2011 年 12 月 31 日
経営高度化に関わる知の統合調査研究会 最終成果報告書
主査：松井正之設置期間

2010 年 1 月～2011 年 12 月

幹事学会

日本経営工学会

主査

松井正之（神奈川大学・日本経営工学会）

副主査

椿（統計数理研究所・応用統計学会）

幹事
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員

伊呂原 隆
大場允昭
鈴木久敏
白田佳子
中岡英隆
角埜恭央
藤川裕晃
伊藤和憲
中邨良樹
斎藤嘉一
佐藤忠彦
中島健一
岡田幸彦
椿 茂実
林 滋
船木 謙一
福田 祥久

広計

(2 年間)（上智大学・日本経営工学会）（日本大学・日本経営工学会）（筑波大学・日本 OR 学会）（筑波大学・日本学術会議）（首都大学東京・リアルオプション学会）（東京工科大学・経営情報学会）（東京理科大学・日本経営工学会）（専修大学・管理会計学会）（日本大学・経営情報学会）（日本大学・日本経営工学会）（筑波大学・マーケティングサイエンス学会）（神奈川大学・日本経営工学会）（筑波大学・管理会計学会）（クエスト・経営情報学会）（総務省・日本経営工学会）（日立製作所・日本経営工学会）（日本 IBM）

研究成果として次ページ以降に以下の資料をまとめる．
2010 年 4 月：雑誌 横幹，Vol.4，No.1，pp.2-5,〇経営高度化のための知の統合を目指して，松井正之，鈴木久敏，椿広計，大場允晶，伊呂原隆
2010 年 9 月 6 日：横幹シンポジウム(早稲田大学)〇新（真）グローバルオペレーション時代における SCM の課題，船木謙一(日立製作所)〇経営高度化に関する横幹連合の取り組み，椿広計(統計数理研究所)〇経営高度化の新潮流－クラウド時代のポスト ERP/SCM，林 滋(総務省)〇経営高度化技法－ビジネス構造の理解に資するビジネスモデリング，鈴木久敏(筑波大学)
2011 年 3 月 22 日：横幹技術フォーラム(日本教育会館)○シナリオ経営研究計画の概要，鈴木久敏(筑波大学)，椿広計(統計数理研究所)○未来の経営を体験するためのゲーミング・シミュレータ構想，白井 宏明(横浜国立大学）○リアルタイム経営と流動面管理法開発，松井正之（電気通信大学）
2011 年 11 月 28-29 日：横幹コンファレンス(石川)〇システム経営とシナリオ経営，椿広計(統計数理研究所)〇バランススコアーカードの What，Why，How，伊藤和憲(専修大学)〇シナリオ経営とビジネスゲーム，鈴木久敏(筑波大学)〇グローバル事業の戦略策定における諸問題，椿 茂実（株式会社クエスト）※〇ペア戦略マップにおける経済性と信頼性の相関パターンの考察，高橋 隼人（電気通信大学）※〇見込品の生産座席システムに関する研究，中邨良樹(日本大学) ※〇需給管理システムに関する研究，中島健一（神奈川大学）〇グローバル時代のスマート意思決定支援システム，外山咊之(アヴィックス) ※※連名者の記載を省略する．

解説/Review: Tf4-1-4249

経営高度化のための知の統合を目指して
松井 正之∗1 · 鈴木 久敏 ∗2 · 椿 広計∗2 · 大場 允晶∗3 · 伊呂原 隆∗4Toward the Integration of Intelligencefor Higher Management
Masayuki Matsui∗1 , Hisatoshi Suzuki∗2 , Hiroe Tsubaki∗2 ,Masaaki Ohba∗3 , and Takashi Irohara∗4
Abstract– This paper attempts to address our project toward higher management by the integrationof intelligence. There are a few pilot plans for our “Oukan” project beginning at 2010. This industryuniversity cooperation would produce the innovative/effective management simulator/planner for enterprise managers in the near future.
Keywords– higher management, cause-and-effect model, management progressive control, production/logistics system, simulator/planner

1. はじめに査研究委員会を日本経営工学会を幹事学会として立ち上げている．理事の松井が主査，椿が副主査，日本経営工

この経営高度化のプロジェクトは，まだようやくテー

学会の伊呂原が幹事となることが承認されており，関連

ブルにつこうとしている段階である．今回は，その立ち学会への委員派遣を依頼中である．本調査研究会につい上げの状況と，知の統合のための 2，3 のパイロット的ては，日本経営工学会理事会で学会による活動支援が承プランを紹介する．まだ，これからの活動であり，関係認され，大場副会長（代表者），伊呂原が担当すること

経営諸学会各位の積極的な協力者を募集しているところが決定されている．

である．
まず，立ち上げの状況は以下の通りである．平成 21
年１月から 9 月まで，NPO 法人横幹連合（学会連合）と横幹協議会（企業連合）との共催で 4 回のフォーラム
を「経営の高度化に向けての知の統合」について実施し，

2. 研究目的と背景
2.1 研究目的

企業評価モデル，プロジェクト評価モデル，BSC と戦

科学的経営をデザインするために必要な知の体系を経略マップの問題点抽出，経営シミュレータ構想の 4 つの営学諸領域，経営工学諸領域を俯瞰・統合する情報循環

テーマで産学で集中議論を行った．
（この概要について的視点を基に，情報学，数理科学，統計科学，経営工学

は，雑誌「横幹」の今号参照）．現在の共同研究者はこ分野と経営学分野の知を統合することで，実際のグローのフォーラムの講演者が主体である．

バル経営の各プロセスに必要な経営理論要素と経営工学

12 月には，横幹連合が本研究を支援するために，調的技法のマップ化作業を行い，価値を生成する経営行動
をプロセスモデルで記述して，経営の高度化によるプロ∗1 電気通信大学 東京都調布市調布ヶ丘 1-5-1

セスの企業行動をシミュレートするビジネスシミュレー∗2 筑波大学 東京都文京区大塚 3-29-1

タを構築する．経営者は経営施策の効果を事前に知りた∗3 日本大学 東京都千代田区三崎町 1-3-2

いばかりでなく，事後でもパフォーマンスアップの結果∗4 上智大学 東京都千代田区紀尾井町 7-1∗1 The University of Electro-Communications, 1-5-1 Chofugaoka,

Chofu-shi, Tokyo∗2 Tsukuba University, 3-29-1 Otsuka, Bunkyo-ku, Tokyo∗3 Nihon University, 1-3-2 Misaki-cho, Chiyoda-ku, Tokyo∗4 Sophia University, 7-1 Kioi-cho, Chiyoda-ku, Tokyo

を知りたいものである．そこで，経営戦略のパフォーマ
ンスの要素の要因を明確にして，戦略を可視化し，戦略によって可視化しうる要素をシミュレートして効果を算出するための仕組みを構築する．

Received: 29 January 2010, 7 February 2010

Oukan Vol.4, No.1

1

Matsui, M. et al.

2.2 学術的背景

クロ経済的環境，更にマネジメント，オペレーション，

学術としての経営学，経営工学が，国内外において確立して久しい．この間，経営学は，組織論，マーケティ
ング科学を含む戦略論，会計学，企業金融，人的資源管理など多様な分野に分岐し，分野独自の研究深化が進捗した．また，経営工学分野では，経営オペレーション最適化のための数理技術，システムズマネジメント技術が多く提案されてきた．しかし，特に，経営系専門職大学
院（ビジネススクール）の整備が遅れた我が国では，経営系諸学術の理論成果が，経営プロセスの部分的局面で適用され，実経営プロセス全体の設計に活用されていな
いのが現状である．
これに対して，マサチューセッツ工科大学スローンス
クールに代表される米国ビジネススクールでは，米国の経営文化に適合した経営科学を経営学，数理科学，情報科学の統合に基づいて科学的に構築する実践的研究を1980 年前半から継続しており，この実践的研究成果に基づく新たな経営幹部が系統的に育成されている．
我が国経営の実態は，依然として有能な経営者の直観に指導されたものであり，その成否は極めて属人的レベ
ルに留まっている．グローバル化やＩＴ化を通じた情報
爆発環境において，右上がりの成長に助けられてきた属人的経営や，経営文化を無視した欧米経営理論の模倣的踏襲が，我が国経営の真の高度化を妨げるリスクファクターとなっていることは明らかである．
しかしながら，経営学，経営工学諸分野の知を統合し，経営の科学的デザインの確立を通じて，わが国経営を高度化しようという学術分野の体系的研究活動は全く見られない．経営情報収集に関する明確な指針を示し，経営情報をモデル化し，科学的な意思決定や必要な資源配分につなげる有機的方法論をわが国産業界に示すこと，しかもこれをわが国の技術経営文化に即した形で実現することが，今求められている．また，この種の指針に基づく科学的経営者系統的育成も実現しなければならない喫緊の課題となっている．この課題に応えるために，日本
経営工学会を中心に横断型基幹科学技術関連学会の知を統合して，構想されたものである．

3. 経営因果構造モデルと診断シミュレータ化（椿・鈴木）

非財務パフォーマンスに関わる内部情報を鈴木督久，角埜などが利用した共分散構造モデルを用いた誤差のある連立方程式として記述する．
この際，ビジネス環境，マネジメント，オペレーショ
ン，パフォーマンスという業務プロセスとマーケティン
グ，設計開発，生産，販売といった製品・サービスに関わる情報循環プロセスとを統合し，経営シミュレーショ
ンに資する構造モデリングを目指す．さらに，このために必要な企業内部情報を一部収集し，不完備データからこの構造を同定するとともに，業種・業態によってこの構造がどのように変わるかを検討する．
更に各企業の抱える問題点がどこにあり，プロセスの下流に与える影響がどの程度であるかを各連立方程式モデルからの残差情報で診断する仕組みを構築する．これを通じて，内部情報提供企業に対して，有用な経営情報をフィードバックすることが可能となる．
更にここで得られたモデリングを反映して，経営教育に資するビジネスゲームを開発する．ゲーミングとシ
ミュレーションとはわが国のみならず海外のビジネスス
クールでも経営教育の基本的方法の一つとされており，様々な難易度のゲームが開発されている．既に，鈴木久敏は筑波大学大学院ビジネス科学研究科で「ビジネスゲーム」を経営教育に取り込んでいる．
一方，鈴木は更に，多様なビジネスのオペレーションを記述可能にし，ビジネスゲームを汎用的に記述する方法を開発し，「ビジネスモデリング」という科目を博士後期課程専攻で実施している．このプロジェクトのみならず，本研究委員会の他の研究プロジェクトの研究成果との連携を前提に必要なビジネスシミュレータのモジュールの開発を追加的に行いたい．横幹連合が主唱する経営
高度化に関わる様々な知を階層的に取り込んだビジネスシミュレータに支えられたビジネスゲーム構築は，経営の高度化に資するシミュレータのプロトタイピングに相当するものと考えることができる．

4. 生産企業と経営高度化
4.1 企業戦略／評価システムと経営プランナー化（松井）
マネジメントの歴史は 100 年以上になる．これまで

本研究プロジェクトは，一連の横幹フォーラムで提に，数多くの知の集積がなされてきたが，まだまだマネ

示された戦略マップ（バランストスコアカード），エン

ジメント知の世界はジャングルの中にいるように思われタープライズリスクマネジメント，更に松井が提唱した

る．その原因は，マネジメントの主たる対象である企業

サンドイッチ理論など様々な経営プロセスやシステムを(enterprise) が，人間知と同様に多面的で複雑系にあるか定量的に記述するモデルに関わる知を統合し，実際の企らと考えられる．

業のパフォーマンス変動を記述する構造モデルを構築す

数多くの各論，手法/ツール類という知の世界は，どのる．上場企業に対する入出力に関する公開財務情報とマように創生されて統合してゆけばよいのであろうか．小2

横幹 第 4 巻 第 1 号

Toward the Integration of Intelligence for Higher Managementᚢ⇛ 䋺 ೑⋉ = ෼⋉ 䋭 ⾌↪
m

? Max

d
ᵹ಴ (d)ᵹ ౉(m )

ડ ᬺ(W )

ḷ䉏(?)ᵹ౉ (m)ᵹ಴ (d)

⾗↥(䌗=䌚䌌)䋼᧻੗䈱ᑼ 䋾

䌚

ti

t i+n

䌌

ᤨ㑆

(䊥 䊷 䊄 䉺䉟 䊛 )Fig. 1: 企業の価値評価システム（概略）

生の着想は，３Ｍ＆Ｉシステムの術 (art) として知の統合退であり，サステイナビリティのためには木だけではなを目指してはどうかである．ここで，３Ｍ＆Ｉとは，ヒ

くつねに森 (企業体) も見つめていかなければならない．

ト (huMan)，モノ (Material/Machine)，カネ (Money) 及個人的試案としては，企業をケインズ流にマクロに入出

び情報 (Information) である．

力の資産流動プロセスととらえて，経営工学分野で知ら

伝統的な固有工学が，モノ中心のハードウェア対象でれている流動数管理法を発展的に企業体に適用して，流あるのに対して，これらの広い世界は３Ｍ＆Ｉ多様体と入 (供給) と流出（需要）を戦略的に変化させて，企業資いうソフトウェア対象である．ここでは，従来の管理技

産の先見追従管理を行う，＜企業の価値評価システム＞(概略は Fig. 1 参照) の提案を考えている．
この試論は，すでに，昨年 10 月の横幹フォーラムと12 月の横幹コンファレンスで提案発表を続けているところである．このベースは，過去の静的，統計的マネジ
メントからの脱却にある．今後の皆様の支援と発展により，今回の横幹プロジェクトが経営の高度化に関する知の統合研究に，少しでも寄与ができれば幸いである．当面の目標は，経営プランナーとして，大学や企業での体術は限定的である．３Ｍ＆Ｉの世界では，人間，企業，
環境をどう観るかによって価値観など世界が変わってくることが重要であり，従来の管理技術には欠けている問題である．
企業は，一般に変化する環境下で，ヒト，モノ，カネ，
情報からなる資源と方法 (コト) を組み合わせて，戦略的ソリューションを出し続けていけるか，に直面している．そこでは，１＋１は 2 以上でなければ現状からの衰

Oukan Vol.4, No.1

3

Matsui, M. et al.

験研修ソフトとして開発，試行してゆき，最終的には産業界のサポートによりポスト ERP/SCM のエンジンとして企業に提供できたらという夢をいだいている．

松井 正之
1970 年，広島大学大学院工学研究科修士課程経営工学専攻修了．現在，電気通信大学大学院情報理工学研究科教授（総合情報学科経営情報学コース）．工学博
士．2007 年，日本経営工学会長．日本経営工学会賞と論文賞受賞．マネジメント，経営工学の研究に従事．
代表的著書は， Manufacturing and Service Enterprisewith Risks, Springer.

4.2 環境調和型生産・物流システムと高度化（伊呂原）
今日，我が国の工業製品が世界の市場で名声を博していることは，高水準の経営管理と先進的な科学技術の調和を保った結びつきによるところが大きいと考えられ

鈴木 久敏
1948 年 1 月 7 日生．76 年東京工業大学大学院理工学研究科博士課程経営工学専攻単位取得退学．93 年
筑波大学社会工学系教授，2001 年同ビジネス科学研究科長, 09 年同理事・副学長, 現在に至る．組合せ最適化, 経営科学, ビジネスゲームなどの研究に従事．工学
博士．日本オペレーションズリサーチ学会, 日本経営工学会などの会員．横幹連合理事, 副会長, 現在監事.

る．優れた工業製品を生産するためには，生産活動に欠くことのできない労働力，資材，機械・設備，技術，資本そして情報の総合的なシステムを設計し，合理的に運営するための経営管理技術が必要である．経営工学は，
このような経営管理技術に対して工学的なアプローチで設計・解析・評価を扱うための総合的な学問体系である．
製造業における経営の高度化を考える場合，経営工学

椿 広計
1982 年，東京大学大学院工学研究科修士課程計数
工学専攻修了．現在，統計数理研究所データ科学研究系教授，リスク解析戦略研究センター長，筑波大学大学院ビジネス科学研究科教授（国際経営プロフェッ
ショナル専攻），工学博士．2009 年，日本品質管理学会副会長．計測自動制御学会論文賞，日経品質管理
文献賞．応用統計学研究に従事．代表的著書は，「設
計科学におけるタグチメソッド」，日科技連．

の主要な一分野である生産管理の果たす役割を無視することはできない．トヨタ生産方式や改善活動の例を挙げ
るまでもなく，日本は長年この分野で世界をリードする立場を築いてきたが，リーマンショック以降における昨今の世界不況では多くの企業が過剰在庫を抱える状況に直面するなど，現在の生産管理方式は万能ではないこと

大場 允晶

を示している．

1978 年，横浜国立大学大学院工学研究科修士課程
電気化学専攻修了．同年小西六写真工業（株），1995
年東京都立科学技術大学大学院単位取得退学 2000 年
コニカ株式会社を退職．同年日本大学経済学部 助教授を経て，現在，日本大学経済学部 教授．博士（工学）．日本経営工学会理事．専門分野は，生産管理，
生産計画，経営情報．著書「デリバリー管理」（日刊
工業新聞社，共著，2001 年）「生産マネジメント入門−技術編−」（文眞堂・共著，2009 年）

一方，国家や企業体の効率性や利益追求のみを重視してきたこれまでのアプローチに対して，地球温暖化問
題は警鐘を鳴らしている．企業体は益々グローバル化す
る生産・物流体制の方策を考えていくうえで，地球温暖化を防止するために温室効果ガス排出削減を迫られるな
ど，持続可能なアプローチを構築することなしにはこの
伊呂原 隆

社会で存続し続けることは難しい
このような状況に対して，学術の世界では，数理的手法を駆使した様々な在庫管理方式や生産計画立案手法，
物流方策などが研究されてきているが，温室効果ガス排出削減への貢献と生産性向上を陽に扱い，企業経営に直接的に貢献するような学術的成果が十分得られているとは言い難い．
そこで，経営価値実装グループでは，従来は個別に扱われてきた生産・物流システムの設計・運用に関する様々な管理技術や理論体系を，サプライチェーンも含めた全体最適化という視点から捉えなおし，経営工学をベースとした環境調和型生産・物流システムの高度化に関する研究を推進する所存である．

4

横幹 第 4 巻 第 1 号

1998 年 早稲田大学大学院理工学研究科博士後期課
程修了，博士（工学）．工場レイアウト，生産・物流システム，生産スケジューリングなどの研究に従事．
現在，上智大学理工学部情報理工学科准教授．日本
経営工学会論文奨励賞，日本設備管理学会論文賞を受賞．代表的著作は，「生産と経営の管理」，日本規格協会.

第 3 回横幹連合総合シンポジウム
2010.9.5-9.6 早稲田大学

新（真）グローバルオペレーション時代における SCM の課題○船木 謙一（(株)日立製作所 生産技術研究所）
Issues of Supply Chain Management in the Truly New Global Operation Era* K. Funaki (Production Engineering Research Laboratory, Hitachi Ltd.)
Abstract－ With less expected domestic economic growth, Japanese manufacturers are required to prepare forthe truly new global operation era, facing three factors of rapid growth in developing countries; rapid expansionof emerging markets, increase in labor costs and remarkable advance in technology. In this talk, we show some
new issues in SCM and required capabilities for manufacturers in this era with some cases.
Index terms－ Supply chain management, global operation, strategy

1

はじめに

製造，金融，サービスなどの経済面に限らず，文化や人的交流などの面でもグローバル化ということが言われて久しい．しかし，こと日本においては，グローバル化という言葉は，暗黙のうちに日本対海外という構図で語られていることが多いようである．その最たる例は，海外売上高比率などの経営指標を事業のグローバル化を測る尺度として用いることであろう．
しかし，2008年のいわゆるリーマンショックを引き合いに出すまでもなく，経済は今や世界規模での相互依存関係の上に成り立っている．その一主体として存在する日本企業も，日本を絶対的中心とした事業運営
ではなく，世界の中の一地域として捉えた相対的ポジ
ションで再確認すべき段階に来ていると言える．
本稿では，このような世界視点での事業運営が求められる時代を，日本企業にとっての真のグローバルオ
ペレーション時代として捉え，製造業が直面するサプ
ライチェーンマネジメント（SCM）の課題や，グローバルオペレーション高度化のために新たに求められる
SCMのケイパビリティについて報告する．

2

真のグローバルオペレーション時代の到来と課題

国内市場の大きな成長が見込めない一方で，新興国における市場拡大，賃金上昇，技術力向上という３つの急成長が現実化してきている．長らく日本をモノづ
くりのコア拠点と位置づけてきた日本の製造業は，真のグローバルオペレーション時代に向けた戦略的転換期に来ていると考える．新興市場の拡大は，消費人口の増大だけでなく，その先の高品質な労働人口の増大，
知的生産力の増強をも意味する．もはや日本企業の事
業運営の司令塔が（登記上の本社は日本にあるとしても）日本になければならない必然性は薄くなってきていると言える．先進的なグローバル企業は，世界視点での最適なリソース構成，事業ポートフォリオを実現している．日本のある大手健康機器メーカは，国内での売上げが主でありながら，製品開発・設計，製造に携わる従業員の国籍は非常に多様で，むしろ日本人の比率が低い．SCMの視点で言えば，現在は世界規模での最適地生産・供給体制の（再）構築を視野に入れた
戦略レベルでのオペレーション変革が求められていると言える．
グローバルオペレーション時代における課題は，世界の事業環境変化の迅速かつ正確な把握と，物流・情報流含めたサプライチェーン動態のきめ細かい管理，
及びグローバル視点での戦略的意思決定力である．従来のSCMにおいても事業環境の的確な把握，サプライチェーン動態の管理は基本的課題であるが，時として
未知・未経験の領域への進出も選択肢に加わる新時代
では，先端の情報通信技術を駆使し，従来以上の粒度での情報収集・活用が求められる．また，世界規模に広がった生産・供給体制では，地域ごとのローカルオ
ペレーションと全体最適を目指すグローバルガバナン
スのバランスを考慮したオペレーション戦略が必要となる．
このような課題に応えるべく製造業が持つべきSCMのケイパビリティとして，グローバル可視化力，
グローバル供給力，グローバルモノづくり力，グローバル収益力が挙げられる．以下にそれぞれについて説明する．
3

求められる SCM のケイパビリティ

3.1 グローバル可視化力
SCMにおいては，需要動向や物流・情報流を可視化し，それらの変化を素早く把握してタイムリーに対応するというのは今や常識である．しかし，新興国を含む新市場への進出や新たな拠点立地，物流開拓を伴う
グローバルオペレーションでは，需要の把握，サプラ
イチェーン動態の把握のどちらにしても別次元のチャ
レンジが必要である．
（１）需要の把握
従来，需要動向の把握，とりわけ需要見通しの把握のために，過去の需要実績データや市場のトレンドなどを参考にすることが一般的であった．しかし，事業
環境変化の激しい現在では，過去実績やトレンドの延長線上で将来を見通すことは困難であるとともに，新興の市場における真の需要の把握には，単なる数量データだけでなく，地域特性やその時々の事情を反映した質的周辺情報の活用が有効である．その土地の人口や地理情報などに加え，日照や気温などの気象変化，
社会資本整備などの投資動向，金利や為替などの金融市場環境，納入した製品や施設の稼働状況などである．
たとえば，油圧ショベルなどの建設・土木機械業界では，各国の都市開発や鉱山開発動向の情報に加え，自社製品に付けた情報発信端末から各機械が使われている場所や稼働時間，油圧ポンプや動力装置の負荷状況などのデータを収集できるようにし，その地域の開発の活況度合いや保守部品の需要規模の把握に活用している．さらに当該地域の気温や湿度などもとらえ，製品や部品の故障頻度を想定して保守部品の在庫管理に反映するなどのアプローチもある．
また，新興市場においては，顕在化している需要の把握だけでなく，積極的な需要の創出も重要である．
単なる価格操作による需要喚起ではなく，周辺情報をうまく活用した潜在需要の掘り起こしである．
例えば，農機具や肥料メーカなどは，人工衛星によってとらえた農地の生育状況や緑地の状態などの地表データと気象データとを組み合わせて活用すれば，より効果的な需要開拓策を打つことができる．
（２）グローバル物流の把握
グローバルサプライチェーンにおいて製造や販売などの拠点が世界に広がると，兵站が伸び，付加価値を生まない輸送中の仕掛りが増えてしまう．しかも，国をまたがる国際物流では，輸出・通関手続き，コンテ
ナや船の積み替え，検疫など，いくつもの工程を経る
上に複数の業者が絡むため，物の滞留があっても迅速に把握してきめ細かくフォローすることが難しい．資産は自社のものであるのに機動的な管理ができないという状態である．そこで先進的な企業では，輸出管理や船腹予約など通常業務で使用されるシステムのデータを用いて国際物流上の物の進度や滞留状況をトラッキングするサービスを活用し，自社の物流動態管理シ
ステムとシームレスにデータ連携してサプライチェー
ン全体の物の流れや滞留を一元的に把握できるようにしている．
3.2 グローバル供給力
グローバル供給力とは，各地の需要に着実に応えて調達，生産，配送する力に加え，世界の需要動向や市場の変化に応じて最適な生産・供給体制を構築し，新興需要や地域間の需要偏在に適応していく力である．
（１）サプライチェーンの継続的再編
日々の生産や供給業務では，所与の生産能力や拠点立地を前提として，需要変化に応じた生産品目や日程を調整することが主である．しかし，事業環境変化のスピードが速まり，需要の消失や市場のシフトが世界規模で起こる現在では，継続的なグローバル供給力を維持，向上するために，調達，製造，販売などを担う拠点の配置や輸送，配送などの物流経路も合わせて見直す必要がある．また，需要だけでなく，為替や労働者の賃金水準などの事業条件の変化も激しくなってきており，それらに合わせたサプライチェーン構造の転換ができなければ業績悪化を招く．最近，自動車業界で相次いで発表されている生産拠点の再編や生産車種の見直しなどの動きは典型的な例である．また，電子部品業界では，労働者の賃金水準が上がってきた中国沿岸部から賃金水準が相対的に低い内陸部に工場立地を移すという動きも出てきている．
このような意思決定をタイムリーに行うには, 生産能力や拠点の立地など，従来，固定的に考えていた部分を操作可能な変数としてとらえ直し，固定費部分を含めた意思決定ロジックを構築しなければならない．
そして，事業環境変化の規模と時点に応じて操作変数として含めるべき固定費部分は変わるべきである．逆に言うと，意思決定において用いるべき限界利益の定義を臨機応援に変えるという発想が必要となる．
（２）クロスソーシングオペレーション
世界経済の連結度合いが増している現在でも，各地域において必要とされる製品や仕様のニーズは依然多様である．各地の需要にタイムリーに製品供給するためにも，ある程度地域ごとに製品の最終組立を担う工場を配置する必要があるが，その地域の需要が安定して伸び続けるとは限らないのも事実である．そこで，ある地域に特化した供給能力を持つというよりは，各地の需要の多少に応じて製品や部品の相互融通，供給ができる体制を考えることが得策である．このような地域間，工場間での製品・部品の相互供給をクロスソーシングと呼ぶ．
クロスソーシングを前提としたグローバル需給調整
では，地域ごとの需給調整をしてから需要過多と能力余剰がある地域間で調整するという階層的方法をとる
か，全地域の需給を一括して調整するかなど，調整方法にいくつかのパターンがあるが，いずれにせよネッ
トワーク上の供給，調達経路における相互調整となるため，単純なMRPだけでは足りず，どこからどこに融通，供給するかという組合せを考慮した計画ロジックが必要となる．
なお，クロスソーシングの実現には，製品や工程・工法の設計段階から，部品の規格化，標準化，プラッ
トフォーム化などの取組みが必要である．
3.3 グローバルモノづくり力
先述のように，地域の需要に応えるために製品の最終組立工場を市場に近い所に配置するというのが自然な流れである．一方，最終組立に必要な部品について
も，物流コストや変化対応力の両面から，できるだけローカルに調達するのが好ましい．しかし，地域によってはローカル調達部品はしばしば品質面で粗悪なものが混じっていたり，そもそも要求する仕様が満たせないというような事例も多い．そこでこのような粗悪品やダウングレードした部品でも製品が組めるような
ロバストな設計，生産技術が求められる．高水準の品
質，高精度な公差を前提とした先進国における設計，生産とは異なるアプローチが必要となる．
また，製品のコアとなる基幹部品については，ブラックボックス化し，日本で設計し，日本の工場で作るというのが従来の常識であった．しかし，いくつかの新興国の設計，生産技術力が向上してきた昨今では，日本での設計，生産にこだわる根拠が薄れてきている．
今後は日本で作らなければならない基幹部品の見直しと，技術力，コスト，供給効率の各面で設計，生産拠点の最適立地も検討する必要がある．

4

まとめ

本稿では，真のグローバルオペレーション時代に求められるSCMのケイパビリティについて整理した．こ
れらのケイパビリティを発揮した成果として得られる総体が最終的にグローバル収益力に結びつく．
講演では，以上に述べたケイパビリティの実現策について，いくつか事例を交えて紹介する．

第 3 回横幹連合総合シンポジウム
2010.9.5-9.6 早稲田大学

経営高度化に関する横幹連合の取り組み○椿 広計（統計数理研究所）
Approaches to Advanced Business Managementby the Trans-disciplinary Federation of Science and Technology* H. Tsubaki (Institute of Statistical Mathematics)
Abstract－ A series of forums were held for discussing approaches to scientific management from different
scientific view points as accounting, risk management, strategic cost management and administration engineering by Trans-disciplinary Federation of Science and Technology. The author summarizes issues of the forums
which are regarded as essential and necessary conditions to attain more sophisticated and scientific decision
making in organizational management and illustrates a unified evaluation or simulation process to clarify ouridea.
Index terms－ balanced scorecard, business simulator, enterprise risk management,

