https://www.kddi.com/

人々の価値観が多様化する。
人生の選択肢が増える。
その大きな変化の先に。
誰もが互いに認め合い、それぞれの思いを実現できる
新しい世界をつくりたいと思う。

そのために、私たちには超えていかなければならないものがある。
古い常識とか。思い込みとか。
そこに何かを分断する境界があるなら、すべて超えて、つないでいこう。
通信がもっと暮らしの中に溶け込めば、できることは飛躍的に広がっていくはずだ。

私たちには、そのための技術がある。
私たちには、そのための発想がある。
私たちには、そのためのパートナーがいる。
一緒なら、きっと実現できる。
「つなぐチカラ」を時代に合わせて進化させながら。拡張させながら。
共創するワクワクを楽しもう。
おもしろいほうの未来へ、ともに進もう。

KDDI ブランドサイト
https://brand.kddi.com/

2

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

3

たとえば私たちの強靭な通信基盤は、災害時の生命線となるコミュニケーションを支えてきた。ICT の活用によって環境負荷を下げる

それは、遠く離れた場所を回線でつなぐというだけではありません。

ことで、これからの地球を救うことにも貢献できるだろう。

私たちはもっと大きなものを、
人々の命を、暮らしを、心をつないでいます。

たとえば都市や地方にある課題も、途上国の課題も、私たちは新しい技術やパートナーをつなぐことで解決してきた。さらに人財の育成によって、未来を生きる世代に貢献することだってできる。

たとえば安心で豊かなデジタル社会をめざす

取り組 みは、多 様 性 の 時 代に孤 独をなくし、健康で充実した人生を送るために必要なものだ。人生 100 年時代において、その役割はますます重要度を増すだろう。

そして、KDDI は「つなぐチカラ」を進化させ、あらゆるシーンに通信が「溶け込む」ことで、新たな価値が生まれる時代を目指します。

4

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

5

Introduction

VisionKDDI VISION 2030

Material Issues

Governance

TCFD・TNFDKDDI の「つなぐチカラ」 目次・編集方針・WEB サイトのご案内

中期経営戦略のフレームワーク

Data

KDDIフィロソフィ 価値創造の軌跡

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

目次

編集方針

Introduction
2-3KDDI VISION 2030

4-5KDDI の「つなぐチカラ」

6-7

目次・編集方針・WEB サイトのご案内

85-96

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

97-1058-9	
中期経営戦略のフレームワーク
10-11

KDDIフィロソフィ

12-13

価値創造の軌跡

マテリアリティ4

提供価値⑥ KDDIグループ全体の経営基盤強化

ナビリティ情報をご理解いただくことを目的に、前号より「統合レポート」と「サステナビリティレポート」
を統合し「サステナビリティ

91-96

提供価値⑦ 人権の尊重

統合レポート」として作成しています。本レポートに掲載していないサステナビリティ・研究開発情報などについては、KDDI のマテリアリティ5

97-105 提供価値⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上
マテリアリティ6

ステークホルダーのエンゲージメント向上

Vision14-19	CEOメッセージ
20-23	価値創造ストーリー
22-23 サテライトグロース戦略 ～５G 通信と注力領域～

110

サステナビリティボンドの発行

110-111 非財務活動の可視化による活動改善111

社外からの評価

34-37	「つなぐ」を支える人的資本

TCFD・TNFD

42-43

6 つの重要課題（マテリアリティ）・
マテリアリティ選定プロセス

44-45	サステナビリティ中期目標（23.3 期 -25.3 期）
46-47
48-60

61-70

サステナビリティ推進体制

122-123 役員一覧
124-126	社外取締役メッセージ
127-138	コーポレート・ガバナンス
139-141 知的財産マネジメント
142-144	
リスクマネジメント・内部統制

通信を核としたイノベーションの推進

145-149	
コンプライアンス

提供価値① 未来社会の創造

52-60

提供価値② サステナブルな産業・
インフラ環境実現

マテリアリティ2

安心安全で豊かな社会の実現
提供価値③ 地域共創の実現

67-70

提供価値④ グ ローバルでの地域・経済格差の解消

カーボンニュートラルの実現
71-84

提供価値⑤ カーボンニュートラルの実現としては、KDDIまたは KDDI のグループ会社が取引する、海外の国々における景気および為替レート、特に米ドルに影響するも厳しい価格競争で特徴付けられた」通信市場において、新たな顧客を獲得するための、発展的かつ魅力あるサービスを提供し続ける能力などがあげられます。
表紙について本レポートの位置付け

するようにつながっているものとなっています。このデザインは、多様性を表現した昨年度の表紙
デザインを踏襲しながら、手と手を光の紐で繋ぐことで KDDI の「つなぐチカラ」、新たな価値を創出する「パートナリング」をより強く表現すると同時に、サステナビリティ経営を推進するKDDI の姿勢を象徴的に表IR サイト

株主通信

KDDIトビラ

150-151 連結業績ハイライト
152-163 財務・非財務ハイライト
164-168 連結財務諸表

WEB サイトのご案内
KDDI

https://www.kddi.com/

169	
情報開示とIR

KDDI Brand Book

170	
 社概要・株式の状況
会

KDDIトビラ

171	
 部保証
外

サステナビリティサイト

非財務情報

Data
150-168 主要財務・非財務データ

サステナビリティ
統合レポート（本レポート）

現しています。

https://brand.kddi.com/

https://tobira.kddi.com/

財務情報など投資家情報（IR）
https://www.kddi.com/corporate/ir/

6

財務情報

ど多様な人々の手があやとりを▲

マテリアリティ3

本レポートに記載されているKDDI の将来に関する計画・戦略・確信・期待などのうち過去の事実以外のものは、将来の業績に関する見通しの記述であり、不確実性を含んでいるため、実際の結果と異なる場合もあります。潜在的な不確実性を含むもの

▲

61-66

将来見通しの記述について

▲

71-84

Governance

マテリアリティ1

48-51

き編集しています。

専門家、機関投資家向け

サステナビリティ経営推進本部長メッセージ

Foundation（VRF：価値報告財団。IIRCとSASB の合併により発足）をはじめとした複数のガイドライン・フレームワークに基づ

一般生活者（個人投資家含む）向け

38-41ては、14.3 期までは日本 基 準、15.3 期 以 降は IFRS に準 拠した表 示としています。また、本レポートは Value Reporting

表紙デザインは、年齢や性別なMaterial Issues
重要課題（マテリアリティ）

なお、KDDI は、16.3 期より国際財務報告基準（IFRS）を適用しています。本レポートにおいて明確な記載がないものについ112-115 TCFD 提言に基づく開示116-121	 NFD 提言に基づく開示
T

38-47

WEB サイトをご参照ください。

のやユーロなどさまざまな外貨に関するもの、KDDI およびグループ会社が「急速な技術革新と新サービスの安定供給ならびに24-29	「つなぐチカラ」の進化で目指す未来
30-33	CFOメッセージ

本レポートは、投資家をはじめとする多様なステークホルダーの皆さまに、KDDI の基礎情報・財務データ・経営戦略・サステ

85-90

人財ファースト企業への変革

106-109

財務情報・非財務情報の開示について

非財務情報など

サステナビリティ
https://www.kddi.com/corporate/sustainability/

研究開発（R&D）
https://www.kddi.com/corporate/r-and-d/KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

7

Introduction
KDDI VISION 2030

VisionMaterial Issues

TCFD・TNFDKDDI の「つなぐチカラ」 目次・編集方針・WEB サイトのご案内

Governance

中期経営戦略のフレームワーク

Data

KDDIフィロソフィ 価値創造の軌跡

中期経営戦略のフレームワーク

KDDI グループは、全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、「中期経営戦略（ 23.3 期 -25.3 期）」は、パートナーの皆さま

豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献します。

お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより、とともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指すサス
テナビリティ経営を根幹とし、5Gによる通信事業の進化と通信を核とした注力領域の拡大を目指す「サテライトグロース戦略」の推進、さらにそれを支える経営
基盤を強化していきます。
「KDDI VISION 2030 」とともに、企業理念・
ブランドメッセージ・目指す姿の枠組みの中に位置付けられ、これらは、KDDI の礎とも

❶ お客さまに一番身近に感じてもらえる会社●いえる「KDDIフィロソフィ」の上に立脚❷ ワクワクを提案し続ける会社●

しています。

❸ 社会の持続的な成長に貢献する会社
●

→ P85
→ P10

5Gによる通信事業の進化と、通信を核とした注力領域の拡大

社会の持続的成長と企業価値の向上に貢献する経営基盤強化

サテライトグロース戦略 → P16, 22

カーボンニュートラルの実現

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

人財ファースト企業への変革

8KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

9

Introduction
KDDI VISION 2030

VisionMaterial Issues

TCFD・TNFDKDDI の「つなぐチカラ」 目次・編集方針・WEB サイトのご案内

Governance

中期経営戦略のフレームワーク

Data

KDDIフィロソフィ 価値創造の軌跡

KDDIフィロソフィ

KDDIフィロソフィの取り組み
KDDI は、企業理念、KDDI VISION 2030、サステナビリティ経営の浸透には、一人ひとりが KDDIフィロソフィを実践す「KDDIフィロソフィ」は、社是・企業理念、そして、5 章 38 項目で構成され、ることが重要と考え、KDDIフィロソフィを根底から学ぶ勉強会を全従業員を対象に実施するとともに、各組織において従業会社と社会の持続的な成長を遂げるため、従業員が持つべき考え方・価値観・員が各活動とKDDIフィロソフィとのつながりを意識するよう取り組みを進めています。全従業員が共通の価値観を持ち一行動規範を示したものです。通信事業を本業としているKDDI だからこそ、大丸となることで、KDDI の今後の持続的成長の強みにつなげていくことを目指しています。

事にしなければならない考え方や KDDI のあるべき姿が随所に盛り込まれています。

企業理念、KDDI VISION 2030、サステナビリティ経営の浸透にむけ

KDDI の従業員がとるべき基本姿勢であり、サステナビリティ経営の基盤でもあります。その実践を通じて、すべてのステークホルダーの皆さまから愛さ

一人ひとりが KDDIフィロソフィを実践する

フィロソフィ手帳

れ、信頼される企業を目指しています。

KDDIフィロソフィを根底から学ぶ

KDDIフィロソフィの歩み
3 社が合併して KDDI が発足した 2000 年、さまざまなバックグラウンドを持った社員たちが共通の価値観を持ち、企業文
化を育むことを目的として、KDDIフィロソフィは制定されました。その後 2013 年の改定を経て、現在の KDDIフィロソフィ

KDDIフィロソフィとのつながりを意識する⃝仕事に対する姿勢、KDDI 共通の価値観⃝これまでの経験や現在の仕事、日々の自身の行動とのつながりを考える⃝会社の存在意義、社会的責任、社会への価値提供へと進化しました。

改定の背景

全社フィロソフィ勉強会

2011 年 3 月 11 日、東日本大震災が発生し、KDDI の通信ネットワークも甚大な被害を受けました。KDDI はこの震災を各組織の中での活動

機に、社会インフラを担う通信会社としての存在意義と使命について強く再認識するに至りました。その使命を果たすためには、KDDI グループ全従業員の心を一つにすることが必要であり、そのためには指針となる新しい KDDIフィロソフィへの改定が必要であると考えました。改定にあたっては、KDDI がどのような会社を目指すのか、どのような考え方・価値観で行動すべきか、そして、どの部門においても、自らの業務に置き換えられるような内容にするとともに、東日本大震災での教訓も反映しています。KDDIフィロソフィには、KDDI の従業員としてこうありたい、という願いが詰まっているのです。

サステナビリティ経営の基盤となる KDDIフィロソフィ

改定版の発刊にあたって「KDDIフィロソフィ」に基づく経営として、以下 2 点を徹底していくことを示しました。
⃝グループの目指す姿や経営の指針を全員が共有・実践し、社員力・組織力の向上を図ることで、グループの持続的な成長を実現すること⃝一人ひとりの従業員が、人として正しい行動規範や判断基準を学び、且つ仕事に真剣に取り組むことで、人格を磨き、素晴らしい人生を開いていくこと


社会の成長
環境・社会課題に貢献

KDDIフィロソフィ・KDDI 行動指針

持続的な利益成長
22 期連続増益

10

従業員の意識豊かなコミュニケーション
社会の発展

社員のやりがい
KDDI
企業
理念

全従業員の
物心両面の
幸福

従業員の行動イノベーションの創出

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

11

Introduction
KDDI VISION 2030

VisionMaterial Issues

KDDI の「つなぐチカラ」 目次・編集方針・WEB サイトのご案内

中期経営戦略のフレームワーク

価値創造の軌跡

5G

Data

KDDIフィロソフィ 価値創造の軌跡

4G

3G

携帯電話の普及

Governance

TCFD・TNFD

通信とライフデザインの融合

KDDI スマートドローン
設立

5G 始動

UQ mobile 統合「au でんき」提供開始「au のほけん・ローン」提供開始

2011

3G 携帯電話向けサービス終了

2017年

年

エネルギー持株会社 au エネルギーホールディングス設立「au PAY マーケット」提供開始

KDDI 初の2021年

iPhone 発売

2002年

2022年

2020年

2016年

スマートフォンの浸透

あらゆるシーンに通信を溶け込ませ
新たな価値を創造

2023年 αU 始動

新ブランド「povo」提供開始

3G 携帯電話向けサービス開始

2012年「auスマートバリュー」

2003年

提供開始

スマホ

2018年

インターネット

株式会社イーオンホールディングスを連結子会社化

光ファイバーサービス（FTTH）「KDDI 光プラス」提供開始

2013年

2019年

JCOM 株式会社を連結化

04.3 期 -08.3期

スペースX 社の衛星ブロードバンド「Starlink」と業務提携

KDDI「IoT 世界基盤」受付開始

23.3 期営業利益「au PAY（QRコード決済）」提供開始

2014年

純増シェア 5 期連続 No.1

auフィナンシャルホールディングス設立

800MHz「4G LTE」の実人口カバー率が 99% 到達「au PAY カード」提供開始

1 兆 757 億円

24.3 期営業利益（予想）

1 兆 800 億円

髙橋誠が社長に就任（2018 年 4 月）

2015年
UQコミュニケーションズ「UQ mobile」提供開始

2000年 KDDI 発足

日本基準
IFRS

2000 年 10 月

株式会社ディーディーアイ（KDDI）発足
奧山雄材が社長に就任

田中孝司が社長に就任（2010 年 12 月）■ 営業利益※ 1
時価総額※ 2

小野寺正が社長に就任（2001 年 6 月）

3 カ年中期目標（14.3 期 -16.3 期）
営業利益 毎期二桁成長
配当性向 30% 超2001.3 期

122005.3 期※ 1 14.3 期までは日本基準、15.3 期からは IFRS ※ 2 2000 年 10 月末日～ 2023 年 3 月末日終値ベース（月足）※ 3 CAGR（Compound Average Growth Rate）：年平均成長率2010.3 期

2015.3 期

3 カ年中期目標（17.3 期 -19.3 期）
営業利益 CAGR ※ 3 7%
配当性向 35% 超

3 カ年中期目標（20.3 期 -22.3 期）

2022 年 5 月 中期経営戦略発表（23.3 期 -25.3 期）

EPS

EPS

19.3 期➡ 25.3 期 1.5 倍
配当性向 40% 超

2020.3 期

配当性向19.3 期➡ 25.3 期 1.5 倍
40% 超

→ P21

2022.3 期

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

13

Introduction
CEOメッセージ

Vision
価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

Data

CEOメッセージ
当社は、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献することを企業理念として掲げています。

事業戦略においては、既存事業の深化とシナジー効果を最大限に発揮し、成長領域を拡大する「サテライト

現代社会において、通信はあらゆるものに溶け込んでグロース戦略」を推進しています。5G 通信をサテライト

おり、生活や産業、社会活動の基盤となっています。そのセンターに据え、その周りに成長領域を配置し、さまのため、通信の安定性と信頼性はより一層重要な要素とざまな変革にチャレンジして事業を推進していきます。

なっており、通信事業者として、24 時間 365日通信を守また、経営基盤の強化については、地球規模の環境

り、社会的に重要な役割を担っています。また、経済発課題である「カーボンニュートラルの実現」をKDDI 単体

展と社会課題の解決を両立するレジリエントな未来社会で 2030 年度までに、グループ全体で 2050 年度までに達の創造に向けた取り組みも重要な課題であり積極的に成することを目指しております。また、人財ファースト企

取り組んでいくべきことと認識しております。

業への変革、グループ一体経営の推進にも積極的に取当 社 は、このような 未 来 社 会を実 現 するために、り組んでおります。

「KDDI VISION 2030」を2022 年 5月に策定しました。
今後、新技術による事業環境の変化や世界情勢によ「『つなぐチカラ』を進化させ、る社会環境の変化が加速することが予想されます。私た

誰もが思いを実現できる社会をつくる。」

ちはグループ一丸となって変化に対応し、持続的成長を推進してまいります。

当社の使命は、人々の
「命」
「暮らし」
「心」をつなぐこ

こうした取り組みを進める中で、お客さまや社会の期とです。
「つなぐチカラ」を進化させていきます。そして、待に応えるためにも、変わらぬご支援とご指導を賜りまレジリエントな未来社会の創造において、誰もが思いをすよう、よろしくお願い申し上げます。

実現できる、そんな社会をつくっていきたいと考えております。

KDDI 株式会社代表取締役社長 CEO

そして、「中期経営戦略（ 23.3 期 -25.3 期）」では、企業価値の向上と社会の持続的成長の好循環を基本とした
サステナビリティ経営を根幹に据えた事業戦略と、経営基盤の強化を推進しております。

23.3 期の振り返り
中期経営戦略 1 年目を終えて

14

値下げ影響や燃料高騰影響などに対し、注力領域であるDXと23.3 期

前期比

金融事業の順調な成長と、コスト効率化推進などにより増益する

売上高

56,718 億円+4.1%

ことができました。

営業利益

10,757 億円+1.4%

1,908 億円

+2.0%

360 億円+85.6%

事業成長の目標として掲げている「 5G 推進によるARPU 収入

現中期経営戦略では、持続的な利益成長と株主還元強化の両立を目指すことを掲げています。

増」「注力領域の利益成長1,000億円以上」「コスト効率化1,000

23.3 期の連結売上高は 5 兆 6,718 億円で前期比＋4.1％、営業利益は 1 兆 757 億円で前期比＋1.4％となりました。

億円規模」の実現に向け、着実に取り組みを進めています。

うちビジネスセグメント
うち金融事業KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

15

VisionIntroduction
CEOメッセージ

価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

DataKDDI VISION 2030

中期経営戦略

当社はありたい未来社会を実現するため、「KDDI VISION 2030：『つなぐチカラ』を進化させ、誰もが思いを実現できる社会をつくる。」を2022 年 5 月に新たに掲げました。
環境変化に強いレジリエントな社会基盤の構築に貢献するため、テクノロジーを活用しながらパートナーの皆さまととも

重要課題（マテリアリティ）を定め、中期経営戦略を推進に事業を通じて「命」「暮らし」「心」をつなぎ、誰もが思いを実現できる社会をつくることに貢献していきます。
あらゆる産業や生活シーンで付加価値を提供できる存在「社会を支えるプラットフォーマー」を目指し、2030 年を見据えて「5Gを中核に据えた事業変革」を推進していきます。

サステナビリティ
経営

サステナビリティ経営と中期目標
長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項と当社のビジョンおよび事業へのインパクトを軸に「重要課題（マテリ
アリティ）」を策定しました。これを踏まえて、サステナビリティ経営を根幹に置き、事業戦略とそれを支える経営基盤強化を推進していきます。
これにより、パートナーの皆さまとともに、社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。また、社会の成長が次の事業戦略に活かされ、そして再び社会に還元される好循環を目指します。

サテライト

グロース戦略

事業戦略／サテライトグロース戦略
事業戦略では、SA（スタンドアローン）によって本格化する5G を核とした注力領域の事業成長を「サテライトグロース戦略」と名付けて取り組んでいます。つなぐチカラである通信をセンターに、衛星のように位置付けられた事業領域を新たに拡大していきます。センターの 5G 通信について、「つなぐチカラ」を進化させるためにあらゆることに取り組んでいきます。
また、マルチブランド通信 ARPU 収入を 25.3 期に22.3 期比増にするため、5G のネットワーク構築やさまざまなサービス
提供、および 5G 対応端末の浸透を進めていきます。
新たな事業拡大の中心は DXとLX（Life Transformation）です。法人のお客さまには、デジタルを活用してビジネスを
サステナブルに成長できるものに変革していくご支援となるような DXソリューションの提供を進めていきます。個人のお客注力領域の取り組みサマリーさまには、メタバースに代表されるLXを通じ価値観が多様化する時代において、フィジカル空間でもサイバー空間でもワク
ワクする世界をお届けしていきます。
また、金融のビジネスも拡大していきます。これからの暮らしは通信と金融が非常に近しいものとなると考えられます。暮
らしに通信と金融が溶け込んでいく時代に、通信と金融の各種サービスのシナジーを最大化することで、金融サービスをお客さまにより身近なものへと発展させていきます。
16

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

17

VisionIntroduction
CEOメッセージ

価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

Data

ご 注 目 い た だきた い ポイント ❶「KDDI Digital Twin for All」

ご 注 目 い た だきた い ポイント ❷「競争と協調」

現代社会の特徴は、さまざまな内的・外的

Beyond 5G 時代に求められる高度な技術革新や、社会価値・環境価値を高めながらサステナビリティ経営を進めていくな要因によって環境の変化が著しい点にありために、他社と競争すべき領域と協調すべき領域を定め、メリハリある投資戦略を実行することが重要となります。そこで、ます。こうした劇的な変化を乗り越え、「KDDI

協調すべき領域として、2023 年 3 月には、オールフォトニクス・ネットワークを中心とした革新的通信技術を広めるため、日VISION 2030 」に掲げる「誰もが思いを実

本電信電話株式会社と光ネットワーク技術のグローバル標準化に向け基本合意書を締結しました。これにより、両社がこれ現できる社会を。」を叶えるために、「KDDIまで培った通信技術、経験をもとに、持続可能な大容量の光ネットワークの実現を目指します。

Digital Twin for All」という構想を掲げましまた、2020 年に事業を開始した株式会社 5G JAPANでは、当社とソフトバンク株式会社が保有する基地局資産を効率的た。法人のお客さま向けの DXと、個人のおに相互利用するインフラシェアリングにより、5G の地方展開を推進するこ

客さま向けの LX は、この取り組みにおける2とで社会の持続的な成長に貢献していきます。さらに、楽天モバイル株式本柱となっています。

会社には、4Gネットワークをローミング提供することで、当社は4G 設備「KDDI Digital Twin for All」では、人々の有効利用を図るとともに5Gネットワークの構築に注力し、全国のエリアが生活しているフィジカル空間で生じたデー

カバー拡大を推進していきます。

タをサイバー空間へ転送し、デジタル上で高度かつリアルタイムにシミュレーションし、その結果を再度フィジカル空間に
フィードバックして、私たちの生活をより良いものに変革していきます。

これからも、通信事業者のみならず世界中のさまざまなパートナーとの協調を通じて豊かなコミュニケーション社会の発展へ貢献していきます。

経営基盤強化の取り組み
サステナビリティ経営を支える経営基盤の強化として、社会的な重要課題でもあるカーボンニュートラルの実現、人財
ファースト企業への変革、人権尊重やグループガバナンス強化等への取り組みも推進していきます。
地球規模で大きな課題となっているカーボンニュートラルについてもより積極的に取り組み、KDDI 単体で 2030 年度までの CO2 排出量実質ゼロ実現を目指します。これに先立ち、KDDI グループが TELEHOUSE ブランドで展開している全世界のデータセンターにおいては 2026 年度、グループ全体では 2050 年度の CO2 排出量実質ゼロ実現を目指し、再生可能
エネルギー発電の事業化に加え、携帯電話基地局・通信設備などでの省電力化や再生可能エネルギーへのシフトを強力に推進していきます。
また、変化の激しい事業環境の中で持続的に成長し続けていくためには、イノベーションの推進、社員や組織の高度な自律性と成長を促す「人財ファースト企業」への変革が不可欠です。イノベーションの推進においては、5G および Beyond
5G の研究開発および設備投資を強化します。また、サテライトグロース戦略に基づく事業創造・研究開発・ＡＩ・先進セキュ
リティ技術への取り組みを加速し、スタートアップとのコラボレーションなどパートナーシップをより深化させていきます。

中期経営戦略の進捗
中期経営戦略においては、「事業成長」と「株主還元」の両面を目指します。持続的な利益成長に加え、5G・注力領域への設備投資と戦略的事業投資を行い、株主還元として、配当性向 40% 超という財務方針のもと機動的な自己株式取得も検討していきます。
今後とも、KDDI グループへの変わらぬご支援とご指導を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。
18

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

19

VisionIntroduction
CEOメッセージ

価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

価値創造ストーリー

Data

企業理念
KDDI グループは、全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献します。

6 つの重要課題（マテリアリティ）と主要サステナビリティ中期目標 25.3 期目標
1. 通信を核としたイノベーションの推進
サテライトグロース戦略に基づく事業戦略・

60 件

研究開発プロジェクト数（累計）：4,400 万回線

IoT 回線数（累計）：※サービス開始時からの数値

2. 安心安全で豊かな社会の実現

OUTCOME

16.3 兆円

決済・金融取扱高（累計）：

命 を つ なぐ暮らしを つ なぐ

心 を つ なぐ

⃝災害対策・通信基盤の強靭化⃝地球環境の保全⃝地方・都市の持続的発展⃝途上国の基盤整備⃝次世代の育成⃝安心で豊かなデジタル社会構築⃝多様性の尊重⃝健康・生きがいづくり

3.カーボンニュートラルの実現
KDDI のカーボンニュートラル実現

2030 年度

Scope 1+2（KDDI 単体）：

4.ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

15 件

先進セキュリティ技術への取り組み件数（累計）：※ KDDI 単体、KDDI 総合研究所によるニュースリリース・トピックス件数

サステナビリティ経営

5. 人財ファースト企業への変革

パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。
サテライトグロース戦略

経営基盤強化→ P16, 22

社員エンゲージメントスコアの維持向上（KDDI 単体）：

72 以上を維持

→ P85

20％以上
女性経営基幹職の構成比率（KDDI 単体）：15％以上女性取締役の構成比率（KDDI 単体）：

BUSINESS/OUTPUT

カーボンニュートラルの実現※受入出向者・在籍出向者ともに含まず集計
経営基幹職：組織のリーダーならびに専門領域のエキスパート

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

6.ステークホルダーのエンゲージメント向上
人財ファースト企業への
変革

財務目標

事業成長

INPUT

「専門性」+「人間力」を兼ね備えた人財→ P35, 97

20

5G 通信基盤と革新的な技術、
知的財産

安定した財務基盤→ P139KDDIフィロソフィ

→ P150

豊かなお客さま接点とパートナーシップ

23.3 期 -25.3 期

5G 推進によるARPU 収入増（22.3 期 対 25.3 期）
注力領域の利益成長

1,000 億円以上

コスト効率化

1,000 億円規模

財務方針

⃝ 5G・注力領域への設備投資と戦略的事業投資を優先⃝配当性向 40％超
⃝機動的な自己株式取得

EPS 成長引き続き 19.3 期対比 1.5 倍を目指す→ P106

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

21

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価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

Data

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

サテライトグロース戦略 ～ 5G 通信と注力領域～

ま基盤をベースに、事業領域とID の拡大につながることです。通信をベースとしたさまざまな価値提案を通じ、複数サービ
スのご利用に加え、マネージドによる運用もアウトソースしていただいた結果、2010 年から2022 年にかけ月額利用料が約4.5 倍になったお客さま事例もあります。これからもお客さま理解を深め、通信＋αの価値を提供していきます。

中期経営戦略（ 23.3 期 -25.3 期 ）の事業戦略として、5Gによる通信事業の進化と、通信を核とした注力領域の事業拡大を図る「サテライトグロース戦略」を策定し推進しています。注力領域を中心に、社会価値向上に資する取り組みも推進する
ことで、KDDI グループの企業価値の最大化を図ります。ここでは、23.3 期までの主な進捗についてご説明します。

金融
auフィナンシャルホールディングスの幅広い機能やサービスの連携・クロスユースを推進し、お客さまエンゲージメントを向上させていきます。23.3 期は、金融関連の付加価値 ARPU

5G 通信

収入は前期比＋17.7%と順調に伸長しました。
また、営業利益の成長に加え、決済・金融取扱高は 14.3 兆円、au PAY カード

サテライトグロース戦略の成長のカギとなるのは「 5G 通信」です。KDDI は、あらゆるシーンに通会員数は860万、auじぶん銀行ローン商品残高は2.3兆円、とお客さま基盤が信が溶け込むことで、多様なパートナーとともに新たな価値が生まれる時代を目指します。

順調に拡大しています。金融事業の成長により、auのお客さま基盤を活かした

23.3 期末までのモバイル通信事業の進捗として、マルチブランド通信 ARPU は 3,940 円、シナジーを創出し、KDDIグループの企業価値最大化を目指していきます。

ID は 3,123 万となり、着実な成長を収めています。通信 ARPU は au 使い放題プランが増加した一方、UQ mobile の構成比率が上昇しました。ID は UQ mobile を中心にモメ

auとのシナジー

ンタムが好調で、期初予想を上回る結果となりました。通信 ARPU 収入については、

金融関連の付加価値 ARPU 収入

前期比の減収幅が着実に減少しており、24.3 期上期中の反転を目指します。引き続

金融事業の成長
auフィナンシャルホールディングス
営業利益（単位：億円）き、5Gと使い放題プランの魅力化を推進し、さらなるARPU 成長に向け、お客さ（前期比 +22.9%）

まのニーズに合わせたご提案により、さらにデータ利用を促進していきます。
5G 契約浸透率

決済・金融取扱高23.3 期 14.3 兆円
au PAY カード会員数

前期比 +17.7%

360
194

マルチブランド通信 ARPU 収入

auじぶん銀行
ローン商品残高117
22.3 期

23.3 期

21.3 期860 万（前期比 +100 万）

22.3 期

23.3 期

2.3 兆円（前期比 +0.7 兆円）

80%
33.0%

5G

22.3 期

23.3 期

24.3 期

25.3 期

25.3 期 80％まで上昇

22.3 期

23.3 期

24.3 期

LX（Life Transformation）

25.3 期

25.3 期に22.3 期比増を見込む
さらに早期達成を目指す※パーソナルセグメントベース

αU

Web3 時代の新技術

メタバースを中心にWeb3 領域を全方位で通信キャリアの強みを融合し体験価値を変革
クラウド

DX

ネット
ワーク

5Gを中核にKDDIグループの多様なケイパビリティを活かし、働き方改革や業務の生産性向上を支援する「コーポレートDX」、デジタルの力で経営課題や社会課題を解決する「ビジネスDX」、

MM 総研大賞 2023
「スマートソリューション部門メタバース分野」最優秀賞

さらにこれらを円滑に進めるための「事業基盤サービス」（データセンター・コンタクトセンターなど）に取り組み、お客さまビジネスをサポートし売上高ます。23.3 期のビジネスセグメントの業績について、売上高は、NEXTコアが前期比＋17.6％と成長をけん引し、各領域で前期比二桁成長を達成。営業利
益も19.3 期比の 23.3 期実績が CAGR
＋13.0%と、順調に拡大しています。
KDDI の強みは、通信事業のお客さ
22

営業利益（単位：億円）

10,421
NEXTコア
3,350

11,097
3,940

CAGR +13.0%
1,871⃝コーポレートDX
1,000 億円規模

⃝ビジネスDX
1,500 億円規模

既存通信22.3 期

各領域が前期比二桁成長（単位：億円）⃝事業基盤サービス
1,500 億円規模
23.3 期

1,490

1,994

1,675

ID

クラウドレンダリングによる高精細なイマーシブライブ体験
3D の膨大なトラフィックを支える強靭な 5G ネットワーク
分散型 ID や NFT の活用による簡単・安心な経済圏

2023年3月に提供開始した「αU」（アルファユー）
では、メタバースを中心に、ショッピング、マーケット、ウォレット、そしてライブ配信と、Web3 時代に向け全方位にサービスを提供していきます。また、αU は「ＭＭ総研大賞 2023 スマートソリューション部門メタバース分野」において最優秀賞を受賞するなど、非常に高い評価をいただきました。今後も、KDDI が培ったクラウド、ネットワーク、ＩＤの強みとWeb3 時代の新技術を融合し、お客さまの体験価値を変革し、豊かな未来社会の創造を目指していきます。

1,222

その他にも、ドローンによるサービス展開や、衛星通信におけるスペースX 社とのパートナリングによるStarlinkを活用し19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期た新たな体験の創出を進めていきます。

※ 23.3 期の売上高は通信障害影響除き、営業利益は燃料高騰・通信障害影響除き

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23

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Governance

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

DataFuture「つなぐ」を支える次世代通信基盤“ オールフォトニックネットワーク”「つなぐチカラ」の進化で
目指す未来

→ P26

空飛ぶクルマ
没入的なエンターテインメント

過疎化、デジタル格差、自然災害、少子高齢化に伴う労働力不足など、幅広い社会課題解決の鍵を握るのが「つなぐチカラ」です。KDDI は、

遠隔医療

社会の情報基盤を支えるインフラ企業として、「つなぐ」を支える通信基盤を強化するとともに、通信技術と先端テクノロジーとをかけ合わ

宇宙空間の活用せることで、私たちを取り巻く社会課題を解決していきます。誰もが思いを実現できる未来社会を描き、社会の持続的な発展に向けて取り組んでいきます。

つなぐチカラの進化 CASE2ロボットと人が共存する未来社会

つなぐチカラの進化 CASE1“ 命をつなぐ” ネットワーク→ P29

ロボティクス

→ P28

衛星通信
モビリティ
AI

ドローン

24

Present

メタバース

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Data

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本「つなぐ」を支える次世代通信基盤

オールフォトニックネットワーク

技術統括本部 技術戦略本部長

大谷 朋広

KDDI が目指すネットワーク像
サイバー空間仮想サービス／プラットフォーム

デジタルツインとカーボンニュートラルを両立させる
オールフォトニックネットワーク

仮想化プラットフォーム技術で膨大なデータの処理と高付加価値を実現

あらゆるものが通信でつながるBeyond 5G時代において、当社は、フィジカル空間（実世界）とサイバー空間（仮想空間）

プラットフォーム

を結び付けて現状分析や将来予測を行う「デジタルツイン」が社会の重要な仕組みになると考えています。都市デザインやプラットフォーム

プラットフォーム

個人のライフスタイルなど、さまざまなシーンで大きな変革をもたらすことになるでしょう。

オールフォトニックネットワーク

あらゆるものが通信でつながる社会では、膨大なデータ処理が必要となります。実際、近年において、世界のデータ流通量（IPトラフィック）は急激に増大しており、それに伴ってデータを処理するIT 関連機器などの電力消費量も増加傾向にあり

オール光のネットワークで超高速化・低コスト・
低消費電力を実現ます。そのため、デジタルツインとカーボンニュートラルを両立するには、伝送能力の向上、処理能力の高度化、そして低消費電力化が課題といえます。その課題解決の重要な鍵となる技術がオールフォトニックネットワークです。

IT 関連の消費電力予測
IPトラフィック

（ZB）

消費電力（国内）（TWh）

消費電力（海外）

デバイス

（TWh）

約 4,300 倍

約 4,300 倍

約 4,300 倍

20,200176,200

5,030,000

あらゆるものに通信が溶け込み
トラフィック・消費電力が爆発的に増大フィジカル空間

オールフォトニックネットワークの実現は、デジタルツインの社会におけるさまざまな革新の推進剤となり、今後世の中が約 36 倍4.7
2016

約 36 倍

170

2030

41
2016
2050

1,480

2030

求める高付加価値かつ実用的なサービスやプラットフォームの出現を加速させるでしょう。

約 36 倍

1,170
2016
2050

IPトラフィックの増加に比例して消費電力が増大した場合、2016 年比で 2030 年には約 36 倍、2050 年には約 4,300 倍に

次のページでは「つなぐチカラ」の進化によって生まれる、サービスやプラットフォームの具体的な事例として、当社の取42,300

り組みを紹介します。
2030

2050

※出典：
「令和 4 年版情報通信白書」（総務省）

人々の思いに寄り添いながら、ともに未来を形づくっていきたい

現在のネットワーク通信では、信号を光から電気、電気から光へ変換していますが、オールフォトニックネットワークは、そKDDI は通信会社の使命として、途切れることのない通信をお客さまに提供することを目指してきましたが、さらなる喜び

れらの変換をせず、信号を光のまま伝送することで、超高速・低コスト・低消費電力を実現します。当社は、60 年にわたる光

や驚き、感動を提供するには、通信をより進化させていかなければなりません。そのとき、技術の革新性ばかりに目を向け海底ケーブルの研究開発の中で、光通信分野における3つの強みを培ってきました。太平洋の横断をも実現する長距離伝送、るのではなく、お客さまに寄り添うことが重要なのだと思っています。さまざまな人たちのやりたいこと、なりたい姿に寄りインターネットの発展に伴い増大するトラフィックにも対応しうる大容量伝送、そして、海底という過酷な環境での運用にも長添い、そこに新しい技術を組み合わせて、スッと選択肢を提示すること。それこそが、当社の目指す姿なのです。

年耐えうる高い信頼性です。これら3 つの強みを活かし、強靭なオールフォトニックネットワークの確立を目指しています。
また、自社における研究開発の推進に加え、オールフォトニックネットワークの伝送方式の標準化やモバイルネットワーク
への適用などに向けて、世界中のパートナーとともにオープンイノベーションを推進しています。

26

Message

みなが物質的豊かさを求めていた昔とは幸せの定義が変わってきており、今はそれぞれの価値観のもとで、それぞれの思いを実現することが幸せなのではないかと思います。その画一的ではない各々の思いを実現するときに、通信はきっとお役に立てる。事業、通信性能、新しいサービス、あらゆる面でお客さまに寄り添った形でつなぐチカラを進化させてまいります。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

Data

つなぐチカラの 進化 C A S E 1

つなぐチカラの 進化 C A S E 2“ 命をつなぐ” ネットワーク

ロボットと人が共存する未来社会

地球上いつでもどこでも通信を届け、つながらない場所をなくしたい、その思いのもと当社は事業を続けてきました。そして、ただ回線をつなぐだけではなく、「つなぐチカラ」で人々の命をつないでいくことが当社の使命だと考えています。

日本の生産年齢人口（15~64歳）
は1995年をピークに減り続け、KDDI は 60 年にわたって日本の衛星通信サービスの一角を担ってきました。そして、2021 年、次世代の宇宙ビジネスをけん引するスペースX 社の衛星通信サービス「Starlink」と提携したことで、通信の可能性がこれまで以上に広がり、あらゆ
る生活シーンに通信が溶け込む世界の実現に大きく近づいています。
大規模災害が発生した際は、救助を求める緊急電話、安否確認、被害状況の把握や支援活動に対応するために通信が必要不可欠です。災害時に地上の回線が利用できなくなっても、衛星を介した Starlinkを活用することで、通信回線を確保できます。

特に地方の人口減少・高齢化の進展は顕著で、労働力不足、地通信デバイス

通信デバイス

通信デバイス

懸念されています。

ロボットプラットフォーム（地図、ロボット監視・制御・協調、リソース管理、対話機能、
ID・決済、映像解析など）

労働力不足の解決策の一つとして期待されているのが、ロボットです。ロボットが自由に動き回り、回遊販売や見回り、清掃といった

プラットフォームを介してロボットと建物設備が連携サービスを行うことができるように、KDDI はセキュリティゲートや

セキュリティゲート

エレベーター

オートロックトのプラットフォームを連携させることで、これまで単独では実現でローンの遠隔自律飛行による物資の配送を実施しました。本取り組みは、2022 年 9きなかったサービスの実現や、利用者の需要に柔軟に対応できる環

月に土砂崩落が発生し、物流が寸断された秩父市中津川地内の地域住民への冬季期

境の構築を目指しています。また、実際に街中での実証実験などを間の生活支援を目的としており、食品、日用品、医薬品など最大約4kgの物資をドロー大手エレベーターメーカー 5 社とロボット
プラットフォーム接続試験の実施に合意

通じ、ロボットに対する生活者の受容性についても調査を行い、よンで複数回配送し、地域の人々の生活を支援しました。

り望まれる形で社会にお届けしていきたいと考えています。

日常生活における“ 命をつなぐ” 取り組み

Message

災害時だけでなく、何気ない日常においても、車と自転車の事故など、回避すべき“ 命 ”に関わる社会課題は存在します。
KDDI はスマホ位置情報を活用し、自転車・原動機付自転車・自動車が同じ交差点に接近した際にそれぞれの運転手へ通Beyond 5G 時代の社会では、冷蔵庫の中の牛乳を切らしてしまったとき、スーパーまで買知する機能を開発しました。フィジカル空間から集めた情報を使ってサイバー空間で予測を行い、再びフィジカル空間へ

いに走らなくても、配送ロボットが玄関まで届けてくれる。そもそも切らしてしまうようなことがフィードバックするデジタルツインの取り組みです。

起こらないかもしれません。

通信があれば人々に安心を届けることができ、命をつないでいくことができます。これからも、いつでも、どこでもつながる通信環境の提供を目指していきます。

社会におけるあらゆるモノが、自動的につながることで、人の意思が介在せずとも、さまざ
まな目的が達成される。ロボットは、人に自由な時間を提供する良きパートナーになるでしょう。



28

清掃

プラットフォームから各種ロボットを制御

域経済・産業の担い手不足など、さまざまな課題が深刻化するとエレベーター、防犯カメラの映像などのさまざまなデータと、ロボッ

秩父市中津川地内では、Starlink を活用して au のモバイル通信環境を確保し、ド見回り

2050 年には、2021 年に比べて約 29% も減少すると予測されています。

Starlink を活用し宇宙から「ずっと、もっと、つなぐぞ。」の実現

配送

スマホ位置情報で公道での事故を防止

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CFOメッセージ

カーボンニュートラルの実現に向けて → P71
2030 年度までに自社の事業活動におけるCO2 排出量実質ゼロ実現を目指します。加えて、TELEHOUSE ブランドで展開している全世界のデータセンターにおいては、2026 年度までにCO2 排出量実質ゼロ実現を目指します。また、KDDI グ

サテライトグロース戦略の推進と、それを支える経営基盤の強化によりパートナーの皆さまとともに企業価値の向上と社会の持続的成長の好循環を目指す
執行役員常務 CFO
コーポレート統括本部長
サステナビリティ担当役員

ループ全体では 2050 年度までにCO2 排出量実質ゼロ実現を目指します。
5Gトラフィック増に対しては、技術開発を通じた省エネルギー施策の取り組みを進め、2022 年 3 月末の 3G 停波に加えて、他社とのインフラシェアリング、各種省エネルギー技術導入による削減効果と再生可能エネルギーへの切り替えを進めてまいります。
また、太陽光発電で自律的に電源を確保し、晴天の日中であれば、1 局の基地局運用に必要な電力全てを供給することが可能となる「サステナブル基地局」の運用を au エネルギー＆ライフとともに2023 年 5 月より開始しました。さらに、2023
年 4 月に事業を開始した auリニューアブルエナジーで再生可能エネルギー発電事業を加速し、事業を通じて社会のカーボ
ンニュートラル実現に貢献してまいります。
カーボンニュートラル目標
省エネルギーの取り組み

最勝寺 奈苗省エネルギーの取り組み

再生可能エネルギーへの切り替え

KDDI グループで SBT 認定取得（2022 年 2 月）

3G 停波 ➡ 5G 移行

基地局スリープ

5G エリアの効率的な構築

トラフィック変化の分析を活用した
消費電力コントロール

設備共用

データセンター液浸冷却

インフラシェアリングの推進

テクノロジーによる消費電力低減さらに加速

データセンター
カーボン
ニュートラル※KDDI 単体
カーボン
ニュートラルKDDI グループ
カーボン
ニュートラル

2026 年度

2030 年度

2050 年度※ KDDI グループが建物・設備を保有するデータセンターを指し、他社のデータセンター施設や設備の一部を借り受けてサービス提供する形態を除きます

サテライトグロース戦略の推進に必要なグループガバナンスの強化 → P85
サステナビリティ経営を基軸とした経営戦略 → P44が増加し、事業も多様化していく中、グループのリスクマ

サテライトグロース戦略推進に伴うグループ会社の増加と事業の多様化

株式市場においては ESG の取り組みへの関心が高まっています。当社は、サステナビリティ経営を基軸とし、パートナー

ネジメントと情報セキュリティ体制も強化しています。具

の皆さまとともに企業価値向上と社会の持続的成長の好循環を目指しています。以前から災害対策による強靭な通信環境

体的には、グループ全体でシナジーを発揮して成長していの提供や、KDDIフィロソフィの社内浸透活動を通じた人財育成など、非財務における取り組みを磨いてきましたが、中期経くためにも、シェアードサービスによる共通基盤の拡充や、営戦略策定の際には、長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項と当社のビジョンおよび事業へのインパクトを軸

CFO 人財の育成・支援体制を確立することで、リスクマ

シェアード

CFO 人財のに、6 つのマテリアリティを選定しました。当社の事業変革に必要なイノベーションの推進、事業の多様化に伴う人財強化やネジメント体制を強化していきます。また、グループ間サービスによる

育成・支援体制のガバナンス強化、気候変動など国際社会の課題意識の高まりへの対応などが盛り込まれています。

データ連携へ向けたプライバシーガバナンス体制を整備

共通基盤の拡充

強化

また、そのマテリアリティごとに社会への 8 つの提供価値を決定し、それぞれの提供価値の実現に向けた 25 のサステナ
ビリティ中期目標（KPI）を設定しています。

30

サテライトグロース戦略の推進に伴い、グループ会社

KDDI グループ全体のリスクマネジメント強化

情報セキュリティ
体制の強化することで情報セキュリティを一段と強化し、事業成長を支援します。

ESG への関心の高まりとともに、資産性支出や非財務資本の見える化への期待も高まってきていますので、長期戦略とこれまで KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つものと認識し、「KDDI グループ人権方針」をの関連性が高い項目の開示を強化いたします。サテライトグロース戦略の推進に必要な経営基盤の強化に向けた取り組み

定めていましたが、人権尊重の責任を果たすため、さらに取り組みを加速させるべく、2022 年 10 月に「KDDI グループ人と、サステナビリティ中期目標にもご注目ください。

権方針」を改定しました。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

31

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CEOメッセージ

Vision
価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

Data

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本成長につながる案件に集中して投下してまいります。一方で、成長投資については、KDDI グループ全体での資本効率向上

人財ファースト企業への変革とともに注力領域成長を加速 → P97

も意識し実行してまいります。
中期経営戦略で掲げた EPS 成長目標については、通信料金値下げや燃料高騰影響などもありますが、EPS 成長を目指す

企業理念に「全従業員の物心両面の幸福の追求」をう

人財ファースト企業への変革

ことは、事業成長および株主還元強化の両面で重要なベクトルであると考え、引き続き追い続けていきます。そして、2023たっている通り、KDDI グループでは人財を重視していま人財を重要な資本と捉え、その育成・強化を経営の根幹に置く企業

年 5 月には当社経営の方向性を示すために、配当の 5 円増配に加えて自己株式取得を増額し3,000 億円の取得枠を設定すす。これからの時代において、一人ひとりの専門性が重ることで株主還元も強化しました。

三位一体改革の推進要になり、社内外で活躍する人財を育てるということは、
当社の持続的な成長にとっても大切な取り組みです。

さらに、社会課題の解決や地球環境の保全につながる事業に資金使途を限定した KDDI 初のサステナビリティボンドである「KDDI つなぐチカラ債」（無担保普通社債）を2022 年 10 月に発行しました。今後も、社会課題の解決や地域環境の保全

1
新人事制度の浸透

このように、人財を最も大切なリソースと捉え、その育成・強化を経営の根幹に置く「人財ファースト企業」へのにつながる事業を推進し、サステナビリティ経営に即し資金も効果的に調達してまいります。
キャッシュアロケーション方針

変革を目指し、「新人事制度の浸透」「KDDI 版ジョブ型人
事制度によるプロ人財育成」「社員エンゲージメント向上」の三位一体改革に取り組んでいます。マテリアリティに

2

3KDDI 版ジョブ型
人事制度による
プロ人財育成社員
エンゲージメント向上「人財ファースト企業への変革」を設定しており、多様か
つ高度なプロ人財の活躍と挑戦心あふれる企業風土の醸成により、イノベーションを創出し、社会の持続的成長

1に貢献します。具体的には「全専門領域におけるプロ人
財比率」を25.3 期に30％と設定しています。また「KDDIDX University」の活用による全社員の DXスキル向上と⃝事業戦略と連動した人財ポートフォリオ構築⃝公募、社内副業の活用によるキャリア自律の促進⃝ DE＆I の浸透

2⃝全社員向け DX 基礎スキル研修の実施⃝ KDDI DX University の研修プログラム拡充

3⃝部門主体の働き方リデザイン⃝データドリブンでのエンゲージメント向上施策推進

持続的な成長に向け、成長投資・株主還元を引き続き強化

営業 CF（金融事業除く）中期 5 兆円規模
事業
成長

5G・注力領域への設備投資戦略的事業投資

中期 1.3 兆円規模（連結設備投資総額の約 7 割相当）

中期 7,000 億円規模

事業
成長

株主還元など⃝ 配当性向 40％超
⃝機動的な自己株式取得

中期 1.5 兆円規模

プロフェッショナル人財の育成、および DX 基礎スキルの習得を KDDI グループへと拡大することにより、注力領域への要員シフトも実行していきます。

コスト構造改革
人財育成

DX を中心に事業戦略を推進するための組織力を最大化※※

プロフェッショナル人財
プロフェッショナル人財
KDDI版ジョブ型人事制度の浸透

KDDI 版ジョブ型人事制度の浸透

全専門領域で全専門領域で プロ人財比率30％

プロ人財比率 30％（25.3 期目標）

2022年3月の3G停波による通信設備関連費用の効率化により約500億円のコスト構造改革を実現しました。引き続き、
インフラシェアリングの推進や、先進技術活用などによる技術コスト構造改革を進めるとともに、販売コストの収益構造改革と合わせて中期（23.3 期 -25.3 期）1,000 億円規模のコスト構造改革を進めていきます。今後も、KDDIフィロソフィに基づ

DX人財

DX 人財
DX基礎スキル習得
DX 基礎スキル習得
全社員 11,000人超

き「売上を最大に、経費を最小に」を実践するとともに、筋肉質な経営を徹底してまいります。

全社員 11,000 人超

KDDIグループへ拡大

注力領域への要員シフト

KDDI グループへ拡大（25.3 期目標）

注力領域への要員シフト※ 2020 年に開始した社内人財育成機関

不安定な海外情勢や、燃料高騰、急速な為替変動など、昨今の企業経営は予測が難しいさまざまなリスクにさらされています。このような環境下においても、当社は売上と利益、双方の財務的な成長を目指して各種取り組みを推進してまいります。そのために、機敏な先読みとレジリエン
トな備えを両立する経営基盤強化を進め、KDDIフィロソフィに基づいたキャッシュアロケーションと株主還元
持続的な成長に向け、成長投資と株主還元を引き続き強化してまいります。金融事業を除く営業キャッシュフローは中期
で 5 兆円規模を目指します。生み出した営業キャッシュフローを、5G・注力領域への設備投資と戦略的事業投資に優先してサステナビリティ経営の実践を通じて、非財務の価値も向上させ、企業価値向上と社会の持続的な成長に貢献してまいります。
株主・投資家の皆さまとの対話から頂戴する貴重なご意見を経営に活かし、中期経営戦略に取り組んでいきます。

