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本日は、お忙しい中ご出席いただきましたこと、改めて御礼申し上げます。
昨年社長に就任して以来、グループの状況把握を行い、弱点の克服と次の一手を考えてまいりました。
限られた時間ですが、ご理解を深めていただくように『非財務』的事項のご説明をさせていただきます。
内容は、

 過去10年の振り返り グループ個社のパワーバランス クレオの強み
 やっている施策とやらなければならいこと
 事業の拡大 主要顧客分析
 新事業創出におけるクレオと事業会社の役割分担
 財務・投資の方針です。

この10年間の『売上高』の推移をみると、2006年の年商40億円の子会社「中央システム社」売却による激減を「各事業」の伸びや数回の「M&A」によっても回復できていません。
同業他社に比べると、恵まれた環境のなかで変化への対応や厳しさがぬるくなっていた。
また、お客様に恵まれ、全体としてはお金にも恵まれて“挑戦”する気概が希薄化していたからと思われます。
この状況を打破するために、スピーディーかつ、ドラスティックに『構造改革』をする必要に迫られました。
それが、2011年度の『持株会社・分社化』です。
このことにより、業績が上向きに転じました。
『持株会社・分社化』については、次ページの『経常利益・純利益の推移』
で詳細を説明します。

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『売上高』は、100億円を超える水準にあったものの「経常利益率」は分社前まで１％ を下回る水準で推移していました。
(分社後は 2-3 % 台まで回復)
このように、薄い経常利益の上に、“パッケージ事業”のソフトウェア評価損等の特損で、純利益段階では、惨憺たる結果を繰り返しました。
先程の『持株会社・分社化』というのは、• 自分の会社としての意識を上げる。
• 全体のコスト削減を図る。
• 社員の考え方を変える。
ことを目論んでの構造改革でした。
分社化により「意思決定の迅速化、個社のチャレンジ精神、事業ポートフォリオの最適化」が進み、2011年度には業績の急激な回復を成し遂げました。

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このグラフは、前期クレオ連結での『売上高・営業利益』における、事業会社のシェアを表したものです。
受託事業がメインの「CSOL・グループ」と「クリエイトラボ・グループ」は、今後も堅調に推移すると考えています。
課題は、PKG事業とそれに付随するサービスがメインのCMK社、CNW社の「黒字の定常化」、「高収益化」です。
両社に言えるのは、オーバースペック製品を造らないことと製品出荷時管理の徹底です。
また、売上を営業活動の『先行管理』を徹底して計画値以上に成果を生み出す。
特別償却等をおこさないことが不可欠です。
今後も「ムリ、ムダ、ムラ、ミス、モレ排除活動」継続や「機会費用」を無くす「先行管理」を徹底して、“全”事業会社が『事業構造』的にも、『利益創出力』でも強くなるようにします。
このことのみが、将来への「投資・株主還元」を実現すると考えています。

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当グループの主な強みは、“5つ”あると考えています。
まず、1つ目は、お客様です。
売上の25％を占める富士通グループ様、15％のYAHOO社様、主にCMKが開拓した2000社におよぶユーザーの皆様、そして筆頭株主のアマノ社様と大変恵まれていること。
2つ目は、顧客とともに悩み、課題解決の「解」を探し、最後までやりとげる『社員』と長いお付き合いによる信義で結ばれた『パートナー』の皆さんがいること。
3つ目は、「物づくりのDNA」を基盤として、その上に様々な仕事にお答えするうちに蓄積した「暗黙知」と「形式知」の保有。
4つ目は、当グループは、顧客、ビジネスモデルの異なる『パッケージ事業、システム開発事業、サポート事業、セールス支援事業』の事業ポートフォリオで成り立っています。一つの事業のみの企業に比べて、遥かに沢山のノウハウが集積すること。
また、経営の柱が4本あり、安定性を生み出していることです。
最後に、 キャッシュ・無借金経営です。

このお蔭で、5年に渡る最終赤字決算という最悪の時代を乗り切り、生き続けることができたと言っても過言ではありません。
これから『持続的成長』を実現するため、緩急をつけた資金活用で“反転攻勢”に移ります。

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成長を可能にする為に行っている『経営基盤強化策』についてお話しします。
 まず、【コーポレートガバナンスの強化】 についてです。
ガバナンス・コンプライアンス・リスクマネジメントに関した環境の変化や時代の要請に積極対応してまいります。
 次に、【人財の多様化と育成】についてです。

先ほど各社の事業概況でも説明のあった通り “人財”を『最重要資産』と位置付けています。
しかし、採用に大変苦労しています。
この打開策として「女性・外国人・高齢者」も含めた多様な人財の採用と育成に着手しています。今後は、そのスピードを加速したいと思います。
 【グループ内事業・組織の再編】です。
分社化で一定の成果を生み出しましたが、そのことを聖域としないで『経済合理性を追求』し、市場と真摯に向き合い必要なら再編にも柔軟に対応していきたいと思います。
 最後に【グループ総合力の強化】についてです。
これは、次のスライドでご説明します。

