特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■基調講演

組織・地域における変革の新視座～協働型人材育成活用からのアプローチ～

高知大学 地域協働学部 教授

池田 啓実

講 演 要 旨協働とは全関係者が利得を得ること。協働型システム成立には、その制度設計・運用の思想と能力が求められる。インターンシップで目指すべきは、企業・社員も大学・学生も利得が大きい領域。それには双方が本気と覚悟を持つ装置を作る必要がある。
高知大学では学生を首都圏に半年間行かせる協働型インターンシップを実施してきた。ただ、本気と覚悟があれば実習期間の長短や実習地の遠近は阻害要因にならない。信頼関係を醸成する仕組みにすれば短期かつ近場でも協働型が成立すると考え、人間関係形成インターンシップ（SBI）を開発した。SBIは学生と若手社員の両方を支援し、受入先からの評価も高い。
信州エクスターンシップは２点から評価できる。１つは、自己対峙と他者との濃密な関係を形成し、学生の本気を醸成したこと。２つめは、コーディネートにより企業の本気を醸成したこと。
共感を基盤とした空間が成り立っていた。長期でなくても成功し、信頼関係実現の制度設計の重要性と、脱・常識の大切さを示した。

目

次
１．はじめに
２．協働型人材育成活用の新視座充足の構造
３．信州エクスターンシップ（信州ＥＳ）の価値

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共済総研レポート 2017.６

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平成28年度ＪＡ共済総研セミナー 基調講演
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■１．はじめに

２．協働型人材育成活用の新視座充足の構造

私が大学院の頃から研究してきたのは、理 価値多様社会における要素の分断

論経済学、
マクロ経済政策です。
「人はほとん
ど１種類」と捉える世界で分析することがメ

今われわれが日常的に使う言葉の端々に、インの分野です。
「組織・地域における変革の「人との関わりがすごく難しくなっている」

新視座」
については、「人を人として１種類で

など、
「関係性」
という言葉がたくさん出てく

見ていいのかな」という素朴な疑問から始まるようになりました。その背景にはどういうり、大学でインターンシップ等の開発に取りことが起こっているのか？果たして若者だけ組む中で、理論などを活用しながら徐々に見の固有の特徴なのか？むしろ、「社会全体がい出してきました。つまり、いわゆる地域経関係性を非常に取りにくくなっている、難し

済やキャリア教育の専門とは遠いところにいくなっている」という風に感じておられるのたということを前提にお聞きいただければ幸ではないかと思います。
価値多様社会の中ではかなり以前から要素いです。
新視座を導くのに使ったアプローチは、協が大変複雑に絡んでいますから、要素を分け

働型人材育成です。視点は一つの方向性だけないとそれをシステマティックに、因果関係を示しますが、「視座」には哲学が入ってきまも明確に把握しづらいと言われています。

す。したがって、私自身の価値観、世界観、それを回避するために要素を分けていくこ

人生観が含まれているとご理解ください。

とを「デカルトの要素還元主義」と言います。

新視座は２つあります。１つは、コラボレ

要素をどんどん細分化すれば、その体系の中ーションとよく言われる「協働者信頼コミュ

で因果関係が明らかになりますから、分かりニティ」の醸成です。もう１つは、当たり前

やすく物事を捉えられるし、再現可能性が高を疑う「脱・常識の思考行動」です。今後のまっていくと言われています。

価値多様社会においては、これらがとても大事になってくるのではないでしょうか。この 極端な分業化による機能不全化

２つは当たり前のことのように感じられます

ところが要素を分けると、それまで捉えらが、ここにたどり着くのに私は十数年かかりれていた関係性が、分けた瞬間に消滅してしました。当たり前というのは本当に難しく、まいます。極度の効率化による極端な分業化

これでよいのかという問いの繰り返しです。

が社会の様々な関係性を見えなくしてしまっ

本日のご報告は大きく２つに分かれます。

たのです。

１つ目は、「協働型人材育成の仕組みを活用

学生からよく「非常に仕事が見えづらい」した新視座をいかに充足させるか。そのメカと言われます。見えづらいのは、分業していニズムは何か」ということ。２つ目は、「信州るからです。働いている人自身、自らの生産エクスターンシップ」について私なりの解釈活動が人々の幸せにどうつながっているのかをさせていただき、「どこに価値があるのか」が見えづらくなっています。さらにインターという点についてご報告します。

