
憩を挟みながらメリハリをつけて仕事に取り組むこと（メリハリ方略）も、モチベーションを維持したり、再び引き上げることにつながります。最後に、仕事が終了した「結果・完了段階」では自分なりに自己評価や報酬を与える「自己報酬方略」が有効です。

必要と言えます。実際、筆者は、コロナ禍にテレワー必要があります。しかし、ここには注意すべき落としことにエネルギーを注ぐようになります。しばしば、ダーシップを邦訳すると「奉仕型リーダーシップ」とク に 従 事 す る IT 企 業 の エ ン ジ ニ ア を 対 象 に 調 査 を穴があります。それは、マネジャーは、労働者に自ら労働者が受け身であることを嘆く経営者やマネジャー

労働者一人ひとりが自律的なモチベーションを持っ行い、こうした自己調整方略を行っている人ほど、イ進んで仕事に取り組んで欲しい、前向きに取り組んでがいますが、実はその原因は彼らのトップダウンによ

通常のオフィスワークはもちろんのこと、特にテレキイキと働き、同僚との協力や連携も効果的に行って欲しい、積極的に意見を提案して欲しい、と願ってそる働きかけに起因する事が少なくありません。

離すことを意図して「心理的ディタッチメント」と呼すことも大事です。これを仕事から意識的に気持ちをけでなく、仕事を終えた後にモチベーションの火を消働き続けるためには、モチベーションに火をつけるだ

仕事は日々の積み重ねですが、継続して活き活きと

モチベーションの火を消す
心理的ディタッチメント

スと呼びます。では、マネジャーはどのような働きか

これをモチベーションとリーダーシップのパラドック

しようとする心理が生まれることに起因するものです。

自らの意思ではなく、人から指図されるとそれに抵抗失うのと同じ現象です。これは専門的に解釈すると、もに勉強するように言葉をかけるとかえってやる気をモチベーションが失われ他律的になります。親が子どが構築されていきます。

ダーに対して情緒的な絆を感じ、両者の間に信頼関係て、労働者はリーダーの配慮や期待に応えようとリーとりに目を向けながら成長を支援します。それによっは労働者に仕事を任せ、支援するだけでなく、一人ひ

一方で、サーバント・リーダーシップでは、マネジャー

表現されることもあります。

いる事実を明らかにしています。

れを促すよう働きかけると、途端に労働者の自律的なびます。これは、仕事とプライベートやライフ（家庭42024.9愛知経協

4

●課題と役割を明確にする●関心を寄せ注目する●ねぎらい、感謝をする（意味づけをする）●助言や相談にのる●工夫や努力の承認や賞賛
マネジャー●期待や信頼を寄せる●激励や支援をする●評価をし、報酬を用意するの働きかけ●指示や要請をする●フィードバックをする●他者（顧客、同僚）にもたら●判断や裁量を尊重するしたインパクトをフィード●方法論やシナリオがみえる

バックする

ションを引き出すためにマネジャーはどのような働えることなどが有効です。

最後は、結果・完了段階です。仕事が終了したものの、労働者には「やって良かった、また次も頑張ろう」

き か け を す れ ば 良 い か 考 え て い き ま す。こ こ で、マネジャーが「どのような働きかけ」をするかに加えて、とのモチベーションを持って欲しいものです。そのモ

達成感や成長感、貢献感を感じられることが求められチベーションを抱くためには、労働者は仕事を通じてつ の 視 点 か ら 考 え て い き ま す。具「い つ」行 う か のつの課題遂行過程から説明していき

体 的 に は、先 の モ チ ベ ー シ ョ ン の 自 己 調 整 に お い ても取り上げたます。そのためには、マネジャーは、結果やプロセスを承認するとともに、ねぎらいとか感謝を伝えること）。

どのような仕事もそれに取り組み始める着手段階がも大事です。また今後に向けたフィードバックも適切ます（図あります。仕事を任せるときや、仕事を与える段階でまとめに行う必要があります。

ベーションを持ってもらいたいものです。こうしたモ
チベーションを持つためには、労働者の心理として、仕事の意義が感じられ、また方法論やシナリオを描く

ると仕事の丸投げ、押しつけになってしまいます。そネジャーは単に仕事を与えるだけでは、労働者から見しました。そしてマネジャーからも労働者の自律的なマネジメントとしてモチベーションの自己調整を紹介を当てて、それを労働者自身で引き出すためのセルフ・

