記述情報の開示の好事例集 2021
CONTENTS
はじめに ～「記述情報の開示の好事例集」の構成・使い方 ～〇 有価証券報告書におけるサステナビリティ情報に関する開示例
１．「気候変動関連」の開示例
２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例〇 有価証券報告書の事業の状況に関する開示例
３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例
４．「事業等のリスク」の開示例
５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」（１）「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例（２）「重要な会計上の見積り」の開示例

金融庁
2022年2月4日

はじめに ～「記述情報の開示の好事例集」の構成・使い方 ～○ 本事例集は、投資家・アナリスト及び企業の皆様による開示の好事例に関する勉強会を開催し、そこで御議論いただいた開示例を取りまとめたものです。
○ 本事例集は、「有価証券報告書におけるサステナビリティ情報に関する開示例」及び「有価証券報告書の事
業の状況に関する開示例」から構成されます。

○ それぞれの開示例では、好事例として着目したポイントを青色の枠で囲った上、青色のボックスにコメントしています。
○ 開示例は、必要に応じて、文章や図表の抜粋・省略やレイアウトの変更を行っています。全体像については、
対象開示資料と該当ページを記載していますので、EDINET又は各社ウェブサイトで検索の上、ご確認ください。
○ 今回の事例集では、より好事例の裾野を広げていく観点から新たな企業を積極的に取り上げています。
○ 本事例集は、随時項目の追加を行う予定です。

！ 最新版は金融庁ウェブサイトに掲載しています。 https://www.fsa.go.jp/policy/kaiji/kaiji.html！ 開示の好事例としての公表をもって、開示例の記載内容に誤りが含まれていないことを保証するものではありません。

目 次（1/3）〇有価証券報告書におけるサステナビリティ情報に関する開示例
１．「気候変動関連」の開示例

２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社

1-1

オムロン株式会社

株式会社リコー1-7

株式会社丸井グループ

株式会社丸井グループ

1-10

第一生命ホールディングス株式会社 経営 人材 多様性

カゴメ株式会社

1-12

旭化成株式会社

株式会社オカムラ

1-13

不二製油グループ本社株式会社

セイコーエプソン株式会社

1-15

株式会社滋賀銀行

経営 人材

2-13

不二製油グループ本社株式会社

1-17

戸田建設株式会社

経営 人材 多様性

2-15

豊田合成株式会社

1-19

イリソ電子工業株式会社

味の素株式会社

1-21

Ｊ．フロント リテイリング株式会社 経営 人材

旭化成株式会社

1-22

コスモエネルギーホールディングス株式会社 経営 多様性

2-19

東京瓦斯株式会社

1-23

2-21

第一生命ホールディングス株式会社
オムロン株式会社

1-24

住友商事株式会社 経営 人材 多様性
株式会社村田製作所 経営 人材 多様性
明治ホールディングス株式会社 経営
双日株式会社 多様性 人材
アンリツ株式会社 経営 多様性 人材
カゴメ株式会社 多様性 人材
三浦工業株式会社 多様性
ＴＯＴＯ株式会社 経営 人材 多様性 SDGs
味の素株式会社 経営 人材 多様性 SDGs
株式会社リコー 経営 人材 多様性 SDGs DX
株式会社ダイフク 経営 人材 多様性 SDGs

（特に好事例として注目した項目）
SDGs ： SDGsと事業との関連性に関する開示
多様性 ：女性活躍、ダイバーシティの推進に関する開示
人材：人的資本への投資、働き方に関する開示

DX：デジタルトランスフォーメーションに関する開示

経営：サステナビリティ経営、マテリアリティに関する開示

1-25

2-1

経営 人材 多様性

2-4

経営 人材
SDGs

2-7
2-10

経営

2-12

経営

2-16

経営 人材 多様性
DX

2-17

2-22
2-23
2-24
2-26
2-27

2-29
2-30
2-32
2-33
2-34

目 次（2/3）〇有価証券報告書の事業の状況に関する開示例
３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

４．「事業等のリスク」の開示例

長瀬産業株式会社

3-1

コニカミノルタ株式会社

4-1

コニカミノルタ株式会社

3-7

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社

4-5

ダイドーグループホールディングス株式会社

3-12

Ｊ．フロント4-8

三井物産株式会社

3-15

第一三共株式会社

4-11

住友商事株式会社

3-18

ＭＳ＆ＡＤインシュアランスグループホールディングス株式会社

4-13

株式会社リコー

3-20

株式会社ＬＩＸＩＬ

4-15

帝人株式会社3-23

オムロン株式会社

4-17

旭化成株式会社

3-25

ヤマハ株式会社

4-19

株式会社資生堂

3-27

株式会社リコー

4-20

日清オイリオグループ株式会社

3-29

イオンモール株式会社

4-21

第一三共株式会社

3-31

ＤＩＣ株式会社

4-22

株式会社西武ホールディングス

3-32

小林製薬株式会社

4-23

株式会社熊谷組

3-34

戸田建設株式会社

4-24

SOMPOホールディングス株式会社

3-35

株式会社ギフト4-25

株式会社日立製作所

3-37

株式会社はてな

4-26

ＡＧＣ株式会社

3-38

ペプチドリーム株式会社

4-27

日揮ホールディングス株式会社

3-39

株式会社キッツ

3-40

株式会社ブシロード

3-41

リテイリング株式会社

目 次（3/3）〇有価証券報告書の事業の状況に関する開示例
５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」（１）「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例（２）「重要な会計上の見積り」の開示例
味の素株式会社
5-1
本田技研工業株式会社 ＩＦＲＳ

5-15

大和ハウス工業株式会社

5-3

ソニーグループ株式会社 米国基準

5-16

第一生命ホールディングス株式会社

5-4

味の素株式会社

5-18

森永製菓株式会社

5-5

株式会社三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ

三井物産株式会社

5-6

株式会社小松製作所

ダイドーグループホールディングス株式会社

5-8

綜合警備保障株式会社

コニカミノルタ株式会社

5-9

京セラ株式会社

株式会社西武ホールディングス

5-10

オムロン株式会社

5-11

フリー株式会社

5-12

株式会社うるる

5-13

株式会社中国銀行

5-14

ＩＦＲＳ
日本基準

米国基準
日本基準

ＩＦＲＳ

5-19
5-21
5-22
5-23

（2021年３月期の有価証券報告書において、企業が適用している会計基準）
日本基準：日本の会計基準

ＩＦＲＳ：国際財務報告基準（International Financial Reporting Standards）

米国基準：米国の会計基準

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2021年12月21日

有価証券報告書におけるサステナビリティ情報に関する開示

投資家・アナリスト※の主なコメント：全般・人的資本〇 個別開示例における評価ポイント以外の投資家・アナリストからの主なコメントは以下のとおり【全般】•「社内での横断的な取組みをどのように行っているのか」に関心がある•

サステナビリティ情報が、投資家に「投資リターンの新たな源泉」として読み込まれていると いった認識が必要•

サステナビリティガバナンス（取締役会によるサステナビリティ課題対応の監督や経営者の動機づけ）にも注目•

リスクと機会の認識、さらに、その重要性や頻度等のモニタリング体制が、戦略にも組み込まれていることが重要【人的資本】•

従業員が企業価値創造プロセスの中で最も重要な役割を果たすため、投資家としても人的資本の活用は非常に重要•ダイバーシティ、インクルージョンの観点、多様性をどう活かすかについて、人材のポートフォリオという考え方が非常に重要•

人的資本投資への取組みとして、会社目線だけではなく従業員の意識を反映するＫＰＩが必要※「記述情報の開示の好事例に関する勉強会」に参加の投資家・アナリスト（以下同じ）

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2021年12月21日
有価証券報告書におけるサステナビリティ情報に関する開示

１．「気候変動関連」の開示例

投資家・アナリストが期待する主な開示のポイント：気候変動関連※•

ＴＣＦＤ提言 の４つの枠組みに沿った開示は有用•

気候変動リスクをどのようにモニタリングしているかを開示することは重要•

リスクと機会の両面からの開示は、投資判断に欠かせない•

気候変動が自社にとってどのようなリスクがあり、戦略上重要なのかといった事実認識を開示すべき•リスクの増減がどのように財務に影響を与えるかを開示することが重要であり、定量的な財務影響の情報は投資判断にとっても非常に有用•

温室効果ガスの排出量等の過去の実績数値の開示は、企業価値の分析を行う上で有用な情報※ＴＣＦＤ提言の内容については次頁参照

【参考】TCFD提言（推奨される開示項目）

第２回ディスクロージャーワーキング・グループ（2021年10月１日）事務局説明資料

 TCFD提言では、4つの柱（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標と目標）について、推奨される開示内容を提示
ガバナンス

戦略

リスク管理

指標と目標

気候関連のリスクと機会に係る当該組織のガバナンスを開示す
る

気候関連のリスクと機会がもたらす当該組織の事業、戦略、財務
計画への現在及び潜在的な影響を開示する

気候関連リスクについて、当該組
織がどのように識別、評価、及び管理しているかについて開示する

気候関連のリスクと機会を評価及び管理する際に用いる指標と目標について開示する

推奨される開示内容推奨される開示内容推奨される開示内容推奨される開示内容a）気候関連のリスクと機会についての、当該組織取締役会による監視体制を説明する

a）当該組織が識別した、短期・中期・長期の気候関連のリスクと機会を説明する

a）当該組織が気候関連リスクを識別及び評価するプロセスを説明する

a）当該組織が、自らの戦略とリス
ク管理プロセスに即して、気候関連のリスク及び機会を評価する際に用いる指標を開示す
るb）気候関連のリスクと機会を評
価・管理する上での経営の役割を説明するb）気候関連のリスクと機会が当該組織のビジネス・戦略及び財務計画に及ぼす影響を説明するb）当該組織が気候関連リスクを管理するプロセスを説明する

b）Scope1、Scope2及び、当該組織に当てはまる場合は
Scope3の温室効果ガス（GHG）排出量と関連リスクについて説明する（注）c）2℃或いはそれを下回る将来の異なる気候シナリオを考慮し、当該組織の戦略のレジリ
エンスを説明する

c）当該組織が気候関連リスクを識別・評価・管理するプロセス
が、当該組織の総合的リスク管理にどのように統合されているかについて説明する

c）当該組織が気候関連リスクと機会を管理するために用いる
目標、及び目標に対する実績を開示する（注）Scope1：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出、Scope2 : 他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出、Scope3 : Scope1、Scope2以外の間接排出（事業者の活動に関連する他社の排出）（参考）青字は定量情報が求められる開示項目（出所）TCFD最終報告書（日本語）等

1-1「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（1/6）有価証券報告書（2021年2月期） P38-39【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１）（５）TCFD提言に沿った情報開示①JFRグループが目指すサステナビリティ経営
昨今、企業を取り巻く環境はより一層不透明さを増しています。また、ウィズコロナによりニューノーマル化した社会では、企業は社会的価値を理解し、サステナビリティ経営の傘のもと、経営を実行しなければならない時代となっています。
JFRグループは、サステナビリティの概念を企業戦略および事業戦略に組み込むことで、将来の成長に向けた「持続可能な経営の枠組み」を獲得できると考えています。
当社グループの強み（コアコンピタンス）は、「つくる人」と「つかう人」をつなぐ（発見・発掘、編集）能力です。当社グループは、「持続可能性」と、JFRらしさである「美」「健康」「高質」「カルチャー」「信頼」と、当社グループの強みである「つくる人とつかう
人をつなぐ能力」を掛け合わせた視点のもと、独自の新しい豊かさを「Well-Being Life」と位置づけました。「Well-Being Life」は、サステナビリティの視点で再構築した当社のグループ
ビジョンのゴールであり、環境および社会課題の解決のための取り組みとして、ステークホル
ダーの皆様に対して発信していきます。

（２）・サステナビリティ経営の全体像②新中期経営計画におけるマテリアリティの強化
JFRグループは、企業の確実な成長のため、持続的成長に有効なマテリアリティを特定し、企業経営の中核となるビジョン、経営計画にそれらを組み込み、実行していかなければならな
いと考えています。
当社グループは、環境問題、コロナ禍等に伴う外部環境の変化、既存のマテリアリティのバ
ランス、さらに2030年をゴールとした国際的な持続可能な開発目標であるSDGｓへの貢献に向け、2030年からバックキャスティングし検討した結果、新中期経営計画３ヵ年で取り組むべきマテ
リアリティに、新たに「お客様の健康・安全・安心なくらしの実現」「サーキュラー・エコノ
ミーの推進」を追加しました。また、既存のマテリアリティである「低炭素社会への貢献」「ダイバーシティの推進」「ワーク・ライフ・バランスの実現」については、それぞれ取り組
み内容の進化に伴い「脱炭素社会の実現」「ダイバーシティ＆インクルージョンの推進」「ワーク・ライフ・インテグレーションの実現」に名称を改めました。

当社グループは、新たに特定した７つのマテリアリティについて、KGIおよび2023年度および2030年
度のKPIを設定し、2030年度までに当社グループが目指す姿を明確にしました。これらの達成に向け、全社一丸となって取り組んでまいります。

・JFRグループが新たに特定した７つのマテリアリティ
JFRグループの持続可能な社会の実現に向けたコミットメント
脱炭素社会をリードし次私たちは、かけがえのない地球環境を次世代に引き継ぐため、脱炭素社会の実現 世代へつなぐ地球環境の再生可能エネルギーの調達拡大や、省エネルギーの徹底等に全創造
社一丸となって取り組み、脱炭素社会の実現に貢献します。
サーキュラー・エコノ
私たちは、お取引先様やお客様との協働により、新たな環境価
サーキュラー・エコ ミーの推進による未来に値を生み出すための革新的なビジネスモデルを創造し、サーノミーの推進向けたサステナブルな地
キュラー・エコノミーにおける競争優位性を獲得します。
球環境と企業成長の実現
お取引先様とともに創造私たちは、お取引先様とサステナビリティに対する考え方を共するサステナブルなサプ有し、共に社会的責任を果たすことを通じて、サプライチェー
ライチェーンの実現
ン全体で持続可能な未来の社会づくりに貢献します。
私たちは、お取引先様とともに、環境に配慮した製品やサービ
お取引先様とともに創造
スの調達等に取り組むと同時に、再生可能エネルギー化、省エ
サプライチェーン全 するサプライチェーン全
ネルギー化に取り組み、サプライチェーン全体での脱炭素社会体のマネジメント 体での脱炭素化の実現の実現に貢献します。
お取引先様とともにサプ
私たちは、お取引先様とともに、サプライチェーンで働く人々
ライチェーンで働く人々の人権が守られ、健康に働き続けることができる職場環境づくの人権と健康を守るりを実現します。
Well-Beingの実現
地域の皆様とともに店舗私たちは、地域のコミュニティ、行政、NGO・NPOとともに、店を基点とした人々が集う舗を基点として、地域資産をいかした持続可能な街づくりに貢地域社会との共生
豊かな未来に向けた街づ献します。また、地域の魅力を発掘・発信することで、街に集くりの実現う人々にワクワクするあたらしい体験を提供します。
私たちは、お客様の心身ともに健康なくらし、安心なくらしに未来に向けたお客様の心寄り添う高質で心地よい商品やサービスを提供することにより、と 身 体 を 満 た す Wellお客様それぞれの自分らしいWell-Beingと心豊かなワクワクす
Beingなくらしの実現
お客様の健康・安る未来を提案します。
全・安心なくらしの私たちは、防災や感染症リスク、BCP(事業継続)に対応し、店実現
未来を見据え安全・安心舗のレジリエンスを高めます。また、それと同時にデジタルをでレジリエントな店づく活用したオペレーションを構築することで、安全・安心に配慮りの実現
した新しい顧客接点を創造し、社会の期待に応える店づくりを推進します。
私たちは、多様性と柔軟性をキーワードにステークホルダーす
すべての人々がより互いべての人がダイバーシティの本質である異なる個性や視点を大ダイバーシティ＆ の多様性を認め個性を柔切にし、多様な能力を発揮できる企業をつくります。また、多インクルージョンの 軟に発揮できるダイバー
様な個性や能力が相互に影響し、機能し合うこと（インクルー推進
シティに富んだ社会の実ジョン）により、イノベーションを生み出し、多様なお客様の現
期待に応え事業の成長を目指します。
多様性と柔軟性を実現す私たちは、ニューノーマル時代の新しい働き方として、多様性
ワーク・ライフ・イ
る未来に向けた新しい働と柔軟性をキーワードにした働き方を促進し、同時に心身の健ンテグレーションのき方による従業員とその康を保ちます。これにより、従業員と家族のWell-Beingを実現
実現
家族のWell-Beingの実現 し、組織の生産性向上につなげます。
マテリアリティ

2030年度KGI（１）サステナビリティ経営の全体像を図表を交えて端的に記載（２）サプライチェーンマネジメントを含め、マテリアリティ項目ごとのKGI（重要目標達成指標）とコミットメントを端的に記載

1-2「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（2/6）有価証券報告書（2021年2月期） P40-41【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

＜ガバナンス（環境課題に対するガバナンス）＞

監視対象（１） （a）取締役会が気候関連課題について報告を受けるプロセス、議題として取り上げる頻度、JFRグループでは、サステナビリティ経営をグループ全社で横断的に推進するため、環境課題に関③気候変動への対応
昨今、世界では気候変動をはじめとする環境課題が深刻化しています。日本国内でも異常気象による大規模な自然災害が多発するなど大きな影響をもたらし、今や気候変動は企業にとって看過できない状況となっています。
このような中、JFRグループは、気候変動をサステナビリティ経営上の最重要課題であると捉え、気候変動に伴うリスクや機会は、事業戦略に大きな影響を及ぼすものと認識しています。
当社グループは、2021年度に新たに特定した７つのマテリアリティのうち、「脱炭素社会の実現」を最も重要なマテリアリティと位置づけ、再生可能エネルギー由来電力の導入や、エネル
ギー消費量の削減等、Scope１・２温室効果ガス排出量の削減に積極的に取り組んでいます。
さらに今回、環境課題の解決に向け、新たに「サーキュラー・エコノミーの推進」をマテリア
リティに追加しました。
一方、当社グループは小売業を中核とする企業グループであり、サプライヤーであるお取引先様や、消費者であるお客様と協働したScope３排出量削減の取り組みも非常に重要な課題であると認識し、マテリアリティの一つである「サプライチェーン全体のマネジメント」において取り組んでいます。

する具体的な取り組み施策について、業務執行の最高意思決定機関である「グループ経営会議」で協議・決議しています。また、半期に一度開催される「サステナビリティ委員会」において、「グループ経営会議」で協議・決議された環境課題への対応方針等を共有し、当社グループの環境課題に対する実行計画の策定と進捗モニタリングを行っています。
取締役会は、「グループ経営会議」および「サステナビリティ委員会」で協議・決議された内容の報告を受け、当社グループの環境課題への対応方針および実行計画等についての論議・監督を行っています。

（１） （b）経営者の気候関連課題に対する責任、報告を受けるプロセス（委員会等）、モニタリング方法（１）④TCFD提言が推奨する４つの開示項目に沿った情報開示
TCFD提言は、すべての企業に対し、「ガバナンス」「リスク管理」「戦略」「指標と目標」の４つの項目に基づいて開示することを推奨しています。当社グループは、TCFD提言の４つの開示項目に沿って、気候関連情報を開示致します。
開示項目

ガバナンス

リスク管理

戦略

指標と目標

代表執行役社長は、「グループ経営会議」の長を担うと同時に、直轄の諮問委員会である「リスクマネジメント委員会」および「サステナビリティ委員会」の委員長も担っており、環境課題に係る経営判断の最終責任を負っています。「グループ経営会議」および「サステナビリティ委員会」で協議・決議された内容は、最終的に取締役会へ報告を行っています。

（２）・JFRグループ 環境マネジメント体制図

具体的な開示内容（a）取締役会が気候関連課題について報告を受けるプロセス、議題として取り上げる頻度、監視対象（b）経営者の気候関連課題に対する責任、報告を受けるプロセス（委員会等）、モニタリング方法（a）気候関連リスクの特定・評価プロセスの詳細、重要性の決定方法（b）重要な気候関連リスクの管理プロセスの詳細、優先順位付けの方法（c）全社リスク管理の仕組みへの統合状況（a）短期・中期・長期のリスク・機会の詳細（b）リスク・機会が事業・戦略・財務計画に及ぼす影響の内容・程度（c）関連するシナリオに基づくリスク・機会および財務影響とそれに対する戦略・レジリエンス（a）気候関連リスク・機会の管理に用いる指標（b）温室効果ガス排出量（Scope1・2・3）（c）気候関連リスク・機会の管理に用いる目標および実績

出典：気候関連財務情報開示タスクフォース「気候関連財務情報開示タスクフォースによる提言（最終版）」（2017年）（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（４つの基礎項目に加え、11の開示項目をすべて記載）（２）環境マネジメント体制について、「指示・報告」、「監督」等の指揮命令系統も含めて記載

1-3「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（3/6）有価証券報告書（2021年2月期） P41-42【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１） （c）全社リスク管理の仕組みへの統合状況

・環境マネジメント体制における会議体と役割
会議体および体制
役割
業務執行において論議・承認された環境課題に関する取り組み①取締役会
施策の進捗を監督する。毎月開催。
環境課題に対する具体的な取り組み施策を含む全社的な経営に②グループ経営会議
係る施策について協議・決議する。
決議事項は取締役会へ報告される。毎週開催。
環境課題を含む包括的なリスクを抽出し、対策を協議・決議す③リスクマネジメント委る。各事業会社の進捗状況のモニタリングなどを実施し、決議
員会
事項は取締役会へ報告される。都度開催。
グループ経営会議で協議された環境課題への対応方針を協議・④サステナビリティ委員 決議する。環境課題に関する長期計画とKGI/KPIの策定、各事
会
業会社の進捗状況のモニタリングなどを実施し、決議事項は取締役会へ報告される。半期に一度開催。
全社的な環境課題への対応を推進する。環境関連情報を収集し、⑤ESG推進部
グループ経営会議やサステナビリティ委員会、リスクマネジメ
ント委員会へ報告する。
＜リスク管理＞（a）気候関連リスクの特定・評価プロセスの詳細、重要性の決定方法
JFRグループは、リスクを戦略の起点と位置づけ、「企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義しており、企業が適切に対応することで、持続的な成長につながると考えています。
当社グループは、環境課題に係るリスクについて、「サステナビリティ委員会」の中でより詳細に検討を行い、各事業会社と共有化を図っています。各事業会社では、気候変動の取り組みを実行計画に落とし込み、各事業会社社長を長とする会議の中で論議しながら実行計画の進捗確認を行っています。その内容について、「グループ経営会議」や「リスクマネジメント委員会」および「サステナビリティ委員会」において、進捗のモニタリングを行い、最終的に取締役会へ報告を行っています。

（１）

JFRグループは、リスクを全社的に管理する体制を構築することが重要であることを踏まえ、「リスクマネジメント委員会」を設置しています。「リスクマネジメント委員会」では、外部環境分析をもとに、環境課題に係るリスクを含めた企業リスクを識別・評価し、優先的に対応すべき企業リスクの絞り込みを行い、進捗のモニタリングを行っています。「リスクマネジメント委員会」で論議・承認された
内容は、取締役会による監督体制の下、当社グループの戦略に反映し、対応しています。
・リスク管理プロセス

・リスク管理体制
リスク管理プロセス

担当する会議体
・取締役会
・グループ経営会議
・リスクマネジメント委員会
・リスクの識別・評（経営に係るリスク全般が対価・絞り込み象）・サステナビリティ委員会（環境課題に係るリスクが対象）
・リスク対応・各事業会社
・取締役会
・グループ経営会議
・リスクマネジメント委員会
・モニタリング・報（経営に係るリスク全般が対告象）・サステナビリティ委員会（環境課題に係るリスクが対象）（１）（b）重要な気候関連リスクの管理プロセスの詳細、優先順位付けの方法（２）

JFRグループは、気候変動に伴うリスクと機会は、自社の事業戦略に大きな影響を及ぼすとの認識のもと、下記のプロセスを通じて気候変動に伴うリスクと機会を特定し、その重要性を評価しました。
はじめに、当社グループは、サプライチェーン・プロセスの活動項目である「商品調達」「輸送・顧客の移動」「店舗販売」「商品や、サービスの利用」「廃棄」の活動項目ごとに、気候変動に伴うリスクと機会を網羅的に抽出しました。次に、網羅的に抽出した気候変動に伴うリスクと機会の中から、当社にとって重要な気候変動に伴うリスクと機会を特定しました。最後に、特定した気候変動に伴うリスクと機会について、「自社にとっての影響度および発生可能性」と、「ステークホルダーにとっての影響度」の２つの評価基準に基づき、その重要性を評価しました。
当社グループは、上記のプロセスを経て、特に重要と評価された気候変動に伴うリスクと機会について、取締役会による監督体制の下、当社における企業リスクの一つとして当社グループの戦略に反映し、対応しています。

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）リスクと機会の特定及び重要性の評価プロセスを具体的に記載

1-4「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（4/6）有価証券報告書（2021年2月期） P43-44（１）【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
＜戦略＞
（a）短期・中期・長期のリスク・機会の詳細
JFRグループは、環境課題に係るリスクは長期間にわたり、自社の事業活動に影響を与える可能性があるため、適切なマイルストーンにおいて検討することが重要であると考えています。当社グループは、中期経営計画の実行フェーズである2021～2023年度、SBT目標設定年度である2030
年度を見据え、気候変動がもたらす異常気象等の物理リスク、政府による政策規制の導入、および市場ニーズの変化等の移行リスクの検討※を行い、検討の結果特定したリスク・機会は、当社グループの戦略に反映し、対応しています。
※（b）の表「JFRグループのリスク・機会の概要と事業および財務への影響」に記載。

（２） ・JFRグループのリスク・機会の概要と事業および財務への影響

・JFRグループにおける気候関連リスクと機会の検討期間の定義
期間
定義
中期
2021～2023年度まで
2021～2023年度の中期経営計画の実行期間
JFRグループ Scope1・2・3温室効果ガス排出量の長期
2030年度まで
SBT目標設定年度までの期間（１） （b）リスク・機会が事業・戦略・財務計画に及ぼす影響の内容・程度（２）

JFRグループは、気候変動が当社グループに与えるリスク・機会とそのインパクトの把握、および2030年時点の世界を想定した当社グループの戦略のレジリエンスと、さらなる施策の必要性の検討を目的に、シナリオ分析を実施しています。
シナリオ分析では、国際エネルギー機関（IEA）や、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が公表する複数の既存シナリオを参照の上、パリ協定の目標である「産業革命前からの全世界の平均気温の上昇を２℃未満に抑える」ことを想定したシナリオ（２℃未満シナリオ）、および新たな政策・制度が導入されず、公表済の政策・規制が達成されることを想定した世界の温室効果ガ
ス排出量が、現在より増加するシナリオ（４℃シナリオ）の２つの世界を想定しました。
最重要マテリアリティである「脱炭素社会の実現」に向け、当社グループの事業活動について、
上記シナリオを前提に、気候変動がもたらす影響を分析し、その対応策を検討し、当社グループの戦略レジリエンス（強靭性）を検証しています。
・参照した既存シナリオ想定される世界
既存シナリオ「Sustainable Development Scenario（SDS）」（IEA、2019、2020年）
2℃未満シナリオ 「Representative Concentration Pathways （RCP2.6）」（IPCC、2014年）「Stated Policy Scenario（STEPS）」 （IEA、2019、2020年）
4℃シナリオ「Representative Concentration Pathways （RCP6.0、8.5）」（IPCC、2014年）・2030年時点を想定した２℃未満シナリオおよび４℃シナリオにおけるJFRグループの事業および財務への影響
２つのシナリオにおけるJFRグループのリスク・機会とそれらに伴う事業および財務への影
響の概観は下記の通りです。なお、事業および財務への影響の大きさは表中の矢印の傾きを３段階で定性的に表示しています。

リスク・機会の
種類

政策
規制
移
行
リ
ス
ク
市場

リ
ス
ク

JFRグループのリスク・機会の概要

事業および財務への影響
2℃未満
4℃
シナリオ シナリオ・炭素税（カーボンプライシング）等、温室効果ガス排出を抑制する政策導入・規制強化に伴う、オペレーションコスト
の増加
・温室効果ガス排出に関する情報開示義務の拡大と、その対応不備による罰金リスク
・環境課題に対する消費行動の多様化や顧客意識の向上に伴う、低炭素（カーボンニュートラル）製品の需要増等のマーケット変化への対応遅れによる、成長機会の喪失
・気候変動に起因する感染症リスク（新型コロナウィルス感染症等）への対応の遅れによる、成長機会の喪失

物
理
リ
ス
ク

急性

・気候変動に起因する自然災害による調達・物流ルート断絶に伴う、製品・サービスの販売機会の喪失
・気候変動に起因する自然災害による店舗・事業所の損害、
営業停止
・気候変動に起因する感染症リスク（新型コロナウイルス感染症等）の増加に伴う、店舗での販売機会の喪失

・再エネに係る新たな政策・制度の進展とその利用に伴うエ
ネルギー調達コストの減少
エネルギー源・再エネ拡大、省エネ強化、創エネ導入に伴うエネルギー調
達リスクの回避・リユース製品・リサイクル製品の需要増による、売上収益
製品および 拡大サービス ・リユース製品・リサイクル製品の取扱い拡大による、
Scope3排出量の削減
機
・シェアリングビジネスやアップサイクルビジネスへの新規会参入による、新たな成長機会の拡大
・環境課題に対する消費行動の多様化や顧客意識の向上に伴う、小売業の枠を超えた事業ポートフォリオの再構築と、低市場
炭素（カーボンニュートラル）製品市場への参入・拡大による収益力の向上・気候変動に起因する感染症リスク（新型コロナウイルス感染症等）の増加への対応による、新たな成長機会の拡大：JFRグループの事業および財務への影響が非常に大きくなることが想定される。
：JFRグループの事業および財務への影響がやや大きくなることが想定される。
：JFRグループの事業および財務への影響が軽微であることが想定される。

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）参照した既存シナリオを含め、リスク・機会の概要と各シナリオに与える影響の程度を具体的に記載

1-5「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（5/6）有価証券報告書（2021年2月期） P45-46（１）（b）温室効果ガス排出量（Scope１・２・３）【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１） （c）関連するシナリオに基づくリスク・機会および財務影響とそれに対する戦略・レジリエンス

JFRグループは、2017年度から、グループ全体の温室効果ガス排出量の算定に取り組んでいます。当社グループの2020年度Scope１・２温室効果ガス排出量は、約13.6万t-CO2（対2019年度16.3％削減）を見込んでいます。また、2020年度Scope３温室効果ガス排出量は、約283万t-CO2（対2019年度比25.2％削減）を見込んでいます。
当社グループは、2017年度から、温室効果ガス排出量の第三者保証を取得しており、2020年度の温室効果ガス排出量についても、第三者保証を取得する見込みです。

JFRグループの温室効果ガス排出量の約90％は、電気の使用に由来しており、当社グループの温室効果ガス排出量削減の取り組みは、再生可能エネルギー由来電力の調達に重点を置くことが重要であると考えています。この現状を踏まえ、当社グループは、2030年時点を想定した２つのシナリオにおける事業および財務への影響のうち、特に日本国内における炭素税※の導入および再生可能エネルギー由来の電気料金の変動が、重要なパラメータ（指標）になると考えています。
そのため、２℃未満シナリオおよび４℃シナリオにおける２つのパラメータについて、当社グ
ループの財務への影響を定量的に試算しています。
※気候変動の主な原因である二酸化炭素の排出に課される税。

・JFRグループ Scope１・２・３温室効果ガス排出量実績および見通し（２） ・2030年時点を想定したJFRグループへの財務影響
重要なパラメータ（指標）
炭素税
再エネ由来の電気料金

2017年度

2030年時点を想定したJFRグループへの財務影響
項目（単位：t-CO2、％）
温室効果ガス排出量 見通
し対2019年度増2019年度
2020年度減162,508※
136,000▲16.3
15,214※13,000▲14.6
147,294※
123,000▲16.5
3,782,555※
2,830,000▲25.2

温室効果ガス排出量 実績

Scope1・2排出量 合計
Scope1排出量
内訳
Scope2排出量
Scope3排出量 合計

2℃未満
4℃
シナリオ シナリオ

・炭素税価格（千円/t-CO2）10・炭素税課税に伴うコスト増（百万円）

770

3.3

2018年度※

194,154
16,052※
178,102※3,075,130

182,565※
15,960※166,605※
3,123,238

254

・再エネ由来の電気料金の価格増（円/kWh）

1～4

・再エネ由来の電気の調達コスト増（百万円）

196～784※ロイド レジスター クオリティ アシュアランス リミテッドによる第三者保証を取得。

（１）（2030年時点に想定される前提条件）
・炭素税価格※1：$100/t-CO2（２℃未満シナリオ）、$33/t-CO2（４℃シナリオ ）※2※１ 「Stated Policy Scenario（STEPS）」（IEA、2019）を参照。
※２ 2030年時点では日本国内でも炭素税が導入されることを想定し、４℃シナリオにおけるEUの炭素税価格で試算。
・JFRグループ温室効果ガス排出量：約77,000t-CO2（対2017年度比60％削減）
・再エネ由来の電気料金：１～４円/kWhの価格高（再エネ以外の電気料金との比較）
・JFRグループ再エネ由来の電気使用量：196,000MWh（再エネ比率60％）
当社グループは、２℃未満シナリオおよび４℃シナリオのいずれのシナリオ下においても、中長期視点から高い戦略レジリエンスを強化していきます。そのため、事業戦略や中期経営計画において、マイナスのリスクに対しては適切な回避策を策定する一方、プラスの機会に対しては、
マーケット変化へ積極的に対応する等、新たな成長機会の獲得を目指してまいります。
＜指標と目標＞（１） （a）気候関連リスク・機会の管理に用いる指標
JFRグループは、気候関連リスク・機会を管理するための指標として、Scope１・２・３温室効果ガス排出量、および事業活動で使用する電力に占める再生可能エネルギー比率の２つの指標を定めています。

（３）（c）気候関連リスク・機会の管理に用いる目標および実績
JFRグループは、世界全体の２℃未満目標達成のため、2018年度から、長期的な温室効果ガス排出量削減目標を設定しています。「2030年までにScope１・２およびScope３温室効果ガス排出量を40％削減
する（2017年度比）」という目標を設定し、「SBT（Science Based Targets）イニシアチブ※1」の認定を取得しています。当社グループは、これまでの取り組み内容の進化に伴い、Scope１・２について「2030年までにScope１・２温室効果ガス排出量を60％削減する（2017年度比）」という、より野心的な目標に改めました。また、「2050年までにScope１・２温室効果ガス排出量をゼロにする」という目標を設定し、カーボンニュートラルの実現を目指します。
これらの長期目標達成のため、当社グループは、2019年度から、自社施設における再生可能エネル
ギー由来電力の調達を開始し、2020年10月に「RE100※2」に加盟しました。今後も、カーボンニュート
ラルの実現に向け、再生可能エネルギー由来電力の調達拡大に取り組みます。
※１ 産業革命前からの気温上昇を２℃未満に抑えるため、科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出削減目標達成を推進することを目的として、CDP、国連グローバル・コンパクト、WRI（世界資源研究所）、WWF（世界自然保護基金）の４団体が2015年に共同で設立。
※２ 事業活動で使用する電力を、2050年までに100％再生可能エネルギーにすることを目標とする国
際的イニシアチブ。

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）重要な指標が変動した場合の各シナリオにおける財務影響を定量的に記載（３）目標設定の考え方や取組みを具体的に記載

1-6「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（6/6）有価証券報告書（2021年2月期） P47【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
・JFRグループの気候関連リスク・機会の管理に用いる目標
指標
目標年度

目標内容

2050年 Scope1・2温室効果ガス排出量ゼロ

温室効果ガス排出量

事業活動で使用する電力に占める再生可能エネルギー比率

Scope1・2温室効果ガス排出量を60%※1削減する（2017年度比）
Scope3温室効果ガス排出量40％削減を目指す（2017年度比）※2
2030年※1 SBTイニシアチブにより認定を受けている削減率は40％※2 SBTイニシアチブにより認定
事業活動で使用する電力に占める再生可能エネルギー比率
2050年 100％※3※3 2020年 RE100に加盟
2030年 事業活動で使用する電力に占める再生可能エネルギー比率60％⑤今後の取り組み
昨今、天然資源や製品が一度きりの使い捨ての形で使用されることが前提となる、従来型の「リニア・エコノミー」は、大量採取による天然資源の枯渇、温室効果ガス排出による地球温暖化、大量の廃棄物による海洋汚染等、深刻な気候変動をもたらしています。
JFRグループは、小売業を中核とする企業グループである強みをいかし、これらの気候変動に伴うリスクと機会に対応していくことが重要であると考え、・気候変動に伴う物理リスクへの対応策の強化による強靭なサプライチェーンの実現
・店舗を核とするCSVへの取り組みを通したサステナブルな店づくりの実現による地域社会への貢献
・「サーキュラー・エコノミー」の推進による新しいビジネス機会の実現
・消費者の消費行動の変化に対応した低炭素製品・サービスへの積極的対応
等に取り組んでいきます。
今後も、当社グループは、取締役会による監督体制のもと、環境マネジメントにおけるガバナ
ンスの強化を進め、中長期の目標達成に向けた実行計画の立案等、全社的な取り組みを進めていきます。

▪ リスク・機会の管理に用いる指標について、目標年度を明示するとともに、
目標内容を具体的かつ定量的に記載

1-7「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社リコー（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P22-23【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）

◆ご参考 気候変動への対応：TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に基づく情報開示「気候変動」は、グローバル社会が直面している最も重要な社会課題の１つです。
リコーグループでは、パリ協定を踏まえて、「2050年にバリューチェーン全体のGHG*1排出ゼロを目指す」という長期環境目標を設定しました。加えて、「2030年にGHG排出63%削減（2015年
比）」という野心的な環境目標を定めており、この目標は気候変動の国際的なイニシアチブであるSBTイニシアチブ*2から「SBT1.5℃」水準として認定されています。
この目標達成に向け2030年までのGHG削減ロードマップを策定、徹底的な省エネ活動を進めるとともに、再生可能エネルギーの積極的な利活用を進めています。そのため、再生可能エネルギーへの100%転換を目指す国際的なイニシアチブである「RE100」にも日本企業として初めて参加しました。
気候変動対策は重要な経営課題の一つであることから、2020年からは経営戦略に基づいた「ESG目標」の一つに「GHG排出削減目標」を位置づけ、役員など経営幹部の報酬とも連動することで実効性のある取り組みを推進しています。
また、CEOを議長とするESG委員会の監督のもと、気候変動に伴うリスク及び機会を明確にした
上で気候変動の緩和・適応に向けた活動に取り組んでいます。特に、激甚化傾向にある自然災害に対しては、リスクマネジメント計画・事業継続計画（以下、BCP）の策定と実行によりリスク低減に努めています。さらに、製品のエネルギー効率向上及びビジネスパートナーや顧客との協働などを通じてバリューチェーン全体での脱炭素社会づくりに貢献していきます。
*1 GHG（Greenhouse Gas）：温室効果ガス*2 SBT（Science Based Targets）イニシアチブ ：企業のGHG削減目標が科学的な根拠と整合したものであることを認定する国際的なイニシアチブ（２） ＜ガバナンス ―気候関連リスク及び機会に関わる組織のガバナンス―＞
取り組み● CEOを議長としたESG委員会による気候変動問題の経営レベルでの管理● 環境目標の進捗管理、脱炭素関連の投資判断の審議● ESG委員会での決定に基づきサステナビリティ推進部門が全社の気候変動施策推進● ESG委員会（計４回開催）［70頁参照］において審議・決定された気候変動関連事項▶ TCFDに沿った気候変動リスクと機会2020年度の進展状況▶ 脱炭素活動の進捗状況▶ 脱炭素活動加速のための再エネ施策強化● 役員及び経営幹部を対象とした「GHG削減目標」の達成度合により変動す
るESG連動報酬制度導入（２） ＜戦略 ―ビジネス・戦略・財務計画に対する気候関連リスク及び機会の実際の潜在的影響―＞

リコーグループの環境目標（脱炭素分野）＜2050年目標＞● バリューチェーン全体のGHG排出ゼロを目指す● 事業に必要な電力を100％再生可能エネルギーに切り替える＜2030年目標＞● GHGスコープ1、2：63％削減*3 2015年比
環境目標 ● GHGスコープ3 ：40％削減 2015年比（調達、使用、物流カテゴリー）● 事業に必要な電力を50%再生可能エネルギーに切り替える*3 SBT(Science Based Targets)に沿った削減目標

取り組み● SDGsへの貢献を重視した中期経営計画の策定● 重要社会課題（マテリアリティ）の一つに「脱炭素社会の実現」を設定● ESG委員会を通じ、シナリオ分析によるリスクと機会の特定● 部門横断ワークショップを実施し、自然災害に関するリスクと対処を検討
2020年度の進展状況 ● 脱炭素活動と顧客訴求に向けた活動が進展● 脱炭素活動促進を目的として株式会社三菱UFJ銀行と「サステナビリ
ティ・リンク・ローン」契約を締結
・・・※ GHGスコープ1：自社の工場・オフィス・車両などから直接排出されるGHG※ GHGスコープ2：自社が購入した熱・電力の使用に伴うGHG※ GHGスコープ3：企業活動のサプライチェーンの排出量（GHGスコープ1、2を除く）

考え方

1. 徹底的な省エネと再生可能エネルギーの活用で自社の“GHG排出ゼロ”を目指す
2. エネルギー効率の高い製品やソリューションの提供を行うと共に、ビジネスパートナーとも連携しバリューチェーン全体のGHG排出ゼロを目指す
3. 社会の気候変動への適応に積極的に取り組む（１）脱炭素分野の環境目標と考え方を端的に記載（２）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載

1-8「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社リコー（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P23-24【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
気候変動シナリオ分析の実施と結果
昨年度に引き続き、シナリオ分析を実施しました。特に新型コロナウィルスが世界的に甚大な影響を与えていることから、気候変動に伴う感染症の事業リスク及び機会についても評価項目に加えました。事業リスクの評価にあたっては、過去10年スパンで発生している蚊媒介性感染症の発生を前提に、感染被害が多く発生してきたアフリカ、アジア、中南米のなかでもリコーにとって最も売上規模が大きいアジア地域で流行した場合を想定し、コロナ禍でも生産BCPが機能していたことからCOVID-19における販売機会の損失額を元に財務影響を試算しました。
更に年々増加する自然災害については、自社拠点を含むサプライチェーンにおいてどのようなリスク及び対処が考えられるか組織横断ワークショップを開催し、自社拠点を含むサプライ
チェーンのリスク及び対処策を検討しました。
シナリオ分析の結果、地球規模での気候変動に伴い異常気象が頻発、激甚化してきており、自然災害リスクは、手をこまねいているとリコーにとって大きな事業インパクトが発生しかねない
喫緊の課題となっています。加えて気候変動に伴う感染症リスクに関しても緊急度は高くはないが、一度発生すると大きな財務損失を招くことから、今後も継続的にBCPの強化を図っていく必
要があるということが確認されました。
一方、気候変動における緩和・適応への積極的な対応は、プリンティング事業において省エネ、省資源技術、サービスなどを活かしたお客様の脱炭素化を支援する商品やソリューションの提供
機会をもたらします。また感染症対策につながるソリューションはニューノーマルな働き方への新たな価値提供をもたらし、更には環境・エネルギー分野における事業拡大や新規事業創出が将来の財務効果を生み出す大きな可能性を秘めていることが再確認できました。
上記の結果を踏まえ、従来掲げていた2030年の環境目標を見直し、SBT1.5℃基準に沿った新たなGHG削減目標を2020年４月に設定しました。また、2030年までのGHG排出削減ロードマップに基づいた施策展開により、脱炭素社会への早期移行に伴う炭素税の導入や消費者・投資家の行動変化に対して遅滞なく対処するための準備が整いました。
今後も定期的にシナリオ分析を実施することで気候変動リスクの把握と迅速な対処ならびに機会を捉え、気候変動対策を推進していきます。また、ステークホルダーの皆さまとの意見交換を通じて取り組み及び開示のレベルアップを図っていきます。
シナリオ分析―採用したシナリオ
シナリオ分析の検討に際しては、2030年時点の当社への影響として、国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change）及び国際エネルギー機関（IEA：International Energy Agency）の情報を参照し2つのシナリオを設定しました。
シナリオ１では主に脱炭素社会に向けた移行リスクについて想定し、シナリオ２では主に気候変動による物理リスクについて評価しました。

（１） ＜リスク管理 ―気候関連リスクを識別・評価・管理するために用いるプロセス―＞
リスクマネジメント委員会を設置し、業績への影響が大きいリスクを経営重点リスクとして戦略リスクとオペレーショナルリスクに分けて管理● 非常時の初期対応、報告方法、各対策本部の設置と役割の文書化● 定期的な設備点検、防災訓練などの実施
2020年度の進展状況● 地域や事業に応じたBCPの作成● 国内主要19拠点に対する水害リスクの調査実施
取り組み（２） 気候変動のリスクと対処
財務 緊急
対処
影響 度

リコーグループへの影響● GHG排出量の多い素材系サプラ
サ プ ラ イ ヤ ー へ のイヤーを中心にカーボンプライシ
炭 素 税 ・ 排 出 量 取ング（炭素税・排出量取引）が適 中
引制度の適用用され原材料への価格転嫁が進み調達コストが上昇● 1.5℃目標、RE100達成の前倒
脱炭素社会への消し要求に、省エネ・再エネ投資、費行動の急速な変小
再エネ電力切替えなど施策前倒し化の追加費用が発生● 気候変動により異常気象の激自 然 災 害 の 急 激 な甚化が進み、サプライチェーンの中増加
寸断などで生産停止・販売機会の損失拡大● 部品供給の寸断などで生産計
画への影響が発生
感 染 症 の 地 域 性 流● 生産工場の稼働率低下による
中行
在庫不足● 対面販売が困難となり販売機会が減少

森林資源の減少● 温暖化により山火事、害虫な
どの森林被害が増え、紙の原材料
小の安定供給が悪化、紙の調達コス
トが上昇● 再生材の活用による新規投入資源量の削減
低● サプライヤーにおける脱炭素活動を積極的に支援● 省エネ・再エネ施策の積極展開
中 ● サステナビリティ・リンク・
ローンによる資金調達

高● 生産拠点での災害対策● 調達物流系統のBCPの策定など● 業務・商談のIT化● 生産拠点の分散化プロセスの自低動化● 部品及び製品在庫積み増し● 管理された森林素材による認証
紙採用
低 ● シリコンライナーレスラベル、
リライタブルペーパーによる原紙
利用の削減

・
・
・

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）気候変動リスクが自社のビジネスに与える影響の内容、財務影響度、緊急度及び対処方法を具体的に記載

1-9「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社リコー（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P24-25【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） 気候変動に対する機会

長年、環境経営を実践してきた当社にとって気候変動は、事業リスクのみならず、自社製品・サービスの提供価値及び企業価値を高める機会につながると認識しています。お客様の脱炭素化を支援する商品やソリューションの提供、新規事業創出などの機会をもたらし、現時点で既に１兆円規模のビジネスに成長しています。今後も社会やお客様の課題解決に貢献するサービス・ソ
リューションを提供していきます。

リコーグループへの影響

2020年度財務効果

お客様の脱炭素化を支援する商品・ソ脱炭素貢献製品の売上：約9,000億円
リューションの販売拡大（緩和）感染症対策（ニューノーマル）につなが感染症低減、脱炭素につながるソリュー
るソリューションの販売拡大（適応)
ションパッケージの売上：約740億円
製品再生・部品再生事業関連の売上：約
環境・エネルギー（創エネ・蓄エネ・省270億円
エネ関連）事業の拡大
創エネ・省エネ事業関連の売上：約230億円
新規事業の創出・展開

環境に配慮した剥離紙を用いない感熱ラ
ベルの販売 など

(注)最新の「気候変動に対する機会」 詳細情報については2021年8月末開示予定のTCFDフレームワークに基づく情報開示をご参照ください。https://jp.ricoh.com/environment/management/tcfd/risk_opportunity.html（２） ＜指標と目標 ―気候関連リスク及び機会を評価・管理するために使用する指標と目標―＞
2020年度のGHG排出量（スコープ１，２，３）及び電力の再生可能エネルギー使用率は以下の結果となりました。引き続き弊社環境目標に従いSBT(Science Based Targets)1.5℃水準に沿った削減を推進してまいります。

（３）（１）リスクだけではなく、気候変動がもたらす機会の内容や財務効果についても具体的に記載（２）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（３）温室効果ガス排出量（Scope1,2,3）の推移状況を平易に記載

1-10「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社丸井グループ（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（２） （財務影響の分析・算定）■ 気候変動への取り組みとＴＣＦＤへの対応
気候変動は、もはや気候危機としてとらえるべきことであり、当社グループは、重要な経営課
題のーつと認識し、パリ協定が示す「平均気温上昇を１.５℃に抑えた世界」の実現をめざしています。「丸井グループ環境方針（2020年４月改定）」に基づき、パリ協定の長期目標を踏まえた脱炭素社会へ積極的に対応すべく、ガバナンス体制を強化するとともに、事業への影響分析や気候変動による成長機会の取り込みおよびリスクへの適切な対応への取り組みを推進しています。
当社グループはＦＳＢ（金融安定理事会)により設立されたＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タ
スクフォース）による提言に賛同し、有価証券報告書（2019年３月期）にて、提言を踏まえ情報を開示しました。さらに分析を重ね、有価証券報告書（2020年３月期）にて、気候変動による機会および物理的リスク等の内容を拡充しました。今後も情報開示の充実を図るとともに、ＴＣＦ
Ｄ提言を当社グループの気候変動対応の適切さを検証するベンチマークとして活用し、共創サス
テナビリティ経営を進めていきます。

（１） ＜ガバナンス＞
気候変動に関わる基本方針や重要事項等を検討・審議する組織として、2019年５月に代表取締役を委員長とする取締役会の諮問機関、サステナビリティ委員会を設置しました。また、その下部組織として関連リスクの管理および委員会が指示した業務を遂行する機関、ＥＳＧ・情報開示分科会を設置しています。事業戦略の策定や投融資等に際しては、こうした体制をもとに「丸井グループ環境方針」や気候変動に係る重要事項を踏まえ総合的に審議し決定することで、気候変動に関するガバナンスの強化を進めていきます。

（１） ＜事業戦略＞（事業のリスクと機会）
気候変動による世界的な平均気温の４℃上昇が社会に及ぼす影響は甚大であると認識し、気温上昇を１.５℃以下に抑制することをめざす動きにともに貢献していくことが重要であると考えています。２℃以下シナリオ（１.５℃目標）への対応力を強化すべく、気候関連のリスクと機会がもたらす事業への影響を把握し、戦略の策定を進めています。
当社グループは、小売・フィンテックに、経営理念やビジョンを共感しあえるスタートアップ
企業等への投資により、相互の発展につなげる「未来投資」を加えた、三位一体のビジネスモデ
ルの創出をめざしています。気候変動は、台風・豪雨等の水害による店舗・施設等への被害や規制強化にともなう炭素税の導入による費用の増加等のリスクが考えられます。一方、消費者の環
境意識の向上に対応した商品・サービスの提供や環境配慮に取り組む企業への投資は当社グループのビジネスの機会であるととらえています。

事業への財務的影響については、気候変動シナリオ等に基づき分析し2050年までの期間内に想定される利益への影響額として項目別に算定しています。リスクについては、物理的リスクとして、気温上昇
が１．５℃以下に抑制されたとしても急性的に台風・豪雨等での水害が発生しうると予測しています。
店舗の営業休止による不動産賃貸収入等への影響（約19億円）および建物被害（約30億円）を算定。移行リスクとしては、将来のエネルギー関連費用の増加を予測し、再生可能エネルギーの調達コストの増加（約８億円）および炭素税導入による増税（約22億円）を算定しています。機会については、環境意識が高い消費者へのライフスタイル提案による店舗収益への影響（約19億円）およびカード会員の増加による長期的収益（約26億円）、環境配慮に取り組む企業への投資によるリターン（約９億円）を算定。
カード会員の再生可能エネルギー電力の利用によりリカーリングが増加しゴールドカード会員化につながることでの長期的収益（約20億円）、電力小売事業への参入による調達コストの削減（約３億円）および炭素税の非課税（約22億円）を算定しています。今後もさまざまな動向を踏まえ定期的に分析し、評価の見直しと情報開示の充実を進めていきます。
（前提要件）

対象期間 2020年～2050年
対象範囲 丸井グループの全事業
気候変動シナリオ（ＩＰＣＣ・ＩＥＡ等）に基づき分析
項目別に対象期間内に想定される利益影響額を算定
算定要件 リスクは事象が発生した際の影響額で算定機会は原則、長期的な収益（ＬＴＶ）で算定
公共事業等のインフラ強化やテクノロジーの進化等は考慮しない

・・・（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）財務影響の前提要件について、対象期間、対象範囲、算定要件を具体的
に記載

1-11

「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社丸井グループ（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（２） ＜リスク管理＞（気候変動によるリスクおよび機会）

世の中の変化 丸井グループのリスク

リスクの内容利益影響額

営業休止による不動産賃
貸収入等への影響

約19億円

浸水による建物被害（電源設備等の復旧）

約30億円

システムセンターの停止

システムダウンによるグループ全体の営業活動休
止

対応済
※２

再エネ価格の上昇

再エネ調達によるエネル
約８億円
ギーコストの増加
（年間）

（１）

物
理
的 台風・豪雨等
による水害
リ
※１
ス
ク

移 再エネ需要の
増加
行
リ
ス
政府の
ク 環境規制の強化
世の中の変化

店舗の営業休止

炭素税の導入丸井グループの機会

炭素税による増税

約22億円
（年間）

機会の内容

利益影響額

当社グループは、グループの事業が気候変動によって受ける影響を把握し評価するため、シナリオの分析を行い、気候変動リスク・機会を特定しています。特定したリスク・機会はサステナビリティ推進体
制のもと、戦略策定・個別事業運営の両面で管理しています。グループ会社（小売業・施設運営・物流・総合ビルマネジメント等）の役員で構成されるＥＳＧ・情報開示分科会で議論された内容は、サス
テナビリティ委員会において定期的に報告し協議を行い、案件に応じて、取締役会への報告・提言を行っています。企業戦略に影響する気候変動を含めた世の中の動向や法制度・規制変更等の外部要因の共有や、グループ各社の施策の進捗状況や今後のリスク・機会等の内部要因を踏まえて、戦略・施策等の検討を実施していきます。

（２）＜指標と目標＞・温室効果ガスの削減については、グループ全体の温室効果ガス削減目標「2030年までに2017年３月期
比Scope１＋Scope２を80％削減、Scope３を35％削減（2050年までに2017年３月期比Scope１＋Scope２を90％削減）」が、2019年９月にＳＢＴイニシアチブにより「１.５℃目標」として認定されています。
・2030年までにグループの事業活動で消費する電力の100％（中間目標：2025年までに70％）を再生可能
エネルギーから調達することを目標として、2018年７月にＲＥ１００に加盟しています。

環境配慮に取り組むテナン 約19億円
ト導入等による収益※３
サステナブルな
サステナブル志向の高い
約26億円
環境意識の向ライフスタイルの提案 カード会員の増加※４上・
ライフスタイル
環境配慮に取り組む企業へ
約９億円の変化の投資によるリターン
機会
一般家庭の再エネ需要 カード会員の再エネ電力利 約20億円への対応用による収益
※５

電力調達の
多様化

電力小売事業への参入

電力の直接仕入れによる中 約３億円
間コストの削減（年間）

政府の環境規制の強化炭素税の導入

温室効果ガス排出量ゼロの 約22億円達成による炭素税非課税 （年間）

※ １ ハザードマップに基づき影響が最も大きい河川（荒川）の氾濫を想定（流域の２店舗に３カ月の影響）※ ２ バックアップセンター設置済みのため利益影響は無しと想定※ ３ 不動産賃貸収入の増加およびクレジットカード利用の増加※ ４ クレジットカードの新規入会や利用による収益を算定※ ５ リカーリング等でのゴールドカード会員の増加による収益を算定（１）リスク及び機会の内容に加えて、利益影響額を記載（２）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載

1-12「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

カゴメ株式会社 有価証券報告書（2020年12月期） P21-22【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）

（１）

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を端的に記載（２）生物多様性を含む、移行リスク及び物理リスクの各項目について、事業へのインパクトの程度等を記載

1-13「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社オカムラ（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P11-12【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１） b.戦略② 気候変動リスク
オカムラグループは、「豊かな発想と確かな品質で、人が活きる環境づくりを通して、社会に貢献する。」をミッションとして、事業活動の経済的側面と同時に社会的側面・環境的側面の重要性を認識し、企業の社会的責任を果たす経営に取り組んでおります。
オカムラグループでは、ステークホルダーの皆様からの期待や社会の要請に対し、グループ一体となって応えていくために、サステナビリティ重点課題を特定しております。その重点課題の一つである「地球環境への取り組み」では「気候変動への対応」「資源の有効活用」「製品のライフサイクルを通じた環境配慮型製品・サービスの提供」を具体的な課題として掲げ、目指すべ
き方向性を示した環境長期ビジョン「GREEN WAVE 2030」として策定しております。
2021年４月、「TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスクフォース）」提言への賛同を表明いたしました。TCFD提言への賛同を機に、気候変動がもたらす事業へのリスクと機会について、分析と対応を一層強化し、関連情報の開示を推進していくとともに、2050年の脱炭素社会実現に貢献する取り組みを進めてまいります。

（３）

異なるシナリオ（２℃未満、４℃）における財務影響及び事業インパクトを評価するとともに、気候関連リスク・機会に対する当社戦略のレジリエンスを評価することを目的として、シナリオ分析を実施
しております。
事業/財務影響評価
大：事業戦略への影響または財務的影響が大きいことが想定される
中：事業戦略への影響または財務的影響が中程度と想定される
小：事業戦略への影響または財務的影響が小さいことが想定される（１）

a.ガバナンス
重要な気候関連リスク・機会を特定し、適切にマネジメントするために、サステナビリティ委
員会を設置しております。サステナビリティ委員会では、気候変動対応を含むサステナビリティに関連する重要なリスク・機会を特定し、それらの対応に係る年度計画を策定し、重点課題に関するグループ全体の取り組みを推進・サポートし、進捗をモニタリングするとともに、対応方針の立案と関連部署への展開を行っております。また、これらの結果は定期的に取締役会に報告され、取締役会において当該報告内容に関する管理・監督を行っております。

（２）

・
・
・

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）気候関連リスクのマネジメント体制について、サステナビリティ委員会の役割や活動内容を具体的に記載（３）リスク・機会の項目別に、各シナリオに与える影響の内容、影響度、対応方針を具体的に記載

1-14「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

株式会社オカムラ（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P12-13【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１） c.リスク管理
オカムラグループでは、リスク管理を企業価値向上の重要な取り組みと位置付け、サステナビ
リティ委員会を設置し、対応を行っております。サステナビリティ委員会では、リスクのモニタ
リング・再評価及び重要リスクの絞り込みを行った上で、グループ戦略に反映しております。

（１） d.指標と目標（２）

オカムラグループでは、SBT（Science Based Targets）として求められるCO2排出削減レベルを考慮し、Scope1,2について、「2030年度に2020年度比50％削減」「2050年度に実質ゼロ」の目標を設定いたしました。
下表に記載の通り、目標達成に向けて様々な取り組みを進めてまいります。
また、Scope3についても、今後集計の精緻化を図るとともに目標設定に向けて取り組んでまいります。

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）温室効果ガス排出量（Scope1,2）の推移状況に加え、現状及び今後の取組内容についても記載1-15「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

セイコーエプソン株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P20-22【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
④気候変動への取り組みとTCFD
気候変動が社会に与える影響は大きく、エプソンとしても取り組むべき重要な社会課題だと捉えています。パリ協定の目指す脱炭素社会（世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて2℃より十分低く保ち、1.5℃に抑える努力をする）の実現に向け、エプソンは2030年に「1.5℃シナリ
オに沿った総排出量削減」に取り組んでいます。また、「Epson 25 Renewed」の公表に合わせ「環境ビジョン2050」を改定し、その目標として掲げる2050年の「カーボンマイナス」「地下資源消費ゼロ」に向け、脱炭素と資源循環に取り組むとともに、環境負荷低減を実現する商品・サービスの提供、環境技術の開発を推進しています。
エプソンは2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明して以降、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーとの良好なコミュニケーショ
ンがとれるように、TCFDのフレームワークに基づき、情報開示（ガバナンス・戦略・リスク管理・指標と目標）を進めています。2021年には財務影響度をエプソンとして初めて定量的に開示することにしました。

（１） b.戦略

エプソンは、価値創造ストーリーの中で、「循環型経済の牽引」「産業構造の革新」をマテリアリ
ティとして設定しています。これを達成するために、エプソンの技術の源泉である「省・小・精の技術」を基盤に、イノベーションを起こし、さらなる温室効果ガス（GHG）排出量削減に取り組んでいきます。
エプソンは、気候関連のリスク・機会の重要性評価に向け、「移行リスク」「物理リスク」「機会」の区分でシナリオ特定と評価を実施し、６つの評価項目を選定しました。気候変動に関する政府間パネル（IPCC）と国際エネルギー機関（IEA）が提示する気温上昇1.5℃に相当するシナリオと社内外の情報に基づき、事業インパクトと財務影響度を評価しました。
シナリオ分析に基づいた気候関連リスク・機会の評価結果は以下の通りです。

（２） ■ 1.5℃シナリオにおける気候関連リスク・機会（１） a.ガバナンス
気候変動に係る重要事項は、社長の諮問機関としてグループ全体のサステナビリティ活動の中長期戦略を策定・実践状況のレビューを行う「サステナビリティ戦略会議」で議論の上、定期的に（年に１回以上）取締役会に報告することで、取締役会の監督が適切に図られる体制をとっています。
また、気候関連問題に対する最高責任と権限を有する代表取締役社長は、サステナビリティ推進室長（取締役常務執行役員）を気候関連問題の責任者に任命し、サステナビリティ推進室長は、TCFDを含む気候変動に関する取り組みを管理・推進しています。
■ 推進体制・・・（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）気候変動のリスクについて、顕在時期、自社のビジネスに与える影響、
財務影響度を具体的に記載

