コーエーテクモホールディングス
統合報告書 2023

©TYPE-MOON/コーエーテクモゲームス All rights reserved. 制作協力 アニプレックス
イラスト/紗与イチ ©コーエーテクモゲームス All rights reserved.

コーエーテクモの精神

創造と貢献

新しい価値を創造して、社会に貢献する
コーポレートスローガン

Level up your happiness
新しい面白さで もっと幸せにビジョン

世界 No.1のデジタルエンタテインメントカンパニー
経営基本方針最高のコンテンツの創発

素晴らしいコンテンツを通じて、お客様に最高の感動を提供する

成長性と収益性の実現

経営基盤を安定化させ、更なる発展を目指す

社員の福祉の向上

業績と福祉の向上により、活力に満ちた魅力ある企業となる

新分野への挑戦

社会にとって役に立つ新しさの実現にチャレンジし続ける©コーエーテクモゲームス / Akatsuki Games Inc.

CONTENTS
基本理念 .......................................................................................................... 2
編集方針・目次 .............................................................................................. 3

コーエーテクモホールディングス統合報告書 2023
当社グループは、「創造と貢献」の精神の下、今までにない面白さ、新しい価値を創造し、世界中のお客様の心の豊かさや活力を生み出すことに全力で取り組んでいます。
当社が、グローバルなゲーム市場の中で、どのように新しい価値を生み出しているか、どのようにユニークなポジションを築いているか、
これから当社はどこに向かっていくかについて、皆様にお伝えする統合報告書を発行いたします。

イントロダクション
コーエーテクモのあゆみ ........................................................................... 4
個性豊かな 6 つのブランド制 .................................................................... 5

コーエーテクモの価値創造
代表取締役会長メッセージ ....................................................................... 6代表取締役社長メッセージ ....................................................................... 7

価値創造プロセス ..................................................................................... 11
価値創造ストーリー コーエーテクモの強み① 重層的な収益構造 .......................................................................... 12② 優れた開発力・技術力・マネジメント力 ................................... 14③ 卓越したヒューマンパワー ........................................................... 19

ビジョン達成に向けた戦略
人的資本経営に向けた人材戦略 .......................................................... 22
活躍する社員インタビュー ..................................................................... 26
財務戦略・資本政策

CFOメッセージ .............................................. 28

中期経営計画の振り返りといま ............................................................ 32
代表取締役副社長メッセージ ................................................................ 33

編集方針

取締役メッセージ ....................................................................................... 35

コーエーテクモグループ（株式会社コーエーテクモホールディングス及び連結子会社）は、あらゆる事業活動において、ステークホルダーの皆様との積極的な対話を重要視しています。本統合報告書は、①グローバルな読者の方々に、当社グループの活動、経営戦略や価値創造の源泉、創出する社会的・経済的価値について総合的に理解を深めていただくこと、②そのプロセスを通じて当社グループの更なる企
業価値の向上につなげていくことを目的としています。
なお、編集に当たっては、IFRS財団が推奨する「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイダンス」などを参考にしています。
コーエーテクモホールディングスについて

サステナビリティ

日本語

日本語

https://www.koeitecmo.co.jp

English https://www.koeitecmo.co.jp/e
対象期間※ 2023 年４月以降の活動内容も含みます。

報告対象

株式会社コーエーテクモホールディングス及び連結子会社

発行情報2023 年 10 月発行

株式会社コーエーテクモホールディングス 〒223-8503

コーポレート・ガバナンスの概要 .......................................................... 37
社外取締役鼎談 ......................................................................................... 44
取締役・監査役一覧 .................................................................................. 48

https://www.koeitecmo.co.jp/sustainability
English https://www.koeitecmo.co.jp/e/sustainability

2022 年度（2022 年 4 月 1 日〜2023 年 3 月 31 日）

コーポレート・ガバナンス

将来の見通しに関する注意事項
本報告書における当社の今後の計画、見通し、戦略などの将来予想に関する記述は、当社が開示時点で合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績などの結果はさまざまな要素により、見通しと大きく異なる結果となり得ることをご了承ください。

神奈川県横浜市港北区箕輪町 1-18-12

財務・非財務データ
10 年間の財務サマリー ........................................................................... 51

グローバル事業展開 ................................................................................ 52

マテリアリティ ............................................................................................. 53
非財務データ .............................................................................................. 54
会社概要・投資家情報 ............................................................................. 55

INTEGRATED REPORT 2023

3

INTRODUCTION
イントロダクション

コーエーテクモのあゆみ

今までにない新しい面白さを創造し、提供し続けた半世紀
2000年代1978年〜2009年 コーエー

コーエーテクモ誕生／
コラボレーションタイトル推進1967年〜2009年 テクモ
1967 年 テクモ
日本ヨット株式会社を設立（1986 年テクモ株式会社に商号変更）
直営アミューズメント施設第一号を
千葉県姉ヶ崎のボウリングセンター内に開設

1978 年 コーエー
株式会社光栄を設立
1981年 コーエー

エンタテインメント第一弾『川中島の合戦』『 投資ゲーム』発売

1983 年 コーエー
PC 用歴史シミュレーションゲーム
『信長の野望』発売
初の家庭用ゲーム機用ソフト『マイティボンジャック』発売『 TECMO BOWL 』『 NINJA GAIDEN 』を米国で発売

2010 年

営業利益「シブサワ・コウ ブランド」「ω-Force ブランド」

音楽ホール「KT Zepp Yokohama」が誕生「真・三國無双」シリーズが「ルビーパーティー ブランド」

ソーシャルゲーム『 100 万人の信長の野望』
登録ユーザー数が 100 万人を突破『大航海時代 V 』全世界ユーザー数が300 万人を突破

2021年
スマートフォンゲーム『三國志 覇道』が月商 10 億円を突破

2011年

2017 年2022 年

新ブランド「midas ブランド」設立。

株式会社ガストの全株式を取得し、完全子会社化（2014 年に株式会社コーエーテクモゲームスに吸収合併）

6 ブランド体制へ

2012 年

2018 年

台湾・香港・マカオでソーシャルゲームのサービス開始「信長の野望」シリーズが全世界販売本数 400 万本突破

スマートフォンゲーム『信長の野望 覇道』が※1

月商 10 億円を突破

累計出荷本数 1,000 万本を突破

2019 年

603

中国本土で大ヒット

複数タイトルの発売及び配信開始時期が翌期へ延期

ソーシャルゲーム市場への参入強化

345

6
2009

320

33
2010

355

346

375

57

62

71

2011

2012

2013

※ 1 Hero Entertainment Co., Ltd 様、Shanghai TCI Network Technology 様が開発・運営 ※ 2 Lingxi Games 様が開発、Lingxi Games 様、Shanghai TCI Network Technology 様が運営
※ 3 任天堂株式会社様とのコラボレーションタイトルです。海外における発売元は任天堂株式会社様です。

377
96

2014

383
110

2015

370
87

2016

727

モバイル事業が拡大

IP 許諾タイトル『三国志・战略版』※ 2 が中国でソーシャルゲームのサービス開始（ソーシャルゲーム『のぶニャがの野望』）（年度）「仁王」シリーズが全世界累計出荷本数 700 万本突破

アジアで大ヒットした IP 許諾タイトル『新三國志』 が日本でもリリース（単位：億円）

全世界累計販売本数 2,100 万本突破

※3
コラボレーションタイトル『ゼルダ無双 厄災の黙示録』
がソーシャルゲーム『 100 万人の信長の野望』
登録ユーザー数が 200 万人を突破

一騎当千を表現したアクションゲーム
『真・三國無双』発売

売上高

2020 年
横浜に新オフィス・KTビルとIP を軸としたブランド制導入

経営統合後初のコラボレーションタイトル『北斗無双』発売

2000 年 コーエー

売上高・営業利益の推移

会社業績の拡大「Team NINJA ブランド」「ガスト ブランド」

2013 年

1989 年 テクモ

ブランド制への移行
2016 年（ソーシャルゲーム『のぶニャがの野望』、
ソーシャルゲーム『 100 万人の三國志 Special 』）

1986 年 テクモ

2020年〜2009 年

経営統合を実施し、コーエーテクモホールディングス株式会社を設立（現 株式会社コーエーテクモホールディングス）1970 年 テクモ

2016年〜2019年

389

389

117

120

2017

2018

426

784
391

345

243

141

2019

2020

2021

2022

INTEGRATED REPORT 2023

4

INTRODUCTION
イントロダクション

個性豊かな 6 つのブランド制

6ブランドの共創・競争で IP 創出を加速

シブサワ・コウ

ω-Force

Team NINJA

ガスト

ルビーパーティーmidas

主なタイトル

主なタイトル

主なタイトル

主なタイトル

主なタイトル

主なタイトル「信長の野望」「三國志」「 Winning Post「」大航海時代」「真・三國無双」「 戦国無双」「討鬼伝」「仁王」「DEAD OR ALIVE」『 Wo Long: Fallen Dynasty 』「アトリエ」
シリーズ「 BLUE REFLECTION」
シリーズ「アンジェリーク」「遙かなる時空の中で」「金色のコルダ」『信長の野望 出陣』『真・北斗無双』

世界初

無双

グローバル

キャラクター

世界初

スマートフォン

『信長の野望』『 三國志』などを通じて「無双」
は1997年の『三國無双』から始まる

40 年＋2,100 万本＋

｢歴史シミュレーションゲーム｣ジャンルを確立

1981年に最初のゲーム作品『川中島の合戦』を発売

アジアから
グローバルへ『三国志 ·战略版』はグローバルで8,000万ダウンロードを突破

イラスト/ 紗与イチ ©コーエーテクモゲームス All rights reserved.

一つのゲームジャンルに「真・三國無双」
シリーズ
全世界累計販売本数2,100万本以上

有力 IPとのコラボ『ファイアーエムブレム無双 風花雪月』『ゼルダ無双 厄災の黙示録』など『仁王』『 NINJA GAIDEN 』をはじめ世界的な評価を得るタイトルを保有

ハードな
アクション

スピード感と爽快感にあふれるゲーム性

700 万本＋「仁王」
シリーズは全世界累計出荷本数が700万本を突破

キャラクターの魅力を前面に出したファンタジックで独自の世界観

メディアミックス
人気作『ライザのアトリエ』が2023年夏にTVアニメ化

27 年目のRPG

錬金術士が成長していく「アトリエ」
シリーズは1997年より全世界累計出荷本数750万本突破

女性向け恋愛ゲーム。
「ネオロマンス」という新ジャンルを確立

スマートフォンゲームの1995 年

遊ぶ人の日常も豊かにメディアミックスの先駆けとも言える
ゲーム×「イベント」を実施

女性採用拡大
開発を担う女性社員の採用を積極的に継続

開発が専門

日常と社会を豊かにする
ゲームの創造チャレンジ
制約の少ないスマートフォンゲーム市場に挑戦

INTEGRATED REPORT 2023

5

コーエーテクモの価値創造

代表取締役会長メッセージ

社員の生活の安定に寄与しクリエイターの能力を最大限に発揮代表取締役会長

襟川 恵子

KEIKO ERIKAWA

染料工業薬品の卸売業をしていた襟川陽一が「仕事に使うとすごく便利だけど価格が高い」とパソコンを欲しそうな話を至っております。当社の女性活躍は、このように歴史と経験ます。この特色を力強く推進するため、当社はクリエイターに根ざしています。

の能力を最大限に発揮できるように、バックアップをしていましていたので、誕生日に私からプレゼントしました。そのパソ

また、当社は業界の黎明期からゲームを制作しておりますす。独身寮や社宅の充実、奨学金を５年間繰り延べできる補コンでゲームを作り始めたのがきっかけとなり、1978 年に夫が、当時は課題が多く、違法なコピー販売やレンタルの防止

助制度、最先端の開発設備投資、最高レベルの設備と味を誇婦で起業した当社は 1981 年にゲーム会社となりました。

のために、日本パーソナルコンピュータソフトウェア協会（現る社員用レストラン、ヒットタイトルをお祝いする全従業員を

私は、戦闘や政略、冒険をテーマにしたゲームソフトだけ

ソフトウェア協会）や、コンピュータソフトウェア著作権協会の対象としたレストランでの無料ランチの実施、帝国ホテルででなく、女性のために女性が大切にしている世界観を持った設立に奔走しました。あれから 40 年以上が経ち、今では世界の新入社員歓迎会など楽しいコミュニケーションの場を設けものを作らねばと、世界で初めて「ルビーパーティー」という中にネットワークインフラがめぐらされ、スマホでも位置情報ています。これらの施策が、明日の活力となり、チームの団

女性向けのチームとブランドを立ち上げました。このプロゲーム『信長の野望 出陣』を楽しめる時代です。

結と協調心により、常に高品質のゲームソフトの創造につな

ジェクトは女性メンバーのみで開始され、当初から各キャラ

今 後はベ ーシックインカムも相まって、時 間や金 銭 的にクターにボーカル曲を用意し、グッズも準備するなど、そのゆとりが 生まれます。そ んな時 代に対 応するため、当 社は

私は財務運用の責任者としても激変する国際情勢を常にがっています。

世界を膨らませていきました。キャラクターのコンサートで「Level up your happiness」のスローガンの下、ユーザー様分析し、18 歳から始めた株式投資の経験を生かして余剰資金は満席になるなど、ビジネスチャンスに恵まれる結果となりが夢中になり心の豊かな人生を送れるように、「世界 No.1 のデの活用による収益向上を図っています。財政基盤を強固にすました。

ジタルエンタテインメントカンパニー」を目指しております。

ることで、クリエイターが安心し、最大限の創造力を発揮し、この経験を通じてビジネスには女性目線が必要と痛感し、当社の特色は、各プロジェクトのリーダーが品質・納期・予女性のクリエイターを積極的に採用するようになって現在に算の全ての責任を負い、売上目標を達成していくことにあり

好きなゲーム開発に没頭できる環境の提供に貢献しているのです。
INTEGRATED REPORT 2023

6

コーエーテクモの価値創造

代表取締役社長メッセージ「今までにない
新しい面白さを創造し続ける」ことで市場を上回る成長を継続・加速させていきます。
代表取締役社長

襟川 陽一

YOICHIINTEGRATED REPORT 20237

期待を超える成果を出し続けて更なる成長を「創造と貢献」の精神で果たすべき使命は「価値ある面白さ」を追求・提供していくこと

伸長する世界のゲーム市場を上回る成長
2023 年 3 月期は過去最高の業績

コーエーテクモの精神「創造と貢献」の原点は、「常に新し2023 年 3 月期は、新作が予定通りに販売数量を伸ばしたい面白さを提供してゲームファンの方々に喜んでいただき、

こと、旧作タイトルのリピート販売が堅調だったこともあり、その喜びを自分の喜びにしていく」というものです。ゲーム

過去最高の売上と営業利益を達成することができました。

をプレイするのは本当に楽しいことですが、いつも同じ面白

大きな追い風となったのは、世界的にゲームをダウンロー

さでは飽きがきてしまいます。面白さの中で最も価値のあるドで購入してくださるお客様が増加したことでしょう。プレイ

ものは、これまでにない面白さ、初めて体験する面白さに他したいと思ったそ の 瞬 間にゲームをダウンロードできるこなりません。だからこそ、「新しい面白さ」を追求し、提供してと、ラインアップに並ぶ旧作タイトルがお求めやすい価格にいくことが、当社の使命だと考えています。

なっていることは、お客様とゲームの距離をより近づける結「創造と貢献」の精神でその使命を果たすことに徹してきた果となり、近年はロングラン・タイプのタイトルも増えていことが、当社がここまで成長することができた最大の要因でます。

す。現在、当社は「世界 No.1 のデジタルエンタテインメント

2021 年までは右肩上がりで拡大してきたゲームソフト市

カンパニー」というビジョンを掲げ、上場している世界のデジ場は、2022 年に半導体不足に伴うゲーム機本体の供給の滞

タルエンタテインメント会社の中で、営業利益トップになるこ

りや、コロナ禍の収束に伴うユーザーのアウトドア回帰も影とを目指して事業を展開しており、3 年前は世界 21 位 ※、2 年

響し、約 5％縮小という結果でした。その中で、過去最高の

前は 20 位 ※、そして昨年は更に順位を上げて 17 位 ※にランク

売上と営業利益を達成できたことは、お客様が当社のゲーインすることができました。

ムを非常に高く評価してくださった結果に他なりません。

営業利益を指標にしているのは、営業利益は「その会社に対するお客様の期待を表しているもの」だと捉えているため

また、当社の成長が、グローバルのゲームコンテンツ市場の成長を上回る成果を出しているのも重要な点です。
グローバルのゲームコンテンツ市場の規模は、デジタル化のたな面白いゲームを作るための開発費用」であると考えてい進展による PC やモバイルが大きく伸びたことも要因となり、ます。当社の営業利益は、ほぼ一貫して増え続けています2018 年は約 13 兆円だった市場が、2021 年度には約 21 兆円

が、それはお客様からの当社に対する期待が大きくなっていと約 18％の年平均成長率を見せています。一方、同時期のることの表れでもあります。その期待にお応えし、今以上に当社の営業利益は、2018 年度が約 120 億円、2021 年度が面白いゲームを作り続けていくことこそが、「世界 No.1 のデ

345 億円で 42％の年平均成長率で、市場規模の伸びを大き

ジタルエンタテインメントカンパニー」へ続く確実な道であく上回る成長となっています。

り、当社の果たすべき使命です。

President ＆ CEO Message

日本・北米・欧州・アジアをはじめ、新興国の伸長も顕著なのうち、当社の手元に残った分は、お客様から託された「新YOICHI ERIKAWAです。当社では、お客様がゲームに支払ってくださったお金

半導体不足の影響もなくなる 2024 年の日本のゲーム市※当社調べ

INTEGRATED REPORT 20238

収益性と成長性のあるIPを生み出す
場は、ほぼ横ばいか少し大きくなると予測していますが、当社に関しては第 1 四半期の動きを見る限り、計画通りに進んでいると言えます。投資家やゲームファンの期待に応えられる結果となるでしょう。

プロジェクト単位で徹底した品質と収益性の管理を実施
当社では、「小さなタイトルであっても必ず収益性を実現す

4 つの重層的な収益構造の中でIP 許諾が大きな柱に成長る」という観点から、ゲームの開発途中に複数のチェックポイ
ントを設定しています。規定の評価値に至らない場合はもう一度作り直す「品質管理」と、営業利益率 30％をターゲットにして収益性を実現できそうにないと判断した場合は途中で開当社が 13 期連続増益を実現しているのは、「新規グローバ

発を中止する「収益性管理」を徹底しています。更にグループ

ル IP の創出・シリーズ・コラボレーション・IP 許諾」という重会社のコーエーテクモクオリティアシュアランスでの面白さの層的な収益構造が好循環で回り続けているためです。その評価やバグのチェック、海外も含めた社外の専門会社による中でも当社の成長に最も貢献していると言えるのが「 IP 許評価も行っており、こうした厳しいチェック体制が、新しく面白諾」です。

いゲームをお客様にお届けできる要因になっているのです。

例えば、中国の霊犀互娯（ Lingxi Games ）様が当社の『三もちろん予算と納期についても高い意識を持っています。

國志』の IP で制作し、中国のみならずアジア圏で大ヒットを

1 本のゲームを作るには少なく見積もっても 20 億から 30 億記録したスマートフォン・タイトル『三国志・战略版』からは、円の投資が必要です。200 万本クラスのタイトルであれば売上の一部をロイヤリティという形で受け取っています。ラ

50 億円、500 万本クラスとなれば 100 億円。規模が大きく

イセンス収 入は、売 上 のほとんどが 利 益となる、効 率 が 良なれば開発費は増大していきます。その中で、品質・納期・く、かつリスクの低いビジネスです。2023 年 3 月期は、こう

