協力企業・団体一覧（五十音順）【企業・団体】■

株式会社荏原製作所■

コマニー株式会社■

一般社団法人ザ・グローバル・アライアンス・フォー・
サステイナブル・サプライチェーン（ASSC）■

サッポロビール株式会社■

株式会社資生堂■

住友理工株式会社■

株式会社太陽住建■

ナブテスコ株式会社■

日本ユニシス株式会社■

PRI事務局

2021年３月発行
レポート作成者：
調査・執筆担当
小野田真二 IGES持続可能性ガバナンスセンター 研究員
天沼 伸恵 IGES持続可能性ガバナンスセンター リサーチマネージャー /主任研究員
森下麻衣子 IGESファイナンスタスクフォース プログラムマネージャー
調査・コーディネーション担当
GCNJ事務局

寄稿
川廷

昌弘

株式会社博報堂DYホールディングス

冨田洋史

株式会社クレアン

飯塚

まり

有本
後藤

正

敏彦

日本航空株式会社

GCNJ業務執行理事
同志社大学

謝辞：
執筆者は本レポートのレビューを行い貴重なコメントを提供していただいたGCNJ SDGsタスクフォースメンバーを含む外部
関係者および同僚に心からの謝意を表します。

目

次

1．はじめに

1

2．SDGsの国内外の動向

3

3．GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状
  ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

7

4．これからの企業と社会
  ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

17

5．おわりに26

実践編：トップインタビュー

28

付録：持続可能な開発目標（SDGs）報告2020

概要

49

国連広報センターより引用

1. はじめに1.1 本レポートの趣旨
グ ロ ー バ ル・ コ ン パクト・ネットワーク・ジ ャ パ ン

する「持続可能な開発のための2030アジェンダ」を指針に据えることの重要性を訴えている2。このメッセージにも（GCNJ）と地球環境戦略研究機関（IGES）は、2015年度

表れているとおり、世界的な危機感とともに、社会をより組み状況に関するアンケート調査を開始し、2016年度よる。

よりGCNJ会員企業・団体を中心とするSDGsの認識や取りその結果を「SDGs調査レポート」としてまとめてきた。

持続可能にしていこうとする機運も世界的に高まっていそこで本レポートでは、コロナ禍が人々や企業にもた本シリーズの特徴の一つは、GCNJ会員のSDGsへの認識

らしている影響も含め、この５年間のGCNJ会員による

毎年特定テーマについての考察を行うとともに、関連する達成に向けた現在の立ち位置と今後強化が求められる点にや取組み状況の経年変化を掲載していることである。また、
内容のインタビュー記事・事例紹介を後半に掲載している。
2016年１月から実施期間が始まったSDGsは、2030年の達成年限まで３分の１が経過した。しかし2019年に国連が発表した報告書によると、SDGsはある程度の進展が見られるものの、達成への軌道からはかなり外れており、その中でも不平等、気候変動、生物多様性といった目標は後退している1。こうした状況を好転させるべく、国連
はSDGs達成のための「行動の10年」を2020年から開始した。しかしその開始年に新型コロナウイルス感染症が世界的に拡大し、死者数が200万人を超える等、今も世界に甚大な被害を及ぼしている。

国連事務総長のアントニオ・グテーレス氏は、2020年６月に寄せたビデオ・メッセージの中で、コロナからの復興に向けて「ニューノーマル（新常態）」の必要性を唱える

議論は多く見られるものの、コロナ以前もノーマルには程遠い状態だったことを強調。環境に優しく、包摂的かつ強靭な復興の基盤として、すべての人にディーセント・ワー

1
2

1

クを創出すべき時が来ており、そのためにSDGsを中核とSDGs取組みの進展状況を改めて確認することで、SDGs
ついて考察を行うこととした。さらに今回は新たな試みとして、GCNJ SDGsタスクフォースのメンバーからの寄稿を５本掲載した。SDGsタスクフォースはGCNJでSDGsを推進するために、理事・会員企業・事務局の有志メンバー
が定期的にミーティングを開催し活動を続けている組織である。今回は企業、コンサルタント、専門家といった立場から、今後の企業や社会のあり方、グローバル・コンパク
トの役割等について考察いただいた。また本レポートの後半部分では、「実践編：トップインタビュー」として10の企業・団体のトップのインタビュー記事を掲載している。
その目的は、SDGs達成のための「行動の10年」において、また新型コロナウイルス禍に直面して、企業・団体のトップが人々の安全と経営とサステナビリティの課題をどのように考え、ここまで対処してきたのかを共有することである。これらを通じて、新しい社会の構築にむけた現在地と展望を示していきたい。

United Nations (2019) “Global Sustainable Development Report” https://sustainabledevelopment.un.org/gsdr2019
国際連合広報センター HP（2020）https://www.unic.or.jp/news_press/messages_speeches/sg/38801/

1.  はじめに

1.2 調査の概要

答は208企業／団体から得られた（回答率56％）。尚、ア

本レポートはデスク調査とGCNJ会員企業・団体を対象とするアンケート調査および聞き取り調査に基づき、SDGsの実現に向けた企業等の取組みのあり方について考察を行うものである。

デスク調査では国連機関、政府、自治体、業界団体、非営利団体、研究機関等から発信される企業と関連する
SDGs情報を主に収集した。

アンケート調査は2015年度から毎年実施しており、GCNJ正会員（計376企業／団体3）に対して、Web上でのンケートに回答した企業・団体の特徴として、65.9%が売上高１千億円以上の企業（図１）で、73.6%がグローバ
ル市場で事業を展開している（図２）。従って、本アンケー

ト調査の結果は、一部売上規模別で表しているものを除き、国内の大企業の最新状況とみなして頂ければよいだろう。
また、GCNJ会員はグローバル・コンパクトの10原則に賛同し、その実現に向けた努力を重ねている企業・団体であるため、国内の一般的な企業・団体よりもSDGsの取組
みは進んでいると考えられる点にも留意いただきたい。

デスク調査とアンケート調査に加えて、今年度は10の質問に答えてもらう形式をとっている。今年度はSDGsの企業・団体のトップにオンラインでの聞き取り調査を行っを追うための質問と、特定のテーマに関わる内容としてコ局が会員にむけて公募で申し込みを募り、GCNJ SDGsタ

認知度や取組み状況、今後の方向性等について経年で傾向

ロナ禍におけるSDGsへの取組みに関する質問を設けた。
アンケート実施期間は2020年９月１日～11月６日で、回4.3%た。トップインタビューの実施にあたっては、GCNJ事務
スクフォースで選定を行った。

8.2%

8.2%
9.6%

12.0%
65.9%

14.4%

25億円-250億円未満

250億円-1000億円未満
1000億円以上
非営利団体

図１：回答企業・団体の売上高（n=208）

3

3.8%

25億円未満

73.6%

国内・地方
（ローカル）

国内・全国（ナショナル）

国際・地方（リージョナル）国際・世界（グローバル）

図２：回答企業・団体の市場（n=208）

2020年９月１日時点でのGCNJ会員数。

2

２. SDGsの国内外の動向

2.1 SDGsに関する国際動向

世界よりも良い世界を築く（Building back better）必要があり、2030アジェンダはその道しるべであると強調さ

SDGs達成のための「行動の10年」が始まった2020年れた。さらに、９月に日本が世界96ヵ国の参加を得て開なった。国連経済社会局（UNDESA）が発表した「SDGs報策に関する「オンライン・プラットフォーム」閣僚級会合て、SDGs達成に向けた進捗は多くの分野で停滞・後退し続可能でレジリエントな社会経済へのリデザイン（再設計）には7100万人が新たに極度の貧困状態に陥ると試算されビジネスと人権フォーラムがオンラインで開催され、企業クセスが制限されることで、2020年には５歳未満児の死る貢献の中心に据えられるべきという点が改めて強調され示された。学校閉鎖によって2020年春には３億7,000万重の考え方をさらに企業活動に根付かせ、実践に移してい貧困状態に陥る家庭が増えるにつれ、より多くの子どもたことが指摘された6。

は、新型コロナウイルス感染症が猛威を振るった１年と催した新型コロナウイルスからの復興と気候変動・環境対

告書20204」によると、COVID-19の世界的大流行によっでは、コロナ以前の世界よりも良い世界を築くためには持た。例えば、世界の貧困は数十年ぶりに増加し、2020年が必要であると強調された。人権分野では、11月に国連た。また、保健医療の中断や、食料や栄養サービスへのア活動における人権尊重は、企業の2030アジェンダに対す亡者が数十万人、妊産婦の死亡者が数万人増える可能性がた。また、多くの企業が経営方針に組み込んできた人権尊

人以上の子供たちが学校給食を食べられなくなり、極度のくためには、デューデリジェンス実行の推進が必要である

ちが児童労働や人身売買のリスクに晒されている。

経済・社会に大きな影響を与えた新型コロナウイルス

コロナ禍において格差も拡大している。オックスファム

は、人と自然との関係性を問い直すきっかけにもなった。

界で最も裕福な10人は、地球上の誰もが新型コロナウイ

G20環境大臣会合及び農業・水大臣会合では新型コロナの報告書「不平等ウイルス5」によると、感染拡大以来、世ルスによって貧困に陥るのを防ぎ、すべての人にワクチンを購入するのに十分な富を得ているという。また、世界で最も裕福な1000人はコロナ禍での損失を９か月以内に取り戻したが、世界の最貧困層が立ち直るには10年余りかかる恐れがあると警告している。ワクチンへのアクセスにも先進国と途上国の間に差が生じており、国連は公平な分

2020年にサウジアラビアが議長国となって開催された

ウイルス感染症の世界的大流行を受けて、人獣共通感染症と野生生物種の関係性が取り上げられた。また、コロナと同様、人間の活動が引き起こした課題である気候変動危機や生物多様性の損失といった問題もG20で取り上げられた。

気候変動に関しては、コロナ禍における経済活動の停滞

配を訴えている。

によって、一時的に温室効果ガスの排出量が減った。しか的大流行を、持続可能で強靭（Resilient）且つ公正な世界

合、現在の排出スピードでは、カーボンバジェットはあと

このような状況下、新型コロナウイルス感染症の世界を築く「機会」にし、多くの課題を引き起こしている現在の金融・経済・政治の仕組みを変革する必要性が様々なフォーラムで強調された。2020年６月に開催された世界
経済フォーラムは、コロナ禍を機に、これまでの古い資本主義を「グレート・リセット」し、システムを変革する必し産業革命前からの気温上昇を1.5℃に抑えようとする場10年弱で使い切ることになるという研究結果も発表された7。2020年は世界各地で異常気象が観測され、コロナ禍
と気候変動災害という「複合災害」が人々の生活や生態系に及ぼす影響が懸念されている。

また、気候変動が続くことで生物多様性へのリスクが高要があると指摘。また、7月にオンライン開催された国連

まり、種の絶滅規模が限界を超えると、生態系全体が突然

ルス感染症の世界的大流行から復興する際、コロナ以前の英国政府の委託により作成されたダスグプタ・レビュー9

ハイレベル政治フォーラム（HLPF）では、新型コロナウイ

崩壊する恐れがあると科学誌Natureが警鐘を鳴らした8。

 NDESA (2020) “The Sustainable Development Goals Report 2020” https://unstats.un.org/sdgs/report/2020/The-Sustainable-Development-GoalsU
Report-2020.pdf
OXFAM (2021) “The Inequality Virus” https://oxfamilibrary.openrepository.com/bitstream/handle/10546/621149/bp-the-inequality-virus-250121-en.pdf
6
アジア太平洋人権情報センター (2020) https://www.hurights.or.jp/archives/newsinbrief-ja/section1/2019/12/82019112527.html
尚、人権デューデリジェンスとは、次の４つのステップで構成される。①企業が関与する人権への負の影響について、特定・分析・評価すること。②評価した結果を企業の対処プロセスに組み込み、適切な行動を起こすこと。③質的・量的な指標に基づき、継続的に追跡評価をすること。④企業の対応について外部に報告すること。
7
Global Carbon Project (2020) https://www.globalcarbonproject.org/carbonbudget/
8T risos, C.H., Merow, C. & Pigot, A.L. (2020) “The projected timing of abrupt ecological disruption from climate change” https://doi.org/10.1038/s41586-020-2189-9
9
The Economics of Biodiversity: Dasgupta Review (2021) https://www.gov.uk/government/publications/final-report-the-economics-of-biodiversity-thedasgupta-review
453

2.  SDGsの国内外の動向

は、人や経済は生物多様性を含む自然に依存しているもの

関連する影響を分析するのに役立つため、「責任ある銀行

おり、持続不可能であることを指摘した。
（コラム参照）。

用することが可能である。この他に注目すべき動きとしての、その需要は自然が供給できるモノやサービスを超えてこうした状況に対して、各国の動きも加速している。アジアでは2020年９月に中国が2060年までに、10月には日本と韓国が2050年までに温室効果ガス排出をゼロにするという目標を発表した。英国は12月に2030年排出削減

目標を大幅に強化。米国は2021年１月にバイデン大統領が就任し、翌月にはパリ協定に正式復帰した。米国、EU、
日中韓といった温室効果ガス大量排出国の脱炭素に向けた取り組みが進むことで、1.5℃目標達成に近づく見通しが業務のための原則」で求められているような目標設定に活は、TCFDの自然版である「自然関連財務情報開示タスク

フォース（TNFD）」の発足、国際資本市場協会（ICMA）によるクライメート・トランジション・ファイナンス・ハン
ドブックの発表、シンガポールや香港でタクソノミー等のグリーンファイナンスの取組みの進展、世界経済フォーラ

ムによるステークホルダー資本主義やESG推進における取締役会の役割の見直し等も挙げられよう。

2021年も引き続きSDGs関連の活発な動きが予想され立つことが期待されている。一方で、世界には様々な事情る。「ビジネスと人権に関する国連指導原則」（UNGP）は

1.5℃目標達成を脅かす課題として指摘されている。

る。国連では2020年７月にUNGPs10+プロジェクトをから化石燃料生産計画を保持する国もおり、パリ協定の企業と金融関連の動きも見ておこう。近年は、企業のSDGsへの取組みが進むと同時に、取組みを評価するための「インパクト」をめぐる議論が活発になってきている。
例えば、国連開発計画（UNDP）は、SDGs達成に向けた

民間資金の流れを拡大するため、事業や投資がSDGs達成に効果があるかどうかを評価し認証するためのスタンダードとしての「SDGsインパクト」を開発しており、早ければ同制度を2021年中に開始する。認証を与える対象は企業、債券、プライベ－ト・エクイティ・ファンドの３種類となっており、それぞれ草案等が2020年に発表されている 。また、国連環境計画金融イニシアチブ（UNEP FI）は10

2011年６月の国連人権理事会での採択から10周年を迎え発足させており、2021年６月に2030年までの行動の方向性を示すロードマップを発表する予定である。また、気候変動と生物多様性にとっても重要な年となる。2021年４月には米国大統領が気候サミットを主催する。11月にはコロナによって延期されていた国連気候変動枠組条約第26回締約国会議（COP26）が開催され、これまでに合意に至っていないパリ協定第６条を含め、様々な観点から脱炭素化と適応のための方策が議論される。さらに2021年
を通じて、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が第６
次評価報告書（AR6）を３回に分けて公表予定であり、国際的な気候変動対策の意思決定に大きな影響を及ぼす可能2020年３月に銀行向けに融資ポートフォリオのインパク性がある。生物多様性に関しては、COVID-19によってザーガイダンスを発行した。このツールは銀行がリテー

年以降の世界的な生物多様性枠組みを議論し、2030年まト測定ツールを発表し、10月にはその詳細を解説したユー

延期されていた生物多様性条約第15回締約国会議で2020

ル（消費者金融およびビジネス・バンキング）およびホーでの新たな目標が定められる予定である。

ルセール（法人金融および投資銀行）のポートフォリオに

10

UNDP駐日代表事務所 (2020) https://www.jp.undp.org/content/tokyo/ja/home/presscenter/events/2020/event_sdg_impact_1204.html

4

＜コラム＞生物多様性の経済学：ダスグプタ・レビュー
2021年２月２日、英国財務省は、生物多様性と経済の関係性を包括的に分析した「生物多様性の経済学：ダス

グプタ・レビュー」を発表した。本レビューは、生態学と地球科学に基づいて、経済的繁栄と生物多様性向上の両立を実現するための新たな枠組みを提示している。

本レビューにおける現状認識は、「自然劣化はレジームシフトの転換点に近づいている」である。そして、持続不可能な自然との関りは、広範な制度的失敗であり、制度の一つとしての市場は、自然がもたらす様々な恩恵やサービスの真の価値を市場価格に反映していないと指摘している。この価格設定の歪みにより、我々は人的に生産された資本への投資を相対的に多くし、自然資産への投資を過小評価してきた結果として、自然破壊を招いた。直面する問題に取り組むには、自然と生物圏の限界を経済の前提とし、経済の中に自然資産の要素を組み込む必要があるという。本レビューでは、３つの広範で相互に関連した変化、すなわち、１）人類の需要と自然の供給のバランスをとり、現在の水準に比べて供給を増やすこと、２）経済的成功の尺度を変えること（「包括的な富」）、３）制度やシステム（財政と教育システム）を変革することについて、具体な方策を提案している。
ビジネスには何が出来るか？

本レビューは、自然の損失を食い止めるためにビジネス・コミュニティに緊急の行動を求めている。WBCSDのサマリーでは、先述の３つの変化は、サプライチェーン全体で信頼性が高く検証可能な情報を入手することで、自然への影響と相互作用を説明し、行為者に責任を負わせることを意味すると指摘している11。例えば民間金融機関

は、自然資産を劣化させ、持続不可能な活動を助長する有害な金融の流れを減らし、保全、修復、持続可能な経済活動へのプラスの流れを拡大する必要がある。また、そのためには、自然との相互作用の関係性、影響、自然関連の金融リスクや不確実性をより深く理解し、管理しなくてはならない。貿易の役割としては、国境税調整の検討や、より透明性の高い方法でサプライチェーンを監視・規制する能力と開発援助の増加を挙げている。また、食料生産の役割として、農業システムは、炭素吸収源として機能するだけでなく、食料生産以外の調整や維持サービス（アグロフォレストリー等）も含め、生態系サービスの純提供者になる可能性があると指摘している。

2.2 SDGsに関する国内動向

SDGs推進本部の下には行政、NGO、NPO、有識者、

新型コロナウイルス感染症は、国内でも人々の生命、生

民間セクター、国際機関、各種団体等の関係者が構成員て、コロナ禍で表れてきた問題への対処も含め、SDGsに2019年12月のSDGs 実施指針改定版において、円卓会議

活、仕事に多大な影響を及ぼしている。そうした中にあっ関連する取組みは国、自治体、企業、市民社会等によって様々に進められている。

日 本 のSDGs実 施 の 司 令 塔 で あ るSDGs推 進 本 部 はとして参加するSDGs推進円卓会議が設置されている。
課題別分科会の開催を検討することが記され、2020年度
から環境、教育、広報、進捗管理・モニタリングという４つの分科会が立ち上げられた12。各分科会は2021年３月

2020年12月に第９回会合を開催し、「SDGsアクション

までに１～２回開催されており、2021年夏に予定されて時代への社会変革～」を策定した。同アクションプランのいる。

プラン2021 ～コロナ禍からの『よりよい復興』と新たな基本的考え方として、「SDGsが達成された、しなやかでいる円卓会議を一つの区切りとすることが念頭に置かれてSDGsの達成に当たっては、人権の尊重・保護・促進

強靭な、
経済と環境の好循環のあるウィズ・コロナ、ポスト・が重要な要素と位置付けられている。こうした背景の下、であるとし、政府・企業・個人等それぞれの立場で変革へ則）を支持し、2016年11月から外務省を中心に「ビジネコロナの時代を実現するには、社会全体の行動変容が必要」の取組みを始めることの必要性を訴えている。そのために取り組む重点事項には「Ｉ．感染症対策と次なる危機への備え」「II．よりよい復興に向けたビジネスとイノベーショ、ンを通じた成長戦略」、「III．SDGsを原動力とした地方創生、経済と環境の好循環の創出」、「IV．一人ひとりの可能

11
12

5

性の発揮と絆の強化を通じた行動の加速」が掲げられた。

日本政府は、ビジネスと人権に関する指導原則（指導原スと人権に関する行動計画（NAP）」の策定を進めてきた。

2019年４月には策定に向けた「諮問委員会」と「作業部会」という枠組みが設置、それらで作業が進められ、2020年10月 に「 ビ ジ ネ ス と 人 権 に 関 す る 行 動 計 画（2020−2025）」が策定された。本行動計画では、「ビジネスと人WBCSD (2021) “Dasgupta Review on the Economics of Biodiversity (2021) – Business Summary” https://www.wbcsd.org/download/file/11278
各分科会の開催概要はJapan SDGs Action Platformの新着情報から確認が可能。https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/sdgs/index.html

権」に関して、政府が取り組む施策の他、企業に対して人が10事業それぞれ選定された（2018年度からの合計ではいる。尚、作業部会に参加したステークホルダー構成員かの特徴の一つとして、各SDGs未来都市は３か年の取組み

必要性を記載したコメントが発表されている 。

ゲット及びそれらのKPIを策定しており、定期的に取組の2020年10月26日の所信表明演説のなかで、「2050年カー

るSDGsのアンケート調査を実施しており、結果（案）も公たことが挙げられよう。菅総理は宣言直後には、「地球温

自治体における脱炭素の文脈においては、2050年CO2

権デューデリジェンスの導入促進への期待等が記載されて93の道府県・市町村がSDGs未来都市に選定）。この制度

らはNAP策定への歓迎とともに、さらなる強化や啓発のを具体化したSDGs未来都市計画と優先的なゴール、ター

環境関連の特筆すべき動きとしては、菅総理大臣が進捗評価を行っている14。また、全国の自治体を対象とす

13

ボンニュートラル、脱炭素社会の実現を目指す」と宣言し表されている15。

暖化対策計画」、「エネルギー基本計画」、「パリ協定に基づ

ネットゼロ排出に取り組むこと、すなわち「ゼロカーボ

検討が進められている。その後、11月には衆議院・参議

2021年３月16日時点で33都道府県を含む320の自治体

く長期戦略」の見直しを指示しており、政府内で具体的な院の本会議において気候非常事態宣言が決議。12月には経済産業省を中心に関係省庁も連携して「2050年カーボ
ンニュートラルに伴うグリーン成長戦略」が策定されている。同戦略では、電力部門の脱炭素化を大前提としつつ、それ以外の部門は「電化」「水素化」「CO2回収」で対応していくとしている。さらに年明けには、環境省及び経産省でそれぞれカーボンプライシングの検討を始めている。

ンシティ」を表明した地方公共団体が急速に増えている。
が表明しており、その人口は１億207万人にのぼる。環境省では「ゼロカーボンシティ再エネ支援パッケージ」として予算要求する等、政府も様々な支援を行う予定である。
また内閣官房では「国・地方脱炭素実現会議」が設置され、関係府省・自治体等の連携のあり方について検討が重ねられている。

産業界の動きとしては、日本経済団体連合会が2020年

金融行政の文脈では、2020年３月に金融庁から日本版

11月に「。新成長戦略」を発表した。このタイトルには、今回の改定では、サステナビリティ課題の考慮や、企業年を示すという意味合いが込められている。この戦略では、

スチュワードシップ・コード（再改訂版）が公表された。

これまでの成長戦略に一旦終止符「。
」を打ち、新しい戦略

金等によるスチュワードシップ活動、議決権行使に係る賛「株主至上主義」への反省や「三方よし」の経営理念の再定

ステップとして、国内でもインパクトへの注目がさらに高ブルな資本主義」を基本理念に掲げ、「2030年の未来像」

否の理由の公表等が規定された。また、ESG投融資の次のまっている。環境省のESG金融ハイレベル・パネルに設置されたタスクフォースが７月に「インパクトファイナンス
の基本的考え方」を発表しており、その後「グリーンイン

パクト評価ガイド」の策定を進めている。さらに各国が脱炭素化・低炭素化を進めていく移行の取組（トランジション）のあり方についての議論も活発になっている。経済産業省が３月に「クライメート・トランジション・ファイナ

ンスに関する基本的な考え方」、９月に「クライメート・イノベーション・ファイナンス戦略2020」を公表。現在、経産省、金融庁、環境省が共催となり、「トランジション・
ファイナンス基本指針」を策定するための検討会が進められている。