1-16「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

セイコーエプソン株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P22-23（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（２）d.指標と目標
エプソンは、国際的な共同団体である「SBTイニシアチブ」から承認された中長期的な温室効果ガス（GHG）の排出削減目標の達成に向けて、「環境ビジョン2050」の下、エプソンの技術の源泉である「省・小・精の技術」を基盤に、商品の環境性能向上や再生可能エネルギーの活用、事業活動などバ
リューチェーンを通じた環境負荷低減に積極的に取り組んでいます。
「SBTイニシアチブ」から承認された現在の目標は2℃目標に対応したものになります。2021年度に、「環境ビジョン2050」の目標である、1.5℃目標に対応した削減目標への更新を予定しています。
■ GHG削減目標（「SBT1.5シナリオ」に沿った削減目標）
スコープ１、２、３（※４） 2030年度までに2017年度比でGHG排出量を55%削減※４ スコープ１：燃料などの使用による直接排出
スコープ２：購入電力などのエネルギー起源の間接排出
スコープ３：自社バリューチェーン全体からの間接的な排出（２）c.リスク管理
企業を取り巻く環境が複雑かつ不確実性を増す中、企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処することが、経営戦略や事業目的を遂行していく上では不可欠です。
エプソンは、気候関連問題を経営上の重大な影響を及ぼすリスクとして位置付け、適切に管理しています。
■ 気候関連リスクの識別・評価・管理プロセス

1 調査
2 識別・評価
3 管理
・国内外の主要拠点を対象に、・「Epson 25 Renewed」「環 ・サステナビリティ戦略会議
気候変動に起因した自然災害 境ビジョン2050」の方針や施 と取締役会を通じて、適切にリスクに関する調査を実施
策からリスク・機会を洗い出 管理
・社会動向を調査し・サステナビリティ戦略会議と取締役会を通じて、シナリ
オ分析を評価（１）気候変動がもたらすリスク及び機会について具体的に記載（２）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載

1-17「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

不二製油グループ本社株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P20【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（TCFD）
当社グループは、2019年５月にTCFD(気候関連財務情報タスクフォース)へ賛同を表明しています。TCFDの提言に基づき、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」、「指標と目標」の４項
目について、積極的に情報開示を推進していきます。
TCFDの提言に基づく4項目についての情報開示
・C"ESG"Oの管掌のもと、全社リスクマネジメント体制において気候変動リス
ク・機会を管理し、TCFDの提言に基づくシナリオ分析を実施し、分析内容を経
営会議、取締役会に報告・承認（年１回以上）
・取締役会の諮問機関としてC"ESG"Oが委員長を務めるESG委員会を設置し、活ガバナンス
動内容は取締役会に具申。ESGマテリアリティの特定、サステナビリティ戦略の検討・審議、ESGマテリアリティ推進状況のレビュー等を実施。「気候変動の緩和と適応」に関してもESGマテリアリティの１つとして特定し、環境ビ
ジョン2030の実行を通じた取り組みを推進

戦略

・国内グループ会社及び主要な海外グループ会社を対象に、TCFDが提言する気候変動のシナリオ分析と気候変動リスク・機会の選定、財務インパクトの評価を実施（参照「気候変動リスク・機会および財務インパクトの影響度評価」）。
当評価を踏まえ、自社、及び社会や地球へプラスのインパクトをもたらす脱炭
素社会を実現するための省エネ活動、再エネ活用等、さらなるCO2排出量削減の推進を目指す。
・当社グループはPlant-Based Food Solutions（PBFS）のコンセプトのもと、
植物性食品素材による社会課題解決を目指している。家畜肥育に伴う気候変動への悪影響の懸念による、代替肉等のPlant-Based Food（植物性食品）の市場拡大の可能性に対しても、事業展開を強化する。

なお、シナリオ分析は次ページ「気候変動リスク・機会および財務インパクトの影響度評価」のとおりです。当社グループが識別している４つのリスクに対し、以下の施策を進めています。

１．環境規制対応コストの増加

環境ビジョン2030のグループ各社での実践。技術開発部に環境や省エネの専門チームを設け、環境負荷を低減する生産設備の検討や構築

２．サプライヤーの森林破壊による影響

グローバルサステナブル調達委員会を設置し、グループ全体のリスクを管理できる体制を構築

３．異常気象による自然災害の激甚化

自然災害時に操業が継続できるBCP体制の構築など

４．世界的な主要原料の不足懸念・価格高騰

グローバルサステナブル調達委員会を設置し、グループ全体のリスクを管理できる体制を構築
・・・

・全社重要リスクを特定し、PDCAサイクルによってリスクを管理する全社リス
クマネジメント体制を構築（参照 全社重要リスク）
リスク管理
・気候変動リスクも全社重要リスクの一つと位置付け、当該全社リスクマネジ
メント体制において管理し、検討・対応内容は年に１回以上取締役会に報告
・環境ビジョン2030において、2016年比で2030年にCO2の排出量を総量で40%削減することを掲げている
・環境ビジョン2030の目標達成に向け、生産現場での省エネ活動やエネルギー
使用量の少ない新設備の導入、再生可能エネルギーの使用等に積極的に取組み、
スコープ３データの精度向上、排出量が多いカテゴリ１の削減方法検討、SBT認定を取得した目標を達成するためのグループ内における説明・周知活動等を実施
指標と目標（2030年CO2排出量削減目標：「スコープ１,２※ 40%削減、スコープ３（カテゴリ１※）18%削減」（基準年：2016年））※ スコープ１：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出※ スコープ２：他社から供給された電気、熱 ・蒸気の使用に伴う間接排出※ スコープ３：事業者の活動に関する他社の排出（カテゴリ１～15）※ カテゴリ１：原材料
詳細情報については、「環境ビジョン2030」をご参照ください。

▪ TCFD提言の開示項目ごとに内容を端的に記載

1-18「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

不二製油グループ本社株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P21【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
気候変動リスク・機会および財務インパクトの影響度評価▪ リスク・機会の項目別に、各シナリオに与える影響の内容及び影響度を具体
的に記載

1-19

「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

豊田合成株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（4)気候変動への取り組みとTCFDへの対応（リスクと機会への対応）
当社は、気候変動への対策として、CO2排出量削減による脱炭素社会の構築をマテリアリティ（重要課題）の １つとして掲げ、2019年５月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しました。
TCFDの考え方に基づき、シナリオ分析を行い事業活動に与えるリスクと機会を抽出し、経営戦略へ盛り込む活動を 実施しています。なお、今後も財務への影響などを検証するなど充実していきます。

（１） ①ガバナンス

当社は、気候変動を含む環境問題への対応を経営の重要な課題の一つとして位置づけています。2016年２月 には長期の環境活動計画となる「TG2050環境チャレンジ」をカーボンニュートラ
ル・環境委員会（旧環境委員会） で策定し、公表を行い、当社グループで持続可能な社会の実現に向けて活動を強化しました。
カーボンニュートラル・環境委員会は社長が委員長を務め、年２回開催し、サプライヤーへの影響も含めて気候変動によるリスクと機会について審議し、中長期計画の立案、企業経営へ反映を行っています。その結果は 取締役会、経営会議等へ定期的に報告しています。

（１） ②戦略
当社は、「TG2050環境チャレンジ」に基づき、これまでもCO2削減に取り組んできました。昨今の社会的要請の高まりを受け、CO2排出量ゼロの達成時期の前倒しをはかるため、2021年4月に「Targets 50＆50」を定め、2030年までにCO2排出量を50%減（2015年度比）、再生可能エネルギー
導入率50%とより高い目標に見直しました。
その実現のため、国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が公表した「４℃シナリオ（注１）」、「２℃シナリオ（注２）」などを考慮し、下記のとおり事業活動に与える気候関連のリスク（物理リスクおよび 移行リスク）と機会を抽出し、対応しています。
（注１）４℃シナリオ：産業革命前と比べて４℃前後上昇するシナリオ（注２）２℃シナリオ：産業革命前に比べて21世紀末に世界平均気温の上昇幅が２℃未満に抑えられるシナリオ（２） ＜物理リスク＞ 気候変動による災害など物理的影響に関連するリスク
リスク
機会
対応
・河川の氾濫、巨大 ・BCP対応の強化で、 ・BCPのレジリエンス体制
・異常気象によ急性
台風、渇水などによ 顧客信頼につながり の強化る大規模災害る生産支障
受注拡大
・緊急時電源の確保（非常用電源確保と自家発電設備の活用）・気温上昇
・温暖化による製品 ・製品の耐久性の充・建設地、建物耐久性の確
慢性 ・降水、気象パ 耐久性の不足で品質 実で付加価値が向上
認と改善
ターンの変化
不具合
し、収益向上・耐久、耐水、耐熱性に優れた製品の企画、 開発＜移行リスク＞ 脱炭素社会への移行に伴い発生するリスク
影響する項目リスク
機会対応

・電動化の促進 ・顧客のエコ施策
カー開発が加速(ZEV（注３）、 ガソリン車の部
燃費、ガソリン 品の売上が減少
・炭素税が導入
政策・ 車規制)
規制 ・政府のカーボ され収益悪化
ンニュートラル宣言(CP（注４）制度、補助金の拡大)

・ZEV（注３）であるEV、FCV ・EV、FCV用の製品および部の製品開発が進み売上が増加 品開発・国の支援(補助金等)を活用 (水素タンク、EV電池パックした製品、工法開発が進み収 など)
益が向上
・金属の樹脂化、樹脂・ゴ・燃費(電費)向上に向けた軽 ム製品の更なる軽量化、低量化
炭素化
・ニーズの高まりから樹脂、 ・省エネ、創エネによる工
ゴムの軽量化製品の売上が増 場・オフィスのZEB（注５）加化・CASE、MaaS市
場拡大
・省エネ製品、市場
ライフソリュー
ション市場拡大

・車の価値、使い方の変化で従来製品の売上が減少
・環境負荷の大
きい製品の不買化

・カーシェア増加に伴い、除 ・除菌/抗菌製品の開発
菌/抗菌製品の売上が増加
・e-Rubber、GaNパワーデバ
・省エネ製品開発による事業 イスの 開発・商品化
拡大、収益向上・自然由来の材料の利用促
進やバイオプラスチックの利用技術の向上・エネルギー転換
・再生可能エネ
ルギー技術の進
技術 歩、普及・省エ
ネ技術の普及・エネルギー転 ・製造段階での省エネ、・工場エネルギーの最適化
換への生産技術 低コスト生産の開発が進み を推進対応でコストが 収益向上
・再生可能エネルギーの積増加し、財務負 ・再エネ、省エネ技術を活用 極的な導入担になるした環境に配慮した生産工程 ・IoT活用による省エネ生産、・技術普及に乗 の整備が進み収益向上
工程の整備
り遅れ、CO2低減
・製品ライフサイクルでのが進まず炭素税
負荷低減の推進等で収益が悪化
・水素導入と蓄電用部品の開発

・顧客の評価の変化
評判・投資家の評判の変化

・環境負荷の小 ・脱炭素の製品開発ができ、 ・カーボンゼロ製品の開発、さい(脱炭素な 競合他社に優位性が増し、受 商品化ど)製品が発注条 注拡大(環境に優しい材料開発、易件となり、対応
解体製品設計)ができず失注

影響する項目（注３）ZEV: Zero Emission Vehicleの略。走行時にCO2等の排出ガスを出さないEV、FCV等。
（注４）CP: Carbon Pricingの略。炭素税や排出量取引により炭素に価格付けを行うこと。
（注５）ZEB: Net Zero Energy Buildingの略。高効率設備や再生可能エネルギー導入により、年間１次エネルギー収支ゼロとする建築物。

（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）物理リスク及び移行リスクについて、影響する項目、リスク、機会、対応を端的に記載1-20「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

豊田合成株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P16【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） ③リスク管理
当社では、カーボンニュートラル・環境委員会、コンプライアンス・リスク管理委員会やマ
ネジメント システム（ISO14001）で、上記②に記載した気候関連のリスクを管理しています。
リスク管理のプロセスは、 リスクの識別・評価を行い、発生頻度やインパクトから優先順位
付けした上で、委員会等で回避・軽減・移転・保有などの対策を決定し、進捗管理を行います。
重要リスクについては定期的に取締役会に報告しています。

（１） ④指標・目標（２）

当社の環境活動は、長期目標である「TG2050環境チャレンジ」として、2050年に工場のCO2排出量ゼロなどの目標を掲げています。また中期目標である「2030年マイルストーン」としてCO2排出量を50%減（2015年度比）、再生可能エネルギー導入率50％の目標（Targets50&50）を設定しながら、環境に配慮した生産工程や設備の開発など、社内横断的にCO2低減活動を進めていきます。更に５年ごとに「環境取組みプラン」を策定し、毎年の会社目標へ落とし込んで活動を推進しています。

＜当社の中長期目標＞
取組み

目標年

目標値
SCOPE１+SCOPE２(注６) CO2
排出量2015年度比 25%減

第７次環境取組みプラン

2025年

2030年マイルストーン(Targets 50&50)

2030年

SCOPE１+SCOPE２ CO2排出量
2015年度比 50%減

2050年

SCOPE１+SCOPE２ CO2排出量ゼロ化
製品技術での環境社会への貢献TG2050環境チャレンジ（注６）SCOPE１： 事業者自らによる燃料の使用によるCO2排出量
SCOPE２： 他社から供給された電力等の使用によるCO2排出量（１）TCFD提言の開示項目ごとに内容を具体的に記載（２）中長期目標の達成に向けた取組みについて、目標年度を明示するとともに、目標内容を具体的かつ定量的に記載

「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

1-21

味の素株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P19【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
環境負荷50%削減への行程表とイノベーション

環境負荷50%削減については、味の素グループの事業活動からの直接排出だけでなく、サプライチェーン全体での負荷低減が重要な課題です。特に、原料については、味の素グループの直接および間接に排出される温室効果ガス総量の半分を占めることからも、持続的な食料生産の観点から再生可能エネルギーの活用等による温室効果ガスの削減、フードロス削減等による食資源の保全、人権、自然環境保護に対する取組みを進めます。
プラスチック廃棄物については、味の素グループ全体で年間約7万トンのプラスチックを使用しています。このうち約3万トンは、既に再生利用可能な素材へ転換してきました。今後、すべて再生利用可能な素材に転換するとともに、回収・分別・再生のリサイクルシステムの社会実装に向け貢献していきます。いずれの課題についても味の素グループだけで達成することは困難であり、国、地域、社会、アカデミア、産業界との連携、協働とイノベーションが重要なポイントです。
イノベーションの一つとして、味の素グループと東京工業大学等との協業によるスタートアップ
であるつばめBHB社が、画期的な新触媒による世界初のオンサイト型アンモニア合成システムを手掛けています。アミノ酸の発酵生産には大量のアンモニアが副原料として必要ですが、従来の製法では大規模プラントでエネルギーを多量に使用するうえ、輸送・貯蔵にもエネルギーが必要です。この新技術により、工場内で小規模プラントによるアンモニアの内製が可能となり、コストとCO2を削減することができます。さらにアンモニアの原料を化石燃料から再生可能資源へ転換することにより、さらに環境負荷を低減した“グリーンアンモニア”の実現を目指しています。
・・・▪ フードロスを含む、環境負荷50％削減に向けた各種の取組みについて、目標
時期を行程表で図示するとともに課題や内容を具体的に記載

1-22「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

旭化成株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P16,30【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
② 当社グループ全体の経営方針・経営戦略等
Ⅰ サステナビリティの追求(中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」)＜経営方針・経営戦略＞
ⅱ サステナビリティマネジメントの強化【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）（１） 2020年度に実施した、サステナビリティに関する活動のうち、主なものは以下のとおりです。
■ カーボンニュートラルでサステナブルな社会の実現に向けた活動
・ 温室効果ガス(GHG)の削減
持続可能な社会の実現に向けて、当社グループは2021年５月に、2050年時点でのカーボン
ニュートラル(実質排出ゼロ)を目指すことを表明しました。当社グループの事業活動に直接関わるGHG排出量であるScope１(自社によるGHGの直接排出)、Scope２(他社から供給された電気・熱・蒸気の使用に伴う間接排出)を対象としています。カーボンニュートラルを実現するため、エネルギー使用量の削減、エネルギーの脱炭素化、製造プロセスの革新、高付加価値／低炭素型事業へのシフトなど、実現に向けたロードマップを策定し、目標達成に向けて取り組みを加速させていきます。また、2030年には、2013年度対比でGHGの排出を30％以上削減することを目指します。
2020年度の具体的な取り組みとしては、当社グループが保有する火力発電所のうち、石炭を燃料とするものについて、CO2排出の少ない液化天然ガス(LNG)に転換するための工事を行っています。当社グループが保有する水力発電設備については、今後も長く活用できるよう、設備の更新と効率化の工事に取り組んでいます。さらに、集合住宅「ヘーベルメゾン™」の屋根に当社グ
ループの太陽光発電設備を設置し、発電した電力を当社グループの川崎製造所に供給することで、再生可能エネルギーの活用を推進する取り組みを開始しました。経営管理制度においては、GHG
排出削減を加速するため、設備投資の採算性の検討に社内炭素価格の導入を開始しました。
カーボンニュートラル実現に向けた事業化の検討も加速しています。水素関連においては、福島県双葉郡浪江町「福島水素エネルギー研究フィールド」における世界最大規模のアルカリ水電
解水素製造システムによる水素供給(グリーン水素の製造)を開始したほか、2021年４月に事業開発強化のためのグリーンソリューションプロジェクトを立ち上げました。加えて、CO2分離・回収システムの開発、次世代CO2ケミストリー技術等の環境貢献技術・製品の開発にも注力しています。
一方、当社グループの既存の製品やサービスで世界のGHG排出削減に貢献することも重点テーマとしています。第三者の専門家の視点を入れて、GHG排出削減効果を期待できる製品・サービ
スであることの効果算定の妥当性等を確認し、妥当性を確認できた製品やサービスは「環境貢献製品」として広く拡大・普及することを進めています。2020年度は７つの事業・製品を追加し、累積で13事業・製品を「環境貢献製品」として位置付けました。
なお、気候変動が企業の財務に与える影響を分析し開示する「TCFD提言」に基づく検討を、「マテリアル」セグメント、「住宅」セグメントで行い、結果を開示しました。詳細は、「２事業等のリスク (３) 当社グループ全体に係るリスク ① 気候変動リスク」をご参照ください。

(３) 当社グループ全体に係るリスク① 気候変動リスク
当社グループは、気候変動に関して生じる変化を重要なリスク要因として認識しています。
当社グループは、2019年５月にTCFD(Task Force on Climate-related Financial Disclosures)
提言に賛同し、気候変動リスクを分析し、開示しました。なかでも、気候変動が事業に与える影響が比較的大きいと想定され、TCFD提言で開示が推奨されるセクターに該当する「マテリアル」セグメント、「住宅」セグメントについて、２つのシナリオに基づき気候変動が事業に及ぼす影響の分析、対応策の検討を行いました。
産業革命前からの気温上昇を＋２℃未満に抑えるシナリオ(主として移行リスク)においては、社会の脱炭素化に向けた規制強化によるコストの増加が、業績に影響を与える可能性があります(例：国際エネルギー機関(IEA)のシナリオに基づく炭素税水準を想定する場合、製造コストの増加は、最大年間600億円程度(2019年度温室効果額(GHG)排出量約４百万トン×炭
素税$140/トン))。このようなリスクに対して、当社グループは、再生可能エネルギーの活用、エネルギー消費の低減、新たな工業プロセスの適用、事業ポートフォリオの転換等により、影響の抑制を図っていきます。また、脱炭素社会で必要となる電気自動車等の環境対応車の普及や、住宅等の建築物でのGHG排出抑制は、当社グループの高機能素材や住宅事業にとって、事業展開・拡大の機会であると分析しています。
一方、温暖化が十分に防止されず、産業革命前からの気温上昇が＋４℃となるシナリオ(主として物理的リスク)においては、風水害の甚大化による工場の被災・生産停止、原材料供給網の寸断、また、酷暑による住宅建設現場等での屋外作業の労働環境・生産性の悪化が懸念され、業績に影響を与える可能性があります。これらのリスクに対して、当社グループ
は、BCP(事業継続計画)の継続的見直し、自然災害に対するレジリエンス向上、住宅建設の更なる工業化・デジタル技術の活用等により、影響の抑制を図っていきます。また、強靭性を特長とする住宅事業や、極めて高い断熱性を有する断熱材事業の展開・拡大の機会であると分析しています。
以上のとおり、気候変動は、当社グループ経営に少なからずマイナスの影響を与えうると想定されるものの、多様な事業からなる事業ポートフォリオによりリスク対応が可能である
ことから、グループ全体に与える財務的なネガティブリスクは限定的と分析しています。一方で、多様な技術・事業によって、気候変動に関する新たな事業機会を獲得できるポテン
シャルがあると認識しています。今後、「ヘルスケア」セグメントにも分析の範囲を広げるなど、検討内容の充実を図り、結果を開示していきます。

（１）温室効果ガスの削減に向けた取組みを具体的に記載（２）重要なセグメントについて、シナリオごとの分析結果及び対応策を具
体的に記載

1-23

「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

東京瓦斯株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P11【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(2) コロナ禍を踏まえた東京ガスグループの経営改革の取り組み
東京ガスグループ経営ビジョン「Compass2030」の実現に向けて●2019年11月に発表した東京ガスグループ経営ビジョン「Compass2030」の実現に向け、2020年３月に2020年度からの３年間の中期経営計画を、2020年11月には「コロナ禍を踏まえた東京ガスグ
ループ経営改革の取り組みについて」を発表した。

KGI

2019年度

営業利益＋1,185億円
持分法利益

財務指標

2022年度
1,400億円

2019年度

2022年度

ROA

3.1％

4％程度

ROE

6.6％

8％程度

D/Eレシオ

0.78

0.9程度

KPI

2019年度

2022年度

お客さまアカウント数
1,220万件 1,480万件（年度末）
天然ガス取扱量（年1,670万トン 1,700万トン度）
海外セグメント利益
125億円
160億円
（年度）
CO2 削 減 貢 献 （ 基 準
500万トン 650万トン
年：2013年度）
再エネ取扱量（年度59万kW
200万kW末）
コスト改革（2019年度― △300億円
比）※2019年度数値は、計画策定時の見通し値

東京ガスグループ2020-2022年度中期経営計画
全体像

・
・
・

▪ 気候変動に関連するKPIを定量的に記載

1-24「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

第一生命ホールディングス株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P22【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
⑦ 地域・社会が抱える課題の解決＜気候変動への対応＞
・ 環境問題の中でもとりわけ気候変動は、お客さまの生命や健康、企業活動、地域・社会の持続可能性（サステナビリティ）に大きな影響を与える問題と認識しており、グローバルに生命保険事業や資産運用事業を展開する当社グループにとっても、重要課題の一つと位置付けております。
・ 2021年３月期は、第一生命で、本邦初となる「ネットゼロ・アセットオーナー・アライア
ンス※1」への加盟を通じて、2050年までの運用ポートフォリオの温室効果ガス排出量実質ゼロを表明するとともに、2025年３月までに運用する上場株式・公募社債・不動産のCO2排出量を2020年３月末比で25％削減する目標を設定いたしました。また、「RE100（Renewable
Energy 100％）※2」については2024年３月期までの達成に加え、特に投資用不動産については2021年度中の再生可能エネルギー100％化を目指す方針を決定いたしました。
※１ パリ協定での目標（気温上昇を1.5℃未満に抑える）達成を目的に、2050年までの運用ポート
フォリオのカーボンニュートラル（温室効果ガス排出量実質ゼロ）にコミットするアセットオー
ナーのイニシアティブ※２ 事業で使用する電力の再生可能エネルギー100％化にコミットする協働イニシアティブ＜気候変動に関する取組みの変遷＞

・・・▪ 気候変動に関する機関投資家としての取組みを、端的に記載

1-25「サステナビリティ情報」 １．「気候変動関連」の開示例

オムロン株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P18【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（２）・ステークホルダーの期待に応える課題への取組み
人財マネジメント、ものづくり・環境、リスクマネジメントの分野でステークホルダーの期待に応える課題の2020年度目標を達成することで、社会との信頼関係を構築するとともに企業の社会的責任を果たしてきました。これらの活動は同時に、中期経営計画の事業基盤の強化にもつながりました。
例えば、環境分野では、気候変動という社会的課題に対して「温室効果ガス排出量の削減」に取り組みました。2018年７月には「オムロンカーボンゼロ」を宣言し、2050年に自社（スコープ
１、２（注））からの温室効果ガス排出量ゼロを目指しており、その目標達成に向けて、毎年、着実に排出量を削減しています。2020年度は、当初の削減目標である2016年度比４％削減を上回
り、2016年度比50％削減を達成しました。削減の主な要因は、2019年に施工した太陽光発電の本格稼働や再生可能エネルギー由来の電力調達、滋賀県にある野洲事業所の新棟で実行したエネル
ギー消費量を50％以上削減するなど省エネの取組みによるものです。

（１）＜2020年度温室効果ガス排出量削減実績＞

加えて、2019年２月に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）に賛同しました。TCFDでは、シナリオ分析を通じて予想される将来の気候変動に伴う事業へのリスクと機会など、現在及び潜在的な影響を開示することが求められていますが、まずはソーシャルソリューションドメインにおけるエネルギーソリューション事業についてシナリオ分析を実施しました。2030年の気温上昇の想定が異なる二つのシナリオを採用し、それぞれのシナリオで移行リスク及び物理的リスクと事業機会を特定し、事業展開イメージを検討しました。そして、想定される事業インパクトを定量的に把握し、特定されたリスクへの備えや緩和策、事業機会に対する適応策を検討しました。
2021年度以降も、気候変動問題の解決を次期長期ビジョンにおける重要課題と位置付けて、バリューチェーン（スコープ３（注））も含めた新たな削減目標を設定することに加え、主要事業におけるシナリオ分析を通じてリスクと事業機会を把握し、具体的な取組みを進め、脱炭素社会の実現に貢献していきます。
（注） スコープ１: 自社での燃料の使用による温室効果ガスの直接排出
スコープ２: 自社が購入した電気・熱の使用による温室効果ガスの間接排出
スコープ３: 自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出＜温室効果ガス排出量の削減に向けたサステナビリティ目標と実績＞
グリーンオムロン2020の推進
当社グループの取組み • 電力使用量効率化および再エネ導入による温室効果ガス排出削減• クリーンエネルギー普及に貢献する商品・サービスの提供
2020年度目標• 温室効果ガス排出量総量：４％削減（2016年度比）• 環境貢献量＞生産拠点のCO2排出量

2020年度実績• 温室効果ガス排出量（注）総量：50％削減（2016年度比）• 環境貢献量（注）：826kt-CO2 ＞生産拠点のCO2排出量：106kt-CO2（注）環境に関する以下の項目については独立した第三者機関であるビューローベリタスジャパン株式会社による保証等を受けています。
温室効果ガス排出量（保証対象項目）、環境貢献量（レビュー対象項目）
・・・（１）温室効果ガス排出量削減実績について、図表を用いて端的に記載（２）温室効果ガス排出量の削減に向けたサステナビリティ目標と実績を定量的に記載

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2021年12月21日
有価証券報告書におけるサステナビリティ情報に関する開示（２）「経営・人的資本・多様性等」の開示例

投資家・アナリストが期待する主な開示のポイント：経営・人的資本・多様性等•

サステナビリティ事項が企業の長期的な経営戦略とどのように結びついているかをストーリー性をもって開示することは重要•

ＫＰＩについては、定量的な指標を時系列で開示することが重要•

ＫＰＩの実績に対する評価と課題、それに対してどう取り組むのかといった開示は有用•

目標を修正した場合、その内容や理由を開示することは有用•

独自指標を数値化する場合、定義を明確にして開示することは重要•

女性活躍や多様性について、取り組む理由や目標数値の根拠に関する開示は有用•

人的資本投資について、従業員の満足度やウェルビーイングに関する開示は有用•

人権問題やサプライチェーンマネジメントについて、自社の取組みに関する開示は有用

2-1「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

オムロン株式会社（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P16-17 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(2) 長期ビジョン「Value Generation 2020」の総括②サステナビリティ重要課題に対する取組みによる非財務価値向上
中期経営計画では、事業戦略とサステナビリティ重要課題の双方を同様に重要と位置づけて企業価値向上に取り組みました。非財務の観点では、2017年にスタートした中期経営計画にサステ
ナビリティ目標を組み込み、取締役の中長期業績連動報酬に、第三者機関の調査に基づくサステ
ナビリティ評価を採用しました。当社グループではサステナビリティ重要課題を「事業を通じて解決する社会的課題」と「ステークホルダーの期待に応える課題」の２つのカテゴリーに分け、取組みを進めてきました。

・事業を通じて解決する社会的課題への取組み
当社グループが注力する事業ドメインにおいて解決すべき社会的課題に対して、2020年度の目標を設定し、その達成に向け2017年度より取組みを進めてきました。
＜注力ドメインのサステナビリティ目標と実績＞
制御機器事業
ヘルスケア事業社会システム事業解決すべき社会 ・世界的なモノづくりの課 ・高血圧由来の脳・ ・交通事故や交通渋滞的課題
題である労働力不足
心血管疾患発症の増 の増加
・生産現場における熟練技 加・CO2排出増による地球能者不足やより高度化する ・全世界で増加する 温暖化、再生可能エネ
モノづくりへの対応
呼吸器疾患
ルギー市場の拡大不足
2020年度目標 注力４業界における“i・血圧計販売台
・安全運転支援システ
Automation!”を具現化する 数:2500万台/年
ム、技術の創出
アプリケーション創造、制 ・血圧変動を連続的 ・太陽光/蓄電システム
御技術確立、新商品の創出 に把握できる解析技 累計出荷容量:11.2GW〜モノづくりを革新する新 術の確立
・太陽光/蓄電を活用したな価値創出〜・ネブライザー＋喘 た電力アグリゲーショ
鳴センサー 販売台 ン事業の構築（国内）
数:765万台/年

2020年度実績

制御機器事業
ヘルスケア事業社会システム事業
・integrated：世界初“ロ ・血圧計販売台
・大学と連携した運転
ボット統合コントロー
数:2400万台/年
リスク検知の共同研究ラー”を発売。バーチャル ・臨床研究を２件実 など心理状態での運転とリアルの融合による遠隔 施。北米で遠隔診療 挙動変化とリスクの相でのシステム構築を可能に サービスをスタート 関分析・検証を実施するなど高度に自動化され ・ネブライザー＋喘 ・太陽光システム：累
たモノづくり革新を実現
鳴センサー 販売台 計出荷容量 10.3GW、蓄・intelligent：5Gソリュー 数:341万台/年。欧 電池システム：累計出ションを検証・開発、IoTに 州にて喘鳴センサー 荷容量 695MWhよるデータを活用した生産 上市。欧州にてドク ・自家消費を最大化す性向上の加速ターを交えた喘鳴セ るパワコンや、非常時
・interactive：モバイルロ ンサーに関するセミ のBCP対策を実現するエボットや協調ロボットを活 ナーを開催するなど ネルギーマネジメント
用し、顧客の製造現場での 提供価値を広く訴求 システムを提供
組立・搬送・検査作業自動化への貢献

例えば、注力ドメインの一つであるヘルスケアは、「高血圧由来の脳・心血管疾患発症の増加」を社会的課題として設定しました。世界には高血圧患者は約10億人、高血圧に起因する脳梗塞や心不全などの脳・心血管疾患の発症者数は年間1,750万人といわれています。脳・心血管疾患の発症は、人々の生命を脅かすだけでなく、命を落とさなくても寝たきりや言語障害などの後遺症をともなうことも多く、患者自身や家族のQOL（Quality of Life＝生活の質）を著しく低下させます。ヘルスケア事業の主力である循環器疾患事業において「脳・心血管疾患の発症ゼロ（ゼロイ
ベント）」を事業ビジョンとして掲げ、脳・心血管疾患の原因となる高血圧の予防・重症化防止に向けて、家庭での血圧測定をグローバルに普及させてきました。サステナビリティ目標については、血圧計の販売台数に加え、脳・心血管疾患の発症リスクが高いと言われる血圧変動を連続的に把握できる解析技術の確立を設定しました。これらの目標に対し、特に新興国を中心に家庭で血圧を測るという文化の普及に向けた取組みを強化し、2020年には年間2400万台の血圧計をグローバルに届けました。また、血圧が気になる時にいつでも測定でき、日中の血圧変動を確認できる腕時計型の「ウェアラブル血圧計」を2018年に米国で発売し、グローバルに展開を拡大しました。これは、ウェアラブル血圧計として世界で初めて医療認証を取得した製品です。これらの取組みを通じて「脳・心血管疾患イベントの発症ゼロ」を実現し、これからも世界中の人々の健康
ですこやかな生活に貢献していきます。
・・・▪ 注力事業について、セグメント別に解決すべき社会的課題、目標、実績を記載

2-2「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

オムロン株式会社（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P19-20 人材 経営 多様性（１）【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
また、人財マネジメントにおいて、人権の尊重と労働慣行という社会的課題に対して、人権デューデリジェンスのプロセスを構築しました。人権デューデリジェンスとは、企業活動を通じて人権に与えうるマイナス影響を認識し、防止し、対処するために企業が実施すべきプロセスです。この人権デューデリジェンスのプロセスにより、グローバルで人権リスク分析を行い、2020
年度は全生産拠点の25拠点のセルフアセスメントを実施しました。課題がある拠点は対策を検討し、是正措置を実施しています。また、この活動の対象は自社従業員に留まらず、国内グループ
会社においては、派遣会社・委託先の従業員に対する取組みへと拡大しています。この活動を通じて、当社グループで働くすべての人たちの人権が尊重されたよりよい職場環境を実現してきました。2021年度以降は、この取組みをバリューチェーンにも広げ、当社グループのビジネスに関わる人たちの人権の尊重を徹底していきます。
＜人権の尊重と労働慣行に対するサステナビリティ目標と実績＞
マネジメント体制の確立と改善活動の実施
当社グループの取組み • マネジメント体制の確立（人権方針、組織体制の確立）• 生産拠点における人権リスク分析の実施と是正• 人権デューデリジェンスのプロセスの設定・導入
2020年度目標• 全生産拠点における人権リスク分析の実施と是正• 自社従業員に加え、派遣会社・委託先の従業員に対しても運用開始
2020年度実績• 全生産拠点（25拠点（注））でリスク分析・是正の実施（注）当社グループの生産高80％以上を占める生産拠点（軽微な生産は除く）（２）

その他、人財アトラクションと育成において、海外重要ポジションに占める現地化比率:３分の２(66％)の目標に対して計画的交代実施が定着し、４分の３（75％）を達成しました。また、ダイバーシティ＆インクルージョンについては、女性管理職比率:８％(グループ国内)の目標に対して、6.7％(グループ国内)になりました。女性若手社員のキャリア開発意欲が高まりつつあ
るものの、中長期的な候補者母集団の形成が課題となっています。これらについては、引き続き目標を設けて取り組んでいきます。サプライチェーンマネジメントについては、全重要仕入先におけるサステナビリティセルフチェックで目標点（85点：ローリスク化)が達成でき、サプライチェーンでのサステナビリティが確実に前進できました。

2020年度目標
2020年度実績
6.7％（注５）
女性管理職比率:８％(グループ国(グループ国内、2021年４月20日時
内)
ダイバーシティ＆点実績）
人 インクルージョン
障がい者雇用率 : 3.0％(法定雇用
障がい者雇用率:法定雇用率以上の財
率2.2％)
雇用人数拡大(グループ国内)
マ（注５）
ネ
Boost５の３項目以上達成者:45.3％。
健康経営の浸透度の向上
ジ
コロナの影響もあり運動と食事に課
従業員の健康(Boost５（注２）をベースにした活メ
題。海外では社員の健康意識を高め動をグローバルに浸透)
ンるオンライン・イベントを提供
ト
OSH国際規格認証取得生産拠点数:生生産高80％以上を占める拠点の認証
産高80％を占める拠点での取得
取得完了
労働安全衛生推進人財の継続配置（全対象サイ労働安全衛生マネジメント人財配置
ト）の維持継続
新規開発品の製品安全アセスメント新規開発品の製品安全アセスメン
実施率 : 100％
ト：100％実施
製品安全・品質
新規開発品への適用101件、運用定
も製品安全アセスメントの進化
着を確認の重要仕入先に対するサステナビリ
づ
重要仕入先に対してセルフチェック
ティセルフチェック実施 : 100％実
く サプライチェーン
100％実施施
り マネジメント
サステナビリティセルフチェック点すべての重要仕入先においてRBA基・
数：RBA（注３）で85点以上達成
準85点以上（ローリスク）達成
環
電子体温計と電子血圧計等の普及に
境
水銀削減 : 70t/年
化学物質の適正な よる水銀削減 : 69t/年
管理と削減
フロン(CFC)の2018年度全廃、フロ１年前倒しでフロン、水銀の全廃完ン(HCFC)、水銀(蛍光灯)の全廃
了
リ 誠実で公正な事業
OGR（注４）整備とグローバル浸透
グループガバナンスの飛躍的な進化
ス 活動の仕組みの構築を完了
クマ
法務やITなどの専門部署による施策
ネ
情報セキュリティ推進、情報セキュリティ管理委員会
ジ
新たな情報セキュリティ体制の構築
・個人情報保護による定常的活動など、明確化した
メ
責任に基づく活動が定着
ン
ト
（注１）

＜その他のサステナビリティ目標と実績＞
2020年度目標

2020年度実績
2020年12月に開催された2019年度グ人
ローバル大会には社外ゲスト200名
財
企業理念実践に向けたTOGA（注１）を含め過去最大の16,000名が参加。
マの発展的継続共感・共鳴の輪の拡がりが確実に加ネ 人財アトラクショ
速した。2020年度テーマエントリー
ジ ンと育成については 6,461件（51,033名）
メ
海外重要ポジションに占める現地化現地化比率 ４分の３（75％）（注ン
比率:３分の２(66％)５）
ト
社員向けエンゲージメントサーベイ回答率 : 90％ 社員の声を聴いて実施によるPDCA加速改善するサイクルが定着

（注２）
（注３）
（注４）

（注５）

TOGA：The OMRON Global Awardsの略で、仕事を通じて企業理念の実践にチャレンジし続ける風土を醸成するためのグローバル全社員参加型の取り組み。
Boost５：心身の健康状態を把握するための重点テーマ５項目（運動、睡眠、メンタルヘルス、食事、タバコ）を選定し、指標化したもの。
RBA：Responsible Business Allianceの略。電子業界を中心とするグローバルなCSRアライアンス。
OGR：オムロングループルール。マネジメントの透明性・公平性・グローバル性を確保し、適切で迅速な意
思決定を行う経営基盤として制定した社内ルール。
海外重要ポジションに占める現地化比率、女性管理職比率、障がい者雇用率は第三者機関による保証を受ける予定です（統合レポート2021で開示）。

（１）人権の尊重と労働慣行という社会的課題に対し、構築した人権デューデリ
ジェンスのプロセスに関する取組みを記載（２）サステナビリティに関する指標として会社が独自に設定した「海外重要ポジションに占める現地化比率」、「女性管理職比率」等の目標と実績を記載

2-3「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

オムロン株式会社（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P21 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
・サステナビリティマネジメント
こうした2020年度のサステナビリティ目標の達成に向け、全社でのサステナビリティマネジメ
ント構造を構築し、取締役会の監視・監督のもと、執行部門においてサステナビリティ取組みの推進を行ってきました。具体的にはサステナビリティ重要課題のPDCAやサステナビリティ推進委
員会および執行会議での議論を通じて課題解決を推進しました。また、エンゲージメント活動を通じて得られた様々なステークホルダーからの期待や評価を活用して、取組みにおける具体的な改善点を見出し、課題への対応を着実に進化させてきました。

＜第三者評価の推移＞

・第三者評価これらの取組みの結果、多くのESGインデックスに組み込まれるなど、社外から高い評価をい
ただいています。特に、取締役の中長期業績連動報酬における第三者機関の調査に基づくサステ
ナビリティ評価の対象である「Dow Jones Sustainability Indices（DJSI）」には「アジア・パシ
フィック」に2010年から11年連続で選定されていることに加え、2017年以降は「ワールド」に４年連続で選定されています。また、2019年には環境情報開示システムを提供する非営利団体CDP
による気候変動に関する評価で「A-」を獲得、2020年度にはS&Pグローバル社のサステナビリティ
アワードで最高評価の「ゴールドクラス」への選定やEcoVadis社のサステナビリティ調査で最高ランクの「PLATINUM（プラチナ）」評価を得るなど、年々評価を高めてきました。

▪ サステナビリティに関する第三者評価の状況を図示しながら平易に記載

2-4「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社丸井グループ（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P8,10,11 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
■ 中期経営計画の策定について急速な事業環境の変化が予測される中、前中期経営計画の目標を早期に達成し、さらなる企業
価値の向上を実現するため、2026年３月期を最終年度とする５ヵ年の新中期経営計画を策定しました。
ⅰ.事業環境の変化
2030年に向けた今後の10年においては、「現役世代から将来世代へ」、「デジタル技術は導入期から展開期へ」、「有形資産から無形資産へ」という３つの大きな転換が起き、社会の世代交代により、デジタル、サステナビリティ、ウェルビーイングといった将来世代の常識に対応できない企業は急速に支持を失うリスクがあります。

（１）

（中略）

ⅲ.具体的な取り組み＜インパクト＞
・2019年に策定した「丸井グループビジョン2050」に基づき、サステナビリティとウェルビー
イングに関わる目標を「インパクト」として定義しました。「将来世代の未来を共につくる」「一人ひとりの幸せを共につくる」「共創のプラットフォームをつくる」の３つの目標を達成す
べく、主要な取り組み項目を中期経営計画の主要ＫＰＩとして設定します。
・また、ステークホルダーの求める利益としあわせを共に実現する共創経営に向けて、ステー
クホルダーをボードメンバーに迎えることで、ガバナンス体制を進化させていきます。

ⅳ.主要ＫＰＩ2026年３月期の目標として、インパクトについては、「ＣＯ２排出削減量100万トン以上」「将来世代との共創の取り組み150件以上」など６つのＫＰＩ達成をめざします。そして、これらのインパクトを実現することで、ＥＰＳ200円以上、ＲＯＥ13％以上、ＲＯＩＣ４％以上をめざし
ます。

（２）

（中略）
■ 会社の考えるサステナビリティ
当社グループでは、2016年から環境への配慮、社会的課題の解決、ガバナンスへの取り組みがビジネ
スと一体となった未来志向の共創サステナビリティ経営への第一歩を踏み出しました。それまで取り組んできた「すべての人」に向けたビジネスを「インクルージョン(包摂)」というテーマでとらえ直し、重点テーマを整理し、取り組みを進めてきました。これらは、国連の持続可能な開発目標「ＳＤＧｓ（Sustainable Development Goals）」の実現にも寄与するものです。
そして、2019年には本格的な共創サステナビリティ経営に向け、2050年を見据えた長期ビジョン「丸井グループビジョン2050」を策定し、「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る」
ことを宣言しました。
前述の「中期経営計画の策定について」に記載のとおり、2021年には「丸井グループビジョン2050」に基づき、サステナビリティとウェルビーイングに関わる目標を「インパクト」として定義しました。
インパクトは、「丸井グループビジョン2050」に定める取り組みをアップデートして、「将来世代の未来を共につくる」「一人ひとりの幸せを共につくる」「共創のプラットフォームをつくる」という共創をベースとする３つの目標を定め、それぞれ重点項目、取り組み方法、数値目標に落とし込んでいきます。なお、このうち主要な取り組み項目を、中期経営計画の主要ＫＰＩとして設定しています。
共創サステナビリティ経営をさらに加速させ、ステークホルダーが求める「利益」と「しあわせ」を調和し、拡大していくことをめざします。
・・・（１）サステナビリティへの取組みについて、中期経営計画の主要KPIとして設定し、その内容を定量的な情報も含めて記載（２）サステナビリティに対する会社の考え方を経営戦略と関連付けて記載

2-5「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社丸井グループ（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P12 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
■ 将来世代の未来を共につくる（Environment）
脱炭素社会やサーキュラーエコノミーの実現により、地球と共存する持続可能な未来を将来世代につなげます。
＜脱炭素社会の実現＞
温室効果ガス削減への取り組みとして、2019年９月に策定した新たな温室効果ガス削減の中長期目標は、国際的なイニシアチブである「Science
Based Targets(ＳＢＴ)イニシアチブ」により「１.５℃目標」として認定されました。
グループ全体の温室効果ガス削減目標は次のとおりです。
丸井グループの排出削減（自社排出）

2030年までに、2017年３月期比で・Scope１（※１）＋Scope２（※２）を80％削減
・Scope３（※３）を35％削減＜サーキュラーエコノミーの実現＞
ファミリー溝口など、４店舗において、施設内ゴミ集積所の設備改修や運用変更などによる分別促進および排出量削減に取り組み、2021年３月
丸井グループの資源リサ
期の資源リサイクル率は66%となりました。今後もお取引先さまからのイクル（自社排出）ご協力や設備改修の推進によって、リサイクル率の向上に努め、2026年
３月期のリサイクル率75％をめざします。
お客さま・お取引先さまとの共創により、大量生産・大量消費・大量廃
お客さま・お取引先さま棄 と い う 社 会 課 題 解 決 や 社 会 的 廃 棄 の 削 減 を 推 進 し て い き ま す 。
との共創による社会的廃お取引先さまとの共創・協業で、さまざまなサーキュラーなライフスタ
棄の削減
イルの選択肢をご提供し、2026年３月期には、100万人以上のお客さまのご利用をめざします。
＜自社商品におけるサステナビリティ＞

責任ある調達2050年までに、2017年３月期比で・Scope１＋Scope２を90％削減
2021年３月期の実績
・Scope１（11,090トン）＋Scope２（37,858トン）合計48,948トン
2017年３月期比 58.6％削減
・Scope３（256,682トン）2017年３月期比 47.6％削減
温室効果ガス排出量原単位（※４）は20.0（前年比193.1％）となりました。

材料の調達からモノづくり、商品の販売から廃棄されるまでのバリュー
チェーン全体において、生産者としての責任があると認識しています。
ステークホルダーとの共創により、地域の社会貢献はもちろんサプライ
チェーン全体での人権や労働環境の改善につなげていきます。
・・・

2021年３月期は、新型コロナウイルスの感染拡大への対応による店舗休
業等の影響で、Scope１・２・３の大幅減、原単位の大幅増となりました。
また、2018年７月にＲＥ１００に加盟し、2030年までにグループの事業で使用する電力を、すべて再生可能エネルギー化していくこととしています。2020年度の再生可能エネルギー比率は52％となりました。
※１自社の燃料の使用による温室効果ガスの排出量※２自社の電力等の使用による温室効果ガスの排出量※３自社のバリューチェーンに関わる温室効果ガスの排出量※４温室効果ガス排出量（トン）／連結営業利益（百万円）にて算出
お客さまとの共創による社会排出の削減

当社グループは、みんな電力株式会社と共に、「みんなで再エネ」プロ
ジェクトをスタートしました。カード会員のみなさまに対し、再エネ電力をかんたんに申し込めるサービスをご提供し、お客さまと共にＣＯ２の社会排出削減に取り組みます。2026年３月期には、50万人のお客さまとＣＯ２100万トンの削減をめざします。

▪ 環境【E】について、各目標に対する取組みを、定量的な情報も含めて記載

2-6「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社丸井グループ（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P13-14 人材【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
■ 一人ひとりの幸せを共につくる（Social）
ウェルビーイングな社会をめざし、お客さま一人ひとりの自己実現や「好き」を応援し、一人ひとりの幸せを共につくります。
当社グループの考える「フィンテック」は、収入や世代を問わず、すべ
信用の共創に基づく ての人が必要な時に必要なサービスを受けることができるファイナン
金融サービスの提供 シャルインクルージョンです。一人ひとりの自己実現を応援するため、若者や在留外国人などすべての人へ金融サービスを提供します。
すべてのステークホルダーの利益としあわせにつながる新たな価値を創造するため、未来の当事者であり、デジタルネイティブ/サステナビリ
将来世代の起業支援 ティネイティブである将来世代との共創によるビジネス創出が不可欠と考えています。「Future Accelerator Gateway」「Marui Co-Creation
Pitch」等の共創の場をつくり、将来世代の起業を支援します。
新規事業創出・共創パンやヴィーガン、Ｋコスメなどの新規事業の創出や共創投資を通じて、
投資お客さま一人ひとりの「好き・推し」を応援する選択肢を提供します。
アニメコンテンツカードに代表されるカードの取り組みは、当社グループの独自性の高いカード戦略です。店舗でのイベントやお取引先さまとアフィニティカード
の共創によるファンクラブサイトの運営など、独自性の高い取り組みを創出推進し、一人ひとりの「好き・大切」を応援するカードの創出をめざします。
年齢や性別に関係なく、すべてのお客さまに楽しく安心してお買物をしインクルーシブな店ていただけるよう、設備環境と接客の両面から、居心地の良い店づくりづくりに取り組んでいます。
アニメ、エンターテインメント、食、コスメ、サステナブルをテーマに、イベントフルな店づ一人ひとりの「好き・大切」を応援するイベントを拡大しています。こくり
うしたイベントがご来店の動機となるような楽しい店づくりを推進します。
グループ社員一人ひとりが共感する力と革新する力を育て、活躍する場づくりを推進しています。一人ひとりのウェルビーイングを組織の力に転換していきます。
2013年から本格的に推進し、2021年３月期までの累計で、全グループ社
員の約69%が職種変更を経験しています。2016年実施のアンケートで、グループ会社間異動
約86%が「異動後に成長を実感した」と回答しており、個人の中の多様「職種変更」
性とレジリエンス力が育まれています。今後は、共創投資先を中心に他企業への出向も強化し、より変化に強い人材の育成も進めます。
10年以上にわたって続けているのが、社員自ら手を挙げる「手挙げの文化」づくりです。手挙げの文化の目的は、社員一人ひとりの自主性を促
自ら手を挙げる社員
し、自律的な組織をつくり、イノベーションを創出する企業になることがつくる「自律的」な組織 にあります。「グループ横断プロジェクト」「中期経営推進会議」など
幅広い手挙げの機会を設け、今期は社員全体の約８割にあたる4,058名が手を挙げ参画しました。

「病気にならないこと（基盤）」だけでなく、「今よりもっと活力高く、しあ人 の 成 長 を 支 え るわせになること（活力）」が重要と考え、「活力×基盤のウェルネス経営」を「ウェルネス経営」 進めてきました。ウェルネス経営を戦略の１つに掲げ、グループ全体でウェルネス経営を進めています。
「人のお役に立ちたい」という想いを持つ社員こそが、企業価値創造の源泉で
新 た な 成 長 に 向 けたあると確信し、多様な価値観の尊重はもちろん、一人ひとりがイキイキと成長「人材への投資」
し続けられる組織風土の醸成をめざし、積極的な人材育成と採用への投資を実施します。
■ 共創のプラットフォームを共につくる（Governance）
すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和と拡大に向け、ステークホルダーをインクルードした経営の仕組みづくりに着手します。
ステークホルダーの求める利益としあわせを共に実現する共創経営に向けて、
ステークホルダー経
ステークホルダーをボードメンバーに迎えることで、ガバナンス体制を進化さ営
せていきます。
共創サステナビリティ経営の推進に向けて適時活動を検証するとともに、サス
テナビリティとビジネスの両立をめざす重点指標（ＫＰＩ）の進捗を確認しています。
サステナビリティマ
サステナビリティマネジメント体制の強化に向け、2019年にサステナビリティ
ネジメントの推進
アドバイザーおよびサステナビリティ委員会を設置しました。
2021年３月期は２回開催し、今後の丸井グループらしいグリーン・ビジネスやサステナビリティガバナンスについて対話し、取締役会にも報告しました。
2017年４月より次世代経営者育成プログラム「共創経営塾（ＣＭＡ)」を開設し次世代リーダーの育ました。毎年10人～20人程度を選抜し、社外取締役の監修のもと、次世代の経成営を担う人材の発掘と育成をめざします。
共創サステナビリティ経営の礎として、「グループ行動規範」を定め、そのもとに「丸井グループ人権方針」「丸井グループ安全衛生方針」「丸井グループ
環境方針」等を定めています。
2020年度に「丸井グループお客さまエンゲージメント方針」「丸井グループ人
材開発方針」「丸井グループ腐敗行為防止方針」を新たに策定しました。
また、外部環境の変化に対応し、デジタル化・技術革新の事業構造転換のさらなるスピードアップに向け、ＣＤＯ（Chief Digital Officer）を任命しました。
2018年には、「丸井グループ情報セキュリティ方針」「丸井グループプライバ
リスクマネジメント
シーポリシー」「丸井グループソーシャルメディアポリシー」「丸井グループ
税務方針」を制定しました。さらに情報セキュリティリスクへの対応を強化するため、情報セキュリティ委員会を設置し、グループ全体の情報資産などを保護 ・ 管 理 す る 最 高 セ キ ュ リ テ ィ 責 任 者 と し て Ｃ Ｓ Ｏ （ Chief Security
Officer）を配置しました。
規範・各種方針は、実効性を年１回検証するとともに、研修などを通じてグ
ループ社員へ周知を図っています。今後も適宜見直しを行い、時代に合わせた
リスクマネジメントを推進していきます。

▪ 社会【S】及びガバナンス【G】についての取組みを、定量的な情報も含め
て記載

2-7

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

第一生命ホールディングス株式会社（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P18,21 経営 多様性 人材（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
③ 資産運用・アセットマネジメント事業＜サステナブル（持続可能）な社会を目指した機関投資家としての取組み＞
・ 第一生命は、日本全国のお客さまからお預かりしている資金を幅広い資産で運用するユニ
バーサル・オーナーとして、中長期的な投資リターンの獲得と多様なステークホルダーを意識した持続可能な社会の実現の両立を目指した資産運用を行っております。
・ 2021年３月期は、持続可能な社会の実現に向けてＥＳＧ投資を更に力強く進めるために、「ＥＳＧ投資の基本方針」を公表いたしました。
・ＥＳＧ投資の基本方針（概要）①全資産の運用方針・運用プロセスにＥＳＧ要素を組込み（2024年３月期完了を目標）②当社が設定する重点的な社会課題の解決に向けた投融資（2024年３月期末までに2020
年３月期末比で累計投資金額を倍増以上）③投資先企業のＥＳＧ取組み促進に向けたスチュワードシップ活動
・ 具体的な取組みとしては、ＥＳＧ投資を通じた新型コロナウイルス対策支援として、ソーシャルボンド（コロナ債等）の発行機運の高まりを受けた債券投資や、インパクト投資を通じたヘルスケア関連のイノベーション創出を後押しいたしました。
・ 更に、2050年までに運用ポートフォリオの温室効果ガス排出量を実質ゼロにすることを対
外的に表明する等、気候変動問題に対する取組みを一段と強化いたしました。

（２）＜2021年３月期の主な取組み＞
・ 女性が活躍できる環境の構築がダイバーシティの推進、ひいては企業価値の向上に資するとの認識から、意識・風土の改革、能力開発の充実、ワーク・ライフ・マネジメントの推進を３本柱として取組みました。
・ 当社及び国内生命保険３社では、2020年代に女性管理職比率30％の実現を目指し、女性リーダーの安定輩出と定着を推進しております。2021年４月時点において女性役員数※1は７名、前中期経営計
画期間に25％の目標を掲げた女性管理職比率※2は27.5％に達しました。加えて第一生命では、国内生命保険会社で初となる「30％ Club Japan Investor Group※3」へ加入する等、機関投資家としてジェン
ダーダイバーシティ促進に取り組みました。
・ 当社グループでは、グループ企業行動原則（ＤＳＲ憲章）及びグループ人権方針において基本的な人権の尊重を明確に打ち出すとともに、ＬＧＢＴ※4フレンドリーな企業を目指し、従業員の理解促進に向けた研修や社外イベントへの参加等に取り組んでおります。2021年３月期は、「PRIDE指標
2020※5」において最高位の「ゴールド」を５年連続で受賞いたしました。
・ 第一生命では、グループの持続的な成長のための人財育成方針の一環として、マネジメント職を目指すことに重きを置いていた従来のキャリアパスを、高度な専門性を持つ人財の活躍の場が広がるよ
うに複線化する等、人事制度を抜本改定いたしました。人財の市場価値を意識した、個の能力の活用と伸長、均質的な人財育成からの脱却、高度な専門性を持つ人財の獲得・活躍の促進等を目指します。
＜非財務情報ハイライト＞
連結従業員数女性管理職比率 ※２
障がい者雇用率 ※６
海外従業員比率 ※７
男性育児休業取得率 ※８（中略）⑥ ダイバーシティ＆インクルージョン
当社グループでは、多様化するお客さまの価値観・ニーズを先んじて捉え、お客さまの期待を超える体験・感動をお届けすることで持続的成長を実現するためには、私たちも多様性に富んだ人財・組織である必要があるという考えの下、「ダイバーシティ（人財の多様性）」と「インクルージョン（お互いに包摂すること）」を推進しております。
加えて、従業員一人ひとりがかけがえのない個性を発揮し、自分らしく健康でいきいきと働くことができる企業文化・風土の醸成や、ライフスタイルに合わせた就業を可能とする制度の整備を通じた働き方改革を推進することで、「働きがい」を高めてまいります。

64,823名
27.5％
2.22％
11.7％
91.4％

※１ 2021年４月時点、当社及び第一生命合計（執行役員を含む）
２ 2021年４月時点、当社及び国内生命保険３社合計、営業部長・機関担当のオフィス長・オフィス長代理を含んでおります。
３ ジェンダーダイバーシティの促進を通じて投資先企業の中長期的企業価値向上を目指す機関投資家グループ
４ 女性同性愛者（レズビアン、Lesbian）、男性同性愛者（ゲイ、Gay）、両性愛者（バイセクシュアル、Bisexual）、性同一性障害を含む性別越境者（トランスジェンダー、Transgender）等の人々を意味する各単語の頭文字を組み合わせた表現
５ 任意団体「work with Pride」が策定した職場におけるＬＧＢＴ等への取組みの評価指標
６ 2020年６月１日現在、持株会社および第一生命(キャリアローテーション者を含む)・第一生命情報システム・第一生命ビジネスサービス・第一生命チャレンジドの合計
７ 2021年３月末時点、海外子会社５社合計
８ 2021年３月末時点、持株会社および第一生命(キャリアローテーション者を含む)の合計（１）機関投資家としての取組みとして、ESG投資の基本方針や累計投資金額の推移を記載（２）ダイバーシティの推進に対する取組みを、定量的な情報も含めて記載

2-8「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

第一生命ホールディングス株式会社（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P23-24 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(4) 新中期経営計画『Re-connect 2023』（中略）＜第一生命グループの重要課題＞
第一生命グループは、全ての人々のwell-being実現に貢献していくにあたり、重点的に取り組むべき社会課題を以下のとおり選定いたしました。具体的には、ステークホルダーからの期待及び当社の事業活動に照らした重要度、さらにはグループ理念との関係性(ビジョンとの親和性等)から取り組むべき社会課題の優先度・重要度を評価し、中期経営計画「Re-connect 2023」の事業戦略に反映しております。

SDGs

（２）
重要課題毎に具体的な社会課題を定め、中長期目標を設定した上で、当社グループの貢献度の測定にも取り組んでまいります。課題解決を通じて、当社グループにおける非保険分野を含めた、お客さま数の拡大を目指してまいります。
当社の重要課題のうち、“well-being”を構成する４つの体験価値と、それを支えるCX向上のそれぞれについて、中長期的に目指す方向性については以下のとおりであります。

（１）

具体的には以下の３つのステップにて重要課題を選定しております。
＜ステップ１＞
・具体性を高めて取り組むべき社会課題の優先度・重要度を検討するために、SDGｓの17の目標・
169のターゲットを目的によってグルーピングし、50の社会課題を抽出＜ステップ２＞・50の社会課題を対象に、国際機関・ガイドライン策定団体、NGO、投資家にESG情報を提供する評
価機関、業界団体をはじめとするステークホルダーからの期待を踏まえて、優先度付けを実施
・国内外の保険会社が取り組んでいる社会課題を踏まえて、重要度付けを実施＜ステップ３＞
・保険会社にとっての重要課題を抽出し、「グループ理念」「QOL向上への貢献」との関連度を加味し、個々の重要課題の位置付け・表現を整理
・外部有識者との対話を経て、重要課題を選定
・・・（１）重要課題の選定プロセスを平易に記載（２）重要課題ごとに具体的な社会課題と中長期的に目指す方向性を図示しながら平易に記載2-9「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

第一生命ホールディングス株式会社（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P24,28 経営 人材 多様性 SDGs

（１）【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
一方で私たちが追求する全ての人々の幸せは、持続的社会（サステナビリティ）があってこそ実現するものであります。今般、持続的社会の実現を事業運営の根幹と位置づけ、地域・社会の持続性確保に関する重要課題にも、従来に増して取り組んでまいります。

（２）
また、新中計「Re-connect 2023」より、社長を委員長とする 「グループサステナビリティ推進委員会」を新設し、グループ横断的に非財務分野に係る方針・戦略の立案や、各社における取組遂行状況のモニタリング等を開始いたしました。多様化するお客さまの価値観・ニーズを先んじて捉え、お客さまの期待を超える体験・感動をお届けするためには、私たちも多様性に富んだ人財・組織である必要があると考えており、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進してまいります。
男女共同参画社会の実現に向けた取組みはもとより、中途社員・外国人・専門人財など、様々なバッ
クグラウンドを持つ人財が自分らしく働き、個や組織の能力と生産性を高めながら、仲間とつながり、
アイデアの共有や相乗効果を生みやすい環境を整備してまいります。具体的には女性管理職比率の新たな目標として、2021年４月時点で13%を占めるライン部長・ラインマネジャー級の管理職における女性比率を2024年４月までに30％とすることを目指してまいります。
より良い未来を創造し、世代を超えて人々のwell-being（幸せ）に貢献するためにも、気候変動対策をはじめとする様々な社会課題に一層積極的に取り組むとともに、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進、多様な働き方の支援、機動的な人財シフト等を通じて、ビジネスモデル変革の原動力となる人
財・組織を強化してまいります。

