企業を変える 16 ＋ 2 のプロジェクト

2O23 年度
地域中小企業 経営力強化・成長支援

ハンズオン支援事

例集

ハンズオン支援事業の活用による経営支援

は じ め に中小機構（独立行政法人 中小企業基盤整備機構）は、国の中小企業政策の中核的な実施機関として様々な事業を実施しております。その中でも「ハンズオン支援事業」
は、中小企業の成長・発展に寄与することを目的として、2000年の制度創設から、これまでに1万社以上を支援してきました。
ハンズオン支援事業は、国が推進する伴走型支援と同様に、経営者と複数回の意見交換を通じて、企業を取り巻く問題の明確化や経営課題についての認識を共有する経営課題設定プロセスを重視しています。加えて、課題の洗い出しから解決の段階では社内にプロジェクトチームを組成して企業主体で取り組むことで、問題発見・
課題設定から解決までの一連のプロセスを自社で遂行し、支援が終了した後も企業自らが自律的な活動を続けることを目指す点が支援の特徴です。
また、中小機構では、ポストコロナ時代の経済社会の変化に対応する中小企業・小規模事業者の「事業再構築※」への支援や地域中核・成長企業や中堅企業への支援、
カーボンニュートラルへの対応に関する支援の拡充・強化を図っています。
ご紹介する16の事例、2つのストーリーは、いずれも地域経済に多大な貢献を行っている企業であるとともに、各企業の取組みは、自社の強みを活かした新市場への進出などの事業の変革を行う事業再構築の事例や、地域雇用への貢献、安全安心な社会の実現などSDGsやカーボンニュートラル、グリーントランスフォーメーションの視点からも評価される事例となっております。
本事例集が、企業の成長・発展を目指す全国の中小企業経営者の皆様の前向きな取組みや、中小企業支援機関の皆様の支援活動の際にご参考になれば幸いです。
最後に、本事例集の作成に当たりご協力いただきました事例企業の経営者、関係者の皆様方に心から感謝申し上げます。
2024年3月
独立行政法人 中小企業基盤整備機構
経営支援部長井上※事業再構築とは、新市場進出、事業転換、業種転換、事業再編又は国内回帰の取組みになります。

1

hands-on貴Hands-On Support 2023

中小機構のハンズオン支援
中小機構では、中小企業・小規模事業者の皆様に対して様々な支援策を用意しています。
その中の特徴ある制度のひとつが「ハンズオン支援事業」です。

ハンズオン支援（専門家派遣）とは新分野進出や新製品・新サービスの開発、営業活動の強化、生産性の向上、原価低減、事業計画の策定等、さまざまな経営
課題の解決を図りたい企業に対して専門家を一定期間（5 ヶ月程度〜最大13 ヶ月）派遣する制度です。
単発のアドバイスではなく、上記の期間にわたって課題解決に至るプロセス（PDCA）を支援することで、「人材育成」と「仕組みづくり」を通じた企業自身による自立的な課題解決の実現を目指します。
※ハンズオンとは、「実践的」「手を添える」「深く関与する」といった意味で使われる言葉です。中小機構は、企業の皆様とともに考え、走る「伴走者」でありた
いと考えています。
※本制度は販売先等の斡旋・紹介や契約交渉・事務作業等の実務代行を行う
ものではありません。

成長発展段階に応じたハンズオン支援
事業拡大
経営基盤強化

事業化

事業構想・プラン
経営課題
創業・事業立ち上げ支援

成長・発展

事業化・成長
支援

販路開拓
支援

課題解決
支援

ハンズオン支援事業（総合）中小機構

ハンズオン支援事業（IT）
ハンズオン支援事業（特定）ハンズオン支援事業（テストマーケティング）
中小企業政策の担い手として・・・
中小機構は、国の中小企業政策の中核的な実施機関として、起業・創業期から成長期、成熟期に至るまで、企業の成長ステージに合わせた幅広い支援メニューを提供しています。地域の自治体や支援機
関、国内外の他の政府系機関と連携しながら中小企業の成長をサポートしています。

全国の連携ネットワーク

都道府県等
中小企業支援センター

商工会・商工会議所等の支援制度

国や中小機構の他の支援制度

民間の支援（VC・金融機関・商社・大学等）※上記の支援は、各々の制度で審査等がある場合があります。

hands-on2

ハンズオン支援事業の特長
案件ごとのオーダーメイド支援の提案

多様な支援ニーズに対応

テーマに応じた支援メニューを選択または組み合わせて、オー

様々な経営課題に対して企業の個別事情に合わせた多様なダーメイドの「支援計画書」を提案します。

支援テーマを提案、課題解決のサポートを実施します。
マーケティング企画立案、業務のシステム化など特定の課題

事前の調査・課題設定と支援内容の提案・専門家のチーから、全社的視点の経営戦略・事業計画の立案のような高度ム編成から、支援の進捗管理・成果の評価・派遣終了後のフォなテーマ、先端分野への進出、広域展開、グローバル化等、幅ローまで、一社一社丁寧に支援します。

広いテーマに対応しています。

自立・成長の応援

多彩な専門家

課題の解決策そのものを教えるのではなく、組織と個人が課

全国ベースの幅広いネットワークがあり、支援内容に応じて、題を主体的に解決し、その継続を図るための「プロセス」をアドバイスします。

実務に精通し、支援実績の豊富な専門家を選定します。
専門家には、大企業等で経営幹部・工場長・部門責任者

社内プロジェクトチームを結成していただき、アドバイザーのサとして経営や実務を深く経験した方、支援経験豊富な中小企業

ポートを受けながら自ら実践を通じて課題解決能力を身につけ、診断士・公認会計士など、多彩な顔ぶれが揃っています。

アドバイザー派遣終了後も自立的に継続・成長できる「仕組みづくり」を目指します。

支援体制
相談を受け、
まず支援経験豊富なシニア中小企業アドバイザー

その上で、業種や相談内容・テーマ等に応じて全国で1,800名

を中心とした支援チームが、経営者をはじめ企業の皆様の話をを超える登録アドバイザーの中から支援チームで最適な専門家をじっくり伺い、真の経営課題やテーマを一緒に掘り下げます。

選定して派遣します。

中小機構 支援チーム
シニア
中小企業
アドバイザー

支援先企業 プロジェクトチーム

インタビュー

経営課題の掘り下げ

プロジェクト
オーナー

中小機構
職員

派遣
アドバイザー

プロジェクト
リーダー

アドバイス
（支援）
課題解決の
方向性

プロジェクトメンバー

管理者
アドバイザー

経営課題を踏まえ
支援チームを結成

3

hands-on

経営課題の解決に向け、チーム内で検討・意思決定

Hands-On Support 2023

ハンズオン支援の種類
企業の成長発展・事業の進捗に応じて、経営課題は変化していきます。中小機構では、企業の成長発展、事業の進捗にあわせて、
ハンズオン支援の4つの事業を組み合わせた最適な支援策を提供します。

1. ハンズオン支援事業（総合）（旧：専門家継続派遣事業）

2. ハンズオン支援事業（特定）（旧：経営実務支援事業）

全社的な事業戦略の立案・実行や、売上拡大・生産性向上

経営課題のうち特定・個別の課題（技術・営業強化・コストなどの目的達成、様々な経営課題の解決を目指して専門家を低減等）について、短期・集中的に経験豊富なアドバイザー

一定期間継続して派遣します。

を派遣します。

支援期間（標準）

10ヶ月・20回程度

支援期間（標準）

5ヶ月・10回程度

費

専門家1人・1日あたり
17,500円

費

専門家1人・1日あたり
17,500円

用

用□ 支 援 テーマ 例□ 支 援 テーマ 例【経営戦略】【事業計画】

経営ビジョン策定、事業計画策定・実行

事業計画実行のための行動計画作成【新事業開拓】【営業、
マーケティング】

新技術・新用途・試作品の開発、知的財産戦略構築

新規事業展開のための営業体制の構築、営業の業務フローの策定【営業、
マーケティング】【生産】

営業戦略の構築、
ブランド構築、組織的営業力強化・新顧客開拓

現場改善による生産性向上、生産リードタイムの短縮・納期遅れの改善【財務・会計】【生産技術】

月次決算の早期化・精度向上、原価管理、予算実績管理

生産性向上のための技術改良、知的財産の蓄積・活用【現場改善、生産性向上】【財務・会計】品質管理体制の構築、見える化・適正化、生産計画の精度向上

会計処理・経理業務フローの構築、管理会計の導入【その他】
賃金制度・人事労務制度の改善、物流改善、省エネ対策

3. ハンズオン支援事業（IT）（旧：戦略的CIO育成支援事業）

4. ハンズオン支援事業（テストマーケティング）（旧：販路開拓コーディネート事業）

経営戦略に基づくIT化戦略・構想の立案やITの企画・導入・

新事業・新商品展開のためのマーケティング企画の立案、テ運用への具体的なアドバイスを通じ、企業内のCIO人材の育ストマーケティングの実行（想定市場の企業への訪問・ヒアリ成を支援します。

ング）、フォローアップまでを支援します。

支援期間（標準）

IT-A型（企画・導入）･･･10ヶ月程度
IT-B型（構想立案）･････ 4ヶ月程度

費

専門家1人・1日あたり
17,500円

用□ 支 援 テーマ 例

支援期間（標準）

M-A型（マーケティング企画）…4ヶ月程度
M-B型（テストマーケティング）…5ヶ月程度
M-C型（フォローアップ）…5ヶ月程度

費

専門家1人・1日あたり
M-A型…17,500円
M-B型…4,200円（同行1回あたり）
M-C型…17,500円

用【企画・計画フェーズ】
経営戦略や方針の確認・立案、経営課題の整理、業務改善課題の抽出、情報化の方針・計画立案、システム化の構想、投資予算の検討□ 支 援 内 容【設計・開発フェーズ】【M-A型（マーケティング企画）】

ベンダー・パッケージ選定、システムの設計・開発業務の仕組みの確立

ターゲット市場や販路開拓方法の検討、商品の魅力を伝えるプレゼンテーション【運用・保守フェーズ】

資料の作成

システム移行・稼働のフォローアップ、利用者への教育、活用定着フォロー、導入効【M-B型（テストマーケティング）】果の検証、改善項目の抽出

想定市場のユーザー等を実際に訪問し、新商品のプレゼンテーションを行ってユーザーの声を聴く等のテストマーケティング支援（仮説の検証）【M-C型（フォローアップ）】
M-A型やM-B型を実施後、販路開拓上解決すべき課題（例：営業力強化、
マーケ
ティング強化、商品企画力強化など）の解決をフォロー
※2024年度より制度名称の変更を行いました。
これに伴い、
一部制度で費用の変更を行っています。

hands-on4

ハンズオン支援の流れ
支援開始までに、現場の視察や企業経営者、各部門の方々との十分なヒアリングを実施した上で、課題設定、支援提案へと進みます。
支援実施中は、「支援計画書」に基づきアドバイスが実施され、進捗をチームでフォローして進めていきます。

準備期間 ２( ヶ月〜３ヶ月

ステップ 1

ご訪問・ヒアリング・
現地調査・観察ステップ 2

お申込み・・・ ステップ 3

経営課題の掘り下げ
支援テーマ・目標の検討…

専門家や職員が訪問し、事業説明をするとともに、経営者の方とのヒ
アリング、現場確認などを通じて、経営課題を確認・整理します。場合
によっては、数回お伺いすることもあります。

… ためのインタビュー調査を実施します。

課題を掘り下げ、適切な支援テーマ・目標を企業の皆様と共有する)

中小機構内にて審査会を行い、支援の可否を判断します。
派遣決定にあたって、
プロジェクトを総括的にサポートする案件管理者を設定します。

支援期間 ４( ヶ月〜

ステップ 4

案件審査会…

ステップ 5「支援計画書」の提案
マッチング

ドバイザー候補者を交えた面談を行い、意見交換を踏まえて支援計… ア画を合意、決定します。

ステップ 6

支援開始の手続き、ご入金… をお振り込みいただきます。

ステップ 7

キックオフミーティング・
支援開始…

ステップ 8

中間調査

トの進捗状況やアドバイザーへの要望、今後の課題などを確認しま… クす。
（省略する場合もあります）

ステップ 9

終了報告会… 対し、取組みと成果の発表を行っていただきます。

ステップ 10

終了調査… ます。また終了報告書やアンケートなどへの協力をお願いします。

ステップ 11

フォローアップ… 引き続き支援を提案します。

支援テーマ・目標・内容をまとめた「支援計画書」
を提案します。

１回目の支援日の前日までに、支援開始の手続きを行い、派遣費用支援計画について意志統一を図る目的で、プロジェクトメンバー、案件
管理者、
アドバイザーなど関係者の全員が集まり、
キックオフミーティン
グを行い、支援開始となります。

支援実施期間中に、案件管理者が中間調査を実施します。
プロジェ

ヶ月

10

)
5

hands-on

支援の最終回では、プロジェクトメンバーから、社内の経営陣や社員に支援終了後には、
プロジェクトの成果・評価をヒアリングさせていただき

プロジェクトの結果を踏まえて、新たな経営課題がある場合には、

Hands-On Support 2023

INDEX ー掲載事例一覧ー
No.

地域

事例企業

01

北海道

株式会社キングベーク

02

東

北

03

東

04
05

業種

掲載頁

データ分析でコロナ禍を乗り越える「100年企業」に向けた新たな挑戦

食料品製造業9

株式会社ユーテック

社員自ら描くDXの構想と導入
ものづくり企業が取り組む「我が社のシステム」構築を通した人材育成

金属製品製造業

15

北有限会社川原商会

商品ブランドから企業ブランドへ
事業再構築におけるマーケティング戦略の構築

飲料・たばこ・飼料製造業

21

関

東

日研硝子株式会社

情報の動脈硬化から脱却するDXの構想から事業計画策定・実行へ「全社一丸」への羅針盤にガラス・同製品製造業

25

関

東

株式会社山小電機製作所

災害発生時の孤立対策を担う
防災市場に向けた自社開発製品で新市場開拓を推進

電気機械器具製造業

31

ハンズオン
現場再創生
ストーリー■
Ⅰ

鹿児島サンロイヤルホテル（鹿児島国際観光株式会社）

テーマ名

経営者と従業員の心が一つになった時、変革は動き出す

35

製造業

39

繊維織物・編み物の染色整理加工及び販売

45

印刷・同関連業

49

普通洗濯業

53

金属製品製造業

59

06

中

部

芝原工業株式会社「人づくり」で半導体製造装置部品の飛躍的生産性向上に挑戦

07

中

部

艶栄工業株式会社

生産性向上・IT基盤強化を通じた三世代同居経営の活性化に向けて

08

北

陸

株式会社丸仁09

近畿

白星社クリーニング株式会社

10

近

畿

株式会社竹中製作所

ハンズオン
現場再創生
ストーリー■
Ⅱ

フレッグ食品工業株式会社

ファッション素材としての反射材の販路拡大とSDGs経営の実現
若手社員が取り組むブランディング！
社内浸透と外部発信に向けた挑戦
独自技術の「強み」でリベンジ！
塗り重ねてきた歴史を生かす
新市場開拓への挑戦
カリスマ経営から組織型経営へ事業承継のリアル

63

11

中

国

ベンダ工業株式会社

カーボンニュートラル、
EVシフトなど外部環境の激変に対応した新事業への挑戦

輸送用機械器具製造業

67

12

中

国

株式会社総社カイタックファクトリー

SDGｓへの果敢な挑戦で
ブランド価値向上と収益改善へ

繊維工業

73

13

四

国

株式会社北四国グラビア印刷

世界水準の環境マーケティング戦略を策定し新たな活路を開く

印刷・同関連業

79

14

九

州

株式会社新原産業

ワンチームで取り組む「進化するアグリサポーター」
への変革

機械器具小売業、
金属製品製造業、
建築工事業

85

15

九

州

株式会社東郷生産現場の改善支援を足掛かりに人事制度を構築し社内活性化へ

金属製品製造業

91

16

沖

縄

タイガー産業株式会社

物流革新と倉庫運用改善で他社を凌駕するサービス提供を
目指す

建設材料、
鉱物・金属材料等卸売業

97

hands-on6

事例集の見方

各事例の構成と説明

支援事例は、１事例あたり４〜６ページで構成されています。
それぞれの項目は、ハンズオン支援の特長と支援の流れ（ストーリー）に沿って紹介しています。

□ 事 例 概 要●

様々な支援を行う中小機構のハンズオン支援の中から各事例を紹介する理由とそのポイントを紹介しています。

Hands-On Support 2023

16
Hands-On
Support2023

物流革新と倉庫運用改善で他社を凌駕するサービス提供を
目指す

援

援

タイガー産業株式会社□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ

沖縄事務所

中小機構との出会い□ 事 例 概 要

最適物流体制（正確で俊敏な物流）の実現に向けた施策の企画立案と効率的な倉庫運営を目指した改善活動

社製品拡充・生産能力増強を進め、取扱い品種のIT経営簡易診断では、経営目標である卸売業から製造■ 自動立体倉庫業への転換を目指し、売上拡大・利益率向上・運営基盤

年は県外大手の進出やネット販売の普及など、事業強化を図るためのITシステム・ツールの利活用を提案。

環境は厳しさを増してきていました。今後さらなる成

経営課題の設定

あわせて業務改善や体制整備にも言及した。

長を目指すためには、強みである取扱い品種の多さ

た改善に取り組みました。

同社の次期基幹システム構築に向けての相談があり、断により経営及び業務の課題を分析・整理した。

多さとデリバリー力で売上を伸ばしてきましたが、近最適物流体制の構築と効率的な倉庫運用を目指し

次期基幹システム構築に向けたIT経営簡易診断からのスタート
まずは中小機構支援メニューの１つであるIT経営簡易診

建設資材卸売業である同社は、グループとして自やデリバリー力を支える物流の革新が必要と考え、

援

沖縄事務所
所長

提案内容に同意頂き、課題解決に向けてハンズオン支強みである取扱い品種の多さやデリバリー力を支える物流の改革

援も活用することとなった。

越智 稔之

同社は、グループとして自社製品拡充・生産能力増強

卸売業の基盤ともいえる物流・倉庫運用の強化を進め、取扱い品種の多さとデリバリー力で売上を伸ばしを図り、他社を凌駕するサービス提供を目指した事【企業名】
タイガー産業株式会社
【代表者】
島袋 盛義
【資本金】
30百万円
【本社所在地】
沖縄県うるま市字州崎12番地11【売上高】
7,489百万円（ 2023年3月期）【設立】
1979年6月（創業1979年4月）【従業員数】
150名【業種】
建設材料、鉱物・金属材料等卸売業【営業品目】
建設業者・販売店への建設資材販売・配送

援てきたが、近年、県外大手の進出やネット販売の普及によ例です。

る競争激化、コロナによる需要減などで売上は停滞、利益も低下傾向にあった。

□ 企 業 概 要援

現状を打破し、今後さらなる成長を目指すためには、強みである取り扱い品種の多さやデリバリー力を支える物

卸売業をメインにグループとして製造分野にも事業領域を拡大

援

物流革新と倉庫内運用効率化

毎年発生している在庫差損の解消

建築資材を取り扱っている。
いずれ卸売業だけでは生き残れないとの考えか

支援テーマの決定

問題意識と相談内容

TGパイル、内装・断熱資材、ボルト類、型枠資材、仮設資材、防水資材、塗料、保安用品等、多品種のら、製造会社を県内・県外・国外（中国）にも設立し流の革新が必要と考えた。

■ 多様な自社商品

経営課題を踏まえ今回の支援では、以下３つのあるべ

在庫管理の精度が低く、毎年在庫差損（帳簿在庫と実■ 国土交通大臣認定工法ている。
卸売業をメインとしつつ、グループとして製造分野に事業領域を拡大し、自社製品の売上割合は4割を占め、3年後には自社製品割合をさらに6割まで引上げ、卸売業から製造業への転換を目指している。

き姿を目指すこととした。

在庫の差損）が多く発生していた。

①将来沖縄の建築資材卸業として他社を凌駕するほどの主な要因は、商流と物流の区別がないため、在庫がリサービスのできる企業を目指す

アルタイムに把握できていないことや、棚卸の際に輸入商品の在庫把握に時間がかかり、棚卸金額の確定に時② 納品精度が高くスピーディーな配送を実現する間がかかっていた。

③リアルタイムの在庫確認、誤差の無い在庫、効率的な倉庫運営を構築していく

また倉庫においては自動倉庫システムが基幹システム

これらを達成するために、物流・倉庫からハンズオン支と別システムで連動しておらず、実在庫数の把握にも時間

援がスタートした。

がかかっていた。

97 hands-on

hands-on 98□ 経 営 課 題と支 援 テーマ●

ハンズオン支援では必ず企業を訪問してインタビューや現場観察を実施します。どのような課題を、どのように解決していけばよいか、を事前にしっかりと整理することで、自立的な成長・発展につながるプロジェクト活動が実現できます。
中小機構との出会い

問題意識と相談内容

経営課題の設定

支援テーマの決定

企業から中小機構に支援を

当初、企業として感じていインタビューや現場観察を

課題解決に向けて支援テー相談されたきっかけを紹介した経営上の問題点や相談重ねた結果、見えてきた経

マや支援計画をどのように設ています。

の背景を説明しています。

営課題を記載しています。

定したか、どのような専門家を選定したかを説明しています。

7

hands-onHands-On Support 2023

□ 支 援 内 容
❶ 支援メニュー ハンズオン支援事業（総合）、ハンズオン支援事業（IT）、ハンズオン支援事業（特定）、ハンズオン支援事業（テストマーケティング）❷ 支援目標

各支援で掲げたハンズオン支援の目標になります。

❸ 実施期間・派遣専門家❹ 活動内容各支援のプロジェクト活動期間と、支援したアドバイザーとその専門分野になります。

各支援での具体的なプロジェクト活動の内容。活動風景や成果物の一部を掲載しています。
※新型コロナウイルスによる影響等で支援期間が当初の支援計画から変更になった事例があります。

Hands-On Support 2023

□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（総合）（旧活 動 を 振 り 返 っ て

専門家継続派遣事業）

物流革新の企画立案と倉庫内運用の効率化

経営者の声■ 支援期間 2022年4月〜2023年2月（16日） ■ 派遣専門家 加藤 正行 ［専門］生産・物流■ プロジェクトチーム 営業・配送・商品管理・貿易・情報の各部門から参加

現状に甘んじることなく改善に取り組む「物流革新」を掲げ、在庫管理と倉庫運用、配送体制について数多くアドバイスを頂き、最適な在庫管理の仕組み企画立案
在庫品は、国内仕入品・海外仕入品に分けて現状の強い倉庫運用の基盤づくりとして、
軽量棚導入、間締め、在庫状況を把握した上で、最適な在庫量を目指した発注

5S、表示改善、見える化やピッキングと商品補充を効率方式・発注量計算への改善に取り組んだ。

化させた本ロケ・サブロケ・オーバーフロー方式導入、パ

また、自動立体倉庫において様々な状況を想定し、その中で最適な活用・運営方法の検討にも取り組んだ。
計画では最適倉庫運営案の立案までであったが、その後の具体的な実施まで進み、在庫圧縮という成果にまで繋がった。

感謝申し上げます。業務の実態を正しく分析し、最適な商品発注と効率のよい倉庫管理が強い倉庫運用の基盤づくりできるようになったと感じております。配送業務においても最適な配送体制の構築に向け、その基礎を構築できました。
「必要な時に、必要なものが、必要な数だけある」の行動指針を保ちつつ、全社員が現状に甘んじることなく改善に取り組み、無駄が無く高品質で他社を凌駕するサービスを提供でレット小型化による保管効率向上などを実施した。

きる企業に発展するべく、生産性を高めてまいります。

小物・中物・大物棚それぞれのモデルエリアでの実施・

島袋 盛義 氏

検証を行い、
今後は倉庫全域への展開を図ることになった。
また、故障などにより保管量が1/2になった場合の自動立体倉庫と平置き棚の保管量試算・運用検証や、今プロジェクトリーダーの声

後導入予定の基幹システムとの連携方法も検討した。

長年の課題『在庫管理』

最適な配送体制の企画立案

支援が2022年4月から始まった物流改革。長年の会社の課題である在庫管理や倉庫運

最適配送方法について調査・分析した結果、配送時用と合わせ、配送台数の多いトラック車両の配送効率化と改善について、プロジェクトを起間の早期化、配送エリアの再編、部署間での共同配送化

ち上げ、メンバーを中心に取り組みました。最初は、通常業務をこなしながらの新しい取組に取り組んだ。

みや新しい発想、課題などに知力体力を使い、大変な日々でしたが、アドバイザーからの叱

配送時間の早期化では、当日注文から前日注文へ移咤激励を受け、改善成果も結果として現れたことで、全社的に気持ちも行動も変わっている

行するために、当日電話注文から前日FAX注文への移行、と実感しました。まだ道半ばですので引き続き精進して参ります。

営業による顧客への働きかけを実施した。
ビデオ撮影によるピッキング・積込作業の分析・改善、取組み内容・結果の見える化など改善を進める環境づく

代表取締役

執行役員
本社営業統括部長
新垣 康友 氏■ 改善活動の様子りも行い、目標の配送体制の立案にとどまらず、具体的な取組みまで進んだ。

管理者として

3つのテーマ目標の達成の他、メンバーの意識改革も□ 支 援 の 成 果

事業基盤強化のための仕組みづくりと人材の育成

内容が盛りだくさんで期間内で対応できるのか不安もありましたが、外的要因で中断はあったものの、３つのテーマ「最適な在庫管理の仕組み企画立案」「最適な配送体制の企画

今後は、同社の自走を見守るとともに、更なる高みを目立案」「強い倉庫運用の基盤づくり」とも計画以上の内容を実施でき、成果を得ることができ

指す上での各種経営課題の支援要請には継続的に応えました。

ていきたい。

プロジェクト序盤は、進めている改革案が本当に実現できるのかと半信半疑であったプロ

各種取組みにより、倉庫内が見違えるほど整然とし、ジェクトメンバーを、粘り強い対応・的確な助言で導き、意識改革が進められたことも大きな入出庫作業も格段にスピードアップしていることは目に見要因です。これで仕組みはできたので、定着と更なる改善に向けて、当社の継続的な取組み

える大きな変化だった。

経営支援アドバイザー

新垣 順一に期待します。

定着に向けた業務手順書・ノウハウ集等の整備も進み、何よりも大きな変化は徐々に成果が見えてくる中でプ
ロジェクトメンバーの意識が大きく変わったことである。
社長や専務もその変化に大変満足しており、今まで気づけなかったプロジェクトメンバーの能力の再発見に喜んでいた。

■ 各種取組みで効率的で整然とした倉庫へ（左：Before、右：After）

99 hands-on

hands-on 100□ 支 援 の 成 果●

プロジェクト活動の結果、具体的にどのような成果があったかをまとめています。

●

活 動 を 振 り 返 っ て●

振り返りコメントを掲載しています。

ハンズオン支援では定量的な成果以外に、企業の自立的な成長・発展のための仕組みづくり、プロジェクトメン
バーを中心とした人材の成長といった定性的側面も重視しています。

プロジェクト活動について、関係者それぞれの立場からの●経営者の声だけでなく、プロジェクト活動に取り組んだリー
ダーの感想や、派遣専門家や案件管理者の視点でのプロジェクトの振り返りコメントも掲載しています。

hands-on8

01
Hands-On
Support2023

データ分析でコロナ禍を乗り越える『100年企業』に向けた新たな挑戦
株式会社キングベーク

北海道本部□ 事 例 概 要

自主改革プロジェクトが実現した
明日をつくる収益性改善と次の柱づくりへの取組み
同社では、創業100年を目の前にして、主要事業の収益低下が課題となっていました。そこで、3つの自主改革プロジェクトを立ち上げ、現場課題の抽出と改善活動を推進しました。この活動を通して、生産・販売の見える化による新たな経営管理体制が整備され、顕著な収益性改善を実現することができました。
また、新商品開発や食品ロスの低減などの効果も得られるなど、ハンズオン支援・生産工程スマー
ト化診断・IT経営簡易診断の計画的実践により、

北海道本部
シニア中小企業アドバイザー

片山 直樹

経営基盤の再構築につながった事例です。

【企業名】
株式会社キングベーク
【代表者】
坂本 欣也
【資本金】
46.5百万円□ 企 業 概 要

地元に愛され地元に密着した
老舗ベーカリー
同社は1929年（昭和4年）の創業以来、「物も心【本社所在地】
北海道函館市亀田本町5-6

も豊かになる世の中に」という経営理念のもとに、【売上高】
786百万円（ 2023年3月期）

いる。自社ブランド2店舗とミスタードーナツ4店舗

地元函館の人たちにパンや洋菓子を提供し続けて【設立】
1952年6月（創業1929年11月）

を展開しており、素材へのこだわりを持ち、北海道【従業員数】
109名な商品の提供に努めている。

【業種】
食料品製造業

アレルギー抑制などの効果が期待できるClark乳酸【営業品目】
パン、スイーツの製造販売、
ドーナツ、食料品雑貨の販売■ 自社ブランド製品

産の小麦やバターを100%使用するなど、安心安全
最近では、北海道大学と連携し、免疫活性化や菌を配合したパンの提供を開始している。

■ 函館ラスク■ Clark乳酸菌パン

9

hands-onHands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

商工組合中央金庫函館支店からの紹介
中小機構北海道本部では地域企業の経営強化や事

経営課題の設定

生産・販売の見える化と管理体制の見直し

業の再構築などを支援する地元金融機関との連携強化

同社へのインタビューを繰り返す中で、収益構造の見を図っている。同社が収益低下に関する悩みを商工組合

直しを優先し、そのうえで、100周年に向けた経営基盤

中央金庫に相談する中で、中小機構へ紹介を受けた。

の再構築を図ることを確認した。収益低下の要因として、函館支店長が『社員が主役となって改革する』ハンズオ

社内の原価管理や販売管理などに課題を有していること

ン支援の進め方や成果に接した経験があり、同社に機構が明らかとなった。このため、生産現場や商品販売の現活用を提案していただいた。

状をしっかりと見える化し、管理体制の見直しに取り組む
ことを優先課題として位置づけた。
また、経営基盤を再構築するうえで、将来を見据える幹問題意識と相談内容

100周年に向けた経営基盤の再構築部人材が必要であることから、自立した改善活動を推進
する人材育成も重要課題の一つとした。

同社は競合店の出店による競争激化やコロナ禍の影響も受け、直営店の来店客数やお土産品の売上が減少するなど収益低下が課題となっていた。また、就任25年となる坂本社長は、2029年に100周年を迎えるにあたり、事業承継も見据えながら、経営基盤の再構築を図りたいと考えていた。

支援テーマの決定

援

自主改革プロジェクトによる収益性の改善と人材育成による100年企業への道筋づくり
100年企業に向けた経営基盤の再構築を最終目標としその中でも特に、経営の中核を担う幹部人材の育成、て支援計画を立案した。まず、目の前の収益改善に注力

競争力を有する新商品開発、原価率の低減に問題意識し、1期目では、課題の明確化と改善活動に取り組むため、があった。

人材育成を兼ねた3つの自主改革プロジェクト（売上改善、

援

原価改善、業務改善）を推進。この過程で中小機構の「IT経営簡易診断」及び「生産工程スマート化診断」を並行実施し、問題の所在や関係性を共有化した上で、工程改善及びIT導入に取り組むこととなった。
また、2期目では、システム導入による原価管理や販売管理の仕組みを構築し、経営基盤の強化を図ることとした。

■感染症対策に配慮した店内へ

hands-on 10援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

全社一体感の醸成による低収益体質脱却への意識・行動変革■ 支援期間2021年7月～2022年5月■ 派遣専門家

木村 充 ［専門］経営全般

問題と課題の吸い上げと共有現場で停滞感から改善活動の具体化へ
支援のスタート時点では低収益が続いており、プロジェ
クトメンバーにも疲労感が垣間見えた一方、現状を何とかしなければと強い意志も十分伝わってきた。
そこで日ごろ感じている問題点や課題を出し合った結果、171項目の不具合が浮かび上がった。チーム内で議論して要素別に整理を行い、重点項目に絞り込んだ結果、3つの改革チーム発足につながった。

自主改革チームを中心に重点項目の主体的解決の取組み
3チームの自主改革プロジェクトによる具体的な活動が始まった。1つ目は、年度計画がトップダウンによる指示型計画で現場実態との乖離があった。そこで下期計
画では各事業責任者が実行計画として自ら再策定し、トップの承認を経て自主自立の責任経営を実践できるように取り組んだ。
２つ目は、商品ごとの経営数値（POSのデータ活用等）の管理が弱く、どこをどう改善すべきかが見えていなかった。既存の数値情報をどう組み合わせれば改善検討につながるかを議論した。

ハンズオン支援事業（総合）（旧

一方で検討に資する数値の加工に時間がかかることも浮かび上がってきた。3つ目は、パン製造工場が手狭で設備も老朽化し、作業ロスも多く、改善に手を付けられずに困っている状況にあった。