自治体レベルでは2018年度より内閣府がSDGs未来都

市と自治体SDGsモデル事業の選定を行ってきた。SDGs

未来都市はSDGs達成に向けて優れた取組みを提案する

都市・地域を、自治体SDGsモデル事業はSDGs未来都市の中で実施予定の先導的な取組みを指す。2020年度は新たにSDGs未来都市が33都市、自治体SDGsモデル事業

義・再確認等から、新しい資本主義の形として「サステナを描いている。さらに「2030年へのアクション：成長戦略」
では、SDGsの達成年度である2030年からのバックキャ

ストの考え方で、DXを通じた成長、働き方改革、地方創生等に関して求められるアクションを提言している。また、個別企業レベルではTCFD、SBT、RE100に賛同・認

定・コミットする企業数が、2021年３月８日時点で世界１位（TCFD：342/1791機関）、２位（SBT：91/615社、RE100：50/291社）となっており、大手企業を中心に脱炭素経営の取組みが広がっている16。

このように見てくるとSDGsに関連する日本の取組みが様々に進展しているようにも思える。しかし足元ではコロナ禍による影響で富の格差は広がっており、失業、貧困化、自殺へと追いやられる人の数が増えている。またオリンピックをめぐり日本のジェンダー平等への理解の低さも世界的に注目を浴びた。企業が経営を通じてこうした問題に対処するためのガイド等も発行されているため、それらも参照して、深刻化したり遅れが生じたりしている個別のSDGs課題への取組みが強化されることを期待したい17。

「ステークホルダー合同コメント～ビジネスと人権NAP公表にあたって～」
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---asia/---ro-bangkok/---ilo-tokyo/documents/
statement/wcms_760380.pdf
詳細は内閣府地方創生推進事務局HP http://www.kantei.go.jp/jp/singi/tiiki/kankyo/teian/sdgs_followup.html
15
自治体SDGs推進評価・調査検討会（2020）「（案）令和２年度SDGsに関する全国アンケート調査結果」http://www.kantei.go.jp/jp/singi/tiiki/kankyo/kaigi/dai31/
sdgs_hyoka31_shiryo3-1.pdf
16
環境省「TCFD、SBT、RE100 取組企業の一覧（2021年３月８日時点）（」http://www.env.go.jp/earth/ondanka/datsutansokeiei/datsutansokeiei_mat01_39_20210308_.pdf）
17例えば、ビジネスと人権ロイヤーズネットワークによる「コロナ危機後のより良い社会に向けた革新的かつ責任ある企業行動に関する基本アクション」https://www.
bhrlawyers.org/covid-19-bhr）、WE EMPOWER JapanとGCNJによる企業が女性のエンパワーメント原則（WEPs）を実践に移すための「WEPsハンドブック」（https://www.ungcjn.org/action/files/WEEMPOWERJapan_GCNJ_WEPs%20Handbook%20Final_2.pdf）等が参考になる。
13

14

6

3．GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状～5年間での進展とコロナ禍での取組み～「１．はじめに」で述べたように、SDGs調査レポートとが分かる。ただしSDGsの達成期限である2030年までる。2020年１月からSDGs達成のための「行動の10年」がの進展が求められよう。

は2016年に初めて発行され、本年度は５回目の発行とな開始し、SDGsの取組みの加速化が呼びかけられる中、新尚、本調査において、各企業・団体に参照にしているガ型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大がそれまでイドライン・ツールは何かを聞いたところ、発行から５年ている。こうした状況において、GCNJ会員企業・団体にていることが明らかになった（図３）。規模別でみると売の努力を後退させる影響を世界にもたらすことが懸念されよるSDGsの取組みは進展しているのだろうか。本章では、
GCNJ会員企業・団体によるSDGs取組みの５年間の進展とCOIVD-19がそれに与える影響に関するアンケートの調査結果を述べていく。尚、
表１は各年の回答数と対象数、回収率であり、いくつかの表にある“―（ハイフン）”の箇所

はその年にはなかった選択肢を示している。2020年はコロナの状況下で、各社厳しい状況と考えられたが、回収率も前年並を維持し、回答数は過去最高の208社となった。
表１：アンケート調査の回答数、対象数、回収率
2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

回答数

147

163

180

186

208

対象数

233

254

287

335

376

回収率

63.1％

64.2％

62.7％

55.5％

56％

以上が経過した今でもSDG Compassが最も参考にされ
上規模1000億円以上の企業では83.9％が参考にしていると回答した。その一方で、非営利団体を含む1000億円未満の企業・団体では、56.3％が参考にしていると回答す

るにとどまった。SDG CompassはSDGsへの取り組み方
法のみならず、将来を生き抜く経営のあり方を考えるのにも大いに参考になるため、営利・非営利や売上規模にかかわらず是非多くの方に読んでいただきたい18。

表２：SDG Compassにおける進捗状況
Q. ‌貴社・団体は「SDG Compass」で定義されているどのステップに現状ありますか？

2016 2017 2018 20192020

ステップ１：
SDGsを理解する

53.5%

42.9%

30.6%

18.8%

12.0%

ステップ２：優先課題を決定する

22.2%

27.6%

28.3%

25.8%

19.7%

ステップ３：目標
を設定する

11.1%

13.5%

16.7%

26.3%

20.7%

SDG Compassは、企業が本業を通じてSDGsに取り

ステップ４：経営
へ統合する

9.1%

8.0%

12.2%

15.1%

27.4%

針であり、SDGsが採択された2015年９月に国連グローステップ５：報告とコミュニケーションを行う

4.0%

8.0%

12.2%

14.0%

20.2%

3.1 SDG Compassでの取組み状況組むための方法を５つのステップで解説する企業行動指バル・コンパクト、GRI、持続可能な開発のための世界

経済人会議（WBCSD）により発行された。本章ではSDG

Compassの５つのステップに沿って、GCNJ会員企業・団体によるSDGs取組みの５年間の進捗状況をみていく（表２）。

まずは全体像をつかむため、各ステップの進捗状況を確認しよう。2016年の調査ではステップ１「SDGsを理解する」が半数以上を占めており、ステップ３以降の企業は25％ほどであった。それが2020年になると「ステップ４：
経営へ統合する」が27.4％と最も高い値を示し、ステップ

３以降で68.3％を占めた。また、2019年比でみてもステッ
プ４とステップ５が大幅に増えており、昨年からの１年間を含め、この５年間で各社・団体の取組みが進んでいるこ
18

7

残り10年を切っていることを考えれば、さらなる取組み（※2016年は、SDG Compassを参考にしている99企業／団体のみ回答）
Q. ‌SDGsへの取組において､ 参照にしているガイドライン・ツールは､ どのようなものがありますか。
SDG Compass

74.5%

SDGs Industry Matrix
Poverty Footprint

28.8%
0.5%

GRIガイドライン
PwCNavigating the SDGs

49.5%
5.3%

GCNJが提供している資料

48.6%

経団連行動憲章実行の手引き（第７版）

38.5%

経団連SDGs特設サイト
その他（具体的に）
0%

28.4%
13.5%
20%

40%

60%

図３：参照にしているガイドライン・ツール

GCNJとIGESによるSDG Compass仮訳版は以下よりダウンロード可能。 https://ungcjn.org/sdgs/files/SDG_COMPASS_Jpn.pdf

80%３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

3.2 ステップ1：SDGsを理解する
ここからは各ステップの状況を掘り下げてみていく。

SDGsの認知度については、CSR担当者の間では2016年

表４：SDGsの認知度向上のための活動
Q. ‌貴社・団体内でのSDGsの認知度向上のために、どのような活動をしていますか？（複数選択可）

2016

2017

2018

2019

2020

から高い値を示していた。経営陣については、2016年は研修（e-Learning
も含む）

24.5%

30.7%

39.4%

53.8% 63.0%

が大きな課題となっていた。しかし翌年以降は経営陣の認WEBでの周知

24.5%

31.3%

43.9%

56.5%

70.7%

知度は着実に向上し、2020年にはCSR担当を凌ぐほど認

社報など（紙媒体）での周知

27.9%

40.5%

51.7%

61.3%

70.7%

がいる場合は、認識の遅れを指摘する必要があるかもしれ

トップメッセージ

27.2%

39.9%

55.6%

65.1%

74.5%

ない。

専任組織の立上

1.4%

1.8%

7.8%

13.4%

23.1%

め、組織全体にSDGsが定着しはじめてきたことが分かる。

新入社員オリエンテーション

―

22.7%

36.1%

43.5%

54.8%

管理職研修

―

14.7%

23.9%

35.5%

41.8%

業績評価への連動

―

0.6%

1.7%

1.6%

6.3%

（11％）は、パートナーシップを通じたSDGsの取組みを行動憲章・行動
規範への掲載

―

3.7%

5.0%

14.5%

24.0%

点でもSDGsへの認知度の底上げが必要だろう。

経営方針説明会などでの言及

―

16.6%

31.7%

39.8%

51.0%

SDGsバッジなどのグッズの社
員への配布

―

―

26.7%

44.6%

51.4%

啓発ポスターなど

―

―

10.0%

14.0%

17.8%

外部セミナーへ
の参加

―

―

―

54.3%

56.7%

20.4%

21.5%

23.9%

20.4%

11.5%

認知度が３割に満たずトップのリーダーシップの引き上げ知度が定着した。もし組織内にSDGsを理解しない経営陣

中間管理職と従業員については認知度がようやく伸び始

ただしまだ両方とも50％未満であるため、SDGs実施を効果的なものとするにはさらなる浸透が求められる。一方で関連会社などのステークホルダーの定着度合いの低さは進める上で課題になる可能性がある。バリューチェーン視表３：SDGsの認知度
Q. ‌貴社・団体内でのSDGsの認知度について、あてはまる状況を下記より選択してください。
（複数選択可）2016 2017 2018 20192020

主にCSR担当に定
着している

83.7%

85.9%

84.4%

77.4%

84.1%

経営陣に定着して
いる

27.9%

36.2%

59.4%

77.4%

85.1%

中間管理職に定着
している

5.4%

9.2%

18.3%

32.8%

43.8%

従業員にも定着し
ている

―

8.0%

16.7%

21.0%

37.5%

関連会社などス
テークホルダーにも定着している

2.7%

2.5%

4.4%

7.0%

11.5%

わからない

11.6%

6.7%

2.8%

2.2%

0.5%

その他

SDGsに対する認識については、「持続可能性に関わる価値の向上」、「企業の存在価値向上」、「ステークホルダーとの関係強化」、「新たなビジネスチャンス」を選択する企
業・団体が年々増えている。その一方で、「社会と市場の安定化」と「投資家対応」は調査開始時からさほど大きな変化が見られない。この点はより詳細な調査が求められるが、SDGs・サステナビリティを事業活動や組織運営との関係で捉えている企業・団体が多いように思われる（表５）。

各社・団体はどのように認知度の向上を図ってきたのだろうか。表４を見ると2016年の状況としては企業内・団体内

では認知度向上のための活動が活発に行われていなかった。
それが年を追うごとに活動の幅を広げつつ強化してきたことが分かる。認知度向上のための活動手段としては、調査を開始した当初からトップメッセージが最も活用されてきた。本

レポートの付録では企業・団体のトップインタビューを掲載しているが、その意図はトップが発する言葉の重みとリーダーシップを重視してのことであり、今やほとんどの企業・団体のトップがその重要性を共有していると理解できよう。
トップメッセージ以外では、研修（e-Learningも含む）、新

入社員オリエンテーション、管理職研修も増えており、今後、認知度に伸びしろがある管理職、一般社員の間でSDGsがさらに定着していくことが期待される。

8

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～の企業の積極的な貢献が期待される（企業によっては調達

表５：SDGsに対する認識
Q. ‌貴社・団体内では、SDGsをどのように認識しているか？（複数選択可）

2016

2017

2018

2019

2020

持続可能性に関わる価値の向上

78.9% 76.7% 82.2% 87.6% 92.3%

ステークホルダーとの関係強化

60.5%

54.6%

59.4%

68.8%

71.6%

将来のビジネス
チャンス

59.9%

57.7%

69.4%

69.4%

71.6%

社会と市場の安
定化

57.1%

51.5%

58.3%

53.8%

58.2%

企業の存在価値
向上

―

74.2%

80.0%

82.3%

90.4%

重要と認識しているが明確な目
的は模索中

―

19.6%

9.4%

7.0%

9.1%

投資家対応

―

29.4%

27.2%

30.6%

33.7%

特に重要であるとの認識はない

4.8%

1.2%

0.0%

0.0%

0.0%

その他（具体的に）

4.8%

4.3%

5.0%

4.8%

5.8%

関連についての再確認も必要である）。

また、生物多様性問題と深く関連する目標14（海の豊かさを守ろう）、目標15（陸の豊かさも守ろう）を重点に選び活動する企業・団体も40%に届いていない。目標２にも土地利用や遺伝資源へのアクセスといった課題が含まれており、生物多様性問題に貢献する取組みの強化も求められる。
表６：重点をおくSDGs目標
Q. ‌貴貴社・団体ではSDGs各目標の内、どの目標を重点に選んで活動していますか？当てはまる目標をすべて選択してください。（複数回答可）

2017

2018

2019

2020

目標1

17%

21%

24%

20%

目標2

15%

23%

25%

24%

目標3

50%

64%

65%

69%

目標4

29%

39%

44%

47%

目標5

44%

52%

54%

59%

目標6

30%

37%

33%

34%

目標7

46%

57%

59%

62%

目標8

60%

65%

65%

75%

目標9

39%

59%

59%

69%

いた活動を展開しているのだろうか（表６）。2020年現在

目標10

21%

32%

39%

45%

目標11

34%

51%

55%

63%

多く、次いで目標８（働きがいも経済成長も）と目標12（つ

目標12

51%

62%

69%

75%

目標13

63%

72%

73%

76%

目標14

23%

26%

31%

38%

目標11（住み続けられるまちづくりを）、目標17（パート

目標15

34%

40%

35%

39%

目標16

24%

31%

41%

41%

示した。

目標17

29%

43%

53%

62%

していない

11%

2%

2%

1%

わからない

4%

3%

2%

2%

3.3 ステップ2：優先課題を決定する
GCNJの会員企業・団体はSDGsのどの目標に重点をおでは、目標13（気候変動に具体的な対策を）が76％と最もくる責任、つかう責任）が75％と続いている。データを取り始めた2017年との比較では、全ての目標が伸びており、その中でも目標９（産業と技術革新の基礎をつくろう）、
ナーシップで目標を達成しよう）の３つは30％程の伸びを

目標９の取組みが増加した理由については、GCNJ会員に製造業が多いことも一因と考えられるが、サービス業
や金融を含め本業とイノベーションを通じてSDGsに貢献

しようとする企業が増えたためと考えられる。目標11は、地方自治体でのSDGs実施が広がり、地域の課題に取り組

目標17のパートナーシップについて掘り下げて見ていむ企業等が増えているためだろう。2017年比で33％も増

くと、従業員、顧客、取引先、株主・投資家、地方自治課題を解決するために、多様な主体との連携が増えているる（表７）。その中でも従業員との連携は83.2％と突出し一方で目標１（貧困をなくそう）と目標２（飢餓をゼロに）であれ、新規事業や製品開発であれ、何を行うにしてもま活動としては優先順位が低いままとなっている。この２つれる。顧客および取引先との連携が増加したのは、SDGのみが対象のように認識されている結果だと思われる。し上の環境・社会課題解決の視点が浸透し、調達先の人権課ある。日本にとっても相対的な貧困や脆弱な立場にある

CO2削減といった取組みが進んでいると推察される。ま加した目標17については、SDGsが対象とする環境・社会体との連携が2016年比で20％以上増加したことが分かことを表している。

て多い。これは働き方改革やダイバーシティ経営の取組みについては、2017年から2020年にかけて、重点をおく

ずは従業員の理解と協力がないと進まないためと考えらの目標は企業にとっては国際協力に従事する企業やNGO

Compassでも重要性が指摘されているバリューチェーン

かし貧困撲滅と人権保護はSDGsに通底する基本的価値で人々の食料へのアクセス等は喫緊の課題であり、より多く
9

等本業で貧困に加担している可能性もあるため、そうした題や、ライフサイクル全体を考慮した資源利用あるいはた、株主・投資家との連携が増えているのは、近年のESG

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

金融の盛り上がりにより、エンゲージメント等の機会が増えたためであろう。地方自治体との連携については、前述のとおりである。

2020年には33.2％にまで増加した（表８）。2020年の結果を売上規模で分けてみた場合には、250億円以上の企業
は38.3％が長期（５−10年）の取組み、あるいは2030年

もう一つ注目すべきは、「特にない」との回答が2016年

までの取組計画があると回答したのに対し、250億円未満

今やSDGsの取組みを進める上でパートナーシップの重要の間では長期視点での取組みが重視されるようになってきの23.8％から2020年に3.8％まで低下したことである。
性は広く共有されていると考えられる。

と非営利団体は15.2％であった。売上規模の大きな企業たことが分かる。一方で、特に中小規模の企業は中長期の経営計画を策定する習慣が乏しく、長期視点の取組みが難しいという声も予想される。しかし実践編で掲載している

表７：過去１年間に連携したパートナー
Q. ‌SDGsに関するパートナーシップについて、過去１年間にどのステークホルダーと連携していますか？（複数選択可）

2016

2017

2018

2019

2020

従業員

53.1%

54.0%

59.4%

71.0%

83.2%

顧客

36.1%

33.7%

36.1%

46.8%

56.7%

消費者

16.3%

17.8%

16.7%

17.2%

24.0%

取引先

34.7%

38.0%

46.1%

54.8%

57.7%

株主・投資家

15.0%

21.5%

26.7%

33.3%

38.5%

日本政府・政府系団体（JICAなど含む）※2016年は自治
体含む

29.9%

25.8%

33.9%

37.1%

38.0%

―

26.4%

37.2%

44.6%

外国政府・自治体・政府系団体

18.4%

19.6%

24.4%

国連・国際機関

26.5%

26.4%

NGO/NPO

44.9%

アカデミア

太陽住建が横浜市の温暖化対策実行計画と結びつける形で自社の目標を設定したように、国や自治体の長期目標にどれだけ貢献できるかという視点で取組みを検討する等の工夫を期待したい。

表８：中長期計画での取組み状況
Q. ‌SDGsに関連した今後の取組状況を教えてください。

2017

2018

2019

2020

2030年までの取組計画がある

8.0%

10.0%

14.5%

23.1%

長期（５−10年）の取組がある

4.9%

5.0%

7.5%

10.1%

48.6%

中期（３−５年）の取組がある

41.1%

37.2%

46.2%

39.9%

21.0%

23.1%

短期（年次、１−２
年）の取組がある

17.2%

21.1%

17.7%

13.9%

32.2%

29.6%

34.1%

わからない

28.8%

26.7%

14.0%

13.0%

41.7%

51.7%

47.3%

50.0%

21.8%

23.3%

28.9%

31.2%

34.6%

その他

7.5%

4.9%

5.6%

8.6%

10.6%

特にない

23.8%

23.3%

14.4%

6.5%

3.8%

地方自治体

3.5 ステップ4：経営へ統合させる
ここまでのステップで見てきた認知度向上のための取組み、パートナーシップの推進、長期視点での取組みは、

3.4 ステップ3：目標を設定する
SDG Compassでは意欲度の高い目標設定が推奨されている。
「意欲度の高い目標」とは、ベースラインを基準にした予測達成度を大幅に上回る目標や達成させる道筋もはっきりしない目標のことを指す。SDG Compassではそうした目標が設定されることで、イノベーションや創造
性を促進されると期待している。そして高い意欲度の設定

は、基本的には目標達成の時間軸の設定に連動しており、現状から大幅に異なる未来を創造する上で大きな転換点となるような目標を設定できるよう、時間軸を大きく取ることが重要とされている。

SDGsを経営に統合する上で重要な役割を果たす。それらに加え、組織体制の整備もSDGsを経営に統合するのに不可欠な要素である。組織内でSDGsを推進するための活動
主体について聞いた設問では、総体としてみると、経営に直結する主体であるCEO、取締役会、経営執行会議体、
経営企画部門が増加している（表９）。一方でCSR部門の値は2017年の77.3％から15%ほど低下している。これは単に組織内のSDGs推進主体を変更したというだけでな

く、SDGsやサステナビリティ課題を担当する部門を格上げしたり、経営企画の中にIRと広報とサステナビリティの機能を統合したりして、組織として一体的に取り組むための体制整備に努めている企業も多い19。

特に注目すべきは、CEOの値が2017年時点ではわずか

そこでGCNJの会員企業・団体の計画策定状況を見て8.0％であったのが、2020年は26.4％まで増加しているでの取組計画がある企業・団体が、2017年の12.9％から論の頻度も見てみると、2020年にはもはや議論すること

いくと、長期（５−10年）の取組み、あるいは2030年ま19点である。あわせて取締役会でのCSR/SDGsに関する議

詳細は本レポート付録のCEOインタビューや昨年のレポートの事例を参照のこと。

10

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～が当たり前になってきたことが分かる（表10）。組織内外

進めているのだろうか。SDGsに関連する環境・社会課題傾向である。

み状況を聞いた（表11）。

欠と考えている企業・団体が増えていることは歓迎すべきの中で、代表的な課題として考えられるトピックスの取組
2020年の結果で「積極的に取り組んでいる」との回答が最も多かったのは、テレワーク・在宅勤務であった。これ

表９：SDGsの推進活動主体
Q. ‌貴社・団体内でのSDGsの推進活動は、どちらの組織が主体ですか？（複
数回答可）

2016

2017

2018

―

8.0%

14.4% 18.8% 26.4%

取締役会

2.0%

4.9%

6.1%

9.1%

経営執行会議体

4.1%

8.0%

5.6%

16.1% 19.7%

経営企画部門

―

CEO

CSR部門

2019

2020
12.5%

17.2% 25.0% 38.2% 35.1%

68.0% 77.3% 70.6% 59.7% 62.5%

IR部門

―

6.7%

5.0%

12.4% 10.6%

新規事業開発

―

1.8%

6.1%

6.5%

7.5%

5.5%

11.7% 12.9% 13.0%

社内横断
プロジェクト

―

6.7%

9.4%

8.1%

7.7%

総務部門

―

―

―

1.6%

1.4%

法務部門

―

―

―

22.0% 19.7%

広報部門

―

―

―

15.1% 17.3%

特にない

11.6%

7.4%

15.0%

1.6%

その他

6.8%

12.3%

3.3%

19.9% 19.2%

事業部門

5.8%

1.0%

は後述するコロナ対応の一環として取組まれたことは明らかである。

2019年との比較では、「積極的に取り組んでいる」との回答で10％以上の伸びを示したのは、気候変動(温室効
果ガス削減)への対応、気候変動(適応)および防災への対応、TCFD(気候関連財務情報開示タスクフォース)への対

応、ダイバーシティ／女性活躍の５項目であった。本アン
ケートの調査期間が９月１日～11月６日であり、菅総理が2050年までにカーボンニュートラルを目指すことを表明したのが10月26日であったことから、カーボンニュートラル宣言の影響をさほど受けていないにも関わらず過去
１年間での温室効果ガス排出削減、適応・防災、TCFDの取組みが大きく進展したことが分かる（そのため、来年はさらに「積極的に取り組んでいる」企業・団体の割合が増えることが予想される）。

「積極的に取り組んでいる」と「取り組んでいる」を合わせた値で見ると、TCFDへの対応、プラスチック問題、ダイバーシティ／女性活躍、地方創生・自治体SDGsとの連携、テクノロジー（AI・IoTなど）とSDGsの取組みが10％以上の増加を示しており、近年注目されるトピックスとの親和性が高い。

他方、国内貧困問題と外国人労働者･技能実習生の労働表10：取締役会での議論の頻度
Q. ‌貴社・団体の取締役会（あるいは該当する会議体）ではどのぐらいの頻度
でCSR/SDGsにかかわる方針や戦略の検討・評価を行っていますか？

11

GCNJ企業・団体は、具体的にはどのような取り組みをにSDGsへの本気度を伝えるためにも経営層の関与が不可

2017

2018

2019

2020

必要に応じて議論

39.9%

53.9%

61.3%

68.8%

通常議事の一部と
して議論

8.0%

16.1%

15.1%

16.8%

取締役会では議事
にあげず

12.3%

12.8%

10.8%

3.8%

下位会議体にて議
論

16.6%

0.0%

0.0%

0.0%

わからない

4.9%

5.6%

3.8%

3.4%

その他

18.4%

11.7%

9.1%

7.2%

問題については、あまり取組まれていない状況が続いている。これらの貧困や人権課題については、自社・団体とはさほど関係のない問題として認識されていることが示唆される。

