第２部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究
第２章 自治体におけるアウトソーシング等の現状

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

第２章

自治体におけるアウトソーシング等の現状

2‑1

自治体におけるアウトソーシングの現状(1)

外部委託等の状況①

コンピュータ導入方式
自治体におけるアウトソーシングの取り組み状況について、まず総務省の「地方自治コ

ンピュータ総覧」で把握されている外部委託状況から分析する。
コンピュータの利用方式については、①自治体が単独で導入するか、もしくは複数の自治体で共同して導入・利用する場合という、導入にあたっての団体構成に関する視点と、②民間事業者等にコンピュータ業務の委託をしているかという二つの視点から分析できる。
図表 2‑1‑1：地方自治コンピュータ総覧に基づくコンピュータ利用形態の分類
導入団体

委託団体

単独

単独導入団体単独委託団体

共同

共同導入団体

共同委託団体①単独導入団体

一部の部局でも単独で電子計算機を導入。
単独で導入し一部の業務について単独又は共同で委託処理している
場合や、共同で導入し一部の業務について単独で導入・処理を行っている場合を含む。

②共同導入団体

一部事務組合や協議会などの共同利用組織を設けて電子計算機を導入する、共同導入組織の構成（利用）市町村。
一部の業務について単独で委託処理している場合も含まれる。

③単独委託団体

単独で､民間の計算センター等に処理を委託している団体で、①、②、④のいずれにも属さない利用団体④共同委託団体

一部事務組合や協議会などの共同利用組織を設けて共同で民間計算センター等に処理を委託する共同委託組織の構成（利用）市町村。
一部の業務について単独で委託処理している場合も含まれる。
資料：地方自治コンピュータ総覧

団体属性別に、平成 12 年の自治体における導入／委託の状況について見てみると、都道
府県は全団体が導入団体、市町村においては 89.8％（2,918 団体÷3,248 団体）の団体が単独または共同で導入しており、委託 10.2％と比べて圧倒的に導入団体の数が多い。
東京都特別区ならびに指定都市は全て単独導入団体であり、共同利用団体を除く市の委託団体は 650 団体中 11 団体(1.7％)、
同じく町村は 2,396 団体中 299 団体(12.5％)である。
相対的に都市規模の小さい町村で外部委託団体割合が高いといえる。

35

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑1‑2：アウトソーシング利用団体の状況

平成12年4月1日現在（
Ａ）

平成11年4月1日現在（
Ｂ）

導入団 委託団
計
導入団 委託団
計
23
―
23
23
―
23
12
―
12
12
―
12
639
11
650
636
16
652
2097
299
2396
1957
407
2364
2771
310
3081
2628
423
3051
147
20
167
140
28
168
共同利用団
(30)
(3)
(33)
(31)
(4)
(35)
体
合計
2918
330
3248
2768
451
3219
(備考） 共同利用団体欄の( ）内数値は、一部事務組合等の共同利用組織の数である

単 特別区
独 指定都市
利
市
用
団 町村
体 小計

資料：
「地方自治コンピュータ総覧・平成 12 年度版」
導入・委託の構成比を過去 15 年に遡ってみると、昭和 61 年時点では、市町村における単独及び共同導入団体が合計 40.6％、単独及び共同委託団体が 57.85％となっており、委託団体数が導入団体数を上回っている。以降毎年、単独導入団体数が増え、単独委託団体
数は減少しており、多くの団体で自己導入への転換が進められてきたことがわかる。ただし、委託業務があっても自己導入コンピュータが一部の部局でもあれば自己導入団体として分類されるため、実際の委託状況が過小評価されていることに注意が必要である。

図表 2‑1‑3：コンピュータ導入形態別団体数（比率）の推移
100%
90%
80%
70%
％

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ｓ61

62

63

Ｈ元

2
単独導入

3

4

5
年度

単独委託

6

共同導入

7

8

9

10

11

12

共同委託

資料：
「地方自治コンピュータ総覧」を基に作成

36

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

実態としての外部委託利用状況
前項の「地方自治コンピュータ総覧」の分類では、外部委託を活用していても一部でも業務上コンピュータを導入している団体は、導入団体として扱われるため、外部委託の活用状況を把握するのが難しい。富士通総研（ＦＲＩ）の調査（1998）によると、外部委託の状態について次のような分類を行っている。

図表 2‑1‑4：富士通総研（1998）によるコンピュータ利用形態の分類
自己導入（Government owns and Government operates : GOGO）
単独導入のうち情報主管課を設置し、コンピュータを導入してほとんどの業務の電算処理を担当職員、一部を外部派遣要員で行っている団体。
部分導入（Government owns and Contractor operates : GOCO）
庁舎にコンピュータを導入しているが、開発･運用は実質上、外部に依存しており、担当職
員は運用管理の事務や主管課との調整あるいは委託窓口をしている場合。たとえば、住民情報・税業務の定型業務は委託センターで行い、庁舎に設置したオフコン等で、窓口業務オン
ライン処理や主管課による移動処理（又は移動データ作成、台帳検索等）を行っている
完全委託（Contractor owns Contractor operates : COCO）
民間の委託センターにほとんどの業務を委託している場合。この形態は「単独委託」という分類で明確化されている。
共同委託
共同委託組織の共同委託又は共同導入の場合。共同委託組織にも今後新しい動きが予想されるが、今回の対象とした４県においては件数が少ないため、分類は行わないこととした。
自己導入と部分導入の区分けの基準
単独導入のうち自己導入と部分導入の区分けの判断としては以下のものを基準とした。
・電算関係職員の人数及び電算所属職員の人件費・導入している電子計算機経費から計算機の規模を判断
・所属職員に対する外部派遣要員の人数及び外部派遣要員人件費・外注処理費用の中の、電算処理委託費用の規模（比率）
・筆者の把握している状況

資料：ＦＲＩ「公共分野におけるアウトソーシングに関する調査報告書」

同報告書では、実態をより詳しく把握するために上記の分類に基づき、関東４県（埼玉、栃木、群馬、茨城）の市町村について「地方自治コンピュータ総覧」のデータを用いて、共同利用団体を除き次の様な分析を行っている。

37

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑1‑5：関東 4 県市町村アウトソーシング活用状況
350

(団体)

自己導入

部分導入

完全委託

90

92

94

300
250
200
150
100
50
0
78

81

84

86

88

96

(年)

資料：ＦＲＩ「公共分野におけるアウトソーシングに関する調査報告書」
関東４県の市町村における導入団体数の推移を見ると、単独導入団体のうち「自己導入」の伸びはほぼ止まり、現在 40 団体である。これに対して「部分導入」の形態がかなりの割合を占めるようになってきており、1978 年には 17 団体にすぎなかったものが、1996 年には 209 団体と、調査団体の 70％弱を占めるまでになっている。一方「完全委託」は、1978
年には 252 団体であったものが、1996 年には 57 団体に減少しており、全体の 20％弱にすぎなくなっている。
従って関東４県については 1.3％（40 団体）が「自己導入」、70％弱（209 団体）が「部分導入」、20％弱（57 団体）が「完全委託」であり、地方自治コンピュータ総覧における自己導入団体約９割のうちかなりの団体がＦＲＩの「部分導入」に相当すると推測される。

38

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

外部委託推進団体の特徴：団体属性別人口規模別
団体の人口規模では、平成 12 年度では市においては、98.2％の団体が単独導入団体である一方、市町村でも 87％の団体が単独導入団体となっており、規模の大きい団体ほど、単独導入を実施しており、規模の小さい団体も委託から導入への切り替えが進んでいる。特に人口規模 8 千人以下の団体については、平成 11 年現在の委託団体が 293 団体であったのが、
平成 12 年現在では 216 団体と 26.3％の団体が導入団体に移行しており、
この 1 年間で、特に人口規模の小さい団体で単独導入化が進んでいることがわかる。
図表 2‑1‑6：人口段階別利用団体の状況
調査現在 平成12年4
平成12年4月1日
日等
現在利用団体数
月1日現在
利用形態区 の全団体
導入団 委託団
合計
数 (A)
（
Ｂ）
（
Ｃ）
（
Ｄ）

団体区分

平成11年4月1日
利用団 導入団 委託団
現在利用団体数
体の割 体の割 体の割合合合
導入団 委託団
合計
（
Ｅ）
（
Ｆ）
（
Ｇ） (D)/（A） (B)/(A)* （C)/(A)*
*100
100
100
23
23
―
23
100.0
100.0
―
12
12
―
12
100.0
100.0
―
659
641
18
659
100.0
98.2
1.8

特別区
23
23
―
指定都市
12
12
―
市
659
647
12
以上 未満
5008
8
―
8
8
―
8
100.0
100.0
―
人
20
20
―
20
20
―
20
100.0
100.0
―
口 400-500
25
25
―
25
24
―
24
100.0
100.0
―
段 300-400
38
37
1
38
38
1
39
100.0
97.4
2.6
階 200-300
123
121
2
123
117
3
120
100.0
98.4
1.6
内 100-200
222
217
5
222
218
7
225
100.0
97.7
2.3
訳 50-100
30-50
151
149
2
151
147
4
151
100.0
98.7
1.3
-30
72
70
2
72
69
3
72
100.0
97.2
2.8
町村
2558
2236
318
2554
2092
433
2525
99.8
87.4
12.4
人
口 以上 未満
4032
30
2
32
27
3
30
100.0
93.8
6.3
段
30-40
87
84
3
87
84
3
87
100.0
96.6
3.4
階
20-30
209
198
11
209
198
13
211
100.0
94.7
5.3
内
8-20
975
889
86
975
863
121
984
100.0
91.2
8.8
訳
-8
1255
1035
216
1251
920
293
1213
99.7
82.5
17.2
合計
3252
2918
330
3248
2768
451
3219
99.9
89.7
10.1
注）人口段階内訳は、千人
注）平成12年4月1日現在の利用団体の人口は、平成12年3月31日現在における住民基本台帳人口により区分した

資料：「地方自治コンピュータ総覧・平成 12 年度坂」
このように、現在までのところコンピュータの外部委託は町村や人口規模の小さい自治体ほど割合が高い傾向があるものの、自己導入化の流れで委託団体は約１割まで減少している。
電子自治体実現という新しい対応におけるアウトソーシングへの関心の高まりと従来の外部委託の内容とは性格の異なる動きと考え、分析する必要がある。

39

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究④

外部委託推進団体の特徴：外注費比率と都市特性
１都４県内の市区町村を対象に電算関係費に占める外注処理費割合を外注費比率として分析した（宮城県、東京都、岐阜県、岡山県、鹿児島県／各平成 11 年度）。
外注処理費は、電算処理業務の一部又は全部を庁外の民間計算センター等に行わせるための費用として、ソフトウェア開発費やパンチ費、電算処理費等の委託費から成っている。
人口 10 万人未満の市町村では外注費比率が 0％から 100％と多様であり、全て自らの団体で対応するところと、全面的に委託するところと幅広く分かれている。10 万人以上の中規模、大規模の団体では総じて 50％以下となっているが、ばらつきが見受けられる。
東京都、鹿児島県は一部の団体を除き、外注処理比率は 50％以下となっており、自庁処理の傾向が高い。他方、岐阜県では 2 団体を除いて、外注処理比率が 20％から 100％となっており、100％の団体も多く、外注処理の傾向が強い。これは、岐阜県の場合、岐阜県市
町村行政情報センターによる電算業務支援が影響しているものと考えられる。
図表 2‑1‑7①：外注処理費用と電算関係費
外注処理費用と電算関係費
2,000
1,800
電 1,600
算1,400
関係 1,200
費
1,000
︵

宮城県
東京都
岐阜県
岡山県
鹿児島県

︶

百
万
円

800
600
400
200
0
0

100

200

300

400

500

600

700

外注処理費用（百万円）

図表 2‑1‑7②：電算関係費に占める外注費比率と人口規模
外注処理費／電算関係費と人口規模
100%
90%
80%
70%
宮城県
東京都
岐阜県
岡山県
鹿児島県

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100

200

300

400

500

600

700

資料：
「地方自治コンピュータ総覧」を基に作成
40

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

このように外部委託推進団体は、その地域において有力な共同導入・利用組織や民間計算センターなどのアウトソーサが存在するか否かの影響を受けていると考えられる。
一方、東京都内の市区町村と岐阜県以外の３県内市町村との間に大きな相違は見られないことから、大都市と地方都市という地域特性は外部委託推進に直接、影響していないといえる。
また、人口規模の大きな都市（10 万人以上）では外注費比率が４割以下であるのに対し、それ以下の人口規模では全面的に外注化するなど積極的に外部委託を推進する団体が多い。
47 都道府県における電産関係費に対する外注処理費割合は、最も低いところで 2％、最も高いところで 71％となっているが、概ね 0％台から 30％台となっており、一部団体を除き都道府県では自庁処理の傾向が高いと考えられる。
図表 2‑1‑8①：外注処理費と電算関係費(都道府県)
外注処理費用と電算関係費
35,000︵30,000電
算 25,000
関係
20,000費︶

15,000百万円 10,000
5,000
0
500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

外注処理費用（百万円）

図表 2‑1‑8②：電算関係費に占める外注費比率と人口規模（都道府県）
外注処理費／電算関係費と人口規模
80%
70%
外
部 60%
委
託 50%
費
／ 40%
電
算 30%
関
係 20%
費

10%
0%
0

200

400

600

800

1000

1200

1400

人口（万人）

資料：「地方自治コンピュータ総覧」を基に作成

41

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑤

外部委託推進団体の特徴：財政規模と外注費比率
同じく１都４県内市区町村を対象として、財政規模と電算関係費、および電算関係費と外注処理費の関係を分析した。
まず、一般会計歳入総額で示した財政規模に占める電算関係費の割合（電算関係費比率）
は市区町村で約１％程度、47 都道府県で 0.1〜0.6％であった。
財政規模を示す歳入総額と外注費比率の関係を見ると（下図表）、先の人口規模と外注費比率のケースと同様の結果となっている。
基本的に財政規模の代替指標として人口規模を用いることもできるといえる。

図表 2‑1‑9 外注費比率と歳入規模（１都４県市区町村）

外注費比率と歳入規模
120%
外注費比率

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0

50,000 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
歳入規模
資料：「地方自治コンピュータ総覧」を基に作成

42

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑥

外部委託推進度合いの相違
これまでの地方自治コンピュータ総覧のデータに基づいた外部委託状況の分析結果を、外部委託推進度合いの団体間相違という視点で整理し直すと以下の通りである。
ａ）この統計による民間運営委託（ＧＯＣＯ：Government Owns Contractor Operates）タ
イプのアウトソーシングは全体としてかなり進んでいる一方、民間サービス活用（ＣＯＣＯ：Contractor Owns Contractor Operates）タイプは減少している。積極的な意味
でアウトソーシングが進んでいる団体と相対的に遅れている団体をどちらのタイプのアウトソーシングとするかで全く異なった結論となりうる。
ｂ）あえて民間計算センターなど民間サービス活用（ＣＯＣＯ）タイプをアウトソーシン
グ推進団体と理解すれば、推進団体は、財政的に自己導入コスト負担の重さを回避するためにアウトソーシングを行っており、中・大都市は財政余力があるためにその推進が遅れているといえる。
自治体属性で表現すれば人口規模・財政規模が小さい自治体ほどアウトソーシングを推進している。
ｃ）岐阜県内市町村は電算関係費に占める外注処理費比率が高く、その要因は、県内全市町村が出資、設立している有力な広域組織が存在しているためである。
官主導のみならず地元民間企業を含め、地域における有力なアウトソーサの有無が、自治体のアウトソーシング推進度合いを左右しうる。

43

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(2)

アウトソーシング取り組み状況①

情報システム分野におけるアウトソーシングの実施状況

全国の自治体に対するアンケート調査結果によると、自治体の 692 団体（59.5％）がす
でにアウトソーシングを実施しており、「行っていないが、実施を検討している」を含めるとアウトソーシングに対して７割強が、前向きに考えている。
図表 2‑1‑10 情報システム分野におけるアウトソーシングの実施状況

0%

10%

20%

30%

40%

50%

行っている
行っていないが、実施を検討している

②

60%

5%
25.