はじめに議論を照合すると，多方面で展開するそれぞれの局地戦の趨勢を記述するシミュレータがERMであり，この横幹連合は，
2008年8月に横幹協議会と今後の連携のシミュレーションに投入するパラメータである企業の方向性を議論し，経営高度化のための研究活動のあり
様々な戦力とその生成過程を記述するモデルがBSCと方を探ることとした．横幹協議会桑原洋会長のフォー考えられ，またそれらシミュレータやモデルの妥当
ラムへの期待が，「社会科学，人文科学分野と横幹連
性・信頼性を左右するのが経営情報基盤としての会計合の知を統合し，社会の変化の不確実な将来シナリオ
学的測定や経営情報学的測定に基づくデータベースでに対して，データ駆動型の意思決定支援ツールを一次ある．
近似でも良いから構成せよと」いうことであったと考第2回フォーラムで刈屋武昭教授（明治大学）は．
える．これを端的に表現したのが，「経営シミュレー「ERMを単なる統合リスクマネジメントではなく，
組
タの設計」という目標設定である．
織全体が１つの目標に向かって動く仕組み，考え方さ産業界の期待に応える社会科学系の知を探るために，らにそれに関わる数理技術を同時に考えて，組織の全2009年1月より10月まで，会計，統合リスクマネジメン
体最適と統合を目指す新たな経営パラダイム」と位置
ト，コストマネジメント，戦略マップなど様々な経営付けた．企業の局地戦（プロジェクト）レベルの意思学，経営工学上の接近方法について４回の横幹技術フ決定においては，2項ツリーによる網羅的不確実シナ
ォーラム「経営の高度化に向けての知の統合」（第1リオの形成とそこに投入される外部情報の価値などに回2009年1月：企業のパフォーマンスを評価する，第2ついては，アメリカ型ビジネススクールにおけるオペ
回2009年3月：エンタープライズリスクマネジメント
レーションマネジメントでは，基本的カリキュラムに（ERM），第3回2009年7月：BSC（バランストスコア
位置づけられており，経営意思決定に資するケースもカード）の現状と課題，第4回2009年10月：経営シミュ
多く開発されている．しかし，第2回フォーラムでは，
レータとその課題）の中で議論してきた．その概要に
中岡英隆教授（首都大学東京）からリアルオプション
ついては「横幹」4巻1号のミニ特集「経営高度化への理論に基づいて，新規プロジェクト更にはそれを織り
横幹的取り組み」にまとめられている．特に4回のフォ込んだ企業の総リスク評価を可能とする数理技術へのーラム概要については，椿1)が紹介した．
展望が，総合商社における資源開発プロジェクト評価
一連のフォーラムを受けて，横幹連合は，2009年12問題で端的に示された．以下では，この局地戦を積み
月には，を日本経営工学会を幹事学会，松井正之前日上げるモデリングを暫定的に「ミクロモデリング」と
本経営工学会長を主査とする「経営高度化に関わる知呼ぶ．
の統合調査研究会」を立ち上げた．この活動の狙いに
第3回フォーラムでは，伊藤和憲教授（専修大学）
ついての基本的考え方は松井，鈴木，椿，大場，伊呂が，BSCと企業戦略マップについて触れ，まさに企業
原 2)に示した．その後，開始した産学共同の研究会キの戦力を向上するための企業内部構造の記述モデルにックオフ活動の中で，2010年6月より，筆者は経営シミ
基づくマネジメントとモデルに投入される情報の非妥
ュレータなどの概念設計に関する分科会を任されるこ当性などの課題を指摘したところである．角埜恭央教とになった．
授（東京工科大学）は．第1回フォーラムでこれらの以下では，横幹連合のこれまでの取り組みを再度簡構造モデル同定についての独自の実証研究を披露する
単にまとめ，何が問題であったかを総括すると共に，と共に，第4回でそのモデル同定とモデル自信の改善
経営シミュレータの要件，その周辺の研究課題についに必要な経営情報基盤整備を訴えた．このヒト，有形・て，分科会メンバーと議論したことを紹介する．
無形資産の現在水準とその将来への育成などを加味した将来価値を総合した企業能力の源泉を経営情報デー
タベースに基づき記述するアプローチを「マクロモデ
2 横幹連合のこれまでの取り組みの注目点
リング」と呼ぶこととしたい．第1回フォーラムにお経営シミュレータについては，例えは悪いかもしれ
ける白田佳子教授（筑波大学），鈴木督久取締役（日ないが，軍事的な戦略・戦術を検討する図上演習を高経リサーチ）の講演は，公開会計情報やエキスパート
度化するという類推でとらえている．これと横幹技術評価に基づくマクロ的企業総合能力測定モデルの紹介フォーラムなどの一連の活動で得た知見や分科会でのと位置付けることができる．一方，BSCの特徴は，企1

業の総合能力ないしは収益を因果構造モデルで説明することであり，
経営シミュレータの大きな要素である．
3

横幹連合の今後の取り組み

3.1 設定した研究課題
これまでの取り組みを踏まえ，横幹連合経営高度化に関わる知の統合調査研究会分科会A（経営シミュレータ）では，次のような研究課題を設定した．
1) 経営マクロモデルとミクロモデルの連携オプション理論などに基づくミクロ経営シミュレー
タ内部の不確実性記述（確率）モデルに含まれるパラメータと企業戦力を説明するマクロモデルのパラメー
タとの関係性を記述．
注記１）マクロモデルにあっては，人材力量，その集合体としての組織の力量の記述モデルの高度化が行われないと，局地戦の趨勢を記述することは期待できない．
注記２）これらのモデルに含まれる未知母数は，外部内部の情報追加に基づき逐次更新される性格をも他泣けばならない．
注記３）経営高度化に関わる知の統合調査研究会では，より俊敏かつ定量的な計測に基づいて企業活動をシステムで記述する研究が，松井主査と共に分科会Bを中心に進行しており，これらの研究とも連携可能なモデリングを指向する必要がある．

3.2 新たに設定した研究課題
これら経営シミュレータに関する研究課題の議論の中で，この種のフィードフォーワード型（予測型）接近で，経営に必要なイノベーションが誘発可能かという疑問が分科会の中で提起された．そこで，追加されたのが次の研究課題である．
1)将来シナリオ変化の予兆発見と影響分析
ICT技術などを駆使して，社会や消費者意識の変化の兆候をとらえ，それをミクロ，マクロのモデルに取り込んだ場合に経営意思決定とパフォーマンスがどの程度変化するか，それらを考えた上でどのようなチャ
レンジを行うべきなのか，行うべきでないのかといったことを明確化
これに関連して，WEB上のVOC（Voice of Customer）
自動収集やネットワーク経由での製品利用情報の自動収集，更には，それら言語情報を大澤幸生教授（東京大学）の「チャンス発見技術」などで支援された創造的討論に活用するなどを考えることが当面可能である．
いずれにせよ，新たな知の統合が分科会でも必要ではないかと考えている．
4

おわりに

現時点で，分科会が行ってきたことは，研究ロード
マップの形成であり，これからが専門的な知により，種々の要素の結合が必要となってくる状況である．一方，各要素の精緻化だけでも学としては気の遠くなる
2)多プレーヤによるゲーム的状況での将来分布予測
ような研究課題であり，改めて多くの研究者の協力をミクロ経営シミュレータ，マクロ経営構造モデルに呼び掛けたい．
経営環境要素の影響を明確に導入，特に，複数プレー
ただし，当面必要なのは，精緻化よりは不完全なもヤーの戦力と，戦術シナリオに対して，自社がどのよのであっても統合化に基づく一次モデルの試作である．
うな将来シナリオを描くかについてのゲーミングシミ
ここから新たなPDCAを回せば良いのである．一方で，ュレーションに基づく分析が可能となる仕組みの導入．
概念設計に誤りがあれば全ては徒労に終わるので，従可能ならば，連携，統合などの企業行動まで考慮でき
来没交渉であった，経営学，経営工学など多くの方々る仕組みの開発．
がお互いの学術の価値と役割を評価した上で，今回仮設した経営シミュレータの開発目標一次案に対して積
3)予測に基づく一連の意思決定支援
極的にアイデア出すことを期待する．
多数回のモンテカルロシミュレーションによる，多様な不確実シナリオにおける様々な意思決定の将来パ
フォーマンスの確率分布予測
参考文献
4)外部情報の経済価値評価
意思決定支援の質・確実性が，企業内部・外部の関連情報を取得することでどの程度向上するかについての経済価値評価，必要に応じて競争関係における産業界全体が共有する方が好ましいと考えられる公共財としての情報基盤を明確化
注記）医薬品分野では，新医薬品の有効性に関わる情報は各社が知財として囲い込み熾烈な競争的関係の中にあるが，安全性に関する情報はむしろ共有しようという方向性も芽生えている．また，産業界全体が共有することが重要な情報については，公的統計がそれなりの役割を果たすべきという提言があっても然るべきである．

1) 椿 広計，横幹技術フォーラムシリーズ「経営の高度化に向けての知の統合」報告.，横幹，4 -1, 6/13,(2010)
2) 松井正之, 鈴木久敏, 椿広計, 大場允晶, 伊呂原隆，
経営高度化のための知の統合を目指して，横幹，4-1， 2/5, (2010)

第 3 回横幹連合総合シンポジウム
2010.9.5-9.6 早稲田大学

経営高度化の新潮流－クラウド時代のポスト ERP/SCM○ 林 滋 （総務省）
Recent Trends toward Advanced Management – post ERP/SCM in the Cloud Age* S. Hayashi (Ministry of Internal Affairs and Communications)
Abstract－ Computing paradigm shift to “cloud”, currently ongoing disruptive innovation, has the potential toproduce an explosion in creativity, diversity and democratization predicated on creating universal access to ICT
and other managerial resources. By enabling us to address increasingly diverse and dynamically changing
business needs of today in an on-demand and economically-competitive manner, cloud provides us the potential
to break through business challenges, which best-practice implemented and one-size-fits-all solution integrated
ERP/SCM currently faces, and to evolve it to the next-generation advanced management platform.
This study aims to describe recent trends in advanced management research and practices exploring
possibilities for cloud-driven post ERP/SCM. Specifically discussed are the efforts for value co-creation
platforms, transformation of individual business processes to “best-practices” of narrower domains, real-time
accounting and management, further advancement of visualization and decision making, and net-real businessintegrations.
Index terms－ cloud computing, advanced management, post ERP/SCM, disruptive innovation

1

はじめに

ICTの世界では今、メインフレーム、クライアント
サーバーと明確に時代を画すクラウドコンピューティ
ングへのパラダイムシフトが進行中である。クラウドは高い成長性とプレイヤーの世代交代を促す強烈な破壊力を持ち、その創造性と多様化・民主化への潜在力
は個人の働き方・生き方、経営・行政、そして社会を大きく変える可能性を有している。この意味でクラウ
ドは、まさにクリステンセンが言うところの破壊的イ
ノベーションである。
企業経営の場においても、クラウドは情報や人・もの・金といった経営資源へのオンデマンドかつ経済的なアクセスを提供することで、今日の多様化し動的に変化し続けるビジネスニーズへの対応を可能にするだ
けでなく、ベストプラクティスのワンサイズ・フィッ
ツ・オール統合ソリューションとしてのERP/SCMに見えてきた限界を打破し、次世代高度経営基盤へと進化させる潜在力を有している。
本研究は、このクラウドがドライブする経営高度化に向けた最近の研究および経営実務での新傾向を概観
し、ポストERP/SCMの方向性を探ることを目指す。
具体的には、クラウドがもたらすERP/SCMの価値共創基盤への展開の可能性、自社業務の“ニッチ領域におけるベストプラクティス”化の試み、リアルタイム
会計・経営、経営の見える化や意思決定高度化の一層の進展、およびネットとリアルビジネスの有機的連携・統合について考察する。

2

クラウドがもたらすもの

クラウドの出現により初めて実現可能となったサービスの象徴的な例として、ストリーム配信された動画を多くのユーザーが共有し、視聴中の動画に対する感想・意見・コメントなどをリアルタイムでつぶやき返すというユーストリーム=ツィッター連携が挙げられる。この一日あたり約6500万件のツィート処理を行う
ツィッターと、膨大な動画データや付随情報の処理を要するユーストリームのマッシュアップは、クラウドの桁違いに安価で、伸縮自在なコンピューティングパ
ワーなしにはサービスとして成立し得なかったものと考えられる。
この例はまた、クラウドが双方向性とリアルタイム
性を持つコミュニケーション・メディアとしての側面を持ち、そこでは情報の対称性と透明性、情報鮮度、
対改竄性、信頼性が従来よりも高いレベルで維持される可能性を示唆している。
では、このような特質を持つクラウドが個人、企業、社会にもたらすものは何か？
以下に、
クラウドがもたらすとされる3つの潜在力についてまとめる。
 創造性
 爆発する情報・データをオンデマンド
かつ安価に処理可能 与えられるのではなく、自らの判断で情報を獲得・分析・処理
 多様性
 マスから個へ → 企業から個人への生産手段への移転（ドラッカー） ワンサイズ・フィッツ・オールから個を対称としたソリューションへ 民主化
 コミュニケーションは本来双方向→ 参加型への移行
 スタートアップ・ベンチャー・中小企
業そして個人にも大規模DC
3

クラウドが促す経営革新

経済産業省の「クラウドコンピューティングと日本の競争力に関する研究会報告書(案)」1) によれば、クラウドが企業経営にもたらす効用として、市場拡大、国際展開、環境負荷低減の 3 点が期待されるとしている。そして、その実現に向け経営革新による生産性の向上と競争力の強化が必要としながらも、わが国企業の ICT 経営の現状は、全体の 2/3 の企業が部門の壁を越えられず、限定的な ICT 活用にとどまっているとする。
Table 1 に、このような現状を打破するため、積極的な利活用を図るべきクラウドの効用点と目指すべき経営革新の方向性を、スタートアップ/ベンチャー、中小企業、大企業それぞれのケースに分けて示す。

Table 1: クラウドの効用と経営革新の方向性
クラウドの効用

4

スタートアップ/ベンチャー

・オンデマンドの
参入と撤退

中小企業

・ICT 投資の変動
費化

大企業

・ICT 資源の所有から利用へ
・内外部資源の最適組合せ(hybrid cloud)

経営革新の方向性
ク ラ ウド 化さ れた
ERP/SCM コンポー
ネントの利活用自 社 業務 のニ ッチ
領 域 にお ける ベス
トプラクティス化部門/会社の壁を越えた企業/産業横断型 の 全体 最適 エコ
シ ス テム と価 値共創基盤の構築経営高度化の新潮流

4.1 見えてきた ERP/SCM の課題

ベストプラクティス
ベストプラクティスの集まりである ERP や SCM を導入すれば、自社の業務プロセス、業務推進の方法、
ビジネスノウハウなどを業界最高水準にまで引き上げることができ、BPR を実現できると言われてきた。
しかし実際には、カストマイゼーション/アドオン開発の多さや、大企業以外では負担が厳しい導入/運用経費の大きさなどから、今日の多様化し変化し続けるビ
ジネスニーズに柔軟に対応することが難しく、ベスト
プラクティスとして通用する期間の短期化と領域の狭小化を招いている。

統合 DB/BI
ERP/SCM は経営資源を統合的に管理することで経営状況をリアルタイムに把握し、環境変化に迅速に対応することを狙いとしている。また最近では、この経営管理統合 DB としての有効性を高めるため、可視化と分析のツールである BI と組み合わせて使うケースが増えてきている。
しかし、DB やデータウェアハウス/BI は、設計・開発した時が最新・最適であとは陳腐化するばかりとなるケースが殆どである。より緩やかな DB 構造と DB
内容のリアルタイム更新の仕組みが必要と考える。

ネットビジネスとグローバル化
メインフレーム時代に開発されクライアント/サーバー時代に普及してきた ERP/SCM は、基本的にリアルビジネスを前提としてきており、ネットビジネスへの対応は不十分である。また、グローバル化への対応も同一 ERP/SCM を採用する企業系列内に止まっている。コアビジネス以外は業種や国境に拘わらず積極的に外部資源を活用していこうとしている企業や、産業横断型のエコシステム構築を支援するためには、コン
ポーネント化とそれらの疎結合化が求められる。
4.2 クラウド時代のポスト ERP/SCM
ERP/SCM が直面するこれらの課題に対し、クラウドによる解決が試みられている。以下に、このクラウドにドライブされた経営高度化への試行事例を記す。

価値共創基盤への展開
Salesforce.com は、ユーザー自身に改変、あるいは独自のソリューションを構築させ、その結果をまた別ユーザーに販売するという「顧客との共創」や「オープンソース」の戦略をとる。また、その cloud２は、パートナー企業や顧客との価値共創を支援するリアルタイムのコラボレーションツールとして位置づけられる。

自社業務のニッチ領域におけるベストプラクティス化
ベストプラクティスとしての通用期間が短くなり、通用するビジネス領域も小さくなってきているのは前述のとおり。よって、自社業務に特化したソリューシ
ョンを PaaS で構築し、それを特定のニッチなビジネス領域向け最新ベストプラクティスとして他社販売することも一つの代替案として成立するようになってきた。
また、既存の ERP/SCM には負担が大きすぎて手が出なかった中小企業やスタートアップ/ベンチャーも、
クラウド化により豊富な品揃えとなった ERP/SCM サービスの中から、身の丈に合ったものを選べるようになりつつある。

リアルタイム会計・経営
活動基準原価計算(ABC/ABM)などの管理会計をク
ラウドによりリアルタイムに行い、より迅速な経営判断に繋げる会計・経営手法の進展が期待される。

経営の見える化と意思決定高度化の進展
クラウドによる経営指標のリアルタイム把握とオンライン分析により、経営の見える化の一層の進展が期待される。
また従来、経営意思決定支援のためのシミュレーシ
ョンにおいて用いられたデータにはその網羅性と鮮度に限界があり、よってそのシミュレーション結果から得られた知見も補助的にしか使われなかった経緯がある。クラウドは、このデータの網羅性と鮮度の問題をクリアし、シミュレーションの意思決定手段としての有用性を高めるものと考える。
さらには、某ネットベンチャー経営者からのヒアリ
ングにおける「ミクロの色んな経営施策を打って体験を積み上げてきているが、実際にどれが効いたか分からない。どの施策が効いたかをトラッキングできる仕組みが欲しい。」とのコメントにも、クラウドで対応可能と考える。クラウドを用いれば、実際に施策を打ち、その前後の実データで効果を測定、評価することが可能になる。すなわち、クラウドはオンラインのモデル構築とその実アクションに基づく検証・評価技術
実現、およびそれを用いたインタラクティブ・マーケ
ティング高度化への道を拓くものと考える。

ネットとリアルビジネスの有機的連携・統合
クラウド化が最も進んでいると言われている
NetSuite は会計/ERP、CRM に加えて EC のモジュールを持ち、かつ他社 ERP/SCM との連携も積極的に進め
ている。

参考文献
1) 経済産業省, クラウドコンピューティングと日本の競争力に関する研究会報告書 (案) (2010 年),
http://search.e-gov.go.jp/servlet/Public?CLASSNAME=PCMMSTDETAIL&id=595210017, 2010/7/14 参照

第 3 回横幹連合総合シンポジウム
2010.9.5-9.6 早稲田大学

経営高度化技法－ビジネス構造の理解に資するビジネスモデリング○鈴木 久敏（筑波大学）
An Advanced Business Management Technology ― Business Modeling to Understand Your
Business Structure* H. Suzuki (University of Tsukuba)
Abstract－ In this article, an idea "Business Modeling" is proposed as a method evaluating the per-formance of a business plan. The business modeling is to transform the business plan to the structural relation between the decision-making of the executive and the management result. In the business modeling the relation are expressed in the form of the mathematical model. The business plancan be evaluated by developing and implementing the business game which reflects the structure
and by investigating its business performance.

Index terms－ Business Plan, Business Modeling, Business Game, Business Simulator

1

背景と問題意識

本稿では，ビジネスプランのパフォーマンスを評価する一つの考え方を提示する．
近年，新たなビジネスチャンスを発見し，それ基づきビジネスプランを策定し，実際にビジネスとして運営する仕組みが，発明特許「ビジネスモデル」として認められるようになった．他社の追随を特許制度により防御しつつ，独占的に優位な立場でビジネスを遂行
しようというものである．その結果，企業をスピンアウトして起業する者，あるいは社内ベンチャーという形で起業する者が増えた．また，大学等でもビジネスプランの提案・策定を目的とした「起業演習」という名の授業も見受けられるようになった．
しかし，単にビジネスチャンスの発見やビジネスプ
ランの策定だけでは，それが成功する企業モデルか否かは判別できない．さらに，新たなビジネスモデルに基づき起業し，失敗しても，それがもともとのビジネ
スプラン自体に問題があったのか，ビジネスプランは良かったが経営者の経営技能が劣っていたのかを，区別かることは難しい．ビジネスプランの良否を評価す
る科学的な方法は確立されていない．
多くの場合，起業に成功した人物や職務上の上位者(社長や事業部長)，あるいはビジネスコンサルタントと称する人達が，いわゆる過去の成功体験や成功事例に基づいて，「知識と勘」を頼りにその良否を判定す
るのがせいぜいである．「知識や勘」は，ビジネスプ
ランを策定する上では有効であろうが，評価に使うとなると心許なく，どこか胡散臭さが残ると言わざるを得ない．
「評価」の一つの手段は，実際にビジネスを起こして，消費者や市場の判定に委ねることであるが，それには，長い時間と何より事業の成否という大きなリスクを抱えることになる．
実際に起業することなしに，ビジネスプランの良否を評価はできないものであろうか？望むらくは，定性的な評価だけでなく，定量的な評価ができることであろう．さらに，評価だけでなく，策定したビジネスプ

ランの問題点を指摘し，その解決のためのヒントを与えてくれるものであって欲しい．改訂を施したビジネ
スプランと改訂前のビジネスプランを，定量的に比較検討できれば，一層望ましいであろう．
上記の問いに対する一つの答えは，コンピュータ上に実現した仮想企業を経営する「ビジネスゲーム」を利用することである 4)，6)．
2

ビジネスプランの評価とビジネスモデリング

本稿で提案するビジネスプラン評価の仕組みを，手順を追って説明する．
2.1 ビジネスチャンスの発見
新たなビジネスを興すには，まずは利益を生む可能性，すなわちビジネスチャンスを発見することがその第一歩である．ビジネスチャンスの発見については，残念ながら現時点では起業家の直感に頼るところが大きく，定評のある科学的手法は存在しない．しかしながら，大澤 1) などにより，チ
ャンスの芽を発掘する方法を構築する努力は続けられている．
2.2 ビジネスプランの策定発見したビジネスチャンスを利益を生むビジネスに結び付けるシナリオが，ビジネスプランである．
起業家の頭の中にあるビジネスのイメージを文章やポンチ絵で表したものであり，自然言語で表現されたものがほとんどである．その表現形式も多様であると同時に，表現されたものの解釈にも人によりズレが生じる余地がある．
2.3 ビジネスの構造化
当該ビジネスのステークホルダーやビジネスに絡む内部要因，外部要因をすべて洗い出し，経営者が意思決定可能な項目と意思決定不可能な項目を仕分けし，ステークホルダーの目標や各要因間の関係を把握することである．この構造化においては，要因間の入出力関係，因果関係，時間的前後関係などを，具体的に図式化することが重要である．図式化することで，要因間の重複や過不足など，ビジネスプランの策定段階で十分に吟味されていなかった箇所に気付くことも多い．

験は，やりたくてもできない．

2.7 ビジネスプランの問題発見
コンピュータ上で模擬実験できるもう一つの長所
2.4 定量モデルの構築
は，ビジネスプランを仮想的に実行することで，実際にビジネスを興す以前に，当初のビジネスプ
構造化された要因間の関係を単なる因果関係等のランにもともと内在している問題点を，予め発見
定性的関係に留めることなく，要因間の定量的なできることである．2.2 に記したような通常のビ関係を把握し，数理モデルに定式化することは更ジネスプラン(文章やポンチ絵)だけでは分からなに重要である．定量的な議論の場に乗せることで，い，経営成果や企業の内部状態，また競合他社の互いの要因の相互作用の強さについても考慮でき，動向による影響，さらに他社と協調した場合の影
また影響の小さい要因を無視して，単純化するこ響などを，定量的に把握できる．これによりビジとにより，使いやすい定性的な経営技術の導出にネスプランの妥当性をより詳細に検討することが繋がることがある．
できる．
2.5 ビジネスゲームへの展開
2.8 ビジネスプランの改善
上記の 2.1 から 2.4 までであれば，従来からも同
ビジネスプランに内在する問題点が発見されたな
様な議論はあったであろう．本稿のもっとも特徴
らば，プランそのものを改訂し，再び 2.2 から 2.6
的なところは，単に詳細な定量モデルを造り，解までのステップを繰り返すことで，ビジネスプラ
析的にあるいはコンピュータシミュレーションでンを漸進的に改善していくことができる．
答えを見つけようとしないところである．本稿では鈴木 3) や津田他 5) に紹介されているシステムを3 結び用いて，定量的なモデルをビジネスゲームへと展開するところに特徴がある．文献 3)，5）のシス
本稿では，ビジネスプランの良否を評価する方法とテムは，日本語を変数として用いて変数間の定量して，ビジネスゲームの利用を提案するとともに，ビ的な関係を数式で記述するだけで，複数企業（複ジネスブランをゲーミング可能なビジネスゲームにま数チーム）が競争するネットワーク環境での対戦で仕上げて行く際の「ビジネスモデリング」という考
ゲーム，すなわち「ビジネスゲーム」に変換できえ方，プロセスを述べた．また，ネットワーク環境でることである．コンピュータシミュレーションと実施可能なビジネスゲームを容易に作り出せるシステ
ビジネスゲームの大きな違いは，ビジネスゲーム
ムを紹介した．「ビジネスモデリング」の考え方は，はゲームに参加する人間の判断が入るため，予めビジネスを構造的に理解することで，より望ましい経
定まったシナリオ通りに推移するとは限らず，状営とは何を探る試みとも言える．
況が刻々と動的に変わり, より現実性が高い点にこれらにより，実際にビジネスを起業する前に，時ある．白井 2) は，現在 4)を発展・改良し，インタ間とリスクを抱えることなく，ビジネスプランの事前ーネット上からビジネスゲームの開発，実施がで評価，定量評価が可能となったことの意義は大きいもきるシステムを大学関係者に無償で公開している． のと考える．
2.6 ビジネスゲームの実施・結果分析
2.5 で開発されたビジネスゲームは，ビジネスプ
ランに基づくビジネスをコンピュータ上で仮想的に実行するものとなっている．このゲームを実施
し，その結果を分析することで，想定したビジネ
スプランがどのように振る舞い，どのようなパフォーマンスを出すのかを実験的に捉えることができる．また複数企業で対戦することで，どのように経営するとそのビジネスプランが良いパフォー
マンスを出すのかを実験することができる．さらにコンピュータ上の模擬実験なので，意図的に想定外の，たとえば企業を倒産し兼ねないようなき
わどい経営を試してみて，パフォーマンスにどのように悪化するなども，自由に試行することができる．実際のビジネスを興してからこのような実

参考文献
1) 大澤 幸生, ビジネスチャンス発見の技術, 岩波アクティ
ブ新書, ( 2004)

2) 白井宏明, http://ybg.ac.jp/
3) 鈴木久敏他, 「高度職業人養成のためのビジネス教育ツールの開発」, 科学研究費補助金基盤研究(B)(2)研究成果報告書, 1/156 (2001).
4) 鈴木久敏，ビジネスモデリング, オペレーションズ･リサーチ 50(8), 545/550 (2005)
5) Tsuda, K., T. Terano, Y. Kuno, H. Shirai, H. Suzuki,"A compiler for business simulations: Toward businessmodel development by yourselves," Information
Sciences 143, 99/114 (2002)
6) 山田久美, ビジネスゲームを自分で構築 企業経
営をより深く理解する，日経大学・大学院ガイド
2009 年秋号，日経 BP ムック， 24/25 (2009)

2011/11/17

横幹連合経営高度化研究会• 産学連携研究組織– 日本経営工学会幹事学会• シナリオ経営（グループA)• 平成20年度の横幹フォーラム，平成22年度横幹総合シンポジウム講演メンバーを中心に科研費申請

シナリオ経営研究計画の概要
鈴木久敏（筑波大学）
椿 広計（統計数理研究所／筑波大学）
2011/03/22第30回横幹技術フォーラム
2011/03/22

1

2011/03/22

背景１：仮想企業経営実験
Business Simulation Game

研究計画：シナリオ経営を支援する
ゲーミング・シミュレータの設計と開発• 実験経営学の確立を目的

2• 経営系大学院でのビジネスゲームを用いた教育– 経営を図上演習可能にする– 鈴木，白井，猿渡（筑波大学大学院ビジネス科学研究科
経営システム科学専攻）の15年間の取り組み• 経営者や経営学者が構想した経営戦略や経営学上の仮説の妥当性を実験的に検証できる「ゲーミング・シミュレータ」開発• 鈴木科研（基盤B：H9‐H12)
高度職業人養成のためのビジネス教育ツールの開発– １．ゲーミング・プラットフォームの研究開発• ビジネスを一連の入出力システムの結合体として表現• 経営学に基づく“企業のシステム表現”と、数理工学に基づく“確率的アプローチによるシナリオ策定”との、有機的結合方法の研究開発– 「汎用的ビジネスゲーム記述言語」– 「ビジネスゲーム開発環境」– 鈴木：社会人大学院科目「ビジネスモデリング」» 履修者が所属する企業の活動をゲーム化する課題に適用– ２．ゲーミング・シミュレータの実装的研究：• １を基礎としてゲーミング・シミュレータを実装し、試験利用することで、その実用性（操作性や利便性）と有用性（事例説明力や将来予測力）を向上– 横浜国立大学ビジネスゲーム開発システム• 白井（横浜国大）：全国75大学が利用– ３．実験経営学の方法論構築• １および２を基礎として、実験経営学を確立
2011/03/22