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

表11：過去１年間の取組み状況
Q. SDGsに関連する以下の取組のうち､ 過去１年間の取組状況を４段階でお答えください｡※正の影響度１～４（積極的に取組んでいる→取組んでいない）

2019

2020

1

2

3

4

1

2

3

4

本業を通じたSDGsへの貢献

45.2%

43.0%

8.1%

3.8%

50.0%

41.3%

7.2%

1.4%

CSR調達

31.2%

41.4%

17.2%

10.2%

32.2%

44.7%

14.4%

8.7%

気候変動（温室効果ガス削減）への対応

42.5%

38.2%

11.3%

8.1%

52.9%

32.2%

11.1%

3.8%

気候変動（適応）および防災への対応

30.1%

48.4%

15.6%

5.9%

43.3%

39.9%

13.0%

3.8%

人権デューデリジェンス

23.1%

38.7%

25.3%

12.9%

24.5%

43.3%

25.5%

6.7%

TCFD（気候関連財務情報開示タスク
フォース）への対応

25.8%

19.9%

21.0%

33.3%

38.5%

19.2%

20.2%

22.1%

プラスチック問題

19.9%

34.4%

32.3%

13.4%

25.0%

47.1%

20.2%

7.7%

国内貧困問題

5.9%

13.4%

42.5%

38.2%

4.8%

15.9%

46.2%

33.2%

外国人労働者･技能実習生の労働問題

15.6%

24.2%

33.3%

26.9%

13.9%

27.9%

26.0%

32.2%

ダイバーシティ/女性活躍

40.3%

39.2%

14.0%

6.5%

50.5%

39.4%

7.7%

2.4%

腐敗防止

40.9%

35.5%

16.1%

7.5%

49.5%

35.1%

12.0%

3.4%

地方創生･自治体SDGsとの連携

24.2%

28.0%

30.6%

17.2%

27.4%

35.1%

25.0%

12.5%

テクノロジー（AI･loTなど）とSDGsの
取組

23.1%

25.8%

36.6%

14.5%

24.5%

36.5%

28.8%

10.1%

情報開示のための統合報告書など
レポーティングにおけるSDGsの記述

50.5%

30.1%

11.8%

7.5%

51.0%

33.2%

9.1%

6.7%

―

―

―

―

73.1%

21.2%

3.8%

1.9%

テレワーク･在宅勤務

3.6 ステップ5：
報告とコミュニケーションを行う

表12：開示情報におけるSDGsの掲載
Q. ‌過去１年間に貴社・団体が公開・開示した情報（報告書やWebなど）の
うち、SDGsに関する掲載はありますか？（複数回答可）

近年のESG金融の拡大により、SDGsおよびサステナビ

2017

2018

2019

2020

リティに関する報告とコミュニケーションの重要性がます

トップメッセージなどの課題認識表明

43.6%

61.7%

71.5%

76.4%

うち、どのような形でSDGsについて掲載しているかを聞

重要課題・方針へ
の反映

35.0%

50.6%

60.8%

66.8%

目で前年を上回った（表12）。本設問を設けた2017年とCSR活動との
マッピング

33.1%

57.2%

53.2%

53.4%

映」
、「事業との紐付け」が30％以上増大した。その一方で注目するSDGs
目標の宣言

17.8%

27.2%

36.6%

38.9%

事業との紐づけ

27.6%

52.8%

59.7%

75.0%

新プロジェクトの立ち上げ発表

4.9%

7.8%

9.7%

13.9%

その他
（具体的に）

9.2%

5.6%

3.2%

5.3%

特に掲載はない

28.2%

11.1%

7.5%

4.8%

ます高まっている。過去１年間に公開・開示した情報のいたところ、2020年は「特に掲載はない」を除く全ての項比べると、「トップメッセージ」、「重要課題・方針への反「特に掲載はない」を選択した企業・団体は、2017年には28.2％あったのが2020年には５％以下まで減少した。今や情報開示においてSDGsへの言及は当たり前となるにとどまらず、情報開示において不可欠な要素となっていると
言える。

12

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

報告・コミュニケーションにおいては、実態が伴っていないのにSDGsに対応しているかのように見せかける「SDGsウォッシュ」は避けなければならない。そこでSDGsに取り組む上での課題については、2016年から

SDGsウォッシュを知っているかどうかを尋ねたところ、変化があったものとそうでないものがある（表13）。変化

2020年には87％に達した（図４）。また、知っている場

内での展開方法が未確定」「トップのコミットメントが弱GCNJ企業・団体のSDGsウォッシュへの認知度は高く、合はどのようにそれを回避しているのかについて自由記述で回答を得た。以下のBOXに代表的な回答を示す。
100％
87%
80％

い」
「政府の方針徹底、関与が希薄」で、いずれも課題として回答した割合が減少している。

一方、「中間管理職の理解度が低い」「一般職層の理解度が低い」「定量的な指標など評価方法がわからない」「リソー
ス（資金・能力・技術等）の不足」は、2016年から2020
一般職層の理解度については、3.2で見たとおりSDGsの60％

認知度が高まり始めている。また定量的な指標といった評
価方法についても日本のみならず国際的にも議論が進めら40％れていることから、今後これらの課題が解消されていくこ

24%
20％

0％

があったものは、「社会的な認知度が高まっていない」「社

年にかけて継続して課題として挙げられた。中間管理職と

76%

13%

とを期待したい。

表13：SDGsに取り組む上での課題
2019

2020

はい

いいえ

Q. ‌SDGsに取組む場合にどのようなことが課題になっていますか？（複数
選択可）

2016

2017

2018

2019

2020

社会的な認知度が高まっていな
い

63%

47%

28%

17%

23%

SDGsウォッシュを回避するための取組みの具体例

社内の理解度が
低い

66%

―

―

―

―

況を作り上げ、社員がSDGsウォッシュに陥ら

社内での展開方
法が未確定

66%

52%

44%

43%

36%

む やみやたらにラベリングを行わない、売上トップのコミットメントが弱い

31%

31%

19%

16%

14%

いよう社内周知。SDGsの本質を知ってもらえ

中間管理職の理
解度が低い

―

47%

48%

42%

47%

CSR重要テーマの特定とSDGsターゲットとの一般職層の理解
度が低い

―

40%

47%

41%

46%

結び付け、および具体的な推進についての年
度ごとの実績報告の実施。

管掌役員の理解
度が低い

―

20%

18%

6%

12%

中 長期的な方向性の提示と共有課題の具体的解決策やKPIの提示。

定量的な指標など評価方法がわ
からない

52%

47%

43%

51%

51%

が伴っていない活動はSDGsに言及しない。

リソース（資金・能力・技術等）の
不足

33%

25%

27%

41%

39%

政府の方針徹底、
関与が希薄

30%

18%

9%

8%

14%

適切なパートナーが見つから
ない

10%

4%

3%

10%

5%

その他
（具体的に）

5%

6%

4%

5%

8%

図４：SDGsウォッシュの認知度

✓

✓

✓

✓
✓

13

3.7 SDGsに取り組む上での課題

まずはSDGs・ESG推進部に相談するという状ぬ雰囲気を作っている。

拡大を目的とした広告/宣伝での使用を行わなる社内研修を行う。

実 態を検証したうえで社外に開示する／実態

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

3.8 事業継続計画とコロナ対応の基本方針

3.9 コロナ拡大を受けた
中長期の計画の変化

ここからはコロナ関連に特化した設問への回答結果を見

続いて、中長期の計画に変化が生じたのか、またはそのていく。まず事業継続計画（BCP）の作成状況について確検討を行っているかを聞いた設問では、特に経営戦略と実損害を最小限にとどめつつ、事業の継続あるいは早期復旧

ポートフォリオの見直しも行われていることが明らかと認する。BCPは、自然災害等の緊急事態が発生した際に、を可能とするための方法や手段等を定めた計画を指す。今回、新型コロナウイルスや新型インフルエンザ等のパンデ

ミックに対応するBCPを作成しているかを聞いたところ、
売上規模1000億円以上の企業の92％が「はい」と回答した（表14）。その一方で、非営利団体も含め売上規模1000
億円未満の企業・団体で「はい」と回答したのは60.6％であった。インタビューではコロナ禍を機にBCPの見直しを行った声も聞かれたが、そのような企業・団体は多くいると推察される。

そのBCPも対象として、コロナ対応に関する基本方針について聞いた設問では、ほとんどの企業・団体が従業員や家族等の安全確保、二次感染防止、事業活動の早期復旧と継続といった要素を含んでいた（図５）。また、地域社会やサプライチェーンへの責任を果たすことも方針に掲げている企業・団体は約半数であった。今回のような危機において単に操業地域や調達先を変更するのでは、そこに取り残される人々も出てくる懸念もあるため、SDGsの観点か
らは、より多くの企業・団体がそうならないための方策を
平常時から講じておくことが望まれよう。

はい

いいえ

1000億円未満（n=71）

60.6％

39.4％

1000億円以上（n=137）

92.0％

8.0％

Q. ‌コロナ対応に関する基本方針(事業継続計画書(BCP)も含む)にはどのような要素が含まれていますか｡ (複数回答可)
役職員およびその家族､ならびに来訪者等の安全確保を最優先とする

91.8%

二次感染を防止し､被害の抑制を図る

88.9%

事業活動の早期復旧と
継続を図る

79.8%

その他
（具体的に）
0%

ばかりではないだろう。それでもコロナの発生と拡大の要因まで遡ることで、コロナ禍が現在の社会のあり方とその中での自社・団体の立ち位置を捉えなおす契機となったのであれば、次に示すトップの認識や取組み強化に示唆されるように、SDGsへの貢献がさらに一段進むことを期待したい。

Q. ‌新型コロナウイルス感染症の拡大を受けて､ 貴社･団体の中長期計画にどのような変化がありましたか､または検討していますか｡(複数回答可)。
ビジョン・ミッション

9.6%

経営戦略

41.8%

事業ポートフォリオ

18.3%

実行計画
その他
（具体的に）

48.6%
6.7%

特に変化なし、検討していない

28.4%
10%

20%

30%

40%

50%

60%

3.10 トップのサステナビリティ/
SDGsに関する認識の変化
コロナの拡大を受けてトップのサステナビリティ /SDGsに関する認識に変化があったと回答したのは全体のうちの47.1％であった（図７）。

「はい」を選択した方には、具体的にどのような認識の変化があったのかを聞いたところ、サステナビリティ/
SDGs/ESG関連が17件、リモートワークや働き方改革関連が15件、エッセンシャルビジネスといった自社の事業・製品の役割関連が６件、事業継続関連が４件、人権・貧困関係が４件、サプライチェーン管理関係が３件、デジ45.2%

サプライチェーンに対して責任を果たすまれる業種もあり、ポジティブな変化が起きた企業・団体

図６：中長期計画の変化・検討

表14：BCP作成状況

地域社会に対しての貢献を果たすなった（図６）。コロナの影響を受けて事業の存続が危ぶ

0%

Q. ‌貴社･団体では､ 新型コロナウイルスや新型インフルエンザなどパンデミックに対応する事業継続計画書(BCP)を作成していますか｡

売上規模

行計画のレベルで変化が起きており、それに続いて、事業

タルトランスフォーメーション関連が２件となった。以下のBOXに具体的な回答をいくつか示す。尚、
「いいえ」

50.5%

と回答した企業・団体でも、従前よりサステナビリティ/

4.3%

SDGsを重視しており、コロナがあってもSDGsの目標や
20%

40%

60%

図５：コロナ対応に関する基本方針

80%

100%

取組みを堅持しているトップもいることが想定される。

14

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

Q. ‌新型コロナウイルス感染症の拡大を受けて､ 貴社･団体のトップのサス
テナビリティ/SDGsに関する認識に､ 何らかの変化はありましたか｡

3.11 ウィズコロナ､ ポストコロナを見据えて強化に努めていること
ウィズコロナ､ ポストコロナを見据えて強化に努めていることとしては、働き方改革の推進が92.3％とほとんどの企業・団体が実施していた（図８）。これは政府の外出
52.9%

自粛要請への対応という側面が強いが、多くの企業・団体

47.1%

が新たな働き方を定着させるべく人事評価・仕組みの見直し（67.8％）や情報漏洩・個人情報・セキュリティ対策の
はいいいえ

図７：コロナ拡大を受けたトップの認識の変化

強化（56.7％）も行っていることは注目に値する。この他、全社危機管理体制の見直しやサプライチェーンの脆弱部分の補強は、事業継続の観点から行われていることが推察される。

一方で「取引先で発生している人権/労働問題への対応」

は12.0％と低く、「誰一人取り残さない」という観点からトップの認識変化の具体例✓✓

事 業活動の再検討、基本的な人権・生活等の大切さの再認識、その中で自社が果たすべき役割を再認識し全うすること。

社 会や環境のグローバルな変化が、新型コロ
ナウイルス感染拡大により加速、よりよい復興を目指し、気候変動リスクの大きさやデジ

✓
✓
✓

✓
✓

タル化の進展を強く認識。

感 染症予防対策で従業員を守ることが、さらに事業継続につながるということ。
働き方改革やDX推進の加速。

エ ッセンシャルビジネスとして基幹事業への再認識、企業としての社会における役割と責任の再確認。

潜在リスクは必ず顕在化する。

地球環境・社会との調和の大切さの再認識。
「人が中心の経営」を更に進める。元の働き方には戻さないことを前提としてポストコロナの働✓き方を模索している。

新 型コロナウイルス感染症の拡大の中でも、今まで以上に環境を含めESGについての取り組みを強化することが重要であると認識している。

15は強化が望まれる。

Q. ‌貴社･団体では､ ウィズコロナ､ ポストコロナを見据えた対応として､強化に努めていることは何ですか｡（複数回答可）
事業の内容の見直し

26.0%

全社危機管理体制の見直し

59.6%

サプライチェーンの脆弱部分の補強

42.8%

デジタルワーク、ネットワークシステムを基幹とした働き方改革の一層の推進

92.3%

情報漏洩、
個人情報、
セキュリティ対策の強化

56.7%

在宅・オンライン勤務・テレワークに対応した人事評価・仕組みの見直し

67.8%

株主・投資家への、またIRにおける情報開示のクオリティの見直し

16.3%

取引先で発生している
人権/労働問題への対応

12.0%

業界・参加団体・他企業との連携強化
政府・自治体への提言・発信力

23.1%
8.2%

寄付、
社会貢献活動の充実

24.0%

その他
（具体的に） 1.9%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

図８：ウィズコロナ､ ポストコロナに向け強化に努めていること

３.  GCNJ企業・団体のSDGs取組みの現状 ～5年間での進展とコロナ禍での取組み～

3.12 アンケート調査結果のまとめ
本章ではSDG Compassのステップに沿ってGCNJの会員企業・団体のSDGsへの５年間の取組み状況とコロナ
禍での変化等を見てきた。ここまでで、おおよそ次の事が言えるのではないか。

・GCNJの企業・団体はSDGsと経営との統合が一定程度進んだ。これは組織全体の浸透度、本業を通じたSDGs

SDGsとの連携といった取組みは進展した。その一方で、貧困や人権といった社会的課題への取組み、生物多様性問題への取組みが進んでいない。

・SDGsの取組みの測定・評価方法がいまだに大きな課題となっている。SDGsの達成期限まで10年を切る中で、SDGsに資する事業や投資が適切に評価されることが

SDGs取組みを加速させる鍵であることから、国内外の議論の加速化が求められる。

への取組み、組織体制の整備、長期視点での取組みといっ・コ ロナ禍によってあぶりだされた様々な社会問題によ・気 候変動、プラスチック問題を含む循環経済、働き方

またコロナ禍を機に、新しい働き方の定着、事業継続性た観点から説明できる。

改革、ダイバーシティ／女性活躍、地方創生・自治体

り、企業・団体のトップはSDGsへの認識を新たにした。
の強化が進められている。

16

4．これからの企業と社会～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

本章はGCNJ SDGsタスクフォースのメンバーから５本の寄稿で構成される。前章でのアンケート調査結果も踏まえて、企業、コンサルタント、専門家といった立場からこれからの企業と社会のあり方、グローバル・コンパクトの役割等について多角的に論じている。

SDGs達成に向けたグローバル・コンパクトの存在意義をSDGsタスクフォースの立場から考える
GCNJ SDGsタスクフォース・リーダー

株式会社博報堂DYホールディングス
川廷 昌弘

2019年のSDGサミットでの政治宣言によって2020年から実施されている「行動の10年」。しかしコロナ禍が時期を重ねるように世界に広がり、リモート開催された2020年のハイレベル政治フォーラムでグテーレス事務総長
は、コロナ禍によって時間は逆戻りしSDGsの達成は遠のいたと話しつつ、だからこそSDGsに書かれたことをヒントにコロナを乗り越え持続可能な社会の構築を呼びかけました。グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン（以下GCNJ）有馬代表も採択時から呼びかけて来られた、「SDGsはリスクではなくオポチュニティとして捉える」という感覚を磨く試練を、コロナ禍が課していると考えています。

日本政府のSDGs推進本部が運営する円卓会議の議論の中で、SDGsの日本社会への浸透を加速する必要があることから、広報に対する課題が挙げられています。その対策の一つとして、円卓会議の中で広報分科会が設けられ議論を進めることと、具体的な行動を呼びかける広報普及ための官民連携運動の母体として「ジャパンSDGsアクション推進協議会」が立ち上がりました。

この任意団体は、外務省／内閣府／金融庁／環境省／経済産業省／日本経済団体連合会／経済同友会／グローバ

ル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン／日本青年会議所／SDGs市民社会ネットワーク／SDGs-SWY／次世代のSDGs推進プラットフォーム／地方創生SDGs官民連携プラットフォーム／神奈川県／慶應義塾大学SFC研究所
xSDG・ラボによって設立され、コロナ禍を乗り越え「行動の10年」を推進することでSDGsの達成を目指すとしています。これに多くの企業が活動に賛同し動き始めています。

「多くの企業がレポートなどにSDGsのアイコンを活用しスーツの胸にはピンバッチを付けている。SDGsに取り組むことを表明するのは良いのだが、その指針となるものは何なのか？ SDGsは国連が採択したものであることを踏まえると、グローバル・コンパクト（以下GC）は日本では具体的にどのような発信をしているのか？」SDGsのセッションに参加すると、特に最近になってこのように聞かれることが増えてきました。SDGs採択によって企業が本業で果たす社会責任への期待が高まり、2000年に国連本部で発足したGCへの注目が集まっていることは、大変に有難い流れだと感じています。

GCNJで、SDGsを推進する組織であるSDGsタスクフォースでは、日本の企業がSDGsを深く理解し経営戦略に取り込むことを支援する機会やツールを提供することを目指して、理事・会員企業・事務局の有志メンバーが定期的にミーティングを開催し活動を続けています。その第一歩が2015年末に発行された「SDG Compass」の日本語訳でした。そして、2016年からは企業調査を実施し、日本企業におけるSDGs達成に向けた実態把握とその共有と発信を続けています。

2020年、GCは「行動の10年」の前半となる2021−2023年における戦略を公表しました。この中で、「GC10原則は、企業にとって本質的なものであり、SDGsとパリ協定の達成に向けた貢献を可能にするものである」と記されています。つまりSDGs達成のために、この「GC10原則」を、１社でも多くの企業が認識し署名して実践することを主導する。これがGCの役割であると言えます。

また、遡ること2018年12月の国連総会では、「グローバル・パートナーシップに向けて：国連と全ての関連パートナーとの間の協力強化に向けた原則に基づくアプローチ」という採択があり、７ページの文書の中でGCのSDGs

174.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

達成に向けた役割が多数記述されています。個人的な意訳で、ポイントを書き出すと以下の通りです。
・経済・社会・環境の３側面におけるバランスの取れた統合的アプローチに取り組む
・GC10原則を尊重し責任あるビジネスの実践で障害に対処する

・国連と民間部門との戦略的パートナーシップのためにGC10原則に留意する

・ESGに与える影響を考慮したビジネスモデルためPRIの奨励やGC10原則を支持する

・国連機関が民間のあらゆる規模の企業体とパートナーシップを検討する際にGC10原則に留意する

・サステナビリティレポートを重視し推奨し統合報告を促進するためGC、GRI、WBCSDの協力を歓迎する
・SDGs実施の地域支援はGCのローカルネットワークが重要な役割を果たす

・GCのローカルネットワークが国連の価値観や10原則を広めパートナーシップを大きく促進する
・GCのローカルネットワークはSDG5（ジェンダー平等を達成しよう）に貢献する

この採択を、SDGs達成に向けたGCNJのミッションとして日本国内の視点へとローカライジングし、存在価値を高める活動を活性化していくため、SDGsタスクフォースでも議論を深めていきます。

コロナ禍の経験に基づく見解と、これからのあるべき社会・企業の姿について
GCNJ SDGsタスクフォース・メンバー

日本航空株式会社 ESG推進部
有本 正

これまで航空事業は、人や物の移動のスピードを促進し、グローバル社会発展への一翼を担ってきました。しかしながら、その促進してきた移動そのものが、コロナの感染拡大に繋がってしまうという事態が発生しています。

航空会社として果たすべき使命は、お客さまを安全に目的地までお届けすることであり、安全とは命を守ることです。これは航空会社存立の大前提です。コロナ禍により、航空における安全・安心を守るという従来の責務にとどまらず、移動そのものを止める対応が必要となりました。一方、このような状況下でも社会インフラを維持していくためには、医療関係者の移動、医療用貨物や生活物資の輸送を確保しなければなりません。感染拡大への対応と必要な移動手段の確保、運航を止めることと、同時に止めないこと、これはCO2を排出してまでも飛行機を飛ばすのかという地球温暖化問題への対応にも通じるところがあります。

このように航空会社の使命と様々な社会課題への対応は、SDGs17の目標、更には169のターゲットの中でも相反するものが相互に関連していることを表しているように思えます。これらを自分事として考え、包括的に解決していくことが、これから企業が存続していく上で大変重要なことであるということを、更に認識させられています。
コロナ禍という大きなリスクに直面し、運航便数を大幅に減らしたことにより、パイロット、客室乗務員、空港スタッフなど、フライトを支えている人員に余裕ができました。と同時に社員が企業の存在意義や社会課題について十分に考える時間もできました。このことは、私たちで何ができるかを考え、行動に移していくことに繋がっています。コロナ禍を乗り越えた時、この経験は必ず役に立ちます。

ニューノーマルを生きていくために、SDGsの重要さは更に増していくでしょう。一人ひとりがSDGsの視点（SDGs頭）で考え行動していくこと、また、このコロナ禍を危機として捉えるのではなく、前向きにチャンスとして捉えることが、何よりも大切です。

これからは、企業が独りよがりに持続的に成長していくことが、ますます困難な時代になっていきます。自分たちでは解決できないこともあるということを認識した上で、具体的な目標を立て、ロードマップをつくり、意志表

明をしながら、知恵や協力を得られるようにしていかなければなりません。お互いに補完し合える企業間の連携を図っていくことが、SDGs達成への取組を加速していくことに繋がっていくことになるだろうということを、このコロナ禍を通して強く感じています。

18

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

SDGsを本気で経営に組み込めるか？
GCNJ SDGsタスクフォースメンバー 兼 SDGs分科会共同幹事
株式会社クレアン

ゼネラルマネジャー
冨田 洋史

新型コロナウイルスの影響でもともと難しいとされてきたSDGsの達成はより厳しい状況になりました。一方で、この危機感は人々の消費行動を本当に価値あるものだけに向けたり、各国政府に気候変動を必須政策とする契機となったりと、世界の価値観を大きく変化させた側面もあります。

本調査の結果が示すようにSDGsを経営に統合する企業が増加してきました。私がコンサルタントとして、企業のご相談を受けていてもその流れは顕著に感じます。しかし、多くの企業が前出の社会状況の悪化や価値観の変化といったビジネスの前提条件の変化を十分に捉えられているとはいえません。

