協力企業・団体一覧（五十音順）
株式会社朝日新聞社
味の素株式会社
ANA ホールディングス株式会社
江崎グリコ株式会社株式会社荏原製作所
オリンパス株式会社
株式会社コーセー
国際航業株式会社
清水建設株式会社
株式会社新生銀行
住友理工株式会社
積水ハウス株式会社
株式会社セブン＆アイ・ホールディングス
ソフトバンク株式会社
第一三共株式会社
大日本印刷株式会社
大和ハウス工業株式会社
株式会社デイリースポーツ案内広告社
東武トップツアーズ株式会社
日本ユニシス株式会社
富士通株式会社
三菱ケミカル株式会社
ヤマハ株式会社
ローム株式会社
2021 年 12 月発行

グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン

ジェンダー平等事例集
Diversity & Inclusion
─ 日本企業 24 社の取り組み ─

1

執筆者
同志社大学大学院 ビジネス研究科 教授 飯塚まりグローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン事務局
謝辞
制作にあたり、企画・編集・執筆の制作全般において多大なるご協力を賜りました同志社大学大学院 ビジネス研究科 教授 飯塚まり先生、
インタビューや資料のご提供にご協力頂きました上記 GCNJ 会員企業の皆様に心からの謝意を表します。
なお一部資金については、同志社大学よりご提供頂きました。

2

C o n t e n t s
─序 文─

1 ．序

3

「ジェンダー平等事例集 Diversity ＆ Inclusion」
発刊にあたって2 ．企業事例（五十音順）
株式会社朝日新聞社「朝日新聞社ジェンダー平等宣言」を社内から社会に広げ、だれもが生きやすい社会づくりに貢献する

5

国連グローバル・コンパクト（United Nations Global Compact：UNGC）は、国連と民味の素株式会社

グループWay「人を大切にする」に則り、属性に関わらず誰もが平等に活躍でき、成長し続ける企業となる

7

ANAホールディングス
株式会社

アンコンシャス・バイアスの認識により、真のインクルージョンを実現。
意識変革が生むイノベーション

9

江崎グリコ株式会社

日本の子育てを支援する「Coparenting」を社内外で推進し、子どもたちの未来をより健やかに豊かにー

11

株式会社荏原製作所

コミュニケーションをキーに、女性活躍推進を社内に浸透。
真のダイバーシティを目指す

13

オリンパス株式会社

多様性が生み出すイノベーションにより、持続可能な社会に貢献するグローバル・メドテックカンパニーを目指す

15

株式会社コーセー

ジェンダーにとらわれない社会へ。
新たな化粧文化発信の担い手としてダイバーシティを実現

17

国際航業株式会社

女性CEOリーダーシップの下、ダイバーシティを進めて企業全体の技術力を強化する

19

清水建設株式会社

建設業の将来には働き方の見直し改善が鍵！
トップコミットでダイバーシティを推進し、業界を牽引する

21

株式会社新生銀行「グループ女性活躍推進委員会」で活動を牽引。
経営の意思決定に多様な視点織り込むリーダー層を育成

23

住友理工株式会社

脈々と続く技術者研修で女性活躍の裾野を広げ、性別差なく日本の「モノづくり」を支える企業文化を構築

25

積水ハウス株式会社

職場の「幸せ」見える化で活発な対話によるダイバーシティを進め、イノベーション生む風土へ

27

株式会社セブン＆アイ・ホールディングス

生活者密着型ビジネスにおける「ダイバーシティ」「女性活躍の推進」は、新たな価値を生み出す

29

ソフトバンク株式会社「気づき」の輪を広げ、年齢、性別、国籍の制約ないダイバーシティ企業文化を構築する

31

第一三共株式会社

個々人の多様な視点を積極的に取り込み、イノベーションを生み、グループのパーパスを実現する

33

大日本印刷株式会社

当事者意識で一人一人がダイバーシティ＆インクルージョンを推進し、価値創出の源泉となる

35

大和ハウス工業株式会社

現場にマッチした推進策と「じゅうたく小町」で女性活躍の場を拡大。
年齢・性別問わず活躍できる企業に

37

株式会社デイリースポーツ
案内広告社

女性活躍推進を通じて、個々の従業員が尊重しあい、成長する風土の「世界で一番働きたい会社」へ

39

東武トップツアーズ
株式会社

旅行会社ならではのきめ細かなホスピタリティを、多様化・発展させ、社会に新たな価値を提供する

41

日本ユニシス株式会社

企業風土大改革の一環で、現場でのダイバーシティ推進の自走化を目指し、変革を生む輪を広げる

43

富士通株式会社「Global D&I Vision＆Inclusion Wheel」を策定。
「認知と理解」を主眼とし、真のダイバーシティ実現へ

45

三菱ケミカル株式会社

多様性を強みに変える！
大胆な人事制度改革と丁寧な社内浸透策でイノベーションを生む風土づくり

47

ヤマハ株式会社

従業員の納得感・当事者意識を大切にし、経営戦略と連動した多様化を推進し、新たな価値創出を目指す

49

ローム株式会社

ポジティブアクションのジレンマを、議論を重ね続けることで克服し、女性活躍を強く推進する

51

間企業・団体が結集し、健全なグローバル社会を築くことを目的に発足した世界最大のサス
テナビリティ・イニシアチブです。UNGC は「4 分野（人権、労働、環境、腐敗防止）10 原則」
を掲げ、世界約 160 ヵ国、18,000 を超える企業・団体とともに、サステナビリティ社会の実現を目指しています。
その重要な鍵となるのが「ジェンダー平等」です。
ジェンダー平等は基本的人権のひとつです。世界人口の半数を占める女性がジェンダー差
別なく社会に参加できれば、世界が抱える経済成長、貧困や教育といったさまざまな社会課
題の解決につながります。特に労働への全面的な女性の参画は、多ければ 2 桁の経済成長率
や社会開発が見込めるとされています。
そうした背景から、国連で 2015 年に採択された持続可能な開発目標（SDGs）において、
ジェンダー平等の推進はその中核に位置付けた原則であり、目標であると述べられています。
また国連グローバル・コンパクトでは、2010 年に国連婦人開発基金（UNIFEM、現 UN
Women）と共同で「女性のためのエンパワーメント原則（WEPs）」を策定し、企業がジェン
ダー平等を経営の核として自主的に取り組むよう行動を促しています。
そして、2020 年、日本における国連グローバル・コンパクトのローカルネットワークである、私たちグローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン (GCNJ) は、WE EMPOWER
Japan

＊

と共同で WEPs を紹介する「女性のエンパワーメント原則（WEPs）ハンドブック」

を公開しました。
その作成にあたり会員企業の皆様に事例を公募したところ、想定以上に多くの応募が寄せられました。
そこで、私たちは WEPs ハンドブックの実践版として、24 社の取り組みをさらに深掘りした事例集を作成することといたしました。インタビューならびにその作成にあたっては、
GCNJ の SDGs タスクフォースメンバーである同志社大学大学院 ビジネス研究科 飯塚まり先生にご協力をいただきました。
インタビューではいずれの企業も、コロナ禍の影響を受けさまざまな変化を余儀なくされながらも、柔軟に発想を転換して新たな視点を取り入れ、自社のダイバーシティ＆インク
ルージョン（多様性と包摂性）、ひいては社会のジェンダー平等につながる取り組みをされていました。
本事例集は、そうした 24 社の戦略的な施策と、担当者の皆様のたゆまぬ努力の過程・成果をまとめた実践的なガイドとなっています。
一社一社の知恵が結集されたこの事例集が、ジェンダー平等に向けて尽力されているすべての企業・団体の皆様にとって、その行動を促進、強化するツールとなることを心から望んでいます。
一般社団法人 グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン
事務局長 矢部英貴

3文＊ WE EMPOWER プロジェクト：G7加盟国に「責任あるビジネス原則」
を浸透させるため、女性の経済的エンパワーメントを推進するプ
ロジェクトとして立ちあがり、2018年から2020年の3年間活動が行われた。

3 ．国連グローバル・コンパクト、ジェンダー平等への取り組み

53

本事例集のインタビューは2021年2月～ 4月にかけて実施いたしました。

4

「朝日新聞社ジェンダー平等宣言」を社内から社会に広げ、だれもが生きやすい社会づくりに貢献する

例えば、東京五輪パラリンピック大会組織委員会の会長だった森喜朗氏の女性蔑視発言を最初に報じた報道機関の一つが当紙でした。取材したのは2人の男性記者で、最初に「森さんがやばいこと言っています」と声を上げたのは30代の記者です。彼は女性参加が進まないスポーツ界の体質に問題意識を● 狙い：報道機関として、ジェンダー平等推進のメッセージを発信する

株式会社朝日新聞社

持って取材を続けていました。今の20 〜 30代の男とともに、社内の意識改革にも努め、だれもが生きやすい社会づくりに貢献する

性はLGBTQへの理解も深い。加えてジェンダー平指す

ジェンダーについての意識は明らかに違ってきてい● 方法：
「朝日新聞社ジェンダー平等宣言」を公表。2030 年の達成を目● 結論：自分事として捉える社内外の流れが、社会を変える力になっていく

等宣言に象徴されるように社内の意思決定過程でもます。
国際シンポジウムでの取り組みをお教えください
海外のグローバルなシンポジウムは、パネリスト「朝日新聞社ジェンダー平等宣言」についてお教えくださいます。毎年秋に開催する「朝日地球会議」は環境問のジェンダーバランスへの意識が常に感じられます。

題やSDGsなどのテーマを取り上げてきました。
「ひ当社としても同様の取り組みは必須だと考えました。

2020年4月に社長名で公表した「ジェンダー平と」欄に登場する方々、そして「朝日地球会議」の「朝日地球会議」の登壇者の女性の割合は、宣言後

等宣言」は4つの指標を掲げています。さまざまな登壇者の男女の割合は、社の取り組みの達成度を表の2020年には41.8％、21年は49.5％と目標を達

分野で活躍する人物を紹介する朝刊の「ひと」欄と、す指標となると考えたのです。

成しており、皆の意識が変わってきました。

がけています。意思決定の場に女性が増えることで、異なる視点に基づく議論が活性化し、よりよい判断ができるようになると考えています。今後も女性登用を積極的に進めていきます。
ジェンダー平等推進への想いをお聞かせください2015年に国連総会でSDGsが決まったこと、その中にジェンダー平等が盛り込まれたことは大きかったと思います。翌2016年から始まった「朝日社が主催するシンポジウム「朝日地球会議」の登壇

女性の管理職比率倍増は、ジェンダー平等の核と者のジェンダー平等。社内の女性管理職比率の倍増。

なる取り組みで、25％を目標としています。男性のオンライン開催になったことで、シンポジウムに参地球会議」はSDGsのゴールをスタンダードととら

そして男性社員の育休取得比率向上です。達成度を育休の取得率向上は働き方を見直し、だれもが働き加する女性の割合も増えました。地方の学校からはえ、登壇者のジェンダーバランスを考えることは当毎年検証できるよう、数値目標を設定しました。

やすい職場を作るために欠かせないと判断しました。

「授業に使いたい」と依頼もくるようになりました。

然だという意識を私たちに植え付けました。

この宣言は2030年を目標とする国連の持続可能な開発目標（SDGs）に即して策定され、2030年までに全ての目標を達成すべく取り組んでいます。
そもそもなぜこの 4つを指標に選んだのでしょうか

宣言のきっかけは何でしたか
現場の記者たちが声を上げたことがきっかけです。
当紙は2015年から16年まで男女平等に関する特集企画を掲載していましたが、2016年の秋に発表さまた、男女の登壇者の均衡を図ったことに加えて、「ひと」欄もそうですが、目標は「達成したら終日本のジェンダーギャップ指数の改善を願ってきわり」ではありません。より高い目標に向けて進めましたが、残念ながら順位はなお低いままです。していきたいと考えています。

かし、だからこそ今まで以上に当事者意識を持って管理職の男女比率についてお教えください

取り組むことが重要だと各部門の担当者も考えています。

メディア企業として、報道や事業を通じて対外的れたジェンダーギャップ指数の日本の順位は、あま従業員の男女比は約8：2です。当社の「管理職」

その例として、子育てで夜勤をしにくい年代でもに発信するジェンダー平等推進のメッセージと職場りに低いものでした。そこで、さまざまな部門からは部下を持つマネジメント職以外に、編集委員や論編集局のデスク職に就けるように夜勤をなくしたりの現状とを「言行一致」させていく、という視点で有志の記者が集まり、2017年3月8日の「国際女性説委員、情報技術部門のエンジニアやマーケティン

少なくしたりする、職場での取り組みがあります。

選びました。

デー」を起点に、「Dear Girls（ディア ガールズ）」

グなどのスペシャリストも含まれます。

同時に、未明までかかるのが当たり前だった業務を「ひと」欄で紹介する方々は大きな発信力を持ちという報道キャンペーンを始めました。報道を続け

以前は女性がなかなか管理職に就けないという状

前倒ししていく改革も進めています。また、家庭のる中で、取材先から「朝日新聞社自身のジェンダー

況がありましたが、2015年からの取り組みを経て事情で転勤を伴う異動が難しい人を管理職に登用す

平等の現状は？」と問われることが増え、社として現在は13％程度まで増えました。

るため、リモート管理職を始めた職場もあります。

もより一層の取り組みが必要だと考え、宣言の策定「女性管理職を2030年までに倍増する」というこうした取り組みが社内から社会全体に広がり、世に至りました。

目標は、管理職・専門職適齢期を40代以上だと考の中を変えていけるのだと思っています。私たちはえた時に、2030年時点で40代以上の女性が当社にメディアを担う一員として、今後も足元からの見直どれほどいるかを予測した結果がおよそ25%だっ

しを進めていきたいと考えています。

現場の声が原動力なのですねジェンダーに関する記事やイベントを集めた朝日新聞デジタルの特集ページ「Think Gender」

5

2021 年開催の UNGC リーダーズサミットでは「朝日新聞社ジェンダー平等宣言」について報告

報道には、記者の気づきを社会に広げていくといたことを根拠にしています。現在ちょうど中間辺り

う役割があります。実際に報道するまでには、社内の達成率ですが、引き続き各部門の責任者と達成にの意思決定過程を経る必要がありますが、最初に記向けて取り組んでいきます。

者が問題だと思って「書きたい」と言わないことには始まりません。

当社は報道以外にも美術展やスポーツイベントなどの催事や通販、不動産など、さまざまな事業を手＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。
ジェンダー｜サステナビリティ｜朝日新聞社の会社
案内（asahi.com）

6

グループ Way「人を大切にする」に則り、属性に関わらず誰もが平等に活躍でき、成長し続ける企業となるな限り一般職と管理職、女性と男性をミックスしたチームを作り、必ず全員が発言できる機会をもって進めてほしいというリクエストを出しました。全社展開のため、各組織でワークショップ進行のファシ
リテーターを育成し、各組織でアレンジして展開できるようにしました。現場の方に研修の意義を理解● 狙い：ジェンダー、ジェネレーション、属性は一切関係なく個々に見

味の素株式会社合った機会提供のもと平等に活躍できる● 方法：
「ダイバーシティ＆インクルージョンの目指す姿」に、“女性”に特化した目標などを書くことは一切やめた● 結論：従業員一人一人が互いを尊重し活躍・成長する企業へし納得してもらうことが重要で、そのためには職場の課題を把握しているメンバーが実施しないと、取り組み自体が定着しないと思ったからです。

最初に e ラーニングで、当社グループのダイバー

ダイバーシティ＆インクルージョンの目指す姿

キャリアを後押ししやすくし、その上で選抜研修を始めました。

全従業員に発信したところ、役員の素顔が見え、実掲げてきました。グローバルも含めたグループ全体

は役員でも幼少期に海外ではマイノリティで苦しんの管理職の女性の比率は 26% ですが、日本を除く

次に外部から講師を招き、マネージャー前の一般でいたのだという方もおり、従業員の中に理解が広とその比率は 35% になります。男女の従業員比率

職女性が論文提出を経て選抜される研修を「ミニがりました。

はグローバルも日本も概ね 7 対 3 で、3 が女性です。

MBA」形式で展開し、研修の締め括りとして、社認し、アンコンシャス・バイアスとは何かというこ

自分たちも受講してみたいという声が従業員の中つまり日本だけ女性管理職の比率が低いことが分長の他、経営メンバーに経営提言をプレゼンするとを具体的な事例をもとに学んだあとに、個々で自から上がってきたこともあり、現在全社展開をしてかります。昨年発表した 2020 年度中期経営計画で、というプログラムにしました。期間は 6 カ月で 6 回、分の職場に実際にあるアンコンシャス・バイアス

いるところです。
「（自分はないと思っていたのに）

2030 年までにジェンダーギャップをなくし、従業25 名参加のプログラムです。

についてポストイット 1 枚に 1 つのバイアスとそう

バイアスだらけ。でもそこを発見できて良かった」

員の男女比率と同じにするというメッセージを出し、感じた理由を書き出してもらいます。その後、同じという意見が 8 割程度あり、ポジティブに受け入れ

管理職についても、ポジションを増やすことなく、組織でワークショップを行い、それぞれのアンコンられていると思います。その半面、実際の目の前に取締役やライン長など意思決定権のあるポジション

人事部内のチームメンバーの意見だけではどうしシャス・バイアスを出し合い、書いた理由をシェアある事例をシェアしにくいという一部の声もあり、の女性の割合を 30% にするという目標を掲げました。

ても価値観が偏りがちになってしまうので、各組織し、課題が多いと思われるバイアスについて、対応

これはクリアすべき問題だと考えました。

シティ＆インクルージョン（D&I）の目指す姿を確策を検討するというものです。
まず、2018 年に経営に携わる役員から外部講師

その問題はどのように解決していったのですか

今後の抱負をお教えください

や異なる経験を持つ多くの従業員が施策企画に参加
30% を達成するための具体的な取り組みをお話しくださいできるようにしたいと考えています。アンコンシャ
ス・バイアスの研修でも実証されたように、さまざを招きスタートしたのですが、例えばアメリカでも役員の次に人事部門で実施したのですが、その際D&I の取り組みがスタートした時に、いきなり「女

まな価値観を持つ人が集まって安心して意見を交わジェンダーバイアスがあることなどデータで示され、に、職場で感じるバイアスの数がチームによってず性」を前に出すと反感が出そうだという肌感覚があせるからこそ、いち早く問題に気づくことができま

大変活気のあるワークショップになりました。終了

いぶん差が出ました。特に管理職の男性だけのチーりました。当社は、味の素グループ Way に「人をす。D&I の取り組みを始めて 3 年半が経ち、積極的後に、研修で感じたこととダイバーシティに関して

ムは非常に少なかったのです。自分がバイアスのか

大切にする」ということを掲げており、それは大切に携わりたいと言ってくれる若手のメンバーも出てのメッセージの動画を１人ずつ撮影し、イントラでかった人間だと見られるのではないかという不安がな太い幹です。2017 年当時はあえて女性という文きました。そういう人財を各組織で育てられれば、あったかも知れません。他メンバーのバイアスを聞

字を達成目標などに書かず、性別も年齢も一切関係

ダイバーシティ（多様な人財）がインクルージョン

いた際の気づきそのものも少ないようでした。

なく個々に不足している機会を得て平等に活躍でき（価値観や能力が活かされ）でき、従業員も会社もる環境を作り上げるために、「社員一人一人が互いを成長できるより良い土壌づくりが早期に進むだろう

尊重し活躍する」という目標にしました。

と期待しています。

一方で一般職から管理職や役員まで、さまざまな階層で男女比も半々くらいで集めたチームでは一番

人事部門での研修のようす（2018 年当時）

7

Aiming to create a society
and company where all
employees are engaged andrespect each otherregardless of gender, age,nationality or background,the Ajinomoto Group
provides a system to support
individual careers (workstyle diversity) and bring out
the best in employees(career diversity), andencourages the growth of an
inclusive organizational
culture.