7%
13.

59.

1.4

%

5%

(n=1201 うち未回答 38)

70%

80%

90%

100%

以前は行っていたが、現在は行っていない
行っていないし、行う予定もない

分野別アウトソーシング実施状況
アウトソーシングを行っている団体及び実施を検討している団体において、アウトソー

シング対象別実施状況を見てみると、｢コンピュータの運用・保守｣が 656 団体（83.4％）、｢システムの構築｣が 543 団体（69.0％）、システムの設計が 437 団体（55.5％）となっている。
図表 2‑1‑11 情報システム分野におけるアウトソーシングの実施状況(n=851 うち未回答 64)258

システムの企画提案

システムの設計

437

システムの構築

543

656

コンピュータの運用・保守

庁内ネットワーク（出先機関含む）の運用・保守

444

その他

21
0

100

200

44

300

400

500

600

700

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第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

形態別アウトソーシング実施状況

情報システム分野におけるアウトソーシングを利用形態別に見てみると、「庁内の情報シ
ステム部門に人材を派遣してもらい、システムの運用・管理の一部または全部を委託」と回答している団体が 384 団体（49.5％）と最も多く、「庁保有のコンピュータを委託先に設置し、システムの運用・管理を委託」（ハウジング）していると回答した団体が 117 団体（15.1％）、そして「委託先のコンピュータを利用」（ホスティング）している団体が 174
団体（22.5％）である。すなわち眥全体の約６割のアウトソーシング実施団体のうち、半数がホスティング、ハウジングに類したサービスを利用している。なお、前節で分析した、自治体におけるコンピュータ外部委託形態の分類では、ホスティングのみが単独委託もし
くは共同委託に対応しており、ハウジングは自己導入に対応しているものと考えられる。
図表 2‑1‑12 情報システム分野におけるアウトソーシングの利用形態
庁内の情報システム部門に人材を派遣してもらい、システムの運用・管理の
一部または全部を委託

384

庁保有のコンピュータを委託先に設置し、システムの運用・管理を委託

117

174

委託先のコンピュータを利用

186

その他

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

(n=1201 うち未回答 426)④

データセンターの利用状況
外部データセンターの利用状況は、「すでに利用している」が 153 団体（13.8％）、「利用

していないが、利用を検討している」が 196 団体（17.7％）、合わせて 349 団体（31.5％）と約３割が、前向きとの回答である。このように現在はまだ外部データセンター活用意向
はそれほど大きくない。
図表 2‑1‑13 データセンターの利用状況

0%

10%

20%

65.6
%

17.7
%

2.9%

13.8
%

(n=1201 うち未回答 92)

30%

40%

利 用 して い る
利 用 して い な い が 、利 用 を 検 討 して い る

50%

60%

70%

80%

90%

100%

以 前 は 利 用 してい た が 、現 在 は 利 用 してい な い利 用 して い な い し、利 用 す る 予 定 も な い45

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑤

データセンターの利用内容
データセンターの利用については、いわゆるハウジング・ホスティングサービスと、帳票運用・配送やデータエントリなど従来型の受託電算業務とに二分でき、現時点では受託電算業務型の利用団体数が多い。一方、ハウジング・ホスティングサービスのデータセン
ター利用については、汎用機だけではなくＣ／Ｓ機サーバの利用もすでに多くなっている。
現状約 1 割程度のデータセンター利用であるが、今後はハウジング・ホスティングサービ
ス利用が、増加するものと考えられる。
図表 2‑1‑14 データセンターの利用内容（複数回答）
大型・中型汎用コンピュータのハウジングサービス(n=349 うち未回答 98)

39

Ｃ／Ｓシステムのサーバのハウジングサービス

78

大型・中型汎用コンピュータのホスティングサービス

54

112

Ｃ／Ｓシステムのサーバのホスティングサービス

ハードウェアその他

8

帳票運用・配送113

データエントリ

118

11

業務その他
0

20

40

46

60

80

100

120

140

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(3)

アウトソーシング先進・後進団体の特徴と課題

ここでのアウトソーシングの先進団体とは、現時点でアウトソーシングを活用しており、かつデータセンター又はＡＳＰサービスを利用しているもしくは今後利用予定している団
体とし、その他の団体を後進団体とした。
①

人口規模別推進状況
人口規模別に自治体のアウトソーシング推進状況を見てみると、実施団体比率が全体平均で 59.5％であるのに対し、人口１万人未満では６ポイント低い 53.5％となっている。平
均より低い人口区分は１万人未満だけであり、その他の区分は平均を上回ることから、人口規模の小さな自治体のアウトソーシングが遅れているといえる。また、10〜30 万人規模
が 79.0％と高い実施状況になっている点も特徴的である。
30 万人以上の大都市で再びアウトソーシング実施比率が低下するのは、自庁で対応可能な要員体制を有しているためと考えられる。
これらは、小規模都市ほどアウトソーシング対象となるコンピュータシステムが少なく、ソフト開発委託や運用委託が少ないためと考えられる。前述した地方自治コンピュータ総覧の外部委託が外部計算センター利用を示し、小規模都市ほど外部委託比率が高い傾向を示したのに対し、自己導入した上で各種外部サービスを活用する本アンケート調査でのア
ウトソーシングは異なる傾向を示している。
図表 2‑1‑15 人口規模別アウトソーシング推進団体

0
合計

10

20

30

40

59.5

50

60

70

1.4 13.4

80

90

100

25.7

(n=1176 うち未回答 38)

人口１万人未満

53.5

1.8 13.930.8(n=532 うち未回答 22)

人口１万人〜１０万人未満

62.1

1.1 13.5

23.3(n=547 うち未回答 14)

人口１０万人〜３０万人未満

79.0

11.3

9.7

(n=64 うち未回答 2)

人口３０万人以上

72.7(n=33)※他、人口規模未回答 25

行っている
以前は行っていたが、現在は行っていない
行っていないが、実施を検討している
行っていないし、行う予定もない

47

3.0 9.1

15.2

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

人口規模別アウトソーシング先進団体

人口規模別に先進団体と後進団体とを比較すると、全体で先進団体割合が 14.7％に対し、人口 30 万人以上（30.3％）と１万人未満（15.4％）でアウトソーシング先進団体割合が全体より上回る。
アウトソーシングという広い枠組みでとらえると、小規模な都市（人口１万人未満等）と大規模な都市（人口 30 万人以上等）の２つの山があるといえる。
図表 2‑1‑16 人口規模別アウトソーシング先進団体
0

10

20

30

40

50

60

14.7

85.3

15.4

84.6

13.3

86.7

12.5

87.5

合計

70

80

800

900

90

(n=1176)

人口１万人未満(n=532)

人口１万人〜１０万人未満(n=547)

人口１０万人〜３０万人未満(n=64)

30.3

人口３０万人以上

69.7(n=33)※他、人口規模未回答 25
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

0

100

200

300

400

500

173

合計
82

450

(n=532)73

人口１万人〜１０万人未満

474(n=547)8

人口１０万人〜３０万人未満(n=64)

人口３０万人以上(n=33)

700

1000

1100

1003

(n=1176)

人口１万人未満

600

56

10
23

※他、人口規模未回答 25

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

48

100

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

地域別アウトソーシング先進団体

アウトソーシングの先進団体を地域別に見てみると、中国地区が 21.1％で最も多く、次いで北陸地区 18.4％である。一方、近畿地区で先進団体が少ないという傾向を示している。
図表 2‑1‑17①

地域別アウトソーシング先進団体
0

10

20

30

40

50

60

合計

14.6

85.4

北海道・東北

12.4

87.6

関東

15.3

84.7

北陸
(n=98)

18.4

81.6(n=1201)(n=233)(n=177)

16.7

中部(n=204)近畿(n=127)

21.1

78.9

四国

17.2

82.8

(n=189)

90

100

70

80

90

100

91.3

中国
(n=58)(n=114)

80

83.3

8.7

九州・沖縄

70

11.6

88.4

※うち地域不明 1

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

図表 2‑1‑17②

地域別アウトソーシング先進団体

0
合計(n=1201)
北海道・東北(n=233)関東(n=177)北陸

10(n=58)

四国(n=114)九州・沖縄(n=189)

30

40

50

60

175
29
27

1025
204
150

18
34

80
170

(n=98)

中部(n=204)近畿(n=127)
中国

20

11

116
24

90

10
22

48
167

※うち地域不明 1

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

49

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究④

総合行政ネットワーク整備状況とアウトソーシング先進団体
総合行政ネットワーク整備状況をアウトソーシング先進団体と後進団体とで比較してみると、現在既に検討し導入する予定が、先進団体では 42.7％、後進団体では 37.1％と進捗度合いの違いがある。アウトソーシング先進団体は、総合行政ネットワークへの対応・検討の面でも進んでいる。

図表 2‑1‑18 総合行政ネットワーク整備状況とアウトソーシング先進団体

0
合計

10

20

30

40

37.9

50

60

20.2

0.5

70

80

28.3

90

100

3.0 10.1(n=1201 うち未回答 331)

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体

42.7

20.2

25.0

3.2 8.9(n=230 うち未回答 106)

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

37.1

20.2

0.5

(n=971 うち未回答 225)

検討し、導入する予定
検討中
検討したが当面導入しない
検討予定
検討する予定なし
未定

50

28.8

2.9 10.3

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑤

電子予約システム導入予定とアウトソーシング先進団体
電子予約システムの導入予定についてアウトソーシング先進団体と後進団体とを比較してみると、先進団体では 6.8％が導入予定で、後進団体では 6.2％と大きく変わらない状況
であるが、検討中を含めると先進団体で 25.3％、後進団体で 19.2％と約 6 ポイントの開きがある。その他の住民サービス系のシステムでも同様の傾向であり、相対的にこれらの新しいシステム導入への取組みが進んでいる。

図表 2‑1‑19 電子予約システム導入予定とアウトソーシング先進団体
0

10

6.3

13.8 3.4

6.8

18.5

6.2

13.0 3.7

合計

20

30

40

50

41.9

60

70

80

12.3

90
22.3

(n=1201 うち未回答 157)

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体

2.1

43.2

13.0

16.4

(n=230 うち未回答 84)

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

41.6(n=971 うち未回答 73)

検討し、導入する予定
検討中
検討したが当面導入しない
検討予定
検討する予定なし
わからない

51

12.1

23.3

100

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑥

税システム導入（再構築）予定とアウトソーシング先進団体
既にコンピュータ処理がなされている税システムにおいて、今後のシステム導入（含む

再構築）予定において、アウトソーシング先進団体，後進団体の比較を行った。その結果、先進団体の 17.2％が導入予定、後進団体は 17.8％である。基幹系システムの再構築においての取組みでは、アウトソーシング先進団体と後進団体での差はほとんどない状況にある。
この傾向は年金システム,住民記録システム，印鑑・戸籍システム等でも同様である。アウ
トソーシング先進団体と後進団体との相違は、これから取組みが活発となる住民サービス
系や共通基盤系のシステム導入の取組み意向に表れているといえよう。

図表 2‑1‑20 税システム導入（再構築）予定とアウトソーシング先進団体
0
合計

10

20

30

17.7

7.02.317.2

6.31.617.8

7.12.4

40

50

26.0

60

70
27.4

80

90
19.6

(n=1201 うち未回答 671)

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体

21.9

32.8

20.3

(n=230 うち未回答 166)

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体

26.6(n=971 うち未回答 505)

検討し、導入する予定
検討中
検討したが当面導入しない
検討予定
検討する予定なし
わからない

52

26.6

19.5

100

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑦

人口規模別データセンター利用内容
自治体のデータセンター利用内容を人口規模別に比較することにより、その特徴が明確になる。
図表 2‑1‑21 人口規模別データセンター利用内容（複数回答）
大型・ Ｃ／Ｓ 大型・ Ｃ／Ｓ ハード 帳票運 データ 業務そ中型汎 システ 中型汎 システ ウェア 用・配 エント の他
用コン ムのサ 用コン ムのサ その他 送リ
ピュー ーバの ピュー ーバのタのハ ハウジ タのホ ホステ
ウジン ングサ スティ ィング
グサー ービス ングサ サービ
ビス
ービス ス

合計

39

76

54

111

15

27

25

17

39

2

3

8

113

116

42

49

48

23

61

58

56

4

4

2

2

4

(n=339 うち未回答 91)

人口１万人未満(n=136 うち未回答 33)

人口１万人〜１０万人未満

4(n=168 うち未回答 47)

人口１０万人〜３０万人未満

3

6

3

(n=21 うち未回答 10)

人口３０万人以上

5

7

1

3

6

3

(n=14 うち未回答 1)※他、人口規模未回答 10

0

25

50

75

100 (%)

利用内容毎の比率は、｢合計｣と｢人口 1 万人未満｣、｢人口 1 万人〜10 万人未満｣の 3 カテ
ゴリーで類似した結果となっている｡人口の少ない区分の回答団体数の多さが｢合計｣に影響している｡｢人口 10 万人〜30 万人未満｣の団体の利用内容比率の特徴は、小規模団体と比較して｢大型・中型汎用コンピュータ｣のハウジング／ホスティングが多く、その代わりに｢Ｃ／Ｓシステム｣のハウジング／ホスティングが少ないこと、ならびに｢帳票運用・配送｣の割合が小さいことである｡｢人口 30 万人以上｣の団体の特徴は、汎用コンピュータおよびＣ／Ｓシステムの｢ハウジングサービス｣が多く、その代わりに｢ホスティングサービス｣が少ないことである｡

53

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑧

先進団体と財政
これまで見てきた通り、ここで設定したアウトソーシング先進団体は、ＬＧＷＡＮや住民・企業向けサービスシステム、庁内業務システムの各側面における電子化も進んでいる団体である。
アウトソーシングの推進状況（先進・後進）別に歳入規模と電算関係費をみてみると、アウトソーシング先進団体は電算関係費比率が 1.11％と後進団体よりも顕著に高い。情報化投資を積極的に実施している団体がアウトソーシング推進も積極的であることが確認できる。
言い換えれば、アウトソーシングの取り組みが相対的に遅れている自治体は、電子化推進においても積極的でないといえる。
参考までに電子化の先進・後進団体別では電算関係費比率は同様に先進団体が微かに高くなっている。

図表 2‑1‑22①

アウトソーシング推進状況と電算関係費比率

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体（
平均）
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体（
平均）
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ先進団体（
平均）
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ後進団体（
平均）
電子化先進団体（
平均）
電子化後進団体（
平均）
電子化先進団体（
平均）
電子化後進団体（
平均）

平成１３年度歳入（億円） 電算関係費用（億円） 比率
86.2
1.0
85.3
0.9
平成１４年度歳入（億円） 電算関係費用（億円） 比率
140.8
1.3
137.5
1.2
平成１３年度歳入（億円） 電算関係費用（億円） 比率
203.5
2.0
114.4
1.0
平成１４年度歳入（億円） 電算関係費用（億円） 比率
197.8
1.8
112.2
1.0