新中計『Re-connect 2023』においては、新ビジョン“Protect and improve the well-being ofall”で表現した私たちの目指す姿からバックキャスティングする形で、お客さまをはじめとす
る全てのステークホルダーとの「つながり」の在り方を見直し、この３年間で４つの重要施策「国内事業戦略」「海外事業戦略」「財務・資本戦略」「サステナビリティ・経営基盤」を展開してまいります。
＜新中期経営計画「Re-connect 2023」における４つの重要施策＞（中略）④ サステナビリティ・経営基盤：サステナビリティ向上への使命・責任を果たし、人と社会と地球の幸せな未来を創る
当社グループは、地域・社会の持続性確保に関する重要課題にも、従来に増して取り組んでまいります。地域・社会のサステナビリティに関する取組みは、国内グループ中心に“世の中の範”となるための目標を設定しております。将来的には、独自の商品・サービスなどを通じた社
会的インパクトの創出も挑戦してまいります。
例えば、気候変動対応については、カーボンニュートラルの実現に向けて、2024年３月期までに第一生命が事業活動で消費する電力を100％再生可能エネルギーで調達する方針を決定しました。加えて、責任ある機関投資家としてESG投資をグループ会社へも展開することを目指します。
第一生命では、2050年までに運用ポートフォリオの温室効果ガス排出量を実質ゼロにすることを目指します。

（１）重要課題ごとに具体的な社会課題と中長期的に目指す方向性を図示しながら平易に記載（２）ダイバーシティ＆インクルージョン（＝多様性を認め合い、受け入れること）の推進に向けた取組みについて、女性管理職比率の実績と目標も
含めて記載

2-10

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

旭化成株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P12-13 経営（１）【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
② 当社グループ全体の経営方針・経営戦略等
Ⅰ サステナビリティの追求(中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」)＜経営方針・経営戦略＞「持続可能な社会の実現」への貢献と「持続的な企業価値の向上」を実現するため、2019年４月より３ヵ年の中期経営計画「Cs+(シーズプラス) for Tomorrow 2021」を進めています。「Cs+for Tomorrow 2021」では、前中期経営計画「Cs for Tomorrow 2018」で定めた「Compliance」「Communication」「Challenge」「Connect」という“Cs”に、「Care for People」「Care for
Earth」(人と地球の未来を想う)という２つの“C”を追加し、人びとと地球のサステナブルな発展に貢献していく当社グループの姿勢を表現しました。この基本的な考え方は、COVID-19感染拡大により経営環境が大きく変わった現在においても変わりません。
また、2022年度は次期中期経営計画がスタートする年度であり、当社創立100周年の節目でもあります。創業者である野口遵の「吾々工業家は飽くまでも大衆文化の向上を念として、最善の生
活資料を最低廉価に然も豊富に給することを以て究局の目的としなければならぬ。」という想いを大切にし、当社グループが100年間で培ってきた人財・技術・事業の「多様性」と、従業員、組織、会社それぞれの創意工夫による「変革力」を通じて、「Care for People」「Care for
Earth」という、“人と地球の未来への想い”を次の100年へ繋ぐべく、新たな変革に挑戦していきます。
サステナビリティを追求していくためには、社会、環境の変化に応じて「持続可能な社会」に高い価値を提供する事業体へと、事業ポートフォリオの転換を進めていくことが重要です。当社
グループにとって特に影響度が大きい課題であり、かつ社会にとっての影響度が大きい課題をマ
テリアリティとして定めて、「環境貢献事業の推進」「健康・長寿への貢献」「安心で快適なくらしへの貢献」を目指した事業を推進していきます(下図参照)。さらには、安全／品質／リスク
管理／コンプライアンスの強化を含む、全社を挙げたサステナビリティマネジメントもより一層強化していきます。
旭化成グループのマテリアリティ

また、当社グループの人財・技術・事業の「多様性」と、それらから生み出される「変革力」という強みを最大限活かすためには、デジタル技術を駆使して、当社グループに存在する様々なデータを結び付けていくことが重要であると考えています。デジタルトランスフォーメーション(DX)を当社グループの強力な変革の基盤として、積極的に推進していきます。加えて、研究開発や新事業創出を加速することで新たな価値創出に取り組むこと、さらには、これらの活動の礎となる人財育成・活性化、グローバルオペレーションの強化、ガバナンスの強化といった事業基盤の強化も継続
して取り組んでいきます。これらの考えから、以下の対応方針に基づき、各種施策を進めていきます。

（２）ⅰ 高い付加価値型事業の集合体の追求■ 各セグメントにおける価値提供注力分野
当社グループでは「マテリアル」セグメント、「住宅」セグメント、「ヘルスケア」セグメントの３つのセグメントで事業運営をしていますが、創業以来、変化する社会ニーズを捉え、社会課題
や環境課題に対する解決策を提供すべく、事業ポートフォリオを転換してきました。今後においても、「世界の人びとの“いのち”と“くらし”に貢献します。」という当社のグループ理念に沿って、世の中の課題に応じた事業展開を行うべく、人財・技術・事業の「多様性」と「変革力」を活かし、事業ポートフォリオの転換を行っていくことを最も重要な経営戦略と位置付けています。
これらの３つのセグメントにおいて、当社グループのマテリアリティへ対応するため、「マテリアル」セグメントでは「Environment & Energy」「Mobility」「Life Material」、「住宅」セグメン
トでは「Home & Living」、「ヘルスケア」セグメントでは「Health Care」の５つの価値提供注力分
野を定めています。これらの５つの分野を中心に経営資源を投入し、収益性の高い高付加価値型事業の集合体を形成することにより、持続的な事業成長を図るとともに、持続可能な社会の実現に向けて貢献していきたいと考えています。
・・・（１）自社及び社会にとっての影響度の観点で整理したマテリアリティの重要性を図示しながら平易に記載（２）各セグメントにおける価値提供注力分野について、経営戦略との関係を含めて記載2-11「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

旭化成株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P13,15-16 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
「Cs+ for Tomorrow 2021」のコンセプトと当社グループの価値提供注力分野

ⅱ サステナビリティマネジメントの強化
当社グループは、中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」に示すとおり、当社グループの強みである人財・技術・事業の「多様性」と「変革力」により、事業を通じた持続可能な社会への貢献と、当社グループの企業価値の持続的な向上の２つの持続可能性を、好循環で実現することを目指しています。サステナビリティ推進体制として、サステナビリティ推進部を社長直下組織として設けているほか、社長を委員長とし、技術機能部門担当、経営管理機能部門担当、事業領域担当の各役員
他を委員とするサステナビリティ推進委員会を設置し、取り組みを推進しています。サステナビリ
ティ推進委員会では、地球環境対策としての当社グループ及び社会の脱炭素化実現に向けた取り組
みを検討するとともに、リスク・コンプライアンス委員会やレスポンシブル・ケア委員会等の関連する委員会との連携を取りながら、ESG(環境・社会・ガバナンス)全般に関する方針立案や課題への対応の検討を進めています。
サステナビリティマネジメント体制

セグメント

当社グループの価値提供注力 サステナビリティにおける分野
テーマ
Environment & Energy

環境負荷低減Mobility

安全・快適な移動Life Material

快適な生活

住宅

Home & Living

安心で豊かな暮らし

ヘルスケア

Health Care

健康長寿社会の実現

マテリアル

（中略）

リスク・コンプライアンス委員会：グループ全体のリスク管理とコンプライアンス体制の強化を図るために、コンプライアンスに関する遵守状況とリスク対策の進捗状況をモニタリングする社長
直轄の委員会
レスポンシブル・ケア委員会：環境保全、品質保証、保安防災、労働安全衛生及び健康等のレス
ポンシブル・ケアに関する計画・実績を審議する社長直轄の委員会▪ サステナビリティマネジメントの体制について、各委員会の役割や関係を具体的に記載2-12「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

不二製油グループ本社株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P18-19 経営【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（２）不二製油グループの重要なリスク（2021年度版）

・2021年度 ESGマテリアリティ（２）（ESGマテリアリティ）
当社グループでは、ステークホルダーの関心度と当社グループの事業への影響度の２つの観点から社会課題の重要度を分析し、優先度の高いものをESGマテリアリティとして特定しております。ESGマテリアリティは、社会や地球環境に及ぼす影響度が大きい重要な項目であり、定量的に測定が困難なものも含まれます。
一方、事業等のリスクは主として自社の事業上のマテリアリティとして、現時点で蓋然性が高いと判断できるもの及び財務影響が定量的に分析可能なものを特定しています。
両者は一部重複するものもありますが、２つのマテリアリティを当社グループ内で運用してお
ります。

（１）

・2021年度 ESGマテリアリティマップ*1：ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン*2：ガバナンス・リスク・コンプライアンス*3：取締役会でモニタリング*1：サステナブル調達の重要な観点に、人権の尊重、生物多様性の保全、森林保全なども包含されています。
*2：ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン。
*3：GRCにはコーポレートガバナンス（取締役会の実効性向上など）と内部統制（グループガバ
ナンス、リスクマネジメントなど）の観点が含まれますが、ESG委員会においては内部統制に関わる項目をモニタリングしていきます。コーポレートガバナンスは取締役会にてモニタリングしていきます。

・・・（１）自社の事業への影響度及びステークホルダーの関心度の観点で整理した
マテリアリティの重要性を図示しながら平易に記載（２）ESGマテリアリティの重点項目ごとに責任者を明確化して記載

2-13「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社滋賀銀行（1/2）有価証券報告書（2021年３月期） P10-11 経営 人材（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(1) 経営方針②目指すべき地域社会の姿「自分らしく未来を描き、誰もが幸せに暮らせる社会」
このような考えのもと、第７次中期経営計画（(2)「中長期的な経営戦略及び目標とする経営指標」に詳細を記載しております。）については、私たちが目指すべき地域社会の姿をビジョンに掲げ、そこから現在に向けてバックキャスティングする方法で策定いたしました。目指すべき
地域社会の姿「自分らしく未来を描き、誰もが幸せに暮らせる社会」は、不変の精神である行是（「自分にきびしく 人には親切 社会につくす」）とＣＳＲ憲章（経営理念…「地域社会」「役職員」「地球環境」との「共存共栄」）が実現された世界観をより具体的に表したもので、SDGsの世界観とも軌を一にしております。
お取引先や地域社会がSustainableであってこそ、当行もSustainableになることができます。す
なわち、地域の皆さまが安心して生活できるインフラとして機能し、地域社会の持続的発展に尽くし、地域の明るい未来を支えていくことが、当行が持続的成長をしていくために不可欠であると考えております。その使命を全うするために、自らを「課題解決型金融情報サービス業」へと進化させ、SDGsをビジネスにつなげ、地域のSustainable Developmentに経営資源を集中いたします。
また、超長期を展望するビジョンとなることから、中期経営計画との間をつなぐ2030年のマイルストーン（指標）を設定しております。マイルストーンには、2017年11月に発表した「しがぎん SDGs宣言」の重点取組項目（ターゲット2030）である「地域経済の創造」「地球環境の持続性」「多様な人材の育成」 にそれぞれ対応した指標を設定しております。リンケージ（連関）するこれら3つの指標を統合的に推し進めていくことが、目指すべき地域社会の姿につながるものと考えております。
2030年のマイルストーン（ターゲット2030）〈地域経済の創造〉
Sustainable Development
推進投融資 新規投融資額
累計1兆円〈地球環境の持続性〉〈多様な人材の育成〉

ＳＤＧs・金融リテラシーの温室効果ガス排出量
普及・向上活動、
次世代人材の育成活動
30%以上削減（2013年度比較）
実施人数延べ1万人(2) 中長期的な経営戦略及び目標とする経営指標
2019年4月よりスタートした第7次中期経営計画（期間5年間：2019年4月～2024年3月）は、目指すべき地域社会の姿から遡って今取り組むべき課題を洗い出す「バックキャスティング」の視点で策定いたしました。
本中期経営計画において、当行の目指す姿は「Sustainability Design Company」といたしました。「従来の枠組み・発想を超える」との考えから「Bank」ではなく「Company」とするとともに、「お取引先や地域社会の持続可能な発展を企画して創る」との強い想いを込めました。また、メインテーマは、目指す姿にあわせて「未来を描き、夢をかなえる」といたしました。
なお、ビジネスモデルを大きく変えるためには、人材育成やIT投資等を通じた一段の生産性向上による体制強化が必要であり、計画期間は5年間としております。

第7次中期経営計画で目標とする経営指標および2021年3月末時点の実績は下表のとおりであります。

（２）第7次中期経営計画期間中の挑戦指標

2024年3月末(計画) 2021年3月末(実績)＜SD（Sustainable Development）目標＞①Sustainable Development推進投融資（格付CS先への新規融資額、SDGs型商品新規投融資額、ESG新規投資額5年間累計）

5,000億円

3,373億円

1,000件

1,275件③地域顧客の資産形成サポート（預り資産残高「投資信託＋金融商品仲介」）

3,000億円

1,907億円④温室効果ガス排出量削減（2013年度比較の削減率）

25％削減

42.07％削減⑤SDGs・金融リテラシーの普及・向上活動、次世代人材の育成活動（研修等の実施人数5年間累計）

5,000人8,338人100億円以上

114億円

30億円

29億円

②地域顧客の価値向上サポート（年間コンサルティング相談件数）＜収益目標＞①親会社株主に帰属する当期純利益（連結）②顧客向けサービス業務利益（単体）(貸出残高×預貸金利回り差＋役務取引等利益－営業経費）■長期的挑戦指標
長期的挑戦指標

2021年3月期(実績)

ＲＯＥ（連結）

5％以上

2.62％

ＯＨＲ（単体）65％未満

75.40％・・・（１）サステナビリティに対する会社の考え方を経営戦略と関連付けて具体的に記載（２）サステナビリティ目標として、ビジネスに関連する会社独自の指標を設定し、計画と実績を定量的に記載

2-14「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社滋賀銀行（2/2）有価証券報告書（2021年３月期） P12 経営 人材【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
当行は、新型コロナウイルス感染拡大を機に、サステナビリティを希求する社会的要請が高まったことをうけ、昨年9月に「サステナビリティとデジタルへの取り組み強化」を公表いたしました。今後、さらに「サステナビリティ」と「デジタル」を軸にした取り組みを進めていくにあたり、2030年のマイルストーン（指標）および第7次中期経営計画期間中の挑戦指標のSD（Sustainable Development）目標のうち、以下の項目について見直しを行います。なお、見直し
箇所については太字にしております。

第7次中期経営計画期間中の挑戦指標の目標修正値
2024年3月末＜SD（Sustainable Development）目標＞

当初計画値

修正計画値

①Sustainable Development推進投融資(格付CS先への新規融資額、SDGs型商品新規投融資額、ESG新5,000億円

7,000億円

1,000件

2,000件

3,000億円

3,000億円

25％削減

50％削減

5,000人15,000人

100億円以上100億円以上

30億円

30億円

規投資額5年間累計)
2030年のマイルストーン（指標）（ターゲット2030）修正値

地域経済の創造

当初目標

修正目標

Sustainable Development

Sustainable Development

推進投融資

推進投融資

新規投融資額

累計１兆円

温室効果ガス排出量
地球環境の持続性②地域顧客の価値向上サポート

新規投融資額

累計１兆円③地域顧客の資産形成サポート(預り資産残高「投資信託＋金融商品仲介」)④温室効果ガス排出量削減(2013年度比較の削減率)

温室効果ガス排出量⑤SDGs・金融リテラシーの普及・向上活動、次世代人材の育成

2030年に75％以上削減

活動(研修等の実施人数5年間累計)（2013年度比較）＜収益目標＞①親会社株主に帰属する当期純利益（連結）30％以上削減（2013年度比較）
2050年までに“しがCO2ネットゼロ”(注）を達成

多様な人材の育成(年間コンサルティング相談件数)

ＳＤＧｓ・金融リテラシーのＳＤＧｓ・金融リテラシーの普及・向上活動、普及・向上活動、

次世代人材の育成活動

次世代人材の育成活動

実施人数延べ１万人

実施人数延べ3万人（注）2050年までに滋賀県における二酸化炭素の排出量を実質ゼロにする取り組み。滋賀県が主体となり、県民、事業者等多様な主体と連携して取り組む「"しがCO2ネットゼロ"ムーブメン
ト」に取り組んでおります。

②顧客向けサービス業務利益（単体）(貸出残高×預貸金利回り差＋役務取引等利益－営業経費)＜長期的挑戦指標＞

長期的挑戦指標

修正計画値

ＲＯＥ（連結）

5％以上

5％以上

ＯＨＲ（単体）

65％未満

65％未満

・
・
・

▪ 当初設定したサステナビリティ目標を見直した理由及び内容について図示しながら平易に記載2-15「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

戸田建設株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P11-12 経営 人材 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
分類(1)中期経営計画について③事業方針
ウ．企業価値の向上に向けたESG・SDGs経営の実践
・脱炭素化・資源循環・環境保全・地域活性化に向けた課題解決型企業活動を実践する。
・ＴＣＦＤ(気候関連財務情報開示タスクフォース)最終報告書における推奨開示項目に従い、
複数シナリオにより気候変動に伴うリスクと機会を分析する。
・多様・多彩な人財を育成・確保するとともに、労働環境整備及び働き方改革を推進し、組織能力の強化を図る。
・リスクマネジメント（環境、自然災害、投資、コンプライアンス等）を強化し、これらの知見を活かした技術開発、製品・サービス化を推進する。

（１）

定量評価指標2020年度実績

2024年度目標

環境（E）

CO2排出量削減率(2019年度比)

2.4％△10％ 以上

社会（S）

全度数率

3.60

1.00 以下

作業所：4週8閉所実施率

38.8％

100％

建設キャリアアップ登録率

58.2％

100％

社員
ガバナンス（G）：平均総実労働時間

2,115時間1,900時間 以内

社外役員構成比率

47.1％

50％ 以上外国人社員比率(個別)

0.6％

1.5％ 以上

リスク評価実施率

100％

100％

重大な法令違反

0件

0件※ ＣＯ2排出削減目標は、パリ協定の2℃目標に整合する科学の根拠に基づく削減目標(ＳＢ
Ｔ)を設定し、2017年に「ＳＢＴ(Science-based Targets)イニシアチブ」の認定を受けている。
※ 全度数率＝全労働災害÷延労働時間（100万時間）※ リスク評価実施率：投資委員会による投資案件（経営会議決裁案件）の定量・定性評価と出口戦略の実施・遂行状況（ブランド価値資産向上への取組み）
当社グループでは、社会的に有用かつ当社グループのブランド力強化に不可欠となる資産を
ブランド価値資産と定義し、更に無形資産とESG価値に分類した上で、それらの構築に向けた投資を行いました。2020年度のブランド価値資産に対する投資額は、ソフトウェアやデータベース等の情報化資産や、気候変動や生物多様性等の環境分野を中心に、合わせて8,353百万円となりました。今後も積極的な取り組みを通じて、ブランド価値資産の構築に努めてまいり
ます。

投資額
情報化資産

22.7億円

革新的資産

15.3億円

経済的競争力20.4億円

E（環境）21.1億円（２） （24.9億円） S（社会）

3.4億円

G（統治）

0.4億円

無形資産
（58.5億円）
ブランド
価値資産（83.5億円）
ESG価値

対象
ソフトウェア開発、データベースの構築等に関する投資を行いました。
特許、新技術の開発等に関する投資を行いました。
人財育成や広告宣伝、新規事業等に関する投資を行いました。
気候変動対策、生物多様性の保全等に関する投資を行いました。
健康管理や地域社会への貢献等に関する投資を行いました。
リスクマネジメント、コーポレート・ガバナ
ンスの運用等に関する投資を行いました。

※ 投資額は各項目における一般管理費と投資（資産計上額）の合計値（人財育成と人財開発）
当社グループは「人財の価値創造」に向けて、重要な業務の担い手になり得る経営人財を継続的に輩出するべく、自己発働型人財の育成に注力しております。自己発働型人財表彰や自己発働フォーラムによりモチベーションを高め、さらにはポテンシャル人財を選出してキャリアコーチによる伴走型コーチ
ングを実施して、次世代経営人財の育成に取り組んでおります。
また、ESG関連施策の企業価値向上効果を明らかにするために、ESG関連の各種KPIとPBRとの関係を分析し、企業価値向上に資する人財開発の目標設定に活かします。
※自己発働型人財：自社の目指す姿を理解し、達成意欲を持って主体的に行動できる人財（３）（ダイバーシティ＆インクルージョン）
当社グループは、グローバルで持続的成長を図るための経営戦略の一つとして、ダイバーシティ＆イン
クルージョンを推進しております。
2014年にダイバーシティ推進室を発足後、「女性活躍」を中心に、「キャリア形成」「管理職の意
識・行動」「就業環境」のカテゴリーに分け、取り組みを強化してまいりました。
「就業環境」においては、2018年度より全社でフレックスタイム制を一斉に導入しております。また、本社ビルの建替えに合わせ、本社機能を分散、サテライト化し、ノウハウを全社に展開しております。
環境から働き方を変えることで、多様な人財の能力が発揮できる仕組みをつくっております。
・男性育児休業取得率100％（2020年度）
・PRIDE指標2020ブロンズ（LGBTQに関する取組指標）
・えるぼし認定２（女性活躍推進法）（１）ESGの各項目について設定した定量評価指標の実績と目標を記載（２）ESG価値の向上を目的とした投資の実績を項目ごとに平易に記載（３）ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に向けた取組みについて、男
性育児休業取得率の実績も含めて記載

2-16「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

イリソ電子工業株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P11-12 経営 人材 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(2)経営環境及び中長期的な会社の経営戦略（ESGへの取り組み）
当社は「未来に続く架け橋として」をタイトルに、「人の心を尊重し、豊かな価値を創り、社会貢献に努める」ことを経営理念としており、全社を挙げてCSR/ESGへ取り組んで参ります。

④電力に由来するCO2削減ロードマップ①ESGの拡充・取り組み方針
・CSR推進室の新設
・ロードマップに基づく着実な実行
・情報開示の充実
・業務監査への”CSR”の観点の組み込み②見直し中期経営計画(2022年３月期～2024年３月期）における強化項目
・CO2排出削減(2030年、電力由来のCO2排出ゼロ目標)
・多様な人財の活用(外国人役員、女性役員・管理職の増加)
・レジリエンス経営の強化(コロナ禍を契機とするリスクマネジメント、BCPの強化)③ESGロードマップ▪ ESGの各項目における取組みの内容と目標時期を図示しながら平易に記載

2-17「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年2月期） P22,24 経営【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（４）直近の環境変化とリスク認識
当社グループの経営にとって未曾有の影響をもたらしている新型コロナウイルス感染症は、変異型ウイルスにより再拡大しています。直近では、３度目の緊急事態宣言が発令され大幅な人流抑制のために対象地域の商業施設をはじめ集客施設に休業が要請されるなど、極めて厳しい経営環境が続いております。
本年も引き続き、先行き不透明な中での事業活動を強いられることは確実です。１度目の緊急事態宣言時、長期間に渡り顧客との繋がりが断たれたことから、オンラインを通じた顧客接点の確保などに努めてきておりますが、今後は次元の異なる変革が必要との強い危機意識を持っております。
これまでもリーマンショックや東日本大震災など、当社グループのビジネスにインパクトのある危機を乗り越えてきましたが、新型コロナウイルス感染症は、影響の及ぶ範囲や対象が比較にならないほど広く深く、まさに当社グループは、存続の危機に直面しております。
新型コロナウイルス感染症を契機とする人々の消費に対する価値観や消費行動の変容、小売業に求める価値の変化は、想定以上のスピードで進んでいます。リモートワークなどにより働き方や人々の生活スタイル、さらには都市のあり方も大きく変わっています。このように環境が激変する中、中核事業の百貨店をはじめ既存の事業モデルは、大きな影響を受けており、抜本的な変革の必要に迫られております。
変革に際しては、当社グループとして変えてはならないもの、変えていかなくてはならないものがあります。変えてはならないものは、「先義後利」「諸悪莫作、衆善奉行」という社是、「くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。」というグループビジョンです。一方、変えていく
べきものは、既存の事業モデルの変革およびサステナビリティ経営への転換です。
今後、変えてはならないもの、変えていかなくてはならないものの軸をぶらすことなく、持続的な成長へと歩みを進めてまいります。
このような環境変化を踏まえて抽出した「企業リスク」を有価証券報告書提出日現在において投資家の皆さまの判断に影響を与える可能性があるリスクと認識しており、当社グループのリスク定義（企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある）に則し、リスク認識および対応策を以下に記載いたします。

１

サステナビリティ経営の高度化

影響度

非常に大

次年度の見通し

当社のリスク認識

世界的ビジネスの潮流は、従来の株主資本主義からステークホルダー資本主義へ移行しており、その流れは、新型コロナウイルスの影響により加速しています。今後は経営において短期的な収益よりサステナビリティ（持続可能性）を備えているか、企業の存在意義と将来の成長に対する明確なビジョンを持っているかが問われることから、最上位に位置づけるべきリスクであると認識しています。

マイナス面

・対応の遅れによる投資家・株主の離反、格付けの低下

プラス面

・着実な対応による持続的な成長

当社のサステナビリティ経営が目指すゴールは、「Well-Being Life（心身ともに豊かなくらし）」の実現です。その実現に向け、従来の「脱炭素社会の実現」「ダイバーシティ＆インクルージョンの推進」「ワーク・ライフ・イ
ンテグレーションの実現」「地域社会との共生」「サプライチェーン全体のマネジメント」の５つに、新たに「お客様の健康・安全・安心なくらしの実現」「サーキュラーエコノミーの推進」の２つを加え、７つのマテリアリ
ティ（重要課題）のもと、グループ各社で事業を通じた社会課題の解決、つまりCSV（共通価値の創造）を追求しています。
対応策
中でも最重要に位置づけているのが「脱炭素社会の実現」であり、当社グループ内での取り組みだけでなく、ステークホルダーの協力も得て、目標数値の達成を目指します。新たなマテリアリティである「お客様の健康・安
全・安心なくらしの実現」では、エシカル消費への対応やウェルネス事業、
防災・防疫に力を入れた店舗環境づくりに、同様にマテリアリティに追加した「サーキュラーエコノミーの推進」では、廃棄物削減、「ECOFF」（使用済
製品のリサイクル）の拡大、ファッションのサブスクリプション事業に取り組みます。これら全体を通じて「Well-Being Life」を実現していきます。

▪ 「サステナビリティ経営の高度化」に関するリスクについて、内容と対応策を記載するとともに、影響度、次年度の見通し、マイナス面・プラス面の影響についても記載

2-18「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年2月期） P25,32 DX 人材【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
10２ 加速度を増すデジタル化への対応
影響度

当社の
リスク認識

マイナス面

プラス面

非常に大

次年度の見通し

すでに大きなものとなりつつあったデジタル化の波は、コロナ禍で外出などの制約が生じる中、我々の想定をはるかに超える速度で拡
大しています。当社においてもビジネスや業務のあり方を抜本的に見直す必要に迫られており、今後も加速を続けるであろうデジタル化への対応スピード・方法は、当社グループ全体の成長を左右する
リスクであると認識しています。
・グループ全体の成長の停滞
・競争力の低下
・既存事業のビジネスモデルの変革
・リアルな人との繋がりの再認識

デジタル化への対応は、成長に欠かせないものであり、ビジネスモ
デルの変革、業務の変革の両面から進めています。

対応策

ビジネスモデルの変革については、デジタル化はあくまでも手段であり目的ではないとの考えのもと、当社の強みを活かし付加価値を創出するために、デジタルの活用を進めています。各事業において中心に据えるのは顧客であり、「OMO（オンラインとオフラインの融合）」による顧客体験価値の最大化、決済手段の多様化などに取り組んでいます。デジタル化が進行する一方、人との繋がりの価値が高まることから、対面での接客も重視し、リアルとデジタル両輪
で、コミュニケーションの高度化を図ります。今までの当社グルー
プのデジタル化への対応は十分とは言えませんでしたが、デジタル活用によるビジネスモデルの変革は、復活から持続的な成長への転換の鍵になることから、組織体制も強化し、実行のスピードを上げていきます。
業務の変革については、テレワークやオンライン会議の拡大、認証や申請業務の電子化などを進め、業務の生産性と同時に働き方の柔軟性を高め、当社の７つのマテリアリティ（重要課題）の１つ、「ワーク・ライフ・インテグレーションの実現」にもつなげています。

ニューノーマル時代の働き方、人財・組織改革の進展

影響度

当社の
リスク認識

大

次年度の見通し

緊急事態宣言を機に、在宅勤務が一気に拡大しましたが、コロナ収束後のニューノーマル時代においても、在宅勤務と出社のハイブリッドによる働き方は定着していくと思われます。
副業や中途採用などによる人財の流動化、異なる企業文化を持つ人財を活用した企業変革も活発化しています。
当社グループにおいても大胆にビジネスを変革していく必要性が生じており、今後、より位置づけが高まっていくリスクであると認識しています。

マイナス面

・優秀人財の流出
・人財獲得競争での劣後

プラス面

・企業文化の変革によるイノベーションの創出

人財については、「マザー採用（専門性の高い仕事と育児を両立させたいと願う女性の中途採用）」や、デジタルなど戦略遂行に必要な専門人財の中途採用を強化しています。働き方についても、オフィス・自宅以外での勤務を認めるテレワークを拡充するなど、多様な働き方を可能にしています。

対応策

加えて、育児休暇や有給休暇などの取得を促進し、ライフステージに対応した柔軟な働き方ができる体制も整備しています。これらの取り組みにより、激化する人財獲得競争に備えています。
サステナビリティ（持続可能性）のある組織構築に向けては、「ダイバーシ
ティ＆インクルージョン（多様性を受け入れ活かし合うこと）」「ワーク・ライフ・インテグレーション（仕事と個人の生活を高い次元で統合すること）」の視点から、採用・育成・評価・登用の見直しを進めています。組織
改革により、保守的な企業文化から脱し、イノベーションの創出につなげていくことを目指しています。

・
・
・

（中略）

▪ 「加速度を増すデジタル化への対応 」及び「ニューノーマル時代の働き方、人財・組織改革の進展 」に関するリスクについて、内容と対応策を記載するとともに、影響度、次年度の見通し、マイナス面・プラス面の影
響についても記載

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

2-19

コスモエネルギーホールディングス株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(1)経営方針及び経営戦略《各事業セグメントの重点施策》（中略）（サステナブル経営の推進について）
当社グループは、第６次連結中期経営計画における重点施策の一つとして、ＥＳＧを重視し持続的な企業成長と企業価値向上を図るサステナブル経営を推進しております。「地球と人間と社会の調和と共生を図り、無限に広がる未来に向けての持続的発展をめざす」というグループ理念の原点に改めて向き合い、当社グループのサステナビリティの基本的な考え方を整理しました。
このグループ理念と、理念に包含されるサステナビリティの基本的な考え方に基づき、サステナ
ブル経営のアウトカムを定義し、そのアウトカムを実現するための制度設計を進めています。具体的な取り組みとしては、方針類の整備、会議体の再編成、マテリアリティの特定とＫＰＩの設定、従業員のチェンジマネージメント、気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ：Task
Force on Climate-related Financial Disclosures）のシナリオ分析などを行っています。顧客・
株主・地域住民・従業員等すべてのステークホルダーを含む社会の持続的発展に、サステナブル
経営によって貢献してまいります。

環境分野のマテリアリティは「気候変動対策」「製品仕様とクリーンな燃料ブレンド」「クリーン技術の機会」、社会分野では「労働安全衛生」「ダイバーシティと機会均等」、ガバナンス分野では「収益基盤事業の構造改革」「安全操業・安定供給」「リスクマネジメント」「コンプライアンス」「倫理と誠実性」をそれぞれ特定しました。
これらのプロセスを経て特定した最重要マテリアリティ10項目と、連結中期経営計画のスローガンである「Ｏｉｌ ＆ Ｎｅｗ」との関係性を示したのが以下の図です。

・マテリアリティの特定サステナブル経営推進の一環として、当社グループと社会の持続的な発展と中長期的な企業価値に影響を与える重要なＥＳＧ課題（マテリアリティ）を以下のプロセスで特定しました。

・・・▪ マテリアリティの特定プロセスを図示しながら平易に記載

2-20「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

コスモエネルギーホールディングス株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P16-18 経営 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
マテリアリティの特定に合わせ、各マテリアリティのリスク及び機会の特定を実施しました。
リスクを最小化するとともに、これらを機会として活かすため、様々な取り組みを行っております。当社グループ及び社会の持続可能な発展を目指し、これらマテリアリティのリスクと機会を的確に捉え、経営に反映させていくことが重要と考えております。なお、事業等のリスクについては「第２ 事業等のリスク」を参照ください。
リスクと機会
主な取り組み内容（●リスク、○機会）●異常気象（台風、洪水等）の影響に ・2050年温室効果ガス（ＧＨ
よる製油所、工場、油槽所の操業また Ｇ）ネットゼロ宣言、2050年
は入出荷の停止、給油所の営業停止及 ネットゼロ宣言達成に向けたびその発生確率の増加
ロードマップの策定、2030年●風水害による装置、機器の故障及び 削減目標の見直しを検討
その発生確率の増加
・気候関連財務情報開示タス●気候変動の物理リスク対策への多額 クフォース（ＴＣＦＤ）へのの費用負担または投資コスト増（中・ 賛同及びシナリオ分析の実施
長期）・サプライチェーン供給体制
気候変動対策
●炭素税導入による費用負担の増加の強じん化●脱炭素社会への対応遅れによる企業 ・内部炭素価格の導入検討
価値の低下●脱化石燃料の進展による燃料油需要の減退○強じん化対策による災害時のエネル
ギー（石油製品）の安定供給によるス
テークホルダーからの信頼の獲得●技術進展等に伴う低価格代替燃料の ・新規クリーン技術の開発検普及による石油製品の競争力低下
討（研究所）●〇電気自動車（ＥＶ）技術の進展に ・風力発電事業の拡大、洋上風力発電事業への参入
クリーン技術の機会 よるガソリン需要の減少及びＥＶス
テーションの拡大○再生可能エネルギー（風力発電事
業）の事業機会の増大●規制強化によるコスト増
・バイオガソリン（ＥＴＢ●〇石油製品の脱炭素化Ｅ）の供給への取り組み
・バイオジェット燃料（ＳＡ
製品仕様とクリーン
Ｆ：Sustainable aviation
な燃料ブレンド
fuel）の供給への取り組みの検討●従業員及び協力会社の労働災害被害 ・グループ全体の労災件数、●製油所、物流基地及び油槽所等の操 製油所等の度数率・強度率の
業停止
実績管理●人的や機械的なエラーによる事故の ・再発防止策や労災件数低減
発生に関する取り組みをグループ
労働安全衛生●労働紛争
各社に共有〇従業員の離職防止、定着化
・労災の定義と責任所在の明
確化
・全国安全週間に、社長メッ
セージをグループ内に発信
マテリアリティ●労働人口減少に伴う人材不足に対す ・女性活躍を優先課題とし女る採用コストの上昇
性管理職比率、採用女性比率●多様な人材不足による競争力の低下 をＫＰＩとして管理
ダイバーシティと機 ○モチベーション向上による企業成長 ・育児、介護支援制度の充実○イノベーションが起きやすい環境の ・健康診断受診率と総労働時
会均等
醸成
間をＫＰＩとして管理○優秀な人材確保、定着化を促進
・公平かつ透明性のある評価
制度●社員のモラル低下による信頼の失墜 ・企業行動指針の浸透●法令違反による行政処分
・社員向けメールマガジンの●顧客からの信頼の失墜、ブランドイ 発行による企業行動指針の浸メージの低下透
倫理と誠実性〇健全な企業風土の醸成
・倫理意識の醸成を目的とした企業倫理研修を実施
・従業員意識調査による現況把握●予期せぬ障害、損失、組織の機能不 ・グループ各社のリスク管理
全・グループ全体に係る全社リ●事故、災害時の被害の拡大、復旧の スクの選定と対応
リスクマネジメント
遅れ・リスクマネジメント研修の〇適切なリスクテイクによる競争力の 実施
向上●金融不安、政情不安、景気の急変動 ・再生可能エネルギー事業等、等による既存事業の強靭性の低下
次代の成長を担う投資の実施●市場変化や政策への対応の遅れによ ・㈱e-Mobility Powerと共同る事業採算性の低下
で給油所へのＥＶ用急速充電●技術革新への対応の遅れによる主要 器の設置事業の競争力低下
・再生可能エネルギーアグリ
収益基盤事業の構造 〇新規事業の収益化による事業基盤の ゲーション実証事業の参画
アジリティ確保
・「スマートシティ会津若改革〇技術変化への早期対応による競争優 松」におけるＩＣＴ・環境技
位の獲得
術等を活用した地域モデルの創出。地域創生、地域との協創における事業の機会の検討
・グリーン成長戦略14分野における事業機会の検討
・・・▪ ESGの各マテリアリティにおけるリスクと機会、主な取組み内容を記載

2-21「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

住友商事株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P21-22 経営 人材 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）

（２）

住友商事グループのサステナビリティ経営の高度化
当社は、住友の事業精神、住友商事グループの経営理念（注）・行動指針を踏まえて、2017年にマテリアリティ（*）を特定して、当社グループの事業と社会との関わりを明確にし、一つ一つの事業が社会の抱える様々な課題の解決に貢献することを意識した経営を行ってきました。
また、当社は、社会とともに持続的に成長するためのサステナビリティ経営の高度化の一環として、自らの強みである人的リソースやビジネスノウハウ、グローバルなネットワークやビジネ
スリレーションを活かして、持続可能な社会の実現にどのような役割を果たすのかを、より明確にコミットするため、当社に関わりが深い6つの重要社会課題を選び、それに紐づく長期・中期の目標を定めています。
重要社会課題は、社会の発展の基礎であり、住友商事の事業活動の前提である「社会の持続可能性」と、持続可能な社会の実現に必要なソリューションを生み出す「社会の発展と進化」という、相互に関連する二つのテーマから成り立っています。
（注）住友商事グループの経営理念については、「第4 提出会社の状況 4 コーポレート・ガバナンスの状況
等（1）コーポレート・ガバナンスの概要③住友商事コーポレートガバナンス原則」をご参照ください。

■住友商事グループの重要社会課題と長期目標*『マテリアリティ』とは住友商事グループが社会とともに持続的に成長するために優先的に取り組むべき課題として特定したもの。

（１）サステナビリティ経営の高度化に対する会社の考え方を、経営理念と関連付けながら平易に記載（２）重要課題の項目ごとに目標を中期と長期に区分して定量的な情報も含めて記載

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社村田製作所 有価証券報告書（2021年3月期） P16-17 経営 人材 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（４）会社の経営環境と対処すべき課題②３つの全社課題に対する取り組み状況「人と組織と社会の調和」
この課題を解決して目指す姿は、社会から信頼される会社であり、従業員一人ひとりの成長と事業の成長に合わせて、仕事の仕組みや組織を進化させ、変化する事業機会に対応できていることです。当社グループでは、社会課題を起点とした重点的に取り組む領域として、当社グループとステークホルダーにとってのマテリアリティ（重点課題）を設定し、社会に与える影響を継続的に把握し、改善していく事業運営を行っております。2021年３月期には、2050年までに当社グループで使用する電力を100％再生可能エネルギーで賄うことを目指し、
ＲＥ100に加盟しました。これまで国内外の事業所で進めてきた再生可能エネルギーの導入だけでなく、当社グループの製品やシステムも組み合わせた取り組みも加速してまいります。
今後はさらに、社会課題解決への貢献を経営の中心に据え、当社グループのスローガン「Innovator in Electronics」に込められた「環境や社会に対して、主体的により良い方向に働きかけていく」ことを実践し、持続可能な社会の実現に貢献することでさらなる企業価値の向上を実現してまいります。引き続き、経営上の最も重要な課題の一つとして位置付けて
おりますコーポレート・ガバナンスにつきまして、会社が健全かつ持続的に発展・成長していくために常に最適な経営体制を整備し、機能するよう取り組んでまいります。
当社グループのマテリアリティ事業を通した社会課題の解決（機会）と事業プロセスにおける社会課題への取り組み（リスク）に分け、11項目のマテリアリティを2019年７月に設定し、取り組みを進めております。

▪ ESGの各項目における重点課題、リスクと機会、中期目標を定量的な情報も
含めて記載

2-22

2-23

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

明治ホールディングス株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P14-15,18 経営【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(2)中長期的な経営戦略と経営環境および優先的に対処すべき課題③2023中期経営計画（2022年３月期～2024年３月期）
当社グループは創業から続く「健康価値の提供」を再認識し、世界の人びとや社会と健康をシェアするサステナブルな企業グループとして成長することを目指します。
「2023中期経営計画」では従来の売上高や営業利益などの成長性・収益性の目標指標に加えて、新たに明治ＲＯＥＳＧ®※を掲げます。明治ＲＯＥＳＧ®はＲＯＥとＥＳＧ指標に、明治らしいサ
ステナビリティ目標を加えた独自の指標です。これを役員報酬と連動させることにより、その実効性を担保します。また、ＲＯＩＣも資本生産性や効率性の目標指標として新たに設定します。
事業別にＲＯＩＣを活用して効率性や収益性を管理することで資本コストを意識した事業運営を徹底し、事業ポートフォリオ戦略の権限や責任体制を明確化します。設備投資や研究開発投資の評価としても活用し、グループ全体の経営管理体制を強化します。
※ＲＯＥＳＧは一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です。
<明治ＲＯＥＳＧ®>

サステナビリティ戦略
各活動テーマの中で以下の取り組みを重点的に進めます。
（こころとからだの健康）・事業を通じた健康な食生活への貢献
健康志向商品や付加価値型栄養商品を創出し、健康な食生活や食文化の普及・啓発に取り組みます。
・新興・再興感染症への対応
新型コロナウイルスワクチンの開発・供給に取り組むとともに、デング熱などのワクチン開発を進めます。
（環境との調和）・気候変動への対応
再生可能エネルギーの活用を強化します。また、ＳＢＴ※1認定の取得やインターナルカーボンプ
ライシング※2の導入、特定フロン全廃に向けた取り組みを進めます。
※1: Science Based Targetsの略。科学と整合した目標設定※2: 企業内での炭素の価格付け
・プラスチック資源循環の推進
引き続き、容器包装の軽量化や紙製への変更などの「リデュース」の取り組みを進めるとともに、バイオマスプラスチックや再生プラスチックの使用を拡大します。
・水資源の確保
水使用量を削減するとともに水源保全活動を進め、水リスクに対応します。

（中略）
目標指標
2020年度 実績
2023年度 目標
指標（2021年３月期） （2024年３月期）®
統合目標
明治ＲＯＥＳＧ
9ポイント
13ポイント
連結売上高
1兆1,917億円
1兆800億円
・食品セグメント
9,996億円
8,745億円
・医薬品セグメント
1,936億円
2,090億円
連結営業利益（率）1,060億円
1,200億円
成長性・収益性（8.9％）（11.1％）
・食品セグメント
874億円
1,020億円
・医薬品セグメント
191億円
185億円
海外売上高
868億円
1,345億円
ＲＯＩＣ
10.0％
10％以上
・食品セグメント
効率性・安全性
12.5％
12％以上
・医薬品セグメント
6.1％
6％以上
株主還元
ＲＯＥ
11.1％
11％以上
※2022年３月期の期首より「収益認識に関する会計基準」等を適用するため、上記の目標値は当
該会計基準等を適用した後の金額となっております。
（中略）

また、ＥＳＧ投資枠を設定し、ＣＯ２排出量の削減や脱フロン対策、プラスチック使用量の削減、水資源の確保、医薬品の安定供給に関連した取り組みを円滑に遂行します。
項目

ＣＯ２排出量の削減
脱フロン対策プラスチック使用量の削減
水資源の確保その他

主な投資内容・省エネ機器の導入
・太陽光発電設備の導入 など
・ノンフロン冷蔵・冷凍設備の導入
・容器包装軽量化のための設備投資
・環境に配慮型した容器包装の設備導入
・水の効率的な使用に資する設備の導入
・水質改善設備の導入
・医薬品安定供給に資する設備導入 など▪ ROEとESG指標に自社のサステナビリティ目標を加えた独自の指標を掲げ、その内容と実績・目標を記載

2-24「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

双日株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P20-21 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
持続的成長に向けた取り組み（１）（２） 女性活躍関連目標

２）多様性と自律性を持つ人材の創出
当社はこれまでも変化を機会と捉え価値創造できる人材を創出すべく、各種人事施策に力を入れてきました。
「中期経営計画2023」では、「多様性を競争力に」をテーマに、多様性と自律性を備える「個」の集団を作り上げるべく、多様性を競争力に変えていくために、様々な人材施策に取り組んでいきます。
まず、従来から取り組んできた女性活躍をはじめとしたダイバーシティの更なる推進に加え、テレワーク活用といった柔軟な働き方の追求など“多様な働き方ができる環境の整備”を継続、深化させていきます。
加えて、①事業経営できる力、②発想・起業できる力、③巻込み・やり切る力を持った人材の創出を実現するため、2019年にスタートした「発想×双日プロジェクト（通称 Hassojitz
Project）」（※）など、全社横断で“挑戦を促す仕組み”を拡大するほか、若手の海外派遣や長期トレーニー制度などを通じた“社員一人ひとりが成長実感をもてる機会”を増加させていきます。社員個人のキャリアパスを支援しながら、個人の成長を、組織ひいては当社の成長の原動力とし、新たな事業創出につなげていきます。
（※）将来の世の中の変化や情勢を見据えながら新規事業やビジネスモデルを検討● ダイバーシティの推進
人材の多様性を、変化の激しい市場環境に対応し、常にスピードをもって事業創造できる組織の力へと変えるため、当社では、女性、外国人、様々な職歴をもつキャリア採用者など、多様な人材の採用、起用を積極的かつ継続的に行いつつ、それぞれの特性や能力を最大限活かせる職場
環境の整備やマネジメント層の教育などの取り組みを進めてきました。
「中期経営計画2023」では、これまでの取り組みに加え、多様なキャリアパス・働き方を促し、社員の多様性を新規事業の創出や組織の意思決定に活かすための人材施策を実行していきます。
当社では、なでしこ銘柄に５年連続で選定されるなど、近年、女性活躍推進を積極的に行っており、各種女性比率向上に加え、海外への駐在や、部長、課長職を担う女性社員も増え、その活躍の場も拡大しています。2021年４月には内部昇格により初の女性執行役員も誕生しました。
「中期経営計画2023」では、2030年代中に女性社員比率を50％程度にすることを目指し、中長期の目線で、あたり前に女性が活躍する環境づくりを進めます。また、社員の自律的な成長をサ
ポートしつつ、各世代層のパイプライン形成と、経験の蓄積、キャリア意識醸成に継続的に取り組み、将来的に経営の意思決定に関わる女性社員を増やしていきます。

(ご参考)■ なでしこ銘柄５年連続選定（2021年３月）
https://www.sojitz.com/jp/news/docs/210322rr.pdf■ 女性活躍推進法に基づく 一般事業主行動計画 （2021年度～2023年度）
https://www.sojitz.com/jp/csr/employee/pdf/kodo2021.pdf● 柔軟で多様な働き方を実現する職場環境の整備
当社は2018年３月に「双日グループ健康憲章 “Sojitz Healthy Value”」を制定し、社員及びその家族を含めた健康の維持・増進に取り組んでいます。2021年３月に、経済産業省と日本健康会議が主催する健康経営優良法人認定制度である「健康経営優良法人2021（ホワイト500）」に３年連続で認定されました。また2020年度においては、従業員の健康管理を経営的な視点で捉え、戦略的に取り組んでいる企業として「健康経営銘柄2021」にも認定されました。
加えて、働き方改革の一環として、コアタイムを設けないスーパーフレックス制度とテレワーク制度を導入し、柔軟な働き方を推進しています。新型コロナウイルス感染症の影響がある中においては、社員とその家族の健康を守ることを第一に考え、テレワークと出社をバランス良く併用し、感染リスクを回避しながら業務ができる環境を整えております。2020年10月30日、このような取り組みが評価され、総務省より令和２年度「テレワーク先駆者百選」に選定されました。今後も社員の声に耳を傾け、新し
い働き方や柔軟性の高い職場環境を整備していきます。
・・・（１）ダイバーシティの推進に向けた取組みについて、女性執行役員の登用の実績や女性社員比率の目標を含めて記載（２）女性活躍関連目標について、中長期の定量的な目標を時系列で図示しながら平易に記載2-25「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

双日株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P21 人材【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
● 多様なキャリアパス・働き方を実現する取り組み
労働力不足・働く価値観の変化・兼業や副業といった新たな労働スタイルの浸透と環境が大きく変わる中、当社で働く社員が高いモチベーションを持ち、多様なキャリアパスや働き方を実現できる取り組みを進めています。
・ジョブ型新会社
35歳以上の社員の多様なキャリア・ライフプランを支援するキャリアプラットフォームとして、ジョブ型雇用の新会社「双日プロフェッショナルシェア㈱」を2021年３月に設立しました。
運営開始は2021年７月を予定しており、70歳定年、就業時間・場所の制限無し、副業・起業を可能とし、社員一人ひとりが新たなキャリアパスで活躍し続けられるよう支援していきます。
・独立・起業支援制度
独立・起業を目指す社員のために、当社のリソース（資金・情報・ネットワーク）を提供し、事業推進を支援する独立・起業支援制度を導入いたしました。独立・起業も含めた社員のキャリアパスを支援し、起業家精神を持ち積極的に挑戦し続ける人材の確保・育成、企業文化の変革を目指します。
・双日アルムナイ
双日OB/OGによる「双日アルムナイ」設立の提案を受け、同アルムナイ活動を公認し運営支援しています。双日役職員と双日OB/OGとの人的ネットワークの形成・拡大により、当社のビ
ジネス領域の拡大を促進するプラットフォームとして活用していきます。
緩やかな双日グループの形成を通じ、現状の事業領域にとらわれない新たな事業機会の創出
やオープンイノベーションを促進していきます。
● 経営人材の育成のための取り組み
人事制度や研修制度を通して個々の人材力の最大化を図っています。当社の将来を担う若手社
員には、３ヶ月から１年以上海外に派遣するトレーニー制度を設け、全員をその対象としています。加えて、2020年度からは所属本部とは異なる分野の事業会社にトレーニーとして赴任させ、事業運営・意思決定に触れる機会を増やし、視野を広げる新たな取り組みも行っています。また、
次世代経営幹部人材には、将来を見据えた戦略思考や行動変革につなげるため、エグゼクティブ
コーチングや他社とのワークショップなどの機会を設けています。このように、若手層から管理職層に対して幅広く育成機会を提供することにより、将来の経営人材層を計画的に育成していき
ます。
(ご参考)
■ 人材関連全般
https://www.sojitz.com/jp/csr/employee/▪ 多様なキャリアパス・働き方を実現する取組みや経営人材の育成のための取組みについて平易に記載

2-26「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

アンリツ株式会社 有価証券報告書（2021年３月期） P12-13 経営 多様性 人材【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）(3) 中長期的な経営戦略、経営環境及び対処すべき課題等① 中長期的な経営戦略及び中期経営計画（中略）なお、「GLP2023」では、当社グループのサステナビリティ目標として、以下の目標を掲げています。
2024年3月期までの主な目標・取組及び指標等
温室効果ガス削減に向け ・温室効果ガス（Scope1+2）※：2015年度比23%削減
Ｅた長期計画と取組み
・温室効果ガス（Scope3）※ ：2018年度比13%削減
環境
自家発電比率の向上
・自家発電比率：13%以上
・女性の活躍推進：女性幹部職比率15%以上
ダイバーシティ経営の推 ・高齢者活躍推進：70歳までの雇用及び新処遇制度確立
進・障がい者雇用推進：職域開発による法定雇用率2.3%達Ｓ
成
社会・サプライチェーン・デューデリジェンスの強化：3年
グローバルなCSR調達の推 累積10社以上
進・CSR調達に係るサプライヤへの情報発信：2回/年以上
・CSR調達に係るサプライヤへの教育：1回/年以上
グローバルなガバナンス ・当社取締役会の多様性の推進、社外取締役比率：50%
Ｇ
力向上
以上
ガバナ
グループ内部統制構築の ・統制自己評価（CSA）基準の充足：すべての海外子会
ンス
推進
社への適用
※ Scope1：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出(燃料の燃焼、工業プロセス)、Scope2：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出、Scope3：Scope1・Scope2以外の間接排出(事業者の活動に関連する
他社の排出)③ サステナビリティ推進活動、ダイバーシティ推進等
国際社会のサステナビリティ課題は、2015年９月、国連総会において全会一致で「持続可能な開発目標（SDGs）」として定められました。当社は、温室効果ガスの排出削減計画をSBT（Science Based Targets）イニシアチブに提出し、2019年12月には、この計画に掲げた目標が気候変動に関する政府間パネルIPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change ）の気候科学に基づく削減シナリオに整合しているとして、この計画を承認いただきました。これには再生可能エネルギー（以下、「再エネ」といいます。）電力証書の購入も計画しておりましたが、当社グループの事業遂行に必要な電力を自前でも発電していく取組みがSDGsの目指す姿に適うものと考え、再エネ自家発電（PGRE：Private Generation of Renewable Energy）を重視することにしました。そこで、2020年4月に「Anritsu Climate Change Action PGRE 30（以下、「PGRE30」といいます。）」を策定し、温室効果ガス削減に向けて果敢に挑むこととしました。PGRE
30は、一部の子会社を除いた2018年度の当社グループの電力使用量を基準に、再エネの一つである太陽光自家発電比率を、2018年度の0.8％から2030年頃を目途に30％程度にまで高めていく
野心的な目標となります。主要拠点である神奈川県厚木市、福島県郡山市、米国カリフォルニ
ア州Morgan Hillの3地区に自社消費用の太陽光発電設備を導入・増設し、PGRE 30に取り組むことで、SDGsの目標7のターゲット7.2に掲げる「2030年までに、世界のエネルギーミックスにおける再エネの割合を大幅に拡大させる」という目標達成に貢献してまいります。

当社グループは、誠実な企業活動を通じてグローバルな社会の要請に対応し、社会課題の解決に貢献してこそ企業価値の向上が実現されると考えています。その基本的な考え方を定めた「サステナビリ
ティ方針」は、従来より実践している当社のサステナビリティ経営の活動をベースに、2021年４月１日付の新経営ビジョン・新経営方針に沿った内容で改訂いたしました。この方針には2015年に国連で採択されたSDGsアジェンダの5つのP、すなわち、People、Planet、Prosperity、Peace、Partnershipの要素が包含されています。当社グループは、「安全・安心で豊かな社会の発展への貢献」、「人と地球にやさ
しい未来づくりへの貢献」、「人権の尊重と健康で働きがいのある職場づくりの励行」、「公正で誠実な活動の実践と経営の透明性の維持向上」、「ステークホルダーとの強固なパートナーシップの構築」
を目標に据え、「誠と和と意欲」をもってグローバル社会のサステナビリティ及び世界共通目標SDGsに貢献することを通じて、企業価値の向上を目指してまいります。
当社グループにおける従業員の採用においては、技術職、事務職を問わず、外国籍人財のほかジェンダー平等に配慮した人財の採用を進めており、国内においては女性の積極採用、教育研修プログラムの改善等により女性社員の比率、女性幹部職の人数が徐々に高まっています。仕事と育児等の両立支援については、出産の前後や育児における休暇・休業・職場復帰制度、時短勤務制度等の諸制度を設けるな
ど、働きやすい職場環境の整備に積極的に取り組んでいます。加えて、従業員向けの自己啓発プログラ
ムについては、自らの価値観・強み・ライフスタイルに基づき、「学びたいとき、学べるときに、学びやすい方法で、自ら学ぶ」をコンセプトに、自らが学ぶテーマを内発的に設定し、自己向上を図ることを目指すものとして刷新されています。諸制度の利用を希望する者が、性の別を問わず、共に安心して仕事と育児等の両立が図れるように、ダイバーシティ推進を総合的に所管する部門が中心となって、すべての従業員に対し、関連する情報の提供・周知、意識啓発等を行い、理解促進に努めています。これ
らの取組みにより、最近の傾向として、男性従業員による育児休職制度の利用が進んでいます。また、
当社は、働き方の改革“ライフワークバランス”の推進に向け、就業時間管理の徹底、会議の時間短縮・効率化の推進等を通じた長時間労働の削減にも努めており、これは従業員の健康を守るとともに、育児、介護等を行いやすくすること、ひいては生産性を向上させてイノベーションを起こし、企業価値の向上につながるものと考えております。
なお、当連結会計年度末時点におけるグローバルにみた女性の活躍状況は以下のとおりです。

（２）■ 幹部職に占める女性の割合 （女性幹部職数÷全幹部職数）

日本
米州
EMEA ※
アジア他
グローバル連結（単位：%）

2015年度
2016年度
2017年度
2018年度
2019年度
2020年度
1.3
1.3
1.0
1.1
1.8
2.3
22.7
24.7
23.0
20.2
18.3
17.9
17.0
19.7
22.1
23.5
21.6
24.2
18.2
21.7
21.6
24.1
23.4
24.0
9.6
10.2
9.9
10.5
10.4
10.8

※ EMEA（Europe, Middle East and Africa): 欧州・中近東・アフリカ地域
・・・（１）ESGの各項目について設定した評価指標と定量的な目標を記載（２）ジェンダー平等に関する取組みについて、エリア別の幹部職に占める女性割合の推移状況を含めて記載

2-27「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

カゴメ株式会社（1/2）有価証券報告書（2020年12月期） P26-27 多様性 人材【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１）

（２）

（１）女性活躍の推進への取組みに関する目標と実績を記載（２）働き方改革への取組みとして、年間総労働時間の推移を図示しながら平
易に記載

2-28

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

カゴメ株式会社（2/2）有価証券報告書（2020年12月期） P28 人材【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

▪ 健康経営の推進に関する取組みとして、特定保健指導実施率や高ストレス者
比率の推移状況を記載

2-29「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

三浦工業株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P13-14 多様性【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(5) 対処すべき課題
当社グループは、2019年度より「一つでも多くの商品を通じてお客様と持続的につながり続ける会社」の実現を目標に取り組んでまいりました。しかし、2020年度において当社グループを取り巻く事業環境は、新型コロナウイルス感染症の世界的な感染拡大により厳しい状況となり、業
績への影響を避けることができませんでした。2021年度は、諸々の環境変化を踏まえ、従来とは異なる社会ニーズへの対応を加速化させながら、引続き環境負荷低減、トータルソリューション、
ワンストップサービスをスローガンに既存事業の収益体質の強化、新たにより多くのお客様とつながりをもつことのできる製品・サービスの提供、日本で培ったビジネスモデルの展開に取り組
んでまいります。そのために、新製品・新サービスの研究開発、独創的な技術を獲得するM&A、
生産性向上に向けた情報システムの再構築、そして従業員教育等に積極的に投資を行ってまいります。
（中略）⑤ 女性の登用
当社グループは、特に女性従業員のキャリア形成について支援強化を継続しており、外部研修受講奨励や女性技術者等の他社交流会による意識改革とあわせ、女性管理職比率目標を３％と掲
げ、役職者登用の拡大と育成強化を進めてまいりました。
近年では、従来の女性活躍領域を超えた社内公募制度の開始及び領域の拡大を実施し、活躍志向の人材発掘とキャリアアップ支援を強化しております。引続き、主任・係長のジョブローテー
ションの推進、役員や女性上位役職者参画によるオフサイトミーティングの開催等を通じて、課長候補者の計画的な拡充、強みを生かした専門領域等での上位役職への登用に取り組んでまいります。
直前５ヶ年の女性役職者数及び比率
2017年 2018年 2019年 2020年 2021年
３月31日 ３月31日 ３月31日 ３月31日 ３月31日
女
女

性
性

役
役

職

職
者

比

者 (名)

211

231

240

256

279

率 (％)

12.4

13.0

13.3

13.8

14.5

う ち 管 理 監 督 者 ( 課 長 以 上 ) (名)

15

15

16

16

16

女 性 管 理 監 督 者 比 率 (％)

2.7

2.7

2.6

2.6

2.5

（注）１ 女性役職者比率は、当社の全役職者に対する女性の割合を記載しております。
２ 女性管理監督者比率は、当社の全管理監督者(課長以上)に対する女性の割合を記載しております。

▪ 女性の登用に向けた取組みについて、女性役職者比率や女性管理監督者比率等の推移を定量的な情報を含めて記載

2-30「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

ＴＯＴＯ株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P12,14 経営

SDGs【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（2）中長期的な会社の経営戦略
当社グループは、2050年のカーボンニュートラルで持続可能な社会の実現に貢献し、すべての人に快適で健康な暮らしを提供することを目指します。
そのために、「社会・地球環境への貢献」「きれいで快適・健康な暮らしの実現」を目指し、2021年度から始まる10カ年の「新共通価値創造戦略 ＴＯＴＯ ＷＩＬＬ２０３０」を策定しました。

（１）

多様な人財（※）が集まり、安心して働き、イキイキとチャレンジできる会社をつくる「マネジメント
リソース革新」場所と時間を柔軟に活用できる「新しい働き方の実現」を推進しています。
今後は、ダイバーシティの更なる進化を目指し、「多様な人財」が「多様な働き方」で活躍できる職場づくりに取り組んでいきます。
（※）当社グループで働くすべての人々は「次世代を築く貴重な財産である」という考えから、「人材」ではなく「人財」と表記しています。
（当期までの主な進捗状況）
・やりがいを感じる働き方の実現に向けて、働きやすい職場づくりに取り組み、有給休暇取得を進めました。
今後も働きやすい職場づくりを継続し、創出した時間で自己成長を図り、新たな価値の創出につなげていきます。
・女性、障がいをお持ちの方、LGBTQ（性的マイノリティ）の方など、多様な人財が活躍できる職場づくりを推進しました。
今後も多様な人財の活躍を後押しし、会社の成長につなげ、選ばれる会社を目指していきます。
・新型コロナウイルス感染症拡大の状況下において、事業を継続するために場所と時間を柔軟に活用できる働き方のひとつである在宅勤務制度を拡大しました。
今後は在宅勤務で得られた生活者視点や自己啓発での学びを会社に持ち寄り、お客様への新たな価値
提案につなげていきます。
・
・
・

（２）

（１）経営戦略の全体像をサステナビリティと関連付けて図示（２）サステナビリティ目標としてビジネスに関連する会社独自の指標を設定
し、実績と計画を定量的に記載
（中略）