女性管理職の比率はどのくらいですか2008 年からワークライフバランスを経営戦略に

全従業員向けのアンコンシャス・バイアスの研修についてお教えください

The ultimate
aim of diversity
promotion

多くの事例が集まりました。役員や上位職がいるとまずそのメッセージを半年間、積極的に発信し続

一般職の女性などは声を上げづらいのではないかとけました。その後にアンコンシャス・バイアス研修

予想してチームを組んだところ、それよりも研修のを取り入れ社内の意識改革に取り組んだ後に、満を意図を理解し、さまざまな立場の人に知ってほしい

持して 2020 年より女性キャリア支援の取り組みをという気持ちの方が強かったとのことでした。このスタートしました。

チームが出したバイアスは 1 人あたり 18 ～ 20 件、まず一般職の女性社員と上司がペアで参加し、男性の管理職だけのグループは 1 人あたり 5 件前後

D&I 推進の目指す姿と女性のみにキャリア支援の機※詳しくはこちらのサイトをご覧ください。

でしたので顕著な差が出ました。

会がなぜ必要なのか理解を深めるためのキャリア

多様な人財の活躍｜ESG・サステナビリティ｜味のワークショップを実施し、上司と共通言語を増やし

素グループ (ajinomoto.co.jp)

その経験から、以降の各組織での研修では、可能8アンコンシャス·バイアスの認識により、真のインクルー
ジョンを実現。意識変革が生むイノベーション

アンコンシャス・バイアスの研修を始めた
きっかけをお話しいただけますか

ANAグループ各社 社⻑メッセージ

日本には歴史的・社会的な背景から、「あなたにとってのD&Iとは？」というテーマで、頂いたメッセージを動画放映しました。

「男性は仕事」「女性は家庭」といった固定的な性別役割分担意識が未だに残っており、職場のダイバーシティ推進を阻● 狙い：ダ イバーシティ＆インクルージョン推進の阻害要因になるア

ANA ホールディングス
株式会社

ンコンシャス・バイアスの存在をグループ社員に認識させ、インクルージョンの実現に力を入れることにより、強い組織にしていくす。例えば女性社員が妊娠を報告した時

活用、グループ会社間会議で事例共有の反応の差や、女性が廊下で電話をして● 方法：アンコンシャス・バイアス研修を導入、多様な人材を戦略的に● 結論：従業員の意識変化によって、ダイバーシティ＆インクルージョン推進を加速させ、最終的には企業としてのイノベーション実
現につなげていく

ダイバーシティについての取り組みをお教えください
当社グループには、航空機整備や、商社、ビルメ
ンテナンスの会社などさまざまな事業会社がありま害する一つの要因であると考えていまと、男性社員がパートナーの妊娠を報告した時で、育休取得に対する上司や同僚いると私用電話だと受け取られがちなの

グループ各社社長の紹介動画画像（「あなたにとって D&I とは何か？」を紹介、D&I 推
進担当者と協力し作成）に、男性だとそう見られない、というのはなぜでしょうか。この２つの事例はどちらも従業員との会話から出てきたものですが、これらを生かしていくことが当社グループのオペレー力を発揮できる環境」を作り、イノベーションの創の他にも無意識のうちに偏見を持った見方をしていションでは大変重要です。D ＆ I を更に加速させ、イ

出によって新たな価値創造と持続的な成長を目指しるケースがあるのではないかと気づいたことが研修

ノベーションにつなげる必要性を経営トップ自らがていきます。

を始めたきっかけです。

継続的に発信しており、社内にしっかりと根付かせていこうとしています。

すが、2020 年より各社にダイバーシティ＆インク
ルージョン（D ＆ I）の推進担当者約 70 名を配置し、各職場における D ＆ I 推進の舵取りを行っています。

実際にイノベーションにつながった事例などはありますか

私たち D ＆ I 推進部の 12 名も、そうした考えのもと多様な人材が集められました。性別、国籍、年

年に数回、推進担当者が集まる会議を開催し、D

これまでの常識にとらわれない発想で、業務やビ

私たちの中にあるアンコンシャス・バイアスは無代の違いに加え、育児中の従業員や介護経験者、職＆ I 推進に関わる情報共有や課題解決のためのディ

ジネスモデルを見直し、お客さまの期待に応える新意識なものであるため、これらが何気ない日々の言

種もパイロット、キャビンアテンダントなど、多様

スカッションに加え、各社における D ＆ I の取り組

しいサービスモデルなどのイノベーションにつなげ

動にどのように影響しているかについては、具体的な部員で構成されています。それぞれのバックグラ

み紹介の時間も設けています。グループ全体に共有ています。

な事例がないと気づきにくいものです。そのため、ウンドが異なるので、議論をするとさまざまな意見が出てきます。

された良い事例を各社が持ち帰り自社の施策に反映

イノベーションと聞くと、AI やロボットなど、分かりやすい動画で、実際の職場でありがちな事例

していくことで、グループ全体での D ＆ I 推進につ

何か大きなものをイメージするかもしれませんが、を紹介することで、気づきや理解を深めてもらいた

なげています。

人と人との交流で生まれる小さなイノベーションもいと考えました。

それらをまとめる作業は大変ですが、多様な視点で議論することによって新しいアイデアが生まれる

現在、コロナ禍で航空業界は大変厳しい状況にああります。当社グループでは 2020 年 4 月以降、コ扱う事例については何度も議論を重ねながら決めことや、リスクを軽減することができます。これこります。このような環境だからこそ、加速する社会

ロナ感染拡大による移動制限の影響により、国際線ていきました。自分のセクシュアリティについて話

そが D ＆ I を推進すべき理由だと、この１年を通し変化を捉えながら、D ＆ I 推進を強化していくことの運航は大幅に縮小しています。国内線も予定してすことにためらいを感じている人や、自身に障がいて実感を得ました。今後もグループ全体に幅広く、は必要不可欠です。さまざまなバックグラウンドやいた半分以下のオペレーションとなっています。そがあって周りの人が気を遣いすぎることに不安を抱深く根付くよう、取り組み続けてまいります。

専門性を持つ従業員が「属性や組織の枠を超えて能の中で「私たちが今できること」をグループ社員そいている人などを具体的にイメージしながら、シナれぞれが考え、議論、調整したことを実行してきま

リオを作成しました。

した。例えば実際の旅行ができない中、パイロット

動画を見た従業員からは、気づきが多かったといという職業に親しみを持ってもらうために、子どもう意見が多数寄せられ、大変好評でした。今後もコたちに向けた仕事紹介のビデオを作るなど、今までンテンツを増やすなどして、取り組みを継続していやったことのないさまざまな取り組みに挑戦し、発く予定です。

信しました。
異なる部署の従業員が互いに意見を出し合い、新D ＆ I 研修用動画画像

9

研修用動画を皆さんご自身で作られたとお聞きしました

今後の展望をお聞かせください

たなものを生み出したという意味では、これもダイ

当社は航空事業を中心としたエアライングルー

バーシティから生まれたイノベーションの一つだとプです。一機の飛行機を飛ばすために多くのグルー※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

思います。

プ社員がそれぞれの役割を果たしています。多様なダイバーシティ &インクルージョン（D&I）｜サス

視点を持つ従業員たちがお互いの強みを尊重し、そテナビリティ｜ANAグループ企業情報

10見直すところから始めたいと考え、お子さんが生ま日本の子育てを支援する「Coparenting」を社内外で推進し、子どもたちの未来をより健やかに豊かに─れる前の「妊娠からはじまる 1000 日間」を、子どものココロとカラダの基礎を作る大切な時期ととらえ、その時期の子育て課題の解決を目指すプロジェ
クトとして発足させました。
また、Co 育てをサポートする商品も開発してい● 狙い：子どもの心身の健康のために、子育て環境をより良くし、日本の子育て課題の解決を推進

江崎グリコ株式会社● 方法：
「Coparenting」という育児概念をベースに、家族間のコミュ

ニケーションや育児協同を促すことで、家族の良好な関係づくり促進を図る（子育てアプリなどを通じて実装化）● 結論：子 どもたちの未来をより健やかで豊かにできることを使命として活動したいグリコの原点をお話しいただけますか

ミルク「アイクレオ 赤ちゃんミルク」を発売しました。哺乳瓶に注ぐだけで、いつでも・どこでも・る点が特長です。その特長から、日常の育児負担の軽減に寄与するとともに、誰でも簡単に授乳できる2020 年 1 月に子育て対象者に対する当社独自の１ので、男性の積極的な育児参画への促進効果が期待カ月の有給休暇制度「Co 育て Month（こそだてマされています。また、調乳不要のため、災害時に避ンス）」を新設しました。

難先でも使いやすく、災害大国である日本社会に役立つことも企図しています。

当社では、企業理念に「おいしさと健康」を掲げに取り組む育児「 Coparenting 」社会の実現を目
指し、「Co 育て PROJECT」を展開することになりしています。その原点が「グリコ」というキャラメ

ました。

子育てアプリ「こぺ」

誰にでも、赤ちゃんにミルクを飲ませることができして捉えるべきだとトップとも話し合い、家族で共ており、事業を通じて社会に貢献することを使命と

また、Co 育てをサポートするサービスとして、国から表彰されました。社内外からどんな反応がありましたか子育てアプリ「こぺ」も開発しました。育児、家事

厚生労働省が実施する「イクメン企業アワード

ただ会社である以上、事業としてやっていくわけの負荷や悩みを解消して育児をサポートする子育て2020」で「理解促進賞」をいただき、社内はより子どもにとって食べることと遊ぶことは 2 大天職ですから、全社的に進めていかなければなりません。

アプリです。妊娠初期から家族が協力しながら一緒

Co 育てへの理解が進み、社外については様々なおである、その健やかな成長を支えるために約 100 年

子育てという大きな枠組みの中で、各部門がそれぞに使えるものにしようと、開発時には多数のパパに問い合わせをいただいたと同時に、他社事例の学び

前に創業した会社として、これからの 100 年に向れ連携しながら活動してきました。本社活動が内的調査を行いました。ママだけでなくパパの育児やの場ともなりました。同様に当社の取り組みが少しけて子どもだけでなく、親の環境も考え、日本の子にスムーズに受け入れられたのは「子どもの心身の家事に対する考えや行動、悩みを汲み取り、パパがでも日本の企業はじめ多くの方々の参考になり、世育てをよりよくしていくために、「Co 育て（こそだ

健康に貢献したい」という想いが根付いているから子育てへ関与しやすいアプリ開発を行っております。

の中が変わっていくきっかけになることを願っていて） PROJECT（プロジェクト）」を推進しています。

です。

基本的な子育てアプリの機能はもちろん、家族でのます。

ルのお菓子です。

※

育児のタスクシェア機能や、医師監修の豊富な記事、創業者は、母子健康協会という公益財団法人を設立しましたが、これは社の創業から 10 年も経たな
い 1934 年のことでした。母子の健康増進に取り組
むことを目的とする団体です。協会では、設立以来、育児における大きな悩みの一つである“眠り”のサ「Co 育て PROJECT」の具体的な取り組みを
お教えくださいポート機能などで Co 育てを促進しています。

対象は子どもですが、まずは親の環境をもう一度

健康優良幼児の審査表彰や、シンポジウム開催、機関誌の作成配布などを行ってきました。現在では、小児医学の研究助成を中心に事業を行っており、江崎グリコは今もこれら協会の活動を支援しています。

プロジェクトこ「&R育て352-(&7」の様々な取り組み

みんなで使う子育てアプリ「こぺ」

コペアレンティングの考えはどこから来たのでしょうか2017 年頃から私たちが検討し始めたのが「Co育て PROJECT」です。ちょうどその頃は、ワンオ
ペ育児やパタハラ（父親の育休取得や子育てによる嫌がらせ）、育児うつ・産後うつなど、子どもと親

行政・他企業と共に&R育て推進

無償提供
日本初の液体ミルク、栄養士によるオンライン「調乳指導」の実施© (]DNL*OLFR&R/WG$OO5LJKWV5HVHUYHG「&R育てプログラム」

当社人財制度ヵ月有給必須化

進行している中で、子どもたちのよりよい未来を創るには、まずは親の育児環境を改善していかねばならないのではと感じて、子育てをもっと社会活動と男性社員の育休制度はどのようにされていますか

最後にこれからの展望をお聞かせください
子育てや社会環境の変化は速く、常に素早く対応
することは大変です。アプリ「こぺ」も、家族形態
やライフスタイルの多様化を背景に、パパ・ママだ2017 年度の当社男性社員の育休取得率は 4％程

けが使うアプリから、祖父母や子育てに関わる人み度でした。社外に男性の育児参画を発信するのであんなで使えるアプリに変更しました。常に課題をリれば、まずは自分たちの足元を見直そうと、2019

セットし、知って考えて、日々動いていくこと、そ年の 4 月から育休 5 日間取得の必須化を始めました。

れが私たちのゴールに近づく道だと思っています。

ところが、育休を取得した男性社員に聞くと「通今後も、人々の心と身体の健康に貢献すること

常の有給休暇とあまり変わらない」「子どもと向きを使命として活動したいという想いは、私たちの合う時間は取れたけど、本格的な育児参画には程遠DNA としてずっと変わらずに持ち続けていきます。

い」などの声が多数ありました。5 日間だと短すぎ「&R育て0RQWK」
「Co 育て PROJECT」の様々な取り組み

るため、意識・行動の変化まで至らない人もいたようです。会社としては、Co 育てについてまずは従業員が実践してもらいたいということと、従業員一をめぐる問題が一挙に表出した時期です。少子化も11ます。2019 年の 3 月に国内で初となる乳児用液体※ Co 育て（こそだて）：Communication（和気あいあいと）・
Cooperation（上手に協力しながら）・Coparenting（一緒に子どもを育てる）の 3 つの“Co”を取った造語で、当社が提唱する子育ての考え方。

人ひとりが自らライフデザインをし、その実現のた＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

めに生産性への高い働き方へと変革し、多様な人財【公式】江崎グリコ（Glico）Co育てPROJECTが活躍できる組織風土をつくりたいという考えから、ダイバーシティ＆インクルージョン推進

12コミュニケーションをキーに、女性活躍推進を社内に浸透。真のダイバーシティを目指す
株式会社荏原製作所● 狙い：従業員の能力発揮、キャリアアップへの意識醸成● 方法：女性社員向け階層別ダイバーシティ研修、リーダーシップ開発● 展望：性別・年齢・国籍にとらわれない真のダイバーシティ推進

女性社員の皆さんはどのような業務に就いているのでしょうか
産業機械メーカの荏原製作所（以下、荏原）は、
1912年にポンプメーカとして創業以来、風水力事
業、環境プラント事業、精密・電子事業など、社会ダイバーシティへの意識醸成を主眼とした勉強会を計4回実施しました。
女性社員からの反発などはありませんでしたか
それはありました。「なんで女性だけ集めるの？」

インフラを支えるさまざまな製品を手がけています。

と。さまざまなバックグラウンドや考え方があるの

2018年度に従来の一般職制度がなくなり、総合職

で、本人の気づきに任せ、その上で支援するスタンください。そして、一緒に解決しましょう」とお願ける場を設けています。
「あなたが躊躇しているとまたは基幹職（管理職）として、管理・営業・研究・スで臨みました。

いしました。話していると女性は前向きになり、「ぜ

あなたのご家族が（家事・育児の）負担を一人で背ひ、やりましょう」と言ってくれました。

負うことになります。だから取っていいのです」と

開発・設計・製造など幅広い分野で女性社員が活躍しています。
そうした中でダイバーシティ推進のグループはどんな活動をしていますか

その後、本人たちの意識に変化が見られ、試験に合格する女性社員が年々増えていったことが成果と話をしています。男性の育休取得が定着しなければ、して挙げられるかと思っています。

ダイバーシティ、女性活躍は実現しないと思っていどのようなことを意識して推進されましたか

当社には、毎年開催している生産革新大会という現場の改善活動を社長や役員に発表する機会があります。
今後の展望をお聞かせください2015年に組織化されたダイバーシティ推進部は意識的に、現場（工場）を巻き込んだ取り組みをます。そこで女性に課題解決における改善活動を発

社長直轄の部署です。女性活躍を推進するために、推進しました。共同で何か1つのプロジェクトを行表してもらいました。生産革新大会ではそれまで女2021年度からダイバーシティ推進部門は人材開立ち上げメンバーに女性を抜擢しました。ダイバー

い、一緒になって汗をかくと、こちらを向いてくれ

性が発表する例がなかったため、注目され、役員含

発部門に集約されました。今後は人材開発部門全体

シティに関する従業員の意識調査を行い、従業員のて「なるほどね」とダイバーシティの施策を前向きめて会場から高い評価を得ることができました。女

で、性別、年齢、国籍の区別なくさらに広い視点で声を集めて課題を抽出・分析して、今後の施策をプに受け入れてくれます。コミュニケーションの大切

性のモチベーションも上がり、工場全体の意識改革

ダイバーシティ推進のムーブメントを作っていこう

ロジェクトとして企画・立案しました。

さの一言に尽きます。

が進み、業務改善のきっかけとなりました。

としているところです。

2019年にその女性がマネジャーに昇格しました。

このようなステージにおいて、女性活躍について

2020年までに行った重要施策の一つは、女性社

最初は小さな施策にしか見えませんが、いわば草員の階層別研修です。意識調査分析の結果、まず若の根運動を地道に進めたことで、現場に根付いてい基幹職として活躍する女性を定期的に社内のイントも取り組みを進めたいと考えています。そのために手女性と直属の上司を対象としたキャリアデザイン

きました。

ラネットで発信する企画にも出演してもらい、女性も女性社員は、従来の延長上の視点を切り替えて、社員の活動をまとめたコンテンツを社内事例として

しっかり自覚をもってキャリアアップを目指してほ

配信できました。草の根運動的な取り組みの成果がしいです。そして、それが実現できるような環境を上がったと感じています。

作っていきたい、そう強く思っています。

研修を実施しました。次に、中堅層、基幹職と3階層に分けて行いました。研修には、外部講師による

具体的な事例をお教えください
そうした中で、マネジャーに昇格した女性社員の例を挙げます。工場の物流部門は女性社員が少ないのですが、工場に行き「ご自身の部門の課題を一緒

男性の育児休暇のお話も伺いたいですに解決しましょう」と、話を持ち掛けました。女性

昨今は共働き夫婦も増えてきましたが、当社の男は、課題解決といっても最初は意味がないと消極的性社員は、男性が育休を取る必要性や意義への理解でした。

が薄いです。
そこで、若い従業員や外国籍の方がもっ

しかし私たちは、ここであなたがやる意義があると説得しました。
「外からでは部門内の課題は分かりません。まずは現場にいるあなたが課題を考えて

13

研修の様子

と気軽に取得できるように、はっきりと伝えるよう＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

にしています。

ダイバーシティ推進｜荏原製作所 (https://www.

