MMRCDISCUSSION PAPER SERIES
No. 258

効果的なビジョン浸透において求められる伝達経路の特性―総合商社の事例―
東京大学経済学研究科 修士課程
岡山健一郎
2009 年 4 月

東京大学ものづくり経営研究センター
Manufacturing Management Research Center (MMRC)
ディスカッション･ペーパー･シリーズは未定稿を議論を目的として公開しているものである。引用・複写の際には著者の了解を得られたい。
http://merc.e.u-tokyo.ac.jp/mmrc/dp/index.html

The characteristic features of communication channels for
effective spread of the vision－Comparative analysis of Japanese general
trading companies－

Kenichro Okayama
Graduate School of Economics,The University of Tokyo

Abstract
Previous researches point out the importance of vision of top management. However, it isunclear what kind of communication channels are effective to spread of the vision.
In this paper, I revear that the effective communication channels by comparing the successful
case of spreading the vision to theunsuccessful one.
The research shows that there are major differences between two cases in the channel
spreading the vision from top to bottom directly and in the channel spreading the vision bychain of communication.

Keywords
Vision ,Leadeship, Communication channel, General trading company

効果的なビジョン浸透において求められる伝達経路の特性―総合商社の事例―
岡山健一郎
東京大学経済学研究科

修士課程

要旨
これまでの研究では、企業のトップが示すビジョンの重要性が指摘されてきた。しかし一方で、どのような経路であればビジョンが効率的に浸透するのかについての研究は十分ではない。
そこで本稿では、総合商社を事例に、ビジョンが浸透したケースと浸透しなかったケースを比較することで、ビジョン浸透に求められる伝達経路の特性を明らかにする。
比較の結果、トップから末端へ直接伝達する場合と、コミュニケーションの連鎖で伝達する場合の両方において違いがあることが明らかになった。
１

はじめに
企業トップの示すビジョンはいかに全体に広まるのか。どのような方法を用いればビジョンを浸透させることができるのか。リーダーの役割としてビジョン提示の重要性を主張する研究と比べて、ビジョンが伝わる経路についての研究は十分ではない。そこで本稿では、末端までのビジョン伝達が成功したケースと、十分浸透しなかったケースについて比較することで、トップのビジョンが伝達される経路の特徴について明らかにする。
トップのビジョンが浸透することに関しては、いくつかのメリットが指摘できる。ビジョンが共有されることで、それぞれの社員が「自分達らしさ」あるいは「わが社のやり方」
を認識でき、それが組織との一体感をもたらす。また、意思決定を行う際にも、ビジョンが一つの基準として存在していれば無用のコンフリクトを避け、すばやい決定を行うことができる。そして、これらが競争優位につながることもある。
このように、ビジョンの重要性が認識されているため、どのようなビジョンが組織が競争していく上で有効なのか、あるいはどのようにより良いビジョンを構築していくかについては多くの組織がそれぞれに考慮している。
しかし、いかに魅力的なビジョンが構築されたとしても、それが組織全体に浸透しなければ意味を失う。そこで本稿では、ビジョンの中身ではなく、ビジョン伝達の経路について焦点を当てて検討する。
本稿では、ビジョンの浸透に成功したＢ社では、トップから末端に直接ビジョンを伝達する際には媒体に「単純な形にして流す」「多く用いる」「受け取り手の手間を少なくする」「ビジョン認知に報酬を絡ませる」という性質を持たせることでビジョンの浸透が進むということを主張する。またトップから末端へ直接のコミュニケーションの連鎖でビジョンを伝達する場合には「数値目標と達成するための施策を両方提示している」「仕事の進め

方・内容に関して詳細な指示を行っている」「長期目標を達成するための手順を組む」という行動がとられている場合にビジョンの浸透が進むことを主張する。
２

先行研究

トップのビジョンが組織の末端まで浸透するか否かを考える上では、トップリーダーと末端の部下との間の「空間的な距離」を考える必要がある。ミドルレベルのリーダーとトップリーダーを区別させている概念の一つが、この「距離」である(Shamir,1995)。
Kerr & Jermier(1978)やHowell & Hall-Meranda(1999)は「距離」の大小が有効なリー
ダーシップスタイルを決定すると定義している 1。
上司―部下間の距離に関しては、主に物理的な距離・精神的な距離・接触頻度など様々な要素を用いた測定が図られており、統一的な見解・尺度は存在しない（Antonakis &Atwater:2002）が、本稿では上司―部下間における距離を決定する要素として、最も2
多くの論文で用いられている「組織階層の違い」を扱う （Yammarino,
1994 ; Waldman& Yammarino, 1999 ; Antonakis & Atwater, 2002）。
上司－部下間の距離が異なると、上司がリーダーシップを発揮する上で置かれる状況が異なる。近いリーダーと遠いリーダーの状況の違いに関して、Yammarino(1994)は
表４のような区別を行っている。距離は上司－部下間の双方向コミュニケーションを阻害する。そのため、遠いリーダーが部下パーソナリティを認知する機会は減退する。また媒体を用いたコミュニケーションを取らざるを得なくなる。他方で部下が上司のパー
ソナリティを観察する機会が阻害されるため、自分の印象を操作することは比較的容易になる。
表１近いリーダーと遠いリーダーが置かれる状況の違い

コミュニケーショ ン
互いのパーソナリティ

部下の数
作用の方法
観察可能性
印象マネジメント

近いリーダー
双方向
良く知っている
小規模
直接観察しやすいしにくい

遠いリーダー
一方向あまり知らない
大規模
媒介を通じて観察しにくいしやすいYammarino(1994)より筆者作成

1

リーダーシップ研究における距離とは、上司―部下間の精神的・構造的・機能的な分
離性・相違性を示す多次元的な概念の事を示す（Napier & Ferris,1993）。
2組織階層によって上司部下間の距離が決定するとはどの様なことか。本稿では末端の社員からみた近いリーダーとは直属の上司・ミドルリーダーであり、遠いリーダー＝大企業のトップリーダーである、という前提をとっている。
2