2-31

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

ＴＯＴＯ株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16 経営 人材 多様性 SDGs
【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
＜ＴＯＴＯグローバル環境ビジョンについて＞
当社グループでは、さまざまな事業活動と「ＴＯＴＯグローバル環境ビジョン」が一体となり、「新共通価値創造戦略 ＴＯＴＯ ＷＩＬＬ２０３０」の達成を目指しています。このビジョンでは、グローバルで取り組む3つのテーマとして「きれいと快適」「環境」「人とのつながり」を掲げ、きれいで快適な暮らしを世界に届け、環境にやさしいものづくりを行い、人とのつながりを大切に活動しています。
これらの取り組みにより、環境や社会的価値、経済価値を同時に実現し、国連の「持続可能な開発目
標（SDGs）」についても貢献していきます。
また、当社グループでは、2050年のカーボン
ニュートラルを目指して、科学的根拠に基づいたCO₂
排出削減目標の認定制度である「SBT（Science Based
Targets）」の取得、使用する電力を100％再生可能
エネルギーとすることを目指す国際的イニシアチブ「RE100」への加盟など、マイルストーンを設定し、従来からのCO₂削減の取り組みに加え、再生可能エネ
ルギーの調達拡大などを推進していきます。

「人とのつながり」「お客様と長く深い信頼を築く」「次世代のために、文化支援や社会貢献を行う」「働く喜びを、ともにつくり、わかち合う」を目指す姿とし、「お客様満足の向上」「社員のボランティア活動推進」「働きやすい会社の実現」に取り組んでいます。
「早く、確実、親切な」アフターサービスの提供によるお客様満足の向上や、植樹活動や地域清掃等のボランティア活動への社員の参加促進などにより、いつまでも人とのつながりを大切にしています。
また、「多様な人財の個性を尊重するダイバーシティ活動の推進」や「働き方改革」により、全従業員が「働きがいのある人間らしい仕事」をして、イキイキと働けるよう活動を推進しています。これにより、若者や障がい者を含むすべての男性及び女性が、働きがいのある人間らしい仕事をしている社会を目指しているSDGsのテーマ「８：働きがいも経済成長も」などに貢献しています。

（当期までの主な進捗状況）「きれいと快適」「きれい・快適を世界で実現する」「すべての人の使いやすさを追求する」を目指す姿とし、「きれいで快適なトイレのグローバル展開」に取り組んでいます。
「除菌」「防汚」「清掃」の技術（「きれい除菌水」「セフィオンテクト」「フチなし形状／
トルネード洗浄」）を複合させた「きれいなトイレ」と、「ウォシュレット」に代表される「快適なトイレ」の提供を通じて、清潔で健康的な生活環境を世界中に提供しています。これにより、あらゆる年齢のすべての人の健康的な生活を確保することを目指しているSDGsのテーマ「３：すべての人に健康と福祉を」などに貢献しています。
「環境」「限りある水資源を守り、未来へつなぐ」「地球との共生へ、温暖化対策に取り組む」「地域社会とともに、持続的発展を目指す」を目指す姿とし、「節水商品の普及による水ストレスの軽減」や「カーボンニュートラルの実現」、「地域に根付いた社会貢献活動」に取り組んでいます。
「節水商品の普及」により、限りある水資源を守るとともに、「ＴＯＴＯ水環境基金」の活動により、生活用水不足や衛生環境の改善を進めている団体への支援を続けています。これにより、
生活用水不足や劣悪な衛生環境で困っている人をなくそうとしているSDGsのテーマ「６：安全な
水とトイレを世界中に」などに貢献しています。

▪ 環境目標としてビジネスに関連する会社独自の指標を設定し、実績と目標、
SDGsとの関連性を具体的に記載

2-32「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

味の素株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P20-22 経営 人材 多様性 SDGs

（２）

【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

当社グループの経営成績及び財務状況等に影響を及ぼす可能性のあるリスクには、重要項目ごとに以下のようなものがありますが、中でも新型コロナウイルス感染症のパンデミック（世界的な大流行）については、現在進行形で極めて重要な経営リスクの１つであると認識しています。
以下は、すべてのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見出来ない又は重要と見なされていないリスクの影響を将来的に受ける可能性があります。当社グループではこのような経営及び事業リスクを最小化するとともに、これらを機会として活かすための様々な対応及び仕組み作りを行っております。

（中略）(2) マテリアリティ

（１）

・
・
・

・
・
・

（１）各マテリアリティについて、関連する機会とリスク及び主要な取組みを端的に記載（２）各マテリアリティについて、SDGsとの関連性、経営戦略に与える影響の内容と大きさ、発現の蓋然性・時期、重要性の評価と前年度からの変化につ
いて記載

2-33

「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社リコー 有価証券報告書（2021年3月期） P21-22 経営 多様性 人材 SDGs DX【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(5) 7つのマテリアリティ～7つのマテリアリティに対するリコーグループの取り組みとESG目標*1 トップスコア率：もっとも高い評価の選択率*2 国内スクラムパッケージの顧客比率*3 IPA:独立行政法人情報処理推進機構。ITSS：IPAが定めるITスキル標準。レベル０～レベル６の7段階。
*4 スマート社会インフラ: デジタル技術による社会インフラ関連事業*5 SBT：Science Based Targets*6 RBA：Responsible Business Alliance*7 ISO/IEC：International Organization of Standardization/International Electrotechnical Commission*8 NIST：National Institute of Standards and Technology*9 評価スコア: リコーに対する各パートナーからの評価結果*10 CDP: 気候変動など環境分野に取り組む国際NGOによる評価*11 ETR: External Technology Relevanceの略。他社に引用された特許の多さを示すスコア*12 RFG：Ricoh Family Group▪ 重要なマテリアリティに対する取組みとして、戦略、評価指標、目標を図示しながら平易に記載

2-34「サステナビリティ情報」 ２．「経営・人的資本・多様性等」の開示例

株式会社ダイフク 有価証券報告書（2021年3月期） P15-16 経営 人材 多様性 SDGs
【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
２）サステナビリティアクションプラン
当社グループは、サステナビリティに関する重要課題（マテリアリティ）を特定し、５つのテーマに沿った目標設定と具体的な行動計画として「サステナビリティアクションプラン」を策定しました。すべての社員があらゆる事業活動を通じてマテリアリティに取り組むことでSDGsの達成に貢献し、持続可能な社会の実現と企業価値向上を目指します。
〔図〕サステナビリティの概念

（中略）
・
・
・

▪ サステナビリティに関連するマテリアリティの項目ごとに、将来の目標、
SDGsとの関連性、評価指標を図示しながら平易に記載

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2022年2月4日

有価証券報告書の事業の状況に関する開示例

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2022年2月4日

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

投資家・アナリストが期待する主な開示のポイント：経営方針、経営環境及び対処すべき課題等•

中長期ビジョンとそこからのバックキャストを踏まえ、どこに到達したいのか、非財務情報を含めてどのように価値創造を成し遂げていくのかといった観点からの開示は有用•

目標に到達するための中期経営計画等の総括や、マテリアリティの抽出を含む、現在の自社のポジショニング（強みや課題の認識）の開示は有用•

マクロの経営環境の分析のみではなく、自社のスペシフィックな記載や、経営計画と絡めた開示は有用•

ストーリーとして理解できる開示や、MD＆Aとの連携が図られている開示は有用•

短期、中期、長期の時間軸を、機械的に三分の一ずつのバランスで開示するのではなく、それぞれの企業の特性に応じて、濃淡をつけて開示することは有用•

事業ポートフォリオの開示について、全体の経営戦略、個々の事業戦略の２つの切り口からそれぞれの考え方を開示することは有用３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-1

長瀬産業株式会社（1/6）有価証券報告書（2021年3月期） P11-12【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(1) 前中期経営計画「ACE-2020」の総括
当社グループ（以下、NAGASE）は、2016年度から2032年度（創業200年）までの17年間を３つのStageに分け、2016年度から2020年度までの５ヶ年をStage１:「変革期」と位置付け、「収益構造の変革」と「企業風土の変革」の２つの変革を軸とした中期経営計画「ACE-2020」を推進してまいりました。
「収益構造の変革」においては、グローバル展開の加速および製造業の収益力の向上を図ってきたものの、「ギャップを埋める対策」からのインオーガニック成長による利益貢献が遅れ、収益基盤の拡大・強化については課題が残る結果となりました。一方、各事業を「注力」「育成」「基盤」「改善」の４領域に分けた上で各領域に沿った戦略を実行し、注力領域であるエレクト
ロニクス・ライフ＆ヘルスケアを中心とした成長投資ならびに注力地域である米州への資本投下に加え、効率性およびベストオーナーの観点からの一部事業撤退などにより、事業・地域軸ともにポートフォリオの最適化は進みました。また、政策保有株式の売却239億円を実施し、効率性の高い資産への入替を行いました。

「企業風土の変革」においては、トップメッセージの共有などにより、「ACE-2020」の全社浸透および主体性と責任感の醸成は進んだものの、モニタリングとPDCAの徹底については引き続き課題と認識しております。また、効率性の追求に関するKPIとして設定していた売上高販管費比率は、将来の持続的な成長に向けたデジタルトランスフォーメーション（以下、DX）推進などに関する投資（費用）の増加などもあり未達となりました。一方、コーポレート機能の全体最適化および効率性を追求すべく、国内グループ会社の間接部門機能をシェアードサービスとして提供する長瀬ビジネスエキスパート㈱を発足させるなど、コーポレート機能の全体最適化は前進しました。
（主な成果）（ポートフォリオの最適化）
定量目標に対する結果は下記のとおりです。
定量目標：KGI（Key Goal Indicator）

KGI達成のための因数指標：KPI（Key Performance Indicator）「ACE-2020」の定量目標は未達となり、継続して取り組むべき課題は残りましたが、「ACE-2020」において実行してきた取組みは、NAGASEの企業価値を支える良質かつ競争力のある資産と捉えており、新中期経営計画の期間中に収益・効率性を向上させる土台になるものと考えております。

▪ 前中期経営計画の振り返りとして、ポートフォリオの最適化や企業風土の変
革への取組みと認識した課題について具体的に記載するとともに、KPIの目
標と実績の比較結果を定量的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-2

長瀬産業株式会社（2/6）有価証券報告書（2021年3月期） P12-14【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(2) 経営環境および理念体系の見直し
経営環境
NAGASEを取り巻く環境は大きく変化しており、直近では新型コロナウイルス感染症の拡大により大きな影響を受けております。今後、新型コロナウイルス感染症に加え、あらゆる外部環境の変化によりもたらされる顧客・市場・社会の変化に対応し、新たな提供価値を創出していく必要があると考えております。

（２） （重要なステークホルダーへの提供価値とマテリアリティ（重要課題））（内部環境分析：NAGASEの強み）（１）

NAGASEは、「広域なネットワーク」、「技術知見」、「課題解決力・人財」を強みとし、社会・顧客のニーズに対応してきました。NAGASEとして新たな提供価値を創出していくにあたり、これらの強みを更に強化・拡充していく必要性を認識しております。

上記外部環境の大きな変化を踏まえ、当社は2032年（創業200年）に向けNAGASEにとって重要なステー
クホルダーと各ステークホルダーに提供したい価値、それらを実現するためのマテリアリティ（重要課題）を特定しました。また、これらの価値提供が実現できている姿を「ありたい姿」“温もりある未来を創造するビジネスデザイナー”と新たに定めました。
NAGASEのビジョンの一節にある「見つけ、育み、拡げる」活動を通じて、社会・取引先の課題解決を実現し、サステナブルな社会の発展に貢献してまいります。

（外部環境分析：重要な外部環境の認識、将来の機会と脅威）

NAGASEにとって技術革新、気候変動・資源不足、人口動態の変化、業界再編などの外部環境変化は従来の提供価値を大きく変化させるものであるとともに、NAGASEが持つ強みの希薄化を招く
リスクであると認識しております。これらの環境変化に対する対応を誤ると将来の脅威になり得ますが、変化へ適応することにより大きな機会にもなり得るものと捉えております。

（１）現状の経営環境の認識及び将来の機会と脅威について端的に記載（２）中長期的な企業価値向上の観点から、従業員や取引先等を含むステーク
ホルダーごとの提供価値と重要課題を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-3

長瀬産業株式会社（3/6）有価証券報告書（2021年3月期） P14-17【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
理念体系の見直し
以上を踏まえ、NAGASEは理念体系を見直しました。「ありたい姿」を下記のとおり位置づけ、さらに理念体系すべてに共通する考え方として、「サステナビリティ基本方針」を策定いたしま
した。

(3) 新中期経営計画 ACE 2.0
NAGASEは、2032年（創業200年）の「ありたい姿」の実現に向けたマテリアリティ（重要課題）
および「ありたい姿」を実現するために2032年からバックキャスティングし策定した新たな中期経営計画 ACE 2.0に掲げる事項を対処すべき課題と捉えております。
「ACE-2020」で取り組んできた施策により、多くの変革が進みましたが、これらの変革を確かなものにするための更なる取組みが必要と認識しております。また、環境が急激に変化し続けていることによるパラダイムシフトの必要性も高まっていることから、新中期経営計画は「ACE2020」の基本コンセプトは踏襲しながらも更なるバージョンアップを図るという意味を込めて
ACE 2.0としました。なお、こうした外部環境の変化を受け、ACE 2.0の位置づけを、従来の「成長期」から「質の追求」へと変更しております。
※“ACE”は、Accountability（主体性）、Commitment（必達）、Efficiency（効率性）を表します。

ACE 2.0基本方針
ACE 2.0では、NAGASEの持続的な成長を可能にするため、すべてのステークホルダーが期待する“想い”を具体的な“形”（事業・仕組み・風土）として創出し、“温もりある未来を創造するビジネスデザイナー”を目指し、「収益構造の変革」と「企業風土の変革」の２つの変革と、両変革を支える機能
として、DXの更なる加速、サステナビリティの推進およびコーポレート機能の強化を図ります。

変革を支える機能
両変革を実現するために、DX、サステナビリティおよびコーポレート機能はグループ横断的に必要な機能であり、これらの機能を拡充します。
DXを手段として活用することで、NAGASEの強みである「広域なネットワーク」、「技術知見」および「課題解決力・人財」を更なる強みとし、顧客や社会の課題を解決できるビジネスモデルの深化・探索、イノベーションの創出および生産性の向上などを図ります。
またサステナビリティ基本方針を根幹に置き、「ありたい姿」の実現に向け、経済価値と社会価値の追求を実現すべく、グループ全体に機能を提供していきます。

▪ 経営理念の考え方を平易に記載するとともに、新中期経営計画の全体像、基本方針等について図表を用いて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-4

長瀬産業株式会社（4/6）有価証券報告書（2021年3月期） P17-19【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

② 既存事業の強化
・グローバリゼーションによる事業機会の拡大
地域ニーズ・業界動向に基づき、戦略機能を海外におくべき事業候補の創出ならびに各地域主体の事
業創出に向けた権限移譲の促進や現地経営人財の育成強化などにより、グローバリゼーションを加速させ、事業機会の拡大を図ります。
・製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大
環境負荷低減およびDXを活用した生産革新の推進による基盤強化や、要素技術・製品開発機能の強化・拡充、マテリアルズ・インフォマティクス（TABRASA）を活用した新たな素材開発およびデジタル
マーケティングによる新規市場開拓などにより、製造業の生産性向上および付加価値の拡大を図ります。
③ ”持続可能な事業”（N-Sustainable事業）の創出
顧客、社会が未だ認識していない課題を見つけ、「利益を生み出す解決策」を提供することで、社会・環境価値の向上に向けた”持続可能な事業”（=N-Sustainable事業）を創出いたします。
主な領域を環境・エネルギー、次世代通信関連およびライフ＆ヘルスケア領域と定め、社会・環境価
値の向上かつ課題を解決する新たな価値を提供できる既存ビジネスモデルの“深化”、新規ビジネスモ
デルの“探索”およびイノベーションの創出を行います。
収益構造の変革‐”ありたい姿”に向けた収益基盤の構築① 収益性・効率性の追求
・全社規模の事業入替と資源再配分の実施
経営資源の最大効率化を図るために、経営資源の確保と再投下を実行いたします。効率性および成長性の観点から、事業を「注力」、「育成」、「基盤」、「改善」の４つの領域に分類し、各領域に応じて戦略を実行し、さらにリソースシフトを加速させるべく、全社投下資本の10％を確保した上で注力／育成領域に再投下していきます。

▪ 収益構造の変革に向けた取組みについて、各事業領域における戦略や考え方を具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-5

長瀬産業株式会社（5/6）有価証券報告書（2021年3月期） P20-21【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
企業風土の変革‐“ありたい姿”に向けたマインドセット① 経済価値と社会価値の追求
・サステナビリティマインドの醸成と財務／非財務情報のモニタリング徹底「質の追求」を実現するためには、経済価値と社会価値を両輪で追求していくことが必要と考え、財務情報に加え非財務情報のKPIを設定し、両KPI達成に向け徹底したモニタリングを行います。
非財務情報のKPIについては、「ありたい姿」の実現に向け設定したマテリアリティ（重要課題）に対する取組みを定量的に評価するため、下記記載の「提供価値のキーワード」に基づき設定いたします。
なお、本KPIにつきましては、2021年度中に公表予定です。

「質の追求」を推進するにあたり、一定の投資は必要であり、積極投資の姿勢は変わらないものの、事業戦略として注力／育成領域へのリソースシフトや全社的な効率化を推進いたします。また、財務戦略においては、Net DEレシオ0.5倍未満を上限とした有利子負債の活用や増配等を通じWACCの低減を図ります。
（資金の源泉と使途）ACE 2.0期間中、成長投資（運転資金含む）について、1,500億円を目途に実施いたします。持続的な成長およびポートフォリオの改善などからキャッシュ・フローを創出し、財務健全性を確保した上で、成長に向けた新たな事業投資・研究開発投資等への効率的な資金配分を行います。
（株主還元）
ACE 2.0期間中の株主還元方針として、配当については、従来の安定配当の方針を改め、継続増配に方針を変更いたしました。
自己株式の取得については、当社株式の資本市場での評価、財務健全性（Net DEレシオ0.5倍未満）
および成長に向けた投資余力などを総合的に勘案し、機動的に実行いたします。
・コア業務の生産性の向上
シェアードサービスとして国内関係会社に対して効率的に間接業務を提供する長瀬ビジネスエキスパート㈱の業務範囲の拡大により、業務の生産性および質の向上を図り、またITを活用し間接業務なら
びに営業・販売活動の効率化などを行い、連結売上総利益一般管理費比率※1の５ポイント改善※2を図ります。
※1：研究開発費、のれん等の買収関連無形資産の償却、数理計算上の差異の償却による損益を除く※2：過去５年間（2016年度～2020年度）の平均数値との比較② 効率性の追求
・資本効率性への意識の深化
ACE 2.0においては、事業戦略によるROICの向上、財務戦略によるWACCの低減を行い、ROICスプ
レッドの改善を図ります。ROICがWACCを上回る状態を常態化させ、企業価値の向上を目指します。

▪ 資本効率に関する指標の実績と目標を定量的に記載するとともに、成長投資、
株主還元、生産性向上等の方針を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-6

長瀬産業株式会社（6/6）有価証券報告書（2021年3月期） P21-22（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
③ 変革を推進する人財の強化"人財（変革をリードするイノベーティブでグローバルな人財）"を確保し、"環境（快適・安
全で創造性の上がるワークプレイスや働き方）"を実現し、"文化（挑戦および多様な個性を受容する文化と風土）"を醸成することで、社員と会社のエンゲージメントを向上させ、双方の持続的な成長と発展を実現します。

（２）”質の追求”を達成するための重要業績指標（KPI：Key Performance Indicator）

なお、ACE 2.0において非財務情報のKPIの設定を予定しています。本KPIにつきましては、2021年度中に公表予定です。

ACE 2.0の定量目標”質の追求”の目標指標（KGI：Key Goal Indicator）（１）人財の強化に向けた今後の取組みについて端的に記載（２）重要な業績指標の実績と目標を定量的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-7

コニカミノルタ株式会社（1/5）有価証券報告書（2021年3月期） P13-14【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（１）中長期での成長に向けて
当社は、2030年、さらにその先を見据えた長期的視点に基づき、そこからバックキャスティン
グする形で「今何を成すべきか」を明確にしております。中長期には世界の人口増加、デジタル革命の進行、バイオテクノロジーの産業利用拡大、世界構造の多極化、気候変動・温暖化、といったトレンドが加速的に進行していくものと当社は考えております。このようなマクロ環境認識のもと、「組織や個人が、爆発的に増加するデータを活用して多様な価値を創造し、持続的に発展する自律分散型の社会」を当社が考えるこれからの世界観として定義しました。このような世界においては、組織や個人が求める豊かさが個別化・多様化し、それぞれの充足ニーズの加速的な高まりとともに、資源不足や気候変動による影響、社会保障費の増大、雇用や創造への機会
格差といった社会課題の顕在化も進んでいきます。
当社は創業以来、イメージング技術をコアに世界中の顧客の「みたい」というニーズに応えてきました。当社の原点でもあり、DNAでもあるイメージング技術を用いて、顧客自身も気づかない課題を可視化することで顧客の様々な「みたい」欲求に応えて最適な解決策を見いだし、顧客のワークフローやバリューチェーンを俯瞰し継続的に顧客価値を提供していく「as a Service」
モデルにより、様々な個人・社会の「みたい」に応え続けることで、「人間中心の生きがい追求（個別化・多様化への対応）」と「持続的な社会の実現（顕在化した社会課題の解決）」を高次に両立させるところに当社の社会的意義がある、という結論にたどり着きました。こうした考えを集約したのが「Imaging to the People」という新たな経営ビジョンステートメントです。

また、当社は長期の経営ビジョン「Imaging to the People」の策定に伴い、フィロソフィーの再整理を行いました。当社は、コニカミノルタ発足以来不変の「経営理念」の下、価値創造の源
泉としての企業文化・風土である「６つのバリュー」を基盤に経営ビジョン「Imaging to thePeople」の実現を目指します。

さらに当社は経営ビジョン実現に向け10年後の社会課題を想定し、当社が重視する解決すべき重要課
題を５つのマテリアリティとして特定しました。「働きがい向上及び企業活性化」、「健康で高い生活の質の実現」、「社会における安全・安心確保」、「気候変動への対応」及び「有限な資源の有効活用」の５つです。このような将来的な社会課題を見据え、当社の強みである無形資産（顧客接点、技術、人財）と当社独自の画像IoTプラットフォームを組合せ、４つの事業領域を通して、世界中の顧客の「みたい」に応える顧客価値を提供します。顧客への価値提供を通じて社会課題を解決するとともに得られた財務・非財務資本は当社のガバナンスを通して無形資産を含む成長投資、株主様への還元につなげます。このようなコニカミノルタ流の価値創造プロセスにより、社会課題と向き合い、DX（デジタル
トランスフォーメーション）により無形資産と事業の競争力を強化し、持続的な価値提供で企業価値を高めていきます。

▪ 中長期的での成長に向けた経営ビジョンについて、経営環境、重視するマテ
リアリティ等を踏まえて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-8

コニカミノルタ株式会社（2/5）有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） （２）新中期経営戦略「DX2022」

当社は当連結会計年度に2020年度から2022年度までの３カ年を対象にした新たな中期経営戦略「DX2022」を策定しました。当社は、前中期経営計画「SHINKA2019」において、基盤事業の収益最大化及び成長事業・新規事業の拡大に取り組んできました。個々の事業はそれぞれ意義・役割を持ち、その完遂に向けた取り組みを進めましたが、それぞれ出来たこと・出来なかったことがありました。新たな中期経営戦略「DX2022」ではこれまでの取組みを振り返り、事業ごとの意
義・役割を更に先鋭化しつつ、長期ビジョンからバックキャスティングして、今なすべきことを目標に設定しています。
また、2019年度末に生じた新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大は、人々の働き方や生活様式、価値観に大きな変容をもたらしました。具体的にはテレワークの定着、非対面ワークフ
ローの拡大といった働き方の変化を加速し、従業員や顧客の安全の確保、健康を守る動きや巣ごもり消費によるニーズの変容と個別化・多様化が生じました。特に働き方の変化はオフィス出社率の低下に伴うプリントレス化の加速、デジタルシフトによる販促・イベント印刷需要の減少を招き、当社が脅威として予測していたプリントボリューム減少の到来時期を早めました。しかしながら働き方の変化は、セキュリティ強化、ワークフロー効率化、デジタルコミュニケーション
ニーズ向上という当社にとっての機会も同時にもたらしました。さらに人々の生活様式の変容は、行動モニタリング、バイタルセンシング、検査の自動化といった現場での密回避ニーズをもたらし、安全・安心のための早期・個別診断ニーズの高まりなど、新たな機会の到来を早めました。
このような社会の変容に伴い新たに顕在化した機会には「安全・安心」、「リモート・非接触」
及び「個別化・分散化」といった共通する特徴があり、これらはイメージングやセンシングなどの当社が培ってきた技術が大きく活きる領域です。このように新型コロナウイルス感染症の拡大による社会の変容は、より多くの新たな機会をもたらしたものと捉えています。また、今後、ワ
クチンの普及とともに経済活動の回復は進むものの、従来の行動様式に戻るのではなく、新たな行動様式がその背景にある価値観の変容とともに社会に定着するものと想定しています。新たに定着するニューノーマルな行動様式と価値観は、個別化・多様化への対応による人間中心の生きがい追求と持続的な社会の実現の両立に貢献するという当社の存在意義、社会的意義とも合致す
るものと捉えています。
このような環境認識のもと、当社は中期経営戦略「DX2022」においてDXによる業容転換と事業
ポートフォリオ転換を加速し、高収益ビジネスへと飛躍させていくとともに、真の社会課題解決
企業へと転換をしてまいります。

当社は中期経営戦略「DX2022」目標達成に向け、コニカミノルタ流DXの「as a Service」へのビジネ
スモデル転換を進めます。顧客のビジネスプロセスを俯瞰し、顧客自身も気づかない課題を見える化し、最適な解決策を共創するためには、継続的なデータの取得が必要です。当社の強みであるイメージング
技術とAIやIoT技術を組み合わせた画像IoT技術により、顧客から継続的に取得するデータを解析し、顧客の課題解決を継続的に支援することで、顧客とその先の社会の人々の生きがい・幸せの追求と環境・
社会課題の解決につなげていきます。

（２）「オフィス事業につづく柱となる事業の構築」
デジタルワークプレイス事業では、当社がこれまでに培ってきた顧客基盤を活用し、業種業態ごとのワークフローを見える化し、DX化、分散化を支援するデジタルソリューションを継続的に提供すること
で高収益ビジネスへの転換と事業拡大を進めます。加えて、プロフェッショナルプリント事業・ヘルス
ケア事業・インダストリー事業では、独自のイメージング技術を進化させることで、「計測・検査・診断」の領域での事業基盤を確立します。この領域では、業界のキープレーヤである顧客との密な関係性を活用して、産業・業界の変曲点を洞察することにより先回りした価値提供を行うことで顧客との信頼関係を深め、ビジネスの継続性と収益性を高めます。
なお、当連結会計年度より報告セグメントの区分を変更しております。詳細は、「第５ 経理の状況
１ 連結財務諸表等 （１）連結財務諸表 連結財務諸表注記５ 事業セグメント」に記載のとおりであります。

（１）中期経営戦略について、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う社会の変
容がもたらす機会の観点も含めて具体的に記載（２）新たに柱となる事業の構築という経営課題への対応策を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-9

コニカミノルタ株式会社（3/5）有価証券報告書（2021年3月期） P16-17【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） 「DXによるビジネスモデル進化」（２）

人行動・検査・先端医療の領域にこだわった画像AI・IoT技術によりエッジ-クラウド型のプ
ラットフォームをデジタルワークプレイス事業、インダストリー事業及びヘルスケア事業のそれぞれで立ち上げました。これらプラットフォームをベースに、多様な顧客・パートナーがつながるエコシステムを構築し、「as a Service」モデルでの価値提供を行うことで顧客ワークフローの変革を継続的に支援するビジネスへと進化させます。

「事業評価の強化」
また、当社は資本効率を重要な経営指標と位置付け、事業ユニットごとのハードルレートを設定した資本効率の軸と成長性の軸を用いることで、各事業ユニットの位置づけを明確化し、改善、撤退・縮小などの事業評価を強化しました。このようなポートフォリオに基づく事業評価判断と新たな成長戦略の推進により、コア事業と安定収益事業の確実な事業成長に加え、DXによるビジネスモデルの進化をけん引する戦略的新規事業に投資・リソース投入を継続して行うことで全社として高収益ビジネスへの転換を進めていきます。

（３）経営戦略を支える無形資産
持続的な企業価値向上を支える基盤として、当社は無形資産（顧客接点・技術・人財）を重要視し、継続的に磨き続けるとともにDXにより進化させることで競争優位を確立し、企業価値を高めていきます。
①顧客接点強化
デジタルワークプレイス事業ではオフィス事業で培った200万社の顧客基盤を有する強みを活かし、顧客のDX実現に向けて、継続的かつ長期的に価値を提供する仕組みを構築し、顧客との関係性を高めていきます。「計測・検査・診断」の領域ではバリューチェーンに深く突き刺さる顧客との関係性を活用
して産業バリューチェーン全体の価値創出を推進します。また、顧客のDX体験レベル、顧客にDX体験を提供する自社の能力、顧客との関係性などを独自のDX推進指標によって可視化し、フィードバックすることで、継続的な強化を実現します。当社が培ってきた豊富な顧客接点は今後の成長の源泉となるものであり、今後はさらに事業の枠を越えたOne Konica Minoltaで当社ならではのソリューションを提供し、より大きな顧客価値の創出を図っていきます。
②技術強化
当社は４つのコア技術（材料・光学・微細加工・画像）をベースとした独自のイメージング技術を時代とともに変化する顧客の「みたい」に応えてきました。これら独自技術を継続的な価値提供モデルに変革するため、他社には実現できないレベルの高品位・高精度かつリアルタイムな価値を創出する「画像IoTプラットフォーム」を立ち上げます。また知財面では、精密機器業界で世界トップクラスの知的財産を保有しており、加えて画像IoT技術領域での知財ジャンルトップ戦略により成長事業の育成を支
えていきます。また、全社の研究開発費を注力事業の成長を支える技術開発へと重点配分することで、持続的な企業価値向上・競争優位を実現します。
③人財強化
不確実性が高く未来予測が困難な状況のなか、人財の重要性はますます高まっています。当社は、このような時代に求められる人財像を、自律的に考え、能動的に動き、あらゆる環境の下で、多様な顧客
価値を迅速に創出できる人財と定義し、獲得・育成のための場と機会を提供し、当社をプロフェッショナル人財の集団へと変貌させ、持続的成長のエンジンとします。場と機会の提供については自己啓発支
援、副業解禁、職域を越えた行動を奨励するチャレンジ加点制度など、様々な観点から人財投資を実施しており、今後もこれを継続します。さらにこれまで各国・各地域の内部に限定されがちであった人財活用機会をグローバルレベルへ展開し、居住地、国籍、使用言語によらない適材適所の人財配置により、当社が持つ多様な人財の能力最大化と有効活用を推進します。DXビジネスの拡大に際して重要となるDX
リーダーの育成については、既に専任部署を設けて選抜を行い、グローバルに社内外のプログラムを活用した育成を開始しました。また事業ポートフォリオ転換の実現に向けた育成プログラムとして、別職種転換のためのRe-Skillプログラムと同一職種内でのスキルレベルアップのためのUp-Skillプログラム
を体系的に整備し、基盤領域から新規事業領域やDX領域への人財シフトを加速させます。

（１）DXによるビジネスモデルの進化を重要な経営課題と位置付け、その取組みを端的に記載（２）経営戦略を支える無形資産について、競争優位の確立や企業価値の向上に向けた取組みを具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-10

コニカミノルタ株式会社（4/5）有価証券報告書（2021年3月期） P17-19（１）【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
これらの無形資産は二つのDXレイヤー（オペレーショナルDXとビジネスDX）の調和を通じて経済価値と社会価値の創出につなげます。オペレーショナルDXは、無形資産を基盤とする現場力にDXを掛け合わせる組織・プロセスの全社共通・事業横串でのDXです。ビジネスDXは、顧客のプロ
セス・産業を俯瞰し、課題を見える化したうえで、それを解決するサービスを継続的に提供するために事業ごとにつきつめるDXです。将来の財務情報との関連では、ビジネスDXは付加価値の訴求として粗利額の絶対値に帰結され、オペレーショナルDXは生産性の向上として原価率、販管費
率やキャッシュ・フローに反映されるものと想定しています。

DXを進める上で当社は「社員の実践と実感」、「顧客課題を解決する価値提供」及び「顧客価値の最大化」の３つが重要な要素であると捉えています。当社は３つの重要要素を軸とした当社
独自の８つの推進指標の成熟度を可視化し、協調した推進を行うことにより、２つのDXレイヤーを調和させながら全社DX基盤の構築を加速します。なお、2021年３月現在、経済産業省が策定したDX推進指標の成熟度（レベル０からレベル５の６段階の定性評価指標）を当社に当てはめた場
合、レベル２（一部での戦略的実施）に位置すると自己診断しております。当社は中期経営戦略「DX2022」の最終年度である2022年度には、この成熟度をレベル４（全社戦略に基づく持続的実施）に引き上げることを目標としています。

（２）（４）翌連結会計年度の重点方針
当連結会計年度は2019年度末から続く新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大により、世界的な経
済活動の制限が継続される状況が続きました。当第４四半期連結会計期間にはワクチン接種による改善の兆しも見えてきましたが、現時点では新型コロナウイルス感染症の完全な収束時期の見通しは立っておりません。当社は、翌連結会計年度においても局地的なロックダウンなどにより人々の行動が一定の制約を受けながらも、地域や業種業態によって異なる速度で経済活動が回復していくことを前提とし、当連結会計年度に実行した施策の継続と中期経営戦略「DX2022」の完遂に向けたDXによる業容転換と事業ポートフォリオ転換の加速により、収益構造の変革を行っていきます。このような観点で、翌連結会
計年度の重点方針として、以下の４点に取り組みます。
①オフィスユニットの営業利益を2018年度レベルまで一気に回復：
最新機種「bizhub-i（ビズハブアイ）シリーズ」の全機種上市を完了する一方、オフィスでの印刷需要減少を前提に、構造改革や複合機開発テーマの選択と集中による成長事業へのリソースシフトを2020年
度中におおむね完了しました。2021年度にこれらの成果を出すことにより営業利益率水準を９％まで回復させます。
②新規事業の収益改善を加速：
ワークプレイスハブは、戦略変更により開発費を低減し、販売サービスの容易性と顧客提案の受容性の拡大を両立することで、売上の拡大と費用の抑制を行います。プレシジョンメディシンは、RNA検査や中枢神経系画像解析など当社の強みとする高精度な診断サービスに加え、健常者向けDNA検査やがん治験分野を強化することで売上の拡大を図るとともに、次世代シーケンサーやクラウド活用による検査コスト削減を進めます。
③2020年度の総固定費の水準を維持：
2019年度に実施した構造改革の効果により販売管理費を4,000億円未満に抑制したことなどにより損益分岐点を大幅に低下させました。更に2020年度に追加で実施した構造改革や各機能におけるDX化推進
による生産性向上により、2021年度も総固定費水準の維持を図ります。
④オフィスユニットに続く柱となる事業を構築：
当社の強みであるイメージング技術を発展させ、センサーデバイス・画像AI・IoTプラットフォーム
を三位一体とした当社独自の画像IoT技術として、人行動・検査・先端医療の領域で多様なサービス展
開を進めます。
上記重点方針の実行により収益性を大幅に改善すると同時に、ポートフォリオの転換を進めることにより、翌連結会計年度の営業利益はポートフォリオ転換に係る一過性の費用40億円を含み、360億円と予想しています。

（１）経営戦略におけるDXの活用について、全社的な推進への施策も含めて具体的に記載（２）次年度の重点方針について、項目別に定量的な情報も含めて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-11

コニカミノルタ株式会社（5/5）有価証券報告書（2021年3月期） P19【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（５）マテリアリティ特定プロセス
持続可能な開発目標（SDGs）やマクロトレンドから、2030年に想定される社会・環境課題を洞察し、「解決すべき社会・環境課題」と「当社グループの事業成長」の両評価軸でマテリアリ
ティ分析を行い、当社が取り組むべき５つのマテリアリティ（重要課題）を新たに設定しました。
STEP１：課題のリストアップ
GRIスタンダードやSDGsなどの国際的なフレームワークやガイドライン、各専門分野のマクロト
レンドなどを参照しながら環境・社会・経済面での課題を広範囲にリストアップしました。ス
トックホルム・レジリエンス・センターの「SDGsウェディングケーキモデル」をベースとし、「ECONOMY」「SOCIETY」「BIOSPHERE」の関係性を念頭に置きながら、課題を抽出しました。当社が関連する、あるいは関連する可能性がある事業領域、そのサプライチェーン/バリューチェー
ンを範囲として、社会・環境変化や規制・政策動向、ステークホルダーからの要請事項などを考慮して進めています。

STEP３：妥当性確認、特定グループサステナビリティ推進会議で議長を務めるグループサステナビリティ責任者(サステナビリ
ティ担当役員)は、これらのマテリアリティの評価プロセス及び評価結果の妥当性を検証し、優先的に取り組むべきマテリアリティを特定します。特定したマテリアリティは、経営層による審議の上、取締役会による承認を受けます。今後も、マテリアリティを定期的にレビューし、必要に応じて見直すこと
により、課題設定と計画の妥当性を担保していきます。

STEP２：課題の抽出と重要度評価
リストアップした課題のなかから、特に当社に関連性の高い分野を抽出した上で、マテリアリ
ティ分析（重要度評価）を行いました。当社のマテリアリティ分析は、リスクと機会の側面をそれぞれ評価している点に特徴があります。リスクと機会をそれぞれ評価することで、SDGsを進めるにあたり、企業に期待されている「社会課題を機会と捉えビジネスを通じて解決することで事業成長を図る」ことを実践しています。マテリアリティ分析は、それぞれ「ステークホルダーにとっての重要度（お客様、お取引先、株主・投資家、従業員など）」と「事業にとっての重要度（財務的な影響度）」の２軸で５段階評価し、優先順位を付けました。

▪ マテリアリティの特定プロセスを図表を用いて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-12

ダイドーグループホールディングス株式会社（1/3）有価証券報告書（2021年1月期） P11-12【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（１）会社の経営の基本方針
当社グループは、国内飲料事業を取り巻く経営環境が大きく変化する中、グループ一丸となって将来の持続的成長をめざすべく、2014年に「グループ理念・グループビジョン」「グループス
ローガン」を制定しております。
「人と、社会と、共に喜び、共に栄える。その実現のためにDyDoグループは、ダイナミックにチャレンジを続ける。」というグループ理念は、創業以来培ってきた共存共栄の精神を謳っております。お客様、従業員、取引先、地域社会、株主といったすべてのステークホルダーの皆様との共存共栄を図りながら、企業の成長とともに従業員が成長していくために、チャレンジする企
業風土の醸成に取り組み、当社グループの文化である共存共栄の精神を未来へとつないでまいります。

また、当社グループのコアビジネスである国内飲料事業は、清涼飲料という消費者の皆様の日常生活に密着した製品を取り扱っており、部門売上高の80％以上は地域社会に根差した自販機を通じた販売によるものです。また、自社工場を持たず、生産・物流を全国の協力業者に委託する
ファブレス経営により、当社は製品の企画・開発と自販機オペレーションに経営資源を集中し、業界有数の自販機網は当社グループの従業員と共栄会（当社商品を取り扱う自販機運営業者）により管理しております。
このような当社独自のビジネスモデルは、ステークホルダーの皆様との信頼関係によって成り立っていることから、「人と、社会と、共に喜び、共に栄える。」ことが会社としての責務であり、経営上の最重要課題であると認識しております。そして、その実現のために、「ダイナミッ
クにチャレンジを続けていく」ための基盤として、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行う
ための仕組みであるコーポレート・ガバナンスを継続的に改善していくことが、株主共同の利益に資するものと考えております。
（２）経営戦略等
当社グループでは、日本国内の人口動態の変化をはじめとする中長期的な事業環境の変化が、
ビジネスモデルに重要な影響を及ぼすリスクと事業機会を分析し、これまでの課題認識をふまえて、2030年のありたい姿を示す「グループミッション2030」“世界中の人々の楽しく健やかな暮
らしをクリエイトするDyDoグループへ”を定めております。

SDGsのめざす未来の実現に、事業を通じて貢献することが私たちのミッションであり、持続可能な社会の実現によって、私たちも持続的に成長することができるとの想いが、その背景にあります。共存共栄の精神は、SDGsの原則である「誰一人取り残さない」にも通じるものです。2030年に向け、世界中の人々が楽しく健やかに暮らせる持続可能な社会の実現に貢献し、当社グループの持続的成長と中長期的な企業価値向上をめざしてまいります。

「グループミッション2030」では、グループ理念・グループビジョンのもと、2030年までに成し遂げるべきミッションを４つのテーマごとに示し、その達成に向けたロードマップを描いております。
具体的には、2030年までの期間を「基盤強化・投資ステージ」「成長ステージ」「飛躍ステージ」の３つに区分し、それぞれのステージに応じた事業戦略を推進することにより、競争優位性の高いビジネ
スモデルを構築し、成長性・収益性・効率性の高い事業ポートフォリオを形成してまいります。
コロナ禍により、短期的な業績への影響はありますが、当社グループのめざす方向性に変更はありません。持続的成長と中長期的な企業価値向上をめざすべく、2030年のありたい姿を示す「グループミッ
ション2030」と、その実現に向けた2019年度からの３カ年の行動計画「中期経営計画2021」を引き続き推進してまいります。

▪ 経営理念から経営戦略、中期経営計画の説明に繋げるとともに、それぞれの内容を平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-13

ダイドーグループホールディングス株式会社（2/3）有価証券報告書（2021年1月期） P12-13【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） ●基本方針（２）●「中期経営計画2021」主要指標のガイドライン

なお、「中期経営計画2021」における重点戦略・投資戦略は以下のとおりであります。
●重点戦略●ロードマップ（３）経営上の目標達成状況を判断するための客観的な指標
2019年度からの３カ年の行動計画「中期経営計画2021」は、「グループミッション2030」に定める当社グループのありたい姿の実現に向けた「基盤強化・投資ステージ」として、キャッシュ・フローの最大化とあわせて、成長戦略の推進にも積極的に取り組んでいくことから、３年間の固定的な定量目標は設定せず、主要指標のガイドラインを示し、事業環境の変化と重点戦
略・投資戦略の進捗に応じた単年度目標を毎期設定する方針としております。

（１）経営戦略の基本方針及びロードマップを図表を用いて平易に記載（２）中期経営計画の主要指標及び重点戦略を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-14

ダイドーグループホールディングス株式会社（3/3）有価証券報告書（2021年1月期） P13-14【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） ●投資戦略（２）（４）経営環境についての経営者の認識
2020年は、新型コロナウイルス感染症に翻弄された激動の一年となりました。ワクチン開発など明るい兆しはありますが、この先コロナ禍がどのように収束し、世の中がどのように変化していくのか、な
かなか予測するのは難しそうです。しかしながら、引き続き「変化をチャンス」と捉え、柔軟な発想で迅速に行動していきたいと考えています。
一方で、コロナ禍でも変わることなく、加速していく大きなトレンドとして、「DX（デジタルトラン
スフォーメーション）」と「SDGsへの取組み」の2つが挙げられます。DXについては、コロナ禍による人々の行動様式の変化によってデジタル化・オンライン化が一気に浸透した結果、デジタルを前提とした商品やサービスの開発、また生活者の行動変容は今後益々進んでいくものと思われます。もう一つのSDGsについても、コロナ禍において「経済・社会・環境の持続可能性」への注目が一段と高まっています。そこで、当社グループにおいて、2021年をSDGsへの取組みを本格的にスタートする年にしたいと考え、この度「DyDoグループSDGs宣言」を策定しました。
もとより、当社グループには、「人と、社会と、共に喜び、共に栄える。」という共存共栄の理念が基本にあります。この共存共栄の精神は、SDGsの原則である「誰一人取り残さない」にも通じるものだと考えており、SDGsのめざす持続可能な社会の実現に向け、事業を通じて貢献することが私たちのミッションであると考えています。また、「グループミッション2030」で掲げる「世界中の人々の楽しく健
やかな暮らしをクリエイトする」というめざすべき姿は、SDGsに貢献することを考えて定めたものです。
国内飲料事業においては、「資源循環型社会の実現」をめざして、2030年までに「空き容器の回収率100％」「プラスティック容器のサステナブル化60％」「自販機の平均寿命15年」という定量目標を設定しました。また、環境配慮活動として「LOVE the EARTH」プロジェクトを本年よりスタートします。
これを機に、グループ全体でも取組みを推し進めていきますが、より本質的に取組みを継続するためには、社員一人ひとりの参画とパートナーシップが重要だと考えます。「人と、社会と、共に喜び、共に栄える。」ことができるよう、グループ全員が行動していきます。
ダイドーグループホールディングス株式会社
代表取締役社長 髙松 富也（１）投資戦略について、成長投資や株主還元等の方針を定量的に記載（２）経営環境についての経営者の認識を独立して項目建てし、経営者のメッ
セージであることを明示的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-15

三井物産株式会社（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P22-23【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）(3)2022年3月期事業計画
2022年3月期は中期経営計画の重点施策を継続的に推進し、基礎営業キャッシュ・フロー6,800
億円、当期利益（親会社の所有者に帰属）4,600億円を計画します。これは、いずれも昨年公表
した中期経営計画2023における最終年度の目標を上回るものです。絶え間ない「変革と成長」を通じ中期経営計画の定量目標の前倒しの達成を狙うとともに、更なる高みを目指します。
①2022年3月期アクションプラン
新型コロナウイルスの影響下においても必需品の安定供給に貢献した素材・食料等のトレー
ディング機能の強化を進めるほか、既存の強いコア事業を徹底的に強化し、周辺事業を有機的に連携させることで規模感のある収益群を構築していきます。また、引き続き、中期経営計画でStrategic Focusと定めたエネルギーソリューション、ヘルスケア・ニュートリション、マーケッ
ト・アジアの各領域での取組みや、DXを活用した新規事業創出など、成長機会の創出に取り組みます。

（２） ③キャッシュ・フロー・アロケーションの最新見通し（中期経営計画3年間累計）
2021年3月期の実績と今後の見通しを踏まえて、昨年5月に公表した中期経営計画3年間累計のキャッシュ・フロー・アロケーションをアップデートしました。
主に基礎営業キャッシュ・フローの増加を反映しキャッシュ・インは拡大する見込みの一方、投資決
定済み・既存事業維持を中心とする投融資総額は、設備投資の削減、投資実行の確度を踏まえて再精査した結果、1.5兆円に収まる見込みであり、成長投資及び株主還元への更なる配分余力を見込んでいます。
中期経営計画期間中、既に自社株買いに1,400億円を配分しましたが、増配に400億円を追加配分し、2021年4月公表のCT Corpグループの転換社債引受を含めて成長投資に1,500億円を配分します。
引き続き、投資機会と事業環境を総合的に勘案し、成長投資と追加還元へ柔軟で戦略的な資金配分を実行します。

②プロジェクトの着実な推進と収益貢献/国内ビジネス強化
2022年3月期には、金属資源、機械・インフラ、化学品などのプロジェクトの立ち上がりが見込まれます。案件の着実な立ち上げに万全を期すことで収益基盤の強化を進めます。
また、日本国内のビジネスも、業界再編の推進、有力企業とのパートナリング、当社人材の戦略的配置など取組みを加速します。

（１）中期経営計画におけるプロジェクトについて、各期の取組み内容を図表を用いて平易に記載（２）キャッシュ・フローの配分について、実績と今後の見通しを踏まえて見直した内容を定量的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-16

三井物産株式会社（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P24-25【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(4)2022年3月期連結業績予想①2022年3月期連結業績予想[業績予想の前提条件]
期中平均米ドル為替レート
原油価格(JCC)
期ずれを考慮した当社連結決算に反映される原油価格
単位：億円
売上総利益
販売費及び一般管理費
有価証券・固定資産
関係損益等
利息収支

予想
105.0061ドル

実績
105.94
43ドル

59ドル

46ドル

2022年3月期 2021年3月期
業績予想
実績

オペレーティング・セグメント別での業績予想（当期利益(親会社の所有者に帰属)）は以下のとおりです。
(単位:億円)増減

2021年3月期
実績

増減

増減要因

鉄鋼製品

100

21

＋79COVID19影響反動

金属資源

2,600

1,799

＋801減損損失反動

増減要因

8,200
△5,9008,115△6,064＋85＋164減損損失反動

エネルギー

500

272

原油ガス価格上＋228昇・
減損損失反動

0△544＋544減損損失反動

機械・インフラ800

459＋341COVID19影響反動

△300

△321

＋21

化学品

400

435

△35

生活産業

200

127

＋73COVID19影響反動

次世代・機能推進300

502△202FVTPL益反動

その他/調整・消去

△300

△260

△40

連結合計

4,600

3,355

＋1,245

受取配当金

1,200

1,037

金属資源・エネル＋163
ギー

持分法による投資損益

2,800

2,279

機械インフラ・生活＋521産業
鉄鋼製品

法人所得税前利益
法人所得税
非支配持分

2022年3月期
業績予想

6,000
△1,300△100

4,502 ＋1,498
△998
△302
△149
＋49

当期利益
（親会社の所有者に帰属）

4,600

3,355 ＋1,245

減価償却費・無形資産等償却費

3,000

2,736

＋264

基礎営業キャッシュ・フロー

6,800

6,581

＋219

・2022年3月業績予想は、国や地域間の格差はあるものの、世界経済は回復に向かう前提で算出しております。2021年3月期に中長期的な商品価格や需要の引下げによる減損損失を計上した金属資源セグメント、機械・インフラセグメント及びエネルギーセグメントでは、その反動を見込
んでおります。また、新型コロナウイルス感染症による需要の減退や稼働率低下がみられた鉄鋼
製品セグメントや生活産業セグメントにおいてもその回復を見込み、2022年3月業績予想を算出しております。
・為替レートは2021年3月期の105.94円/米ドル、76.71円/豪ドル及び19.46円/伯レアルに対し、2022年3月期はそれぞれ105円/米ドル、80円/豪ドル及び19円/伯レアルを想定します。また、2022
年3月期の原油価格（JCC）を61米ドル/バレルと仮定し、期ずれを考慮した当社の連結決算に適用される原油価格の平均を59米ドル/バレル（2021年3月期比13米ドル/バレル上昇）と想定します。

オペレーティング・セグメント別での基礎営業キャッシュ・フロー予想は以下のとおりです。
(単位:億円)

2022年3月期
業績予想

2021年3月期
実績

増減

増減要因

鉄鋼製品

50

20

＋30

金属資源

2,900

3,081

豪ドル高・税金負
△181
担

エネルギー

1,700

1,232

原油・ガス価格上＋468
昇機械・インフラ

1,000

787

＋213COVID19影響反動

化学品

550

625

△75

生活産業

300

198

＋102COVID19影響反動

次世代・機能推進300

551△251FVTPL益反動

その他/調整・消去

0

87

△87

6,800

6,581

＋219

連結合計

▪ 次年度の業績予想について、セグメント別に当年度の実績と比較しながら、その見通しの根拠を増減要因も含めて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-17

三井物産株式会社（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P26-27【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
② 2022年3月期連結業績予想における前提条件
2022年3月期連結業績予想における商品市況及び為替の前提と価格及び為替変動による当期利益(親会社の所有者に帰属)への影響額は以下のとおりです。

原油／JCC
連結油価(*1)
米国ガス(*2)
鉄鉱石(*4)
原料炭
石炭
一般炭

－
25億円（US$1/バレル）
11億円（US$0.1/mmBtu）
22億円（US$1/トン）
4億円（US$1/トン）
1億円（US$1/トン）

2022年3
月期
前提
61
59
2.74
(*5)
(*5)
(*5)

銅(*8)

7億円（US$100/トン）

7,650

米ドル
豪ドル
伯レアル

26億円（¥1/米ドル）
24億円（¥1/豪ドル）
2億円（¥1/伯レアル）

105.0080.00
19.00

価格変動の2022年3月期
当期利益(親会社の所有者に帰属)への影響額

市況商品

為替(*10)2021年3月期
実績
4346
2.13(*3)
128(*6)119(*7)69(*7)
6,169(*9)
105.9476.71
19.46(*1) 原油価格は0～6ヶ月遅れで当社連結業績に反映されるため、この期ずれを考慮した連結業績に反映される原油価格を連結油価として推計している。2022年3月期には約35％が4～6ヵ月
遅れで、約60％が1～3ヵ月遅れで、約5％が遅れ無しで反映されると想定される。上記感応度は、連結油価に対する年間インパクト。
(*2) 当社が米国で取り扱う天然ガスはその多くがHenry Hub（HH）に連動しない為、上記感応度
はHH価格の変動に対するものではなく、加重平均ガス販売価格に対するインパクト。
(*3) 米国ガスの2021年3月期実績欄には、2020年1月～12月のNYMEXにて取引されるHenry Hub
Natural Gas Futuresの直近限月終値のdaily平均値を記載。
(*4) Valeからの受取配当金に対する影響は含まない。
(*5) 鉄鉱石・石炭の前提価格は非開示。
(*6) 鉄鉱石の2021年3月期実績欄には、2020年4月～2021年3月の複数業界紙によるスポット価格
指標Fe 62％ CFR North Chinaのdaily平均値（参考値）を記載。
(*7) 石炭の2021年3月期実績欄には、対日代表銘柄石炭価格（US$/MT）の四半期価格の平均値を記載。
(*8) 銅価格は3ヶ月遅れで当社連結業績に反映される為、上記感応度は2021年3月～12月のLME
cash settlement price平均価格がUS$100/トン変動した場合に対するインパクト。
(*9) 銅の2021年3月期実績欄には、2020年1月～12月のLME cash settlement priceのmonthly
averageの平均値を記載。
(*10)上記感応度は、各国所在の関係会社が報告する機能通貨建て当期利益に対するインパクト
及び一部海外出資先からの受取配当金の影響。円安は機能通貨建て当期利益の円貨換算を通じて増益要因となる。関係会社における販売契約上の通貨である米ドルと機能通貨の豪
ドル・伯レアルの為替変動、及び為替ヘッジによる影響を含まない。

注) 経営成績に対する外国為替相場の影響について
2020年3月期及び2021年3月期の海外の連結子会社及び持分法適用会社の当期利益(親会社の所有者に帰属)の合計はそれぞれ3,505億円及び3,384億円です。これらの海外所在の連結子会社及び持分法適用会
社の機能通貨は、主として米ドル、豪ドル、伯レアルです。2022年3月期連結業績予想の当期利益(親会社の所有者に帰属)に対する為替変動の影響について、当社は簡便的な推定を行っています。
(a)具体的には、業績予想策定の過程で、海外関係会社の予想当期利益(親会社の所有者に帰属)を各社の機能通貨別に集計し、まず豪ドル、伯レアル建ての予想当期利益(親会社の所有者に帰属)の合計額を算出するほか、両通貨以外の機能通貨を使用する関係会社の予想当期利益(親会社の所有者に帰属)を全て米ドル相当額に換算しました。これら3つの通貨別に表示された海外関係会社の予想当期利益(親会社の所有者に帰属)に一部の海外出資先からの通貨別の配当金を合計した金額に対して為替変動の影響を評価しました。これによれば米ドルに対する円高は、1円当たり26億円程度の当期利益(親会社の所有者に帰属)の減少をもたらすと試算されます。また、豪ドル及び伯レアルに対する円高の影響は、1豪ドル及び1伯レアル当たりでそれぞれ1円の円高で24億円及び2億円の減益となります。
(b)なお、豪ドルを機能通貨とする資源・エネルギー関連生産会社の当期利益(親会社の所有者に帰属)は、両通貨と契約上の建値通貨である米ドルとの間での為替変動の影響を大きく受けます。この影
響額は、(a)に述べた3つの通貨毎の当期利益(親会社の所有者に帰属)合計の円相当評価による感応度と別に勘案する必要があります。
(c)但し、資源・エネルギー関連生産会社などでは、一部において、販売契約の契約通貨である米ドルと機能通貨の為替ヘッジを行っているほか、外貨建の当期利益(親会社の所有者に帰属)の円貨相当評
価に係る為替ヘッジを行っている場合があります。これらの影響額についても、(a)に述べた3つの通貨毎の当期利益(親会社の所有者に帰属)合計の円相当評価による感応度と別に勘案する必要があります。

▪ 市況商品や為替等の業績予想の重要な前提を具体的に記載するとともに、実績が前提と乖離した場合における当期利益に与える影響を定量的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-18

住友商事株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P13-14【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）中期経営計画●「中期経営計画2020」の総括(1)業績総括
当社は、2018年度から2020年度までの3か年を対象とする「中期経営計画2020」において、「新たな価値創造への飽くなき挑戦」をスローガンに掲げ、経営基盤の強化を図りながら、成長戦略を推進すべく、取組んできました。
初年度は、期初の計画を達成し、業績も過去最高益となりましたが、2019年度は、米中貿易摩擦による世界経済の低迷の影響等により期初の目標が未達となり、最終年度は、新型コロナウイ
ルス感染症拡大に伴う影響や低採算事業の整理等に伴う多額の一過性損失により1,531億円の赤字に転落し、収益力において課題が残りました。
また、キャッシュ・フローについては、業績の低迷に伴い、当初計画に対し、キャッシュ・インが全体的に減少したものの、2020年度の危機対応モード下における、構造改革推進に伴う資産入替えの促進や、運転資金の改善、投融資の厳選などを通じ、キャッシュ・フローをきめ細かく管理した結果、3年合計配当後フリーキャッシュ・フローは当初計画の2,000億円の黒字に対し3,100億円の黒字となりました。

なお、「中期経営計画2020」の3年累計で約9,200億円の投融資を実行しており、セグメント毎の主な案件は以下のとおりです。
主な投融資実績（18/4～21/3）
金属
輸送機・建機インフラ

メディア・デジタル
生活・不動産
資源・化学品

主な投融資実績
・インド特殊鋼事業
・ノルウェー 石油ガス関連ベンチャーへの出資
・北欧駐車場事業
・三井住友ファイナンス＆リースへの追加出資
・海外発電事業（欧州・アジア等）
・都市旅客鉄道運営・保守事業（フィリピン）・SCSK システム関係会社 完全子会社化、設備投資
・テクノロジー企業へのベンチャー投資
・国内/海外不動産取得
・マレーシア マネージドケア事業
・チリ銅事業ケブラダ・ブランカ権益取得
・ウクライナ 農業資材直販事業（２）(2)危機対応モードへの切り替えと構造改革の取組み「中期経営計画2020」では、成長戦略として、「既存事業のバリューアップ」、「次世代新規ビジネ
ス創出」、「プラットフォーム事業の連携深化」を目指しましたが、2019年度後半に発生した新型コロ
ナウイルス感染症の拡大という未曽有の事態により、当社は、「中期経営計画2020」の最終年を、危機対応の一年として位置づけ、投融資の厳選、政策保有株式の売却、販管費の削減などの全社キャッシュ・フロー管理の厳格化を行い、また、低採算事業の整理の徹底、事業ポートフォリオの再構築のための既存事業のバリューアップの加速などの構造改革に取組みました。さらにはサステナビリティ経営の高度化のための、重要社会課題と中長期目標の設定に取組みました。
2020年度の当社の事業ポートフォリオは、新型コロナウイルス感染症の拡大によるビジネス環境の激変により当社の弱みが顕在化したものではありますが、それ以前からも世界景気などの環境変化に大きな影響を受けるとともに、その下方耐性に課題があると考えています。まずは、不採算事業の整理、資産入替えに徹底的に取組むとともに、新たな投資の規律や管理の仕組みを作り、新規投資案件の着実な収益化を図ります。さらに、既存事業を変革し、収益力を強化すると同時に、新規コア事業の育成にも取組むこととしました。
上記の構造改革の成果として、低採算事業については、その見極めを徹底的に行い、32社の事業会社から撤退を完了しました。また、約150社の事業会社についても、今後3か年で700億円の収益改善効果を見込める具体的なプランを策定しました。事業ポートフォリオの再構築に向けた、全ての事業戦略の評価も完了しており、今後はそれらをしっかりとレビューしながら、PDCAサイクルを着実に実行していきます。
対処すべき課題
2021年度から2023年度の3か年を対象とする新中期経営計画「SHIFT 2023」においては、当社の事業
ポートフォリオ固有の弱点を克服し、当社業績をV字回復させるべく、2020年度からの取組みに加え、課題の背景にある真因を取り除くため、事業戦略を遂行する組織単位（Strategic Business Unit（以下、SBU））の強化と全社最適の資源配分を実現する仕組みを導入して、徹底的な構造改革を行います。
「SHIFT 2023」は、昨年の「危機対応モード」のモメンタムを維持しており、これまで構造改革として実行してきた取組みをより具体的且つ中期的な目線で引き直した内容となっています。全社で総力をあげてこの「SHIFT 2023」を着実に実行することにより、当社の足元の状況を早急に改善させ、一日も早く株主の皆様の信頼を回復すべく、業績面で結果を示していきます。

（１）前中期経営計画の振り返りとして、業績やキャッシュフロー等の計画実績対比の結果を端的に記載（２）新型コロナウイルス感染症の影響等を踏まえて中期経営計画を適時に修正し、その内容を具体的に記載するとともに取組みの成果を定量的な情報も含めて記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-19

住友商事株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
●新中期経営計画「SHIFT 2023」「SHIFT 2023」では、「事業ポートフォリオのシフト」を掲げて、現行の事業ポートフォリオをより高い収益性と環境変化への耐性を兼ね備えたポートフォリオに移行していきます。そして、
この「ポートフォリオのシフト」の実効性を担保するために「仕組みのシフト」を導入します。
また、「経営基盤のシフト」のため、「ガバナンスの強化」、「人材マネジメントの強化」、「財務健全性の維持・向上」を行います。

(1)事業ポートフォリオのシフト①事業戦略毎の位置づけの明確化
当社のすべての事業をSBU毎に括り直したうえで、「バリュー実現」、「バリューアップ」、「注力事業」及び「シーディング」の4つのカテゴリーに分類し、各事業について位置づけを整理し、目指す方向・果たす役割を明確にします。各SBUがそれぞれの位置づけに応じた目標の達成を実現し、より市場の魅力度が高く、当社の強みが十分に発揮できる「注力事業」となることを目指すことで、より高い収益性と環境変化への耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオの構築に繋げます。また、各事業のカテゴリー分類は、市場の変化や当社の持つ強みの変化により、随時見直しながら、事業ポートフォリオの強化を図り、当社の企業価値向上に努めていきます。
なお、かかるシフトの実現にあたっては、社会的な要請であるデジタル化とサステナビリティという2つの大きな潮流をしっかりと捉えることを意識して、取組んでいきます。