現在は、若手従業員に育休を取っていいと呼びか

ebara.co.jp/)

14多様性が生み出すイノベーションにより、持続可能な社会に貢献するグローバル・メドテックカンパニーを目指す思います。メンタリングには 2 つの種類があり、一つは役員や上級管理職を目指す女性マネジメントの
メンタリング、そしてこれからキャリアアップを目指す管理職の母集団となる層へのメンタリングです。
どちらも好評です。女性マネジメントへのメンタリ
ングでは、経営側の考えていることがダイレクトに● 狙い：事業の持続的成長と持続可能な社会の実現に向けて、グローバ

オリンパス株式会社

ルなメドテックカンパニーを目指す● 方法：新 経営戦略の実現に向けた経営層と従業員とのネットワーク

や、3 つの軸に沿った女性活躍に向けた研修体系の構築と実施● 結論：多様性が会社の体力を蓄え、イノベーションを見出すなのかが明確になり、昇進が早まるという成果も出ています。また、管理職母集団についても、研修後

役員プレゼンテーションのアンケートで自分のキャリアに対する考えが整理され、前向きなアクションを起こせるようになった

域統括会社の取り組みで、マネージャー１～２名以という意見が多数寄せられました。

外は、あとはすべて一般職の従業員が自主的に集まって活動しています。例えば、女性の活躍を切り

新経営戦略で、ダイバーシティ＆インクルージョンを掲げたそうですねいます。今年度は 1 日目と 3 日目をオンラインで行

2019 年 11 月に経営戦略を発表して以来、グローで実施した理由はその内容にあります。事前に用意

出産、育児などのライフイベントで職場を一度離料理をふるまいあったりして、互いの違いを楽しむ

バル・メドテック カンパニーを目指し、事業の持したシナリオでの役になりきり、いわゆる「修羅場」

れた女性社員を対象に、今後のキャリアについて一

さまざまな催しを従業員自ら企画します。活動は仕続的成長と持続可能な社会を実現するための戦略でを体験する研修だからです。女性ということで配慮緒に考えるためのイベントを用意しています。復職

事の一部として、業務時間中に行っています。

す。当社の経営理念に従って、ESG の取り組みをされ、そうした修羅場になる仕事を経験していないに不安を抱えている従業員も多いので、職場を離れアメリカ合衆国という国の特徴でもありますが、強化していくことを目指しています。

女性社員に、あえて修羅場での対応を学んでもらうていた間の情報を共有し、ロールモデルになる先輩

文化も、人も、風土も、さまざまなものが集まってための研修です。

社員を招いて交流することもあります。もちろん子「カンパニー」を形成しているのだという、ダイバー＊

その中に、ダイバーシティ＆インクルージョンのい、2 日目を対面で行いました。コロナ禍でも対面

その他に女性支援の施策はありますか

開くために有識者の講演会を開催したり、祖国の手強化もあります。国籍、ジェンダー、年齢、さまざ

もう一つはすでに管理職に就いている女性社員に、ども同伴で参加できます。仕事と生活を両立させる

シティの理解を深めるためにも役立つとともに、従

まな環境の違いのみならず、特に日本では介護をしさらに上の役職を目指してもらうための研修です。

ための支援に力を入れ始めて 5 〜 6 年になります

業員の心の安心にもつながっています。

ている方や高齢者層が多いため、シニア活躍にも焦外部から講師を招き、半年間、月に 1 回程度の研修が、今では育児休暇からの復職率は 100％です。

点を当て、LGBT についても当事者が潜在能力を最を実施します。SWOT 分析から始まり、ゴールはまた復職後の女性社員への働きかけもあります。

大限発揮できるような会社を目指し、取り組んでい役員層に向けたプレゼンテーションです。通常は部

皆さんに集まってもらい、マインドチェンジをしてダイバーシティに対する取り組みが、従業員の心ます。

長職以上の出席者で開かれる取締役会と同じ雰囲気もらうために、今後のキャリアを考える機会を提供

理的安心を生み、心身の健康も高めていくことが、を体験しながら、自身の業務に関係した提案をプレしています。

さまざまな活動を通じて分かってきたところです。

女性の活躍推進についての施策をお教えください

今後の展望についてお聞かせください

ゼンしてもらうことで、その後の自分の仕事にも良他にも 2014 年に始まった取り組みとして「つな

また、離職率の低下につながるという研究結果も出

女性活躍推進のために、3 つの軸を置いた研修がい影響がもたらされます。さらにプレゼンテーショ

がる会」が発足し、それから派生した「ガーベラスており、企業としての一体感を今後ますます高めるあります。1 つ目は女性自身のキャリア意識の醸成、ンまで辿り着いた従業員には、翌年度から役員層がマイルプロジェクト」があります。主に技術開発職ためにも必要不可欠な要素になっています。従業員

2 つ目は管理職を目指す女性の育成、3 つ目は社内メンターとして付き、メンタリングを受けることがに従事している女性を対象にしていますが、女性がが心身ともに安定して働き続けることができ、仕事の風土醸成です。

できます。経営層自ら、女性管理職とのネットワー

少ない部門ですので、女性管理職や他部門の女性社に対するモチベーションも上がるよう、引き続き努

キングや育成強化に積極的に参加しています。

員との交流など横のつながりを強化し、自身のキャ力していきたいと思います。

この風土醸成という点では、2015 年からアンコ
ンシャス・バイアス研修を実施しています。女性のこの取り組みを維持・発展させるためには、女性

キャリア開発のキーマンとなる全管理職層を対象との採用の強化が不可欠です。現在、女性社員比率は

さらに全社的には、ハラスメントに関して、相談して、これまで 1,100 人ほどが受講しています。

16％で、これでは管理職を目指す女性の層も厚く窓口を機能させることは当然ですが、本年度はグはなりません。新卒採用における女性比率は 25％

ループ会社を含めた国内の全従業員約 16,000 人にと目標を立て、採用強化を図っています。

対して e ラーニングを配信しました。また全管理職

女性のキャリア支援の研修は、具体的には
どのようなものでしょうか
女性管理職比率が非常に低いのが問題で、改善のために現在 2 つの研修をしています。

メンタリングは、うまくいっていますか
メンタリング制度は、大変うまく機能していると一つは係長職相当の従業員向けの研修で、課長以上を目指していくためのスキルアップが目的です。
該当する女性社員から 15 人ほど選抜し、3 日間行

15

伝わることで、自分の仕事のどこに力点を置くべき＊メ ドテック：Medical（ 医療）と Technology（技術）即ちIoT などのテクノロジーを医療に活用する取り組み

リアを考えるきっかけの場とするのが目的です。

約 800 名を対象にオンライン研修を実施し、地道にしっかりと継続しています。
アメリカで面白い取り組みをしているとお聞きました＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

「CANs：Colleague Affinity Networks」 と い

社会：サステナビリティ：オリンパス (olympus.

う社内ネットワーキング活動をしています。米州地

co.jp)

16

ジェンダーにとらわれない社会へ。新たな化粧文化発信の担い手としてダイバーシティを実現きっかけにもなりました。この講演の映像はその後、男性社員にも共有し、男女に関わらず自分らしいキャリアを築くマインドの醸成につながっています。
また女性活躍というと、一般的に女性サポートの制度ばかりを強化してしまいがちですが、男性をサポートする制度も大切です。例えば、家庭内での公● 狙い：性 別役割分担の固定概念の払拭により従業員全員が輝き活躍

株式会社コーセー

できる会社へ● 方法：全 社横断型ダイバーシティ推進組織発足による従業員意識改

革への取り組み● 展望：ジェンダーフリーな世の中における新しい化粧文化の発信

従業員のジェンダーバランスをお教えください

執行役員である女性リーダーに加え、BC 職を含むます。そのため、「コーセーイクパパサポート制度」という男性育児休業の取得を促進する独自制度を設

全社横断委員会のダイバーシティ担当チームミーティング

定したところ、2020 年度の男性育児休業取得率が5 割を超え、前年度から大幅に増えました。こうした、性別を意識せずに働ける環境を作りあげたいとの試験運用を重ねていましたが、コロナ禍で全社に考えています。

在宅勤務制度が適用されたことにより、一気に全社に浸透しました。子育てと業務の両立に試行錯誤し当社では、販売職の「ビューティコンサルタント

女性メンバーが参加し、単独の部門だけでは成し得（以下 BC）」を含め、グループ全従業員の女性比率なかった活動を行っています。これは、総合職におは 8 割を超えます。そのため、男性と女性が共に働いては女性も男性も双方が活躍できる風土づくりをく環境が当たり前という企業文化があります。ただ、推進すること、BC 職においては店頭だけではない

マネージャー職に対して研修を行っています。総る、というような手ごたえを持つことができたよう

本社スタッフや研究開発・営業など総合職の女性

キャリアの場を広げること、この２点が会社全体の合職の女性社員が少ない頃は、本人の意思を確認しです。在宅勤務でも充分にパフォーマンスを発揮で比率は 5 割弱であることに対して、マネージャー職

成果につながると、女性メンバーが自らの声で発信ないまま、善意の配慮から育児中の女性には責任のきることが分かり、働き方改革を進めるチャンスだの女性比率は約 3 割であることを考えると、意思決していくチャンスでもあります。発足してまだ数年少ない後方支援業務を中心に担当させる男性上司もと思っています。

定に関わる役職者は男性が多い現状です。そのため、のため、ある意味で地道な草の根活動ですが、メンいました。しかし、今後こういった性差を過剰に意

性別や職種に関わらず、従業員全員が活躍し、働き

バーは会社のダイバーシティ＆インクルージョンを識したことで起こるアンコンシャス・バイアスは性がいを高める目的で、全社横断型のプロジェクトがけん引していく気概に満ち溢れています。

別に関係なくあり得るため、まずは知識を蓄積し、2017 年に発足しました。

昨年末にはこのチームが主催し、社外取締役であアンコンシャス・バイアスの取り組みについては
いかがですか風土づくりを強化していく必要があります。

ていた女性社員は、勤務時間を業務時間に充てることで時間を確保でき、自分はもっともっと活躍でき今後の展望をお聞かせください
女性が化粧をする文化を牽引してきたという歴史的背景があります。しかし今はジェンダーにとらわる弁護士の菊間千乃先生に「幸せなキャリアの作り

昔は、営業は男性、販売をする BC は女性と、性れない社会になり、男性も化粧を嗜むようになりま方」という題でご講演いただきました。菊間先生は、別による役割分担がはっきりとありました。しかしした。私たちもそこをしっかりと意識する必要があ

プロジェクトの前身として、業務を効率的に運営

女性は自分の力を150% 発揮して、キャリアプラン

現代は違います。男性ばかりの環境に女性が配属さります。

し、生産性を向上する取り組みを続けていました。

をきちんと思い描き、自分でキャリアを開発していれたときに、男性上司が女性の部下に対してどう接

化粧品を通じて、私たちは普段お客様と非常に近ある程度成果が出てきた時に、「当社が目指す『世こう、という強いメッセージを発信してくださいますればよいのか。アンコンシャス・バイアスを理解いところにいるため、会社としてどういうメッセー

界で存在感のある企業』に成長するためには、女性した。講演後のアンケートには「もっと能動的に動することは、コミュニケーションにも活かせると考ジを世の中に出していくかは、これからどう社会と活躍をはじめ、性別・経験・年齢などに関わらず、いてもいいのだと気づいた」など、多数の前向きなえています。

関わっていくかを明らかにしていくことでもあり、全ての従業員が活躍し働きがいを持てるようにしな意見が寄せられ、中堅以上の女性社員の意識改革の2017 年に動き始めた契機は何だったのでしょうか

ければならない」と社長の小林が考えたことが、こハラスメント対策もありますかのプロジェクトが発足したきっかけです。社長をはマネージャー職に対する研修を実施するだけではじめとする経営層は、新しいチャレンジに対して挑なく、当事者をサポートするホットラインの設置も戦することを後押しするため、女性に限らず誰もが行っています。また、従業員同士のハラスメントを挑戦しやすい風土がもともと社内にありました。女防止するために、E ラーニングや社内広報誌などを性の力が企業成長に必要だという経営層のメッセー活用した啓発活動も行っています。当社は BtoC 企

ジと共に、プロジェクトがスタートしました。

業ですので、こういったモラルの向上は、お客さま
内の意識が強くあります。

女性活躍支援のためには「制度整備」「風土づく

コロナによる変化はありましたかり」「育成・強化」という段階が必要です。プロジェ
クトの中でダイバーシティを推進するチームには、

それはすぐお客様にも伝わります。今後も従業員の多様な力を活かして、ジェンダーにとらわれない新しい化粧文化の発信に取り組むことで、社会貢献につなげていきたいと考えています。

に対するサービスクオリティにも関係するという社

女性活躍の状況についてお教えください17

平な役割分担の機会を提供することなどがあげられ

女性社外取締役によるキャリアマインドセットセミナー

もともと、育児や介護などの事由による在宅勤務＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。
ダイバーシティ＆インクルージョン｜サステナビ
リティ｜株式会社コーセー 企業情報サイト (kose.
co.jp)

18

女性 CEOリーダーシップの下、ダイバーシティを進めて企業全体の技術力を強化する

また、社会において、人々の多様性に対する配慮が重視されるようになったことから、まちづくりの計画など多くのコンサルティング業務でも多様性に配慮したプランニングが必須になっています。つまり、多様な視点を反映させるためにも女性技術者の参画が欠かせないものになってきたのです。

● 狙い：人材が最重要資産の建設コンサルタント業界で勝ち抜くため

国際航業株式会社● 方法：営業活動にメリットのある認定制度の活用と、女性 CEO のリー

ダーシップで推進● 結論：女性社員が長年働ける職場づくりで女性社員を増やし、会社の技術力を強化

どのような事業をされているのでしょうかいます。

て呉文繍（サンドラ・ウー）が就任したことも大き

全国女性社員ネットワーク会議

な転機になりました。サンドラ会長を中心に人材開発部が事務局となって女性社員のネットワークを作り、全国の女性社員と女性社員を部下に持つ男性社のの、管理職になる年齢層の女性社員の母集団が少員が参加する「全国女性社員ネットワーク会議」をないため、管理職に就いている女性社員はまだ少数開催して、女性社員に寄り添った施策、女性社員がですが、今後も増えていくことは確実です。

大きく 2 つの事業があります。まず 1 つは地理空

また、かなり前から性別に関係なく能力第一で採働きやすい職場環境づくりに向けたディスカッショ

当社で実際に人事権を強く握っているのは、利益間情報事業で、地図に代表されるアナログな位置情用をしており、理科系の女性の学生数が増加したこンを実施しました。それにより女性社員が悩みや困を稼ぎ出すエンジンである各事業部です。従って各報をはじめ、デジタル化された多種多様な空間情報とで、2015 年 3 月時点では約 1 割だった女性社員

り事を共有しやすくなり、会社としても女性社員の事業部の責任者は会社の方向性や、女性技術者に対を航空機や人工衛星から取得・解析し、付加価値をの比率が、2020 年 3 月時点では約 2 割になりまし持つ問題を把握できるようになったのです。また、する配慮についてしっかりと理解し、それを実行す

付けたソリューションとして提供しています。もた。現在は、女性が結婚や出産をしても、長く働きこうした取り組みは人事部門を動かしただけでなく、る必要があります。私どもが責任者にそれをきちん

う 1 つがまちづくり、インフラ施設計画、環境保全、続けられる職場づくりに取り組んでいます。

全男性社員の意識変革をも促しました。併せてパワと説明し、理解してもらうことが重要だと考えていハラやセクハラなどに関する社員研修の施策も、会ます。

防災などの建設コンサルタント事業です。
当社の強みは、建設コンサルタント会社でありな

そう変わるきっかけがあったのでしょうか

社のジェンダー平等や女性活躍推進を加速させたと思います。

そのために、管理職だけに限らず、全社研修として徹底していくプログラムづくりを始めました。例

がら、その業務に使用するほとんどのデータを自前

政府が公共事業の調達に対して、くるみん認定をで取得できることです。業界でそれが可能な企業受けている企業にインセンティブを与えたことが、管理職に占める女性社員の割合は、2014 年頃はえば、新入社員は入社してすぐに、女性の働きやすは少なく、当社の特長となっています。従業員は当社だけでなく業界全体にとっても大きなインパク

2% ぐらいでしたが、全国女性社員ネットワーク会

さやジェンダーバランスについて学ぶための研修を

2021 年 3 月現在 1,940 名で、技術サービスを提供トでした。

議などが開催されてから、2019 年度では 5.3% ま多数受けるようになっています。

することから、従業員の大多数は技術者で構成されています。
ジェンダー平等の取り組みについてお聞かせください

当社の売り上げの８割は公共事業ですが、公共事で上がってきています。

業の入札はプロポーザル方式で行われます。プロ
ポーザルの評価採点が一番高ければ受注となりますが、その評価項目には価格や技術力だけではなく、くるみん、えるぼし認定が始まったことで業界そのものが変わったということですか

今後の展望についてお聞かせください
女性活躍推進法に関する一般行動計画などの中期的な計画については、人材開発部、人事部、経営企

2007 年にコンプライアンス・マニュアルを作成

くるみんとえるぼし認定も含まれます。評価点の１

確実にそうだと言えます。建設コンサルタント協

画部が協議をし、さらに役員と協議しながら計画をしました。その中の人権の第 12 項にジェンダーに位と２位の差は１点以内ということがほとんどで、会で会合や勉強会を開いたりもしています。女性技

まとめています。また、行動計画の中には、2021

ついての方針を記載したのがジェンダー平等推進

ほんの僅かな差で受注できるかどうかが決まってし術者が増えたことで建設関連業界では女性技術者の年度から 5 年間かけて女性の管理職の比率を上げるのスタートです。その後「子育てサポート企業」のまいます。そのため、当社では人事部門だけでなく会のようなものも少しずつできていますし、今後まための活動も盛り込んでおります。まだ手探りの部「くるみん」の認定を 2013 年に、女性活躍推進法に営業部門もジェンダー平等推進の取り組みには大変すます活発になっていくのではないでしょうか。

分もありますが、着実に女性活躍推進の成果を上げ

基づく認定制度の「えるぼし」の２段階目の認定を協力的です。

2019 年に受けました。これらは毎年更新しています。

ていきたいと思います。
女性社員の採用や昇進については
どのような状況でしょうか

当社では技術者の多くが男性社員で、特に年齢が高くなるほど男性社員が多くなります。一昔前まで

採用については、10 年以上前から男女の区別を

は土木は男性の仕事というイメージがありましたが、していません。能力が高い人、当社にフィットする

現在は技術の進歩に伴って現場の実測作業が減少し、人という点を重視しています。新卒採用で女性の新室内作業が多くを占めるようになって、仕事の仕方

入社員率が 50％を超える年もありますし、女性社＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

も大きく変わりました。女性でも働きやすい環境が員比率は着実に増加してきています。

・女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画

整ったことで男性社員でなければならないという理由はほとんどなくなり、女性技術社員が増えてきて

19

そして当社の代表取締役会長に、女性として初め一般職から管理職になるには、当社ではおよそ
全国女性社員ネットワーク会議

10 年はかかります。女性社員数は増加しているも・多様性｜国際航業の働く環境｜採用情報｜国際航業株式会社 (kkc.co.jp)20建設業の将来には働き方の見直しが鍵！
トップコミットでダイバーシティを推進し、業界を牽引する

ないと、自分たちへの理解も進まないし、活躍推進にもならない」という意見を聞いて、100％腹落ち
したとのことで、子どもが生まれた男性社員には誕生をお祝いするとともに育児休職の取得を推奨し、またその上司にも、部下の育児休職取得への理解を求める手紙を社長直筆のサイン入りで送る取り組み● 狙い：長 期視点でのビジネスモデル変革のために必要とダイバーシ

清水建設株式会社

ティを推進● 方法：全ての機会と評価の男女平等へのトップのコミットメントと、男女が持つアンコンシャス・バイアスの解消● 結論：ジ ェンダー平等推進の視点は男性社員の働き方改革にもつながり、従業員全体のワークライフバランスを向上を始めました。
その後、育休をとった男性社員とそのパートナー
から社長宛に感謝の手紙が届いたこともあり、「さらなる取得率向上に向けて新たな取り組みをすること」と指令が出ました。トップが動くことで、取り建設現場で活躍する「かわにしこまち愛し隊 (ICT)」

組みが大いに進めやすくなったのです。（2021 年
10 月から、出生から 8 週のうち、4 週を有給とす
ダイバーシティに取り組み始めたのはいつ頃からですか2009 年にダイバーシティ推進室を設置しました。
建設業界はもともと男性中心の社会で成長してきたといえますが、長期的なビジョンで見た時に、旧来通りの建設業をやっていては持続的な成長が望めな

従業員が活躍できる会社にしなければならないと気うことを従業員に浸透させていかなければなりませ

づきました。そのためにはマネジメント層の意識を変えることから始めていくことが重要で、そこからどんどん幅を広げて今に至ります。
女性の従業員はどれくらいいるのでしょうか

ンスが与えられ成果を上げることで評価されるとい

アンコンシャス・バイアスに対する取り組みがあればお教えくださいん。立場が上の人間が旧来の価値観を押しつけたり

どんな方針で何をしていくにしても、アンコン

てようとしていないかなど、さまざまな仮定をして、

シャス・バイアスが一番のネックになると思っていそれに対応する研修を企画しています。トレーニン

していないか、自分が育てられたやり方で若手を育いと結論が出たのが 2010 年に公表した長期ビジョ

全従業員に占める女性の比率は 2 割弱ですが、女ます。無意識の偏見なので、自分で気づくことが難

グが何より必要なので、マネジメント層を対象としンです。長期ビジョン策定の過程で、建設事業の枠

性管理職比率は 3.1％です。2008 年から本格的にしい。例えばある仕事に対して、その人が能力的にたコミュニケーションの研修を実施しています。

を超えた新たな価値を創造するスマートイノベー

女性の採用を継続しているため、今後、従業員比率

できるかできないかを判断する以前の段階で、思い

ションカンパニーを目指すためには、多様な人財がも管理職比率も上昇すると思います。近年当社へのやりのつもりで「女性にそれをやらせたら可哀想で活躍できるフィールドを作らなければならない、と就職を希望される若い方は男女問わず仕事も私生活