この変化は受け止めるために、３つの切り口でSDGsの考え方を経営に統合する必要があると考えます。１つ目

は価値観への統合。多くの企業は、利益拡大が目的化しており、存在意義を語れなくなっています。整理ができていても、商品設計や投資といった意思決定の場で考慮されることは少ないのが実情です。価値観が社会の期待に合わなければ、SDGsの達成に本当の意味で貢献することも、顧客から賛同を得ることも難しくなってきています。
そのためにも、パーパスの再整理やインパクトの測定・社内炭素価格といった社会・環境への価値をより可視化することが必要です。

２つ目はビジネスモデルへの統合です。SDGsは、環境資源がいかに経営資本としての制約条件になりえるかを気づかせてくれます。また、新たなステークホルダーとのパートナーシップを形成し、オープンイノベーションを生む強い原動力になっています。つまり、社内だけではなく社外の資本も踏まえた競争力のあるビジネスモデルに切り替えるべきです。しかし多くの企業はこのつながりを整理できずに外部評価から求められる指標の管理に注力しています。競争優位性をしっかりと管理するために、価値を生む資源を包括的にとらえ、重要な指標を管理する必要があります。

最後は、戦略の時間軸への統合です。世界は今、2030年というターゲットイヤーに対しての社会変革を目指しています。この不確実な社会において、多くの意志で成立する長期の社会構想は戦略立案に重要な視点です。上記の価値観やビジネスモデルを長期的な理想像からバックキャスティングすることで、社会から本当に必要とされる企業への戦略になるのだと考えます。

これらの問いに答えることが企業の持続的な発展には重要です。そして、それがSDGs達成に最低限必要な社会変革でもあります。10年を切った2030年までの限られた時間の中で、多くの企業がさらに経営にSDGsを統合することの意味を深め、取り組みを進められることを期待します。

ポストコロナ後の社会・企業
GCNJ SDGsタスクフォース・顧問
GCNJ業務執行理事
後藤 敏彦

今回のコロナ過がいつ収まるかは見えないが、何時かは必ず収束すると期待しよう。

パンデミックの後は社会が大きく変わるというのが歴史の示すところであるが、パンデミック発生以前からうごめいていた変化が加速されるというのが実態のように思われる。

今回はコロナ以前からVUCA20の時代と言われてきているが、それは第２次大戦後の爆発的な大工業化、人口爆発、

グローバリゼーションの負の影響、等々が限界に達しパラダイム・シフトが必至の状況を表していたものといってよい。COVID-19はそのパラダイム・シフトを加速しているものと捉えられる。

終焉を迎えている近代始まって以来のこれまでのパラダイムは、暗黙の裡に無限を前提にした「成長」であり「進20

19

VUCA（ブーカ）は、Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）の頭文字から取った言葉

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～歩」である。地球環境・資源の無限を前提にしたこのパラダイムは、気候危機、資源枯渇、生物多様性毀損、動物
媒介性感染症の増加、etc., etc. ありとあらゆる問題を引き起こしている。

1950年に25億人であった世界人口は2050年には100億人にも達しようとしており、地球のCarrying capacity

はBusiness As Usualでは持たないことは明白である。

こうした状況を前にして人類社会は2015年に新パラダイムをとりあえずは採択した。

新しいパラダイムは、SDGsとパリ協定に通底するSustainable Developmentである。
「持続可能な開発」と訳されるが翻訳自体が旧来のパラダイムに毒されていて間違いである。最低限、「持続可能な発展(もしくは展開)」が日本語訳であるべきと考える。

西欧の科学革命以来、人間が自然を管理するという発想のもと大工業文明を築き上げた挙句、人間活動は大きく

Planetary Boundaryを越えてしまったのである。人間と自然は一体のもの、人間は自然の中の一員という共生の発想がこれからのベースになるべきである。東洋では昔からの発想であり、西欧でも古代ケルト文明も同じと言われる。日本社会にとっては「洋才」は活用するものの「和魂」を発揮すればよいことである。
さて、COVID-19はパラダイム・シフトを加速した、どう加速したのか。

多くの国々がグリーン・リカバリーということで動き出している。欧州のGreen DealやCircular Economyに代表される緑の復興である。そのキー・コンセプトはDe-carbonation、脱炭素であり、資源の循環活用である。
米国も中国も、その他の多くの国々が同様のコンセプトで大きく変革をしようとしている。

産業革命以来の大工業文明は化石（燃料）文明と言い換えて過言ではないが、脱炭素ということは経済・社会シス

テムの大変換を意味する。環境から資源を採取し、化石燃料を燃料・資源として使用し、工業製品を生産し、使用して廃棄する、即ち、資源を採掘しモノを作って売る=所有権移転というシステムは根本的に変換せざるを得なくなってきている。

Maas, PaaS, XaaS, サブスクリプション・ビジネス、シェアリング・エコノミー、モノからコトへ、等々のキー

ワードはこのことを表している。
翻って日本はどうだろう。

脱炭素、とりあえずは2050年カーボン・ニュートラルを宣言はしたが中身は無いに等しい。死語に等しい「ベースロード電源」として原発が議論されているが、小型原子炉の国民的議論もなく、歴史的にはプルトニウム製造炉から始まった軽水炉がベースの議論が主でありペイするわけもなく、燃料サイクルも破綻しており無意味である。
また、化石燃料の使用を前提にしたCCSに期待がかけられているが地盤の悪い日本列島では実現可能性には疑問符を付けざるを得ない。

保守的に計算しても太陽光と風力だけで日本の全使用エネルギーの２～2.5倍のポテンシャルのある再生可能エ

ネルギーの活用は、既得権益との利害調整で遅々としか進まない。

資源循環、相も変わらず廃棄物ありきを前提にした3R、中でもリサイクル偏重でビシネスモデル転換の動きは鈍い。プラスチック廃棄物はこのモデルだけでは解決は見えてこない。

企業は、日本国の動きにとらわれていては市場から放り出されることは必至である。世界の動きを先取りし戦略

変更していかないと生き残れないであろう。

グローバル企業もドメスティック企業も市民ともパートナーシップを組み自治体を動かそう。幸いにして日本ではカーボンゼロ・シティを表明する自治体か相次いでおり、332自治体、域内人口１億516万人（21.3.22現在）に達する。カーボン・ニュートラルについてパートナーシップを組むことからビジネス機会にも繋がっていこう。環境省が推進しようとしている地域循環共生圏構想も面白そうだ。

20

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

SDGsを超えて−SDGsを考える（底流と鳥瞰）
GCNJ SDGsタスクフォース・メンバー

同志社大学大学院ビジネス研究科
飯塚 まり

本調査の特徴は、2016年SDGsの開始時からの企業への浸透について経年観測だ。2020年には、SDGsに対しての意識づけが企業の経営層から従業員層にまで広がりつつある。企業やその構成員すべてが、目線をグローバルな課題に高くあげ、SDGsを語るということは、日本経営史に残る快挙ではないかと思う。スバラシイ。

さて、しかし。これほどSDGsが世に溢れ出すと、色々な疑問を持つ人も出てくる。国連主導のSDGsには、日本にとっては安全保障的な意味合いもある。また、急激な少子化・人口減少のために、国家としても社会としても崖っぷちに立つ日本にとっては、こういう大きな目的を、残された社会構成員が共有し、リソースの集約や社会的なイノベーションをおこしていくことによってでしか、立て直しができないのではないかとも思う。ただそのとおりSDGsは大切なのだが、良くも悪くも日本人は危機に際して集団行動や「空気」で対応する国民である。国連の錦の御旗のもと、国・地方・経営団体・教育機関・メディアが一丸となってSDGsを推進しているとなると、「思考停止」がおこったり、逆にそのためにSDGs活動に対しての批判が生じたりしないかと心配にもなる。（図４にあるように、本調査でも多くの回答者がウォッシュを気にしている。）

企業とSDGsの関係に絞って、もし企業に対しての批判がおこるとすれば、それはどういう場合か。３つのタイプを考えてみた。
●

批判タイプ１ 「SDGs針小棒大型」●

批判タイプ２ 「SDGs免罪符型」●

批判タイプ３ 「危険なSDGs型」

ESG金融の金集め目的のため、ちょっとしたSDGs活動を、針小棒大に吹聴する
SDGsを隠れ蓑とし、ステークホルダーに対して、果たすべき責任を果たしていないのに、SDGsを免罪符として吹聴する

SDGsの美名のもと、本来は企業が主導的に手を出すべきではない分野ややり方でSDGsを行い吹聴する。
長期的には、社会全体に害をおよぼす。

実際には、上記３タイプが複合的に生じることも多いのであろうが、タイプ１の「SDGs針小棒大」は、「ばれれば終わり」の単純な問題である。もっと、深刻なのはタイプ２「SDGs免罪符型」やタイプ３「危険なSDGs型」であろう。そこで、そもそも、どうして世界にとって善であるはずのSDGsを行って、企業が批判されるような事態が起こり得るのか、考えてみたい。そこには、SDGs自体の含有する企業にとっての本質的な問題がある。

そもそも。SDGs17目標は、各国政府から構成される国連が、各国政府向けに作った目標であり、分類である。

とはいえ、グローバル化した社会の中で、国連にとっても、人類にとっても、巨大化した企業の力はSDGs成功のためには必須である。うがった見方かもしれないが、そんな中、政府向け色彩の濃いSDGsに、企業の参加を促す

ために国連が苦労して作った策が、本調査の中心ストーリーとなるSDG Compassだとみることができる。
（決して、

SDG Compassの価値を否定しているのではない。本調査からも明らかなように、長期目線、バックキャスティング、グローバルな課題にアンテナを広げるなど、SDG Compassが日本の企業経営に与えたプラスの影響は大きい。
）

SDGsがそもそも政府向けであるということは、企業にとっては２つの問題を内包する。まず、批判タイプ２「SDGs免罪符型」に関連するのだが、17目標は、非常に大きなくくりであり、細目は作られているとはいえ、個々の企業のステークホルダーに対する責任に、綿密に対応するものではない。色々な事情がある経営環境下の、企業のステークホルダーへの責任という面では、どうしても甘さが残る。

次に、批判タイプ３「危険なSDGs型」に関連するのだが、当然、政府向けのSDGsの目標には、企業にとっては不得手な、政府や市民社会がリードすべき分野が含まれる。不得手は悪手に通じ、社会の非効率に通じる。企業が、志高くSDGsに前のめりになったとして、やり方によっては、SDGsの美名のもとに、企業が本来は自らが規制されるべき分野に踏み込んだり、民主主義を脅かす（見方によっては腐敗に通じる）SDGs活動を行ったりする危険がある。

はてさて。これは日本企業にとっては困った状況だ。少なくとも大企業の場合、今の日本で、SDGsを経営に取り入れなければ、それはそれで遅れた企業とみなされるだろう。（また、上述のように、崖っぷちの日本社会も困21

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

る。）しかし、SDGsは、そもそも企業向けではない。そしてSDGsのように、社会に良いと見なされるイメージで企業ブランディングをすればするほど、逆にしくじりが起こった場合、そのイメージがブーメランのように作用して、企業は社会から叩かれてしまう。どうしたものか。

また、SDGsそのものには2030年という明確な期限がある。我が国におけるSDGs（という社会的商品）のライフサイクルを考えると、オリンピックと大阪万博（2025年）という国家の威信（と予算）をかけたイベントが終わっても、今のようなSDGs推進力が保たれるかどうかは、不明である。こういう状況で、どうSDGsと向き合っていくのか。
以上のような背景から、「SDGsを超えて−SDGsを考える」という作業を試みた。SDGsの地下に流れる底流を確認しつつ、来し方行く末を鳥瞰してみよう。その上で残りの10年間、いかにSDGsをダイナミックに踊りつつ、それを自社や社会にとっての善とし力とするのか、その注意点は何かを、考えてみたい。以下、コロナ禍、UNGCの新戦略、経営へのヒントの三点から私見を述べる。
１．コロナ禍

SDGsの17項 目 に 対 し て コ ロ

表15：SDGs各目標へのコロナ禍の影響、UNGC新戦略での重みづけと回答企業による重点取組割合

連を始め色々な機関が予想を出

目標

ナ禍がどう影響を与えるかは、国もあり、影響も短期、中期、長期

1

貧困・経済発展の停滞

C 追随

20%

ための参考資料として、簡単に

2

飢餓

C 追随

24%

整理した表（2020年11月に日本・サプライチェーン途絶、経済的食糧アクセスの悪化

3

健康と福祉

・健康被害

C 追随

69%

たまとめ）の一部を貼り付けてお4教育・遠隔教育インフラの整備
・ロックダウンによる短期教育格差の発生

C 追随

47%

5

ジェンダー
平等

・働き方の自由度向上
・家庭内暴力 （女性への皺寄せ*）

A 主導

59%

6

水とトイレ

・感染防止のため、衛生観念が世界に定着

B 協力

34%

7

エネルギー

・活動停滞に伴う電力需要の減少

B 協力

62%

力する５目標（５番、８番、13番、

8

働き方

・働き方の自由度向上
・失業率の増加 （弱者への皺寄せ*）

A 主導

75%

後の議論を進めるために、その部

9

産業と技術の基盤・求められるレジリエンスさの変化

B 協力

69%

10

人と国の
不平等

・所得成長率への悪影響、
・移民など流動性の低下・途上国での感染拡大

B 協力

45%

11 まちづくり・感染症対策のため「望ましい」都市や建物構造の変化

C 追随

63%

つくる・
つかう責任

・食品サプライチェーン途絶の危険性「使い捨て」の選好

B 協力

75%

しているが、現在進行中のことでにわたる。本調査報告を読み解く

総研大森充氏がUN発表を元にしくが、正解はなく、あくまでも思いを馳せるための一助である。
ま た、UNGCは、2021年 に23
年までの戦略を発表し、SDGsの17項目のうち、特にUNGCが注
16番、17番）を示している。今分はハイライトとした。また、本調査表６にある重点的な取組目
標として回答した企業の割合を表に加えた。

コロナ後のSDGsを考えるうえで、①DXの進行、②格差の広が

12

キーワード

COVID19の影響/1 (*は筆者加筆)

メンタルへの悪影響

UNGC 重点取組
新戦略/2 割合/3

り、③地球人類意識、④ステーク

13 気候変動・経済活動の停滞に伴うGHG排出量の低下（地球温暖化への鋭敏化*）

A 主導

76%

化、⑤ウェルビーイング概念の広14 海の豊かさ

・使い捨て前提の容器等が選好・海産物需要減による海産資源の回復

B 協力

38%

15 陸の豊かさ

・人間の活動停滞に伴う自然環境の回復

C 追随

39%

ホルダー志向（社会志向）の鋭敏

がり、の５点が、重要だと思う。

ま ず、DXは 不 可 逆 的 で あ り、

世界中の人々を巻き込むことで

16

平和と公正
（包摂）

・家庭内暴力や子どもの虐待の増加懸念（包摂・多様性の重要性高まり*）

A 主導

41%

を示す。また、国際的意見集約シ

17

パートナー
シップ

・ODA投資や国際協力等の減少
一国主義？ （DX進行*）

A 主導

62%

SDGs課題解決を促進する可能性

ステムがオンライン化すれば、現行の国連を中心とした国際ガバ

出典：/1 大森充（日本総研2020年11月13日）、/2 UNGC Strategy 2021-2023、/3 本調査を元に筆者作成

ナンスシステムにも影響を与え22

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～るであろうし、国連の弱体化や国連機能の変化が起こるかもしれない。また、ステークホルダーの声が集約されやすくなり、様々なトラッキングがしやすくなったり、オンライン株主総会がデフォルトになったりすれば、資本主

義の質そのものが変化していくだろう。
（また、同時にDXは格差の拡大や、人間性とは何かとの問いを我々に突きつける。
）すなわち、DXの進展は、国連、資本主義、そして企業にとって、SDGsをめぐる「ゲームのやり方」が大きく変わることを予見させる。

次に、格差だが、コロナ禍によりさらに拡大した格差が固定化し、社会が健全に機能しなくなれば、長期的にはSDGs各項目の達成は困難になる。ブラック・ライブス・マターなども起こる中、国連も人々も、格差や人権に関する目標への一層の努力を求める。

さて、忘れてならないのは、コロナ禍が、人類規模で私たちの内面に与えた深い影響である。2020年６月の非常事態宣言解除直後に筆者が行った2000名を対象とした「ウェルビーイングとテレワーク」に関する調査では、多くの人々が「社会に役立ちたい」との志向が強まったと回答した。考えてみれば、パンデミックにより世界中の人たちが「お籠り」をして内省を促された。また、なにがしか死を意識せざるを得ない状況となり、自分の人生の意味を考えた。加えて、国境を越えてやってくる感染症によって、私たちは（ローマ法皇の言葉にあるように）「地球という船に乗る人類の一人」（どこにも逃げ出せない）という「地球人類意識」を強くした。そんな中、人類一人一人の心の叫びとして、社会に役立ちたいという気持ちが強まるとともに、ただ単なる法的な意味での人権を超えた、ウェ

ルビーイング（積極的な意味での健康、幸せ ‐ 個人、企業、社会、地球を含む）が、希求されるようになったのではないか。これらは、SDGsの底流となり、やがて大きなうねりとなって表出し、次の世界を形作っていくのではないかと思われる。
２．UNGC新戦略

さて、UNGCの新戦略（2021−2023年）に話を移そう。そもそもUNGCは、グローバライゼーションの影への心配から設立され、人権、労働、環境、腐敗防止を中心に活動をしてきた。その根底には、ヒューマニスティック
であり、サステナビリティを基本とする理念がある。SDGs時代に入り、「誰一人取り残さない」は、それまでのヒューマニスティックな理念と合致していたものの、先に述べたように、SDGs自体は必ずしも企業にとって与しやすい
ものではなかった。

そしてパンデミック。皺寄せは女性や弱者に集まり、格差は死亡率を左右するいのちの問題となった。我々は人権や多様性、包摂の重要性を、目の前におこる悲劇からまざまざと知らされる。また、逃げられない「地球という船に乗る人類の一人」意識は、気候変動への対応を鋭敏にする。

このような流れを受け、UNGCは自身の新戦略を策定するのだが、新戦略においては、UNGCはSDGs17目標

を３グループに分類し、重みづけている。この分類は、あくまでも、UNGCにとって、他の国連機関等との関係性の中で作られた分類であって、それぞれの企業に対してのSDGs目標の重みづけを示唆するものではない。しかし、そうは言っても、国連機関の中で企業との関連を扱うUNGCが、自身の立場や特殊性を分析した結論としての重みづけである。日本企業が今後、SDGs活動を行う上で、とても参考になると考えられるので、以下に示す。
●

Ａ項目（最重要目標）「主導し決定づける」●

Ｂ項目「他者と協力」●

5：ジェンダー、8：働きがい・経済成長、13：気候変動、16：平和と公正（包摂）、17：パートナーシップ
6：水とトイレ、7：エネルギー、9：産業と技術革新の基盤、10：不平等、12：つくる、つかう、14：海の豊かさ

Ｃ項目「追随し展開する」

1：貧困、2：飢餓、3：健康、4：教育、11：まちづくり、15：陸の豊かさ

繰り返すと、UNGCにとって重要になるのは、ジェンダー、労働、気候変動、公正（包摂）、パートナーシップに絞られている。その他は、UNGCがリードするものではなく、協力するか、または、追随（すなわち、主導権をとらないと明言）として、区別しているのだ。

この重要５項目を見てみると、これは、UNGC設立以来の、ヒューマニスティックで、サステナビリティを重視するという理念の再確認である。それと同時に、深読みをしてみれば、企業が不得意分野で主導権をとってSDGsを標榜する、すなわち「危ないSDGs」へのけん制とも見られる。企業は、自分たちの経営の真の守備範囲において、
まずはステークホルダーへの責任を果たし、GCの理念をしっかり具現化してほしいというメッセージであろう。
（図
９参照）

23

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

なお、UNGCの新戦略には、屋台骨を支える言葉として二つの単語が出てくる。それが「エコシステム」と「責任ある」の二語である。この点については、次項で触れる。

・GC10原則 労働 人権 環境 腐敗防止
SDGs以前 ・底流：ヒューマニスティック＋サステナビリティ
・17目標（広がり、企業向けでは必ずしもない目標）
SDGs前期 ・底流：「誰一人取り残さない」 ヒューマニスティック＋サステナビリティ

コロナ禍

・DXの進行 （ゲームが変わる） 格差の広がり
・底流：地球人類意識、ステークホルダー（社会）志向の鋭敏化

ウェルビーイングへの注目

・UNGC自身の新戦略としてSDGs17目標への関与を３分類 （最重要は、５．ジェンダー、８．
働き方、13. 気候変動、16. 平和と公正(包摂）、17. パートナーシップ）
SDGs後期 ・底流：ヒューマニスティック＋サステナビリティの再確認 ウェルビーイング概念が膨らむ
・究極の問い：ステークホルダーへの価値の提供、や倫理 （「責任ある」）に焦点・底流：ヒューマニスティック＋サステナビリティ➡ウェルビーイング（個人、企業、社会、地球）
SDGs以後へ
図９：SDGsをめぐるイベントとその底流

３．SDGsと経営の変遷

SDGsは、経営にどう影響を与えるのか。SDGs以前、コロナ前のSDGs前期、そしてコロナを経たSDGs後期以後に分けて、経営や組織の変遷を大まかに捉えるために、キーワードでまとめたのが図10である。
（簡略化が過ぎるかもしれないが、ざっくりした流れを示すためなのでお許しいただきたい。）

まず、SDGs以前、GC10原則だけが走っていた時代には、グローバライゼーションの「影」に対応し、組織を「守る」ために、CSR部などが動くのが主だった。戦略というよりは「戦術」であったし、組織の一部だけの対応であった。
SDGs前期では、ビジネスチャンスとしてグローバルな課題に「光」があてられ、CSV的ないわゆる「攻め」のSDGsが話題となる。ESG金融の影響もあって、経営トップ層や経営企画、人事も含めた多部門（や組織全体）の関わる戦略としての位置づけも出てきた。

・「守り」/1
・グローバル化の「影」に対応
SDGs以前 ・「戦術」
・組織：一部門（CSR部など）
・「攻め」/1
・グローバルな課題を、ビジネスチャンスとして「光」をあてる
SDGs前期 ・「戦略」（バックキャスティング、SDGsコンパス、等）
・組織：全体（に近づく）
・「システム」/1
・究極の問い：ステークホルダーへの価値・倫理 （「責任ある」）
SDGs後期 ・「哲学（理念）にのっとった戦略」（ウェルビーイング等）
SDGs以後 ・組織：エコシステム（巻き込み・巻き込まれ力）（DX）
注１「守り」「攻め」「土台」の用語はモニターデロイト（2018）を参照

図10：SDGsと経営の変遷

では、ポストコロナのSDGs後期には何が起こるのか？次の３点がヒントになるのではと思う。

①

自社のステークホルダーへの価値・倫理（責任）の精査

UNGCの新戦略に垣間見られるように、今後は、社会の中での企業の役割が精査されるのではないか。そして、

24

4.  これからの企業と社会 ～ SDGsタスクフォースメンバーからの寄稿～

ポストSDGsには、よりステークホルダーへの責任が問われるのだろう。そこでの究極の問となるのは、株主・従
業員・顧客・サプライヤー・業界・市民社会・政府、そして地球というステークホルダーにどれだけ価値を提供したのか、どれだけ倫理的であったのか（「責任ある」行動をとったのか）。基本のキ。SDGsを通じて養われたグロー
バルな社会課題への目線は維持しつつも、ステークホルダーとの関係を精査し、自社の足元をしっかり固めたうえ
で、SDGsを踊るということが重要になる。
②

ウェルビーイングの哲学（理念）に基づいた戦略

先の「責任ある」が基本のキと述べたが、基本のキ、最後に行きつくのは哲学や理念に基づく戦略である。GCやSDGsの底辺を流れるヒューマニスティックとサステナビリティの理念は、言葉にすると人権であり人間の尊厳や

地球温暖化への対策なのだろう。しかし、パンデミックを経て、これらのコンセプトが、以前よりも膨らんできているように思われる。AIなどの技術が革命を起こす時代だからこそ、ただ単に、労働は、経営vs.労働者というような対立構造だけではなく、また、人権は、ただ単に法的な権利というのでもなく、もっとバージョンアップして、どうすれば私たちは幸せな働き方ができるのか、どうすれば地球生態系の中で、私たちの生は、より輝き、輝かせることができるのか、といった根源的な、ある意味哲学的な問いにシフトしているように思われる。人間をただ単なる「人的資本」という経済的な価値だけでとらえるのではなく、また、地球をただ単なる物質と捉えるのではなく、大きないのちの躍動として捉えるウェルビーイング（個人・組織・社会・地球の幸せ）の哲学や経営の視点が大きくなってくるのではないだろうか。
③