本稿では、労働者の自律的なモチベーションに焦点

うならないよう、マネジャーは仕事の意義を伝えると簡単です。しかし、こうした指示・命令だとどうして

モチベーションを引き出すための働きかけも概説しま

次の中途段階は、仕事を始めてから完了するまで長もやらされ感や受け身になり他律的なモチベーション

ともに、なぜその仕事に取り組んで欲しいか期待や信い時間を要します。モチベーションも仕事の進み具合に終始します。それでは、成果はおろか職場においてした。単に「仕事に取り組んでください」というのはで揺れ動く段階です。ここでは、労働者には「頑張っも活気が生まれません。

仕 事 の 進 捗 が 把 握 で き、結 果 に 至 る ま で の 手 ご た え

染して、活気ある職場を目指すために、マネジャーに的なモチベーションを持ち、それが職場の同僚にも伝労働者一人ひとりが自ら進んで仕事に取り組む自律が感じられることが求められます。それに資するマネよる働きかけが鍵を握ります。
寄せ注目するとともに、必要に応じて相談や助言を与ジャーの働きかけとして、労働者の取り組みに関心をとが求められます。そのためには、労働者は、自身のてやり続けよう」というモチベーションを保持するこ頼を寄せることが大切です。

ことができることが求められます。そのためには、マ6

課題遂行過程から見たサーバント・リーダーシップの働きかけ②顧客や組織発展への貢献 ●解決や達成への糸口や筋道

2す。このとき労働者には「やってみよう」というモチ

3

前 節 で は サ ー バ ン ト・リ ー ダ ー シ ッ プ の 考 え を 紹●効力感（手ごたえ）を感じる ●社会的貢献感

介しました。では、この理論を基に、自律的なモチベー●周りとの協力関係
貢献がみえる③職場や同僚（チーム）へのやってよかった、
また次もやり続けよう

やってみよう2024.9愛知経協

5●自己成長感（知識やスキルの獲得）
意識（心理）●達成感を感じる●進捗や進歩が自覚できる
労働者の●自分の活動の確認（自省）①興味の実現や自己成長●課題の意義がわかる

結果・完了段階
中途段階（遂行途上）着手（取り組む前）段階

2

5
自律的なモチベーションを引き出すマネジャーの働きかけ
図2

執筆者

ホームページ：https://www.hrm-solution.jp/

中途採用者の賃金決定の実際

中途採用者の人 材 像 と自社の実在者賃 金 を 見 る「希望通りにならないのだから聞いても仕方方がいい」と言われる方もいますが、その認りにしなくてはならなくなるから、聞かないの方が普通ではないでしょうか。そこで、試と把握できないこともあります。むしろ、そ入社時点ではその人の能力や適性がきちん④ 試用期間賃金を設定する

識は誤りです。本人の希望を聞いたうえで、

用期間中は賃金額を抑え目にしておき、試用ない」とか「希望を聞いてしまうと、その通会社として払える額を伝え、お互いに歩み寄

期間終了後の本採用時に、改めて賃金額を判

当初は有期労働契約とするという方法もし、会社が必要と認め、本人が希望する場合

１ 年 が 適 当 で し ょ う。有 期 契 約 期 間 が 終 了するという方法もあります。期間は３ヶ月～

さらに一歩進めて、当初は有期労働契約と

⑤

ましょう。

るようにすることが、納得感につながるのです。

字 ど お り の「希 望」の こ と も あ れ ば、「最 低定するという方法を取るという方法も検討します。

限これだけは」というミニマムレベルのこと

ま た、「希 望」と ひ と こ と で 言 っ て も、文①職種（営業、事務など）もあります。そういったことも、きちんと聞くようにします。

③ 相対の交渉を行う
双方が「払える額」「欲しい額」を提示し、契約更新の時点で賃金を見直すことにしますは、正社員として採用するという形にします。
この際、会社の賃金決定基準をきちんと説が、勤務状況によっては据え置きにすること