次に、トップリーダーのビジョンが、どの様にして末端の部下にまで伝わるかを考える上で有用な Yammarino(1994)が提示する 2 つの経路について紹介する。
遠隔的なリーダーシップが成立する条件は、単にトップリーダーがイデオロギー的なビジョンを構築すればよいのではない。それがフォロワーに伝わること・フォロワーが仕事を進めていく上での価値観と一致する事の２つが満たされなければ成立しない（Shamir et al, 1993）。Kotter(1990)は成立条件として、カリスマ的リーダーシップ論の枠組みと伝統的リーダーシップ論の枠組みの両面からのアプローチをあげる。前者はビジョンをメッセージとして伝達することに主眼を置いている。後者はフォロワーの仕事の進め方をビジョン志向的なものに変化させることに主眼を置いている。この２つが共に機能することで、トップリーダーのビジョン構築行動は末端の部下にまで影響を及ぼすのである。
遠いリーダーが末端の部下にまでリーダーシップを発揮する際には、媒体を通じた経路モデルが必要とされる（Yammarino,1994）。Kotter(1990)が提示した２つの枠組みによるアプローチは、トップリーダーが何かしらの経路を用いて従事し、それによって末端の部下に影響力を及ぼすことを意味する。
遠隔的なリーダーシップを成立させるための経路について詳細な調査を行った既存研究としては Yammarino(1994)と Waldman & Yammarino(1999)が挙げられる。
Yammarino(1994)は遠隔的なリーダーが末端の部下にリーダーシップを発揮する時に用いる媒体として「直属の上司」「定期刊行物等のマスメディア」の２つを取り上げ、それぞれに対応するカスケーディング型・バイパス型の２つの経路を提示している。
図１

Yammarino(1994)が提示する２モデル

3カスケーディング型
A

B
D

C
E

F

G

バイパス型
A
B

D

C

E

F

G

Yammarino(1994)より筆者作成
なお、２つの経路モデルは一つの組織において併存し、かつ独立している（Waldman& Yammarino,1999)。
図２

２モデルの併存

トップのビジョン

役員

物語・社
内報な
ど

ミドルマネジャー

直属の上司
部下
Waldman & Yammarino(1999)より筆者作成

バイパス型経路は、ミドルリーダーＢＣを媒体とせず、定期刊行物等のマスメディア
がビジョン伝達の媒体となっている点に特徴がある 3。このバイパス型はShamir(1995)
等が定義する遠隔的リーダーシップの在り方そのものである。本稿ではKotter(1990)
が指摘する「ビジョンを伝える」枠組みは、このバイパス型経路を通じてなされている3媒体の例としては、定期刊行物や社内で語られる神話といったものが挙げられる（Yammarino,1994）。
4

と考える。
一方カスケーディング型においては、ＡがＢＣにリーダー行動を行い、ＢＣがその行動を模倣し、ＤＥＦG にＡが行ったリーダー行動を行う、という近接的な上司－部下関係の連鎖による伝達がなされる（Yammarino,1994)。つまりその組織内において模範となる近接的なリーダー行動をトップリーダーが決定するのである。
図３

カスケーディング型に関する Yammarino(1994)の指摘

トップ
Ａ行動

役員
模倣

役員

Ａ行動

ミドル
模倣

Ａ行動

ミドル

直属上司

直属上司
模倣

Ａ行動
部下
筆者作成

以上で見てきたように、トップのビジョンを末端まで浸透させるための経路としては、①遠隔的な伝達（バイパス型）と、②直接的な伝達の連鎖（カスケーディング型）の 2
つが考えられる。
しかし、トップリーダーが魅力的なビジョンを構築した上で 2 経路を用いさえすれば、必ず末端の部下に影響力を発揮できるというわけではない。Yammarino(1994)は経路の形態についての記述を行ったのみであり、どの 2 つの経路のあり方がどのようなもの
であればビジョンが浸透するのかについての具体的な考察はなされていない。
例えば、マスメディアを用いてビジョンを伝えてもそれが理解されない状況や、近接的なリーダー行動がなされても部下がビジョンに沿わない形で仕事を進める状況も想定される。
そこで本稿は、Yammarino(1994)において提示された２経路の在り方に関して、総合商社社長の K 氏と S 氏がとったリーダーシップという２事例の比較を通じてより踏み込んだ考察を行う。事例分析においては、末端の部下へのビジョン浸透がうまくいっていなかった K 氏のケースにおける経路と、うまくいっていた S 氏のケースにおける経路がそれぞれどの様なものであったかを記述する。それらを一般化することで、トップが末端にまでビジョンを伝達し、リーダーシップを発揮する上で経路に求められる条件を明らかにする。
３

調査対象と調査方法
本研究では、調査の対象となる企業として総合商社を取り上げる。調査対象として総合商社を選んだ理由として、以下の点が挙げられる。
まず、総合商社は取り扱う業種が多岐にわたっており、また組織内での横のつながりが希薄であることから従業員が全社的な視点を持ちにくく、全社的なビジョンを伝達し浸透5させる上で様々な工夫が求められる 4。伝達のやり方に工夫をこらしている程、その良し悪しの判断が客観的にもつきやすく研究対象として相応しかった。
そのような総合商社の中から、Ｂ社を対象とする。Ｂ社を選んだ理由は以下の３つである。
まず、Ｂ社は総合商社の中では全社的な価値観の共有を重視する企業であり、トップが提示したビジョンを伝達する上で多くの工夫を行っていることである。ビジョンの伝達において、単純により多くの工夫を行っており、末端にまで浸透している事が定量調査においても実証されているＢ社は研究対象として注目すべき価値は高い。
さらに、現在のＢ社は 2006 年に旧Ｂ社が旧Ａ社をほぼ吸収する形で合併した総合商社である。旧Ａ社においてもビジョン浸透のための施策はなされていたが、うまくいっていなかった。末端までの浸透度の低さは定量調査においても実証されている 5。そのためＢ社社員への調査において、ビジョンの伝達・浸透がうまくいっているＢ社のリーダーの事例とうまくいっていなかった旧Ａ社のリーダーの事例を比較することが可能となった。このよ
うな旧A社社長とB社社長の事例を比較する事は、本研究の問題意識である「大企業トップによる末端の部下へのビジョンの浸透とその経路」に関して重要な知見をもたらすものと考えられた。
そのような B 社社員の中でも、本稿では特に旧 A 社出身者でかつ繊維部門出身者を調査
対象の中心とする。また対象は中堅クラス以上で経営の中枢に携わっている社員が多い。
本稿ではリーダーシップの主体として A 社の「中興の祖」というべき K 氏と B 社の現社長
S 氏の例を取り上げるため、両者のもとで働いた経験があり、かつその仕組みに対して客観的な判断を下せるという点で、旧 A 社出身の中堅社員への調査は有用であると考える。
また総合商社における業種は多岐にわたり、本部ごとで社員の特性は異なってくため、
本調査で、旧 A 社での主要本部の一つであった繊維部門とその出身者に焦点をあてることにした。
具体的なＡ社 K 氏とＢ社 S 氏の事例に入る前に、総合商社としてのＡ社・Ｂ社の基本的な概要と、本稿で扱うビジョンの位置づけ・社長の個人特性を明らかにする。
表２