エコシステム（戦略的巻き込み力と巻き込まれ力）

UNGCの新戦略で「責任ある」とともに二本柱の一つとなっているのが「エコシステム」である。この言葉は、アップルのしたたかさを想起させるが、これを、戦略的巻き込み力や巻き込まれ力と翻訳すると、わかりやすいかもしれない。先に、DXによって合意形成方法が変わり、「ゲームのやり方が変わる」と述べたが、DXの進展により、エコシステムの形成は格段に容易になってきている。社会における善のために、自社の影響力をポジティブに増すという意味では、DXなども駆使して、他プレーヤーをSDGs課題にうまく巻き込む、または意識的に自社を他プレー
ヤーの動きに巻き込ませるというシステムの構築が重要になる。「新しいゲームのやり方」として、戦略的巻き込み
力・巻き込まれ力を意図的に構築することは、ポストSDGsに向かっての財産となろう。

最後に。GCNJとどう付き合うのかについて、述べておきたい。GCNJは、企業にとって、当分はSDGsという曲を踊りつつ、巻き込み巻き込まれる力をつける場として、絶好の舞台を提供しているのではないだろうか。特に日本では、先人の努力の甲斐あって、GCNJはただ単なる国連の上意下達の機関ではなく、多数の活発な分科会を誇る場、またNGOも含め様々な団体の集う場として自立的な成長を遂げている。単なる勉強会・情報収集の場としての活用だけではなく、SDGsの文脈を使って、善をしつつ、自社なりの巻き込み力・巻き込まれ力を築く場として、積極的関与を勧めたい。

参考資料：
大森充（2020）「コロナ禍とSDGs」日本総研 https://www.jri.co.jp/page.jsp?id=37651
モニターデロイト（2018）『SDGsが問いかける経営の未来』日本経済新聞出版社
UN Global Compact (2021) "UN GLOBAL COMPACT STRATEGY 2021-2023" https://ungc-communications-assets.s3.amazonaws.
com/docs/about_the_gc/UN-GLOBAL-COMPACT-STRATEGY-2021-2023.pdf

25

5. おわりに新型コロナウイルス感染症の世界的流行とそれに伴う都・優先度の低いSDGs目標は、目標14（海の豊かさを守ろ

滞・後退した。一方、環境面ではCO2排出や大気汚染なの豊かさも守ろう：21％）、目標１（貧困をなくそう：

市封鎖（ロックダウン）により、SDGsの社会面の進捗が停

ど自然への影響が一時的に大幅に減少した。このことは人類の経済活動がいかに環境に負荷をかけているのかを明確に示すものであった。極端に世界の現状を表すならば、経う：13％）、目標2（飢餓をゼロに：18％）、目標15（陸22％）という順番であった。

SDG Compassで見た場合のGCNJ会員の取組み状況

済を止めると社会が滅び、経済を動かすと環境が滅ぶといは、ステップ４とステップ５で47.4％となっていた。厳に社会的に弱い立場の人々が、より大きな負担と犠牲を強営との統合は中核事業の戦略に組み込むことと同意と考え

う困難を抱えていると言えるのではないだろか。しかも常いられる。

別の観点では、コロナを含む感染症のほとんどが人獣共通感染症であり、黄熱やダニ媒介性脳炎といった様々な疾患が含まれる。この原因の多くは環境破壊であり、気候変動が進行すると感染症リスクは増大する。さらに世界が脱炭素で資源効率性の高い社会へと移行を進める際には、それによって影響を受ける産業で働く人々を取り残さないための「公正な移行」が必要とされる。だからこそ指針となるのは包摂的で持続可能な開発なのであり、そのためのグ
レート・リセット、より良い復興やグリーンな復興、リデザイン（再設計）が叫ばれていると捉えられよう。

密な比較はではないが、SDG Compassの記述からは経られ、国内外で差がないことがわかる。また、優先度の高いSDGs目標および低いSDGs目標についても、上位５つぐらいを並べるとほぼ重なる（GCNJ会員の優先度が高いのは、目標13（76％）、目標８（75％）、目標12（75％）
、
目標３（69％）、目標９（産業と技術革新の基盤をつくろう：69％）、優先度が低いのは目標１（20％）、目標２（24％）
、
目標６（34％）、目標14（38％）、目標15（41％））。

これはGCNJ会員の多くがグローバルにビジネスを展開する大手企業により構成されているため、予想できる結果
ではあるかもしれない。ただしポイントは「だから安心してこのまま取り組めばよい」ということではない。むしろ元々達成への軌道に乗っていなかったSDGsは、コロナ「行動の10年」においては、SDGsの野心を引き上げ、よ組みの加速化が求められている。最後に、第３章で見たる。このことは、GC前CEO兼事務局長のリセ・キンゴ氏

禍によって生じた後退を取り戻すためにも、ますます取GCNJ会員を対象とする調査結果との若干の比較も交えつつ、国連グローバル・コンパクト（GC）が毎年発行しているGC10原則とSDGsに関する進捗レポート（GC進捗レ

り大きなインパクトを生み出すことが必要という点であの冒頭のあいさつをはじめとして、GC進捗レポート全体
を通じて語られている点である。

個別の目標に話を移せば、優先度の低い目標１と目標２ポート）の主要ポイントを紹介することで、2030年までについては、たしかに本業でできる貢献は調達先・取引先

GC進捗レポートの最新版は2020年６月に発行された 。

文脈では相対的貧困が問題になっており、働く意欲があっの10年弱の期間に望まれる行動を展望していく。

21

等での人権課題への対応となろう。それに加えて、日本のこの中でのSDGsの取組み状況と、優先度の高い目標・優ても働けないひとり親の雇用などは企業側で雇用条件や労・回 答者のうち84％が、SDGsを推進するために具体的与制度を見直したり、事業所内に託児所を設置し、子ども

略に組み込んでいるのは46％、SDGsに貢献する製品・している企業は多くある。ダイバーシティ／女性活躍に取ジネスモデルを設計しているのは37％であった。

き方が見直されている今、組織の内側の人材のための仕組

成長も：65％）、目標３（すべての人に健康と福祉を：摂し活かすための方策がとられることを期待したい。

13（気候変動に具体的な対策を：54％）目標５（ジェン15についても適用できる。コロナ禍によって人と自然と先度の低い目標は以下の通りである。

働環境を見直すことで貢献できる部分でもある。実際に給な行動をとっている。そのうち、SDGsを中核事業の戦をもつ女性の雇用を進めることで新しいサービスを生み出サービスを開発しているのは61％、SDGsに貢献するビり組んでいるGCNJ会員の数は多く、コロナ禍を受けて働・優 先度の高いSDGs目標は、目標８（働きがいも経済

みを変えるだけでなく、組織の外側にいる多様な人材を包55％）、目標12（つくる責任つかう責任：54％）、目標

組織の内（ウチ）と外（ソト）という観点は、目標14とダー平等を実現しよう：53％）の順番であった。
21の関係性の見直しに注目が集まる中、2021年は生物多様https://globalcompact.no/wp-content/uploads/2020/06/publikasjon.pdf

26

5.  おわりに

表16：UNGCとGCNJの取組状況の比較

SDGsと経営との統合優先度の高いSDGs目標優先度の低いSDGs目標

UNGC

GCNJ

46％

47.4％

・水ストレスの高い流域において、水の影響をネットでプ
ラスにする

・埋立て・焼却による廃棄物のゼロ化

・100%の資源回収、すべての製品と材料の回収とリサイ
クルまたは使用済み製品の再利用

目標 8（65％）

目標13（76％）

目標 3（55％）

目標 8（75％）

目標12（54％）

目標12（75％）

目標13（54％）

目標 3（69％）

目標 5（53％）

目標 9（69％）

目標14（13％）

目標 1（20％）

目標 2（18％）

目標 2（24％）

目標15（21％）

目標 6（34％）

目標 1（22％）

目標14（38％）

テクノロジー」「金融サービス」の７領域である。そしてシ

目標16（24％）

目標15（41％）

動を促進する事業環境（顧客・消費者からの要求の向上、・汚染物質や有害物質の排出ゼロ

・森林破壊ゼロを含む土地劣化のニュートラル化・可 能な限り高い基準で持続的に調達された原材料を100％使用すること

・贈収賄ゼロ

GC進捗レポートではまた、SDGsの野心を引き上げ、より大きなインパクトもたらすためにシステムレベルでの変革を呼び掛けている。同レポートでいうシステムとは「エネルギー、天然資源、素材」「工業生産」「食品・飲料・消費財」「ヘルスケア・ライフサイエンス」「モビリティ・交通」「通信・
ステムレベルでの変革を実現する鍵となるのは、SDGs行

適切な規制・市場へのシグナル等）、明確な測定基準（個別、性COPにおいて2030年までの世界目標が作られる予定でセクターレベル）、産業レベルおよびセクター内・セクター

多様性へのインパクトを考慮したファイナンスが強化され体的な作用や変革のあり方については、今後検討を進めてある。今後は自然の要素を組み込んだ政策や、自然と生物

横断的な全てのレベルでの協働であるという。それらの具ていくことが予想される。自然劣化と生物多様性損失の影いく必要がある。

ように、これまでは組織の外側の出来事として考えられてビューとも関連して、リーダーシップとの重要性に関するらなくなっていくだろう。

で、本レポートを通じ、現在の私たちの立ち位置の確認と響は見えにくいものではあるが、海洋プラスチック問題のいた事が、今後は組織の内側の問題として捉えなければな
国内外で優先度の高い目標12と目標13は、コロナ以前

から望ましい方向性に向かっていない目標である。気候変動については、国内外でカーボンニュートラルへの方向性

記述を紹介しよう。SDGsの達成期限まで10年弱となる中今後を見据える一助となれば幸いである。

“サステナビリティの成果を本気でもたらすには、組織がようやく定まり、自治体でもゼロカーボンシティの表明

はサステナビリティの取組みを持続可能なものにすることが多く聞かれたが、カーボンニュートラルおよび気温上昇

問題ではなく、根本的にはリーダーシップと人材の問題でている。

あり、企業文化が個人の共通の信念と行動の現れであると

進捗レポートでは「行動の10年」で求められる以下のビジ

めのスキルと経験を備えた従業員とリーダーを組織全体にを行う際の参考にしてはどうか。

実な道となる。
（中略）取締役会や経営幹部は、サステナ

・100％の従業員が生活に必要な賃金を得る

う大きな機会を有している。企業が明日のリーダーをどのが相次いでいる。今回の調査では政府の方針を歓迎する声に注力する必要がある。これは、戦略や方針、プロセスの

1.5℃抑制の成否は、目標をいかに行動に移すかにかかっある。組織が共通の目的のために共に働く個人の集まりでこうした個別のSDGs目標に関連する課題も含め、GCすれば、サステナビリティを推進する意欲を持ち、そのた

ネスベンチマークを示している。企業が中長期の目標設定

定着させ、特定していくことが、長期的な成功への最も確・すべての管理職層におけるジェンダーバランス

ビリティを組織のリーダーシップ文化の中心に据えるとい・1.5℃パスウェイに沿った科学的根拠に基づく排出削減

ように育成し、選抜するかは、我々がサステナビリティの目標

27

最後に本レポートの作成にあたり実施したトップインタ

目標に向かって一丸となって進んでいくことに継続的な影響を与えるだろう。”

実践編：トップインタビュー■

株式会社荏原製作所■

コマニー株式会社■

一般社団法人ザ・グローバル・アライアンス・フォー・サステイナブル・サプライチェーン（ASSC）
代表理事

代表執行役社長
代表取締役

浅見 正男 氏社長執行役員

塚本 健太 氏下田屋 毅 氏■

サッポロビール株式会社

代表取締役社長

髙島 英也 氏■株式会社資生堂■

住友理工株式会社代表取締役 執行役員社長■

株式会社太陽住建代表取締役社長■

ナブテスコ株式会社■

日本ユニシス株式会社■

PRI事務局

常務・チーフソーシャルバリュークリエイションオフィサー
清水 和志 氏河原 勇輝 氏代表取締役社長

寺本 克弘 氏代表取締役社長

ジャパンヘッド

青木 淳 氏平岡 昭良 氏森澤 充世 氏※ここで紹介する各社・団体のSDGsの取組み及びインタビュー応対者の肩書は、インタビュー実施時点の情報に基づき本レポートの執筆者がまとめたものです。取組みの全体像や最新状況を把握されたい場合は、各社ウェブページなどをご参照ください。

28

実践編：トップインタビュー

サステナブルな社会に向けて、技術で、熱く、世界を支える株式会社荏原製作所

代表執行役社長

浅見 正男 氏荏原らしさと経営方針言われています。それと並行して地球温暖化が進み、異当社グループは、ゐのくち式渦巻ポンプを製造する大学

発ベンチャー企業として1912年に創業しました。日本の近代化、戦後復興、高度経済成長を経て、持続可能で多様性と包摂性のある社会へと時代が変化する中、風水力事

業、環境プラント事業、精密・電子事業を通じて、各時代が求める製品・サービスを提供してきました。当社グループの企業倫理の枠組みのトップには創業の精神である「熱と誠」があり、これを含む「荏原らしさ」を具現化するのが、2020年２月に策定した長期ビジョン「E-Vision2030」と中期経営計画「E-Plan2022」です。

常気象や災害の激甚化、海面上昇、食料・水の枯渇等が懸念されています。今後、世界各地で日本の高度成長期のような変化が起きることが予想されます。当社グループは高度成長期よりも技術的・効率的に進化した形でサステナブルな社会をサポートしていきたい、「技術で、熱く、世界を支える」という想いから将来の「ありたい姿」を

E-Vision2030で描きました。メーカーは、今あるものをどう売るかという視点になりがちですが、荏原の製品を受け取る方がどの様なアウトカムを期待するかという点から出発して、社会・環境価値と経済価値の向上を両立させることを目指していきます。具体的には社会・環境価値

として、CO2約１億トン相当の温室効果ガスを削減、世長期ビジョン「E-Vision2030」と中期経営計画「E-Plan2022」について

界で６億人に水を届ける、半導体の微細化14Å（オングス

トローム、100億分の1m）に挑戦しICAC51の発展に寄与

国連の人口予測では、2019年の77億人から、アジア・アフリカを中心に2100年には109億人まで増加するとすること、経済的価値として、ROIC10.0%以上、売上高１兆円規模を達成することを目標に掲げています。

ただし、いきなり2030年にありたい姿を実現するこ

創業の精神 熱と誠

企業倫理の枠組み
荏原らしさ与えられた仕事をただこなすのではなく、自ら創意工夫する熱意で取り組み、
誠心誠意これをやり遂げる心をもって仕事をすること。

企業理念

水と空気と環境の分野で、優れた技術と最良のサービスを提供することにより、広く社会に貢献する。

CSR方針

全ての業務を⾼い倫理観に基づいて実⾏し、全てのステークホルダーと良好な信頼関係を築き上げる。

経営方針

E-Vision2030
E-Plan2022

2030年にありたい姿
中期経営計画(2020年~2022年)

荏原グループ企業倫理の枠組み
129‌IoT、クラウド（Cloud）、人工知能（AI）、車の自動運転（Car）、第５世代移動通信システム（5G）の頭文字を取った荏原製作所内での略語。

実践編：トップインタビューとはできないので、ありたい姿からのバックキャストを進める必要があると感じています。その意味で、菅総理基づき、最初の３年間で達成しなければいけないことをで、企業が向かうべき方向が非常にクリアになりましたし、と、前中期経営計画の振り返りで明確になった課題等に

E-Plan2022としてまとめました。これは、既存事業では収益性を改善すべきものはしっかりと改善させること、成長させるべきものは成長させること、そして荏原の強みを活かせる新たな事業を探索し、試し、育てることの３本立てとなっています。成長の取り組みでは、例えば、現在の標準ポンプのシェアを５％伸ばせば、アフリカ・中南米など、水の安定供給が求められる地域などの６億人に水を届けることができます。また、新たな挑戦の一例としては、が2050年までのカーボンニュートラルを宣言されたこと
社員も未来社会の姿を思い描くことができたでしょう。エ

ネルギーや国土強靭化等の政策でも、「政府がこうしてい
くから企業はついてきてほしい」と発信してもらえると取り組みやすくなると思います。

サステナビリティ推進体制の強化
当社は、サステナビリティを推進する体制も強化していリアルテックファンドへの出資があります。これは東南アます。私が委員長を務め、全執行役で構成されるサステナ

トアップ企業をサポートするファンドです。当社が新しいの推進機能を置くとともに、IRや広報も経営企画部の下でジア社会が抱えている課題を解決することを目指すスター
事業、協業先を探し、東南アジア社会への貢献のきっかけになればと思い、出資を決めました。当社の社員にはス

タートアップ企業とのリアルなコミュニケーションを通じて様々な経験を積んでもらい、将来戻ってきた時に社内起業のリーダーになってもらいたいと考えています。

コロナ対応と政府のメッセージの重要性
コロナ対応の点では、当社グループは、ごみ処理や水イ

ンフラをはじめ社会の様々なシステムを維持するのに重要なessentialビジネスと認めていただいています。コロナ

対応への基本的考え方として、感染防止対策をしながら私たちの事業をしっかり継続することが社会を支えることであり、それが私たち自身、家族、お客様、自治体、サプラ
イヤーさんを支えることになると社員に伝えています。具
体的には、執務職は在宅勤務7割を目標にしたり、製造等の技能職は交代制勤務にしたりして対応しています。更

ビリティ委員会の他、経営企画部にサステナビリティ経営
IR、SR、PRを一体化し、情報開示の充実とストーリーの整合性確保に繋げています。広報活動は社内外との密なコ

ミュニケーションが非常に重要です。ウェブサイトのESG
情報を強化した結果、様々な賞を受賞するなど高評価を得ています。

私も2020年秋に北米、欧州のIR投資家と面談を重ねましたが、彼らが言うことは非常にクリアです。特に欧州の投資家はグリーン投資への意識が高く、事業を通じてESG
課題にどう取り組むのか、荏原がそういう課題に貢献しているならば投資できる可能性があるとはっきり言っていた

だきました。ガバナンスに関しては、取締役10人のうち、社外取締役が７人を占めています。残る３人の社内取締役のうち、業務執行を担当するのは私一人ですので、取締役会での執行に関する説明は全て私がやります。指名委員会
等設置会社で、執行の全責任を負うという緊張感と意識を持ちながら仕事をしています。

私自身、何かに挑戦しなければ素晴らしい未来は訪れにに、コロナ危機を健康と効率を両立する最適な就業環境、

くいという思いが根底にあり、当社グループは様々な挑戦

宅勤務やリモートワークを一挙に進めました。コロナ収束

す。同様に考えている社員はたくさんいますので、同じ方

人事制度やITシステムなどを改革するチャンスと捉え、在後にも新たなウイルスが出てくることもあると思いますの
で、ICAC5により進化する豊かな生活や、安心、安全でをすることで持続可能な社会に貢献できると考えていま向を目指す人をリーダーに抜擢し、体制を強化しながら持続可能な社会づくりに貢献していきます。

持続可能な社会の実現に向けて、これまで以上に取り組み
成果目標の例とSDGs
気候変動への対応

CO2約1億トン相当の温室効果ガスを削減する
水を届ける

6億人に水を届ける
ICAC5の進化

14ÅÅへの挑戦
E-Vision2030成果目標の例とSDGs

30

実践編：トップインタビュー

人づくりにこだわった経営でSDGsとコロナ対応を推進

コマニー株式会社

代表取締役

社長執行役員

塚本 健太 氏
当社は社是に「我等の精神は人道と友愛である」を掲げ、

害ボランティアを積極的に行っていることから、利益とは念の中の信念として、世の中に役に立つことが真の企業で考える学生が増えています。ただ、当然ボランティアだけ

心をベースにした経営を大事にしています。これは企業理あるとの考えに基づいています。これまではとにかく儲けることだけを考えるような時代もありました。たしかに儲けは大事ですが、そのせいで経済面以外の分野でマイナス影響があってはいけません。私共はSDGsに出会ってから、やってきたこと、言ってきたことに対して世界の応援を感じています。当社の企業理念とSDGsへの親和性は高く、社員もすぐにSDGsの考え方に共感し、賛同することができました。当社の事業であるパーティションは、働き、学び、生きていく環境の中でどこでも使われています。事業を営む上では、環境づくり、空間づくりのためのパーティ
ションというだけではなく、人づくりというところにこだ
わっています。人の行動によって地球の未来が作られていくので、持続可能な地球の未来のために、その環境とそこに住まう人の心をつくっていきたいと考えています。

2018年に「コマニー SDGs宣言」を発表したのですが、遠く感じる活動に対しても共感して是非一緒にやりたいとでは困りますので、社会活動も事業活動も両方やってもらいます。実は当社の場合、社会活動と企業活動を切り分けてはいません。目の前に困っている人がいれば助けるのが人道です。ビジネスであればそれに対して対価を頂く。震災であれば困っている人の助けに行く。「ありがとう」と言われてボランティアから帰ってきた社員が、これこそがビジネスの基本だと感じ、お客様第一と口では言っているが、本当に相手に役に立つことはどういうことなのかを自分の言葉で語り始めます。企業の人材育成は経営理念を暗記させるのではなく、本当の意味で人の役立つ、社会に役立つことを経験し、周りにいい影響を与えるようになった
り、個人としても成長することが重要です。

コロナ対応をバネにコロナ禍で色々な困りごとが出てきた時には、１週間でその頃から北陸上場企業の中でも入社したいランキング上

コロナの飛沫対策用の商品開発が完了しました。これは被キーワードに来られる学生さんが増えているように感じまたものです。良心のスイッチが入って湧き出るエネルギー位（４位、２位）に入るようになりました。実際にSDGsをす。単に自分の年収、キャリアをどうしたいとか、上場会社に入って安定を手に入れたいというのではありません。
当社はSDGs宣言だけでなく、カンボジア等への支援や災災地でのボランティア経験がある社員から自発的に出てきが起こすものというのは、上司から命令されるよりも何倍も人の力を発揮します。

SDGs関連の主な活動

31

実践編：トップインタビュー

この飛沫対策商品のみならず、コロナ対応のために今まのインパクトを創出していく必要がありますが、環境面等ています。オフィス環境が変化しており、出社したとしてれをいかにプラスに変えるかを考える必要があります。例

ででは考えられないような開発スピードで事業展開ができも打合せがオンラインで行われるようになりました。また、
これまではオープンで仕切らないことが良い風潮だったものが、今はそれだと周囲の雑音・視界が気になるため、個室の需要が高まっています。会議室を占有してしまうと会社の部屋が足りなくなるので、ソロワーク（個人である部

屋にこもって、オンライン会議、仕事に集中するような場
所）への需要が高まり、当社はすぐ「リモートキャビン」という商品を開発しました。その他にも抗菌・抗ウイルスの空間全体のコーティングサービスを開始しました。このコーティングには空気触媒でウイルスを不活性化する効果が持続する技術があり、お問い合わせをたくさん頂いています。

コロナ禍において他社の経営者とSDGsについてコミュ

ニケーションをすると二つのパターンに分かれます。こんな大変な状況の中、今はSDGsどころじゃないと言う会社と、やはり今こそSDGs・持続可能な環境が大事という会においてはマイナスのインパクトがでることを理解し、そえば、当社はISOに取り組んでおり、各部門における課題・
リスク・機会を年間の経営計画に落とし込むときに、各項目がSDGsの何番に貢献するかを紐づけています。SDGsの何番に貢献して何番に悪影響を及ぼすのか、それらを全部繋げていくことになります。投資判断をするにしても今までは経済的な効果で測っていましたが、エネルギ―的にどうなのか、廃棄物的にどうなのか、全部関連して考えます。トータルで見て初期投資が高くなるけれども、より省
エネで、少ない廃材で済むのであれば、別の判断ができるようになります。こうしたことがSDGsを実装することだと思います。そして当社では、SDGsを経営に実装し社会課題を解決することを通じて企業価値を最大化することで、「関わるすべての人の幸福に貢献する経営」を行うために作成したビジネスモデルを「コマニー SDGs∞（メビウス）モデル」と呼んでいます。

