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長期的パー トナリング
一三菱電機と米国ウェスティングハウス社との技術提携一
山田 郁夫
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時の三菱電機の経営陣は信義を優先した．即ち，従来1．はじめにの技術援助契約を相互研鋸の技術交換契約に改めるな

戦後復興期より高度成長期にかけ，我が国産業の発ら，恩返しの対象となる事業も契約の中に残すという展に欧米企業との民間ベースの連携が大きく寄与した決断であった．戦前，戦後を通じW社への信義を重ことは大方の指摘の通りであろう．周知の通り，電機んじる三菱電機経営陣の姿勢は，第二次世界大戦で日業界において戦前よりGEと東芝，富士電機とシーメ

米の国交が断絶した時期にも三菱電機がW社へ支払ンス，三菱電機とウェスティングハウスの提携がある．

うべき対価を積み上げ，戦後の混乱が収まった時期に本稿は三菱電機とウェスティングハウス（以下W社

対価支払いをW社への株式譲渡の形で完了したといと略記する）の提携を技術交流の視点で分析し，このうエピソードにも明瞭に示されている．W社側から様な20世紀型企業連携が21世紀のグローバルパー

ト

見れば契約履行が不可能な戦中には技術指導もままなナーシップの在り方にどのような意義を持つのかを考らず，したがってその期間の対価を受け取ることには察する．

論理的根拠がないという議論もあったと聞くが，長期的安定的関係を強化するという意義を込めた株式譲渡

2．技術提携の歴史という妥協案に落ち着いたという．技術交換契約の対三菱電機とW社の関係は1923年より1990年まで

象分野を定めるにも先生と生徒の関係を終えた事業領68年間続いた．これはW社がニューヨーク証券市場域も相互研鐙という立場で契約に残すという姿勢となにおいて，優良企業を対象とするダウ工業平均の対象って顕れた．

銘柄であった時期と合致する．因みに，1890年代よ三菱電機における技術導入は駐在員派遣に始まり，り始まったダウ工業平均の対象企業として，当時より「アプレンティス派遣制度」，短期出張，書信やテレッ現在まで残っている企業はGEl社のみである．

クスによる技術質問等で実施された．駐在員は1925

さて，三菱電機とW社との関係は三菱電機の社史

年に始まり，戦前に6名，戦後は1951年に再開されである建業回顧と三菱電機60年史に詳しいが，要約1985年まで20名以上が派遣された．アプレンティス

すれば戦前より昭和40年代までは包括的技術援助契とはW社の大卒新入社員研修制度に合い乗りし，三約に基づく技術導入の時期（註1），昭和50年代より菱電機の入社3年の若手技術者を1年から1年半W

以降は包括的技術交換契約に基づく相互研辟の時期で社の工場で実習させる制度で，1952年より74年まであったと言えよう．ここで包括的とは三菱電機とW合計70名程が派遣された．余談ではあるが，当時W社の事業対象領域の大半を網羅する技術契約という意

社の大卒新入社員は1週間程度の本凍土集合研修を経て味である．事実，戦後復興期においては三菱電機の総各人が希望する工場なり研究所や本社組織で一ケ月か売上中，約2／3はW社契約対象製品であった．高度ら三ヶ月程度の実習を行い，この間に実習先部門と配成長期を過ぎた時点では三菱電機の技術力も大幅に向やまだ いくお ㈱三菱総合研究所 常務取締役（註1）正確には，1923年に締結され1929年に延長された契約の正式名称は技術協力契約，戦後の1951年復活された契約は技術援助契約，1966年に更改された契約は技術交換契約である．この意味では両社の技術交換は1966年よりスタートしたことになる．ただ，1960年代では日米の技術格差が縮まったという一般的認識は少なく，W社と三菱電機の間においても技術習得という意味でのW〒100−8141東京都千代田区大手町2−3−6

社からの三菱電機訪問等はあまり実施されなかった．

上し，社内でも包括契約の必要性は論議の的となった．
エレベータや電気鉄道用事両等三菱電機が世界のトップクラスとなった事業領域はもはやW社との契約対象に含める必要はない，という考えである．然し，当1999年10月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（15）5引属交渉を行い詰が纏まればその職場に落ち着くというを超えた製品開発・設計を追求しなければ顧客の要求古き良き時代であった．さて，本題に戻って，このアを満足することが出来ない時代を迎えた．幸い，我がプレンティス制度は三菱電機のみならず東京電力や関国の技術水準も大幅に向上し電気・機械工学はもとよ