着地点を探ります。

明するのがベターです。この点については後もあります。

以 上 を 文 書 化 し、双 方 で 署 名 捺 印 す る よ う

述します。
また、本人に対し、会社の期待レベルを示

ここで重要なのは、有期契約期間中の評価にします。
の報酬にする」という決め方もあります。中です。評価基準をきちんと定め、基準に則っ年後には○○

・採用予定者より上位レベルの人しかいない

途採用者が新人に近いレベルではこのようなて公平に評価します。また、基準を本人にもし、「○ ○ の 成 果 を 上 げ た ら

場合、その人の過去の賃金を参考にします。

方法は無理ですが、管理職や即戦力採用ならくてはいけないというものではありません。

ただし、当然のことながら、希望通りにしな

本人の希望はきちんと聞くようにします。

約束したら必ず実行することが必須です。

など、期待レベルを明確にすること、そして、「○○のシステムをカットオーバーしたら」じです。

この点は、試用期間賃金を設定する場合も同根拠をきちんと説明するのが望ましいです。

② 中途採用者本人 の 希 望 を 聞 く

提示し、賃金見直しの際には評価結果やそのなるのかを、過去の実績などから推測します。

定者と同等になったらどのぐらいの賃金に場合、その人がこのまま在籍して、採用予・採用予定者より下位レベルの人しかいないます。

同等の人がいない場合は次のように考え考にします。

在籍者に同等の人がいれば、その賃金を参③ポスト（役職階層など）

ベテランレベルなど）②レベル（エントリーレベル、中堅レベル、

中途採用者の人材像は、次の３つの軸で見①

考えるべきことを解説していきましょう。

では、実際に中途採用者賃金を決める際に

1

可 能 で す。た だ し、「売 上 ○ ○ 円 以 上」と か1【第15回】

中途採用者の賃金②62024.9愛知経協

代表／特定社会保険労務士

杉山 秀文

神奈川県逗子生まれ。早稲田大学商学部卒業後、大手電機メーカー人事部、大手ビジネス系出版社人事部等に通算23年間勤務。採用、研修、人事・賃金制度構築・運用、勤怠管理制度構築、労使関係、就業規則作成・改定、人事業務アウトソー
シングなどの業務に従事。2000年 社会保険労務士試験に合格。2006年７月 社労士事務所ＨＲＭオフィスを開業。
2017年２月法人化 社会保険労務士法人ヒューマンキャピタルを設立。就業規則、人事・賃金制度、会社のメンタルヘ
ルス対応、労働時間管理、非正社員活用、労務トラブルなどでコンサルティング・アドバイザー業務を手掛けている。

社会保険労務士法人 ヒューマンキャピタル

隔 月 連 載初歩から学び直す賃金制度の基礎

⑥

賃金がすべてではないということも念頭におくべし

中途採用の賃金の企画でこのようなことを書くのはおかしいと思われるかもしれませんが、事実です。実際、特に中小企業の場合、賃金だけを採用のインセンティブ「バ ラ ン ス が 取 れ て い る 状 態」と い う の は、次 の 項 で述べる賃金決定基準に関係しますが、要するに「何らかの基準にのっとって適正に賃金が決められている状態」を指すのです。

賃金決定基準は、役割レベル、職務遂行能力、職務レ② 賃金決定基準の明確化

割を担ってもらうのか、権限や自己裁量はどうなのかとベルなど、合理的な基準を定め、できるだけオープンににするのは無理があります。中途採用者にどのような役いったことを採用前によく考え、説明することも重要なする必要があります。中途採用者の賃金も、この基準に労働基準法により、会社は労働契約締結時に労働条件① 労働契約締結時の明示事項

採用者への説明のバランスを取るという方法もあります。

前 述 の 通 り、「試 用 期 間 賃 金」を 設 定 し て、在 籍 者 と③「試用期間賃金」を設定ておきます。

その職種の賃金相場などの基準を明確にし、記録に残しないケースもあります。その場合は、その人の専門性、ただ、高度専門職など、この枠組みだけでは決められのっとって決めるのが原則です。

