東京大学 COE ものづくり経営研究センター

MMRC Discussion PaperMMRC
DISCUSSION PAPER SERIES

MMRC-J-62

自動車製品開発のプロセスと組織（2）東京大学大学院経済学研究科
ものづくり経営研究センター・センター長
藤本隆宏
2006 年 1 月

No. 62

東京大学
COE
ものづくり経営研究センター
DiscussionPaper
Paper
No. 62
東京大学
COE
ものづくり経営研究センター MMRCMMRC Discussion
No. 62

自動車製品開発のプロセスと組織（2）東京大学大学院経済学研究科
藤本隆宏

2006 年 1 月
3章

製品計画※

3.1

製品計画プロセスの概要

製品計画はコンセプトスタディと製品エンジニアリングを結び付ける段階である。調査の結果、サンプルプロジェクトの製品計画は、平均して、市場投入の 50 ヶ月前から始まり、
36 ヶ月前には終了する。製品計画段階において、製品コンセプトは製品エンジニアリングのための具体的な前提条件（製品目標、仕様、スタイル、レイアウト、主要な部品の選択1）の形に翻訳される。これらの前提条件は、始めに車全体について決定され、次にシステム、コンポーネント、サブコンポーネントへと階層的に、性能、コスト、外形、インターフェースの位置などの形で展開されていく（図 3.1 参照）。
製品計画段階においては、製品の内的インテグリティと外的インテグリティを同時に、バ
ランス良く高める組織とプロセスを構築することが重要である。第 1 に、スタイリング、レ※

本稿は、藤本隆宏著「Organizations for effective product development: The case of the global automobile
industry.(Volumes Ⅰ and Ⅱ」の補論 2「Process and Structure of Car Product Development」の 3 章を翻訳したものである。翻訳は糸久正人（東京大学大学院経済学研究科修士課程）が担当し、大鹿隆（東京大学大学院経済学研究科特任教授）が校正を担当した。
1

先行開発は、製品計画と平行して実施される。先行開発は、エンジン、トランスミッション、電子
コントロールシステム、サスペンションシステムなど、開発リードタイムの長い主要部品の開発を含む。しかし、先行開発の内容は非常に複雑であるために、製品計画には含まれない。

藤本隆宏

イアウト、目標設定など、各変換プロセスのための専門的な知識が蓄積され、共有されなけ
ればならない。第 2 に、製品計画は、製品コンセプトが製品設計段階で具現化されるための、両者の架け橋でなければならない。第 3 に、多数の部品は、相反する技術的目標間の相互調整を通じて、首尾一貫した乗用車に統合されなければならない。
図 A2.3.1
製品計画段階の概要＜図 3.1
製品計画段階の概要＞
プロセス

製品性能目標(製品計画)
3.2

アウトプット

コスト目標

インプット
3.3

製品コンセプト

相互調整

部品の選択

製品計画
承認

製品エンジニアリング

3.12
3.4

レイアウト

先行開発
3.6
3.5

スタイリング
3.7, 3.8
3.9, 3.10
3.11

変更

注：各項目の下にある番号は、3章の関連する節を表示している。

技術の発展に伴い、これらの要求を同時に達成することは、次第に困難になりつつある。
例えば、コンセプト、スタイル、機能などの間のトレードオフ関係はより一層厳しいものとなり、また、顧客の期待は多様化し、曖昧で、予想しにくくなっている。例えば、今日の先端水準にある（state-of-the-art）モデルは、高いレベルの空気力学デザイン、燃費効率、車体の剛性、居住性、荷物のスペース、視界、ユーティリティ、エンジン性能、ハンドリングなどの要素を同時に兼ね備えていなければならない。その結果、相反する基準間の複雑な最適化という課題が、同時に発生することとなる。また、製品計画段階には、図面、3 次元モデ2

自動車製品開発のプロセスと組織（2）ル、口頭表現、数値が記載された仕様書など、多種多様な表現形式が用いられるので、これ
らの表現形式間の正確な翻訳が、プロダクト・インテグリティを決定することとなる。
要するに、今日の競争の激しい市場における製品計画には、高いレベルの専門知識、調整能力、製品コンセプトを実物に翻訳する能力が必要となる。

3.2

製品計画に対する責任

製品計画における最初の重要な問題は、技術的目標を決定するための責任がどこに存在し、どこにコアとなる情報があるのかということである。製品計画は、本質的に、製品コンセプ
トと製品エンジニアリングを媒介するものであるという仮定に基づけば、製品プランナーの役割に応じて、責任者の所在に関して以下の 4 タイプに類型化される。1）製品プランナー＝コンセプト・クリエーター＝プロダクト・マネジャー、2）製品プランナー＝プロダクト・
マネジャー（エンジニアリング主導の製品計画）、3）製品プランナー＝コンセプト・クリエーター（コンセプト主導の製品計画）、4）専門の製品プランナー（図 3.2 参照）。表 3.1 は調査対象の開発組織を比較したものである。

1．製品プランナー＝コンセプト・クリエーター＝プロダクト・マネジャー：製品計画（製品目標）の責任者は、コンセプト・クリエーターであると同時にプロダクト・マネジャーであり、日本を中心としたいくつかのケース（V1、V2、V5、V6、V7、V8、H1）で見受けられた。一人の責任体制下では、コンセプトから計画、エンジニアリングまで一貫して請け負うことになる。

2．製品プランナー＝プロダクト・マネジャー≠コンセプト・クリエーター：他のいくつかのケース（V3、V4、V9、V12、V14、V18）では、プロダクト・マネジャーは与えられたコンセプトを技術的な仕様に翻訳する責任を有しているが、コンセプト自体に対する責任は負っていない。これらのケースでは、責任体制の構造が、計画とエンジニアリングの間で強く結びついており、コンセプトと計画の間の結合は弱い傾向にある。

3．製品プランナー＝コンセプト・クリエーター≠プロダクト・マネジャー：欧州を中心としたケース（V15、V16、H2、H3、H4）では、コンセプト・クリエーターが製品計画に対する責任も有しているが、プロダクト・マネジャーは兼任していない。これらのケースでは、コンセプトと計画の間の結びつきは強いが、計画とエンジニアリングの間の結びつきは弱い。
一方、プロダクト・マネジャーは、コンセプトや計画と分離したエンジニアリング部門間の
3

藤本隆宏

調整者にとどまる。

図 A2.3.2
製品計画における責任のパターン＜図
3.2 製品計画における責任のパターン＞

1. 製品プランナー = コンセプト創造者 = プロダクト・マネジャー
コンセプト
創造

エンジニアリング調整

製品計画

2.製品プランナー =プロダクト・マネジャー≠ コンセプト創造者
コンセプト
創造

製品計画

engineering
エンジニアリング調整
coordination

3.製品プランナー = コンセプト創造者 ≠プロダクト・マネジャー
concept
コンセプト
創造generation

product
製品計画
planning

engineering
エンジニアリング調整
coordination

4.製品プランナー ≠ コンセプト創造者 ≠プロダクト・マネジャー
concept
コンセプト
創造generation

注１:

product
製品計画
planning

engineering
エンジニアリング調整
coordination

製品開発の活動一人の人物によって管理される活動の範囲

注２:製品計画の主な活動は性能、コストや他の製品・プロジェクト目標の決定を含む。

4

自動車製品開発のプロセスと組織（2）図A2.3.1
製品プランナーの責任の範囲＜表
3.1 製品プランナーの責任の範囲＞
1

2

3

会社

地域

製品プランナーの責任の範囲

V1
V2

日本 1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
日本 1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー

V3
V4
V5
V6
V7

日本
日本
日本
日本
日本

V8
V9
V10
V11
V12

日本
米国
米国
米国
米国

V13
V14
V15
V16
V17

米国
欧州
欧州
欧州
欧州

4. 製品プランナー≠コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー

V18
H1
H2
H3
H4

欧州
欧州
欧州
欧州
欧州

2. 製品プランナー=プロダクト・マネジャー≠コンセプト創造者

2. 製品プランナー=プロダクト・マネジャー≠コンセプト創造者
2. 製品プランナー=プロダクト・マネジャー≠コンセプト創造者
1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
2. 製品プランナー=プロダクト・マネジャー≠コンセプト創造者
4. 製品プランナー≠コンセプト創造者≠製品マネジャー
4. 製品プランナー≠コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー
2. 製品プランナー=プロダクト・マネジャー≠コンセプト創造者
2. 製品プランナー=プロダクト・マネジャー≠コンセプト創造者
3. 製品プランナー=コンセプト創造者≠製品マネジャー
3. 製品プランナー=コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー
4. 製品プランナー≠コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー

1. 製品プランナー=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
3. 製品プランナー=コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー
3. 製品プランナー=コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー
3. 製品プランナー=コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー

注１: 会社名のVは量産車メーカー、Hは高級車メーカーを表す。
注２： プロダクト・マネジャーは基本的にエンジニアリング段階で 調整者、コンセプト創造者はコンセプト提案に責任を持ち、製品プランナーは製品計画の提案に責任を持っている。
注３：分類のタイプ（１～４）は図.3.2に対応している。

5

藤本隆宏

4．製品プランナー≠コンセプト・クリエーター≠プロダクト・マネジャー：最後は、極めて専門化の進んだタイプである。例えば、マーケティング担当者、チーフエンジニア、プロダクト・マネジャーがそれぞれコンセプト、製品目標、エンジニアリング調整に責任を持っているような場合である。このタイプは主にアメリカで見受けられる（V10、V11、V13、
V17）。

上記の結果に従うと、量産車メーカーの効率的な製品開発はタイプ 1 であることがわかる。
このことは、顧客のニーズが変化し、曖昧であるとき、市場から、コンセプト、計画、エンジニアリングへと、単一の責任者の下で設計情報の流れをマネジメントすることが、潜在的な優位性に繋がっているものと思われる。一方、効率的な高級車メーカーはタイプ 3 に分類され、コンセプトと計画の結びつきのみが重視されている。このことは、高級車メーカーの戦略を反映しているように思われる。それは、一度、製品コンセプトが機能的な目標に、正確に翻訳されれば、それらがエンジニアに所与のものとして受け止められる。それゆえに、計画とエンジニアリングの間のコミュニケーションは、コンセプト・クリエーターによってマネジメントされる必要がないのである。つまり、この調査結果は、設計情報プロセスシス
テムの枠組による説明と一致する。

3.3

原価企画

目標原価を決定すること（原価企画）は、製品計画のもうひとつの重要な要素である。一
般的に、原価企画は製品計画段階、もしくはコンセプト創造段階から開始される。
典型的な日本のケース（V8）では、プロダクト・マネジャーによって準備された予備的な製品計画提案書の前提条件を基に、原価企画担当者は製品コストのおおよその評価を行なう。マーケティング担当者も同様に、目標価格を決定する。次に、目標原価と目標価格は、
原価企画担当者とプロダクト・マネジャーの交渉を通じて、収益性の点から相互に調整される。従って、最終的な製品計画の中での原価企画は、コストと価格の間で調整された結果を反映したものとなる。
製品計画の承認を受けた後、プロダクト・マネジャーは、原価企画担当者と協力して、総原価をエンジン、ドライブトレイン、車体、シャシー等の主要な機能システムの目標原価へと配賦していく。こうした原価の配賦は、製品コンセプトの金銭的表現に他ならず、製品コンセプトで強調されている機能に、相対的に多くの原価が配賦される。
次に、各製品エンジニアリング部署は、システムに配賦された原価を、さらに部品レベルの目標原価へと細分化する。そして、それらは詳細な製品エンジニアリングのための主要な
6

