第６章
第１節

結論

分析結果のまとめ

本報告書と労働政策研究・研修機構（2011）を含めると、本研究では、スーパー、百貨店、電機メーカー（IT ソリューション事業部）、鉄鋼メーカー（中央研究所）、自治体の雇用ポー
トフォリオがどのように編成されるのかを取り上げてきた 1。調査は、「要員設定基準」、「要員量の決定」、「総額人件費（直接雇用と間接雇用を含む）」、「職務編成と配置（仕事配分）」の 4 点に着目して実施した。この 4 つの視点から個々の事例にあたっていくことによって、
以下のような論理がみえてきた。

１．スーパー
スーパーについては、A 社を中心に説明する。スーパーでは、正社員総数を決定するうえで明確な「要員設定基準」は存在しない。現有の正社員総数をベースとして、出店計画に沿って、正社員総数を決定しているに過ぎない。
しかしスーパーにおいて、特徴的なのは、正社員総数のなかから、各店舗に配置する正社
員数を決定する際に、明確な「要員設定基準」が用いられることである。その基準とは、店舗ごとに売り上げ規模、店舗のタイプに応じて、職場ごとに設定されるもので、これを積み上げていくことによって、職場や店舗ごとの雇用ポートフォリオが、結果として編成される。
上記の「要員設定基準」は営業利益予算などの観点から、常に見直しがかけられるため、固定的ではない。これによって、実際の仕事の配分は正社員とパート社員の間で店舗ごとに決められる。したがって正社員とパートの役割分担は常に変動する可能性があり、配分される仕事がパート社員のスキルを上回るケースが少なからず発生する。その場合、本社主導で店舗における正社員数の削減とともに、現場では、独自に追加訓練が行われ、スキルの水準の向上が追及される。その結果として、正社員とパート社員の職務（職域）、パート社員に求められるスキルなどが決まり、それらと予め設定される人事処遇制度が適合的かどうかは予定
調和的ではない。ここに均衡処遇の問題を生み出す可能性が指摘できる。

２．百貨店
百貨店では、C 社と E 社の 2 つの事例を取り上げた。どちらの事例においても、正社員総数を決定する明確な基準は存在しない。そのため新規採用者数を決定する明確な基準もない
が、一定数を確保するという方針は存在する。
C 社と E 社の総額人件費（非正規雇用を含む）には毎年削減圧力がかかっており、その圧

1

スーパー2 社（A・B 社）、百貨店 C 社、D 市役所に関する分析は、労働政策研究・研修機構編（2011）による。

－111－

力は売上高予算、営業利益予算から、店舗を単位として、会社全体として算出される。仕事を配分する基準は、店舗と売り場のタイプによって一応決められているが、それが雇用ポー
トフォリオの編成にあたって利用されるとは限らない。
C 社の場合、実際に店舗の雇用ポートフォリオ編成に大きな影響を与えるのは、総額人件費である。店舗ごとに総額人件費が決まり、正社員数が決まると、パートタイマーと契約社
員の人数が確定する。この結果として、店舗によって異なる雇用ポートフォリオが編成され、仕事配分も店舗ごとに決まる。
E 社では、店舗ごとの事業戦略により雇用ポートフォリオが編成される。基本的には、事業戦略は経営環境、財務状況などにより変動するため、事業戦略からポスト数と配置が決定され、結果として雇用ポートフォリオが編成される。さらにパートタイマーや契約社員に求めるスキルは、ここでも結果として決まる。また同社は旧 a 社と旧 b 社が合併するという特殊な事情を抱えているが、旧 b 社の販売員を旧 a 社のグレードに当てはめた際に、等級の内容と実際の販売員の職域との間に齟齬が生じていたため、働く実態に合わせて等級が調整された。
百貨店の 2 社は、店舗の特殊性により、効率的な雇用ポートフォリオを推し進めるドライ
ブは異なるものの、どちらも要員設定基準はなく、様々な要因を考慮した結果、店舗別に雇用ポートフォリオが編成される。その結果として、非正規雇用の役割（職域）が規定され、働く実態に沿うよう処遇は決められる。