配分し、トータル 2 兆円規模で投資を実施していきます。特に7,000 億円規模の戦略的事業投資については、今後の事業
32

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

Data「つなぐ」を支える人的資本
あらゆるシーンに通信が溶け込んでいく社会で、KDDI が通信とさまざまな

コーポレート統括本部
人事本部長

産業をかけ合わせて新たな価値を生み出していくためには、KDDI グループ

菱田 直人

内外の組織や人、そしてそこから生まれた多様性を「つなぐチカラ」で進化させていくことが重要です。KDDI VISION 2030 に向けた「人財ファースト企業」への思いを、菱田人事本部長に聞きました。

多様性とともに歩んできた歴史

社員の心をつなぐ、KDDIフィロソフィ → P10

お客さまへの驚きを超え、感動をお届けするサービスを生み出し続けてきた KDDI の根底には多様性が常にありました。

当社の企業理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求」であり、経営資源

2000 年、次世代携帯電話サービスの開始を前に、DDI、KDD、IDO が集結し、KDDI が発足しました。
「総合通信キャリアとは人・モノ・カネと言われる中で、「人」さらには「人の心」が大切です。そしなり、NTTに対抗する」という旗印に集まったこの 3 社は、異なる組織文化を持ち、多種多様なバックグラウンド、価値観と個て、企業が何のために存在するのか、その企業で働く従業員が何を目指し、性を持つ人財が所属していました。そして、その後もさまざまな組織文化を持つ企業の統合を経て、今日に至ります。

そして何を基準に行動するのか、KDDIフィロソフィで明文化しています。こ多様性あふれる状況下において、当社は多様性を「組織のチカラ」へと還元させ続けてきました。
「着うた」「LISMO」等のれこそが人財ファースト企業だと考えています。KDDIフィロソフィにより、多業界初の画期的なモバイル WEB サービスの展開、「INFOBAR」などのデザインケータイ開発は、さまざまな専門性を持つ様な人財の心のふれ合いを促し、深い信頼関係を構築してきました。世のた

人財が異なる意見と卓越した技をぶつけ合うことで実現できたのです。

め、人のために役に立つことは何かを考え抜き、「心を高める」ことで、目指す

現在では、スタートアップ企業への出資やパートナー企業とのコラボレーションにより、KDDIに関わる人財が持つ個性と専門性を取り入れながら、オープンイノベーションを加速化させるとともに、多様性を進化させています。これらの成功要因
は、「KDDIフィロソフィ」を掲げることで、多様な人財の目的・行動のベクトルを合わせ、求心力を高めたことに他なりません。
■

2001 年 10 月合併

DDI
KDD

2000 年 10 月
3 社合併で発足

IDO

2005 年 10 月合併
2006 年 1 月合併
2007 年 1 月統合

モバイル
携帯電話／高速データ通信
固定通信
FTTH ／ケーブルテレビ／固定電話

34

2007 年 8 月発足
2008 年 4 月連結子会社化
2013 年 4 月連結化

■

■

au

■

ツーカー

■

パワードコム■東京電力 光ファイバ事業■

ジャパンケーブルネット■

UQコミュニケーションズ■

中部テレコミュニケーション

■

JCOM

そして、これからも KDDIフィロソフィを根幹に置きながら、「人財ファース
ト企業のさらなる追求」に取り組むべきと考えています。
社是

モバイル

KDDI VISION 2030に向けた、人財ファースト企業のさらなる追求
デザインケータイ「INFOBAR」

事業環境が大きく変化し、DX、金融、エネルギーなど事業領域を広げるサテライトグロース戦略を推進していく中では、
これまで以上に多様な専門性を持つ人財を獲得し、その人財同士が混ざり合うことで、事業や組織機能の高度化につながる
イノベーションを創出していく必要があります。

2014 年 4 月合併

2007 年 6 月連結子会社化

固定通信

方向性を整合させ、求心力を高めてきました。

しかし、安定成長の結果、KDDI 発足時、急成長期に有していた挑戦心は削がれていることも事実です。事業環境が目まぐるしく変化する中では、社員一人ひとりがサテライトグロース戦略の推進をジブンゴトとして捉えながら挑戦・成長し続け、スタートアップを支援する事業共創プラット
フォーム「KDDI ∞ Labo」

新規領域への進出をはじめとしたイノベーションを加速化させなくてはなりません。だからこそ、KDDI VISION 2030に向けて、人財ファースト企業のさらなる追求に取り組んでいきます。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

35

VisionIntroduction
CEOメッセージ

価値創造ストーリー

Material Issues「つなぐチカラ」の進化で目指す未来

TCFD・TNFD

Governance

Data

CFOメッセージ「つなぐ」を支える人的資本

サステナブルな人財ポートフォリオの実現「人財ファースト企業のさらなる追求」に向けた今後の展望「人財ファースト企業のさらなる追求」を実現させるためには、専門性を持つ自立したプロ人財が挑戦・成長し続けること「挑戦、成長し続けるプロ人財」を育成するために導入した「KDDI版ジョブ型人事制度」
は、社員にとって大きな変化であり、が重要です。事業領域が多岐にわたるKDDI グループにおいて、個性と能力を発揮できる場所を見つけ、挑戦しながらスキ制度の浸透には課題があると認識しています。例えば、プロ人財になるためには、自発的に自分の専門領域を見つけて、ス

ルを高め、さらにレベルの高い挑戦をします。そして、より高度な挑戦には複数の異なる専門分野の人財の集合知が必要にキルを磨いていくことが求められますが、キャリア自律も制度が変わっただけでは簡単には促進されないと考えています。そなります。それぞれの領域のプロ人財が認め合い・高め合った結果、グループ全体でプロ人財を輩出し続ける“ サステナブの課題の解決方法の一つに「積極的に制度を活用して体験すること」があります。今後はその課題を解決するために、キャリ

ルな人財ポートフォリオ” が充足されていきます。

ア研修や社内カウンセリングを通じて社員一人ひとりの挑戦を後押しし、成長できる文化の醸成に取り組んでいきます。
大きな制度変更の不安がある中、手上げでの社内副業、公募や KDDI DX University（KDU）を活用して、専門性やスキ社会をつなぐチカラの進化

ルを高め、キャリア形成に踏み出した事例を紹介します。 → P97

つなぐチカラの進化により、KDDI グループ社員の生きがい改革の実現

新しい領域への挑戦とキャリア形成を後押しするKDU

サステナブルな人財ポートフォリオ

以前は IoT を専門としたスキルアップに専念していたのですが、当時所属

パートナー企業
KDDIグループを超えた
人財パイプライン構築

グループ全体で事業戦略をささえる
プロ人財が育つKDDI
フィロソフィ

プロ人財がさらなる挑戦・成長のサイクルを繰り返す

お客さま
驚きを超える感動を届ける

KDDI DX
University

KDDI

していた事業部の部長の勧めがきっかけとなり、KDU でビジネススキルやDX 全般のスキルを学んで、新たなキャリアに踏み出しました。
KDU を受講する前はビジネススキルを学んだ経験が全くなく、物事の考え方、レポーティングなどの基礎知識からビジネスストラテジーといった応用知識まで講義一つひとつ全てが新しい学びでした。今は、IoT サービスプ
ラットフォームの拡販に向けた企画やお客さま提案を行っており、市場や環

特技・特徴などの個性を組み合わせた事業変革・価値創造が生まれる

境動向の調査からターゲット選定、提案推進まで積極的に業務に取り組んでいます。KDUを通して自分自身、成長ができたと実感しています。
日本が少子高齢化社会を迎え、次はグローバルでの成長が必要です。グローバル DXとしてどのようなビジネスがあるか、各国の課題は何か、それ労働市場
多様な人財を引きつけ、人財のチカラを進化に対して KDDIとして何ができるかを、「KDU で学んだ知見」×「今後自身で学んでいく知見」で考えていけるような仕事ができると良いと思っています。

コネクティッドビジネス本部
モビリティビジネス開発部

佐々木 大輔「好きなことを仕事にしたい」を副業と公募で適性を見極める
持続的な
組織成長を
実現

学生時代にジェンダーについて学んだのですが、就活時にKDDI が先進的社会を支えるプラットフォーマー
人財ファースト企業のさらなる追求

な LGBTQ+ 支援に取り組んでいることを知り、入社前からKDDI の人事に興味を持っていました。配属されたカスタマーサービス部門で 5 年間の実務経

KDDI

社内
副業

公募

験を積み、幅広い年代の女性の働き方やキャリア観に触れたことで、KDDIで働く女性の自由で自律的なキャリア形成を推進したいという思いを一層強社会をつなぐチカラの原動力となる人的資本
社員の心身の健康維持・向上は重要で、仕事と生活の垣根がなくなりつつある「ワーク・アズ・ライフ」の時代に、働き方
や働きがいだけではなく、「生きがい改革によるウェルビーイング向上」も人財ファースト企業として追求していく重要な要素です。全従業員の幸福の追求を考えるとき、働きがいだけではなく、生きがいを重視していくことが重要です。社員と「どのような時に幸せを感じるか？」という話をしたとき、人から感謝をされたり、人や社会に良い影響を与えたり、自分の成長につながっていると実感できたりしたときに幸福を感じると話してくれました。KDDI の社員は、「社会の役に立つようなことがしたい」という思いがとても強い。そういった思いが、命や暮らしや心を「つなぐチカラ」の原動力になると信じています。
そして、社員の “ 生きがい ” を追求することで KDDI はさらに魅力的な会社となり、お客さま・パートナー企業・労働市場とくし、人事本部での副業を経験、公募で人事企画部に異動しました。
副業制度の参加前は、ジョブチェンジすることに不安を持っていましたが、副業を経験することで自分の思いの強さに自信を持ち、公募にも思い切ってチャレンジすることができました。応募時には、副業により深耕した人事業務への思いを明確に説明することができたと思います。
社内副業は、社員個人が気軽にチャレンジできる制度なので、ぜひより多くの社員に活用してほしいと思っています。人事企画部に異動してからは制度に関して視野が広がり、専門性を持った人財のスキル伝承や、組織的な業
務効率化にもつながる仕組みであることを知りました。社員個人だけでなく組織目線でも、より多くの人に活用したいと思ってもらえるような訴求をして

人事本部
人事企画部

中島 ななみいく必要があると思っています。

のエンゲージメントを高められ、愛され信頼され続ける会社となるのです。
36

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

37

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

重要課題（マテリアリティ）
社会課題起点での事業機会創出「つなぐチカラ」の進化により、事業を通じて社会課題解決に貢献する
世界は、脱炭素社会の実現に向け舵を切りました。KDDI グループにおいても事業活動におけるCO2 排出量実質ゼロ実「つなぐチカラ」で環境・社会課題解決に貢献していくとともにステークホルダーとのコミュニケーションを積極的に推進する
コーポレート統括本部
サステナビリティ経営推進本部長

山下 和保

現を目指しています。さらに、社会全体のカーボンニュートラル化につながる取り組みを積極的に推進しています。KDDI グ
ループの au エネルギーホールディングスは、auリニューアブルエナジーを設立し、太陽光発電を中心とした再生可能エネ
ルギー発電事業を開始しました。エネルギーの安定供給を実現する再生可能エネルギー中心の社会への転換に寄与していきます。また KDDI は、法人のお客さま向けに「グリーンモバイル」の提供を開始いたしました。これは、お客さまへ提供する通信サービスにかかる電力を再生可能エネルギーとするものです。 → P75
また、KDDI の強みである「つなぐチカラ」は、社会の情報基盤を支え、私たちを取り巻く社会課題解決に貢献し、イネー
ブラーとしてより良い未来を形づくる鍵になると考えています。あらゆる環境・社会課題の解決に対して、当社の通信を核としたイノベーションが貢献します。 → P4
例えば、気候変動などにより海洋環境は大きく変化していますが、漁業においては、水産資源や藻場の減少に伴い、漁獲量の減少が続いています。そこで、漁場環境の保全・回復の観点から、海面下の海の森である藻場の回復が重要と考え、水上ドローンを活用した調査を実施しました。 → P55
このほかにも全国各地で IoT 技術の活用による漁業・農業の課題解決に積極的に取り組んでいます。漁業・農業の従事者の負担が大きいという課題に対し、当社のアセットを活用することにより、作業効率化やコスト削減、収穫の安定化・品質

サステナビリティ経営推進本部長メッセージ

向上を実現しています。従事者の経験や勘で補ってきた作業品質をデータで可視化し、デジタル空間で再現して解決を提示することで、未経験者や若者の就労機会拡大が期待できます。
通信事業者である私たち KDDI の使命 は「つなぐ」ことです。命を、暮らしを、心をつなぐ。そして、その「つなぐチカラ」
を進化させて、あらゆるシーンに通信が溶け込むことで、新たな価値が生まれ、社会課題が解決される、そういう時代を目指してまいります。

サステナビリティ経営の推進
社会課題起点での事業機会創出と、ステークホルダーとのコミュニケーションのさらなる推進
サステナビリティ経営の推進にあたり、私たちは、二つの重要な役割を果たしていきたいと考えています。
一点目は、環境・社会課題を起点とした事業機会を創出し、これにより課題解決を目指すという循環を生み出し続けるこKDDI Green Partners Fund
当社は地球環境に対して、社会全体のカーボンニュートラルの実現、
生物多様性の保全、循環型社会の実現、この 3 つを目指すことで、社会の持続可能性を高めることに貢献していきます。
その実現に向けた大きな原動力の一つが、企業や組織の枠組みを超えた共創によるイノベーションです。環境課題解決に積極的に取りとです。気候変動対策、生態系保全、循環型社会への移行、地域のデバイド解消、サステナブルなインフラ環境の実現など、組んでいるスタートアップ企業とのパートナリングを通じて、KDDIとパートナー企業の技術を融合し、シナジーを生み出す

環境課題や社会課題を、事業を通じて解決していきます。当社は、「つなぐチカラ」を強みとして、DX や IoT などさまざまなことで、さらに社会へのインパクトを拡大していきます。

アセットを活用し、パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上に寄与するサステナビリティ経営のトッ
プカンパニーを目指します。
二点目は、ステークホルダーとのコミュニケーションの推進です。まず、当社の財務・非財務の取り組み状況や考え方をご理解いただくために、徹底した情報開示を推進します。さらに、マルチステークホルダーとの丁寧な対話を通して、当社とKDDIは、SBIインベストメント株式会社と共同で、環境課題に取り組むスタートアップ企業への出資を行う「KDDI Green
Partners Fund」を2021 年に設立しました。これまで 6 企業（ 2023 年 9 月現在）への資金提供をするとともにKDDI の有するさまざまなアセットを活用した事業支援や共同実証などを行ってきました。今後もさらに環境課題解決への貢献を加速するため、優れた技術やサービスを持つスタートアップ企業への投資と支援を実施します。 → P76

して取り組むべき課題やご期待いただいていることを正しく受け止め、一層強力なサステナビリティ経営の取り組みにつな
げてまいります。

38

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

39

Material Issues

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

情報開示とステークホルダーコミュニケーションの積極推進

サステナビリティボンドの発行 → P110
サステナビリティ活動の推進を財務面で支える仕組みも必要です。社会課

ステークホルダーとのコミュニケーションと情報開示の推進

題の解決や地球環境の保全につながる事業に資金使途を限定したサステナ
ビリティファイナンス・フレームワークを策定し、KDDI 初のサステナビリティ

当社のサステナビリティにかかる取り組みをステークホルダーに伝えるために、積極的な情報開示に注力しています。そしボンドである「KDDI つなぐチカラ債」を発行しました。これは、環境や社会課て、自社だけでなくステークホルダーとともに社会課題の解決に貢献していきたいと考えています。有価証券報告書へのサ

題の解決に資する事業に調達資金が充当されるSDGs 債に該当します。

ステナビリティ情報開示といった法定開示に加え、ESG 全般に係る当社の現状や考え方について、本サステナビリティ統合

総額1,000億円となる「KDDIつなぐチカラ債」の具体的な資金使途として、5Gエリアを構築することで、政府が提唱するレポート、サステナビリティニュースを含むWEBの活用、各種メディアへの情報提供などを通じて、積極的に発信しています。

「デジタル田園都市国家構想」に貢献します。また、今後も携帯電話基地局や通信設備などの省電力化と再生可能エネル

ステークホルダーとの対話にも積極的に取り組んでおり、特に環境と人権をテーマとした専門家の方々とのディスカッショ

ギーの利用を推進するさまざまなプロジェクトを実施していきます。

ンには継続して注力しています。これらの情報開示・コミュニケーションを通じて、当社における課題や社外からの期待に対して、活動改善、機会創出につなげていくとともに、ステークホルダーの皆さまから信頼され、選ばれる企業となるよう努め■ 本社債の概要
KDDI 株式会社第 30 回無担保社債

KDDI 株式会社第 31 回無担保社債

名称（社債間限定同順位特約付）（サステナビリティボンド）（社債間限定同順位特約付）（サステナビリティボンド）

発行年限

3年

5年

発行総額

総額 1,000 億円

発行時期2022 年 10 月 27 日

ストラクチャリング・エージェント

大和証券株式会社

主幹事証券会社

大和証券株式会社、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券株式会社、みずほ証券株式会社、野村證券株式会社てまいります。

IR 活動を強化し、新たな取り組みにもチャレンジ
投資家とのコミュニケーションの重要性を考慮し、サステナビリティ経営推進本部に、IR 部を設置しています。財務・非財務を統合した情報を投資家の皆さまに丁寧にお伝えし、貴重なご意見を頂戴しています。
また、非財務活動と企業価値の関係性を分析し、可視化する活動にもチャレンジしてきました。これにより、財務情報や非
財務情報それぞれだけでは読み取ることのできなかった重要な活動についても、理解を進めることができました。事業活動の改善、情報開示などに反映し、投資家とのコミュニケーションの充実化にもつながっています。22.3 期は、アビームコン
サルティング株式会社が提供する「Digital ESG Data Analytics」を活用し、ESG 開示の拡充を主眼とした、非財務データとPBR（株価純資産倍率）の相関分析をトライアルで実施しました。23.3 期はさらに深掘りする分析として、アクセンチュア
株式会社の「AI Powered Enterprise Value Cockpit」のモデルを活用し、因果関係も含めた定量的な分析を行いまし社内浸透を通じて、事業化のきっかけを社員に提供た。株主評価や企業規模といった潜在変数による影響を含めることで、因果関係も含めた非財務データと時価総額の関係性を可視化しました。→ P110

サステナビリティ経営を実践し、社会にポジティブなインパクトを与えていくためには、社員一人ひとりがサステナビリティについての理解を深め、さらに社会課題起点の事業創出をどのように実現するのか自律的に考えることが重要です。
例えば、社内表彰制度「社長賞」の評価においては、サステナビリティの要素が必須とされています。
また、サステナビリティ経営に関するワークショップを開催し、社会課題や環境課題の解決を起点に事業開発を行うシミュ
レーションの場を社員に提供しています。その他、多種多様な部門の社員が参加できるサステナビリティワークショップの企
画や、サステナビリティを専門に語り合う社内コミュニティを発足させるなど、きっかけづくりに努めています。 → P46

これまで気候変動に対して実践してきた取り組みが国際的な環境非政
府組織（NGO）の CDPにより評価を受け、環境先進企業として最高評価
である「気候変動 Aリスト」に初めて認定されました。 → P78

100% 再生可能エネルギーの使用を目指す国際イニシアチブ「RE100 」にも加盟しています。また、KDDI 版ジョブ型人事制度の導入をはじめとする人財ファースト企業への取り組みが「HR Transformation（HRX）of The
Year 2022 」の最優秀賞を受賞しました。 → P35
今後も、事業を通じた社会課題の解決と徹底した情報開示・コミュニケーションを一層強力に取り組んでまいります。

40

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

41

Material Issues

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

6つの重要課題（マテリアリティ）

通信を核としたイノベーションの推進

マテリアリティ1

長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項と事業へのインパクトを軸に、中期経営戦略における課題をマッピング

提供価値①	 通信を核としたサテライトグロース戦略により、お客さまの日常で実感できるイノベーションを推進し、未来社会を創造する



Introduction②	 通信その他の社会インフラ・つながるクルマに対して、革新的なソリューションを提供することで、サステナブルな産業・インフラ環境を実現する

し集約しました。当社の事業変革に必要なイノベーションの推進、事業の多様化に伴う人財強化やガバナンス強化、気候変動など国際社会の課題意識の高まりに対応しています。

2



提供価値③	通信を核とした DXにより人と地域の想いをつなぎ、情報格差、地域課題を解決することで、地域共創を実現する④	 海外新興国にて通信と周辺サービスの維持拡充を図り、現地の経済発展に貢献することで、地域・経済格差を解消
する

6 つの重要課題（マテリアリティ）
マテリアリティ

6 ステークホルダーのエンゲージメント向上
2

1

安心安全で
豊かな社会の実現

通信を核とした
イノベーションの推進3

4

カーボンニュー
トラルの実現

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

35人財ファースト
企業への変革※

ある気候変動問題の解決に貢献する

サステナブルな
産業・インフラ
環境の実現

③
地域共創の
実現

⑦

④

⑤

⑥

グローバルでの地域・経済格差の解消

カーボンニュートラルの実現

KDDI
グループ全体の経営基盤強化「攻め」のサテライトグロース戦略

人権の尊重

マテリアリティ選定プロセス

5

1. サステナビリティ情報開示の国際的なガイドラインであるGRI 要請項目および情報通信業界に対するESG 評価機関の要請事項から、重要課題を抽出

2.「長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項（縦軸）」と「事業へのインパクト（横軸）」をそれぞれ点数化し、

に貢献する

6

ステークホルダーのエンゲージメント向上■ 重要課題マトリクス

マテリアリティ1 通信を核としたイノベーションの推進より重要

1-1 通信を核としたサテライトグロース戦略により、お客さまの日常で実感できる

長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項アリティ）を見直しました。

人財ファースト企業への変革
提供価値⑧	 多様かつ高度なプロ人財の活躍と挑戦心あふれる企業風土の醸成により、イノベーションを創出し、社会の持続的成長

マテリアリティ

外部視点

KDDIは、中期経営戦略（23.3 期 -25.3 期）の策定に伴い、以下のプロセスにてサステナビリティに関する重要課題（マテリ

4. サステナビリティ委員会および取締役会で妥当性を審議し、確定⑦	あらゆる事業活動において人権を尊重するとともに、サプライチェーンでの人権侵害を撲滅し、社会の持続的成長に貢献する

マテリアリティ

サステナビリティ中期目標（23.3 期 -25.3 期）

3. 社外有識者等へのヒアリングによりいただいたご意見を反映し、6 つの最重要課題（マテリアリティ）を特定提供価値⑥	KDDI グループ全体のガバナンス強化による強固な経営基盤の確立を通じて、社会・環境価値を創出する⑧
多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント
向上「守り」の経営基盤強化

優先順位を設定

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化



②
未来社会
の創造

重要

イノベーションを推進し、未来社会を創造する

4-2
4-3

4-1

4-4

1-1

マテリアリティ2 安 心安全で豊かな社会の実現

6-1

2-1 技術革新によりレジリエントなインフラを提供し、安心安全な社会と経済発展を実現
2-2 D Xによる新たな価値創出による情報格差の解消
マテリアリティ3 カ ーボンニュートラルの実現

2-1
5-2
4-5

5-1
3-2

3-1 脱
 炭素化推進により社会の持続的成長を達成し、豊かな地球を未来に残す
3-2 KDDI グループでの 2050 年度カーボンニュートラルの達成

3-1

マテリアリティ4 ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

4-1
4-2
4-4
4-7

4-6
4-7

2-2

強固なデータセキュリティの構築によるお客さまプライバシーの確保

リスクマネジメントの徹底 4-3 実効的かつ透明性のあるガバナンス体制の整備
コンプライアンスの徹底 4-5 人権の尊重 4-6
持続可能な調達の推進

公正かつ積極的な情報開示

マテリアリティ5 人財ファースト企業への変革

5-3

5-1 従業員の幸福の追求とダイバーシティ＆インクルージョンの推進
5-2 人財育成とキャリア開発 5-3 健康経営への取り組み

事業へのインパクト

より重要
当社の意思

42

に加え、お客さまへ再生可能エネルギー電気を提供し、地球規模の課題で※ Scope1+2

4

8 つの提供価値

カーボンニュートラルの実現
提供価値⑤	 当社 2030 年度カーボンニュートラル実現

マテリアリティ①

安心安全で豊かな社会の実現

マテリアリティマテリアリティ6 ステークホルダーのエンゲージメント向上

6-1 従業員、お客さま、代理店、サプライヤー、株主を含む全てのステークホルダーとの強固な関係構築

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

43

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

サステナビリティ中期目標（23.3 期 -25.3 期）
サステナビリティ中期目標（ 23.3 期 -25.3 期）について、一部変更を行いました。なお、23.3 期実績は変更前の指標によるものです。
マテリアリティ

サステナビリティ中期目標（23.3 期 -25.3 期）

提供価値① 未来社会の創造
マテリアリティ

1

通信を核とした
イノベーションの推進

2

→ P48

② サステナブルな産業・
インフラ環境の実現③ 地域共創の実現

23.3 期（実績）25.3 期（目標）サテライトグロース戦略に基づく事業創造・研究開発プロジェクトの推進

プロジェクト数（累計）

21 件

20 件

60 件

―

対前年 28% 増

対前年 20% 増

イノベーションの推進による知的資本の強化→ P61⑤ カーボンニュートラルの実現

マテリアリティ4⑥ KDDI グループ全体の経営基盤強化

3,240 万回線

4,400 万回線

お客さまの働き方改革を推進

KDDI のお客さま（法人）に占める、ゼロトラストソリューションの導入率

―

7%

35％

0件

2件

0件

570 万人567 万人

1,500 万人

11.7 兆円

14.3 兆円

16.3 兆円

重大事故撲滅5G 人口カバー率

政府目標 95％（24.3 期）への貢献

重大事故発生件数（設備障害）※ 4※総務省の事故報告判断基準ガイドライン等に準ずる支援者数（累計）※スマホ教室、店頭サポート、使い方サポート、交通オンデマンド、地域教育支援（講義・セミナーなど）、
かんたん TV 電話、自治体・中堅・中小組織デバイド解消等

地域体験応援サービスのご利用者数（累計）

金融格差の解消

決済・金融取扱高

新興国におけるグローバル事業の拡大※ 2

新興国の国民の人権を尊重し、国民の生活に不可欠な社会インフラの維持に取り組む※２

モンゴルにおける通信を活用した教育や次世代の育成

次世代を担う13 歳以下向け通信サービス「Stars」の加入者数（累計）

―

13 万人

18 万人

KDDI のカーボンニュートラル実現
Scope 1＋2（KDDI 単体）

CO2 排出量：
1.1 百万 tCO2

CO2 排出量：0.95 百万 tCO2

FY2030
カーボンニュート
ラルの達成※他社のデータセンター施設や設備を一部借り受けてサービス提供する形態は除く

全世界の KDDI データセンターのカーボンニュートラル実現

CO2 排出量：
0.3 百万 tCO2

CO2 排出量：
0.3 百万 tCO2

FY2026
カーボンニュート
ラルの達成

法人契約に占める再エネメニュー率

―

22%

60% 超

通信設備を含む KDDI のカーボンニュートラル化

次世代再エネソリューションの提供→ P85

人権を尊重した事業活動の実施⑦ 人権の尊重※32,450 万回線

グループ全体のガバナンスと情報セキュリティの強化

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

5G ／ Beyond 5G+ サテライトグロース関連領域の保有特許件数
IoT 回線数（累計）

お客さまへの再生可能エネルギー（再エネ）提供→ P71

LX サービス提供地域・施設数の拡大※ 2

産業・インフラDX への貢献

地域体験応援サービスの構築

3

カーボンニュートラルの実現

22.3 期（実績）

5G エリアの拡大④ グローバルでの地域・経済格差の解消→ P67

マテリアリティ指標

地域のデバイド解消支援

安心安全で豊かな社会の実現※1

実施内容

自治体さまと連携した LX サービスの提供※ 2→ P52

マテリアリティ※ 1 サステナビリティ中期目標期間外につき参考値※ 2 事業環境、社会動向の変化、事業拡大等に伴い改定※ 3 サービス開始時からの数値※ 4 対象を通信設備以外にも拡大し、定義を再整理※ 5 主務官庁への報告・届け出等レピュテーションを著しく棄損する事案※ 6 KDDI 単体、KDDI 総合研究所によるニュースリリース・トピックス件数※ 7 人権尊重徹底に向け、具体的取り組みを指標として明示※ 8 KDDI グループ調達額 90% および人権リスクが把握された取引先が対象※ 9 受入出向者・在籍出向者ともに含まず集計 経営基幹職：組織のリーダーならびに専門領域のエキスパート、実績値は 2023 年４月１日時点の比率

人権デューデリジェンス※ 8

法人お客さま向けへのカーボンニュートラル支援ソリューションの提供拡大 ※グリーンICT ／通信、電力 SL、DX-SL、コンサルティング等※ 2
重大事故発生件数※ 5⃝サイバーセキュリティ起因の個人情報の漏えいおよび重大なサービスの停止⃝個人情報の不適切な利用 ⃝上記以外の重大事故

0件

0件

0件

先進セキュリティ技術への取り組み件数※ 6（累計）

4件

7件

15 件

リスク先を選定し、個別対話と改善提案を開始

改善率 100％

グループ会社を含めた事業活動における人権リスク評価の実施とその結果に基づく改善※ 7

人権侵害の恐れがある高リスク取引先の活動改善率

仕入額上位
約 90% の仕入先に人権尊重の状況を確認（回答率 98%）

各専門領域のプロ人財比率（KDDI 単体）

―

→ P91

マテリアリティ

プロ人財育成のためのキャリア開発

5

人財ファースト企業への変革⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

→ P97

44

全社員におけるDX 基礎スキル研修修了者（KDDI 単体：累計）※習得機会はグループ会社へ拡大

社員エンゲージメントサーベイの実施

多様性を重視した人財の活躍推進（DE&I 関連）

―
72

35%

30％

※戦略領域

※全領域

6,222 人全社員

73

社員エンゲージメントスコアの維持向上（KDDI 単体）※四半期ごと（4 回／年）のサーベイ結果平均※四半期ごと（4 回／年）のサーベイ結果平均

72 以上を維持

女性取締役の構成比率（KDDI 単体）

7.1%

16.6%

20％以上

9.4%

10.6%

15％以上

※9

女性経営基幹職の構成比率 （KDDI 単体）

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

45

Material Issues

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

サステナビリティ推進体制

サステナビリティ経営実践に向けた社内浸透活動

委員長を代表取締役社長、委員会メンバーは全事業・統括本部長、KDDI 財団理事長、ならびに監査役で構成し、サステ
ナビリティを全社経営戦略の柱として取り組んでいます。なお、サステナビリティ推進の達成度は全社重点 KPIに織り込まれており、役員報酬ならびに全社員の賞与に連動します。

サステナビリティ経営の認知・理解・行動につなげる社内浸透ステップを下図のように設計しています。経営幹部層から全社員まで幅広く、繰り返し理解促進を図り新しい学びや気づきを創出しています。
■ 社内浸透の体系図

全社

取締役会
承認

組織別

理解を深める
報告

全体施策

サステナビリティ委員会（半期ごと）

経営層

本部長勉強会（年 6 回）

経営基幹職

フィロソフィ勉強会（リーダー向け）基幹職

フィロソフィ勉強会（全社向け）

委員長

代表取締役社長

手挙げ施策

常任委員

e ラーニング

共感する
オウンド
メディア
・
社内報
・
外部講師
ウェビナー
等

業務の
1％活動

ワークショップ

ジブンゴト化

ワクワク
ツアー

本部内
勉強会 等

職場
ディスカッ
ション

サステナビリティコミュニティ

全事業・統括本部長、KDDI 財団理事長、監査役

サステナビリティ委員会の活動内容⃝サステナビリティ活動方針の策定⃝サステナビリティ推進体制の整備

経営層と社員の対話の場、ワクワクツアー「全社員が会社方針を理解し、目指す姿の実現に向けた行動を促進すること」を目的に、経営層と社員のインタラクティブ⃝ KPI の進捗確認

なコミュニケーションの機会を設けています。経営層が各部門の社員と交流し相互理解を深める「ワクワクツアー」は、現社長の髙橋が社長に就任した 19.3 期より毎年開催しており、社員エン
事務局

サステナビリティ経営推進本部
人権部会（半期ごと）

人権尊重の推進を含む社会価値に関わる
目標値設定、施策の検討および進捗確認

事業本部
統括本部

カーボンニュートラル部会（半期ごと）

国内総支社
各地域のサステナビリティ活動や
総務人事関連を管轄する部門
総支社長

カーボンニュートラル達成に向けた目標値設定、施策の検討および進捗確認

省エネ
WG

再エネ
WG

社会 CN
WG

グループ会社

ゲージメントの向上にもつながっています。
サービス
ご利用者

23.3期は、「中期経営戦略」
・「KDDI VISION 2030 」をテーマに、

株主／
投資家

当社が目指すサステナビリティ経営について社長が各部門の社員に
地域社会

直接語りかけ、ディスカッションを行いました。サステナビリティ経営の実践に向けて社員一人ひとりが能動的に行動できる状態へ促すべ

ステークホルダー

NPO／
NGO

行政機関／
業界団体
取引先

（サプライヤー）

従業員／
家族

く、経営層と社員のコミュニケーションを継続します。

お客さまの声・社会課題を体感する「業務の 1% 活動」
23.3期より社員がよりお客さまに寄り添い、社会の課題を体感する取り組みを開始しました。これは当社の目指す姿の一つである「お客さまに一番身近に感じてもらえる会社」が起点となっています。自分たちの業務がお客さま・社会にどのような価値を提供できているのか、または何が足りていないのか、身をもって感じる場面と捉え、全社員が「お客さまと接すること」
や2023 年 9 月 1 日時点「お客さま目線が理解できる業務体験をすること」に業務の 1%（年 2日程度）の時間をあてることを推奨しています。例えば、自治体要請のシニア向けスマホ教室にアシスタントとして参加したり、地域の農業従事者や NPO 法⼈等のお⼿伝いをするな

ESG の取り組みを役員や社員の賞与へ反映
全社でサステナビリティ経営に取り組むため、全社員の意識を高め、行動につなげることを企図し21.3 期から役員報酬、社員の賞与算定においてサステナビリティ（ESG）に関する評価指標を入れています。
23.3 期からは、中期経営戦略を策定しサステナビリティ経営を標榜するにあたり、非財務の取り組みもより幅広く推進しどの活動があります。この活動を通じて、社員一人ひとりがお客さま・社会と真摯に向き合い、気づきを自らの業務に反映し、価値の高いサービスをお客さまにお届けすることが、企業価値の向上と社会の持続的成長の両立に寄与すると考えています。
スマホ教室講師アシスタント体験

地域の「おてつたび（お手伝い＋たび）」

ドローン飛行デモ・実証実験の対応評価するために、項目・配点の見直しを行いました。当社が ESG の取り組みを重視していることを、社員にはもちろん社会にも広く理解いただくためにも一定の重みをつけることが重要と考え、配点比重を増やしています。

46

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

47

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

ターが価値を生み出しその対価を得られるクリエイターエコノミーを創出することでαU を発展させ、参加者にとって「体験する場所」から「発信する場所」へと進化させていきます。
さらに、αU の世界は、ジェンダー・年齢・障がいなどに関わりなく、誰もが活躍できる社会を実

マテリアリティ1

現する手段のひとつだと考えています。多様な価値観や個々の強みが生かされ、交わることで新た通信を核としたイノベーションの推進な未来が生まれる時代を目指します。


メタバース・Web3 サービス「αU」始動

提供価値 ① 未来社会の創造「αU metaverse」サービス画面

宇宙とつながる・ドローンで快適な暮らしを実現
KDDIは、お客さまの日常をつなぐため生活動線のエリア整備を積極

通信を核としたサテライトグロース戦略により、お客さまの日常で実感できる
イノベーションを推進し、未来社会を創造する的に行い、4G LTE の人口カバー率は99.9％を超えています。また、お客さまの非日常をつなぐ通信エリアの実現に向け、光ファイバー回線を敷設しづらい地域においては、Space Exploration Technologies
Corp.（以下スペースX）の衛星通信サービス「Starlink」をバックホール回線とした au 基地局を順次展開しています。しかし、日本国土は16,000 以上の山々と14,000 以上の島々を有しており、地理的条件に「もう、ひとつの世界。」 多様な価値観を広げ続ける
KDDI が目指すのは、お客さまが日常で実感できるイノベーションを「つなぐチカラ」で推進し、ワクワクする未来社会を※創造することです。中期経営戦略ではそれを「LX（Life Transformation） 」という言葉で表現しています。LX 領域の中でより基地局の設置が困難な場所が存在することから、国土における4G LTE 面積カバー率は約 60％に留まっています。そこ
で KDDI は、スペースXと新たな業務提携を行い、Starlink の最新鋭の衛星とau スマートフォンとの直接通信サービスを
25.3 期内に提供する予定です。これにより、圏外エリアでも「空が見えれば、どこでもつながる」ことが可能になり、山間部や島しょ部を含む日本全土にauのエリアを拡張し、「日本のどこにいても、つながらないがなくなるように」を実現していきます。

私たちが注力するのは、「メタバース」「宇宙」「ドローン」をはじめとする新たな事業の取り組みです。
2023 年 3 月、現実と仮想を軽やかに行き来する新しい世代に寄り添い、誰もがクリエイターになりうる世界に向けたメタ
バース・Web3 サービス「αU（アルファユー）」を開始しました。

災害時でもつなぎ続ける・秩父市で Starlink を活用したドローン定期配送を実施
Starlinkを活用することで、山間部や島しょ地域などの弱電界エリアにおいても au のモバイル通信によるドローンの長距

αUは、「αU metaverse」をセンターに、「αU market」「αU wallet」「αU place」「αU live」の5つのサービスがあり、離・遠隔飛行が可能になります。KDDI、KDDIスマートドローン、埼玉県秩父市、株式会社ゼンリンは、株式会社エアロネク

メタバース、NFT、バーチャルショッピングなどWeb3 時代のサービスを提供します。リアルとバーチャルの境界がなくな

スト、生活協同組合コープみらい、株式会社ちちぶ観光機構、ウエルシア薬局株式会社と8 者共同で、秩父市中津川地内にり、音楽ライブやアート鑑賞、友人との会話やショッピングなどの日常体験を、いつでもどこにいても楽しむことができます。

おいて2022 年 9 月13日に発生した土砂崩落により冬季期間も交通や物流が寸断されお困りの集落へ、ドローンによる物資※ Life Transformation：将来を見据え、多様化が進む消費・体験行動に革新を起こす事業モデルの定期配送を実施しました。
ドローンによる物資の配送先となる中津川地内へアクセスするには、緊急車両などの一部の車両のみ通行が許可されてい「αU metaverse」— 新しいコミュニケーションのカタチが、ここにある。

る森林管理道金山志賀坂線を通行する必要があり、冬季は降雪や凍結のため通行が非常に困難となります。また、当該地域「αU metaverse」は、自分のアバターがスマートフォン上の仮想空間に飛び込み、アバター同士の会話や音楽ライブ、有の地形の特性上、モバイル通信が不安定な環境であるため、Starlinkを活用してau のモバイル通信環境を確保し、ドローン

名人のトークライブ、クリエイターによる展覧会などを楽しめるサービスです。仮想空間には渋谷や大阪の街が再現されての遠隔自律飛行による物資の配送を実施しました。食品や日用品など、1 回のフライトにつき最大 4kg の物資をドローンでいます。そして、街とは別に用意された自分の部屋（マイルーム）

合計 28フライトし、中津川地内の住民のみなさまに安心で便利

を、家具などで模様替えをして自分らしさを表現するところからクな暮らしをお届けすることができました。本取り組みは、災害など

リエイティブ活動は始まります。マイルームに招待した仲間と会話の有事において、ドローンにおける物資の定期配送を行った全国を楽しむ延長でのトークライブ開催や、アバターやマイルームの家で初めての事例となります。
（2023 年 4 月時点）
今後もドローンの活用拡大と実用化に取り組み、ドローンを通具の制作や販売を通じて、誰もが自由にクリエイターになることがじて社会課題を解決し、快適な社会の実現を目指していきます。

できる世界を目指しています。
また、KDDI は、国内外のパートナーと連携し、日本のクリエイ
ターやコンテンツのグローバル展開をサポートします。クリエイ48

メタバース・Web3 サービス「αU」ラインアップ

実際に活用した日本発の量産型物流専用ドローン「AirTruck」

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

49

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ1
提供価値 ①

Material Issues
マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

通信を核としたイノベーションの推進

LX 分野のイノベーション戦略と知的財産

未来社会の創造昨今、メタバースと呼ばれるインターネット上に構成される仮想空間での生活やビジネスが注目されており、KDDI も「バーチャル渋谷」や「バーチャル大阪」「αU metaverse」などの実在都市と連携した都市連動型メタバースに取り組んでいます。一方、メタバース市場は発展途上であるがゆえ、著作権・肖像権・所有権などの権利保護、実在都市との連動性や景観の再現性といった、諸権利の整理やコンプライアンス指針の策定などが必要となっています。
そのため、KDDI はパートナーとともに、メタバースおよび都市連動型メタバースの業界発展と、利用者や利害関係者、
プラットフォーム提供者が安心安全にそれらを活用できる空間を目指すことを目的に、「バーチャルシティコンソーシアム」※
を2021 年 11 月に発足しました。
本コンソーシアムでは、他の自治体やメタバース関連事業者が参考にできるよう関係省庁や専門家などとともに議論を行い「バーチャルシティガイドライン」として明文化しています。
2022 年 4 月の ver.1においては、実在都市とメタバース間の連動性・景観再現性や、アバターの権利保護などについて、2022 年 11 月の ver.1.5 では、クリエイターエコノミー実現に向けた NFT 活用について更新しています。
また、2023 年 7 月に策定した ver.2.0 では、主に経済取引の法的課題の整理や、公共空間での AR/MRコンテンツ活用
時の注意点などの項目をアップデートしました。
これからもガイドラインの策定や情報発信を行うとともに、ルールメイクの議論に積極的に参加していきます。
また KDDI 独自の取り組みとしては、事業や技術ごとに知的財産の取得・活用の方針を逐次策定し、事業機会の最大化と知的財産に起因する事業リスクの最小化にも取り組んでいます。23.3 期は、Web3（NFT・デジタル通貨）、アバター関連、


秩父市中津川地内で実施したドローン定期配送が完了

ユーザー管理機能、AR 連携、リアルと仮想空間の相関分析等に関して特許を出願しました。メタバース関連の特許出願件数は大幅に伸長し、23.3 期は前期比 5 倍の 25 件となりました。今後も重要な経営資源である知的財産を実装し、お客さまが安心安全に利用いただけるメタバース環境の実現と事業の持続的発展に貢献していきます。
※

秩父市で土砂崩落が発生し、ドローンにて物資配送することを秩父市で検討されていましたが、モバイル



都市連動型メタバースのガイドラインを策定する「バーチャルシティコンソーシアム」発足

通信が不安定な地域で、通常ドローンでは飛行が難しい地域でした。
さらに、通信を確保する課題に加え、崩落現場は山が両側から迫っている地形であり、GPSを受信するこ「バーチャルシティガイドライン」の主なトピックとができず、ドローンの安定した飛行ができない課題もありました。現地に何度も足を運び安定した飛行ができるフライトルートを試行錯誤し選定することで、ドローンのフライトが実現可能となりました。
ドローンは災害時での活用に加えて、日用品の配送、高所の点検、監視、測量など多岐にわたる用途で豊かな未来社会に貢献することが期待されています。
私たちの事業はまだまだ試行錯誤の繰り返しですが、今後も未来の社会へ貢献できることを増やしてい

都市連動型
メタバース

きたいと考えています。
KDDI スマートドローン

実在都市の景観の再現性・改変

都市連動型で整理が必要な項目「公共性」の考え方
実在都市との連携・商流の整理

森嶋 俊弘

クリエイターエコノミーの活性化※

UGC の著作権

日本国内においては、都市部だけでなくルーラルエリアも含めて、人が住む場所のほとんどに、光ファイバーや携帯電話の通信環境が整備されています。しかし、細かく見ていくと、山間部や島しょ地域などには、まだまだ通信環境の整っていないエリアが数多くあります。そのような不便な環境で活動される方々のご支援をStarlinkを通じて行うのが私たちの役割です。
秩父市のエリア整備の打診をいただいた時、すでに現地は降雪期の直前で、急ぎ、Starlink の接続確認

メタバース

メタバースおよび都市連動型のどちらでも整理が必要な項目

アバターの保護アバターの肖像権・パブリシティ権
バーチャル・プロパティ

や、通信環境の設計を進める必要がありました。
「困っている住人の方をサポートしたい」という思いを、技術・建設・運用部門の皆さんにも賛同いただき、KDDIとして一丸で対策を推進しました。
Starlink は、どんなところでも空が見えていれば高速通信を提供できる素晴らしいサービスです。山間部
や島しょ部などの不感地帯における通信環境の整備や、野外の音楽イベントなどのトラフィック混雑対策な
ど、「つながらないがなくなるように」を合言葉に、今後もお客さまの通信の課題解決を進めてまいります。
事業創造本部 LX 基盤推進部

50※利用者がプラットフォームに持ち込む、またはプラットフォームで配信する、利用者の創作物



メタバースの運用・利用指針を整備したガイドライン策定

今村 元紀

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

51

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

Material Issues
マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

世界に広がるIoT 基盤■ IoT 累計回線数（単位：万回線）
3,200

KDDI は産業・インフラDX への貢献を目指し、23.3 期には IoT 累計回

マテリアリティ1

2,450

線数が 3,200 万回線を突破しました。IoTは、5Gや AIと組み合わせることにより、さまざまなデータ収集とその分析の可能性が広がることから、新た通信を核としたイノベーションの推進

な価値の共創基盤と考えています。国内社会インフラおよびグローバル領

800

域でも世界約 100 拠点以上の現地事情に精通したスタッフを活用し、社会やあらゆる産業の DXを推進し社会の持続的成長に貢献していきます。

提供価値 ② サステナブルな産業・インフラ環境の実現

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期

デジタルツイン構想
2030 年頃に豊かな未来社会を迎えるためには、さまざまな社会課題を解決する必要があり、デジタル技術を活用して通信その他の社会インフラ・つながるクルマに対して、革新的なソリューションを提供することで、サステナブルな産業・インフラ環境を実現する

実世界とサイバー空間を結び付けて現状分析や将来予測を行う「デジタルツイン」が、都市デザインや個人のライフスタ
イルに大きな変革をもたらす社会の重要な仕組みになると考えています。KDDI はデジタルツインによってさまざまな社
会課題を解決したいと考えています。 → P24

5G エリアの拡大「命・暮らし・心をつなぐ」ことを目指して24 時間 365日、安定した通信・通話環境の提供を使命としau の 4G LTE 通信網（800MHzプラチナバンド他）に加え、全国の 5G 通信網の構築に着手して、より快適な通信環境の提供を目指しています。
5Gエリアの拡大計画はお客さまの生活動線を中心にエリアを拡大しています。
（ 2023 年 4 月末時点での鉄道 47 路線、商※1

業地域 323エリア）

人流を分析・予測するプラットフォームで、まちづくりに貢献
KDDI は三井物産株式会社とともに、都市の DX 化をデータ活用で支援する株式会社 GEOTRA を 2022 年 4 月に設立しました。
「人の動きを正確に把握できること」で解決できる社会課題があると考え、AI や au 位置情報などのビッグデータを活用して、人々の移動手段・時間・目的などを把握・予測するプラットフォーム・分析サービスを提供開始しました。

全国エリアカバーは、人口カバー率 90％を超え、5G 基地局は24.3 期末には9 万局にまで拡大する予定になっています。

同社のプロダクトは分析基盤だけではなく、リアルな地理空間上の人の流れをデジタル空間上に再現し、さまざまな条件

日々の生活に欠かせないインフラである通信サービスを安心してご利用いただくため、継続的な品質管理・向上から次世をシミュレーションすることができます。そのため、スマートシティの計画づくりから都市の防災計画、建物・社会インフラの建設・保守計画の策定に至るまで、さまざまな用途に活用できます。

代ネットワークの構築を推進し、これからも安心安全な通信サービスを提供していきます。

au 位置情報を活用する点において KDDI が重視している点は、ユーザーから使用許諾を得た情報のみ、個人を特定でき※ 1 出典：社内調べ

5G エリア構築

ないように秘匿化して活用している点です。KDDIの移動体通信網やスマートフォンは社会インフラの一つであり、その運用

生活動線に沿って強化、全国エリアカバーの拡大も推進

を通じて取得されるデータは、社会的な資産でもあります。KDDIは全ての自治体、組織、個人にベネフィットをもたらすデー
タ利活用を推進しており、GEOTRA の事業展開はその一環と位置付けられています。

お客さまの生活動線に沿ったエリア
お客さまの生活動線に沿ったエリア

全国エリアカバー全国エリアカバー

鉄道・商業地域をはじめ、つながるエリアが拡大
鉄道・商業地域をはじめ、つながるエリアが拡大

5G の全国展開をさらに加速
5Gの全国展開をさらに加速

鉄道

この秘匿化された au の GPSビッグデータや地図・交通データ、公的データ（国勢調査など）、POI（Point of Interest :地図上の特定の地点）データなどの情報をもとに、データ同士で補完しながら、AI ／機械学習を使った予測分析によって“ 仮想ペルソナ ” をつくり上げるActivity Based Modelingというシミュレーション手法をベースとしたテクノロジーを開発

商業地域

しました。
その “ 仮想ペルソナ ” をデジタル空間（WEB）上に再現／シミュレーションすることができるため、この技術をKDDI では
23.3 期末

47 路線

北海道 1 路線・関東 29 路線
中部 3 路線・関西 14 路線

2023 年
4 月末

323 エリア
主要路線駅の周辺商業地域※注 エリア状況によっては、5G 通信とならない場合があります52

約 5.2 万局

24.3 期末

約

9 万局

デジタルツイン技術の一つとして「都市人流のデジタルツイン」と位置付けています。
この「都市人流のデジタルツイン」がなぜ都市の DX 化に必要なのでしょうか。
都市の DX 化、とは一般的には電子マネーが自由に使える環境や MaaS やドローンのようなデジタルサービス・デバイスを有効に活用できることを指します。
しかしながら、例えば「住民の方が MaaS を有効活用できているか？」といった都市の DX 化の効果測定や事前検証におKDDI サステナビリティ統合レポート 2023

53

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ1
提供価値 ②

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

通信を核としたイノベーションの推進

都市の人流デジタルツインで未来の街をシミュレーションする
GEOTRA では、都市人流の未来予測が可能であり、例えば渋滞予測や施設の混雑予測、災害時の想定人流などをシミュ

サステナブルな産業・インフラ環境の実現

レーションすることもできます。
道路や橋といった日本の社会交通インフラが老朽化し、修繕や建て直しが必要とされていますが、建設業界における人手
いては、通行量カウンターを用いた交通量調

不足や資材の高騰などの理由で、全てを一挙に進めることは実質的に不可能な状況にあります。そこで、社会交通インフラ査のようなアナログな測定を行う必要がありごとにそれが壊れた場合の周辺地域への影響度合いをGEOTRA Activity Data ※で分析・可視化し、修繕・建て直しの優ました。