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

前提条件となる。
図 3.3 で示されているように、原価計算のための主要なツールは、エンジニアリング図面である。これまでのところ（1980 年代後半の段階では）、CAD はそれほど活用されていない。
言い換えると、原価計算は、本質的に、製品デザインの金銭的な翻訳であり、始めは原価企
画担当者の頭の中でなされるが、次第に、製品エンジニアリング、製造、会計などの横断的な知識を必要とするようになる。
典型的な欧州のメーカーでは、原価企画は、製品エンジニアの近くで働く高度に専門化された原価計算者によって、厳密に実行される。例えば、V15 や V18 のケースでは、車体エン
ジニアリング、シャシーエンジニアリングなどの製品エンジニアリング部署に常勤の原価計算者が配属されている。原価計算を行なうことなくして、決して図面が出図されることはない。
対照的に、典型的な日本メーカーのケースでは、原価企画のタスクは会計、プロダクト・
マネジャー、製品エンジニア、製造などの部署に機能横断的に共有されているように思われる。例えば、V4 や V8 のケースでは、原価計算者は、正式にはプロダクト・マネジャー・オ
フィスに所属しているが、物理的には製品エンジニアリング部署に駐在している。V1 のケースでは、機能横断的なコンセプトチームが原価企画の責任を負っている。また、いくつかの日本のケースでは、詳細な原価企画は、専門的な原価計算者ではなく、主に現場レベルの製品エンジニアが担当している。言い換えれば、全てのプロジェクト参加者がコスト指向であることが期待されている。

「私たちはいつもコスト意識を持っていなければならない。
」（V7 の車体エンジニアリング部長）

構造的な違いとは別に、組織や会社ごとに、原価企画における方針の違いがある。興味深
い事例として、主要な設計変更に対する原価企画担当者の態度を挙げることができる。大きな設計変更が予想されたとき、それに従って、目標原価は変更されるべきであろうか。3 つの異なる見解が組織ごとに見受けられた。

1．エンジニアは総原価の目標だけでなく、各部品ごとの目標原価も達成しなければならない。そこには一切の言い訳も例外も認められない。

2．設計変更にもかかわらず、総原価は維持されなければならない。しかし、部品コスト
7

藤本隆宏

の配分は、総原価が変わらない限り、変更されうる。

3．設計変更が機能の向上をもたらすものであるならば、総原価は変更され、価格に上乗せされる。

図
A2.3.3
コスト評価のツール＜図
3.3 コスト評価のツール＞

エンジニアリング図面
3.0
CADシミュレーション

0.6

クレイモデル

1.9

先行試作車

1.5

開発試作車

2.3

量産試作車

1.5

0

1

2

3

使用せず

稀に使用

２次使用

主に使用

注: 日本11、アメリカ５、欧州10の計26プロジェクトに関して調査を行なった。

例えば、V16 のケースでは、個々のエンジニアやプランナーは、製品エンジニアリングが始まる前に、詳細なレベルで目標原価や技術的目標を承認しなければならない。これは部品ごとにコスト管理が行なわれる厳密なシステムである（タイプ 1）。ここでの基本的な考え方は、各部品の目標原価が与えられたときに、トータル目標原価が達成されうるものである
ように思われる。この考え方は欧州の量産車メーカーの間で共通のものである。
一方、V17 では、価格目標（トータル目標原価）は固定され、その配分がプロダクト・マ
ネジャーによって変更される（タイプ 2）。従って、プロダクト・マネジャーは、市場のニーズに答えるために、必要であると考えるならば、外形部品の素材をグレードアップさせなければならないのであるが、それは他の部品のコスト削減により補われなければならない。
トータル目標原価は不可侵のものなのである。V5 のプロダクト・マネジャーや H1 の製品エ
ンジニアはこの考え方に同意している。
8

自動車製品開発のプロセスと組織（2）「ある部品のコストが増大したら、他の部品のコストを削減することで、総原価を維持しなければならない。
」（V5 のプロダクト・マネジャー）。

一方、V1 の R&D 責任者は、設計変更が製品の価値を増大させ、価格に転化できるものであるならば、総原価の増大は許容すべきものであると主張する（タイプ 3）。最近のプロジ
ェクトのひとつでは、V1 は上記の考え方に則って、開発の下流段階でサスペンションのデザインをより高機能で、その分高価なものに変更した。V5 の他のプロダクト・マネジャー
も、高機能化がより高い価格により調整されるならば、トータル目標原価は変更されるべきであると主張する。
つまり、目標原価の柔軟さに関する考え方が、それぞれの組織やプロジェクトの戦略、地域、特徴によって異なっている。一般的には、ターゲット顧客が価格に敏感であるならば、トータル目標原価は厳格に守られると言える。

3.4

主要部品の選択

製品の詳細な構造は、主に製品エンジニアリング（詳細設計）段階に決定されるのである
が、車体、エンジン、トランスミッション、ドライブトレイン、サスペンション、ステアリ
ングなどの主要なシステムの基礎的構造は、通常、製品計画段階もしくはコンセプト創造段
階に決定される。主要部品の選択は 3 つの意思決定により構成されている。第一に、新製品のための部品を新規設計するべきか、先代モデルや他のモデルから流用するべきかを決定しなければならない。第二に、部品の設計・生産を自社で行なうべきか、サプライヤーに任せるべきかを決定しなければならない。第三に、基礎的な機構や技術を代替案の中から選ばなければならない。

1．新規部品か流用部品か：新規部品か流用部品（調整済みも含む）かの選択はトレードオ
フ関係を含んでいる。流用部品を使えば、開発コストとリードタイムの両方を節約できる。
また、冶工具や設備を他のモデルと共有することにより、製造コストも削減できる。さらに、流用部品の信頼性は市場ですでに証明されている。
しかし、流用部品の過度の使用は、技術的な改良や先代モデルとの差別化が十分でなくな
り、そのことは顧客に否定的に受け止められるであろう。他の製品のために開発された部品を組み合わせることは、新規部品よりも多くの部品間の不適合を生み出してしまうので、既存の部品デザインは機能的な最適化がなされないという問題もある。結果として、性能目標
9

藤本隆宏

が与えられたときに、流用部品を新たに追加することは、機能的な最適化に対して制限を課すので、エンジニアリング・リードタイムもかえって長くなってしまう2。こうしたトレードオフ関係があるために、新規部品か流用部品かの選択は、部品のタイプ、部品の開発スケ
ジュール、各部品の製造能力や開発能力、サプライヤーのエンジニアリング能力などの様々な要素に依存しており、それは製品差別化に影響を与える。
調査したいくつかのプロジェクトにおける流用部品の平均比率は 26％である。この比率
は、日本のケースでは 18％と低く、アメリカのケースでは 38％と高い傾向があった3。日本
において、新規部品の比率が高いことは、日本メーカーがサプライヤーのエンジニアリング能力を十分に活用できたという歴史的事実を反映しているように思われる。さらに、日本メーカーのイノベーション戦略は、アメリカや欧州のメーカーに比べて、より多いデザイン変更を行うものであった4。
図 3.4 は主要部品の新規部品と流用部品の比率を示している。車体は新規設計が多く用いられるのに対して、エンジンやサスペンションは既存の設計が流用される傾向にある。このことは、製品差別化のパターンにおける車体と機能部品の違いを反映しているように思われる。エンジンやサスペンションの場合、製品差別化は既存の設計を微調整することにより可能となる。しかし、車体の場合、フロアパネルや内部構造などの見えない部品は別にして、既存の車体パネルを使うことでスタイルの目新しさを得ることは難しい。

「一般的な傾向として、機能部品に関しては、既存の設計を多く用いる一方で、車体な
どのファッション性に敏感な部品は共通部品をあまり用いない。
」（V2 の R&D シニアマネジャー）

2．設計の内外製区分：次の選択は、部品を自社で内製するのか、部品サプライヤー、試作
部品サプライヤー、他の自動車メーカーなどに外注するのかを決めることである。後述するケースでは、自動車メーカーはコスト、品質、性能目標、外観形状、取り付け部分の詳細な
どの技術的前提条件をサプライヤーに提出する。この場合、サプライヤーは何らかの競争を通じて選定されるか、前もって決められているかである。いずれの場合にせよ、選定された

2共通部品の使用がリードタイムに与える影響は Clark and Fujimoto（1988b）を参照。
基本的に、比率は部品点数から測定している。既存デザインを微調整したものは、流用部品としてカウントしている。ただし、この数字は、どの階層で部品を見るかにより異なってくる。一般的に、
エンジニアリング部品の図面のレベル（2000～3000 点）を基準として、計測されている。言い換えれば、標準化されているナットやボルトはカウントされていない。
4
詳細な議論は、Clark（1988）及び Clark and Fujimoto（1988b）を参照。
103

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

サプライヤーは試作、テストを含む詳細設計を行なう。そして、車全体のテストが行なわれた後に、その部品は自動車メーカーにより承認される。このタイプの部品は「承認部品」もしくは「ブラック・ボックス・パーツ」5 と呼ばれている。
図 A2.3.4
主要部品の新規部品と流用部品の割合＜図表 3.4
主要部品の新規部品と流用部品の割合＞
1. 車体
アメリカ

84%

16%

欧州

70%

30%

日本

92%

8%

2. エンジン
アメリカ

欧州

20%

10%

80%

80%

10%

日本

54%

8%

42%

3. フロントサスペンション
アメリカ

欧州

40%

60%

20%

80%

日本

58%

42%

4. リアサスペンション
アメリカ

50%

欧州

40%

日本

注１:

50%

60%

50%

新規部品

16%

34%

流用部品

先行開発
注２：各部位ごとのプロジェクトサンプル数の平均は27で、その内訳はアメリカ５、欧州10、日本12である。

5

サプライヤーが全てを開発する部品は、「サプライヤー固有部品」と呼ばれる。しかし、自動車の開発においては、サプライヤー固有部品は、むしろ例外的であり、全部品の 10％程度にとどまる。
11

藤本隆宏

サプライヤーのエンジニアリング能力に関する詳細な議論は本論文の趣旨から外れるが、相対的には、日本の自動車メーカーはサプライヤーのエンジニアリング能力に多く依存していると言える（承認図部品の比率は日本の自動車メーカーが 62％であるのに対して、アメリカは 18％）。
このことは、日本のサプライヤーの多くが、1960 年代から 1970 年代の間に、エンジニア
リング能力を蓄積してきたという事実を反映しているように思われる6。