54

1.11%
1.04%
0.89%
0.87%
1.01%
0.86%
0.92%
0.87%

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

人口規模別に平成 13 年度の電算関係比率（今回のアンケート回答に基づく）をみると、人口 10 万人以上と 10 万人未満では明らかに傾向が異なり、10 万人以上の自治体は｢0.49％
以下｣という低い比率の団体が相対的に多い（62.9％、71.4％）。特に人口 10〜30 万人の団
体では｢1.00％未満｣の団体が９割以上を占め最も電算関係費比率を抑えている人口規模区分となっている。

図表 2‑1‑22②

人口規模別電算関係費比率（平成１３年度歳入金額及び電算関係費より算出）
0.49%以下 0.50%〜1. 1.00%〜1. 1.50%〜2. 2.00%〜5. 5.00%以上
00未満
50%未満 00%未満 00%未満

合計

54.2

24.8

9.7

9.9

(n=1176 うち未回答 605)

人口１万人未満

51.8

21.8

12.9

12.4

(n=532 うち未回答 271)

人口１万人〜１０万人未満

53.6

26.8

8.9

9.8

(n=547 うち未回答 295)

人口１０万人〜３０万人未満

62.9

31.4

(n=64 うち未回答 25)

人口３０万人以上

71.4

14.3

7.1

7.1

(n=33 うち未回答 14)※他、人口規模未回答 25

0

25

50

75

100 (%)

電算関係費比率、｢1.00％〜1.50％未満｣および｢1.50％〜2.00％未満｣が人口 1 万人未満
で 12.9％および 12.4％、人口 1〜10 万人未満で 8.9％および 9.8％となっている。小規模団体においても歳入に対する電算関係費は従来の｢1％前後｣から｢2％｣のレベルに移行しつつあるといえる。
一方、人口 30 万人以上の団体では｢2.00％〜5.00％未満｣および｢5.00％以上｣というものがそれぞれ 7.1％ある。電子自治体推進の先進団体では高い電算関係費比率となる傾向をみてとることができる。

55

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(4)

アウトソーシング取り組み事例①

宮城県

宮城県では大型汎用コンピュータの自己調達を止め、外部アウトソーシングセンターの大型汎用コンピュータを利用（オンライン１１業務・バッチ処理１０４業務）。
これは外部センターの活用による効率的な運用と大幅な経費削減を図ると共に、高い
セキュリティーの確保と最新技術を導入する有効な手法としてアウトソーシングを採用したものである。
次の段階として大型汎用コンピュータで稼動していた基幹系オンラインシステムのPC サーバへのダウンサイジング化（再構築）と庁内ＬＡＮ再構築（TCP/IP 対応）に着手。平成 14 年度までに全ての基幹系オンラインシステムをダウンサインジング終了予定である。併せて基幹系オンラインシステムの外部アウトソーシングも契約終了した。
これはインターネットやＬＡＮ活用による情報共有、行政情報のデータベース化推進
を効率的に行い、システム運用経費の削減のために実施したものである。
■効果
・アウトソーシング効果としては、予算ベースで年間 1 億 5000 万円。他に、光熱費大幅削減、マシンルームのスペース有効化
図表 2‑1‑23 宮城県のアウトソーシング事例
で平成１２

平成12年4月現在

人口

2，343，852 人

電算関係費

2，373，589 千円

外注処理費

657，182 千円

昭和46年度

大型汎用コンピュータ自己導入

平成元年度

庁内 LAN 構築（OSI プロトコル）

平成８年度

ホームページ開設

平成９年度

行政情報化推進計画策定

平成10年度

大型汎用ｺﾝﾋﾟｭｰﾀの外部委託ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ
業務系・情報系のＬＡＮ再構築（TCP/IP）

平成12年度ｸﾞﾙｰﾌﾟｳｪｱ及び庁内用ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ運用開始
宮城県高度情報化戦略推進本部設置

平成13年度

新基幹系オンラインシステム稼動
総合統計情報提供システム稼動
情報公開用サーバ稼動
56

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

②

川西市
■経緯
・昭和 43 年度に税務計算事務の電算委託開始
・昭和 59 年度に委託方式による住民情報システム稼動
・平成 6 年度に住民情報システム自主運用（委託運用）■概要
・委託方式による住民情報システム（電算機の運用操作、システムの開発修正、入力
データの作成、帳票作成処理、電算機、庁内ＬＡＮ、端末機等の保守管理）■効果・情報担当課職員、全国類似団体の 1/4
・川西市の住民情報業務の経費は、阪神間類似団体平均の 43.6％
・一般会計に占める電算経費占有率、県内阪神播磨 14 市の 63％

図表 2‑1‑24 川西市のアウトソーシング

平成12年4月現在
人口154,447人

電算関係費

414,145千円

外注処理費

136,876千円

昭和43年度

税務計算事務の電算委託開始

昭和59年度

委託方式での住民情報システム稼動

平成元年度

企画部行政管理担当(課相当）
設置

平成２年度

予算編成システム・
図書館システム稼動

平成 年度
平成３

情報化推進会議等設置

平成 年度
平成４

庁内同軸ＬＡＮ設置
水道管路情報管理システム一部稼動

平成５年度

全庁財務会計システム稼動

平成６年度

汎用大型電子計算機自己導入
住民情報システム自主運用(委託運用）
生活保護システム稼動

平成９年度

ホームページ開設
ＣＡＴＶ行政チャンネル開設

平成10年度

川西ハイパーﾈｯﾄ開始（ＬＡＮ・
ＷＡＮ・グルー
プウェア活用によるネットワークＯＡ）

57

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

アイ・シー・エス（株）：官民 JV（岩手県）■概要
・地元自治体および地元有力企業出資により設立された第３セクター。
・県のアウトソーシングによる受託計算、システム開発で経営基盤を固め、市町村、
医療、流通分野を中心に安定的な業績。同業種県内１位の売上規模。
■市町村分野の特徴
・岩手県、宮城県、青森県の約８０市町村の受託実績
・アウトソーシングの提供→バッチ処理からオンライン処理、導入システムまで一貫した業務処理の安全、正確、かつ円滑な運用受託
・市町村業務全般にわたる専門ＳＥのシステムサポート→豊富な経験と業務ノウハウ
・マルチベンダーによる先進的システムの提供■その他
・情報処理サービス業安全対策実施事務所認定（経済産業省）
・ＩＳＯ9001 認証（品質保証）・システムインテグレータ登録認定（経済産業省）
・プライバシーマーク認定（個人情報保護）

図表 2‑1‑25 岩手県の官民出資情報サービス企業

株 主
岩手県・
同企業局

その他
自治体

民間

その他

計

25.1 ％

16.9 ％

41.9 ％

16.1 ％

100.0 ％

・計12 団体

・日立情報システムズ、日立製作所

アイシーエス

資本金35 百万円

売上高

11,944 百万円

利益

302 百万円(県内業種売上げ
職員数

岩手県
関係機関

盛岡
市役所

県内
事務所
顧 客

58

1 位）

(常） 599 名

民間
事務所

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究④

岐阜県：全庁的戦略的アウトソーシング＆地域 IT 産業振興
■経緯
・知事が南オーストラリア州の行政改革を視察した際に、アウトソーシングの事例を
聞き、検討
目的は
・これまで個別の業務毎に外注していたものを、関連する業務をまとめ、一括アウト
ソーシングすることによる大幅な事務の合理化とコストダウン
・アウトソーシングした事業の手法・考え方の波及効果による他の一般事務の合理化・効率化と職員の処理能力の向上及び行政のスリム化
・県内情報関連産業の国際化及び競争力強化、県内産業の活性化■概要・105 システム（県費で扱う全て）・事業期間は平成 12 年〜平成 19 年（初年度事業者選定後、変更なし）
総合評価一般競争入札による選定

図表 2‑1‑26 岐阜県の戦略的アウトソーシング
で平成１２

平成12年4月現在

人口

2,109,147人

電算関係費

3,065,534千円

外部委託費

375,587千円

昭和43年

事務管理課（情報システム課の前身）設置

平成２年12月

RENTAI導入

平成７年４月GAIB構想策定

平成８年７月新RENTAI平成10年度

1人1台パソコン・グループウェア開始

平成10年５月

南オーストラリア州視察

平成11年１月

アウトソーシングの視察（米国行政府、EDS)

平成11年度職員のインターネット利用環境整備

平成11年６月

情報環境に関するアセスメント調査実施

平成12年11月

経営管理部行政管理室設置

平成13年度〜

情報関連業務戦略的アウトソーシング事業

59

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑤

藤沢市：IT‑PFI プロジェクト■事業概要
・ＰＦＩ法成立前であり、「ＰＦＩ的手法」としているが、実質的に国内のＩＴ関連Ｐ
ＦＩ事業の第１号
・事業スケジュールは以下の通り。
1999 年 9 月

実施方針公表、事業説明会開催

1999 年 10 月 第１次審査（３グループ合格）→（各代表）三菱商事（株）、セントラルリース（株）、ＮＴＴ−Ｃ（株）
1999 年 12 月 優先交渉権者決定（ＮＴＴ−Ｃ）
2000 年 3 月（予定）協定締結（契約締結は同年 9 月）

2002 年 4 月 供用開始

■費用対効果・市負担総額（ﾗｲﾌｻｲｸﾙｺｽﾄ）は、直営で実施した場合、136 億円（当初予算）、PFI 事業では 117 億円。19 億円（14％）の費用削減（ＶＦＭ）。
図表 2‑1‑27 藤沢市ＩＴ−ＰＦＩプロジェクト

藤沢市
使用料支払

サービス提供包括委託契約

事業者
（
代表）

対象事業：
①防災センター施設（６Ｆ、延床 3,600㎡）㎡）
整備②施設内システム構築
・防災情報システム（
既存システム移設）
・消防緊急通信指令システム（
同上、更新）
・基幹業務システム（
同上、移設）③保守管理及び情報処理業務の一部
事業期間：20年
年
総事業費：117億円
億円
事業方式：BOT方式
事業方式：

NTT ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝｽﾞ

情報システム
施設設備

ｼｽﾃﾑ構築・維持管理（
消防）
日本電気ｼｽﾃﾑ建設

施工・
維持管理

設計管理・
維持管理

大成建設
熊谷組

ＮＴＴ
ファシリテイィーズ

ｼｽﾃﾑ設計・
構築・
保守管理

ｼｽﾃﾑ運用（情報系）
横浜情報処理センター

ＮＴＴ東日本

注： BOT： Build Operate Transfer
ｼｽﾃﾑを整備・構築し、期間中、所有・維持管理・運用を行い。契約期間→ 民間が民間資金で施設・終了後、施設・ｼｽﾃﾑを適正な状態にして行政側に無償譲渡する方式

60

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究■課題
・市は当初、補助事業を利用した情報システム整備の予定だったが、PFI 法成立以前の段階で補助対象となるか否かが不透明で見切り発車の PFI（的）手法採用を決定。
・最終的に、システム構築の事業主体が民間企業であることから補助対象外に。総事
業費に占める補助金割合が 3%程度であるため、PFI 方式採用による効率化効果が高いと判断し PFI 導入。
→PFI 導入に対応した補助金体系整備の必要性・契約上、民間事業者の管理運営パフォーマンスが基準以下の場合、使用料支払の減額が可能であるが、市側のﾓﾆﾀ
ﾘﾝｸﾞ能力強化が必要。
⑥

ビクトリア州（豪州）：住民サービス系システム・アウトソーシング■経緯・ビクトリア州が進める｢Victoria21｣の一環。｢ビクトリア 21｣は 2001 年までに州政府の全サービスをオンラインで提供するというもの
・ Electronic Service Delivery システムは、1997 年 12 月稼動。
■概要
・住民登録や自動車登録、公共料金の支払いといった 26 種類に及ぶの住民サービスをオンラインで提供
・電話，キオスク端末や、インターネットを利用し一般家庭からの申請や公共料金のオンライン決済が可能・ESD センターの構築・運用は maxi multimedia 社にアウトソーシング。
・ESD センターと 7 つの公共機関、金融決済機関である WestPac 銀行は専用線で、認証局であるオーストラリア郵便公社とはインターネットで結ばれる■効果
・パソコン、電話、キオスク端末を通じての、24 時間 365 日のサービス提供

図表 2‑1‑28 ビクトリア州（豪州）のアウトソーシング

アウトソーサーMaxi multimedia 社
61

資料：http://nc.nikkeibp.co.jp/jp/articles/special/980302/3.html

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑦

参考：米国連邦政府ａ）エネルギー省の TELIS(Telecom Integrator Service)
米国エネルギー省は、通信部門の調達のアウトソーシングについて 1997 年４月にElectronic Data Systems（EDS）社を中心とするグループと総事業費６億ドルで、５年間のアウトソーシング契約を結んだ。これは、エネルギー省だけでなく、他の省庁も利用可
能な政府全体の通信、ネットワーク設備の調達を一括して委託するものである。TELIS では、
オンライン・カタログをインターネット上に開設して、１万 5000 品目以上の商品を各官庁向けに販売した。これに参加している企業には、GTE，Lucent Technologies，Alcatel，
Ericsson など多くの通信機器メーカーの他、Hughes Global Service，Cabletron，Compaqなどの企業が含まれている。EDS と各官庁との調達契約は個別に結ばれている。EDS には運営の大部分が任されており、同社の判断でサービスの一部を外部に下請けさせたり、他の省庁への TELIS システムの売り込みも行っている。
TELIS は当初エネルギー省の一部の部門向けに設計されたシステムであったが、これが、計画段階でエネルギー省の他部門も含めた全体へ、そして、他の省庁も含めた政府全体でも利用可能なように拡張が行われてきた。これに伴い、全体予算も６億ドルまで増額されてきた。TELIS は、エネルギー省がオクラホマ州タルサにある水力発電管理部門向けのインターネット・ファイヤ・ウォールの発注に利用するなど既に数件の実績がある。さらに、社会保障総庁など他の省庁も利用を始めている。
ｂ）一般調達庁（GSA）の仮想データセンター・サービス
1997 年 2 月、米国一般調達庁は、｢バーチャル・データセンター・サービス｣と呼ばれるアウトソーシング契約を、 SunGuard System ， Unisys Corporation ， Computer Science
Corporation と結んだ。これは、商業用データ処理機器を保有することなく、データ処理を
上記専門事業者へ委託するもので、GSA が窓口になってユーザーとしての政府機関と上記の３社のサービス会社を結びつける。契約期間は 10 年間，契約規模は 60 億ドルである。
具体的には、GSA は上記３者のアウトソーサーへデータベースを結合し、データ処理，データベースのメンテナンス，オペレーション管理を委託した。
（ハードウェア，ソフトウェ
ア，システムのバックアップ，システムやアプリケーションソフトのサポート，移管作業等を含む）このプロジェクトのために、全米 13 のデータセンターと欧州，アジア地域のセンターが用意され、利用するセンターは各省庁が選定できるようになっている。ただし、このサービスの利用実績はまだあまりない。