ネットが加わり、多様な価値が加わり、要素が分断されて関係性が喪失した世界の中で、果たしてこのままうまくいくのか。そのことを真剣に考えることが、われわれが今生きている社会でとても大事になってきているのです。

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■また、他者と手を組むときには、「断片化思の人に出会うという考え方ですが、それを数

考＝部分部分の思考」に陥りやすいとか、「ゼ

式化してシミュレーションで解き明かしたの

ロ・サム＝誰かが勝って誰かが負ける」といがダンカン・ワッツ＆ストロガッツです 。

２

レギュラーの場合には要素が分断されていう論理が働きやすいといわれています。
実はそうではないという考え方もかなり以ますから、違う要素とつながりたくても関係前から唱えられているのですが、それはまだ性が切れているのでなかなか探せない。本当実現していません。喫緊の課題として、分断は必要な情報がほしいのだけれど、真向かいされた要素をつなぎ直すシステムの開発と実の人と知り合いたいのだけれど、遠いので横践が要るのではないかと、私は考えています。

に順々にたどっていっても、そこに至るまでに情報が減衰してしまい正しく伝わらない、あるいは出会えないということが起こりま 「システミック思考」を取り戻す
要素内の因果関係を明確にする「システマす。図１の中心のポッコリと空いている穴が、ティック」に対し、別の言葉が生まれてきて必要な情報が落ち込んでいる「構造的穴」といます。
「システミック思考」という言葉で、も言われる部分です。

「評価尺度を異にする、システマティックなそれに対して、隣との関係をちょっと絶つシステムの相互関連を認識するシステム観」

勇気があると遠隔地の人につながっていき、

１

一番安定的に動く。そういった世界を彼らはと言われています 。

グラフ理論を使ってシミュレーションし、発これを先行世代であるわれわれが日常の中見しました。

で取り戻さない限り、学生に「あなた方が分断された社会を統合しなさい」とは言えませ「ランダム」は、まったく規則性なく人やん。ですから、システミック思考は私たち自組織がつながるパターンで、伝達特性が予測

身が本当に大事にしていかなければいけない

できないため利用できません。以上の分析に

思考ではないかと思っています。

」がよって、彼は「スモールワールド（ＳＷ）
非常に大事であることを明らかにしたわけで 個人・組織の新たなつながり

す。

では、分断された関係をどのようにつなぎ直していくのか。従来の考え方は、分けた要 ＳＷ型ネットワークへの移行要因

素の似通った生産体系を持つところが手をつ

このつなぎ直しのことをリワイヤリングとないでいくという「レギュラー」的な発想と言います。それがどのように起こるかについなります（図１）。このレギュラーとは、いわては、実はダンカン・ワッツ自身は「なんとゆる業界という意味です。社会が安定していなくつながる」としか言っていません。

るときには利害を共有化できますので、そう

そこで、一橋大学の西口敏宏さんが四川省いった人たちでつながる世界があります。

のトヨタ自動車の生産活動を丹念に調べて導３

これに対して、1967年に人や組織がつながかれたのが「信頼」でした 。信頼がリワイる経験則「スモールワールド」という概念がヤリングする、今までとは関係がなかったと開発されました。６人の知人をたどると目的

ころにつないでいく、ということです。最初

１ 北原貞輔・伊藤重行（1991）『日本的システム思考』中央経済社，第２章参照
２ ダンカン・ワッツ 著 辻竜平・友知政樹 訳（2016）『スモールワールド・ネットワーク 増補改訂版：世界をつなぐ「６次」の科学』筑摩書房（ちくま学術文庫）
３ 西口敏宏（2009）『ネットワーク思考のすすめ：ネットセントリック時代の組織戦略』東洋経済新報社

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

図１ ３つのネットワークモデル

図２ ＳＷ型ネットワークへの移行要因

出所：西口敏宏（2004）「ネットセントリック戦略」のp.52の図１を転載（『一橋ビジネスレビュー』52巻１号，一橋大学イノベーション研究センター，pp.48－63）