3．基礎的な部品形式の選択：部品選択の 3 番目は、基礎的な機構、すなわち部品形式を選択することである7。コンセプト計画段階に選択される部品構成のシステムは、一般的に、
車体、ドライブトレイン、エンジン、トランスミッション、サスペンション、ステアリング、
ブレーキを含んでいる。
基礎的な部品形式の選択においては、通常、様々な評価基準の間にトレードオフ関係が存在する。組織の中の異なる部署が異なる評価基準を重視し、それにより異なる部品形式を選好するならば、そこにコンクリフト（対立）が発生することになる。例えば、V2 のあるプ
ロジェクトでは、操縦性を重視するプロダクト・マネジャーは、ストラット式のリア・サス
ペンションを支持したのに対して、テストエンジニアは振動を軽減し設計のフレキシビリテ
ィがあるという理由から、セミ・トレーリング・アーム式のサスペンションを支持した（図3.5）。両部署の間の交渉と試作車を用いた実験の結果、セミ・トレーリング・アームのサス
ペンションが選ばれることとなった。それは、振動を軽減するというメリットが、操作性が悪くなるというデメリットよりも重要であると考えられ、また、そのモデルは騒音を減らすことが鍵となる高級車であったからである。
製品開発の早い段階において、情報が不十分であるために部品の選択が困難となる場合は、並行開発が実施される。例えば、V7 のプロジェクトでは、ラックピニオン式かボールナッ
ト式かでステアリングの選択に直面した。ラックピニオン式は感性、機敏さ、コストの面で優れているのに対して、ボールナット式は操作性の簡便化が実現できた。この選択は様々なレベルの曖昧性を含んでいたために、2 つのタイプが同時並行して開発されることとなった。
最終的には、テストとデザインの改良が済んだ後、量産が開始されるわずか 2～3 ヶ月前に、
ラックピニオン式が選ばれた8。
6

グローバルな視点での、日本の部品サプライヤーシステムの詳細な議論は、三菱総合研究所（1987）、
池田（1987）、西口（1987）、大島（1987）、藤本（1986）を参照。
7
これは、Clark が「デザインヒエラルキー」のなかで、「デザインコンセプト」と呼んでいるものと、密接に関連している。
8
並行開発に関する理論的な分析は、Abernathy and Rosenbloom (1968)及び Abernathy(1971)を参照。
12

自動車製品開発のプロセスと組織（2）＜図 3.5 部品選択における対立の仮想モデル＞
図 A2.3.5 部品の選択における対立の仮定上のモデル―ストラット対セミ・トレーリング・アーム サスペンション－
ストラット対セミトレーリングアームサスペンション
ハンドリング

高い

テストエンジニアの無差別曲線

プロダクト・マネジャーの無差別曲線

潜在的なブレイクスルー

ストラット・
サスペンション

潜在的な妥協案
セミトレーリングアーム
サスペンション

低い

騒音
高い

低い

基幹部品を選択する際の問題は、ほとんどのケースで、まだ開発試作車が完成していないということである。こうした場合、異なる機能部品のパフォーマンスの比較のために、先行試作車が作られる9。先行試作車とは、その製品に近い既存モデル（先代モデルなど）から、
この段階で評価選択しなければならない基幹部品を除くほとんどの部品を寄せ集めて組み立てられる実物大の試作車である。例えば、代替的なサスペンションシステムは、先行試作車を用いることにより評価されるのである。図 3.6 に示されているように、多くのサスペンション形式がこの先行試作の段階においてふるいにかけられる。もちろん、先行試作車は実際の新モデルとは異なるが、基幹部品の選択には十分に活用することができる。調査の結果、ひとつのプロジェクトで平均して約 20 の先行試作車が組み立てられる10。
9
10

CAE も主要部品選択のために、最近は使用されている。
27 のサンプルプロジェクトの平均は 22（日本 17、アメリカ 15、ヨーロッパ 26）である。
13

藤本隆宏

＜図 3.6 サスペンションの選択数＞
図 A2.3.6 サスペンションの選択数(N = 24)

設計試作段階

1

2

3

4

5

6

量産試作段階

7

8

9

10

サスペンションの選択数(N = 23)

サスペンションの選択数
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

注１: プロジェクトレベルの質問調査に基づいて作成。
注２：グラフ上の四角は、それぞれ一つのプロジェクトを表す。
日本量産車メーカー

アメリカ量産車メーカー

欧州量産車メーカー

欧州高級車メーカー

まとめると、基幹部品の選択は、トレードオフ関係とコンクリフト（意見の衝突）という複雑な問題を伴う。また、部品の選択は設計品質、コンセプト品質、リードタイムなどに重大な影響を及ぼす。コンセプト・クリエーター、プロダクト・マネジャー、デザインエンジ
ニア、テストエンジニアを含む相互作用が効率的な部品の選択の鍵を握っているように思われる。この問題に関しては、章を改めて詳細な分析を行なうことにする。

3.5

先行開発

新モデルに使われる部品の開発リードタイムが長い場合、その開発は、製品計画承認の前、
14

自動車製品開発のプロセスと組織（2）もしくはコンセプト提案の前に開始される。こうした製品計画承認の前に行なわれる開発活動は「先行開発」と呼ばれている。ある意味では、部品の技術開発が車の開発リードタイム
よりも長いので先行開発が必要となる。先行開発が行なわれる典型的な部品は、エンジン、
トランスミッション、サスペンションなどの主要な機能部品である。調査結果によると、平均的な先行開発プロジェクトは市場投入の 50 ヶ月前から始められ、それはコンセプト創造（54 ヶ月前）の開始の直後にあたる。
先行開発は、製品開発を担当する部（例えばシャシー設計部）の中のひとつの課、あるいは製品開発グループの属するひとつの部（例えば先行開発部）、あるいは製品開発部門から独立した研究センターで行なわれている。一般的に、規模の大きな会社ほど、組織的な先行開発機能が高度に専門化している傾向がある。
先行開発の議論は本研究の趣旨から外れるものの、先行開発のマネジメントは極めて重要であると言える。興味深いことに、開発リードタイムが短い日本のいくつかのメーカーが、自動車開発と部品の先行開発の調整が抱える問題を黙過しがたく認識している。このことは、製品開発リードタイムが短縮化されるにつれて、製品開発リードタイムと部品の技術開発のリードタイムのギャップが広がり、また両者の統合が困難になっていることを意味する。
統合を困難にするもうひとつの理由として、自動車のコンセプトと部品のコンセプトを含む自動車全体のインテグリティに対し、顧客が鋭敏になっていることが挙げられる。すなわ
ち、市場の評価において、自動車のコンセプトと部品のコンセプトのミスマッチが負の影響を及ぼすリスクが、20～30 年前に比べて、格段に高まったように思われる。例えば、日本の市場では、1960 年代や 1970 年代ならば、革新的な部品技術の搭載が顧客を十分に引きつけ、自動車の売上に直結していた。しかし、今日の市場では、革新的な部品技術を搭載しても売上に結びつかないケースが多く見受けられるようになってきた。それは、保守的なセダ
ンに、革新的なサスペンションとステアリングシステムを搭載するといったミスマッチに起因している。
まとめると、今日の自動車開発プロジェクトはジレンマに直面していると言える。自動車と部品のコンセプトのインテグリティに対して、顧客が敏感であるために、部品技術は自動車のコンセプトに従わなければいけないのだが、一方で、革新的な技術は長いリードタイムを必要とし、それゆえ、技術開発は自動車開発に先行して開始されなければならない。この問題に取り組むために、いくつかの企業は長期の視点で自動車と部品の間の調整を行なう専
門部署を有している。いずれにせよ、先行開発のマネジメントは、今日の自動車メーカーにとって重要な課題のひとつであるように思われる。従って、この分野に関する更なる研究が必要である。
15

藤本隆宏

3.6

レイアウト

レイアウト（パッケージング）とは、「自動車全体の形と、乗員、部品、荷物のために利用できる内部スペースの間の関係」と定義される11。本質的に、レイアウトは乗員、荷物、
車体構造、機能部品の間にスペースを配分するための計画である。
レイアウトは外的統合と内的統合の関係において 2 つの側面を有している。第 1 に、それは製品コンセプトの物理的な表現を表している。乗員、エンジン、ドライブトレイン、アクスルなどの相対的な配置は、事実上、スタイル、居住性、視界、ハンドリング、ユーティリ
ティなどの要素に関する、製品の基本的な特徴を決定する。第 2 に、機能横断的な組織の中で、スペースの取り合いが起こる。ボディエンジニア、シャシーエンジニア、エンジンエン
ジニア、テストエンジニア、デザイナー、プランナー、プロダクト・マネジャーの間で、文
字通り 1mm のスペースを互いに取り合う。
レイアウト図は、大まかなものから詳細なものへと、時間をかけて徐々に展開される。レイアウトは車体の内部及び外部のコアとなるスペースの配合から始められる12。これらの前提条件は、基礎的な「レイアウト上の基準点（ハードポイント）」に翻訳される。統合的なレイアウト図は、部品ごとにより詳細なレベルで作成される。この段階では、部品のインタ
ーフェースや他のスペースの実現可能性（部品干渉）などの項目が精密にチェックされる。
このプロセスは、基本的に、スタイリング、部品の選択、技術的目標の設定などと並行して始められなければならない。
図 3.7 で示されているように、レイアウト図と物理的モデル（モックアップモデル、開発
試作車）はレイアウトと視界評価のための主なツールである。
（1980 年代の段階では）CADの役割はむしろ 2 次的な使用に留まっている。
レイアウトに対する責任の所在は、非常に重要な組織的決定である。レイアウトはエンジ
ニアリング調整の主要な焦点のひとつであるため、プロダクト・マネジャー（エンジニアリ
ングのコーディネータ）がこの仕事を担当することが当然のように思われる。一方、レイア
ウトは製品コンセプトの直接的な表現であるために、コンセプト・クリエーターがレイアウ
トに対する責任を持つことも合理的である。また、レイアウトとボディスタイル（外観デザイン）あるいは車体構造との相互依存性ゆえに、スタイリング・デザイナーや車体エンジニ
アも責任者となりうるだろう。

11

Victoria and Albert Museum (1982)参照。
基礎的な外部の寸法は、ホイールベース、トレッド、全長、車幅、車高、クリアランスなどを含む。
内部の寸法は、室内の長さ、室内の高さ、室内の幅、ヘッドルームスペース、ショルダールームスペ
ース、ニールームスペース、クラッチペダルとリアヒップポイントの長さなどを含む。
1612

自動車製品開発のプロセスと組織（2）図3.7
A2.3.7
レイアウト評価のためのツール＜図
レイアウト評価のためのツール＞
レイアウト評価
レイアウト図2.9
CADシミュレーション

2.1

先行試作車

2.4

開発試作車

2.7

量産試作車

1.9

0

1

2

3

使用せず

稀に使用

２次使用

主に使用

視界及び人間工学評価
レイアウト図2.8
CADシミュレーション

1.3

クレイモデル/モックアップ

2.7

開発試作車

2.2

量産試作車

1.3

0

1

2

3

使用せず

稀に使用

２次使用
use

主に使用
use

注: 質問表による調査に基づく。
27 サンプルのうち、日本12、アメリカ５、欧州10プロジェクト。

17

藤本隆宏

いくつかの組織における実証研究の結果、以下のようなレイアウトに対する責任のパターンが見受けられた（図 3.8、表 3.2）。

図 A2.3.8 レイアウトにおける責任のパターン＜図 3.8

レイアウトにおける責任のパターン＞

1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクト・マネジャー
コンセプト
創造

エンジニアリ
ング調整

スタイル、
車体設計

engineering
エンジニアリング調整
coordination

style
or
スタイル、
車体設計
body
designレイアウト

2. レイアウト設計者=プロダクト・マネジャー≠製品創造者
concept
コンセプト
創造generation

レイアウト
layout3. レイアウト設計者=コンセプト創造者≠プロダクト・マネジャー
コンセプト
創造

レイアウト
layoutengineering
エンジニアリング調整
coordination

style
or
スタイル、
車体設計
body
design

style
or
スタイル、
車体設計
body
designengineering
エンジニアリング調整
coordination

4. レイアウト設計者=スタイル、エンジニアリング
concept
コンセプト
創造generation

注:

レイアウト
layout

製品開発活動
一人の人間の管理下にあるグループ活動

18

自動車製品開発のプロセスと組織（2）表 A2.3.2
レイアウト設計者の責任の範囲＜表
3.2 レイアウト設計者の責任の範囲＞
1

2

会社

地域

3

レイアウト設計者の責任の範囲(レイアウト図の責任の範囲)

V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
H1
H2
H3
H4

日本
日本
日本
日本
日本
日本
日本
日本
米国
米国
米国
米国
米国
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州

1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクトマネジャー
1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクトマネジャー
2. レイアウト設計者 = プロダクトマネジャー ≠ コンセプト創造者
2. レイアウト設計者 = プロダクトマネジャー ≠ コンセプト創造者
1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクトマネジャー
1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクトマネジャー
1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクトマネジャー
1. レイアウト設計者=コンセプト創造者=プロダクトマネジャー
2. レイアウト設計者 = プロダクトマネジャー ≠ コンセプト創造者
3. レイアウト設計者 = コンセプト創造者 ≠ プロダクト・マネジャー
4. レイアウト設計者=スタイリング/エンジニアリング (スタイリング, 車体）
2. レイアウト設計者 = プロダクトマネジャー ≠ コンセプト創造者
4. レイアウト設計者=スタイリング/エンジニアリング(レイアウトエンジニア)
2. レイアウト設計者 = プロダクトマネジャー ≠ コンセプト創造者
3. レイアウト設計者 = コンセプト創造者 ≠ プロダクト・マネジャー
4. レイアウト設計者= スタイリング/エンジニアリング (スタイリング)
4. レイアウト設計者=スタイリング/エンジニアリング(レイアウトエンジニア)
4. レイアウトデザイナ = スタイリング/エンジニアリング(先行車体)
N/A
3. レイアウト設計者 = コンセプト創造者 ≠ プロダクト・マネジャー
4. レイアウト設計者r = スタイリング/エンジニアリング (車体デザイン)
2. レイアウト設計者 = プロダクトマネジャー ≠ コンセプト創造者

注: 会社名及び用語は以下のように定義する。 V: 量産車メーカー H: 高級車メーカー
プロダクトマネジャー: エンジニアリング段階のプロジェクトコーディネータ
コンセプト創造者: コンセプト提案書に対する責任を持つ人
レイアウト設計者: レイアウト図に責任を持つ人
分類 (タイプ 1 ～4) は図 A2.3.8 に対応している
N/A.:データなし（ no information available）

1．レイアウト設計者＝コンセプト・クリエーター＝プロダクト・マネジャー：コンセプト
創造に責任を持つプロダクト・マネジャーは、レイアウト（少なくとも大まかなレイアウト）にも責任を有している。この場合、レイアウトが内的インテグリティの高いレベルで正確に
19

藤本隆宏

コンセプトを反映している可能性は増加する。このパターンは日本のメーカーに多く見受けられた（V1、V2、V5、V6、V7、V8、V14）。

2.レイアウト設計者＝プロダクト・マネジャー≠コンセプト・クリエーター：ここでは、プロダクト・マネジャーはレイアウトに対する責任を有しているが、コンセプト自体の創造は別の人間が担当する。従って、コンセプトとレイアウトの間に責任の不連続性が発生する（V3、V4、V9、V12、H4）。

3.レイアウト設計者＝コンセプト・クリエーター≠プロダクト・マネジャー：第 3 のパター
ンは、コンセプト・クリエーターがレイアウトの責任を持つが、プロダクト・マネジャー（エンジニアリング・コーディネータ）は別の人間が担当する。従って、レイアウトとエンジニ
アリングの間に責任の不連続性が発生する。このパターンは欧州で見受けられる（V15、H2）。

4.レイアウト設計者＝スタイリング・デザイナーもしくはエンジニア：第 4 のパターンは、
スタイリング・デザイナー（V11、V16）、車体エンジニア（H3）、レイアウト専門部署（V10、
V13、V16）がレイアウトの責任を有している。また、いくつかの日本メーカーでは、詳細なレイアウトは車体エンジニアが担当し、基礎的なレイアウトはプロダクト・マネジャーが担当している（V2、V3、V5）。

上記の分類に従うと、効率的な量産車メーカーは全てパターン 1 であることがわかった。
この事実は、エンジニアリング・コーディネータ（プロダクト・マネジャー）がコンセプト及びレイアウトにも責任を持っているときに、コンセプト、レイアウト、エンジニアリングの結びつきはより効率的に維持されると考えられるので、効率的な量産車メーカーに対する仮説と少なくとも整合性を持っていると言える。

3.7

スタイリング（外観・内装デザイン）

製品計画段階の最後の主要な要素はスタイリングである。スタイリングとは、車体の外観と車室の内装のデザインを指す13。それは自動車、乗員、外的環境の間のビジュアルなデザ
インと、機能的なインターフェースを意味する。
13

従来は、デザイン（工業デザイン）とエンジニアリングは明確に区別されて、用いられてきた。しかし、本稿では、デザインという用語をやや広義に解釈し、エンジニアリングデザイン及び組織デザ
インを含むものとする。その代わり、「スタイリング」という用語は、上記のとおりに、首尾一貫して使用する。
20

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

外観のスタイリングは基本的に、情報創造及び情報転写の複雑な連鎖である。それは個人のアイデア、すなわち個々のデザイナーのコンセプトから生み出される。そのイメージはアイデアスケッチに翻訳され、スタイリングの最初のビジュアルな表現となる。典型的なプロジェクトでは、デザイナーによって数十、数百のスケッチが描かれ、プロジェクトの中核メンバーやトップマネジャーや上級スタイリング・デザイナーの承認を受けるために競われる。
数点の選ばれたスケッチが、今度は「ヴュースケッチ（外観スケッチ）」もしくは「レンダリング（外観表現）」として洗練され、より現実的にスタイリングが表現される。フルサイ
ズ・テープドローイング、テープレンダリング、ボード図は選ばれたスタイリングの最終的な 2 次元表現である。そして、これらから直接的、もしくはテンプレートを介して 3 次元モデルが作成される14。
スケール・クレイモデル（通常は、5 分の 1 スケールのクレイモデル）と実物大クレイモ
デルは車体の外形を 3 次元表現する標準的な形態である15。スケール・クレイモデルは、仮のスタイリング評価及び風洞における空気力学テストのために用いられる16。実物大モデル
は、公式の社内承認を受けるための最終バージョンモデルに向けて、時間をかけて洗練される。スタイリングの美的評価では、クレイモデルよりもビジュアル的に現実の製品に近い実物大のプラスチックモデルが用いられることも多い。しかし、最終的なクレイモデル（クレイモデルから計測されたデジタルデータ）は、後の車体エンジニアリングと金型開発の基本となる。クレイモデルの最終バージョンモデルが、マネジメント承認を受けるのである。これは製品計画承認の一部として承認されることもあるし、製品計画とは分けて承認されることもある。1980 年代の半ばにおいては、スタイリングの評価は、コンピュータシミュレーションよりも依然として物理的なモデルに依存していた。図 3.9 に示されているように、スタイリング評価のための主要なツールは、CAD シミュレーションではなく、クレイモデル
やプラスチックモデルであった。スタイリングの承認を受けた後に製作される試作車や量産試作車もまた、スタイルの微調整のための 2 次的な手段に留まった。クレイモデルと風洞は、
空気力学評価においても主要な役割を果たしていた。
つまり、CAD は、スタイリング評価にはあまり用いられなかった。これは、1980 年代半

14

テープドローイングは、スタイリングの調整がしやすいために、主流の手法となった。テープドローイングでは、方眼紙の上で外形のアウトラインを描くために分離可能なテープを使用する。
15
かつては、木型が外形表現のために使用されていた。インダストリアル・クレイは、初めに、アメリカの自動車メーカーで使用され、1960 年代までに、他の地域でも広く使用されるようになった。専用の窯で焼かれ、柔らかくなったクレイは、まず、中核となる形が作られる。次に、部屋の温度が調整された後、描く形に削られていく。
16
いくつかのケースでは、スケール・クレイモデルは作成しない。調査した 20 企業のうち、6 企業
では、直接、実物大クレイモデルが作成される。
21

藤本隆宏

ばにおけるコンピュータシミュレーションモデルが、伝統的な物理的モデルと比較して、自動車の美的側面及び空気力学的側面を表現するのに十分な「再現性」を有していなかったためであるように思われる17。CAD のデータベースは、すでに決定されたデザインが洗練された後になって初めて、その効果を発揮できるようになっていた。

図 A2.3.9
スタイリング評価のためのツール＜図
3.9 スタイリング評価のためのツール＞
スタイリング評価
スケッチ

2.2

CADシミュレーション

1.2

クレイモデル
2.9
プラスチックモデル

2.4

開発試作車

2.0

量産試作車

1.7

0

1

2

3

使用せず

稀に使用

２次使用

主に使用

空気力学評価設計図

1.5

CADシミュレーション

0.9

スケールクレイモデル

2.1

実物大クレイモデル

2.7

0

1

2

3

使用せず

稀に使用

２次使用

主に使用

注: 質問表による調査に基づく。
27 サンプル: 日本12、米国５、 欧州10プロジェクト（スタイリング評価）
26 サンプル: 日本11、米国５、欧州10 プロジェクト（空気力学評価）
17

実験によるコンセプトの忠実性は、Bohn (1987)参照。
22

自動車製品開発のプロセスと組織（2）図 ＜図A2.3.10
3.10 スタイリング代替案の数
スタイリング代替案の数＞(N = 20)

クレイモデル段階

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

プラスチックモデル段階

1

2

3

4

5

6

7

8

9

開発試作車段階

1

2

3

4

5

6

7

8

(N = 16)

10 11 12 13 14 15(N = 20)9

10 11 12 13 14 15

注: プロジェクトレベルの質問表による調査に基づく。
各四角は、それぞれ一つのプロジェクトを表す。
日本量産車メーカー

アメリカ量産車メーカー

欧州量産車メーカー

欧州高級車メーカー

23

藤本隆宏

図 3.10 はクレイモデル段階、プラスチックモデル段階、開発試作車段階におけるスタイ
リングの代替案の数を比較している。この結果によると、実物大クレイモデルの段階では、
一般的に、2～4 のスタイリングの代替案が評価される。開発試作段階では、代替案は各ボ
ディタイプに対してひとつに絞られる。平均的に、日本のプロジェクトでは代替案のスクリーニングが早い。しかし、スタイリングの効果と代替案のスクリーニングのパターンの相関関係は見受けられない。
内装スタイリングも同じようなプロセスで、2 次元から 3 次元へと展開されていく。製品
コンセプトと基礎的なレイアウトは、抽象的なアイデアスケッチ（一般的にインストルメン
トパネルから始まりシート及びドアトリムが描かれる）に翻訳される。そして、よりリアルなレンダリングやフルサイズ・テープドローイングへと展開される。内装クレイモデルは部品単位で製作され、それらが組み合わされて「インテリアバック」もしくは「モックアップ」と呼ばれるものになる。