3

2011/03/22

背景2：2008年8月
横幹連合・横幹協議会の意見交換

4

横幹協議会の要請：H20• 横幹フォーラム「経営の高度化に向けての知の活用」開催を通じて、「経営高度化」に資する横幹連合内研究プロジェクト立ち上げ• 一連のフォーラム開催趣旨– 持続性重視への転換、その中での先進国／新興国の相互関係、
今後ますます深刻化する資源の制約、人間の発展欲望と規制のバランス、多様な信条・価値観の共存など、– 現代社会の抱える課題は極めて複雑化しており、多様な知を結集しなければ解を見出すことは不可能– これに伴って企業の経営環境も大きく変化してきており、今後もさらなる変化が予測– 経営の最終的判断は経営者の決断に委ねられるとしても、高度な経営判断を支援する各種の分析・予測技術の必要性は急増– その種の経営支援技術の高度化も肝要– このフォーラムでは今後の経営判断の体制検討に役立てていただくことを願い、今後数回に渡り、経営の高度化を支援する工学系・人文
社会学系分野の知を紹介し，その統合の道筋も議論• 経営学・経営工学・数理科学・統計学分野における最先端のモデリングの知を統合させ、従来のビジネス
ゲームを産学連携研究によってより実用性と有用性ある「経営シミュレータ」へと進歩させることを要請

2011/03/22

2011/03/22

5– H21.1からの4回の横幹技術フォーラム• 経営高度化に向けた知の統合– 経営学、会計学、経営システム科学、リアル・オプションなどの専門家の知の統合可能性を探る– H22．４ 雑誌「横幹」の特集– H22.4から，日本経営工学会幹事学会（主査：松井正之）• 「知の統合による経営高度化研究委員会」– 上記フォーラムの講演者に参加呼びかけ– 横幹協議会への参加呼びかけ– H22.9 第3回横幹総合シンポジウムでの報告
61

2011/11/17

フォーラムの構想と発見

経営シミュレータをめぐる研究会の議論

3‐1 企業行動と資源投資がパフォーマンスを生む重層的入出力モデル• 経営予測に対する２つの考え方・角埜恭央(東京工科大＋経営科学研究所)：– フォアキャスティングとバックキャスティング

データに基づくマネジメント・
オペレーション・パフォーマンスの構造モデル

プロジェクトチーム構成
2009末
内容精緻化検討：先行研究収集• シミュレータは前者の考え方– 図上演習：勝ち負けがある：ただし時の運もある

・伊藤和憲（専修大）：戦略マップ＋方針管理• 後者は，目標管理手法としては有効だが，方針管理足りえない（方策の裏付けがない）．

・松井正之（電通大）：動学的構造– How to gamble if you must.の思想か，ゲームの参加者が全員服従という前提．
» 日本が米国に勝てるとしたら？

・岡田幸彦（筑波大）：投入コストとパフォーマンスを構造的に繋ぐ– ゲーミングによるダイナミックス：Multi‐player• 協調・共存の表現• 同業他社と別産業からの参入• 情報量の非対称性：自分の他者認識

3‐2 主観情報と客観情報の結合による企業パフォーマンス計測
・鈴木督久(日経リサーチ) 企業行動の社会価値評価

横幹協議会

経営学＋

3‐1,3‐2共通言語としての「構造方程式モデリング」とそこに投入するデータの問題（隔靴掻痒）

企業実務家

横幹連合
研究者

• H21年度の活動から学んだこと– 経営前線の意思決定• 局地戦表現モデルとしてのERP（刈屋先生）とその全社的結合（中岡先生）• パフォーマンスの確率分布表現とそれに影響する要因

3‐3 プロジェクト評価の高度化と企業での活用» コンペティターの力量，自社戦力– 自社戦力（ロジスティックス）の源泉

・刈屋武昭(明治大学) オプション理論
社会の無形の価値• BSC＝自社戦力表現モデル– 共通性としてのManagement System,独自性としての人材資源– 将来資源への投資，株主，社員などステークホルダーへの配分

・中岡英隆(首都大東京、前伊藤忠)– 戦略＝差別化シナリオ＋資源配分– 企業の総体的価値評価（長期的Vision形成）

3‐4 会計情報による企業リスクの定量評価

第一次計画[2008・08）

・白田佳子(筑波大，学術会議) 倒産予知学
外部評価と情報システムの必要性

2011/03/22

7

2011/03/22

基本的には，Real Optionの考え方は有効
一方読みの二項ツリー表現も必要：実際はこのツリー上の確率の分布，
ゲイン・ロス分布の記述モデルを構築

局地戦ノードの確立分岐モデル（勝敗，シェアなどの予測）
アントラーズ：攻撃力1.151、守備力-0.479
ベルディ：攻撃力1.076、守備力-0.909
•
•
•
•
•
•
•
•

裁判に勝つ確率再開発がOKになる確率
ゲームのプレーヤーが，どのようなキャッシュフローの分配をうけるのか，その確率分布
2011/03/22

8

9

•
•
•
•
•
•
•

•

Null Deviance: 372.764 on 264 degrees of freedom
Residual Deviance: 252.4755 on 241 degrees of freedom
両雄戦えば、アントラーズの得点は、期待値1.274=exp(1.151-0.909)のポアソン分
布、ベルディの得点は1.817=exp(1.076-0.479)のポアソン分布> vpoint_dpois(0:6,1.817)> kpoint_dpois(0:6,1.274)> vkprob_vpoint%*%t(kpoint)> vkprob
[,1]
[,2]
[,3]
[,4]
[,5]
[,6]
[,7]
[1,] 0.045456475 0.057911549 0.036889657 0.0156658077 0.0049895597 0.00127133982 0.00026994782[2,] 0.082594415 0.105225285 0.067028507 0.0284647725 0.0090660300 0.00231002446 0.00049049519[3,] 0.075037026 0.095597172 0.060895398 0.0258602458 0.0082364883 0.00209865722 0.00044561488[4,] 0.045447426 0.057900020 0.036882313 0.0156626889 0.0049885664 0.00127108672 0.00026989408[5,] 0.020644493 0.026301084 0.016753791 0.0071147764 0.0022660563 0.00057739114 0.00012259939[6,] 0.007502209 0.009557814 0.006088328 0.0025855098 0.0008234849 0.00020982394 0.00004455262[7,] 0.002271919 0.002894425 0.001843749 0.0007829785 0.0002493787 0.00006354168 0.00001349202

0点から6点までに点数が、おさまるとしてそのような試合の得点に対する分布は、上のように推定される。1対1の引き分けとなる確率が10.5%で一番高く、次が2対1でベルディ勝ち、1対0でベルディ勝ち、2対0でベルディ勝ち、2対1でアントラーズ勝
ち、2対2で引き分けと続く。この種のことは各国の軍事研究課題

2011/03/22

10

前線の戦闘を支える戦力のモデル
構造体：戦略マップとBSCの役割

強さの源泉• 組織能力をパラメトリックに諸要素で表現可能• 種々のKPI間の関連性の強化– チーム編成，マネジャーの力– その他の彼我の投入戦力– 顧客環境要因と戦力との相互作用– モノ，カネの戦略的配分– 認識モデルとしての共分散構造モデリング• 経営モデルの改善• モノへの投資• コトへの投資：ヒトと情報への投資– 情報循環能力とコンピテンシーの配分» 大局的価値発見：マネジメント» 大局的意思決定：ビジネスマネジャー» 実装→局所的価値発見：ファンクショナルマネジャー• 局所的意思決定• 局所的実装• 多プレーヤーへの拡張– 多項ロジット– 消費者行動のマクロモデル，ミクロモデル• 経営モデルの改革は重要だが別の課題– 改革のニーズは認識可能• バックキャストとフォワキャストとの乖離

2011/03/22

11

2011/03/22– How to Gamble if you must.，金持ち喧嘩せず：大局的戦略の妥当性？122

2011/11/17

角埜恭央氏の最近のモデリング
MSが財務Performanceと成長を産む構造

プロジェクトへの期待
完璧なものを目指すのではなく継続的改善が可能な
経営パフォーマンス記述モデルの初期モデルを作る• 経営目標の質的設定と戦略– 局地経営目標実現シナリオの記述• 失敗のシナリオも記述：PDPC

マネジメント１

マネジメント２

オペレーション1• シナリオの実現確率を記述する一次近似システムモデルの構築：

マネジメント３– Nature（政策，ステークホルダーの行動，環境パラメータ）の挙動（コストも含む）を記述する不確実性を考慮したモデルをシナリオのマイルストーンに張り付ける

オペレーション2• 統計モデル，ファジーモデル，ゲーミングシミュレーションモデル

中間パフォーマンス– はじめから完璧を目指ささない– 記述の不完全性の尺度を明らかにし，PDCAが回り出せばよい• 施策・戦略の多次元パフォーマンス尺度の設定

最終パフォーマンス– 様々な効果尺度を主要なステークホルダー・マイルストーン・中間階層毎に– その安定性尺度，費用など:コックピット機能

中間パフォーマンス

オペレーション1• パフォーマンス尺度に対する倫理制約条件の設定• 施策・戦略の条件付きパレート最適曲面の決定

オペレーション2– オプション理論＋組み合わせ最適化
マネジメント２

マネジメント１• パレート最適な意思決定群からの選択と達成価値の再配分施策の立案

マネジメント３

2011/03/22

13

2011/03/22

14

経営シミュレータの目的と要件
様々な困難予想される困難２• 要件を具現化するにはどのようにするのか？

• 経営構造をモデリング？！

– ゲーミングとしての視点？
– 骨子から始めて成長させてゆく– 本当に正確なのか？
– 精度が出るのか？
– 人間行動が数値になるのか？

• 今，何をしたら何が起きるか– 相手が動かない場合と動く場合» 網羅的シナリオの整備を開始する» 不完全情報の中でのシステム同定• 自社情報でも不完全であること• 技術開発• 情報システム，オペレーションシステム• 職場の小集団活動のモデル化が先ではないか？
• アンケート• インプット情報の困難– 人間系情報は？

– 妥当性，信頼性のある測定に基づく• 人の能力指標→組織能力指標• 無限に要因はある！

• 小さなユニットの動作を調べる– 当面必要な要因の範囲とは？

– モジュールの挙動の研究• モデルの成長と適用範囲• センシティビティ研究– 他社との関係と同時に自社の情報が増加したときのパフォーマンス増大は？
2011/03/22

15

2011/03/22

16

シナリオとしてのイノベーションへの取り組み

本研究計画の仮定• BSCと戦略マップ– 企業は複数経営システム（組織）の有機的結合体• トップマネジメントの意思決定• 理論班：伊藤和憲– 通常変化への対応• ERM• リアルオプション– 業界の構造変化– 企業は，確率的将来シナリオの中で組織ミッションを遂行• これには対応できない• 理論班：中岡英隆• シナリオプラニング＋近代経営技術• 企業のシステム科学的表現– 突飛なものも考えるが，どちらに向かっているのか分からない• 稀確率現象への分岐• 情報収集の方法論：サンプル抽出と「現場」情報の有意抽出– 資金分配機能• 資金を資源（ヒト・モノ・情報）に変換– マネジメント・システム機能– いち早くこちらの方向（定性的→定量的）に行けそうというシグ
ナルをキャッチ– ビジネス環境の変化のシナリオ（含む技術イノベーション）• 資源の利用目的を決定– 利益構造の決定– シナリオ生成機能• 不確実ミッション実現の手順をオプション系列の二項ツリー構造で表現し・逐次改訂• センサー，WEB上の情報収集• 先行情報の発見：ICTが支援
2011/03/22

17

2011/03/22– 利益発生予想

18

3

2011/11/17

ビジネス環境

システム
入力群
資金
分配
決定
関数

¥

情報

P1

P2

経済環境
競合環境

他組織
からの
入力群

P4

P:
ペイオフ
予測確率
P3 分布
P5

人材

マネジメントシステムユニット

資産

システム入力群から
他システム入力群・
自組織シナリオへの
変換

他組織
への
出力群

P6

短期的研究課題• ゲーミング・プラットフォームの研究開発– システム・モデリング研究• 企業システムを動的共分散構造モデルで表現

シナリオ
生成ユニット

戦略Optionの分岐列– BSCのKPI（Key Performance Indicators）間関連性を
共分散構造モデルで表現– 企業システムの動的時間変化構造表現方法として適切な計量モデルを新たに提示» 角埜の研究を発展

P7

分岐確率とペイオフ関数群– シナリオ研究

マネジメントシステムのパフォーマンス＆ビジネス環境依存• 企業シナリオをツリー表現• オプション・ペイ・オフ分布の生成モデルを導入– 結果不確実性を有する企業のシナリオはERM理論に基づき二項ツリーとして計画– 状況に応じて逐次変更できるものとして扱う

Fig. 1単一経営組織
モジュールの基本設計– 組織能力表現• 人的資本力・資金力・設備能力・拠点配置の適切性，入出力の変換効率など多次元的特性• システムへのインプットやシナリオに応じて確率モデルに従いに変動• シナリオ上の諸オプションによるペイオフも、自組織の能力とシナリオ、競合する可能性のある他組織の能力とシナリオ、ビジネス環境などに依存して確率的変動－システムの知とシナリオの知の融合ー– これらに必要な統計・確率モデルを新たに提示
ゲーミング・プラットフォームの開発
シミュレータの実装研究
実験経営学
2011/03/22• ゲーミング・シミュレータ（α版）開発– ゲーミング・シミュレータの実用性を高めるために、ビジネス環境からの情報、組織能力評価、シナリオ実現評価に関する不確実情報などを逐次表示
19

2011/03/22– 効果的にゲーミング・シミュレーションを行えるオペレーション機能を設計開発 20

研究推進体制(再掲）

中期的研究課題• シミュレータ（α版）を用いた産学連携教育研究• 開発班– シミュレータの教育面での実用性を、MBA教育などにより検証– シミュレータの有用性検証と問題点抽出– ゲーミング・シミュレータの開発・改善ならびにシステム・二項ツリー分
岐確率決定モデル・同定– 経営シミュレータ構想に関心のある（株）構造計画研究所と共に設計開発研究を実施• 経営学の事例研究• 横幹協議会（企業連合）の企業における実例をあてはめ– 実際のビジネス環境に可能な限り整合するパラメータが抽出されるとともに、シミュレータの必要な改善• 評価班• シミュレータ（β版）の開発と活用を通じた
実験経営学の教育研究– 将来シナリオに希少確率で生じるビジネス環境激変を組込• その種の状況に対応可能な情報収集活動の在り方• シナリオ・プラニングの方法論を明確化• 理論班– システム（BSC）・シナリオ（ERM）の知の統合理論を研究すると共に、シミュレータ（α版）開発後は、評価班とともに実験経営学研究を推進– 今回の研究企画を行ってきた「知の統合による経営高度化研究委員会」
が、理論班の研究を支援– 組織構築の在り方、経営戦略論など経営学諸分野で提唱されている仮説をビジネス環境・組織能力・組織シナリオを当該仮説に適合させる形で系統的入力を行ない、シミュレーションを実施し、当該仮説の妥当性・適用範囲を明らかにする。
2011/03/22

21

2011/03/22

おわりに：JSTモデリング分科会報告書より••

１）モデリング学の立場では、システム科学は、モデルを用いて社会的期待に応える行動のシナリオをデザインし、その社会実装を支援する学術と考えられる。
モデリング学の意義は、これまで学術的問題解決プロセスの成否が極めて属人的な暗黙知やリーダーシップの中で決まってきたことをある程度認めた上で、モデルに基づく行動を可能な限り形式知化し、透明性の高い「プロセス」知の実装
を難易度の高い社会問題解決に要請することである。モデリングプロセスを科学的に透明化し形式知化することで、モデリングの妥当性の検証可能性あるいは監査可能性が担保される。さらにモデリングの形式知化を通じて、知の社会共有や次世代学術での再現利用可能性を高めることが可能となる。すなわち、モデル
ないしはモデリング自体が知的財産として経済的に評価可能なこととなる。この種の効果検証や価値評価を通じて、モデリングの水準をその必要性の応じてどのようなレベルにデザインすべきかといったこと、すなわち経済的合理性を有するモデリングの水準といった議論が可能となる。
２）システム科学の中にあってモデリング学とは、社会的期待に応えるためのシ
ナリオやアクティビティのデザイン・実現に資する「モデル」の生成プロセス、すな
わちモデリングプロセスを研究し、よりよいモデルを提供するための学術領域と位置付けることができる。
３）モデリング学と協調し、常時学術的コミュニケーションを図らなければならない
システム科学領域として、モデルを利用し、シナリオや行動をより良いものにデザインするための学術がある。例えば、制御工学などはその代表的学術領域である。単純化を許せば、これらは、モデル利用知の学術と総称することができよう。

2011/03/22

23

22

参考文献

経営高度化プロジェクト→横幹連合•– シミュレータ自体のパフォーマンス
評価尺度（コックピット機能）開発– シミュレータ（α版）開発後は、実験
経営学研究および教育面・実務面での応用を推進– 実用性と有用性についての評価とフィードバック– 横幹協議会企業戦略実務専門家、並びにビジネスゲーム教育に関心の高い筑波大学大学院ビジネス科学研究科社会人大学院生他が、評価班の研究を支援

•
•
•
•
•
•
•

•

鈴木久敏, 経営高度化技法‐ビジネス構造の理解に資するビジネスモデリング, 第3回横幹連合総合シンポジウム, pp.447‐‐448, 2010.
越山修, 鈴木久敏, 吉川厚, 寺野隆雄, ビジネスゲーム開発プロセスの改善―フ
レームワークと評価方法の提案―, シミュレーション＆ゲーミング, Vol.19, No.2,
pp.145‐‐156, 2009.
松井正之, 鈴木久敏, 椿広計, 大場允晶, 伊呂原隆, 経営高度化のための知の統合を目指して, 横幹, 第4巻, 第1号, pp.2‐‐5, 2010.
伊藤和憲, バランスト・スコアカードによる業績評価システムの構築, 横幹, 第4巻，第1号, pp.14—‐19, 2010.
岡田幸彦, 河合亜矢子, 稲川卓治, サービス生産性シミュレータの基本理念, 横幹,第4巻, 第1号, pp.27‐‐32, 2010.
角埜恭央, 設計科学からみたIT経営に関する社会調査の展開, 横幹, Vol.4, No.1,
pp.20‐‐26, 2010.
Yasuo Kadono, Hiroe Tsubaki, Seishiro Tsuruho, The Effects of 3D Information
Technologies on the Cellular Phone Development Process, Proc., World Congress
on Engineering and Computer Science 2008, UC Berkeley, US, Vol.2, pp.1079‐‐1084,2008.
中岡英隆, 企業における資源開発事業の統合リスク評価, ジャフィー・ジャーナ
ル：ベイズ統計学とファイナンス, 朝倉書店，pp.179‐‐205, 2009．

2011/03/22

24

4➨30ᅇᶓᖿᢏ⾡䝣䜷䞊䝷䝮ᮍ᮶䛾⤒Ⴀ䜢య㦂䛩䜛䛯䜑䛾䠍䠊 䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮䝀䞊䝭䞁䜾䞉䝅䝭䝳䝺䞊䝍ᵓ᝿2011ᖺ3᭶22᪥ᶓ὾ᅜ❧኱Ꮫ኱Ꮫ㝔ⓑ஭ ᏹ᫂ἥἊ἟ἋἄὊἲểỊǲȸȟȳǰǷȟȥȬȸǷȧȳƱƸ䞉 䝅䝭䝳䝺䞊䝅䝵䞁䝰䝕䝹䜢⏝䛔䛯ᐇ㦂䞉 䝀䞊䝭䞁䜾

ே㛫䛜ཧຍ䛩䜛

௬᝿ᕷሙ䛷䛾ពᛮỴᐃ䜢㏻䛧䛶
⤒Ⴀ䜢Ꮫ䜆య㦂Ꮫ⩦䛾ᙉຊ䛺䝒䞊䝹ᶓ὾ᅜ኱㼅䠞䠣䝃䞊䝞ᩍᐊᩍဨ䞉 䝀䞊䝭䞁䜾䝅䝭䝳䝺䞊䝅䝵䞁䝁䞁䝢䝳䞊䝍䝅䝭䝳䝺䞊䝅䝵䞁䛾୰䛾ኚᩘ䛾䛛䜟䜚䛻䠈ே㛫䛜ኚᩘ䛾್䜢Ỵᐃ䛧䛶㐍⾜䛩䜛䠊༠ㄪ䜔➇ྜ䛾䜘䛖䛺┦஫స⏝䠈ᚰ⌮ⓗ䛺స⏝䜢ྲྀ䜚ᢅ䛖䛣䛸䛜≉ᚩ䠊⤒Ⴀ⪅䞉⟶⌮⪅䛾ᩍ⫱䜈䛾฼⏝ 䊻 ȓǸȍǹǲȸȠ

䠨䠝䠪

Ꮫ⏕

⇹⇞⇳⇟⇘∞∆↝ᡶ↰૾ᰴ୺⥲఍䝥䝺䝊䞁䝔䞊䝅䝵䞁஦ᚋศᯒ䡿䢚䡬䡼ゎᯒᏛ⏕Ꮫ⏕䕺 య㦂ⓗ䛻䛂ඃ䜜䛯⤒Ⴀ䛃䜢Ꮫ䜆
(Learning by Doing)

஦๓ศᯒ
䡾䡬䢕㛤Ⓨ

䜾䝹䞊䝥ウ㆟䜲䞁䝍䞊䝛䝑䝖

ἥἊ἟ἋἄὊἲỉјௐ䝀䞊䝮䛾ᐇ᪋

䝅䝘䝸䜸ㄝ᫂௬᝿ᕷሙ䕺 ୙☜ᐇ䛺≧ἣ䜈䛾ᑐᛂ⬟ຊ䜢㧗䜑䜛

PDCA䝃䜲䜽䝹ศᯒ䛸ゎㄝ䕺 ⤒Ⴀάື䜢⌮ゎ䛩䜛䝰䝕䝹䠄䝡䝆䝛䝇⌧㇟䛾ᵓ㐀䜢ᤊ䛘䜛䠅⌮ㄽ໬䞉య⣔໬䠓ࢼஹỉἥἊ἟ἋἄὊἲ୍ӏỉբ᫆ໜ䠍䠊බ㛤䛥䜜䛯ᩍᮦ䛜䛺䛔䠊ᤵᴗ䛻ྲྀ䜚ධ䜜䜛䛻䛿ධ㛛ⓗ䛺ᩍᮦ䛜ᚲせ䠊䠎䠊౑䛔䛣䛺䛩䛯䜑䛾䝬䝙䝳䜰䝹䛜䛺䛔䠊㐠Ⴀୖ䛾䝜䜴䝝䜴䛜ᚲせ䠊ᾨᾑᾖỉ᧏ႆểπ᧏䕺ㄡ䛷䜒⡆༢䛻䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮䜢సᡂ䞉ᐇ⾜䛷䛝䜛䝅䝇䝔䝮䛾㛤Ⓨ䛸බ㛤䐟䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮グ㏙ゝㄒ䛸䝀䞊䝮⮬ື⏕ᡂ䠋ᐇ⾜䝅䝇䝔䝮䐠䝃䞁䝥䝹䝰䝕䝹䛾ᥦ౪䊻ᣑᙇ䞉ᨵ㐀䛻䜘䜛䝀䞊䝮㛤Ⓨ䠏䠊ᨵ㐀䛩䜛䛯䜑䛾䝅䝇䝔䝮䛜䛺䛔䠊⮬ศ⏝䛻ᨵ㐀䛩䜛䛻䛿䝥䝻䜾䝷䝮䛾▱㆑䛜ᚲせ䠊⌧ᅾ䠈䠓䠑኱Ꮫ䛻ᥦ౪୰䠊䝋䞊䝇䝁䞊䝗⦅㞟⏬㠃䛾౛ᾨᾑᾖἉἋἘἲỉѣ˺
⦅㞟

⩻ヂ

ᐇ⾜

䝋䞊䝇
䝁䞊䝗

䝡䝆䝛䝇
䝀䞊䝮
䝆䜵䝛䝺䞊䝍

PC

10䝋䞊䝇䝁䞊䝗䠄ධຊ⏬㠃䠅䛾౛# ධຊኚᩘ䛸ධຊ䝨䞊䝆
ipage price ពᛮỴᐃ䛾ධຊ
<P>㈍኎౯᱁䜢ධຊ䛧䛶䛟䛰䛥䛔䚹</P><P>⏕⏘ᣦ♧(ಶᩘ)䜢ධຊ䛧䛶䛟䛰䛥䛔䚹</P><P>㒊ရㄪ㐩(ಶᩘ)䜢ධຊ䛧䛶䛟䛰䛥䛔䚹</P>
ivar ㈍኎౯᱁ range 0 100000 20000
ivar ⏕⏘ᣦ♧ range 0 1000 100
ivar 㒊ရㄪ㐩 range 0 100000 5000ᐇ⾜⤖ᯝ䛾䝟䝋䝁䞁⏬㠃ἥἊ἟ἋἴἙἼὅἂỉἋἘἕἩ
⌧ᐇୡ⏺

ᴫᛕ䝰䝕䝹

ㄽ⌮䝰䝕䝹

ᐇ⿦䝰䝕䝹

䠎䠊 䝡䝆䝛䝇䝰䝕䝸䞁䜾㼄㻔㼠㻕㻩㼄㻔㼠㻙㻝㻕㻗㼅㻔㼠㻕
ᅾᗜ(t)=ᅾᗜ(t䠉1)䠇
ධᗜ(t)䠉ฟᗜ(t)

⮬↛ゝㄒ
㠀ᵓ㐀ⓗ

ἥἊ἟ἋἴἙἼὅἂỉјௐ䠄䝀䞊䝮㛤Ⓨ䝣䜵䜲䝈䠅䕺ື䛟䝰䝕䝹䛾㛤Ⓨ䛻䜘䜛䛂䜘䜚῝䛔⌮ゎ䛃䕺䝔䝇䝖䝷䞁䜢㏻䛨䛯䛂௚⪅䛛䜙䛾䝣䜱䞊䝗䝞䝑䜽䛃䠄䝀䞊䝮ᐇ⾜䝣䜵䜲䝈䠅䕺䝡䝆䝛䝇䝰䝕䝹䛾䛂≉ᛶ䞉ᙉ䜏䞉ᙅ䜏䛾ホ౯䛃䝎䜲䜰䜾䝷䝮
ᵓ㐀䝰䝕䝹

ᩘᘧ
ㄽ⌮ᘧ

䝅䝭䝳䝺䞊䝅䝵䞁
ᡭ⥆䛝䝰䝕䝹

ᅈ˟ʴ‫ܖ‬ဃỆợỦἥἊ἟ἋἴἙἼὅἂ̊
䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮㛤Ⓨ౛ 䠍䝍䜲䝖䝹 䠖 ከዂዙኖᨏ䯍㰑尐 ᧶ ⫀拢㳮栱ቑኒኁእ拚⡅捷栏ቑ弻↊劔ቋሺ቉᧨㦘㠨♙ቖ䎰㠨ኒኁእት拚⡅ሺᇬ俛⡅棲ሮቬ嵁ሸቯቂⒸ䥙䥽㲨ት拣㒟ሼቮ᧪䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮㛤Ⓨ౛ 䠎䝍䜲䝖䝹 䠖 䜲䝜䝧䞊䝍䞊㰑尐 ᧶ ㏆ᖺ䛾⃭໬䛩䜛䝕䜱䝆䝍䝹〇ရ䛻䛚䛡䜛➇தᡓ␎䜢䜲䝜䝧䞊䝅䝵䞁䛾ほⅬ䜢୰ᚰ䛻෌⌧䛧䚸せ⣲㛤Ⓨ䛸〇ရ㛤Ⓨ䛾ᢞ㈨㓄
ศ䛷฼┈䛾᭱኱໬䜢┠ᣦ䛩䠊䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮㛤Ⓨ౛ 䠏䝍䜲䝖䝹 䠖 䝶䝁䝝䝬ᢞಙᢞ㈨㢳ၥ㰑尐 ᧶ ᢞಙᢞ㈨㢳ၥ఍♫䛜୰㛗ᮇⓗ䛻฼┈䜢ୖ䛢䜛䛯䜑䛻䛿䠈䠎䛴䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮㛤Ⓨ౛ 䠐䝍䜲䝖䝹 䠖 䜻䝱䞁䞉䝘䝡㰑尐 ᧶ 䜻䝱䞁䝨䞊䞁᝟ሗ䝫䞊䝍䝹䝃䜲䝖䛾⤒Ⴀ⪅䛸䛺䛳䛶䠈⮬♫䜢䜘䜚ከ䛟䛾ᾘ㈝⪅䛻ㄆ▱䛥䛫䛯䛔䛸⪃䛘䛶䛔䜛௻ᴗ䛸䚸䛭䜜䜙௻ᴗ䛾䜻䝱䝨䞊䞁䛾᝟ሗ䜢▱䜚䛯䛔ᾘ㈝⪅䛸䜢䛴䛺䛠䠊䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮㛤Ⓨ౛ 䠑䝍䜲䝖䝹 䠖 ⱝዪᑗ㰑尐 ᧶ 劐咦᪑㤋䛾⤒Ⴀ⪅䛸䛺䛳䛶䚸ᐟἩᩱ㔠䚸ᗈ࿌㈝䚸᪋タᢞ㈨㢠
䜢Ỵᐃ䛧䠈ప౯᱁໬䜔㧗௜ຍ౯್໬➼䛾ᡓ␎䜢➇䛖䠊䝡䝆䝛䝇䝀䞊䝮㛤Ⓨ౛ 䠒䝍䜲䝖䝹 䠖 䝁䞁䝡䝙䞉䝃䝥䝷䜲䝏䜵䞊䞁㰑尐 ᧶ 䝁䞁䝡䝙䜶䞁䝇䝇䝖䜰䛸䛭䛣䛻ၟရ䜢౪⤥䛩䜛䝧䞁䝎䞊䛛䜙䛺䜛䝃䝥䝷䜲䝏䜵䞊䞁䛻䛚䛔䛶䚸㟂せ᝟ሗ䜔ᅾᗜ᝟ሗ䜢஫䛔䛻ඹ᭷䛧䛯ሙྜ䛸ඹ᭷䛧䛺䛔ሙྜ䛷䚸䝤䝹䜴䜱䝑䝥ຠᯝ䛻䛹䛾䜘䠏䠊 䝀䞊䝭䞁䜾䞉䝅䝭䝳䝺䞊䝍ᵓ᝿ᙐૠỉசஹử˳᬴ẴỦ