３．電機メーカー：IT ソリューション事業部
ここでは G 社を中心に話を進める。IT ソリューション事業部には、要員設定基準は存在しない。ただし最低でもこのくらいというような合意はあるようである。
正社員数が確定すると、現場に配分される。その段階で正社員数は所与であり、したがって正社員の総額人件費も所与となる。現場がこれを動かすことはできない。これを前提に売上高予算、営業利益予算といった目標が与えられる。これを達成するために、営業部門は業
務（プロジェクト）を取りにいくことになる。ただし売上高予算、営業利益予算は、正社員
総数とはさしあたり無関係に設定されるため、与えられた正社員だけでは達成できないような予算が与えられることがある。したがって事業部としては、受注した業務はその段階で所与のものとなるため、正社員プラスαの要員が常に必要となる。このプラスαの人員は関係
会社従業員であったり、派遣労働者であったりする。正社員を含めた 3 者の間に技術的な差はほとんどなく、その時々の状況に応じて雇用ポートフォリオが編成される。その編成方法
については、まだ仮説の域を出ていないが、仕事をどのように配分するかというより、事業部内の事業をどう配分するかで決まっていると考えられる。まず事業のマネジメントは E 社の正社員が行うということを前提に、事業内容を①新規、②発展、③成熟、④衰退に分けて、①と②には正社員を重点的に配置し、③と④については正社員以外の労働力を重点的に配置－112－

するのではないかと考えられる。

４．鉄鋼メーカー：中央研究所
鉄鋼メーカーでは、中央研究所を取り上げた。中央研究部門は企業の競争力を担う重要な部門であり、ここにどれだけのマンパワーを投入するかは経営の判断による。そのため要員
設定基準は存在しない。中央研究所には、研究員を中心に、正社員は所与のものとして与えられる。そのため総額人件費がどれくらい必要であるかについても、合理的な設定基準があるわけではなく、経営トップの熟慮と決断によって決まる。つまり総額人件費管理に基づいて、雇用ポートフォリオを効率的に編成するというドライブはなかなかかからないと考えられる。ただし中央研究所であっても、不況期などでは、雇用ポートフォリオの効率化（コスト減）のために、研究職というコアな部分ではないが、研究の補助要員（技能員）に対して、採用者数の削減という形で、人員削減圧力がかかることもある。その結果として、雇用ポー
トフォリオが考案され実施される。

５．自治体
自治体においても、要員設定基準は存在しない。職員総数の上限は定数条例と国から与えられた人員削減計画によって事実上規定される。しかし上記の 2 つは業務量に基づくものではないため、現場では人員不足が慢性化している。そのため D 市役所では、労使が職場の実態を調査し、人員の過不足の情報を収集することを通じて、次年度の人員体制を決定する労使協議において、すり合わせが行われる。この交渉を通じて、職員総数と配置、人件費総額は決まるが、非正規雇用（非常勤職員）の活用は各部署で決定される。その活用範囲は、実際の事業にかかるコストを含め、各部署の予算範囲内に収めるという制約を受けるが、各部署は、非正規雇用の活用を前提としなくては、業務がはかどらないため、非正規雇用の活用を前提に予算を調整する。ただし自治体の場合、法律によって雇用形態別に役割と処遇が規定されており、労使交渉の場においても、役割分担を遵守することが求められる。そのため非正規雇用が担う役割や職域の拡大はほとんどみられないし、処遇も改善されることはない。

６．結論
このように各事例の分析結果を整理すると、以下の 3 点の共通点を見出すことができる。
それを結論として提示する。
第 1 に、雇用ポートフォリオ編成の実態である。全ての事例において、正社員数（正規職員）は組織内のルールを通じて決定されるが、正社員総数には、程度の差こそあれ、毎年削減圧力がかかっており、各職場では正社員の不足を補うことを目的として、非正規雇用の活用が選択される。そのような選択、言い換えれば、組織にとって、効率的な雇用ポートフォ
リオ編成を促す主因の 1 つは、総額人件費管理である。非正規雇用の活用は、基本的に、職－113－

