建設コンサルタンツ協会ホーム特集

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ことば〜分かる／伝わるとは〜

ことばを知る・使い方を知る・可能性を知る「考える力」を鍛え、広い視野と深い洞察力を得る方法論
岩崎 美紀子IWASAKI Mikiko

知る

筑波大学名誉教授

変化の荒波を乗り切る羅針盤となるのは「考える力」である。自分のなかに「思考の軸」をもつことができれば、どのような人生を送るにしても、羅針盤になってくれる。
「考える力」を鍛えるための方法を紹介する。

認識
どのように認識するかは人それぞれである。同じものを見ても、同じことに遭遇しても、人によりとらえ方が異なる。同じ人物であっても、認識が変わることで現実の受け止め方が違ってくる。ものごとは見方や考え方次第で重くも軽くもなる。
認識という行為を意識しなければ、他人の意見や思い込みに囚われてしまう。近年のネット社会は、個人が発信できるようになったことで、情報が氾濫し、内容の真贋はわかりにくい。自分の勘違いでも事実のように発信する。偽りを事実のように配信するフェイクニュースもある。事実は、実際の出来事だけでなく、つくられるようにもなった。多くの人が賛同すればそれが事実のようになる「多数派の専制」が出現し、異なる意見をもつ個人への攻撃が匿名で

認識

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伝える語、目的語を確認する。④語尾表現をチェックする。

確認や、さらなる情報を得ることが可能になる。いこれができるようになれば、内容の本質が理解でき、かに能力があっても自分 1人ではできないこともあ

自分が文章を書く場合の「伝える力」も格段に増す。

る。
「伝える力」があれば、異なる分野の人々の力を自分の考えを相手に伝える場合、何が事実で何容易に行われるようになった。世の中が思考停止のが感想かを区別できれば、自分にとっても相手に状態に陥りかけている。

とってもわかりやすいものになる。事実の部分は他借りることもできる。

情報の洪水にのまれてしまう危険は、物理的に情者と共有でき、組織においては共通の土俵となる。

報を遮断すれば回避できる。スマホやパソコンから仕事は基本的に共同作業で、価値観や認識の異離れるデジタルデトックスが最近流行っている。一なる人と一緒に仕事をすることになる。目的があり「考える力」を鍛える方法
多くのことを知るだけでなく、立体的・多角的に体系としてとらえられるようになるには「考える力」を鍛えればよい。

定の時間、静かな世界に浸れる。しかし現実には情それを達成するために協力する。仕事を進める上で・問題の 3 つの立て方報を遮断し続けることはむつかしい。翻弄されない

基本となるのは情報の共有で、その情報が信頼でき問題の立て方には「何（what ）」「なぜ（why ）」「どように自衛するしかない。それは自分にとって心地るものでなかったら、その上にたつ仕事は揺らぐ。のように（how ）」の3つがある。
「何」が問われる場

よい情報のなかに埋没するのではない。情報への警情報は刻一刻と変化するものであり、情報獲得作

戒と懐疑をもちながら、自分の思考を機能させるの業には速さが要求される。目の前の情報を鵜呑みにである。そのためには、「知る力」をまず鍛える。

せず、事実かどうかを見きわめる必要もある。ウラ「知る力」「伝える力」「知る」とは、検索をしてわかった気になることではない。考えるための材料を手に入れることである。
材料が悪ければ、思考は歪む。
「知る力」の基本は、事実とそれ以外の区別である。事実判断と価値判断の区別といってもよい。例
えば報道は実際に起こった事実を伝えるが、その背景や詳細を伝えるにあたって、伝える側の価値判断が入り込むことがある。ワイドショーでは感想やコメントが中心になっている。
文章を読むときは、次のような作業をしてみる。
①事実の部分、他からの引用／切り貼りの部分、著者の感想や意見を、それぞれ色の異なるマーカーで線を引く。②形容詞／副詞に印をつけ、説明的なものと情緒的なものに分ける。③ 1文ごとに主語、述をとることが情報の正確さにつながるが、現実には1つ1つウラをとっている時間はない。ではどのように速さと正確さを両立させるのか。
多角的視野と体系をもつことである。全体像を想定すれば、部分と全体の関係がわかり、断片的な情報もその中に位置づけられる。体系のなかでとらえれば、その情報の信頼度や重要度を推し量ることができる。人的ネットワークをもっていれば、内容の表1