3.8

スタイリング組織

今日の自動車業界では、スタイリング・デザイナーはプロとしての経歴、使用言語、専門
技術などにおいて際立った専門家の集団である。スタイリング・デザイナーは工業デザイナ
ーとして訓練され、コンセプト、目的、機能を 3 次元の形象に翻訳する。その結果、機能専
門化の原理がスタイリング部門の組織設計において最優先されることが多いようである。言い換えれば、製品計画の段階で扱われる他の情報資産とは異なり、スタイリングは機能別に専門化された部署（スタイリング部、デザインスタジオなどと呼ばれる）によって行われている。
スタイリング部門自体の所属は、企業によっていくらか異なっている。これは、製品開発集団の中でのスタイリング・デザイナーの占める位置を反映しているようである。サンプル
組織の中でも、いくつかの異なったパターンが認められた（図 3.11）。

1. エンジニアリング部門内に所属：このケースでは、スタイリング部門は他のエンジニア
リング部門と同様に扱われている。スタイリング部門は車体エンジニアリングや、シャシー
エンジニアリングなどと同等である。日本の量産車メーカーやヨーロッパの高級車メーカーの多くはこのタイプに属している（V1、V2、V3、V4、V5、V6、V7、V8、V15、H2、H3、H4）。この構造は、これらの企業で、比較的最近まで、スタイリングがエンジニア部門の中で行われていたという歴史的事実を反映しているようである。

24

自動車製品開発のプロセスと組織（2）2. エンジニアリング部門及び製品計画部門とは独立：ここでは、スタイリング部門は独立した集団として扱われ、組織レベルにおいて、製品エンジニアリンググループの全体と同等である。アメリカの企業（V9、V11、V12）もヨーロッパの子会社と同様に、このパターンに属することが多い。スタイリング部門の独立は、エンジニアやプランナーに対する工業デザイナーの地位を最大限に際立たせることになる。スタイリング・デザイナーが開発組織の中で高く認知される歴史を長く持つアメリカの自動車産業にこの構造が観察されるのは、偶然ではない。

図 A2.3.11 スタイリング部門の所属＜図 3.11 スタイリング部門の所属＞
1. エンジニアリング部門内エンジニアリングスタイリング

シャシー
エンジニアリング

車体
エンジニアリング

エンジン
エンジニアリング

2. エンジニアリング部門及び製品計画部門とは独立

スタイリング

製品計画

エンジニアリング

車体

シャシー

エンジン

3. 製品計画部門内

製品計画

スタイリングエンジニアリング

計画

車体

25

シャシー

エンジン

藤本隆宏

3. 製品計画部門内に所属：3 つ目のパターンは、スタイリング部門が製品計画部門やプロダ
クト・マネジャーグループに属しているものである。この構造はスタイリングとその他の製品計画の要素の間の調整を強化させる（V4、H1）。
その企業が事業部制を採用している際には（アメリカの企業で典型的）、スタイリング・
エンジニアが本社のスタッフであるか、あるいは現業の事業部に属しているかがひとつの重要な分かれ目になる。例えば、V12 では、スタイリングは 1970 年代を通して本社スタッフの一部であったが、1980 年にスタイリング部門の一部は本社から現業の事業部の製品開発
グループに移管された。この組織改革は、製品計画、エンジニアリング、スタイリングの間のよりよい調整に役立ったと言われている。
スタイリングが主要な役割をはたす製品開発は、スタイリングが組織の中で高い地位を占めるとき（タイプ 1）か、他の製品計画機能とうまく統合されているときに、より良く運営されると予想する向きもあるかもしれない。しかし、実証研究の結果をみる限り、この仮説は支持されなかった。実際、本稿で特定された効果的な開発組織はすべてが上記の「タイプ1」に属する。逆に、スタイリング部門の分化を強調すること（タイプ 2）も、製品プラン
ニングとスタイリングの公式組織による統合化を強調すること（タイプ 3）も、製品開発の競争優位をもたらしていない。
ほとんどの日本のメーカーや高級車専門メーカーが「タイプ 1」に属することには、歴史的な理由があるようである。スタイリング機能は伝統的にこれらの企業では強調されてこな
かった上に、つい最近になるまで、事実上、エンジニアリング部門の一部であった。しかし、この構造は、エンジニアリングとスタイリングのより良い連携の構築に貢献することとなり、このことは今日の競争において非常に重要なものになった。皮肉にも、工業デザイナーの高い地位が長年にわたって構築されてきたアメリカにおいては、スタイリングとエンジニアリ
ングの過度の分業が両者の間の適切なコミュニケーションを妨げることになったのである。
スタイリング部門内部の組織設計をどうするかは、スタイリング組織における、もうひとつの問題である。スタイリングの組織構造を設計するには、機能別専門化と製品別専門化という 2 つの主要な方法がある。
例えば、V18 では、スタイリング部門はかつては外装、内装、モデラー、テクニシャンというように機能別に組織されていた。しかし、この組織構造の下では、ある調整の問題点が認識されていた。内装スタイリングが外装グループと比較すると軽視されていたのである。
結局、スタイリング部門は製品別に再編され、約 10 名から成る製品別チーム（チーフ、アシスタント、スケッチ、製作者、技術者）が、ある特定の製品の外装と内装の両方に責任を持つように配置された。しかし、他の自動車メーカーの多くは、依然として機能別（内装、26

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

外装、デザインエンジニアリング、製作者、技術者）に分かれたスタイリング部門を組織し
ている。

3.9

スタイリング対エンジニアリング

スタイリングが分化された組織集団であるという傾向を考慮すれば、スタイリングとエン
ジニアリングの間のコミュニケーションと調整は、全てのシステムのインテグリティにおいて、重要な要素のひとつとなりえる。
インタビュー結果からは、スタイリング部門は、アメリカの企業において、エンジニアリ
ングから最も分化され孤立していることが示される。「スタイリング・デザイナーたちは違う種族だ」「スタイリング・デザイナーは人の言うことを聞かない」などのコメントがアメ
リカの企業では多く聞かれる。
「車体エンジニアリングとスタイリングの間のコミュニケーションは、連絡役の存在をもってしても十分ではない。それは、この 2 つの部門が地理的に離れているからである。
」（スタイリングデザイナー、V12）「過去に、私たちスタイリング・デザイナーは市場の事実を無視したまま、何が見映えがよいという点において、私たちの個人的な意見に依存していた。私たちは市場を見よ
うとすらしなかった。
」（スタイリングデザイナー、V13）「スタイリング・デザイナーは芸術家の精神を持っている。彼らは一度決定したデザインを変えることを、自身のプライドと更なる仕事の負担ゆえに嫌がる。スタイリング・
デザイナーとエンジニアの関係は一般的に疎遠で一方的だ。
」（チーフエンジニア、V12）「スタイリング・デザイナーはマーケティングの人たちよりも、流行のことをよく知っていると思っている。彼らはスタイルクリニックの結果を見るが、結局同じことを繰り返す。」（マーケティングマネジャー、V13）
しかし、現在の競争的環境においては、スタイリング・デザイナーは、技術及び仕事の姿
勢において、エンジニアに近づくことが期待されている。今日のスタイリング・デザイナー
は、以前よりも、人間工学、安全性、空気力学などエンジニアリングの要素を考慮に入れなければならなくなった。なぜなら、自動車の外形と機能がますますインテグリティを持つよ
うになってきたからである。一方、工業デザイナーと同様の視点で市場を眺め、曖昧な市場のニーズに対して先見的な解釈を行うためには、市場環境における変化をマーケティング担
27

藤本隆宏

当者と同様に、エンジニアも観察することが必要となる。このように、現在の競争環境で効果的であろうとするならば（特に量産車メーカーにおいては）、デザイナーとエンジニアの技能や指向性がある程度収斂化しなければならないかもしれない。
この意味で、ヨーロッパと日本のメーカーは、スタイリングとエンジニアリングのインテ
グリティに関しては、いくらか有利であると言える。スタイリング・デザイナーとエンジニ
アは、日本及びいくつかのヨーロッパのメーカーでは、スタイリング職能が歴史的に未発達であったことから、あまり分業化されていない。皮肉にも、このことはアメリカと比較してスタイリングとエンジニアリングの間のコミュニケーションをより容易にしているように思われる。

3.10 スタイリング対コンセプト
コンセプトとスタイリングの関係は、より強い統合を必要とするもうひとつの不可欠な結びつきである。スタイリングは、製品コンセプトを表現するための重要な手段であり、前者は後者を反映し、また、後者は前者を実現しなければならない。しかし、コンセプトとスタ
イリングの関係はまた、微妙なニュアンスや主観的な表現の交換を含んでおり、それによって両者のコミュニケーションは本質的に難しくなっている。
コンセプトとスタイリングの関係においてひとつの鍵となるのは、コンセプトとスタイリ
ングプロセスの作業の同時性である。一般的に言うと、この点に関しては 2 つの異なった見方が存在する。ひとつの視点は、コンセプトはスタイリングに一方的に情報転写されることを意味するのであるから、スタイリングはコンセプトに従うべきであると主張する。
「私たちは、スタイリングはわが道を行くべきだとは思わない。スタイリングは製品ファミリーのイメージや、全体としての企業アイデンティティを製品の中で統合しなければならない。
」（スタイリング部門のチーフ、H4）
もうひとつの視点は逆に、スタイリングはコンセプトに欠かすことのできない要素であるから、スタイリングとコンセプトは双方向的に情報転写されるべきだと主張する。
「スタイリングは製品コンセプトの幅広い量の情報を伝える。それゆえ、スタイリング
抜きにしてコンセプトを考えることができない。現在、私たちはコンセプトの言語的表
現を減らし、スタイリングの要素を増やそうと試みている。
」（R&D 部長、V1）「車の性格は、その形が作られたときに、ほとんど決定される。
」（プロダクトマネジャー、V1）
28

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

このように、コンセプトとスタイリングが同時に行われるか否かは、ある程度こうしたある意味で哲学的な想定に拠っているようである。
本研究の経験的な結果では、コンセプトとスタイリングの間の同時性のレベルとコミュニ
ケーションの密度に依存して、コンセプトとスタイリングの関係を少なくとも 4 つに類型化できる（図 3.12、表 3.3）。

図 A2.3.12
コンセプトとスタイリングのタイミングの関係性＜図3.12 コンセプトとスタイリングのタイミングの関係性＞
1. 同時並行（コンセプト段階から相互調整）
コンセプト