予算をトータルに管理し、計画通り、あるいは計画を超えるしたロイヤリティが大きく伸びた結果、約 50％という非常に成果を上げることがプロジェクトの使命と考えています。

高い営業利益率となりました。4 つの収益構造それぞれの

当社はプロジェクト単位での収益性を管理する仕組みをPresident ＆ CEO Message

YOICHI ERIKAWA

売上の比率は毎年変動しますが、IP 許諾がビジネスの大き1994 年の上場時から採り入れてきました。その成果が、おな柱になっていることで、当社は高い営業利益率を安定して客様から評価されるゲームを継続的にリリースし、収益性も実現できています。

確保しているという、今日の結果につながっているのです。

当社は創業以来、40 年以上にわたって魅力的な IP を生み出し続けてきました。
「ジャンル展開・プラットフォーム展開・
他社の IP とのコラボレーション展開・タイアップ展開・ライセ
ンス展 開」という 5 つの 分 野でそ れらのグローバ ル 展 開を図っています。IP の展開によって多方面で収益性を高めると共に、ビジネスの成長性を高めていきます。

人を育て、新たな IP を創造する
持続的成長に向けた人材とIP 戦略
当社の持続的成長を考えたとき、最も重要なのが「人材」です。
INTEGRATED REPORT 2023

9

全ての経験を次世代へ継承していきたい
ゲームの開発には巨額の資金を必要としますが、その開発費て多様な業種とのタイアップを進めていき、企業として大き用の大部分は人件費であることからも分かるように、当社にく成長していきたいと考えています。

とって最も価値のあるリソースは人材に他なりません。
私はゲームが好きで、「自分でゲームを開発して、お客様に喜んでいただき、期待していただいて、また新しいゲームを開 発する」といった生き方を 4 0 年 以 上 続けてきました。
ゲームが好きでコーエーテクモに入った社員たちにも、同じような「ゲームクリエイターとして充実した生き方」を歩んでもらいたいと思っています。

次世代の経営に向けた体制整備が重要なミッション
当社の未来を考えたときには、会長の襟川と私が引退する時期までに、若い世代に経営を任せられる「次の体制」を

社員が成長することによって会社も今までにない新しい面

整備しておくことも重要です。はっきりと内容について明言

白さを実現できるようになり、企業として大きく成長していはできませんが、段階的に進めていくということだけは申しける。これは疑いようのないことです。社員一人ひとりが成上げたいと思います。

長し、充実した生き方ができるための制度や仕組みをこれま

また、ガバナンスにおいては、独立社外取締役の割合を過で以上に進化させていきます。

半数にすることを目指すと共に、取締役会が監視・監督を行「世界 No.1 のデジタルエンタテインメントカンパニー」をい執行役員が事業の執行に責任を持つという役割を明確に目指すためには、やはり新規グローバル IP の創出に注力する

分けた体制にしていくつもりです。

ことを第一として、世界のゲームファンの期待を大きく上回る

私自身は、体力的な問題がない限り社内でゲーム作りをしような新しい面白さのゲームを作り続けることが重要です。

て いく意 向 です が、後 継 者につ い ては、何よりも、面 白 い

当 社 の 設 立 当 初は「ワー ルドワイドで 100 万 本を超えるゲームが作れる人物でなければなりません。コーエーテクモ

ゲームソフトを作りたい」という思いでいました。100 万本をの本質は「創造と貢献」であり、新しい面白さを作れるリー
当社グループには、今までにない面白さを作ってきた実績あ

社員が共有する「次のステップは 1,000 万本」という合言葉

る優秀な人材がそろっていますので、新しいリーダーを見いの下、さまざまなチャレンジが始まっています。皆様には期だすことには全く心配していません。

待していただければと思います。
また、当社の重層的な収益構造の中で今後最も成長が期

President ＆ CEO Message

ダーでなければお客様の期待にはお応えできないからです。

YOICHI ERIKAWA達成し、200 万本も実現させ、現・中期経営計画で目標とした 500 万本まであと少し、というところまできています。全

私が 1981 年に一人で作った『川中島の合戦』の発売から42 年が経ちました。今や 1 つのプロジェクトに多いときには待できる「 IP 許諾」の収益性強化へ向けた戦略も推進してい500 人くらいのスタッフが関わり、何十億円単位の資金を要く計画です。例えば、アニメ業界やおもちゃ業界にとどまらするようになりました。しかし、ゲーム作りの本質は変わらずエンタテインメントに IP を展開していくこともあるでしょず、今までにない新しい面白さを創造することにあります。

う。2023 年 7 月から地上波でアニメ『ライザのアトリエ』がコーエーテクモは、これからもそこに向かって力強く邁進しスタートしました。ゲーム業界にとどまらず、ウイングを広げていきます。
INTEGRATED REPORT 2023

10

VALUE CREATION

価値創造プロセス

PROCESS

コーエーテクモは、人材をはじめとする資本と持てる強みを生かしながら、
コーエーテクモの精神「創造と貢献」に基づいて社会的価値を創造し、持続的な成長を目指しています。
メガトレンド
知的資本

事業活動• IP 資産• 特許・商標• 自社開発のゲームエンジン・

IP 許諾

開発環境

• 研究開発費 7,421 百万円

タイアップ展開

社会関係資本

ゲーム開発起点(パッケージ、デジタル）

製造資本• 自社所有オフィス 5 棟• 開発インフラ( 機材・ソフトウェア・

スタジオ）• 設備投資額 802 百万円

財務資本• 営業利益率
30%〜40% 台と高い水準• 資産（余資）148,550 百万円• 自己資本 142,684 百万円(自己資本比率 67.4%）「新しい面白さ」の追求

開発力

開発・流通における協業体制• 幅広い流通チャネル• 連結従業員数 2,381 人• ゲーム開発職 1,572 人• 2023 年度新卒採用 158 人• 充実した人材育成 P24

ライセンス展開

IP 許諾

クリエイター資質• 国内外のパートナーとの

人的資本

アウトプット

役員
プロデューサー
ディレクターリーダー
クリエイター
新入社員

P21

グローバル IP の創造と展開
• 5カ年ロードマップ• マーケティング会議• 企画会議技術力
マネジメント力P14〜18

コラボ
レーション

シリーズ

コミュニケーション
活性化と新しいコミュニティ醸成
充実感・幸福感
情緒的成長の促し

オリエンタルな歴史や文化を世界に発信

ビジネス・収益化資質「次につなげる力」の追求

P17

パッケージゲーム
ジャンル展開アウトカム

プラットフォーム
展開

コラボレーション
展開

スマートフォンゲーム

ITリテラシーと新規

重層的な収益構造

競争力の早期獲得

リーダーシップの育成

P12〜13

経営基本方針コーエーテクモの精神

創造と貢献

INTEGRATED REPORT 2023

11

VALUE CREATION

価値創造ストーリー
コーエーテクモの強み 1

重層的な収益構造

当社グループは、「①新規グローバル IP の創出」「②ヒットした「③開発力を生かしてコラボレーションに
IP をシリーズ展開する」
つなげる」「④長年培った IP をライセンスアウトする」ことで、重層的な収益構造を構築しています。この重層的な収益構造があることで、ヒットビジネスであるゲーム業界においても、持続的

直近の成果

4

長年培った IP をライセンスアウトする

3

開発力を生かしてコラボレーションにつなげる

中国をはじめとしたアジア圏で「三國志」IP の経済価値が顕在化し、当社業績は大きく拡大しました。40 年もの長きにわたり、「三國志」IP を大事に育んできた成果です。収益はロイヤリティベースであり、監修のみの担当であることから、限界利益率は 100％に近く、収益性の高い事業です。

で安定した、高い成長性と収益性を実現しています。

IP 許諾

投資

収益

コラボ

シリーズ

新規

© Lingxi Games.All Rights Reserved. © Shanghai TCI Network Technology Co.,Ltd.
© Nintendo ／ INTELLIGENT SYSTEMS © コーエーテクモゲームス All rights reserved. Licensed by Nintendo

2
1

STORY

当社 IP を活用した『三国志 · 战略版』
（開発：Lingxi

Games 様、運営：Lingxi Games 様、Shanghai TCI
Network Technology様）の売上が高水準で推移

強みである「優れた開発力・技術力・マネジメント力」を生かして、他社の有力 IPと協業するコラボレーション戦略を推進しています。有力 IPとの協業によりヒットの確実性を高めることができます。また、コラボレー

ションでは当社は開発を担当するケースが多く、協業先からロイヤリティの形で収益を受領することから、収益性の向上にもつながっています。

任天堂株式会社様、株式会社

インテリジェントシステムズ様とのコラボ『ファイアーエムブ
レム無双 風花雪月』がヒットヒットした IP をシリーズ展開するヒットした IP は、シリーズ展開すると共に、プラットフォーム展開、ジャンル展開を進め、収益化を図ります。最近では派生タイトルやリメイク版も多くなっています。パッケージゲーム分野では 2017 年に『仁王』
が、スマートフォンゲーム分野では 2020 年に『三國志 覇道』がそれぞれヒットし、今後これらタイトルのシリーズ展開や、成功ノウハウの横展開により収益拡大を図っていきます。

「アトリエ」シリーズ最高の販売本数を誇る「秘密」シリーズの 3作目『ライザのアトリエ 3 〜終わりの錬金術士と秘密の鍵〜』

新規グローバル IP の創出
コーエーテクモの精神「創造と貢献」が表すように、当社は何よりも「新規グローバル IP の創出」を重視しています。新規 IP への取り組みは、

成功すれば長期にわたって収益の源泉となる一方、うまくいかない

ケースもあり、リスクがあります。当社は、「シリーズ」と「コラボレー

ション」とのバランスを取りながら、適切なリスク範囲で新規 IP にチャレ
ンジすることで、持続可能性のある成長を目指しています。

『Wo Long: Fallen Dynasty』
が世界的にヒットINTEGRATED REPORT 202312

コーエーテクモの強み 1

VALUE CREATION STORY

重層的な収益構造

価値創造ストーリー「三國志」に見る「重層的な収益構造」「三國志」シリーズ
中国の魏・呉・蜀の三国時代を題材にした歴史シミュレーションゲーム。
プレイヤーは後漢末期の動乱の中国大陸において、君主や武将など
登場人物の一人となって大陸制覇を目指す。
『信長の野望』と共にコー
エーテクモを代表する歴史シミュレーションゲーム。

1

2

新規

ーズ
リ
シ

3

ョン
シ
レー
ボ
コラ

4

諾
許
IP

『三国志 · 战略版』
当社 IP を活用し、

霊犀互娯（Lingxi Games）様が開発したスマートフォンゲーム

『妖怪三国志』

株式会社レベルファイブ様とのコラボタイトル『三國志』から『三國志 14 』など
全 37 タイトル
パッケージタイトルのシリーズの世界累計出荷数は 900 万本を突破（2020）

1985 年『三國志』発売
中国大陸を舞台とした© 2016 LEVEL-5 Inc.／コーエーテクモゲームス©Lingxi Games.All Rights Reserved.
©Shanghai TCI Network Technology Co., Ltd. All Rights Reserved.
©KOEI TECMO GAMES CO., LTD. All rights reserved.

シミュレーション・ウォーゲームINTEGRATED REPORT 2023

13

コーエーテクモの強み 2

VALUE CREATION STORY

優れた開発力・技術力・マネジメント力

開発力

価値創造ストーリー

コーエーテクモでは、6 つのブランドが常に新しい面白さをようなフォトリアルで高精細なものなど、多彩な表現や多様な生み出しており、シミュレーションゲーム、アクションゲーム、世界観があります。中でも、歴史や文化をテーマにしたオリエ

RPG、女性向けゲームなど、幅広いジャンルのゲーム開発ノウ

ンタルな世界観は、コーエーテクモの強みであり、独創的なコハウが蓄積しています。さまざまジャンルのゲームには、ファンテンツを開発する源になっています。

ンタジーのような２次元キャラクターのものもあれば、現実の

RPG

高難度
アクション

ex

『ライザのアトリエ 3〜終わりの錬金術士と秘密の鍵〜』

ex

『仁王』

位置情報
ゲーム

歴史
シミュレーション『信長の野望 出陣』「三國志」シリーズ

ex

ex

幅広いジャンルのゲーム開発

オリエンタルな世界観
MMO ※ 1 戦略

対戦型
格闘ゲーム

シミュレーション

ハンティングアクション『 DEAD OR ALIVE 』『信長の野望 覇道』『 WILD HEARTSTM 』※2

ex

ex

女性向け恋愛シミュレーション

オリエンタルな世界観を実現するための力ex『アンジェリーク
ルミナライズ』※ 1 MMO【Massively Multiplayer Online 】
インターネットを介して数百人〜数千人規模のプレイヤーが同時に参加できるオンラインゲー
ムのこと。複数のプレイヤー同士でコミュニケー
ションを取りながらプレイできることが特徴※ 2 エレクトロニック・アーツ社様と共同で開発

イラスト/ 紗与イチ ©コーエーテクモゲームス All rights reserved.

ex

無双
アクション
ex

『戦国無双 5 』

時代考証

歴史・文化の尊重

世界観やストーリー、ゲーム内に登場する刀や鎧などの造形、キャラクター
デザインなどを時代考証を踏まえた作り込みで、特に海外のユーザーから高い評価を得ています。

日本やアジア地域の歴史・文化に関する深い見識とテイス
トが、当社の強みとなり、世界中のゲームファンから大きな期待を寄せられています。

INTEGRATED REPORT 2023

14

コーエーテクモの強み 2

技術力
Katana Engine

VALUE CREATION STORY

優れた開発力・技術力・マネジメント力

価値創造ストーリー「Katana Engine 」
TM

自社開発の独自ゲームエンジン

ゲームエンジンとは、効率よく高品質なゲームを制作する

当社は、家庭用ゲーム機、スマートフォン、タブレット、PC、ための一連のソフトウェア・開発環境の総称です。当社タイト

クラウド等、多様化するプラットフォームにタイトルを提供してルの大半が「Katana Engine™」を用いて開発されており、新います。マルチプラットフォーム展開をグローバルで効率的しい技術や開発者のニーズにスピーディーに対応し、共通のに行うことを可能にするのも「Katana Engine™」です。

ベースとなる開発環境や、各タイトルに即した個別の開発環「Katana Engine™」をはじめとする基盤技術の開発は専任

境の両方を提供できていることで、高い開発効率を実現して部署の「フューチャーテックベース」が担当しています。先端います。

技術を研究し、日々技術力を磨いています。

最初の発売

TM

PS4
SwitchPS5

スムーズなマルチプラットフォーム
展開
PC

Xbox

マルチプラットフォームで発売しない場合の一般的な開発スケジュール

コンソール版

PC 版

INTEGRATED REPORT 2023

15

コーエーテクモの強み 2

VALUE CREATION STORY

優れた開発力・技術力・マネジメント力

技術力

価値創造ストーリー技術の力で開発力と品質を高め企業価値を最大化

フューチャーテックベース
フューチャーテックベースは、独自のゲームエンジンや AI、CGソフトウェア技術等の開発に注力する研究開発と、開発支援インフラを主管する部署です。高品質のゲームタイトルを短期間で効率よく開発可能とする技術力は、
これまでの当社グループの成長性と収益性を支えるものであり、コーエーテクモの強みの一つとなっています。

フューチャーテックベースの活動

より優れたゲームを生み出し続けるエコシステムを形成

AI 技術の積極的な開発と活用
タイトルごとに個別開発した AI 技術と制作環境を「Katana

未来基盤技術の研究開発拠点であるフューチャーテック

現在は、次の目標となり得る 1,000 万本級タイトルの実

ベースは、クリエイターやエンジニアの能力を最大化し、現に向けて「 Katana Engine™」の強化に努めています。

高品質なタイトルを生み出す仕組みづくりに取り組んできゲームの開発は、ハード環境が進化することで求められるました。それらを実現する上での核となるのが、独自に開ものが大きく変わります。進化に合わせた高品質化を実現発したゲームエンジン「Katana Engine 」です。当社が生しつつ、効率化と制作コスト低減を図るための取り組みをみ出すゲームタイトルのほとんどでこのエンジンが活用さ進めています。また、AI 技術に関しても、深層学習をはじれています。自社のゲームエンジンを使うことで得られる

め全般的に研究を推進しています。

TM

メリットは多数ありますが、大きくはゲーム開発を効率化するための仕組みが充実し、日々改良されているさまざまなジャンルのゲーム開発が可能な
実戦的なゲームエンジンとして進化を継続している
マルチプラットフォーム戦略を効果的・効率的に推進しているといったことが挙げられます。

Engine™」に集約。蓄積されたノウハウは次のプロジェク
クトに役立てられていきます。2022 年に発売した『信長の野望・新生』では、武将の個性の表現にゲーム AI を開発しました。ゲーム内の武将が、個性豊かな振る舞いを見せるようになったことで、ユーザーのゲームプレイ体験を楽し
く、豊かなものにすることが可能となりました。

研究開発をするだけでなく、開発インフラや統合制作環境である「Katana Engine™」を主管する当部門は、全社をつなぐ情報のプラットフォームとしても機能します。さまざ
まなゲームタイトルで用いられる技術や制作機能をフュー
チャーテックベースが集約し、活用しやすい形でゲーム開発部門に提供することで、ゲーム開発の技術・制作機能がレベルアップし、それらがより高品質な次のゲーム開発につながるというエコシステムが形成されています。ゲーム開発部門も全社の技術力・開発力を高めようと積極的に情報共有を図っており、シナジー創出を実現しています。
『信長の野望・新生』

INTEGRATED REPORT 2023

16

コーエーテクモの強み 2

マネジメント力

ゲームはクリエイティブな性格が強いエンタテインメント

コーエーテクモの開発のプロセスにおいては「品質・納期・予算」を厳しく管理するプロジェクトマネジメントを徹底し、積もることは困難です。開発中にも、より面白い内容にする

ゲーム開発を厳格にコントロールしています。企画段階・開ために試行錯誤する、バグの少ない高い品質を目指すため

発段階・最終段階の中にも都度マイルストーンを設け、この何度もチェック・修正をするなどの要因で、意図せず時間や仕組みを通じて、品質の高いタイトルを予算と納期を守りな

費用がかかってしまうことが少なくありません。

がら開発するマネジメント力を確立しています。

• スケジュール作成・CG・サウンド・宣伝など関について、マーケティングの観点から経営陣が審査＜審査対象＞
るか、売上・開発費・開発
期 間・発 売 日・広 告 宣 伝費などが妥当か

5 カ年
ロードマップなど• 予算・工数を見積もり、具体的な数値目標を設定＜ゲーム内容の作成＞認された内容について、• ゲーム内容の詳細なルールを仕様書にまとめ、具体的な企画を精査＜審査対象＞
コンセプトをどのように表現していくか、ゲームの売りは何か、など

マーケティング会議

企画会議

開発スタート

今までにない面白さがあ

係各部の担当者を決定
マーケティング会議で承プログラマーに開発を依頼• シ ナリオ・キャラクタ ー・マップ など の 各 所
データの作成プリプロ
ダクション【試作段階】

タイトルに携わっていない各ブランド長、営業、マーケティング、品質管理

ファイナル版 ※ 3

クローズドβテスト（CBT）

プロジェクトの目標営業利益率

2022 年度に当社が発売・運営したゲームタイト
ル数は 28。新作パッケージ、新作スマートフォ

全てのプロジェクトは、営業利益率 30% 以上を目標として企画し、この目標を達成するために「品質・納期・予算」の管理をしっかりと行っていることが、当社の収益性の高さにつながっています。

