統合報告書

2022
2 0 2 2 年2月期

イントロダクション

イ ント ロ ダ ク シ ョン

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

CONTENTS
イントロダクション

基本体系 .......................................................................................01
目次・編集方針 ..............................................................................02

At a Glance ..................................................................................03

BA SIC PHILOSOPHY

価値創造の軌跡 ..............................................................................05

基本理念
私たちは

価値創造

●

お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献します

トップメッセージ ..............................................................................07●

地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業となります

中期経営計画と社会持続性との整合 .................................................11●

常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続けます

サステナビリティ基本方針 ................................................................12

U.S.M.H の価値創造モデル .............................................................13
U.S.M.H の経営資源 ......................................................................15
マテリアリティ ................................................................................17

VISION

第3次中期経営計画

第2次中期経営計画の振り返り（2020年度〜2022年度）......................21

ビジョン

第3次中期経営計画.........................................................................23
財務戦略 .......................................................................................27

私たちは●多 様 なライフスタイル に 最 適 な 商 品 や サ ー ビ スを 提 供し、お客さまの豊かで健康的な食生活の実現に貢献します●●

従業員の能力の育成・活用や人財の交流を進め、全従業員が自らの成長を実感できる企業風土を目指します

サステナビリティ戦略参画事業会社の企業価値を最大化し、永続的に発展（成長）［ 環境 ］脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現 ................................ 29［ 社会 ］食の安全と安心 ................................................................. 33

し続けます
●

●

持続可能な食のバリューチェーン ......................................... 35

お客さまのためにビジネスパートナー（お取引先さま）と公正な取引を通して新たな価値を創造します

食やサービスを通じた豊かで健やかな暮らしの創造................ 36
多様な人財の活躍と働きがいの追求..................................... 40

各地域のニーズに応える個社それぞれの経営を尊重し、公正［ 統治 ］企業統治の強化 ................................................................ 43

で透明性の高いガバナンスを通して、志を同じくする新たな参画企業を歓迎します

データ

7ヵ年ハイライト..............................................................................53

MISSION

会社情報・株式情報 .......................................................................55

ミッション
私たちは
●

参 画 す る 事 業 会 社 の 自 主 自 律 経 営 を 尊 重 す るとと も に、事業会社の枠を超えて総力を結集し、新たな価値を創造します●

お客さまの信頼と期待に応え、規模と質の向上を追求し続けることで、企業価値の最大化を実現します●

新たに参画する企業を歓迎し、オープンな連合体であり続けることを約束します

編集方針「統合報告書2022」は、国際統合報告評議会（IIRC）が国際統合報告フレームワークの「価値創造プロセス」や、経済産業省の「サステナブルな企業価値創造に向けた対話の実質化検討会」で示された「企業と社会、両方の持続可能性の追求」を参照しつつ、中長期的な企業価値の最大化と永続的な発展を実現していくことを掲げたサステナビリティ基本方針を体系的にまとめたコミュニケーションツールとして作成しています。
株主や投資家の皆さま、さらには従業員を含む地域の生活者などの幅広い読者の皆さまに、当社グループについてご理解を深めていただけるよう、今後も内容の一層の充実に努めていきます。

報告対象期間 2021年3月1日〜 2022年2月28日※一部対象期間外の情報も掲載しています。
報告対象範囲 ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（株）
および事業子会社
本冊子中の記載金額は表示単位未満を切り捨て、また、
記載比率は表示桁未満を四捨五入して、それぞれ表示しています。

01 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

将来見通しに関する注意事項
本冊子に記載されている現在の計画、予測、戦略などには、資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含まれています。将来の実際の業績は、さまざまな要素により、見通しと大きく異なる結果となりう
ることをご承知おきください。業績に影響を及ぼすリスクや不確定要素の中には、当社の事業環境を取り巻く経済情勢、市場競争、為替レート、税、またはその他の制度などが含まれます。

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

02

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

At a Glance
U.S.M.H の経営資源
1945年創業。毎日楽しくお買い物をしていただけ

3 社の経営ノウハウをさらに進化させ、るよう生鮮食品を中心とした「マルエツ」、都市部

グループ全体として新たな価値をスーパーマーケット「マルエツ プチ」、ハイクオリ

都圏市場は国内でも人口が多い地域にあティな品揃えとサービスを揃えた高品質スー

り、このような市場の中、U.S.M.Hグルー

パーマーケット「リンコス」を展開していプは520店舗以上を展開しています。

創造・提供します。

で生活するお客さまをターゲットとした都市型ます。

7

首都圏に合計520店舗以上を展開

U.S.M.Hグループが営業基盤とする首

栃木県
8店舗

4

埼玉県
90店舗

304
■ カスミ
194
■ マックスバリュ関東 31

サービスを通じて交じり合う、新たなスーパー
理と食生活をご提案する食の専門店「フードスク
エア」、
鮮度のよい商品と便利さをご提供する店舗「フードマーケット」、エブリデイ・ロー・プライ
スを追求する価格訴求型店舗「FOOD OFF ス

グループ合計：トッカー」を展開しています。

34.5%

108

33

3
12

54

2

1

4,348万人

茨城県
109店舗

1億2,592万人※令和4年1月1日住民基本台帳より引用

149■ マルエツマーケットのカタチ「BLΛNDE（ブランデ）」、料

日本における
首都圏人口の割合※

群馬県
4店舗

店舗ネットワーク

「人」
「食」
「生活」
「文化」が、商品・1961年創業。

1

東京都

163店舗
神奈川県
51店舗

14
2

49

40

千葉県
104店舗 50

529店舗

※2023年2月末現在

2009年設立。日々の食生活に必要な商品を最大限のバリュ（品質・価格・品揃え・サービス）でご提供する「マックスバリュ」、毎日必要な商品が従業員数

毎日安い・毎日発見のある売場・毎日来たい便

グループ合計利なお店をコンセプトとした「マックスバリュエク

29,527人

スプレス」を展開しています。

スーパーマーケットのユナイテッド・スーパーマーケット・
ホールディングス（United Super Markets Holdings Inc. 以下「U.S.M.H」）は、首 都 圏 に 店 舗 を 展 開 す るマル エ ツ、カ スミ、
マックスバリュ関東の3社のスーパーマーケットの共同持株会社です。
「結合」を意味する「United」を冠し、スーパーマーケットの連合（企業集団）であることを表現しており、地域の発展と繁栄を願い地域に深く根ざした企業であり続けたいとの願いを込めています。
2015年3月のU.S.M.H設立以来、事業会社3社はそれぞれの自主自律の経営を尊重しながら、長 年 培 って き た ブ ラ ンド 力 を 活 か して 地 域 に 密 着 し た サ ー ビ ス を 展 開 し、U.S.M.Hは お 客さまに付加価値として感じていただけるものを新たに創出することを役割として展開してきました。
この間、社会・経済・自然など私たちを取り巻く環境は大きく、速く変化し、これにデジタル化の進展が加わり、お客さまのライフスタイルも大きく変化しています。すなわち、「人生100年時代」の中で、お客さまの「食」への期待は、
単にカロリーを摂取する生理的欲求のみならず、ウェルビーイングなどの精神的欲求も同時に充足する方向へと変化しています。
この変化に対応し、あらゆる人に食を届け、地域に欠かすことのできない存在であり続けるため、私たちは従来のスーパーマー
ケットの枠を超えて進化していきます。

03 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

マルエツ

カスミ

マックスバリュ関東

16,952人

10,613人

1,857人※従業員は2022年2月末人員数で計算※パートタイマー（パート・アルバイト）は8時間換算・期中平均人員で計算※グループ合計はホールディングスの従業員を含む

2021年度（2022年2月期）の業績
売上高

営業利益

経常利益

7,011億5,900万円

121億5,500万円

124億7,400万円

当期純利益

売上高営業利益率

設備投資額

53億7,400万円

1.7％

277億8,400万円

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

04

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

価値 創造の軌 跡「人生100年時代」といわれる中、人

連結売上高

連結営業利益

店舗数（億円）

口減少、気候や国際情勢の変化などの環境変化にデジタル化の進展が加
516

わり、お客さまのライフスタイルや「食」
に対する期待は、大きく、そして、想定をはるかに超えたスピードで変化しています。このような事業環境の新しい
スーパーマー ケットの
カタチ

7,189

6,792

6,775

6,704

7,011 521

519

518

6,763

511

店舗は、最も重要なお客さまとの接点の場で

6,495

変化の中、
U.S.M.Hは「お客さまの今」

191
503
143

140

マーケットのカタチを模索する取り組みとし140店」リニューアルオープンから新たな取り組

93

494

供価値の創出を目指し取り組んできて、2020年10月の「マックスバリュ おゆみ野

121

118

「お客さまの次」をとらえた新しい提す。変化する時代に合った新たなスーパー

みを少しずつ実装して検証を重ね、デジタルました。

の開発とも同期をとりながら、2021年2月の「マルエツ 船 橋 三山店 」オ ープンを 経て、

20152015年3月

首都圏における
スーパーマーケット連合の誕 生

2015年3月2日、スーパーマーケット業界
内外の競争激化を背景に、ユナイテッド・
スーパーマーケット・ホールディングス株式会社（U.S.M.H）は、株式会社マルエツ、株式会社カスミおよびマックスバリュ関東株式
会社の共同持株会社として設立されました。
首都圏でNo.1を目指していた3社が、質・量ともにその市場規模にふさわしい商品・サービスを提供するために連合体を形成し、各社の総力を結集して革新を図るという共通認識を持つに至ったことにより実現した経営統合です。
関東1都6県を網羅する店舗網、業界トップクラスの売上規模、1日110万人を超える
お客さま、各店舗の地域とのつながりなど、
これら多方面にわたる強さと将来への可能性を武器に、U.S.M.Hは日々、進化し続けて
います。

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2017年10月

2019年10月

2022年6月

プライベートブランド「eatime」商品発売開始

オリジナルモバイルアプリ「Scan＆Go ignica 」
リリース

自社運営の植物工場「THE TERRABASE 」稼働開始

3社での共同企画商品や素材などの共同調達を「Scan＆Go ignica（スキャンアンドゴーイグニ

拡大していく中、2017年10月、U.S.M.Hグルー」は、お客さまご自身のスマートフォンで商品カ）

京都中央区）とともに準備を進めてきた自社植物工場

登録と決済ができ、レジに並ばずにスムーズなお」でのレタスの生産「THE TERRABASE（ザ テラベース）ム ）」の 商 品 を 全 店 で 発 売 開 始 し ま し た。

買い物を可能にするアプリです。お客さまの購買を本格的に開始しました。

「eatime」は、おいしさを追求し、さまざまな行動の把握・分析、販促の実施とともに、スー

衛生管理の徹底による清潔な栽培環境、栽培時の水使用量の低減化。技術の力で食の安全・安心、環境への優しさ、

地域の食文化や地域に根ざした逸品に焦点をパーマーケット業界が直面する人財不足を背景当て、高い品質とお手頃価格を目指してお客さに、従業員をレジ業務からより付加価値の高い「食の販売者」である
高栄養価を実現しました。加えて、まに新しい価値をご提案することがコンセプト

接客にシフトすることで、お客さまに快適にお買

U.S.M.Hが開発・生産・販売と一貫して関与する製造小です。

い物を楽しんでいただくことを目的に開発しまし

売モデルにより収穫から販売までの時間が短縮され、超「今日のごはんは、逸品つくろ
2021年3月には、た。2020年春からの新型コロナウイルス感染症

高鮮度なレタスを食卓にお届けできるようになりました。

う。」をコンセプトにしたEC専用ミールキットのの流行を受け、導入店舗は急拡大。2021年2月

ブランド「eatime chef（イータイムシェフ）」のには500店舗を超えました。さらに、食品宅配商品を発売し、今後もこだわりの価値ある商品

サービス「Online Delivery（オンラインデリバ」の機能など、さまざまなお買い物体験がリー）できるサービスを実装しながら、インターネット

2022年2月のカスミの「BLΛNDE つくば並木店」へと新しいスーパーマーケットのプロ
トタイプの進化を図っています。

U.S.M.Hは、2022年6月より、株式会社プランテックス（東プ初のプライベートブランド「eatime（イータイを品揃え豊かに食卓にお届けします。

（年度）

2022年11月

プライベートブランド「Green Growers 」
での植物由来肉商品販売開始（オンライン）とリアル店舗（オフライン）を融合させた OMO（Online Merges with Offline）の実現を図り、同アプリを通したさらなるお買い
物体験の向上を進めています。

植物（エンドウ豆）由来代替肉の世界的リーディングカン
パニー、米国BEYOND MEAT社と日本における独占販
売契約を締結し、同社商品の販売を開始しました。
同社商品は、サステナビリティやウェルビーイングに配慮した商品のプライベートブランド「Green Growers（グリーン」の商品として販売しています。
グロワーズ）「Green Growers」は体にも環境にも優しい「ウェルビー
イング」の実現を目指します。

05 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 202206

イントロダクション

トップメッセー ジ

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

U.S.M.H これまでの道のり 〜 第2次中期経営計画 〜

スーパーマーケットのこれからを見据えて、多くの集い、結びつきにより、価値創造を追求します。
スーパーマーケットが大きな転換点を迎えつつある今、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホー

当社は、2015年にマルエツ、カスミ、マックスバリュ関人レジやスマホ決済、オンラインデリバリー、デジタル販

東の3社がU.S.M.Hのもとに経営統合して誕生しました。

促など、オリジナリティを特徴とするアウトプットと海外オ

事業会社各社の自主経営を枠組みとした統合効果の創

フショアでの開発体制の確立により、それらを店舗に集約

出、新たな組織運営を模索する期間を経て、2017年度よして試行する取り組みが具現化しました。

り、連結会社の一体感の醸成と規模によるシナジー効果

業績面では、コロナ禍の影響もあり、2020年度およびを追い求める第1次中期経営計画をスタートさせました。

2021年度は計画を上回る結果となりましたが、第2次中

この期間は、急速なデジタルの進化・普及により消費行期経営計画の最終年度にあたる2022年度は、ウィズコロ

動の変化とEコマースの拡大に直面し、定量的・定性的成

ナのライフスタイルを手探りする中、さまざまな環境変化果を創出したものの、一方で既存のビジネスモデルや店による輸入資源や原材料の高騰、燃料費や電気料金の値舗の形態に限界が見て取れる状況となりました。

上げが想定を大きく超える水準となったことにより、営業

そこで2020年度に始動した第2次中期経営計画では、

ルディングス（U.S.M.H）グループは、どのようコスト構造、店舗の形態、働き方とサービスを、デジタルな戦略のもとで、いかなる未来を目指していくのか――。新たな中期経営計画の狙いや価値を基盤に変革していくことを目標に掲げ、組織横断の取り創造について、グループ経営の指揮を執る藤組みを主体に推進する体制を構築することとしました。無利益 63億円 47.5ポイントの減益と大変厳しい結果となりました。

田元宏がご説明します。

代表取締役社長

藤田 元宏

さら なる成 長 を目指 す

3つのエンジン

2023年度から、U.S.M.Hグループの新たな中期経営計画が始動しました。
将来のありたい姿を徹底的に考え抜いたこの計画のもと、私たちは3つの成長エンジンを回すことで、これまでのスーパーマーケットの枠を超え、価値創造と持続的な事業成長を追求していきます。

これからどう変わっていくのか、正念場を迎えたスーパーマーケット
人口減少や少子高齢化の影響が私たちの生活において悲観するのではなく、新たな領域に一歩を踏み出す絶好

第 3 次中期経営計画〜 Beyond Supermarket 〜

2023年度からスタートする第3次中期経営計画は、1年そこで第3次中期経営計画では、①商品と店舗の変革

以上の時間をかけて、経営陣と現場の若手メンバーによりを通じて既存のスーパーマーケット事業の再定義と活性組織したプロジェクトで、「私たちは社会の中でどうありた化を実現すること（第1エンジン）、②OMO＊1に本格的いのか」という根源的な問いに向き合い、消費者の変化やに取り組み店舗外の収益を拡大すること（第 2エンジ

市場動向の予測などを加味し、事業会社ごとの議論も踏まン）、③これまで蓄積してきたデジタルの知財などを活かえつつ、サステナブルな将来像を徹底的に考えてきました。

してB to Bなどビジネス領域の拡大を図ること（第3エこうしたプロセスによりたどり着いたのは、関東地方にンジン）、これら3つのエンジンの確立を目指す活動を進520店を超える店舗を有し、年間3.8億人を超えるお客さ

めていきます。

まが来店される当社がサステナブルな存在として活かされ

こうした取り組みは、
私たちにとってこれまでのスーパー

続けるには、地域を構成する生活者・文化・産業・コミュ

マーケットの歴史と概念を尊重しつつ、これまでの存在を

ニティ、そして従業員とその家族に対して、ウェルビーイン

超 え る 姿 を 実 現 す る も の で あ り、ま さ に「Beyond

グに対する強い信念を持ち、独自の価値を創造し続けるこSupermarket」を目指す道程を歩んでいく決意を表したとで、地域とともに成長していく企業へと転換を図らなけものです。