SDGsのさらなる推進に向けては、国も自治体も投資家社です。私自身はやはり持続可能でないとダメだと思いまも一緒になってパートナーシップを強化する必要があるとレイヤーをあげていくと結局地球の未来につながっていく

できている人たちと一緒にやることが大事だと思います。

す。企業は地球あってこそのもので、企業の未来を考えてことをSDGsは示唆してくれていると思います。

SDGsの実装と志を同じくする
パートナーシップの重要性考えます。そのためには、理念、考え方、ビジョンが共感損得で付き合うのではなく、志を同じくするパートナー

シップがぶれずにお互いの強みをお互いのために発揮しようという良い関係が築き上げられれば、それは最終的にお互いにとって実業でも素晴らしい利益をもたらすでしょう。SDGsの認知度や機運が高まっていますので、対話の実際に、SDGsを経営に実装すると判断がより地球的に機会を一層増やしていきたいと思います。

なります。企業活動にあたっては当然社会にとってプラス

コマニー SDGs∞（メビウス）モデル

32

実践編：トップインタビュー

持続可能なサプライチェーン、
鍵となるのはパートナーシップ
一般社団法人ザ・グローバル・アライアンス・フォー・

サステイナブル・サプライチェーン（ASSC） 代表理事

下田屋 毅 氏

日本企業にパートナーシップの重要性を伝え、行動を支援

はより注目を浴び、特に人権に関して関心を集めることが個人や企業単独で持続可能なサプライチェーンを推進す

欧州、北米、アジアなどのネットワークを活用し、国際的ることには限界があります。そのため、欧州・北米では、
NGOなどが中心となり、国際的なイニシアチブやパートナー

シップを企業とともに立ち上げ、社会・環境課題の解決のたするために、2017年にASSCを立ち上げました。設立以来、な情報を日本企業に共有し、持続可能なサプライチェーンの構築を行うために日本企業の行動を支援しています。

めに議論する場を作っています。私自身が欧州で活動を行う

コロナ禍、しわ寄せはサプライチェーン上流へきました。パーム油などの特定の分野を除いて、日本企業にコロナ禍でサプライチェーンに様々な影響が出ていま中で、そうした場に日本企業が参加できていないことに気づ
このようなイニシアチブやパートナーシップの重要性が十分理解されていない部分があるのだろうと感じていました。

私はもともと環境課題の解決に関心があり、勤めていた企業で環境課題に取り組む事業にも参画していましたが、さらなる貢献を模索し、2007年に英国の大学院に留学しました。環境科学、環境マネジメント、カーボン・オフセッ
ト、廃棄物管理などを学び、その知識をビジネスに落とし込むためにさらにMBAを英国にて取得しました。その後、2010年に英国ロンドンでサステナビリティ/CSRの課題解決を行うための会社を起業いたしました。企業は環境以外の課題にも取り組む必要があると考え、欧州企業のCSR

やサステナビリティに関する先進事例、EUの政策などを日本の企業にお伝えするなど日本と欧州のサステナビリ
ティに関する橋渡しをする活動を行ってきました。2011

年にはビジネスと人権に関する指導原則が発表され、欧州企業が積極的に国連ビジネスと人権フォーラムや研修を通じて人権問題を学び、苦労しながら取り組みを進める中、こうした学びの機会に参加し、行動をおこす日本企業が当初は少なかったこともあり、関連情報を日本のメディアやセミナーを通じて企業に発信し、啓発を行ってまいりました。

日本企業が行動を起こすには、国際的な流れを理解し、議論し、知恵を出し合うことが必要です。2020年の東京
オリンピック・パラリンピックの開催に向けて、日本企業
33

予想されました。そこで、その部分での日本企業の支援をす。例えば、アパレル業界では需要が減り、企業の注文のキャンセルのしわ寄せはサプライチェーンの最上流にまでおよんでいます。日本企業はサプライチェーン上のTear1
企業までは見ていますが、綿花農家のような、上流のより脆弱な立場の人々の状況まで考慮することができていないと思われます。また、日本ではサプライチェーンに商社が入り、ブランドは商社が入ることでサプライチェーン上の課題を把握しにくくなり、商社はブランドから指示がないと行動できないという双方を理由として行動が進まない状況も発生しています。この状況を打破するためには、経営層がサステナビリティを推進するコミットメントとともに、商社とブランドが課題解決に向けて連携し行動を起こすことが鍵となります。こうした日本特有の課題についても議論にあげ、「サステナブル・コットン」を促進する活動を実施する世界的なイニシアチブである「Cotton
2040」と連携しながら日本のアパレルブランドを巻き込んで推進しています。また、今後は日本においてサステナ
ブル・コットンを推進するイニシアチブを立ち上げて議論を進めるとともに世界でのコットンに関わる情報についての日本における共有、また日本からの情報発信を進めていくことを考えております。

労働者の声をアプリで
ASSCでは日本企業のCSR調達のサポートとしてSAQの開発や社会労務監査（実態調査）を行っています。しかし、

実践編：トップインタビュー

感情調査
ユーザー（労働者）がその日の気分をタップすることができます。「ANGRY」
や「SAD」をタップする人が多い工場を早期に特定することも可能です。

相談内容
職場に関する質問をリストアップしています。
該当する回答がある場合には、こちらから選ぶことでスムーズに相談が可能。

“ワークスタイル・セルフチェッカー”
機能
労働時間の記録をユーザーご自身で⾏
機能2020 The Global Alliance for Sustainable Supply Chain

ASSCワーカーズボイスのアプリの機能

ホットライン機能
チャットで相談ができる機能です。
相談者からのチャット内容は投稿後、削
除 可能
（管理側
記録
保
管）。

Information Type: Confidential

1

このコロナ禍で現地に赴いての監査ができない状況となげられます。グローバルに活動する日本企業の中には、すてきています。企業は、サプライヤーの理解を得ながら、の取り組みの開示を行っています。日本においても2020

り、オンラインによるリモート監査を実施するようになっ連携をして、工場における環境・社会に関する行動規範に基づいた改善に努める必要があります。しかし、その行動規範に関する理解がなされていない場合に、労働者は、差別や搾取、また強制労働に該当する状況に置かれている可能性があります。そこで、ASSCが進めているASSC

Workers Voiceという苦情処理メカニズム、そしてスマー
トフォンのアプリ「Genba-wise」についてサプライヤー

でに法令順守の観点から人権デュー・ディリジェンスやそ
年10月に国別行動計画」が策定されましたが、日本政府も今後国際的な流れをくみとり、国別行動計画に人権デュー・ディリジェンスに関する法律制定を落とし込めれば、日本企業の取り組みがさらに進むのではないかと思っています。

また、企業は中期経営計画のみならず、SDGsの2030

管理の一環として、会員企業とともに導入しております。

年の目標に合わせるなど長期目標を立てることが必要にな

より、労働者からの意見や苦情、また人権侵害などの情報

トーンの設定により目標の達成状況を開示していくこと

この仕組みが労働者から信頼される形で使用されることにが伝えられるようになり、救済へとつなげることもできます。そして今回のコロナ禍ではよりその重要性が認識されるようになってきました。ASSCでは、このように弱い立場の労働者の声を拾い上げるとともに、労働環境改善のためにこれからも尽力いたします。

ります。長期目標からバックキャスティングし、マイルス
が国際的に求められています。企業は一般的に目標未達な

どのネガティブな情報の開示を避ける傾向がありますが、
海外の先進的企業では、ネガティブな情報も開示した上で、何を理由として達成できなかったのか今後どのように実施していくのかといった情報をも開示しています。人権
デュー・ディリジェンスについても、長期目標の中で取り日本企業の行動を支える環境

組みの計画を進めるとともに、さらに目標達成に向けて実

今、国連ビジネスと人権に関する指導原則に則って人権

デュー・ディリジェンスの取組みを促す国際的な流れが強行することが必要となります。

しかし、企業が１社単独でできることには限界があり、くなっています。その背景にはビジネスと人権に関する指NGOや他社とのパートナーシップを行うことは、人権を動計画が作られたこと、また英国で2015年に現代奴隷法

もASSCは企業とのパートナーシップを通じて持続可能な導原則が2011年に策定されて以降、欧州を中心に国別行
2が制定され、フランスを筆頭に人権デュー・ディリジェン
スを企業に促す法規制化がなされてきていることなどがあ2基本としたSDGsの達成には不可欠となっています。今後
サプライチェーンの構築に向けた日本企業の行動をサポートしていきます。

‌サプライチェーン上の強制労働や人身取引などの人権侵害のリスクを企業が特定し、根絶するためのプロセスを持ち、その情報を開示することを目的とする法律

34

実践編：トップインタビュー

SDGsにつながる創業時からの精神、
課題は「協働」で解決していく

サッポロビール株式会社

代表取締役社長

髙島 英也 氏

経営理念
サッポロビールは、「開拓使麦酒醸造所設立以来の、モノ造りへの想いや信念を忘れず将来に伝え、全ての企業活動を通して、新しい楽しさや豊かさをお客様に発見していただける」会社を目指してきました。これがサッポロビー
ルの経営理念であり、存在意義です。
サッポロビールは、「長
く愛される商品」を多く有するのが特長です。これは、経営理念である、新しい楽しさや豊かさを「お客様に発見していただく」、自分たちから押し付けることのないマーケ
ティングを続けてきた結果だと思います。

SDGsにつながる創業時からの精神
私たちのモノ造りのスタートは、1876年（明治９年）です。札幌はそのころ人口3,000人もなく、閑散とした大地

でのゼロからのスタートでした。それは挑戦の連続でもありました。未開拓の北海道で農業を起こそう、農産物から付加価値を生み出すものを創ろうと考え、ビール造りが始

社員にも伝えています。持続可能な社会づくりにつながることを、これからもっとしっかりやっていこうと。

「誰かの、いちばん星であれ」
経営理念を具現化するため、この５−10年スパンでは、まりました。日本人として初めて本場ドイツで修業した技

世界で「ひとりひとりの心を動かす物語でお酒と人との未麦芽はヨーロッパからの輸入でしたが、農業振興が大目的「ひとりひとりの心を動かす」ことに関しては、まさに社で工夫し始めました。品種改良を自分たちで行いながら、よう」と言っています。

術者らが造ったビールの最初の原料は、ホップはアメリカ、ですから、積雪が多い寒冷地に耐える原料栽培を自分たち生産者と一緒になった取り組みを始めたのです。

来を創る酒類ブランドカンパニー」を目指していきます。
員一人ひとりが工夫し、それぞれの持ち場で「カイタクし活動のキーワードは、「誰かの、いちばん星であれ」。
「誰

明治13年には、ビール大麦を全て北海道産にしました。

か」はお客様、家族、地域の人、社員、株主など、様々なステー

ビール大麦の最大の栽培地はオホーツク側の北見網走エす。人は誰かを喜ばせた時、最も幸福感を感じる生き物で

明治14年には、ホップを全て北海道産にしました。現在、リアです。ここは、火山灰が積み重なった土地ですから、風が吹くと土が容易に飛んでしまいます。しかし現在は、「サッポロビールと一緒に40年前から土づくりをしてきたから、強風が吹いても土が飛ばなくなった、化学肥料や農薬の使用量も減ってきた」と、耕作地の方々がおっしゃってくれています。

つまり、創業時から140年以上培ってきたモノ造りの精神がSDGsにつながっていたわけです。そしてそのことを
35

ビール大麦の育種の取組み

クホルダーですが、社員一人ひとりが決めればよいことです。人の社会性はDNAに組み込まれているのです。誰かを笑顔にしよう、そして自分も幸せになろう。私にとっての「誰か」は社員です。「誰一人として置き去りにしないよ」と言ってきました。SDGsにも、同じようなことが書いてありました。

実践編：トップインタビュー

コロナ禍での対応

ちをひとつにできるのか。笑顔に溢れる、明るい社会にし2017年１月に社長を拝命して以来、社員に伝えてきたたいですね。それが優先課題です。

ことがあります。それは、健康第一、安全第一ということ

協働で課題を解決していくら、と繰り返して伝えてきました。そしてコロナ禍の中で「協働」の観点から、物流を考えてみます。物流の課題です。仕事はその次だと。元気があればなんでもできるか
もそのメッセージは変わりませんでした。動きも俊敏でしはフードロスの課題とも密接につながっています。

事態宣言の少し前でした。今回のコロナ禍で「社長が健康いました。そうした場合、旬別にロットを仕分けなければてくれたようです。

だす際も、トラックの滞留時間が長くなってしまいます。

た。店頭営業活動の取り止めを早々と通達しました。緊急
安全第一と言っているのは本当だったのだ」と社員は感じ
そして「今できることを精一杯やろう、やれることは常にある」と言っています。飲食店様は大変な状況です。対これまでは、賞味期限を何月上旬や中旬などと表示してならず、倉庫の置き場所が増えます。倉庫から商品を積み仕事が増え、時間がかかるわけです。

サッポロビールは、香りと味が変化しにくいビール大麦

応の内容は変化し続けています。最初は衛生行為におけるを自分たちで育種することに加え、生産工程で酸素に触れもらっていました。その後は、業態変更のお手伝いなど、防止等にも取り組み、賞味期限の延長を業界に先駆けて行知見を厚労省のHPなどから集めて飲食店様に紹介させて飲食店様一店一店様々な状況に応じて対応していました。
一例ですが、神田駅西側の飲食店街のある通りが、17時以降、車両侵入禁止になります。神田の街を愛する営業担
当者が、行政に掛け合い、その通りのオープンテラス化をない製法の確立、定温輸送、揺れ防止などによる品質劣化いました。賞味期限延長で、廃棄も少なくなります。また、
賞味期限の表示を年月のみにすることで、旬管理が不要となります。倉庫内作業の効率化による物流の改善により、トラックの待機時間短縮や、アイドリングによるCO2排出実現しました。一番嬉しかったのは、彼が他のビール会社

減につながることも期待しています。

サッポロビールは外食市場の皆様に支えられてきましたか

商品を運搬してくれる物流会社さんがいて、小売店さんににも「自分が行政に掛け合うから」と声を掛けたことです。
ら、お店に寄り添い、応援の取り組みを続けています。

コロナ禍での優先課題

重要なのは協働です。サッポロビールという荷主がいて、届けられ、そこでお客様がビールを購入されます。物流の課題は、物流プロセス内の全登場人物が協働しないことには成果が生まれません。メーカーも努力し、それが業界内

コロナショックをきっかけに「一緒にやろう」という機運が益々重要になってくると感じています。国際情勢でもでいい連鎖を生んでみんなが幸せになる。皆で少しずつ負担を分かち合えば、全体として余裕も生まれるはず。

お酒は、必需品ではなく、嗜好品です。明るい社会にな「分断」（＝自分だけが良ければいい）が危惧されています

らないとお酒は選ばれません。笑顔に満ち溢れた社会が必いけるのか。共通の価値観Shared valueをもって、気持顔にしていきたいと思います。

し、そこをどうやったら「協働」Collaborationに持って要です。協働の精神で活動し、本業を通じて多くの人を笑

食品ロス対策に「旨さ長持ち麦芽」を活用生産工程で酸素に触れない製法「旨さ長持ち麦芽」

定温輸送、揺れ防止などにより劣化を抑制

ビールテイスト製品※の賞味期限を9カ月から12カ月へ延長※国内製造、缶、瓶製品

長年蓄積してきた品質向上の成果を再検証の結果、賞味期限の延長を実現
賞味期限延長の実現による食品ロス削減

36実践編：トップインタビュー

社員一人ひとりの活力を引き出す組織改革で価値を創造

株式会社資生堂

常務・チーフソーシャルバリュークリエイションオフィサー

青木 淳 氏「よりよい世界」はESG＋文化（Ｃ）で本発」のビューティーの会社として、外面の美だけでなく、「ビューティーイノベーションでよりよい世界を」をミッションに掲げています。様々な国・地域で「ビューティー（美）」の意味は異なりますが、基本的にはポジティブなものです。ビューティーに携わるからには、世の中をもう一
歩良いものにしたい。その想いで、数年前に「よりよい世界」という言葉をミッションに入れました。
この「よりよい」には、環境、社会、文化、ガバナンスの側面があります。
通常、ESG経営と言いますが、そこに文化が付け加えられ
たESCGという形です。

内面の美、「美徳」や「真・善・美」という日本文化が追求してきた美意識・価値観を積極的に世界に発信してきました。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響や気候変動などに対して皆が不安を抱えている今だからこそ、一人ひとりの企業人が前向きに意識を変えられるタイミングと捉え、ESCG経営を加速していきたいと考えています。

コロナ禍、スムーズな在宅勤務への移行の鍵は「People First」
日本で新型コロナウイルス感染症（COVID-19）拡大がＥ（環境）に関しては、美を心から楽しむことができる豊始まってから最初の緊急事態宣言までの間に、社員の健康・

ナブルな製品の開発、責任ある調達に注力しています。Ｓ

をいち早く実行できたのは、それ以前から取り組んでいたかな地球環境を作るために、地球環境への負荷軽減、サステ（社会）に関しては、美で人々を勇気づけ、互いに違いを認め合い、尊重しあう社会を作ることを目指します。ジェン
ダー平等、人権尊重に加え、高齢者の方や重篤な病で肌の安全を第一に考えて、在宅勤務に移行してきました。それ
組織改革等の施策があったからです。

資 生 堂 で は、2015年 に 開 始 し た 変 革 プ ロ ジ ェ ク ト

悩みを持つ方などを美の力でエンパワーする活動を拡大し「VISION 2020」を実行する中、私たちのDNAの１つで目標の達成を、経営の体制が変わっても担保するのがＧ（ガじてイキイキと働けるよう、様々な人事や組織の改革に取ていきます。このような環境・社会分野で掲げる中長期的バナンス）の側面と言えるでしょう。そして、ガバナンスに加えて、組織に内在するメカニズムがＣ（文化）です。つまり、資生堂には、長期的に社会価値を追求する創業期以来の企業文化が存在し、それが社員に脈々と受け継がれることで、ESGの視点は寧ろあたりまえでした。加えて、私たちは「日ある「People First」を前面に掲げ、社員がやりがいを感り組んできました。例えば、社員が当社で働いていることにプライドを持ち、月曜日に出社するのが待ち遠しくなるような会社にするために、オフィス・リノベーションを行いました。自席を持たず、その日その時の各自の仕事内容に最も適した空間を選べるようなオフィスを作り、社員一Activity-based Working

37実践編：トップインタビュー

マネジャー・トレーニング

人ひとりが抱えていた書類を五分の一ほどに減らして小「30％ Club Japan」では、日本全体で他の企業と一緒のです。

プラクティスの交換、互いのメンタリングなどを通じ

ロッカー１個に収め、働き方を大きく変えようとしていた
また、社員一人ひとりの潜在能力を発揮させ、活力を引き出すための人事制度改革も行っていました。現代の日本企業最大の課題はイノベーションです。イノベーション創
出には、一人ひとりの社員が自らの頭で自由に考え、対立を恐れず意見をぶつけ合えることが必要です。そのためには、終身雇用・年功序列のメンバーシップ型で、周囲に気を配りすぎてなかなか革新的なことができない世界から脱却して、ジョブ型で、必要な役割を担う能力を持った人材が存分に腕を振るえる世界に転換することが必要でした。
この制度の大転換のために、全管理職を対象とした研修を行いました。こうしたオフィス・リノベーションや人事制に取り組んでいます。また、経団連の中では、ベスト・て、個社や業界の垣根を越え、同じような課題に一緒に取り組もうと声をかけあっています。海外の先進企
業や先行事例などを常に追いかけながら、自社の足りない部分を補填していく必要もあります。面白いことに、コロナ禍でデジタルの活用が進んだことでCEO同士の会議は寧ろやりやすくなりました。企業間の連携や合従連衡は、ますます強くなっていくでしょう。

経済価値と社会価値の両立
資生堂は2020年、日経SDGs経営大賞社会価値賞を受

度改革を行っていたことによって、在宅勤務への移行もス賞しました。その背景には、これまでに述べた「People

ミュニケーション向上策は、在宅勤務時の社員一人ひとり活動が成り立つという思想や、社会価値を大事にする資生ムーズにできましたし、1 on 1のような上司と部下のコのサポートや評価に大いに役立ちました。

中長期では他社との協働が鍵にコロナで生活者の価値・行動は不可逆的に変化するでしょう。中長期的には４つの変化があると思っています。

① 健康・衛生面の意識の向上：「美」が健康の概念の一部として開拓され、他社との協働やM&Aを通じて新たな価値を提供することが求められるでしょう。

② バ リュー・フォー・マネー：支出を抑制していかに高い価値を得るかという志向が高まるでしょう。業界の余剰（Surplus）は長い目で見ると下がっていきますか
ら、工夫をして生産性を上げる必要があります。

③ オ ンライン化、リモートワークの増加：ビジネスモデ
ルが変わり、労働集約的だった業界はもっとデジタル
ドリブンになるでしょう。

④ 企 業の公益性・サステナビリティの関心の高まり：競合優位の賞味期限が短くなってきている中で、いまや一社でできないことが多くあります。気候変動など、
連携・連合を組んで、優秀な人や企業から教えてもらう動き方になるでしょう。例えば、企業の役員に占める女性割合を2030年までに30%にすることを目指す

First」の施策の他、社会の持続性があってこそ会社・事業

堂の文化があります。企業の成長は、経済価値と社会価値を相互に高める好循環が生まれることで初めて持続可能になります。事業の存続に経済価値は必要ですが、むしろ社会価値が企業として社会に必要としてもらえる理由だと信じています。例えば、ますますサステナビリティ・SDGsが、お客様が商品やサービスの提供者を選ぶ大事な理由となってきていますし、社員の側も、「何兆円企業だから入りたい」というのではなく、「この会社は何かしらの価値を社会に提供しているから入りたい」となっています。サステナビ
リティがきちんとできていないと、企業はその存在を許してもらえなくなると考えています。

最初に組織改革に着手した時、自分たちのありたい姿を動画で表してみるところから始めました。企業のトランス
フォーメーションとは、組織を変えることですが、実は人はそう簡単には変わりません。自分を変えるのも難しいのに他人を変えるなんて土台おこがましいのです。ただし、組織の中にいる人が本来もっているものを呼び覚ますことは辛うじてできます。それほど人は組織の場や空気に馴染んでしまうものなのです。場の空気を変える、新たな場を創る、それが企業のトランスフォーメーションだと思って取組んでいます。

38

実践編：トップインタビュー

コロナ禍でも企業価値と公益価値の向上を実践

住友理工株式会社代表取締役 執行役員社長

清水 和志 氏

住友理工のビジョン

事業精神」に謳われる「信用確実（常に信用を重んじる）「不」当 社 グ ル ー プ は、「Global Excellent Manufacturing

Company ～人・社会・地球の安全・快適・環境に貢献する企業」を目指すべき企業像として掲げており、その実現に向けた中期経営ビジョンとして「2022年 住友理工グループVision（2022V）」を、2018年５月に公表しました。
2022Vでは当社グループのコアコンピタンスである「高分子材料技術」と「総合評価技術」を駆使して、既存事業のさらなる成長を目指すとともに、新たな価値を創出する材料

趨浮利（ふすうふり。一時的な目先の利益や不当な利益を求めない）」、そして「萬事入精（ばんじにっせい）」の心で仕事に取り組んでくださいと話しています。それは常に相手の信頼に応え、どんな時でも誠心誠意尽くすことを意味します。

コロナ禍での成長と社会への貢献
経営環境でいうと、昨年７月に年間の業績見通しとして、や技術の研究・開発に取り組み、そこから生まれる製品と事業利益で72億円の赤字となる予想を発表しました。しレクトロニクス」「ヘルスケア」の４つの分野に展開するこの黒字となるまで回復する予想を立てています。これは、サービスを、「自動車（モビリティ）「インフラ・住環境」」「エとで社会的価値の創造につなげていくことを目指しています。この社会的価値の創造は、企業価値（財務目標）と公益価値（非財務目標）の双方を向上させることで、初めて可能になるものと考えています。2029年に当社グループ
は創業100年を迎えます。その時には社会になくてはならない存在となるべく、従業員に対して、経営指針、「住友かし、今年２月の決算発表では、年間で事業利益50億円
コロナ禍にあっても大規模な人員整理をすることなく、仕事がないときは休業して皆で休んでもらい、さらに工場などで普段やりたくてもできない改善事項を一から見直してもらったことで、生産性や働き方が向上した結果と言えます。改善点はものすごく細かいことの積み上げです。例えば工場では、フォークリフトと人の導線を完全に分離しな