（２）②事業戦略分類毎の定量イメージ
4つのカテゴリー別の定量イメージは、次のとおりです。3つのカテゴリーで資産入替えによる資金の回収をしっかりと行いながら、市場の成長が期待でき、かつ、既に当社の強みが実証されている「注力事業」のカテゴリーを中心に、新中期経営計画期間中に1兆1,000億円程度の投融資を行う計画です。具
体的には、国内不動産事業や建機レンタル事業、再生可能エネルギー関連事業等での投資拡大を計画しています。

③次世代成長戦略テーマの設定
次世代のコアビジネスを育成すべく、6つの分野を「次世代成長戦略テーマ」として設定し、同分野における事業を全社で中長期的に強化・育成していきます。「中期経営計画2020」において取組んできた、「デジタルトランスフォーメーション（DX）」、「社会インフラ」、「ヘルスケア」の3分野に、当社の強みが発揮できる可能性の高い分野である、「次世代エネルギー」、「リテイル・コンシューマー」、「農業」の3分野を新たに加えました。当社の事業ポートフォリオを、持続可能な社会に整合した形にシフトしていくことも重要な要素と捉え、サステナビリティ経営の高度化という観点からもこれらのテーマに取組んでいきます。

（１）新中期経営計画の全体像を記載するとともに、各事業戦略の位置付けを
図表を用いて具体的に記載（２）事業戦略ごとの投資計画を定量的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-20

株式会社リコー（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P16-17【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(1)変わることと変わらないこと
新型コロナウイルス感染症は、世界を、そして人々の暮らしを大きく変えました。人々はオフィスに出社できず、働き方の変革を余儀なくされ、徐々に進展すると考えられていた「いつでもどこでもはたらく」という新しいワークスタイルへの変革が強制的に加速されることとなりました。この変化は、新型コロナウイルス感染症の拡大収束後も元に戻らず、さらに進むと想定されます。その中で、私たちが長年取り組んできたオフィスサービスが、この働き方の変革を通じて、お客様へのさらなるお役立ちにつながっています。
このように働き方が変わっていく中で、私たちが変わらずに大切にし続けることが二つあります。
一つは、私たちは徹底的にお客様に寄り添い続けるということです。リコーは1977年にオフィ
スオートメーションを提唱して以来、半世紀近くにわたりオフィスの効率化や生産性向上のお手伝いをしてきました。今後、仕事の価値が業務の効率化から人にしかできない創造力の発揮へと移っていく中で、私たちは変わらずにお客様の「はたらく」に寄り添い続け、すべてのお客様が「はたらく」を通じて歓びや幸せを感じることに役に立つ会社でありたいと考えています。
そして、もう一つ変わらずに大切にするもの、それはリコーの原点であり創業の精神である「三愛精神」です。「人を愛し」「国を愛し」「勤めを愛す」からなる三愛精神は、SDGs*の原則である「誰一人取り残さない社会」という考え方にも通じるものがあります。リコーは、この三愛精神に基づいて設定したマテリアリティ(21～22頁参照)に取り組むことで企業価値向上を図っていきます。
なお、文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。
*SDGs（持続可能な開発目標）：Sustainable Development Goals
貧困や飢餓、健康や安全衛生、経済発展、環境課題など、17の目標と169のターゲットに全世界が取り組むことによって、「誰も取り残されない」社会を2030年までに実現することを目指す。
2015年９月の国連サミットで採択。
（中略）(2) リコーの中期展望
当社は、2020年度を「危機対応」と「変革加速」の１年と位置づけ全社一丸となって困難に対処することとしました。これにより、第20次中期経営計画（以下、20次中計）は、2021年度から２年間の中計とするとともに、中長期的な目線を重視し、2025年までの中期展望についても方向性を示しています。
当社は2025年には、「はたらく場をつなぎ、はたらく人の創造力を支えるデジタルサービスの会社」となることを目指しています。まず、将来財務と位置づけているESG（環境・社会・ガバナンス）の視点から、サステナビリティやESGに関してグローバルでトップレベルの評価を受ける会社であることを基本とした上で、高まる顧客や投資家のESG要求に応えるべくバリュー
チェーン全体を俯瞰した活動を進めます。財務の視点では現在のオフィスサービス事業が成長を続けて全社業績を牽引し、20次中計の最終年度である2022年度にはROE９％以上を、2025年度には10％を超える水準を継続的に創出できる経営体質の実現を目指しています。

◆将来財務（ESG）の視点
ESGの取り組みは、将来の財務を生み出すために不可欠なものと位置づけ、７つのマテリアリティに紐づく将来財務目標（ESG目標）を設定した上で活動します。DX（デジタルトランスフォーメーション）や脱炭素社会の実現、人権問題への対応などのグローバルな潮流及び、経営戦略の実行力向上の観点から全社目標を設定し、各カンパニーにブレークダウンして取り組んでいます。DXへの対応では、デジタルサービスの会社への変革に向けたデジタル人材の量・質の確保を図るとともに、関連特許の質の向上にも取り組みます。脱炭素社会の実現に向けては、先行して進めてきた欧州や中国以外の地域でも再生可能エネルギーの活用を加速し、ロードマップに基づく着実なGHG（温室効果ガス）削減を進めます。人権問題については、新たに定めた人権方針に基づきながら、取引先と一体になって取り組みを進
めていきます。
◆財務の視点達成に向けて、①社内カンパニー制の導入、②事業ポートフォリオ管理、③経営基盤の強化、④資本政策の強化を実施していきます。
① 社内カンパニー制の導入
2021年４月より、リコーグループは社内カンパニー制を導入しました。新しい組織は、事業ポート
フォリオ管理の徹底による資本効率経営の実現と権限委譲による意思決定の迅速化を主な狙いとし、事業を運営する５つのカンパニーと、グループ本部で構成されます。
権限を委譲された５つのカンパニー、「リコーデジタルサービス」、「リコーデジタルプロダクツ」、「リコーグラフィックコミュニケーションズ」、「リコーインダストリアルソリューションズ」、及び「リコーフューチャーズ」の各プレジデントは、それぞれの事業全体の責任を負い、デジタルサービスの提供拡大に向けて、迅速な意思決定を行うことで事業の成長と資本効率経営を追求します。グループ
本部は、経営戦略の立案・推進や事業ポートフォリオマネジメント（事業の新陳代謝や経営資源配分）を実施する「グローバルヘッドクォーター」、デジタルインフラの整備や先端技術の研究を行う「プラットフォーム」、各カンパニーへの支援機能を持つ「プロフェッショナルサービス」の３つの機能に特化してグループの成長を支えます。

▪ 中長期の計画について、定量的な財務指標の目標も含めて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-21

株式会社リコー（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P17-19（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
② 事業ポートフォリオ管理
これまでのオフィスプリンティング事業への依存から脱皮し、グローバルヘッドクォーターによる厳正な事業ポートフォリオ管理のもとで、デジタルサービスの会社への変革を加速します。
各事業を、成長性とROIC（投下資本利益率）の２軸で管理し、合理的な判断・意思決定のもとに
経営資源配分の最適化を図ります。
オフィスサービス事業では、地域ごとにメリハリをつけた投資・拡大を狙います。具体的には、日本・欧州では積極的に投資を実施し戦力や製品・サービスを拡充する一方、米国では20次中計
期間中は戦略投資を行わず、現在のマネージドサービス顧客の価値向上に集中します。
オフィスプリンティング事業は、オペレーショナルエクセレンスを徹底的に追求し収益性を確保するとともに、他社への外販も積極的に進める考えです。
商用印刷事業は、印刷のデジタル化需要の高まりを機会と捉え、新製品の投入やデジタルサー
ビスの拡大により事業成長を狙います。
産業印刷事業では、リコーの強みであるインクジェットヘッドの強化に投資を集中します。
サーマル事業では、レーザー技術を駆使した新領域の製品を投入し、成長と資本効率向上を実現します。
産業プロダクツでは、産業機械装置領域での投資を行い、成長を狙います。

（２）③ 経営基盤の強化
当社は、デジタルサービスの会社へ転換するために、本社機能を絞り込み、企業風土、人材、インフ
ラ、及びR&D（研究開発）といった経営基盤の強化にも取り組んでいます。
企業風土については、2017年度より自律型人材が活躍できる風土・制度への変更を進め、その結果社員
エンゲージメント（社員満足度評価）も着実に向上しつつあります。2021年度以降も、さらなる評価制
度・人事制度の変革を予定しています。また、デジタルサービスの会社として、お客様接点でお役に立てる「デジタル人材」の育成を積極的に進めています。2021年４月には、国内３万人の社員のデジタル
資質の可視化を行い、育成支援を開始しました。さらに、デジタルサービスの会社に転換するために、製造・開発・人事・経理系など多くの業務システムを刷新していきます。
R&Dにおいては、「はたらく人の五感をデータ化しはたらく歓びにつなげる商品開発」と、「インクジェット技術を駆使した製造プロセスのデジタル化」の２つの先鋭的な領域に特化する方向へと舵を切りました。
④ 資本政策の強化
当社は、ステークホルダーの期待に応えながら、企業価値・株主価値を最大化することを目指しています。株主の皆様からお預かりした資本に対して、資本コストを上回るリターンの創出を目指します。

こうした取り組みの結果として、リコーグループの新しい基盤事業として、オフィスサービス事
業が営業利益においては2022年度に、売上では2023年度にオフィスプリンティング事業を上回る計画で、2025年度にはオフィスサービス事業の営業利益が全体の過半となる見通しです。

（１）事業ポートフォリオの最適化に向けた取組み方針を図表を用いて具体的に記載（２）企業価値の最大化に向けたTSR拡大の施策を図表を用いて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-22

株式会社リコー（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P19-21（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
バランスシート・マネジメントの視点では、2020年４月にリコーリースを非連結としたことで、自己資本（純資産）比率が高くなっていましたが、今後はデジタルサービスの会社への転換に向けて、リスク評価に基づいて適切な資本構成を目指し、投資の原資に借り入れを積極的に活用しながら、負債と資本をバランスよく事業に投下していきます。オフィスプリンティング事業などの安定事業には負債を積極的に活用し、リスクの比較的高い成長事業には資本を中心に配分する考えです。
このように、事業投資によって創出した営業キャッシュ・フローを、さらなる成長に向けた投資と株主還元に対して計画的に活用していきます。デジタルサービスの会社への転換に向けて、成長投資に5,000億円程度を投じる予定としています。投資原資は、営業キャッシュ・フローに加えて有利子負債も活用しながら、メリハリを効かせて戦略的に実施します。
成長投資5,000億円の内訳

オフィスサービス事業でのM＆A

約2,000億円

現場領域*を中心としたM＆A

約1,000億円

経営基盤の強化■デジタル人材の育成・獲得■基幹システムの刷新■社内DX革命 等

約1,000億円

新事業ドメイン創出への投資■領域を絞った先端技術開発■社会課題解決の新規事業の創出

約1,000億円

事業戦略のためのM＆A投資(3) 第20次中期経営計画
20次中計は、2025年度までの中期展望を達成するための大事な道筋となります。当社は、20次中計期間の２年間で「“はたらく”の生産性を革新するデジタルサービスの会社への変革」を実現します。経
営目標としては「ROE９％以上」を掲げ、それを実現するための財務目標として営業利益1,000億円、売上高約２兆円などの指標を設定しています。
現在、新型コロナウイルス感染症の収束が未だ世界的に見通せない中、当社は新しい社内カンパニー
制度のもと、オフィスサービス事業は、地域ごとにメリハリを効かせた投資を行い、成長を実現していきます。オフィスプリンティング事業では、オペレーショナルエクセレンスの徹底追求により、オフィ
スのプリントが減少しても耐え得る体質への強化を進めます。加えて、グループ本部を中心とした経営基盤の強化を着実に実施することなどにより、営業利益1,000億円という高い目標の達成を目指します。
また、財務指標と同等に重要である将来財務目標（ESG目標）についても７つのマテリアリティごとに17の目標項目・目標値を設定し達成に向けて尽力します。

（２）* 印刷の現場、製造・物流・産業の現場などリコーグラフィックコミュニケーションズやリコー
インダストリアルソリューションズがカバーする領域
また、株主還元方針としては、総還元性向50％を目安とし、安定的な配当と機動的な自己株式取得を行う方針です。配当については、１株あたりの配当金額を、2021年度の水準から毎年、利益拡大に沿った継続的な増配を目指します。自己株式取得は、経営環境や成長投資の状況を踏まえつつ、総還元性向の範囲で機動的に実施し、EPS*の向上を図ってまいります。
*EPS(Earnings Per Share)：1株あたり利益(4) 2021年度の見通し
2021年度の業績見通しは、売上高１兆9,100億円、営業利益500億円、ROE４%以上とし、業績のV字回復を目指します。オフィスプリンティング及び商用印刷の新型コロナウイルス感染症による事業影響からの回復に加えて、開発・生産、サービス体制の最適化などの体質強化をさらに進めつつ、20次中計の目
標達成に向けて一気に成長に舵を切り、オフィスサービスを中心としたデジタルサービスの成長を実現
してまいります。

（１）成長投資の方針を定量的な情報を含めて具体的に記載（２）ROEの目標を達成するための指標として、財務指標に加え、ESG目標も関連付けて定量的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-23

帝人株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P16-17（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(1) 帝人グループが目指す姿
帝人グループは、企業理念に基づき、持続可能な社会の実現に向けて、「環境価値」「安心・安全・防災」「少子高齢化・健康志向」の３つのソリューションを中心に価値を社会に提供し、長期ビジョンである「未来の社会を支える会社」になることを目指しています。
長期ビジョンを実現するために、帝人グループは、世界的な社会課題とＳＤＧｓが掲げるゴールを踏まえ、自社にとってのリスクと機会を整理し、優先的に取り組む５つのマテリアリティ（重要課題）を特定しています。すなわち、重要社会課題である「気候変動の緩和と適応」「サーキュラーエコノミーの実現」「人と地域社会の安心・安全の確保」「人々の健康で快適な暮らしの実現」と重要経営課題である「持続可能な経営基盤のさらなる強化」です。
帝人グループはこれらマテリアリティへの取り組みを通し、持続可能な社会の実現と企業価値のさらなる向上を目指します。

（２）

COVID-19の拡大がグローバルレベルで経済、人々の生活、価値観に激的な変化をもたらす中、帝人グループが取り組むマテリアリティは変わらず、COVID-19によりもたらされた変化を機会と捉え、引き続き３つのソリューション領域への成長投資を加速する必要があると考えています。マテリアル事業領域
では、「グリーンリカバリー」の潮流の中で、モビリティの軽量化や、社会インフラにおける高機能素材・軽量化素材への置き換えニーズを着実に捉え、事業が受けたCOVID-19の影響からの回復を加速し、成長軌道への早期回帰を図ります。カーボンニュートラルの実現においては、事業活動による環境負荷を最小限化し、目標達成に向けたロードマップの実行や、水素社会を実現するための技術革新を推進していきます。ヘルスケア事業領域では、COVID-19の感染リスクへの懸念から、受診控えや入院抑制がある中で、帝人グループが目指す地域包括ケアサービスや医療へのデジタルソリューションの提供は、一段とニーズが高まっています。ＩＴ事業とのシナジーの追求、マテリアル事業領域の各事業やエンジニ
アリングとの協創による新規事業なども、着実に取り組んでいきます。
a)中期経営計画における定量目標について「投資効率」「稼ぐ力」の両面に力点を置き、収益性指標として「ＲＯＥ」（全社）と「営業利益Ｒ
ＯＩＣ」（全社・事業別）、成長性指標として「ＥＢＩＴＤＡ」（全社・事業別）を最重要指標とし、中期経営計画で掲げた2022年度定量目標であるＲＯＥ 10％以上、営業利益ＲＯＩＣ ８％以上、ＥＢＩ
ＴＤＡ 1,500億円を引き続き目指していきます。ただし、事業環境の変化により2022年度ＥＢＩＴＤＡのセグメント別見通しを変更しました。マテリアル事業領域では、COVID-19の影響により、炭素繊維事業を含む各事業で計画遅延が生じたことを踏まえ、ＥＢＩＴＤＡ 800億円は650億円の見通しに、ヘルスケア事業領域では、武田薬品工業㈱からの２型糖尿病治療剤４剤の日本における販売承継が大きく寄与することを踏まえ、ＥＢＩＴＤＡ 450億円は600億円の見通しに変更しました。
2021年度の見通し値、2022年度（中期最終年度）の目標値及びセグメント別ＥＢＩＴＤＡ見通し値は次のとおりです。

気候変動に対する緩和や適応、サーキュラーエ
コノミーの実現など、世界的な地球環境目標の達成に貢献する製品・サービスを提供
災害、事故などの様々なリスクから生命と暮ら
安心・安全・防災ソリューション
しを守る製品・サービスを提供
あらゆる年齢の人々の健康的で快適な生活を支
少子高齢化・健康志向ソリューション
える製品・サービスを提供
環境価値ソリューション

(2) 対処すべき課題
2020年２月に「中期経営計画 2020-2022 ALWAYS EVOLVING」(以下、「中期経営計画」)を公表し、中期経営計画期間を「成長基盤確立期」と位置付けました。中期経営計画では、将来の収益獲得のために育成が必要な事業を「Strategic Focus」、既に収益を上げており、さらなる成長を目指す事業を「Profitable Growth」として位置付け、積極的に投資を進める方針を掲げています。

ＲＯＥ
営業利益ＲＯＩＣＥＢＩＴＤＡ
(内訳)
マテリアル
ヘルスケア
その他 *１2021年度８％
７％
1,300億円

2022年度
10％以上
８％以上
1,500億円

435億円
675億円
190億円

650億円 *２600億円 *２
250億円

*１ 開示セグメントにおける「繊維・製品」「ＩＴ」及び「その他」や「消去又は全社」の区分の合算値を表示しています。
*２ 直近見通しに変更しています。

（１）企業が目指す姿を企業理念や社会課題を踏まえて端的に記載（２）中期経営計画の一部の項目について、最終年度の見通し値を変更した旨を理由を含めて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-24

帝人株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P18-19（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
b)中期経営計画における資源投入規模について
成長基盤確立に向けた積極投資方針の下、マテリアル事業領域においては、自動車向け複合成
形材料の米国テキサス州への工場新設、炭素繊維の米国サウスカロライナ州への工場新設や、パラアラミド繊維の設備増強を進めています。ヘルスケア事業領域においては、2021年２月に、武田薬品工業㈱との間で２型糖尿病治療剤４剤の日本における販売承継に係る契約を締結し、1,330億円を投入しました。また、マテリアル・ヘルスケア・エンジニアリングの融合領域の取組みとして、㈱ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング（以下「J-TEC社」）を子会社化し、新たに再生医療等製品の事業拡大に取り組んでいきます。
中期経営計画における1,500億円のＥＢＩＴＤＡ目標の達成、さらには長期目標達成に向けた成長基盤の確立のためには、中期経営計画残り２年においても、引き続きマテリアル・ヘルスケ
ア事業領域の「将来の収益源育成：Strategic Focus」分野への積極投資の継続が必要と考えています。そのため、中期期間(３年累計)における設備投資・Ｍ＆Ａ枠は、3,500億円から4,500億円に増額します。この投資枠の拡大は、負債調達を原資としますが、一定の財務規律を維持する前提です。安定性・継続性に配慮し配当性向30%を目安とする配当方針も変更しません。

（２）d)事業ポートフォリオ
事業分野を「将来の収益源育成：Strategic Focus」と「利益ある成長：Profitable Growth」に大別し、中・長期的視点でのポートフォリオ変革、キャッシュ創出力の拡大に向けた投入資源の配分を継続します。2022年度に「Strategic Focus」分野のＥＢＩＴＤＡがグループ全体の15％に、2030年度までに当該分野のＥＢＩＴＤＡをグループ全体の1/3以上とすることを引き続き目指します。なお、日本での再生医療のパイオニアであるJ-TEC社を子会社化し、再生医療等製品事業をStrategic Focusに位置づけ、展開・拡大を図っていきます。また、「ネシーナ」をはじめとする２型糖尿病治療剤４剤については、安定的に患者さんへお届けできるよう、円滑かつ効率的に武田薬品工業株式会社からの製造販売承認の承継を進めていきます。さらには、糖尿病領域での主要製品群での取り組みを通し事業基盤を維持・拡大
し、薬剤提供のみならず、「Strategic Focus」として手掛ける、糖尿病重症化予防等の生活習慣病の予防に貢献するサービスの拡大も加速します。

c)ソリューション領域への重点投入「３つのソリューション」領域については、投入額を全体の85％から90％に増加させることで、社会課題への取り組みを加速し、2030年度までに当該領域の売上高比率を全体の75％まで拡大することを目指します。

（１）投資戦略について、計画の進捗状況や今後の方針等を具体的に記載（２）中長期的な事業ポートフォリオの方針を図表を用いて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-25

旭化成株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
② 当社グループ全体の経営方針・経営戦略等
Ⅰ サステナビリティの追求(中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」)＜経営方針・経営戦略＞
ⅰ 高い付加価値型事業の集合体の追求■ 中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」進捗状況と各セグメントにおける中期的な方向性
中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」は折り返し地点を過ぎ、各セグメントにおける経営環境
は計画策定時から変化しています。COVID-19感染拡大が及ぼす影響は、セグメントごとに異なり
ますが、特に「マテリアル」セグメントでの経営環境が大きく変わり、事業によっては成長の減
速や収益の低迷が見られています。社会への価値提供が困難になった事業の再構築や構造転換、
サステナビリティに貢献する価値提供注力分野への資源配分など事業ポートフォリオの転換の加速を進めていきます。
各セグメントの中期経営計画の進捗と中期的な方向性▪ 中期経営計画の進捗状況について、経営環境の変化を踏まえた各セグメントの方向性を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-26

旭化成株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P21-22【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
Ⅱ 財務・資本政策＜経営環境・経営課題＞
中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」の当初の計画に対して、米中対立やCOVID-19感染拡大の影響による経営環境の変化を踏まえて財務規律を重視し、設備投資・投融資の案件を厳選したことや適切な在庫管理・経費管理を徹底することなど、財務面への影響の抑制に努めました。その結果、営業キャッシュ・フローは目標レンジに到達することを目指せる範囲で推移しており、株主還元は当初の想定の水準で実施する予定です。今後も健全な財務状態を保ちながら、事業
ポートフォリオの転換や中長期的な成長に資する案件の投資を着実に実行することで、当社グ
ループのキャッシュ創出力や資本効率を持続的に高め、「持続可能な社会の実現」への貢献と「持続的な企業価値の向上」の両立を実現していきます。
＜経営方針・経営戦略＞
ⅰ 資金の源泉：米中対立やCOVID-19感染拡大の影響を最も強く受けた「マテリアル」セグメ
ントでは、事業ポートフォリオ転換を通じた収益性や資本効率の持続的な向上、「住宅」セグメ
ントでは、新事業での成長や生産性向上による継続的なキャッシュ・フローの創出、「ヘルスケア」セグメントでは、過去の投資からのリターン創出を通じた利益成長と収益性を追求し、グ
ループ全体としてキャッシュ創出力や資本効率を向上させていきます。また、2020年度に強化した在庫管理・経費管理を今後も継続して実施していきます。有利子負債の調達においては、中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」で想定していた2,000～4,000億円の範囲での増加を見込み、
D/Eレシオ：0.5を目安とした調達を引き続き実施していきます。

ⅲ 株主還元：成長投資と株主還元をバランスよく行うため、適切な内部留保を保ちながら、安定配当と継続的な収益拡大による増配を目指すことを基本方針としています。一時的な利益水準の変動によらず、財務体質や中期的なフリー・キャッシュ・フローの見通しを踏まえた最適な株主還元を実現していきます。配当政策については、「第４ 提出会社の状況 ３ 配当政策」とあわせてご参照ください。
ⅳ 資本コスト：当社グループは株主資本コストを認識し、持続的にこれを上回る自己資本利益率(ROE)を追求します。最適資本構成を追求するとともに、各事業の投下資本利益率(ROIC)の向上に向けた事業ポートフォリオの転換、競争優位性の構築、生産性の向上、投資案件の精査と投資効果の追求等を進めていきます。
中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」における財務・資本についての計画と現在の見立て

ⅱ 設備投資・投融資：COVID-19感染拡大による経営環境の変化を受けて、設備投資・投融資案件を厳選し、中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」の期間内においては、7,000～8,000億円の水準で意思決定を行う計画です。中期的成長が見込める「ヘルスケア」セグメントにおけるM&A、「マテリアル」セグメントの価値提供注力分野における事業の生産能力増強投資、DXやサ
ステナビリティ関連の投資など、当社グループの持続的な成長が見込めるテーマへの投資を積極的に行っていきます。
中期経営計画「Cs+ for Tomorrow 2021」における投資・投融資の進捗▪ 中期経営計画の進捗状況について、資金調達、投融資等の実績と今後の方針
を図表を用いて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-27

株式会社資生堂（1/2）有価証券報告書（2020年12月期） P11-12【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
中長期経営戦略 WIN 2023 and Beyond
当社は、スキンビューティー領域をコア事業とする抜本的な経営改革を実行し、2030年までにこの領域における世界No.1の企業になることを目指します。外部環境が急激に変化する中、2021
年～2023年の3年間は、これまでの売上拡大による成長重視から、収益性とキャッシュ・フロー
重視の戦略へと転換し、“Skin Beauty Company (スキンビューティーカンパニー)”としての基盤を盤石にするために、下記の取り組みを実施します。
まず、2021年を「変革と次への準備」の期間とし、With / Afterコロナへの対応・準備をしな
がら、事業ポートフォリオの再構築を中心とした構造改革、財務基盤の強化に集中します。また、創業150周年を迎える2022年は「再び成長軌道へ」の年と位置づけ、グローバルブランドのさらなる成長及び、DX(デジタルトランスフォーメーション)の取り組みを加速させます。そして、最終年度となる2023年は「完全復活」の年と定め、“スキンビューティーカンパニー”として、売上高1兆円程度、営業利益率15％の達成を目指します。さらにこの3年間で、ブランド・イノベー
ション・サプライチェーン・DX・人材組織への積極的な投資を継続し、強化していきます。

〔WIN 2023 主要戦略〕
1. 事業構造改革による収益性改善
2. コスト競争力強化・生産拠点の生産性向上
3. 中国を中心としたアジア圏での成長強化
4. スキンビューティーブランド育成・ポートフォリオ拡充
スキンビューティーへ
5. 他社との協業によるイノベーション強化
注力
6. インナービューティー事業の開発
7. サステナビリティを中心とした経営への進化
8. ブランドを強くするマーケティングの革新と組織強化
成長基盤の再構築
9. デジタル事業モデルへの転換・組織構築
10. 人材・組織のさらなる多様化と能力開発
高収益構造への転換〔グローバルトランスフォーメーションロードマップ〕② WIN 2023の初年度となる2021年の計画
2021年の景況感については、新型コロナウイルス感染症の感染拡大による世界的な経済活動の減速等
が引き続き懸念されます。また、外出自粛による消費マインドの低下に加え、特に国内においては訪日
外国人の大幅な減少により消費低迷が続くなど、先行き不透明な状況が続くことが見込まれます。こうした経済環境の中で、すでに市況が回復に転じた中国を除くすべての地域で、上期は厳しい経済環境が継続するものの、下期以降、緩やかに回復することを想定しています。
このような事業環境変化に対し、当社は、プレミアムスキンビューティー事業やデジタルを中心としたビジネスモデルへの転換など、成長戦略領域への投資を強化するとともに、事業構造改革による収益基盤の再構築を進めています。
上記の取り組みにより、連結売上高は1兆1,000億円を見込んでいます。利益については、上記投資強化に加え、2020年に新型コロナウイルス感染症に係る特別損失として振替計上した固定費の反動影響がある一方、売上増に伴う差益増などにより営業利益350億円、経常利益310億円、親会社株主に帰属する
当期純利益115億円を見込んでいます。
年間の主要な為替レートを、1米ドル＝105円、1ユーロ＝127円、1中国元＝16円として計画を策定しています。

▪ 中長期の経営戦略について、目標達成のための施策を時系列で平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-28

株式会社資生堂（2/2）有価証券報告書（2020年12月期） P12,15-16【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
なお、今後パーソナルケア事業の譲渡が見込まれるものの、本件取引が当社の連結業績に与える影響については現在精査中です。現時点で売上高、営業利益等への影響額を正確に見込めないため、上記の業績見通しにはパーソナルケア事業の譲渡影響を織り込んでいません。
〔2021年の営業利益見通しの詳細（2021年2月発表）〕⑨ WIN 2023 財務戦略
財務KPI
2023年までの3年間は、構造改革により筋肉質な財務状況を確立し、安定的なキャッシュを生み出す
ための基盤再構築のフェーズと位置づけています。その中で、中核事業であるスキンビューティー領域の強化、基盤再構築のための構造改革等を通じて、営業利益・EBITDAを改善し、事業そのものの収益性を引き上げます。2023年の目標として、売上高1兆円程度、営業利益率15％のほか、EBITDAマージン20％
超、フリーキャッシュ・フローで1,000億円程度を目指します。資本効率については、NPV・ハードル
レートなど資本コストを意識しながら、2023年にROIC14％、ROE18％を実現します。
キャッシュ・フロー改革及び戦略的投資アロケーション
キャッシュインフローとして、①スキンケア強化、構造改革などを通じた「事業自体の収益性改善」、②在庫の効率化、調達から生産のリードタイム短縮などの「キャッシュ・フロー改革」、③「ポートフォリオの見直し」に取り組むことにより、3年間累計で5,000億円を超えるキャッシュを創出します。
これらキャッシュについては、企業価値の最大化に向けて、基盤再構築への構造改革、人材育成やコア事業であるスキンビューティー領域へのマーケティング、デジタル・IT・工場などの成長投資、負債の縮減に充てるとともに、株主還元を強化します。

（中略）⑦ 成長を支えるイノベーションとサプライチェーン
将来の成長を支えるイノベーション強化のための投資・リソースを拡大させます。研究開発体
制は、2021年1月より中長期のシーズ開発及び新領域の価値・事業開発を行う“みらい研究”と商品開発機能を担う“ブランド価値開発”に組織を改編し、これまでさまざまな分野で培ってきた知見を融合した独自のアプローチを強化するとともに、インナービューティー等“WELLNESS”の新領域の研究も開拓していきます。2021年には、中国に新たな研究拠点を設立し、先進的な研究開発や化粧品のプロトタイプの開発などを行う技術革新の拠点と位置づけます。
サプライチェーンについては、新工場の稼働（那須・大阪茨木・福岡久留米）により、供給体
制強化・内製化と生産効率改善を進めます。システム、データの標準化・統一化、グローバル全体での業務プロセスの高度化・効率化など、全社を挙げた業務改革プロジェクトである“FOCUS”によって需要供給精度の向上を図ります。これらにより、2023年には原価率を2019年比で2％改善させます。
⑧ イノベーションをおこし、変革をもたらす人材の育成
当社では“PEOPLE FIRST”の方針のもと、人材開発・獲得、グローバル統一人事制度の整備やジョブ型人事制度の導入、さらに、組織変革とともにパフォーマンスマネジメントの強化や“Shiseido Work Style 2.0”などによって生産性を向上します。これらの取り組みを通して多様なバックグラウンドを持つ人材が個の力を発揮し、イノベーションをおこし続ける組織を実現し
ます。

株主還元
株主への利益還元については、直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による「株式トータルリター
ンの実現」を目指しています。フリーキャッシュ・フローの状況を重視し、自己資本配当率（DOE）
2.5％以上を目安とした長期安定的かつ継続的な還元拡充を実現します。WIN 2023においては、不透明な経営環境の中でもDOE2.5％以上の安定的な増配を目指します。その後、中長期的には事業自体の稼ぐ力を土台にしたEPSの成長に合わせた配当を実施していきます。
⑩ 2030年に向けたVISION
当社は、2030年に“PERSONAL BEAUTY WELLNESS COMPANY（パーソナルビューティーウェルネスカンパニー）”として、生涯を通じて一人ひとりの自分らしい健康美を実現する企業となることを目指します。
同時に、サステナブルな社会の実現を目指し、本業であるビューティービジネスを通じて世界2億人の人生に寄り添い、幸福を実感できる機会を提供し、スキンビューティー領域における世界No.1となり、売上高2兆円、営業利益率18％の達成を目標とします。これらを実行することで、当社の企業使命である“BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD (ビューティーイノベーションでよりよい世界を)”を実現
していきます。

▪ 経営戦略の実現に向けた具体的な施策について、原価率の改善やROIC、
DOEの向上等、定量的な目標も含めて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-29

日清オイリオグループ株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P12-13【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(2) 中長期的な会社の経営戦略並びに優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題＜前中期経営計画の振り返り＞
前中期経営計画「OilliO Value Up 2020」では、グローバリゼーション、テクノロジー、マーケティングを基調とし、「事業構造改革を継承しつつ、より成長路線に軸足を移す」を基本方針に事業を展開しました。最終年度である2020年度は、新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けましたが、2019年度には、前中期経営計画で目標として掲げていた営業利益130億円（2019年度実績131億円）を達成するなど着実に収益力をつけ、成長路線へ舵を切りました。
成長戦略については、ホームユース領域における売上利益成長率の目標を年平均３％に対し年
平均12.4％の実績をあげ、かけるオイルなど油脂の新しい使い方やおいしさの提案で市場の拡大をけん引するなど大きな成果をあげることができました。業務用、加工用領域では、ニーズ協働
発掘型営業の実践とユーザーサポート機能の発揮によりグループの総力を結集した戦略を展開し、
年平均２％を目標とした売上利益成長率については年平均4.8％の実績となりました。また、
マーケティング強化によるＭＣＴの認知率については４年間で16％アップの40.3％（当社調べ）となり、目標とした50％には届きませんでしたが、一定の成果があったものと考えています。一方で、海外売上高成長率やヘルスサイエンス領域の売上高成長率は目標に達せず、新中期経営計
画での課題として引き続き取り組んでまいります。
基盤強化については、コストダウンに継続的に取り組み、４年間で20億円の目標に対し、30億円のコストダウンを達成しました。また、エネルギーネットワークの構築および運用による温室効果ガスの大幅削減、調達基本方針とパーム油調達方針の制定と実践、環境目標2030制定、気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ）への賛同など、ＥＳＧを重視した経営を進めました。

＜「日清オイリオグループビジョン2030」＞
昨今、地球規模では環境問題などの社会課題が累積しており、国内では急速な少子化と高齢化、本格的な人口減少など、既に大きな変化が始まっています。これにコロナ禍が拍車をかけており、まさにこうした不確実性の高まり、そしてこれらも反映した世界的な消費・生活行動の変容や一層の多様化の進展など、従来のビジネスのやり方やモノの考え方が大きく変化しています。さらに、企業市民として、今まで以上に持続可能な社会「サステナビリティ」に貢献していくことが求められています。
このようななか、当社グループは、社会課題の解決を通じた、多様な共有価値の創造（ＣＳＶ）を成長のドライバーとするとの考えのもと、将来にわたって持続的に成長し、持続可能な社会の実現に貢献するため、長期的な視点で「2030年に目指す姿」と「戦略の指針」を示すことを目的に「日清オイリオ
グループビジョン2030」を策定しました。
日清オイリオグループビジョン2030の概要▪ 前中期経営計画の振り返りとして、実績や課題を具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-30

日清オイリオグループ株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P13-15【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
“植物のチカラ®”を価値創造の原点として私たちが生み出す商品・サービスを「生きるエネル
ギー」と定義し、2030年に向けて当社は、「生きるエネルギー」をすべての人にお届けする企業
グループになることを目指します。
〇生きるエネルギー
生きるために必要な根源的なエネルギー
おいしい食事で人を元気にするエネルギー
栄養機能で人を健康にするエネルギー
美を演出し活力を与えるエネルギー
油脂と相乗効果を発揮する素材・技術・事業から生み出されるエネルギー
また、「生きるエネルギー」をすべての人にお届けするためには、油脂を素材として提供するだけでなく、当社グループが持つ強みを活かして他の食品メーカーや素材メーカーなどと一緒に価値を共創することが非常に重要であると考えています。生活を支えるあらゆるチャネルでお客さ
まとの接点を持っている強みにより、社会課題解決のためのプラットフォームの役割を担うことで可能になると考えております。

（２）＜新たな事業戦略単位＞
価値創造を実現する新たな事業戦略単位を「油脂」「加工食品・素材」「ファインケミカル」に変更
いたします。「油脂」事業は、油脂・油糧に加工油脂も含め、コアコンピタンスの油脂をさらに磨き、
グループ全体の推進エンジンとします。また、チョコレート用油脂を中心とするスペシャリティファッ
トにおいて世界でトップレベルの企業グループ入りを果たすことを目指します。「加工食品・素材」事
業は、アプリケーション技術や食品の開発力を磨き、食品としてのおいしさや健康において共感を生む
価値を創造してまいります。また、当社グループが持つチョコレート、調味料、大豆などの食品素材やＭＣＴ（中鎖脂肪酸）を中心とする機能素材を体系化し、食の潮流の変化を捉えて、市場ニーズに迅速に応えていきます。これらの取組みにより油脂の価値を高める好循環サイクルを作ってまいります。
「ファインケミカル事業」は、エステル合成技術の優位性を活かし化粧品油剤のリーディングカンパ
ニーとなり世界での存在感を強めるとともに、環境・衛生に関するビジネスにおいて、植物資源を活用した新たな価値の創出に挑戦してまいります。
３つの戦略領域で当社グループの強みにさらに磨きをかけ、食の新たな機能を生み出すプラット
フォームの役割を担うことで新たな価値創造を実現してまいります。

（１） ＜共有価値を生み出す「６つの重点領域」＞
共有価値を生み出す領域として、「すべての人の健康」「おいしさ、美のある豊かな生活」「地球環境」「食のバリューチェーンへの貢献」「信頼でつながるサプライチェーン」「人材マ
ネジメント」の６つを重点領域と定め、当社グループの強みを活かし、事業活動を通じて社会課
題に対するソリューションを提供してまいります。

・
・
・

（中略）

（１）中長期的な企業価値向上に繋がる領域として６つの重点領域を定め、各重点領域におけるCSV目標を定量的に記載（２）価値創造実現のための事業戦略単位の変更について、変更の狙いも含
めて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-31

第一三共株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P10,13（１） 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(1) 第一三共の価値創造プロセスとESG経営
当社グループでは、ESG経営を「ESGの要素を経営戦略に反映させることで、財務的価値と非財務的価値の双方を高める、長期目線に立った経営」と定義し、実践しております。
社会からの多様な要請に応えるため、社内外の様々な経営資源を価値創造プロセスに投入し、サイエンス＆テクノロジーを競争優位の最大の源泉として、各ステークホルダーや社会への価値を提供しております。この価値創造プロセスを循環させることで、企業と社会の持続的成長を両立させることができると考えております。
中長期的な企業価値へ影響を及ぼす重要度と、様々なステークホルダーを含む社会からの期待の両面から、８つの重要課題をマテリアリティとして特定し、事業に関わるマテリアリティと事業基盤に関わるマテリアリティに整理しております。

（２）③ 株主還元方針
普通配当１株当たり27円の維持に加え、利益成長に応じて増配、あるいは機動的に自己株式取得を実施することで、株主還元のさらなる充実を図って参ります。
KPIとして、株主資本を基準とする株主資本配当率（DOE）を採用し、安定的な株主還元を行う方針とし、2025年度のDOEは株主資本コストを上回る８％以上を目標に掲げ、株主価値の最大化を目指しております。

④ 計数目標2025年度の計数目標として、売上収益１兆6,000億円（うち、がん領域において6,000億円以上）、研究開発費控除前営業利益率（注３）40％以上、ROE16％以上、DOE８％以上を目指しております。
（注）３．研究開発費控除前営業利益率：固定資産売却、事業再編、減損、訴訟等に関連する特殊要因を除く。

(2) 2030年ビジョン
ESG経営のもと、新たに「サステナブルな社会の発展に貢献する先進的グローバルヘルスケアカンパニー」となることを2030年ビジョンとして掲げました。
パーパス（存在意義）である「世界中の人々の健康で豊かな生活に貢献する」の実現に向けて、当社グループに期待される社会課題の解決（革新的医薬品の創出、SDGsへの取り組みなど）を目指し、われわれの強みであるサイエンス＆テクノロジーに基づき、イノベーティブなソリュー
ション提供に挑戦し続けます。
（中略）（１）価値創造プロセスを図表を用いて平易に記載（２）株主還元方針や経営目標を図表を用いて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-32

株式会社西武ホールディングス（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-17【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１） 企業価値の極大化に向け、「西武グループ長期戦略」に基づき、当社グループが保有する経営資源の有効活用をおこないながら、様々な事業・サービスを組み合わせて提供できる領域・付加価値を拡大し、あらゆる場面でお客さまの生活を応援していく企業グループとなることで、今後とも持続的かつ健全な成長を目指してまいります。
このような中、当社グループは、「「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据え、コ
ロナショックを乗り越え、飛躍への道筋をつける。」をテーマに、「経営改革」「デジタル経営」「サステナビリティ」の３点を骨子とし、「西武グループ中期経営計画（2021～2023年度）」（以下、「新中期経営計画」）を策定いたしました。

（２）

新中期経営計画では、事業環境の前提として、2022年度には新型コロナウイルス感染症の流行が収束に向かい、2023年度にはインバウンドや国内景気が回復していくと想定しております。そのような中で、当社グループは、コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容はアフターコロナの社会に定着するとの想定から、それに対応しビジネスモデルを変革いたします。また、今回のコロナショックのような危機は今後も繰り返し起こるものと想定し、いかなる事業環境下においても、
企業価値、株主価値の極大化を果たしていけるように企業体質を強化してまいります。
以上を踏まえ、新中期経営計画は、当社グループの「アフターコロナの社会における目指す姿」を「最良、最強の生活応援企業グループ」とし、その実現に向けて取り組んでいく３ヵ年として策定しております。
当社グループは、これまでもこれからも「でかける人を、ほほえむ人へ。」を変わらぬスロー
ガンとして掲げ、お客さま、地域社会とともに成長していく企業として、お客さまの行動と感動を創造し、豊かで持続可能な社会を実現してまいります。お客さま、地域社会、地球環境にとって「最良」であり、それを支えるために揺るがぬ安全・安心を守り抜き「最強」であることを目指し、ＢＨＡＧ（Big Hairy Audacious Goals）をキーワードにイノベーションに挑戦し続けます。

＜新中期経営計画の取り組み＞
ここからは、「経営改革」「デジタル経営」「サステナビリティ」の３点を骨子とした取り組みについてご説明いたします。
Topic１：経営改革
コロナ禍で浮き彫りになった経営課題にまっすぐ挑み、以下のとおり、「アセットライトな事業運営」「損益分岐点の引き下げ」「ニューノーマルに合わせたサービス変革」という３つのテーマに対し、聖域なく「経営改革」を断行いたします。

テーマ① アセットライトな事業運営
繰り返し起こると想定される危機に対してより強固な体質を構築すべく、アセットの「保有」と「運営」の一体構造から、「アセットライト」をテーマにビジネスモデルを変革いたします。下記の方針に基づき、すべての資産・事業の内容について保有メリットや開発の余地、また、売却・流動化によるキャッシュ創出規模などを総合的に勘案し、峻別を進めてまいります。継続保有していくアセットにつきましては、株式会社プリンスホテル及び株式会社西武プロパティーズの機能・役割を刷新することで、その価値極大化を目指します。
・・・（１）経営戦略について、「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据えた考え方を含めて記載（２）経営課題への取組みを図表を用いて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-33

株式会社西武ホールディングス（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P18-19【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）
有価証券報告書提出日現在、株式会社プリンスホテルはホテル資産を、株式会社西武プロパ
ティーズは不動産賃貸物件の一部をそれぞれ保有し運営しております。
今回のコロナショックにより、株式会社プリンスホテルは、収益が大きく剥落したことで棄損した財務基盤の立て直し、また、目まぐるしく変化する社会にスピード感を持って対応していくことを、株式会社西武プロパティーズは、コロナ禍でリモートワーク需要などビジネス機会が拡大していく中で着実な収益力強化、また、グループの保有資産の価値極大化に資する不動産事業者としての競争力向上を課題としてそれぞれ認識いたしました。
これら経営課題の解決に向けて、株式会社プリンスホテルの持つホテル資産の保有と運営を完全に分離し、「オペレーター」と「アセットホルダー」との責任範囲を明確化し、それぞれが競争力を高めていくべく、2022年４月を目途にグループ内組織再編を実施し、株式会社プリンスホテルの資産及び資産管理機能を株式会社西武プロパティーズへ移管することといたします。この
組織再編により、株式会社プリンスホテルはホテルの「オペレーター」、株式会社西武プロパ
ティーズは「アセットホルダー」と位置付けられます。

（２）

このようなグループ内組織再編を経て、ホテル・レジャー事業は、アセットライトに事業を展開し、業界Ｎｏ．１クオリティのホテルチェーン構築を目指します。組織再編後の新たな株式会社プリンスホ
テルは、ホテル・レジャー事業を牽引するホテルオペレーターとしてホテル運営を受託し、2017年度に事業を取得したステイウェル ホールディングス Pty Ltdのノウハウを活用しながら、オーナーの期待を超えるリターンを創出できるよう、オペレーターとしてのパフォーマンス向上に取り組みます。
対して、不動産事業は、業容を拡大し、総合不動産業へ飛躍してまいります。組織再編後の新たな株
式会社西武プロパティーズがグループの保有資産の価値極大化を担う総合不動産会社として、グループで継続保有する資産の現状の用途に限らない有効活用策や西武鉄道沿線の価値向上に資する取り組みについて、多様な手法により最適解を決定し実行いたします。特に都心エリアの大規模開発においてプロ
ジェクトファイナンスなども検討し実行できるように、オフィスビルの流動化などを経て幅広いマネジ
メントノウハウを獲得し、その成功につなげます。
このような、資産・事業の売却・流動化やグループ内組織再編、ノウハウ獲得などの要素を組み合わせ、株式会社プリンスホテル及び株式会社西武プロパティーズがそれぞれの機能・役割を最大限発揮し、競争力向上に挑戦することにより、保有資産の価値を極大化し、グループ収益を最大化させることを目
指します。

・
・
・

（１）経営課題に対する現状認識と解決に向けた取組みを具体的に記載（２）「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けたロードマップを平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-34

株式会社熊谷組 有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋

（１）(5) 新型コロナウイルス感染症の影響について① 経営環境について
新型コロナウイルスの感染終息が見通せない中で、政府の各種政策やワクチンの普及等により個人消費や企業収益が徐々に回復に向かうことが期待されるが、国内外において渡航制限や経済活動制限等の規制が続いており、景気は依然として先行き不透明な状況にある。
建設業界においては、民間企業の建設投資は経営環境の悪化により弱い動きとなることが予想されるが、公共投資は2021年度予算において前年度とほぼ同水準が確保され、とりわけ気候変動の影響により頻発する大規模自然災害や高度経済成長期に整備された社会インフラの老朽化に対する工事への集中投資が見込まれている。また、ウィズコロナ、アフターコロナを見据えたインフラ整備の動きは、今後の民間設備投資を一定程度下支えすると考えられる。なお、新型コロナ
ウイルス感染症の影響が長期化した場合、対策コストの増大や資機材供給の停滞などのリスクに留意する必要がある。
このような状況下において、新型コロナウイルス感染症拡大が当社グループに与える影響について以下のとおり認識している。

（２）② 感染防止対策について
迅速な意思決定と施策の実行を目的として、社長を本部長とする新型コロナウイルス対策本部を設置し、社員及び家族並びに協力会社など、関係者の健康と生命の安全確保の観点から新型コロナウイルス
感染症に対する対応指針（感染対策・行動制限・業務継続等）を従業員へ示し、感染状況・政府方針を踏まえ、テレワークや時差通勤などの促進、協力会社への指導などの感染防止対策を講じている。
③ 今後の業績への影響及びその前提となる仮定
国内における新型コロナウイルス感染症の収束の動きは依然見られず、先行きも不透明ではあるが、当社グループの今後の業績を予想するにあたっては、「ワクチンの接種が今後進むことに伴い、国内経
済は秋以降回復傾向に転じ、手控えられていた民間設備投資も、以前の水準に至るまでは時間を要する
ものの、下期より回復の兆しが見えてくる。仮にワクチン接種に遅れが生じた場合においても、民間設
備投資は減速しない」と仮定している。
受注高については、公共投資は堅調に推移することが予測され、民間投資において特定の成長分野に注力することにより受注量の確保を見込んでおり、売上高・利益面については、追加設計変更の交渉に時間を要する場合もあるが特段大きな影響はないとしている。

（１）新型コロナウイルスの感染拡大による影響について、リスク及び機会の内容を業績への影響の程度や顕在化している主なものを含めて記載（２）今後の業績の予想にあたって前提となる仮定を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-35

SOMPOホールディングス株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(3) 報告セグメントごとの経営環境、経営戦略および優先的に対処すべき課題等① 国内損害保険事業
ア.前中期経営計画（2016～2020年度）の総括◆ＫＰＩの達成状況
国内損害保険事業では、事業規模や実質的な収益力を表す指標として、主要事業会社である損害保険ジャパン株式会社の「正味収入保険料」（※）と国内損害保険事業の「修正利益」をＫＰ
Ｉとしておりました。
５年間の中期経営計画の最終年度にあたる2020年度の損害保険ジャパン株式会社の正味収入保
険料については、前年度と概ね同水準の19,034億円となりました。国内損害保険事業の修正利益については、1,301億円となり、冬季の雪害や福島県沖地震の発生などにより2020年11月発表の通期業績予想を58億円下回りましたが、前年度比では693億円増加する結果となりました。
（※）自賠責・家計分野地震保険に関する金額および海外グループ会社へ移管した受再契約分を補正しております。
◆前中期経営計画の成果
前中期経営計画の期間中は、自然災害の激甚化等による利益の押し下げ影響があったものの、再保険戦略の転換や、既存ビジネスの収益性を強化するための構造改革に取り組むことで、利益創出につなげるとともに、将来の持続的成長のための基盤を構築してまいりました。
＜ＫＰＩ（損害保険ジャパン株式会社（単体）の正味収入保険料）＞＜ＫＰＩ（国内損害保険事業の修正利益）＞

イ.新中期経営計画（2021～2023年度）◆国内損害保険事業が目指す姿
国内損害保険事業は、ＳＯＭＰＯのパーパスを受けてVisionとMission、ブランドスローガンを定めました。また、2021年５月に2023年度を最終年度とする３年間の中期経営計画を新たに策定しました。目指す姿の実現に向けて新中期経営計画に取り組んでまいります。

◆経営環境および経営戦略
国内損害保険マーケットにおける当社グループのシェアは約３割を占めており、現状、保険料収入は安定的に推移しております。一方、国内損害保険事業を取り巻く環境につきましては、自然災害の多発化
や激甚化、デジタル技術の進化などによる産業構造やビジネスモデルの変化に加え、新型コロナウイル
ス感染症がお客さまの生活スタイルや事業環境へ大きな影響を与えました。
損害保険ジャパン株式会社は、このような環境変化の中においても、ＳＯＭＰＯグループの中核会社として、グループが目指す「安心・安全・健康のテーマパーク」を具現化するための成長戦略に取り組ん
でまいります。

▪ 事業セグメントごとのKPIの達成状況や前中期経営計画の成果を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-36

SOMPOホールディングス株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P16-17【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
◆新中期経営計画の到達点と基本戦略
新中期経営計画では、前中期経営計画において構築した経営基盤をベースに、「成長戦略の加速」「レジリエンスの向上」「事業基盤の強化」を３つの基本戦略として取り組み、着実な利益成長を図ってまいります。当社は、保険事業とその先の安心・安全・健康の領域で、お客さまにとって価値ある商品・サービスを創造することで、引き続き社会に貢献してまいります。
＜新中期経営計画における３つの基本戦略＞◆ＫＰＩ
国内損害保険事業におけるＫＰＩは以下のとおりであります。
「正味収入保険料」については年平均成長率約1.5%を見込むとともに、「修正利益」については
成長戦略の加速や収益構造改革の完遂などにより、2023年度時点で1,500億円以上を目指してまいります。

※１ 事業別ＲＯＥの計算方法は、以下のとおりであります。
「事業別ＲＯＥ＝事業別修正利益÷配賦資本」
２ 国内損害保険事業の合計値であり、自賠責・家計分野地震保険に関する金額を除いております。
３ 損害保険ジャパン株式会社単体の数値であり、自賠責・家計分野地震保険を除いております。
４ 損害保険ジャパン株式会社単体の数値であります。

▪ 新中期経営計画の基本戦略やKPIを事業セグメントに細分化して端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-37

株式会社日立製作所 有価証券報告書（2021年3月期） P16-17,21【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
（２）経営環境及び対処すべき課題①日立グループの経営環境及び対処すべき課題
現在の世界は、将来の予測が立てにくい時代です。気候変動や資源不足、高齢化による人口構
造の変化、都市化の問題など様々な変化が生じており、さらに、COVID-19（新型コロナウイルス
感染症）の流行は、世界規模で社会、経済などに劇的な変化をもたらし、世界各国の経済が深刻な悪影響を受けています。一方で、このような変化により生じた社会課題を解決するためのイノ
ベーションが世界中で起きています。
かかる経営環境において、当グループは、「2021中期経営計画」の下、社会イノベーション事
業の提供を通じ、お客さまの社会価値（社会課題の解決）・環境価値（環境負荷軽減）・経済価値（業績向上）の３つの価値を同時に向上させ、人間中心の社会の実現に貢献していきます。
具体的には、以下の施策に注力していきます。

iii) 環境価値向上への取り組み「環境ビジョン」と「日立環境イノベーション2050」
当グループは、以下のとおり、環境に関する目標・計画を定めて、環境戦略を推進しています。

（中略）

（１）

ii) 経営基盤強化の継続「2021中期経営計画」における事業ポートフォリオ改革の集大成として、GlobalLogic社、再編
したHitachi ABB Power Grids Ltdや日立Astemo㈱などを十分に活用できる事業体制を確立していく一方で、日立金属㈱の譲渡を決定するなど、次期中計経営計画も見据えた事業体制を築いていきます。
また、当グループ横断で実施しているデジタル技術を活用したオペレーション構築とデータ整備・統合によるコスト構造改革において、ニューノーマル時代への対応を考慮した削減施策を追加するとともに、投下資本利益率（ROIC）を用いた投資収益管理をさらに推進し、引き続き、収益力とキャッシュ創出力のさらなる強化を図っていきます。

2021年４月からは、役員報酬に環境価値を勘案した評価基準を導入し、さらに取り組みを加速してい
ます。
（中略）

（２）

（３）中期経営計画における経営指標
2021中期経営計画においては、以下の指標を経営上の業績目標としています。
2021年度選定した理由目標
売上収益年成長率
3％超成長性を測る指標として選定
調整後営業利益率（注）１
10％超収益性を測る指標として選定
営業キャッシュ・フロー（３年間累計） 2.5兆円超キャッシュ創出力を測る指標として選定
投下資本利益率（ROIC）（注）２
10％超投資効率を測る指標として選定
海外売上比率60％超グローバル化を測る指標として選定（注）１．調整後営業利益は、売上収益から、売上原価並びに販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標であり、調整後営業利益率は、調整後営業利益を売上収益の額で除して算出した指標です。
２．ROIC（Return on invested capital）は、「ROIC＝（税引後の調整後営業利益＋持分法損益）
÷投下資本×100」により算出しています。なお、「税引後の調整後営業利益＝調整後営業利益×（１－税金負担率）」、「投下資本＝有利子負債＋資本の部合計」です。
また、上記の経済価値の提供の他、安全・快適な移動サービスの提供や安心・安全な水環境の提供、イノベーションの加速の支援等による社会価値の提供及びバリューチェーンを通じたCO2の排出削減や水利用効率の改善、資源利用効率の改善等の環境価値の提供を当該中期経営計画の目標としています。

（１）ROICの向上に向けた取組について、向上のためのドライバーと主な施策を図表を用いて具体的に記載（２）中期経営計画における経営指標について、選定理由を端的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-38

ＡＧＣ株式会社 有価証券報告書（2020年12月期） P13-14【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
＜主要戦略＞

一方、建築用ガラス・自動車用ガラスにおいては、需要に見合った生産体制へのシフト、高効率設
備投入による生産集約や人員削減、減価償却費の8割以下までの投資縮減など、2023年までに両事業において固定費を中心として150億円削減します（2019年比）。また建築用ガラスについては、業界リーダーとして業界再編も視野に入れた構造改革をスピード感を持って実施するため、CFOをトップとする構造改革プロジェクトを発足しました。

（２） ＜投資資源配分及び資産効率向上への取組み＞

投資資源配分については、戦略事業をはじめとする成長事業への投資を強化し、本中計期間において全社投資金額の33％に相当する2,000億円を戦略事業に投じる予定です。また、全社投資金額におけるガラス3事業（建築用ガラス、自動車用ガラス、ディスプレイ）への投資割合を、前中計期間の52％か
ら33％まで削減します。

（１）①“両利きの経営”の追求＜各事業の方向性＞
当社グループは、経営方針 AGC plusを2015年2月に策定して以来、コア事業の深化と戦略事業の探索を実現する「両利きの経営」を実践しています。AGC plus-2023における各事業の主要課題と方向性は以下の通りです。
これらの取組みにより、全ての事業の資産効率を改善し、事業ポートフォリオ変革を行うことで、2023年に全社ROCE（営業資産利益率）7.5％、EBITDA3,440億円を目指します。

AGC plus-2023では、両利きの経営を更に追求し、戦略事業領域においては成長を加速させるとともに、エネルギー関連など新たな事業領域を探索し、2023年に戦略事業の売上高3,000億円、営業利益700億円を目指します。

（１）各事業の主要課題と今後の方向性を図表を用いて平易に記載（２）投資戦略に加え、事業別のROCE（営業資産利益率）の実績と計画を図表を用いて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-39

日揮ホールディングス株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P12-13【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
長期経営ビジョン「2040年ビジョン」について
１．日揮グループのパーパス（存在意義）
当社グループは、前身である日本揮発油株式会社が1928年に創業して以来、時代の要請に応じて変革を繰り返しながら、産業や社会の基盤を支える存在として、「エネルギーと環境の調和」を取り組むべき課題の中心に据えたビジネスを展開し続けてきました。
今、当社グループを取り巻く事業環境は劇的に変化しています。当社グループがこれからも持続的に成長していくためには、足元の環境変化に迅速かつ柔軟に対応しつつ、「人と地球の健や
かな未来づくりに貢献する」という長期的でグローバルな視座のもと、当社グループに集う全ての人たちがその存在意義に共感し、自らを変革していく必要があると考えました。
このような考えのもと、当社グループは今般、自らのパーパス（存在意義）を“Enhancing
planetary health”と再定義し、パーパスを道標として、長期経営ビジョン「2040年ビジョン」
を策定しました。
２．2040年に当社グループが目指す姿
2040年に向けて当社グループは、パーパス（存在意義）である “Enhancing planetary
health”を道標に、これまでに培ってきた能力や実績を駆使することで、「エネルギーの安定供
給と脱炭素化の両立」、「資源利用に関する環境負荷の低減」、「生活を支えるインフラ・サービスの構築・維持」の３つの社会課題の解決を目指します。
そのために、以下の５つのビジネス領域へと事業を多角化し、2040年に目指す姿である「Planetary healthの向上に貢献する企業グループ」への変革に挑戦していきます。
＜５つのビジネス領域＞
・エネルギートランジション・ヘルスケア・ライフサイエンス
・高機能材
・資源循環
・産業・都市インフラ

３．３つのトランスフォーメーション
絶え間なく自己変革を繰り返しながら持続的な発展を遂げてきた当社グループは、大きな変革に果断に挑戦していきます。ビジネス領域、ビジネスモデル、組織の３つのトランスフォーメーションです。
（１）ビジネス領域のトランスフォーメーション
５つのビジネス領域を、投資収穫時期等の観点で３つに分類し、長期的な時間軸で事業ポートフォリ
オの変革を着実に進めていきます。最初の５年間（2021～2025：挑戦の５年間）はコア事業である「エネルギートランジション」、次の５年間（2026～2030：収穫の５年間）は成長事業である「高機能材」と「ヘルスケア・ライフサイエンス」、後半の10年間（2031～2040：飛躍の10年間）は将来事業として認識する「資源循環」と「産業・都市インフラ」が、収益の柱となるシナリオを描いています。

５つのビジネス領域における各事業の方向性は以下のとおりです。
エネルギートランジション
ネットゼロの実現に向けたオイル＆ガスの低・脱炭素化とクリーンエネルギー拡大
ヘルスケア・ライフサイエンス
医薬・病院分野の国内及び新興国における展開と医療を通じた人々の健康の実現
高機能材
コア技術を生かした、成長分野でオンリーワンとなる高機能材料の開発・製造
資源循環
資源循環社会の実現に向けた市場形成・エコシステム構築の主導
産業・都市インフラ
環境配慮型の複合的な産業・都市インフラシステムの提供▪ 事業ポートフォリオの変革の方向性を３つの時間軸に分けて平易に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-40

株式会社キッツ 有価証券報告書（2020年12月期） P17【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
⑧財務上の取り組み
第４期中期経営計画の財務戦略・資本政策をベースに、2021年度は新型コロナウイルス感染症
拡大による影響への対応として、引き続きキャッシュ・フロー創出を重視しつつ、前連結会計年度の増加した有利子負債の縮減等、財務安定性を図るとともに、アフターコロナを睨んで中長期戦略投資のための借入余力確保及び2022年度の社債償還100億円に備えてまいります。
また、主要銀行による短期借入金に関する総額135億円の特定融資枠（コミットメントライン）契約により、引き続き手元流動性は厚めに保持する一方、設備投資も減価償却費の範囲内の水準に抑制してフリー・キャッシュ・フローの確保に努めてまいります。

