金融機関のコールセンターにおけるアウトバウンドの取組み
調査研究第二部

大沼 八重子

はじめに保険会社・銀行等金融機関では、顧客から年間20万件を超えるコール数で営業支援・セの問合せなどに対応するサービスチャネルとールスの拡大に取り組んできた銀行のコールして、コールセンターを積極的に設置していセンターのなかから、アウトバウンド業務をる。90年代前半頃から各金融機関において電中心とした新規チャネルを開発し展開してい話受付センター等の名称で、単なる電話の応る事例を紹介する。新たなチャネルおよび顧対窓口にすぎなかったコールセンターだが、客サポート機能強化策としてコールセンター

顧客にとっては店舗に足を運ぶ必要がなくなをどのように活用していくべきか、ＪＡ共済る利便があり、企業側にとっても非対面営業における取組みの将来展望もあわせて、そのによる低コストの実現、テレマーケティング戦略のあらましを探ってみたい。

手法を活用した顧客の新規開拓・維持・拡大、営業地域の拡大などのメリットが期待できる

１．保険会社のコールセンターの概況ことなどから、その重要性は高まっている。

 コールセンターを刷新する生命保険会社

コールセンターは、顧客からの申込受付や生保のコールセンターの多くは、インバ問合せなどの電話を受信するインバウンド業ウンド（電話受信）業務が中心である。平

務と、あらかじめ用意されたリストをもとに、成18年度の集計を見ると、日本生命は年間顧客に商品の説明・勧誘を行うなどの電話を約170万件、住友生命は約150万件、第一生かける（発信）アウトバウンド業務の大きく命は年間約100万件と受電数が非常に多い。

２つに分類される。銀行等金融機関では、定相談内容も多岐にわたっている。

期預金の満期案内や新しい金融商品・サービ

コールセンターにおいて、顧客の要望やスの紹介など、アウトバウンドによるコール意見・苦情などを聞き取り、正確・迅速・センターの活用が盛んになってきている。

高品質の対応を行うことは、顧客との関係

生保では、日本生命や第一生命、住友生命づくりに大きく寄与することから、顧客のなどが近年、コールセンターシステムの刷新維持、満足度の向上を視野に、近年その取に着手し、現在は入院給付金請求等対応の迅組みが強化される傾向にある。
例えば、住友生命では、通話中に暗証番速化やコールセンター以外のセクションでも号での本人認証が完了した場合、契約者貸情報共有が可能なシステムを実現した。
大手損保においては、既存の代理店チャネ付、保険ファンドの引出等、一部の請求手ル・サービス提供にサービスを付加する動き続きを電話で行う請求書レスサービスを平が顕著で、新たな傾向としてセールスに重点

成19年７月から実施している。また、一定をおいたアウトバウンド業務中心のコールセ

期間内の再コールは前回応対したオペレーンターを指向するところが現れている。

ターにつなぐなど、顧客一人ひとりの利便性の向上に重点をおいたサービスも実施しそこで本稿では、保険業界の概況と、業界でている。

も早くからコールセンター業務に取り組み、

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日本生命では、平成19年９月より、入院及および高速データ通信が可能になった給付金の請求時には、入退院日・手術名のことにより、20代～30代の若い世代を中入力によって給付金・給付倍率等を表示す

心に、携帯電話などのモバイルサービスるシステムを稼動させ、オペレーターの対利用者が増加しているということだ。

応の迅速化をはかっているほか、コールセ② アウトバウンド業務に取り組む損保のンターで受電した内容を全社的に活用できコールセンターる情報システムも構築した。

インターネットなど非対面チャネルにまた、生保各社ではパソコン・携帯電話よる販売拡大を進める損保では、新たなによるインターネット、ＥメールやＷｅｂチャネルとしてコールセンターを活用すなどのさまざまな媒体による照会・手続きる動きがある。代理店が保有する見込みの拡大なども進めている。コールセンター

客情報を活用したセールス活動を重点とに加えて、今後はこうした新しい非対面チするアウトバウンド業務など、コールセャネルによるサービスの拡充も予測されンターを基軸に保険販売活動を実施するる。

手法である。

 損保のコールセンターの概況

三井住友海上は2005年４月に「テレマ① 多様化する自動車保険販売チャネルーケティングセンター」を開設した。同自動車保険などの損害保険は、代理店センターは、代理店が保有する自動車保経由の加入がほとんどであるが、昨今は険見込客情報をもとに行う加入お勧めコ