社会的価値を創造する仕組み

39

実践編：トップインタビュー

いと安全にならないという話をずっとしていたのですが、階にはありません。しかしながら、社会に貢献できればとた。そこで今回はこの機会にいったんすべてを止めて、頭出にも積極的に関与していくべきと考えます。投資家の生産を続けながらレイアウトを変えるのは非常に困難でしから見直しました。事業部門では海外のほとんどの駐在員が日本に戻ってきましたが、ITの進化と現地の人々の成長

により仕事が回り、最も心配していた第１四半期の決算も期日までにできあがってきました。サプライチェーン全体を見た事業継続の観点からは、下請法に則ったルールを改めて全社に徹底するとともに、海外拠点においては稼働停止が続いて生産場所の変更をせざるを得なくなったときでも、品質が確保された移管品を出荷することができました。
こうした一つひとつの積み重ねが大きな成長に繋がっていると感じています。

コロナ禍における社会への貢献としては、当社の独自技術で、心拍や呼吸など生体情報（バイタルデータ）を同時に計測できる「体動センサ」があります。これを用いて、大阪大学をはじめとする研究開発チームが呼吸器の悪化の予兆を早期に察知するシステムを開発しています。新型コ
ロナウイルス感染症では体調の急変が非常に心配されるところですが、このシステムを用いればオンラインで常時監の思いで事業を展開しており、事業を通じた公益価値の創方々には、こうした取り組みも理解してもらい、ポジティ
ブな評価をいただければと思います。また、自動車分野でも環境車に対してしっかり取り組んでいる点を強調しておきたいところです。当社はガソリン車において、燃料系ホースを製造していますが、「電気自動車になると必要がなくなるから大変だね」と言われることがあります。しかし、究極のエコカーと言われる燃料電池車になったとしても水素を運ぶための水素燃料ホースは必要ですし、モーターと電池がメインになる電気自動車にも操縦安定性や快適性を提供する防振ゴムは当然多く使われます。さらには電池冷却用の新たな製品群が求められるなど、様々な技術・製品・
ソリューションを提供しています。顧客である自動車メー
カーやサプライヤーと相談しながら、どうすれば乗り心地が良く、軽量で、燃費効率のよい環境にやさしい車をつくれるか。これらを一つひとつやっているところまで見ていただけるとありがたいと思います。

環境車が普及するには、充電スタンドや水素ステーショ

視することが可能になり、看護をする方がずっと病院を見ンといったインフラが広く整備される必要があります。そは、全国で病床数がひっ迫する中、宿泊施設や在宅での療です。日本は規制が厳しく、例えば水素ステーションを回らなくても迅速な対応ができるようになります。あるい養をより安心して行うことにつながるかもしれません。急変による重症化リスクを低減し、さらには医療従事者の感染リスク回避にも貢献できます。こうしたことも今回のコロナ禍に関して注力した点と言えます。

こは国の施策としてしっかり取り組んでいただきたい部分
１つ設置するのに10億円ぐらいかかるのに比べて、ガソ

リンスタンドは１億円ぐらいでできると言われています。
ガソリンスタンドも昔は10億円ぐらいかかったのですが、これだけ広まったので安くなりました。中国は国主導でかなり進めている中で、日本も先を見据えて変えるべきとこ
ろは変えていかないと、世界で取り残されてしまわないか心配です。

今後に向けて
当社グループでは経営の根幹である住友事業精神の下、事業活動を通じて社会課題の解決を図り、その先にどのような未来が実現できるかを見据えて、新たな事業に取り組
むことで社会的価値の創造に注力しています。コロナパン
デミックによりこれだけ世の中が大きく変わり、需要環境も大きく変わりましたので、次期中期経営ビジョンに向け
心拍や呼吸などの生体情報を計測できる「体動センサ」

期待したい投資家や政府の後押し
主力の自動車分野と異なり、当社グループが新規参入したヘルスケア分野は、まだまだ十分な利益を生み出せる段

新しい戦略の検討も開始しています。まだ具体的な話をできる段階ではないのですが、企業価値と公益価値の両輪という基本理念を変えるつもりは全くなく、この両立の中で事業全体がどの方向に進むべきかを議論しています。例えば、脱炭素に向けた取り組みの強化など、全体の取り組みの中でそうしたことも紹介していければと思います。

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実践編：トップインタビュー

地域に寄り添い、地域の人びとと共に困りごとを解決株式会社太陽住建代表取締役社長

河原 勇輝 氏困ったときに顔が浮かぶ存在に溶けこむ中で、「町の人たちが集う憩いの場所になりたい」

太陽住建は太陽光発電とリフォームを事業の柱とする横浜市の施工会社です。
「太陽の恵みから大地が潤うように、お客様の人生の大地である住まいを、仕事を通して豊かにすること」を使命としています。仕事を通してお客様に感動を届け、太陽住建に頼んでよかったと言われるよう、+1％の努力を大切にしています。

地域に必要とされる企業を目指して本業で社会貢献する

中、2013年に横浜市から地域貢献企業の最上位認定をいただきました。さらに、2019年には、最上位認定のさらに上の「プレミアム認定」（５社のみ）に選ばれました。太
陽光パネル設置や空き家活用などを通じてSDGsに貢献してきたことがプレミアム認定に繋がったのです。

地域貢献を始めるきっかけは創業２年目。経営が厳しくなり、状況を振り返ったところ、ローカル企業なのに地元での仕事が一つもないことに気づきました。これではいけないと思い、地元の清掃活動や町内会の活動に参加するよ
うになりました。徐々に町の人に認知していただき、地域の困りごとが見えてきて、その解決にビジネスで関わらせてもらうようになりました。
地域と関わるには、まず自分たちが町に入っていくということを学びました。現在、地域清掃活動を行う認定NPO団体green birdのという思いが強くなり、会社の一部を開放しました。行政や町内会にも使ってもらっています。場所を開放してきたことで、町の困りごとがそこに集約され、その解決策を一緒に考えるようになりました。今では台風の翌日などに、多くの問い合わせが来ます。困ったときに顔を思い浮かべてもらい、連絡をもらえることは非常に有難いです。そして、地域の困りごとの解決策が形になったのが弊社の空き家活用事業です。

空き家活用はコロナ禍の分散型防災にも災害復興ボランティアで各地に行くことが多いのですが、熊本で、地域の避難場所であるべき町内会館が倒壊して使えない状況や、避難場所が遠すぎるといった課題を目の当たりにしました。避難の難しさや住宅の弱さを感じた
一方、空き家は増えていく。そこで、空き家を防災拠点にするというアイディアが生まれました。空き家を防災拠点にできれば、コロナ禍の分散型防災やペット防災にも役立ちます。そこで、地元の企業と協働で、太陽光パネルを設置し、耐震シェルターも導入しました。また、弊社が借り地震への備え空き家

地域の避難場所

横浜南チームでチームリーダーを務めている他、認定NPO法人市民セクターよこはまの理事、一般社団法人YOKOHAMAリビン
グラボサポートオフィスの代表理事、ヨコハマSDGsデザインセンターの地域コーディ
ネーターとしても活動しています。

×

会 社 の 一 部 を「 ア ー バ ン デ ザ イ ン セ ン

ター」として地域に開放してきたことも地元地域との繋がりが深い理由と思います。町に41

空き家を地域の防災拠点に実践編：トップインタビュー

上げている空き家の拠点にも同様に太陽光パネルと耐震シェルターを取り入れ、エネルギーの面でも分散型防災に繋げています。

世界を舞台に取り組みを発信、パートナー
シップを拡大弊社がSDGsに取り組み始めた時、既存の活動をSDGs

空き家活用の一例であるYワイひろばは一階をコミュニのいくつかの目標に紐づけていました。しかし、会社とし階にはこのコミュニティと繋がりを持ちたい事業者に入っ

こから、SDGsについて真剣に勉強しました。難しかった

ティスペースとし、無料で地域の方に使っていただき、二てもらい、場所代をいただいています。以前、このコミュ

ニティスペースで、地域の方とDIYを行いました。それがきっかけとなり、コロナ禍でsolar crewという新たな活動が誕生しました。全国の様々な空き家を、町の人たちと共に手作りで改装し、その拠点を学び、遊び、働き、泊まるスペースにしていく活動です。拠点を「つくる」（SDGs
目標12：つくる責任、つかう責任）ところから町の人に参加してもらい、一緒に「住み続けられるまち」を作る（SDGs
目標11）のです。

一方、コロナで福祉施設への太陽光パネル設置が難しくなりました。元々、2030年までに横浜市内の福祉避難所
432か所に太陽光パネルを設置し、19,440kW（横浜市の太陽光パネル設置目標のうち、12.15％）に貢献するという目標を掲げ、障がい者に施工に携わってもらっていましての2030年の目標を問われた時、答えられなかった。そのは、SDGsという世界レベルの目標を会社の目標に結びつけることです。しかし、横浜市の温暖化対策実行計画を読みこむうちに、太陽光に関する目標を見つけ、会社の目

標と結びつけることができ、社員と議論する中で、10年間の事業計画ができました。

2019年、ニューヨークで開催された国連ハイレベル政

治フォーラムのサイドイベントに登壇し、弊社のSDGsの取り組みを世界に発信しました。それまでの取り組みについてもう一度深く考える機会になったと同時に社員全員の自信にもなりました。この発表を地域の人たちが大変喜んでくれました。また、志が高い企業とのネットワークが拡大しました。

これからも、町と行政と寄り添ってやっていきたい。特た。しかし、コロナで、身内でさえも福祉施設を訪問できに、町の困りごとや活動を把握している地域ケアプラザやかし、その損失をカバーするために、神奈川県が主導しては、一社では達成できない目標を掲げているので、横浜のない状況になり、営業ができなくなってしまいました。しいる「０円ソーラー」の仕組みの中で、新電力と組んで施工を進めていきました。
「０円ソーラー」とは、お客様に０円で太陽光パネルを設置していただき、できた電力を購入していただく仕組みです。今は、太陽光パネルと耐震シェルターを設置した空き家拠点を見学スペースとしています。今後は、自宅を安全にしていくビジネスを進めていくつもりです。

社会福祉協議会と組んでいきたいです。エネルギー事業で他の事業者と手を取り合ってやっていこうとしています。
行政が掲げた太陽光発電の目標は、自分たちが達成していくのだと思っているからです。行政にはこうした活動を発信してもらえると、信用保証に繋がるのでありがたいです。
弊社のSDGsに関する目標や歩みは、これまでもSDGs

レポートで発信してきました。2020年からはさらに毎年「ローカルSDG会議」も開催し、ステークホルダーとの対話を行っています。これからもレポートや会議を通じて、地域に寄り添いつつ、世界に取り組みを発信していきます。

2030年へエネルギー事業部
ターゲット 7.2

ターゲット 8.5

2030年までに、若者や障害者を含む全ての男性及び⼥性の、完全かつ生産的な雇用及び働きがいのある人間らしい仕事、並びに同一労働同一賃⾦を達成する。

ディーセントワークと太陽光発電で創る（福祉避難所)

2030年までに、世界のエネ
ルギーミックスにおける再生
可能エネルギーの割合を大幅に拡大させる。

福祉避難所432か所×45kW＝19,440kW(横浜市太陽光設置目標の内、12.15％に貢献）

指標 7.2.1

最終エネルギー消費量に占める再生可能
エネルギー⽐率

指標8.5.1

⼥性及び男性労働者の平均時給（職業、年齢、障害者別）「全てに通じる」
ターゲット 17.16

36か所（福祉避難所）

全ての国々、特に開発途上国での持続可能な開発目標の達成を⽀援すべく、知識、専門的知⾒、技術及び資⾦源を動員、共有するマルチステークホルダー・パート
ナーシップによって補完しつつ、持続可能な開発のためのグローバル・パート
ナーシップを強化する。

2019年(10期）

2030年(22期）

エネルギー事業の2030年目標と関連するSDGs

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実践編：トップインタビュー

トップダウンとボトムアップでESG課題に挑戦

ナブテスコ株式会社代表取締役社長

寺本 克弘 氏The Nabtesco Wayの下で進める
ESG課題への取り組み

をコミットメントの一つとして掲げ推進して参りました。
具体的には、マテリアリティ（重要なCSR/ESG課題）を設

ナブテスコは2003年に「帝人製機」と「ナブコ」が統合して生まれた会社です。モノを精密に動かし、止める「モー

定し、一つひとつ課題解決に向けて活動してきました。

代表的な取り組みの一例としては、「気候変動問題へのションコントロール技術」を中核として、産業・生活・環

対応」があります。2015年度排出量を基準に2020年度、用ロボットの関節部分で使われる精密減速機、鉄道車両用

ともに、太陽光発電システムの導入等、具体的な施策を打境分野に至る幅広い領域で事業を展開しております。産業
ブレーキ、航空機の飛行制御に使われるフライト・コント
ロール・アクチュエーション・システム、パワーショベル
用走行ユニットなど、当社の製品の多くは目につきにくい

2030年度、2050年度のCO2排出量削減目標を掲げるとち立てています。その目標への進捗状況は、他の環境に関する指標とともに毎月の執行役員会で報告されています。
また、持続的に成長する為の強靭な組織づくりを目部分で機能していますが、その確かな性能によって世界中的 に、 当 社 で はBCP（Business

支えています。

国内グループ全生産拠点においての人々の安全・安心・快適な暮らしと、社会のインフラを

Continuity Power）を重要視し、統合から10年を経た2012年には、事業の成長に伴い拡「国土強靭化貢献団体認証（レジリの約束、行動指針からなる「The Nabtesco Way」（ナブした。さらに当社が得たBCPに関大した組織の求心力を高めるため、企業理念、ナブテスコ
テスコ ウェイ）を制定しました。このナブテスコ ウェイ

は、社員一人ひとりが仕事への取り組む姿勢、判断の拠り所として共有する行動規範であり、その実践を通じステー

クホルダーの期待に応えていくことを追求しています。

2017年からの中期経営計画では「ESG課題の解決に注力」

エンス認証）」の取得を進めてきまするノウハウをお取引さまにも役立ててもらうべく、BCP啓発セミ

ナー、策定講座等、多彩な研修メ
ニューを実施しております。

取得済み
レジリエンス認証の一例【企業理念】
ナブテスコは、独創的なモーションコントロール技術で、移動・生活空間に安全・安心・快適を提供します。
【ナブテスコの約束】
1. 世界のお客さまとの親密なコミュニケーションを大切にします。
2. 一人ひとりのチャレンジ精神と変革意識を大切にします。
3. 利益ある成長を続けます。
4. 高い透明性と倫理観を持ち続けます。
5. 地球環境に配慮し、地域・文化との調和を図ります。

The Nabtesco Way概念図、「企業理念」、「ナブテスコの約束」

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実践編：トップインタビュー

これらの取り組みはできるだけ定量化し、アウトプット

感染症に目を向けていなかったことは一つの反省項目と認ように「ESG課題解決へ注力」への取り組みを進めていま

プランニングの中に感染症も位置づけ、同じようなことがとして可視化できるよう工夫しています。当社では以上の識しています。今回のパンデミックの経験をもとに、BCPす。

起きたら第一に何をすればよいかという点を織り込むこと

SDGsへの認識

え直すきっかけになりました。

SDGsとは何か？を私なりに考えてみたのですが、例えば日本という切り口で見ると、日本国憲法の第３章「国民の権利及び義務」の中には、人種・信条・性別等で差別さができました。またあらゆる事態に備えるためにBCPを考トップダウンとボトムアップの両面から対応
菅 内 閣 に な り 日 本 政 府 は1.5 ℃ 抑 制 の 実 現 に 向 け てれない、奴隷的拘束を受けない、貧しさからの解放といっ2050年までにカーボンニュートラルの達成を目指すことなので流石にCO2排出量等は出てきませんが、私たち日本計算でCO2を２倍以上減らす必要があります。当社は2℃

たSDGsの要素が既に入っています。70年以上も前の憲法を宣言しました。これをナブテスコに当てはめると、単純人が守り育ててきた考えの延長線上に、現代の課題を加え、シナリオでの長期目標を設定していましたが、私は1.5℃す。一つの地球で暮らす上で世界中の人がこうありたいとするよう指示をしました。この検討結果は、2021年の半

新たな気づきを与えてくれるのがSDGsだと認識していまいう意志が表されていると思います。

コロナを機に働き方とBCPを充実化
コロナ対応については、当初は原因や対応方法が分からにトライし、そのための投資や人員のシミュレーションをばぐらいまでには出てくるでしょう。気候変動問題は、経営側がかなり意識的にやっていかないといけない分野であると感じています。

先の気候変動対応のように、私から発信、指示することない状況でしたので、手を洗う、マスクをする等の対応だもありますが、人権配慮、BCP等、各部署や社員が課題宅勤務を推奨しました。１回目の緊急事態宣言終了後も、最近ではコロナ禍において何か社会に役立ちたいというけでなく、会社として輪番制を採用しつつ、できる限り在直ちに在宅勤務を解除せず、「社員をはじめ、お客さま、お取引さま等全てのステークホルダーの安全と健康を最優先としつつ、製品・サービスの継続的な提供に努め、経営機能を維持する」という対応方針を打ち出し、今も継続しています。これに伴い業務のオンライン化が加速することとなりましたが、2017年より進めていた「働き方改革」にて様々な形で既にオンライン化を進めていましたので、スムーズに移行ができました。これはコロナとは関係なく社
内の働き方改革の側面から推進していたものです。コロナ
によって対応が変わったというよりも、これまでの働き方
改革の方向性に間違いなかったことが証明されたという認識です。

他にも残業を減らすために、スマート賞与制度を作りまに気づき、ボトムアップで上がってくることも多いです。
ひとりの社員の声によりフェイスシールドを製造し、医療関係者にご提供しました。これは私たちが持っている
3Dプ リ ン タ ー の 技 術を活用したもので、地域社会への貢献ができればと、ものづくり革新推進室を中心に進め

フェイスシールド

た事例です。

私は、社員全員に、自身の仕事全てが社会に貢献していした。残業を削減して浮いたコストを全て会社の利益とすることに自信を持ってもらいたいと思っています。私たちです。在宅勤務の定着、残業時間の削減、有給休暇取得のは動かず社会インフラが止まってしまいます。社会に不可るのではなく削減に協力した社員にお返しするという制度向上など働き方改革の成果は確実に出てきています。

事業継続計画（BCP）に関しては、私たちが従来から想定していたのは地震、洪水、水害といった自然災害でした。

東南アジアではマラリアやデング熱等の問題がある中で、の部品やコンポーネントが一つでも欠けたら鉄道や飛行機
欠な製品を提供し、社会の安全、安心を我々が担保しているという気概で、私たちの技術や知見を社会課題の解決に活かし、より良い世界を創ることを私も一緒に進めていきたいと思います。

44

実践編：トップインタビュー「デジタルコモンズ」を通じてワクワクする未来へ

日本ユニシス株式会社

代表取締役社長

平岡 昭良 氏日本ユニシスグループの企業理念は「すべての人たちと開発するという受け身の姿勢でしたが、ビジネスエコシスです。今年で創立62年を迎えます。システムインテグレー

ワクワク感がでてきました。そのワクワク感がお客様やビともに、人と環境にやさしい社会づくりに貢献」すること
ターとして日本の情報化社会や顧客の経営課題の解決に貢献してきた自負があります。

「ビジネスエコシステム」を通じて社会へ貢献
近年は「ビジネスエコシステム」という考えを提唱してテムを提唱することで、こちらから仕掛けることになり、ジネスエコシステムに参加する人々にも伝わり、様々な取り組みが生まれています。

解決が期待される社会課題と注力領域
注力領域は、社会課題の解決が期待され、日本ユニシ

います。これは、日本ユニシスグループ単独でできること

スグループの持つアセット（資産、ノウハウ等）、参加いなことを成し遂げることができるという考えに基づきます。具体的に申し上げますと、日本は毎年、50年に一度、は限られていますが、エコシステムをつくることで、大きす。業種業界の壁を越えて様々な企業が強みを持ち寄り、ただけるステークホルダーのアセットが生かせる分野で100年に一度といわれる災害に見舞われます。そのため、連携することで、一社一団体で成しえない大きな社会課題「気候変動」というより「気候危機」への対応が必要です。

ビジネスエコシステムの形成に取り組み始めた10年ほ

街づくりも重要です。地方創生が地域活性化につながらなの解決に挑戦できます。

ど前まではお客様の要望を聞いてコンピュータシステムをまた、疫病があっても安心安全に暮らせるレジリエントない中で、都市部と地方の格差解消も大きな課題です。ベー

日本ユニシスグループが目指す未来像

45

実践編：トップインタビュー

スにあるのは、誰もが個性を発揮し、お互いをリスペクト

また、自粛期間中には、スーパーで働く方など、エッセン

して暮らせる、多様性があり、かつ包摂性のある世の中をシャルワーカ―の苦労を見たわけですが、AI発注ができればる2030年を見据えながら、未来シナリオを描いています。

した。また、医療従事者のためのプラットフォームを作ると創りたいという想いです。10年後、SDGsの達成期限であ原動力は健全な危機感と未来へのワクワク感
ビジネスエコシステムの構想の原動力となったのは、危機感とそれをばねにもっとワクワクすることをしようという想いです。

彼らの仕事の助けになるし、食品ロスが少なくなると考えまいう内閣府の一大プロジェクトもコロナ禍で加速させています。こうした取組みを社員が主体的に考えています。

なぜESG投資か
ESG投資と言われて久しいですが、これはよく言われる

システムインテグレーターというのはお客様からの要望

CSR/CSV的発想で、投資を呼び込むことではありません。

スプロセスを変えるだけではなく、新しい付加価値を提供

り、新しいマーケットを創出していくからです。ここにビがあって初めて動けます。一方で、ITやデジタルはビジネ
することもできます。そのとき、お客様にも答えがない、
つまり私たちに要求を出しえない状況がありうることを想定しました。要求を出してくれないなら、お客様が考えられることを先にやって見せられれば、刺激し合い、一緒に新しい付加価値を作ることにチャレンジできるのではないかと思ったわけです。その方が社員もお客様もきっとワクワクします。

ちょうど、スタートアップ、ベンチャー、オープンイノ

ベーションという言葉が出てきた頃でした。それまで企業は絶対に失敗しないようにと、リスクチェックを徹底してESGが大事だと言われているのは、それがSDGsにつながジネスチャンスを見出せる企業かどうかということです。
元来投資家は、企業の実力だけでなく、マーケットそのものの成長を見て、ポジショニングの有望なところに投資します。
そこにポジショニングしない企業は縮小するマーケッ

ト、もしくはペナルティがあるマーケットでビジネスをしないといけなくなり、投資家からも見放されるでしょう。

‘WANT’の先にあるワクワクする未来
私たちは、SDGsの目標とする2030年に向かって、ビジきました。これは必要ですが、ワクワクはしません。失敗

ネスエコシステムをさらに発展させ、社会課題の解決を可んでいこうとした方が、ワクワクするし、チャレンジもしの力によって見える化・見せる化し、マッチングできるプは当たり前でいいからとにかくチャレンジしてそこから学やすいです。成功のKPIは失敗の数だと言っています。これで風土が変わりました。お客様からの見る目も変わりました。それまでは、きちっとやってくれるけど物足りないというイメージでしたが、「半歩先をチャレンジしています、一緒にやりましょう」という企業に変わったのです。

コロナ禍でもデジタルの力を使って世の中を変えていく

能にするサービスやプロダクト、企業、利用者をデジタル

ラットフォームを、社会の共有財「デジタルコモンズ」として提供することにより、持続可能な社会の実現に貢献していきたいと考えています。一方で、社会課題の解決やSDGs
を“わたしたちがやらなければならいこと”という‘MUST’で捉えてしまうと実現は難しくなるとも考えています。

日々の業務も、“ねばならない”よりも“こうしたい！”という想いを持って取り組んだ方がワクワクしますし、やりがいを感じるのではないでしょうか。

同じように、社会課題の解決への取り組みも‘MUST’で

こうした風土改革を進めていく中で自立性、主体性が育は根付かない、‘WANT’でやっていきたいというのが私の対応にもつながりました。コロナで苦しんでいる社会、おには不思議と多くの人が集まってきます。その人々とともち、提案型の事業体制となってきたことは、コロナ禍での客様に何かできないかと社員が主体的に動きました。