は偶発かもしれませんが、信頼を醸成する装ません。そこで、私なりにその構造を図式化

置がちゃんと内生されている場合にリワイヤ

してみました（図３）。

リングが継続して起こるということを彼は発協働とは関わるすべての人々が利得を得る

見した。私はそう理解しています（図２）。

ということです。あえて利得という言葉を使
うのは、利益は本業から得られる収益のこと
で、利得は本業ではないものから得る収益だ 協働型システムの成立要件
従来とは違う新しいスモールワールド・ネからです。インターンシップなどは基本的にットワーク型で組織や人がつながっていくた

本業ではありませんので、利得という言葉にめには、信頼をコミュニティとして形成でき置き換えています。
このとき、協働型システムが成立するには、るかが重要になってきます。

２つの要件が満たされることが大事です。

よく「協働」と言われますが、何をもって協働と言うのか、実はあまりよく分かってい例えば、縦軸を協働先Ａの利得水準、横軸

図３ 協働型システムの成立要件

出所：池田啓実（2014）「協働型インターンシップの本源的特性」地域協働教育学部門研究誌『Collaboration Vol.４』，pp.35－54

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■を協働先Ｂの利得水準とするとき、利得の実ていく意味はどこにあるのだろう？」と思い現領域が各破線で分岐した水準の上または右つつも、不思議なことに続くのです。

にあると、それぞれの機関の利得は満たされなぜ続くかというと、地方の大学、特に国ます。自分たちはこのレベルの利得がほしい、

立大学は人材の最大の供給元だからです。地

実現してほしいと思うときに、それが実現し域の企業は、大学から依頼されると断りきれている世界です。ですからもっとも好ましいない。そういう関係性があると、本来ならばのは両方の利得を満たす「領域Ⅰ」です。逆協働関係が終了しておかしくない「領域Ⅲ」に、「領域Ⅲ」はどちらも満たしませんから、にあるにもかかわらず、続くのです。そのこ

本来なら協働関係がすぐ終わってしまうとことが、インターンシップが不評を買う大きなろです。

要因になっているのではないかと考えます。

こういった考え方ですべての関係者がちゃ

われわれが目指したいのは、やはり「領域んと好循環を起こすように制度設計しましょⅠ」です。大学・学生にとっては当然ですし、う、あるいは、それをちゃんと動かすだけの受入先の企業あるいは社員にとっても意味が体制と方法を持ちましょう、というのが信頼あると思える領域です。この位置にいかに仕を生み続ける大変大事な要素だと考えます。

組みを持っていけるか。そのために必要なのが、冒頭で申し上げた協働者信頼コミュニテ
ィの醸成だと考えています。

 インターンシップの類型
では、仮にインターンシップで考えるとど 協働者信頼コミュニティ醸成装置群

うでしょう。企業の採用直結インターンシッ

協働者が信頼し合うコミュニティになるた

プは多くの場合「領域Ⅳ」にあると思われま

めに必要なものとして、装置①～④を挙げて

す（図４）
。

います（図５）。

では、われわれ高知のような地域のインターンシップはどこに陥っているかというと、装置①は、インターンシップの制度に関わ「領域Ⅲ」です。ここは大学や学生にとってる要素の選択です。
「みんながちゃんと利得をいまいちの状況で、企業も「積極的に関わっ得られるように考えましょう」ということで

図４ 関係者利得から見たインターンシップの類型

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図５ 協働者信頼コミュニティ形成に必須の４つの装置

設定したインターンシップの目的の達成のたて出会うような装置を作らないと、うまくいめに必要な制度の構成要素を抽出し、フレーかない結果になると思います。

ムを組み立てる。そういう次元のものです。
さらに、制度の構成要素の設定に併せて各

 CBIの授業体系と内容要素を円滑に機能させるため、学生と受入先高知大学では12年前から、２年生の１学期にそれぞれ「本気」が醸成されるような仕組に、インターンシップに半年間行かせるCBIみになっていなければいけません。②と③は（Collaboration Based Internship：長期社

それを実現するための装置であり、④はそれ会協働インターンシップ）という授業を開講

を循環的に継続的に生み出す装置です。

し、首都圏のベンチャー系ないしは中小企業

装置①については、例えば対象は課題解決に学生を送り込んできました（次頁図６）。

的なものなのか、そうではないのか。実施期

半年間地元を離れ、勉学ではなく実習をす

間はどうなのか。実習地は地元なのか、遠隔るわけです。親の反対を受けながら、友だち

地なのか。単独か、複数か。関わる人たち全からも「学生なのになぜ半年も働くの？」と員が利得を得るためにどういう要素を抽出し言われながらです。しかも、入学から半年経なければならないかを、まずきちんと考えな