場に与えられた予算を超えない範囲で決定される。このため仮説 1 は検証されたことになる。
なお要員設定基準の有無と要員数の決定、総額人件費管理によるコスト削減圧力のかかり方など、雇用ポートフォリオ編成の基本的なメカニズムは、業態や業種によって異なっており、細部までみると、その実態には違いが存在する。
第 2 に、人的資源を指標とするモデルによって、雇用ポートフォリオ編成の実態を説明することはできないことである。あらかじめ雇用形態別に職域や役割・スキルを明確にするとしても、それらは現場の状況や正社員と非正規雇用との役割分担によって、最終的に変動することがある。それはスーパーや百貨店の分析からも明らかである。つまり雇用形態別の職
域や役割・スキルは、全ての雇用形態の配置が確定した後に、決定せざるを得ない。したがって、仕事の配分が事後的になされている実態からすると、事前に人的資源に基づく指標を用いて、雇用を類型化したとしても、類型と実態との間に乖離が生じ、雇用ポートフォリオ
編成の実態を説明することはできなくなる。
第 3 に、非正規雇用の処遇である。非正規雇用の処遇は、質的基幹化や職域の拡大を契機
として、非正規雇用が働く実態に合わせて改善されていた。つまり仕事の配分ルールが賃金の配分ルールを規定するのである。この結果、2 つめの仮説も検証されたことになる。また
第 2 において指摘したように、仕事の配分が事後的に決まる実態からすると、企業は常に仕事の配分（働く実態）と賃金との間の調整をしなくてはならなくなる。ここに正社員と非正規雇用間、さらには非正規雇用間で均衡処遇を実現する可能性を見出すことができる。

第２節

企業間比較

第 2 節では、第 1 節のまとめを受けて企業間比較を試みる。第 1 節では、4 つの視点から調査結果を整理したが、ここではもう少し具体的に、項目別に整理をしたうえで、企業による特性（差異）を考えてみたい。それを示したのが、表 6-2-1 である。
１．責任センターと非正規雇用比率
責任センターには、利益センター、収入センター、裁量的費用センターの 3 種類がある。
利益センターに該当するのは全企業であり、特定の部門は、スーパーの店舗、IT ソリューシ
ョン事業部となる。収入センターには、百貨店の店舗、裁量的費用センターには、中央研究所と自治体が該当する。責任センターは、組織内におけるコスト管理の程度や性格を規定するものであり、上記の 3 つの責任センターの種類で言えば、コスト管理が最も厳しいのは、
利益センターであり、収入センター、裁量的費用センターという順番になる。スーパーの店
舗や G 社の IT ソリューション事業部のように、現場レベルにまで利益センター化している
ところは、非正規雇用比率が高い。これに対し、店舗が収入センターである百貨店では、利益センターより、現場レベルの非正規雇用比率は低い。裁量的費用センターである H 社の中－114－

央研究所や D 市役所では、予算や人員数を合理的に決定されない以上、事業の採算を問うことは困難となるため、非正規雇用比率が低く抑えられている。

２．要員設定・予算策定のプロセス
要員設定・予算策定のプロセスには、トップダウン方式とボトムアップ方式がある。トッ
プダウン方式は、本社が現場の要望を聞かずに要員数と予算を決定するか、現場の要望を吸い上げても、本社主導で要員数と予算が決まるケースを指す。これに対し、ボトムアップ方
式は、基本的に現場の要求の通りに要員数と予算が配分されるケースである。
要員設定・予算策定のプロセスは、企業によって異なる。スーパーA 社はトップダウン方式であるのに対し、B 社はボトムアップ方式を採用している。また電機メーカーでは、F 社
はボトムアップ方式であるが、G 社はトップダウン方式を採用している。要員・予算策定プ
ロセスには、業種毎に明確な傾向はみられない。ただしスーパー業界において本社主導のマ
ネジメントが進んでいる現状を考えれば、スーパーB 社は、今後トップダウン方式に転換する可能性がある 2。これを踏まえて考えると、以下のような傾向を示すことができる。
それは業務が標準化しやすい事業（販売・接客業：小売業）では、トップダウン方式を採用しやすいが、業務の専門性が高く、標準化するのが困難な事業（IT・研究：製造業）では、ボ
トムアップ方式が採られる傾向にあるということである。標準化が可能な職場では、本社が事業内容を理解することが相対的に容易であるため、トップダウン方式を採用し、財務指標に基づいて、本社主導で利益目標、要員数及び予算を決定することができる。逆に専門性が高く、標準化が困難であれば、本社が現場の要員数と予算を直接コントロールするよりも、現場に権限を委譲し、利益目標を与えてボトムアップ方式（現場の要望に沿う形）で要員数と予算を配分するほうが効率的になる。現場にとっては、利益目標は人員と予算の制約となるが、トップダウン方式とくらべれば、現場の状況に応じた人員配置を実現できる余地がある。
ただし電機メーカーG 社はトップダウン方式を採用しており、上記の傾向に当てはまらない。このことは要員・予算策定が企業のマネジメントの一側面に過ぎず、その特性を説明す
るには、企業文化や経営者の方針、歴史的経緯など、様々な要因を考察する必要があることを示している。上記の点を踏まえた分析は、今後の課題としたい。