A 社と B 社における社長特性とビジョン

総合商社の業界紙である週刊ブレーンズ No.1300「大手商社の広報戦略について（１）」においてもこの点は問題とされていた。
5 A 社と B 社では合併直前に F 社が作成した「ワークスタイル診断」が、経営企画部主導でなされた。その結果、全社的ビジョンの浸透を測定する項目において A 社と B 社においては大きな差がみられた。
46

A社に関する概要
財閥系商社Mの綿花部
総合商社第8位

出自
業界順位

K氏
社長
1986～1992
在任期間
機械本部→繊維役員
社長経歴
インドネシアで強大な商権
特性
機械部門出身者初の社長
細心の人・ジェントルマン

繊維商社からの脱却・本格的な総合商社化

人物像
社長就任
時の背景

B社に関する概要
T社グループ・T金融
総合商社第6位
S氏
2005～
T販売→T社→B社へ出向
東南アジアで物流網構築
Ｔ社出身の社長
率直・AB両社の価値観持つ自動車一本足打法から非自動車部門の拡大

ACT-９０
社長ビジョンVISION2015
先行投資による新しい商 ビジョン内 自動車：非自動車の売上権の確立
容比率65：35→50：50
やってやってやりまくれ ビジ ョ ンに対二兎を追っていこう
コンペティターを叩きのめせす る口頭説明

ACT-90の時はワクワクしビジョンにた気持ちになりましたね。
対する社
これでやっと大きい仕事
員の反応ができるぞ、という期待感がありました。

自動車だけに頼ってはダメだ

VISION2015からは「非自動車部門・旧A社出身者も頑張ってくれよ」というメッセージを感じますね。意気消沈していたのに、価値観がすごく変わりましたよ。
筆者作成

このように A 社 K 氏も B 社 S 氏も共に真っ当なビジョンが提示している。両ビジョンは
共に、現状に注意を払いつつ組織の未来にとって望ましい姿を提示しており、全社員に活力と希望を与える様な魅力的な内容であった。また提示しているトップリーダーの個人特性がビジョンの説得力を高めているという面においても共通していた。それにも関わらず、Ｂ社に勤務する旧Ａ社社員においては以下のような声が聞かれた。

旧Ａ社出身者複数名へのインタビューより）「Ａ社時代は部下が持つビジョンが社長のビジョンと食い違う事もよくありました。今の B 社では末端にまでビジョンがピタッと行き渡っているんですが…」「Ａ社時代においても社長がつくるビジョンというのは存在しましたが、今のＢ社と比べると落とし込みが弱かった印象があります」「全社的なビジョン自体を大切にしようという風潮はＡ社時代にはありませんでした。敢えて浸透させようとする事もしませんでした」

7

彼らはこのように、A 社 K 社長と B 社 S 社長のビジョンそのものよりも、ビジョンの伝
達・受容に違いがあった事について言及している。違いとは、旧Ａ社 K 氏の下ではトップリーダーが新しくビジョンを提示しても末端の部下の価値観や行動にさほど影響を及ぼさず、現Ｂ社 S 氏の下ではビジョンが末端の部下の価値観や行動に影響を及ぼしているという点である。企業の過渡期を担う社長として、A 社 K 氏と B 社 S 氏は共に変革的で魅力的なビジョンを提示していたのにも関わらず、Ｂ社 S 氏のみ末端にまでリーダーシップを発揮していたのである。
調査は二次資料による分析と旧Ａ社出身者を中心としたＢ社社員、Ａ社ＯＢ、及びＢ社
社長 S 氏・旧Ａ社社長 K 氏への質問調査によって行われた。
まず総合商社としてのＢ社・旧Ａ社の動向、ビジョンの在り方に関しては、Ｂ社・旧Ａ社の社内報や社史・ＩＲ、および業界団体や専門雑誌の資料などを参考にした。また、Ｂ社人事部・広報やＡ社ＯＢからの私信も参考にした。
Ｂ社・旧Ａ社に関する具体的な調査は、以下の日程で行った。
表３

本調査におけるインタビュー日程

日付
相手
2007.07.06 X1氏
2007.12.01 K氏
2007.12.11 X2氏
2007.12
X1氏
2008.06
S氏
2008.7.11 K氏
2008.07.24 K氏
2008.08.07 H氏
2008.08.21 I氏
2008.08.21 T氏
2008.09.01 O氏
2008.09.24 K氏
2008.10.27 Y氏
2008.11.20 K氏
2008.11
O氏
2008.11
X氏

所属
方法
A社OB
インタビュー
A社元社長
インタビュー
A社OB
インタビュー
A社OB
私信
B社社長
インタビュー
A社元社長
インタビュー
B社（旧A出身） インタビュー
B社（旧A出身） インタビュー
B社（旧B出身） インタビュー
B社（旧A出身） インタビュー
B社（人事担当） インタビュー
B社（旧A出身） インタビュー
B社（旧A出身） インタビュー
B社（旧A出身） インタビュー
B社（人事担当） 私信…３回
B社（広報担当） 私信…2回

時間
1時間
２時間
1時間
1時間
２時間
２時間
1時間半
1時間
1時間
1時間半
1時間半
1時間
1時間

筆者作成
４

バイパス型経路に関する発見事実
A 社 K 氏時代と B 社 S 氏時代において、ビジョンの伝わり方に関しては違いがみられた。

A 社 K 氏が構築したビジョンに比べて、B 社 S 氏が構築したビジョンは末端にまで伝搬されていた。
・

Ｂ社においては上からメッセージがきちんと出ており、その方向性がバシッと末端にまで流れている印象がある。Ａ社ではそれが最後まで伝わらなかったり、途

8

中で変えられたりというのがあった（Ｂ社Ｈ氏）。
本節では、Ａ社とＢ社におけるバイパス型経路を用いたビジョンの伝達に焦点を当て、その形態の違いが末端の部下のビジョンに対する認知に違いをもたらした事を論じていく。
４－１． 社内誌
社内誌とは、社内広報を行うためのツールとして制作された冊子である。経営企画部付の広報が社内誌製作を担当しており、社長の挨拶や全社的ビジョンに関する紹介を行っている。社内誌は両社とも１年に６回偶数月に発行されており、全社員に配布されている。
Ａ社とＢ社においては、社内誌の在り方、特に「分かりやすさ」に対する社内誌の姿勢に違いがみられた。
Ａ社においては、社内誌は「社員の知的好奇心を刺激する読み物」という位置づけのもとで作成されていた。「単純な形で書くと、却って社員は馬鹿にしたり反発したりしてしまう」という意識が根底にあったようである 6。
例えば下図はビジョンを紹介する A 社社内誌の記事である。記事においては社長直筆の挨拶・メッセージを全文掲載しており、「堅くて理屈っぽい文章」という表現が旧 A 社出身者からなされていた。また写真やイラストはＢ社と比較すると少ないようである。
一方、Ｂ社において、社内報は「新入社員を含めた全ての社員が理解できるように」という意識のもと、できるだけ噛み砕いた表現で記述している 7。「何かを浸透・伝達させる
ためには複雑さを取り除き、できるだけ単純な形にして流す」といった考え方が根底にあるとＢ社社員は指摘している 8。
例えば下図はビジョンを紹介する B 社社内誌の記事である。記事はインタビュー風の語
りかけるような文体に直され、社長の写真やイラストを交えつつビジョンの紹介を行っている。
こうした社内誌の在り方に関しては社員からは以下の声が聞かれた。