先順位付けや計画の適正化に貢献していくことで社会全体に貢献していきたいと考えています。また、今後の新規社会交通

最近では各通信キャリアが提供する GPS

インフラの建設時には、その社会的価値を科学的に割り出すツールの一つとして活用していくことも可能です。

ビッグデータの都市の DX 化への活用が進ん※ ■ GEOTRA Activity Data

でいますが、GPSビッグデータは個人情報を保護するために「統計処理」されたデータのた
め、このままでは「個人個人の動き」はわかりません。
GEOTRA は GPSビッグデータから独自のデジタルツイン技術で個人個人の動きを再現できます。現状を把握し、施策実施時の状況

日比谷公園周辺から日比谷公園へと向かう人を「時間（18 時ごろ）」「性別（女性）」「年代（20 代）」
によってフィルタをかけた結果。
「移動手段：徒歩」、18 時ごろ、帰宅前に公園のベンチで一休みしている人流があることがわかる。

を予測することができるため、実施前に効果検証することができます。

GEOTRA は三井物産とKDDI のジョイントベンチャーとして 2022 年 4 月に設立されました。
設立までの約 2 年間、両社の検討チームはサービス開発やお客さまのニーズヒアリング、プレセールスを進めておりました。
さまざまなお客さまにご訪問し「人流分析において本当に必要なソリューションは何か」をお尋ねしたのですが、「都市の課題解決に人流ビッグデータが使いきれていない」とおっしゃるお客さまが多かったのが印象的です。
つまり、既存の人流ビッグデータは粒度が粗く、本当は一人ひとりの動きが見たいのに見ることができな 「都市人流のデジタルツイン」で都市の課題を解決し、スマートシティを実現い。分析がしづらいし、施策のエビデンスとしても使いづらい、ということだったのです。
「都市の詳細な人の流れを再現できればまちづくりに関わるお客さまのお役に立てる」という考えのもとでサービス開発を進めてまいりました。
お陰様で、設立初年度は大手のデベロッパー、ゼネコン、自治体、メーカー、電力会社など、多くのお客さまにご利用いただきました。
そのご利用方法は私たちの想像よりもさらに社会的価値のある使い方でした。
私の印象に強く残っているのは、大きな川が流れている地方都市の事例です。その都市では多くの橋の老朽化が進んでおり、どの橋から優先的に直すべきか、ということに苦慮されていました。そこで
GEOTRA は「橋が喪失した場合の周辺道路の渋滞度合」を橋一本ごとにシミュレーションしました。このシミュレーションにより、最終的に重要度の高い橋を特定することができ、街は優先順位を付けた橋梁メンテナンスを実行することができたのです。

水上ドローンなどの活用によりブルーカーボン※ 1 算出の効率化に貢献
近年、気候変動などにより海洋環境は大きく変化しています。漁業においては、水産資源や藻場の減少に伴い、漁獲量の減少が続いています。
持続可能で収益性の高い水産業の構築を目指すため、漁場環境の保全・回復を急ぐ必要があり、特に水産資源をはじめとする海洋生物の育成基盤となる藻場の回復が鍵となります。ブルーカーボンを定量化して取引可能な「Ｊブルークレジッ

2 年目となる今年度は、さらに多くのお客さまからご相談をいただいております。
特に海外からのご相談が多くなっています。
「渋滞の激しい街の原因分析に使いたい」「観光客の周遊をト ®」※ 2 の普及が藻場回復につながることから、KDDI 総合研究所、KDDI、三重県鳥羽市は、藻場調査の効率化を実現す把握して施策に生かしたい」というようなお声をいただいております。

るため、2022 年 6 月に水上ドローンを活用した藻場調査を実施しました。水上ドローンの活用は、空撮による広域調査と潜GEOTRA の技術を活用し、海外でも街の課題に真剣に取り組んでいきたいと考えております。

水による水中の詳細調査という双方の利点を取り入れ、広域を効率的に調査できることが特徴です。本取り組みは、2023

さらに、人流データを扱う中で秘匿化や AI、ソフトウェア開発などのさまざまな知見を培うことができました。これらの知見を生かし、お客さまご自身のデータ利活用の推進にも広げていきたいと思っています。

年 3 月に「第 31 回地球環境大賞 総務大臣賞」を受賞しました。

今後も人流データをコアに位置付けながら、培った知見を多用なフィールドに広げていきます。そういったチャレンジを継続していきたいと考えております。
株式会社 GEOTRA 代表取締役副社長 COO

54

鈴木 宙顕

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ1
提供価値 ②

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

通信を核としたイノベーションの推進

日本の漁業を IoT で変えていく。スマホアプリで養殖漁業の効率化を実現

サステナブルな産業・インフラ環境の実現

KDDI は、全国各地で IoT の活用による漁業・農業の課題解決に積極的に取り組んでいます。漁業・農業は長年の経験や勘による作業が多く行われており、また、海や水田などの状態変化を直接確認しに行くなど、従事者の負担が大きいこと
また、上記 3 者に独立行政法人国立高等専門学校機構 鳥羽商船高等専門学校、国立大学法人三重大学 大学院生物資源が課題にありました。IoTの活用により、海や水田の状態を現地に行くことなく手元のスマートフォンやタブレットで確認でき学研究科、三重県 水産研究所を加えた 6 者で、機械学習を活用したブルーカーボン自動計測システム構築に向けた取り組

るなどの作業効率化やコスト削減、収穫の安定化・品質向上を実現し、経験や勘をデータで見える化することで未経験者やみを開始しました。漁船に取り付けた水中カメラセンサーデバイスで撮影した画像や位置情報などをブルーカーボン自動計

若者の漁業・農業への就労機会拡大が期待できるなど、さまざまな課題解決に貢献しています。

測システムへ集約します。機械学習を用いて藻の種類を識別、繁茂位置と体積を算出することで地域のブルーカーボンの貯留量を自動計測します。この取り組みを通じて、都市部の企業との連携を生み出し、漁村の創生につなげていきます。本取り組みは、2022 年 11 月30 日から最長 2025 年 3 月末まで実施し、期間中にブルーカーボン自動計測システムの運用開始

徳島県海部郡海陽町、宍喰漁業協同組合、株式会社リブル、KDDI は、2018 年 12 月に地域活性化を目的とした連携協定を締結し、あまべ牡蠣の養殖における課題とICTを活用した解決策について協議してきました。
2020 年からは効率のよい牡蠣生育ノウハウを確立するために、IoTセンサー機器で「水温」「濁度」「クロロフィル」などの環境情報を収集、クラウド上へ蓄積し、徳島大学と連携してデータ分析を行っています。

を目指しています。
通信技術や IoTソリューションなど、さまざまな技術を活用した事業を通して今後も、環境課題解決に貢献していきます。

さらに2022 年 3 月には、那佐湾で行っている「シングルシード生産方式※」の牡蠣養殖は、牡蠣を育てているカゴの管理が煩雑な状況だったという課題に対し、「牡蠣養殖管理アプリ」（以下 本アプリ）を開発し、養殖場内の牡蠣の数、サイズ、カゴの位置を容易に確認することが可能になりました。
将来的には、2020 年から分析をしている効率的な牡蠣養殖ノウハウと本アプリを連携し、出荷計画立案、養殖管理者から作業員への作業指示、作業員の作業報告の効率化、牡蠣養殖の安定化と効率化を目指しています。
今後も通信技術や IoTソリューションを活用し地域の水産業の発展と生物多様性保全の取り組みを推進していきます。
※カゴに牡蠣を入れ、生産する方式。筋肉質で身入りの良い牡蠣が生産可能

取り組み概要

今回の藻場調査に用いた水上ドローンの特徴
KDDI 総合研究所は、2020 年 11 月にスマートフォンで遠隔制御が可能な水上ドローンを開発しました。今回の藻場調査にあたり、新たに水中カメラと、そのカメラを水中に下ろしたり、引き揚げたりする昇降装置を搭載しました。また、GPS を搭載しているため、自律航行が可能です。藻場がある地点に着くと定点を保持しながら、スマートフォンで昇降装置を遠隔制御してカメラを指定の水深だけ水中に下ろします。水中の映像はモバイル回線を経由してスマートフォンに伝送されるた
め、操作者はリアルタイムで水中の様子を確認することができます。
空中ドローンなどで上空から撮影する調査は、藻場の境界を判断することは可能ですが、藻場の種類や被度など水中の様子

IoTセンサーで牡蠣の養殖環境を見える化・分析し、効率的な生産ノウハウを確立させるを把握することが困難です。また、水中ドローンの場合はGPS が使えないため、水中ドローン単体では高精度な位置情報を取IoT 活用事例 世界一おもしろい水産業へ牡蠣スマート養殖プロジェクト

得することができません。
そこで、本調査では水上ドローンを活用しました。
日本初、モバイル回線に接続したスマートフォンで遠隔制御可能な水上ドローンの開発

水上ドローンを活用した藻場調査に成功

漁村の脱炭素・収益向上に向けブルーカーボン自動計測システム構築に向けた取り組みを開始※ 1 ブルーカーボンは、海草や海藻、植物プランクトンなど、海洋生物の作用によって海中に取り込まれる炭素です。国土交通省のホームページを参照ください※ 2 ジャパンブルーエコノミー技術研究組合（以下 JBE）が、独立した第三者委員会による審査・認証意見を経て発行し、管理する独自のクレジット。
JBE はブルーカーボン生態系の CO2 吸収源としての役割とその他の沿岸域・海洋における気候変動緩和と気候変動適応へ向けた取り組みを加速すべく、新たなクレジットとしての「Ｊブルークレジット」の審査認証・発行へ向けた制度設計などに関する研究開発を実施しています。
「Ｊブルークレジット」は JBE の登録商標です

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教職員の時間を圧迫する校務を DX で解決
GIGAスクール構想のもと、教育現場にはさまざまな ICT 機器やソフトウェアが導入され、KDDI でも学校向けに通信環境の提供やタブレット端末の整備を行い、児童生徒の学びの ICT 化、効率化を進めてきました。一方で教職員の働き方改革は

国土交通省

Ｊブルークレジット

なかなか進まず、膨大で煩雑な「校務（学校事務）」に追われ、時間外労働で補わなければならないことも少なくありません。
ある調査結果では、2021 年の公立学校教職員の 1日の平均勤務時間は10 時間を超えており、長時間労働の是正は喫緊の課題となっていました。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ1
提供価値 ②

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

通信を核としたイノベーションの推進

昨年度の重大事故からの対応策

サステナブルな産業・インフラ環境の実現

通信事業者の役割と責任を再認識
2022 年 7 月に発生した大規模通信障害では、多くのお客さまに多大なご不便・ご迷惑をおかけしました。お客さまの信頼を取り戻し、通信ネットワークの安定化のために、再発防止に向けた取り組みを確実に実施していきます。

もともと校務の量が多いうえに、校務を効率化するための IT 化もまだまだ不完全な状況です。
そんな課題を背景にモチベーションワークス株式会社が提供しているフルクラウド統合型校務支援システム「BLEND」と、10 年前までは、一家に1 台、固定電話があることが多い環境でしたが、7 月の大規模通信障害の時に、スマートフォンがKDDI が提供する「マネージド ゼロトラスト」を組み合わせて、セキュリティを担保しつつ校務のクラウド化を推進することで、使えなくなると緊急機関への通知を含めて連絡が取れないという多くの声をいただきました。さらに、QRコードでの電子決

学校現場の働き方改革を実現します。BLEND は校務に必要な出欠・成績登録、指導要録の帳票出力などあらゆる機能を備

済や、チケット等の各種購買活動、テレワークで仕事など、さまざまな場面で生活インフラとして溶け込んでおり、スマート

えるほか、IPアドレス制限や 2 段階認証が可能なため、場所にかかわらずセキュリティを確保しながら作業できます。

フォンが代替性のない存在となっていました。

これまで児童・生徒の成績をはじめ、学籍や健康情報は、“ 機微情報 ”で、これらを適切に保護するため、校務系ネットワー

また、急速なビジネス変化により通信サービスは、人と人とのコミュニケーションに加え、物流や交通、行政、金融など多クと、授業で利用する学習系ネットワークは切り分ける必要がありました。そのため、教職員は校務と教務で端末の使い分け様なサービスで利用され、重要な社会基盤の一つとなっています。そして、他の社会基盤の安定した供給には通信が不可欠が必要なだけでなく、職員室に設置されている特定の端末からしか校務ができませんでした。例えば教室で確認した生徒のな存在です。

出欠を紙にメモし、職員室に戻ってから校務支援システムに入力する等、非効率な業務が多々発生しています。BLENDとマ

このような生活基盤・社会基盤となった通信に対して、私たちの「つなぐ」という使命を果たしていくために、通信基盤強ネージド ゼロトラストを組み合わせることで端末を1 台に集約、職員室に限らず校内外どこからでも安全に校務ができる環境化の取り組みを着実に実施していきます。そして、その取り組みに終わりはなく、社会環境の変化、技術の変化等に合わせを構築し校務の二度手間を削減するだけでなく、緊急時や災害時でも教職員の校務、児童生徒の学びを止めない環境を実現て常に向上させていかなければなりません。
また、そのような重要なインフラとなった通信のため、万が一障害等でご利用いただけないような事態になった際には、しました。

お客さまの状況を想像し、それにあわせて分かりやすく的確に情報を提供することも重要です。
再発防止策の徹底、サービスの安定的な運用に加えて、新たな利用シーンやサービス影響の把握、適時適切な情報をお届けする手法を確立することで、社会インフラを支える通信事業者として安心して快適にご利用いただける通信ネットワー
クの提供に取り組んでいきます。

社会インフラを支え安定したサービスを提供し続けるための対策
大規模通信障害を受けた全社一丸の取り組みとして「通信基盤並びにお客様対応強化対策会議」を立ち上げ、障害の再発防止とお客さま信頼回復のための施策の策定、推進を行ってきており、23.3 期に計画していた再発防止策は全て完了しました。具体的には次の通りです。
■ 再発防止に向けた一連の取り組み



教育 DX で課題となりがちな、校務の効率化とセキュリティを両立させる

・3 期 対応済み

23

学校内外でのセキュアなアクセスを実現検知ツール開発

輻輳の早期検知を実現するための検知ツールを開発・導入している。これにより、サービス影響がダッシュボードで可視化される。監視者が検知後にワンタッチで複数の交換機に対して復旧措置を行い、早期に影響を最小化・収束させることが可能。

ヒューマンエラー未然防止策の徹底

昨年の障害は作業手順書の管理ルールに課題があり、作業手順書の取り間違えという人為ミスが起因。そのため、「手順書管理システム」を開発することで手順書の管理ルールを徹底し、取り間違えを防ぐ対処を取っている。
また、ヒューマンエラーを防止するべく、ヒヤリハット事例を蓄積し、分析するシステム（ヒヤリハットシステム）を開発。

広報連絡体制の改善

情報発信する内容・表現・手段・タイミングの見直しや、情報提供を能動的に行う手法の拡充などについて、総務省主催の「周知広報・連絡体制 WG」を通じ、構成員、他キャリアなどとも議論し、業界ルールを整備。
総務省が公表した「障害発生時の周知・広報に関するガイドライン」にのっとり対応し、お客さまに対し、適切で分かりやすい情報を迅速に発信。

仮想化基盤への早期移行

設備の仮想化基盤へ早期に移行し、ネットワーク構成のシンプル化を図り、運用の自動化（サービス復旧や輻輳制御の自動化など）を実現する。具体的には、25.3 期末までに音声の交換機、26.3 期末までにコアネットワーク網全体の仮想化基盤への移行完了を目指す。

AIによる障害検知および
復旧対応

データドリブンによる運用の強化を行うとともに、AIを活用して障害検知および復旧対応の迅速化を実現していく。具
体的には 24.3 期末モバイルネットワークの監視に、25.3 期末に全ネットワークの監視に適用する計画である。

ネットワーク品質向上に向けた
組織体制の強化

重大事故の際に設置した「通信基盤強化並びにお客様対応強化対策会議」での検討を充実させ、組織／システム横断
でネットワーク品質の向上を図るため、技術統括本部の直轄組織として品質管理室を設置。 主に重大事故の再発防止および継続した品質改善の推進と、モバイルネットワークと基幹系 IP ネットワークの両方を一気通貫で設計するネット
ワーク設計の最適化の推進をミッションとする。

教職員の慢性化した長時間労働のような『負』を是正するには、校務 DX の推進による業務全体の効率を、教室・職員室・あるいは自宅・修学旅行先など自由な場所でリアルタイムに校務ができる環境を構築し、学校現場の働き方改革実現に取り組んでいます。
教育 DX の主役は、あくまでも学校です。KDDI は学校との共創を通じて、必要なソリューションを先生方とともに生み出し、教育 DXに取り組んでまいります。その先には、教育関係者にとって長年のテーマである「個別最適な学び」や、政府が構想する起業家育成やイノベーション創出型人材の育成につながる学
習モデルの実現があると確信しています。
ソリューション事業企画本部 事業企画部

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山田 健人

さらなる通信基盤強化策化が必須です。KDDI は校務を効率化するためにフルクラウド型校務支援システム「BLEND」と、「ゼロト
ラストセキュリティ」をご提供しています。これまで、校内の特定の場所や PC からしかできなかった校務KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ1
提供価値 ②

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

通信を核としたイノベーションの推進
サステナブルな産業・インフラ環境の実現

マテリアリティ2

安心安全で豊かな社会の実現

今後技術の進歩に伴い、ますます通信の役割が増していく中、どのような課題があり、それに対する対処をお考えでしょうか。

誰もが思いを実現できる社会に向けた新技術の研究開発推進と課題

提供価値 ③ 地域共創の実現

KDDI VISION 2030 で掲げております未来社会は、デジタルツインによって実現されます。デジタルツインにおいては、フィジカル空間とサイバー空間の間で瞬時に莫大な量のデータがやり取りされます。

通信を核とした DX により人と地域の想いをつなぎ、情報格差、地域課題を

そのデータを処理するためには、通信を、その存在を意識しないレベ
ルまで進歩させる必要があり、そのためにオールフォトニックネット

解決することで、地域共創を実現する

ワークやユーザセントリックRAN 等の技術の開発、実現を進めていきます。しかし何よりも大切なのは、この通信を安心安全に提供し続けることです。その安定的な提供に対する脅威として、2022年7月に発生した「通信障害」のほかに「サイバー攻撃」「自然災害」があります。
高度化・複雑化していくネットワークにおいて、「通信障害」に人手で対応することはもはや困難となっていくので、AI を導入した設計や障害復旧の自動化等を進めていかなければなりません。また、絶対に事故を起KDDI が目指す地域共創の全体像

こさない、との思いでお客さまに通信サービスを提供しており、さまざまな対策を施していますが、完全な対地域社会が抱える課題に向き合い、地域共創を実現

策を敷いても、故障が起きない設備や絶対にバグが無いソフトウェアを作り続けるのは困難だと考えます。

地域共創の実現検証設備でバグ取り等を行い、事故最小化の取り組みは行いつつも、もし障害が発生したらどうするのか、

23.3 期 -25.3 期で累計 1,500 万人のデバイド解消

を事前に考えておくことが重要と考えます。
世界情勢の緊迫の高まりにより、ハッカー組織による「サイバー攻撃」の活動も活発化し、その手法も日々高度化しています。サイバー攻撃による重要インフラへの影響も社会的に大きな脅威となっています。対抗

スマホ教室

行政 DX
CATV

するために、サイバー攻撃の分析や監視業務をAI で自動化する技術開発を進めています。さらに、国内外の
CSIRT などの関連組織と連携し、脆弱性情報や攻撃動向などを収集・分析するなど、セキュリティ対策のさらなる強化に日々努めています。
地球温暖化による気候変動、集中豪雨や大規模台風、そして今年は関東大震災から100 年を迎えますが、

スマート農業
金融格差解消オンデマンド交通
地域教育支援地域の企業・ベンチャー支援の仕組み
資金提供

ハンズオン経営支援

DX 人材教育

その発生の確率が高まっている首都圏直下型や南海トラフ沖の地震などの「自然災害」も大きな脅威です。
基幹ネットワークの 3 ルート化や多摩・大阪の通信センターによる2 元監視体制等のネットワークの強靭化を図っていくとともに、被災からの復旧の迅速化のため、可搬型・車載型・船舶型の基地局等を充実させ、「スマホサポーター」養成を通じた地域住民のデジタルデバイド解消
KDDIでは23.3 期 -25.3 期累計で1,500 万人のデバイド解消による「地域共創」を目標に掲げています。デジタルデバイStarlink の活用や復旧作業の DX 化等の高度化も進めます。
当社は、今後の社会の変化、技術の進歩により、社会基盤として益々重要となる通信を、複雑化・高度化
する新たな脅威への対応を進化させ続けることで、皆さまに安心してご利用いただけるサービスを提供し続
けてまいります。

ドの解消も重要な解決すべき課題です。
この解決策のひとつとして、KDDI ではスマートフォンの使い方をお伝えし、地域のデジタルデバイド解消に取り組む「スマホサポーター」（以下、スマサポ）の養成を、主に地方自治体と連携して行ってきました。

取締役執行役員専務
CTO 技術統括本部長

吉村 和幸

今期より、全国の地域事業者と旅や地域貢献に関心の高いユーザーとのマッチングプラットフォームを運営する株式会社
SAGOJOと連携。広く全国の旅や地域貢献に関心の高いユーザー = “ 旅人 ” からスマサポの候補生を募り、スマサポの育成を実施しました。本取り組みを通じ“ 旅人 ” が旅をしながら地域のデジタルデバイドを解消することで、よりサステナブル
な取り組みの実現に貢献していきます。

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KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ2
提供価値 ③

Material Issues
マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

安心安全で豊かな社会の実現

つくばスーパーサイエンスシティ構想の取り組み

地域共創の実現

茨城県つくば市は、2022 年 4 月、大胆な規制改革を伴ったデータ連携や先端的サービスを実現し、移動・物流、医療・介護、子育てなどさまざまな分野の地域課題を解決する「スーパーシティ型国家戦略特別区域」に指定されました。スーパー

スマサポの活動を経て “ 旅人 ” が地域活性化の担い手のひとりへ

シティには、持続可能な経済社会を実現する「デジタル田園都市国家構想」を先導することが期待されています。

2023年6月、3回の事前講座を受講した“旅人”たちが、福島県大熊町周辺の方に向けた、スマホ体験会に参加しました。

KDDI はつくば市の協力のもと、内閣府のスーパーシティ実現に向けた実証調査事業の一環として、KDDI スマートドロー

大熊町は原発事故の影響で、地域のコミュニティが分断されてしまった自治体のひとつで、デジタル利活用によるコミュニ

ン、ティアフォー、Psychic VR Labと4 社共同で、ドローンやロボットで PCR 検体を模した物資や食品配送、および、XR（クティの再生や地域の活性化が期待されています。

ロスリアリティ）のテ

体験会では、スマートフォンの使い方について全体講義を行った後、“ 旅人 ” たちは参加者一人ひとりの質問に答えていきクノロジーを用いた、ました。参加者からは「聞きたいことがまだたくさんあるので、次回もぜひ開催してほしい」と声をいただくなど、大盛況の住民の方々向けのド会となりました。

ローン空路「空の道」
可視化の実証実験を

今回参加した “ 旅人 ” たちは正式に「スマサポ」と行いました。

して認定され、活動の場を広げていきます。これから、地方でのデジタルデバイド解消の担い手としてのみならず、地域と多様に関わることで新たな変化を生み出す地域外の人材である「関係人口」としてスマートフォンの使い方を伝える“ 旅人 ”

活躍することを願っています。



大熊町での「スマホ体験会」の様子

モバイル通信でつながるスマートドローン（実証で使用した機体）
XR で可視化されたドローン空路「空の道」と歩行者用信号2023 年 6 月 2 日、福島県大熊町で初の「スマホ体験会」を実施

行政のデジタル化を通じ「業務効率化」と「住民利便性向上」を実現「迅速性」が求められる検体輸送
2022 年 12 月 5 日に施行された改正航空法で有人地帯における補助者なし目視外飛行（以下、レベル 4 飛行）が可能とKDDI はこれまでの経験や他企業との共創ノウハウを活かし、行政手続きデジタル化に向けて自治体のデジタル化に関すなり、都市部におけるドローンの利活用に期待が高まっています。この検体輸送の実証では、将来的な都心部でのレベル 4

る支援を行っています。東京都市長会による「多摩地域における行政デジタル化推進事業支援業務」では、市民の利便性向飛行を想定し、つくば市街地において約 1ヵ月にわたり、片道約 300m の距離に位置する筑波メディカルセンター病院から上につながる施策や、職員が抱える課題の解決に向けたワークショップや、ツール導入のサポートなどを支援。地域の人々

検体検査機能を担うつくば i-Laboratoryまで、PCR 検体を模した物資をドローンで輸送しました。小規模な診療所などをはとともに歩みながら、自治体のデジタル化を実現します。

じめとする高度な検査機器を保有していない施設では、住民が受診に訪れてもその場では検査はできず、高度な設備を持
つ検査機関に輸送する必要があるため、検査結果が出るまでに時間がかかる、などの不便が生じます。また、高齢化に伴い、BPR を通じた職員の業務効率化支援

移動が困難となる住民の方のオンラインでの遠隔診療や遠隔服薬指導が増加し、処方薬配送などのニーズが高まることも行政手続きの効率化にあたり、具体的な課題を対面ワークショップで議論。その解決策のアイデアを検討し、現状とある

今後予想されます。こうした地域の課題解決に向けてドローン輸送の実現に向けた各種取り組みを推進しました。

べき姿のギャップを可視化。あるべき姿の実現を目指し、BPR（業務改革）を起点とした DXツール活用を通じ、行政のデジ

本実証の実施概要

タル化実現を支援しました。

実施期間：2023 年 1 月 19 日〜 2 月 27 日

使用機体：
「PF2-LTE」（ACSL 製）

実施場所：
「筑波メディカルセンター病院」〜「つくば i-Laboratory」（片道約 300m）

運航管理：KDDI スマートドローンツールズ運航管理システム

住民手続きの利便性向上にも寄与「学童クラブ入所申請」と「妊娠の届出・妊婦面談手続き」の BPRを本事業にて支援。オンライン化されたシステムを使った住民からは「自宅からのオンライン申請がとても便利だ」などの声をいただきました。
地域社会とそこで暮らす人々の生活を、より豊かなものにするために、KDDI は「DX を通じて、地域に新しい風を吹き込もうと挑戦する自治体」のパートナーとして、ともに歩んでいきます。

国内初、XR による「空の道」可視化
ドローン物流の社会実装の実現には、有人地帯の上空を飛行するにあたり、いかに地域住民の方々の受容性を醸成できるか、ご理解が得られるかが肝要なポイントの一つになります。そこで本実証では、Psychic VR Labと共同で、PCR 検体を模したドローン輸送実証にて飛行を行ったエリアにおいて、XRによるドローン空路「空の道」の可視化に取り組みました。
ドローンの飛行ルートをXRコンテンツで可視化する取り組みは国内初となります。
（2023 年 2 月時点）
本実証の実施概要

実施期間：2023 年 1 月 19 日〜 2 月 27 日
実施場所：
「筑波メディカルセンター病院」〜「つくば i-Laboratory」区間
サイネージ：「筑波メディカルセンター病院」前に設置
使用アプリ：「5G XR VIEWER SATCH X powered by STYLY」
62

学童クラブ入所申請など自治体業務を DX 化、業務時間を最大 56％削減

つくば市でレベル４飛行を想定したドローン・ロボット配送を実施～国内初、XR でドローンの「空の道」を可視化～

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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重要課題（マテリアリティ）

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サステナビリティボンドの発行		

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提供価値 ③

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非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
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マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

安心安全で豊かな社会の実現

地元発信型の観光 WEB サービス

地域共創の実現「おもしろいほうの未来へ。」をau のブランドメッセージに掲げるKDDI は、その地域ならではの魅力を発信し、育て、盛り上げていくべく、地域のパートナーとともに地域共創に取り組んでいきます。
御殿場市の観光課題である滞在時間の増加や市内回遊活性化を図るため、御殿場市、静岡県立御殿場高等学校と連携・

つくば市 政策イノベーション部
科学技術戦略課

大垣 博文氏

しております。決して技術オリエンテッドにならず、当社パートナーも含め、保有する技術を複合的に用い、つくば市が掲げる、“ 住民の方を中心とした ” つくば
スーパーサイエンスシティ構想に寄り添った取り組みとすることを心掛けました。
今回の実証実験では、つくば市のご協力のもと、地事業創造本部 LX 戦略部

杉本 憲昭

域住民の方々が抱える本質的な課題の理解や、先端的なサービスを理解し受け入れていただくことを目的に、地域住民の皆さまとの対話の機会を設け、さまざまなご意見・ご理解を得ながら地域課題の解決

地域が抱える今の課題
つくば市 大垣氏（以下：大垣）「つくばスーパーサ
イエンスシティ構想」では、「都市と郊外の生活利便性の格差」「多文化共生の不備による多様な市民への対応の不足」「都市力の低下による社会の持続性

本取り組みを通じて、先端的な技術自体の重要性は「ソウルなジモトを楽しもう。」をテーマに、一般的な観光サイトにはない「その地域ならではの情報」をお届けします。地
域の方々にとって大事な場所を”ソウルスポット”と名付け、その地域で暮らす方々の”ジモト”視点を交えて紹介しています。
提供エリア

⃝御殿場

⃝熱海・初島

⃝白馬村

⃝瀬戸内

⃝吾妻

⃝東白川

⃝夷隅・市原⃝淡路

企画・開発に携わった生徒からの声⃝自分が考えたスポットが掲載され、全国の皆さんに見てもらえてとてもうれしい。
⃝コンテンツの開発を通じて、普段何気なく通っている場所の新たな魅力を再発見できた。
⃝今までの観光情報にはない、新しい御殿場を発見してほしい。
⃝御殿場のよさを再発見するとともに、自分の出身であるの小山町のよさも探してみたいと感じた。

もちろんですが、地域住民の方々と対話がより肝要であり、解決策を地域に実装させていくことにつながると強く感じました。

金融格差の解消の低下」の 3 つを課題として挙げています。特に都市つくば市 大垣

今回の実証実験では、都市と郊外のKDDI の金融事業を担うauフィナンシャルグループは、銀行、決済、証券、生命保険、損害保険等さまざまな機能を有しと郊外の生活利便性の格差は喫緊の課題です。つく

生活利便性の格差という課題解決の 1 つの方向性をています。スマートフォンを起点に、金融の在り方を手のひらから変え、全ての人にとって金融をもっと身近なものにする ｢ばエクスプレス沿線の都市化が進む一方、郊外地域示すことができました。ドローンによる搬送サービス

つながる金融。｣ を目指す姿とし、お客さまの多様化するニーズに対応した利便性の高い金融サービスを提供しています。

に住む市民にとっては、買い物も病院も自動車で移について、今後も引き続き、実装に向けて取り組み

auフィナンシャルグループは、事業を通じた持続的な経済成長と人生 100 年時代における安定的な資産形成に貢献でき

動しなければならないという不便さがあるとともに、を継続し、つくばスーパーサイエンスシティ構想の実

るよう、「デジタル金融の恩恵を全ての人に提供する」、そして、貧困や差別で取り残されることなく全ての人が金融サービ

今後、高齢化が進むにつれて、免許の返納で買い物

現につなげていきたいと思います。

スにアクセスできる世界を実現していく「ファイナンシャルインクルージョン（金融包摂）」、という考えから5 つのマテリアリが難しくなる人が増えることも懸念されます。
KDDI 杉本KDDI は地域によって異なるさまざまな課題に寄り添いながら、地域格差の是正や少子高
齢化、労働人口の減少等の解消に向けた取り組みを
自治体の皆さまと向き合いながら推進しています。

今後のスマートドローンへの期待と展望つくば市 大垣KDDIスマートドローンとの連携によ

また、個人向け金融市場でプレゼンスを発揮するためには、お客さまからの「信用」が必要不可欠であることから、業務の調査事業を一過性の取り組みに終わらせず、社会実

課題の解決にチャレンジいたしました。

装につなげ、その地域で持続可能なモデルとして成KDDI グループは通信を基軸としたあらゆる分野の先端性のある技術を有していると認識②全ての人にとって身近な金融サービスの提供

たな手段としての可能性が広がると考えています。

数の分野の先端的テクノロジーを重ね合わせ、地域KDDI 杉本①デジタル金融による経済価値・社会価値・環境価値の創出
は、まさにその考えを反映しています。

KDDI 杉本実現に向けてティを設定しています。

り、地域間格差の是正に留まらず、移動・物流の新

当該の取り組みにおいては、モビリティを軸とした複つくばスーパーサイエンスシティ構想の64に“ともに” 取り組むことができたと感じております。

協働し、観光 WEB サービス「COLO」を開発し、提供を開始しました。

今回のようなつくば市との実証実験や立できるようにすることが、KDDI が目指す地域共創の姿と認識しています。今後も官学民連携の上、そ強靭性を実現すべく③レジリエントな企業態勢・経営基盤の確立
それに加えて、④全従業員の幸福の追求⑤環境の保全と気候変動への対応 を掲げています。

の地域の方々が豊かに、そして安心して暮らせる社
会の実現につながる先端的サービスの実装に携わっていきたいと考えております。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ2
提供価値 ③

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

安心安全で豊かな社会の実現
地域共創の実現

マテリアリティ2

若い世代の未来を創る金融教育

安心安全で豊かな社会の実現

2022 年に高校における金融教育の必修化、2024 年には NISA 制度のリ
ニューアルと、国内では「貯蓄から投資へ」の流れが加速しています。
このような時流に合わせ auフィナンシャルホールディングスの子会社の auじ

提供価値 ④

ぶん銀行では「金融＝難しい」のイメージ払拭につながる金融教育に取り組んでいます。
①
「auじぶん銀行劇場 金融昔ばなし」は、子ども向け金融教育を目的に、子どもたちに馴染みのある昔ばなしに、金融の要素を盛り込んで作成したオリジナ

グローバルでの地域・経済格差の解消

小学校で開催した金融教育の様子

ルストーリーです。個性あふれるキャラクターと一緒に、楽しく金融基礎を学ぶことができます。auじぶん銀行 YouTube チャンネルで公開しており、どな

海外新興国にて通信と周辺サービスの維持拡充を図り、たでも無料でご覧いただけます。

現地の経済発展に貢献することで、地域・経済格差を解消する②福岡銀行と共同でキッザニア福岡へ「銀行」パビリオンを出展しています。口座開設や問い合わせなどのお客さま対応をする「銀行員」と、キッザニア専用通貨「キッゾ」の出入金ができる口座を開設してキャッシュカードを作ることができる「お客さん」の体験ができます。2つの体験を通してお金や銀行の身近さと大切

キッザニア体験の様子さを学び、銀行が社会の中でどのような役割を果たしているか知ってもらえる

新興国における社会課題解決に向けた取り組み

内容になっています。
③各企業や公益財団と連携し、小学校で「お金の授業」を実施しています。
「お金KDDI は、社会インフラである通信サービスやその周辺サービスの整備・拡充を通じて、新興国における地域・経済格差の授業」では、「auじぶん銀行劇場 金融昔ばなし」より、「3 匹のこぶた」を題材に、「先取り貯金」「計画的にお金を貯める大切さ」について説明しました。授業の最後には、3 匹のこぶたにならい家を建てることを計画するワークを実施し、金融昔ばなしauじぶん銀行劇場 金融昔ばなし

子どもたちに「将来への備え」について、楽しみながら学んでもらいました。

国初の携帯電話サービスの提供を開始し、以来 27 年間、同国最大の総合通信事業者として通信・IT 業界を牽引してきました。これにより、サービス開始当時の携帯普及率はわずか0.4%でしたが、現在は142%※にまで拡大しています。ミャンマーは 2014 年より、住友商事と共同出資するKDDI Summit Global Myanmar Co. Ltd.（以下 KSGM）を通じて、通信ライ

今後も金融をより身近に感じてもらうことで金融格差の解消を目指した取り組

センスを有しているミャンマー国営郵便・電気通信事業体（Myanma Posts & Telecommunications、以下 MPT）に対

みを進めていきます。

の解消に貢献しています。モンゴルでは、1995 年にMobicom Corporation LLC（以下 モビコム）を設立、1996 年に同auじぶん銀行 YouTube チャンネルするサポートを開始し、2013 年には 13% であった携帯普及率が 2022 年は 115% ※まで伸長しています。
KDDI は、今後も通信・周辺サービスやさまざまなプロジェクトの展開を通じて、これら新興国の社会課題の解決に貢献

auじぶん銀行は、2020 年に「auじぶん銀行の SDGs 宣言」を掲げてから、“ 未来を創る“ことをテーマに活動を行ってきました。

していきます。

その中で「子どもたちの未来を創る」取り組みとして、金融教育にも注力しています。

※出典：GSMA Intelligence

私は子どもたちを対象とした教育コンテンツの企画検討・金融授業を主に担当しています。コンテンツの企画を行うときには、受け手である子どもたちの表情や気持ちを想像するようにしています。また、授業の際は実際の生活の場面に紐付けたり、具体例をあげて説明し、学生がお金について身近に感じ、興味関心を持ってもらえるか。ということを大切にしています。
23.3 期は、当行オリジナルの「auじぶん銀行劇場 金融昔ばなし」を教材として、小学校での金融授業を実施しました。お金の貯め方をメインテーマに、未来に備えることの大切さ、お金に関する豆知識などもお伝えしています。授業後のアンケートでは「お金の大事さが分かった」「欲しいものや将来のためにお金を貯めたいと思った」といった感想が見られ、授業を通じて子どもたちがお金について考えるきっかけづくりができたと思っています。
近年、成人年齢の引き下げや高校での金融教育義務化など、若いうちから金融リテラシーを身につけることが重要になってきていると感じています。
これまでの小学生向けに加え、今後は中高生を対象とした取り組みも進めていきたいと考えています。
人生 100 年時代と言われている今、金融教育を通じて、子どもから大人になるまで寄り添うことを目指し

アプリからの手続きで、地域格差解消に貢献
2023年2月、モビコム公式アプリ（インターネット）で契約手続きが可能なポストペイド（通信料後払い）プラン「hyper」（以下 本プラン）の提供を、モンゴルで初めて開始しました。モンゴルではこれまで、ポストペイドを利用開始するためには、ショップでの書面契約が必要で、ショップが少ない地方在住の方には大きな負担となっていました。本プランでは、モンゴル
政府提供のオンラインプラットフォーム「E-Mongolia」による本人確認機能を活用し、どこにいてもアプリによる手続きを可能としました。本プランの提供により、都市と地方の間で大きく乖離があった通信サービスへのアクセスの容易さという地域格差の解消に貢献します。

ていきたいです。
auじぶん銀行 広報部

66

三田 優介

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

67

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ2
提供価値 ④

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

安心安全で豊かな社会の実現
モビコムは、公正で持続可能な未来を創造するため、持続可能な開発目標を日常業務や CSR 活動に取りグローバルでの地域・経済格差の解消

入れています。Smart Education は、私たちの SDGs ポリシーである「次世代を担う子どもや若者に質の高い教育や健康的で安全な学習環境を提供する」という理念に基づき、社会の共通価値創造において重要な役割を果たすことを目指しています。

モンゴルにおけるスタートアップ支援プログラム

Smart Educationはモンゴル全土で実施され、モビコムスタッフに加えて、パートナー企業やボランティ
アなど、100 名以上が携わる大規模なプロジェクトです。プロジェクトの開発や、モニタリング、効果測

JICA・モンゴル日本人材開発センターと連携し、コロナ禍の社会経済の変容に対応する革新的なビジネスモデルやテク定、そして次期企画に向けたコンセプトの改善をチームメンバーとともに取り組んでいます。

ノロジーに取り組むスタートアップ企業への支援を 2020 年に開始しました。23.3 期は、子育て支援、健康促進、教育支援

Smart Education へ参加した生徒に、アンケートや調査を実施した結果、コロナによるロックダウン（移のアプリを提供する3 社に対して、メンタリング、講義、投資家とのネットワーキングなどのサポートプログラムの提供を行

動制限等）中に、オンライン授業へ出席できなかった子どもたちの学習の遅れを防止したことや、生徒の国語や数学の成績が約 3～ 5％向上したことが分かりました。

いました。モビコムは本支援プログラムを通じた現地のスタートアップ支援を行うことで、コロナ禍の社会課題解決を行うとSmart Education はインターネットへのアクセスや携帯電話の寄贈にとどまらず、子どもたちが自立的ともに、モンゴル発のイノベーションを世界的に発信することで、モンゴルの持続可能な産業の発展に貢献します。

に学ぶ情熱を育み、公平な学習機会の提供に貢献したと考えています。
現在は、コロナによるロックダウンは無くなり、ライフスタイルも変化して、IT 技術に基づく教育システム
は、引き続き私たちの生活の一部となっています。一方で、地方都市や貧困家庭で暮らす子どもたちが、学習を支援する「Smart Education」プロジェクト

このような教育システムの発展の恩恵を受けることは依然として困難です。私たちは、公平な教育を実現

モビコムは、CSR活動の一環として、子どもの支援活動を行う国際NGOであるWorld Vision Mongoliaや教育科学省、するため、今後も Smart Education を継続し、IT 技術による教育システムのさらなる発展を目指していユニセフと連携し、「Smart Education」プロジェクトをモンゴル全国で実施しています。

ます。24.3 期は、個人ではなく学校を基盤としたデジタル教育を支援することで、プロジェクトの恩恵を受ける子どもたちの数が増えることを願っています。

本プロジェクトは、インターネット環境やスマートフォンがないなどを理由に、教育サービスを受けられず学習が遅れる可モビコム マーケティングコミュニケーション＆広報部

能性がある子どもたちに平等な教育機会を提供することを目的として、2021 年に開始しました。23.3 期は、エッセイコン

Ashina Bolorkhuu

テストで入賞した 2,000 名の 12 歳～ 15 歳の子どもたちに、スマートフォンやモビコム新規番号、オンライン授業用アプリ（Teams や Zoom など）をデータ利用制限なしに利用できるデータパッケージを提供し、子どもたちのオンライン学習をサ
ポートしました。その他にもモビコムの動画視聴アプリ「VOO」で使用可能なデータ 40GB を無償で提供し、子どもたちの学習を支援しています。
■ Smart Education の取り組み

ミャンマーの若年層にe ラーニングプログラムを提供
KDDIがKSGMを通じて通信事業をサポートするMPTは、「MPT-Holding Hands Together With Myanmar People（ミャンマー国民とともに手を取り合う）」というコミットメントに基づき、2023 年 5 月よりe ラーニングによる無償教育プログラムを開始しました。
本プログラムは全3コース（IT、職業訓練、語学習得）で、プログラミング、グラフィックデザイン、電気工事士、溶接技能、日本語講座等の学習コンテンツを用意しています。MPT 利用者且つ学習機会に恵まれない若年層（ 8～ 35 歳）を対象に、応募者の中から約 1,000 名を選出し、受講時のモバイルデータ通信も含め、無償で提供しています。
本プログラムにより、ミャンマー国の若年層へ平等な学習機会を創出しています。

ミャンマーにおける人権対応
KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つものと認識し、「KDDI グループ人権方針」を掲げ、ミャンマーにおいてもこの方針に沿って対応しています。
ミャンマーにおける人権デューデリジェンスの取り組みとして、2022 年には、世界的に著名で信頼すべき人権コンサルタ
ントに依頼し、人権デューデリジェンスの一環としての人権影響評価を行いました。同コンサルタントからは、「全従業員の安全確保」「継続的な人権デューデリジェンスの実施」「信頼できるステークホルダーとの対話と支援」等の行動を推奨いただ
き、これに沿って人権対応の取り組みを継続しています。
KDDI は、政変以降、ミャンマーにおけるあらゆるビジネスが難しい状況に置かれているとの認識のもと、現地従業員およびその家族その他の関係者の安全確保に留意しつつ、引き続き、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」をはじめとした国際的な人権規範にのっとり、人権を尊重するための方法を追求していきます。

68

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

69

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ2
提供価値 ④

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

安心安全で豊かな社会の実現
グローバルでの地域・経済格差の解消

マテリアリティ3KDDI 財団による国際協力事業
KDDI 財団は、ICT の利活用を通じて国際社会の発展とSDGs の達成に向けた社会貢献活動を推進しています。

ネパールでの ICT 教育支援
ネパールは、近年政府主導で教育問題に取り組んでいますが、学校間の教育格差が顕在化しており、子どもたちが質のカーボンニュートラルの実現
提供価値 ⑤ カーボンニュートラルの実現

高い教育を受けることができるよう、ICTを活用した教育支援を実施しています。

2019 年

OLE ネパール※等の協力のもと、ラリトプール市において、e ラーニングおよびロボットプログラミング教育をスタート

当社2030年度カーボンニュートラル実現 に加え、お客さまへ再生可能エネルギーを※2020 年

2021～ 22 年

2023 年

コロナ禍でも教育を止めないために、タブレットにデジタル教材をインストールして生徒に貸し出し、学校閉鎖期間中も学習を継続できる自宅学習支援を実施

提供し、地球規模の課題である気候変動問題の解決に貢献する※ Scope1+2

手話動画や音声読み上げ機能を搭載したデジタル教材を制作し、視聴覚に障がいのある子どもたちに学習機会を提供
小中学生のロボットプログラミング競技会を開催。

自宅学習支援で利用したタブレットを通常授業で活用するICT 教育プロジェクトを進行※ OLE ネパール：ネパールの教育問題に取り組む現地の NGO

KDDI の環境方針
KDDI は、環境保全への姿勢を定めた「KDDI 環境憲章」のもと、かけがえのない地球を次の世代に引き継ぐことができる
よう、地球環境保護を推進することがグローバル企業としての重要な責務であると捉え、脱炭素社会の実現、生物多様性の保全、循環型社会の形成に向けた取り組みを会社全体で一体的に推進しています。
また、KDDI のサステナビリティ経営では、「長期志向」と「社会価値」の観点を経営戦略に組み込み、社会とともに持続的な成長を目指しています。KDDI が提供する安心、安全な通信基盤を通じて通信があらゆる産業に溶け込むことで、環境負荷を低減させ、持続可能で強靭な社会経済の実現に貢献することができると考えています。
私たちはこれからも、時代の要請に合致した事業を展開し、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献していきます。
■ 注力領域

自宅学習支援用タブレットを操作する子どもたち

1. 脱炭素社会／カーボンニュートラル

2. 生物多様性

3. 循環型社会

手話動画を挿入した視聴覚コンテンツ画面
視聴覚障がい者向けのデジタル教材は特別支援学校 3 校ですでに活用されており、加えて 5 校への導入を進めています。

ICT を活用して、多くの子どもたちへ質の高い教育を提供し、未来を担う人材の育成に貢献することで、国際社会の持続的発展に寄与していきます。

１．カーボンニュートラルの実現に向けた取り組み
KDDI のカーボンニュートラルに対する考え方
日本政府は、2030 年の温室効果ガスを 46％削減（ 2013 年度比）し、2050 年までにカーボンニュートラルを目指す目
標を掲げています。KDDI は、社会インフラを担う通信事業者として、地球環境の改善に寄与するため、カーボンニュートラ
ルの実現に向けて、以下３つのアプローチで取り組んでいきます。
１．KDDI 事業活動のカーボンニュートラル化施策の推進

KDDI は、電力などのエネルギー消費を通じて年間約 100 万トンの CO2 を排出しています。そのうち約 98％が携帯電話
基地局・通信局舎・データセンターで使用する電気に起因しており、5G の普及と通信量の増大によりさらなる増加が想定
70

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

71

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3
提供価値 ⑤Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

Governance

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現
省エネの取り組みは、現実的な話をすれば小さな削減の積み重ねで成り立つもので非常に難しいことでカーボンニュートラルの実現す。しかし、KDDI の強みであるパートナーの皆さまとのグリップを活かし、新しい技術の導入に果敢に取り組んでいます。事実、削減は毎年進んでいますので、是非、今後の状況も見ていただければと思います。
再生可能エネルギー化を進めるにあたっては、再エネプランへの切り替えが現在はほとんどですが、追されることから、CO2 削減への取り組みが一層重要になっています。KDDI は、再生可能エネルギーの導入および消費電力

加性のある再生可能エネルギーの比率を増やしていきたいと思っています。これは KDDI グループを中
心に各パートナーとも実現していきたいと考えています。KDDIが目指す再エネ化は自社のためだけでな削減の取り組みにより、事業活動のカーボンニュートラル化を進めています。

く社会の再生可能エネルギー追加の一助になることも重要なポイントだと考えていて、追加性のある再２．お客さま・社会のカーボンニュートラル支援事業の推進

生可能エネルギーにはかなりこだわっていきたいと考えています。

企業の CO2 排出量削減においては、事業活動に関係するサプライチェーン全体を通しての取り組みが必要です。また、

カーボンニュートラル達成は高い目標ですが必ずやり遂げたいと思っています。また、2030 年度はゴールでありスタートで、その先の未来もカーボンニュートラルを継続させることの方がより難易度の高いこ

社会のカーボンニュートラル実現のためには、エネルギーを利用する消費者の行動変化を後押しすることが重要と考えています。

とです。パートナーとともにしっかりと準備をして全力で挑んでいきます。

KDDI は、法人のお客さまのカーボンニュートラル実現をご支援するさまざまなサービスを提供していきます。

技術企画本部 カーボンニュートラル推進室長

さらに、環境に優しい行動に対するポイント還元など、消費者一人ひとりのカーボンニュートラルの実現に向けた行動を後市村 豪

押しする施策を進めていきます。
３．スタートアップ支援の取り組み推進

日本政府が掲げる2050 年カーボンニュートラルという高い目標を実現するためには、既存技術の活用だけでなく、企業や組織の枠組みを超えた共創によるイノベーションが必要です。

基地局スリープ機能の導入を開始
KDDI では、新たに基地局の省電力化を実現する機能を 2023

KDDI は、脱炭素技術や循環型サービス等に取り組むスタートアップを支援するKDDI Green Partners Fundを通じて、環境分野における技術革新や新技術の普及拡大に、ともに取り組んでいきます。

年 3 月より導入しました。実証実験により、電力使用量が最大30％削減されることを確認しており、基地局ごとのトラフィック変化を分析し、深夜などの時間帯に一部の電波をお客さまの通信にKDDI のカーボンニュートラル達成目標

影響が出ない範囲でスリープ（一時停止）させることで、消費電力

KDDI は、自社の電力消費による負荷低減については、省エネ施策と再生可能エネルギーの技術革新を通じて、2030 年の削減を行っていきます。

トラフィックの少ない時間帯に一部の電波をスリープ

度までに自社の事業活動におけるCO2 排出量実質ゼロ、「TELEHOUSE」のブランド名でグローバル展開するデータセン
ターにおいては、いち早く2026 年度のカーボンニュートラルを目指しています。KDDI グループ全体では 2050 年度まで

社内炭素価格（インターナルカーボンプライシング）制度を導入にCO2 排出量実質ゼロを目指しています。
■ CO2 排出量
実質ゼロに向けた
ロードマップ社内で独自にCO2 の価格を設定し、投資の判断基準とする「社内炭素価格（インターナルカーボンプライシング 制度）」CO2 排出量（t-CO2 ）109 万2030 年度
KDDI 単体
カーボンニュートラル

100 万

通信設備の
電気使用に伴う
CO2 排出量

2026 年度
データセンター※
カーボンニュートラル

携帯電話基地局
局舎・DC
0

オフィス

2021 年度

2026 年度 目標（ICP）を 2023 年 2 月に導入しました。ICP の導入により、社員一人ひとりの意識改革を推進し、カーボンニュートラルにつながる省エネ・創エネ投資を加速していきます。
適用対象例

省エネ施策 +
再生可能エネルギー切り替えによる削減

2030 年度 目標⃝携帯電話基地局における太陽光発電パネルの設置など、再生可能エネルギー発電設備の導入⃝電 力購入契約（PPA）などによる長期再生可能エネル
ギー調達 など⃝空調効率向上など、省電力技術の導入