2

スーパーA 社は、店舗の特性を発揮することを重視し、各店舗に店舗運営の権限を与え、店舗が求める要員や予算を配分していた（ボトムアップ方式）が、2005 年の業績悪化を契機として、本社による集中管理を進め、
トップダウン方式に転換した経緯がある。本田（2002）は、本社に権限が集中することを「本部集権化」と呼び、本部の権限が極度に強力になると、ストア特性（市場の性質）に対応できず、非効率になるという。逆にストア（店舗）の権限を強力にして、各ストアの裁量に任せた多様な営業をしても、本部で集中的に問題処理をすることによる効率性は享受できなくなる。ただし近隣の競合店との競争があり、それには本部が一括して対応することが必要であり、本部の権限が強力であることを前提に、どこまでストア特性を考慮し、裁量を残すかが重要であるという。したがって、程度の差こそあれ、スーパー業界全体で本社主導のマネジメントが進んでいると考えられる。

－115－

３．正社員と非正規雇用の仕事の境界
正社員と非正規雇用の仕事の境界は、裁量的費用センターであるかどうかで大きく変わる。
利益センターと収入センターでは、程度の差こそあれ、人件費削減圧力がかかっており、正社
員数は抑制される。ただし正社員数は、現場の業務量に基づくものではないため、現場では人手不足が生じる。現場には、非正規雇用の活用を決定する権限と予算が与えられており、その予算の範囲内で、非正規雇用が活用される。この結果、非正規雇用の活用が進み、かつ非正規雇用が量的・質的に基幹化することにより、正社員と非正規雇用の業務の一部が重なっていく。
これに対し、H 社の中央研究所と D 市役所は、雇用形態別に業務が区別されている。業務区
分を明確にする背景には、コスト削減圧力がかかりにくいという裁量的費用センターの特性があり、それを前提として、H 社の中央研究所は、コンプライアンスと業務の質、D 市役所は、法律と独自の任用基準に基づいて非正規雇用を活用するという方針がある。正社員と非正規雇用の仕事の境界は、総額人件費管理に基づく非正規化の進展によって、事後的に決まる。
表 6-2-1

企業間比較

スーパー

百貨店

電機メーカー

鉄鋼メーカー

自治体（A・B 社）（C・E 社）（F・G 社）（H 社）（D 市役所）

特定部署

－

－

中央研究所

－

責任セン

企業：利益

企業：利益

企業：利益

ター

店舗：利益

店舗：収入

事業部：利益

活用してい

正社員

る雇用形態

パートタイマーIT ソ リ ュ ー シ
ョン部門

正社員

正社員

契約社員

請負会社社員

パートタイマー

派遣労働者

C 社：55.2％
非正規雇

A 社：81.3％(a・b 店：50.1％)