製品計画

スタイリング

2. 同時並行（製品計画段階から相互調整）
コンセプト

製品計画

スタイリング

3. コンセプトがスタイリングに先行 (オーバーラップ)
コンセプト

製品計画

スタイリング

4. コンセプトがスタイリングに先行 (シーケンシャル)
コンセプト

製品計画

スタイリング

注:それぞれの横棒は、コンセプト創造、製品計画、スタイリングなどの活動期間を表す。図において、時間は左から右へと流れている。矢印は、活動と活動の間の情報のやり取りを表している。また、この図では、コンセプト創造と製品計画を別々のフェーズとして仮定しているが、現実には、必ずしも分かれているとは限らない。

29

藤本隆宏

表 A2.3.3＜表 3.3 コンセプト創造とスタイリングの順序
コンセプト創造とスタイリングの順序＞
1

2

3

会社

地域

コンセプト創造とスタイリングの順序

V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11

日本
日本
日本
日本
日本
日本
日本
日本
米国
米国
米国

1. 同時並行（コンセプト段階から相互調整）＊

V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
H1
H2
H3
H4

米国
米国
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州
欧州

2. 同時並行（製品計画段階から相互調整）

3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
4.コンセプトがスタイリングに先行（シーケンシャル）
N/A
4.コンセプトがスタイリングに先行（シーケンシャル）

4.コンセプトがスタイリングに先行（シーケンシャル）
1. 同時並行（コンセプト段階から相互調整）
N/A
1. 同時並行（コンセプト段階から相互調整）
3.コンセプトがスタイリングに先行(オーバーラップ)
1. 同時並行（コンセプト段階から相互調整）
N/A
N/A
4.コンセプトがスタイリングに先行（シーケンシャル）
4.コンセプトがスタイリングに先行（シーケンシャル）

注１:会社名は匿名である。V：量産車メーカー、H：高級車メーカー。
注２: インタビュー調査に基づく。
注３：分類（タイプ１～４）は図3.12と対応している。
注４：N/A：データなし（ no information available）＊： 質問表の回答とは異なるが、インタビュー、社内文書、他の情報からタイプ１に修正した。

30

自動車製品開発のプロセスと組織（2）1. 同時並行（コンセプト段階から相互調整）：少数の企業では、コンセプト創造の初期段階
から、スタイリングがコンセプト創造と密接に統合される。例えば、A1 では、スタイリン
グ・デザイナーは、各機能的領域の代表者によって構成されるコンセプトチームに参加する。
スタイリングデザイナーの集団は、連絡係としてのスタイリングの代表者を含めて、主要なコンセプトチームの下でサブチームを形成する。そのチームの中では、スタイリングはレイアウトと同様に、コンセプトの不可分の要素として扱われる。他の日本企業から V1 に移ったあるデザイナーによれば、こうした製品コンセプトとスタイリングの同時開発は他の日本企業では一般的でなく、そこでは少なくともある程度は、コンセプトがスタイリングに先行している、と言うことである。
いくつかの欧州の量産車メーカーでも、コンセプトとスタイリングの同時開発は観察される。例えば、V18 では、スタイリングデザイナーがコンセプト段階をリードすらしているようである。スタイリングは、公式なコンセプト創造が始まる前にアイデア開発を始めている。
また、デザイナーはコンセプト・クリエーターのように振舞う。彼らは、自分で業界紙、モーターショー、自動車レースなどから市場の情報を集める。スタイリング・デザイナーは、
スタイリングに関する機能横断的な会議をリードし、車体設計やレイアウト、製造などの他の機能に影響を与える。同様に、V16 でもコンセプト創造に先立って、スタイリングが開始される。

：これは、コンセプトとスタイリングが同時に行
2. 同時並行（製品計画段階から相互調整）
われる別のケースであるが、両者の統合はより弱いものである。V12 では、スタイリングは2 段階で行われる。スタイリングの第 1 段階は、コンセプトと期間的には並行して、しかし独立した形で進められる。例えば、コンセプト創造の過程で基本的なレイアウト要件（ハードポイント）が設定されるのであるが、それはスタイリングの第 1 段階においては前提として考慮されていない。この時点では、複数のスタイリングモデルが準備されている。しかしスタイリングの第 2 段階では、逆に、コンセプトの提案によって明確にされたレイアウト要件（ハードポイント）を受け入れたデザインが行われる。
スタイリングのこの第 1 段階と第 2 段階は、それぞれ本社のデザインスタッフと現業事業部のデザインオフィスという 2 つの異なるデザイン部署に割り当てられる。前者は後者に第1 デザインの結果を受け渡すことになる。
このプロセスは、第 1 段階においては、スタイリングに発想の自由度を与え、革新的なデザインの創造を容易にすること狙っている。しかし同時に、この手順は潜在的な問題を含んでいる。すなわち、スタイリング作業の二度手間により開発期間が長くなること、2 つのス
31

藤本隆宏

タイリング部門間でスタイリング作業が断絶してしまうこと、スタイリングとコンセプトの間のコミュニケーションが不足すること、などである。
V17 でも、スタイリング・デザイナーは、マーケティング担当者によって行われるコンセ
プト創造と時間的に並行して、しかし彼らとのコミュニケーションはなしで仕事をしていた。
スタイリング・デザイナーは同社のこれまでのモデルの伝統を考慮に入れて作品（デザイン案）を作り出していた。世代を超えて同社の製品コンセプトが安定的なときにはこのアプローチは実効的であるが、消費者のニーズが不安定なときにはコンセプトとスタイリングの間のギャップが問題になる。そうした問題に対処するため、合同会議がスタイリングとマーケ
ティング担当者のより良いコミュニケーションのために設立され、スタイリングスケッチは両部門で検討されるようになった（組織は現在タイプ 3 に近い）。

3. 密接なコミュニケーションの下で、コンセプトがスタイリングに先行：別のケースでは（主に日本メーカー)、コンセプトとスタイリングは期間的に重複し、かつ継続的なコミュニ
ケーションを行うが、タイミング的にはコンセプト創造がスタイリングに先行する。例えば
V7 では、プロダクト・マネジャーが仮の製品コンセプトを創造した後に、スタイリング・
デザイナーにそのコンセプトを伝達する。もっとも、2 者間のコミュニケーションは、一度始まると密接である。
「第 1 に、プロダクト・マネジャー（製品コンセプトの責任者）が私たちスタイリング
担当者に、次のモデルのビジョンを伝え、議論を繰り返す。私たちはその後にアイデアスケッチを始め、その間、プロダクト・マネジャーは進行状況を確認するために、頻繁に私たちのオフィスに訪れる。結果として、スタイリングはプロダクト・マネジャーのビジョンに従うことになりがちだ。
」（スタイリング担当者、V7）「スタイルの選択肢がある程度まで狭められると、デザイナーはプロダクト・マネジャーにそのスタイリング案を売り込もうとする。しかし、スタイリングの評価は結局は好みの問題ということになってしまう。車のスタイリングはプロダクト・マネジャーの性格やポリシーという方向に収斂するのだ。
」（スタイリング担当者、V7）
このケースでは、スタイリング・デザイナーとコンセプト・クリエーターが、頻繁に面と向かい合ったコミュニケーションを続けている。

4. 十分なコミュニケーションなしに、コンセプトがスタイリングに先行：最後のパターンが最も問題を抱えている。適切なコミュニケーションなしに、コンセプトがスタイリングに先行しているために、製品コンセプトを体現するスタイリングができなくなってしまうので
32

自動車製品開発のプロセスと組織（2）ある。
例えば、V11 では、スタイリング・デザイナーは、伝統的に、製品プランナー（コンセプト・クリエーター）からの簡単な状況説明のみを受け、正式なコンセプトの承認後にようや
く、スタイリング作業を始めるのである。これは、基幹コンポーネントの選択や大まかなレイアウトを含むコンセプトが、スタイリングの考慮なしにまず承認されてしまうと言うことを意味する。それゆえ、デザイナーは、時に、元のコンセプトに対抗するスタイリング側の代替案として「チャレンジモデル」を開発することを強いられる。これは、コンセプト創造の作業量を倍加させることになりがちである。
コミュニケーションの欠如は、スタイリング・デザイナーの保身的な態度によって起こることもある。ある米国メーカーのケースを例に挙げると、コンセプト・クリエーターが本社のスタイリングスタッフに、コンセプト提案を配布していたのだが、スタイリング・デザイ
ナーとの密接な連絡は維持できていなかった。スタイリングスタッフは、テープドローイン
グ（実物大の 2 次元デザイン情報）が完成するまでコンセプト・クリエーターにデザイン情報を戻そうとせず、その時点では、コンセプト・クリエーターのデザインに対する影響は、既に限定されたものになってしまっていた。また、スタイリング担当者が内装のクレイモデ
ルをスタイリング承認の直前まで伝えなかった。このため、コンセプト・クリエーターが前
もって内装の問題に気づいたはずなのに、内装デザインを改良する機会を逸してしまった。
一般的に、スタイリング・デザイナーの「やつらに言うな」という態度は、時に、コンセ
プトとスタイリングの統一性（インテグリティ）を妨げる。とはいえ、スタイリング・デザ
イナーのみが、このコミュニケーションの欠如の責めを負うべきではない。スタイリングはある意味で、外部の干渉によって一番傷つきやすい情報資産である。なぜならば、エンジニ
アリングとは異なり、実はトップ経営者も含めて誰でもスタイリングの批評家になりえるからである。
「素人の手出しが多すぎることが、私たちの内装スタイリングの仕事の一部を遅らせる。
」（スタイリング・デザイナー、米国企業）「トップ経営者が、デザインスタジオに次から次へとやって来て、これを変えろ、あれを変えろと、お座なりの注文をつけてくる。大変困ったことだ。彼らはここに来る前にトップマネージメントチームとしての合意に至っているべきである。
」（スタイリング・デザイナー、米国企業）
このようなデザイナーの脆弱さは、スタイリング部門に保身的な反応を引き起こしがちである。彼らの戦略は、できるだけ長く初期のスタイリング情報を部外者に見せないようにし
33

藤本隆宏

ておくことによって、外部の干渉から自分たちのスタイリングを守ることである。従って、スタイリングからの情報の伝達は遅れることになる。
もうひとつのアメリカの企業では、コンセプトとスタイリングの間のコミュニケーションの欠如は、デザイナー間の昇進競争によって引き起こされていた。一般にスタイリング部門
は、比較的フラットな構造を持っており、多くのデザイナーがわずかな昇進機会を狙って競争している。この内部競争は、各デザイナーの直結の上司（ここではコンセプト・クリエー
ター）への過剰な忠誠につながりがちである。それゆえデザイナーは、もともとの製品コン
セプトや市場の情報を無視して、上司が同意するような何かを作ることに努力をつぎ込む。
これは、チーフデザイナーがコンセプト・クリエーターと良好な関係を築いていないときには特に、深刻な問題になる。
上記の通り、スタイリングとコンセプトのコミュニケーションの欠如に対する問題指摘は、
アメリカメーカーにおいて一番よく聞かれた。これは根本的に、「過剰な分業化」の問題であるように思われる。前に示した通り、工業デザイナーは、ヨーロッパや日本のメーカーにおける地位確立の遅れをよそに、最初にアメリカの企業で、エンジニアリングに優越するほどの地位と文化を確立した18。しかし、ローレンスとローシュ19 が予言したように、これは高度に分化したアメリカのスタイリング組織が、その分だけ、スタイリングとエンジニアリ
ングの統合化のために、より多くの努力をしなければならないことを意味する。
要約すると、上記の結果は一般的に、量産車メーカーに限って言えば、コンセプトとスタ
イリングの同時的、かつ統合的な開発が有利であるということを示唆する。例えば、量産車メーカーで「同時並行型」に属するとされたすべてのケースは、スタイリングの品質の点において上位の半分（ほとんどは 3 分の 1 以内）に含まれていたのである。一方、高級車メーカーでは、スタイリングは明らかにコンセプトに従うのであった。このことは、高級車メーカーにおいてコンセプトが安定していることと、インテグリティが戦略的に強調されることの反映だと思われる。