社内炭素価格⃝エネルギー効率を向上させる設備更改⃝ 14,000 円 /t-CO2（CO2 1トンあたり）※ KDDI グループが建物・設備を保有するデータセンターを指し、他社のデータセンター施設や設備の一部を借り受けてサービス提供する形態を除きます「サステナブル基地局」の運用を開始

国内通信局舎使用電力を実質再生可能エネルギー由来へ切り替え「サステナブル基地局」とは、2023 年 6 月以降運用を開始している、カーボンニュート

国内データセンター（TELEHOUSE）を含む国内通信局舎の使用電力を、ラルに資する設備を備えた基地局です。
基地局へ太陽光パネルを設置することで、晴天の日中は太陽光発電により自律的に電期は、6通信局舎（KDDI新宿ビル、KDDI大手町ビル、渋谷データセンター、源を確保し、災害時に商用電源の供給が滞った場合でも、日中の携帯電話の通信の確保

小山ネットワークセンター、名古屋中ネットワークセンター、大阪中央ネットを図ることができます。また、夜間はKDDIグループであるauエネルギー＆ライフのカー

ワークセンター）の購入電力をカーボンフリープランへ切り替えました。このボンフリープランを使用することで、24 時間 365 日を通して、再生可能エネルギー実質切り替えにより削減できるCO2 排出量は年間 10 万トン超となり、KDDI の年

100％で運用します。太陽光パネルを設置した「サステナブル基地局」は、今後も拡大を

間 CO2 排出量約 100 万トンの約 1 割に相当します。

計画しています。
72

CO2 排出量実質ゼロのカーボンフリープランへ順次切り替えています。23.3

KDDI 新宿ビル

KDDI 大手町ビル

基地局に設置した太陽光パネル

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3
提供価値 ⑤Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現
お客さま／社会のカーボンニュートラル支援

カーボンニュートラルの実現

通信事業者初 通信サービス提供で発生するCO2 排出量を実測値で開示

2023 年 4 月から、通信事業者として日本で初めて、脱炭素社会へ貢献、再生可能エネルギー発電事業を担う「auリニューアブルエナジー」設立

法人のお客さまを対象に、通信サービスを提供するま

au エネルギーホールディングスは、企業における電源のでのCO2 排出量を実測値（一次データ）で開示する「グ調達方法として注目が高まっている再生可能エネルギー発

リーンモバイル」を提供開始しました。これまで正確な電設備の新規建設を通じて、再生可能エネルギー量を増や値の算出が困難であった法人のお客さまのスマートす取り組みを強化することを目的にauリニューアブルエナ

フォン利用に関するCO2 排出量を可視化し、お客さまジーを設立しました。KDDI グループのカーボンニュートラのサプライチェーン（供給網）全体におけるCO2 排出ルの実現に貢献するため、発電された電力を基地局・通信量であるスコープ 3 の削減目標の設定や削減状況の把握、情報開示に貢献します。

局舎・データセンターなどの自社設備へ供給していきます。

「グリーンモバイル」は、法人のお客さまがご利用のスマートフォンの料金プラン全てが対象です。KDDI が法人のお客さ
まへ通信サービスを提供するまでに消費する電力が再生可能エネルギーとなります。これにより、法人のお客さまのスマー
トフォン利用に関するCO2 排出量削減にも貢献します。

auリニューアブルエナジーは太陽光発電の事業を開始し、今後求められていく追加性ある再生可能エネスコープ 3 の削減は大企業でもなかなか着手できない分野です。取引相手に対してカーボンニュートラ

ルギーを創出し、KDDI や社会に供給していきます。将来的には通信やデジタルテクノロジー等、KDDI

ルを求めることは非常に難しく、そこがスコープ 3 の取り組みが進まない要因になっています。

グループのケイパビリティを活用し、地域に存在する太陽光発電、蓄電池、電気自動車等の分散型電源

KDDIではICTサービスを通じ、法人のお客さまの事業のDX化を支援してきました。この従来のICTサーを制御し、安定供給を実現する再生可能エネルギー中心の社会への転換にも寄与していきたいと考えてビスに、さらにカーボンニュートラルという価値を折り込んで DX 化を進めることで、社会の持続的成長います。

に貢献し、お客さまのカーボンニュートラルの実現と企業活動の両面を支援いたします。今後は、スマー

KDDI グループのカーボンニュートラル、そして未来の脱炭素社会の実現に向けて、次世代のために地トフォンに留まらずイントラネットやインターネットへグリーン化対象を拡大した ICT、CO2 排出量の可視

球環境と地域社会の持続的発展に貢献していきます。
auリニューアブルエナジー 代表取締役社長

化や工場稼働の最適化といった DXソリューション、太陽光発電等の再生可能エネルギーソリューション

鈴木 吾朗

を通してお客さまの CO2 排出量削減への貢献を推進していきます。
法人のお客さまがカーボンニュートラルの取り組みを加速できるように支援していくことが、社会全体のCO2 排出の抑制につながっていくと期待しています。
ソリューション推進本部 サービス企画部長

群馬県・KDDI・auリニューアブルエナジー、GX 推進による自立分散型社会の実現に向けた連携協定

梶川 真宏

2023 年 6 月 29 日、群馬県と「GX 推進による自立分散型社会の実現に向けた連携協定」を締結しました。本協定の締

環境省の推進事業「グリーンライフ・ポイント」に参画

結により、群馬県が目指す再生可能エネルギーの計画的な

2023 年 1 月 10 日から、環境省が推進する「グリーンライフ・ポイント」事

普及と電源の自立・分散化を KDDI および auリニューアブ業に参画しました。環境に配慮した取り組みを行うau PAY加盟店や、au PAY

ルエナジーが支援します。群馬県は、全国でも有数の日照

マーケットでのフードロスの削減に貢献するお買い物などに対するポイント還時間を誇り、「群馬県再生可能エネルギー推進計画」に基づ元を通じ、お客さまとともに環境に優しいライフスタイルを目指していきます。

き再生可能エネルギーの計画的な普及を図っています。低本施策では、バイオマスレジ袋の採用やフードロス削減商品の販売など、環境

炭素で持続可能なエネルギーは、地域の資源を活用する国に配慮した加盟店の取り組みを「au Ponta ポータル」でご紹介します。今後

産エネルギーとして地域振興の面からも期待され、一層のも au サービスにおけるPonta ポイントの利便性を高めるとともに、環境配慮普及・拡大ができる環境を整備していくことが求められます。

に取り組む加盟店を増やし、共感したお客さまに対象の加盟店でお買い物い

本 協 定 の 事 例を他 の 自 治 体にも 横 展 開しな がら、auリ
ニューアブルエナジーがパーパスとして掲げる「再生可能エ

群馬県との連携協定締結式

ただくことで、サステナブルな社会の実現に貢献できる仕組みを構築していきグリーンライフ・ポイント

ます。

ネルギーで、“ 自然 ” と “ 地域社会 ” をつなぎ、地球と人が、ともに豊かに暮らせる未来へ。」の実現を目指します。

74

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

75

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3
提供価値 ⑤Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現

ペロブスカイト太陽電池の導入に向けた取り組み：エネコートテクノロジーズとの共同実証

ペロブスカイト太陽電池は、軽量性や柔軟性、屋内での高い発電能力など、

カーボンニュートラルの実現

従来の太陽電池にはない特徴を有しており、再生可能エネルギー拡大にイン
パクトを与える技術として高く期待されています。
KDDI は 2022 年 3 月に出資した、ペロブスカイト太陽電池の開発を行うエ
環境省のグリーンライフ・ポイント事業への参画は、従来のおトク軸のみならず、社会貢献軸での Ponta
ポイントや au PAYご利用を企図しており、2023 年 1 月の開始以降、5 月末時点で延べ 165 万人のお客さまにエントリーしていただいています。本施策は、環境省との調整や au PAY 加盟店への参画交渉などの新たなチャレンジを通じ、社内関係者が一丸となることで実現できました。本施策を通じ、フードロス削減に取り組む株式会社クラダシやローソン初の環境配慮型店舗であるグリーンローソンなどのパート
ナーとともに、お客さまの環境配慮行動を促すきっかけとなり、さらには Ponta ポイントや au PAY を好きになってもらえればと願っています。今後もお客さまの反響を踏まえ、本施策および Ponta ポイント、
au PAY の魅力向上を目指してまいります。
マーケティング統括本部 マーケティング企画部

野依 直子

ネコートテクノロジーズとともに、ペロブスカイト太陽電池の KDDI 通信基地
局や設備への設置を見据えた共同実証を 23.3 期より開始しています。24.3
期には通信基地局を想定した屋外実証を予定しています。
今後、ペロブスカイト太陽電池の特徴を生かし、小型 IoT 機器やオフィスといった低照度環境など、設置する場所を選ばず発電できる社会の実現を同社とともに目指していきます。

ペロブスカイト太陽電池

安心安全な風力発電の実現：メンテナンスロボットを開発するLEBO ROBOTICS への出資

風力発電は、再生可能エネルギーの主力電源のひとつとKDDI Green Partners Fund

して期待され、世界中で導入が加速しています。風力発電設KDDI Green Partners Fund は環境課題に取り組むスタートアップ企業を支援するコーポーレートベンチャーキャピタ

備のブレード（羽根）は、空気中の砂などの微粒子や風雨にルです。2021 年 11 月の設立以来、KDDI の有するさまざまなアセットを活用した事業支援や共同実証などを行ってきまし

よる劣化や損傷、落雷の影響などにより発電効率が下がるた

た。これまで 6 企業へ出資を実施しています。
（2023 年 9 月現在）

め、定期的な点検や補修などのメンテナンスが必要です。一

① 2022 年 3 月：次世代太陽電池開発の株式会社エネコートテクノロジーズ

般的に、こうしたメンテナンスは、ロープやクレーンによる危② 2022 年 9 月：レアメタルのリサイクルに貢献する株式会社エマルションフローテクノロジーズ

険な高所作業を伴いますが、風車の大型化や基数の増加が③ 2022 年 9 月：土に戻るプラスチック代替素材を開発する株式会社アミカテラ

進むにつれ、人材不足やコストの高騰が懸念されます。
KDDI は 2022 年 12 月に、KDDI Green Partners Fund を通じて、ロボットによる風力発電機向けメンテナンスサービ④ 2022 年 10 月：核融合発電に取り組む株式会社 Helical Fusion⑤ 2023 年 2 月：風力発電機向け点検・補修ロボットを開発するLEBO ROBOTICS 株式会社

スを提供するLEBO ROBOTICSに出資しました。ロボットメンテナンスにより、従来は人手で行っていた作業の省人化と補⑥ 2023 年 4 月：生物多様性の可視化に取り組む株式会社バイオーム

修技術の平準化が図れるとともに、作業時間の短縮や予防保全の実現により、安心安全な風力発電保全と発電効率の向上に寄与します。KDDI は、通信、IoT 技術やドローンを活用し、風力発電設備の点検・補修作業の省人化や効率化に向け、
LEBO ROBOTICSとともにロボット点検サービスのさらなる飛躍を支援していきます。
次世代エネルギーへの投資：核融合発電に取り組む Helical Fusion への出資

KDDI の環境方針に定める脱炭素、生物多様性、資源循環に向核融合は、太陽をはじめとする宇宙の星々が生み出すエネルギー

けた取り組みをより一層加速するため、KDDI Green Partnersの源です。水素のような軽い原子核同士が融合し、ヘリウムなどのFund ではこれらの環境課題解決に向けた先進的な技術やサービKDDI

スタートアップ

より重い原子核に変わる反応を指します。温室効果ガスや高レベル

スを開発するスタートアップ企業への出資と支援を通じ、KDDI グ

スタートアップの技術・サービスの活用

KDDI が実証の場・
技術支援・資金提供

放射性廃棄物を排出しないことから、エネルギー問題と地球環境問KDDI グループでの新たな事業創出

社会インパクトが期待される技術の早期実装

ループとの事業共創を目指します。同時に、スタートアップ企業が生み出す社会的・環境的インパクトにも着目し、KDDI が資金提供や技術支援を通じて早期の社会実装に寄与することで、インパクトある技術の普及拡大に貢献していきます。

社会課題・環境課題の解決

題を同時に解決する次世代のエネルギーとして期待されています。
Helical Fusion は「核融合エネルギーを実装した持続可能な世界を実現する」をミッションに掲げ、日本で数十年にわたり蓄積された核融合研究に係る世界トップレベルの知見を基に、世界初の定常核融合炉の開発を目指すスタートアップ企業です。

■ 投資領域

KDDI は 2022 年 11 月に、KDDI Green Partners Fundを通じ脱炭素社会の実現

生物多様性の保全

循環型社会の形成

再生可能エネルギー発電、蓄電技術、エネルギーマネジメント、カーボンクレジットなど

生物データ収集、生態系保全、水資源管理など

リサイクル関連技術、脱プラスチック、
トレーサビリティなどて Helical Fusionに出資しました。KDDI は核融合エネルギーの認
知 度 拡 大 および 社 会 的 受 容 性 向 上に向けたサポ ートを通じて
Helical Fusion の事業支援を行い、社会のカーボンニュートラル実

ヘリカル型核融合発電炉の超電導コイルとプラズマのイメージ

現に貢献していきます。
76

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

77

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3
提供価値 ⑤Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現

２．生物多様性の保全に向けた取り組み

カーボンニュートラルの実現

KDDI の自然資本に対する考え方
生物多様性を含む自然資本の喪失という環境課題によって、自社のバリューチェーンにおけるリスクが増加する可能性がサプライヤーと連携した取り組み

ある一方、KDDI の通信や IoT 技術など、さまざまな技術を活用した事業を通して環境課題解決に貢献することは、自社のKDDI は、サプライチェーン・取引先の皆さまと連携したカーボンニュートラルの取り組みを進めています。省エネルギー

持続的成長にもつながります。そのため KDDI は、自然関連財務情報開示タスクフォース（以下 TNFD）の理念に賛同し、性能の優れた機器の導入による省エネルギー化を実施するため、具体的な省電力機器の調達基準を記した KDDI グリーン2023年4月にTNFDフォーラムに参画しました。TNFDの情報開示フレームワークに基づき積極的な情報開示に努めます。

調達ガイドラインを定め、省エネルギー性能に優れた事業用設備（通信機器、空調、電源設備）を調達しています。本ガイド

また、地球温暖化をはじめとする気候の変化、生態系の崩壊などの環境問題、人権問題や貧富の格差拡大など、深刻化

ラインでは ICT 分野におけるエコロジーガイドライン協議会が規定する最新の「ICT 分野におけるエコロジーガイドライン」

する課題に対し、国際機関や評価機関、開示枠組みを作るなどのタスクフォース、投資家、お客さま、取引先、企業の従業に定められている機器を対象とし、調達活動を推進しています。また、取引先に関しては「KDDI 持続可能な責任ある調達ガ員などのステークホルダーの動きが活発化する中、KDDI はパートナーの皆さまとともに、社会の持続的成長と企業価値のイドライン」を展開し、「サステナビリティ調達アンケート」を通じて、取引先の環境管理への対応状況なども確認しています。

向上を目指していきます。

本調達ガイドラインに基づく調達活動を実践することにより、CO2 排出量の削減の取り組みをさらに促進していきます。
KDDI グリーン調達ガイドライン



通信事業におけるリスク低減施策
KDDI 持続可能な責任ある調達ガイドライン

KDDI の通信事業における依存度と影響を把握するため、TNFD の LEAPアプローチ※ 1 を採用し、IUCN ※ 2 のガイドラインを参考に、自然への圧力深刻度の観点を考慮した評価を実施しました。TNFD のフレームワークで使用が推奨され、企業外部評価および外部団体との協働活動が生態系に及ぼす影響の有無とその大きさを分析するツール「ENCORE」や、企業活動が行われる当該国の生態学的

CDP の気候変動に関する調査において最高評価「Aリスト」に認定

重要性を評価するためのデータを集約した NBI ※ 3、企業活動が行われる当該国の生態系保全等にかかる法整備状況をまと国際的な環境調査・情報開示を行う非政府組織（NGO）
であるCDPから、めた EPI ※ 4 などの指標をもとに、依存度や影響の重大性、地理的重要性、当該国の生態系関連法規制状況の観点でスコア

環境先進企業として最高評価である「気候変動 Aリスト」に初めて認定されリングをしました。その結果および自社固有の事業的観点を踏まえ、依存と影響の重要な項目を識別した結果、携帯端末のました。
（2022 年 12 月）

原材料（特に金属類）の採取における鉱山掘削、特に陸域の土地改変や水資源への影響、携帯端末の製造における有害物

KDDI の気候変動に対する「目標設定」「行動」「透明性」などの取り組みが評価され、環境問題に対する活動のグローバルリーダーとして認められました。

質の使用による土壌汚染、基地局建設や通信ケーブル設置に伴う陸域をはじめとした土地改変への影響、基地局・通信ケーブルを構成する原材料調達における水資源や気候・土地の安定化機能への依存が重要項目として抽出されました。
KDDI は携帯端末調達においてグリーン購入法にのっとった調達、持続可能な責任ある調達ガイドラインの策定と運用、サプライヤーとのエンゲージメント活動、使用済み携帯電話のリサイクルなどを推進しています。また、通信ケーブルや基「RE100 」に加盟

自社の事業活動で使用する電力を 100％再生可能エネルギー化するこ

地局においては、環境保全地域に配慮した通信ケーブルのルート設計、災害に備えた体制の整備、迅速な被災地支援活動など各種取り組みを関係機関との連携を実施しているほか、景観に配慮した基地局の建設、設備廃棄時のリユース・リサイとを目指す国際的なイニシアチブである「RE100 」に加盟しました。
（2023

クルの推進などを実施しています。

年 7 月）※ 1 自然関連のリスクと機会を体系的に評価するためのプロセス。自然との接点を発見する（Locate）、依存関係と影響を診断する（Evaluate）、リスクと機会を評価する（Assess）、
自然関連リスクと機会に対応する準備を行い投資家に報告する（Prepare）の 4フェーズから構成※ 2 The International Union for Conservation of Nature の略で「国際自然保護連合」のこと※ 3 National Biodiversity Index の略※ 4 Environmental Performance Index の略

KDDI は通信局舎・データセンターや通信基地局などにおける使用電力について、実質再生可能エネルギー電力の調達や、グループ会社が発電する再生可能エネルギーの直接供給を受けることで、CO2 削減効果の高
い追加性のある再生可能エネルギー導入を進めていきます。

生物多様性の可視化に取り組むバイオームとKDDI の取り組み
生物多様性の保全の取り組みには生物多様性の可視化が必要ですが、生態系は地域ごとに異なることから、生物情報の「日本気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）」に加盟

収集や可視化は困難と言われてきました。

全世界において 2050 年までに温室効果ガス排出量ゼロとする目標をKDDI Green Partners Fund が 2023 年 4 月に出資した株式会社バイオームは、生物情報可視化プラットフォームを提支持し、持続可能な脱炭素社会の実現を目指す企業グループである「日本供するスタートアップ企業です。バイオームは、生物判定 AI が搭載された、いきものコレクションアプリ「Biome（バイオー

気候リーダーズ・パートナーシップ（JCLP）」に加盟しました。
（2023年4月）

ム）」を通じて、誰もが生物情報を収集できる仕組みを提供しています。

KDDI は JCLP の理念に賛同し、脱炭素化社会の実現を後押しする意思

バイオームは、これまで蓄積してきた国内最大級の生物データベースと、生物情報の収集・解析・可視化技術を活用して、と行動を社会に示し、自らの脱炭素化のみならず事業を通じた社会の脱炭

企業の情報開示への取り組みをサポートする「TNFD 対応支援パッケージ」の提供を開始しています。本パッケージでは、素化に取り組みます。

生物多様性リスクマップや、エンタープライズ版生物調査ツールによって、企業が事業と生物多様性の関係性を分析することが可能です。
KDDIは本出資に伴い、リスクの把握と機会創出の両面で、生物多様性保全の取り組みを加速していきます。具体的には、

78KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

79

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3
提供価値 ⑤Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

マテリアリティ4

GovernanceData

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現

京都大学芦生研究林とKDDI、生物多様性の保全に向け包括連携協定を締結
国立大学法人京都大学フィールド科学教育研究センター芦生研究林とKDDI は、芦生研究林の生物多様性や生態系の保カーボンニュートラルの実現

全・教育・研究の促進に寄与することを目的に、包括連携協定を締結しました。
1990 年代の後半から、芦生研究林の貴重な植生が、個体数が増えたニホンジカの採食によって著しく衰退してしまいま
本パッケージを活用し、KDDI の事業運営した。植物だけではなく、昆虫や魚などのさまざまな生き物や、土壌、河川にも影響がでており、生態系の改変が進み危機と生物多様性の関係性分析を進めます。

的状況となっています。
両者は本協定を通じて、芦生研究林の生態系や生物多様性の保全、芦生研究林に関する教育研究活動・普及啓発活動、

また、KDDI の 通 信、IoT 技 術を活 用し、DXや通信技術などを用いた芦生研究林に係る活動の発展および高度化に取り組みます。

生物多様性の可視化に向けて、バイオー
ムの生物情報収集を支援していきます。

外部イニシアチブへの参画
自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）フォーラムに加盟

KDDI は 2023 年 4 月、自然関連財務情報開示タスクフォース（Taskforce on
Nature-related Financial Disclosures、以下 TNFD）の活動を支援するTNFD
いきものコレクションアプリ「Biome（バイオーム）」

情報収集の様子フォーラムに加盟しました。今後は TNFD の情報開示フレームワークに基づき、KDDI の事業と自然資本の関係性（依存度と影響）やリスクと機会の整理を行い、


TNFD が推奨する「ガバナンス」「戦略」「リスクと影響の管理」「指標と目標」の 4

The TNFD Forum

つの視点から積極的な情報開示を進めていきます。
2023 年 6 月には、KDDIとして初めての TNFDレポートを公開し、自然資本へ
私たちバイオームは、世界中の生物や環境をビッグデータ化することで、生物多様性を保全することを目的としたビジネスに取り組んでいます。具体的には、ゲーム感覚で楽しみながら生物を記録できるtoC 向
けのスマートフォンアプリ
「Biome（バイオーム）」
や本格的な生物調査ができるアプリ「BiomeSurvey（バの依存度や影響、それに伴う事業リスクと機会それに対する対応策について、
TNFDフレームワークに沿って情報をまとめています。

イオームサーベイ）」を開発・運営して生物多様性保全の基礎データとなる生物分布情報の収集や分析・解析を行っています。
どちらのアプリも撮影した動植物の写真からいきものの名前を判定するAIを搭載しており、いきものに詳
しくない一般市民の方でもいきものの調査ができるようになっています。2023 年 9 月現在、バイオーム「生物多様性のための 30by30 アライアンス」に加盟

2023 年 4 月には、環境省が主導し、陸と海の 30％以上を健全な生態系としてが保有しているリアルタイムの生物分布情報は 500 万件を超えていて、外来種や希少種の動向把握、気保全・保護する目標達成に向けた仕組みの構築を目指す「生物多様性のための候変動の影響調査、生態系サービスの数値化、自然の観光資源化などさまざまな目的に活用しています。

30by30 アライアンス」に加盟しました。KDDI はさまざまなステークホルダーとまた、生物多様性を可視化する「BiomeViewer（バイオームビューア）」といったサービスも展開しています。企業や行政、団体・研究機関などが自然環境の保全に取り組む際に必要不可欠なサービスプラッ

連携し、陸域・海域の保全に貢献しています。これまでの生物多様性保全活動に

トフォームを目指しています。

よる経験と、IoT 技術を活用し、本アライアンスへの加盟を通じて、生物多様性の

この度、多くのお客さま基盤を持つ KDDIとの連携によって、事業の拡大に向けた大きな起爆剤となるこ高い地域の保全、管理に貢献していきます。

とを期待しています。24 時間 365 日、あらゆる地域で利用されるサービスを展開するうえでリアルタイ

30by30ムの安定した通信技術や IoT 技術は必要不可欠なものです。その社会インフラに生物多様性保全の観点を搭載できれば、できることの幅が大きく広がります。KDDIとともに、これまで世界になかった新しい生
物多様性保全の在り方を描いていけることを楽しみにしています。
株式会社バイオーム 代表取締役 CEO

藤木 庄五郎３．循環型社会の実現に向けた取り組み
KDDI の循環型社会に対する考え方
世界的な人口増加や経済発展に伴う資源需要の拡大により限られた資源を循環させて活用する取り組みの重要性が再認KDDI の有する通信技術や、ドローン・IoT などのセンシング技術は、生物多様性の可視化や保全に向けた重要なアセットであると感じています。一方で、バイオームは、生物多様性ビジネスのリーディングカン
パニーとして、数多くの取り組みを通じて得た知見とノウハウを有しています。
両社の強みを生かし、さまざまなパートナー企業や地方自治体とともに生物多様性可視化や保全の取り組みを進めることで、2030 年のネイチャーポジティブ実現に向け貢献していきたいと考えています。
サステナビリティ経営推進本部 サステナビリティ企画部

柏木 真由子

識されています。また、資源循環を行うことで、森林の伐採等も抑制されることから脱炭素や生物多様性などの幅広い環境
課題の解決にも繋がっていきます。
KDDI は、通信設備の再資源化や紙資源・水資源の保全、プラスチック削減の推進に加え、お客さまから回収した使用済
み携帯電話のリサイクルに2005 年から取り組んでいます。2023 年 7 月には、11 の世界の通信事業者とともに、通信事業者団体 GSMA が策定した端末回収量増加の取り組みに、国内通信事業者として唯一賛同しました。
KDDI は事業活動に伴い発生する廃棄物などの環境負荷を低減するため、資源の有効活用を徹底し、循環型社会の形成に貢献していきます。

80

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

81

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3

Material Issues
マテリアリティ2

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現

提供価値 ⑤

povo「スマホギガトレード」でお客さまの使用済み端末の回収をサポート
2023 年 3 月から、スマートフォンなどをギガ（データ容量）に交

カーボンニュートラルの実現

換する買い取りサービス「スマホギガトレード」を povo2.0 で開始しました。スマートフォンとデータ容量を交換できる買い取りサービ

ケータイリサイクル（お客さまの使用済み携帯電話・スマートフォンの再利用）、
撤去通信設備等の廃棄物リサイクルの推進

スは国内初（自社調べ）となります。
本サービスでは、スマートフォンやタブレットの買い取り額に応じ

au Style ／ショップ、UQ スポットでお客さまから回収した使用済み携帯電話は、セキュリティの施された室内で、手作業て、最大 640GB までのデータ容量に交換可能です。例えば、ご自によって、基板、液晶、カメラ、プラスチック、ネジ、アンテナ、モーター、スピーカーなどに分解されます。基板から金、銀、宅に眠っているスマートフォンをギガに交換することで、そのデータ

銅、パラジウムなどが採取され、ネジやアンテナは鉄製品に、プラスチックは可能な限りプラスチック製品にそれぞれリサイ

容量だけで povo2.0をご利用いただけます。

クルします。携帯電話を機械で分解した場合、焼却処理によりプラスチック類は再資源化されず燃焼してしまいますが、手分解作業によって素材を再び活用することができます。また、再資源化によって、新たに石油、鉄、金、銀、銅などの鉱物資源

スタートアップ企業と取り組む循環型社会の実現

を採掘・精製する必要がなくなり、CO2 のさらなる発生を抑制する効果があります。全ての分解を手作業で行うことを徹底

エマルションフローテクノロジーズ × リサイクル

し 、資源循環と脱炭素社会の実現に貢献します。

KDDI Green Partners Fund を通じて、レアメタルのリサイクルに貢献するエマルションフローテクノロジーズ（以下また、KDDI は、撤去した通信設備を再生させて有効に利用するリユースと、やむを得ず不要となった装置や部材を資源として有効活用するマテリアルリサイクルを実施しています。今後も、基地局など通信設備の定常的な改廃に伴う撤去時には積極的にリユース・リサイクルに努めます。

EFT）に2022 年 9 月に出資しました。
レアメタルは未来社会を支える重要な素材であり、使用量が増えていく一方のため、近い将来には供給が追いつかなくなる可能性があります。リチウムイオン電池の中に含まれるコバルトやニッケル、リチウムのようなレアメタルは 2025 年には供給不足が顕在化するとも言われています。

ケータイリサイクル（23.3 期の実績）

撤去通信設備（23.3 期の実績）⃝回収実績：167.3 万台⃝マテリアルリサイクル量：298.7t

EFTは、レアメタルを生産するために不可欠な溶媒抽出プロセスに革新をもたらすことで、低コスト・低炭素・簡単な方法⃝マテリアルリサイクル率：99.8％で高純度のレアメタルを回収し、ハイテク機器などの商品生産の原材料として再利用する資源循環の実現を目指しています。

※本体、電池、充電池含む⃝マテリアルリサイクル率：99.8％

KDDI は、EFTとともに使用済み携帯電話やスマートフォンを対象としたリチウムイオン電池のリサイクルに係る実証を行

お客さま

販売店（auショップなど）

使用済み
携帯電話

次の製品になってお客さまのもとへ

鉄製品

銅製品

家庭に放置されている携帯をリサイクルするとこんなに資源がとれる！

プラスチック製品

非鉄国内メーカー

非鉄（銅・アルミ）

全国の家庭に放置されている携帯電話 1.67 億台を全てリサイクルすると、わたしたちの生活のさまざまところに役立てることができます

アルミ製品

国内鉄鋼メーカー

い、リサイクルエコシステムの構築や携帯電話等の回収量確保に向けた消費者の行動変容を促進していきます。

オールリセットと端末破砕機による基板穴あけで個
人情報の漏えいを防止

住宅 200 棟分の鉄KDDI 指定のリサイクル工場へ

再生工場

鉄

プラスチックリサイクル工場（KDDI チャレンジドなど）

電線 1 万 km 分の銅セキュリティの施された室内で作業を実施

金メダル 15 万枚分の金（地球 1/4 周ぐらい）

この他にも大量のレアメタルなどを再利用できます※出典：エマルションフローテクノロジーズ「はじめてのスマホリサイクル」

溶解抽出技術「エマルションフロー」のイメージ
マテリアルリサイクルを推進するため手作業で分解

自動車 26 万台分のアルミ

はじめてのスマホリサイクル

原料ごとにリサイクル工程へ

EFT は、「限りあるレアメタル資源を未来につなぐ。」という理念のもと、2021 年 4 月に設立した日本原子力研究開発機構（JAEA）発のスタートアップ企業です。JAEA で開発された独自の溶媒抽出技術「エ店頭にお持ちいただいた携帯電話やスマートフォンは、キャリアやメーカーを問わずお預かりして、端末から情報が抜き取れない
ようリセット操作・穴あけをおこない、パートナー企業の卓越した技術によって 1 台 1 台が丁寧に手分解され、「マテリアルリサイ
クル」と呼ばれる素材本来の状態で再利用されます。KDDI がご提供するau・UQ mobile・povo の 3 ブランドを通じて、お客さまに「マテリアルリサイクル」が身近で重要な取り組みであることを認知いただくとともに、循環型社会の実現にご協力いただけるきっかけとなる場や機会を提供してまいります。
一方で、ユニークな製品を多く発表してきた KDDI だからこそ、お手元にある使用済み端末が「手放しにくい」というお声を多くいただくのも事実です。保存されている思い出はもちろん、端末そのものにも愛着を持ってご利用くださっていたお客さまにも、不要になった端末は KDDIに持っていき、リサイクルしようと思っていただけるような仕組みを構築していきたいと考えています。
サステナビリティ経営推進本部 サステナビリティ企画部

82

マルションフロー」を活用し、過去に採掘した地上資源をリサイクルして商品生産の原材料として使い続ける完全循環型経済の実現を目指しています。
リサイクルは、さまざまなステークホルダーとの連携・協力によって成り立つものです。回収、分解、処理といった各プロセスを担う商社、メーカー、そして何よりも消費者の皆さまと一体となってリサイクルの取り組みを進めることが必要不可欠です。
そのためには社会に暮らす一人ひとりがリサイクルの価値と効果を意識することが重要であり、消費者と多種多様な接点を持つKDDIとの連携・協力により行動変容を促していきたいと考えています。KDDIとともに、ペットボトルリサイクルのように、レアメタルリサイクルが当たり前に行われる社会を作っていきます。
株式会社エマルションフローテクノロジーズ 代表取締役社長／ CEO

鈴木 裕士

上岡 悠太
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

83

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ3
提供価値 ⑤Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

カーボンニュートラルの実現
カーボンニュートラルの実現

マテリアリティ4

アミカテラ × バイオプラスチック

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

近年、プラスチックによる海洋・土壌汚
染やプラスチック製造時の CO2 排出量が問題となり、石油由来のプラスチックから代替提供価値 ⑥ KDDI グループ全体の経営基盤強化

素材への転換が世界規模で進展しています。代替素材の需要が高まる一方で、バイ
オプラスチックの中には、原料が食料やバ
イオマス燃料などの用途と競合すること、海水や土壌環境では生分解されにくいことなどの課題を持つものもあります。
KDDI Green Partners Fund が 2022 年 9 月に出資をした株式会社アミカテラは、植物性かつ自然環境下で微生物により分解可能なプラスチック代替素材『modo-cell®（モドセル）』を開発・製造するスタートアップです。modo-cell® は食品
ざん さ

製造の過程で出る植物残渣や放置竹林等を原料として利用でき、自然環境下で微生物によって分解される、地球にやさしいKDDI グループ全体のガバナンス強化による強固な経営基盤の確立を通じて、
社会・環境価値を創出する素材です。
KDDI では、直営店「au Style」に併設のカフェ「BLUE LEAF CAFÉ」で modo-cell® のストローを採用したほか、KDDI
オリジナルグッズの製作にも活用しています。今後、ショップやオフィス等で使用しているプラスチック製品のリプレースを検討し、サプライチェーンにおける脱プラスチックとカーボンニュートラルの推進を目指していきます。

グループ会社へのコーポレートサポート体制強化
KDDI は 2022 年 4 月に経営管理本部内にグループ経営基盤サポート部を新設し、国内・海外グループ会社（一部除く）の CFOをグループ経営基盤サポート部と子会社との兼務所属とすることで、CFOを通じたグループガバナンス強化の取り

ゴミのポイ捨て削減や資源循環を促進するIoT スマートゴミ箱 “SmaGO”

株式会社フォーステック、KDDI 総合研究所、株式会社ヘラルボニーの 3 社は、2023 年 5 月、G7 広島サミット2023 の国際メディアセンターにIoT スマートゴミ箱「SmaGO（スマゴ）」を設置し、デジタル技術とアートとの融合による持続的社会の実現に向けた取り組みを紹介しました。
フォーステックとKDDI 総合研究所は、ポイ捨てやゴミ箱からの溢れを低減するため、広島県内にSmaGO を設置するとともに、人流データや SmaGO で収集したゴミの蓄積データをKDDI 総合研究所が開発したシミュレータを用いて分析する

組み体制を構築しています。
23.3 期は、CFO がグループ経営基盤サポート部に所属しない子会社も含む計約 50 社への子会社訪問を実施し、各社が抱える個別課題を確認しました。グループ会社から受け取った課題は、関係各本部担当者との週次の確認会、また月次開催のグループガバナンス支援会議にて関係各本部の本部長間で対応を検討し、取締役を含む役員への報告を定期的に実施しています。

ことにより、SmaGO の設置効果の検証を行っています。今回、G7 広島サミット国際メディアセンターにおいて、その取り

子会社訪問課題ヒアリング→本社コーポレートによる解決サポートは 24.3 期以降も継続実施

組みを紹介するとともに、KDDI 総合研究所が開発した SmaGOに投入されるゴミの種類（びん、缶、ペットボトル）を自動で判別する「資源自動判別装置搭載 SmaGO」のプロトタイプを、会場内のゴミ箱として設置し、デモンストレーションを実施しました。

事前
調査

子会社訪問
⃝社長面談

課題認識

⃝ CFO 面談

関係各本部
担当者との
課題確認会
（週次）

グループガバナンス
支援会議
関係部門本部長（月次）KDDI CFO 報告（四半期ごと）社長報告（半期ごと）
親元部門
役員共有■ 主な課題と対応課題のある分野

23.3 期の対応

購買ガバナンス⃝コンプライアンスガイドラインを提示

情報セキュリティ⃝国内グループ会社 25 社に対し、情報セキュリティアセスメ
ントの実施（訪問ヒアリングによる現状分析および必要な対応の提示）⃝セキュリティ規程の見直しやシェアード型での支援要員派遣
スキームを整備⃝グループ会社へのコーポレート要員派遣準備

人財
デモンストレーションのイメージ

84

24.3 期対応の方向性⃝ガイドラインを軸として、個社ごとの購買ガバナンス定着化を推進⃝プロパー採用支援サービスの提供⃝障がい者雇用ノウハウのグループ会社への共有⃝グループ会社のコーポレート要員不足に対し社内人財公募
実施⃝グループ会社の障がい者雇用率向上に向け対応施策を検討

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

85

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ4
提供価値 ⑥

Material Issues
マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

リスク統制システムの構築・高度化

KDDIグループ全体の経営基盤強化KDDI グループのリスクマネジメント
KDDI グループでは、従前より重要なリスクへの対策や事件・事故の全社共有など、グループ一体となったリスクマネジ
メント活動に取り組んでおり、サテライトグロース戦略の推進による事業領域の拡大やグループ会社の多角化を踏まえ、一KDDIだけでは実現できない新たなサービスをパートナーの知見、リソースを活用して提供するにあたり、層のグループガバナンス強化を目的に、グループ共通のリスクマネジメントシステムを再構築しています。

迅速な会社運営を実現しながらいかにガバナンスを効かせるかが CFOとしての課題と認識しています。
子会社のガバナンス強化には、人財、リソースの確保が非常に重要です。最近は KDDI で子会社のコー
ポレート業務を請け負うシェアード部門が拡大し、子会社の立場に立ったサポートに変わってきたことにより、当社のリソースをガバナンス強化に向けられるようになってきました。
現在はシェアードサービスの採用支援を活用しながら、プロパー社員の採用を進めています。ガバナンス
強化は、グループでの経験が他社でも活用できる業務分野ですので、グループ全体での人財育成、確保、柔軟な各社への派遣ができるようになることを期待しています。
KDDI Digital Life CFO

皿谷 徳久

グループガバナンス強化に向けたスリーライン体制
1 線ではグループ会社が KDDI の主幹部門とともに、自律的にガバナンスを強化し、それを 2 線としてコーポレート等部
門がサポートする体制をとっています。そして 3 線として、監査本部による監査を行い、グループ会社の課題の把握と的確なサポートを行い、実効性を高めています。このようにグループガバナンスを強化する取り組みにより、グループ会社とともに成長することを目指します。
監査

経営層（業務の執行責任者）

シェアードサービス活用によるガバナンス強化
KDDIは2022年4月、コーポレー

グループ会社 B

KDDI

コーポレート業務

コーポレート業務

コーポレート業務

グループ全体の事業成長・事業拡
大に伴い増加し続けるコーポレート
オペレーション業務を受託し、コア

シェアード化により生まれたリソースをコア事業へ注力

的負担の軽減、コスト削減・ガバナンス整備などのサポートを実施しています。23.3 期は、サテライトグロース戦略注力子

報告

報告

1線

2線

3線

リスク管理に対する助言の提供

1 線・2 線のモニタリング

支援・牽制・
モニタリング

現場部門
出資先管理部門

コーポレートシェアード本部

具体的には、経理業務、購買業務、人事業務、会社運営基盤業務の分野において、統一システムによる業務サポートや人報告

リスクを管理、内部統制を維持

業務負荷を集約事業への注力を後押しすることを同本部のミッションとし、フルクラウドでシェアードサービスを提供しています。

指示・統制

報告・相談
報告・相談

支援・牽制・
モニタリンググループ会社

財務・会計

購買情報セキュリティ

情報システム

データガバナンス

サステナビリティ

リスクマネジメント

コンプライアンス

監督官庁

アード本部を新設しました。KDDI

グループ会社 A

報告

外部監査

ト統 括 本 部 内にコーポレートシェ

指示・統制

監査役会

モニタリング

監査本部
モニタリング会社 5 社に加え、2023 年 4 月設立の auリニューアブルエナジーへの会社設立支援（各種規程類の検討支援や諸手続きのサポート等）を実施しました。また、既存子会社へもコーポレート業務（会計、給与計算、購買、キャリア採用）のシェアード

23.3 期の取り組みおよび実績

サービス提供を拡販し、2023 年 4 月 1 日現在、計 42 社へ提供しています。
シェアードサービス提供により、「業務効率化」だけでなく、KDDI グループのシステム・規程・制度設計による「ガバナンス強化」ならびに、グループ間の人財還流をはじめとした「人財の筋肉質化」の三位一体の改革を図り、グループ全体の持KDDI グループを取り巻く状況

環境の変化
政治

経済

社内の状況

社会

技術

中期経営戦略

足元の課題

続的成長を目指します。
経営基盤強化

活動方針

私たちはキャリア採用担当として、人的資本経営の実現に向けたグループ会社の重要リスクの選定

多様かつ優秀な人財の確保に取り組んでいます。
当本部では他にも幅広い領域のシェアードサービスを提供していますが、ご支援の中でグループ会社から「コーポレート業務の伴走支援に対するお褒めのご意見」をいただく一方、「ガバナンス強化とスピード感ある事業展開の両立の難しさ」に関するご意見をいただくことがあります。本来の目的である「ガバナンス強化」を中心に据えつつ、各社がスピード感をもって事業に取り組める体制づくりが今後の課題
コーポレートシェアード本部
シェアード高度化推進部

原田 千仁

86

藤井 美帆

グループガバナンスの強化

自律的なリスクマネジメントの推進と支援

リスク管理とモニタリング強化
活動方針
詳細

リスク管理強化

事故の予防統制強化

内部監査

業務品質向上活動

情報セキュリティ対策

データ
ガバナンス強化と感じています。
当本部の活動が KDDI グループ全体の成長に繋がると信じ、今後も一丸となってグループ会社のご支援ならびにサービス強化に取り組んでいきます。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

87

Material Issues

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ4

マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

Governance

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

提供価値 ⑥

デジタルツインにおけるセキュリティ技術の研究開発
KDDI グループでは、安心安全なデジタル社会の実現に向けてさまざまな研究開発に取り組んでいます。特に、KDDI 総

KDDIグループ全体の経営基盤強化合研究所では、Beyond 5G 時代の特徴であるサイバー／フィジカルが融合した社会における安全性・信頼性の確保に貢献していきます。
①リスク管理とモニタリング強化

リスク管理強化⃝ 1 線、2 線部門における統制内容とガバナンス強化に対する各部門の役割を確認、グループガバナンス強化の重要性に関する全社的な理解を促進⃝ガバナンス強化を目的としたグループ共通のリスクマネジメント基盤を準備

事故の予防統制強化⃝ 2022 年 7 月の通信障害で失ったお客さまの信頼回復を課題にグループ全体の啓発活動を実施⃝社外で発生した事件・事故情報を収集し、1 線部門のリスクマネジメント活動に具体的に反映できる情報とし
て提供

内部監査

⃝ 2 線部門の役割について認識を合わせ、スリーラインモデルの業務範囲を明確化⃝子会社における課題抽出および 2 線、3 線部門による内部監査結果の有効活用

業務品質向上⃝フレームワークの認知度や上司のサポート浸透による意識向上⃝研修等を通じたユーザーによるRPA 開発スキルアップを実施

Beyond 5Gにおいてサイバー空間とフィジカル空間の融合が進展すると、サイバー攻撃による影響範囲が広がること
で、実際のフィジカル空間への被害が甚大となる恐れがあります。特に、IoT が重要なインフラの一部として社会に溶け込む世界では、IoT へのサイバー攻撃が私たちの社会生活に大きな影響を及ぼすことが懸念されます。
サイバー空間とフィジカル空間の双方の影響範囲を正確に把握するためには、サイバー攻撃を受けている対象の IP アド
レスなどのサイバー空間上の情報とフィジカル空間そのものの情報を紐づけた形で管理することが重要となります。さらに、その管理単位を横断的に、かつ広範囲に把握・分析していくことが必要となります。
フィジカル空間にも多大な影響を及ぼす脅威情報を収集・分析した上で、デジタルツインへ広く脅威情報の共有を図ります。これにより、さまざまなデジタルツインが効果的にセキュリティ対策を行っていくための基盤を構築し、今後、実際のサ
イバー・フィジカルシステムにおける実証実験を行っていきます。

②情報セキュリティ対策⃝事業用設備のセキュリティ監視高度化⃝サイバーセキュリティアニュアルレポートや先進的セキュリティ技術の取り組みのプレスリリース発行など情報開示を推進③データガバナンス強化⃝グループ会社間の個人データ共同利用のルールの明確化⃝ AI 開発・利活用時の事前リスク評価運用（AI Impact Assessment）の運用開始

サイバーセキュリティアニュアルレポート

研究開発項目
1．デジタルツインにおけるセキュリティ広域連携技術
2．デジタルツインにおけるサイバー攻撃の影響範囲分析技術
3．フィジカル空間への影響を考慮したセキュリティ対策技術

24.3 期の取り組み方針
24.3 期においては、23.3 期の活動から顕在化した課題に取り組み、リスクマネジメント活動の実効性のある展開を進めることで、中期経営戦略の完遂に寄与するとともに、社会の持続的成長への貢献と企業価値の向上を推進していきます。

■ デジタルツインによるサイバー・フィジカル連携型セキュリティ基盤のイメージ

AS-IS（デジタルツイン活用前）
サイバー空間TO-BE（デジタルツイン広域連携後）
デジタルツイン広域連携プラットフォーム

ガバナンスを支える強固な KDDI グループの情報セキュリティ

デジタルツインにおけるサイバー攻撃の影響範囲分析技術

セキュリティ監視の高度化

デジタルツインにおけるセキュリティ広域連携技術

お客さまからお預かりしている情報、サービスで取り扱う情報を守るため、サイバー攻撃を常時監視しています。インター
ネット上に公開されているサイバー攻撃者やその手法と手口を情報収集し、それらの情報からプロファイルへ自動生成する施設

プラットフォームを2023 年 3 月に構築完了しました。自動生成したプロファイルとKDDI ネットワークへアクセスする多種多?