ればならないということでした。

＊1 OMO（Online Merges with Offline）：オンラインとオフラインの融合

顕在化する中、新型コロナウイルス感染症のパンデミックの機会ととらえています。お客さまの「豊かで健康的な食や国際情勢の変動に端を発した世界的なサプライチェー

生活の提供」や「地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ンの混乱が続いています。さらに、自然破壊の進行や天候ざした企業となる」という経営理念に立ち戻り、視野を広異変などと相まって、輸入資源・原材料の高騰を招き、出げてさらなる進化と成長を遂げるためにどう変わっていく

第1エンジン

口の見えないインフレに覆われた消費市場へと変化が進べきかを熟慮する時だと考えます。

第1エンジンは、店舗の変革と商品の変革をお客さまとレンジできる接点としての店舗を実現していきたいと考え

商品と店舗の変革

んでいます。スーパーマーケットは今後どう変わっていく

人口減少や少子高齢化の進展、医療技術の進化などにの接点である店舗に集中投入し、店舗をこれまでと異なています。また、そこで展開する商品は、独自の価値を持のか、私たちは考えねばならない正念場を迎えました。

より、お客さまのライフスタイルや価値観は多様化しているフォーマットにして活性化する取り組みです。デジタル

つプライベートブランドや、サプライチェーン全体をデザイ

そうした環境下、消費市場では、新型コロナウイルスのます。それらに真摯に寄り添い、単にモノを消費するだけの進化によって生まれるサービスは今後も増え続け、お客ンする（SPF＊2）ことによって生まれた商品を数多く品揃え

感染拡大に伴う行動制限により大きな打撃を受けた外食では満たされない欲求にも目を配りながら、新たな価値をさまの選択肢の広がりにより買い物の形が多様化していく

し、商品面でも差別化が実現できる店舗へと生まれ変わる産業を起点に、デリバリーやテイクアウトといった新たな創造し続け、お客さまとの確かな関係性を築いていけれと予想されます。そうした中、当社はこれまで開発に注力ことを目指していきます。

市場をつくり出そうとする動きも見られました。

ば、自ずと道は開けるはずです。

してきたさまざまなデジタルの成果物を基盤として、お客＊2 SPF（Specialty retailer of Private label Food）：食品の生産・流通・販売を一体化したビジネスモデル

私たちスーパーマーケットにとっても、今の事業環境を

07 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

さまが自らの事情に合わせて買い物を独自のスタイルにア

U.S.M.Holdings Integrated Report 202208

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

トップ メッセ ー ジ

マテリアリティテーマ／マテリアリティ項目

第2エンジン

第2エンジンは、これから活性化を図っていく店舗ネッE（環境）です。それぞれのチャネルごとには、オンラインデリバリー

トワークと商品調達力を、自社で開発するデジタルの仕組では既存のネットスーパーにマーケットプレイスや生産地みを用いて融合を進め、店舗の外に収益を求めていく取り

直送などの要素を加えて、総合EC化を目指します。さら組みです。この取り組みを構成するチャネルは、これまでに、他企業の工場や事業所などから要請を数多くいただ

実験と検証を続けてきたオンラインデリバリー、無人店

いている無人店舗ではその拠点拡大に注力するほか、各舗、移動スーパー、デリバリー専業企業とのコラボレー

地域の行政機関やコミュニティとの連携を伴う移動スーションなどで、これらを統合し拡大を図っていくことによ

パーでは、これまでのノウハウと知見を活かして拠点拡大

り、スーパーマーケットが考えるOMOを実装していく計画

を進めていくことにより成長を促進していきます。

第3エンジンテーマ

アウトサイドデジタル（店舗外収益の拡大）

ビジネス領域の拡大（事業領域外収益の獲得）

第3エンジンは、自社で開発し現場での試行錯誤を繰りとらわれない領域の開拓を目指します。この取り組みの始返して知財化したシステムや、外部企業とのパートナー

動段階での構成は、「ignica（イグニカ）」ブランドで開発

シップにより構築した当社独自の事業モデルなどを、そのしてきたデジタルソフトウェアやデバイス、植物由来肉を意義と価値観を共有できる相手先と新たな関係性を築く

製造・開発する米国のBEYOND MEAT社とのパート

ことによって、新たな収益を創造していく取り組みです。

ナーシップを起点とした商品開発、株式会社プランテック

世界規模のインフレや環境問題への対応などが企業経営スと協働の取り組みによる植物工場「THE TERRABASEにおいて喫緊の課題となり顕在化している中、グループ発（ザ テラベース）」の運営ノウハウによる植物工場ネット

足時の理念である「結びつき」やSDGs社会における「パーワークの構築などとなります。

トナーシップ」の思想に立ち戻り、これまでの事業領域に企業の存在意義と重要課題（マテリアリティ）
中期経営計画のさまざまな取り組みが、近視眼的で表のとするために、その検討と並行して、当社の存在意義と層的なものに止まることを回避し社会の要請に応えるも果たすべき社会的責任に関する根源的な思想と価値観、
課題認識と行動指針、目標と計画などを議論しまとめたものが、当社グループの価値創造プロセス（P.13参照）と価値創造に向けて優先的に取り組むべき重要課題（マテリアリティ）です。この決定にあたっては、社内の議論に加え、外部評価機関の評価項目と当社の実態（ポジション）、
社外有識者の意見などを総合的に判断し、広く社会の理解を得られるものとするべく努めました。
当社が掲げるマテリアリティは、右表（P.10参照）6つのテーマに集約される14の項目により構成されるものとなります。

脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現
食の安全と安心
持続可能な食のバリューチェーン

S（社会）マテリアリティ項目① カーボンニュートラルの実現② 廃棄物の削減と再生利用の推進③ 食の安全への対応④ 責任あるマーケティングとラベリング⑤ 食の安定的な調達と供給⑥ 人権の尊重⑦ 豊かで楽しい生活の提案

食やサービスを通じた
豊かで健やかな暮らしの創造⑧ 人々の健康への貢献⑨ 地域との共生⑩ 顧客とのつながり

多様な人財の活躍と働きがいの追求

G（統治）企業統治の強化⑪ 働きがいとやりがい⑫ 人財の多様性とインクルージョンの実現⑬ コーポレート・ガバナンスとリスクマネジメント⑭ プライバシー保護とデータセキュリティ「人財」こそが価値創造の源泉
少子高齢化が叫ばれる中、近年の消費市場は全体を牽仲間たちの資質や魅力を活かすと同時に、さまざまな知引する世代が若返り、新型コロナウイルスの感染拡大によ

識や経験を持つ人が集い、多様性を高められる経営体制

るライフスタイルの変化とも相まって、これまでと異なるをつくっていくことが重要です。

多様な価値観による消費行動により、大きな変化が起き働く一人ひとりのすばらしい能力や経験は周囲にいるています。さらに、このような消費市場の変化の波をとら人々の意欲をも活性化し、各人が知恵を寄せ合い、それ

え、デジタルを駆使した新たな勢力が市場に参入し、シェを皆で高め合うことで、お客さまにとっての新たな価値創

アを奪い合う過酷な環境へと急速に移行が始まっていま造が促されます。だからこそ、組織にダイナミズムを生みす。これまで、数多くの店舗を有し、標準化され同質化し出す原動力となる人財が集い、その多様な能力や個性をた商品やサービスと、規模のメリットを活かしたマーチャ

存分に発揮できる組織であること、そして、そこで働きた

ンダイジングでシェアの拡大を図り成長してきたスーパー

いという人々がさらに集まってくるような組織であること

マーケットにとって、これまでの標準化・同質化の殻を破が、これからの「Beyond Supermarket」に向けた価値

り、多様化する消費行動に柔軟に寄り添うことができる体

創造に不可欠です。そうした組織づくりを通じて、多様な質へと転換していくことが喫緊の課題となっています。当人財、お客さま、地域のお取引先さまが「集い」「結びつく」

社グループには、優れた能力や幅広い経験を有するおよそ企業グループに発展させていくことで、経営理念の実現を

3万人の仲間が働いています。直面する課題に向き合い、目指していきます。

価値創造により持続的な成長を遂げていくには、こうした“結びつき”を深めてさらなる成長へ――
U.S.M.Hが誕生して7年、当社は「融合」から「融和」へ、
そして「新たな企業体」へと一歩ずつその歩みを進めてきの皆さまとの結びつきを深めていくことが重要であると考えています。

ました。しかし昨今、不確実性が高く先の予測が困難な時

そのたゆまぬ営みの中で、私たちは従業員やお客さま、代を迎える中で、事業構造やコスト構造の変革に向けたお取引先さまが自ずと集い、寄り添う“場”となって、地球

私たちの取り組みは、まだその出口を見出すに至っていま

環境の保全や地域の発展と繁栄、そして事業の持続的成せん。

長を目指してまいります。ステークホルダーの皆さまには、

しかし、そうした時代であるからこそ、一人ひとりの従業員とともに、さまざまな「結びつき」を追求し、細やか

今後も変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

なコミュニケーションに努め、すべてのステークホルダー

09 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

10

価値創造

イントロダクション

中期経営計画と社会的持続性との整合
As Is• 電気料金の高騰、省エネ問題への対応

抜本的対応には「対症療法」に
終始持続的な取り組みと• フードロス

時間を要する• 食料資源の枯渇、第一次産業の衰退

データ

基本的な考え方計画推進にあたって不可抗力となりうる環境問題、社会持続性問題に無防備• 排出そのものが問われるCO2問題

サステナビリティ戦略

サステナビリティ基 本方 針

〜これ まで〜• 廃プラ、脱プラ問題への対応

第3次中期経営計画• 低い食料自給率問題

私たちは、基本理念において、「お客さまの豊かで健康的ビジネスパートナーをはじめとするステークホルダーの皆さな食生活」や「地域の発展と繁栄」に貢献し、「時代に適応

まとつながりを深め、その期待や信頼にしっかりとお応えしする企業」として、中長期的な企業価値の最大化と永続的ていくとともに、持続可能な循環型社会の実現に貢献し、な発展を実現していくことを掲げ、事業を通じた社会と企「豊かさ」「楽しさ」「健康」などの新たな価値を提供してい業の持続可能性の両立を目指しています。

くことのできる、食に関する事業の創造と革新に向けて、グ

この実現のため、私たちは、お客さまや地域社会、従業員、

ループの総力を結集して取り組んでまいります。

経営理念・ビジョンとサステナビリティ方針の関係図
当社の存在意義・目的

To be

私たちは
お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献します
地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業となります
常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続けます

基本理念〜これから〜

すべてのステークホルダーとの価値観を共有した関係性がイノベーションには必須

サステナビリティ
基本方針

基本理念に基づき、企業と社会の持続可能性に関する基本的な考え方を示した方針

マテリアリティ

基本方針を踏まえ、具体的に取り組む
経営の重要課題

事業戦略／経営計画（中計）

理念や方針、重要課題を実現するための具体的な戦略・施策

株主さま

お客さま

基本理念、基本方針、マテリアリティ、事業戦略に基づく
企業の中長期的な「価値創造」の全体像を表現したもの

価値創造モデル

U.S.M.H
従業員

投資家

サステナビリティ推進体制• サステナビリティ推進の執行機関として、経営会議の下に「価値創造推進タスクフォース」を設置（予定）• タスクフォースが中心となり、グループ各社と実務連携し取り組み推進と各種モニタリングを実施• 内容は経営会議と共有し、重要事項については取締役会にも報告• イオンのサステナビリティ所管部門とも連携し、各種取り組みを効果的に推進していく
取締役会

地域社会

お取引先さま

報告

監督

経営会議

地球環境
推進

社会性に対する思想とビジネスの関係を整合していく必要性の高まり

U.S.M.H 価値創造推進タスクフォース
U.S.M.H 管理本部

連携

イオン

当社の基本理念実現の根幹となるサステナビリティ基本方針を策定

11 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

連携

マルエツ
経営戦略部

連携

カスミ
地域社会・
グリーンエネルギー

連携

マックスバリュ関東
経営管理部

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

12

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

U.S.M.H の価 値 創造モデル
経営資源

成長戦 略 （ ビ ジ ネ ス

提供する価値

モデル）

人的資本

お客さま

多様な人財と活躍できる組織・風土

製造資本
肥沃なマーケット（関東圏）への展開

SPF

サプライ
チェーン

顧客の 創造柔軟な組織・多様性・人財育成
Open ／ Safety ／ Responsibility

知的資本
商品や店舗開発経験
知財等

個人

パートナー
ネットワーク

U.S.M.H

DXプラットフォーム

企業としての持続的 な成長

Beyond Supermarket

フォーマット
店舗

社会へのインパクト

New

社会全体

地域／コミュニティ
事業パートナー︵ビヨンドスーパーマーケット︶

財務資本

個人・地域・社会がつながる

資源の
配分強化
積極的投資を支える
財務基盤

食の安全・安心と食を通じた豊かで楽しい生活の実現

お客さま

従業員
働きがいのある職場
ダイバーシティの実現

地域社会
地域の発展と地域の人々のつながりの実現

ビジネスパートナー
公正・公平で持続可能なサプライチェーンの実現

当社への インパクト

社会・関係資本
行政や地域のお客さまとの信頼関係

目指す姿

豊かで健康的な食生活を通じて地域の発展と繁栄を実現する（ウェルビーイングの実現）

株主・投資家

データドリブン
マーケティング

透明性の高い経営による企業価値の最大化

マテリアリティ （重要 課題）
地球環境

自然資本
事業推進における
環境負荷の軽減

外部環境

脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現

食やサービスを通じた
豊かで健やかな暮らしの創造

食の安全と安心

多様な人財の活躍と働きがいの追求

持続可能な食のバリューチェーン

企業統治の強化

カーボンニュートラルと循環型社会の実現

社会の変化

生活者の意識・行動の変化
生活者の意識・行動の変化
世代・イニシアチブの変化
商品イニシアチブ世代の変化
13 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

人口減少や高齢化社会
人口減少や高齢化社会

小売業界の競争の激化
小売業界の競争の激化

テクノロジーの変化
テクノロジーの変化

人権問題
人権問題

地政学的リスクの高まりによる地政学リスクの顕著化によるサプライチェーンの不安定化
サプライチェーンの不安定化
U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

14

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

U.S.M.H の経営資源「 経 営 資 源 」の さら なる 強 化
これまで当社が培ってきた経営資源の強みを活かし、新たな価値創造にチャレンジしていきます。

人的資本

財務資本

多様な人財と活躍できる組織・風土

積極的投資を支える財務基盤

当社は、これからの社会の要請を適切にとらえ直し、地域の生活者であるお客さまから信頼を寄せていただける存在であり続けるために、会社を変革し、地域に必要なインフラとしての存在意義の確立と持続性の確保のための基盤づくりに取り組んできました。

2023年度から始まる第3次中期経営計画では、こうしたこれまでの経営資源に加えて、下記の経営資源を一層強化していきます。

• 従業員数（8時間換算）：29,527 名• 営業キャッシュ・フロー： 160 億円• 本社女性管理職比率：11.8％• 自己資本比率： 54.0 %• 協働と創発：4 社をまたぐ10 のプロジェクト• 総資産： 2,807 億円• 売上高： 7,011 億円

NEWフォーマット
店舗• カスタマージャーニーに寄り添い、オンラインとオフラインを融合する店舗環境と人財が提供するサービスが一体となり、価値を提供し続けていきます。

• 仕組み化された付加価値創造のオペレーションにMH＊1を集中投入できる店舗システムを目指します。
•「Green Growers」をはじめとするSPF＊2の取り組みや「商品の変革」によって、Freshさを実感できる

SPF
サプライチェーン

商品を提供し続けます。

• THE TERRABASE• BEYOND MEAT®

•「商品の変革」として新規開発商品、PB＊3、SPFを全体の40 〜 50％に引き上げていきます。

［店舗網］

製造資本

知的資本

肥沃なマーケット（関東圏）への展開

商品や店舗開発経験、知財など• 520店を超え関東1都6県に立地する店舗• 100坪から1000坪までの多様な店舗フォーマット
• オフィス内無人店舗、買物困難地域への移動スーパーなどの多様な店舗形態［商品供給］• デリカ商品、野菜サラダ、精肉加工など

複数の製造子会社、

GreenGrowersレタスを製造する

植物工場• 自社グループオリジナルブランドの拡充「eatime」（2022年度末現在 累計187 SKU）
「eatime chef」（料理人・管理栄養士監修レシピ入り食材）
デジタルブランド「ignica（イグニカ）」「ignica Signage Service」「ignica POS」

• オープン・イノベーション・ラボ

「AKIBA Runway」の設置

行政や地域のお客さまとの信頼関係事業推進における環境負荷の軽減

業員満足度）実態などの情報収集を推進します。

• 情報の可視化、データドリブンを重視し、デジタルマーケティングおよびブランディングを推進します。

＊1 MH（Man Hour）：すべての作業を1人で行ったと仮定した場合の作業時間を表す単位＊2 SPF（Specialty store retailer of Private label Foods）：食品の生産・流通・販売を一体化したビジネスモデル＊3 PB（Private Brand）：小売店・卸売業者が企画し、独自ブランドで販売する商品