▪ 財務戦略について、フリー・キャッシュ・フロー確保の方針のもと、成長投資、手許資金、株式還元のバランスに関する経営者の考え方を定量的な情報を含めて具体的に記載

３．「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の開示例

3-41

株式会社ブシロード 有価証券報告書（2020年7月期） P19【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(3)目標とする経営指標
当社グループは、積層型のIPビジネスモデルを構築する中で、IPごとのランクを見える化し、Sランク（年商100億円以上）IPを３本以上、Aランク（年商40億円以上）IPを４本以上、Bランク（年商10億円以上）IPを５本以上保有することを事業目標としております。
また当社グループは、経営効率向上による収益性の向上と、良質なIPの開発・取得・発展によって企業価値の拡大を図るという観点から、売上総利益金額と売上高経常利益率を経営指標としております。

▪ 経営指標として「IP（＝知的財産）」を掲げ、具体的な目標や継続年数の実
績等を記載

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2022年2月4日

４．「事業等のリスク」の開示例

投資家・アナリストが期待する主な開示のポイント：事業等のリスク•リスク管理体制、重要なリスクの定義付け（影響度や発生確率をどのように考えているか等）、リスクの発現時期、対応策の開示は重要•

経営戦略やリスクは各社各様であるため、自社固有のリスクに関する開示は有用•

事業戦略とその裏側で発生するリスクとの関連性について開示することは有用•

リスクの重要度が変化した場合、変化の内容や理由を開示することは有用であり、重要度が上がった
場合は、その対応をどのように考えているかを開示することも有用•

将来情報を理解する上で、リスクの次年度の見通しを開示することは有用•

海外のトレンドや外国企業を含む同業他社のリスク対応を踏まえた、自社のリスクへの対応状況に関する開示は有用•

危機管理への対応について、従来の経験則に留めるのみではなく、世界的な潮流や学術的な研究を踏まえる等、様々な事象を考慮した上で危機管理体制が整備されているかを検証し、その結果を開示することは有用４．「事業等のリスク」の開示例

4-1

コニカミノルタ株式会社（1/4）有価証券報告書（2021年3月期） P22-23【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）（１）当社のリスクマネジメント体制
当社は、当社グループの事業活動に関する諸種のリスク管理を所管するリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメント委員会規則に従い、取締役会で任命された執行役及び執行役員が以下のリスク管理体制の構築と運用にあたっております。
当社グループの事業活動に関する事業リスク及びオペレーションリスクについては、執行役及び執行役員の職務分掌に基づき各執行役及び執行役員が、それぞれの担当職務ごとに管理することとし、リスクマネジメント委員会はそれを支援しております。また、リスクマネジメント委員会は、グループ経営上重要なリスクの抽出・評価・見直しの実施、対応策の策定、管理状況の確認を定期的に行っております。

（１）（１）リスクマネジメントプロセスについて、リスクマネジメント委員会及び執行役等の役割や確認の頻度等を図示しながら平易に記載（２）グループ重要リスクの特定フローについて、リスクの抽出、評価、選定、承認、対応、レビュー等の一連のサイクルを図示しながら平易に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-2

コニカミノルタ株式会社（2/4）有価証券報告書（2021年3月期） P23-24（１） 【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（２）当社のリスクマネジメント体制の運用状況
当社は、リスクマネジメント委員会を定期的（年２回）及び必要に応じて臨時に開催しております。この委員会では、企業活動に関して抽出されたリスクとその対応策を策定するとともに、リス
クマネジメントシステムが有効に機能しているかどうかの検証・評価を行っております。2020年度
は、同委員会を２回開催し、主に米中貿易摩擦に端を発したグローバルでの保護主義的な潮流ならびに米中のハイテク冷戦に対し、事業に影響度の高い地域・国に適用される制裁や新たな法規制等の定期的なモニタリングを実施しました。2019年度末から影響が拡大した新型コロナウイルス感染症に関しては、感染拡大によるリスクマネジメントへの影響を同委員会で体系的に整理し、情報を共有し、各リスク項目の対応状況を確認しました。
また、リスクマネジメント委員会の協議内容は定期的に監査委員会に報告されております。
様々なリスクによって発生するクライシスに対して、当社はクライシスに迅速・適切に対応するためにクライシス発生時の報告ルールを設け、執行役や当社子会社役員等に周知しております。その報告ルールに沿って、世界各地で発生した災害事故、その他のクライシスに関する情報を危機管理担当執行役が集中管理しております。2020年度は、新型コロナウイルス感染症について、最高責任者たる代表執行役のもと、危機管理担当執行役を危機管理委員長とする社内臨時体制により国内外の対応にあたりました。

（２） （３）事業等のリスク
当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況等に重要な影響を与える可能性がある主要なリスクとして、以下で記載しておりますが、これらのリスクは必ずしも全てのリスクを網羅したものではなく、想定していないリスクや重要性が低いと考えられる他のリスクの影響を将来的に受ける可能性もあります。
また、当社は、リスクを「組織の収益や損失に影響を与える不確実性」と捉えております。リス
クを単にマイナスの側面からだけではなく、「機会」としてのプラスの側面からも捉えたうえで、
リスクマネジメントを「リスクのマイナス影響を抑えつつ、リターンの最大化を追求する活動」と位置づけております。
リスクへの対応と機会の考え方は、以降、個々のリスクの項目の中に記載しております。
記載事項のうち将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において入手可能な情報等に基づいて、当社グループが判断したものであります。また「新型コロナウイルス感染症の影響」に関する事項については、本記載項目の最後にセグメントごとにまとめて記載をしております。なお、当該事項のうち将来に関する記載事項は2021年４月末現在において当社グループが判断したものであります。
最初に、各リスク項目をリスクマップ上にプロットした図を掲載いたします。
なお、「発生可能性」については、３年以内に発生する頻度・確率より評価。「影響度」については、発生した際に営業利益へ与える影響より評価しております。
また、「発生可能性」と「影響度」について前年度より評価が変更されているリスクは、評価欄に矢印を用い、2019年度と2020年度の評価を記載しております。

（１）リスクマネジメント委員会の開催頻度やモニタリングの内容について、新型コロナウイルス感染症下における対応も含めて記載（２）事業等のリスクに対する基本的な考え方を記載するとともに、各リスク項目を発生可能性と影響度の観点から評価した結果をリスクマップを用いて平易に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-3

コニカミノルタ株式会社（3/4）有価証券報告書（2021年3月期） P31-32【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）（１）③その他のリスク

５）情報セキュリティ

３）知的財産権発生可能性：低発生する可能性のある時期：特
影響度：小
定時期なし

●リスク
当社グループは、製品開発の中で多くの技術あるいはノウハウを蓄積し、それらを保護するための知的財産権の取得に努めております。しかしながら、一部の地域・国では、知的財産権を保護する制度が不十分な場合があり、第三者が当社グループの知的財産権を使用して類似製品を製造、販売することを防止できない可能性があります。
また、当社グループでは他社の権利を侵害しないように製品の開発を進めておりますが、見解の相違等により他社の知的財産権を侵害しているとされ、当社グループが技術を使用できない可能性や多額の損害賠償責任を負う可能性があります。さらに、現在当社グループがライセンスを受けている第三者の知的財産権の使用が将来差し止められる、あるいは不当な条件に変更される可能性があります。
●対応・機会
当社グループは、技術等を保護する知的財産権（例えば特許権）を適切に取得・執行することが困難な国・地域において、商標権等に基づいて、行政機関と協力し模倣品の押収や輸入差し止めを行う、運営業者と連携し電子商取引（EC）サイトからの出店差し止めを行うなど、様々な方法により類似製品の流通阻止に努めております。
また、他社の知的財産権に関しては、製品開発の各フェーズにおいて入念な調査・確認を実施
し、他社の知的財産権を侵害していないことを商品化の要件としております。また、万一見解の相違等により他社から知的財産権の侵害を指摘された場合やライセンス条件の変更等に備え、非侵害の主張やライセンス条件等の交渉・訴訟対応を行うための専門人財を社内知的財産部門に配置するとともに、経験豊富な国内外の弁護士と連携し、事案の内容に応じて適切に対応する体制を整えております。
これらのリスク管理に加え、当社グループの事業、製品、サービス等により提供される顧客価値の源泉となる独自のビジネスモデル、技術、データ等の知的財産について、特許権等の知的財産権の取得、不正競争防止法によるノウハウ・データの保護要件を満たす管理等、その特性に応じた適切な保護・活用を行うことにより、知的財産を当社グループの持続的な競争優位性の維持、成長のドライバーとしております。なお、各国の産業構造や事業ライフサイクルに鑑み、当社で事業継続するよりも他社で事業化または事業強化した方がよい場合については、当該事業に関連する特許権等の知的財産権を他社に譲渡またはライセンスすることにより、産業界全体への貢献
及び当社の収益向上を図っております。
さらに、知的財産による社会貢献にも積極的に取り組み、世界知的所有権機関（WIPO）が運営する持続可能な社会の実現を目指す技術移転のための国際的なプラットフォーム「WIPO GREEN」にパートナー企業として参画し、環境技術関連特許群をWIPO GREENに登録することでSDGsの推進に知的財産面から貢献しております。
また、2020年4月には、新型コロナウイルス感染症の対策支援に向けた企業及び大学間の知財面でのプロジェクト「COVID対策支援宣言」に発起人として参画し、新型コロナウイルス感染症の診断、予防、治療等を目的とする行為について、特許権等の権利行使を一定期間行わないことを宣言しました。かかるプロジェクトを通じて新型コロナウイルス感染症の蔓延終結へ向けた社会全体の取組みを知的財産面から支援しております。

発生可能性：中発生する可能性のある時期：特
影響度：大
定時期なし

●リスク
当社グループは、様々な事業活動を通じて、顧客や取引先の個人情報あるいは機密情報を入手することがあります。これらの情報管理につきましては、サイバー攻撃等による不正アクセスや改ざん、データの破壊、紛失、漏洩等が不測の事情により発生する可能性があります。また、技術、契約、人事等に関する当社グループの機密情報が第三者に漏えい、不正使用された場合も、当社グループの業績に悪影響を及ぼす可能性があります。
●対応・機会
情報管理について、適切な技術対策や社内管理体制の整備、従業員への教育等の対策を講じております。
また、サイバー攻撃を含むセキュリティインシデントに対応する組織としてCSIRT（注）を全グ
ループで運用し、定期的な訓練を全グループで実施しております。さらに、製品・サービスに関して開発・設計・製造・販売・保守の全てのフェーズにおいて委託先を含めてサプライチェーン
全体を一貫したセキュリティポリシーにてリスク管理を行うための包括的セキュリティマネジメ
ント体制を2020年度より発足いたしました。これらを通してセキュリティの強化に努めてまいります。
新型コロナウイルスの影響によるテレワーク者増加に合わせて、よりセキュリティに配慮した勤務環境を提供する必要があり、暗号化通信による安全なネットワーク環境の提供と、会社指定
デバイス以外からの社内環境への接続を制限しております。
また、当社グループは顧客のセキュリティ対策強化の支援にも注力しております。IT管理サー
ビスとしてネットワークやアプリケーションの脆弱性の監視・管理サービス、リスクアセスメン
トを行うとともに、複合機からの情報漏洩を防止するためのデータの暗号化、パスワード設定やログ管理の機能、設定状況の監視と通知サービスを行う「bizhub（ビズハブ）SECURE」をグローバルに展開しております。新製品の「bizhub iシリーズ」には、社内ネットワークへのウイルス拡散を防止するため、すべての文書・FAXデータのウイルスをチェックする機能を搭載しております。オフィス内のITシステムを統合管理する「Workplace Hub」には、Sophos社のファイアウォー
ル機能が搭載されており、ネットワークのリスクや脅威の検知と排除、情報漏洩に対応しております。
（注）CSIRT（Computer Security Incident Response Team）セキュリティ事故対応チーム（１）知的財産権に関するリスクについて、類似製品の流通や他者の知的財産権の侵害等のリスクのみではなく、SDGsの推進や新型コロナウイルス
感染症の対策支援等の機会の観点も含めて具体的に記載（２）情報セキュリティに関するリスクについて、サイバー攻撃や新型コロナ
ウイルス感染症の影響によるテレワークの増加への対応等の観点も含めて具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-4

コニカミノルタ株式会社（4/4）有価証券報告書（2021年3月期） P33-34【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
④新型コロナウイルス感染症に関するリスク
１）新型コロナウイルス感染拡大の影響発生する可能性のある時期：１発生可能性：高影響度：大年以内
当社グループは、グローバルな事業を展開しており、売上高における日本以外の地域の構成比
は、80％以上を占めます。そうした事業環境下において、2019年度から続く新型コロナウイルス
感染症の世界的な流行は、欧米地域では当社の顧客企業の事業活動が停滞し大きく需要が減少したため、当社の販売活動の停滞を余儀なくされました。新型コロナウイルスによる感染症の影響
は、感染の規模や収束の時期について、４月末現在において入手可能な情報等に基づいて、当社
グループが判断し一定の想定をしております。
一方、新型コロナウイルス感染症と闘いながら経済活動を再開していく過程においては、医療従事者への一層の支援が必要とされるとともに人々の価値観や働き方にも変化が生じております。
パルスオキシメーターの増産による感染者の在宅療養への対応、胸部Ｘ線のAI診断支援、遠隔診断支援や「Workplace Hub」を活用した多拠点連携による働き方改革支援、自社実践から得られた
テレワークのノウハウ提供等は、これらの社会課題の解決を通じ事業機会拡大も想定されます。
以下、セグメントごとに、リスク（マイナス側面）と機会（プラス側面）の両面から説明いたします。

●リスク・機会（デジタルワークプレイス事業・プロフェッショナルプリント事業）
顧客企業のテレワークや事業活動の制限により、製品購入判断や設置の遅延、商談機会の制約や長期化、印刷量の減少が想定され、当社の経営成績においてもマイナスの影響がでています。
一方、テレワークなどの新しい働き方を支援する当社のITサービス・ソリューションや「Workplace Hub」は、主要顧客である中堅・中小企業や官公庁に強固な情報セキュリティを確立しながら、遠隔での協働を実現するソリューションとして販売機会の拡大を推し進めています。
営業活動においては、非対面営業による顧客への提案力向上のためのウェブセミナー開催やデー
タを活用したマーケティング等の顧客への科学的アプローチ、複合機に加えたIT商材の重ね売りなど、営業力の強化を推進してまいります。
プロダクションプリント事業では、企業内印刷等のオフィスドキュメント印刷は減少しますが、中大手印刷領域において、ポストコロナの印刷機器購買の変化をデジタル化拡大の追い風と捉え、自社で培った強みを更に差別化につなげることで、デジタル印刷市場の規模とシェアの拡大を実現してまいります。
また、テレワークの導入について悩まれている顧客へ、安全に社内の情報にアクセスできるテレ
ワーク環境の整備、在宅勤務時でも社内に届くFAXを確認できるソリューション、稟議書等の社内
ワークフローの電子化など、テレワーク環境を整備するための支援、個々の課題を解決するソ
リューションを多数、提供しております。
（ヘルスケア事業）
病院における一般患者や被検者の減少、当社グループからの病院や製薬企業への訪問が制約されることなどにより、販売の減少がワクチン接種による集団免疫獲得までは継続することが想定されます。
一方、新型コロナウイルス感染症の収束後には、これらの需要は戻ってくるものと見ており、加えて感染症対応も含めた持続可能な医療環境を支援するＸ線動態解析、AI読影支援システムや遠隔 画 像 診断 シ ステ ム 、医 療 画像 管 理 と施 設 間連 携 をサ ポ ート す る 「 infomity（ イ ン フ ォミティ）」、医療従事者の安全と作業効率向上に貢献する生体情報モニタリングシステム、遠隔診
療やカウンセリングシステム、従業員健康管理プログラムなどの販売機会の拡大可能性が想定されます。

なお、米国のAmbry社では、2020年7月より開始した地域・企業・医療機機関に対するPCR・抗体検査について、2021年度も新型コロナウイルス感染症対策への支援として取り組んでまいります。
（インダストリー事業）
顧客企業のFPD（フラットパネルディスプレイ）製造ライン増設の遅延や最終製品の需要増減の影響が想定されます。
一方、新しい働き方の広がりに伴って、需要の拡大が期待されるノートPCやタブレット、スマートフォンなどの中小型ディスプレイ用の部材販売や、顧客製造ラインの検査工程の自動化による省人化を支援する当社グループ独自のソリューションなどの販売機会の拡大可能性が想定されます。
画像IoTの分野においては、AI解析によるサーマルカメラの体表温度測定ソリューションの需要が高まり、販売機会が拡大しております。
（生産・調達）
新型コロナウイルス感染拡大とその後の需要回復局面では、当社生産に加え、サプライヤーの企業活
動や物流網に至るサプライチェーン全体に影響が及んでおります。サプライヤーでの需要回復に向けた過剰稼働による事故や局所的なロックダウンによる生産停止などの発生により、当社への供給不足、生産への影響に繋がる可能性が高まっております。また、サプライヤーの事業継続コストによる調達
品目の価格高騰、もしくは事業継続が困難と判断された場合の代替品調達に伴う追加費用の発生などが生じる可能性があります。
対策として、BCP管理体制を開発・品質保証・調達・生産の連携で整え、調達リスク回避を進めるとともに、社内生産及びサプライヤーにおける労働環境整備（感染症防止策の徹底、リモート生産支援などニューノーマルへの対応）も継続しております。

●対応
当社では、新型コロナウイルス感染拡大に対し、各国政府・地域の法令・指導に従い、グループ
で働く人々とその家族、顧客、取引先を始めとする全てのステークホルダーの皆様の健康と安全確保を最優先に考え、感染拡大を防止するとともに、社会や顧客への製品・サービスの提供に支障が生じないよう、生産・物流を含めたサプライチェーン網の維持等にも最大限の努力を続けております。特に、生産では以前より自社生産のデジタル化（DX化）に取組み、その効果をサプライヤーにも展開することで生産性の向上と品質、コストの競争力強化を進めております。
日本国内では、従業員に対し以前から推進している在宅のテレワークを引き続き推進し、従業員の高いパフォーマンス発揮のため、きめ細かなITサポートを拡充しております。
従業員が新型コロナウイルスに「感染しない・うつさない」ための行動ガイドラインを作成し、オフィスにおける具体的な取組み（30分単位の室内換気、少人数定員の座席配置、小まめな手洗い
や勤務中のマスク着用等）を継続し徹底しております。さらには、在宅のテレワークを続けることで生じる従業員間の意思疎通や生活リズムの変化などの従業員のメンタルリスクに対して、相談窓口の設置などのメンタルケアを行っております。グローバル各拠点でも、上記のとおり各国政府など行政の要請に基づいた適切な対応を継続しております。

▪ 新型コロナウイルス感染症に関するリスクについて、リスクと機会の両面の影
響をセグメントごとに記載するとともに、従業員への対応についても記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-5

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（1/3）有価証券報告書（2021年3月期） P23-24【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
(1) 主要なリスクの管理体制・枠組み① リスク管理の全体像
大規模自然災害の増加、超低金利環境の常態化や新型コロナウイルス感染症の拡大など、事業環境の不確実性が高まる中、リスク管理の役割がますます重要になってきております。当社グループのリスク管理の枠組みである戦略的リスク経営（ＥＲＭ）は、経営における高性能な『羅針盤』として、次の「３つの機能」を強化・高度化し、損失を未然に回避するだけでなく、新規事業投資などの機会損失を低減させることで、当社グループを最適な方向に導く取組を実施しております。

（１）

ア. グループが置かれた現在地を正確に把握（現状の多面的な分析）
イ. 将来起こりうるリスクを敏感に察知（重要なリスクの的確な把握と対策）
ウ．グループが取るべき航路を提示（最適な事業ポートフォリオの提示）

戦略的リスク経営（ＥＲＭ）は、資本・リスク・収益のバランスを取りながら企業価値の向上を図る一連の経営管理プロセスとして「戦略執行に係るリスクテイク」と「経営基盤の安定に資する
リスクコントロール」の２つの側面を持っております。リスクテイクの側面では、リスクアペタイ
トフレームワークを中心に資本・リスク・収益に関する分析を重要な経営判断に活かし（上記ウ）、
リスクコントロールの側面では、当社グループを取り巻く多様なリスクを特定、分析、評価する仕組み（リスクコントロールシステム）を活用して（上記ア、イ）、不測の損失の極小化と利益の安定を目指しております。
＜ＳＯＭＰＯグループの戦略的リスク経営（ＥＲＭ）の３つの機能と全体像＞「戦略的リスク経営」の実効性を確保するため、グループ戦略・経営計画と合わせ、リスクテイクの指針として、リスクアペタイト原則、中期リスクテイク戦略およびリスクアペタイト指標からなる「ＳＯＭＰＯグループ リスクアペタイトステートメント」を定めております。
② リスクコントロールシステム、リスクと資本の状況
リスクコントロールシステムにおいては、リスクアセスメントを起点として、「重大リスク管理」の枠組みで当社グループを取り巻く重大リスクを網羅的に特定し、定性的・定量的な評価を行っております。
また、定量化が可能なリスクについては「自己資本管理」「ストレステスト」「リミット管理」「流動性リスク管理」の枠組みで自己資本、流動性などに与える影響を様々な定量指標により分析・評価し、財務健全性およびその向上に必要なリスクコントロールの施策に関する経営論議を行っております。

（２）

ア．重大リスク管理
当社グループは、「事業に重大な影響を及ぼす可能性があるリスク」を「重大リスク」と定義し、事業の抱えるリスクを網羅的に把握・評価しております。重大リスクは、グループＣＲＯがリスクアセス
メントや専門家等の見解に基づいて網羅的に把握し、リスクが当社に及ぼす影響を具体的なシナリオで想定した上で、発生頻度および影響度（経済的損失、業務継続性およびレピュテーション毀損の３項目）でリスクを定性・定量の両面から評価し、管理状況を年２回以上、グループＣＯＯの諮問機関である経営執行協議会（Managerial Administrative Committee）（以下「経営執行協議会（ＭＡＣ）」といいます。）・取締役会に報告しております。
変化が大きいリスクや対策等に関する議論が必要なリスクについては、グループＣＥＯの諮問機関であるGlobal Executive Committee または経営執行協議会（ＭＡＣ）において議論を行っております。また、長期の時間軸で当社グループのビジネスモデルへの影響を評価するために、今後10年以上増大トレンドが続くと想定されるリスクの観点を新たに評価軸に加えました。今後、リスク対策の妥当性検証などへの活用を行ってまいります。
また、現時点では重大リスクではないものの、環境変化などにより新たに発現または変化し、今後、
当社グループに大きな影響を及ぼす可能性のあるリスクを「エマージングリスク」と定め、重大リスクへの変化の予兆を捉えて適切に管理をしております。国内外の専門家の知見も活用して洗い出したエマージングリスク候補をエマージングリスク・レジスターに登録し、そのうち、想定される影響度が一定以上のものをエマージングリスクに選定しております。
現在、「革新的な医療技術」、「生物多様性」など５件のエマージングリスクを選定し、損失軽減の観点だけではなく、新たな保険商品・サービスなどのビジネス機会の観点からモニタリングおよび調査研究を行っております。

（１）グループにおけるリスク管理の枠組みを図示しながら具体的に記載（２）事業リスクを現時点の重要性等に応じて「重大リスク」または「エマージングリスク」と定め、それぞれの評価方法等について具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-6

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（2/3）有価証券報告書（2021年3月期） P24-25（１） 【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
＜重大リスクおよびエマージングリスクの管理プロセス＞

ウ．ストレステスト
当社グループの経営に重大な影響を及ぼし得る事象を的確に把握・管理するために、グループベース
で「シナリオ・ストレステスト」「リバース・ストレステスト」および「感応度分析」を実施し、資本およびリスクへの影響度を分析して、必要に応じ対応策を実施する態勢を整備しております。また、2021年３月末時点で、当社の想定するストレス下においても十分な資本を有していることを確認しております。
大規模な自然災害や金融市場の混乱など、経営に重大な影響を及ぼすストレスシナリ
シナリオ・オが顕在化した際の影響を評価し、資本の十分性やリスク軽減策の有効性検証などにストレステスト 活用することを目的として実施しております。なお、環境変化などに適切に対応する
ため、ストレスシナリオの妥当性を定期的に検証しております。
リバース・

リスク許容度などに抵触する具体的な事象を探索することで脆弱性を特定し、あらか

ストレステスト じめストレス事象に備える対策を検討することを目的として実施しております。

主なリスク要因の変動が資本とリスクに与える影響を把握するとともに、内部モデル
感応度分析

（２）
イ．自己資本管理
当社グループが保有する各種リスクを統一的な尺度（ＶａＲ：Value at Risk）で定量化し、自己資本がリスク量と比べて充分な水準を維持できるよう管理して、必要に応じ対応策を実施する態勢を整備しております。
リスクと資本の状況
当社グループでは、政策保有株式の計画的な売却によって、国内株式の価格変動によるリスクの削減を着実に行ってまいりました。2021年３月末時点の当社グループのＥＳＲ（注）は238％であり、十分な財務健全性を示す水準となっております。
資本・リスク・リターンの適切なバランスのもとで、財務健全性を維持しつつ資本効率・利益安定性の更なる向上を目指すため、収益性向上とリスク分散を進めるとともに株・金利リスクの削減
等に取り組んでまいります。
（注）ＥＳＲ（Economic Solvency Ratio）は、リスクに対して確保している資本の十分性を示す指標であります。

が算出した理論値と実績値との比較を行い、内部モデルの妥当性を検証することを目的として実施しております。

エ．リミット管理
特定事象の発現により多額の損失が生じることを回避するため、与信リスク、出再リスク、海外自然災害リスクの各々に対してグループベースで最大限度額を設定し管理しており、2021年３月末時点で最
大与信等限度額に抵触していないことを確認しております。また、各限度額の枠内で予備的にリミット管理を行っております。
オ．流動性リスク管理
日々の資金繰り管理のほか、巨大災害発生時などの最大資金流出額を予想し、それに対応できる流動性資産が十分に確保されるよう管理しており、2021年３月末時点で当社に最大の資金流出をもたらすシ
ナリオに対しても、十分な流動性資産を有していることを確認しております。

（１）リスク管理のプロセスを図示しながら平易に記載（２）自己資本管理について、リスクと資本に関する定量的な指標をストレス
テストや感応度分析の結果を含めて具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-7

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（3/3）有価証券報告書（2021年3月期） P26-27【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
(2) 主要なリスク① 重大リスクおよびその発生可能性・影響度の評価
経営者が当社グループの経営成績等に重大な影響を及ぼす可能性があると認識している「主要なリスク」は、当社グループが定義する「重大リスク」であります。重大リスクおよびその発生可能性・影響度の評価は、下記のとおりであります。

＜重大リスクのヒートマップ（発生可能性・影響度）＞＜重大リスク一覧＞▪ 各リスク項目について、発生可能性と影響度の観点で評価した結果を、「変化が大きいリスク」や「長期的増大トレンドにあるリスク」も分かるように
リスクマップを工夫して記載

変化が大きいリスク・・・変化の速度が速いまたはその幅が大きいと想定されるリスク
長期的増大トレンドにあるリスク・・・今後10年以上増大トレンドが続くと想定されるリスク

４．「事業等のリスク」の開示例

4-8

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（1/3）有価証券報告書（2021年2月期） P19-20（１）【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（２）リスクマネジメントプロセス
当社グループでは、下記のプロセスにより、リスクマネジメントを推進しています。具体的には、外部・内部環境分析や、取締役を含む経営層および実務責任者の認識をもとに、当社グループにとって重要度の高いリスクの抜け漏れが生じないように努めています。
中期的に当社グループ経営において極めて重要度が高いものは、「企業リスク」と位置づけ「グループ中期経営計画」の起点としています。
また、「企業リスク」を受けて識別した年度リスクを「JFRグループリスク一覧」にまとめ、「リスクマップ」を用いて評価を行い、優先度をつけて対応策を実行しています。

地政学

経済

社会

テクノロジー

環境・米中の覇権争い、リーダー不在
・国家資本主義国の台頭・パンデミックの発生増・グローバル化の進展
・世界経済のアジアシフト
・ステークホルダー資本主義の定着
・新興国の人口増加
・高齢化の進行・貧富・階層の格差拡大
・6GによるDX加速
・自動運転実用化
・デジタル経済圏形成
・地球温暖化・再エネ転換加速・資源枯渇（２）・新型コロナウイルス感染症による影響（２） （３）「企業リスク」 ※当社グループ経営において重要性が高く、戦略の起点となるリスク
2020年度は、「2021-23年度グループ中期経営計画」の起点となる「企業リスク」を更新しました。その際には、短期的な思考に陥ることがないよう、2030年に向けた長期メガトレンド予測を起点とし、新型コロナウイルス感染症による影響を加味した上で、バックキャスティングにより検討を行っています。

（２） ・2030年に向けた長期メガトレンド
最もインパクトがあるのは、「DXの加速」などテクノロジーと、「地球温暖化」など環境問題です。テクノロジーにより10年で生活・ビジネスは激変し、環境問題は、今後の世界的な取り組みの成否が問われます。「ステークホルダー資本主義」は、今後10年間で確実に浸透していくと想定されます。

今回の新型コロナウイルス感染症は、長期メガトレンドに大きな影響を与え、今後もその影響は継続するものと思われます。なかでも個人の価値観・消費行動における「ニューノーマル（新常態）」化は、当社グループのビジネスへのインパクトが大きいと考えています。
・コロナ禍長期化による景気低迷
短期・失業・インフレ懸念の増大
・需要・供給の蒸発・緩和政策継続の反動による金融危機の発生
経済・企業
・持続可能性を重視した経営に対する要請の高まり
・テクノロジーの加速度的進化
長期・グローバルサプライチェーンの再構築
・都市化（アーバナイゼーション）の変容
・組織・働き方のパラダイムチェンジ
・失業の増加・所得の減少・将来不安
・３密（密閉・密集・密接）回避
短期・コロナを契機とした消費トレンド（巣ごもり消費、近隣消費）
・持続可能な社会実現への意識の高まり
社会・個人・ヘルスケア・保険など安全・安心への投資
・地方の重要性の向上
長期・バーチャル消費・バーチャルコミュニケーションの拡大
・フィジカル（人的つながり・場）の重要性の向上
・疫病・災害のニューノーマル（新常態）化（１）リスクマネジメントにおいて、極めて重要度の高いリスクを「企業リスク」と位置付け、中期経営計画の起点となる考え方や評価プロセスを平易に記載（２）「企業リスク」について、長期メガトレンド予測を起点とし、新型コロ
ナウイルス感染症の影響を加味した上で、バックキャスティングにより検討した結果を端的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-9

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（2/3）有価証券報告書（2021年2月期） P21,23（１） 【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）

前述の分析を経て抽出したのが、以下の「企業リスク」です。中でも「６.既存の事業モデルの衰退」「１.サステナビリティ経営の高度化」「２.加速度を増すデジタル化への対応」は、当社グループの経営に及ぼすインパクトが極めて大きなリスクとして、中期経営計画の策定においても、上位概念に位置づけています。

（１）各リスク項目を外部環境や内部環境への対応、価値創造や成長基盤の再構築等の観点で分類し、「サステナビリティ経営の高度化」等の３つのリスクがグループ経営に及ぼすインパクトが極めて大きなリスクとして、
中期経営計画の策定においても上位概念に位置付けられる考え方を記載（２）新型コロナウイルス感染症の影響等により、当社の経営に特に大きな影響を与えている「既存の事業モデルの衰退」というリスクを認識し、影
響度、次年度の見通し、リスク認識、マイナス面・プラス面の影響、対応策について表形式で平易に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-10

Ｊ．フロント リテイリング株式会社（3/3）有価証券報告書（2021年2月期） P37【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

▪ 各リスク項目について、影響度、次年度の見通し、マイナス面・プラス面の影響、対応策を端的にまとめ、一覧表にして記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-11

第一三共株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２） (2) 事業継続計画（BCP）

第一三共グループでは、組織の目的・目標の達成を阻害する可能性を有し、かつ事前に想定し得る要因をリスクとして特定し、企業活動に潜在するリスクへの適切な対応（保有、低減、回避、移転）を行うとともに、リスクが顕在化した際の人・社会・企業への影響を最小限に留めるべく、リ
スクマネジメントを推進しております。具体的には、企業活動に潜在するリスクへの適切な対応を定めるリスクマネジメント体制を構築するとともに、事業に影響を与えかねない災害等が万が一起こった場合においても事業の継続を可能とするための事業継続計画（BCP）や、想定以上のリスクが顕在化した際の損失を最小とするクライシスマネジメント体制を整えております。新型コロナウ
イルス感染症（COVID-19）の感染拡大については、事業へ及ぼす影響について評価し、感染拡大防止、事業継続の２つの観点から必要な対策を実施いたしました。現在は感染状況のモニタリングを継続しながら、感染再拡大の可能性を想定した追加施策を検討しております。

（１）(1) リスクマネジメント
当社グループのリスクマネジメントの推進にあたっては、最高財務責任者（CFO）がリスクマネ
ジメント推進責任者として当社グループ全体のリスクマネジメントを統括し、事業計画策定・実行の年次サイクルに合わせたリスクマネジメント体制を運営しております。
各ユニットにおいてはユニットの責任者が、組織の目的・目標の達成に向け、リスクの抽出、対応策の策定・実行、組織内でのリスクマネジメントに関わる情報提供・教育・啓発等自律的にリス
クマネジメントを推進しております。
リスクマネジメント事務局では、各ユニットから抽出されたリスクについて、影響度と発生可能性の観点からリスクアセスメントを実施し、企業経営に重大な影響が想定されると評価したリスク項目を、毎年、経営会議および取締役会において重大リスクとして特定いたします（下図「当社グループにおけるリスクレベル分類の概念図」参照）。さらに特定した重大リスクごとに担当責任者が任命され、関係組織と連携の上、リスク対応策を実行しております。その進捗状況は、年２回のリスクモニタリングを通じて確認され、必要に応じた是正・改善がなされます。重大リスク顕在化の予兆が確認された際は、速やかにリスクマネジメント推進責任者に情報が集約され、CEOに報告される体制としております。

当社グループは、事業継続へ影響を及ぼす４つの脅威（自然災害、設備事故、新型インフルエンザ・感染症、システム稼働停止）を対象に事業継続計画（BCP）を定め、有事の際の速やかな業務復旧、ならびに医療体制維持のための医薬品安定供給と品質確保を可能とする体制を整備しております。
① サプライチェーンにおけるBCP施策
当社グループでは、東日本大震災での経験を踏まえ、2012年にBCPを刷新し、以降も行政の防災計画
改定や社会的要請に基づき、優先して供給する品目や各製造拠点の防災計画を見直す等、脅威が顕在化した際に、より適切に対応できるよう継続的な改善を図っております。
医薬品の安定供給のため、国内の各生産拠点においては、想定される最大地震の被害に基づく復旧期間の試算により、機能および地域特性に合わせたBCPをそれぞれ作成しております。BCP施策としては、下表に記載の通り、設備や物流・在庫、要員、情報といった必要な経営資源に対し、予防策の実施、多様性の確保、支援策の確保、代替策の確保の４つの視点からそれぞれ対策を行っております。例えば、設備の対策では、建物・設備面の補強を行うとともに、複数拠点の操業、予備電力の確保等を行っております。また、物流・在庫の対策では、優先して供給する品目の予備在庫の確保や分散保管等、事前のリスク軽減策を組み合わせた検討・対応を行っております。
さらに、優先して供給する品目については、多くの患者さんに使用されている薬剤、緊急性のある薬剤、代替品のない薬剤の観点から設定するとともに定期的に見直しを行い、脅威が顕在化した際、必要となる医薬品を継続的かつ適切に供給できる体制を確保しております。

（１）リスクマネジメントについて、重大リスクの特定プロセスやモニタリン
グ体制を具体的に記載（２）サプライチェーンにおける事業継続計画（BCP）の施策を具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-12

第一三共株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
② 新型インフルエンザ行動計画
当社グループでは、新型インフルエンザウイルスの世界的な大流行（パンデミック）に備え、従業員およびその家族の安全を確保し、医薬品の供給を継続することを目的とした「新型インフルエ
ンザ行動計画」を2009年より策定しております。また、当社は、新型インフルエンザ等対策特別措置法において指定公共機関に指定されており、国や地方の行政機関が行う対策に協力する責務があります。医薬品の供給継続により、医療体制の維持に貢献することで、社会的責任を果たして参ります。
この新型インフルエンザ行動計画では、発生・流行時にも継続が必要な業務を定めるとともに、各業務における発生段階に応じた行動計画を策定しております。今般の新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の発生においては、本計画に準じた弾力的な対応を図っており、そこから得られる知見をもとに、さらに実効性を高めた行動計画へと見直しを行って参ります。
(3) クライシスマネジメント
当社グループのグローバルクライシスマネジメントポリシーでは、企業活動に潜在するリスクのうち、顕在化し緊急な対応が必要な事象、発生可能性が極めて高くなった事象を総称して「クライシス」と定義しており、その発生による損失の最小化を図ることを目的に、クライシスマネジメントに関わる基本的事項を定めております。基本方針として、「クライシス発生時は、第一三共グ
ループの社員および関係者の生命や地域社会の安全を確保する、生命関連企業の一員としての責任を全うすることを基本に、迅速かつ確実にクライシスマネジメントを展開し、人・社会・企業への影響を最小限に止め、事業の継続や早期復旧を図るべく努力する」ことを定めております。
当社グループでは、クライシスの種類（災害・事故、事件＜テロを含む＞・不祥事・法令違反、情報管理に関する問題、製品に関する問題）やクライシスの影響度合いに応じて、機動的な対応を可能とする体制を構築しております（下図「クライシス発生時の初期対応」参照）。報告基準や報告ルートを明確に定め、クライシスマネジメント責任者（CEOまたはCEOが指名した者）、クライシス初期対応責任者（総務・調達部長）を設置し、グローバルに影響が大きく、全社対応の必要性があるクライシスについては、リスクマネジメント推進責任者（CFO）とも当該情報を共有し、迅速かつ的確な初期対応により、事態の拡大防止と早期収束に努めて参ります。また、クライシス収束
後は、事後分析により、再発の防止や対応の改善を図って参ります。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）に対しても、CEOをトップとした「COVID-19緊急対策本部」を早期に立ち上げ、さまざまな部所と連携し、社員の安全はもとより医薬品の安定供給に支障のない対応を図っております。

▪ 危機管理体制について、基本的な方針やクライシス発生時の初期対応等を図示しながら具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-13

ＭＳ＆ＡＤインシュアランスグループホールディングス株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（１）当社グループのリスク管理① リスク管理基本方針
当社では、リスク管理を経営の最重要課題と位置づけ、「ＭＳ＆ＡＤインシュアランスグループ
リスク管理基本方針」を定め、グループ内で共有された基本的な考え方のもとでリスク管理を実行しております。
「ＭＳ＆ＡＤインシュアランスグループリスク管理基本方針」には、リスク管理の基本プロセスと体制、保険グループとして認識すべきリスクの定義や管理の考え方等が定められております。
グループ国内保険会社では、この基本方針に沿って各社の実態に合わせた「リスク管理方針」を制定し、主体的にリスク管理を行っております。

③ ＥＲＭをベースにしたグループ経営
ＥＲＭ（Enterprise Risk Management）は、保険会社の経営において重要な収益（リターン）、リス
ク、資本という３つの経営指標をバランスよく管理していく機能を担っております。
当社グループでは、中期経営計画「Vision 2021」において、ＥＲＭサイクルをグループ経営のベースにおき、健全性の確保を前提に、収益力と資本効率の向上のための取組みを強化しております。
ａ．ＥＲＭの機能と役割
ＥＲＭでは、リスクを取って収益を求める際、ＲＯＲ（後述ｂ．（ｂ））やＶＡ※１の高いものや高まる取り方を考え、資本の健全性（ＥＳＲ※２）を維持しつつ、目標とする資本効率性（グループ修正
ＲＯＥ※３）の達成を図ります。これら３者の関係は下図のようになります。

② リスク管理体制
当社では、取締役会の課題別委員会の１つであるＥＲＭ委員会にてリスク管理に係るモニタリン
グ等を行い、重要事項についてはＥＲＭ委員会の協議を踏まえてグループ経営会議、及び取締役会に報告を行う体制としております。
グループ国内保険会社は、国内外の子会社も含め各社それぞれのリスク管理を実行します。リスク管理部は、グループ全体のリスク及び各社のリスク管理の状況をモニタリングし、グループ全体の統合リスク管理を行い、ＥＲＭ委員会へその結果を報告しております。

※１ ＶＡ（Value Added）：リスクを引き受けることによって、どれだけの価値が得られるか示す指標。
※２ ＥＳＲ（Economic Solvency Ratio）：（経済価値ベースのソルベンシー・レシオ）＝「時価純資産」÷「統合リスク量」※３ グループ修正ＲＯＥ：グループ修正利益÷［修正純資産（連結純資産＋異常危険準備金等－のれん・その他無形固定資産）の期初・期末平均］※４ 資本コスト：資本資産価格モデル（ＣＡＰＭ）により推計。

▪ リスク管理の基本方針からリスク管理体制、ERMをベースにしたグループ
経営の説明に繋げるとともに、それぞれの内容を平易に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-14

ＭＳ＆ＡＤインシュアランスグループホールディングス株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P15-16（１） 【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）

ｂ．ＥＲＭで注視する指標※５ 統合リスク量：200年に一度の確率で当社グループ全体が被る損失の予想額（時価）。
※６ 時価純資産：経営のバッファとしての純資産管理を徹底するために使用している指標（修正
純資産＋保険負債の含み損益＋その他資本性負債等）（ａ）ＥＳＲ（Economic Solvency Ratio）とはリスク量に対する資本の充実度を示す指標です。リスク量は、事業や資産に係る損失や価値変動のリスクを統計的に数値化したものであり、統合リスク量は当社グループ全体のリスクの総額となります。
（ｂ）ＲＯＲ（Return on Risk）とはリスク量に対して利益（リターン）がどの程度確保されているか（リスク量対比の収益性）を示す指標です。
リスクを引き受けるためには、それに見合う資本の確保が必要になります。したがって、ＲＯＲが高い（すなわち、引き受けたリスクに対して得られる利益が大きい）事業は、必要な資本に対して、得られる利益がより大きい事業と言えます。
（ｃ）ＶＡ（Value Added）とはリスクを引き受けることによって、どれだけの付加価値が得られるかを示す指標です。
④ ＥＲＭとリスク管理
当社グループでは、リスク選好方針に沿って経営計画を策定し、ＥＲＭサイクルをベースに、健全性の確保と、収益力と資本効率の向上を図っております。ＥＲＭサイクルに沿って、リスクに見合った資本の配賦を行い、引き受けたリスクに対するリターン（ＲＯＲ）のモニタリングを通じて、
リスクコントロールやアンダーライティングの強化等を行っております。

ａ．ＥＲＭサイクル
ＥＲＭは、企画・執行・モニタリングのサイクルを通じて実践しております。
ｂ．ＲＯＲ向上に向けた取組み
引き受けたリスクに対しどれだけの利益が得られるかを示すＲＯＲの推移は、当社グループのリス
クポートフォリオの収益力の状況を表しております。当社グループでは、ＥＲＭサイクルをベースにＲＯＲの向上に取り組んでおります。
ｃ．ストレステストの実施
当社グループは自然災害の発生、資産価値の下落など、様々な事象の発現による影響を分析して、資本の十分性、期間損益への影響、ポートフォリオの脆弱性の確認を行うためにストレステストを実施しております。
また、事象発現時の状況を分析し、資本を毀損する因子の洗出しを行い、リスク耐性の向上に有効な対策の検討にも活用しております。

（１）ERMにおいて注視する指標を計算方法を含めて具体的に記載（２）ERMサイクルをベースとしたリスク管理の取組みについて、図表を用いて平易に記載４．「事業等のリスク」の開示例

4-15

株式会社ＬＩＸＩＬ（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P19,21【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
当社グループでは、事業活動に影響を与える可能性のあるリスクを洗い出し、それらについてグ
ループ共通の基準（事業計画への影響度と発生可能性等）で評価を行い、グループ内での事業規模の違いや外部環境の変化等に基づき、経営者の目線からリスク間の相対的な関係を考慮した上で対処すべきリスクの優先順位を決定しております。
また、リスクの洗い出しに際して、リスクを戦略リスクとオペレーショナルリスクに分類しており、それぞれ以下のように定義しております。

戦略リスク

事業戦略の策定及び遂行により獲得を企図する成果が予定通り獲得できない程度及びその発生可能性であり、健全な範囲で事業成果を獲得するために敢えて選択して取るリスク

オペレーショナルリスク

戦略遂行を支えるオペレーション上の事象による損失額及び事象発生可能性であり、事業遂行上一定以下に抑制すべきリスク

これらに基づき、リスクにおける重要性を判断した上で、当社グループの各事業、管理部門、マネジメントの各レベルが当該リスクに応じた対策を立案、実行し、対策の進捗状況をモニターし、継続的に改善する活動を展開しております。
また、監査委員会は取締役会及び各委員会への参加、重要書類の閲覧、会計監査人とのコミュニ
ケーション等を通じて、対処すべき優先順位の高いリスクについて適切な対策が実行されているか
モニターしております。なお、上記に加えて、必要に応じて各事業及び子会社に対する現地往査も実施しております。
有価証券報告書に記載した事業の状況及び経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクについて、影響度、発生可能性、重要性の前年からの変化を
リスクマップに一覧化し、詳細な情報を記載しております。なお、当社グループでは、各リスクについてグループ共通の基準で評価した結果を一元的に管理するために、戦略リスクとオペレーショ
ナルリスクを同一のリスクマップに表示しております。
なお、本項に記載した将来や想定に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
（中略）▪ 各リスク項目について、発生可能性と影響度の観点で評価した結果を、前年度からの重要性の変化も分かるようにリスクマップを工夫して記載（リスクマップ及び凡例）

４．「事業等のリスク」の開示例

4-16

株式会社ＬＩＸＩＬ（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P22-23,31【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
（戦略リスク）［事業横断的なリスク］(１) 経済状況の変動に関するリスク
当社グループは、日本国内において販売活動を行っており、その売上収益は日本国内における需要、景気、物価の変動、産業・業界の動向に影響を受けます。特に、新設住宅着工戸数や建設会社の建設工事受注高の大幅な変動、ウッドショックと呼ばれる木材価格の高騰等は、当社グループの経営成績及び財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。また、当社グループは、中国、タイな
どのアジア、欧州や北米など海外諸国において生産活動及び販売活動を行っており、これらの国々
において戦争、内乱、紛争、暴動、テロ等が発生した場合には、当該国及び周辺地域における販売活動だけでなく、原材料の価格面や数量面で調達安定性を脅かし、当社グループの経営成績及び財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。
発生可能性

対応策

重要性の前年
同水準
からの変化
日本での販売活動において、日本国内における人口減少に伴う新設住宅着工
戸数減少の予想を踏まえ、新築市場におけるシェアの拡大の取り組み、中高級品市場への拡販、リフォーム戦略の強化を進めております。また、海外での生産・販売活動においては、外部の第三者機関等を通じて政治情勢、政策変更等をモニターすることにより、政情不安等の地政学リスク顕在化の兆候の早期把握や、代替調達先の確保による製品・原材料を含めた適切な在庫水準の維持により、安定的な供給体制の構築に努めております。
高

影響度

高

経営方針等
①[持続的成長に向けた組織を作る]事業領域を常に再定義し続ける
との関連性
（中略）
(４) 原材料等の供給に関するリスク
当社グループの生産活動においては、資材、部品、その他のサービス等の供給品を適宜に調達しております。そのため、業界の需要増加や事業展開国におけるインフレ等による原材料価格の高騰、
コモディティの価格変動や重要な物的資源（石油、アルミ、木材やステンレス等）の調達可能性の変動の結果、売上原価が増加し、当社グループの経営成績及び財政状態に悪影響を与える可能性があります。また、資材、部品、その他のサービス等の供給品は、欠陥や欠品により当社グループの製品の信頼性や評判に悪影響を及ぼす可能性があります。さらに、生産・販売活動と密接に関わる物流業務に関して、石油価格の変動や人件費の高騰を背景に物流費が変動することにより、当社グ
ループの経営成績及び財政状態に悪影響を与える可能性があります。
重要性の前年
発生可能性
低
影響度
中
同水準
からの変化
原材料価格高騰部分の販売価格への転嫁、複数購買の実施、より採算性の高いサプライヤーへの集約、取引先の信用情報調査の実施、取引先との定期的なコミュニケーションの実施、定期的な品質テスト、安全在庫量の確保等に対応策
より、安定的な供給体制の構築に努めております。また、物的資源の再利用を研究することによるリサイクルを推進しております。さらに、物流効率の改善に取り組むことで物流費の安定化を図っております。
経営方針等③[競争力あるコストの実現]サプライチェーンの質的向上
との関連性
（中略）

(14) 情報セキュリティに関するリスク
当社グループが行う生産・販売活動及び各種事業活動は、コンピュータシステム及びコンピュータシ
ステムを結ぶ通信ネットワークを利用しております。このため、通信ネットワークに生じる障害や、
ネットワーク又はコンピュータシステム上のハードウェア、もしくは、ソフトウェアの不具合・欠陥、
データセンターの機能停止等により事業活動に支障が出る可能性があります。また、情報システムが適切に導入・更新されていないことによるシステム上の不具合、業務の非効率、生産性低下を招き、事業活動に支障が出る可能性があります。さらに、当社グループでは、業務を遂行する中で顧客情報をはじめとする様々な個人情報を取り扱う機会があり、厳格な情報管理が求められておりますが、不測の事態により個人情報の遺漏が発生した場合には、社会的信頼の失墜を招くとともに多額の費用負担が生じる可能性があります。その結果、売上収益の減少あるいは販管費の増加により、当社グループの経営成績
及び財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。
発生可能性

対応策

経営方針等
との関連性

重要性の前年
同水準
からの変化
情報セキュリティ委員会を設置し、情報セキュリティに関する社内規程の整備、
不正アクセス等を未然に防止するための対策、従業員に対する教育等を実施し、更にこれらの取り組みを定期的に評価・見直すことにより、情報セキュリティマ
ネジメントの継続的な改善を実施しております。特に、効率的で安定した事業活動の遂行を担保するため、老朽化した基幹システムの刷新を進めており、また、
サイバー攻撃全体への対応としてCSIRT(シーサート: Computer Security
Incident Response Team)を設置し、外部からの不正アクセスを常時監視するとともに、有事の際に適切な対応を実現する体制を構築しました。また、個人情報保護に関する法令を遵守すべく、必要な社内規程の整備、EU一般データ保護規則（GDPR）で要求されるデータ保護責任者を含む個人情報責任者の設置、適切な研修の実施を行っております。
さらに、在宅勤務につきましては、従前より導入を進めておりましたが、今般の新型コロナウイルス感染症の拡大を受け、推進されたことに伴い、情報漏洩防止に関するルールの周知・徹底、理解度向上のための従業員教育の強化に努めております。
①[持続的成長に向けた組織を作る]従業員の行動様式こそが競争力となる④[エンドユーザー、インフルエンサーへのマーケティング]インフルエンサー
中

影響度

中

・
・
・

▪ 各リスク項目について、対応策に加えて、発生可能性、影響度、重要性の前年からの変化、経営方針等との関連性を記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-17

オムロン株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P25-26【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）(3) 経営、事業を取り巻くリスクとその分析
グローバルに事業を展開する中で、さまざまなリスクに対応していく必要があります。そのため、当社グループは経営や財務状況に影響を及ぼしうるリスク全般を分類し、その相互関連を把握しています。
主要なリスクに対して年１回以上定期的に、想定される環境変化、当社グループで実施している対策の妥当性・十分性および顕在化しているリスク事案の内容を総合的に分析して、リスクのランクを設定します。以下のように定義するSランクリスクおよびAランクリスクを「グループ重要リスク」とし、対策の実行状況やリスク状況の変化をモニタリングしています。
・Sランク: グループの存続を危うくするか、重大な社会的責任が生じうるグループ運営上の最重
要リスク・Aランク: 重要なグループ目標の実現を阻害するリスク（１）＜事業等のリスクの全体像＞(4) グループ重要リスクへの対応
当有価証券報告書記載の事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、当社グループの経営成績および財務状況（株価等を含む）に影響を及ぼす可能性のある主なグループ重要リスクには次のようなものがあります。そのうち、特に経営・事業環境の変化が大きく、現在当社グループとして重点的に取り組んでいるテーマ（下表内の＊印を付しているリスク）については、投資家の皆様の判断にも重要な影響を及ぼす可能性がある事項と考えています。ただし、すべてのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見出来ない又は重要とみなされていないリスクの影響を将来的に受ける可能性があります。
なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2021年６月25日）現在において当社グループが判断したものです。

<Ｓランク>＊ 新型コロナウイルス感染症＊ グローバル情報・ITセキュリティ＊ 事業継続＊ 品質問題
危機対応
会計・財務不正グローバル法規制違反（カルテル・贈賄等）<Ａランク>＊ 地政学リスク＊ サステナビリティ課題への対応
人権リスク
気候変動リスク＊ M＆A及びアライアンス投資の回収
製品コンプライアンス
税務コンプライアンス（関税等）
グループ会社のガバナンス体制
社内不正
労務問題
従業員安全
知財係争・訴訟
環境・労働安全衛生＊ 重点的に取り組んでいるテーマ（１）事業等のリスクの全体像を相互関連性も含めて図示しながら平易に記載（２）各リスク項目を重要度に応じて分類した結果を、重点的に取り組んでいるテーマも含めて記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-18

オムロン株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P28-30【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（１）リスク

リスクシナリオ

対策（２）リスク
リスクシナリオ

Ｓ

事業継続
当社グループは、中国・アジアをはじめとして海外に生産拠点を持ち、各国の営業拠点等を通じて製品をグローバルの顧客に供給しています。また、当社グループの部品等のサプライチェーンは材料調達から生産組み立て工程までグローバルに分業されており、競争力の高いメーカへの依存度が高まってきています。近年の気候変動に伴う大規模な自然災害や巨大地震、取引先の大規模火災など予期できない災害等や需要の高まりによる部品供給の逼迫等は、事業活動へも大きく影響します。広域での社会インフラ・経済活動の停止、および重要部品の供給不足が生じた場合、事業活動の一部停止や縮小等が生じ、当社グ
ループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。
当社グループは新型感染症の発生や、あらゆる自然災害などに備え、必要とされる安全対策や事業継続・早期復旧のため、生産はもとより、購買調達、物流、ITを含めた事業継続計画(BCP）を策定し、対策を進めています。また、有事を想定したシミュレーション・訓練を行うことや、災害に備えた社員の安否確認システムの運用、事業所での非常食や飲料水の備蓄などにより、その実効性を高めています。
さらに、サプライチェーンでの有事に備え、発災後速やかに部品供給リスクを把握する仕組みの構築や、重要度に応じた戦略的部品在庫の確保などの手立てを講じています。現下においては、自動車の電装化、コロナ禍でのリモートワークの加速等によるPC需要の高まり、そして欧米等での経済回復期待等による半導体等の世界的な供給が逼迫しています。この状況は短期的には解決が難しいと予測されますが、仕入先との戦略的な対話を通じた強固な信頼関係と密接なコミュニケーションにより供給の確保に努めています。あわせて、リスクの高い部品については代替部材の検討・採用を行いリスクの最小化を図っています。
［主な取組み］・事業継続計画(BCP)の策定と更新
・シミュレーション・訓練の実施
・サプライヤーの生産地情報の一元管理、代替え生産拠点の評価体制整備
・第三者情報を活用した市場・部材情報の把握と分析
・仕入先との定例会議(情報分析に基づく対話)・重要度に応じた部品在庫の確保
・緊急時のエスカレーションルートの整備

Ａ

地政学リスク
当社グループは、中国・アジアをはじめとして海外にも生産拠点を持ち、各国の営業拠点等を通じて製品をグローバルの顧客に供給しています。米中関係
をはじめとする国際関係の変化に伴う政策や法規制の変更は事業活動にも大きく影響します。各国の輸出規制、技術移転の制限、関税の引き上げ等により、開発、生産、物流や営業活動が制限を受け、顧客への製品供給に支障をきたす
場合、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

対策（３）リスク
リスクシナリオ対策

グローバルで政治・経済情勢や法規制の動向を定期的にモニタリングし、エリア毎の事業環境の変化や業績影響を定期的に把握しています。また最適な生産、研究開発、知的財産管理の在り方や、法規制の変化を捉えて各事業への影響を早期に分析・洞察する体制等の検討を行っています。近年影響が高まっている各国の輸出規制については、グローバルリスクマネジメント・法務本部が輸出管理全社委員会を運営し、適正な安全保障取引管理を実行しています。これらの取組みについては、取締役会においても重点テーマとして取り上げ議論を行いました。
［主な取組み］・主要国の関税の引上げや安全保障貿易管理に基づく輸出規制、新興技術等に対する取引制限等の政策に対する分析と評価
・取引形態やサプライチェーンの見直し
・製品を複数拠点で並行して生産する体制の構築
Ａ サステナビリティ課題への対応（人権リスク）
当社グループは、グローバルに事業拠点を持ち、取引するサプライヤーも多国にわたっています。先進国を中心として「ビジネスと人権」に関する意識はます
ます高まっており、ステークホルダーによる人権への対応要求やサプライチェー
ンにおいても紛争鉱物への対応などのESG観点でより高度な対応要求の高まりは事業活動にも大きく影響します。当社グループやサプライヤーにおいて適切な対応が取られていない場合、顧客の取引の停止や行政罰、ブランドに対する社会的信
頼の喪失等により、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。
各国・地域の法律を遵守し、ISO26000（注１）などサステナビリティに関する国際的な規範やガイドラインを参照し、当社グループの方針や行動規範を策定しています。また、英国現代奴隷法への対応を表明し、当社グループの人権への取り組みも公表しています。さらに、グローバルでの内部通報の運用などの施策を講じています。
サステナビリティ目標の対象となる人権リスクについては、取締役会の監視・監督のもと、サステナビリティ推進委員会での議論等を通じて取組の推進を行っています。また、サプライヤーに対しても、サステナブル調達ガイドラインに基づく適切な管理を求めています。
［主な取組み］・オムロングループサステナブル行動ポリシー、オムロングループ倫理行動ルー
ルの制定
・RBA（注２）リスク評価の実施（全生産拠点25拠点（注３））・英国現代奴隷法対応公表
・人権研修（日本、中国）の実施
・内部通報制度をグローバルで運用
・構内業務委託社員に対する人権研修や内部通報窓口の設置（日本）・サプライヤーに対するサステナブル調達ガイドラインの提示、遵守状況確認（注１）ISO26000：社会的責任（Social Responsibility）に関する国際規格（注２）RBA：責任ある企業同盟（注３）当社グループの生産高80％以上を占める生産拠点（軽微な生産は除く）▪ 近年影響が高まっており、事業活動に重要な影響を及ぼす可能性があるリス
クとして、（１）事業継続、（２）地政学リスク、（３）サステナビリティ
課題への対応（人権リスク）のリスクを取り上げ、各リスク項目の対策を具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-19

ヤマハ株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P17,26【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）

有価証券報告書に記載した事項のうち、経営者が連結会社の経営成績等の状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクとリスクへの対策、中期経営計画に掲げる４つの重点戦略と事業別戦略との関連性は以下の通りです。
なお、当社グループは、リスクへの対応力を向上させ、健全で透明性の高い経営を実践するため、
リスクマネジメントの推進体制や仕組みの整備・改善に取り組んでいます。当社は、代表執行役社長の諮問機関としてリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメントに関わるテーマについて全社的な立場から審議し、代表執行役社長に答申しています。また、同委員会の下部組織として、全社横断的な重要テーマについて活動方針の策定やモニタリングを行う「BCP・災害対策部
会」「財務管理部会」「コンプライアンス部会」「輸出審査部会」「情報セキュリティ部会」を設置しています。
リスクマネジメント委員会では、識別した事業に関連するさまざまなリスクを大きく「外部環境リスク」「経営戦略リスク」「事業活動に係る業務プロセスリスク」「経営基盤に係る業務プロセ
スリスク」の４つに分類し、リスクの重要性を想定損害規模と想定発生頻度に応じて評価しており、各リスクに対するコントロールレベルを評価し、優先的に対処すべき重要リスクを特定するとともに担当部門を定め、リスク低減活動の推進によりコントロールレベルの引き上げを図っています。
なお、文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）

（中略）
戦略への
影響
リスク リスク
４つ
リスクの説明
リスク対策
事業
分類 項目
の重
別
点
戦略
戦略
当社グループは、独自技術につい 「グループ知的財産管理規程」に ②③ ①②ての特許等の知的財産権、業務遂行おいて知的財産権管理の基本方針等③
上取得したノウハウを保有しておりを定め、当社グループに帰属する知ますが、その一部は、特定地域では的財産については、保護対象となる法的制限のため知的財産権による完知的財産権のリスト化、独自技術の全な保護が不可能、または限定的に権利化や不正使用発見時の対応ルーしか保護されない状況にあります。ル等の整備や運用を進めています。
第三者が当社グループの知的財産権第三者の知的財産権の侵害について
経
営を利用することを、効果的に防止では、研修実施による従業員の意識啓基きない可能性があります。その結果、蒙、業務プロセスにおける事前確認
盤
当該第三者の製造した類似品、模倣の導入・整備等を進めています。
に品が市場に出回ることにより当社グ
係る
ループ製品の販売に支障をきたす可業 知的財 能性があります。また、予期せず当務産社グループの製品が第三者から第三プ
者の知的財産権を侵害しているとさロ
セれる場合があり、その結果、これをス利用した当社グループ製品が販売でリきなくなる可能性があります。
ス
当社グループは、製品の重要な部
ク分のいくつかについて第三者から知的財産権のライセンスを受けております。ロイヤリティの上昇は、製造コストの増大を招き価格競争力に影響が出るほか、ライセンスを受けられなくなった場合、当該製品の製造ができなくなる可能性があります。
(注)４つの重点戦略及び事業別戦略の各項目は、以下の通りです。詳細は「１ 経営方針、経営環境及び対処
すべき課題等」をご参照ください。
（４つの重点戦略）①顧客ともっと繋がる ②新たな価値を創造する ③生産性を向上する ④事業を通じて社会に貢献する（事業別戦略）①楽器事業 ②音響機器事業 ③その他の事業（１）各リスク項目を「事業戦略リスク」と「基礎的リスク」に区分し、損害規模と発生頻度に応じて評価した結果を記載するとともに、「外部環境リスク」や「経営戦略リスク」等の４つに分類して記載（２）各リスク項目について、内容と対応策に加え、経営戦略との関連性を記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-20