旧 A 社出身者からみると、B 社のＥＲは子供っぽい印象を受けますねえ。Ａ社では
みんなホワイトカラーであり、わかりやすいＥＲは軽蔑される傾向があったんですよ。一方でＢ社では関わる従業員のレンジが広くて、メーカーのキャラクターも強いんですね。ですから、皆に分かりやすくをモットーとして、スローガンや標語を6

B 社 K 氏インタビューより

7広報担当者のインタビューより
8

社内誌のみならず、Ｂ社のこうした考え方は資金運用ルールにも適用されている。元々計算式としてＢ社はＥＶＡを採用していたが、計算が複雑で浸透ペースが低いという声があった。そのため、より単純化されたＴＶＡという計算式を作成・導入したという例がある（週刊ブレーンズ No.1659 より）。B 社における業務には「単純な形にすることで浸透度を挙げる」という考え方が根底にある。
9

つかって分かり易いＥＲがされてますよね。…。社内報をみてもその違いはよく出てまして、社内報は写真が多くわかりやすいソフトなＢ社に比べても、Ａ社のもの
は理屈っぽい印象がありますよね（B 社 K 氏）。
４－２． 社内誌以外の社内メディア
社内メディアとは社内誌だけでなく、社内の機関が発行している他の諸々の媒体のことを示す。
調査した結果、Ａ社・Ｂ社共に複数の社内メディアを用いて全社的ビジョンを伝達していた。またＡ社とＢ社では社内メディアの数に違いがみられた。
表４

A 社と B 社における主な社内メディア

A社の社内メディア 担当部署
社内誌
経営企画
社長の指示書
経営企画
社長の随想
経営企画
会社案内
経営企画
新年の挨拶
社内イベント挨拶 文化事業室
社章の変更
ビジョン発
英文社名の変更表に伴ってなされたCI
映画の製作
クラシックカー米国横断 活動

B社の社内メディア 担当部署
社内誌
経営企画
ビジョンブック（2冊） 経営企画
経営からのメッセージ 経営企画
会社案内
経営企画
ビジョン策定要領
経営企画
社長からのダイレク
経営企画
トメール「砂時計」
ビジョン実現委員会サイト
本部サイトの役員メッセージ 経営企画

広報・IRの窓
みえる化ルーム
新年の挨拶
社内イベント挨拶
社長との対話会

経営企画
各本部

人事部

B社グループウェイ発表 ビジョン発

グループスローガン 表に伴ってスローガンビジュアル展開 なされたCI
活動
懇親会
筆者作成
４－３． 社外メディア
全社的ビジョンを掲載する媒体は社内メディアのみでなく、新聞や専門雑誌といった社
外メディアも挙げられる。社外メディアを使って社員にビジョンやその背景・問題意識を伝えることも重要なコミュニケーション戦略である。社外メディアを通じて伝える事で、情報に「正当性」をもたせようとする狙いがここにはある 9。
社外メディアに関して、Ａ社とＢ社とでは情報を還流させる仕組みの有無に違いがみられた。
9B 社人事担当者より
10

Ｂ社のビジョンを取り上げている主な社外メディアは、日本経済新聞等大衆紙や一般雑誌、繊研新聞等の業界紙や週刊ブレーンズといった専門雑誌等が挙げられる。こうした社
外メディアが集まるＩＲメッセージや決算発表の場において、社長は必ず長期目標やビジョンに対して触れる。それによってビジョンが社外メディアで掲載される。
Ｂ社において、社外メディアが取り上げた記事・プレスリリース・ＩＲ資料等は広報部が収集し、纏めたものをＷＥＢサイト「広報・ＩＲの窓」に掲載することで社内に情報還流させ、認知度を上げる施策がなされている。各社員は自分の PC で上記のサイトにアクセ
スし、B 社 S 氏のビジョンを取り上げた記事を閲覧している。
Ａ社のビジョンを取り上げている社外メディアも上記で挙げたものとほとんど変わらない。社外メディアは十分に活用されていたといえる 10。しかし情報還流させる仕組みに関しては、広報部が各メディアを取り寄せて閲覧できるようにしておく、というやり方が中心であった。社員は談話室や各部署に置かれている社外メディアに目を通し、その上でA社K氏のビジョンを取り上げた記事を閲覧していた。
４－４． 語り部
企業においては、リーダーが提示するビジョン等に関して触れ回る「語り部」の役割をもつ人物が存在する（Deal & Kennedy,1982）。Deal & Kennedy(1982)の記述においては匿名の人物が語り部役とされていたが、Ａ社とＢ社においてはそれぞれ経営企画部・人事部が語り部役を担っている。
Ａ社において人事部はビジョンに関して関与しておらず、経営企画部がビジョンについて触れ回る役割を担っている。広報活動の延長としての意味合いが強く、社員の認知度を高めるための「伝道活動」を定期的に行っていた。この伝道活動に耳を傾けさせるための仕組みはなく、聞くかどうかは各社員の判断に委ねられていた。

（社長のビジョンの語り部役に関して A 社時代は）あまり聞いた覚えがない。あったかも分からないけど、あまり聞いていなかった。経営企画が作ってきちっとした
書面になって回ってきて、（経営企画が）こういった計画の作り方をしなさいだとか、こういった書面で書きなさいだとか、そういうのはあった…（B 社 Y 氏）
Ｂ社においては人事部がビジョンについて触れ回る役割を担っている。各階層別の研修においては人事部の担当者が毎回冒頭でビジョンについての説明を行い、研修とビジョンとを関連性づけている。また人事部長が研修の場だけでなく職場訪問や懇親会などを通じて、社員に「ビジョン実現のために何をしているのか」を問いかけたり叱咤激励している。
こうした働きかけは昇格試験の問題にビジョン実現に向けての論文作成を課すなどの施策
B 社 H 氏によると、繊維部門に関しては、A 社 K 氏時代の方が B 社 S 氏の時よりも多くのメディアで扱われていたようである。