次なるスーパーマーケットを目指して多様化するお客さまのニーズや、地球環境の保全、コーポレート・ガバナンスなど社会からの要請がある中、持続的に「顧客の創造」により「お客さま」の範的な考え方は、店舗に来店されるお客さまだけでなく、ネットスー
パーやECなど店舗外でお買い物をされるお客さまのさらなる拡大や、新規ビジネスによる法人のお客さ• 太陽光のエネルギー利用

まとのBtoB取引などを構想しています。

• 環境に配慮した原材料

全店でのレジ袋有料販売、カトラリーのバイオマス化を実施（2023年2月末現在）

お客さま

囲を社会全体に広げていくことです。

• 資源店頭回収リサイクルの推進：約4,700トン

33店舗で太陽光発電実施（2022年2月末現在）

成長戦略 （ビ ジ ネ スモ デル ）U.S.M.Hが目指す「Beyond Supermarket」の基本

当社がハブとなり、個人・地域・社会のお客さまをつなぐ役割を果たすことで、豊かでサステナブルな社会の実現に貢献するとともに、企業としての成長を達成していきます。

社会全体
地域／コミュニティ
事業パートナー個人

顧客の創造

柔軟な組織・多様性・人財育成
Open ／ Safety ／ Responsibility

Beyond Supermarket

5,800万円• 水の節約2021年度使用量：2020年度比 95.0％に考えてきました。

︵ビヨンドスーパーマーケット︶

23自治体
累計寄付額

• 戦略実行のために必要となる社内資源を活かすために、求められる人財のケイパビリティ分析、ES（従社会へのインパクト（マルエツ）• 長期間にわたって共同研究や開発を続ける「共生型」で新たな価値を創造し続けます。

個人・地域・社会がつながる• 2021年度 年間総利用客数 3.8 憶人• 子ども食堂を応援

プンイノベーションチームの活動により推進します。

企業価値が向上するために、当社はどうありたいのかという根源的な問いに向き合い、サステナブルな将来像を徹底的

自然資本

（カスミ）

データドリブン
マーケティング「パートナーシップ型」をオー• 外部に存在する技術やアイデアなどの経営資源を内部に取り込むために、

主なサービス「Scan＆Go」「Online Delivery」

社会・関係資本• 地域包括連携協定

パートナー
ネットワーク

U.S.M.H
DXプラットフォーム

企業としての持続的な成長
当社へのインパクト

15 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

16

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

マテリアリティ

企業
価値① カーボンニュートラルの実現

4.3

4.4

② 廃棄物の削減と再生利用の推進

4.6

4.7

③ 生物多様性の保全

3.5

3.4

④ 食の安全への対応

4.9

4.9

⑤ 責任あるマーケティングとラベリング

4.1

4.1

⑥ 食の安定的な調達と供給

4.5

4.8

⑦ 豊かで楽しい生活の提案

4.1

4.2

⑧ 人々の健康への貢献

4.3

4.3

⑨ 地域との共生

4.6

4.5⑩ 顧客とのつながり

4.0

4.4

⑪ 働きがいとやりがい

4.4

4.3

⑫ 人財の多様性とインクルージョンの実現

4.2

4.1

3.3

⑬ 人権の尊重

4.2

4.1

3.1

⑭ コーポレート・ガバナンスとリスクマネジメント

4.4

4.6

⑮ プライバシー保護とデータセキュリティ

4.4

4.5

選定項目

（環境）

食品小売業は、S（社会）やE（環境）への影響度が大きい業界
評価は、公開情報により判断されるため、ESGの取り組みに加えて開示が必要

グローバルでの社会意識の変化を受け、当社の活動における重要性が高いと考えられる項目
サプライチェーンマネジメント

栄養と健康における取り組みS

人的資本マネジメント（社会）

マテリアリティの選定プロセス

G

（統治）

STEP1

STEP2

STEP3

STEP4
アンケート結果を踏まえ、ESG評価指標、開示枠組

価値創造にとって影響度

社 外 有 識 者 14 名 と当 社

み、SDGsや社会課題かの大きいトピックスについ

社 外 役員3 名 にアンケ ー

特に重要度評価の高い項

ら、課題を抽出てさらに絞り込みトを実施。マテリアリティ

目を整理➡ 全87項目のロングリスト化➡ 全15項目へのショートリスト化

候補に対する意見や重要度についての評価を依頼

社会にとっての重要性
5.0

重 要 性 の 評 価 アン ケ ー ト 実 施E

当社へのESG評価機関の評価は、全産業との比較では厳しい評価

重要性評価アンケート結果 ※5点満点で評価

社会

マ テリアリティ（ 重 要 課 題 ）の 抽 出

④

4.9
4.8
4.7

⑨

4.6
4.5
4.4
4.3

⑫⑬
⑤ ⑦

4.2
4.1

②

⑪
⑮ ⑭
⑧ ①

⑥

⑩

4.0
3.9
3.8
3.7
3.6

③

3.5
3.4
3.2
3.0

3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.0

企業価値にとっての重要性■ 両方とも4点以上■ 見極めゾーン■ 企業価値にとって4点以上■ 基盤的な取り組み

外部評価機関の分析結果をもとに社外有識者アンケートを実施し、社会にとっての重要性と企業評価のいずれにも重要性の高い課題を当社グループの重要課題と位置づけ。

➡ 14項目、6テーマのマテリアリティを選定「生物多様性の保全」は除外。

マ テリアリティ（ 重 要 課 題 ）の 特 定
当社が目指す「Beyond Supermarket」による価値創造に向けて、中長期観点で取り組む必要がある重要課題を外部評価

社 外 有 識 者 からのご 意 見 と重 要 度 評 価
選定プロセスのSTEP3において、社外有識者14名と当社社外取締役3名に対して、当社のマテリアリティ候補項目につい機関の分析結果や社外有識者のご意見なども取り入れ、下記の6テーマ14項目のマテリアリティ（重要課題）として特定
マテリアリティテーマ／マテリアリティ項目てのアンケートを実施し、ご意見をいただきました。

テーマ

社外有識者 (14名)のアンケートコメントサマリー
投資家• 安全・安心に関するブランドマネジメントの重要性の高まり• フードロス問題への取り組みに対する期待• 雇用や環境への早期の対応と目標値やその進捗の開示、コ
ミュニケーションに対する要請

異業種・専門家• 地域との共生の領域には大きな変革の余地がある• 新たなビジネスモデル、新市場の創造に期待する• ステークホルダーにわかりやすい将来像を提示するべき• 地域の雇用を担うことと食のインフラとしての機能をどう

E

（環境）

食の安全と安心

果たしていくのかを具体的にすべき

持続可能な食のバリューチェーン

学識経験者• オゾン層破壊につながる冷媒フロンの転換問題が食品低温

流通業界の課題• 消費と生産をつなぐ地域完結型循環モデルの構築に店舗におけるガバナンスの視点を持つべき• 多店舗展開であるがゆえの地域との連携策を環境のみに終始せず人権や多様性への積極的な姿勢が求められる• 女性の活躍推進において実効性を高める取り組みが必要

消費者団体• 地域の課題への積極的なアクセスが必要• 農水産物の振興に対する貢献と、食品の安定的な生産・提供に関する取り組みが必要• 地域の消費者との信頼関係を一層強固にする取り組みが求められる• 高齢者に対するさまざまな施策展開に期待

S

（社会）

17 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

① カーボンニュートラルの実現② 廃棄物の削減と再生利用の推進③ 食の安全への対応④ 責任あるマーケティングとラベリング⑤ 食の安定的な調達と供給⑥ 人権の尊重⑦ 豊かで楽しい生活の提案

食やサービスを通じた
豊かで健やかな暮らしの創造⑧ 人々の健康への貢献⑨ 地域との共生⑩ 顧客とのつながり

多様な人財の活躍と働きがいの追求

取引先• 取引先としても環境や持続可能性の問題には取り組んでおり､ 小売との協業によってしか解決を見い出せない問題も多い• 環境への影響、食の安全・安心、地域社会への貢献、人権対応、ガバナンスの強化などが優先課題

脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現

マテリアリティ項目G（統治）

企業統治の強化⑪ 働きがいとやりがい⑫ 人財の多様性とインクルージョンの実現⑬ コーポレート・ガバナンスとリスクマネジメント⑭ プライバシー保護とデータセキュリティ

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

18

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

マ テリアリティ

マ テリアリティに 基 づく成 果 の 創 出

ESG評価機関の評価向上
2050年

電力50％再生可能エネルギー転換
フロン30％自然冷媒転換

カーボンニュートラル
の実現

省エネ運営の確立（省エネアクションプランの確立）

インパクト
脱炭素化の
推進

省エネ設備の拡充と省電力店舗の実装

環境ビジネス
による新たな
成長エンジン

エネルギーの
地産地消

グリーン電力購入と再エネ設備の導入拡大（太陽光等）
オゾン層
保護による
地球温暖化
防止

冷媒フロンの転換と冷媒使用機器のアップデート（2040年完了）
資源店頭回収のさらなる推進・環境配慮商品の開発と展開

カーボン
ニュートラルの実現

環境教育制度の構築と継続的な推進（意識変革と全従業員への浸透）
廃棄物・プラスチック
80％削減

販売・製造における需要予測の構築
カトラリー・レジ袋の完全脱プラ
既存納品パッケージの転換

廃棄物の
ゼロ化実現
※新たなブレークスルー
共同リサイクルセンター
運営検討（自社リサイクル率100%）

可燃物・不燃物のリサイクル事業化の検討と実践

食品リサイクル施設
運営検討（自社リサイクル率100％）

フードバンク・フードドライブの拡大
食品リサイクル実施店舗の拡大・食品リサイクル企業との協業等

食品リサイクルループ実施店舗の順次拡大

廃棄物の
ゼロ化

循環型
地域社会の
実現

環境負荷ゼロ実現
による地域への貢献食品残さ（フードロス）
排出ゼロ

地域におけるフードロス削減意識の向上

環境企業としてのステークホルダーからの信頼（企業価値向上）

ウェルビーイング企業としての成長と拡大

新たな価値の創造による企業としての持続的成長

短期（〜 2025年）

長期（〜 2050年）

中期（2030 〜 2035年）

商品・サービスに対し新たな価値を創造する組織の組成
お客さまの行動調査および分析手法の確立とアップデート（1to1）
お客さまの心が躍る商品の開発
独自・限定・人気・高品質SPF・フードテック商品の開発

物理的・経済的豊かさ

購買チャネルの多様化対応とカスタマージャーニーの実現

社会的豊かさを享受

安心出来る買物体験

食事メニューや調理法などの提供方法の深化
買物手段におけるタッチポイントの多様化

健康補助商材・サービス専門チームの組成

新たな宅配サービス事業の具現化

食と健康に関連した有資格者の育成と採用

健康に関する商品開発（特保・低カロリー・低糖質・ダイエット・オーガニックなど）
健康関連商材のSKU拡大・健康カテゴリーの拡大
ギルトフリー（罪悪感のない）食品の開発
調達先の拡大インパクト

心躍る商品・
サービスの提供

お客さまのストレスフリーを実現する店舗基準の策定と人間工学に基づいた店舗基準作り

人 々の 健 康への 貢 献

廃棄物の削減と再生利用の推進廃棄物・プラスチック
50％削減

豊 か で 楽 しい 生 活 の 提 案

2040年
再生可能エネルギーの導入推進
全冷媒フロン自然冷媒転換実現

財務・非財務資本

財務・非財務資本

カーボンニュートラル
の実現

2030年

人々の健康への貢献

豊かで楽しい生活の提案

廃棄物の削減と再生利用の推進

カーボンニュートラルの実現

ビジネスを通じた
顧客の健康への寄与
顧客ニーズの具現化による
企業としての成長

心の豊かさ

清潔で快適な空間づくり

人々のウェルビーイングへの貢献

情的な楽しさおいしく食べることでの心身の健康の醸成

身体的な健康（維持・増進）

あらゆる人が食べられる
幸せの醸成
心身の充足への貢献

社会的な健康商品・サービスを通じた豊かさや楽しさの提供

人々のコミュニケーションの拠点化

食生活改善サービスの開発
健康サービス施設の他企業との共同展開

セルフメディケーション（未病・予防）への貢献

心の健康・充実

健康先進企業としてのブランド確立

食育・健康サービスの事業化と新たな事業の創造

顧客の増加・売上の拡大

ステークホルダーのウェルビーイングへの貢献

企業・店舗の信頼の向上

当社グループは環境分野におけるマテリアリティ（重要課題）として「カーボンニュートラルの実現」と「廃棄物の削減と再生利用の推進」を掲げて当社グループは当社をご利用いただくことによって、人々が「豊かで楽しい」かつ長く「健康」な生活が続けられるような提案が今後必須の取り組みでいます。店舗のCO2排出の大半を占める電気使用量と冷媒フロンによるCO2排出の削減を進めます。また、世界的な課題であるフードロスを中心とあることを認識し、「豊かで楽しい生活の提案」「人々の健康への貢献」をマテリアリティ（重要課題）としました。この取り組みを推進することにより、した廃棄物の削減を進め、将来的なカーボンニュートラル、循環型地域社会の実現を目指します。

商品やサービスを通じて、人々のウェルビーイングへの貢献を目指します。
豊かで楽しい生活の提案

カーボンニュートラルの実現〜お客さまの心が躍る商品の開発やサービスの提供〜

主な取り組み○省エネ、再エネ
・店舗の省エネ運営（電力デマンドの抑制ほか）
・省エネ設備への転換（高効率の空調や冷蔵ケース）
・太陽光発電拡大（創エネ）、グリーン電力への転換（再エネ）○脱フロン化・自然冷媒化、代替フロンやノンフロン機器・設備への転換○資源回収や食品リサイクル等のオフセットによる負荷低減

商品やサービスにおける新たな価値を創造し、お客さまのニーズにお応えしうる商品やお買い物における新たなサービスの具現化を進めていきます。また、お客さまが快適にお買い物ができるよう、ストレスフリーを実現する店舗づくりをさらに進め、お買い物におけるさま
ざまな豊かさや楽しさを提供していきます。

カーボンニュートラルに向けたU.S.M.HのCO2削減目標
2030年

2040年

2050年

店舗使用電力の再生可能エネルギー化、フロンの自然冷媒への転換などの取り組みを強化し、CO2排出量を15万トン削減する（2013年対比）

店舗の排出CO2を総量でゼロ化し、フロンの自然冷媒への転換を完了することでCO2排出量を20万トン削減する

カーボンニュートラルの実現へ

廃棄物の削減と再生利用の推進

主な取り組み○一般廃棄物・プラスチック削減の取り組み
・カトラリー・レジ袋の脱プラ化、利用辞退の促進
・環境配慮型容器、包装への転換
・資源の店頭回収の拡大
・ダンボール、発泡スチロール箱等のリサイクル推進
・サプライチェーン全体でのCO2削減に向けた取り組みの推進○フードロス削減の取り組み
・販売、製造における食品廃棄物の削減
・食品リサイクルループ認証店舗の拡大
・フードバンク、フードドライブの取り組みの拡大
・加工食品の納品期限の見直し（1/2ルール採用）

このマテリアリティに取り組むことが、脱炭素化の推進やオゾン層の保護、エネルギーの地産地消、廃棄物のゼロ化などにつながると考えます。

人々の健康への貢献〜健康商材の開発と拡大、
食育・健康サービスのさらなる深化〜

当社は健康をキーワードとした商品づくりやサービスを推進し、健康商材の開発と拡大を進めます。さらに現在取り組んでいる食育活動、健康・食生活改善サービスを深化させ、人々の健康の維持、増進に貢献していきます。

このマテリアリティに取り組むことが、お客さまにとって物理的・社会的な豊かさや心の豊かさ、さらには情的な楽しさ、身体的・社会的な健康、心の充足感を生み出すことにつながると考えます。このような人々のウェルビーイングにつながる取り組みを今後さらに強化、拡大を進めていきます。

当社は地域のお客さまとともに、この取り組みを今後さらに推進していきます。

19 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

20

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

第 2 次中期 経 営計画の振り返り （ 2 0 2 0 年 度 〜 2 0 2 2 年 度 ）2020年度から始動した第2次中期経営計画では、コスト構造、店舗の形態、働き方とサービスを、デジタルを基盤に変革し施策と結果ていくことを目標に掲げ、事業会社間の組織横断の取り組みを主体とした推進体制の構築と成果の創出に取り組みました。
コスト改革