今後、さまざまなログを分析し攻撃を予測する機能、不審なアクセスを早期検知する機能を監視システムへ搭載し、攻撃の兆候がみられた際に即時対応するため、DX・AIを用いたさらなるセキュリティ監視の高度化へ取り組んでいきます。

脅威情報
脅威情報

施設

B

施設

C

ローカル
セキュリティ
機能

分析部隊

サイトA

脅威インテリジェンス

デジタル
ツイン
フィジカル空間

情報収集
サイトB

A

サイバー空間様なログを照合させ、サイバー攻撃の可視化を実現しています。

■ サイバー攻撃情報の可視化

フィジカル空間への影響を考慮したセキュリティ対策技術

フィジカル空間

攻撃急増などの情報をいち早く確認
サイバー攻撃情報
サイバー攻撃情報
サイバー攻撃情報

サイバー攻撃の詳細分析・可視化

サイバー空間上の攻撃がどのフィジカル空間に影響を及ぼすか抽出が難しく、フィジカル空間への影響が拡大する恐れがある

デジタルツインの活用とその広域連携により、サイバー空間上の攻撃とフィジカル空間へのマッピングが可能になり、フィジカル空間への影響を最小化できるデジタルツインによるサイバー・フィジカル連携型セキュリティ基盤の研究開発に着手〜 Beyond 5G 時代に顕在化する新たな IoT セキュリティ脅威への対策〜

88

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

89

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ4
提供価値 ⑥

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化
KDDIグループ全体の経営基盤強化

マテリアリティ4
通信事業者 3 社共同でのサプライチェーンサステナビリティ活動の推進
KDDI、日本電信電話株式会社（以下 NTT）
、ソフトバンク株式会社（以下 ソフトバンク）は 2023 年 7 月、通信業界におけるサステナブルなサプライチェーンの実現に向けて、3 社共同での活動を推進していくことに合意しました。
3 社では、今後の通信業界におけるサプライヤーエンゲージメント活動の標準化やさまざまな取り組みを共同実施すること等を目指して協議を進めてきましたが、本活動の成果の 1 つとして、サステナビリティに関するアンケートを標準化し、ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化
提供価値 ⑦ 人権の尊重

24.3期より3社共通のSAQ※（自社評価調査）として各社のサプライヤーエンゲージメント活動で利用することになりました。
この共通 SAQを利用することにより、サプライヤーの皆さまの負担軽減にもつながるものと考えています。
SAQ では、環境、人権・労働、安全衛生、公正取引・倫理、品質・安全性、情報セキュリティ等の項目について、サプラ
イヤーの皆さまの取り組みを確認し、その結果をフィードバックしながら、サプライヤーの皆さまとともにさらなる改善に向
けて取り組んでいきます。
今後も KDDI、NTT、ソフトバンクは、サステナブルなサプライチェーンの実現に向け、サプライヤーの皆さまのご理解とご協力を得ながら、通信業界におけるサプライチェーンサステナビリティ活動に共同で取り組むとともに、さまざまな業界やあらゆる事業活動において人権を尊重するとともに、サプライチェーンでの人権侵害を撲滅し、社会の持続的成長に貢献する

企業の皆さまとも連携してサステナビリティ活動を推進し、社会課題の解決と持続可能な社会の実現に貢献していきます。
KDDI で 23.3 期に実施したサステナブル調達アンケートの結果は、94 ページから96 ページをご覧ください。 → P94※ Self-Assessment Questionnaire

NTT、KDDI およびソフトバンクの 3 社共同でのサプライチェーンサステナビリティ活動の推進について

基本的な考え方KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つものと認識しており、従業員や取引先をはじめ、事業活動にかかわる全てのステークホルダーの人権を尊重し、人権侵害を防止、軽減する責任があると考えています。
2022 年 7 月には KDDIとして国連グローバル・コンパクトに加入しました。トップコミットメントのもと、事業活動における人権尊重に取り組みます。

23.3 期の取り組み（概要）KDDI は 23.3 期、人権尊重活動をグルー■ 人権尊重活動のサイクル

プ全体に拡大すべく取り組みを推進しました。

KDDI グループ人権方針

2022 年 10 月に実施した KDDI グループ
人権方針改定においては、事業活動・企業活
動における高リスクを特定するために人権影④情報開示①負の影響の特定・評価

響評価を実施し、評価結果をもとに特定した③実効性のモニタリング②負の影響の防止・軽減KDDI グループ重要人権課題を方針へ反映しました。サステナブル調達の取り組み強化などを通じて重要人権課題への対応を進め、人是正・救済措置権尊重活動のサイクルを回しています。
90KDDI グループ人権方針

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

91

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ4
提供価値 ⑦

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化KDDI グループ重要人権課題への対応

人権の尊重

重要人権課題差別・ハラスメントの防止

安全で働きやすい労働環境の整備

人権尊重活動の体制を整備
KDDI は代表取締役社長が委員長を務めるサステナビリティ委員会（半期ごとに開催）において人権に関する活動方針の策定、推進体制の整備・見直し、目標に対する進捗の確認などを行い、経営層のトップコミットメントのもと人権尊重に取り組んでいます。
また、サステナビリティ委員会配下には、KDDI グループ全体の人権課題を議論し提言する機関として、サステナビリティ

23.3 期の取り組み⃝内部通報制度／窓口の実効性および認知度向上⃝メンタル疾患の早期発見と長時間労働の是正を目的とした
全社員面談

テクノロジーの発展が生み出す人権課題の回避⃝
「AI 開発ガイドライン」を作成し、AI 開発影響評価の運用を開始

誰もが使いやすいサービス・商品の実現⃝キッズ向けケータイ「mamorino6 」を発売

地域社会との調和とサプライチェーン上の人権侵害の排除⃝サステナブル調達の推進⃝取引先向けヘルプラインの整備

経営推進本部長をトップとする人権部会（半期ごとに開催）を設置しています。
「KDDI グループ人権方針」に基づき、人権尊重の推進に関する協議を行い、人権デューデリジェンスの実施、人権課題に対する施策検討などを通じ、グループ全体にわたる人権尊重に関する取り組みを推進していきます。23.3 期は臨時開催を含めて計 3 回の人権部会を開催しました。

KDDI グループ人権方針の社内およびグループ会社浸透KDDI グループ人権方針の社内およびグループ会社での浸透活動は以下の通りです。

人権部会 主なテーマ（23.3 期）⃝社内浸透：KDDI グループ人権方針の改定後、「ビジネスと人権」をテーマとして、社内報での解説記事展開や e ラーニン

⃝ KDDI グループ人権方針の改定⃝ KDDI 各本部の人権尊重活動の報告⃝サプライチェーンにおける人権対応⃝ 24.3 期の人権尊重活動方針の検討

グを実施（e ラーニング受講者アンケートによる内容理解度：98％）⃝グループ会社への浸透：グループガバナンス強化の役割を担う国内・海外子会社の CFOに対し、人権に関する動向・取り組みを共有し、KDDIグループ人権方針に基づく人権尊重対応および、研修・啓発活動等の社内浸透の確実な実施を依頼■ 人権部会 体制図

人権分野の有識者とのダイアログ実施

取締役会

23.3 期においては、人権分野の有識者と2 回のステークホルダーダイアログを実施しました。

サステナビリティ委員会

KDDI の人権に対する取り組み、通信業界固有の人権課題、サプライチェーンにおける人権課題を中心に、リスクと機会

人権部会の観点で KDDI 事業の評価と今後の期待について伺いました。いただいたご意見を参考に、今後も事業領域ごとの人権リサステナビリティ経営推進本部長

事務局
サステナビリティ推進部

スクの把握・分析やサプライヤーとの協働による人権施策に取り組みます。→ P108


人権部会メンバー
コーポレート部門

事業部門

ステークホルダーダイアログ

グローバル部門※議題に応じて参加メンバー追加・変更

KDDI グループ人権方針の改定、人権部会の体制強化により人権尊重活動の基盤が固まったことで、社会的にも重要視されているサプライチェーンや従業員に関する人権リスクが低減されることを期待しています。
KDDI は重要人権課題としてお客さまへの商品やサービス提供の場面でも人権を尊重することを掲げており、実現するには多くの事業部門の協力が必要となります。その上で、普段の業務で人権問題に直接向き合う機会が少ない従業員にも、自身の業務と人権の関係をイメージしてもらえるように人権尊重活動に努めたいと思っています。
今後予想される最新テクノロジーの活用や新規の事業展開などは、新しい挑戦ゆえに人権リスクが潜んでいる可能性も考えられます。当社の事業戦略実現のためにも、このような潜在的な人権リスクを低減
し、社会とKDDI の成長に貢献できればと思っています。
サステナビリティ経営推進本部 サステナビリティ推進部

92

前嶋 隆幸

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

93

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ4
提供価値 ⑦

Material Issues
マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

アンケートの項目
23.3 期からはサステナブル調達アンケートにて高リスク項目の人権、環境および情報セキュリティ等の項目を拡充し、サ

人権の尊重

プライチェーンにおけるリスクアセスメントを強化しています。設問は紛争鉱物や外国人技能実習制度を含む人権に関するパート、スコープ 1、2、3を踏まえた CO2 排出等の環境に関するパート、CSR（Corporate Social Responsibility）に関わる行動規範パートなどに分かれており、高リスクと判断された取引先にはヒアリングによる詳細確認や改善提案による支

サプライチェーンにおける人権尊重

援などの是正対応をしています。

KDDI グループは、自社のみならず、サプライチェーンも含めてサステナビリティの取り組みを強化していくことが、より持続可能な事業活動に結びつくと考えています。このような考えから、KDDI は、取引先においても、人権や安全衛生に関

設問数

設問内容例

する労働上の問題等が起こらないパートナーシップ体制の構築を目指し、取引先と協働・協力しながら、人権、環境を中心

20

紛争鉱物の使用、外国人労働者の適切な情報提供と雇用、エネルギー消費量削減等としたサステナブル調達水準のさらなる向上を目指しています。

法令遵守・国際規範の尊重

4

法令遵守・国際規範の尊重（方針の明文化、責任者の明確化等）

人権・労働

12

人権尊重・労働者の権利確保、労働時間への配慮、適切な賃金と手当等

安全衛生

5

安全衛生（法令やガイドラインの遵守等）

環境

13

環境許可と報告、環境負荷低減、大気への排出、水の管理、資源の有効活用と廃棄物管理等

公正取引・倫理15

腐敗防止、適切な情報開示、公正なビジネス遂行、通報者の保護、責任ある鉱物調達等

権・労働、安全衛生、環境、公正取引・倫理、品質・安全性、情報セキュリティ、社会貢献等のアンケート調査を通じて取引

品質・安全性2

違反行為の有無、管理体制構築の有無等

先とサステナブル調達方針などを共有するように図っています。23.3 期は、KDDI グループの一次取引先のうち、発注金額情報セキュリティ

8

法令遵守、個人情報保護、機密情報漏洩、セキュリティインシデントへの対応等

事業継続計画1

策定と準備等

社会貢献1

貢献活動の実施有無等

管理体制の構築7

マネジメントシステムの構築、管理、監督、適切な輸出入管理、苦情処理メカニズムの整備等

合計

88

サステナブル調達アンケートの実施
KDDI は、15.3 期から主要な取引先（重要サプライヤー※ 1 ）に対してサステナブル調達アンケート調査を実施しています。
アンケートでは、RBA（Responsible Business Alliance）の行動規範や JEITA（一般社団法人電子情報技術産業協会）の「責任ある企業行動ガイドライン」を参考にしつつ、「KDDI グループ持続可能な責任ある調達ガイドライン」で規定した人※2

ベースで上位約 90% の主要な取引先（150 社） に対して実施し、97% の高い回答を得て、サプライチェーン状況の把握と、リスク分析に役立てています。
なお、24.3 期からは、第三者評価プラットフォームの EcoVadis ※ 3 を導入します。
※ 1 重要サプライヤーの定義：取引量が多いサプライヤー、重要商品を扱うサプライヤー、代替不可能なサプライヤーであり、サステナビリティ要件（環境・社会・ガバナンスなど）を含む方針・ガイドラインに同意いただいたサプライヤー※ 2 海外法人 16 社を含む。KDDI 関連会社は調査対象外※ 3「環境」「労働慣行と人権」「倫理」「持続可能な資材調達」の 4 つのパートで構成される、サステナビリティ評価サービス

項目

23.3 期 KPI

23.3 期実績（参考）22.3 期実績

アンケート回収率90% 以上97%

98%

ヒアリング社数

30 社以上

32 社

5社

改善提案完了率

100%

100%

―

業種分類

94

テーマ
高リスク管理のための設問（人権・環境）

主な内容

社数

比率

サービス業

人材派遣、コンサル、広告など

69 社

46%

情報通信業

ソフトウエア、SI など

34 社

22%

製造業

端末、基地局、電子機器など

25 社

17%

建設業

基地局建設、通信工事など

22 社

15%

アンケート結果の報告
アンケートを依頼した 12 テーマについて、回答企業の平均得点率は 83% でした。得点率の高い項目は「高リスク管理のための設問（人権）」「法令遵守・国際規範の尊重」「情報セキュリティ」等であり、得点率の低い項目は「高リスク管理のための設問（環境）」「社会貢献」「管理体制の構築」等でした。

リスクの分析とリスク改善提案
アンケートの回答を受領した取引先の取り組み状況を「得点率」に基づきグループ分けした評価結果は以下の通りです。
取り組みが不足していると判定した、リスクが高いと思われる取引先に対しては、調査結果のフィードバックおよび意見交換を実施し、課題を把握できた場合には、改善を依頼します。23.3 期は第三者監査による懸念事項の現地調査と改善提案を実施しました。
なお、一定期間内に改善・是正されていない場合は、取引の停止を検討します。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

95

Material Issues

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ4
提供価値 ⑦

マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化
人権の尊重

マテリアリティ5■ テーマごとの得点率

平均得点率

人財ファースト企業への変革

高リスク管理のための設問（人権） 89%

83％

管理体制の構築
社会貢献

62% 100%
80%69%

高リスク管理のための設問（環境） 62%
60%

法令遵守・国際規範の尊重

40%

提供価値 ⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

92%

20%

事業継続計画

人権・労働

78%

安全衛生

情報セキュリティ 91%
品質・安全性

環境

93%
公正取引・倫理

ランク

85%

90%

多様かつ高度なプロ人財の活躍と挑戦心あふれる企業風土の醸成により、

78%

84%

総合スコア

イノベーションを創出し、社会の持続的成長に貢献する比率

定義

グループ A

80% 以上65%

優れた取り組みができているグループ B

60% 以上 80% 未満

34%

一般的な取り組みができているグループ C

60% 未満1%

取り組みが不十分である

テーマ

人権

環境

意見交換項目

改善必要社数多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

改善提案完了率

サステナビリティ中期目標（25.3 期）（KDDI 単体）

差別およびハラスメントが起こらないよう管理規定等について

2社

100%

紛争鉱物を含む製品の管理状況および実態の把握について

5社

100%

DX 基礎スキル

リスク地域との取引実態の把握について

5社

100%

全社員

労働者やサプライヤー等を含む苦情処理メカニズムの取り組みについて

5社

100%

温室効果ガス排出量および CO2 排出量の管理について

10 社

100%

環境（CO2 排出量など）に対する取り組みを考慮した仕入先選定について

6社

100%

取引先向けの相談・申告窓口（苦情処理メカニズム）

研修修了者

各専門領域のプロ人財比率KDDI 版ジョブ型
人事制度による
プロ人財育成30％※全領域

女性取締役の

女性経営基幹職の社員エンゲージメント

20％以上

15％以上

72 以上を維持

構成比率

新人事制度の
浸透構成比率

スコアの維持向上

社員
エンゲージメント
向上「KDDI グループ人権方針」や「KDDI グループ持続可能な責任ある調達ガイドライン」から逸脱するような人権問題を含む企業倫理や法令遵守への違反行為などについての相談または申告を受け付ける窓口として、KDDI グループの取引先の従業員などを対象としたヘルプライン（日本語・英語対応）を設置し、社内窓口および外部専門家と連携した社外窓口を通じて、常時、メール等で相談や申告を受け付けています。
相談者のプライバシーや通報者の保護に十分配慮し、匿名での申告も受け付けています。また「公益通報者保護法」にのっとり、相談・通報したことを理由に不利益な扱いを受けないよう守秘義務を徹底し、相談者・申告者の保護に努めています。KDDI は、ともに課題解決に取り組む社外窓口と秘密保持契約を締結しています。
なお、人権への影響を引き起こした、または人権への影響を与えたことが確認された場合、KDDI は影響を受ける当事者を救済することを約束します。
96●全
 社員向け DX 基礎スキル

●事
 業戦略と連動した

● K
 DDI DX University の●公 募、社内副業の活用による

研修の実施

研修プログラム拡充

人財ポートフォリオ構築

キャリア自律の促進●部
 門主体の働き方リデザイン●デ ータドリブンでのエンゲージメント向上施策推進

KDDI では人財ファースト企業への変革に向け、「三位一体改革（①新人事制度の浸透 ② KDDI 版ジョブ型人事制度によるプロ人財育成 ③社員エンゲージメント向上）」を 21.3 期から進めてきました。その中核に据えている「KDDI 版ジョブ型
人事制度」では、全ての社員が既存の通信事業で培った経験も活かしながら、新たな領域でも通用する能力を積極的に身に付け、社外でも通用するプロ人財となることを目指しています。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

97

Material Issues

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ5
提供価値 ⑧

マテリアリティ2

マテリアリティ3

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD
マテリアリティ4

マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

人財ファースト企業への変革
多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

各専門領域のプロ人財比率（KDDI 単体）
25.3 期目標

30% ※全領域

23.3 期実績

35% ※戦略領域

新人事制度の浸透事業戦略遂行に資する人財ポートフォリオ

キャリア自律の促進

サテライトグロース戦略の展開に伴う事業ポートフォリオの組み換えに対して、組織・人事においても迅速・柔軟な対応

社員の主体的なキャリア実現に向けた個人の能力開発や成長支援のため、上司とメンバーによる定期的な 1on1 の実施が求められています。事業戦略遂行に必要な人財力の質的・量的な充足を図るために、内部で人員をシフトさせたり、外部に取り組んでいます。1on1 の実施頻度や内容とエンゲージメントスコアとに相関があることも分かっており、24.3 期にはから確保しなければなりません。そのために人財力のあるべき姿と現状のギャップを捉えた人財ポートフォリオを構築するこ

上司のキャリア支援力向上に向け、全ライン長を対象としたキャリアマネジメント研修を実施します。

とを計画しています。

また、社員自身がキャリア形成について考える機会も提供しています。経験を積むごとに変わっていくキャリア観に対応す

人財ポートフォリオの中では、KDDI 全社員のスキルの発揮状況を数値化して捉えることができます。KDDIにおける30るための年代別キャリアセミナーや、よりターゲットを絞ったキャリアに関する悩みに答えるカジュアルなイベント「キャリアの専門領域に対して、職務役割・職務内容により細分化した “ジョブ ”を定義し、各ジョブの遂行に必要なスキルも定義した

Café」なども実施しています。年 1 回の「キャリアプラン申告」は、自身の今後のキャリアについて考え、上司との 1on1 で上で、それぞれのスキルに対するアセスメントを作成しています。このアセスメントを 24.3 期から全社員に実施する予定で具体的なアクションについて対話し、キャリア開発の方向性や業務アサイン変更、社内副業・人財公募の案件紹介などにつす。アセスメントの結果を活用することで、各組織が目指す姿に対して、現状のスキルの発揮状況とのギャップ（質・量）をいて双方で検討する場となっています。

把握することができます。

そして、社員のキャリア情報を蓄積、見える化したタレントマネジメントシステム「X-Career」を導入しています。広範なまた、性別、年齢や経歴などの情報も人財ポートフォリオで一元的に管理することで、組織と人の最適な組み合わせをデー

事業領域を活用した社員の多様な成長・挑戦機会を積極的に支援するシステムで、社員一人ひとりがキャリアを拡大、深耕タで導くことができるようになります。これらの取り組みにより、人財シフトをより活性化させ、事業戦略と人事戦略の結びつ

し、個々のキャリアが融合することでイノベーションを創出することを目的としています。グループ全体で人財の流動化を促きを強化していきます。

進し、グループ内／外への出向機会、キャリア実現のための異動機会、人財公募を拡大することで、社員の自律的なキャリア形成を促進していきます。

■ 人財ポートフォリオの活用イメージ■ キャリア自律促進の取り組み

人財ギャップの解消方法

事業ニーズ

ネットワーク技術を応用、Web 3.0 関連の新ビジネスを立ち上げたい

挑戦したい社員

内部人財のシフトマッチング

人財を求める部門やグループ会社

親和性が高いスキルを持つ人財のリスキル
Web 3.0 人財

業務経験やスキル、関心のある部門を登録

検索、個人を特定

人財の質のギャップWeb 3.0との親和性が高いスキルを持つ●キャリアプラン
●希望部署
●業務経験
●技能、
スキル
●保有資格

人財ポートフォリオ
スキル Lv 高

非関連
ジョブ

ボリューム
ゾーン

不足傾向

スキル Lv 低98

外部人財の採用
高いレベルのスキルを有する人財の中途採用

Point

人財データベース

グループ全体で人財の流動化を促進し、グループ内／外への出向機会、キャリア実現のための異動機会、
人財公募を拡大していく

関連
ジョブ

外部労働市場

KDDI

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

99

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ5
提供価値 ⑧Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

人財ファースト企業への変革
多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

女性取締役の構成比率（KDDI 単体）
25.3 期目標

20% 以上23.3 期実績

女性経営基幹職の構成比率（KDDI 単体）

16.6%

25.3 期目標

15% 以上23.3 期実績

10.6%

新人事制度の浸透

社内副業制度DE&I の促進

21.3 期より、社員の自律的なキャリアを形成を促しつつ、適所適材を実現させることを目的として、社内副業制度を導入しました。
「自分の専門性を磨く場が欲しい」「他の部署を経験したい」という社員からの声がありましたが、会社指示によるKDDI ではこれまで、多様な経験や発想が新たな価値の創出や多様なお客さまのニーズにお応えすることにつながり、事業の拡大と持続的な成長に貢献すると考えてきました。

数年ごとの定期異動や兼務という方法が主で、希望に沿った柔軟な対応が困難でした。
「社内副業制度」を導入することで、そこで、2005 年から多様性の尊重、推進、活用に取り組み、性別、年齢やバックグラウンドの多様性を高めてきました。

社員は自らの希望で KDDI 社内・KDDI グループ内の募集業務に手を挙げ、定期異動と比較してより速く、より柔軟に新し

その後も、高まった多様な人財のベクトルを統合するようD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）
を推進し続けてきました。

い場への挑戦が可能になります。副業業務は、「au PAY アプリの改善」や「ICT/IoT を用いた地域課題の解決」等、幅広く

昨今は事業領域の拡大に伴い、お客さまのニーズが多様化・複雑化し、激しく変化するようになってきています。そのた

ラインアップされています。社内副業制度は社員の専門性の探索や新たなスキルの習得を加速させるとともに、組織の壁

め、これまで以上に社員一人ひとりの特徴や能力などをお互いに認識し合い、最大限に活躍していくことを促し、お客さまのを超えた人財シナジーによるイノベーション創出の機会を増やすことにつながっています。

ニーズに応え続けていかなければなりません。
そこで、D&Iに公平性（エクイティ）を■ 社内副業制度の目的■ KDDI の DE&I の意義・効果

加えた DE&Iにフェーズアップし、誰もが
所属部署

副業先部署

本業での成長

副業での成長（目指す姿）

思いを実現できる環境・風土を構築し、成長加速

社会の持続的成長／企業価値の向上「個々の社員に合わせた支援を行って、公平な土台を作ること」を明文化し、社社員

事業戦略への貢献

長が全社員に向けて宣言しました。
さまざまな属性の社員のスタート地点

新しい価値の創出多様なお客さまニーズを合わせ、DE＆I の意識醸成に取り組む
会社
成長の還元

新しい視点

イノベーション創出機会の増加

誰もが思いを実現できる環境・風土

ことで、多様な人財の活躍に向けたさま
ざまな支援を強化していきます。

DE＆I の取り組み

D

採用チャネルの拡充
2023 年 3 月より、中途退職した元社員と企業が交流する「KDDIアルムナイネットワーク」を構築し運用を開始しました。
アルムナイ（KDDIを離職した元社員）を、外部で新たな経験を重ねたプロ人財として捉え、継続的にリレーション構築を行っていきます。
「KDDIアルムナイネットワーク」に登録した元社員に対して、定期的にKDDI の採用やイベント情報を発信し、再雇用にも積極的に取り組んでいきます。知り合いを紹介してもらうリファラル採用も強化し、社員との接点も活用しながら、デジタル人財の獲得競争激化に対応していきます。

E

I

Diversity

EquityInclusion

多種多様な
個性・価値観・経験を持つ人々が集う能力発揮の条件を整えスタート地点を合わせる

全ての人が認め合いそれぞれが持つ能力を
活かす

多様性

公平性

活かす

KDDIフィロソフィ・行動指針

また、新卒採用においては、25.3 期入社から初期配属領域を確約するジョブ型採用枠である「WILLコース」入社者割合を
従来の 5 割から6 割へ拡大します。さらに、26.3 期新卒採用からはインターンシップでの活動実績を選考時に情報活用する
選考直結型インターンシップを実施します。実際の業務を体感してもらうことで、候補者・企業双方にとってアンマッチのない採用活動を目指します。また、専門性を培いながら自律的にキャリアを築いていきたい、と考える就職活動生が増えている
中で、学生時代からインターンシップを経験してもらうことで、競争力のあるプロ人財への成長を支援します。
「KDDIアルム
ナイネットワーク」や選考直結型インターンシップなどの取り組みにより、プロ人財の採用を強化していきます。
100

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

101

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

人財ファースト企業への変革

マテリアリティ5▼

Material Issues

多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

提供価値 ⑧

各専門領域のプロ人財比率（KDDI 単体）
25.3 期目標

30% ※全領域

23.3 期実績

全社員におけるDX 基礎スキル研修修了者（KDDI 単体：累計）

35% ※戦略領域

新人事制度の浸透KDDI 版ジョブ型人事制度によるプロ人財育成

ジェンダーギャップ解消

KDDI DX University によるリスキリング※習得機会はグループ会社へ拡大

25.3 期目標

全社員

23.3 期実績

6,222 人DE&I 実現のステップの第一歩として、ジェンダーギャップ解消に取り組んでいます。社員エンゲージメントサーベイの結イノベーション創出の源泉となるプロ人財の育成、社員の DX スキル向上を推進するため、21.3 期に社内人財育成機関

果は全体的に女性のスコアがやや低い傾向にあります。平等な対応をするだけではギャップを縮めることができないため形「KDDI DX University（KDU）」を設立しました。25.3 期までに役員および全社員が受講必須となっている「DX 基礎スキ

式的に平等な対応をすることに留まらず、ジェンダーに由来する不公平な障壁を取り払い、スタート地点を合わせるためのル研修」に加えて、DX 関連の 5 領域※を対象に専門領域別の「DXコアスキル集中研修」「DX 専門スキル研修」を実施して支援を強化しています。女性経営基幹職の構成比率に関する数値目標達成に向けて、本部長層の意識改革を目的とした「アいます。23.3 期は 6,222 名の社員が DX 基礎スキル研修を修了し、戦略領域におけるプロ人財比率は 35％となりました。

ンコンシャス・バイアス研修」や、女性リーダーの実体験を聞くことができる「女性経営基幹職とのラウンドテーブル」、DE&Iと女性活躍の必要性を浸透させるための全社員を対象とした e ラーニング研修など、多様な人財が能力を活かし、高いパ

24.3 期には、AIや Web3.0 の専門講座を拡充する他、全社員を対象とした AI 基礎研修を開始します。
※ビジネスディベロップメント、コンサルタント＆プロダクトマネージャ、テクノロジスト、データサイエンティスト、エクスペリエンスアーキテクトの DXに注力した 5 つの専門領域

フォーマンスを発揮するための組織風土改革と環境整備に取り組んでいます。
また、女子学生を対象としたセミナーやインターンシップの実施などを通して、採用の段階から女性の比率を増加することを目指しています。さらに、男性社員の育児休業取得を推進し、男性育児休業取得率 100％も目指しています。そのためにも、男性社員とその家族を対象としたワークショップを継続的に実施しています。

KDDI DX University の研修プログラム拡充
23.3 期からは、この KDUによる育成の仕組みを、DX 関連領域以外の専門領域にも拡大していく取り組みを始めています。既にマーケティング領域、事業戦略・事業管理領域の専門スキル研修を開講しており、25.3 期までにDX 関連 5 領域を含む 30 の専門領域全てで必要な研修を整備します。各研修コンテンツは、部門の枠を超えたメンバーの英知を結集させて■ KDDI の DE&I の取り組み推移

作成されています。
KDDI 版ジョブ型人事制度導入

2005 年

2010 年

Diversity

2015 年

2020 年

D＆I

2023 年

人財育成担当として、DX 研修プログラムの受講を推進し、DX 以外の専門領域の研修コンテンツ開発にDE＆I

携わってきました。
KDDI版ジョブ型人事制度は、社員が今よりもさらに専門性を培い、プロ人財になることを目指しています。

女性活躍
推進

⃝役員・管理職研修にカリキュラム追加⃝女性ライン長登用プログラム⃝幹部候補育成プログラム

そのため、研修受講によって得られたスキルを業務で発揮し、さらに学び続ける環境を整備することが必⃝女性経営基幹職とのラウンドテーブル⃝役員女性人財開発会議⃝本部長・ライン長対象

要と感じています。
例えば、上司向けに個々のメンバーのスキル発揮を支援し、成長を後押しできるような援助も併せて行っていく予定です。

アンコンシャス・バイアス研修

育児両立
支援

LGBTQ+
支援⃝出生時育児⃝育児短時間勤務制度延長、子の看護休暇導入

休職導入⃝同性パートナー
シップ導入

引き続き、社内に学び続ける文化を醸成するとともに、社員が自ら必要なプログラムを選択して学び続けることができるようサポートを行っていきたいです。

⃝男性育休ワークショップ⃝ライフイベント支援⃝ファミリーシップ導入（パートナー関係で家族認定）

人事本部 人財開発部

加川 操

育成する風土の醸成
プロ人財への成長を果たすためには、各職場での実務を通じた能力開発が不可欠です。そのためにも上司が 1on1 を効
果的に活用し、部下への伴走型支援を実施し、育成する風土を醸成しなければなりません。
24.3 期から上司が各メンバーの能力を適切に把握し、成長課題を克服するためのフィードバックを実施し、能力発揮の機会をつくることができるような研修プログラムを実施する予定です。全ライン長が本研修に参加し、伴走型支援に関する具体的なノウハウを習得することで、個々のメンバーの状況に合わせて育成を行うスキルの底上げを行う予定です。

102

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

103

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

▼マテリアリティ5
提供価値 ⑧Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

人財ファースト企業への変革
多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

社員エンゲージメントスコアの維持向上（KDDI 単体）
25.3 期目標

72以上を維持

23.3 期実績

73 ※四半期ごと（4 回／年）のサーベイ結果平均

総合スコア：

社員エンゲージメント向上
エンゲージメントサーベイ結果の活用促進

社内カウンセラーによる全社員面談

四半期ごとに社員エンゲージメントサーベイを実施しており、2023 年 2月の調査では、対象社員の 97.3% が回答しました。総合エンゲージメント
スコアは、現在のサーベイを開始した 20.3 期以降、上昇を続け、22.3 期
以降はサステナビリティ中期目標である「72以上」を維持しています。特に、「人間関係」「支援」「承認」のキードライバーが改善されており、これは上司とメンバーの定期的な 1on1による信頼関係の構築や業務・キャリア形成の支援が影響していると考えています。また、エンゲージメントデータの分析体制を整備することで、人事制度や働き方の施策検討におけるサー■ 総合エンゲージメントスコアの推移
74

社員からの自発的な申告なしには社員の心身の不調を把握することが難しいという課題を解決するため、従来の相談窓
73

73

72

72
71

サステナビリティ
中期目標

70

70

69

69

口に来る社員を待つ受け身の対応ではなく、会社側から全社員へ能動的に話を聴く仕組みとして、上司以外の第三者である社内カウンセラーによる半期ごとの全社員面談を 20.3 期から実施しています。面談の目的は①メンタルヘルス不調の早期発見、②適切な勤務管理の徹底、③健全な職場環境の構築です。社内カウンセラーは 23.3 期末時点で 44 人おり、多くがライン長経験者や資格保有者など豊富な知見と経験を持つエルダー公募による着任者です。面談の実施者を社外カウン

68

セラーではなく社内カウンセラーとしたのは、KDDI の経営方針やフィロソフィ、組織風土、就業規則や社内ルールを理解し

67

20.3期

21.3期

22.3期

23.3期

※四半期ごと（4 回／年）のサーベイ結果平均（20.3 期は 1 回実施）ている社員の方が良い聴き手になれるとの考えによります。​
経験豊富なベテラン社員が社内カウンセラーとしてさまざまな悩みを抱えている社員一人ひとりに寄り添って傾聴するこ

ベイ結果の活用を進めています。今後は、さらなるエンゲージメント向上を目指し、デモグラフィック別の分析を強化するととで安心感を与え、メンタルヘルス不調の早期発見だけではなく、キャリア形成支援にも良い効果を発揮しています。また、同時に、リーダー向けの研修や職場ごとの分析環境整備にも取り組み、全社と各職場双方で活動を推進していきます。

社内カウンセラー自身も社員が前向きに取り組むための支援にやりがいを感じており、誰もが生き生きと働ける職場の実現に向けて、さまざまな社員の活性化に着実につながっています。

社員エンゲージメントの向上■ 社内カウンセラーをハブとした、社員へのフォロー体制
社員エンゲージメント指標

エンプロイーエンゲージメント

A さんの所属長

ワークエンゲージメント

会社方針・施策が影響

不適切な勤怠状態があった場合に職場改善の提案

会社が好き

職場・仕事が好き、楽しい
個人が主体的に仕事に取り組んでいる状態

社内カウンセラー

健康状態・仕事・職場環境・人間関係等

A さん（社員） の悩みを傾聴＋キャリア関連のアドバイス

組織風土

産業医・保健士

身近な上司・同僚の影響が大きい

個人の組織（会社・職場）に対する自発的な貢献意欲

理念戦略

心身不調の傾向があった場合に連携

環境

支援

人間関係

全社施策による取り組み

承認

自己成長

職務

健康

カウンセリングで吸い上げた課題を基に議題設定※

働き方改革推進委員会※人事部門の担当役員を委員長とし、各部門のトップである本部長が委員として構成される、働き方について議論する会議体。毎月実施

各職場による取り組み

4 年間にわたり実施してきた社員面談の取り組みにより、メンタルヘルス不調の予兆者への対応数・組織改善への介入数・不適切な勤務管理の是正対応件数が確実に減少しています。これは、カウンセラー自身の面談スキル向上や、定期的な面談の定着により社員がメンタルヘルスについて積極的に相談しやすく

課題指標となる「挑戦する風土」のスコア改善
サーベイ開始当初から課題となっていた「挑戦する風土」は改善の傾向■「挑戦する風土」メンバースコアの推移

を示しています。1on1を通じて、チーム内の心理的安全性の土台形成が66

なされたこと、本人の挑戦を促すような対話がされたこと、新人事制度導64

入により個々の挑戦に報いる評価へと転換したことが要因であると分析し

62

ています。

60

104

キャリアカウンセリングの知識を持ち、適切なアドバイスができるようにすること、KDDI グループ全体で健康経営を推進するための効果的な子会社への取り組み拡大、面談で得た社員の声のデータ化・分析による全社の課題解決や新たな取り組みの提案が必要と考えています。
人財ファースト企業へ変革するためには、社員の心身の健康をサポートし、生産性の向上や企業の競争力の強化につなげることが必須です。社員一人ひとりの意見に耳を傾け、具体的なニーズや課題を把握することで、KDDI の持続的成長のために自分に何ができるかを考え、真摯に向き合っていきたいと思います。
人事本部

58
56

なったことを示しています。今後は社員のキャリア自律化による相談内容の変化に対し、カウンセラーが

20.3期

21.3期

22.3期

働き方改革・健康経営推進室

小川 洋子

23.3期

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

エンゲージメント内容と経営および事業活動への反映
サービスご利用者

マテリアリティ6

信頼に応え、安心安全で価値ある商品・サービスを提供し、ご満足（お客さま体験価値）を追求します。

ステークホルダーのエンゲージメント向上

エンゲージメント内容⃝各種メディア、WEB サイト、SNS 等での情報発信⃝お客さまセンター（電話・WEB）でのお問い合わせへの対応⃝製品やサービスへのご意見・ご要望の受付

経営および事業活動への反映⃝情報の適切な発信⃝お客さま体験価値（Customer Experience）の向上⃝社内へのフィードバック、主管部門による製品・サービスの利便性向上、安全性の担保

株主／投資家
誠実かつ公正な情報開示と、積極的なコミュニケーションにより、信頼関係の構築を図ります。
エンゲージメント内容⃝株主総会、決算説明会、株主通信での報告⃝国内外機関投資家との面談、個人投資家向け説明会による説明・意見交換

従業員、お客さま、代理店、サプライヤー、株主を含む⃝ WEB サイトによる情報発信

すべてのステークホルダーとの強固な関係を構築

経営および事業活動への反映⃝ガバナンスの強化⃝ホームページや情報ツールを通じた真摯な情報の発信

地域社会連携・協調を図り、地域社会の一員としての役割を果たします。
エンゲージメント内容⃝各地域での社会貢献活動

ステークホルダーエンゲージメント
KDDI の事業は、お客さま、株主、取引先、従業員とその家族、地域社会などのステークホルダーの皆さま⃝地域行政などを通じた意見交換■ ステークホルダーの
相関図

サービス
ご利用者

と関わりを持っています。
当社の通信を核とした多様な事業を通じて、経済価「NPO ／ NGO」
「行政機関／業界団体」「取引先（サプライヤー）」「従業員／家族」の 7 つを主なステーク
ホルダーと特定しています。
支えてくださるすべてのステークホルダーの皆さまとの対話を尊重し、ステークホルダーの皆さまとの共創を積み重ね、社会的課題に積極的に取り組み、豊か

働きがい

株主／投資家⃝地域の安全・発展への貢献

すべての
ステークホルダー

対話と協働を通じ、より良い社会づくりに貢献します。
エンゲージメント内容

信頼関係

KDDI
パートナー
シップ

⃝行政や地域と連携した社会課題の解決⃝ KDDI 財団を通じた活動、NPO などとの協働による世界各地域
における社会貢献活動、先進的な取り組みへの参画

経営および事業活動への反映⃝地域ごとの社会課題やニーズの把握

連携と協調

＝

ら、
「サービスご利用者」「株主／投資家」「地域社会」⃝地球環境保全活動への反映

NPO ／ NGO

サービス
ご利用者
の満足

従業員／家族

値に加え社会価値および環境価値を向上させること
で、企業と社会の持続的成長を両立するという観点か⃝情報モラル講座（KDDI スマホ・ケータイ安全教室、スマホde
防災リテラシー）、環境教育を通じた地域住民との交流経営および事業活動への反映

取引先（サプライヤー）「お客さま」

地域社会

行政機関／業界団体
法令を守り、健全な関係を保ちます。

健全な関係

対話と協働

行政機関／
業界団体

NPO ／ NGO

エンゲージメント内容⃝検討会・協議会などへの参加、行政機関、業界団体・経済団体を通じた情報収集および意見交換

経営および事業活動への反映⃝各種法令・ガイドラインや規制緩和への提言

なコミュニケーション社会の発展に貢献していきます。

取引先（サプライヤー）
相互の信頼に基づくパートナーシップを構築し、公平・公正な取引を通じて、適正な事業活動を行います。
エンゲージメント内容

経営および事業活動への反映⃝サステナブル調達アンケート、結果に基づく監査⃝取引先向け説明会⃝サプライチェーンを通じたサステナブル調達の推進⃝取引先、社外専門家との意見交換

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KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

マテリアリティ6

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

Governance

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Data

マテリアリティ5

マテリアリティ6

社外からの評価

ステークホルダーのエンゲージメント向上

カスタマーリレーションシップマネジメント
KDDI は、お客さまとのエンゲージメントを高め、通信を中心に新たなライフデザイン領域に積極的に取り組むことで、事業の持続的成長を図っていきます。お客さまに寄り添い、もっと豊かで便利な生活を実現するためお客さま体験価値

従業員／家族（Customer Experience）の向上を目指し、通信を核にDX、金融、エネルギー、LX、地域共創などの注力領域に事業を拡

全ての従業員が働きがいを持てる、活力のある企業であり続けます。
エンゲージメント内容⃝社員エンゲージメントサーベイの実施

経営および事業活動への反映⃝社長、役員と従業員とのダイレクトコミュニケーション（ワクワクツアー）⃝全社組織風土の状況分析と各所属での取り組み課題抽出⃝労働組合との意見交換⃝全社一体感の醸成⃝ KDDI スポーツフェスティバル（労働組合との共催）⃝従業員の人権の尊重

そのための基本スタンスとして、各部門においては、店舗、お客さまセンター、各種アプリ、通信・音声品質、商品、ホー
ムページ、料金・サービスなど、あらゆるお客さま接点を徹底的に磨き、経営幹部が出席するCX 推進会議にてこの活動のさらなる精度向上とスピードアップを図っています。
行動の指針となるのが、お客さまから頂戴するKDDI へのご評価、ご批判、コメントの数々であり、その内容を真摯に業務に反映し、さらなるお客さまへの価値提供という形でお返しするというループを回しています。



ステークホルダーエンゲージメント

ステークホルダーダイアログの推進

カスタマーリレーションシップマネジメント

コミュニティ参画・発展KDDI は、ステークホルダーの皆さまのご意見・ご要望を経営に取り込み、改善する活動を積極的に実施しています。

KDDI グループは「豊かなコミュニケーション社会の発展」に貢献するため、事業を展開している国や地域が抱える社会・

23.3 期は、環境と人権をテーマとしリスクと機会の観点で当社事業の評価と今後の期待をうかがうステークホルダーダイア

環境問題の解決に向けた取り組みを進めています。コミュニティを通じた社会貢献活動などは各地域の事業所が中心となっログを実施しました。

て実施しており、地域コミュニティ、行政、大学、NGO・NPO など多様なステークホルダーとの対話および連携を重視し、



ステークホルダーダイアログ■ 環境をテーマとしたダイアログ
有識者

株式会社バイオーム
代表取締役
藤木 庄五郎 氏

一般社団法人
サステナブル経営推進機構
専務理事 壁谷 武久 氏
主任研究員 堀田 園江 氏いただいたご意見⃝生物多様性保全の市場は将来年間約 10 兆ドルになると言われるほど期待されているが、今は未熟な状態である。また気候変動と異なり、土地や地域と結び付けて数値化分析することが重要かつ課題と考えている。

有識者
一般社団法人
サステナビリティ経営研究所
代表理事
冨田 秀実 氏

一般財団法人CSO ネットワーク
代表理事
古谷 由紀子 氏

推進しています。



社会貢献活動外部イニシアチブへの参画
KDDI は、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献するため、国内外のイニシアチブ・団体に参画し、リーダーシップ⃝生物多様性の数値化のためにスマートフォンの力が必要。40 億台以上世界に普及し、位置情報を記録することができる。通信業界がビジネス機会と考えて施策に取り組むことで社会課題解決の規模が拡大する。

を担うよう努めています。

⃝カメラトラップ、IoT、スマートフォン、センサー等から収集されたデータをプラットフォーム化していくことをKDDIに期待している。

■ ESG 関連イニシアチブへの参画⃝資源枯渇は世界の重要課題であるとともに、資源ライフサイクルの各般にわたって CO2 を排出するため、資源循環とカーボンニュートラルはセットで考えるべきである。
⃝廃棄物は経済価値がなくならない資源と捉え、リユース・リサイクル等により資源調達量自体の削減に努めることが大切。
⃝気候変動対策としては、自社の CO2 排出削減努力のみならず、製品調達先である取引先等との協業によりカーボンフットプリントを把握し、サプライチェーン全体で環境負荷削減に取り組むことが重要。特にKDDI
は取引先が多いため、社会へ与えるインパクトは大きいと考える。

■ 人権をテーマとしたダイアログ

108

充することで、お客さまにワクワクする体験価値をご提案していきます。

国連グローバル・コンパクト

RE100

自然関連財務情報開示
タスクフォース（TNFD）フォーラム

生物多様性のための
30by30 アライアンス

日本気候リーダーズ・
パートナーシップ（JCLP）

いただいたご意見⃝特にエネルギー事業は通信事業とは人権リスクも異なる。サテライトグロース戦略の 5 つの注力領域に関しては、事業ごとにリスクを見るべきである。
⃝プライバシーやデータ利用規約の同意の際にどのようなリスクがあるかを消費者が具体的にイメージできる
ように、メリットとデメリットを示すと良い。
⃝法規制の観点から欧州企業の取り組みが進んでいるため、特に欧州の先進的な通信企業・IT 企業をベンチマークにする必要がある。
⃝人権課題はグローバルと国内で区別することなく一緒と捉えるべき。区別することが問題を生んでしまう。
また人権問題に加担しないよう取り組み推進するとともに姿勢を示すことが大切である。
⃝重要人権課題に対しライツホルダー目線での進捗・対応状況を開示することが大事。情報開示することで非難されることはなく、ライツホルダーからの信頼向上につながる。
⃝調達方針策定や苦情処理窓口構築の際はサプライヤー側と協働し策定・構築をすべきである。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

109

Introduction

Vision

重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

サステナビリティボンドの発行		

Material Issues
マテリアリティ2

非財務活動の可視化による活動改善

TCFD・TNFD

マテリアリティ3

マテリアリティ4

Governance
マテリアリティ5

Data
マテリアリティ6

社外からの評価

サステナビリティボンドの発行
本社債発行および本フレームワークの策定の背景・目的■「AI Powered Enterprise Value Cockpit」分析
企業価値への影響度が高い指標（例）

企業価値

企業規模

株主評価

株価・為替・
物価の影響

男性育休取得率を向上する

社会KDDI は 2022 年 9 月、「サステナビリティ経営」ならびに「サテライトグロー
ス戦略」および「経営基盤強化」を資金調達面から推進するために、社会課題のScope1, 2による温室効果ガス排出量を
削減する

環境

潜在変数

環境因子

社会因子

ガバナンス因子

財務因子

ガバナンス

解決や地球環境の保全につながる事業に資金使途を限定したサステナビリティ
ファイナンス・フレームワークを策定しました。また、KDDI初のサステナビリティ

ESG 指標ボンドである総額 1,000 億円の「KDDI つなぐチカラ債」を発行しました。今後も 5G 関連投資を中心に社会課題の解決や

財務指標

中途入社割合の取り組みを拡大する
女性役員・管理職比率を向上するモデルで定義した潜在変数

地球環境の保全につながる幅広い取り組みを資金使途とすることで、社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。
具体的には、5G エリアを構築することで、政府が提唱する「デジタル田園都市国家構想」に貢献します。また、携帯電話
基地局や通信設備などの省電力化と再生可能エネルギーの利用を推進し、CO2 排出量実質ゼロ実現を目指すなど、さまざ
まな適格プロジェクトに充当します。

本フレームワークにおける調達資金の使途
サステナビリティファイナンス等による調達資金は、当社の中期経営戦略におけるサステナビリティ経営を推進するため

社外からの評価
ESG 指数・格付の取り組みとして、「サテライトグロース戦略」および「経営基盤強化」に合致した以下の適格プロジェクトに充当する予定です。具体的には、「サテライトグロース戦略」の中核となる「 5G 通信」の他、注力領域である「DX（デジタルトランスフォー
メーション）「」エネルギー事業」「LX（ライフトランスフォーメーション）」
および「地域共創-CATVなど-」
並びに「カーボンニュートラル」等に関連した適格プロジェクトに係る新規支出または既存支出へのリファイナンスに充当する予定です。これにより、「通信を核としたイノベーションの推進」「安心安全で豊かな社会の実現」「カーボンニュートラルの実現」等、当社マテリアリ

FTSE4Good Index

FTSE Blossom Japan Index

ティを実現し、パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。

非財務活動の可視化による活動改善

MSCI ※ジャパン
ESG セレクト・リーダーズ指数

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

MSCI ※日本株女性活躍指数（WIN）

S&P/JPX
カーボン・エフィシェント指数

Euronext Vigeo Eiris World
Index 120MSCI ※ ESG Leaders Indexes

DBJ 環境格付※ THE INCLUSION OF KDDI Corporation IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF KDDI
Corporation BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

サステナビリティ経営を推進する要素の一つである非財務活動と企業価値の関係性を分析し、可視化する活動を実施しています。
22.3期は、アビームコンサルティング株式会社が提供する柳モデルを活用した「Digital ESG Data Analytics」
を活用し、

評価・表彰

ESG 開示の拡充を主眼とした、非財務データとPBR（株価純資産倍率）の相関分析をトライアルで実施しました。
23.3 期はさらに深堀りをする分析として、アクセンチュア株式会社の「AI Powered Enterprise Value Cockpit」のモデルを活用し、KDDIとアクセンチュア株式会社の合弁会社である「株式会社 ARISE analytics」と共同で因果関係も含めた定量的な分析を行いました。株主評価や企業規模といった潜在変数による影響を含めることで、因果関係も含めた非財務
データと時価総額の関係性を分析しました。企業価値への影響が高い指標として、環境指標としては Scope1,2による温室

CDP 気候変動 Aリスト

SBT 1.5℃目標認定

健康経営優良法人 2023
（ホワイト500 ）HR Transformation of
The Year 2022

第 4 回 日経 SDGs 経営調査
4.5 星

第 6 回 日経スマートワーク
経営調査 5 星「PRIDE 指標」ゴールド

人的資本リーダーズ 2022

効果ガス排出量、社会指標としては、男性育休取得率や中途入社割合への取り組み、ガバナンス指標については管理職や役員の女性比率などが抽出されました。これらの分析結果については、自社の取り組みや情報開示などへの反映を進めて
います。

110



外部評価・イニシアチブ

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

111

Introduction
TCFD 提言に基づく開示

VisionMaterial Issues

TCFD・TNFD

Governance

Data

TNFD 提言に基づく開示

TCFD 提言に基づく開示

取締役会
承認

報告

サステナビリティ委員会（半期ごと）
委員長

KDDI は、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への賛同を 2021
年 4 月に表明しました。TCFD の提言に従い、「ガバナンス、戦略、リスク管理、常任委員

指標と目標」の情報開示フレームワークに基づき積極的な情報開示に努めます。また、気候変動に対応する具体的な対策を講じ、行動していきます。

サステナビリティ委員会の活動内容

代表取締役社長

全事業・統括本部長、KDDI 財団理事長、監査役⃝サステナビリティ活動方針の策定⃝サステナビリティ推進体制の整備

事務局①ガバナンスKDDI は、事業を通じた社会課題の解決（SDGs）
・社会貢献・気候変動対策などのサステナビリティ（持続可能性）に関する課題を審議する機関として、ESG 最高推進責任者である代表取締役社長が委員長を務め取締役会の主要メンバー等で構成するサステナビリティ委員会を設置しています。社長が委員長を務めるサステナビリティ委員会は、気候変動に関するリ
スクと機会に関して、監視、監督を行うとともに、報告事項などの承認を行う責任を有しており、監視、監督、報告、承認のサステナビリティ経営推進本部
人権部会（半期ごと）

人権尊重の推進を含む社会価値に関わる
目標値設定、施策の検討および進捗確認

事業本部
統括本部

カーボンニュートラル部会（半期ごと）

国内総支社
各地域のサステナビリティ活動や
総務人事関連を管轄する部門
総支社長

カーボンニュートラル達成に向けた目標値設定、施策の検討および進捗確認

最終権限を有しています。社長は、サステナビリティ委員会での上記事項に関する最終承認に関する責任を担っています。
当社にとって気候関連課題への対応は事業戦略の重要な課題と認識しており、気候関連課題解決を推進するために、サス
テナビリティ委員会において KDDI 単体は従来目標の 2050 年度から20 年前倒しして 2030 年度にCO2 排出量実質ゼロ

省エネ
WG

再エネ
WG

社会 CN
WG

グループ会社を目指し、全世界に配置しているKDDI データセンターは 2026 年度のカーボンニュートラルを目指すことを承認しました。

サービス
ご利用者

⃝ KPI の進捗確認

株主／
投資家
地域社会

ステークホルダー

NPO／
NGO

行政機関／
業界団体
取引先

（サプライヤー）従業員／
家族
2023 年 9 月 1 日時点

サステナビリティ委員会は、環境におけるリスクと機会を評価し、それぞれの目標達成に向けた進捗状況のモニタリングを実施しています。

気候関連課題に係るモニタリングプロセス②戦略
KDDI は、2030 年を見据えた KDDI の SDGs「KDDI Sustainable Action」を 2020 年 5 月に発表し、その中で地球環社長が委員長を務めるサステナビリティ委員会では、カーボンニュートラル目標の達成状況をモニタリングしています。

境の保全を社会課題の一つとして考え、エネルギー効率の向上と2050 年までにCO2 排出量実質ゼロの達成を目指すこと

具体的には、サステナビリティ委員会の傘下にあるカーボンニュートラル部会が、年度目標未達のリスク要因と年度目標達を公表しました。具体的には、COP21で採択されたパリ協定の合意を受けた「急速に脱炭素社会が実現する2℃未満シナリ

成の場合の機会要因を半期ごとにモニタリングします。カーボンニュートラル部会のモニタリング結果がサステナビリティ

オ（産業革命前からの世界の平均気温上昇が 2℃未満）」と「気候変動対策が何らされず物理的影響が顕在化する4℃シナリ

委員会に気候関連のリスクと機会として報告され、重要性のアセスメントを行います。また、気候関連課題に係る目標・施オ（産業革命前からの世界の平均気温上昇が 4℃）」の 2 つの分析を行いました。その結果、「KDDI 環境憲章」のもと、「気策のモニタリングとアセスメントの結果が報告されます。サステナビリティ委員会は半期ごとに開催されます。上期に開催さ候変動対策」「循環型社会の形成」「生物多様性保全」を推進し、地球環境保全により一層貢献することを発表しました。

れるサステナビリティ委員会では、前年度目標達成状況の結果と目標未達の場合の要因分析が報告されます。下期に開催されるサステナビリティ委員会では、当年度の目標達成状況の見込みと目標未達見込みの場合の要因分析が報告されます。

さらに2022年4月、より積極的なカーボンニュートラルの実現に向けた検討を行った結果、従来の目標を20年前倒しし、2030年度までに自社の事業活動におけるCO2 排出量実質ゼロ実現を目指すこと、および全世界に配置しているKDDIデー
タセンターは 2026 年度のカーボンニュートラルを目指すことを発表しました。
また、2016 年、電力市場の自由化が行われたことを受け、KDDI は、短期戦略として、同年に小売電気事業者として電力小売市場に参入しました。中期戦略として、企業や個人のお客さまへ CO2 排出量を削減する電力サービス「ノンカーボンメ
ニュー」と「RE100メニュー」を2019 年から提供開始しました。長期戦略として、再生可能エネルギー発電事業を行うauリ
ニューアブルエナジーを2023 年 4 月に設立しました。
カーボンニュートラル実現に向けた大きな原動力となるのが、企業や組織の枠組みを超えた共創によるイノベーションだとKDDI は考えています。
2021 年 11 月、気候変動問題に取り組むスタートアップ企業を支援するため、KDDI Green Partners Fundを設立しまし
た。KDDI Green Partners Fund のスローガンには、「豊かな地球を未来へつなぐ」を掲げています。このファンドの活動を通じて気候変動問題に取り組むスタートアップ企業に資金を提供するとともに、KDDI の有するさまざまなアセットを出資先企
業の成長機会として活用していただくことで、環境分野における技術革新や新技術の普及拡大に、ともに取り組んでいきます。

112

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

113

Introduction

Vision

TCFD 提言に基づく開示

Material Issues

TCFD・TNFD

Governance

Data

TNFD 提言に基づく開示■ シナリオ分析結果

対策例 ②

急速に脱炭素社会が実現する1.5℃シナリオ（産業革命前からの世界の平均気温上昇を 1.5℃とする目標が達成される未来）
参照：IEA（International Energy Agency）「World Energy Outlook 2021 」Net Zero Emissions by 2050 Scenario（NZE Scenario）

移行リスク分析

政策・法規制（短期・中期戦略）

KDDIとしてのリスク内容

KDDI の対応

炭素税

炭素税課税リスク※ 1

化石燃料電力から再生可能エネルギー電力への切り替えを推進

都条例

削減量未達となった CO2 排出量に対するクレジット（排出枠）
買い取りのコスト増加リスク

21.3 期～ 25.3 期の第三計画期間に発生が予想される未達 CO2 排
出量 19 万 t-CO2 に相当する排出権（第二計画期間に発生した CO2
排出権）を 21.3 期に 4 万 t-CO2、2023 年 1 月に 15 万 t-CO2 をあらかじめ購入した。この排出権は、21.3 期～ 25.3 期の第三計画期間の実績により26.3 期～ 27.3 期に充当を予定。