過した時点でエントリーさせます。２年生にければいけません。だから、「１日でも、５日

なって行きたいと思っても時すでに遅しといでもいいから学生を受け入れてください」とう仕組みですから、学生にとっては非常に心いうインターンシップはあり得ないわけで

理的ハードルが高い。つまり、１年生の10月す。なぜならば、それは自分の都合をお願いの段階で半年もインターンをするということしているだけで、相手先のことを全く考えての本気と覚悟をどうやってつくるかが最初のいないことになるからです。

プロセスです。制度は改善の連続でしたが、装置②では、「学生側が本気になるために、

ここで本気を醸成しました。

大学はどのように支援をしたらいいのか」

ポイントは、学生たちの思いを汲み取れる「受入先の企業が本気になるというのは何

企業をいかに見つけられるかでした。私たちか」「本気になる企業にちゃんと出会わせては首都圏の企業のことは分かりませんので、いただくような仕組みはあるのか」という点

東京で20年くらい長期インターンをしていたが問われてきます。学生・大学・企業サイド

NPO法人ETIC. と組み、彼らの紹介で望ましがお互いに本気と覚悟、あるいは理念を持っい企業と出会わせていただきました。

４４ NPO法人ETIC. URL http://www.etic.or.jp/

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■学生の実習中には、われわれ教員も月１回

係者の本気度レベルは、長短や遠近以上に、出向き、経験を振り返る授業を現地でも実施

学生と受入先双方の本気と覚悟醸成機能内包

いたします。さらに帰ってきてからもう一度の有無の方が、より重要な要因なのではない

２単位分の授業として振り返りを行い、以降か」と考えたのです。
これがある種の「脱・常識」で、当たり前の学びに変えていきました。
一方、この場合の企業の利得はプロジェク

を疑うということです。実習は短期かつ地元ト型です。半年間あるとプロジェクトを達成であっても、本気と覚悟を双方が満たすプロ

できますので、そういったものを一緒にやりたグラムならば高い成果を得る可能性は大きいいという企業と組んだという経緯があります。

ということにやっと気づきました。協働型インターンシップを、もう少し幅広く捉えられるのではないかと考えたわけです。

 CBI実践から得た、ある“気づき”
CBIから、ある“気づき”を得ました。

それは職場でも同じです。インターンシッ

私たちは最初、「領域Ⅲ」という大学・学

プであれ何であれ、何かを実践するときに生・企業にとって意味のないインターンシッ

人々が本気になることがものすごく大切だとプになっているのは、「近場でやるからかな」

いうことを痛感しています。30年の大学教員「５日間では短いよね」という思い込みをし生活を振り返って、学生が本気になることがていました。
ですから最初の設定は、「長くないかに難しいか。でも本気になった瞬間に、ければ駄目だ」「地元を離れる覚悟がないと学生たちの成長は明らかに飛躍するというこ駄目だ」ということで作り上げました。

とが間違いなく起こっています。

しかしやっていくうちに、「場所や期間はインターンシップの質保証の一要件に過ぎな 第３の実習本気度構成要素

い」「インターンシップ成果の質を左右する関

図７は、関係者の本気度レベルを実習期間

図６ CBI授業体系と開講意図・内容

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図７ 第３の実習本気度構成要素；関係性密度の長短、実習地の遠近の２要因だけで表したを高められたら、インターンシップ受入先のものです。これだけで本気度レベルを評価す

企業にも利得が発生するのではないか。

れば、「領域Ⅰ」の「遠い／長い」CBIはうま

その一つとして、社員研修型のインターン

くいくが、
「領域Ⅲ」
に位置する地元や短期のシップを組み立てられたら、企業は本気にな

実習は、本気度が低くうまくいかないというってくれるかもしれない。さらに学生の本気ことになります。つまり、地元で行うインタを醸成する仕組みを作れば、上質な関係性密ーンシップは成功しないということになって度が実現できるかもしれない。この考えを基しまうのです。でも、それはおかしい。地元に、「人間関係形成インターンシップ（SBI；の企業の人たちも変わりたいのです。