コスト構造の健全性を高める

販管費は計画値を下回るも、新店や活性化の抑制による成長性・生産性に影響

フォーマット改革①

独自性・ブランド価値を高める

デジタルによる店舗機能の拡張とロイヤリティが向上

第２次中期経営計画の基本方針
デジタルを基盤とした構造改革を推進し、次代の礎を築く「あらゆる人に食を届ける」をめざして、協働と創発をくりかえす
構造改革

あらゆる人に食を届ける

オープン・関係性

Environment

創 発

協 働

ワ ー ク ス タイ ル 改 革コ スト 改 革フォ ー マ ット 改 革Customer Job
Well-being・Happiness「Scan＆Go」

Sustainable

デジタル改革／新たなデジタル基盤

自社植物工場「THE TERRABASE」

デジタルサイネージ

フォーマット改革②

カスタマージャーニーのデザインを可能にする

注文・ピック＆パック・配送・受け取りなどのジャーニーは400ルートの購買方法を実現

ワークスタイル改革

タッチポイントの提供価値を高める

レジ決済のデジタル化への移行
顧客接点の店内作業への移行

オープンな企業風土・戦略志向のリーダーシップ

業績結果概要
売上高

営業利益

（億円）

（百万円）

7,500

20,000

7,391
7,250

15,000

7,189
7,078

7,011

7,000

10,000

6,952

9,922

10,616

12,155

6,875
5,000

0

0

2020
計画

実績

デジタル基盤開発

12,974

2021

2022

（年度）

※数値は収益認識前の数値となります。

• 新型コロナウイルス感染症の影響による販売点数やお客さま数の増加が 2020年度の伸長を牽引

デジタル変革の行動プロセスを知財として認識して蓄積を図り、将来の収益化へ備える

知財資産の蓄積を図る

コスト構造の健全性
2020計画

セルフチェックアウト

第 2 次中期経営計画の総括

6,384

6,750

「Scan＆Go」決済

セルフレジ

19,124

2021

2022

（年度）

実績

• 2020年度は新型コロナウイルス感染症の影響を割り引

独自性・ブランド価値

知的財産の
蓄積

タッチポイントの提供価値

持続的成長に向けた課題

新たな店舗フォーマットへの転換・刷新
新たな収益源の創造・ポートフォリオの転換

第3次中期経営計画の策定プロセスにおける問題

くと計画に若干の上振れ水準• 大幅な増収に甘んじ商品やサービスは陳腐化• 売上総利益率の上昇による営業利益の押し上げ① 価値創造のための内部プロセスとKPIの共有• 既存の品揃えでの競争から抜け出すことができず、地域• 構造改革による継続的な成長の健全性には課題を残す③ 全体戦略の体系化とKPIの厳格管理、責任の明確化② U.S.M.Hをハブとした新規取り組み、シーズ探索、転換の検討、意思決定への強い関与による情報共有と意識改革

ごとの食品販売シェアダウンへ

21 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

22

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

第 3 次 中 期 経 営 計 画 （2023年度〜 2025年度）「私たちは社会の中でどうありたいのか」と2023年度からスタートする第3次中期経営計画では、1年以上の時間をかけて、いう根源的な問いに向き合い、消費者の変化や市場動向の予測などを加味し、事業会社ごとの議論を踏まえながら、サス

中期経営計画 策定方針
人口・世帯構成の変化

世代・イニシアチブの変化

家計消費（商品）の変化

減少・集中・分散・格差

Z世代への移行・価値観 大衆→個人

成長・安定・変革

競争の変化（多様化）

製品原料・コストの変化

EC・エリア・利便性・つながり
カスタマージャーニー

サプライチェーン・
価値重視・ロス最小化

テナブルな将来像を徹底的に考え、その取り組みを具体化しました。
社会の要請

第 3 次中期経営計画全体ストラクチャー

第2次中期経営計画の総括／課題

基本戦略をベースに事業会社別に戦略検討

財務基盤の変革
付加価値額
営業利益率

収益力
成長力

資本効率
株主価値

提供価値およびポートフォリオの変革
商品
品揃え

チャネル

OMO

機能性
サービス

ブランド
パートナーシップ

内部プロセスの変革
業務プロセス

顧客サービス イノベーション サステナビリティ
プロセス
プロセス
プロセス

人財資本改革（ワークスタイル・ダイバーシティ）

エリア戦略︵金城湯池の予測シナリオ︶

労働生産性
労働分配率

将来予測シナリオエリア戦略︵危機感︶

市場環境・競争環境の変化

未参入領域の市場ポテンシャル

私たちは社会の中でどうありたいのか

第3次中期経営計画 基本戦略

危機感

＃ロイヤリティ

事業会社
中期経営計画

一体化・連動• U.S.M.H共通の評価軸• 成果、進捗の明確化

社内の議論「私たちは、
どうありたいのか」

策定の背景
足元の経営環境は厳しい状況に変わりはありませんが、こうした中、私たちはこれまでと同じようなビジネス、同

このような環境だからこそ、さまざまな視点で物事を考えじようなお客さまの想定でよいのだろうかという根源的ななくてはならない機会ととらえています。

問いに向き合い、地球環境や社会の要請にお応えするため

これまで私たちが想定してきたお客さま像は変化し、地にどうありたいのかを考え尽くし、企業と地域と社会の持球環境を保全するというエコロジーを意識されたり、人権

続的な発展に向けて、第3次中期経営計画を策定しました。

や多様性を尊重するというところまでをも視野に入れてい＃ネットワーク＃ウェルネス

学習・発見の場、自己成長の場

人や地域とのつながりを実感できる場

居心地がよい健康的な生活提案＃共感体験＃信頼・誇り＃ローカル

快適な買い物体験
買い物以外の体験

貢献を実感できる場
自慢したくなる場

地域との連携の場
地域の文化、習慣

地域の生活者

ウェルビーイングに対する強い信念• 新たなパートナーとの連携実現のための
第3次中期経営計画の
重点項目

収益の変革

第3エンジン・新規領域開拓

収益の変革

アウトサイドデジタル

店舗の変革

機能拡張・刷新・デジタル

商品の変革

品揃え・棚割・PB・独自性

転身を図る

PB

・独自性

23 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

New Format

第3エンジン
ビジネス領域拡大

品揃え・棚割・第2次中計期間で取り組んできた構造改革では、いまだ持続的な成長が見通せる経営体質への脱皮が図れていません。

図ることに全力を挙げていきます。

New
Business

商品の変革

DX

一緒に成長していく企業へと転身を

Sustainable Development（持続可能な発展）

OMO
機能拡張・刷新・• 製品原料価格の上昇〜 Beyond Supermarket 〜を持ち、独自の価値を創造し続けることで、地域社会に貢献し、地域とTarget

店舗の変革︵フォーマット︶• エネルギーコストの上昇

地域コミュニティ
従業員・家族

スーパーマーケットを超える事業構造へ
リスク

地域社会・産業

ウェルビーイング• 商品・サービスの陳腐化• 収益構造変革の推進• エッセンシャルインフラ• 独自性の創造と地域貢献＃成長の実感＝課題• 食品工場、物流のインフラ• 社内人財の活性化と育成

非日常を楽しむ、来たくなる場所＃クリエイティブ

らっしゃるお客さまが増えています。

機会身近にある、なくてはならない存在

共創活動、取り組みの場
共感を生み出す場目指す姿• デジタル開発・ノウハウ＃交流空間
情報が行き交う場所
新たな発見がある

中期経営計画組織改革（リーダーシップ・ロイヤリティ）• 肥沃な首都圏に520店舗超＃エンターテインメント

U.S.M.H

デジタル改革（データ・オペレーション・サービス）強み

2025年までの経営数値推計

第2エンジン
店舗外収益拡大・OMO

第1エンジン
店舗収益拡大ignicaFor Work
For Store
For Life
For Business

U.S.M.H DX
プラットフォーム
柔軟な組織構造・多様性・人財育成システム

Open/Safety/Responsibility

U.S.M.Holdings Integrated Report 202224

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

第3次中期経営計画（2023年度〜 2025年度）

目標数値の設定

第3次中計の目標は、事業環境が不透明で見通しにくいことから、既存店の営業を前提に客数や目標数値設定の起点

客単価の伸長からその水準を求めるのではなく、新たな領域への取り組みによる成果に重点を• 想定以上の為替変動• エネルギーコスト上昇• 物価上昇置く組み立てをしています。

●

当社グループは、わが国最大かつ今後も成長の商品の変革見込める肥沃なマーケットである首都圏に、520

商品は「伸長」「安定」「変化」の3領域に分類

超の店舗を有し、約29,000人の従業員がお客さ
まの豊かで楽しい生活を食の提供を通じて支え

第 1 エンジン（店舗収益の拡大）

るインフラでありたいと考えます。
●

重要なアセットである第1エンジンは、店舗の変革と商品の変革をお客さまとの接点である店舗に集中投入し、店舗をこれまでとは異なる
フォーマットにして活性化する取り組みを推進

し、事業会社では“進化”を、ユナイテッド・スー
パーマーケット・ホールディングス（U.S.M.H）
では“探索”を追求し変革を続けていきます。
店舗の変革
店舗は、デジタルを活用したオペレーション改
革を推進し、カスタマージャーニーに寄り添っ●第 2 エンジン

アウトサイドデジタル戦略

リバリーやテイクアウト機能が伸長し、内食・OMOへの転換は、お客さまの来店を前提とす

外食の中間に新たな市場が形成されました。さる店舗主体の営業を質的に変容することであ

買物の必須のスタイルとして、存在を確立しました。

（店舗外収益の拡大）●

このようなことから、第2エンジンは、活性化を図っていく店舗ネットワークと商品調達力を自社で開発するデジタルサービスによりさらなる買い物体験を創造する取り組みです。

●

第 3 エンジン（ビジネス領域の拡大）●

技術

する「Food Specialty Store」がテーマの新業態の実験店舗

店舗

り、リアルとオンラインの融合は、経営全般の変革を意味することから、最大の経営課題であオンラインデリバリー
移動スーパーマーケット・無人店舗

事業会社のマルエツは「smart petit（スマート プチ）」、カスミは「オフィススマートショップ」の無人店舗をそれぞれの出店エリアで展開。市役所やオフィスなど出店店舗数を拡大中。

マーケットプレイス・ミールキットほかります。
これまでの自社の食品中心であるネットスー
パーから、非日常の食品や日用雑貨などを含め、多様な企業が参画するマーケットプレイスを実

売上高

400 億円規模に（ 2025 年度）

現するオンラインデリバリーへの進化を追求していきます。

ビスツール、プランテックス株式会社との協業

サービスツール

25 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

研究学園店」をオープン。買い物を通して新たな職の体験を提供

魅力ある

刷新

の確保などの観点から、新たな収益を求め、ビ供する取り組みです。

（年度平均）

機能拡張

ignicaDX

当社独自の事業モデルなどを新たな顧客に提（2025年度）＊OMO（Online Merges with Offline）：オンラインとオフラインの融合と認識しており、収益成長の補完や投資原資とのパートナーシップによりつくり上げられた

250億円

価値ある
商品

SPF

新ビジネス開発を繰り返して知財化したシステムや、外部企業

220億円

事業会社のカスミが2022年2月に茨城県つくば市に「BLΛNDE

当社がこれまでに開発した「ignica」のDXサー

第 3エンジンは、自社で開発し現場で試行錯誤

7,500億円

PB

世界規模のインフレは、一過性の変化ではない

ジネス領域の拡大は重要な経営課題です。

投資計画

デジタル

新型コロナウイルス感染症の流行を契機にデらに、食品 ECはライフラインとして評価され、営業利益（2025年度）

たOMOの環境整備をし続けていきます。

していきます。

売上高

・Scan&Go・ignica Signage Service

・Online Delivery

・ignica POS

による植物工場「THE TERRABASE」、プラン
トベースフードの「BEYOND MEAT®」など、独自性のあるサービスや商品を保守管理・品質管理の機能を有する事業として推進していき

THE TERRABASE
Collaboration

植物工場の設立および運営、生産管理のノウハウます。

BEYOND MEAT
Collaboration

食品メーカーとの協業によるBEYOND MEAT®の商品開発、フード業界企業への原料提供

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

26

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

財務戦略

成長投資戦略

環境認識

2023年度からスタートする第3次中期経営計画では、

サステナビリティ戦略

データ

していきます。

お客さまへの新たな提供価値の創出を目指しています。そまた、中長期的な戦略として、①IT・デジタル開発投資、当社は、関東を基盤としたスーパーマーケットとして商このような環境のもと、スーパーマーケットとしての持続のため、新たな店舗フォーマットの開発や、独自のサプラ②新規事業投資（サプライチェーンなどを含む）、③グリー

圏的にも恵まれた環境にありますが、生活者の価値観の多的な成長を実現するために、成長投資を継続的に強化し、イチェーン、あるいはDXへの投資配分を高め、商品の開ン推進投資など、投資配分を拡大し、ポートフォリオの変様化や、市場環境の変化（異業種も含めた競争や商圏のグループ各社の企業価値の向上を図りながらも、有利子負発やデジタル技術を駆使したOMOのサービスをお客さま

革を推進します。

変化など）に遅れをとると、顧客からの支持と市場シェア

債を抑制する財務規律を強化しながら、最適資本構成をに提供し、コロナ禍で大きく変化したお客さまのニーズやを逸失する厳しい競争環境にも置かれています。

追求していきます。

価値観にアジャストすることで、新たな顧客の創造を実現
営業キャッシュ・フローの配分

財務基本方針第1次中計実績と配分

当社は設立時より、自己資本比率50%以上を堅持し安第2次中計実績と配分

第3次中計計画

第3次中期経営計画の主な指標

全性を担保しつつ、中長期的な視点で資金調達を行ってい

3 ヵ年
平均値

ます。今後も財務基盤の安全性を踏まえながら、オーガニッ（百万円、％）

クな投資（店舗など）に加え、新たな分野への投資を強化
し、成長のための投資と株主還元のバランスをとりながら財務の健全性を両立させ、目標とするROE6%を達成して
いきます。

第2次
中期経営計画

第3次
中期経営計画計画（3 ヵ年平均） 実績（3 ヵ年平均）

2025年計画

営業収益

722,281

営業利益

11,726

12,55522,000D/Eレシオ

0.3

0.3

0.3

配当性向

54.5

41.2

35.0

ROE

6.0

3.5

6.0

734,209750,000

キャッシュ・アロケーション

その他

15〜20%

18%

25%

新店

35%

その他

新店

その他

新規事業／
GX 投資
10〜15%

39%
PC／DC
センター

活性化

27%

10%
デジタル
投資

12%

活性化

デジタル投資20〜25%

デジタル投資

14%

20%

新店

20〜25%

活性化

20〜25%

株主還元方針当社では、創出した営業キャッシュ・フローは、新店やを設定し、グループ全体の投資額を決定しています。

当社では、株主に対する利益還元を重要政策の一つとしながら、配当性向30％を基本にしながらも、安定的な配当

既存店の改装などオーガニックな成長に充当するととも

なお、中長期にわたる先行投資などもあり、営業キャッており、将来の事業展開ならびに経営環境を考慮し、収益を行うことを方針としています。今後も企業価値の向上をに、事業変革に向けたDX基盤の整備や新規事業の創出に

シュ・フローを上回る場合は、借入金などで充当しながら、力の向上と内部留保の充実による財務基盤の強化を図り図りながら、配当政策の強化を目指していきます。

充当しています。基本的には、営業キャッシュ・フローの安定した株主配当に努めていきます。

範囲内での配分とし、投資目的を分類したうえでその配分配当金の推移（百万円）

キャッシュ・アロケーションイメージ図
配当

配当性向 30%（安定配当が基本）（%）

125.4%

3,000

125

配当性向目標

配当

30%

2,500

2,309
営業
キャッシュ・
フロー（2021年度）
251億円

2,079

2,000
設備投資

年間200億円

設備投資

1,500

1,843

環境投資等
※投資増加時→

2,052

40

38.7%

38.2%

30

25.1%

27.9%

26.1%

20

500

新規投資
［基本方針］

2,052

34.6%

1,000
新規投資

2,052

1,843

10

＋借入金
0

0
2015

配当金（左軸）27 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

配当性向（右軸）

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

28

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

事業活動による環境パフォーマンス（過去 5 年の推移）
電気使用量（各事業会社合計）

ガス使用量（各事業会社合計）

（MWh）

（m2）

700,000

4,000

612,528600,000

628,784

620,950

629,476

3,000

500,000
400,000

環境

3,629

620,907
2,902

2,866

3,006

2,933

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

2,000

300,000
200,000

1,000

100,000

基本的な考え方00

脱 炭 素 と サ ー キュラ ー エ コノミー の 実 現

マ テリアリティテ ー マ

2017

2018

2019

2021（年度）

2020

水道使用量（各事業会社合計）

廃棄物排出量（各事業会社合計）

（m ）

（トン）

2

当社は環境基本方針に則り、事業活動を通じて生じる環境負荷を低減し、次世代に持続可能な循環型社会を引き継ぐこ

3,000

40,000

2,559

2,542

とを目指すため、環境の重要課題として2つのマテリアリティを特定し、その課題解決に全力を注ぎます。

2,612

2,597

2,397

30,00029,91730,06028,757

27,707

26,449

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

2,000
20,000

環境基本方針1,000

10,000

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスは環境問題が地球的規模の重要な課題であることを認識し健全な事業活動を通じて、社会・経済の発展、地域との共生による持続可能な循環型社会を目指し、グループの総力を結集し地