3.11

コンセプトとスタイリング間のコミュニケーションの様式

効果的なコンセプトとスタイリング間の連携のために重要なもうひとつの要因は、コミュ
ニケーションの様式、すなわち言語形態の選択にある。製品コンセプトからスタイリングへ
18

例えば、最初にジェネラル、モーターズがスタイリング部門を 1927 年に車体デザインから分割した。スタイリング部門は、アメリカのメーカーでは 1930 年代に独立した部門として確立されている。
日本では、一番早いケースでも 1950 年代に、スタイリングが車体デザインから分離した。Seki(1980)など参照。
19
Lawrence and Lorsch (1967).
34

自動車製品開発のプロセスと組織（2）の意味の効果的な伝達のために、適切な言葉と媒体が選ばれなければならない。コンセプトとスタイリングの間の連携が、主体的で繊細、かつ多言語的なコミュニケーションを含んでいるためである。
前述のとおり、製品コンセプトは未来の製品に関する多面的な表現である。基本的な寸法（ハードポイント）や、空気力学的な達成目標（空力係数）など、コンセプトの技術的な側面は、難なくスタイリングとのコミュニケーションが図れる。しかし、コンセプトの全体的（ホリスティック）かつ印象論的な側面は、コミュニケーションがより難しくなる。あるス
タイリングが、オリジナルの製品イメージを確かに表象しているかどうかを客観的に検証する方法はない。厳密に言えば、製品イメージを内面化しているコンセプトの絶対的な権威であるコンセプト・クリエーターが、唯一、この判断を行うことができるのである。デザイナ
ーだけでは、スタイリングが本当に製品コンセプトに適合しているかどうかは判断できない
20。反対に、コンセプト・クリエーターは、スタイリング・プロセスを直接にコントロール

することはできない。それゆえ、効果的なスタイリングとコンセプトの統合は、初期の段階からスタイリング・デザイナーがまだ体のない全体的な車体のイメージを、コンセプト・ク
リエーターと共有できているかどうかに依存している。
コンセプト・クリエーターとスタイリリング・デザイナーの間の製品イメージの共有は、全体的な車体のイメージが製品差異化の鍵となる今日の量産車メーカーにおいて、特に決定的であるように思われる。それゆえ、明らかに量産メーカーのうちいくつかは、イメージの共有の改善に、かなりの努力を傾けている。これらの努力は、フェーストゥフェース（対面）の言語的コミュニケーション、キーワードの慎重な選択、イメージリハーサルメソッド（シナリオライティング）を含む。
第 1 に、フェーストゥフェースのコミュニケーションが、コンセプト・クリエーターとスタイリング・デザイナーとの間で不可欠であるように思われる。というのも、製品コンセプ
トの創造的な側面は、書かれた媒体によっては効果的な伝達が不可能だからである。コンセ
プト・クリエーターは、コンセプト提案が準備されるか承認されるかしたときに、それが何を意味するのかを口頭で説明するために、スタイリング・チームを訪れたり彼らを招いたりすると、研究対象の多くの量産車メーカーが報告している（ V2、V5、V7、V11、V13）。
第 2 に、キーワードが、いくつかのケースにおいて、コンセプト共有のための主要な道具として、慎重に選別され、定義されている。前にも示した通り、キーワードは、しばしば製
20

スタイリング部門自体が製品コンセプトに責任を負っているときにはこの問題は生じない。とはいえ、現在の自動車企業はこのケースではない。プロダクト・マネジャー（コンセプト・クリエーター）のバックグラウンドが工業デザイナーであるケースがいくつかあったものの、スタイリング部門が製品コンセプトに責任を負っているケースは現実的にはなかった。
35

藤本隆宏

品コンセプト提案の核となる要素である。
例えば、V2 のプロジェクトのひとつでは、製品コンセプトが完成に近づいたとき、コン
セプトに対する責任を持つアシスタント・プロダクト・マネジャーが、キーワードを論じる
ために、おおよそ 10 人の外装及び内装デザイナーと何度も会議を行った。
「モダン」「スポーティ」「いかす（クラッシー）」と言ったキーワードは、全員にとって、その言葉が同じことを意味していると確信できるまで議論が尽くされた。デザイナーはその後、こうしたキー
ワードを踏まえてイメージスケッチを始めた。
他の例では、V11 の製品プランナーが、コンセプト承認の直後にスタイリング・オフィス
を訪れ、デザイナーがコンセプトの微妙なニュアンスを理解しているかどうか確認するために、「ヤッピー」とか「ヨーロピアンセダン」と言ったキーワードを説明した。デザイナー
はその後にアイデアスケッチを開始した。
また、他の例では、V7 で、プロダクト・マネジャーは車を「知的な若い女性」と言った
類推的なパーソナリティによって擬人化し、プロジェクトを通してキーワードとして使用した。
第 3 に、イメージ・リハーサル（シナリオ・ライティング）メソッドが、いくつかのケースで使用されている。ここでは、車のイメージを表現する短いストーリーやシナリオを通して、コンセプトが共有される。典型的には、シナリオはコンセプト・クリエーターやアシス
タントによって書かれ、核となるプロジェクト参加者やスタイリング・デザイナーのチーム
によってリハーサル（読み合わせ）される。自由な議論がそれに続く。しかし、この方法には標準的なスタイルが存在しない。個々のコンセプト・クリエーターが、それぞれの方法を持っているようである。
例えば、V5 のプロジェクトのひとつでは、プロダクト・マネジャーが、典型的なターゲットである消費者とその車との彼の生活の一日を描写する短いストーリーを書いた。アイデ
アスケッチが始まったとき、マネジャーは約 10 人の主要なデザイナーとエンジニアを集め、その台本をリハーサルした。参加者全員によって、コンセプトの「ベクトル」が共有されていることを確認するために、自由な議論が続けられた。
シナリオ・ライティングは、同様に V2 でも一般に使われている方法である。通常は、プロダクト・マネジャーのアシスタントが典型的なターゲットユーザーの生活を描いたストー
リーを用意する。そのシナリオは、その後リハーサルされ、スタイリングを含むコンセプト
チームによって議論される。キーワードは議論の中で発展していき、その後のスタイリングやレイアウトの基礎となる。
一般的に言って、上記の例は、コンセプト・クリエーターが、製品コンセプトから製品デ36

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

ザインへの多言語的な翻訳者としての役割を演じているケースを示しているようである。コンセプトは、コンポーネントエンジニアが受け手になる際には、数字的な表現に置き換えられ、スタイリング・デザイナーに伝達される際には、キーワードか台本に変換する必要がある。このように、製品コンセプトが多くの側面を持つ限り、プロダクト・マネジャーは同じ
製品コンセプトを多様な方法で表現するために、多言語的な能力を持つ必要がある。ある意
味で、コンセプト・クリエーターは、エンジニアであると同時に、劇作家（あるいは詩人）でなければならない。
一方、高級車メーカーのケースでは、量産車メーカーと比較して、コンセプトのスタイリ
ング情報への翻訳は、比較的単純な作業である。そのメーカーの製品イメージが、プロダク
ト・ラインや時代を超えて、基本的に統一性（インテグリティ）を持ち、安定的であるため、エンジニアとデザイナーは、スタイリングやエンジニアリングのコンセプトをあらかじめ概ね共有しているのである。コミュニケーションをする前から情報の送り手と受け手が基本的なコンセプトを共有しているときは、単純なシグナルでも複雑な意味を正確に伝えることができる。それゆえ、スタイリングの特徴のうちにある企業アイデンティティがデザイナーの間でよく知られているときには、「メルセデスのフォーマルな特徴を維持すること」、「ダイナミックで、新鮮に、なおかつ BMW らしく」というような単純なコンセプト・ステートメ
ントだけで、スタイリングをコンセプトにしっかりと適合させることができる。要するに、効果的な高級車メーカーのための、コンセプトとスタイリングの間の情報の交換の量は、量
産車メーカーの場合と比較して相当小さくてすむようである。

3.12

スタイリング・レイアウト・部品選択の調整

この章で述べてきたように、製品計画段階は、コンセプトや機能的目標、目標原価、部品の選択、レイアウト、スタイリングなど、様々な情報資産の間の微妙で複雑な調整によって特徴付けられている。こうした調整のための仕事量は、市場が不安定化し、車そのものが形や機能、コンセプトの点で、より高い統一性を要求されるようになるにつれて、さらに増大する傾向がある。
製品計画の調整の複雑な性質は、ある日本メーカーのプロジェクトの例で示すことができる。このプロジェクトでは、新しい車両の基本的なコンセプトは「乗る人のための空間と視界の最大化、機構部品スペースの最小化」であった。また、「広くそして低い（ワイド・アンド・ロー）」スタイリングがこの製品の差異化にとって重要であると認識されていた。その論理的な帰結として、エンジンフードを低くおさえることが決定的に重要になった。ところが、これはサスペンションの選択を困難にした。マクファーソン・ストラットなどの従来
37

藤本隆宏

型のサスペンションのタイプは、垂直方向に高すぎるために使えなかった。しかし、ダブル・
ウィッシュ・ボーン式サスペンションがこの問題を解決した。それはより短く、路面保持性能にも優れていた。しかし、高価であったため、その後、コストの超過が問題となった。その上、この新しいサスペンションは水平方向に場所をとるものであったため、エンジンルー
ムは内側に押された。一方、車体の重さ（燃費）と車体の剛性の間のトレードオフ関係を解決するために、より薄い鋼板を使うこととなった。その結果、内部構造が複雑になってしま
い、さらにエンジンルームを内側に押すこととなった。他方、キャビン（車室）の側では、低いエンジンフードと視界の広さという要求が、ガラス面積の拡大を要求しそのためより強力な空調が必要になった。この目標を達成するためには余分なエンジン馬力を必要とする。
加えて、低く長い車室空間は、エンジンがボディの先端近くにある前輪駆動形式を必要とした。フロントの重量が重いこの配置は、エンジン自体を軽くしない限り、ハンドル操作を悪化させてしまう。結局、このモデルは、高馬力で軽量かつコンパクトな新開発のエンジンという難物を必要としたのである。
上記の例が示すとおり、製品計画段階は、コンセプトと機能的目標、部品の選択、目標原価、レイアウト、スタイリングのトレードオフ関係の複雑な網の目を含んでいる。このプロ
セスでは、組織的なコンクリフト（対立）が避けられない。上記の例では、エンジンフードの高さが、ひとつの主な対立点であった。デザイナーとコンセプト・クリエーターがフードを低くしようと試みるのに対し、エンジン・エンジニアはそれを高くしようとし、また、車体エンジニアは両者の間で、ボディ剛性を高めるためのスペースがないと主張した。こうした応酬が行なわれている間に、エンジンフードの高さは実際にミリ単位で上下した。1 人のエンジニアは、「開発プロセスはコンフリクトの塊である」と表現した。
このように、製品計画段階における調整の重要な側面のひとつは、トレードオフ関係の複雑なネットワークをどのように最適化するかである。ひとつのアプローチは同時的な最適化であり、ここでは機能、コスト、レイアウト、スタイリングなどに関するパラメータが同時的に決定される。もうひとつのアプローチは、逐次最適化であり、設計パラメーターが順々に決定されることになる。これらの極端な例は、現実的ではないように思えるが、この両極端にどれくらい傾くかの違いは存在する。
図 3.13 と表 3.4 は、代表的なケースプロジェクトのうち、それぞれの組織におけるレイ
アウトとスタイリング、エンジン選択の時間的な関係を表している。スタイリングとレイア
ウトの関係性は、主にヨーロッパやアメリカのプロジェクトでは、レイアウトがスタイリン
グに先行するケースが多い一方、日本のケースでは、同時的な開発が一般的であることが結果として示された。一方、スタイリングがレイアウトに先行するケース、スタイリングとレ
38