テレワークツールの無償提供のみならず、いろいろなとこ

ろで何が起きているのかを見える化するツールを無償提供することで、空港や企業などで混乱する現場を支援しています。
これはコロナ以外の災害時にも活用できるものです。

ブロックチェーンを用いて、デジタルで、クーポンをス想いです。想いを持って、楽しそうに活動しているところに社会課題の解決や社会貢献にワクワク感をもって取り組めるようになれば、行動変容がおきますし、一人ひとりの行動変容が社会を変える大きな力になると私は信じています。ですから、一人でも多くの社員に、そのような想いを持って取り組んでほしいと思っています。

‘WANT’を見つけよう。‘WANT’がみつかったら、それマホ間で流通する仕組みも作りました。自粛要請等によっをかなえられる企業風土にしておこう。一企業でできないを流通させる仕組みを無償で飲食店やホテルに提供し、資を創り、デジタルコモンズへと発展させよう。‘WANT’をて飲食店は大変な状況でした。前払い予約で電子チケット
金ショートをつないでいただく一助となることを目指しました。同じ仕組みを事前予約受け取りに用いて、密を回避する仕組みにも応用しています。

のなら、いろいろな企業を口説いてビジネスエコシステム
輝かせて、私たちの歩む道を照らし出せば、誰もが幸せに暮らせるワクワクする未来をきっと実現できる。

私から社員へいつも伝えているメッセージです。
46

実践編：トップインタビュー

企業の詳細な開示が投資には不可欠：
レポーティングも学びの機会

PRI事務局

ジャパンヘッド

森澤 充世 氏コロナ禍におけるESG
コロナ禍によるESGへの取組みの影響という意味では、

ESGの中でも「Ｓ」ソーシャルな課題がさらに注目される企業のサステナビリティ戦略を促進する
長期投資
長期投資は、長期的なサステナビリティ戦略を立てていようになりました。従業員をどのように活用しているか、る企業にとっては、重要な支援者と言えます。企業の財務応ができている企業とできていない企業で差が出ていま断します。マテリアリティ（重要性）は動的な概念で進化

従業員の置かれた勤務環境など、同じセクターの中でも対す。対応ができるか否かはもちろん、対応のスピード感も大事です。何かが起きた時の対応力が企業の今後の成長や危機管理能力の評価につながります。

コロナ禍からのグリーンリカバリーとネッ
トゼロへのコミットメント
一方で、コロナ禍から今後への対応として、EUなど

は、経済的な救済措置等にグリーンな要素を盛り込んだ情報、加えて企業のESG情報から企業の持続性や成長を判します。法律や政策の変化、リスクに関する変化、社会の期待と規範の変化、それによって重要性は変わっていきます。エンゲージメントは、投資先として良いと思って投資した先が、変化についていけていないと判断した場合には、投資家が働きかけ、エンゲージメントを行います。投資先の企業行動について改善を提案し、潜在的なリターンの向上、またリスクを削減する必要があるという際に、このエンゲージメントが行われています。

先ほどマテリアリティは動的な概念で、法律や政策、社「クリーンリカバリー」を推進しています。この背景には、会の期待と規範の変化で進化すると説明いたしました。ス

ニュートラル、
いわゆるネットゼロのコミットメントをし、という規範が出来で、マテリアリティは大きく変化しましイギリスやEUは2019年に既に2050年までにカーボン
欧州グリーンディールが2019年12月に発表されていました。欧州グリーンディールはネットゼロに向けて全てのス

テークホルダーに行動変容をもたらす気候変動政策です。
企業だけでなく、投資家の行動変容をもたらすと考えられます。

日本は、2020年10月に菅総理が2050年までにカーボ

ンニュートラルを宣言し、脱炭素社会に向かう方向性を示しました。脱炭素社会の実現に向けて、各省庁から施策が出ています。新規技術の開発だけでなく、既存技術の活用、再生可能エネルギー促進に向けた取り組みが重要になってチュワードシップコード、コーポレートガバナンスコードた。そして脱炭素という政策が宣言された事で、更に進化しています。長期的投資家である年金基金や保険会社にとってもESG課題を見ていくことは、リスク管理になり、収益にもつながります。年金基金のお金を払っている受益者の将来を考え、受託者責任の観点からもこうした責任投資、ESGを見ることが重要です。

企業の詳細な開示が不可欠
脱炭素社会の実現の為には、事業会社が事業戦略の中できます。投資家の方向も重要です。日本の限られた資産を中長期での削減目標を立て実行することが重要です。気候

ナーが脱炭素社会の実現に向けた投資を行う仕組みが日本な共通の開示の枠組みができました。企業が持続可能な経どこに向かわせ活用できるのかが重要です。アセットオー
は十分ではありません。
これを変えていく必要があります。

変動の分野では、TCFD提言が発表されたことで、世界的済への移行をどのように計画しているかをステークホル
ダーが評価できるよう、TCFD提言に沿い、そしてより長期的な視点の開示が望まれます。

そして、投資家は投資先が脱炭素に向かっているかを判

47

実践編：トップインタビュー

断する評価能力を持つことが必要で、気候変動の影響を理解する教育が重要となります。投資家、銀行が知見を持ち、PRI “Blue Print” 向こう10年
年間のビジョン

投資ポートフォリオや投融資の判断として、シナリオ分析①責任ある投資家を考えて、事業会社に働きかけていくことが望まれます。

•
•
•
•
•

これには事業会社が排出量についての正確な報告が必要になりますが、企業の自主的な開示に加えて義務的な開示が求められます。英国では2013年より、ロンドン証券取引

アセットオーナーの影響力を強化
投資家によるESG課題の組み込みを サポート
アクティブ・オーナーシップのコミュ ニティを育成
説明責任強化のためにリーダーシッ プを発揮
責任ある投資家への啓蒙活動②持続可能な市場所の上場企業に対して、年次財務報告書に排出量の報告を• 持続可能な金融システムへの障壁への挑戦• 市場に意味のあるデータの普及義務づけています。

③真の豊かな社会

海外では政策や規制で企業、投資家の取組みが進んでい• 気候変動に対する対策の支持• SDGSが実現される世界を目指する事から、日本の企業でも海外投資家の投資対象になっている企業は対応ができていると思います。しかし、日本の2017年の考察

投資家でも取組が進むことを念頭にいれ、正確な排出量報
告を行い、どういう削減目標をもっているのかを開示できる企業の裾野が拡がる事が望まれます。ここは早急に取組む必要性があります。

責任投資原則（PRI）の中長期計画が進行中
ESG投資を動かしている責任投資原則（PRI）は、機関投資家が長期的に投資することを促進する枠組みで2006年に発足いたしました。投資の意思決定プロセスに、ESG問
題を考慮に入れることで価値を変える原動力となると考えています。発足から10年経た2016年にPRIは今後の10年

責任投資原則：６つの原則

責任投資原則(PRI)：：六つの原則1. ESG事項を投資分析と意思決定プロセスに組
み込みます
2. 積極的な所有者となり、所有方針と所有慣習にESG事項を組み込みます
3. 投資対象の主体にESG事項の適切な情報開示を求めます4. 投資運用業界の中で、責任投資原則が受け入れられ実行される事を促進します
5. 責任投資原則を実行する際の効果を高めるた
め協働します6. 責任投資原則の実行に関して活動や進捗の状況を報告します間についての計画を立て発表し活動を続けており、現在は中間点に入ってきました。その活動分野は大きく分けて三

PRI “Blue Print” と６つの原則「責任ある投資家」が重要と考えており、その為にアセッ

2020年12月、国家公務員共済組合よりESG投資を推進

項目になります。

トオーナーの影響力を強化することを進めています。ESGする旨の発表がありました。歓迎すべき動きです。その他

プのコミュニティを育成し、リーダーシップを発揮する投年金を受け取ることになる方々の意思です。今、年金の掛

課題の組み込みをサポートし、アクティブ・オーナーシッ
資家を増やしていくことが必要と考えています。

「持続可能な市場」の存在は重要で、持続可能な金融シ

ステムの障壁に対して改善を促進しています。そして市場に意味のあるデータを普及させていく事が必要と考えています。

「真の豊かな社会」は、2015年に、世界的に影響を与える大きな二つの目標、SDGs（持続可能な開発目標）、パリ協定が策定されました。PRIはそれら目標達成に向かう事が重要と考えています。これらへの対応が今後10年間の重要項目に入っています。

GPIFに続く公的年金に期待
日本での取組みを進めるために重要なのが公的年金の役割です。GPIFがPRIに署名し、ESGの取組みを進めたことは日本企業に大きなインパクトを与えました。しかし、残念なことにGPIFに続く公的年金が長らくありません。年金基金は、資産運用額も大きく、長期的視点で運用を行う
ため、投資の仕組みが変われば大きな力となります。

の年金も変わるためには、民意が重要になります。将来、け金を支払っている方々に興味を持ってもらわなければな
りませんが、日本では金融や投資についての教育が広くな
されていないことに課題があります。自分たちが期待するような世界を実現するためには、どのようなおカネの動きが必要なのかを一人ひとり考えなくてはなりません。企業
年金については、同じように企業の方々に関心を持っていただきたいです。

レポーティングも学びの機会にレポーティングに対する抵抗や負担はよく聞かれることではありますが、報告をする作業の中で気づくこともあります。これは企業だけでなく、投資家にとっても同様です。投資家がPRIに賛同署名し、報告を行うことで透明化が進みます。投資家が何をしているかに関してもう少し日本全体で注目していく必要があります。環境課題へ取組み、SDGs達成できる社会に向けて責任ある投資は必要です。
頑張る企業にお金が回ることが必要であり、そのための仕組みを整えていかなければなりません。

48

付録：
持続可能な開発目標（SDGs）報告2020

概要

原文はこちらから入手可能です。
UN（2020）The Sustainable Development Goals Report 202049

持続可能な開発目標（SDGs）報告2020 概要

飢餓に終止符を打ち、食料の安定確保と栄養状態の改善を達成するとともに、
持続可能な農業を推進する

あらゆる場所で、あらゆる形態の貧困に終止符を打つ新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

食料不安はすでに新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

増大

全世界で

2030年までに貧困に終止符を打つ
めどは立っていなかった

8.2%

21.3%（1億4,400万人）

若年労働者が発育不良の極度の貧困に陥る
確率は、成人労働者の2 倍に (2019年)

15.7%
10%

5歳未満児の割合

中程度または深刻な食料不安を抱える
人口の割合

22.4%

6%

2015

2019

2030

コロナ禍は、食料システムに対する新たな脅威に新型コロナウイルス感染症
により、世界の貧困は
この数十年で初めて増加

2016年の時点でいかなる形の社会保障も受けられていない

自然災害により
貧困はさらに悪化

直接的な経済的損失は236億ドルに（2018年時点の63カ国で）日本語版制作：国連広報センター

あらゆる年齢のすべての人々の
健康的な生活を確保し、福祉を推進する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

コロナ禍 によりおよそ70カ国で子どもの予防接種プログラムが
中断

紛争

感染症の

症例と死者は急増する見込み

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

数十年間の進歩が逆戻りするおそれ

サハラ以南アフリカでは、
医療サービスの中止によって、マラリアによる死者が100％増大

2020年には、5歳未満の死者が数十万人増える可能性も持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

開発途上地域の食料生産者全体の40%-85%を占める

新型コロナウイルス感染症

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

日本語版制作：国連広報センター

すべての人々に包摂的かつ公平で質の高い教育を提供し、生涯学習の機会を促進する

包摂的で公平な

質の高い教育に向けた
前進の速度は不十分

2030年になっても学校に通えない子どもは2億人以上する見込み

教育面の不平等は新型コロナウイルス感染症
によってさらに拡大
低所得国における子どもの
学校教育の修了率

最富裕層20%の最貧層20%の

世帯で

世帯で

79%

34%

少なくとも
5億人の児童･生徒は

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

医療の混乱によりを受けているのは

小規模食料生産者はコロナ危機によって
大きな打撃

バッタの
大量発生

HIV

予防接種

必須医療サービス

抱えた5歳未満児の割合 (2019年)

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

多くの保健分野で前進が見られるものの、その加速が必要

結核

気候変動

40億人が

2020年には、新たに
7,100万人が極度の貧困へと追いやられる

妊産婦保健

消耗性疾患を

2019

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

小児保健6.9%（4,700万人）

25.9%

2014
2010

子どもの発育不良と消耗性疾患は悪化する 可能性大オンライン学習を依然として受けられていない

休校によって90%の児童･生徒は学校に通えず、教育分野での数年分の前進が帳消しに

新型コロナウイルス感染症の予防に不可欠な基本的洗面設備がある小学校は、全体のわずか65%

世界人口の

半分未満
(2017年)

日本語版制作：国連広報センター

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

日本語版制作：国連広報センター

50

すべての人々に水と衛生へのアクセスと持続可能な管理を確保する

ジェンダーの平等を達成し、すべての女性と女児のエンパワーメントを図る
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

改善は見られるものの、全面的なジェンダーの平等

女性は
新型コロナウイルス感染症
対応のリーダーシップでも、公正な数と地位を占めるべきには依然として届いていない

女性が占める割合

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

前進が見られるものの、数十億人は依然として
水と衛生サービスを受けられていない

全世界の医療施設の5カ所に2カ所には、石鹸や水もアルコールを主成分とする
手指消毒剤もない(2016年)

国会議員の

地方議員の

(2020年)(2020年)25%

早婚を強いられる女児は減少

22億人 は、安全に管理された飲料水を利用できていない36%

リーダーシップの役割を担う女性は増加(2017年)

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

コロナウイルス対策で、女性は最前線に都市封鎖（ロックダウン）により、女性と女児に対する暴力のリスクが増大

身体的暴力

性的暴力

42億人 は、安全に管理された衛生施設を利用できていない(2017年)

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

全世界で30億人 が基本的な手洗いをする
設備が自宅にない
新型コロナウイルス
感染症の予防に最も効果的な手段

医療従事者とソーシャルワーカーに女性が占める割合は70%

精神的暴力

家庭内暴力の件数が30%増大している国もコロナ禍で、女性が家庭で強いられる負担は増大

国によっては、水と衛生に関するターゲットの達成に必要な資金の61%が不足

それ以前から、女性が無給の家事や育児、介護に費やす時間は男性の約3倍
持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

日本語版制作：国連広報センター

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

すべての人々に手ごろで信頼でき、持続可能かつ近代的なエネルギーへのアクセスを確保する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

再生可能エネルギー
への取り組みをさらに強化する
ことが必要

持続可能な
エネルギーに関する取り組みを拡大する必要

7億8,900万人

17%

が電力を
利用できていない (2018年)

手ごろで信頼できるエネルギーは、医療施設にとって不可欠

世界経済の成長は減速

が生計手段を失うおそれ

2.0%

1.5%

1人当たりGDP成長率(2019年)

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響
1人
当たり
GDP

世界は大恐慌以来、最悪の景気後退に直面
2020年には、1人当たりGDPが4.2%減少する見込み(2017年)

コロナ禍により、インフォーマル経済で働く16億人の労働者(2010‒2018年)

1.7%

4カ所のうち1カ所に 電気が通じていない 国も日本語版制作：国連広報センター

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

1人当たりGDP成長率

エネルギー効率
改善率は目標としている3%に達していない

開発途上国では、

概要

すべての人々のための持続的、包摂的かつ持続可能な経済成長、生産的な完全雇用およびディーセント･ワークを推進する

エネルギー消費量全体に占める再生可能エネルギーの割合(2017年)

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

水不足により、
2030年までに
7億人 が
住む場所を
追われるおそれ

観光業は
未曽有の
課題に
直面
2020年の新型
コロナウイルス
感染症拡大の想定の下の外国人観光客数

8億5,000万人減
11億4,000万人減(2018年)

再生可能エネルギーの整備を目的とする
開発途上国への資金の流れは増大

持続可能な開発目標（SDGs）報告 202051

概要

214億ドル(2017年)

新型コロナウイルス感染症により、2020年第2四半期で4億人相当の仕事が失われるおそれも

ただし、後発開発
途上国に流れる
割合はわずか12%

日本語版制作：国連広報センター

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

日本語版制作：国連広報センター

レジリエントなインフラを整備し、包摂的で持続可能な産業化を推進するとともに、イノベーションの拡大を図る

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

国内および国家間の不平等を是正する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

製造業の成長率は低下

所得の不平等は、いくつかの国で縮小

小規模産業
がコロナ危機を克服するためには、資金援助が必要
開発途上国で
貸付を受け
られるのは

35%のみ

84カ国のうち38カ国で、ジニ係数が低下(2006‒2018年)

関税と貿易摩擦が原因

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

航空業界は、史上最大の急落に直面

2017

ジニ係数とは、所得の不平等を0から100で測る指標で、0はすべての人に所得が平等に行きわたる状態を示し、100は所得を1人がすべて独占する状態を示す

最も脆弱な立場に置かれた人々が、最も脆弱な立場に置かれた人々
が、コロナ禍による打撃を最も受けている

1.4 兆ドル(2010年)

2020年1月から5月にかけ、
航空機利用者数は51%減少

2.2 兆ドル(2017年)（2019年同期比）

後発開発途上国でインターネットを利用できるのは、5人に1人未満(2019年)

高齢者

概要

日本語版制作：国連広報センター

スラムで暮らす都市人口の割合は、2018年時点で24%にまで上昇

公共交通手段への便利なアクセスが可能なのは、
世界の都市住民の障害者

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

都市と人間の居住地を包摂的、安全、
レジリエントかつ持続可能にする
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

4,200

2,710

(2017年)(2018年)億ドル

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

2010

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

開発援助の流れ(2010‒2017年)

研究開発投資は増大しているものの、さらに加速が必要

世界的な景気後退で、開発途上国 への開発援助が目減りするおそれも

子ども

女性

億ドル

54%
データが得られる
国のうち、包括的な移住政策を備えている国の割合移民･難民

概要

日本語版制作：国連広報センター

持続可能な消費と生産のパターンを確保する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

世界は依然として、
持続不可能 な形で天然資源を利用わずか半数(2019年)

電気・電子機器
廃棄物 は38% 増加しかしリサイクル率 は

20% 未満（2010 2019年）

500 -1,000
メートルの距離

2010

2017

全世界のマテリアル・
フットプリント

全世界のマテリアル・
フットプリント

732億トン

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

新型コロナ
ウイルス感染者の90%以上は都市部に2016年の時点で大気汚染 は420万人の早死の原因にコロナ禍はより持続可能な未来を実現する

復興計画を策定する機会に

収穫

400m

概要

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

化石燃料に対する補助金 の増額が気候危機を助長

79カ国と欧州連合（EU）が持続可能な消費と生産を促進する
政策を少なくとも1件報告

公共緑地から徒歩で400メートル以内に暮らす人々は、人口の47%

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

859億トン

輸送

貯蔵

加工

13.8%

の食料がサプライチェーン内で消失（2016年）

日本語版制作：国連広報センター

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

日本語版制作：国連広報センター

52気候変動とその影響に立ち向かうため、
緊急対策を取る海洋と海洋資源を持続可能な開発に向けて保全し、持続可能な形で利用する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

気候危機 を逆転させるために必要な公約をためらう国際社会

仙台防災枠組と整合する

海洋の酸性化は引き続き、
海洋環境と生態系サービスを脅威にさらしている

全世界で保護区に指定された
主要な海洋生物多様性地域の割合は上昇

国家防災戦略 を策定しているのは
わずか 85カ国

pH

気候ファイナンス：

化石燃料への投資はGHG

気候対策への投資を引き続き上回る新型コロナウイルス感染症により（GHG）
2020年の温室効果ガス
排出量は6%減少する見込み

800

7,810

600

億ドル

2016

100-150%高まり、海洋生物の半数に影響が出る見込み
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

新型コロナウイルス感染症による人間の活動の劇的減少は、海洋が回復するチャンスとなる可能性も

6,810

化石燃料

自然災害 の頻度と深刻度が引き続き悪化

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

大規模山火事

干ばつ

ハリケーン

概要

洪水

3,900万人 を上回る

日本語版制作：国連広報センター

陸上生態系の保護、回復および持続可能な利用の推進、
森林の持続可能な管理、砂漠化への対処、
土地劣化の阻止および逆転、
ならびに生物多様性損失の阻止を図る

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

日本語版制作：国連広報センター

持続可能な開発に向けて平和で包摂的な社会を推進し、すべての人々に司法へのアクセスを提供するとともに、あらゆるレベルにおいて効果的で責任ある包摂的な制度を構築するがあるにもかかわらず評価対象となった
11万6,000を超える
生物種の27%が国際自然保護連合（IUCN）のレッドリストに

毎年、1,000万ヘクタールの森林が破壊（2015 2020年）

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

センザンコウはコロナウイルスの媒介生物である可能性あり
37万匹相当のセンザンコウが世界中で捕獲された（2014-2018年）

人口10万人
当たり
5.9人(2015年)100人の民間人が武力紛争で死亡

新型コロナウイルスの影響は、
世界の平和と安全に一層の脅威を与える
地球上の陸域のうち20億ヘクタールが劣化し、
およそ32億人が影響を受けるとともに、
生物種の絶滅と気候変動の激化が進行

人口10万人
当たり
5.8人(2018年)

全世界の殺人の犠牲者数は44万人に日本語版制作：国連広報センター

127カ国は知る権利
またはすでに2019年時点で、戦争や迫害、紛争を逃れる人々の数は7,950万人を超え
史上最多の数を記録

生物多様性を国家計画策定に統合するという国内目標達成のめどが立っているのは、
113カ国のうち3分の1のみ

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全世界の殺人率は緩やかに低下新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

野生生物の違法取引が生態系を混乱させ、感染症の蔓延を助長

概要

途上国

97カ国が、違法・無報告・無規制漁業に関する初の拘束力を持つ国際協定「寄港国措置協定」に署名

主に農地の拡大により森林面積は依然として恐るべき速さで縮小している

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020オセアニアの1.55% 小島嶼開発

毎日、国際法による保護

ターゲットを達成できず

すなわち持続可能な漁業はGDPに貢献新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

世界は2020年までに生物多様性損失を阻止するという

3万1,000種を超える生物が絶滅の危機

2019

世界平均の10 倍

全世界の気候ファイナンス

2018年には被災者が気候変動 により

2015

1.11% 途上国

200
0

2000

後発開発

億ドル

400

46.0%

acidity

2100年までに、海洋酸性度は新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

44.8%

30.5%

情報の自由に関する法律を採択

60%の国では、刑務所が過密状態にあり、新型コロナウイルス感染症の蔓延が懸念

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

概要

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持続可能な開発に向けて実施手段を強化し、グローバル・パートナーシップを活性化する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）以前

子どもはいつも多様な形態の暴力の被害者

後発開発途上国への援助額は2019年の正味

アフリカへの対2018年で対世界の外国直接投資は

援助額は2020年に最大で2018年で1.3%増

対40%減少する見込み

2018年で2.6%増

ほぼ10人に8人の子ども（1-14歳）が家庭で精神的または身体的暴力の対象に

低・中所得国への送金は固定ブロードバンド
回線加入者減少する見込み

2019年は住民100人当たり

経済的な命綱である

先進国
33.6人

開発
途上国
11.2人

コロナ禍による休校で子どもは 3億7,900万人 に
上る見込み

50%

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概要

固定化するおそれも世界の児童労働削減で見られた前進は可能性大

持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020の高齢者が既存の差別の形態が20年ぶりに 逆戻り する

必要な金額の半分にすぎず

80代

コロナウイルスで命を落とす可能性は
平均の 5 倍にコロナ危機でさらに数百万人の子どもと若者の福祉にコロナ危機が影響

給食を食べられなくなった

2020年 は4,450億ドル

データ・統計整備のための国際的資金拠出額は2017年の時点で6億9,000万ドル

概要（2016年）

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

多くの貧困世帯にとって持続可能な開発目標（SDGs）報告 2020

発見された
人身取引被害者のほぼ3分の1 は子ども

低・中所得国を中心とする69カ国のデータに基づく

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響

2019年 は5,540億ドル

2030年までに子どもに対する
暴力をゼロに

ただし、

ODA総額は
1,474億ドルとほぼ同額

誰一人取り残さない障害者の10人に3人は何らかの差別を経験（2014 2019年）

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