IT経営簡易診断と生産工程スマート化
診断による改善機運の醸成へ
経営数値の管理強化や生産効率の改善に向けて、支援後半には中小機構の別メニューを活用した。「IT経営簡易診断」ではPOSデータの戦略的活用を提案、「生産工程スマート化診断」では13件の効率化提案を行った。
これらの診断から具体的な改善提案を行った結果、トップの経営改善投資への決断につながるとともに2期目の活動に結びついた。
1期目の自主改革プロジェクト活動と診断を通して、社長とプロジェクトメンバーが一体となって、全社の収益体質づくりを推進する機運が年度下期の取組みで醸成された。

■スマート化診断後の設備改善の検討
新丸め機導入により、生地が丸めのためにわき道にそれずに、ストレートに下流に流されていく。丸めなおしの必要もなくなるので、1名分の省力化が可能になる。

専門家継続派遣事業）

ワンランクアップの収益確保へ経営力強化の取組み■ 支援期間2022年9月～2023年5月■ 派遣専門家

前田 直樹 ［専門］ IT、経営全般

POSデータの戦略的な活用による販売力強化
IT経営簡易診断からの提案を踏まえ、地元のシステム会社との検討を経て販売管理システムが導入された。
これにより、POSデータと連携して商品別売上のABC分
析が最新のデータを元にリアルに検討できるようになった。
新製品や売れ筋商品等の動向を確認しながら商品の入替え、陳列棚の配置方法や商品PRのPOPの検討など、販売力強化に向け白熱した議論が行えるようになった。

11 hands-on

個別原価の重要性が理解され経営管理が強化
今まで売価検討は材料費と商品の値ごろ感を想定して行っていたが、製造間接費や販管費などの一個当り費用を算出して全商品の個別原価計算を見直した。その結果、新製品は収益性を踏まえた売価・原価の検討ができるよ
うになった。
また現行品の価格改定時には売価変更に伴う売行きや利益を想定した売価改定の議論が活発となり、個別原価の重要性が根付いてきた。さらに、販売データと連動
し収益性の観点から対策が打てるようになった。

Hands-On Support 2023

集客対応と経営ロス最小化への戦略的な経営取組みの実践
日別、時間帯別の来店客数や商品別の売上個数がリアルに分かるようになり、商品の作り過ぎ防止や販売機■ SNS活用による販促展開

会損失の最小化に向けた組織間連携が活発になった。
また、LINEやInstagram等、SNSを活用してセール情報を周知するなど、午後の閑散な時間帯の集客アップへの新たな活動も始まり、販売や利益の向上のためのロス最小化の取組みが確実に経営成果につながるようになった。

■ リアルタイム販売データから経営戦略を検討□ 支 援 の 成 果

「人材」
「現場」
「個別原価」の３本柱で収益改善を実現
意識が変わり行動が変わり、現場から変革の渦が沸き起こってきた。社長の投資決断で販売管理システムが導入され、現場のリアルな販売数値情報をベースとしたス
ピード感ある改善活動に力強さが増し、毎月の決算数値に皆が注目するようになった。2023年4月期決算では前年より売上営業利益率で5％アップの大幅な成果を得ることができた。2024年3月に設備投資を行い省人化取組みが完了する見込みとなっている。
現在は、ハンズオン支援３期として「クラーク乳酸菌を配合した健康をアシストする食品」の提供を、100周年に向かってキングベーク本業の第二の柱に育てるべく、健康
アシスト事業の中期経営計画立案に着手している。
この中で、北海道大学との産学連携により、健康をアシストする新しい商品カテゴリーを柱とする新事業展開に取り組む予定である。

■ Clark乳酸菌を配合した健康食品 （左）おにぎり、（右）パン

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

中小機構支援の後押しが経営改革へのきっかけとなる
新型コロナウィルス蔓延により、当社も急激な業績不振に陥り、このままでは経営が維持できない危機感の中で取引銀行から中小機構を紹介され、企業の成長と発展に向け一緒に取組んでくれることを初めて知りお願いしました。
アドバイザーとのミーティングの中で、当社の歴史や経営理念、トップ方針を理解頂き、部門責任者との現状分析や課題抽出・整理を通じ、改善計画に落し込み実践、そしてチェッ
ク＆フォローをアドバイザーが継続的に支援してくれたことが、従来の受け身型組織から主体的に行動する組織へと変わり、コロナ禍の３年間で急激な業績改善に繋がった要因である

代表取締役社長
坂本 欣也 氏と強く考えております。
この勢いを創業100周年（2029年）に向かって、更なる経営力の強化に取り組んで参ります。

hands-on 12

第1期 プロジェクトリーダーの声

変化ではなく進化
目的を変えず手段を変えていくという意味では、会社の黒字化という目的を達成するために、なぜ会社が赤字なのか。どうしたらよいのか。メンバーが本音で色々な意見を出し合い、そのうえで中小機構からアドバイス・軌道修正をして頂き、商品別原価管理・POSデータを活用したデータ分析を行える環境を作り出せたことが、大きな成果と思います。
メンバーの意識も議論の内容も、数字という明確な根拠をもとに議論できるようになってきたと感じております。

キングベーク事業部部長
前田 隆広 氏第2期 プロジェクトリーダーの声

メンバーの意識変化が自立と成長を促す
2期目の開始時に販売管理システムの導入を行い、商品別売上実績の見える化ができました。それ以降、実績数値の検討を積み重ねる毎にデータの精度や分析力が向上したことで、利益率の高い商品投入や売れ筋に応じた商品の入替、また売れ残りの削減や売価の改定、さらに原価改善に「誰がいつまでに何をする」が明確になり、改善取組みの実践を通じて売上や利益の増加が肌で感じ取れたことが、メンバーの「やればできる」の自信に繋がりました。
今回の活動取組みを継続・進化させて経営改善にさらに取組んで参ります。

第1期

経営管理室室長
井上 裕司 氏

派遣専門家として会社を変える！本音で語り合える職場づくり
プロジェクト開始当初、本活動に対して、メンバーには本当に成果が上がるのか、などの懸念の雰囲気を感じました。しかし当社が抱える問題点・課題などの議論を重ねる中で、少しずつ本音を語ってくれるようになりました。メンバーが会社への誇りと熱い思いを持っていることもわかってきました。
論点のいくつかは社長に改善をお願いし、メンバーの成功体験となりました。本活動を通じ、メンバーの意識改革・自走する組織の土台ができました。活気ある職場づくりのため、メンバーの皆さんの活躍を期待しています。

13 hands-on

アドバイザー

木村 充

Hands-On Support 2023

第2期

派遣専門家としてデータの見える化および利活用が収益力強化へ繋がった
本支援の前に「IT経営簡易診断」を実施し課題整理、解決策の方向性をご理解いただき、さらに提案したソリューションを即時に導入されたことがアドバンテージとなり、今回の支援を進めることができました。特に、商品別原価管理とPOSデータ分析を駆使し、販売計画と生産計画を連動させ、販売機会ロス最小化と在庫ロス最小化を両立するように取り組みました。
プロジェクトの皆さんの精緻な数値計算と熱い議論の積み重ねを経て、ご苦労もありながらも実践につながりました。

援アドバイザー

前田 直樹

管理者として

現場の見える化による改善取組みが社員の自立化を促す
プロジェクトメンバーの「何とか現状を打開したい」強い危機意識がハンズオン支援と組み援合わせた簡易診断による具体的な提案取組みに繋がりました。さらに経営改善に向けた社
長の意思決定の速さも本支援の大きな支えとなりました。企業の皆様の真摯な取組みと関係者のご協力に感謝致します。
次なる創業100周年へ事業再構築のプロジェクト活動へと引継ぎ、将来に向かって確固たる力強い発展の道筋ができることを願っています。

アドバイザー

竹林 正己

援

応援者の声

全社一丸での取組で着実な収支改善を実感
自社の課題や改善の必要性を共有し社員一丸となって真剣に取り組んだ結果、社員自らが主体的にアクションできる組織に生まれ変わりました。また、着実な収支改善により社員のモチベーションもあがり、社内の活気も感じられます。
足元では、効率化や生産増強のための前向き投資の検討が進んでいます。引き続き、キングベーク様の企業価値向上に向けた取組を全力でサポートしていきたいと考えています。

商工組合中央金庫
函館支店 支店長

久保田 幸秀援援

援hands-on 14

02
Hands-On
Support2023

社員自ら描くDXの構想と導入
ものづくり企業が取り組む「我が社のシステム」構築を通した人材育成
株式会社ユーテック

東北本部□ 事 例 概 要

全社一丸となり、システム構築を通した「若手人材の育成」と「経営のあるべき姿の明確化」による増収増益へ
一般的にIT化は「業務プロセスの効率化を図ること」を目的としていますが、DX化は「仕事のやり方を変え企業風土を変革すること」が必要といわれています。
本事例は単にこれまでのやり方を踏襲し手作業
部分の効率化を図るIT化ではなく、CIOを中心とした若手メンバーが経営視点をもってシステムの検討・導入を主体的に行うと同時に、企業自らがシス
テム導入を見据えた現場改善を推進し「人材の成長」と「残業時間大幅削減による増収増益」を実現

東北本部
シニア中小企業アドバイザー

植松 正人

したDX化の好事例となっています。

【企業名】
株式会社ユーテック
【代表者】
上野 光徳
【資本金】
30百万円
【本社所在地】
山形県酒田市両羽町11-9□ 企 業 概 要

日本最大級の真空チャンバー製造体制
大型精密機械加工もお任せ、誠意・熱意・創意の技術集団
同社は東北大学に設置された世界最高レベルの【売上高】
1,600百万円（ 2023年4月期）

次世代放射光施設「ナノテラス」のコア部品を一括【設立】
1974年4月（創業1942年4月）

品質な製品を市場に供給している。特に、第１種圧【従業員数】
56名【業種】
金属製品製造業【営業品目】
圧力容器、真空チャンバー、
電磁石ヨーク等

製造するなど、高い技術力を土台とした高精度・高力容器の生産台数は東北No.1の実績を有し、日本最大級の真空チャンバー（真空状態を作り出す容器）が製造可能な体制も整えている。
また、国家資格の取得など従業員育成にも力を注いでおり、ボイラー溶接士の取得者数は県内No.1を誇る。
経営計画による方針・目標・重点施策・具体策の明確化、PDCA展開の充実、日々変化するボトル
ネックへの対応などの「管理の仕組み」も同社の強みとなっている。

15 hands-on■ 加速器用電磁石■ 真空チャンバー

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い（支援のきっかけ）

経営課題の設定

援専門家継続派遣で構築した土台を基に更なる成長へのステップアップを目指す

スピーディーな製造現場の状況把握「あるべき姿」を明確化し、成長再加速へ

中小機構東北本部が、2009年9月～2013年1月に実

同社は、管理会計導入による「スループット（付加価値施した専門家継続派遣及び経営実務支援を通じて「将額）最大化」、組織全体を俯瞰し、仕事の流れの中での来ビジョンの明確化」「経営管理の仕組化」「現場力向上」

制約を見つけ改善する「TOC（制約条件）理論に基づいの3テーマに取り組み、当社が期待する大きな成果を獲た現場改善」を独自に取り組んできたが、2016年以降、得した。

付加価値額が伸び悩んでいた。

その後は、支援により培った土台を活かし、支援にて

その大きな要因は製造現場で日々変化するボトルネッ

構築した仕組みを自立して継続運用を図ってきたが、企業

ク状況・生産キャパ余力について「スピーディーに現場の成長に伴い更なる段階を目指したことが本支援の契機

状況を把握できない」ことにあり、その結果、精度の高いとなった。

生産計画立案、状況に応じた計画変更、ボトルネックへの迅速な対応ができず、生産能力を最大限活かせていな
い状況であった。

問題意識と相談内容

情報面の課題で工場増設を生かせず
タイムリーな情報活用でDXを実現したい

また、Excelを多用した管理などバックヤード業務も多くの工数を要していた。成長の再加速には、情報の流れを再整理し「あるべき姿」を明確化した上で、基幹システ
援ムを再構築することが重要と判断した。

2015年にハード面での大きな投資（工場増設）を行ったものの、期待していたほどの業績向上までには至らなかった。その理由として、生産計画における精度の低さ、
タイムリーな生産実態の把握ができず適時適切な対策が打てない、事務処理負荷の増大など、情報にまつわる課
題が大きな要因と考えられていた。

支援テーマの決定

従業員自らが考え自ら使える「我が社のシステム」構築へ
援

これらを解決すべく独自の生産管理システムを導入したシステムありきではなく「何を実現したいのか？」が大切が、同社の実態にそぐわず結果として生産性向上へつなであり、実際に使用する従業員全員からも認識課題を炙がらなかった。その一方で、従業員を巻き込んだ経営管

り出し、システムで解決する事柄を明確にすることがシス

理・改善活動の継続を通して「改善への社風醸成」は図

テム構築には重要と考えた。

られており、本格的なシステム導入を進めるための土台の構築を進めることができた。
そのため、改めて「当社実態に即した本当に活用しきれる」システムの導入を行うこととなり、そのための支援の要望が中小機構に寄せられた。

そのため、検討フェーズと導入フェーズを切り分け、更に導入フェーズにおいて経営陣・プロジェクトメンバーが納得しながら進められるように計画をSTEP分けして進めることとした。
派遣専門家は、工場管理にも詳しく実績も豊富なアドバイザーを選定した。

hands-on 16援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（IT-B）（旧

戦略的CIO育成支援事業（CIO-B））

DX化に向けた課題分析及び情報化推進計画の明確化■ 支援期間 2020年11月～2021年3月（10日） ■ 派遣専門家 山口 康雄 ［専門］経営士、ITコーディネータ■ プロジェクトチーム 社長の人選で製造現場及び事務方の若手社員5名で構成「あるべき我が社の情報化構想」を明確化
プロジェクトメンバーが全社員に課題ヒアリングを実施
し180件の課題が抽出された。ここから「重要成功課題」
を設定し「会社の成長」を頂点としたIT戦略マップを作成
し、情報化の意義（重要性・つながり）を見える化した。
また、現状業務フローとあるべき業務フローを整理・検討し、システム化の優先順位・対象業務範囲を定め、見込み導入効果も算定した。システム導入スケジュールを含んだ「情報化推進計画書」に取りまとめ、経営陣・幹部社員への報告会を実施し共有化した。
支援においてはメンバーの意見を引き出し「自分事」として活発な検討が行われるように心がけた。

プロジェクトチームのやる気と主体性を引き出すことが成功への鍵
支援スタートに当たり、支援期間中の各月に検討すべき内容を決定し、検討ステップを当初から共有すると共に、支援3回目にて経営陣・幹部も参加するキックオフを開催し、今後の進め方・検討内容をメンバー自らが発表することで決意宣言にもつなげた。また、検討資料はメンバーが主体となって作成することで、システムの検討・導入の主体が自分達であるという意識醸成へもつながった。
将来のCIO候補者に対しては検討のノウハウだけでな
く、リーダーシップを発揮しチームをまとめる経験を積めるように丁寧なフォローを心がけた。

■IT戦略マップ

ハンズオン支援事業（IT-A）（旧■ 全社員へのヒアリングから課題を抽出

戦略的CIO育成支援事業（CIO-A））

情報システムの選定・検討を実際に行うことで必要なステップの理解へ■ 支援期間 2021年5月～2021年10月（12日） ■ 派遣専門家 山口 康雄 ［専門］経営士、ITコーディネータ■ プロジェクトチーム 前回若手メンバーに加え、製造部長他ベテラン3名参画

導入システムの選定を通して検討ステップ理解「生産管理」「購買管理」のシステム具体化に着手した。
システムに必要な機能から優先度が高い機能を選定し、市場調査から対応可能な5システムを選定した。最も高評価のシステムについて利用事業者へ訪問し、詳細なFit＆Gap
調査や、システム利用状況、サポート体制などを確認した
結果、同社要求にほとんど合致したため最終候補となった。
最後にシステム導入効果を定量面・定性面から検討し、非常に大きな効果が見込めることを確認し、導入決定判
断が下された。

17 hands-on

ステップに合わせたメンバーの追加でチーム強化し全社一丸へ
システム導入を具体化していく上で現場の協力が重要になると予想されたため、若手5名のメンバー編成に加えて、製造部長、技術部長が参画した。権限を持つ現場とのつなぎ役が参画したことにより、システム導入を視野に入れた自主的な現場改善が進められ、後の成果へつながった大きな要因となった。
また、CIO候補者はアドバイザーのフォローを受けながら積極的に活動し、必要機能の明確化、候補システム選定など、システム導入への有益なノウハウを確実に吸収していった。

Hands-On Support 2023

ハンズオン支援事業（IT-A）（旧

戦略的CIO育成支援事業（CIO-A））

ベンダー契約からシステム導入・本稼働までのステップの習得■ 支援期間 2021年11月～2022年8月（20日） ■ 派遣専門家 山口 康雄 ［専門］経営士、ITコーディネータ■ プロジェクトチーム 製造現場及び事務方の若手社員5名で構成

システム導入管理の充実で予定通りの稼働を実現し、大きな効果を獲得「進捗が見えるよう記録を残す」「検討におけるアウト
プットを残す」を仕組化・明確化するための支援を行った。

年同月比にて売上高はほぼ変わらないものの△652時間（△62.1％）の残業時間削減につながった。

CIO候補のリーダーシップとチーム一丸による確実な導入を実現

具体的には、スケジュール管理表、システム機能評価計

システム開発（パッケージソフトカスタマイズ）
・導入へ

画兼実績表、導入教育計画書兼実績表などの整備を行っの社員教育、仕入先への説明・協力依頼など、CIO候補

た。仕入先との帳表・納品体系の変更に対応する説明会を中心にメンバーには大きな負荷がかかるステップであっを開催するなどして、本稼働へ向けて入念な準備を行った。

たが、成すべきことを明確にし、発生する課題・検討が必

その結果、予定通りの本稼働を実現した。システム導要な項目についてチーム一丸となってクリアしていった。

入により発注業務、作業指示などの効率化・精度向上

このプロセスの中でCIO候補のリーダーシップが磨かれが図られ、現場従業員だけでも△152時間／月削減、売ていき、全社員の理解度を高めた上で本稼働したことが上換算では＋15百万円の増加見込みとなった。また、昨導入当初からの大きな効果へ結びついた要因でもあった。

ハンズオン支援事業（IT-A）（旧

戦略的CIO育成支援事業（CIO-A））

営業・購買データ連携及び管理資料自動作成による省力化へ■ 支援期間 2022年12月～2023年6月（14日） ■ 派遣専門家 山口 康雄 ［専門］経営士、ITコーディネータ■ プロジェクトチーム 製造現場及び事務方の若手社員5名で構成

これまでのノウハウを生かし
更なる全体最適へ

将来を担うCIO人材の誕生
これまでの支援を通してCIO候補・プロジェクトメン

前回までは『製造現場の効率化』が中心であったが、バーは成長し、経営視点を持ってシステム構築を進めた。

『全社効率の最適化』を考えた場合、バックオフィス業務

ノーコードツール活用もメンバー自らが発見・調査し、社対策が必要と判断した。そこで①営業・購買データ連携、

長説明・決裁のうえ導入に至った。若手のCIO候補は「将②管理会計資料作成の効率化の2課題をテーマとして支来の我が社を背負っていける人材」へと大きく成長した。

援を継続した。

経営陣・幹部・メンバーを含めた従業員のバックアップも①営業・購買データ連携はCIO-A型１期目で習得したノウハウを活かしてシステムを選定し導入した。
②管理会計資料作成の効率化は当初、システム導入

あり、コミュニケーション・アクションを通してCIOとしての信頼・人望を得ることへつながった。本支援事業の目的である「戦略的CIO育成」を達成するものであった。

の意向であったが、調査の結果ノーコードツールを活用した自社開発のほうが有用であると判断し、自社開発で帳表自動作成を実現した。その結果、バックオフィス業務△198時間／月もの時間削減に成功した。

■ 現場のディスプレイで管理資料を表示

hands-on 18

□ 支 援 の 成 果
今回の支援を通してCIO人材の育成が図られ、状況変

大幅な増収増益と組織風土改革・人材成長を実現

化に的確に対応するための土台を築くことができた。
また、若い従業員を中心に構成された次世代を担うプロジェク

働き方改革の重要性が増す中、大幅な残業時間短トメンバーの成長へもつなげることができた。

縮をはたしながらも2023年2月期では売 上 高 前年比
146％・目標対比123％、営業利益前年比169％・目標
対比137％と大幅な増収増益を実現した。
市場環境が速いスピードで変化する中、求められるシ
ステムも「一度構築すれば完成」ではなく、状況に合わせた改修・機能強化が必要となってくる。
■ 終了報告会での集合写真

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

企業目標を達成するためのＤＸ化とCIO育成への挑戦
今回の支援事業を通じて、組織の変革が必要となりました。製造部･営業部中心の生産管理体制から新設の生産管理部に権限を集中させることによって、新システムを最大限に活用できるようになりました。またCIO-B型支援を30代までのプロジェクトメンバーで構成し、全員参加型プロジェクトとして推し進めてくれたことにより、新たな発想と変革で期待以上の成果を出してくれました。ご支援下さった山口アドバイザーからは2年8カ月の間、常に的確な支援と助言でプロジェクト成功に導いていただきました。感謝に堪えません。弊社は2度のハンズオン支援を活用させていただきました。いずれも企業成長の節目に大きな成果を上代表取締役

上野 光徳 氏げることができました。
是非、これから成長・発展を目指す経営者の皆さんは活用されることをお勧めします。

リーダーの声会社を大きく変えるチャンスを全員参加で掴み取る
プロジェクトメンバーが主体となり、全員参加でシステム導入に取り組めたため、効果が予想より早くから現れ、全員が身をもって成功体験を得ることができました。以前まであった現場のシステムに対する不信感が払拭され、今やシステムを活用しない日はありません。
中小機構の懇切丁寧なご支援のお陰で、今までになかった視点で問題を捉え、PDCAサイクルを実践的に学ぶことができました。これは、私自身だけではなく、当社にとって大きな財産となり、今日の変わりゆく環境に対し、今後も十分通用するスキルだと思います。

19 hands-on

生産管理部 係長
上野 雄登 氏Hands-On Support 2023

元プロジェクトマネージャーの声“継続こそ力” 改革改善によるスキル向上と組織力強化
過去の中小機構のハンズオン支援でプロジェクトマネージャーとして支援を担当しました。
この支援を皮切りとして今に至るまでの約15年間、支援のない期間でも上野社長の自発的な取組みは続きました。全体最適をめざす経営指標の明確化、方針管理として全社的改革
改善のPDCA実践活動、DXの取組み等々の実施は、同社の生産性向上に著しく貢献、業績改善に寄与しています。そして、これらの活動を通して人材のスキルと組織の仕組みは段階的に確実に強化されてきており、今回の支援の成功要因のひとつになりました。
安定成長企業を目指す同社にはまだ道半ば、さらなる体制の強化は必須であり、変わらず
粘り強い努力を期待したいです。

元プロジェクト
マネージャー

八重嶋 征夫 氏

派遣専門家としてプロジェクトチーム（PJT）とベクトル合わせが成果に支援のスタート時に2つの点で難しい支援になりそうだと感じていました。1つ目は5名のプロジェクトチームが20代～30代の若い社員であったこと、2つ目は既に高度な生産スケ
ジューラが導入されていたことです。
プロジェクトチームにはゼロベースで「あるべき姿」や「全体最適」をテーマに検討してもらいゴールをイメージしてもらうと共に、社長や部門長などの利害関係者に対し支援開始前と終了後に進捗報告しベクトル合わせを行いました。情報推進計画ができた後は上野社長のリーダーシップで部門長をプロジェクトチームに参加してもらいプロジェクトが同じ方向でアドバイザー

山口康雄

推進できたことが成功要因であったと考えます。

管理者として若いチームと全員参加のパワーで社長の想いを実現
社長がありたい姿を描き、現システムをゼロリセットさせても達成させたいという強い想いが若いチームメンバーにも見事に伝わったと感じています。社長の想いを受け取ったメンバー
が、精力的に全社員からのボトムアップを吸収し、どうすべきかの緻密な計画を立てて取り組んだ結果、目標を達成することが出来た事例です。
この目標達成は、専門家とメンバーとの円滑なコミュニケーション、メンバー全員の目標に向けた頑張りと、それを支えるバックアップメンバーのフォロー、自分達が使いこなすという
全従業員の取組み意欲による賜物です。売上/利益/若手人材の育成/組織の観点で飛躍アドバイザー

齋藤英俊

的な企業の成長につながりました。

hands-on 20

03
Hands-On
Support2023

商品ブランドから企業ブランドへ
事業再構築におけるマーケティング戦略の構築
有限会社川原商会

東北本部□ 事 例 概 要

事業再構築計画による商品開発と販路開拓から、
企業ブランドの確立を目指した体制構築まで支援
独自の商品開発で成長してきた同社ですが、事業再構築に伴う新商品開発について対象市場の見極
めや商品仕様を確定するための支援を求められていました。既に国内外にブランド力を有していた商品がありましたが、企業ブランド力が弱かったため、全社的なブランド構築の必要性を痛感し、課題として取り組むこととなりました。
ブランディングについても、これまで試行錯誤で実施してきたことを基本から見直すことにより、全社的なブランド戦略を展開する基盤を構築することが東北本部
シニア中小企業アドバイザー

青沼 泰彦

できた支援となりました。
事業再構築の新商品開発支援からはじまり、企【企業名】
有限会社川原商会
【代表者】
川原 康範
【資本金】
20百万円
【本社所在地】
岩手県盛岡市清水町3番10号【売上高】
113百万円（ 2022年12月期）

業ブランド体制構築までの支援となった事例です。

□ 企 業 概 要

健康志向のスポーツサプリメントや飲料を全国に展開
同社は1949年にラムネ・サイダーなどの清涼飲料
水製造業として設立し、その後、JAや農家から受託【設立】
1949年3月（創業1946年10月）

した果実の搾汁加工事業を展開して事業を拡大した。

【従業員数】
14名を開発した。これは他に類をみない天然アミノ酸で【業種】
飲料・たばこ・飼料製造業

して、全国のスポーツ用品チェーン店に加え、現在で【営業品目】
サプリメント飲料、果汁等の製造販売

1994年には天然スズメバチ抽出液から「VESPA」
あり、トップアスリート向けのスポーツサプリメントとは海外でも販売されるようになった。2013年には「県産りんごと独自の減圧加工技術を活用したスポーツ
ピューレ・スポーツジャム事業」、2019年には「飲酒後の体調を良好に保つスズメバチ抽出液を活用した健康飲料」について、２度の地域産業資源活用支援事業の認定を受けている。

21 hands-on■ VESPA PRO（パンフレットから抜粋）

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い

援

地域資源活用事業の支援の成果から事業再構築の実行支援へ
同社は、「リンゴ果汁飲料から発想した血糖値を上げに
くい低GIの飲料・甘味料」というテーマで地域資源活用

また、果汁飲料「北の旬絞り」やスポーツサプリメント「VESPA」という個別商品はその健康効果についての優位性から国内外である程度は知られているものの期待した収益への貢献度はまだ低く、企業のブランドイメージを基盤とするマーケティング戦略づくりのアドバイスも要望されていた。

事業の認定を目指し、中小機構東北本部に支援の申込みがあったことから、事業計画の策定支援を実施し、国から計画認定を受け、フォローアップも実施するなどして当機構との関係性を構築していた。
今回は、事業再構築補助金の採択をきっかけに、計画の具体化に向けた支援の要請に至った。

経営課題の設定

事業再構築計画の事業化と全社的なブランド構築が課題
事業再構築計画の策定では、市場ニーズの把握に基づ
く商品コンセプトの明確化、ターゲット顧客・市場の候補

問題意識と相談内容

事業再構築計画に基づく商品開発と販路開拓の支援を要望

選定、商品仕様の確定などが課題であった。
企業全体の課題としては、果汁飲料やスポーツサプリ
メントは一定の商品ブランドとして認知されていたが、川原商会という企業ブランドの認知度は弱く、全社的なブラン「植物由来、高濃度シリカ水溶液配合の高齢者向け栄ド戦略の構築が求められていた。このため、商品の企画

養補給食の製造」で事業再構築補助金の第１回採択を開発から製造・販路開拓・ブランド化まで、ハンズオン支受けたが、その実施に当たり商品化の進め方と販路の絞援を活用して、一貫性のあるマーケティング戦略の構築とり込み、開拓方法の具体化について中小機構東北本部

組織的な製造・販売体制の確立に取り組むこととなった。

援へ支援要請があった。
支援テーマの決定

独自性のある製品の開発・販路開拓とブランド体制構築
援第1期支援では、事業再構築計画の「シリカ水を活用した飲料について、ターゲット市場と競合状況を踏まえた具体的な商品化計画の策定と販路開拓」を支援し、第2期支援では、商品ブランドの位置づけの明確化と全社的な企業ブランド構築のための社内体制整備について支援を行った。
■ VESPA PRO（パンフレットから抜粋）

派遣専門家は、食品関係の商品開発と販路開拓に詳
しく、
地域資源活用事業でも支援実績のあるアドバイザーを選定した。

hands-on 22援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（特定）（旧経営実務支援事業）

シリカ水の市場動向と顧客ニーズを把握し、市場重点ターゲットを設定■ 支援期間 2022年11月～2023年3月（10日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 代表取締役、取締役

シリカ水の市場動向と顧客ニーズを把握し、市場重点ターゲットを仮設定
シリカ水に関する最近の市場動向と顧客ニーズの分
析、競合製品の動向について資料やデータ、アンケートなどで確認、分析し、販売基本戦略の前提となる市場環境を把握することからスタートした。
この情報を基に、マーケティング戦略、方針・指針の目標を設定し、自社の強み、弱みを理解して、市場の重点
ターゲットを「ビューティ市場」と「健康維持ニーズ」の飲食市場とを仮設定した。

製品コンセプトと市場ポジションの明確化「籾殻から抽出した植物性シリカ」という同社製品の特長や優位性と考えられる要因を抽出した。

折茂 卓朗 ［専門］商品開発、マーケティング・
マーチャンダイジング支援

ブランディング構想による戦略推進、方針に基づく具体的な手段を検討し、顧客への訴求ポイントと提供価値を明確化した。その結果、市場における独自のポジションを確保するメドがついた。
このプロセスを通して他の同社製品を含めた総合的ブランドイメージ醸成の考え方が理解され、ブランド階層も明確化された。

販売戦略を策定
販売ターゲットとチャネル確定などを含んだ販路開拓計画の策定を行った。製品ごとの最適なターゲットや流通販売経路について検討し、販路開拓や営業展開の基本方針を立案し、支援成果をまとめた「マーケティング企
画書」を作成した。
営業活動で使用するパンフレットの内容やデザインを作成し、販路開拓に使用する「商品仕様書」と「商品提案書」を作成することができた。

ハンズオン支援事業（総合）（ 旧：専門家継続派遣事業）

基幹事業「VESPA」を核とした事業ブランド・商品ブランド開発体制構築■ 支援期間 2023年7月～2023年12月（12日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 代表取締役、専務取締役、統括本部長

ブランディングに関する戦略組織体制の構築
事業及び商品ブランド確立の基盤となる社内体制を強化するプロジェクト推進を行った。その上で、各ブランドの売上構成・利益貢献度分析、市場ニーズ・ウォンツ分析を踏まえた販路開拓の優先度を検討した。
マーケティング・マネジメント支援（全体スケジュール、
売上・収支予測、組織・体制、原料調達・製造、商品開発・関連商品開発）と、提案書・企画書・年間販売計画の作成支援（市場ターゲティング、市場導入に向けた販売戦略の策定）を行った。

マーケティングプランに基づく
マーチャンダイジングの支援
新商品の販路開発工程表に基づくノウハウを確立した。
各ブランドの売上構成・利益貢献度の分析、市場ニーズ・ウォンツ分析を踏まえた販路開拓の優先度の検討を行った。

23 hands-on

折茂 卓朗 ［専門］商品開発、マーケティング・
マーチャンダイジング支援

マーケティング・マネージメント関連支援として、全体
スケジュール設定、事業収支（売上予測・収支予測）、組織・体制（要員計画）などを行い、提案書・企画書・年間販売計画の作成支援を行った。

実施計画立案
販路開拓のためのノウハウ確立を目指した。ブランディ
ング・マーチャンダイジングに基づく販路開拓計画の確立を行い、市場へのブランドイメージ定着のための具体的実施計画の策定を行った。
そして、マーチャンダイジングに基づく具体的な商品提案計画を策定し、営業活動の実施体制を確立した。

Hands-On Support 2023

□ 支 援 の 成 果ターゲット市場の特性把握と商品コンセプトの明確化、企業ブランドを強化し販路開拓へ
シリカ水全般に関する市場動向、消費者の意識・ニーズ、先発商品に関する情報提供などが実施され、十分な市場環境の把握が行われた。自社製品の特長や競合優
位性、ターゲット顧客に訴求すべきポイントと顧客価値が明確にされ、市場における独自のポジションを確保できる目途がついた。
作成した「商品仕様書」「商品提案書」を基に２社を対象に試作品への意見・評価やフィードバック求評を実施できたことは大きな成果となった。
続いて、企業ブランドの確立に向け組織体制やマーケ
ティングプランに基づく実施体制の整備などを実施し、販路開拓に取り組む足掛かりを作ることができた。
現在、本計画に基づいた商品の売上実現に向けて取り組んでいるところである。