ことです。

在籍者との賃金のバランス中途採用でよく問題になるのが、在籍者とのバランスです。合理的な理由もなく（あっても社員に理解されな
いまま）在籍者より高い賃金にすると、不満をもつ社員が出ます。かといって、中途採用者の賃金を低くし過ぎると、今度はその人が不満を感じ、定着しなくなります。
どのように考えていけばいいのでしょうか。

① 賃金バランスの考え方
そもそも、「賃金バランス」とは何を意味するのでしょうか？年齢別に同じ賃金にすればいいというものではありません。職務レベルやアウトプットに明らかな差があるのに、賃金が同額だと、悪平等となり、かえってバラ

賃金も明示すべき事項に入っており、具体的には次の４項目になります。
①賃金の決定②賃金の計算および支払の方法③賃金の締切・支払の時期④昇給に関する事項

このうち、①～③については、書面等で明示しなくてはなりません。

② 期待する役割、成果の明示

採用者に期待することや、それと賃金の関係を、できるだけ具体的に示します。

特に高度専門職や管理職などを即戦力として採用した

場合は、ここが重要なポイントになります。場合によっては期待はずれだったということもあるわけで、そのような場合は、賃金のダウンや、最悪の場合は解雇ということも考えられます。そんなときには、「そもそも何を採用者に期待していたのか」が明確になっている必要があるのです。

https://www.aikeikyo.com/
assets/pdf/modeltingin.pdf

2024.9愛知経協

7を明示する義務があります。

月号を参照ください。
11

ンスを欠くということになります。

「愛知県経営者協会」では、毎年『愛知のモデル 賃 金 』を 調 査・発 行 し て い ま す 。概 要 は 、本 誌 の 昨 年「愛知のモデル賃金」の報道発表はこちら

3

2

連

載

労務管理基本講座「就業規則の点検」【特別編】

自然災害への対応を確認

先月、
はじめて「南海トラフ地震臨時情報（巨大地震注意）」が発表されたことから、
本号では、
地震・台風・豪雨など自然災害にあたり社員の勤務をどうするのか、会社での判断や指示を検討するにあたって、留意すべきポイントを確認します。

災害発生時には「安全配慮義務」を念頭におく会社には、社員の安全を確保する「安全配慮義務」があります。自然災害などの非常時には、会社が社員の安全に配慮したうえで、出勤させるべきか・帰宅させるべきかなどを判断しなければなりません。その判断基準は、法による明確な決まりはなく【会社が独自に判断する際に〈基準にする項目〉】を決めて、社員に指示や通知をすることになります。非常時に迷わないためには、自社でのルールを事前に整備しておくことが重要です。
災害が発生した時の職場環境や備え、社員の通勤経路や交通手段などを踏まえて、災害発生に伴う様々なリスクを考慮し、予想される状況に応じて「休業・待機・在宅勤務・時差出勤・帰宅」などの判断基準を事前に定めておきます。また、その際の賃金の取り扱いや有給休暇の取得などについて、就業規則や災害対応マニュアルなどでの記載を、平時に確認しておくことも必要です。

災害発生時の出勤判断のポイント「安全」と「業務」のバランス
出勤の基準

・ ・ ・

業務の重要度で判断する

災害が発生している時に社員を出勤させる場合には危険が伴います。その中でも出勤を必要とする基準は、「その日に出勤して対応にあたることが不可欠な業務」であるか否かが判断のポイントになります。災害時でも出勤が必要な業務は何かを、平時に確認しておくことが肝要です。

勤務の基準

・ ・ ・

社員の危険度で判断する

災害の発生状況や交通事情・天候の予想から個々の社員の危険度に応じて、業務を切り上げて帰宅とするか職場で待機とするかを判断します。状況の悪化が予想される中での判断には、道路の状況や交通機関の運行情報、気象庁からの発表などをもとにすることになります。
ココに
注意

社員は、
基本的には「出勤する義務」がありますが、危険な状況の中で、出勤や帰宅を「業務命令」として命じた時に、社員にケガや事故があると会社の「安全配慮義務」が問われる可能性があります。