10

11

を通じて、浸透させている。

B 社では経営企画も人事もビジョンに関するメッセージを積極的に発信しています。
特に人事としては、会社全体がメッセージの下で動いている事を常に意識しなければなりません。ずっとメッセージを発信していかなければいけない、と思っています（B 社 O 氏）。
４－５． バイパス型に関する発見事実
A 社 K 氏と B 社 S 氏は、以上の４点の媒体を通じて全社的ビジョンを社員に伝達していたが、両者の間では媒体が持つ性格には違いがみられた。相違点を整理すると以下のようになる。
① 社内誌に関しては、発行する際の書き手の意識に違いがみられた。Ａ社 K 氏時代の社内
誌は社員の知的刺激や感化に焦点を当て、意図的に難しい文章が用いられていたのに対し、Ｂ社 S 氏時代の社内誌においては誰でも理解できる事を目指した平易な文章が意図的に用いられていた。
② 社内誌以外の社内メディアに関しては、メディアの数に違いがみられた。Ａ社に比べＢ社の社内メディアは数が多く、社員が目にする機会が多かった。
③ 社外メディアに関しては、外部に発信した情報を内部に還流させる仕組みがあるか否かに違いがみられた。Ａ社 K 氏時代に比べＢ社 S 氏時代においては広報部を中心に情報
還流を積極的に行っていた。
④ 語り部に関しては、社内における担い手に違いがみられた。Ａ社 K 氏の下では経営企画部が担当しており、Ｂ社 S 氏の下では人事部が担当していた。
５

カスケーディング型経路に関する発見事実
続いてカスケーディング型経路に関する記述に移る。調査によると、Ａ社 K 氏時代とＢ

社 S 氏時代においては「構築されたビジョンが日常における仕事に組み込まれているか否か」に関して違いがみられた。Ａ社 K 氏の下では全社的ビジョンと各営業マンの個人的な目標は必ずしも一致しない傾向があり、Ｂ社 S 氏の下では全社的ビジョンと個人が持つ目標はある程度共有される傾向にあった。Ａ社とＢ社においては社員の働き方における全社
ビジョンへの志向性に関して違いがみられたことが明らかになった。
・

Ｂ社らしさというのは、みんなと同じ価値観を持つ・情報の共有、そうしたものがＢ社の文化なのかな、と思いますね。一方でＡ社らしさというのは、一人一人が大志を持つというか、新入社員のうちから自分なりの大きなミッションを持っているところなのでしょうね（Ｂ社Ｋ氏）

12

・

Ａ社においては各社員がビジョンを各自で持っていました。まあ商社自体ビジ

ョンを大切にするような業態ではありませんから、Ｂ社のビジョンを大事にするやり方には最初戸惑いがあったと思います（Ｂ社Ｏ氏）。
・…またＡ社は個人のミッションと会社のミッションの擦り合わせがうまくなされていませんで、バラバラな印象でしたね。Ｂ社においてはシステマティックに擦り合わせがなされています（Ｂ社Ｋ氏）
・

Ａ社においては自分なりの目標を持っている人達が集まっており、あるとしてもせいぜい部単位・課単位の目標くらいで、仕事をしていく上で全社的な価値観というものは必要とされていなかった（Ｂ社Ｈ氏）
本節では、Ａ社 K 氏とＢ社 S 氏が規定していた近接的リーダー行動の在り方に焦点を当て、その形態の違いが末端の部下のビジョンに対する姿勢に違いをもたらした事を論じていく。
５－１． 構造づくり行動（集団成員に期待することを知らせる）
構造づくり行動において「集団成員に期待することを知らせる」という 1 項目がある。
すなわち「部下に指示をすること」である。上司が部下に指示を行う上で、Ａ社 K 社長時とＢ社 S 社長時ではその指示内容に関して違いがみられた。
Ａ社K氏の下では部下に対して数値・ノルマを割り当て、期待する数値を提示することが一般的なリーダー行動としてあった。ノルマ達成のためにとる方策は部下に任される面が強かった 11。こうした傾向は「各営業部門・営業部・部下をある程度自由放任しておくことが、企業利潤達成にいちばん近道である。
」という考え方が背景にある 12。

Ａ社ではマネジャーの考え方次第の部分はあるが、それぞれの担当者が責任領域を明確に決めており、とりあえずお前が何とかしろ、責任は俺が取ってやる、という面があった。会議やっても話は決まらないのではないか、という考えがあった。Ａ
社においては方針は上司でなく自分で作るものであった。（Ｂ社Ｙ氏）
Ｂ社 S 氏の下では部下に対して数値目標・ノルマのみならず、「数値目標を達成するためのあるべき姿」も提示されている。あるべき姿の提示とは、細かい仕事の進め方や優先すべき取引相手に関する指示の事である。あるべき姿に関しては、上司が提示するあるべき姿・ミッションと部下のミッションとを会議等を通じてすり合わせを行い、決定される。
ノルマ達成のための方策に関しても併せて上司からの意向が示される点が、現在のＢ社の11

こうした上司部下関係は他の総合商社においてもみられる（塩田,1976）

12自由放任であるため、営業マンが自らの権限や設定された数値目標の枠を超えて活動をすることも許容する傾向がＡ社においてはあったようである。
13

特徴であるといえる。

…。Ｂ社の上司からの指令は、「こうしたければ（この数字を達成するためには）、
こうあるべきなんだな（この様な方策をとるべきなんだな）」という考え方が根本にある。（Ｂ社Ｙ氏）
以上のように「数値目標を達成する上での具体的な方策」までを伝えるか否かに関して
Ａ社 K 社長時とＢ社 S 社長時では違いがみられた。こうした違いは会議がなされる頻度にも影響を与える。

…。（Ｂ社と合併した際に）A 社と比べてやたらめったら会議が多い会社だと感じた。会議をいくらやっても銭は稼げないのになあ、と思っていた。ただやっている
うちに、共通認識・組織の力を持たせるためなんだろうな、と感じるようになった。
（Ｂ社Ｙ氏）
K 社長時代と比べて、現在の B 社においては会議の頻度が多い。会議は主に情報の共有・シナジー効果を目指して行われ、ここで仕事の進め方・方針に関する上司と部下の擦り合
わせがなされている。
５－２． 構造づくり行動（決まった手順に従わせるようにする）
構造づくり行動の 1 項目である「決まった手順に従わせるようにする」に関しても、Ａ社 K 社長時とＢ社 S 社長時との上司部下関係において「手順」に関する考え方の違いがみられた。
Ａ社 K 社長時においては、長期的目標を達成するまでの手順・プロセスは重視されていなかった。仕事を進める上での長期目標に対する比重自体が少なく、短期の数値目標は進捗度に合わせて修正を加えながら、その都度達成していくことが重視された。その理由として、商社の営業環境は時流に影響されやすく長期的な見通しが立てづらい、という考え方が根底にあった。Ｋ社長は実際に随想の中で次のように語っている。