通信量の増加に伴い発生する通信設備の消費電力の増加リスク

脱炭素に貢献するサステナブルなデータセンターを目指し、液体でIT 機器を冷却する液浸冷却装置を用いたサーバ冷却のための消費される電力を 94% 削減する三菱重工社とNEC ネッツエスアイ社との共同研究開発中。また、基地局スリープ機能（トラフィックの少ない夜間帯にスリープさせる）を導入し消費電力の削減を推進。ミリ波無線機 1 機種に対応する機能を内製開発し、ノウハウの蓄積と課題の洗い出し実施中。無線機１台あたり年間約 100kWh の電力消費の削減が可能となる見込み。

排出規制

消費電力削減・CO2 排出量削減への新技術導入（中期戦略）

市場・評判（長期戦略）

カーボンニュートラル目標未達
や再生可能エネルギー化の取り組み遅れによるKDDI 企業評価低下および加入者減のリスク

化石燃料由来の電力から再生可能エネルギー電力への切り替えを推進。当社の事業運営で消費する電力 27 億 kWh を再生可能エネ
ルギー由来のメニューに切り替え予定。また、グループ会社として
auリニューアブルエナジーを設立し、太陽光発電など追加性のある再生可能エネルギー発電事業を開始。

対象局舎：九州エリア通信局舎 B
対策：防水扉、防水シャッター設置、窓等の開口部コンクリート塞ぎ、発電機用給排気口などへの防水対策

竣工時期：25.3 期竣工に向けて対応中【主な対策内容】

止水壁

防水扉

発電機用給排気口ダクト嵩上げ③リスク管理KDDI グループでは、事業を進める上での気候関連対応におけるリスクと機会は事業戦略の重要な課題と認識し、全社的なリスク管理プロセスにおいてマネジメントしています。具体的には、KDDI グループの財務上および経営戦略上に重大な※ 1 2030 年度の CO2 排出量見込みは約 67.5 万 t-CO2 のため、炭素税 14,820 円 /t-CO2 の場合、年間約 100 億円の課税を想定

影響を及ぼす気候変動のリスクと機会について、KDDIグループのサプライチェーン上流から下流を含む全事業活動を対象
気候変動対策が何らされず物理的影響が顕在化する4℃シナリオ（産業革命前からの世界の平均気温が 4℃上昇する未来）に、経営層とサステナビリティ経営推進本部が重要課題と認識している視点と各事業本部が重要課題と認識している視点の参照：IPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change）第 5 次評価報告書

両方の視点で、各事業本部が毎年度評価を行います。

物理的リスク分析（物理的シナリオ「RCP8.5 」を用いて分析）
急性

慢性

KDDIとしてのリスク内容

KDDI の対応

KDDI グループの財務上および経営戦略上に重大な影響を及ぼす気候変動のリスクと機会について、経営層とサステナ
ビリティ経営推進本部は、全ての事業部門のリスクの抽出を年 2 回、半期ごとに実施しています。抽出されたリスクの中で、※2（台風や洪水等の）異常気象による災害の激甚化と頻度の上昇

迅速な通信網復旧対応を行うための緊急復旧要員人件費等のコスト増加リスク

BCP の見直しと災害時復旧訓練実施による効率的な復旧作業への備え

平均気温上昇お客さまからお預かりしたサーバを冷却するための、KDDI データセンターの空調電力使用量の増加リスク

高効率空調装置の導入や再生可能エネル
ギーへの置換

気候変動に関するリスクについては、環境 ISO の仕組みを活用し、環境マネジメントシステム（EMS）のアプローチで管理しています。管理対象のリスクは、関係する各主管部門においてリスク低減に関する定量的な年間目標を策定し、四半期ごとに進捗評価を行ないます。進捗評価で指摘された改善内容については、サステナビリティ委員会傘下の部会であるカーボン
ニュートラル部会で報告され、全社・全部門に関係するリスクと機会については、サステナビリティ委員会で議論のうえ承認されます。

※ 2 Business Continuity Plan（事業継続計画）

水リスク評価と対策
近年の気候変動により水害を含めた事業リスクが生じる懸念が強まっています。災害発生時に効率的な復旧活動に備えるための事前対策として、水リスク評価と対策を実施しています。
KDDI では国土交通省または都道府県が定めた、「洪水浸水想定区域（想定最大：1000 年に1 度）」浸水想定高をもとに、④指標および目標
KDDIは、13.3期よりKDDI単体、22.3期よりKDDIグループのサプライチェーンの温室効果ガス排出量（スコープ1、2、3 ）を算出し環境負荷の定量的把握を通じて、気候変動が当社に及ぼすリスクと機会の管理を行っています。以下の指標と目標を掲げ、今後も温室効果ガス排出削減にむけ活動を進めていきます。

影響度が高い拠点に対して対策工事を計画的に実施しています。
【対策事例】
対策例 ①

対象局舎：中国エリア通信局舎 A
対策：防水扉、北側ガラス窓のコンクリート塞ぎ（止水壁）、発電機用給排気口ダクト嵩上げ、トイレへの逆流防止弁の設置等

竣工年月：2022 年 6 月竣工
114

23.3 期（推定値）目標（KDDI グループ）スコープ 1

事業者自らによる温室効果ガスの直接排出

スコープ 2

他者から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出1,308,085 t-CO2（連結）スコープ 3スコープ 2 以外の間接排出（事業者の活動に関連する他者の排出）5,252,273 t-CO2（単体）88,165 t-CO2（連結）

目標（KDDI グループ）

単体で 2030 年度、連結で 2050 年度のカーボンニュートラル達成

2030 年度までに2019 年度比 14% 削減

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

115

Introduction
TCFD 提言に基づく開示

VisionMaterial Issues

TCFD・TNFD

Governance

Data

TNFD 提言に基づく開示

TNFD 提言に基づく開示（1-1 ）自然資本への依存と影響の把握■ 依存と影響の把握アプローチ
依存と影響の把握

KDDI は、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）の理念に賛同し、

Step1：スコーピング

2023 年 4 月にTNFDフォーラムに参画しました。KDDI は TNFD の情報開示フ

Step2: 内部環境整理⃝通 信事業が主な対象。その他の事業については簡易的に整理。

レームワークに基づき積極的な情報開示に努めます。生物多様性を含む自然資

Step4~6：⃝通信事業を評価対象とし、原材料の調達
元、事業活動国などを整理。

本への依存と影響、事業リスクと機会の分析結果、それらに対応する具体的な対策を講じ、行動していきます。詳しくは、「KDDI TNFDレポート※」をご覧ください。

※

リスク分析

Step3：スコアリング⃝ ENCORE や NBI、EPI などの指標をもとに簡易的なスコアリングを実施、ヒート
マップを作成。

⃝後述「Step1：スコーピング」として、中期経営戦略で示された事業領域から、事業規模、自然資本への影響、評価可能性を考KDDI 株式会社 TNFDレポート2023

慮し、通信事業を主な対象としました。その他の事業は、自然資本の観点から重要な項目と関連しうるリスクについて簡易的な整理に留め、今後より詳細に分析していく予定です。次に、「Step2：内部環境整理」として、社内情報整理および公開
情報をもとに通信事業における原材料の調達元、事業活動国などを整理しました。通信事業の特性上、広範囲に設備が設置・建設されていることから、特定の場所だけでなく、隣接した地域を含む国レベルでの分析を実施しました。そして、①ガバナンス「Step3：スコアリング」として、活動国、活動内容、依存と影響状況を明らかにするため、TNFD のフレームワークで使用がは、取締役会とサステナビリティ委員会が中心となって推奨され、企業活動が生態系に及ぼす影響の有無とその大きさを分析するツール ENCORE ※ 1 や、企業活動が行われる当います。取締役会は、四半期ごとに気候変動・自然資本に関する取り組みの進捗などについてサステナビリティ委員会など

該国の生態学的重要性を評価するためのデータを集約したNBI ※ 2、企業活動が行われる当該国の生態系保全等にかかる法からの報告を受け、重要な課題や取り組みに対する施策実施の監督および指示を行っています。中期経営戦略では、サステ整備状況をまとめた EPI ※ 3 などの指標をもとにスコアリングを実施し、ヒートマップを作成しました。

KDDI の自然資本関連を含むサステナビリティ推進体制→ P46

ナビリティ経営を根幹とし、サテライトグロース戦略の推進と、それを支える経営基盤強化により、パートナーの皆さまとと

なお、TNFD の LEAP アプローチ※ 4 を採用し、IUCN ※ 5 のガイドラインを参考に、自然への圧力深刻度の観点を考慮しもに、社会の持続的成長と企業価値の向上を目指しています。その推進のための戦略や目標策定の際、取締役会およびサた評価を実施しました。先述のツールやデータを用いて、依存度や影響の重大性、地理的重要性、当該国の生態系関連法

ステナビリティ委員会において「自然に関する依存関係、影響、リスクおよび機会」（以下、自然関連リスク等）を考慮した審議・規制状況の観点でスコアリングをしました。

承認がなされます。
サステナビリティ委員会は、委員長を代表取締役社長、委員会メンバーは全事業・統括本部長、KDDI 財団理事長、ならびに監査役で構成し、サステナビリティを全社経営戦略の柱として取り組んでいます。サステナビリティ委員会では、KDDIにおける気候変動・自然資本に関する重要な課題や取り組みについて確認および議論を行い、自社のリスクと機会および社会・環境への正負のインパクトに関する監視、監督を行うとともに報告事項などの承認を行う責任を担っています。上期には「当年度目標の進捗状況確認」と「目標未達の場合はその要因分析と対策確認」、下期には「当年度目標の達成状況確認」

水質

水流維持

換気作用

地表水

土壌の質

花粉媒介

害虫抑制

騒音・光害抑制

土地安定・浸食抑制

生育地維持

地下水

携帯
端末

遺伝物質

管理などに対する執行側の最高レベル責任と説明責任は、執行役員常務 CFO コーポレート統括本部長が担っています。

洪水暴風被害防止対処するための体制を整えています。自然関連リスク等に関する方針・コミットメント・目標、自然関連リスク等の評価およびろ過機能関連リスク等の観点から優先順位の高い場所のパフォーマンスと進捗状況を経営陣に伝達し、経営陣が適時に問題を認識し繊維等素材

年 4 月にサステナビリティ経営推進本部を新設しました。サステナビリティ経営推進本部は、例えば KDDI の事業のうち自然感染症抑制

針策定や全社横断的な各種施策の実行・支援、その情報発信などのサステナビリティ活動を一層強化・加速するため、2022

希釈機能

高

気候調整

中

土壌流出防止低汚染物質無害化

また、サステナビリティ委員会の事務局として、サステナビリティ経営の推進を一元的に担い、サステナビリティに関わる方■「依存」に関するヒートマップ
動物由来労働力と「次年度目標の設定」を行います。

自然資本への依存と影響の評価結果を可視化したヒートマップは、下図の通りです。
※ 1 Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure の略※ 2 National Biodiversity Index の略※ 3 Environmental Performance Index の略※ 4 自然関連のリスクと機会を体系的に評価するためのプロセス。自然との接点を発見する（Locate）、依存関係と影響を診断する（Evaluate）、リスクと機会を評価する（Assess）、自然関連リスクと機会に対応する準備を行い投資家に報告する（Prepare）の 4フェーズから構成※ 5 The International Union for Conservation of Nature の略で「国際自然保護連合」のこと

原材料調達
製造



使用廃棄
原材料調達

②戦略
（1 ）リスクバリューチェーンにおける自然関連リスク等を特定し、評価しています。事業規模と自然資本との関係から、優先度を定性

基地局

使用廃棄

通信
ケーブル

的に評価・判断し、自然関連リスク等を分析、対応策を検討・推進しています。
データ
センター

116

建設

原材料調達
設置
使用廃棄
原材料調達
建設
使用廃棄

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

117

Introduction

Vision

TCFD 提言に基づく開示

Material Issues

Governance

TCFD・TNFD

Data

TNFD 提言に基づく開示■「影響」に関するヒートマップ
低中高■ リスク分析結果
土地改変
海域

水

水以外

GHG

汚染
大気

水域

土壌

廃棄物

その他

対象領域

原材料調達
製造
使用廃棄

携帯端末

使用廃棄

基地局
通信ケーブル

原材料調達
建設
使用廃棄

評判

データ
センター

⃝基 地局、通信ケーブ
ルを構成する原材料調達における水資源
や気候・土地の安定化機能への依存急性使用廃棄⃝基 地 局 建 設 や 通 信
ケーブル設置に伴う、陸域をはじめとした
土地改変への影響

移行リスク

設置

物理的リスク

原材料調達

通信
ケーブル

リスク要素

評判

建設

移行リスク

⃝携帯端末の製造における有害物質の使用による土壌汚染

原材料調達

基地局

⃝携 帯 端 末 の 原 材 料（金 属 類 等）の 採 取における、鉱山掘削、
特に陸域の土地改変や水資源への影響

区分

慢性 法規制携帯端末

依存と影響の重要な項目

急性

淡水域

気候変動

物理的リスク

陸域

直接採取

財務への影響

リスク低減施策⃝採掘に伴う森林伐採にコスト増加：サプライヤー被災 ⃝グリーン購入法にのっとった
よる防災機能の低下
製品の調達による原材料供給不安定化およ⃝洪水・土砂災害リスク
びそれに伴う価格高騰⃝持 続可能な責任ある調達ガの拡大
イドラインの策定と運用⃝過度な水利用による水 コスト増加：原材料供給不安定 ⃝主 要なサプライヤーへの環
資源の減少
化およびそれに伴う価格高騰
境負荷低減、生物多様性保全などの取り組みに関するアンケート調査などのエンゲージメント実施⃝採掘、土壌汚染に対す コスト増加：法規制強化によるる法規制強化
供給量の減少や価格高騰⃝森林伐採や水利用、汚 売上減少：顧客を含むステーク⃝使 用済み携帯端末リサイク
染などに対する批判、 ホルダーからの評判低下による
ルの推進
評判悪化
売上低下
⃝環 境保全地域に適した通信⃝設置に伴う伐採、生物
ケーブルのルート設計
生 息 地 の 侵 害、土 地 コスト増加：生態系保全にかか
改 変による防 災 機 能 る追加費用の発生基地局や通 ⃝災 害に備えた体制の整備、の低下
信ケーブルの被災に伴う復旧費
迅速な被災地支援活動など⃝洪水・土砂災害リスク 用の発生
各種取り組みを関係機関との連携の拡大⃝景 観に配慮した基地局の建設⃝景観喪失などに対する 売上減少：評判低下による売上
批判、評判悪化低下⃝設 備廃棄時のリユース・リ
サイクルの推進

前述の結果および自社固有の事業的観点を踏まえ、依存と影響の重要な項目を識別しました。
⃝携帯端末の原材料（特に金属類）の採取における鉱山掘削、特に陸域の土地改変や水資源への影響（2 ）機会⃝携帯端末の製造における有害物質の使用による土壌汚染⃝基地局建設や通信ケーブル設置に伴う陸域をはじめとした土地改変への影響

一方、生物多様性を含む自然資本に関する機会については、KDDI ならではの強みが発揮できる領域といえます。KDDI⃝基地局・通信ケーブルを構成する原材料調達における水資源や気候・土地の安定化機能への依存は、従来、通信設備を設置することができなかった山間部や島しょ地域での通信環境を整備するStarlink や、データ収集等に活用できるIoT 技術など、地域共創、環境課題の解決に貢献できるソリューション技術を多く保有しています。こうした取り組みに、生物多様性を含む自然資本の観点を取り込み、早期にリーダーシップを発揮することで、先進的なサステナビリ（1-2 ）自然資本に関するリスク分析

ティブランドのポジション獲得につながると考えています。現在、世界経済フォーラムの報告書 “New Nature Economy■ リスク分析アプローチ
Step1-3：
依存と影響の把握⃝前述

Report II The Future Of Nature And Business” 等から自然関連の潜在的市場規模を踏まえ、KDDI の強みとの掛け

リスク分析
Step4：
リスクが高い項目の選定⃝携帯端末、基地局、通信ケーブル、データセンターにおける原材料調達、製造、建設・設置・使用廃棄から、比較的リスクが高い項目を選定

Step5：
想定リスクに沿った財務影響の整理⃝ TNFD のフレームワークを参照し、項目ごとにリスクを「物理的リスク」
「移行リス
ク」を整理
⃝リスクから想定される財務影響を評価

算からさまざまなアイデアを検討しており、今後、関連事業部、社外有識者とも議論を進め、個々のアイデアの具現化を目
Step6：
取り組むべき施策⃝リスクに対応する現状の施策を洗い出し、対応状況を整理指します。
■ 機会の概念図
自然関連の影響を受ける領域例⃝引き続き、リスク低減につながる施策を検討・実行する

エネルギー

農業

林業

建設

製造業

金融

・・・

リスク分析においてはまず、「Step4：リスクが高い項目の選定」として、依存と影響の評価結果からスコアが高い項目や潜在的市場規模も考慮のうえ、KDDI の強みを活かせるビジネス領域を検討

事業的観点からリスクが高い項目を洗い出しました。次に「Step5：想定リスクに沿った財務影響の整理」として、具体的なリスク要素（物理的リスク・移行リスクの観点）を整理し、当該リスクから想定される財務影響を評価しました。
「Step6：取KDDI の強み

り組むべき施策」として、原材料や製品調達、基地局建設や通信ケーブル設置による土地改変等から派生するリスクへの対応状況を整理しました。例えば、環境保全地域に適した通信ケーブルのルート設計、景観に配慮した基地局の建設などを積極的に実施し、今後も、さらにリスクを低減する施策を検討・実行していきます。

118

5G 通信

衛星（Starlink）

IoT

ドローン

デジタルツイン

高速・大容量、低遅延、

地球上のどこからでも多接続の通信技術

つながる通信技術

Web3

データ分析・モニタリン

物流高度化・

収集データを基にした

自律分散型のグなどを実現する技術

撮影可能な空間拡張

シミュレーション

コミュニティの創出

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

119

Introduction
TCFD 提言に基づく開示

VisionMaterial Issues

TCFD・TNFD

Governance

Data

TNFD 提言に基づく開示③リスクと影響の管理④指標と目標（ 1 ）自然関連リスク等の特定・評価プロセス「KDDI GREEN PLAN 2030 」で定めている重点課題の一つである「生物多様性保全」を推進するにあたり、自然資本関KDDI は、バリューチェーンにおける自然関連リスク等を特定し、評価しています。23.3 期は、中期経営戦略で示された事連の依存と影響の分析を行うため、ENCORE 等で使用されている定性的な指標を利用しています。また、リスクの評価に業領域を対象に、事業規模と自然との関係から、優先度を定性的に評価・判断し、通信事業を中心に自然関連リスク等を検あたっては売上やコストなど財務に与える影響を定性的に評価しています。上記に加え、自然関連の指標として、温室効果討しました。まず、通信事業の評価対象を「携帯端末」「基地局」「通信ケーブル」「データセンター」に分類しました。各項目のガス排出量（スコープ 1、2、3 ）、水資源消費量、産業廃棄物排出量等を定量的に把握するとともに、廃棄物削減の取り組

バリューチェーンについて、川上（原材料調達）、川中（製造・建設・設置）、川下（使用廃棄）を想定し、主要な原材料およびみを測る指標として使用済み携帯電話などの回収数をモニタリングしています。

その産出場所、製造・建設・設置場所、使用廃棄場所を整理しました。そして、バリューチェーンの国レベルで、依存と影響

また、これまでも外部パートナーとの協働など、さまざまな機会を接点にして活動を推進してきました。水上ドローンを活の定性評価を実施しました。評価項目については、依存度や影響の重大性、地理的重要性、当該国の生態系関連法規制状況

用した藻場調査※ 1、ブルーカーボン自動計測システム構築※ 2、京都大学芦生研究林との生物多様性保全※ 3、生物情報可の観点でスコアリングをしました。さらに、スコアリング結果をヒートマップで整理し、スコアが高い国、影響がある項目を対視化プラットフォームを提供するバイオームへ出資※ 4 などにおいて、さまざまなステークホルダーと連携し、地域の環境保象に、想定される主なリスクについて検討しました。

全に積極的に取り組んでいます。
今後は、「TNFDフォーラム」や「生物多様性のための 30by30 アライアンス」への加盟、ステークホルダーダイアログ等（ 2 ）自然関連リスク等の管理プロセスと組織全体のリスクマネジメントへの統合
気候変動や自然資本関連を含め、KDDIグループの財務および経営戦略上、重大な影響を及ぼす全ての事業部門のリスクを通じて、外部のパートナーと積極的にコミュニケーションを図りながら、これまで以上に社会課題解決に貢献するための生物多様性を含む自然資本に関する戦略および目標を策定し、目標達成に必要な指標を検討します。

抽出を経営層とサステナビリティ経営推進本部が年 2 回、半期ごとに実施しています。また、環境 ISO の仕組みを活用して抽

出された気候変動や生物多様性を含む自然資本リスクは、環境 ISO の仕組みを活用し、環境マネジメントシステム（EMS）のアプローチで管理されます。管理対象のリスクは、関係する各主管部門においてリスク低減に関する定量的な年間目標を策※1定し、四半期ごとに進捗評価を行っています。進捗評価で指摘された改善内容、全社・全部門に関係するリスクと機会については、サステナビリティ委員会にて報告・議論のうえ承認されます。

※3

水上ドローンを活用した藻場調査



京都大学芦生研究林との生物多様性保全※2※4

ESG データ（環境）

ブルーカーボン自動計測システム構築



生物情報可視化プラットフォームを提供するバイオームへ出資（ 3 ）自然関連リスク等の評価と対応で影響を受けるステークホルダーとのエンゲージメント
KDDI は、基地局の建設、通信ケーブルの設置、データセンターの建設において、住民の皆さまに対して、騒音等によるご迷惑をおかけすると思われる場合などには、当該設備の概要や設置工事の内容などに関するご説明を行い、設備の設置にご理解とご協力をいただけるよう努めています。また、各種関連法令ならびに各自治体の条例、指導要綱等を遵守することで、生物多様性を含む自然資本に配慮しています。また、災害対応として、さまざまな災害に備えた体制の整備、迅速な被災地支援活動など各種取り組みを関係機関と連携を図りながら実施しています。
自然資本の毀損に起因して人権への負の影響を与え得るステークホルダーについても、「KDDI グループ人権方針」に基づきエンゲージメントを実施しています。KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つものと認識し、「KDDI グループ人権方針」を定めています。人権尊重の責任を果たすため、さらに取り組みを加速させるべく、2022 年
10 月に「KDDI グループ人権方針」を改定しました。重要課題（マテリアリティ）においては、提供価値のひとつに「人権の尊重」を掲げ、KDDI グループ人権方針を遵守しています。あらゆる事業活動において人権を尊重するとともに、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」にのっとり、人権デューデリジェンスの取り組みを徹底することで、グローバル企業に求められる人権課題を明確にし、施策の検討に反映させています。
生物多様性保全への貢献を多角的に捉えるために「KDDI 生物多様性保全の行動指針」を策定し、「事業活動における保全の実践」「関係組織との連携・協力」「資源循環の推進」の 3 つを掲げました。この指針に基づき、外部パートナーとの協働など、さまざまな機会を接点にして活動も推進しています。

120

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

121

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

役員一覧

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス（2023 年 6 月 30 日時点） ※所有する当社株式数は 2023 年 3 月 31 日時点

取締役
田中 孝司 たなか たかし

髙橋 誠 たかはし まこと

大川 順子 おおかわ じゅんこ
社外取締役・独立役員

社外取締役・独立役員

1957 年 2 月 26 日生
2003 年 4 月 当社執行役員
2007 年 6 月 当社取締役執行役員常務
2010 年 6 月 当社代表取締役執行役員専務
2010 年 12 月 当社代表取締役社長
2018 年 4 月 当社代表取締役会長（現任）
2021 年 6 月	アステラス製薬株式会社社外取締役（現任）

1961 年 10 月 24 日生
2003 年 4 月 当社執行役員
2007 年 6 月 当社取締役執行役員常務
2010 年 6 月 当社代表取締役執行役員専務
2016 年 6 月 当社代表取締役執行役員副社長
2018 年 4 月 当社代表取締役社長（現任）
2023 年 4 月 当社 CEO（現任）1954 年 8 月 31 日生
2010 年 2 月 日本航空株式会社執行役員
2012 年 2 月 同社常務執行役員
2013 年 4 月 同社専務執行役員
2013 年 6 月 同社取締役専務執行役員
2016 年 4 月 同社代表取締役専務執行役員
2018 年 6 月 同社副会長
2019 年 4 月 同社特別理事
2020 年 6 月	株式会社商工組合中央金庫社外取締役（現任）
2022 年 6 月	当社社外取締役（現任）
朝日放送グループホールディングス
株式会社社外取締役（現任）2023 年 6 月	東京電力ホールディングス株式会社
社外取締役（現任）1956 年 6 月 2 日生
1984 年 4 月 弁護士登録
2000 年 9 月 田辺総合法律事務所パートナー（現任）2003 年 8 月 川崎市監査委員
2014 年 6 月	日本電気株式会社社外監査役
森永乳業株式会社社外取締役
2017 年 6 月	労働政策審議会雇用環境・均等分科会
会長（現任）
2018 年 4 月	東京大学法科大学院運営諮問会議委員（現任）2018 年 6 月 株式会社横浜銀行社外取締役
2023 年 6 月	当社社外取締役（現任）
株式会社朝日工業社社外取締役（現任）

代表取締役会長所有する当社株式数

62,500 株

代表取締役社長
CEO

所有する当社株式数

37,900 株

所有する当社株式数

42,700 株

0株

雨宮 俊武 あまみや としたけ

吉村 和幸 よしむら かずゆき

1960 年 6 月 26 日生
2012 年 4 月 当社執行役員
2019 年 4 月 当社執行役員常務2019 年 6 月 当社取締役執行役員常務
2022 年 4 月	当社パーソナル事業本部長 兼グローバルコンシューマ事業本部担当（現任）
2022 年 6 月 当社取締役執行役員副社長
2023 年 6 月 当社代表取締役執行役員副社長（現任）1965 年 4 月 19 日生
2020 年 4 月	当社執行役員
当社技術統括本部長（現任）2020 年 6 月 当社取締役執行役員
2021 年 4 月 当社取締役執行役員常務
2022 年 6 月 当社取締役執行役員専務（現任）2023 年 4 月 当社 CTO（現任）

代表取締役
執行役員副社長

取締役
執行役員専務CTO

所有する当社株式数

松田 浩路 まつだ ひろみち

1962 年 10 月 25 日生
2018 年 4 月 当社執行役員
2022 年 4 月	当社執行役員常務
2023 年 4 月	当社ソリューション事業本部長 兼
グループ戦略本部長（現任）
2023 年 6 月	当社取締役執行役員専務（現任）1971 年 11 月 30 日生
2020 年 4 月	当社執行役員
2021 年 4 月 当社事業創造本部長（現任）
2023 年 4 月	当社パーソナル事業本部
副事業本部長（現任）
2023 年 6 月 当社取締役執行役員（現任）

取締役
執行役員専務たかぎ けんいちろう

髙木 憲一郎

えだがわ のぼる枝川 登

朝比奈 志浩

常勤監査役

常勤監査役

常勤監査役・社外監
査役・独立役員

所有する当社株式数所有する当社株式数所有する当社株式数

41,800 株

取締役
執行役員

松宮 俊彦

7,900 株山口 悟郎 やまぐち ごろう

1,700 株加留部 淳

まつみや としひこ

かるべ じゅん

社外監査役・独立役員

社外監査役・独立役員

所有する当社株式数所有する当社株式数

社外取締役

1956 年 1 月 21 日生
2009 年 6 月	京セラ株式会社取締役 兼 執行役員常務
2013 年 4 月 同社代表取締役社長 兼 執行役員社長
2017 年 4 月 同社代表取締役会長（現任）2017 年 6 月 当社社外取締役（現任）
所有する当社株式数所有する当社株式数

13,800 株

2,500 株山本 圭司 やまもと けいじ

社外取締役

1,200 株1961 年 3 月 28 日生
2016 年 4 月 トヨタ自動車株式会社常務理事
2017 年 4 月 同社常務役員
2019 年 6 月 当社社外取締役（現任）2019 年 7 月	トヨタ自動車株式会社執行役員
同社コネクティッドカンパニー President（現任）2021 年 1 月	同社執行役員
同社Chief Information & Security Officer（現任）2021 年 6 月 同社 Chief Product Integration Officer（現任）2023 年 4 月 同社 Senior Fellow（現任）後藤 滋樹 ごとう しげき

淡輪 敏 たんのわ つとむ

1948 年 12 月 20 日生
1996 年 4 月 早稲田大学理工学部情報学科教授
1997 年 3 月 社団法人日本ネットワークインフォメーション
センター（現一般社団法人ネットワーク
インフォメーションセンター（JPNIC））
理事（現任）
2015 年 ４月	内閣官房 サイバーセキュリティ戦略本部
研究開発戦略専門調査会会長
2019 年 4 月 早稲田大学名誉教授（現任）2020 年 6 月 当社社外取締役（現任）1951 年 10 月 26 日生
2007 年 4 月 三井化学株式会社執行役員
2010 年 4 月 同社常務執行役員
2012 年 6 月 同社取締役常務執行役員
2013 年 4 月 同社取締役専務執行役員
2014 年 4 月 同社代表取締役社長執行役員
2020 年 4 月 同社代表取締役会長
2022 年 ６月 当社社外取締役（現任）2023 年 4 月 三井化学株式会社取締役会長（現任）
2023 年 6 月 東京ガス株式会社社外取締役（現任）

社外取締役・独立役員

122

あさひな ゆきひろ

4,300 株

0株

3,100 株

0株

所有する当社株式数

7,200 株所有する当社株式数所有する当社株式数

監査役

8,200 株桑原 康明 くわはら やすあき

所有する当社株式数所有する当社株式数

奥宮 京子 おくみや きょうこ

社外取締役・独立役員

所有する当社株式数

2,000 株■ 取締役・諮問委員会の構成
氏名

代表権

業務執行

指名諮問委員会

報酬諮問委員会

補足

田中 孝司

●

社外役員

独立役員

●

●

●

取締役会議長

髙橋 誠

●

●

●

●

雨宮 俊武

●

●

吉村 和幸

●

桑原 康明

●

松田 浩路

●

山口 悟郎

●

山本 圭司

●

後藤 滋樹

●

●

●

●

報酬諮問委員会議長

淡輪 敏

●

●

●

●

指名諮問委員会議長

大川 順子

●

●

●

●

奥宮 京子

●

●

●

●

（注）23.3 期の指名諮問委員会の開催回数は 4 回、報酬諮問委員会の開催回数は 1 回でした。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

123

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス社外取締役メッセージ
私は情報通信分野の研究者として、前半期には人工知能（AI）の研究に、後半期にはインターネットやサイバーセキュリティの研究に従事してきました。私が AI 分野の研究をしていた 1980 年代には、研究の主眼は最適な知識表現の形式を探求することでした。
現在の生成 AIに使われている大規模言語モデル（LLM）では、私たちが普段使っている自然言語（英語、日本語、スペイン語、中国語など）で表現された膨大なデータからAI が深層学習して巧みな会話を実現しています。AI は決して独立の存在ではなく、機械学習に使うデータは人間が準備しています。さらに、LLM が会話において適切な応答を生成できるように、システム完成前に多くの人間が評価して微調整を施しています。AI は文字通りに「人工」です。
社外取締役・独立役員

後藤 滋樹

AI は便利で強力な道具ですが、大局的には人と人をつないでいます。
このように考えていきますと、KDDI が「つなぐチカラ」を発揮する場面が今後とも拡大すること、さらに進化することが必須です。技術の発展によって、AIにできる仕事は AIに任せることになり、同時に人間の持つ創造力が鮮明になります。社会における人間の役割が見直されて、社内の人的資本がますま
す貴重になり、KDDI の人財ファーストの考え方が真価を発揮するはずです。
KDDI の取締役会においては社外役員の発言が尊重されています。私も社外役員として、多様な視点から質問・意見を提出できるように心掛けています。

当社が担っている通信インフラは現代の社会生活に不可欠であり、ますますその重要性が増しています。今後 5G への移行など通信のさらなる高速化・大容量化が進む中、安心して利用いただける通信環境を提供していくことが社外取締役・独立役員

社外取締役・独立役員

社外取締役・独立役員

社外取締役・独立役員

後藤 滋樹

奥宮 京子

淡輪 敏

大川 順子

当社に強く求められています。それを実現していくベースになるのが将来を見据えた人財の確保・育成であり、継続的な投資です。
KDDI の取締役会では活発な議論が交わされる雰囲気が醸成されています。また取締役会以外の情報提供の場も十分確保されていることにより、密度の高い議論のベースが確保されています。企業に求められる持続的成長を実現していくために、さらに取締役会のモニタリング機能の強化に資する活動をしていく必要があります。
社外取締役・独立役員

淡輪 敏

当社は通信事業をベースに幅広い事業分野にその領域を拡大しており、管理も複雑化してきています。私はこれまでの製造業での経営経験を活かし、社外取締役としてリスク管理に偏ることなく当社の成長をサポートする視点で活動してまいります。

124

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

125

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス
社会のインフラとして急速に存在感を高めた通信はもはやその域に留まらず、生活の維持、進化に不可欠なものになりました。いたるところに通信が介在し、「つなぐチカラ」は想像もしなかった新しい世界を次々に生み出しています。社会の進歩も発端は人間の思いです。

社外取締役・独立役員

大川 順子

コーポレート・ガバナンスに関する考え方・基本方針
KDDI は社会インフラを担う情報通信事業者として、24 時間 365 日いかなる状況でも、安定した通信サービスを提供し豊かな発想力と高い技術力を持つ当社人財は競争力の源泉です。当社は、続けるという重要な社会的使命を担っています。また、情報通信事業は、電波などの国民共有の貴重な財産をお借りするこ

その可能性を最大限に引き出し、社会の持続的成長や企業価値の向上へ向とで成り立っており、社会が抱えるさまざまな課題について、情報通信事業を通じて解決していく社会的責任があると認識

け、人財ファースト企業へと変革しつつあります。私も業界は違いますが長年しています。この社会的使命、社会的責任を果たすためには、持続的な成長と中長期的な企業価値向上が必要不可欠であ仕事をする中で、プロフェッショナルにモチベーション高く仕事をするとき、そり、お客さま、株主の皆さま、取引先、従業員、地域社会など、KDDI を取り巻く全てのステークホルダーとの対話、共創をの可能性は無限大だと感じてきました。当社においても KDDIフィロソフィの通じて社会的課題に積極的に取り組むことで、安心安全でかつ豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献していきたいと

もと制度改革や人財育成などに取り組んでいます。これらが奏功し人財のエン考えています。コーポレート・ガバナンスの強化は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上のための重要な課題であるとゲージメントがさらに高まれば、この先もどんな価値が生まれてくるのか期待認識しており、金融商品取引所の定める「コーポレートガバナンス・コード」の趣旨に賛同し、透明性・公正性を担保しつつ、に胸が膨らみます。

迅速・果断な意思決定を行う仕組みの充実に努めています。また、KDDI は、社是・企業理念に加えて、役員・従業員が共通信という重要な社会インフラを担う企業として、こうした果敢な挑戦とリス

有すべき考え方・価値観・行動規範として「KDDIフィロソフィ」を制定し、グループ全体での浸透活動を推進しています。

ク管理の双方において信頼されるよう、経験してきた顧客視点や現場力の側「コーポレートガバナンス・コード」の遵守と「KDDIフィロソフィ」の実践を、会社経営上の両輪として積極的に取り組むこ

面からも積極的に助言を行い、多様な知見を持つ方々とともに力を尽くしてまとにより、子会社などを含むグループ全体でのコーポレート・ガバナンスの強化を進め、持続的な成長と中長期的な企業価いります。

値向上を実現していきます。


コーポレート・ガバナンス報告書■ コーポレート・ガバナンス体制の変遷

カーボンニュートラル、災害対応、地域共創等の社会課題の解決にあたり、通信・デジタル化は不可欠です。安定した通信インフラを提供することはもち2000 年〜

待しています。
持続的成長のために、人財は命です。ＫＤＤＩは、「従業員一人ひとりの経済的安定と心の豊かさ」を企業理念として掲げています。これを実践し、社員が

※1

取締役

社外取締役は、社内の役職員と一体感を持って取り組む一方、第三者として社外取締役・独立役員

奥宮 京子

取締役数
（名）
社外取締役数（名）

監査役

独立性の確保

監査役数
（名）

12

11

2

3

2010 年 12 月～ 田中 孝司
10
4

13

3

12

13

2

3

2020 年～
2018 年 4 月～ 髙橋 誠

4

14

12

5

6

1
5

4

2

5

独立役員数※ 3
（名）

4
2

1

3

4

5

6

5
7

2015 年 指名諮問委員会設置

諮問委員会の冷静な目が必要であり、そのバランスが大切であると考えています。

2002 年 ストックオプション制度の導入

弁護士経験を踏まえ、取締役会において、経営判断のために必要な情報が収集・提供され、闊達な議論がなされているか、関連会社を含めガバナンス

53 ※ 2 132015 年〜

ダイバーシティ 女性取締役数の確保※ 1（名）

その力を発揮できるよう、さまざまな方策を試み、効果を検証していくことが必要であると思います。

2010 年〜

奧山 雄材 2001 年 6 月～ 小野寺 正

社長

ろん、社会の変化に即応して、社内外の知識、技術、知恵を有機的に組み合わせて新しい分野に果敢に挑戦し、社会の中での存在価値を高めていくことを期

2005 年〜

2011 年 報酬諮問委員会設置2011 年 業績連動型賞与導入

役員報酬の透明性確保2015 年 業績連動型株式報酬制度導入の監視がなされているか等を注視していく所存です。また、国や地方自治体の2019 年
株価連動型賞与の導入

委員として、ダイバーシティや環境等の問題に関わった経験を生かし、社会の動きやニーズを捉えた意見を述べられればと思います。
KDDIフィロソフィ

2000 年 10 月制定

2013 年 改定、浸透活動継続※ 1 定時株主総会終了時点の人数を記載※ 2 2000 年 10 月の KDDI 発足時の人数を記載※ 3 株式会社東京証券取引所の有価証券上場規程 436 条の 2に規定する独立役員

126

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

127

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

Governance

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制■ コーポレート・ガバナンス体制図

Data
コンプライアンス（2023 年 9 月 1 日時点）

株主総会
選任／解任

選任／解任
監査

取締役会

重要案件の
付議／報告

助言

諮問委員会

会計監査
相当性の判断監査役会

取締役 12 名（うち社外取締役 6 名）
諮問

報告

監査役 5 名（うち社外監査役 3 名）
選定
／解職
監督

選任
／解任

監査役室

取締役会および取締役

報告

決定において、各領域の責任者を務める社内取締役が説明責任を果たし、さまざまなバックグラウンドを持つ社外役員の知

報告

対応指示

内部統制部門
経営会議

監査

常勤取締役

報告

監査

内部監査部門（重要案件の審議等）

重要案件の
付議／報告

る割合が 1% 以上の取引先の出身者は、一律、独立性がないものとして扱っています。

取締役会では、経営判断の公平性と成長戦略の着実な推進を両立するべく、法令などに定める重要事項や経営計画等の

指名諮問
委員会

選任／解任

会社法上の社外役員の要件および金融商品取引所が定める独立性基準に加えて、KDDI の連結売上または発注額に占め

会計監査人

報告

代表取締役

報酬諮問
委員会

社外役員の独立性に関する判断基準

報告

指示／監督

議を行っています。

社内委員会

情報セキュリティ委員会

決算情報

企業倫理委員会
案件付議

対応指示

取締役会における具体的な検討内容は以下の通りです。

対応指示

サステナビリティ委員会※取締役執行役員
4 名を除くまた、会社運営の基礎となる中期経営戦略・年度計画の進捗状況や達成状況について定期的に報告を行い、目標達成に向けた戦略や経営環境変化等により生じた経営課題への対策など、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を見据えた審ディスクロージャー委員会

執行役員 33 名※（業務の執行）見を活かした活発な議論を行うことで、実効性・公正性が確保された意思決定を行っています。

報告

各事業部門／グループ会社

コーポレート・ガバナンスの推進体制

1

中長期戦略

中期経営戦略、経営環境分析等

2

全社計画・進捗報告

年度ごとの各種全社計画、四半期決算、業務執行報告等

3

個別事業部案件

出資、資産取得、他社提携等

4

法令・定款要請事項

資本政策（配当、自己株式関係）、役員人事・報酬、株主総会招集等■ 取締役会の開催実績（23.3 期）
開催回数

社内取締役の出席率

社外取締役の出席率

社内監査役の出席率

社外監査役の出席率

11 回

100％

100％

100％

100％

KDDI は、企業価値を高める上でコーポレート・ガバナンスの強化が最も重要な課題の一つであると考え、経営の効率化と透明性の向上に努めています。
現在、KDDI は監査役会設置会社の形態をとり、業務の執行を適切に管理するため、執行役員制度を導入して権限の委譲と責任体制の明確化を図り、有効かつ効率的に業務を遂行しています。また、迅速な経営判断を目指して、社内意思決定フ

取締役会の実効性に関する分析・評価

ローのシステム化も推進しています。取締役は社外取締役 6 名を含む 12 名（男性 10 名、女性 2 名）で、うち 4 名が独立役

実施目的員で構成されており、コーポレートガバナンス・コードにおいて東証プライム市場上場会社に求められている独立社外取締役比率（ 1/3 以上）の基準を満たしています。また、監査役は社外監査役 3 名を含む 5 名（全て男性）で構成しており、社外監査役は全て独立役員に指定されています。独立役員については取締役・監査役合わせて 7 名であり、高い独立性を確保しています。
社外役員に対しては、業界動向ならびに当社の組織、各事業、技術の内容および今後の戦略について、各分野の責任者
による説明の機会を設け、当社への理解を深めることで、取締役会における議論の活性化を図っています。さらに、社外役員から要請があった場合に個別研修を設定するほか、必要と考えられる研修や知識向上の機会が得られるようにしていまKDDIは、取締役会の現状を正しく理解し、継続的な改善に取り組むため、毎年定期的に取締役会の自己評価を行います。
評価プロセスの概要

KDDI は、全取締役・監査役による取締役会の評価を基に、その実効性を確認しています。評価手法はアンケート形式であり、4 段階評価と自由記述を組み合わせることで、定量的評価と定性的評価の 2 つの側面から、取り組みの効果検証と改善点の発見に取り組んでいます。評価対象期間は直近 1 年間とし、毎年定期的に実施しています。評価結果は取締役会で報告し、今後の対応策などを検討しています。主な評価項目は以下の通りです。
1

取締役会運営

メンバー構成、資料・説明、情報提供等

企業倫理活動、リスクマネジメント活動および内部監査活動については、半期ごとに報告を実施しています。さらに、社外取

2

経営陣の監督

利益相反、リスク管理、子会社管理等

締役が情報収集力の強化を図ることができるよう、監査法人による第 2 四半期レビュー結果報告および期末監査結果報告に際

3

中長期的な議論

中期経営戦略への参画、計画執行のモニタリング等

す。また、研究開発成果の社内展示会や、通信設備、監視保守センターなどの現場を視察いただく機会を設けています。

して監査役会への同席を得ているほか、監査役との連絡会を年 2 回実施しています。このほか、社外取締役間にて連携をとっていただくための社外取締役のみの連絡会や、社外取締役と非常勤の社外監査役の連絡会も、それぞれ開催しています。
これらの取り組みを通じて KDDI の事業に対する理解を深めていただくことにより、取締役会における経営戦略に関する
議論の活性化と、経営に対する監督・監視の実効性向上を図っています。
128

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

129

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TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

GovernanceData

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

内部監査

評価結果の概要

事業部門、管理部門、監査部門でのいわゆる「スリーラインモデル」における役割と責任を明確にしてその実効性を向上

総括KDDI の取締役会は適切に運営されており、実効的に機能していると評価されました。特に高く評価されたのは、以下の事項です。

させるとともに、3 線機能の独立性を確保することを目的として、監査本部内に内部監査部を設置し、KDDI グループの業
務全般を対象に「リスクマネジメント活動において洗い出された重要リスク」に基づき内部監査を実施しています。

⃝多様なバックグラウンドを持つ社外役員の知見を生かした取締役会の運営

内部監査結果は問題点の改善・是正に関する要請・提言を付して代表取締役社長や監査役に報告を行うとともに、四半取締役会の議論は活発であり、社外役員が積極的に発言することができる風通しの良い取締役会運営が行われている。

期ごとに取締役会にて内部監査の実施状況と結果を報告しています。
23.3 期は全 37 件の監査を実施し、課題となる事項の改善状況の進捗を常に把握しながらリスク発現の未然防止に努め

また、社外役員それぞれの知見を生かした発言・提言に対し、執行側は適切に説明・対応している。

ています。

⃝取締役会における議論の充実化に向けた取り組み
資料の内容について審議に必要な内容が簡潔に示されており、論点が明確になっている。また、M&A などの重要課題に関しては、オフサイトミーティング等を通じて事前に情報提供・意見交換がなされ、取締役会における経営の監視の実効性向上に役立っている。

指名諮問委員会・報酬諮問委員会
取締役・監査役候補の指名ならびに役員報酬の体系および水準について、その透明性、公正性を確保するため、取締役

今後の課題

会の諮問に基づき審議を行い、助言する機関として、「指名諮問委員会」および「報酬諮問委員会」を設置しています。両委⃝グループガバナンスのさらなる高度化
前回の課題を踏まえ、サポート部門の新設やモニタリング体制の確立等に取り組んできましたが、その進捗や課題等を定員会とも、議長・副議長および半数以上の委員を独立社外取締役で構成しています。

期的に取締役会にて報告・共有し、監督を行うことで、グループガバナンスのさらなる強化を図っていきます。

指名諮問委員会の構成⃝中長期的な企業価値向上の観点での重要テーマに関する議論の充実

議長：淡輪 敏（独立社外取締役）

議論すべきテーマとして、中長期的な成長戦略や非財務面での重要アジェンダなど、各取締役・監査役からさまざまな

副議長：後藤 滋樹（独立社外取締役）

テーマについて提言をいただきました。今後、取締役会やオフサイトミーティングにおいて、定期的にこれらのテーマを取委員：大川 順子（独立社外取締役）、奥宮 京子（独立社外取締役）、田中 孝司、髙橋 誠

り上げ、社外役員を交えて幅広く議論していくことで、取締役会の実効性のさらなる向上を図っていきます。

報酬諮問委員会の構成

議長：後藤 滋樹（独立社外取締役）
第 39 期定時株主総会招集ご通知

副議長：淡輪 敏（独立社外取締役）
委員：大川 順子（独立社外取締役）、奥宮 京子（独立社外取締役）、田中 孝司、髙橋 誠
開催実績（23.3 期）

監査役会および監査役

指名諮問委員会は 4 回開催され、いずれも全構成員が出席し、取締役会に上程される役員人事に係る議案への助言等をKDDI の監査役会は社外監査役 3 名を含む 5 名の監査役で構成されており、監査役は監査役会で決定された監査方針、
監査計画、監査の方法および業務分担等に従い監査業務を行っています。なお、社外監査役 3 名の全員が独立役員です。

行っています。報酬諮問委員会は 1 回開催され、全構成員が出席し、取締役会に上程される業績連動型および株価連動型の報酬額の決定に係る議案への助言等を行っています。

常勤監査役は、監査業務遂行のため、取締役会のほか、経営会議その他の重要な会議（経営戦略会議、月次採算検討会
議、KDDI グループ企業倫理委員会等）に出席し、必要に応じて意見表明を行っています。また、代表取締役との間で十分な意思疎通を図り、相互認識と信頼関係を深めるため、監査上の重要課題、監査役監査の環境整備、監査結果および監査に係る要望事項等について、代表取締役との意見交換を年 2 回実施しています。

その他
コンプライアンス関連事項の審議決定機関である「KDDIグループ企業倫理委員会」や、開示情報の審議機関である「ディ

非常勤の社外監査役は、監査役会において常勤監査役の監査の方法およびその結果について報告を受け協議を行うほ

スクロージャー委員会」を設置しています。また、サステナビリティ活動の推進を審議する機関として「サステナビリティ委

か、取締役会において経営方針や成長戦略等に関する説明を受け、独立役員としての立場から適宜意見を述べています。

員会」を設置しています。グループ各社の管理についてもシステム・体制などさまざまな面で連携し、KDDI グループ全体

また、代表取締役とのコミュニケーションを促進するため、意見交換を行うための懇談会を年 2 回実施しています。

としてガバナンス強化を図っています。

このほか、監査役は、会計監査人の監査方針・監査計画や監査体制等が記されている監査計画説明書を入手し、その内容について説明を受け意見交換を実施しています。また、会計監査人より四半期ごとに監査の方法および結果（四半期レ
ビューを含む）について報告を受け、協議を実施しています。加えて、必要に応じて会計監査人と連絡を取り、相互の監査意見の形成に資するための意見交換を実施しています。
なお、監査役の業務を補佐する部門として監査役室を設置しています。監査役室には専任の従業員を配置しており、当該従業員に対する指揮命令権は各監査役に属するものとし、その人事については、事前に監査役会または監査役会の定める常勤監査役の同意を得ています。
130■ 監査役会の開催実績（23.3 期）
開催回数

常勤監査役の出席率

非常勤の社外監査役の
出席率

12回

100％

100％

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

131

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Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス

機関構成・組織運営等にかかる事項

取締役・監査役候補者指名の方針と手続き

組織形態

監査役会設置会社

独立役員の人数

7 名（うち女性 2 名）

指名・選任基準

監査役の指名・選任手続き

両候補共通：私心なく、高い倫理観を持ち、役員としてふさ①左記の基準に基づき、候補者を選定

わしい人格であること■ 取締役に関する事項
定款上の取締役の員数

20 名

定款上の取締役の任期1年

取締役会の議長

会長（社長と会長は兼任していない）

取締役の人数

12 名（うち女性 2 名）社外取締役の人数

6 名（うち女性 2 名）社外取締役のうち独立役員に指定されている人数

4 名（うち女性 2 名）

②指名諮問委員会で審議

取締役候補：以下のいずれかまたは複数の基準を満たすこと③監査役会で同意⃝各事業分野における専門的知見と経験を有④取締役会で承認⑤株主総会で選任すること⃝監督者にふさわしい経営上の知見または専取締役の解任等の検討基準

門的な知見を有すること⃝高度な独立性を有すること⃝取締役の担当事業の業績や担当部門の活動成果が著し
く不良であるとき

監査役候補：取締役とは独立の立場から、経営全般の監視⃝職務遂行に関して法令・定款に違反する等の故意またはと、より一層適正な監査を実現し得る豊富な重大な過失により、会社に損害を与えたとき経験と幅広い識見を有していること⃝その地位や権限を利用して不当に個人的な利益を得た等■ 監査役に関する事項

取締役の指名・選任手続きの事由により、会社の信用と名誉を著しく傷つけたとき

定款上の監査役の員数5名

監査役の人数

5 名（男性）②指名諮問委員会で審議社外監査役の選任状況

選任している③取締役会で承認

取締役の解任等の手続き

社外監査役の人数

3 名（男性）④株主総会で選任⃝指 名諮問委員会の審議を経て、適時、取締役会で審議

社外監査役のうち独立役員に指定されている人数

3 名（男性）

会社が判断したときし、解任等の必要な対処を行います。

■ その他
執行役員の人数

33 名（男性 31 名・女性 2 名）※取締役執行役員 4 名を除く

買収防衛策の導入の有無なし

代表取締役社長の報酬／ KDDI 社員平均年収23 倍

コーポレート・ガバナンス体制の変遷 → P127

⃝そ の他、取締役に留まることについてふさわしくないと①上記の基準に基づき、候補者を選定

取締役・監査役の多様性・専門性KDDI グループの持続的成長を実現する観点から、KDDI の取締役・監査役にとって重要と考えられる専門性・経験分野について、6 つのスキルを定義しています。各取締役・監査役の保有スキルは以下の通りです。