ᵷᵠᵥỆợỦʖͳ᬴ܱᑐ❧Ꮩ❧ணഛᐇ㦂䠍 ศ⿣ 䊻 ༠ㄪ⁺ᴗ㈨※ၥ㢟䛂䛿䛯䛿䛯䝀䞊䝮䛃ணഛᐇ㦂䠎 ศ⿣䛸༠ㄪ䝯䞊䜹䛸ᑠ኎䛜ΰᅾ䛩䜛஺΅䝀䞊䝮༠ㄪศ⿣ணഛᐇ㦂䠏 ༠ㄪ䝯䞊䜹䛾༠ㄪ䛻䜘䜛䝃䝥䝷䜲䝏䜵䞊䞁⟶⌮䝀䞊䝮ணഛᐇ㦂䠍 ศ⿣ 䊻 ༠ㄪ≧ἣタᐃ 䠖

⁺ᴗ㈨※ྛ䝥䝺䞊䝲䛿➇ྜ䛩䜛Ỉ⏘఍♫䠊㏆ᾏ䛾㨶䠄䝝䝍䝝䝍䠅䜢ᤕ䛳䛶ᕷሙ䛷㈍኎䛧䠈฼┈䜢ୖ䛢䜛䠊ẖ᭶᭱㧗䠎୓䝖䞁䜎䛷ᤕ䜛䛣䛸䛜䛷䛝䜛䠊⁺ᴗ㈨※䛿ᤕ䜙䜜䜛䛸ῶᑡ䛩䜛䛜䠈ᚎ䚻䛻ᅇ᚟䛩䜛䠊䠍ᅇ┠䝀䞊䝮ᐇ⾜ศ⿣஘⋓ணഛᐇ㦂䠎 ศ⿣䛸༠ㄪ䠎ᅇ┠䝀䞊䝮ᐇ⾜䝥䝺䞊䝲㛫䛷䛾⮬↛Ⓨ⏕ⓗ䛺ヰ䛧ྜ䛔≧ἣタᐃ 䠖

༠ㄪ

つไ

⁺ᴗ㈨※
ᣢ ⥆

ホ౯䠖 ༢⣧䛺䝀䞊䝮ᵓ㐀䠈䛛䛴䝁䝭䝳䝙䜿䞊䝅䝵䞁䛿ཱྀ㢌䛰䛜ศ⿣䛸༠ㄪ䜢෌⌧ྍ⬟䠊

⁺ᴗ㈨※
ᯤ Ῥ

䝯䞊䜹䛸ᑠ኎

䝥䝺䞊䝲䠍䛸䠎䛿䝯䞊䜹䠊 䝥䝺䞊䝲䠏䠈䠐䠈䠑䛿ᑠ኎䠊䝯䞊䜹䠎♫䛿➇ྜ䠊㒊ရ䜢௙ධ䜜䠈〇ရ䛻䛧䛶ᑠ኎䛻㈍኎䠊ᑠ኎䠏♫䛿➇ྜ䠊䝯䞊䜹䛛䜙〇ရ䜢௙ධ䜜ᾘ㈝⪅䛻㈍኎䠊䝯䞊䜹䛸ᑠ኎䛾㛫䛷䛿䠈〇ရ䛾౯᱁䛸ಶᩘ䜢䝯䞊䝹䛷஺΅䠊ணഛᐇ㦂䠏 ༠ㄪ䝃䝥䝷䜲䝏䜵䞊䞁≧ἣタᐃ 䠖 䝥䝺䞊䝲䠍䛿䜰䝟䝺䝹䝯䞊䜹㻭♫䠊䝥䝺䞊䝲䠎䛿⦭〇䝯䞊䜹㻮♫䠊୧♫䛿䝃䝥䝷䜲䝏䜵䞊䞁䜢ᵓ⠏䞉㐠⏝䛧䛶䛔䜛䠊㻮♫䛾❧ᆅ䛩䜛὾ᯇᆅ༊䛷䝀䝸䝷㇦㞵䛜Ⓨ⏕䛧䠈ᴗົ䛜೵Ṇ䛩䜛䠊㻭♫䛸㻮♫䛿㐃⤡䜢ྲྀ䜚ྜ䛔䛺䛜䜙䠈ᴗົ⥅⥆䛻ዧ㜚䛩䜛䠊䠎ホ౯䠖 ᙺ๭䛾␗䛺䜛䝥䝺䞊䝲䛾ΰᅾ䛩䜛䝀䞊䝮䛾ᐇ⿦䛿ྍ⬟䠊䝯䞊䜹䛸ᑠ኎䛾㛫䛷䠈༠ㄪ㛵ಀ䜢⠏䛣䛖䛸䛩䜛஺΅䜢෌⌧䠊䝯䞊䝹䛻䜘䜛䝁䝭䝳䝙䜿䞊䝅䝵䞁䛿䠈᫬㛫䛜䛛䛛䜚䠈䜒䛹䛛䛧䛔䠊

እ㒊⎔ቃ

䠝♫

䠞♫

୍⯡᝟ሗ

୍⯡᝟ሗ

㏦ಙ᝟ሗ
ཷಙ᝟ሗ
ෆ㒊
⎔ቃ

䠨䠰䠙䠍
䠨䠰䠙䠍

ཷಙ᝟ሗ
㏦ಙ᝟ሗ

ពᛮỴᐃ

ពᛮỴᐃ

⊂⮬᝟ሗ

⊂⮬᝟ሗ

ධຊ䝕䞊䝍

≧ែኚᩘ

ෆ㒊
⎔ቃ

䠨䠰 䝸䞊䝗䝍䜲䝮䠍ホ౯䠖䝅䞊䜿䞁䝅䝱䝹䜲䝧䞁䝖䛸䝷䞁䝎䝮䜲䝧䞁䝖䛾タᐃ䛸䠈䝥䝺䞊䝲㛫䛾⮬⏤䛺䝁䝭䝳䝙䜿䞊䝅䝵䞁䛻䜘䜛๰Ⓨⓗ䛺ྜពᙧᡂ䛾ྍ⬟ᛶ䠊ἄὊἱὅἂὉἉἱἷἾὊἑỉ஖ࢳјௐ䕺 ⌧≧䛾䝡䝆䝛䝇䝥䝻䝉䝇䛾ᨵၿ᱌ホ౯䕺 ᪂つ䝡䝆䝛䝇䝰䝕䝹䛾⟇ᐃ䕺 ⤒ႠពᛮỴᐃ䛻ᑐ䛩䜛ྜពᙧᡂ䕺 」ᩘ䛾ពᛮỴᐃ䛾ẚ㍑᳨ウ᧏ႆἋἃἊἷὊἽίకὸ

ἄὊἱὅἂὉἉἱἷἾὊἑỉನᡯίకὸ㻳㻌 㻿㻼㼞㼛㼏㼑㼟㼟
㻵
㼚
㼜
㼡
㼠

₇⟬䞉ุᐃ

䝅䝘䝸䜸

䜲䝧䞁䝖

㻻
㼡
㼠
㼜
㼡
㼠

㼅㼑㼍㼞 㻝

㼅㼑㼍㼞 䠎

㼅㼑㼍㼞 䠏

㼅㼑㼍㼞 䠐

䝥䝻䝖䝍䜲䝥

䃐∧

䃑∧

㻹㻮㻭 ➼

୍⯡௻ᴗ

㼅㼑㼍㼞 䠑

᏶ᡂ∧

2011ᖺ3᭶22᪥ᶓᖿ䝣䜷䞊䝷䝮

<➨I㒊> 䝸䜰䝹䝍䜲䝮⤒Ⴀ໬ၥ㢟

1. 䛿䛨䜑䛻
⤒Ⴀ㧗ᗘ໬䝸䜰䝹䝍䜲䝮⤒Ⴀ䛸ὶື㠃⟶⌮ἲ㛤Ⓨ䝸䝇䜽䝔䜲䜽⤒ႠႠ(㟼ⓗ䞉⤫ィⓗ䊻☜⋡ⓗ䝬䝛䝆䝯䞁䝖)ⓗ䝬䝛䝆ᑐᛂ呄吏吚吆㛤Ⓨ呁叹呂吖叻吷໬吆呀叽吠⎔ቃ᫬௦

⤒Ⴀ吐含呎吠໬▷呀叻听同叻吆呂
吇呄呎吧呂໬

ᯇ஭ ṇஅ
䠄UEC䠈Tokyo䠅
Unique&ExcitingCampus

1

2. ௻ᴗ䝃䞁䝗䜲䝑䝏ㄽ

2.2 ᡓ␎䛷䛾㐃⤖ၥ㢟

2.1 䝣䝺䞊䝮䝽䞊䜽䝨䜰ᡓ␎䝬䝑䝥䛻䜘䜛㐃⤖(⭜)䛿ྍ⬟䛛䛛䝨䜰ᡓ␎䝬䝑䝥

䝸䜰䝹䝍䜲䝮⤒Ⴀ໬䜈䛾䜰䝥䝻䞊䝏䝸䜰䝹䝍䜲䝮⤒Ⴀ໬䝨䜰ᡓ␎䝬䝑䝥䛾ୡ⏺
䛾ୡ⏺

ὶືᩘ⟶⌮ἲ䛾ୡ⏺
䠄䝸䜰䝹䜸䝨䝺䞊䝅䝵䞁䛻᭷ຠ!!䠅

9DOXHVὶධ䠄ὶື㠃⟶⌮ἲ䠅

ὶฟ

௻ᴗ
㸦ኚ᥮㸧

䠄POP䠅

䠄ὶືᩘ⟶⌮ἲ䠅

ᑐᛂ

䠄POS䠅
䝻䝆䝑䜽
䝇䝢䞊䝗
䝢 䝗

ᅗ2.1 ⟶⌮ᑐ㇟ᅗ1. ௻ᴗ䝃䞁䝗䜲䝑䝏ㄽ䠄ᴫ␎䠅

6WUDUHJ\
㽢

㽢

7

7

㽢*RDO

7

7LPH

ᅗ2.2 ᡓ␎䝖䝷䝆䜵䜽䝖䝸䞊䊻 䝖䝷䝣䜱䝑䜽⟶⌮⌮䊻䡷䡹䡿䡮䢁䢇䢚䢔䡿䡤⟶⌮⌮23

3.2 ὶືᩘ䝥䝻䝉䝇⟶⌮3. ὶືᩘ⟶⌮ἲᴫせ3.1 ὶືᩘ䝰䝕䝹䛸䛿ὶືᩘ䝰䝕䝹䐟 ᫬⣔ิᒎ㛤䛾⪃䛘᪉ḟᮇᢞධ㔞䠄䝸䜰䝹䝍䜲䝮໬䠅ᙜᮇᅾᗜ䠄ὶືᩘ䠅ᩘ㔞䛣䛾ሙྜ䚸ぢ㎸䜏⏕⏘䝍䜲䝥䛷䛿䚸㟂せ䛜ὶฟ䠄䝥䝹䠅䚸౪⤥䛜ὶධ䛸⪃䛘䜜䜀䜘䛔䚹ᅗ3.1䛷ὶධ㔞䠄⣼✚䠅⥺䛸ὶฟ㔞䠄⣼✚䠅⥺䛿䚸䜋䜌ᖹ⾜䛸⪃䛘䜛䛸䚸䝸䝖䝹䛾බᘧ
䠄䃚W䠙L䠅䛜㏆ఝⓗ䛻ᡂ䜚❧䛳䛶䛔䜛䚹

⣼✚ὶධ㔞

1G㸰

/㸰

ὶධ㔞䠄⣼✚䠅ᩘ㔞ὶฟ㔞䠄⣼✚䠅Z

䃚 ὶືᩘL䠄ᅾᗜ㔞䠅ᡤせ᫬㛫W䠄䝸䞊䝗䝍䜲䝮䠅

㛵㐃බᘧ

㼃䠎

㼃䠍

䃚W䠙L䠖 䝸䝖䝹䛾බᘧ1G㸯

ඛぢ㏣ᚑἲ䛾ᑟධ
ධ
⣼✚ὶฟ㔞

ᮇ᪥

᫬㛫

ᅗ3.1 ὶືᩘ᭤⥺䛸බᘧ

㼀䠍

㼀㻞

ᅗ3.2

ᩘ⌮ⓗ䛻䛿
䛿
☜⋡ᚤศ
☜⋡ᚤศ᪉⛬ᘧ䚸⅊Ⰽ⌮ㄽ䛺䛹䛾ᑟධ䜈䝅䞊䜿䞁䝇䡗 Li 䡙

1P㸯䃚Z䠙M䠖 ධฟຊ䛾බ
ᘧ

䃚

/㸯

1P㸰

4

᫬⣔ิᒎ㛤

ᑐᛂ౛䠖ḟᮇὶධ㔞䠙ḟᮇὶฟ㔞䠇⛣ືᇶ‽ᅾᗜ䠉ᙜᮇᮎᅾᗜ

5

4. 䝨䜰ᡓ␎䝬䝑䝥ἲ䐠 ௻ᴗ䝁䝑䜽䝢䝑䝖䛾⪃䛘᪉

4.1 ᴃ෇⌮ㄽ䛸䛿䜽 )䛾
ඛぢ㏣ᚑἲ(ᯇ஭䝻䝆䝑䜽᫬⣔ิ⟶⌮䛸ඛぢ㏣ᚑἲ)䛾ᑟධd㠀⊂❧ᛶ䛸ᴃ෇ᙧ
ᴃ෇ᙧ཰┈䚸฼┈䛸䝁䝇䝖䛸䛾㠀⊂❧ᛶ

ධฟຊ
ฟຊ

m

⏕⏘䝇䝢䞊䝗

㏿䛔

᫬㛫

㼠

㐜࠸

኎ୖ䛢䛜᭱኱໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖㟂せࢫࣆ勖ࢻ

ಙ㢗ᛶ

㻸㼀

᫬㛫

㼠

㻱㻾
㻱㻯

㈍኎䝉䞁䝍䞊

฼┈䛜᭱኱໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖

⤒῭ᛶ

㻱㻺

⏕⏘䝉䞁䝍䞊

㻸㻺

㐜࠸

㼠
᫬㛫
㐣ཤ 䊹 (⌧ᅾ䠅䊻 ண /ィ⏬

㻜㻌㻌㻌㻌㻝㻌㻌㻌㻌㻞

ᅗ3.3 ᫬⣔ิ⾲♧

BSC

㟂
せ
䝇
䝢
䡘
䝗

⤒Ⴀᡓ␎ㄽ

⏕⏘䝇䝢䞊䝗
኎ୖ䛜᭱኱໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖

5.1 䝥䝻䝉䝇㈨⏘䛸䛿㐜䛔䐟 㔠⼥ศ㔝䛷䛾⪃䛘(สᒇ)

䝸䞊䝗䝍䜲䝮䛜᭱኱໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖

䛂㈈ົ䛃䛾どⅬ䛂㢳ᐈ䛃䛾どⅬ䝫䝆䝅䝵䝙䞁䜾䜰䝥䝻䞊䝏䝀䞊䝮⌮ㄽⓗ䜰䝥䝻䞊䝏䐟↓ᙧ㈨⏘䛣䛭౯್Ⓨ⏕䛾※Ἠ

䐡

ṇ䛾ᴃ෇ᙧ

㈇䛾ᴃ෇ᙧ

䠄⤒῭ᛶ䠅

䝥䝻䝉䝇㈨⏘䠙f䠄⤌⧊⢭⚄㈨⏘䚸ேⓗ㈨⏘䚸䝥䝻䝉䝇㈨⏘⤌⧊↓ᙧ㈨⏘䚸BSィୖ㈨⏘䠅䛾㔜せᛶ

䠄ಙ㢗ᛶ䠅

䖂

฼┈䛜᭱኱໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖
䐠

䐢

㐜䛔

7

5. ὶື㠃(㈨⏘)䛾⟶⌮ἲᴃ෇஺ཫ⌮ㄽ

㏿䛔

ᅗ4.1 ௻ᴗ䛾ᴃ෇⌮ㄽ

6

4.2 䝨䜰ᡓ␎䝬䝑䝥䝁䝇䝖䛜᭱ᑠ໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖䝸䞊䝗䝍䜲䝮䛜᭱ᑠ໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖䞉⤌⧊⢭⚄㈨⏘䠖䐟⤌⧊⌮ᛕ䚸䐠⤌⧊ᩥ໬䚸䐡⤌⧊೔⌮䞉ேⓗ㈨⏘䠖䐟᧯ᴗேⓗ㈨※䚸䐠㠉᪂ேⓗ㈨※䚸䐡⤒Ⴀຊேⓗ㈨※䞉⤌⧊↓ᙧ㈨⏘䠖䐟㛵ಀ㈨⏘䚸䐠⤌⧊㈨※䞉BSィୖ㈨⏘䠖䐟᭷ᙧᅛᐃ㈨⏘䠄ᶵᲔ䚸୙ື⏘➼䠅䚸䐠㔠⼥㈨⏘䚸䐡↓ᙧᅛᐃ㈨⏘䝁䝇䝖䛜᭱ᑠ໬䛩䜛䝫䜲䞁䝖䛂䜲䝜䝧䞊䝅䝵䞁䛸Ꮫ⩦䛃䛾どⅬ䛂♫ෆ䝥䝻䝉䝇䛃䛾どⅬᏛ⩦䛾䜰䝥䝻䞊䝏㈨※㓄ศⓗ䜰䝥䝻䞊䝏

ᅗ4.2 䝨䜰ᡓ␎䝬䝑䝥⤒῭ᛶ䠄ER䠅ᑐಙ㢗ᛶ䠄LT䠅⤒䝞䝷䞁䝅䞁䜾
8䐠 䝥䝻䝉䝇㈨⏘䛾ᐃ⩏A䠖 䠄௙᥃䠅㈨⏘W䠙᪂ὶືᩘZ䠄ER䠅㽢䝸䞊䝗䝍䜲䝮L䠄LT䠅

95.2 ὶື㠃⟶⌮ἲ䛾⪃䛘᪉᪂ὶືᩘ䠄ὶື㠃<㈨⏘A>䜈ὶື㠃ὶືయᒎ㛤䠅

䠮䠫䠳䠙㼂䠋㻭 䠄䊹䠮䠫䠝䚸⥲㈨⏘฼┈⋡䠅
d
ERi
ECi

Zi

Vi=ENi㽢LTi䠄䝥䝻䝉䝇฼┈䠅m<ὶື㠃⟶⌮ἲ>㠃⟶⌮ἲ>᪂ὶືᩘ䠄཰┈䠅䠖㈨⏘ഃ䠖 maxZ䠄ER䠅䠙X䠄EC䠅䠇D䠄EN䠅
ECi㽢LTi䠄䝥䝻䝉䝇㈝⏝䠅㼠㼕㻗㻝 㼠㼕㻗㻞

Li

཮ᑐ⣔䛷䛿
䛿

సᴗ䝃䜲䜽䝹᫬㛫Z䠄㟂せ䝇䝢䞊䝗䠅
ti+n㈨⏘䠄W䠙ZL䠅<ᯇ஭䛾ᘧ>ZuL

Z=Lᅾᗜഃ䠖 min Z  L

2<ὶືᩘ⟶⌮ἲ>䝅䞊䜿䞁䝇䡗ROW1,ROW2,,ROWi,䡙ඛぢ㏣ᚑ⟶⌮
ᅗ5.2 ௻ᴗ䛾౯್ホ౯䝅䝇䝔䝮

ᅗ5.1 ௻ᴗ䝬䝛䝆䝯䞁䝖䛾┠ᶆ
1011<➨II㒊> ὶື㠃⟶⌮ἲ㛤Ⓨ䛾୰㛫ሗ࿌┠ḟ• ◊✲⫼ᬒ䛸◊✲┠ⓗ• ὶືᩘ⟶⌮ἲ• ඛ⾜◊✲䛸ᢪ䛘䜛ၥ㢟• ᮏ◊✲䛾≉ᚩ䛸ᮇᚅຠᯝ• ⤖ᯝẚ㍑䛸⪃ᐹ• 䜎䛸䜑䛸௒ᚋ䛾ㄢ㢟᪂௙᥃ᅾᗜ⟶⌮ἲ䛾䝻䝆䝑䜽
ᯇ஭ ṇஅ
᪂ᮧ ┬஧
䠄UEC䠈Tokyo䠅
12

13

ᕷሙ䛾ኚ໬

ᅾᗜ䛾䝆䝺䞁䝬

ᾘ㈝⪅ືྥ䛻㏣ᚑ䛩䜛⟶⌮䛾ᚲせᛶ䝆䝺䞁䝬䜢ゎᾘ䛩䜛㐺ṇỈ‽䛾ᚲせᛶ䝥䝑䝅䝳ᆺᕷሙ

䝥䝹ᆺᕷሙ

䝯䞊䜹୺ᑟ

ᾘ㈝⪅୺ᑟ

䝆䝺䞁䝬

䜸䞁䝕䝬䞁䝗ᅾᗜ⟶⌮ἲ[1]䛾㛤Ⓨ኎䜜ṧ䜛䝸䝇䜽䛸኎ୖ䛜ⴠ䛱䜛䝸䝇䜽[1]ᯇ஭䚸ෆᒣ䚸⸨ᕝ䠖䜸䞁䝕䝬䞁䝗SCM䛻䛚䛡䜛ᅾᗜኚື䛾ὶືᩘᅗἲ䛻䜘䜛⟶⌮ἲ

1415ᮏ◊✲䛷䛾⪃䛘᪉◊✲┠ⓗ㔞䛸᫬㛫䛻ᑐᛂ䛩䜛ᚲせᛶὶືᩘ⟶⌮ἲ䛾Ⓨᒎ㔞᫬㛫㟂せኚື䜔⏕⏘䝻䝑䝖䛺䛹䝸䞊䝗䝍䜲䝮䜔⣡ᮇ䛺䛹౪⤥ไ⣙౪⤥䝸䞊䝗䝍䜲䝮㻸

㟂せไ
⣙
㟂せኚື

㐺ṇᅾᗜ

ᅾᗜ䛾䠎኱Ⓨ⏕せᅉ䛿䛂㔞䛃䛸䛂᫬㛫䛃㔞䛸᫬㛫䛾୧㠃䛛䜙㐺ṇᅾᗜ䜢Ỵᐃ1617ὶືᩘ⟶⌮ἲ᪂⪺኎䜚Ꮚၥ㢟䛾ᛂ⏝ὶືᩘᅗ䛸᪂⪺኎䜚Ꮚၥ㢟䜢ᛂ⏝䛧䛯ᅾᗜ⟶⌮ἲ᭱㐺ᅾᗜ㔞䠄ᇶ‽ᅾᗜ㔞䠅ᑟฟ䜈ᛂ⏝
ᅾᗜ㔞

ὶືᩘᅗ

ᅾᗜ㔞䛜ᇶ‽ᅾᗜ㔞䜢ୖᅇ䜛䛸䝨䝘䝹䝔䜱䞊᪂⪺኎䜚Ꮚၥ㢟

Nt

㔞
⣼✚ධⲴ㔞
ᅾᗜ㔞

100㒊௙ධ䜜ᅾᗜᡤせᮇ㛫

Lt᪂⪺䝇䝍䞁䝗

⣼✚ฟⲴ㔞

ᇶ‽ᅾᗜ㔞

50ே

0ே
ே
150ே

㐣๫

୙㊊

䠄ᐇ㝿䛾䠅
ᅾᗜ㔞

ᅾᗜ㔞䛜ᇶ‽ᅾᗜ㔞䜢ୗᅇ䜛䛸䝨䝘䝹䝔䜱䞊ᮇ㛫䝸䝇䜽䝁䝇䝖 C Nt

ᮇ

1Nt  2 Nt  Lt  3 Lt  Nt18

19ᇶ‽ᅾᗜ㔞䛾Ỵᐃ⥺䛻䜘䜛ᅾᗜ⟶⌮ἲᇶ‽ᅾᗜ㔞Ỵᐃ䝟䝷䝯䞊䝍䃑ඛ⾜◊✲ 䠖 ⥺䠄㔞ᕪ䠅䛾ά⏝

C(N(Nt)䛜᭱ᑠ䛻䛺䜛ᅾᗜ㔞䛾⣼✚㢖ᗘ
N

¦f L

Lt 0

t

 3  1
2  3



㔞
⣼✚ධⲴ㔞


⣼✚ฟⲴ㔞

ᅾᗜ㔞

0 d E d 1

䃑䛾≉ᛶ
䃑

t

ᇶ‽ᅾᗜ㔞 Ḟရ䝸䝇䜽

t1

t2

ᮇ

౪⤥䝸䞊䝗䝍䜲䝮䛜ᑠ䛥䛔ሙྜ䜢᝿ᐃ
20

21Ⓨὀ㔞⟬ฟἲ䠄ඛ⾜◊✲䠅ᢪ䛘䜛ၥ㢟ὶືᩘ䜢⥺䛷ᤊ䛘䛯⟬ฟᘧᅾᗜỈ‽䛾Ᏻᐃᛶ

O t :t  1
O t :t  L

D t :t  1  I t  S t  1
L 1

¦

(L

1)

ཎᅉ

L 1

¦

O t  i :t  1  i 
O t 1:t  1  i(L t 2)i 0
i 0
O t :t  L ࠉ: t 㹼 t  L ᮇࡢⓎὀ㔞
S t㸸 t ᮇࡢᇶ‽ᅾᗜ㔞
D t :t  L㸸t 㹼 t  L ᮇࡢண 㟂せ㔞
I t㸸 t ᮇࡢᐇᅾᗜ㔞ᮇ㛫㛫䜀䜙䛴䛝䠄䝮䝷䠅L䍻2䛾ᇶ‽䛿L䠙1ྛᮇ㛫䛷䛾ᇶ‽䛾ຍῶ䛻䜘䜛⟬ฟ
L䛜኱䛝䛟䛺䜛䛻䛴䜜䛶ᮇ㛫㛫䜀䜙䛴䛝䛾Ⓨ⏕ᣑ኱⤖ᯝ䃑ไᚚ䛾୙Ᏻᐃ
2223㠃䛻䜘䜛ᅾᗜ⟶⌮ἲᅾᗜ䛾ᣑᙇᮏ◊✲ 䠖 㠃䠄㔞ᕪ䠈᫬㛫ᕪ䠅䛾ά⏝㻸䛾㛫䛻Ⓨ⏕䛩䜛௙᥃ᅾᗜ䛺䛹䜈䛾ᣑᙇ
ᮏ◊✲

ಶ
⣼✚ධⲴ㔞

ᅾᗜ㔞

⣼✚ฟⲴ㔞

L

t

t1

t2

௙᥃ᅾᗜ䛺䛹

ᮇ௙᥃ᅾᗜ䛾᭱㐺໬〇ရᅾᗜどⅬ䛿௻ᴗ඲య䠄䛒䜛䛔䛿ᕤሙ䠅
25

24Ⓨὀ㔞⟬ฟἲ䠄ᮏ◊✲䠅ᮇᚅຠᯝὶືᩘ䜢㠃䛸ᤊ䛘䛯⟬ฟᘧ඲యⓗᅾᗜỈ‽䛾Ỵᐃ

L 1

L 1

i 0

i 0

D t :t  L  ¦ I t  i  ¦ S t 1 i

O t :t  L
L 1

L 1

i

i

¦ Iti( L t 1)඲య䛸䛧䛶䛾ᅾᗜ⟶⌮¦ ( I t  O t  i  L :t  i )00

Ot:t  L ࠉ: t㹼t  LᮇࡢⓎὀ㔞
Dt:t  L㸸t㹼t  Lᮇࡢண
LᮇඛⓎὀ㔞䠙Lᮇඛண䜀䜙䛴䛝䠄䝮䝷䠅䛾᤼㝖S t㸸t ᮇࡢᇶ‽ᅾᗜ㔞㟂せ㔞 I t㸸t ᮇࡢᐇᅾᗜ㔞᫬㛫せᅉ䛾⪃ᐹ㟂せ㔞䠉ᐇ௙᥃ᅾᗜ㔞䠇ᇶ‽௙᥃ᅾᗜ㔞26

O t :t  1
O t :t  L

O t :t  L27⤖ᯝẚ㍑䛸⪃ᐹ䐟⤖ᯝẚ㍑䛸⪃ᐹ䐠ィ⟬㔞䛿O䠄L䠅䊻O䠄1䠅䛻▷⦰ᅾᗜ๐ῶ⋡䛿ྠ⛬ᗘ䛾⤖ᯝ

D t :t  1  I t  S t  1
L 1

¦ O
i

0

(L

1)

L 1

t  i :t  1  i

 ¦ O t  1:t  1  i
i

L 1

L 1

i

i

D t :t  L  ¦ I t  i  ¦ S t  1  i
0(L t 2)0( L t 1)