0

0

2017

球環境保全に努めます。

2018

2019

2021（年度）

2020① 事業活動を通じて、省資源、省エネルギーに積極的に取り組みます。

④ 地域における環境保全活動に貢献し、地域との調和に努めます。

カ ー ボ ン ニュートラル の 実 現（ 気 候 変 動 対 応 ）② 環境に配慮した商品、資材の開発と普及に取り組みます。

⑤ この方針を従業員に周知徹底し、従業員一人ひとりの環境保全に対する心を育み、全社的なレベル、全従業員参加の取り組みとします。

基本的な考え方⑥ この方針は社内外に公表し、積極的な情報提供に努めます。

当社は営業活動における電気、ガス、冷媒フロンなどによ③ 廃棄物の減量化とリデュース・リユース・リサイク
ルを推進します。

マテリアリティと長期目標
脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現

テーマ

カーボンニュートラルの実現

マテリアリティ

廃棄物の削減と再生利用の推進

2030年：店舗使用電力の50％を

U.S.M.H の考え方

再生可能エネルギーに転換し政府目標のCO246％削減を達成

2040年：店舗の排出CO2を総量でゼロにする
2050年：サプライチェーン全体のCO2排出量を（一般家庭年間排出量の14万軒分）
り、
CO2を年間で38万トン

こうした環境を踏まえ、当社はわが国のカーボンニュートを排出しながら、お客さまに商品・サービスを提供していラル活動と連動して、エネルギーの使用削減やエネルギー源ます。

の転換を行い、CO2削減を推進していきます。また、フード

また、わが国では気候変動対応として、GHG排出量をロスゼロ化の実現もカーボンニュートラルにつながり、当社

2030年 に2013年 比46%削 減、2050年 ま で に カ ー ボ ンのビジネスモデルの維持・発展、地域におけるレピュテーショ

イオングルー
ニュートラルを進めていく方針が示されました。

ンの維持・向上のためにも極めて重要であると考えます。

プも2040年をめどに「店舗で発生するCO2をゼロにする」
GHG排出量の推移と削減目標 ※対象範囲Scope1・2

・廃棄物の削減と資源回収、リサイクルの取り組み
継続強化

気候変動対応の取り組み（トン）

350,000
300,000

326,134

320,631319,303

250,000

ゼロにする努力を継続

10,268

9,199

9,903

80,476

79,51487,231①省エネ運営の確立（省エネアクション）

334,213

7,783 303,981
12,115
93,13963,346200,000②省エネ設備の拡充と省電力店舗の実装③再生可能エネルギーの導入推進
192,908目標

2030年：廃棄物・プラスチック50％削減
2050年：循環型地域社会の実現+

71,689100,000

231,918

228,559

229,000

233,291

228,520

63,35950,000カーボン
8,618 ニュートラル
0054,741

113,291

0

2017
電気使用量

29 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

④フロンの自然冷媒化推進とノンフロン機器への転換

7,928

150,000

2030年：店舗におけるCO2排出量を2013年比15万トン削減
2050年：カーボンニュートラルの実現という目標を打ち出しています。

2018
フロンガス

2019

2020

2021

2030

2040

ペットボトルなど資源の店頭回収、食品残さのリサイ
クル活動によるオフセットの取り組み強化2050（年度）

ガス・重油

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

30

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

環境

廃 棄 物 の 削 減 と 再 生 利 用 の 推 進（ サ ー キュラ ー エ コノミー ）2. フードロス削減の取り組み

基本的な考え方にはカーボンニュートラルにつながることを意識し、全従業員一丸となってこの取り組みを進めています。

食品小売業においてフードロス削減は喫緊の課題であり、フードロス削減に取り組むことがサーキュラーエコノミー、さらサーキュラーエコノミーを目指す考え方として、① 廃棄物の量を削減する（リデュース）、② 発生した廃棄物を再利用する（リサイクル）、この2つを基本として、お客さまとともに廃棄物の焼却に伴うCO2の削減や、環境汚染の防止に努めます。

目標
主要な
取り組み

目標・取り組み

主要な取り組み①販売、製造における食品廃棄物の削減②食品リサイクルループ認証店舗の拡大③フードバンク・フードドライブの取り組み拡大④加工食品の納品期限の見直し（1/2ルールの採用）

1. プラスチック廃棄物削減の取り組み（お客さまとともに）目標

2030年度：食品廃棄物リサイクル率50％、2050年度：食品廃棄物の完全リサイクル実現

実績

2030年度：廃棄物・プラスチック50％削減、2050年度：循環型地域社会の実現

2021年10月、群馬県のカスミ店舗において、分別した食品循環資源を店舗の惣菜の一部に再利用する
食品リサイクルループに取り組み、農林水産大臣ならびに環境大臣による食品リサイクル法に基づく「再生利用事業計画」の認定を受けました。

①カトラリー・レジ袋の完全脱プラスチック化、利用辞退の促進

この取り組みの特例として、収集運搬業者は認定店舗の地域の食品循環資源をリサイクルプラントに運②環境配慮型容器包装への転換

ぶことができ、収集運搬ルートの効率化が促進されます。

③資源の店頭回収の拡大

今後は、出店エリアにおける食品リサイクルループの取り組みを進めていきます。

④ダンボール・発泡スチロール箱などのリサイクル推進⑤サプライチェーン全体でのCO2削減に向けた取り組みの推進
実績

取り組み店舗の事例

お客さまとともに推進するリサイクル活動
事業会社のカスミでは、お客さまが店頭にお持ちになった使用済みペットボトルやアルミ缶、発泡トレーなどを回収し、自社リサイクルセンターに運び、圧縮、梱包してリサイクル業者さまに引き渡すリサイクルの取り組みを推進しています。

店舗

また、リサイクルセンターでは、店内で発生したダンボールや魚箱などの発泡スチロール箱、OA用紙などもリサイクルしており、お客さま、従業員が一体となって廃棄物の削減に努めています。

収集
運搬業者

卸売業者
U.S.M.H ペットボトル回収量

食品リサイクルループ
1 店舗あたり
年間 25トンの食品資源を循環

（トン）

2,500
2,000

1,761

1,928

1,981

2018

2019

2,158

2,045

ゆで卵
製造工場

1,500

再生利用
事業者

1,000
500
0

2017

2020

養鶏場

2021 （年度）

飼料
メーカー

おう ら

カスミ大泉店（群馬県邑楽 郡）で分別した食品循環資源を収集運搬業者（沢口運輸株式会社）が保冷車で運搬し、再生利用事業者（有限会社高尾商店）に搬入して飼料化します。養鶏場（サンエッグファーム株式会社）ではその配合飼料を給餌した鶏から採卵し、その卵をゆで卵に加工して、カスミ店舗でゆで卵入弁当などを製造販売しています。

お客さまからお預かりしたペットボトルはリサイクルセンターでベール化
カスミリサイクルセンターにおけるリサイクル活動

31 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

し、リサイクラーさまでフルーツパックなどに生まれ変わります。

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

32

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

今後に向けてサプライチェーン全体にわたる安全・安心な商品提供の仕組み構築

U.S.M.Hでは今後、原材料・商品の仕入れから販売まで、サプライチェーン全体にわたる安全・安心な商品提供の仕組
みの確立を目指します。
生産者・製造メーカー

社会

プロセスセンター・
配送センター• 品 質・ 鮮 度を追 求した• 生産者・産地・製造工場

食 の 安 全と安 心

マ テリアリティテ ー マなどの定 期 的な確 認 体
制の構築（トレサビリティ確認）

物流体制の構築• 自社経営や参画の拡大（農産・水産・畜産）• 代 替肉など、 安 定 供 給に資する商品の開発

基本的な考え方販売• お客さまにわかりやすい

表示（賞味期限・アレル
ギー・食品添加物など）

お客さまへ• 食の安 全・ 安 心に関する従業員への教育

食を提供する企業として、お客さまに安全・安心な商品をお届けすることは、U.S.M.Hの使命であると考えています。全
従業員が高い意識を持ち、法令や規制に基づいた安全で安心な商品の提供に取り組んでいます。

責 任 あ るマー ケ ティン グとラ ベリン グ

マテリアリティと目指す姿
責任あるマーケティングとラベリングの推進
食の安全と安心テーマ

食の安全への対応

マテリアリティ

アプ ロ ー チ・
目指す姿

責任あるマーケティングとラベリング① グループ全体での品質・安全管理体制の高度化① マーケティング・ラベリング管理体制の構築② サプライチェーン全体における食の安全・安心の確保② お客さまに有益な情報の発信とコミュニケーション
推進

U.S.M.Hでは、食の安全と安心に関わる重要課題として、自社における安全管理体制の充実「食の安全への対応」と、小売業としてお客さまに常に安全な商品をお届けする「責任あるマーケティングとラベリング」の2つのマテリアリティに取り組みます。

U.S.M.Hは、食を提供する企業として、お客さまに安心

いては法令を遵守のうえ、お客さまに正しい情報をお伝えできる商品やサービスを適切に提供することは最優先事項

し、ラベリングは事実に基づき、お客さまに有益な情報をであると考えます。マーケティングコミュニケーションにおわかりやすく伝えるよう努めます。

主な取り組み② ラベリングにおける管理基準と教育体制の構築④ お客さまにわかりやすいラベリングの開発（特定保健用食品、機能性表示など）③ お客さま、従業員の声を反映したマーケティングの確立⑥ 協力企業との正しい情報の共有① マーケティング研究部門の組成⑤ マイノリティ商品の展開（ハラル・ヴィーガンなど）

食の安全への対応
社内品質・安全管理体制
U.S.M.Hの事業会社では、国際規格のマネジメントシステム認証に基づいた品質管理を徹底し、日々、品質・安全管理の維持・向上に努めています。

食の安全に関する主な取り組み• 食品安全マネジメントシステム「ISO22000」の取得（マルエツ）• 品質マネジメントシステム「ISO9001」の取得（カスミ）• 放射性自主検査結果の公表

33 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

34

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

社会

持 続 可 能 な 食 の バリュー チェーン

マ テリアリティテ ー マ

食 やサービスを通じた豊かで健 やかな暮らしの創 造

マ テリアリティテ ー マ

基本的な考え方

基本的な考え方
地政学的リスクや環境問題などにより食への影響が拡

ンドの拡大によるサプライチェーン全体の安定性や効率性

U.S.M.Hは基本理念に「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献すること」「地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根大し、将来お客さまに安定的に食を提供し続けることが難の追求と維持が重要であると考えています。また、その前ざした企業になること」を掲げています。食の提供を通してお客さまの食卓を豊かにすることはもちろん、食事を楽しむこと

しくなることが予想されます。U.S.M.Hは生産者やメー提となるサプライチェーン全体の人権問題への対応も重要による満足な気持ち、笑顔、さらには健康をも実現する、地域の皆さまの暮らしにとってなくてはならない「Well-being（ウェカーからの商品調達に加え、自社生産やプライベートブラだと考えます。

ルビーイング）」を創造する存在になることを目指していきます。

Ｕ.Ｓ. Ｍ .Ｈが考えるウェルビーイングとマテリアリティ

マテリアリティと目指す姿

マテリアリティ

心の豊かさ（精神的ウェルビーイング）

持続可能な食のバリューチェーン

テーマ

食の安定的な調達と供給

マテリアリティ

人権の尊重

身体の健やかさ（身体的ウェルビーイング）

ウェルビーイングアプ ロ ー チ・
目指す姿① 製造小売業化や自社物流網の再構築による、安定的な商品の供給② 持続可能性に配慮した商品の調達・販売推進

自社およびサプライチェーン全体の協働による
人権尊重

U.S.M.Hでは、お客さまへ食を安定的にお届けすることと、商品の供給に関わるすべての人々の人権が尊重されることが重要課題であると考え「食の安定的な調達と供給」「人権の尊重」の2つのマテリアリティに取り組みます。

② プライベートブランドによる新規商品の拡大③ SPF商品の拡大

人々の健康への貢献

人と人とのつながり（社会的ウェルビーイング）

地域との共生•「Well-being（ウェルビーイング）」とは精神的・身体的・社会的に満たされている状態を指す言葉です（WHO憲章より）。
• U.S.M.Hではウェルビーイング実現のため、「豊かで楽しい生活の提案」「人々の健康への貢献」「地域との共生」をマテリア
リティと定めました。これらの取り組みを推進し、新たな価値をお客さまへお届けするための基盤として「お客さまとのつながり」もマテリアリティと位置づけました。

① お客さま満足度やリピーター率② 健康関連商品・サービスの売上構成比

安定的・持続可能な食の供給に向けた取り組み① 国内外原材料調達先の開拓

お客さま
との
つながり

目標

食 の 安 定 的 な 調 達と供 給新しい調達方法による視点

豊かで楽しい生活の提案③ タッチポイントの数やカスタマージャーニーのパターン数④ 自治体との提携事業数

物流改革による視点① 1次産業との協業② 新たなサプライチェーンの構築③ 新規調達ルートの開拓④ 冷凍・冷蔵技術のアップデート

豊 かで 楽しい 生 活 の 提 案
買い物体験を楽しむ場所としての店舗づくり
大きく変化する社会とともにお買い物に対するお客さまのニーズも変化しています。U.S.M.Hは、目指す新しいスーパーマーケットに向けて、お客さまとの大事な接人権の尊重点である店舗と商品の改革を進め、お買い物体験の進化を図っています。

U.S.M.H 人権方針の策定および社内人権リスク管理体制の構築

従来のスーパーマーケット
食品から日用品までワンストップでお買い物ができる施設

2022年にオープンした「買い物体験型店舗」

U.S.M.Hは人権尊重の重要性を認識し、全従業員が人権への理解を深めることができる体制を構築します。
人権に関する基本的な考え方

U.S.M.H は、人権や労働に関する法およびイオングループの人権方針に則り、個人の多様な価値観・個性・プライバシーを尊重し、人種・国籍・民族・性別・年齢・出身地・宗教・
学歴・心身の障がい・性的指向と性自認などを理由とした差

別を一切行いません。
また、サプライチェーンにおいては、当社が関わるすべての生産者さまの人権を尊重した商取引に取り組んでいきます。

35 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Hの考える
新しいスーパーマーケット

U.S.M.Hが進める今後の人権尊重の在り方① すべての人の価値観、個性、プライバシー、
多様性の尊重

お買い物が非日常的な体験として感じられる、心の豊かさが醸成される居心地のよい空間② すべての人に公平公正であること③ すべてのお取引先さまとの公正なお取引④ 従業員の人権尊重

マルエツ 板橋南町店

BLΛNDE 研究学園店

マックスバリュエクスプレス 幕張店⑤ 人権が尊重される企業づくり

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

36

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

社会

心の豊かさが感じられるスーパーマーケットを目指して

人々の 健 康 へ の 貢 献
基本的な考え方BLΛNDEの取り組み

社会の高齢化が進み、「人生100年時代」の到来ともいわれる中、健康の維持、生活習慣病の予防などの健康課題への要
請はますます高まっています。U.S.M.Hはお客さまや従業員の健やかな暮らしや地域の健やかな営みの実現を目指し、健康の源となる「食」の提供や「食」に関わるサービスの提供を通じ、人々の活力ある暮らしに貢献していきます。
主な取り組みBLΛNDEでは量り売りのワインやチーズ

豊富で新鮮なお魚をお客さまのご要望に① 健康に関する専門人財の育成③ ヘルスサポートサービスの拡充② 健康に関する商品開発④ 健康関連企業との協業を試飲・試食しながら専門スタッフとの応じて調理加工します。

対話をお楽しみいただけます。

eatime「食の時間を、
おいしさはもちろん、発見や幸せを感じる“いい時間”に。食を通して“いい時「eat」と「time」を合わせ「eatime」
が生まれ間”をお届けしたい」――そんな思いを込めてました。地域の食文化や逸品に焦点を当て、高い品質で新しい価値をお届けしています。

eatime chef

管理栄養士が講師を務めるマルエツの料理教室

小学生や保育園児への食育活動

地 域 と の 共 生・顧 客 と の つ な が りをコンセプトに、有名シェフや料理家、管理栄養士が考案「今日のごはんは、逸品つくろう」
した主菜、副菜セットの献立メニューを約20分で手軽につくれるミールキットです（ネット
スーパー限定商品を一部店頭で販売しています）。

基本的な考え方
ウェルビーイングの実現に対し、U.S.M.Hは地域に根ざした企業として地域の活性化や課題解決に貢献していきます。また、お客さまとのつながりやニーズをとらえて、さまざまな商品・サービスを変革して期待にお応えすることが重要であると考えます。U.S.M.Hがパイプ役となり、お客さまが地域や社会とのつながりを深めることが、ウェルビーイングな暮らし、活Green Growers

気のあるサステナブルな社会の実現につながると考えています。

植物工場生まれの高鮮度、高栄養価のレタスや、BEYOND MEAT 社の植物性代替肉

地域社会の豊かさへの貢献を取り扱っています。
「BEYOND BEEF」

主な取り組みオープンイノベーションプラットフォーム「AKIBA Runway」（2022年3月スタート）

オープンイノベーションプラットフォーム
パートナー
企業

AKIBA
Runwayテクノロジー

探索・コミュニケーション

独自でユニークな技術を持つ企業と連携し、小売業における新しい提供価値を創出することを目的とし、U.