株式会社リコー 有価証券報告書（2021年3月期） P26-27,31（２）（１） 【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋■「重点経営リスク」の決定プロセス
グループマネジメントコミッティ（以下、GMC）とリスクマネジメント委員会は、経営理念や事業目的などに照らし、利害関係者への影響を含めて、経営に大きな影響を及ぼすリスクを網羅的に識別した上で、重点経営リスクを決定し、その対応活動に積極的に関与しております。（図１：重点経営リスク決定プロセス）
・重点経営リスクは、その特性から「戦略リスク」と「オペレーショナルリスク」に分類され管理されております。戦略リスクについては、短期の事業計画達成に関わるリスクから中長期の新興リスクまで経営に影響を与えるリスクを幅広く網羅しております。
・リスクマネジメント委員会は、GMCの諮問機関として、より精度の高い重点経営リスク候補を提案すべく、委員会メンバーそれぞれの専門領域の知見・経験則を活かし、十分な議論のもと、リスクの識別・評価を行っております。

（中略）
図１:重点経営リスク決定プロセス

リスク リスク影響 緊急リスクの説明
リスク対策
分類
項目
度
度
事業 情報セ
当社グループは、デジタ
当社グループは、各国、国策レベルで対 中
高
運営 キュリ ルサービスの会社への転換 策が求められてきている中、変化し続けるティに向け、様々なデジタル
情報セキュリティ情勢を常に把握した上で、サービスの活用・提供、自 グローバルに活動拠点のある当社グループ
社業務のデジタル化の実践 にとって適切な対策を検討・推進していくなどを行ってまいります。 ことを、“重点経営（オペレーショナル）
その上で、情報セキュリ
リスク”の中でも最重要課題の一つと位置ティを確保する体制・運用 づけております。
を重視し取組んでおります。・国際的な情報セキュリティ標準・巧妙化・複雑化するサイ （ISO/IEC(*1)、NIST(*2)など）に基づき、
バーアタックにより、当社 当社グループのサプライチェーン全体の情グループ各社の業務システ 報セキュリティを意識した体制を構築/強ムの停止／誤作動による事 化するとともに、企画・設計・購買・生業活動の停止や、データの 産・販売・サポートの各フェーズの業務シ
改ざん/漏洩/破壊などの発 ステムに関わるセキュリティリスクを適時生想定し、継続的に対策検討及び実施を行っ
・インターネット公開サイ ております。
トへのセキュリティ対策の ・インターネット公開サイトの構築や製品
不備や、お客様に納入した 開発において、情報セキュリティに関わる
当社グループの製商品に内 品質マネジメントを継続的に強化するとと在する重大なセキュリティ もに、公開済みのサイトや発売済みの製商問題により、意図せず他者 品に対しても継続的に脆弱性の確認を行い、への攻撃の踏み台として悪 リスクが発見された場合に適切に対応いた
用されるなどのインシデン します。そのために、セキュリティ問題のトの発生
専用窓口の設置、製商品の安全な利用方法
・各国で個人情報保護に関 の案内、製商品の脆弱性対応ガイドラインする法律（改正個人情報保 の整備といった活動を継続的に実施してお護法やGDPR など）が施行さ ります。
れ、自国外の事象にまで適 ・当社グループ内における個人情報取扱標用（域外適用）されるよう 準の改定検討や個人情報の取扱状況の調になる中、グローバルでの 査・是正など、整備が進む各国での個人情
共同利用にあたり、各国の 報保護に関する法律を踏まえた対応方針の規制に抵触し制裁金が課せ 策定と対策の検討を進めております。
られる*1 ISO/IEC：International Organization
等の事象が発生した場合、 of Standardization/International
信用の低下による企業ブラ Electrotechnical Commission
ンド価値の毀損やビジネス *2 NIST：National Institute of
機会の喪失等、事業に影響 Standards and Technology
を与えるリスクがあります。

（１）重点経営リスクの決定プロセスを図示しながら具体的に記載（２）情報セキュリティリスクについて、サイバー攻撃等の想定されるリスクの内容や対応策を具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-21

イオンモール株式会社 有価証券報告書（2021年2月期） P15-17（１）【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）（１）リスクマネジメント推進体制■リスクの特定リスクの特定については、その性質により、当社グループに影響を与えるリスクを絞り込みます。
特定の方法については次の通りです。
・リスクの洗い出し
取締役、監査役、従業員に対しリスクサーベイ（アンケート・ヒアリング）を実施し、定量的か
つ定性的評価を実施。
・リスクマップによるリスク評価と特定リスクサーベイの結果から、リスクの発生頻度と被害・影響の大きさを軸にリスクマップを作成。
リスクを評価し、対策を行うべきリスクを特定。
・優先対策リスクマトリクスによる対策優先度の設定特定されたリスクに対する既存の対策状況を踏まえ、対策の必要性を基に優先対策リスクマトリ
クスを作成し、優先対策すべきリスクを特定。
上記より、当社では現在92項目のリスクを特定し、対策の優先度合いを踏まえたリスク対策を行っています。なお、事業環境の変化に伴いリスク評価が変わることから、上記サーベイに加えて必要に応じ、優先対策すべきリスクも更新されています。

（２）事業等のリスク
当社は、国内・海外における最新の事業環境を踏まえ、当社グループの事業活動に影響を与える可能性があり、かつ全社的に管理すべきリスクを洗い出しています。リスクマップによるリス
ク評価および優先対策リスクマトリクスによって特定したリスク項目の内、リスク評価および対策必要性のいずれもが高いリスク項目に加え、特定したリスク項目以外でも投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性があると考えられるリスク項目を、以下の通り分類しています。

＜事業戦略リスク＞①事業環境の変化に関するリスク（１）リスクの特定プロセスをリスクマップやリスクマトリクスを用いて平易に記載（２）各リスク項目について、リスク評価や対策必要性の高い項目を記載するとともに、投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性がある項目についても記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-22

ＤＩＣ株式会社 有価証券報告書（2020年12月期） P15,17【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
当社グループは中長期に会社の業績に大きな影響を与える重要課題（マテリアリティ）を抽出しています。抽出した重要課題については、確実で効率的な対応を心がけつつ、2019年スタートの中期経営計画「DIC111」（注１）と、さらにその先の成長シナリオをイメージしながら事業の推進に役立てています。また、経営環境の変化やリスクの多様化に適切かつ柔軟に対応するとともに、潜在的なリスクが顕在化することによる事業への影響を速やかに最小限に抑えるため、リスクマネジ
メント活動を進めています。広範なリスクのうち、「外部環境リスク」、「コーポレートリスク」
は当社グループのサステナビリティ経営の諮問機関であるサステナビリティ委員会及び下部組織のサステナビリティ部会で、「ビジネスリスク」については業務執行に係る重要な事項の審議機関である執行会議など重要会議を通じて適切にモニターし、リスク対策を実施しています。
後述する主要なリスクの記載順序は、当社グループのマテリアリティ・マトリックス（注２）をベースとしており、各リスクが顕在化した場合に、当社グループのビジネス及びステークホルダーに与え得る影響度合いを大、中、小に分類しています（注３）。当連結会計年度末現在において、各リスクが顕在化し当社グループの業績や財政状態に大きな影響をもたらす可能性は、概ね中程度
から低いものと想定していますが、リスクが顕在化した場合の影響を低減するように各リスクに主管部署を定めて対策に取り組んでいます。
なお、将来に関する事項についての記載は、当連結会計年度末現在における判断に基づくものであり、また当社グループに関する全てのリスクを網羅したものではありません。
（注1）中期経営計画「DIC111」の詳細は、https://www.dic-global.com/ja/ir/management/plan.html
をご覧ください。
（注2）マテリアリティ・マトリックスの詳細は、DICレポート（統合報告書）https://www.dicglobal.com/ja/csr/annual/をご覧ください。
（注3）各リスクが顕在化する可能性や時期など表中における項目の詳細は以下のとおりです。
可能性 （当連結会計年度末現在における各リスクが将来的に顕在化する可能性）
高：
可能性が高い中：
可能性が中程度
低：
可能性が低い時期 （当連結会計年度末現在における各リスクが顕在化し得る時期やタイミング）
長期：
５年超
中期：
３、４年程度
短期：
２年以内
不明：
顕在化するタイミングが予想できない
区分 （発生要因別の当社における管理上のリスク区分）①：
発生防止を自社でコントロールできない外部環境リスク②：
会社のマネジメントで発生防止対策を取り得るコーポレートリスク③：
事業の中で認識すべきビジネスリスク

関連 （中期経営計画「DIC111」で定めた３つの事業戦略との関連）
Ａ：
成長実現に向けたポートフォリオ転換
Ｂ：
グローバル経営、ESG経営及び安全経営を下支えする経営基盤の強化
Ｃ：キャッシュ・フローマネジメント
他：
事業戦略の関係なし（中略）可能
時期 区分 関連当社グループの取り組み
性
ポートフォリオ転換に関するリスク
当社グループでは中期経営計画
中期経営計画「DIC111」では、マク 中
短期 ②③ Ａ 「DIC111」に掲げたValue Transformation
ロ環境に影響されにくい強靭な事業
及びNew Pillar Creationの推進と、当社体質への変換を目指して社会課題をの事業戦略にそぐわない低収益事業の縮解決する事業の推進とポートフォリ
小・撤退の基準を設けて定期レビューを行
オ転換に向けた基盤の整備に取り組
い、リスクへの対応に取り組んでいます。
んでいます。
取締役会及び執行会議では中期経営計画で事業ポートフォリオの転換に遅れが定めた事業戦略の進捗を定期的に確認し、生じた場合、硬直化により成長が鈍事業環境に応じた追加施策を講じています。
化した場合、及び製品ライフサイク
当社の強み・特長を活かして価値を創出しルに伴い成熟事業の収益性が徐々にていく事業の強化を図ります。
低下した場合には、当社グループのまた、新たにサステナビリティ指標を設定
業績及び財務状況に影響を与える可
し、社会的価値の向上を更に推進していき能性があります。
ます。
環境負荷低減の要請に起因するリスク
当社グループは、生産と事業の両側面か
当社グループは、事業活動を通じて 中
長期 ①③ ＡＢ ら環境負荷の低減に努めています。
発生する様々な環境負荷（環境汚染
生産面においては、生産拠点所在地におけ物質、海洋プラスチックなどの廃棄る環境負荷低減に関連する様々な法令や規物）の低減に努めています。しかし、制遵守はもとより、定期的に環境負荷デー
環境負荷物質がトラブルにより想定タをモニタリングしてリスクを管理してい以上に排出されてしまった場合、そます。また、国内においては環境負荷物質の回収コスト負担や賠償責任の可能の削減目標を定め、毎年モニタリングしな性があります。環境規制の強化によがらその削減に努めています。
る業界基準の変更、又は持続的な社
事業面においては、従来より、環境負荷低会に向けたシステムの変化に適切に減に貢献する「環境調和型製品」の社内認対応できなければビジネスを継続で定制度の下、バイオマス原料を使用した製きなくなるリスクがあります。
品などの環境調和型製品比率の向上に努めています。また、ケミカルリサイクルを含めたサーキュラーエコノミーへの取り組みを推進しています。
リスク及び業績に与える影響の内容

・・・▪ 各リスク項目について、顕在化する可能性、顕在化しうる時期、管理上のリ
スク区分、中期経営計画との関連を含めて具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-23

小林製薬株式会社 有価証券報告書（2020年12月期） P15,17（１）【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋

（２）

主要なリスクの内容
主な対応策の実施状況（1）事業環境のリスク
当社グループの主要製品は、一般消費者向けの製品 当社グループは、消費者ニーズを見出し、製品のアであります。当社グループは、消費者ニーズを満た イデアを検討する「アイデア創出」を起点としたバす製品の提供を当社グループの使命と考え、消費者 リューチェーンを構築しております。創出された製
ニーズの変化に合わせて新製品を開発し、また既存 品アイデアについて、製品開発に向けた検討段階に発売品の更新を行うことにより価値を創出し、他社 進めるべきか判断する「アイデア会議」を月に1回のとの差別化を目指しております。
頻度で開催しており、消費者ニーズをタイムリーにしかしながら、当社グループの想定を超える消費者 反映した新製品の開発を持続的に行うことを目指し
ニーズの急激な変化が起こった場合、当社グループ ております。
の製品への需要が大幅に縮小する可能性があります。一方、主要な既存発売品については、消費者ニーズ
また当社グループの事業領域は、競合他社の新製品 の変化を捉えた訴求・表現等の見直しや、競合環境
発売、得意先の統合による価格交渉力低下等の競争 に対抗する施策などの市場戦略のレビューと更新を
環境の変化にさらされております。そのため状況に 半年に1回の頻度で行うことで、環境変化を精緻に捉応じて、新製品・既存発売品の需要喚起のための広 えた戦略策定を実現するよう努めております。
告宣伝、販売促進費用や、開発費用を増加させる必 これらの活動に加え、多種多様な製品をラインナッ
要が生じる可能性があります。
プすることで、消費者ニーズが変化した際の影響をさらに当社グループは、EC購買の増加や消費者の利 小さくするリスクヘッジを機能させ、持続的に収益用媒体の変化などの消費者の購買行動の変化に対応 を確保することを目指すことのできる体制を構築しし、広告宣伝手法の更新等、消費者との最適な関係 ております。
構築を追求しておりますが、当社グループが想定し また、当社グループはプロブレム解決型の製品を多ていない購買行動の変化が起こった場合、事業効率 く提供しているため、テレビ広告を中心とする広告が低下する可能性があります。
投下によって、製品の特徴を消費者にわかりやすく
これらの要因が当社グループの経営成績及び財政状 伝えていくことが新製品の売上を確保するうえで重態に悪影響を与える可能性があります。
要であると認識しております。しかし、ターゲットとする消費者によってはWEB広告の投下を柔軟に検討し、常に広告投下と店頭消化との相関を把握することで、消費者の利用媒体の変化に関わらず広告効率が高く保たれるよう、広告施策を検討しております。
（2）積極的に新製品を投入するビジネスモデルのリ
スク
当社グループでは成長戦略の中核的な柱として積極 上述のとおり、当社グループは、消費者ニーズを見的な新製品の開発と市場への投入を進めており、毎 出し、製品のアイデアを検討する「アイデア創出」
年の春と秋に多くの新製品を発売しております。し を起点としたバリューチェーンを構築しております。
かし、新製品アイデアの創出が難航し新製品の開発 新製品アイデアの継続的な創出のため、当社グルーに着手できる品目の数が不足する場合や、開発中の プではその風土醸成を重視し、アイデア創出を基幹製品について消費者ニーズの変化等により開発が中 業務として位置づけ、十分な人的・物的なリソース
止となる場合、新製品発売時に競合他社からの類似 の投入を継続するよう努力するとともに、全社員か製品の発売等によって市場環境が想定より厳しいも らアイデア提案を受け付ける制度の活用推奨、全社のとなっている場合には、当社グループの新製品の 員アイデア大会の開催などの意識向上施策に取り組売上が事前の想定を下回り、当社グループの経営成 んでおります。
績及び財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。開発段階に進んだ新製品アイデアについては、発売
予定品目をまとめた「新製品ポートフォリオ」を作成して将来の発売予定時期ごとに分類し、毎月の経営会議で進捗状況を把握しております。この新製品
ポートフォリオを活用し、開発中止となる品目の発生をあらかじめ想定した余裕のある開発品目数の確保と、発売スケジュールの調整を行い、常に十分な売上となる発売予定品目が確保できるよう努めてお
ります。

（中略）

主要なリスクの内容
主な対応策の実施状況（6）人的資本確保・活用のリスク
当社グループは、新製品を継続的に発売するビジネ 当社グループでは、「さん付け呼称」など役職に囚スモデルを成立させるため、人的資本の確保・活用 われず、フラットに発言できる企業風土を作り上げを重要視しております。特に海外事業の成長に対す ております。
る人的投資のため、グローバル・マインドとスキル また、「社員一人ひとりの成長が、会社の成長につを持った人財の獲得・育成に努めております。しか ながる」を行動規範に掲げ、従業員個々人の能力、しながら、性別・国籍等を問わない多様な人財の活 成長意欲を引き出し、活躍させることを重視した活躍推進の停滞や、労働市場の競争激化への対応の遅 動を行っております。
れ、従業員の企業貢献意識を向上させる施策が適切 具体的には、全ての従業員が成長を実感できるように実施できない等の事態が生じた場合、必要な人的 2018年より「成長対話」の活動を開始し、上司が部資本を確保・活用できなくなり、当社グループの経 下個々人の特性に合った成長意欲を引き出し、成長
営成績及び財政状態に悪影響を及ぼす可能性があり を加速させる活動を、国内の全部署で行っておりまます。
す。また、女性活躍推進については、2022年女性管理職比率16%の目標値を掲げ、キャリア志向を醸成するポジティブアクションを含めた具体的活動を推進しております。
・・・（１）市場環境の変化や新製品投入時の他社との競合等に関するリスクについて、「アイデア創出」を起点とした製品開発等の対応策を具体的に記載（２）人的資本確保・活用のリスクについて、「さん付け呼称」や女性活躍の推進等の対応策を具体的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-24

戸田建設株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P14-15【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
当社グループの事業に関するリスクについて、経営成績及び財務状況等に影響を及ぼす可能性のある主な事項には、以下のようなものがあり、これらのリスクの発生の頻度や影響度合を認識した
上で、リスクの発生回避とリスクが発生した場合の対策を以下のように考えております。また、当社におけるリスク管理の体制と枠組みについては、「第４ 提出会社の状況、４ コーポレート・
ガバナンスの状況等、（１）コーポレート・ガバナンスの概要、③企業統治に関するその他の事
項」に記載しております。なお、文中における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2021
年６月30日）現在において当社グループが判断したものであります。
発生 影響
対応策等
頻度 度合
建設事業
建設投資の減少２
４ ・長期的視野に立った営業戦略の策定
・長期的事業の拡大による安定収益の確保
建設資材の仕入 ３
３ ・主要資材の市場価格調査、労務状況の常時確
価格の高騰
認
労務の逼迫・単・積算部門と調達部門の緊密な連携による物価価の上昇
情報の迅速なフィードバック
重大な契約不適 ３
３ ・品質マネジメントシステムに基づく品質管理
合の発生・不具合事例の展開及び教育
・お客様センターの設置等、対応窓口の明確化
及び迅速化
重大事故の発生
３
３ ・労働安全衛生マネジメントシステムに基づく
安全管理
発注者の信用不 ２３ ・発注者の事業計画及び資金計画等の契約前審
安査の実施
・施工中の発注者の与信管理
仕入先・外注先 ４
２ ・作業所による日常監視、調査機関のデータ利の信用不安
用・原価管理システムによる過払防止
投資開発事業 不 動 産 市 況 の 低 ３
４ ・取得時の外部有識者を含めた検討会の実施
迷・収益性の適宜見直しによる保有継続判断
新領域事業 新 規 分 野 の 市 場 ２
４ ・市場変化の把握のための調査及び分析の継続変化
・事業採算性の適宜見直し
事業全般
資金調達・金利 ３２ ・長期資金計画による資金需要の把握
上昇・種々の資金調達方法の確保
進出国の政治・ ２
３ ・進出国の政治及び経済に関し、定期的な情報
経済情勢の急激収集な変動・規制強化
為替変動
５
２ ・市場リスク管理規定に則ったリスクヘッジ
保有資産の時価 ２
４ ・資産保有の必要性の定期的見直し
下落・収益性悪
化
事業

事業
事業全般

具体的なリスク

発生 影響
対応策等
頻度 度合
法令違反
１
４ ・グループ行動規範によるコンプライアンスの徹底・内部通報制度の整備及び運用によるリスクの
早期検出・定期的な研修及び意識調査による啓蒙
ハラスメント・ ３
２ ・グループ行動規範によるコンプライアンスの
人材流出
徹底
少子高齢化
・内部通報制度の整備及び運用によるリスクの
早期検出・定期的な研修及び意識調査による啓蒙
・働き方改革及びダイバーシティの取り組み推進
情報漏洩
４
２ ・情報管理規程に基づく機密情報及び個人情報の管理
・定期的な研修及び意識調査による啓蒙
大規模自然災害 ２
４ ・事業継続計画に基づく災害訓練等の実施の発生・災害対策基本マニュアル及び感染症対策基本
感染症の流行
マニュアルの整備
具体的なリスク地球温暖化等 ※の気候変動に伴う物理的リスクと移行リスク

発生頻度※ ・作業所を対象とした気象情報のピンポイ
ント情報の入手・カーボンプライシングの情報収集と事業への影響評価・リスクと機会を特定、評価、管理する組織体制及び実施手順を定めた社内規定の運
用
影響度合

１

10年に1回も発生しない経営にほとんど影響しない

２

3～10年に1回発生する

一時的に経営に多少の影響がある

３

1～3年に1回発生する

数ヶ月にわたり経営に影響がある

４

1年に1回発生する

長期にわたり経営に大きな影響がある

５

3ヶ月に1回発生する会社存続が不可能になる（注）※印はリスクとなる事象が既に発生しつつあり、徐々に影響度合が高まっていくことを認識しております。

▪ 各リスク項目の発生頻度と影響度合を５段階に細分化し、それぞれの評価の意味と併せて記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-25

株式会社ギフト 有価証券報告書（2020年10月期） P13-14【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
本有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、次のようなものがあります。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
経営方針、経営顕在化した場
当該リスクの 顕在化する可
当該リスクへ事業等のリスク発生要因 戦略との関連性、合の影響の内
重要性
能性の程度
の対応策
及び程度
容
外食機会の減高少、食の安全 売上高成長率
PL、BSへの影（1）①
既存事業の浸性、健康志向、 経常利益率
響：中
市場環境の変化、中
局所的には常透化、新商品
消費低迷、低商品戦略、立競争激化に発生（潜在開発
価格競争、他
程度：中地戦略に影響化）
市場の成長
小麦相場、生PL、BSへの影（1）②
経常利益率
既存事業の浸産地の気候、
響：中
原材料等の価格
高中透化、同一事需要の拡大、
仕入戦略、商変動
程度：高業の多店舗化
為替相場品戦略に影響
売上高成長率PL、BSへの影（1）③
地震、台風、
経常利益率
響：高
大規模自然災害 豪雨などの自高低
BCPの策定立地戦略に影
の発生
然災害
程度：高
響
売上高成長率PL、BSへの影（1）④
感染症対策、感染者発生、 経常利益率
響：高
パンデミックの高低
きめ細かい販
営業自粛
販売戦略、立発生
売管理
程度：高地戦略に影響PL、BSへの影 知名度向上、（2）①
売上高成長率
採用環境の変響：中採用手法の多人材採用ならび中中化、成長度合販売戦略、人 様化、教育・に人材育成難程度：中事戦略に影響 実習の充実化
PL、BSへの影
売上高成長率（2）②
類似商標の利響：低商標管理の徹低中商標の模倣
用販売戦略、立 底
程度：低地戦略に影響（2）③
好立地探索時PL、BSへの影
直営店の多店舗
売上高成長率
間の増、出店
響：低立地戦略の機展開を事業拡大低中
契約成立率の販売戦略、立 動的見直しの前提としてい程度：低減
地戦略に影響ること
売上高成長率PL、BSへの影（2）④プロデュース
運営企業の業 経常利益率
響：低プロデュース店
低中店への経営指績悪化
販売戦略、立の店舗展開
導程度：低地戦略に影響
売上高成長率PL、BSへの影（2）⑤
政治情勢、経 経常利益率
響：低
海外戦略の機低中
海外展開
済情勢
販売戦略、立 動的見直し
程度：低地戦略に影響（2）⑥
PL、BSへの影
経常利益率
短時間労働者に
響：低
労務管理の徹
事業拡大
低中
対する社会保険販売戦略、人 底程度：低コストの拡大事戦略に影響事業等のリスク発生要因

経営方針、経営顕在化した場
当該リスクの 顕在化する可
当該リスクへ
戦略との関連性、合の影響の内
重要性
能性の程度
の対応策
及び程度
容

安全管理・衛生（3）①
管理の不徹底、食品の安全管理
法的規制の強化

経常利益率

（3）②
他家系ラーメン
他社類似商号と 店舗における安の誤認
全、衛生事故売上高成長率（3）③
未成年顧客によ店舗における酒 る飲酒、顧客の
類提供
飲酒運転

売上高成長率（3）④
労務関連

法的規制の強化、
労働環境の変化（3）⑤
個人情報の漏洩、個人情報の管理 不正使用

（4）①
賃貸人の財政悪
直営店舗の賃借 化（4）②
普通建物賃貸借 区画整理、建物契約の店舗から 老朽化
の立退き
（4）③
後継人財育成の
特定の人物への 遅れ、社長の退
依存
任
（4）④
固定資産にかか
想定CFの未創出
る減損会計の適用（5）①
不正アクセス、IT（情報システ プログラムの不ム）への依存具合（5）②
インターネット
SNSでのデマ拡散
等による風評被
害

中

中

低

低

低

低

低

低

中

低

低

低

低

低

高

低

中

高

中

低

低

中

程度：中

程度：低

程度：低
売上高成長率程度：低

売上高成長率程度：低
売上高成長率程度：低
売上高成長率程度：低
売上高成長率
経常利益率
程度：中
売上高成長率程度：中売上高成長率
経常利益率
程度：低
売上高成長率
程度：低

PL、BSへの影 安全管理・衛
響：中生管理の徹底、販売戦略に影 コンプライア
響
ンスの徹底
PL、BSへの影
広報・IR、ア
響：低カウンタビリ販売戦略に影ティの徹底
響
PL、BSへの影 店舗における
響：低
酒類提供マ
販売戦略に影 ニュアルの徹
響
底
PL、BSへの影
響：低労務管理の徹販売戦略に影 底
響
PL、BSへの影
響：低個人情報管理販売戦略に影 の徹底
響
PL、BSへの影
響：低賃貸人与信管立地戦略、財 理の徹底
務戦略に影響PL、BSへの影 都市開発事業
響：低等の自治体事
立地戦略に影 業情報を的確
響に収集
PL、BSへの影 ガバナンス
響：低
コードに準拠経営戦略全般 した後継者育に影響
成
PL、BSへの影
響：中立地戦略の徹販売戦略、立 底地戦略に影響PL、BSへの影
響：低IT戦略の機動販売戦略に影 的な見直し
響
PL、BSへの影
響：低SNSパトロー販売戦略に影 ルの徹底
響▪ 各リスク項目について、発生要因、経営戦略等との関連性と程度、重要性、顕在化する可能性の程度、顕在化した場合の影響、対応策を端的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-26

株式会社はてな 有価証券報告書（2021年7月期） P16,24【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
当社の事業の状況及び経理の状況等に関する事項のうち、経営者がリスクとなる可能性があると認識している主な事項及びその他投資者の判断に重要な影響を与えると認識している事項を記載
しております。
なお、以下の記載のうち将来に関する事項は、別段の記載がない限り、本報告書提出日現在において当社が判断したものであり、不確実性を内在しているため、実際の結果と異なる可能性があります。
マテリアリティ項目別の影響の大きさ、発現の蓋然性・時期、評価、前年比較は、項目の末尾にまとめて記載しております。
（中略）
マテリアリティ項目

影響の大きさ

発現の蓋然
性・時期

評価

前年比較

■事業環境に由来するリスクについて
１.感染症に係るリスク

大

高

極めて重要

→

２.自然災害等に係るリスク

大

高

極めて重要

→

３.個人情報保護に係るリスク

大

高

極めて重要

→

４.その他の法的規制等に係るリスク

大

高

極めて重要

→

５.知的財産権に係るリスク

中

中

重要

→

６.訴訟に係るリスク

中

中

注視

→

14.UGCサービス運営に係るリスク

中

中

重要

→

15.情報管理に係るリスク

中

中

重要

→

16.風評に係るリスク

中

中

重要

→

17.特定の取引先への依存に係るリスク

大

高

極めて重要

→

18.自社利用目的のソフトウエアの減損に係るリスク

中

中

重要

→

19.受託制作のソフトウエア開発の収益認識とコストの見積り

中

中

重要

新設

20.保有有価証券における価格下落のリ
スク

中

中

重要

→

21.人材の確保及び育成に係るリスク

大

高

極めて重要

↑

22.小規模組織に係るリスク

中

中

重要

→

23.新株予約権の行使による株式価値の希薄化に係るリスク

中

中

重要

→

24.配当政策に係るリスク

中

中

重要

→

■事業内容に由来するリスクについて
７.インターネットマーケティング関連市場に係るリスク

大

高

極めて重要

→

８.インターネットマーケティングにおける価値基準に係るリスク

中

中

重要

→

９.コンテンツの信頼性に係るリスク

中

中

重要

→

10.受託開発に係るリスク

大

高

極めて重要

→

11.競合や陳腐化に係るリスク

中

中

重要

→

12.インターネット広告の審査に係るリ
スク

中

中

重要

→

13.サービス開発・運営におけるシステ
ムダウンに係るリスク

大

中

極めて重要

→

▪ 各リスク項目について、影響の大きさ、発現の蓋然性・時期、評価、前年比
較を端的に記載

４．「事業等のリスク」の開示例

4-27

ペプチドリーム株式会社 有価証券報告書（2020年12月期） P19-20【事業等のリスク】 ※ 一部抜粋
(2) 主要な事業等のリスク
経営者が経営成績等に重大な影響を及ぼす可能性があると認識している主要な事業等のリスクは下記のとおりであります。各リスクについて発生可能性、影響度の観点から評価した結果を一元的に管理するために、同一のリスクマップに掲載しております。

＜主要な事業等のリスクマップ＞ ※当社見解に基づく/当社作成＜主要な事業等のリスク一覧＞ ※当社見解に基づく/当社作成

リスク

No

内容

１ 特殊環状ペプチドの医薬品の可能性
２ 技術革新特殊環状ペプチド医薬品をベースにし３た事業であること
複数の製薬企業との共同研究開発の実４施していること
５ 収益計上６ 法的な紛争の可能性(ⅱ)事業内容に関するリスク
７ 経営上の重要な契約
８ 共同研究開発契約先への依存
９ 自社パイプライン(自社創薬)
他社との戦略的提携・企業買収等の成10否
11 特許の取得・出願状況(ⅲ)知的財産権に関するリスク
12 職務発明に対する社内対応
13 医薬品開発の不確実性
14 副作用発現(ⅳ)医薬品の研究開発事業一般に関するリスク 15 薬事法その他の薬事に関する規制
16 製造物責任17 医薬品行政(ⅴ)人材及び組織に関するリスク
18 人材確保・人材流出
新株予約権の行使による株式価値の希19
薄化
20 配当政策21 情報管理22 サイバー攻撃
23 外国為替相場の変動(ⅵ)その他に関するリスク
24 感染症等の発生
25 気候変動による自然災害等の発生
26 CDMOへの出資
27 保有投資有価証券
28 風説・風評の発生(ⅰ)事業環境に関するリスク▪ 各リスク項目を発生可能性と影響度の観点で評価した結果をリスクマップで記載

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2022年2月4日

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」

投資家・アナリストが期待する主な開示のポイント：MD＆A（経営成績・キャッシュ・フロー等の分析）•「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」で記載した大きなストーリーやコンセプトを、「MD＆A」では数字で理屈付けして開示することが有用•

中期経営計画、KPI 、財務指標等の目標や実績のみではなく、それらが企業価値の向上にどのように繋がるのかについて開示することが有用•

ROICの開示について、何がROICを押し上げるキードライバーであるかを、定量的な情報も含めて開示することは有用•

Non-GAAP指標について、透明性を向上させる観点から、詳細な定義や時系列に沿って開示すること
は有用•

Non-GAAP指標について、数字を積み上げると法定開示のGAAPベースのトータルと整合するように開示することが有用（重要な会計上の見積り）•

現在の見積りから変動した場合の財務影響（感応度）を定量的に開示することは有用•

状況が変化した際に、減損損失が発生する可能性がどの程度あるかが分かる開示は有用

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2022年2月4日
５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」（１）「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

味の素株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P23-24【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋

（１） (1) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容（２）

2030年の目指す姿に向け中期経営計画の実行を加速
顧客価値（社会価値）創出に対する従業員エンゲージメント向上が経済価値を生む企業価値向上サイクルにより2030年の目指す姿を実現していきます。2020年度は、外食向けビジネスが新型
コロナウイルス感染症の感染拡大の影響を受け、オーガニック成長率はプラスにはいたりません
でしたが、構造改革を着実に進めた結果、ROICは6.9%と2019年度より改善しました。新型コロナ
ウイルス感染症の事業への影響は2021年度も続きますが、コロナ禍においても中期経営計画を上回るスピードで実施してきた経営資源のシフトを確かな成長につなげていくために、ROIC重視とオーガニック成長への回帰に向けた変革を、引き続き財務資本戦略の重点テーマと位置づけ、実行を加速していきます。

・2022年3月期 :重点KPI(セグメント別予想)＜2020年度業績サマリー＞■売上高：10,714億円（対前年△3％）
新型コロナウイルス感染症のグローバルでの拡大に伴い、主に、調味料・食品および冷凍食品
において、内食需要の伸張により家庭用製品の販売が増加した一方、ロックダウン等の影響により引き続き外食用・業務用の販売が減少。

・「ROICを重視する経営」に向けた取り組み
味の素グループでは、資本コスト（WACC）を上回るROICの維持・改善に向けて、経営と現場が一体となって継続的に取り組んでいます。経営は、「成長性」と「効率性」に二つの軸で経営資源の最適配分を行うことによって継続的な投下資本効率の向上を目指し、現場は自律的なマネジメントに基づき、中長期視点でのROIC向上に努めています。

■事業利益：1,131億円（対前年＋14％）
化成品の大幅増収、調味料・食品や冷凍食品における家庭用製品の増収効果や製品ミックス改
善効果等により増益。
■親会社の所有者に帰属する当期利益：594億円（対前年＋215％）
固定資産（遊休資産）の譲渡による固定資産売却益と動物栄養事業の事業構造改革に伴う減損損失等を計上したものの、事業構造改革関連費用は2019年度より縮小。
＜2021年度業績予想＞■売上高：11,130億円
ヘルスケア等で減収も、調味料・食品、冷凍食品で増収となり、全体で増収。
■事業利益：1,150億円
ヘルスケア等の重点事業や冷凍食品の増収効果等で、全体で増益。
■親会社の所有者に帰属する当期利益：600億円
FY21の構造改革費用は、約100億円を見込むが、親会社の所有者に帰属する当期利益は増益。

・事業ポートフォリオマネジメント
各事業を、市場の魅力度と自社の競争優位性から評価された「成長性」と、ハードルレートとROICの対比などで評価された「効率性」の二軸で分析し、資源配分の優先順位付けを行うことにより、オーガ
ニック成長と投下資本効率の改善を果たします。事業ポートフォリオの選別にあたっては、事業ごとの
WACCの違いを考慮し、それぞれの事業のROICがWACCを上回るかどうかを基準とします。
2021年度には、経営会議の下部機構として「重点事業グランドデザイン会議」を設けました。重点事
業グランドデザイン会議において定期的に事業ポートフォリオ分析を行い、事業区分の判定を実施の上、資源配分の優先順位付けを行います。

（１）中期経営計画の進捗状況について、ROICの推移を含めて端的に記載（２）セグメント別の重点KPIの実績と予想を定量的に記載

5-1

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

味の素株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P25-26【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋

（１） ・ROICツリー展開（２）

ROICツリー(下図参照)をグループ全体に展開することで、現場主体の自律的なマネジメントに基づく中長期でのROIC改善を目指すとともに、重要なKPIが経営者・現場の双方から可視化されている状態を実現します。ROICツリーでは、「全事業共通ROICツリー」でKPIを管理し、同業他社
分析や時系列分析等、事業ポートフォリオの判断につなげていきます。また、「事業・個社ROIC
ツリー」として、各事業のアクションプランに応じた価値向上につながるKPIを事業特性に応じて独自に設定します。これにより、現場主体の自律的なマネジメントに基づくROICの改善活動が、味の素グループ全体の企業価値向上とつながっている状態を実現させます。

・バランスシートの目指す姿「ROICを重視した経営」を進めるべく、高い投資効率を維持できる健全なバランスシートを維持してまいります。2020年度においては、事業資産圧縮により約370億円、またリソースアロケーションおよび政策保有株式の売却により約170億円、合計で約540億円のアセットライト化施策を実施しました。収益性の向上による営業CFが改善し、コロナ禍におけるリスクへの対応のために現預金残高を増やしたため総資産が増加しましたが、20202022年度においては、約1,000億円のアセット
ライト化施策を進め、総資産の増加を抑えていきます。負債・資本サイドは、2020年度末のネットD/Eレシオは0.44倍となり、中期的に
ネットD/Eレシオ0.5倍以下にコントロールしていきます。
※ネットD/Eレシオの算式におけるネット有
利子負債の金額は、有利子負債の金額から現金及び現金同等物に0.75を乗じた金額を控除した金額です。

（３） ・キャッシュ・フロー計画
2020年度の営業キャッシュ・フローは
1,656億円となりました。営業キャッシュ・フローと事業構造改革による資産圧縮を進め、リソースアロケーションによりキャッシュ創出力をさらに高めていきま す。 2020-2022年 度の 期間で合計4,000億円以上のキャッシュインを計画しており、重点事業への成長投資と株主還元の充実のために使用していきます。
2020-2022年度の株主還元は1,000億円以上を計画しています。

（１）ROICの向上に向けた取組みについて、ROICツリーを図示しながら、KPIの設定や管理について具体的に記載（２）バランスシートの目指す姿を定量的な情報を含めて具体的に記載（３）キャッシュ・フローの実績と計画を端的に記載

5-2

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

大和ハウス工業株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P41-43【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
Ⅱ．キャッシュ・フロー(CF)
企業価値・キャッシュ創出力[ 図４・５ ]キャッシュ創出力を示す減価償却前の営業利益（EBITDA）（※１）は4,355億円となっており、
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響下においてもキャッシュを生み出す力を維持し続けております。今後についても、有利子負債の水準を一定程度に維持しつつ、優良な投資案件への積極的な投資を行うという方針を継続するとともに、新たな収益の柱を育てることによって、キャッシュ創出力をさらに高め、企業価値を向上させていきます。
2020年度末の企業価値（EV）（※２）は、時価総額２兆1,592億円にリース債務等を除くネット
有利子負債8,489億円を合算し３兆81億円となっております。企業価値とキャッシュ創出力の倍率を示すEV/EBITDA倍率は2020年度末で6.9倍となっております。

売上総利益／営業利益率[ 図７ ]

売上総利益は8,268億円となり、2011年度からの10年間における年平均成長率は9.0%となりました。売上高総利益率は、2019年度と比
べ0.1ポイント上昇し20.0%となりました。また、営業利益は、3,571億円となり、2011年度
からの年平均成長率は13.4%となりました。
営業利益率は2019年度と変わらず、8.7%となりました。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響下においても売上高総利益率は0.1ポイント上昇しました。引き続き生産性の向上等により従業員１人当たりの売上高を増加させ、売上高販管費率を低下させることで、営業利益率が大きく低下しないよ
うに努めております。

投下資本利益率(ROIC)／株主資本利益率(ROE) [ 図８・９ ]

Ⅲ．損益の状況

売上高／総資産回転率[ 図６ ]

売上高は４兆1,267億円となり、2011年度からの10年間における年平均成長率は9.3%となりました。
総資産回転率（※３）については、2011年
度から2019年度にかけて概ね１倍程度で推移
しておりましたが、2020年度においては、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響が続く中、ホテルやスポーツ施設等の一部事業における売上高の減少に加えて、物流施設を中心とした事業施設への投資機会の増加に伴い積極的な不動産開発の投資を実行したことにより低下しました。
今後、回転率の改善のため、たな卸資産の販売促進や投資不動産の売却、政策保有株式の売却等、資産の効率的な活用の徹底に引き続き取組んでいきます。
※３ 総資産は期中平均で算出

税引後営業利益（NOPAT）（※４）は、2,479億円となり、投下資本（自己資本＋有利子負債）２兆9,402億円（※５）に対する利益率（ROIC）は8.4%となりました。
当社は、第６次中期経営計画においてはROE13%以上を経営目標のひとつに掲げておりましたが、D/Eレ
シオ0.5倍を目安として借入等を行い事業を展開しているため、事業投資においては投下資本全体に対するリターンがWACC（株主資本コストと負債コストの加重平均）を上回るように意識をして取組んでおります。ROICの維持・向上によって、株主資本に対する利益率（ROE）の維持・向上に努めていきます。
※４ 税引後営業利益（NOPAT）＝営業利益×（１－実効法人税率）※５ 期中平均▪ 事業投資の方針を、ROE、ROIC、WACCの相互の関係性の考え方も含めて具体的に記載5-3

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

第一生命ホールディングス株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P55-56【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(2) 資本政策① 資本政策の基本的な考え方
当社グループでは、財務健全性を確保しつつ、持続的な企業価値向上と株主還元の充実を目指
し、ERM(Enterprise Risk Management)の枠組みに基づく資本政策運営を行っております。
グループの事業を取り巻くリスクを適切にコントロールすると同時に、グループ各社の成長ス
テージに応じた持株会社への還元や内部留保を行い、必要に応じて外部調達も活用してグループの成長に向けた投資と資本基盤の強化へバランスの取れた資本配賦を実践することで、財務健全性の確保と資本効率の向上を通じたグループ利益の成長を推進しております。
基本的な思想は、2018-20年度の中期経営計画「CONNECT 2020」から変更ありませんが、2021-23
年度の中期経営計画「Re-connect 2023」では、これまでのERMサイクル（利益・資本・リスク）を進化させ、量から質へと経営の価値観をシフトさせ、資本循環経営の実践を通じた持続的な企
業成長を目指してまいります。資本循環経営とは、各事業会社の余剰資本等を財源として、より高い資本効率や成長性が見込まれる事業への資本投下や、株主還元の充実等を通じてグループ資
本効率を高めるとともに、資本・キャッシュ創出力を高める好循環経営を意味しております。
具体的には、これまで各事業会社から当社への配当金額は各社のフロー利益に基づき決定しておりましたが、今後は、経済価値ベースの財務健全性や各国の健全性規制・会計制約等、複数の視点や制約からストックとなるフリーキャッシュを割り出し、これに基づき配当金額を決定する
運営へ移行いたします。加えて、各事業会社の投資効果の評価についても、全事業の資本コストを一律としていた従来運営を改め、個々事業のリスク特性等に応じた資本コストを設定した上で事業成果を評価し、資本の配賦・回収等の意思決定を行います。こうして創出されたフリーキャッシュフローを、これまで以上に全体最適なバランスで健全性確保、成長投資、株主還元に振り向けてまいります。また、量から質へと経営の価値観をシフトさせる中で、資本効率については資本コストを安定凌駕することを目指し、修正ROE及びROEVを中長期的に引き上げる一方で、市場リスク削減等により資本コストを引き下げる取組みを行います。
具体的には、会計利益ベースの資本効率指標であるグループ修正ROEは、現中期経営計画が終了する2024年３月期末に８％程度、中長期的には９％程度を目指しております。経済価値ベースの資本効率指標であるグループROEVは、中長期的に平均８％程度の成長率を目指しております。
想定資本コストは現在10％程度の自己認識のところ、市場リスク削減等を通じ中期的に８％程度への低減を目指しております。
成長投資については、健全性のターゲット水準に応じて、内部留保等を活用し、既存事業の競争力強化や、事業ポートフォリオの拡大・分散につながる投資を行ってまいります。
株主還元については、利益に応じた安定配当（2022年３月期より）としての過去３年平均のグ
ループ修正利益に対する配当性向30％以上に加え、機動的・柔軟な追加還元（2021年３月期より）を戦略的に実施し、総還元性向の目安を中期平均50％とすることで、機動的な株主還元を実施してまいります。

上記、資本循環経営の土台となる財務健全性を安定的に確保するため、現在の国内保険会社に対する健全性基準であるソルベンシー規制に加え、国際的な資本規制動向も踏まえ、従来から資産・負債の時
価評価を行う経済価値ベースの健全性指標である資本充足率（ESR）を導入しており、170％～200％をターゲット水準と位置付け、水準に応じた資本政策を柔軟に検討してまいります。財務健全性の強化に向けては市場リスクの削減に加え、財務格付に留意しつつ必要に応じて外部調達を活用することで、財務健全性の維持・向上を図ってまいります。
<資本循環経営イメージ>② 資本政策の当連結会計年度における状況
当連結会計年度の１株当たり株主配当額は、当初予想通り前連結会計年度と同額の62円といたしました。また、自己株式取得額は、当連結会計年度にかかる部分に加えて、2022年３月期から始まりました
新中期経営計画「Re-connect 2023」における株主還元方針を前倒しして適用する分と併せて、約2,000億円といたしました。グループ資本の拡充に向けては、当社において、2021年３月に公募永久劣後特約付社債の起債（800億円）を、第一生命保険株式会社において2020年10月に永久劣後特約付借入の増額借換え（1,810億円）を実施しております。

▪ 資本政策に対する経営者の考え方を、事業ごとのリスク特性に応じた資本
コストの設定に基づく成果の評価等の考え方を含めて具体的に記載

5-4

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

森永製菓株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P19-20,26【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(1) 経営成績等の状況の概要
当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社)の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。

(2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容
当連結会計年度の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容① 経営成績の状況に関する認識及び分析・検討内容① 経営成績の状況■2021年３月期実績

なお、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）により生じている経営成績への影響は以下のとおりであ
ります。

（中略）

（中略）
■2021年３月期実績：食料品製造事業▪ 新型コロナウイルス感染症による経営成績への影響について、事業ごとのマ
イナス影響とプラス影響を四半期ごとの推移を含めて具体的に記載

5-5

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

三井物産株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P43-44【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(5)流動性と資金調達の源泉
会計基準に基づかない財務指標について
現預金差引後の有利子負債比率（ネットDER）
この流動性と資金調達の源泉の項目を含めて、本報告書では現預金差引後の有利子負債比率（ネットDER）に言及しています。当社は「ネット有利子負債」を株主資本（親会社の所有者に帰属する持分合計）で除した比率を「ネットDER」と呼んでいます。当社は「ネット有利子負債」を以下のとおり定義して、下表のとおり算出しています。
• 短期債務及び長期債務の合計よりリース負債を除外し、有利子負債を算出。
• 有利子負債から現金及び現金同等物、定期預金(3ヵ月超1年以内)を控除した金額を「ネット有利子負債」とする。
当社の経営者は、債務返済能力と株主資本利益率 (ROE)向上のために有利子負債と株主資本の関係を検討する目的から、ネットDERを投資家にとって有益な指標と考えており、下表のとおり「ネット有利子負債」及び「ネットDER」を算出しています。

短期債務
長期債務
長短債務合計（控除）リース負債
有利子負債合計（控除）現金及び現金同等物、定期預金(3ヵ月超1年以内)
ネット有利子負債
株主資本（親会社の所有者に帰属する持分合計）
ネットDER（倍）

当期末
（億円）
3,005
44,46347,468△3,45344,015△11,017
32,99845,704
0.72

前期末
（億円）
2,975
46,29149,266△3,76145,505△10,638
34,867
38,1770.91

株主還元後のフリー・キャッシュ・フロー
当社の経営者は、財務基盤の維持・向上において、株主還元後のフリー・キャッシュ・フローを有用な指標と考えております。株主還元後のフリー・キャッシュ・フローに関しては、④「投融資と財務政策」を参照願います。
①資金調達の基本方針
当社の経営者は、円滑な事業活動に必要なレベルの流動性の確保と財務の健全性・安定性維持を
資金調達の基本方針としており、主として本邦生保、銀行等からの長期借入金や社債の発行等により10年程度の長期資金を中心とした資金調達を行っています。同時に、長期資金の年度別償還額の集中を避けることで借り換えリスクの低減を図っています。さらに、プロジェクト案件等では政府系金融機関からの借入やプロジェクトファイナンスも活用しています。
100％子会社については原則として銀行などの外部からの資金調達を行わず、金融子会社、現地法人などの資金調達拠点を通じたキャッシュ・マネジメント・サービスの活用により、資金調達の一元化と資金効率化、流動性の確保を図っています。結果として当連結会計年度末において有利子負債の5分の4程度が当社並びに資金調達拠点による調達となっています。

また、事業展開に伴う資金需要に対する機動的な対応と、当社の有利子負債返済における金融情勢悪化の影響を最小限に抑えるためにも、十分な現金及び現金同等物を保有しています。現金及び現金同等物の保有額については厳密な目標水準を定めていませんが、金融情勢などを勘案しつつ、安全性並びに流動性の高い短期金融商品で運用しています。
②資金調達手段
当社は、上記の当社資金調達の基本方針に則り、直接金融または間接金融の多様な手段の中から、その時々の市場環境も考慮したうえで当社にとって有利な手段を機動的に選択し、資金調達を行っています。
当社は、内外金融機関との間で長期間に亘って築き上げてきた幅広く良好な関係に基づき、長期借入を中心に必要資金を調達しています。また、国際協力銀行などの政府系金融機関からも資金調達を行っており、プロジェクト案件ではプロジェクトファイナンス等も活用して必要資金を調達しています。
これに加えて、当社では2,000億円の社債発行登録枠、2兆4,000億円のコマーシャルペーパー発行枠、並びに総額50億米ドルのユーロ・ミディアム・ターム・ノート発行プログラムという直接金融の調達手段も保有しており、市場環境に応じて有利な条件での資金調達を行っています。当連結会計年度末における（短期社債除く）国内社債及びユーロ・ミディアム・ターム・ノートの発行残高は、それぞれ
2,300億円及び370億円となっています。また海外での短期の資金調達手段として、米国三井物産による15億米ドルの米国コマーシャルペーパープログラムやMitsui & Co. Financial Services (Europe)による15億米ドルのユーロコマーシャルペーパープログラム、その他の海外地域の一部でも同様のプログラムを保有しており、それぞれ時機をみて活用しています。なお、当社は長期かつ安定的な資金調達を一義としており、コマーシャルペーパーや短期借入金等に資金調達を依存していません。その結果として、
当連結会計年度末における一年以内に返済予定の有利子負債が有利子負債全体に占める比率は、15.9％となりました。
当社及び一部の連結子会社は金融機関に対してコミットメント・フィーを支払い、信用枠を設定しています。
有利子負債の大半は円建て並びに米ドル建てでの調達によるものです。また、資産側の金利・通貨属性を考慮した上で、負債の金利条件や通貨を変換するために適宜、金利スワップや通貨スワップ、為替予約を締結しています。金利スワップ考慮後の有利子負債における固定金利比率は、現在の当社の資産と負債の状況に見合った水準と認識しています。
これらのデリバティブ取引に関しては、連結財務諸表注記事項8.「金融商品及び関連する開示」を参照願います。また、デリバティブ関連の流動性分析については、連結財務諸表注記事項15.「金融債務及び営業債務等に関する開示」を参照願います。
・・・▪ 資金調達の基本方針や手段について、選択可能な資金調達手段に関する定量的な情報も含めて具体的に記載

5-6

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

5-7

三井物産株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P46【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
④投融資と財務政策
当連結会計年度の基礎営業キャッシュ・フローは約6,600億円の獲得となり、これに資産リサ
イクルにより獲得した約1,450億円と併せて約8,050億円のキャッシュ・インとなりました。一方、開発中LNG案件や石油・ガス生産事業などを含め、投融資(*)は約4,450億円となり、総額約2,100億円の株主還元を加味すると、株主還元後のフリー・キャッシュ・フロー(**)は約1,500億円の黒字となりました。今後も投資機会と事業環境を総合的に勘案し、成長投資と追加還元へ柔軟で戦略的な資金配分を実行すると共に、強靭なキャッシュ創出力と資本効率の向上を目指します。尚、
当連結会計年度のキャッシュ・フロー詳細については、後述の⑥キャッシュ・フローの状況を参照願います。
(*)定期預金の増減を除外した投資キャッシュ・フローに一部非支配持分からの取得に伴う財務キャッシュ・フローを足したもの(**)運転資本及び定期預金の増減の影響を除外したフリー・キャッシュ・フロー

・・・▪ キャッシュ・インとキャッシュ・アウトの年間実績を主な事業の内容を含めて平易に記載５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

ダイドーグループホールディングス株式会社 有価証券報告書（2021年1月期） P34-35【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
②キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報
当連結会計年度は、新型コロナウイルス感染拡大により、各事業セグメントの売上高が減少し、営業キャッシュ・フローに大きな影響を与えました。特に、当社グループのキャッシュ・フロー
の源泉である自販機ビジネスを取り巻く市場環境は、コロナ禍を契機として大きく変化しております。
市場環境の変化をビジネスチャンスへと転換し、自販機市場における確固たる優位性を確立すべく、収益性の高い自販機網の拡充を図るとともに、最新のテクノロジーを活用したスマートオ
ペレーション体制の構築を着実に推進することにより、キャッシュ・フロー創出力の回復を図ってまいります。
当連結会計年度の営業活動によるキャッシュ・フローの主な増減要因及びセグメント別の設備投資額等の内訳は、以下のとおりであります。

「中期経営計画2021」は、「グループミッション2030」の実現に向けた「基盤強化・投資ステージ」と位置付けております。投資戦略の推進にあたっては、新型コロナウイルス感染拡大による当社グループの経営成績及び財政状態等への影響に十分注意を払いながら、定性的・定量的な投資基準をもとに、将来の成長に向けて投資すべき案件について適切な投資判断を実行してまいります。
当社グループは、中長期的な持続的成長の実現を可能とすべく、安定収益の確保及びさらなる企業価値の向上に向けて、安定的且つ健全な財務運営を行うことを基本方針としております。グループの資金は持株会社に集中させ、適切な資金配分を行うことにより、財務健全性の維持と安定経営に努めてまいります。
将来の成長に向けた戦略的事業投資の実行の他、突発的なリスク等をカバーし得る十分な自己資本の積上げを図りつつ、株主の皆さまに対しては中長期的に適正な利益還元をめざすなど、バランスのとれた健全な財務基盤の維持・構築に努めることとしております。

・・・

また、当社グループの資本生産性の改善に向けましては、既存事業から創出される営業キャッシュ・フローによる各事業の成長に向けた再投資とともに、余剰資金を活用した新たな事業への戦略的事業投資をすすめていくことが課題であると認識しております。

（１）キャッシュ・フローの主な増減要因を図表を用いて端的に記載（２）資本効率の向上に向けた取組みを図表を用いて端的に記載

5-8

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

コニカミノルタ株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P36-37【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
（２）経営成績の状況①デジタルワークプレイス事業

オフィスユニットでは、A3複合機の当期における販売台数は前期比で90％、当会計期間では107％まで回復したことでハード売上は増収に転じました。A3カラー機の販売台数は当期で86％、当会
計期間では92％と堅調に回復し、モノクロ機は10月に販売を開始した新製品効果も出始めたことでそれぞれ97％、140％と当会計期間には大きく増加に転じました。地域別では、前期にロックダウンの影響を大きく受けた中国での販売台数が大きく伸長し、前期比では123％、当会計期間では260％となり、日本はそれぞれ84％、95％と回復が進みました。ロックダウンの影響が継続する欧米においては、欧州はそれぞれ76％、85％、北米では73％、84％と回復が遅延しています。
一方、消耗品やサービスなどのノンハード売上は、顧客先の従業員出社率低下が継続していることでハード売上に比べて回復が遅れていますが、特に欧米での回復が想定を下回ったことで前期比では減収となりました。オフィスユニット全体としては、当期では前期比で減収減益となりましたが、当第１四半期会計期間を底に売上・利益ともに四半期ごとに回復し、当会計期間では増益となりました。
ITサービス・ソリューションユニットでは、売上高の９割を新型コロナウイルス感染症拡大の影響が大きい欧米が占める状況ではありますが、顧客のIT基盤を一括受託するマネージドITサー
ビスや脆弱性診断なども含むセキュリティサービス、デジタルワークフローソリューションなどの需要拡大と、リモートでの商談や導入活動、オフィスユニットとの連携による見込み顧客創出などにより、四半期ごとに増収幅を拡大し、前期比で増収増益となりました。
ワークプレイスハブユニットでは、７年振りにフルモデルチェンジした複合機「bizhub-i（ビズハブ アイ）シリーズ」をベースとした後継機を「Workplace Hub Smart（ワークプレイス ハブスマート）」として日本では５月に、欧米では11月に販売を開始したことも寄与して堅調に拡大し、前期比で増収となりました。利益については前期比で減益となり赤字が継続していますが、増収による売上総利益の増加に加え、開発リソースの再配分による販売管理費の適正化を行ったことで、当会計期間には赤字幅を大幅に縮小しました。また、日本では都道府県や政令指定都市を始めとする自治体へのDX支援サービスを展開しており、連携協定を締結するなど50以上の自治体で業務量調査を実施し、そのデータをAIで解析してデジタルトランスフォーメーション（DX）
提案を進め、案件を獲得し始めています。
これらの結果、当事業の売上高は4,652億円（前期比15.3％減）、営業損失は27億円（前期は177億円の営業利益）となりました。

▪ 各事業の経営成績について、新型コロナウイルス感染症の影響の程度を踏まえながら、非財務指標である販売台数の定量的な情報も含めて具体的に記載

5-9

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

株式会社西武ホールディングス 有価証券報告書（2021年3月期） P43-44【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(7) 経営者の問題意識と今後の方針について
新型コロナウイルス感染症が猛威をふるい、経済活動に大きな影響が出ている中、当社グループにおきましても、出控えによる需要の減少などに直面し、非常に厳しい事業環境下にあります。当連結会計年度の親会
社株主に帰属する当期純損失は723億円と、当社設立以
来最大の赤字決算となりました。
当連結会計年度におきましては、この難局を乗り越えることに注力し、安全・安心を最優先に事業運営をおこなうとともに、キャッシュ流出抑制のため、取締役報酬の減額や、従業員賞与の減額、不要不急のコス
ト・設備投資の削減などの緊急対応策に対しスピード感を持って取り組んでまいりました。また、財務基盤の強化を企図し、連結子会社による優先株式発行や杉田ゴルフ場の売却などもおこないました。一方で、純資産の棄損を最小限にとどめるため、誠に遺憾ながら、当連結会計年度の配当金は無配といたしました。
感染状況の一進一退や新たな生活様式の広がりを踏まえ、このような厳しい事業環境が当面続く可能性があると考えたため、2020年９月24日にはコロナショックを乗り越えるため「経営改革」を断行していくことを決定のうえ、当社が中心となり、その具体的な検討を進めてまいりました。そして、2021年５月13日には、「「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据え、コロナショックを乗り越え、飛躍への道筋をつける。」をテーマに、下記３点を骨子とした新中期経営計
画を決定いたしました。
第一に、「経営改革」です。コロナ禍で浮き彫りになった経営課題へまっすぐ挑み、「アセット
ライトな事業運営」「損益分岐点の引き下げ」「ニューノーマルに合わせたサービス変革」の３点をテーマとし、聖域なく断行いたします。特に、繰り返し起こるものと想定される危機に対応し、いかなる状況下でも企業価値・株主価値の極大化を果たしていけるように、企業体質を強化すべく、
下記２点をポイントに、これまでのビジネスモデルを大きく刷新することを決定いたしました。
１つ目は、「アセットライト」をテーマとしたビジネスモデルの変革です。
これまでの当社グループは、資産保有を前提としたビジネスモデルで成長を果たしてまいりましたが、今般のような危機に対しては、柔軟かつ機動的な対応が困難であることから、将来へ向けては、いかなる事業環境下においても持続的成長を果たせる企業体質へ進化すべく、資産・事業の売却・流動化を進めてまいります。その中では、単純に資産売却をするのではなく、例えばホテルについては、運営受託という形でオペレーターとして継続関与していくことを前提として考えています。
２つ目は、グループ内資産の保有と運営の完全な分離による、「オペレーター」と「アセットホルダー」それぞれの競争力向上です。

「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおり、株式会社プリンスホテルと株式会社西武プロパティーズのグループ内組織再編は、まさにこのポイントを実現するために決断した内容です。このグループ内組織再編実行にともない、新たな株式会社プリンスホテルは「ホテルオペレーター」専業となり、アセットライトに事業を展開し、業界Ｎｏ．１クオリティのホテ
ルチェーンを構築すること、新たな株式会社西武プロパティーズは「アセットホルダー」として、株式会社プリンスホテルが保有していた資産を受け入れ、それらを含めたグループ全体の不動産価値最大化をはかるべく、不動産事業会社として、業容を拡大し、総合不動産会社へ飛躍することを、それぞれ目指します。
上記２つのポイントを中心に、「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けて、聖域なくス
ピード感を持って取り組んでまいります。
第二に「デジタル経営」です。デジタル技術の発達やコロナショックにより、お客さまのニーズの多様化や価値変容・行動変容が急速に進む中で、あらゆる業種においてデジタルプラットフォーマーによる異業種競争に拍車がかかっております。当社グループにおきましても、この変化を機会ととらえ、デジタル活用により、豊富なアセットを最大限活用したリアルビジネスに付加価値を加え、「西武グループのファン」を拡大してまいります。
第三に「サステナビリティ」です。当社グループは「安全」「環境」「社会」「会社文化」の４領域
12項目のアジェンダにおいて、持続可能な社会実現のため「サステナビリティアクション」に取り組んでおります。新中期経営計画においては、特に「環境」についてより踏み込んだ「グリーン経営」を実践してまいります。また、ＴＣＦＤ提言に賛同する旨を決定いたしました。気候変動リスク・ビジネス
機会双方の影響を適切に認識しつつ、西武グループ環境負荷低減目標に向けて積極的な取り組みを進めるとともに、その取り組み状況を積極的に開示してまいります。
以上の３点に全力で取り組むことで長期的な成長への足がかりとし、持続的な企業価値・株主価値の向上、さらには、経済的価値と社会的価値の両立を目指してまいります。
なお、「第４ 提出会社の状況 ３ 配当政策」に記載のとおり、新中期経営計画３ヵ年において収益回復をはかること等を前提に、翌連結会計年度の期末配当予想を「５円」とし、まずは復配することを計画しております。当連結会計年度の年間「無配」という決断にご理解いただいた株主の皆さまには感謝申し上げますとともに、一刻も早く株主の皆さまのご支援に応えてまいりたいと思います。
当社グループは、これまでもリーマンショックや東日本大震災などの難局に力強く対処し、乗り越えてまいりました。この度のコロナショックも、これまでに培ったグループの団結力、挑戦心により、必ずや打ち勝ってまいります。