西電力等国内電力会社にも適用されていた．GEにもり制御理論，材料工学，信頼性工学の基盤が整い，高同様の制度があったと聞く．三菱電機より派遣された

度成長期の社会の要請に応えることが出来たのは使倖

若手技術者は電力会社より派遣の技術者と本音ベースではあったが，一部顧客へ収めた機器装置の重大事故の付き合いをする副次的な効果もあった．幾多の俊才等の痛みを伴う成長であった．注目したいのは，これが先進国米国で青春を謳歌したこのアプレンティス派らの失敗の多くがW社でも実験や開発段階で経験さ遣制度もW社の大卒新入社員研修制度が短期間化すれたものであったことである．採用されない技術は通るに伴い自然に廃止され，1975年よりは三菱電機で常の設計書や図面には当然出てこない．これらは，技電力系統解析を専門とする中堅技術者が当時世界一流術メモ等の形で残される．戦後復興期より高度成長期のレベルにあったW社の電力システム研究所でWの三菱電機の技術者は実機の設計や検証に多忙を極め，社や我が国の電力会社の技術者と共に学び，共に研究先達の失敗が記された技術メモまでには目が届かなかプロジ

ェクトを遂行する「アドバーンストスクール派遣制度」へ移行し，さらに1980年よりは「実務経験った．ややほろ苦い経験である．
三菱電機は我が国でも逸早くインダストリアルエン者の相互派遣制度」即ちW社と三菱電機で実務に従ジニアリング（IE）を発展させた企業である．テー

事している技術者を1年間具体的なプロジェクトへ投ラの科学的管理法はもとより時間（作業）研究，ゼロ入する技術者交換制度がスタートした．

デフェクト運動，QCサークル，小集団活動，TQC私事で恐縮だが，筆者は三菱電機神戸製作所に勤務等の実施・研究に優れた功績を残している．IE分野している折り，前述の「アドバーンストスクール派遣は戦前よりW社に学び，そして1970年代より80年制度」の第一回派遣で日本チームのチューターを拝命代にかけW社に恩返しをした分野である．私見ではし，また本社技術管理部長として技術者交換制度の運あるが，1970年と80年代は製造現場での生産性にお営責任を担った．当時W社で系統解析を指揮したデいて我が国が欧米を超えた時期であった．W社の経イラード博士は米国電気電子学会（IEEE）の会長で，営トップも逸早くこの現実を認め，「日本に学べ」とその様な学会の重鎮をなす人物と度々顔を合わせ，挨いう姿勢を打ち出した．ある時期にはW社の生産・拶を交わす充実した期間であった．これらの経験を通設計・信頼性・OR技術者が年間延べ800人以上我がじて得た教訓は国際的な企業連携といえども本質は人国を訪問調査した．また，経営トノブは組合幹部を伴と人との信頼関係・交友が礎であるという単純な事実

い三菱電機を訪れた．三菱電機も本社技術本部を中心である．当時は未だ，ネットワーク社会という言葉はに，小集団活動，かんばん方式，ワンマンマルチの多定着していなかったが，筆者自身の経験は同じ釜の飯能工化ライン，シングルセットアップ方式等の実例をを食った関係は洋の東西を問わず共通で，このような英文でマニュアル化しW社の要望に応えた．1980年

折りに培われた友好関係は10年，20年後に国家レベ

代には，FMSやロボット導入の動きが活発化した．

ルや国際レベルのプロジェクトの場で大きな力となる．

FMSやロボットの分野では，三菱電機が先生，W社

まさにパワーの源泉は「人的ネットワーク」であるとが生徒という関係が定着しここに技術導入契約が名実いえる．

ともに技術交換契約に発展した．

さて，三菱電機はW社の技術導入に際し当初より三菱電機はORやシステム工学の分野でも先駆的な大変慎重な対応を行った．即ち，W社の制度や実施企業であった．奇しくも筆者が三菱電機に入社した法の厳密な踏襲である．因みに筆者が入社した頃は，1961年は三菱電機が理学部数学科卒業生を始めて採先輩諸氏よりインチからセンチへの厳密な変換を指導用した年でもあった．彼らの配属先は企業内のコンピされ戸惑いを覚えたものである．勝手なバリエーショ