S.M.H専門チームがパートナー企業の探索と関係構築

37 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

④ 地域インフラ拠点としての認知づくり⑤ 食文化の伝承などの情報発信③ 地域資源（耕作放棄地など）の活用検討
U.S.M.H
アセット
リソース

買物困難地域への移動販売の取り組み
事業会社のカスミでは、お買い物が不便な地域に商品をお届けする移動販売を

実証実験
効果検証

を行います。今後、この取り組みをさらに加速し、お客さまに新たな価値を提供していきます。

① 地域課題解決を考える組織の組成② フードバンク・フードドライブ活動の拡大

新たな提供価値2013年より実施しています。行政などと連携し、生鮮食品や惣菜、日配品など約650品目をご提供しています。

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

38

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

社会

フードバンク・フードドライブ活動の取り組み

多 様 な 人 財 の 活 躍と働 きが い の 追 求

マ テリアリティテ ー マ

カスミでは、販売期限超過後も賞味期限が十分にある商品をフードバンク
団体や社会福祉協議会に寄付しています。また、マルエツ、マックスバリュ関
東では賞味期限が十分にある食品などをお客さまからお預かりし、フードバ

人的資本に関する基本的な考え方

ンク団体や社会福祉協議会などに寄付するフードドライブの取り組みを実施
しています。

私たちユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスの企業価値は、一人ひとりの意識や行動によって大きく変化するため、人財は資源ではなく「資本」とみなし、従業員「全体」ではなく、従業員一人ひとりの「個」を尊重することを基

地域の皆さまとの結びつき

本的な考え方とします。

ゆ い かすみカスミオリジナル清酒「結 霞 」は、茨城県常陸太田市にある有限会社栗原

また、自律的に働く個人が集う集団である「組織」を目指していきます。

農園さまで酒米を育てていただき、同市の酒蔵、岡部合名会社さまでお酒造りをしていただいています。生産から販売まで「純茨城産」と「地域の人々との結び合い」をコンセプトに、2018年に取り組みを開始しました。

地元生産者の皆さま

カスミオリジナル清酒
「結霞」

人事戦略

植樹活動による森づくりに参加

インパクト：新しい顧客価値の創造

マックスバリュ関東では、「君津イオンの森づくり」に従業員40名が参加しました。今後、植樹した森の一画を「マックスバリュが育てる森」
として管理し、習熟・定着

地域の環境保全に貢献していきます。

目指す姿 ： 多 様な人 財が 活 躍し、働きが いとやりが いのある職 場

公正な評価

植樹活動の参加者

お客さまとのつながりを深める取り組み

学習と成長

主な取り組み① DXを活用した顧客ニーズの把握③ 店舗における接客の深化② OMOの推進④ 地域社会との積極的な交流

自律

情報

組織

人財

最適

活性

人財戦略を支える4つの約束
100 年 時 代を

デジタルブランド「ignica（イグニカ）」

生き抜く「職場環境」
を整 備します

これからのリテールの在り方の創造を目指して誕生したU.S.M.H独自のデジタルブランドです。

学習する風 土と成 長を実 践する「育成体系」
を構 築します経 験を促 進する
配 置 転 換と「リーダー育成」
体 系を構 築します

多 様 性と公 平 性を包摂する「 オープンな組 織 」
づくりを推 進します

導入の流れ

ignicaの主なサービス

Scan＆Go

iginca製品を店舗へ導入

レジ待ちを短縮したスピーディーなお買い
物や非接触で安心なお買い物を実現しています。

BOPIS（Buy Online Pick-up In Store）

お客さまの

従業員が

新たな購買体験の

働きやすい

創造

環境づくり

「 Online Delivery 」では、ご自宅への配送のほか、店舗へ入店せずに商品を受け取れる無人ピックアップサービスを設置していまDX推進による新たな価値の創造

す（一部対応していない店舗もあります）。

新たな人財育成の取り組み
U.S.M.H Retail Chef Academy

U.S.M.H Business Academy

概要：生活者の視点で、より販売力や商品の知識を身

概要：単科学習とケーススタディの実演を通して、幹につけるために、調理技術を習得するU.S.M.Hオリジ

部人財が課題解決業務に必要な専門知見を習得する、

ナルプログラム

幹部人財育成に特化した社内研修プログラム

2021年4月から開講
1. eラーニングで予習
2. 調理学校講師や料理研究家による実習
3. 事後復習としての調理実践
これらを繰り返す6ヵ月間のプログラム
2023年2月現在、4期まで終了し、64名が受講しました。

経済産業省より「DX認定事業者」に選定

1. 事業戦略立案
2. マーケティング戦略
3. ブランディング
4. データマーケティング
5. データサイエンス
6. プロジェクトマネジメント
7. 管理会計2021年7月、U.S.M.Hはデジタル施策およびその開発を支える推進体制の整備が経済産業省の認定基準を満たしていること、また適切な情報開示を行っていることなどが評価され、DX認定事業者に選定されました。

DX の導入により、レジ作業が簡素化され、従業員が接客販売へシフトすることも可能になります。

39 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

40

イントロダクション

価値創造

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

社会

働 き が い と やりが い

人 財 の 多 様 性 とイン クル ー ジョン の 実 現

健康経営と働きがいとやりがいにおける基本的な考え方

ダイバーシティ＆インクルージョンにおける基本的な考え方

長寿化により、ステージの移行を数多く経験する「マルけでなく、精神的な健康をもたらし、仕事への活力につな

近年、SDGs（持続可能な開発目標）達成の一環として、ルージョンの推進を経営戦略に組み込み、実践し続けるこ

チステージ」の人生が到来し、人生100年時代といわれてがります。従業員一人ひとりの心身の健康を保持・増進す

人々の多様性を受け入れる社会の実現が求められていまとで、社会における当社グループの企業価値の向上に努めいます。人生の選択肢が多様化するため、主体的に人生をることで、職場における業務パフォーマンスは向上し、ひいす。いわゆる「ダイバーシティの実現」は政府や自治体の課ます。

どのように計画するかが問われています。

ては業績や企業価値の向上につながると考えています。

題ではなく、重要な経営資源である「ヒト」を活用する私

具体的な取り組みとして、ライフステージに合わせた働たち企業においても、積極的に取り組んでいかなければなき方を全社的に取り組み、「女性の役員比率、女性の本社らない重要課題です。

管理職比率を2030年までに30％、2050年には50％」にす

私たちU.S.M.Hの企業価値を創出する資本は従業員一

そのためにも、有給休暇の取得促進、育児休業や介護人ひとりであり、それぞれが生活を営む生活者です。100

休業などの育児・介護と仕事の両立、インターバル勤務時

年時代でさまざまな人生の選択肢から選ぶためには、より間や変形労働時間制の活用など、従業員一人ひとりの心身

私たちU.S.M.Hは、多様な属性の違いを活かし、個々のることを目標に活動を推進します。また、多様な経験や能

金銭的な有形資産と、家族や友人関係、知識などとともに、の健康と柔軟な働き方を促進する制度や職場環境を構築

人財の能力を最大限に引き出すことにより、全社的かつ継力を有する人財が集う企業グループでありたいと考えるこ「健康」という無形資産とのバランスをとることがますますしていきます。

続的に進めていく経営上の重要取り組みとして、ダイバーとから、自社以外のキャリア経験を有する従業員比率を高シティ（多様性）・エクイティ（公平性）＆インクルージョ

めるなどキャリア採用を強化し、ダイバーシティを推進してン（包摂性）を推進していきます。ダイバーシティ＆インク

いきます。

重要となります。十分な休息は身体的な疲労を和らげるだ

具体的な取り組み

多様性関連実績データ

1. 職場環境の整備

2022年2月期末

・敷地内禁煙の推進
・連続休暇や年次有給休暇の取得促進
・特定保健指導の推進
・プラチナくるみんの取得推進

本社管理職数うち女性管理職数

女性本社管理職比率

外国籍従業員数

マルエツ

146名

13名

8.9%

929名

カスミ

86名

13名

15.1%

308名

マックスバリュ関東

26名

4名

15.3%

68名

グループ合計

258名

30名

11.6%

1,305名・子育て支援制度、介護支援制度の充実

女性活躍の推進・障がい者雇用特例子会社の設置

キャリアップのイメージ

Q1. キャリアアップを意識したのは

2.健康意識の向上

いつ頃ですか？

・従業員向けヘルスサポートの実施

正社員の登用試験に合格！

パートナー社員時代にさまざまなことを教わり、覚えることが楽しくなりました。もっといろいろ挑戦してみたいと思ったことが、キャリアアップを考えるきっかけだったと思います。

・従業員ウォークラリーの開催
・「Pep Up」による「健康年齢」の維持・改善の支援
・食育関連の社内資格制度

アクティブ社員（準社員）の登用試験に合格！

カスミは変わるでしょうか？

2007年 社会人時代 パートナー社員として入社

女性は仕事と同じように私生活も大事にする傾向があります。ワークライフバランスをさらに尊重できる会社になる可能性があると思います

2022年2月期末（株）カスミフードスクエアビバモール加須店 次長

嶋田 香さん

育休パパの推進

総労働時間前年比（既存店）

人件費前年比人時売上高

育児休業取得率

定期健康診断受診率

マルエツ

98.8%

100.7%

13,058円／ H

100%

99.8%

カスミ

97.5%

100.5%

14,277円／ H

100%

97.8%

マックスバリュ関東

101.5%

101.0%

11,750円／ H

100%

98.3%

41 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

カスミキャリアアップ制度
カスミキャリアアップ制度

Q2. 女性管理職が増えると働き方データ2020年 大型店の次長に昇格

お互いに心に余裕のある育児ができる

育児は妻のワンオペではなく夫婦でツーオペ（株）カスミ 谷井田店 鮮魚担当

U.S.M.H（株）デジタル企画

山田 悠介さん

川村 昂弘さん（2019年入社／26歳）（2014年入社／33歳）

３ヵ月
育児休業取得

21日
育児休業取得男性の育休取得率の低さについて思うことは？

育休の取得を報告した際の上司や同僚の反応は？

家事・育児は女性の仕事という無意識の定着を改善しなければいけないと思います。実際、育休
中に育児の大変さを知り、妻一人に任せるのではなく夫婦で育児を分担することで、お互いに心に余裕のある育児ができます。

上司に育休取得の希望を出す際、「今とるの？」と言われるか不安でしたが、「そんなに短い期間でいいの？」と前向きな反応でとても安心しました。同僚もハードスケジュールの中でしたが、快く承諾してくれました。

学生時代

アルバイトとして入社・レジ部門を経験

障がい者雇用の推進

マルエツの特例子会社 株式会社マーノ
1992年3月設立（同年5月、特例子会社認定）
店舗業務
店舗では、4 〜 6人のメンバーとリ ー ダ ー 1 人 で 1 チ ー ム となって働くチーム就労として、商品の陳列や休憩室の清掃などを行っています。
（写真）
また、特定の部門の中でたくさんのスタッフと一緒に、商品の製造や加工などをする働き方もあります（部門就労）。

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

42

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

コーポレート・ガバナンス体制
当社は、取締役会・監査役会設置会社であり、それぞれの機関を通じてコーポレート・ガバナンスの充実に努めています。
取締役会の構成

人事・報酬諮問委員会の構成

社外役員

社外委員

社外役員が
占める人数
（うち女性１名）

社内役員

ガ バ ナンス

社外委員が
占める人数
（うち女性１名）

社内委員

35

60 %

社内委員

企業統治の強化マ テリアリティテ ー マ

取締役会実効性評価諮問委員会の構成

社外役員

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナンス

社外委員が
占める人数
（うち女性１名）

社内委員（1）基本理念に掲げる、お客さまの豊かで健康的な食生（4）経営の意思決定過程の合理性の確保、健全な企業家

活への貢献、地域の発展と繁栄への貢献を基本とし、精神を発揮、会社の迅速・果断な意思決定により、持事業会社の自主・自律性を尊重します。

続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ります。

（2）株主さまをはじめとするステークホルダーとの適切な協働を実現するため、意思決定の透明性及び公正性を確保します。

社内役員

選任・解任

レート・ガバナンス報告書の内容は下記ウェブサイトをご監視

コーポレート・ガバナンス強化の変遷
2018年

2019年

2020年

2021年

報告

監督

内部統制室

グループ
監査業務連絡協議会

決議・承認

各部門

報告
経営指導

監査

報告

決議・
承認

開発会議
投資戦略会議

内部監査

・内部統制
・監査

監査役・監査部門

商号43 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

経営会議

報告

2022年

（株）マルエツ（株）カスミユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（株）
マックスバリュ関東（株）
会社形態
共同持株会社
企業統治の体制
監査役会設置会社
人事・報酬諮問委員会（業績達成ポイント検証、報酬水準）2016年5月〜
取締役会の実効性評価諮問委員会（実効性課題検証）2017年1月〜
任意の委員会
特別委員会 2021年12月〜
取締役
8名
9名
うち：社外取締役
2名
3名
2016年5月〜（うち：女性）
̶
（1名）
監査役
４名
5名
うち：社外監査役
2名
3名
取締役会実効性評価アンケートの実施 2017年1月〜
評価の仕組み質問設計の変更
改訂（業績連動部分の拡大）2020年5月〜
制度導入（金銭・株式）2017年5月〜
取締役会の〇譲渡制限付株式報酬（3年RS）〇譲渡制限期間短縮（1年RS）
役員報酬
実効性強化
〇株式報酬型1円ストックオプション〇業績連動金銭報酬割合の拡大
取締役会の多様性について方向性の検討→ 〇重要課題
後継者育成計画について方向性検討→ 〇コーポレート・ガバナンス基本方針
基本方針策定コーポレート・ガバナンス・ガイドライン
策定
東証コーポレートガバナンス・コード改訂に伴う改定 東証市場再編に伴う改定

連携

連携

選定・解職

代表取締役
社長

会計監査

特別委員会

https://cdn.usmh.co.jp/wp-content/themes/
usmh/files/20220531/US_20220527.pdf

監督・
方針徹底

（監査役）

評価諮問委員会

コーポレート・ガバナンス報告書

https://cdn.usmh.co.jp/wp-content/themes/usmh/
files/20211220/US_governanceguide_20211213.pdf

取締役会（取締役）
人事・報酬諮問委員会

コーポレート・ガバナンス・ガイドライン

会計監査人 監査法人

じて経営に活かせる体制を構築します。

2017年

監査

監査役会

連携

をはじめとするステークホルダーと建設的な対話を通

2016年

50 %

社内委員

コーポレート・ガバナンス・ガイドラインおよびコーポ（3）日々のお買物を通じてご意見いただけるお客さま株主

2015年3月

36

株主総会

覧ください。

〜 2015年2月

社外委員

社外委員

43 %

基本方針

詳しくはこちら614

社外委員

重要事項の承認報告

子会社各社

適時開示体制模式図
決定

情報管理責任者
付議

連携

社内各 部 署
子会社

承認
情報集約

取締役会

開 示 担当部 署（財務経理）

情報開示

証券
取引所等

管理本部
付議

モニタリングモニタリング

監査役会（監査役）

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

44

価値創造

イントロダクション

取締役会の実効性評価

質問内容決定アンケート実施

回収結果分析

取締役会報告CG報告書提出

過去3年実績

と、法令および企業倫理の遵守に徹する見識を有することな

当社グループ全体のさらなる発展に貢献することができる人

どを総合的に判断し指名を行っています。さらに、実効性の物であることに加えて、管掌部門の抱える課題を的確に把高い取締役会を推進するにあたり、高いスキルを有する取握し、他の役職員と協力して問題を解決する能力があるこ

締役は下表のとおりです。

2021年度

3年平均との乖離

役職

企業経営

人事
組織開発

藤田 元宏

代表取締役社長

●

●

古瀬 良多

代表取締役副社長●●

山本 慎一郎代表取締役副社長

●

●

島田 諭

取締役副社長●●2018年度

2019年度

2020年度

平均

1. 取締役会の役割・機能

2.3

2.5

2.6

2.5

2.6

+0.2

2. 取締役会の構成・規模

2.8

2.7

2.8

2.8

2.6

-0.1

3. 取締役会の運営

本間 正治

取締役

2.7

2.6

2.8

2.7

2.7

0

岡田 元也

取締役相談役●

4. 監査機関との連携

2.7

2.7

2.8

2.7

2.8

+0.1

寺川 彰

取締役（社外）●5. 経営陣とのコミュニケーション

2.7

2.9

2.8

2.8

2.8

0

鳥飼 重和

取締役（独立社外）●

6. 株主・投資家との関係

2.8

2.8

2.7

2.8

2.8

0

牧野 直子

取締役（独立社外）

2021年3月～ 1月提出議案
組織・人事関連

経営関連に関する協議

経営関連

総務関連

報告事項
決算関連

株主総会に関する事項

取締役

監査役・
会計監査人

業務遂行に
関する
重要事項
取締役および監査役に関する
事項

株式
関連
子会社

決算に関する事項

月次業績（3）2022年度の課題と今後の対応方針（今後に向けた「取締役会の実効性評価諮問委員会」からの提案）

i 自社と子会社の取締役会の多様性を促進する
ii 事業会社の後継者育成計画に当社取締役会が関与していくことを検討する
対応方針（「取締役会の実効性評価諮問委員会」からの答申）
ⅰ 取締役会の多様性促進