商社の場合、中長期計画を立てても画餅に帰する場合が多く餘り意味がない。数字の遊びに終わってしまう。寧ろ、毎年毎年の地道な営業活動を積み上げていき、営業の中身を濃くする事が大切であり…（Ｋ氏指示書「繊維部門の経営と基本的方
向」）Ａ社K社長時においては短期的な数値目標の達成を確認することとその管理が上司によってなされていた。決められた期間の中でどれだけ口銭を得られるかが評価の対象であり、

14長期的な目標の達成への手順として短期目標に言及する傾向はみられなかった。手順を敢えて細かく設定せず、営業活動に突破力や応用力をつける、というのがＡ社K氏の下でみられた考え方である 13。
一方Ｂ社においては上司が長期的な数値目標を提示した後、それを達成するための段取り・アクションプランが逆算的に作成されている 14。仕事を進める上では長期的な目標を達成することが重視され、短期目標は長期目標達成の手順の一部である。目標に確実に到達するプロセスに沿った「ムダ・ムリ・ムラ」のない営業活動を進めることを志向するS氏の考えが上記の方針の根底にある。
そのためＢ社S社長の下では長期的な目標の達成までの進捗度を確認することとその管理が上司によってなされている。長期目標達成のための決められたプロセスに沿って仕事を進めているか否かは評価の対象になっている 15。
こうしたＡ社とＢ社に関する長期的な目標を達成するまでのプロセスを大切にするか否かに関して、象徴的なエピソードが以下である。

そういえば（旧Ａ社社員に）「会社は僕に何をもとめているんだろう。もうけ過ぎて何故か怒られた。」と相談されたことがありました…（Ｂ社Ｋ氏）
上記で相談した旧Ａ社社員は、Ｂ社との合併後、設定されていた短期目標の 3 倍の売り上げを出して上司に報告を行ったところ、短期目標に沿わなかったことで叱責されたという。これは一定期間内でできるだけ高い利益を出すことが評価されていたＡ社 K 社長時と、一定期間内で決められた段取りに沿った営業活動を行うことが評価されていたＢ社 S 社長
時との違いを表す象徴的なエピソードといえる。
５－３． タスク割り当て行動・各部下が持つ裁量権
近接的な上司部下関係を論じる上では、部下にどれくらい仕事が任されていたか、すな
わち部下の裁量権に関して議論する必要性がある。上司は部下に一定の裁量権を与え、タ
スクを割り当て、その上で部下に影響力を行使する。
Ａ社K社長時とＢ社S社長時においては、部下の裁量権に関して違いがみられる。A社では各営業マンの裁量権は広く、その営業スタイルは「個人商店的」と呼ばれていた 16。B社

13A 社 K 社長時において長期計画は大幅に達成される事もあれば達成されない事もあったようである。長期計画の達成そのものはあまり評価の対象にはならず、どれくらいの利益を上げたかが評価されていた。
14 この記述は B 社 Y 氏の「10 年後にこの目標を達成するためには 5 年後はこうあるべき、
それを達成するためには 3 年後はこうあるべき、それを達成するためには…という方法で逆算的に計画を立てていきます」という発言に依拠する。
15 B 社人事担当者インタビューより
16 「個人商店的な営業活動」に関しては特に繊維部門などで頻繁にみられた。A 社におい15

では各営業マンの裁量権はA社と比べると狭く、その営業スタイルは「集団戦法的」と呼ばれている 17。
Ａ社のＫ社長と役員間の関係においてみられた特徴の一つが、「部下に権限を最大限に与える」姿勢である。Ｋ社長はAct-90 計画遂行の際に、通称「ヘキサゴン体制」と呼ばれる分権経営体制を敷いていた 18。ヘキサゴン体制とは、本来社長に集中していた権限を 6 名の管掌役員に大幅に委譲するという体制である。ヘキサゴン体制には各事業部の独自性を強め、各業界内での収益基盤の拡大をめざす、という狙いがある。6 名の管掌役員に与えられた具体的な権限は、業界に応じた長期計画・方針を策定する権限である。K社長の下で各管掌役員は自らが主導となって本部の長期目標の策定を行った。Ｋ社長が伝える指針は役
員含む全社員を「感化させる」役割に留まっていた。
事実、社長の役割に関しては以下の様な声が聞かれた。
・

Ａ社においては部門ごとの独自性を強める施策を行ってきたが、強くなりすぎて部門経営と全社経営にずれが生じ、全社方針が部門に反映されにくくなった（週刊ブレーンズ No.1271）
・Ａ社時代には社長といってもＢ社ほど存在感がある感じではありませんでした。
Ａ社では役員の力が強くて、どちらかといえば役員の中の一人、という印象がありました（Ｂ社Ｋ氏インタビューより）こうした関係はＡ社 K 社長時における一般的な上司部下関係においても同様にみられた。
Ａ社 K 社長時において具体的な方針策定に関しては各部下に最大限に権限が与えられ、上司が必要以上の権限を持つ事に関しては消極的な姿勢がみられた。これは、営業活動を常に管理していたのでは機敏な決定を行う事ができず、商談を不成功に終わらせてしまうという考えが強かったからである。情報が新鮮なうちに機敏な決定を行うために、営業マン
が仕事を進める上での個人の裁量権は比較的広く設けられていた。
また各業界に関する情報は担当する営業マンがそれぞれ持っており、同僚との情報の共有化はなされていなかった。
この制度と一体となっていたのがＡ社における人事育成制度である。Ａ社においては各
営業マンを「業界・業種におけるスペシャリスト」として育てる傾向があった。基本的に営業マンは一つの本部の中でキャリアパスを積み、担当する業界・業種に関する情報・商権・専門性を深めていくことが期待されている。こうした営業マンに徹底して専門性を身につけさせる方針によって、プロセスに関して上司が指示を行う手間を省略するという狙ても今回インタビューを行わなかった食糧やエネルギー本部では集団で行動することもあったようである。
17 B 社 Y 氏インタビューより。
18週刊ブレーンズ・Ａ社社史より
16