コーポレート・ガバナンス体制図 → P128

社内取締役

取締役会の構成に関する考え方

企業経営

営業・
マーケティング

グローバル

デジタル・
テクノロジー

財務・会計

法務・
リスクマネジメント

田中 孝司

●

●

●

●

●

●

髙橋 誠

●

●

●

●

●

●

雨宮 俊武

●

●

●

吉村 和幸
桑原 康明

●
●

松田 浩路

KDDI は、経営上の重要な事項を含む判断や、法律で求められる監督を行うに際して、取締役会全体として高度な専門的
社外取締役

知見と多様な観点を確保するため、性別、年齢、国籍、人種、民族等を考慮の上、次の基準を満たす人物を選任します。

役員氏名

山口 悟郎

●

山本 圭司

●

●

●

●

●

●

●

後藤 滋樹
淡輪 敏

●

●

大川 順子

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

奥宮 京子

●

監査役

髙木 憲一郎

●

枝川 登

●

●
●

朝比奈 志浩

●

松宮 俊彦
加留部 淳

132

●

●
●

●

●

●
●

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

133

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コーポレート・ガバナンス

Governance

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Data

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

なお、それぞれの指標の選定理由および実績値は以下の通りです。

取締役および監査役の報酬

会社業績

EPS 成長率

1. 取締役の報酬について

選定理由

選定理由

企業の業績を端的に示す基本数値であるため

中期経営戦略の目標値として掲げた指標であり、中期経営

実績値

戦略の目標達成を強く動機付けるため

P150-151に記載の通り → P150

実績値

⃝業務執行に携わる取締役の報酬は、中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高めるため、各事業年度のKDDIグループの業績、中期経営戦略の目標に対する進捗および株主価値と連動した報酬体系としています。
⃝業務執行を担当せず、経営の監督機能を担う社外取締役には、業績等により変動することのない定額の基本報酬を支給しています。

1.03⃝役員報酬の体系および水準、それに基づき算出される報酬額の決定プロセスの透明性および客観性を確保するため、報KPI 達成度

酬諮問委員会を設置しています。本委員会は、議長・副議長および過半数の委員を独立社外取締役で構成しています。

選定理由

株価変動率

中期経営戦略における各事業戦略の達成度を測るための選定理由ものであり、KDDI の事業拡大や業績向上にリンクする指株主価値の増減と直接的に連動する指標であり、役員報酬標であるため

と株主価値との連動性を高めるためています。また、外部専門機関による客観的な調査データを参考に、毎年、報酬諮問委員会にて報酬水準の妥当性を

実績値

実績値

検証しています。

各事業戦略における指標のほか、ESG 関連項目も指標とし

0.99⃝基本報酬、業績連動型賞与、業績連動型株式報酬および株価連動型賞与の個人別の支給額は、代表取締役への委任は行わず、報酬諮問委員会の助言を受けて取締役会決議により決定しています。
⃝ KDDI の役員報酬水準は、国内の同業他社または同規模の他社との比較および KDDI の経営状況等を勘案し、決定し⃝取締役の職務に関し、KDDIと取締役との間の委任契約等に反する重大な違反があった者については、業績連動型報
酬の支給差し止めや返還請求等を行うこととしています。

て設定しています。
なお、23.3 期から、KPI のうち ESG 関連項目が占める割合
を全体の約 3 割まで高めています。

2. 取締役の報酬内容について■ 取締役報酬イメージ

3. 監査役の報酬について■ 役員報酬の内訳

監査役の報酬は監査役の協議にて決定しており、KDDI の業績により変動することのない定額報酬のみを支給することに

年収③株価連動型賞与※④業績連動型株式報酬②業績連動型賞与

変動報酬
約 60%

①基本報酬
KPI 達成度など（注）代表取締役社長の報酬モデルをもとに作成※株価連動型賞与は EPS 成長率・株価変動率により増減するため、グラフは
イメージ

④
業績連動型
株式報酬

しています。
①基本報酬③
株価連動型 ②
業績
賞与
連動型
賞与

固定報酬
約 40%

（注）23.3 期の代表取締役社長の報酬実績より作成① 基本報酬

役位別の定額を月例で支払う金銭報酬としています。

② 業績連動型賞与

以下の算定式により個人別の支給額を算出し、各事業年度終了後、最初に到来する６月に金銭を支給しています。
業績連動型賞与 ＝ 役位別の基準額 × 会社業績および KPI の達成度による掛率③ 株価連動型賞与

4. 取締役および監査役の報酬等の額（23.3 期）
単位：百万円

役員区分

報酬等の総額

報酬等の種類別の総額
基本報酬

賞与

取締役（社外取締役を除く）

824

338

307

180

9名

社外取締役

106

106

－

－

7名

監査役（社外監査役を除く）

69

69

－

－

3名

社外監査役

65

65

－

－

3名

（注）1
 . 上記の取締役の支給人数および金額には、2022 年 6 月 22 日開催の第 38 期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 3 名および社外取締役 1 名を含んでいます
なお、賞与の支給人数は、該当者を除く6 名となります
2. 上記の監査役の支給人数および金額には、2022 年 6 月 22 日開催の第 38 期定時株主総会終結の時をもって退任した監査役 1 名を含んでいます
3. 上記以外に、2004 年 6 月 24 日開催の第 20 期定時株主総会において、役員退職慰労金制度廃止に伴う取締役に対する退職慰労金精算支給を決議いただいています
4. 上記の基本報酬および賞与は金銭報酬であり、株式報酬は非金銭報酬です

5. 報酬等の総額が１億円以上である者の報酬等の総額等（5 名）
単位：百万円以下の算定式により個人別の支給額を算出し、各事業年度終了後、最初に到来する６月に金銭を支給しています。
株価連動型賞与 ＝ 役位別の基準額 × 係数※※係数 ＝（EPS 成長率×50％）＋（株価変動率×50％）
EPS 成長率 ＝ 当年度末 EPS ／前年度末 EPS
株価変動率 ＝（当年度末 KDDI 株価／前年度末 KDDI 株価）／（当年度末 TOPIX ／前年度末 TOPIX）④ 業績連動型株式報酬

以下の算定式により個人別の付与ポイントを算出し、各事業年度終了後、最初に到来する６月にポイントを付与し、取締役退任時に、ポイント数の累計値に応じた KDDI 株式を交付しています。
業績連動型株式報酬 ＝ 役位別の基準ポイント × 会社業績および KPI の達成度による掛率

支給人数

株式報酬

⽒名

役員区分

報酬等の総額

報酬等の種類別の総額
基本報酬

賞与

株式報酬

⽥中 孝司

取締役

164

64

64

36

髙橋 誠

取締役

223

76

93

54

村本 伸一

取締役

116

48

43

25

森 敬一

取締役

105

44

38

23

雨宮 俊武

取締役

103

42

38

23

（注）上記の基本報酬および賞与は金銭報酬であり、株式報酬は非金銭報酬です134KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

135

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TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス

社外役員のサポート体制

政策保有株式に関する方針

社外取締役および非常勤社外監査役に対しては、取締役会の開催日程および議題についてあらかじめ連絡することに加え、開催日の 3 日前までに議案資料を送付し、案件に対する理解を事前に促すことにより、取締役会における議論の活性化を図っています。加えて、事前に質問を受け付けており、その内容を踏まえて取締役会当日の説明内容を充実させることにより、実質的な審議の深化にも努めています。

KDDI は、お客さまにご提供するサービスの多様化・高度化には、さまざまな企業との連携などが必要不可欠であると考えています。
このため、政策保有株式を保有することが KDDI の事業目的に資するかを総合的に判断し、KDDI グループ全体の持続的な成長と中長期的な企業価値向上につながる場合に保有しています。

なお、非常勤の社外監査役を含む全監査役の業務を補佐する部門として監査役室を設置しています。→ P128

KDDI は、保有の意義が希薄と考えられる政策保有株式については、できる限り速やかに処分・縮減していく基本方針のもと、毎年度、取締役会で個別の政策保有株式について、政策保有の意義、経済合理性などを総合的に判断して、保有継続

親子上場に関する方針の可否および保有株式数を見直します。
なお、経済合理性については、直近事業年度末における各政策保有株式の金額を基準として、これに対する、発行会社がKDDI 子会社のうち、沖縄セルラー電話株式会社（以下 沖縄セルラー）は東証スタンダード市場に上場しています。

同事業年度においてKDDI の利益に寄与した金額の割合を算出し、その割合が KDDI の定める資本コストに係る基準を満たKDDI はグループとしての成長を掲げており、KDDI のアセットを最大限活用し、グループ会社の成長を支援することで、しているかを検証します。

相互シナジーの最大化とグループ全体での新たな成長基盤の拡大・強化を目指しています。
また沖縄セルラーは、複数の地元有力企業の多大なご協力をいただいて設立された経緯があり、地元に貢献する地域密着型の企業としての色彩が強い会社です。
こうした経緯を踏まえ、沖縄セルラーが上場企業であることに以下のメリットがあると考えており、引き続き沖縄セルラー

株主との対話KDDIにとって、株主・投資家の皆さまは事業継続への良き理解者・強力なサポーターであり、特に重要なステークホルを上場子会社として有する意義があると考えています。

ダーであると認識しています。従って KDDI は、株主・投資家の皆さまとの信頼関係の構築を経営の最重点事項と位置付け、①出資者への還元

企業価値経営の実践、積極的な情報開示、コミュニケーションの充実に努めています。

沖縄セルラーは、上場企業としての株主還元施策を実施することで、設立時にご協力いただいた地元企業などの出資者
および上場以来ご支援いただいた投資家の皆さまへの還元が可能となります。
なお、沖縄セルラーの株主還元方針については、中長期的な事業成長と株主還元のバランスを勘案し、全ての株主の利益を考慮した上で決定すべきと考えており、実施については独立した上場企業として同社の判断により決定することとしています。

経営陣からKDDI の業績を直接説明する場として、決算説明会を四半期ごとに開催しているほか、国内外の投資家の皆さ
まとの個別ミーティングやスモールミーティングの実施、証券会社主催の各種カンファレンスなど、コミュニケーションの充実に継続的に取り組んでいます。
■ 株主総会活性化および議決権行使の円滑化に向けての取り組み状況
施策②沖縄県の雇用への貢献、優秀な人財の確保

現在、多くの沖縄県出身者が沖縄セルラーに入社し、活躍しています。地理的な特性を踏まえると、沖縄セルラーが、業
務区域を沖縄県のみとしていることが地元就職を希望する沖縄県出身者のニーズに合致しており、かつ、沖縄セルラーが上場企業であることが優秀な人財の採用にもつながっていると考えています。
③沖縄県民の信頼獲得による沖縄セルラーのサービス利用促進・契約増加

沖縄セルラーは、KDDI 同様のサービスに加え、地域の実情を踏まえた独自のサービスも提供しています。地域密着型の上場企業として地元の期待を背負って事業運営に取り組んでいることで、沖縄県民の信頼を獲得することができ、それが沖
縄セルラーのサービス利用促進および契約増加につながっていると考えています。
なお、利益相反の恐れがある取引については、沖縄セルラーにおいて、独立社外取締役および独立社外監査役による多面的な議論を経て、取引の実施の可否を決定しています。加えて、沖縄セルラーでは、取締役会の諮問機関として独立社外

株主総会招集通知の早期発送

電子提供（ホームページへの掲載）および郵送のいずれについても、法定期日より1 週間程度早く開示・発送しています。

集中日を回避した株主総会の設定

集中日を回避して開催するよう努めています。

電磁的方法による議決権の行使

インターネット議決権行使サイトからの行使を受け付けています。また、
QRコードを読み取ることで議決権行使サイトにログインすることができるシステムも導入し、株主の皆さまの利便性向上に努めています。

議決権電⼦行使プラットフォームへの参加「議決権電子行使プラットフォーム」に参加しています。

招集通知の英文での提供

招集通知の英訳（全訳）を KDDI のホームページ、インターネット議決権行使サイトおよび「議決権電子行使プラットフォーム」にて提供しています。

取締役が中心となって役員の指名・報酬を審議する任意の委員会も設置されており、経営者の指名・報酬に関しても、沖縄セルラーの独立役員による議論を経て決定し、透明性を確保しています。また、KDDIと沖縄セルラーの取締役を兼任している役員については、利益相反を適切にコントロールするために、両者に関係する事項の決議・審議には一切参加しないこととしており、独立性を担保しています。
こうした取り組みにより、少数株主保護の観点から経営の透明性を確保した上で、企業価値向上と株主還元により株主の皆さまの期待にお応えしていきます。
KDDI はこれからも、沖縄セルラーと相互に独立性、自主性を尊重しながら、協力して事業運営を行い、グループとしての発展を目指していきます。

136

内容

その他


※コーポレートガバナンス報告書より抜粋

コーポレート・ガバナンス報告書⃝より多様な株主の皆さまが株主総会へご参加いただけるよう、株主総会会場においてヒアリングループ（磁気ループ）、車いす席をご用意しています。
⃝当日の議事進行や質疑応答を遠隔地からご視聴いただけるよう「ライブ中継」を実施しています。また、インターネットにて「事前質問」をお受けし、株主の皆さまとのコミュニケーションの活性化に努めています。
⃝株主総会当日、会場へのご来場が難しい株主の皆さまにも株主総会の様子をお伝えするため、当社ホームページでオンデマンド配信を実施しています。オンデマンド配信時には字幕テロップをお付けしており、誰でも自由にご覧いただけるようにしています。
第 39 期定時株主総会招集ご通知

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

137

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Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

GovernanceData

リスクマネジメント・内部統制

社外取締役・社外監査役の主な活動に関する事項

コンプライアンス※独立役員については、ご経歴から、一般株主と利益相反が生じる恐れはないと判断し、指定しています

知的財産マネジメント■ 社外取締役
⽒名

山口 悟郎
男性

山本 圭司
男性

後藤 滋樹

（独立役員）
男性

淡輪 敏（独立役員）
男性

大川 順子（独立役員）

女性

山口悟郎氏は、大手電子部品・電子機器関連メーカーの代表取締役社長として培われた豊富な企業経営経験および優れた識見を有しています。取締役会においては、経営管理や事業運営等について、取締役会出席
中長期的な視点から大局的なご意見を頂戴しており、KDDIの企業価値向上に寄与いただいていま（11回中11回出席）
す。今後も、他社での経営経験に基づく業務執行の監督機能強化への貢献および幅広い経営的視点からの助言を期待し、引き続き社外取締役として選任しています。
山本圭司氏は、大手自動車メーカーのIT開発や電子技術部門において培われた優れた識見に加えて、同社マネジメントとしての豊富な企業経営経験を有しています。取締役会においては、KDDIにおける5G／IoT戦略の推進等に、中長期的な視点から大局的なご意見を頂戴しており、KDDIの企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督機能強化への貢献および情報通信分野など専門的視点からの助言を期待し、引き続き社外取締役として選任しています。
後藤滋樹氏は、KDDIの事業と関連性の高い、通信・ネットワーク工学および情報処理や、事業運営上重要なサイバーセキュリティ分野に関する優れた専門的知見を有しています。会社経営に直接関与した経験はありませんが、取締役会においては、KDDIの経営陣とは独立した立場から、社会インフラを担う情報通信事業者としての運営方針について、中長期的な視点を踏まえ、専門的なご意見を頂戴しており、KDDIの企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督機能強化への貢献
および情報通信分野などにおける専門的視点からの助言を期待し、引き続き社外取締役として選任しています。
淡輪敏氏は、大手化学メーカーの代表取締役社長として培われた豊富な企業経営経験およびグロー
バル視点での優れた識見を有しています。取締役会においては、KDDIの経営陣とは独立した立場から、他社での経営経験に基づく業務執行の監督機能強化への貢献および中長期的な視点から大局的なご意見を頂戴しており、KDDIの企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督
機能強化への貢献および幅広い経営的視点からの助言を期待し、引き続き社外取締役として選任しています。
大川順子氏は、大手航空会社での勤務経験から、特にお客さま対応、企業再生、ダイバーシティ推進
等の実務面において培われた優れた識見に加えて、同社マネジメントとしての豊富な企業経営経験を有しています。取締役会においては、当社経営陣とは独立した立場から、他社での経営経験に基づく業務執行の監督機能強化への貢献および中長期的な視点から大局的なご意見を頂戴しており、当社の企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督機能強化への貢献および幅広い
経営的視点からの助言を期待し、引き続き社外取締役として選任しています。
奥宮京子氏は、法律事務所パートナーや諸委員会の委員等として培われた豊富な経験と優れた専門的知見を有しています。会社経営に直接関与した経験はありませんが、当社経営陣とは独立した立場
から、法的リスクマネジメントについて、中長期的な視点を踏まえ、専門的なご意見をいただくことで当社の企業価値向上に寄与いただけると判断し、社外取締役として選任しています。

取締役会出席（11回中11回出席）

朝比奈 志浩男性

松宮 俊彦（独立役員）
男性

加留部 淳（独立役員）
男性

138

１. 通信を核としたイノベーションの推進
DX、金融、エネルギー、LX、地域共創（CATV等））のサービス分野については競争領域として差別化を図る「オープン＆クローズ戦略」を推進しています。
標準化については、これまで培った通信技術、経験を基に5G/Beyond 5Gの研究成果の標準化を進めるとともに知的財産の取得を強化しています。

取締役会出席（11回中11回出席）

サテライトグロース戦略については、短期と中長期のビジネスモデルを想定し、それぞれのビジネスモデルにおける競争力・差別化につながる知的財産を戦略的に取得しています。
また、KDDI のIoT累計回線数は、社会インフラ（コネクティッドカー、電力やガスのスマートメーターなど）とグローバルの領域で大きく伸長し、2022年12月にKDDI 単独で3,000万回線を突破し、国内ではトップシェアになっています。これは、約20

取締役会出席（9回中9回出席）

年の運用実績において培った商品開発および保守管理などのノウハウが大きく寄与しています。今後もサテライトグロース戦略の実現のため、イノベーションをさらに推進していきます。
■ 累積保有特許件数とパテントスコアの推移
（件）

（千）

3,500

175

3,000

150

2,500

125

2,000

100

1,500

75

1,000

50

500

25

4,000

取締役会出席（9回中9回出席）—■ 社外監査役（独立役員）

産活動を推進しています。

当社は、相互接続性の必要な通信技術を協調領域と位置付けて標準化を推進する一方、サテライトグロース戦略（5G通信、※淡輪敏および大川順子の両氏については、2022 年 6 月 22 日開催の第 38 期定時株主総会において取締役に就任した後の出席状況となります※奥宮京子氏については、2023 年 6 月 21 日開催の第 39 期定時株主総会において取締役に就任しています

⽒名KDDI は、知的財産をはじめとする無形資産を重要な経営資源と位置付け、サステナビリティ経営の実現に向けた知的財

0

当該社外監査役の選任理由（独立役員に指定している場合は、独立役員に指定した理由を含む）

朝比奈志浩氏は、長年の行政経験および各種団体における業務執行等により培われた豊富な経験と識見を有しており、これらの経験と識見を、経営全般の監視と適正な監査活動に生かしていただく観点から、選任しています。
松宮俊彦氏は、公認会計士、監査法人社員、会計事務所代表、他社監査役等としての豊富な経験と識見に加え、各種団体における業務執行等により培われた経験と識見を有しており、会計を中心としたこれらの経験と識見を、経営全般の監視と適正な監査活動に生かしていただく観点から、選任しています。
加留部淳氏は、上場企業の代表取締役として培われた豊富な経験と識見を有しており、これらの経験と識見を、経営全般の監視と適正な監査活動に生かしていただく観点から、選任しています。

23.3期の主な活動
取締役会出席（11回開催中11回）
監査役会出席（12回開催中12回）

200

14.3期

15.3期

16.3期

■ 通信

17.3期

18.3期

19.3期

20.3期

■ サテライトグロース領域（通信除く） ■ その他

21.3期

22.3期

23.3期

パテントスコア

奥宮 京子（独立役員）

23.3期の主な活動

累積保有特許件数（日本）

女性

当該社外取締役の選任理由（独立役員に指定している場合は、独立役員に指定した理由を含む）

0● パテントスコア※パテントスコアは、株式会社パテント・リザルトの Biz Cruncherを使用し、KDDI 作成。年度単位ではなく、年単位にて算出■ サテライトグロース戦略における特許事例
スマートドローン

取締役会出席（11回開催中11回）
監査役会出席（12回開催中12回）

取締役会出席（11回開催中11回）

特許技術により、データや通話をトッピング（追加）できるスマホプランを提供。
（特許 7076934 号）

特許技術により、仕様の異なる
ドローンごとに最適なドローン
操作画面を生成。
（特許７１１６２３５号）

監査役会出席（12回開催中12回）

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

139

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス■ 各事業共創プラットフォームの取り組み状況

こうした事業共創を創出するためのプ

2. ブランド価値の向上

ラットフォームとして、法人のお客さまとKDDI では、“ お客さま・社会にとってどのような存在になりたいか ”を「Tomorrow, Together」というブランドメッセー

新 規 ビ ジ ネ ス を 共 創 す る「KDDIジとして定義し、つなぐチカラの進化で、お客さまやパートナー、社会とともに、未来へ向かって持続的に発展・成長してい

DIGITAL GATE」※ 1、大企業連合でスくという思いを表現しています。ブランドメッセージを体現するコーポレートブランド活動として、「KDDI VISION 2030 」

タートアップの成長を支援し事業共創を実現に向けた取り組みを発信するオウンドメディア「KDDI トビラ」
、ブランド体験施設「KDDI MUSEUM」「GINZA 456

目指す事業共創プラットフォーム「KDDICreated by KDDI」などのさまざまなお客さま接点を通じて、KDDIに対する共感や期待を強化しています。

∞ Labo」※ 2、KDDI グループがスター

また、事業ブランドau では、サービスの魅力を多様な接点で伝え、ブランド想起やブランドイメージの向上を実現していトアップの成長を支援するコーポレート

ます。au の CM「三太郎」シリーズでは、ブランド価値を親しみやすくお伝えし、「2022 年度 銘柄別 CM 好感度ランキング」

ベ ンチャー キャピ タ ル「KDDI Open

（ＣＭ総合研究所）の「BRAND OF THE YEAR 2022 」にも選出され、CM好感度No.1ブランドとして8年連続の受賞となっInnovation Fund」※ 3 などがありますています。今後もさらなるコーポレートブランドの価値向上を図ります。

が、こうしたプラットフォームについても■ KDDI トビラ■ KDDI MUSEUM■ au TVCM「三太郎」シリーズ

大企業との共創事業を含む
DX 案件 88 件

（2018 年の設立から23.3 期まで）スタートアップ 388 社が大企業 77 社（大企業連合）とビジネスマッチング（23.3 期実績）

スタートアップ 134 社に出資

（2023 年 7 月 7 日時点）

新規事業を創出するための重要な無形資産と位置付けています。
今後も事業共創のためのパートナー※1

シップの深化を図っていきます。

KDDI DIGITAL GATE

※2



KDDI

Labo

※3



KDDI Open Innovation Fund

４．KDDI グループの知的財産活動の強化
新規事業の創出と事業競争力の強化には、共創相手であるグループ会社やスタートアップの成長が不可欠との考えから、グループ会社や出資先スタートアップの知的財産活動（発明発掘、特許侵害調査、IP ランドスケープなど）の支援を推進し

３．事業共創のためのパートナーシップの深化ています。

「サテライトグロース戦略」では、KDDI の強みである5Gとシナジーのあるサービスの拡充を進めています。サービスの拡充には、多様なパートナーの皆さまとのコラボレーションが必要となるため、パートナーシップの深化を図っています。

こうした支援の取り組みが認められ、18.3 期に知財活用企業（オープンイノベーション推進企業としては初）として「知財功労賞」（経済産業大臣表彰）を受賞しました。

例えば、通信以外の B to C 向け新規事業・サービスは、過去 5 年間で 30 件以上の商用化を実現しており、これらの多くは大企業やスタートアップなどのパートナーとの事業共創の成果です。

今後も新規事業の創出と事業競争力の強化のために、KDDI グループの知的財産活動の強化を図っていきます。
■ グループ会社・出資先スタートアップへの知財活動支援■ B to C 向け新規事業・サービス（累積）

（社）

（件）

25

35

グループ会社

グループ会社KDDI
知的財産部門

25
20

スタート
アップ

スタート
アップ
グループ会社1510

知財支援先企業（累計）

新規事業・サービス件数（累積）

スタート
アップ

30

20

15

10

5

0

18.3期

19.3期

■ 通信

5
0

■ 知的財産活動の支援先（グループ会社・出資先スタートアップ）の
企業数推移


19.3期

■ LX

20.3期

21.3期

■ 金融

■ エネルギー

22.3期

■ 教育

23.3期

KDDI Open Innovation Programにおける知財・無形資産の取り扱いに関する考え方

20.3期

21.3期

■ DX

■ LX

22.3期

２3．
３期

■ 金融

※グラフの内訳は、各事業・サービスが属するサテライトグロース戦略の領域■ ヘルスケア※グラフの内訳は、各事業・サービスが属するサテライトグロース戦略の領域

140

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

141

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役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

Governance

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Data

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

リスクマネジメント・内部統制

リスク特定プロセス
KDDI は、リスク情報を定期的に洗い出し、会社事業に重大な影響を与えるリスクを重要リスクと位置付け、これらの重要
リスクの発現およびその発現した際の影響を可能な限り低減するための対応策を検討し、対策を講じています。
23.3 期は、経営目標を確実に達成するために、過去に顕在化した課題のほか、事業環境の変化を踏まえ、重要リスク29

KDDI のアプローチ（リスクマネジメント・内部統制の考え方）

項目を選定し、リスクの予見、重要リスクの低減活動およびリスクアプローチによる内部監査を実施しました。情報セキュリ

企業を取り巻くビジネス環境が常に変化する状況において、企業が直面するリスクも多様化・複雑化しています。

ティ活動においても、グループ全体の統一基準を制定し、グループ全体で情報セキュリティレベルの向上を推進し、情報セKDDI は、経営目標の達成に対し影響を及ぼす原因や事象を「リスク」と位置付け、リスクマネジメントの強化が重要な経

キュリティリスクの低減を図っています。これら重要リスクの状況については、財務影響との関係から有価証券報告書の「事営課題だと認識しています。事業を継続し社会への責任を果たしていくために、グループ全体でリスクマネジメント活動を業等のリスク」にも反映しています。

推進しています。

内部統制システム構築の基本方針

KDDI のリスクマネジメント・内部統制活動

KDDI は、会社法第 362 条第 5 項の規定に基づき、「内部統制システム構築の基本方針」を取締役会にて決議し、決議内

KDDI は、コーポレート統括本部を中核として、リスクマネジメント活動を一元的に推進する体制を整えています。

容および運用状況を対外的に公表し、会社業務の執行の公正性、透明性および効率性を確保するとともに、企業クオリティ

また、グループ全体の持続的な成長を実現するため、KDDI のみならずグループ会社などを含むグループ全体でのリスクの向上に向けて、実効性のある内部統制システムの整備を図っています。

マネジメント活動を推進しています。KDDIに44 名、グループ会社各社に計 44 名の「内部統制責任者」を配置し、さらにそれを統括する5 名の「内部統制統括責任者」を任命しており、同責任者のもと、内部統制システムの整備・運用およびリスク
マネジメント活動を推進するとともに、リスクが発現しにくい企業風土を醸成するため業務品質向上活動を展開しています。

09.3 期から適用された金融商品取引法に基づく内部統制報告制度への対応として、財務報告の信頼性を確保すべく、■ 内部統制責任者体制

監査役

会計
監査人

内部統制報告制度（J-SOX）への対応
KDDI および国内・海外の主要なグループ子会社 11 社の計 12 社に対して、内部統制評価を実施しました。評価結果につ

取締役会
取締役の業務執行に係る法令定款に照らした監査

いては内部統制報告書として取りまとめ、2023 年 6 月に内閣総理大臣に提出し、投資家の皆さまに開示しています。

内部統制システム構築の基本方針決定
内部統制の評価、公表

経営会議（社長）

業務品質向上活動

コーポレート統括本部

経営者による評価を監査• 実行計画策定• 全体進捗管理• 実行部門の活動支援

KDDI は、内部統制報告制度への対応に併せて、企業クオリティ向上の観点から内部統制部を全社の業務品質向上活動の推進事務局とし、各部門の内部統制責任者が推進役となり、業務の効率化、標準化を図りながら、業務の質を高める業務
品質向上活動に取り組んでいます。この活動による業務改善案件は、全てデータベース化され、全従業員が自部門の業務

内部統制統括責任者（5 名）、内部統制責任者（KDDI 44 名、グループ会社 44 名）

KDDI グループ（2023年4月1日時点）

品質向上活動に活用できる仕組みを整えています。

KDDI 事業部門

KDDIコーポレート・
サポート部門グループ会社

また、優秀で意欲的な業務改善案件に対して表彰する制度「業務品質向上賞」を導入し、従業員一人ひとりの業務品質に

事務局

事務局

事務局

対する意識・モチベーションの向上を図っています。さらに、業務品質の向上と生産性・効率性の向上を両立させる取り組

各組織

各組織

各組織

みとして、RPA（Robotic Process Automation）に係るシステム環境および体制（制度・教育）を整備し、全社での RPA導入を推進しています。

業務品質向上の浸透活動

リスクマネジメント活動サイクル⃝ e ラーニングの実施

KDDI は、会社の危機を未然に防ぐためには、その予兆を把握し、事態が悪化する
もと、リスクマネジメント活動の PDCA サ
イクルを構築しています。また、リスクの発現時には迅速かつ適切な対応がとれる
危機管理体制を整備しています。
142

経営層

前に対策を講じることが重要という認識の

重要リスク
提示
対応状況
報告

各本部・
グループ会社のリスクマネジメント

改善・定着

P

A
部門内
モニタリング
内部監査

情報収集・
分析リスク
アセスメント⃝メールマガジンおよび社内報における役員メッセージや好事例の共有⃝表彰制度の実施（年 1 回）

D
C

対策検討・
実施

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

143

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

GovernanceData

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス■【参考】事業等のリスク（主要なもの）
リスク

リスクの背景KDDI への潜在的インパクトKDDI の対応

KDDI グループの経営成績等に影響を及ぼす可能性

生活者の新たなライフスタイルをサポート
し、経済発展と社会課題の解決を両立する
レジリエントな未来社会の創造に向けた取り組みを推進コンプライアンス⃝物販事業拡大に伴う商品不具合への対応⃝K
 DDI の必要に応じた周波数を獲得できるかどうか
他の事業者や⃝新 たな高速データ無線技術による競争激化

競争、市場や⃝他 の電気通信事業者との接続料金値上げの可能性

他の技術との
事業環境の急激な変化⃝異業種との提携、通信と電力等のその他商品とのセット販売、MNO、MVNO 事
業者の新規参入、他事業者の事業領域の拡大等の事業環境の変化に伴う競争の激化⃝「KDDI 行動指針」「KDDI セキュリティポ
リシー」および「KDDI プライバシーポリシー」の制定⃝企業倫理委員会の設置⃝ KDDI グループのブランドイメージや信頼性の失墜、補償・課徴金を伴う可能性⃝内部からの情報漏えい⃝外部ネットワークからの不正侵入⃝将 来的に通信の秘密および顧客情報保
護、サイバー攻撃防護体制の整備のため、さらなるコストが増加する可能性⃝ KDDI グループの経営成績等に悪影響を及ぼす可能性⃝技術的、組織的、人的の観点から各種安全管理措置の強化⃝全 従業員に対する通信の秘密および顧客情報保護に関する教育⃝業務委託先、特に販売店であるauショッ
プに対する店舗業務の改善、定期的な監査、ならびに教育を徹底し、管理強化⃝事 業を担うシステムが守るべきセキュリ
ティ対策の基準をセキュリティ規程として定め、規程への準拠状況を審査⃝サービスセキュリティに特化したKDDI-SSIRT（Service Security Incident
Readiness & response Team）を設置し、被害の未然防止の取り組みを推進⃝地震および津波、台風、洪水等の自然災
害やそれに伴う有害物質の飛散等の２次災害⃝感染症の世界的流行（パンデミック）
通信障害・

自然災害・
事故等

⃝戦争、テロ、事故その他不測の事態⃝電力不足、停電⃝コンピューターウイルス、サイバーアタッ
ク、ハッキング⃝オペレーションシステムのハード、ソフトの不具合⃝通信機器等の製品やサービスに係る欠陥⃝事業者間接続料金の算定方式、会計制度の見直し

電気通信事業等に関する法規制、
政策決定等⃝指定電気通信設備制度、禁止行為規制の見直し⃝ユニバーサルサービス制度の見直し⃝ＭＮＯ、ＭＶＮＯ等による移動通信事業への新規事業者参入⃝周波数割り当て制度の見直し⃝電波利用料制度の見直し

人材の確保・
育成・労務管理144

将来的な人材投資コストの増加

法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題と認識しています。KDDI はグローバル企業として、グループ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています。

コンプライアンス推進体制
KDDI は従業員がコンプライアンスを意識した倫理的な行動をとるための指針として「KDDI 行動指針」を定め、その周知⃝情報セキュリティ委員会の設置

通信の秘密
および
顧客情報の
不適切な
取り扱いや流出、および、KDDI の提供する製品・サービスの不適切な利用等考え方⃝通信障害・自然災害・事故等によるサービスの停止、中断等のリスク⃝ネットワークシステムや通信機器の障害などによるサービスの停止や大規模な誤請求・誤課金、販売代理店の閉鎖や物流の停止に伴う商品・サービスの提供機会損失、SNS などの媒体を通じた風評被害等が発生した場合、KDDI グループのブ
ランドイメージや信頼性の失墜、お客さ
ま満足度の低下により経営成績等に影響を及ぼす可能性⃝電気通信事業をはじめ、電気事業や金融事業等に関する法律、規制の改廃または政策決定等が、KDDI グループの経営成績等に影響を及ぼす可能性⃝競争政策の結果として KDDI の競争優位
性 が 相 対 的 に 損 な わ れ た 場 合 に も、KDDI グループの経営成績等に影響を及ぼす可能性

将来において適切な対応ができなかった場
合、KDDI グループのブランドイメージや信頼性の失墜により、経営成績等に影響を及ぼす可能性と行動を徹底するために、イントラネットへの掲載に加え、従業員に貸与する業務用移動機に「KDDI 行動指針」に関する
WEBショートカットも配信し、判断に迷った際には常に確認できるようにしています。また、KDDI グループのコンプライア
ンス関連事項を審議決定する機関として、「KDDI グループ企業倫理委員会」を設置しています。
KDDI グループ企業倫理委員会は、代表取締役会長を委員長とし、取締役を含む委員会メンバーのほか、委員長が必要に応じて任命する者で構成されています。毎年、半期ごとにKDDI グループ企業倫理委員会を開催し、KDDI グループ各社の状況把握をするとともに、コンプライアンスの体制構築・強化を支援しています。ヘルプライン関連・腐敗防止関連・競争法違反などのコンプライアンス違反に関しても、KDDI グループ企業倫理委員会が管掌しています。
また KDDI グループ企業倫理委員会のもと、啓発活動の方針策定やコンプライアンスに反する事項が発生した場合の対処、社外への情報公開、再発防止策などの検討を行っています。KDDIグループ企業倫理委員会の活動状況は、イントラネッ
トを通じて全従業員に公開しています。
■ コンプライアンス推進体制
代表取締役社長

報告

経営会議

諮問
報告

⃝ネットワークの信頼性向上とサービス停止の防止対策への取り組み

KDDI グループ企業倫理委員会⃝災 害時における防災業務実施の方針を定め、災害に備えた対策を図り、国内外の関係機関と密接な連絡調整• 啓発活動の方針策定• コンプライアンス違反発生時の対処• 社外への情報公開• 再発防止策などの検討

KDDI グループ企業倫理委員会メンバー
委員長：代表取締役会長

委員会メンバー：取締役を含む役員など
事務局：総務本部 総務部

連絡（氏名は非公開）⃝法規制や政策決定等に対する適切な対応⃝総務省等におけるさまざまな審議会や研究会、意見募集等を通じて、他の電気通信事業者等との公正競争を有効に機能させるための措置の必要性の訴求

申告

企業倫理ヘルプライン

フィードバック・指示など

申告

フィードバック

全従業員⃝技 術革新に即応すべく全社をあげて人財育成、キャリア形成を支援⃝法令に基づく適正な労務管理、働き方改
革の推進

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

145

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コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス■ 企業倫理ヘルプライン

コンプライアンスの教育・研修・啓発

通報者（KDDI および KDDI グループ会社の従業員など）■ 23.3 期の取り組み事例
対象
KDDI 全従業員

事例内容

通報・相談

「KDDIフィロソフィ」の浸透

改正公益通報者保護法の解説セミナー

新任ライン長コンプライアンスに関する e ラーニングコンテンツ

KDDI グループの従業員

KDDI 従業員に対し、「KDDI 行動指針」と内部通報の実例を紹介する e ラーニングコンテンツの実施。および当該コンテンツのグループ会社展開

通報・相談

社内窓口

受付連絡

KDDI グループ
企業倫理委員会

報告・回答

従業員に貸与する業務用移動機に「KDDI 行動指針」に関する WEBショートカットを配信

KDDI グループの企業倫理担当者等

報告・回答

報告・回答

社外窓口
法律事務所

調査・分析・改善・再発防止
関係する組織の所属長等

ハラスメント防止の取り組み

反社会的勢力排除（基本的な考え方と整備状況）■ 23.3 期の取り組み事例

KDDI は、「内部統制システム構築の基本方針」に、反社会的勢力に対しては毅然とした対応をとり、一切の関係遮断に取事例内容り組む旨を規定しています。

「KDDI 行動指針」の周知、行動の徹底

また、全ての役員・従業員が職務の執行に際し遵守すべき基本原則を掲げた「KDDI 行動指針」に、反社会的勢力に対しライン長へのハラスメント防止に関するトレーニングて毅然とした対応をとり、不正利益供与などの要求には断固とした態度で臨み、相手の要求には応じない旨を定めています。

社内システムによるハラスメントを含めた職場環境についての申告受付
従業員への内部通報カード配布による、セクハラ・人間関係ホットライン、企業倫理ヘルプライン等の通報窓口の周知

腐敗防止

ハラスメントの事実が確認された場合の対応

腐敗防止に対する基本的な考え方
KDDI は、「KDDI 行動指針」において、腐敗行為を防止するため、「適正な事業活動の推進」と「誠実な職務遂行」につい企業倫理ヘルプラインて定め、国内外の全ての政治家・公務員などへの贈収賄やそれに類する行為を禁止しています。

KDDI は 2006 年より、KDDI および KDDI グループ会社の従業員などを対象に規程や法令違反を含む企業倫理につい

具体的には、官公庁などとの関係において、国家公務員法など関連法令により禁止されている公務員などへの接待・贈答・ての相談または申告を受け付ける「企業倫理ヘルプライン」を設置し、社内窓口および外部専門家と連携した社外窓口で、招待がこれにあたります。また、外国の政府や企業と取引を行うにあたっては、国連腐敗防止条約をはじめとする各国の海

常時、メールや電話等で相談や申告を受け付けています（多言語対応窓口あり）。匿名での相談や申告も受け付けています。

外腐敗行為防止規制や不正競争防止法で禁止されている接待・贈答・招待を行わないよう定めています。
このほかにも、反社会的勢力の排除、インサイダー取引や反競争的行為の禁止等についても定めており、違反した場合「企業倫理ヘルプライン」は、2022 年 6 月に改正された「公益通報者保護法」に則して運営しています。
「企業倫理ヘルプライン」「セクハラ・人間関係ホットライン」の利用については、「内部通報カード」を配布し、積極的に周には、社内規程により処分します。またこうした違反が起こらないよう従業員に対しe ラーニングやメール等で啓発していま知を行っています。

す。なお、23.3 期、「KDDI 行動指針」の腐敗防止に関する条項違反による懲戒解雇の対象者はいませんでした。

23.3 期は、KDDI グループ全体で寄せられた相談・申告のうち、社外への公表を要する相談・申告案件はありませんでサステナブル調達

した。
相談・申告された案件は、KDDI グループ企業倫理委員会を中心にプライバシー保護に配慮しながら必要に応じて社内調査を行い、その結果、問題が発覚した場合は、速やかにKDDI グループ企業倫理委員会メンバーをはじめとする経営幹部

取引先に対しては、「KDDI グループ持続可能な責任ある調達ガイドライン」において、汚職・賄賂、優越的地位の濫用、不適切な利益供与および受領の禁止などを定め、遵守をお願いしています。

および監査役に報告し、是正措置および再発防止措置を講じています。
なお、KDDI および KDDI グループ会社の従業員などに対し、人権問題やコンプライアンス違反が確認された場合には、KDDI は、適正に対処することを約束します。

146■ 過去 2 年間のコンプライアンス相談件数（KDDI グループ）

政治献金
単位：件

相談内容

22.3 期

23.3 期

コンプライアンス相談件数

556

661

（内訳）ハラスメントの相談件数

130

259

（内訳）その他のコンプライアンス違反相談

426

402

政治献金に関しては、政治資金規正法を遵守し、「KDDI行動指針」「KDDIグループ持続可能な責任ある調達ガイドライン」に基づいて実施しています。
なお、23.3 期、日本におけるKDDI の政治献金額は 600 万円で、汚職や贈賄などに関して法的措置を受けた事例はありませんでした。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

147

Introduction
役員一覧

Vision社外取締役メッセージ

Material Issues

コーポレート・ガバナンス

TCFD・TNFD

知的財産マネジメント

Governance

リスクマネジメント・内部統制

Data
コンプライアンス“ 競争法 ” 違反防止

租税回避防止に対する取り組み
OECD（経済協力開発機構）が提示した、BEPS（Base Erosion and Profit Shifting）各行動計画に従い、日本を含め各KDDI は、「KDDI 行動指針」において、反競争的行為の禁止を定め、全従業員に“ 競争法 ” の遵守を徹底しています。

国において BEPS 対応の税制改正への対応作業を進め、経済活動・価値創造の場所と課税地を一致させ適正に納税するよ

また “ 競争法 ” 以外でも、“ 労働法 ”・“ 税法 ”・“ 環境法 ”・“ 消費者保護法 ”・“ データ保護法 ” などをはじめとした各国の現う取り組んでいます。特に、国際税務において重大な問題となる移転価格税制、タックスヘイブン対策税制については、以地法制を十分に調査し、遵守することを定めています。
さらに、「KDDI グループ持続可能な責任ある調達ガイドライン」において、取引先に対し、公正・透明・自由な競争を阻害する行為を行わないことを要請しています。
総務省など行政から受けた要請・指導に対しては速やかに対応し、関連法令の遵守を徹底するとともに、これからも適正な事業運営に取り組んでいきます。
2022 年 7 月に発生した大規模通信障害の対応については、本レポート内「昨年度の重大事故からの対応策」をご覧くだ
さい。 → P59

下の通り対応しています。
移転価格税制への対応

KDDI グループのビジネスの大部分は、日本国内における通信事業その他附帯事業であり、同等規模の多国籍企業と比較して、国外関連取引は少ないものとなっています。実際に国外関連取引が行われる場合には、各国の法令を遵守し、独立企業間原則にのっとった国外関連取引の合理性を検証し、移転価格文書を作成しています。また、国外関連取引の規模に応じて税務当局と協議の上、各種制度を活用し、適切な納税に努めています。
タックスヘイブン対策税制への対応

租税回避を目的として無税または低税率国・地域（いわゆるタックスヘイブン地域）を利用しません。事業遂行上の理由

適切な税務
税務基本方針KDDI グループは、お客さまご満足の向上と利潤を追求するとともに、各国、各地域における国際ルールや税務関連法令などを遵守し、また、その精神も尊重し税の公平性を担保した適切な納税を行い、企業の社会的責任を果たすことで企業価値の最大化を図っています。

により、タックスヘイブン地域へ投資を実施する場合には、各国の法令に従ってタックスヘイブン対策税制の適用判定を行います。結果として、タックスヘイブン対策税制の対象となる場合には、適正に申告納税を行います。
■ 納付税額
22.3 期日本

3,579 億円

98.38%

23.3期の法人所得税費用は、339,484百万円で税引前当期利益に対する税負担率は31.4%でした。KDDIグループは、

イギリス

20 億円

0.55%

独立性を担保した外部の会計監査人による会計監査を受け、最高財務責任者（執行役員常務 CFO コーポレート統括本部

モンゴル

11 億円

0.30%

長）および代表者（代表取締役社長 CEO）の承認を経て、有価証券報告書の提出を行っています。

フランス

8 億円

0.22%

中国

5 億円

0.14%

その他

15 億円

0.41%

3,638 億円

100.00%

税務ガバナンス体制
KDDI グループとして、実際の事業活動において税務基本方針の着実な履行を確保するため、「KDDI グループ税務管理規程」が定められています。KDDI グループ各社は、当該規程を遵守することが義務付けられています。

合計

当該規程は、代表者の承認をもって制定され、最高財務責任者によって統括されています。
実務運営は KDDI の税務担当部門に移譲されており、KDDI グループの税務に関する重要な事象・リスクを認識した場合には、最高財務責任者および必要な会議体へ報告されています。

税務ガバナンス維持・向上のための取り組み
代表者をはじめとした経営層は、グループ企業の多国籍化および国際取引の増加に伴い、国際的な税務リスクを正しく認識し、経営に直結する重要な課題であるという観点から、最新の税務知識向上のための外部専門家の活用も含め、税務戦
略の立案・推進に努めています。また、本社主導で国内・海外の従業員に対する指導を行うとともに、外部専門家による税
務サポートの提供を受けるなど、税務ガバナンスの維持・向上に取り組んでいます。
さらに、KDDI は、作成した税務申告書に関して、外部の税理士法人による確認および最高財務責任者の承認を経て、税務当局へ提出しています。

税の透明性および税務当局との関係性
税務に関する透明性を確保すべく、日本の税法に従って、国別の活動状況に関する情報をまとめた国別報告事項を毎年作成・提出するとともに、事業活動を行っている各国・地域の関連法規や開示基準などに従って、グループの活動の全体像
に関する情報をまとめた事業概況報告事項等の税務情報の適時適切な開示等を行うことで各国税務当局との信頼関係を築き、必要に応じて事前照会等を実施し、税務リスク低減に努めています。
148

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

149

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

情報開示とIR

Material Issues
会社概要・株式の状況

Data

Governance

TCFD・TNFD
外部保証

主要財務・非財務データ
連結業績ハイライト（3 月 31 日に終了した各決算期）
日本基準 ⬅

➡ IFRS
百万円

KDDI 連結13.3 期

14.3 期

15.3 期

15.3 期

16.3 期

17.3 期

18.3 期

19.3 期

20.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期3,662,289

4,333,628

4,573,142

4,270,094

4,466,135

4,748,259

5,041,9785,080,353

5,237,221

5,312,599

5,446,708

5,671,762

512,669

663,245741,299

665,719

832,583

912,976

962,793

1,013,729

1,025,237

1,037,395

1,060,592

1,075,749

14.0%

15.3%

16.2%

15.6%

18.6%

19.2%

19.1%

20.0%

19.6%

19.5%

19.5%

19.0%

959,571

1,186,069

1,292,597

1,284,553

1,410,971

1,524,207

1,560,061

1,598,670

1,750,861

1,786,170

1,813,436

1,790,063

26.2%

27.4%

28.3%

30.1%

31.6%

32.1%

30.9%

31.5%

33.4%

33.6%

33.3%

31.6%

241,470

322,038

427,931395,805

494,878546,658

572,528

617,669

639,767

651,496

672,486

677,469

467,020571,799

576,197

667,714

531,434

519,365

560,831

601,757

615,054

627,907676,461

627,544

減価償却費及び償却費

406,726

470,098494,570

518,708

532,442545,177

546,609562,282

689,473

727,438

727,779

696,591

有利子負債

977,563

1,084,966

1,002,214

1,154,116

1,235,287

1,151,650

1,118,616

1,275,711

1,680,367

1,645,481

1,600,104

1,651,437

自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率

55.1%

55.1%

57.3%

54.5%

56.3%

56.7%

57.4%

57.1%

45.8%

45.2%

45.0%

43.0%

自己資本当期純利益率／親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

11.2%

13.0%

14.9%

13.5%

15.5%

15.9%

15.6%

15.5%

14.9%

14.2%

13.8%

13.4%

総資産営業利益率／資産合計営業利益率（ROA）

12.7%

14.7%

14.5%

12.1%

14.5%

15.0%

15.0%

14.6%

12.1%

10.3%

9.8%

9.4%

1 株当たり当期純利益／基本的 1 株当たり当期利益（EPS）※ 2（円）105.30132.87170.84158.01

197.73221.65235.54259.1

275.69284.16300.03310.25

1 株当たり配当金※ 2（円） → P153

30.00

43.33

56.67

56.67

70.00

85.00

90.00

105.00115.00120.00125.00135.00

配当性向

28.5%

32.6%

33.2%

35.9%

35.4%

38.3%

38.2%

40.5%

41.7%

42.2%

41.7%

43.5%

配当総額

68,795108,033

141,946

141,946

174,843

208,917217,339

248,932

265,727

274,528

278,811

293,495

—

—

—

—

50,000100,000

149,999

150,000

150,000

200,000

200,000

200,000

総還元額

68,795108,033

141,946

141,946

224,843

308,917367,338

398,932

415,727474,528

478,811493,495

総還元率

28.5%

32.6%

33.2%

35.9%

45.4%

56.5%

64.2%

64.6%

65.0%

72.8%

71.2%

72.8%

営業活動によるキャッシュ・フロー

523,908772,207962,249

968,752

884,538

1,161,074

1,061,405

1,029,607

1,323,356

1,682,166

1,468,648

1,078,869

投資活動によるキャッシュ・フロー※ 3(472,992)(546,257)(674,520)(635,745)(667,917)(637,225)(633,847)(714,578)(610,950)(658,925)(761,593)(732,480)

フリー・キャッシュ・フロー※ 4

50,916

225,950

287,729333,006

216,621523,849

427,558

315,028

712,406

1,023,241707,056

346,389(140,249)(105,643)(224,862)(310,528)(299,003)(485,784)(453,168)(310,951)(546,381)(585,571)(727,257)(669,837)

営業収益／売上高
営業利益→ P152→ P152

営業利益率
EBITDA ※ 1
EBITDA マージン
当期純利益／親会社の所有者に帰属する当期利益
設備投資額→ P152→ P155→ P153

自己株式取得額→ P155

財務活動によるキャッシュ・フロー※ 3（注）日本基準とIFRS（16.3 期より適用）で表記が異なる場合は、「日本基準／ IFRS」で記載※ 1 15.3 期において EBITDA 算出式を以下の通り変更
15.3 期まで（日本基準）：EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費＋固定資産除却費
15.3 期以降（IFRS）：EBITDA＝営業利益＋減価償却費および償却費＋固定資産除却費＋減損損失

150※ 2 2012 年 10 月 1 日、2013 年 4 月 1 日ならびに2015 年 4 月 1 日を効力発生日として実施した株式分割調整後の数値。あわせて、過年度も分割調整後の数値を記載※ 3 数値における（ ）表記はマイナス※ 4 営業活動によるキャッシュ・フロー ＋ 投資活動によるキャッシュ・フロー

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

151

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Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示とIR