ᅾᗜ๐ῶ⋡

ඛ⾜◊✲

ᮏ◊✲

ရ┠A

59.2䠂

65.6䠂

ရ┠B

73.7䠂

81.4䠂

ရ┠C

86.3䠂

75.4䠂

ရ┠D

54.0䠂

53.8䠂

0

䈜 䜰䝟䝺䝹〇ရ䠐ရ┠䠄L䠙4䠅䛾䝅䝭䝳䝺䞊䝅䝵䞁䛻䜘䜛༢⣧໬䛻䜘䜛ィ⟬䝮䝎䛾๐ῶᅾᗜ䝮䝎䛾๐ῶ
2829

⤖ᯝẚ㍑䛸⪃ᐹ䐡⤖ᯝẚ㍑䛸⪃ᐹ䐢䃑ไᚚ䛾Ᏻᐃᛶ䛿ྥୖᅾᗜ䛾㐺ṇỈ‽䛾Ỵᐃ

ඛ⾜◊✲

ᮏ◊✲

ඛ⾜◊✲

䃑䛾≉ᛶ䛾ฟ⌧ᮏ◊✲䝮䝷䛾ᑠ䛥䛔ᇶ‽᥎⛣
30

31

䜎䛸䜑

௒ᚋ䛾ㄢ㢟䐟

඲య᭱㐺໬ᅾᗜ⟶⌮ἲ㠃䛾䛸䜙䛘᪉䠄✀䚻䛾䝍䜲䝥䠅⥺䛛䜙㠃䛾ᅾᗜ⟶⌮ἲ䜈䛾Ⓨᒎᣦᶆ䠖Ⓨὀ䝃䜲䜽䝹䠄௒ᅇ䠅᫬㛫せᅉ䛾⪃៖䠈ᅾᗜ䛾ᣑᙇ䠈඲యどⅬᣦᶆ䠖ᡤせᮇᩘ䠄௒ᚋ䠅≉ᚩຠᯝᖹᆒᡤせᮇᩘ

ᅾᗜ㐺ṇỈ‽䛾Ỵᐃィ⟬㔞䛾▷⦰䠈๐ῶ⋡䛾⥔ᣢ䠈䃑ไᚚ䛾Ᏻᐃᛶὶືᩘࡢ⣼ィ
ࠉฟⲴᩘࡢ⣼ィ

ᣦᶆ䠖䝇䝹䞊䝥䝑䝖䠄ḟ䐠䠅32

33

௒ᚋ䛾ㄢ㢟䐠
䝰䝜䛸䜹䝛䛾䝞䝷䞁䝇໬
ᢸᙜ⪅

⤒Ⴀ⪅

䛤Ύ⫈䛒䜚䛜䛸䛖䛤䛦䛔䜎䛧䛯䝰䝜䜹䝛㈍኎ᶵ఍ᦆኻ
⣡ᮇ㐜䜜䜻䝱䝑䝅䝳䝣䝻䞊
௻ᴗ౯್㈨⏘౯್᭱኱໬䜢୺┠ⓗ䛻
3435

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センターシステム経営とシナリオ経営○椿 広計（統計数理研究所）
System and Scenario Based Management* H. Tsubaki (The Institute of Statistical Mathematics)
Abstract－ Conceptual designs and relevant issues are introduced for describing a set of management and operation systems including several types of stakeholders, the author also points out issues around the decision
processes in business to clarify the necessities of new uncertainty or risk management.
Index terms－ Management and operation system, decision theory, uncertainty management, rare event

1

はじめに

横幹技術フォーラム
「経営高度化のための知の統合」
では，経営学，経営工学，数理科学，統計科学といった様々な立場に基づき，経営判断に資する横断的方法についての提言がなされた1)。フォーラム後形成された経営高度化委員会は，2つの主要な立場を統合すべき対象と考えた．一つは，経営体組織能力を入出力シス
テムのパフォーマンスメジャーとして表現する，経営学としてのBSC (Balanced ScoreCard)並びに経営工学としてのビジネス・ゲームないしはビジネス・モデリン
グの立場である．横幹連合経営高度化委員会では，これを「システム経営」のための方法論と呼んだ．
一方，経営オペレーション列と経営環境との関係性をEvent TreeないしはDecision Treeなどを用いて表現
し，不確実性下での最適なオペレーションを追求する
ERM (Enterprise Risk Management)やReal Option技術などの数理経営学的方法論は，経営オペレーションの帰趨を予測することで経営を支援するもので「シナリオ経営」と呼ばれた．
本論では，システム経営とシナリオ経営の各要素において研究されるべきこと，またこれらの統合について，主として統計科学的側面から問題を提起したい．

2

システム経営と企業体設計

わが国でも，産業分類された集計データからではな
く，収集されている企業・事業所の個票データから経済システムの構造を同定するマイクロ・エコノメトリ
ックスと呼ばれる分野が立ち上がっている．しかし，システム経営高度化にとって必要なのは，企業体内部のシステム構造に関する表現である．ここでは，企業のシステムに対する入出力を一定の制御性を持つ「コト(Activity)」，「モノ(Entity)」，「カネ」，「情報」とし，これらの入出力要素には，量的側面と共に質的側面が付随するものとも単純化する．質的側面とは，入出力の制御性の欠如や不確実性のこととする．もちろん，これらのシステムにはおおよそ制御性の無い入力が投入されることも想定されなければならない．
企業とそのステークホルダーに対するインターフェースを回路のようなシステムで表現すれば，各ユニッ
トは，ある種の入力を前提として，内部ユニットない
しはステークホルダー（外部）に，所望の出力を与えることを意図して設計されている．

調達システム，人事システム，生産システム，販売システム，企画システム，それぞれが必要な入力を与えれば，要求される出力を適切な他システムの入力として提供するものとして仮想されるのである．販売シ
ステムは，製品，顧客とのコミュニケーション行為，
営業に関わる費用，適切な顧客情報を入力として，顧客とのより良好なコミュニケーションあるいは製品自体を外部システムとしての適切な顧客に出力し，その対価を自組織の他システムに出力するのである．基本
的にユニットは，意図した入力x多出力の時変システム
f(・|t)として表現されるが，実際の入力X，出力Yには,それぞれすでに述べた不確実性δ, εが付随する．
X=x+δ,

Y=f(X|t)+ε

各ユニットのシステム出力Yは，分配されて他システ
ムの入力となる．これらを計量経済学同様，規模に関する同次性を容易に表現できるCob-Douglas 型ないしは，種々の交互作用を表現可能なTrans-log型の単純なパラメトリック関数2)として表現しておくことも可能であろう．
むしろ，この種のシステム科学的接近には幾つかの課題がある
一つは，ビジネスに関わる「コト」や「情報」の量や質を体系的に表現する方法論の開発である．今西3)が歴史の記述のために考察したような，他のシステム
への「価値に関わる作用」が，どの程度単純表現可能
かということである．例えば「与える，使う，進む，交わる」，「受け取る，捨てる，退く，避ける」といった単純な動詞でコトを効率的に表現できるかといった課題である．
第2の課題は，
種々のシステムを精度よく同定するに足るデータが単一企業体内に存在するかという問題である．競争関係にある多くの企業が，この種の内部データを第三者に開示すれば，ベイズ型モデルを用いてマクロモデルとミクロモデルとを折衷するモデリングによる精度向上は可能である．この種の企業情報の循環を可能とする社会制度を構築できるかは，椿4)，角埜5)も提起した将来課題である．
第3の課題は，多様な経営パフォーマンスメジャーの開発と経営システム設計に関わる多くの研究課題である．このような経営のシステムモデル化を行った後，経営体全体のパフォーマンスは，
これらのユニット（サブシステム）の改善と共に，ユニットの結合方法（経営システム設計）との双方に依存することとなる．それらユニットの結合の設計論，組織設計論の構築に関するシミュレーション技法の開発が必要となる．組織設計のためには，各ユニットないしは経営体のパフォーマンスが，システムへの入力の可制御性あるいは不確実性に強く依存することを意識する必要がある．し
たがって，計画された入力を前提に，目標を精度よく達成する有効性(Efficiency)，不確実なシナリオの中で目標を安定的に達成する頑健性（Robustness），管理状態を外れた緊急状況で危機を回避するResilienceといった多様な経営システム・パフォーマンス・メジャーが開発される必要があり，これも検討課題である．
いずれにせよ，それらの尺度を基に適切な経営組織が設計されるべきである．

3

シナリオ経営と意思決定の不確実性

システム経営の中で，経営をとりまく様々な不確実環境，例えば，顧客システム，投資家システムといった外部要素をどうモデル化するかも課題である．ここでの問題は，消費市場や資本市場の不確実性が，事象の不確実性のみではなく，意思決定の不確実性にも強く関わることである．意思の不確実性は，経営トップをシステムと考えた場合にも表れる．目的関数を固定すれば，合理的な意思決定は一意に決まる．しかし，そもそも多様な目的関数の何を重視するかといった選択ないしはWeight付けに強い不確実性と時間変動が存在するのである．この種の一連の意思決定が，シナリ
オ経営におけるオプション列を形成する．その不確実性の表現論こそが，シナリオ経営高度化のために必要なことである．抽象化すれば，あるシステムiからの出
力Yiの第k成分Yikの他のシステムjへの入力分配比率ベ
クトルwki = (wkij)，1Twki = 1, がどのような要因により影響を受け，どのような不確実性を持つかということについての配分の不確実性モデリングが必要となる．
鈴木，椿6）では，Fig.1に示すようなシナリオ経営とシステム経営との融合とを示したが，これを精緻化することを経営高度化研究委員会では目指している．

科目のようなものである．それらを高度化したものとしてのリアルオプション技術も既に国内でも試行されている8)．
しかし，これらの意思の不確実性や多様な価値の連
続的Weight付けの不確実性と時間変動を表現するには，確率的選択モデルなどによる客観的不確実性表現では２つの意味で不十分と考えられる．
一つは，Savage8)の主観確率論が示唆しているように意思決定においては，決定者の効用関数と古典的確率とが完全に同等の役割を果たしており，２つに分解することに実質的意味があるか，古典的確率論が有効かという問題である．そもそも，統計的意思決定の問題
は，ゲーム論的枠組みの中で生まれたので，我々が制御できない現象の記述としての確率論自体もゲーム論的に行われるのが望ましいという意見も納得できる10)．
これが，シナリオ経営自体の枠組みをビジネス・ゲー
ムに埋め込むことを正当化する理論とも考えられる．
もう一つの問題は，
仮に古典的確率論が有効であるとしても，期待効用最大化といった大数の法則に基づく行動原理が有効かという問題がある11)．実際，統計的仮説検定を新医薬品許認可に用いるといった方式は，ビジネスに一定の制約を課すことであり，期待効用最大化原理とは異なるものである．
このことについては，4節で触れる．
4

シナリオの中の想定内と想定外

不確実性を伴うオペレーションについては，将来事象，将来環境についてのその頻度論的不確実性を確率分布として表現することが一般的である．しかし，これに基づく期待効用最大化は，大数の法則利用が合理的な場のみに有効である．極めて多数回のオペレーシ
ョンやプロジェクトを抱えている企業の経営者ほど，大数の法則に基づく決定が有効となる．しかし，一般に一回生起性の強いシナリオに対しては，大局的な数理的方法の採用，例えば期待効用は無視して，一定の収益の獲得確率を最大化する方法論 12)の適用も可能である．それが小さな確率であれば，ギャンブルということになるが，そのギャンブルに勝つ企業が近年はP:
P1
P2
やりのビジネスの世界での Black Swan となることもBusiness
Pay‐off
Environment
Inputs from
考えられるのである．
Predictive
Other
InputsDistribution
P3
Systems
P4
さて，社会的には期待効用最大化だけではなく，実Information
P5
P6
Distribution
際にある種の「想定」が意図的に利用されている．こ
UnitManagement
れは，今回の大震災では面白おかしく使われたが，基Event and Decision Tree
Activity
System Unit
Scenario
本的に確率分布の裾について，経営意思決定に際し起Generation
P7
Unit
きることを意図的に無視するというものである．
Entitiy
例えば，新医薬品の許認可には，有意水準 5％の仮Fig. 1Conceptual Design of
説検定論が国際的に用いられる．これは，有効性の無Outputs toManagement Module
Other
い新医薬品が認可される確率を 5％以下にする客観的－Unification of Management System
Systems
and Operation Scenario －プロセスと言われている．しかし，逆に言えば，5％の商品やサービスの多肢選択のモデリングについては， 確率（実際には新医薬品の臨床試験は Phase 2,3 で有効性が統計的に And ロジックで検証されるので，1 万McFadden7)の質的選択理論が有名である．そもそも，分の 25 程度の確率）で，無効な新薬を世に出すという製品の抜き取り検査，新医薬品のPhaseシステムとそこことを認めていることになる．つまり，5％以下の確率への統計的仮説検定の導入といった統計的意思決定ので生じる有害事象については，「想定外」として起き仕組みの産業界への導入というのは古くから行われてることを許容して，起きてから合理的に対処しようときた．Decision Treeに基づく統計的意思決定やそこでいう行動原理を採用しているのである．この種の微小
必 要 な 経 営 情 報 の 価 値 評 価 に つ い て も Operations
確率の有害事象を意図的に無視し，それが起きないと
managementとしては，米国系ビジネススクールの必修¥

いう前提で最適な意思決定を設計するのである．
もし，対象とするプロセスが少数回しか生起しないものならば，
これはそれなりに合理的な意思決定と考えられる．
問題は，想定内と想定外との敷居値をどのように決定するかということであり，ここには主観的な価値選択の要素が強く関わる．経営高度化委員会では，中岡英隆教授（首都大学東京）がこの種の微小確率を無視することで，意思決定が急激に変化することをシナリ
オ・プラニング学分野の視点で指摘した．
統計的には，
この敷居値を変化させパレート最適な意思決定曲面を形成し，特に決定関数が急変化する閾値情報を経営者に知らしめることがリスクマネジメント上重要と考える．「想定する事象」自体をこのような観点でマネジメントすることは，現在 VaR(Value at Risk)で用いられる固定閾値管理よりは，余程合理的である．
なおここでいう「想定外事象」というのは，大数の法則が働きにくい少数試行において，パレート最適なオペレーションを決定する際に「敢えて無視するリス
クをとる希少確率事象」のことであり，その影響や対策を無視することは意味しない．最適意思決定時には想定しない事象に対しても，Event Tree などを用いた
適切な行動計画を作ることが望ましいことは言うまでもないことである．

5

おわりに：統計科学は何ができるのか？

筆者の指向する統計科学は，K.Pearson がロンドンの公衆を対象とした「科学の文法」の一連の講義の中で創生された。Pearson は 1891 年 11 月 20 日の講義で，今日小学生も知っている「ヒストグラム」
を導入した。
命名に当たっては、Timegram としようとしたが、Time
を History に転化させ Histogram としたとされている。
基本的に、History を記述するということへの期待がPearson にはあったものとされている。20 世紀の統計
科学はヒストリーの記述に関して、
時系列モデリング、
パネルデータモデリングなどを生成したものの、ヒストリーないしは観測されたシナリオの記述というよりは、入出力に関わる量的システムの記述、関数関係の記述といったことに重点が置かれていた。統計科学ないしは情報学が，人間の営み全般のシナリオの変動や不確実性の記述・さらにはそのモデリング・デザインに関する研究を推進する必要性がある．システム経営とシナリオ経営との統合というテーマは，このことも強く示唆しているのである．

参考文献
1) 椿 広計，「経営の高度化に向けての知の統合」
報告，横幹，4(1), 6/13(2010)
2) 椿 広計，ビジネスへの統計モデルアプローチ，
シリーズ ビジネスの数理第 4 巻，1/122，朝倉書店(2006)3) 今西 徹，歴史は回転する－歴史への数理工学的アプローチ－，日本行動計量学会第 39 回大会抄録
集,(2011)4) 椿 広計，情報循環からみた統計，特集 公的統
計制度の現状と今後の方向，ECO-FORUM, 27(3,4),
14/20 (2011)5) 角埜恭央，設計科学からみた IT 経営に関する社会調査の展開，横幹，4(1), 20/26(2010)6) 鈴木久敏，椿 広計，シナリオ経営研究計画の概要，第 30 回横幹技術フォーラム 知の統合による経営の高度化に向かって～未来経営の構想と技術課題～配布資料
7) McFadden, D., Conditional logit analysis of qualitative
choice behavior, in Frontiers in Econometrics, 105/142,
Academic Press (1974)
8) 中岡英隆，企業における資源開発事業の統合リス
ク評価，ジャフィージャーナル：ベイズ統計学とファイナンス，69/95, 朝倉書店(2009)9) Savage, L. J., The Foundations of Statistics, 2nd ed.,1/310, Dover Publications (1972)
10) グレンシェイファー，ウラジミールウォフク，ゲームとしての確率とファイナンス，竹内啓，公文
雅之訳，1/429,岩波書店(2006)11) 竹内 啓，偶然とは何か－その積極的意味，岩波新書 1269，1/224, 岩波書店(2010)12) Dubins, L. E., and Savage , L. J. , Inequalities for Stochastic Processes -How to Gamble If You Must 2nded., 1/251, Dover Publications(1976)

バ ラ ン ス ト ・ ス コ ア カ ー ド の What, Why, How
専修大学

伊藤和憲

はじめに
バ ラ ン ス ト・ス コ ア カ ー ド (Balanced Scorecard: BSC)は ，戦 略 策 定 と 実 行 のマ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム で あ る (櫻 井 ,2008)。 BSC は Kaplan & Norton(1992)
が，財務偏重から脱却するために戦略業績評価システムとして考案したものである。財務の視点だけでなく，顧客の視点，内部プロセスの視点，学習と成長の視点からなる評価指標のバランスを保とうとするところにその本質があった。
そ の 後 ，BSC の 測 定 と 管 理 を 行 う ス コ ア カ ー ド に ，戦 略 の 可 視 化 を 行 う 戦 略 マ
ッ プ を 追 加 し て ， 戦 略 実 行 の マ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム へ と 展 開 し た (Kaplan &Norton, 2001)。
BSC の 機 能 は 必 ず し も 戦 略 と 結 び つ け る だ け に 止 ま ら な い 。た と え ば ，BSC
を業務改善の効果測定するツールとして用いる企業や，財務偏重の予算管理に代わる複数指標のマネジメント・システムと捉える企業もある。また，トップと現場が同じ言葉で議論できるためのコミュニケーション・ツールとして用いる 企 業 も あ る 。 し か し ， BSC で し か で き な い 機 能 は 戦 略 実 行 の マ ネ ジ メ ン ト ・シ ス テ ム で あ る 。そ こ で 本 稿 で は ，BSC を 戦 略 と 結 び つ け て ，BSC と は い っ た
い 何 を す る こ と な の か ，な ぜ BSC を 導 入 し な け れ ば な ら な い の か ，導 入 す る としたらどのようにすべきかについて検討する。

1

BSC と は 何 か
戦 略 実 行 の マ ネ ジ メ ン ト・シ ス テ ム と し て の BSC は ，端 的 に 言 え ば ，戦 略 を可視化する戦略マップと，戦略の進捗を管理するスコアカードからなる。管理するには測定しなければならない，としてスコアカードがまず考案された。その後，測定するには記述しなければならないとして戦略を記述する戦略マップが考案された。スコアカードで戦略を管理するには，指標を測定するだけでなく，目標達成の手段として，戦略的実施項目という戦略に関わるアクションプ
ランを工夫しなければならない。要するに，バランスト・スコアカードとは，
図 1 に示すものである。
1

図 1

バランスト・スコアカードの構成要素

戦略マップ
プロセス：業務管理
テーマ：地上の折り返し
財務の視点

利益と RONA

収益増大

より多くの顧客を
誘引し維持

内部
プロセス
の視点
学習と
成長の
視点

尺

度

目標値

■収益性
■収益増大
■機体の減少■市場価値■座席の収益■機体のリース費用■年成長率 30％
■年成長率 20％
■年成長率 5％■より多くの顧客を誘引し維持する■リピート客の数■顧客数■70％■毎年 12％の増加■定刻の発着■最低の価格■地上での迅速な折り返し■連邦航空局定刻到着評
価■顧客のランキング■地上滞在時間■定刻出発■必要なスキルの開発■戦略的業務のレディネス■支援システムの開発■地上係員の戦略
への方向づけ■情報システムの利用可
能性
■戦略意識

アクション・プラン
戦略的実施項目
予算

機体の減少

顧客の視点

定刻の発着

スコアカード戦略目標

最低の価格

地上での迅速な

＄xxx

■第１位
■第１位

■CRM システムの実
施■クォリティ・マネジ
メント■顧客ロイヤルティ・プログラム

■30 分
■90％

■サイクルタイムの改善プログラム＄xxx■1 年目 70％
2 年目 90％
3 年目 100％■100％■地上係員の訓練＄xxx■係員配置システムの始動■コミュニケーショ
ン・プログラム■従業員持ち株制度

＄xxx

予算総額

＄xxxx

＄xxx
＄xxx

折り返し

戦略的な業務
駐機場係員
戦略的システム
係員の配置
地上係員の
方向づけ

■地上係員の持株者数の
割合

■100％
■100％

＄xxx
＄xxx

出 典 : Kaplan & Norton(2001)を 一 部 修 正 ,

戦 略 は 一 般 に ， 顧 客 へ の 価 値 提 案 (value proposition for customer)で 構 想 し始めることが多い。価値提案とは，顧客に何を訴えるかであり，コスト・パフォーマンス，入手可能性，新規性などがある。この価値提案を顧客の視点で捉えて，その結果が財務の視点の財務業績で測定される。他方，顧客への価値提案を実現するには，既存プロセスだけでは提供できないとき，プロセスの再構
築 を 行 わ な け れ ば な ら な い 。内 部 プ ロ セ ス の 視 点 で プ ロ セ ス の 再 構 築 を 行 う が ，それを実行に移すには，スキルや情報システム，あるいは組織文化といった内部プロセスを支援するインフラが整備されていなければならない。これらを構築するのが学習と成長の視点である。
図 1 の 戦 略 マ ッ プ は ，サ ウ ス ウ ェ ス ト 航 空 の 業 務 プ ロ セ ス を 卓 越 し よ う と いう戦略を可視化したものである。顧客への価値提案はコスト・パフォーマンス
の訴求である。つまり，これまでの航空業界とは異なる戦略として，価格を長距離バス並みに低価格にするとともに定刻発着して学生や家族旅行のように安いチケットを好む顧客を引き付けて，リピーターになってもらおうという価値
2

提案を考えた。この価値提案が顧客に受け入れられれば，収益増大して，機体数 を 減 少 さ せ る こ と で 生 産 性 が 向 上 し て 利 益 が 増 加 し ， 資 産 利 益 率 (return on
net assets; RONA)も 増 加 す る 。
安売りチケットを実現するために，地上での折返し時間を少なくすることで便数を増やして，規模の経済を働かせることにした。折返し時間を短縮するには，主に駐機場スタッフが業務改善しなければならない。これらの戦略を実現
できて初めて戦略が実行できる。このような戦略目標の因果関係を図示したものが戦略マップである。
戦略が可視化されたら，次は，戦略が達成できたかどうかを測定しなければならない。戦略の達成度を測定するのがスコアカードの尺度の意味である。たとえば，内部プロセスの視点の戦略目標は「地上での迅速な折返し」である。
迅速な折返しができたかどうかを測定する尺度として，「 地 上 滞 在 時 間 」と「 定
刻 出 発 」 を 選 択 し た 。 地 上 で の 滞 在 時 間 は 現 在 60 分 か か っ て い る が ， こ れ を
半 減 し て 30 分 と い う 目 標 値 を 設 定 し た 。 同 時 に ， 定 刻 出 発 は 現 在 70%し か 実
現 し て い な い が ， 90%達 成 を 目 標 値 と し て 設 定 し た 。
目標値を設定してもそれを実現してくれる手段がなければ絵に描いた餅に終わる。目標値を実現して戦略目標を達成し，戦略の実行に貢献するのが一連の
戦 略 的 実 施 項 目 で あ る 。 サ ウ ス ウ ェ ス ト 航 空 で は ，「 地 上 で の 迅 速 な 折 返 し 」
を達成してくれる戦略的実施項目を「サイクルタイムの改善プログラム」と考えた。多様な地上業務を棚卸して，最短経路となっているクリティカルパスを見つけ出し，クリティカルパスから順に改善していってサイクルタイムを大幅に短縮していくというプロクラムである。このプログラムを実施するには経費が掛かるので，戦略予算として見積もっておく必要がある。内部プロセスの戦
略目標だけを落とし込んだが，すべての戦略目標を同じように落とし込んだ結果 が 図 表 1 で あ る 。図 表 1 で 財 務 の 視 点 の 戦 略 的 実 施 項 目 が な い の は ，財 務 の視点は結果でしかなく，財務業績を向上するパフォーマンス・ドライバーとして顧客の視点以下があるからである。言い換えれば，財務の視点に戦略的実施
項目があれば，顧客の視点以下は必要ないともいえよう。

3

2な ぜ BSC を 導 入 す べ き か
多 く の 企 業 は BSC を 導 入 す る 必 要 が あ る に も か か わ ら ず そ の 認 識 を 持 っ ていない場合がある。そこで，日米企業の実務を振り返り，経営指標，戦略，イン タ ン ジ ブ ル ズ と い う 3 点 で 比 較 し な が ら ， BSC の 導 入 理 由 を 明 ら か に す る 。
2.1

経営指標の日米比較

欧 米 企 業 が 重 視 す る 経 営 指 標 は ， EPS(earning per share; 一 株 利 益 ) やROI(return on investment; 投 資 利 益 率 )と い っ た 財 務 指 標 で あ る 。 BSC を 考
案 し た 理 由 と し て ， Kaplan & Norton(1992)は 米 国 企 業 が 財 務 偏 重 に 陥 っ て お
り 経 営 を 短 期 志 向 に 向 か わ せ る と し て 憂 い た 点 に あ る 。た と え ば ROI は 利 益 を投資額で除すところから，利益増加を見込めない経営者は設備などを売却して投 資 額 を 減 ら す こ と で み か け 上 の ROI を 良 好 に 見 せ る 行 動 を と る こ と が あ る 。
他方，日本企業では品質，生産性，利益など多様な経営指標を総花的に重視
し て き た 。総 花 は 重 点 志 向 が な い こ と を 意 味 し ，「 日 本 企 業 に は 戦 略 が な い 」とPorter(1996)に 揶 揄 さ れ た こ と は 当 た ら ず と も 遠 か ら ず ， で あ る 。 米 国 企 業 では，短期と長期，財務と非財務，過去，現在，将来といった多様な指標間のバランスをとる必要がある。日本企業ではこれらだけでなく，指標間の因果関係を持たせて総花にならないようにする必要もある。
2.2

戦略観の日米比較

欧米企業のトップは，戦略を組織の牽引として極めて重視してきた。たとえば ， Andrews(1987)は SWOT 分 析 を 提 唱 し た 。 内 部 環 境 の 強 み (strength)と 弱
み (weakness)， 外 部 環 境 の 機 会 (opportunity)と 脅 威 (threat)を 特 定 し ， こ れ らを 組 み 合 わ せ て 戦 略 を 策 定 す る と い う 提 案 で あ る 。 ま た ， Porter(1980)も 主 に
外部環境への対応として，5 つの競争要因を提唱した。これは，競争要因として新規参入の脅威，既存業者間の敵対的関係の強さ，代替製品からの圧力，買い手の交渉力，売り手の交渉力からなる 5 つを特定し，これらから競争優位を構築することである。多くの企業が戦略を策定したが，実行できた企業は多くはない。つまり戦略策定が間違えていたのではなく，実行の仕方が間違えていたと考えられるようになってきた。戦略を実行するのは現場であり，現場が戦略を理解していなければ実行できないからである。戦略を可視化するツールと
4

して戦略マップが考案されたことは，戦略についてコミュニケーションとることができる素地ができたことになる。
他 方 ，日 本 で は 意 図 さ れ た 戦 略 を 策 定 す る 経 営 者 は そ れ ほ ど 多 く は な か っ た 。
し か し 実 現 さ れ た 戦 略 は 存 在 す る と こ ろ か ら ， Mintzberg et al. (1998)は ， 現場の創意工夫によって実現される戦略があり，これを創発戦略と呼称した。現場での戦略の修正や策定は，トップの上意下達を前提にしてきた戦略の策定の議論を大きく展開されることになった。創発戦略の意義は認めるにしても，日本企業のトップの戦略策定は極めて脆弱であり，この点は真摯に学ぶべきである。要するに，米国企業では戦略マップによって戦略を可視化することで，戦略実行を支援する強力なツールとなった。これに対して日本企業では，戦略マップを利用して内部環境と外部環境に関わる因果関係を構築することで，集中戦略が比較的容易に策定可能となった。
2.3

インタンジブルズの日米比較

米 国 企 業 が 重 視 し た ROI は ，す で に 明 ら か に し た よ う に 経 営 破 壊 へ と 向 か わせる指標である。このような指標で予算編成したとき，ブランド，レピュテー
ション，研究開発，人的資産，情報資産，組織資産といったインタンジブルズ(intangibles; 無 形 の 資 産 )へ の 投 資 が 軽 視 さ れ て し ま う 。Lev(2003)が 指 摘 す る
ように，企業価値の半分以上をインタンジブルズが構築としているとすると，インタンジブルズへの投資を無視できなくなっている。それにもかかわらず，
米 国 企 業 で は ROI と い う 短 期 志 向 の 経 営 を 実 践 し て き た 。
日本企業は，経常利益を重視してきたし，品質や生産性といった非財務指標
も 無 視 し て こ な か っ た 。 1970 年 代 か ら 80 年 代 に か け て 産 業 用 ロ ボ ッ ト へ の 投
資割合が世界の半分以上となったのは，投資効率でなく，経常利益を重視した
結 果 で あ る 。言 い 換 え れ ば ，米 国 企 業 で は ROI が 足 か せ と な っ て 投 資 の 促 進 は阻害された。いまインタンジブルズへの投資が重要であるにもかかわらず，その認識が高くない日米の企業では，将来的への投資が行われず，結果として企業価値を向上できる機会を失っている。