自然災害時でも、賃金は「ノーワーク・ノーペイの原則」が基本
災害の影響で交通機関の運休や道路の通行不能など、やむをえない理由で会社に行けなくなった場合でも基本
的には「働いていない＝賃金はもらえない」という「ノーワーク・ノーペイの原則」により無給となります。ただし、災害の影響が少なく社員が出勤できる状態でも、会社の判断で社員に休業を指示した場合には「会社都合の休業」
として、
労働基準法第26条に定められている「休業手当」を支払う必要があります。
なお、
社員の安全を確保するために「特別休暇」など賃金を支給する規定を設けている場合には、その規定に従うことになります。また、「働きたいが、出勤することが困難な場合」に、有給休暇の取得を奨励するケースや休日の振替で対応することも考えられます。

愛知経協

2024.98

労働基準法による「休業手当」
労働基準法第 26 条
使用者の責に帰すべき事由による休業の場合においては、使用者は、休業期間中
当該労働者に、その平均賃金の100分の60以上の手当を支払わなければならない。

・休業期間は時間単位でカウントされるため、1日の業務の一部が休業扱いとなった場合は賃金を時給換算して、休業手当を算出する必要があります。
・使用者の責に帰すべき事由 ( 会社の都合 ) とは、様々な理由により操業できず、労働義務がある社員を就業させられない、もしくは仕事を与えることができない状態をいいます。
・災害による休業が、下記の2つの要件を満たし「不可抗力」にあたるとされれば、休業手当の支給は不要になります。
①その原因が事業の外部により発生した事故であること②事業主が通常の経営者として最大の注意を尽くしてもなお避けることのできない事故であること

ココに注意「休業手当」と「民法」による全額(100%)請求との関連について
・

・

・

・

・ ・

・

災害による「不可抗力」な事情が発生していない場合に、就業規則や雇用契約書に「休業手当」に関する定めがなく、会社側の事情で休業した場合には、民法第536条2項の定めによって社員に「賃金の全額を請求する権利」が生じる可能性があります。
就業規則や雇用契約書に「休業手当は、民法536条2項の適用を排除して、平均賃金の6割を支払う」など労働基準法での法定以上の定めがあれば、民法の規定は適用されずに就業規則などで合意した内容となると考えられます。

参考 令和元年８月の前線に伴う大雨による被害に伴う労働基準法や労働契約法に関するＱ＆Ａ -抜粋※全てのQ&A⇒https://www.mhlw.go.jp/content/000544887.pdf 〔厚生労働省

令和元年9月5日〕

今回の大雨により、事業場の施設・設備は直接的な被害を受けていませんが、取引先や鉄道・道路が被害を受

Q1-5

け、原材料の仕入、製品の納入等が不可能となったことにより労働者を休業させる場合、「使用者の責に帰すべき事由」による休業に当たるでしょうか。

A

今回の大雨により、事業場の施設・設備は直接的な被害を受けていない場合には、原則として「使用者の責に帰すべき事由」による休業に該当すると考えられます。ただし、休業について、①その原因が事業の外部より発生した事故であること、②事業主が通常の経営者として最大の注意を尽くしてもなお避けることのできな
い事故であることの２つの要件を満たす場合には、例外的に「使用者の責に帰すべき事由」による休業には該当しないと考えられます。具体的には、取引先への依存の程度、輸送経路の状況、他の代替手段の可能性、災害発生からの期間、使用者としての休業回避のための具体的努力等を総合的に勘案し、判断する必要があると考えられます。

Q9-2

今回の大雨の被害により労働者が出勤できなかった場合、出勤しなかった日の賃金の支払は必要でしょうか。

A

労働契約や労働協約、就業規則等に労働者が出勤できなかった場合の賃金の支払について定めがある場合は、それに従う必要があります。また、例えば、会社で有給の特別な休暇制度を設けている場合には、その制度を活用することなども考えられます。このような定めがない場合でも、労働者の賃金の取扱いについては、労使で十分に話し合っていただき、労働者の不利益をできる限り回避するように努力することが大切です。

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愛知経協

2024.9愛知労使懇談会
本年度第一回の労使懇談会は、『カスタマーハラスメに開催し、本 会 か ら 大 島 会 長 をは じ め

名、
連合 愛知

ント防止に向けた労使の取り組みについて』をテーマ

戸成司朗氏より、から可知会長はじめ 名の正副会長が出席しました。

合同 会 社戸 成 事 務 所 代 表 社 員
カスタマーハラスメント（以降、カスハラ）から従業員を守るために労使がとるべき考え方や行動につい
資本投 資の観 点などからご講演いただいた後、労使て、カスハラの歴史や社会を取り巻く環境変化、
人的