会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Data

Governance

外部保証

財務・非財務ハイライト（3 月 31 日に終了した各決算期）

財務

営業収益／売上高

1 株当たり配当金

（十億円）
6,000

（円）
150

■ 1 株当たり配当金（左軸） ● 配当性向（右軸）5,500

5,042 5,080

5,000
4,500

5,313

5,447

5,672

4,748

4,573
4,334

5,237

4,270

パーソナルセグメント

164.4

4,466

66.7

その他・調整 ー6.0

3,500

14

15

15

16

17

18

19

日本基準

20

21

4.1%

5 兆 6,718 億円
エネルギー事業収入や、注力領域であるビ
ジネスセグメント、金融事業における収入の増加等により、売上高は前期比 4.1％増となる5 兆 6,718 億円となりました。

23

22

125
100

32.6

33.2

35.9

IFRS

56.67
50

38.3

38.2

85.00

90.00

115.00105.0041.7

40.5

120.00125.00135.00

（%）
60.0
50.0

41.7

43.5

42.2

40.0
30.0

56.67
20.0

43.33

25

10.0

0

0

14

15

日本基準

営業利益

35.4
70.00

75

ビジネスセグメント

4,000

0

前期比

15

16

17

18

19

20

21

22

23

前期比

10.00 円

135.00 円
年間配当金は前期比 10 円増配となる135円、連結配当性向は43.5％となりました。また、2024 年 3 月期は 5 円増配の 140 円を予定し、22 期連続 DPS 成長を目指します。

IFRS

有利子負債
■ 営業利益（左軸） ● 営業利益率（右軸）

（十億円）
1,200

（%）
30.0

1,000

913

963

1,014 1,025

1,037

20.0

19.5

1,061

1,076
25.0

833
800

741
666

663
600

0

15.3

16.2

18.6

19.2

19.1

19.6

ビジネスセグメント
その他・調整 ー1.8

14

15

15

16

17

18

19

日本基準

20

21

20.0

19.0

19.5

パーソナルセグメント

15.6

13.2
3.7

15.0

1.4%

1 兆 757 億円
燃料高騰および通信障害による影響があっにより、営業利益は前期比 1.4％増となる1

495
428

547

573

618

640

651

672

678

0.7%

6,775 億円

前期末比

00.32 倍396

322

営業利益の増加等により、親会社の所有者

有利子負債が増加したものの、親会社の所有者に帰属する持分も増加しており、D/Eレシオは前期末同様、0.32 倍となりました。

に帰属する当期利益は前期比 0.7％増とな

200

る6,775 億円となりました。

100

14

15

日本基準

152

D/Eレシオ
前期比

600

0

社債やリース債務が増加したことにより、有利子負債は前期末比 513 億円増となる1 兆 6,514 億円となりました。

IFRS

700

300

1 兆 6,514 億円

兆 757 億円となりました。

（十億円）
800

400

513 億円

たものの 、売上高の増加やコスト効率化等

当期純利益／親会社の所有者に帰属する当期利益

500

前期末比

0

23

22

前期比

15

16

17

18

19

20

21

22

23

IFRS

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

153

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主要財務・非財務データ

情報開示とIR

財務・非財務ハイライト（3 月 31 日に終了した各決算期）

Material Issues
会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Data

Governance

外部保証

財務

資産

設備投資額（支払ベース）

（十億円）

金融事業の
貸出金・
有価証券
+825

営業債権
及び
その他の債権
+134

その他
+191

11,91811,0848,333 億円

300

5,511

自己株式
ー246

その他
ー11

現金及び現金同等物等が減少したものの、

50

50

金融事業の貸出金・有価証券、営業債権及

5,665

100

100
0

資産は前期末比 8,333 億円増となる11 兆■ 3G

9,176 億円となりました。

18

19

1,541 億円

21
1

1

0

—

■ 4G LTE・5G

152

181

174

211

191

159

■ 共通設備他

207

195

200

167

213

合

360

377

374

378

404

計

0

23

22

1

前期比

前期末比

20

1

2.8%

自己株式の取得はあったものの、当期利益の増加に伴う利益剰余金の増加などによ

20

21

22

23

28

26

22

22

22

20

188

■ その他

173

199

219

228

250

260

347

合

201

225

241

250

272

281

計

572 億円

前期比

82 億円

2,805 億円

モバイルでは、主に4G 関連の投資が減少したことにより、前期比

固定通信含むその他では、主に海外子会社におけるデータセン

572 億円減となる3,471 億円となりました。

ター関連の投資が増加したことにより、前期比 82 億円増となる
2,805 億円となりました。

フリー・キャッシュ・フロー

り、資本は前期末比 1,541 億円増となる5

（十億円）
2,000

兆 6,648 億円となりました。

前期末比

1,000

23

3,607 億円

3,464 億円

1,500

22

19

■ FTTH5 兆 6,648 億円

前期末比

18

3,471 億円

資本
非支配持分
+14

150

200

びその他の債権等が増加したことにより、

利益剰余金
+397

200

250

23

（十億円）

250

350

150

7.5%

22

固定通信 （十億円）
300
含むその他

（十億円）
450
400

11 兆 9,176 億円
前期末比

現金及び
同等物
ー316

前期末比

モバイル

500

営業活動によるキャッシュ・フロー（収入）は、

0と等により、前期比 3,898 億円減となる1 兆金融事業の貸出金の増加幅が大きくなったこ
789 億円となりました。
一方、投資活動によるキャッシュ・フロー
（支出）

-500

-1,000● フリー・キャッシュ・フロー

■ 営業活動によるキャッシュ・フロー

18
428

19
315

20

21

712

1,023

22
707

1,061

1,030

1,323

1,682

1,469

■ 設備投資

(561)

(602)

(615)

(628)

(676)

● EBITDA

(73)

1,560

(113)

4

(31)

(85)

■ その他投資キャッシュ・フロー

154

は、主に4G関連の投資が減少したことにより、

1,599

1,751

1,786

1,813

23
346

前期比 291 億円減となる7,325 億円となりま
した。

1,079

(628)
(105)

1,790

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

155

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主要財務・非財務データ

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会社概要・株式の状況

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Governance

TCFD・TNFD
外部保証「通信」×「金融」の双方向シナジーによる企業成長

財務（3 月 31 日に終了した各決算期）① auとのシナジー

セグメント別業績ハイライト① auとのシナジーと②金融事業の成長により、②金融事業の成長KDDI グループの事業拡大を目指します。

エンゲージメント向上

競争力ある
商品提案

お客さまからの信用

リテンション・クロスセル

au 金利優遇割（住宅ローン）

預金口座・チャージ① auとのシナジー
auサービスと金融のかけ合わせによるエンゲー

au サービス×金融（エンベデッド）

パーソナルセグメント

銀行

クレカ

パーソナルセグメントでは、個人のお客さま向けにサービスを提供しています。日本国内においては、「au」「UQ mobile」「povo」のマルチブランドで提供する5G 通信サービスを中心に、金融、エネルギー、LX などの各種サービスを連携し拡充することで、新たな付加価値・体験価値の提供を目指しています。また、過疎化・高齢化などによる地域社会が抱える課題

証券

ジメント向上PAY②金融事業の成長

au のお客さま

au お客さま基盤の活用と競争力ある商品のご付加価値 ARPU 拡大・長期利用促進提供による事業拡大

金融事業の経済圏拡大に向き合い、地域のパートナーとともに、デジタルデバイド解消とサステナブルな地域共創の実現を目指しています。一方、海外においては、国内で培った事業ノウハウを生かし、ミャンマーとモンゴルの個人のお客さま向けに、通信サービス、金融
サービスおよび映像等のエンターテインメントサービスの提供にも積極的に取り組んでいます。
23.3 期は、エネルギー事業収入や金融事業における収入の増加等により、売上高は前期比 3.5％増となる4 兆 8,336 億円となりました。また、燃料高騰および通信障害による影響があったものの 、売上高の増加やコスト効率化等により、営業① auとのシナジー
前期比

17.7%

■ 営業利益／営業利益率

（十億円）
5,000

（十億円）
1,000

4,669

4,585

4,834

■ 営業利益（左軸）863

約 2 割減

880

（%）
50

4,000

800

40

3,000

600

30

2,000

400

1,000

200

0

21.3期

22.3期

23.3期

0

18.8

21.3期

18.6

22.3期

17.7%と順調に伸びています。

⃝ au をご利用のお客さまが金融サービスを複数ご利用

いただくことで、解約率が低減していく実績が表れて

18.2

23.3期

20

（十億円） ■ EBITDA（左軸）
1,800

1,500
1,200

います。

60

1,526

1,534

1,505

33.3

32.9

31.1

900

50

30
20

10

300

10

0

0

22.3期

23.3期

全体の成⾧を目指します。
23.3 期

22.3 期

au のみ

40

600

21.3期

今後も金融サービスとのクロスユースを進め、グループ（右軸）（%）EBITDAマージン

0＋サービス① ＋サービス① ＋サービス①＋サービス② ＋サービス②＋α

auフィナンシャルホールディングス■ 売上高（単位：億円）■ 営業利益16.6%（単位：億円）

CAGR

75.5%

2,148

金融

※ 2023 年 1 月～ 3 月 au スマートフォン解約率実績。短期解約、グルー
プ内転出、法人契約は含まない②金融事業の成長

CAGR
注力領域

⃝ 23.3 期の金融関連の付加価値 ARPU 収入は前期比＋

さらなる
低減

約 3 割減■ EBITDA ／ EBITDA マージン

（右軸）
営業利益率

867

解約率の低減が挙げられます。

金融サービスの複数利用により、効果が拡大

利益は前期比 1.5％増となる8,803 億円となりました。
■ 売上高

auとのシナジーとして、付加価値 ARPU 収入の増加とau 解約率※金融関連の付加価値 ARPU 収入■ 決済・金融取扱高

CAGR

360

14.3

1,778

1,581

（単位：兆円）

26.2%
11.7

194

KDDI の中期経営戦略である「サテライトグロース戦略」において、金融事業を注力領域の一つとして定義し、通信を核と

9.0

117

してシナジーを発揮することで、新たな領域の成長の加速を目指します。
21.3 期金融事業の中期経営戦略（23.3 期 -25.3 期）
成長ドライバーとなる住宅ローンや
クレジットカード会員数を中心に拡大

銀行口座数

お客さまエンゲージメントの向上

23.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期

中期

ライフネット生命

CAGR 二桁成長

23.3 期■ 預金残高（単位：億円）CAGR
18,94620.0%

22,703（2023 年 6 月）

■ ローン商品残高

CAGR（単位：億円）

29.1%

27,30323,288
13,964

15,979

au PAYカード会員数

880 万（前期比 90 万）
auじぶん銀行口座数

530 万（前期比 53 万）
住宅ローン融資実行額
累計 3 兆円 突破

25.3 期

21.3 期

3 兆円超
通信サービスをご利用のお客さま

主要指標の拡大とともに、売上・営業利益 CAGR 二桁成長を目指す

156

22.3 期

お客さま基盤の拡大

クレカ会員数

住宅ローン残高21.3 期＋75.5%、決済・金融取扱高は＋26.2％と成長しています。

auじぶん銀行
金融各社の成長とクロスユースの促進

売上高・営業利益22.3 期auフィナンシャルホールディングスは順調に業容が拡大中です。21.3 期比の 23.3 期実績の CAGR はそれぞれ、売上高は +16.6%、営業利益は金融グループ内のクロスセルを推進

22.3 期

23.3 期

21.3 期

22.3 期

23.3 期

auとの連携により金融事業の主要アセットが順調に成長中です。21.3 期比の 23.3 期実績の CAGR はそれぞれ、預金残高は＋20.0％、ローン商品残高は＋29.1%と伸長、au PAYカード会員数は 880 万、auじぶん銀行口座数は 530 万、住宅ローン融資実行額累計 3 兆円突破と、お客さま基盤を拡大しています。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

157

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

情報開示とIR

財務・非財務ハイライト（3 月 31 日に終了した各決算期）

Material Issues
会社概要・株式の状況

Data

Governance

TCFD・TNFD
外部保証

ビジネスセグメントの成長戦略

財務DX（NEXT コア）

ビジネスセグメントのお客さまニーズは時間軸に既存通信②コーポレート DX

よって異なります。
①まず、既存通信事業のお客さまニーズを踏ま

ビジネスセグメント

え、DXを提案していきます。
②短 期的な課題である、業務プロセス効率化に

ビジネスセグメントでは、日本国内および海外において、幅広い法人のお客さま向けに、スマートフォン等のデバイス、ネッ
トワーク、クラウド等の多様なソリューションに加え、「TELEHOUSE」ブランドでのデータセンターサービス等を提供しています。5Gによる通信事業の進化と、通信を核とした注力領域の事業拡大を図る「サテライトグロース戦略」の中で、ビジネ

2.0％増となる1,908 億円となりました。
■ 営業利益／営業利益率

（十億円）
1,200

（十億円）
250

997

1,042

1,109

200

800

100

400

（右軸）
営業利益率

187

167

（%）
50

191

16.8

18.0

21.3期

22.3期

0

23.3期

（十億円） ■ EBITDA（左軸）
350

300

40

17.2

50

200
0

■ 営業利益（左軸）■ EBITDA ／ EBITDA マージン

150

600

250

客さまのビジネスモデル変革に貢献します。
解決に貢献していきます。

22.3期

255

282

25.5

26.3

25.4

30
25

信事業のお客さま基盤をベースに、事業領域とID の拡大につながります。

20

ベースとしたさまざまな価値提案を通

20

150

15

じ、複数サービスのご利用に加え、マ

100

10

ネージドによる運用もアウトソースい50

5

ただいた結果、2010 年から2022 年

0にかけ、月額利用料は約 4.5 倍になり

0

21.3期

22.3期

23.3期

ました。

ントの NEXTコア事業を成長の中心としています。

⃝ NEXTコア事業は売上高の CAGR 二桁成長を目指

営業利益
CAGR
二桁成長

22.3 期DX 推進によりNEXT コア事業が事業成長
を牽引

します。

⃝ビジネスセグメントを通信に次ぐ第二の柱として、KDDI グループ連結
営業利益の約 2 割を目指す

CAGR 二桁成長を目指す25.3 期営業利益 CAGR 二桁増益とともにグループ連結営■ NEXTコア売上高

300

282

335

394

200

0

158

21.3期

22.3期

23.3期

複数サービス利用
月額利用料

NEXTコア

約4.5倍

ID

既存通信
（お客さま基盤）

■ 海外

■ 国内

世界７地域で展開

コーポレートDX1,000 億円規模
マネージド、セキュリティやクラウド、
海外 SI・NW 等

日本・北米・中国・欧州・豪州・
中東・インド事業基盤サービス 1,500 億円規模
DC、コンタクトセンター等

北米

欧州
アジア

2020 年
３月末

2,000

1,800

2,450

コネクティッドカーを中
心に、IoT 回線数は順調
に増加

1,000
0

2021 年
３月末

2022 年
３月末

21.3期

22.3期

23.3期

バンコク

2023年5月開業

コネクティビティ
カナダNo.1※
トロント

2023年6月事業譲渡契約

DC事業
売上高

1,000億円超（23.3期実績）

海外売上比率
約７割

2023 年
6 月末

コネクティッドカーに搭載の IoT 回線数は、

3,000

2022年

2022年3月拡張

2022年5月拡張

3,200

2010年

2,000 万回線超コネクティビティフランスNo.1
パリ■ IoT 回線数

国内通信

※出典：peeringdb.com 2023 年 3 月時点

コネクティビティ世界No.1
ロンドン

※

（万回線）
4,000

国内通信

マネージド

データセンター（DC）事業の拡大※

ビジネスセグメント全体で CAGR 二桁成長

各領域が前期比 二桁成長
23.3 期実績

セキュリティ
国際通信

お客さま企業数
国内外の回線数

マネージドによる運用アウトソース

グローバル展開

25.3 期ビジネス DX1,500 億円規模
IoT･DX、および構築・開発

100

領域

業利益比率を約 2 割規模まで高めていきます。

NEXTコアの成長
（十億円）
400

日系メーカー A 社の例
お客さまあたりの
売上

コネクティッドの拡大

ビジネスセグメントの中期経営戦略（23.3 期 -25.3 期）

22.3 期

お客さま理解を深め、通信＋αの価値を提供

事業領域とID拡大＋αの価値を提供していきます。

KDDI の中期経営戦略である「サテライトグロース戦略」において、DX を注力領域の一つとして定義し、ビジネスセグメ

売上高

NEXTコアの推進効果

日系メーカーＡ社の例では、通信を

200

0

23.3期

35

274

NEXTコアを推進していくことで、通

30

10

21.3期

（右軸）（%）EBITDAマージン

DX（NEXTコア）

NEXTコア時間軸

このようにNEXTコアを推進し、お客さまの課題

これからもお客さま理解を深め、通信
注力領域

デジタル BPO
コンタクトセンター

NEXTコアの推進効果

■ 売上高

1,000

データ
ドリブン

③事業基盤サービス

ズには、事業基盤サービスでご支援します。
④ビジネスDX ではデジタルツイン等によってお億円となりました。また、燃料高騰および通信障害による影響があったものの 、売上高の増加等により、営業利益は前期比

デジタルツイン③また、コンタクトセンター等のアウトソースニー

トナー企業との連携によってグローバルにワンストップで提供していきます。また、日本国内の中小企業のお客さまについ23.3 期は、NEXTコア事業の成長によるソリューション収入の増加等により、売上高は前期比 6.4％増となる1 兆 1,088

マネージド
ゼロトラストデータ
ドリブン

はマネージド等のコーポレートDX でご支援しこれらのサービスを通じて得たデータを活用し、ては、連結子会社の KDDIまとめてオフィスグループによる地域に密着したサポート体制を全国規模で実現しています。

ビジネスモデル変革

お客さま ①アウトソース
ニーズ開拓等基盤ます。

スセグメントでは、5G 通信を中心としてIoTやDXなど、お客さまのビジネスの発展・拡大に貢献するソリューションを、パー④ビジネス DX

業務プロセス効率化

データセンターも、コネクティビティを強みに積極展開しています。コネクティビティ

2023年6月末で2,000万回線を超えました。

DC は、大規模な投資が不要な一方、収益性が高いのが特徴です。TELEHOUSE は、国内の主要自動車メーカーへ提供を拡大し、この分野に注力し、市場成長を取り込み、さらなる事業成長を目指します。コネクティ

世界 7 地域で事業展開しています。

ビティで世界 No.1 のロンドンをはじめとする欧州に加え、アジアでは 2023 年 5 月にバンコクで開業、北米ではカナダにも進出し、世界 3 極体制を構築しています。23.3
期にDC 事業の売上高は 1,000 億円を超え、うち海外が約 7 割を占めています。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

159

Introduction
主要財務・非財務データ

Vision
情報開示とIR

財務・非財務ハイライト

Material Issues
会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Governance

Data

外部保証

非財務

（3 月 31 日に終了した各決算期）

第三者保証を受けた最新のデータに
バウンダリ

スコープ1※1
スコープ２※2※3

スコープ３

CO2 排出量21.3 期t%t%

22.3 期tt%

23.3 期
%

単体

t、
％

6,539

0.12

6,581

0.10

5,746

0.09

7,976

0.13

5,747

0.09

エネルギー起源の間接排出

単体

t、
％

1,058,143

18.98

1,041,559

16.13

1,049,105

16.28

1,090,954

17.71

944,87615.23

購入した製品・サービス

単体

t、
％

3,347,946

60.05

3,529,472

54.65

3,581,713

55.57

3,373,587

54.77

3,388,959

54.64

資本財

単体

t、
％

875,31815.70

1,584,908

24.54

1,486,988

23.07

1,367,518

22.20

1,464,526

23.61

スコープ1、
2に 含まれない燃料および エネルギー関連活動

単体

t、
％

37,1040.67

40,1880.62

41,7290.65

43,9500.71

153,839

2.48

輸送、
配送
（上流）

単体

t、
％

8,777

0.16

7,408

0.11

7,183

0.11

12,035

0.20

6,292

0.10

事業から出る廃棄物

単体

t、
％

710

0.01

413

0.01

464

0.01

485

0.01

464

0.01

出張

単体

t、
％

5,012

0.09

4,955

0.08

662

0.01

908

0.01

6,114

0.10

雇用者の通勤

単体

t、
％

4,034

0.07

5,043

0.08

1,897

0.03

2,430

0.04

2,088

0.03

リース資産
（上流）

単体

t、
％

1,133

0.02

784

0.01

514

0.01

527

0.01

527

0.01

輸送、
配送
（下流）

単体

t、
％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

販売した製品の加工

単体

t、
％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

販売した製品の使用

単体

t、
％

229,913

4.12

237,008

3.67

268,7544.17

259,227

4.21

228,485

3.68

販売した製品の廃棄

単体

t、
％

344

0.01

205

0.00

150

0.00

127

0.00

979

0.02

単体

t、
％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

フランチャイズ

単体

t、
％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

投資

単体

t、
％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

スコープ３合計

単体

t、％4,510,291

80.90

5,410,384

83.77

5,390,054

83.63

5,060,794

82.16

5,252,273

スコープ1＋2排出量合計

単体t1,064,683

1,048,140

1,054,850

1,098,929

950,622

84.67

単体

t

5,574,974

6,458,524

6,444,904

6,159,723

6,202,895

スコープ1排出量

燃料

連結

t

25,511

25,16925,42027,68788,383

スコープ２排出量※2（マーケットベース）

電力、
蒸気・冷温水連結

t1,369,942

1,352,131

1,296,381

1,492,048

1,318,013

連結t

1,395,453

1,377,300

1,321,801

1,519,735

1,406,396

電力、蒸気・冷温水連結t1,486,429

1,486,924

1,475,724

1,614,118

1,475,170

電力消費量

単体

千kWh

2,151,456

2,262,524

2,357,458

2,468,974

2,216,734

電力消費量

連結

千kWh

2,930,568

3,079,800

3,198,506

3,634,732

3,387,049

電気消費量のうち再生可能エネルギー電力消費量

連結

千kWh

158,338

169,349

338,319

379,173488,544

スコープ1＋2排出量合計（マーケットベース）

330

544

345

364

546

863,416

903,111

947,613

1,009,802

1,039,214

燃料消費量

燃料消費量

単体

KL

エネルギー使用量

設備系センターのエネルギー使用量

単体

千kWh

再生可能エネルギー（事業）

再生エネルギー発電量

単体

千kWh

17,99817,406

17,566

17,664

16,649

水使用量

水使用量（水道水または上水、中水、井水（ただし下水を除く）
）

連結

m3

730,259

674,869

1,156,206

1,630,890

2,050,273

産業廃棄物排出量（非有害産業廃棄物（通信設備、
自社ビルの生活ゴミ）
）

連結

t

廃棄物

紙資源

携帯電話リサイクルの推進

従業員数

勤続年数

離職率

採用
障がい者雇用促進

女性活躍推進160

20.3 期

%

リース資産
（下流）

スコープ2排出量（ロケーションベース）

電力消費量19.3 期t

直接排出

スコープ1＋2＋3排出量合計

連結

単位

※4

3,303

3,753

3,319

4,822

4,216

マテリアルリサイクル量

連結

t

—

—

—

—

1,571

紙消費量

単体

t

10,853

9,512

8,798

5,313

6,809

※8

請求書のWEB化による紙削減量

単体

t

4,041

4,207

4,962

5,180

5,358

携帯電話などの回収数（本体、電池、充電器含む）

単体

万台

288

279

258

260

217

マテリアルリサイクル率

単体

％

99.8

99.8

99.8

99.8

99.8

連結従業員数

連結名41,99644,95247,32048,82949,659連結外国人従業員数

連結

名

4,208

4,393

4,581

5,111

5,833

平均勤続年数
（男性）

単体

年

18.2

18.4

18.3

17.7

18.0

平均勤続年数
（女性）

単体

年

15.7

15.9

15.5

15.6

15.6

離職率
（男性）

単体

％

1.30

1.30

1.09

2.13

2.45

離職率
（女性）

単体

％

1.96

2.03

1.47

2.44

2.97

新卒女性比率

単体

％

36.9

31.1

32.4

33.6

33.9

中途採用比率

単体

％

27.5

32.7

38.1

39.7

45.0

障がい者雇用率※5

単体

％

2.54

2.53

2.50

2.58

2.54

管理職に占める女性労働者の割合※6

単体

％

—

—

—

—

8.6

男性労働者の育児休業取得率

単体

％

—

—

—

—

71.8

労働者の男女の賃金の差異※7

単体

％

—

—

—

—

77.0

を付しています注記※ 1 重 油、軽 油、灯 油、都市ガス※ 2 CO2 排出量算出について、電力消費量の排出量は電気事業者別排出係数を使用※ 3 環境省「サプライチェー
ンを通じた温室効果ガ
ス排出量の算定に関する基本ガイドラインの概要」に記載されている排出係数を使用※ 4 重 油、軽 油、灯 油（都市ガス、LPガスを除く）。
「地球温暖化対策の推進に関する法律」（温対法）に基づく温 室 効 果
ガスの算出・報告公表
制度において適用される排出係数を使用※ 5 KDDI 単体および認定を受けたKDDIチャレン
ジド、KDDI エンジニア
リングで雇用されている障がい者を対象として算出。実績は翌年度
6 月時点の数値を掲載※ 6 22.3 期より人事制度改定により「経営基幹職」
を 対 象。23.3 期 は2023 年 4 月 1 日 時 点の比率。受入出向者は除外し、在籍出向者は包含※ 7 全労働者※ 8 主な子会社

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

161

Introduction
主要財務・非財務データ

Vision
情報開示とIR

財務・非財務ハイライト（3 月 31 日に終了した各決算期）

Material Issues
会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Data

Governance

外部保証

非財務

男性労働者の育児休業取得率
会社名KDDI 株式会社

管理職に占める女性労働者の割合
会社名KDDI 株式会社
JCOM 株式会社

管理職に占める
女性労働者の割合（％）※１

備考※ 2

8.6

⃝基準日：2023 年４月１日時点⃝受入出向者は除外し、在籍出向者は包含

17.9⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は除外し、在籍出向者は包含

中部テレコミュニケーション株式会社

2.8⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

ビッグローブ株式会社

7.1⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

株式会社エナリス

20.8⃝基準日：2023 年４月１日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

沖縄セルラー電話株式会社

9.5⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

株式会社 KDDI エボルバ

17.3

⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は除外し、在籍出向者は包含

KDDIまとめてオフィス株式会社

7.6⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

KDDI エンジニアリング株式会社

2.1⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

KDDI Sonic-Falcon 株式会社

8.8

⃝基準日：2023 年４月１日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

KDDI プリシード株式会社

50.0⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者と在籍出向者を除外

Supership 株式会社

16.7

⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

48.0⃝基準日：2022 年 10 月１日時点⃝受入出向者は除外し、在籍出向者は包含

株式会社イーオン
auコマース& ライフ株式会社
auじぶん銀行株式会社
KCJ GROUP 株式会社
OTNet 株式会社株式会社 KDDIテクノロジー

16.4⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

7.6⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

47.5⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

3.7⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者は包含し、在籍出向者は除外

6.9※ 1 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成 27 年法律第 64 号）の規定に基づき算出しています※ 2 基準日、および、受入出向者と在籍出向者の集計有無は備考欄に記しています⃝基準日：2023 年３月 31 日時点⃝受入出向者と在籍出向者を除外

男性の育児休業取得率（％）※１, 2

備考
※4

71.8

育児休業および育児目的休暇の取得割合を算出※3

JCOM 株式会社59.8

育児休業の取得割合を算出

中部テレコミュニケーション株式会社

39.1

育児休業の取得割合を算出

ビッグローブ株式会社

41.7

育児休業の取得割合を算出

株式会社エナリス

66.7

育児休業の取得割合を算出

株式会社 KDDI エボルバ

56.0

育児休業の取得割合を算出

沖縄セルラー電話株式会社

100.0

※3
※3
※3
※3
※4

育児休業および育児目的休暇の取得割合を算出※3KDDI エンジニアリング株式会社

29.4

育児休業の取得割合を算出

KDDI Sonic-Falcon 株式会社65.0

育児休業の取得割合を算出

KDDI プリシード株式会社

122.2

育児休業の取得割合を算出

Supership 株式会社66.7

育児休業の取得割合を算出

株式会社イーオン

57.1

育児休業の取得割合を算出

auコマース& ライフ株式会社

76.9

育児休業および育児目的休暇の取得割合を算出

※3
※3
※3
※3
※4

※3

auじぶん銀行株式会社

40.0

育児休業の取得割合を算出

株式会社 mediba

90.9

育児休業および育児目的休暇の取得割合を算出

KCJ GROUP 株式会社

12.5

育児休業の取得割合を算出

OTNet 株式会社

71.4

育児休業の取得割合を算出

アイレット株式会社35.3

育児休業の取得割合を算出

※4

※3
※3
※3

※ 1 いずれも 2022 年 4 月 1 日～ 2023 年３月 31 日を集計期間としています※ 2 集計方法として、いずれも受入出向者は含まず、在籍出向者を含めて算出しています※ 3 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第 76 号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第 25 号）第 71 条の４第１号における育児休業等の取得割合を算出しています※ 4 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第 76 号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第 25 号）第 71 条の４第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出しています

労働者の男女の賃金の差異
会社名

労働者の男女の賃金の差異（％）※１, 2
全労働者

正社員

パート・有期社員

KDDI 株式会社

77.0

78.0

84.2

JCOM 株式会社

72.3

73.6

73.6

中部テレコミュニケーション株式会社

73.2

73.4

76.3

ビッグローブ株式会社

75.9

75.8

67.6

株式会社エナリス

71.4

73.4

44.1

沖縄セルラー電話株式会社

74.4

73.1

※３

株式会社 KDDI エボルバ

65.7

73.9

78.6

KDDIまとめてオフィス株式会社

88.6

88.4

93.7

KDDI エンジニアリング株式会社

75.3

74.1

125.1

KDDI Sonic-Falcon 株式会社

88.7

85.1

89.4

KDDI プリシード株式会社

91.2

90.1

97.5

Supership 株式会社

106.4

77.4

206.5

株式会社イーオン

91.3

80.2

93.7

auコマース& ライフ株式会社

81.9

85.7

94.8

auじぶん銀行株式会社

73.1

73.7

56.8

株式会社 mediba

75.3

77.2

98.9

KCJ GROUP 株式会社

64.7

68.8

92.7

OTNet 株式会社

72.9

73.3

63.7

アイレット株式会社

74.4

74.8

83.9

※ 1 いずれも直近事業年度における男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しています※ 2 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成 27 年法律第 64 号）の規定に基づき算出しています※ 3 全て男性のため算出していません

162

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

163

Introduction
主要財務・非財務データ

Vision
情報開示とIR

Material Issues
会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Governance

Data

外部保証

連結財務諸表 （注記事項などの詳細情報は、KDDI WEB サイト掲載の「第 39 期有価証券報告書」をご参照ください。）
連結財政状態計算書
KDDI 株式会社および子会社
22.3 期および 23.3 期

百万円

22.3 期

百万円

23.3 期

22.3 期

23.3 期借入金及び社債

921,616

914,233

金融事業の預金33,24064,829

リース負債

279,265

286,437

その他の長期金融負債

14,19810,309

退職給付に係る負債

12,496

11,739

繰延税金負債

144,776

188,101

引当金70,07352,414契約負債

71,08376,258

その他の非流動負債

11,015

12,366

1,557,762

1,616,687

借入金及び社債

286,505

337,961

営業債務及びその他の債務

負債及び資本

資産

負債

非流動資産

非流動負債

有形固定資産2,585,481

2,595,721

使用権資産

387,669

393,935

のれん

540,962541,058

無形資産

1,025,223

1,048,396

持分法で会計処理されている投資244,515

255,290

金融事業の貸出金

1,335,111

2,038,403

金融事業の有価証券

338,285

411,063

その他の長期金融資産

329,268

304,106

退職給付に係る資産

44,72062,911

繰延税金資産12,33012,203

契約コスト

548,704

637,534

その他の非流動資産

25,08329,924

7,417,350

8,330,544

非流動資産合計

非流動負債合計
流動負債

834,496

801,927

金融事業の預金2,184,264

2,652,723

コールマネー141,348——

244,111

112,719

112,805

債券貸借取引受入担保金
リース負債
その他の短期金融負債

6,894

126,874

129,404

引当金25,641

25,398

契約負債

86,091

82,242

流動資産

2,620

未払法人所得税

棚卸資産

74,511

99,0382,311,694

2,445,250

金融事業の貸出金

255,266

304,557

コールローン

45,06453,944

その他の短期金融資産

67,15460,158

未収法人所得税

2,904

2,663

営業債権及びその他の債権

その他の流動資産113,822

141,236

現金及び現金同等物

796,613480,252

3,667,028

3,587,098

11,084,379

11,917,643

流動資産合計
資産合計

164

その他の流動負債

215,397242,712

4,015,953

4,636,176

5,573,715

6,252,863

資本金141,852

141,852

資本剰余金279,371

279,371

流動負債合計負債合計
資本
親会社の所有者に帰属する持分

自己株式(299,827)(545,833)

利益剰余金4,818,117

5,215,177

43,074

31,841

4,982,586

5,122,409

528,077

542,370

その他の包括利益累計額
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計

5,510,663

5,664,780

負債及び資本合計

11,084,379

11,917,643

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

165

Introduction
主要財務・非財務データ

Vision
情報開示とIR

Material Issues
会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Data

Governance

外部保証

連結損益計算書

連結持分変動計算書

KDDI 株式会社および子会社
22.3 期および 23.3 期

百万円

KDDI 株式会社および子会社
22.3 期および 23.3 期

22.3 期

23.3 期

売上高5,446,708

売上原価

5,671,762

2,984,589

3,260,030

売上総利益

2,462,119

2,411,731

販売費及び一般管理費

1,422,539

1,408,391

その他の収益21,001

71,6292021 年 4 月 1 日

その他の費用

5,781

3,790

持分法による投資利益

5,791

4,569

当期包括利益

営業利益

1,060,592

1,075,749

金融収益

10,202

金融費用
その他の営業外損益

2021 年 4 月 1 日～ 2022 年 3 月 31 日

百万円

親会社の所有者に帰属する持分
資本金

資本
剰余金

自己株式

141,852

278,675(86,719) 4,409,000

当期利益

—

—

—

10,175

その他の包括利益

—

—

7,746

8,658

1,448

612

当期包括利益合計—

税引前当期利益

1,064,497

1,077,878

法人所得税費用

331,957

339,484

剰余金の配当当期利益

732,540

738,394

672,486

677,469

当期利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益

60,05460,926

732,540

738,394円

22.3 期

23.3 期

基本的 1 株当たり当期利益

300.03310.25

希薄化後 1 株当たり当期利益

299.73310.12

親会社の所有者に帰属する 1 株当たり当期利益

利益
剰余金

その他の包括
利益累計額

合計

非支配
持分

資本合計

16,912

4,759,720

499,749

5,259,469

672,486—

672,486

60,054

732,540——

34,182

34,182

7,308

41,490——672,486

34,182

706,668

67,362774,029———(271,389)—(271,389)(31,864)(303,253)

 の他の包括利益累計額からそ利益剰余金への振替

—

—

—

8,020

(8,020)———

自己株式の取得及び処分

—

(60)

(213,763)——(213,822)—(213,822)

 配継続子会社に対する
支
持分変動

—

(229)

—

—

—

(229)

(7,170)(7,399)

その他

—

984

655

—

—

1,639

—

1,639

—

696

(213,108)(263,369)(8,020)(483,801)(39,034)(522,835)

141,852

279,371(299,827) 4,818,117

43,074

4,982,586

528,077

5,510,663

所有者との取引額等所有者との取引額等合計
2022 年 3 月 31 日

2022 年 4 月 1 日～ 2023 年 3 月 31 日

百万円

親会社の所有者に帰属する持分

連結包括利益計算書
KDDI 株式会社および子会社
22.3 期および 23.3 期

当期利益

百万円

22.3 期

23.3 期732,540

738,394

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
確定給付型年金制度の再測定額

5,201

12,526

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の公正価値変動額

9,001(24,837)

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分相当額

自己株式

その他の包括
利益累計額

合計

非支配
持分

資本合計

141,852

279,371(299,827) 4,818,117

43,074

4,982,586

528,077

5,510,663

当期利益

—

—

—

677,469—

677,469

60,926738,394

その他の包括利益

—

—

—

—

766

766

6,729

7,495

当期包括利益合計———

677,469766

678,235

67,655745,890

剰余金の配当———(288,394)—(288,394)(46,225)(334,618)その他の包括利益累計額から利益剰余金への振替———

11,999(11,999)———

自己株式の取得及び処分

—

(41)

(250,152)——(250,192)—(250,192)

2022 年 4 月 1 日

利益
剰余金

当期包括利益所有者との取引額等

(6)

(555)

14,195(12,865)

キャッシュ・フロー・ヘッジ

2,422(1,042)

在外営業活動体の換算差額

23,891

19,935

自己株式の消却—(5,313)

5,313

—

—

—

—

—

981

1,467

27,294

20,360

 益剰余金から資本剰余金へ
利
の振替

—

4,014

—

(4,014)

—

—

—

—

 配継続子会社に対する
支
持分変動

—

(445)

—

—

—

(445)

(7,137)(7,582)

その他

—

1,786

(1,167)

—

—

619

—

619

—

1

(246,005)(280,408)(11,999)(538,412)(53,361)(591,773)

141,852

279,371(545,833) 5,215,177

31,841

5,122,409

542,3705,664,780

合計純損益に振り替えられる可能性のある項目

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分相当額
合計
その他の包括利益合計

41,4907,495

当期包括利益合計

774,029745,890

当期包括利益合計の帰属

166

資本金

資本
剰余金

親会社の所有者

706,668

678,235

非支配持分

67,36267,655

合計

774,029745,890（注）上記の計算書の項目は税引後で開示しています

所有者との取引額等合計
2023 年 3 月 31 日

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

167

Introduction
主要財務・非財務データ

Vision
情報開示とIR

Material Issues
会社概要・株式の状況

TCFD・TNFD

Data

Governance

外部保証

情報開示とIR

連結キャッシュ・フロー計算書
KDDI 株式会社および子会社
22.3 期および 23.3 期

百万円

22.3 期

23.3 期1,064,497

1,077,878

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前当期利益

減価償却費及び償却費減損損失持分法による投資損益（利益）
固定資産売却損益（利益）
受取利息及び受取配当金
支払利息

営業債権及びその他の債権の減少額（増加額）

営業債務及びその他の債務の増加額（減少額）
金融事業の貸出金の減少額（増加額）
金融事業の預金の増加額（減少額）
コールローンの減少額（増加額）
コールマネーの増加額（減少額）

債券貸借取引受入担保金の増加額（減少額）

棚卸資産の減少額（増加額）

退職給付に係る資産の減少額（増加額）
退職給付に係る負債の増加額（減少額）
その他
小計

利息及び配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
法人所得税の還付額

営業活動によるキャッシュ・フロー合計

728,101
2,689

697,152
2,354(5,791)(4,569)(7,022)(9,914)(1,393)
6,681

7,142

(104,796)(207,966)
367,415(11,218)(84,111)
10,620(6,499)(374,768)
7,641と適切な情報提供に取り組んでいます。 ※取締役会の決議事項

IR 基本方針

活動指針 3カ条

営の最重点事項と位置付け、企業価値経営の実践、積極的で、株主・投資家さまとの長期的な信頼関係を構築し、企(8,881)

な情報開示、コミュニケーションの充実をお約束いたします。

業価値の最大化を図ります。

500,047(24,421)

1,831,655

特に、決算期に開示する決算情報については、「ディスクロージャー委員会」を設けて集中的に審議を行い、経営の透明性の向上(752,583)(4,577)387

また、「IR 基本方針※」を WEB サイト上で公開し、IR 活動についての基本的な考え方や情報開示の体制などを説明しています。

KDDI は、以下の活動指針に基づいた IR を実施すること(141,348)(6,357)

規程」などにのっとり、株主・投資家の皆さまに分かりやすい形で、適時かつ公平な情報の開示を継続的に行っています。

KDDIは、株主・投資家の皆さまとの信頼関係の構築を経

5,396

25,532—

KDDI は、投資判断に影響を与える会社情報について、金融商品取引法および東京証券取引所が定める「有価証券上場(1,581)(51,616)
16,403

考え方

244,111

企業価値経営の実践開かれた IR を目指します(18,190)(757)(105,347)

1,361,693
13,468

企業価値の最大化

株主・投資家さまとの信頼関係(6,768)(292,659)
3,134

能動的な IR を実施します
組織的な IR を展開します

積極的な情報開示

1,468,648

1,078,869(425,800)(394,652)(249,767)(239,473)

23.3 期の IR 活動

277,300

311,511

コミュニケーションの充実

コミュニケーションの充実

投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形資産の取得による支出

金融事業の有価証券の取得による支出

金融事業の有価証券の売却または償還による収入
その他の金融資産の取得による支出

その他の金融資産の売却または償還による収入
関連会社株式の取得による支出

子会社及び関連会社株式の売却による収入

その他

投資活動によるキャッシュ・フロー合計

2,118(339,393)(12,822)
7,165

3,754

(385,468)(8,900)1,892(9,974)(9,847)

催しています。加えて、決算ごとには、取締役・ IR 部等が欧米・アジア等の機関投資家と個別ミーティングを行い、KDDI(12,015)(11,297)の財務状況・今後の戦略等について説明をしています。23.3 期は対面や訪問、オンラインミーティングを適宜活用し、延べ1,595(761,593)—(732,480)

社債発行及び長期借入による収入

社債償還及び長期借入返済による支出

リース負債の返済による支出

非支配持分からの子会社持分取得による支出

非支配持分への子会社持分の一部売却による収入

非支配持分からの払込みによる収入
自己株式の取得による支出
配当金の支払額

非支配持分への配当金の支払額
その他

財務活動によるキャッシュ・フロー合計

現金及び現金同等物に係る換算差額

現金及び現金同等物の増加額（減少額）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

168

650 回のミーティングを実施しました（国内・海外での証券会社主催のカンファレンス参加 13 回を含む）。引き続きコミュ
ニケーションの充実に継続的に取り組んでいきます。

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入の純増加額（減少額）

経営陣からKDDI の業績を直接説明する場として、四半期決算開示とともにアナリスト・機関投資家向け決算説明会を開17—

49,983200,000(73,375)(200,500)(12,619)(7,002)(130,848)
6,750
108

—

49

(250,152)(32,164)(46,810)(1)(287,117)(0)(727,257)(669,837)(13,189)(316,361)

796,613480,252

7,012

809,802

経営戦略上の貴重なご意見として参考にしています。

(128,288)(213,763)(271,362)

また、株主・投資家の皆さまよりいただいたご意見については、経営層のみならず、社内にも幅広く情報共有し、事業戦略・

7,087

796,613

積極的な情報開示
決算説明会の模様をWEB サイトにて動画配信しており、同じ内容を英語でもご覧いただけるようご用意しています。
また、決算短信をはじめとした各種決算資料、財務・業績データ、コーポレート・ガバナンス関連情報など、掲載情報の充実を図っています。こうした情報は、マルチデバイスに対応した WEB サイトのほか IRアプリでもご覧いただけます。
スモールミーティングにおいては、一部説明会について、KDDI の WEB サイトでオンデマンド配信を実施しています。
KDDI の IR 活動の成果として、23.3 期は、大和インベスター・リレーションズ株式会社の「2022 年インターネットIR 表彰・優秀賞」に選ばれたほか、日興アイ・アール株式会社の「 2022 年度全上場企業ホームページ充実度ランキング」では最優
秀サイトに選出されるなど、高い評価をいただくことができました。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

169

Introduction
主要財務・非財務データ

Vision
情報開示とIR

会社概要

Material Issues
会社概要・株式の状況

Governance

TCFD・TNFD

Data

外部保証

外部保証
（2023 年 3 月 31 日時点）

環境データ

社名

KDDI 株式会社

創業

1984 年 6 月 1 日（KDDI は 2000 年 10 月 DDI、KDD、IDO の 3 社合併により発足）

事業内容

電気通信事業本社所在地〒102-8460

東京都千代田区飯田橋三丁目 10 番 10 号

■ LRQA による第三者保証（限定的保証）〈対象データ〉
LRQA独
独立保証声明書KDDI 株式会社のサステナビリティレポート 2023 に掲載される 2021 年度
環境データに関する保証
この保証声明書は、契約に基づいて KDDI 株式会社に対して作成されたものである。

本店所在地〒163-8003

東京都新宿区西新宿二丁目 3 番 2 号

代表取締役社長 CEO

髙橋 誠

資本金

141,852 百万円

従業員数

49,659 名（連結ベース）

保証業務の条件LRQA は、KDDI 株式会社（以下、会社という）からの委嘱に基づき、サステナビリティレポート 2023 に掲載
される 2021 年度（2021 年 4 月 1 日～2022 年 3 月 31 日）の環境データ（以下、報告書という）に対して、検証人の専門的判断による重要性水準において、ISAE3000 (Revised) 及び温室効果ガス（GHG）排出量については ISO14064-3:2019 を用いて、限定的レベルの独立保証業務を実施した。
LRQA の保証業務は、会社とその国内外連結対象子会社における運営及び活動1に対して、以下の要求事項を対象とする。
• 以下の選択されたデータに対して、会社の定める報告手順への適合性の検証• 以下の選択された環境データの正確性、信頼性の評価 2 3- スコープ 1 GHG 排出量（tCO2e）- スコープ 2 GHG 排出量（マーケットベースおよびロケーションベース）（tCO2e）- エネルギー使用量（MWh）- 水使用量（m3）- 廃棄物処理量（トン）
保証業務の範囲は、報告書に言及されている上記に明示した以外の組織のサプライヤー、業務委託先、その他第三者のデータおよび情報を除く。

LRQA の意見
LRQA の保証手続の結果、会社が全ての重要な点において、• 自らの定める基準に従って報告書を作成していない• 正確で信用できる環境データを開示していない
ことを示す事実は認められなかった。
この保証声明書で表明された検証意見は、限定的保証水準4、及び検証人の専門的判断に基づいて決定され
た。

保証手続

1
2
3
4

バウンダリは KDDI グループの国内外連結子会社 102 社である。
サステナビリティレポート 2023 において✓マークを付した環境データについて限定的保証業務を行 った。
GHG の定量化は固有の不確かさが前提となる。
限定的保証業務の証拠収集は、合理的保証業務に比べて少ない範囲で行われ、各拠点を訪問して元データを確認するより集計された
データに重点を置いている。従って、限定的保証業務で得られる保証水準は合理的保証業務が行われた場合に得られる保証に比べて実質的に低くなる。
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証券コード（2023 年 3 月 31 日時点）

9433

発行可能株式総数

4,200,000,000 株

発行済株式総数

2,302,712,308 株

株主数420,608 名••••

報告書内に重大な誤り、記載の脱漏及び誤表記が無いことを確認するための、会社のデータマネジメン
トシステムを審査した。LRQA は、内部検証を含め、データの取扱い及びシステムの有効性をレビューすることにより、これを行った。
データの収集と報告書の作成に関わる主たる関係者へのインタビューを行った。
サンプリング手法を用いて、集計されたデータの再計算と元データとの突合を行った。
集計された 2021 年度の環境データ並びに記録の検証を行った。
沖縄セルラー電話株式会社、および小山ネットワークセンターに対するデータマネジメントシステムの有効性の確認は、電子メール、WEB 会議システムを使用したリモート検証により実施した。

観察事項
保証業務における観察事項は以下の通りである。
会社は、継続して GHG 排出量の完全性、正確性、信頼性を維持・向上することが期待される。特に、連結対象子会社のデータ管理を向上させ、データの正確性と信頼性を向上させることが期待される。

基準、適格性及び独立性
LRQAはISO14065“温室効果ガス－認定又は他の承認形式で使用するための温室効果ガスに関する妥当性確
認及び検証を行う機関に対する要求事項”、ISO17021-1 “適合性評価－マネジメントシステムの審査及び認証を行う機関に対する要求事項 – 第1部：要求事項”に適合する包括的なマネジメントシステムを導入し、維持している。これらは国際会計士倫理基準審議会による国際品質管理基準1と職業会計士の倫理規定における要求も満たすものである。
LRQAは、その資格、トレーニング及び経験に基づき、適切な資格を有する個人を選任することを保証する。
全ての検証及び認証結果は上級管理者によって内部でレビューされ、適用された手続が正確であり、透明であることを保証する。
LRQAが会社に対して実施した業務はこの検証のみであり、それ自体が我々の独立性あるいは中立性を損なうものではない。
2023 年 2 月 22 日

署名
LRQA の責任は、会社に対してのみ負うものとする。本声明書の脚注で説明されている通り、LRQA は会社以外へのいかなる義務または責任を放棄する。会社は報告書内の全てのデータ及び情報の収集、集計、分析、公表、及び報告書の基となるシステムの効果的な内部統制の維持に対して責任を有するものとする。報告書
は会社によって承認されており、その責任は会社にある。

LRQA の保証業務は、ISAE3000 (Revised) 及び GHG 排出量については ISO14064-3:2019 に従って実施された。
保証業務の証拠収集プロセスの一環として、以下の事項が実施された。

株式の状況

•

■ 所有者別分布状況

由岐中 一順主任検証人
LRQA リミテッド
神奈川県横浜市西区みなとみらい 2-3-1
LRQA reference: YKA4005450⃝スコープ 1 GHG 排出量⃝スコープ 2 GHG 排出量（マーケットベースおよびロケーションベース）⃝エネルギー使用量⃝水使用量⃝廃棄物処理量クイーンズタワーA 10F

LRQA, its affiliates and subsidiaries, and their respective officers, employees or agents are, individually and collectively, referred to in this clauseas 'LRQA'. LRQA assumes no responsibility and shall not be liable to any person for any loss, damage or expense caused by reliance on theinformation or advice in this document or howsoever provided, unless that person has signed a contract with the relevant LRQA entity for theprovision of this information or advice and in that case any responsibility or liability is exclusively on the terms and conditions set out in that
contract.
The English version of this Assurance Statement is the only valid version. LRQA assumes no responsibility for versions translated into otherlanguages.
This Assurance Statement is only valid when published with the Report to which it refers. It may only be reproduced in its entirety.
Copyright © LRQA, 2023.

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■ 早稲田大学による第三者検証（限定的保証）〈対象データ〉

金融機関 25.43%

その他の法人⃝スコープ 3 温室効果ガス排出量31.93%

2,303
百万株

個人・その他（自己株式含む）
11.65%

金融商品取引業者
4.63%
外国法人など26.36%■ 大株主
氏名または名称

所有株式数（株）

持株比率（議決権比率）※（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

346,662,400

16.06

京セラ株式会社

335,096,000

15.52

トヨタ自動車株式会社

316,794,400

14.67

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

146,907,800

6.80

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

32,864,175

1.52

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券株式会社

21,656,856

1.00

JP MORGAN CHASE BANK 385781

21,410,133

0.99

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

21,275,738

0.98

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

20,267,366

0.93

JP モルガン証券株式会社

19,468,688

0.90※持株比率（議決権比率）は、自己株式（144,271,545株：2023年3月31日時点）を除いて算定しています。また、役員報酬BIP信託が所有するKDDI株式（1,319,384
株：2023 年 3 月 31 日時点）は議決権を有する株式に含めて算定していますが、KDDI は同株式における議決権を行使しないものとしています。なお、持株比率（議決権比率）は小数点第三位を四捨五入の上、算定しています。

170

社会データ
■ PwC サステナビリティ合同会社による第三者保証（限定的保証）〈対象データ〉⃝管理職に占める女性労働者の割合⃝男性労働者の育児休業取得率⃝労働者の男女の賃金の差異



第三者保証

KDDI サステナビリティ統合レポート 2023

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