3

BSC 導 入 の 成 果
5

BSC を 導 入 し て 戦 略 が 実 行 で き る と ，最 も 理 解 し や す い の は 財 務 成 果 が 期 待で き る こ と で あ る 。 Kaplan & Norton(2001)は ， 戦 略 が 効 果 的 に 実 現 で き る とし て ， ケ ミ カ ル バ ン ク が 5 年 で 20 倍 の 利 益 を 実 現 し た 例 を 紹 介 し て い る 。 戦
略実行によって得られるものは財務成果だけではない。モービルの戦略を理解したガソリン・スタンドは，クレジット・カードの一種であるスピード・パスを考案して，顧客への価値提案をサポートした。つまり，グレードの高い顧客を訴求しようという戦略を，従業員だけでなくユーザー・カンパニーまで共有できたことでスピード・パスを考えるきっかけとなった。このように戦略の浸透および価値観共有によってインタンジブルズである組織資産が構築されることも大きな成果である。
戦略マップで戦略を可視化すると，因果関係がはっきりしない戦略目標を取り上げていたり，あるいは因果関係を持たせるには戦略目標を追加しなければならないことがわかる。戦略の策定に長けていない日本企業の経営者には，戦略マップで戦略策定の確認作業ができることも効果的である。また，スコアカ
ードによって，戦略目標の達成度を測定する指標を特定したり，目標値と実績
値 の ギ ャ ッ プ を 埋 め る 戦 略 的 実 施 項 目 を 考 え る 必 要 が あ る 。 こ の よ う な BSCのフレームワークにしたがって展開していくと，戦略の策定と実行を効果的にマネジメントしてくれることがわかる。要するに，米国では財務成果だけでな
く ，組 織 資 産 の 構 築 や 戦 略 策 定 と 実 行 の 能 力 が 向 上 す る こ と も BSC の 成 果 と して取り上げられている。
表 1

BSC 導 入 の 期 待 と 成 果

調査項目
戦略の質の向上
戦略の浸透
戦略実行力の向上
仮説検証サイクルの確立
モチベーションの向上
組織帳の戦略策定能力の向上
成果報酬制度の納得感の醸成
非財務業績の把握
財務業績の向上
他部門とのコミュニケーション

6

期待
成果
度数 比率 度数 比率
23 66%
24 69%
19 54%
22 63%
18 51%
21 60%
15 43%
11 31%
14 40%
19 54%
12 34%
20 57%
11 31%
13 37%
10 29%
11 31%
7 20%
12 34%
4 11%
15 43%

日 本 企 業 で も 財 務 成 果 を 望 む 企 業 が 多 い が ，こ の 点 に 関 す る 森 沢・黒 崎 (2003)の 調 査 は 興 味 深 い 。 森 沢 等 は 35 社 を 対 象 に ， BSC 導 入 に 期 待 す る 項 目 と 実 際に 成 果 が あ る か ど う か を 10 項 目 で 調 査 し た 。 結 果 を ま と め る と 表 1 と な る 。
表 1 よ り ，50%以 上 の 企 業 が BSC に 期 待 す る 項 目 は ，戦 略 の 質 の 向 上 ，戦 略 の
浸 透 ，戦 略 実 行 力 の 向 上 で あ る 。意 外 に も ，財 務 業 績 の 向 上 は わ ず か 20%，10
項目中 9 番目であった。
こ れ に 対 し て BSC を 導 入 し た 成 果 は ，50%以 上 の 企 業 が 戦 略 の 質 の 向 上 ，戦略の浸透，戦略実行力の向上，モチベーションの向上，組織長の戦略策定能力の向上を挙げている。また，仮説検証サイクルの確立を除けば，すべての項目
で期待よりも成果が高まっている。とりわけ他部門とのコミュニケーションと財務業績の向上は成果があったと答えている。
表 1

BSC 導 入 に よ る 成 功 と 失 敗 の 理 由
調査項目

トップのコミットメント
導入目的の明確化
対象組織の納得
他の制度との整合性
インセンティブ
事務局と対象組織の十分な理解
外部専門家の活用
十分な準備期間
事務局の連携情報システムの活用
その他

成功理由
失敗理由
度数 比率 度数 比率
15 65%
6 50%
12 52%
3 25%
8 35%
5 42%
7 30%
3 25%
5 22%
3 25%
2
9%
6 50%
8 35%
0
0%
4 17%
0
0%
3 13%
1
8%
2
9%
2 17%
2
9%
3 25%

成 功 要 因 と 失 敗 要 因 の 質 問 項 目 は い ず れ も 重 要 で は あ る が ， 50%を 超 え る 要
因だけを取り上げると，第 1 位はトップのコミットメントである。興味深 いのは ，導 入 目 的 の 明 確 化 を 52%の 成 功 企 業 が 取 り 上 げ て い る の に ，失 敗 企 業 で はこ の 点 を 半 分 の 25%し か 認 識 し て い な い 。逆 に ，失 敗 企 業 で 事 務 局 と 対 象 組 織の 十 分 な 理 解 を 怠 っ た こ と が 50%の 失 敗 要 因 と 答 え て い る が ，成 功 企 業 で は その よ う な 意 識 は 10%し か な い 。BSC 導 入 に 反 対 す る 組 織 が あ る か ど う か ，反 対
す る 組 織 に BSC を 導 入 す る 場 合 ，事 務 局 が 説 得 で き る か ど う か が 成 功 と 失 敗 の分かれ目となるのではないだろうか。外部専門家を使うと成功すると答えている 企 業 が 35%も あ る の は ， そ の 辺 に も 理 由 が あ る の か も し れ な い 。
74BSC を い か に 導 入 す る か
BSC を い ざ 導 入 し よ う と す る と き ，そ の 導 入 プ ロ セ ス を 正 し く 理 解 し て お く

ことは大切である。これを図 2 に示して明らかにする。導入組織がなぜ存 在す
るのかというミッションの下で，トップが組織をどうしたいのか，いわゆるトップの夢をビジョンとして掲げる必要がある。このビジョン実現には，組織の旧態然とした価値観という阻害要因が立ちはだかるので，この価値観を変革することを打ち出さなければならない。その上で，ビジョンを実現してくれる戦略を策定することになる。ビジョンが最上位目的で，これを実現するための手段が戦略であり，戦略は必ずしも実現しなければならないものではない。
図 2

BSC 導 入 プ ロ セ ス
ミッション
何のために存在するのか
価値観
何が大切なのか
ビジョン
どうありたいのか戦略
競争に勝つための作戦
戦略マップ
戦略の可視化
スコアカード尺度と集中
目標値と実施項目
何をしなければならないか

個人レベルの目標
各自が何をしなければならないか

戦略の成果満足した株主

喜ぶ顧客

能率よく効果的な業務プロセス

やる気のある
有能な従業員出 典 : Kaplan & Norton(2004)を 一 部 修 正

ビジョンを実現する戦略は一つとは限らない。ビジョンを実現するためにホップ，ステップ，ジャンプと戦略を分割することも必要である。たとえば，9年間のビジョンを実現するために，3 年間の中期計画を 3 回繰り返すことにな
8

る。最初の 3 年間はサウスウェスト航空が行った卓越した業務というコスト・パ フ ォ ー マ ン ス を 実 現 す る 戦 略 テ ー マ (戦 略 を 細 分 し た も の )で あ る 。 次 の 3 年間は，誰でも必要なときに簡単に手に入れられるような入手可能性を高める戦
略テーマを，最後の 3 年間は，創造的な製品やサービスを提供して新規性 を追求 す る 戦 略 へ と ス テ ッ プ・ア ッ プ し て い く こ と で あ る 。こ れ ら の 戦 略 テ ー マ を ，同時に戦略マップに描くと混乱するので，戦略テーマ別に戦略マップを描くことになる。
戦略マップが作成できれば，スコアカードによって測定し管理することで戦略をマネジメントできる。ただし，戦略はトップだけで実現するものではないため，戦略を実現するのに関わる現場の個人レベルまで指標と目標値，戦略実
施項目が展開されなければならない。この展開は，戦略を業務計画に落とし込
むことであり，目標管理や方針管理，予算編成によって実施される。これが成功すれば，ステークホルダーである株主，顧客，サプライヤー，従業員，経営者などが満足できるようになる。

おわりに
BSC が う ま く 構 築 で き た か ど う か を 確 認 す る に は ， 既 述 し た 点 に 照 ら し 合 わせることが大切である。簡単にまとめれば，トップのビジョンが設定されているか，戦略テーマが設定されているか，戦略テーマ別に戦略マップが構築できて い る か ，4 つ の 視 点 で BSC の 戦 略 目 標 を 管 理 し て い る か ，戦 略 目 標 ご と に 尺度を設定しているか，目標値を達成できるように戦略的実施項目を設定しているか，トップと現場のコミュニケーションが取れているか，戦略の修正が行われているかである。
BSC を 導 入 し て 戦 略 が 成 功 す れ ば ，財 務 成 果 だ け で な く ，ス テ ー ク ホ ル ダ ーの満足が期待される。また，戦略策定が向上したり，戦略の浸透ができたり，
コミュニケーションがとれたり，従業員のモチベーションの向上にもつながるといえよう。

9参考文献
Andrews, R. K.(1987), The Concept of Corporate Strategy, third ed. , Dow
Jones-Irwin,Inc.(中 村 元 一・黒 田 哲 彦 訳 (1991)『 経 営 幹 部 の 全 社 戦 略 』産業大学出版部)
Kaplan, R. S. and D. P. Norton(1992),The Balanced Scorecard: Measures thatdrive Performance, Harvard Business Review , Jan.-Feb.,pp.71-79(本 田 桂
子 訳 (1992)「 新 し い 経 営 指 標 ” バ ラ ン ス ド ・ ス コ ア カ ー ド ” 」『 Diamond ハ ー
バ ー ド ・ ビ ジ ネ ス ・ レ ビ ュ ー 』， 4-5 月 号 ,pp.81-90).
Kaplan, R.S. and D.P. Norton (2004) Strategy Maps , Harvard Business School
Press（ 櫻 井 通 晴 ・ 伊 藤 和 憲 ・ 長 谷 川 惠 一 訳 (2005) 『 戦 略 マ ッ プ ： バ ラ ン
ス ト・ス コ ア カ ー ド の 新・戦 略 実 行 フ レ ー ム ワ ー ク 』ラ ン ダ ム ハ ウ ス 講 談 社 ).
Lev,

B.(2001),

Intangibles:

Management

Measurement,

andReporting,

Brookings Institution Press, Washington, D. C.(広 瀬 義 州 ・ 桜 井 久 勝 監 訳(2002)『 ブ ラ ン ド の 経 営 と 会 計 』 東 洋 経 済 新 報 社 ).
Mintzberg, H., Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel(1998), Strategy Safari:

A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management , Free Press,
p.12.(斉 藤 嘉 則 監 訳 (1999)『 戦 略 サ フ ァ リ ― 戦 略 マ ネ ジ メ ン ト ・ ガ イ ド ブ ッ
ク ― 』 東 洋 経 済 新 報 社 ,p.13)
森 沢 徹 ・ 黒 崎 浩 (2003)「 バ ラ ン ス ・ ス コ ア カ ー ド を 活 用 し た 経 営 管 理 シ ス テ ム
改 革 」『 知 識 資 産 創 造 』， 10 月 号 ， pp.24-39.
Porter, E. M.(1980), Competitive Strategy , The Free Press(土 岐 坤 ・ 中 辻
萬 治 ・ 服 部 照 夫 訳 (1982)『 競 争 の 戦 略 』 ダ イ ヤ モ ン ド 社 )．
Porter, E. M.(1996), What is Strategy, Harvard Business Review , Nov.-Dec.,
pp.61-78(中 辻 萬 治 訳 (1997)，「 戦 略 の 本 質 」Diamond ハ ー バ ー ド・ビ ジ ネ ス ・
レ ビ ュ ー ， 2-3 月 号 ， pp.7-34)．

10

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センター

シナリオ経営とビジネスゲーム○鈴木 久敏（筑波大学）
Scenario Management and Business Game

* H. Suzuki (University of Tsukuba)
Abstract－ This document describes a definition of scenario management, elements of the management scenario and an idea by which the management scenario is transformed to the management simulator.
Index terms－ Scenario management, management simulator, business game, business modeling1

シナリオ経営と経営シミュレータ

1.1 シナリオ経営とは
シナリオ経営の定義は定かではない。また一般に普及している用語でもない。しかしながら、企業経営においては、いずれの企業も数年後を見据えた経営目標とそれを実現するための経営計画を持っているはずである。ここでは、この数年後を見据えた経営目標と経営計画を、当該企業の基本シナリオ(基本計画)と捉え、それに向かっての経営活動を「シナリオ経営」と呼ぶことにする。
基本シナリオはおおむね3年とか、5年とかの中長期的な視点から経営を見つめるものであり、当然ながらこの期間に企業は、当初の想定を超える内部環境、外部環境の変化に晒される。このため、まずは設定した
基本シナリオ下での内外の状況変化に適切に「追従」
し、当初の経営目標を達成するための活動が求められる。それには、状況の変化が当該企業の経営目標の達成に与える影響を推測し、かつ、どのように対処したら当初の経営目標が達成できるかを指し示すことができるツールが必要となる。それが経営シミュレータである。
また経営シミュレータのもう一つの役割としては、不幸にして当初の経営目標の達成が全く不可能と判断された場合、新たな経営目標の再設定とそれに応じた
基本シナリオの「書き換え」が必要となる。その適切な書き換えを行う上で、参考となる経営シミュレータも必要となる。
1.2 基本シナリオに含まれるべき要素
基本シナリオに含まれるべき要素は何か。これを考える上で参考になる情報を映画シナリオに求めてみよう。
黒澤清他（『映画の授業』、 青土社、 2004）は、『映画シナリオの基本構造は、①テーマ、②登場人物、③構成、④世界設定、⑤世界認識で構成される』と述べている。
①テーマとは物語の最も端的な要約であり、面白さの核心である。②登場人物とは物語に出演するキャストである。③構成とは、主人公と物語の話者を区別し話者の視点から「何を」描くかを決める作業である。④世界設定とは、作者が物語の現実（リアリティ）を設定することである。⑤世界認識とは④よりも根源的なものである。物語を語るにあたり、世界をどのようにみつめ、世界がどうあるべきかの認識を問うものである。つまり、①テーマを変えると物語が変わる、②登場人物を変えると物語が変わる、③構成を変えると物語が変わる、④世界設定を変えると物語が変わる、⑤世界認識を変えると物語が変わると、シナリオとの関連を述べている。（文献2) から引用）
映画シナリオとの類推からすると、基本シナリオには、① 当該企業が達成すべき経営目標（テーマ）② 経営目標の達成に責任を負うべき部門と関連部門（登場人物）③ 経営者の立場から各部門に対する要求（構成）④ 投入可能資源など、当該企業を取り巻く内外の制約条件及び環境条件の設定（世界設定）⑤ 当該企業の社会的存在価値に関する経営者としての想い（世界認識）が含まれていなければならない。
一方、純丘曜彰（『エンターテイメント映画の文法』、
フィルムアート社、 2005）は、『映画全体の構成と劇中のある部分を構成は異なるレベルで述べる必要が有
る』と、映画の多重構造を提唱した。具体的には、『映画の構造は三重であり、サウンドやフィルムという「形式」のレベル、話しという「内容」のレベル、思いという「意味」のレベルがある。それぞれはまた、全体・部分・要素という構造を持ち、サウンドやフィルムという物理的な映画の形式は、作品・シーン・カット・
ショット、という4つの層に分けられることができる。
また、話という論理的な映画の内容は、物語・エピソ
ード・シーン・アクション、という4つの層に分けることができる。さらに、思いという心理的な映画の意味
は、テーマ・テーマの一面・出来事・意志と感情、という4つの層に分けることができる』と、それぞれの用語を示した。（文献2) から引用）
純丘の説に基づけば、基本シナリオは① 紙または電磁的に記録された経営計画書（形式）② 個々の経営課題とそれへの対応策、想定した経営環境など（内容）③ 経営理念や企業としてのあるべき姿、並びにそれら
と経営目標との関係付け（意味）を含まなければならない。さらに、たとえば「内容」のレベルでは、経営目標を達成するために全体計画を各部門別に分解した部門別事業計画があるべきということになる。
1.3 基本シナリオの表現形式

基本シナリオの表現形式としては、紙に書かれた経営計画書が多い。しかしながら、その形では将来を予測することは困難である。
本報告では、
基本シナリオの一つの表現形式として、
文献4)で示したビジネスゲームをベースとした経営シミュレータを利用すること提案する。
2

経営シミュレータとビジネスゲーム

2.1 経営シミュレータとは
上記1のように企業の基本計画を基本シナリオと定義すると、当該シナリオの下で企業業績が如何なる形になるかを推測し、経営目標の達成の可否を確認した
くなる。また、その推測値が期待された値を達成できない時は、シナリオの部分的改訂を含む対応策が必要となる。そのような機能を果たすものとして経営シミ
ュレータがある。
通常よく使われる経営シミュレータは、固定された内部環境・外部環境の下で想定した個々の事業活動を遂行した場合、如何なる企業業績となるかを求めるものであり、外部環境や個々の事業活動は固定のままである点で、現実世界のビジネスが置かれている状況と大きく異なる。
外部環境の変化を取り入れるにしても、単に予め設定したいくつかの外部環境の変化例に対して、想定した事業計画を仮想で実施し、その結果を予測するものである点で、時々刻々変化する動的環境や不確実な状況下での意思決定などを含めることができない。最大の欠点は、競争相手をどのように動くかを無視していることである。当該企業が何らかの事業計画を遂行すれば、それにより競争的環境が変化し、当然、競争相手も従来と別な行動を起こす可能性がある。
それによって当該企業の業績も、またそれに引き続く経営活動も異ならなければならない。このように、競争的環境下では、互いに相手の手を見ながら自分の出す手を変えていく、動的な意思決定が求められる。また、往々にして競争相手の手や競争相手の内部環境に関しては完全な情報は得られず、不完全情報下での意
思決定となる。
そのような動的かつ不完全情報下での意思決定を取り込んだ経営シミュレータとしては、ビジネスゲームの発想を取り込む必要がある。鈴木3)4)では、そのようなビシネスゲームを利用した経営シミュレータを構築するための考え方「ビシネスモデリング」が提案されている。また、目的とする経営シミュレータを構築する際の基本シナリオの作成プロセスが、越山他1)に提案されている。

3

シナリオ経営サークルの可能性

日本の製造業が「モノづくり」の面で世界を席巻した原動力として、QCサークルに代表される品質改善活動がある。この改善活動は、現在、TQCの名の下に全社的経営改善活動へと進化している。
「コトつくり」の世界でも、QCサークルに相当する
ような活動が必要なのではないか。そのようなものとして、企業の経営計画をシナリオ経営の視点から事前に評価し、改善することができるならば、日本企業の新たな強みとなるであろう。そのようなものとして、各企業内に「シナリオ経営サークル」を組織化できないものだろうか。

参考文献
1) Koshiyama, O., Suzuki, H., and Terano, T., Proposal a
Framework for Business Game Development, Proc. Of
ISAGA 37, 104/106 (2006)
2) 越山 修, ビジネスゲームの開発フレームワーク,
平成 18 年度筑波大学ビジネス科学研究科経営シ
ステム科学専攻修士論文, (2007)3) 鈴木 久敏, 高度職業人養成のためのビジネス教
育ツールの開発, 平成 9 年度～平成 12 年度科学研究費補助金研究成果報告, (2001)
4) 鈴木 久敏, 経営高度化技法－ビジネス構造の理解に資するビジネスモデリング, 第 3 回横幹連合
総合シンポジウム予稿集, F-1-4 (2010)

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センター

グローバル事業の戦略策定における諸問題○椿 茂実（元ソニー） 福田 祥久（日本アイ・ビー・エム） 岡田 幸彦（筑波大学）
Practical Problems in Preparing Global Business Strategy* S. Tsubaki (Sony, former), Y. Fukuda (IBM Japan) and Y. Okada (Univ. of Tsukuba)
Abstract－ The purpose of this paper is problem presentation. For Japanese companies, it is essential to sophisticate their own strategic management system for getting global survivability. Authors argue that we must
research & develop a new technology for scientific scenario management in Japanese companies, including deterministic, probable, and possible scenario.
Index terms－ global business strategy, business simulator, scenario management, business scenario typology

1

問題設定

2008年8月、
横幹連合と横幹協議会との意見交換において、産学の間で重要な研究テーマが議論された。そして、経営学・経営工学・数理科学・統計学分野における最先端分野のモデリングの知を統合させ、従来のビジネスゲームを産学連携研究によってより実用性と有用性ある「経営シミュレータ」へと進歩させることが要請された。これをふまえ2009年1月から、4回の横幹技術フォーラム、知の統合による経営高度化研究委
員会（主査：松井正之）、第3回横幹総合シンポジウムなどで、産学連携研究の蓄積とその成果発表が行われてきた。
これらの研究活動の中で、実用性と有用性ある「経営シミュレータ」を研究開発するには、その要素技術として将来の戦略的シナリオを形成する技術が不可欠であるという認識に至った。戦略的シナリオの形成方
法論については、欧米で広く知られるシナリオ・プラ
ニングがある。しかし、ハイデン[1]や梅澤[2]にあるよ
うに、洗練されたシナリオ・プラニングの方法論は提案されているものの、わが国企業にとって実用性と有用性ある「経営シミュレータ」のためにそもそもどのような観点からシナリオを認識すればよいのか明確でない。
そこで本稿では、筆者らの実務的経験をふまえ、1つの問題提起を行いたい。具体的には、これからのわが国企業にとって実用的で有用だと思われるシナリオの基本類型を提示するとともに、今後の産学連携による研究構想を論じたい。

2

典型的な日本企業が抱える問題

現代の一般的な問題認識として、人口減少・少子高
齢化によるわが国社会経済の縮小基調と、わが国社会経済の脅威となる中国・韓国・インドなどの台頭があろう。また、アメリカおよびヨーロッパの社会経済が混沌としており、それが驚異的な円高として表出し、日本企業の財務面を苦しめている。これらの外的ファ
クターは、日本企業にとって直接的に管理可能なもの
ではないが、おおよそ想定可能・対応可能な（想定・対応せねばならない）ものであろう。
一方で、日本的経営組織におけるぬるま湯体質やス
ピード感の無さが指摘されることも、一般的によくある。実際、なんとか達成したROI5％で喜んでいる日本企業と、事前計画的にROI10％以下の事業は捨てる方向で積極的に働きかける外国企業との温度・スピード
感の違いを、筆者らは何度も経験してきた。
特に決定的なのは、内的ファクターとしての組織構
成員の認識の相違が多く影響していると思われる。
外国企業に対抗するために外国企業並みの要求を予算編成方針として提示した時、「できません」や「無理です」とエビデンスなしで主張するわが国の現場も数多く存在している。この現象は、現場が強く、ボトムアップの参加型予算を選好する日本企業ならではの特徴といえるであろう。
一方で、世界を代表するいくつかの海外企業では、
ICTベースの戦略ミーティングが定期的に行われ、そこではすべての組織構成員が世界の有識者とともに自由に意見・主張できるが、そこでの議論および株主と約束したEPSをもとに決まった戦略は、絶対的なものとなる。各事業部や事業子会社は、絶対的な戦略をもとにトップダウンで予算が与えられ、「できません」
や「無理です」と言うことは難しい。なぜなら、世界のデータやアイデアをもとに戦略と予算編成方針を決定しているのであって、それに「できません」や「無理です」というには十分なエビデンスがない場合が通常なのである。もしここで対応できなければ、そのタ
スクはインドや中国にある子会社や他企業に任されてしまうであろう。
つまり世界は、ICTの積極的利用を所与として旧来型の管理会計（マッキンジーの予算統制論とアンソニ
ーの初期のマネジメント・コントロール論）に回帰し、世界規模での効率化を進めている。
一方で日本企業は、サルがいう「勝者の奢り」なのか、かねてよりの自己流にいまだ引きずられている感がある。
3

求められるシナリオ経営

それでは、日本企業が世界で勝つために、どのような「経営シミュレータ」が必要なのであろうか。
管理可能な将来のみに固執せず、想定可能・対応可
能な将来シナリオをも考慮してトップの経営意思決定を支援する「経営シミュレータ」が必要であると、まず誰もが考えるであろう。しかしこれだけであると、欧米で広く知られているシナリオ・プラニングの「ものまね」となってしまう。
「経営シミュレータ」が海外企業に勝てる科学技術であるためには、さらなる付加価値が必要である。
そこで筆者らは、「経営シミュレータ」が、トップだけでなく、ミドルやロワーをも巻き込んで自分たちの将来を構想できる将来共創技術（戦略クラフティン
グ技術）とならなければならないと考える。この「経営シミュレータ」を通じて、すべての組織構成員が世界の最新のデータに触れ、その中で自分たちがこれか
らいかに生き残っていくかを考えることが啓発され、すべての組織構成員によい意味での刺激を与えるとともにすべての組織構成員が無限の可能性ある将来シナリオを創発する姿が、日本企業が世界で勝つために必要なのではなかろうか。
先の例に挙げた世界のトップ企業のように、世界のデータやアイデアをもとに少数の天才が事前計画的に戦略を決め、それがミドル・ロワーによって確実に実行される姿が理想なのかもしれない。しかし、筆者らの経験によると、そのやり方では日本企業はすでに出遅れているし、そもそも日本企業にはこうした完全トップダウンの経営は合わないと考えている。
こうした認識のもと、本稿では「シナリオ経営」という考え方を提案したい。「シナリオ経営」とは、不確実性を熟慮した戦略的代替案にもとづく逐次的な計
画と統制として定義できる。そしてこの逐次的な計画と統制には、すべての組織構成員が積極的に関与する。
これを支援する新たな科学技術として、「経営シミュ
レータ」を位置づけることができる。
4

シナリオの基本類型

筆者らの経験によると、企業の将来シナリオを考えるにあたり、
少なくとも以下の4タイプのシナリオを区別することが、経営計画上重要であると思われる。
(1)確定的シナリオ（Deterministic Scenario）
確定的シナリオは、おおよそ確実に将来生じる事象群である。これは個別企業のみによっておおよそ管理
可能な将来を意味し、個別企業の基本計画のベースとなる。大綱的短期利益計画におけるCVP分析などで想定される世界観であるといってよい。損益予算や業績予想などの根幹となる確定的な将来であるが、それは短期的かつ部分的であることが多い。
(2)蓋然的シナリオ（Probable Scenario）
蓋然的シナリオは、個別企業のみではおおよそ管理不能であるが、想定可能・対応可能であり、将来生じる確率が高い事象群である。これはリアル・オプションのように確率的に想定される世界観であるといってよい。特に戦略的および財務的に重要な事象群を中心に識別される性質を有する。なお、確定的シナリオをベースに蓋然的シナリオを加味して損益予算や業績予想を決定する実務を、筆者らは数多く確認している。
また、表面的かつ大綱的な売上高等の成長計画ではな
く、データにもとづく綿密な蓋然的シナリオの作成を基礎として中・長期経営計画を策定している優れた実務もすでに存在している。
(3)可能性シナリオ（Possible Scenario）
可能性シナリオは、個別企業のみではおおよそ管理不能で、将来生じる確率も微小であるが、戦略的および財務的に非常に重要な事象群である。つまり、大震
災対応マニュアルのように、「もし万一」として個別的に想定・対応せねばならない次元のもので、BusinessContinuityの焦点となる。確定的シナリオおよび蓋然的シナリオと比較して、可能性シナリオは適切な確率や期待値の推定が困難であり、外れ値としての性質も有する。
(4)想定外シナリオ（Unknown or Ignored Scenario）
想定外シナリオは、見すごされた、もしくはやりす
ごされた将来事象群である。
筆者らの経験からすると、
将来事象の見すごしは、
主に情報システム系の問題（データの未捕捉、情報の過度の集約）と人間系の問題（意識不足）からなる。一方で将来事象のやりすごしは、
人間系の報告・連絡・相談不足が主な原因であろう。
5

今後の研究課題「シナリオ経営」を目的として、将来共創（戦略ク
ラフティング）を促進するとともに、事前計画的に戦略シナリオの全体像を示すことができる新たな科学技
術は作れるのであろうか。そもそもその科学技術は必要なのであろうか。産学そして既存諸科学を横断した
さらなる議論が必要である。
この新たな科学技術が必要であると信じる筆者らの立場からすると、
以下の3点の研究の推進が急務であると考えられる。
1点目は、3タイプ（確定的、蓋然的、可能性）のシナリオを、どう総合評価するかという問題である。2点目は、3タイプ（確定的、蓋然的、可能性）のシナリ
オを、最新のデータを反映させてどのように逐次的に改訂していけばよいのかという問題である。3点目は、想定外シナリオ（みすごし、やりすごし）を、どう少なくするかという問題である。
これらの問題は、まさに経営学・経営工学・数理科
学・統計学分野における最先端分野のモデリングの知を統合して解決にあたるべきものであろう。本稿の問題提起に対し、さしあたり経営学の視点（専修大学伊藤教授）、統計科学の視点（統計数理研究所椿教授）、
経営工学の視点（筑波大学鈴木教授）からのご意見をお願いさせていただいた。諸先生方からの建設的な意
見やアイデアとともに、新たな経営科学技術についての産学文理を超えた前向きな議論が展開することを期
待したい。

参考文献
1) キース・ヴァン・デル・ハイデン著、西村行功訳、シナリオ・プラニング：戦略的思考と意思決定、
ダイヤモンド社、1998
2) 梅澤高明、戦略シナリオ・プラニングによるグローバル経営戦略の立て方、Think、No.37、pp.22-31、2011

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センター

ペア戦略マップにおける経済性と信頼性の相関パターンの考察○高橋 隼人（電気通信大学） 松井 正之（神奈川大学）
On Correlated Patterns of Economics and Reliability in Pair-Strategic Map* H. Takahashi (University of Electro-Communications), M. Matsui (Kanagawa University)
Abstract－ In the two ways, this paper reviews about the correlated patterns of economics and reliability on several pair-strategic
maps seen in Matsui(2008). One is represented by (revenue, lead-time)-elements, and the others is represented by (asset,
lead-time)-elements in the pair matrix. In there, the asset is given by the product of revenue and lead-time. This study would be usefulas the strategic basis for real-time management or post-ERP/SCM.
Index terms－strategic map, real-time management, ellipse theory, demand/production speed, economics/reliability, manufacturing
enterprise