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

社内ブランドの明確化から導かれる課題解決への道筋
当社はこれまで、製品開発において事業ブランド別区分及び体系化が曖昧で、製品群（個別ブランド）の性格付けや方向性も明確に識別されず、結果的に長きにわたり無秩序に経営を行ってきました。加えて、部門別の予算・決算評価と計画修正をその都度行わないまま今日に至った現実が、アドバイザーの支援から明らかになりました。的確なご支援の結果、定型化された企画書を使用した立案が可能になり、社内外に共通使用することで、再確認された当社製品の優位性を十二分に活かし、目標とする販路に相応しい製品開発を、一貫性をもって遂行することが可能になったと自認しています。

代表取締役

川原 康範 氏

プロジェクトリーダーの声

冷静な自己分析が可能にする、気付きと内外への提案
当社はこれまで、自社の業態は非常に特殊であると考えてきましたが、ハンズオン支援事
業の活用により、視点を変え検証の範囲を広げ分析を進めた結果、既存の多くの資料が役立つことに気付き、以降、各種情報を活用した立案が可能になりました。
自社の特異点のみに捕らわれず、他社の各事例との共通点を手掛かりに分析をすすめました。この支援事業を活用した幅広い業務改善は他社の方にもお奨めできます。
様々な支援を受ける本支援事業は、社内組織の再検証と改善に貢献することはもちろん、当社が取り組む姿勢そのものが、多くの取引先からの信頼度の向上に役立つものと確信し
ています。

専務取締役

川原 由佳 氏

派遣専門家として対象市場の見極めと製品コンセプト明確化をアドバイス
本支援において、市場調査、競合動向、競合の戦略などの情報を、SWOT・STP分析で整理し、成長する市場の見極め、製品コンセプトの明確化などを行い、ブランディングについて理論と実践の両面からアドバイスしました。同社の考えを整理し、お米の籾殻（もみがら）
由来のシリカの希少性を発揮するため４Pを明確化すること、VESPAブランドの活用で認知度を上げるというマーケティング・ブランディングの方向性で販売戦略の策定を支援しました。
次に、ブランドヒエラルキー理論に基づいた企業ブランドと各商品ブランドの位置づけの整理や、顧客価値を高めるためのエビデンスの必要性などより具体的なブランド戦略の進め方についてアドバイスするとともに、ブランディングを推進するためのメンバーの役割明確化などの体制構築をいかに進めるかといったテーマで支援を行いました。これらの支援を通し、商品開発～営業まで、川原社長一人で考え実行してきたことについて、今後は社内で共有・可視化することの重要性について認識が高まったと感じています。

アドバイザー

折茂 卓朗

hands-on 24

04
Hands-On
Support2023

情報の動脈硬化から脱却するDXの構想から事業計画策定・実行へ「全社一丸」への羅針盤に
日研硝子株式会社

関東本部□ 事 例 概 要

IT分野から始まった支援は、事業計画の再策定につながり、全社で課題解決に取り組む
同社は、創立75周年を機に次の10年を見据えた未来地図作りに取り組んでいました。当初は、部門間の連携が弱く、情報インフラ構築について検討していたことから、IT経営簡易診断を実施し、そこから全社情報システム構想を練る必要性を感じてハンズ
オン支援に移行しました。また、事業計画はあった
ものの、社員に浸透していなかったことから、計画の検討方法も変えて再策定し、実行計画に落とし込み
ました。

関東本部
シニア中小企業アドバイザー

左田野 康

現在は、さらに、事業計画の重要なテーマの一つである生産管理の強化に取り組んでいます。
【企業名】
日研硝子株式会社
【代表者】
久保 信之
【資本金】
35百万円
【本社所在地】
東京都台東区根岸5-2-2【売上高】
1,984百万円（ 2023年3月期）【設立】
1948年8月（創業1943年4月）【従業員数】
93名【業種】
ガラス・同製品製造業【営業品目】
板ガラス・鏡の各種加工製造、販売□ 企 業 概 要

ガラスの煌めきで空間をデザインし人々を美しく輝かせる
1943年の創業。鏡・内装用ガラスの加工・施工を中心に事業を展開。大手製造メーカーの板ガラ
ス・鏡の特約店業務を受託し、ビジネスモデルを確立。自社オリジナルの加工・物流・施工・資材調達のネットワーク化によりニーズにマッチしたビジネスを展開してきた。
2010年7月には、大手グループの内装事業の一部を継承し商業環境分野や非住宅の内装需要にも対応するなど、事業領域を拡大させると同時に独自の商品ラインナップを充実。
東日本ナンバーワンの内装ガラス会社となることを目指し、挑戦し続けている。

25 hands-on■ 同社のガラス張りの応接室

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い

商工組合中央金庫上野支店からの紹介
援

商工組合中央金庫は、地域経済や雇用に重要な中堅
企業の課題克服、経営力強化等の支援の相乗効果の観

経営課題の設定

IT経営簡易診断での指摘「情報システムにグランドデザインを」
IT経営簡易診断では、同社の経営の視点、業務の視点から、中小機構のハンズオン支援を中小企業にご紹介

点、IT化の視点がIT戦略マップに整理されたほか、仕入いただいている。

管理、部門別損益計算の自動化、顧客情報の管理・活関東本部にも多くの企業が紹介され、企業ヒアリング用に向けたITツールの活用が提案された。しかしながら、を通して、実情に合わせた支援を提案しているところであ

そもそも同社の情報システムが全社を俯瞰して設計される。今回は上野支店からのご紹介で、中小機構が支援にておらず、グランドデザインを描くことが必要であると指摘協力することとなった。

された。
このことから、同社として、全社を俯瞰した情報システ
ムのグランドデザインを中小機構のハンズオン支援を活

問題意識と相談内容

自社で取り組んだ、次の10年を見据えた未来地図作り同社は、2020年から、N-MAP（Nikken Middle ActionPlan）プロジェクトを立ち上げ、社長の指揮のもと、ソリューション営業部会（フロント業務）、製造部会（ミドル援

用して検討したいとの要請があった。

支援テーマの決定

全社情報システム構想の
作成を決定

援

業務）、企画・管理部会（バックオフィス業務及び事務局）

同社の要請に対し、中小機構は支援チームを組成して、の3つの部会を設置して、中堅・若手メンバーを中心に、改めて事前調査を行った。IT経営簡易診断と事前調査

次の10年を見据えた未来地図作りに取り組んでいた。

の結果を踏まえて、経営方針の確認とビジネス課題の再この取組みの中で、既存の情報システムがブラックボッ

整理を行うことで重要成功要因を抽出し、ITを活用した

クス化しており、有効に使えているとは言い難いという問業務改善の企画と情報システムのグランドデザインを描く

題意識から商工中金に相談したところ、中小機構のIT経

情報システム構想の作成という内容のハンズオン支援プ

営簡易診断の活用を紹介された。

ロジェクトを提案した。

援

派遣専門家には、課題の整理から情報システム構想の策定までについて支援実績のある専門家を選出した。
支援の「プロジェクトオーナー」となる社長と協議を重ねてプロジェクト内容について合意し、2021年10月から
ハンズオン支援を開始することとなった。

■ 同社の製品であるガラス

hands-on 26

□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（IT-B）（旧ハンズオン支援事業（総合）（旧

戦略的CIO育成支援事業（情報化構想策定））

専門家継続派遣事業）

情報システム構想の策定、実現へ■ 支援期間2021年10月～2022年3月（8日）■ 派遣専門家 田代 博幸 ［専門］業務横断したDXデザイン、2022年10月～2023年4月（12日）
システム基盤設計■ プロジェクトチーム 工務、営業、製造、企画・管理と各部署から参画

経営方針の再確認から開始
最初のハンズオン支援プロジェクトは、経営方針の再営業プロセスの標準化と自社メンバーによるアプリケーション開発確認を行い、ミッション、ビジョンに対するチームでの理業務改善では標準となる営業プロセスを整備すると解を確立することから始まった。その後、経営目標をどのともに、実務に反映できるよう、マニュアル作成ツール

ように達成に導くかについてシナリオを具体化し、不明確（Teach-Me-Biz）を使ってマニュアルへ落とし込んだ。

であったKGI（経営目標達成指標）設定を通じて、ビジネ
ス課題を網羅的に浮き彫りにし共有した。

引合から受注・失注までの営業プロセス情報を管理するためのアプリケーションは、開発の外注やパッケージシ

KGI設定の検討手法としては、
戦略立案のためのフレー

ステムの購入ではなく、自社メンバーがノーコード開発ツー

ムワークであるBSC（バランススコアカード）を活用し、派

ル（Unit-Base）を活用して開発した。派遣専門家は、こ遣専門家のサポートにより同フレームワークへの理解をれを効率的に行うイテレーション（設計・開発・試行・改深めながら、経営目標の達成に必要な要因を抽出し、戦善を短期サイクルで繰り返す手法）など、アジャイル開発

略マップの形に整理した。

の手法を伝授した。結果、営業プロセスの改善に向け、必要な時に社内でアプリケーションを修正することが可

情報システム構想の策定から営業業務の改善プロジェクトへ
続いて、業務プロセスや業務体制のあるべき姿を実現するための施策を検討し整理。更に、情報システムへの能となった。

情報システム構想を通して気づく「社員に伝わる事業計画が必要」

要求事項、社内展開の取組みを業務改善企画に落としハンズオン支援を受けながら情報システム構想策定を込んだ。その後、ロードマップを策定し、情報システム構行う過程で、事業計画は策定されているものの、社員に想書としてまとめた。

浸透していないことが明らかとなっていた。社員にわかり「戦略的CIO育成支援事業（B型）」による情報システ

やすく、業務遂行に反映される事業計画とするためには、

ム構想に続けて、「専門家継続派遣事業」により実現に

策定のプロセスから刷新する必要性を感じ、ITツールを向けた支援に着手。とくに営業プロセスを対象に、ITツー活用した営業業務の改善プロジェクトと並行して、事業ルを活用した業務改善の自立的推進に向けた実行支援

計画を再策定する支援プロジェクトを行うこととした。

プロジェクトを実施した。

■ ガラス製品を活用したオフィス

27 hands-on

Hands-On Support 2023

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

社内に浸透する事業計画「新経営計画」の策定■ 支援期間 2022年9月～2023年4月（16日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 各部門の中心メンバー

菊池 寛 ［専門］中期経営計画・成長戦略策定

物語調の計画から戦略的な計画へ

社内に浸透し実行につながる計画づくり

このプロジェクトには、製造業の中期経営計画に実績

戦略は3年間の行動計画に落とし込み、並行して、3年ある派遣専門家を起用し、最初は当時の事業計画に不足後の定量的な目標（セグメントごとの売上や利益、人件費している事項の洗い出しから始めた。社長と経営幹部２の率等）を置いた数値計画をたて、そこから部門や事業所

名にメンバーを絞り込み、ロジック（論理の展開）の勉強

ごとに、単年度の行動計画への落とし込みも行った。こを経て、後に社長が「ひどいダメ出しを受けました」と振りうした分析・検討を、従来のように経営層だけで行うので返るような、腹を割った議論を行い、論理性と戦略性のはなく、部門横断で集めた現場メンバーをしっかり巻き込

不足を補った計画の再策定を決心した。

んで行うことで、メンバーの腹落ちから全社員の理解につ

その後、次世代のリーダー候補をメンバーに加えて現なげることを目指した。

場の声を反映させるとともに、改めてロジック（とくに現新しい事業計画は「新経営計画」と改名され、リーダー

状分析を積み上げて今後やるべきことを導き出す帰納法

層向けのフルバージョンの他に全社員向けのサマリー版

思考）で戦略を練る方向性を確認した。現状分析としてを作ることや、難解な語を避け、図・表を多用するような

は３C、
SWOT、
STP（セグメンテーション、
ターゲティング、工夫も加え、プロジェクト終了報告会における発表の後ポジショニング）を行い、PPM分析（プロダクトポートフォには、75周年式典で改めて社長から全社員への説明もリオマネジメント分析）を用いて４つの事業それぞれの現実施した。

状と将来像を作成した後、事業ごとに再度のSWOTとクロスSWOTを行って戦略を導き出した。

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

生産管理業務及び生産工程管理業務の改善実行計画の作成■ 支援期間 2023年8月～2024年2月（14日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 製造部を中心に構成急務となった生産管理体制の強化
新経営計画を受け、製造部では生産性向上や業務不山元 証 ［専門］生産管理業務

ありたい姿について共通認識を持ち、改善実行計画へ均衡の是正、工場原価の可視化に取り組み始めたが、ベ

このプロジェクトは、無くす、減らす、変える、定型化す

テラン従業員の高齢化などを踏まえ、急ピッチで進める

る、標準化するといった観点から業務の洗い出しを行い、必要性があったことから、ハンズオン支援を実施すること

中間報告では、各小集団グループがまとめた様々な問題とした。

点や業務マニュアル作成項目などが発表された。

具体的には、変動費を中心とした製造原価構成要素のすぐにできる改善は社内で進めながら、プロジェクト後見える化と小集団活動の活性化による改善の継続体制

半では、あるべき姿と取り組むべき課題の整理を行い、ポの構築を目指し、生産管理業務と製造原価構成要素のイントを、ヒト・モノ・データで落とし込み、改善実行計

基礎理解を深めながら管理レベルを高める支援計画を作

画書にまとめていく予定である。

成し、プロジェクトを開始した。

hands-on 28

□ 支 援 の 成 果
同社の目指すN-MAP（Nikken Middle Action Plan）

ボトムアップ型の流れが加わり全員参加へ発展プロジェクトは、
ハンズオン支援の活用により、従前のトッ

同社は、経営陣が次の10年を見据えた未来地図を作ことで、全員参加の社内プロジェクトに発展してきた

プダウン的な流れに、更にボトムアップ型の流れが加わる

りあげるプロジェクトを立ち上げ、経営刷新を図ろうとしていた時期に、IT経営簡易診断をきっかけとして中小機構のハンズオン支援を活用した。
同社の支援においては、重要度の高いいくつかのテー
マをとりあげ、
支援内容に応じて派遣専門家など支援チー
ムの専門家メンバーを組み替えながら、複数期に渡って支援を行うことにより、分野・段階に応じた体制で社内メンバーに寄り添った支援を継続してきている。

■ プロジェクト活動風景

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声「情報の動脈硬化の脱却」から見えた次なる戦略「IT経営簡易診断」の診断結果より社内情報の動脈硬化が随所にあることが確認され、ITによる業務改善の必要性を痛感しました。DXによる情報システムのグランドデザインに取り組み、カオスな状況にあった課題を整理共有することが出来ました。その結果、①業務のDX化、②経営の羅針盤である「腹落ちのする新経営計画策定」、③モノづくりの拠点である「製造部門の改善」と課題に優先順位を付けて戦略を導き出し、戦術を策定し解決に結びつける支援をいただきました。ハンズオンを基に継続的な課題解決の継続の礎を構築していただくことが出来ました。感謝！

代表取締役社長
久保 信之 氏

リーダーの声

課題解決推進の意識が醸成されつつある
当社のDXを推進するため、IT経営簡易診断をきっかけにハンズオン支援をお願いいたしま
した。情報システム構想の策定を進めていく中、社内の様々な問題点をアドバイザーの専門家
な知見からご指導を頂きながら経営課題と目標の設定、戦略立案を行いました。各プロジェク
トメンバーは通常業務とは別に、会社全体のことを考えながら討議を進めるという苦労により経験を積むことができ、課題抽出から改善活動を進める基礎を学ぶことができました。情報システム構想をきっかけに経営計画の策定、営業プロセス、製造部門の改善とプロジェクトが社内に広がっております。今後も引き続きのご支援をお願いいたします。

29 hands-on

取締役
事業統括室 室長
眞島 淳 氏Hands-On Support 2023

紹介者の声

お客様の経営課題に対する支援も金融機関の役割
令和2年12月頃、IT経営簡易診断の存在を知り、日研硝子様が社内体制の見直しが課題の一つと仰っていたことを思い出しご案内したことが本件の始まりでした。
日研硝子様におかれましては、IT経営簡易診断を契機に「新経営計画策定」「製造部門の改善」関連のご支援にも繋がり、社内体制の見直しが着実に前進されている様子がプロジェクト報告資料などからも伺えて、大変嬉しく思います。
「金融機関」というと支援メニューは金融面のみと思われる方も多いと思いますが、身近な頼れる相談相手として、社内体制に関すること等、多様化していく経営課題を捉えて経営リ
ソースの提供を行い、引続きお客様のお役に立てるよう邁進したいと思います。

商工組合中央金庫
上野支店 営業第二課
木澤 香奈江 氏

派遣専門家として経営計画の全面的な刷新に取り組む
2022年9月からの事業計画の再策定支援を担当しました。
支援の冒頭に、社長及び幹部メンバー全員で、同社のこれまでの事業計画書について、どのように見直しが適切かについて、丁寧に議論を行い、結論としては「全面的な刷新がベスト」と意識統一ができました。このことにより、社長のリーダーシップの下、根本からの見直しとして、外部・内部環境分析、事業セグメントとPPM分析、あるべき姿と優先課題の明確化、クロスSWOT分析による戦略策定、各部門の実行計画策定と数値計画までの一連の支援活動を、一丸となって取り組むことができたことで、大きな成果を達成することができました。

アドバイザー

菊池 寛

管理者として支援のつながりから成果を生みつつある
本案件は、金融機関の紹介からＩＴ経営簡易診断を行い、徐々に経営の深堀を行ったハ
ンズオン支援の事例です。毎回、経営者との対話の中から支援テーマが作られ、目標を明確化し、プロジェクト体制を決め、支援を行ったため、全社一丸となったのではと思われます。
一時期、「情報システム構想の実現プロジェクト」と「事業計画の策定プロジェクト」が並走する時期がありました。プロジェクトメンバーは概ね異なるものの、毎回の支援日までの宿題や準備、議事録作成やフォローを考えるとある程度の負担もあったのではと思われます。若手、ベテランの協力していく関係や課題に対して深堀していく姿勢などを引き続き大切にして、アドバイザー

中山 肇

取り組んで欲しいと思います。

hands-on 30

05
Hands-On
Support2023

災害発生時の孤立対策を担う
防災市場に向けた自社開発製品で新市場開拓を推進
株式会社山小電機製作所

関東本部□ 事 例 概 要

災害時の鍵管理がリモートで行える「マルチ解錠ボックス」のテストマーケティング支援
同社はこれまで防災事業に取り組んできたものの単発的な受注にとどまり、事業として確立できない状況が続いていました。防災事業を経営の第二の柱に育てることを目標に支援を実施。アプローチ先への一方通行的なアピール活動を見直し、「顧客へのお役立ち」という思考を社内に定着させるべくテス
トマーケティングに取り組みました。
同社の製品は多岐にわたるため、本支援での学びを活用し、他の製品でも実践してその後の新規案件獲得につなげるといった自律的な活動が定着することを期待しています。
【企業名】
株式会社山小電機製作所
【代表者】
小湊 清光

□ 企 業 概 要

【資本金】
36百万円

携帯電話基地局用の通信建設部材を設計、製造及び施工【本社所在地】
東京都大田区東糀谷4-6-20

同社は「情報通信を通して社会貢献」を経営理念【売上高】
850百万円（ 2023年4月期）【設立】
1993年5月（創業1933年5月）【従業員数】
92名に掲げ事業を展開してきた。取引先は通信キャリア
をはじめとする大手企業で、これまで持ち前の技術
力と対応力で業績を拡大。直近では５G用基地局
投資による活況が予想されるが、売上が通信キャリ
アの事業方針に左右されることが経営面での課題【業種】
電気機械器具製造業となっていた。

【営業品目】
5G 基地局用部材、通信建設資材、防災商品

定器の開発・製造依頼を受けたことをきっかけに防そのような中、大手通信会社から耐震用台車固災事業に取り組み始めた。現在では幾つかの商品を展開しており、今回テストマーケティングを行った「マルチ解錠ボックス」のほか感震ブレーカー、落下
センサー、
耐震ワゴン
（台車）キャッチャーなどがある。

31 hands-on

関東本部
シニア中小企業アドバイザー

青島 弘幸

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

日本政策金融公庫大森支店からの紹介

経営課題の設定

顧客へのお役立ち思考の定着

日本政策金融公庫大森支店による過去の支援実績か

マルチ開錠ボックスの特長である「リモート解除機能」

ら同社に対するマーケティング支援には中小機構の「販は、同社の強みである通信技術を背景に生まれたもので

路開拓コーディネート事業」が適しているという判断のもあり、地震だけでなく台風やゲリラ豪雨などの災害時にもと、中小機構に紹介いただいた。

役立つ優れた機能である。自然災害が激甚化・頻発化

同社は以前、中小機構のハンズオン支援事業を活用し、５Sをテーマに活動を行い効果を上げたことから、本支援に対しては前向きに受け止めていた。

する中、災害対策への意識は高まり、防災市場はより有望な市場となってきている。
しかし同社が実施してきたこれまでの販路開拓の実態
は、単発的、場当たり的な営業活動であり、アプローチ
先への一方通行的なアピール活動であった。

問題意識と相談内容

作り手視点から脱却／
マーケティングの基本から再出発

マーケティングの本質的命題である「顧客へのお役立ち」という思考を社内全体に定着させることが重要な経営課題と位置付けられた。

これまで防災事業に取り組んできたものの単発的な受注にとどまり、事業として確立できない状況が続いていた。目指すは防災事業を経営の第二の柱に育てることだが、コロナ禍で展示会にも出展できず、今後どのように販路開拓していけばよいか暗中模索の状態となっていた。

援支援テーマの決定

マーケティング企画の策定と新市場の開拓作り手視点の考え方に陥り、すべての取組みに顧客視「マルチ解錠ボックス」の想定市場である防災市場へは点が欠けていたという認識から、小湊社長からはターゲッ

参入したばかりであり、市場開拓に向けた戦略プランが描

ト設定などマーケティングの基本からアドバイスを受けた

かれていない状態であった。
新規参入に向けて、ブラッシュ

いとの要望があった。

アップ支援では、市場構造の把握、ターゲット顧客の洗援出し、提供価値の明確化と類似品との差別化ポイント整理などマーケティング企画を策定する必要があった。
テストマーケティングを通じて、マルチ解錠ボックスのリモート機能が防災倉庫やビル管理者で重用されるのではないかという仮説を検証するとともに、ターゲットへのア
プローチ手法、提案ノウハウの蓄積を目指すことを支援テーマとした。
派遣アドバイザーはマーケティング企画立案に精通し、■ 地震時自動解錠ボックス

多くの実績を持つ西川功一ADを選定した。

hands-on 32援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（テストマーケティング） M-A型（旧販路開拓コーディネート事業（M-A型））

マーケティング企画の立案と提案書の作成■ 支援期間 2021年4月～2021年7月（8日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 社長、営業部長、技術課長

西川 功一 ［専門］産業財マーケティング

類似品との違いは、競合比較表の形で整理した。セン

高収益を獲得できる市場開拓戦略の立案

サーの精度やリーズナブルな価格設定はもとより、地震5年後に防災事業が会社の利益の柱となるべく、ありた社だけの機能であるため、最大のアピールポイントとしてい姿の設定からスタートし、派遣アドバイザーの助言のもと以外の災害時にも有効である「リモート解除機能」は同訴求することとした。

市場開拓の戦略を策定した。防災事業での損益シミュレー
ションも行い、しっかりとした利益が確保できる事業を目指
し目標を立てた。
重点ターゲットを防災倉庫、ビル管理会社、防災用品商社とし、地震のみならず多様な災害を想定し、地域住民やビル利用者の安全・安心な避難に役立つことを事業の目的とした。
■ 競合比較表（一部を抜粋）

製品の強みを顧客志向で再定義
提供価値を「災害時に管理者が現場にいなくても、地域
住民やビル利用者の安全・安心な避難を可能にする」とし、提案書に盛り込むこととした。

ハンズオン支援事業（テストマーケティング） M-B型（旧販路開拓コーディネート事業（M-B型））「マルチ解錠ボックス」のテストマーケティング■ 支援期間 2022年1月～2022年10月（7日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 社長、営業部長、技術課長

奥村宏明、寺野仁、西川功一、水野茂治［専門］産業財マーケティング

想定ターゲット別のニーズと受容性の確認活動から見えた市場開拓のカギは『顧客視点を意識すること』

コロナ禍でアポイント取りが難しい中、6社へのアプローチ

販売を主眼にアプローチしてきたが、製品のバッテリーを実施した。防災用品商社からは、自治体の防災倉庫にニー交換を使用者サイドで行うことは困難なことが明らかにズがあることが確認できた。特に遠隔操作が可能な点は他なり、バッテリー交換などのアフターサービスはメンテナ

社にない特長として高く評価され、見積り依頼やサンプル受

ンス項目に含めて、利用者向けの新たなサービスとして検注があり、防災倉庫への受容性が確認できた。

討することになった。

一方、ビル管理市場では、24時間常駐管理や電子キーに高い受容性が見込める自治体の防災倉庫市場についよる解錠システムが普及しているため、巡回管理などを採用しては、年度単位での予算スケジュールを踏まえた計画的ている施設にニーズが残されていると確認された。

なアプローチが有効であり、提案営業ツールの準備や営業体制の構築が課題となった。

33 hands-on

Hands-On Support 2023

□ 支 援 の 成 果
活動を続けていくなかで、装置開発の依頼に繋がった。

ターゲット市場の明確化と販路開拓力の向上「販路開拓コーディネート事業」を体験した成果として同社の販路開拓力の向上につながったものと考える。

訪問の結果、防災倉庫や常駐管理人がいないビルな
ど受容性の高いターゲットが明確になった。支援期間内に2社の防災用品商社から見積り依頼やサンプル品の発注があり、カタログ掲載も決まり今後の営業活動の方向
性が定まった。
これまでのプロダクトアウトの考え方から、ターゲッ
ト市場を調査しニーズを把握したうえで商品開発を行う
マーケットイン、そして「顧客思考」の考え方を活用し営業■ マルチ解錠ボックス■ ボックス開錠時

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声「つくり手志向」から「ユーザー志向」への変革
新型コロナ真っ只中の活動となり、アドバイザーの皆様にはアポイント取りに大変ご苦労をおかけしました。おかげさまで防災、ビル管理市場を中心に6社に対するアプローチができました。
カタログやパンフレットは既に作成していましたが、「ユーザー視点」でのプレゼンテーション資
料づくりは初めての体験でした。支援期間中に当社独自の営業活動にも活用し、その効果を実感しました。
今回の活動を通して取り組むべきターゲット市場が明確になったことで、「マルチ解錠BOX」の今後の営業方針の骨格を固めることができました。

代表取締役

小湊 清光 氏

これからも「ユーザー視点」を大切に、防災商品事業が当社の柱の事業となるよう取り組ん
でいきたいと思います。

アドバイザーとして「防災事業」新事業確立に向けて「マルチ解錠BOX」は、使う人、買う人、売ってくれる人のニーズが各々違い市場開拓の難しい商品ですが、各人の立場に立った思考・行動を想定しながら、ターゲット選定、マーケティ
ングプラン、プレゼンテーション資料を作成しました。またテストマーケティングでは、顧客ニーズの確認、ターゲットの優先順位を決定することができました。
小湊 社長が先頭に立った顧客志向のマーケティングプロセス経験をもとに、今後もPDCAを回すことで、「防災事業」が経営の第2の柱となることを期待しております。

アドバイザー

西川 功一

hands-on 34

ハンズオン現場再創生ストーリー ■Ⅰ

経営者と従業員の心が一つになった時、変革は動き出す鹿児島サンロイヤルホテル（鹿児島国際観光株式会社）

鹿児島県鹿児島市

新型コロナウイルス感染症は、宿泊業や飲食業に多大な負の影響をもたらした。地方ホテルにとっては、インバウン
ドで光明が見え始めた矢先の需要消失。従業員の離職も相次いだ。鹿児島サンロイヤルホテルでも、経営陣は先行きを案じつつも具体的な手立てを見いだせず、従業員は不安を感じるものの自分事と受け止めていないなど、思いはバラバラだった。しかし、中小機構からアドバイザーとして派遣されたベテランホテルマンOBのアドバイスを受け、経営者と従業員がホテルの将来を示したビジョンを共有したことから、プロジェクトメンバーと中島AD

変革へのスピードは一気に加速した。

老舗ホテルを襲ったコロナ禍
「桜島といえば、サン・ロイヤルホテルの窓から眺めた夕
暮の桜島の凄みは、何といったらよいか」－。作家の向田邦子は著作『眠る盃』で、ホテルの最上階展望温泉から見た夕
暮れの桜島をこう表現している。実際、客室やレストランから見える桜島は圧巻で、この眺めを求めて、観光客が多数訪れるなど、鹿児島市を代表する観光ホテルとして歴史を重ねてきた。また、ピーク時には年間300件もの結婚式が行われるなど、鹿児島市民にとって地域の顔として親しまれていた。
ホテルの経営母体は鹿児島国際観光株式会社。1973年

鹿児島サンロイヤルホテルの開業以来、地域を代表するホテルとして役割を果たしてい束も見通せず、これ以上の打つ手を見いだせずにいた。池田

るものの、設備の老朽化や団体客の減少、結婚式の多様化

司常務取締役総支配人は、それでも毎日ホテルに出社してい等で近年の業績は厳しい状況が続いた。インバウンド需要

たが、「お客さまが来ないホテルでぽつんと座っているだけ。

増で回復の芽が見え始めたところにコロナ禍が襲いかかっ

これからどうしていけばいいのだろう」と途方に暮れる日々

た。予 約のキャ

料理のおいしさでは定評がある

35 hands-onだった。

ンセルが相次ぎ、

そん な 時、日

緊急事態宣言の本政策金融公庫

発 出などでホテから、コロナ後をルを全館休 館し見据えた対 策とた時期もあり、業

して、中 小 機 構

績はさらに悪化。

のハンズオン支

資本政策にも取援、専 門 家 継 続

り組んだが、当時

派遣事業の活用はコロナ禍の収を提 案された。

雲がかかった桜島のように池田常務の心も晴れなかった

Hands-On Support 2023

同事業は経営課題の解決を目指す企業がプロジェクトチー

の忙しい時に時間を割いてまでやることなのか」（管理職のムを組み、そこに専門家を数カ月間、月2回程度のペースで社員）や「ホテルのこともよくわかっていないのに自分にでき派遣し、経営課題の解決に取り組むというもの。支援策としるわけがない」（若手社員）など、おおむね否定的な雰囲気がては手厚い。ただ、それを聞いた池田常務は「金融機関から漂っていた。中島ADはメンバー一人ひとりと面談し、それぞ言われたら断れないが、売り上げ改善がそんな簡単にできる

れが考えるホテルの強みを聞いて回った。すると「料理がおわけがない」と内心は全く期待していなかった。

いしい」「立地がいい」などと、思い思いの言葉を言うのだが、一方、従業員たちは別の不安を抱えていた。レストランや心から実感しているとは思えない口ぶり。中島ADは「いい料宴会が開かれず、宿泊客も急減した。会社は「解雇は絶対に理やサービスの提供で自己満足しており、その先の戦略がなしない。安心してほしい」と言い、雇用調整助成金の受給ない」と改革の前提となる課題を見抜いた。

どで給与は保証してくれた。ただし、残業代はゼロに。生活

まずはホテルの将来ビジョンをつくり、そこから各部門が費に織り込んでいた収入がないことで「生活が苦しい」と退取り組むべき戦略テーマをつくりあげていくことにした。メン

職する従業員も現れた。「このままここにいても大丈夫なの

バーは月に2回の会議に合わせて、自社の強みや弱みなどをか」と思いつつも、経営は「会社が心配すること」と考え、自分析するSWOT分析やライバル企業との差別化策など、与え分事とは受け止めていなかった。

られた課題に取り組んだ。しかし、メンバーの中からは相変

ベテランホテルマンとの出会い
日本公庫の後押しでハンズオン支援の実施が決まり、中小機構九州本部が専門家として派遣したのが、ホテルアドバイ

わらず「これをやる意味はあるのか」という声が上がるなど疑念は払拭されていなかった。

ライバルホテル視察で従業員の意識に変化

ザーの中島賢一氏だった。中島ADは大手ホテルチェーンで

ここでメンバーの意識が変わる機会が訪れた。中島ADの

料飲・宴会・宿泊フロントなどを経験した後にいくつかのホ

発案で、近隣のライバルホテルを視察することになったのだ。

テルの支配人、総支配人を歴任したベテランホテルマン。外対象としたのは、近隣2カ所のホテル。事前に視察目的と伝資系ホテルの経営手法も経験し、現在はホテルアドバイザー

えたところ、両ホテルとも快く客室や宴会場だけでなく、バッとして活動していた。

クヤードまで見せてくれた。実際にランチも食べてみた。メン

中島ADは鹿児島サンロイヤルホテルの指導にあたり、まバーは自社の強みや弱みを研究していたので、相手のホテルずホテルに宿泊してみた。そして、ホテルマンの視点から鋭くにも自然と細部を観察する姿勢で臨むことができた。また両課題を指摘し、経営に関するデータを一覧して、ホテルの経ホテルとの腹を割った話し合いで、互いの悩みを実感した。