ュータ応用部門即ち今日で言う情報システム部門であンは許されなかった．何故駄目か，それを問うこともる．彼らは当時三菱コンピュータセンター（三菱総合躊躇された．然し，高度成長期の我が国経済の目覚し研究所の前身）に導入された世界最先端の計算機

い発展はインチからセンチへの厳密な変換では間に合IBM7090を駆使し最適化問題等に取り組んだ．当時わない事態を生んだ．三菱電機でも先生であるW社

コンピュータシステムは必ずしもW社との契約対象© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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オペレーションズ・リサーチ

とは判定されておらず，したがって彼ら若手のコンピュータ技術者は独力で技術の蓄積に励んだ．その成果
は国鉄郡山操車場の自動貨車配列システムや最先端製3．パートナリングについての考察
さて，冒頭にも記したが三菱電機とW社の関係は鉄所のミル制御等に活用された．また，システム工学1990年をもって終了した．良く知られている様に，の分野で一つ興味深い事例は三菱電機がW社との技W社が基幹事業である電機分野より漸次撤退を続け，術交流の窓口にシステム工学の専門家を充てたことで提携する分野が消滅したこある．工場の技術者が英文で作成した質問書をシステってGEと並び称されたW社の凋落は目を覆う状況ム工学の立場でチェックする仕事である．元来われわであった．10年を経た今日，静かに回顧すればW社

れ日本人は英語の稚拙に拘わりなく議論の展開が不得の凋落は米国における産業再編の中の一過程であった手であるが，技術質問にもその傾向が出ていた．即ち，と思われる．W社の経営陣は極力工場閉鎖を避け，日本人の専門家の中には「自分が考えていることは米事業売却戦略を展開した．世界のナンバーワン，ナン人の専門家はあれこれ説明しなくとも理解する筈」とバーツー企業に事業を譲り，従業員の雇用や年金を保いうある種の甘えがあった．この甘えが自主技術の確護するという苦表の選択であった．その結果伝統ある立を阻害すると見抜いた当時の経営幹部が構造化されW社の工場の多くがABBやシーメンスの手に渡った技術交流を定着させるという発想でシステム工学のた．一企業単位で判断すれば，W社の凋落は救い難専門家を登用した次第である．単なる質問ではなく，いものであるが，産業全体や社会構造改革の観点で見その背景となる現象の記述や質問者自身の見解等を設れば，短期的失業は伴ったとしてもW社が選択した計・製造・試験等あらゆる観点から記述させた．言葉とが直接の理由である．か

売却戦略は米国の電気製造業拠点を残し，従業員の雇の定義，試験データを得た環境条件，試験設備，これ用を確保した等再評価の価値があるのかも知れない．

らをすべて厳密に考察させ，記録させる訳である．当

三貴電機とW社の間でも単なる技術交流を越えた初，電気分野や機械分野で一流の技術者は当時まだ我事業面での提携も数多く検討された．具体的分野名はが国ではあまり高い評価を受けていなかったシステム