用比率

B 社：80.5％

E 社：34.3%（店舗：不明）

F

研究所

裁量的費用

：裁量的費用
正社員
請負会社社員

正規職員
嘱託員
臨時員

社 全 体 ：

50.1％
G 社 IT ソリュー
ション事業部

正社員中心（一部作業請負）34.3％：58.5％

予算（人件トップダウン

費を含む）

（A 社）

トップダウン

（F 社）

の策定方

ボトムアップ（C 社・E 社）

トップダウン法

企業：利益

ボトムアップ（B 社）

ボトムアップ

トップダウン

要員設定基準は要員設定基準は要員設定基準ないが、財務指ないが、法律に基はないが、雇用標を用いて、要

づいて、厳格に雇形態別の任用

員数をコントロ用形態別の役割基準を設けてールする。

を区別する。

いる。

（G 社）

人時基準が正社

要員設定基準は要員設定

員とパートタイ

ないが、全社的基準

マーの要員設定に要員数をコン基準となる。

トロールする。

－116－

現場の仕
事の境界

正社員と非正規

正社員と非正規

正社員と非正規

正社員と非正規

雇用の仕事は重雇用の仕事は重雇用の仕事は重雇用の仕事は重なる。

なる部分がある。 なる。

非正規雇用

正社員：本社

活用の権限

パートタイマーの所在：各店舗

正社員：本社
契約社員とパートタイマー
：各店舗

ならない。

正社員：本社

研究員：本社

請負会社社員と技能員（正社員）

派遣労働者（技：各地区採用術者派遣のみ）技能員(作業請負)

：事業部

：各研究部

正社員と非正規雇用の仕事は、基本的に重ならない。
正規職員：人事担当部署
嘱託員と臨時員：各部署

資料出所：労働政策研究・研修機構編（2011）及び本報告書の分析結果より。
注 1．非正規雇用比率のデータは、A 社は 2009 年 10 月、B 社は 2010 年、C 社は 2009 年、D 市役所は 2009
年 4 月 1 日、E 社は 2012 年 3 月、F 社は 2009 年 3 月、G 社は 2009 年、H 社は 2011 年のデータである。
注 2．百貨店 C 社全体の非正規雇用比率は「派遣店員」を含んでいない。また a 店と b 店の非正規雇用比率は、
2 つの店舗の平均である。a 店の非正規雇用比率は 42.3％、b 店のそれは 75.4％である。なお C 社全体の非正規雇用比率との比較をするために、店舗の非正規雇用比率を計算する際には、母数から「派遣店員」
を除いている。

以上、企業別の特性をまとめたが、ここでは小売業と IT ソリューション事業部、F 社と G社の差異を考えてみたい 3。
４．小売業と IT ソリューション事業部との差異
小売業と IT ソリューション事業部を比較する場合、最も大きな差異は、総額人件費管理が雇用ポートフォリオ編成に与える影響力にある。小売業では、スーパーは営業利益、百貨店は売上高人件費比率などの財務指標を用いて、総額人件費が決まり、その範囲内で雇用ポートフォリオが編成される。つまり小売業の雇用ポートフォリオの編成は、総額人件費管理によって規定される。これに対し、G 社の IT ソリューション事業部は、利益目標が与えられており、コスト管理はするものの、事業単位でみれば、利益よりも事業が計画通り進んでいるかどうかが重視される。そのためプロジェクトの進捗が思わしくなければ、利益を減らすことになっても、人員を追加投入する。同じ利益センターであっても、IT ソリューション
事業部では、総額人件費管理だけで、雇用ポートフォリオは編成されない。
５．F 社と G 社の差異
F 社と G 社の雇用ポートフォリオ編成における大きな差異は、要員設定と予算の策定プロ
セス、非正規雇用比率である。F 社の各事業部の要員数（正社員数）と予算額は、各事業部から原案がコーポレートにあげられ、コーポレートによるチェックを受けて決定される。その数値は、基本的に事業部からの原案の通りとなる。これに対し、G 社では、各事業部から
3

スーパーと百貨店との比較分析については、労働政策研究・研修機構編（2011）の第 6 章第 2 節を参照され
たい。

－117－

要員数（正社員数）と予算案が、コーポレートにあげられるが、コーポレートの人事担当部
門は経営層と話し合い、トップダウンで決定する。したがって、F 社とは異なり、G 社の事業部には、要望通りに、正社員が配分されない可能性がある。それをカバーするために、G社は請負会社社員と派遣労働者の活用を前提に雇用ポートフォリオを編成する。そしてその結果として G 社は、F 社よりも非正規雇用比率は高くなる可能性がある。
第３節