62

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究ｃ）NASA の ODINODIN は、増大するデスクトップ・コンピュータの管理コストのために、米航空宇宙局（NASA）が構築したシステムである。NASA は 1998 年 6 月より、デスクトップ・コンピュータのソフトウェア，ハードウェアに加え、電話，無線，ビデオ機器などの調達やメンテナ
ンスを民間事業者に委託する事業を開始した。委託を受けたのは、Boeing Information
Service 社，Computer Science 社を始めとする 7 社である。ODIN では NASA の全ての事務所
について、デスクトップ・コンピュータの調達にアウトソーシングを義務づけ、デスクト
ップ機器の導入からメンテナンスまで同一の業者が行うことによって、全てのオフィスで標準化されたデスクトップ環境が導入されるようにした。NASA の本部や各センターは上記の 7 社と個別に契約を結び、コンピュータ機器はリースでサポートサービスも含めて提供される。なお、一般調達庁（GSA）も 1998 年 7 月、デスクトップ環境整備のためのアウト
ソーシング委託先 8 社を発表したが、このうち３社は NASA の委託先と同一となっている。
この GSA の契約は民間事業者に全てのデスクトップ関連事業を委託するもの。
ｄ）米国におけるアウトソーシングの課題
米国政府部門でのアウトソーシングの浸透は、政府・議会や民間側からの強力な後押しを鑑みると、必ずしも迅速に広まっているとはいえない。連邦政府の IT アウトソーシングが進みにくい理由を列挙すると以下のようになる。
①連邦政府の調達責任者は新しい方式を採用するうえでうまく行くことを見定めてからでないと決断を下さない。意思決定には比較的時間がかかる。
②政府の官僚は予算配分などにおいて仕事にかかる時間や購入した商品を重視する傾向があり、サービスの質を重視するという考え方がまだ浸透していない。
③アウトソーシングによって、公務員である連邦政府職員の技術者が余剰人員と成ってしまう恐れがあること。米国においても人事上の問題の解決は課題となっている。
こうしたことから、政府の多くの担当官はあまりに革新的な IT 化に対しては一歩引いた態度をとっている。
しかし、IT の活用による行政改革は既に後もどりが許されない状況にきており、IT アウ
トソーシングの活用も有力な選択肢として、さらに浸透していくことと見られる。

63

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

2‑2

自治体におけるアウトソーシングの課題(1)

アウトソーシングの課題①

一般的なアウトソーシングの課題

図表 2‑2‑1 の民間企業におけるアウトソーシング課題に見られる通り、アウトソーシン
グに関しては数多くの課題も指摘されている。戦略的アウトソーシングとして要員移転が伴う場合の人事管理上の障害を除くと以下の課題に大別される。
ユーザ側にとっては総じてアウトソーシング化に伴う「サービス品質への不安」が第一にあげられているといえる。
ａ）対応の柔軟性低下（ユーザ側）
従来、ホストコンピューターを自社所有している時には、緊急のデータ出力は即時に行うことができた。しかし、アウトソーシングによってホストコンピューターがアウトソー
サ側に移ることで、このような緊急要件での操作、打出しには時間がかかり、柔軟な対応が困難となる。
ｂ）セキュリティへの懸念（ユーザ側）
特に、人事情報等の社外への移転は、現状の日本では企業情報保護の観点から懸念は否定しきれない。しかしながら、ヒアリング調査を行ったユーザー企業においては、いずれもこの懸念は保持しているものの、「企業情報は社内にあるから安全というものではない、あるいは契約上、機密保護が誓約されている以上、もしも情報漏れが生じた場合、契約に即した対応がとれることで、かえってすっきりした。
」との意見が大勢をしめた。
ｃ）引継ぎ時のトラブル（ユーザ側・アウトソーサ側双方）
これまで自社独自の仕様で行ってきたシステム運営を外部に委託する場合、アウトソー
サ側の仕様に変更するか、従来のシステム運営を外部に委託する場合、アウトソーサ側の仕様に変更するか、従来の仕様を踏襲するかの判断のための期間、及びその仕様変更に当
たっての習熟期間を十分に確保しなければ、アウトソーサあるいはクライアント側で問題が発生する可能性が高い。実際､そのような事例によって、ユーザー側の担当者の負担が、以前よりも増加したケースがみられる。

64

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究ｄ）オペレータ業務の質確保（アウトソーサ側）
ユーザー企業が内製化していた場合は、委託であろうとも専従のオペレーターを確保することが可能であった。ところが、アウトソーシングを利用することにより、アウトソー
サ側のオペレーターは、あるユーザー企業 1 社の業務に専従しているわけではなく、複数のユーザー企業の業務を担当することとなる。その結果、アウトソーシングの利用以前よりも業務の質の低下を引き起こす恐れがある。
ｅ）専門性活用期待のずれ（アウトソーサ側）
ユーザー企業の側は、アウトソーシングにより専門業者による業務への提案を期待することが多い。しかしながら、オペレーション業務のアウトソーシングを受託したアウトソーサ企業の側は、その契約に明記された業務にのみ専従し、新たな業務改善に関する提案などはなされないことが多い。その面で、ユーザー企業の側が当初期待していた、専門知識の外部からの活用と言うメリットが活かされないケースが考えられる。

65

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑1 民間企業におけるアウトソーシング課題の事例
ユーザー
ＮＫＫ

NTN
寿屋

対象
当初の狙い
業務
開発 システム子会社の外保守 販事業強化
運用
開発
保守
運用
開発
保守
運用

三洋信販

企画
開発
保守
運用

シャティ

保守
運用

商船三井

運用

すかいらーく 企画
開発
保守
運用
住友金属工 開発
業
保守
運用
ダイセル化
学工業

運用

東京都民銀
行

開発
保守
運用

日産自動車

保守
運用

ファンケル

開発
保守
運用

プロミス

運用

北海道銀行

開発
保守
運用

前田建設工
業

開発
保守
運用
企画
開発
保守
運用

ワタミフードサービス

システム部員の処遇発生した問題システム子会社のエヌ・ケー・エク 開発、保守、運用にＳＬＡ方式の契約を導入する
サを日本ＩＢＭの関連会社にし、Ｎ 予定だが、1 年間の移行期間内に完成するのはＫＫのシステムの開発、運用の実 難しい
務を担当
80 人のシステム部門の半数をユー システム・ダウンが発生した際のユーザーへの対ザー部門に再配置
応が以前よりも悪化した

システム企画機能の強化、社内人事ロー
テーション問題の解決
開発期間の短縮、運 約 70 人のシステム子会社社員の 開発、運用業務の引継ぎ業務のため、約 1 年に用コストの削減
うち､30 人をユーザー部門に再配 わたってシステム子会社の社員が忙殺され、新置、10 人をアウトソーシング先の 規事業への取組みが遅れた
協力会社に転籍、13〜14 人が退職。19 人がシステム子会社に残留
し、システム企画、新規事業に従事
経営資源を本業に集 40 人弱のシステム部員のうち、20 アウトソーシング契約に収まらない追加開発コス中。システムコスト全 人を営業店や本部に再配置、数人 トが発生した。ユーザー部門が日本ＩＢＭに開発
般の削減を日本ＩＢＭの関連会社に転籍。さ を直接依頼するため、要件が明確でなく開発にらに、残った 9 人のうち 7 人を再配 時間がかかるなどの問題が発生
置し、システム企画部門に二人を残す
震災対策の強化。シ システム子会社の運用担当者 9 人 運用コスト削減にはつながっていない。次回の契ステムの企画／開発 を、店舗システムのユーザーサポ 約更改でコスト削減を交渉予定
業務に集中
ート業務に再配置
運用コストの削減、シ システム子会社の運用担当者のう オープンシステムへの移行などにより、メインフレ
ステム子会社は外販 ち7 人が日本ＩＢＭの協力会社に転 ームの運用コストは下がっているはずなのに、ア事業に注力
籍し、7 人は退職
ウトソーシング料金契約の改訂交渉に日本ＩＢＭがなかなか応じない
先進技術の取り込
特に変化なしシステム再構築の過程で、すかいらーくとフュー
み、経営戦略とシステ
チャーの間で対象とする業務範囲などに不一致
ムの密接な連携が生じ、プロジェクトの進ちょくが滞った
システム／コスト全般 日本ＩＢＭと共同出資で「アイエス 住友金属本体のシステム部門と、アイエス情報の削減。システム子 情報システム」を設立。システム子 システムの間の人事交流が実施しにくくなる可能
会社のスキル向上
会社の 4 社で住友金属向けの業 性がある務を担当していた社員 400 人を出向させる。
運用コストの削減。業 50 人のシステム部員の半数をユー システム部員をユーザー部門に再配置する予定
務とシステムの密接 ザー部門へ再配置する予定だっだったが、ユーザー部門側の受け入れ体制が整な連携た。
わなかった。電子商取引など新規開発案件が急増したこともあって、システム部門の縮小は実現
していない
システム・コスト全般 関連会社を含めて 110 人いたシス システム利用ルールの設定など運用、管理業務の削減、経営資源を テム担当者を 50 人に削減。本部や の一部が社内に残り、システム企画に専念でき本業に集中
営業店などに再配置し、部門シス ない
テムの運用に当たらせる。50 人のシステム部員はシステム企画業務に専念
保守・運用コストの削 システム子会社ニックの 900 人の システム子会社社員の転籍に際し、日産本体へ減、システムの新規 社員を日本ＩＢＭ、日本テレコムな の異動を望む社員の説得に時間がかかる開発案件に集中
どに転籍予定開発、運用コストの削 25 人のシステム部員のうち、19 人 システム企画担当者の技術知識や見積もり能力減、開発期間の短をユーザー部門に再配置し、部門 などが、長期的に低下することを懸念
縮、システム部員の システムの企画にあたらせる。6 人
再配置はシステム企画と基幹系以外のシ
ステム保守、運用を担当
運用コストの削減、シ 20 人の運用担当者は開発業務な 運用コストのさらなる削減のため運用担当者のステムの企画、開発 どに再配置。40 人の外注は契約を 人数見直しを日本ＩＢＭに求めたが様子見の段
業務に集中
解除
階。開発要員の提供を受けることで相殺する
開発、運用コストの削 システム部員 60 人をＮＴＴデータに システム部員がＮＴＴデータの関連会社に転籍後減。社内の人事ロー 出向させ、うち 44 人が転籍。北海 も北海道銀行のシステムを担当し、仕事の幅がテーション問題の解決 道銀行には 10 人のシステム企画 広がっていない
担当者が残る・開発、運用のコスト削 システム部員 70 人の半数以上を 当初はアプリケーションの開発、保守業務を担当
減、システム部門は ユーザー部門に再配置し、部門シ するベンダーの社員を前田建設に常駐させたた外販事業に注力
ステムの企画に当たらせる
め、思ったほどコストを削減できなかった
開発期間の短縮、新 5 人のシステム部門を解散し、ユー 企画段階の要件定義で機能を盛込みすぎ、完成
技術を利用した戦略 ザー部門に再配置したシステムをユーザーが使いこなせなかったシステムの構築
資料：日経コンピュータ(2000.10.23)
注 1）ＳＬＡ：サービス・レベル・アグリーメント
注 2）ハードウェアの運用だけを対象とし、アプリケーションの運用、保守は含まない

66

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

自治体におけるアウトソーシングの課題
前項で検討した民間企業におけるアウトソーシングの課題に対して、自治体におけるア

ウトソーシングは民間と共通する課題と相違する課題が混在している。
民間企業におけるアウトソーシングの課題は以下のような項目であった。
ａ）対応の柔軟性低下（ユーザ側）
ｂ）セキュリティへの懸念（ユーザ側）
ｃ）引継ぎ時のトラブル（ユーザ側・アウトソーサ側双方）
ｄ）オペレータ業務の質確保（アウトソーサ側）
ｅ）専門性活用期待のずれ（アウトソーサ側）
一方、自治体におけるアウトソーシングの課題としては図表 2‑2‑2 の通りである。
課題の項目としては、ａ）自治体職員スキルの空洞化（受託側に主導権が移行、業者変
更が困難）、ｂ）職員の移籍が不可能、ｃ）契約途中でのプロジェクトの中止、ｄ）データ、
個人情報の漏洩、ｅ）組合からの反発、ｆ）一般競争入札の弊害、ｇ）単年度予算制度、
ｈ）契約の複雑化、ｉ）選挙・議会の承認、に大別することができる。

今回のアンケート調査によると、自治体がアウトソーシングを行わない理由のなかで、｢情報の秘匿性への不安」を指摘する回答が多く、これは前項における全般的な民間企業のアウトソーシング課題と一致している。

図表 2‑2‑2 アウトソーシングを行わない理由（複数回答）(n=296 うち未回答 5)29

システム運用の専門要員を自庁内でかかえているため情報の秘匿性が守られるか不安であるため

103

十分庁内で対応しており特に問題を感じないため

102
81

アウトソーシングの対象となるコンピュータシステムがないため

37

その他

0

20

67

40

60

80

100

120

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑3 自治体におけるアウトソーシングの課題
項目

課題の内容

職員のスキルの空洞化、受託側に主導権が移行、業者変更が困難

全面的なアウトソーシングになればなるほど、行政機関が保持するスキルが低下する危険性が高くなる。詳細なスキルの空洞化はある程度やむを得ないが、受託側に主導権を握られ、業務の進行状況を監視できなくなると障害生じる可能性がある。また、アウトソーシングした
業務がブラックボックス化し、業者の変更が事実上不可能になる恐れがある。アウトソーシン
グ導入後の情報システム部門の本来業務には、スキルの空洞化を防ぎ、主導権を維持するための対策をとることが含まれなくてはいけない。
諸外国の先進的なアウトソーシングでは、職員の移籍がおこる。しかし、日本においては民間分野でも雇用慣行のため職員の移籍は困難であり、公務員の場合は、公務員法で身分が保証されているので職員の移籍はより困難である。職員の移籍が実行できないために、アウト
ソーシングの効果を十分活用できないといった恐れがある。
様々な外部環境の変化がおこり、アウトソーシング事業の見直しが必要になっても、契約上変更や中止が困難な場合がある。契約の際には、様々なリスクを明示し、委託側と受託側がいかにリスクを分担するかを決めておく必要がある。また、情報技術の進歩等を鑑み、契約期間をどの程度長期なものにするのか検討が必要である（受託側は長期的な契約を望む）。
公務員には、公務員法によって守秘義務が課せられるが、受託側の職員には法律上の守秘義務はない。情報化社会の進展とともに個人情報の価値が高まり、行政機関から個人情報が漏洩する例が多くなった。国の行政機関では法律によって、また全国で 40％強の地方公共団体においては、条例によって個人情報が保護されているが、民間分野で個人情報を保護する法律は、現在検討中である。現状では、受託先を選定する際に、プライバシーマークの取得等企業の個人情報保護に対する取組み姿勢をチェックする、もしくは契約等で対策を講じるしかない。
日本の行政機関のアウトソーシングにおいて、職員の移籍を含むアウトソーシングが展開された例はないが、アウトソーシングの展開によって、行政機関の職員数の減少につながるので組合は通常慎重な姿勢をとる。ある調査によると、民間委託が実施できなかった理由で一番多いのは、組合、職員の反対である。全日本自治団体労働組合が発表した「99 現業統一闘争の要求と重点課題」では、現業部門では直営を維持し、民間委託の阻止と減少している
職員数の欠員の補充が最大の闘争課題とされている。アウトソーシングの実施の際は、なぜアウトソーシングが有効であるかをいかに職員及び組合に説明できるかが、情報システム部
門の役割となる。
行政機関が、民間から物資やサービスを調達する場合には、一般競争入札に付するのが原則である。アウトソーシングの場合は、コスト削減は目的の一つではあるが、絶対的なものではない。委託側と受託側がアウトソーシングの目的を共有し、受託側もマネージメント責任を持ちつつ、その目的達成に向けてのソリューションとしてアウトソーシングを推進する場合には、入札価格で業者を決定する一般競争入札では、その利点が活かされない恐れがある。
行政機関の単年度予算制度下では、２年目以降のアウトソーシング予算を保障することはできない。受託側にとっては、契約の継続が保障されないと収支の見通しが立たなくなり、大きな不安材料である。この不安によって、受託側が入札価格を高めに設定することもあり得る。
コスト削減が目的で、入札価格で受託業者を決定する従来の外注とは違い、アウトソーシン
グではどのような基準で受託業者を選ぶか、また契約においていかに目標を設定するのが複雑になる。戦略的アウトソーシングが進展している米国では、契約の複雑化が進み、アウト
ソーシングのコスト増の要因となっている。行政機関が単独で対応するのは困難で、アウトソーシングの企画段階で、外部コンサルタントや法律事務所等の活用が検討課題である。
アウトソーシングの展開が決定されても、議会で予算が通らないと実現しないという点は、受託側にとって懸念材料である。ある民間委託に対する議会の反応に関するアンケート調査によると、３割が民間委託に積極的に賛成しているものの、どちらでもないといった態度も３割強である。地方公共団体の首長がトップダウン式にアウトソーシングを推進した場合、トップのリーダーシップによってアウトソーシングは進めやすくなるが、選挙で首長が入れ替わった際に、方針が転換されてアウトソーシングの展開に支障をきたす可能性がある。