対応策を検討します。

といったゲーム制作に関係する全部署から集まり、ゲームプレイ、

β版※ 2発売タイトル

どを分 析し、問 題 点とホールディングス社長、事業会社社長、担当役員、プロジェクトα版 ※ 1%

ユーザー動向、イベン
トの参加率や達成率なジェクトの続行か中止かが判断されます。

検討会

プロジェクトマネジメントが徹底されていることにより、将来 5カ年にわたる開発計画

ンゲームはもとより、現 在 運 営 中 のスマートフォンゲームなども含めています。
「グローバル
IP の創造と展開」に取り組んでいます。

開発途中段階で、当初目指したコンセプトが間違いなく表現されているか、ゲーム概要や企画意図を確認します。ここでプロ検討会

ロードマップのマネジメントが可能になっています。中期経営計画では会社全体として複数の大型タイトルの開発にチャレンジしています。

継続・撤退を判断する「検討会」

ビジュアル、セールスポイントまで徹底的な議論が行われます。

• イベントやメッセージを作成

5 28 30
年

価値創造ストーリーであるため、一般的に、開発にかかる時間と費用を正確に見＜プロジェクト開始準備＞
ゲームのコンセプトと予算

VALUE CREATION STORY

優れた開発力・技術力・マネジメント力

特定の団体やユーザーに限って提供され、開発中の製品を調整する目的で実施されるテスト。参加者は無料で試作段階のソフトウェアを利用し、感想や意見、バグ報告など

を開発元に返します。寄せられた意見は製品にフィードバックされ、コーエーテクモクオリティ
アシュアランスによるゲーム評価

以後、アップデート・運営や分析・反省会を繰り返していきます。

マスター
アップ

発売・
リリース後

各種仕様の動作チェック、イ

タイトルの発売・配信

ベント・メッセージ・データの開 始 後 も 開 発・運 営

チェックを実際にプレイしなが続きます。

がら確認していきます。品
質管理の最終段階です。外部評価機関のレビューも受け、改善に活用しています。

ゲームの改善、バグの修正やバランス調整などに反映されます。

※ 1 α版：初期段階でゲームの基本部分が完成したもの※ 2 β版：ゲームの主要な要素が一通り実装されたもの※ 3 ファイナル版：全ての要素が実装され、ゲーム全体がおおむね完成したもの

INTEGRATED REPORT 2023

17

コーエーテクモの強み 2

VALUE CREATION STORY

優れた開発力・技術力・マネジメント力

マネジメント力

価値創造ストーリー

コーエーテクモが「品質・納期・予算」を遵守できるのは、に付け、企業文化として浸透しています。また、マイルストー

社員一人ひとりがこれを守る意識を高く持って、日々開発にンごとの検討などを通じて「品質・納期・予算」が守られてい取り組んでいることが土台にあります。新卒で入社した社員

るか客観的に厳しくチェックする体制を敷くことで、高度な開が、開発の現場や研修制度を通じて、このマインド・知識を身発マネジメントを実現しています。

企画段階 のマネジメント

納期 のマネジメント

品質 のマネジメント

予算管理の徹底プロジェクトマネジメントの徹底

クオリティアシュアランスの徹底

予算を立てる上ではプロデューサーの「先を見通開発が進むと、プロジェクトの進捗や予算消化状況を開発マイル

開発マイルストーンごとに社内で広く「ゲームの面白さ」をす力」を重視します。プロデューサーは数年先のストーンごとに精査し、毎週の経営会議でチェックします。予算

チェックします。特にグローバル向けタイトルは社外の評価

市場状況、目標ターゲットと必要なクオリティのの超過や開発の遅延を未然に防ぐ徹底したプロジェクトマネジメ

機関も活用して磨きを掛けています。また、品質管理専門の設定、それを実現する開発リソースの見積もりなントを行っています。

多様な意見を採り入れて、予算を設定します。
重視する項目
プロジェクト営業利益率
工程・工数管理子会社コーエーテクモクオリティアシュアランスによる徹底し重視する項目ど、ゲームビジネスの先を見通し、関係各部署のたデバッグ・評価により、高品質なゲームを実現しています。

グループ経営会議での進捗管理（週次）
マイルストーン設定によるマネジメント（α版、β版、ファイナル版）

重視する項目

5カ年開発ロードマップのローリング（中期的なスパンでのモニタリング）

厳格な社内基準によるゲーム評価（ゲームに精通した社内モニターがスコアリングし、目標点数を超えるとリリースが決定）

α版、β版とは？ 開発しているタイトルの中間バージョン。

一般社団法人コンピュータエンターテインメント協会（CESA）のガイドラインに基づいたガチャ検証を実施

予算・実績管理マイルストーンごとの検討会における精査

α版：初期段階でゲームの基本部分が完成したもの
β版：ゲームの主要な要素が一通り実装されたもの
ファイナル版：全ての要素が実装され、ゲーム全体がおおむね完成したもの

ユーザービリティ専門チームを設置
地域文化、社会的問題までを踏まえたチェックを実施

デバッグとは？

【品質・納期・予算】をマネジメントできる人材の育成（研修制度）
それぞれの役職において求められる役割や立場を理解し、「品質・納期・予算」の側面から必要な階層別研修スタートからエンディングまでプレイしゲームの進行に問題がな
いかを確かめる
ゲーム内イベントなどが正しく動作するか確認する
プレイヤーのあらゆる行動を想定し、エラーが発生しないかを確認

スキルやマネジメント力を社内研修や通信教育講座を通じて養っています。

INTEGRATED REPORT 2023

18

コーエーテクモの強み 3

VALUE CREATION STORY

卓越したヒューマンパワー

価値創造ストーリー

クリエイティビティ×ビジネス

営業利益率（%）

おいてクリエイティビティが大事なのはもちろんのこと、しっり経営者、かつゲームクリエイターでもあるシブサワ・コウこ

かり利益を上げ、次につなげること、ビジネスとして成り立た

30と、襟川陽一の存在があります。襟川は、家業の繊維業で廃業せることが大事であるとし、この考えをコーエーテクモの全社を経験するなど、経営者として苦労を重ね、その後『川中島の員に求めています。クリエイターとしての資質とビジネスパー

20合戦』でゲームクリエイターとしてスタートし、ゲームビジネス

ソンの資質、両輪がそろっていることを重視する風土と価値専業となりました。この経緯から、襟川は、ゲームビジネスに観が、当社の収益性を支える人材のベースになっています。

代表取締役会長 襟川 恵子

代表作：「信長の野望」シリーズ

代表作：「アンジェリーク」シリーズ

経営者でありゲームクリエイターである

代表取締役副社長 鯉沼 久史

取締役 早矢仕 洋介

代表作：「戦国無双」シリーズ

代表作：「仁王」シリーズ

49.9

40.4

40

当社の人材に関する考え方の背景には、当社の創業者であ代表取締役社長 襟川 陽一

47.5

50

31.0

33.1

高い営業利益率を実現

10
0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

クリエイティビティと収益性の両立INTEGRATED REPORT 2023

19

コーエーテクモの強み 3

VALUE CREATION STORY

卓越したヒューマンパワー

価値創造ストーリー

シナジーにより高品質タイトルの開発を加速
当社はコーエーとテクモが経営統合して発足し、その後ガ

年に発売した『仁王』は、コーエーの持つ日本の歴史や文化にストがグループに加わりました。経営統合後の 2016 年から始対する知見と、テクモの持つアクションゲーム制作のノウハウが高いクオリティで掛け合わされたタイトルで、イノベーショ
ンを起こし、シリーズ累計で 700 万本を超えるヒットとなりまし人材がシナジーを発揮できる環境づくりを進めました。2017た。経営統合によるシナジー効果の成功事例です。

1978「光栄」創業
日本やアジアの歴史を題材としたシミュレーションゲームを中
心に、ユーザーの支持を受け

2009

経営統合

る多くの長寿シリーズを創出。

1967「テクモ」創業

P
M
I

株式会社コーエーテクモ
ホールディングス（2014 年に商号変更）

開発スタジオ「Team NINJA」
をはじめ、欧米圏で高く評価される数々のタイトルを開発。

ポスト・マージャー・
インテグレーション（PMI）
の促進

2011

「ガスト」

2017

で 生 まれ た タ イ ト ル が 業 績 を 牽 引めたブランド制で各社の持つ個性豊かな強みと多様性を失うことなく、給与水準をはじめとした人事制度を素早く統合し、（1993 年創業）

完全子会社化
独 創 性 の 高 い「アトリエ」
シリーズなど多くのファンを持つ人気 IP を創出。

©Nintendo ©コーエーテクモゲームス All rights reserved.Licensed by Nintendo ©コーエーテクモゲームス / Akatsuki Games Inc.

INTEGRATED REPORT 2023

20

コーエーテクモの強み 3

VALUE CREATION STORY

卓越したヒューマンパワー

価値創造ストーリー

成長を実現する人材育成制度
コーエーテクモにとって「人」こそが最大の財産であり、全資質”の両輪がそろっていることを重視するという風土・価値

経営層として活躍していくことを期待しています。夢を実現ての源泉です。人材育成の方針は、「人＝自立（自律）したプ観をベースにして、人材を育成し、イノベーションを起こす仕するフィールドとして当社の中で社員は成長し、当社は企業

ロフェッショナルなクリエイター」を育て、社員と会社が共に組みを構築しています。

価値の向上を実現します。

成長することです。

ゲームファンが当社に入社し、充実した人材育成の仕組み“クリエイターとしての資質”と“ビジネスパーソンとしてのの下、ゲームのクリエイターとして、プロデューサーとして、卓越したヒューマンパワーを生み出す仕組み
ゲームファン

新入社員

クリエイター

リーダー

ディレクター

プロデューサー役員

風土・価値観クリエイティビティ

ビジネスビジョンの共有

INTEGRATED REPORT 2023

21

ビジョン達成に向けた戦略

人材戦略

人的資本経営に向けた人材戦略
当社は「人」こそが最大の財産であると考えており、人材戦略には 3 つの大きな軸を設けています。
グループ経営方針「グローバル IP の創造と展開」を達成するため、多様なバックグラウンド・スキル・価値観を持った人材を採用しています。
クリエイティビティを発揮し、ビジネスを推進する人材が継続して成長できる環境を整備することで成長性と収益性を実現します。
その収益によって社員の福祉の向上を図り、当社の強みである「卓越したヒューマンパワー」を最大化していきます。

経営方針「グローバル IP の創造と展開」の達成
人材戦略
新卒入社者を中心とした多様な人材の確保

クリエイティビティを発揮しビジネスを推進する人材の育成

安心して長く働ける
社内環境の構築INTEGRATED REPORT 2023

22

ビジョン達成に向けた戦略

人的資本経営に向けた人材戦略

新卒入社者を中心とした多様な人材の確保

新卒採用への取り組みを持った新入社員の存在が必要です。好きな気持ちこそが原の独身寮を 345 部屋完備すると共に、初任給の大幅な引き上動力であるという考えの下、創業当初から“ゲームファンの採げや奨学金返済サポートなど、入社後の生活を支える取り組

当社は長年にわたり新卒採用を最重要課題として取り組ん

用”を一貫して続けており、近年は、多様な人材を採用するこみを行っています。

できました。変化の激しいゲーム業界において、会社が継続しとにも力を入れています。さまざまなバックグラウンドを持って成長するためには、フレッシュな感性や新しい能力・価値観た新入社員が社会人として安心して活躍できるよう、自社保有

女性の活躍

異なる強みを持つ経験者の採用

外国籍社員の活躍

当社では、社員への公平な評価・処遇を掲げ、スペシャルな能力・価値観を持つ人材の獲得に「グローバル IP の創造と展開」において、世界でいます。働きやすい職場環境に加えて、キャリ水準の大幅な引き上げによって採用競争力を強実力本位で平等な昇進、登用の機会を確保してア促進を支えることで、女性が活躍しやすい環境づくりに取り組み、女性管理職・役員比率の向上に努めています。

スキルを持った人材の獲得に向けた採用活動を展開しています。多様な能力・価値観を持った
人材の相互作用によって、社員のクリエイティビ

経験者採用実績（前職業種）

7.8

8.7%

7.1

以上を
目標

5.4

地の言語・文化・価値観に精通した人材が不可欠です。当社のゲーム開発職の人員 1,572 人のうち、106 人が国内会社の外国籍社員、423 人が情報・通信、広告代理店、不動産、倉庫・運輸、に加えて、より専門的な技術・スキルを探求する
エキスパート職を設置しています。また、意欲がある社員が新たなキャリアを築くためのジョブ

ローテーションや社内公募制度があります。進た、国内会社の新卒採用における外国籍社員のまなスキル・能力を伸ばす制度により、社員の継ゲーム開発職の約 3 分の 1 を占めています。ま化し続けるゲーム業界で活躍するためのさまざ
続的な成長と多様化を促進していきます。

現地での新卒採用を実施し、当社の成長を牽引する多様な人材の獲得に努めています。

6.9

8

5.3

上位職種におけるエキスパート社員比率（%）
14

国内外国籍社員比率（%）

62

当社には社員の適性に応じた複線的なキャリア

パスがあります。上位職種ではマネジメント職

海 外 開 発 会 社 の 社 員であり、当 社グ ル ープ のゲーム、アニメ、玩具、映像、Web、IT、
鉄道、メーカー（自動車、機械、繊維）

40

通用するAAA タイトル※を生み出すためには、現採用に力を入れると共に、海外開発子会社での10

6化し、求める人材像を明確化することで、コアなティの加速を図ります。

国内女性管理職比率（%）

8

向けて、経験者採用に力を入れています。給与

多様な人材×
多様なキャリアパス

6.0

8

2022

2025（年度）

2
2
0※ AAA タイトル【トリプルエータイトル】膨大な制作費をかけて作られた知名度の高い大ヒットゲームを指す。

5.3

4

4

2021

8.9

10

6

2020

12.3

12

0

2020

2021

2020

2021

2022 （年度）

2022 （年度）
INTEGRATED REPORT 2023

23

ビジョン達成に向けた戦略

人的資本経営に向けた人材戦略

クリエイティビティを発揮しビジネスを推進する人材の育成
社員の成長を後押しする充実した環境

ジェクトの立ち上げについて講義の後、実際のプロジェクトの人材育成を促進するための取り組み

新規企画の募集とフィードバックを行う実践的な研修を開催し当社では、新しい面白さを実現するクリエイティビティと成ディレクター・プロデューサーとして必要な基礎知識を補強ました。一流のクリエイターやさまざまな分野の第一人者を

長性と収益性を実現するビジネススキルの両方を伸ばすためし、社内のノウハウを共有するプロデューサー研修を毎年実招いての講演や外部の専門的な研修への参加など、当社のの充実した環境を整えています。例えば、“良きクリエイター

施しています。2022 年には「仁王」シリーズのプロデューサー

人材のクリエイティビティとビジネスを促進させる取り組みを

は良きビジネスパーソンであれ”という考えの下に、一流ホテであり当社の取締役である早矢仕洋介を講師として、プロ行っています。

ルでの忘年会・新入社員歓迎会の開催やテーブルマナー研修を行っています。

新入社員

新入社員への手厚いフォロー
入社後、約 1 カ月半の新入社員研修があります。毎年、内製で実施しており、改善を積み重ねた当社独自のカリキュラム

クリエイティビティ

主な研修
クリエイター

リーダー

ディレクター

フォローアップ研修
既存リーダー向け研修

新任管理職研修

中途入社者研修

LGBTQ 研修を深めると共に、ゲーム開発に関するさまざまな実践的な研ハラスメント防止研修

修でのつながりが、後に成長し協働した際に、新たなイノベー
ションを生む礎になると考えています。

キャリアステージ研修
管理職昇進者による勉強会
ブラザー向け研修
エキスパート社員による勉強会
エキスパート社員向け研修

配属後は、新入社員 1 人に対し1 人の先輩社員が“ブラザー”

職種別スキル研修として任命され、1 年間公私にわたりサポートします。新入社

専門知識・最新技術などの社内カンファレンス

員は業務を早く覚えることができるだけでなく、精神的にも安心して働くことができます。また、ブラザーは、後輩を指導する経験を積むことで、リーダーシップを身に付けていきます。

最先端技術会議への派遣
外部セミナー受講補助（自己研鑽）
リスキリング研修
海外赴任前研修

このようにブラザー制度は、社員を会社全体で育てていく当社の風土を醸成しています。

新任役員研修テーブルマナー研修

ジネスマナーはもちろん、当社の企業理念や各事業への理解

同期同士の絆を深める懇親会を実施しています。新入社員研役員

既存管理職研修
既存メンバー向け研修

によって早期戦力化を図っています。研修では、基礎的なビ

修 ( 企画立案研修、シナリオ研修、プログラミング研修など )、プロデューサー

今後導入を検討中

階層別研修

ブラザー制度
新入社員研修ビジネス

語学研修
外部講師講演会
プロデューサー研修
通信教育制度（自己研鑽）
INTEGRATED REPORT 2023

24

人的資本経営に向けた人材戦略

ビジョン達成に向けた戦略

安心して長く働ける社内環境の構築
コーエーテクモの思い
1

コーエーテクモは、入社した人材が能力を発揮し、長く活躍することを第一に考えています。社員が安心して働くことができる社内環境を生み出す取り組みを実施
し、業界でも屈指の福利厚生を完備しています。結果として、離職率は 4.6％という業界でも低い水準となっています。

キャリア形成支援2

互いを尊重し合える環境づくり

社員が自身の望むキャリアを多様な考えを持つ社員同士が実現し、能力を発揮できるようすれ違うことなく安心して働ける

さまざまな施策を実施しています。

社内環境を整備・強化していきます。

□ 専門的な人材 ( エキスパート職群 ) の処遇□ LGBTQ 研修□ 社内公募制度□ コンプライアンス研修□ 50 代社員向けのキャリアステージ研修□ ハラスメント防止研修□ キャリア相談窓口の設置□ ハラスメント相談窓口の設置□ コーエーテクモクオリティアシュアランスの□ 心理的安全性に関する研修3

より良いクリエイティビティを発揮するためには

代 表 取 締 役 会 長である襟 川 恵 子

重要な課題として取り組んでいます。

は、夫である襟 川 陽 一と共に、創□ 報奨金制度□ 業績表彰制度□ 大ヒットを祝う無料ランチ提供□ 一流ホテルでの忘年会・新入社員歓迎会□ リフレッシュ休暇□ ストックオプション□ 社内販売

5

6

生活の安定

心と身体の健康オフィスワークを基本としつつ、社員が能力を発揮していくためには、

心身共に健康で社員が自身の能力をさまざまな事情を総合的に検討して自身の生活基盤が安定していることも、最大限発揮しながら仕事に取り組めるよう、

多様な働き方も認めています。社員が活躍できる

非常に重要であると考えています。

さまざまな施策を実施しています。

□ 初任給引き上げ、給与水準の向上□ リモートワーク環境の整備□ 退職金制度□ 年次有給休暇の取得率 85.4％□ 特別賞与、8 期連続のベースアップ□ 70 歳までの就労機会の提供□ 持株会制度□ フレックスタイム制度□ 奨学金返済サポート制度□ 法定以上の時短勤務制度□ 厚生資金貸付制度業者として経営に携わり、CG デザ
イン、ファイナンス、人事、福利厚生の拡充など、多様な仕事を行いながら、家庭との両立を果たしてきました。当社では、出産祝金（第一 子 10 万 円、第 二 子 20 万 円、第三子以降 200 万円）の支給、育児休業制度、ベビーシッター利用料
金 の 補 助 制 度、介 護 休 暇 制 度 な
ど、ワークライフバランスを実現しハイブリッドな働き方

環境を整え、生産性を向上しています。

家庭と両立して働ける風土

モチベーションの高さは非常に大切だと考えており、設立で新しいキャリアパスの整備

4

モチベーションの向上ながら活躍するための制度を整えています。また、社員の互助組織「KT 会」でのワーキングママ・パパのコミュニティ「ペンギンの会」の活動など、会社全体で社員を応援する風土を作っています。

□ 新型コロナウイルスワクチン
職域接種の実施□ インフルエンザ予防接種の実施□ カウンセリングサービスの導入□ 取締役会での時間外労働の実績報告・管理□ 独身寮、社宅の自社保有

INTEGRATED REPORT 2023

25

ビジョン達成に向けた戦略

活躍する社員インタビュー

力を発揮し続ける社員たち
コーエーテクモはゲームビジネスの持続可能性を追求しながら、さまざまな社員がそれぞれの個性を発揮しながら活躍できる環境を整えています。
ここでは、競争力の源となっている社員からのメッセージをご紹介します。

外国籍社員によるリアリティの追求

多様性を価値に変えられる会社
日本を舞台としたハリウッド映画を観たときわずかな違和感を感じたことはありませんか。スクリーンの中の小さな違和感に気付くたび、現実に引き戻されるような

ア メリ カ 大 手 ゲ ー ム 会 社 と の 協 業

新しい価 値 を 生み出 すために妥 協 せ ず ︑突き 詰める感覚を私も味わったことがあります。一方で、当社の作品は各国文化への敬意の表れから、違和感を徹底「無双」シリーズで知られる当社の開発部署ω-Force ブランドは、自社 IP的に減らす努力がなされています。三国志を舞のタイトル制作はもちろんのこと、さまざまな企業と協業して、多数のアク台とした剣戟アクション『 Wo Long: Fallen

ションゲームをリリースしていることが特徴です。私はこのω-Force ブラン

Dynasty 』で担った私の役割はまさにそのドの一員として、最大級にチャレンジングなタイトルに関わることになりま点。考証や中国人ならではの感性をもとす。アメリカの大手ゲーム会社 Electronic Arts（EA）様とタッグを組み、世に作中に潜む違和感を軽減し、ゲームの中界的な話題作となった『 WILD HEARTSTM 』です。ハンティングゲームにクにリアルな世界観を築くことです。

ラフト要素を詰め込んだこのタイトル。まったく新しい体験を世界中のユー

Yan Z.