Society Based Internship）」は開発された

実はかなり以前から、大学と一緒に何かやわけです。

りたいという打診を地元の企業から頂戴していました。ただ、これまでの考え方だと作れ

 SBIの狙いないという話になってしまう。しかしよくよ

では、どのようにSBIを協働型にしていっく見てみたら、長期のインターンシップは、長たか。高知には、社内でOJT型人材育成が困期に日々触れ合う中で信頼関係がものすごく難な企業が相当数あります。10人未満の企業

醸成されていることに気づいたのです。

ではなかなか人材育成はできません。

信頼関係とは、関係者間の関係性密度のこ

一方、大学側としては積み上げ型の学部もとです。モニタリングや、各種データの分析、結構ありますので、学期中の長期のインター

学生のヒアリングをしてみると、関係性密度

ンシップはかなり厳しい。学期中でないときが非常に効いていることに気づきます。

に質の高いインターンシップを大学はどう提供できるのか。また、地域の大学は地域企業・

 「脱・常識」から派生したSBI

組織のハブになっていきたいとは言っているそうであるならば、「インターンシップは、

ものの、技術以外の要素ではつながりは実現

学生の学びのために受入先がボランティアでできなかったという背景があります。

対応するもの」というこれまでの常識は本当

そこで、「関係者間の信頼コミュニティ醸にそうなのか。むしろ、実習先の関係性密度成の有無がインターンシップの質を決める」

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図８ 人間関係形成インターンシップ（SBI）の概要図という視点で作ったのがSBIプログラムです。

いく若手社員に対しても、塾という表現で右SBIは企業にニーズがあります。実はわれ側の支援をやっていきます。つまり、学生と

われは当初国の補助金等を使っていたのです

若手社員の両方を支援していくプロセスを作が、これが終了したとき、企業の方々から「おりました。これが企業の経営者から大変評価

金を出すから続けてもらいたい」と言ってもをいただいている点です。

らえました。お金を出してもいいから社内研

しかも、この仕組みはわれわれが一方的に

修・人材育成として一緒にやりたいと言って作ったわけではありません。企業の経営者をもらえるまでになりました。

交えた研究会を作り、日々PDCAを回しながら改善を続けています。

 SBIプログラムの特徴
 関係性密度は組織の何を変えるのか

会社は、社内の人材育成をうまくやりたい。
一方、学生には人間関係で苦しんでいる者もいろいろな企業の関係者にお聞きすると、結構います。そんな彼らに、真に質の高い関昔は部署の縦の関係だけでなく、違う部署の係性とは何かという「肝」に気づいてもらい上司に相談に乗ってもらうということが頻繁たい。それらを目的にこの仕組みを作ってきに起こっていたそうです。しかし今は、そうました。

したことがなくなっている。つまり、組織内プログラムの特徴としては、まず、３人一の相互行為空間の質が悪くなっているという組で３週間の実習をします。ただし、学生のことです。プレイングマネージャーの問題な希望を聞くなどのマッチングはしません。３

どもあるのかもしれませんが、ここをどうや人の組分けも、一番縁遠い人たちで組みます。

って改善するかという課題に大手企業も直面しているというお話をよく伺います。

本気と覚悟は、
図８のように作っています。
左側のプロセスは学生支援です。同時に、ス組織には本来、それぞれの組織が持つ共通

ーパーバイザーになって実習支援者になって行動ルールがあります。そこに社員が入って20

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図９ 関係性密度（Ｒｄ）は組織の何を変えるのか牧野が考える自己組織化は、以下の図にあるように「自律した個人」、「装置」としての組織、「相互行為空間」としての組織の３者間で成立する２重ループによって形成されるとしている。

出所：牧野丹奈子（2002）p.137の図３－３を基に池田が加筆きますと、個人の行動ルールを回しながら個にいろいろ協力を求めるようになる。その結人が組織の共通行動を咀嚼し、それぞれの個果として、社員の関係性を変えてくれた」と人の組織行動ルールを作り上げ、行動します。