しょ」といった発想・言葉が出てくることがありま

女性の活躍が推進されているから女性を増やそう

いう方向に舵を切ることとなりました。

も充実させたい、という人が増えているように思いす。良かれと思って発言しても実はその人のチャンということではなく、夢を持って入社した人がそのます。

スを奪っているということに気づかない。逆に「子夢を実現できる、例えばダムを造りたいと思って入また、当時社長であった宮本（現会長）が 2013

今後の目標についてお聞かせください

年頃から幹部に対して、平等にチャンスを与え、評全国の総合建設業者で構成される日本建設業連合

どもが急に発熱するなど、仕事で迷惑をかけるかも社した人が、このまま努力し続ければいつかその機価するべきだと非常に強く発信していたことも、会という団体があるのですが、「けんせつ小町委員

しれない」と一歩引いてしまうことでチャンスを失会が来ると信じてもらえるような、そして実際に造きっかけとなっています。

会」という組織を立ち上げ建設業で働く女性の活躍

うこともある。これらが全てアンコンシャス・バイ

れるような会社にしたいです。私たちは仕事のチャ

ダイバーシティ推進室はもともと女性、外国籍、支援を行っています。業界全体の取り組みも活発化

アスだということを認識するべきだと思います。

ンスを平等に与えるための整備という、当たり前の障がい者の活躍推進という 3 本柱で活動していたのしており、今後、建設業で働く女性はますます増えですが、当社の場合は、女性を筆頭としたマイノリていくと思います。

ティの働きやすさ、機会均等に取り組みながら、全男性の育児休業についてはいかがですか

ことをやっているという意識が非常に強いので、女働ける男性といった暗黙の役割分担意識があったの性の活躍もまた当たり前になるようにしたいと思いですが、2008 年以降はようやく女性が入り始めまます。

した。また営業の仕事でも同様な状況になっており、当社のような建設業界の中では歴史も古く比較的

男性の育児休業取得者を増やす取り組みも 2017

今後はさらに職域を広めていきたいと思っています。

大きい会社がそういうことをやることで、建設業界

当面の課題は、女性の工事長（管理職）を誕生させ全体、引いては社会にもよい影響が波及するようにを配信したり、イントラネットに体験談を載せたりることです。

なればよいと考えています。

に、社長の井上から「男性の育児休業取得者を増やす取り組みをしたい。自分も手を動かす」と提案があったことで、取り組みが加速化しました。

アンコンシャス・バイアスをテーマにしたダイバーシティフォーラム

当社でも施工管理と呼ばれる現場監督は 24 時間

年から行っています。全従業員向けに e ラーニング
しながらコツコツとやっていたのですが、昨年初め

21

る「パタニティ休業制度」を導入しました。
）

また、評価の基準を明確にし、誰にも等しくチャ

課題と対策はどのようなものですか
仕事と育児の両立に関してはさまざまな手を尽くしていますが、仕事と介護との両立の部分にまだ課

実はそのきっかけは、育児休職から復職した女性

題が残っています。ワークライフバランスを充実さ※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

社員との懇談会でした。女性社員から「男性も普通

せ、従業員全員が、仕事も生活も大事にできるよう

ダイバーシティ推進｜企業情報｜清水建設 (shimz.

に育児休職をしたり、復職後にも家事育児に参画しな環境作りにもっと力を入れたいと思っています。

co.jp)

22

「グループ女性活躍推進委員会」で活動を牽引。経営の意思決定に多様な視点を織り込むリーダー層の育成● 狙い：多様な価値観を受け入れ、意思決定の場に多様な視点を取り入

株式会社新生銀行

れる● 方法：女性活躍をマクロな視点とミクロな視点で捉える● 結論：
「女性だから、女性ならでは」ではなく、各人が持つバイアスを取り除き、一人一人の特徴に着目し、得意な分野での活躍を実現すれば、多様なリーダーが生まれる「グループ女性活躍推進委員会」を作ることになった経緯をお聞かせください

必要だと考えています。

今後の展望をお聞かせください

また女性側の課題もあります。前段のプログラム

あるプロジェクトで良いアイデアを出せるメンの初回の参加者 60 数名全員と事務局はそれぞれ 1

バーを選んだところ、結果として女性だけのチーム

イン外の「スポンサー役員」を参加者一人一人にマッ

時間程の面談をしました。その中で「女性だからとができたケースがあります。それは適材適所というチングさせて、指示命令系統ではない関係・立場かいうだけで私は特別扱いして欲しくない」という声意味で、女性だからという理由だけで選んだわけでら支援を行いました。

をよく聞きました。一方で、突っ込んで話を聞いてはありません。一番得意なことを得意な分野で生かリーダーの会」にトップが参画したことや、人事領プログラム開始に際しては、女性のキャリアを考みると、心のどこかで管理職は男性の方がよいと思してもらうことが大切です。また、女性を抜擢する

域のあらゆる課題に対して抜本的な取り組みを進めえる時に一体何がネックになるのか、どういうこと

い込んでいることが分かるケースもありました。

際には、マクロの効果とミクロの効果を混同してはるイニシアチブをスタートしたことがきっかけです。

をサポートしたら女性の活躍や女性の育成といったグループ女性活躍推進委員会は、影響力のあるビジ

ものを後押しできるのかを、外部講師を招いた研修

ネス部門のトップとグループ各社役員を中心に構成を実施し、まず役員から学びました。

内閣府主催の「輝く女性の活躍を加速する男性のそう思い込んでしまう理由があったのでしょうか
過去に、
女性活躍の推進という名目の下、女性キャリアを受け入れる体制や本人の能力やマインドセッ

し、グループの女性の活躍推進を牽引しています。

ならないと考えています。マクロの視点から見ると、女性の活躍やジェンダー平等に取り組む企業の方が、業績面や株価が高くなるといった効果はすでに自明のものとなっています。

トが十分に整っていない段階で、どんどんと管理職

一方ミクロの視点では、ある女性リーダーの一例に登用したことがあります。その際、当事者であるをもって、女性活躍推進の効果を評価することは適

女性活躍推進を実行しなくてはと、トップが強く女性も周りも辛くなるという失敗がありました。そ切ではありません。女性リーダーはまだまだマイノ

選抜された参加者の上司となる部長が育成計画書

考えるきっかけとなった出来事があります。当社はういう例を見てきた女性たちは、自分はそうなりた

リティであるために、注目されがちで、あたかも女を作り、事務局と当時の人事担当役員がレビューを毎年の執行役員や部長職の昇格推薦にあたって「今くないと考えた方も多かったようです。

性リーダーの代表として捉えられがちですが、一つ行いましたが、「ここの業務のスペシャリストになっ年昇格できそうな人」と「2 〜 3 年後に可能性があ

私たちは、一人一人がみな、なんらかのバイアスの事例はあくまでその人の事例にすぎません。女性てほしい」とか、「これをもっとスキルアップしてる人」の２つのリストを作成しますが、「2 〜 3 年を持っているので、それに気づき、意識を変えるこ

リーダーは劣っている、もしくは優れているというほしい」など、初めは限られた能力や分野の育成計

後に可能性がある人」には女性がリストアップされとは相当大変ですが、この辺りを解きほぐしていく

ことを個別の事例をもって議論すべきではないし、画になってしまい、本来の目的である組織のリーても、「今年の昇格リスト」には何年も続いて女性必要があると思います。

判断はできないと考えています。

ダーを作るための育成計画書を作成するだけでも２がリストアップされないことがありました。女性側～ 3 カ月を要しました。

の問題なのか、それとも構造の問題なのか。統一さグループ女性活躍推進委員会では、女性のリー
ダー候補を選抜し育成する女性人材育成プログラムをスタートさせ、試行錯誤でやってきました。

育成においては、ライン上の上司、役員の他、ラ

女性活躍推進に向けたその他の取り組み状況はいかがですかれた評価制度があっても、実際に制度を運用する人間の視点にはそれぞれのバイアスがあります。

スポンサー役員制度

23

グループ女性活躍推進委員会の組織図

意識改革が大事になってくるということでしょうか
プログラムの参加者とその上司に対して「ある言葉を聞いて、これを女性的と感じますか？男性的とこれから企業が飛躍していくためには、意思決定の場に多様な視点があることが大切です。私たちはそれが本当の意味でのダイバーシティにつながっていくのではないかと考えています。

女性活躍推進は、男女を平等に評価していくこと感じますか？」という簡単なアンケートを取ったこが大切であって女性を優遇するということではないとがあります。例えば「大きなプロジェクトを担当はずだ、と主張する方が一定数います。女性の抜擢する」「野心的である」「競争心が強い」とか「繊細や女性に限定した研修プログラムは逆差別だと。しである」など、30 個ほど聞いたのですが、「大きなかしながら、誰が誰をどのようなものさしで評価しプロジェクトを担当する」や「野心的である」といているのかということが、仕事のアサインメントやう言葉を多くの人が男性的と感じているという結果

評価、昇格の推薦にも影響していることは否めませでした。結局ダイバーシティ＆インクルージョンを※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

ん。単一な物差しでは評価の偏りが生じるので、評考えていく時に一番重要なのは意識の変革なのだと従業員への取り組み｜サステナビリティ｜経営方針

価を行う評価者も多様であること、多様な物差しが思うのですが、ここは一筋縄では変えられません。

｜企業・IR｜新生銀行 (shinseibank.com)

24

脈々と続く技術者研修で女性活躍の裾野を広げ、性別差なく日本の「モノづくり」を支える企業文化を構築

女性が参加しています。
この F 研修に参加した女性のうち、半数以上が現場の監督者である班長という役職に就いています。
その割合は高く、この研修を受けることで、彼女たちに「班長になって活躍するんだ」という自覚が生まれたのだと思います。

● 狙い：製造現場の要員不足が予測される中、女性が活躍する現場

住友理工株式会社づくりで課題解決を図る● 方法：45 年以上脈々と続く技術者研修と男性育休推進により、女性活躍の裾野を広げる● 結論：性別に関わらずともに働く企業人として、また、研修中は、各職場・さまざまな分野から集
まった 3～4 人のグループで活動するため、モノづ
くりの経験がない女性でも問題なく研修に参加することができ、社内人脈の形成にもつながっています。

日本の強み「モノづくり」を支える風土を構築する

F 研修に参加する女性が増えた要因はどこにあるのでしょうか
メーカーの工場は男性の職場というイメージがあります。女性の雇用を増やすためにどのような取り組みをしているのでしょうか
工場に限らず、当社が直接雇用をしている従業員

また機械の監視や制御を行うオペレーターとして各部門に対して、女性の研修を推奨する案内を何

働く女性も多いです。さらにプリンターや複合機に度もしています。また、過去に女性が活躍したケー

使われるロール部品などを扱う工場では、検査工程スを紹介したり、以前受講した女性の意見を取り入で女性が活躍しています。

れて研修内容を改善したりして、女性が研修に参加
したくなるような工夫をしています。

約 4,500 人のうち、女性社員は約 18% です。そのお互いに言いやすいという声も出ています。
日本の製造業全体に言えることですが、今後ますます人手不足が深刻化することが予想されます

役職に就く女性を増やすための取り組みなどはあるのでしょうか

例えば「子どもの送迎のために定時で退勤した女性に対して、働きやすい環境だとアピールしてい」という女性が、周りに気兼ねせず帰れるようないくことが引き続き重要になりますが、それがパ

しかし昨今は、ジェンダーバランスを平等にする「F 研修」という、現場監督者になるための登竜

環境づくりもその一つです。
「自分だけが早く上がっ

フォーマンスだけで終わるようではいけません。最ための取り組みとして、新卒採用では、女性も男性門ともいうべき研修があります。この研修は 4 カ月て申し訳ない」と考えてしまう女性が多いので、研終的には性別に関わらず、同じ企業人として日本のと同じように採用したいと考えています。そのため、に及び、実際の製造工程の問題や課題を、研修生た修生の間での理解を深めるために日常的にコミュニ製造業を支えていけるような職場環境の構築を目指

高校の先生方に「製造業に興味を持っている女子生

ちが指導を受けながら、勉強と改善の実践を両立しケーションを増やすなどの工夫をしています。

していきたいと考えています。

徒の方もぜひ入社していただきたい」と伝えるなど、て進める学びの場となっていて、会社の改善と個人

重点的なアプローチを地道に続けています。その結のスキルアップにつなげることを目的としています。

果もあり、年々工場で働く女性は増え、5 年前と比参加者を入れ替えながら１年に３回、途切れること

較して 2 倍になりました。

なく続けている研修で、2021 年で 45 周年を迎え

内訳は事務職が最も多く、工場で働く技能職の女性は決して多くはないというのが現状です。

技能職に就く女性は、どのような分野で活躍しているのでしょうか

育児休暇の他に育児奨励休暇制度を設けたと
お聞きしました。どのような制度なのでしょうかました。グループ会社も含めた全ての工場を対象に子どもが生まれた時に、男性社員が連続５日間の募集し、年間 75 名ほどが研修を受ける中、この 10有給休暇が取れる制度です。育児休暇のために何カ

年で徐々に女性の参加者が増え、今ではほぼ毎回、月も休むことは難しくても、土日を含む１週間ならば取得できる男性が多いのではないかと考え、実施

当社の愛知県小牧市の工場で造られる製品のうち、しました。

7～8 割が自動車用製品です。中でも車の振動を抑える防振ゴムと、自動車用のゴムホースや樹脂ホー2019 年度は 50 名の従業員がこの制度を利用しスを中心に製造していて、女性が活躍しているのはました。これは、取得できる権利がある方の 3 割程

主にホースの製造部門です。三重県松阪市の工場でで、一定の効果が出ていると思っています。これまも同様の製品を製造しており、こちらでも多くの女でも当社では託児所を敷地内に併設したり、育児休

性が力を発揮しています。

業を拡充したりと、子育てをしながら働く従業員のまた、女性が活躍する一大拠点として埼玉県上尾

環境整備に継続的に取り組んでいます。その中で男市の工場も挙げられます。主に自動車用ハーネスの性社員の育児休暇に対する意識も変化してきたよう先端部分に使用される「ゴムシール」を造っており、に感じます。
また、育児奨励休暇制度は子どもが 1 歳になるま検査員の 9 割以上を女性が担当しています。検査員の組織の長として重要な役割を担い、監督者として幅広く業務をする人もいます。

25

小牧製作所内にある事業所内託児所「コアラぽっけ」。育児奨励休暇制度導入と同じく 2009 年に設置されました。常時 30 名程の子ども達が過ごしています

F 研の最後には、研修内での気づきや学びを含め、役員の前で成果を発表＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

でという限定の制度にしているため、「1 歳までのCSR情報｜住友理工株式会社（sumitomoriko.

制度なので、ちょっと取りますね」というように、

co.jp)

26

職場の「幸せ」見える化で活発な対話によるダイバーシティを進め、イノベーション生む風土へ● 狙い：
「わが家を世界一、幸せな場所にする」人生 100 年時代の幸せ

積水ハウス株式会社を追求● 方法：従業員の幸せを追求するために、まずは私たちの幸せ、それから職場の幸せを見える化し、そのことについて深掘りして対話を進めていく● 結論：イノベーションが起こりやすい職場風土を作っていく取り組み

育児休業取得を推進するきっかけは何ですか

制度を運用するにあたり、難しかったことはありますか「積水ハウス ウィメンズ カレッジ」6期生と研修カリキュラムの流れ

開催しているのですが、その一環として、日本全ジ」という女性管理職候補者向け研修を開催してい国 47 都道府県の男女 100 人ずつ 200 名、計 9,400

ます。毎年約 20 名の受講生を選抜し、約 2 年間の当社代表の仲井は 2018 年に社長に就任し、初め従業員に意識改革をしてもらうことが最重要で人にアンケートを取り、男性の育児・家事の実態や、カリキュラムで効率的かつ効果的に管理職に相応しての海外 IR でストックホルムを訪れた際、ベビーあり、一番難しいことでした。それまで育休は 1〜

配偶者はどう思っているのかを聞き取り、その結果

い人材の育成に注力しています。

カーを押す多くの男性の姿を目にして、日本とは全

2 日取って終わりだったのに、いきなり 1 カ月も取を『イクメン白書』としてまとめました。男性の育

昔は現場監督と言えば男性ばかりでしたが、女性

く違う光景に衝撃を受けて帰国し、そこからわずかれと言われても皆、イメージが湧きません。そこで児休業取得の実態を研究分析し、社内と日本全国との職域の拡大を目指し、全国の本部と本社が連携し、4〜5 カ月で男性の育児休業制度の運用を開始しま「イクメンフォーラム」という社内イベントを企画の違いも表しています。2019 年、2020 年と 2 回「女性現場監督サポートプログラム」により女性現した。

し、仲井がストックホルムで感じたことや、なぜ男出しています。2021 年は名称を『男性育休白書』

場監督の育成を支援したり、トイレなどの職場環境

その年の 7 月には、社外に向けて、3 歳までのお性が育休を取得するべきなのか、また取得した時のに変更し、本編と特別編の 2 冊を発行しました。

を整備した結果、今では女性の現場監督も増えてき子さんを持つ全ての男性社員に 1 カ月以上の育児休メリットについて語る場を作ったのです。対象者と業の完全取得を目指します、と宣言をしました。取その上司を含め約 1,900 名をオンラインでつなぎ、得対象者全員が育休を取得してもらうということに一斉に生配信をしました。ファザーリングジャパン

意義があります。

の安藤代表にもお越しいただいて、1 時間半程、男生産性を落とすことなく、テレワークなどの新し性が育休を取るメリットをしっかりと教えていただ

い働き方を進めるため、制度や設備の充実に取り組きました。

んでいます。コロナ禍では在宅勤務や時差出勤など

日本には、男性が一家の大黒柱で稼ぎ頭というイメージがまだ強くあるようで、育児休業給付金が出ました。お客様の半分は女性ですし、住宅を建て
テレワークやウェルビーイング施策について
お教えくださいる時の決定権は女性にあるという話もよく聞きます。
そうしたお客様のニーズに応える商品の開発や、現
場目線、さまざまなアイデアを生み出すためにも女性の視点が必要だと考えています。
今後の展望をお聞かせください

ますよと伝えても、長期の休業に踏み切る人はなか

イントラネットにポータルサイトを作り、取得事を推奨し、対応してきました。テレワークは時間をなかいませんでした。1 カ月も休むと給料やボーナ例も紹介しました。例えば住宅メーカーの営業や設有効に使うことができ、育児や介護と両立しやすい

女性活躍推進には、男性の力がやはり大きいと思スがなくなってしまうのではという心配や、住宅

計はお客様ありきの業態なので「取れるわけがない」という利点もあります。今後、新型コロナウィルス

います。特に建設業界は 8 割が男性なので、ジェンローンが払えなくなってしまうのではないか、生活という意見もあったのですが、仕事で結果を出しなの感染状況が落ち着いたとしても、そういったリア

ダー平等のためのつながりを訴える UN Women

ができなくなるのではないかというような不安があがら育休を 1 カ月取得している従業員の事例を見せ

ルとテレワークの両立を実践していきたいと考えての「He for She」の考え方には多いに賛同します。

るようでした。それならばと、「最初の休業日からることで、モチベーションとマインドの両方向からおります。

男性育児休業や女性活躍推進をはじめ、さまざまな

1 カ月間は、年休扱いと同様にお金を出しましょう」

変えていきました。

と会社から提案することにしました。基本給と、諸手当含めて会社が責任を持って支払うので安心して休んでくださいと。

御社独自の『男性育休ガイドブック』『男性育休白書』
があるとお聞きしました

ことにチャレンジしていますが、当社だけでなく日女性の管理職についての施策にはどのようなものがありますか

本中の男性が育児休業を取得することで、結果的に「女性の活躍なくして、会社の成長なし」というかと考えています。今後、私たちの取り組みが世界

ジェンダー平等に近づくことが一番いいのではない

それでも 1 カ月まるまる仕事を休むことに対する制度開始当初から、取得者のアンケートをしっか考えのもと、2005 年から営業職を中心に女性の積に発信され、社会貢献につながっていくことを期待