対応
方針

財務・会計
投資戦略

法律
ガバナンス

ビジネス変革

グローバル
視点

消費者視点

●
●
●

●

●
●

●
●

●

●
●

代々城 忠義

常勤監査役

坂本 雅視

常勤監査役

●

井原 孝一

監査役（社外）●石本 博文

監査役（社外）

●

●

岡本 忍

監査役（独立社外）

●

●

●

●

●
●

任意の委員会と委員構成
業務遂行

その他重要事項
子会社関連

課題

データ

取締役候補者の指名について、当社の経営理念に基づき、

氏名（2）評価項目および結果

報告事項

サステナビリティ戦略

経験・スキルマトリクス（1）評価プロセス

質問内容協議第3次中期経営計画• 計画策定の目的、ゴール、求められる人財要件、社外役員の任用に関する内規（案）を提案• 提案された内容について、事業会社中心に具体的検討を開始していくことを確認
ⅱ 事業会社の後継者育成計画に当社取締役会が関与していくことを検討する• 計画策定の目的、ゴール、推進体制、求められる経験、求められる人財像、人財プールの策定、候補人財の選抜方法を提案• 提案された内容について、取締役会が事業会社の計画策定を定期的にモニタリングすることを確認

氏名

役職

人事・報酬諮問委員会

取締役会の実行性評価諮問委員会

特別委員会

鳥飼 重和

取締役（独立社外）

委員長

委員長

委員長

牧野 直子

取締役（独立社外）

委員

委員

委員

岡本 忍

監査役（独立社外）

委員

委員

委員

役員の指名・報酬• 取締役・監査役候補の指名方針および手続• 役員報酬に関する考え方

手続を現在、社内規程等で定めてはいませんが、当社の経営理念

企業家精神の発揮を通じて、当社の持続的な成長と企業価値のに当社グループ全体のさらなる発展に貢献することが期待できる向上を促進させることを基本方針とし、業績連動の割合を高めた

人物等の観点から総合的に判断しています。

役員報酬体系としています。

当社では、取締役・監査役候補の指名を行うにあたっての方針・

当社では、中長期的な業績等を反映させ、取締役による健全な（詳細は、「コーポレートガバナンス報告書」原則3-1．情報開示の充実欄をご参照ください）
なお、株主総会への解任案提出については、法令および定款に• 役員報酬の決定プロセス

当社では、以下表のとおり、役割別に報酬額を決定。取締役会

違反する行為またはその恐れのある行為があった場合やその他、の下に独立社外役員を主たる構成員とする「人事・報酬諮問委

職務を適正に遂行することが困難と認められる事由が生じた場合

員会」を継続的に配置し、毎年4月に事業会社ごとの前年業績結に、人事・報酬諮問委員会が、解任基準の該当有無を協議し、取果を確認し、報酬水準の妥当性を検証することにより、客観性、締役会に答申することとしています。

透明性に配慮しています。

• 取締役の個人別の役員報酬の算定

役位別報酬基準表で定められた①固定金銭報酬、②業績連動

金銭報酬、および業績連動非金銭報酬の株式報酬（③譲渡制限付株式報酬、④株式報酬型ストックオプション）にて構成。

45 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

46

価値創造

イントロダクション• 取締役（社外役員を除く）報酬制度の概要
概要

取締役

人事・報酬諮問委員会の答申に基づき株主総会の決議によって決定された報酬限度額の範囲内において、取締役会の決議
により決定

社外取締役

月例報酬のみで構成し、報酬の水準は、第三者による国内企業の報酬水準を参考に、人事・報酬諮問委員会の答申に基づき株主総会の決議によって決定された報酬限度額の範囲内において、取締役会の決議により決定

監査役

月例報酬のみで構成し、報酬の水準は、第三者による国内企業の報酬水準を参考に、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役の協議により決定

月例報酬
月額報酬

業績連動
の有無

内容

プラン

基本報酬

取締役の役位に応じて設定する固定額を毎月支給す
る金銭報酬

役割報酬

サステナビリティ戦略

データ

社 外 取 締 役 メッセ ー ジ

役員別

報酬

第3次中期経営計画

交付物

評価対象

固定

̶
金銭

年次業績報酬
（月次反映）

前年度の業績達成率および取締役個人の評価によって支給額が決定される業績連動金銭報酬

譲渡制限付
株式報酬（RS）

中期経営計画に連動し、対象期間の1年ごとに付与する事前確定届出型の株式報酬

株式報酬型
ストックオプション（SO）

前年度の業績達成率に応じて付与される当社の株
式報酬

短期

業績連動

株式

私は社外取締役として、株主の皆さまから負託された、当社経営の透明性を高める役割を担うことはもちろん、当社がお客さま・お取引先さま、そして従業員を含む社会にとってよりよい企業になるべくその責務を果たしていく所存です。
新型コロナウイルス感染症の流行のみならず、エネルギー価格や各種食品原料の値上がりの中、当社を取り巻く外部環境は極めて厳しい一方で、消費構造は予想を超える速さで大きく変化しています。
しかしながら、当社のライフラインとしてのかけがえのない役割、そしてお客さまの視点に立ち、食の豊かさ・楽しみを実感いただくというすばらしい存在意義はいささかも揺るぐことはありません。
私は、取締役会での議論や役員・従業員との対話の中で、経営者のみならず、一人の生活者としての目線を大事にして、お客さま、お取引先さまの期待を超えるスーパーマーケットとして中長期

当社は、経営トップを中心に、大きな改革を目指しています。
新株予約権

その例として、今年に入って経営トップから示された取締役会における討議議案をご紹介します。
・第3次中期経営計画施策

割合（%）
固定報酬

（代表取締役）会長・社長

45（代表取締役）副社長

45

業績連動報酬
株式報酬型ストックオプ
ション（SO）

譲渡制限付き株式報酬（RS）

40

10

5

40

10

5

金銭報酬

寺川 彰

成長していく当社の挑戦を後押しできればと考えています。

エクイティ報酬

役位別
報酬

社外取締役
（非常勤）

（代表権なし）会長・副社長

50

35

10

5

専務取締役

55

30

10

5

常務取締役

58

27

10

5

兼務取締役

60

25

10

5

合計

1. 商品変革ユニット

4. 第3エンジンユニット

2. 店舗変革ユニット

5. 人材戦略ユニット

3. アウトサイドデジタルユニット

6. デジタル開発ユニット

・サステナビリティ推進活動報告100

独立社外取締役
（非常勤）

鳥飼 重和

・取締役会の実効性施策
以上、経営トップをはじめとする執行責任者は、時代の変化の流れを読み、経営の大きな改革を目指しています。
それが「変革」「デジタル」「人材戦略」「サステナビリティ」などを示す言葉に表れています。
現に、デジタル化に徹した店舗も実働し、それをさらに推進する施策も実行されつつあります。
我々社外取締役は、この改革の実効性確保のため、遠慮なく意見を申し上げるつもりです。

親会社との関係
当社の親会社であるイオン株式会社の役員2名が、当社の取締

そのような中、親会社である当社は、グループガバナンスの透明役を兼任しています。しかしながら当社グループは事業運営にあ性と経営のスピードを高めるため、指名委員会等設置会社へ2003

たっては、独自の経営判断に基づき遂行し、イオン株式会社とは

年にいち早く移行、さらに特定の事業に偏することなくグループの相互に自主・自律性を尊重しつつ連携を保ち、持続的な成長、視点に立った経営を強化すべく2008年に純粋持株会社に移行し、発展および業績の向上につながるような組織体制を重視したグループ全体のシナジーを高めるための経営諸施策を実施していコーポレート・ガバナンス体制を有しており、イオン株式会社かます。グループ会社のうち、特に事業・地域の特性を踏まえた自律

らの独立性を確保しています。

的経営により持続的な成長が促進され、資本市場からの規律によ

なお、イオン株式会社の「上場子会社のガバナンスに関するりその経営の質が向上すると見込まれるものについては上場子会方針」は、以下のとおりです。

社としています。そして、上場子会社の少数株主保護の観点から、：当社は、「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域

独立社外取締役の選任や独立役員による諮問委員会の設置など社会に貢献する」という基本理念のもとに、グループ会社の経営を要請しています。
：の自主性・独自性を重視し、分権制によるグループ経営を実践す

以上のとおり、当社はイオングループ各社との連携およびシナることで、グループ全体の企業価値が向上するものと考え、創業

ジーの最大化を図ることにより、少数株主の利益につながるも以来これを実践してきました。

のと認識しています。

47 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

私は、消費者に近い立場、管理栄養士、また料理研究家として、食卓寄りの視点で取締役会に出席しています。取締役会では、今のスーパーマーケットに求められているお客さまのニーズ、
食や健康のトレンドについてお伝えしています。また、取締役会以外でも、お客さまの健康的な食生活に向けたメニュー開発や、食の提案に長けた人材の教育に関わっています。
取締役会の運営については、独立社外取締役に対しても、情報提供が適切になされています。
厳しい環境下における第2次中期経営計画の迅速な共有、ユナイテッド・スーパーマーケット・
ホールディングス（U.S.M.H）について理解を深めるための店舗など関連施設への視察や、社内報の共有がなされています。
今後、第2次中期経営計画に掲げられたデジタル改革により、あらゆる人のウェルビーイングにつながるサステナブルな食を届ける企業であり続けるよう、期待しています。

独立社外取締役
（非常勤）

牧野 直子
U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

48

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

役員一覧
取締役

藤田 元宏

古瀬 良多

鳥飼 重和

牧野 直子

1955年7月11日生
任期：1年

1957年1月3日生
任期：1年

1947年3月12日生
任期：1年

1968年1月28日生
任期：1年

代表取締役社長

代表取締役副社長

所有株式数（千株）：143

所有株式数（千株）：41

取締役会への出席状況：100%（12回／ 12回）

1978年 3月 （株）カスミ入社
2000年 5月 同社取締役
2004年 5月 同社常務取締役
2005年 3月 同社上席執行役員業務サービ
2006年 5月
2007年 5月
2009年 2月
2010年 9月
2011年 9月

ス本部マネジャー 兼 コンプラ
イアンス統括室マネジャー
同社開発本部マネジャー
同社専務取締役
同社店舗開発・サービス本部
マネジャー
同社販売統括本部マネジャー
兼フードマーケット運営事業本部マネジャー
同社営業統括本部マネジャー
兼フードマーケット運営事業本部マネジャー

2012年 3月 同社代表取締役社長
2015年 3月 当社取締役副社長
2017年 3月 当社代表取締役社長（現）

イオン（株）執行役スーパーマー
ケット事業担当（株）カスミ取締役（現）2017年 5月 マックスバリュ関東（株）取締役（現）
2019年 3月 イオン（株）代表執行役副社長
スーパーマーケット事業担当
2020年 3月 同 社 代 表 執 行 役 副 社 長 スー
パーマーケット・商品物流担当
2021年 3月 同 社 代 表 執 行 役 副 社 長 スー
パーマーケット担当
2022年 3月 同 社 執 行 役 副 会 長 特 命 担 当
（現）

取締役

所有株式数（千株）：̶
取締役会への出席状況：100%（12回／ 12回）

取締役会への出席状況：100.0%（12回／ 12回）

1980年 3月 （株）マルエツ入社
2006年 5月 同社取締役執行役員
2008年 5月 同社常務執行役員
2011年 5月 同社専務執行役員
2013年 4月 同社経営企画本部長兼財務経2015年 3月 当社取締役
2015年 4月 （株）マルエツ経営企画本部長

兼 開発管掌2017年 3月 同社代表取締役副社長管理統括2019年 3月 当社代表取締役副社長経営企
画本部管掌（株）マルエツ代表取締役社長（現）
2020年 3月 当社代表取締役副社長（現）理管掌
2013年 5月 同社副社長執行役員
2014年 3月 同社経営企画本部長兼財務経理管掌兼開発管掌

取締役

1975年 4月 税理士事務所入所
1990年 4月 弁護士登録
1994年 4月 鳥飼経営法律事務所（現 鳥飼総合法律事務所）代表（現）2015年 3月 当社取締役（現）2017年 6月 栗田工業（株）社外監査役
2018年 6月 理想科学工業（株）社外取締役（現）

所有株式数（千株）：̶
取締役会への出席状況：91.7%（11回／ 12回）

1990年 4月 （株）荒牧麻子事務所（現（株）

ダイエットコミュニケーションズ）
入社
1995年12月 同事務所退社
1996年 1月 フリーランスとして活動（中野区
フリー活動栄養士会所属）
2004年 3月 （有）スタジオ食（くう）代表取締
役（現）

島田 諭

代々城 忠義坂本 雅視

1959年7月24日生
任期：1年

1972年6月5日生
任期：1年

1959年1月27日生
任期：4年

1958年2月25日生
任期：4年

代表取締役副社長

取締役副社長

所有株式数（千株）
：24

常勤監査役

所有株式数（千株）：̶

取締役会への出席状況：100%（12回／ 12回）

ロジスティック本部マネジャー
2017年 3月 同社専務取締役上席執行役員
2018年 3月 当社ICT本部長
2019年 3月 （株）カスミ専務取締役上席執行役員ビジネス変革室マネジャー
兼 ビジネスリモデルマネジャー

1995年 4月 ジャスコ（株）（現イオン（株））

2019年 5月 イオンライフ（株）代表取締役

2020年 5月 当社取締役デジタル本部長
2022年 3月 当社代表取締役副社長兼デジ

2002年 9月 同社農産商品部
2011年 3月 イオン（株）戦略部
2015年 4月 同社グループCOO付

2021年 2月 マックスバリュ関東（株）

タル本部長（現）

入社

社長

取締役
2021年 3月 同社代表取締役社長(現）2022年 5月 当社取締役副社長（現）

本間 正治

岡田 元也

1969年10月11日生
任期：1年

1951年6月17日生
任期：1年

取締役

営計画部長
2015年 5月 マックスバリュ関東（株）取締役（現）
2017年 3月 （株）マルエツ執行役員管理統
括経営企画本部長

員 同学会学会賞選考委員（現）所有株式数（千株）：21

監査役会への出席状況：100%（13回／ 13回）

1981年 3月 （株）カスミ入社
2002年 9月 同社第10販売部マネジャー
2005年 3月 同社フードマーケット第3販売
本部マネジャー
2007年 5月 同社執行役員
2007年 6月 同社コンプライアンス統括室副室マネジャー 兼 監査マネジャー

2013年 3月 同社コンプライアンス統括室マ
ネジャー兼監査マネジャー

2014年 5月 同社常勤監査役
2019年 5月 同社監査役（現）当社常勤監査役（現）監査役会への出席状況：100%（13回／ 13回）

1980年 3月 （株）マルエツ入社
2008年 3月 同社経営企画本部経営計画部長
2010年 3月 同社財務経理本部長
2010年 5月 同社執行役員財務経理本部長
2012年 5月 同 社 執 行 役 員 ヒュ ー マ ン パ

2014年 5月 （株）マーノ代表取締役社長 兼2013年 4月 同社執行役員兼（株）マーノ代

2018年 3月 （株）マルエツ顧問社長付
2018年 5月 同社常勤監査役
2020年 5月 同社監査役（現）フォーマンス改革本部長

表取締役社長兼（株）マーノセ
ンターサポート代表取締役社長
2013年 5月 同社顧問兼（株）マーノ代表取締役社長兼（株）マーノセンター
サポート代表取締役社長（株）マーノセンターサポート
代表取締役社長

2015年 3月 （株）マーノ代表取締役社長
2017年 3月 （株）アスビズサポート代表取締役社長

当社常勤監査役（現）取締役相談役

所有株式数（千株）：11
取締役会への出席状況：100%（10回／ 10回）

1992年 3月 （株）マルエツ入社
2010年 3月 同社経営企画本部経営計画部長
2013年 5月 同社執行役員経営企画本部経員（現）同学会編集委員会委員

2016年 1月 同学会 企画委員会委員（現）2016年 5月 当社取締役（現）2022年 1月 一般社団法人日本食育学会代議

常勤監査役

所有株式数（千株）：9

取締役会への出席状況：ー（新任）2020年 3月 同社代表取締役社長（現）当社
デジタル本部長

集委員会委員2013年 4月 一般社団法人日本食育学会代議監査役

山本 慎一郎2013年 3月 （株）カスミ入社 顧問
2014年 5月 同社常務取締役上席執行役員

2007年 5月 日本食育学会評議員 同学会編2019年 3月 同社執行役員経営企画本部長
2019年 5月 同社常務執行役員経営企画本部長

2020年 5月 同社取締役常務執行役員経営企画本部長（現）2021年 5月 当社取締役（現）寺川 彰

1979年 3月 ジャスコ（株）（現 イオン（株））
入社
1990年 5月 同社取締役
1992年 2月 同社常務取締役
1995年 5月 同社専務取締役
1997年 6月 同社代表取締役社長
2002年 5月 イオンモール（株）取締役相談役（現）
2003年 5月 イオン（株）取締役兼代表執行役社長
2004年 5月 （株）カスミ取締役相談役