職員の移籍が不可能

契約途中でのプロジェクト中止

データ、個人情報の漏洩

組合からの反発

一般競争入札の弊害

単年度予算制度

契約の複雑化

選挙、議会の承認

資料：行政情報システム研究所「新たな行政情報化におけるアウトソーシングの活用に関する調査研究報告書」に基づき作成

68電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

アウトソーシング後進団体における阻害要因
現在、アウトソーシング後進団体におけるアウトソーシングを行わない理由については「情報の秘匿性が守られるか不安」、「庁内対応で十分」、「対象システムがない」が多い。
情報の秘匿性への不安は民間を含め、アウトソーシング一般の課題でもあり、自治体全体にあてはまるものである。
人口規模別にアウトソーシングを行わない理由を見てみると、最もアウトソーシング推進が少ない人口規模１万人未満では「専門要員がいるため」が少なく、他の３要因がほぼ同等であるのは上記アウトソーシング後進団体の回答を裏づけている。
「専門要員がいるため」の差が顕著に表われているのは 10〜30 万人で最も情報システム部門要員の処遇に問題を抱えていると考えられる。
図表 2‑2‑4① アウトソーシング後進団体における「アウトソーシングを行わない理由」（複数回答）(n=249 うち未回答 4)28

システム運用の専門要員を自庁内でかかえているため

97

情報の秘匿性が守られるか不安であるため

94

十分庁内で対応しており特に問題を感じないため

75

アウトソーシングの対象となるコンピュータシステムがないため

34

その他

0

20

40

60

80

100

120

図 2‑2‑4② 人口規模別「アウトソーシングを行わない理由」（複数回答）合 計

シ ス テ ム 運
用 の 専 門 要
員 を 自 庁 内
で か か え て
い る た め

情 報 の 秘 匿性 が 守 ら れる か 不 安 で
あ る た め

29

103

十 分 庁 内 で対 応 し て お
り 特 に 問 題を 感 じ な い
た め

ア ウ ト ソ ー
シ ン グ の 対
象 と な る コ
ン ピ ュ ー タ
シ ス テ ム がな い た め

100

そ の 他

80

37

(n=1176 うち未回答 38)

人 口 １ 万 人 未 満(n=532 うち未回答 22)8

人 口 １ 万 人 〜 １ ０ 万 人 未 満

48

54

19

47

48

43

20

31

14

(n=547 うち未回答 14)
人 口 １ ０ 万 人 〜 ３ ０ 万 人 未 満

2

3

2

2

2

(n=64 うち未回答 2)
人 口 ３ ０ 万 人 以 上

4

1

1

(n=33)※他、人口規模未回答 25

0

25

50

69

75

100 (%)

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究④

アウトソーシング先進団体の課題認識

アウトソーシング先進団体の自由記入欄の記述を整理すると、その課題認識は、共同化・
データセンター、ＡＳＰ、国への要望、県への要望、民間企業への要望、に大別することができる。
アウトソーシング関連では、データセンターにおける経営上の信頼性、情報の機密性、アウトソーサへの丸投げ（職員の情報リテラシー）などである。
ＡＳＰ関連は期待感は高いものの具体的な課題までは認識されていないようである。

70

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑5 アウトソーシング先進団体の課題認識
カテゴリー

アウトソーシング先進団体の意見●各自治体ごとに使用しているメーカーなどに差異があり、アプリケ

共同化の取組みに ーション使用にあたって、自庁システム改修などに費用が生じる。
おける課題●市町村合併をふまえた取組み（の必要性）。
●システムの変更要望があっても各町の事務執行形態に差があるため共同歩調がとりにくい。
●インフラ整備のための財政的援助を増額●周辺自治体の情報化格差。事務の標準化。
●存続の信頼性（経営を途中で止めたりしないという保証、保障）

データセンターに ●情報の機密性について不安がある。
対する課題●インフラ整備のための財政的援助を増額●一旦導入すると特定の業者が情報をすべて握ってしまい更新時に価格競争によるコストダウンが図れない。また、情報の独占が行われてしまう。職員の情報リテラシーが低いと改善できない。

ＡＳＰ活用の課題●ベンダーにとらわれない地域のための提案をしてほしい。
●財源支援をしてほしい●規制のない財政援助●財政的支援の拡充

電子自治体推進に ●有利な補助金。ランニングコストの補助があれば。
おいて国への要望●財源の確保。特に通信分野におけるインフラ整備が主要都市部でしか行われておらず、整備に対する補助等はあるが、後の維持コストが補てんされないため小規模な自治体は情報化推進が難しい。
汎用 ASP 化システムを開発することにより自治体の導入コスト縮減。
光ファイバー網の開放。
●高速回線のインフラ整備において民間所業者が不採算地域として整備、着手しない（恐れがある）地域への国による整備及び民間へのサポート体制。省庁の縦割りそのままの IT 化ではなく、国において統合化した後地方に整備させてほしい。
●県の担当者も幾つも業務を兼務しており、人数的に余裕がないこと

電子自治体推進に も原因しているとは思われるが、文書中心で国の指針、情報について
おいて県への要望

分かりずらい。会議、説明会などを開催して、しっかり説明を。
●規制のない財政援助●広域での推進を図るためのインフラ整備、

リーダーシップ。●全県的な情報化推進について強いリーダーシップの発揮。●町レベルで実現が難しい、IDC や ASP の運営や運営支援を。
電子自治体推進に ●個別のシステムではなく統合的なシステムの提案をしてほしい
おいて民間企業へ ●情報提供。システムの ASP 化。
の要望●早急な高速回線網の整備。

71

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑤

自治体におけるアウトソーシングの阻害要因
これまでに浮かび上がってきた様々な課題も自治体職員のアウトソーシングを含む情報

リテラシーの向上の必要性に帰着すると考えられる。この点を前提に特に以下の事項に注力することが重要である。
そして次節以降ではそれらの問題に対する基本的な考え方の整理を行った。各団体の意
識向上と自助努力はもちろん、国や県などにおけるガイドラインや教材の作成、研修の充実などによって自治体をサポートすることも求められている。
ａ）ＩＴ投資の費用対効果に対する意識
自治体においてアウトソーシングの課題としてあげられているものについてはその根底にある阻害要因を考察する必要がある。
自治体のアウトソーシング推進状況の分析（本章 2‑1）によって相対的に人口規模の大きな自治体ほどアウトソーシングが進んでおらず、小規模な自治体ほどアウトソーシングが推進されているのが現状である。前項のアンケート調査結果を見ても、アウトソーシングを行わない理由として要員に余裕があったり、特に問題を感じない、対象となるコンピュ
ータシステムがない、との回答は多い。
これらは今まで比較的財政に余裕があり、コスト低減に取り組む必要がなかったため、アウトソーシングを実施していないと考えることができる。小規模な自治体ほど従来から危機感が強く、情報システム投資の費用対効果に敏感であったともいえる。
このようにアウトソーシングが相対的に遅れている自治体では情報システム投資の費用対効果を、アウトソーシングという選択肢を含め、十分に検討してこなかったことが背景要因の１つと考えられる。電子自治体実現という政策課題を与えられ、新たな費用負担の可能性が生じたことにより、最近になってアウトソーシングが関心を集め始めたといえる。
この要因に対する対応の方向性はアウトソーシングの効果や費用対効果の算定方法について情報システム部門はもちろん、広く自治体職員の理解を深めることである。
ｂ）サービス品質確保ノウハウの欠如
一方、サービス品質への不安は、自治体が住民情報を取り扱うことから当然の課題であるが、絶対にアウトソーシングできないものの方が少なく、これも取り組み姿勢に関わる所が大きい。
より自治体がＩＴ投資の費用対効果にシビアになれば、積極的にアウトソーシングを活用していく努力が求められるようになる。今後、民間企業におけるアウトソーシングの取り組みの方向性と同様に、ＳＬＡ（サービスレベルアグリーメント）やパフォーマンス契72

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

約などのサービス品質確保のためのノウハウの欠如がアウトソーシング推進上の阻害要因として顕在化すると考えられる。
ｃ）硬直的なＩＴ調達体制と制度
アウトソーシングによってより大きな効果を得るためには民間アウトソーサとパートナ
ー関係となり、お互いの専門性を生かして両者の目標（サービス品質向上やコスト削減など）を最大化することが必要である。岐阜県における戦略的アウトソーシングや藤沢市におけるＩＴ−ＰＦＩなどの先進的な取り組みはこれらのＩＴ調達方法の改善のための先駆的事例である。
一方、電子政府プロジェクト関連での安価受注問題を機に政府ではＩＴ関連調達制度の改善に着手したが、自治体でも全く同様の取り組みが求められている。自治体におけるＩ
Ｔ調達体制および制度が硬直的であると、前述した費用対効果の意識が高まっても不十分な効果しか得られなくなる可能性がある。そのため、様々なアウトソーシング手法に対応できない硬直的なＩＴ調達体制・制度がアウトソーシング活用の障害となってくる。
民間における様々なアウトソーシング手法を取り入れていく研究と創意工夫、そして実際の調達方法改善の試行錯誤がこの障害を解消していくために必要となる。

73

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(2)

アウトソーシングの期待効果の明確化①

アウトソーシング効果の事例
相対的に取り組みの遅れた自治体におけるアウトソーシングを推進し、自治体によるア

ウトソーシング活用をより高度化するためにはまず、アウトソーシングの効果を明確化し、採用意欲を高める必要がある。また、ＴＣＯの考え方に基づく費用対効果の算定も不可欠であり、この節と次節でこれらを取り上げている。
まず、ＩＴ分野におけるアウトソーシングの効果は、実際にアウトソーシングを実施してきた企業によるアウトソーシングの見直し事例を分析することによって、より実態に近づくことが可能である。
図表 2‑2‑6 は国内企業の情報システム子会社を通したアウトソーシングの見直し事例を整理したものである。アウトソーシングの見直しによる期待効果と狙いは、保守・運用コ
ストを中心とする費用低減とその他の経営上の戦略的目標である。
保守・運用コストは総じて 5〜20％程度の低減効果を得たというケースが多い。一方、戦略的目標は様々であり、システム子会社の外販事業強化、システム企画機能強化、社内人
事ローテーション問題の解決、開発期間短縮、経営資源の本業集中、震災対策強化、先端技術の取り込み、システム子会社のスキル向上、等である。
一般的なアウトソーシングの効果として指摘されることの多いのは以下の項目である。
ａ）人材のシフトアップｂ）情報処理コスト上昇のセーブｃ）トータルサポートの実現
ｄ）既存システムのクリーン化ｅ）万全の機密保護対策
ｆ）早期稼働ｇ）サービス時間の拡大ｈ）電算室スペースの有効活用
ｉ）安全性の向上
図表 2‑2‑4 に見られるその他の特徴としては、アウトソーシング契約期間が５〜10 年間程度で長期間であること、アウトソーシング先を１社にまとめる場合が主流とはいえ、複数に分散するケースも一部に見られることなどを指摘することができる。

74

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑6 アウトソーシング見直し効果の事例
ユーザー
ＮＫＫ
NTN

寿屋
三洋信販

シャティ
商船三井

対象
業務
開発
保守
運用
開発
保守
運用

契約開始
時期
2000 年 9 月

開発
保守
運用
企画
開発
保守
運用
保守
運用

1999 年 1 月

６年間

1992 年 3 月

10 年間 日本ＩＢＭ

1999 年 1 月

５年間

運用

すかいらーく 企画
開発
保守
運用
住友金属工
業

開発
保守
運用

ダイセル化
学工業

運用

東京都民銀
行

開発
保守
運用

日産自動車

保守
運用

ファンケル

開発
保守
運用

プロミス

運用

北海道銀行

開発
保守
運用

前田建設工
業

開発
保守
運用

ワタミフード
サービス

企画
開発
保守
運用

契約
アウトソーシ
当初の狙い
期間
ング先10 年間 日本ＩＢＭ
システム子会社の外販事業強化1995 年 8 月。 ５年間
2000 年 8 月契
約更改

運用：
ＩＢＭ
開発・保守：
独立系ソフト会社
富士通ＦＩＰ

現在までに得た成果
2000 年 9 月にエヌ・ケー・エクサの株式を日本ＩＢＭに 80 億円で売却した

システム企画機能 運用コストを７％削減。システム・ダウンの強化、社内人事ロ の頻度も 10 分の１に削減。システム部
ーテーション問題の 門は業務改革や情報管理で経営に貢
解決
献
開発期間の短縮、 運用コストを５〜１０％削減
運用コストの削減
経営資源を本業に システムで処理する業務量の増加に比集中。システムコス べて、保守・運用コストの増加を抑える
ト全般の削減ことが出来た富士通

震災対策の強化。シ システム子会社が開発業務に専念でき
ステムの企画／開 る体制ができ、電子商取引など戦略的発業務に集中なシステムを構築できた
1999 年 1 月 ８年間 日本ＩＢＭ
運用コストの削減、 年間 5 億円の運用コストを 1 割削減
システム子会社は外販事業に注力
1997 年 8 月 特に
企画：ﾌｭｰﾁｬｰ 先進技術の取り込 詳細な業務データを収集できるように定めず ｼｽﾃﾑﾞ、開発： み、経営戦略とシス なり、経営の意思決定支援が可能にな
日通工、運テムの密接な連携 った
用：電通国際情報ｼｽﾃﾑ2000 年 10 月 10 年間 日本ＩＢＭ
システム／コスト全 保守・運用コストを年間 150 億円から般の削減。システム 100 億円に削減予定
子会社のスキル向上1997 年 2 月｡ 2 年間 ＣＳＫ
運用コストの削減。 運用コストを 1 割以上削減
1999 年 2 月に業務とシステムの密契約更改
接な連携2000 年 5 月 8 年間 ＮＴＴデータ
システム・コスト全般 年間 50 億円のシステム・コストを8 億˜9（地銀共同シ の削減、経営資源を 億円削減。運用の品質が安定した。
ステム
本業に集中
「STARACE」
を利用）
2000 年 10 月 10 年間 システムは日 保守・運用コストの 運用コストを 17%削減する（予定）本ＩＢＭ、ネット 削減、システムの新ワークは日本 規開発案件に集中
テレコム
開発､保守は 5 年間 日本ＩＢＭ
開発、運用コストの 開発、運用コストを 5 年間で 12 億円削
2000 年 4 月｡運削減、開発期間の 減する（予定）
用は同 7 月短縮、システム部員の再配置
1998 年 4 月 10 年間 日本ＩＢＭ
運用コストの削減、 運用コストを 19%削減（予定）システムの企画、開発業務に集中1998 年 5 月 10 年間 ＮＴＴデータ
開発、運用コストの 保守、運用コストを10 年間で 20 億円削削減。社内の人事ロ 減するーテーション問題の解決
開発､保守は 運用は 開発・保守は 開発、運用のコスト 運用コストを 3 割削減。外販事業を強1992 年､運用 5 年間､ ビジネスブレ 削減、システム部門 化し 2000 年度にはノーツなどのシステ
は 1997 年 5 開発･ イン太田昭
は外販事業に注力 ムで 2 億円の売上見込む
月
保守は 和、運用はＣ
特に定 ＳＫ
めず
1997 年 1 月 6 年間 富士通
開発期間の短縮、 店舗数の増加に合わせてアウトソーシ
新技術を利用した戦 ング料金を支払うため、売上に占める
略システムの構築 システム投資の割合を平準化できた
資料：日経コンピュータ(2000.10.23)
注 1）ＳＬＡ：サービス・レベル・アグリーメント
注 2）ハードウェアの運用だけを対象とし、アプリケーションの運用、保守は含まない