外資系損保による通信販売、保険比較サール、自動車保険切替のタイミングとな

イトや各社ホームページからのインターる満期時期の情報を収集し代理店に提供

ネットによる加入など非対面チャネルにする満期情報収集コール等、アウトバウよる多様化が進んでいる。特に最近は、ンドコールを専門に行っている。

インターネットで加入する人が、やはりそのほか、大手損保では、契約者向けインターネット上で複数社へ見積もり依サービスとして、契約内容の照会・案内頼を行う傾向も顕著だ。

等全国の顧客からの問合せ対応、代理店インターネット上の見積もり保険比較向けサービスとして代理店からの問合せサイト「保険の窓口インズウェブ」を運対応・保険料試算サービスなどの代理店営する「インズウェブ社」によると、2007

サポート業務機能等のインバウンド業務

年のインターネット見積もり請求件数はを中心に、大型コールセンターの設置と約498,000件。
こうした保険比較サイトでその体制整備を進めている。

は同社が約50％のシェアを占有している損保がコールセンター事業に積極的なという前提で、比較サイト全体での見積理由としては、電話が地理的・時間的条もり請求件数は約100万件と算出してい件に制限を受けず、広範囲にわたり顧客る。そのなかで大手５社の利用者割合はとコンタクトが可能であることがあげら約36％、ダイレクト損保への切替率は約れる。顧客の住所地が代理店から遠い、50％と算出し、インターネット上の「保顧客の都合により代理店の営業時間中に険比較サイト」が自動車保険マーケット対応できないケース等、代理店が場所に与える影響は非常に大きいとしてい的・時間的制約のために十分な顧客対応る。同社によると、最近は携帯電話の普ができないケース等のカバーを行おうと

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いうものである。

産11兆1,224億円、預金９兆6,549億円で、

 コールセンターの活用がすすむ銀行

地銀第１位の実績を誇る（平成19年９月30

金融機関では、銀行がコールセンターの日現在）。横浜市の本店のほか198か所に有活用・確立に向けて早くから取り組み、電人店舗を構え（平成19年３月末）、稠密な店話で残高照会や振込依頼ができるテレホン舗ネットワークを構築、強固な顧客基盤をバンキングサービス等、各種のサービスを確保している。

開発してきた。支店の統廃合が進む昨今で同行は平成19年１月からコールセンター

は、これらサービスを従来の営業エリアを業務にＣＲＭを本格導入。オペレーターが顧カバーする方策として位置づけているとこ

客対応履歴や勘定系データを見ながら対応ろもある。

できる体制を整備するなど、一歩進んだ取※

次項では、ＣＲＭ の理念を導入し、単に組みを進めている。

顧客からの問合せなどを受付ける窓口とし同行のコールセンターは、「ダイレクトバてだけではなく、見込客に対して預かり資ンキング室」という名称で、本店に設置さ産のセールスやサービスの案内等を行うなれている。アウトバウンドおよびメールオ

どサービスの間口を拡大し、あわせて地域ーダーの窓口として平成３年に創設された密着を進めている大手地銀「横浜銀行」の「ハローサービスセンター」を前身に、平コールセンターの事例をとりあげる。

成９年に再編成されて発足した。平成15年※

ＣＲＭ（＝Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）にインターネットバンキングやアウトバウ…顧客一人ひとりのニーズを分析し、企業がンドの企画部門、法人部門と統合され、現商品やサービスを提供することで、顧客の満在のダイレクトバンキング室に至っている

足度を高めて顧客ロイヤリティを向上させ、（図１、表１）。

長期的・継続的な「親密な信頼関係」（リレーコールセンターとしての機能があるたションシップ）を構築、長期的に見た企業収め、企画部門や情報システム部門、営業店益の向上を目指すという総合的な経営手法。と密接に関わることができ、キャンペーン等で連携することも可能である。しかし、２．事例紹介／ＣＲＭを活用し顧客満足度の向上をめざす～横浜銀行のコールセンター～

同行ではコールセンターの役割を営業店の 横浜銀行におけるダイレクトバンキング対面チャネル、フェイス・ツー・フェイスフォローを行う補完的なものと位置づけている。営業の基本はあくまで店舗における室の位置づけと特徴の対応であるというのが前提である。