不安の声がかなりあったので、1 週間ぐらいの休み

り取りました。そこで得られた生の声や失敗談、配極採用に取り組んできました。前線で働く女性営業

しています。

ならば、育休から復帰しても業務に戻りやすいので偶者の声などを紹介し、Q&A なども作成して、こ職や技術職を育成し始めたのが始まりです。2006

はないかと考え、家庭の事情や仕事の都合等に合わういう場合はこうしてほしいというメッセージを、年にダイバーシティ推進方針を定めて、2007 年かせて最大で 4 回の分割取得を可能にしました。柔軟ガイドブック 1 冊に集約したのが『男性育休ガイド

ら女性営業交流会を開催しています。今年で 14 回

＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

性を確保することができれば、皆さん取りやすくな

ブック』です。

目になりました。

ダイバーシティ＆インクルージョン｜積水ハウス

るだろうと考えてのことです。

27

2021年 9 月に発行した「男性育休白書 2021」

また、2019 年から社外に開かれたフォーラムを2014 年からは「積水ハウス ウィメンズ カレッ(sekisuihouse.co.jp)

28

生活者密着型ビジネスにおける「ダイバーシティ」「女性活躍の推進」は、新たな価値を生み出すら言われると、「ああ、そうか」と意識が変わってきます。
どういった効果があったかをお教えください
プロジェクトが発足した当時、女性社員の課題に関するヒアリングを実施しました。その結果、今の株式会社セブン＆アイ ·ホールディングス● 狙い：生活者視点を失わず、ダイバーシティ、女性活躍がビジネスに直結する● 方法：全ての人が推進できるよう、意識変容を促す● 結論：女性の積極的登用によるイノベーションの創出

仕事はとても楽しく、やりがいも感じているけれど
も、出産を経た後にどうなるのか不安だという声が多くありました。それで生まれたのが「ママ ’s コ
ミュニティ」という子育て中の女性を対象とした活女性エンカレッジメントセミナーの様子

動です。ここから派生し、制度につながったものもあります。例えば、祝日に出勤する従業員のために、補が約 60 名選抜され、グループ横断の研修「女性れた結果、会議の時間が減り、残業時間が半減した

社内や地方のオフィスに「スポット保育」という一

エンカレッジメントセミナー」を実施しました。

など、データとなって現れたのです。それは女性た

時保育所を作りました ( 現在は新型コロナウィルス

オンラインで開催することにより、時短勤務の従

ちの自信につながりました。

の影響で休止中 )。子どもと一緒に会社に来てもら業員も含め、全国各地それぞれの現場から参加でき女性の役員を誕生させ、女性が活躍できる素地はもい、その保育所に預け、お母さんあるいはお父さんます。社長をはじめとする経営幹部から、グループ

ともとありました。その後、ダイバーシティが注目

は自分の職場で一日普通に仕事をして、また迎えにの経営方針や理念、商品戦略や SDGs への取り組み

行って一緒に帰る。上司や同僚に子どもの姿を見せなどを聴き、ディスカッションを実施。普段の業務

いつから女性活躍推進に取り組んでいますか
ダイバーシティ推進プロジェクトが発足したのは2012 年です。当社グループは 1993 年にいち早くされるようになり、女性の役職者がなかなか増えてその後の女性活躍推進にどのようにつながっていったのでしょうか

いかないという状況でプロジェクトが発足しました。

すぐに女性の管理職が増えたわけではないのです

ることで、理解が広がるという、別の効果もありまとは異なる視点・視座からの話を聴き、経営への関

早いうちからトップコミットメントを得たことが大が、男性陣、特に管理職の方たちの意識が変容してした。また、加盟店向けの保育所もあり、今も継続心を高める機会になるとともに、経歴や職種などもきな推進力となり、今日にいたっています。

いきました。女性の積極登用が進み、時短勤務の管しています。時短勤務制度も、子どもが中学校に上多様な参加者とのディスカッションを通じて、「同理職も誕生しました。女性の管理職が徐々に増えてがるまで使えますので、セーフティーネットの意味

じグループで働く女性の発言に勇気をもらった」「刺きたことは事実です。

でも制度的には整っていると思います。

激を受けた」などの声が多く聞かれ、モチベーショ

取り組みのきっかけは何だったのでしょうか

他にも 2014 年頃から毎年、さまざまな外部の方

年の経営方針説明会で、グループの幹部社員に向けをお招きし、働き方改革、リーダーシップなど、ダて、積極的な女性の登用と、女性の幹部も 2 割か 2

イバーシティについての理解を深めるための啓発セ

割 5 分に増やしていくと宣言し、社外にも発信しま

ミナーを行ってきました。本年度はアンコンシャ

課題は管理職候補になる女性の人材プールが多く

ダイバーシティ＆インクルージョン推進プロジェクトについての展望をお聞かせください

した。企業の持続的な成長に必要なイノベーション

ス・バイアスや心理的安全性をテーマに開催しておはないということです。最近では新卒採用人数の男

当社の活動は、対象者を絞るのではなく、全てのを起こすには、まずは女性の積極的な登用が必要だ

り、これまでに延べ 5,000 名以上の管理職が参加

女比は等しくなってきていますが、グループ全体で人に対して取り組みを進めてきていることが大きなと揺るぎない考えをもっていたからです。

しています。社内からいくら管理職に向けて、ダイ

見ると、女性社員比率は 30％程です。また、ワー特徴です。管理職だけではなく非管理職、あるいはバーシティ＆インクルージョンが大事だと言っても、クライフバランスという点でいうと、小売業は土日男性だけではなくて女性、全ての人に対して、意識

なかなか耳を貸してくれません。しかし外部の方かや夜も営業しており、子育てや介護中の従業員に変容を促すことをしてきました。まだ自分事としてとっては、他業種に比べると難しい側面もあるのか

捉えられない人たちもいますが、管理職の意識も、と常々感じています。

男性社員の意識も、女性社員の意識も、確実に変化

実際に女性の活躍によって起きたイノベーションはありますか2012 年に、女性社員を中心に店舗運営を行う取り組みを、百貨店やスーパーで実施しました。店長

とても順調に見えますが、課題などはあるのでしょうか

底上げするために取り組んでいることはありますか

も従業員も全て女性です。鈴木のアイデアでしたが、その結果いろいろな化学反応が起こりました。女性

イトーヨーカ堂は、全従業員のうち約 7 割がパー

はフラットな組織作りが得意です。まず下からの意

ト社員です。そのためパート社員の方が活躍できる

見が通りやすくなったのです。それまでは店長に意制度を整えています。昨年はパート社員出身の店長

見を通すために、資料を作ることが多くありました。

も誕生しました。

していると実感しています。今後も地道な取り組みを継続することにより、ダイバーシティ＆インク
ルージョンを推進していきます。

ですが当時の女性店長は口頭で交わした意見をすぐ今までも各社それぞれ女性の管理職候補育成のたに取り入れるので、お客様目線に立った売り場作り

めの施策を進めてきましたが、今年から一歩踏み込

ダイバーシティ＆インクルージョン｜サステナビ

や品揃えに反映され、提案した側のモチベーション

んでグループとしても育成の機会を増やしています。

リティ｜セブン＆アイ・ホールディングス (7andi.

グループ各社から、成長が期待される女性の課長候

com)

も上がりました。働きやすい環境にどんどん改善さ

29

ンを上げる機会にもなっています。

2006 年に当時の CEO だった鈴木敏文が、そのダイバーシティ＆インクルージョン推進の取り組み※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

30

「気づき」の輪を広げ、年齢、性別、国籍の制約のない
ダイバーシティ企業文化を構築する● 狙い：年齢、性別、国籍関係ない企業の中でも女性活躍比率を上げてソフトバンク株式会社

いく● 方法：本人のタイミングで自発的に参加できる研修の実施● 結論：社内の気づきの輪が広がり、ダイバーシティや多様性を受け入れる風土を作る

ダイバーシティの推進組織についてお教えください
当社では、年齢、性別、国籍、障がいの有無などに関わらず、多様な人材が個性や能力を発揮できるために、アンケートを実施しました。その結果、男研修の様子性に比べると女性は管理職になりたいと思う人が少ないという傾向でした。

す。先輩女性管理職にパネルとして参加してもらい、き出すなどがありますが、外部から講師を招き実際

機会と環境の整備に取り組んでおり、役割と成果、

その理由は主に２つあります。1 つは労働時間のその話を聞く機会が好評です。研修後はリーダーやに職場で起きている事例をシェアしながらディス

能力に応じた公正な評価に基づいて役職や処遇が決懸念です。時間外労働がなくても役割を全うできる

管理職に挑戦してみたいという女性が必ず増えます。

カッションとワークを中心に学びます。また部下と定されています。

なら、短時間勤務でも役割を全うできるなら、周囲

これは当社にとって、素晴らしいことです。自分のの 1on1 の場面を想定したロールプレイを行うこと

従業員一人一人が、経営理念の実現に向けて志をの理解や協力が得られるならばやりたいが、今はキャリアを整理でき、自信を得られるような機会をもあります。さまざまな部下になりきってロールプ一つにし、互いの強みを生かしながら自由な発想でその環境にないのでできないという声がありまし

もつことで、気持ちは変わるものなのです。元々レイをすることで部下の気持ちを体感し、改めて上意見を出し合い、革新を生み出せる組織づくりを目た。もう 1 つは自信がないからというものです。ア

キャリアを見据えて仕事に就いたことを思い出した司が持つバイアスに気づくこともあります。

指しています。

ンケートの中に「男性の方が昇格につながりやすい

り、チャレンジすることの楽しさを思い出したりと、社内におけるダイバーシティの推進は、人事を担仕事を任せられていると思うか」という質問があっそのスイッチを見つけるためのサポートをし続けて当する執行役員（CHRO, 最高人事責任者）が責任たのですが、男女ともに一定の割合で男性の方が任いくということが、今後この取り組みを進める上でを持ち、その監督の下で行っています。組織ごとのされていると答えていました。チャレンジングな仕も大事なことだと認識しています。

課題に向き合い、人事本部の専任組織・ダイバーシ事で成果を上げる機会をもつことが自信につながる

また、女性従業員を対象に女性にかかっているバティ推進課を中心に、全従業員対象のアンコンシャと思いますので、仕事のアサインで工夫ができるのイアスや、女性が自分自身にかけているバイアスにス・バイアスの e ラーニングや、管理職対象のダイではないかと思います。

気づいてもらうことをテーマとした研修も実施しま

2035 年度までに女性管理職比率 20% という目
標を掲げました。実現に向けて外部有識者をアドバ
イザーに迎えた女性活躍推進委員会を設置し、課題の把握と更なる取り組みを推進していきます。

した。自信の無さを理由に仕事を譲ってしまうこと

バーシティマネジメント研修の実施などの取り組みを行っています。

今後の展望をお教えください

ダイバーシティ推進課という組織は 2017 年に人女性の管理職を増やすために取り組んでいることはありますか

事本部に設置されました。7 名体制の組織で、所属

女性従業員を対象にキャリア研修を実施していまが、場合によってはチームにとっての損失になることに気づき、一歩踏み出すための後押しとなるといいと考えています。

するメンバーはそれぞれ別の業務との兼務でダイ
バーシティ推進を担当していますが、それぞれの専

アンコンシャス・バイアスの取り組みを具体的にお話しください

門性も発揮できる体制となっています。

管理職及び一般職に向けて e ラーニングを実施し従業員の女性比率はどれくらいですかています。専門家からアドバイスをいただき作成し2021 年 4 月時点で従業員の女性比率は約 26.9％

たのですが、仕事のアサインに関する事例を中心とです。当社は、年齢、性別、国籍を問わず活躍できした内容にしています。

る環境だと思いますが、管理職に占める女性の割合

管理職向けの研修では e ラーニングの応用編としは、7.1% です。

て、自分のバイアスを内省し、それをどう乗り越え

女性管理職が少ないのはなぜでしょうか
社内の女性マネジメントに対する意識を把握する

31

研修の様子

るかというところに踏み込んだ研修を実施していま＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

す。例えば何気なく口にしている「普通は」というダイバーシティの推進｜人事施策｜人事施策・採用

言葉に、どんなバイアスが潜んでいるのか考えて書｜企業・IR｜ソフトバンク (softbank.jp)32

個々人の多様な視点を積極的に取り込み、イノベーションを生み、グループのパーパスを実現する

女性の管理職を増やすために、取り組んでいることはありますか2016 年 に 女 性 マ ネ ジ メ ン ト 職（ 以 下 Ｍ 職 ）のネットワーク「Shining Women’s Advancement
Network（SWAN）」が立ち上がり、継続的に活動をしています。
「女性 M 職同士が互いの悩みを分か● 狙い：グ ローバルな事業展開やイノベーションの創出につなげるこ

第一三共株式会社とで『世界中の人々の健康で豊かな生活に貢献する』という当社グループのパーパスを実現するために、インクルージョン＆ダイバーシティを推進の更なる活躍を女性 M 職が応援する」「女性 M 職の場風土醸成、といった課題に対し、各種研修の実施や仕事と家庭の両立支援のための制度の充実など、幅広い取り組みを実施

果たしています。2016 年度はＭ職に就く女性はわ

極的に受け入れることで、当社グループのパーパスを実現する

年度は 40 名（同 7.3%）まで増えました。次世代● 方法：当社グループとして、①女性社員の意欲向上、②両立支援、③職● 結論：一人一人を個として大切にし、仕事を進める上で多様な視点を積更なる活躍を経営側からの支援も受けて実現する」
ことを目的として、SWAN の活動は重要な役割をずか 12 名（女性社員比率 2.4%）でしたが、2020

PRIDE

女性の育成については、全部門に共通する課題でwith Pride」が策定した「PRIDE 指標 2020」に今す。女性 M 職が増えることによって、多様な視点・

回初めてエントリーし、「ブロンズ」を受賞しました。

御社が掲げる「インクルージョン＆ダイバーシティ」についてお教えくださいの一環として、Global I&D プロジェクトを発足し、観点に基づく事業の意思決定が可能になり、中期的、当社グループのグローバル各拠点の担当者が定期的長期的に見ても、グローバル企業としての持続的成

当社グループでは、ダイバーシティを国籍 ･ 性別に情報を共有し連携することで、インクルージョン

長につながると考えています。

･ 年齢などの属性面に加え、職種ごとに異なる専門＆ダイバーシティを推進しています。

従業員の皆さんの将来のキャリアを磨くための支援とはどのようなものでしょうか
取り組みとしては、全従業員に向けてキャリアパ

性や考え方 ･ 価値観 ･ ライフスタイルなども含んだ

国内の施策としては、具体的には、女性活躍推進

幅広い多様性と定義しています。
そして、
当社グルー

や LGBT 等セクシュアルマイノリティへの取り組み、

プ全ての従業員が個々の多様性を積極的に受け入れ

出産・育児・介護などライフイベントと仕事を両立2019 年度から実施しているキャリアデザインセることで、各々が最大限に実力を発揮することが可するための支援や高齢者の活躍支援、障がい者雇用

ミナー（オンラインウェビナー）では、2019 年度

能になり、グローバルな事業展開やイノベーションなど、多様な支援によって生産性の向上や、ワークは働く上でライフイベントの影響を受けやすい女の創出につながると考えています。

ライフサイクルの実現など、インクルージョン＆ダ性を対象に実施し、社外講師の講演や社内の先輩

イバーシティに向けて、さまざまな取り組みを進め

女性社員のパネルディスカッションも踏まえながら、ています。

キャリア支援の充実を図るという企画を実施しましどうしてインクルージョン＆ダイバーシティが必要なのでしょうか

スモデルの明示や職務・組織情報、専門教育プログ
ラムの公開などの支援をしています。

第一三共単体女性 M 職推移た。2020 年度は女性に限らず全従業員を対象に広『革新的医薬品を継続的に創出し、多様な医療ニー

女性活躍推進の背景についてお話しいただけますかズに応える医薬品を提供する』ことが、当社グルー2016 年に女性活躍推進法に基づく一般事業主行

プのミッションです。そのミッションを実現するた

動計画を策定するにあたり、優良認定評価項目を中

めには、グローバルの観点から従業員が互いを尊重

心に自社の状況把握、課題分析を行いました。そのしあう風土づくりに取り組むことが必要だと考えて結果、当社は「入社 10 年前後の新卒男性社員と比当社国内グループでは、これまで LGBT に関するさまざまな患者さんのアンメットメディカルニー

います。

較して、同女性社員の継続雇用割合が低い」ことと理解・周知を目的とした人事担当者向け LGBT セミズ（満たされない医療ニーズ）を満たすことのでき「幹部社員に占める女性労働者の割合が業界基準値ナーの実施、新任マネジメント職研修等のコンテンる薬を研究開発し、新薬を生み出すことで社会に貢を下回る」ことを課題と捉えました。

ツへのアウティングに関する注意事項組み込み、全献していくことが当社の使命であり、全ての従業員

従業員対象の e ラーニングの実施を推進してきましが一人一人を個として大切にし、仕事を進める上でた。また、LGBT の当事者・周囲の方にとっても働

多様な視点を積極的に受け入れることで、より大きな目標を達成できると考えています。

グローバルでの取り組みとして、第 5 期中期経営
計画の戦略の柱に含まれる「One DS Culture の醸成に向けた Core Behavior の実践」を推進しています。

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ち合い切磋琢磨できる場をつくる」「次世代の女性

男女比の是正に向けた取り組みもお教えください

げ、変化をチャンスに自分らしいキャリアの歩み方を考える機会を提供しました。

LGBT に関して取り組んでいることはありますか

今後の展望をお聞かせください

グループ共通の核となる３つの行動様式（Core

当社グループとして、①女性社員の意欲向上、②

きやすい職場を目指し、LGBT 支援制度の導入、そBehavior） の 一 つ に“Be Inclusive & Embrace

両立支援、③職場風土醸成、といった課題に対し、して外部相談窓口の設置などに取り組んできました。

Diversity”があり、「私たちは、一人一人を個とし各種研修の実施や仕事と家庭の両立支援のための制LGBT 支援制度としては、2020 年 10 月より同性※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

て大切にし、仕事を進める上で多様な視点を積極的度の充実など、幅広く取り組みを進めており、女性

パートナーが社内制度において法的な配偶者と同等

インクルージョン＆ダイバーシティへの取り組み -に受け入れることで、より大きな目標を達成します」

社員比率は上昇しています。また、新卒における採の支援が受けられるように改定しています。 当社

社員と職場環境 - サステナビリティ - 第一三共株式と定義されています。この Core Behavior の実践

用比率は概ね男女同比率になっています。

のこのような取り組みが認められ、任意団体「work

会社 (daiichisankyo.co.jp)

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当事者意識で一人一人がダイバーシティ＆インクルー
ジョンを推進し、価値創出の源泉となる（左）次世代女性リーダー育成
研修（右）初開催のダイバーシティ
ウィーク社内ページ● 狙い：中計・経営戦略、非財務資本の強化の一環としての

大日本印刷株式会社「ダイバーシティ宣言」● 方法：ダイバーシティ＆インクルージョン活動を、データも用いながら分かりやすく徹底的に可視化● 結論・目 指すところ：従業員一人一人がダイバーシティ推進の当事者となり、イノベーション・価値を生み出していく企業となる

ダイバーシティ推進室についてお聞かせください

各事業部門のトップ同士の座談会といった経営層の従業員の女性比率は約 2 割で、管理職は約７% で考えをきちんと伝えることで、従業員の心理的安全

す。近年の新入社員の採用では女性がおよそ 4 割を性につながりました。従業員に一体感をもってもら占めます。また D&I 推進活動や体系的な研修の成うため、気軽に参加できるプログラムも用意しまし果もあり、管理職の一歩手前の従業員も増え、課長た。例えば全国の拠点の社員食堂で一斉に「ダイ2016 年、多様性を生かした価値創出の取り組み

2020 年 12 月に「ワーク・ライフバランス社」がに昇格する女性の割合も一定数まで増えてきました。

バーシティランチ」を開催。日本の料理と思っていを加速させるため、ダイバーシティ推進室を設置し行っている「男性育休 100％宣言」に社長が賛同

最終的には、課長から部長、本部長などの上位管理たものが、実は海外の料理を日本式に美味しくイノました。また事業部門の自立的活動を推進するため、しました。これは、同社サイトで企業が男性育休職を目指していけるよう、環境を整えていきたいと