75

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

アウトソーシング効果のイメージ
アウトソーシングの効果は、情報システムの設計、開発、運用、保守といったシステム

ライフサイクルの各段階における費用を直接的に低減しながら、開発期間の短縮、システ
ム企画機能強化、本業への資源集中などの定性的、質的な効果も合わせて追求するのが一般的といえる。
アウトソーシング効果のイメージを、システム運用全般を外部委託する形態を例にとりあげて整理したのが下の図表 2‑2‑5 である。
自社の情報システム要員の８割以上を占めていた運用業務負担をアウトソーシング活用
によって全体の２割強まで縮小し、情報システムの計画要員や本業部門に人的資源をシフトするという効果を例示している。
自治体においても直接的な費用低減と同時に人員のより効果的な再配置など質的な効果も期待できる。
図表 2‑2‑7 アウトソーシング効果の例[ アウトソーシング前]
企画／計画[ アウトソーシング後]

４％
商品企画／営業部門 ２３％

開発

１４％

（メンテナンス中心）
企画／計画

１４％

開発

４０％

システム管理 １０％

業務運用

オペレータ

設備管理

３０％

（新規業務ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ）

システム管理

５％

業務運用

９％

オペレータ

５％

設備管理

４％

３０％

１２％

資料：富士通76

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

アウトソーシングの定量的効果ａ）試算例
定量的に試算が容易なアウトソーシング効果は直接的な費用（アウトソーシングを実施
しない場合とした場合の比較）の削減効果である。平均的製造業と平均的非製造業について具体的な試算を行ったケースが図表 2‑2‑6 である。
アウトソーシング形態は、自社内に設置・管理していたホストコンピュータをアウトソ
ーサ側のデータセンタへその運用・保守（オペレーション）を一括委託に切り替える場合（ハウジング）を想定している。さらに下段では設計、開発、運用、バックアップといったシステムライフサイクルを全般的に委託する場合である。
この試算によると運用委託では約 15％、システムライフサイクル全般の委託では約 25％の費用低減効果を見込むことができる。
図表 2‑2‑8 定量的効果の国内試算例

コスト削減効果：一般的試算結果（
オペレーション機能のみ）
製造業平均的企業

非製造業平均的企業

内製化

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

内製化

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

人件費

29.7％

23.7％

22.0％

15.6％

開発・設計費

10.3％

10.3％

14.2％

14.2％

運用費

52.6％

−

56.4％

−

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ料

−

45.8％

−

45.9％

その他

7.4％

7.4％

7.4％

7.4％

計

100.0％

87.3％

100.0％

83.2％

効果

12.7％

その他効果

総括

・
ホストコンピュータ設置スペース消滅
によるマシンルーム費用低減、消滅
・
内部職員低減に伴う福利厚生費低減
・コスト平準化、変動費化
・オペレータ管理業務軽減
・
スペース有効利用・
本業へのパワーシフト
・
専門性の活用約15％

16.8％

コスト削減効果：一般的試算結果（
設計以降の全機能：
設計、運用、バックアップ）
製造業平均的企業

非製造業平均的企業

内製化

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

内製化

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

人件費

29.7％

7.4％

22.0％

4.0％

開発・設計費

10.3％

2.9％

14.2％

2.7％

運用費

52.6％

−

56.4％

−

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ料

−

65.5％

−

65.2％

その他

7.4％

−

7.4％

−

計

100.0％

75.8％

100.0％

71.9％

効果

24.2％

28.1％

その他効果

総括

同上

約25％

資料：通商産業省「ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞのコスト削減効果分析調査」（H10.3）に基づき作成

77

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究ｂ）アウトソーシングによる抜本的効果
ＩＴ分野における技術革新の成果を取り込みながらアウトソーシングを活用することによって、さらに抜本的な効果が得られることを、一般的に試算することは困難である。各
企業にとっての戦略的な効果を定量化することになるためで、比較可能な形で単純に費用低減として示すことができないためである。
事例としては新技術の導入に伴い、情報システム業務の抜本的見直しを行うことで数十％の費用低減を達成するものも多い。また、改善効果の共有を図るインセンティブを付与した戦略的アウトソーシングでは、抜本的な見直し提案自体をアウトソーサに競わせるものであり、より大きな直接的費用低減の可能性があるといえる。

ｃ）アウトソーシング効果の実現
アウトソーシングによる費用低減効果はそれまでのシステム運用要員の再配置が前提となることが多いため、企業全体の人件費低減は米国のように要員自体の削減やアウトソー
サへの移転を行うことができない限り、長期的に実現する効果であるといえる。
また、業務や作業だけでなく、ＩＴ資産をアウトソーサに売却する場合に限り、キャッシュフローや資産効率（ＲＯＡ等）向上効果を短期的に実現することができる。
このように組織のスリム化を目的とする「プッシュ・アウト型」アウトソーシングではスピードを重視する米国型経営においてより抜本的なアウトソーシング効果を享受しやす
く、日米のアウトソーシングに関連する商慣習のちがいを十分に考慮する必要がある。

ｄ）ＡＳＰサービスの費用対効果
図表 2‑2‑9①の通り、ＡＳＰ導入は自社導入に比べ初期費用、運用費用、その他費用の各項目で不要となるものが多く、ハードウェアやネットワークに加えてアプリケーションまで外部資源を活用することの可能性の高さを推測できる。
現実にはそれらを負担するアウトソーサ（ＡＳＰ：アプリケーションサービスプロバイ
ダ）の対応（市場顧客の想定、事業・投下資金回収計画、そして料金設定方法）によってユーザにとってのＡＳＰサービス活用効果が左右される。

78

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑9① 自社導入とＡＳＰ導入のコスト項目比較
自社導入コスト●初期費用
サーバー購入費
ソフト開発費(パッケージ・ソフト購入）
セットアップ費
通信環境整備費●運用コスト
運用教育費
システム開発費(機能強化など）
サーバー増設費
ハード/ソフト・
メンテナンス費システム運用管理人件費
設置スペース(家賃）
電気代、通信費

ＡＳＰ導入コスト●初期費用
通信環境整備費
運用教育費(ＡＳＰ導入初期費用）●運用コストシステム開発費(機能強化など）
電気代
通信費●ＡＳＰ利用料金（
月額利用料合計）●その他コストなし●その他コストシステム要員の教育費
機器・ソフトなどの資産の保険
通信環境・サービスの変化に伴うシステム対応費用

資料：日経システムプロバイダ別冊「ＡＳＰサービス・ガイド 2001」を基に作成
現在は国内はもちろん海外においても試行錯誤が行われている状況であるが、提供されるＡＳＰサービスは少なくとも初期費用を大きく削減可能な料金設定となっている（図表
2‑2‑9②、③）。
サービスに必要なハードウェアやネットワーク、そしてアプリケーション購入（開発）といった初期費用を潜在な多数のＡＳＰサービスユーザ（顧客）で共有する効果といえる。
図表 2‑2‑9② ＡＳＰ導入効果試算例：その１
グループウェアを自社導入した場合とASPサービスで利用した場合の費用比較。

【前提条件】
ユーザ数 ：１年目 200人、2〜3年目 250人、4〜5年目 300人
運用工数 ：１年目 0.5人／月、2〜3年目 0.8人／月、4〜5年目 1人／月

出典：日立ホームページ（http://www.apinetland.ne.jp/product/comparison/index.htm）

79

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑9③ ＡＳＰ導入効果試算例：その２
ＡＳＰサービス利用による初年度コスト比較（
小規模オフィス対象サービス例）
９万カナダドル
Exchangeサーバー
トレーニングコンサルテーション

セキュリティ

ＱＯＬ.comの料金はユー
ザー１人あたり月額
11.95カナダドル。例は25ユーザーの場合

情報システム分析
要員

QLO.comサービスの年間利用料

リモート・アクセス

83％減

サービス接続料
WindowsNTサーバー

コンサルテーション

１万5000カナダドル
ソフト

セキュリティ
サービス接続料

ハード

インターネット・
アクセス

自社

QLO.comサービス
資料：日経システムプロバイダ別冊「ＡＳＰサービス・ガイド2001」
を基にＦＲＩ作成

資料：日経システムプロバイダ別冊「ＡＳＰサービスガイド 2001」を基に作成ｅ）共同アウトソーシング（シェアードサービス）の効果
ＩＴの企業競争力に及ぼす影響が増大する一方、様々なＩＴ投資負担の軽減への取り組
み努力がなされている。その中で企業グループや同業種企業群でアウトソーシングを活用した情報システムの共同開発・共同運用も活発化している。福岡銀行と広島銀行は基幹系
情報システムを共同開発するプロジェクトを立ち上げ、その後、福岡シティ銀行も参加。
システム稼動後は一括アウトソーシングする予定であり、単独開発・運用に比べ年間費用を 35％程度、低減できるとの試算をしている。
このように共同アウトソーシングではより単純化すると少なくとも初期費用を参加ユー
ザ数で折半するコスト低減効果が期待できる（初期費用÷ユーザ数）。そして１ユーザ当りの運用費用も前出図表 2‑2‑8 で示したアウトソーシングによる集中化効果等（15〜25％）を享受できることになる。ＡＳＰサービスのようにアウトソーシング・サービスの充実を受動的に待つのではなく、ユーザ側が能動的に同様の効果を追求する取り組みは電子自治体の推進・実現上も参考となる。
図表 2‑2‑10 金融機関の共同アウトソーシング例
福岡銀行

年間費用を
35％程度低減①基幹系情報システム
の共同開発

広島銀行

②共同プロジェクトに参加

福岡シティ銀行③システム稼動後、新規開発や運用・管理をアウトソーシング

その他の銀行の参加可能性80

資料：日経情報ストラテジー(2002 年 3 月)を基に作成

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究④

自治体におけるアウトソーシング効果
前述の民間企業におけるアウトソーシング効果に対して、自治体におけるアウトソーシ

ングには共通している効果と相違する効果が混在している。
民間企業におけるアウトソーシング効果は以下のような項目であった。
ａ）人材のシフトアップｂ）情報処理コスト上昇のセーブｃ）トータルサポートの実現
ｆ）早期稼動ｄ）既存システムのクリーン化

ｅ）機密保護対策ｇ）サービス時間の拡大 ｈ）電算室スペースの有効活用

ｉ）安全性の向上
一方、自治体におけるアウトソーシングの効果としては図表 2‑2‑11 の通りである。
直接的効果として、ａ）経費削減、ｂ）庁舎スペースの有効活用、ｃ）人事上の障害の解消や最新技術の活用、ｄ）職員の本来業務への集中、ｅ）災害対策、ｆ）セキュリティの確保、ｇ）運用時間帯の延長、ｈ）固定費の変動費化、ｉ）行政機関への不信感の排除、の９点である。
また、間接的効果としては、ａ）人材の流動性の確保、ｂ）専門性の活用による高度化・効率化、ｃ）本業へのパワーシフト、の３点である。
自治体における情報化の進展度合いは都市規模等により大きく異なっているが、短期的効果が十分に得られる領域の情報化はすでにほとんどの自治体で実施されてきている。従って今後の自治体におけるアウトソーシングの効果は、コスト削除を含む戦略的目標にシフトしつつあり、活用する自治体の手腕に左右される部分が増大すると考えられる。

81

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑11 自治体におけるアウトソーシング効果
直接的効果
項目
経費削減

庁舎スペースの有効活用

人事上の障害の解消、最新技術の活用

職員の本来業務への集中

災害対策

セキュリティの確保
運用時間帯の延長
固定費の変動費化
行政機関への不信感の排除

効果の内容
例えば、通商産業省の調査によると、地方公共団体、特に市町村におけるアウトソーシングによるコスト削減効果は、内製化の場合と比較して約 20％削減できる。
（1997 年、「平成９年度内外価格動向等調査 アウトソーシングのコスト削減効果分
析調査」）
行政機関はオフィス賃貸料を払っていないため、この概念はなじみがないが、シス
テム機器を外に出せば、その分のスペースを他の事業のために使うことができる。
北海道では、大幅な機構改革に合わせ、庁舎面積の有効活用を図るため、マシン室を外部に移設することを検討したことがきっかけで、アウトソーシングの導入が決まった。
（1999 年、「地方公共団体における情報システムの運用管理の効率化に関する調査研究」）
行政機関における人材育成方針が、スペシャリストよりゼネラリストの育成が中心なため、最新の情報技術の取得が難しいといった人事上の障害を、受託側の最新技術を有する人材を活用することによって解決できる。アウトソーシングを導入することによって、行政機関の情報システム担当職員の役割は変わっていく。
アウトソーシングの導入を検討し、その領域を決定する前提として、情報システム
担当職員の本来業務とは何か、ということを決めることが不可欠である。職員はその本来業務に集中し、その他の業務は受託側に任せることによって業務の効率化が図れる。また、アウトソーシングによって余った要員を、必要としている他部署に配置転換できる。
財政難のため、行政機関の庁舎を最新のものにすることは困難であるが、災害対策を講じた受託側のセンターを活用することにより、災害対策を推進できる。通商産業省は、情報処理サービス業を行なう事業者のうち、情報システムに関して安全対策が実施されている施設を、「情報処理サービス業情報システム安全対策実施認定事業所」として認定している。
外来者が行き来する庁舎ではなく、入退出管理がしっかりした受託側のセンターを活用することにより、セキュリティの確保がより確実になる。
24 時間、365 日対応が可能になり、サービスの向上につなげることができる。
アウトソーシングの導入により、行われたサービスの一単位当りの支払方式に変更できる。
近年の政府の不祥事、汚職等により、行政機関への不信感が高まりつつある。行政機関がいかに国民の信頼感を取り戻すかということは重要な課題であるが、その際に行政改革の推進が一つの解決策となりうる。一方でアウトソーシングは行政改革の手段と認識されており、積極的なアウトソーシングは市民の信頼を高める。

間接的効果
項目
人材の流動性確保

専門性の活用による高度化・効率化
本業へのパワーシフト

効果の内容
ＳＥなどの専門職は一人前になるまでに多くの年月を要するため、職員として採用した場合に円滑な異動の妨げになることが考えられる。アウトソーシングによって外部の人材を活用することで職員の流動性が確保されるとともに、ホストコンピュータの夜間運用などに伴う不規則勤務にも弾力的な対応が可能になる。
専門業者に委託することによって、他の民間企業や自治体からの受託業務を通じて得た専門的な知識や高度なノウハウ、技術を活用し、行政サービスの質の向上や業務の効率化を図ることができる。
庁舎におけるＯＡ機器の整備、ネットワーク化、電子文書による情報公開など行政情報化の推進に伴って、情報管理主管課においては情報処理以外の業務量が増大している。情報処理業務についてはアウトソーシングを活用することによって、全庁的な情報政策の企画･立案など、より政策的な業務に集中することができる。
資料：通商産業省「アウトソーシングのコスト削減効果分析調査」を基に作成