言われました。各企業が持つ課題にもよりま

このとき、「自律」が大変大事になってきま

すが、組織を変える一つの方法としてインタす。そして、行動した結果を人々がいろいろーンシップは使えるのではないでしょうか。

な形でフィードバックし合うわけです。
しかし、信頼関係のない人たち、命令しか 組織の変革モデル

されない、言われたことしかやらないようなでは、組織が変革を起こしていくときには人たちが集団を組んでしまうと、いろいろな

何が大事なのでしょうか。

経験知があるにもかかわらず、ほとんどそれ

先ほど申し上げたように、協働者の信頼コは組織や個人の行動にフィードバックされてミュニティを醸成する装置は４種類必要でいかないということが起こってきます。

す。これがきちんと動いたら、協働している

しかしこれがうまく回ると、課題が仮に派皆さん方の間で徐々に「信頼に足る人たちだ、

生しても、外部の力を借りなくても自らが改組織だ」という意識が醸成されてきます。

善していけるという自己組織化の仕組みが動

その醸成プロセスは、例えば学生側から見き始めるわけです（図９）。

たら「脱・常識化」で、今までとは、何か違そこでインターンシップをうまく使うことう自分になっていこうと一歩踏み出す。それで、社員の関係を変えることができます。中が学びの成果を生み出します。「自分が社会小企業でインターンシップを使っていただいに存在してもいいんだな」「人に言われなくている方からも、「それまで若手社員はただても動けるじゃないか」など、いろいろなこ言われるだけでしかなかったのが、学生を支とを体感しながら自らを変えていく。そして援することによって、ほかの部署の先輩たち

自己実像をさらに明確にしていくことによっ21

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図10 組織の変革モデル

出所：池田啓実・福井美和（2011）「長期社会協働インターンシップ（CBI）の価値・特長・成果」
高知大学地域協働教育学部門研究誌『Collaboration Vol.２』，pp.22－33

図11 地域の変革モデル

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■このＣＰなる人たちが存在すると、「若者」て、循環がぐるぐる起こっていく可能性が出と「地域ないしは企業」と「チャレンジ」のてきます。
一方、組織のほうも、学生が本気で関わっ

掛け算が生まれます。「これまでの常識とはてくれることで組織の実像がまず分かり、さ違うことをやりませんか」「これまでの考え

らに相互行為空間を変えていこうとするかも方を疑ってチャレンジしませんか」というこしれません。そして、そのことが新たな仕事のとを提案したり仕組んでくれたりすることに創発を生み出すかもしれません。そういった循

よって、そこから先がぐるりと回り始めます。

環が起こってくる可能性があります（図10）。

ＣＰは小さな存在に見えますが、こうしたキーパーソン、キー機関を見つける、あるいは育てることによって、地域はガラッと変わっ 地域の変革モデルてくる可能性があるということです。

こうした変革は、地域にも当てはまります。
経営者がいる組織の場合と異なるのは、地域ぐ役割を担う、ＣＰ（Community Producer）

３．信州エクスターンシップ（信州ＥＳ）の価値という存在です。信州エクスターンシップの 信州ＥＳの目的の仕事づくりの実現に必要な組織や個人を繋場合はそれを立ち上げられた事務局であり、信州エクスターンシップについて、私なり