1

はじめに

2.2 企業生産タイプの説明

複雑化、高度化する現在社会において、多様化する要求に対応するべく、生産企業の経営高度化が研究されてきた。最近、松井ら 1) によって経済性と信頼性を中心とするペア戦略マップが研究なされている。
本研究では、生産企業の経済性(ER)と信頼性(LT)について、需要／供給スピードからなるペア戦略マップ
として得られる各生産企業タイプ 1)から、その相関パ
ターンと利益最大化について考察をしている。次に、経済性と信頼性のペアから、その面積である積(収益×リードタイム)2)のパターンについても考察して、その仕掛高（在庫/資産）化の変化を見ている。

2

戦略マップと対象

2.1 戦略マップの標準形考察されるペア戦略マップの標準形はFig.1に示されている。一方で、これまでの研究から、個々の生産企業タイプ（2.2節）の固有パターンも個別的に存在している。以下
ではこれらの現象について体系的整理と考察をしている。

1)

組立生産タイプ (ALS/FAS)Division of labor
Order lot(Q)d 1
Regular sequence

2

…

3

Finishedproducts

K

Serial processing
Fig.2

Assembly System（Line type）

Fig.2 の組立生産（ライン型/ALS）は、連続工程のス
テーション生産モデルである。後工程が稼働中である
時、製品のバッファとして待機する。全行程を経て製造は完了する。
総費用は、各ステーションのバッファ、稼働、遊休費用の和の合計で算出する。リードタイム
は、加工時間と遅れ時間の和から得るとする。

Self-completion work
Order lot(Q)dPoisson sequence

1

Over
flows

2

Over
flows

Finished Finishedproducts products

3

Over
flows

Finishedproducts…

Final
OverflowsK

Finishedproducts

Fig.3 Assembly System（Flexible type）

Fig.1

Pair-strategic map (standard)

Fig.3 の組立生産（フレキシブル型/FAS）は、各ステーションで全工程が完了するステーション完結型の生産モデルである。加工が終了したらは各ステーションから出荷する。ステーション稼働中に到着した加工品
は溢れ（オーバーフロー）として、次のステーションに輸送され、そこで加工される。総コストは各ステーションのバッファ、遅れ、溢れ費用の和の合計で算出される。リードタイムは輸送、加工、待ちの平均時間の和から得るとする。

を考え、販売および生産センターの２センターモデルと見なす。系内は、複数個の作業ステーションおよび
１つの輸送ステーションを持っていて、それぞれのス
テーションは複数のユニットを持っている。
システムでは固定されたジョブがルーチング規則により、移送ステーションから作業ステーションに送らDelivery れる。系内のジョブ数は一定であり、ジョブの移動時間はゼロとしている。本研究でのルーチング規則は、
ルート付け確率が固定値として利益算出を行った。

2) 個別生産タイプ(Job-shop)
Net reward → Max(i1,i2)(c1,c2)
Order

acceptSales
S; c1,c2

λ

Production Center
FCFS; μ1,μ23lost orderFig.4 Job-shop System
Fig.4 の個別生産（Job-shop system）は、受注選択をもつ受注センターと、受注残数に応じて加工率能力切換えを持つ生産センターから構成される。受注センタ
ーは受注価格最大化を目指し、生産センターは運用費用最小化を目指す。
最終目的は正味利得最大化である。
注文の到着はポワソン到着に従い、その見積価格 Sの大きさと２選択基準により、受注するか決定する。
選択基準より大きい価格のものを受注し、生産センタ
ーは注文残数の大きさに能力切換えを行う。受注選択
基準は販売価格で、受注した製品の系内残数に応じて、利益最大になるよう選択基準を変更していく。
個別生産には２つの型があり、一加工終了の時、切換えを行う山積み型モデルと、加工中でも切換えを行う準時点型がある。リードタイムは総平均保持時間と平均加工数より算出する。
3) フレキシブル生産タイプ(FMS)
work station

blocking

・・・

transport station

・・・

μM

qM1

finite local buffers B1

qM2 ・
・
・

finite local buffers BM

load/unload

qMM

μ1

・・・

・
・
・

μ2

B2

qMM-1
・・・

μM-1

BM-1

Fig.5

Flexible System

Fig.5のフレキスブル生産は、一つの移送ステーショ
ンと、複数の生産ステーションからなるモデルで、自動運搬によって接続される数値制御機械から成るネッ
トワークコントロールされた生産システムである。特定のルーチング規則により、有限局所要量FMSモデル

戦略マップのパターン

3.1 (ER,LT)のペア戦略マップ
ペア戦略マップは、需要と生産の速度を軸に取り、利益の最大化を考察する目的で作成される。需要・供給それぞれのパラメータにおける売上、費用、利益を付録の式(1)～(18)1)で算出したのに、それらを要素とする行列をそれぞれのパラメータ毎に算出する。売上とコストから経済性を、
リードタイムから信頼性を得る。
ペア戦略マップを作成することで、生産企業がどのパラメータの時に最も利益を得ることができるか考えることができる。
各評価式から、売上、コスト、利益、リードタイム
より、作成したペア戦略マップの概略図が描ける。
Fig.6 は、各生産企業の最大売上点、最小コスト点、最大利益点、LT 最大・最小点の振る舞いから、戦略マップの分類を行った。
3.2 仕掛資産 ER’(=ER×LT)化
Fig.6 の二対のマップはそれぞれ、単位時間当たりの生産(左側)、一加工当たりの生産プロセス(右側)を想定している。後者は単位時間当たりの生産から、一加工単位に範囲を拡張することで、時間概念を総利益(仕掛資産 ER’)に反映し、資産面の経済性と信頼性の相関を考えることができる 2)。この 2 種類のグラフを用いることで、単位時間当たりの生産能力に加え、時間を考慮した生産能力まで考えていくことができる。
この２つのマップの変化をまとめ、その相関パターンを考察した。二対のマップはそれぞれ、単位時間当たりの生産(左側)、一加工当たりの生産プロセス(右側)を想定している。後者のように単位時間当たりの生産から、一加工単位に範囲を拡張することで、時間概念
を総利益(仕掛資産 ER’)に反映し、資産面の経済性と信頼性の相関を考えていった。
分類した結果、各生産システムで異なった傾向が読み取れた。経済性と信頼性の一致は、それぞれの相関があるかどうか、最大利益点の変化は、それが利益にどのような影響を与えているかで考えることができる。
従来のペア戦略マップは単位時間当たりにおける売上、費用、総利益で構成されたもので、それぞれ独立させた指標として求められている。時間プロセスを考慮した仕掛資産を導入した ER’型のペア戦略マップでは、信頼性と経済性の二つの指標の単位時間当たりから推移とその相関傾向について考察を行うことができる。

・ LT(max)

Low
High
Demand・LT(min)High
DemandLow・LT(max)

・ EN(max)・EC(min)

SupplyHigh・ ER(max)・LT(min)・ EC(min)LT(min)
High

Low

Low
・ER(maLT(maxEN(ma・EC(min)

SupplySupplyLow・ER(maLT(maxDemandLowHigh・LT(max)

・ EN(max)

DemandLow・EC(min)LT(max
High

Low

Low

High
Demand・ ER(max)

HIgh3)Flexible Sysytem(fixedrouting)Low

・ ER(max)LT(min)EN(max)

Low

SupplyHigh2)Job-shop
System(Periodic/semidynamic type)

Supply・ EC(min)LT(max)

Low2)Assembly System(Flexible type)・ ER(max)LT(min)EN(max)・EC(min・ LT(min)
High

Low

SupplyDemand

High

High

Low

・ LT(max)・EC(min)・ LT(min)([2])

・ ER(max)EN(max)DemandDemad・ ER(max)EN(max)

Low

1)Assembly System（Line type）

MAP(ER×LT)
Supply
High

Low
High

High

MAP(ER, LT)
([1])
High
Supply・ EN(max)・ EC(min)LT(min)Fig.6 Patterns of pair-strategic maps: Economics vs, Reliability

4<参考付録>

生産企業マップの考察

1) 組立生産タイプ
経済性と信頼性の一致
一致しない

最大利益点の変化
変化無し

ライン型、フレキシブル型どちらの戦略マップに変化はなく、指標座標にも変化はなかった。これは、互いの指標に相関は認められず、売上や費用に与える影
響がほとんどないことが分かる。システム中のロスもほとんどないので、生産量の増加が利益に直結することになる。
2) 個別生産タイプ
経済性と信頼性の一致
最大利益点の変化一致する
需要最大点へ移動
経済性と信頼性は重なり、最大利益点は最大売上点に推移した。これは互いに相関があり、利益に反映されると分かる。LT 増加に伴ってコストも増加するが、システム内売上も増加するため、利益も増加することが分かる。
3) フレキシブル生産タイプ
経済性と信頼性の一致
最大利益点の変化
一致する
変化無し
経済性と信頼性は重なり、相関傾向は読み取れるが、最大利益点は推移しなかった。これは、相関傾向はあるが、それが利益に反映されないことになる。生産時
間増加に伴うコストの増加が顕著で、結果して利益に反映されないと分かる。

ER は単位時間当たりの利益、EC は費用、EN は利益、LT はリードタイムを表す。それぞれの評価式は以下の通りである。
(1)1) 組立生産タイプ(ALS / FAS)
(2)
(3)
ただし
(ライン型)(フレキシブル生産)

(5)
(11)
(12)

ただし
(ライン型) (13)(フレキシブル型)
5

(4)

(14)

まとめと今後の課題

本研究では、生産企業について、戦略マップを用いた生産の経済性と信頼性の分析を、その相関パターン
から、企業利益最大化戦略にどのような影響を与えるかを考察した。利益をそこから経営者がとるべき方策を見出すことが、企業戦略化の発展につながる。
今回の考察では、実際の経営に具体的な提言をする段階に至っていないと言える。今後の課題としては、この一般化と、時間概念を反映させた仕掛高（在庫/資産）の算出方法の立案や、より詳細な相関パターンの考察が挙げられる。これらの結果、戦略マップを用いたリアルタイム経営を可能にした企業経営に近づいていくと考えられる。

2) 個別生産タイプ(Job Shop)
(6)
(7)

(15)
(16)

3) フレキシブル生産システム(FMS)
(8)

参考文献
1) Matsui, M: Manufacturing and Service Enterprise with
Risks: A Stochastic Management Approach, Springer,
20082) 松井正之：“新企業マネジメントフレームの試論”,
第 3 回横幹カンファレンス,東北大学, 2009 (第 22 回横幹フォーラム, 2009 年 10 月より)

(9)
(17)
(18)

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センター

見込品の生産座席システムに関する研究○中邨良樹 大場允晶 李慧子(日本大学) 堀川三好(岩手県立大学）藤川裕晃(東京理科大学)
Study of Production Seat Booking System for Make-to-Stock Products* Y. Nakamura, M. Ohba, H. Li (Nihon University),
M. Horikawa (Iwate Prefectural University) and H. Fujikawa (Tokyo University of Science)
Abstract－In this study, we introduced a production seat system into a bottleneck process of the production in make-to-stock products environment. A design variable is set as policy in the model: the productive capacity parameter is a variable for setting the quantity of production seat. The unfilled rate withrespect to the market demand for products and average inventory quantities of warehouse are used asmeasures of manufacturing performance criteria. We clarified how we should have selected the balanceof the productive capacity as product inventory we reduced useless inventory, and to get rid of unfilled
rate with respect to the market demand.
Index terms－ Seat booking system, product inventory management, simulation

1

はじめに

として生産座席システムにルーティング・フレキシビ
リティ，自由座席枠，生産座席枠の調整の３つの柔軟見込生産は，Make to Stockというように製品在庫を性を組み込み，評価尺度である要望納期充足率と見込
見込みで生産し，在庫を抱えて需要に対応していく管み品の品切れ率に与える影響を明らかにしている．ま理方式である．したがって，作れば売れた時代の主流
た，児玉[5]は生産管理システムの概念モデルから生産であった．しかし，現在のような需要変化が激しく，
座席予約の本質的意味を注文と生産計画の引当関係とデフレ環境においては，需要速度が異なるため，画一して見せていたものと定義した．
的な在庫対応が基本の引当管理では対応が取れなって本研究では，見込品生産環境における生産計画に需きている．また，売れない製品の在庫が残るリスクも要を引き当てるという考え方を取り入れた生産座席シ
高めてしまう．一方，売れるものは品切れが生じ，製ステムのモデルを構築する．生産座席システムでは，品在庫回転率が低い状態になる．また近年では，実際従来から課題となっている生産座席枠の設定方法に加に保有する在庫に引き当てるより，生産計画から算出
え，引き当て方式の選択基準は何か，どのように仮需する未来在庫に引き当てる方がビジネス上有利になる
要オーダーを割り当てるかなどが挙げられる．
しかし，という考えもある．
見込品生産では生産リードタイムを考慮して，需要のこのような状況下で，見込品生産であっても生産座
ばらつきを製品在庫で対処しているので，納期を考慮
席システムによる管理方式を導入することで，在庫をした注文品の生産座席システムとは異なり，倉庫在庫
バッファとした制御方法から，時間をバッファとしたと生産能力のバランスを生産座席システムの設計に入制御方法への検討ができると考える．生産座席システれる必要がある．そこで，製品倉庫もシステムに組み
ムとは，列車や航空機の指定席予約システムのように込んだモデルを対象にした．
あらかじめスケジュール（生産座席枠）を作成してか
本研究の目的は，生産座席枠の設定において，需要ら注文を顧客が要望する納期に間に合うように割当てに対応する全体の能力（工場生産能力と倉庫在庫の和）る生産方式である[8]．従来の伝統的な受注生産システを一定とし，その生産能力と倉庫在庫の割合を表す政ムでは，注文品をある一定期間プールした後，そのプールした注文品についてスケジュールを作成している． 策変数が評価尺度に与える影響を明らかにすることである．
無駄な在庫を削減し，品切れを無くすためには，注文品の納期回答は，このスケジュール作成後になる製品在庫と生産能力のバランスをどのように決めればため，納期回答に即答性はない．一方，生産座席シス
いいのかを明らかにする．
テムはあらかじめスケジュールを作成してあるので，受注時の段階で顧客に実現可能な納期を回答できる．
また，受注してから計画までの期間を短縮できるため，短納期が期待できる生産システムである．
従来の生産座席システムの研究として，田村，藤田[8]がMRPとの比較，阿久沢[1]，久我[4]，的場ら[9]，大場ら[2]は，生産座席システムの適用事例などを示している．小林，坪根[6]，Tsuboneら[10]，小林，坪根[7]は，単一工程や多段階工程において，生産座席の大きさを決めるパラメータ（生産座席設定パラメータ），
見込み品の座席枠にも注文品の座席枠になる自由座席枠を設定するパラメータ（座席枠変更パラメータ）
が，要望納期充足率や見込み品の品切れ率に与える影響を明らかにし，効果的な生産座席システムの設計の指針を示している．さらに，大場ら[3]は，ハイブリッドフ
ローショップであるカラーフィルムの製造工程を対象

2モデルの概要モデルの前提はFig.1である．製品をn種類( n  1 )の見込品によって構成される．生産ラインはフローショ
ップ型の組み立て加工工程で構成され，m台の工程からなる多段階工程とする．完成品は倉庫にストックしていく．それを複数の小売に販売していくというものである．生産計画は需要予測による工場生産能力と，倉庫基準在庫の補充分とのバランス（後述， ）で設定する．以下に詳細を説明し，定式化を行う．
2.1 需要について
1 製品(見込品)の需要は各日末に到着する
2 各日の製品(見込品)の需要量は確率変動し，日によって独立である．

需要予測による計画⇒実需要による生産

メーカー
小売1
1ライン工程・・・

ボトルネック
＝生産座席枠設定

：見込み生産に重きを置くのか

E
EE

小売2

倉庫

製品1

小売l
1－ ：基準在庫管理重視かFig. 1: モデルの概要.

2.2 製造工程と製品倉庫について
n
n
n


ˆ
1 工程にはネック工程が存在し，このネック工程にdSIIˆiT 1 
(
)


iT
i
生産座席を設定する．
 i 1i 1i 1
Xˆ T  mib  (1)
2 製品(見込品)の生産リードタイムは1期間（L日）
n


とする．
 1    I iT 1


i 1
3 製品は加工終了後，製品倉庫に納入され，この倉
庫より需要対応分を同期間に出荷する．また，倉IˆnT 1  I nT 2  pˆ nT 1  dˆnT 1 n
(2)庫の保存スペースは十分ある．
I nT  SI n  d nt n(3)2.3 生産計画について
生産計画は，基準生産計画，生産座席枠の設定，仮
n：品番数，製品数 (n > 0 )オーダーの割り当て，生産指示からなる．基準生産計
画の各計画期を第T期とし，生産座席枠設定のためのX̂ T ：第 T 期のボトルネック工程の稼働可能時間
各計画期（単位計画期）を各期末日とする．手順は以
mnb：ボトルネック工程における製品(見込品)加工時
下の通りである．
間
1 基準生産計画は，第(T－2)期末に第T期の製品(見込
ε：能力割合パラメータ(
0 ≤ ε ≤ 1)品)の所要加工量を予測し，計画対象期間（第T期）
d̂
：第T期の製品(見込品)の需要予測量のネック工程の稼働可能時間を設定する．
nT
SIn：製品の安全在庫量
2 生産座席枠の設定では，基準生産計画に基づいて，第T期の各日のネック工程の生産座席枠を設定すIˆnT ：第(T－1)期末の製品の推定在庫量
る．
3 生産座席への製品(見込品)の割り当てでは，設定
InT：第T期末の製品の実在庫量した生産座席の空席に生産を割り当てる．
p̂ nT ：第T期の製品の生産予定数量
4 生産指示発令では，翌日の生産座席の製品(見込I nT ：製品の基準在庫量品)の割り当てを確定し，その確定した生産座席に2.3.2 生産座席枠の設定基づいて生産指示を発令する．
第（T－2）期末に，基準生産計画に基づいて，第 T
2.3.1 基準生産計画の詳細
期の生産座席枠を設定する．第 T 期の各日の生産座席基準生産計画で，第(T－2)期末に第T期の計画対象工枠は，基準生産計画で決定した稼動可能時間を第 T 期
程であるネック工程の総稼働可能時間を計画する．第の各日に均等に分配することにより，次のように設定
T期のネック工程の総稼働可能時間は，製品(見込品)する．
の需要予測に基づく所要加工時間と製品倉庫の基準在庫に基づく補充分の所要加工時間を合計することで決ˆ( j = t+1, t+2,…, t+L )…(4)
SE j  X T
定する．需要に対応する全体の能力（倉庫在庫と工場
L
生産能力の和）を一定とする．その生産能力と倉庫在
SEj：第j日の生産座席枠庫の割合を表す政策変数ε（能力割合パラメータ）を
L：1期間の稼動日数導入した．第T期のネック工程の総稼働可能時間 X̂ T は， 2.3.3 生産座席枠への割り当て
次式を用いて決定する．
本研究では，
割り当て方法はフォワード方式で行う．









各日末に到着したオーダーを順次に生産座席枠の余っているところから割り当てていく．また，その期の座席枠に入りきれなかった分を次期に繰り延べる．
2.3.4 生産指示
第j日末に第j+1日の生産座席枠への割り当てを確定
し，生産指示をする．
2.4 評価尺度
評価尺度として，品切れ率  ，平均在庫量  およ
び能力稼働率  を用いる．
1.品切れ率

U j

 j

dj
j

Uj：第j日の品切れ品番数
dj：第j日の全補充品番数
2. 平均在庫量
nT  I ij

  i 1 j 1n3. 能力稼働率

 

T



Xj

j 1

Xˆ j

Xt：第T期の実生産量

3

Fig.3 は能力割合パラメータ  と製品(見込品)の平
均在庫量  の関係を示している．能力割合パラメー
タ  を増やしてゆくと，座席枠が需要に追随するため余分な製品在庫が減ることになる．
Fig.4 は能力割合パラメータ  とボトルネック工程の能力稼働率  の関係を示している．能力割合パラメータ  を増やしてゆくと，座席枠による生産は需要に追随するためボトルネック工程の能力稼働率は上昇することになる．
能力割合パラメータ  を増やすことで，製品(見込品)の品切れ率  は大きくなるが，座席枠の設定によって実需要に追随して生産されるため，平均在庫は減
少し，ボトルネック工程の能力稼働率は上昇する．生産リードタイムを持つ製品(見込品)製造環境の場合，生産座席を用いる生産システムでは，完全な受注生産のような在庫を持たない運用よりも，システムの実力を考慮したある程度の在庫を持つ方が品切れを起こさず，平均在庫削減に貢献する．

数値実験

3.1 実験の目的
製品在庫と生産能力のバランスをどのように決めればいいのかを明らかにする．
3.2 実験条件
1 1期間は1週間とし，その間の稼動日数は5日間とし，L＝5日とする．
2 1期間の需要量は，確率変動で，日によって独立である．1期間の需要予測量は期待値 d とし，各期一定とする．確定値としての1日の需要量は平均（ d /L），変動係数CVの正規分布に従う．
3 ボトルネック工程での製品の単位加工時間は平均bm  1 ,フェイズk のアーラン分布に従う．
4 製品(見込品)の安全在庫量SInの値は，製品(見込品)の1期間あたりの平均需要量で除して基準化した値を記す．
5 全工程における1期間の延べ総生産時間の期待値
は，  mib d  1000 とする．
l

6 シミュレーション期間はパラメータの値ごとに600日とし，初期値による影響をなくすために最初の100日間を切り捨て，その後の500日間のデータを用いて評価する．
3.2 実験結果と考察
Fig.2 は，能力割合パラメータ  と製品(見込品)の品
切れ率  関係を示している．  を大きくして，座席枠を需要予測に追随させる分を多くすると，実需要とギャップが大きくなり，品切れが多く発生する．しかし，  が小さく，需要予測に比例する分よりも見込品の平均需要に基づく在庫持ち分の比率を増やすと，品
切れ率は低下する．

600
500
ﾊ
ﾉ・400
ﾝ・
ﾏ・300
ｽ・
・200
100
0
0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

e
Fig. 2: 能力パラメータと平均在庫量.

0.001800.00160
0.001400.00120ｦ・0.00100
ﾘ・0.00080
i・・0.00060
0.000400.000200.00000-0.00020 0

0.2

0.4

0.6

0.8

e

Fig. 3: 能力パラメータと品切れ率.

1

座席システムの開示による生産調整とクラウド CPU
環境で可能となった製品(見込品)のきめ細かい時間単位の需要を反映する需要速度と連動した新しい引当管理として計画に引き当てる座席予約方式を活用したリ
アルタイム需給運用管理法を検討する．

1.000101.00000
ｦ・0.99990
ｭ・ﾒ・0.99980
ﾍ・\・0.99970

謝辞

0.99960
0.99950
0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

本研究は，科学研究費補助金 基盤 C（課題番号：
23510188）によるもので，深く感謝します．

eFig. 4: 能力パラメータと能力稼働率.
3.3 結果の要約
能力割合パラメータ  を増やすことで，製品(見込品)の品切れ率  は大きくなるが，座席枠の設定によって実需要に追随して生産されるため，平均在庫は減少
し，ボトルネック工程の能力稼働率は上がる．

4

おわりに

本研究は生産リードタイムを持つ見込生産環境において，フローショップのボトルネック工程を対象に，製品倉庫も組み込んだ生産座席システムを構築し，能力割合パラメータ  が製造のパフォーマンスにどのような影響を与えるかを明らかにした．
各期の生産座席枠は，製品(見込品)の需要予測に基づく所要加工時間と製品倉庫の基準在庫に基づく補充分の所要加工時間を合計することで決定し，能力割合
パラメータ  は需要に対応する全体の能力（倉庫在庫と工場生産能力の和）を一定とした場合の生産能力と倉庫在庫の割合を表す政策変数である．本モデルはこの能力割合を効果的に決定する一助となる．また，見込環境の生産座席システムの運用では，リードタイムを考慮して，一定の能力割合を決めて運用した方が製造のパフォーマンスは良くなる．
今後の方向として，見込製造環境に生産座席システ
ムを導入し，製品の平均在庫が少なくなることで，製品陳列スペースに余裕がでて，そこに新商品を加え，品揃えを増やす効果が期待できる．また，オープンな参考文献
1) 阿久沢正，電算機生産における生産座席予約シス
テム，経営システム Vol.4，No.1，pp. 14-19，（1999）
2) 大場允晶，坪根斉，植竹俊文，カラーフィルム生産における生産座席システムの適用，日本ロジス
ティックシステム学会誌，Vol.1，No.1，pp. 25-30，（2000）
3) 大場允晶，新井一貴，坪根斉，柔軟性を組み込んだ生産座席システムの設計に関する研究，日本経営工学会論文誌，Vol.54，No.3，pp. 176-183，（2003）
4) 久我健夫，個別受注生産における生産管理システ
ム―豊田工機座席指定システムによる負荷の平準化，経営システム，Vol.4，No.1，pp. 20-24，（1999）
5) 児玉公信，生産管理システムの概念モデルと生産
座席予約の意味，情報処理学会研究報告，Vol.2006，
No.114，pp. 23-30，（2006）6) 小林義和，坪根斉，見込・注文生産システムにおける生産座席システムに関する研究，日本経営工学会論文誌，Vol.52，No.1，pp. 55-59，（2001）
7) 小林義和，坪根斉，多段階製造工程における生産
座席システムに関する研究，日本経営工学会論文
誌』，Vol.53，No.4，pp. 273-281，（2002）8) 田村隆善，藤田精一，生産座席システムについての一考察，経営システム，Vol.4，No.1，pp. 5-13，（1999）
9) 的場秀彰，大成尚，榎本充博，生産座席決定のための生産計画システム，経営システム，Vol.4，No.1，
pp. 25-30，（1999）
10) Tsubone, H., and Kobayashi, Y.: “Production seatbooking system for the combination of make-to-orderand make-to-stock products”, Production Planning &Control, Vol.13, No.4, pp.394-400(2002)

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センター

需給管理システムに関する研究
中島 健一（神奈川大学）
A Study on a Supply and Demand Management System

K. Nakashima (Kanagawa University)
Abstract－ This paper deals with a supply and demand management system. The system is supported by ademand-supply planner which is composed of four steps, that is, demand forecasts, the strategy map, production
planning for maximizing the profit and decision making for optimal strategy. Numerical results are given toshow the implementation of the methodology under some scenarios.
Index terms－ Supply and demand management, Strategy map, Decision making

1

はじめに

近年,価格競争の激化から,企業における利益創出には,価格低減,在庫削減等が求められており、一方で、持続可能な企業活動のためには,販売部門と生産部門が協働し,利益最大化を目指すトータルなマネジメン
トが必要となる.その一つのアプローチとして,需給マ
ネジメントがあり,需要にマッチした販売・操業計画に向けた意思決定の理論を示している 1,2).
本研究では,従来の需給支援プランナーにおいて仮定された単一品種モデル管理を多品種モデルに拡張した一般化需給マネジメントシステムを提案する.さらに数値例により，各種生産シナリオにおけるシステムの特性を示し考察を行う.

2

需給マネジメントシステム

2.1 生販協働モデル
従来，企業においては,販売部門が売上最大化を目指した販売計画を立案し,その販売計画に基づいて生産
部門はコスト最小化を目指した生産計画立案を行ってきた.
しかし，需給変動が存在する状況下においては、販売部門が売上最大化,生産部門がコスト最小化という異なる目標に向かって，個別の戦略を立案することで,販売の機会損失と在庫費用増大という問題を抱え，経営を圧迫することとなってきた. そこで、図 1 に示されるような、販売部門と生産部門との意思決定を同時に行いながら,利益最大化をシステム全体の目標とす
る需給マネジメント 3)が提案されている．

図 1 生販協働の概念図

2.2 戦略マップ
生販関係においては,生産部門と販売部門との知識ギャップなどから,継続性の高い協働が実現していな
い.費用と収益は独立ではなく,互いに影響しながら変動するため，利益最大化のためには,生販の協働が欠かせない.
,品種 i(i=1~M)に関する第 t 期の既知需要データ di(t)と,平滑化定数αi をもつ指数平滑法により需要予測 4)を行い,それぞれの需要予測案に対して,利益最大生産計画を立案する.その結果をまとめたものが「戦略マップ」(図 2)であり,縦軸に品種 i の期待需要量 EDi, 横軸にαi をとる二次元配列となっている.したがって,マップにより,利益が最大となる最適な(αi, EDi)の組合せを視覚的にとらえることができる.

図 2 戦略マップ例
2.3 需給プランナー
需給プランナーは,ある期間の既知需要データ, 生産
能力, 費用などのパラメータを設定することにより,戦略マップを作成し, 最適な需給戦略を求めるために開発されたものである.

図 3 需給プランナーの構成

ここで,需給プランナーの構成は, 需要予測, 戦略マップ, 利益最大生産計画,最適戦略選択の4ステップから構成される(図３).
3システムの定式化

品種 i において,生産部門,販売部門とも戦略パラメータである ,期待需要量 E ,基準在庫 を与えるこ)が,とで,平均正味利得 (() ∑ ( ( ) ( ))(1)により与えられる.
また,平均運用費用 (
)は,
(

)

∑*

(

( ))

( )

( )

( ))
( ( )
)
(
( ))+
(
となり. 各変数は以下のように与えられる.