営状況や財務状況の課題も言い当てた。池田常務は「このこの経験で、机上の分析に具体性が加わり、戦略づくりに

人はホテル経営を分かっている」と見る目が変わった。そしてもがぜん意欲が湧いた。池田常務も「この体験でメンバーの「この人とホテル再生に挑んでみよう」と素直に受け入れる気

意識が変わった」と感じたという。

持ちになった。

空中分解の危機乗り越え
鹿児島初の内覧会を開催
中島ADが次に仕掛けたのが、内覧会の開催だった。内覧会とは、ホテルが旅行代理店や顧客を招き、宿泊や宴会・レ
ストランなどで今後展開する商品や施策を紹介するもの。大手ホテルでは行われていたが、鹿児島市内では例が無く、もちろん鹿児島サンロイヤルホテルにとっても初めての試み。
しかもその話が出たのが5月で、開催は9月だった。この計画に、メンバーの管理職層が一斉に反発した。「一体どれだけコストがかかるのか」「夏場の繁忙期にそんなことをしている

プロジェクト活動の様子

時間はない」。業績の厳しさを分かっているだけに、ハイリス
クなイベントに挑戦する意味が理解されなかった。中島AD

プロジェクトチームは中島ADからの要望もあり、現場の管はこうした反発に対して、「このまま行き当たりばったりの営

理職と将来有望な若手で組成された。集まったのは、社内業を続けていていいのか」などとあえて厳しい意見を返した。

各部門から計16人。2022年1月にプロジェクトの第一回会

プロジェクトが、空中分解の危機を迎えていた。

合が開かれた。参加メンバーの胸の内はさまざまだった。
「こ

池田常務はこの事態を見て「社員全員が本当に反対なら、

hands-on 36

私が中島さんに中止を進言する」と言い、その場を収めた。
そして改めて若手メンバーに意見を聞いた。すると「おもしろそう」や「やってみたい」と前向きな声が相次いだ。それを聞いて池田常務は開催を決断した。正式に開催が決まったのは7月中旬。準備期間はわずか1.5か月しか残されていなかった。
内覧会の開催は全従業員で取り組むべき大事業。メンバー
がそれぞれの部署に開催の目的を説明し、協力を取り付ける
ことに奔走した。難関だったのが、料理部門。内覧会でも料理は目玉の一つで、特別な準備が必要だ。しかし、そもそもメンバーには料理人は含まれておらず、開催の必要性を一

若手社員がホテルの新サービスを紹介から説明して協力を仰がなければならなかった。この役割を買って出たのが、宴会部門の若手メンバーとして参加していた
火ノ浦みなみさん。何度も厨房に足を運び、新しいメニューの進捗状況を確認した。最初は厄介がられていたが、途中から内覧会がホテルの将来に持つ意味を料理人たちも理解す

好評だったライブキッチン

るようになっていった。最後には、「ライブキッチンをやろう」と料理人から提案も飛び出した。

宴会担当チームで打ち合わせを行う火ノ浦さん

フロントで打ち合わせる予約センターの越山さん

予約センターからメンバーに選出された越山沙樹さんは、
内覧会開催を任されたものの「前例がなく何から手を付けていいのかわからなかった。鹿児島では宴会は着席が主流。
それなのに中島さんは『絶対立食で』と言われ、調整に苦労した。でも、初めてやる文化祭みたいで面白かった」と振り返る。中島ADは他ホテルの内覧会の情報提供などはしたが、実際の運営や設営は社員に任せた。池田常務は開催が迫るにつれて、全従業員が内覧会成功に向け一丸となる様を目の当たりにした。
9月28日の内覧会の本番には、215人が来場した。宿泊
展示では、新たに導入したマットレスやテレビ、部屋着を展示するとともに、アメニティ付きの宿泊プランなど新たなプランを紹介した。料理は年末年始の特別メニューをその場で試食できるようにした。宴会部門はプロジェクションマッピングを駆使した展示を行い、来場者を楽しませた。社員がステージで懸命に行う説明には温かい拍手が起こった。終わってみれば内覧会は大成功だった。帰り際に「団結力がすごいね」「サンロイヤルのこれからが楽しみ」など、社員に直接称賛の言葉がかけられた。宴会やレストランの予約をその日のうちにする顧客も相次いだ。すべての従業員が「やった意味があった」と実感した。

37 hands-on

大成功に終わった内覧会

若手がSNS活用を発案
ホテルの将来に全従業員が思いを一つに
ホテルは2023年に開業50周年の節目を迎えた。4月に開催した記念パーティは、内覧会での経験を踏まえ、いかに招待者を楽しませるかに知恵を絞った。プロジェクトメンバーとは別の従業員が取り組んだが、こちらも見事に成功させた。
これらの経験は従業員に達成感を与え、次に取り組む意
欲ともなった。今回のメンバーだけでなく、社内全体が支援をきっかけに、自分の職場だけでなくホテルを良くするために何をすべきかという発想を持つようになり、さまざまな改革へ意見が出るようになった。若手社員の発案でSNS活用のプ
ロジェクトも発足した。業績も着実に好転し、単月の売上高が過去最高を更新するなど劇的に改善している。
池田常務は「従業員の意識が変わった。今度は経営陣が頑張る時」と、大型設備投資の実施に向けて関係者との協議に汗を流しているという。鹿児島市内には今年、新たな外資系ホテルが開業するなど、鹿児島サンロイヤルホテルを取り巻く環境は決して安閑ではない。それでも従業員と経営者が思いを一つにしていけば、顧客を満足させるサービスは次々と生まれてくることを証明してくれた。

Hands-On Support 2023

こ の 事 例 に 学 ぶ

対面型サービス業における社員の巻き込み方・育て方

最初に訪問した時は、経営層の方も現場の従業員 も あ ま り ピ ン と き て い な い よ う で し た。「 胡 散
臭いやつがきた」くらいのものだったのでしょう。
いきなり具体的な改善に入るのではなく、ちょうど翌年が 周年なので、「新たな再生のビジョンを
策 定 し ま し ょ う 」と 呼 び か け ま し た。 現 場 の 若 手をプロジェクトメンバーに入れたのは、組織風土を変えたいとの思いから。多くのホテルもそうですが、経営が厳しくても、現場には危機感がありません。「会社が何とかしてくれる」「株主が何とか し て く れ る 」と 人 任 せ で、 自 分 た ち で 動 く と い
う発想がないのです。だからこそ、若手に経営を考えてもらう機会としたかったのです。

あえて厳しい課題を与える

発想が抜けがちです。自分のいる部署のことだけに関心がいき、別の部署を見ようとしていない。
今回のプロジェクトでは、あらゆる部署からメンバーに集まってもらい、課題を共有することにしました。だからメンバーは少し上の目線を持つことができました。そして、他ホテルの視察を通じてさらに広い視野の気づきを得られました。今後はさらに垂直方向を伸ばし、観光の誘致活動など、
ホテル間連携にまで広げていければ、県全体の観光需要創出にもつながっていくと思います。実際
私も金沢でホテルの総支配人をしていた時に、周辺ホテルと協力してホテル懇話会を開催し、海外からの誘致活動を成功させた経験があります。観
光ビジネスがうまくいっている地域は、ホテル間の協力もうまくできています。

中島 賢一 氏

水平、垂直二つの方向性

手ごたえを感じたのは、後半ぐらいからです。
内覧会の実施を巡って、管理職層から一斉にネガ
ティブな発言が出されました。間に入った池田常務 は 苦 労 さ れ た と 思 い ま す。「 そ ん な に や り た いな ら、 社 長 と 常 務 で や っ て く れ 」と い っ た 厳 し い
反発の声も上がったそうです。今の御用聞き営業
では限界があり、戦略を立てて新規の顧客開拓をしないと売り上げは伸びません。それを分かってもらうために、あえて厳しい要求を突きつけました。「内覧会の実施を判断するのは御社です。御社がやらないと判断するのであれば、別のプランＢに変えます。
」と言いましたが、本当はプランＢな
どありませんでした。

池田常務がメンバー一人ひとりと話をしてくだ
さ り、 若 手 は や り た が っ て い る こ と が 分 か っ た ので、 実 施 を 決 断 さ れ ま し た。 準 備 を 進 め る な か で
若 手 が 動 き、 そ れ を 見 て 管 理 職 も 動 き、 全 社 が 動
くようになりました。招待状の発送から展示のやり方や当日の運営方法まで、ほとんどを社員でやり遂げました。結果として招待客から大きな評価をいただき、達成感や自信につながりました。大き な 壁 を 乗 り 越 え て 実 施 し た か ら こ そ、 み ん な が一つになれたのだと思います。私自身も感動を覚えました。
ま た、 プ ロ ジ ェ ク ト で は 女 性 に 積 極 的 に 動 い てもらうように仕向けました。ホテルにはたくさんの女性が働いていますが、結構男性社会です。ホ
テ ル 全 体 を 巻 き 込 む 活 動 に す る に は、 女 性 従 業 員の協力が不可欠です。今回のプロジェクトでは人のメンバーの中で女性は４人でした。その中には、 当 初 自 分 ご と と し て 捉 え て い な い 人 も い ま した が、 会 合 を 重 ね る 中 で ど ん ど ん 変 わ っ て い き ま
した。今では積極的に考え、動くようになっていま す。 彼 女 を 振 り 向 か せ る こ と が で き た こ と が 私にとって一番成功したことだと思っています。

女性が生き生きと働くホテルに

16

改革はビジョンの共有からアドバイスでいつも心掛けているのは、二つの方向性を共有しましょう、ということです。一つは水平の方向、もう一つは垂直の方向。水平の方向とは、みんなが同じ目的を持って先に進む方向のことです。ビジョンはそのために不可欠です。垂直の方向とは、物事を上から俯瞰して見るということ。
ホテル従業員にはこの俯瞰する
ホテルの再生にはビジョン共有が欠かせないと語る中島AD

50

hands-on 38

06
Hands-On
Support2023『人づくり』で半導体製造装置部品の飛躍的生産性向上に挑戦
芝原工業株式会社

中部本部□ 事 例 概 要

生産台数伸長率は1.8倍を達成
自立化できた職場は雰囲気が大きく好転
同社の生産能力の向上にあたり、ネック工程であった『溶接組立』は、熟練技能者のスキルに頼る工程であり、作業員の増員は容易ではありません。
そのような中で、本支援では作業改善による出来高向上に取組み、1期、2期の活動ではそれぞれ増産目標を達成しました。
アドバイザーは作業改善の進め方について支援
し、メンバーが自走できるよう終始寄り添った理想的なハンズオン支援となりました。

中部本部
シニア中小企業アドバイザー

岸田 邦裕

半導体不足という社会的課題解決にメンバー自身が関わり貢献できると自覚した意義深い支援でした。
【企業名】
芝原工業株式会社
【代表者】
芝原 利幸

□ 企 業 概 要

【資本金】
10百万円

ものづくりと人づくりで
新しい明日をつくる【本社所在地】
静岡県磐田市匂坂中1600-30

同社は1964年に設立され、静岡県磐田市に拠点【売上高】
2,492百万円（ 2022年8月期）【設立】
1964年5月（創業1964年5月）【従業員数】
115名
【業種】
製造業
【営業品目】
半導体製造装置、工作機械装置、配電盤等を置く地域未来牽引企業である。社訓として「信用を重（じゅう）」（信用が重要、信用が会社の中心、信用を重ねる）を掲げ、「ものづくりと人づくりで新しい明日をつくる」という経営理念の下で事業を展開している。
主に地元の大手企業と取引し、輸送機器産業が特色のこの地域で、半導体製造装置や工作 機 械
部品、そして配電盤といった多岐にわたる溶接・板金製品の製作を手がけている。幅広い産業分野で
多品種小ロット生産を可能とするものづくりのアプ
ローチにより、円安の進展や自動車EV化の流れなど経済や業界の環境変化へのリスクを軽減し、同時に事業の拡大を追求している。

39 hands-on■ 職人技とロボットの融合

Hands-On Support 2023

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

援

経営課題の設定

中部経済産業局との共催セミナー参加が出会いにつながる

半導体製造装置「フレーム」生産の要、職人の技と組織力の融合

2020年度、中部経済産業局と中小機構中部本部が現地調査とヒアリングの結果、客先からの半導体製造

共催の「地域未来応援プログラム（計6回オンラインセ

装置フレームの生産倍増の計画が明らかになった。しかミナー）」に芝原社長が参加したことが支援のきっかけとしフレームの製造は、熟練工による薄板溶接の職人的手なった。

作業で工数がかかり、急な増産は困難。しかも社内には、

その後、同社は「生産工程スマート化診断」と「IT経営技能伝承や熟練工育成のシステムもなく、工程改善や自簡易診断」を活用。管理者アドバイザーが企業訪問を重動化を推進する生産技術部門や資材調達から納品までねる中で支援課題が明確になり、これが具体的な改革と全体の工程を管理する部門の機能も十分ではない。

成果を目指した深掘り支援へとつながった。

この現状を踏まえ、作業者の意識改革と人材育成の新
たなプログラムの策定が必須となった。さらに工程改善・生産管理スキルの習得を通じて、企業の成長潜在力を引

問題意識と相談内容

伝統の溶接技術、新しい時代への橋渡し
事前調査により、同社における以下の問題が明らかとなった。
半導体関連事業は売上が6割を超えて安定しているもき上げる方向性が求められることが認識された。
援支援テーマの決定

人材育成と工程改善の両輪で半導体産業を支える事業を強固にするのの、部材不足により工作機械部品の生産は低迷。配短期間での半導体製造装置の増産対応が求められて電盤・分電盤事業は新築の需要低調で売上が伸び悩んいる中、次年度の生産計画においてボトルネックになるでいた。

溶接組立工程の出来高向上を目的として、経営実務支援

援すべての事業はベテラン溶接工を中心とした組織で職で「人材育成と工程改善スキルの習得による半導体製造

人技が強みであるが、属人的で生産技術を管理できてい装置の増産対応計画の策定」を支援テーマに取り組むこない点が弱みとなっていた。半導体関連事業は将来性がとにした。

あり受注増が期待できるが、溶接組立作業は職人の手作活動の終了と同時にタイミング良く取引先からはさらな業が中心で、新しい作業者の増員は難しい。加えて、工る増産が示唆された。本活動の成果を踏まえ半導体製

程改善や人材教育を進める部署や取組みが不足していた。

造装置の事業を盤石にすべく、次の支援は専門家継続派

援

遣で「事業多角化の基盤確立に向けた半導体製造装置の増産施策の策定と実行」をテーマに、材料切り出しか
ら曲げ、仕上げ、溶接組立、検査まで全ての工程の生産能力向上にチャレンジすることにした。
いずれの支援も派遣専門家には地元磐田市在住の輸送用機器企業出身で現場改善に詳しい中小企業診断士を選定した。
■ 半導体製造装置の溶接

hands-on 40

□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（特定）（旧経営実務支援事業）

人材育成と工程改善による、半導体製造装置部品の柔軟な増産計画策定■ 支援期間 2022年1月～2022年7月（10日） ■ 派遣専門家 池谷 太志 ［専門］IEの専門家であり工程改善の経験が豊富■ プロジェクトチーム 手溶接作業者をリーダーとメンバーに選定し、生産管理課長が事務局としてバックアップ

その結果、生産能力は活動前の27％増を達成でき、職人の作業を価値、付随、ムダに分け、価値率の大幅な向上を目指す「疑心暗鬼でプロジェクトを開始したが改善の効果に驚

同社はこれまで、高度なスキルを有する職人集団であメンバーは、チームで工程分析し徹底して改善することるため作業が属人的となっていた点があり、増産が求めらいた」との声もあがった。
が大きな成果をもたらすことを経験できた。

れた際には職人のスキルを磨くことで対応してきた。
今回はボトルネック工程である溶接組立作業の価値分析を行い、職人の作業を価値、付随、ムダに分けた。溶接改善活動の胎動が始まった以外は価値を生まない付随作業として「ミズスマシ（運搬・改善の風土がなかった同社だが、今回の活動を通して補助作業者）」に集約することで高度なスキルをもった職

プロジェクトチームには自発的な改善活動の胎動が生ま

人の溶接作業の価値率を向上させることに取り組んだ。

れた。
今後は全社に横展開して改善活動の促進、定着が課題となった。芝原社長からは「チーム改善の成果がこれほ

初めは疑心暗鬼だったが、やってみたら大きな効果に驚きど大きいとは驚きだ。 挑戦したことが本当に良かった。

ミズスマシの他、①作業手順見直しによる脚立の昇降

組織を動かすにはエネルギーを使うがチームとして活動す

回数削減、②ネジ長さ最短化によるネジ締付改善、③組
立位置決めポカヨケ、④サブ組位置決め改善、⑤サブ組
クランプ改善、⑥バリ取り改善など、作業軸・工程軸のロ
スやムダを見える化して、生産工程全体の改善に繋げた。

■ 1期支援と2期支援の活動範囲の違い

41 hands-on

成功体験を全社で共有し定着させて今後に生かしたい。
ると大きな力になる。
」というコメントを頂いた。

Hands-On Support 2023

（事業再構築）ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

事業多角化の基盤確立に向けた半導体製造装置部品の増産施策の策定と実行■ 支援期間 2022年12月～2023年7月（16日） ■ 派遣専門家 池谷 太志 ［専門］IEの専門家であり工程改善の経験が豊富■ プロジェクトチーム 各工程の若手リーダー、事務局は生産管理課長

次は全工程でさらに1.3倍の生産能力向上にチャレンジ

クロスファンクショナルなチーム
ならではの成果が生まれた

1期の活動ではボトルネックであった溶接組立工程の活動は、まず各工程毎に目標値とのギャップを認識し、改善に取り組み、所期の成果が得られた。さらなる増産目標を達成する方策を積み上げて成功シナリオを策定すに対応すべく次期活動では全工程の生産能力を1.3倍向ることから始めた。現状のロス分析では１期で効果的だっ上させることになった。

た「動画分析」に加え、プロジェクトメンバー全員で「現場プロジェクトメンバーは、1期の活動で改善のスキルを観察」を行った。

身につけて成功体験を得たメンバーを中心に各工程からメンバーは今まで自工程以外は関心をもって見たこと

若手リーダークラスを加え、1期と同様「改善」を基軸にしがなかったが、新鮮な目線で観ることで「これは自分の工て、クロスファンクショナルなチームとして点から線、さら程でやった方が良い」、「この作業はなくてもいいのでは」には面の改善にチャレンジすることにした。

など、前後工程の作業者ならではのアイデアや、仕掛品
置場や運搬などの物流動線の気づきなどを得た。その場で「否定しない改善提案のディスカッション」を行い、大きな成果につながった。

改善事例① 配膳工程の改善

改善事例② 溶接組立工程の改善

hands-on 42

本格的な増産に向けてプロジェクトレビューで準備を進める
成功シナリオは改善方策の歩留まりを考慮し、現状実ができた（生産性向上率126％）。
今後の課題は本格的な増産に向けて成功シナリオ通りに対応できるよう「プロジェクトレビュー」にて方策を共有し、人材育成などの準備を進めている。

力と目標とのギャップを120％埋める案件を立案した。
総計80件を超える改善策を実施してきた結果、生産能力1.3倍増の目標に対し、1.4倍までキャッチアップできる目処がたった。
ただし半導体製造装置の増産タイミングが遅れていた
ため、増産をむかえるまでは改善の効果を「生産性」で評価することとした結果、一人当たりの生産台数は２期の活動前3.4台/人・月に対し⇒4.3台/人・月を達成すること□ 支 援 の 成 果倍となった。今後は他の事業にて増産可能なシナリオを目標の増産基盤を確立しメンバーは将来を担う人材に成長

活用して横展開を進める予定である。

本事例は半導体製造装置部品の生産能力向上と人材

メンバーは各担当領域で成果を示すことができ、大きなの意識改革を目指した内容である。支援中に外的要因に自信となった。また若手リーダーとしての自覚も生まれ、より増産計画は延期になったが、プロジェクト活動を通じ将来の活躍が期待されている。

専門家はチームメンバーの特性に応じて助言を行い、ていつでも増産対応できる基盤が確立され、生産能力は社長から「目標以上の成果を得た」との評価があり、本1期の活動で＋27％増、さらに2期の活動ではみなしでは活動を社内広報やHPで紹介し、全社で共有することにあるが＋40％増となり、総台数伸長率は1期活動前の1.8なった。

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

若手社員成長ストーリー：プロジェクトで得た成功体験
今回、高い目標達成と若手リーダーの育成を目指す改善活動において、ハンズオン支援を
お願いしました。
若手メンバーが社内SNSを効果的に活用し、依頼、相談、報告からデータ共有などを通じて、プロジェクトの一体感が高まりました。この一体感が、従来のやり方に疑問を投げかけ、変革への挑戦を生み出しました。その挑戦が成功に結び付き、自信を高め、新たな挑戦に向かう原動力となりました。
強力なリーダーシップよりも、各自が役割を理解し、前向きに支え合う関係性でプロジェク
トが進む姿に触れ、新しい時代の幕開けを感じました。
急速に変化する時代だからこそ、学びを大切にし、成長を続けることが成功の鍵であることを実感しました。また、池谷アドバイザーから改善の本質について支援いただけたことに、心から感謝申し上げます。

43 hands-on

代表取締役

芝原 利幸 氏Hands-On Support 2023

プロジェクトリーダーの声

プロジェクトの成果は数字で見えるものだけではない
本プロジェクトの目標値は、従来の細かな改善では達成不可能なほど極めて高いものでした。しかし、プロジェクトメンバーはその目標に臆せず、正面から向き合い、成果を積み重ねてくれました。目標に近づく成果を実感しながら、活動へのモチベーションがだんだんと高まっていく、そんな素晴らしい取組みでした。
さらに、この活動を通じてメンバー間で自由闊達な議論ができたこと、この経験から将来、さらなる大きな成果を生み出せることを期待しています。このような活動に参加させて頂けたこと、関係者の皆様に心より感謝申し上げます。

取締役

安藤 壽英 氏

派遣専門家として「高度技能集団」から「学習する組織」への変革
最大の成功要因は、メンバーの提案により、役割分担を担当工程別とせず、ワンチームで全工程に対しアイデア出しを行っていただいたことだと考えます。週に1回の活動をメンバーが皆勤賞で行い、進捗確認・ブレーンストーミングを積み重ねた結果、「共有ビジョン」が醸成され、他の工程メンバーから工数低減▲80％と驚くべき改善アイデアが提案されるなど、工場全体を俯瞰する数多くのアイデアが創出されました。
現場改善は実践の技術です。今後もチームのメンバーが場数を踏むことにより、さらに改善組織能力を高めていただけるものと期待しています。

アドバイザー

池谷 太志

管理者として仕事が難しくなかなか行きたがらなかった職場が大きく変貌
本支援活動によって、生産目標値達成に向けた準備を着々と進めていただいたので、増産に対する不安要素はないと思います。メンバーの成長度をみれば、十分な成果を得たものと評価できます。
終了報告会でプロジェクトリーダーから「４年前は誰も行きたがらない職場だったが2期のハンズオンでこんなに大きく変貌したことが感慨深く、嬉しく思う。
」との感動的なコメントがありました。その言葉通り、本支援活動によって企業の雰囲気が変わるほど大きな成果が得られたことを実感しました。

アドバイザー

福森 幹郎

担当職員として「仕組みづくり」と「人材育成」を実現！
生産工程スマート化診断、IT経営簡易診断、ハンズオン支援、事業再構築相談・助言と、様々な施策をご利用いただきました。
芝原社長の社員への信頼を土台として、プロジェクトリーダーやメンバーの熱意や着実な取組みに対して、中小機構として的確なサポートを行うことができるように心がけました。
ハンズオン支援の目的は、「仕組みづくり」と「人材育成」です。まさに、その2つが体現された支援だったと実感しています。

企業支援課

宮本 ゆかりhands-on 44

07
Hands-On
Support2023

生産性向上・IT基盤強化を通じた三世代同居経営の活性化に向けて
艶栄工業株式会社

中部本部□ 事 例 概 要

勘・経験依存からの脱皮を目指し、世代を超えた活動でシステム強化を含む生産体制の革新に挑戦
三河木綿の産地蒲郡市で創立され、服飾・家庭用品から自動車など幅広い繊維製品の染色加工一筋に70年余り。「10代から70代まで活躍する」三世代が同居する中核企業となったものの、手作業や勘・経験に依拠する部分が多く、生産性や技能伝承の面で課題を抱えている状況でした。
「IT導入による最適な生産計画・手配」を目指した生産体制の課題解決と、現場が使いこなせるIT
基盤の整備を支援した事例です。

【企業名】
艶栄工業株式会社
【代表者】
嶋田 義男
【資本金】
20百万円
【本社所在地】
愛知県蒲郡市宝町2-29【売上高】
862百万円（ 2022年11月期）【設立】
1948年9月（創業1913年）【従業員数】
60名【業種】
繊維織物・編み物の染色整理加工
及び販売【営業品目】
服飾・インテリア・自動車シート等の基材

中部本部
シニア中小企業アドバイザー

鈴置 崇浩□ 企 業 概 要

独自技術を保有する
織物の染色加工のパイオニア企業
同社は、1913年の創業以来、顧客とともに開発・研鑽を積み重ね、今日では繊維素材の加工技術において国内指折りの企業にまで成長した。特に、高級オーダーカーテンや高級車の自動車内装材用合成皮革基材で大きなシェアを確立している。
また、ファッション材においては世界の名だたるブランドにも採用されており、いまや世界品質となっ■ 高級オーダーカーテンている。その背景には、
ニドム加工
（揉み、
叩きによっ
て素材を柔らかくする加工）をはじめとする、同社独自の繊維機能加工技術がある。
「ものづくりに誇りを」を理念に掲げ、地域産業の雄として若手からベテランまで一体感をもって活動
し、取引先の期待に応えてきた。

45 hands-on■ 高級車の内装

Hands-On Support 2023

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

商工組合中央金庫豊橋支店からの紹介
同社は、「これまでの技術ノウハウが蓄積された独自の染色加工工程は、勘と経験に基づいた生産管理のため、
援

経営課題の設定

属人的業務の標準化・ボトルネックの解消による最適生産計画の確立とシステム導入

全社最適とは言い難い。生産プロセス全般を振り返り、

現場調査・ヒアリングを重ねる中で、全員が状況から世代の垣根を越えた生産革新活動を通じて、さらなる飛やるべき行動の流れが把握でき、最適な生産指示につな

躍の足掛かりにしたい。
」との課題認識を有していた。そがる「方程式」を見出すことが変革には必要であることをんな同社に商工中金豊橋支店からハンズオン支援制度を確認した。

ご紹介いただき中小機構中部本部を知ったことが相談のきっかけであった。

多種多様で調整も多い生産現場において、生産計画と現場運営の柔軟な連携が肝となるが、同社は次のような状況であった。
まず、生産の準備と投入に時差があり、在庫や作業環

問題意識と相談内容「最適な組み立て」を目標に非効率な生産活動と情報を再設計
現場改善や協働の意識が浸透し、業界シェアも高く、事業は順調であった。
しかし、『生産活動』は独自技術の追求のあまり、属人境にムダが多かった。また、染色工程を中心に勘や経験に頼る属人的業務が多く、業務の標準化が必須であった。さらに、全体管理目線でボトルネックの発見・解消に取り組む管理者人材の育成も急務であった。
他方、既存の生産管理システムの生産計画機能を活用できておらず、現場で成果を出しながら、システムの導入も含めIT基盤を整備することが不可欠と判断した。

的で非効率となり、顧客の多種多様化した染色・加工ニー
ズには「生産指示の多様化」で対応した結果、軽微な変更・調整でも生産工程全体の計画変更が多発していた。
また、情報共有も人から人への伝達が主体であったため、その都度担当者間や部署間協議が必要となり、ムダ・ム
ラ・ムリの温床になっていた。さらには、残業や仕掛増加、

援支援テーマの決定

多品種生産も効率的に展開できる
最適な作業手配の仕組み構築

特急品の未対応などの不具合にもつながっていた。この

まずは、現場全体の状況を共通理解し、問題の分析やような悪循環を断ち切るため、全社生産管理システムを課題の設定を行うことが必要になる。そのためにも、試抜本的に改善し、具体的・効果的な課題設定・解決を図作開発から量産受注、生産から出荷までのプロセスをきりたいと考えていた。

ちんと紐解き、ボトルネックをあぶり出す活動を行うこと援とした。
生産現場において、「糊抜き（原反を染色しやすいように、下地の糊を抜くこと）」「染色時間」「加工手配」は、職人の経験に依存しており、それがまさに「効率化を妨げる
属人化」につながっていたところであった。
これらの分野で、作業の標準や生産体制のあるべき姿を見つめ直し、組織や人材の強化を図りながら、「最適な生産指示の方程式」を見出し情報システムに落とし込ん■ 染色機の段取が肝でいくことを一連の流れに据えて、支援テーマを策定した。

hands-on 46

援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

生産ボトルネックの解消と効率生産を支える情報化構想の策定■ 支援期間 2021年8月～2022年4月（12日） ■ 派遣専門家 吉田 信人 ［専門］IT化支援、物流・生産企業の経営改善■ プロジェクトチーム 次世代筆頭の取締役をリーダーに、生産の管理者が参加

ボトルネックの特定と解消に向けた試行
まずは、
製品群別の工程フローや作業手配の方法など、様々な側面から生産工程の状況を詳らかにした。過去3年分の「工程別の仕掛在庫量」をもとに要因分析を行い、「染色前準備工程」がボトルネックであることが判明した。
背景には、変化の多い状況ゆえの「過剰な前段取」があった。
次に、後工程引取の生産方式を参考に「最適投入量」を設定し試行した。結果、工程間の負荷や総在庫量が減少し、現場の作業性も高まった。

顧客市場の動向や将来予測、自社の強みなどを知的資産の観点から「経営デザインシート」にまとめ、将来のあるべき姿を策定した。
つぎに、現状とのギャップ分析を実施し、経営や組織・業務の観点から課題を設定した。IT戦略マップやシステ
ム化の対象範囲を策定、なかでも生産計画は「自動化モデル」を目標に掲げた。
１－３．IT戦略マップ
経
営
の
視
点

排熱回収、加工速度の最適化による効率化

組
織
・
業
務
の
視
点

あるべき姿の共通理解とIT化構想の策定

見積りの
精度向上

他社のまねのできない・高品質・低コスト・短納期

生産性向上（コストダウン）活動

在庫評価、製造原価、仕入原価の管理機能
オーダーの最適指立（生産計画）

多能工化の推進

情
報
化
の
視
点

技能伝承を支えた三世代同居経営がさらに活性化する
ためには、まず成長戦略を描くことが重要である。

ハンズオン支援事業（IT-A）
（旧

売上拡大

利益向上

薬剤コストダウン

資材調達業務の改善

品質管理の標準化
活動

技術伝承、開発力Ｕ
Ｐ、品質向上教育体系しくみの構築

予防保全、予兆保全

社内報連相のレベ
ルアップ

採用の強化

資材発注システム
販売管理システム

新生産管理システム

生産計画スケジューラ©2020（独）中小機構

1

ハンズオン支援統括室■ IT戦略マップ

戦略的CIO育成支援事業（CIO-A））

最適生産に向けた作業手配ロジック策定とシステム導入■ 支援期間 2022年6月～2023年6月（24日） ■ 派遣専門家 吉田 信人 ［専門］IT化支援、物流・生産企業の経営改善■ プロジェクトチーム 次世代筆頭の取締役をリーダーに、生産の管理者が参加

最適な生産作業手配ロジックの策定とシステムの実装
熟練担当者へのヒアリングや製品レシピ、受注書類などを元に分析し、生産作業手配の鍵は染色と仕上の工程にあることが判明した。その中でも、数多の仕様や染色要件に応じた染色順と柔軟な釜の割付け、仕上前後の工程に即した段取ルールの設定が肝になると解明し、作業
手配ロジックを完成させた。
次に、要求仕様をまとめてベンダーを選考した。独特な要求仕様に説明が難航する面もあったがアドバイザー
が適切にサポートし、既存のベンダーも交えた三位一体態勢で実装に進めることができた。

資材調達・原価管理といった生産支援活動機能の強化検討

材を調達すれば、また在庫の増加や作業スペースの圧迫を招きかねない。
また、資材発注漏れや欠品も散見されていた。そのため、資材調達フローをまとめ、在庫システムとの連携や発注手続の改善など、システム化を検討した。
また、発注・製造・在庫の機能が強化されると、会計と連携し「原価管理」も構築可能となる。本件では、原価計算の方法を理解し、課題の整理を行った。
３．資材管理システムによる業務概要

システム導入後の目指す
業務フロー
日報（染色関係の資材使用量）

日報（その他の資材使用量）

染色システム入力（既存）

資材管理システム入力【現状業務】
現在、資材の発注は現物在庫を見て、現場から補充する発注
依頼書を発行し、決裁の後、総務で注文を行っている。
【問題】
発注漏れによる欠品が発生している。重複発注で在庫過多になることもある。
【対策】
資材管理システムを導入して、欠品漏れ、重複発注を無くす。
資材発注書
（決済済）
棚卸表