政策的含意

本報告書の結論を踏まえて、政策的含意を 4 点あげておく。
第 1 に、既存の雇用ポートフォリオ理論は、その編成の一部を説明しているに過ぎないということである。例えば、人材ポートフォリオ論は、スキルを中心とした人的資源を指標として、雇用形態の類型化を行うが、これまでの調査結果から、非正規雇用に求められるスキルや職域、職務のレベルは、現場において、雇用ポートフォリオが編成された結果として決まる。この事実発見は、上記の理論とは逆のことを示す。よって、これまでの人材ポートフ
ォリオ論に代表される理論仮説に基づいて、政策的対応を講じれば、理論と実態とが著しく乖離し、政策的な効果を得ることは極めて難しくなる。そうした事態を避けるためには、理論を現実に当てはめるのではなく、まず素直に実態をみること、すなわち雇用ポートフォリ
オを決定する需要側（企業）を緻密に調査し、得られた事実を基に、理論を再構築することが重要である。
第 2 に、雇用ポートフォリオの編成原理は、実態をみる限り、多様だということである。
雇用ポートフォリオ編成を規定する要因が、その編成原理であるとすれば、それは業種、事業によって異なる。それは要員管理の先行研究が示したことであり、本調査の結果とも重なり合う。もちろん企業が非正規雇用を活用する背景には、コスト管理と雇用面でのリスクヘッジが主因として存在する。この 2 つをベースとして、業種別や事業別に調査を進めていく
過程で、どの要素 4が加味されて、雇用ポートフォリオが編成されるのかが重要となる。その要因が雇用ポートフォリオ編成の多様性を生み出していることから、雇用形態別の政策対応だけでなく、業種や事業にも考慮した対応が必要となる。
第 3 に、雇用形態別における役割分担が曖昧になりつつあるということである。全ての事例において、非正規雇用の活用を前提としたマネジメントが展開されており、今後非正規雇用比率が維持されるか、さらに上昇することが予想される。つまり非正規化と雇用形態の多様化が進展する裏側で、今後も正社員比率は低下の一途をたどり、非正規雇用の仕事は正社
員のそれに近づいていく。そこで問題となるのが、正社員と非正規雇用の仕事の境界である。

4

例えば、G 社の IT ソリューション事業部では、請負会社の状況や正社員の人材育成も考慮されているし、鉄鋼メーカーの中央研究所では、コンプライアンスや業務の質などが雇用ポートフォリオを編成するうえで、重
視される。

－118－

本調査から、正社員が担うべき業務として、本社の企画部門の業務、現場でのマネジメント、
高度な知識やスキルが求められる仕事などがあげられるが、事例によっては、上記の業務の一部を非正規雇用が担っているケースもあり、それだけで現状を説明することは困難である。
さらにいえば、この事実は、コスト圧縮によって、非正規化を推し進めるドライブはかかり続ける一方で、非正規化に歯止めをかける仕組みがないことを意味する。
第 4 に、均衡処遇への対応である。個々人に求められる役割やスキル、職域は、職場で雇用ポートフォリオが編成され、事後的に決まる。しかし正社員数が抑制されると、非正規雇用の活用が拡大する過程で、非正規雇用はよりレベルの高い職務や役割を担うようになる。
その際に問題となるのが、正社員・非正規雇用間、非正規雇用間の処遇格差である。この問題を放置すれば、非正規雇用が働く実態と処遇との間に乖離が生じ、離職率の上昇を招く危険性がある。そのような事態を避けるためには、働く実態と処遇のバランスを、非正規雇用が納得のできるレベルに均衡させる必要がある。そしてそのために企業は、現場で働く非正規雇用の実態に目を配り、雇用形態別に求められる役割やスキル、職務レベルの変化に応じて、定期的に非正規雇用の処遇を見直す必要がある。