82

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究⑤

国内市町村における定量的効果試算例
前述民間企業の試算と同様の考え方で国内市町村がシステム運用業務を一括アウトソー

シングした場合の効果を試算したものが図表 2‑2‑12 である。運用を自前で行う場合（内製化）の費用 100％に対し、アウトソーシングの場合は 78.5％、すなわち 12.5％の費用低減効果が見込まれるとしている。
図表 2‑2‑12 国内市町村運用アウトソーシング効果試算例
職務別電算関係職員数(市町村、1997年)

SE/
ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾏ
3,921
805
4,726

所属職員
派遣要員
合計

(単位：人）

オペ
レータ
1,447
2,740
4,187

小計

管理要員

5,368
3,545
8,913

6,755
6,755

その他

合計

382
382

12,123
3,927
16,050

資料：地方自治コンピュータ総覧

職務別電算関係職員数(市町村、1997年)

人件費90,518

内部職員
70,186

外部要因
20,332(単位：百万円）

開発・
設計費
52,580

運用費

その他

311,4789,306

合計
463,882
資料：地方自治コンピュータ総覧

職務別電算関係職員数(市町村、1997年)

内製化の場合人件費90,518
運用費
311,478
開発･設計費52,580
その他
9,306
計463,882

19.5％
67.1％
11.3％
2.0％
100.0％(単位：百万円／年）

アウトソーシングの場合
50,33810.8％
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ料金
251,78154.3％
52,580
11.3％
9,306
2.0％
計
364,005
78.5％
資料：ＦＲＩ
試算
資料：図表２−２−８に同じ⑥

共同化の効果
今回の自治体向けアンケート調査結果によると、単独導入に対する共同化によるコスト削減効果は、開発費用に関しては「20〜39％程度」が最も多く、次いで「40〜59％程度」である。保守・運用費用においては「10〜19％程度」が最も多く、「30〜39％程度」と回答する団体も多い。
一方、自治体の共同化に対する民間企業の評価は 50％台が最も多い。
このように、共同化は開発費用、保守・運用費用の各段階において大きなコスト削減効
果を期待することができるといえる。

83

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑13①

共同化によるコスト削減効果＜開発費用＞（単独導入に対する削減比）

120（ｎ＝1201

105

うち未回答 952）

100

80
66
60

54

40

20

14
9

0
0〜19%程度

図表 2‑2‑13②

20〜39%程度

40〜59%程度

60〜79%程度

80〜99%程度

共同化によるコスト削減効果＜保守・運用費用＞（単独導入に対する削減比）

70（ｎ＝1201

63

うち未回答 957）

60

49

50

42

41
40

30
20

20

10

9

10

5

4

1
0
0〜9%程度

10〜19%程度 20〜29%程度 30〜39%程度 40〜49%程度 50〜59%程度 60〜69%程度 70〜79%程度 80〜89%程度 90%程度以上

図表 2‑2‑13③

共同化によるコスト削減効果＜開発費用＞（民間企業の回答）

180程度以上（ｎ＝179

うち未回答 104）4

70〜79程度

2

60〜69程度

1050〜59程度

440〜49程度

33

30〜39程度

15

20〜29程度

4

10〜19程度

2

0〜9程度

0

5

10

15

20

84

25

30

35

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(3)

費用対効果の算定①

総合保有コスト（ＴＣＯ）
国内におけるアウトソーシングはユーザによるシステム自己導入を前提に、システム運用等をアウトソーサにまかせるタイプが主流である。
しかし海外におけるアウトソーシングはハードウェアやソフトウェアを自己導入もし
くは購入・所有しない形態も想定している。
「所有」から「利用」の流れである。この流
れはユーザ・ニーズとアウトソーサ側の成長意欲を両輪しており、アウトソーシング市
場充実の原動力である。
こうした「所有」から「利用」というアウトソーシングに対応した費用対効果分析の考え方が総合保有コスト（ＴＣＯ：Total Cost of Ownership）である。
企業のＩＴ導入、保有、利用のライフサイクル全体にわたる費用を把握してアウトソ
ーシング等の意思決定を行うべきというモデルである。
その背景にはコンピュータのダウンサイジングに伴い、ハードウェア購入等の初期費用に比べ導入後のサポート、管理費用の比重が高まったことがある。低価格化で購入しやすくなった反面、購入後の維持・利用費用等を無視できないようになり、ライフサイ
クル全体で費用対効果を分析する必要が生じたといえる。
また、システムの自己導入は実際の支出として反映される費用のほかに、ユーザーサ
ポートによる機会損失や研修などのエンドユーザ費用など金額換算しにくい、目に見えない費用（埋没コスト）が重要である。その埋没コストを含めた費用対効果を算定し、アウトソーシング採用可否などの意思決定を行うことが望ましい。
今後、電子自治体推進・実現にあたってはアウトソーシングの活用有無にかかわらずシステム導入による総合保有コスト（ＴＣＯ）を算定し、意思決定材料とすることがア
カンタビリティの視点も含め、重要となってきている。
図表 2‑2‑14①

アウトソーシングのための費用比較

目に見えないコスト
目に見えないコスト
アウト
ソーシング料金アウト
ソーシング料金目に見えるコスト
目に見えるコスト

アウトソーシング前

アウトソーシング後

資料：NTTデータ編集『ITフルアウトソーシングハンドブック』（2000.11）85電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑14②

ＴＣＯの考え方初期費用（資産取得）に比べ、ＴＣＯ（
total cost of ownership）

大きな運用費用＝総合的な保有コスト「
企業が情報技術（IT）
を取得し、保有し、利用することに係るコストを、そのライフサイクル全体を通して把握するためのモデル」

エンドユーザーの運用
５１％

実際に発生しているコスト

テクニカルサポート１３％

見えないコストlエンドユーザー教
lエンドユーザー教
育・
購買
育・
購買

など
など
lネッ
ト
ワーク・
シス
lネッ
ト
ワーク・
シス
テム管理などテム管理など
lアウト
ソ
ーシング
lアウト
ソ
ーシング
費用
費用
など
など

資産
２１％
l同僚のサポートl同僚のサポート
lセルフ
サポート
lセルフ
サポート
lト
ラブルの時のlト
ラブルの時の
試行錯誤
試行錯誤

lハード
ウェ
ア
lハード
ウェ
ア
lソ
フ
ト
ウェ
ア
lソ
フ
ト
ウェ
ア

l研修
l研修
lエンドユーザ開発
lエンドユーザ開発

・
ユーザーサポートによる機会損失
・
エンドユーザコスト（
研修など）
・
システム障害等の各種損失

lヘルプデスク・サポー
lヘルプデスク・
サポー
ト
要員
ト
要員

管理
１５％

・
ハード・
ソフトの購入費用
・
外部委託費用・
情報システム部門の人件費

埋没コスト

l導入・
移行・
アッ
プ
l導入・
移行・
アッ
プ
グレード
グレード

l資産・
月次コスト
l資産・
月次コスト
（
リ
ースなど）
（
リ
ースなど）

など
など

など
など

資料：http://www.csk-solution.gr.jp/tco/及び山田靖二監修『図解入門塾すぐわかる！ ASP』（2000.10）

図表 2‑2‑14③

情報システムにおけるＴＣＯの構成要素

情報システムにおけるTCOの構成要素
イニシャルコスト

ランニングコスト

管理コスト
顕在コスト

・
計画･実行管理・
ネットワーク管理・
セキュリティ管理・システム運用管理
・資産･資源管理

運用･保守コスト
・
ハードウェア・
ソフトウェア・
ユーザ支援・
ヘルプデスク埋没コスト

・
業務アプリケーション開発

・
ソフト／バージョンアップ費用
・
ハード増設／拡張費用
・
職員人件費
・
外部委託費
・
通信費等

エンドユーザコスト
システムの障害・停止等による各種の損失

・
ピア・
サポート
・
トレーニング（正規・
非正規）
・
ＦＵＴＺ

資料：日本経済新聞を基に作成

86電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

費用と効果の算定対象範囲
一方、ＩＴ活用の範囲が組織全体に広がり、企業の競争力そのものを左右するようになってきているため、ＩＴ導入およびアウトソーシング活用のための費用対効果分析もより柔軟に実施する必要がある。
費用については直接的な対象となるＩＴ主管部門の費用にとどまらず、関連組織のＩＴ
費用、さらには組織全体の全費用の低減・効率化を検討対象とする場合もある。また、組織全体の業績（成果／アウトカム）に対する適切な効果測定の方がＩＴ投資の費用対効果を考える上ではより建設的である。
このようにＴＣＯに基づくＩＴ導入およびアウトソーシングの費用対効果の測定はそのプロジェクト毎に異なり、複雑化することは避けられないが、中・大規模プロジェクトにおいては不可欠なプロセスといえる。
図表 2‑2‑15 プロジェクト毎に異なる費用対効果の算定対象範囲

Ｉ
Ｔ主管部門活動＝

アウトプット②＋
アウトプット①(活動結果）

Ｉ
Ｔ関連インプット【
組織全体の目標】

Ｉ
Ｔ関連アウトプット【
Ｉ
Ｔ関連組織の活動目標】

組織の業績（
ｱｳﾄｶﾑ/組織成果）

組織の業績（
ｱｳﾄｶﾑ/組織成果）

総投入費用（
総ｲﾝﾌﾟｯﾄ）Ｉ
Ｔ関連ｲﾝﾌﾟｯﾄ
（
費用等）

最大化

最大化

組織の業績
（
ｱｳﾄｶﾑ/組織成果）＝

Ｉ
Ｔ関連ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ
（
活動結果）
「有効な」
活動

87

×

Ｉ
Ｔ関連ｱｳﾄﾌﾟｯﾄ
（
活動結果）
Ｉ
Ｔ関連ｲﾝﾌﾟｯﾄ
（
費用等）
「
効率的な」
活動

組織の業績

インプット②＋
インプット①

アウトカム︵成果︶Ｉ
Ｔ関連組織活動＝

総インプット︵総投入費用︶

組織活動全体電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

自治体における総合保有コスト（ＴＣＯ）
民間企業におけるＩＴ投資の費用対効果算定は開発・購入等の初期導入費用に加え、システムライフサイクル全体にわたる維持費用、さらには実際の現金支出は発生しないが組織の機会損失である埋没費用までを総合して考えるようになってきている。
いわば自己導入、自己所有に伴う全体費用を算定するものであり、総合保有費用（ＴＣ
Ｏ：Total Cost of Ownnership）と呼ばれている。
このＴＣＯを算定することでアウトソーシング採用可否などの意思決定が可能となるのは自治体においても同様である。
④

行政機関における費用対効果：「価値重視」
海外における行政機関のＩＴ関連調達は、「価格重視」一辺倒から、「価格と品質等の重視」へ力点がシフトしている。図表 2‑2‑16 の通り、米国では「ベスト・バリュー(Best Value)方式」として、日本における総合評価方式を加点方式にした調達方法を採用している。価値(Value)＝品質(Quality)÷価格(Price)であり、価格だけでなく品質までも考慮するという意味合いで「ベスト・バリュー」という概念を導入しており、価値(Value)重視は多くの
海外行政機関に共通している。いわば「高い価値」が高い費用対効果を意味しているのである。
さらに英国ではＶｆＭ（バリュー・フォー・マネー：Value for Money）というより精緻な概念を導入したことは良く知られている。英国におけるＶＦＭはＰＦＩ等の公共調達分
野に限らず、公共部門の活動評価のための総合的なパフォーマンス（費用対効果）評価の基本概念である。
「大切な国民（市民）のお金（税金）なのだから、より価値ある使い方を考えよう」という思想が根底に流れている。
ＶｆＭはＰＦＩを含むアウトソーシング全般の費用対効果測定上も活用される。特定ア
ウトソーシング・プロジェクトのＶｆＭ最大化を目標としながら、実際に民間から調達す
るＩＴサービス（含む資産）を「アウトプット」として特定し、そのアウトプットを最も効率的に達成しうる提案、企業を競争的に選定するという調達プロセスが採用されている。
そのアウトソーシングにあたっては、埋没費用（ＰＦＩではリスク調整値）を含むＴＣＯ
で意思決定を行う。さらにその意思決定によるアウトソーシング・プロセスが実際に行われているかの管理システムも明確に用意されており、アウトプット仕様書（アウトソーシ
ングではＳＬＡ）、パフォーマンス・モニタリング・システム（英国ではＩＳＯ９０００／
品質保証システムをベース）、それに基づく支払システム（インセンティブ）から構成され
ている。

88

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑16①

米国連邦政府におけるＩＴ調達の動向

米国連邦政府においても、長年の間調達の主流は「価格重視」という姿勢であった。しかしながら、1990 年代初頭から「価格のみを重視した調達は、最先端技術、品質、デリバリー、フォローアップ、
中小企業・マイノリティー優遇政策などの面で、調達者である政府にとって必ずしも最大の利益をもたらさない」という認識のもと、情報システムの調達選定には Best Value 方式（注１）が用いられるようになった。
Best Value 方式は、価格とそれ以外の要素につき、予め見積仕様書の中で項目と配点が明示され、それらの合計点が最終評価となる方式である。我が国の例を引けば、総合評価方式を加点式に変更したものと言える。ただし、この場合の「価格」は、調達の内容によって変動し、広くはライフサイク
ル全体に亘る場合もある。この方式では、価格以外の要素は、定量的に評価可能な要素と定性的な評
価要素に分けられ、各々に対して様々な評価方式が取られている。
「標準的に設定すべき項目」というものは設定されておらず、プロジェクトの性質により調達担当官が定めているのが実態である。ただ、価格に対する評価配点は相対的に低く、評価項目の中では最も配点が低くなっている。なお、価格に関しては、「非現実的な価格を提示したプロポーザルは却下する」旨が見積仕様書内で明言されており、極端な低価格落札は排除することが事前に明示されている。
（中略）
以上のように、米国では情報システムの調達にあたっては、調達者が投資に見合った最大の利益を得られるような方式を採用し、その実現のために人的側面での強化が行われている。
以上
・ 英国のＩＴ調達においても同様な趣旨の方式が取られている。英国の場合はValue for Money 方式と呼ばれている。英国の場合、ライフサイクルコストがより前面に打ち出されている。
資料：ソフトウェア開発・調達プロセス改善評議会「情報システムに係る政府調達の見直しについて〜ソフトウェアの特質を踏まえた政府調達制度の改善に向けて〜」（平成 13 年 12 月）

図表 2‑2‑16②

英国ＶＦＭの考え方
市民満足度
‖

VFM =

アウトカム（成果）=

インプット（人員・予算）

アウトカム

アウトプット

アウトプット（機能）

×

インプット

‖
税金

PFIの手法

有効性

効率性

‖

‖

事業ニーズの特定

アウトプットの 特 定

企業競争・創意工夫

市場サウンディング

代替案評価

VFMテストコスト

アウトプッ
ト仕 様 書

リスク調整値PSC

VFMの発生

従来方式の

民間が提案

総事業コストする公共（参考プロジェクト）

部門の

（RP）

支払い額

品質管理プログラム
品質管理プログラムと作 業 実 施 報 告 書と作 業 実 施 報 告 書

実現したサービ
ス水準に対して対価を支払う行政が必要とするサー
ビス内容を規定する

支 払 い メカ
ニズム

従来方式

PFI方式

パフォーマンス・モニタ
リング・システム提供されたサービス水準を把握する

89

紛 争 ・問 題 処 理 の紛 争 ・問 題 処 理 の仕組み
仕組み

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(4)