きっかけは、上長のひと言でした。もともとス

ザーに届けるため、海外で大きな実績を持つ企業との提携を計画しました。

トレートに物を言う性格だった私は、和を重んじる日本文化の中で、意見を言う

そこでプロトタイプを各国の販売会社に持ち込み、提案を繰り返しました。

べきか迷う場面が何度かありました。
『 Wo Long: Fallen Dynasty 』の開発チー

その中で最も好意的な反応を示してくれたのが EA 様でした。

ムに途中参加した際も、試作が完成している段階で異論を唱えることに躊躇しプロジェクトの最中、EA 様のメンバーは驚くほど寛容で、アイデていた私に、上長はこう言いました。
「譲り合っていては良いゲームは作れな。厳しい意見をもら
アを共有するたびに返ってくる言葉は「Cool！」

い。素直な意見をぶつけてほしい」。背中を押された私は、中国にルーツを持

うこともありましたが、全ては現地のユーザーに寄り添った納得

つ者として随所に違和感があると正直に伝えました。するとメンバーは、私ののいくものでした。良いものは良い、悪いものは悪いと、はっきり意見を避けるどころか、ありがたいとばかりに、世界観の見直しを実行してくれ

言い合える関係を早い段階から築けたのは、両者の根本に「今まました。それは登場人物の所作や言葉遣いだけではなく、キャラクターや装備でにないゲームを作る」という強い想いと、相手に対するリ品のデザイン、ゲーム内のテキストなど、細部の細部に至るまで。私は、同じスペクトがあったからだと思います。協業は時として相手チームでありながら、ゲーム作りに懸けるメンバーの姿勢に頭が下がる思いがを頼りにしすぎてしまうこともあります。お互いの力を最しました。同時に、自分の価値を改めて実感した経験でもありました。

大限引き出すためには、協業相手の文化や現在、『 Wo Long: Fallen Dynasty 』が新規 IPとして成功できたのは、チー

背景をよく理解した上で、妥協せずに突きムの一人ひとりが 、真剣に向き合ってくれたことが理由の一つだと思っていま詰めていくことがコラボレーションを成功させるカギとなると実感しました。
引き続きEA 様との信頼関係を強め、世界

Takuto E.

す。ダイバーシティという言葉だけが一人歩きしている会社が少なくない中、
コーエーテクモは、多様性を価値に変えることのできる会社であると自信を持って言えます。

中のゲームファンに『 WILD HEARTS™ 』の魅力を届けていきたいと思っています。

INTEGRATED REPORT 2023

26

グローバルでの開発体制の強化

海外人材が当社をリードする日がきっと来る
入社 4 年目の若手時代、カナダで開発部を立ち上げるという話をを望んでいるか？」。ユーザーのために一切の妥協を許さないチー

聞き、真っ先に手を挙げたことが私の世界挑戦の始まりでした。勢いムを作ろうと新卒採用した現地メンバーと向き合ってきました。幼少に任せて海外に飛び出したはいいものの、現地メンバーと本社の意期から当社の IP で遊んできた彼らとの対話を重ねる中で、私は重要

向との板挟みに合いながら、折衷案を模索する日々が続きました。

なことに気付かされます。日本文化をベースにした世界観は、海外

それが誰にも喜ばれない解決策であることに、当時の自分はまだ気でも十分に受け入れられること、そして当社の IPと日本文化を愛して付けていなかったのです。結果、カナダ赴任は私の人生を変える貴くれる現地メンバーこそが世界で成功をつかむ上での立役者となる

重な経験になりつつも、悔いを残す思い出にもなりました。

ことに。

そんな私に会社は再びチャンスを与えてくれました。ミッションは、

現在、シンガポールだけでなくベトナムのスタジオでも優秀なクリ

シンガポールに設立した開発スタジオを黒字化し、単独運営できる

エイターが育ち始め、本社の力をほとんど借りずにプロジェクトを単までの企業に成長させること。

独運営できるまでに成長しました。今後、この 2 つのスタジオから本

Sotaro K.

社のチームを牽引できるようなグローバル人材が生まれてほしいと

このときの私には、以前見えていなかったものがはっきりと見えていました。それは目の前の仕事の先にいるユーザーの姿です。何か思っていますし、生み出すのが私の使命であると考えています。

問題に直面したとき、私たちが真っ先に考えるべきは「ユーザーは何ゲ ームエンジン開 発

ク リエ イ タ ー の
夢と理 想をかなえる
自 前 の ゲ ー ムエン ジン

Aleksandra G.

性別や髪型、体型に至るまで、ゲームで操作するキャラクターの

コーエーテクモが誇るこのエンジンは、ゲーム制作に関わるほ見た目を自由に作成できる機能のことを、キャラクタークリエイト

とんど全てのことを実現してくれます。アートワークや AI、データ（通称キャラクリ）といいます。このキャラクリのインターフェース

管理やゲームデバッグの効率化に至るまで。また、複数の家庭用を設計することが現在の私の役割です。

ゲーム機版とPC 版を同時リリースするなど、製品展開を迅速にで私の所属するフューチャーテックベースという部署は、開発チー

きることも大きな特長です。

ムの技術支援部隊として、社内からあらゆる相談が寄せられます。

外部のゲームエンジンを利用するのではなく、自社で開発する。

例えば、「2D アニメで描かれている原作の世界観を 3D で表現した

この 道 を 選 ん だ 当 社 の 判 断 を 誇りに思って います。
「K a t a n aい」一見簡単そうに見えますが、アニメ調の描写はフォトリアル系

Engine™」があるからクリエイターの声にスピーディーに応えるこに負けない複雑なプロセスです。どちらも、アーティストが自分のとができますし、まさに今ここにないものを創り出す上で最高のビジョンを自由に実現できるようにする必要があり、高度なグラプラットフォームだと思います。

フィック技術が求められます。他社では外部発注されることも少な

もともと日本のアニメとゲームが大好きだった私は、その作品

くないそうですが、当社に限ってそれはあり得ません。なぜなら当作りに携わることを夢見て来日しました。現在の仕事、仲間たち、社には独自開発したゲームエンジン「Katana Engine™」があるか

そして「Katana Engine™」と出会えたことで、私の夢はまた大きらです。

く広がり始めています。

INTEGRATED REPORT 2023

27

ビジョン達成に向けた戦略

財務戦略・資本政策

CFOメッセージ

安定した経営と新しいチャレンジ、両方を実現する財務体質を維持し続けますKENJIRO
ASANO

取締役専務執行役員 CFO

浅野 健二郎

不確実性の高い事業の継続・発展に不可欠となる強固な財務戦略

益を手に入れることができるのは発売後です。こうした不確や安定性が不可欠で、手元資金を厚くしながら新しいチャレン

実性の高いビジネスを継続・発展させていくためには、財務ジをする必要があります。

的なバックボーンが不可欠です。
近年はゲーム機やスマートフォンの高性能化によって、ゲー

当社ではこれを財務の基本姿勢とし、少し多めと思われるくらいの余剰資金、具体的には売上高ゼロでも社員に 5 年間給ム開発プロジェクトは大型化・長期化が不可避となり、開発期

料を払い続けられる程度の資金を保有する戦略を推進してい間と費用はますます膨れ上がる傾向があります。当社は現ます。不確実性の高い事業を継続・発展させていくために、ジネスと言えます。数年間にわたり何十億円という時間と資在、グローバル市場に向けて AAA タイトル ※ の創出に挑戦し経営者も社員も、しっかりした基盤の上で積極的なチャレンジ

金を投入して開発を続けても、開発期間中に売上はなく、収ていますが、これを可能にするためには、より強固な財務体質

当社の事業の中心であるゲームソフト開発ビジネスは、売上のボラティリティが大きいという意味で、不確実性の高いビができる状況を作り出さなければなりません。

※ AAAタイトル【トリプルエータイトル】膨大な制作費をかけて作られた知名度の高い大ヒットゲームを指す。

INTEGRATED REPORT 2023

28

CFO Message

重層的な収益構造による安定成長とIP 許諾ロイヤリティの増大で過去最高の営業利益
2022 年度、当社は過去最高の営業利益を達成することができました。これは、コーエーテクモの伝統とも言うべき、
「開
発力」
「技術力」
「プロジェクトマネジメント力」という3 つの力をもって、「個々のタイトルの収益性の向上」と「重層的な収益構造の構築」に取り組んできた成果です。
当社は、ミドルサイズでシリーズ化されたタイトルを複数展開しています。強固なファンが定着したタイトルを継続的にリリースできていることが、特定のタイトルに収益を依存しない

ル、IP 許諾からのロイヤリティ収入のウエイトが非常に高まっ安定した成果の獲得につながっているのは間違いありませてきていることです。特に IP 許諾によるロイヤリティは、私たん。当社には、長年の知見を生かした「開発力」、独自のゲー

ちが良質な新規タイトル、シリーズタイトルを継続して作り続

ムエンジンによる「技術力」に加え、「品質・納期・予算」を見極けてきた成果であり、大きな利益の源泉になっていることをめた上で、お客様により良いものを提供していく「プロジェク

非常に誇らしく思います。

トマネジメント力」があります。この 3 つの優れた力があるか

4 つの収益の柱のうち①〜③は自社で開発するリスクが伴らこそ、高い営業利益率の継続や営業利益の蓄積が実現し、うものです。既存顧客層が明確に見える「シリーズ」、協業先

今日の財務の厚みが生まれています。

との分担ができる「コラボレーション」は、ある程度のリスク

また、①新規タイトルの創出、②ヒットタイトルのシリーズ

分散はできますが、新規タイトルの創出は大きなチャレンジ

展開、③コラボレーションタイトルの開発・展開、④ IP 許諾ととなります。しかしながら当社は、重層的な収益構造によっいう重層的な収益構造を構築し、持続的で安定した成長と高て、新規タイトルにも積極的にチャレンジできます。この点

い収益性を実現している点も過去最高の営業利益達成に寄与

は、他のゲーム会社にはなかなか見られない当社の強みの一した部分です。

つです。

その中でも特徴的なのが、近年、コラボレーションタイト

営業利益の推移（イメージ図）

主な協業タイトル

自社開発タイトルとIP 許諾の両方で成長を拡大

他社との協業やコラボレーションで新たな価値を創出

第 3 次中期経営計画

2022 年度〜2024 年度

タイトル

IP 許諾
自社開発タイトルなど

年度

2
0
2
3

年度

2
0
2
2

2019 年度

2020 年度

2021 年度『ドラゴンクエスト チャンピオンズ』 当社が開発・運営を担当し、株式会社スクウェア・エニックス様が配信『ファイアーエムブレム無双 風花雪月』 当社が開発を担当。海外における発売元は任天堂株式会社様『ウルトラ怪獣モンスターファーム』 当社が開発を担当。発売元は株式会社バンダイナムコエンターテインメント様『 STRANGER OF PARADISE FINAL FANTASY ORIGIN 』 株式会社スクウェア・エニックス様と共同開発

2022 年度

2023 年度（計画）

2024 年度
（計画）

年度

2
0
2
1

2018 年度

KENJIRO ASANO

協業先『ドラゴンクエスト チャンピオンズ』

スクウェア・エニックス『 Fate/Samurai Remnant 』

TYPE-MOON、アニプレックス『レスレリアーナのアトリエ〜忘れられた錬金術と極夜の解放者〜』

アカツキゲームス『ファイアーエムブレム無双 風花雪月』

任天堂『ウルトラ怪獣モンスターファーム』

バンダイナムコエンターテインメント『 WILD HEARTSTM 』

エレクトロニック・アーツ『刀剣乱舞無双』

DMM GAMES、ニトロプラス『 STRANGER OF PARADISE
FINAL FANTASY ORIGIN 』

スクウェア・エニックス

INTEGRATED REPORT 2023

29

CFO Message

保守性・安全性重視の財務と柔軟な経営計画で人的投資に注力して強みを更に伸ばす

開発中のゲームを仕掛品として資産計上し、発売後に資産を取り崩して費用化することが一般的です。しかし当社の場合
は、来期以降に発売するゲームであっても、今期に支出され

KENJIRO ASANO

リスクとリターンのバランスと資金効率を重視した余剰資金の運用た開発費用は期中の費用として計上し、開発中のゲーム資産が将来不良化して突発的な評価損が発生するリスクを防いでいます。

当社はバランスシートに占める有価証券等の余剰資金の割合が非常に高くなっています。ROE の観点では余剰資金の資当社では、不確実性の高いゲーム開発事業において、財務

また、新規、シリーズ、コラボレーション、それぞれの領域は保守的で安全性を重視したものであるべきと考えています。

ごと、ゲームタイトルごとに貴重な人的リソースをどのようにえながら適正に運用し、バランスシート全体として確実にワー

例えば、大型化・長期化するゲーム開発の費用を会計上ど配分し、どのようにキャッシュを回収していくのか、言わば事クさせることが重要だと考えています。

う認識するかという問題があります。他のゲーム会社の場合、業戦略とキャッシュフローを連動させた計画を立てている点

2020 年度、2021 年度は、市場が非常にポジティブだったこも、経営計画の確実性を担保する施策の一つです。数年先まともあり、140 億円以上の営業外収益を上げることができましで見越したタイトル開発計画とそれに連動したリソース配置

たが、2022 年度はそれに遠く及ばない結果に終わっていまは、状況に応じて常に再検討され、事業の不確実性への柔軟す。原因をマクロの環境ばかりに求めるわけにはいきません

な対応を可能にしています。

が、市場の劇的な変化に振り回された面が大きかったと言え人材の強みを更に伸ばしていく取り組みにも注力していかなければなりません。現在当社は国内・海外の両方で開発

金効率も重要な要素です。リスクとリターンのバランスを考るでしょう。
余剰資金の運用は、当然、本業を支えるためのものです。

キャパシティの拡大に取り組んでおり、今後、人件費の上昇がその大前提の上に立ち、リスクとリターンのバランスを考慮見込まれるため、それに見合うだけの成長性と収益性を追求

し、中長期の視点で安定的な運用を目指す方針を取ってきま

し、財務的な体力をつけていくことは必須課題です。

した。実際、資産運用によりこれまで多くの営業外収益を獲得

内製開発のウエイトが非常に高く、人材の質と量が開発能しています。一方で、資産運用を巡る当社のチェック体制につ力に直結する当社における人材戦略の基本は、国内外で優秀

いて厳しいご指摘があることも認識しています。そうした点もな人材を採用・育成して、社員に長期間コミットメントしてもら踏まえ、現在、運用の見直しとガバナンス体制のブラッシュ

うことです。今日のコーエーテクモの開発力・技術力・プロ

アップに取り組んでいるところです。

ジェクトマネジメント力の基盤、ゲームタイトルのクオリティの
高さは、この戦略があってこそ生み出せています。

運用面では、環境の変化に素早く対応できる「機動性」、中
長期で営業外収支のプラスを作っていく
「安定性」
、資産とし

これから先の素晴らしいタイトルの開発のためには、若いての「健全性」という3 つの観点からポートフォリオの見直しを力が育っていく環境を用意することが極めて重要です。当社

進め、ガバナンス体制は、会長・取締役会への定期的な報告

は、今年度、8 年連続となるベースアップを実施し、業界トップと取締役会における詳細なチェックを確立し、社内の監視機能

クラスの賃金水準を目指しています。人への投資は持続的成を強化しています。

長の源泉です。採用・育成・待遇改善は、継続して注力していきます。

なお、獲得したキャッシュフローの配分は、税引後利益の50％を配当もしくは自社株買いの資金に充て、株主に還元する方針を継続しています。この 50％という総配分性向は国内企業の中ではかなり高い部類に属するでしょう。当社の潤沢なキャッシュフローに鑑みれば、現在の株主還元率と将来に向INTEGRATED REPORT 2023

30

CFO Message

けた投資の両方を継続しても、当社の事業資金に不足が生じ

KENJIRO ASANO

短期的には、流通株式比率 35％を達成し、プライム市場の上場維持基準をクリアすることが当社の資本政策上の最重要

るということはないと判断しています。

課題です。そのためには株価の上昇が必要であり、ユーロ円
配当金と配当性向の推移
配当金（円）

2021/4/1

2022/10/1

株式分割（1:1.3）

180

50.9
150

50.5

50.3

株式分割（1: 2）

50.3

55

60

CB の満期である 2024 年 12 月までに結果を出せるよう一層の業績向上に努めます。
コーエーとテクモが経営統合したのは 2009 年のことです。
その翌年には全ての社員が同じ環境、処遇、ルールの下で働き、シナジー創出を加速できるよう組織を再編しました。経営

50.9
50

108

40

100

統合した成果が表れるまでには時間を要しましたが、2022 年
違いではなかったことの証左だと捉えています。
今後も成長戦略の一つとして、M&A の機会は常に探してい

90

90

配当性向
（％）

度に過去最高益を達成したことは、これまでの取り組みが間

117

120

60

配当性向（％）

30

く方針ですが、なかなか実現には至っていないのが実情です。
当社が M&A を考える際に重視するのは「相手企業が持つ IP の

61
50

20

価値と人材」「支払うプレミアムに見合うシナジーが見込めるか」「ポスト・マージャー・インテグレーションのイメージが具体

30

10

0

0

的にどこまで描けるか」という点です。

IPを保有する業界は、映像・音楽・小説・漫画など、ゲーム業
2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

界以外にもたくさんあります。どのような企業と手を組むべきか、以前よりも視野を広げて見ていかなければなりません。
先ほども触れたように、当社の最も大切な資産は人材で過去最高益の達成は経営統合の成果
ゲーム業界外の M＆A も視野にす。将来の成長に向けて、今後も国内外で採用者を増やし、育成・待遇改善も進め、エンゲージメントを高めていくことをお約束します。一見、地道で時間のかかる取り組みですが、長い目で見れば、内部開発を重視するコーエーテクモにとって、これらは最も大切な施策だと考えています。