意見 交 換では、「カスハラの事 例 集 を作 り、社 員ので意見交換を行いました。
研 修 に 活 用 している 」、「カスハラ対応を現場任せにせず、専門部署を設置し組織的な対策を講じている」
組み事例の紹介と共に、カスハラの定義・判断基準のなど、カスハラから従 業員 を守るための各 社の取 り
明 確化と業 種・業界の特 性に応じた柔 軟な対策の必要 性 や、カスハラ を発 生させないための社 会 的 な機

【 月

日】

に対する考え方や仕事への向きあい方が変化しているとの問題意識から、若手
社員の定着とモチベーション向上策について各社の課題と対応策について情報交換しました。
メンバーからは若手の特徴として、「ワークライフバランスを重視する社員が増えた」、「現場への理解を深める目的で入社後は製造現場に配属するが、“下積み”が耐えられない社員が目立つ」、「自分のやりたいことやキャリアに対する考えがはっきりしていて、自分の意に沿わない異動になると離職してしまうケースがある」などの事例が報告されました。定着に向けた取組みでは、「年 回社長との面【 ／ ・ ・ ・ 開催】

開催した講座の内容からポイントをご紹介します
労働法基礎セミナー
講 師 アライツ社労士事務所

所長

浅野

貴之 氏

・コロナ禍を契機に、「在宅」「リモート」「副業・兼業」等、働き方の変化が大きく進んでおり、労務の担当者はそういった変化への対応を求められている。
・世の中の動向や情勢が大きく変わりつつある中では、今まで以上に労使間のコミュニケー
ションによる対話や説明が必要になり、コンプライアンスに対する意識も求められる。

中小企業のためのサイバーセキュリティ人材養成講座 【 ／ ・ ・ ／ 開催】

講 師 グローカルビジネスソリューションズ㈱代表取締役社長

代表取締役

白岡

健氏

渉氏

開催】

角渕

【 ／

・最近のサイバー攻撃は、組織化され巧妙になっている。サイバー攻撃を防ぐには、
ソフトウェアや対策機器の導入のみでは難しく、従業員教育の強化が重要となる。
・最低限、全従業員に周知しておきたい点として、Excel や Word に表示される『コンテンツの有効化』や、メールの URL などは安易にクリックしない、パスワー
ドは 桁以上としてブラウザに保存することは避けること、安全が確認できない公衆無線 LAN を使用しないなどがある。

新任役員研修講 師 アクアナレッジファクトリ㈱開催】

インバスケット認定インストラクター 上田 毅 氏【 ／・取締役は経営のプロとして株主の付託を受けて、会社経営に関する意思決定を行うことが最も重要な役割である。また、代表取締役や他の取締役の業務執行を監視する義務を負っている。取締役就任にあたって、従業員の立場とは異なり、適切な経営判断、経営方針の策定と伝達（ミッション・ステートメント）、社内コンフリクトの理解と解消を果たすことが肝要となる。

若手社員研修健康づくり指導者セミナー

講 師 あいち健康の森健康科学総合センター

開催】

姿子 氏 ほか【 ／吉武

・生涯現役時代は「働ける健康状態を維持しなければならない期間」が長くなっている。
・労働者と企業には、労働契約上、それぞれに自己保健義務と安全・健康配慮義務がある。
・企業は、社員教育の一つとして、若いうちから予防意識の形成をする事が重要。また、自己保険義務は、プライベートでの配慮も含め、働く上で必要な健康状態を自分で管理することが必要である。

医師

・インバスケット研修とは、架空の立場（役職）に立ち、制限時間内に多くの案件を
精度高く処理していく研修であり、仕事の進め方のポイントを体得する。限られた時間の中では、「緊急度」と「重要度」の２軸で優先順位をつける。
・置かれた立場（業界や職種、役職等）によって仕事の進め方や注意すべきポイント
は違うことを理解して、自身の業務に「プラスα」となる付加価値を生み出すことが、若手社員として重要である。