いがみられた。

旧Ａ社の繊維においてはその業界で名を馳せるようなスペシャリストを育てよう
としていました。…。旧Ａ社においては本当にスペシャリストを育てようとしていたと思うし、ましてや本部間異動などありえなかった。…。スペシャリストになればなるほど、自信が生まれてくるものだから、上司から何か言われても「何言うてんねん、お前は、おれの方が詳しい」と感じてしまう面がありました。自分の詳しくない分野に関しては素直に従うかもしれないが、業界に関して何か指示を出されても、逆に反論して滔々と語る、という場面もありましたね（Ｂ社Ｙ氏）
一方、Ｂ社のＳ社長と役員間の関係においてみられた特徴として、「リーダーと部下の間で方針・長期目標の擦り合わせを行う」姿勢が挙げられる。Ｓ社長は皆で方針等を議論する「大部屋方式」を通じて方針・長期目標を策定する傾向がある 19。その議論の中でＳ社
長自身も持論を展開する。そうして出来上がった全社ビジョンは各役員に対し展開され、各本部で役員が提示するビジョンは全社ビジョンが必ず反映される。担当する本部の長期的な指針・目標を単独で決定するＡ社の様な権限は与えられていない。
こうした関係はＢ社 S 社長時における一般的な上司部下関係においても同様にみられる。
仕事の進め方や具体的な方針策定に関して各営業マンの裁量に委ねられておらず、必ず上司の持つ方針や考え方との擦り合わせが行われている。
また仕事の進め方に関しては上司だけでなく、同僚達とも情報を共有するよう求められている。社内においてある営業マンが行う仕事に関する周知徹底を図り、無駄のない営業体制を整える仕組みがＢ社にはある。
そのため営業マンが仕事を進める上では上司との接触を中心としたチームワークが重視される。各業界に関する情報は担当する営業マンがそれぞれ持っているものを「みえる化」
して、同僚との情報の共有化を目指している。
この制度と一体となっていたのがＢ社における人事育成制度である。Ｂ社においては各
営業マンを「幅広い業界・業種を管理することのできるゼネラリスト」として育てる傾向があった 20。本部間異動を含めた人事異動が３～７年周期で行われている。Ａ社において重要視されていた専門性は各関連会社に任せるものとして位置付けられている。本社の営
業マンはいずれゼネラリストとして幅広い管理ができるような人物になるよう、若いうちに様々な業種を経験させるローテーション的な育成制度が採用されている。

Ｂ社は、３～５年の周期でローテーションさせていくから、めちゃくちゃプロとい19

B 社社内誌より

20総合商社においてよくみられる「営業マンは一つの本部の中でキャリアパスを積む」という育成制度はＢ社においてはみられない。
17

うものは育ちにくい環境にある。育てられる側の社員もゼネラリストとしてのマネジメント能力を身につけていくから、自分から進んでスペシャリストというものにはなりたいとは思いにくいだろう。関連会社のプロパーの人達がスペシャリストとしているわけだから、その人たちをうまく活用するマネジメントを身につけたいと思うだろう（Ｂ社Ｙ氏）。
５－４． カスケーディング型に関する発見事実以上見てきたように、カスケーディング型経路において一般的にみられる近接的な上司部下関係には違いがみられた。整理すると以下のようになる。
① A 社 K 氏の下では近接的なリーダーは数値目標（ノルマ）の指示を中心に行っていたが、B 社 S 氏の下では近接的なリーダーは数値目標のみならずそれを達成するための施策についても指示を行っていた。
② A 社 K 氏の下よりも、B 社 S 氏の下においてより会議が頻繁に行われ、上司が部下に指示を行う機会が多く設けられていた。
③ A 社 K 氏の下では長期目標よりも短期目標の達成が優先されていたが、B 社 S 氏の下では長期目標の達成が第一とされていた。長期目標を達成するための手順も逆算的に策定されていた。
④ A 社 K 氏の下では各営業マンに裁量権が広く与えられており、その営業スタイルは「個人商店的」と呼ばれていた。これと表裏一体の関係にあったのが同じ本部の中でキャリアパスを重ねさせる A 社の人事制度であった。一方 B 社 S 氏の下では、各営業マンは上司や同僚に仕事の進捗や方針に関して逐一報告を行っており、その営業スタイルは「集団戦術的」と呼ばれていた。これと表裏一体の関係にあったのが本部間異動も含めたローテーションを定期的に行う B 社の人事制度であった。
６．

２つの経路に関する考察

６－１． バイパス型経路に関する考察
調査より、Ａ社とＢ社においてはビジョンを末端まで浸透させる上で用いる 2 つの経路に様々な違いがみられた。まずはバイパス型経路に関する相違点を考察する。
両社の媒体に違いをもたらす背景として、B社人事担当者が言及したのは「チームパワーを優先するか、個人を優先するかに関する両社・社長の認識の違い」である。B社S社長は「集団で物事を成し遂げていく」というチームパワーを重視している 21。
チームパワーを重視する B 社 S 氏の下で、媒体の役割を果たす人事部（語り部）と経営企画部（社内メディア・社外メディア）は、「B 社の強みは組織としてまとまって行動する
B 社 H 氏インタビューによると、チームワークは S 氏が最も大切にする概念の一つであり、日常における口癖になっている。
21

18

事を強みである。会社全体がチームとしてビジョンの下で一致団結し、動いていく必要がある」という意識を持っている。それを達成するためには、全社員がビジョンに対する認識を深める必要性があると B 社人事担当者は指摘している。
ビジョンに関する認識を深めるための施策として、「ビジョンを社員に否応なく学ばせる
ような施策」「ビジョンを全社員が正確に把握できるような施策」の２つが B 社 S 氏の下ではとられている。前者の施策については、ビジョンに関する触れ回り役を人事部が担い、ビジョンを学ぶことと昇進・評価をリンクさせることができていた事がその例である。後者の施策については、「できるだけ単純な形にして伝える」「ビジョンに触れる機会を多くする」「ビジョンに触れる上でかかる手間を減らす」などの工夫を媒体に施していた事がその例である。
それではA社におけるビジョン伝達上の失敗は何だったのだろうか。その背景として本稿
は「ビジョンに対する社員の能動的な姿勢が求められた」事を挙げる。A社K氏の下でビジ
ョンは複雑な形のまま伝えられ、情報還流の仕組みは弱かった。その上、ビジョンを必ず身に付けるための強制力は働いていなかった。A社社員はK氏が提示したビジョンに対して、ある程度能動的な姿勢を持たなければ、その全容を知る事は難しかった 22。この事がA社K氏の下での末端の社員のビジョン認知の低さを招いたと本稿では考える。
以上をまとめると、本稿で主張するバイパス型の有効な経路の特徴は、以下の 4 点になる。
①語り部はただビジョンに触れ回るだけでなく、ビジョンを認知する事に報酬を絡ませる
場合に、末端の部下の認知度を高める事ができる。
②ビジョンに関してメディアは、社長の言葉をそのまま伝えるよりも、できるだけ単純な形にして伝える場合に、末端の部下の認知度を高める事ができる。
③ビジョンを伝える媒体である社内メディアは、できるだけ多く活用する場合に、末端の部下の認知度を高める事ができる。
④ビジョンを伝える上で、メディアは「読ませる」手間をできるだけ省く場合に、末端の部下の認知度を高める事ができる。情報還流の仕組み等はその例である。
６－２