当社は 2021 年 12 月に自己株式の公開買付けとユーロ円
建転換社債型新株予約権付社債の発行を実施しました。これ
らは東証プライム市場の上場維持基準である「流通株式比率35％以上」をクリアするためのものです。同様の例は国内では過去になく、株主間の平等性、取引の透明性を守るために実施したこのスキームは市場から高く評価され、「キャピタル・アイ Awards “ BEST DEALS OF 2021 ”」において転換社債
型新株予約権付社債部門の特別賞を受賞しました。
INTEGRATED REPORT 2023

31

ビジョン達成に向けた戦略

中期経営計画の振り返りといま

当社は 2018 年度に第 1 次中期経営計画をスタートさせました。2021 年度に開始した第 2 次中期経営計画は、最終年度の利益目標（営業利益 300 億円、経常利益 400 億円）を初年度で上回る結果となりました。そこで、2022 年度より
新たな 3カ年の中期経営計画を開始し、2024 年度に売上高 1,000 億円、営業利益 400 億円、経常利益 500 億円を計画しています。

基本方針

重点目標

第 1 次（2018 年度〜2020 年度）

第 2 次（2021 年度）

第 3 次（2022 年度〜2024 年度）

大型のタイトルへの挑戦
飛躍のためのチャレンジ

AAA タイトル※ 1 の実現とAAA タイトル※ 1 の実現とモバイルの拡大で次の成長ステージへ

世界 No.1の2020 年度で売上高 510 億円、営業利益
170 億円、経常利益 210 億円、3 カ年で年率平均 10％以上の成長を目指す
500 万本級のタイトル、月商 10 億円を超2023 年度営業利益目標 300 億円
500 万本級パッケージゲーム（新規 IP）
毎期 200 万本級パッケージゲーム
月商 20 億円スマートフォンゲーム
複数の月商 10 億円スマートフォンゲーム

2024 年度営業利益 400 億円
500 万本級パッケージゲーム（新規 IP）
毎期 200 万本級パッケージゲーム
月商 20 億円スマートフォンゲーム
複数の月商 10 億円スマートフォンゲーム

ゼルダ無双 厄災の黙示録』※ 2
全世界累計出荷 300 万本突破（2020）『仁王』シリーズが累計売上 600 万本突破（2021）

コラボレーションタイトル『ファイアーエムブレム無双※4風花雪月』
が全世界販売本数 100 万本突破（2022）

えるスマートフォンゲームを実現
パッケ ー ジ
スマート
フォン

目標達成に
貢献した
主なタイトルモバイルの拡大で更なる飛躍に向かうステージ

IP 許諾タイトル 三国志・战略版』※ 3
中国本土で大ヒット（2019）

信長の野望 覇道』サービス開始（2022）

三國志 覇道』が月商 10 億円を突破（2021）

デジタル
エンタテインメントカンパニー※ 1 AAA タイトル【トリプルエータイトル】膨大な制作費をかけて作られた知名度の高い大ヒットゲームを指す。
※ 2 任天堂株式会社様とのコラボレーションタイトルです。海外における発売元は任天堂株式会社様です。
※ 3 Lingxi Games 様が開発、Lingxi Games 様、Shanghai TCI Network Technology 様が運営
※ 4 任天堂株式会社様、株式会社インテリジェントシステムズ様とのコラボレーションタイトルです。海外における発売元は任天堂株式会社様です。

（億円）

1,000

第1次

第2次

売上高

営業利益

800

400
200

目標

410

389

目標

430

目標

目標

426
目標

141

120

0

2018

603

2019

目標

727

770

650

243
目標
170

2020

1,000

950

784

達成 !

達成 !

510

120

120

目標

目標

目標

前倒しで達成 !

達成 !

600

第3次

目標

245

2021

345

目標

325

2022

391

目標

375
2023（計画）目標

400

2024（計画）（年度）
INTEGRATED REPORT 2023

32

代表取締役副社長メッセージHISASHIKOINUMA

ビジョン達成に向けた戦略

良質なゲーム作りと、未来の成長に向けた行動は、次世代にも受け継がれています。
もっと良いゲームを作りたい。経営のためにクリエイターの目線・感度を持ち続け、2 つの視点で次世代のコーエーテクモを牽引していきます。
コーエーテクモホールディングス代表取締役副社長
コーエーテクモゲームス代表取締役社長

鯉沼 久史

全社員が持つ“成長を続けられる”価値観

クリエイター出身経営者の強み

ゲーム開発者を志したのは高校生の頃です。当時のゲーム

経営者となった現在もゲームが好きで、もっとゲーム作りが業界は現在ほど社会的認知度が高くはなく、私の両親にも、したいという気持ちに変わりはありません。クリエイター出身

就職先として納得してもらうのが難しい状態でした。親の理解の経営者である私の強みは、「クリエイター」と「経営者」といを得られたのは、コーエーが「店頭公開企業かつ無借金経営

う2 つの視点から判断ができることです。例えば、収益性が芳で利益率も高い企業」であったことが大きく、今日まで 40 年

しくないタイトルに、無償アップデートを行うかどうか。採算以上も続く財務体質の良さのおかげで、私はゲーム開発者と面から考えると投資を控えることが一般的であったとしても、しての道を歩むことができました。

クリエイター目線で考え、ユーザーのためになると判断でき

当時のコーエーの製品は PC 向けのシミュレーションゲーム

れば、私はリソースを投入します。一見、合理的ではないと捉が主流で、これだけ高額な製品が売れるのか！ と驚いたもの

えられるかもしれませんが、私たちの想いを受け取ったお客です。当社には４つの経営基本方針がありますが、これらは様が、10 年後、20 年後もファンで居続けてくれるのであれば、「高品質」のゲームが「利20 年以上前から変わっていません。

その投資は必ず当社に還元されます。

益」
を生み、その「利益」
を「社内還元」し、新たなゲーム開発に

ゲーム作りで大切なことは、「ユーザーがいてこその我々」「投資」する――この循環を達成することで会社は永遠に回っという考えを持ち、クリエイター視点でユーザーの喜びのたていける。こうした経営の仕組みを入社したときから学んでめに迷い、考察し、最適解を導き出そうとすることです。だか

いたように思います。また、これまでの経験の中で私が当社

らこそ、経営のためにクリエイターの目線・感度を持ち続けるの特色だと強く感じるのが、全社員が、最高のコンテンツを創ことは重要で、私がその役割を担わなければならないと思っ発することはもちろんのこと、収益性やスケジュール管理のています。

重要性にも重きを置いている点です。この価値観こそ当社が成長を続けられている理由だと感じています。

INTEGRATED REPORT 2023

33

Executive Vice President Message

目標への逆算で環境と人材に投資

コーエーテクモの成長は止まらない企業としての注力課題は、クリエイターたちがストレスを感当社に対する大きな関心事の一つが「社長の襟川が引退後じずに安心して働ける職場環境を整備することと、人員の増も成長できるのか」という点でしょう。これに対して私は「大強をはじめとした人的資本の強化だと認識しています。職場丈夫」と自信を持ってお答えすることができます。襟川と私の環境の整備は、発想力やコンテンツ力の強化につながります。

関係は、20 年以上前、プロデューサーとクリエイターという人的資本の強化は、海外市場での競争力向上や新たなテクノ

立場で、朝から晩まで意見をぶつけ合いながらゲームを作っ

ロジーを導入するために不可欠なものです。人的リソースにていたころから変わっていません。年齢や上司部下の関係を余裕が生まれれば、開発できるタイトルの数やジャンルが広越えて「私が決めるべきことは私が決める」「 ダメなものはダ

がり、人材配置の適正化にもつながるため、人員増強は必ずメだと言う」。今も同じです。これは私に限った話ではないで実現しなければなりません。

しょう。創業以来積み上げられてきた創造力と経営力は、当「世界 No.1 のデジタルエンタテインメントカンパニー」を目社の土壌として強く根付いており、襟川が引退したとしても指し、グローバル向けタイトルに注力していくことを考える

コーエーテクモの精神や良質なゲーム作りが途絶えることはと、現状の人数では心もとないのが正直なところです。長期

なく、当社は変わらず成長を続けていくと確信しています。6

的にはグローバル企業として 5,000 人規模の企業を目指したブランドが独立し、裁量をもってプロジェクトを進める現在のいという考えはありますが、現在は、会社をどこまで成長させ体制はその表れです。

るかを逆算しながら人員の増強を推進しているところです。

今 後 重 要になるの は、変 化 を 恐 れな い 経 営 で す。A I や

成長市場であるゲーム業界では、人材獲得競争もより激し

NFT 、メタバースなど、急速に進化するテクノロジーによりくなるでしょう。福利厚生や待遇面の充実はもちろんですが、ゲーム産業も大きく変わる可能性があります。その中で強く「どのような仕事や働き方ができるか」「どのようなキャリアパ求められるのは、これまでの経営理念を大切にしながらも、スを描けるか」といった当社の魅力を総合的に発信していかな

変化を好機と捉え、多様な領域と本業とをリンクさせながければなりません。

ら、ものづくりの可能性を拡張させていくことです。私自身

当社は、これまでも新卒で入社した社員をイチから育て、開発現場の第一線で活躍しながら経験と成長を積み重ねる育成

HISASHI KOINUMA

も絶えず変化を続けながら、経営者として会社を牽引していきます。

方法を大切にしてきました。この方針を継続しつつ、人材育成
により注力していく所存です。

鯉沼 久史
株式会社コーエーテクモホールディングス代表取締役副Column

特別なタイトル

入社後は、クリエイターとしてさまざまなゲーム開発に携わりましたが、中でも最も印象に残った
タイトルは『決戦 -KESSEN- 』です。2000 年当時の最新機種 PlayStation2 に向けた、コーエー
初のローンチタイトル※であり、私にとっても、会社にとっても転換点となったゲームでした。当時、私が初のリードプログラマーを、社長の襟川がプロデューサーを務め、高いレベルのクオ社長。株式会社コーエーテクモゲームス代表取締役社長。
1971 年生まれ。大学卒業後、1994 年に株式会社コーエーに入社。プログラマーを経て、『戦国無双』『 進撃の巨人』『仁王』など多数のプロデューサーを担当。2006 年に同社執行役員となって以降、同社及びグループ会社の役員を歴任し、2015 年に株式会社コーエーテクモゲームス代表取締役社長に就任。2021 年より株式会社コーエーテクモ

ホールディングス代表取締役副社長を務める。

リティを達成するために、互いに意見をぶつけ合いました。今でも、同じゲームを開発するプロ
ジェクトチームという感覚があり、経営においてもこれまでと同じ関係性で取り組んでいます。
※ローンチタイトル：新しくゲーム機が発売される際、ゲーム機の発売と同時に発売されるソフトのこと。

INTEGRATED REPORT 2023

34

ビジョン達成に向けた戦略

取締役メッセージ

ワクワクするプロジェクトが常にある会社にゲーマー、クリエイターであり続けることで

YOSUKE
HAYASHI

お客様と自社の喜びの循環を創り、次世代の成長につなげていきます。
コーエーテクモホールディングス 取締役
コーエーテクモゲームス 取締役副社長

早矢仕 洋介

経営の教科書は『信長の野望』『信 長 の 野 望』では、配 下 の 武 将 そ れぞ れに得 意 分 野 がリエイターとしての能力を磨きながらプロジェクト運営をしてあって、最適な場に配置しなければ活躍してもらえない。限

いかなければなりませ ん。そしてクリエイターとビジネス

1 9 7 9 年 生まれの 私は、小 学 生 のときにファミリーコン

られたリソースを、自国の発展と敵国との戦いのバランスをパーソンの資質を兼ね備えて、クリエイターから経営者にな

ピュータの全盛期を経験した世代で、学生時代から現在に至考え配置しながら、マルチタスクでさまざまなことを動かしてる。これは当社が描く理想のキャリアパスですが、私はこのるまで、ビデオゲームと共に成長してきたと言っても過言でいかなければ結果は出ない。そのために自分自身もどう配置道を歩むためには「ゲーマーであり続けること」が何よりも大はありません。

し、どう動くか……。

切だと考えています。

大学でプログラミングを学び、「好きなことを仕事にした

マネジメントや経営の視点を持ってプレイすると腑に落ちゲームはお客様に触っていただくために存在するものでい」という思いからテクモに入社したのが 2001 年。2009 年

ることばかりで、その考え方や方法論を会社で実践してみる

す。経営をするためには、お客様の「面白い」を肌感をもってには経営統合という大きな出来事がありましたが、20 代は開と結果がついてきました。現在は当時よりも役割はより大き理解できていることが重要で、それができるのはゲーマーで発、30 代はマネジメント、40 代で経営と、異なるポジションでく、範囲はより広くなっていますが、『信長の野望』から学んす。だからこそ経営者になってもゲーマーであり続けるべき

さまざまなことを学びながら会社と一緒に成長してきました。

だことは今も変わらず大切にしています。

で、私もクリエイターとしてお客様の「面白い」を追求し、自経営に不可欠なゲーマーとしての視点ながらゲームを作ってきました。

マネジメントに軸足を置くようになったときは、経験も知識も皆無で、何をして良いのか分からない状態だったことを覚えています。そのときに教科書となったのは、社長の襟川がとある

身が「面白い」と感じたものを信じて、開発と経営を一体化し例えば、2017 年発売のダーク戦国アクション RPG『仁王』

インタビューで「自身のマネジメントの経験や苦労が反映され今後のゲーム市場を見極め、競争力の源泉である我々のは、コーエー時代に発案されたプロジェクトでした。開発がている」と答えていた『信長の野望』のゲームそのものでした。

開発力を未来につなげながら結果を出していくためには、ク

難航し企画が何度もやり直しになっていたところに、コーエー
INTEGRATED REPORT 2023

35

Director Message

YOSUKE HAYASHIとテクモの経営統合があり、私が Team NINJA から参加することになりました。最終的に完成した『仁王』は、テクモの海
外にも通用するアクションゲームの強みと、コーエーの歴史を題 材にしたゲーム開 発ノウハウを融 合させ、ブレイクス
ルーしたタイトルではないかと感じています。経営統合という大きな出来事があったからこそ、発案から 12 年を経て新規

IP の創発が実現し、結果として大ヒットタイトルとなりました。
このエピソードは、当社の開発と経営の一体感を象徴する例と言えるでしょう。

お客様と自社の喜びの循環を創る
より経営に直結する部分では、「品質・納期・予算」のバランスを重視した経営を意識しています。良い作品を作るためであっても、納期やリソースに狂いが生じたり、時間優先でクオリティが下がってしまったりしてはビジネスとして成立しません。これらをどのようにマネジメントし、矛盾するそれぞれの要素を着地させるか。お客様や会社にとってどのような形が

早矢仕 洋介株式会社コーエーテクモホールディングス取締役、
株式会社コーエーテクモゲームス取締役副社長。

1979 年生まれ。大学卒業後、2001 年テクモ株式会社に入社。Team NINJAにて「DEAD OR ALIVE」シ
リーズ、「NINJA GAIDEN」シリーズに携わる。経営
統合後の 2010 年にコーエーテクモゲームスの執行役員に就任。Team NINA 開発作品のプロデューサーを務め、2015 年にスタジオヘッド、『仁王』の共
同ディレクターを兼任。2018 年よりコーエーテクモ
ホールディングス取締役、2021 年よりコーエーテク
モゲームス取締役副社長を務める。

ベターなのかを考え、最適解を導き出していきます。
上層部が一方的に目標を提示し、従業員がそれに従うのではなく、一人ひとりがバランスをシビアに意識しながら仕事にかというと、それほど単純ではありません。情熱を注ぎ作り上

場のクリエイターを後押ししてくれています。襟川の意志を従事できる。そのような組織でなければ、持続的な成長はでげたゲームがお客様の元に届き、喜びとなり、それが自分たち可能な限り言語化し、共通認識として社内に浸透させていまきません。

の喜びにもなる。成功体験を重ねたスタッフ同士が協業し、互す。そしてそれらはこれから次 世 代 のクリエイターたちにまたクリエイターが育ち、力を発揮できる環境をつくること

いを補完し合いながら自信を持って開発に取り組む。そしてまDNAとして受け継がれていくことでしょう。

も私の責務です。ゲーム開発にはさまざまな専門スタッフが携たお客様に喜んでいただけるゲームが生まれる……。そのよう未来のためにどのようなレールを敷き、どのようなゲーム

わりますが、優れた技術を集約すればすぐに良い作品ができるな循環がある状態が、チームワークが機能している状態であを作っていくのか。長期ビジョンの達成へ向けて、我々に何り、この循環をより多く生み出していきたいと思います。
Column

常にワクワクがある会社に

旧テクモのオーナーが逝去されたときに、会社の経営が混乱しが舵を取っているイメージが強いかもしれませんが、現在はテクモ時代の混乱を学びにて、当時一社員だった私を含め、多くの社員が辛い思いをした経験が今も忘れられません。だからこそ私は、「絶対に同じことがができるかを問い続けながら成果を積み上げていきます。私は取締役として、自分たちがクリエイターとしても、ゲーマーとしてもワクワクできるプロジェクトが常にある会社であるようまい進していきます。

社外の方々からすれば、これまでのコーエーテクモは襟川牽引するよりも「応援する」というスタンスで、鯉沼や私、現起きないようにする」「会社や社員のために、何ができるかを常に考える」と心に決めて経営を行っています。

INTEGRATED REPORT 2023

36

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの概要

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方
当社は、「世界 No. １のデジタルエンタテインメントカンパニー」となることをビジョンに掲げ、当社グループは、持株会社である当社の下に事業を展開する事業会社を置く体制を取っていまグループの持つ経営資源とノウハウの有効活用、企画開発力の融合などにより、新たな価値創造す。当社は、グループの一元的なガバナンスの中心にあり、グループ全体の最適化を図るためを最大限発揮できる体制を確立することで、世界中のお客様の心の豊かさに寄与貢献する企業をの、企画・運営・管理などを行い、グループ全体の経営を統括することにより、全てのステークホ

目指しています。そのため、長期的、継続的な企業価値の最大化を実現する上で、コーポレート・

ルダーにとっての企業価値最大化に努めていきます。

ガバナンスの強化が重要な経営課題であると認識しています。

コーポレート・ガバナンス改革の変遷
ガバナンス体制強化の変遷

2009 年 7 月

2009 年 10 月

2014 年 6 月

2015 年 12 月

2019 年 6 月

2022 年 3 月

リスク管理委員会を設置

コンプライアンス委員会を設置

社外取締役を選任

コーポレートガバナンス・
コードへの対応

指名報酬委員会を設置

特別委員会を設置

取締役・監査役の構成（2023 年 10 月 1 日現在）
社内外比率

社外取締役の在任期間

取締役

男女比率

監査役

取締役

女性取締役の人数

監査役

女性

社外

42%

社内

58%

社外

50%

社内

50%

1 〜3 年

6 〜9 年

40%

40%

4 〜5 年

20%

25%

2013 年度

2018 年度

2023 年度

1

2

3

人

男性
男性

75%

100%

人

人

社外取締役の人数
2014 年度

2018 年度

2023 年度

1

2

5

人

人

人

INTEGRATED REPORT 2023

37

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの概要

コーポレート・ガバナンス体制
当社グループにおきましては、持株会社である当社が経営方針の策定並びに各事業及び支援機能に係るモニタリングを担い、各事業会社が事業方針の策定及び各施策の遂行を担っていまます。また、事業会社に関しましても、当社の指導の徹底により、同レベルの管理体制を構築し、当社グループ全体の管理体制をより強固なものにしています。