▪ 認識している経営課題や今後の方針に関する経営者の考え方を独立して項目建てし、経営者のメッセージであることを明示的に記載

5-10

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

オムロン株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P42-43【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
（参考）ROIC経営への取組み
当社グループはROICを重要な経営指標としています。全社一丸となってこの指標を持続的に向上させるため、「ROIC経営」を社内に広く浸透させています。2022年度からスタートする予定の次の長期ビジョンにおいても、ROIC経営を推進し、今後も飛躍的な成長を実現していきます。
事業特性が異なる複数の事業部門を持つ当社グループにとって、ROICは各事業部門を公平に評価できる最適な指標です。営業利益の額や率などを指標とした場合、事業特性の違いや事業規模の大小で評価に差が出ますが、投下資本に対する利益を測るROICであれば、公平に評価することができます。独自の事業ポートフォリオを展開していく当社グループにとって、ROICは欠かすことができない指標です。当社グループのROIC経営は、「ROIC逆ツリー展開」、「ポートフォリオ
マネジメント」の２つで構成しています。

＜ROIC逆ツリー展開図＞＜ROIC経営の構成＞

・ROIC逆ツリー展開
ROIC逆ツリー展開により、ROICを各部門のKPIに分解して落とし込むことで、現場レベルでのROIC向上を可能にしています。ROICを単純に分解した「ROS」、「投下資本回転率」といった指標
では、現場レベルの業務に直接関係しないことから、部門の担当者はROICを向上させるための取組みをイメージすることができません。例えば、ROICを自動化率や設備回転率といった製造部門のKPIにまで分解していくことで、初めて部門の担当者の目標とROIC向上の取組みが直接つながります。現場レベルで全社一丸となりROICを向上させているのが、当社グループの強みです。

▪ ROICを重要な経営指標とする考え方について記載するとともに、
ROIC逆ツリー展開を図表を用いて記載

・ポートフォリオマネジメント
全社を約60の事業ユニットに分解し、ROICと売上高成長率の２軸で経済価値を評価するポートフォリ
オマネジメントを行っています。これにより新規参入、成長加速、構造改革、事業撤退などの経営判断を適切かつ迅速に行い、全社の価値向上をドライブしています。
また、限られた資源を最適に配分するために、「経済価値評価」だけではなく、「市場価値評価」も行っています。
それにより、各事業ユニットの成長ポテンシャルを見極められ、より最適な資源配分を可能にしています。
＜ポートフォリオマネジメントにおける４象限＞
・経済価値評価

・市場価値評価

5-11

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

5-12

フリー株式会社 有価証券報告書（2021年6月期） P25 , 9, 13-14【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(１）経営成績等の状況の概要① 業績等の概要
当社グループは、スモールビジネス向けのクラウド会計ソフトとクラウド人事労務ソフトのTAMについて、合計で約1.2兆円と推計（注１）しております。一方、会計ソフトを利用している従業員
1,000人以下の中小企業及び個人事業主のうちクラウド会計ソフトの普及率は22.5％に留まるなど（注１）、クラウドERP市場における普及率の上昇余地は大きく残されていると認識しております。当社
グループは「スモールビジネスを、世界の主役に。」をミッションに掲げ、「だれもが自由に経営できる統合型経営プラットフォーム」の実現を目指してサービスの開発及び提供をしております。
当連結会計年度においては、当社グループは、ミッションの実現に向けて、顧客価値向上のために、
主要サービスである「freee会計」及び「freee人事労務」の機能改善に向けた開発投資を実施するほか、申請・承認機能の拡充を行いました。
さらに、ユーザー基盤の更なる拡大のために、ダイレクトセールスの組織の拡大を図ると共に、金融機関やパートナー企業との連携強化に加えて、法務領域への進出を目的とし株式会社サイトビジットを子会社化したほか、会計事務所を対象としたイベント「freee Advisor Day 2021」を開催しました。
このような取り組みの結果、当連結会計年度末におけるARRは前連結会計年度末比42.7％増の11,268
百万円、有料課金ユーザー企業数は同30.9％増の293,296件、ARPUは同9.0％増の38,419円となりました。
なお、当連結会計年度に実施したM&A（株式会社サイトビジットが運営する「NINJA SIGN by freee」はARR154百万円及び合同会社ノンモが運営する「Taxnote」はARR42百万円）（注２）考慮後のARRは11,465百万円となります。
以上の結果、当連結会計年度における売上高は前連結会計年度比48.8％増の10,258百万円、調整後営業損失（注３）は2,301百万円（前連結会計年度は2,587百万円）、営業損失は2,441百万円（同2,681
百万円）、経常損失は2,719百万円（同2,938百万円）、親会社株主に帰属する当期純損失は2,756百万円（同2,972百万円）となりました。
ARR、有料課金ユーザー企業数及びARPU推移（１）

ARR（百万円）
有料課金ユーザー
企業数（件）
ARPU（円）2017年６月期末

2018年６月期末

2019年６月期末

2020年６月期末

2021年６月期末

1,720

2,986

5,273

7,898

11,26884,517

115,808

160,132

224,106

293,296

20,35125,78632,93035,246

38,419

経営方針、経営環境及び対処すべき課題等（２）当社グループの強み ① 成長性の高いク（２） (注) １．前記「１ラ ウド会計・人事労務ソフト市場におけるユニークで強固なポジション」を参照
２．NINJA SIGN（サイトビジット社）及びTaxnote（ノンモ社）のみなし取得日は2021年６月30日であり、損益計算書、ARR、有料課金ユーザー企業数及びARPUは2021年７月から連結開始。なお、両サービスともにM&A実施直後であるため、ARRは速報ベースの参考値であり、今後変動する可能性がある点に留意
３．調整後営業利益：営業利益＋株式報酬費用＋M&Aにより生じた無形資産の償却費用＋その他一時費用。
なお、調整後営業利益については有限責任 あずさ監査法人による監査又はレビューを受けておりま
せん（１）財務情報に加え、その理解の参考となる指標（「ARR」、「有料課金ユーザー企業数」等）を時系列で記載（２）各非財務指標の定義や重要な前提を具体的に記載【事業の内容】 ※ 一部抜粋
(３) 統合型クラウド会計ソフト・人事労務ソフトを提供する「freee」が選ばれる理由（中略）以上の「選ばれる理由」を背景に、有料課金ユーザー企業数（注１）及びARPU（注２）の双方が伸長した結果、当社のARR（注３）は堅調に成長し、2021年６月期末には11,268百万円に到達するなど、事業は順調に拡大しております。

（２） (注）１．当社グループのサービスを利用する個人事業主と法人の双方を指す
２．ARPU: Average Revenue Per Userの略称。１有料課金ユーザー企業当たりの平均単価。各期末時点における合計ARRを有料課金ユーザー企業数で除して算出
３．ARR：Annual Recurring Revenueの略称。各期末月のMRR（Monthly Recurring Revenue）を12倍して算出。MRR：Monthly Recurring Revenueの略称。対象月の月末時点における継続課金ユー
ザー企業に係る月額料金の合計額（一時収益は含まない）【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 ※ 一部抜粋
(２) 当社グループの強み① 成長性の高いクラウド会計・人事労務ソフト市場におけるユニークで強固なポジション
国内企業の99.7％を占める中小企業（注１）は、大企業と比べて生産性が低く、テクノロジー
活用には大きな成長ポテンシャルが存在しております。当社グループでは顧客ターゲットである
スモールビジネスを従業員規模別に区分した個人事業主、Small及びMidの３セグメントに対して、それぞれのニーズに即したソリューションを提供しております。（注２）
当社グループは、ビジネス向けの会計ソフトと人事労務ソフトのTAM（注３）について、合計で約1.2兆円と推計（注４）しております。一方、会計ソフトを利用している従業員1,000人以下の中小企業及び個人事業主のうちクラウド会計ソフトの普及率は22.5％、クラウド人事労務ソフトの普及率は29.2％に留まり（注５）、クラウドERP市場における普及率の上昇余地は大きく残されていると認識しております。また、現状の我が国における会計ソフト及び人事労務ソフトにおけるクラウド普及率は、下表のとおり、海外主要国と比較して低い水準にあり、我が国における普及余地が多分に存在するものと考えております。
（中略）（２） (注)１．中小企業庁「中小企業白書（2021年版）」
２．個人事業主、Small及びMidにおける潜在企業数と出所は下表のとおり
個人事業主
Small（従業員が19名以下の法人）
Mid（従業員が20名以上1,000名未満の法人）

潜在企業数
4,422,693
1,549,342
319,800

出所
国税庁2019年調査
総務省2016年６月
経済センサス活動調査

３．TAM：Total Addressable Marketの略称。当社グループが想定する最大の市場規模を意味する用語であり、当社グループが本書提出日現在で営む事業に係る客観的な市場規模を示す目的で算出されたものではありません。スモールビジネス向けの会計ソフトと人事労務ソフトのTAMは、一定の前提の下、外部の統計資料や公表資料を基礎として、下記４．に記載の計算方法により、当社グループが推計したものであり、その正確性にはかかる統計資料や推計に固有の限界があるため、実際の市場規模はかかる推計値と異なる可能性があります。
４．国内における当社グループの全潜在ユーザー企業において「freee会計」及び「freee人事労務」が導入された場合の全潜在ユーザー企業による年間支出総金額。全潜在ユーザー企業は、
個人事業主と従業員が1,000名未満の法人の合計。（「freee会計」及び「freee人事労務」の全
潜在ユーザー企業数の従業員規模別法人数（国税庁2019年調査、総務省2016年６月経済センサ
ス活動調査) × 従業員規模別の「freee会計」及び「freee人事労務」の年間課金額）＋（従業員規模別の想定平均従業員数（総務省 2017年労働力調査）× １ID当たりの年間課金額 ）５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

5-13

株式会社うるる 有価証券報告書（2021年3月期） P23-25【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
① CGS事業 NJSSCGS事業の主力SaaSである「NJSS」については、中期経営計画に基づき注力している営業体制の最適化により、入札・落札案件情報を閲覧できるウェブサービスの有料契約件数が2021年３月末時点で3,960社(2020年３月末比678社増加)と過去最高の契約数を更新いたしました。
また、前連結会計年度から続き単価向上施策に取り組んだ結果、ARPU(一件当たり日割り売上高)も1,223円(前第４四半期比５％増加)と上昇いたしました。加えて、カスタマーサクセスの強化により、有料契約件数をベースにした12ヶ月平均の解約率が1.7％(同2020年３月末2.2％)と改善され、伴ってLTV（顧客生涯価値）も上昇いたしました。
また、新型コロナウイルスの影響について、一時的に一部業種（イベント、旅行関連等）の入
札案件の停止及び一部企業の予算凍結に伴う解約が発生する一方、リモートワークの普及に伴うオンライン商談の浸透により営業効率が上がる等の影響がありましたが、総合的には、当連結会
計年度における経営成績に対して大きく影響を与えるものではありませんでした。
この結果、当連結会計年度におけるCGS事業 NJSSの売上高は1,645,410千円(前連結会計年度比21.8％増)となり、セグメントEBITDAは747,861千円(前連結会計年度比74.3％増)、セグメント利益は742,833千円(前連結会計年度比74.8％増)となりました。
前連結会計年度
NJSS KPI

第１
四半期

第２
四半期

第３
四半期

当連結会計年度
第４
四半期

第１
四半期

第２
四半期

第３
四半期

第４
四半期

有料契約件数

2,962

2,999

3,148

3,282

3,395

3,571

3,749

3,960

ARPU (円)

1,170

1,169

1,152

1,167

1,188

1,207

1,221

1,223

解約率(％)

2.5

2.3

2.1

2.2

2.0

2.0

1.9

1.7

LTV(千円)

1,277

1,402

1,513

1,448

1,621

1,665

1,773

1,943

ARR(百万円)

1,261

1,290

1,334

1,394

1,467

1,585

1,684

1,744

(注) １．ARPU：有料契約一件当たりの日割り売上高。
２．解約率：前月末有料契約件数に対する当月解約件数の割合上表は12か月平均の数値。
３．LTV：「顧客生涯価値」。ARPU×1/解約率×粗利率90％で算出。
４．ARR：「年間定額収益」。各四半期サブスクリプション売上高に４を乗じて算出。
② CGS事業 fondesk
CGS事業におけるSaaSである「fondesk」は、新型コロナウイルスの影響によりリモートワークの社会浸透に伴いバックオフィス業務のDX化を支援するサービスの一つとしての認知を拡大させ、2021年３月末時点で有料契約件数が2,230件(2020年３月末比1,884件増加)となるなど当連結会計
年度において大きく成長いたしました。一方で、マーケティング施策の実施等により、コストが増加いたしました。
また、新型コロナウイルスの影響について、各企業の急速なリモートワークの導入を背景に有料契約件数が急増し、当連結会計年度における売上に寄与いたしました。足元では急増トレンド
は落ち着きを見せていますが、足元ではバックオフィス業務のDX化を支援するサービスの一つとしての認知を拡大させており、需要は底堅く推移しております。

この結果、当連結会計年度におけるCGS事業 fondeskの売上高は280,213千円(前連結会計年度比368.9％増)となり、セグメントEBITDAは△57,856千円(前連結会計年度は△77,222千円)、セグメント損失は58,258
千円(前連結会計年度は77,673千円の損失)となりました。
fondesk KPI
有料契約件数

前連結会計年度
当連結会計年度
第１
第２
第３
第４
第１
第２
第３
第４
四半期 四半期 四半期 四半期 四半期 四半期 四半期 四半期
64
118
168
346
1,017
1,540
1,897
2,230

③ CGS事業 フォト
CGS事業におけるSaaSである「えんフォト」は、新型コロナウイルス感染症の影響により2020年４月に発令された緊急事態宣言下において保育園・幼稚園の各種イベント縮小等の懸念がありましたが、ネガ
ティブな影響が限定的に止まった上、日常生活の写真需要等により底堅く推移いたしました。また、そのような不透明な環境下においても2020年12月にえんフォトとのシナジー創出を目的とした出張撮影マッ
チングサービス「OurPhoto（アワーフォト）」を運営するOurPhoto株式会社の全株式取得による完全子会
社化や「フォトブック」制作機能の開発に注力するなど、サービス成長及びユーザー利便性向上のための各種施策を着実に実施いたしました。
また、新型コロナウイルスの影響について、保育園・幼稚園の休園や登園自粛要請による写真撮影
シーンの減少が売り上げにネガティブな影響を与えることが想定されましたが、一方で日常写真などの需要が底堅く、経営成績に大きな影響を与えるものではございませんでした。
この結果、当連結会計年度におけるCGS事業 フォトの売上高は267,518千円(前連結会計年度比41.8％増)となり、セグメントEBITDAは△105,824千円(前連結会計年度は△42,824千円)、セグメント損失は114,508千円(前連結会計年度は43,864千円の損失)となりました。
前連結会計年度
フォト KPI

えんフォト契約園数

当連結会計年度

第１
四半期

第２
四半期

第３
四半期

第４
四半期

第１
四半期

第２
四半期

第３
四半期

第４
四半期

2,034

2,099

2,167

2,477

2,547

2,639

2,717

2,922

▪ 財務情報に加え、その理解の参考となる指標（「有料契約件数」、「解約率」等）を四半期毎に時系列で記載

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (１) 「経営成績、キャッシュ・フロー等の分析」の開示例

株式会社中国銀行 有価証券報告書（2021年3月期） P35【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
⑦経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等の達成・進捗状況
当行では、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 (5)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な経営指標」に記載のとおり、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標を定めています。
2020年４月よりスタートさせました中期経営計画『未来共創プラン ステージⅡ』（期間：３年間
2020年４月～2023年３月）においては、前中期経営計画での構造改革（戦略投資及びBPRによる効率化・営業力強化）の成果をもとに、外部環境の変化に迅速に対応するとともに、地域社会とともに発展する「当行独自のビジネスモデル」の実現に向け、組織力と人財育成を強化していきます。
中期経営計画における指標の当事業年度における達成・進捗状況につきましては、下記のとおりです。
中期経営計画１年目の2020年度は、各施策の取組みを通じて、着実に実績を積み上げることが出来ました。引き続き、ＫＰＩ達成を通じて、長期的な域内（東瀬戸内経済圏※１）人口とＧＤＰの向上を目指します。

※１：東瀬戸内経済圏・・・岡山県、香川県、広島県東部（備後地域）、兵庫県西部（播磨地域）※２：創業支援先数・・・当行が開催する創業支援イベント等により、創業した先数※３：事業承継支援先数・・・事業承継コンサルティングサービス受託先数※４：金融リテラシー向上等に資する活動・・・金融リテラシー、ビジネススキル等の向上に資す
る各種イベント・勉強会等の開催件数※５：お客さま満足度・・・お客さまアンケート「満足・やや満足」の合計（法人・個人アンケー
トを隔年で実施）※６：人件費支払前コア業務純益における労働分配率・・・人件費÷（コア業務純益＋人件費）▪ 中長期的な企業価値向上の観点から、各ステークホルダーに対して提供する価値をKPIとして設定し、その実績と計画を定量的に記載

5-14

記述情報の開示の好事例集2021 金融庁 2022年2月4日
５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」（２）「重要な会計上の見積り」の開示例

「重要な会計上の見積り」の開示例について○ それぞれの開示例の右上に、好開示例の企業が適用している会計基準を記載しています。
○ 重要な会計上の見積りの開示について、我が国では、「会計上の見積りの開示に関する会計基準」（企業会計基準第31号 2020年３月31日）が適用され、以下の注記事項が求められています。
 重要な会計上の見積りの内容を表す項目名

 当年度の財務諸表に計上した金額
 会計上の見積りの内容について財務諸表利用者の理解に資するその他の情報（例えば、金額の算出方法、算出に用いた主要な仮定、翌年度の財務諸表に与える影響）○ 一方、企業内容等の開示に関する内閣府令（以下、開示府令）では、「経営者による財政状態、経営成績及び
キャッシュ・フローの状況の分析（MD&A)」における会計上の見積りに関する記載事項を次の通り定めています（第二号様式記載上の注意(32)a(g)）。
 連結財務諸表の作成に当たって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについて、当該見積り及び当該仮定の不確実性の内容やその変動により経営成績等に生じる影響など、「第５ 経理の状況」に記載した会計方針を補足する情報を記載すること（以下略）○ したがって、財務諸表等の注記に重要な会計上の見積りに関する記載がある場合でも、開示府令が求めている事
項に関する記載がない場合、財務諸表等の注記に記載されていない内容については MD&Aへの記載が必要となります。
○ なお、開示府令では、MD&Aに記載すべき事項の全部又は一部を財務諸表等の注記に記載した場合、MD&Aにその旨を記載することによって、当該注記において記載した事項の記載を省略することができるとしています。

！ 会計上の見積りの開示については、IFRSでは財務諸表の注記として記載が求められ、米国SEC規則では非財務情報として記載が求められます。

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-15

本田技研工業株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P38,41-42 ＩＦＲＳ
【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
② 特に重要な見積りを伴う会計方針について
特に重要な見積りを伴う会計方針とは、本質的に不確実性があり、次連結会計年度以降に変更する可能性がある事項、または当連結会計年度において合理的に用いうる他の見積りがあり、それを用いることによっては財政状態および経営成績に重要な相違を及ぼすであろう事項の影響に関して見積りを行う必要がある場合に、最も困難で主観的かつ複雑な判断が要求されるものです。
また、当社および連結子会社をとりまく市場の動向や為替変動などの経済情勢により、これらの見積りの不確実性は増大します。
現時点において、新型コロナウイルス感染症の拡大について、主要な国又は地域の経済活動は回復傾向です。当社および連結子会社は新型コロナウイルス感染症拡大前に近い水準に向けて市場が徐々に回復していくとの仮定を利用した見積りに基づき会計処理しています。新型コロナウ
イルス感染症の拡大により、市場の動向や経済情勢に与える影響が増大した場合には、事後的な結果との間に重要な乖離が生じる可能性があります。
次に挙げるものは、当社および連結子会社のすべての会計方針を包括的に記載するものではありません。当社および連結子会社の重要な会計方針は、連結財務諸表注記の「３ 重要な会計方針」に記載されています。
連結財務諸表に関して、認識している特に重要な見積りを伴う会計方針は、以下のとおりです。

（１）

（１）

（２）

（中略）

(リース残価損失)
当社の北米地域の金融子会社は、リース開始時において、過去の実績および第三者機関のデータを考慮に入れた将来の中古車価格の見積りに基づいて、リース車両の契約上の残存価額を設定しています。車両をリースしている顧客は、リース期間満了時において、そのリース車両を契約上の残存価額で買い取るか、もしくは販売店に返却する選択権を持っています(リース期間満了
前にリース車両を買い取る場合は、契約上の未払残高で買い取ります)。リース車両を返却された販売店は、リース期間満了時に顧客から返却されたリース車両を契約上の残存価額で買い取る
か、市場価格で買い取る選択権を持っています(リース期間満了前にリース車両を買い取る場合
は、契約上の未払残高で買い取ります)。リース車両を返却された販売店がリース車両を買い取らなかった場合は、市場のオークションによってリース車両を売却します。リース期間が満了し、当社の北米地域の金融子会社にリース車両が返却された際に、リース車両の売却額が契約上の残存価額を下回っている場合、その差額が損失となるリスクがあります。
当社の北米地域の金融子会社は、少なくとも四半期に一度、見積残存価額を見直しています。
リース残価損失の見積りは以下の２つの重要な構成要素に基づき行っています。
① 予測リース車両返却率、すなわちリース期間満了時に、顧客から金融子会社に返却されると予測されるリース車両の割合② 予測リース残価損失の金額、すなわち見積残存価額と、車両売却金額との差額
また、新車および中古車の市場価格の傾向および一般的な経済指標等を含む上記以外のさま
ざまな要素も勘案してリース残価損失を見積っています。

オペレーティング・リースについては、見積残存価額の修正をオペレーティング・リース資産の減価償却費として、残存リース期間にわたり均等償却しています。また、ファイナンス・リースについては、
リース残価損失の認識が必要なことを示す客観的な証拠が存在すると考えられる場合に、見積損失のう
ち残存価額の未補償部分の減額修正をリース残価損失として、ファイナンス・リース債権に含めています。
当社の北米地域の金融子会社は、オペレーティング・リース資産の帳簿価額の回収可能性については、疑義を生じさせる事象の発生および状況変化がある場合、減損の判定を行っています。減損が発生していると考えられる場合、帳簿価額のうち回収可能価額を上回る金額を減損損失として認識します。
市場の変動に影響を受けやすいこと、本質的に不確定な将来の経済状況およびリース残存価額についての仮定を要求されることから、当社は、当該リース残価損失および減損損失に関する会計上の見積りを、「特に重要な会計上の見積り」に該当すると考えています。当社および当社の金融子会社は、現在使用している仮定は妥当であると考えています。しかしながら、実際に発生するリース残価損失および減損損失は、前提条件の変化により、当初の見積りと異なることがあります。
当連結会計年度の当社の北米地域のオペレーティング・リースに関して、他の条件は一定とみなして、販売店で扱っているすべての車両の将来の中古車価格が現在の見積りよりも、それぞれ約１万円下落した場合、減価償却費は、残存リース期間において、約72億円の増加となります。また、当連結会計年度末の販売店で扱っているすべてのリース車両についての将来の返却率が現在の見積りより１％増加した
場合、減価償却費は、残存リース期間において、約14億円の増加となります。これらの影響度は、あくまでも試算ベースであり、当連結会計年度に関してのものです。また、中古車価格が下落した場合、返却率が増加する可能性が高いため、影響度が変化する可能性があります。

（１）連結財務諸表注記の記載にとどまらず、経営者として特に重要と考える
会計上の見積りの内容と理由を記載（２）リースの見積りについて、将来の車両価格やリース車両の返却率が現在の見積りから変動した場合の財務影響を定量的に記載

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-16

ソニーグループ株式会社（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P31-32 米国基準【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
（1）重要な会計方針及び見積り営業権及びその他の無形固定資産
営業権及び耐用年数が確定できない非償却性無形固定資産は、年１回第４四半期及び減損の可能性を示す事象又は状況の変化が生じた時点で減損の判定を行います。事象又は状況の変化とは、設定された事業計画の下方修正や実績見込みの大幅な変更、あるいは外的な市場や産業固有の変動などで、それらはマネジメントにより定期的に見直されています。
2020年度第４四半期において、ソニーは営業権の定性的評価を行わず、報告単位の公正価値とその報告単位の営業権を含む帳簿価額の比較による定量的手続を行いました。報告単位とは、ソニーの場合、オペレーティング・セグメントあるいはその一段階下のレベルを指します。報告単位の公正価値がその帳簿価額を上回る場合、その報告単位の営業権について減損損失は認識されません。報告単位の帳簿価額がその公正価値を上回る場合には、報告単位に配分された営業権の総額を超えない範囲で、その超過分を減損損失として認識します。耐用年数が確定できない非償
却性無形固定資産の減損判定では、公正価値と帳簿価額を比較し、帳簿価額がその公正価値を超過する場合には、その超過分を減損損失として認識します。
営業権の減損判定における報告単位の公正価値の決定は、その性質上、判断をともなうものであり、多くの場合、重要な見積り・前提を使用します。同様に、非償却性無形固定資産の公正価値の決定においても、見積り・前提が使用されます。これらの見積り・前提は減損が認識されるか否かの判定及び認識される減損金額に重要な影響を及ぼす可能性があります。
これらの減損判定において、ソニーは、社内における評価を行い、またマネジメントが妥当と判断する場合には第三者による評価を活用するとともに、一般に入手可能な市場情報を考慮に入れています。報告単位及び非償却性無形固定資産の公正価値は通常、割引キャッシュ・フロー分
析により算定しています。この手法は、将来見積キャッシュ・フロー（その支払・受取時期を含む）、将来キャッシュ・フロー固有のリスクを反映した割引率、永続成長率、利益倍率、類似企業の決定、類似企業に対してプレミアムあるいはディスカウントが適用されるべきかどうかの決定等多くの見積り及び前提を使用します。営業権を持たない報告単位も含めて、報告単位の公正価値の総額に対するソニーの時価総額を考慮し、適切なコントロール・プレミアムとともに、個々の報告単位に配分されない全社に帰属する資産と負債も考慮します。
将来見積キャッシュ・フロー（その支払・受取時期を含む）に使用される前提は、それぞれの報告単位における見込み及び中期計画にもとづいており、過去の経験、市場及び産業データ、現在及び見込まれる経済状況を考慮しています。永続成長率は主に中期計画の３ヵ年予測期間後のターミナル・バリューを決定するために使用されています。映画分野の報告単位など、特定の報
告単位においては、より長い見込期間、及び予測期間最終年度の見積キャッシュ・フローに適用される利益倍率を用いた出口価格に、コントロール・プレミアムを加味して算定されたターミナ
ル・バリューを使用しています。割引率は類似企業の加重平均資本コストにより算出されています。
2020年度の減損判定において、営業権を持つ全ての報告単位の公正価値が帳簿価額を超過していたため、営業権の減損損失を認識することはありませんでした。また、重要な営業権を持つ報告単位において公正価値は帳簿価額を少なくとも10％以上超過しています。耐用年数の確定できない非償却性資産においても、公正価値が帳簿価額を超過していたため、減損損失を認識することはありませんでした。
2021年３月31日現在のセグメントごとの営業権の帳簿価額は以下のとおりです。
金額（単位：百万円）
Ｇ＆ＮＳ
音楽
映画
ＥＰ＆Ｓ
Ｉ＆ＳＳ
金融
合計

172,360
408,823
172,482
16,14046,51010,834
827,149

上述の中期計画を除く、2020年度の減損判定における、ソニーの報告単位の公正価値への影響に関する感応度分析を含む重要な前提の検討は下記のとおりです。

（３） ・割引率は5.2％から12.1％の範囲です。他の全ての前提を同一とし、割引率を１ポイント増加させた場

（１）

（２）

合においても、営業権の減損損失を認識することはありませんでした。
・Ｇ＆ＮＳ分野、ＥＰ＆Ｓ分野、Ｉ＆ＳＳ分野及び金融分野の報告単位におけるターミナル・バリューに適用された成長率はおおよそ1.0％から1.5％の範囲です。音楽分野の報告単位における中期計画を超える期間の成長率は０％から7.5％の範囲、映画分野では3.0％から4.5％の範囲です。他の全ての前提を同一とし、成長率を１ポイント減少させた場合においても、営業権の減損損失を認識することはありませんでした。
・映画分野の報告単位におけるターミナル・バリューの算定に使用される利益倍率は10.0です。他の全ての前提を同一とし、利益倍率を1.0減少させた場合においても、営業権の減損損失を認識することはありませんでした。
マネジメントは、営業権の減損判定における公正価値の見積りに用いられた前提は、新型コロナウイ
ルス感染拡大による潜在的な影響などを含め、合理的であると考えています。しかしながら、将来の予測不能なビジネスの前提条件の変化による、将来キャッシュ・フローや公正価値の下落を引き起こすよ
うな見積りの変化が、これらの評価に不利に影響し、結果として、将来においてソニーが営業権及びその他の無形固定資産の減損損失を認識することになる可能性があります。

（１）将来見積キャッシュ・フローについて、報告単位の中期計画や永続成長率
等に基づいている旨を具体的に記載（２）減損テストの結果、公正価値が帳簿価額を超過している程度を記載（３）割引率や永続成長率の数値を記載するとともに、それらを変動させた場合の財務影響の有無についても記載

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

ソニーグループ株式会社（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P33-34

米国基準【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋

（２）

（１）

（1）重要な会計方針及び見積り
繰延税金資産の評価
繰延税金資産の帳簿価額は、入手可能な証拠にもとづいて50％超の可能性で回収可能性がないと考えられる場合、評価性引当金の計上により減額することが要求されます。したがって、繰延
税金資産にかかる評価性引当金計上の要否は、繰延税金資産の回収可能性に関連するあらゆる肯定的及び否定的証拠を適切に検討することにより定期的に評価されます。この評価に関するマネジメントの判断は、それぞれの税務管轄ごとの当期及び累積損失の性質、頻度及び重要性、不確
実な税務ポジションを考慮した将来の収益性予測、税務上の簿価を超える資産評価額、繰越欠損金の法定繰越可能期間、過去における繰越欠損金の法定繰越可能期間内の使用実績、繰越欠損金
及び繰越税額控除の期限切れを防ぐために実行される慎重かつ実行可能な税務戦略を特に考慮します。
過年度に計上した損失の結果、2021年３月31日現在、繰延税金資産に対して総額で2,764億円の評価性引当金を計上しています。この評価性引当金には、日本における当社とその連結納税グ
ループの法人税にかかるものが135億円、地方税にかかるものが1,266億円含まれています。
ソニーは、日本及び様々な税務管轄において法人税を課されており、通常の営業活動、とりわけ連結会社間の移転価格において、最終的な税額の決定が不確実な状況が多く生じています。繰
延税金資産の金額は、連結会社間の移転価格の決定による各税務管轄における課税所得の最終的な配分などに関するソニーの判断にもとづき不確実な税務ポジションのうち50％超の可能性で起こり得る最終的な結果を考慮しています。繰延税金資産の評価に関する見積りは、貸借対照表日時点で適用されている税制や税率にもとづいており、また、ソニーの財務諸表及び税務申告書で認識されている事象に関して将来に起こり得る税務上の結果についてのマネジメントの判断と最善の見積り、様々な税務戦略を実行する能力、一定の場合においての将来の結果に関する予測、事業計画及びその他の見込みを反映しています。ソニーが事業を行っているそれぞれの税務管轄における現在の税制や税率の改正は、実際の税務上の結果に影響を与える可能性があり、市場経済の悪化やマネジメントによる構造改革の目標未達は、将来における業績に影響を与える可能性があります。そして、これらのいずれかが、繰延税金資産の評価に影響を与える可能性があります。将来の結果が計画を下回る場合、税務調査の結果や連結会社間の移転価格に関する事前確認制度の交渉が現在の損益配分に関する予想と異なる結果となる場合、及び税務戦略の選択肢が実行可能ではなくなる場合や売却を予定する資産の価値が税務上の簿価を下回ることになる場合には、繰延税金資産を回収可能額まで減額するために、将来において追加的な評価性引当金の計上が要求される可能性があります。一方、将来の予測される利益の改善や継続した利益の計上、ビジネス構造の変革といった他の要因によって、関連する質的要因や不確実性を考慮した上で、税金費用の戻し入れをともなう評価性引当金の取崩しが計上される可能性があります。現在の見込みにおいて予想していないこれらの要因や変化は、評価性引当金が計上又は取崩される期間において、ソニーの業績又は財政状態に重要な影響を与える可能性があります。

米国税制改革法により企業に対する米国の課税方法が大きく変わりました。米国税制改革法では、従来の米国の税法では要求されていなかった複雑な計算や米国税制改革法の規定の解釈における重要な判
断、計算における重要な見積り、ならびに従来は関連性がないもしくは定期的に作成されていない情報の収集と分析が必要となります。米国財務省、内国歳入庁ならびにその他基準設定機関により、米国税制改革法の規定の適用・施行に関する解釈とガイダンスの発行が引き続き行われる予定です。ガイダンスが今後発行されることにより、従来計上した税金引当額に対して修正を行い、当該修正を行う期間の財務諸表において重要な影響を与える可能性があります。

（１）評価性引当金の計上又は取崩しの判断において重視されるポイントを記載（２）税制の改正等、繰延税金資産の評価に影響を与える可能性がある事象に
ついて記載

5-17

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

味の素株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P27,131 ＩＦＲＳ
【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(3) 重要な会計方針及び見積り
当社グループの連結財務諸表は、IFRSに基づき作成されております。詳細は、「第5 経理の状
況 1 連結財務諸表等 （1）連結財務諸表」に記載しております。この連結財務諸表の作成に当たって必要な見積りは、合理的な基準に基づいて実施しております。
なお、当社グループの連結財務諸表で採用する重要な会計方針、会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定については、「第5 経理の状況 1 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 連結財務諸表注記 3.重要な会計方針」及び同「5.重要な会計上の判断、見積り及び仮定」に記載しております。

【連結財務諸表注記】 ※ 一部抜粋
14．非金融資産の減損

（１）

（２）

（１）
（２）

2. コーヒー類（日本）
前連結会計年度及び当連結会計年度における、味の素AGF㈱を含むコーヒー類（日本）ののれんの減損テスト及び耐用年数を確定できない無形資産（商標権）の減損テストは、資産の回収可能価額を使用価値により算定しております。使用価値の算定に当たっては、割引キャッシュ・フロー予測を用いております。
使用価値の算定に当たっては、経営者が承認した3年間の事業計画（前連結会計年度は3年間の事業計画）に基づいております。当該事業計画は、業界の将来の見通しに関する経営者の評価と過去の実績を反映したものであり、外部情報及び内部情報に基づき作成しております。また、事業計画の対象期間を超える将来キャッシュ・フロー予測を推定するために用いた成長率は0.2％（前連結会計年度は0.3％）、
将来キャッシュ・フロー予測に適用した税引前割引率は6.9％（前連結会計年度は7.4％）です。
なお、当連結会計年度において回収可能価額は帳簿価額を25,460百万円上回っており、仮に割引率が1.5％上昇した場合、減損損失が発生する可能性があります。

※ 一部抜粋

(3) のれん及び耐用年数を確定できない無形資産の減損テスト
1. 味の素フーズ・ノースアメリカ社（以下、「AFNA」という。）
前連結会計年度及び当連結会計年度のAFNAののれんの減損テストでは、資産の回収可能価額を処分コスト控除後の公正価値により算定しております。処分コスト控除後の公正価値の算定に当たっては、割引キャッシュ・フロー法及び類似企業比較法を使用し、割引キャッシュ・フロー法の比重を高くした加重平均値を用いて算定しております。
前連結会計年度及び当連結会計年度の割引キャッシュ・フロー予測の計算に当たっては、実際の経営成績及び経営者が承認した事業計画に基づいております。当該事業計画は、業界の将来の見通しに関する経営者の評価と過去の実績を反映したものであり、外部情報及び内部情報に基づき作成しております。
また、類似企業比較法は、足元の実績や翌期の予算に基づくEBITDAに、上場している同業他社のEV（株式時価総額をもとに算出した企業価値）/EBITDA倍率を乗じ、それにコントロールプレミ
アムを加味して価値を算定しております。
経営者が処分コスト控除後の公正価値の算定に当たって基礎とした主要な仮定は以下のとおりです。
・経営者が将来キャッシュ・フローを予測した期間：5年間（前連結会計年度は7年間）
・キャッシュ・フロー予測を延長するために用いた成長率：3.0％（前連結会計年度は2.5％）・キャッシュ・フロー予測に適用した税引前割引率：10.8％（前連結会計年度は10.6％）
・類似企業比較法におけるEV/EBITDA倍率：12.5倍（前連結会計年度は12.5倍から13.0倍）
この公正価値測定は、用いた評価技法への重大なインプットに基づき、レベル3の公正価値に区分されます。
なお、当連結会計年度において回収可能価額は帳簿価額を11,761百万円上回っており、仮に割引率が1.0％上昇した場合、減損損失が発生する可能性があります。

（１）
（２）

3. バイオファーマサービス事業
当連結会計年度のバイオファーマサービス事業ののれんの減損テストは、資産の回収可能価額を使用
価値により算定しております。使用価値の算定に当たっては、割引キャッシュ・フロー予測を用いております。
使用価値の算定に当たっては、経営者が承認した、3年間及び5年間の事業計画に基づいております。
当該事業計画は、業界の将来の見通しに関する経営者の評価と過去の実績を反映したものであり、外部情報及び内部情報に基づき作成しております。また、事業計画の対象期間を超える将来キャッシュ・フ
ロー予測を推定するために用いた成長率は2.3％～4.9％、将来キャッシュ・フロー予測に適用した税引前
割引率は12.2％～15.8％です。
なお、当連結会計年度において回収可能価額は帳簿価額を29,976百万円上回っており、仮に各国における割引率が2.5％上昇した場合、減損損失が発生する可能性があります。

（１）のれん及び無形資産の減損テストにおける成長率や割引率等の主要な仮定を前年度の数値を含めて具体的に記載（２）割引率がどの程度変動した場合に減損損失が発生する可能性があるかに
ついて記載

5-18

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-19

株式会社三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ（1/2）有価証券報告書（2021年3月期） P55,134-135 日本基準【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(3) 重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定
当社の連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成しております。
この連結財務諸表を作成するにあたって、資産、負債、収益及び費用の報告額に影響を及ぼす見積り及び仮定を用いておりますが、これらの見積り及び仮定に基づく数値は実際の結果と異なる可能性があります。
連結財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び仮定のうち、重要なものは以下のとおりであります。
貸倒引当金の算定
買収・出資に伴うのれんの評価
デリバティブ取引の時価評価
偶発損失引当金(利息返還損失引当金)の算定
これらの詳細は、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項(重要な会計上の見積り)」に記載しております。
【連結財務諸表注記】 ※ 一部抜粋
(重要な会計上の見積り)
１ 貸倒引当金の算定(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額
当社は、株式会社三菱ＵＦＪ銀行(以下、三菱ＵＦＪ銀行)をはじめとする銀行子会社を傘下に有しており、中核的な事業の一つとして貸出業務を行っております。貸出金を含む信用供与先の財務状況の悪化等により、貸出金等の資産の価値が減少ないし消失し、損失を被るリスク(このリスクを当社グループでは「信用リスク」と定義しております。)に備えて、内部規程にて予め定めている算定プロセスに従って、貸倒引当金を計上しております。当連結会計年度末の連結貸借対照表に計上した貸倒引当金額は1,105,541百万円であります。
貸倒引当金は、予め定めている内部規程等に則して算定され、経営会議傘下の与信委員会等の審議を経て決定されております。また、「(連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項)
４ 会計方針に関する事項 (6)貸倒引当金の計上基準」に記載の通り、独立した与信監査部署
が査定結果を監査しております。
なお、貸倒引当金の算定における見積り及び主要な仮定には不確実性があり、特に、取引先の経営状況及び経済環境に影響を及ぼす新型コロナウイルス感染症(ＣＯＶＩＤ-19)の今後の見通しは高い不確実性を伴うことから、今後の景気回復ペースは各国で異なるものの経済活動と感染対策との両立を背景に総じて緩やかなものになる等、一定の仮定を置いた上で、客観性や合理性を確保した最善の見積りを行っております。

(2) 会計上の見積りの内容について連結財務諸表利用者の理解に資するその他の情報(当社の主要な国内銀行連結子会社における貸倒引当金)①当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額の算出方法
当社の主要な国内銀行連結子会社における貸倒引当金の算定プロセスには、貸出先の債務償還能力を評価・分類した内部信用格付の決定、貸出先から差し入れられた担保の価値の評価、及び、過去実績を基に算定した損失率への将来見込み等による調整といった種々の見積りが含まれております。当該引当方法の詳細は、「(連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項) ４ 会計方針に関する事項 (6)
貸倒引当金の計上基準」に記載しております。なお、主要な国内銀行連結子会社である三菱ＵＦＪ銀行
における当事業年度末の貸借対照表における貸倒引当金及び貸出金の計上額は、それぞれ465,391百万円、88,447,036百万円であります。

②当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額の算出に用いた主要な仮定
主要な国内銀行連結子会社では、適切な債務者区分の決定が行われるよう、信用リスクを評価するための統一的な基準として債務者区分と整合した信用格付制度を導入しており、原則として信用を供与している全ての取引先及びその取引を対象に内部信用格付を付与しております。内部信用格付のうち、一般事業法人等を対象とする債務者格付は、取引先の今後3～5年間における債務償還能力を15段階で評価し分類したものです。主要な国内銀行連結子会社では、取引先の決算情報に基づく財務定量評価に加え、現時点及び将来の取引先が属する業界環境や、経営リスク、資金調達リスク等の定性要因を基に、内部信用格付を決定しております。この点、内部信用格付は、貸出先が業績不振や財務的な困難に直面しており、将来の業績回復見込みや事業の継続可能性の判断に高度に依存して決定される場合があります。
特に、ＣＯＶＩＤ-19の拡大により、主要な国内銀行連結子会社における一部の貸出先の財政状態及び経営成績には重要な影響が生じております。このような特定の貸出先の将来の業績回復見込みや事業の継続可能性は、貸出先企業内外の経営環境の変化による影響を受けるため、見積りの不確実性が高いものとなります。
また、主要な国内銀行連結子会社である三菱ＵＦＪ銀行では、主として貸倒実績又は倒産実績を基礎とした貸倒実績率又は倒産確率の過去の一定期間における平均値に基づき損失率を求め、これに将来見込み等必要な調整を加えて、損失率を算定しております。
この過去実績を基に算定した損失率への将来見込み等による調整については、特に、ＣＯＶＩＤ-19の拡大により、経済環境が急激に悪化していることを踏まえ、最近の期間における貸倒実績率又は倒産確率の増加率を考慮し調整しており、当該調整による影響額は、30,846百万円であります。
このような期末日現在に保有する貸出金等の資産の信用リスクを捉えるための、過去実績を基に算定した損失率への将来見込み等による調整は、客観的な情報を入手することが困難な経済環境に係る見積りに基づいているため、見積りの不確実性が高いものとなります。

▪ 貸倒引当金の見積りについて、算定のプロセスや主要な仮定を具体的に記載

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-20

株式会社三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ（2/2）有価証券報告書（2021年3月期） P135-136 日本基準
【連結財務諸表注記】 ※ 一部抜粋
③翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
内部信用格付は年1回以上の頻度で見直しを行っており、取引先の財政状態や業界環境の変化等による信用力変化を踏まえ、主要な仮定である取引先の将来の業績回復見込みや事業の継続可能性に対する判断が見直される場合があります。この結果、主要な国内銀行連結子会社における信用リスクが全体として増減していると判断した場合には、翌連結会計年度に貸倒引当金が増減する可能性があります。
また、主要な仮定である過去実績を基に算定した損失率への将来見込み等による調整は、客観的な情報を入手することが困難な経済環境に係る見積りに基づいております。当該仮定は、経済環境の実勢を踏まえて変動するものであり、当該仮定の変化を受けて、翌連結会計年度に貸倒引当金が増減する可能性があります。

③翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
経済予測シナリオの選定、選定された経済予測シナリオに係るマクロ経済変数の水準、経済予測シナ
リオに付与されるウエイト比率の決定、及び、定性的な要因による調整は、客観的な情報を入手することが困難な経済環境に係る見積りに基づいております。当該仮定は経済環境の実勢を踏まえて変動するものであり、当該仮定の変化を受けて、翌連結会計年度に貸倒引当金が増減する可能性があります。

(米国会計基準を適用する一部の在外子会社における貸倒引当金)①当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額の算出方法
米国会計基準を適用する一部の在外子会社については、ＡＳＵ第2016-13号「金融商品-信用損失」に従い、残存契約期間にわたって予想信用損失を見積り、貸倒引当金を計上しております。
当該引当方法の詳細は、「(連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項) ４ 会計方針に関する事項 (6)貸倒引当金の計上基準」の追加情報に記載しております。なお、米国会計基準を適用する主要な在外子会社における貸倒引当金及び貸出金の計上額は、それぞれ491,868百万
円、13,916,797百万円であります。
②当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額の算出に用いた主要な仮定
米国会計基準を適用する主要な在外子会社における予想信用損失は、リスクの特性が類似する
ポートフォリオ毎に、マクロ経済変数を用いて経済予測シナリオを反映する定量的測定モデルにより算定されております。マクロ経済変数には、過去の貸倒実績等の発生と相関する変数として、失業率、ＧＤＰ等が含まれております。経済予測シナリオは複数選定しており、それらを一定のウエイト比率で考慮しております。複数の経済予測シナリオの選定、選定された経済予測シナリ
オに係るマクロ経済変数の水準、及び、それぞれの経済予測シナリオに付与されるウエイト比率の決定には、直近の経済環境、会社内外のエコノミストの見解といった種々の要素が考慮されております。この点、選定された経済予測シナリオに係るマクロ経済変数及びそのウエイト比率の決定は、ＣＯＶＩＤ-19の影響による経済減速の程度とその期間を含む将来の経済環境に係る高い変動性と不確実性に起因して、見積りの不確実性が高いものとなります。
また、予想信用損失の算定結果には、定量的測定モデルには反映されていない予想される信用損失を補捉するために定性的な要因による調整が加えられております。特定の米国会計基準を適用する在外子会社においては、定量的測定モデルに利用されるマクロ経済変数に加えて、定性的な要因による調整が反映されております。そのため、当該定性的な要因による調整は、同様に見積りの不確実性が高いものとなります。

▪ 在外子会社の貸倒引当金の見積りにおける主要な仮定について、それぞれの変数の不確実性の要因も含めて具体的に記載

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-21

株式会社小松製作所 有価証券報告書（2021年3月期） P23-25 米国基準【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
(1) 重要な会計方針及び見積り
当社の連結財務諸表は、米国会計基準に準拠して作成している。作成にあたって当社のマネジ
メントは、知り得る限りの情報に基づいて妥当であると考えられる見積りや判断を継続して実施している。これらの見積りや判断は、連結財務諸表において、決算日の資産・負債の報告数値、報告期間における収益・費用の報告数値及び偶発資産・債務の開示情報に影響を与える。これらの見積りや判断は、当社グループの過去からの経験、既存の諸契約の内容、業界動向の分析、顧客からの情報、その他の外部からの情報に基づいているものであるが、その性質上、内在する不確実性の度合いが影響するため、実際の結果はこれらと異なる場合がある。当社の重要な会計方
針は、連結財務諸表注記１に記載されている。
新型コロナウイルス感染症が当社グループの財政状態及び経営成績に与える影響については、
収束時期等が不透明であるものの、現時点で入手可能な情報や予測に基づき、今後も一定程度当該影響が継続すると仮定している。会計上の見積りの中でも比較的重要性のある貸倒見積額の算
定、繰延税金資産の回収可能性の判断、長期性資産及び営業権の減損の判定については、当該仮定に基づき最善の見積りを行っているが、今後の実際の推移が当該仮定と乖離する場合には、当社グループの財政状態及び経営成績に影響を与える可能性がある。
当社は特に以下の重要な会計方針が連結財務諸表等に重要な影響を及ぼすと考えている。

（１） 報告単位の公正価値の測定にあたっては、通常、割引後将来キャッシュ・フローモデルにより算定し

（中略）

（１）

③ 長期性資産及び営業権の評価
当社グループは長期性資産に関して、経営環境の変化により、将来その資産から生み出されるキャッシュ・フローが減少するなど、帳簿価額相当額を回収することができないと判断されるような事象や状況の変化が生じた場合には、減損に関する検討を実施している。
当社グループが保有しかつ使用している資産の回収可能性は、帳簿価額とその資産から生じる
割引前将来キャッシュ・フローとの比較で判定される。この割引前将来キャッシュ・フローは、承認された経営計画に基づき算出される。この経営計画は、外部調査機関や顧客からの情報をもとにした市場予測により売上量を推定し、それを前提に販売価格の変動、製造原価、販売費及び一般管理費の変動等マネジメントの最良の判断による推定を可能な限り織り込んで策定される。
もし、資産の帳簿価額が割引前将来キャッシュ・フローを上回り、回収可能性が認められずその資産が減損状態であると判定された場合、帳簿価額が公正価値を上回った額が減損額として測定され計上される。公正価値は、主に市場において想定されるキャッシュ・フローの変動リスクを考慮した加重平均資本コストを割引率として使用する割引後将来キャッシュ・フローモデル、あるいは独立した鑑定評価で測定される。処分予定の長期性資産については、帳簿価額と公正価値から処分のためのコストを差し引いた額とのいずれか低い方で評価される。
当社グループは営業権については、少なくとも各年度に１回、又は減損の可能性を示す事象や、状況の変化が生じた時点で減損の検討を実施している。

ている。将来見積キャッシュ・フローは、承認された経営計画に基づき算出される。この経営計画は、
外部調査機関や顧客からの情報をもとにした市場予測により売上量を推定し、それを前提に販売価格の変動、製造原価、販売費及び一般管理費の変動等マネジメントの最良の判断による推定を可能な限り織り込んで策定される。報告単位の帳簿価額が公正価値を上回る場合、その報告単位に配分された営業権の帳簿価額を限度とし、当該差額を営業権の減損損失として認識する。
現状では、長期性資産及び営業権については、重要な追加の減損の発生はないと考えているが、経営戦略の変更、市場の変化があった場合には、その資産から将来得られるキャッシュ・フローの予想や公正価値の算出に影響し、長期性資産及び営業権の回収可能性の評価判断が変更となり、当社グループの財政状態及び経営成績に重要な影響を及ぼす可能性がある。
（中略）⑤ 退職給付債務及び費用
当社グループの年金債務及び年金費用の額は、算出時に使用した仮定に影響される。これらの仮定は連結財務諸表注記12に記載されており、割引率、長期期待収益率、平均報酬水準増加率等を含む。当社
グループは、仮定と実績が乖離した場合には、その差額を累積し従業員の平均残存勤務年数にわたって償却を実施する事で、将来の期間にわたり、費用として認識する。
割引率は、現在かつ年金受給が満期となる間に利用可能と予想される信用度の高い固定利付き債券の利率に基づいて算出される。また、長期期待収益率は、投資対象の様々な資産カテゴリー別に将来収益に対する予測や過去の運用実績を考慮し決定される。
当社グループは、これらの仮定は妥当なものであると信じているが、重要な実績との乖離もしくは重要な仮定の変化があった場合、年金債務と将来の費用に影響を与える可能性がある。
当連結会計年度末の当社グループの年金制度において、割引率又は長期期待収益率が0.5％変動した場
合、年金債務及び年金費用に及ぼす影響は、その他すべての仮定を一定とすると、それぞれ以下のとお
りである。

（２）

仮定の変更

変動率

割引率

0.5％増 / 0.5％減

長期期待収益率

0.5％増 / 0.5％減

年金債務

年金費用

289億円減 / 312億円増 4億円減 / 12億円増－

14億円減 / 14億円増（１）減損テストの内容について、将来キャッシュ・フローの算定における前提条件等を含めて具体的に記載（２）退職給付債務について、重要な仮定が変動した場合の財務影響を定量的に記載

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-22

綜合警備保障株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P30-31 日本基準【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
イ 重要な会計方針及び見積り
当社グループの連結財務諸表は、我が国において一般に公正妥当と認められる企業会計の基準に基づき作成しております。この連結財務諸表の作成に当たり、重要となる会計方針については、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等（１）連結財務諸表 注記事項 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項」に記載のとおりであります。
また、当社グループは、連結財務諸表の作成上、固定資産の減損会計、各種引当金の見積り計
算、繰延税金資産の回収可能性の判断等に対し、現在入手可能な前提に基づく合理的な見積りを反映させておりますが、将来、これらの見積りと大きな差が生じる可能性があります。
なお、当社グループにおける会計上の見積りにおいて使用する事業計画は、新型コロナウイル
ス感染症が当連結会計年度の業績に与えた影響の程度を勘案して策定しております。
重要な会計方針のうち、見積りや仮定等による影響が大きいと考えている項目は、次のとおり
であります。
（固定資産の減損）
固定資産については、「固定資産の減損に係る会計基準」（2002年８月９日）及び「固定資産の減損に係る会計基準の適用指針」（企業会計基準適用指針第26号 2009年３月27日最終改正）に基づき、減損処理の要否を判定しております。将来の企業環境等の変化等により、回収可能価
額が帳簿価額を下回ることとなった場合には、減損処理が必要となる可能性があります。
①のれん及び顧客関連資産（のれん及び顧客関連資産の価値の源泉）
当連結会計年度末におけるのれん29,678百万円は、過去の企業結合により発生したものであり、その主たる発生原因は、結合後企業が当社グループに加入したことにより、同社に期待される超過収益力であります。一部ののれんについては、結合後企業ではなく、当社などにおいて発現されることが期待されるシナジー効果が発生原因となっております。
また、一部の企業結合においては、企業結合時における既存の顧客との契約に係る価値を算定し、顧客関連資産としてのれんとともに計上しております。
（将来キャッシュ・フローの基礎となる事業計画）
当社グループにおけるのれんに係る減損要否の検討は、のれん発生の原因である超過収益力やシナジー効果が将来にわたって発現するかに着目して行っており、平時においてはのれんを発生させた結合後企業の事業計画（当社などに発現が期待されるシナジー効果の計画を含む。）に沿って利益やキャッシュ・フローが計上されているかを毎月モニタリングしております。こうした下、設定された事業計画の達成が危ぶまれる状況など減損の兆候が認められる場合には、事業計画の合理性について見直すこととしております。そしてこのように見直された事業計画に基づく割引前将来キャッシュ・フローによって、減損損失を認識するかを決定し、認識する場合においては割引将来キャッシュ・フローで算定する使用価値に基づき減損損失を測定することとしております。

▪ 固定資産の減損の見積りについて、事業計画における重要な仮定の内容を具体的に記載顧客関連資産に係る減損の検討は、のれんに係る減損の検討と併行して行っており、設定された事業計画に沿って利益やキャッシュ・フローが計上されているかをもって減損の兆候の有無の判定を実施するとともに、減損の兆候が認められる場合は、見直された事業計画に基づき、減損損失の認識・測定の手続を実施することとしております。
事業計画には、次に掲げる重要な仮定を考慮しております。これらについては、その性質上、何らかの見積り・前提を設定した上での判断を伴うものであり、当該見積り・前提は、減損の兆候の有無の判断、認識するか否かの判定、又は測定する減損損失金額に重要な影響を及ぼす可能性があります。
・セキュリティ事業及び綜合管理・防災事業を営む会社
受注の状況、人員計画、売上高の成長率
・介護事業を営む会社
区分考慮する重要な仮定
職員１人当たりの売上高、既存拠点の利益率、在宅介護事業
人員計画等
既存施設の将来事業計画、新規施設の開設状況、施設介護事業
新規施設及び既存施設の入居率、人員計画等
新規施設・既存施設の事業計画、新規施設の開
高齢者向け住宅事業
設状況、人員計画等
当連結会計年度においては、こうした重要な仮定に加え、新型コロナウイルス感染症が業績に与えた影響の程度を確かめ、今後の事業計画に与える影響を評価した上で判断しておりますが、それでも依然として十分な将来キャッシュ・フローが期待でき、いずれののれん・顧客関連資産についても、今のところ減損損失を計上する必要はないと判断しております。
なお、事業計画は、当社の個別財務諸表に計上されている結合後企業に係る関係会社株式の評価を検討する際にも活用しております。当該関係会社株式の回収可能性が認められなくなった場合には、当社の損益計算書上、評価損が計上されることとなります。
（割引率）
使用する割引率については、当社グループの大部分の会社がグループ内借入を通じて当社とほとんど同様の条件で資金調達が可能であると考えられることから、当社の上場以来の株価や金利に係るヒスト
リカル・データに基づき算出した年限別の加重平均資本コストをのれんの残存償却期間に応じて使用することとしております。株価が大きく上昇したり金利が高騰した場合は、加重平均資本コストが高く算出されることを通じ割引将来キャッシュ・フローが少額となることから、測定される減損損失金額が多額となる可能性があります。
（グルーピングの変更）
当連結会計年度においては、いずれも過去の企業結合によりのれんを発生させたALSOK介護株式会社、株式会社HCM及びALSOKあんしんケアサポート株式会社の介護事業部門を統合しております。この統合は、従前から相互に依存・互換する関係にあった３社の事業を一体化することを通じ、更なる経営基盤強化を目的としたものであることから、統合を契機として３社ののれんを合算し、より大きな単位で資産のグルーピングを行っております。

５．「経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（MD＆A）」 (２) 「重要な会計上の見積り」の開示例

5-23

京セラ株式会社 有価証券報告書（2021年3月期） P41-42 ＩＦＲＳ
【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 ※ 一部抜粋
（4）重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定
j．収益認識当社は、IFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」（以下「IFRS第15号」）に従い、IFRS第9号「金融商品」に基づく利息及び配当金等、及び、IFRS第16号「リース」に基づくリース契約等を除く顧客との契約について、次のステップを適用することにより、収益を認識しています。
（中略）
当社は、情報通信、自動車関連、環境・エネルギー並びに医療・ヘルスケア等の市場における販売を主な収益源としています。当社におけるレポーティングセグメントは、「産業・自動車用部品」、「半導体関連部品」、「電子デバイス」、「コミュニケーション」、「ドキュメントソ
リューション」、「生活・環境」で構成されています。
これらのレポーティングセグメントにおいて、顧客への販売は、顧客と締結した取引基本契約書及び注文書に記載された条件に基づいて行われます。当該契約書及び注文書には、価格、数量並びに所有権の移転時点が記載されています。
(a) 製品の販売
製品の販売については、主に製品が顧客へ引き渡された時点または船積日で顧客が当該製品に対する支配を獲得することから、履行義務が充足されると判断し、収益を認識しています。
なお、「ドキュメントソリューション」及び「生活・環境」における、最終消費者向けの設置を伴うプリンター、複合機や太陽光発電システムの販売については、契約上の義務がない限り、製品が設置され、顧客が受入れた時点において履行義務が充足されると判断し、収益を認識しています。
(b) サービスの提供「ドキュメントソリューション」においては、プリンターや複合機の使用量に応じた従量料金、固定料金を支払う製品の保守契約による収益を認識しています。当社は、契約の履行義務を、契約に基づき、機器を常時利用可能な状態を顧客に提供することと判断しており、これらの収益を、関連する履行義務を充足するにつれて一定期間に渡り認識しています。固定料金の保守契約については顧客との契約に係る取引額を契約期間にわたり均等に収益認識しています。
すべてのセグメントにおいて、当社は製品に欠陥があった場合のみ返品を受入れます。また、当社の販売条件には、「電子デバイス」における販売プログラムを除いて、価格保証、ストック・ローテーションまたは返品規定はありません。

ⅰ．ストック・ローテーション・プログラム
ストック・ローテーション・プログラムとは、品質に問題のない在庫について、直近6ヵ月の売上高に対して特定の比率を乗じ算出される金額分を、代理店が半年毎に返品することが可能な制度です。売上高に対するストック・ローテーション・プログラムの引当金は、現時点までの推移、現在の価格と流通量の情報、市場の特定の情報や売上情報、マーケティングやその他主要な経営手段を用いて算出した代理店の売上高に対する比率に基づき、収益認識時点で算定し、計上されており、これらの手続きには、
重要な判断を必要とします。当社は、ストック・ローテーション・プログラムによる将来の返品について妥当な算定ができていると考えており、これまでの実際の結果と算定額に重要な乖離はありません。
なお、製品が返品され、検収された時点で、代理店に対する売掛金を減額しています。

ⅱ．シップ・フロム・ストック・アンド・デビット・プログラム
シップ・フロム・ストック・アンド・デビット・プログラム（以下、シップ・アンド・デビット）は、代理店が顧客への販売活動における市場での価格競争に対して代理店を補助する仕組みです。シップ・アンド・デビットが適用されるためには、代理店が在庫から顧客へ販売する特定部分についての価格調
整を、代理店が要求する必要があります。シップ・アンド・デビットは、現在及び将来の代理販売において、代理店が顧客へ販売する特定部分について適用されることがあります。IFRS第15号に準拠し、当社は代理店に対して収益を認識した時点で、その代理店への売上高にシップ・アンド・デビットが適用される可能性を考慮して、その売上高に関連する代理店の将来の活動に対して変動対価を見積り、計上しています。当社は、当該期間における売上高、代理店に対する売掛金の残額、代理店の在庫水準、現時点までの推移、市場状況、設備製造業やその他顧客に対する直接的な販売活動に基づく価格変動の傾向、
売上情報、マーケティングやその他主要な経営手段を用いて、売上高に対する変動対価を見積り、計上
しています。これらの手続きは慎重な判断のもとで行われており、またその結果、当社はシップ・アン
ド・デビットにおける変動対価について、妥当な算定、計上ができていると考えています。これまでの当社の実際の結果と算定額に重要な乖離はありません。
・・・(c) 販売奨励金「電子デバイス」において、各種電子部品を販売する代理店への販売については、以下の様々な販促活動が定められており、顧客との契約において約束された対価から販売奨励金を控除した金額で収益を測定しています。

▪ 販売奨励金について、見積り方法を具体的に記載するとともに、見積りと実績を比較した結果を記載

！ 最新版は金融庁ウェブサイトに掲載しています。 https://www.fsa.go.jp/policy/kaiji/kaiji.html！ 開示の好事例としての公表をもって、開示例の記載内容に誤りが含まれていないことを保証するものではありません。