ベーションした料理と説明を添えて、ランチで用意

各事業部門にダイバーシティ推進委員会を置き、推100％を目指すことを宣言するもので、社内外に会思います 。

しました。テレワークなどをテーマにしたダイバー

進委員長は事業部門のトップが務める組織としてい社の決意表明として周知され、男性育休推進の加速ます。基本方針は「多様な人材の育成」「多様な人につながると考えています。

※

次世代女性リーダー育成の研修では、メンタリン
グを取り入れています。メンターには、女性と異なシティ川柳も行い、多様な従業員の面白い側面を知る機会となりました。

当社の育児休業の制度は、子どもが 2 歳になるまる事業部の本部長クラスを組み合わせ、女性には上で複数回取得でき、さらに最初の 5 日間が有給にな

下関係を気にせず、キャリアの相談など話ができる活動を進めていく上で私たちダイバーシティ推進

ることが特長です。また、仕事と育児の両立支援セ

機会とし、メンターには女性社員の考えや能力など

当社の得意先の出版社にも協力いただき、D&I の室のメンバーが特に意識していることは、「ダイバー

ミナー「カンガルーの会」を 10 年以上続けていまを知る機会とすることで、双方が視野を広げてもら

絵本を電子書籍にして、従業員と家族が一定期間無シティ＆インクルージョン（D＆I）
活動の可視化」「事す。本セミナーで重視しているのは、「育児とキャ

えるよう設計しています。

料で見られるようにしました。これは従業員が D&I

実やデータに基づく周知」「社内横断的な連携」
そしてリアを夫婦で話し合う」「パートナーが社員以外で「職場の心理的安全性を保つ」の4 点です。さまざまも参加可能」「対象者を 2 部に分けた構成（①プレな考えがある中でダイバーシティ推進を進める時に

パパママ向け、②復職するパパママ向け）」の 3 点。

活動を見える化しよう、感覚論の話はしないで事実参加者からは、「これまで夫婦で互いのキャリアを

e ラーニングを実施しました。また「フォローワー気づきを得るという効果があります。また、家族でやデータに基づいた周知を進めていこうと決めました。

話し合う機会がなく 2 人で考える機会になった」「復クシート」も用意しました。e ラーニングは一人でも違う考えを持った人間であるから、従業員同士がまた、当社のダイバーシティは「従業員一人一人

職後のイメージができて安心できた」と好評を得て学ぶため、自分が受けたアンコンシャス・バイアス

違って当たり前だと理解してもらうという目的もあいます。

は分かりますが、自分の行動の何がアンコンシャス・りました。

材が活躍できる風土醸成」「多様な働き方の実現」の 3 つです。

がダイバーシティを構成する一員」としています。女
性や障がい者など特定の人だけが対象ではなく、全員がダイバーシティの当事者であることを会社が明

実際にどのくらいの方が参加していますか

言することで、自分には関係ないこととせずに従業

今年の 2 月に開催したセミナーには、午前、午後

員が能動的に取り組んでいくことを期待しています。

とも従業員と他企業も含めたパートナー合わせて約

その他に独自の取り組みはありますかを家族と一緒に考える機会になるといいという期待
アンコンシャス・バイアスについての具体的な取り組みをお教えください

バイアスにあたるのかは、なかなか分かりません。
そこで、今まで自分が受けたアンコンシャス・バイ
アスを課やチームで話し合うワークを設け、理解を深めるようにしました。

から企画したものです。例えば一緒に読んだお子さんの素直でストレートな意見を聞いた親の従業員が今後の目標についてお聞かせください
中期ビジョンで掲げている、従業員一人一人が「当事者意識」を持つことです。自らがダイバーシ

90 名が参加しました。セミナー後のアンケートで2021 年 2 月には、
社内イベント「ダイバーシティ

ティの一員だと理解し、当社の行動指針である「対は、男性の回答者 25 人中、8 割になる 20 人が育児ウィーク」を開催しました。
「当事者意識を高める」

話と協働」を進めることで新しい価値を生み出しま

休暇を取りたいと回答されました。また、取得しな「D ＆ I を分かりやすく」をテーマに、15 種類以上す。これからもダイバーシティ & インクルージョ

2020 年 6 月に発表した中期経営計画では「非財いと回答した人からは理由を聞き、制度の周知不足のプログラムを実施しました。社長のメッセージやンの推進に力を尽くしたいと考えます。

務資本の強化」を掲げています。そのキーとなるのや仕事の属人化といった育休が取りにくい要因を把がダイバーシティであり、同年 7 月には社長による握し、対策を進めているところです。

※ 2021 年 7 月、個々の強みを生かす組織風土の醸成および、
意思決定の場の多様性を高めることによる新しい価値の創出を目的に上位管理職への女性登用を促進する「スポンサーシッププログラム」を開始。

※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

ダイバーシティを促進するための取り組みや制度についてお教えください「ダイバーシティ宣言」とともにダイバーシティ経営中期ビジョンを打ち出しました。

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推 進 策 の 一 つ が、 男 性 育 休 取 得 の 推 進 で す。

女性活躍の現状はいかがでしょうか

ダイバーシティ＆インクルージョン｜DNP大日本
印刷

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現場にマッチした推進策と「じゅうたく小町」で女性活躍の場を拡大。年齢・性別問わず活躍できる企業にも週休 2 日の流れになったことと相まって、小さな子どもを持つ従業員が、子どもの迎えのために 5 時
きっかりに現場を終えて帰るという働き方をしている従業員もいます。女性の現場監督との相談を密にしてきたことで、今は業界内の「じゅうたく小町」という組織で、自ら、何をどう変えていけばよいか● 狙い：人事制度改革で女性管理職率を増やし、働きやすい環境づくり及び業務の標準化を推進

大和ハウス工業株式会社● 方法：
「増やす、続ける、活かす」のキーワード、研修、社内用ハラスメント防止規程、対外用ガイドブック、住宅メーカーのネットワーク「じゅうたく小町」を通じて実装化● 結論：女性管理職を増やし、男女関係なくプライベートと両立し活躍できるようにしたいを考えるようになっています。
また増えたのは現場監督だけではありません。住
宅の点検を専門に行うアフターサービス職の女性も増やしました。もともと男性しかいなかったのですが、今では 60 ～ 80 人ほどの女性が活躍していま

女性の管理職候補者を対象とした研修の様子（現在はオンラインで実施）

す。男女ペアで動くことにより業務の平準化にもつながり、女性のお客様にも安心してご相談いただけ
るようになり、顧客満足度も上がりました。

な項目立てにしています。また全社で LGBT に対す

女性活躍を推進するプロジェクトができた
きっかけをお教えください

女性の現場監督を積極的に増やしているとお聞きしました

女性の活躍推進のために何をしていくのかを自分た知して職人さんを指導する、設計図の内容を間違いちで模索し始めました。そして事業所や女性社員になく職人さんに伝え、品質をチェックするといった

女性管理職は 2015 年には 80 人ぐらいでしたが、現在は 42％ぐらいですが、これはあくまで短期

ヒアリングをした結果、女性社員の人数が少ない、ことですので、特に体力や筋力が必要だということ

この 4〜5 年で倍の 160 人になりました。取り組み

間の育児休暇の取得なので、これからの課題だと続けられない、活躍できないというスパイラルに陥っはありません。建築の知識をきちんと学び、マネジの当初から女性の管理職を増やし、意思決定の場を思っています。ただ、先ほどの事業所の評価に男ているという結論にたどり着き、「増やす、続ける、メントのできる人であれば十分に務まります。実際

多様にしたいということで、そのために管理職の候

性の育児休暇取得率を項目に組み込んだことによ活かす」をキーワードにそれぞれの施策を考え始めにやってみて、きちんと仕事を全うできることが分補者を対象にした研修を継続して実施しています。

り、1 年間で 10 ポイントほど取得率が上がりましたのがきっかけです。部の上司には女性が活躍でき

かり、女性現場監督を増やす流れになりました。

2005 年に人事部内にプロジェクトを立ち上げ、現場監督の仕事は、まずは現場の安全、危険を予る理解を深めるための研修も実施しています。
女性の管理職の人数とキャリアアップの取り組みを
お教えください研修は、職種、事業の区別なく全従業員が対象で、男性の育児休暇取得率はどのぐらいですかた。もちろん休業を取ることだけが目的ではないの

期間は中をあけて 2 日間です。女性だけが集められで、他の制度や仕組みを整えることで、休暇中だけ

こういう環境にしたいというアイデアがたくさん生

ることにどうしても違和感や抵抗を感じる従業員もでなく日常的に育児に関われるような職場環境づく

門に女性が多く、サポート職だけでないその能力をまれ、誰にとっても優しい現場になっていきます。

いました。しかし、何かが足りないからするのではりもやっていきたいと思っています。

何とか活かしたいと考えていたのだと思います。

例えば、女性のためにトイレをきれいにしようと始なく、あくまでも学びの場としての研修であること

2006 年に当時の会長であった樋口が、IR で海外めたことで結果的に男性にも喜ばれるようになりまを伝え、私どもも「女性らしさ」や「女性目線」とへ行った際に「女性の役員を 50% まで増やさなけした。ヘルメットも重いものから軽いものに変更しいう言葉を使わないよう徹底しました。自分らしい

これまでさまざまな施策を打ってきましたが、そればいけない」と先方投資家に言われて非常に驚いたことで、高齢化してきている現場監督や職人さん

管理職を目指してくださいというメッセージをずっれでも仕事と生活の両立に苦労している従業員もまた、という話をよくしておりました。それもあっても喜んでいます。

と送り続けており、自分らしくてもいいのなら、とだまだいます。引き続き、取り組みを進めますが、少しずつですが効果が出てきています。

それにはもっと男性を巻きこみたいと考えています。

ないままだと、衰退していく一方だという危機感もあったのではないかと思います。最初の頃は管理部

女性活躍推進が加速化していったと思います。

女性が現場で活躍することで、新しい視点が入り、また全国的に働き方改革が進み、建設業の現場で今後の展望についてお聞かせください

制度や仕組みを整えることはもちろんですが、従業員一人一人の声をもっと拾い上げていくためにも、採用はずっと女性比率 30% を目標に掲げていま

どのようにダイバーシティの取り組みを全国展開していったのでしょうかす。採用人数は 150 人ほどですが、全国の大学か

もともと当社の業績評価に事業所単位での評価が開したい。性別や年齢に関係なく活躍できる企業をら推薦していただいたり、学校を回って女性も活躍ありますが、売上などの数字だけではなく、全事業

目指し、一つ一つ実績を積み重ねていきたいと思っしている会社だということをアピールし続けていま

所でダイバーシティを実現するために、客観的に数ています。

す。職種では一般住宅やショッピングモールなどは字で測れる項目を評価項目に入れることにしました。

日頃馴染みがあるためか、技術職では、設計を希望

ダイバーシティの観点から、女性だけではなく障がする女性が非常に多いです。設計職に関しては、こい者雇用率や若年層の離職率の数値、男性の育児休＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

こ 5 年ほどは半数が女性です。

業取得率などをかけ合わせる評価項目を入れました。

ダイバーシティ &インクルージョン｜社会との取その他にも残業時間の低減や有給休暇の取得率など、

り組み｜CSRへの取り組み｜大和ハウスグループ

こんな働き方をしてほしいということが分かるよう(daiwahouse.com)

女性の雇用はどのような状況でしょうか

建築現場で施工管理を行う女性社員

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社内のネットワークや従業員のグループ化なども展

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女性活躍推進を通じて、個々の従業員が尊重しあい、成長する風土の「世界で一番働きたい会社」へ

は 30％を超えました。しかし石川はそれでもまだ満足していません。現在女性役員輩出計画を策定しているところです。
北欧視察についてお聞きしたいのですが
2012 年から 3 年間、北欧視察を実施しました。

● 狙い：女性活躍なくして企業発展なし―トップの強い思い

株式会社デイリー
スポーツ案内広告社「世界で一番働きたい会社」へ● 方法：ジェンダー先進国 北欧視察・女性幹部職研修で得た知見で仕組みを続々と構築● 結論・目指すところ：個々の従業員が尊重しあい、成長する風土へ。

ゆくゆくは蓄積した女性活躍推進ノウハウを社外に広め、社会に貢献

14 日間の日程で毎年 10 人ほど派遣しました。私も2 年連続で参加し、現地の企業を視察しながら女性リーダーの取材をさせてもらいました。いま振り返るとこの北欧視察は、当社に置ける大きな転機の一つだったように思います。
転機だったとは、具体的にどう変わったのでしょうか
北欧視察を通して、女性の活躍には制度を整える

女性の活躍推進について、とても先見の明のある会社だとお聞きしています

そのこともあって、2012 年から3 年間グループの最近ではどのような取り組みをされていますか

従業員を派遣した北欧企業視察研修を実施しました。

30 年前のヨーロッパの状況がちょうど当時の日本と当社には、全グループ会社の女性社員をつなぐ「新当社は 2022 年で 60 周年を迎えるのですが、代また 2019 年には、ニューヨークを中心としたア

同じくらいだと気づいたのです。ヨーロッパの女性

白百合の会」というものもあります。入会は女性し

表の石川は、30 年前からずっと会社の発展のためメリカへ、女性幹部 10 名を派遣し企業を視察、活たちは本当に大変な思いをしながら、30 年かけて制かできないため、ジェンダーの観点から見れば平等には女性の活躍が必要不可欠だと言い続けてきまし

躍する女性やトップへのインタビューを通して、学度を変えてきました。その方法を学んだ上で、何をではないのかもしれませんが、女性の活躍推進だけた。もともとグローバルな視点を持っており、従業びにつなげています。コロナ禍で中断してはいます

持ち帰り、会社にどう応用すべきか。女性たち皆ででなく、大切なコミュニケーションの場にもなって員教育に力を入れてきました。
「利益は全部従業員

が、こちらも 3 年計画で実施していく予定です。

ディスカッションしました。それが 1年目です。でもいます。コロナ禍で実際に集まるのが難しくなっ

そうして大変な思いをしてまとめた提案を、現場のたため、2020 年から動画配信も始めました。お礼

男性リーダーにはなかなか理解してもらえませんで状の書き方からファッションやメイクまで、ほんのした。女性だけが意識を変えても意味がないのですね。

5〜10 分の映像ですが、みんな楽しんで見ている

当初は女性の社会進出にまだ理解のない時代でし

そこで、2 年目には女性だけでなく、当時の男性ようです。2022 年からは男性アドバイザーも加え、たから、当然男性幹部から大変な反発がありましリーダー幹部 2 人にも視察に参加してもらいました。女性をもっと受け入れなければいけないと口でた。 3 年目にはさらに男性を 4 人に増やしました。

は言っていても、意識の転換が追いついていないの参加した男性リーダーは、意識が変わっていったの

石川が営業部長時代、前任者がたたもうとした会でどうしても男性優位思考が抜けないのですね。もですが、その浸透には時間がかかりました。
男性リー

私たちが長年取り組んできた研修をプログラム化

社を願って引き受け、45 年ほど経っています。先ちろん当時は女性の幹部もいなかったので、意見をダーも巻き込み、その重要性を肌で感じてもらうこ

してカリキュラムを組み、お客様や社外へのセミ

見の明と言いますか、臭覚も鋭く、30～40 年前に言ってくる人もいないわけです。それでも 30 年続とで、「女性活躍は女性が推進するもの」という意

ナーなどに応用したいという話もここ数年で増えては男性ばかりの会社だったのが、今やすっかり変わ

けてきて、ようやく抜けてきたなと感じます。今で識から、「全従業員で取り組むべき戦略」という意きました。当社が蓄積してきたノウハウが女性の活りました。女性の力を信じていたのですね。

はグループ会社全体で、部長以上の女性幹部の割合識に転換していく変化につながったと感じています。

躍促進に役立てば、うれしいと思います。

の研修費用に充てる」という考えのもと、従業員一
人一人にかなり多くの研修費をかけています。
現在、グループ会社全体で従業員が 800 人ほどいるのですが、その半分以上が女性です。当社も男女比率は半々くらいです。
女性の活躍には、トップの方の意識が重要ですね

女性活躍の制度や取り組みは、最初から順調だったのですか

より会の活性化を図ることが決まっています。
今後の抱負をお聞かせください

石川は、若い頃に広告業界の視察で訪れたニュー

今でこそ産休・育休後の復帰率は 100％ですが、ヨークで、赤いピンヒールを履いた女性が颯爽とフ制度を整える前は、辞めるしか選択肢がないという皆が成長しあえる世界が理想です。女性がもっと生

ロアを歩いていったのを目にし、「これからはこうことも多くありました。北欧視察を機に既存の制度

き生きと自分らしく自分の意見を提案して、それがでなくては」と思ったという話をよくします。日本

を改定し、新しい制度も作りました。アップデート

会社に反映される環境を築けたら、その会社の発展

では男性が働き手の中心となっている時代、女性がを繰り返してきたこともあり、ワークライフバラン

は絶対に革新的に変わるはずだと信じています。

男性と同様に活躍する姿を目の当たりにして、そのスの制度は、充実していると思います。

私たちにとって、男女の区別なく、個人を尊重し、また、バースデーホリデーやリフレッシュ休暇、

象徴的な光景が心に残ったのだと思います。
また、石川は、90 年代ごろからヨーロッパを度々ファミリーサポートデー、ヘルホリ（ヘルスホリ＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

訪れています。ヨーロッパの多くの国では当時からデー）など自分や家族の身体を気遣うための休暇に

東京ライフ・ワーク・バランス認定企業 知事特別も色々なネーミングをつけることで、休暇を取りや賞として表彰されました。 – 株式会社デイリース

すくなるような工夫もしています。

ポーツ案内広告社 (daily-ad.jp)

女性の社会進出が進んでおり、そこで影響を受け、グローバルな視点を得ていったのだと思います。

39

ことが何より大切だと学びました。話を聞くうちに、

新白百合の会で希望者による女性視点での商品開発研修を当社北海道研修所兼ワイナリー NIKI Hills で開催。実際に商品化し販売している

アメリカ企業視察研修：働く女性リーダーの考え方や心の持ち方などインタビューやディスカッションを通して刺激と学びを得た

40

旅行会社ならではのきめ細かなホスピタリティを、多様化・発展させ、社会に新たな価値を提供する
東武トップツアーズ
株式会社● 狙い：企業の統合をきっかけに、ダイバーシティを推進● 方法：男性の育児休暇取得、管理職研修、アンコンシャス・バイアス

研修の実施等● 結論：ダイバーシティへの理解を深め、これまで培ってきた

きめ細やかなホスピタリティをさらに多様化させ、新たな旅行会社の価値を創造していきたい

職から自分の娘のような年頃の女性社員との接し方が分からないという声もあったのですが、年齢や性別、立場の違いから生まれるアンコンシャス・バイ
アスへの理解がスムーズなコミュニケーションにもつながってきていると思います。
他にも社内のコミュニケーション向上のために取り組んでいることはありますか
地域によって事業所の規模が異なるため、10 人から 100 人まで従業員の人数にバラつきがあります。そのため、小さな事業所では年齢の近い従業員がいなくて仕事の悩みを打ち明ける相手がいないな

SDGs ボードゲームファシリテーター研修

どの悩みもよく聞きますので、オンラインによるダイバーシティに取り組み始めたきっかけはどのようなことでしたか

らうために、お子さんが生まれて扶養家族申請を提ミーティングを活用して横のつながりを強化していコンパクトにも署名しています。各地域に自治体を出する男性社員に対して地道に声掛けをしています。

ます。

中心にした SDGs を推進していくためのネットワー

女性活用推進法の影響もありますが、2015 年の男性の育児休暇取得率が上がることで女性の負担が

例えば、全従業員を対象に行ったミーティングでクがあり、そこに当社の事業所も参加して中学校

4 月に東武トラベルとトップツアーが合併して当社

減り、女性の働きやすさの向上へつながると考えては、「キャリアアップを目指したい」「子育てしながや高校の生徒へのプログラムに SDGs を学ぶ機会をが設立されたことが大きなポイントだったと思いまいます。制度取得を常態化させるために、管理職研ら働く女性同士で相談がしたい」など 10 個の異な作っています。SDGs を身近に感じてもらうことがす。法人顧客を得意とするトップツアーは男性社員