す。これらの体制を維持し、グループ全体の最適化を図るため、当社は以下の体制を採用してい

A

取締役会

コーポレート・ガバナンス体制の模式図 （2023 年 10 月 1 日現在）

当社の規模等に鑑み機動性を重視し、取締役

執行役員制度当社は、執行役員制度を導入し、迅速な経営

株主総会

会は取締役 12 名（うち社外取締役 5 名）の体制を取り、経営方針や重要な事業戦略を決定する

選任・解任と共に、取締役の職務執行を監督しています。

判断と適切な職務執行を行える体制を実現して
選任・解任

選任・解任

E

なお、手嶋雅夫氏、小林宏氏、佐藤辰男氏、
小笠原倫明氏及び林文子氏は、社外取締役です。

B

監査役会

監査役会は、監査役４名 ( 常勤監査役１名、常勤監査役 ( 社外 ) １名、社外監査役１名、監査役１

E 顧問弁護士

助言（公益通報制度：社外窓口）
助言

監査

A 取締役会

B 監査役会

内部監査部門として監査部を設置し、グループ全体の業務活動全般に対してチェックを行い、内部牽制機能を働かせています。

D

会計監査人

会計監査につきましては会計監査人である有限責任あずさ監査法人に依頼しており、公正かつ適切な監査が実施されています。また、当社においても経営情報を正確かつ迅速に提供す

D 会計監査人

断を要する重要な案件について、適宜アドバイスを受けています。

F

指名報酬委員会

指名報酬委員会は、委員の過半数を独立社
外取締役で構成しています。指名報酬委員会

連携

代表取締役社長

連携

査役です。
監査部

顧問弁護士

弁護士と顧問契約を締結しており、法的な判

監査諮問

なお、木村正樹氏及び高野健吾氏は、社外監

連携

選定・監督

名 ) の体制を取り、定期的に監査役会を開催し
ています。

C

います。

コンプライアンス委員会

F 指名報酬委員会

リスク管理委員会

G 特別委員会

では、当社グループの取締役及び執行役員の指名や報酬等に関して取締役会より諮問を受けた事項について審議を行い、取締役会に答申・提案を行っています。

G

特別委員会

特別委員会は、委員の全員を独立社外取締

内部統制委員会

C 監査部

ハラスメント対策委員会

役で構成しています。特別委員会では、取締役会より諮問を受けた支配株主又はその子会社との重要な取引等に関する事項やその他取締

サステナビリティ委員会
本社各部門

内部監査

内部監査

役会が諮問する必要があると認めたガバナンス
に関する重要事項について審議を行い、取締役
会に答申・提案を行っています。

ることで、公正不偏な立場から監査が実施される環境整備に努めています。
監査役会及び会計監査人は必要に応じ、相互グループ会社に情報及び意見の交換を行う等の連携強化に
より、監査体制の充実・向上を図っています。

INTEGRATED REPORT 2023

38

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの概要

取締役会の開催状況

取締役会開催状況（2022 年度）

当社では、取締役会において経営上の重要事項に関する審議に十分な機会と時間を確保するために、年間の開催スケジュールを策定し、適切な頻度で取締役会を開催しています。

開催回数（回）

年間議案数（件）平均開催時間（分）平均議案数（件）

１議案当たり
平均審議時間（分）

20

171

82

8.5

10

この取締役会を通じて、取締役及び監査役間で十分な情報交換及び認識共有がなされています。

取締役会の検討内容
取締役会における具体的な検討内容は、主に以下のとおりです。
取締役会の議案内容の種類別構成

中期経営計画及び年度経営計画の決定、変更及び実施状況の報告

当社グループの取締役及び執行役員の評価及び報酬額の決定

各部門の業務執行状況の報告

当社グループの取締役及び執行役員の選任及び役職変更等の決定

ゲーム開発における新規企画及び予算修正の報告

重要な使用人の人事異動の決定（案件数別）

その他

16%

株式・
ガバナンス
関係

29%

人事・労務
関係

17%

監査役監査及び内部監査の状況の報告

重要な規程の制定及び改廃

財務関係

18%

有価証券等の売買の決定、投資に関わる運用状況報告

取締役会の実効性評価

関連当事者取引に関わる契約内容の決定、取引状況の報告

不動産の取得及び売却の決定

内部統制評価結果の報告

知的財産権の状況の報告

決算・事業戦略関係

20%

INTEGRATED REPORT 2023

39

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの概要

取締役会の実効性評価
当社の取締役会は、取締役会の役割・機能を更に向上させることを目的に、2022 年度の取締役会の実効性について評価を行いました。その概要は以下のとおりです。

■ 評価方法■ 結果の概要

表１に掲げた 8 項目、計 38 問について全取締役・監査役に対する評価アンケー

当社取締役会は、2022 年度の取締役会について実効性が確保されていると評価しました。その理由は、アントを実施しました。設問毎に 3 段階で定量評価すると共に、自由記述形式での回

ケートにおいて実効性があるかの問いかけとなる主旨の各質問に対して「①そう思う」との回答が全体で 93.9％

答も収集しました。

だったことによります。

「監査役と社外取締役の連携」「独2022 年度は、前年度と同様の 36 問に加え、「①そう思う」の回答が前年度より3名以上増加し、改善が認められました。
また、表2に挙げた3項目については、

立社外取締役同士の連携」の 2 問を新設しました。回答結果を取締役会事務局に「①そう思う」との回答が 14 名未満（80％未満）となり、「改善が必要な項目」と一方、表 3 の 5 項目については、

よる集計・分析のうえ取締役会に報告し、2023 年 6 月に開催された取締役会にお認識されました。当社取締役会は、本評価結果を踏まえて、引き続き取締役会の改善・実効性の更なる向上をいて評価結果を議論しました。

図っていきます。

2023 年 5 月

2023 年 5 月

全取締役・監査役に対するアンケート

事務局による集計分析（全 38 問に対する3 段階の定量評価および自由記述形式）

表1

評価項目一覧（カッコ内は質問数）
取締役会の構成（9 問）

取締役会に関するもの

取締役会の運営（7 問）
役割①大きな方向性を示す（2 問）役割②経営を支援する環境整備（2 問）役割③経営の監督（8 問）取締役・監査役に対する支援体制（1 問）

自己評価等

自己評価（8 問）
取締役会自己評価について（1 問）

2023 年 6 月

2023 年 7 月以降

取締役会において評価結果を踏まえた議論

決定に基づき取り組み開始（課題抽出と取り組み内容決定）

表2

改善が見られると評価された項目

項目

評価内容

社内・社外取締役の割合

社外取締役の人数と割合は適切である。

後継者計画

取締役会は、最高経営責任者・取締役・執行役員の後継者計画（プランニング）について適切に監督を行っている。

取締役の情報入手

役割・責務を実効的に果たすために能動的に情報を入手し、必要に応じ、会社に対して追加の情報提供を求めている。

表3

改善が必要であると評価された項目

項目

今後の取り組み

事前準備・資料・プレゼン

引き続き、検討に必要な時間を確保できるよう、熟読を要する資料の事前提供や、資料配布のタイミングの早期化を図る。

監査役と社外取締役の連携

コミュニケーションの機会創出について、実施案を検討する。

独立社外役員同士の連携

コミュニケーションの機会創出について、実施案を検討する。

トレーニングの機会

トレーニング機会の充実に向けて、具体的な提案ができるよう検討を進める。

外部専門家の助言

外部専門家からの助言を受けるためのフローの設定や外部専門家との対話の機会について検討する。

INTEGRATED REPORT 2023

40

コーポレート・ガバナンスの概要

コーポレート・ガバナンス

役員の報酬等
当社は役員の報酬等の額又はその算定方法の決定に関する方針を定めており、その内容は次のとおりです。

基本方針

を、毎年、一定の時期に取締役会の決議に基づき支給する。当会社の非常勤取締役の業績連

当会社の取締役の報酬等は、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして十分に動報酬等（賞与）は、金銭報酬とし、毎年、一定の時期に取締役会において、当会社の利益の機能するよう、株主利益と連動させ、個々の取締役の報酬等の決定に際しては、各取締役の職

状況を踏まえ支給の有無を判断し、基本報酬（月額報酬）を基準として決定した額を支給する。

責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針とする。具体的には、基本報酬（月額報酬）、業

当会社の取締役の非金銭報酬等は、ストックオプションとしての新株予約権とし、取締役会の決定により、2 年に1 回を目途に支給する。常勤取締役の非金銭報酬等は、役職と業績を考慮し績連動報酬等（賞与）及び株式報酬により構成することを基本方針とする。

て決定する。非常勤取締役の非金銭報酬等は、役職に基づいて決定する。

基本報酬（月額報酬）の個人別の報酬等の額の決定に関する方針（報酬等を与える時期又は条件の決定に関する方針を含む。）

基本報酬の額、業績連動報酬等の額又は非金銭報酬等の額の取締役の個人別の報酬等の額に対する割合の決定に関する方針

当会社の常勤取締役の基本報酬（月額報酬）は、毎月の固定報酬とし、役位、職責に応じて取締役会で定められる基準月額に、取締役会が定めた範囲内で代表取締役社長が行う各常勤

当会社の取締役の種類別の報酬割合については、基本報酬を基礎として当会社と同程度の事

取締役に対する考課を基に取締役会において決定する。

業規模や関連する業種・業態に属する企業をベンチマークとする報酬水準を参考として決定す

当会社の非常勤取締役の基本報酬（月額報酬）は、毎月の固定報酬とし、常勤取締役の報酬る。また、常勤取締役については業績連動報酬等（賞与）を支給することにより企業価値と報酬とのバランスを考慮して取締役会において決定する。

との関連をより強くするものとし、上位の役位ほど基本報酬以外の割合が高まる構成とする。

業績連動報酬等並びに非金銭報酬等の内容及び額又は数の算定方法の決定に関する方針

取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する事項（報酬等を与える時期又は条件の決定に関する方針を含む。）

個人別の報酬等の内容及び額については、取締役会決議により決定する。少なくとも委員

当会社の常勤取締役の業績連動報酬等（賞与）は、事業年度ごとの業績向上に対する意識の過半数を独立社外取締役で構成する指名報酬委員会が、取締役会により諮問を受けた事項を高めるため当会社グループの業績指標（KPI）を反映した金銭報酬とし、事業年度ごとの連について審議し、取締役会に答申・提案を行い、最終的には、指名報酬委員会の答申・提案を

結営業利益、連結経常利益又は連結純利益の目標値に対する達成度合いに応じて算出された踏まえて、取締役個々の職務と責任に応じて、各取締役の個人別の報酬等を取締役会におい額と、報奨金支給基準に従いゲーム等の営業利益に応じて決定される報奨金の額の合計額て決定するものとする。

表1

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数（2022 年度）
区分

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額

対象となる
役員の員数

報酬等の総額が１億円以上である者の報酬等の総額等（2022 年度）
報酬等の種類別の額（百万円）

氏名

役員区分

（百万円）

基本報酬

ストック
オプション

取締役（社外取締役を除く）

764

418

18

326

1

18

8

襟川 恵子

監査役（社外監査役を除く）

13

12

−

1

0

−

2

社外役員

55

44

6

3

0

6

7

賞与

その他

左記のうち、
非金銭報酬等

表2

（人）

報酬等の
総額
左記のうち、
非金銭報酬等 （百万円）

基本報酬

ストック
オプション

取締役

81

2

83

0

2

168

襟川 陽一

取締役

92

3

94

0

3

190

鯉沼 久史

取締役

79

3

80

0

3

163

賞与

その他

INTEGRATED REPORT 2023

41

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの概要

内部統制システムの整備状況
当社グループでは、業務全般にわたる諸規則を網羅的に整備、文書化しており、この諸規則の下で各役職員が権限と責任を持って業務を遂行しています。
また、取締役会において、会社法第 362 条第 4 項第 6号並びに会社法施行規則第 100 条第 1 項及び第 3 項に規定された「取締役の職務の執行が法令及び定款に適合することを確保するための体制その他株式会社の業務の適正を確保するための体制」いわゆる内部統制システ
ムに関する基本方針は右記のとおりであり、内部統制シ
ステムの整備に努めています。

1. 当社グループの役職員の職務の執行が法令及び定款に適合することを確保するための体制
2. 当社の取締役の職務の執行に係る情報の保存及び管理に関する体制
3. 当社グループの損失の危険の管理に関する規程その他の体制
4. 当社グループ各社の取締役等の職務の執行が効率的に行われることを確保するための体制
5. 当社の子会社の取締役等の職務の執行に係る当社への報告に関する体制
6. 当社グループにおける業務の適正を確保するための体制
7. 当社の監査役がその職務を補助すべき使用人を置くことを求めた場合における当該使用人に関する事項、当該使用人の当社の取締役からの独立性に関する事項及び当該使用人に対する指示の実効性の確保に関する事項

8. 当社グループの役職員が当社の監査役に報告をするための体制その他の監査役への報告に関する体制
9. 当社の監査役へ報告をした者が当該報告をしたことを理由として不利な取扱いを受けないことを確保するための体制
10. 当社の監査役の職務の執行について生ずる費用の前払又は償還の手続その他の当該職務の執行について生ずる費用又は債務の処理に係る方針に関する事項

11. その他当社の監査役の監査が実効的に行われることを確保するための体制
12. 反社会的勢力排除に向けた基本的な考え方及びその整備状況

リスク管理体制の整備の状況
当社では、コンプライアンス担当取締役をリスク管理の統括責任者として任命し、また、リスク

重大な影響を与える可能性の有無等を判断の上、必要に応じて対策本部を設置の上、必要な調管理委員会を設置し、全社一元的なリスクの管理を行うことで、関係部門間での情報共有、相互査、対応及び再発防止策の検討・実施が行われます。これらの状況は取締役会に報告・承認さ

協力、的確な判断及び迅速な対応に努めています。具体的には、業務執行におけるリスクに関すれ、必要な対処の社内外への指示、関係機関への報告、情報開示を迅速に行う体制を構築してる事項・情報は、定期的に開催される会議にて報告され、報告された事項・情報が会社の存続にいます。

経営幹部の育成
当社では、経営陣幹部の育成を重要な経営課題と位置付けています。当社に入社した社員が、人材を積極的に選出し、マネジメント範囲を徐々に拡大する形でキャリアステージを引き上げます。

ゲーム開発を通じて、クリエイター、リーダー、プロデューサー、部門長とキャリアを積み、最終的

当社は、開発チームのマネジメントは経営そのものだと考えます。品質・納期・予算を厳しく管に経営陣幹部として会社の成長を牽引する人材となることを基本方針としています。

理しながら、チームを導いてゲーム開発を行い、ビジネスとして成功させる。これは経営そのも当社は、ゲーム開発に携わる社員に、クリエイターとして今まで世の中になかった面白さを創出すのです。社員は、研修プログラムを通じて、マネジメントに必要な知見をキャリアステージに応じる素質、品質・納期・予算をコントロールし開発チームをマネジメントしてビジネスとして成功に導くて学習し、経営陣幹部として相応しいスキルを身に付けます。こうした取り組みを通じて、当社の素質、この両方を持ち合わせることを求めています。今まで世の中になかった面白さを創出し、大き長期的な成長を支える人材を育成します。

な成果を上げた社員を高く評価する人事制度を取っています。その中から、マネジメント能力の高い

また、次世代経営層への権限移譲を促進することで、後継者育成の取り組みを行います。
INTEGRATED REPORT 2023

42

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの概要

事業等のリスクについて投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがあります。なお、
文中の将来に関する事項は、2022 年度末現在において当社グループが判断したものです。

1の対応に努める方針ですが、当社に関する投資判断は、本項及び本項以外の記載事項を慎重に検討した上で行われる必要があります。また、以下の記載は当社への投資に関連するリスクを全当社グループは、これらのリスク発生の可能性を認識した上で、発生の回避及び発生した場合て網羅するものではないことをご留意ください。

市場環境の変化について

5

知的財産権について

ゲーム業界においては、コンテンツを提供するプラットフォームの多様化、高性能化が進むと共当社グループは、保有する知的財産権が他者から侵害されないよう保護に努め、また、当社グに、技術革新やユーザー層の嗜好変化が早く、これらに応じた新製品・新サービスの導入が相次ループの製品・サービスが、他者の知的財産権を侵害しないよう十分に留意しています。しかしいでいます。また近年では、インターネットをはじめとした他のエンタテインメント業種との競争ながら、侵害の可能性について第三者との間で疑義や係争等が生じた場合には、当社グループのが激化しています。当社グループは、急速な技術革新へ柔軟に対応する体制を取り、独創性の高

経営成績及び財政状態に影響を与える可能性があります。

い、高品質なコンテンツをタイムリーに開発・販売することにより、他社との差別化及び安定収益化を確保する方針です。しかしながら、市場環境の変化への対応が十分ではない場合には、当社グループの経営成績及び事業展開に影響を与える可能性があります。
2

製品発売時期による経営成績の短期的な変動について
当社グループは、新規タイトルの創出による特定タイトルへの依存度低下、最適な製品発売時期を見据えた開発スケジュールの管理の徹底により、年間ベースでの業績目標を達成すべく努力しています。しかしながら、自然災害、市場動向、又はやむを得ない開発スケジュールの変更等による製品発売時期変動のため、当社グループの経営成績及び財政状態に影響を与える可能性があります。
3

法的規制についてアミューズメント事業におきましては、「風俗営業等の規制及び業務の適正化等に関する法律」、関連する政令及び条例により規制を受けています。今後、これらの法令に重大な改廃があった場合、又は新
たな法令が制定・施行された場合には、当社グループの経営成績に影響を与える可能性があります。
7

有価証券の保有について
当社グループでは、エンタテインメント事業等の開発投資、事業投資に対処するために、現預金や換金性の高い有価証券を保有しています。これらの資産は国内外の株式や債券等に投資し、安全かつ効率的な資金運用を行っています。運用の意思決定やポートフォリオの設定は内部統制に

海外事業展開について

基づく社内規程に従って行いリスクの管理に努めていますが、株式及び債券市場、為替相場、経済

当社グループは、海外での事業展開を積極的に進めていますが、各国の法規制、政治・社会情情勢等が急激に変動した場合には、保有する有価証券の減損や評価損が発生し、当社グループの勢、為替変動等によるリスクが発生した場合には、当社グループの経営成績及び財政状態に影響を与える可能性があります。
4

6

個人情報の管理について

経営成績や財政状態に影響を与える可能性があります。
8

情報システムリスクについて
当社グループは、業務運営に必要な情報システムについて適正に管理し効率的な運用を図っていま

当社グループは、ユーザーに関する個人情報を取得しており、その管理には十分に留意していすが、予期せぬコンピュータウイルス、サイバー攻撃、ソフトウェア又はハードウェアの障害、災害などます。しかしながら、個人情報の流出等の問題が発生した場合には、当社グループの経営成績及により情報システムが機能しなくなった場合には、当社グループの経営成績に影響を及ぼす可能性がび財政状態に影響を与える可能性があります。

あります。

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コーポレート・ガバナンス

社外取締役鼎談

投資家が「株を持ちたい」と思う会社であってほしい
社外取締役として株主一人ひとりに対して“何ができるか”を考え、あらゆる角度からの提言ができるガバナンスを実現します。

はじめに、現在のガバナンス体制のさんも綿密に考えて人事を行っていると思ご意見をお聞かせください。

執行役員を大幅に増やす人事がありまし

課題などについて、

林

取締役

手嶋 雅夫
株式会社博報堂を経て、現在、ティー・アンド・ティー株式会社代表取締役
社長 CEO。2014 年６月に当社社外取締役就任。指名報酬委員会委員
及び特別委員会委員長。