納品
納品書
検品

資材発注書発行

注文入力

資材発注書
（発注依頼）

注文書

決裁

FAX

納品入力

請求書照合

1

ボトルネックは解消したものの、生産計画に即さず資47 hands-on■ 資材調達フローHands-On Support 2023

□ 支 援 の 成 果

定量・データによる業務改善と経営デザインを実現
プロジェクトによって、同社は定量分析に基づくボトル
ネック解消のノウハウを習得し、情報システム実装の準備段階までこぎつけた。苦手意識から逃げず、地道な活動も厭わない次代の中核メンバーがリーダーシップを発揮
し、世代をまたいで全体最適を意識した業務設計を行ったことで、組織力も強化された。

今回の支援でプロジェクトメンバーが身につけた業務
分析やIT導入プロセスのスキルは、今後、同社が新たなビジネス領域に進出して業務体系が変わったとしても、業務の最適化に活用できる。また「経営デザイン」が重要であることも実感してもらえた。
プロジェクト期間内にシステムの本稼働を確認できなかったものの、自立したメンバー活動が継続しており、目標達成が期待される。

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

暮らしに豊かな色彩（いろどり）を届け続けるために！
三河繊維産地の中核加工場として、染色・起毛・機能性樹脂加工を研究開発から研鑽し、業界屈指の技術力まで高められたものの、人的管理の多さや多岐にわたる顧客希望納期といった業界特性を理由に、製造では慢性的な不効率やムダの発生など、多くの悩みを抱えていました。そんな中、日々支援頂く金融機関から紹介を受け「生産情報の一元化と工程の整流化により、品質向上と生産拡大を計る」を目標に掲げ、ハンズオン活動に挑みました。
活動は、生産管理を中心としつつも現場全体に幅広く耳を傾けた、まさしく「着眼大局・着手小局」で推し進められたと思います。現場に徹底して向き合い、原材料の準備、生機の物
流、操業シフトなど細部も疎かにせず、丁寧な活動を促したアドバイザーの伴走も極めて大きかったです。単純な設備導入のためのものではなく「次世代経営のあるべき姿」を共有する重要な機会となりました。

代表取締役

嶋田 義男 氏

リーダーの声自社改革の第一歩たる、今回の取組み「加工組みが効率化の鍵だが、でもどうしたら…」と困った気持ちの中始まりました。アドバイザーと一緒に現状を突き詰め、定量・具体・客観の目で見ることが、成果につながる第一歩でした。
今般の活動は、当社にとって “強靭な体質を作る” 第一歩と位置づけました。IT・DXだからとたじろがずに「やり切る」、世代を超えて「前向きに取り組む」、そして「生涯働く会社としてよかったと思える」、そんな組織活動に昇華できたのではないかと思います。途中、苦労や大変な時もありましたが、重要なステップでした。
派遣専門家としてしっかりした腹落ちによる早期の自走化が実現
当初は、IT経営簡易診断を通じた「IT化に関する課題設定」での出会いでした。事前の経営課題設定により「ボトルネックの解消が不可欠である」と理解を深め、数値データ分析
による問題把握とその解決による効果を数値で表す取組みによって、プロジェクトメンバーの腹落ちが確実なものとなりました。
その後、RFP（要求仕様書）作成など、慣れない作業に困惑する場面もありましたが、現場の暗黙知を形式知化していく活動など地道な作業を通じて、ベンダーとの意思疎通も円滑に進み、早期の自走化を実現することができました。

アドバイザー

吉田 信人

hands-on 48

08
Hands-On
Support2023

ファッション素材としての反射材の販路拡大とSDGs経営の実現
株式会社丸仁北陸本部□ 事 例 概 要

SDGs経営の実現に向けた経営計画、
事業戦略・アクションプランの策定
同社は、熱転写プリントマーク及びアパレル向け
反射材の開発、製造、販売を行っています。
SDGsに取り組む経営ビジョンを定め、新規市場開拓に向けた事業再構築を進めています。
強みである反射材の展開は歩行者の安全を確保
し、SDGsターゲットの一つである「世界の道路交通事故による死傷者を半減させる」に貢献できます。
経営ビジョンの具体化と、経営計画への落とし込みを福井商工会議所と連携支援を行ったモデル事例

北陸本部
シニア中小企業アドバイザー

金瀬 栄義

です。

【企業名】
株式会社丸仁
【代表者】
雨森 研悟
【資本金】
90百万円
【本社所在地】
福井県福井市花堂中2丁目29-5【売上高】
602百万円（ 2022年5月期）【設立】
1984年6月【従業員数】
61名【業種】
印刷・同関連業【営業品目】
反射材事業、転写事業、セキュリティ事業□ 企 業 概 要

反射材における
独自の技術・商品開発力
同社の企業理念は、「時代が必要とする商品を常に創造する」を掲げている。技術開発に注力し、特許も多く取得している。その代表的なものとして『再帰性反射技術』がある。
再帰性反射とは、受けた光を同じ角度で光源に向■ 反射材を使った商品（反射前）

かって返す現象のことである。車のヘッドライトやフラッシュの光によって、衣服などにプリントされた反射材が浮き出て見える。
従来の反射材は、任意の色彩を表現する場合、反射輝度が著しく低下する欠点があった。これを克服するため、当社は「高輝度カラー反射材」の技術を開発した。ポリエステルフィルムに光を反射させるた
め透明の金属化合物層を使用することで、反射輝度の高いカラー反射や虹色に輝く反射を可能にした。

49 hands-on■ 反射材を使った商品（反射後）Hands-On Support 2023

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

福井商工会議所と連携支援
同社は、SDGsセミナー（福井商工会議所、中小 機構
援

経営課題の設定

SDGs時代に適応した企業体質づくりと人材の育成

共催）に参加され、福井商工会議所の経営相談窓口に、同社社長より、印刷事業、反射事業、加工事業およびSDGsを意識した経営への転換を図りたいと相談があった。

新分野の相乗効果を狙いとする経営ビジョン「丸仁シナ

福井商工会議所より、中小機構北陸本部の紹介があジーマップ」が示されている。実行段階ではSDGsを積極

り、SDGsへの取組みとして社外の専門家を活用するハ的に取り入れる方針が出された。事業再構築補助金を活ンズオン支援を提案し、福井商工会議所と連携して支援用し、SDGsの取組みに向け新しい転写加工場に併設しを実施した。

た自社製品販売実店舗（LIGHT FORCE STORE）の準備も整っていた。
一方、社内ではSDGsへの取組みについて理 解が深問題意識と相談内容

新規市場開拓に向けた事業再構築支援

まっていないとの課題があった。そのため、社内におけるSDGsの認識を高め、経営ビジョンの具体化が課題となっていた。

転写マークは、新型コロナウイルスの感染拡大により、

援

スポーツイベント等の機会が減り受注が減少していたが、徐々に回復しつつある。しかし、海外も含め競合が厳しくなってきている。
反射材は、交通安全の観点から一般顧客にも認知され、売上が増加しつつあり、更なる強化を図りたい。この支援テーマの決定

経営ビジョンの社内浸透と自ら行動する文化への転換

ような新しい価値を自社商品に取り入れ、事業再構築に

経営ビジョンの実現には、社内のSDＧs認識向上が必

取り組み今後の成長を目指すのと同時に、時代に適応し要となっていた。SDGsに取組む目的と進め方を整理するた企業体質づくりと人材の育成を行いたいと支援要請がために、中小機構の事業再構築相談・助言事業を活用し、あった。

SDGs経営に知見のある専門家を3回派遣した。

援

社員とのコミュニケーションを通して、SDGsへの理解向上を支援するとともに、SDGs経営の進め方の共通認識を醸成した。
援

このような取組みをさらに推し進めるため、SDGs経営実現に向けた経営計画策定をテーマとし、引き続き、中小機構の事業再構築ハンズオン支援で支援することになった。
■自社製品販売実店舗（LIGHT FORCE）■プロジェクト活動の様子

hands-on 50

□ 支 援 内 容（事業再構築）ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

SDGs経営実現に向けた経営計画、事業戦略・行動計画策定■ 支援期間 2023年2月～2023年7月（10日） ■ 派遣専門家 川嶋 正己 ［専門］環境経営、SDGs経営支援■ プロジェクトチーム 全社（管理、営業、製造）のリーダーで構成

SDGs取組み状況の確認と事業環境分析
企業理念の確認、経営方針確認、将来ビジョンの共有を行うとともに、SDGsの重要性について学び、他社事
例を参考にして「SDGsとは何か?」の理解を深めた。
また、現在の状況を「環境省版SDGs紐づけチェック様式」に基づき確認した。従来より反射材を交通安全に活用することを提案しており、これはSDGsにつながることがわかった。 また、事業環境分析を行い、市場分析・
サービス・製品の強みを整理して「丸仁SWOT分析」としてまとめた。

SDGsと事業環境・事業の関連性整理、課題の検討

SDGs経営実現に向けた事業戦略・行動計画づくり
2030年に向け、企業として目指すべき姿を検討し、「優先課題検討リスト」を確定、将来の方向性を定めた。「forBusiness」では社会に反射材の認知を広げ交通事故を減らす、「for Society」では定期的に地域のイベントに参加
し交通安全と反射材の有効性をアピールすることを設定した。課題ごとに、目標設定と施策の展開を行い、「丸仁
SDGs中期計画」「各部署SDGsアクションプラン」をまとめた。
また、SDGs経営を社内外へ浸透を図るため、「丸仁
SDGsアピールアクションプラン」を策定した。具体的項目として「福井県SDGsパートナー宣言」を申請した。

SDGs視 点から機 会とリスク、経 営 資 源の整 理、バリューチェーンにおける展開方針を検討した。SDGs版
SWOT分析様式を用いて、「丸仁SWOT SDGs版クロス
SWOT分析」を作成した。これをもとに課題のリストアップを行った。課題は、本業の視点「for Business」と社会貢献の視点「for Society」で整理した。

■クロスSWOT（一部）■ 課題検討リスト□ 支 援 の 成 果

SDGsを取り込んだ経営ビジョンが社内に浸透し、自立的に経営計画を実行する体制へ
経営ビジョンに基づく「SDGs中期経営計画」を策定し、経営目標を明確にした。これを「SDGs部署別アクションプラン」「SDGsアピールアクションプラン」「SDGsパート
ナー宣言」の実行計画に落とし込んだ。
波及効果として、プロジェクト活動を通して、社員に経
営ビジョンが浸透し、経営計画のPDCAを自立的に回せる基盤ができた。

51 hands-on■ SDGs宣言■ 経営方針説明会

Hands-On Support 2023

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

SDGs経営をビジョンから実行に移行できました。
プロジェクトに参加した社員にとっては、SDGsを基礎から知る状況でしたが、他社実例なども交えてとてもわかりやすく支援をいただき感謝してしています。
SDGsの目標に向かって取組むことが会社の利益になり得ることが理解でき、また、その考え方が社員と共有できたことが大きな成果となりました。中期計画、事業戦略・アクショ
ンプランの策定により、やるべきことが明確になりました。
これからが本番であり、やりきることが重要と考えています。

代表取締役社長
雨森 研悟 氏

プロジェクトリーダーの声

会社の課題や将来目標を全社で共有が図れました。
最初は、SDGsは何かよくわからない状況から始まった活動でしたが、会社の課題や将来の目標について話合うことは有意義でした。ミーティングを重ねるごとにメンバーの意識や理解度も深まっていたことを実感できました。
これからプロジェクトメンバーと各部署の責任者が中心となり、SDGs目標達成に向けて計画したアクションプランを実行し、持続可能な社会と丸仁の成長に貢献していきます。

管理部課長

見延 嘉昭 氏

派遣専門家としてSDGs経営のトップランナーを期待します。
SDGs経営の予備知識が無いプロジェクトメンバーがその必要性・重要性を理解し、経営計画、さらに行動計画への落とし込みを行うことができました。
今後は、その実践段階に移り、プロジェクトメンバーは現在のモチベーションを保ちながら全社員を巻き込んでの活動を行い、アクションプランの具体化により経営貢献につなげていただきたい。また、同社は福井県の繊維企業におけるSDGs経営のトップランナーのポジションも狙える潜在能力があり、リード役となることを期待します。

アドバイザー

川嶋 正己

管理者としてプロジェクトを通して人材育成の成果が得られました。
当初のスケジュール通りに順調に進捗し、成果が得られました。現場からのボトムアップによって、現場視点の課題が多く集められ、意欲的な中期経営計画がまとめられたと思います。
SWOT分析等のツールを用いて、各自が自社の課題と向き合うことができ、人材育成の面でも相応の効果があったと推察します。
今後もプロジェクトが社内で継続し、アクションプランの実行段階に移ることから、必要に応じて側面的な支援とアドバイスを行っていきます。

アドバイザー

竹田 健一

担当職員として当社ならではSDGs経営計画が策定されました。
策定された経営計画は、「反射材の認知を広げ交通事故を減らしSDGs達成に貢献すること」など、同社ならではの内容が示され、SDGsへの深い理解と実現にかける思いを感じることができるものとなりました。同社の皆様の取組みへの前向きな姿勢により、全国有数の先進的なSDGsの支援事例となりました。
企業支援課

氏家 永史

hands-on 52

09
Hands-On
Support2023

若手社員が取り組むブランディング！
社内浸透と外部発信に向けた挑戦
白星社クリーニング株式会社

近畿本部□ 事 例 概 要地域NO.1企業を目指しブランディングの考え方を全社員へ浸透する取組み
同社のトップは、ブランディングの考え方や重要性を理解している社員を増やし、全社への浸透を図ろうとしていました。
中小機構はその意図を理解し、若手を中心としたプロジェクトに対し、3期（1期5名、2期5名、3期6名）に亘って支援を行いました。
メンバーが社内外にブランディングの考え方を情報発信していくようになったことで、経営幹部や所属長の意識も変わり、社員全員が同社に誇りを持て

近畿本部
シニア中小企業アドバイザー

池田 朋之

るようになった支援事例です。

【企業名】
白星社クリーニング株式会社
【代表者】
石井 大
【資本金】
10百万円
【本社所在地】
兵庫県神戸市灘区琵琶町3丁目1-17【売上高】
520百万円（ 2022年12月期）
【設立】
1947年
（創業1922年）【従業員数】
111名
【業種】
普通洗濯業
【営業品目】
家庭用クリーニング全般、各種特殊加工、特殊洗浄□ 企 業 概 要

高品質な「仕上げ」にこだわる
地域密着型クリーニング
同社は1922年（大正11年）、日本一の品質のクリーニング会社を目指して創業し、1947年（昭和22年）に白星クリーニング株式会社として設立された。
地域を中心に品質重視のクリーニング事業を展開しており、直営店、代理店、訪問サービスなどにより、高品質路線で神戸地域における業界の中心的な存在となっている。

■ 本社店舗外観

衣服の多様な素材が開発されているなか、洗濯技術を駆使して品質を担保している。また、近年は業界初の無人店舗をオープンするなど様々な挑戦を行っている。

■ 三宮店舗外観

53 hands-on

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

商工組合中央金庫神戸支店からの紹介
中小 機構近畿本部では、近畿経済産業局及び近畿

経営課題の設定

高品質クリーニングサービスで差別化を図るためのブランディング戦略の構築

財務局と連携し、金融機関の目利き力を支援・活用によ

同社は、価格競争と一線を画して、高品質のクリーニン

る成長可能性のある中小企業を支援する取り組みとしてグサービスを、一般ユーザーに伝えて、競合との差別化を「地域の卓越企業発掘＆育成プログラム」を実施してきた。

図る必要があった。

その中で金融機関向けのセミナー勉強会を開催し、同社の紹介を受けて支援に至った。

その反面、ブランディングは全社員が共通の認識を持たないままに外部へ発信すると、お客さまを裏切ることになるリスクも感じていた。

援

そこでブランディング構築の実現に向けて、社内でブラ問題意識と相談内容

ブランディングは安易に外部発信すべきではなく社内浸透が重要
最近では高齢化や個人商店の衰退によって代理店の数が減少し、代理店が売上に占める構成はピーク時で30％あったが現在は10％程度まで減少していた。
地域でクリーニング事業を長く展開している中で、高ンディングについての認識を深め、それを実行できる人材の育成が必要となった。

支援テーマの決定
援ブランディングの社内浸透と実践力を蓄積するため3期の支援計画を作成

齢化やライフスタイルの変化から市場が衰退傾向にあり、ブランディングについて自走化に向けて取組みや知見

地域市場で生き残るためには、現状の品質を重視する差を蓄積するため、当初から3期の活動を想定し支援計画

別化戦略をより一層浸透させるためのブランディング構を作成した。

築が急務であった。
まずは社員全員が自社の強みや競合他社にないお客さまから支持されているサービスを正しく認識することが１期では、自社分析、競合分析を行い、問題点、課題、
援

あるべき姿をまとめ、ブランディング戦略構築に向けた具体的な実施項目を社長に提案する。

重要であり、ブランディングの考え方や重要性の社内浸２期では、顧客調査・分析を行うとともに、提案を自社

透を徹底する必要があるという問題意識から今回の支援に浸透させるため商品知識研修と接客研修をメンバー主要請となった。

導で実施するための支援を行う。
3期では、これまで取り組んだ施策の更なる社内浸透を図り、外部発信の試行とともに、ブランディング推進の
仕組みづくりを支援テーマとした。

hands-on 54

□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

品質重視を柱とするブランディング構想の策定■ 支援期間 2020年1月～2020年12月（15日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 総務、営業、工場の若手社員

池田 朋之 ［専門］マーケティング、ブランディング、人材育成

意見を盛り込んだ８項目にわたるブランディング提案書を

自社の現状分析及びあるべき姿のまとめ

作成し、トップへ提案した。

まずは、若手社員を中心としたプロジェクトメンバーへのヒアリングを行うと「ブランディングのことをまったく知会社の次世代を担う人材の育成がスタート

らない自分たちが会社に貢献できるのか」といった話が出た。次にプロジェクトメンバーによる自社分析・競合分析

将来の会社を担うのは若手社員であること、また若手を行い、結果を踏まえて、あるべき姿を検討し共有した。

のモチベーションが上がれば、会社全体の風土も変わるとの狙いから、検討の過程においては、若手社員の自由な発想を引き出すことや、ブランディングを考えることを通じあるべき姿に基づく
ブランディング提案書のまとめて経営に参画するというモチベーションを引き出すことを大事にした。
当社のブランド・アイデンティティの１次案をメンバーで若手社員にはブランディングに関する基礎知識が不十

アイデアを出し合って策定した。

分だったので、まずは、基礎知識を共有化し、ブランディ

また、今回の提案だけでなく、提案をし続ける組織文化ングを検討する土台形成を行った。

に変革し定着化させることも視野に入れて進めた。

そして、ブランディングの基礎知識と、自社・競合分析
結果及びあるべき姿のまとめを踏まえて、若手社員自らのハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

ブランディング実施項目の社内への浸透■ 支援期間 2021年3月～2021年11月（11日） ■ 派遣専門家■ プロジェクトチーム 営業、製造、実店舗若手社員

ブランディングの基礎知識、具体的実施項目の理解と共有
2期は、ブランディングの理解と共有化する人材を増やすために、プロジェクトメンバーを入れ替えてスタートすることにした。

池田 朋之 ［専門］マーケティング、ブランディング、人材育成

第1に、顧客アンケートの実施である。第2に、社内の商品知識調査の実施であり、これを通してブランディングの社内への浸透に関する課題の深掘りを行った。
これらの調査結果を踏まえて、ブランディングの浸透に関する改善策を以下の通り具体化することができ、取組みに拍車をかけることができた。

1期は工場のリーダーだったが、2期は営業のリーダーに変更し、1期でできなかったことを2期のメンバーに託した。
新しいメンバーには、これまでの経緯、検討結果を共有化
するプロセスに時間を使うことにした。

追加すべき調査とアクションの検討
新しいプロジェクトメンバーも前向きに取り組んでいき、さらに良くしていくための提案がいくつか出てきた。

55 hands-on

社内浸透策の具体化と外部発信準備
2期の支援を通じて、ブランディングの社内への浸透のため、社内向けの実務的な商品知識の研修プランや、動画の接客研修のツール作成プランなどの成果物ができ上がってきた。
また、ブランドアイデンティティの変更提案なども行われ、1期よりもさらに社内浸透へ向けた改善が進んでいった。

Hands-On Support 2023

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

ブランディングの社内定着と外部発信試行■ 支援期間 2022年7月～2023年1月（10日） ■ 派遣専門家 池田 朋之 ［専門］マーケティング、ブランディング、人材育成■ プロジェクトチーム 製造現場及び事務方の若手社員5名で構成。

ブランディングの社内定着の確認と浸透促進

ブランディング推進の仕組みづくり
これまでの活動を通じて、ブランドアイデンティティの援

社内浸透では、社内掲示板、胸プレートの作成だけでなく、朝礼でのブランディング活動による啓蒙活動を徹底

決定、社内への啓蒙・浸透、外部発信の試行を実現することができた。
今後の継続的なブランディング推進については、1期～的に行った。
特にプロジェクト活動を社内に周知するためのポス

3期までに関わったメンバーを中心に毎月、プロジェクト

ターを第１号から第６号までメンバー全員で手作りで作成推進を継続していく体制が決定され、今後の自立的な活し、社内の掲示板、食堂、トイレに至るまで社員が目にす

動がスタートすることになった。

るあらゆる場所に掲示した。プロジェクトメンバーは、一援

般社員からの質問に対しても丁寧な説明をしながら、啓蒙を続けていた。

外部発信の試行と検証
ブランドアイデンティティは１期で作成した案に対して、

援

2期で変更提案が出てきたため再度メンバーで捉え直した。この検討の結果、「心地よいサービスと最高の仕上
がりであなたの大切な1日をお手伝いします」に決定した。
外部発信では、店頭表示やLINEやSNSを活用した発信を試行し、閲覧数やフォローワ―数での検証・効果の■ 社内掲示の様子確認も実施した。

援■ 社内ポスター第1号

援■ 3期終了報告会資料

援hands-on 56

□ 支 援 の 成 果

社内浸透を前提とした様々な媒体での外部発信を試行
ブランディングの社内浸透を踏まえて、様々な外部発信
を自信をもって実現できた。

また店頭のモニターでは、工場の実際のクリーニング
作業を紹介したり、営業が配布するリーフレットでもホームページを紹介するようになった。
現在は、1期～3期のメンバー全員で月1回ペースで定例会議を実施。3期で取り組んだ内容を各事業部に落と

外部発信のターゲットとして、本社・三宮では、若年層をターゲットとして、また直営店周辺ではミドル・シニア層をターゲットとして設定し、LINEや公式Instagram（インし込み、随時実施内容を見直している。
また可能なものからお客様へのアプローチができるよ
う検討を進めている。

スタグラム）を開始した。

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

指示待ちから自ら考え行動する社員への変化
今までは指示待ちであったり、全て上司の意向で動いていた従業員達がプロジェクトチー
ム内で考え、そして実行して形にしていくことができるようになりました。
また、ブランディング戦略の重要性を理解して社内外に発信していくようになったことで会社全体が自社に誇りをもつようになり、当社にとっては非常に大きな一歩になりました。
支援していただいた池田アドバイザーは、非常に丁寧で、且つ個々人に合わせた支援を行ってくださいました。そのお陰でプロジェクトチーム全員がそれぞれの役割を理解して目標達成に向けて力を発揮できたと思います。
最も感心しているのは、メンバーの弱点よりも、良いところを的確に見つけてどうすれば前代表取締役社長
石井 大 氏を向くようになるのかを常に心がけて支援されているところです。その結果、メンバーは自分達が尊重されていることを実感できたと思いますし、自分達でも気づかなかった良いところを
自分で伸ばそうという気持ちが芽生えたと思います。経営者として池田アドバイザーの指導方法を今後も社内に定着させていきたいと思います。

プロジェクトリーダーの声

プロジェクト活動を通じて社内全体の報連相や各部署との連携が図れるように
最初はプレッシャーで押しつぶされそうになりましたが、メンバーの支えもあって何とか成果を上げることができました。今後、いろいろなサービスやSNS・

右より

LINEアプリの活用等、まだまだしていきたいことがあるので、第４期（自走化し、1期プロジェクトリーダー
竪山 重信 氏

自社内で活動）以降につなげ、Instagram・HPなどで外部発信をパワーアップしていきたいと思います。
社内全体の報連相、各部署との連携を強化することでさらに白星社の強みが広がり、確固たる白星社になると思います。

57 hands-on

2期プロジェクトリーダー

本藤 真也 氏3期プロジェクトリーダー
伊東 美奈子 氏

Hands-On Support 2023

紹介者の声

本事業を起点とした副次的効果とサステナブル経営「品質やこだわりの高さが消費者に上手く浸透していない」という課題を白星社様と共有、
課題解決策の一つとして本事業をご紹介しました。各回の報告会にオブザーバーとして参加
しましたが、回を追う毎に参加メンバーの熱意や自信が増していくのを感じました。部署が異なる社員間のコミュニケーションも深まったと聞いております。報告会への参加により、企業の強みや課題を深堀りすることになり、お取引先企業のご紹介及び商談の成約、SDGsの取商工組合中央金庫
神戸支店 支店長
阿曽 延晃 氏り組みに係るサポート等、提案の幅を広げる起点となりました。
現在は当金庫も関わり、本プロジェクトメンバーを中心に、業界では最先端となるCO2
排出量の算定を開始しました。今後、脱炭素経営の勉強会を実施し、白星社様におけるSDGsへの取り組みをより一層サポートしてまいります。

管理者として

成功要因はアドバイザーの社長・リーダーとのコミュニケーション
本当の意味での外部発信などはこれからであり、全社の計画の中で検討すべき課題だが、まずは入口に立ったと思います。社長の思いである、社内に、真剣に白星社のブランディングを考えるメンバーを増やしたいと言う目標は達成できました。池田アドバイザーの定期的な社長の意向確認、プロジェクトリーダーとの連携、メンバーとのやり取りの努力が良い結果を導いたと考えます。

アドバイザー

今回のプロジェクトメンバーとこれまでのメンバーが一緒に、今後の継続的な活動を実施

今井 良平

する仕組みもでき上がり、今後の活動に期待します。

担当職員として社長の社員育成に対する強い思いが成果に1期、2期、3期の支援で合計約15名のメンバーが参画し、全社を挙げての活動となりました。
ブランディングの仕組みづくりをテーマにした、ストーリ性のある支援であり、他には類を見ない貴重な取組みだと思います。中小機構として、メンバーの一部の人が孤立しないよう、一人ひとりの得意分野を見極め、役割を持っていただきました。
リーダーには、社長とのコミュニケーションを欠かさないよう、プロジェクト活動の合間に社長への報告・相談を欠かさないようお願いいたしました。
これらの社員の活動に加え、石井社長の若手社員の育成に対する強い思いと、その都度の迅速な意思決定があってこそ成果を得ることができたと感じています。今後の活動に期待してます。
担当職員

吉永 彩

hands-on 58

10
Hands-On
Support2023

独自技術の『強み』でリベンジ！
塗り重ねてきた歴史を生かす
新市場開拓への挑戦
株式会社竹中製作所

近畿本部□ 事 例 概 要

「グローバルニッチトップ企業」が脱炭素社会を見据えた新市場へ向けたテストマーケティング支援2022年度からの3ヶ年中期計画において、「新しい受注の創造」を柱のひとつに掲げました。
これまでの既存顧客を中心とした営業活動から、当社の強みを発揮できる新市場の開拓へと舵を切ることにしました。
本支援は、既存市場と同様のお困りごとを有する
未参入市場の潜在ニーズを仮説として描き、既存技術による解決策を提案する新市場開拓の事例です。

【企業名】
株式会社竹中製作所【代表者】
竹中 佐江子【資本金】
46.8百万円【本社所在地】
大阪府東大阪市菱江6丁目4番35【売上高】
2,382百万円（ 2022年9月期）【設立】
1948年6月（創業1935年）【従業員数】
135名【業種】
金属製品製造業【営業品目】
ボルト・ナット製造、表面処理加工、
電子機器の開発・設計

池野 栄司□ 企 業 概 要

表面処理及び高品質が要求される
高付加価値品のボルトメーカー
同社は、高い耐久性と安全性が求められる原子力発電所や石油プラント、風力発電所、化学工場、
トンネルなどのインフラで用いられるボルトを製造している。
1970年代後半から、製品の高付加価値化を目指し、独自の表面処理技術の研究開発にも積極的に■ 高品質ボルトに特殊コーティング

取り組んでいる。
国や関係機関の各種品質認定を取得し、取引先には大手企業も多く、インフラ業界では知名度が高い。
経済産業省「グローバルニッチトップ企業100選」
や「ものづくり日本大賞」等の多くの表彰を受賞し、
表面処理技術の特許も取得している。

59 hands-on

近畿本部
シニア中小企業アドバイザー■ ボルト使用事例

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い

援大阪府工業協会と連携して開催したセミナーに参加

経営課題の設定

中期目標の達成に向けた新市場の開拓
2022年度より中期計画を策定し、会社の目指すビジョ

2021年に公益社団法人大阪府工業協会主催のもと、ンが明確になった。それは、近年の脱炭素への貢献を社

中小企業大学校関西校との連携事業として開催した「販会的使命として、独自の高度な技術で高付加価値をエネ

路開拓実践セミナー」に同社の営業担当2名が参加し、ルギープラントを中心とした成長分野へ提供し、社会課

同社と出会った。

題を解決する企業となることだ。

セミナー3回及び機構の専門家による側面サポートを

中期目標の達成のためには、営業力の強化と技術力通じてマーケティング企画書の大まかな検討はできたが、の向上により、価格競争に巻き込まれにくい市場、今後さらなる深掘りへ向けて今回の支援に至った。

成長する市場に参入して新しい受注を生み出すことが課題となる。つまり、高い目標設定によって、既存市場の営業だけでは受注が不足し、新市場の開拓が必要であると問題意識と相談内容

自社技術の優位性をPRできず
新市場の顧客ニーズの把握が必須
支援要請を受けた事業年度は、目標売上・利益ともに未達となる見込みで、その一番の要因は、ボルト事業で見込んでいた風力発電所の大型案件を、自社技術の優位性や他社技術との差別化をアピールしきれず、価格競争により失注したことであった。
そのような中、セミナーに営業担当が参加し、売上拡大に向けた販路開拓の相談を受けた。また、セミナーでいう課題が浮き彫りとなった。

支援テーマの設定

ボルトナット事業での防錆コーティング
技術による新市場開拓
援

中小 機構近畿本部としての支援をスタートする前に、社長の思いをヒアリングした結果、新サービスの可能性についても課題意識をもっていたのでマーケティング企画の段階で検討することにした。

学んだことを他のメンバーにも理解してもらいたいという

これを踏まえて、既存技術による新市場開拓と、新サーことで、マーケティング企画、プレゼン資料の作成、及びビスによる新市場開拓の両方を検討する挑戦的な支援

テストマーケティング支援を希望された。

テーマとした。

援

これには、数十社の大手企業との既存取引があるが、10年先の売上の柱となる新市場・新規顧客が必要であるという社長の問題意識から中期計画を策定した背景があった。

hands-on 60

援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（テストマーケティング） M-A型（旧販路開拓コーディネート事業（M-A型））

ボルトナットの防錆コーティング技術のマーケティング企画■ 支援期間 2021年12月～2022年3月（6.5日） ■ 派遣専門家 古山 俊弘 ［専門］マーケティング、営業、IT■ プロジェクトチーム 営業（東京からリモート参加）、技術開発、製造の３部門の若手12名

既存表面処理技術の新市場に対する顧客ニーズの仮説立案
前半は、3グループに分かれて複数の新サービスのアイ
デアを発散・収束のステップで検討した。
後半は検討結果を踏まえて、マーケティング企画書とし■ 当社製品 左からタケコート-1000（本支援対象）、
タケコート-セラミック1、ナノテクトては、既存技術による新市場開拓の内容に絞ることとし、各メンバーが積極的に考え、発言し、マーケティング企画
書が完成した。
プレゼン資料の作成では、社内の当たり前を、顧客目線で伝わりやすいようにかみ砕いて表現することに留意した。

■ 支援で作成したマーケティング企画書

ハンズオン支援事業（テストマーケティング） M-B型（旧販路開拓コーディネート事業（M-B型））

フッ素樹脂コーティングのテストマーケティング■ 支援期間 2022年9月～2023年4月（10日） ■ 派遣専門家 加藤 幸弘、佐々木 吾、末松 治男、古山 俊弘、堀内 邦康［専門］ 半導体、石油化学、洋上機器等の業界へのネットワーク■ プロジェクトチーム 大阪本社の営業担当

新市場へのテストマーケティングによる仮説検証作成したプレゼン資料を用いて、5つの業界の計9社にアプローチし、フッ素樹脂コーティングの顧客提供価値の仮説検証を行った。その結果、錆に強い点、酸・薬品に強い点、異種金属の電蝕耐久性などの仮説が評価された業界があった一方で、錆に対するニーズがない業界も確認できた。
支援の成果として、一部の訪問先企業とは訪問後に、見積、試作品提供のやり取りが続き、新市場の新たな顧客との貴重な接点を創出できた。支援後は、同社の経営方針を達成するため、新たな受注の柱をつくるべく活動を継続している。