修でも必ず説明をしています。

るテーマで分科会を作り、各々入りたい分科会を選目的ですので難しいことではなく、お子さんでも理択してもらいました。将来設計の参考にしたいとい解ができるように、ボードゲームなどを使用した 1

う入社まもない若い女性社員と、実際に子どもが 2〜2 時間ぐらいのプログラムを実施しています。

が多めで、個人顧客を多く扱う東武トラベルは女性社員も多い職場で、その合併において、お互いのい女性管理職比率向上における課題はありますか

いところを伸ばしていくためにも、男女が同等に仕旅行業界はもともと女性の就職先として学生に人～3 人いるお母さん従業員がコミュニケーションの事のできる職場環境を整備する必要性が出てきたの気があり、新卒採用でエントリーを募ると 8 割が女機会を得たり、子どもを持つ部下の悩みや心配事です。

性なのですが、離職率が高いため、最終的に男性社を知るために生の声を聞いてみたいという理由で2021 年 1 月から「女性の活躍の行動計画」を策員が多くなるということが続いていました。そのた「ワーキングママ座談会」という名の分科会に参加

定し、ジェンダー平等を目指した意識改革を図るため、管理職の男女比はどうしても女性が少なくなっする男性社員が多数いたり、と思わぬつながりが生めの研修と、加えて資格取得を支援する制度の整備てしまいます。また出産・育児のために長期間休む

まれています。参加者からの評判も上々でしたので、を進めています。

沖縄から北海道まで全都道府県に事業所があるのと、どうしてもキャリアステップも止まるので、男これからも定期的に開催していく予定です。

で、例えば結婚や出産、または配偶者の異動などの性よりも 2〜3 年遅れているような感覚があります

ライフスタイルの変化に伴う従業員の異動希望は、日が、管理職の選考の場では男女差は設けていません。

女性が働きやすい環境を整えるために取り組んでいることはありますか

本全国で聞き入れやすくなっています。そのため、結婚を理由に退職する女性社員は年々減ってきました。
また子育て中の従業員は、職場によっては時短やまた具体的な目標として、総合職のキャリアアッ
プに向けた研修の受講率を男女ともに 80% 以上と学生を対象にした SDGs を学ぶプログラムは御社ならでの取り組みですねツーリズムは SDGs の全てのゴールに関連している産業だという考えから、当社は国連グローバル・すること、全従業員の残業時間を月平均 20 時間以
内とすることの 2 つを掲げ、取り組みを推進しています。
誰でも簡単にホテルや飛行機の予約が取れるようシフト制などを活用できますが、残念ながら添乗の管理職を中心にダイバーシティ研修の中で一昨年になり、旅行会社の存在意義が改めて問われていたような業務については適用しにくいものもあります。

から実施しています。自分が自覚できていなかった

ところにコロナが起こり、私たちは今、大きな変化

そのため当社の子会社である人材派遣会社からの派

差別行動に気づき、当たり前だと思っていた考えを求められています。こうした時代の変化に対応し遣添乗員の活用も行っています。この取り組みによ方、見方に無意識のバイアスがかかっていたことにていくためにも、ダイバーシティへの理解が必要にり、子育てなどフルタイムで働くことが難しい従業気づかされたなど、参加者からの評判は良いです。

なります。これまでに培ってきたきめ細やかなホス員も、自分のライフスタイルに合わせた働き方を選

また、去年からオンラインでの研修も取り入れ、コ

ピタリティをさらに多様化させ、私たちにしか提供

択できるようになりました。

ミュニケーションがより活発になったように思いまできない、これからの旅行会社の価値を創造していす。物理的な距離が縮まったことにより、これまで

きたいと考えています。

男性の育児休暇制度についてお教えください41

アンコンシャス・バイアス研修も好評だと
お聞きしました

今後の抱負がありましたらお聞かせください

接する機会の少なかった世代の従業員とのコミュニ

男性の育児休暇取得は 2020 年 1 月から本格的にケーションの機会もできました。もともと若い年齢

取り組み始めました。まずはこの制度を認知しても層においては女性の多い職場ですので、男性の管理※詳細はこちらのサイトをご覧ください。
ZOOM 開催ワーママ座談会

plan_of_woman.pdf (tobutoptours.co.jp)

42

企業風土大改革の一環で、現場でのダイバーシティ
推進の自走化を目指し、変革を生む輪を広げる

めているのを感じます。
推進していく上で苦労した点はありますか
トップコミットメントがあることで、取り組みが非常にやりやすくなります。しかしマネジメントなど全員が必ずしも積極的というわけではないため、● 狙い：変化の速い IT 業界における強い危機感からコーポレートステー

日本ユニシス株式会社

トメントを一新。企業風土大改革の流れの中で多様性を展開● 方法：現場と一体となった「対面型のダイアログ」を重視。トップダウ

ンだけでなく、現場でのダイバーシティ推進の自走化を目指す● 結論・目 指すところ：従業員一人一人が「自分ごと化」して、自ら変革を生む、輪・好循環をさらに広げていく

そういう人たちに取り組みを理解し推進に協力してもらう方向に持っていくことが、最も難しいと感じています。外部から有識者を招いての講演や、代表や役員も含めた全従業員が参加するセミナーを開く

女性を対象とした育成研修（2020 年度よりオンライン開催）など、ダイバーシティ推進がなぜ必要なのか、そのために何が必要か、アカデミックな情報も含めて収集し、とにかく説得材料を増やしてきました。

ダイバーシティに対する取り組みについて
お教えください女性の従業員比率と、女性の育成プログラムについてお教えくださいというのが難しいところです。しかし、研修が進む
うちに徐々に自分のキャリアに対する意識が変わっ2013 年にダイバーシティ推進室が発足し、2016

自身について、ダイバーシティに対する考えや会社

年から研修等の具体的な取り組みを始めました。そを今後どうしていきたいのかなど、どちらかという

全従業員のうち女性は 2 割ほどです。業界的に見ていく様子を見ることができました。上司側にとっれまでの 3 年間は主にワークライフバランスの推進と「ウィル」にフォーカスした内容でした。3 回目てもIT 業界の女性比率は低いです。当社ではもとても普段の面談などではなかなか聞けない本音に触に取り組み、育児と仕事を両立しやすい職場環境づに議論が「ウィル」から「マスト」に発展し、これもと出産や育児が理由で退職する女性社員は少なく、れるいい機会となり、相互の理解が進んでいると思

くりの制度や仕組みの整備に力を入れていました。

だけは達成し、発信していかなければならないとい当たり前に産休・育休を取得しており、復職率もほいます。

2016 年からは、トップのコミットメントを積極うことが明確になり、具体的な女性の管理職数など

ぼ100%という状態をここ10 年以上継続しています。

的に発信していくこと、従業員の働く環境を改善すも出始めました。

女性の育成については、管理職になる一歩手前の

今後の展望や課題などをお聞かせください。

るための全社的な制度・仕組みを整えること、ター

その後はスムーズに進み、最後はさまざまなカテ層と、その下の中堅層を対象に研修を実施していま

女性の活躍推進にどうしても抵抗感を抱くマネジ

ゲットに応じた意識と行動改革を促すような施策をゴリーの「to be 像」から、ダイバーシティ＆イン

す。男性が多いためかもしれませんが、男女がいる

メント層がまだ一定数いますので、アンコンシャス・

考えることの 3 つに取り組んできました。例えば女クルージョンの姿を一文化しました。言葉一つを場合、女性は自信が持てなかったり引いてしまうこ

バイアスが根強いミドルマネジメント層に浸透させ性社員を対象としたマネジメント育成のプログラム、

とっても、この言葉は違う、あの言葉じゃない、ことがあるので、そこを後押しすることを目的としていくことが今後の課題であり、ダイバーシティに

育児や介護というライフイベントと仕事を両立する

れがいいのではないかと、白熱した議論を経て最た研修です。上期の研修後に一度検証してから下対する本質的な理解がまだ追いついていないというための施策など、状況に応じた施策を展開してきて後の一文がまとまりました。外部からファシリテー

期のプログラムへという形で 1 年かけて育成します。

のが正直な実感です。

います。

ターが入ったことで、社内だけではできない新しい

コーチングのスキルを身につけてもらうと同時に、また対話形式で理解を深めていくために、対話をこれまで推進部門がこうした取り組みを主導してアプローチができたと思っています。 ダイバーシ

受講者の上司にも参加してもらい、自身のキャリアコーディネートできるような人材を現場から育成しきましたが、トップダウン方式のままでは本質を理ティ推進が「マスト」から「ウォント」に変化し始についてしっかりと上司と話し合う場も設けていまていくことが今後の目標でもあります。

解するには限界があると感じていました。現場が主す。今後、管理職としてやっていくための意識づく

体的にダイバーシティを推進していくフェーズに移りとスキルの両面からサポートしていきます。

社内の各所からコーディネーターが生まれるようになれば、会社の風土も良くなり、現場部門でのダ

行することが必要と考え、今年度から現場と一体と一方で、女性社員だけを育成しても上司の理解がイバーシティ推進の自走化が進むと思っています。

なった対話型のアプローチに取り組み始めています。

なければ登用につながらないので、上司に対しての組織を超えてスポンサーシップを発揮してくれる人

研修も必須としています。女性社員の育成をどのよ

材も、どんどん育成していきたいと考えています。

それは実際にどのように進めていったのでしょうか？

うに考えたらいいか、また育児や介護などで制約の先進的に取り組んでくれそうな役員と現場部門のある従業員のマネジメント方法についても学びます。

トップクラスのマネジメント 8 名を選びチームを作

アンコンシャス・バイアスの話もありますし、女性

り、ユニシスグループの目指すダイバーシティ＆イ

ならではのライフイベントを把握することで適切なンクルージョンの「to be 像」を策定することから時期に育成を進められるようになります。

始めました。
外部からファシリテーターを招き、半年間で定例・
臨時合わせて十数回、約 30 時間のミーティングを

43

本人の意識と上司側の意識を同じ方向に向けていく

重ねました。最初は遠慮もあり議論も低調になるので、1-2 回目はとにかくそれぞれに話をしてもらい、管理職への意識が高くない女性社員も当然います。

ユニシスグループの目指すダイバーシティ＆インクルージョンの「to be 像」

研修を進める上で課題などはありましたか？
研修への参加を打診された時点で、まだそれほど＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。
人財・労働｜社会｜サステナビリティ【日本ユニシス】(disclosure.site)

44

「Global D&I Vision＆Inclusion Wheel」を策定。
「認知と理解」を主眼とし、真のダイバーシティ実現へとの交流や、外部の講師を招いてリーダーシップについて学ぶという内容で構成されています。
こちらの施策も公募で参加者を募りました。本プ
ログラムは、2016 年度からスタートし、修了者は250 名を超え、既に複数名の女性管理職を輩出しています。

● 狙い：多様性を尊重した責任ある事業活動（レスポンシブルビジネス）

富士通株式会社に取り組み、誰もが自分らしく活躍できる企業文化を醸成する。個人のアイデンティティ、特に、性別、年齢、SOGI、民族・人種、健康・障がいに関わらず、誰もが違いを認めあい、活躍できるようにする。

● 方法：実現すべきビジョンをグループ全体で共有し、専任部署を中心に、インクルーシブな組織文化醸成に向けた施策を展開する。

● 結論：さ まざまな領域においてダイバーシティ & インクルージョンを意識した施策展開、仕組みづくりが進展している。

組織風土を変えるためにどういったことをしていますか
当室では、重点領域に定めている各属性の活躍
支援や理解の推進のためには、組織文化醸成、カは、1on1 を活用するなどし、キャリアだけでなく、ル チ ャ ー 変 革 が 重 要 で あ る と 考 え、 先 に 示 し た

従業員の皆さんが抱えているさまざまな成長に向け

Inclusion Wheel の中心には「多様性を認め活かた課題を、直接上司に対して、本音で自由に話せるす組織」という要素を配しています。
ダイバーシティ

場を持つような仕組みも導入しています。

推進室設置当初の 2008 年から年に 1 度、
「ダイバー
ダイバーシティの取り組みについてお聞かせください

シティ全社推進フォーラム」（現名称：Diversity &のために活動を開始しました。

今後の展望についてお聞かせください

Inclusion Session）を開催し、インクルーシブな組織やプロジェクトの中に、女性社員や外国籍の当社では、性別、障がいの有無、人種などの表層

当社のダイバーシティ推進室は、まず社内で“ダ組織文化醸成のために必要となるマインドセットの従業員など多様な人がいるというだけでは、真にダ的な属性の多様性実現にとどまらず、個々の多様イバーシティ”という言葉自体の認知度を高めるこ

成長を促す場としています。このフォーラムでは、

イバーシティが実現されているとは言えません。そ

性を活かす「インクルージョン」に向けた取り組とを目指し、人事部門とは別の組織として設置され経営トップより D&I についてのメッセージを発信

こに集まる一人一人が活躍できる環境を整えてこそ、みを加速していくための指針として、Global D&I

ました。女性、障がい者への理解や支援といった個々

するとともに、D&I に関わるさまざまなテーマを取

多様性を尊重した責任ある事業活動にも取り組むこ（ダイバーシティ & インクルージョン）Vision ＆の属性の活躍推進や多様な働き方への理解促進など、り上げ社外有識者の講演等を行い、新たな知見の社とができ、やがて誰もが自分らしく活躍できる企業

Inclusion Wheel を策定しています。Global D&I「認知と理解」に主眼を置いて活動を展開しました。

内への導入につなげています。

文化が醸成されていくと考えています。個人のアイ

Vision では、目指す姿として「誰もが自分らしく

その後、職場でのダイバーシティに関する活動の支

また、情報発信の場として、社内報、社内 SNS、あるために」を掲げており、それを実現するために援といった「実践、ビジネスへの貢献」につながる

当室発信のメルマガを活用し、従業員一人一人が「性別」「健康・障がい」「民族・人種」「SOGI」「年活動へと取り組みを加速させてきました。

「ダイバーシティ」について意識するきっかけとな

取り組みが始まった経緯からお話しいただけますか

女性の管理職を増やすためにどのような取り組みをしているのでしょうか

ワークライフバランスについては、いかがでしょうか

当社では、2008 年にダイバーシティ推進室を設

当社では、D&I に関する KPI の一つとして、女性2017 年度に働き方改革をスタートし、従業員一置しました。当時、多くの日系企業が女性活躍を推

管理職の比率向上を掲げています。2020 年度に新

人一人の自律的な働き方を支援するため、テレワー

進する組織を立ち上げていました。当社も専門組織

たな人事制度として「ポスティング制度」を導入しクを導入しました。2020 年度の新型コロナウイルを置くべきではないかという声が大きくなり、当時ました。管理職への登用は、これまでの上司推薦、スの感染拡大によって生じたニューノーマル（新常の経営判断に基づいて、2006 年の後半くらいから、面接を経て昇格するというプロセスから、本人が実態）において、DX（デジタルトランスフォーメーショ

まずはプロジェクト・チームを立ち上げ、組織設置

現したいキャリアプランを自律的に考え、本人の選ン）企業への変革をさらに加速し、従業員がこれ択により管理職のポジションを目指す制度へと変更

まで以上に高い生産性を発揮し、イノベーションをになりました。この制度変更に伴い、管理職への不創出し続けられる新しい働き方として「Work Life

安を払拭し、従業員本人がキャリアオーナーシップ

Shift」を推進することを発表しました。

Global D&I Vision&Inclusion Wheel

デンティティにこだわらず、誰もが違いを認めあえるような社会作りに貢献してまいります。

るような取り組みも行っています。

齢」の５つの重点領域を定めています。

45

キャリアワークショップのオンラインセミナーを持てるようになるために、管理職手前の非管理

この施策により、ワークライフバランスに関する

職の女性社員を集めたキャリアワークショップを開

満足度は向上する傾向にありますが、その一方で、催しています。こちらは国内グループ会社も一体と労働時間管理や上司や同僚とのコミュニケーションなって実施する施策です。

が取りづらくなったといった問題も見られるように※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

キャリアワークショップのコンテンツ構成は、経なりました。従業員の健康面の変化をどう察知する

ダイバーシティ＆インクルージョン：富士通

営幹部との意見交換、ロールモデルとなる先輩社員

かということも議論になっています。それについて(fujitsu.com)

46多様性を強みに変える！ 大胆な人事制度改革と丁寧な社内浸透策でイノベーションを生む風土づくり

その後上司層が受けるという形で展開していきました。
どうして実行が可能だったのでしょうか2018 年、外資系企業からダイバーシティ推進担
当役員を迎えたことが、大きな変化ポイントです。

● 狙い：激変する時代を乗り越えるため、多様性を強みに変えるべく、

三菱ケミカル株式会社

ダイバーシティを推進● 方法：大胆な人事制度改革を、多面的で丁寧な社内理解・浸透策で実効化を目指す● 結論：多様な人が生き生きと活躍し、イノベーションを起こし会社の発展につなげる

その担当役員が中心になり、全事業所を回って各層約 600 人の従業員にヒアリングを行いました。いろいろな課題が浮かびあがった中で、女性活躍の課
題を議論する場として「ウィメンズカウンシル」を立ち上げ、経営層、各部門長をメンバーに据え、議三菱ケミカルが考えるダイバーシティ＆インクルージョンの図論、施策を検討しこの 2 年間、色々なアクションを人事制度を大きく変えたとお聞きしました。
何かきっかけや理由はあるのでしょうか？

を大きく変え公募制も導入しました。

ることができるというように制度を緩やかにしたこ

女性だけを対象にせず、上司とその周囲の男性も巻とで、取得率が上がってきています。

これまでは会社が決めた異動のため、主に制約のき込んだ形で展開していこうとしています。今回の介護に関しては実態調査にて、管理職層で 5 年後、私たち三菱ケミカルグループはグループビジョン

ない男性がキャリアを積める環境にあり、女性は結人事制度改革のコンセプトの一つである多様性を打

10 年後、介護に直面する人がかなり多いというこに「KAITEKI 経営」を掲げていますが、会社を取り婚して出産すると同じ仕事を続けざるをえず、キャ

ち出すため、
3 月 8 日の「国際女性デー」に経営トッとが分かりましたので、介護に備えるための理解促

巻く環境の変化から、会社も変わらなければ生き残リアを積めない傾向にありました。異動が公募になプが考えるジェンダーや、ダイバーシティへの思い

進のハンドブック制作や、セミナーなどを行いまし

れないという意識を強く持っています。

ることでやりたい仕事に応募することができ、受入を、社長ならびにウィメンズカウンシルメンバーがた。さらに相談窓口の設置等、情報提供の面で力を側の職場もいい人材であれば働き方や性別に関係な

実際に語るオンライン生配信イベントを行いました。

入れました。

なぜダイバーシティ推進等の取り組みが必要なのでしょうか

自分のキャリアを自分でつかみにいく上では、働き方も含めた多様性を受け入れるということでも関

そこからイノベーションが生まれ、会社の発展につ係します。ダイバーシティは人事制度に大きく関

なげたいという考えです。当社は意思決定に時間をわっているのです。

スが度々組織の課題としてあがることがありました。

ポイントを置いたのは、社内の介護者同士の交流

く、受け入れることができるようになりました。

さまざまな従業員が生き生きと活躍することで、要するケースや、組織が縦割りになってしまうケー

ダイバーシティの推進では何か困難がありましたか

ダイバーシティの具体的な施策について、
お教えくださいダイバーシティの前提には、全ての従業員の人権が尊重されていることが必要です。従前より当社は人権尊重に取り組んできました。

で、少人数ではありますが、ケアマネージャーの方に入っていただき、情報交換や共有を行ってきました。
製造部門でのダイバーシティはどうしていますか？
製造現場での女性活躍については、そもそも製造

その一環で、LGBTQ に関しては、LGBTQ とは部門の女性社員が少ない状況ですので、女性のス

若手にとっては意見の通りにくさやまだまだ年次的

これまでダイバーシティというよりも、『女性』

何か、何が差別につながるのか理解を深める講演会

タッフや運転員の採用を本格的に始めたところです。

な考えが残っているといった不満があり、モチベーにフォーカスしてきてしまった部分がありました。

を実施したり、同性パートナーに対し、法律婚と同すでに入社した従業員に対して職場でフォローしてション低下につながっていました。そこで人事制度でも、20 代後半の人は、今までそんなに男女の差様の制度適用を開始しました。他に「爽快プロジェ