神奈川県に拠点を置く横浜銀行は、総資
図１ 横浜銀行のダイレクトバンキング室の体制
ダイレクトバンキング室― 室長

企画グループ
個人部門
法人部門…ホームページ、マイダイレクト
ＤＢＭ、アウトバウンド、ＥＢ企画…コールセンター
品質維持管理（研修担当等）
マイダイレクト外貨・投信事務…コールセンター
ＥＢ推進（ＩＴ支援・設置支援）他（平成20年４月１日現在）

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 年間約21万件を受電するインバウンド業を開設した。ここでは生・損保の実務経験

務者を中心に４名体制（うち３名は投信デス

インバウンドの受付時間は、銀行窓口営ク兼務）の対応を行っている。

業日の午前９時から午後５時までで、オペ年間の受電件数は、テレホンバンキング※

レーター51名、スーパーバイザー ６名、の無人（音声応答システム）および法人を役職者行員３名の体制をとっている。固定除いて約21万件。平成20年１月の月間受電

電話・携帯電話ともフリーダイヤルで対応

件数は表２のとおりである。

するが（テレフォンバンキングのみ携帯電※

スーパーバイザー（ＳＶ）…オペレーター

話のフリーダイヤル対応は行っていない）、の指揮・指導を担当。オペレーション業務のサービスごとにダイヤルを設けており、投管理やモニタリング、緊急時の応対などスペ信・年金・保険等、専門性の高いものは個シャリストとして重要な役割を担う。

 インバウンド・アウトバウンドにおける別のダイヤルで対応している（表２）。
オペレーターは派遣社員やパートであるオペレーターの教育・研修制度・目標設定が、継続的な研修の実施や評価基準の明確オペレーターの導入研修は、商品知識や化により定着率は高い（インバウンドの平端末操作、電話応対、ロールプレイングな

均勤続年数は6.2年、アウトバウンドは8.4どを行っている。着台するまでの初期教育年）。

期間は、インバウンドで平均10日間、アウこれらオペレーターは複数の業務を兼務トバウンドでは５日間である。アウトバウする。さまざまな業務に従事することで習ンドは、あらかじめスクリプトが用意され熟化をねらうほか、それによるスキルの向ているため、教育期間が比較的短い。その上をはかっている。得意、不得意のバラつほか、テーマ別の研修の開催や、不定期のきをなくすことで全体としてクオリティのモニタリングによるフィードバック、月例高いサービスを提供し、顧客満足度を向上の定例ミーティングなどで、商品知識、モさせることがねらいである。

チベーションの向上をはかっている。

平成19年12月の銀行の保険窓口販売全面目標設定については、半期ごとにインバ解禁の１年前には、相談専用の保険デスク

ウンド、アウトバウンドごとにグループ別

表１ 横浜銀行のコールセンターの経過
前身：平成２年に営業店事務の集中化を目的とした照会センター設立
平成３年にアウトバウンドおよびメールオーダーの窓口としてハローサービスセンター設立
９年12月
10年１月
11年４月
11年９月
12年７月
13年５月
14年７月
15年４月
15年11月
16年４月
18年４月
19年１月
20年４月

ダイレクトバンキングセンターオープン
テレフォンバンキングの取扱開始
インターネットバンキングの取扱開始
モバイルバンキングの取扱開始
ＭＣＩＦの拡張
リアルタイム化＆マイダイレクトスタート（振込み手数料改定）
投信テレバンの取扱開始
３センターバック事務統合
営業店電話受付スタート
ダイレクト営業部設立
保険デスク（相談専用）オープン
システム全面更改、テレフォンバンキング無人取引拡大、ＣＲＭ本格導入
ダイレクトバンキング室組織変更

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表２ 横浜銀行のインバウンド業務の内容と体制
サービス名

照会内容・オペレーター構成

テレバン（外貨・投信）（契約者のみ）受電・取引件数（※平成20年１月の月間件数）
10,960件（無人含む）（有人のみ197件）

テレバン（外貨・投信含む）サービス受付
フルタイム１名（投信デスク兼務）、パートタイム３名
各種商品のご案内、資料請求受付他
ハローサービス
3,275件フルタイム３名、パートタイム４名（全員テレバン兼務）
投資信託に関する問合せ・相談（受注不可）
投信デスク
1,018件フルタイム２名
個人年金保険に関する問合せ・相談
保険デスク
34件
フルタイム４名（内３名が投信デスク兼務）
年金に関する問合せ・相談
年金デスク
143件
社労士２名、パートタイム２名
営業店受電受付
13ヶ店の営業店電話代行受付
10,529件
各営業店のダイヤル番号 フルタイム６名、9：00～13：00パートタイム３名
インターネットバンキングの商品・操作に関する受付
電話2,395件、メールＩＢヘルプデスク
フルタイム５名
324件
法人ＥＢサービスに関する問合せ
4,606件
ＥＢ照会デスクフルタイム15名※ 無人…音声応答システム※ サービスごとにダイヤルが異なる。の目標を設定している。研修担当者がオペ分、長い人で20～30分かかるという。月