4

シナリオ分析

品種 i(i=1,2)の場合において下記のように費用,生産
パラメータを与えた場合の品種 1 における.戦略マップの結果を図 4 に示す.
,
,
,
,
,
,
, P(0)=128 ,
,

( )

( ))

(

( )
( ) ( ( )) ()(5)
また品種 i の t 期における期末在庫量を ( )とすると制約条件は式(6)で与えられる.
( )
( )
( )
(
)
(
)
( )
( )
( )
( )
t 期における品種 i の時期の期末在庫の数は,式（7）で求められる.
(
)
( )
(
)
(
)
(
)
(
)
( )

(2)
340 EN
ED 350 EN
360 EN( ) 品種 の 期における正規生産量

α
0.4
0.5
0.6
14320.49 14550.4191 14717.774
15348.17 15487.139 14209.1245
5471.566 2887.17708 533.4625

図 4 戦略マップ結果( ) 品種 の 期における残業生産量

平均需要 350 単位、平滑化定数 0.5 による予測において最大正味利得が得られている．さらに、生産能力を考慮して 2 品種を同時に需給管理した場合の結果を
図 5 に示す．
生産能力の最適配分戦略が示されている．

( ) 品種 の 期における外注生産量( ) 品種 の 期における注文残量( ) 品種 の 期における流動数
品種 の正規生産能力( ) 品種 の遊休費用
各品種 i に対して以下の費用係数を仮定する.

正規生産量費用係数

残業生産量費用係数

外注生産量費用係数

期末在庫量費用係数

注文残量費用係数

遊休費用係数

過剰在庫費用係数

過尐在庫費用係数)は,したがって,平均正味利得 (
(
)
(
)
(
)
(3)
となり,式(3)左辺を最大化することにより,最適な販売戦略と生産戦略の組み合わせである需給戦略を求める
ことができる.
( )は t 期における品種 i の次期需要予測値であり,
指数平滑法を用いて式(4)より求められる.
( )
( ) (
) (
)
( )
さらに,t 期における品種 i の価格を ( )( ( )初期価格)とすると, 価格弾力性係数 b を用いて,は、式(5)で求められる.

( )図 5 生産能力の最適配分
謝辞
本研究進めるにあたり,貴重なご助言を賜りました
神奈川大学松井正之教授に厚く御礼申し上げます.

参考文献
1）松井正之,高橋義久,需給マネージャーの支援プラン
ナーの構築と理論,日本経営工学論文誌,
Vol.57,No2,pp.120-131,2006.
2) 松井正之,藤川裕晃,石井信明,「需給マネジメント
ポスト ERP/SCM に向けて」,朝倉書店 (2009)3) 淺田克暢,需要予測システム導入を成功に導く需給マネジメント,オペレーションズリサーチ：経営の科学,55(4), pp221-226 (2010)4) 大野勝久,田村隆善,森健一,中島健一,「生産管理シス
テム」,朝倉書店 (2002)

第４回横幹連合コンファレンス
2011.11.28-11.29 北陸先端科学技術大学院大学＆石川ハイテク交流センター

グローバル時代のスマート意思決定支援システム-- 構造マトリクスをベースに -○外山 咊之（アヴィクス） 加藤 鴻介（金沢工業大学） 福山 倫基（一橋大学）
Abstract－In covering entirely globalized business upon IT, and thinking bottom business activities fluctuated by exchange rate,
coping with quick decision support system requires to renew foundations of management methodology as full need-based and different from the conventional. For achieving those, there are needs to share business mechanisms and their chains, by Overcoming
Complexity, by having Integrity among Macroscopic and Microscopic views beyond language barriers. The authors have been
pursuing these upon the expansive base: Structure Matrix for a long time. Another bottle neck for the consolidation and further, cost
systems have been clerical and technical contact boundaries. Authors have taken over the world to offer a senior's efforts Paired
Costing with Activity on Structure Matrix. This time, Triplet Costing (Activity, Unit Cost and Individual Total Cost) can be provide, also with such cost rate and sharing ratio of common resources. The decision-making can be considered as a core here.
Index terms－ Structure Matrix, Decision Support System, Complexity Index, Paired and Triplet Costing, Causal Chains,

１ はじめに21 世紀に入って，ロングテイル，詳細検索，ユビキ
タス，さらには，スマートシステム等 いわば，『森も木も見て，行動を決めなければならない時代』が押し寄せつつある．これらは安価・潤沢な IT 資源の提供に支えられるものであろう。また，コンピュータの適用領域が対象の規模を超えるという，
いわば Scalabilityの逆転がみられる時代に突入したとも見て取れる．しかもこれらは，グローバル化による波で，為替レート
で根底から揺すられ，数十の言語に細部からの仕組み
理解・共有化を迫られているかに見受けられる．
これらを，専門や組織・国を異にする人々が俯瞰と詳細との双方の視点から容易にアクセスできる仕組みを共有化しつつ意思決定支援を行うには，従来の方法とは異なるアプローチで複雑化を解消する必要性もあると考えられる．
さらに，効率的な統合システムを実現するためには，
単なる連結による統合ではなく，“合成の誤謬”を避けた施策，縦割りの集約の誤謬回避，全体の効率指向が必要である．
これらを応えて，統合的なシステムを実現するためには，その幾つかのシステム設計および経営学の越えなければならない壁が存在する．この論文は，数十年に亘る体験と洞察の結果得られた基本的な方法論を提案する．
仕組み：構造マトリクスについて紹介するだけでな
く，多様な企業活動の価値表現の壁：非金銭価値（非財務数値）と 金銭価値（財務数値）を密に結びつける方法：三つ揃いコスティング Triplet Costing について紹介する．

点を挙げたい．
・マクロ視点とミクロ視点の見える化と整合性ある統合・連結・圧縮が出来ること（第 1 の壁）
・人間が俯瞰し，理解し，共有し，関与し，管理できるスパンの拡大 ．単なる経営モデルの連結でなく，細部の仕組みまで捉えた総合効果を追求出来ること．
・思考の限りを尽くし、かつ、合意に達する時間を短縮できること．(特に、災害時には強く望まれる。)
これにより，経営事業体全体に 見える仕組み を提供し適切性(Relevance) と信頼性(Confidence)を 遅滞なく確立し保持する．
第１の壁については，次のような代表的な問題が挙げられる．
・集約・要約された結果に対してプロセスへ遡る事が出来ない場合がある(情報の不可逆性)
・特に数字になってしまったもの（財務，原価・環境
データ等）は，予めその導出経緯の遡及機能を備えていないと，分解できない！
これらは，Fig.１に示すように，複雑な経営事象とビジネスの意思決定モデルに要求される双方向性を備えていない点と言える．

Fig1.Visibility and Consistency

2 経営管理システムの要件
ここでは，数値の計算で繋がる世界を中心に経営情報システムの提供すべき基盤について，大きく次の３

3 複雑な因果関係の論理の表現
上記の要件に応えるためには，複雑な因果関係の表

現について考察する必要がある．我々はシステム分析をする場合，機能を持つブロックとこれらの関係を線で結ぶブロック線図を描くことが多い．だが，線の数が，ブロックの数より多くなると表現の様相が変わってくる．筆者等は，ブロック数と線の比率(1)に注目してみた．
Complexity Index＝線の数 / ブロックの数･････(1)ここで，複雑な例として，脳の機能を示した Node
Oriented Expression の図で考えてみよう．（企業の実態
例は開示できないため）

ブロック線図は規模が大きくなると，線による関係表
示は，凡そ Complexity Index：2.5 （一つのブロックに平均 5 本の線が出入り）を超えると次のような困難に面し混乱を招く様相になる．(注：参考，人間の脳は，Complexity Index は 104 と言われる．)
・何処と何処とが繋がっているのかよく分からない！
・全体として理解しがたくなる．
・全体構造の存在を見逃す！
・見て理解する意欲が無くなる．
・ 繋がりに欠陥があっても解らない．
・要素の追加・削除・変更があると大変！
一方，Fig.3.によると，何処と何処が結ばれているかは，明確に表すことが出来る．しかし，要素の数が膨大になると，これらをクラスター分けして扱うなどの方法が必要となる．
この様なケースに対応するために，連鎖という機能があるが，後述する．ここに，1935 年頃から進められてきた表現法：構造マトリクスがあり，提示した第１の壁を越えることを可能とし，潤沢な複雑大規模なデータをも扱えるようになった IT 資源が利用できる今日，新たな意思決定支援可能性を開くものと期待される．

4 構造マトリクスの概要
4.1 簡単な概念説明

Fig.2. The Hierarchical Structure of visual cortex cerebri
この図の Complexity Index は 201 / 49 = 4.10 である．
これを，Fig.3.に示すように，マトリクス表に表すと全てのブロックを縦横に並べ，その交点が明示出来る.
4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

PITv
7b
7a
FEF
STPp
CITd

AITv
36
46
TF
TH
ER
HC

3

CITv
STPa
AITd

2

M
P
M
P
M
V1
P-B
P-I
M
V2
P-B
P-I
V3
VP
PIP
V3A
MDP
MIP
PO
MT
V4t
V4
DP
VOT
VIP
LIP
MSTd
MST1
FST
PITd

1

M
2 P
3 M
4 P
5 M
6 V1
7 P-B
8 P-I
9 M
10 V2
11 P-B
12 P-I
13 V3
14 VP
15 PIP
16 V3A
17 MDP
18 MIP
19 PO
20 MT
21 V4t22 V4
23 DP
24 VOT
25 VIP
26 LIP
27 MSTd
28 MST1
29 FST
30 PITd

まず，Fig.4.を見ていただきたい．
国内用と輸出用に複数車種を生産する自動車メーカの材料毎の使用量，各材料金額，さらに総額を順次算出するフラットな表現である．上辺部↓のブロックから出発して，縦積・横和演算(マトリクス積)を行って矢印に従って順次，追っていただきたい．

Σ

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

2

1
1
1

1
1

1
1

1
1 1
1 1

2
4
4

1

1 1 1 1 1 1
1
1 1 1 111
1
1 1
1 1 1 1 1 1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1 1
1 1
1 1
1
1 1
1 1
1
1 1
1
1 1 1
1
1
1
1
1 1 1
1
1
1 1
1
1 1 1 1
1
1

1
1

1

8
7
5
9
4
3
5

1
1 1
1 1
1 1 1 1

PITv
7b
34 7a
35 FEF
36 STPp
37 CITd

1

1

1

1

1 1
1

12

1

2

1

3

1
1 1 1
1
1 1 1 1 1 1
1 1 1

33

1

10
2

1

31
32

8
10

1
1 1 1 1

1

1

9

1
1

1

14

1

1

5

1

3

1

38

CITv
STPa
41 AITd

1

39

1

1

1

3

1

1

1
1
1 1
1

1

1

1

40

2

1 1

7

42

AITv
44 36
45 46
46 TF
47 TH
48 ER
49 HC
Σ

1

43

1

1 1
1
1

1 1

1

1

5

4

1

2

10

2

1

13 12

5

9

2

2

8

9

5

13

6

1
1 1

2

6

8

7

1 1
1
1 1 1
1
1
1
1
1
1

1

3

5

4

1

6

3

7

4

5

1

5

1

3

1

1 1
1
1 1 1 1 1 1 1
1
1 1
1 1 1
1
1 1 1 1

2

2

3

5

3

2

2

4

3

1

1

12
16
10
5

1

1

1

201

Fig.3.Virtical and Horizontal Expression of the Relations

Fig.4. Flat Expression of Structure Matrix（注：当モデルは，概念説明用で，後の原価論とは直接関係しない．） なお，Fig.4.の右下では数値１を置くことで上部ベクトル要素の加算をしているが，この加算記号：A（Add の意味）を含めたタイプ記号につトリックスを Children テーブルとして扱い，因果連鎖
いては後述するので，留意いただきたい．
で繋がるテーブル間処理を可能とする．
この例で示す構造において，仮に，ブロック内の生産品種が 1,000 種，またこのようなブロックの数が縦構造マトリクスは，E.G. Farben 社（第 2 次大戦前，
横にそれぞれ 1,000 個存在し，結果として，百万の要
ドイツ染料会社ヘキスト部門）の化学技師 Otto Pichiler
素数の表であったとしたら意思決定支援システムとしが，化学反応やその収率と流れを扱う技術系と原価をてはどのように扱えばよいのだろうか？
取り扱う事務系の人々との共有説明基盤のために生み
そこで，Fig 5.に示すようにブロックに代表名を与え，出した技法で，彼は,産業連関表を案出した W. Leontief
Mother Table はブロック名の配置で構成し，ブロックとの交流もあったと伝えられる．経営管理モデルを扱
群を Children Tables とし，リンクして扱うよう構成す
うに際し，フラット表現の Table を区画化し，上位のる．Mother Table で計算順を読み出し，その過程に沿Mother Table とその各要素を別の Children Tables としって，因果の関係を演算可能とする．この階層的な扱て繋がるテーブル群として扱い，複雑な事象を扱うこいにより，大規模複雑事象の可視的扱いが可能となる． とができる特長を有する．
4.3 タイプ記号 (Type Symbol)
モデリングを簡潔にし，理解容易性を提供する仕組みとして，タイプ記号 (Fig.7.に実施例のセットを略記)
を中央部の代表名の一部に用いる工夫 がある．
これを用い，大部分の経営計算の論理をプログラミング不要
でエンドユーザーが，モデリングし，演算を行うことが出来る．タイプ記号には，所要原単位（歩留まりの逆数），上流に対する要求量比率(増分比率)が推定さ
れよう．さらには，配分比率等が設定されるが，使用上の要請を考え各種の発展形があり，擬似的に増分比率に匹敵する形態を維持できればよい

Fig.5． Expression by Mother and Children Tables
4.2 構造マトリクスの原理
構造マトリクスの Mother Table からの計算順を読み出し，Fig.6.の上・左辺部と中央部の要素の内積表現をベースに上・左辺部での中間計算結果の共有により計算実行順を逐次確立する．図４の左の表現では，上辺部の要素数と，中央部のマトリクスの，横方向の要素数が一致するため要素の対応を特に意識する必要がな
く，上辺部と中央部で縦方向に掛け（縦積） その結果同士を横方向に足す演算（横和）-「縦積・横和」を意味することになる．

Fig.6. Establish Calculating Sequence as Table Processor
Fig.6.に示すように構造マトリクスの Mother Table
から計算順を読み出し上・左辺部と中央部の要素間の内積表現をベースに上・左辺部での中間計算結果の共有により計算実行順を逐次確立する．Fig.6.の右図はマFig.7. Type Symbols used in the center Part
この工夫には，全体的に線形のイメージのもとで非線形事象を扱う，事前計算の組み込みによる繰込み級
数原理を用い部品展開，リサイクル計算等，構造マト
リクスの利用を拡大する数多くの知恵が凝縮されている．(外山・柴・飯島，2000)
4.4 構造マトリクスの連鎖

より広範な業務範囲をカバーするためには FIg.8.に示すように，複数の構造マトリクスを連鎖する．以下にその要件を挙げる．
・複数の単一構造モデルの自由な結合・組替・組外し等，構築・変更・運用の容易な実現
・予期しなかったモデルの連鎖により，専門・担当
分野を異にする人たちのコラボレーションが出来やすい仕組み・モデル間の任意の箇所への大量データの簡潔な受渡・各単一構造モデルを単位として統合モデルを形成
販売

製・販モデル

製・販 Bモデル

中間作用因の整合性ある圧縮も提供されていない．
・仕組みや流れの（組合せ，品種，作業等）の変更への対応が困難以上の多くの困難性により，結局は，組織・専門
性の壁を超えることができず，原価計算の仕組みがよく解らない！ 親しめない！ となってしまう．
5.2 活動量と原価の基本関係
両者を含む次の基本式から出発しよう．
部品額 ＝ 部品単価 X 数量 - - -- - - - - - (2)
この式はベクトルを用いて多品種に拡張すると，式(3)で表される．

全社モデル
販売

販売 B

販売

国内生産

生産

海外生産

生産
財務

Fig.8. Chaining of Structure Matrices
だが，経営上のモデル作成などにおける要件(狙い)は，『合成の誤謬』を避けられる連鎖であり，マクロ視点とミクロ視点から 整合性を持って，仕組みを理解し実現可能な統合案を計算し，分析・探求出来ることであろう．

個別に部品費合計を求めたいなら対角マトリクスを使えばよい．
ここで，前工程があって，必要部品が計算されたとすると Fig.9.の様に描ける．

5 活動量と原価の構造マトリクスによる表現
統合的な企業モデル・社会モデル構築にあたって，
非金銭価値（非財務数値価値）と金銭価値（財務数値
価値）の関係がシームレスに繋がることが要請される．
この関係の構造マトリクス上で展開する統一理論がある．その正確性・俯瞰性など，従来には無かった発展があるので以下にそれを簡潔に紹介する．
5.1 原価システムから見た問題点(第２の壁)

Fig.9. Separation of Non-monetary and Monetary Values
これで，部品組立マトリクスを共有して(5)，(6)に分離でき，構造マトリクス的に Fig.10.に示す．

その幾つかを挙げる．
・価値記述のギャップの存在
活動量（この中には時間消費量，エネルギー消費量，環境負荷消費量，リサイクル用廃棄物・エネル
ギー発生量等の非金銭価値）と 金銭価値間(取引金額，為替レート，単位原価，個別総額等)の間に１対１の関係を付けにくい．
Fig.10. Relation among Parts Matrix, Activity and Unit Cost
・原価作用因の遡及的追求が困難
Fig.10 において，活動量(5)は縦積・横和で表され，殆どがコストドライバーとなり特定のキーに絞っ
金銭価値は(6)の横積・縦和あるいは，転置して縦積・て関係を追及する意味がない場合が多くなっている．
横和で表現されている．
・加工費の精緻なモデル化が困難
次に，工程 A,B,C と製品の流れがある場合の例を
時間要素・人件費・工具費 エネルギー・環境負荷
Fig.11 に示す．この図は，モデル圧縮により 整合性
量等，加工費に分類される分野のコストで人件費のある直接的な響き具合を把握可能であることを示して高い日本の問題でもある．さらに，オプション，サいる．この図からマトリクスの結合積により工程の圧ービス活動量の取扱いはサービス産業の重要性とし
縮あるいは統合が可能であることも理解頂きたい．
ても増大している．
この図で，「所要量算定の流れ」と「単価算定の流・整合性ある原価差異・原価比較の算出困難
れ」 は重ね合わせの関係にあり，構造マトリクスの・統合コスト・一貫コストの追求が困難表現においても同様で，この事により，第２の壁で取り上げた問題点の解消を図れると考える．

価，その個別総額が得られる．
それを Fig.14.に示そう．

Fig.12. Activity Model
Fig.11. Activity and Unit Cost in the Process Flow
5.3 ペアード・コスティング Paired Costing
前節に示した考えに対する実体感を味わってもらう
ため，ギヤーボックスを作る企業の極小化した例を，
Fig.12. モデル図を示した．（このモデルは，以後の説明に使う．）ここでは，中央部は原単位等の比率が与えられ，▼印から出発して上左辺との関係で，製品3 機種の生産量を与え，また，部品調達量，国内外調達比率を与えることでそれぞれの調達量と加工作業量とを「縦積・横和」することで活動量を計算する．
次いで，左辺部の横▲印のブロックの箇所（上辺部に無くて左辺部にのみある個所=資源の投入箇所）に国内外の調達単価，加工作業の工数単価調達単価を与え「横積・縦和」で順次計算する．これにより，活動量と単価が対の形で対応する場所に与えられる．
なお，
部品展開の部分（ループを含む）については，更に高度な技法：繰込み級数（タイプ記号：V および＠）があり，この理論の上で実用されている．
この方式はドイツに於いて確立されたが，後記のTriplet Costing に発展したことから，解りやすく Paired
Costing along Activity Chain（約して Paired Costing）と命名した．（注：Fig.12. 13 の図中に示した○印番号は，以降の図および説明に引き継がれる．）
5.4 三つ揃えコスティング Triplet Costing
前節で得られた二つのモデル図から活動量，単位原Fig.13. Unit Cost Model
Step1 ①活動量構造マトリクスの中央部（活動量あるいは発生量の比率を収納）に上辺部を縦方向に掛け
活動量 ドメイン ③を生成する．(展開要素所要量
あるいは発生量を保持)
Step2 ①活動量構造マトリクスの中央部に数字の存在する箇所を数値１と見なし，②で左辺部に得られた Unit Cost を左側から掛け中央部に単位価もつ単５→

位原価 ドメイン④を生成する．（中央部はその要
素の単位原価）Fig.15.のに⑤の上辺部で列方向に中央部の数値を割り，個別総額の成割合の算出を示す．中央部にブロックの区分けを超えて，単位原価の構成比率が得られる．

Fig 15. Component Ratio of Unit Cost

Fig.16. Component Ratio of Common Resources
5.6 共有資源およびコストの構成比率

Fig.14. Calculation of Individual Cost
Step3 ここで ③と④の相同のドメイン同士の対応
位置を重ねて，個々に両ドメインの対応数値を掛けると，個別総額＝活動量 X 単位原価 により，個別項目毎の総額が中央部に得られ，総額ドメインが得られる．
5.5 単位原価の構成比率

Fig.16.の ５→ に⑤の左辺部で行方向に中央部の数値を割り，個別総額の競合割合の算出を示す．前節と同様に左辺部で，中央部を除することにより，ブロッ
クの枠を超えて，競合する活動量あるいは個別総原価の比率（両者の比率は等しい）を算出できる．
5.7 Triplet Costing の相同構造
Fig.17.に示すように，これらの相同のドメインを積層し串刺しすることにより，活動量，単位原価，個別
聡原価，およびこれらに関する比率数値を，活動量の連鎖構造を写像した型で提供する．これにより，意思決定者に Confidence を与え，
非金銭価値と金銭価値の壁を超えて，分かりやすく共有化し，円滑な経営・運営に貢献する．
これまで，説明してきた活動量に纏わるコストの関係，それから算出される各種比率の関係は，活動量モデルを写像する相同構造として以下の図に表せる．

省エネ・管理システム
間接活動量･原価計画配賦システム等
MFCA（Material Flow Cost Accounting）＊＊
流通・サービス業
独立店舗利益管理システム
販売予算システム
チェーン店利益管理システム＊
食材計画システム
本部経費アロケーション･システム
流通ネットワーク経費配賦システム＊
政府・自治体・公共企業その他一般
予算編成システム＊＊
予算相互関連把握集計システム＊＊
自治体モデルに基づく運営計画システム＊＊
経済･環境･エネルギー･モデル＊＊
SNA Global Model への Satellite Accounting の組込＊＊
電力会社燃料費計画システム
給与計算システム
昇進・給与計画システム

Fig.17. Homological Structure of Triplet Costing and Ratios

7 結論

6 構造マトリクスの適用分野
以上のように，活動量と原価についてかなり説明してきたが，構造マトリックスは，その汎用的な応用可能性を特長とすることから，ICT コストの大幅な低下と大規模化の進行する中で，増大するシステムの複雑性の中で，意思決定の迅速化要求への対処策として広く使われるようになっている．ここに，先進的な適用
例の項目を産業別に挙げる．
（＊：海外事例．＊＊：学会等で可能性が指摘されている，あるいは業界で要望されている例）
金融業
日別資産負債管理システム（ALM)，
支店業務管理，
貸出し顧客間相互関連リスク管理，
本部費支店業務配賦システム
世界国別為替リスク管理システム＊
コンツェルン貸し出しリスク・システム＊（非金銭価値－－金銭価値連携モデル）
保険新商品開発システム
製造業
販売量計画設定システム
販売経費管理システム
一貫物流･生産計画システム
生産･原価計画管理システム
積算見積システム
部品共通化・管理システム＊
開発スケジュール山済み計画システム
エネルギー・バランス計画
発電燃料費計画システム

情報化社会の進展により，企業内の情報量は膨大なものとなっている．この状況は，Ackoff(1967)のいう
システム設計者の 5 つの誤った仮説の中でも，特により多くの情報を与えた方がよいという仮説が関係しているとも見受けられるほどである．企業内には様々な階層・組織が日々多様な情報を用いた業務活動を実行しており，グローバル大競争の下では必要とする情報量は増加の一途と考えられる．
しかし，組織や階層ごとの視点からは，情報に求める質や量は異なるのである．過去でも現在でも，シス
テムの経済性の観点から見て，この情報の質・量の違いを単一なシステムで扱える方法を工夫してきたが，満足いく答えには到達していないように見受けられる．
だが，本報告で挙げた構造マトリクス技法による実現システムでは，情報の質量の違いを統一的に表現することが可能となるのである．また，企業全体の情報構造を俯瞰および詳細参照することで，経営あるいは個々の組織における真に有用な情報の発見および重要な意思決定にも利用できる．
情報化・知識社会の今日，
このような汎用的な用途と強力な情報構造化と実行機能を保有する構造マトリクスの整理・活用レベルの向上がと広い共有が求められよう．

8 終わりに構造マトリクスおよびその上での技法を含め，経営意思決定の観点からは，次のように要約されよう．
・構造マトリクスが複数の専門分野（たとえば生産と財務，販売と生産など）を統合したモデルを扱える．
・同様に経営層にとっては複数分野の専門家が扱うデ

第 28 巻第 8 号. pp.22-29.
ータや処理における知識の一部を網羅した形とし・杉浦
洋，古川 洋一（1983） 「 原価管理システムて構造マトリクスを利用できる．
における構造マトリクスの適用」『IBM REVIEW』,
構造マトリクスの日本での発想は 50 年前になるが，第 91 号. pp.61-72
ドイツの発展から学びバッチにより実施した例は，㈱・Johnson. H.T., and R.S. Kaplan (1988)『 Relevance Lost:
神戸製鋼所・神戸製鉄所で数万ｘ数万の項目を扱うシThe Rise and Fall of Management Accounting 』, MA:
ステムに始まり，30 年間以上も整合性ある分解能を維Harvard Business School Press.
持して実施されていると聞く．また，構造マトリクス
・樽井 仁考 (1991)「クボタ--.経営管理における構造の対話型ソフト（日本 IBM 商品名 MATPLAN）は，1880
マトリクスの適用」『IBM REVIEW』第 110 号,
年代前半，当時の日本鋼管(㈱)福山製鉄所の生産・原
pp.55-72
・浅田 孝幸・田川 克生（1991）『経営ロジックベー
価計画システムに始まる．（当時のユーザーシステム
ス・システム入門』, 中央経済社
名：SMART）1990 年代は 100 件以上の導入があった．
・小林
哲夫・坂手 恭介（1992）『情報システムと組
これらは，制度計算システム，意思決定支援システ
織変革－マトリクスによる企業計画システム』、同ム，あるいは，これらが隣接するシステムとして運用
文館出版.
された．しかし，2000 年頃，IBM 社は MATPLAN を販売
・Toyama, T. , Endoh, K. , Katoh, K. (1995) Current
中止とし，結果的に，某韓国有力企業が独自開発し，Structured Matrices Technology Toward Feed Forward
同社の優位性に繋がる超スピード意思決定支援の基幹
Management Beyond Spread-Sheet Technology,
システムとなった．これらのシステムでは，全体にProductivity & Quality Management Frontiers –V,
pp.66-78, Industrial Engineering Management Press.
Relevance と Confidence の提供を実現している．
・外山
咊之・柴 直樹・飯島 淳一（2000) 「構造マト
当初は，装置産業の生産・原価システムのモデリン
リクスにおけるタイプ記号の諸性質とビジネス構
グ・ツールと考えられたが，“繰りこみ級数技法”（タ造の表現に関する一考察」『経営情報学会誌』，第イプ記号：”V”）の組み込みにより，組立産業等と装9 巻第号, pp.22-29.
置産業を共通化して扱う論理技法となった．これは， ・加藤 鴻介(2002) 『構造マトリクスによるプロセス・
現代自動車現会長：鄭夢九氏等の韓国財閥トップの理
ナレッジ・プランニング（PKP）に関する研究』日
解を得，部品共通化のために大々的に採用された．
本経営工学会平成 14 年度秋季研究大会
当時，社長の命令下，スタッフ 200 人が関与するシ・森 雅彦（2003)『工作機械分野における国内外生産
ビジネスモデルに関する研究』博士論文，東京大学
ミュレーションが行われ，日単位の意思決定に貢献し・Toyama,
T. (2000) 「Business Structure Modeling
たといわれる．日本の普及期にあっては，MATPLAN
Basedon
Structured Matrix」, Dr. Paper, Tokyo Instituteが CPU 多消費特性であることが飛躍を阻んだ時代がof Technology.
あったが，ハード性能向上とソフト実行効率の改善に ・外山 咊之（2006）「Business Structure Modeling 複雑
より現在では，この制約は事実上ないと考える．金融で多元的な経営･社会課題に迅速に応える」『経営業を含む欧州大企業においても奥深く採用されている．
システム』2006 第 16 巻第 2 号,pp.94-109.
・外山 咊之 (2008)「Activity And Architecture Based
記載した技法はこれらを更に凌ぐ方法と考える．
Costing (Triple-ABC)へのアプローチ---- 活動量とコ
以上のように発展してきた今日の構造マトリクスのの構造的密着性と因果連鎖の考察 ---」『原価計算
広範かつ汎用的な概念を適用したシステムは，『大規研究』第 32 巻第 2 号，pp.94-109
模で複雑な経営管理の『真に見える化』を実現し，統・福山 倫基(2010) 『構造マトリクスによる原価モデ合化の重要な基盤技術と考える．特に文系と理系のいルの研究』一橋大学大学院 修士論文
ずれかの専門領域知識を持つ人々にとって，活動量と・外山 咊之 (2011)「活動量と原価の統合理論--- Paired
原価は，両者の境界領域とされ，完璧な共有化は困難
Costing から Triplet Costing へ」『原価計算研究』な世界であった．しかし，当論文の Triplet Costing は，Vol.35 No.1
『金銭価値・非金銭価値の融合』をもたらす『知の融合』であり，横幹連合の掲げる『知の構造化・俯瞰化』
ひいては『数値で繋がる世界の文理融合』に至る 21
世紀文化の一翼となりうるものである信ずる．

参考文献
・日本 IBM（1983)「物量管理を結び付けた原価計画および原価計算システム」COSTMAT，N:GE18-6020-2.
・玉木 敏嗣（1983）「原価管理システムへの構造マト
リクスの適用」『オペレーションズ・リサーチ』,