考える

問題の 3 つの立て方と回答求められる回答回答を得る作業

回答の作法

what

情報、知識調べる、集める

叙述

why

原因、理由分析する

説明

how

具体的対応

手順をつくる

処方

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抽象度
高低

図1

なぜそうなのか【why】

何が問題なのか【what】

どのように対応するか【how】

抽象の階段 －what、why、how－合、求められているのは情報や知識で、それを得る

抽象の階段というのは、立AIは、膨大なデータから答体的／ 体系的な思考を鍛ええを瞬く間に導き出す。whatるためのモデルで、「抽象度に答えることが得意である。

が低い＝個別性／ 具体性が情報処理能力は優れるが、既高い」「 抽象度が高い＝一般存のデータに基づくものであ性が高い」ということを、階り、データそのものの誤りや段のような段差として示して恣意性は判断できない。デーいる。3つのうちw h a tとh o w

タが蓄積されていくなかで歪は具体的個別事項が対象とみが増幅される危険がある。

なっており、w h yは原理やメA Iは問いに答えるのは得カニズムを探るため、図1のよ意だが、問いを作り出すことうに位置づけられる。

理念

図2

達成のための道筋（手段）

戦術

具体的に何をするか（手段）

抽象の階段 －理念・戦略・戦術－ 目的と手段はできない。whyを考えることができない。人間が考える力を鍛えるには、太矢印で示したように、機械と異なるのは、疑問を持ち、考えることができいるのは原因や理由で、情報や知識を分析する。
「ど抽象の階段の上り下りをする。上るには「なぜ」とることである。想像力と創造力をもち、whyというのように」が問われる場合、求められているのは具いう疑問をもつことが必要である。そしてその回答疑問をもてるか、それを言葉に乗せて表現できるか。

体的対応で、問題解決の処方をする。わかりやすくを持って階段を下り実証を試みる。知識が足りない考える力が不可欠となる。

まとめると表1のようになる。と思ったらwhatにもどる。what、why、howをセットにし、抽象の階段の上り下りを繰り返す。

政治や政策でもwhyが重要である。whyがなければ、目の前の利害関係にとらわれ、とりあえずの対れの目的に応じて求められるものが違うからである。

細矢印で示したように、w h a tからh o wに直行す症療法となる。より長い時間の幅で国のあり方を俯

例えば調査報告書はwhat、マニュアルはhow、論文

れば、現実レベルのまま抽象度は変わらない。全体

瞰的に考え続けながら、社会の多様な意見を集約すや推理小説はwhyを設定する。重要なことは、問題像がわからないまま、目先のことに囚われる。日本る統治が求められる。の立て方にはこの3つがあり、何を求められているでは受験勉強はwhatを覚え、合格のための受験技

抽象の階段を上り下りすることで、立体的／体系かで使い分け、使いこなすことである。

術 howを習得する。覚えることとわかることの違い的思考ができるようになれば、図 2で示したように、・抽象の階段に気づけず、大学入学後に戸惑う学生が多い。最理念・戦略・戦術の違いが明確になる。戦術は理念

近はwhatもそこそこにhowが書かれたハウツー本を実現するための手段であり、手段と目的は抽象のが多い。

レベルが異なる。

次にこれら3つを、抽象の階段に位置づけてみたい。

（目的）

戦略

ために調べる。
「なぜ」が問われる場合、求められてどれが正しいというのではない。なぜならそれぞ目標

日本は理念（構想）が弱いため戦略がたたず、目先の戦術に明け暮れる傾向が強い。断片的な施策が積み重なり、身動きがとりにくくなり、手段が目的化しがちである。

ロダンの考える人

・なぜなぜチェーン「なぜ」という疑問をもつと、それまではそれが当なる。

然だと思っていたこと、所詮こういうものだと思っ「なぜ」を問い、それに答えようとする思考の過程ていたことが、実はそう思い込んでいた（思い込まで、次の「なぜ」が生じる。
「なぜ」の連鎖（なぜなされていた）だけに過ぎないと気づく。先入観に囚ぜチェーン）が考える力を鍛える。既存の価値観をわれていたことがわかり、目から鱗が落ちる。

打破する新しい発想が生まれたり、想定外に対応「なぜ」は、狭い世界から飛び出す契機であり、考する応用力がつく。少なくとも3回のなぜを試みてえる出発点である。問題発見能力と問題提起能力

ほしい。の双方を刺激する。
「謎解き」への好奇心が手伝い、知識をスポンジのように吸収する。謎に直接関係ないように見えても重要な情報もある。ジグソーパズ
ルのピースのように、それだけ見ていてもわからないAIを活用するイメージ

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が、それがないと絵は完成しない。想像力が必要と＜参考文献＞
1）岩崎美紀子『行政改革と財政再建 －カナダはなぜ改革に成功したのか－』御茶の水書房、2002 年
2）岩崎美紀子『比較政治学』岩波書店、2005 年
3）岩崎美紀子『「知」の方法論 －論文トレーニング－』岩波書店、2008 年
4）岩崎美紀子『1 票の較差と選挙制度 －民主主義を支える三層構造－』
ミネルヴァ書房、2021 年

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