講 師 ㈱インバスケット研究所

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運 醸 成の重要 性について、労 使双 方から活 発 な意見が多く出されました。

日】

【 月

1

近年、
若手社員の離職が増加傾向にあるとともに、従業員本人のキャリア形成

食品部会

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談を実施し、要望などが出ればそれに対する対応をフィードバックするようにし

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ている」
、「キャリアコンサルティングを実施した」などの事例が報告されました。

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愛知経協

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Keikyo Plaza●このコーナーでは、会務報告として最近の主な活動内容を紹介しております事例紹介
人材の採用・育成・定着

昨今の深刻な人手不足問題への対応として、人材の採用・育成・定着に関する企業事例を随時掲載いたします。

「ブラザー工業」の1on1ミーティング

職 場コミュ
ニケーショ
ン
の向上・充
実による

育成・定着
事例

ブラザー工業株式会社
設
立 1934年１月15日
本社 名古屋市瑞穂区苗代町15番1号
従 業 員 数 40,538名（2024年3月31日現在）
事 業 内 容 1908年にミシンの修理業として創業し、110年を超える歴史の中で多様な独自技術を生かし、事業の多角化とグローバルネットワークの構築を推進している。40以上の国と地域に拠点を置き、ミシン・プリンターをはじめとする幅広い分野の製品とサービスをグローバルに事業展開している。

特
徴

ティング
ザー流1on1ミーラブ① すべての階層における上司と部下が1カ月に1、2回実施している② 会社から話し合うテーマの指定はなく、業務内容に関すること・キャリア相談・
日ごろの困りごと等上司と部下が自由に決めて実施している③ 1on1を実施するのも実施しないのも自由であり、
人事考課にも影響しない

ブラザー工業では、組織の活性化に有効な施策として、2017年頃から1on1ミーティング（以降、1on1と表記）を試験的に導入し、2018年から全社展開しています。当時社長であった佐々木副会長（以降、佐々木社長と表記）の人材育成に対する想いもあり、1on1の導入検討が始まりました。
上司が部下へ指導する従来の育成方法から、まず社員本人が仕事をやってみて、それに対して上司が掘り下げ、本人の気づきを導き出す中で、社員が自ら考えて行動していく「経験学習」を取り入れて人材育成と若手社員等の定着を図っています。そのサイクルを回していく重要なコミュニケーション手段の一つとして1on1を位置づけ、佐々木社長の社内外へのトップメッセージとともに、全社へ推奨しました。
当初は、上司側に試験的に面談の目的・意義やコツを学ぶ機会を設け、まずはやってみようというところから始めました。テーマ・時期を決めたり、面談実施の義務を課したりすることなく、現場の自主的な取り組みに委ねる一方、面談の実施について部下側のアンケートを行ったり、新任管理職向けの研修機会を設けたりして PDCA を回し、面談のレベル維持・向上にも努めています。
こうして1on1の習慣が自然に広まっていきました。

1on1の効果

工夫している点

実施の

工夫・苦労

・年２回の部下アンケー
トを実施し上司へ無記
名でフィードバックを行い、実態の把握と面談レベルの維持・向上に努めている。
・上司の聴く力を養うた
め の 社 内 研 修・ワ ー ク
ショップ・講演会など定期的に開催している。
・名前で呼ぶ「さん付け運動」が浸透している社風もあり、部下が話しやすい雰囲気が醸成されている。

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苦労している点

・上司が部下の聞き役に徹することが要諦だが、部下の話す割合より、上司が多くを語ってしまいがちであるため、上司の聴く力をさらに向上させる必要がある。
・1on1を制度として推進しているのではなく、自由に自然発生的に広めていることもあり、より目的を明確にし、実施の時間や頻度のばらつき
をなくすこととどのようにバランスをとっていく
か、
試行錯誤している。