補足表

インタビューリスト（2009 年－2011 年度）

日時2009 年 10 月 9 日
10：00‐12：00
A 社本社にて

スーパー
社

A

調査者

人事本部リーダーH 氏
人事部課長

A氏

中村圭介
野村かすみ
前浦穂高

2010 年 6 月 10 日

調査内容
A 社の概要（人員構成）、人事管理全般（採用、賃金、異動など）、
店舗管理など。

中村圭介

要員をめぐる店舗との野村かすみ

やり取り、A 社の構造

A 社本社にて

前浦穂高

改革など。

2010 年 6 月 10 日

中村圭介

15：00‐17：00

17：00‐19：00
A 社本社にて2010 年 8 月 27 日
10：00‐12：00
スーパー
社

B

応対者

A 社本社にて2010 年 10 月 20 日
15：00‐16：10
B 社本社にて

人事部課長

人事部課長

A氏

A氏

人材開発部リーダー

人事部課長

A氏

人材開発部リーダー

取締役

D氏

D氏

前浦穂高

をめぐる本社とのやり取り、店長の権限（裁
量）など。

中村圭介

店舗の人員規準の作

野村かすみ

成、店舗の目標管理な

前浦穂高

ど。
B 社の人員構成、要員

Y氏

人事部課長代理野村かすみ

店舗の運営管理、要員

B氏

－119－

前浦穂高

管理の仕組み、人事管理全般など。

2009 年 9 月 4 日
10：00‐12：00
C 社本社にて人事部労務担当部長

K氏

人事部労務担当次長

K氏

2010 年 2 月 8 日
10：00‐12：00

M氏

人事部人事政策担当部長

C 社本社にて2010 年 9 月 10 日
14：00‐16：00
a 店事務所にて

a 店店長
副店長

中村圭介

C 社の概要（事業概要、

野村かすみ

人員構成）、人事管理な

前浦穂高

ど。

中村圭介

C 社の予算策定、総額

野村かすみ

人件費管理、人事管理

前浦穂高

など。

中村圭介

T氏

野村かすみ

S氏

前浦穂高

総務部副部長S氏

中村圭介

10：00‐12：00

総務部人事グループ

野村かすみ

C

a 店事務所にて社

百貨店

2010 年 10 月 26 日

S氏

グループマネージャー

前浦穂高

a 店の人員構成、店舗の位置付けなど。
a 店舗における人員配
置の決定方法など。
b 店舗の人員構成、店2010 年 11 月 17 日
15：00‐17：00
b 店事務所にて舗における要員計画のK氏