61 hands-on■ 企業訪問に使用したプレゼン資料

Hands-On Support 2023

□ 支 援 の 成 果
また、今回の企業訪問によって、タケコートと当社の知新規顧客への導入を進める
ソリューション営業へ

名度を向上できた結果、Forbes Japan社「Small Giants

新市場の想定顧客となる工場や事務所で直接プレゼなど当社のブランディングにも寄与できた。

Award 2022-2023」のファイナリスト7社に選抜されるンの反応を聞くことができ、製品の高い評価だけでなく、特殊な形状・用途への対応可否といった要望や、各種試
験データの有無等の課題も把握することができた。
最も大きな課題は、ボルトは一定の長期使用が想定され、どの企業も採用前の評価を必要としており、提供したサンプルの評価を含めたソリューション営業が必要と実感できた。現在はいただいた課題を解決するため、営業体制の見直しなどの社内改革を進めている。

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

製販一体となり販路拡大への取組みを前進
今回のハンズオン支援では、マーケティングの基本を習得し、それを机上の学問で終わらせることなく「実践で活かすための支援」まで受けられたことが、弊社にとって大きな収穫となりました。
また多くの専門家の方に社員目線でご支援いただき、弊社の独自製品の販路拡大につき、製販一体となり取り組めたことは今後につながる確実な第一歩だと感じています。
この支援で得た「社内の協力体制の強化」と「顧客目線でのPR」を活かし、国内のみならず、海外顧客拡大につなげていけるようさらにブラッシュアップしていければと考えています。

代表取締役社長
竹中 佐江子 氏

プロジェクトリーダーの声

メンバー全員での取組みを成果につなげる
顧客目線に立ったマーケティング資料やプレゼンテーション資料作成に加え、ターゲット
市場の検討をメンバー全員で行うことにより、大きな学びと成長を得ることができたと考えます。
また、幅広い知見を持つ専門家の助言によって、より具体的なニーズの獲得やテストマー
ケティングでの成果につなげることができました。
ボルト事業部
大阪営業部

戸谷 明悟 氏hands-on 62

ハンズオン現場再創生ストーリー ■Ⅱ

カリスマ経営から組織型経営へ
事業承継のリアル
フレッグ食品工業株式会社

福井県永平寺町
中小企業は株式も経営の執行もすべてを社長が握っていることが多い。だからこそ、社長の経営手腕が企業の盛衰を左右することになる。戦後から高度経済成長期に創業した企業の多くが２代目、３代目への世代交代期にさしかかりながら後継者がみつからない企業もたくさんある。福井県永平寺町で食品製造を手掛けるフレッグ食品工業株式会社には、幸い息子という立派な後継者がいる。２代目から３代目への事業承継をいかにスムーズに進めるか。同社が見出したのは、カ

斎藤社長（前列左）、斎藤専務（同右）とプロジェクトメンバー

リスマによる経営から組織型経営体制への転換だった。

卵加工食品に強み

造販売を家族経営で行っていた。「父は真夜中に起きて玉子焼きを作るなど一生懸命働いていたが、こんな商売のやり

同社は卵の加工食品に強みを持つ。本社工場で製造する

方では跡を継ぎたくないなと思っていた」。斎藤社長は父親

カップ入り茶碗蒸しは、大手コンビニチェーン向けOEM商品が苦労する背中を見ながらも、商売のやり方には疑問を持っとして店舗に並び、消費者に提供されている。有名料亭のブていたという。大学を卒業してからでは遅いと思い、高校卒

ランド名で販売される茶碗蒸しの中にも同社が製造している

業後すぐに家業に入った。ちょうど近隣で玉子豆腐を作ってものがある。卵液に出汁を加えた茶碗蒸しの素は、全国の成功する食品会社があった。斎藤社長（当時は専務）は「こ寿司店で供される茶碗蒸しの材料としてなくてはならない存

れだ！」と思い、独自に玉子豆腐づくりに乗り出した。京都の在になっている。茶碗蒸しの製造技術を応用した牛乳寒天

市場に売り込みに行くと熱心さが買われ、取引が始まった。

や水ようかんも製造している。また、全国各地の駅弁メーカー

福井の工場で玉子豆腐を作ってはトラックを自ら運転して毎を集めた駅弁フェアを百貨店やスーパーの催事として行う事

日京都まで運んだ。「畳の上では寝られないような多忙な生業や、バーベキュー場の経営など、食品製造にとどまらない活。父親が夜中に玉子焼きをつくるのを見て、自分も同じこ事業を手広く展開している。これら、同社の事業のすべてをとをやっていた」と笑う。当時まだ珍しかった樹脂を成形して考案し、展開してきたのが斎藤眞理夫社長だ。

容器にするブロー容器に玉子豆腐を充填したものは重宝が玉子豆腐で家内工業を工場生産に
同社は1950年に斎藤社長の父が「斎藤訒（しのぶ）商店」

られ、スーパーや生協などに販路を拡げていった。生産も従業員を雇用して工場で行うものに規模を拡大、1993年には現在の本社工場を新築し移転した。

として創業した。当時は卵の卸業とコロッケや玉子焼きの製

フレッグ食品工業の本社社屋と工場

63 hands-on

本社工場での茶碗蒸し生産

Hands-On Support 2023

いち早く衛生管理体制を構築

約 半分を占める最大の事業分野

食品の衛生管理に厳しい目が向けられるようになってきただが、利 益 率はことを踏まえ、同社は品質マネジメントシステムに関する国際低い状態にとど

規格「ISO9001」を2002年に取得。さらに原材料の入荷かまっている。一方

ら製品の出荷に至る全工程で製品の安全性を管理する手法の食品メーカーと「HACCP」の福井県版も2006年に取得した。当時福井のしての大手 向け

食品メーカーでもここまでの衛生管理に取り組む企業は珍し

OEM供 給 事 業

かったという。

は安定していた。
しかし、斎 藤 社

OEM生産が主力に長は決して満足していなかった。「大手から与えられたレシピで作っているだけ。このままでは、社員の創造する力が失われてしまう」。
若い時から自分で考えて、自分で作り、自分で売ってきた斎藤社長から見れば、今の事業の在りようは不安でしかなかった。「このまま自分がいなくなって、万一コンビニとの取引がなくなればどうなるのか」。ちょうど原材料の卵が高騰するなど採算面で大きな課題も浮上した。価格転嫁をした
くてもコンビニ側はなかなか首を縦にふってくれない。OEM
工場の衛生管理は徹底している

一方で、玉子豆腐市場そのものは価格競争で大荒れとなり、
経営ぎりぎりの安値合戦でライバル社では倒産も相次ぎ、同社の経営も赤字に転落した。無借金経営を誇っていた同

依存の課題も顕在化していた。斎藤社長は専務に据えた息子、督文氏を経営者として育て上げるためにも、新しい挑戦に踏み出す時だと判断した。そしてその手助けをする役割を中小機構に託した。

社も売上高に近い借入金を抱える事態に。斎藤社長は「玉子豆腐だけではだめだ、もっと幅広い食品に対応できる『料理工場』にならないと」と事業の見直しに動いた。同時に大学を卒業して大手食品メーカーの営業職として働いていた長男の督文氏を呼び戻した。「会社が一番苦しい時代を見せておきたい」という親心からだった。

OEM生産の受託拡大へ『料理工場』を目指し、冷凍総菜をつくって高齢者向けに提供したり、大手量販店からの依頼でソースを作ったりと、
新しいことに次々と挑戦していった。設備は懇意にしていた
食品機械卸から倒産した食品企業の中古機械を調達した。
「会社を畳んだ経営者の気持ちも引き継ぎたい」という思いだったという。チルド製品や冷凍食品まで手掛けるようになったことで「フレッグに行ったら何かやってくれるのではないか」

さまざまなアイデアで事業をけん引する斎藤社長

自社ブランド開発へプロジェクトチーム発足と業界でも評判を呼び、ある時大手コンビニチェーンから「牛まず、中小機構のさまざまな支援メニューの中から、中小

乳寒天を作ってほしい」と声がかかった。厳しい時代にも衛企業版BCP「事業継続力強化計画」の策定支援を選択し生管理に取り組んできた努力が生かされたのだ。その後茶た。斎藤専務を会社側の担当として指名、機構側の専門家

碗蒸しや総菜へとOEM生産品目を拡大していった。「あのコとキャッチボールで計画を仕上げていった。当時はちょうどンビニと取引があるなら安心だ」と、さらに別の企業からも声コロナ禍の最中。オンラインを介してのやりとりだったが、専がかかるようになった。気が付けば同社の工場でつくる製品

務が自律的に動いて完成させた。そして、次に取り組んだのの大半はOEMが占めるようになっていた。

が、後継者の育成を視野に入れたハンズオン支援の専門家

同社では、駅弁を仕入れて全国の百貨店やスーパーで駅弁継続派遣事業だった。社長が課した課題は「自社製品を開

フェアを開催する催事プロデュース事業が売り上げ全体の発せよ」だった。OEM依存体質から脱却するために、自分た

hands-on 64

ちで一から開発、製品化、市場開拓に取り組んでほしいという思いが込められていた。社長は口出ししないのが条件。斎
藤専務をリーダーに、サブリーダーに第1商品部部長の布川
洋平氏と主任の酒井浩史氏、第2商品部部長の山本好之氏と課長の高田恭明氏、開発担当者として生産部主任の辻陽子氏と、同社の将来を担う幹部層6人によるプロジェクトチー
ム体制が結成された。
ところが、動きは鈍かった。そもそもこれまで製品開発も
販路開拓も全部斎藤社長がやっていた。それに慣れ切った社員にとって、何から手を付けていいのか全く分からなかったのだ。中小機構北陸本部でシニアアドバイザーとして活躍す

レトルトカレー開発では試行錯誤が続いた

る金瀬栄義氏は「商品開発の王道はまずマーケティングからでも決断したのは、斎藤社長だった。「本ずわい蟹」「純鶏」

だが、この会社の場合それよりもまず経験をすることが重要「焼き鯖」と、地元福井の名物にちなんだものを採用した。

だ」とし、具体的な商品開発を進めることを提案した。しかし、同時並行で進めていたパッケージづくりもとん挫しかける中、商品開発会議を開催してもなかなか具体的なアイデアは出てなんとか完成にこぎつけた。辻主任はこの経験を踏まえて、

こず停滞期間が続いた。

「目標やスケジュールを設定することの重要さを学べた。ともしびれを切らしたのは斎藤社長だった。メンバーを集め斎

かく製品に仕上げることに必死で、生産工程についても意識

藤社長が同社の経営の指針として作成した「フレッググルー

していなかったことは反省点だが、次からは『やらされている』

プ真理図」を見せながら、なぜ今このプロジェクトをやらなけのではなく、『自分からやる』という気持ちになった」と意欲的ればならないのかを懇々と説いた。真理図には「利他主義のに語る。今後営業担当者が近隣の道の駅にカレーの売り込

心で善悪を判断する」と記され、さらに同社の事業や取引先、みに行くのに同行する予定だ。現場の生の声を聴いて今後

さらには産業全体の構造や企業を取り巻くリスクなどが円のの開発にいかそうと考えている。

中に細く示されている。社員にとって見慣れたものだが、斎藤 社長から改めて説 明を聞く中で、徐々にではあるが、「会社を変えていかなければならない」や、「い
つまでも社 長に頼っているわけに

フレッググループ真理図を説明する斎藤社長

苦労の末に完成したレトルトカレー３品はいかない」とい

社長は口出ししないという当初の方針を貫けなかったことう気持ちが 芽生を、プロジェクトリーダーを任された斎藤専務はどう思っていえてきた。

たのか。「正直、まだ社長の顔色を見てしまっていた。社長

苦労続きの自社製品開発は常に『結果責任は私が取る』と言って事業を進めてきたが、私にはそこまでの覚悟がなかった。結果として社長の口出し

自社ブランド商品の第一弾はレトルトカレーと水ようかんがなければ製品化は間に合わなかったと思う。例えばパッにするという方針がようやく決まった。カレーの開発を任さ

ケージの決定についても、『担当者がやってくれているだろう』

れた辻主任の苦労が始まったのはここからだ。同社はかつと思うだけで確認をしていなかった。そこを詰めることができてOEMでレトルトカレーを生産した経験はあった。辻主任もなかったのは、私自身社員に気を遣う気持ちがあったからだ

さまざまなカレーを試作してはみるのだが、なかなか「これ！」と思う」。リーダーとして進捗管理ができなかったことを素直というものが決まらない。そもそも、想定ターゲットや開発に反省した。

計画が曖昧だった。
価格設定についても明確な方針はなかっ

一方、水ようかんの商品化ではコンセプトの設定で二転た。そんな中で次々と試作を作っても「なんか違うよね。こ三転した。水ようかんはコンビニ向けのOEMで日常的に生の前の方がよかった」などと言われ、辻主任の徒労感を増す産しており、レシピもあった。ただ、同じものを作っても意味ばかりだった。誰かが決めなければ前に進めない。結局ここはない。どう差別化するのか。プロジェクトメンバーの山本

65 hands-on

Hands-On Support 2023

を使い、価格を抑えておいしいものを作ろうと考えていた。

か。 関 係 し た 社 員 の 方 々、 そ し て 専 務 と 社 長

あ っ た。 こ の 辺 り を ど の よ う に 感 じ て い た の型 経 営 体 制 へ の 転 換 」こ そ が 本 質 的 な 目 的 でも の の、 そ の 裏 に あ る「 後 継 者 の 育 成 」「組織は、 自 社 商 品 の 開 発 が 表 向 き の テ ー マ で あ る

今回のハンズオン支援専門家継続派遣事業

極 性 が で て き た。
』と の コ メ ン ト が あ り、 さ ら

告会で、社長より『プロジェクトメンバーに積

動 す る な ど、 変 化 が 見 ら れ た。 支 援 の 最 終 報を 行 っ た。 進 捗 管 理 の 重 要 性 に 気 づ き 自 ら 行

だ き、 事 業 承 継 に つ な げ る こ と を 狙 い に 支 援

リーダーにマネジメントの経験を積んでいたの 金 瀬 シ ニ ア ア ド バ イ ザ ー は「 プ ロ ジ ェ ク ト

事業承継は、意図的に自立の場や機会を創ることから。

の三者にお話を伺った。

なる変化を期待している。」と語る。

務を支えていこうという意識が生まれてきた」

が 苦 労 す る 姿 を 間 近 で 見 て き た。 そ こ か ら 専

ダ ー シ ッ プ を 発 揮 で き な か っ た も の の、 専 務「プロジェクトの第一弾ではなかなかリーか、 専 務 の リ ー ダ ー と し て の 自 覚 と そ れ を 支て き た 会 社 が こ れ か ら、 ど う 変 わ っ て い く の合を

当面の目標は「５年後に自社ブランド製品の割

きるだけ減らしていく」と自らを戒めている。

いる。そして「これからは口出しする機会をで

斎藤社長は数年後に社長交代すると決めて後継者としての意識改革と、ある社員は語る。「社長の知識の量はすご％に高める」。社長がなんでも決めい が、 正 直 専 務 の 方 が 相 談 し や す い。 仕 事 をえる社員の力が試されている。

～

進めやすい面もある」と社長とは違う視点で専務を評価している声も聞かれた。
斎 藤 専 務 自 身 も 徐 々 に 覚 悟 を 固 め て い る。
足 り な い こ と を 痛 感 し た。 こ こ を 改 善 す る べ「プロジェクトを通じて商品開発力がまだまだ
く、 自 社 商 品 の 開 発 を 進 め て い き た い。 同 時に Ｉ Ｔ 化 の 遅 れ も 致 命 的 に な っ て い る。 受 発
注 の 自 動 化 や、 工 場 の 省 力 化・ 自 動 化 に も 取り 組 ま な い と い け な い。 情 報 の 共 有 も 進 め て
データを連携させていきたい」。商品開発や営業 で は 社 長 の 力 を 認 め る も の の、 Ｉ Ｔ 化 は 自身が先頭に立って取り組むという自信が垣間見られた。
支援側の責任者であった中小機構北陸本部

後継者としての覚悟も固まってきた

斎藤専務

製品開発第2段階へ
部長は「最初は既存のレシピを活かしつつ、外国産の原料でも、途中から単価を上げても福井の水ようかんらしく、さっ

専門家派遣事業はこれから第2段階に入る。第1段階は、ぱりと食べられておいしいものにしようと方向転換した。

とにかく自社製品を開発してみようという姿勢で進めたが、国産原料を使い、黒糖と餡子で仕上げた新商品にすべくレシ

今後は事業として本格的に成り立つものを開発することを目
ピも一から組み立て直した」。また、普段の工場では常温で指している。プロジェクトメンバーも、これまでの経験を踏ま90日の日持ちを前提とした水ようかんを製造しているが、新

えて「次に進みたい」と前向きな姿勢へと変わってきた。今回たいと考えた。そうすると賞味期限が短くなってしまうところ
商品では福井の水ようかんらしさを出すためチルド製品にしはマーケティング調査を前提に開発計画を進めていく。

いくつか候補も上がっている。食物繊維が豊富な寒天デではあるが、工場にレトルト殺菌装置があることが、長期保ザートにオリゴ糖や乳酸菌などの腸内環境改善に有効な成存を可能にした。スーパーのバイヤーからも「通常の水よう分を入れた朝食用のヨーグルト寒天の提供を考えている。もかんなら250円程度が限度だが、これは450円でいける」と

う一つは、玉子加工品の開発だ。蓄積してきた卵の加工技
太鼓判を押してもらえた。山本部長は「安くするといいもの術やノウハウを活かして、例えば、フレンチトーストやキッシュは作れない。適正価格でおいしいものを作る必要性を再認などの卵をメーン材料にする商品開発を進めていくことを検識した」と振り返る。

討している。
試行錯誤のうえに原点回帰を果たしたとも言える。

こ の 事 例 に 学 ぶ

2030

hands-on 66

11
Hands-On
Support2023

カーボンニュートラル、
EVシフトなど外部環境の激変に対応した新事業への挑戦
ベンダ工業株式会社

中国本部□ 事 例 概 要

自動車エンジン始動用部品のトップメーカーが新ビジネスの「稼働＆環境可視化システム」を事業化するプロジェクトを始動
同社は自動車エンジン始動用部品「リングギア」の世界シェアNo.1メーカーです。しかし、近年は車両電動化の前倒しにより既存事業の見直しが必要であったことに加え、さらにコロナ禍の影響も大きく、新事業への取組みを加速させる必要があるという状況でした。
同社が単独開発した「稼働＆環境可視化システ
ム」は新事業として期待されていましたが、事業化には当時まだ多くの課題が見られました。IoTビジネス基盤の確立を目指して、ビジネスモデルの再検討か【企業名】
ベンダ工業株式会社
【代表者】
八代 一成
【資本金】
58.5百万円【本社所在地】
広島県呉市苗代町10098番地 -3□ 企 業 概 要

年間2,300万個を生産する
リング製品世界シェアNo.1
同社は国内外の大手自動車メーカーへ独自技術である「ベンダ工法」（冷間曲げ加工と溶接技術を【設立】
1964年9月

始動用部品「リングギア」を製造・供給している。

【業種】
輸送用機械器具製造業【営業品目】
輸送用エンジンの始動用歯車を主体としたリング製品の開発・製造

油木 正幸

ら支援した事例です。

【売上高】
6.910百万円（ 2023年3月期）【従業員数】
138名

中国本部
シニア中小企業アドバイザー

用いた金属リングの製造方法）を活かしたエンジン■ リングギア

また、日本のみならずアジアを中心とした海外製造拠点(グループ会社)を複数保有し、リングギアを含むリング製品世界シェア№1を確立している。
また、地域未来牽引企業へ認定されるなど、同社
事業は地域経済の活性化に貢献している。
近年は、2030年代と言われる内燃 機関需要のピークアウトまでに、既存ビジネスの拡大・効率化と新規ビジネス（電動化商品、未来商品）の発掘・成長を両輪で推進している。

67 hands-on■ ドライブプレートと一体化

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い

経営課題の設定

東友会協同組合からの紹介
援

東友会は広島の自動車メーカーを支える地場部品メー

IoTビジネスのポイントは、
顧客ニーズ、見える化、差別化

カーで構成された協同組合であり、情報交換や様々な講

同社がゼロから開発した「稼働＆環境可視化システ

座を開催することで技術力の向上、相互研鑽を図っていム」は顧客のお困りごとを解決できるレベルの製品である。また、新しい取組を行っている中国地域や全国の優ることは理解できた。

秀企業へ見学会も実施している。

同社からは、製品の実使用に関する相談（堅牢性、ソ中小機構の過去の支援先でもある当組合と定期的にフトのセキュリティ、法規制など）があり、いずれもクリア

情報交換を行っていた中、地域経済にとっても重要な企しなければならない問題であるが、IoTビジネスのポイン業として同社の紹介があった。

トは、顧客ニーズの把握、誰にでもひと目見てわかりや
すい「見える化」、そして先行する企業との差別化にあると思われた。

問題意識と相談内容

まず最初は、同社のシステムが有する実力を掴むこと、モノづくり企業が直面する
新事業確立に向けた多くの課題

そして上記の技術問題を解決しながら、ビジネスモデルを確立することを支援計画のテーマとした。

同社への最初の支援は2017年。為替リスク回避のため国内生産比率の拡大が検討され、更なる生産性向上に向けて専門家2名による1年間の支援を行った結果、生産性は約20%向上し、モノづくり基盤強化に貢献することができた。

支援テーマの決定

IoTビジネスの事業化に向けた
ステップアップ
援

その後、同社の業績は堅調に推移していたが、コロナ

IoTビジネスモデルの策定にあたって、まずターゲット企

禍による需要急減、半導体不足による生産調整、急速な業（誰に）と事業コンセプト（何を訴求してどんなサービス

EVシフトなど事業環境が激変した。

を提供するか、先行企業との差別化ポイントは何か）を決

そこで同社は、電動化技術部品の製造に加え、新事業（IoTビジネス）への取組を前倒しで開始したが、初挑戦の新事業は立ち上げ前から多くの課題を抱えていた。

めることが重要であると考え、支援の骨子とした。
さらにハードウェアやソフトウェアの仕様や開発目標、
援

法規制確認、マーケティング資料作成、実使用モニター
計画などアクションプランを盛り込んだ支援計画を策定した。
そうした中、IoTビジネスに精通し、技術的に知見の高い専門家の確保に目途がつき、支援が決まった。

■ 市場の方向性
出所：ベンダ工業株式会社

第3次中期経営計画「NEXT」

hands-on 68援□ 支 援 内 容

事業再構築相談・助言事業実証試験を併用したアドバイス■ 支援期間 2022年7月～2022年10月（3日） ■ 派遣専門家 佐々木 尚樹 ［専門］製造現場・生産計画の改善■ プロジェクトチーム 製造現場及び事務方の若手社員5名で構成。

モニター協力先にて実証試験を実施
し き い 値

同社の「稼働＆環境可視化システム」に関して、実力把握、顧客ニーズ・技術ノウハウの蓄積を目的としたモニター
実証試験を提案したところ、A社様（島根県・過去の中小機構支援先）の協力が得られて実証試験を行うことができた。
その結果、実際の稼働状況把握、センサーの選定や通信インフラの活用、最適な測定条件の設定など実使用
上のノウハウや問題点など貴重な情報が得られた。
モニター実証試験をハンズオン支援に組み込んだことは、新事業を進めていく上で、大きな自信と財産になった。
■ 電流から稼働の可視化（事業再構築）ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）「稼働＆環境可視化システム」のビジネスモデル確立■ 支援期間 2023年3月～2024年2月（24日） ■ 派遣専門家 岡村 幸壽［専門］センサーデータ分析、LAN、
無線システム、省エネ対策■ プロジェクトチーム 製造部、技術開発部、調達部、営業部、経理部、総務部、関係会社		

2・3社目モニター協力先と社内実装により顧客ニーズとノウハウを蓄積
1社目のモニター検証で自信をつけ、2社目モニター先のB社様（広島県・過去の中小機構支援先）でも実証試験を続けた。この実証試験では、電流センサーによる電流値の変化からコンプレッサーの組み合わせを見直せば消費電力を低減できることが判った。

ハードウェアの完成度UP
ハードウェアは、手造り・手加工レベルから量産品仕様レベルに引き上げていくため、パッケージの設計（基板
回路設計、ケース形状設計）、製作、組立、信頼テストの手順を踏んだ。多大な工数を要したが、派遣専門家の的
確なアドバイス、知見を入れ、狙い通りのハードウェアに完成することができた。

また、磁気センサーによる開閉情報から設備の稼働状
況・停止時間を把握することが可能になり、生産管理にも活用できることも判明した。
そして、3社目のC社様（広島県・過去の中小 機構支援先）でも同様なモニター実証を行った。
一方、同社内では停止理由取得機能を有した磁気センサーを生産設備の可動部に設置し、稼働状況と停止理
由別の分析機能を検証し、有効性を確認した。

69 hands-on■ ハードウェア量産仕様の確立

Hands-On Support 2023

中小企業のお客様が真に必要とする
ソフトウェアの実現
ソフトウェアは、社外モニター協力先や同社内での検証活動を通し、中小企業のお客様が必要とされる機能に的を絞り開発を進めた。専用の分析ソフト（無償提供）を用いることで詳細な稼働と環境の可視化を可能にした。
稼働の可視化は、リアルタイムの稼働状況はもとより、
時間帯別サイクルタイム、時間当たり出来高、時間帯別停
止時間、停止時間内訳が可視化できる。更に、日々のデー
タを取り込み、月間稼働状況、月間時間帯別停止時間、
パレート図などの報告書も容易に作成できる。

法規制の確認本システムは交流100Vコンセントと直挿せず、ACアダプタで変換することとしているため、電気用品安全法（PSE）の対象外であることを確認した。また、型式承認済みの無線モジュールを使用しており、電波法もクリアしている。
製造物責任法（PL法）は、耐久性などについて製造者による自主確認になるため、広島県西部工業技術セン
ターにおいて高温・低温・高湿度の耐環境試験で安全に稼働できることを確認し、ケースの扱いに関する注意表示を行うことにした。

環境の可視化は、消費電流・CO₂排出量の把握はもとより、稼働状況の可視化も可能。更にはこれを応用して新設備切替えによる消費電力低減効果の検証や、部品毎のCO₂排出量も把握できる。
■広島県西部工業技術センターでの耐環境試験

hands-on 70

□ 支 援 の 成 果
IoT導入を、ためらっている中小企業の皆様へ「とりあえ「稼働＆環境可視化システム」を事業化する目途が立つずビール！」の感覚で始められるシステムであると強く確信する。

2022年7月から事業再構築相談・助言事業、事業再構築ハンズオン支援事業にて1年半のプロジェクト活動を推進してきたが、本システムの事業化に目途が立ってきた。
全くゼロからのスタートであり、同社のプロジェクトチーム
メンバーのご努力に敬意を表したい。
製品はシンプル且つ安価なシステム構成で、古い設備に後付けで設置できるなど訴求点が多々ある。
また、装置の機能性で勝負せず、同じモノづくり企業として課題解決ツールとして受け入れていただくことを目指してきたが、ほぼ達成したと高く評価できる。

■ プロジェクトチームメンバー

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

当社の新規事業へ内外から注目度が上がったと強く実感
当社は「稼働＆環境可視化システム」の新規ビジネス化への取組みに関し、１年半に亘りご支援をいただき、現在も継続中です。具体的には、本システムのコンセプトやターゲットの決定、差別化ポイントを含めたプレゼン資料作り、並びに法的な確認や耐久試験要領の決定、加えて販路開拓やテストマーケティング、そして活動過程で新たに発生する各種課題に対する対応など、懇切丁寧に全方位でご支援を頂きました。
何からどのように取り組んで行けばよいか手探りの状態であった事が計画を上回るスピードで進捗し、心よりお礼申し上げます。お陰様で、新事業への取組みが加速され、会社への代表取締役社長
八代 一成 氏内外からの注目度も上がったと実感しています。

プロジェクトリーダーの声

目標達成に近道は無し。常に関心を持ち、回り道をしてでも一歩一歩前に進むのみ！
私は、新事業を担当する関連会社のベンダエンジニアリングの一員として、本プロジェク
トのリーダーを担当しました。
元々、電気工作が趣味で、製造工程の定量化も手がけていた為、可視化システムには興味があり、一から開発を行っていました。
ハンズオン支援では、製品開発の経験がないことから、ビジネス化を含めて製品に仕上げ、サービスを提供できるところまでたどり着くことができました。会社の期待が大きい事業ですので今後とも気を引き締めていきたいと思います。

71 hands-on

プロジェクトチームリーダー
藤原 隆 氏Hands-On Support 2023

紹介者の声

自動車部品メーカーの新規事業として注目
近年、自動車業界を取り巻く環境はCASEや、カーボンニュートラル、EVシフトへの対応など大きく変化しており、サプライチェーン全体での対応が重要となってきています。広島の自動車メーカーをサポートする企業集団である、私たち「東友会協同組合」加盟企業は、将来に目を向けた企業活動を通して、環境の変化に挑戦しています。
当組合では、より優れた企業活動を実現するために、中国地域や全国の優秀企業を見学しています。ベンダ工業㈱さんは「音声自動認識によるデータ入力」など、いち早く製造現場のDX化に取り組まれ、見学させて頂いた経緯があり、それを中小機構様へ共有した次第です。
当社が今回、取り組まれた内容は自動車部品メーカーの新規事業として注目しています。

東友会協同組合
専務理事
桑原 立人 氏

派遣専門家としてユーザー目線でのものづくり
製造業におけるカーボンニュートラルを推進するうえで設備稼働状況データを取得して見える化することは基本中の基本ですが、中小企業が既存の設備に手軽に装着して使える見える化ツールの選択肢は意外と少なく、このようなニーズに対応できる可視化システムの開発を目指して取り組みました。モニター企業の工場での検証を通じてハード、ソフトの改良を重ねたほか、法規制や安全性の確認、製品紹介や継続的な運用に関する課題をクリアしていきました。
全社的な活動の一環として位置付けていただいたことで、定例会において様々な課題やアドバイザー

岡村 幸壽

解決案を共有し、可視化システムの開発に反映できたことは有意義でした。

管理者としてこんな物語もあるんです
主担当の藤原さんは素形材加工の技術者で、60歳を超えてからのリスキリングがこの物
語の始まりです。新たなスキルで手作りした原型となるシステムで、自社設備の稼働のモニタリングで踏み出し、それが人手不足からの稼働の見える化、カーボンニュートラル、電気代の高騰からの電力量の見える化の高まりを受け、扱いが簡単で導入しやすいことから想像を超える急速な広がりとなっています。
この物語は序章が終わったばかり、これからも八代社長の活動参加による素早い経営判
断、岡村アドバイザーの的確な助言、メンバーの協力が物語を紡いで行くことになります。

アドバイザー

佐々木 尚樹hands-on 72

12
Hands-On
Support2023

SDGｓへの果敢な挑戦で
ブランド価値向上と収益改善へ
株式会社総社カイタックファクトリー

中国本部□ 事 例 概 要

ビジョナリー経営実現に向けた生産性向上・品質管理強化を通した人材育成
同社は、ジーンズ製造全工程の一貫生産体制と先進的自動機を保有し高い競争優位性を備えていましたが、コロナ禍を乗り越え更なる高みを目指すには独自生産システムの再構築が必須であり、そのための支援要請がありました。
今回コア技術の「洗い加工」のサスティナブル化
により、劇的に環境負荷の削減を達成しました。さらに生産・品質問題を可視化し、部門間連携による問題解決で工場全体の体質強化と収益改善を実現

中国本部
シニア中小企業アドバイザー

坂本 千秋

した事例です。

【企業名】
株式会社総社カイタックファクトリー

□ 企 業 概 要

ジーンズ製造会社では国内唯一の一貫体制で高い競争優位性

【代表者】
赤木 政一
【資本金】
10百万円

ジーンズ製造子会社として2019年に分社【売上高】
1,370百万円（ 2023年2月期）

ンズ製造業は生産性が低く、安価な海外【従業員数】
115名

独立した会社である。分業制の国内ジー

刺繍

いる。
色落とし
（レーザー）

色落とし（手作業）のジーンズ製造の一貫体制をとっており、品質・コスト・納期で優位性がある。
製造・販売

高付加価値商品と低価格商品を同一工場で生産できる強みがあり、製造現場では積極的に機械化が進められ、最近はSDG
ｓ対応投資や品質・生産性向上のためのデジタル化など環境変化への対応をしな
がら魅力ある商品作りを追及している。

73 hands-on

縫製

製品に押されて衰退傾向にあるといわれて当社は国内の同規模工場としては唯一

【業種】
繊維工業
【営業品目】
ジーンズ製品CAM（自動裁断）

アパレルメーカー・カイタックグループの【本社所在地】
岡山県総社市駅南1丁目9番地8

【設立】
2019年
（創業1948年）

CAD

仕上・検品・検針

色落とし
（洗い）

Hands-On Support 2023

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い
援岡山県産業振興財団からの紹介
同社は、岡山県産業振興財団の専門家派遣の支援を受けていたので、生産管理の基本について十分な理解があった。
援