取締役

林 文子
株式会社ダイエー代表取締役会長兼CEO、横浜市長などを歴任。2022 年６月に当社社外取締役就任。指名報酬委員会及び特別委員会委員。

取締役

小笠原 倫明総務省事務次官を経て、2021 年６月に当社社外取締役就任。指名報酬委員会及び特別委員会委員。

同規模の企業と比べ、ガバナンス体制、います。2023 年 3 月の取締役会では若いた。次世代の取締役候補者を育成していこうという姿勢が見えます。

コンプライアンス体制は非常に高いレベル

手嶋にあるのではないでしょうか。会長・社長がらも、ガバナンスの中心を株主に置くことが創業家の方であり、特に高い意識を持ってできる企業で、そこが強みだと言えます。

取り組んでいると感じています。社員第一ですからこそ、私たち社外取締役は、少数主義で報酬体系も非常にオープン、公平さ

株主の意見や気持ちを、どのようにくみ取っも徹底されていると評価しています。

ていくか、少数株主にとっても適切な企業

小笠原

当社はいわゆるオーナー企業で経営なのかということを常に考えていなけ

当社はトップが大株主であることかすが、その経営のパフォーマンスは大方のればいけません。株主総会には、昔から当

ご 評 価を得られるものと思 います。例え社のファンで、株主になれたことに喜びを感ば、2022 年度の ROE は 20％強、最近東京じている方々がたくさん出席してくれてい証券取引所（以下、東証）が注目する PBRます。そうした株主一人ひとりに対して何がも 5 倍を超えています。そして、私が特にできるかが、ガバナンスなのだろうと考えて評価するのは、これまで長期にわたり、持います。

続的・安定的な成長を実現していることで小笠原す。ただし、AI など ICT 分野の技術進歩の株主の保護」に関してさまざまな取り組み

速度は増す一方。当社の課題は、これらのを行っていますが、当社においても、必要

環境変化を乗り越え、今後もどのように成な場合には、独立社外取締役のみで構成さ長 力 を 維 持して いくの か。そして、オ ー

れる特別委員会で審査する仕組みを備えて

東証も「上場子会社における少数ナー企業にとって共通のリスクとなり得るいます。利益相反行為抑止の重要性につい世代交代をどのように円滑に進めていくかては、経営トップも、管理部門もしっかりとという点と考えます。

認識しており、その点は確実に機能してい林

ると思います。

世代交代については、社内取締役の皆INTEGRATED REPORT 2023

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才能ある数々の人材が自由な発想で﹁改善ではなく革新を﹂を柱にした﹁プラットフォーム﹂を企業文化の重要な一つとして創り自由奔放に創造する力を培っていくことを期待しています︒

手嶋 雅夫

ガバナンスの改善・強化に必要なことや、お三方の役割はわってきています。ゲームに触れる場所は、と言えるのではないでしょうか。

専用機を中心としたこれまでの室内に加え、小笠原

経営会議に社外取締役が参加で電車内をはじめ公共交通機関内などに広がきる仕組みは、ぜひ続けていただきたいでり、こうしたユーザーがゲームを楽しんでいすね。取 締 役 会自体は、月に約 2 回、年にる“現場”に対する感覚を磨くことも重要で、20 回開催されています。私が他社で経験長経験者です。経営のトップを経験された経営者の皆さんには拡大するゲームを楽ししたのに比べると少し多いですが、それ自方がこれほど高い割合を占めている会社はむ現場を見る機会を今以上に確保してもら

体悪いことではありません。ただ、個人的どのようなものなのでしょうか。
小笠原

当社の社外取締役 5 名中 4 名が社

日本では少ないのではないでしょうか。高いたいと思っていますし、そういう視点からには、取締役会の審議だけでなく、部門のく評価すべき点と思います。女性も林さん

提言をしていくことも社外取締役のガバナ責任者や、時には中堅の皆さんとのディスを含め、取締役 12 名中 3 名。日本企業ではンス対応だと認識しています。

カッション、あるいは外部の専門家の意見高い割合です。適任者がいれば更に女性林

ユーザー視点の提言は、5 名の社外取を聴く機会があっても良いのではないかとが加わっても良いと思います。私自身は、締役の中で唯一のリテール出身者である私思います。これはボードのモニタリング機

長年公共セクターで社会の要請に向き合っの役割だと思っています。お客様一人ひと

能強化の観点からも有益と考えます。

てきた経験を生かし、いわゆる経済的価値

りが何を考えて、どんな思いをしているの

手嶋と社会的価値の両立・調和を図る観点などか。その考え方はもちろん、どのように取れた 2014 年から数年間は取締役会が週 1から、積極的に提言をしていきたいと思っ

り込んでいくのかというところまで、アドバ回の頻度で開催されており、現場状況が生

実は私が初めて社外取締役に選任さています。

イスやご提案をしていきたいですね。私は、で伝わるような報告が毎週上がってきてい手嶋

現在、ゲーム市場も大きく変化してお

これまでのマネジメント経験を通して、最後ました。こうして現場感覚、現場状況を学ん

り、ゲームソフトの販売ルートの主流がパッはやはり“人”だということを感じています。

だことが、今、取締役会で判断をするのにケージからダウンロードへと移り変わってきユーザーも社員の方々も大事にした経営が大変役立っています。こうした経緯に加え、ています。また、ゲームのプラットフォームできるように課題解決のお手伝いをしてい

林さん、小笠原さんがおっしゃった社外取締自体も専用機、PCに加え、スマートフォンにきます。

役が経営会議に出席できるという環境があ

大きく拡大しました。これからは「何本売っることで、現在の取締役会は、非常に明確に社外取締役に期待されている

たか」という指 標 だけでは なく、「今、この役割の一つである

ゲームをやっているユーザーが何人いて、モニタリング機能に関しては、その人たちがゲーム内でどういう行動で遷どのような評価をされていますか。

移しているか」という指標が重要視される時

ガバナンス、マネジメントにフォーカスした
議論が行えるようになっています。これも、社外取締役の選任を含む、こうした仕組み
全体でもたらした成果の一つでしょう。
林代です。これまでのパッケージソフトの販売

取締役会に上がってくる議案の中身を感覚で数字を見ることに加え、意識的に、新林

しいプラットフォーム上の事業としての数字

経営会議に参加できるようになっています。

の意見も採り入れられたものだと分かりまの見方について質問することが多くなってき

私たちが期待している以上のレベルで情報す。それでも社外取締役からは厳しい意見ました。また、こうしたプラットフォームの拡の提供・共有ができていると感じています。

が出るのですから、議論の質がとても高い

大に伴い、ゲームを楽しむ環境も一気に変現状、モニタリングは十分に機能しているという評価になるのは当然です。

社外取締役は、週に 1 回開かれている

見れば、事前によく考えられ、現場の方々

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どのようにお考えでしょうか。

小笠原 コロナ禍を経て DX の重要性に関る人がその思いを多くの社員の皆さんに伝えることがとても重要だと強く感じていま

どで好条件を提示され、他社に移るケースす。経営陣と共に働いてきた人材が翻訳者もあるようです。働くことの満足感は給与にもなって、トップの思いをしっかり伝えるや待遇が全てではないと思いますが、人材ことで、人材育成も DX 推進も円滑に進み、する社会的認識が非常に高まりました。あが流出していく背景や本当の理由はしっか

それが当社独自の持続的成長につながって

らゆる業界が優秀な IT 人材を求めるようにりと調査・考察するべきです。例えば、社内いくと確信しています。

なり、その結果、こうした人材への社会のコミュニケーションの問題であれば、多くの評価、経済的処遇も格段に向上しました。

エンジニアの上に立つ中間管理職の方々に当社が、こうした状況にある意味危機感を対する教育が足りていないのかもしれませ

持ち、業界トップレベルの待遇で人材を迎ん。トップの思いが中間管理職クラスの人

えようとしていることは、的確な判断と思いたちに伝わっていないのであれば、それはます。もちろん、報酬だけで人材を確保で危惧すべきことと言えます。

最後に、コーエーテクモの
企業価値の向上のために最も大切となることについて、お考えをお聞かせください。

きるわけではありません。当社のプロダク

小笠原

トがお客様の高い評価を得、当社の理念・イトに登録する新入社員が増え、若い世代

は、将来の持続的な成長可能性ではないか

パーパスが社会の共感を得ることが大切。

の考え方も変化しているようですが、確かと思います。今後、ますます速くなっていく

良い人材を獲得するためにも“良い経営”がに、どういう理由で辞めていったのかはよく

社会の変化に的確に対応するためには組織不可欠です。

分析して必要な対策を講じる必要がありまにダイバーシティを持たせることも重要に

近年、日本では入社直後に転職サ

小笠原

企業価値に大きな影響を与えるの

当社には若手が伸びていく環境がすね。また、逆に他社の方が当社に来たい

なってくるでしょう。当社には、コアなゲー整っていると思います。従って大切になっと思ってもらえる、あるいは、一度当社を離ムファンが社員になり、ビジネスに取り組み

手嶋てくることは若い人たちがより高い所へとれた方にも、また当社で働きたいと思ってながらスキルを積み上げ、役員に昇るとい登っていけるように、がんばったら見える景

もらえる会社にしていく取り組みも大事でう、企業にとっても社員にとっても一つの理

色やその目標地点までの道筋を明示した

しょう。

想の形となるキャリアパスがあります。今り、その機会を与えたりする“ひと押し” だ

手嶋

後 は、性 別、年 齢、国 籍 の 多 様 性に加 え、林さんが危惧されているように、トッと思います。現経営陣と一緒に見てきた景プと若手・中堅の社員をつなぐ回路を改め高度な専門性、異分野での経験を持つ方々

色を知って いる執 行 役 員やセクションのて見てみるという点は、重要なポイントだとを社内に擁するために複線的なキャリアパ

リーダーたちが、若手社員たちに今以上に思 います。拡 大 成 長を続ける当 社 のようスを用意することも求められるのではない「これを目指そう」と言える会社になってほな、創業者＝会長・社長の場合、トップの考かと考えます。これらは別の軸で、将来のしいと思います。

え・意図する次元は創業者の特別な能力に経営層の育成も考えていかなければなりま

私は入社 3 年くらいの社員がわずかな起因することが多く、創業者と直接仕事をせん。いずれにせよ、優秀な人材の獲得、がらも離職していることが気になっていましていない社員の皆さんにはその考えや思育 成、リテンションは経営の最重要事項。

す。新卒社員の入社 3 年目における日本企いが伝わりづらくなることがあるかもしれ私たち社外取締役もしっかりサポートして業の平均離職率 31.5% ※と比較し、当社のません。従ってトップの思いを“ 翻訳 ”でき

いきたいと思います。

林※ ｢新規学卒就職者の離職状況」令和 3 年度厚労省調査

社会の変化に的確に対応するためには組織にダイバーシティを持たせることも重要になってくるでしょう︒

人材戦略、DX 推進については、離職率は 5.4% と水準を大きく下回ってい
るものの、調べてみると、中には給与面な小笠原 倫明コーエーテクモ の成長戦略における大学卒就職後 3 年以内離職率：31.5％

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人々を笑顔にすることができるものを作っているということに︑社員の皆さんには誇りを持っていただきたいと思っています︒

林 文子

手嶋

変革を起こす力を培っていくこともうな、その手があったのかという変革を、形んには誇りを持っていただきたいと思って重要になるのではないでしょうか。例えば、や内容は違えど、ゲームという世界で起こいます。そうした情熱と誇りが、創り出す

米アップル社は、創業者のスティーブ・ジョ

す力があると信じています。ぜひ、全員でゲームにしっかりと結実していくよう、社外

ブズの企業理念、創業理念をもとに、新し力を合わせて、そこにも挑戦していってほ取締役として取り組んでいきたいと思ってい経営者の下でも世界トップレベルの企業しいと思います。

います。

として成長し続けています。なぜそのよう林なことが できた の かと考 えて み ると、米テールに携わり、非上場会社・上場会社のアップル社には、後継の経営陣が革新を巻両方で社長を経験しました。当社はリテー

仕 事だと思 いますが、シンプ ルに言うと、き起こせる「プラットフォーム」があったか

ルとは立ち位置が違いますが、「ユーザー、「素敵な会社だなあ」とか、「株を持ちたいらだと思っています。その象徴的な例が、お客様により良いものをお届けしたい」と会社だなあ」と思ってもらえるような会社で

iPhone7 以降のモデルでは、それまで標準いう点で共通するものがあります。ゲーム

あってほしいというのが、社外取締役の 5 名

私は民間企業にいた時期に一貫してリ

手嶋

厳しいことも含め、いろいろと意見を述べさせていただくことこそが私たちの装備されていたイヤフォンジャックをなくは生活の中に大きな彩りを届けることがでの共通した思いです。そのためにこれからしたことです。私もその一人ですが、イヤきます。人々を笑顔にすることができるもも力を尽くしていきます。

フォンジャックがなくなったことに、当初、のを作っているということに、社員の皆さ

多くの人が不満を漏らしていました。しかしこの革新によって以前からあった「ブルートゥース」というテクノロジーが世の中に爆発的に広まり、スマートフォンを核とした音
楽、通信、エンタテインメントなど、さまざ
まなマーケットが急激に大きくなったり、生まれたりしました。ここまで大胆な革新は、
これまでの日本 の 企 業では恐らくできな
かったでしょう。米アップル社は、プロダク
トやサ ービスを作ってきただけではなく、後継の人材が革新を巻き起こせる企業文化としての「プラットフォーム」を創ってきたのだと思います。
当社の経営トップたちも、当社ならではの企業文化というプラットフォームを創り出している人たちだと思います。当社は他社にはない独自のフィールドとコアなファンを持っています。米アップル社がイヤフォン
ジャックを「ブルートゥース」に置き換えたよ

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コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役一覧 （2023年10月1日現在）

取締役

代表取締役会長

代表取締役社長

代表取締役副社長

1949 年 1 月3日生

1950 年 10 月26日生

1971 年 10 月2日生

襟川 恵子

襟川 陽一

1978 年 7 月 株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）専務取締役
2009 年 4 月 当社取締役
2013 年 6 月 当社代表取締役会長（現任）2014 年 6 月 TECMO KOEI EUROPE LIMITED（現 KOEI TECMO EUROPE LIMITED）
Board Director（現任）2015 年 4 月 株式会社コーエーテクモゲームス取締役名誉会長（現任）2020 年 4 月 株式会社光優ホールディングス代表取締役会長（現任）
2021 年 1 月 株式会社コーエーテクモウェーブ取締役名誉会長（現任）鯉沼 久史

1978 年 7 月 株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）設立
代表取締役社長
2009 年 4 月 当社取締役

2010 年 11 月 当社代表取締役社長（現任）2015 年 11 月 株式会社光優ホールディングス代表取締役社長（現任）2018 年 4 月 株式会社コーエーテクモウェーブ取締役名誉会長（現任）
株式会社コーエーテクモネット代表取締役会長（現任）

2021 年 6 月 ソフトバンクグループ株式会社社外取締役（現任）2020 年 4 月 KOEI TECMO AMERICA Corporation Board Director Chairman and CEO（現任）（現任）
KOEI TECMO EUROPE LIMITED Board Director Chairman and CEO）現任）
2021 年 4 月 株式会社コーエーテクモゲームス代表取締役会長（CEO（

株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）の創業以来、経営者、ファイナンスの責任者として、会社の発展及び経営基盤の強化に努めてきました。また、人事制度や福株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）の創業以来、経営者として強い
リーダーシップを発揮し、会社の発展を牽引してきました。また、ゲームプロデューサーシブ

躍を牽引すると共に、さまざまな業界団体を通じてゲーム業界全体の地位向上と発展にも尽力しています。

な経営経験を有する経営者及び卓越したゲームプロデューサーであり、当社の発展及び更なる企業価値向上に努めています。

株式会社コーエーテクモネット取締役名誉会長（現任）

利厚生の拡充を図り、人材育成を担い続けています。世界初の女性向けゲームを作り、マル
チメディア展開のためのルビーパーティーブランドを立ち上げるなど、当社の女性社員の活取締役

早矢仕 洋介1979 年 2 月9日生

2001 年 4 月 テクモ株式会社入社
2010 年 4 月 コーエーテクモゲームス執行役員
2018 年 6 月 当社取締役（現任）
2021 年 4 月 株式会社コーエーテクモゲームス取締役副社長（現任）

サワ・コウとして「信長の野望」「三國志」をはじめとした当社グループを代表するゲームを多数生み出し、エンタテインメント企業としての当社の企業価値向上に努めてきました。豊富

取締役
専務執行役員 CFO

取締役
常務執行役員 CSuO

浅野 健二郎襟川 芽衣

1960 年 7 月24日生

1976 年 4 月30日生

2002 年 5 月 株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲー
ムス）入社

執行役員

2008 年 1 月 KOEI Corporation（現 KOEI TECMO AMERICA
Corporation）Board Director（現任）2009 年 4 月 当社執行役員 CFO2017 年 4 月 株式会社コーエーテクモゲームス取締役（現任）2018 年 6 月 当社取締役専務執行役員 CFO
管理本部長（現任）

テクモ株式会社に入社以来、ゲーム開発者として現場経験を重ね、近年ではエンタテインメント事業部を率い、「仁王」シリーズをはじめとした主要タイトルの開発に携わり、グローバル IP の創造と展開に著しく貢献してきました。次世代経営層を担う人材であり、当社の発展及び更なる企業価値向上に努めています。

株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）に入社以

来、主に管理部門の責任者として経験・実績を重ねると共に、経営統合後は CFOとして当社の経営を支えてきました。CFO 及び管理本部長として、当社の発展及び更なる企業価値向上に努めています。

1994 年 4 月 株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）入社
2009 年 6 月 当社執行役員
2018 年 4 月 株式会社コーエーテクモウェーブ代表取締役会長（現任）
株式会社コーエーテクモネット代表取締役社長（現任）2020 年 4 月 KOEI TECMO AMERICA Corporation Board Director President and COO（現任）KOEI TECMO EUROPE LIMITED Board Director President and COO（現任）
2021 年 4 月 当社代表取締役副社長（現任）
株式会社コーエーテクモゲームス代表取締役社長（COO（）現任）

株式会社コーエー（現 株式会社コーエーテクモゲームス）に入社以来、ゲーム開発者として現場経験を重ね、「無双」シリーズをはじめとした当社グループを代表するゲームの開発や、他社 IPとのコラボ作品の展開を通じ、当社グループのコア事業であるエンタテインメント事業を牽引してきました。次世代経営層を先導する人材であり、当社の発展及び更なる企業価値向上に努めています。

2010 年 6 月 株式会社コーエーテクモゲームス監査役
2013 年 7 月 株式会社コーエーテクモゲームス取締役
2015 年 6 月 当社取締役（現任）2020 年 4 月 株式会社光優ホールディングス専務取締役
2022 年 10 月 株式会社光優ホールディングス代表取締役副社長（現任）
2023 年 4 月 当社取締役常務執行役員 管理本部副本部長

取締役顧問

柿原 康晴
1970 年 12 月30日生

2001 年 6 月 テクモ株式会社監査役
2007 年 3 月 テクモ株式会社代表取締役会長
2009 年 4 月 当社代表取締役会長
2013 年 6 月 株式会社コーエーテクモゲームス取締役顧問（現任）
当社取締役顧問（現任）

株式会社コーエーテクモゲームス取締役常務執行役員（現任）2023 年 10 月 当社取締役常務執行役員CSuO管理本部副本部長（現任）
当社及び株式会社コーエーテクモゲームスの取締役として経営の経験を重ねると共に、ルビーパーティーブランドを率い、女性をメインター
ゲットとしたゲーム開発及びイベント企画・運営の責任者として、IP 事
業の多方面展開に努めてきました。女性ならではの視点から、当社の事業拡大及び当社グループの女性活躍の推進に今後も貢献します。

当社及び株式会社コーエーテクモゲームスの代表取締役会長としての経験・実績を有しています。当社及び当社グループ各社の要職を歴任してきた経営者として、当社の経営への助言及び監督に努めています。

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コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役一覧 （2023年10月1日現在）