地域で受け皿として活躍されていたNPO法の評価をしたいと思います。

人夢のデザイン塾であり、あるいはＪＡ、県①大企業・大都市の新卒採用プロセスに組の関係者がここに該当するのだろうと思いま

み込まれつつあり、学生の就活の一部となっす。地域変革には、このＣＰの存在が必要でている「採用インターンシップ」とは異なる。
す（図11）

教育・学習の現場を提供したい、②早期キャ
図12 信州ＥＳの関係性密度（Ｒｄ）向上要素

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■リア教育の段階で、「地域経済社会の働き方」

を過ごすことができた」「大学生活を本気で「地域における人と仕事のつながり方」「働走り抜くために役立てたい」「人生においてく人々の考え方」を体験する場をつくりたい

大きな変化をもたらしてくれた」「１週間はという目的で、長野県を舞台に１週間の「地どちらかというと長くて不安だったが、楽し

域滞在型インターンシップ・プログラム」を

い経験ばかり」「地域社会に関わったことで、提供された、とあります。

新しい視野や経験ができた」など、いろいろなことを書いています。こういった言葉が出てくるということは、
おそらくこの１週間に、

 信州ＥＳの関係性密度向上要素

共感・シンパシーをベースにした空間が成り

先ほど私が示した関係性密度のグラフに、立っていたのでしょう。

信州エクスターンシップの位置を示しました（前頁図12）。私の思い込みかもしれません

企業組織において共感し合うというのは、が、このように評価した理由は２点あります。

大手・中小関係なくものすごく難しい。けれ

１つは、非常によく考えられたプログラム

ども、これができるとものすごく力を発揮すると言われています。

を作っておられて、複数の首都圏大学の学生による６泊７日の合宿で、企業インタビュー

共感とは賛同ではありませんので、「ひとワークを通じた長時間の自己との対峙と他者

まずあなたの考えを私は受け入れます。自分との濃密な関係性を形成することを意図されの価値観では判断しません」という姿勢です。

ています。これが学生サイドの本気をかなり言うのは簡単ですが、われわれ教員はもちろ醸成しているのではないかと考えました。

ん、組織においても、「あなたが言うのはね」

２つめは、NPO法人夢のデザイン塾のコーと返す方が多いものです。聞いているのだけ

ディネートによる本気の企業等組織にうまくれど、必ず自分の価値観で評価してしまいま

参画していただけているのではないかというす。よかれと思って言うのです。しかし、そことです。事後の研究会で企業の方々ともおれは共感ではありません。自分の価値観を押話しをさせていただきましたが、夢のデザイ

し付けるための機会を持っていると理解した

ン塾の松井秀夫副理事長のお言葉が、企業サほうがいいでしょう。

イドの本気を醸成したのではないかと思いま

でも、聞くとなったら徹底的に聞く。そのした。

日は絶対に聞く一方とする。一言も自分の価結果として、首都圏の学生にすればちょっ

値観を言わないくらいの腹くくりをする。そと遠く、１週間という短さはありましたが、うしないと共感の場は生まれません。

関係性密度はかなり高くなったのではないかと推測したわけです。

 「共感」を基盤としたPBL型合宿
PBL型連携大学合同合宿とは、2014年に高 信州ＥＳ・合宿の効果

知大学と桜美林大学、中央大学が協働し、３参加学生のアンケートを見ると、「朝から年生を対象に、首都圏で大手企業を訪問する

夜中までみっちりのスケジュール。１週間以仕組みを３日間実施したものです。あとで登上続けたらおかしくなりそう」という学生の壇される鈴木賞子先生にも、この訪問企業研言葉が見られます。
その反面で、「尊敬できる

究ワークショップに参画して支援をいただい大人に会えたし、友達もできた」「不満は一切ています。最初に、「企業で働くとは何ぞや」

ない」「１週間が濃いと感じる。
充実した日々「企業の組織運営はどうなっているのだろう

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共済総研レポート 2017.６

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平成28年度ＪＡ共済総研セミナー 基調講演
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図13 「共感」基盤のPBL型合宿の効果か」ということで、本学の客員教授であり企のグラフを同じように比較してほしいため、業の人事部長をされていた方に講師を務めてあえて「普通」と答えた３の数値をゼロ軸にいただき、そのワークを踏まえて企業訪問し取っています。そこが通常相関図とは少し違

振り返るという仕組みです。

います。

われわれとしては、それぞれの場所がどの合宿を始める前は相関が0.6くらいで、悪くように機能しているかをきちんとチェックしはないのですが少し低めです。
「領域Ⅲ」
のデ

て、改善すべきところはしようということ

ータは、思考行動特性も知識・技術特性も３で、本学が独自に開発したEIPという自己評を切っており、「できていない」と評価した学価 型 の ア セ ス メ ン ト （ EIP ア セ ス メ ン ト

生たちです。

Entrepreneur Internship Programの略）を

しかし、チームビルディングと企業に関す

活用し、チェックを行いました。このアセス

るいろいろな考え方を入れた結果、かなり直

メントは、思考行動特性に関する要素と知線的なプロットに変化しました。学生たちに識・技術特性に関する要素をそれぞれ８つの後でアンケートを取りましたら、あいまいな要素に分けて学生たちに評価してもらってい自己評価基準が極めてはっきりしたそうで