レーターの応対状況について、あらかじめ平均コール数は、全体で約17,000件、年定めたスキルチェック表などに基づき、チ間では約21万件を超える。キャンペーンェックしながらモニターを行い評価するモ

により規模は異なるが、オペレーター１

ニタリング評価、情報などのトレース件数、人当たりの１日平均架電件数は70～130

Ｑ＆Ａ集づくりのためによくある質問を提件であり、有効架電率は平日20～40％、案 す る Ｆ Ａ Ｑ （ ＝ Frequentry Asked

休日32～45％である。無効呼の場合は、Question）提案率、勤怠率などを目標設定

留守電にサービスのご案内を残している。

し、月例会議等で進捗状況の確認などを行② アウトバウンド・キャンペーン実施のい、個別に面談、フィードバックを行って流れいる。表彰制度として、半期ごとに目標達

アウトバウンドは、商品・サービス情成者のうち優秀者を選出し、全体会議にお報の提供および見込み客の来店誘致をはいて表彰状等の授与を行う表彰制度を設け

かり、営業店のセールス活動と連携しなている。

がら、営業店支援という位置づけで行わ アウトバウンドで見込み客を来店誘致しれている。そのため、アウトバウンドで営業店を支援取り組んでいるキャンペーンは、インタ① 月平均コール数は約１万7,000件、年間ーネットバンキングの利用促進をはかる

では約21万件超

マイ・ダイレクト推進、住宅ローン借り

アウトバウンドは、平日午前９時～５換えの提案推進、住宅ローン実行先お礼時、土曜日（日曜は休み）午前10時～午コールなどである。

後５時まで実施時間とし、オペレーターキャンペーンに向けた大きな流れは、16名、役職者行員２名、担当行員３名、以下のとおりである。

管理スタッフ１名体制をとっている。

（ｱ） キャンペーン計画（半期）（ｲ） キャンペーン計画（月次）

オペレーターの平均通話時間は３～15

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（ｳ） キャンペーン準備

有効通話率が高く、平日との差は10％以（ｴ） キャンペーン実行上になる。また、投資型商品の顧客は60（ｵ） アフターフォロー

歳代以上が中心となり、平日と休日の有（ｶ） 効果検証効架電率の差は５％前後である。オペレ

キャンペーンの計画は、半期ごとに企ーターは証券外務資格を取得するが、保画グループのＤＢＭチーム（＝Data Base

険窓販については、保険募集人の資格がMarketing）と検討し、スケジュールをないためインバウンドによる相談業務の立てている。顧客の取引状況や年代など、みを行い、アウトバウンドは現在のとこ顧客の特性によるセグメントを行い、キろ実施していない。

ャンペーン施策の対象となる顧客を抽出

販売実績等についての調査はＤＢＭチする。

ームが担当している。金融商品やサービ前月中旬に月次スケジュールを決定。

スの成約自体は営業店でのみ行われるたキャンペーン準備として、オペレーター

め、アウトバウンドで電話をかけた来店のシフト調整、ＳＶは実施要領とスクリ誘致先が成約になった場合、センターもプトを用意し、オペレーターへの研修を実績としてカウントするダブルカウント行う。

制としている。

キャンペーンが始まると、オペレータ

 ＣＲＭの実践で顧客満足度向上をはかる

ーが見込み者を対象に電話発信を行い、同行では、平成19年１月よりＣＲＭを本格キャンペーン等のアピール・情報収集な始動させている。

どを行う。その結果については、もれな

ＣＲＭとは、従来の数多く販売する大量消く端末へ入力、細かな情報や内容などを費のマスマーケティングではなく、消費者残している。

個別のニーズに合わせたOne to Oneマー

見込み者の人数・規模は、キャンペーケティングの時代へという市場の変化に合ンの種類により1,000件前後から30,000わせ、より顧客満足度を向上させるために、件単位までさまざまであり、期間もキャ顧客との関係を構築することに力点を置くンペーンにより異なる。アフターフォロ