しかしながら、裁断、縫製、加工、仕上げ、検査の全工程を内製している同社が更なる高みを目指すには、一貫

経営課題の設定

管理者の意識改善・知識向上と生産計画の精度向上
自動機を多く導入した一貫生産工場は品質・コスト・納期で優位性は高かったが、グループ内受注が大半なため、コストに対する意識が不足しがちで、生産管理･品質管理に改善の余地があった。

生産の強みを生かす独自の生産システム構築が必須であ

また、部門間連携も不十分で、当社の強みを十分に生り、同財団の基礎力の構築支援の上に中小機構との連かせていなかった。そこで収益性改善のためには管理者携支援が有効と判断した同財団アドバイザーの紹介でハの意識改革・知識向上を図ること、加えて、顧客が異なンズオン支援に至った。

る高価格ブランドと低価格ブランドの需要（季節や流行による大きな受注変動）に柔軟に対応できる生産計画の精度向上が不可欠と考えた。

問題意識と相談内容

組織体制強化と収益性改善を支える
品質改善の仕組みづくり

一方で、生産性向上の切り札となるサスティナブル加
工設備（事業再構築補助金の活用）の大型投資が進んでいたが、如何にして生産性を向上させて収益改善を図るか（投資効果の最大化）も大きな課題であった。

社内の幹部候補経営塾で工場長がまとめた工場ビ
ジョン/事業計画は、独立採算制で利益を出すという経営課題を様々なアクションプランで解決する内容で、その結果、会社は大きく変貌して頭一つ抜け出ることができた。
しかしビジョンや計画が生産現場にブレイクダウンされなかったため、社員には十分伝わっていなかった。さらにその後のコロナ禍で高価格品の生産が減少し、低価格支援テーマの設定

生産性向上・品質管理強化を通した
人財育成
援コロナ禍で高価格品（YANUK）の生産が減少し、低品の生産比率が大幅に増えたため、工場の収益が悪化

価格品の生産が大幅に増えたことで悪化した工場の収した。

益性改善は急務であり、新規導入されたサスティナブル

外部環境の影響を排除しつつ収益改善するためには、経営層と社員との乖離が生まれない組織作りと、ブランド価値を高める現場レベルの品質改善の仕組みづくりが必要であり、その相談を受けた。

加工設備を柱に全工程が一気通貫で繋がる生産システ
ム構築を目指して次の支援テーマを設定した。
①サスティナブル加工設備を活用した生産性向上、②
品質管理強化、③管理者の意識改革と知識向上、を通援じた人財育成。
アドバイザーは、
管理者教育、生産性向上、生産計画などで経験が豊富で、縫製業での支援実績がある専門家を選定した。

hands-on 74援□ 支 援 内 容（事業再構築）ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

生産性向上・品質管理強化を通した人材育成■ 支援期間 2022年5月～2023年5月（24日） ■ 派遣専門家 仲田 文猛 ［専門］工場運営、現場改善、工程管理、品質管理■ プロジェクトチーム 管理課と工場の各工程責任者、及び若手メンバー①サスティナブル加工設備を活用した生産性向上③量 産に不具合を持ち込まない仕組みと工程内品質保証

事業再構築補助金でe-FLOWという薬剤を霧状にして1回/月の品質会議を1回/週に変えて週単位での不良率

噴霧する加工機を導入したが、従来の薬剤を溶かした液検証を行った。不良内容を「工程別」「ワースト3項目」など

体に浸けて脱色する方法と違い色ブレが発生しやすいこに層別して3現主義で分析を行い、問題の要因分析は要因とが分かっており、色ブレ発生時には従来通りに営業と系統図にて4Mの観点でなぜなぜ分析で深掘りをして真因調整することを考えていた。そんな中でアドバイザーからを解明し、再発防止を徹底した。さらに、一部外注の縫製

事前に色ブレの許容範囲見本を作ってはどうかという提作業に関しては個別指導を行い、不良削減に取り組んだ。

案を受けて検討した結果、色落としの調整にはいくつか

サンプル段階での原反縮率（生地の伸縮率）の事前検証の要素があることに着目して、それらの要素について強・を強化し、量産に不具合を持ち込まない仕組みを作った。

中・弱の組合せで27サンプルを作成して営業と品質基準

また工程内品質を維持するため品質特性と工程・品質保（良品範囲）を協議し共有をした。この結果、工場は品質証手段のマトリックスによる品質保証体系を構築した。曖

基準を物差しにしてスムーズに量産に入ることができ、立昧になりがちなチェック作業を誰でも同レベルで実施でき

上げ時のロスを極小化できた。

るような作業者目線でのチェックシート見直しも提案されるなど、品質管理が全員参加の活動になってきている。

④管 理者の意識改革と知識向上：全員参画活動により前向きな気持ちと一体感を醸成■ 色落し加工のマトリックス見本■ 色落し加工製品

色落し加工について、予測されるブレを想定し、いくつかのパターンを作製し、許容範囲を営業部と目合わせをし品質クレーム防止を図った。

新任マネージャーをリーダーに任命し、生産性向上、品質管理にサブリーダーを置き、全員参加で自発的に詳細な活動計画の立案、進捗管理を進める形とした。
従来はコスト目標はあったが、行動計画がなかった。そ②標準時間の設定と生産計画･日程管理の
仕組みづくり座学教育で生産計画の考え方を指導した上で、各作業の動画分析を行い標準時間を設定し、それをベースに大日程（6ヶ月）、中日程（1ヶ月）、小日程（1週間）の定義を決め、日程管理の仕組みを作った。
さらに、生産計画と実績の差異分析･対策協議を週例
ミーティングで実施したことで生産計画の順守が可能になり、急拡大した生産量（25万点⇒35万点）にも柔軟に対応でき、生産性向上に大きく貢献できた。
会議では必ず議事録を取り、項目ごとに担当者を決めて次回会議の3日前までに進捗状況を共有するルールが徹底され問題についての改善率が劇的に高まった。

75 hands-on

こで事業計画を作り生産性、品質、人財育成の目標、行動計画を立て、GPDCA（GoalとPDCAサイクル）の回し方を習得しながら改善を積み上げたことで目標達成ができた。
また、座学で得た生産性向上と品質管理の知識・手法をプロジェクト活動で実践する工夫と、スキルマップを活用した多能工化推進、6S、改善提案制度の定着などにより人財育成の基盤整備を行うことができた。

Hands-On Support 2023

□ 支 援 の 成 果
今後、この加工技術を進化させることで新たに環境対コア技術のSDGs対応と生産性向上・品質管理強化を同時に実現

応ビジネスの需要獲得も可能になると考えている。

イメージを具現化する「洗い加工工程」はノウハウの塊

需要変動に対して生産性が高い工場の安定稼働が可能

でコア技術である。保有していた独自レーザー加工技術になり、店頭不良は58％削減、ライン不具合も20％削減

力に加えて、本支援でサスティナブル加工設備（水･薬品できた。

また、日程管理と外注管理の仕組みの運用が定着し、の使用量を最大90%削減できる環境配慮型の最新鋭機）を量産に適応させたことで、生産性向上と品質管理強化（独特の加工感を再現するコントロール）を同時に実現することができた。
高価格品（YANUK）ではe-FLOW加工機使用製品がヒット商品になって収益アップに大きく貢献しており、サスティナブル加工機による新商品量産はコロナで苦しんだ
当社の収益回復の大きな支えになっている。
以上は、会社が目指すサスティナブル生産に会社をあげて取り組んだ結果であり、全社一丸となって生産性向■ 活動状況

before上に挑戦を続けていく土台ができた。
また、昨今の急激なエネルギー単価上昇により、大量の水と多くの加温用燃料、電気を必要とする洗い加工工
程の水光熱費は大幅にアップして経営を圧迫していたが、サスティナブル加工機の稼働が軌道に乗ったことでエネ
ルギー消費量が激減するとともに生産ロスが抑えられ、生産量が急拡大する中で製造コストを大幅に低減することができている。
after■ 活動状況：刺繍･縫製に使う各種材料の整理･整頓■ 高価格品（YANUKブランド）

hands-on 76

リーダー全員で、全体の方針/目標を基に、重点施策
及び業務目標計画を立案し、施策を実現させるための業
務目標を、項目ごとに、いつ・誰が・何をするかまで決め、定量的に進捗確認をしながら数字目標を達成していく仕事のやり方が定着した。
活動を通して、各工程の品質バラツキが検品/仕上工
程にしわ寄せとなって現れていたことを理解した管理者たちは、後工程への良品供給/組織間連携の重要性を実感
し、全体最適の視点で自工程の生産性向上・品質管理■ 全社断捨離DAYの結果

beforeに取り組んでいく意識が高まった。品質管理マニュアル
や各種チェックシートの見直しによる工程内品質保証の仕組みもより実効性があるものに進化しつつある。
会社横断的に実施した全社断捨離DAYや検品/仕上工程の全体レイアウト変更、６Sなど全社員参加イベン
トは一体感醸成と変わる楽しさの気付きに非常に有効だった。
短期間で盛り沢山のテーマに取組んだが、大きな成果を上げながら個人と組織は大きく成長した。今後の主要

after

課題は、生産計画の精度向上、工程内品質保証体系の確立、サスティナブル加工開発の追及と加工ノウハウの蓄積、レーザー加工技術向上、加工技術の開発人員強化などになるが、工場一丸となってこれまでの活動を昇華させながら更なる競争力UPを実現していただきたい。

■ モノが流れる通路の新設･明確化

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

課題や解決策を一緒に考え、実行していただいたことに感謝！
私自身約2年間の社内研修を受け、工場の経営課題やアクションプランの原型は作成していました。やるべき内容や課題はある程度明確になっていたものの、それをどうやって実行するべきか悩んでおり、その実現に向けてのご支援をお願いいたしました。最も良かったのは、
課題や解決方法を一緒に考え、実行していただいた点でした。それまで「仕方がない。
」
とか「複数要因があるため原因が分からない。
」などといって問題を先送りしたり、根本解決を図ることができていなかった問題に対して、「なぜなぜ分析」を繰り返し、真因を追究し、対処療法でなく根本解決に取り組むことができました。また、これまでも各種改善活動を行う
中で、途中で諦めたり徹底ができないということが多くありましたが、自分達で改善内容を考え、実行スケジュールを作成したのに加え、達成できた項目に関しては青色、未実施には赤色をつけるという「改善活動の見える化」を行ったことにより、目標達成に向けて継続して改善活動に取り組むことができました。

77 hands-on

取締役 工場長
横山 巧 氏Hands-On Support 2023

プロジェクトリーダーの声「全社断捨離DAY」がターニングポイントになった
ハンズオン支援のターニングポイントとなったのは、「全社断捨離DAY」実施による6S改善活動でした。工場の稼働を１日全て止め、全員で整理活動を行ったことにより、それまでは一部担当者による活動であったものを、会社全体に広げることができました。
その後、大幅なレイアウト変更を行い、大きな業務改善を実現した部門もあります。改善
活動にはすぐに結果や効果が出ないものも多いですが、6S改善はすぐに効果が実感できる
ため短期間でのモチベーションアップが可能です。今後もこの6S活動を基にした改善提案
活動を継続・定着させていきたいです。

マネージャー
菅 大輔 氏

派遣専門家として

GPDCAを回して改善を積み上げる中で人が育った
同社は、同一工場で高価格品に加えて低価格品の生産を開始したことで、平均単価ダウ
ンによる収益性悪化が問題となり、生産性向上への取組みが不可欠でした。また、繊維製造特有の季節性・流行による繁閑差に、混流生産の複雑さが加わり、需給の変動に合わせた生産計画の精度を上げることが緊急課題でした。
そこで、工場長の陣頭指揮の下、GPDCAサイクルを回しながら計画的に改善を積み上げた結果、生産計画の仕組みが構築され、工程内での品質保証までできる様になったのは大きな成長だと思います。

アドバイザー

仲田 文猛

これに加え、６Ｓで景色も綺麗になり、改善提案も出る様になり、生産ラインとして見違える様に安定し、スムーズに流れる様になったのは大きな成果であり、活動を通して育った人
財は会社にとって貴重な財産になると感じています。

担当職員として主体的なプロジェクト活動になるように支援を実施
本支援において意識した点は、まずメンバーの皆様の目指すべきゴールへの意識合わせを行った点です。また、必要に応じて座学教育で考え方を学んでもらい、その際には質問を投げかけて考える時間を設けることで、メンバーが自ら課題解決に取り組むきっかけを作るよ
うに努めました。ポストコロナの大幅な増産に対応しなければならない業務多忙な中で、プロジェクトリーダーや工場長のリーダーシップにより、生産性向上と品質改善を達成する素晴らしい成果を上げることができました。
また、生産・品質の定量的な予実管理と要因分析により工場全体の問題が可視化され、

企業支援課

鼠家 正則

工程を超えて課題解決に取り組める土台ができたと思います。今回の活動を通じて各工程のリーダーが成長したことで、理想の工場の実現に向けた更なる飛躍を期待しています。

hands-on 78

13
Hands-On
Support2023

世界水準の
環境マーケティング戦略を策定し新たな活路を開く
株式会社北四国グラビア印刷

四国本部□ 事 例 概 要

ブランド戦略を構築し、自社の強みを活かした差別化で環境マーケティングにチャレンジ
グラビア印刷業界では近年、環境規制や社会情勢の変化など取り巻く環境が大きく変化してきました。このような変革期を生き抜くために、新たなマー
ケティング発想で既成概念を破り、将来の歩むべき道筋を明確にする必要がありました。そのため、グ
ローバルな環境変化に対応し、今までの考え方を大きく転換するマーケティング手法で事業再構築を図る取組のサポートを行いました。
自社のリソースを深掘りし、今までになかった価値

四国本部
シニア中小企業アドバイザー

山崎 純一

を生み出すことで業界の活性化に挑んだ事例です。

【企業名】
株式会社北四国グラビア印刷
【代表者】
奥田 拓己
【資本金】
310百万円□ 企 業 概 要

県内有数のグラビア印刷会社が環境変化対応のため事業再構築を目指す
同社は、独自の自社一貫生産体制を特徴とする【本社所在地】
香川県観音寺市粟井町755

県内で有数のグラビア印刷会社で、「グラビア印刷【売上高】
4,217百万円（ 2022年12月期）

ジョンを掲げ、社員やお客様、地域社会とのふれあ

【設立】
1976年
（創業1970年）【従業員数】
120名【業種】
印刷・同関連業【営業品目】
グラビア印刷による軟包装資材の企画・設計、製造、販売のプロとしてより良い品質をお届けしたい」というビいを大切にしてきた。経営理念、堅実な経営姿勢、
最小単位の収支管理、
ISO22000の認証取得など、しっかりとした経営基盤を確立している。
しかし、プラスチックや有機溶剤などに対する厳しい規制の拡がりや災害、コロナウイルスの蔓延、紛争など業界を取り巻く環境は大きく変化しており、新たな商品開発や顧客開拓など事業再構築を目指していた。

79 hands-on■ 独自のカラーマネジメント■ 食品メーカーと同じ衛生基準で食品を包装

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い
援

経営課題の設定

地元金融機関との連携によるご紹介

既存顧客との関係深化と新規開拓

中小機構四国本部は、ハンズオン支援事業を活用し、創業時からのメイン顧客との信頼関係をベースとして事業再構築にチャレンジする企業を、支援機関、金融機成長してきた同社は、得意先の成長とともに成長してきた関と連携し支援している。

というプラス面と、依存度が高いというマイナス面の両面

本支援は、地元の金融機関から同社が社運をかけたを持ちあわせていた。プラス面を活かすための既存顧客変革を考えているという情報をいただき、社長に直接おへの提案や新規顧客の開拓を進めていくことが重要な課

会いしてお話をお伺いすることから始まった。

題であった。
また、グローバルな視点で当業界をみると、SDGsをはじめとしたサステナブルな対応が不可欠になることは明白問題意識と相談内容

であり、環境面への配慮から、業界全体でプラスチック
や有機溶剤等の使用について厳しい視線が投げかけら

得意先の環境配慮ニーズへの対応と新規顧客の開拓れている。

同社は食品パッケージに特化し、独自のノウハウで進対抗していかなければならない厳しさもあった。同社の独化させてきた経緯があり、得意先の食品会社から高い支自性を追求することでオンリーワン企業を目指していくこ

持を得ている。高品質、提案力、対応力などを武器に顧とが重要課題であると考えていた。

さらに、国内最大手企業など競合の規模の優位性に

援

客満足度を満たしてきたが、得意先大手企業等の商品に対する環境配慮の要求レベルの高まりなど、今までのような受け身型の対応ではこれからのニーズへの対応において優位性を担保しづらい状況に直面しつつあった。
そこで、手狭になった工場の移転や新商品の開発を担当するセクションを新設し新規顧客の開拓を進めていた支援テーマの決定

オンリーワン企業を目指すためのマーケティング戦略策定

が、本格的な成果の創出には至らず、どう進めていけばい

オンリーワン企業を目指すための支援テーマを「ポストいのかをアドバイスいただきたいという支援要望があった。

コロナにおける新しい成長を描くためのマーケティング

援戦略策定」とし、前半に自社ブランドの定義と「あるべき姿」の可視化を行い、後半に「あるべき姿」実現に向けた具体的な活動計画を作成することとした。
今まで多くの取組みをしてきた同社に受け入れていただ
けるよう、表現はシンプルだが奥行きと幅のある支援とな
るよう打合せを行った。

■印刷室

hands-on 80

援□ 支 援 内 容（事業再構築）ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

ポストコロナにおける新しい成長を描くためのマーケティング戦略の策定■ 支援期間 2022年7月～2023年5月（20日） ■ 派遣専門家 中田 晃博 ［専門］マーケティング全般■ プロジェクトチーム 営業部長をリーダーとし製造以外の各部から参加

固有の強みの洗い出しと整理・集約
ブランド戦略において重要である目的意識の認識を共有し、何がゴールで何を実現するのかを議論し尽くす手始めとして、固有の強みの要素を368個洗い出した。
その強みを20個に絞り、「固有性」、「らしさ」、「伸ばし
たいものかどうか」を基準に、最終的に、環境系、生産体

当社独自のブランドストラクチャー（ブランドの構造）の完成
5つの強みを土台に、機能的利点と情緒的利点を明確にし、「顧客の思いに全力で寄り添い手渡すように届ける
バリューアンカー（最終走者）」というコア・バリューを設定した。

制系、研究開発系、顧客対応系、信頼系の５つに集約しさらに、『助け合い』『まじめ』『前向き』などのパーソナリた。「固有の強みのベスト5は以下の通りである。①環

ティとロゴなどのシンボルを踏まえ、「未来を思いやり、毎境意識の高い顧客ニーズにこたえられる、②自社一貫製

日の生活で小さな豊かさを味わいながら商品選びに工夫

造体制による納期対応力と、各シーンに合わせた提案力

しこだわる人」をコア・ターゲットとすることでブランドのがある、③研究開発チームがあり他社にはない商品を提構造が完成した。

案できる、④大手企業のニーズ対応に関する評価が高い、⑤顧客や各部署のコミュニケーションが円滑で信頼関係ができている。改めて強みを共有することで同社が持つ独自性がみえてきた。

■ 導出した当社独自のブランドストラクチャー（ブランド構造）■ 2022年度CSR報告書
当社は、2020年度からCSR報告書を作成している。
（引用元：https://www.kitashikoku-g.co.jp/assets/file/vision/
KGPCSR2022.pdf）

81 hands-on

Hands-On Support 2023

環境・自社分析、
取組みたい事業アイデアの選出

環境パッケージの業界標準化を図る
事業ロードマップの明確化

ブランディングの基盤が整ったところで、戦略構築と事

自分たちが業界初の環境パッケージのデファクトスタ

業選定のために、PEST分析、7S分析、バリューチェーン

ンダード（業界標準）になると決め、具体策を決定した。

分析、ファイブフォース分析を行ってあらゆる角度から外プロジェクト体制を明確化し、2年目にテストマーケティ

部環境と自社の状況を分析・把握した。
PEST分析と7S分析を使ってシナリオプランニングを行うなど、各種分析ツールを組み合わせて内部環境と外部環境のそれぞれでゴールイメージを明確化した。

ング等を実施、3年目に業界紙やWEBサイトへの広告展
開、展示会への出展、4年目にコンサルティング事業を実施、という事業ロードマップを明確にした。
これは、単に事業展開にとどまらず、業界において先陣を切って新たな環境事業を展開することで、将来の経営や業界の発展にも大きく影響を及ぼす意思決定となった。

■ 環境マーケティング事業推進スケジュール

取組む事業テーマとマーケティング戦略を策定
戦略構築のために、できること、やりたいこと、望まれていることを企画考案の許容範囲として決定し、事業テー
マを「環境パッケージを推進していく」とした。
コア・ターゲットやコア・バリューに加え、「ノンソルラミネート、バイオマスフィルム、バイオマスインキ、生分解
フィルムなどを使って環境対応パッケージを提供する」という機能的ベネフィットを追加しマーケティング戦略を確定した。

■ SDGsウェディングケーキモデル■ プロジェクト活動の様子

hands-on 82

□ 支 援 の 成 果

新たな企業価値の創造と社員の成長
グラビア印刷会社として事業を再構築するために同社の強みを深く掘下げ、全社的なブランディングに昇華させて付加価値を創出し、独自性を基盤とした同社の戦略が明確になった。

活きとプロジェクトに取組み、スキル面だけではなく意識面でも大きく成長した意義は大きい。
また、業容拡大のため、環境に配慮した新工場を建設するとともに、自社独自のブランドを発信していくためのメディアサイトを2024年1月に開設するなど、自立した取組みが継続している。

コスト競争や環境変化に負けない、業界に先駆けた
具体的な取組が決まったこと、その考え方やプロセスを
経営の機能として組み込むことができたことは大きな成果だと言える。このような戦略思考と付加価値の創造等
がエネルギーとなって、工場の新設や技術開発等もシナジー的に加速することが期待できる。
何よりプロジェクトリーダーをはじめ社員の方々が活き■ 環境に関するオウンドメディア【あわいひかり】

マーケティング戦略から生まれたオウンドメディア「あわいひかり」

地球に、地域に、人にいいことを発信するオウンドメディア「あわいひかり」をOPENさせた。このサイトは環境配慮のパッケージとして研究開発された商品を紹介するだけでなく、地球の未来のために真摯に活動している企業や団体、人にも焦点をあて紹介をしている。（サイトURL：https://awaihikari.media/）

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

社会や地域、業界の課題を解決できる人・会社づくり
時代の変遷、コロナ禍を経験して当社が属する「印刷業」「プラスチック包材製造業」は大きな転換期にいます。そこで当社の強みを活かしながら、社会・地域・業界の課題を解決できる事業領域・モデルを模索しておりました。
このタイミングで中小機構のハンズオン支援制度を利用し、社内や業界内だけの近視眼的な考えに陥らず、業界事情や競争環境を把握したうえで戦略的マーケティングを進めることができました。特に「原因・要因」⇔「結果・事実」について時間をかけて客観的に話し合
い「コア・バリュー」を共有できたことは、同社がめざす「プラスチック包材-Readyな社会（プラスチック包材を正しく作り、正しく使い、正しく処理・再利用する社会）」への推進力になったと感謝しております。

83 hands-on

代表取締役社長
奥田 拓己 氏Hands-On Support 2023

プロジェクトリーダーの声

徹底した顧客視点から見つけた固有の強み「ポストコロナにおける新しい成長を描くためのマーケティング戦略」のテーマのもと、ゴー
ルを「新たな事業を立ち上げる」として約１年間ご支援をいただきました。私は事務局としてプロジェクトの推進役をしながらワークにも汗を流しました。議論を交わすなかで、プロジェクト
メンバーの仕事や会社に対する愛着心やこだわりをたくさん発見できたことも大きな成果です。
そして「その強みにFACTはありますか？」の間髪入れずに発せられるアドバイザーの言葉は、今も「顧客視点で考える」という私たちのキーワードになっています。

営業部部長
林 健二 氏

派遣専門家としてトップとメンバーが侃々諤々の議論の末創り上げた
野心的なチャレンジに期待
今後の更なる成長のために『自社が持つ強みとは何か？』など本質的な『問い』を徹底的に議論し、やりたいこと、できることを可視化することで、今後の成長ストーリーを自ら描くことができるようにと支援しました。アドバイザー・管理者・職員とチームで支援を行うことができました。
環境対応パッケージを軌道に乗せるには、まだまだ険しい道のりが続くことが予想されま
すが、トップの決断力とプロジェクトメンバーの熱意とGRIT（自ら目標を見出し達成に向けてやり抜く力）があれば必ず同社の基幹事業として成長できると期待しています。

アドバイザー

中田 晃博

管理者として新たな成長ステージに向けての新規事業が立ち上がった！
受注型の事業構造において新たな成長を目指したマーケティング戦略を構想するという難易度の高いテーマに取り組まれました。支援はコロナ禍の真っ只中で行われたことで、かなりの部分がリモート開催となり、リアルではない困難さがありましたが、メンバーの高い取り組み意識とアドバイザーの専門的知見、的確なファシリテーションによって活発な討議が行われ、「環境パッケージのデファクトスタンダードを獲得する」といった壮大な戦略構築に結び付けることができました。
今後は、本取組で討議した際の熱意を維持し、実行に励むことで目標が達成されることを期待しています。

アドバイザー

笠居 昭司

担当職員として若手社員からのボトムアップで将来ビジョンを構築
ハンズオン支援事業では、プロジェクト開始時のキックオフミーティングでプロジェクトメ
ンバーの皆様から決意表明をいただくのですが、当社メンバーは若手中心ながらも、自社の今後に向けた取組みに対して、メンバーとしてしっかりと役割を果たし、成果を創出したいとの前向きな意識が感じられました。
実際のプロジェクトにおいても、社長・先輩がいる中でフラットに意見・アイディアを出され、闊達で内容の濃いディスカッションが出来たことで、充実したマーケティング戦略の策定に繋がったのではないかと思います。

企業支援課

北野 研人

hands-on 84

14
Hands-On
Support2023

ワンチームで取り組む「進化するアグリサポーター」
への変革
株式会社新原産業

九州本部□ 事 例 概 要

畜産業界のトータルサポート企業として顧客のお困りごとに寄り添う全員経営の実践
同社は、社員の高齢化、人材育成/技能伝承、営業中心の会社運営など事業改革に手詰まり感がある中で、提案営業や効率的な業務推進による競争力のあるメーカーへの脱却が必要でした。
畜産農家のお困りごとに耳を傾け、ニーズを汲み
取りモノづくりを実践すること、また生産性の高い工法・設備・施設を提供する企業への転換を図るための組織運営、自社商品開発・生産までの効率的な運営と全社員を巻込んだCI（コーポレートアイ

九州本部
シニア中小企業アドバイザー

三戸 宏昭

デンティティ）構築を実践した事例です。

【企業名】
株式会社新原産業
【代表者】
新原 弘二
【資本金】
30百万円

□ 企 業 概 要

空調技術を軸に畜舎提案・施工し、大手～地元企業の畜産事業に貢献
同社は、
大手畜産
（養豚・養鶏）会社、
飼料メーカー【本社所在地】
宮崎県北諸県郡三股町大字蓼池4450

系列会社、地元企業と幅広く取引きを行っている。

【売上高】
1,885百万円（ 2023年2月期）

生かした畜舎の提案・設計・施工を行っている。ま【設立】
1986年6月（創業1976年5月）【従業員数】
47名【業種】
機械器具小売業、金属製品製造業、建築工事業【営業品目】
畜舎建築・畜舎設備資材等の製造、輸入販売

85 hands-on

輸入した畜舎設備ではなく、自社の空調技術をた、自社固有の制御技術を活用し、現状の畜舎をリフォームすることで、大型投資を必要とせずに快適■ 畜舎外部設計

な畜舎への改修を行う修理・改築も手掛けている。
この畜舎修理・改築にあたっては、特注品や現場に合わせた半加工を行い、現場合わせで施工することも多い。また、自工場で生産する給餌器は「みんな仲良く太るんです」と評判であり、最高傑作の餌箱として養豚企業に大きく貢献している。

■ 畜舎内部設計

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い

九州経済産業局との連携による発掘
援九州経済産業局が、地域未来牽引企業の中でも三ツ経営課題の設定

ワンチームマネジメントの構築と新商品開発の仕組みの構築・実践

星企業として認定した企業である。国内事情に合わせた空調装置の新商品開発の仕組みづくりについて支援

輸入品の再加工や付加加工にも対応し、自社でも設計・の依頼を受け、数回の会社幹部インタビューを行う中で施工も行っている。

多くの課題を洗い出すことができた。新商品開発の仕組

畜産業界や地域産業への貢献度は高く、また将来のみ、経営理念及び経営ビジョン（CI：コーポレートアイデ

成長に向け畜舎以外にも防疫ビジネスにも意欲的に取りンティティ）の策定、中期計画の策定、組織運営やマネジ組む成長著しい企業である。

メント課題の洗い出しと対応策、管理監督者育成、暗黙知（勘・経験・ノウハウ）の見える化、業務フローの見える化など多岐にわたる課題を把握した。

問題意識と相談内容

営業主体の商品展開をワンチームでマネジメントする体制に変革

円滑に新商品開発支援を行うためには先ず組織としての意志決定体制構築とその運用づくりを行った後、新商品開発・生産・販売を通した一気通貫の仕組み構築が重要と考え支援に取り組むことにした。

同社は、畜舎用カーテン、給餌器、スクリューコンベア
等を自社商品として生産販売しつつ、畜産資材の総合取扱いメーカーとして畜舎のリフォーム、増改築、それに伴う新築工事に加えお役立ち商品を取り扱う畜産業界のトータルコーディネーターを目指している。
初回訪問時、社長は自社商品開発の支援を希望されて支援テーマの決定

組織運営そして商品開発の仕組みづくりで企業運営を再構築
援いたが、新事業・新商品開発に対してはアイデア豊富な新商品を展開するには先ず人事・組織改革に向けて専社長が直接推進し、特命業務として展開、社内では十分門家を選定し、ワンチームで運営する組織マネジメントのに共有されない状況で市場に販売されていた。

構築に取り組むことにした。

また、営業部には次長以上の幹部が5名在籍し、営業次の支援では新商品開発～モノづくり～アフターサー部主導で仕事が回っているが、部長/幹部はお客様とのビスの仕組み構築のため広義のモノづくり専門家をアド

打合わせ・仕様決定など実務が優先されており、組織としバイザーとして選定した。

てのマネジメントが手薄となっていた。

援

企業運営の再構築として、経営理念及びビジョン構築の経験を持ち、従業員教育や意識改革などに実績のある専門家を選定しCIの構築を支援した。

■ キックオフ■ ワンチーム（若手）■ ワンチーム（シニア）

hands-on 86援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（特定）（旧経営実務支援事業）

ワンチームで運営する新しい組織づくりと運営改革■ 支援期間 2019年10月～2020年3月（10日） ■ 派遣専門家 冨野 芳明 ［専門］人事労務、生産管理（工場運営）、経営計画等■ プロジェクトチーム 後継者の専務をリーダーに経営会議メンバーが参加

合し経営企画会議の設置を検討。会社の運営や戦略な新組織構想 各部門/部門長の役割使命を定義

どの策定・解決策や方向性を提案する組織とした。

まず主要メンバーのグループディスカッションから会社組織化を図りたい社長の思いを受け、再度基本に戻り企の強みと課題を洗い出し、プロジェクトの目的を定義し、具体的な取組み順位を決定した。
業務の主体となっている営業部門から優先して業務フ

しかし、中間報告会時に設計・施工の標準化部門の業・中小 機構で組織体制について打合せを行い、経営企画会議の下部組織として商品開発部と標準化推進室を設置する組織案を仮決定した。

ローを見直し、部門の役割使命を作成、部門長・部員の役割使命を作成し、他部門にも展開した。
組織として機能がやや曖昧であった経営企画室と社長の思いや意向を確認する三役会議の見直しなどを行い全ワンチームに向けた経営方針策定と新組織移行
組織案に基づき、具体的に新組織移行に向けた課題

体組織構成の検討を行った。

検討を行った。今までの活動報告内容を再確認し、新組織移行に向けた１年間のアクションプランを作成した。

経営会議で重要事項を決裁する体制を構築を行い確定し、組織運営スタートに当たっては、各部門長

経営戦略や経営上の重要な課題などを協議し決定すと人事配置を見直した。経営企画会議を4月に開催したる役員会の設置と、従来の経営企画室と三役会議を統ハンズオン支援事業（総合）（旧

プランを検討する中で、部署毎の役割使命の詳細検討

後、標準化推進委員会・商品開発部を順次立上げ３年後の完全移行を目指し運用を開始した。

専門家継続派遣事業）1期・2期

新商品開発の体系づくり（商品企画～高品質の量産体制構築）■ 支援期間 1期2020年10月～2021年8月（16日） ■ 派遣専門家 伊藤 浩文 ［専門］生産性改善、品質管理、5S、2期2021年10月～2022年6月（16日）
TPM、設計開発■ プロジェクトチーム 専務、常務と若手管理職と製造現場のリーダーが参加