石本 博文

1962年10月8日生
任期：4年

1962年1月8日生
任期：4年
所有株式数（千株）：̶
監査役会への出席状況：100%（13回／ 13回）

監査役

所有株式数（千株）：̶
監査役会への出席状況：100%（13回／ 13回）

2005年11月 （株）ツルハホールディングス

社外取締役相談役
2012年 3月 イオン（株）取締役兼代表執行役社長グループCEO
2014年 8月 （株）クスリのアオキホールディ
ングス社外取締役（現）2014年11月 ウエ ルシア ホ ール ディング ス（株）取締役（現）2015年 3月 当社取締役相談役（現）2020年 3月 イオン（株）取締役兼代表執行役会長（現）

井原 孝一
監査役

所有株式数（千株）：̶
取締役会への出席状況：91.7%（11回／ 12回）

1986年 4月 丸紅（株）入社
2013年 4月 丸紅アセアン会社CFO（シンガポール）
2015年 4月 丸紅（株）財務部担当部長
2017年 1月 丸紅メイト（株）取締役管理本部長
2018年 4月 丸紅（株）生活産業グループ企画部長

2018年10月 同社食料グループ企画部長兼1986年 8月 ジャスコ（株）（現 イオン（株））

2015年 3月 イオンリテール（株）経営企画

2018年11月 同社食料グループ企画部長
2019年 4月 同社食料・アグリ・化学品グルー

2002年 2月 イオン（株）コーポレート・ブ

2016年 9月 同社関連企業部マネージャー
2020年 5月 イオンビッグ（株）常勤監査役

生活産業グループ企画部長

プ管理部長
2019年 5月 当社監査役（現）2022年 4月 丸紅（株）生活産業グループ管
理部（現）

入社

ランディング部マネージャー

2005年 3月 同社戦略部
2011年 5月 （株）イオンイーハート取締役

マーケティング本部長兼新規事
業本部長

部マネージャー

（現）

2021年 5月 当社監査役（現）取締役

1958年2月8日生
任期：1年

岡本 忍
監査役

所有株式数（千株）：̶
取締役会への出席状況：100%（12回／ 12回）

1981年 4月
2010年 4月
2012年 4月
2013年 4月
2014年 4月

丸紅（株）入社
同社執行役員経営企画部長
同社執行役員化学品部門長
同社常務執行役員化学品部門長
同社常務執行役員経営企画部
担当役員、内部統制委員会委員
長、投融資委員会副委員長
2014年 6月 同社代表取締役常務執行役員、経営企画部担当役員、内部統制委員
会委員長、投融資委員会副委員長

2015年 4月 同社代表取締役常務執行役員
CSO、秘書部担当役員補佐、東アジア総代表、役員処遇委員会
委員長、投融資委員会副委員長
2016年 4月 同社代表取締役常務執行役員、
素材グループCEO
2016年 6月 同社常務執行役員、素材グループCEO
2018年 4月 同社専務執行役員、食料グルー
プCEO、東アジア総代表、投融資委員会副委員長

49 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

1954年6月18日生
任期：4年

2019年 4月 同社専務執行役員、食料・アグリ・
化学品グループCEO、投融資委員会副委員長2019年 5月 当社取締役（現）2020年 4月 丸紅（株）副社長執行役員、食料・
アグリ・化学品グル ープCEO、食料本部長
2021年 4月 同社副社長執行役員、食料・ア
グリ・化学品グループCEO、投融資委員会副委員長

所有株式数（千株）：̶
監査役会への出席状況：100%（13回／ 13回）

2021年 6月 同社代表取締役副社長執行役
員、食料・アグリ・化学品グルー
プCEO、投融資委員会副委員長
2022年 4月 同社代表取締役副社長執行役
員、生活産業グループCEO、投融資委員会副委員長（現）1977年 4月 東京国税局総務部総務課
2005年 7月 東京国税局課税第1部企画調整官
2006年 7月 高松国税局川島税務署長（徳島県）

2007年 7月 東京国税局調査第3部統括国税調査官
2008年 7月 同局総務部企画課長
2009年 7月 同局総務部人事第1課長

2012年 7月 国税庁民官官房首席国税庁監
察官

2013年 6月 名古屋国税局総務部長
2014年 7月 熊本国税局長
2015年10月 岡本忍税理士事務所代表（現）2016年 5月 当社監査役（現）2016年 6月 （株）理研グリーン監査役
2019年 6月 山一電機（株）監査役（現）

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

50

イントロダクション

価値創造

リス ク マ ネ ジ メント

コン プ ラ イア ンス

リスク管理体制と取り組み

コンプライアンスの基本的考え方

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

当社においては、経営目標の達成に影響を与えるすべて

いても速やかに復旧し、事業の中断に伴うリスクを極小化

当社は、お客さまの豊かで健康的な食生活への貢献する設置し、子会社には、当社グループの仕組みに応じた社内の事業に対して、あらかじめ、これらの事象発生時に生じするための体制を構築し、全従業員への徹底を図ります。

こと、地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業

ヘルプライン、人事を主管する部署への相談窓口を設置しる事態を想定して、未然防止・拡大防止を適切に管理す

ならびに、当社の取締役および従業員の職務執行が法令となることを経営理念としています。当社および子会社のています。ならびに改正公益通報者保護法が2022年 6月

ることを「リスク管理」と定義しています。

および定款に適合し、行動する指針として定めた「U.S.M.H

取締役および従業員の職務の執行が法令および定款に適からの施行に伴い、利用者が不利益な扱いを受けることの複雑化した経営環境の中、リスク管理を経営の重要課題

行動規範」を全対象者に周知徹底するとともに、内部監査・合し、行動する指針として定め「U.S.M.H行動規範」の周ないよう周知徹底するとともに、報告・通報があった場合、と位置づけ、全社レベルでのリスクの把握、評価および対内部統制の状況について、定期的に「経営会議」に報告し知を図るとともに、コンプライアンス意識の向上や基本理担当部署はその内容を精査して、違反行為があれば社内規策の検討を実施することにより、経営資源の保全を図りまています。

念の共有を目的に各種研修を通じて責任者への教育を継定に基づき必要な処置をしたうえで、再発防止策を自ら策続して実施しています。

定し、または策定させて全社的に実施しています。

す。また、重大な災害などの緊急事態が発生した場合には、お客さま、従業員、家族の安全・健康維持に十分に配慮し、社会的人道的責任を果たします。ならびに、災害、事件・事故等が発生した場合においても、当社の事業活動が中断
しないこと、また、万が一、事業活動が中断した場合におリスク分類

主なリスク項目

商品事故・欠陥商品

食中毒発生、
表示違い、
日付改ざん、
表示義務違反、
異物混入、
賞味期
限切れ

店内事故
人的トラブル

リスク管理体制
レベル３
グループ リスク対策本部
情報
一元管理

対策
立案
遂行

報告

事業会社
関与

設置決定・管理本部長が招集

報告

U.S.M.H
リスク
管理責任者

U.S.M.H
管理本部長

設置判断・
人事総務担当者の派遣

レベル２
事業会社 リスク対策本部

情報集約

また、内部通報窓口として「イオン行動規範110番」を主要なリスク店内事故発生、強盗発生、お客さまの転倒
役職員の犯罪・逮捕、役職員の不正、役職員の飲酒事故

る場合でも賄賂などの不正な手段によって利益を求めるこ

防止策の検証を行い、自らが考え、判断し、行動することとはないことを、すべての役職員が共有します。仮に不正を誓約しています。

企業の過失

火災発生、
食中毒の発生、異物混入、伝染病の発生、
インサイダー発覚、重大な環境汚染
個人情報の流出、行為があった場合に、役職員や取引先などが情報提供を行ならびに当社管理本部が公認会計士など外部の専門家

企業の犯罪

偽装・隠ぺい行為、
脱税、
粉飾決算、
違法行為
（独禁法・公取法・インサイダー取引・産廃物処理）、
贈収賄、
インターネットによる告発内容

う手段として「内部通報窓口」へ通報することを当社およと連携を図り、財務報告の信頼性に及ぼす影響の重要性

針混入などによる脅迫、
特殊クレームによる脅迫、
毒物混入、
強盗・窃
不審者の侵入、
爆破予告、
ソーシャ
盗、
反社会的勢力などからの恐喝、ランサムウェアによる身代金要求
ルメディアの不適切利用、

び子会社の役職員に周知徹底しています。

に鑑み、法令遵守の対応および周知徹底のための教育を企業への脅迫・犯罪

自然災害

ゲリラ豪雨、
大雨による河川の氾濫、断水、
大雪
地震・台風・洪水、竜巻、による入荷の遅れ、
台風・大雨による市場の商品取引不能、送電線の倒壊等による停電

倒産 デベロッパー倒産、取引先倒産、
テナント倒産取引先の信用不安、係争企業に対する訴訟、告訴、告発事件および各種損害賠償請求事案、
株主代表訴訟
など最優先にして、被災店舗の営業の早期再開・非被災店舗

も、当社および各事業会社の機能を維持して、各事業会社の営業に影響が生じないよう対応を実施しています。また、の店舗営業の維持、もしくは早期復旧することを目的に、首都圏の特性を踏まえ、帰宅困難者対等の地域支援を行「事業継続基本計画書（BCP）」を策定しています。各事業

政と連携して実施しています。

会社と連携し、お客さま・従業員の安全・安心の確保をIT ガバナンスおよび情報セキュリティ
当社グループにおいて、多方面にDXを推進すると同時

IT ガバナンス管理体制に、イオングループ共通の指針としてITガバナンスガイドラ

U.S.M.H
IT内部監査責任者（内部統制室長）

ITにおける投資や調達、委託先や開発プロジェクトなどをまた、グループ役員コンプライアンス研修を通じて、不当社および子会社の管理職に対して毎年実施しています。

正な意図を持った便益の提供などの不正行為や不祥事に

内部通報制度
当社の職務執行に関して、あらゆる分野の法令に対する

戒処分、不利益な配置転換、通報者の特定が可能と判断

違法行為、「行動規範」などの企業倫理に反する行為、公される個人情報の開示などの処遇からこれらを保護するも正な取引に反する行為およびお客さまの利益を侵害するのとしています。

行為などを内部通報したことによる処遇上の不利益な取りならびに内部通報実績は、事業会社の代表取締役社長

扱いから保護することを目的とした「通報者保護規程」をを含む当社経営会議において、半期ごとに共有し、通報件定めています。

数の推移や通報の多い通報分類、具体的な通報内容や対また、通報者保護の仕組みとして、保護の対象とする情応結果を確認しています。特に、事業会社における対応報

報、通報者の範囲、保護の内容、守秘義務、通報情報の取告から想定される課題として、社内ルールの違反、さまざり扱いと対応などを、「通報者保護規程」に具体的に規定

まなハラスメント、人間関係などの通報への対応や管理体

し、周知徹底を図っています。特に、保護する内容につい制が、本質的な課題解決となっているかどうかなども経営ては、通報を行ったことを理由とする解雇、降格などの懲会議で定期的に共有しています。

U.S.M.H
IT責任者（デジタル本部長）

U.S.M.H
IT管理者

管理するにあたり、セルフチェックによる監査事項を定め、続しています。

ついて具体的な事例から学び、発生した原因の追究、再発

セクハラの発生、パワハラの発生、従業員の自殺、労災事故の発生、過労死の発生

首都圏で大規模な地震や災害が発生した場合において定期的にモニタリングし、経営会議などで確認・改善を継当社グループは「U.S.M.H行動規範」に基づき、いかな

労務上のトラブル

災害リスクに対応するBCP の取り組み

インを制定するとともに管理体制の強化に努めています。

不正・不祥事防止への具体的取り組み（デジタル開発部長）

U.S.M.H
IT推進者

事業会社

IT 内部監査責任者

IT 責任者
IT 管理者

51 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

52

価値創造

イントロダクション

第3次中期経営計画

サステナビリティ戦略

データ

7 ヵ年 ハイラ イト
（百万円）

第1期
2016 年 2月期

第2期
2017 年 2月期

第3期
2018 年 2月期

第4期
2019 年 2月期

第5期
2020 年 2月期

第6期
2021 年 2月期

第7期
2022 年 2月期

営業収益663,799

684,806

692,248

694,323

691,660

733,850

716,407

営業利益

14,024

14,32014,068

11,811

9,357

19,124

12,155

経常利益

13,862

14,185

14,18812,253

9,627

19,433

12,474

親会社株主に帰属する当期純利益

5,329

7,350

7,452

5,308

1,636

8,845

5,374

純資産

131,664

137,518

139,539

142,326

141,695

148,797

152,238

総資産

254,006

256,043

262,047

258,315

261,478

285,090

280,741

51.6

53.6

53.1

54.9

54.0

52.0

54.0

30,81432,03633,727

31,163

29,63535,82840,564

営業活動によるキャッシュ・フロー

16,107

16,682

21,06018,30916,29029,91916,016

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 16,897△ 20,294△ 16,238△ 13,153△ 18,476△ 15,935△ 24,324

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 3,910△ 608△ 4,270△ 4,561△ 4,007

4,137

2,391

現金及び現金同等物の期末残高

29,47025,16925,70826,23820,018

38,11832,498

1 株当たり当期純利益（円）

40.47

55.82

57.32

41.38

12.76

68.97

41.89

1 株当たり純資産（円）996.17

1,041.49

1,084.53

1,105.74

1,100.33

1,155.18

1,180.56

1 株当たり配当金（円）

14

14

16

16

16

18

16

配当性向（％）

34.6

25.1

27.9

38.7

125.4

26.1

38.2

株価収益率： PER（倍）

23.6

18.2

19.2

28.7

67.0

15.4

25.3

株価終値

956

1,014

1,100

1,187

855

1,064

1,060

株価純資産倍率： PBR（倍）

0.96

0.97

1.01

1.07

0.78

0.92

0.90

自己資本当期純利益率： ROE（％）

4.1

5.5

5.4

3.8

1.2

6.1

3.6

総資産経常利益率： ROA（％）

5.5

5.6

5.5

4.7

3.7

7.1

4.4

投下資本利益率： ROIC（％）

5.61

5.49

5.28

4.43

3.55

6.73

4.10

期末発行済み株式総数（株）

131,681,356

131,681,356

131,681,356

131,681,356

131,681,356

131,681,356

131,681,356

27,86429,192

29,597

29,23728,90529,18429,527

新規出店数（店）

30

22

15

13

10

9

8

期末店舗数（店）

494

503

511

516

519

518

521

損益情報

財政情報

自己資本比率（％）
有利子負債残高キャッシュ・フロー状況

株式・株価情報

経営指標

その他
総従業員（名）53 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

54

会 社 情 報・株 式 情 報（ 2023 年 2 月28日現在）
概要

株式の状況

設立

発行可能株式総数

資本金

2015年3月
100億円

発行済み株式の総数

事業内容

スーパーマーケット事業の管理

株主数

本社

東京都千代田区神田相生町1番地

大株主

500,000,000株
131,681,356株
101,021名

所有者別株式保有状況
株主名

持株数
（千株）

持株比率
（%）

イオンマーケットインベストメント

67,15952.32

日本マスタートラスト信託銀行

6,751

5.26

Ｕ.Ｓ.Ｍ.Ｈグループ取引先持株会

2,891

2.25

公益財団法人神林留学生奨学会

2,300

1.79

イオン株式会社

1,629

1.26

株式会社日本アクセス

1,522

1.18

国分グループ本社株式会社

1,099

0.85

三菱食品株式会社

1,088

0.84

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

1,049

0.81

興和株式會社

1,010

0.78

証券会社 0.7%
自己名義株式 2.5%

外国法人等

3.2%

株式会社

金融機関

8.2%

株式会社（信託口）

個人・その他

22.2%

その他国内法人

63.2%※持株比率は自己株式（3,338,811株）を控除して計算しています。

株価推移

株主総利回り（配当込）

（円）

（円）

（％）

30,000

3,000

150

2,000

100

20,00028,966

16,027
10,00026,52722,068 21,385
19,1191,100
956 1,014

27,44621,143
1,187
855

0

109.4

55 U.S.M.Holdings Integrated Report 2022

102.4

2020

2021

109.5

80.6
1,064 1,060 1,120

1,000

50

0

0

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 （年度）
● 日経平均（左軸） ● U.S.M.H（右軸）

101.3

2018

2019

2022（年度）