経営手法である。

ーについては、定型のフォローはないが、そのため、“顧客データベースの整備”が資料送付先へのフォローコールや営業店核心となる。同行では、このデータベースへのフォロー依頼などを行い、見込客のによってインバウンド・アウトバウンドの来店誘致をはかるよう指導している。

コールセンターおよび本・支店間における③ 販売実績はセンターもカウントし、実情報共有を図り、迅速で適切な顧客対応、績検証を行う顧客の囲い込みを図ることが可能になった。

効果検証については、アウトバウンド

顧客の情報データベースには、「氏名・住グループで、キャンペーンの実績やオペ所・性別・生年月日などの顧客の属性」「取レーターやお客様の声、アウトバウンド引状況」を基本に、営業店のテラーや渉外架電効率集計報告を行っている。有効架の「応対履歴情報／日時・応対内容・対処

電率をキャンペーンの内容別に見ると、状況・コンタクト媒体・応対者」などの情

インターネットバンキングの対象者は30報のほか、「顧客の意見・要望」「クレーム」

歳代～50歳代が対象となるため、休日の「傾向や潜在ニーズ」などの細かな内容も24
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整備されている。
コールセンターからは「コに顧客のニーズを把握、付加価値の高い営ール数」「キャンペーン紹介内容」「推進商業と、顧客の利便性追求、顧客満足度の向品に関する感触」「他金融機関の取引状況」

上、既顧客の維持・深耕をはかっている。

「資産運用の考え方」「ニーズ予測」等顧客

同行のアウトバウンド部門では、現在40から聞き出した幅広い情報を、推進トレーエリアを16名体制でカバーしているが、今スと情報トレースに切り分け、入力・配信後はオペレーターごとに担当エリア制の導を行っている。

入を予定しており、定期的なアフターフォ

これにより、コールセンターおよび営業ローが行えるようにするという。これに伴店はもちろん、行内各部門から相互に活動

い、アウトバウンドは、平成20年度以降規状況がリアルタイムで確認、情報共有を可模拡大予定されており、営業店のセールス能にすることで、全行規模の足並みがそろ活動と連携、さらに重要なチャネルとしてえられるようになった。の位置づけは高まるであろう。

例えば、営業店へ来店した顧客が、翌日おわりにインバウンドで受電したとする。オペレー
ターは他のチャネルでのコンタクト状況を

本稿では、生損保のコールセンターの概況参照しながら「昨日はご来店いただきありと横浜銀行のＣＲＭを活用したコールセンタがとうございました」という応対・対話もー「ダイレクトバンキング室」の事例を紹介可能になる。

した。平成19年10月から大規模なブランド戦

複数のコンタクトチャネルがあっても、略をスタートさせている同行だが、これまでそれぞれが別々の応対をしていては、場合以上に信頼感やＣＳ向上、顧客接点の充実・によって顧客の信頼感を損なってしまう。

サービスの拡充を目指す姿勢を感じる。

顧客からみれば企業はひとつであり、どのこうしたＣＲＭのような「顧客」を「個客」チャネルからも均一の応対を受けられることして捉えるアプローチは、ＪＡにおいては、とが重要である。つまり、顧客一人ひとり特に次世代対策として、今後必要不可欠な視の取引状況や営業店の活動状況などに基づ点になるのではないだろうか。

き、そのニーズを理解し、顧客一人ひとりＪＡ支店・支所の統廃合が進展するなかで、に合った商品やサービスを提供することが次世代対策として、応対時・推進時に必要な必要なのである。

情報を更新・蓄積し、組合員・顧客・世帯のデータベースの整備が重要であることをあら 顧客との長期的関係づくりをすすめ、アためて認識する必要があるように思う。
サービ

ウトバウンドを拡大
ＣＲＭの導入は、顧客情報を最大限に活用ス向上および顧客のロイヤリティ向上をはかし、長期的な関係づくりの構築・維持を進ることが、地縁・血縁だけでは通用しなくなめる顧客志向のアプローチである。同行でった世代とＪＡとの長期的・継続的な取引には、フルバンキング型の有人店舗による対つながっていくのではないだろうか。

面型チャネルを重要視する一方で、非対面顧客が金融機関を選別する時代のなかで、チャネルからのアプローチを組織的に積極対面チャネルを中心にさらに世代に合わせた的にすすめている。顧客データベースを分複数のチャネルを用意し、年代やニーズ、利析して顧客をセグメントし、アウトバウン便性に合わせた取引を展開することが必要でドによるキャンペーン等を通じて、効率的あるように思われる。

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