いますが、職場の雰囲気が明るくなった、気遣いやがない中で育ってきたこともあり、会社に入った途クト」として、事業所・工場の古くなったトイレを心配りの文化が醸成されている、といった声も聞か端「女性活躍」と言われると、なぜ女性だけなのか？

ジェンダーや LGBTQ に配慮し一斉に改装を行ってれるようになっています。

と感じてしまう。ただ現実としては、出産して育児います。

キャリアワークショップ

私たちは、こうした制度改革の実効化には時間がをしながら働くタイミングで初めて壁にぶちあたる

他、新型コロナによりリモートワークが進んだこかかると覚悟を持ってあたっています。さまざまなことが多い。若い女性の方たちに対して女性活躍やとで、公募による異動においても遠隔地勤務制度をフォロー施策を丁寧にやり続けることで、改革が社

ジェンダー、ダイバーシティについて社内取り組み

利用しながら、遠隔地からの家庭との両立も可能と内に定着し、多様な従業員が生き生きと活躍し、スの現状の伝え方がすごく難しいとは思っています。

なりました。

ピード感をもってイノベーションを起こし、発展し上司層に対しては何かされていますか47

打ってきました。現在「ウィメンズカウンシル」は、

また、育児の両立支援として企業主導型の保育園ていく、そんな企業を目指していきたいと思います。

情報など保活関係の情報提供を充実させています。

コロナのためオンライン上でしたが、約 1,200 名

特に現在の課題は、男性の育児参画に関する理解促を対象にアンコンシャス・バイアスなどについて、

進で、動画やハンドブック制作、イベント開催では※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

講師を招き、講義とグループディスカッションをや

実際に男性で育休を取った人に話してもらったりし

ステークホルダーとともに：従業員とともに：人権

りました。

ています。周知に力を入れたり、支給の翌年末までの尊重とダイバーシティの推進｜サステナビリティに取得せずに失効した有給休暇の一部を育休にあて｜三菱ケミカル株式会社 (m-chemical.co.jp)

実施にあたっては、役員から先に研修を実施し、48

従業員の納得感・当事者意識を大切にし、経営戦略と連動した多様化を推進し、新たな価値創出を目指す

女性活躍推進施策を進める上での難しさをお教えください女性社員の選抜研修や育成プログラム等、女性管理職を増やすための取り組みは過去からも継続的に展開してきました。しかしながら、社内では「なぜ女性に特化した研修なのか」「なぜ自分が受けなけ● 狙い：経営戦略と連携した仕組みづくりと風土醸成。大切にしているのは一人一人の納得感と当事者意識

ヤマハ株式会社● 方法：トップコミットメントと女性リーダーの集中育成＋ボトムアップの意識変革としての研修や課題解決型プロジェクト● 結論・目指すところ：女性活躍推進を女性の「働きやすさ」に留めず、経営意思判断の多様化による新たな価値創出を目指す。そのために誰もが多様性を理解し、違いに価値を感じられる風土づくりを進める。

ればならないのか」という声もありました。こうした心理的な分断や「しらけ」をどう乗り切るか。そのために、女性に特化した育成施策は「女性のためではなく組織のため」、また当事者に対しては、「何をやるか」以上に、「なぜあなたなのか」という意
味づけが大切だと実感しています。そうした観点からも、当事者である女性の納得感はもちろん、そこに関わる人々みんな、組織ぐるみでの気づきや納得

女性活躍推進におけるこれまでの取り組みについて
お教えください女性リーダー育成・創出の具体的な取り組みをお教えください2004 年に有志のメンバーの集まりによる「ポ2021 年 1 月に、社長の諮問機関である人材開発

ジティブアクションプロジェクト」が立ち上がり、委員会の部会として「女性活躍推進部会」を立ち上

さまざまな提言が行われました。それを受け、翌げ、女性リーダーの戦略的・集中的・継続的な育成・2006 年に女性活躍推進の独立組織ができたのが会創出を行うことを宣言しました。その後、全部門長

社としての活動の始まりです。育児と仕事の両立支に対する調査やヒアリングをもとに要因分析を実施、当事者には「育休復職前セミナー」として、「育らではの気づきや疑問を足掛かりにして組織や業務

援制度などは法整備に先駆けて制度化を進めるなど、

また女性社員の個別育成支援に向けたキャリア開発

休＝空白期間」という偏見を取り払い、育休経験をの枠を超え活動しており、組織全体の活性化にもつ「働きやすい」仕組みづくりは早くから進んでいま

ツールを提供する等、さまざまな取り組みを進めて生かしたキャリア設計を支援する他、短期間で効率ながっています。

した。例えば私傷病、家族の看護・介護、育児の理います。また、2021 年９月には企業の意思決定機

よく成果を出す働き方について情報提供します。一由で取得できる特別休暇は１時間単位で取得でき関における健全なジェンダーバランスを実現するこ方、上司に対しては「ANGLE」というツールで無ます。また、時短勤務制度も小学校３年生まで利用とを目的とした世界的なキャンペーンである「30%意識バイアスの度合いを測定するテストを研修の前

今回は女性に焦点を絞ってお話ししましたが、当でき、さらに海外赴任帯同者再雇用制度もあります。

Club」の趣旨に賛同し、「30% Club Japan」に加に行い、かつ e ラーニングでバイアスをコントロー

社が目指すダイバーシティ＆インクルージョンは、おかげで平均勤続年数の男女差がなく、また育児休盟するなど、トップコミットメントのもと、一人一ルする手法を学んでもらいます。

価値観も含めた個の違いを包摂して、見えていない

職者の復職率も 100% を継続しています。

人がその可能性を最大限発揮できるよう、取り組み

組織ぐるみでの納得感、どんなアプローチがあるのでしょうか
二つ事例をご紹介します。一つは育休取得者とその上司に対する研修です。

しました。社内ライブ「MIX JUICE NIGHT」や社
外講師による講演会の開催、企業向けミュージアム
来訪者向けのおもてなしグッズの製作など、女性な個の違いを包摂し、企業の成長につなぐ

その後、集合研修で学びや気づきの共有を行いまものへの想像力を拡げ、イノベーションと組織の成した。ここで大切にしたのは、「部下の生の声」を長につなげていきたいというものです。コロナ禍と2019 年にダイバーシティ＆インクルージョン方針を打ち出されたのですね

研修中に聞いていてもらうことです。一言で育休者いう未曽有の出来事により、社会の価値観は変わりと言っても、その価値観はさまざまです。全力で仕

ました。
当社でも、
オンラインで合奏が楽しめるサー

はい、ここが一つのターニングポイントになりま事をしたいと思っているのか、子育てとの両立を優ビスを開発したり、リモートでサッカーの試合を応した。この方針の中で私たちは「多様性を価値創造先した上で１年後にはもっと頑張りたいと思ってい援できる仕組みを無償で提供したり、社会への新たの源泉」と明確に位置づけています。多様性の中でるのか。それをグラフ化して見せたところ、上司たな価値を提供すべく、試行錯誤の毎日です。多様性

も普遍的なテーマである性別の違いをどう価値創造

ちからさまざまな反応がありました。アンケートのが価値の源泉となる、そうした企業であり社会の実に結びつけるのか。まず大切なのは、「意思決定の結果を見てどう感じたかなど意見交換を通じ、自組現に向けて、今後も一層の努力を重ねていきます。

場における女性リーダー」を増やし、経営の根幹に織を活性化する手段として捉えてもらうことができ多様性を反映させていくことです。当社は全従業員ました。

を進めています。

の 2 割を女性が占めているにもかかわらず、管理職

もう一つの事例として「LADY Go!」というボト比率は 7.1% に留まり、女性役員もごくわずかです。

ムアップの課題解決型プロジェクトを紹介します。

女性の働きやすさは追求しつつ、女性リーダーを育「ヤマハグループで働く全ての女性が今よりもっと＊詳細はこちらのサイトをご覧ください。

成・創出することへの体系的な取り組みが必要であ

輝き、賢く、パワフルに仕事ができるように」とのダイバーシティの推進とインクルージョン - サステ

思いを込め、2016 年にマーケティング部門で誕生ナビリティ - ヤマハ株式会社 (yamaha.com)

る、と意識を新たにしました。

49

感を意識した取り組みが大切だと考えています。

ダイバーシティ・ワークライフバランス情報を発信するイントラネット

国際女性デーへの取り組み

女性リーダー対談50

ポジティブアクションのジレンマを、議論を重ね続ける
ことで克服し、女性活躍を強く推進する

行われないという問題は、男女問わずあるかもしれません。
実はその改善のために、今、取り組もうとしている研修があります。もともとマネジメントの基礎を学ぶ仕組みはあったのですが、その先のスキルを習得する機会がありませんでした。個人の技量だけに● 狙い：一般職から総合職へのコース転換、女性総合職を増やしたい

ローム株式会社● 方法：女性リーダー研修は、手挙げ式で参加。上司にはアンコンシャ

ス・バイアス研修を徹底● 結論：ポジティブアクションが「会社のため、本人のため」になるのか、

そのジレンマを克服していく

女性活躍に取り組むきっかけやその目的をお聞かせください厚生労働省に提出し、本格的に取り組みがスタートします。女性管理職候補の増加や、女性が働き続け頼らず、コミュニケーションもビジネススキルの一つとして身につける方法を習得することで改善していくと考えています。
昨年度は肩慣らしとして、ファシリテーションの研修を取り入れました。会議の場などさまざまな考
えの人がいる中でいかに合意形成を図っていくか、

収していきたい、という思いを持った参加者が多い

そのスキルを学べるような仕組みを導入しています。

ということが分かりました。

女性管理職は何人いますか

女性活躍を推進していく上で難しいことはありますか

当社の取り組みは、先に何か課題や問題があったて活躍できる新制度の見直しなどを目標として掲げ、

わけではなく、最初はどちらかというと、社会の流

行動計画書の提出と同時に委員会の活動を再開させ、当社の従業員は本社だけで 4,000 人弱いますが、当社に限らず業界全体の問題と言えますが、女性れに乗る形で始まりました。
当時は産休・育休に入っ人事部でも本格的に施策を進めていきました。もう女性の総合職は主任級、係長級を集めても 70 人しのエンジニアが少ないので、女性の総合職を増やそう

たまま離職する女性が多かったので、仕事を継続し一つこの目標達成のために、アンコンシャス・バイ

かおりません。人数が少ないため、普段なかなか横とするとどうしても他社と人材を取り合う形になってもらうためのサポートから始めました。小さな取アスの研修をセットしました。

のつながりが生まれにくい職場環境にあります。今てしまいます。採用後で見ると、従業員の優秀さに回、彼女たちの人脈作りを主な目的として、女性の性別は関係ありませんので、女性エンジニア、理系

総合職 70 人が一堂に会する研修会を実施しました。

の女子学生の母数が増えることを期待しています。

り組みから始めてもう十数年になります。
7 年前に一度、女性活躍推進を目的とした働き方

研修の内容はどのようなものでしょうか

改革委員会の組織を立ち上げたのですが、結局その自分のアンコンシャス・バイアスに気づいてもら

これまで女性だけで集まるということがなかった

時は情報収集だけで終わってしまいました。女性活

うため、部門長クラスと総合職の女性向けの研修をので賛否両論はありましたが、女性活躍について社

躍推進に積極的に取り組んでいる方々との勉強会に行いました。外部から講師を招聘して、総合職女性の代表の考えを従業員に発信するよい機会にもなり、女性の管理職を増やすために、一般職から総合職参加することで人脈は形成できましたが、その段階が今後どうキャリアを描いていくかを考えるセミ

最終的にはポジティブに受け止められたと思います。

へのコース転換なども積極的に進めていますが、もではまだ社内に改革を受け入れる準備ができていな

ナー形式の研修です。

いという結論になりました。
その後、2019 年 4 月に一般事業主の行動計画を

実はこれまで部門長向けに研修をすることがあまりなかったためか、研修を受けることに対してネガ

ともと総合職で経験を積んできた男性総合職との差女性の管理職を増やすために取り組んでいることはありますかがあるのは仕方がありません。従って数字の上だけで女性の総合職を増やそうとすると、現段階ではど

女性リーダーの育成を目的として 3 カ月にわたる

うしても女性に下駄を履かせざるを得ない状況もあで、例えば女性の部下を持った時のマネジメントと研修を実施しました。その際、初めての試みとしてります。また当社は株主の外国人比率が高いこともアンコンシャス・バイアスについては、どういう発こちら側で参加者を選抜するのではなく、参加したあり、経営の側でも女性活躍の指標を立て、メッセー

言が実際にアンコンシャス・バイアスにあたるのかい女性社員を募集してみました。将来的に部下を持ジを発信する必要性を理解し議論も始めています。

という点を実際に話し合ってもらいました。この研

つポジションを目指している方に働きかけたところ、

今後は、女性社員が総合職にチャレンジしたいと修ですぐに正解が見えたということはないのですが、10 人ほどが参加してくれました。決して大きな数でいう気持ちを応援しつつ、それが本当に本人のため周りも同じ悩みを抱えていて、それぞれがこういうはありませんが、実際に手を挙げてくれる人がいたになるのか、そして会社のためになるのかというジふうにしている、というグッドプラクティスを共有という驚きの方が、運営側としては大きかったです。

レンマがしばらくは続くと思いますが、議論を重ね参加した方の特徴として、今後チャレンジしていて取り組みを続けることで克服し、女性活躍を強くきたいという若い従業員もいましたが、どちらかと京都弁の世界とアンコンシャス・バイアスは、両立が難しそうですがダイバーシティ & インクルージョンの推進

今後の展望についてお聞かせください

ティブな方が多かったという印象があります。それできたのは一つの成果だと思います。

51

女性リーダー育成研修

推進したいと考えています。

いうと多かったのは、ベテランと呼ばれる層の 30
代後半〜 40 代前半ぐらいの従業員でした。総合職

確かにお互いに発言を深読みしてしまい、アンコだけでなく一般職からの参加者もいました。話をよ※詳細はこちらのサイトをご覧ください。

ンシャス・バイアスというよりそもそも「どうせあく聞いてみると、若い時になかなか学びの機会を得・ダイバーシティ &インクルージョン｜人財マネジの人はこう思っているから」「もう私からは何も言られなかったので、子育てがひと段落した今、自分

メント｜ROHM Corporate Social Responsibility

わへん」といったコミュニケーション自体が健全にのキャリアアップのために多くのことをきちんと吸・決算業績・中期経営計画説明会 (rohm.com)（P.23）

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国連グローバル・コンパクト、
ジェンダー平等への取り組み

グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）の取り組み
グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）では、多くの会員企業・団体と共に女性のエンパワーメントを推進しています。

国連グローバル・コンパクトの取り組みありません。

WEPs ハンドブックの公開組みを社外に発信・情報開示する際、どのような指国連が掲げるビジョンは、持続可能な社会の構築を目指すも

GCNJ は、
WE EMPOWER

のです。

Japan

SDGsは、
世界のあらゆるステークホルダーが連携・協力して、「ジェンダー平等の推進はSDGs
決議文書＊1の前文においても、全体の目的」であることが、明記されています。
企業・団体が WEPs に署名するメリットは次の 5点です。
① ジェンダー平等推進を経営に位置付けることで、国連グローバル・コンパクトと UN Women（当② SDGs や ESG 投資への対応策として、グローバル

時：国連婦人開発基金）は 2009 年、SDGs に先ん

基準に則った取り組みを行い、国内外に広く発信じてジェンダー平等推進のための包括的かつ国際的することができる

WEPs 分科会の開催
GCNJ では会員企業・団体が主体となって、テー

ンダー平等を経営戦略に統合

マ別の分科会活動を行っています。企業・団体の域し、事業・人事・多様なステーを超えて会員が積極的に参加し、学習・協働・発信

クホルダーとの協働・働き方改革や新しい価値の創を行なう「オープン・ソーシャル・イノベーション」

造・情報開示を通じて具体的な成果を出していくたの場として GCNJ の中心的活動となっています。
そのひとつ「WEPs 分科会」は、2016 年度に発

ハンドブックには、「WEPs ジェンダーギャップ

足した分科会で、初年度は「日本企業の国際競争力

分析ツール」として、自社・団体の WEPs 浸透 / 進

向上につながるよう、日本企業における女性活躍推捗度合いを測り、WEPs を推進するためのツールが進の真の課題に気づく場とすること」を目指しまし掲載されています。

た。
2017 年度以降は「女性活躍推進の真の課題に対③「女性活躍」「ダイバーシティ & インクルージョン」を推進するために必要な基盤を構築することができる

WEPsジェンダー
ギャップ分析ツール

して、WEPs ７原則を参照し、参加企業各社の自社での具体的な取り組みに役立つ活動や発信を行う
ことで、GCNJ 署名企業の国際競争力向上、ひいては、日本社会のジェンダー平等の底上げに貢献す④「ビジネスと人権」「人権デューデリジェンス」にること」を目指しています。

適切に対応するための基盤を構築できる⑤「経営戦略」「職場」「市場（含：サプライチェーン）」「WEPs Gender Gap Analysis Tool」ページ内に2021 年末現在約 200 社が定期的に集い、ジェン「コミュニティ」「情報開示」を網羅した包括的なログインし、各項目に回答いただくとスコアが算出

ダー平等についての知識や経験を共有しています。

取り組みを行うことができる

されると同時に、データが「UN Global Compact/
UN Women WEPs 事務局」に登録されます。なお、

WEPs は、女性の活躍推進に積極的に取り組む企
業の行動原則です。
「トップのリーダーシップによ

また、昨今の ESG 投融資の流れの中で投資機関るジェンダー平等の推進」など 7 つの原則から構成

でも、WEPs を重要視する動きは広まっています。

されています。インクルージョン（包摂）を重視し、署名にご関心のある方は以下をご覧ください。

ビジネス活動やマーケティング戦略に、取引先・投資家・地域コミュニティ・NGO・政府などのステー◆ WEPs公式ウェブサイト
（英語）

クホルダーも巻き込んで、連携・協働して推進する◆ 日本語版は次項「WEPsハンドブック」に記載されてい2021 年 12 月現在、全世界で 5,700 以上の企業・す。

業事例など、
企業・団体がジェ

め、実用的な情報とツールを提供しています。

企業価値の向上につなげることができる

ことが求められます。

標が重要となるかをまとめたツールともなっていま

盟プロセスを含む進め方、企ジェンダー平等の推進はSDGs達成における鍵であり、SDGs

原則（WEPs）」を、策定しました。

と 共 同 で「WEPs

た。WEPs の内容詳細や、加9月に国連総会で採択されたものです。

な枠組みとして、「女性のためのエンパワーメント＊2

ハンドブック」を作成しまし2030年までに達成する「持続可能な開発目標」として、2015年「女性のためのエンパワーメント原則（WEPs）」の策定

また、企業・団体が、ジェンダー平等推進の取ります。

個別の社・団体名やスコアが外部公開されることは＊2		WE EMPOWER プロジェクト：G7 加盟国に「責任あるビジネス原則」を浸透させるため、女性の経済的エンパワーメン
トを推進するプロジェクトとして立ちあがり、2018 年から2020 年の 3 年間活動が行われた。

※詳しくはこちらのサイトをご覧ください。また、各図版のリンク先もご参照ください。
グローバル・コンパクト・ネット
ワーク・ジャパン (ungcjn.org)＊ 1 文書番号（A/RES/70/1）

団体が、「ジェンダー平等推進」のコミットメントとして WEPs に署名しています。

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表紙と裏表紙について
SDGs 前文において、ジェンダー平等は「SDGs 全体の目的」とされています。なぜなら、多くの社会課題の根底にはジェンダー格差があるからです。
そうした背景から、ジェンダー平等の推進には、さまざまな立場による多岐にわたる取り組みが求められます。
その一翼を担うのが企業です。
活動を推進する道程では、複雑なジグソーパズルを解くように、粘り強い
努力と知恵が必要となるでしょう。
しかし、各社の努力と知恵が集積し、その力が結びつくことで、一つ一つのピースが組み合わさるように「ジェンダー平等実現」という絵を完成させることができる―、表紙と裏表紙ではそんな未来を描いています。