社外取締役
取締役

取締役

取締役

取締役

取締役

手嶋 雅夫

小林 宏

佐藤 辰男

小笠原 倫明林 文子

1957 年 11 月18日生

1957 年 4 月5日生

1952 年 9 月18日生

1954 年 1 月29日生

1946 年 5 月5日生

1982 年 4 月 株式会社博報堂入社
2001 年 2 月 ティー・アンド・ティー株式会社代表取締役社長 CEO（現任）2014 年 6 月 当社社外取締役（現任）2015 年 5 月 株式会社ゼットン社外取締役
2017 年 7 月 株式会社 LIVNEX 社外取締役（現任）2022 年 5 月 株式会社ゼットン取締役（現任）1980 年 4 月 野村證券株式会社入社
1991 年 4 月 株式会社スクウェア（現 株式会社スク黎明期よりデジタル関連ビジネスに携わり、ITとマー

変化の著しいエンタテインメント業界において長年にケティングの分野で数々の事業を立ち上げると共に、3 社の米国事業会社本社の経営陣の一員として
ナスダック上場会社の経営や株式公開に携わり、それらの日本法人の代表を務めるなど、要職を歴任しています。グローバルな経営者としての豊富な経験

ウェア・エニックス）取締役
2000 年 9 月 株式会社ドワンゴ 代表取締役社長

2015 年 6 月 当社社外取締役（現任）

わたり要職を歴任してきました。経営者としての豊富な経験と幅広い知識を生かし、当社の経営への助言
及び監督に努めています。

と幅広い知識を生かし、当社の経営に実践的・多角的な視点から助言及び監督に努めています。

1986 年 5 月 株式会社角川メディア・オフィス取締役
2014 年 10 月 カドカワ株式会社（現 株式会社 KADO
KAWA）代表取締役社長
2015 年 6 月 カドカワ株式会社（現 株式会社 KADO
KAWA）代表取締役会長
2016 年 4 月 学校法人角川ドワンゴ学園理事長
2018 年 6 月 当社社外取締役（現任）1976 年 4 月 郵政省（現 総務省）入省
2012 年 9 月 総務事務次官
2015 年 6 月 株式会社大和証券グループ本社社外

総 合 エ ン タ テ イ ン メ ント 企 業 グ ル ー プ で あ る
KADOKAWA グループにおいて長年にわたり要職を歴任してきました。2016 年には学校法人角川ドワン
ゴ学園の理事長に就任し、同校の運営と学生教育に

総務省において主に情報通信行政に従事し、総務事
務次官を務めるなど、長年にわたり要職を歴任して尽力しました。経営者としての豊富な経験と幅広い知識を生かし、当社の経営への助言及び監督に努めています。

1999 年 2 月 ファーレン東京株式会社（現 フォルク

スワーゲンジャパン販 売 株 式 会 社）
代表取締役社長

取締役

2003 年 8 月 ビー・エム・ダブリュー東京株式会社（現任）

2005 年 5 月 株式会社ダイエー代表取締役会長兼 CEO
2008 年 6 月 東京日産自動車販売株式会社（現 日2021 年 6 月 当社社外取締役（現任）2022 年 6 月 一 般 財 団 法 人 ゆうちょ財 団 理 事 長

きました。行政官としての豊富な経験と幅広い知識を生かし、法務やコンプライアンスなどの分野をはじめ、当社の経営に対して広く助言及び監督に努めています。

代表取締役社長

産東京販売株式会社）代表取締役社長

2009 年 8 月 横浜市長
2014 年 4 月 指定都市市長会会長
2022 年 6 月 当社社外取締役（現任）

株式会社ノジマ社外取締役（現任）2022 年 9 月 大洋建設株式会社社外取締役（現任）
女性初の指定都市市長会の会長に就任するなど、長年にわたり市政運営に携わった経験に加え、変化の著しい自動車業界において、マネジメント経験を生かし国内外の自動車ブランドでの市場開拓、業務強化を指揮し、それらの販売会社の法人代表を務めるなど、要職を歴任してきました。行政官としての豊富な経験と幅広い知識を生かし、女性経営者としての独自の視点から、当社の多様性の促進や持続的な成長に助言及び監督に努めています。

監査役
常勤監査役

常勤監査役

監査役

監査役

福井 清之助

木村 正樹

森島 悟

高野 健吾

1953 年 11 月10日生

1958 年 12 月1日生

1947 年 1 月2日生

1957 年 8 月10日生

1988 年 6 月 株式会社コーエー（現 株式会社コー
エーテクモゲームス）入社

2009 年 6 月 当社執行役員
2017 年 6 月 当社常勤監査役（現任）

株式会社コーエーテクモゲームス
監査役（現任）株式会社コーエーテクモネット
監査役（現任）株式会社コーエーテクモウェーブ
監査役（現任）1988 年 2 月 株式会社横浜銀行入行
2014 年 6 月 当社常勤監査役（現任）2023 年 6 月 株式会社コーエーテクモゲームス
監査役（現任）株式会社コーエーテクモネット
監査役（現任）株式会社コーエーテクモウェーブ

2000 年 12月 株式会社コーエー（現 株式会社コー
エーテクモゲームス）入社

2009 年 4 月 当社常勤監査役
2017 年 6 月 当社監査役（現任）1980 年 4 月 株式会社横浜銀行入行
2019 年 6 月 横浜魚類株式会社社外監査役（現任）
アツギ株式会社社外監査役

2021 年 6 月 当社監査役（現任）

監査役（現任）INTEGRATED REPORT 2023

49

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役一覧 （2023年10月1日現在）

取締役のスキルマトリックス
主な経験や専門性
氏名

役職

性別

企業経営

ガバナンス／
リスクマネジメント

ファイナンス／
会計

SDGs／

エンタテインメント事業

サステナビリティ／
多様性

IP の創造IP の展開アミューズメント事業

不動産事業

アミューズメント施設／SP

不動産管理／運用

襟川 恵子

代表取締役会長

女性

●

●

●

●

●

●

●

襟川 陽一

代表取締役社長

男性

●

●

●

●

●

●

●

鯉沼 久史

代表取締役副社長

男性

●

●

●

●

●

早矢仕 洋介

取締役

男性

●

●

●

●

●

浅野 健二郎

取締役
専務執行役員 CFO

男性

●

●

襟川 芽衣

取締役
常務執行役員 CSuO

女性

●

●

●

柿原 康晴

取締役顧問

男性

●

●

●

手嶋 雅夫

社外取締役
（独立社外役員）

男性

●

小林 宏

社外取締役
（独立社外役員）

男性

●

●

●

佐藤 辰男

社外取締役
（独立社外役員）

男性

●

●

●

小笠原 倫明社外取締役（独立社外役員）

男性

●

●

林 文子

社外取締役
（独立社外役員）

女性

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

INTEGRATED REPORT 2023

50

財務・非財務データ

10 年間の財務サマリー（百万円）

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

78,417
39,13339,89939,96330,935
802
1,643
7,421

会計年度
売上高

37,576

37,79938,332

37,03438,92638,96842,64560,37072,759

営業利益

7,140

9,652

11,0698,781

11,711

12,092

14,102

24,39734,527

経常利益

10,72813,56815,755

15,211

18,29318,307

18,86939,29948,696

税金等調整前当期純利益

10,691

13,715

15,573

15,211

18,29318,307

20,247

39,174

48,638

親会社株主に帰属する当期純利益

6,936

9,434

10,855

11,62413,017

13,69415,30629,55035,359

設備投資

1,862

4,858

432

8,669

3,853

240

14,630

1,542

1,375

減価償却費

894

921

846

714

701

734

752

1,615

1,571

研究開発費※

4,978

4,882

5,891

6,081

4,705

4,813

5,492

7,628

4,839

※ 研究開発費：2023 年度第１四半期より一般管理費及び当期製造費用に含まれる研究開発費の範囲を見直しております。当該の範囲の見直しについて 2013 年度に変更されたと仮定して算定しております。

会計年度末
総資産

100,622

115,216

110,925

119,461

128,594

129,192

147,793

190,671

219,803

純資産

88,788100,672

98,706

106,516

116,242

119,284

122,346

165,129

138,101

210,889
142,684

キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー

7,265

10,357

10,9359,890

10,389

9,597

9,748

29,726

24,81929,692

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 8,585△ 7,579△ 6,138△ 3,935△ 9,984△ 1,496△ 10,496△ 12,291△ 13,168△ 21,394

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 2,787△ 3,045△ 4,746△ 5,082△ 5,533△ 7,730

6,906△ 19,396△ 4,561△ 16,588

フリー・キャッシュ・フロー

△ 1,320

2,777

4,797

5,955

405

8,101

△ 747

17,434

11,65011,764

11,874

11,27011,745

6,540

6,968

12,803

11,43919,503

8,298
11,733

21.33

28.94

33.10

35.41

39.50

41.54

46.48

89.34

107.28272.62306.92300.22322.85351.13361.70369.33496.15437.16

40.00

55.00

52.00

56.00

62.00

55.00

61.00

117.00108.00

10.68

14.69

16.67

17.95

19.87

21.15

23.46

45.00

54.00

50.1

50.8

50.4

50.7

50.3

50.9

50.5

50.3

50.3

98.20
450.72
50.00
50.00
50.9

現金及び現金同等物期末残高

1 株当たり情報
1 株当たり当期純利益（円）
1 株当たり純資産（円）
1 株当たり配当額（円）（株式分割調整後）
1 株当たり配当額（円）
配当性向（%）（注） 当社は 2015 年 10 月 1 日付で普通株式１株につき 1.2 株、2018 年 10 月 1 日付で普通株式 1 株につき 1.2 株、2021 年 4 月 1 日付で普通株式 1 株につき 1.3 株、2022 年 10 月 1 日付で普通株式１株につき 2 株の株式分割を行っています。
当該の株式分割が 2013 年度期首に実施されたと仮定し、1 株当たり当期純利益、1 株当たり純資産、1 株当たり配当額（株式分割調整後）を算定しております。

その他指標
営業利益率（%）

19.0

25.5

28.9

23.7

30.1

31.0

33.1

40.4

47.5

49.9

ROE（%）

8.1

10.0

10.9

11.4

11.7

11.7

12.7

20.6

23.4

22.1

ROA（%）

11.0

12.6

13.9

13.2

14.8

14.2

13.6

23.2

23.7

18.5

自己資本比率（%）

88.2

87.3

88.8

89.0

90.1

92.0

82.5

86.4

62.6

従業員数（外、平均臨時雇用者数）（人）（注） ROE：自己資本当期純利益率 ROA：総資産経常利益率

1,455（285）

1,497（308）

1,570（305）

1,654（309）

1,737（310）1,757（330）

1,835（369）

1,983（458）グラフは下記 URL をご参照ください。

2,063（446）67.4
2,381（493）https://www.koeitecmo.co.jp/ir/finance/chart/
INTEGRATED REPORT 2023

51

財務・非財務データ

グローバル事業展開 （2023年3月31日時点）● 北京光栄特庫摩軟件有限公司（北京）● KOEI TECMO EUROPE LIMITED（ハートフォードシャー）● KOEI TECMO AMERICA Corporation（カリフォルニア）● 天津光栄特庫摩軟件有限公司（天津）● 上海光栄特庫摩娯楽有限公司（上海）● 台湾光栄特庫摩股分有限公司（台北）欧州
地域別売上高3 ,361百万円（+6.5％）

地域別販売本数（パッケージゲーム）

1,570 千本（ +25.6％）

アジア

北米

地域別売上高25,011百万円（+7.7％）
地域別販売本数（パッケージゲーム）

2,270 千本（+46.5％）

日本

地域別売上高11,608 百万円（+27.5％）

地域別売上高

38,436 百万円（+3.1%）

地域別販売本数（パッケージゲーム）

2 ,850 千本（+17.3％）

地域別販売本数（パッケージゲーム）

2,950千本（+1.7%）
株式会社コーエーテクモホールディングス● 株式会社コーエーテクモゲームス● 株式会社コーエーテクモウェーブ● 株式会社コーエーテクモネット● KOEI TECMO SINGAPORE Pte. Ltd.（シンガポール）● KOEI TECMO SOFTWARE VIETNAM CO.,LTD.（ハノイ）● 海外開発子会社● 海外販売子会社● 国内子会社※（● 株式会社コーエーテクモクオリティアシュアランス
● 株式会社コーエーテクモリブ● 株式会社コーエーテクモミュージック
● 株式会社コーエーテクモキャピタル● 株式会社コーエーテクモアド）内は前年度比INTEGRATED REPORT 2023

52

財務・非財務データ

マテリアリティ

私たちにできることを（重要課題）
マテリアリティの設定

社会の一員として、学術振興や地域・社会貢献、災害支援などに取り組みます
職業教育活動・講演会

取り組みの方針

研究活動支援「創造と貢献」の精神の下、新しい価値を創造し、世界中の皆様の心の豊かさや幸せに寄与貢献していくことが私たちの存在意義です。

マテリアリティ（重要課題）
取り組みに当たり5 つのマテリアリティを設定し人それぞれ推進していくことで、
持続可能な社会の実現に貢献し企業価値の向上を図ります。

サステナビリティに関する取り組みの詳細はこちらをご覧ください。
https://www.koeitecmo.co.jp/sustainability/

毎年地域の小・中学校に「まちの先生」として講師を派遣

社会「人」についてはこちら P19〜27

ガバナンス「ガバナンス」についてはこちら P37〜50

省エネ設備の導入・緑化推進

最新技術について大学で講演会を実施

創造
と

貢献

環境

大事に守り、伝えていく

優れた研究者を表彰するFOST 賞を支援

タイアップによる地域貢献、地方創生事業

製品 /
サービス
足利市と協力して作成した当社 IP を活用した
啓発ポスターの例

世界にワクワクを届ける
知的財産を尊重し、当社の強みを生かした

省エネ、省資源化を推進し、オリジナリティーのある

2022 年度は自社排出の温室効果ガス

製品／サービスを提供します

排出量について算出を実施しました。

今後、より一層積極的に環境に配慮する
取り組みを進めていきます。

コーエーテクモゲームスの新本社ビル「KTビル」（横浜・みなとみらい）における緑化推進

INTEGRATED REPORT 2023

53

非財務データ

財務・非財務データ
社員数（連結）（人）

女性社員比率（正社員）（%）

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

1,757

1,835

1,983

2,063

2,381

21.7

21.8

21.5

21.6

21.7

平均年齢（歳）

有給休暇取得率（％）

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

36.3

36.4

35.8

35.9

35.8

73.5

81.4

56.9

73.2

85.4

会社全体離職率（正社員・契約社員）（％）

有給休暇取得日数（日）2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

5.6

4.9

3.1

4.2

4.6

12.6

13.7

13.5

18.1

21.2

新入社員 3 年後離職率（％）

平均法定外時間（時間）2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

7.7

12.1

8.8

3.1

5.4

12.3

11.2

12.7

13.8

12.9

CO2 排出量（t-CO ）中途採用比率（％）

2

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

30.7

26.7

13.9

23.0

21.9

5,000
4,000

採用に占める外国籍社員比率（％）

3,000

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

11.4

11.4

15.9

14.1

17.2

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

100.0

100.0

85.7

88.9

100.0

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

37.5

50.0

41.9

80.8

66.7

2022 年度

6,000

2,000
1,000
0

■ スコープ 2

5,523■ スコープ 1

118

合計

5,641
t-CO2

※ 算定範囲：国内外の連結子会社※ 集計期間：2022 年 4 月〜2023 年 3 月※ 算定基準：サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイド
ライン（ver.2.5 環境省／経済産業省）※ 算定除外：エネルギー使用量が著しく少ない拠点（従業員数 10 人以下の小規模事業所など）の一部※ 排出係数：燃料と国内の電力は、環境省「温室効果ガス排出量算定・報告・公表制度」によって公表されている排出係数を使用。海外の電力については、各国政府が（公財）地球環境戦略研究機関）の CDM データ
公表する排出係数もしくは IGES（
ベースにおける排出係数を使用

女性の育休取得率（％）

男性の育休取得率（％）※ 集計範囲：国内 6 社（株式会社コーエーテクモホールディングス、株式会社コーエーテクモゲームス、株式会社コーエーテクモウェーブ、株式会社コーエーテクモネット、株式会社コーエーテクモクオリティアシュアランス、CWS Brains 株式会社）の社員（正社員＋契約社員）
社員数は、2022 年度よりコーエーテクモベトナムを含む

INTEGRATED REPORT 2023

54

財務・非財務データ

会社概要・投資家情報（2023年3月31日現在）

会社概要
商号

株式会社コーエーテクモホールディングス(英文名称：KOEI TECMO HOLDINGS CO., LTD.）

設立年月日

2009 年 4 月 1 日

資本金

150 億円

従業員数

連結：2,381 人

所在地

日吉本社：〒223-8503 神奈川県横浜市港北区箕輪町一丁目 18 番 12 号

事業概要

グループ管理※ 従業員数は就業人員（当社グループから
グループ外への出向者を除き、グループ※外から当社グループへの出向者を含む）

投資家情報
発行可能株式総数

普通株式 700,000,000 株

発行済株式総数

普通株式 336,096,924 株

自己株式(2023 年 3 月31 日現在 自己株式を含む）

事業年度

毎年 4 月 1 日から翌年 3 月 31 日まで

株主数18,499 名

証券コード3635（東証プライム）

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目４番１号

利益還元の基本方針

大株主の状況

所有者別株式数分布状況

6.17%
金融機関

氏名又は名称

証券会社

株式会社光優ホールディングス

0.41%

153,755,990
25,271,600
22,596,570

48.75
8.01
7.17

18,680,460

5.92

襟川 恵子

7,158,234
7,086,500
6,929,350

2.27
2.25
2.20

THE BANK OF NEW YORK MELLON(INTERNATIONAL) LIMITED 131800

4,650,716

1.47

4,130,828
4,065,984

1.31
1.29

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

10.38%

環境科学株式会社

JP MORGAN CHASE BANK 380815（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）
襟川 陽一

個人その他

336,096,924 株

13.64%（18,499 名）

当社は、株主の皆様に対する利益還元を経営上の最重要政

50％、あるいは１株当たり年間配当 50 円」としております。

株式会社日本カストディ銀行（信託口）
その他
国内法人

54.03%

策の一つとして位置付けており、利益還元の基本方針として
は、「配当金に自社株買付けを加えた連結年間総配分性向（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）
襟川 芽衣

外国

襟川 亜衣

個人・法人

発行済株式
（自己株式を除く。
）の総数に対する所株式
所有株式数（株）
数の割合（％）※当社は、自己株式 20,727,352 株を保有していますが、上記の大株主からは除外しています。

15.37%

グループ会社
国内拠点

株式会社コーエーテクモゲームス（神奈川県横浜市西区）

海外拠点

KOEI TECMO AMERICA Corporation（カリフォルニア）株式会社コーエーテクモウェーブ（東京都千代田区）

KOEI TECMO EUROPE LIMITED（ハートフォードシャー）

株式会社コーエーテクモネット（神奈川県横浜市港北区）

台湾光栄特庫摩股分有限公司（台北）株式会社コーエーテクモクオリティアシュアランス（神奈川県横浜市港北区）

天津光栄特庫摩軟件有限公司（天津）株式会社コーエーテクモキャピタル（神奈川県横浜市港北区）

北京光栄特庫摩軟件有限公司（北京）株式会社コーエーテクモリブ（神奈川県横浜市港北区）

KOEI TECMO SINGAPORE Pte. Ltd.（シンガポール）
KOEI TECMO SOFTWARE VIETNAM CO., LTD.（ハノイ）
上海光栄特庫摩娯楽有限公司（上海）（注）1. 前連結会計年度において、非連結子会社であった KOEI TECMO SOFTWAREVIETNAM CO., LTD. は、重要性が増したことにより、当連結会計年度から連結子会社に含めております。

2. 前連結会計年度において連結子会社であった CWS Brains 株式会社は、2023
年 3 月 31 日に株式全てを譲渡したため、連結子会社から除外しております。

3. 上海光栄特庫摩娯楽有限公司は 2022
年 11 月10 日に設立しております。

INTEGRATED REPORT 2023

55