ü エンゲージメントサーベイの上司に関する評価
項目「上司に自分の能力を引き出してもらえていると感じるか」の数値が高まった。
ü 各地の事業所や工場の食堂などで1on1を実施している光景が当たり前になった。
「忙しい中でも部下とのü 面談を行う上司から、コミュニケーションの時間が確保できる良い機会になっている」など施策継続の要望が出るようになった。
ü 面談を受ける部下からも、「自分の考えの整理ができた」「上司の価値観・人となりがわかった」「仕事上の新たな気づきを得られた」などの感想が上がっている。
今後の取り組みさらに一歩踏み込んだ取り組みとして、社員のキャリアに焦点を当てた1on1を実施することで社員のキャリア自律を後押ししたいと考えています。
社員の「経験学習」
を促す機会として上司が部下の話をひたすら聴き、部下が自身のキャリアを考える
仕組みのレベルアップを図りたいと考えています。

愛知経協

2024.9AICHI EMPLOYERS' ASSOCIATION

Schedule 9 月

9月は「障害者雇用月間」*は参加者募集中

愛知県経営者協会では

3 ㈫ 人事労務トラブル対応講座③* 9㈪・10㈫ 第一種衛生管理者試験対策講座

愛知経協

を実施！

10 ㈫ 愛知県大学対抗ハッカソン				 “HackAichi+2024”～アイデア創発ワークショップ等～
		〃		

運輸部会

夏季研修会

*13 ㈮ テーマ別研究会

県内各地域の就労移行支援事業所との連携体制のもと、採用（候補
人材の選定を含む）から職場定着までを支援いたします。

〜支援の流れ〜				 「人事制度設計・運用担当養成講座」①〃		

機械金属部会

会員研修会

9 2024年9月号 No.894*17 ㈫ 部長職研修①〃		

信用金庫部会18 ㈬ テーマ別研究会				 「労働判例研究会」③*19 ㈭ 入社半年フォロー研修*20 ㈮ 年末調整実務セミナー・新任担当者向け
24 ㈫ 愛知県大学対抗ハッカソン①最適な就労移行支援事業所のマッチング②雇用支援（候補者の紹介〜職場実習等）③採用後の職場定着支援

2026年７月から法定雇用率は２.７%へと引き上げが決定しており、障害者の採用はより難しくなることが想定されます。障害者雇用への取り組み、またその強化を検討されている企業様はぜひご利用ください。

				 “HackAichi+2024”～最終プレゼンテーション・表彰式等～*25 ㈬ 年末調整実務セミナー・経験者向け

Aichi employers' association 愛知県経営者協会／名古屋市中区栄2-10-19

26 ㈭ 正副会長会議〃		

正副会長と役員による懇談会を実施しています
COOLBIZ“服装の軽装化”≪実施期間：5月1日〜 10月31日≫

愛知県経営者協会は、愛知県における《経済4団体》の一つです。
「愛知経協」
は、会員の実務をサポートするスタッフです。

ご意見、
ご質問を
お寄せください！

TELe-mail

0 5 2 - 2 2 1- 19 3 1
info@aik eik yo.com

表紙解説

担当者の
過度の負担なく取り組むことが可能です

詳しくは会員サービス部 TEL052-221-1931にお問合せください。

採用面接の担当者必見！

会員限定無料動画のご案内
採用時の個人情報取得に関する諸問題 〜こんなこと、聞いてもいいのでしょうか？〜⑴ 採用時の個人情報取得における法規制を整理⑵ 採用担当者が意識しておくべき注意事項⑶ 具体的に生じうる問題点について、
Q&A 方式で検討

9月16日より高卒採用の選考開始です。
株式会社メイドー

TEL（052）221-1931
FAX（052）221-1935

株式会社メイドーは、1924年に名古屋市西区明道町付近にて「明道鉄工所」の社名でねじ製造業として創業し、お陰様で本年100周年を迎えました。
弊社は自動車産業黎明期の1935年前後より、当時の豊田自動織機製作所内の自動車製作部門に納入を開始したことを契機に、現在に至るまで自動車向けボルト・ナット製品を顧客先に提供させていただいております。
最近は、主力のボルト・ナット製造で培った生産技術・品質管理を土台に、冷間鍛造品の製造にも積極的に展開。業界№１から世界一の「イノベーション・コネクティング・カンパニー」への進化により、「結ぶ、接ぐ」の創造企業となるよう、さらなる飛躍をめざしてまいります。
創業：1924年4月
本社：豊田市三軒町4-5
代 表 者：代表取締役社長 長谷川

愛知経協2024.9靖高

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