両社間の機密保持契約があり公表を控えるが，交渉内工学的アプローチが効果的であるとは考えなかったが，容は当時より現在に至る日米両国の経営観の相違を如

旧来の技術質問では回答を引き出すのに一ケ月以上を実に示している．その幾つかを紹介する．第一の相違

要した同じテーマの質問が1週間以内で回答入手でき点は事業の分離・合弁子会社化という考えである．い

る事実を見てシステム工学的アプローチの威力を知っまでこそ我が国でも分社化経営は珍しいことではなくた．

なったが，当時（80年代）三菱電機にとっては高業
1980年代の技術者交換制度はW社と三菱電機より績を支える基幹事業の分離・合弁子会社化は到底馴染

毎年それぞれ5名程度の技術者を1年間相手方の工場まない経営観であった．一方，W社を始め米国流のへ派遣し進行中のプロジェクトに従事させるものであ

経営観は強い事業をそれぞれの親会社より分離させ，った．ということはW社から派遣される技術者は当その分野で世界トップの企業を育成しようというもの

然日本語をしゃべることが前提であった．筆者自身，であった．この時点で既に欧米の経営者には総合電機多くのW社技術者に接してきたが，彼らは短期間でメーカへの拘りが消滅していたとも考えられる．第二流暢な日本語を習得し，日本流の工場管理制度に自然の相違点はレイオフ等も視野に入れた工場の整理統合に溶け込んだ．作業服，給食弁当，定時後の運動や文等を当然と考える米国流の考えと従業員の雇用確保を化のサークル活動．彼らも郷にいれば郷に従う人間で最優先する我が国の経営観との相克であった．米国のあった．1年で柔道の黒帯になったガイジンもいる．

立場は，工場存続より事業存続が先，さらに従業員のこの技術者交換制度は特にW社に好評であった．筆保護に関しては事業存続が可能なら従業員の退職金や者は三菱電機本社技術管理部長としてこの制度の運営年金も確保出来るという考えがあった．端的に言えば責任を持ったが，W社からは年間5名に定められて事業が継続できないのなら工場維持は不可能で，従業いる派遣者枠を増やして欲しいとか，派遣期間を1年員に賃金も退職金も払えないという認識である．これ以上に延期して欲しいとか，さらには三菱電機より派に対し，我が国の考えは，ある事業が駄目なら新しい遣した技術者をW社に転籍させて欲しいとか，枚挙事業を導入して工場を継続する，従業員を養うというにいとまない要望が寄せられた．

思想である．米国の場合もドライなレイオフに経営者

1999年10月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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としての胸の痛みがなかった訳ではない．新しい事業より充実してくる．

導入もいずれは限界がある．弱体化した企業が営々と21世紀にかけ世界経済はアジアやラテンアメリカ

事業に未練を残すのではなく，強い企業に事業継続をの新興勢力を含めダイナミックに動いている．インタ託す．これで従業員の生活を保証する，この考えも右ーネットや遺伝子工学に代表されるハイテク競争が激

肩上がりの高度成長が過ぎた現在ではブーイングコン化する反面，地球資源問題や環境保全への取り組みのサーンである企業の生き残り戦略の選択肢の一つとしスピードは不十分である．これらは人類共通の課題でて再評価されても良いのかも知れない．第三の相違点はあるが，同時に民間企業レベルのグローバルパート

は開発拠点と製造拠点は同じ場所にあるべきか否かとナーシップの動きが果たす役割が大いに期待される．

いう議論であった．米国流の考えはコンピュータと通それでは21世紀のグローバルパー

信回線があれば物理的な場所は障害にならないというのような形態をとるのであろうか．三菱電機とW社考えである．日本側はモノ作りと現場主義を重んじた．の事例に見たような二つの会社が広範な事業分野で長顧みれば当時より米国ではCADやCAMの採用が進期の提携を継続することが可能であろうか．筆者はみ，またマニュアル社会の強みを遺憾無く発揮してい20世紀型の企業提携は終焉し，欧米企業との間はもた．現在，我が国企業もITの採用に急である．開発とより，アジア諸国との関係においても包括的で長期拠点と製造拠点は同じ場所であるべきか，筆者自身は的な提携は急激に少なくなると予想する．

トナーシップはどモノ作りと現場主義を重んじるが，一方IT導入の重21世紀は弱肉強食のグローバルコンペティション要性をあらゆる場で強調して釆ている．IT導入に関の時代となろう．既に情報通信の分野で顕著な様に強しては日米の経営者の意識に10年以上の差を感じな者連合が弱者を併呑する．その様な時代のグローバルい訳にほいかない．ITは時間と地理的制約を乗り越パートナーシップはまず何よりも異業種に跨る複数のえる経営ツールでもある．そして収益を生み出す戦略企業群を取り込むネットワーク型の連携となろう．即ツールでもある．第四の相違点はお互いが合意する提ち，バリューチェインを共有する企業群がさらなる付携の最終形態に一気に駆け上がるか，それともマイル加価値噌と富の再配分を求め合従連衡を行なう形態でストーンを定め，マイルストーン毎の成功を重ねながある．ここで注目したいのはネットワーク型企業連携ら一歩一歩進むかという方法論にあった．米国流のは必ずしも巨大企業のみに適合する形態ではないとい