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

イアウトがある程度独立に開発されるケースは、少数派である。

＜図
3.13 スタイリング、レイアウト、エンジン選択のタイミングの関係＞
図A2.3.13
スタイリング、レイアウト、エンジンの選択のタイミングの関係

スタイリング対レイアウト

スタイリング対エンジンの選択

1. レイアウトがスタイリングに先行（シーケンシャル）
レイアウト

1. エンジンの選択がスタイリングに先行エンジンの選択

スタイリング

スタイリング

2. スタイリングがレイアウトに先行

2. スタイリングがエンジンの選択に先行

レイアウト

エンジンの選択

スタイリング

スタイリング

3. 同時並行

3. 同時並行（後半から調整）
レイアウト

エンジンの選択

スタイリング

スタイリング

4. 同時並行（前半から調整）
レイアウト

スタイリング
注:それぞれの横棒は、コンセプト創造、製品計画、スタイリングなどの活動期間を表す。図において、時間は左から右へと流れている。矢印は、活動と活動の間の情報のやり取りを表している。

39

藤本隆宏

＜表
3.4 レイアウト、スタイリング、エンジンの選択順序＞
表
A2.3.4
レイアウト、スタイリング、エンジンの選択の順序
1

2

3

4

会社

地域

V1

日本 4. 同時並行（前半から調整）

V2
V3

日本 4. 同時並行（前半から調整） ** 3. 同時並行
1.エンジンがスタイリングに先行
日本 1. レイアウトがスタイリングに先行
日本 1. レイアウトがスタイリングに先行
1.エンジンがスタイリングに先行

V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13

エンジンの選択とスタイリングの順序

レイアウトとスタイリングの順序

日本 4. 同時並行（前半から調整）
日本 4. 同時並行（前半から調整）
日本 4. 同時並行（前半から調整）

3. 同時並行

1.エンジンがスタイリングに先行
1.エンジンがスタイリングに先行**

3. 同時並行日本

3. 同時並行（後半から調整）

1.エンジンがスタイリングに先行

米国
米国

1. レイアウトがスタイリングに先行

1.エンジンがスタイリングに先行

2. スタイリングがレイアウトに先行

2.スタイリングがエンジンに先行

米国
米国
米国

1. レイアウトがスタイリングに先行*

1.エンジンがスタイリングに先行

3. 同時並行（後半から調整）

1.エンジンがスタイリングに先行

3. 同時並行（後半から調整）

1.エンジンがスタイリングに先行
3. 同時並行

V14
V15

欧州
欧州

1. レイアウトがスタイリングに先行
1. レイアウトがスタイリングに先行

1.エンジンがスタイリングに先行

V16
V17
V18
H1
H2
H3
H4

欧州
欧州

4. 同時並行（前半から調整）

1.エンジンがスタイリングに先行

1. レイアウトがスタイリングに先行

1.エンジンがスタイリングに先行

欧州 1. レイアウトがスタイリングに先行
欧州 4. 同時並行（前半から調整）
欧州 4. 同時並行（前半から調整）
N/A
欧州
欧州 1. レイアウトがスタイリングに先行

1.エンジンがスタイリングに先行

注１: 会社名は匿名である。 V: 量産車メーカー、H: 高級車メーカー
注２: 質問表による調査に基づく。
注３： 分類（タイプ１～３、１～４）は図3.13に対応している。
注４：N/A.: データなし（no information available）＊：インタビュー調査により修正＊＊：レイアウトがスタイリングに先行するケースもある。

40

2.スタイリングがエンジンに先行
1.エンジンがスタイリングに先行
N/A
2.スタイリングがエンジンに先行

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

エンジン選択とスタイリングの場合は、研究対象の組織のほとんどで、地域に関係なく、スタイリング開発の前にエンジンを選択していた。同時並行のケースは、スタイリングがエ
ンジン選択に先行するケースとともに、むしろ少数派であった。この結果は、エンジン開発
リードタイムが、車体開発リードタイムより長くなる傾向があるという事実を反映しているようである。一般に、車のエンジンは、既存のラインアップか、開発の途中にあるエンジンの中から選択される。
以上のような調整のパターンと開発の効果性の間には、とくに決定的なパターンは認められなかったが、個々のケースを見てみると、量産メーカーの場合に関する限り、同時並行的な開発が連続的な開発よりも、いくらか有利であるということを示唆している。以下、いく
つかのケースをより立ち入って検討しよう。
例えば、V11 においては、スタイリングはコンセプト承認の後に開始されるが、基本的なレイアウト要件（ハードポイント）や、車体部品の共通化に関する選択は、コンセプト提案の中で既に決定されている。言い換えれば、共通部品の選択やレイアウトが行われているとき、スタイリングの実現可能性は考慮されていないのである。結果として、デザイナーは、言うなれば、コスト削減のためにドアやルーフ、フロントガラスを他の既存モデルから借用しつつ、世界トップレベルのスタイリングを創造せよという難題に直面することになる。デザイナーにとって、そのようなパッチワーク（寄せ集め的デザイン）からまともなスタイリングを作り上げることは、ほとんど不可能であった。いくつかの事例では、デザイナーが元々のコンセプトに挑戦して反対提案を作り上げる結果に終わり、プランニング努力の多くの部
分を二度手間にしてしまった。この問題を認識した V11 は、スタイリング・プロセスをより同時的なものに変えようと試みた。上記のケースは、極端な逐次型アプローチがプランの内的インテグリティ（統一性）の点で問題を引き起こすことを示しているように思われる。
V12 では逆に、予備的なスタイリングがコンセプトやレイアウトの干渉なしで、同時に行
われる一方、コンセプト創造はレイアウト要件（ハードポイント）を含んでいた。スタイリ
ングはコンセプト承認の後に、レイアウト要件（ハードポイント）やレイアウトを考慮し始めた。これはある意味で、初期におけるコミュニケーションを欠いた同時並行アプローチである。このプロセスには、予備的スタイリングに、デザイナーに創造的自由を与えたが、他方でレイアウト要件（ハードポイント）の情報がスタイリング担当者に届いたときに、それに合わない初期のスタイリング作業の成果を破棄しなければならない、という重大なリスクがあった。この問題を認識して、V12 のデザイナーは、初期のスタイリングのプロセスを削除することによって、このプロセスを逐次型アプローチに転換するべきであると提案した。
しかしこの場合、コンセプト／レイアウトとスタイリング間の初期のコミュニケーション経
41

藤本隆宏

路を構築することによる同時的なアプローチの適用という他の可能性もあるのである。
V1 のケースでは、対照的に、スタイリングとレイアウト、部品の選択、目標設定は、内装・外装スタイリングの両方の代表者を含む機能横断的なコンセプトチームの中で、直接的かつ連続的な議論を通して同時的に作られる。スタイリングチームとレイアウトチームは、コンセプト段階からスタイリング段階までコンセプト・チームの下で働く。この統合的な組織構造は、コンセプトとスタイリング、レイアウト、部品の選択、機能的目標の同時的な開発を容易にした。スタイリングは特に重視された。
同時的な最適化は V2 においても観察された。レイアウト部門は、製品コンセプトを表現する直接的なコミュニケーションツールとして強調された。レイアウトエンジニアのチーム
はプロダクト・マネジャー（コンセプト・クリエーター）の下で働いていた。レイアウトチ
ームのリーダーは、コンセプト、スタイリング、エンジニアリングの間の連絡係として働く
ため、プロダクト・マネジャーの右腕として認識されていた。例えば、低いエンジンフード
が V2 のある製品の鍵となるコンセプトの特徴のひとつになったとき、レイアウト・リーダ
ーはプロダクト・マネジャーの代理として、コーディネータの役割を演じ、エンジン・エン
ジニアにエア・クリーナーの位置を低めるように提言し、一方でスタイリング・デザイナーにフードをただ低めるのではなく、冷却目的のためにフードとエア・クリーナーの間に一定の距離を設けるように要求した。このように、V2 では、レイアウト担当がコンセプト担当と密接な連絡を維持していた。その結果、レイアウトプロセスはスタイリングに対してわず
かに先行することになった。
V16 のヨーロッパのケースでは、スタイリング作業がコンセプト創造段階の最初に始められ、パッケージ（レイアウト）作業がそれに続いた21。最初に、パッケージの実物モデルと外装のクレイモデル（粘土模型）がほとんど同時に開発された。このように、スタイリングとレイアウトが相互に影響しながら発展していた。
V10 には面白いケースがある。そこでは、スタイリングがエンジン選択とレイアウトの両方に先行していた。しかし、何人かの業界関係者によれば、このプロジェクトは小さい車室
スペースというレイアウト上の問題を抱えており、明らかに市場で否定的な反応を引き起こしていた。このプロジェクトはさらに、エンジンサイズと車体空間のミスマッチから、かなりの計画遅延に苦しんでいた。プロジェクトの中間で、新しいエンジンに合わせるために、
車体の幅を大きく広げなければならなくなった。このケースは、開発プロセスにおいてスタ21

スタイリングコンセプト研究がパッケージ研究に先行し、空気力学的な評価のためのスケール・ク
レイモデルがパッケージバッグに先行しているため、スタイリングがレイアウトにわずかに先行していると言うことができるかもしれない。
42

自動車製品開発のプロセスと組織（2）

イリングを先行させることは、レイアウトの実現性と市場性が見過ごされがちであるために、
必ずしも良いアイデアではないことを示しているように思われる。
要約すると、上記の定性的なケースは、コンセプト創造、スタイリング、レイアウト、機能的目標、主要な部品の選択などを比較的同時並行的に進めるアプローチが、製品計画段階におけて、逐次的決定アプローチよりも、より効果的であることが多いという仮説を一般的に支持するものである。
こうしてコンセプト創造段階、製品計画段階を説明したので、次に、製品開発（製品・プ
ロセスエンジニアリング）段階について議論することにしよう。

43

藤本隆宏

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