ます。

す。
ですから、
「自分の思考行動ができていな
いな」と感じる学生は、実はスキル・技術もうまくいっていなかったということがよく分

 「共感」基盤のPBL型合宿の効果

かるようになったのです。

効果は図13の相関図のようになりました。

合宿終了時には、さらに上位に平行移動し通常、ゼロ軸は平均値を取るのですが、３つ

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特集■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ます。
「0.909」という、人の評価データとしすることによって、「自分は今こういう状態てはあり得ないくらい高い相関係数です。

にあるのだ」ということがよく分かり、それによって「では思考行動をもうちょっと変えてみよう」「こんなふうになれたらいいな」と 合宿効果の波及プロセス
なぜこんなことが起こったのでしょうか。

いう行動基準が起こり、結果として正の相関「共感」という言葉を出してきた理由は、が大変強い状態が生まれてきたということな

最初に徹底して信頼関係をつくることに腐心のです。

したからです。信州エクスターンシップも、

事後アンケートでも「思考行動が変わった」

おそらくここにかなり腐心されているのではと答え、事後に肯定感が上がった学生が多くないかと思います。お互いにある程度の信頼見られました。

関係があると、知識的なものも吸収しやすくなります。ですから、お互いに「こんなこと

 信州ＥＳの協働型要件の成立状況も分からないの？」となるのではなく、「それ信州ＥＳのアンケートの結果から、私自身

はこういうことだ」ということを支援できるは信州エクスターンシップを（図14）のよう環境をつくりました。

に結論付けました。今年度はまだちょっと辛

そのことにより、自分がどのような知識・めの評価かもしれませんが、協働型要件の成技術のレベルにあるかがよく分かるようにな

立状況は「領域Ⅱ」にあるのではないでしょります。それは自分の力だけではなく、仲間うか。学生にとっては非常に意味がある。たや講師のおかげだということが明確になりまだ、企業にとっては「まだまだこのようにしす。相互信頼は意味があるということを体感

たらいいな」という声が若干あります。

図14 信州ＥＳの協働型要件の成立状況

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■それは悪いことではありません。経験して味があるのだろうか」と問い直すことが大切

初めて欲が出て、「なら、こんなことができるです。それは学生も同じですが、われわれにじゃないか」と企業も考えられたようです。

は経験があるわけですから、いい意味でもっ

この先、受入先にとっての今回の利得は何なと違うことが発想できるかもしれません。

のかをきちんと考え抜いた制度設計に変わっそう考えると信州エクスターンシップも、ていくならば、「領域Ⅰ」にシフトする可能

キーパーソンを見つけられたこと、今までの性は高いでしょう。

当たり前を当たり前ではない形にしたことにそしてこれは、１週間という仕組みだからよって、プログラムは成立したのでしょう。

こそ価値があるのかもしれません。いろいろ「長いインターンシップをしなくてもいけなところに転用できるかもしれません。汎用

る」ということを、信州エクスターンシップ

性が高いということは、裏を返せばいろいろは示してくれたと思います。

な場所でチャレンジできるということです。
 信州ＥＳの成功要因
 信州ＥＳの成功が教えてくれたこと

組織あるいは地域における変革は、結局、信州エクスターンシップやわれわれがやっ

特殊なものやスーパーマンを求めるのではなてきたPBL型合宿を整理して見えてきたこ

く、地道にやっている方や、地域あるいは組と、それは、協働するメンバーが信頼をおけ

織に対してきちんと関係性をつくってきているように思考し、それを実現するような制度る人たちを大切にし、その人たちを巻き込ん設計を行うことが非常に大事だということでだ、信頼をベースにした関係性づくりを日々す。そのためには、いかに最初にキーパーソ

われわれ自身が知恵を使って語り合うことにンを見つけられるかに尽きると思います。

尽きると思います。

もう１点は、「疑う」ということです。常識

事業化には、お金はないと困るのですが、や当たり前を疑うことが大切です。

それ以上に必要であるのは、そうした人たち

どうしてもわれわれは成功体験に縛られまと出会うこと、見つけられるかどうかのほうす。でもよくよく考えたら、それは本当に成がはるかに大変であり、価値が高いと私自身功体験だったのでしょうか？すべてのことには考えています。

ついてわれわれ自身が、「今、
これは本当に意

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