ROE判断では効率を重んじリスクは覚悟する，高いうことである．むしろ，ネットワーク型企業連携は変ROEが期待出来るならそれを実現する経営形態を一化への対応スピードという面から，中小企業やベンチ気に採用しようというものであるが，日本側はリスクャー企業にこそ相応しい連携形態である．

ミニマムを優先した．この様な経営観の相違により三LSIチップの世界でこの動きが顕在化している．10

菱電機とW社の間では幾つかの小規模な合弁事業は人か20人程のベンチャー企業が新しいシステムを考成立したが，業界トップ水準に迫るような本格的な事案し，これを中堅のセットメーカと協力してシステム業提携は殆ど成立しなかった．時あたかもW社の凋LSIとして設計し，ファブリケーションは台湾等の半落期にあり，10年を経た目で冷静に判断すれば当時導体メーカに委託するという形態である．移動体通信の三菱電機経営陣の判断は正鵠を得たものと評価できの世界ではイギリスに260人程の従業員を擁するシビる．

アンという会社がある．イギリスのプサイという携帯20世紀のグローバルパートナーシップにおいては端末等S／W開発会社をルーツとし，ノキアやモトロWネ土と三菱電機の例に見たように数十年に及ぶ長期ーラ，エリクソン等が共同出資した．小さい企業では提携も珍しくなかった．技術革新や経済発展のスピーあるが，マイクロソフトが最大のコンペティタと恐れドは激しかったものの，事業の内容，顧客関係，雇用る会社である．これもネットワーク型企業連携の事例

形態等企業の経営基盤は比較的安定したものであった．と言えよう．Linuxの開発もネットワーク型連携の好しかし，21世紀の入り口にある現在，我々は企業経例である．私見ではあるが，筆者はLinuxを強者に営の基盤が決して安定したものではないことを認識しも弱者にも公正な戦いの場を提供するオープンで全員ている．事業の買収や売却は日常化し，終身雇用形態参加型の21世紀的ネットワーク連携の模範と見ていも我が国経済の実態に合わなくなっている面もある．

る．世界の叡智がネットの上で共同作業を展開し，簡また，教育においても社会人に対する高度専門教育が便なシステムを無償で提供する．マイクロソフトには554（18）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

好まれない流れかも知れないが，高度情報通信社会の20世紀型の企業連携であったとしても，人と人との一つのモデルになるのではなかろうか．ネットワーク関係を構築する基盤となったという意味で優れて21型の企業連携は如何にして発展するか．一つには前述

世紀型企業連携の先駆けとなったと言えよう．のバリューチェインを共有する企業群の集合であろう．
利害対立よりも共存共栄のビジョンが見え，互いに高邁な理想を持つ企業の群れである．高遠な理想とは世

4．おわりにパートナリングについて三菱電機と米国ウェスティ界市場制覇ではあるまい．地球資源や環境問題への対ングハウス社との技術提携の歴史をトレースし，考察応を企業の使命とする理念である．右肩上がりの成長した．人と人との相互信頼を基盤としたオープンで全が期待出来ない時代の実態経済における新しい価値の員参加型のネットワーク連携が21世紀高度情報通信創造に燃える使命感である．二つには経営トソプレベ社会のパートナリングのモデルになろう．

ルの相互信頼とコミットメントである．経営トソプの本論文の執筆にあたり，三菱電機技術管理部にて共相互信頼の基盤は若い日の交流であろう．共通の問題に仕事をした海老名史道民に大変なお骨折りをいただ

意識を持ち，互いの痛みを知り，不自由な言葉の壁やいた．心から感謝申し上げます．またこの論文の発表

育った文化の差を超えたコミュニケーションの努力即と執筆の機会を与えていただいた東京大学経済学部梅

ち同じ釜の飯を食う経験である．この意味で本稿で触沢豊教授ならびにワシントン大学（シアトル）の田村れた三菱電機とW社の70年に及ぶ提携はそれ自身泰邦教授に心から御礼申し上げます．

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