カスケーディング型経路での近接的なリーダー行動に関する考察

続いてカスケーディング型経路の相違点について考察する。調査より、Ａ社 K 氏時とＢ
社 S 氏時においては近接的な上司部下関係において様々な違いがみられた。
A 社と B 社においては、上司と部下が仕事を進める上で共通のビジョンを持っているか否かに違いがある。A 社においては部下が独自のビジョンを持って仕事を進めていたのに対し、B 社においては上司と部下が共通のビジョンを持って仕事を進めている。
K 氏がインタビューにおいて「ビジョンは理解する人は理解して、積極的に吸収していました。分かっていない人は分からないままでした」と語っていた事はその例といえる。
22

19

両社の上司部下関係に違いをもたらす背景として、B 社 T 氏が言及したのは「チームパワーを優先するか、個人を優先するかに関する認識の違い」である。個人の力を優先する A社 K 社長とチームパワーを重視する B 社 S 社長とでは、上司部下間のやりとりが大きく異なっている。
A 社 K 社長時においては、自社の競争力は「如何に優秀な営業マンが多くいるか・各営
業マンがいかなる商権をもっているか」に依拠するという考え方がみられた。そのため各営業マンには広い裁量権が与えられ、施策や方針は自分で決定していた。営業マンに対して近接的な上司が従事する役割の中心は、数値目標（ノルマ）を課しそれを管理することだった。そのため、上司が持つビジョンと部下が持つビジョンの擦り合わせはしにくい状況にあった。
また以上のやりとりにおいて、長期目標を達成するための手順は明確には組まれていなかった。短期目標達成とそこから得られる口銭を積み重ねる事が第一とされていた。手順がはっきりしていないため、長期目標であるビジョン達成のために仕事をしているという印象は少なかったようである。
一方、B 社 S 社長の下では、自社の競争力が「チーム・グループとしての力をいかに発揮するか」に依拠するという考え方がみられる。各営業マンには上司や同僚と情報に関して周知徹底を行う事が要請されている。そうした中で、営業マンに対して近接的な上司が従事する役割の中心は、数値目標とそれを達成するための具体的な施策に関して部下に展開することである。仕事の進め方に対してもアクションプランを明確にし、詳細な指示と確認を行っていく事が要請されている。上司が持つビジョンと部下が持つビジョンはきっ
ちりと擦り合わせがなされている。
また以上のやりとりにおいて長期的な目標を達成するための段取りは逆算されて整えられている。長期目標達成のための手順が整備されているため、仕事を進める上では常に最終目的であるビジョンが頭にあるようである。
以上をまとめると、本稿で主張するカスケーディング型の有効な経路の特徴は、以下の 3点になる。
①近接的なリーダーが、部下に対して数値目標とそれを達成するための定性的な目標を提示する場合に上司と部下が仕事を進める上でのビジョンは共有されやすくなり、全社ビジ
ョンと末端の部下が持つビジョンの一致に繋がる。
②近接的なリーダーは、長期目標を重視し、それを確実に達成するための手順を組むこと
で、仕事を進める上で常に長期目標を意識するようになる。そのことが部下の「自分の仕事が全社ビジョンと繋がっている」という意識を高める。
③近接的なリーダーが部下の仕事の進め方における方針や施策に関して頻繁に擦り合わせを行う事で、上司と部下が仕事を進める上でのビジョンは共有されやすくなり、全社ビジ
ョンと末端の部下が持つビジョンの一致に繋がる。

20

７．

結論

本稿では、トップのビジョンが浸透する経路に関し、総合商社 A 社 K 氏・B 社 S 氏のビ
ジョンについての旧 A 社社員の視点から分析を行った。その上で、A 社においてトップのビジョンが浸透しなかった一方、B 社ではビジョンが浸透したのはなぜかについて、ビジョンの内容ではなく、Yammarino(1994)で示された２経路の在り方の問題とした。事例を比較することで、トップリーダーのビジョンが末端の部下にまで浸透する上で求められる２つの経路の特徴を論じた
本研究の主な主張は、Yammarino(1994)の 2 経路モデルで提示されたようなビジョン伝達経路に関し、有効な経路の具体的な特徴を検討することであった。その結果、トップから末端の部下へと直接伝達するバイパス型の経路においても、トップから直接のコミュニ
ケーションの連鎖によって末端まで伝達するカスケーディング型の経路においても、ビジョンの浸透に成功したケースと不十分に終わったケースとでは明確な違いがあることが確認された。
本稿の理論的な貢献としては、これまでの研究では明らかにされてこなかった、効果的にビジョンが伝達される経路が持つ特徴に関して具体的なケースをもとに考察したことである。
これは、実務的な貢献にもつながる。多くの企業がそれぞれ独自の理念やビジョンを持っており、その内容が問題にされることが多い。しかし、どのようなビジョンを持っていたとしてもそれが浸透しなければビジョンの持つ意味は薄れてしまう。そこで、本稿で考慮したような経路の持つ特徴を考慮することはビジョンを浸透させる上で有意義であろう。
しかし、本研究にはいくつか限界がある。まず本研究は A 社と B 社の２ケースの比較を分析の中心としている。さらに、２ケースの比較としても、調査の対象とした時期が異なるため、時代背景などビジョンの浸透に影響を及ぼすと考えられる要因について、多くの点で条件を一定にできていない。そのため、本研究で提示した、ビジョンを浸透させる上で有効だと考えられる経路の特徴についても、一般的な議論として転用可能かどうかに関してはさらなる検証が必要である。今後の課題として、本稿で提示した特徴をより実証可能な命題に整理した上で、定量調査を行う必要性がある。
また、本稿はトップリーダーのビジョンが組織全体に浸透しているか否かのみを議論し、それが企業の業績といかに結び付くかについての議論は行っていない。そこに本稿が実用面において有効なインプリケーションを行う上での限界がある。ただ、A社においてビジョンの浸透が十分でなかったことは、やがてA社内の全社最適をないがしろにする風潮を生み出した。それが結局は 1990 年代後半以降の業績悪化を招く一因となっていった 23。全社最適を志向する企業において、ビジョンの浸透のためにそれぞれの経路に求められる要因が一般化されれば、本稿での指摘は実用面においても大きな貢献をもたらすことに繋がるだ23

週刊ブレーンズ No.1271 より
21

ろう。

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22