副店長兼営業推進部長
総務担当係長D氏

中村圭介

作成と決定、売り場の野村かすみ

プロトタイプと就業形
態別人員構成、職務内
容など。

2011 年 2 月 9 日

副店長兼総務部長

10：30‐12：30

販売第 2 部長

b 店事務所にて経営企画担当係長

2009 年 9 月 9 日
10：00‐12：00
D 市役所庁舎にて市役所

D

2010 年 6 月 22 日
13：30‐15：30
D 市役所庁舎にて

K氏

中村圭介

O氏

野村かすみ

D氏

前浦穂高
O氏

総務部次長兼職員課長
総務部職員課非常勤担当

K氏

行政経営部経営監理室主幹

K氏

行政経営部経営監理室主査

S氏

行政経営部経営監理室主査

S氏

総務部職員課非常勤担当

K氏

中村圭介
野村かすみ
前浦穂高

と化粧品売場の人員配置と構成、就業形態別の役割と処遇の決定など。

D 市の概要（職員数、人員構成）、人事管理全般（採用計画、賃金など）、行政改革など。
「職員等増員見込調

前浦穂高

査」の具体的内容、人件費の進捗管理など。
非正規雇用化の進展に2010 年 8 月 23 日
13：00‐15：00

b 店舗の 7 階・8 階売場

職員労働組合書記長

O氏

D 市役所庁舎にて

前浦穂高

対する組合の方針、人員にかかわる労使交渉
など。

－120－

2010 年 8 月 23 日
15：00‐17：00
D 市役所庁舎にて予算編成（人件費予算）
行政経営部経営監理室主任

A氏

総務部職員課非常勤担当

K氏

労働組合書記長I氏

E 社組合事務所
2010 年 11 月 12 日
15：00‐16：30
E 社本社
百貨店
社

E

本社業務部人事部部長
労働組合書記長

M氏

I氏

2011 年 11 月 2 日
10：00‐12：00のプロセス、人員計画と要員管理の関係など。

2010 年 8 月 24 日
13：00‐15：00

前浦穂高

中村圭介

E 社の状況、非正規の野村かすみ

進展と組合の取り組み

前浦穂高

など。

中村圭介

E 社の要員管理の考え

野村かすみ

方、配置決定プロセス

前浦穂高

など。

中村圭介
労働組合書記長

I氏

野村かすみ

E 社の人事制度、2 社
統合時の有期契約社員の処遇決定プロセス、

E 社組合事務所

前浦穂高

2011 年 11 月 22 日

中村圭介

E 社の人件費予算の策

野村かすみ

定、事業計画の策定な

前浦穂高

ど。

15：30‐17：00

本社業務部人事部部長

M氏

E 社本社

労組の対応など。

正社員、有期契約社員
2012 年 3 月 13 日
13：00‐16：30の職位と職務内容、処労働組合書記長

I氏

野村かすみ

E 社組合事務所

遇制度の運用、組織・業務改革への新たな取り組みなど。

労政人事部
電機メーカー2010 年 9 月 10 日
10：00‐12：00
F 社本社

ループ

部長代理

労政人事部
部長代理

F 社の概要（組織と人

人事・雇用企画グ
Y氏

処遇企画グループ
H氏

IT ソリューション事業部
総務部勤労グループ員構成）、人事管理全般
中村圭介（採用、賃金、異動な野村かすみど）、IT ソリューショ

前浦穂高

ン事業部における雇用
ポートフォリオ編成な

S氏

ど。

社

F

2012 年 1 月 11 日
10:30‐12：00
F 社本社

勤労部

労務雇用企画グループ

部長代理

H氏

採用者数の決定、要員
前浦穂高

管理、グループ会社との関係など。

－121－

2010 年 9 月 13 日
10：00‐12：00
G 社本社
電機メーカー2010 年 10 月 28 日
10：00‐11：15
G 社本社

社

G

N氏

部長

事業支援部 マネージャー

S氏

事業支援部 マネージャー

S氏

IT ソリューション事業部
事業部長

T氏

IT サービス企画本部

9：00‐10：30
G 社本社
2011 年 10 月 9 日
10：00‐12：00
H 社本社

事業支援部

事業支援部 マネージャー

労政人事部労政室長
研究企画部

主任部員

G 社の概要（人員構野村かすみ成）、人事管理全般（採前浦穂高

用、賃金、異動）など。
IT ソリューション事業中村圭介

部の要員管理、外部委

野村かすみ

託の選択方法（派遣労前浦穂高

働者、請負会社社員）
など。

中村圭介

N氏

部長

中村圭介

F氏

グループマネージャー
2011 年 9 月

鉄鋼メーカー
社

H

事業支援部

S氏

S氏
N氏

野村かすみ
前浦穂高

中村圭介
野村かすみ
前浦穂高

IT ソリューション事業部の状況、グループ会
社・関連会社との関係など。
H 社の概要、中央研究所の人員構成及び研究
内容、事業計画及び予算の策定など。
中央研究所の人員（研究員・技能員）の採用

2011 年 11 月 8 日
16：00‐17：00

研究企画部

主任部員

N氏

前浦穂高

H 社本社

及び配置の決定基準、技能員における正社
員・作業請負の棲み分けなど。

2011 年 12 月 26 日
14：00‐15：00

H 社全体の採用方針と労政人事部労政室長

S氏

H 社本社

前浦穂高

採用区分、作業請負を活用する根拠など。

－122－

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Academy ofManagement Review Vol.24,№1,PP･31－48．
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労組インタビュー調査（2011 年 11 月 2 日）配布資料「人事制度について」（2011 年 11 月 2 日）配布資料「有期契約社員の人事制度について」（2011 年 11 月 2 日）配布資料「旧 b 社有期契約社員の役割グレードの決定について」（2011 年 11 月 2 日）配布資料「店舗別組織図等」
F 社配布資料（2010 年 9 月 10 日）
G 社配布資料（2010 年 9 月 13 日）
H 社『有価証券報告書』(2008～2011 年度)
H 社配布資料（2011 年 10 月 6 日）

－128－

労働政策研究報告書 №１４５
雇用ポートフォリオ編成の研究―メーカーにおけるＩＴ事業部門・研究部門と百貨店の事例―
発行年月日
編集・発行

２０１２年４月１２日
独立行政法人 労働政策研究・研修機構〒177-8502 東京都練馬区上石神井 4-8-23（照会先）研究調整部研究調整課 TEL:03-5991-5104

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（URL:http://www.jil.go.jp/）