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当社の『持株会社・分社化』は、スピーディーかつドラスティックなものでした。
その為に、個社経営が“部分最適・独善”的な経営になってしまい、グループの求心力・意識が低下するという“副作用”が発生しました。
そこで、昨年より HD・個社の役割の再定義、 グループ横断の組織変更、 管理部門の集約、 グループ理念の浸透・価値観の再統一、 グループ内の交流強化を実施しました。
本年度もその活動を発展的に継承しています。主なものをご説明します。
まず、【新ビジネス・新技術創出プロジェクト】は、従来クレオ製品にあった『革新性』の復活を目論んでいます。
具体的活動は、研究開発の推進、新技術の取得、新ビジネス企画、産学コラボレーションです次に【営業連携プロジェクト】です。これは、営業的な総合力強化を目論んでいます。
具体的には、顧客情報共有、グループ総合力を集結した提案、営業人財育成です。
続きまして【管理(間接)業務統合プロジェクト】です。小型高性能化の管理部門を目指しています。具体的には、事務インフラ統一、業務の標準化です。
最後に、【M&A 推進チーム】です。これは、成長の加速の為です。
具体的には、売上/利益の早期拡大と事業基盤の強化、事業シナジー、人財確保の追及を図るためです。
M&A市場は、売手１に対して買手５と言われています。
案件の少なさと買収価格の上昇で苦労しています。
+『One CREO』の意味は、強い『個社』にプラスアルファ『グループ力』で一層の発展を促す体制・政策を意味しています。

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出血も止まり、安定感のある利益創出が可能な段階になりました。
保有していたキャッシュと筆まめ売却に伴うキャッシュをこれから• 新製品開発• 新技術の取得• 人財採用
• M&A等に積極的に投資して中長期の持続的発展を実現し『企業価値』極大化を図ってまいります。

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2015年3月期 実績で連結売上の25％を占めています。
現状も旺盛なリピートオーダーをいただいています。

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御存じの通り、当社の大株主です。
2015年3月期 売上の15％を占めています。
今後は、YAHOO本体の新事業領域への進出とグループへの横展開を行ってまいります。

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当社の筆頭株主です。
広範囲な業務提携も行っています。
戦略的“最重要”顧客と位置付けています。
アマノ社に元々興味を持っていただいた人事・会計パッケージ事業の連携はおおむね順調に進んでいます。
今後は、より加速度をつけて深く、広い連携を行ってまいります。
また、駐車場のメカをはじめ、様々な製品を製造しています。
一部製品のソフト開発、製品サポートを受託していますが、市場的には現行の10倍以上あると考えています。
これらも人財を確保し参画していきます。

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『新事業の創出』におけるクレオと事業会社の役割をご説明します。
例えば、 “ロボット”を例にとって説明します。
これからは、あらゆる機器やシステムがロボット化されると言います。
この流れに乗り遅れない為に、個社では、従来より培ったノウハウの上に“組み込みソフトウェア”などロボットを実現する制御システム等の「開発、サポート」等を行
うための技術取得、人財育成を始めなくてはならないし、ある部分（特にソフトウェア系）を請け負える企業になければなりません。そこが個社の担当エリアです。
一方、クレオは、先進的な研究をしている大学、尖った技術を持つベンチャーと連携し、今後の技術、市場トレンドの大きな流れを把握する必要があります。
業務・資本提携の判断が必要になるかもしれません。
この長期的、新領域の研究・ビジネス化が責任エリアです。
もう一つ例をとりますと、「サポートサービス・セールス支援事業」では、コスト競争力とバイリンガル化は避けて通れません。
早急に求められている地方展開、ニアショアは事業会社が。
海外コールセンター会社の買収などが発生した場合は、クレオマター。
国外にコールセンターを作る。また、オフショア等はクレオと事業会社が連携して進める。このような役割分担で新規事業創出を図ってまいります。

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最後になりましたが、財務・投資に関しては利益確保、営業キャッシュフロー捻出で財政基盤を安定させることが大前提です。
• それにより、リーマンショックのような市場激変、事業環境の悪化等不測の事態に備えた『財務的余力』の確保を図る。
• 同時に、持続的成長を可能にする新規事業創出のための研究開発。
成長を加速させるためM&A投資を実行します。
• 株主還元につきましては、安定配当とその他の株主価値向上策を機動的におこなう。
この3つのバランスをとることが基本方針です。
現状の認識は• 財務的安定は及第点になった• よって、先ほどからお話ししている、新事業創出、M&A、最新技術取得等の投資をおこない、中長期的な発展を確実にし、企業価値の向上を成し遂げるステージと思っています。
• 株主様への還元に関しては、従来の安定配当は堅持しますが、公表数値を大幅に上回ることが出来た時や、イベントがあり最終利益が大幅に伸びた
時は“特別”企画を検討したいと思います。

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以上です。
長時間ご清聴ありがとうございました。