サービス品質確保等の手法①

ＳＬＡ
アウトソーシングを適切に活用していくために欧米ではＳＬＡ（サービスレベルアグリーメント）によってアウトソーシング・サービスの内容や品質を明確にする。
アウトソーシングの費用対効果を追求するためにはアウトソーシング料金に含まれるサービスを詳細に検討し、不必要なサービスを契約から取り除く必要がある。必要なサービ
スもどの程度のサービスを要求するかによって料金水準に反映される訳であるから、定量的にサービスレベルを規定するのがＳＬＡである。
ＳＬＡはアウトソーシングの基本契約とセットの「仕様書」である。日本における多くの外部委託契約はＳＬＡに比べ、定性的かつあいまいな表現の記述となっている。
費用対効果の高いアウトソーシングを実施するためには、不必要なサービスまで購入しないようにすることが不可欠であり、そのためには具体的かつ定量的にサービス内容・品
質（レベル）を規定するＳＬＡを導入・改善していく必要がある。

図表 2‑2‑17 ＳＬＡ（サービスレベルアグリーメント）

従来提示していた内容や品質

ＳＬＡで定める内容や品質• 定性的であいまいな記述• ベンダー側の一方的な対応を規定• サービスの内容や品質をより具体的に定量的に記述• ユーザー側の視点• 結果保証型•「
障害発生時には担当のエンジ
ニアがただちに対応作業を開始
する」•「
障害発生時には、サーバーの代替機を迅速に手配する」•「
毎月のネットワーク稼動率を99.9%以上とする」•「
サーバ障害が発生した場合の復旧時間は１時間以内とする」•「
問合せの電話に対して４コール以内に対応する」•「
障害発生後、１５分以内に顧客担当者に通知する」

資料：ＮＴＴデータ編著「ＩＴフルアウトソーシングハンドブック」（2000.11）90電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

パフォーマンス契約
ＳＬＡはまず、アウトソーシングを行う際に不必要なサービスまで購入しないようにする役割を果たすが、サービス内容と品質（レベル）を具体的・定量的に記述することから
顧客（ユーザ）のパフォーマンス（活動成果や業績）を改善・向上する、言い換えればサービス品質を落さず、業務効率化や費用低減を図る貴重な経営管理ツールとなる。
あるサービスのレベルの高低は、アウトソーサ側のサービス原価を通してアウトソーシ
ング料金に反映されるが、顧客（ユーザ）側もしくは顧客とアウトソーサの両者の業務プ
ロセスを見直すことにより、原価を増加させずにサービスレベルを向上させることも可能である。さらに、パフォーマンス向上の利益の一部をアウトソーサに還元する仕組み（インセンティブ）を導入することによって、サービスレベル等のパフォーマンス向上策をア
ウトソーサ側から提案させることも可能となる。当初、設定したサービスレベルをアウト
ソーサが提供できなかった場合にアウトソーシング料金を減額する逆のインセンティブも同様である。
戦略的アウトソーシングは顧客の重要な目標に関してパフォーマンス契約を締結し、ア
ウトソーサにインセンティブを与え、長期的に両者の利益を最大化することを意図したものであり、いわば顧客とアウトソーサが利益とリスクを共有するアウトソーシング形態である。
このようにパフォーマンス契約は、利益とリスクの共有度合い（アウトソーサへの移転
度合い）、契約料金に占めるパフォーマンス支払の比重によって多様かつ柔軟なアウトソー
シングの選択肢を提供するものである。欧米におけるアウトソーシング発展のポイントであり、アウトソーサがほとんどリスクを負わないアウトソーシングが主流の日本との決定的な相違点である。
図表 2‑2‑18 パフォーマンス契約※主として仕様書（
SLA/ｻｰﾋﾞｽﾚﾍﾞﾙｱｸﾞﾘｰﾒﾝﾄ）に反映
ペナルティあり

高
↑
ォー

パ
フ
マ
ン
ス
の
比
重
↓
低

成功報酬型
（
高ｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞ型）

ペナルティなし

・標準型に加え、品質保証の詳細を規定（
標準化された品質保証基準）
目標共有型（ﾊﾟｰﾄﾅｰｼｯﾌﾟ型）
・
標準型に加え、品質目標の詳細を規定
・
品質目標基準達成のための継続的改善努力義務
標準型契約
・
ｻｰﾋﾞｽの範囲、内容、役割分担、責任と権限の詳細を規定
・
上記の規定によりｻｰﾋﾞｽ品質を保証
大 ←

ユーザ側の管理責任・
リスク

91

→ 小

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究(5)①

戦略的なアウトソーシング活用

アウトソーシング対象範囲の包括化
ＩＴ分野における技術革新スピードの速さを背景に、より専門的な業務をアウトソーシ

ングしていく流れが定着すると、複雑化・高度化するアウトソーシングの管理負担自体が高まり、顧客側にとってアウトソーシング契約を特定のアウトソーサに集中して管理する誘因となった。
また一方で、情報システムの企画・設計・開発、そして保守・運用というシステムライ
フサイクルの各段階でその都度、アウトソーサに作業を委託する従来のアウトソーシングの非効率さも目立つようになってきた。特に情報システムの良否と費用対効果はシステム
ライフサイクル全体で評価するのが望ましく、情報システムから得られる効用とライフサ
イクルコストで情報システム投資およびアウトソーシングを管理するという方法論が普及した。
このように一般論としてアウトソーシングは対象サービス（システム）、システムライフ
サイクル全般に対象範囲を包括化するほど高い費用対効果が得られるとされるようになってきている。
図表 2‑2‑19①

アウトソーシング対象の包括化：その１【Ⅲ.契約期間の包括（
長期契約）
化】
１０年
５年
単年度
システムライフサイクル

企画【Ⅰ.システムライフサイクルの包括化】

Ｉ

設計
開発

【Ⅱ.対象システムの包括化】

運用
・
保守

Ⅱ
①
部門Ａ

② ③ ④ ① ② ①
部門Ｂ

対象システム（部門）

92

部門Ｃ

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

このようなシステムライフサイクル、対象システム等の包括委託化はそのまま戦略的ア
ウトソーシングを意味する訳ではない。少なくとも前述したＳＬＡのない包括委託化は単なる全面委託であり、「丸投げ」である。サービス内容と品質（レベル）を特定していなけ
れば本当に必要なサービスを必要なレベルだけアウトソーシングしているか否か把握できず、顧客は管理できないアウトソーシングに依存することになる。
また、包括委託化はその業務の管理責任が完全に顧客側に所在する、各種作業の全面委託の形態ではアウトソーサ側に顧客の業務プロセス改善・提案を積極的に行うインセンテ
ィブを与えることができない。適切なインセンティブ要素を組み込んだパフォーマンス契約とすることではじめて包括化によるアウトソーシング効果を最大化することができる。
このような取り組みによって顧客とアウトソーサの業務分担、ＩＴ投資・資産所有、ＩＴ要員配置などを見直すＢＰＲ（ビジネスプロセスリエンジニアリング）にアウトソーシ
ングを活かすことが可能となる。

図表 2‑2‑19②

アウトソーシング対象の包括化：その２【所有・管理責任】 【
業務委託】
業務（
事業）
運営

ネットワークシステムライフサイクル

ハードウェア（研修等）

アウトソーサー側

ソフトウェア（アプリケーション）

ユーザー側

ユーザ側要員

企画
設計
開発
運用
保守

① ② ③ ④ ① ② ①
部
門
Ａ

センター施設等

部
門
Ｂ

部
門
Ｃ

対象システム（部門）93電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究②

資産と業務の売却・共有
アウトソーシング手法が企業の事業構造と業務プロセスを抜本的に見直し、競争力強化を図る手段として欧米で発達した経緯からも分かるように、歴史が長く、豊富（過剰）な資産を抱える大企業のスリム化が主要な目的の１つである。
情報システム業務の中で本当に必要なサービス、サービスレベルを認識し、業務や資産・要員の再配置にアウトソーサを活用するのが狭義の戦略的アウトソーシングである。ＩＴ
資産の売却・共有は企業のバランスシートおよび資産効率（ＲＯＡ等）を短期的かつ直接的に改善する。また、要員の再配置も長期契約の中で企業側と職員側双方に配慮した形態・プロセスを柔軟に採用する余地を高めている。
また、それまで顧客の業務として行っていた活動全体（含むＩＴ資産・ＩＴ要員）を非コア業務としてアウトソーサに移転する選択肢も見えてくる。活動全体のアウトソーシン
グはＢＰＯ（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）と呼ばれるものである。
図表 2‑2‑20 ＩＴ資産・資源・業務の売却・共有

ユーザー側
所有・
管理資源

業務（事業）
運営
ユーザ側要員

アウトソーサ側および共同出資会社（共同出資会社：ＪＶ/ジョイントベンチャー型）

業務（プロセスおよびそのシステム）の移転
出向・転籍等Ｉ
Ｔ資産移転

ソフトウェア（ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ）

Ｉ
Ｔ資産移転

ハードウェアネットワークセンター施設等ﾊｰﾄﾞ､ﾈｯﾄ､ｲﾝﾌﾗのｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

94

ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ（含む要員）

ﾋﾞｼﾞﾈｽﾌﾟﾛｾｽ
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ（ＢＰＯ）

電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究③

プッシュ・アウト型とバイ・イン型
大企業組織のＢＰＲの一環としてスリム化の実施がアウトソーシング手法の発展を促進

したが、こうしたアウトソーシング・ニーズが優良なアウトソーサを育成し、充実したア
ウトソーシング市場を形成することとなった。
アウトソーシング市場の充実に伴い、ベンチャーなどの新興企業や他業種からのＥビジネス参入を容易にするアウトソーシング・サービスの供給が行われる市場環境が米国をはじめとする海外で整備されている。
前者の、スリム化を意識したアウトソーシングは「プッシュ・アウト型アウトソーシング」、後者は「バイ・イン型アウトソーシング」と呼ばれる。米国ではすでに「バイ・イン型」のアウトソーシングが一般化しているのに対し、日本では「プッシュ・アウト型」の進展段階のまま、ＩＤＣサービスなどの「バイ・イン型」アウトソーシングとして活用・導入が本格化しつつある状況といえる。
電子自治体推進・実現という視点では、すでに情報システム化が進展している大都市では「プッシュ・アウト型」と「バイ・イン型」の両方、十分な情報システム化がなされていない中で取り組みを求められている中小都市では「バイ・イン型」のアウトソーシングが検討対象となる。

図表 2‑2‑21 アウトソーシング：プッシュアウト型とバイイン型
プッシュアウト型

バイ・
イン型

Ｅ
ビジネス参入Ｅ
ビジネス参入

コア業務

ＩＴの戦略的活用ＩＴの戦略的活用
（
Ｂ
Ｐ
Ｒ
）
（
Ｂ
Ｐ
Ｒ
）

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞｻｰﾋﾞｽ提供
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞｻｰﾋﾞｽ提供

非コア業務

コスト
センタ
ー
コスト
センタ
ー
としての
としての
Ｉ
Ｔ
部門
Ｉ
Ｔ
部門

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞｻｰﾋﾞｽ活用
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞｻｰﾋﾞｽ活用

Ｉ
Ｔ
投資ニーズ
Ｉ
Ｔ
投資ニーズ
持たざる経営持たざる経営

社内

市場

社内〔受給両面での成長〕

(例：
中小企業）

(例：
大手企業）

Ｉ
Ｔ
投資ニーズ
Ｉ
Ｔ
投資ニーズ

資料：
株式会社富士通総研（2001）

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電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究④

アウトソーシングの対象範囲
アウトソーシング・サービスはアプリケーションの設計・開発委託、同じく保守・運用

委託などシステムライフサイクル毎の個別作業のアウトソーシング・サービスから始まり、運用の包括委託、設計・開発から運用までの包括委託、さらにはＩＴ資産やＩＴ要員を含む活動全体にその対象範囲を拡大する傾向にある。
図表 2‑2‑22 アウトソーシング対象範囲の拡大
対象範囲

個別段階

運用包括化段階

活動全体段階

土地・建物

戦略的
ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ
（広義）

設備
Ｉ
Ｔ要員

教育／研修サービス
ﾋﾞｼﾞﾈｽﾌﾟﾛｾｽｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

企画
システムインテグレーションサービス

設計／開発
保守
運 営

ア プ リ 運 用

業務運営

ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ保守
運用管理
運用／保守

ネットワークﾏﾈｰｼﾞﾄﾞｻｰﾋﾞｽ
ﾍﾙﾌﾟﾃﾞｽｸｻｰﾋﾞｽ運用包括

ﾈｯﾄﾜｰｸｻｰﾋﾞｽ

ソフトウェア環境
ハードウェア機器⑤

ﾘｽｸ・資産共有段階
同上（狭義）

ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ

・
Ｉ
Ｔ資産譲渡
（買収）
・
Ｉ
Ｔ要員譲渡
（移籍）
・新会社設立ｼｽﾃﾑｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ

プロフィットセンター化

前出図表 2‑2‑21 では、企業がＩＴ活用を進める過程で従来はコストセンターとしての位置づけであった社内情報システム部門や情報システム子会社が、新しいＩＴノウハウおよび資源を活用して、社外への販売・サービス提供、さらには新規事業化する事例が多く見られる。自社データセンターを事業化したり、先端的な業務ノウハウをアプリケーション・
サービス化するなどである。既存企業内部のＩＴ資源を活用してアウトソーシング・サー
ビス提供事業者となるプロフィットセンター化の傾向が特徴的である。
電子自治体推進・実現の視点では、豊富（過剰）な内部ＩＴ資源を有する大都市がデー
タセンターサービスなどハード、アプリケーション提供などソフトの両面でサービス提供
者としての役割を果たす可能性を示唆している。
また、中小都市が戦略的に同様な取り組みを行う機会も広がっている。

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電子自治体の実現に向けた地方公共団体のアウトソーシングに関する調査研究
第 2 部 地方公共団体のアウトソーシングに関する研究

図表 2‑2‑23 情報システム部門のプロフィットセンター化
サービス外販によるコスト負担低減

コストセンター

新事業

コア業務

顧客Ｂ
顧客Ｃ

ネット
センター

子会社

親会社

外部顧客

ハード

顧客A

新事業

子会社

ソフト

顧客Ｂ

ソフト

顧客Ｃ

ネット

ハード

センター

センター

ネット

センター

備考

⑥

ソフト

顧客A

ハード

センター

対価

対価

ネット

外部顧客

ハード

ネット

サービス提供ソフト
親会社

サービス提供

親会社

情報システム子会社

子会社

対価

センター

Ｉ
Ｔ部門
ソフト
ハード

コスト負担

コスト負担

ネット

サービス提供ハード

サービス提供ソフト

コア業務

サービス提供コア業務

社内情報システム部門

Ｉ
Ｔ部門

プロフィットセンター化

Ｉ
Ｔアウトソーサとのジョイントベンチャー（ＪＶ）
が有望

シェアードサービス
親会社情報システム部門や間接部門全体を切り離し､グループ全体の業務を集約する
サービス会社を設立して分社化・共同化の効果を追求する手法。
複数ユーザが共同で戦略的アウトソーシングを行う形態であり､市町村合併や広域行
政､システム統合などの課題を持つ自治体での活用が期待される。

図表 2‑2‑24 シェアードサービス
間接業務の委託[特定の企業グループ]

親会社
分離・設立

人事等の間接部門

他の企業グループ
参加
子会社Ａ

子会社Ｂ

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間接業務の委託

グループ内
間接業務
サービス会社(グループ外も)