新商品開発を効率的かつ組織的に進める仕組みづくり

5Sと現場改善活動をベースにした量産体制の仕組みづくり

新商品開発の仕組みづくりについて市場調査・SWOT

5Sと作業改善を全員参加で取り組み、メンバーの独分析を行い、給餌器にテーマを絞込み課題検討を行った。

創的アイデアで改善が進んだ。5Sの取組み、ToDoリス

商品コンセプトを検討し事業性評価、企画書を作成し経ト、稼働率、品質情報など活動の見える化のための活動

営会議で審議する仕組みを構築。設計業務のワークフ

掲示板を設置、5S委員会による巡回点検も開始した。

ローを再構築、図面管理基準を検討、試作を行い設計品

高品質の量産体制確立では図面ベースのモノづくりを行

質を高める活動を実施した。各開発ステップを審議するうため作業の標準化と作業手順書、検査方法を検討しデザインレビューでは評価項目を決定・実施し、各部門

品質管理の仕組みを導入。目標設定と実績管理、品質の意見を取り入れて組織的に開発を進める流れを確立し異常連絡票も導入し、なぜなぜ分析で再発防止の取組み実践した。

を開始した。

87 hands-on

Hands-On Support 2023

高品質の量産体制構築及び保守サービスのしくみづくり
新商品のデジタル鶏舎の市場投入後、顧客の評価や品質情報の収集と是正処置についての仕組み化を実施。
商品トラブルや顧客ニーズなどを開発仕様へフィードバッ
クする取組みを取入れ、データベース化を進めることでナレッジの蓄積、利活用する仕組み（高品質の量産体制構■ 5Sマップ築）を導入した。
標準化の取組みでは受注案件の見積調書において顧客聞き取りで必要な項目を標準化し帳票化することで後戻りのない顧客対応や開発ができるようになった。

■ 5S事例（事業再構築）ハンズオン支援事業（総合）（旧■ 5S事例

専門家継続派遣事業）

企業としての存在や価値を伝える軸となるCIの構築■ 支援期間 2022年12月～2023年6月（12日） ■ 派遣専門家 辻 健一 ［専門］知財戦略立案と実践、知財規程策定■ プロジェクトチーム 専務をリーダーとし、全役員と各部門の管理職が参加

自社の現状と経営環境を可視化
３C分析やSWOT分析などの経営環境分析ツールを利用して議論を深めた。

同社が市場で競争優位性を獲得するための事業ドメインを設定
自社の強みを生かしつつ今後やりたいことについてメ

自社の強みや弱み、儲かっている理由、成果が上がってンバーで共有。今まで培ってきたお客様との信頼関係をいるエリア、競合企業の動向やお客様、業界、市場等にベースに、お客様の課題をお客様と伴走しながら解決しついてメンバー間で情報を共有。各メンバーの想いなどていくとの方向性を理解し共有した。

の共有理解を図りながら自社の強み・弱み、競合他社の新たな事業領域（ドメイン）として、システム畜舎の新築

強み・弱み、お客様のお困りごと、要望、市場の変化及やリフォーム、様々なデータに基づいた製品サービスの提び不変内容を明確にした。

供など、自社が開発設計から生産まで一貫して行うことと設定。この実践に向けチャレンジするとの方向性を決

自社の存在価値を分かりやすい言葉で表現し、行動規範を再定義定した。

経営環境の分析結果を基に、既存事業の継続性と新たに取り組みたい事業内容、お客様へのアピール内容、従業員の行動に関することなど様々な内容について議論
し、方向性を整理した。
今後の同社を表すフレーズとして「進化するアグリサ
ポーター」に決定し、CIとなる一般社会へのメッセージ（経■プロジェクト活動の様子

営基本方針）、お客様へのメッセージ（事業方針）、従業員へのメッセージ（行動指針）を作成してCIの浸透方針も決定した。

hands-on 88

□ 支 援 の 成 果
新しいビジョンとなる「進化するアグリサポーター」を創新ビジョンで部門を越えた
ワンチーム運営で新商品の受注が拡大出。全社員を職能別小グループでのミーティングを繰り組織マネジメント支援で経営企画会議をはじめとしたができ、職場の活性化が進んでいる。

返すことで共感をつくり上げた。風通しの良い組織風土

組織運営は軌道に乗ってきている。新商品開発の仕組
みや開発ステップに従い展開することで、生産・販売に寄与する新商品の開発につなげている。また、新たな業
務フローに従いデザインレビューで企画した性能と品質を確認することで、新商品の品質安定化につなげている。
製造部門では後戻りしない5Sと生産改善が定着し、新商品の2倍の生産増にも対応できる量産体制の仕組みを構築した。

■ 支援後の記念写真

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

開発の要素がつながり始めた進化の環
畜産総合設備資材の便利屋的存在として、組織マネジメント構築、新商品開発のしくみ
構築、5Sを中心としたモノづくり改革を中小機構にご支援いただいていました。この度、工業団地進出に向け会社の方針を明確化する必要性を感じ、CI構築に取り組むこととなりました。商品開発では給餌器改良に取り組み、5Sにより生産効率が改善。受注量も増加し、規格化や量産化も見込めるようになりました。空調の改善工事やリフォームにより、DX自動化を備えたシステム畜舎を２例実現、広がりを見せており、防疫対策のシステム化構想も芽吹いています。
このようにビジョンを掲げ支援していただくことで社内のまとまりが強化され、「進化するア代表取締役

新原 弘二 氏グリサポーター」として新技術とのコラボやビジネスモデルの創出等、新たな基盤づくりも見据えています。今後も仕事の見える化を図り、社会貢献へ向い努力してまいります。

プロジェクトリーダーの声

ハンズオン支援を通して自分自身の成長へ
全4期のすべての支援を通じていつも思うのですが、「人に伝えること」の重大さに気づかされます。専門家の方々に親身になって支援していただくことで、若手リーダーの育成や自分自身の成長につながっていると確信できる活動になりました。
現在は、スタッフとともに週１回、工場の改善活動を続けており、コミュニケーションを図る場になっています。
これからマネジメントするにあたり、専門家の方々から学ぶ機会を得られたことは、大きなチャンスになったことは間違いありません。
今後も取組みを続け、レベルアップしていきたいと思います。

89 hands-on

専務取締役

新原 崇弘 氏Hands-On Support 2023

紹介者の声

企業自身の自立的な課題解決力を養うハンズオン支援
同社との出会いは、2017年の地域未来牽引企業選定がきっかけです。当時、新原社長
が畜産業界への貢献と自社製品開発への思いを熱く語られたことが印象に残っています。
中小機構との最初の面談で、まずは組織作りが必要と分かり、支援スタートとなりました。
その後、製品開発や５S、コーポレートアイデンティティなど段階的な支援での、専門家と社員の方々の真剣な取組みなどにより、同社は進化を続けておられます。我々も、引き続き、地域中小企業の皆様の課題と、適切な支援制度とのマッチングなどに取り組み、その課題解決に貢献してまいります。

九州経済産業局
細川 貴文 氏

派遣専門家として若手幹部による顧客価値最大化の商品開発体系づくり
活動回数を重ね様々な課題に対しあるべき姿を議論する中で、当初ベテラン幹部職に対して遠慮がちであった若手管理職メンバーから経営改善に関する建設的な意見やアイデアが出るようになりました。
工場の量産体制づくりでは、現場を巻込んだ改善活動のリーダーシップ行動がとれるようになり、若手管理者の成長を見ることができました。
活動後半では、体系化した商品開発の仕組みをシステム鶏舎の開発に取り入れ、市場投入した商品の問題を開発にフィードバックし、全社連携での改善に取り組んで効率の良い商

アドバイザー

伊藤 浩文

品開発を進め新規受注につなげることができました。

管理者として次のステージに向けての経営基盤の構築支援
同社では2024年に本社及び工場の移転を計画しており、また事業承継も喫緊の課題となっています。
そのような中で、組織開発から工場運営、新商品開発の仕組みづくり、さらには同社のミッションやビジョン等の経営の方向性と行動規範を関係者一同が会したプロジェクトを通じて構築し、社内で共有・運用されてきています。
畜産資材の販売事業から自社オリジナル製品の製造に、さらには畜舎の建設にと事業領域を拡大していく中において、同社への4回のハンズオン支援は運営基盤の構築と成長発展

アドバイザー

大澤 眞介

を後押しする支援となりました。

hands-on 90

15
Hands-On
Support2023

生産現場の改善支援を足掛かりに人事制度を構築し社内活性化へ
株式会社東郷九州本部□ 事 例 概 要

競争力強化に向けてものづくり現場を改善し、組織体制を構築
同社は精密加工技術を強みとし、営業基盤を構
築してきましたが、近年は海外競合他社の技術も進化し、安価・短納期で対応できる企業が増加しています。その中で競争優位性を確保するためには、生産性向上が最優先課題であり、1期目では生産管理の仕組みづくりを支援しました。2期目では人事制度構築を支援し、技術力強化に向けた人材確保・育成の仕組みを整備しました。
生産現場の改善支援を足掛かりに課題発見の視

九州本部
シニア中小企業アドバイザー

城之下 洋

野が広がり、全社的課題にアプローチし、解決につなげた事例です。
【企業名】
株式会社東郷
【代表者】
東 成生
【資本金】
90百万円
【本社所在地】
鹿児島市川田町2194□ 企 業 概 要

「精密加工」というコア技術を日々進化、発展
同社は精密プレス金型メーカーとして1985年鹿【設立】
1996年11月（創業1985年10月）

児島市で創業。

【従業員数】
87名型」や半導体パッケージの内部配線に使われる薄板【業種】
金属製品製造業【営業品目】
精密プレス金型の製造・販売・
製品量産

通信機器や自動車に使われる「モーターコア金
金属の「ICリードフレーム金型」、「コネクター金型」
を製造販売して成長してきた。

■ リードフレーム用超精密プレス金型

5年ほど前から培ってきた精密金型の技術を活かして車載用モーターコアの精密部品製造ラインを確
立、地域の雇用を生み出すという観点からも、この分野の事業拡大に積極的に取り組んでおり、売上の3割を占めるまで伸びてきている（2023年度）。
■ モーターコアプレス用金型

91 hands-on

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
援

中小機構との出会い

サポイン申請支援を契機にハンズオン支援を提案

経営課題の設定

現状把握ができていない生産現場
納期遅れの要因は、計画段階に設備や人の能力に対同社は「Type-C型USBコネクタとそれを製造する鍛造する過不足検討が十分できていないこと、各工程に一定成型機の開発」で平成29年度「戦略的基礎技術高度化

期間の時間を与え、加工順を現場任せにするという独自支援事業」（現：Go-Tech事業 当時：サポイン事業）にのルールがあることと考えられた。

採択された。
中小機構九州本部では申請支援を実施する中で、生産現場での様々な課題を把握。地域未来牽引企業である

工場現場では、細かい進捗も把握しにくい状態にあり、納期確認のために進捗状況を確認しようとしても物探しだけでも多大な時間を要するような実態にあった。

同社のさらなる成長を期待し、ハンズオン支援を提案した。
支援テーマの決定
問題意識と相談内容顕在化している問題は工程間の「納期遅れの慢性化」
高い技術力が要求される金型製造は“巧”の世界とされてきたが、近年 工作機械の技術進歩等により遜色ない
品質が得られ人件費の安いアジア各国へと金型生産のシフトが進んでいる。
同社は、これに対抗し最新加工機械の導入やタイ工場の設立などで原価低減に努めてきた。しかしながら、生

ハード・ソフト両面での「見える化」を支援
援

ハード面では現場・現物での今日の仕事（モノと情報、
量と順番、モノの状態）の見える化及び段取時間短縮・
リードタイム短縮を目指すこととした。
ソフト面では理にかなった（設備・人の負荷を考慮した
実行可能な）生産計画の見える化を検討するとともに、作業標準化、マニュアル化による品質向上、技術者の人材育成も含めて支援することとした。
援

産管理がうまく回っていないことで、納期遅れが慢性化しているという問題を抱えていた。

■ 工場の様子■ 生産現場の真の課題を把握

hands-on 92援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

生産性改善を目指し「今日の仕事」と「理にかなった生産計画」の見える化■ 支援期間 2021年4月～2022年5月（18日） ■ 派遣専門家 伊藤 浩文 ［専門］生産性改善、品質管理、5S、TPM、設計開発■ プロジェクトチーム リーダーを常務取締役とし、営業技術部長、金型技術部長、製造部門の課長・リーダー、
設計や品質保証がメンバーとして参加

現場現物（ハード面）での今日の仕事の見える化

仕組みをつくり、人を育てることで生産性改善を実践

5S・3現主義をベースに、「モノと情報の一元化」「仕事

ワイヤー放電加工では、要求品質にマッチした工程設の量と順番の見える化」「モノの状態の見える化」を支援。

計の見直し（加工のムダ削減）や結線不良対策（無人運

具体的には、加工前後の置場を整備、モノの流し方をルー

転時間の延長）をOJTで実施し、生産ボトルネックが解ル化し、加工状態と品質の見える化が実現した。

消された。これらにより生産性改善・内製拡大が図られ、また、生産順でモノを配置し、加工順番カードの仕組み

外注加工費の削減につながっている。

を導入したことで、生産進捗も一目で見えるようになった。

また、加工設備の段取り時間短縮に対しては、ビデオ

更に職場ごとに生産管理板を設置し、全設備×全技術者

観察で「良いとこどりマニュアル化」に取り組み、成果物の生産計画と進捗・実績の見える化も実現した。

として動画マニュアルが完成した。さらに設計品質ばらつき対策として、「製図マニュアル・検図チェックリスト」など

理にかなった（工数、設備・人の負荷を考慮した）生産計画の見える化
各製品グループ毎に部品をグルーピングし、全工程の標準工数を設定した。
ボトルネックのWE（ワイヤー放電加工）工程は加工長を整備し、作業標準化を図った。
今回のプロジェクト活動を通して、現場改善のみならず、
人材育成・人事評価の重要性を改めて認識することとなった。次なる課題として、全従業員が納得できる、わかりやすい人事制度再構築を目指し、まずはあるべき人材像の明確化から着手することとした。

から加工時間を算出し精度を上げる工夫も織り込んだ。
また、人の負荷を考慮するため、段取り調整時間も整備した。これらによって設備・人の負荷を考慮した生産計画を作成することが可能となった。

■ ディスカッションの様子■必要とされる知識・技能・技術の洗い出し

93 hands-on■ プロジェクトメンバー集合写真Hands-On Support 2023

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

社員の活性化に寄与する人事制度構築支援■ 支援期間 2022年8月～2023年6月（18日） ■ 派遣専門家 冨野 芳明 ［専門］人事労務、生産管理（工場運営）、経営計画等■ プロジェクトチーム プロジェクトオーナーを社長、リーダーを取締役とし、常務や取締役、担当部長がメンバーとなり参加

ビジョンと求める人材像を明確化し、社内等級制度の枠組みを構築

等級制度に結びつく評価制度の構築と定着のための評価者教育「自分は何を求められているのか」「何をすれば評価され等級別に個人の「職能評価基準」及び個人の「業績評るのか」を明確にするために、職能要件表と等級制度を価基準」を決めていった。同社の「業績評価基準」は「目作成した。

標達成度」と「成果に結びつく行動量」の2つの側面から作成の前提となるのは、会社のミッションやビジョンで構成されている。それぞれの項目に評価基準点を設け、あり、メンバーで議論し、それを全社員に公開。質問事

それらを乗じたものを評価点としている。このような仕組

項に丁寧に答えていくという形で、同社の信条や5年後のみにより成果に結びつく行動は何かを考える習慣を身にビジョンを定義した。また、一般社員においては「自発的着けてもらい、「結果オーライ」をよしとしない制度としてに考え、行動できる人材」など6項目、リーダーにおいてもいった。

「なにごとにも情熱を持ってのぞみ、まわりに影響を与え

評価者教育においては、冨野アドバイザーがプロジェられる人材」など6項目を求める人材像として明文化した。

クトメンバーにポイントをレクチャーし、メンバーから評価

最終的には、「求める人物像が生き生きと働ける職場づく

者へOJTの形で教育していった。

り」に寄与する人事制度としてつくり上げていった。

ビジョン策定の様子

個人の業績評価

個人の職能評価
職能評価で評価基準となるのは，“職務を遂行するうえで必要な能力を保持しているかどうか”です。

ブレストで出された
意見

職能評価項目意欲(挑戦)

他社ビジョン
も参考

職務を遂行するうえで必要な能力
グループごとに意見集約し発表行動量×達成度合いを数値化

新人

中堅

上級

リーダー

係長
エンジニア

課長

〇

〇

〇

〇

〇

〇

部長
〇

改善(創意工夫)

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

マナー(誠意)

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

ルール順守

〇

〇

チームワーク〇〇

伝達力(報連相)〇〇

目標達成努力

〇〇進捗管理・目標達成〇〇〇

問題分析・改善

〇

〇

〇

人材育成

〇

〇

評価項目数

■ ビジョン策定

業績評価では，仕事であげた“実績”を評価基準とします。

+

5

5

5

5

6

〇
6

6

■ 人事評価基準

社内等級制度とリンクした
賃金テーブルの設定
求める人財像から、それぞれの等級で求められる能力・スキル（職能要件）を明確にしていった。同時に全国と鹿児島県との給与比較、
鹿児島県内の賃金調査等を参考に「標準」を作成。
それを基準に現在の社員を新等級制度に落とし込み、仮の賃金テーブルで何回もシミュレーションを行い、賃金テーブルを確定させた。

hands-on 94

□ 支 援 の 成 果た流れで制度の土台を議論し、同社にマッチしたオーダー

生産現場の生産性改善から
組織・社員の活性化へ

メイドの制度を構築できた。また、プロジェクトメンバー

1期目の成果として、慢性化していた納期遅れは解消し、伴うカスタマイズも可能となった。

に制度構築のノウハウが残ったため、今後の環境変化に

回答納期遵守率はほぼ100％で維持できるようになった。
また、リードタイム短縮及び生産性向上が生んだ設備余力で内製化率を向上させ、外注加工費の抑制～損益改

株式会社東郷 向こう5年間のビジョン（案）【社会的位置づけ】• 株式会社東郷は，L/F，コネクタ，モーターコアといった社会基盤を支える製品を作り出し，地球温暖化対策とデジタル社会に貢献する。

善につなげることができた。「理にかなった生産計画」と「要求品質にマッチした工程設計」の取組みは、他部門も巻き込んでさらに拡大している。

•

金型の設計から量産までの一貫した高度な技術をビジネスとして，より発展するために金型，金型部品の作り方，売り方や経営にも常に変革を図りながら2期目の成果としては、経営理念の読み込み、「東郷の信条」の作成、信条に基づく「一緒に仕事がしたい人」の要件出し、信条を実現するための必要能力の作成、といっ【生産/生産技術】• これまでの評価に驕ることなく，愚直に精密加工技術を極め，困難とされるモノづくりを実現し続けている。
• さらに自動化，ロボット化を推進し省人化，効率化，製造コストの削減を実現している。
【対顧客】• お客様の「東郷ならなんとかしてくれる」という想いに応えながら，お客様をはじめとした外との協働を拡大し，一緒に考え，お客様の期待を超える提案をしていくという価値の提供が図られている。

【ビジョンを実現することで】
5年後に，
売上〇億円
（本社〇〇億円）（長島工場〇〇億円）（タイ工場〇〇億円）
純利益〇億円• 社員数100～120名••

継続的に会社が発展する
基盤をつくる。

【職場風土】• 人種，国籍，性別，障害の区別なく，それぞれの強みを活かし，活き活きと活躍している。
• 人として尊重，尊敬しあい「チャレンジする社風」「風通しの良い社風」「努力やプロセスなども評価してくれる社風」「自由に議論しあえる社風」を実現するために社員一人一人が意識し行動する環境が整っている。

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

アドバイザーの姿勢に感謝
2期にわたり、ものづくり・人事制度改革と長い期間ご支援をいただきました。
アドバイザーはお二人とも大変丁寧に親身なってメンバーの声に耳を傾けていただき、メンバーの活動をサポートいただきました。おかげさまで改革を大きく進めることができました。
今後とも課題解決に向けたご支援を引き続きよろしくお願いいたします。

代表取締役
東 成生 氏

プロジェクトリーダーの声

生産性向上、人事制度改革による成果〈１期〉
理にかなった計画を立てることで内製の生産能力の向上と生産性向上を達成し、業務改善に大きく貢献できました。今後とも計画に沿ってPDCAを回し利益向上と労働時間短縮に努めたいと考えています。
〈２期〉
目標としていた人事制度の構築、社員や役職者に対する求める成果が明確になり、全体の仕組みとして大変良いものができあがりました。今後1年間の試行を経ながら更に良い制度にしていきたいと思います。

95 hands-on

常務取締役
東 大剛 氏Hands-On Support 2023

派遣専門家として企業主体の活動で自社にマッチした仕組み導入、定着へ【1期：伊藤AD】
5S活動を行いながら、理にかなった負荷山積みの生産計画の仕組みを導入しQCDの見える化を推進、定着させることができました。また、金型設計～加工部門でコミュニケーショ
ンをとる仕組みを改善し情報のやり取りを行い設計の最適化を実施することでリードタイム
を短縮、内製化率を向上させることができました。これらの製造部門の改善活動にとどまらず設計部門の業務を細分化し、実績工数を把握、目標設定・改善の流れをつくり標準化の取組みで大きな成果を得ることができたと感じています。

アドバイザー

伊藤 浩文【2期：冨野AD】
今回、同社の人事制度見直しに当たっては、具体的な制度設計に入る前に、企業ビジョン、部門の役割使命、部門ビジョン、求める人材像等、人事制度のベースとなる事項について、プロジェクトメンバーと十分な意見交換を行い、メンバーのコンセンサスを得る点に注力しました。この点が明確になっていたので、以降の制度設計も順調に推移したと感じています。
また、新制度を確実に導入、定着できるよう具体的なアクションプランを策定し経営陣の了解を得ました。制度設計においては、同社の現状やプロジェクトチームの意向等を考慮しながら、プロジェクトメンバーが納得のいく制度となるよう心掛けました。

アドバイザー

冨野 芳明

管理者としてものづくりおよび働き方改革で魅力的な企業に【1期：北村AD】
元来几帳面な伊藤アドバイザーですが、『60点で良いからえいや！でやってみる、やりながら考えよう。
』という掛け声でメンバーの実行力を引き出し、多くの成功体験を生み出すことができました。「利益率が改善された」「物の流れが良くなった」「お客様から褒められた」など
具体的な成果も出始めています。さらに自ら現場の問題点に気づき、自分たちで改善に向けた「行動計画」を企て、実績・進捗管理ができる仕組みが回り始めたことは大きな成長です。
自律改善活動が定着・進化し、さらに良い会社に飛躍することを期待しています。

アドバイザー

北村 正良【2期：佐々木AD】「社員にキャリアパスを示し、組織を活性化させる」ことは、東郷社長が長年懸案とされていた点です。企業の想いをアドバイザー派遣前に中小機構のチームで整理し、目標・内容
をアドバイザーに提示し、この分野で数多くの実績を持つ冨野アドバイザーの手によって具体化に結びつける支援ができました。人事評価ソフト等でよく見られる弊害の一つに「与えられた制度に企業が合わさなくてはならない」というのがありますが、今回は身の丈に合った
オーダーメイドの制度ができあがりました。
中小機構のプロジェクト支援体制がうまく機能し、一定の成果を残すことができたことをうれしく思っています。

アドバイザー佐々木 茂

hands-on 96

16
Hands-On
Support2023

物流革新と倉庫運用改善で他社を凌駕するサービス提供を目指す
タイガー産業株式会社

沖縄事務所□ 事 例 概 要

最適物流体制（正確で俊敏な物流）の実現に向けた施策の企画立案と効率的な倉庫運営を目指した改善活動
建設資材卸売業である同社は、グループとして自社製品拡充・生産能力増強を進め、取扱い品種の多さとデリバリー力で売上を伸ばしてきましたが、近年は県外大手の進出やネット販売の普及など、事業
環境は厳しさを増してきていました。今後さらなる成長を目指すためには、強みである取扱い品種の多さ
やデリバリー力を支える物流の革新が必要と考え、最適物流体制の構築と効率的な倉庫運用を目指した改善に取り組みました。

沖縄事務所
所長

越智 稔之

卸売業の基盤ともいえる物流・倉庫運用の強化を図り、他社を凌駕するサービス提供を目指した事【企業名】
タイガー産業株式会社
【代表者】
島袋 盛義
【資本金】
30百万円
【本社所在地】
沖縄県うるま市字州崎12番地11【売上高】
7,489百万円（ 2023年3月期）【設立】
1979年6月（創業1979年4月）【従業員数】
150名【業種】
建設材料、鉱物・金属材料等卸売業【営業品目】
建設業者・販売店への建設資材販売・
配送

例です。

□ 企 業 概 要

卸売業をメインにグループとして製造分野にも事業領域を拡大
TGパイル、内装・断熱資材、ボルト類、型枠資材、仮設資材、防水資材、塗料、保安用品等、多品種の建築資材を取り扱っている。
いずれ卸売業だけでは生き残れないとの考えか
ら、製造会社を県内・県外・国外（中国）にも設立している。
卸売業をメインとしつつ、グループとして製造分野に事業領域を拡大し、自社製品の売上割合は4割を占め、3年後には自社製品割合をさらに6割まで引上げ、卸売業から製造業への転換を目指している。

97 hands-on■ 国土交通大臣認定工法

Hands-On Support 2023

援

援

□ 経 営 課 題 と 支 援 テ ーマ
中小機構との出会い
援

次期基幹システム構築に向けたIT経営簡易診断からのスタート
同社の次期基幹システム構築に向けての相談があり、まずは中小機構支援メニューの１つであるIT経営簡易診
断により経営及び業務の課題を分析・整理した。
IT経営簡易診断では、経営目標である卸売業から製造業への転換を目指し、売上拡大・利益率向上・運営基盤■ 自動立体倉庫強化を図るためのITシステム・ツールの利活用を提案。
あわせて業務改善や体制整備にも言及した。
提案内容に同意頂き、課題解決に向けてハンズオン支援も活用することとなった。

経営課題の設定強みである取扱い品種の多さやデリバリー力を支える物流の改革
同社は、グループとして自社製品拡充・生産能力増強を進め、取扱い品種の多さとデリバリー力で売上を伸ばしてきたが、近年、県外大手の進出やネット販売の普及による競争激化、コロナによる需要減などで売上は停滞、利益も低下傾向にあった。

援

現状を打破し、今後さらなる成長を目指すためには、強みである取り扱い品種の多さやデリバリー力を支える物■ 多様な自社商品問題意識と相談内容

流の革新が必要と考えた。
支援テーマの決定
援毎年発生している在庫差損の解消

物流革新と倉庫内運用効率化

在庫管理の精度が低く、毎年在庫差損（帳簿在庫と実経営課題を踏まえ今回の支援では、以下３つのあるべ

在庫の差損）が多く発生していた。
主な要因は、商流と物流の区別がないため、在庫がリ
アルタイムに把握できていないことや、棚卸の際に輸入き姿を目指すこととした。
①将来沖縄の建築資材卸業として他社を凌駕するほどのサービスのできる企業を目指す

商品の在庫把握に時間がかかり、棚卸金額の確定に時②納品精度が高くスピーディーな配送を実現する間がかかっていた。

③リアルタイムの在庫確認、誤差の無い在庫、効率的なまた倉庫においては自動倉庫システムが基幹システムと別システムで連動しておらず、実在庫数の把握にも時間がかかっていた。

倉庫運営を構築していく
これらを達成するために、物流・倉庫からハンズオン支援がスタートした。

hands-on 98援□ 支 援 内 容

ハンズオン支援事業（総合）（旧

専門家継続派遣事業）

物流革新の企画立案と倉庫内運用の効率化■ 支援期間 2022年4月～2023年2月（16日） ■ 派遣専門家 加藤 正行 ［専門］生産・物流■ プロジェクトチーム 営業・配送・商品管理・貿易・情報の各部門から参加

最適な在庫管理の仕組み企画立案

強い倉庫運用の基盤づくり

在庫品は、国内仕入品・海外仕入品に分けて現状の強い倉庫運用の基盤づくりとして、
軽量棚導入、間締め、在庫状況を把握した上で、最適な在庫量を目指した発注

5S、表示改善、見える化やピッキングと商品補充を効率方式・発注量計算への改善に取り組んだ。

化させた本ロケ・サブロケ・オーバーフロー方式導入、パ

また、自動立体倉庫において様々な状況を想定し、その中で最適な活用・運営方法の検討にも取り組んだ。

レット小型化による保管効率向上などを実施した。
小物・中物・大物棚それぞれのモデルエリアでの実施・計画では最適倉庫運営案の立案までであったが、その検証を行い、
今後は倉庫全域への展開を図ることになった。

後の具体的な実施まで進み、在庫圧縮という成果にまで

また、故障などにより保管量が1/2になった場合の自繋がった。

動立体倉庫と平置き棚の保管量試算・運用検証や、今後導入予定の基幹システムとの連携方法も検討した。

最適な配送体制の企画立案
最適配送方法について調査・分析した結果、配送時間の早期化、配送エリアの再編、部署間での共同配送化に取り組んだ。
配送時間の早期化では、当日注文から前日注文へ移行するために、当日電話注文から前日FAX注文への移行、営業による顧客への働きかけを実施した。
ビデオ撮影によるピッキング・積込作業の分析・改善、取組み内容・結果の見える化など改善を進める環境づく■ 改善活動の様子りも行い、目標の配送体制の立案にとどまらず、具体的な取組みまで進んだ。

□ 支 援 の 成 果

事業基盤強化のための仕組みづくりと人材の育成

今後は、同社の自走を見守るとともに、更なる高みを目指す上での各種経営課題の支援要請には継続的に応えていきたい。

各種取組みにより、倉庫内が見違えるほど整然とし、入出庫作業も格段にスピードアップしていることは目に見える大きな変化だった。
定着に向けた業務手順書・ノウハウ集等の整備も進み、何よりも大きな変化は徐々に成果が見えてくる中でプ
ロジェクトメンバーの意識が大きく変わったことである。
社長や専務もその変化に大変満足しており、今まで気づけなかったプロジェクトメンバーの能力の再発見に喜んでいた。

99 hands-on■ 各種取組みで効率的で整然とした倉庫へ（左：Before、右：After）

Hands-On Support 2023

活 動 を 振 り 返 っ て
経営者の声

現状に甘んじることなく改善に取り組む「物流革新」を掲げ、在庫管理と倉庫運用、配送体制について数多くアドバイスを頂き、感謝申し上げます。業務の実態を正しく分析し、最適な商品発注と効率のよい倉庫管理ができるようになったと感じております。配送業務においても最適な配送体制の構築に向け、その基礎を構築できました。
「必要な時に、必要なものが、必要な数だけある」の行動指針を保ちつつ、全社員が現状に甘んじることなく改善に取り組み、無駄が無く高品質で他社を凌駕するサービスを提供できる企業に発展するべく、生産性を高めてまいります。

代表取締役

島袋 盛義 氏

プロジェクトリーダーの声

長年の課題『在庫管理』支援が2022年4月から始まった物流改革。長年の会社の課題である在庫管理や倉庫運用と合わせ、配送台数の多いトラック車両の配送効率化と改善について、プロジェクトを起
ち上げ、メンバーを中心に取り組みました。最初は、通常業務をこなしながらの新しい取組
みや新しい発想、課題などに知力体力を使い、大変な日々でしたが、アドバイザーからの叱咤激励を受け、改善成果も結果として現れたことで、全社的に気持ちも行動も変わっていると実感しました。まだ道半ばですので引き続き精進して参ります。

執行役員
本社営業統括部長
新垣 康友 氏管理者として

3つのテーマ目標の達成の他、メンバーの意識改革も内容が盛りだくさんで期間内で対応できるのか不安もありましたが、外的要因で中断はあったものの、３つのテーマ「最適な在庫管理の仕組み企画立案」「最適な配送体制の企画立案」「強い倉庫運用の基盤づくり」とも計画以上の内容を実施でき、成果を得ることができました。
プロジェクト序盤は、進めている改革案が本当に実現できるのかと半信半疑であったプロ
ジェクトメンバーを、粘り強い対応・的確な助言で導き、意識改革が進められたことも大きな要因です。これで仕組みはできたので、定着と更なる改善に向けて、当社の継続的な取組み

経営支援アドバイザー

新垣 順一に期待します。

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1

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使用するエネルギーを再生可能エネルギーに切り替える

CO2を吸収・除去する
取り組みを行う（例：植林、貯留）は 中 小 企 業 単 独 で 取 り 組 み が 可 能 で す！

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2024 年 3 月発行
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東京都港区虎ノ門 3-5-1 虎ノ門 37 森ビル[TEL] 03-5470-1564（直通）

本書の全体または一部を無断で複写・複製することを禁じます。
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